Vaststelling begroting van het Ministerie van Defensie (X) voor het jaar 2005; Brief staatssecretaris bij 'Actieplan Gender'
Staten-Generaal — Kamerstuk 
Datum: 2014-07-12 00:00:00.000000
Rechtsgebied: Wetgeving


(function (window, document, dataLayerName, id) {
 window[dataLayerName] = window[dataLayerName] || [], window[dataLayerName].push({ start: (new Date).getTime(), event: "stg.start" }); var scripts = document.getElementsByTagName('script')[0], tags = document.createElement('script');
 function stgCreateCookie(a, b, c) { var d = ""; if (c) { var e = new Date; e.setTime(e.getTime() + 24 * c * 60 * 60 * 1e3), d = "; expires=" + e.toUTCString() } document.cookie = a + "=" + b + d + "; path=/; Secure" }
 var isStgDebug = (window.location.href.match("stg_debug") || document.cookie.match("stg_debug")) && !window.location.href.match("stg_disable_debug"); stgCreateCookie("stg_debug", isStgDebug ? 1 : "", isStgDebug ? 14 : -1);
 var qP = []; dataLayerName !== "dataLayer" && qP.push("data_layer_name=" + dataLayerName), qP.push("use_secure_cookies"), isStgDebug && qP.push("stg_debug"); var qPString = qP.length > 0 ? ("?" + qP.join("&")) : "";
 tags.async = !0, tags.src = "https://koop.piwik.pro/containers/" + id + ".js" + qPString, scripts.parentNode.insertBefore(tags, scripts);
 !function (a, n, i) { a[n] = a[n] || {}; for (var c = 0; c < i.length; c++)!function (i) { a[n][i] = a[n][i] || {}, a[n][i].api = a[n][i].api || function () { var a = [].slice.call(arguments, 0); "string" == typeof a[0] && window[dataLayerName].push({ event: n + "." + i + ":" + a[0], parameters: [].slice.call(arguments, 1) }) } }(i[c]) }(window, "ppms", ["tm", "cm"]);
 })(window, document, 'dataLayer', 'f8b9eee5-8d9c-4ea1-abd5-83e174f29813');
 
 
 
Direct naar content
Navigatie
Contextinformatie
Publicatie
Acties
Inhoudsopgave
Gerelateerde informatie

Menu

U bent nu hier: 
Publicaties
Officiële publicaties

Inloggen

Primaire navigatie

Andere sites binnen Overheid.nl
Home
Uitgebreid zoeken
Mijn abonnementen
Help

Andere sites binnen Overheid.nl

Berichten over uw Buurt
Zoals vergunningen, bouwplannen en lokale regelgeving.

Rondom uw woonadres
Rondom een zelfgekozen adres

Dienstverlening
Zoals belastingen, uitkeringen en subsidies.

Naar dienstverlening

Beleid & regelgeving
Officiële publicaties van de overheid.

Naar beleid & regelgeving

Contactgegevens overheden
Adressen en contactpersonen van overheidsorganisaties.

Naar overheidsorganisaties

 
 
 
U bent hier:

Home

Kamerstuk 29800-X, nr. 27

 
 
 

Kamerstuk

Datum publicatie
Organisatie
Vergaderjaar
Dossier- en ondernummer
Datum brief

26-11-2004

Tweede Kamer der Staten-Generaal

2004-2005

29800-X nr. 27

17-11-2004

 

 

 
 
 Toon meer van: Inhoudsopgave
 
 

 
 AanhefLichaamOndertekeningLichaamACTIEPLAN GENDERMIJN VISIE OPINLEIDINGIntroductieGenderProcesLeeswijzerDEFENSIEBREED ACTIEPLAN 2004–2010• INTRODUCTIE• AMBITIES• TOELICHTING ACTIESA. COÖRDINATIE EN UITVOERING DEFENSIEBREDE ACTIES1. Doel2. MijlpalenCombi-werkplekkenOnderzoekMentorproject B. OPSTELLEN EN UITVOEREN COMMUNICATIEPLAN1. Doel2. MijlpalenC. ONDERSTEUNING DECENTRALE UITVOERING1. Doel2. MijlpalenD. BEWAKING EN MONITORING1. Doel2. Mijlpalen• RAAKVLAKKEN/INTEGRATIE GENDERBELEIDFlexibel personeelssysteemRechtspositie en arbeidsvoorwaardenSociale integriteit/ongewenst gedrag en seksuele intimidatieDiversiteitOpleidingsbeleidWerving, selectie en keuringMD beleidVredesoperaties• UITVOERING VAN HET ACTIEPLANDe rol van de defensieonderdelenDe rol van HDPDEELPLAN KONINKLIJKE MARINE 2004–2010• INTRODUCTIE• AMBITIES• TOELICHTING ACTIESA. DIEPGAAND ONDERZOEK NAAR MOGELIJKHEDEN OM VROUWEN TE
BEHOUDEN1. Doel2. MijlpalenB. VERBETEREN VAN DE MOGELIJKHEDEN OM ARBEID EN ZORG TE
COMBINEREN1. Doel2. MijlpalenC. PARTICIPATIE IN HET PROJECT COMBI-WERKPLEKKEN1. Doel2. MijlpalenD. AANSTELLING ROLMODELLEN IN DE ONDEROFFICIERSRANGEN1. Doel2. MijlpalenE. NADER ONDERZOEK NAAR VERDERE OPENSTELLING KM1. Doel2. MijlpalenF. MENTORPROJECT GERICHT OP DOORSTROOM BURGERVROUWEN1. Doel2. Mijlpalen• DE UITVOERING VAN HET ACTIEPLANDEELPLAN KONINKLIJKE LANDMACHT 2004–2010• INTRODUCTIE• AMBITIE• TOELICHTING ACTIESA. DE BEELDVORMING EN DE WERVING1. Doel2. MijlpalenB. SCREENING SELECTIEPROCES1. Doel2. MijlpalenC. BESPREEKBAAR MAKEN VAN ONGEWENST GEDRAG1. Doel2. MijlpalenD. DE DOORSTROOM VAN VROUWEN VERBETEREN DOOR EEN TWEETAL
PILOTS1. Doel2. MijlpalenPilot 1 MentorprojectPilot 2 Behoud van vrouwen door mogelijkheid tot combinatie
stafdienst/VMV en zorgtakenE. VROUWELIJKE ROLMODELLEN1. Doel2. Mijlpalen• DE UITVOERING VAN HET ACTIEPLANDEELPLAN KONINKLIJKE LUCHTMACHT 2004–2010• INTRODUCTIE• AMBITIE• TOELICHTING ACTIESA. DOORSTROOM VAN VROUWEN NAAR HOGERE FUNCTIES1. Doel2. MijlpalenB. PROJECT COMBI-WERKPLEKKEN1. Doel2. MijlpalenC. TEGENGAAN UITSTROOM1. Doel2. Mijlpalen• DE UITVOERING VAN HET ACTIEPLANDe hierboven aangegeven acties lopen vanaf 2005 tot
2010. Het accent ligt vooral op de eerste jaren.DEELPLAN KONINKLIJKE MARECHAUSSEE 2004–2010• INTRODUCTIE• AMBITIE• TOELICHTING ACTIESA. VERGROTEN INSTROOMPERCENTAGE IN DE OPLEIDING1. Doel2. MijlpalenB. BEHOUD VAN VROUWEN1. Doel2. MijlpalenC. CULTUURVERANDERING1. Doel2. MijlpalenD. ROLMODELLEN EN VROUWEN IN HOGERE FUNCTIES1. Doel2. Mijlpalen• UITVOERING VAN HET ACTIEPLANDEELPLAN COMMANDO DIENSTENCENTRA 2004–2010• INTRODUCTIE• AMBITIE• TOELICHTING ACTIESA. TARGETSTELLING PER BEDRIJFSGROEP1. Doel2. MijlpalenB. ACTIEF LOOPBAANBELEID VOOR VROUWELIJKE MEDEWERKERS1. Doel2. MijlpalenC. PROJECT VOOR COMBI-WERKPLEKKEN1. Doel2. MijlpalenD. FLEXIBELE WERKTIJDEN1. Doel2. Mijlpalen• DE UITVOERING VAN HET ACTIEPLANDEELPLAN CENTRALE ORGANISATIE 2004–2010• INTRODUCTIE• AMBITIE• TOELICHTING ACTIESA. MEER ROLMODELLEN AANSTELLEN OP NADER TE BEPALEN POSITIES
EN FUNCTIES1. Doel2. MijlpalenB. INITIËREN EN STIMULEREN NETWERK TOPVROUWEN BIJ
DEFENSIE1. Doel2. MijlpalenC. SPECIFIEK DOORSTROOM BELEID VOOR VROUWEN1. Doel2. Mijlpalen• DE UITVOERING VAN HET ACTIEPLANBIJLAGEMANNEN EN VROUWEN BIJ DEFENSIEMilitaire mannen en vrouwen per rangMannelijk en vrouwelijk burgerpersoneel per schaalOntwikkeling in percentage vrouwenKoninklijke marineKM militairen per korps-subdienstgroepKoninklijke LandmachtKL militairen per wapen-/dienstvakKoninklijke LuchtmachtKoninklijke MarechausseeMannelijk en vrouwelijk burgerpersoneel bij CDCMannelijk en vrouwelijk burgerpersoneel bij CO
 

 
 
 Toon meer van: Extra informatie
 
 

 
 

Informatie over publicatie

 

 

 
 Toon meer van: Gerelateerd
 
 

 
 Publicaties in kamerdossier

Kamerdossier 29800-XToon alle publicaties in het hoofddossier

 

 
 
 Geconsolideerde regelgeving

 

 
 
 Geconsolideerde regelgeving

 

 
 
 Publicaties referendum

 

 

 

 

 

Authentieke versie (PDF)
bestandsgrootte: 983 Kb

Informatie

Gerelateerd

Printen

Delen

 
 
 
29 800 XVaststelling van de begrotingsstaten van het Ministerie van Defensie
(X) voor het jaar 2005nr. 27BRIEF VAN DE STAATSSECRETARIS VAN DEFENSIEAan de Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-GeneraalDen Haag, 17 november 2004Voor u ligt het Actieplan Gender, een bundeling van één
algemeen plan en zes deelplannen waarmee de verschillende defensieonderdelen
invulling geven aan hun ambitie om tot een evenwichtige man/vrouw balans in
de personeelssamenstelling te komen. Deze initiatieven zijn de uitwerking
van de speerpunten genderbeleid uit de Personeelsbrief 2004:– een instroom van 30% vrouwen;– het positioneren van rolmodellen op zichtbare posities;– een grotere betrokkenheid van commandanten en andere sleutelfiguren
om een klimaat te scheppen waarin zowel mannen als vrouwen zich kunnen ontplooien
en thuis voelen.Van oudsher is Defensie een mannenbolwerk waar weinig ruimte is voor andere
dan masculiene eigenschappen en gedrag. Wel zie ik hier en daar het besef
doordringen dat openheid voor andere waarden, ideeën en vaardigheden,
het aanbrengen van een grotere diversiteit in het personeelsbe-stand, nuttig
en plezierig is. Het leger heeft simpelweg mannen én vrouwen nodig
om zijn taken op een door de nationale en internationale gemeenschap gewaardeerde
manier te kunnen uitvoeren.Er is mij veel aan gelegen om – binnen de grenzen van wat operationeel
mogelijk is – meer vrouwen voor Defensie te interesseren en te behouden.
Daarbij wil ik nadrukkelijk ook die Defensie-onderdelen betrekken waarbij
tot op heden geen vrouwen werken, zoals bijvoorbeeld het Korps Mariniers.
Niet uit ideologische motieven of uit politieke correctheid, maar op basis
van een aantal zakelijke overwegingen.– Er zijn verschillende soorten spelers nodig in een team, want
complementariteit leidt tot betere prestaties. Voor het afdwingen van vrede
en veiligheid in een onstabiele omgeving is de ene keer een agressief en eenduidig
optreden vereist, de andere keer een luisterend oor voor locale partijen.
De ervaring leert dat gemengde groepen militairen complexe situaties beter
overzien en een grotere mentale weerbaarheid hebben. Bovendien blijkt dat
vrouwelijke militairen functioneren als monitors van excessief
gedrag. Deze ervaringen zijn onder andere opgedaan door het Amerikaanse leger
tijdens de operatie Restore Hope in Somalië.– Een gemengd team houdt beter contact met de omgeving, die immers
ook bestaat uit mannen en vrouwen. Zo worden vrouwen (op Schiphol of bij roadblocks)
door vrouwelijke militairen gefouilleerd.– Een minder bekend feit is dat vrouwen bij conflicten tegenwoordig
duidelijk partij zijn. Cijfers tonen aan dat vrouwen en kinderen tijdens recente
conflicten het meest gevaar lopen om te worden gedood, gewond, getraumatiseerd
en verdreven. Tijdens de eerste wereldoorlog was nog 90% van de slachtoffers
militair. Gebleken is dat vrouwelijke militairen toegankelijker zijn voor
vrouwelijke slachtoffers van oorlogsmisdrijven.– Een divers samengesteld personeelsbestand is ook van belang om
de maatschappelijke acceptatie niet te verliezen. Organisaties met glazen
plafonds of impliciete vrouwonvriendelijke gewoontes doen het niet goed op
een arbeidsmarkt die als geheel tendeert naar een evenrediger man/vrouw verdeling.
Wie laag scoort op de lijst van vrouwvriendelijke organisaties, krijgt vroeg
of laat problemen met het werven van personeel, ook onder de jongere generatie
mannen.– De arbeidsmarkt bestaat voor de helft uit vrouwelijk potentieel.
Uit een oogpunt van doelmatigheid wil Defensie gebruik kunnen maken van àlle
beschikbare talenten en capaciteiten op de arbeidsmarkt, niet alleen van het
mannelijke potentieel.– Goed werkgeverschap betekent dat we instrumenten ontwikkelen waarmee
we talentvolle mensen (m/v) voor de organisatie behouden. Op dit moment vindt,
vooral door het voortijdig vertrek van vrouwen uit de Defensiegelederen, te
vaak vernietiging van menselijk kapitaal plaats. Per definitie wordt hiermee
ook de mogelijkheid om door te stromen en promotie te maken afgekapt. Bovendien
zijn er vaak hoge kosten gemoeid met het werven, selecteren, opleiden en inwerken
van nieuw personeel. Defensie is gebaat bij voldoende rendement van deze inspanningen.– Ten slotte neemt de internationale druk om te investeren in de
integratie van genderaspecten in het internationale vredesen veiligheidsbeleid
toe. De VN Veiligheidsresolutie 1325 «Vrouwen, Vrede en Veiligheid»
doet een dubbele oproep: enerzijds tot het versterken van de rol van vrouwen
bij de planning, voorbereiding, besluitvorming en de uitvoering van vredesmissies,
anderzijds tot grotere aandacht voor de effecten van conflict en vredesoperaties
op vrouwen. Defensie hecht er belang aan om de internationale afspraken op
dit vlak na te komen.Met de uitvoering van het voorliggende Actieplan wordt een gang van zaken
doorbroken, die tot nu toe gebruikelijk was. Dat tast posities aan en geeft
weerstanden. De groepen die reeds een plaats hebben binnen de organisatie,
krijgen concurrentie van andere groepen. Dat geeft begrijpelijkerwijs discussie.
Het Actieplan geeft mij het vertrouwen dat binnen Defensie het lef aanwezig
is om dat gesprek aan te gaan en woorden in daden om te zetten. Bij de opstelling
van dit document heb ik in ieder geval veel enthousiasme ontmoet bij de genderambassadeurs,
commandanten, defensievrouwen en andere betrokkenen.De Staatssecretaris van Defensie,C. van der KnaapACTIEPLAN GENDERInhoudsopgaveblz.   –Mijn visie op ...4–Inleiding6 –Defensiebreed Actieplan 2004–20109 –Deelplan Koninklijke Marine
2004–201016–Deelplan Koninklijke Landmacht
2004–201022–Deelplan Koninklijke Luchtmacht
2004–201027–Deelplan Koninklijke Marechaussee
2004–201031–Deelplan Commando Dienstencentra
2004–201035–Deelplan Centrale Organisatie
2004–201039   Bijlage: Cijfers vrouwen
en mannen bij Defensie42MIJN VISIE OPVoor u ligt het Actieplan Gender, een bundeling van één
algemeen plan en zes deelplannen waarmee de verschillende defensieonderdelen
invulling geven aan hun ambitie om tot een evenwichtige man/vrouw balans in
de personeelssamenstelling te komen. Deze initiatieven zijn de uitwerking
van de speerpunten genderbeleid uit de Personeelsbrief 2004:– een instroom van 30% vrouwen;– het positioneren van rolmodellen op zichtbare posities;– een grotere betrokkenheid van commandanten en andere sleutelfiguren
om een klimaat te scheppen waarin zowel mannen als vrouwen zich kunnen ontplooien
en thuis voelen.Van oudsher is Defensie een mannenbolwerk waar weinig ruimte is voor andere
dan masculiene eigenschappen en gedrag. Wel zie ik hier en daar het besef
doordringen dat openheid voor andere waarden, ideeën en vaardigheden,
het aanbrengen van een grotere diversiteit in het personeelsbestand, nuttig
en plezierig is. Het leger heeft simpelweg mannen én vrouwen nodig
om haar taken op een door de nationale en internationale gemeenschap gewaardeerde
manier te kunnen uitvoeren.Er is mij veel aan gelegen om -binnen de grenzen van wat operationeel
mogelijk is- meer vrouwen voor Defensie te interesseren en te behouden. Niet
uit ideologische motieven of uit politieke correctheid, maar op basis van
een aantal zakelijke overwegingen.– Er zijn verschillende soorten spelers nodig in een team, want
complementariteit leidt tot betere prestaties. Voor het afdwingen van vrede
en veiligheid in een onstabiele omgeving is de ene keer een agressief en eenduidig
optreden vereist, de andere keer een luisterend oor voor locale partijen.
De ervaring leert dat gemengde groepen militairen complexe situaties beter
overzien en een grotere mentale weerbaarheid hebben. Bovendien blijkt dat
vrouwelijke militairen functioneren als monitors van excessief gedrag. Deze
ervaringen zijn o.a. opgedaan door de US Army tijdens de operatie Restore
Hope in Somalië.– Een gemengd team houdt beter contact met de omgeving, die immers
ook bestaat uit mannen en vrouwen. Zo gebeurt het fouilleren van vrouwen (op
Schiphol of bij roadblocks) door vrouwelijke militairen.– Een minder bekend feit is dat vrouwen bij conflicten tegenwoordig
een duidelijke partij zijn. Cijfers tonen aan dat vrouwen en kinderen tijdens
recente conflicten het meest gevaar lopen om te worden gedood, gewond, getraumatiseerd
en verdreven. Tijdens de eerste wereldoorlog was nog 90% van de slachtoffers
militair. Gebleken is dat vrouwelijke militairen toegankelijker zijn voor
vrouwelijke slachtoffers van oorlogsmisdrijven.– Een divers samengesteld personeelsbestand is ook van belang om
de maatschappelijke acceptatie niet te verliezen. Organisaties met glazen
plafonds of impliciete vrouwonvriendelijke gewoontes doen het niet goed op
een arbeidsmarkt die als geheel tendeert naar een evenrediger man/vrouw verdeling.
Wie laag scoort op de lijst van vrouwvriendelijke organisaties, krijgt vroeg
of laat problemen met het werven van personeel, ook onder de jongere generatie
mannen.– De arbeidsmarkt bestaat voor de helft uit vrouwelijk potentieel.
Uit een oogpunt van doelmatigheid wil Defensie gebruik kunnen maken van àlle beschikbare talenten en capaciteiten op de arbeidsmarkt,
niet alleen van het mannelijke potentieel.– Goed werkgeverschap betekent dat we instrumenten ontwikkelen waarmee
we talentvolle mensen (m/v) voor de organisatie behouden. Op dit moment vindt,
vooral door het voortijdig vertrek van vrouwen uit de Defensiegelederen, vernietiging
van menselijk kapitaal plaats. Per definitie wordt hiermee ook de mogelijkheid
om door te stromen en promotie te maken afgekapt. Bovendien zijn er vaak hoge
kosten gemoeid met het werven, selecteren, opleiden en inwerken van nieuw
personeel. Defensie is gebaat bij voldoende rendement hiervan.– Ten slotte neemt de internationale druk om te investeren in de
integratie van genderaspecten in het internationale vredesen veiligheidsbeleid
toe. De VN Veiligheidsresolutie 1325 «Vrouwen, Vrede en Veiligheid»
doet een dubbele oproep: enerzijds tot het versterken van de rol van vrouwen
bij de planning, voorbereiding, besluitvorming en de uitvoering van vredesmissies,
anderzijds tot grotere aandacht voor de effecten van conflict en vredesoperaties
op vrouwen. Defensie hecht er belang aan om haar internationale afspraken
op dit vlak na te komen.Met de uitvoering van het voorliggende Actieplan wordt een gang van zaken
doorbroken, die tot nu toe gebruikelijk was. Dat tast posities aan en geeft
weerstanden. De groepen die reeds een plaats hebben binnen de organisatie,
krijgen concurrentie van andere groepen. Dat geeft begrijpelijkerwijs discussie.
Het Actieplan geeft mij het vertrouwen dat binnen Defensie het lef aanwezig
is om dat gesprek aan te gaan en woorden in daden om te zetten. Bij de opstelling
van dit document heb ik in ieder geval veel enthousiasme ontmoet bij de genderambassadeurs,
commandanten, defensievrouwen en andere betrokkenen.De Staatssecretaris van Defensie,C. van der KnaapINLEIDINGIntroductieDe integratie van vrouwen binnen Defensie levert in grote lijnen het volgende
beeld op. Er zijn 9% militaire vrouwen en het vrouwelijk burgerpersoneel bedraagt
22%. De meeste zitten in de lagere rangen en schalen. Bij de militaire vrouwen
betreft het de groep die over het algemeen een tijdelijke aanstelling heeft.
Hiervan groeit maar een klein deel door naar een aanstelling voor onbepaalde
tijd. Ook blijft de doorstroom van vrouwelijk potentieel naar hogere functies
achter bij wat mogelijk is. Momenteel zijn er 8 vrouwelijke kolonels op ongeveer
400 mannelijke kolonels. Geen enkele vrouw is generaal, de ruim 100 generaals
zijn allen mannen.Defensie streeft al jaren naar een evenrediger vertegenwoordiging van
vrouwen. De eerste beleidsafspraken, toen nog in het kader van het doelgroepenbeleid,
dateren van begin jaren 80. Veel beleid is inmiddels verankerd in (rechtspositie)
regelingen en afspraken. De verschillende defensieonderdelen passen dit beleid
toe en hebben eigen maatregelen genomen om de opgelegde streefcijfers te realiseren.
Met de ontwikkeling van doelgroepenbeleid naar genderbeleid wil defensie aangeven
dat het niet alleen een kwestie is van achterstanden inhalen en voldoende
vrouwen op posities plaatsen. Het gaat in toenemende mate om het onderkennen
en optimaal benutten van door sekse bepaalde verschillen en de daarmee samenhangende
competenties. De ervaring heeft defensie geleerd dat een meer divers en evenredig
samengesteld personeelsbestand, zowel kwantitatief als kwalitatief, niet vanzelf
ontstaat.Defensie was succesvol bij de uitvoering van het vastgestelde beleid,
maar niet succesvol genoeg. Dat was de aanleiding voor de staatssecretaris
om de streefcijfers aan te scherpen en een actieplan aan te kondigen, waarmee
meer successen geboekt zouden kunnen worden. Dat actieplan ligt voor u. Het
is een actieplan geworden met defensiebrede acties en met zes deelplannen
voor elk defensieonderdeel. Het is ontwikkeld in samenspraak met de afzonderlijke
defensieonderdelen en de deelplannen zijn de deelplannen waar zij voor gaan.Het voorliggend actieplan biedt een aanpak die er op is gericht om meer
vrouwen voor de defensieorganisatie te interesseren, te motiveren en te behouden.
Aan de basis ervan liggen de volgende achterliggende gedachten.– Het actieplan beoogt het aandeel vrouwen in
de organisatie te vergroten. Het gaat er steeds om voldoende en goed
gekwalificeerde en gemotiveerde personeelsleden aan te trekken. Defensie wil
haar taken effectief en efficiënt kunnen vervullen.– Het actieplan bevat een samenhangend stelsel
van maatregelen, afgestemd op de organisatie. Er zijn vele wegen
die leiden tot een vergroting van het aandeel van vrouwen. Denk aan maatregelen
op de gebieden werving en selectie, doorstroming, loopbaanbeleid, verlofmogelijkheden,
arbeidsvoorwaarden en organisatiecultuur. Wat werkt voor het ene defensieonderdeel
hoeft niet te werken voor het andere. Daarom heeft ieder defensieonderdeel
een eigen deelplan met specifieke maatregelen.– Alle acties zijn omgezet in mijlpalen en daarmee
in concrete, realistische en toetsbare doelen. Elk defensieonderdeel
heeft met streefcijfers aangegeven hoeveel vrouwen er bij gaan komen en met
welke acties dat doel moet worden bereikt. De plannen worden steeds consequent getoetst. Zo wordt bekeken of de ondernomen acties succes hebben,
of dat andere maatregelen moeten worden getroffen. Zonodig kunnen nieuwe doelen
worden gesteld of andere plannen worden gemaakt.– De actieplannen werken alleen als er voldoende
commitment van de Defensieleiding, de bevelhebbers en commandanten
is. Bij de totstandkoming van de plannen is gekozen voor een proces dat het
draagvlak vergroot. De bevelhebbers, de genderambassadeurs, en de bestuurlijke
top hebben zich gecommitteerd aan de plannen. Hiermee nemen zij verantwoordelijkheid
voor het realiseren van de gepresenteerde deelplannen en het verwerven van
draagvlak binnen het eigen onderdeel.GenderDe term gender blijkt voor veel defensiemedewerkers nog een relatief onbekende
term te zijn. Vandaar dat een korte verduidelijking van het begrip gender
hier op zijn plaats is. Gender is de culturele en sociale betekenis die aan
sekse worden gekoppeld. Gender komt tot uiting in stereotypen van mannen en
vrouwen, ideaalbeelden over vrouwen en mannen, arbeidsverdeling, wetgeving,
rituelen, cultuur, sociale en individuele identiteit. Een veel gebruikt voorbeeld
om gender te verduidelijken is de fiets. Een fiets met stang is voor mannen,
een fiets zonder stang is voor vrouwen. Vroeger was de stang noodzakelijk
voor de sterkte van de fiets. Dit maakte fietsen voor vrouwen, die toen enkel
rokken droegen, lastig. Op een gegeven moment was het technisch mogelijk om
sterke fietsen te maken zonder stang. Een fiets zonder stang is makkelijker
opstappen, voor vrouwen maar ook voor mannen. Toch kopen mannen meestal geen
fiets zonder stang. Gender in de arbeidsverdeling is bijvoorbeeld mannenwerk
(militair) en vrouwenwerk (verpleging). Gender in stereotypen is bijvoorbeeld
dat mannen vloeken en vrouwen zeuren. Gender of de invulling die in de samenleving
wordt gegeven aan mannelijkheid en vrouwelijkheid, verschuift in de tijd en
verschilt per plaats.Beleidsmatig omgaan met gender is genderbeleid. Genderbeleid houdt rekening
met de verschillende effecten van beleid voor mannen en vrouwen en maakt daarbij
gebruik van de verschillende kwaliteiten van vrouwen en mannen. Rekening houden
met relevante sekseverschillen in regulier beleid geeft een kwaliteit- en
effectiviteitverbetering in de werkzaamheden. Dit integreren van genderbeleid
in het reguliere beleid wordt ook wel gender mainstreaming genoemd.ProcesVanuit de Hoofddirectie Personeel (HDP) is dit Actieplan Gender opgesteld.
Er is nauw overleg geweest met de genderambassadeurs over het opstellen van
hun eigen deelactieplan. Met iedere genderambassadeur is uitgebreid gesproken
over de mogelijkheden om de speerpunten van de staatssecretaris vorm te geven
in concrete, toetsbare doelen, acties en resultaten. Hiervoor waren niet alleen
de genderambassadeurs nodig, maar ook degenen die op het niveau van commandanten
een succes moeten maken van de uitvoering. Daartoe zijn bij ieder Defensieonderdeel
bijeenkomsten gehouden met een groep commandanten. Voorts zijn bij een aantal
onderdelen gesprekken gevoerd met vrouwelijke militairen en burgermedewerkers.
Bij deze gesprekken werd ingegaan op de vraag wat defensievrouwen plezierig
vinden in hun werk en waarom defensie een aantrekkelijke werkgever is. Daarnaast
zijn vele individuele gesprekken gevoerd met medewerkers die een rol hebben
in de ondersteuning van het genderbeleid zoals personeelsfunctionarissen,
medewerkers werving en selectie, gedragswetenschappelijk onderzoekers
en planning en control experts.LeeswijzerHet Actieplan is opgebouwd uit een algemeen defensiebreed actieplan, gevolgd
door deelplannen voor de verschillende defensieonderdelen, respectievelijk
de Koninklijke Marine, de Koninklijke Landmacht, de Koninklijke Luchtmacht,
de Koninklijke Marechaussee, het Commando Dienstencentra en de Centrale Organisatie.DEFENSIEBREED ACTIEPLAN 2004–2010• INTRODUCTIEBij Defensie werken op dit moment ca. 70 000 mensen, waarvan ongeveer
50 000 militairen en 20 000 burgermedewerkers. Van het burgerpersoneel
is ruim 22% vrouw, dit is vergeleken met de rijksoverheid laag. Voor de militairen
geldt dat bijna 9% vrouw is. Beide percentages zijn langzaam gegroeid, maar
sinds 2001 stagneert deze trend. Vrouwen zijn nauwelijks werkzaam in de hogere
schalen, onderofficiers- en officiersrangen. Vanaf schaal 10 is bijna 15%
vrouw. In de topfuncties (vanaf 14) is dit 3%. Bij de militairen is vanaf
de rang van LTZ1/majoor bijna 4% vrouw.Het door Defensie vastgestelde streefpercentage is voor vrouwelijke burgermedewerkers
30%, te behalen in 2010. Waarbij voor de hogere schalen een streefpercentage
van 20% vanaf schaal 10 en 6% vanaf schaal 14 is bepaald. Voor militaire vrouwen
is het streven gericht op 12% in 2010. In de rang vanaf LTZ 1/majoor streeft
Defensie naar 6% vrouwen en vanaf de kolonelsrang 3%.• AMBITIESDefensie wil het aandeel vrouwen in de organisatie bij alle onderdelen
en in alle geledingen vergroten. Daartoe moet in ieder geval het instroompercentage
in de opleidingen worden vergroot. Defensie wil daarnaast meer rolmodellen,
vrouwen op zichtbare posities met zichtbare invloed. De cultuur bij Defensie
moet zo zijn dat vrouwen en mannen er graag werken en graag met elkaar samenwerken.
Ook om die reden is het vergroten van het aandeel vrouwen van belang, er is
een zekere kritische massa nodig om de cultuur te kunnen beïnvloeden.
Defensie vindt dat ieder defensieonderdeel aan het bereiken van deze centrale
doelstellingen hard moet werken. Tegelijkertijd is men zich ervan bewust dat
succes staat of valt met de mogelijkheden en de prioriteiten die de afzonderlijke
defensieonderdelen zelf voor zich zien. Het moet mogelijk zijn om rekening
te houden met de specifieke kenmerken van elk defensieonderdeel. Generieke
streefcijfers en doelstellingen zullen met een specifiek en realistisch actieplan
per onderdeel moeten worden bereikt.Dit defensiebrede onderdeel kent daarom alleen die acties waaraan meerdere
defensieonderdelen willen werken. De regievoering en soms ook de uitvoering
daarvan wordt defensiebreed, bij HDP, belegd. Daarnaast draagt HDP zorg voor
coördinatie en bewaking en zal zij haar genderexpertise inzetten ten
behoeve van de decentrale uitvoering. Deze inzet en positionering leidt tot
de volgende acties:A. Coördinatie en uitvoering defensiebrede acties.B. Communicatie.C. Ondersteuning decentrale uitvoering.D. Monitoring en bewaking uitvoering actieplannen.• TOELICHTING ACTIESA. COÖRDINATIE EN UITVOERING DEFENSIEBREDE ACTIES1. DoelIn de deelactieplannen van de defensieonderdelen staan vergelijkbare acties.
Soms is dit verwoord in een defensiebreed project, zoals de combi-werkplekken.
In andere gevallen is de samenhang minder direct aangegeven, maar is wel duidelijk
dat er onderlinge raakvlakken zijn. Dat geldt bijvoorbeeld voor de onderzoeksplannen
en het mentorproject. Er zijn verschillende redenen om deze projecten of onderdelen
daarvan te beleggen bij HDP. Het is efficiënter om de uitvoering van
defensiebrede projecten en samenhangende taken vanuit HDP te coördineren
of zelf ter hand te nemen. Ook is de bij HDP aanwezige gender-expertise reden
om overstijgende taken daar te beleggen. Hieronder zijn drie acties met een
defensiebreed karakter verder uitgewerkt. Het gaat om de combi-werkplekken,
de onderzoekswerkzaamheden en het uitrollen van het mentorproject.2. MijlpalenCombi-werkplekkenResultatenGereed – Opstellen projectplan in samenwerking met de Defensieonderdelen1 januari 2006– Concretisering projectplan door HDP in samenwerking met
andere krijgsmachtonderdelen, commandanten en directies1 februari
2006 – Uitvoering1 januari 2010 – Tussentijdse evaluatie en eventueel verder uitrollen1 februari 2008 – Eindevaluatie1 januari 2010OnderzoekResultatenGereed – Inventarisatie bestaand (relevant) onderzoek m.b.t. arbeidsmarkt,
werving en selectie, en verloop1 december 2004 – Ontwerpen en vaststellen analyse- en onderzoekskaders
i.s.m. defensieonderdelen. Prioriteitsstelling1 februari
2005 – 1e tranche Onderzoeksopdracht (en) aan gedragswetenschappen.1 maart 2005– Uitvoering onderzoeken1 juni 2005 – Rapportage, aanbevelingen1 september
2005 Geaccordeerde aanbevelingen en acties per defensieonderdeel1 oktober 20052e tranche onderzoekenVanaf 1 november
2005Mentorproject ResultatenGereed – Ontwerp kaders project en opstellen draaiboek1 december 2004– Inwerkbijeenkomst uitvoerders (loopbaanadviseurs)1 januari 2005 – Terugkoppeling lopende projecten, bijstellingen1 juni 2005 – Defensiebrede rapportage en evaluatie, uitrol1 november 2005B. OPSTELLEN EN UITVOEREN COMMUNICATIEPLAN1. DoelVoor een goede uitvoering van dit actieplan is het nodig dat er een breed
draagvlak ontstaat binnen Defensie. De groep mensen die genderbeleid een warm
hart toedraagt en het beleid kan uitdragen,is nu nog klein. Aan nut en noodzaak
van genderbeleid wordt binnen alle geledingen van de organisatie, al dan niet
openlijk, getwijfeld. Een zorgvuldige communicatie met verschillende doelgroepen
moet hier verandering in brengen. Die doelgroepen zijn onder meer de raden
van de verschillende defensieonderdelen, opleiders, commandanten, en andere
leidinggevenden. Ook de vrouwen zelf moeten worden bereikt. Indien gewenst
en indien mogelijk wordt er een virtueel – netwerk opgezet. De bestaande
netwerkbijeenkomsten voor Top-vrouwen en het DVN zullen blijven bestaan en
waar nodig worden ondersteund. Afhankelijk van het doel en de doelgroep zullen
communicatie-uitingen en middelen worden ingezet. Variërend van bekendmaking
van de acties via de Defensiekrant tot het organiseren van een jaarlijkse
genderdag. Op deze dag staat gender op een positieve manier in de schijnwerpers
en wordt gelegenheid geboden voor ontmoeting tussen bijvoorbeeld de genderambassadeurs,
commandanten en defensievrouwen. Met alle plannen en uitingen wordt uiteindelijk
bereikt dat er dwars door de organisatie vele ambassadeurs komen, zodat de
beoogde successen bereikt kunnen worden.2. MijlpalenResultatenGereed – Publiciteit en communicatie over actieplan via de gebruikelijke
kanalen1 december – Ontwerp en vaststelling communicatieplan en doelgroepen1 januari 2005– Opbouw contactgroep vrouwen i.s.m. DVN en de topvrouwen.
Opzetten -netwerkseptember 2005 – Opzet en organisatie 1e genderdag1 november
2005– Uitvoering overige communicatieactiesdoorlopend (hele jaar)Tussentijdse evaluatie en bijstelling1 januari
2005C. ONDERSTEUNING DECENTRALE UITVOERING1. DoelDe verschillende defensieonderdelen voeren zelf het eigen actieplan uit
of zij doen dit samen met HDP. De genderambassadeurs spelen hierin een rol
en zij zullen hiervoor verschillende medewerkers willen inzetten, zoals loopbaanadviseurs,
andere uitvoerende P-medewerkers, onderzoekers en leidinggevenden. Omdat voor
hen participatie in de uitvoering van één van de acties maar
een onderdeel van hun werkzaamheden zal zijn, is een goede ondersteuning door
HDP nodig. Voor velen zal genderbeleid geen dagelijks aandachtpunt zijn en
moet inwerking op het onderwerp plaatsvinden. Daarnaast moet men toegerust
worden om de uitvoering te kunnen doen en moet men van de bij HDP opgebouwde
expertise kunnen profiteren. Daarnaast moet er een mogelijkheid zijn om ook
van elkaar te leren. Naast individuele ondersteuning door de beleidsmedewerker
Gender zal er een programma met werkconferenties, trainingen, en voortgangsbijeenkomsten
worden georganiseerd. HDP zal op basis van een uitvoeringsplan op systematische
wijze de decentrale uitvoering ondersteunen.2. MijlpalenResultatenGereed– Ontwerpen en vaststellen uitvoeringsplan1 december 2004 – Opzetten en uitvoeren 1e werkconferentie1 februari 2005– Maandelijkse voortgangsbesprekingenGedurende hele jaar – Opzetten en uitvoeren 2e werkconferentie1 november 2005 – Opzetten en uitvoeren specifieke trainingen
(bijvoorbeeld rond thema samenwerken en cultuurverandering)1 september 2005 – Inleidingen en presentaties binnen en buiten
defensie, publicatiesOp aanvraag – Tevredenheidsonderzoek onder deelnemers1 december 2005 – Bijstelling ondersteuningsprogramma1 januari 2006 – Uitvoeren ondersteunen, rapporteren en evalueren2006 e.v.D. BEWAKING EN MONITORING1. DoelTot nu toe is er nog weinig inzicht in de resultaten van de uitvoering
van het genderbeleid. Jaarlijks wordt wel het aandeel van vrouwen in de verschillende
onderdelen gemeten. Diepgaand inzicht op afdelingsniveau en het meten van
effecten van beleidsinspanningen gebeurt nog maar in beperkte mate. De deelactieplannen
maken het mogelijk om veel beter de effecten van acties te meten en door middel
van een jaarlijkse monitor defensiebreed de vooruitgang te meten. In een monitor
kunnen steeds aanvullende gegevens worden opgenomen. Door het opnemen van
de genderacties in de begroting is tevens een basis aanwezig om gender in
de gebruikelijke planning en controlcyclus op te nemen. HDP voert de regie
over deze monitor en bewakingsacties. HDP beperkt zich daarbij niet tot een
cijfermatig overzicht. De monitor is aanleiding voor het doen van voorstellen
voor aanvullend beleid en voor het initiëren van nieuw beleid. Voorbeelden
daarvan kunnen zijn herintreders- of zij-instromersbeleid als de doorstroom
van vrouwen achterblijft of een quotering bij opleidingen als de instroom
onevenredig achterblijft.2. MijlpalenResultatenGereed – Ontwerpen kaders voor monitoring en bewaking in samenwerking
met de afdeling plannen1 maart 2005 – Formats ontwikkelen voor de defensieonderdelen1 april 2005 – Verzamelen monitorinformatie1 december
2005 – Samenstelling monitor1 januari 2006 – Notitie over aanvullend en nieuw beleid8 maart 2006 2e monitor genderbeleid8 maart 2006• RAAKVLAKKEN/INTEGRATIE GENDERBELEIDGenderbeleid staat niet op zichzelf. Het raakt vele, wellicht alle, aspecten
van het personeels- en organisatiebeleid bij Defensie. De positionering van
gender bij de Hoofddirectie Personeel is dan ook een logische. Effectief genderbeleid
veronderstelt dat alle personele plannen en maatregelen belicht worden vanuit
genderperspectief en zonodig in lijn worden gebracht met de genderdoelstellingen.
Gender mainstreaming is daarmee een thema binnen de gehele HDP, de beleidsmedewerker
Gender zal hieraan vorm moeten geven in samenwerking met HDP collega's.Hier wordt kort toegelicht welke raakvlakken er zijn tussen genderbeleid
en ander beleidsvelden en onderwerpen binnen HDP. Het gaat om het volgende.Flexibel personeelssysteemHet flexibele personeelssysteem (FPS) is nog in ontwikkeling. Het FPS
zal meer momenten kennen dan nu waarop gestuurd kan worden op een evenredig
aandeel van vrouwen. Bij de instroom, bij behoud, en bij doorstroom. Kansen
voor het genderbeleid moeten tijdig worden onderkend en worden meegenomen
in de uitvoering.Rechtspositie en arbeidsvoorwaardenDefensie kent een heel pakket aan arbeidsvoorwaarden om arbeid en zorg
te kunnen combineren. Het betreft o.a. regelingen voor het werken in deeltijdwerk,
ouderschapsverlof en kinderopvang. De wijze waarop deze regelingen worden
toegepast hebben directe raakvlakken met genderbeleid. In toenemende mate
is er weerstand, bij vrouwen en mannen, tegen de uitzondering die bij uitzendingen
wordt gemaakt voor vrouwen met jonge kinderen. Het handhaven van deze regeling
staat dan ook ter discussie. Daarnaast zijn er uitgesproken voorstanders van
het verankeren van voorkeursbeleid, bijvoorbeeld in het aanstellingsbeleid.
Een goede balans moet nog worden gevonden.Sociale integriteit/ongewenst gedrag en seksuele intimidatieGender speelt een belangrijke rol bij verschillende vormen van ongewenst
gedrag, zoals pesten, treiteren en (seksuele) intimidatie. Mensen die een
minderheid vormen in een groter geheel ondervinden vaker ongewenst gedrag.
De mate waarin ongewenst gedrag voorkomt en hoe commandanten hiermee omgaan
heeft een grote invloed op het genderbeleid.DiversiteitEén van de criteria in het gehele spectrum van diversiteit is gender.
Het genderbeleid heeft dan ook raakvlakken met beleid gericht op andere aspecten
van diversiteit zoals seksuele voorkeur, leeftijd, etniciteit en religie.OpleidingsbeleidIn opleidingen en trainingen van Defensie zal voortdurend aandacht moeten
worden besteed aan gender om militairen goed voor te bereiden op hun taak.
Onderwerpen die tijdens de training en opleiding aan de orde moeten komen
zijn: hoe geeft ik leiding aan een gemengde eenheid? Hoe gaan mannen en vrouwen
met elkaar om bij Defensie? En hoe kan zo goed mogelijk gebruikt worden gemaakt
van een ieders competenties om de werkzaamheden zo goed mogelijk uit te voeren?Werving, selectie en keuringDe werving van Defensie is gericht op de gehele arbeidsmarkt. Bij verschillende
wervingsuitingen is het van belang om kritisch te kijken of het vrouwen en
mannen aantrekt of juist afstoot. De selectie en keuring moet aansluiten bij
de uiteindelijke functie waarop een militair wordt geplaatst. De manier van
selecteren en keuren en de weging van de verschillende keuringseisen heeft
invloed op de plaatsing van het aantal vrouwen.MD beleidHet is algemeen bekend dat mannen en vrouwen verschillend denken over
hun loopbaan en vrouwen en mannen presenteren zich op verschillende wijze.
Om ervoor te zorgen dat zowel mannen als vrouwen een management development
traject kunnen volgen is kennis van gender van belang.VredesoperatiesTijdens vredesoperaties speelt gender een rol. Niet enkel genderaspecten
binnen de uit te zenden eenheid zijn van belang voor het goed uitoefenen van
de taak. Ook kennis van genderaspecten bij de lokale bevolking zijn van belang
en de manier waarop Nederlandse militairen omgaan en contacten leggen met
de lokale bevolking. Internationaal staat het onderwerp gender in crisissituaties
hoog op de agenda.• UITVOERING VAN HET ACTIEPLANDe rol van de defensieonderdelenIn de deelactieplannen geven de defensieonderdelen aan dat zij zelf verantwoordelijk
zijn voor de uitvoering van het actiedeelplan. De bevelhebbers hebben de eindverantwoordelijkheid
hiervoor. Voor defensiebrede acties zullen zij samenwerken onder regie van
HDP. De verantwoordelijkheid voor de uitvoering betekent:• dat, waar nodig, deskundige uitvoeringscapaciteit beschikbaar wordt
gesteld of extern wordt aangetrokken;• dat jaarlijks in de begroting middelen opgenomen worden voor de
financiering van de acties uit dit actieplan;• dat de genderambassadeurs zorgdragen voor de interne afstemming
en de afstemming met de andere krijgsmachtonderdelen, HDP en de staatssecretaris.Vooralsnog wordt er vanuit gegaan dat het systeem van genderambassadeur
geen wijzigingen ondergaat. De defensieonderdelen kunnen bij de uitvoering
rekenen op ondersteuning van HPD. Expertise en ervaring is daar gebundeld.De rol van HDPBij HDP is gender-expertise ondergebracht. Hieronder wordt verstaan dat
specifieke kennis aanwezig is en dat voldoende ervaring en kennis over gender
in de defensieorganisatie aanwezig is. Deze expertise wordt ingezet om de
uitvoerders op decentraal niveau te ondersteunen en te begeleiden. HDP is
op centraal niveau verantwoordelijk voor de ontwikkeling en uitvoering van
het genderbeleid. Uit hoofde daarvan bewaakt HDP de decentrale uitvoering
en ontwikkelt zij voorstellen voor aanvullend beleid en initieert zij nieuw
beleid. In het kader van dit actieplan voert HPD zelf de regie over een aantal
defensiebrede acties. De HDP is eindverantwoordelijk voor de uitvoering van
het defensiebrede actieplan. Deze verantwoordelijkheden betekenen:• dat HPD voldoende deskundige (beleids)capaciteit beschikbaar zal
stellen om de uitvoering van dit actieplan mogelijk te maken;• dat HPD ten behoeve van de uitvoering direct zal samenwerking met
de defensieonderdelen en de uitvoerende medewerker;.• dat HDP in haar begroting de middelen opneemt die nodig zijn voor
de uitvoering van haar eigen acties;• de adjunct-HDP is verantwoordelijk voor de ontwikkeling, coördinatie
in de uitvoering, monitoring en bijstelling van het genderbeleid;• de adjunct-HDP heeft een aanjaagfunctie voor het onderwerp binnen
Defensie.DEELPLAN KONINKLIJKE MARINE 2004–2010• INTRODUCTIEBij de Koninklijke Marine werken zo'n 4000 burgers en ca. 11 000
militairen. Van het burgerpersoneel is ongeveer 15% vrouw, defensiebreed het
laagste percentage. Van het militaire personeel is ruim 9,5% vrouw. Dit percentage
is inclusief het personeel van het Korps Mariniers en de Onderzeedienst, onderdelen
waar vrouwen niet zijn toegelaten. Worden deze buiten de berekening gehouden,
dan bedraagt het percentage vrouwelijke militairen bijna 13%.De KM scoort het hoogst van alle krijgsmachtdelen op het aandeel vrouwen
in militaire functies. Zij zijn grotendeels werkzaam bij de manschappen en
dan vooral in die functies waarvoor geen technische achtergrond is vereist.
In de (onder)officiersrangen zijn de vrouwen nog schaars, in de vlagofficiersrangen
zijn vrouwen afwezig. Bij de burgervrouwen worden vanaf schaal 14 geen vrouwen
meer aangetroffen.Er is en wordt, als gevolg van het Strategisch Akkoord en de daaruit voortvloeiende
personeelsreductie, flink gereorganiseerd bij de KM. Daardoor is de druk op
de operationele inzet van militairen in vergelijking met vroeger toegenomen
en zijn er minder functies op de wal. De KM zal nog verder moeten inkrimpen
tot ca. 10 600 vte. Van de 4000 burgers gaat het overgrote deel, ongeveer
2 500 over naar DMO. Daarnaast neemt door de reductie van burgerfunctieplaatsen
het aantal in de KM werkzame burgermedewerkers af naar ca. 1 000 á
1 200 personen. Eén van de effecten van de reorganisaties is dat
er beperktere mogelijkheden zijn voor vrouwen en mannen met kleine kinderen
om werk en zorg goed te combineren in een functie aan de wal. Een ander effect
zal zijn dat het percentage burgervrouwen stijgt als gevolg van de overgang
van technische functies naar DMO.De instroom van vrouwen bij de Marine is hoog te noemen, circa 25% van
de instromers is vrouw. De instroom is ongelijk verdeeld over de verschillende
dienstgroepen. Vrouwen vinden we, vaak in meerderheid, in administratieve
en logistieke en geneeskundige eenheden. Ze zijn schaars in de meer technische
eenheden. De KM slaagt er onvoldoende in deze vrouwen te behouden, velen opteren
niet voor een verlenging van de BBT-periode.• AMBITIESDe KM richt haar ambities vooral op behoud en doorstroom van vrouwen.
De belangrijkste reden hiervoor is dat alle vrouwen en mannen die geschikt
en beschikbaar zijn op de arbeidsmarkt nodig zijn. Het besef dat het volledig
benutten van zowel de mannelijke als vrouwelijke competenties de organisatie
ten goede komt, is nog niet overal aanwezig binnen de KM. In de komende periode
wil de KM juist deze doelstelling verder onderbouwen en uitdragen. De KM wil
haar ambities ten behoeve van het behoud van vrouwen realiseren door de volgende
acties:A. Diepgaand onderzoek naar de redenen van vrouwen om te blijven of weg
te gaan.B. Verbeteren van de mogelijkheden om arbeid en zorg te combineren.C. Participatie in het project combi-werkplekken.D. Behoud van vrouwen op onderofficiersniveau, onder meer door het aanstellen
van rolmodellen in deze rangen.E. Onderzoek naar de mogelijkheden om alle onderdelen van de KM open te
stellen voor vrouwen.F. Mentorproject gericht op doorstroom van burgervrouwen.Als eindresultaat koerst de Marine in 2010 op een instroom van 30% vrouwen
in de opleidingen. Door behoud en doorstroom wil de KM in 2010 uitkomen op
een gemiddelde van 12% vrouwen. Met behulp van de resultaten van de hierboven
genoemde initiatieven zal de KM in 2006 targets per onderdeel formuleren.
In het jaar 2006 streeft de KM naar een verdubbeling van het percentage vrouwen
in de rang van KLTZ en KTZ. Tot slot wil de KM nagaan of er aanleiding is
alle onderdelen open te stellen voor vrouwen.Met de genoemde acties werkt de KM vooral aan het behoud van vrouwen.
Gedurende de loop van dit actieplan zal de KM ook de voortgang met betrekking
tot de instroom en doorstroom bewaken. Wanneer de streefcijfers in gevaar
komen, zullen aanvullende acties worden vastgesteld.• TOELICHTING ACTIESA. DIEPGAAND ONDERZOEK NAAR MOGELIJKHEDEN OM VROUWEN TE
BEHOUDEN1. DoelZowel mannen als vrouwen verlaten tijdens de BBT-periode de marine. Vrouwen
blijven gemiddeld korter dan mannen. De vraag doet zich voor of zij wel in
zijn voor een loopbaan bij de KM. Mede door het grote verloop zijn weinig
vrouwen potentieel beschikbaar voor de rang van onderofficier. De KM doet
exit-onderzoek en beschikt over informatie met betrekking tot uitstroom. Daaruit
weet men dat het vertrek van vrouwen te maken heeft met de operationele inzet
die nodig is in de periode waarin veel vrouwen kinderen krijgen. Onderzoek
moet uitwijzen of dit, zoals veelal wordt gesuggereerd, de belangrijkste reden
voor vertrek is. Welke andere oorzaken zijn te vinden voor het vertrek van
vrouwen? Ambiëren vrouwen een loopbaan bij de marine? En zijn er mogelijkheden
om de uitstroom tegen te houden? Het onderzoek richt zich op het bundelen
en analyseren van al bestaand materiaal, zoals exitinterviews en medewerkerstevredenheidsonderzoek.
Tevens wordt uitgebreid onderzoek gedaan onder de vrouwelijke matrozen en
de vrouwelijke korporaals. Met hen wordt ook gesproken over hun wensen en
ambities en de voorwaarden die zij verbinden aan een langdurige loopbaan bij
de KM.2. MijlpalenResultatenGereed – Opzet onderzoekskader1 december 2004 – Analyse bestaand materiaal1 februari
2005 – Diepteonderzoek onder vrouwelijke matrozen en korporaals.1 april 2005– Rapportage en aanbevelingen1 mei 2005– Geaccordeerde beleidsvoorstellen1 september
2005B. VERBETEREN VAN DE MOGELIJKHEDEN OM ARBEID EN ZORG TE
COMBINEREN1. DoelBij de operationele eenheden is het niet eenvoudig om arbeid en zorg te
combineren. Vrouwen staan nu veelal voor de keuze om een functie op de wal
te zoeken of de marine te verlaten. Het onder A. genoemde onderzoek biedt
handvatten voor een ander beleid in deze. Daar wil de KM echter niet op wachten.
Op dit moment zijn er zoveel knelpunten dat het gerechtvaardigd is te experimenteren
met andere, meer op maat gesneden kinderopvangmogelijkheden. Dit kan een kinderopvangmogelijkheid
met verblijf zijn (een internaat voor kinderen van defensiepersoneel); kinderopvangmogelijkheid
met ruimere openingstijden; gastgezinnen e.d.. Een korte enquête onder
personeelsleden met kinderen brengt in beeld waar de behoefte ligt. Vervolgens
worden twee experimenten voorgesteld en uitwerkt. De uitwerking is erop gericht
dat de experimenten op 1 september 2005 van start kunnen gaan.2. MijlpalenResultatenGereed – Opzet enquête1 december 2004 – Voorstel voor 2 experimenten op basis uitslag enquête1 februari 2005– Geaccordeerd uitvoeringsplan experimenten1 maart 2005 – Definitieve opzet experimenten1 augustus
2005– Start experiment1 september 2005 – Rapportage, evaluatie en uitrol1 september
2006C. PARTICIPATIE IN HET PROJECT COMBI-WERKPLEKKEN1. DoelOm het aandeel van militaire vrouwen in de hogere regionen te vergroten,
wil defensie kunnen beschikken over een eigen interne kweekvijver. Veel vrouwen
tussen de 30 en de 40 verlaten de krijgsmacht, omdat een operationele inzet
niet goed te combineren valt met een gezin met jonge kinderen. Als defensie
een arbeidsplaats kan bieden die het mogelijk maakt werk en gezin te combineren
in de periode waarin de combinatie carrière en thuis het meest klemt,
kunnen vrouwen behouden blijven voor defensie. Na enige jaren kunnen zij vanuit
deze «combi-werkplekken» instromen in (onder)officiersfuncties
en andere leidinggevende functies. De KM wil in dit project participeren ook
al is het aantal deelnemers vanwege geografische beperkingen wellicht nog
gering. CDC en sommige andere defensieonderdelen zien mogelijkheden om deze
arbeidsplaatsen te bieden en wil in samenwerking met de krijgsmachtonderdelen
een project opzetten. De krijgsmachtonderdelen leveren de kandidaten en reserveren
zo mogelijk functies, CDC reserveert ook functies. Daarnaast moeten randvoorwaarden
gecreëerd worden, zoals deeltijd en duobanen, en moeten de vrouwen die
participeren in het project mogelijkheden geboden worden om zich tijdens deze
periode te ontwikkelen en te scholen. Zonder de loopbaan te onderbreken kunnen
vrouwen en mannen behouden blijven voor defensie en zich volop professioneel
ontwikkelen.2. MijlpalenResultatenGereed – Opstellen projectplan1 januari 2006 – Concretisering projectplan door HDP in samenwerking met
andere krijgsmachtdelen, commandanten en CDC1 februari
2006 – Uitvoering1 januari 2010– Tussentijdse evaluatie en eventueel verdere uitrol1 februari 2008 – Eindevaluatie1 januari 2010Dit project wordt gecoördineerd vanuit HDP, participanten zijn de
KM, de KLu en CDC.D. AANSTELLING ROLMODELLEN IN DE ONDEROFFICIERSRANGEN1. DoelRolmodellen zijn vrouwen die op een zichtbare plek een voorbeeldfunctie
voor andere vrouwen hebben. Vaak zullen dit hooggeplaatste vrouwen zijn. De
KM ziet echter ook andere rolmodellen. Voor de matrozen zullen vrouwelijke
onderofficieren veel meer een rolmodel zijn dan de hogergeplaatste vrouwelijke
officier. Rolmodellen in de onderofficiersrang kunnen een bijdrage leveren
aan de loopbaan van matrozen en het perspectief dat zij voor zichzelf zien
bij de KM. Daarnaast wordt op deze wijze de categorie vrouwelijke onderofficieren
uitgebreid, waardoor de groep die potentieel kan doorstromen groter wordt.
Tevens kan worden bereikt dat meer vrouwelijke onderofficieren op de schepen
meevaren. Enige massa maakt het voor deze minderheid gemakkelijker om goed
in positie te komen. Afhankelijk van hun aantal, kunnen zij het werkklimaat
op schepen in meer of mindere mate beïnvloeden. De KM wil in een pilot
10 jonge vrouwen begeleiden naar het onderofficiersschap, tijdens de functie-uitoefening
en in hun verdere loopbaan.2. MijlpalenResultatenGereed – Uitwerken en accorderen pilot. Vaststellen randvoorwaarden1 februari 2005– In beeld brengen geschikte vrouwen door zelfmelding, melding
commandanten, communicatie met vrouwen1 april 2005– Start begeleiding en trainingstraject1 mei
2005– Informeren commandanten en plaatsingscommissies1 juni 2005 – Voordracht aan plaatsingscommissies1 september
e.v. – Uitvoering pilot, inclusief begeleiding tijdens deze periode1 september 2008 – Tussentijdse evaluatie, start nieuwe groep1 januari 2007 – Rapportage, evaluatie, bijstelling1 januari
2003E. NADER ONDERZOEK NAAR VERDERE OPENSTELLING KM1. DoelDe Koninklijke Marine staat thans niet open voor vrouwen die op de onderzeeboten
of bij het Korps Mariniers zouden willen werken. Uit oogpunt van gelijke behandeling
is er veel voor te zeggen om deze opstelling te veranderen. Tegelijkertijd
zorgen aard en omstandigheden van het werk er ook nu nog voor dat vrouwen
waarschijnlijk niet in grote getale zullen toestromen. De KM wil door middel
van nader onderzoek nagaan of het destijds vastgestelde beleid wel of niet
aan herziening toe is. Zoveel als mogelijk wordt gebruik gemaakt van bestaande
documentatie en onderzoek. De pro's en contra's moeten in beeld worden gebracht,
en actuele ontwikkelingen in binnen en buitenland moeten hierbij in ogenschouw worden genomen. De onderzoeksresultaten zullen in een beleidsnotitie
aan de Admiraliteitsraad worden gepresenteerd.2. MijlpalenResultatenGereed – Vaststelling onderzoeksopdracht en onderzoekskader1 maart 2005– Uitvoering Onderzoek1 augustus 2005 – Rapportage en aanbevelingen1 september
2005 – Geaccordeerde beleidsnotitie1 november
2005F. MENTORPROJECT GERICHT OP DOORSTROOM BURGERVROUWEN1. DoelHet percentage vrouwelijke burgers is laag bij de KM. Daarnaast zijn in
de hogere schalen geen of weinig vrouwen. De KM wil graag meer vrouwen op
de hogere functies voor burgers en wil graag dat deze doelstelling niet verloren
gaat bij de overheveling van ruim 3 000 arbeidsplaatsen naar DMO.Daarom wil de KM graag de vrouwen die willen doorstromen in beeld krijgen
en hen begeleiden bij het zoeken en vinden van een passende loopbaan. Het
mentorproject van de CO zal hierbij als voorbeeld dienen, de KM mikt op 10–12
deelnemers.2. MijlpalenResultatenGereed – Vaststellen mentorproject voor KM1 april
2005 – Werving, selectie, training, mentees en mentoren1 september 2005 – Uitvoering project1 februari 2006 – Rapportage, evaluatie, bijstelling1 april
2006• DE UITVOERING VAN HET ACTIEPLANDe hierboven aangegeven acties lopen vanaf 2004 tot 2010. Het accent
ligt vooral op de eerste jaren.In 2005 en 2006 zal veel werk moeten gebeuren. Gedeeltelijk zal de KM
een beroep kunnen doen op de beleidsmedewerker(s) van de CO. Veel zal intern
in de lijn moeten gebeuren, met ondersteuning van kwalitatief goede en deskundige
stafmedewerker(s). Daarnaast zal de KM zonodig interne en externe expertise
inschakelen.De KM heeft voor de uitvoering van dit actieplan de volgende uitgangspunten
vastgesteld.• De Bevelhebber is op het hoogste niveau eindverantwoordelijk voor
de uitvoering van dit actieplan. De genderambassadeur draagt zorg voor de
interne afstemming, voor de afstemming met de andere krijgsmachtonderdelen,
HPD,en de staatssecretaris.• De KM heeft deskundige stafcapaciteit beschikbaar voor de uitvoering
en de coördinatie daarvan. De KM wil het project rolmodellen uit laten
voeren door medewerkers die thans werkzaam zijn bij de Personeelsdienst.• De KM zal specifieke expertise inhuren op onderdelen van het actieplan.
Deze expertise kan elders in de defensieorganisatie worden gevonden of extern
worden aangetrokken.• De KM brengt jaarlijks, ten behoeve van de begrotingsopstelling,
de benodigde middelen voor de uitvoering van dit actieplan in beeld. Zij gaat er van uit dat de bestuursstaf faciliteert en dat in overleg
wordt bepaald welke middelen beschikbaar komen.DEELPLAN KONINKLIJKE LANDMACHT 2004–2010• INTRODUCTIEBij de Koninklijke Landmacht werken circa 28 000 mensen. Het betreft
zo'n 21 500 militairen en ruim 6 500 burgers. Het burgerpersoneel
bestaat voor ongeveer 19% uit vrouwen. Bij de militairen ligt dat percentage
op ongeveer 8% procent. Voor zowel burgers als militairen geldt dat tot het
jaar 2001/2002 sprake was van een stijging van het aantal vrouwelijke medewerkers.
Daarna stabiliseert de trend en daalt het percentage licht. De grootste vertegenwoordiging
van vrouwen zit bij de algemene en logistieke functies. In de gevechtsfuncties
zijn nauwelijks vrouwen werkzaam. Vrouwen zijn vooral te vinden in de lagere
salarisschalen en lagere onderofficiers- en officiersrangen.De KL heeft grootschalige reorganisaties, afslankings- en bezuinigingsoperaties
achter de rug. Als gevolg van het Strategisch Akkoord en de daaruit voortvloeiende
personeelsreductie wordt ook nu nog drastisch gereorganiseerd. Ondanks de
reducties moeten -op jaarbasis- duizenden jonge militairen worden geworven.
De druk op de operationele inzet van militairen is aanmerkelijk toegenomen
en operationele eenheden en functies zullen procentueel een groter aandeel
van de KL-organisatie gaan vormen. Vanuit deze context wil de KL zoeken naar
mogelijkheden om tot een realistische man/vrouw balans te komen. Daarbij gaat
het niet alleen om het wegwerken van achterstanden maar vooral om het optimaal
benutten van de verschillen kwaliteiten van mannen en vrouwen.• AMBITIEDe KL zet zich al geruime tijd in voor genderbeleid en zal zich de komende
jaren extra inspannen om het in gang gezette beleid goed in de organisatie
te verankeren. Gelet op de instroomtekorten die de KL nu al heeft, is er alle
reden om zich als een aantrekkelijke werkgever te presenteren. Daarnaast wil
de KL vergroting van het aandeel vrouwen benutten om het functioneren van
de KL te verbeteren (denk aan de toegevoegde waarde van vrouwen bij uitzendingen).
De meerwaarde van gemengde teams zal breder in de organisatie worden uitgedragen.
De KL wil niet alleen meer vrouwen laten instromen, maar ook meer vrouwen
behouden. Op termijn biedt dit ook mogelijkheden om het aandeel vrouwen in
de hogere onderofficiers- en officiersrangen te vergroten en meer rolmodellen
aan te stellen. Om de ambities te verwezenlijken zijn de volgende acties noodzakelijk.A. Aanscherping van de beeldvorming en de werving van jonge vrouwen.B. Screening van de selectie-eisen.C. Bespreekbaar maken van ongewenst gedrag.D. De doorstroom van vrouwen verbeteren in een tweetal pilots.E. Vrouwelijke rolmodellen positioneren op zichtbare en invloedrijke posities
zoals stafadjudant en instructeurfuncties.Deze acties lopen in het jaar 2005 en 2006. Daarna wil de KL, op basis
van de behaalde successen, dit actieplan actualiseren in concrete acties tot
2010. In deze actualisatie zal de KL met name acties uitwerken die de instroom
van vrouwelijke militairen vergroten. Het streven van de KL blijft daarbij
onverminderd een instroom percentage van 30% en een gemiddeld aandeel van
vrouwelijke militairen van 12% op die datum.• TOELICHTING ACTIESA. DE BEELDVORMING EN DE WERVING1. DoelDe KL realiseert zich dat de arbeidsmarkt divers is samengesteld. Afgezet
tegen de personeelsbehoefte, is de instroom van vrouwen en mannen bij KL te
klein, vooral als het gaat om de gevechtsfuncties. Om uit het gehele aanbod
op de arbeidsmarkt te kunnen putten, is het voor de KL van belang om in haar
wervingsuitingen zowel mannen als vrouwen aan te spreken. De meeste vacatures
betreffen gevechtsfuncties. De vraag is wat de mogelijkheden zijn om meer
vrouwen op functie te kunnen aanstellen. Het gaat hier om aanvullend onderzoek
dat laat zien of de KL haar arbeidsmarktpotentieel voldoende benut. Worden
de goede kanalen gebruikt om dit potentieel te bereiken? Is de voorlichting
en het voorlichtingsmateriaal stimulerend of weerhoudt het jonge vrouwen om
bij de KL te komen? Uitkomst van het onderzoek leidt tot voorstellen voor
wervingsmateriaal en een wervingscampagne. Het doel van deze wervingscampagne
is meer vrouwen aanspreken, werven, selecteren en uiteindelijk aanstellen
op functie.2. MijlpalenResultatenGereed – Verkennend onderzoek naar bereikbaarheid van vrouwelijk
arbeidspotentieel1 december 2004 – Uitwerking van een wervingscampagne die aansluit bij vrouwen1 april 2005– Uitzetten van de campagne1 mei 2005– Tussentijdse rapportage, vaststellen aanvullende acties1 november 2005 – Eindevaluatie, integratie project in staande organisatie1 januari 2006B. SCREENING SELECTIEPROCES1. DoelEr worden door de KL hoge fysieke eisen gesteld aan operationele functies.
De vraag is of deze hoge fysieke eisen strikt noodzakelijk zijn voor goed
kunnen functioneren op de uiteindelijke functie. Het stellen van zware fysieke
eisen is alleen noodzakelijk als de functie-inhoud dat ook daadwerkelijk vereist.
Ook kan een verdere differentiatie in functies mogelijk uitkomst bieden. Naast
de ontwikkeling van een herziene visie op de fysieke eisen moet een aantal
andere vragen worden beantwoord waaronder: Is datgene wat in de opleidingen
gebeurt in lijn met de werving en selectie? Wat gebeurt in het selectieproces
en wat in het keuringsproces? Gaat het steeds om de besten, of om mensen die
geschikt zijn of geschikt te maken zijn? Wat is de weging tussen fysieke en
psychologische eisen en komt dit overeen met de functievereisten? Hoe ziet
de uitstroom uit de opleidingen eruit? Zijn er verschillen in uitstroom voor
mannen en vrouwen? Uitkomst van het onderzoek leidt tot voorstellen voor wijziging
van procedures en eisen en vernieuwing van de contracten met het Instituut
Keuring en Selectie. Voorts maakt het onderzoek duidelijk op welke wijze meer
vrouwen kunnen worden aangesteld. Bij het onderzoek wordt gebruikt gemaakt
van bestaand materiaal, daarnaast wordt aanvullend onderzoek gedaan.2. MijlpalenResultatenGereed – Uitwerking kader selectie en keuringsonderzoek(en)1 december 2004– Rapportage intern onderzoek (documentanalyse, vraaggesprekken,
doorlichting interne processen)1 maart 2005– Geaccordeerd uitvoeringsplan op basis van rapportage,
Geaccordeerd plan voor verder onderzoek1 april 2005– Rapportage onderzoek1 oktober 2005 – Rapportage uitvoering, voorstellen voor verandering1 november 2005– Verandervoorstellen opgenomen in beleid en contracten
(t.b.v. werving, selectie, opleiding en met commandanten2006C. BESPREEKBAAR MAKEN VAN ONGEWENST GEDRAG1. DoelDe Landmacht wil naar een cultuur waarin zowel vrouwen als mannen zich
thuis voelen en waarin mensen met elkaar samenwerken op basis van respect,
vertrouwen en begrip. Dat draagt bij aan teamvorming en teamgeest en aan een
zorgvuldig en respectvol optreden naar buiten. Daarbij draagt een goede sfeer
eraan bij dat vrouwen en mannen met plezier bij de Landmacht willen (blijven)
werken. De KL wil een optimale benutting van zowel mannelijke als vrouwelijke
competenties in haar organisatie bereiken. De leidinggevende is de sleutelpersoon
in het bewerkstellingen van een prettige werksfeer waarin een ieder de kans
krijgt zijn of haar competenties te ontplooien. Om dit te bereiken moeten
in de eerste plaats commandanten bewust worden van ongewenst gedrag in al
zijn vormen en welke rol zij als commandant daarin hebben. In de vorm van
een pilot zal een training worden opgezet die aan commandanten zal worden
gegeven. De KL wil uiteindelijk het onderwerp ongewenst gedrag bespreekbaar
maken in functioneringsgesprekken en werkoverleg.2. MijlpalenResultatenGereed – Opstellen trainingsprogramma voor commandanten1 maart 2005– Uitvoering van pilot training ongewenst gedrag1 januari 2006 – Evaluatie en voorstellen voor nieuwe acties1 juni 2006D. DE DOORSTROOM VAN VROUWEN VERBETEREN DOOR EEN TWEETAL
PILOTS1. DoelVeel vrouwen verlaten in de BBT-periode de landmacht; een langere loopbaan
of een doorstoom als BOT-er is nog geen gangbare weg voor vrouwen. Het feit
dat het werk vereist dat medewerkers met regelmaat lange tijd van huis zijn,
zowel in verband met uitzending en oefening als opleiding, maakt het vrouwen
ook niet gemakkelijk, zeker als zij (kleine) kinderen hebben. De korte loopbaan
van vrouwen maakt het voor de KL echter moeilijk om het aandeel vrouwen substantieel
te vergroten. Daarbij komt dat vervolgens weinig vrouwen beschikbaar zijn
om in te stromen in de hogere onder- en officiersrangen. De KL wil haar potentieel
voor doorstroom door een tweetal pilots verbeteren. De eerste pilot is erop gericht vrouwelijke burgermedewerkers die willen
doorstromen in beeld te krijgen en hen te begeleiden bij het zoeken en vinden
van een passende loopbaan. Het mentorproject van de CO zal hierbij
als voorbeeld dienen. De KL mikt op 10 – 12 deelnemers.De tweede pilot is erop gericht de stafopleiding
aan het IDL zo in te richten dat de opleiding makkelijker is te combineren
met de zorg voor (kleine) kinderen. Onderzoek moet uitwijzen welke mogelijkheden
er zijn om dit te verbeteren. Na uitvoering van deze pilot wordt het resultaat
verwerkt en geïntegreerd in een opleiding nieuwe stijl. Deze opleiding
kan (periodiek) naast of in plaats van de huidige opleiding worden gegeven.2. MijlpalenPilot 1 MentorprojectResultaten pilot 1Gereed – Vaststellen mentorproject voor de KL1 april
2005 – Werving, selectie, training van mentees en mentoren1 september 2005– Uitvoering project1 februari 2006 – Rapportage, evaluatie en bijstelling1 april
2006 – Vaststelling of project herhaald kan worden in 20071 mei 2006Pilot 2 Behoud van vrouwen door mogelijkheid tot combinatie
stafdienst/VMV en zorgtakenResultaten pilot 2Gereed– Onderzoek naar de mogelijkheden tot combinatie
studie en zorg1 januari 2005– Geaccordeerd uitwerkingsplan voor pilot1 april 2005– In beeld brengen van potentieel, selectie
van de klas1 juni 2005 – Afspraken met opleidingsinstituut, deelnemers
en andere belanghebbenden1 juli 2005 – Uitvoering verzorgen van de aangepaste cursusSchooljaar 2005–2006 – Rapportage, voorstellen voor uitrol1 augustus 2006 – Geaccordeerd plan uitvoering opleiding nieuwe
stijl1 september 2006E. VROUWELIJKE ROLMODELLEN1. DoelRolmodellen zijn voorbeelden van vrouwen die op een zichtbare plek invloed
hebben. Dit kunnen hoog geplaatste vrouwen zijn, maar de KL ziet ook andere
rolmodellen. Voor soldaten en korporaals zijn vrouwelijke onderofficieren
veel meer een rolmodel dan de hoge geplaatste vrouwelijke officier. Rolmodellen
in de onderofficiersrang kunnen een bijdrage leveren aan de loopbaan van soldaten
en korporaals en het perspectief dat zij voor zichzelf zien bij de KL. De
KL hoopt dat dit een toename van het aantal vrouwelijke onderofficieren zal
betekenen, waardoor de groep die door kan stromen naar hogere onderofficiersrangen
groter wordt. De KL heeft vastgesteld dat de functies van stafadjudant en
instructeur goede functies voor het invulling geven aan rolmodel. Daarnaast
wil de KL het aantal vrouwelijke sergeant-majoors vergroten, omdat de doorstroom
van sergeant naar sergeant-majoor onder vrouwen stagneert. In 2003 werkten
bij de KL 332 vrouwelijke sergeanten (op een totaal van 3 706) en 24
sergeant-majoors (op een totaal van 1 646). Het komend jaar wil de KL
een onderzoek uitvoeren om te kijken welke acties moeten worden ondernomen
om de gewenste toename van vrouwen op rolmodelfuncties en in de rang van sergeant-majoor
te laten plaatsvinden. Het onderzoek moet aangeven wat de mogelijkheden en
onmogelijkheden zijn. Daarbij moet het onderzoek vaststellen wat de gewenste
realistische aantallen zijn voor de KL. Het onderzoek moet leiden tot acties.2. MijlpalenResultatenGereed – Uitwerken onderzoekskader1 november
2004 – Uitvoeren van het onderzoek1 januari
2005 – Rapportage onderzoek en voorstellen1 maart
2005 – Voorstellen opnemen in de werkwijze van de KL1 juli 2005 – Rapportage, evaluatie en bijstelling1 november
2005• DE UITVOERING VAN HET ACTIEPLANDe hierboven aangegeven acties lopen vanaf 2004 tot 2007. In het
jaar 2006 wil de KL, op basis van de opgedane ervaringen, komen met een nieuw
actieplan voor de jaren 2007–2010. Zij zal daarbij ook gebruik maken
van de ervaringen en de projecten zoals deze inmiddels zijn opgedaan bij de
andere defensieonderdelen.In 2005 en 2006 zal veel werk moeten gebeuren. Gedeeltelijk zal de KL
een beroep kunnen doen op de beleidsmedewerker(s) van de CO. De eerste twee
actiepunten vereisen een projectmatige aanpak, waarbij interne en externe
expertise ingeschakeld zal moeten worden. Daarnaast moet het nodige in de
lijn gebeuren met ondersteuning van kwalitatief goede en deskundige stafmedewerkers.De KL heeft voor de uitvoering van dit actieplan de volgende uitgangspunten
vastgesteld.• De bevelhebber is op het hoogste niveau eindverantwoordelijk voor
de uitvoering van dit actieplan. De genderambassadeur draagt zorg voor de
interne afstemming, voor de afstemming met de andere krijgsmachtonderdelen,
HDP, en de staatssecretaris.• De Koninklijke Landmacht heeft deskundige stafcapaciteit beschikbaar
voor de uitvoering en de coördinatie daarvan.• De KL zal specifieke expertise inzetten voor de opzet en uitvoering
van het project «Beeldvorming en de werving» en het project «Screening
werving en selectie». Deze expertise kan elders in de defensieorganisatie
worden gevonden of indien nodig extern worden aangetrokken.• De KL brengt jaarlijks, ten behoeve van de begrotingsopstelling,
de benodigde middelen voor de uitvoering van dit actieplan in beeld. Zij gaat
er van uit dat de bestuursstaf faciliteert en dat in overleg wordt bepaald
welke middelen beschikbaar komen.DEELPLAN KONINKLIJKE LUCHTMACHT 2004–2010• INTRODUCTIEBij de Koninklijke Luchtmacht werken op dit moment ongeveer 12 000
mensen, waarvan bijna 10 000 militairen en ruim 2 000 burgers. Van
het burgerpersoneel is bijna 30% vrouw. Van het militaire personeel bijna
9%. Defensiebreed heeft de KLu nagenoeg het grootste percentage burgervrouwen.
Voor de militairen geldt het omgekeerde, hier heeft de KLu het op één
na laagste percentage. Het aandeel burgervrouwen groeide vanaf 1998 gestaag
met een stagnatie in het jaar 2003. Het aandeel vrouwelijke militairen is
vanaf 1998 sterk gegroeid. Vanaf 2002 vlakt de groei af. Vrouwen
zijn hoofdzakelijk te vinden in de lagere salarisschalen en rangen.Als gevolg van het Strategisch Akkoord en de daaruit voortvloeiende personeelsreductie
is en wordt flink gereorganiseerd bij de KLu. Zowel vrouwen als mannen stromen,
mede als gevolg van de reorganisaties, snel uit. De druk op de operationele
inzet van militairen is in vergelijking met vroeger toegenomen. Daardoor is
het niet altijd eenvoudig de roosters rond te krijgen en ontstaat sneller
dan voorheen een probleem als er uitval is of een flexibele personeelsinzet
nodig is.Desalniettemin probeert de KLu zoveel mogelijk maatwerk oplossingen te
zoeken om vrouwen en mannen te behouden. De KLu is voorstander van generiek
beleid en wil noch voor vrouwen noch voor mannen hierop uitzonderingen maken.
Vanwege individuele omstandigheden kunnen de regels flexibel worden toegepast
en bij de KLu gebeurt dat in ruime mate.• AMBITIEDe KLu wil in de komende jaren haar beleid voortzetten, als het kan in
een hoger tempo. De KLu wil een realistisch genderbeleid; de doelen die zij
zichzelf stelt moeten gehaald kunnen worden zonder kwaliteitsverlies. De generieke
streefcijfers, die nu defensiebreed gelden, zijn voor de KLu realistisch en
kunnen gehaald worden bij ongewijzigd beleid. Dat is geen reden om op de lauweren
te gaan rusten. Vooral op de punten «doorstroom naar hogere functies»
en «het binden van vrouwelijke militairen aan de organisatie»
wil de KLu voortgang boeken. Daarnaast is sturing op het behoud van vrouwen
nodig. Voor de KLu is genderbeleid vanzelfsprekend, omdat gemengde teams beter
functioneren en de organisatiedoelstellingen zo op een efficiëntere wijze
te realiseren zijn. De actiepunten voor Luchtmacht zijn.A. Doorstroom van vrouwen naar hogere functies en rangen.B. Behoud van vrouwen voor de organisatie en/of voor defensie. De KLu
wil hiervoor participeren in het project «Combi-werkplekken».C. Tegengaan uitstroom.Als eindresultaat koerst de KLu op een aandeel van 12% vrouwelijke militairen
in 2010 en 10% vrouwen in de officiersrangen. Daarbinnen streeft de KLU vanaf 2006
ten minste 4 vrouwen in de rang van kolonel te hebben en 1 vrouw op schaal
15.• TOELICHTING ACTIESA. DOORSTROOM VAN VROUWEN NAAR HOGERE FUNCTIES1. DoelDe KLu heeft de doorstroom van vrouwelijke officieren nu al als aandachtsgebied.
De laatste jaren heeft de KLu succesvol kunnen opereren bij de plaatsing van
een tweetal vrouwelijke kolonels. Met de vrouwen die hiervoor in aanmerkingen
komen worden loopbaangesprekken gevoerd; hierdoor heeft men het potentieel
redelijk in beeld. De KLu wil nagaan of dit beleid aangevuld en uitgebreid
kan worden. Onderzocht wordt of versnelde doorstroom van een aantal vrouwen
tot de mogelijkheden behoort; kwaliteit en geschiktheid worden daarbij als
kritische succesfactoren meegenomen. Voorts zal de loopbaanbegeleiding van
vrouwen verder worden geïntensiveerd. Het mentorproject van de CO kan
hierbij als voorbeeld dienen. Op korte termijn zal een sjabloon worden ontwikkeld
om de ambities en wensen voor loopbaanbegeleiding van vrouwen in de officiersrangen
op uniforme wijze zo compleet mogelijk in kaart te brengen.Daarnaast wil de KLu nagaan of het beleid uitgebreid kan worden tot sergeanten
(doorstroom als BOT-er), sergeant-majoors en adjudanten. De huidige verhouding
tussen BOT- en BBT-militairen bij de KLu is daarvoor een complicerende factor,
waardoor op korte termijn althans geen substantiële resultaten verwacht
mogen worden.2. MijlpalenResultatenGereed – Vaststelling doelgroep, communicatie hierover1 maart 2005 – Opzet mentorproject naar voorbeeld van het mentorproject
CO1 maart 2005– Beter structureren Loopbaangesprekken met vrouwen1 juli 2005 – Vaststelling aanvullend beleid t.a.v. doorstroming (indien
nodig)1 september 2005– Rapportage, evaluatie en bijstelling1 november
2005B. PROJECT COMBI-WERKPLEKKEN1. DoelOm het aandeel van militaire vrouwen in de hogere regionen te vergroten,
wil Defensie kunnen beschikken over een eigen interne kweekvijver. Veel vrouwen
tussen de 30 en de 40 verlaten de krijgsmacht omdat een operationele inzet
niet goed te combineren valt met een gezin met jonge kinderen. Als defensie
tijdelijk een arbeidsplaats kan bieden, die het mogelijk maakt werk en gezin
te combineren in een periode waarin de combinatie carrière en zorg
erg klemt, kunnen vrouwen behouden blijven voor Defensie. Na enige jaren kunnen
zij vanuit deze «arbeidsplaats in de luwte» de draad van hun loopbaan
weer opnemen. CDC heeft mogelijkheden dergelijke combi-werkplekken te bieden.
De krijgsmachtdelen willen gezamenlijk met HDP en met CDC een project uitvoeren.
Zij leveren de kandidaten, CDC reserveert de functies. Daarnaast moeten randvoorwaarden
gecreëerd worden zoals deeltijd en duobanen, en moeten de vrouwen die
participeren in het project mogelijkheden geboden worden om zich tijdens deze
periode te ontwikkelen en te scholen.HDP heeft de leiding over dit project en werkt hiertoe nauw samen met
KLu en andere participanten.2. MijlpalenResultatenGereed – Opstellen projectplan1 januari 2006 – Concretisering projectplan in samenwerking met andere
krijgsmachtonderdelen, commandanten, en directies CDC1 februari
2006 – Uitvoering1 januari 2010 – Tussentijdse evaluatie en eventueel verdere uitrollen1 februari 2008 – Eindevaluatie1 januari 2010C. TEGENGAAN UITSTROOM1. DoelVeel vrouwen verlaten relatief snel de KLu. Dit maakt het moeilijk om
het aandeel vrouwen substantieel te vergroten. Daarbij zijn te weinig vrouwen
beschikbaar om in te stromen als BOT-er en/of in de (onder) officiersrangen
en hoger. De KLu wil nagaan hoe ze vrouwen kan binden en boeien, zodat ze
langer bij de KLu blijven werken. Daarvoor is onderzoek nodig naar de redenen
waarom vrouwen vertrekken. Komt dat door de werksfeer, komt dat door de hoge
operationele inzet die wordt gevraagd, of komt dat doordat de KLu niet meer
aantrekkelijk is als er kinderen op komst zijn? Deze en andere vragen zullen
beantwoord worden op grond van een te houden enquête. Aan de hand van
de resultaten van die enquête en diepte-interviews met commandanten
zal de vraagstelling in exitinterviews worden geactualiseerd. Bestaande exitinterviews
worden geanalyseerd, en er worden diepte interviews met commandanten gedaan.
Belangrijkste peiler van de studie is een onderzoek naar de opvattingen en
de wensen van de vrouwen zelf. De resultaten van dit onderzoek vormen de basis
voor verdere actie binnen de KLu.2. MijlpalenResultatenGereed – Opzet onderzoek en analysekader. 1 februari 2005  – Uitvoeren onderzoek onder vrouwen en (onder)commandanten
Analyse bestaand materiaal1 juni 2005 – Rapportage en vaststellen aanbevelingen1 september 2005 – Opstellen uitvoeringsplan1 november
2005 – Rapportage, evaluatie en bijstelling1 november
2006 e.v.• DE UITVOERING VAN HET ACTIEPLANDe hierboven aangegeven acties lopen vanaf 2005 tot
2010. Het accent ligt vooral op de eerste jaren.In 2005 en 2006 zal veel werk moeten gebeuren. De KLu zal net, als in
het verleden, een beroep willen doen op de beleidsmedewerker(s) van de CO.
Veel zal echter intern in de lijn moeten gebeuren, met ondersteuning van kwalitatief
goede en deskundige stafmedewerker(s). Daarnaast zal de KLu zonodig expertise
van buitenaf inschakelen.De KLu heeft voor de uitvoering van dit actieplan de volgende uitgangspunten
vastgesteld.• De genderambassadeur is, namens de bevelhebber, op het hoogste
niveau eindverantwoordelijk voor de uitvoering van dit actieplan. Hij draagt
zorg voor de interne afstemming, voor de afstemming met de andere krijgsmachtonderdelen,
HPD, en de staatssecretaris.• De KLu heeft deskundige stafcapaciteit beschikbaar voor de uitvoering
en de coördinatie daarvan.• De KLu zal zonodig specifieke expertise inhuren op onderdelen van
het actieplan. Deze expertise zal vooral elders in de defensieorganisatie
worden gezocht.• De KLu brengt jaarlijks, ten behoeve van de begrotingsopstelling,
de benodigde middelen voor de uitvoering van dit actieplan in beeld. Zij gaat
er van uit dat de bestuursstaf faciliteert en dat in overleg wordt bepaald
welke middelen beschikbaar komen.DEELPLAN KONINKLIJKE MARECHAUSSEE 2004–2010• INTRODUCTIEBij de Koninklijke Marechaussee zijn er op dit moment ongeveer 6 000
vte's, waarvan het merendeel militaire functies. Bij de Kmar werken ruim 400
burgers, waarvan 40% vrouwen. Daarmee voert de KMar de lijst van vrouwelijk
burgerpersoneel defensiebreed aan. Van het militaire personeel is ongeveer
9,5% vrouw, dit is defensiebreed bekeken relatief hoog. Vanaf het jaar 2001is
er een stijgende lijn te zien in het aantal vrouwen bij de KMar. De vrouwen
zijn hoofdzakelijk te vinden in de lagere salarisschalen en rangen. De doorstroming
naar hogere functies blijft achter.• AMBITIEDe KMar wil het aandeel van vrouwelijke militairen aanmerkelijk vergroten
en wil dat bereiken door meer vrouwen te laten instromen en te behouden. Daarnaast
wil de KMar meer vrouwen in de hogere rangen en als rolmodel aanstellen. De
belangrijkste reden hiervoor is dat vrouwen voor de Marechaussee hard nodig
zijn voor de vervulling van een aantal kerntaken zoals het opereren in vredesmissies
en bij de uitoefening van beveiligingstaken en bijzondere politietaken zoals
bij uitzettingen. De Marechaussee is ervan overtuigd dat gemengde en divers
samengestelde teams beter toegerust zijn om het werk goed te doen. Deze ambities
leiden voor de KMar tot de volgende acties.A. Een verhoogde instroom in de initiële opleiding door geschikte
vrouwen ook daadwerkelijk aan te nemen. De KMar mikt op 30% instroom van vrouwen.
Onderzoek moet uitwijzen of dit een reëel percentage is.B. Behoud van vrouwen die kunnen doorstromen door het leveren van eigentijdse
arrangementen rond werktijden en arbeid en zorg. Aan het behoud van vrouwen
zal ook een bijdrage worden geleverd door te kijken of de opleidingen flexibeler
kunnen worden ingericht.C. Het veranderen van de cultuur van een machocultuur naar een meer feminiene
cultuur.D. Het vergroten van het aantal rolmodellen en het aantal vrouwen op hoge
posities, zonodig door instroom van zij-instromers.Als eindresultaat koerst de KMar in 2010 op een aandeel van vrouwelijke
militairen tussen de 20–30%, waarvan 10% op officiersniveau functioneert.
Ten minste 3 vrouwen zullen in het jaar 2006 werkzaam zijn in de kolonelsrang
of hoger.• TOELICHTING ACTIESA. VERGROTEN INSTROOMPERCENTAGE IN DE OPLEIDING1. DoelOm tot realistische doelen te komen, moeten allereerst de huidige opleidingen
onder de loep worden genomen. Hoeveel vrouwen zitten nu in de opleiding? Wat
is de potentiële belangstelling onder meisjes, wat is de situatie op
de arbeidsmarkt en hoe wordt geselecteerd? Wat zijn de functie-eisen, zijn
deze reëel of is bijstelling mogelijk en gewenst? Hoe ziet de wervingscampagne
eruit en is het nodig om hierin verandering aan te brengen? Als dit in beeld
is gebracht, kan voor een aantal jaren een realistisch instroompercentage
worden vastgesteld. De afspraken over werving, de contracten met IKS, en met
de opleidingen worden daarna aangepast.2. MijlpalenResultatenGereed – Uitwerken onderzoekskader1 november
2004 – Bundelen bestaand onderzoek en doen van aanvullend onderzoek1 december 2004– Opstellen en accorderen van streefpercentages1 januari 2005 – Aanpassing wervingscampagnes, herziening contracten met
IKS en de opleidingen1 februari 2005 – Rapportage, evaluatie en bijstelling1 november
2005 – Jaarlijkse monitoringnovember 2006 e.v.B. BEHOUD VAN VROUWEN1. DoelVeel vrouwen verlaten de KMar tussen de 30 en de 35 jaar. Een belangrijke
reden voor vertrek lijkt het krijgen van kinderen te zijn en de problemen
om de zorg voor kinderen goed te combineren met het werken bij de KMar. De
mogelijkheid tot uitzending vormt, ondanks de uitzondering voor vrouwen met
kleine kinderen, eveneens een reden voor vrouwen om geen langdurige loopbaan
te ambiëren. De snelle uitstroom van vrouwen maakt dat de kweekvijver
voor (onder)officieren bijzonder klein is. Dat zorgt er weer voor dat de doorstroom
van vrouwen uit eigen geledingen naar hogere rangen stagneert. De KMar wil
nagaan of vrouwen behouden kunnen worden en welke acties en projecten op het
terrein van arbeidstijden, kinderopvang, uitzendbeleid, en specifieke loopbaanmogelijkheden
daarbij behulpzaam zijn. In dit kader wordt nadrukkelijk gekeken naar een
flexibilisering van de opleidingen en de mogelijkheden van tele-leren, zodat
ook andere dan full-time mogelijkheden ontstaan. Maatwerk en flexibiliteit
zijn hierbij sleutelwoorden. De KMar wil in het jaar 2005 in ieder geval aan
10 vrouwen een maatwerk oplossing leveren en zo ten minste 10 good practices
opbouwen.2. MijlpalenResultaten tijdsarrangementen en arbeid en zorgarrangementenGereed – Praktijkonderzoek onder commandanten, vrouwelijke medewerkers
en P-medewerkers naar oorzaken vertrek en gewenste maatregelen.1 maart 2005– Accorderen en uitwerken van tijdsarrangementen en arbeid
en zorgarrangementen, inclusief communicatie hierover1 mei
2005– Inventariseren en publiceren best practices,1 december 2005 – Rapportage, evaluatie, en bijstelling tijdsarrangementen
en zorgarrangementen.1 november 2006– Jaarlijkse monitor behoud vrouwen1 november
2008 e.v.Resultaten flex-opleidingenGereed – Opstellen en accorderen plan herinrichting opleidingen1 mei 2006– Invoeringsplan nw. Opleidingen1 augustus
2006– Rapportage, evaluatie en bijstellling herinrichting opleidingen1 november 2007C. CULTUURVERANDERING1. DoelDe Marechaussee wil naar een cultuur waarin zowel vrouwen als mannen zich
veilig voelen en waarin mensen met elkaar samenwerken op basis van respect,
vertrouwen en begrip. Dat draagt bij aan teamvorming en teamgeest en aan een
zorgvuldig en respectvol optreden naar buiten. Daarbij draagt
een goede sfeer eraan bij dat vrouwen en mannen met plezier bij de Marechaussee
willen (blijven) werken. De Marechaussee wil een optimale benutting van zowel
mannelijke als vrouwelijke competenties in haar organisatie bereiken. De leidinggevende
is de sleutelpersoon in het bewerkstelligen van de cultuurverandering, de
manschappen zullen door middel van trainingen betrokken zijn in dit traject.
Geprobeerd wordt in een pilot ca. 30 % van de manschappen te bereiken.2. MijlpalenResultatenGereed – Verwijdering pornografische afbeeldingen op kazernes1 januari 2005– Opstellen trainingsprogramma's voor commandanten en manschappen
(leidinggeven in gemengde groepen en samenwerking tussen vrouwen en mannen)1 maart 2005 – Pilot samenwerkingstrainingen, 30% van de manschappen
doet mee1 september 2005 – Evaluatie, voorstellen voor nieuwe acties1 januari 2006D. ROLMODELLEN EN VROUWEN IN HOGERE FUNCTIES1. DoelDe KMar realiseert zich dat vrouwen, ook als zij geschikt zijn en genoeg
ervaring hebben, binnen het gesloten systeem van Defensie niet vanzelfsprekend
op een invloedrijke en zichtbare positie en/of hogere rangen terecht komen.
Specifieke sturing en specifiek beleid is nodig. De KMar wil haar doelstellingen
op dit terrein bereiken door vacatures in hogere rangen in eerste aanleg voor
vrouwen te reserveren. Waar mogelijk wordt hiervoor een geschikte (burger)vrouw
van binnen of van buiten geselecteerd en aangenomen.Hiervoor is het nodig dat de KMar in beeld brengt welke vacatures gaan
ontstaan en of deze door een militair vervuld moeten worden. De beschikbare
vrouwen moeten in beeld gebracht worden en er moet een extern netwerk ten
behoeve van zij-instroom worden opgebouwd.2. MijlpalenResultatenGereed – In beeld brengen van vacatures, profiel, geschikte interne
militaire en burgervrouwen, extern netwerk.1 mei 2005 – Opzetten en accorderen van beleid1 september
2005 – Rapportage, evaluatie , en bijstelling1 september 2006 Evt. opzetten mentorproject naar het voorbeeld van de CO • UITVOERING VAN HET ACTIEPLANDe hierboven beschreven acties lopen vanaf 2004 tot 2008. Het accent
ligt op de eerste jaren, vooral in 2005 en 2006 zal veel werk moeten gebeuren.
De KMar zal voor een deel gebruik kunnen maken van de beleidsmedewerker(s)
van de CO. Veel werk zal echter intern moeten gebeuren door de lijn, die daarbij
wordt ondersteund door kwalitatief goede en deskundige stafmedewerker(s).
Daarnaast zal de KMar zonodig interne en externe expertise inschakelen.De KMar heeft voor de uitvoering van dit actieplan de volgende uitgangspunten
vastgesteld.• De Bevelhebber is op het hoogste niveau verantwoordelijk voor de
uitvoering van dit actieplan. De genderambassadeur draagt zorg voor de interne
afstemming, voor de afstemming met de nadere krijgsmachtonderdelen, HDP, en
de staatssecretaris.• De KMar heeft intern, binnen de formatieve kaders, deskundige stafcapaciteit
beschikbaar en schakelt deze in ten behoeve van de uitvoering van dit plan
en de coördinatie van die uitvoering. Ieder actiepunt zal intern, zonodig
bij verschillende stafmedewerkers worden belegd.• Waar nodig schakelt de KMar specifieke expertise in op onderdelen
van het actieplan. Deze expertise kan gevonden worden elders in de defensieorganisatie
of extern worden aangetrokken.• De KMar brengt jaarlijks de kosten van de uitvoering van dit actieplan
in beeld en reserveert hiervoor middelen op haar begroting. De KMar zal via
de gebruikelijk kanalen extra middelen trachten te verwerven.DEELPLAN COMMANDO DIENSTENCENTRA 2004–2010• INTRODUCTIEHet CDC bestaat momenteel uit 22 bedrijven, die naar aard, samenstelling
en omvang sterk uiteenlopen. In totaal zijn er ca. 8 000 vte's. Het CDC
is, onder andere als gevolg van de maatregelen in het kader van het Strategisch
Akkoord, sterk in beweging. Op dit moment wordt de laatste hand gelegd aan
een blauwdruk voor de toekomstige CDC-organisatie. In vrijwel alle CDC bedrijven
lopen thans reorganisatieprojecten en zijn allerlei verplaatsingen van personeelsleden
in volle gang. Na afloop van deze veranderingen zal het CDC plm. 8 500
vte en 26 bedrijven kennen. Deze worden ingedeeld in 8 bedrijfsgroepen; de
commandanten daarvan zijn lid van het MT.Het CDC bestaat voor 85% uit burgers en voor 15% uit militairen. Militairen,
tewerkgesteld bij het CDC, blijven geregistreerd bij hun eigen krijgsmachtdeel;
CDC heeft nauwelijks invloed op hun plaatsing. Van het totale personeel is
tussen de 25 en de 30% vrouw, voornamelijk burgers. Hoewel dit een redelijk
percentage is, zijn vrouwen hoofdzakelijk te vinden in de lagere salarisschalen
en blijft doorstroming naar hogere functies achter. Daarnaast loopt het percentage
vrouwen bij CDC de laatste jaren iets terug.• AMBITIECDC wil het aandeel van vrouwen binnen de organisatie, met name in schaal
12 en hoger, sterk vergroten. Hoewel de invloed hierop gering is streeft het
CDC er ook naar het percentage vrouwelijke militairen vanaf de rang majoor/LTZ
te verhogen. CDC heeft deze ambitie omdat zij vindt dat complementaire teams
met een goede genderbalans, ook in de hogere functies, beter presteren. Daarnaast
wil het CDC het arbeidspotentieel maximaal benutten en voor alle functies
personeel zoeken onder zowel mannen als vrouwen. Ervaringen van de afgelopen
jaren laten zien dat het percentage vrouwen niet groeit als er niet bewust
op wordt gestuurd. Het is de verantwoordelijkheid van CDC om de streefpercentages
CDC-breed te realiseren De streefpercentages voor burgers zijn totaal 30%,
in schaal 10 en hoger 20% en in schaal 14 en hoger 6%. CDC heeft geen invloed
op de streefpercentage voor militair personeel. Dit leidt voor CDC tot de
volgende acties.A. Het formuleren van realistische targets voor vergroting van het aandeel
vrouwen vanaf schaal 11 per CDC-onderdeel en het realiseren hiervan via managementcontracten.B. Een actief loopbaanbeleid gericht op het in beeld brengen van vrouwelijk
talent en het stimuleren van groei van deze talentvolle vrouwen naar hogere
functies.C. Het in samenwerking met KM, KL, KLu. en KMAR realiseren van combi-werkplekken
voor vrouwen en mannen met jonge kinderen.D. Het verder verbeteren van de mogelijkheden om arbeid en zorg te combineren
door onderzoek naar de mogelijkheden van experimenten met flexibele werktijden,
duobanen en deeltijdwerk.Als eindresultaat van deze acties wil het CDC blijvend een aandeel van
vrouwen in het personeelsbestand realiseren van meer dan 30%. In het bijzonder
wil het CDC meer rolmodellen en heeft zij de ambitie het aandeel van vrouwen
in schaal 12 en hoger te laten groeien tot ten minste 10%.• TOELICHTING ACTIESA. TARGETSTELLING PER BEDRIJFSGROEP1. DoelOm tot een succesvolle uitvoering van deze actie te komen zijn realistische
streefcijfers per onderdeel nodig, welke vastgelegd kunnen worden in de managementafspraken
met de commandanten van de bedrijfsgroepen. Om te komen tot deze targets moet
eerst de situatie van elk CDC-bedrijfsgroep afzonderlijk onder de loep worden
genomen. Het gaat om een inventarisatie van het aandeel mannen en vrouwen
per bedrijf, in welke functies zij werken en in welke schalen zij zijn ingedeeld.
Deze gegevens, die al beschikbaar zijn of komen via het MIS, worden gebundeld
en geanalyseerd. Aanvullend kunnen ook andere onderzoeksvragen aan de orde
komen. Hoe is de doorstroming van de ene naar de andere functie? Hoe is de
bedrijfscultuur, hoe werken werving en selectie? Is er voldoende potentieel
op de arbeidsmarkt? Hoe zit het met werktijden, loopbaanbeleid, opleidingenbeleid?
De uitkomsten leiden tot de targets, welke in de managementafspraken worden
opgenomen en via de managementrapportages worden bewaakt.2. MijlpalenResultatenGereed – Opzet onderzoek en analysekader, afstemming met MIS1 februari 2005– Uitvoeren onderzoek in CDC-bedrijven  – Bundelen en analyseren bestaand onderzoek1 april 2005– Geaccordeerd streefcijfer per bedrijfsgroep, vastgelegd
in managementafspraak1 mei 2005 – Geaccordeerd uitvoeringsplan per bedrijfsgroep, inclusief
communicatiestrategie1 juni 2005 – Rapportage, evaluatie, en bijstelling1 januari
2006 – Daarna jaarlijkse rapportage via managementrapportagejanuari 2007 e.v.B. ACTIEF LOOPBAANBELEID VOOR VROUWELIJKE MEDEWERKERS1. DoelHet CDC wil talentvolle vrouwen laten doorstromen naar schaal 12 en hoger.
CDC wil deze vrouwen actief stimuleren en ondersteunen in hun carrière.
Een specifiek op vrouwen gericht loopbaanbeleid is hiervoor nodig. CDC heeft
op dit moment geen goed zicht op talentvolle vrouwen en een loopbaanbeleid
voor (vrouwelijk) burgerpersoneel ontbreekt. Dat zicht moet er wel komen en
daarnaast moeten in de begeleidende sfeer maatregelen worden genomen. Het
in de personeelsbrief aangekondigde MD-beleid is voor CDC leidend, daarnaast
voert CDC een aanvullend en specifiek op vrouwen gericht loopbaanbeleid.2. MijlpalenResultatenGereed Samenstelling selectie en plaatsingscommissies herzien (uitgangspunt:
minimaal 1 vrouw in elke commissie)Gerealiseerd. – Opzet talentenbank via commandanten en via vrijwillige
melding van vrouwen1 april 2005 – Opzetten mentorproject naar een voorbeeld van het mentorproject
CO.1 september 2005 – Aanvullend (voorkeur)beleid vaststellen en communiceren
met commandanten.1 januari 2006 Rapportage, evaluatie, en bijstelling1 november
2006 – Daarna jaarlijkse monitor via managementrapportagenovember 2006 e.v.C. PROJECT VOOR COMBI-WERKPLEKKEN1. DoelOm het aandeel van militaire vrouwen in de hogere regionen te kunnen vergroten,
wil defensie kunnen beschikken over een eigen interne kweekvijver. Veel vrouwen
tussen de 30 en de 40 verlaten de krijgsmacht, omdat een operationele inzet
niet goed te combineren valt met een gezin met jonge kinderen. Dit geldt,
al is het in mindere mate, ook voor mannen die werk en gezin proberen te combineren.
Als Defensie tijdelijk een arbeidsplaats kan bieden in de periode waarin de
combinatie carrière en kinderen het meest klemt, kunnen vrouwen behouden
blijven voor Defensie. De loopbaan wordt niet onderbroken als deze arbeidsplaats
een in het loopbaanpatroon verplichte functie in een ondersteunende dienst
is. Na enige jaren kunnen zij vanuit deze combi-werkplek instromen in (onder)officiersfuncties
en andere leidinggevende functies en de daarbij behorende opleidingen. CDC
ziet mogelijkheden om deze arbeidsplaatsen te bieden en wil in samenwerking
met de krijgsmachtonderdelen een project opzetten. De krijgsmachtonderdelen
leveren de kandidaten, CDC reserveert de functies. Daarnaast zijn er voor
de deelnemers aan het project goede randvoorwaarden zoals deeltijd en duobanen,
en mogelijkheden om zich tijdens deze periode te ontwikkelen en te scholen.Dit project dient ondergebracht te worden bij HDP. CDC is een van de participanten.2. MijlpalenResultatenGereed – Opstellen projectplan1 januari 2006 – Concretisering projectplan in samenwerking met andere
krijgsmachtonderdelen, commandanten, directies CDC, en HDP1 februari 2006– Uitvoering1 januari 2010 – Tussentijdse evaluatie en eventueel verdere uitrollen1 februari 2008– Eindevaluatie1 januari 2010D. FLEXIBELE WERKTIJDEN1. DoelMet het flexibeler maken van werktijden wordt eveneens beoogd voor vrouwen
en mannen de combinatie arbeid en zorg gemakkelijker te maken. Een groot deel
van de functies bij het CDC kunnen nu al in deeltijd worden uitgeoefend en
het CDC kent hier en daar duobanen. CDC ziet met name in de hogere functies
de kans voor duobanen toenemen als er sprake kan zijn van twee 24 uurs functies,
zodat er goede overlap. Deze maar ook andere mogelijkheden moeten, binnen
de gestelde formatieve kaders, worden onderzocht. Onderzoek moet
duidelijk maken welke functies in welke CDC-onderdelen zich goed lenen voor
parttime werk, thuiswerken met behulp van ICT, duobanen, jaar- of maandcontracten,
of andere flexibele contracten. Daarnaast moet nagegaan worden of het bestaande
rechtspositionele kader voldoet en welke nieuwe afspraken nodig zijn. Dit
project staat open voor vrouwen en mannen.2. MijlpalenResultatenGereed – Opstellen onderzoekskader1 mei 2006 – Uitvoeren onderzoek bij de verschillende onderdelen van
CDC en HDP (afd. arbeidsvoorwaarden en rechtspositie)1 augustus
2006 – Geaccordeerd uitvoeringsplan1 november
2006 – Start pilot met ca. 30 functies1 december
2006 – Evaluatie, bijstelling en wijziging regelgeving1 november 2007– Uitrol1 januari 2008• DE UITVOERING VAN HET ACTIEPLANDe hierboven aangegeven acties lopen vanaf 2004 tot 2010. Het accent
ligt op de eerste jaren, vooral in 2005 en 2006 zal veel werk moeten gebeuren.
Gedeeltelijk zal CDC een beroep kunnen doen op de beleidsmedewerker(s) van
de C.O. Veel zal intern in de lijn moeten gebeuren, met ondersteuning van
kwalitatief goede en deskundige stafmedewerker(s). Daarnaast zal CDC zonodig
interne en externe expertise inschakelen.CDC heeft voor de uitvoering van dit actieplan de volgende uitgangspunten
vastgesteld.• De commandant CDC is op het hoogste niveau eindverantwoordelijk
voor de uitvoering van dit actieplan. De genderambassadeur draagt zorg voor
de interne afstemming, voor de afstemming met de andere krijgsmachtonderdelen,
HDP, en de staatssecretaris.• CDC heeft deskundige stafcapaciteit beschikbaar voor de uitvoering
en de coördinatie daarvan.• CDC zal specifieke expertise inhuren op onderdelen van het actieplan.
Deze expertise kan elders in de defensieorganisatie worden gevonden of extern
worden aangetrokken.• CDC brengt jaarlijks, ten behoeve van de begrotingsopstelling,
de benodigde middelen voor de uitvoering van dit actieplan in beeld. Zij gaat
er van uit dat de bestuursstaf faciliteert en dat in overleg wordt bepaald
welke middelen beschikbaar komen.DEELPLAN CENTRALE ORGANISATIE 2004–2010• INTRODUCTIEBij de CO werken momenteel 1 097 burgermedewerkers, van wie 323 (29%)
vrouw zijn. Militaire medewerkers bij de CO worden in principe door het eigen
krijgsmachtdeel voorgedragen; de CO heeft met hen derhalve geen personele
bemoeienis. Het totale aandeel van vrouwen in dienst bij de CO is, evenals
bij de Kmar en KLu, goed te noemen. Kijken we echter naar de verdeling over
de salarisschalen, dan zien we een onevenwichtige verdeling. Traditioneel
zijn de lagere schalen (t/m 8) de schalen met gemiddeld de beste verdeling
(gemiddeld 42% vrouwen). Vanaf schaal 8 neemt echter het aandeel van de vrouwelijke
medewerkers af van 34% tot 15% in schaal 12. Vanaf schaal 13 daalt het percentage
vrouwen drastisch. In de schalen 16 en 17 zijn in het geheel geen vrouwen
vertegenwoordigd.• AMBITIEDe CO richt haar ambities vooral op de doorstroom van vrouwen naar hogere
posities en het aanstellen van meer vrouwen als rolmodel. Het streven van
de CO om ten minste 30% vrouwen in haar geledingen te hebben blijft daarbij
natuurlijk volledig in stand. De CO realiseert haar ambities door de volgende
acties.A. Meer rolmodellen aanstellen op nader te bepalen zichtbare posities
en functies.B. Initiëren van een netwerk van Topvrouwen bij Defensie.C. Specifiek doorstroombeleid voor vrouwen binnen de CO.De CO streeft ernaar dat in 2010 in de schalen 1 t/m 10 het aandeel van
vrouwen 40% bedraagt; en 30% in de schalen 11 tot en met 15. Wanneer in de
schalen 16 en 17 minimaal 1 vrouw is vertegenwoordigd, dan zal hiermee een
percentage van 16%, resp. 11% zijn gerealiseerd in deze schalen. De CO streeft
er naar dit percentage te behalen in 2010.• TOELICHTING ACTIESA. MEER ROLMODELLEN AANSTELLEN OP NADER TE BEPALEN POSITIES
EN FUNCTIES1. DoelHet doel van de CO is meer rolmodellen aanstellen. Waarbij geldt één
rolmodel is geen rolmodel. Er zijn meer vrouwen nodig in de hogere schalen.
De functies of posities die zich hiervoor lenen dienen in kaart te worden
gebracht. Vragen als hoe komen goede vrouwen op die posities? Komen ze vanuit
de centrale organisatie zelf of moeten ze van buitenaf worden aangetrokken?
Zijn vrouwen, zowel intern defensie als extern, voldoende in beeld als het
gaat om kandidaatstelling voor dergelijke functies? Waar zit het vrouwelijk
potentieel binnen Defensie?Van ieder afzonderlijke directie moet een overzicht komen van het aantal
vrouwen en mannen per schaal om een overzicht te hebben van de begin situatie.2. MijlpalenResultatenGereed – Inventariseren van de beginsituatie1 januari
2005 – In kaart brengen van doelfuncties1 maart
2005 – Voorstellen opnemen in de werkwijze van de Centrale Organisatie1 juli 2005– Rapportage, evaluatie en bijstelling1 november
2005B. INITIËREN EN STIMULEREN NETWERK TOPVROUWEN BIJ
DEFENSIE1. DoelHet Netwerk Topvrouwen bij Defensie is een instrument om kwaliteit en
kwantiteit van de vrouwen zichtbaar te maken voor de organisatie. Door middel
van het Netwerk kunnen vrouwen hun contacten binnen de organisatie benutten
ten behoeve van carrière- of loopbaanoriëntatie. Het is een platform
waar de topvrouwen initiatieven en ideeën ter bevordering van hun kennis,
vaardigheden en carrièreontwikkeling kunnen lanceren.In het algemeen draagt een dergelijk Netwerk bij aan actieve betrokkenheid
bij organisatie en loopbaanplanning.2. MijlpalenResultatenGereed – Startbijeenkomst Netwerk Topvrouwen Defensie26 augustus 2004 – Publicatie Netwerkboekje1 april 2005 – Vervolgbijeenkomst Netwerk Topvrouwen1 juli
2005 – Overzicht van de voortgang1 december
2005C. SPECIFIEK DOORSTROOM BELEID VOOR VROUWEN1. DoelIn het kader van het streven naar een kwalitatief en gestroomlijnd doorstroom
beleid van vrouwen worden door het jaar heen specifieke activiteiten ondernomen.1. Met alle vrouwen vanaf schaal 10 wordt éénmaal per jaar
een loopbaangesprek gehouden om hun loopbaanwensen te bespreken.2. Het mentor project voortkomend uit het MIXED Equal programma van het
afgelopen jaar zal worden gecontinueerd. Mentoring wordt gezien als een strategie
gericht op het verkrijgen van meer vrouwen in leidinggevende functies. Vrouwelijke
werknemers aan het begin van hun loopbaan (mentees) worden gekoppeld aan een
leidinggevende uit het organisatieonderdeel (mentor) die door middel van regelmatig
contact de mentee advies en informatie verschaft over alle relevante aspecten
van een leidinggevende functie. Een mentor stuurt als het ware de mentee in
de juiste richting en introduceert haar in relevante netwerken.3. De bij de CO opgedane ervaringen uit dit project zullen het komend
jaar worden overgenomen door alle Defensieonderdelen.4. Jaarlijks worden twee vrouwen van de CO uitgenodigd om deel te nemen
aan de interdepartementale opleiding Management Leergang voor Vrouwen.5. In 2004 werd een vrouwelijke medewerkster van de CO gevraagd om deel
te nemen aan de Leergang Topbeleid Defensie. Een voorbeeld om te volgen.2. MijlpalenResultatenGereed – Loopbaangesprekken met vrouwen vanaf schaal 10Continue – Mentor project 2 – VoorbereidingDecember 2004 – Werving, selectie, intake en startbijeenkomstJanuari 2005– Tussentijdse evaluatieApril 2005– EindevaluatieDecember 2005 – Jaarlijks 2 vrouwen naar Management Leergang voor VrouwenJaarlijks – Deelname Leergang Topbeleid Defensie door 1 medewerksterMedio 2004• DE UITVOERING VAN HET ACTIEPLANDe hierboven aangegeven acties lopen vanaf 2004 tot 2006. In het
jaar 2006 wil de CO, op basis van de opgedane ervaringen, komen met een nieuw
actieplan voor de jaren 2007–2010.De CO kan voor de uitvoering gebruik maken van kwalitatief goede en deskundige
stafmedewerkers.De CO heeft voor de uitvoering van dit actieplan de volgende uitgangspunten
vastgesteld.• De genderambassadeur is op het hoogste niveau eindverantwoordelijk
voor de uitvoering van dit actieplan. Deze draagt zorg voor de interne afstemming,
voor de afstemming met de andere krijgsmachtonderdelen, HDP, en de staatssecretaris.• De CO heeft deskundige stafcapaciteit beschikbaar voor de uitvoering
en de coördinatie daarvan.• De CO brengt jaarlijks, ten behoeve van de begrotingsopstelling,
de benodigde middelen voor de uitvoering van dit actieplan in beeld. Zij gaat
er vanuit dat de bestuursstaf faciliteert en dat in overleg wordt bepaald
welke middelen beschikbaar komenBIJLAGEMANNEN EN VROUWEN BIJ DEFENSIEMilitaire mannen en vrouwen per rangMannelijk en vrouwelijk burgerpersoneel per schaalOntwikkeling in percentage vrouwenKoninklijke marineKM militairen per korps-subdienstgroepKoninklijke LandmachtKL militairen per wapen-/dienstvakKoninklijke LuchtmachtKoninklijke MarechausseeMannelijk en vrouwelijk burgerpersoneel bij CDCMannelijk en vrouwelijk burgerpersoneel bij CO 
 
 Naar boven

 

Directe linkKopieer de link naar uw clipboard 

https://zoek.officielebekendmakingen.nl/kst-29800-X-27.html

Sluit modaal

 

Disclaimer
De hier aangeboden pdf-bestanden van het Staatsblad, Staatscourant, Tractatenblad, provinciaal blad, gemeenteblad, waterschapsblad en blad gemeenschappelijke regeling vormen de formele bekendmakingen in de zin van de Bekendmakingswet en de Rijkswet goedkeuring en bekendmaking verdragen voor zover ze na 1 juli 2009 zijn uitgegeven. Voor pdf-publicaties van vóór deze datum geldt dat alleen de in papieren vorm uitgegeven bladen formele status hebben; de hier aangeboden elektronische versies daarvan worden bij wijze van service aangeboden.

 

Over deze website
Contact
English
Help
Zoeken

Informatie hergebruiken
Privacy en cookies
Toegankelijkheid
Sitemap
Kwetsbaarheid melden

Open data
Linked Data Overheid
PUC Open Data

MijnOverheid.nl
Rijksoverheid.nl
Ondernemersplein.nl
Werkenbijdeoverheid.nl