Aanbesteding ICT-component P-Direkt; Lijst van vragen en antwoorden over het Rekenkamerrapport Aanbesteding ICT-component P-Direkt
Staten-Generaal — Kamerstuk 
Datum: 2014-07-05 00:00:00.000000
Rechtsgebied: Wetgeving


(function (window, document, dataLayerName, id) {
 window[dataLayerName] = window[dataLayerName] || [], window[dataLayerName].push({ start: (new Date).getTime(), event: "stg.start" }); var scripts = document.getElementsByTagName('script')[0], tags = document.createElement('script');
 function stgCreateCookie(a, b, c) { var d = ""; if (c) { var e = new Date; e.setTime(e.getTime() + 24 * c * 60 * 60 * 1e3), d = "; expires=" + e.toUTCString() } document.cookie = a + "=" + b + d + "; path=/; Secure" }
 var isStgDebug = (window.location.href.match("stg_debug") || document.cookie.match("stg_debug")) && !window.location.href.match("stg_disable_debug"); stgCreateCookie("stg_debug", isStgDebug ? 1 : "", isStgDebug ? 14 : -1);
 var qP = []; dataLayerName !== "dataLayer" && qP.push("data_layer_name=" + dataLayerName), qP.push("use_secure_cookies"), isStgDebug && qP.push("stg_debug"); var qPString = qP.length > 0 ? ("?" + qP.join("&")) : "";
 tags.async = !0, tags.src = "https://koop.piwik.pro/containers/" + id + ".js" + qPString, scripts.parentNode.insertBefore(tags, scripts);
 !function (a, n, i) { a[n] = a[n] || {}; for (var c = 0; c < i.length; c++)!function (i) { a[n][i] = a[n][i] || {}, a[n][i].api = a[n][i].api || function () { var a = [].slice.call(arguments, 0); "string" == typeof a[0] && window[dataLayerName].push({ event: n + "." + i + ":" + a[0], parameters: [].slice.call(arguments, 1) }) } }(i[c]) }(window, "ppms", ["tm", "cm"]);
 })(window, document, 'dataLayer', 'f8b9eee5-8d9c-4ea1-abd5-83e174f29813');
 
 
 
Direct naar content
Navigatie
Contextinformatie
Publicatie
Acties
Inhoudsopgave
Gerelateerde informatie

Menu

U bent nu hier: 
Publicaties
Officiële publicaties

Inloggen

Primaire navigatie

Andere sites binnen Overheid.nl
Home
Uitgebreid zoeken
Mijn abonnementen
Help

Andere sites binnen Overheid.nl

Berichten over uw Buurt
Zoals vergunningen, bouwplannen en lokale regelgeving.

Rondom uw woonadres
Rondom een zelfgekozen adres

Dienstverlening
Zoals belastingen, uitkeringen en subsidies.

Naar dienstverlening

Beleid & regelgeving
Officiële publicaties van de overheid.

Naar beleid & regelgeving

Contactgegevens overheden
Adressen en contactpersonen van overheidsorganisaties.

Naar overheidsorganisaties

 
 
 
U bent hier:

Home

Kamerstuk 31027, nr. 2

 
 
 

Kamerstuk

Datum publicatie
Organisatie
Vergaderjaar
Dossier- en ondernummer

09-07-2007

Tweede Kamer der Staten-Generaal

2006-2007

31027 nr. 2

 

 

 
 
 Toon meer van: Inhoudsopgave
 
 

 
 AanhefLichaamOndertekeningLichaam123456789101112131415161718192021222324252627282930313233343536373839404142434445
 

 
 
 Toon meer van: Extra informatie
 
 

 
 

Informatie over publicatie

 

 

 
 Toon meer van: Gerelateerd
 
 

 
 Publicaties in kamerdossier

Kamerdossier 31027Toon alle publicaties in het hoofddossier

 

 
 
 Geconsolideerde regelgeving

 

 
 
 Geconsolideerde regelgeving

 

 
 
 Publicaties referendum

 

 

 

 

 

Authentieke versie (PDF)
bestandsgrootte: 43 Kb

Informatie

Gerelateerd

Printen

Delen

 
 
 
31 027Aanbesteding ICT-component P-Direktnr. 2LIJST VAN VRAGEN EN ANTWOORDENVastgesteld 3 juli 2007De vaste commissies voor de Rijksuitgaven1
en voor Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties2
hebben een aantal vragen voorgelegd aan de minister van Binnenlandse Zaken
en Koninkrijksrelaties over het rapport van de Algemene Rekenkamer inzake «Aanbesteding
ICT-component P-Direkt» (Kamerstuk 31 027, nr. 1).De minister heeft deze vragen beantwoord bij brief van 29 juni 2007.
Vragen en antwoorden zijn hierna afgedrukt.De voorzitter van de commissie voor de Rijksuitgaven,AptrootDe voorzitter van de commissie voor Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties,LeerdamDe griffier van de commissie,Groen1Welke maatregelen heeft de regering naar aanleiding
van het rapport van de Algemene Rekenkamer getroffen om te vermijden dat de
informatievoorziening aan de minister, ministerraad en de kamer in de toekomst
niet meer «te optimistisch» zal zijn?De nieuwe aanpak P-Direkt is beter beheersbaar en voorzien van een behoedzame
schatting op maakbaarheid, haalbaarheid en planning. Het projectmanagement,
inclusief de informatievoorziening en risicomanagement, is opnieuw ingericht.
Door deze opzet en door het aangescherpte projectmanagement is er de beschikking
over reële informatie op basis waarvan ook de ministerraad en de Kamer
beter kunnen worden geïnformeerd.2Welke ICT-projecten bij de rijksoverheid zijn de afgelopen
jaren succesvol (in tijd, budget en beoogd resultaat) verlopen? Kan de regering
tevens aangeven welke voorwaarden daarbij in acht zijn genomen die het succes
verklaren?Er zijn tal van ICT-projecten succesvol bij de rijksoverheid. Naar aanleiding
van een recent debat met uw Kamer (26 643 van 13 juni 2007) over
ICT-uitgaven van de rijksoverheid inventariseer ik op dit moment samen met
de staatssecretaris van Economische Zaken de lopende grote ICT-projecten bij
de overheid. In datzelfde debat heeft de Kamer ook gevraagd aan de Algemene
Rekenkamer om een onderzoek te doen naar de kosten van ICT-projecten vanaf 2000
en daarover vóór Prinsjesdag te rapporteren. Naar aanleiding
van dit debat heb ik aan mijn collega’s ook voorgesteld om nog eens
goed te kijken hoe we de samenhang tussen ICT-projecten over de ministeries
heen en het lerend vermogen op dit punt kunnen vergroten. De genoemde inventarisatie
en het onderzoek van de Algemene Rekenkamer hoop ik hiervoor te kunnen gebruiken.
Als die er zijn zal ik ook meer kunnen zeggen over de belangrijkste succesfactoren.
Ik verwacht dat in elk geval zaken als eenduidige sturing en beheersing, adequaat
opdrachtgeverschap en goed geregelde financiering naar voren zullen komen
als belangrijke succesfactoren.3Waarom is het traject van de salarisadministratie van
de overheid niet uitbesteed aan marktpartijen die al werkzaam zijn op dit
terrein en dus veel ervaring en expertise hebben?Er is tweemaal gepoogd de vervanging van het «oude» salarissysteem
IPA aan te besteden aan marktpartijen met ervaring op dit terrein. Beide aanbestedingstrajecten
zijn mislukt. In de laatste aanbesteding (in 2001) hebben twee marktpartijen
geoffreerd. Het aanbod van de ene partij schoot in functionele zin tekort,
het aanbod van de andere marktpartij kende een exorbitant hoge prijs.Na de tweede mislukte aanbesteding is het Ministerie van Financiën
een project gestart om met behulp van een voor andere doelen reeds in gebruik
zijnd softwarepakket de salarisverwerking geheel in eigen huis te gaan verrichten.
Dat is per 1-1-2004 gerealiseerd. Een jaar later is deze dienstverlening onder
de naam Facilitair Salaris Centrum (FSC) uitgebreid naar vier departementen.
Dit instrument (SAP-Payroll) wordt als onderdeel van de Nieuwe Aanpak P-Direkt
nu fasegewijs door de overige ministeries in gebruik genomen.4Wat is het verschil tussen de kwartiermakersorganisatie
P-Direkt en het Programmabureau vernieuwing HRM-stelsel? Wat waren hun taken?
Was er sprake van enige overlap in hun taken? Zo neen, waarom
niet?De projectorganisatie omvat een (ambtelijk)opdrachtgever (DGMOS), ondersteund
door het programmabureau, en een opdrachtnemer, tevens hoofd van de projectorganisatie
(kwartiermakerorganisatie). De opdrachtgever richt zich op de bestuurlijke
aspecten van het project en is verantwoordelijk voor de acceptatie van het
projectresultaat. De opdrachtnemer zorgt voor de realisatie van het beoogde
systeem en de organisatie P-Direkt. De taken van beide partijen zijn aanvullend
dus zonder overlap.5Waarom waren er zoveel actoren betrokken bij het onderhavige
project, te weten de minister, de directeur-generaal Management Openbare Sector
(DGMOS), de plaatsvervangend DGMOS, een kwartiermaker met een projectorganisatie,
een Programmabureau vernieuwing HRM-stelsel, de plaatsvervangend secretarissen-generaal
(pSG’s) met daarbinnen weer een kernteam, een Commissie Second Opinion
en andere externe adviseurs, alsmede een Algemeen Projectoverleg (APO)? Waren
zoveel actoren daadwerkelijk nodig? Heeft dat het proces belemmerd? Wie heeft
een dergelijke ingewikkelde structuur bedacht? Had ook volstaan kunnen worden
met minder actoren? Zo neen, waarom niet?Iedere minister is zelf verantwoordelijk voor de bedrijfsvoering van zijn
ministerie. BZK heeft een coördinerende rol.De aard van het project (complex, interdepartementale verhoudingen) brengt
met zich mee dat er, naast de gebruikelijke rollen van opdrachtgever en opdrachtnemer
(beiden met ondersteuning), een verbinding moet zijn met de (verantwoordelijke)
ministeries die uiteindelijk de nieuwe werkwijze zelf moeten doorvoeren, en
daarnaast ook klant worden van P-Direkt.De pSG’s waren op topmanagement niveau betrokken, de agenda werd
om praktische redenen inhoudelijk voorbereid met een kernteam van pSG’s.
Om ook de meer uitvoerende aspecten aan bod te laten komen was er anderzijds
het overleg met de departementale projectleiders (APO).De Commissie Second Opinion en andere adviseurs hadden een externe toetsende
functie, die onmisbaar is in deze projecten.6Waren de communicatiemomenten tussen de verschillende
actoren wel overdacht en vastgelegd? Was dat gebeurd voor de aanbesteding?
Zo ja, waarom is tussentijds de organisatie niet gestroomlijnd?De communicatiemomenten zijn al voor de aanbesteding, in de governance
vastgelegd. De pSG’s, Kernteam en APO werden in een frequentie van ten
minste 1x per maand in vergaderingen geïnformeerd; deze vergaderingen
hadden dus al plaats vóór de aanbesteding. Stroomlijning is
geschied door het invoegen van een kernteam, dat moest zorgen voor een goede
voorbereiding van de uiteindelijke besluitvorming in het pSG-beraad. Achteraf
is geconstateerd dat desondanks de informatievoorziening onvoldoende heeft
gefunctioneerd. Met name door het hoge tempo van besluitvorming bij de opdrachtgever
en opdrachtnemer raakten de ministeries op achterstand.7Wat was nu het eigenlijke probleem als het gaat om
de oprichting van P-Direkt? Was dat de aanbesteding zelf van de ICT-component,
of ging het om de tekortkomingen in besluitvorming, sturing en beheersing
aan de zijde van het Rijk, in casu het zijn van professionele opdrachtgever,
of was het probleem de krappe planning en de hoge tijdsdruk, of de slechte
samenwerking tussen de departementen?Mijn voorganger heeft in zijn brief van 8 december 2006 (TK 30 146,
nr. 17) een vijftal verklaringen gegeven voor het mislukken van de realisatie
van P-Direkt. Allereerst is getracht te veel te snel te veranderen, mede onder
druk van de omstandigheden, te weten de extra volumetaakstellingen bij het
aantreden van het kabinet Balkenende II in 2003 en geplande vervangingsinvesteringen
bij diverse ministeries.Ten tweede en in het verlengde van het vorige punt is de realisatie van
P-Direkt teveel aangepakt als één groot en ongedeeld project,
met veel parallelle in plaats van volgtijdelijke activiteiten. In de derde
plaats was er teveel optimisme over het probleemoplossend vermogen van de
ICT-markt en de rijpheid van de ICT-techniek. De marktpartijen waren, anders
dan vanuit de marktoriëntatie verwacht, niet bij machte een procesontwerp
te maken zonder intensieve bijstand van rijkszijde en bij de uitvoering van
het contract bleek dat de betrokken marktpartijen het bij de aanbesteding
gevraagde niveau niet met bestaande marktproducten konden leveren.Ten vierde zijn de perverse effecten van de gekozen contractvorm –
publiek-private samenwerking in de vorm van een prestatiecontract –
te weinig onderkend. Risicodeling met de markt geeft prikkels aan die markt
om een project te laten slagen, maar leidt ook tot calculerend gedrag van
de markt als de complexiteit van de opdracht groter blijkt dan door de markt
voorzien. Weliswaar heeft dit contract bijgedragen aan beperking van de financiële
schade voor het Rijk, maar het beoogde resultaat is niet bereikt.Ten slotte was sprake van tekortkomingen in het opdrachtgeveren opdrachtnemerschap
van BZK. In het rapport van de Algemene Rekenkamer en het eerdere rapport
van de Joint Audit Commissie zijn deze toegelicht.8Wat is naar de mening van de regering de reden waarom
de contractpartijen in september 2005 het vertrouwen in de samenwerking hebben
opgezegd en het contract hebben beëindigd?In zijn brief van 10 november 2005 heeft mijn voorganger de redenen
van de opdrachtgever voor het contract op te zeggen uitvoerig toegelicht (Kamerstuk
30 146, nr. 5). De feitenreconstructie in het rapport van de Algemene
Rekenkamer biedt daarop een nadere verduidelijking. Kern van de problematiek
was dat in het prestatiecontract met het consortium mijlpalen waren vastgelegd
en deze stelselmatig niet gehaald werden. Bij iedere mijlpaal ontstond discussie
over aard en kwaliteit van de te leveren prestatie en de daarvoor te betalen
vergoeding, en elke overschrijding dwong tot een nieuwe aanpassing van het
prestatiecontract. Bij een hernieuwd verzoek van ILC in oktober 2005 om verder
uitstel stelde de opdrachtgever dat verder uitstel niet meer aanvaardbaar
was. Partijen hebben vervolgens beiden op dezelfde dag het vertrouwen in de
samenwerking opgezegd.9Waarom nam het kabinet in juli 2003 het besluit om
de baten-lastendienst P-Direkt op te richten en de aanbesteding van de ICT-component
te starten, terwijl diverse vervolgacties nog niet waren afgerond en externe
adviseurs, zoals de Commissie Second Opinion ernstig twijfelden aan de haalbaarheid
van de planning? Hoe kon het project starten zonder dat de te leveren prestaties
en beoordelingscriteria waaraan voldaan moest worden door de opdrachtgever
vastlagen? Hoe kon het dat de beslissing hierover doorgeschoven werd naar
de volgende fase, omdat de contractpartijen het hier niet over eens waren?
Gebeurt dit vaker bij de overheid? Zo neen, waarom hier dan wel? Zo ja, welke
consequenties en maatregelen zijn hieruit voortgevloeid?Het kabinet nam in juli 2003 het principebesluit tot oprichting van P-Direkt,
omdat het voor het kabinet op dat moment voldoende aannemelijk was dat P-Direkt
besparingen zou opleveren en haalbaar was. Zoals eerder gezegd lag op het
besluit tijdsdruk, omdat de wens was – vanwege de afgesproken taakstellingen –
deze besparingen nog binnen de kabinetsperiode te realiseren. De Commissie
Second Opinion (CSO) had in haar oordeel kanttekeningen bij de governance,
de fasering en de aanbesteding. Het principebesluit was nodig om een aantal
vervolgacties te kunnen starten. Belangrijkste daarvan was de voorbereiding
van de aanbesteding van de ICT-component.In mijn antwoord op de vragen 11 en 13 ga ik nader in op de kritiek van
de CSO en de afspraken omtrent de prestaties en beoordelingscriteria tussen
de opdrachtgever en het consortium.10De minister van BVK had een Commissie Second Opinion
ingesteld. Welke status had deze? Hoe zwaar moet hun oordeel meewegen?De CSO is een commissie van externe deskundigen. Hun oordeel was een advies
aan de opdrachtgever. De uiteindelijke beslissingen werden – gehoord
hebbende het pSG-beraad – door de opdrachtgever genomen. Het oordeel
van de CSO woog zwaar en werd daarom in de regel ook opgevolgd. 11Waarom is er gekozen voor voortgang terwijl de Commissie
Second Opinion negatief was over de haalbaarheid van de planning?Zoals vermeld in het Kabinetsbesluit (pag. 23) had de CSO weliswaar «kanttekeningen
bij de streefdatum voor een volledig operationeel Shared Service Center HRM
voor Personeelsregistratie en Salarisadministratie» maar zij «onderschrijft
het belang van een spoedig besluit».12Was de ministerraad op de hoogte van de twijfels van
de Commissie Second Opinion? Zo nee waarom niet?Het advies van de CSO is samengevat verwoord in het kabinetsbesluit van
4 juli 2003.13Waarom was het besluit over de start van de realisatie
van de baten-lastendienst P-Direkt «verpakt» in een voortgangsrapportage?
Is dit een transparante wijze van rapporteren naar de Ministerraad? En naar
de Tweede Kamer? Zo ja, waarom? Zo neen, waarom niet? Welke consequenties
trekt u hieruit? Waarom was de toonzetting van de voortgangsrapportage van
30 juni 2004 te positief, terwijl er nog niet volledig was voldaan aan
de voorwaarden die het kabinet had verbonden aan een definitief akkoord voor
de start van de realisatiefase? Waarom is er een positief besluit genomen?
Was er voldoende draagvlak voor deze operatie bij de verschillende departementen?
Zo ja, waaruit bleek dat? Was er een «no go»-moment voorzien?
Zo neen, waarom niet? Zo ja, welk moment?Het Kabinet had in juli 2003 besloten tot oprichting van P-Direkt en gevraagd
om een nadere uitwerking op de volgende punten waarna een definitief besluit
zou volgen:– een nadere kosten-batenanalyse- een verdeling van de besparingen
tussen de ministeries– een plan van aanpak van het SSC HRM voor de realisatie- en productiefase– een governancemodel voor de productiefase– resultaten van de aanbesteding.NB: Het besluit over het verlenen van de tijdelijke status van baten-lastendienst
is in mei 2005 met een aparte brief voorgelegd. De Kamer is daarmee akkoord
gegaan in september 2005.Wat was klaar in juni 2004?De voortgangsrapportage bood zowel een overzicht van de belangrijkste
resultaten sinds juli 2003 en gaf een doorkijk naar de komende activiteiten.
De nadere uitwerking versterkte het eerder genomen besluit van het Kabinet
(positieve kosten-batenanalyse en draagvlak bij de ministeries). De nadere
uitwerking bevatte een kosten-batenanalyse, inclusief verdeling van de besparingen
per ministerie, er was een plan van aanpak voor de vervolgfase en de ministeries
hadden hun plannen beschikbaar. De resultaten van de aanbesteding waren nog
niet definitief, maar pasten wel binnen de marges van de kosten-batenanalyse.
Het governancemodel voor de productiefase stond nog niet vast, maar er was
nog voldoende tijd om dat model vast te stellen, aangezien P-Direkt pas op
1 januari 2006 in productie zou gaan.Gelet op het feit dat het merendeel van de uitwerkingen afgerond waren,
is het gerechtvaardigd geoordeeld om het op dat moment in deze vorm aan de
Ministerraad voor te leggen. Het momentum werd belangrijk gevonden in verband
met het kunnen opnemen van de effecten in de departementale begrotingen. Het
go/no go moment voor de gunning en aanbesteding van het contract stond op
1 september 2004 en is uiteindelijk ambtelijk afgedaan.Zoals ik ook in mijn bestuurlijke reactie heb gezegd had achteraf bezien
voor de afronding van de aanbesteding en voor het sluiten van het contract
meer tijd genomen moeten worden. Het tempo ging ten koste van de kwaliteit
van de besluitvorming. De hoge tijdsdruk leidde er ook toe dat positieve signalen
beter worden verstaan dan negatieve en dat de informatievoorziening te positief
was. Weliswaar werd onderkend dat er nog onzekerheden waren die uitwerking
vroegen, maar de complexiteit daarvan is onderschat.14Interdepartementaal was de wens geuit voor het zomerreces
van 2004 het kabinet een besluit te laten nemen. Was dit een ambtelijke of
politieke wens?Het moment was vastgelegd in het kabinetsbesluit van 2003. Ambtelijk was
er de wens om de effecten in de begroting 2004 te kunnen meenemen.15Hoe kan het de regering meende dat het aantal ambtenaren
dat uiteindelijk nodig zou zijn voor taken op het gebied van personeels- en
salarisadministratie groter was dan waar de projectorganisatie van uitging?
Waarom heeft de ambtelijke opdrachtgever bij deze grote discrepantie niet
ingegrepen?Het aantal benodigde ambtenaren voor de administraties is afhankelijk
van de mate van bundeling van taken in één organisatie, de mate
waarin processen zijn gestandaardiseerd en de mate van zelfbediening. Op basis
van benchmarkgegevens (bedrijfsleven en overheid) is vooraf een norm bepaald
van het aantal benodigde ambtenaren. Gaande de nadere uitwerking van de zelfbediening
door ILC bleek dat sommige processen niet geautomatiseerd zouden
kunnen worden. Dit zou kunnen betekenen dat er meer ambtenaren nodig zouden
zijn voor het uitvoeren van de administraties. Ministeries hebben destijds
zelf aangegeven hoeveel ambtenaren zij extra nodig dachten te hebben. Hierdoor
ontstond een discrepantie tussen de norm en de verwachting van de ministeries.
Er was voor de ambtelijke opdrachtgever nog geen reden om in te grijpen, omdat
de feitelijke automatiseringsgraad pas zou blijken bij de oplevering van de
ICT-dienstverlening. Uit gesprekken met ILC bleek dat zij bij de oplevering
de vooraf vastgestelde norm wel zouden kunnen halen. Bovendien was ook bij
het door de ministeries geschatte aantal ambtenaren de kosten-batenanalyse
nog steeds positief.16Waarom zijn in de eerste voortgangsrapportage niet
de knelpunten aangegeven?Zoals bij vraag 13 aangegeven leken de elementen van het afgesproken plan
van aanpak voldoende gerealiseerd. De ontbrekende zaken werden beschouwd als
zaken van uitvoerend (project-)niveau. Met de wetenschap van dat moment was
de inschatting dat er nog voldoende tijd was om die tijdig te regelen, aangezien
P-Direkt pas op 1 januari 2006 in productie zou gaan.17Waarom is in de voortgangsrapportage niet ingegaan
op de aanbeveling van de Commissie Second Opinion om een Raad van Advies in
te stellen voor de periode 2006–2008?Het sturingsmodel voor de productiefase van P-Direkt zou begin februari
2005 worden ontwikkeld, rekening houdend met de beoogde status van baten/lasten
dienst. Hierbij zou aansluiting gezocht worden bij de geldende spelregels
voor baten-lastendiensten binnen de rijksdienst.18Waarom zijn de knelpunten als, de kwaliteit van de
plannen van aanpak, de aannames in de kosten-batenanalyse en de aanbesteding,
niet aan de ministerraad gemeld?Ik verwijs naar mijn antwoord op vragen 13 en 16.19De regering constateert achteraf dat het soort contract
dat met de marktpartij is afgesloten, minder geschikt was. Waarom is daar
toen toch voor gekozen, terwijl tijdens de aanbestedingsfase al twijfels rezen
over de contractvorm? Waarom is toen niet met deze contractvorm gestopt?Belangrijkste overweging bij de keuze van contractvorm was dat de overheid
niet vanuit de bestaande gewoontes wilde automatiseren maar de inzichten en
best practices van de markt daarbij wilde betrekken, en een informatiesysteem
volgens algemeen geldende standaarden wilde verwerven. Bijkomende reden was
dat het Rijk de ontwikkelingskosten van het nieuwe systeem niet op de begroting
wilde laten drukken, maar deze door de markt wilde laten financieren in ruil
voor meerjarig beheer van het systeem door de markt.Na een grondige voorbereiding, waaronder een uitgebreide marktverkenning,
is gekozen voor de vorm van een zogeheten Ontwerp, Bouw, Financiering en exploitatie
contract. In combinatie met een betalingsverplichting per gerealiseerde prestatie
en een gefixeerde totaalprijs leek dat toen duidelijke voordelen te hebben.Inderdaad waren er in de fase van contractering signalen dat de gekozen
contractvorm ook nadelen en risico’s had. Zoals eerder opgemerkt zijn
deze signalen onder de hoge tijdsdruk destijds onvoldoende serieus genomen.20Op basis waarvan is besloten het contract te gunnen
aan het consortium ILC en niet over te gaan tot een nieuwe aanbesteding?Alle relevante marktpartijen hadden zich bij de aanbesteding gegroepeerd
in 2 consortia (A2P en ILC). De inschatting was destijds dat een nieuwe aanbesteding
geen andere relevante aanbieder zou hebben opgeleverd.21Waarom is het contract afgesloten zonder acceptatiecriteria
in plaats van twee maanden te wachten zodat de acceptatiecriteria er daadwerkelijk
zouden zijn?Zoals ik hiervoor al heb aangegeven is door de tijdsdruk overhaast gehandeld
bij het sluiten van het contract. Voor het halen van de productiedatum van
1 januari 2006 was contractsluiting op 1 september 2004 noodzakelijk.
De verwachting van partijen was dat na sluiting van het contract snel overeenstemming
zou worden bereikt over de acceptatiecriteria. Deze werden daarom als eerste
mijlpaal opgenomen in het contract.22Waarom is het contract niet door een onafhankelijke
derde getoetst?Toetsing van het contract leek niet nodig aangezien het contract door
het advocatenkantoor Stibbe, dat over een grote expertise op het gebied van
ICT-contracten beschikt, is opgesteld. Ook alle contractonderhandelingen zijn
altijd in aanwezigheid van het advocatenkantoor Stibbe gevoerd en door hen
ondersteund.23In 2005 werd het contract aangepast door er een exit-regeling
in op te nemen. Wat was daarvan de reden? Had het kabinet opeens geen vertrouwen
meer in het hele project? Was, gelet op het feit, dat de minister op blz.
26 aangeeft, dat het afgesloten contract het ministerie de mogelijkheid gaf
om het consortium af te rekenen op de goede werking van geleverde opdrachtonderdelen
en bij voldoende werking af te keuren, het opnemen van een exit-regeling nodig?Het Prestatiecontract was een overeenkomst voor bepaalde tijd. Gedurende
deze periode kon het contract niet worden opgezegd behoudens ingeval van overmacht
of tekortschieten van de andere partij. Het recht tot ontbinding ontstond
eerst na een herhaalde en niet geslaagde acceptatietest. Dat zou betekenen
dat de ontwikkelfase moest worden voortgezet in daadwerkelijke bouw om vervolgens
de niet-werking te kunnen aantonen. Gezien de eerste ervaringen met de uitvoering
van het contract, ontstond de behoefte om eenvoudig tot ontbinding over te
kunnen gaan zonder het risico in een tijdrovende en kostbare procedure te
geraken.24Waarom waren de kwartiermaker en de ambtelijke opdrachtgever
niet bereid om de gestelde mijlpaal wederom door te schuiven? Zou, als dit
wel was gebeurd, het project tot een succesvol einde kunnen worden gebracht?
Was uitstel van de beoogde overgang van de HRM-taken naar de baten-lastendienst
P-Direkt niet beter geweest? Waarom is daar niet voor gekozen?Vanaf het sluiten van het contract is de te leveren prestatie meerdere
keren onderwerp van gesprek met het consortium geweest. Steeds weer was er
meer tijd nodig om tot een goed product te komen. Toen in september/oktober
2005, na de nieuwe afspraken in een Letter of Intent opnieuw geen levering
conform afspraak mogelijk bleek en het consortium opnieuw om uitstel vroeg,
is de samenwerking beëindigd. Verder uitstel van de start van P-Direkt
was geen oplossing voor het verloren vertrouwen in het consortium. Mijn voorganger
informeerde ter zake uw Kamer met de brief van 10 november 2005 (TK 30 146,
nr. 5).25Hoeveel heeft het mislukken van het project het rijk
tot nu toe daadwerkelijk gekost?Aan het consortium ILC is na het mislukken van de samenwerking een bedrag
van € 20,8 mln betaald.Van dit bedrag was € 3,5 mln bedoeld als exitfee. Voor het resterende
bedrag van € 17,3 mln heeft het Rijk van ILC licenties en documentatie
overgenomen. Het gebruik van deze licenties vindt plaats in het kader van
de Nieuwe Aanpak van P-Direkt. Daarvan is momenteel voor € 14.6
mln in gebruik en geactiveerd op de balans van P-Direkt. De schade is derhalve
tot nu toe nog € 6,2 mln. Indien in 2008 in de tweede fase van P-Direkt
wordt besloten tot oprichting van een centraal contactcenter kunnen de daarvoor
reeds verworven licenties ter waarde van € 2,7 mln eveneens worden
hergebruikt en daalt de daadwerkelijke schade tot € 3,5 mln.26Wat zijn de redenen aangegeven door de private contract
partner voor het niet halen van de in het contract gestelde data?Zij gaven aan voor het leveren van kwalitatief goede producten meer tijd
nodig te hebben dan contractueel was afgesproken.27Waarom is het contract verbroken door de private contract
partner?In zijn vertrouwelijke brief van 12 oktober 2005 heeft IBM als hoofduitvoerder
te kennen gegeven er geen vertrouwen in te hebben dat partijen overeenstemming
zouden kunnen bereiken binnen de eerder afgesproken tijd. Dit gebrek aan vertrouwen
was volgens IBM te wijten aan de houding van de kwartiermakersorganisatie
P-Direkt en de inhoudelijke meningsverschillen.28Waarom heeft het ministerie het contract verbroken?Ik verwijs u naar het antwoord op vraag 24.29In welke mate worden de licenties nog gebruikt?Ik verwijs u naar het antwoord op vraag 25.30De Algemene Rekenkamer concludeert dat de rijksoverheid
zich in het geval van P-Direkt niet als een professionele opdrachtgever heeft
opgesteld. Welke conclusie trekt de regering daaruit voor dit soort projecten?
Welke maatregelen zijn getroffen om herhaling bij andere projecten te voorkomen?In de afgelopen jaren worden grotere ICT-projecten regelmatig geëvalueerd.
Dat geldt bij BZK bij voorbeeld voor P-Direkt, maar ook voor C2000. Tevens
wordt meer en meer gebruik gemaakt van standaard projectmethodieken, die zich
wereldwijd bewezen hebben (zoals ITIL en PRINCE), periodieke reviews en toetsing
door internationale marktanalisten.Op het niveau van de rijksoverheid worden ervaringen van projectleiders
van grote ICT-projecten inmiddels via een pool gewisseld. Daarnaast heb ik
in het Kamerdebat over grote ICT-investeringen van 13 juni jl. al aangegeven
dat ik met mijn collega’s in het Kabinet ga bekijken hoe de rijksoverheid
de samenhang tussen ICT-projecten over de ministeries heen en het lerend vermogen
kan versterken.31Zal de op 8 december 2006 aan de Tweede Kamer
gemelde nieuwe aanpak («herstart) van P-Direkt wijzigingen ondergaan
als gevolg van de conclusies en aanbevelingen van de Algemene Rekenkamer?
Zo ja, op welke onderdelen?Bij de opzet van de Nieuwe Aanpak P-Direkt zijn de Lessons Learned en
het rapport van de Joint Audit betrokken. De aanpak van P-Direkt is wezenlijk
anders, de sturing is aangepast en de projectinstrumenten zijn opnieuw beschreven.
De ARK onderstreept nog eens de bevindingen van de JAC en de aanpassingen
die als gevolg daarvan in de aanpak van P-Direkt zijn gepleegd.32Wat is de verdere planning voor het project P-Direkt?
Hoe gaat het nu verder met het project P-Direkt? Welke maatregelen zijn genomen
opdat het project nu tot een goed einde wordt gebracht? Is het de bedoeling
dat de tijdelijke baten-lastendienst P-Direkt een permanente status krijgt?
Is het de bedoeling dat P-Direkt in de toekomst meer zal doen dan alleen de
bundeling van personeelsregistratie en salarisadministratie?Op 8 december 2006 heeft mijn voorganger de Nieuwe Aanpak voor P-Direkt
aan uw kamer aangeboden (TK 30 146, nr. 17). Binnen enkele weken
ontvangt u van mij de eerste voortgangsrapportage over deze Nieuwe Aanpak,
waarin ik de voortgang op de diverse deeltrajecten uitvoerig zal toelichten
en waarin ik ook rapporteer over de huidige beheersing van het project. Ik
verwijs u graag naar deze stukken.De Nieuwe Aanpak bestaat uit twee fasen.Begin 2008 wordt besloten over de tweede fase van P-Direkt. Dat gaat dan
over de afweging om de ondersteunende functies (departementale contactcenters)
te bundelen. Voorts wordt vastgesteld of het mogelijk en efficiënt is
om verdergaande stappen te zetten in de integratie van personeelsregistratie.
Daarnaast zijn de mogelijkheden tot verdere uitbreiding van taken ook onderdeel
van de in voorbereiding zijnde besluitvorming over fase II van het plan van
aanpak P-Direkt. In de voortgangsrapportage van voorjaar 2008 zal ik u daarover
nader informeren.De permanente status van baten-lastendienst is beoogd per 1 januari
2008.33Welke lessen worden nu uit de diverse onderzoeken en
dit rapport van de Rekenkamer getrokken als het gaat om andere ICT-projecten
en aanbestedingen? Zijn er projecten bij de rijksoverheid die hierdoor van
opzet zullen veranderen? Zo ja, welke projecten?Bij de vorming van shared services organisaties wordt in elk geval vooraf
veel meer aandacht besteed aan procesharmonisatie en aan meer geleidelijke
invoeringscenario’s waarbij meer rekening kan worden gehouden met verschillen
tussen organisaties. Bij ICT-projecten wordt standaardiseren steeds meer een
leidend beginsel.34Waarom vindt de minister dat de besluiten in de context
van toen echter wel verklaarbaar zijn?Zoals ik al heb aangegeven was de druk op de projectorganisatie om binnen
de kabinetsperiode tot resultaat te komen heel groot. De rijksdienst «rekende»
op de beoogde besparingen. Ik vind het in die context verklaarbaar dat blikvernauwing
optreedt en negatieve signalen worden geweerd.35Welke lessen en conclusies voor andere projecten trekt
het kabinet uit het feit dat de gekozen publiek-private samenwerking meer
een belemmering dan een voorwaarde voor succes bleek te zijn.PPS-constructies kunnen voordelen brengen die andere constructies niet
hebben. Om die reden worden ze dan ook niet op voorhand uitgesloten. Met de
ervaringen van P-Direkt in het achterhoofd zullen in dit soort gevallen wel
goed vóóraf afspraken gemaakt moeten worden. Ik zal met de collega’s
van Financiën en EZ bezien hoe we de kennis omtrent publiek-private samenwerking
kunnen verbeteren.36Op welke wijze is omgegaan met de taakstelling die
gemoeid was met de implementatie van P-direct in relatie tot de nieuwe bezuinigingstaakstellingen
op de rijksdienst? Welke reductie is sinds de start bereikt in de omvang van
de relevante P-formatie op de ministeries? Welke verdere reductie in welke
fasering wordt thans beoogd met de verdere implementatie van P-direct? Hoe
verhoudt zich dat met de al genoemde taakstelling van het huidige kabinet?P-Direkt was en blijft een van de middelen om de eerdere en huidige taakstellingen
te realiseren. De vertraging leidt er uiteraard wel toe dat opbrengsten pas
later kunnen worden ingeboekt dan eerder was voorzien. Met mijn brief van
maart 2006 (TK 30 146, nr. 14) informeerde mijn voorganger uw Kamer
over de stand van maart 2006: de tot dan bereikte reductie is ca 150 FTE (waaronder
41 IVOP). De uiteindelijke reductie wordt geschat op 750 FTE, gefaseerd te
bereiken in de periode tot 2011; de fasering van deze reductie loopt samen
met de gefaseerde invoering van zelfbediening in de komende jaren. Hierbij
zij opgemerkt dat individuele ministeries zelf verantwoordelijk zijn voor
het realiseren hun efficiency-taakstelling.37De Algemene Rekenkamer beveelt aan de kennis inzake
publiek-private samenwerking bij de ministeries samen te brengen in een «pool».
Bestaan er bij de overheid draaiboeken (met mogelijke criteria, de diverse
stadia van het proces en voorwaarden) voor publiek-private samenwerking en
aanbestedingen? Zo neen, is wel eens overwogen om draaiboeken voor dit soort
situaties op te stellen? Wil de regering dit bij haar overwegingen meenemen?
Hoe verhoudt zich dit tot het Kenniscentrum PPS? Waarom is dit Kenniscentrum
PPS niet betrokken bij dit project? Waarom is dit Kenniscentrum niet betrokken
bij het aanbestedingstraject? Zijn hier lessen uit geleerd?Ja, er bestaan de nodige handleidingen op het gebied van PPS en aanbesteden;
deze worden uitgebracht door het Kenniscentrum PPS en zijn gepubliceerd op
de website van het ministerie van Financiën. Het kenniscentrum is in
het begin van het traject P-Direkt geconsulteerd.38Op welke termijn kan de Tweede Kamer een standpunt
van het kabinet tegemoet zien als het gaat om de vraag in hoeverre de kennis
over publiek-private samenwerking kan worden gebundeld?Met de collega’s van EZ en Financiën zal na de zomer worden
overlegd hoe we de kennis over PPS kunnen verbeteren. De Tweede Kamer wordt
aansluitend geïnformeerd.39Welke maatregelen heeft de regering inmiddels getroffen
om geconstateerde tekortkomingen in opdrachtgeverschap, besluitvorming, informatievoorziening,
risicomanagement en kwaliteitsborging bij dergelijke overheidsprojecten in
de toekomst te voorkomen?Ik verwijs u naar het antwoord op vraag 30.40Wat zijn de nieuwe bevindingen van de auditdiensten
van de ministeries van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, Financiën
en Verkeer en Waterstaat, die in mei 2007 zouden rapporteren?Uw Kamer ontvangt deze zomer de Voortgangsrapportage juli 2007 en het
daarbij gevoegde rapport van de Auditdiensten en de Commissie Second Opinion.41De desinvestering bedraagt 6,2 miljoen euro. Wat zijn
nu de precies de potentiële baten?De potentiële baten van P-Direkt zijn op basis van de Kosten Baten
analyse Aanpak P-Direkt (actualisering 2006) € 373 mlnvoor fase
1 en 2 gezamenlijk: voor fase 1 (in deze fase zit het project nu): 229 miljoen
en voor Fase 2: 144 miljoen.42Waarop baseert de minister haar opvatting dat de Algemene
Rekenkamer een onvolledig beeld van de afwikkeling van het contract geeft?
Wat had dat beeld dan moeten zijn?Deze passage heeft betrekking op de gemelde «exit-vergoeding»
van € 20,8 miljoen en de gebruikswaarde van de verkregen producten.
Ik verwijs u naar het antwoord op vraag 25.43Bestond voor de toezegging van de minister er geen
Kenniscentrum PPS bij het ministerie van financiën?Ja, dat bestaat sinds 1 januari 1999 bij het ministerie van Financiën.44Is inmiddels bekend wat het resultaat is van de beoogde
bundeling van kennis? Maken alle ministeries daadwerkelijk gebruik van deze
gebundelde kennis? Wie ziet erop toe dat dat gebeurt?Het belang van kennisuitwisseling wordt sterk onderschreven, zoals blijkt
uit de mijn beantwoording van vraag 30. De directeuren ICT van de departementen
wisselen kennis en ervaringen uit binnen het interdepartementaal overleg van
deze directeuren. Daarnaast worden veel projecten ondergebracht bij de ICTU,
wat de samenhang en kennisuitwisseling tussen de projecten ten goede komt.
Voorts wordt in veel gevallen Het Expertise Centrum (HEC) ingeschakeld voor
de review op projecten. Overigens is er niet één partij die
erop toeziet dat dit ook gebeurt. Hierin heeft vanzelfsprekend elk opdrachtgevend
departement zijn eigen verantwoordelijkheid.45Welke minister heeft het initiatief genomen tot een
PPS-constructie? Worden er criteria gehanteerd om te bepalen of projecten
zich lenen voor een PPS of niet? Zo ja, welke?Ik verwijs u naar het antwoord op vraag 19.XNoot1Samenstelling:Leden: Van der Vlies (SGP), Crone (PvdA), Ondervoorzitter, Vendrik (GL),
Kant (SP), Blok (VVD), Ten Hoopen (CDA), Weekers (VVD), Van Haersma Buma (CDA),
De Nerée tot Babberich (CDA), Aptroot (VVD), Voorzitter, Dezentjé
Hamming (VVD), Omtzigt (CDA), Koşer Kaya (D66), Irrgang (SP), Van der
Veen (PvdA), Kalma (PvdA), Van Gerven (SP), Blanksma-van den Heuvel (CDA),
Cramer (CU), Kortenhorst (CDA), Van Dijck (PVV), Gesthuizen (SP), Ouwehand
(PvdD), Heijnen (PvdA) en Tang (PvdA).Plv. leden: van der Staaij (SGP), Depla (PvdA), Van Gent (GL), Roemer
(SP), Van der Burg (VVD), Jonker (CDA), Snijder-Hazelhoff (VVD), De Vries
(CDA), Van Hijum (CDA), Van Beek (VVD), Boekestijn (VVD), De Pater-van der
Meer (CDA), Van der Ham (D66), Gerkens (SP), Vermeij (PvdA), Kuiken (PvdA),
Van Gijlswijk (SP), Vacature (CDA), Anker (CU), Mastwijk (CDA), De Roon (PVV),
Luijben (SP), Thieme (PvdD), Heerts (PvdA) en Besselink (PvdA).XNoot2Samenstelling:Leden: Van Beek (VVD), Van der Staaij (SGP), De Pater-van der Meer (CDA),
Van Bochove (CDA), Duyvendak (GL), Wolfsen (PvdA), Hessels (CDA), Gerkens
(SP), Haverkamp (CDA), Leerdam (PvdA), Voorzitter, De Krom (VVD), Ondervoorzitter,
Griffith (VVD), Irrgang (SP), Kalma (PvdA), Schinkelshoek (CDA), Van der Burg
(VVD), Brinkman (PVV), Pechtold (D66), Van Raak (SP), Thieme (PvdD), Kuiken
(PvdA), Leijten (SP), Heijnen (PvdA), Bilder (CDA) en Anker (CU).Plv. leden: Teeven (VVD), Van der Vlies (SGP), Van de Camp (CDA), Atsma
(CDA), Van Gent (GL), Vermeij (PvdA), Knops (CDA), Polderman (SP), Spies (CDA),
Wolbert (PvdA), Weekers (VVD), Zijlstra (VVD), Van Gerven (SP), Van der Veen
(PvdA), Çörüz (CDA), Ten Broeke (VVD), De Roon (PVV), Van
der Ham (D66), Van Bommel (SP), Ouwehand (PvdD), Bouchibti (PvdA), De Wit
(SP), Kraneveldt-van der Veen (PvdA), Van Haersma Buma (CDA) en Cramer (CU). 
 
 Naar boven

 

Directe linkKopieer de link naar uw clipboard 

https://zoek.officielebekendmakingen.nl/kst-31027-2.html

Sluit modaal

 

Disclaimer
De hier aangeboden pdf-bestanden van het Staatsblad, Staatscourant, Tractatenblad, provinciaal blad, gemeenteblad, waterschapsblad en blad gemeenschappelijke regeling vormen de formele bekendmakingen in de zin van de Bekendmakingswet en de Rijkswet goedkeuring en bekendmaking verdragen voor zover ze na 1 juli 2009 zijn uitgegeven. Voor pdf-publicaties van vóór deze datum geldt dat alleen de in papieren vorm uitgegeven bladen formele status hebben; de hier aangeboden elektronische versies daarvan worden bij wijze van service aangeboden.

 

Over deze website
Contact
English
Help
Zoeken

Informatie hergebruiken
Privacy en cookies
Toegankelijkheid
Sitemap
Kwetsbaarheid melden

Open data
Linked Data Overheid
PUC Open Data

MijnOverheid.nl
Rijksoverheid.nl
Ondernemersplein.nl
Werkenbijdeoverheid.nl