De lof der eenvoud; Advies 'De lof der eenvoud', betreffende de kwaliteit en effectiviteit van de overheid
Staten-Generaal — Kamerstuk 
Datum: 2014-07-04 00:00:00.000000
Rechtsgebied: Wetgeving


(function (window, document, dataLayerName, id) {
 window[dataLayerName] = window[dataLayerName] || [], window[dataLayerName].push({ start: (new Date).getTime(), event: "stg.start" }); var scripts = document.getElementsByTagName('script')[0], tags = document.createElement('script');
 function stgCreateCookie(a, b, c) { var d = ""; if (c) { var e = new Date; e.setTime(e.getTime() + 24 * c * 60 * 60 * 1e3), d = "; expires=" + e.toUTCString() } document.cookie = a + "=" + b + d + "; path=/; Secure" }
 var isStgDebug = (window.location.href.match("stg_debug") || document.cookie.match("stg_debug")) && !window.location.href.match("stg_disable_debug"); stgCreateCookie("stg_debug", isStgDebug ? 1 : "", isStgDebug ? 14 : -1);
 var qP = []; dataLayerName !== "dataLayer" && qP.push("data_layer_name=" + dataLayerName), qP.push("use_secure_cookies"), isStgDebug && qP.push("stg_debug"); var qPString = qP.length > 0 ? ("?" + qP.join("&")) : "";
 tags.async = !0, tags.src = "https://koop.piwik.pro/containers/" + id + ".js" + qPString, scripts.parentNode.insertBefore(tags, scripts);
 !function (a, n, i) { a[n] = a[n] || {}; for (var c = 0; c < i.length; c++)!function (i) { a[n][i] = a[n][i] || {}, a[n][i].api = a[n][i].api || function () { var a = [].slice.call(arguments, 0); "string" == typeof a[0] && window[dataLayerName].push({ event: n + "." + i + ":" + a[0], parameters: [].slice.call(arguments, 1) }) } }(i[c]) }(window, "ppms", ["tm", "cm"]);
 })(window, document, 'dataLayer', 'f8b9eee5-8d9c-4ea1-abd5-83e174f29813');
 
 
 
Direct naar content
Navigatie
Contextinformatie
Publicatie
Acties
Inhoudsopgave
Gerelateerde informatie

Menu

U bent nu hier: 
Publicaties
Officiële publicaties

Inloggen

Primaire navigatie

Andere sites binnen Overheid.nl
Home
Uitgebreid zoeken
Mijn abonnementen
Help

Andere sites binnen Overheid.nl

Berichten over uw Buurt
Zoals vergunningen, bouwplannen en lokale regelgeving.

Rondom uw woonadres
Rondom een zelfgekozen adres

Dienstverlening
Zoals belastingen, uitkeringen en subsidies.

Naar dienstverlening

Beleid & regelgeving
Officiële publicaties van de overheid.

Naar beleid & regelgeving

Contactgegevens overheden
Adressen en contactpersonen van overheidsorganisaties.

Naar overheidsorganisaties

 
 
 
U bent hier:

Home

Kamerstuk 30942, nr. 2

 
 
 

Kamerstuk

Datum publicatie
Organisatie
Vergaderjaar
Dossier- en ondernummer

30-01-2007

Tweede Kamer der Staten-Generaal

2006-2007

30942 nr. 2

 

 

 
 
 Toon meer van: Inhoudsopgave
 
 

 
 AanhefLichaamInleidingKernfeit 1: geen zicht op de overheidTabel 1: Personeelsbezetting en -verandering binnen de
rijksoverheida, 2001–2005 (in fte, werkelijke bezetting ultimo
2001 en 2005) Kernfeit 2: geen prikkels om de goede intenties in daden
om te zettenFiguur 1: Motivatie om aan de publieke zaak te werkena, 2006Kernfeit 3: verkeerde diagnoses en bijbehorende medicijnenKernfeit 4: het evenwicht der machten is uit balansKernfeit 5: de vormgeving en timing van het beleid zijn
cruciaalLeidraad voor beleid: eenvoud en balansHerstel de balansVersterk de positie van de Tweede KamerVerbeter het zicht op de overheidPrikkel de overheidRaad van Economisch AdviseursReferenties
 

 
 
 Toon meer van: Extra informatie
 
 

 
 

Informatie over publicatie

 

 

 
 Toon meer van: Gerelateerd
 
 

 
 Publicaties in kamerdossier

Kamerdossier 30942Toon alle publicaties in het hoofddossier

 

 
 
 Geconsolideerde regelgeving

 

 
 
 Geconsolideerde regelgeving

 

 
 
 Publicaties referendum

 

 

 

 

 

Authentieke versie (PDF)
bestandsgrootte: 105 Kb

Informatie

Gerelateerd

Printen

Delen

 
 
 
30 942De lof der eenvoudnr. 2ADVIES VAN DE RAAD VAN ECONOMISCH ADVISEURS (REA)24 januari 2007Probleem: Waarom blijven hervormingen om de
overheid slagvaardiger en efficiënter te maken vaak steken in goede bedoelingen?
Ondanks alle retoriek wordt de regeldruk niet minder, blijft de overmatige
nadruk op nieuw beleid dominant en wordt de uitvoering van beleid stiefmoederlijk
behandeld.Diagnose: Tenminste vijf redenen kunnen verklaren
waarom de status quo in het overheidsbedrijf gehandhaafd blijft:(1) Het zicht op de overheid is beperkt. Eenvoudige basisgegevens over
welke geldstromen en menskracht in de overheid omgaan, zijn niet voor handen.
Wie waarvoor verantwoordelijk is in de uitvoering, is vaak slecht geregeld.
Ook bestaat onduidelijkheid over wat bij de markt hoort en wat bij de overheid.(2) Er zijn geen prikkels om goede intenties om te zetten in daden. De
overheid ontbeert een selectiemechanisme waardoor de druk om overheidsdiensten
en -producten te vernieuwen of kosten te drukken ontbreekt.(3) In het verleden zijn verkeerde diagnoses gesteld die vervolgens zijn
gekoppeld aan dito maatregelen. Het management van de overheid kopieert het
bedrijfsleven, hetgeen de unieke kwaliteiten van de publieke sector miskent.(4) De balans parlement-regering is uit het lood geslagen. Het parlement
beschikt over onvoldoende onderzoeksmogelijkheden om de enorme overmacht van
het regeringsapparaat van een adequate tegenmacht te kunnen voorzien.(5) Het belang van de vormgeving en timing van hervormingsbeleid wordt
onderschat. Te veel gebeurt te snel en te ondoordacht op te veel plaatsen
tegelijk.Beleidsaanbevelingen: (1) Versterk de positie
van het parlement via de oprichting van een Parlementair Onderzoeksbureau
en geef het parlement volstrekt zelfstandige begrotingsautoriteit; (2) Verbeter
het zicht op de overheid via geconsolideerde omvangmetingen en systematische
kosten-batenanalyses; (3) Benadruk de eigenheid van de overheid door juist niet modes uit de bedrijfspraktijk te kopiëren; (4)
Prikkel de overheid door de kwaliteit van «public governance»
te verbeteren en de introductie van structurele leermechanismen
zoals locale experimenten en periodieke visitaties; (5) Leg de nadruk op eenvoud
en balans bij het ontwerp van nieuw beleid.InleidingWaarom stranden, ondanks de vele goede intenties, vrijwel alle pogingen
om de overheid slagvaardiger en efficiënter te maken? Ondanks alle goede
bedoelingen wil het maar niet lukken om de centrale overheid om te vormen
tot een hoogwaardige en slagvaardige organisatie waarbinnen goede uitvoering
van het beleid minstens zoveel aandacht krijgt als de formulering van nieuw
beleid. Sinds jaar en dag wordt hard gewerkt om de effectiviteit van de overheid
te verbeteren. Het ene initiatief buitelt over het andere. Taken worden gedelegeerd
naar de private sector, de discussie over het gewenste aantal ministeries
en hun taakverdeling weet van geen ophouden, de beloftes om de excessieve
beleidsproductie te temmen worden als een rozenkrans aaneen geregen en met
overtuiging wordt gesleuteld aan het management van de ambtelijke organisatie.
Aan goede wil en goede bedoelingen bestaat bepaald geen gebrek. Maar met de
effectiviteit van de maatregelen is het minder goed gesteld. Vooralsnog lijken
de uitkomsten van deze verbeterpogingen immers uiterst mager te zijn.Zoals een groep topambtenaren ruim twee jaar geleden opmerkte: «er
is een overheid ontstaan die vooral gericht is het procedureel juiste te doen,
in plaats van het inhoudelijk juiste.»1
Alle aandacht gaat uit naar het maken van nieuwe plannen en veel te weinig
naar de goede uitvoering van bestaand beleid. Het is politici eigen om daadkracht
te tonen en gedreven beloftes over het voetlicht te brengen die kiezers ervan
moeten overtuigen dat klemmende problemen zullen worden aangepakt en zelfs
opgelost. Wat ontbreekt, is voortdurende aandacht voor de effectiviteit van
bestaand beleid. De ene klaagzang over de kloof tussen burger en overheid
volgt daarom nog altijd op de andere. Kennelijk is sprake van hardnekkige
problemen en heeft de ingezette koers niet iedereen kunnen overtuigen. De
tot op heden gevolgde benadering miskent de unieke en complexe verhoudingen
binnen de overheid. Niet elk overheidsfalen valt te corrigeren met het introduceren
van marktwerking en de logica van het bedrijfsleven. Sterker nog, wat bureaucratieën
kunnen bereiken is aan grenzen gebonden. De problemen waar de overheid voor
staat, zijn per definitie complexer dan de problemen waar bedrijven mee te
maken hebben (Teulings et al., 2003; Prendergast,
2003).Een belangrijke hindernis bij het uitwerken van de goede intenties blijkt
de vormgeving van het huidige systeem – of van het speelveld –
van beleid en uitvoering te zijn. Alle politieke partijen willen flink snijden
in de ambtenarij, en de roep om daadkrachtig ingrijpen duikt rond verkiezingstijd
altijd weer op. Na de verkiezingen blijkt het echter keer op keer heel moeilijk
te zijn om die voornemens om te zetten in werkbare daden. Het terugdringen
van bureaucratie en regelzucht is overal in de wereld een moeizaam en taai
proces. Dergelijke initiatieven worden altijd en overal met gemak en creativiteit
gepareerd. Zoals secretaris-generaal Roel Bekker ooit aangaf hoe hij denkt
over efficiëntiekortingen op het ambtenarenapparaat: «Wij ambtenaren
zijn slim genoeg om zo’n efficiencykorting pijnloos te leveren.»2In het voorliggende advies wordt eerst geanalyseerd waarom de uitvoering
van bestaande taken binnen de publieke sector te vaak strandt in goede bedoelingen.
Hierbij onderscheiden wij vijf kernfeiten. Vervolgens worden handreikingen
gedaan om bij nieuwe en bestaande beleidsinitiatieven de eenvoud en balans
te borgen, zodat de uitvoering aan kracht wint. Kernfeit 1: geen zicht op de overheidEen basale reden waarom plannen om de overheid slagvaardiger te maken
stranden, heeft voor een groot deel van doen met de gebrekkige kennis over wat de overheid doet en wie waarvoor
verantwoordelijk is. Om met een eenvoudig voorbeeld te beginnen. In de afgelopen
jaren is de ene na de andere overheidsdienst is op afstand gezet. Het resultaat
is een wildgroei van zogenaamde zelfstandige bestuursorganen (zbo’s),
zoals het CBS, het UWV of TNO. De facto impliceert deze oplossing dat deze
diensten buiten de traditionele overheidshiërarchie worden geplaatst,
ten gevolge waarvan de minister de directe verantwoordelijkheid voor het reilen
en zeilen van deze organisaties verliest. Over de ratio van deze verzelfstandiging
is veel gezegd: die discussie moeten wij hier laten rusten. Een neveneffect
van deze ontwikkeling is echter dat er beperkt zicht is op het doen en laten
van de totale overheid doordat de verantwoordelijkheids- en taakverdeling
niet duidelijk zijn aangegeven. Zoals de commissie Kohnstamm concludeerde
in zijn rapport over de verzelfstandiging van publieke diensten (IBO, 2004): «niet
een welomschreven taak maar vooral de organisatie werd op afstand geplaatst».
En die bestuurlijke onduidelijkheid maakte een substantieel deel van de overheid
ongrijpbaar. «Ministers weten niet waarover ze gaan en voelen zich beperkt
in het sturen. [...] Het parlement weet niet waarop het de minister
wel en niet kan aanspreken en kiest dan vaak voor de minister op alles aan
te spreken. De dagelijkse drang van de politieke controle blijkt in de praktijk
sterker dan de «leer» van het beperken van de ministeriele verantwoordelijkheid.»Naast het probleem van onduidelijke verantwoordelijkheden bestaat een
nog tweede probleem: de overheid weet zelf niet hoe groot zij is. Zelfs een
basale berekening van de omvang van de overheid is geen sinecure is omdat
de registratie van het doen en laten van zbo’s beperkt is. Vooral het
aantal werknemers in dienst van zbo’s is niet standaard beschikbaar.
Volgens een schatting van het ministerie van Financiën zijn ongeveer
100 000 full-time equivalenten (fte) werkzaam bij de 430 geregistreerde
zbo’s (geciteerd in Kraan, 2006, blz. 226). In tabel 1 wordt een schatting
gegeven van de ontwikkelingen van de rijksoverheid en aanverwante zbo’s,
zoals die door het ministerie van Binnenlandse Zaken worden geregistreerd.
Deze tabel is gemaakt op uitdrukkelijk verzoek van de Raad. Dat illustreert
nogmaals dat veel onzekerheid bestaat over hoe groot de overheid is en wat
zij precies doet. Een probleem is dat de overheid van binnenuit een onweerstaanbare
druk kent om uit te breiden in weerwil van alle mooie regeringsplannen om
de overheid terug te dringen. Vooral het aantal mensen dat werkzaam is bij
een zbo, is sterk toegenomen tussen 2001 en 2005. Het totale, geconsolideerde,
personeelsbestand bij de centrale overheid is niet gedaald, maar is in vier
jaar tijd juist gestegen met 7,7 procent. De grootse stijgingen in zbo-werkgelegenheid
vallen te traceren onder de hoede van het ministerie van OCW, LNV en V&W.1Tabel 1: Personeelsbezetting en -verandering binnen de
rijksoverheida, 2001–2005 (in fte, werkelijke bezetting ultimo
2001 en 2005) DepartementOrganisatievorm
per departement20012005Absolute
verandering Algemene Zakenkernministerie + agentschap/overig35144089  zbo000 totaal35144089Buitenlandse Zakenkernministerie + agentschap/overig3 1163 082– 34 zbo05050 totaal3 1163 13216Binnenlandse Zaken en KoninkrijksrelatiesKernministerie
+ agentschap/overig2 3462 863517 zbo01 3981 398 totaal2 3464 2611 915Economische Zakenkernministerie + agentschap/overig2 3773 252875 zbo2 2073 122915 totaal4 5846 3741 790Financiënkernministerie + agentschap/overig32 55530 085– 2 470 zbo1 8282 030202 totaal34 38332 115– 2 268Justitiekernministerie + agentschap/overig32 36335 8193 456 zbo2 9513 610659 totaal35 31439 4294 115Landbouw, Natuur en Voedselveiligheidkernministerie
+ agentschap/overig6 7276 717– 10 zbo01 5171 517 totaal6 7278 2341 507Onderwijs, Cultuur & Wetenschapkernministerie
+ agentschap/overig3 2333 035– 198 zbo1 2468 6537 407 totaal4 47911 6887 209Sociale Zaken en Werkgelegenheidkernministerie
+ agentschap/overig2 4502 926476 zbo31 90027 455– 4 445 totaal34 35030 381– 3 969Verkeer en Waterstaatkernministerie + agentschap/overig14 50911 572– 2 937 zbo1 2335 5604 327 totaal15 74217 1321 390Volkhuishuisvesting, Ruimtelijke Ordening en kernministerie + agentschap/overig3 9403 591– 349Milieuhygiënezbo2 1502 268118 totaal6 0905 859– 231Volksgezondheid, Welzijn en Sportkernministerie
+ agentschap/overig4 4263 762– 664 zbo0871871 totaal4 4264 633207TotaalKernministerie + agentschap/overig108 393107 144– 1 249 w.v. Kernministerie18 01417 593– 421 Agentschappen/overig90 37989 551– 828 zbo43 51556 53413 019 totaal151 908163 67811 770a De gegevens hebben louter betrekking op ambtelijk personeel
in de arbeidvoorwaardelijke sector Rijk. Dus defensiepersoneel, de rechterlijke
macht en politiepersoneel zijn niet opgenomen.Bron: BZK, brief aan REA d.d. 23 november 2006.De overheid is vanzelfsprekend veel groter dan het rijk zoals vermeld
in tabel 1. Het personeel in specifieke sectoren (onderwijs, politie) of lokale
overheid behoort tot de overheid maar staat niet vermeld in tabel 1. Volgens
het ministerie van BZK (2006) omvatte in 2001 de totale overheid (exclusief
zbo’s) 797 492 fte en in 2005 bedroeg de overheid 807 004
fte. Als we daar de zbo-personeelsomvang van tabel 1 bij optellen, komen we
uit op een gecorrigeerd totaal van 841 007 fte in 2001 en 863 538
fte in 2005. Met andere woorden, de overheid is in vier jaar tijd met 2,7
procent gegroeid, terwijl de rijksgegevens van
tabel 1 (exclusief zbo) suggereren dat de «overheid» met 1,2 procent
isgekrompen.Kernfeit 2: geen prikkels om de goede intenties in daden
om te zettenDe belangrijkste reden waarom de goede intenties achter de mooie plannen
zoals die terzake een andere overheid of een lerende overheid niet uitkomen,
is dat de prikkel om te innoveren of om kosten te beperken juist floreert
onder condities van privaat eigendom en niet onder publiek eigendom (Shleifer,
1998). Zoals de econoom Alfred Marshall (1907, blz. 22) het ooit samenvatte: «A
government could print a good edition of Shakespeare’s works, but it
could not get them written.» Dit argument wijst erop dat een overheid
goed moet weten waar haar sterke kracht schuilt, wil zij niet zaken regelen
die de markt beter kan of die beter helemaal met rust kunnen worden gelaten.Het zicht op de overheid is troebel als het gaat over de kracht en zwakte
van de overheid. Een zekere gespletenheid is politiek en kiezer niet vreemd.
Zodra het debat een normatieve kwestie aansnijdt, wordt stilzwijgend ervanuit
gegaan dat de overheid alle maatschappelijke problemen kan oplossen, zonder
zich ervan te vergewissen of de overheid wel op de haar opgezadelde taken
is toegerust. Zodra een oordeel moet worden uitgesproken over het functioneren
van de overheid, is het beeld minder rooskleurig. Dan wordt vertwijfeld de
vraag gesteld waarom ooit is besloten om de overheid te laten interveniëren.
De waarheid ligt ongetwijfeld in het midden. De spaarzame empirische studies
wijzen daar ook op. De publieke sector wordt bevolkt door werknemers die hart
voor de zaak hebben, maar tegelijkertijd wordt de publieke sector ook bevolkt
door werknemers die het spreekwoordelijke «quiet life» opzoeken
(Delfgaauw en Dur, 2005). De onderzoekresultaten in figuur 1 laten zien dat
de drijfveer om aan het publieke belang te werken groot is binnen de publieke
sector, en zeker groter dan in het bedrijfsleven. Processen van (zelf-)selectie
zorgen ervoor dat de publieke sector kan steunen op werknemers die begaan
zijn met de publieke zaak. Het overheidspersoneel wordt niet zozeer geprikkeld
door extrinsieke beloning, zoals loon, maar vooral door de intrinsieke kwaliteiten
van de baan. Enquêtes suggereren dat de overheid de troefkaart van het
dienen van de publieke zaak onvoldoende weet uit te spelen.Figuur 1: Motivatie om aan de publieke zaak te werkena, 2006a De waarderingscijfers voor de vraag «In hoeverre
is het aspect van «maatschappelijk nuttig werk kunnen doen» voor
u van belang bij de keuze van een werkgever?» variëren van (1)
heel onbelangrijk tot (5) heel belangrijk.Bron: Steijn (2006) In weerwil van deze schaduwkant van de overheid is de overheid nog altijd «the
best of the second-best» om publieke goederen en diensten te leveren.
Het inzicht is gegroeid dat de overheid weliswaar de winstprikkel niet kent,
maar dat in het geval van sommige producten en diensten het streven naar winst
juist als kiespijn gemist kan worden. Publieke dienstbaarheid betekent in
feite dat werknemers extra inzet leveren die niet geldelijk wordt beloond.
Zolang de organisatie maar geen misbruik maakt van deze intrinsieke publieke
dienstbaarheid, zullen mensen zich inzetten. Het ontbreken van een winstmotief
maakt publieke organisaties juist geloofwaardig als producenten omdat de werknemers
weten dat hun inzet niet vertaald wordt in winst die weer naar aandeelhouders
verdwijnt, maar in de kwaliteit van een dienst (Francois, 2000).Voor de discussie
over de kwaliteit van de overheid heeft dit verstrekkende gevolgen omdat een
overheid goed moet beseffen (i) waar het een comparatief voordeel heeft vis-à-vis
de markt; (ii) dat de productiviteit van bureaucratieën aan grenzen gebonden
is omdat het hier per definitie complexe producten of diensten betreft en
dat de zwakke prikkels ook specifieke werknemers aantrekken. En (iii) het
introduceren van marktprincipes in beloning kan averechts uitwerken op de
publieke dienstbaarheid van werknemers.Kernfeit 3: verkeerde diagnoses en bijbehorende medicijnenDe verleiding is groot om de vele problemen van de overheid op te lossen
door de principes van de markt binnen de muren van de overheid te introduceren.
Dat is dan ook in het verleden op grote schaal gedaan, en niet zonder gevolgen.
Zoals vice-president van de Raad van State – Tjeenk Willink –
het beschrijft, is de traditionele opvatting van de bureaucratie als instrument
ten dienste van de politieke besluitvorming en ten dienste van de professionele
dienstverlening aan de burger vervangen door een «bureaucratisch-bedrijfsmatige
logica» met nadruk op management, prestatie-afspraken en toezicht. In
de ambtelijke dienst is inhoudelijke vakkennis gereduceerd ten gunste van
kennis van procesmatig management en is het collectieve geheugen beperkt.
Als oorzaken wijst Tjeenk Willink op bewuste stimulering van de mobiliteit
tussen overheidsdiensten, vervroegde uittreding, het afstoten van uitvoerende
taken, en de oriëntatie op procesmanagement en financieel beheer: «De
regels voor bedrijfsmatig werken passen slecht op de professionele eisen die
aan wetgever, bestuur en rechter moeten worden gesteld» (Raad van State,
2006, blz. 24).De uitvoering van overheidstaken is mensenwerk. Het personeel van overheden
wordt met een specifieke term aangeduid: ambtenaar. Daar is een reden voor.
Een ambtenaar werkt in dienst van het publieke belang. Dat stelt andere eisen
aan de werknemer, de taakuitvoering en de managementstijl dan in het geval
van een private onderneming. Deze eenvoudige observatie lijkt uit het zicht
te zijn verdwenen gedurende de New Public Management-hype.
Immers: in het kielzog van deze filosofie wordt de ene na de andere management-
en organisatiepraktijk van het bedrijfsleven overgenomen. Voorbeelden daarvan
zijn prestatiebeloning, procesaansturing en managerroulatie. Daarmee worden
praktijken geïntroduceerd die haaks staan op wat wordt voorgeschreven
in theorie: bij specifieke taken sluit een specifieke managementstijl aan.
Nog afgezien van de dubieuze effectiviteit van veel moderne managementpraktijken
in het bedrijfsleven zelf, is het evident dat het publieke domein zoveel afwijkt
van de private sector dat het klakkeloos overhevelen van praktijken uit het
ene naar het andere domein veelal contraproductief is. Zonder hier uitputtend
te kunnen zijn, kan op twee perversiteiten worden gewezen:In de eerste plaats is de autonomie van de professionele ambtenaar aangetast.
Hier kan een ruime definitie van het ambtenarenbegrip worden gehanteerd: de
beoefenaar van een functie in het publieke domein. Het schoolvoorbeeld is
het onderwijs, waarop de laatste jaren een wassende stroom van
fatale kritiek is uitgestort. Deze kritiek is tweeërlei. Allereerst wordt
het onderwijs – van laag naar hoog – geconfronteerd met de ene
majeure blauwdrukwijziging na de andere. Deze kwestie is hiervoor en in een
eerder REA-advies (2005) besproken. Daarnaast neemt de rol van het management
zienderogen toe. De leraar is niet langer de«onderwijsondernemer»
in haar of zijn klas, maar veeleer het werkvloerverlengstuk van het management.
Niet alleen wordt in detail voorgeschreven wat
moet worden gedoceerd, maar ook hoe dat moet worden
gedaan. Bij dat «hoe» wordt de professionele rol van de vakdocent
steeds verder teruggedrongen ten faveure van die van de procesbegeleider.
De professionele autonomie gaat verloren, evenals de intrinsieke motivatie
en het leervermogen van de docenten. Deze teloorgang van de professionele
autonomie is in veel (semi-)ambtelijke beroepen terug te vinden. Overal lijkt
het alsof de processen aansturende manager de macht heeft overgenomen ten
koste van de vakbekwame (semi-)ambtenaar.De keerzijde van deze ontwikkeling is de verheffing en dominantie van
het management. De veronderstelling lijkt te zijn alsof het niet uitmaakt
wat gemanaged wordt: een bankfiliaal, HBO-instelling, kauwgomfabriek of ziekenhuis.
Overal worden dezelfde inhoudsloze managementprincipes toegepast. Met de mond
wordt empowerment van onderop beleden, maar in
de praktijk is veel vaker sprake van dwingende aansturing van bovenaf. Dezelfde
mantra duikt bijna overal op: efficiënte aansturing en inrichting van
processen, meten van en afrekenen op prestaties, plannen vooraf en verantwoorden
achteraf, enzovoort. De werknemer is in deze filosofie een productiefactor
die in het gareel wordt gehouden met behulp van human resource
management. Maar zoals de Canadese managementgoeroe Henry Mintzberg
terecht heeft gezegd: «I am a human being, not a human resource.»
Ook hier is het voorbeeld van het onderwijs weer illustratief. Onderwijsmanagers
zijn belangrijker dan onderwijsgevers. Loopbaanstappen zetten vraagt om de
vervulling van managementtaken. De leraar als human being vervreemdt vervolgens van haar of zijn school en management die
het personeel als een human resource aansturen.De combinatie van beide gerelateerde effecten – de ondermijning
van autonomie en de verheffing van management – is desastreus. Het management
is niet alleen directief «geprogrammeerd», maar is daarnaast ook
vooral geïnteresseerd in processen. Vakinhoud en -liefde zijn secundair.
Het succes van het management wordt afgemeten aan meetbare prestatie-indicatoren.
De intrinsieke motivatie op de werkvloer wordt gefnuikt. Het loopbaanperspectief
is beperkt. Alleen de managementroute biedt soelaas. De aantrekkingskracht
van het beroep van de professionele dienaar van het publieke belang komt onder
druk te staan. Ook van onderop wordt het lerend vermogen van de overheid gefrustreerd.
Het is hoog tijd dat deze trend wordt gekeerd door in de eerste plaats het
aantal managers en managementlagen drastisch te reduceren, in de tweede plaats
de autonomie van de professionele ambtenaar in ere te herstellen.Kernfeit 4: het evenwicht der machten is uit balansDe overheid functioneert niet in een markt. Derhalve moet naar alternatieve
selectiemechanismen worden gezocht die effectief leren mogelijk maken om zo
tot beter en effectiever beleid te ontwikkelen. Zogenaamde «zachte budgetrestricties»
(de belastingbetaler betaalt toch), het ontbreken van geldelijk gewin als
gevolg van vernieuwing én het ontbreken van de tucht van de markt vormen
een mengsel waarmee de kans op teleurstelling groot is als deze factoren niet
worden onderkend. De markt is niet alleen een krachtig mechanisme dat vraag
en aanbod coördineert, maar het biedt ook een selectiemechanisme. Bedrijven
treden toe tot markten die aantrekkelijk zijn, en worden van markten verdreven
als zij ondermaats presteren. Deze dreigende marktschifting houdt ondernemingen alert. In het publieke domein ontbreken per definitie markten.
Wat stelt de overheid daarvoor in de plaats?«Public governance» is het toverwoord onder ingewijden om
de balans terug te brengen in het spel der machten in het publieke domein,
maar in de praktijk blijkt het ontwerpen van publiek toezicht en controle
verre van eenvoudig. Het resultaat is vaak onvoldoende. Het Nederlandse parlementaire
stelsel kent bijvoorbeeld geen scheiding van machten,
maar veeleer een evenwicht van machten. Dat vraagt
veel van de «checks and balances» in het systeem. Op dit punt
moet erkend worden dat de balans doorgeslagen is: sluipenderwijs is een onevenwichtige
balans der machten ontstaan die nooit is gecorrigeerd met alle gevolgen voor
de controle- en wetgevingsfunctie van de Tweede Kamer. De Tweede Kamer blinkt
uit in het stellen van veel vragen, maar veel van die vragen komen voort uit
een mengsel van onzekerheid en de overweldigende complexiteit van de problemen.
In dat opzicht is het tekenend dat de Tweede Kamer geacht wordt toe te kunnen
met een onderzoeksbudget van een half miljoen euro en vijf medewerkers, en
een Raad (van Economisch Adviseurs) met 1,2 fte. Alleen al de gezamenlijke
planbureaus (SCP, CPB, MNP en RPB) beschikken over een budget van 55 miljoen
euro en kunnen 470 fte inzetten voor onderzoek. Dit is een verhouding van
minimaal 1:100. Het illustreert hoe beperkt de middelen zijn waarmee de Kamer
zijn controlerende en onderzoeksfunctie moet waarmaken. Als de capaciteit
van het volledige regeringsapparaat in de berekening zou worden betrokken
wordt de verhouding nog vele malen schever. De groei van parlementaire enquêtes
geeft aan dat beslissingen rond grote maatschappelijke vraagstukken –
zoals industriepolitiek (RSV-debacle), publieke investeringen (Betuwelijn)
en de integratie van allochtonen – toch vaak met spijt en wijsheid achteraf
gepaard gaan. En ook de vele ex post beoordelingen
van de Algemene Rekenkamer wekken dezelfde indruk. De enige manier om daar
tegenwicht aan te bieden is om niet alleen ex post, maar vooral ex ante beleid te toetsen en dat kan alleen door op zelfstandige
wijze data te verzamelen en analyse te bieden.De zelfstandigheid van het parlement wordt op een andere subtiele manier
beïnvloed. Hier is de historie van belang. Traditioneel ligt de (beheers)verantwoordelijkheid
ten aanzien de begroting bij de minister van Binnenlandse Zaken. Een «gentleman’s
agreement» dicteert dat de regering de ramingen van beide kamers overneemt,
tenzij het in strijd is met het algemeen belang. Het verleden bewijst dat
de minister van BZK (o.a. de ministers Rietkerk, Van Dijk en Remkes) zich
toch mengt in de autoriteit van de beide kamers met betrekking tot hun eigen
begroting. Dit wekt enige bevreemding omdat een van de minimale eisen voor
een krachtig en onafhankelijk parlement budgettaire zelfstandigheid is.Kernfeit 5: de vormgeving en timing van het beleid zijn
cruciaalDoor de jaren heen zijn veel pogingen ondernomen om de effectiviteit van
de overheid te vergroten. Tal van kabinetten hebben gepoogd de omvang van
de departementen te verminderen en de regeldruk terug te brengen zonder veel
te bereiken. Het kabinet Balkenende heeft met een programma op het gebied
van vermindering van administratieve lastendruk en het programma De Andere
Overheid geprobeerd het tij te keren. Vooral het initiatief De Andere Overheid
is niet of nauwelijks met tastbare resultaten naar buiten gekomen, maar is
blijven steken in het schrijven van essays. Blijkbaar vormen het terugdringen
van de regeldruk en het verhogen van de effectiviteit van de overheid een
heidens karwei. Internationaal blijkt dit ook het geval te zijn. De vraag
doet zich dan ook voor wat de succesfactoren zijn voor een dergelijke operatie.
Een direct voorbeeld is niet te vinden, maar wel kunnen interessante lessen
worden getrokken uit de andere hervormingen. Hieruit blijkt dat veel van het
succes afhangt van de architectuur van het proces. Een relevant voorbeeld in dit verband is het proces rondom de Mededingingswet
begin jaren negentig en het optuigen van de operatie Marktwerking, Deregulering
en Wetgevingskwaliteit (MDW). Nederland kampte in de jaren tachtig met hoge
werkloosheid, forse tekorten en te weinig dynamiek en concurrentie in de economie.
Het was voor ondernemers tot op zekere hoogte mogelijk prijsafspraken te maken.
Het introduceren van meer marktwerking en concurrentie bleek een niet te nemen
horde omdat het steeds weer strandde op het tegenargument dat dit ten koste
zou gaan van de noodzakelijke rechtszekerheid. Regulering en deregulering
waren toen vooral een zaak van het ministerie van Justitie. Het vernieuwende
van de operatie MDW school onder andere in het feit dat het juridische raamwerk
voor het eerst werd aangevuld met een economisch perspectief op de kosten
en baten van regeldruk en dynamiek. Hierdoor bleek het eenvoudiger om per
maatregel aan te geven wat de gevolgen in termen van kosten en baten zouden
zijn. Daarnaast onderscheidde deze hervorming zich van andere pogingen uit
het verleden doordat in het regeerakkoord van 1994 expliciet was aangegeven
dat de minister van EZ de coördinerende rol op zich zou nemen. Duidelijke
leiding van het proces door één minister en een beleidskader
dat zowel oog heeft voor de juridische aspecten van rechtszekerheid alsook
voor de economische kosten en baten heeft geleid tot een nieuwe mededingingswet,
de oprichting van de Nederlandse Mededingingsautoriteit (NMa) en een uitvoerig
MDW-programma dat tot meer dynamiek en groei in de economie heeft geleid (Koedijk
en Kremers, 1996). Voor de vormgeving van een beleid om de regeldruk substantieel
terug te dringen en de effectiviteit te vergroten is het daarom van belang
om bij de formatie van een nieuwe regering hiervoor een centrale minister
aan te wijzen. Daarnaast dient het traditionele juridische denkkader van de
overheid aangevuld te worden met een economische analyse van wat beleid en
uitvoering de samenleving kosten en opbrengen. De les die we hier uit trekken,
is dat de architectuur van het proces van wezenlijk belang is.Leidraad voor beleid: eenvoud en balansWie met de overheid in al zijn schakeringen in aanraking komt, wordt overweldigd
door de enorme diversiteit en complexiteit van de praktijk van beleid en uitvoering.
De verleiding is groot om complexe kwesties te beantwoorden met complexe maatregelen.
Daarom wil de Raad benadrukken dat dit niet de juiste weg is en dat overkoepelende
beleidsprincipes juist steunen op eenvoud en balans. De overheid bezit een
comparatief voordeel – de res publica ethos –, maar in verkeerde
handen verandert deze kracht in een zwakte. Zoals Tjeenk Willink in een toespraak
in 2005 het eens benoemde: «het probleem in Nederland [is]
misschien niet dat er te weinig goede ambtenaren zijn, maar te veel. Ambtenaren
die proberen problemen op te vangen die eigenlijk door anderen zouden moeten
worden gedefinieerd en van een oplossing voorzien.»Eenvoud is de beste remedie om plannen aan effectiviteit te laten winnen.
De overheid moet haar kerntaken benoemen. Bij het formuleren daarvan zou zij
zich moeten laten leiden door het adagium van Albert Einstein: «Everything
should be made as simple as possible, but not simpler». De noodzaak
om naar eenvoud te streven wordt geïllustreerd door de moeizame levensloop
van de levensloopregeling, die op grote schaal genegeerd wordt, en door de
trieste constatering dat mensen die in armoede leven niet de hulp kunnen vinden
die er wel degelijk is. Het zijn tekenen aan de wand dat het beleid niet is
toegesneden op de beperkt rationele en slecht geïnformeerde burger die
in alle lagen van de bevolking voorkomt. Grote pensioenhervormingen in landen
als Zweden en Engeland en de reactie van burgers daarop illustreren dat dit
verschijnsel niet louter Nederlands is. Het is voor beleidsmakers blijkbaar
moeilijk te vatten, maar een teveel aan keuzevrijheid kan bij hervormingen
juist contraproductief werken. In die gevallen volstaat de keuze
uit enkele goed doordachte alternatieven. De wirwar aan regelingen die de
overgang van uitkering naar werken belemmeren, is een schoolvoorbeeld van
goede bedoelingen die smoren in een woud van detail en verfijning.Eenvoud alleen is echter niet voldoende. Beleid moet ook gekenmerkt worden
door balans. Vooral een balans der machten is noodzakelijk. Die balans is
momenteel zoek in de Nederlandse politiek. Daarnaast moet de balans ook terugkeren
in het oordelen over en ingrijpen in het maatschappelijk proces. Een leven
is bezaaid met netelige kwesties waarin een evenwicht moet worden gevonden:
een balans van voors en tegens, plussen en minnen, en kosten en baten. De
valkuil in deze zoektocht naar balans is fixatie op ofwel baten dan wel kosten.
In beide gevallen wordt het beleid of een plan onevenwichtig. Met eenvoud
van beleidsregels kunnen zowel de uitvoerende als de controlerende macht hun
taken beter uitoefenen; bovendien kan daardoor de burger beter zijn verantwoordelijkheid
nemen en op z’n minst de ratio van overheidsbeleid doorgronden. Herstel
van de balans vergt om bij nieuw beleid goed te overdenken of de baten de
kosten overtreffen.Naar de mening van de Raad verdienen de volgende concrete maatregelen
aanbeveling om eenvoud en balans in het denken en doen van de overheid aan
te brengen.Herstel de balansVersterk de positie van de Tweede KamerDe sleutel tot meer effectiviteit begint met het verbeteren van de «public
governance». De controlerende macht in de politiek moet om te beginnen
een zelfstandige budgetautoriteit zijn (Tweede Kamer, 2002). Momenteel ressorteert
de Tweede Kamer onder de beheersverantwoordelijkheid van de minister van BZK,
waarbij de minister kan ingrijpen als hij of zij een strijdigheid met het
algemeen belang bespeurt. Het algemeen belang wordt echter gediend met een
scheiding der machten. De Raad bepleit daarom ten eerste dat de Staten Generaal
door middel van een wijziging van de grondwet budgettaire zelfstandigheid
krijgt (zie ook Tweede Kamer, 2001, blz. 5). Een tweede ingrediënt om
de balans te herstellen is door de Tweede Kamer substantiële ondersteuning
te geven ten behoeve van het controleren van de regering. Een nieuw op te
richten Parlementair Onderzoeksbureau, naar het voorbeeld van het Amerikaanse
Congressional Budget Office (CBO), verdient de hoogste aanbeveling (Koedijk et al., 1998).Verbeter het zicht op de overheidKennis van het doen en laten van de overheid is het begin van een antwoord.
Daarom liggen twee aanbevelingen voor de hand:• Breng de overheid in beeld. Niemand
weet wat in het schemergebied van beleid en uitvoering precies gebeurt. De
eerste aanbeveling is daarom om systematisch kennis te vergaren over de overheid,
van hoog tot laag. Hoe groot is de overheid, welke geldstromen gaan erin om,
waar faalt de bureaucratie letterlijk, en wat zijn de sterke en zwakke kanten
van de overheid? Antwoorden op deze basale vragen zou iedere toezichthouder
wensen. De verantwoordelijke ministers zouden deze informatie moeten vergaren
en, zoals de Belgen zeggen, een Kafka-toets moeten uitvoeren, maar blijkbaar
is de prikkel hiervoor onvoldoende. In plaats daarvan is met het verzelfstandigen
van organisaties de verantwoordelijkheid van ministers verder weg geschoven.
De beste oplossing is daarom om de verantwoordelijkheid voor het beeld van
de overheid te laten ressorteren onder de Kamer. Het voorgestelde Parlementair
Onderzoeksbureau (POB) zou die taak op zich moet nemen. Het huidige
Onderzoeks- en Verificatiebureau (OVB) kent die taak reeds, maar het getuigt
van een struisvogelpolitiek om wonderen verwachten van vijf medewerkers die
moeten opereren tegenover een leger planbureaus en departementale raden die
onder de hoede vallen van ministers met een eigen agenda.• Taxeer vooraf de kosten en baten van hervormingen
en regelgeving. Binnen de overheid is de behoefte aan beleidmaken
enorm groot. Die behoefte wordt voortdurend omgezet in nieuwe regelgeving.
Om de rationaliteit te vergroten rond regelgeving en hervormingen is het noodzakelijk
om systematisch kosten-batenanalyses uit te voeren. Een effectievere overheid
komt van de grond wanneer zowel de vragers als de aanbieders van beleid in
toom worden gehouden. Regelmakers – politici – moeten vaker en
het liefst verplicht geconfronteerd worden met de kosten en niet alleen met
mogelijke de baten van hun regel- en controledrift.Prikkel de overheidDe belangrijkste les uit het verleden is dat het blindelings copiëren
van instrumenten die werken in het bedrijfsleven, averechts kan uitwerken
in het publieke domein. Overheidsorganisaties hebben met aanzienlijk complexere
taken en met vele opdrachtgevers te maken. Daarom zijn recepten uit het bedrijfsleven
ongeschikt. De receptuur van managementconsultants om individuele prestaties
te belonen in plaats van die van teams pakt bijvoorbeeld veelal averechts
uit (zie bijvoorbeeld Vyrastekova et al., 2006).
Het prikkelen van de overheid moet daarom vooral komen van het erkennen van
de eigenheid van de overheid, het herstel van het evenwicht der machten en
het institutionaliseren van het contract tussen beleidsmaker en uitvoerder
van beleid. Dat vereist• Afzien van het blindelings kopiëren van
praktijken uit het bedrijfsleven. Het bedrijfsleven is modegevoelig,
vaak zelfs zonder een spoortje van bewijs dat de nieuwste hype werkt (Sorge en van Witteloostuijn, 2004). Daardoor worden allerlei
extrinsieke vormen van sturing ingezet ten koste van intrinsieke motivatie.
Vakinhoudelijkheid moet topprioriteit krijgen. De overdreven aandacht voor
management en processen dient te worden gecorrigeerd.• Goede uitvoering vereist goed opdrachtgeverschap. Het verzelfstandigen en privatiseren van publieke diensten of ondernemingen
verloopt in het algemeen moeizaam. Het is ook geen eenvoudige taak omdat een
balans moet worden gezocht tussen het volledig vrij laten van organisaties
en het verstevigen van de band tussen opdrachtgever en -nemer. Wanneer duidelijk
sprake is van een publiek belang, moet de opdrachtgever (i.c. het kernministerie)
de relatie met de uitvoerder (agentschap, zbo, of rechtspersonen met een wettelijke
taak) goed onderhouden. Laat de uitvoerder niet aan zijn lot over: stort geen
nieuw beleid uit over het veld, en laat het niet aan de uitvoerder over om
het maar in de praktijk op te lossen. Een publiek belang dicteert gezamenlijke
verantwoordelijkheid van opdrachtnemer en -gever.• ...en de kunst van loslaten. Wanneer
de omstandigheden zodanig zijn dat publieke interventie niet langer geboden
is, dan moet een goede opdrachtgever ook de kunst verstaan om uitvoerders
los te laten (Teulings et al., 2004). De impliciete
veronderstelling is natuurlijk dat de controlerende macht kan taxeren wanneer het publieke en wanneer het private belang moet
prevaleren. Dit is een vraagstuk dat te complex is om volksvertegenwoordigers
op individuele basis te laten oplossen. Met andere woorden, de taak van een
parlementariër kan eenvoudigweg niet zonder specialistische en onafhankelijke
steun, hetgeen nog eens het belang van een POB onderstreept.• Aandacht voor vormgeving en timing beleid.
Teveel beleid wordt bedacht op de tekentafel zonder dat systematisch wordt
nagedacht over schadelijke neveneffecten en problemen in de sfeer
van de uitvoerbaarheid. Achter de ambtelijke en ministeriële tekentafel
is de zoveelste hervorming of vernieuwing uitgedokterd, die vervolgens integraal
van de ene dag op de andere over het land wordt uitgerold. De overheid kiest
traditioneel een juridisch perspectief om over veranderingen na te denken
en kijkt daarbij onvoldoende naar kosten en opbrengsten van nieuw beleid.
Het verdient aanbeveling om wetgevingsvoorstellen altijd van een noodzakelijke
economische analyse te voorzien. Voorts is het van belang dat er bij grote
nieuwe projecten een centrale coördinerende minister is.• Leren van andere niet-winstorganisaties en andere
overheden. Hierboven is opgemerkt dat voor overheden leren moeilijker
is dan voor markten vanwege de afwezigheid van winstmotieven en selectieprocessen.
Toch bestaan niet-winstorganisaties die innovatief zijn – universiteiten
en aanverwante instituten. Ook daar worden nieuwe ideeën gegenereerd.
Naar de mening van de Raad valt veel te leren van de niet-marktmethodes van
deze organisaties om kwaliteit en productiviteit te verhogen (de druk van
collega’s, visitatiecommissies, strijden om de eer, openlijk delen van
kennis: zie Dasgupta en David, 1994). Zo zouden «buitenstaanders»
ervoor kunnen zorgen dat het lerend vermogen van departementen en zbo’s
groter wordt. Regelmatig terugkerende visitatiecommissies kunnen de rol van
buitenstaander vervullen. Ook van het buitenland valt veel te leren. Veel
wegen leiden naar Rome: wie over de grens kijkt en de enorme diversiteit aan
methoden om het publieke belang te borgen aanschouwt (Lundsgaard, 2002), weet
dat beleidsoplossingen niet eenduidig of zwart-wit zijn. Beleidsimplementatie
vereist niet alleen de nodige experimenteerlust, maar ook het delen van kennis
en ervaring.Raad van Economisch AdviseursProf. dr. C. G. Koedijk (voorzitter)Prof. dr. W. H. BuiterProf. dr. S. C. W. EijffingerProf. dr. J. HartogProf. dr. A. van WitteloostuijnSecretaris: dr. H.P. van DalenReferentiesDasgupta, P. en P. A. David, 1994, Toward a New Economics of Science, Research Policy, 23: 487–521.Delfgaauw, J. en R. Dur, 2004, Incentives and Workers’ Motivation
in the Public Sector, Tinbergen Institute Discussion Paper 2004060/1, Amsterdam/Rotterdam.Francois, P, 2000, «Public Service Motivation» as an Argument
for Government Provision, Journal of Public Economics,
78: 275–299.IBO-werkgroep Verzelfstandigde Organisaties op Rijksniveau, 2004,De herkenbare staat: investeren in de overheid, IBO Beleidsonderzoek
2003–2004, no. 1, Den Haag.Koedijk, C. G., A. van Witteloostuijn, C. J. M. Kool, A. P.
van Veen, 1998, Organisatie in plaats van geld, Economisch
Statistische Berichten, 83: 315–317.Koedijk, C. G. en Kremers, J. J. M., 1996, Market Opening,
Regulation and Growth in Europe, Economic Policy,
23: 445–67.Kraan, D. J., De organisatie van de publieke sector, in: C. A.
de Kam en A. P. Ros (red.), Jaarboek overheidsfinancien
2006, SDU, Den Haag.Lundsgaard, J., 2002, Competition and Efficiency in Publicly Funded Services,
OECD working paper no. 331, Parijs. Marshall, A., 1907, The Social Possibilities of Chivalry,Economic Journal, 17: 7–29.Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, 2006,Kerngegevens Overheidspersoneel 2005, Kenniscentrum Arbeidszaken
Openbare Sector, Den Haag.Prendergast, C., 2003, The Limits of Bureaucratic Efficiency,Journal of Political Economy, 111: 929–958.Raad van State, 2006, Jaarverslag 2005, via:
www.raadvanstate.nl, Raad van State, Den Haag.REA, 2005, Bureaucratisering en overregulering: de
wetten en regels die droom en daad verstoren, Tweede Kamer der Staten
Generaal 30 123, SDU, Den Haag.Shleifer, A., 1998, State versus Private Ownership, Journal of Economic Perspectives, 12: 133–150.Sorge, A. M. en A. van Witteloostuijn, 2004, The (Non)Sense of Organizational
Change: an essai about universal management hypes,
sick consultancy metaphors and healthy organization theories, Organization Studies, 25: 1205–1231.Steijn, A. J., 2006, Carrièrejager of dienaar
van de publieke zaak–Over ambtenaren en hun motivatie, oratie,
Erasmus Universiteit, Rotterdam.Teulings, C. N., A. L. Bovenberg en H. P. van Dalen, 2003, De calculus van het publieke belang, Kenniscentrum Marktordening,
Den Haag.Teulings, C. N., A. L. Bovenberg en H. P. van Dalen, 2004,
Privatisering of de kunst van het loslaten, Economisch
Statistische Berichten, blz. 28–31.Tweede Kamer, 2001, Rapportage werkgroep zelfstandige
begrotingsautoriteit Staten-Generaal, Tweede Kamer der Staten Generaal,
vergaderjaar 2000–2001, 27 677, nr. 12, SDU, Den Haag.Vyrastekova, J., S. Onderstal, en P. Koning, 2006, Team Incentives in
Public Organizations, CPB Discussion Paper, no. 60, Den Haag.XNoot1NRC Handelsblad van 7 december 2004.XNoot2Het Financieele Dagblad van 25 april
2002.XNoot1Bij deze toppers valt de zbo-groei te herleiden tot de groei van de IB-groep,
KNAW/NWO en TNO (bij OCW), Staatbosbeheer (bij LNV) en Prorail, CBR, RDW en
Luchtverkeersleiding NL (bij V&W). 
 
 Naar boven

 

Directe linkKopieer de link naar uw clipboard 

https://zoek.officielebekendmakingen.nl/kst-30942-2.html

Sluit modaal

 

Disclaimer
De hier aangeboden pdf-bestanden van het Staatsblad, Staatscourant, Tractatenblad, provinciaal blad, gemeenteblad, waterschapsblad en blad gemeenschappelijke regeling vormen de formele bekendmakingen in de zin van de Bekendmakingswet en de Rijkswet goedkeuring en bekendmaking verdragen voor zover ze na 1 juli 2009 zijn uitgegeven. Voor pdf-publicaties van vóór deze datum geldt dat alleen de in papieren vorm uitgegeven bladen formele status hebben; de hier aangeboden elektronische versies daarvan worden bij wijze van service aangeboden.

 

Over deze website
Contact
English
Help
Zoeken

Informatie hergebruiken
Privacy en cookies
Toegankelijkheid
Sitemap
Kwetsbaarheid melden

Open data
Linked Data Overheid
PUC Open Data

MijnOverheid.nl
Rijksoverheid.nl
Ondernemersplein.nl
Werkenbijdeoverheid.nl