Doeltreffendheid en effecten van de Kaderwet adviescolleges; Brief minister met notitie met enkele mogelijke toekomstscenario's voor het adviesstelsel
Staten-Generaal — Kamerstuk 
Datum: 2014-07-04 00:00:00.000000
Rechtsgebied: Wetgeving


(function (window, document, dataLayerName, id) {
 window[dataLayerName] = window[dataLayerName] || [], window[dataLayerName].push({ start: (new Date).getTime(), event: "stg.start" }); var scripts = document.getElementsByTagName('script')[0], tags = document.createElement('script');
 function stgCreateCookie(a, b, c) { var d = ""; if (c) { var e = new Date; e.setTime(e.getTime() + 24 * c * 60 * 60 * 1e3), d = "; expires=" + e.toUTCString() } document.cookie = a + "=" + b + d + "; path=/; Secure" }
 var isStgDebug = (window.location.href.match("stg_debug") || document.cookie.match("stg_debug")) && !window.location.href.match("stg_disable_debug"); stgCreateCookie("stg_debug", isStgDebug ? 1 : "", isStgDebug ? 14 : -1);
 var qP = []; dataLayerName !== "dataLayer" && qP.push("data_layer_name=" + dataLayerName), qP.push("use_secure_cookies"), isStgDebug && qP.push("stg_debug"); var qPString = qP.length > 0 ? ("?" + qP.join("&")) : "";
 tags.async = !0, tags.src = "https://koop.piwik.pro/containers/" + id + ".js" + qPString, scripts.parentNode.insertBefore(tags, scripts);
 !function (a, n, i) { a[n] = a[n] || {}; for (var c = 0; c < i.length; c++)!function (i) { a[n][i] = a[n][i] || {}, a[n][i].api = a[n][i].api || function () { var a = [].slice.call(arguments, 0); "string" == typeof a[0] && window[dataLayerName].push({ event: n + "." + i + ":" + a[0], parameters: [].slice.call(arguments, 1) }) } }(i[c]) }(window, "ppms", ["tm", "cm"]);
 })(window, document, 'dataLayer', 'f8b9eee5-8d9c-4ea1-abd5-83e174f29813');
 
 
 
Direct naar content
Navigatie
Contextinformatie
Publicatie
Acties
Inhoudsopgave
Gerelateerde informatie

Menu

U bent nu hier: 
Publicaties
Officiële publicaties

Inloggen

Primaire navigatie

Andere sites binnen Overheid.nl
Home
Uitgebreid zoeken
Mijn abonnementen
Help

Andere sites binnen Overheid.nl

Berichten over uw Buurt
Zoals vergunningen, bouwplannen en lokale regelgeving.

Rondom uw woonadres
Rondom een zelfgekozen adres

Dienstverlening
Zoals belastingen, uitkeringen en subsidies.

Naar dienstverlening

Beleid & regelgeving
Officiële publicaties van de overheid.

Naar beleid & regelgeving

Contactgegevens overheden
Adressen en contactpersonen van overheidsorganisaties.

Naar overheidsorganisaties

 
 
 
U bent hier:

Home

Kamerstuk 28101, nr. 9

 
 
 

Kamerstuk

Datum publicatie
Organisatie
Vergaderjaar
Dossier- en ondernummer
Datum brief

24-01-2007

Tweede Kamer der Staten-Generaal

2006-2007

28101 nr. 9

18-01-2007

 

 

 
 
 Toon meer van: Inhoudsopgave
 
 

 
 AanhefLichaam1. Inleiding2. Uitgangspunten vormgeving adviesstelsel3. De ontwerp-eisen en het huidige stelsel4. Scenario’s toekomstig adviesstelselScenario 1: Verbeteringen binnen het huidige stelselScenario 2: Kleiner aantal strategische adviesraden voor
samenhangende beleidsdomeinenScenario 3: een stelsel onder de WRRScenario 4: een uitgebreide WRR en vrije ad hoc-adviesopdrachtenScenario 5: georganiseerde strategische dialoog met de
samenleving zelf5. VergelijkingOndertekening
 

 
 
 Toon meer van: Extra informatie
 
 

 
 

Informatie over publicatie

 

 

 
 Toon meer van: Gerelateerd
 
 

 
 Publicaties in kamerdossier

Kamerdossier 28101Toon alle publicaties in het hoofddossier

 

 
 
 Geconsolideerde regelgeving

 

 
 
 Geconsolideerde regelgeving

 

 
 
 Publicaties referendum

 

 

 

 

 

Authentieke versie (PDF)
bestandsgrootte: 131 Kb

Informatie

Gerelateerd

Printen

Delen

 
 
 
28 101Doeltreffendheid en effecten van de Kaderwet adviescollegesnr. 9BRIEF VAN DE MINISTER VOOR BESTUURLIJKE VERNIEUWING EN KONINKRIJKSRELATIESAan de Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-GeneraalDen Haag, 18 januari 20071. InleidingIn een voortgezet algemeen overleg over het adviesstelsel op 5 oktober
2006 heb ik de Tweede Kamer toegezegd een notitie te maken met enkele mogelijke
toekomstscenario’s voor het adviesstelsel (Handelingen der Kamer II,
vergaderjaar 2006–2007, nr. 9, blz. 550–554). Ik geef daarmee
uitvoering aan de met algemene stemmen aanvaarde motie-Nijs/Spies (Kamerstuk
28 101, nr. 6). Deze motie geeft aan dat het adviesstelsel afslanking
behoeft, efficiënter en multidisciplinair zou moeten opereren en dat
het op afstand gezet en met flexibele resources (in deze brief verder aangeduid
als «bemensing») zou moeten functioneren. De motie vraagt om een
zorgvuldige afweging van het adviesstelsel. De Kamer heeft de regering daartoe
verzocht scenario’s te maken die ingaan op de rol van adviesraden, de
visie van de regering als opdrachtgever, de wenselijkheid van externe advisering,
de manier van advisering en de uiteindelijke kosten.De discussie over het adviesstelsel staat al enkele jaren op de agenda.
Het hoofdlijnenakkoord van het kabinet Balkenende-II kondigde een doorlichting
van het adviesstelsel aan. Deze werd in het Programma Andere Overheid opgenomen
als een actie gericht op «versobering en verbetering van het adviesstelsel».
Ter uitvoering van dit actiepunt zijn enkele varianten voor een kleiner en
soberder adviesstelsel verkend en in de ministerraad besproken. De voorstellen
tot verbetering van het stelsel zijn opgenomen in de aan de Tweede Kamer aangeboden
brief over de toekomst van het kennis- en adviesstelsel van 12 mei 2006.
Het gaat onder meer om het transparant maken van de samenstelling van commissies
en vergoedingen, het stimuleren van een verjonging en verfrissing binnen de
adviesraden en om het verbeteren van het onderlinge verkeer tussen adviesraden
en ministeries. Een aantal acties is al in uitvoering genomen, zoals de gelijktijdige
bespreking van de werkprogramma’s in de ministerraad. De toenmalige minister voor Bestuurlijke Vernieuwing en Koninkrijksrelaties
kondigde verder aan ten behoeve van het nieuwe kabinet een aantal scenario’s
voor een klein en flexibel adviesstelsel uit te werken. Naar aanleiding van
de motie-Nijs/Spies stel ik deze scenario’s ook ter beschikking van
de Kamer. Met het aanreiken van een aantal mogelijke varianten wil het kabinet
de discussie over de toekomst van het adviesstelsel in een volgende regeerperiode
vergemakkelijken. Het kabinet vindt het niet gepast zich uit te spreken over
de wenselijkheid van de verschillende scenario’s.De scenario’s uit deze notitie beperken zich – in lijn met
de door de Kamer aanvaarde motie – tot de Kaderwet adviescolleges. Het
gaat dan om drie soorten adviescolleges:• Vaste adviescolleges: deze colleges worden ook wel permanente strategische
adviescolleges genoemd en zijn bij wet voor onbepaalde tijd ingesteld;• Tijdelijke adviescolleges: colleges ten behoeve van een in de tijd
beperkte advisering;• Eénmalige adviescolleges: deze zijn eenmalig belast met
een adviestaak en houden na het uitbrengen van het advies op te bestaan.De beperking tot de Kaderwetadviescolleges houdt in dat de in deze notitie
opgenomen scenario’s geen betrekking hebben
op andere organisaties als de planbureaus, sectorraden en kenniscentra. Ook
de technisch-specialistische adviescolleges, die onderdeel zijn van de vaste
kaderwetadviescolleges, worden in de scenario’s buiten beschouwing gelaten.
In deze adviescolleges is deskundigheid verzameld die de ministeries anders
tegen hogere kosten zouden moeten inhuren. De ministeries zijn over het algemeen
erg tevreden over deze categorie van vaste adviescolleges. De Wetenschappelijke
Raad voor het Regeringsbeleid (WRR) wordt als adviesorgaan met een eigen wettelijke
basis in de beschouwingen betrokken bij twee scenario’s waarbij de Raad
een coördinerende of centrale functie zou vervullen voor de advisering
aan de overheid. De WRR is overigens evenals de Sociaal-Economische Raad een
adviesorgaan sui generis met een afzonderlijk wettelijk geregelde positie.De kosten van de huidige 13 strategische adviescolleges bedragen op dit
moment circa 20 miljoen euro per jaar (exclusief WRR en SER). De kosten van
de circa 13 tijdelijke en eenmalige adviescolleges bedragen gemiddeld circa
7,8 miljoen op jaarbasis.2. Uitgangspunten vormgeving adviesstelselDe volgende eisen kunnen aan een nieuw adviesstelsel kunnen worden gesteld:• Klein en eenvoudig;• Multidisciplinair en ontkokerd;• Flexibel en vernieuwend;• Ruimte biedend aan variëteit.• Deskundig en kwalitatief;• Onafhankelijk en op afstand;• Efficiënt.Bij het invullen van de mogelijke scenario’s zijn vooral de laatste
uitgangspunten van invloed. In onderstaande figuur worden deze uitgangspunten
weergegeven aan de hand van twee assen. In de figuur zijn de scenario’s
die in deze notitie worden behandeld gepositioneerd. De horizontale as gaat
over de positionering van een adviescollege ten opzichte van het ministerie:
in welke mate is het onafhankelijk van het ministerie? De verticale as gaat
over de reikwijdte van de beleidsdomeinen: wordt het adviesstelsel
georganiseerd vanuit enkele brede maatschappelijke thema’s of is het
stelsel gebaseerd op een grotere hoeveelheid specifiekere onderwerpen?Het eerste scenario gaat uit van een verbetering van de huidige situatie
met toepassing van de gedeelde uitgangspunten. Dit scenario leidt niet tot
grote ingrepen in de structuur. De verbeteringen worden vooral in de werkwijze
gezocht. De drie volgende scenario’s gaan uit van een andere ordening
van de adviesorganen: in hoofdbeleidsgebieden of door een ordening rond de
WRR. Dat betekent wel een ingreep in de structuur. Een vijfde scenario stelt
de dialoog op het grondvlak van de samenleving centraal.3. De ontwerp-eisen en het huidige stelselVoordat wordt ingegaan op een verdere beschrijving van de scenario’s
is het van belang na te gaan of en in hoeverre het huidige stelsel aan de
genoemde ontwerp-eisen voldoet.Klein en eenvoudig: Deze eis houdt in dat
een nieuw stelsel zo overzichtelijk mogelijk moet zijn en uit zo min mogelijk
samenstellende bestanddelen moet bestaan. Het stelsel moet voorkomen dat er
door de inrichting (te) veel adviezen worden gegenereerd. Het huidige stelsel
voldoet niet aan deze eis.Multidisciplinair (ontkokerd): In een maatschappij
waar vraagstukken steeds complexer worden is er behoefte aan advisering die
op deze complexiteit kan inspelen. Het snel kunnen signaleren van dwarsverbanden
tussen de beleidsterreinen van verschillende ministers vraagt om een stelsel
waarbij de adviesorganen niet zijn verbonden met slechts één
ministerie. Het huidige stelsel voldoet niet aan
deze eis.Flexibele bemensing: Het is belangrijk dat
niet elke keer dezelfde mensen adviseren, maar dat telkens wordt gezocht naar
die mix van deskundigheid die voldoet aan de adviesvraag. Voldoende
in- en uitstroom van leden van adviescolleges, het niet eenzijdig samenstellen
van het ledenbestand en het vissen uit een grotere vijver bij het zoeken naar
nieuwe leden maakt vernieuwende advisering mogelijk. Een zekere mate van continuïteit
zal hierbij wel bewaakt moeten worden. Ook bij de secretariaten van de adviescolleges
zou sprake moeten zijn van flexibiliteit door samenwerking of uitwisseling.
Het huidige stelsel voldoet in de meeste gevallen niet aan deze eis.Deskundigheid ten aanzien van de (middel)lange termijn
en kwaliteit: Leden van adviescolleges dienen deskundig te zijn op
het terrein van de adviesvraag. Gezamenlijk dienen zij in staat te zijn een
afgewogen en (wetenschappelijk) onderbouwd advies op te stellen. Het huidige
stelsel waarbij een deskundig advies gegeven dient te worden op de over het
algemeen sectorspecifieke vragen voldoet aan deze eis. Leden worden in hun
werk ondersteund door secretariaten. De huidige secretariaten zijn vaak klein
van omvang en deskundig.Onafhankelijkheid: Ons adviesstelsel kent
de scheiding van advies en overleg. De leden van een adviescollege zijn onafhankelijk.
Adviseren dient niet in de eerste plaats om tot draagvlak of consensus te
komen in het geval van belangentegenstellingen. De onafhankelijkheid van leden
komt ook tot zijn recht doordat de EK en TK de mogelijkheid hebben adviesaanvragen
in te dienen en de mogelijkheid voor adviescolleges zelf ongevraagd te adviseren.
Hierdoor functioneren zij ook als «countervailing power». Dit
betekent overigens niet dat adviescolleges hun advies geïsoleerd van
de samenleving opstellen. In hun werkwijze zijn zij vrij belanghebbenden en
andere betrokkenen te consulteren. Het huidige stelsel voldoet aan deze eis.Er is nu formeel afstand tussen ministerie en adviescollege, maar materieel
zijn de huidige adviesraden veelal dichtbij ministeries gehuisvest en georganiseerd.
De desbetreffende vakministers van de adviescolleges stellen het werkprogramma
vast.Als de adviescolleges op grotere afstand van
het ministerie worden georganiseerd vergroot dit nog de onafhankelijkheid
van het adviescollege en van het stelsel als geheel.Efficiënt: De verhouding tussen adviesproductie
en kosten is aanvaardbaar. Alleen al het grote aantal adviesorganen en de
daarmee verbonden grote productie aan beleidsadviezen bevordert niet dat adviezen
die er écht toe doen door politiek en maatschappij worden opgepikt.
Hiermee hangt samen dat de opdrachtgeverrol van de rijksoverheid op dit moment
nog zwak wordt ingevuld. Het huidige stelsel voldoet nog
onvoldoende aan deze eis.Ruimte biedend aan een variëteit aan opvattingen: Het adviesstelsel dient ruimte te bieden aan verschillende opvattingen.
Over onderwerpen waarover advies nodig is, dient een open dialoog plaats te
kunnen vinden. Het adviesstelsel creëert zo ruimte voor creativiteit
en innovatie en functioneert als een «countervailing power». Het
huidige stelsel voldoet aan deze eis.Uit deze vergelijking blijkt dat het huidige stelsel niet voldoet aan
de ontwerp-eisen klein en eenvoudig, multisdisciplinair en flexibele bemensing,
terwijl een verbetering mogelijk is op het punt van de efficiency. Aan de
overige ontwerp-eisen wordt voldaan. 4. Scenario’s toekomstig adviesstelselHieronder worden kort vijf mogelijke scenario’s voor een toekomstig
adviesstelsel beschreven.Scenario 1: Verbeteringen binnen het huidige stelselIn dit scenario blijft het adviesstelsel in grote lijnen zoals het is.
Er wordt niet gestreefd naar een bundeling van adviesorganen in hoofdbeleidsgebieden.
Om tegemoet te komen aan de ontwerp-eisen investeren kabinet en adviesraden
in een meer multidisciplinaire aanpak van adviezen, in een meer flexibele
bemensing en in een betere samenwerking tussen adviesorganen en hun secretariaten.
Om het stelsel zo klein en efficiënt mogelijk te houden worden adviezen
zoveel mogelijk door vaste adviescolleges gegeven. Het aantal tijdelijke en éénmalige
adviescolleges wordt dus zoveel mogelijk beperkt.Een grotere efficiency wordt ook bereikt door de betere afstemming van
adviesaanvragen op het niveau van het kabinet.Scenario 2: Kleiner aantal strategische adviesraden voor
samenhangende beleidsdomeinenIn dit scenario wordt het adviesstelsel ingericht in een aantal samenhangende
beleidsdomeinen die de beleidsterreinen van de ministeries afdekken. Deze
domeinen worden zoveel mogelijk afgestemd op het stelsel van onderraden van
de ministerraad. De coördinerend minister van de betreffende adviesraad
draagt zorgt voor de invulling van de rol van eigenaar van de brede adviesraad
en draagt zorg voor de afstemming van de adviesaanvragen in het desbetreffende
domein. Het zou hierbij kunnen gaan om bijvoorbeeld de volgende vijf domeinen: AdviesraadEigenaar Kennis en economieEZ of OCW Fysieke omgevingVROM of LNV of VW Bestuurlijk juridischBZK of Justitie Sociaal en cultureelSZW of VWSInternationaalBuZaDe brede adviesraad bestaat uit een beperkt aantal vaste leden, bijvoorbeeld
zeven, met daaromheen een groter aantal oproepbare deskundigen (naar het model
van de Gezondheidsraad). Aan de adviesraad wordt een beperkt vast secretariaat
toegevoegd dat afhankelijk van de adviesbehoefte met tijdelijke krachten kan
worden uitgebreid.De coördinerend minister draagt zorg voor het goede functioneren
van de brede domeinraad en de daarvoor nodige financiële en materiële
middelen, inclusief een secretariaat. Met inschakeling van de onderraad van
de ministerraad draagt hij zorg voor een (meer)jaarlijkse planning van adviesaanvragen.De brede domeinraad behartigt alle adviesaanvragen die op het beleidsterrein
aan de orde zijn.Daarbij wordt van geval tot geval een beroep gedaan op de oproepbare deskundigen-leden.
Er is daardoor geen behoefte meer aan tijdelijke of éénmalige
adviescolleges. In dit scenario vermindert het aantal huidige «kokers»
van dertien tot het aantal gekozen domeinen. Met de domeinen ontstaan in zekere
zin wel weer nieuwe kokers. Dit is op te lossen door bij het werk van een
adviesraad regelmatig een beroep te doen op de leden van andere adviesraden.
De overzichtelijkheid van het stelsel maakt een goede afstemming tussen de
verschillende invalshoeken eenvoudiger, ook op het niveau van de ministerraad.De brede domeinraden krijgen een vast budget per jaar voor advisering
op basis van de meerjarenplanning en op eigen initiatief (vrije ruimte). Wanneer
ministers ad-hoc-opdrachten bij de raad willen uitzetten, kan daarvoor
een beroep op aanvullende financiering door het adviesvragende ministerie
worden gedaan. Het vaste bedrag per jaar dient voldoende te zijn om de functie
van «countervailing power» te kunnen waarmaken.De kosten van dit stelsel kunnen fors lager zijn dan het huidige budget
van meer dan 25 miljoen, afhankelijk van de adviesbehoefte van het kabinet.Scenario 3: een stelsel onder de WRRHet adviesstelsel komt in dit scenario onder de Wetenschappelijke Raad
voor het Regeringsbeleid (WRR) te hangen. Het ministerie van Algemene Zaken
treedt op als eigenaar. De andere ministeries hebben zelf geen (strategische)
adviescolleges meer. De ministeries dienen hun adviesaanvragen in bij de WRR,
die zo de rol van coördinatiecentrum krijgt toebedeeld. De ministeries
kunnen hierbij ook aangeven aan welk soort advies (sectoroverkoepelende of
doorsnijdende adviezen) er behoefte bestaat. De WRR beoordeelt vervolgens
de adviesaanvragen en deelt ze toe aan een klein aantal flexibele commissies.
Die kunnen bij voorbeeld zijn ingedeeld naar de vijf eerder genoemde beleidsdomeinen.
In dit model komt de programmering van de advisering aan de overheid in handen
van de WRR, die coördineert, selecteert en daarna een jaarplan opstelt.
De WRR zal dit doen in overleg met het kabinet van de minister-president,
dat daartoe het nodige voorbereidende overleg pleegt met de ministeries. De
ministerraad is de opdrachtgever.Dit stelsel is klein. Het legt een bureaucratische last op de schouders
van het Ministerie van Algemene Zaken en de WRR. Deze twee organisaties zullen
immers moeten zorgen voor een rijksbrede afstemming en coördinatie van
alle adviesaanvragen en daarna de selectie moeten verzorgen van die aanvragen
die in een meerjarenprogramma worden opgenomen. De coördinatie door slechts
twee organisatie zorgt wel voor een ontkokerde werking van het adviesstelsel.
Ook de organisatie van ad-hoc-opdrachten zal via deze kanalen moeten worden
verzorgd. Dit leidt wel tot een inhoudelijk andere rol voor de WRR, omdat
deze nu vooral voor de middellange en lange termijn adviseert, maar in dit
scenario ook voor meer korte termijn advies moet gaan zorgdragen.De kosten van dit stelsel zijn vergelijkbaar met A, plus een besparing
van organisatiekosten minus de kosten voor de coördinatielast.Scenario 4: een uitgebreide WRR en vrije ad hoc-adviesopdrachtenIn dit scenario besluit de rijksoverheid om de strategische advisering
op basis van een meerjarig programma in handen te geven van een enigszins
uitgebreide WRR. De organisatie van al het overige advieswerk wordt overgelaten
aan de ministeries. Die kunnen voor hun eigen, sectorspecifieke, advisering
gebruik maken van ad-hoc-constructies. In dit scenario ligt het voor de hand
dat de Kaderwet Adviescolleges wordt ingetrokken.Een nadeel van dit stelsel is dat het karakter van de WRR erdoor verandert.
De noodzakelijke uitbreiding van het takenpakket van de WRR heeft gevolgen
voor de aanpak van adviesaanvragen door de Raad. Het huidige instituut is
relatief klein en kan daardoor een iteratieve werkwijze volgen met een grote
inbreng van de leden van de Raad zelf. Een uitbreiding van de Raad leidt al
snel tot de vorming van kamers bij de WRR en maakt een andere aanpak noodzakelijk.De kwaliteit van de advisering kan daaronder lijden. Verder is te verwachten
dat dit model leidt tot een sterkere sturing van de werkzaamheden van de Raad. Door het ontbreken van een dialoog met andere adviesorganen gaat variëteit
verloren. Ten slotte is het de vraag of de Raad met zijn meerjarige wetenschappelijke
aanpak van adviezen gebaseerd op een eigen werkprogramma wel kan voorzien
in de ook bestaande behoefte aan snellere advisering.Het scenario levert een aanmerkelijke besparing op de kosten van advies
op. Die kosten zullen echter voor een deel op andere titels (inhuur externen,
inschakeling deskundigen, interdepartementale commissies met externe deelnemers,
platforms, denktanks) terugkeren.Scenario 5: georganiseerde strategische dialoog met de
samenleving zelfDit scenario stelt niet de advisering aan de overheid centraal, maar de
oplossing van belangrijke vraagstukken met betrokkenheid van de samenleving
zelf. Dit wordt ook wel aangeduid als «open innovatie». Dat kan
gebeuren door een strategische dialoog met inschakeling van deskundigen en
belanghebbenden. Anders dan bij de advisering aan de overheid uitsluitend
door deskundigen gaat het dan niet alleen meer om hun onafhankelijkheid. Zij
leveren juist een bijdrage vanuit de belangen en posities die zij vertegenwoordigen,
de expertise en middelen die ze kunnen inbrengen en de rol die zij vervullen
bij de uitvoering. Voorbeelden van een dergelijke dialoog zijn de taskforce
energietransitie, het platform anders betalen voor mobiliteit en het Innovatieplatform
waar personen uit alle betrokken geledingen samen op zoek gaan naar een passend
(beleids)alternatief.Dergelijke vormen van georganiseerde dialoog kunnen in de toekomst vaker
in de plaats komen van de advisering door adviesraden en commissies. Voor
de met de commissies verbonden waarden van onafhankelijkheid en deskundigheid
komen dan waarden als commitment en operationaliteit in de plaats.Scenario 5 zou ook in aanvulling op de eerder beschreven scenario’s
kunnen worden toegepast.5. VergelijkingIn onderstaande tabel zijn de scenario’s gescoord op de uitgangspunten
die eerder in deze brief zijn genoemd.Scenario12345 Huidige stelsel verbeterenKleine
raden per domeinStelsel onder WRRUitgebreide WRRStrategie dialoog in plaats van adviesKlein en eenvoudig – +++++Multidisciplinair (ontkokerd) +/–+++++++Flexibele bemensing +++++++++ Deskundig+++++++++/– Onafhankelijk / op afstand++++++ Efficiënt+++–+/–+ Variëteit opvattingen++++––++Voor de vormgeving van een stelsel van advisering is vooral van belang
in hoeverre een klein en eenvoudig stelsel noodzakelijk wordt geacht. Wanneer aan deze ontwerp-eis een zwaar gewicht wordt toegekend, worden
structuuringrepen eerder noodzakelijk.De Minister voor Bestuurlijke Vernieuwing en Koninkrijksrelaties,A. Nicolaï 
 
 Naar boven

 

Directe linkKopieer de link naar uw clipboard 

https://zoek.officielebekendmakingen.nl/kst-28101-9.html

Sluit modaal

 

Disclaimer
De hier aangeboden pdf-bestanden van het Staatsblad, Staatscourant, Tractatenblad, provinciaal blad, gemeenteblad, waterschapsblad en blad gemeenschappelijke regeling vormen de formele bekendmakingen in de zin van de Bekendmakingswet en de Rijkswet goedkeuring en bekendmaking verdragen voor zover ze na 1 juli 2009 zijn uitgegeven. Voor pdf-publicaties van vóór deze datum geldt dat alleen de in papieren vorm uitgegeven bladen formele status hebben; de hier aangeboden elektronische versies daarvan worden bij wijze van service aangeboden.

 

Over deze website
Contact
English
Help
Zoeken

Informatie hergebruiken
Privacy en cookies
Toegankelijkheid
Sitemap
Kwetsbaarheid melden

Open data
Linked Data Overheid
PUC Open Data

MijnOverheid.nl
Rijksoverheid.nl
Ondernemersplein.nl
Werkenbijdeoverheid.nl