Functioneren Koninklijke Marechaussee; Lijst van vragen en antwoorden over verbetermaatregelen opleiding en training personeel KMar ter voorbereiding op uitzendingen (29800 X, nr. 103) en de brief van 8 juli 2005 (30176, nr. 2)
Staten-Generaal — Kamerstuk 
Datum: 2014-07-06 00:00:00.000000
Rechtsgebied: Wetgeving


(function (window, document, dataLayerName, id) {
 window[dataLayerName] = window[dataLayerName] || [], window[dataLayerName].push({ start: (new Date).getTime(), event: "stg.start" }); var scripts = document.getElementsByTagName('script')[0], tags = document.createElement('script');
 function stgCreateCookie(a, b, c) { var d = ""; if (c) { var e = new Date; e.setTime(e.getTime() + 24 * c * 60 * 60 * 1e3), d = "; expires=" + e.toUTCString() } document.cookie = a + "=" + b + d + "; path=/; Secure" }
 var isStgDebug = (window.location.href.match("stg_debug") || document.cookie.match("stg_debug")) && !window.location.href.match("stg_disable_debug"); stgCreateCookie("stg_debug", isStgDebug ? 1 : "", isStgDebug ? 14 : -1);
 var qP = []; dataLayerName !== "dataLayer" && qP.push("data_layer_name=" + dataLayerName), qP.push("use_secure_cookies"), isStgDebug && qP.push("stg_debug"); var qPString = qP.length > 0 ? ("?" + qP.join("&")) : "";
 tags.async = !0, tags.src = "https://koop.piwik.pro/containers/" + id + ".js" + qPString, scripts.parentNode.insertBefore(tags, scripts);
 !function (a, n, i) { a[n] = a[n] || {}; for (var c = 0; c < i.length; c++)!function (i) { a[n][i] = a[n][i] || {}, a[n][i].api = a[n][i].api || function () { var a = [].slice.call(arguments, 0); "string" == typeof a[0] && window[dataLayerName].push({ event: n + "." + i + ":" + a[0], parameters: [].slice.call(arguments, 1) }) } }(i[c]) }(window, "ppms", ["tm", "cm"]);
 })(window, document, 'dataLayer', 'f8b9eee5-8d9c-4ea1-abd5-83e174f29813');
 
 
 
Direct naar content
Navigatie
Contextinformatie
Publicatie
Acties
Inhoudsopgave
Gerelateerde informatie

Menu

U bent nu hier: 
Publicaties
Officiële publicaties

Inloggen

Primaire navigatie

Andere sites binnen Overheid.nl
Home
Uitgebreid zoeken
Mijn abonnementen
Help

Andere sites binnen Overheid.nl

Berichten over uw Buurt
Zoals vergunningen, bouwplannen en lokale regelgeving.

Rondom uw woonadres
Rondom een zelfgekozen adres

Dienstverlening
Zoals belastingen, uitkeringen en subsidies.

Naar dienstverlening

Beleid & regelgeving
Officiële publicaties van de overheid.

Naar beleid & regelgeving

Contactgegevens overheden
Adressen en contactpersonen van overheidsorganisaties.

Naar overheidsorganisaties

 
 
 
U bent hier:

Home

Kamerstuk 30176, nr. 5

 
 
 

Kamerstuk

Datum publicatie
Organisatie
Vergaderjaar
Dossier- en ondernummer

21-12-2005

Tweede Kamer der Staten-Generaal

2005-2006

30176 nr. 5

 

 

 
 
 Toon meer van: Inhoudsopgave
 
 

 
 AanhefLichaamOndertekeningLichaam12 en 193456789, 10, 16 en 45111213141516171819202122232425, 26, 27, 28 en 552930313233 en 5134353637383940414243444546474849505152 en 53545556 en 575859, 60 en 6162
 

 
 
 Toon meer van: Extra informatie
 
 

 
 

Informatie over publicatie

 

 

 
 Toon meer van: Gerelateerd
 
 

 
 Publicaties in kamerdossier

Kamerdossier 30176Toon alle publicaties in het hoofddossier
Kamerdossier 30300-XToon alle publicaties in dit dossier

 

 
 
 Geconsolideerde regelgeving

 

 
 
 Geconsolideerde regelgeving

 

 
 
 Publicaties referendum

 

 

 

 

 

Authentieke versie (PDF)
bestandsgrootte: 58 Kb

Informatie

Gerelateerd

Printen

Delen

 
 
 
30 176Functioneren Koninklijke Marechaussee30 300 XVaststelling van de begrotingsstaten van het Ministerie van Defensie
(X) voor het jaar 2006nr. 5LIJST VAN VRAGEN EN ANTWOORDENVastgesteld 7 december 2005De commissie voor Defensie1 en voor Justitie2 hebben een aantal vragen voorgelegd aan de regering inzake
de verbetermaatregelen van de opleiding en training van personeel KMar ter
voorbereiding op uitzendingen (29 800 X, nr. 103) en d.d. 8 juli
2005 houdende de aanbieding van het rapport «Cultuur en integriteit»
en het beleidsplan 2010 van de KMar (30 176, nr. 2).De minister heeft deze vragen beantwoord bij brief van 4 juli 2005.
Vragen en antwoorden zijn hierna afgedrukt.De voorzitter van de vaste commissie voor Defensie,AlbayrakDe voorzitter van de vaste commissie voor Justitie,De Pater-Van der MeerDe adjunct-griffier van de vaste commissie voor Defensie,Kok1Wat is het verband tussen het beleidsplan KMar 2010
en het rapport van de commissie onderzoek cultuur en integriteit bij de Koninklijke
Marechaussee (de commissie Staal)?De Minister van Defensie ontving na zijn aantreden signalen die duidden
op onvrede binnen de Koninklijke Marechaussee (KMar). Hieruit concludeerde
hij dat veranderingen binnen de KMar noodzakelijk waren. Toen de positie van
bevelhebber vacant kwam, heeft hij daarom iemand van buiten de organisatie
benoemd en belast met het opstellen van een beleidsplan. Het beleidsplan KMar
2010 werd door de bevelhebber na een rondgang door de organisatie en na gesprekken
met verschillende belanghebbenden opgesteld. Het beleidsplan beschrijft de
koers van de KMar en de wijze waarop de organisatie daaraan invulling geeft.
Daarnaast is door de minister de commissie Staal ingesteld om de mogelijkheden
ter bevordering van de integriteit bij de KMar te onderzoeken. In samenhang
bezien geven het beleidsplan en het rapport van de commissie Staal een actueel
beeld van de organisatie, de verbeterpunten en de maatregelen die reeds getroffen
zijn. Het rapport van de commissie Staal maakt bovendien duidelijk op welke
punten de uitvoering van maatregelen moet worden versneld en op welke gebieden
aanvullende maatregelen nodig zijn.2 en 19Welke onderzoeken en/of conclusies uit het rapport
zijn rechtstreeks geïmplementeerd in het beleidsplan?De regering onderschrijft het belang van de conclusie
van de commissie Staal van een snelle en daadkrachtige aanpak om de gesignaleerde
punten weg te nemen. Kan de regering, aangezien nergens in de brief staat
te lezen op welke wijze zij de conclusies van de commissie overneemt, anders
dan dat de regering wat sneller gaat doen wat zij toch al van plan was, per
door de commissie Staal genoemd punt aangeven welke maatregelen de regering
gaat nemen om aan de kritiek tegemoet te komen, zodat de Kamer ook kan zien
wat de regering met deze kritiek in de praktijk doet?Het beleidsplan KMar 2010 is opgesteld voordat de commissie Staal haar
bevindingen aan de Minister van Defensie rapporteerde. Het beleidsplan bevat
dus geen onderzoeken of conclusies die daaruit afkomstig zijn. Wel komen in
het beleidsplan punten aan de orde die ook in het rapport van de commissie
Staal worden vermeld. Het gaat daarbij om de volgende maatregelen:– Professionalisering van de P&O-organisatieEr is inmiddels een externe interim-directeur P&O bij de KMar aangesteld
die als opdracht heeft het personeelsbeheer op orde te brengen. Vervolgens
zal hij zich richten op het verder professionaliseren van de P&O-organisatie.– Samenwerking met andere actoren in het veiligheidsbestelEr zijn vergaande afspraken gemaakt met de korpsleiding van het Korps
Landelijke Politiediensten (KLPD) om te komen tot operationele samenwerking.
Voorts wordt samengewerkt met de Politieacademie en worden thans voorstellen
uitgewerkt om tot een intensivering van de samenwerking met de regiopolitiekorpsen
te komen.– Management van beschikbare capaciteitDe KMar heeft een capaciteitsmanagementmodel ontwikkeld dat thans extern
wordt gevalideerd door TNO Arbeid. Met behulp van dit model zullen de capaciteit
en het werkaanbod beter op elkaar worden afgestemd.– CultuurveranderingIn september 2004 is een externe deskundige aangetrokken die zich specifiek
met de ontwikkeling van de organisatiecultuur en leiderschap bezig
houdt. Daarnaast is in juli 2005 een regiegroep «Leiderschap, Cultuurverandering
en Integriteit» ingesteld, onder voorzitterschap van de plaatsvervangend
Commandant KMar.– LeiderschapsontwikkelingIn samenwerking met de Politieacademie heeft de KMar een moderne visie
op leidinggeven ontwikkeld. Een externe projectleider is gevraagd om deze
visie te implementeren. Er is een aanvang gemaakt met het traject om brigadecommandanten «nieuwe
stijl» aan te stellen. Individuele leidinggevenden worden gecoacht.– Aanpassen arbeidsvoorwaardenEen werkgroep binnen de KMar heeft de knelpunten op het gebied van de
arbeidsvoorwaarden geïnventariseerd. Deze analyse is aan de Minister
van Defensie aangeboden. Thans worden de mogelijkheden bezien om te komen
tot maatwerk voor KMar-medewerkers.– Meer afwisselend werkDe opleidingen worden verbreed, zodat de KMar-functionaris meer dan voorheen
als generalist voor verschillende taken in binnen- en buitenland inzetbaar
is. De mogelijkheid om KMar-functionarissen in te zetten in verschillende
taakvelden vergroot de flexibiliteit van de KMar en leidt tot meer afwisseling
in het werk.3Welke bijzondere eisen worden er gesteld aan de bedrijfsvoering
van de organisatie om het gezag te kunnen dienen en het beheer goed uit te
voeren?De KMar is één van de vier operationele commando’s
van Defensie. De besturing van de KMar wordt gekenmerkt door een scheiding
tussen gezag en beheer. Het gezag over de KMar berust bij de minister die
verantwoordelijk is voor het beleidsterrein waarbinnen de betreffende taak
van de KMar valt. Naast de Minister van Defensie betreft dit de Minister van
Justitie, de Minister voor Vreemdelingenzaken en Integratie en de Minister
van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. Het beheer en daarmee ook de
bedrijfsvoering berust bij de Minister van Defensie. Dit vereist onder andere
dat de besturing en bijsturing door de externe gezagsdragers zijn geborgd
binnen Defensie- en KMar-processen en dat regelmatig overleg wordt gevoerd
tussen het gezag en de beheerder. Afstemming tussen gezag en beheer vindt
onder andere plaats in de Nationale Taakveldberaden en in de Bestuursraad
KMar.4Op welke manier verschilt de bedrijfsvoering van andere
overheidsonderdelen, zoals een politiekorps of de Landmacht?De KMar is een landelijke organisatie, waarbij het beheer centraal is
belegd. Dit betekent onder andere dat de wijze waarop de bedrijfsvoering is
ingericht bij alle onderdelen van de KMar gelijk is en dat een aantal bedrijfsvoeringsaspecten
centraal wordt geregeld. De bedrijfsvoering van de KMar vertoont grote overeenkomsten
met de bedrijfsvoering van de andere operationele commando’s van Defensie,
zoals de Landstrijdkrachten. Er zijn echter twee significante verschillen:
de bedrijfsvoering van de KMar wordt direct aangestuurd door de Secretaris-Generaal,
terwijl de andere operationele commando’s worden aangestuurd door de
Commandant der Strijdkrachten. Voorts kent de KMar een scheiding tussen gezag
en beheer, terwijl bij de andere operationele commando’s gezag en beheer
beide berusten bij de Minister van Defensie. Daarbij is overigens het gezag
over de KMar ten aanzien van taken die niet uit de Politiewet 1993 voortvloeien
binnen Defensie belegd bij de Commandant der Strijdkrachten.Het beheer van de regionale politiekorpsen en de verantwoordelijkheid
voor de bedrijfsvoering liggen bij de regionale korpsbeheerder. Dit kan betekenen
dat de bedrijfsvoering van regiokorpsen verschilt per korps.5Kan de regering in een helder overzicht benoemen welke
keuzes zijn gemaakt, gekoppeld aan de bijbehorende wijzigingen binnen Defensie,
aan nationale, Europese en internationale ontwikkelingen?In het beleidsplan KMar 2010 worden de belangrijkste ontwikkelingen geschetst
en worden de keuzes die voor de KMar zijn gemaakt verwoord. Deze keuzes hebben
onder andere betrekking op:– de focus op maximale flexibiliteit en het streven naar de hoogst
haalbare kwaliteit;– het functioneren van de KMar-medewerkers als generalist;– de positionering van de KMar als politiële én militaire
organisatie;– de consolidatie van het huidige takenpakket, maar tegelijk een
bereidheid tot diversificatie;– het streven naar een omvang van 10 tot 15% van de totale
politiesterkte, om invulling te geven aan de rol van de KMar als strategische
reserve van de Nederlandse politie;– de inbedding van de KMar bij het ministerie van Defensie en de
versterking van het militaire karakter;– een geografische spreiding als grondslag voor de inrichting;– een intensivering van de samenwerking met andere organisaties.Deze keuzes zijn gebaseerd op nauw met elkaar samenhangende ontwikkelingen
binnen en buiten Defensie en daarnaast op de positionering van de KMar binnen
het veiligheidsdomein.6Is de laatste jaren in de praktijk al op de nieuwe
werkwijze van de KMar met betrekking op inlichtingen- of spionagewerkzaamheden
vooruitgelopen, zoals uit recente berichten over spionage in Irak zou mogen
worden geconcludeerd? Zo ja, om welke overige gevallen ging het daarbij? Kan
de regering dat toelichten?De KMar heeft in Irak geen inlichtingen- of spionageactiviteiten verricht
zoals bedoeld in de Wet op de inlichtingen en veiligheidsdiensten 2002 (Wiv
2002).7Waarom gaat de regering nergens in de brief in op de
kritiek van de commissie Staal op het functioneren van de KMar op Schiphol,
terwijl Schiphol wordt ervaren als een «bodemloze put», ondanks
overcapaciteit, dan wel onderbelasting? Wat gaat de regering doen om aan deze
misstanden een einde te maken?In de uitvoering van de taken van de KMar op Schiphol is geen sprake van
misstanden. Ten aanzien van de werkbelasting geldt dat de werkprocessen op
Schiphol nu en in de toekomst worden gekenmerkt door piek- en dalbelasting.
Om pieken te kunnen opvangen wordt door andere KMar-districten bijstand verleend
aan Schiphol. Om verschillen in belasting beter te ondervangen zijn onderstaande
maatregelen genomen.– Er is een capaciteitsmanagementmodel ontwikkeld om de capaciteit
beter te laten aansluiten op het werkaanbod. Dit model wordt thans door TNO-Arbeid
gevalideerd.– TNO Arbeid voert momenteel een studie uit die leidt tot een optimalisering
van de huidige planningssystematiek.– De mogelijkheid wordt bezien om tot een meer integrale uitvoering van werkprocessen op Schiphol te komen. Door personeelsleden op Schiphol
vanuit bepaalde taakvelden meer dan nu op andere taakvelden in te zetten,
kunnen pieken nog beter worden opgevangen.8Waarom gaat de regering nergens in de brief in op de
conclusies van de commissie Staal over de eerste signalen van een verslechtering
van sociaal gedrag binnen de KMar, zoals een roddelcultuur, het «de
kantjes er vanaf lopen» en het vertrek van goede mensen? Zijn dit geen
problemen die de aandacht van de Minister van Defensie verdienen en die onverwijld
moeten worden opgelost? Zo ja, wat gaat de regering eraan doen?Deze problematiek is reeds bij de komst van de nieuwe Commandant KMar
in 2004 onderkend. In het beleidsplan KMar 2010 wordt hier dan ook nadrukkelijk
naar verwezen. Teneinde dit breed aan te pakken is in september 2004 een externe
deskundige aangetrokken die zich ingrijpend met deze problematiek bezig houdt.
Sinds juli 2005 is in dit kader een regiegroep «Leiderschap, Cultuurverandering
en Integriteit» ingesteld, onder voorzitterschap van de plaatsvervangend
Commandant KMar. Deze regiegroep pakt de geschetste problematiek op structurele
wijze aan. Integriteit, leiderschap, management development, competentiemanagement
en vernieuwingen in initiële en vervolgopleidingen zijn onderwerpen die
in afzonderlijke projecten, maar steeds in onderlinge samenhang en onder centrale
regie, worden aangepakt.9, 10, 16 en 45Waarom gaat de regering nergens in de brief in op het
voorstel van de commissie Staal om nieuwe zingeving voor de KMar te scheppen
door een intensievere inzet op (nieuwe) maatschappelijke taken in het kader
van bijvoorbeeld terrorismebestrijding en grensoverschrijdende criminaliteit?Op welke onderwerpen («vlakken») onderschrijft
de regering de hoofdlijnen van het rapport «cultuur en integriteit bij
de KMar» niet?De regering onderschrijft de hoofdlijnen van het rapport
van de commissie Staal in belangrijke mate. Kan zij aangeven wat dit betekent?
Betekent dit dat de regering onderdelen van het rapport afwijst? Betekent
dit dat de regering delen van de hoofdlijnen niet onderschrijft, aangezien «in
belangrijke mate» niet geheel betekent? Welke delen van de hoofdlijnen
onderschrijft de regering dan niet? Welke delen van het rapport, die mogelijk
niet tot de door de regering genoemde hoofdlijnen behoren, worden door haar
van de hand gewezen? Kortom, kan de regering, aangezien zij de suggestie wekt
het met delen van het rapport niet eens te zijn maar nergens vermeld staat
welke delen dit zijn, precies aangeven welke conclusies van de commissie Staal
in haar ogen niet kloppen?Welke maatregelen is de regering van plan te nemen
om te komen tot een zinvollere inzet van de «beschikbaarheidscapaciteit»
van meer dan 30%? Is de regering bereid deze capaciteit in te zetten
ten behoeve van de beveiliging van objecten, zoals ambassades en consulaten,
ter ontlasting van de politie, waarover momenteel gesprekken gaande zijn tussen
de ministeries van Defensie en van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties?De minister onderschrijft de hoofdlijnen van het rapport van de commissie.
De aanbeveling om te komen tot een andere of intensievere invulling van de
taken van de KMar wordt door de Minister van Defensie niet geheel onderschreven.
De personele capaciteit en de beschikbaarheid van middelen zijn landelijk
gezien toereikend om de thans met de gezagsdragers afgesproken doelstellingen
te bereiken. Waar sprake is van lokale en tijdelijke tekorten of overschotten
aan mensen en middelen moet capaciteitsmanagement er voor zorgen dat deze
worden opgelost.Voorop staat dat een zekere beschikbaarheidscapaciteit voor een politieorganisatie
noodzakelijk is, bijvoorbeeld ten behoeve van noodhulp en optreden bij calamiteiten.
Wanneer blijkt dat er sprake is van structurele overcapaciteit wordt een andere
of intensievere inzet van de KMar in overweging genomen.De KMar verricht thans al een aantal taken in het kader van terrorismebestrijding
en grensoverschrijdende criminaliteit. Daarbij zal de KMar zich de komende
tijd meer gaan richten op de bestrijding van mensensmokkel en identiteits-
en documentenfraude. De regering kiest voor een consolidatie van het huidige
takenpakket en staat daarnaast, wanneer daartoe aanleiding is, open voor diversificatie.11Gesproken wordt over een verdubbeling van de omvang
van de KMar in de afgelopen jaren. Maar ook wordt in het rapport van de commissie
Staal gesproken over een tekort aan werk. Is er reden om KMar-personeel uit
de KMar-organisatie te laten vertrekken en over te hevelen naar andere krijgsmachtdelen
(zoals de Koninklijke Landmacht) waar sprake is van een ernstig personeelstekort?Neen, zie ook de beantwoording van vraag 9.12Wat bedoelt de regering met de zinsnede dat de negatieve
punten in de KMar-organisatie zouden zijn overbelicht in het rapport van de
commissie Staal? Is de regering van oordeel dat de commissie Staal haar kritiek
overdrijft? Zo ja, op welke punten?Wanneer de knelpunten binnen een organisatie worden onderzocht heeft dit
logischerwijs tot gevolg dat de negatieve punten de meeste aandacht krijgen.
De positieve zaken worden daarmee onderbelicht. Dit neemt niet weg dat de
regering in belangrijke mate de hoofdlijnen van het rapport Staal onderschrijft.13Verwacht de regering dat het verwerpen van de «Europese
Grondwet» in twee belangrijke EU-lidstaten zal leiden tot minder militaire
ambities in het kader van de EU? Waarom wordt in de brief bij uitstek melding
gemaakt van de oprichting van de European Gendarmerie Force (vergelijk ook
pagina 4)?In december 2003 heeft de Europese Raad de EU Veiligheidsstrategie vastgesteld.
Deze Veiligheidsstrategie formuleert de belangrijkste huidige dreigingen –
terrorisme, proliferatie van massavernietigingswapens, regionale conflicten,
misdaad en falende staten – en bepaalt de strategische doelstellingen
van de EU. De daaruit voortvloeiende beleidsimplicaties moeten leiden tot
een actiever, slagvaardiger en meer coherente Europese Unie («more active,
more capable, more coherent»). In 2004 is de Headline Goal 2010 overeen
gekomen, waarin staat beschreven welke militaire capaciteiten nodig zijn om
deze doelstellingen te kunnen bereiken. De beleidsimplicaties van de ambities
zoals neergelegd in de EU Veiligheidsstrategie vloeien niet voort uit het
Grondwettelijk Verdrag en zijn derhalve onverminderd van kracht.Om aan te tonen dat de internationale behoefte aan politiemissies groeit,
wordt de oprichting van de Europese Gendarmerie Force (EGF) in de brief als
voorbeeld genoemd. De EGF is een multinationaal samenwerkingsverband tussen
Frankrijk, Italië, Portugal, Spanje en Nederland. De KMar neemt deel
aan deze eenheid en draagt daarnaast ook bij aan diverse andere internationale
missies.14Waarom is specifiek gekozen voor de districten Noord-Oost,
West en Zuid? Kunnen deze drie districten geografisch nader worden geduid?
Waar zal de (regionale) leiding van deze districten worden gevestigd? Hoe
zullen deze districten centraal worden aangestuurd?De keuze voor de drie geografische districten komt voort uit de spreiding
van locaties van Defensieonderdelen binnen Nederland, de wens een betere aansluiting
tot stand te brengen met de uitvoering van het mobiel toezicht vreemdelingen
aan de Zuid- en Oostgrens van Nederland, te komen tot een efficiëntere
en effectievere inrichting van de organisatie door schaalvergroting en de
wens een betere aansluiting te verkrijgen met de politieregio’s.De geografische indeling is als volgt:– District West: provincies Noord-Holland, Zuid-Holland en Utrecht.
De leiding is gevestigd in Leiden, maar zal op termijn worden verplaatst naar
Amsterdam.– District Zuid: provincies Zeeland, Noord-Brabant en Limburg. De
leiding is gevestigd in Den Bosch.– District Noord-Oost: provincies Gelderland, Flevoland, Overijssel,
Drenthe, Groningen en Friesland. De leiding is gevestigd in Zwolle.Operaties worden door het district aangestuurd. Wanneer sprake is van
districtsoverschrijdende operaties wordt centrale sturing gegeven door Commandant
KMar, ondersteund door zijn staf.15In de brief staat dat het in gebruik nemen van nieuwe
technologie in het plan is opgenomen. Kan de regering meer zeggen over de
beschikbaarheid van informatietechnologie bij de KMar? In hoeverre zijn bestanden
die relevant zijn voor de KMar (het eigen systeem én die van de andere
krijgsmachtdelen, van het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties,
etc.) aan elkaar gekoppeld?De KMar valt onder beheer van het ministerie van Defensie en gebruikt
de informatietechnologiesystemen van dit ministerie. Daarnaast heeft de KMar
de beschikking over eigen applicaties en applicaties van de politie. De gegevensbestanden
van de belangrijkste operationele systemen zijn gekoppeld aan die van de politiekorpsen.
In de vreemdelingenketen ten slotte worden gegevens gedeeld over de vreemdeling;
deze gegevens staan geregistreerd in een systeem van het ministerie van Justitie.
In de toekomst worden alle civiele systemen van de politie (de zogenoemde
politiesuite) door de KMar overgenomen. Met deze politiesuite gaat de KMar
alle (politie-)informatie delen met de politiekorpsen.16De regering onderschrijft de hoofdlijnen van het rapport
van de commissie Staal in belangrijke mate. Kan zij aangeven wat dit betekent?
Betekent dit dat de regering onderdelen van het rapport afwijst? Betekent
dit dat de regering delen van de hoofdlijnen niet onderschrijft, aangezien «in
belangrijke mate» niet geheel betekent? Welke delen van de hoofdlijnen
onderschrijft de regering dan niet? Welke delen van het rapport, die mogelijk
niet tot de door de regering genoemde hoofdlijnen behoren, worden door haar
van de hand gewezen? Kortom, kan de regering, aangezien zij de suggestie wekt
het met delen van het rapport niet eens te zijn maar nergens vermeld staat
welke delen dit zijn, precies aangeven welke conclusies van de commissie Staal
in haar ogen niet kloppen?Zie de beantwoording van vraag 9.17In de brief staat dat de KMar zich onderscheidt door
de centrale aansturing en de daarmee gepaard gaande korte en duidelijke bevelslijnen.
Hoe is deze vaststelling te rijmen met de conclusie van de commissie Staal
dat de organisatie en de procedures bureaucratisch en verouderd zijn, dat
de centrale staf overbelast is en ondermaats presteert, dat de doorlooptijden
van de aanvraag tot besluitvorming en executie op vele gebieden extreem laag
zijn, dat de staforganisaties van korps en district de leidinggevenden vleugellam
maken, dat de korpsstaf onvoldoende op de hoogte is van actuele operaties
en dat de staf slecht bereikbaar is en traag is in de afhandeling van vragen?
Als dat in de visie van de regering allemaal past binnen «korte en duidelijke
bevelslijnen», hoe zit het dan met militaire organisaties waar de bevelslijnen
wellicht minder kort en minder duidelijk zijn? Zijn de puinhopen daar nog
groter?Het beleidsplan en het rapport van de commissie Staal beschrijven de verbeterpunten
binnen de interne bedrijfsvoering en de aansturing van de KMar. Het beleidsplan
bevat ook een groot aantal verbetermaatregelen. Zo is besloten de verantwoordelijkheden
voor en bevoegdheden van beheer vanuit het principe van integraal management
te decentraliseren, om het bureaucratisch mechanisme te doorbreken en de besluitvorming
te versnellen. Het decentrale management kan daarmee, vanuit zijn nieuwe positie,
snel reageren op (operationele) ontwikkelingen. Vanwege de geconstateerde
afstand tussen de leiding en de werkvloer is in het beleidsplan gekozen voor
de invoering van drie managementlagen: commandant KMar, districtscommandant
en brigadecommandant. Hierbij is het niveau van districtscommandanten het
laagste niveau van integraal management. De korpsstaf wordt omgevormd tot
een kleine, hoogwaardige operationele beleidsstaf. Zoals in het antwoord op
vraag 4 reeds is gezegd vertoont de bedrijfsvoering van de KMar grote overeenkomsten
met de bedrijfsvoering bij de andere operationele commando’s. Militaire
bevelvoering kenmerkt zich door eenhoofdige leiding enerzijds en korte en
duidelijke bevelslijnen anderzijds.18In de brief wordt het voornemen geuit om de eigen rol
en positie van de KMar binnen het politie- en veiligheidsbestel in het najaar
feitelijk verder toe te lichten. Kan de regering «in begrijpelijk Nederlands»
aangeven wat dit betekent? Betekent dit dat de regering alles bij het oude
wil laten en de Kamer nog eens gaat uitleggen hoe het zit? Betekent het dat
de regering de rol en de positie van de KMar wil veranderen? Zo ja, in welke
richting? Moeten er meer taken bij, of gaan er taken vanaf? Zo ja, waarom
staat dat dan niet in het beleidsplan? Komen er verschillende beleidsplannen
volgens de kaasschaafmethode?De commissie die zich bezig hield met de takenanalyse van het ministerie
van Defensie in het kader van het Project Andere Overheid constateerde een
zekere onbekendheid met het karakter, de taken en de positionering van de
KMar. Deze commissie adviseerde een brief te schrijven aan de Tweede Kamer
over de huidige positionering van de KMar in het politie- en veiligheidsbestel.
Deze brief is op 15 november jl. aan de Kamer aangeboden.19De regering onderschrijft het belang van de conclusie
van de commissie Staal van een snelle en daadkrachtige aanpak om de gesignaleerde
punten weg te nemen. Kan de regering, aangezien nergens in de brief staat
te lezen op welke wijze zij de conclusies van de commissie overneemt, anders
dan dat de regering wat sneller gaat doen wat zij toch al van plan was, per
door de commissie Staal genoemd punt aangeven welke maatregelen
de regering gaat nemen om aan de kritiek tegemoet te komen, zodat de Kamer
ook kan zien wat de regering met deze kritiek in de praktijk doet?Zie de beantwoording van vraag 2.20Kan de regering in begrijpelijk Nederlands aangeven
wat zij bedoelt met de zinnen: «ondersteund door externe expertise zal
ik het capaciteitsmanagementmodel laten valideren» en «op basis
daarvan laat ik de door de commissie genoemde capaciteitspercentages toetsen
om hieraan conclusies te verbinden voor de organisatie van de werkprocessen»?Een extern bureau (te weten TNO Arbeid) zal beoordelen of het door de
KMar opgestelde capaciteitsmanagementmodel gebruikt kan worden voor het bepalen
en inzetten van de capaciteit die nodig is om de doelstellingen te realiseren.
Het uiteindelijk vastgestelde model zal organisatiebreed worden ingevoerd.
Ook zullen de uitkomsten met de door de commissie Staal genoemde capaciteitspercentages
worden vergeleken. De uitkomsten van deze vergelijking kunnen gevolgen hebben
voor de organisatie van de werkprocessen in die zin dat capaciteiten anders
kunnen worden ingezet.21De regering geeft aan dat de te lage werkdruk bij de
militaire politiedienst, zoals door de commissie Staal in haar rapport vastgelegd,
al eerder was onderkend. Wanneer is dit onderkend? Waaruit blijkt dit? Zijn
hier interne dan wel externe onderzoeken naar verricht? Zo ja, kan de regering
de Kamer daar inzicht in geven? Wanneer heeft het voornemen tot de herinrichting
van de militaire politiedienst vorm gekregen? Uit welke documenten blijkt
dit? Waarom is de Kamer hiervan nooit op de hoogte gesteld?De herinrichting van de Defensieonderdelen heeft gevolgen gehad voor het
werkaanbod van de KMar. Deze ontwikkeling is door de Minister van Defensie
geschetst in de Prinsjesdagbrief 2003. De organisatie van de KMar is
om deze reden al eerder aangepast. Medio 2004 is onderkend dat de werkdruk
binnen de militaire politiedienst naar verwachting verder zal afnemen. Dit
is opgenomen in het beleidsplan KMar 2010 en is aanleiding om een studie te
verrichten naar een heroriëntatie van de militaire politiedienst. Deze
studie is nog niet voltooid.22De regering schrijft dat de zeer ernstige tekortkomingen
die door de commissie Staal bij de uitvoering van het personeelsbeleid, de
personeelszorg en het beheer worden gesignaleerd, deels kunnen worden ondervangen
door de maatregelen uit het beleidsplan. Dat plan wil de regering versneld
uitvoeren, maar zij ziet geen aanleiding voor aanvullende maatregelen. Is
dat de enige maatregel van de regering naar aanleiding van de harde conclusies
van de commissie Staal? Waarom is de regering niet bereid verdergaande maatregelen
te nemen, zoals ook door de commissie wordt bepleit?Thans wordt het personele functiegebied van Defensie, waarvan de KMar
integraal deel uitmaakt, heringericht. Onder meer door de inrichting van een
Defensie Dienstencentrum Personeel en professionalisering van het P&O-functiegebied
wordt een verhoging van de kwaliteit beoogd. Het is van belang dat de KMar,
waar dit noodzakelijk is met het oog op haar taakuitvoering, haar belangen
borgt binnen het centraal geformuleerde personeelsbeleid en de centrale sturing
op formatie en personele sterkte. Op basis van de bevindingen
van de commissie Staal worden ook op dit gebied maatregelen versneld ingevoerd.
Mede om deze versnelling te realiseren is een interim-directeur P&O bij
de KMar aangesteld die verantwoordelijk is voor de implementatie.23In het rapport van de commissie Staal wordt geconstateerd
dat de medezeggenschapscultuur niet echt ontwikkeld is tot een volwassen vorm
van inspraak en overleg. Ook ontbreekt een eigen Centrale Ondernemingsraad.
Zal nu een oplossing worden geboden voor deze gebreken? Was de medezeggenschapscultuur
bij de KMar minder ontwikkeld dan die bij de andere krijgsmachtdelen? Zo nee,
zal een verbetertraject dan ook worden gevolgd voor de medezeggenschapscultuur
bij de andere krijgsmachtdelen?Medezeggenschap vindt binnen de KMar plaats overeenkomstig het Besluit
Medezeggenschap Defensie (BMD). Dit besluit geeft aan op welke manier en waarover
overleg dient te worden gevoerd. De KMar volgt dit één op één.
Voor de implementatie van het beleidsplan KMar 2010 is voorzien in een vorm
van centrale medezeggenschap. Recent is een extern advies uitgebracht over
de structuur en de kwaliteit van de medezeggenschap bij Defensie als geheel.
De constateringen van de commissie Staal bij de KMar zullen deel uitmaken
van de te ontplooien activiteiten ter verbetering van de medezeggenschap bij
de gehele krijgsmacht.24Zal in de toekomst meer toekomstperspectief worden
geboden aan KMar-BBT-ers (vgl. het rapport van de commissie Staal, pagina
36)? Zal het bieden van meer en realistische perspectieven aan het in te stromen
personeel dan niet op gespannen voet komen te staan met de geringere loopbaanperspectieven
bij de krijgsmacht als geheel («up-or-out»-systeem, etc.)?Het onderscheid tussen personeelsleden met een BOT- of een BBT-aanstelling
komt met de invoering van het flexibel personeelssysteem, op 1 januari
2007, te vervallen. BBT-ers kunnen sinds kort hun aanstelling verlengen tot
hun 35-ste jaar. Daarmee wordt tegemoet gekomen aan de behoefte aan meer ervaren
personeel. Tegelijkertijd wordt de mogelijkheid opengehouden dat een deel
van het BBT-personeel een BOT-contract aangeboden wordt.Thans worden de BBT-ers in de rang van marechaussee als zij voldoende
vooropleiding hebben zo veel mogelijk in de gelegenheid gesteld door te stromen
naar de rang van wachtmeester. Tevens worden de personeelsleden gestimuleerd
opleidingen te volgen. Daartoe zijn bij ieder KMar-district studiebegeleiders
aangesteld.Noch het huidige personeelsbeleid, noch de financiële kaders van
Defensie voorzien in de mogelijkheid alle huidige BBT-ers het perspectief
te bieden van een langdurige loopbaan bij de KMar. In het nieuwe flexibele
personeelssysteem worden alle militaire personeelsleden, ook die van de KMar,
bij aanstelling gelijke perspectieven geboden op een loopbaan. Anders dan
in de vraagstelling wordt gesuggereerd, worden door het flexibel personeelssysteem
de loopbaanperspectieven voor individuele militairen bij Defensie, zeker voor
hen die nu een BBT-aanstelling hebben, aanzienlijk verbeterd. Een modern loopbaanbeleid,
gericht op ontwikkeling en ervaringsopbouw van de militairen, is daarbij van
groot belang. In het komende jaar worden de modernisering en het toespitsen
van het loopbaanbeleid op het flexibel personeelssysteem verder uitgewerkt.25, 26, 27, 28 en 55Wat voor organisatiestructuur gaat de regering invoeren
om de personeelsorganisatie te verbeteren? Binnen welke tijd denkt zij dat
deze verbeterde, professionele organisatie ingevoerd kan worden?Wat voor beleidsregels en procedures zullen worden
ingevoerd binnen deze organisatiestructuur?Zullen deze beleidsregels en procedures gelijk zijn
aan die van de andere krijgsmachtdelen?Hoe gaat de regering ervoor zorgdragen dat er ook volgens
deze beleidsregels en procedures gewerkt gaat worden? Welke opleidingen zijn
daarvoor noodzakelijk?Hoe wordt de personele functie vorm gegeven?Als uitvloeisel van de bestuursvernieuwing bij Defensie wordt het personele
functiegebied opnieuw ingericht. Het personeelsbeleid is geconcentreerd bij
de Bestuursstaf van het ministerie van Defensie. Als onderdeel van het Commando
DienstenCentra wordt een Dienstencentrum Personeel opgericht dat verantwoordelijk
is voor de administratieve ondersteuning en de specialistische advisering
van de lijnmanagers, medewerkers en P&O-functionarissen van alle Defensieonderdelen,
met inbegrip van die van de KMar.Daarnaast worden als gevolg van de bestuursvernieuwing bij alle Defensieonderdelen
een genormeerde en gelijkvormige P&O staf en een P&O adviesfunctie
ingericht. Daarbij wordt uiteraard rekening gehouden met de veranderingen
en verbeteringen die de invoering van het flexibel personeelssysteem met zich
mee zal brengen. Dit proces duurt tot eind 2008 en wordt gestuurd vanuit de
Bestuursstaf. De Bestuursstaf formuleert het beleid en voert de regie over
de defensiebrede standaardisatie van het P&O-beleid, de regelgeving ter
zake, de processen, de systemen en de organisatorische onderbrenging van de
P&O functie. Op dezelfde manier worden taken en bevoegdheden toegekend
aan de functionarissen van de P&O-organisaties, het lijnmanagement en
de individuele medewerkers.De invoering van het nieuwe dienstverleningsmodel vereist in veel gevallen
een nieuwe rolinvulling van deze functionarissen. De werkzaamheden, taken
en bevoegdheden van deze functionarissen worden opnieuw gedefinieerd en toegekend.
Op basis van deze functie-eisen worden defensiebreed opleidingstrajecten ingericht.
Het P&O personeel van de Marechaussee is reeds op het vereiste opleidingsniveau
gebracht of wordt daarop voorbereid. Alleen in die gevallen waarin het noodzakelijk
is om specifiek beleid en/of specifieke regelgeving te formuleren, als gevolg
van de bijzondere positie van de marechaussees of de omstandigheden waaronder
zij werken, kunnen afwijkingen in de regelgeving worden aangebracht en gewaarborgd.29Welke gevolgen heeft het geen keuze maken voor wat
voor organisatie de KMar wil zijn, voor de bedrijfscultuur van de KMar?De KMar kiest bewust voor een organisatie die militaire én politiële
kenmerken combineert. De organisatiecultuur van de KMar verenigt dan ook waarden
en normen uit de militaire en de politiële cultuur.30De commissie Staal komt tot de conclusie dat de kwaliteit
van het leidinggeven te laag is en beveelt aan de leidinggevende structuur
te herzien. De regering geeft in de brief aan weliswaar de verantwoordelijkheden
binnen de organisatie te willen verschuiven, maar de structuur verder gewoon intact te willen laten. Waarom legt de regering de aanbeveling van
de commissie op dit punt naast zich neer?De aanbeveling van de commissie ten aanzien van de leidinggevende structuur
wordt ondervangen door de maatregelen uit het beleidsplan KMar 2010. Daarbij
is gekozen voor de invoering van drie managementlagen.31Wat houdt in concreto het voornemen in om bij de implementatie
van het beleidsplan «snel door te pakken»?Een aantal maatregelen uit het beleidsplan KMar 2010 wordt naar aanleiding
van de conclusies van de commissie Staal versneld ingevoerd. Het gaat hier
onder andere om de herstructurering van de P&O-organisatie, de ontwikkeling
en implementatie van een nieuwe visie op leidinggeven, de samenwerking met
de politiekorpsen, de realisatie van expertisecentra en de herinrichting van
de militaire politiedienst. Ook de herinrichting van de brigades en de herinrichting
van de korpsstaf worden eerder dan voorzien voltooid.32Hoe is binnen de huidige korpsstaf de verantwoordelijkheid
met betrekking tot beleid en uitvoering geregeld? Welke afstemmingsproblemen
met welke gevolgen levert dat in de praktijk op?Binnen de huidige Korpsstaf zijn beleid en uitvoering gescheiden. De verantwoordelijkheid
voor het beleid is belegd bij de Directie Beleid en Plannen (DBP). De uitvoering
van het beleid is belegd bij de Directie Operaties (DOPS). In de praktijk
blijkt dat de stringente scheiding tussen beleid en uitvoering binnen een
korpsstaf niet optimaal functioneert. Het integreren
van beleid en uitvoering leidt binnen een korpsstaf tot snellere en betere
besluitvorming enerzijds en betere besturing anderzijds. In de nieuwe Korpsstaf
van de KMar zal deze scheiding dan ook worden losgelaten. Daarnaast zal, in
het kader van het al eerder genoemde integrale management, een groter deel
van de uitvoeringsverantwoordelijkheden worden gedecentraliseerd naar het
niveau van de districtscommandanten.33 en 51De KMar beschouwt de cultuur binnen haar organisatie
als één van de pijlers van het succes van de organisatie. Hoe
omschrijft de regering de huidige of recente cultuur bij de KMar? Hoe omschrijft
de regering in dit kader de huidige of recente stijl van leidinggeven?Wat was/waren de visie(s) op leiderschap binnen de
KMar?De sterke cultuur van de KMar bindt de medewerkers en is gebaseerd op
flexibiliteit, loyaliteit, betrouwbaarheid en betrokkenheid. De visie op leiderschap
hangt nauw samen met de organisatiecultuur. De in gang gezette cultuurverandering
vraagt een nieuwe visie op leiderschap. Deze visie is recent ontwikkeld en
wordt, meer dan in het verleden, gekenmerkt door integrale verantwoordelijkheid,
eigen initiatief, durf, creativiteit en resultaatgerichtheid.34Welke invloeden en effecten hebben de huidige of recente
communicatie- en overlegstructuur binnen de KMar?De overlegstructuur binnen de KMar is duidelijk en transparant. De overlegstructuur
op strategisch niveau is met de komst van de huidige Commandant KMar aanzienlijk
verbeterd. Als lid van het managementteam en als portefeuillehouder
van één of meer taakvelden zijn districtscommandanten direct
betrokken bij de voorbereiding en uitvoering van besluiten. De informatiepositie
van commandanten en medewerkers is op alle niveaus verbeterd. Terwijl het
werkoverleg met de decentrale eenheden nu nog vooral over beheersaspecten
gaat, zal dit zich in de nabije toekomst meer op operationele kwesties gaan
richten. Iedere medewerker is op de hoogte of kan op de hoogte zijn van alle
relevante informatie. Hierdoor worden de kennis, de betrokkenheid en het draagvlak
in de organisatie voor veranderingen vergroot.35Waarom wordt bij de op te richten BBE-SIE geput uit
verschillende bedrijven en welke effecten brengt dat met zich mee ten aanzien
van de toekomstige zelfstandigheid van de KMar?Met de oprichting van de BBE-SIE worden de «best of both worlds»
(defensie en politie) verenigd als onderdeel van de nieuwe Dienst Speciale
Interventies die is opgericht in het kader van de Herziening van het Stelsel
Speciale Eenheden. Men traint samen, ontwikkelt doctrines en treedt samen
op. Recente praktijkervaringen staven de behoefte aan een eenheid als de BBE-SIE,
waarover u bent geïnformeerd door de Minister van Justitie op 3 juni
2005 (29 754 nr. 23). De oprichting van de BBE-SIE heeft geen invloed
op de zelfstandigheid van de KMar. De KMar levert slechts een deel van het
personeel van deze eenheid. De KMar blijft verder analoog aan de Nederlandse
politie de beschikking houden over een eigen Aanhoudings- en Ondersteunings-Eenheid,
die is ingedeeld bij de Brigade Speciale Beveiligingsopdrachten (BSB).36Waarom wordt niet gekozen voor een zelfstandige KMar-unit
die op kan treden in het hoger geweldsspectrum?De KMar is bij uitstek een organisatie die, in aanvulling op het optreden
van politie, op kan treden in het hogere deel van het geweldsspectrum. Er
bestaan al zelfstandige KMar-eenheden die in het bijzonder zijn voorbereid
op het alleen of gezamenlijk optreden in het hogere deel van het geweldspectrum,
waaronder de bijstandseenheden (BE), de BSB, de air marshals, zogenaamde crowd-
en riotcontrol eenheden (CRC-eenheden) en de pantserwagenpelotons.37Hoe is de pilot «airmarshals» binnen de
KMar ondergebracht en hoe verhoudt dat zich ten opzichte van het takenpakket
van de BSB?In 2004 en 2005 is onder verantwoordelijkheid van de Minister van Justitie
een pilot air marshals uitgevoerd binnen het district KMar Schiphol. Door
Justitie is in 2005 besloten dat deze taak moet worden voorgezet. Artikel
6 van de Politiewet 1993 wordt hiertoe aangepast. De functionaliteit air marshals
is structureel ondergebracht bij de BSB. De BSB is reeds belast met persoonsbeveiliging,
observatie- en arrestatietaken. De air marshaltaak is evenals de hiervoor
genoemde taken van de BSB een specialistische taak, waarvoor specifieke eisen
aan het personeel worden gesteld. Met de borging van deze taak bij de BSB
wordt bovendien de flexibiliteit in de uitvoering vergroot.38Wat wordt precies bedoeld met verbetering van de informatiehuishouding?De KMar streeft naar een éénduidig geautomatiseerd beheer
van gegevens in bedrijfsprocessensytemen binnen haar organisatie. Hiermee
wordt voorkomen dat gegevens in verschillende systemen op verschillende manieren
worden geregistreerd door het personeel. Ook de informatie-uitwisseling met
de Nederlandse politie wordt hierdoor vereenvoudigd en verbeterd. In gezamenlijke
projecten met de Nederlandse politie wordt het over en weer raadplegen van
elkaars systemen voor de toekomst geborgd.39Ligt het daarbij in het voornemen om KMar-agenten ook
inlichtingenwerk te laten doen? Zo ja, op welke terreinen van het werkveld
en vanaf wanneer? Wat is daarvan het gevolg voor het toetsingskader? Indien
neen, waarom niet?Neen. Inlichtingenwerk wordt overeenkomstig de geldige wet- en regelgeving
uitgevoerd door de AIVD en de MIVD. Overigens wordt volledigheidshalve wel
opgemerkt dat ingevolge artikel 60 van de Wiv 2002 door de KMar werkzaamheden
worden verricht voor de AIVD.40Op welke manier wordt de samenwerking met regionale
politiekorpsen geïntensiveerd en welke prioriteitsstelling krijgt samenwerking
bijvoorbeeld ten opzichte van reguliere bewakingstaken?Er wordt op twee manieren samengewerkt met de regionale politiekorpsen.
Ten eerste betreft dit de incidentele samenwerking op basis van artikel 10
van de Politiewet 1993. Te denken valt aan wederzijdse ad-hoc ondersteuning
in de basispolitiezorg, dan wel incidentele technische recherchesteun bij
een onderzoek. Ten tweede kan op basis van artikel 48 lid 2 Politiewet 1993
structureel worden samengewerkt tussen de KMar en politiekorpsen en het KLPD.
Tot op heden is door de KMar vooral invulling gegeven aan een intensievere
samenwerking met het Korps Landelijke Politiediensten (KLPD). Regelmatig wordt
overlegd tussen de beide korpsleidingen. Ook zijn er concrete samenwerkingsprojecten
op het gebied van informatie-uitwisseling, recherche, logistiek en management
development. Daarnaast is een aantal pilots opgezet op het gebied van operationele
samenwerking te water en de uitwisseling van liaisons in het buitenland. Deze
proeven zullen niet ten koste gaan van de reguliere bewakingstaken.41Hoe verhoudt de deskundigheid met betrekking tot de
invoering van competentiemanagement zich ten opzichte van bevindingen uit
het rapport van de commissie Staal? Is er voldoende expertise in huis of wordt
dat extern betrokken?De KMar vervult een voortrekkersrol binnen Defensie op het gebied van
competentiemanagement. De invoering en implementatie worden uitgevoerd door
een projectgroep Competentiemanagement, bijgestaan door een extern instituut
voor de opleiding en training van lijn- en P&O-functionarissen. De opleiding
van zowel lijnfunctionarissen als van P&O-adviseurs wordt gezien als succesfactor
voor het slagen van het competentiemanagement.42Op welke wijze worden de werkzaamheden (inzake informatiehuishouding
en inlichtingenwerk) in de aanvullende en missiegerichte opleiding ingepast?Zoals al aangegeven in de beantwoording van vraag 39 wordt inlichtingenwerk
uitgevoerd overeenkomstig de geldige wet- en regelgeving door de AIVD en de
MIVD. Een en ander wordt dan ook niet ingepast in de aanvullende en missiegerichte
opleiding. Het opwerken van het personeel in het kader van een missie staat
los van de informatiehuishouding.43Kunnen de geconstateerde gebreken bij de KMar ook een
rol hebben gespeeld bij de spanningen die zijn gebleken tussen de militairen
van de KMar enerzijds en militairen van andere krijgsmachtdelen anderzijds,
als in Al Muthanna in verband met de zaak Eric O.?In de zaak Eric O. heeft de KMar een strafrechtelijk onderzoek ingesteld
naar de toedracht van het incident. Het doel van een strafrechtelijk onderzoek
is waarheidsvinding. Vooral het naar Nederland overbrengen van Eric O. heeft
veel beroering veroorzaakt. Dit besluit is destijds door het OM in het belang
van het strafrechtelijk onderzoek genomen.44Waar zal het District Landelijke en Buitenlandse Eenheden
(DLBE) worden gevestigd?Het DLBE wordt voorlopig gehuisvest op de locatie Nieuw Milligen. De definitieve
locatie is nog onderwerp van studie.45Welke maatregelen is de regering van plan te nemen
om te komen tot een zinvollere inzet van de «beschikbaarheidscapaciteit»
van meer dan 30%? Is de regering bereid deze capaciteit in te zetten
ten behoeve van de beveiliging van objecten, zoals ambassades en consulaten,
ter ontlasting van de politie, waarover momenteel gesprekken gaande zijn tussen
de ministeries van Defensie en Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties?Zie de beantwoording van vraag 9.46Zijn de lage werkdruk en lage arbeidsmotivatie binnen
de organisatie intern niet gesignaleerd? Hoe lang bestaat de geconstateerde
situatie?In 2004 is het aspect van een lage werkdruk bij een aantal eenheden, maar
ook een hoge werkbelasting bij andere eenheden, gesignaleerd. De lage werkdruk
hield vooral verband met de teruggang van het werkaanbod in de algemene politiedienst.
Dit heeft in een aantal gevallen geleid tot een lage werkmotivatie. In het
beleidsplan KMar 2010 is een groot aantal maatregelen aangekondigd ter verhoging
van de werkdruk en de arbeidsmotivatie. Dit betreft onder andere de invoering
van competentiemanagement, een nieuw personeelssysteem, de flexibele inzet
van personeel, verbetering van de communicatie en de interne overlegstructuur.47Welke veranderingen hebben het «perspectief Beuving»
de afgelopen 20 maanden concreet teweeggebracht?Onder leiding van de Commandant KMar is het veelomvattende en ingrijpende
beleidsplan KMar 2010 totstandgekomen. De Minister van Defensie heeft dit
plan in januari 2005 goedgekeurd. De uitvoering is voortvarend ter hand genomen,
waarbij het merendeel van de maatregelen wordt uitgevoerd in 2005 en 2006.
Daarnaast is reeds eerder door de Commandant KMar een aantal maatregelen getroffen
om de kwaliteit van de organisatie te verbeteren. Dit betrof onder andere
het verminderen van het aantal regionale districten van vijf
naar drie, het oprichten van het District Landelijke en Buitenlandse Eenheden
en het aanstellen van nieuwe districtscommandanten. Er is een studie «herinrichting
opsporingsfunctie» uitgevoerd die op dit moment leidt tot de oprichting
van gezamenlijke expertisecentra, bijvoorbeeld met de nationale recherche
op het aandachtsgebied mensensmokkel en met het KLPD op het gebied van fraude
met reis- en identiteitsdocumenten. Verder is ook de samenwerking met de politie
geïntensiveerd en is de materiële ondersteuning van de operationele
taakuitvoering verbeterd, onder andere door de aanschaf van nieuw materieel
zoals voer- en vaartuigen.Daarnaast wordt overbodige bureaucratie actief bestreden. Al deze punten
in combinatie met de wijze van communiceren en optreden van Commandant KMar
leiden tot meer openheid, transparantie en resultaatgerichtheid in de organisatie.48Hoe verhoudt zich de kritiek op de leiding, boven het
niveau adjudant, ten opzichte van de eerdere constatering dat het topmanagement
incompetent is?Het rapport van de commissie Staal stelt dat er geen sprake is van incompetent
topmanagement. Wel stelt het rapport dat de kwaliteit van het management in
algemene zin moet worden verbeterd. De kwaliteit van leidinggevenden is uitermate
belangrijk voor een organisatie. Op dit terrein zijn dan ook een aantal initiatieven
ontplooid. Zo worden onder andere de bevoegdheden en verantwoordelijkheden
lager in de organisatie belegd en zijn een managementontwikkelingstraject
en een systeem van intensieve coaching opgezet. De beoordeling op competenties
en de ontwikkeling van een nieuw managementprofiel draagt verder bij aan de
verhoging van de kwaliteit van leidinggevenden.49Hoeveel organisatorische lagen wil men uiteindelijk
overhouden binnen de KMar-organisatie?Er resteren binnen de KMar drie organisatorische lagen, te weten die van
Commandant KMar, het district en de brigade.50Worden de staforganisaties voor een groot deel afgebouwd?Ja. Eén districtstaf wordt in haar geheel opgeheven. Verder zal
de huidige korpsstaf van circa 285 functies worden gereduceerd tot circa 230
functies.51Wat was/waren de visie(s) op leiderschap binnen de
KMar?Zie de beantwoording van vraag 33.52 en 53Hoe komt het dat leidinggevenden op posities zitten
waarvoor ze onvoldoende gekwalificeerd zijn?Waarom is er, zeker in het licht van de lage werkdruk,
onvoldoende geschoold middenkader?De personele sterkte van de KMar is als gevolg van het toedelen van nieuwe
taken en het intensiveren van bestaande taken in een relatief korte periode
bijna verdubbeld. De (nieuwe) functies op middenkaderniveau zijn, mede als
gevolg van het min of meer gesloten personeelssysteem van Defensie, vooral
gevuld met het beschikbare personeel. In een groot aantal gevallen
was dit niet specifiek opgeleid voor de functie. Inmiddels is een nieuwe visie
op leidinggeven ontwikkeld en zijn competentieprofielen geactualiseerd. Deze
dienen als basis voor de opleiding en selectie van leidinggevenden in het
algemeen en de nieuwe brigadecommandanten in het bijzonder. Ten slotte wordt,
zoals aangekondigd in het beleidsplan 2010, de komende jaren competentiemanagement
over de gehele linie ingevoerd. Hiermee wordt een betere afstemming tussen
de competenties van de medewerker en de functievereisten geborgd.54Waarom is er nooit ingegrepen ten aanzien van slecht
functionerende leidinggevenden?De eisen die worden gesteld aan leidinggevenden zijn de afgelopen periode
sterk veranderd. In een aantal gevallen konden leidinggevenden niet langer
aan deze eisen voldoen. In die gevallen is ingegrepen of zal op korte termijn
worden ingegrepen. Ten aanzien van slecht functionerende leidinggevenden wordt
dus altijd ingegrepen.55Hoe wordt de personele functie vormgegeven?Zie de beantwoording van vraag 25.56 en 57Wordt de lijnverantwoordelijkheid opnieuw vormgegeven?Hoe kon het gebeuren dat lijnverantwoordelijkheid voor
personeelsbeleid is «weggeorganiseerd»?In het Beleidsplan KMar 2010 is gekozen voor de invoering van drie managementlagen,
waarbij het niveau van districtscommandant het laagste niveau van integraal
management is. De concentratie van bevoegdheden op centraal stafniveau stelde
de districtscommandant onvoldoende in staat zijn taken en verantwoordelijkheden
waar te maken. Met ingang van 1 september jl. is aan deze commandanten
daarom een aantal belangrijke bevoegdheden, onder andere ten aanzien van personeel,
gemandateerd.58Van welke tijd zijn de opleidingen op het gebied van
leidinggeven en samenwerken?De opleidingen waren weliswaar van recente datum maar sloten onvoldoende
aan bij de eisen die momenteel in de praktijk aan de doelgroepen worden gesteld.
De opleidingen worden thans aangepast, waarbij wordt aangesloten bij moderne
ontwikkelingen zoals competentiegericht opleiden en duaal leren.59, 60 en 61Hoe kan het bestaan dat er geen ziekteverzuimpercentages
over de afgelopen 3 jaar voorhanden zijn? Zijn de ziekteverzuimpercentages
over eerdere jaren er wel?Hoe kan een dergelijke situatie op elk niveau van leidinggeven
geaccepteerd zijn?Hoe kan het dat de nieuwe bevelhebber deze situatie
heeft laten voortduren?De verzuimgegevens worden wel degelijk bijgehouden. Met het organisatie- &
personeelssysteem HRS, dat in gebruik was tot medio 2004 zijn verzuimparameters
opgesteld voor individuele KMar-onderdelen en de KMar-organisatie
als geheel. Met de invoering van PeopleSoft medio 2004 is het opstellen van
landelijke verzuimcijfers vooralsnog niet mogelijk. Dit is door Commandant
KMar in de verantwoording over 2004 gemeld. PeopleSoft wordt hiervoor thans
aangepast.62Zijn de conclusies uit het rapport, kijkend naar de
tekenende situatie met betrekking tot de ziekteverzuimregistratie, geflatteerd?De conclusie uit het rapport dat het personeelsbeleid in de ogen van het
personeel verzuim bevordert wordt niet gestaafd door de verzuimcijfers.XNoot1Samenstelling:Leden: De Vries (PvdA), Bakker (D66), Koenders (PvdA), Van Beek (VVD),
Karimi (GL), Timmermans (PvdA), Van Bommel (SP), Albayrak (PvdA), voorzitter,
Balemans (VVD), Van Baalen (VVD), Snijder-Hazelhoff (VVD), Van Winsen (CDA),
Van den Brink (LPF), Mastwijk (CDA), Herben (LPF), ondervoorzitter, Duyvendak
(GL), Kortenhorst (CDA), Huizinga-Heringa (CU), Van Velzen (SP), Algra (CDA),
Haverkamp (CDA), Aasted Madsen-van Stiphout (CDA), Straub (PvdA), Blom (PvdA),
Eijsink (PvdA), Brinkel (CDA) en Szabó (VVD).Plv. leden: Van Dam (PvdA), Van der Laan (D66), Waalkens (PvdA), Lenards
(VVD), Halsema (GL), Fierens (PvdA), Vacature (SP), Vacature (PvdA), Van Miltenburg
(VVD), Visser (VVD), Oplaat (VVD), De Haan (CDA), Kraneveldt (LPF), Smilde
(CDA), Hermans (LPF), Vendrik (GL), Knops (CDA), Van der Staaij (SGP), De
Wit (SP), De Vries (CDA), Ormel (CDA), Ferrier (CDA), Van Heemst (PvdA), Tichelaar
(PvdA), Noorman-den Uyl (PvdA), Jonker (CDA) en Veenendaal (VVD).XNoot2Samenstelling:Leden: Van de Camp (CDA), De Vries (PvdA), Van Heemst (PvdA), Vos (GL),
Rouvoet (CU), De Wit (SP), Albayrak (PvdA), Luchtenveld (VVD), Wilders (Groep
Wilders), Weekers (VVD), De Pater-van der Meer (CDA), voorzitter, Çörüz
(CDA), Verbeet (PvdA), ondervoorzitter, Wolfsen (PvdA), De Vries (CDA), Van
Haersma Buma (CDA), Eerdmans (LPF), Van Vroonhoven-Kok (CDA), Varela (LPF),
Van Fessem (CDA), Straub (PvdA), Nawijn (Groep Nawijn), Van der Laan (D66),
Visser (VVD), Azough (GL), Van Egerschot (VVD), Vacature (PvdA) en Vacature
(SP).Plv. leden: Jonker (CDA), Dijsselbloem (PvdA), Timmer (PvdA), Halsema
(GL), Van der Staaij (SGP), Van Velzen (SP), Tjon-A-Ten (PvdA), Van Baalen
(VVD), Blok (VVD), Hirsi Ali (VVD), Aasted Madsen-van Stiphout (CDA), Jager
(CDA), Van Heteren (PvdA), Arib (PvdA), Buijs (CDA), Sterk (CDA), Kraneveldt
(LPF), Joldersma (CDA), Van As (LPF), Ormel (CDA), Van Dijken (PvdA), Lambrechts
(D66), Van Schijndel (VVD), Karimi (GL), Örgü (VVD), Kalsbeek (PvdA)
en Vergeer (SP). 
 
 Naar boven

 

Directe linkKopieer de link naar uw clipboard 

https://zoek.officielebekendmakingen.nl/kst-30176-5.html

Sluit modaal

 

Disclaimer
De hier aangeboden pdf-bestanden van het Staatsblad, Staatscourant, Tractatenblad, provinciaal blad, gemeenteblad, waterschapsblad en blad gemeenschappelijke regeling vormen de formele bekendmakingen in de zin van de Bekendmakingswet en de Rijkswet goedkeuring en bekendmaking verdragen voor zover ze na 1 juli 2009 zijn uitgegeven. Voor pdf-publicaties van vóór deze datum geldt dat alleen de in papieren vorm uitgegeven bladen formele status hebben; de hier aangeboden elektronische versies daarvan worden bij wijze van service aangeboden.

 

Over deze website
Contact
English
Help
Zoeken

Informatie hergebruiken
Privacy en cookies
Toegankelijkheid
Sitemap
Kwetsbaarheid melden

Open data
Linked Data Overheid
PUC Open Data

MijnOverheid.nl
Rijksoverheid.nl
Ondernemersplein.nl
Werkenbijdeoverheid.nl