Trendnota Arbeidszaken Overheid 2009; Brief van de Minister van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties
Staten-Generaal — Kamerstuk 
Datum: 2019-09-24 00:00:00.000000
Rechtsgebied: Wetgeving


(function (window, document, dataLayerName, id) {
 window[dataLayerName] = window[dataLayerName] || [], window[dataLayerName].push({ start: (new Date).getTime(), event: "stg.start" }); var scripts = document.getElementsByTagName('script')[0], tags = document.createElement('script');
 function stgCreateCookie(a, b, c) { var d = ""; if (c) { var e = new Date; e.setTime(e.getTime() + 24 * c * 60 * 60 * 1e3), d = "; expires=" + e.toUTCString() } document.cookie = a + "=" + b + d + "; path=/; Secure" }
 var isStgDebug = (window.location.href.match("stg_debug") || document.cookie.match("stg_debug")) && !window.location.href.match("stg_disable_debug"); stgCreateCookie("stg_debug", isStgDebug ? 1 : "", isStgDebug ? 14 : -1);
 var qP = []; dataLayerName !== "dataLayer" && qP.push("data_layer_name=" + dataLayerName), qP.push("use_secure_cookies"), isStgDebug && qP.push("stg_debug"); var qPString = qP.length > 0 ? ("?" + qP.join("&")) : "";
 tags.async = !0, tags.src = "https://koop.piwik.pro/containers/" + id + ".js" + qPString, scripts.parentNode.insertBefore(tags, scripts);
 !function (a, n, i) { a[n] = a[n] || {}; for (var c = 0; c < i.length; c++)!function (i) { a[n][i] = a[n][i] || {}, a[n][i].api = a[n][i].api || function () { var a = [].slice.call(arguments, 0); "string" == typeof a[0] && window[dataLayerName].push({ event: n + "." + i + ":" + a[0], parameters: [].slice.call(arguments, 1) }) } }(i[c]) }(window, "ppms", ["tm", "cm"]);
 })(window, document, 'dataLayer', 'f8b9eee5-8d9c-4ea1-abd5-83e174f29813');
 
 
 
Direct naar content
Navigatie
Contextinformatie
Publicatie
Acties
Gerelateerde informatie

Menu

U bent nu hier: 
Publicaties
Officiële publicaties

Inloggen

Primaire navigatie

Andere sites binnen Overheid.nl
Home
Uitgebreid zoeken
Mijn abonnementen
Help

Andere sites binnen Overheid.nl

Berichten over uw Buurt
Zoals vergunningen, bouwplannen en lokale regelgeving.

Rondom uw woonadres
Rondom een zelfgekozen adres

Dienstverlening
Zoals belastingen, uitkeringen en subsidies.

Naar dienstverlening

Beleid & regelgeving
Officiële publicaties van de overheid.

Naar beleid & regelgeving

Contactgegevens overheden
Adressen en contactpersonen van overheidsorganisaties.

Naar overheidsorganisaties

 
 
 
U bent hier:

Home

Kamerstuk 31701, nr. 12

 
 
 

Kamerstuk

Datum publicatie
Organisatie
Vergaderjaar
Dossier- en ondernummer
Datum brief

18-03-2009

Tweede Kamer der Staten-Generaal

2008-2009

31701 nr. 12

10-03-2009

 

 

 
 
 Toon meer van: Extra informatie
 
 

 
 

Informatie over publicatie

 

 

 
 Toon meer van: Gerelateerd
 
 

 
 Publicaties in kamerdossier

Kamerdossier 31701Toon alle publicaties in het hoofddossier

 

 
 
 Geconsolideerde regelgeving

 

 
 
 Geconsolideerde regelgeving

 

 
 
 Publicaties referendum

 

 

 

 

 

Authentieke versie (PDF)
bestandsgrootte: 95 Kb

Informatie

Gerelateerd

Printen

Delen

 
 
 
31 701Trendnota Arbeidszaken Overheidspersoneel 2009nr. 12BRIEF VAN DE MINISTER VAN BINNENLANDSE ZAKEN EN KONINKRIJKSRELATIESAan de Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-GeneraalDen Haag, 10 maart 2009Hierbij bied ik u aan de beleidsdoorlichting van artikel 11.2: Het bevorderen
van de kwaliteit van het management.Via de Algemene Bestuursdienst (ABD) en in nauwe samenwerking met de departementen
investeer ik in de kwaliteit van het management. Zo wordt er een bijdrage
geleverd aan het binnenhalen en behouden van het huidige en toekomstige topkader
en topexperts, het vinden van een juiste balans in flexibilisering en kennisbehoud,
ontkokering, diversiteit, vernieuwing van het Rijk en politiek/ambtelijke
samenwerking. Met als doel het verbeteren van het presterend vermogen van
het Rijk. Dit is essentieel voor een rijksoverheid die ook op de lange termijn
goed in staat is haar taken uit te voeren ten behoeve van de maatschappij.De bijgevoegde beleidsdoorlichting geeft aan dat nut en noodzaak van deze
investering relevant is en blijft.1Mede naar aanleiding van voorliggende beleidsdoorlichting en de toegevoegde
externe toets wordt aan een verdere ontwikkeling van het ABD-systeem en de
daarbij aansluitende verantwoordelijkheidsverdeling gewerkt. Hierover zal
ik u op een later moment nader informeren.De minister van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties,G. ter Horst Beleidsdoorlichting 2008Artikel 11.2 het bevorderen van de kwaliteit van het
managementAlgemene Bestuursdienst (ABD)Ministerie van Binnenlandse Zaken en KoninkrijksrelatiesBureau Algemene BestuursdienstDecember 2008 Inhoudsopgave0. Management Samenvatting 41. Inleiding 52. Algemene Bestuursdienst (ABD) in haar context 62.1 Oprichting ABD 62.2 1e fase: pioniersfase (1995–2000 62.3 2e fase: groeifase (2000–2005) 72.4 3e en huidige fase: Strategisch Management Development (2006-heden)
82.5 Ontwikkelingen en uitdagingen naar de toekomst 93. Kwantitatieve doorkijk 104. Externe evaluatie door Ebbinge in 2006 124.1 Strategische evaluatie 134.2 Operationele evaluatie 145. Oordeel over Bureau Algemene Bestuursdienst van Ebbinge in dec.
2006 155.1 Competentie 155.2 Commitment 155.3 Control 165.4 Doelmatigheid 165.5 Innovatievermogen 175.6 Legitimiteit 176. Acties Bureau ABD 2007–2008 naar aanleiding van de beleidsevaluatie
187. Zelf evaluatie bedrijfsvoering 2008 228. Conclusie 23Bijlage: Vragen van de beleidsdoorlichting 24 0. Management SamenvattingVoor de realisatie van het beleidsartikel 11.2; «het bevorderen
van de kwaliteit van het management» bij het Rijk is in 1995 de Algemene
Bestuursdienst (ABD) ingesteld. Als verantwoordelijke voor de totstandkoming
en uitvoering van het beleid is toen ook het Bureau ABD als ondersteunend
Management Development (MD) bureau voor de top van de Rijksdienst opgericht.Zowel toen als nu geldt dat dé belangrijkste strategie voor iedere
organisatie om te kunnen leren en presteren is: het verbinden van de organisatiedoelen
aan de selectie en ontwikkeling van de mensen. Het MD-beleid richt zich op
die verbinding en biedt een oplossing voor de onderkende lange termijn opgave
van voldoende kwalitatieve opvolging in de topposities.Het Rijk heeft de afgelopen jaren kwalitatief goede personen op ambtelijke
topposities weten te benoemen en ontwikkelen (mede) dankzij de ABD. Dit dient
gecontinueerd te worden naar de toekomst. Door te werken aan de kwaliteit
van het management wordt een bijdrage geleverd aan de vernieuwing van de rijksdienst
en daarmee aan het verbeteren van het presterende vermogen van het Rijk.Om de relevantie van MD-beleid te bezien is een doorlichting uitgevoerd.
Hieronder een aantal in het oog springende zaken:• ABD-Interim levert sinds de oprichting in 2004 circa 18,5 miljoen
euro aan besparing op ten opzichte van de mogelijkheid dat deze opdrachten
via externe inhuur vervuld zouden zijn;• In de praktijk blijkt dat driekwart van de loopbaanstappen van
ABD-managers plaats vindt binnen het zelfde vakgebied, inhoudelijke beleidsveld
en/of ministerie. Dit bevordert leer- en ontwikkelkansen en ook de continuïteit
van beleid, kennis en kunde;• Aandacht en tijdsbesteding door de ambtelijke én politieke
top aan talentontwikkeling is van groot belang voor succesvol MD: deze is
de afgelopen jaren toegenomen;• Rijksbrede samenwerking op MD gebied heeft de afgelopen jaren vorm
en inhoud gekregen en draagt bij aan het binden en boeien van huidige en toekomstige
topkader managers en professionals, de juiste balans in flexibilisering en
kennisbehoud, ontkokering, diversiteit, vernieuwing van het Rijk en politiek/ambtelijke
samenwerking;• Op het gebied van gender diversiteit is voor de Topmanagementgroep
(TMG) de beoogde 25% bereikt. Voor de gehele ABD-doelgroep bedraagt
dit 20%. Dat is meer dan een verdubbeling ten opzichte van 2000;• Het aantal personen met bi-culturele achtergrond in management
posities bij het Rijk is nog steeds zeer beperkt. Het realiseren van de kabinetsdoelstelling
van 50 bi-culturelen op MT niveau (het niveau onder de ABD) blijft ambitieus
en vergt rijksbrede intensivering van het beleid en uitvoering in de komende
jaren.Samengevat zijn opdrachtgevers, ABD-managers en andere stakeholders het
eens over nut, noodzaak en effecten van het bevorderen van de kwaliteit van
het topkader en de topexperts, uitgevoerd door het Bureau ABD: de legitimiteit
is verankerd.Naar aanleiding van een beleidsevaluatie eind 2006 heeft Bureau ABD de
strategie aangepast. Centraal staat een intensievere samenwerking tussen Bureau
ABD en de departementen ten behoeve van management development op alle niveaus,
rijksbreed, toekomstgericht en met oog voor diversiteit. In het programma
Leerlijnen – «van starter tot meester» – worden
departementale ontwikkelingsprogramma’s rijksbreed ontsloten en de aandacht
voor interdepartementale loopbaanstappen wordt bevorderd. Lacunes in kennis
en vaardigheden bij het Rijk worden met nieuwe programma’s aangevuld.
Heldere selectiecriteria zullen richting geven aan talenten die voor ABD-functies
in aanmerking willen komen. Aanvullende activiteiten worden ontplooid om culturele
diversiteit en het aantal vrouwen in de top te bevorderen. De kracht en de
expertise van de departementen worden in deze strategie optimaal benut, Bureau
ABD speelt een verbindende rol. In de individuele begeleiding bij werving,
selectie en ontwikkeling zal het bureau zich sterker focussen op de strategische
top van het Rijk.Politieke en ambtelijke leiding staan achter de strategie en zijn betrokken
bij de uitvoering. Eind 2008 heeft het overleg van secretarissen-generaal
(SGO) op een aantal cruciale onderdelen hiertoe voorzieningen getroffen.Vraagpunt daarbij is nog welke ontwikkeling van het ABD-systeem en de
daarbij behorende verantwoordelijkheidsverdeling het beste aansluit bij de
volgende fase van de ABD.De minister van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, is via de Algemene
Bestuursdienst en in nauwe samenwerking met de departementen, op een juiste
wijze aan het investeren in de kwaliteit van het management om nu en in de
toekomst de kwaliteit ervan te garanderen. Zo wordt er een bijdrage geleverd
aan het verbeteren van het presterende vermogen van het Rijk. Dit is essentieel
voor een rijksoverheid die goed in staat is haar taken uit te voeren ten behoeve
van de maatschappij.1. InleidingAanleidingPeriodiek dienen onderdelen uit de rijksbegroting tegen het licht gehouden
te worden in de vorm van een beleidsdoorlichting (op basis van de regeling
periodiek evaluatieonderzoek en beleidsinformatie/RPE2006). Het geeft een
kans om de realisatie van de beleidsdoelstellingen en de effecten van het
beleid te bestuderen met de mogelijkheid om deze indien noodzakelijk bij te
stellen. In de begroting voor 2008 is vastgelegd dat er beleidsdoorlichting
van artikel 11.2 het bevorderen van de kwaliteit van het management plaats
vindt.AanpakBijgaand het rapport van de beleidsdoorlichting dat is opgesteld door
Bureau ABD en is afgestemd met de directie Financieel Economische Zaken (FEZ)
van het Ministerie van Binnenlandse Zaken en met de Inspectie der Rijksfinanciën
(IRF/Bureau BeleidsOnderzoek) van het Ministerie van Financiën. Het rapport
is voor een deel (hoofdstuk 4 en 5) gebaseerd op een door bureau Ebbinge &
Company uitgevoerd evaluatie onderzoek uit december 2006.Externe toets/visie op beleidsdoorlichting (B)ABDProf. dr. Paul Jansen, hoogleraar Industrial Psychology aan de Vrije Universiteit
van Amsterdam heeft de beleidsdoorlichting voorgelegd gekregen, heeft een
gesprek gevoerd met de DG ABD en een reactie opgesteld. Prof. dr. Paul Jansen
is goed op de hoogte van de inhoud en ontwikkelingen van de ABD omdat hij
naast dat MD zijn vakgebied is, ook betrokken was bij het opzetten van het
evaluatiemodel van de ABD op basis waarvan Ebbinge & Company de beleidsevaluatie
heeft uitgevoerd. Daarnaast heeft hij toen ook de gesprekken met de stakeholders
van Bureau ABD samen met Ebbinge gevoerd. De reactie van Paul Jansen wordt
tevens toegevoegd. LeeswijzerDit rapport is als volgt opgebouwd: in hoofdstuk 2 een beschrijving en
reden van de oprichting van de ABD, drie fasen van ontwikkeling geplaatst
in de context en een blik op de toekomst. In hoofdstuk 3 volgt een kwantitatieve
doorkijk van het beleidsartikel. Daarna in hoofdstuk 4 een kwalitatieve evaluatie
van het bevorderen van de kwaliteit van het management, op zowel strategisch
als operationeel niveau. In hoofdstuk 5 het oordeel van Ebbinge over Bureau
ABD. Gevolgd in hoofdstuk 6 door acties in de afgelopen twee jaar naar aanleiding
van de evaluatie van Ebbinge in 2006. Hoofdstuk 7 bevat de zelfevaluatie van
de bedrijfsvoering in 2008. Het geheel wordt in hoofdstuk 8 afgesloten met
een conclusie.2. Algemene Bestuursdienst (ABD) in haar context2.1 Oprichting ABDNa een lange voorgeschiedenis werd de ABD in 1995 opgericht na besluit
van het 1e kabinet Kok. Een eerste stap naar een Nederlandse «civil
service» – een groep topambtenaren in dienst van het Rijk die
de kwaliteit, professionaliteit en integriteit van de publieke dienst in samenspraak
met het kabinet moet waarborgen. Hierbij ontstond artikel 11.2 van de Rijksbegroting:
investeren in de kwaliteit van het management.Een goed toegerust personeelsbestand in de overheid is bepalend voor een
goed functionerende overheid. Kwalitatief goede managers zijn nodig om hieraan
leiding te geven. Door te werken aan de kwaliteit van het management wordt
een bijdrage geleverd aan het verbeteren van het presterende vermogen van
het Rijk. Dit is essentieel voor een rijksoverheid die goed in staat is haar
taken uit te voeren ten behoeve van de maatschappij.Destijds bij de oprichting van de ABD, als Management Development (MD)bureau
voor de top van de Rijksdienst, als in het heden, geldt dat dé belangrijkste
strategie voor iedere organisatie om te kunnen leren en presteren is: het
verbinden van de organisatiedoelen aan de selectie en ontwikkeling van de
mensen. Dit is de reden dat geïnvesteerd wordt in de kwaliteit van de
medewerkers in het algemeen en het management in het bijzonder.Het MD-beleid richt zich op een onderkend lange termijn probleem van onvoldoende
kwalitatieve opvolging in de topposities. Daarnaast is MD een middel dat kan
bijdragen aan de veranderwensen van organisaties. Het MD-beleid dus meer als
kans dan als oplossing van een (bestaand) probleem. Het MD-beleid herkent
zich in maatwerk dat wordt bepaald door de eigen organisatie geplaatst in
haar context. MD is opgebouwd uit een aantal producten en diensten, maar is
bovenal kennis van de mensen en organisatie. Hieronder een beschrijving van
de ABD in haar context door de tijd heen.2.2 1e fase: pioniersfase (1995–2000)In de eerste fase van activiteiten van de ABD is een impuls gegeven aan
de kwaliteit van het management door de mobiliteit tussen de ministeries bewust
te bevorderen. Gestreefd werd zo naar een sterker verantwoordelijkheidsgevoel
voor het Rijk als geheel, de ontkokering van het Rijk en de ontwikkeling van
individuele managers. Het was een pioniersfase van het Bureau Algemene Bestuursdienst
met het opzetten van de eerste concerndienst. In de context van die periode
was het logisch dat het accent op mobiliteit lag. In de volgende fase is mobiliteit
weer gewoon geworden tot wat het hoort te zijn: één van de middelen
in het kader van het totaal aan Management Development interventies.
Inmiddels zijn veel grenzen tussen ministeries in belangrijke mate geslecht
en liggen loopbaanstappen voor rijksmanagers naar een ander ministerie of
andere overheidslaag meer voor de hand.Uitgangspunten van het selectieproces zijn:• De selectie gebeurt op basis van vooraf vastgestelde en bekendgemaakte
kwaliteitscriteria; politieke benoemingen zijn niet aan de orde,• Een open systeem: vacatures worden breed gepubliceerd en staan
open voor kandidaten met diverse achtergronden.In de ABD-procedures zitten voldoende «checks en balances»
die bovenstaande uitgangspunten kunnen waarborgen. Hierbij wordt gestreefd
naar het bereiken van een optimum tussen het organisatiebelang en de persoonlijke
ontwikkeling van de manager; tussen enerzijds de continuïteit en het
behoud van kennis en anderzijds de noodzaak en de mogelijkheid om nieuwe ervaringen
op te doen. Management Development (MD) interventies begeleiden en geven richting
aan de invulling van deze afwegingen.2.3 2e fase: groeifase (2000–2005)De focus van de bijdragen aan de kwaliteit van het management is in de
tweede fase verlegd van het bevorderen van mobiliteit naar het waarborgen
van de opvolging op cruciale posities in het Rijk. Om die opvolging te waarborgen
wordt geïnvesteerd in een volwaardige MD functie bij de ministeries afzonderlijk
(decentraal) èn bij de ABD (centraal) waarmee;• beter inzicht ontstaat in waar, welke managementkwaliteiten zich
in het Rijk bevinden,• diegenen die dat kunnen ook daadwerkelijk doorgroeien naar de topposities
in het Rijk,• aldus een strategische planning van de selectie en ontwikkeling
van managers en hun talenten gemaakt kan worden, tegen de achtergrond van
de behoeften van de organisatie,• op termijn het Rijk een goede positie op de arbeidsmarkt voor managers
inneemt.• de samenstelling van (top)managers in het Rijk een goede afspiegeling
geeft van de samenleving, door middel van specifiek diversiteitbeleid.De groei en ontwikkeling van de talenten van de huidige en toekomstige
ABD leden krijgt daarom meer aandacht. Dit is te zien in een uitbreiding van
de ontwikkelingsactiviteiten van Bureau ABD. Het bestaande aanbod van loopbaanbegeleiding,
coaching- en opleidingsadvies en ABD-bijeenkomsten en publicaties werd aangevuld.
Met onder andere het ABD-Kandidatenprogramma (een ontwikkelingsprogramma voor
aanstormend talent), Intercollegiale Consultatie (intervisie groepen), de
coördinatie van de vervulling van (top)functies bij instellingen van
de Europese Unie en de vorming van ABD-Interim (een pool van overheidsmanagers
ten behoeve van de vervulling van interim-opdrachten in het Rijk). Met ABD-Interim
wordt onder andere invulling gegeven aan de flexibilisering van het Rijk en
de toename van project- en programmamatig werken over de de ministeries heen
ten behoeve van maatschappelijke vraagstukken.Parallel aan deze ontwikkeling is in deze tweede fase het werkingsgebied
van de ABD uitgebreid met de managers met integrale eindverantwoordelijkheid
in de schalen 16 en 15 (de omvang van de ABD is daarmee gegroeid naar ca.
800 leden). Ook zijn samenwerkingsverbanden aangegaan met andere overheden.
Het takenpakket van Bureau ABD is verder uitgebreid met het werkgeverschap
voor de topmanagementgroep1 (TMG). Deze fase kenmerkte
zich voor Bureau ABD in professionalisering en uitbreiding van het diensten
en productenpakket. 2.4 3e en huidige fase: Strategisch Management Development
(2006-heden)Het kabinet plaatst de dialoog met de samenleving hoog op de agenda, in
een streven de eigen kracht van betrokkenen bij maatschappelijke vraagstukken
zelf optimaal te benutten. Dat is een aanpak die veel ABD-managers aanspreekt:
ga met je beste mensen het veld in, ga in gesprek met alle betrokkenen bij
een vraagstuk, zorg dat er goede verbindingen ontstaan in divers samengestelde
netwerken, formuleer breed gedragen doelen en ga samen aan de slag. Het is
een forse tijdsinvestering. Maar het is er één met een te verwachten
hoog maatschappelijk rendement.In deze lijn is de rode draad in het werk van ambtelijk leidinggevenden
geformuleerd:• Kwaliteit organiseren• Dialoog regisseren• Daadkracht optimaliseren.Dialoog en daadkracht zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Leren en
leveren. Richting vinden en concrete resultaten boeken. In dienst van dialoog
en daadkracht staat het «organiseren van kwaliteit» bij een vraagstuk:
de juiste mensen bij elkaar halen. Dat heeft een component netwerk-ontwikkeling:
over alle grenzen van organisaties heen de juiste betrokkenen weten te vinden.
En een component investeren in personeel en management: zorg voor omgevingsen
samenwerkings gerichte medewerkers en leidinggevenden van uitstekende kwaliteit
en laat hen een verbindende factor zijn in dialoog en daadkracht.Dit zijn dan ook de kaders bij de ontwikkelactiviteiten voor de ABD. Kennis
wordt aangereikt en verdiept, zelfinzicht bevorderd en competenties geoefend.
De praktijk is echter complexer dan welke theorie of vaardigheid dan ook.
Loopbaanstappen zijn dan ook een belangrijk instrument voor managers om leerervaringen
op te doen, uitdagingen aan te gaan en te groeien in kwaliteiten. Zowel bij
de selectie voor vacatures als bij het aanbod van ontwikkelactiviteiten worden
organisatie- en persoonlijke belangen op elkaar afgestemd met behulp van het
rijksbrede inzicht in de aanwezige managementkwaliteiten en de behoefte daaraan.
Het gaat daarbij niet alleen op het invullen van de ABD-functies, maar om
een goed afgestemde verbinding tussen politiek-maatschappelijke opdrachten
en specifieke kwaliteiten en ontwikkelingsmogelijkheden van ervaren krachten
en talenten.De focus van Bureau ABD aan de bijdragen aan de kwaliteit van het management
is in deze derde fase het zijn van strategisch gesprekspartner van de top
(zowel ambtelijk als politiek) over de match tussen organisatieontwikkeling
en individuele ontwikkeling. Het bureau vervult daarbij drie rollen:• Het werkgeverschap voor de Topmanagementgroep (schaal 19)• De uitvoering van loopbaanplanning, werving, selectie, ontwikkeling
en loopbaanbegeleiding voor TMG en directeurenfuncties (schalen 17 t/m 19)• Een «co-regierol» in het gehele management development
van schalen 11 tot en met 19.Verder uitwerking van de activiteiten van Bureau ABD in deze fase zijn
beschreven in hoofdstuk 7.In deze periode is het streven naar eenheid van handelen en samenwerking
in het Rijk verder gegroeid. Management development loopt daarop vooruit:
alle ministeries besteden gericht aandacht aan het verkrijgen van structureel
inzicht, via het proces van personeelsschouwen, in de aanwezige
management kwaliteiten en pakken de ontwikkeling en selectie van managers
in toenemende mate op gecoördineerde wijze aan. De ABD-schouw (het jaarlijkse
gesprek tussen SG/departementsleiding en DG ABD over de organisatie en
de individuele managers) heeft hierbij bevorderend gewerkt.Alle departementen hebben hun eigen programma’s voor management-development
(MD). Diverse departementen werken op onderdelen al samen in clusters. Nu
nemen de departementale MD-eenheden en Bureau ABD het initiatief om rijksbreed
de samenwerking op alle niveaus te verbeteren: met het oog op een grensoverstijgende
talentinfrastructuur en op het breder benutten van sterke elementen uit bestaande
programma’s.Werkgeverschap Top management Groep (TMG)In april 2006 zijn de leden van de Top management groep (TMG) (secretarissen-generaal,
directeuren-generaal, inspecteurs-generaal en enkele daarmee gelijkgestelde
functies) op basis van eerdere besluitvorming in het kabinet, in dienst gekomen
bij de minister van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (BZK). Sindsdien
is de directeur-generaal voor de ABD namens de minister van BZK verantwoordelijk
voor de uitvoering van alle rechtspositionele en arbeidsvoorwaardelijke aspecten
ten aanzien van TMG-leden. Voor de inhoudelijke aspecten van de functie is
en blijft de vakminister verantwoordelijk. Op voorstel van en in overleg met
het vakministerie beslist de minister van BZK over de arbeidsvoorwaarden en
beloningen van TMG-leden.Relevant in deze uitvoering van de werkgeverstaak is het kabinetsstandpunt
over het rapport van de Commissie-Dijkstal aangaande de beloningsstructuur
voor de ambtelijke en politieke top. Deze is in 2008 nog niet door de Tweede
Kamer in behandeling genomen. Met de Wet openbaarmaking uit publieke middelen
gefinancierde topinkomens (WOPT), die in 2006 is aangenomen, is de transparantie
over topinkomens in het Rijk vergroot. Voor de leden van de TMG geldt dat
de bezoldiging niet hoger mag zijn dan 130% van het huidige ministerssalaris
(cf. afspraak in het Coalitie-akkoord). Zij blijven allen onder dit niveau.2.5 Ontwikkelingen en uitdagingen naar de toekomstHet MD-systeem voor de top van de rijksdienst ziet zich in de komende
jaren geconfronteerd met een aantal uitdagingen. Zo zijn belangrijke verschuivingen
op de arbeidsmarkt te verwachten. De naoorlogse generatie, die veelal binnen
de rijksdienst de leidinggevende posities bekleedt, verzilvert gestaag. Veel
van deze leidinggevenden hebben de ambitie om zich vanuit hun lange staat
van dienst, wellicht vanuit een andere positie, te blijven inzetten in dienst
van het Rijk. Een positieve ontwikkeling, omdat hiermee veel opgebouwde kennis
behouden blijft voor de rijksorganisaties. Tegelijk is het van groot belang
dat de jonge generatie talentvolle managers ruimte krijgt om door te kunnen
groeien naar de ambtelijke top. Dit vereist een herbezinning op de wijze waarop «senioriteit»
en «ruimte voor talent» een moderne plek kunnen krijgen in de
arbeidsverhoudingen binnen de rijksdienst. Het juiste evenwicht vinden tussen
ruimte geven aan verzilveringen plaatsmaken voor
jong talent is een belangrijke opdracht voor de komende jaren.Bovendien wordt ook verwacht dat in de komende jaren grote krapte zal
ontstaan op de arbeidsmarkt voor hoger opgeleid
personeel. Juist de groep waaruit de toekomstige leidinggevenden worden geselecteerd.
De ontwikkelingen op de arbeidsmarkt leiden tot een strijd in de «war for talent». Met deze druk vanuit de markt lijkt
de kans aanwezig dat overheidsinstellingen als minder aantrekkelijke werkgevers
te worden beschouwd en dus moet de overheid extra inspanningen
leveren om zijn arbeidsmarktpositie te behouden en zelfs te versterken. Dit
blijft gelden ondanks de tijdelijke opleving van de (rijks)overheid als aantrekkelijke
werkgever als gevolg van de kredietcrisis. De arbeidsmarktontwikkelingen kunnen
het realiseren van de ambitie, ook op de lange termijn, bemoeilijken om topmanagers
blijvend te werven en behouden zodat zij topprestaties leveren voor onze samenleving.De Nederlandse samenleving verlangt een zichtbare en herkenbare overheid.
Deze samenleving is niet homogeen, zij bestaat uit mannen én vrouwen,
uit jongeren én ouderen, uit mensen met verschillende etnische en culturele
achtergronden. Van groot belang is om vanuit dit perspectief voortdurend aandacht
te hebben voor de personele samenstelling van de overheid als geheel en de
leidinggevenden binnen de overheid in het bijzonder. Een overheid die diverse
geledingen uit de samenleving met elkaar verbindt én een overheid waar
diverse groepen uit de samenleving zichzélf in herkennen.Deze weerspiegeling van de diversiteit van
de samenleving in de personele samenstelling van de overheid verschaft legitimiteit
en gezag om de problemen aan te pakken. Ook geeft dit de kans op de beste
teamprestaties. Resultaten rond dit thema zijn van essentieel belang voor
MD-activiteiten binnen het Rijk.De zorg vanuit het werkgeverschap voor de TMG en het stelsel van benoemingen
voor een bepaalde termijn vormen een spanningsveld met de hiervoor geschetste
externe ontwikkelingen. Bovendien vinden zij op een tijdstip plaats waarop
de rijksdienst zichzelf de opdracht heeft gegeven, om in een omvangrijke krimpoperatie
meer en beter te presteren met minder functies bij afnemend dan wel gelijkblijvend
takenpakket. De inzet op deze krimpoperatie houdt in dat de maatstaven voor
de kwaliteit van prestaties op alle fronten zullen worden verhoogd. Tevens
zal meer inzet zijn op concernvorming. Hierdoor
zullen de effectieve stappen uit het verleden, om door mobiliteit verkokering
van de rijksorganisatie tegen te gaan, worden uitgebreid. Hierbij zal niet
alleen vacaturevervulling meer leidend zijn, maar ook strategische loopbaanplanning
en geregisseerde mobiliteit. Ook gaat het niet meer alleen om vaste functievervulling,
maar ook om interim functies en invulling van projecten en programma’s.
Het doel is om veel alerter en sneller te kunnen reageren op de ontwikkelingen
door de organisatie van het Rijk te ontkokeren, flexibiliseren, verkleinen
en tegelijk geen concessie te doen aan de hoge kwaliteitsstandaard.Het gaat al met al om het vinden van de juiste balans in de spanningsvelden
van concern Management Development:• Investering in kwaliteit én uitvoering krimpopgave• Ontwikkeling organisatie én ontwikkeling individu• Flexibiliteit, verfrissing én continuïteit en kennisborging• Departementaal belang én concernbelang• Open systeem én opvolgingsplanning• Doorstroom talent én langer behouden ervaring• Meer diversiteit én blijvend ruimte voor talent volle mannen• Samenspraak met politiek maar geen politieke benoemingen3. Kwantitatieve doorkijkTevredenheid over de functie van de ABD-managers (uit
ABD-monitor dec. 2006)• Tevredenheid over de functie is een indicatie voor een goede match
van een persoon op een functie en is tevens een voorwaarde om succesvol
te zijn in de functie. Met behulp van een monitor onder de ruim 800 ABD-managers
is onder andere onderzocht hoe de tevredenheid van hen is met betrekking tot
de functie is. Uit de antwoorden blijkt dat 80% van de respondenten
tevreden tot zeer tevreden is over hun huidige functie. Slechts een klein
percentage is ontevreden tot zeer ontevreden.• Uit een benchmark met een grootschalig arbeidsmarktonderzoek in
het najaar van 2005 onder een vergelijkbare groep (top)managers uit het bedrijfsleven
blijkt dat deze percentages nagenoeg overeenkomen. Wel blijkt dat de ondervraagde
ABD-managers meer dan hun collega’s uit het bedrijfsleven vinden dat
hun capaciteiten goed benut worden.ABD-Interim in het licht van externe inhuur (dec. 2008)• Het inhuren van externen voor het deel beleidsgevoelige inhuur,
wordt beperkt door inzet van de eigen Rijksambtenaren via ABD-Interim op tijdelijke
klussen en opdrachten.• ABD-Interim kent in 2008 een stijging van het aantal opdrachten
ten opzichte van de zelfde periode vorig jaar (59 om 35). In haar vierjarig
bestaan heeft ABD-Interim inmiddels 225 gematchte opdrachten. Dit levert circa
18,5 miljoen euro aan besparing op ten opzichte van de mogelijkheid dat deze
opdrachten via externe inhuur vervuld zouden zijn.Diversiteit (dec. 2008)• Het aandeel vrouwen in de ABD groeit. De instroom wordt goed op
peil gehouden. Mede dankzij het grote aandeel vrouwen in het ABD-Kandidatenprogramma
(48% in de laatste vijf jaargangen) is het vooruitzicht dat het aandeel
vrouwen bij de instroom in de ABD zelfs nog groter gaat worden. Tegelijkertijd
is het aandeel vrouwen in de te verwachten uitstroom uit de ABD (op grond
van leeftijd) de komende jaren klein.• Voor de TMG is de beoogde 25% reeds bereikt. Voor de gehele
ABD-doelgroep bedraagt dit 20%. Dat is meer dan een verdubbeling ten
opzichte van 2000. Voortzetten van de stijgende lijn brengt de doelstelling
van 25% vrouwen in 2011 in zicht. Jaar’00’01’02’03’04’05’06’07’08%Vrouw91012131416,516,718,220historisch perspectief % vrouwen op ABD-niveau• Er zijn op dit moment slechts vier ABD-managers met dubbele culturele
achtergrond. Dat is onvoldoende. De doorstroom vanuit de lagen onder de ABD
is zeer beperkt omdat de pijplijn onvoldoende gevuld is op dat niveau. Het
binnenhalen van externen op ABD-niveau blijkt lastig omdat er vanaf het eerste
moment verwacht wordt dat er productie geleverd wordt en de politiek/ambtelijke
context ervaringstijd vergt. Naast extra aandacht aan doorstroom verbreedt
de aandacht zich naar de instroom van managementtalent. De doelstelling voor
2011 is: 50 allochtone leidinggevenden in managementteams (het niveau
van afdelingshoofd). Vanaf dat niveau zal extra worden geïnvesteerd in
de doorgroei naar ABD-functies.Loopbaanplanning, vacaturevervulling en mobiliteit (dec.
2008)• Circa 85% van de huidige ABD leden verandert van functie
na 3 tot 7 jaar. De beoogde gemiddelde zittingsduur van een ABD manager op
dezelfde functie is 5 jaar. Dit is een richtlijn: voor iedere situatie geldt
dat het organisatiebelang hierbij zwaar wordt meegewogen.• In de praktijk vinden gemiddeld driekwart van de loopbaanstappen
van ABD-managers plaats binnen het zelfde ministerie, vakgebied en/of inhoudelijke
beleidsveld. Dit bevordert de continuïteit van beleid, kennis en kunde.
Zonder inhoudelijke kennis wordt binnen de overheid geen leidinggevende functie
verkregen. Naast feitenkennis, vakkundigheid en kennis van de spelers in een
veld wordt er ook kennis vergaard door ervaring gedurende een loopbaan. Hierbij
zijn voor de ABD toelatingscriteria geformuleerd vanmet name op te doen vroeg
in de carrière- ervaringopbouw in meerdere contexten, in meer dan één
organisatieonderdeel (beleid, staf, uitvoering, toezicht) en Europese/internationale
ervaring.• Per jaar worden tussen de 80 en 120 vacatures vervuld op ABD-niveau.
De formele indicator in de jaarlijkse begroting is dat bij de vervulling van
vacatures in de ABD gemiddeld wordt voorzien door ca. 60% doorstroom
van ABD-leden, ca. 30% doorstroom uit de managementlagen onder ABD
niveau en ca. 10% door instroom van kandidaten van buiten het Rijk.
Deze wordt sinds de oprichting van de ABD elk jaar grotendeels gerealiseerd.
Hierover wordt via het ABD-jaarbericht en de begrotingsverantwoording van
het ministerie van BZK jaarlijks verslag gedaan richting de Kamer.• In de rechtspositieregeling voor de topmanagementgroep is vastgelegd
dat een benoeming geldt voor maximaal zeven jaar. Indien het belang van het
betrokken onderdeel dit vergt is in de praktijk een verlenging van deze termijn
mogelijk. Dit is elke keer weer maatwerk waarbij de minister van Binnenlandse
Zaken en Koninkrijksrelaties in afstemming met de vakminister(s) een afweging
over doorstroom in de totale TMG, de specifieke functie/klus in zijn context
plaatst en de kwaliteiten en wensen van het individuele TMG-lid beschouwt.
De zeven jaarstermijn zorgt zo elke keer voor een bewuste afweging en vervolgens
formele besluitvorming door de ministerraad indien besloten wordt tot verlening
van de termijn op functie van een TMG-lid.4. Externe evaluatie door Ebbinge in 2006Bureau ABD heeft als strategische doelstelling het bevorderen van de kwaliteit
van het management van het rijk. Het onderzoeken van de resultaten van het
Bureau ABD en het bijsturen als gevolg van die resultaten, zijn noodzakelijke
stappen om de strategische doelstelling te kunnen verwezenlijken.Door Bureau ABD en Ebbinge & Company is gezamenlijk de aanpak ontwikkeld
voor het evalueren van de activiteiten van Bureau ABD door middel van het
tot stand brengen van het evaluatiemodel met een terug- en vooruitblik, waarbij
twee punten centraal staan:• Verantwoorden/verbeteren: doet de ABD wat het doet goed? Oftewel
operationele evaluatie;• Vernieuwen/innoveren: doet de ABD de goede dingen? Oftewel strategische
evaluatie. Op basis van het ontwikkelde model is in opdracht van DG ABD in 2006 een
totale beleidsevaluatie uitgevoerd door Ebbinge & Company, die bestaat
uit:A) Analyse van de ABD Schouw (de ABD schouw
is het geheel van gesprekken tussen DG ABD en de opdrachtgevers van de departementen
waarbij de personeelsschouwen en de gegevens van BABD per departement als
basis gebruikt worden);B) Uitvoeren van het ABD stakeholdersonderzoek,
door middel van semi-gestructureerde interviews met opdrachtgevers (twee ministers
en vier SG’s), samenwerkingspartners bij IOABD, DGMOS, ICPR en ZBO’s
en wetenschappers.C) Uitvoeren van de ABD Monitor onder ABD
managers;D) Doorlichting van de diensten en producten
van Bureau ABD op basis van reeds uitgevoerde evaluaties;4.1 Strategische evaluatieDe trends uit de analyse van de ABD Schouw en het stakeholdersonderzoek
(A + B), gezamenlijk de strategische evaluatie levert het volgende beeld op:• Doet de ABD de dingen goed? Het merendeel van de stakeholders geeft
een voldoende aan (de kwaliteit van) Bureau ABD en de door het bureau geleverde
bijdrage aan de kwaliteit van het management bij het Rijk. De kwaliteit op
HR/MD gebied wordt gezien en herkend. Het dienstenaanbod is voldoende breed
en op orde. De dienst vacaturevervulling is op orde, maar de opdrachtgevers
wensen nog scherpte bij intake, een breder aanbod aan kandidaten en verder
denken in carrousels en loopbanen.• Doet de ABD de goede dingen? Men ziet Bureau ABD nog beperkt als
strategische partner, men is nog niet tevreden over de kwaliteiten van Bureau
ABD op het thema organisatieontwikkeling. Veel stakeholders wensen een andere
opstelling van Bureau ABD: een proactieve houding, met meer gezag spreken
en krachtiger interventies. Waarbij de opdrachtgevers van Bureau ABD wel duidelijk
aangeven dat dit afgestemd moet zijn op hun wensen. Met andere woorden, er
is draagvlak voor een andere opstelling van Bureau ABD, maar deze dient wel
zorgvuldig bekeken te worden in het licht van de verhouding met de eigen opdrachtgevers.• De ABD schouw wordt door de stakeholders gezien als een nuttig
instrument. De opdrachtgevers zijn tevreden, zien het als wel bestede tijd,
zinvol, maar denken ook dat er nog verdere verbeteringen mogelijk zijn. De
uitbreiding die men wenst ligt vooral op het vlak van het beter voorbereiden,
meer «komen brengen vanuit Bureau ABD in plaats van halen», vooral
actief zaken aankaarten, bespreken en komen met «out of the box»
oplossingen in plaats van standaard oplossingen.• Profiel MD-consultants. Met ziet de consultants van Bureau ABD
als servicebereid, professioneel op HR/MD gebied. Men spreekt wel duidelijk
de wens uit naar meer creativiteit bij de MD-consultants, een meer sturend
optreden, meer adviseur in het licht van organisatieontwikkeling, en naar
meer diepte en scherpte aan de inhoudelijke kant.• Succes maken van MD carrousels en functieruil. De stakeholders
onderkennen het zichtbare belang hiervan en hebben de wens dit te verbeteren.
Daartoe wil een ieder Bureau ABD steunen. Wel verschilt men van mening over
hoe dit te bereiken, het proces daar naar toe verdient dan ook een zorgvuldige
afweging. Diverse opties worden door stakeholders aangereikt; meer doorzettingsmacht
(via bijvoorbeeld de «lange hand» van de MP) of professioneel
en collegiaal beïnvloeden door Bureau ABD, of een gedelegeerde bevoegdheid
vanuit het SG-overleg. • Met betrekking tot de samenwerkingspartners: iedereen ziet nut
en belang van de ingeslagen weg van meer samenwerking op MD gebied binnen
en buiten de Rijksoverheid. De volgende opties dienen hierbij onderwerp van
onderzoek te zijn: verticale uitbreiding (de schalen 10 t/m 14) binnen departementen,
focus terug naar TMG, horizontale uitbreiding naar ZBO’s, gemeenten,
provincies, waterschappen, onderwijsinstellingen, zorginstellingen en bedrijfsleven.• Met betrekking tot de doelgroep: velen onder de stakeholders wensen
in de doelgroep van Bureau ABD topmanagers, topprofessionals, kennismanagers,
experts en projectmanagers. Voor het herijken van de doelgroep is het van
belang om te onderzoeken wat de sleutelposities zijn voor het concern Rijk.• Bijeenkomsten blijven organiseren, wel meer en andere inhoud bieden.• Leiderschap en trainingen. Op dit vlak gebeurt er al veel, maar
is er een breed gedeelde behoefte aan meer.4.2 Operationele evaluatieDe trends uit de ABD Monitor en van de evaluatie van diensten & producten
(C + D), gezamenlijk de operationele evaluatie luiden als volgt:• Een ruime meerderheid geeft Bureau ABD een voldoende. Een 7 is
het meest gegeven rapportcijfer. Een kleine groep is expliciet ontevreden.
Ten opzichte van de vorige monitor in 2003 is er sprake van lichte stijging
in de tevredenheid bij de deelnemers.• De deelnemende ABD-managers spreken in het algemeen voldoende tevredenheid
uit over geleverde diensten van Bureau ABD. Ook de breedte van het dienstenpakket
beoordeelt men positief: er is van alle diensten gebruik gemaakt en aan alle
diensten wordt ook een belang toegedicht door de deelnemers.• Opvallend is de relatie, die in de ABD Monitor zichtbaar is, tussen
de frequentie van contact en tevredenheid. Bij afname van diensten en recent
en/of frequent contact tonen de deelnemende ABD managers meer tevredenheid
over BABD. Van belang is om het beleid om alleen pro-actief contact te hebben
met de geprioriteerden uit de ABD schouw en t.b.v. vacatures te bezien. Opties
zijn het beleid veranderen of beter communiceren naar de doelgroep om zodoende
het management van verwachtingen aan te scherpen.• Binnen de ABD is de TMG een doelgroep met extra impact op het Rijk.
Uit de ABD Monitor blijkt dat het dienstenpakket (incl. maatwerk) en contacten
van Bureau ABD naar deze groep positief uitpakt. Een goede band wordt gesignaleerd
tussen Bureau ABD en de TMG als deelgroep van de ABD. Er is een bovengemiddelde
tevredenheid over diensten als deelnemer uitgesproken.• Er is een stijging van behoeftes waarneembaar aan meer en/of andere
diensten. Genoemd door de deelnemers aan de ABD Monitor worden: verbeterd
loopbaanadvies, verbeterde inhoud van de bijeenkomsten en de wens om het vacatureproces
breder in te steken. De behoefte aan diensten van managers varieert per functiejaar
en per leeftijdsfase. Ook per departement zijn er verschillen zichtbaar in
de ABD Monitor. Hier zijn maatwerk initiatieven denkbaar. Deze maatwerkaanpak
zal de effecten verhogen en de tevredenheid onder de deelnemers kunnen versterken.• Bureau ABD heeft in haar werkprocessen de standaard evaluatie van
de geleverde diensten aan de ABD-managers redelijk goed op orde. De diensten
worden in het algemeen positief beoordeeld door deelnemers ten aanzien van
criteria als instrumentatie, efficiency en acceptatie. 5. Oordeel over Bureau Algemene Bestuursdienst van
Ebbinge in dec. 20065.1 CompetentieZowel door opdrachtgevers, ABD managers als externe stakeholders, worden
de activiteiten van Bureau ABD als voldoende professioneel en voldoende competent
beoordeeld. Er heerst tevredenheid onder de directe afnemers van de diensten
van Bureau ABD, de ABD managers, zoals blijkt uit de ABD Monitor. Een 7 is
het meest gegeven cijfer voor Bureau ABD, het merendeel van de ABD managers
geeft een voldoende. Wat Bureau ABD doet, doet men in overeenstemming met
professionele standaarden op MD gebied is de mening van Ebbinge naar aanleiding
van de evaluatie van de diensten op niveau 1 uit het evaluatiemodel. Aan opdrachtgeverzijde
en bij ABD managers is men deels tevreden over de MD consultant, deels minder
tevreden. Bij frequenter contact is er een hogere tevredenheid.Grootschalige wijzigingen of fundamentele wijzigingen zijn volgens Ebbinge
niet nodig.De ABD managers blijven behoefte houden aan de diensten die Bureau ABD
aanbiedt, willen daar gebruik van maken en zijn bereid er tijd in te stoppen
voor hun eigen ontwikkeling. Er tekent zich een duidelijke top drie af aan
diensten waar de ABD managers behoefte aan hebben; vacatures, bijeenkomsten
en loopbaanadvies. Daarnaast is er een behoorlijke vraag naar ICC, leiderschapstrainingen
en ABD Interim. De breedte van het dienstenpakket wat BABD aanbiedt willen
de diverse betrokkenen graag handhaven, wel is er behoefte bij zowel opdrachtgevers
als ABD managers aan een deels andere invulling en verbreding van diensten,
met name bij het vervullen van vacatures en geven van loopbaanadvies.• Samenvattend: zowel opdrachtgevers als klanten zijn tevreden over
de huidige competenties van Bureau ABD.5.2 CommitmentHier wordt door opdrachtgevers en ABD managers positief geoordeeld over
de ervaren klantgerichtheid, betrokkenheid en communicatie door Bureau ABD
en haar medewerkers. De klantgerichtheid van Bureau ABD wordt positief gewaardeerd
door de ABD managers. De communicatie middelen worden frequent en goed gebruikt.Ook bij opdrachtgevers en stakeholders ervaart men een beeld van betrokken,
gemotiveerde medewerkers bij Bureau ABD. Inzet en klantgerichtheid beoordelen
opdrachtgevers als voldoende.Het persoonlijke contact mist een deel van de ABD managers wel; bezien
welke mogelijkheden hierin te vinden zijn is aanbevelenswaardig in de ogen
van Ebbinge. Uit de ABD schouw is duidelijk geworden dat opdrachtgevers prioriteiten
meegeven aan Bureau ABD, waaruit gerichte acties naar een deel van de ABD
managers en een ander deel minder actie en contact krijgt. Uit de resultaten
van de ABD-Monitor is waarneembaar dat er niet altijd helderheid is bij ABD
managers over het tijdstip waarop, de frequentie waarin en de doelstellingen
binnen de gesprekken tussen ABD managers en het Bureau. Het is belangrijk
de verwachtingen te managen van ABD managers over wat kan en wat niet kan.
Het is aanbevelenswaardig te streven naar meer helderheid en een proactieve
communicatie, het verhogen van de transparantie over mate van contact en mate
van acties door Bureau ABD richting ABD managers.• Samenvattend: het commitment van Bureau ABD wordt positief gewaardeerd.
Hierbij is duidelijk verband waarneembaar in de relatie tussen waardering
en mate van persoonlijk contact. 5.3 ControlHet in control zijn wordt vooral door de opdrachtgever relevant gevonden.
Uit de gesprekken blijkt dat er een discussie gaande is over de mate van doorzettingsmacht
van Bureau ABD. Duidelijk komt uit de evaluatie bij opdrachtgevers naar voren
dat men voor Bureau ABD niet meer macht, maar wel meer kracht en gezag mogelijk
acht. Bureau ABD heeft hier al goede stappen in gezet, echter nog verdere
mogelijkheden zijn gewenst, ondermeer in het verder uitbouwen van de ABD-Schouw.Vacaturevervulling is de dienst van Bureau ABD waarmee men de meeste ervaring
heeft en het meest frequente contact over heeft. De evaluaties van opdrachtgevers
over deze dienst zijn onderzocht op het aspect in control zijn door Bureau
ABD. Bijna de helft van de opdrachtgevers geeft aan dat de samenwerking met
BABD en het departement prima is, daarnaast geeft een groot gedeelte aan dat
de samenwerking goed is. Enkelen geven aan dat de samenwerking matig dan wel
slecht is. De beoordeling van het verloop van de procedure is een belangrijke
indicator voor het in control zijn van Bureau ABD. Suggesties die opdrachtgevers
geven over verbetering van het vacature proces richten zich meer op de control
dan op de inhoudelijke beoordeling van kandidaten. Zo noemt men het te allen
tijde doen van een intakegesprek, het beter doen van het intakegesprek, meer
communicatie met de opdrachtgever, betere helderheid en snelheid van het proces
en het beter kijken naar de samenstelling van de selectiecommissie. Hier liggen
kansen voor verdere verbetering voor Bureau ABD.ABD-managers geven in de ABD-Monitor aan dat zij onvoldoende samenhang
onderkennen tussen het werk van Bureau ABD en de departementale MD activiteiten.
Actie vanuit Bureau ABD om hier onderzoek naar te doen en acties in gang te
zetten is aanbevelenswaardig.• Samenvattend: Bureau ABD is voldoende in control op haar primaire
proces. Er ligt een kans om te verbeteren in (het proces van) vacaturevervulling
en de ABD-Schouw op basis van kracht en gezag.5.4 DoelmatigheidOver de relatie tussen de investeren tijd van de deelnemer en opbrengsten
van de geleverde dienst, de efficiëntie van de tijdsbesteding, oordelen
de deelnemers in de ABD Monitor positief. Naast de efficiëntie is de
effectiviteit van de diensten van BABD een criterium van doelmatigheid. Deze
effectiviteit is bij de ABD managers getoetst via de vraag naar de bijdrage
van de diensten van Bureau ABD aan de persoonlijke ontwikkeling en de bijdrage
aan het presteren in de huidige functie. De bijdrage aan de persoonlijke ontwikkeling
wordt door de deelnemende ABD managers beoordeeld als voldoende, de bijdrage
aan het presteren in de huidige functie beoordelen zij als niet altijd direct
zichtbaar.Alle deelnemende ABD-managers, inclusief de TMG, hebben tijd beschikbaar
voor de diensten van Bureau ABD en doen uitspraken over gewenste diensten.Vanuit opdrachtgevers en stakeholders oordeelt men ook voldoende over
de doelmatigheid van de geleverde diensten van Bureau ABD in de zin dat het
bureau effectief en efficiënt werkt. Wel spreken de opdrachtgevers de
wens uit om van voldoende naar goed te gaan bij met name de dienst vacaturevervulling.• Samenvattend oordelen alle betrokkenen voldoende over de doelmatigheid
van Bureau ABD, positief over de efficiëntie van de diensten en de bijdrage
aan de persoonlijke ontwikkeling. De bijdrage aan het beter presteren van
ABD-leden in hun functie is voor verbetering vatbaar. 5.5 InnovatievermogenVanuit opdrachtgeverzijde erkent men de positieve ontwikkelingen en gerealiseerde
verbeteringen binnen Bureau ABD in de afgelopen jaren. In de ABD-Monitor geven
de ABD-managers aan dat men een verbetering in klantgerichtheid ziet en meer
tevredenheid ervaart over de diensten van Bureau ABD ten opzichte van 2004.Een wens naar innovatie wordt uitgesproken door de opdrachtgevers, hier
liggen kansen voor Bureau ABD. Men geeft aan behoefte te hebben aan meer inhoud
van de bijeenkomsten. Vanuit de stakeholders worden hier ook suggesties voor
gegeven, zoals het adresseren van dilemma’s voor topmanagers als continu –
discontinu, stabiliteit – verandering, loyaliteit – zelfstandigheid,
vernieuwen – controle. De stakeholders noemen daarbij dat Bureau ABD
niet de oplossing hoeft te verzinnen, maar een platform voor discussie en
gezamenlijke ontwikkeling hierop zou kunnen creëren.De afnemers van diensten, ABD-managers, zijn tevreden en willen vooral
verbeteringen binnen de diensten. Er is veel vraag naar loopbaanadvies en
minder tevredenheid over deze dienst. Daarom is het aan te bevelen deze dienst
te herijken en opnieuw in te richten. Dit advies wordt versterkt door de volgende
bevinding uit de ABD-Monitor: het verband tussen de diensten van Bureau ABD
en een direct effect op loopbaan en functie ziet de helft van de ABD-managers,
de andere helft niet. Deels zou dit kunnen via een versterkte loopbaanadviesfunctie
bij gesprekken rond vacatures, deels via het actief verbreden van loopbaanmogelijkheden
tussen departementen en met andere organisaties en deels via het construeren
van een verbeterde, nieuwe dienst loopbaanadvies.Leiderschapstraining is een opkomend thema binnen de antwoorden van de
ABD-managers. Een actieve regiefunctie van Bureau ABD in het creëren
van kennis over leiderschap, opties voor ABD-managers om dit te versterken,
erover te discussiëren en ervaringen te delen, beveelt Ebbinge van harte
aan gezien de behoeften van de ABD-managers.• Samenvattend is men tevreden over de bereikte innovaties en verbeteringen,
maar spreekt men ook de wens uit naar verdere innovaties. MD, en daarmee BABD,
draagt wezenlijk bij aan veranderingen binnen het Rijk. Opdrachtgevers noemen
letterlijk dat MD een sleutel is tot verandering van het Rijk en daartoe continue
dient te innoveren en evolueren.5.6 LegitimiteitZowel binnen als buiten het rijk onderkennen alle stakeholders (ministers,
SG’s, directeuren van ZBO’s en andere samenwerkingspartners en
wetenschappers) het belang van MD en de noodzaak MD activiteiten op rijksniveau
te beleggen bij een bureau zijnde BABD, ten einde de kwaliteit van het management
te bevorderen en te versterken. Gezien recente veranderingen in de context
(maatschappelijk, politiek, etc.), voorziet men dat MD en daarmee BABD, de
komende jaren een belangrijke factor van betekenis is in het doorvoeren van
veranderingen binnen departementen, en het verder aanpassen van en het bevorderen
van de kwaliteiten van managers binnen het Rijk. De legitimiteit wordt door
geen van de stakeholders en opdrachtgevers betwijfeld. Van belang is wel duidelijkheid
te bevorderen over de legitimiteit van doelen van BABD.Ligt het accent bij het ontwikkelen van organisaties en realiseren van
doelen of bij het bevorderen van de betrokkenheid en ontwikkeling van de ABD
managers, of bij allebei?• Samenvattend zijn opdrachtgevers, ABD-managers en andere stakeholders
het eens over het nut en noodzaak van Bureau ABD: de legitimiteit is verankerd. 6. Acties Bureau ABD 2007–2008 naar aanleiding
van de beleidsevaluatieBureau ABD heeft stevig ingezet om de inzichten uit de beleidsevaluatie
van december 2006 en de eigen herijkte visie, missie en strategie te vertalen
in zijn beleid en werk. Het bureau zit volop in de implementatiefase van zijn
aangescherpte strategische koers. Om ruimte te scheppen voor deze verbeterde
samenwerking zijn nieuwe randvoorwaarden geformuleerd die een breed draagvlak
kennen onder de stakeholders van de ABD en in november 2008 zijn geaccordeerd
door het SGO (overleg van de Secretarissen Generaal). Deze betreffen het bevorderen
van een gedeeld inzicht in vraag en aanbod, (o.a. via het sterk doorontwikkelde
instrument van de ABD-schouw en de in ontwikkeling zijnde talentinfrastructuur),
de departementale opleidingprogramma’s, het investeren in diversiteit,
het inzetten van ABD interim-managers en het langer benutten van de kennis
en ervaring van managers in de laatste fase van hun loopbaan. Verder heeft
het werkgeverschap van de TMG nadere vorm gekregen. Ook is er verder geïnvesteerd
in «samenspel» in alle mogelijk denkbare vormen: naast politiekambtelijke
samenwerking, ook met maatschappelijke organisaties en bedrijven, met de EU,
met provincies en gemeenten en ZBO’s en vanzelfsprekend tussen en met
de departementen.Departementale MD investeringen in talent krijgen dankzij de nieuwe randvoorwaarden
betekenis in een Rijksbrede context. Er ontstaat meer ruimte voor het flexibel
inzetten van mensen. Er komen betere afspraken over de leerlijnen «van Starter tot Meester». En het «vak van
ambtenaar» krijgt rijksbreed hernieuwde aandacht. De departementen en
Bureau ABD zullen de komende jaren met diverse programma’s en projecten
samen vorm geven aan een nieuw evenwicht tussen departementale en concernbrede
activiteiten voor de gehele doelgroep van Rijkstrainee (schaal 10) tot en
met SG (schaal 19).Gedeeld inzicht in vraag en aanbodVan groot belang voor het rijksbreed inzetten van leidinggevenden is een
gedeeld inzicht in de vraag naar kwaliteit en in het aanwezige potentieel.
Mensen die willen groeien bij het Rijk zijn gediend bij een zo goed mogelijk
zicht op loopbaanmogelijkheden over departementale grenzen heen. Daarnaast
moet helder zijn welke kennis en ervaring minimaal vereist zijn om in aanmerking
te komen voor topfuncties.Omgekeerd moeten leidinggevenden en MD-adviseurs in staat zijn om beelden
over mensen zo goed en objectief mogelijk te delen. Bureau ABD houdt loopbaangesprekken
met de ABD-managers en kent daardoor de kwaliteiten en wensen van de individuen.
Ook is de afgelopen jaren via de ABD-schouw en het geïntensiveerde proces
van het schouwen op de departementen gedeeld inzicht in de kwaliteiten en
ontwikkelrichtingen van zowel de organisatie als de individuen vanuit het
organisatieperspectief.Om op deze punten het gezamenlijke inzicht verder te verbeteren is het
volgende besloten:• Naast de jaarlijkse ABD-schouw gesprekken tussen DG ABD en de top
van de departementen zal vanaf januari 2009 één keer per jaar
de SG’s gezamenlijk uitgebreid spreken over de kwaliteiten in de ambtelijke
top;• het fenomeen «portfolio» wordt Rijksbreed geïntroduceerd:
een verzameling van informatie over kwaliteiten, prestaties en potenties van
betrokkenen; met verplichte elementen als een CV, een 360 gradenfeedback of
assessment, loopbaanadviezen en een ambitiedocument worden de
beelden over mensen beter geobjectiveerd, overdraagbaar en zorgvuldig onderbouwd.• voor selectie op ABD-functies gelden als minimale kwaliteitseisen:o ervaring in meerdere contexteno ervaring in meer dan één organisatieonderdeel (beleid,
staf, uitvoering, toezicht)o Europese/internationale ervaring• Bureau ABD zal jaarlijks met alle ABD-leden loopbaangesprekken
hebben.• er komt vanaf 2009 jaarlijkse een «carrièredag»,
om talenten op schaal 11 t/ 14 te stimuleren stil te staan bij hun loopbaanontwikkeling• er wordt een loopbaanwijzer voor het Rijk ontwikkeld.Decentrale en centrale opleidingsprogramma’sDe verscheidenheid van departementale invalshoeken levert een breed scala
van opleidingsprogramma’s. Met een gemeenschappelijk begrippenkader
wordt het mogelijk om de sterke punten uit de diverse curricula rijksbreed
te benutten.In de curricula verdient de waardering en rijksbrede invulling van «het
vak van ambtenaar» hernieuwde aandacht. Het gaat daarbij naast persoonlijke
kwaliteiten om zaken als inzicht in het staatsrecht, in een aantal beginselwetten,
in de organisatie van en rond het Rijk, in het politieke en ambtelijke proces,
in het beleidsproces en de relaties met wetgeving en financiën, het overheidsbedrijfsvoeringsproces
en in het oplossend vermogen bij crises en incidenten.De beleidsacademies van de verschillende departementen zullen het rijksbrede
opleidingenprogramma versterken met:• een essentieprogramma «het vak van ambtenaar»• een inwerkmodule voor nieuwe directeuren De concernbrede programma’s
zullen ook de netwerkontwikkeling en de corporate identity van het Rijk ten
goede komen.Diversiteit vergrotenDe minister van BZK heeft als werkgever van de sector Rijk op 28 mei
2008, samen met vele andere werkgevers, het charter «Talent voor de
Top» ondertekend om meer vrouwen in hogere functies aan te stellen.In het regeerakkoord is vastgesteld dat in 2011 het aandeel vrouwen in
de Algemene Bestuursdienst 25% moet zijn. Dat vraagt nog een stevige
investering van politieke en ambtelijke top in samenwerking met de MD-eenheden.
De diversiteitdoelstellingen o.g.v. gender zullen gerealiseerd worden. De
Top Management Groep bestaat in 2008 al uit de beoogde 25%. Voor gehele
ABD-doelgroep is dat rond de 20% en lijkt het reëel om 25%
in 2011 te realiseren.De verschillen per departement zijn nog wel groot. De afzonderlijke ministers
zullen worden aangespoord om hun verantwoordelijkheid te nemen en hun eigen
doelstellingen voor het departement te realiseren.In de komende jaren zal ook extra aandacht worden besteed aan mensen die
twee of meerdere culturele achtergronden in zich verenigen. Het realiseren
van de doelstelling van 50 multiculturele op MT niveau (het niveau onder de
ABD) blijft ambitieus en vergt intensivering van het beleid en uitvoering
in de komende jaren. De departementen verplichten zich daarmee tot extra zoekinspanningen
binnen en buiten het Rijk.Acties met betrekking tot biculturele diversiteit: • m.b.t. doorstroom binnen het Rijk: talenten in kaart brengen en
versnelde doorgroeimogelijkheden bieden• m.b.t. instroom van buiten het Rijk: een pool starten met ervaren
biculturele managers van buiten het Rijk, gekoppeld aan een programma waarin
de essenties van het vak van ambtenaar versneld worden bijgebracht• een cultuurtraject gericht op diversiteit op basis van inclusiviteit
in plaats van diversiteit en exclusiviteit.Formatieruimte voor Interim en «Verzilvering»In 2004 is ABD-Interim opgericht met een drievoudig doel: flexibel inzetten
van kennis en managementkwaliteiten, interimopdrachten benutten als leerervaring
voor leidinggevenden en besparen op externe inhuur. ABD-Interim is een groot
succes geworden. Het heeft al tot ruim 225 matches geleid en daarmee miljoenen
euro’s aan externe inhuur bespaard. Met een toenemende aandacht bij
het Rijk voor het werken in programma’s en projecten mag verwacht worden
dat de vraag naar goede interim-managers de komende jaren zal groeien.Een vergelijkbaar drievoudig doel is aan de orde bij het programma «Verzilvering».
De ABD wil de flexibele inzet mogelijk maken van ervaren leidinggevenden in
de laatste fase van hun carrière. Essentie daarbij is het loskomen
van bestaande patronen om specifieke kennis en ervaring optimaal in te zetten
voor bijzondere opdrachten. Dat vraagt om maatwerk: op het lijf geschreven
arrangementen maken langer, op flexibele basis doorwerken mogelijk.Naast financiële middelen zijn nu voor zowel ABD-interim als voor
het programma Verzilvering formatieplaatsen vanuit de departementen vrijgemaakt.
Dit is een essentiële randvoorwaarde in de context van de taakstelling
van het Rijk.Kwaliteit van management-development adviesOm leidinggevenden optimaal te ondersteunen in het management-development
en in hun eigen loopbaanontwikkeling moet de kwaliteit van het MD-advies centraal
en decentraal van het hoogste niveau zijn. Voor de ontwikkeling en positionering
van het MD-advies op de departementen is daarom het volgende afgesproken:• de MD-eenheid functioneel verbinden met het hoogste niveau van
de organisatie (SG of lid Bestuursraad)• MD-consultant als gesprekspartner betrekken bij het overleg van
de bestuursraad over het functioneren en de loopbaanstappen van leidinggevenden• één persoon wordt integraal verantwoordelijk voor
het departementale management development; deze persoon is tevens lid van
het Interdepartementaal Overleg over management development (IOABD)• hanteren van een gemeenschappelijk profiel voor de MD-consultants
van het Rijk• Bureau ABD wordt betrokken bij de werving en selectie van departementale
MD-consultants.Vernieuwing Bureau ABDBij Bureau ABD zijn per 1 november 2008 de nodige vernieuwingen doorgevoerd.
Hierbij is het bureau ingericht langs twee lijnen:• MD-interventies gericht op het individu;• MD-interventies gericht op groep- en systeemniveau.Daarnaast bestaan bureaubrede projecten en programma’s. Voorbeelden
zijn de programma’s «leerlijnen» en «diversiteit».
Ook komt een vernieuwde rol in het rijksbrede management development tot uiting,
met onder andere de verbeterde samenwerking met de departementen in het MD op de schaalniveau 11 tot en met 19 én een volledige integratie
van het interim management in het dienstenaanbod. Het geeft bovendien nog
meer scherpte in de focus ten behoeve van het implementeren van de strategie.
Daarbij wordt de uitvoering van loopbaanbegeleiding, werving en selectie van
de doelgroep op schalen 15 en 16 wordt weer teruggebracht naar de departementen,
maar wel vanuit gezamenlijk opgesteld concern MD kaders. Tevens is met deze
vernieuwing invulling gegeven aan de door het kabinet opgelegde taakstelling
van 20%.Werkgeverschap TMGDe uitvoering van de werkgeverstaken voor de TMG bij Bureau ABD heeft
in 2007 en 2008 verder vorm gekregen. Daarbij is onder andere aandacht besteed
aan de werkafspraken tussen bewindslieden en secretarissen-generaal en tussen
secretarissen-generaal en leden van de managementteams van de ministeries.In het kader van de verantwoordelijkheid voor de TMG is er sinds 2006
(verankerd in 2007) eens per kwartaal een monitor overleg van de Minister
van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties met de ministerpresident en de
vice MP’s in het bijzijn van de DG ABD. Daarbij worden zaken als diversiteit,
loopbaanplanning en de werking van het TMG-systeem als geheel besproken.Sinds 2008 maakt de DG ABD een ronde langs de bewindspersonen om het functioneren
van de ambtelijke top te bespreken.Direct na de start van het nieuwe Kabinet in februari 2007 werd het grensoverschrijdende
karakter van MD geaccentueerd: in korte tijd werden op zeven strategische
posities ervaren managers ingezet om de bewindslieden optimaal te ondersteunen.
Het snelle handelen was mede mogelijk door het centrale werkgeverschap voor
de topmanagementgroep: op het hoogste niveau kunnen specifieke managementkwaliteiten
snel en adequaat worden ingeschakeld voor specifieke (politieke) opdrachten.Politiek ambtelijk relatieComplexe maatschappelijke problemen zijn alleen aan te pakken door goed
samenspel tussen politiek, ambtenarij en andere betrokkenen. Goed samenspel
is een absolute voorwaarde voor succes. Er is vrij veel kritiek op het functioneren
van die overheid. Het is duidelijk dat de politiekambtelijke samenwerking
blijvende aandacht verdient.Naast het, in het kader van het werkgeverschap voor de TMG, eerder gememoreerde
monitor overleg tussen Min. BZK, MP en vMP’s en de rondgang van DG ABD
langs de bewindspersonen doet Bureau ABD meer aan de politiek ambtelijke samenwerking.
Diverse ABD-bijeenkomsten en publicaties zijn de afgelopen twee jaar besteed
aan dit thema. Ook is het project ABD-manager interviewt Tweede Kamerlid twee
maal uitgevoerd. Hierbij zijn er tientallen één-op-één
gesprekken gehouden tussen ABD-leden en kamerleden, waarbij zij praten over
de samenwerking en wederzijdse beeldvorming en verwachtingen. Beiden hebben
deze dialoog als positief ervaren. Dit heeft onder andere ook geleid tot meer
ruimte in de omgang tussen kamerleden en ambtenaren.Ook organiseert Bureau ABD jaarlijks een forumbijeenkomst tussen de leden
van het Kabinet en de topmanagementgroep. In 2006 ging het over «politiek
bestuurlijke incidenten», in 2007 over «het leveren van resultaten»
en begin 2009 over «de investering van politieke en ambtelijke top in
het menselijk kapitaal van het Rijk». Samenwerking met ZBO’s, gemeenten en publiek-private
uitwisselingEr is geïnvesteerd in de uitwisseling met andere organisaties in
de publieke sector en met het bedrijfsleven. Dit schept wederzijds mogelijkheden
voor interessante loopbaanstappen en voor een verdieping en verbreding van
het curriculum. Met de Zelfstandige Bestuursorganen (ZBO’s) van de handvestgroep
en met gemeenten Amsterdam, Rotterdam, Den Haag, Utrecht en Almere wordt er
samengewerkt op het gebied van MD en bij vacaturevervulling/loopbaanplanning.
Ook is er pilot in het kader van het uitwisselingsprogramma overheid-bedrijfsleven
van de Algemene Bestuursdienst en VNO-NCW.7. Zelf evaluatie bedrijfsvoering 2008De aan ADB toegekende middelen houden gelijke tred met de ontwikkeling
van de omvang van het werkveld. Daarbij zijn formatie en budget fasegewijs
toegekend.1. Instellingsbesluit Bureau ABD (1995)2. Instelling ABD Kandidaten Programma (2002)3. Instelling ABD-Interim (2004)4. Werkgeverschap Top Management Groep (2000/2006)5. Verzilvering (diversiteit) (2008)Het totale budget van de ABD (art. 11.2 begroting BZK) is € 17,1
miljoen. Hiervan is € 11 miljoen salariskosten van de TMG en € 600 000,–
bureaukosten van ABD-Interim. De programma uitgaven voor het totale MD-beleid
is € 5,5. De apparaatskosten van Bureau ABD zitten niet in artikel
11.2 van de begroting BZK, maar worden centraal begroot en verantwoord onder
artikel 11.1. De allocatie van programma-uitgaven vindt jaarlijks plaats door
middel van de jaarplancyclus. Daarbij wordt een toedeling gemaakt van de middelen
naar de verschillende activiteiten. Op maandbasis wordt over de uitputting
van de begroting gerapporteerd aan het MT BABD. Een maal per kwartaal wordt
inhoudelijk de voortgang van de plannen getoetst. Daarnaast wordt vanuit de
centrale BZK-organisatie per kwartaal een beheerrapportage per DG opgesteld.
Op basis van deze periodieke rapportages en de resultaten van de jaarlijkse
dossiercontrole kan gesteld worden, dat Bureau ABD een laag risicoprofiel
heeft ten aanzien van de financiële -en personele processen. De auditdienst
geeft jaarlijks zijn goedkeuring aan de verantwoording van de begroting op
dit beleidsartikel. Dit gebeurde de laatste jaren zonder enige aantekeningen.Jaarlijks wordt er op basis van de beheersrapportages, de werkafspraken
van de DG ABD en de bevindingen van de Auditdienst en Algemene Rekenkamer
een « in control statement» gegeven, voor de financiële en
personele processen binnen het Bureau ABD.De ABD-organisatie is in de loop der jaren gegroeid van een zuivere pioniersorganisatie
naar een omvang, waarbij het coördinatiesysteem zich ontwikkelt van directe
aansturing en korte lijnen, naar een meer planning & control-achtig gestuurde
organisatie.In het «organisatie en formatie rapport» van Bureau ABD in
2008 is aangesloten bij bovenstaande ontwikkeling door aanpassing van de organisatiestructuur
en een gedeeltelijke flexibilisering van de inzet van medewerkers binnen het
Bureau. Dit gebeurt op basis van jaarlijkse werkafspraken die afgeleid zijn
van de werkafspraken van DG ABD en gaat vooral over de invulling van de beleidsprioriteiten
en bureaubrede projecten en programma’s. Voor de inrichting van het
bijbehorende besturingsinstrumentarium zal het (jaar)planningsproces zwaarder
aangezet worden. Voor 2009 dient een concretiseringslag in de plannen plaats
te vinden, op basis waarvan de meer generiek geformuleerde functiebeschrijving
kunnen worden aangevuld, met taakgerichte werkafspraken. Rollen, taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden moeten duidelijker belegd worden
binnen de organisatie. Analoog hieraan zal ook de organisatie van de informatievoorziening
op een hoger plan getild worden om tijdig te kunnen voorzien in de groeiende
vraag naar management (stuur) informatie.8. ConclusieZowel binnen als buiten het rijk onderkennen de belangrijke stakeholders
(ministers, SG’s, directeuren van ZBO’s en andere samenwerkingspartners
en wetenschappers) het belang van MD en de noodzaak MD activiteiten op rijksniveau
te beleggen bij een bureau zijnde Bureau ABD, ten einde de kwaliteit van het
management te bevorderen en te versterken. Het bureau levert daarmee een bijdrage
aan het binnenhalen en behouden van huidige en toekomstige managers, het vinden
van een juiste balans in flexibilisering en kennisbehoud, ontkokering, diversiteit,
vernieuwing van het Rijk en politiek/ambtelijke samenwerking.Er is breed draagvlak onder de stakeholders voor de koerswijziging van
Bureau ABD. Strategisch MD met meer focus van Bureau ABD op de top én
in co-regie met de departementen het vormgeven van MD voor de doelgroep van
Rijkstrainee (schaal 10) tot en met SG (schaal 19). De ambtelijke opdrachtgevers
(overleg van Secretarissen generaal/SGO) hebben recent de randvoorwaarden
geaccordeerd en voorzieningen getroffen om invulling te geven aan de strategie.
Op belangrijke onderdelen is de realisatie ter hand genomen. De komende jaren
tot 2011 zal de verdere implementatie plaatsvinden. Hierbij draagt Bureau
ABD aan de leiderschapsontwikkeling van het huidige en toekomstige topkader
van het Rijk en er door ambtelijke én politieke top veel tijd en aandacht
aan talentontwikkeling besteed zal moeten worden.Vraagpunt daarbij is nog welke ontwikkeling van het ABD-systeem en de
daarbij behorende verantwoordelijkheidsverdeling het beste aansluit bij de
volgende fase van de ABD.De minister van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, is via de Algemene
Bestuursdienst en in nauwe samenwerking met de departementen, op een juiste
wijze aan het investeren in de kwaliteit van het management om nu en in de
toekomst de kwaliteit ervan te garanderen. Daarmee een garantie om kwalitatieve
invulling te geven aan het kabinetsbeleid en de maatschappelijke vraagstukken. BijlageVragen beleidsdoorlichting Vragen beleidsdoorlichtingBeantwoording in hoofdstuk/paragraaf1. Wat is het probleem dat aanleiding is (geweest)
voor het beleid? Is dit probleem nog actueel?2.2. Wat is de oorzaak van het probleem?2. 3. Waarom rekent de overheid het tot haar verantwoordelijkheid
om het probleem op te lossen?2. 4. Waarom ligt de verantwoordelijkheid op rijksniveau?
Hoe is de verantwoordelijkheid vormgegeven en waarom?2. 5. Welke doelstelling heeft de overheid geformuleerd
voor de oplossing van het probleem?2. 6. Welke instrumenten worden ingezet? Hoe is
de samenhang tussen de instrumenten? Is er sprake van overlap?3. t/m 6 7. Wat is er bekend over de uitvoering van het
beleid en de doelmatigheid van de bedrijfsvoering?3. t/m 6 8. Wat was het effect van de instrumenten op
de geformuleerde doelstellingen (oplossingen van het probleem)?3. t/m 6 9. Hadden de instrumenten op andere beleidsterreinen
ook belangrijke effecten op de geformuleerde doelstellingen? Wat waren belangrijke
positieve neveneffecten?3. t/m 6. 10. Hoe wordt de hoogte bepaald van de budgetten
die worden ingezet? Wat is hiervan de onderbouwing?7.XNoot1Ter inzage gelegd bij het Centraal Informatiepunt Tweede Kamer.XNoot1De topmanagementgroep is onderdeel van de ABD en bestaat uit de Secretarissen
Generaal, Directeuren Generaal, Inspecteurs Generaal en aantal hoofden van
dienst. De topmanagementgroep heeft sinds 2000 een aparte rechtspositie en
is aangesteld onder de minister van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. 
 
 Naar boven

 

Directe linkKopieer de link naar uw clipboard 

https://zoek.officielebekendmakingen.nl/kst-31701-12.html

Sluit modaal

 

Disclaimer
De hier aangeboden pdf-bestanden van het Staatsblad, Staatscourant, Tractatenblad, provinciaal blad, gemeenteblad, waterschapsblad en blad gemeenschappelijke regeling vormen de formele bekendmakingen in de zin van de Bekendmakingswet en de Rijkswet goedkeuring en bekendmaking verdragen voor zover ze na 1 juli 2009 zijn uitgegeven. Voor pdf-publicaties van vóór deze datum geldt dat alleen de in papieren vorm uitgegeven bladen formele status hebben; de hier aangeboden elektronische versies daarvan worden bij wijze van service aangeboden.

 

Over deze website
Contact
English
Help
Zoeken

Informatie hergebruiken
Privacy en cookies
Toegankelijkheid
Sitemap
Kwetsbaarheid melden

Open data
Linked Data Overheid
PUC Open Data

MijnOverheid.nl
Rijksoverheid.nl
Ondernemersplein.nl
Werkenbijdeoverheid.nl