Reorganisatie van het openbaar ministerie; Brief minister met vierde voortgangsrapportage over de reorganisatie van het Openbaar Ministerie, november 1997
Staten-Generaal — Kamerstuk 
Datum: 2014-07-11 00:00:00.000000
Rechtsgebied: Wetgeving


(function (window, document, dataLayerName, id) {
 window[dataLayerName] = window[dataLayerName] || [], window[dataLayerName].push({ start: (new Date).getTime(), event: "stg.start" }); var scripts = document.getElementsByTagName('script')[0], tags = document.createElement('script');
 function stgCreateCookie(a, b, c) { var d = ""; if (c) { var e = new Date; e.setTime(e.getTime() + 24 * c * 60 * 60 * 1e3), d = "; expires=" + e.toUTCString() } document.cookie = a + "=" + b + d + "; path=/; Secure" }
 var isStgDebug = (window.location.href.match("stg_debug") || document.cookie.match("stg_debug")) && !window.location.href.match("stg_disable_debug"); stgCreateCookie("stg_debug", isStgDebug ? 1 : "", isStgDebug ? 14 : -1);
 var qP = []; dataLayerName !== "dataLayer" && qP.push("data_layer_name=" + dataLayerName), qP.push("use_secure_cookies"), isStgDebug && qP.push("stg_debug"); var qPString = qP.length > 0 ? ("?" + qP.join("&")) : "";
 tags.async = !0, tags.src = "https://koop.piwik.pro/containers/" + id + ".js" + qPString, scripts.parentNode.insertBefore(tags, scripts);
 !function (a, n, i) { a[n] = a[n] || {}; for (var c = 0; c < i.length; c++)!function (i) { a[n][i] = a[n][i] || {}, a[n][i].api = a[n][i].api || function () { var a = [].slice.call(arguments, 0); "string" == typeof a[0] && window[dataLayerName].push({ event: n + "." + i + ":" + a[0], parameters: [].slice.call(arguments, 1) }) } }(i[c]) }(window, "ppms", ["tm", "cm"]);
 })(window, document, 'dataLayer', 'f8b9eee5-8d9c-4ea1-abd5-83e174f29813');
 
 
 
Direct naar content
Navigatie
Contextinformatie
Publicatie
Acties
Inhoudsopgave
Gerelateerde informatie

Menu

U bent nu hier: 
Publicaties
Officiële publicaties

Inloggen

Primaire navigatie

Andere sites binnen Overheid.nl
Home
Uitgebreid zoeken
Mijn abonnementen
Help

Andere sites binnen Overheid.nl

Berichten over uw Buurt
Zoals vergunningen, bouwplannen en lokale regelgeving.

Rondom uw woonadres
Rondom een zelfgekozen adres

Dienstverlening
Zoals belastingen, uitkeringen en subsidies.

Naar dienstverlening

Beleid & regelgeving
Officiële publicaties van de overheid.

Naar beleid & regelgeving

Contactgegevens overheden
Adressen en contactpersonen van overheidsorganisaties.

Naar overheidsorganisaties

 
 
 
U bent hier:

Home

Kamerstuk 24034, nr. 24

 
 
 

Kamerstuk

Datum publicatie
Organisatie
Vergaderjaar
Dossier- en ondernummer
Datum brief

16-12-1997

Tweede Kamer der Staten-Generaal

1997-1998

24034 nr. 24

02-12-1997

 

 

 
 
 Toon meer van: Inhoudsopgave
 
 

 
 AanhefLichaamOndertekeningLichaamVierde voortgangsrapportage aan de Tweede Kamer over de
reorganisatie openbaar ministerie november 1997 Opzet:1. Inleiding2. Doelstellingen 2.1. De aanbevelingen van de commissie Donner2.2 Doelbereiking: een tussenstandA HET OM ALS ÉÉN ORGANISATIE Heldere besturingProfijt van onderlinge samenwerkingInbedding van strategievormingB. PROFESSIONALITEIT Loopbaanpaden uitgetekendOnderlinge bemoeienisTaakgerichte teamsC. EXTERNE CONTACTEN Extern overleg onderdeel bedrijfsprocesIntensiever contact met politieMeer eenheid in en door voorlichtingD. HET GEZAG OVER DE OPSPORING Rechercheofficier van justitieWaarborgen bij gebruik bijzondere opsporingsmethoden3. Condities voor het veranderingsproces 3.1. Kritische factorenA. BEHEEROVERGANG Project op schemaPositie OM en Directie Rechtspleging bepaaldToetsing van de lokale en centrale beheerovergangBijzondere zorg voor gewenningsperiodeB BETROKKENHEID BIJ DE REORGANISATIE Invoering raakt allen, kost veel energieEerste bericht uit de Klankbordgroep OM4.2 Personele en financiële randvoorwaarden A PERSONEELFormatie ingerichtLeiding en opleidingB. FINANCIEEL Uitgaven gecontroleerd en in orde bevondenBudget, besteding, begroting5. Voortgang van de reorganisatieprojectenA. PARKETBREDE PROJECTEN Ontwikkeling van het ideaaltypisch parketOpbouw ressortsparketten nieuwe stijlOpbouw en inrichting parket-generaalB OVERIGE PROJECTENProject Invoering medezeggenschapProject Effectief extern overlegProject Doorlichting van de overlegorganenProject Planvorming en verslagleggingProject GegevensarchitectuurProject Herontwerp van het integrale logistieke procesProject Doorlichting van OM-richtlijnenProject VoorlichtingDocumentaire informatievoorzieningC EXTRA ACTIVITEITEN BudgetverdeelsysteemEffectiviteit van maatregelen tegen criminaliteitIntegrale kwaliteitszorg5. Vooruitblik op de volgende rapportage
 

 
 
 Toon meer van: Extra informatie
 
 

 
 

Informatie over publicatie

 

 

 
 Toon meer van: Gerelateerd
 
 

 
 Publicaties in kamerdossier

Kamerdossier 24034Toon alle publicaties in het hoofddossier

 

 
 
 Geconsolideerde regelgeving

 

 
 
 Geconsolideerde regelgeving

 

 
 
 Publicaties referendum

 

 

 

 

 

Authentieke versie (PDF)
bestandsgrootte: 69 Kb

Informatie

Gerelateerd

Printen

Delen

 
 
 
24 034Reorganisatie van het openbaar ministerienr. 24BRIEF VAN DE MINISTER VAN JUSTITIEAan de Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal's-Gravenhage, 2 december 1997Hierbij ontvangt u de vierde voortgangsrapportage over de reorganisatie
van het Openbaar Ministerie.De Minister van Justitie,W. SorgdragerVierde voortgangsrapportage aan de Tweede Kamer over de
reorganisatie openbaar ministerie november 1997 Opzet:1. Inleiding2. Doelstellingen3. Condities voor het veranderingsproces3.1. Kritische factoren3.2. Personele en financiële randvoorwaarden4. Voortgang van de reorganisatie4.1. Planning en realisatie4.2. Stand van zaken op aantal terreinen5. Vooruitblik op de volgende rapportageBijlage 1: De opvolging van de aanbevelingen van de commissie Donner1Bijlage 2: Stand van zaken reorganisatieprojecten1Bijlage 3: Totstandkoming prioriteiten en aandachtspunten 199811. InleidingDeze rapportage beoogt aan te geven hoe het staat met de veranderingen
binnen het openbaar ministerie. Niet alleen komt de voortgang in de verschillende
projecten aan de orde, ook worden deze nog eens uitdrukkelijk gesteld in het
perspectief van de aanbevelingen van de commissie Donner en het daarop voortbouwende
Plan van Aanpak voor de reorganisatie.In de besprekingen over de voorgaande rapportages kwam naar voren dat
het lastig gevonden werd echt «vat» te krijgen op de reorganisatie:
wat leveren al die inspanningen nu op? Dat werd veroorzaakt doordat in de
eerste fase van de reorganisatie de nadruk ligt op het maken van plannen –
de rapportage daarover ging dan meer over voornemens (zo pakken we het aan)
dan over resultaten (zo loopt het nu). Nu is de implementatie in volle gang,
zodat nu op veel punten beter is aan te geven hoe de reorganisatie feitelijk
uitwerkt. 2. Doelstellingen 2.1. De aanbevelingen van de commissie DonnerIn de derde voortgangsrapportage is ingegaan op de rechte lijn die loopt
van de aanbevelingen van de commissie Donner naar het Plan van Aanpak voor
de Reorganisatie van het openbaar ministerie, en vervolgens naar de projecten
die zijn opgezet om daaraan inhoud te geven. In Bijlage 1 is een overzicht
van alle bedoelde aanbevelingen gegeven. Daarbij is tevens aangegeven wat
de stand van zaken is met betrekking tot de 39 aanbevelingen die zijn gedaan.
Te zien valt, dat de aanbevelingen die betrekking hebben op de formele aspecten
van de reorganisatie zijn verwerkt in het Wetsvoorstel Reorganisatie OM (Kamerstukken
II, 1996–97, 25 392).Veel van de aanbevelingen gaan over de inrichting van de organisatie:
het ervoor zorgen dat er heldere lijnen ontstaan in de nieuwe organisatie,
het efficiënt omspringen met schaarse deskundigheid, een aangepast wervings-,
opleidings- en personeelsbeleid, het zelf verantwoordelijk worden voor het
beheer. Daarnaast is aanbevolen de professionaliteit te versterken in werkwijzen
bij het afdoen van strafzaken en in de omgang met bestuur en politie. Op al
deze terreinen blijkt actie te zijn ondernomen, zo moge het overzicht in bijlage
1 duidelijk maken. Ook blijkt waartoe deze acties moeten leiden. Uiteraard
zijn ze alle gericht op het bereiken van de kerndoelen – in dit hoofdstuk
wordt daarop verder ingegaan. 2.2 Doelbereiking: een tussenstandIn de voorgaande rapportage(s) is al vaker aan de orde geweest waarop
de reorganisatie is gericht. Zoals reeds in de derde voortgangsrapportage
(hoofdstuk 2) is aangegeven, is het hoofddoel het vormen van het openbaar
ministerie tot één organisatie. Dit doel staat echter niet op
zichzelf: er wordt mee beoogd dat het openbaar ministerie zijn taken beter
vervult. De reorganisatie is derhalve gericht op:de verbetering van de afstemming met het bestuur («de externe profilering»),
de verhoging van de kwaliteit van het werk («de professionaliteit»)
en versterking van het gezag over de opsporing. In het navolgende wordt aangegeven
welke resultaten dienaangaande zijn waar te nemen. A HET OM ALS ÉÉN ORGANISATIE Heldere besturingHoewel de verandering van de positie van het openbaar ministerie formeel pas zal worden geregeld in de nieuwe wetgeving, wordt in de
praktijk al langs nieuwe besturingslijnen gewerkt. Dat houdt in dat de sturingslijn
gaat van de minister naar het college van procureurs-generaal en vervolgens
naar de hoofden van de parketten. De verantwoording volgt de omgekeerde weg –
de informatie komt dan «van onderop». Als voorbeeld kan dienen
de manier waarop de planning en controlcyclus nu verloopt. Na overleg tussen
mij en het college van procureurs-generaal stel ik de hoofdlijnen van het
beleid voor het komende jaar vast. Het college vertaalt dat in kaders die
voor de parketten gelden, waarop de parketten hun jaarplan in concept aan
het college aanbieden. Daarin staan de parketvoornemens die voort zijn gekomen
uit het overleg met hun lokale partners (bestuur), en tevens hoe men de landelijke
prioriteiten verwerkt. De procureurs-generaal bespreken het parketplan met
de parkethoofden, mede op basis van informatie over eerder geleverde prestaties
en over ontwikkelingen die zich in het desbetreffende arrondissement (resp.
ressort) lijken voor te doen. Na eventuele veranderingen krijgt het parketplan
goedkeuring. Het geheel aan plannen van de parketten wordt verwerkt in een
«Jaarplan OM», dat door mij moet worden goedgekeurd.Na de overgang van het beheer naar het openbaar ministerie (zie 3.1) zullen
uiteraard ook beheeronderwerpen deel uitmaken van de cyclus van planning en
control.Ter illustratie is in Bijlage 3 beschreven hoe de beleidsprioriteiten
voor 1998 zijn neergezet.Tweemaal per jaar bespreek ik de voortgang met het college, de leden van
het college spreken over de effectuering van de voornemens met de hoofden
van de parketten.Door deze manier van werken wordt aan twee belangrijke voorwaarden voor
een goede besturing voldaan: heldere verantwoordingslijnen en een mechanisme
waarin landelijke en lokale prioriteiten in de handhaving op evenwichtige
wijze met elkaar kunnen worden gecombineerd.1
Resultaat is dat het geheel van planning en verantwoording zich niet meer
in een sfeer van vrijblijvendheid afspeelt. Profijt van onderlinge samenwerkingDeskundigheid is schaars. Het aandachtsterrein van het openbaar ministerie
is zo breed, dat het schaarsteprobleem zich al snel doet gelden. Zo moet het
openbaar ministerie verstand hebben van fraude met gelden van de Europese
Unie, beursfraude, discriminatie, milieu, fraude, georganiseerde misdaad enzovoorts.Binnen het openbaar ministerie was traditie dat ieder parket, ook de kleinere,
in staat moest zijn om alles wat zich voordeed zelf te behandelen.Bij een openbaar ministerie dat als één organisatie opereert,
is het mogelijk om efficiënter om te gaan met schaarse expertise. Momenteel
zijn er drie lijnen waarlangs dat gebeurt:– Er zijn samenwerkingsverbanden gevormd tussen parketten, die hun
fraude-expertise samen benutten. Dat vindt plaats bij de parketten in het
Noorden respectievelijk Oosten van het land. Ook op het terrein van de milieuhandhaving
zijn gesprekken gaande om tot het bundelen van krachten te komen. Zo hebben
de parketten van Roermond en Maastricht inmiddels een samenwerkingsplan voor
de milieutaak opgesteld, dat per 1 januari 1998 wordt ingevoerd.– Op specifieke terreinen als dat van het milieu, fraude en discriminatie
zijn «expertisecentra» in oprichting. Deze centra beogen de kwaliteit
van de handhaving te bevorderen, door actief kennis te verzamelen en te verspreiden,
door te signaleren waar lopende onderzoeken elkaar (dreigen te) raken, en
door contact te houden met expertise die bijvoorbeeld bij vakdepartementen
of andere instanties berust. De expertisecentra zijn verbonden aan verschillende
eerstelijnsparketten en vallen onder de verantwoordelijkheid van de hoofdofficier
van justitie ter plaatse, maar werken voor het hele openbaar ministerie.
Het verst is de voorbereiding van een in omvang bescheiden expertisecentrum
ten behoeve van de bestrijding van discriminatie in Amsterdam.– Nu al biedt het ressortsparket soms inhoudelijke steun bij complexe
zaken van het arrondissementsparket, en andersom. Dat laat de onderscheiden
verantwoordelijkheden van de parketten onverlet, maar zorgt er wel voor dat
de voorheen bestaande welhaast «absolute scheiding» tussen de
eerste en tweede lijn gerelativeerd wordt waar dat vanuit de gedachte van
gerichte benutting van deskundigheid nodig is. Inbedding van strategievormingHet openbaar ministerie heeft geen traditie in het maken van geïntegreerde
beleidsplannen waarin de koers voor een langere periode wordt vastgelegd.Momenteel zijn de eerste stappen gezet om tot een meerjarig plan te komen
voor de jaren 1999 en verder. Dit plan zal de koers van het openbaar ministerie
als geheel betreffen, niet thema's waarover binnen de regio's keuzen moeten
worden gemaakt. (vgl. de Perspectiefnotitie op dit punt.) Naast het meerjarige
plan zal ook ieder jaar meer concrete voornemens in een jaarplan worden vervat. B. PROFESSIONALITEIT Loopbaanpaden uitgetekendDe personeelsopbouw van het openbaar ministerie kende twee belangrijke
zwakheden: het bestaan van «loopbaangaten» waardoor doorstroming
naar andere functies werd bemoeilijkt en het onvoldoende honoreren van specialistische
deskundigheid waardoor het niet aantrekkelijk was langere tijd binnen een
specialisme werkzaam te zijn («slecht voor de carrière»).
Een betere en meer uitgebreide differentiatie in functies alsmede meer evenwichtige
loopbaanmogelijkheden zijn dan noodzakelijk om de taken van het openbaar ministerie
op een goede manier te kunnen vervullen. In de ontwikkeling van het personeelsmanagement
is dat gedaan. Nadat eerst de nieuwe loopbaanpaden zijn «uitgetekend»,
is daaraan onlangs een vervolg gegeven door vaststelling van een groot aantal
loopbaanprofielen (functiebeschrijvingen en -waarderingen). Hiermee wordt
gevolg gegeven aan de desbetreffende aanbevelingen van de commissie Donner,
bedoeld om de efficiency en effectiviteit van het openbaar ministerie te vergroten.Daarbij wordt het euvel van te vaak wisselende officieren van justitie
opgelost, voor zover dat werd veroorzaakt door carrièreoverwegingen.
Bij de toetsing van de formatieplannen van de parketten is bekeken of daarin
de nieuwe personeelsopbouw zodanig is neergezet dat er daadwerkelijk ook zinvolle
loopbaangesprekken en -stappen mogelijk zijn. Onderlinge bemoeienisVan oudsher bestond binnen het openbaar ministerie de cultuur dat men
zich weinig met elkaars werk bemoeide: de zogenaamde «non-interventiecultuur».
Dat is aan het veranderen: het wordt normaal dat men een bijdrage levert aan
de kwaliteit van het werk van collega's. Op verscheidene plaatsen zijn intervisieprojecten
opgezet, om door intercollegiale steun en begeleiding tot verbetering te komen.
Hieraan ten grondslag ligt de gedachte dat de officier van justitie, of hij
nu zijn zaak presenteert aan de rechter of met het bestuur in conclaaf is
over het veiligheidsbeleid, niet voor zichzelf alleen spreekt maar ook namens
het gehele parket, zelfs namens het gehele openbaar ministerie. Taakgerichte teamsIn de overgang van een organisatie van professionals naar een professionele
organisatie is de vorming van teams een belangrijk middel. De traditionele
kloof tussen rechtsgeleerd personeel (de officieren van justitie en advocaten-generaal)
en de medewerkers van de ondersteuning wordt daarmee opgeheven. Dat is mogelijk
geworden doordat de ondersteuning niet meer onder de directeur gerechtelijke
ondersteuning valt, maar vanaf 1 januari 1998 onder het hoofd van het parket.Een team bestaat zowel uit officieren van justitie (of advocaten-generaal),
als uit parketsecretarissen en administratieve medewerkers. Samen hebben ze
de zorg voor een specifiek gebied of een bijzondere soort van zaken. Het team
heeft duidelijke taken en bevoegdheden, hetgeen de ruimte geeft om op professionele
wijze om te gaan met de inzet van de capaciteit. Het «verstoppen voor
verantwoordelijkheid», door naar elkaar te blijven wijzen bij gebrekkig
functioneren, wordt onmogelijk gemaakt. C. EXTERNE CONTACTEN Extern overleg onderdeel bedrijfsprocesHet overleg van het openbaar ministerie met bestuur en politie werd er
voorheen als het ware «bijgedaan», zeker als het overleg op districtsniveau
betrof. Dat deed een officier van justitie bij wijze van spreken op zijn eigen
houtje: hij ging er min of meer voorbereid naar toe en hield zelf de uitkomsten
daarvan bij in een persoonlijk dossier. De vaardigheden en werkstijl die een
effectief overleg mogelijk maken in het personeelsbeleid, zijn aangemerkt
als «kerncompetenties» van de officier van justitie, hetgeen onmiddellijk
doorwerkt in de werving, de opleiding en het loopbaanbeleid van het openbaar
ministerie.Intussen is op veel parketten al een verandering gekomen die het optreden
van het openbaar ministerie in het overleg verbetert. Waar voorheen nog een
door de loop van de historie gegroeide onderscheiding was tussen «staffunctionarissen»,
«politiebeleidsmedewerkers», «preventiemedewerkers»
op de parketten, groeit dat in rap tempo toe naar een geïntegreerde beleidsstaf.
Deze beleidsstaf heeft een belangrijke rol in de contacten met bestuur en
politie, ter voorbereiding van het officiële overleg waarin daadwerkelijk
afspraken worden gemaakt. Ook in de uitwerking van de gevolgen van die afspraken
voor het parket speelt deze staf duidelijk een rol. Intensiever contact met politieDe laatste jaren is er sprake van de toegenomen fysieke aanwezigheid van
het openbaar ministerie bij de politie. Officieren van justitie zijn vaak
bij de politie, zelfs hebben op vele plaatsen parketsecretarissen een vaste
werkplek op het politiebureau.De secretarissen vormen het directe aanspreekpunt voor de politie. Op
het bureau vindt dan al, binnen de kaders die door de officier van justitie
zijn gegeven, de eerste selectie plaats van wat er met de zaak moet gebeuren.
Hoewel de desbetreffende werkwijze onder verschillende namen te vinden is,
hebben ze dezelfde gemeenschappelijke kenmerken, gericht op verbetering van
de kwaliteit en de snelheid van de zaaksafdoening.Een ander voorbeeld van intensivering van de contacten met de politie
is de ontwikkeling van de criminele kaart (zie hoofdstuk 5 onder Gegevensarchitectuur):
in alle arrondissementen wordt de kaart in samenwerking met de regiopolitie
ontwikkeld, niet alleen op regioniveau maar soms zelfs tot op districtsniveau. Meer eenheid in en door voorlichtingReeds langer bestaat de figuur van een (getrainde) persofficier op ieder
parket. De voorlichting bestond over het algemeen uit het reageren op vragen over strafzaken. Meer systematische aandacht voor de voorlichting,
zowel in lopende strafzaken als over het openbaar ministerie als geheel, is
van betrekkelijk recente datum. Tot voor kort ontbrak een voorlichtingsapparaat
dat een actieve ondersteuning geeft bij het zodanig presenteren van wat het
openbaar ministerie wil zeggen dat de inhoud ook daadwerkelijk wordt begrepen.
Inmiddels zijn, naast de voorlichtingsdienst bij het parket-generaal, bij
ieder parket voorlichters gestationeerd die de persofficier van justitie of
de persadvocaat-generaal steunen en die daarnaast ook bij de voorlichting
binnen het parket een belangrijke rol vervullen. Hiermee wordt ook aandacht
gegeven aan een goede publieksvoorlichting en een gerichte voorlichting aan
externe relaties van het openbaar ministerie. De verantwoordelijkheden in
de voorlichtingstaak zijn duidelijk toebedeeld, ook met het departement zijn
nauwkeurige afspraken gemaakt over wie wat doet. De inzet van de voorlichting
is niet om het openbaar ministerie actief te laten meedoen in het «mediaspektakel»,
maar om de eenheid van het openbaar ministerie zichtbaar te maken. Daar heeft
het nogal eens aan ontbroken. D. HET GEZAG OVER DE OPSPORING Rechercheofficier van justitiePer 1 juli jl. is de functie van rechercheofficier opengesteld. Nu, een
klein half jaar later, is bijna op alle parketten deze functie ingevuld. Nadat
het college akkoord ging met de wijze van invulling is de formatie van het
parket met (maximaal) één plaats uitgebreid. Vooral is door
het college bekeken of er een zodanige invulling werd gekozen, zodat met vertrouwen
het bedoelde resultaat tegemoet kan worden gezien. Dit geldt in het bijzonder
voor de meest gekozen invulling, waarbij er een combinatie is gemaakt tussen
de functie van rechercheofficier en die van plaatsvervangend hoofdofficier
respectievelijk leider van een specialistisch team op het parket. Dan komt
het erop aan dat door adequate ondersteuning voldoende tijd voorhanden is
om de combinatie aan taken goed uit te kunnen voeren. Daar is uitdrukkelijk
voor gezorgd. De reden om niet te kiezen voor een volledig vrijgestelde rechercheofficier
is gelegen in de schaal van het parket, dan wel in de specifieke organisatievorm
van het parket. De rechercheofficier van justitie verricht namens de hoofdofficier
van justitie de volgende taken:– Hij zorgt voor de eenheid, professionaliteit en kwaliteit van
de opsporing door het houden van toezicht op de inrichting en taakuitvoering
van de recherchefunctie binnen een politieregio, daarbij inbegrepen die van
de bijzondere opsporingsdiensten. Daarbij ontwikkelt en bewaakt hij kwaliteitsnormen
voor het recherchepersoneel en voor hetgeen zij leveren, uiteraard in nauwe
samenspraak met de korpsleiding.– Zijn taak omvat ook het werkveld van de CID-officier. Hij adviseert
de hoofdofficier op basis van een inzichtelijke misdaadanalyse over het instellen
van concrete opsporingsonderzoeken met betrekking tot de zware en/of georganiseerde
criminaliteit en het bepalen van meetbare en specifieke onderzoeksdoelstellingen
(inclusief de duur en de in te zetten mensen en middelen). Hij adviseert de
hoofdofficier over het gebruik van bijzondere opsporingsmethoden, ook indien
deze een opsporingsmethode ter toetsing aan de Centrale Toetsingscommissie
(CTC) voorlegt.Voor de rechercheofficier bij het Landelijk Bureau OM geldt hetzelfde
als voor de overige recherche-officieren, alleen zal deze zich vooral richten
op de recherchetaken van het Korps Landelijke Politiediensten (Landelijk Recherche
Team en andere operationele taken binnen het KLPD). Waarborgen bij gebruik bijzondere opsporingsmethodenBij de (mogelijke) hantering van bijzondere opsporingsmethoden is onderscheid
gemaakt naar zaken waarin vooraf getoetst moeten worden door de officier van
justitie of door de centrale toetsingscommissie, en zaken waarin melding achteraf
moet gebeuren. Uiteraard ligt in de toedeling naar categorie ten grondslag
de aard en ingrijpendheid van de opsporingsmethode. Ik ga op deze plaats niet
in op de wijze van opereren bij specifieke methoden, wel op de wijze waarop
de procedure verloopt.In alle gevallen wordt gebruik gemaakt van een meldingsformulier dat door
de politie wordt ingevuld en wordt – bij noodzaak tot toetsing door
de CTC – aangevuld met een nader rapport. Deze formulieren vormen basis
voor registratie op het parket en op centraal niveau binnen de politieregio
respectievelijk de CTC.Indien het een zaak betreft die vooraf door de officier van justitie moet
worden getoetst, besluit deze formeel en geeft daarbij een motivering, waarna
melding aan de CTC plaatsvindt (zo dat bij die opsporingsmethode is voorgeschreven).
Indien het een zaak betreft die door de CTC moet worden getoetst, dan wordt
formulier plus aanvullend rapport en het oordeel van de officier van justitie
(door tussenkomst van de hoofdofficier van justitie) aangeboden aan de CTC.
Vervolgens brengt de CTC advies uit aan het college van procureurs-generaal.
Na vertrouwelijke behandeling (waar consultatie van mij ook onderdeel van
kan uitmaken) en verslaglegging brengt de secretaris van het college de betrokken
hoofdofficier van justitie en de CTC schriftelijk op de hoogte van genomen
besluit. In spoedeisende gevallen volgt een spoedprocedure die evenwel met
dezelfde waarborgen is omgeven als de gebruikelijke gang van zaken.Ik meen dat met deze werkwijze voldoende zekerheden zijn ingebouwd om
verantwoord om te gaan met het zo gevoelige terrein van de bijzondere opsporingsmethoden.
Daarmee wordt tevens op evenwichtige wijze recht gedaan aan de verantwoordelijkheid
van de hoofdofficier van justitie als hoogste opsporingsambtenaar die tevens
is belast met het gezag over de politie, alsmede aan de verantwoordelijkheid
van het college als toezichthouder en aan mijn politieke verantwoordelijkheid. 3. Condities voor het veranderingsproces 3.1. Kritische factorenSteeds zijn drie kritische factoren onderkend: de wetgeving waarmee de
formele aspecten van de organisatie hun beslag moeten krijgen, de overgang
van beheersbevoegdheden en de betrokkenheid bij de reorganisatie. Over het
eerste onderwerp hoeft hier niets te worden gezegd. Inmiddels is het desbetreffende
wetsvoorstel bij de Tweede Kamer in behandeling. A. BEHEEROVERGANG Project op schemaIn de derde voortgangsrapportage heb ik bericht dat de beheerovergang
vanwege het belang voor de zittende magistratuur wordt gecoördineerd
vanuit het project «Beheerstructuur Rechterlijke Organisatie».
Opdrachtgever van dit project is de directeur generaal Wetgeving, Rechtspleging
en Rechtshulp (DGWRR). Aan het opdrachtgeversoverleg nemen daarnaast de voorzitter
van het college van procureurs-generaal, de ambtelijk verantwoordelijk directeur
voor de rechtspleging en een vertegenwoordiger van de zittende magistratuur
deel.Het project beheersstructuur verloopt volgens planning. Dit betekent dat
naar het aanziet ik in december zal kunnen besluiten over de overdracht van
bevoegdheden aan het openbaar ministerie en de directie Rechtspleging volgens
de nieuwe verhoudingen. De essentie van deze nieuwe verhoudingen
heb ik beschreven in de derde voortgangsrapportage, waarnaar ik kortheidshalve
verwijs.Kort ga ik hieronder in op resultaten van het project tot nu toe. Positie OM en Directie Rechtspleging bepaaldAmbtelijk is met het college van procureurs-generaal overeenstemming bereikt
over de toekomstige besturings- en beheersvergoedingen. Die zijn neergelegd
in «positiebepalingen», die inmiddels als mijn voorgenomen besluit
voor advies voorgelegd zijn aan de medezeggenschapsorganen. Tevens raadpleeg
ik de zittende magistratuur. Ik verwacht instemming met mijn voorstellen,
omdat het een uitwerking betreft van eerder breed binnen de rechterlijke organisatie
besproken voornemens.Enkele hoofdlijnen uit deze bepalingen zijn:– Voorzieningen zijn getroffen om de besturingscyclus van het openbaar
ministerie en die van de gerechten nauw op elkaar af te stemmen. Dit is nodig
om de samenhang in de strafrechtketen te waarborgen, alsmede vanwege de gedeelde
gemeenschappelijke beheerinfrastructuur. De directie Rechtspleging zal in
goed overleg met het college hierin een belangrijke rol gaan spelen en voor
de gemeenschappelijke beheerinfrastructuur verantwoordelijkheid dragen. Het
centrale sturingsmodel is in de administratieve organisatie vastgelegd.– Eerder heb ik u bericht dat de DGWRR namens mij hoofdmandaathouder
is voor het beheer van de rechterlijke organisatie. Inmiddels is in de twee
positiebepalingen tot in detail vastgelegd welk mandaat de DGWRR verleent
aan het college van procureurs-generaal en de directeur Rechtspleging en welke
voorwaarden daarbij gelden. Aansluitend hierop zijn het college van procureurs-generaal
en de directie Rechtspleging begonnen aan het uitwerken van de begrotingsvoorschriften
voor de parketten, de gerechten en de arrondissementale beheerdiensten.– Inmiddels is ook het aanpassen van de organisatie- en mandaatbesluiten,
waarmee een juridische basis wordt gelegd voor de nieuwe structuur, in een
stadium van afronding. Toetsing van de lokale en centrale beheerovergangAlvorens ik besluit over de overdracht van bevoegdheden volgens de nieuwe
structuur zal de beheerovergang aan een toetsing worden onderworpen.Het toetsen van de lokale beheerovergang gebeurt in oktober en november
van dit jaar. De toetsingscriteria zijn eerder (maart 1997) aan de parketten,
gerechten en arrondissementale beheerdiensten bekend gemaakt en betreffen:
de financiële ontvlechting, de opbouw van de formatie van de parketten
en de taakafbakening binnen het arrondissement bij de uitvoering van het beheer.
Voor zover ik thans een beeld heb, schat ik in dat het overgrote deel van
de arrondissementen zal voldoen aan de door mij gestelde eisen. Het mandaat
kan dan worden overgedragen met daaraan gekoppeld eventuele randvoorwaarden
voor alsnog uit te voeren kleinere verbeteringen in de loop van 1998. Het
college van procureurs-generaal en de directie Rechtspleging zullen ieder
voor de eigen diensten op de uitvoering van deze verbeteringen toezien. Een
dergelijk nazorgtraject is gebruikelijk bij een operatie als de beheerovergang.
Voor het enkele arrondissement dat niet voldoet, zal ik bijzondere maatregelen
nemen. Als sluitstuk zullen de arrondissementen dienen aan te tonen dat de
nieuwe besturings- en beheerverhoudingen in de administratieve organisatie
zijn vastgelegd. Dit laatste element zal april 1998 worden getoetst. De toets
van de lokale beheerovergang wordt uitgevoerd door medewerkers van de directie
Rechtspleging en het parket-generaal. Hierover zullen de departementale directie
FEZ en de departementale accountantsdienst nader advies geven. Op centraal
niveau zijn met de positiebepalingen en de daaruit voortvloeiende vervolgacties
de belangrijkste voorwaarden vervuld voor de overdracht van bevoegdheden.
Als sluitstuk zal de competentieafbakening binnen het parket-generaal nog
aan een toets worden ontworpen. Ook hierover zullen de directie FEZ en de
accountantsdienst een advies uitbrengen. Bijzondere zorg voor gewenningsperiodeAlle voorzieningen die nodig zijn om de beheerovergang gecontroleerd en
beheerst te laten verlopen zijn of worden getroffen. Op het enkele punt waar
uit de toets blijkt dat de tijd te kort is, zal ik bijzondere voorzieningen
treffen met als uiterste consequentie het op die onderdelen onthouden van
het beheermandaat. Feit is wel dat per 1 januari 1998 geheel nieuwe besturingsverhoudingen
worden ingevoerd en dat voor een belangrijk deel het (beheer)management binnen
de rechterlijke organisatie een andere positie heeft of zelfs voor het eerst
in de rechterlijke organisatie werkzaam is. Dat leidt tot een periode van
gewenning. Het college van procureurs-generaal en de directie Rechtspleging
zullen daarom juist ook volgend jaar nauwlettend toezien op de verdere ontwikkeling
van de besturingsverhoudingen op het lokale niveau. Mede hiervoor is op centraal
niveau een overleg gecreëerd tussen de DGWRR, de portefeuillehouder bedrijfsvoering
van het college van procureurs-generaal, de directeur Rechtspleging en een
vertegenwoordiger van de zittende magistratuur. Dit naast de bilaterale contacten
die de DG en ikzelf met de twee sectoren onderhouden. B BETROKKENHEID BIJ DE REORGANISATIE Invoering raakt allen, kost veel energieIn het begin van de reorganisatie had maar een beperkt deel van de medewerkers
van het openbaar ministerie feitelijk te maken met de veranderingen. Dat bleef
beperkt tot degenen die veel werk staken in de veertien reorganisatieprojecten
waarin de plannen voorbereid en uitgewerkt werden. En door het project SAIL
(zie hoofdstuk 5) waarin velen «op de werkvloer» participeerden.
Anderen kwamen in het geheel niet of slechts sporadisch in aanraking met de
koerswijziging, bijvoorbeeld door parketconferenties of door lezing van het
periodiek verzonden «Het OM verandert.» Dat heeft er wel toe geleid
dat de vraag of er moet worden gereorganiseerd door een grote meerderheid
bevestigend wordt beantwoord. En men ziet ook evident een relatie met het
eigen werk.Resultaten van de enquête interne communicatie OM, Berenschot Communicatie,
17 maart 1997  eensoneensgeen
mening Het wordt tijd dat we het OM eindelijk gaan veranderen. 74%12%14%Reorganiseren helpt niet, het enige dat telt is meer geld en mensen.23%64%13% Als de samenleving verandert, kan het parket
niet achterblijven.46%28%26% De reorganisatie heeft
niets met mijn werk te maken. 12%83%5% Het OM is één
organisatie63%33%4% Het is goed dat er eindelijk eens
een landelijk beleid komt, waarmee87%7%6% we allemaal
uit de voeten kunnen.    De komende jaren zal mijn werk veranderen.69%13%18%Werken in territoriale teams maakt mijn werk alleen maar zinvoller.92%4%4%De invoering is in volle gang waardoor op alle parketten de meeste medewerkers
worden geconfronteerd met de reorganisatie. De nadruk ligt momenteel
op de praktische vormgeving van hoé te reorganiseren. Nu gaat het erom
bestaande werkpatronen ook daadwerkelijk aan te passen. Dat is niet gemakkelijk
bij mensen die al vele jaren aan een patroon van onderlinge verhoudingen en
werk gewend zijn en nu «opeens gaan veranderen». Uiteraard levert
dat discussies en ook weerstand op.Dergelijke weerstand komt naar boven uit alle lagen van de organisatie:
zowel bij officieren van justitie en advocaten-generaal (Waarom moeten we
ons ook echt met de administratieve ondersteuning bemoeien?) als bij de ondersteuning
(Het gaat toch niet slecht, laat mij maar gewoon m'n werk doen.). Het stuiten
op weerstand in een proces van verandering is een bekend en te verwachten
verschijnsel. Het toont aan dat het nu menens wordt met het proces van verandering.
Het opkomen van weerstand zou ernstig zijn, indien er niet een breed draagvlak
voor de reorganisatie zou bestaan. Maar dat draagvlak is zeker aanwezig: zo
is vrijwel eenieder voorstander van een verandering in de richting van de
territoriaal gebonden teams. Daardoor wordt, naast het «gewone werk»,
door velen geïnvesteerd in de reorganisatie. Eerste bericht uit de Klankbordgroep OMEerder kondigde ik het voornemen aan om de rol en het functioneren van
het openbaar ministerie aan de orde te stellen bij een gezelschap van personen
die afkomstig zijn uit allerlei sectoren van het maatschappelijk leven. Op
29 september jl. is dit gezelschap bijeen geweest. Tot mijn genoegen kon ik
mensen verwelkomen uit uiteenlopende terreinen als de financiële wereld,
de cultuur, de advocatuur, de zittende magistratuur, de kerk, het bedrijfsleven
en het bestuur.Gesproken is over het beeld dat men van het openbaar ministerie heeft,
en welke maatschappelijke rol men dat orgaan toedicht.Enkele lijnen uit de discussie:– Discussies over gezagsverhoudingen (positie ten opzichte van de
minister al dan niet in tegenstelling tot positie tegenover de rechter) zijn
volstrekt oninteressant voor de buitenwacht.– Het openbaar ministerie kan zich niet permitteren zich «terug
te trekken» op een smalle kerntaak en dan te wijzen naar anderen als
die het niet goed doen.– Het openbaar ministerie heeft een bredere verantwoordelijkheid
die zich moet uiten in actieve bemoeienis met anderen waar die de goede taakuitoefening
van het openbaar ministerie (negatief) beïnvloeden. Anders gezegd: het
daadwerkelijk anderen aanspreken op hun verantwoordelijkheid.– Het aanspreken op verantwoordelijkheid is niet beperkt tot de
bestuurlijke partners.Ook de samenleving moet zo worden benaderd. De strafrechtsketen loopt
niet van opsporing tot en met strafexecutie: ook de samenleving vormt onderdeel
daarvan.– Het openbaar ministerie moet betrouwbaar en consistent handelen:
daarmee verschaft het zich een profiel dat niet (alleen) door incidenten wordt
bepaald. Dit vereist niet zozeer een starre bevelshiërarchie, maar wel
niet-vrijblijvende «instructienormen» waar men slechts goed gemotiveerd
kan afwijken. Centraal staat niet de individuele professional, maar de kwaliteit
van wat het openbaar ministerie als organisatie naar de burger laat zien.Ik zie hierin een aansporing om voort te gaan met hetgeen de reorganisatie
beoogt. Wel blijkt de noodzaak om niet alleen de daaraan verbonden doelen
met kracht na te streven, maar ook om in heldere beelden duidelijk te maken
wat we willen bereiken. 4.2 Personele en financiële randvoorwaarden A PERSONEELZoals toegezegd in de vorige rapportage, zal op deze plaats nader worden
ingegaan op de vorderingen in het personeelsbeleid zoals dat op 1 mei 1997
is ingevoerd. Formatie ingerichtIn 1997 heeft de nadruk gelegen op het opstellen van formatieplannen door
de parketten. Deze formatieplannen zijn door de parketten voor advies voorgelegd
aan het college van procureurs-generaal en zijn inmiddels, op nog een enkele
uitzondering na, door mij vastgesteld. Op basis van de vastgestelde formatie
kunnen de parketten aan de gang met de plaatsingsprocedure volgens het sociaal
beleidskader.De aldus vastgestelde formaties bieden de basis voor de parketten om voort
te gaan met de reorganisatie. Verscheidene parketten zijn reeds ver gevorderd
met een reorganisatie in de richting van het «ideaaltypisch parket»
dan wel het «ressortsparket nieuwe stijl». Bij de invoering van
de veranderingen kan het op een gegeven moment wenselijk geacht worden aanpassingen
in de opbouw van de formatie aan te brengen.Dit kan voortkomen uit de in 1998 te verrichten audits, waarover ik u
in de derde voortgangsrapportage berichtte. Ook de invoering van het budgetverdeelsysteem
(zie hoofdstuk 5) zal de omvang en inrichting van de formatie beïnvloeden.
Om deze redenen zullen de formatieplannen van de parketten opnieuw worden
beoordeeld in 1999. Leiding en opleidingPer 1 januari 1998 worden de hoofden van de parketten integraal manager.
De in de vorige voortgangsrapportage genoemde «indringende gesprekken»
met de hoofden van de parketten door de voorzitter en de leden van het college
van procureurs-generaal zijn in volle gang: kunnen ze voldoen aan het nieuwe
functieprofiel, waar zijn eventuele lacunes aanwezig?Om de hoofden van de parketten alvast vertrouwd te maken met integraal
management is een management development traject gaande. In 1997 zijn als
start van dit traject conferenties gehouden voor de hoofden van de parketten
en hun plaatsvervangers. Momenteel worden met deelnemers afspraken gemaakt
over eventuele bijscholing.In de tweede helft van 1997 is de voorbereiding van de management development
voor de volgende groep (teamleiders) ter hand genomen. Hierbij wordt nauw
samengewerkt met het implementatieteam personeelsmanagement, dat nu al steun
verleent bij de organisatieontwikkeling op de parketten. Voor de teamleiders
wordt in november 1997 een op de teamorganisatie gerichte serviceconferentie
gehouden; in januari 1998 begint het feitelijke MD-traject voor deze doelgroep
met een startconferentie.Het projectteam functiegerichte opleidingen (FOOM), ondergebracht bij
de Stichting Studiecentrum Rechtspleging, is op 1 november 1997 na een voorbereidingsperiode
feitelijk met zijn werkzaamheden begonnen. De voorbereidingsperiode is besteed
aan de opbouw van het projectteam en aan het herdefiniëren van de landelijke
opleidingsvraag van het openbaar ministerie op basis van de nieuwe functiebeschrijvingen.
Het projectteam zal nu inhoud gaan geven aan de door het openbaar ministerie
verlangde opleidingsmodules. In de loop van 1998 zullen de eerste 6 modules
ontwikkeld worden.Op acht parketten zijn opleidingsplannen opgesteld ten behoeve van alle
medewerkers. Dit is gebeurd aan de hand van een model dat past binnen het
landelijk instrumentarium van het personeelsmanagement en in de planning en
controlcyclus. De knowhow wordt met steun van het implementatieteam personeelsmanagement
in 1997 en 1998 ook in de overige parketten toegepast. B. FINANCIEEL Uitgaven gecontroleerd en in orde bevondenIn mijn derde voortgangsrapportage heb ik melding gemaakt van het feit
dat het onderzoek van de departementale accountantsdienst naar de aanwending
van het reorganisatiebudget 1996 medio 1997 zou zijn afgerond. Inmiddels is
het onderzoek uitgevoerd. Afzonderlijk is controle verricht op de aan de arrondissementen
toegewezen middelen en de centrale uitgaven van het parket-generaal.De (volledig vermelde) conclusie over de eerste categorie luidt:«Wij hebben in de door ons beoordeelde procedures ten aanzien van
de toewijzing van budgetten aan de arrondissementen en overige budgetartikelen
voor de reorganisatie van het Openbaar Ministerie ten bedrage van 24 miljoen
geen materiële tekortkomingen geconstateerd. Er is door de accountantsdienst
geen specifieke controle uitgevoerd op de bovengenoemde budgetten. De uitgaven
van de bestedingen van de bij de arrondissementen uitgezette budgetten zijn
als onderdeel van de totale uitgaven van de arrondissementen in de controle
betrokken. Hierbij zijn geen bijzonderheden geconstateerd.» (paragraaf
2.3 van het Rapport inzake de accountantscontrole Reorganisatiebudget OM 1996,
23 september 1997)En over de tweede categorie:«In het kader van ons onderzoek naar de uitgaven over 1996 van de
reorganisatie van het openbaar Ministerie hebben wij de uitgaven van het Parket-Generaal
ten bedrage van 1,9 miljoen gecontroleerd. Bij onze controle hebben wij nagegaan
of de financiële verantwoording voldoet aan de volgende eisen:* dat de uitgaven zijn gedaan ten behoeve van het Parket-Generaal;* dat de uitgaven juist en rechtmatig zijnOnze conclusie is verricht overeenkomstig algemeen aanvaarde richtlijnen
met betrekking tot controleopdrachten. Volgens deze richtlijnen dient onze
controle zodanig te worden gepland en uitgevoerd, dat een redelijke mate van
zekerheid wordt verkregen dat de financiële verantwoording geen onjuistheden
bevat. Wij zijn van mening dat onze controle een deugdelijke grondslag vormt
voor ons oordeel. Wij zijn van oordeel dat de financiële verantwoording
van de uitgaven van het Parket-Generaal uitmondende in een bedrag van f 11,9
miljoen voldoet aan de hierboven omschreven eisen.« (paragraaf 3.3 van
het Rapport inzake de accountantscontrole Reorganisatiebudget OM 1996, 23
september 1997) Budget, besteding, begrotingHieronder is de budgetverdeling 1997 weergegeven gebaseerd op het bestedingsplan
OM. Daarnaast is de realisatiestand tot en met 1 september 1997 opgenomen
en een prognose van het vermoedelijk beloop over het gehele jaar.Bedragen
* 1 mln199719971997  bestedingsplanrealisatie
(jan–sept)vermoedelijk beloop grote stedenbeleid2,32,32,3jeugdcriminaliteit3,03,03,0 correctie scheefgroei5,75,55,5gerechtskosten4,54,54,5 reorganisatieprojecten3,32,13,4implementatie reorg.proj./ontwikkelteams3,01,73,3parket-generaal*6,54,98,5 automatisering1,00,31,0opleidingen2,41,21,7 uitvoering sociaal plan2,00,71,5voorlichting op de parketten2,02,32,3 personeelsmanagementadviseurs0,50,70,7innovatiebudget/ITP5,03,34,7 aladdin0,80,40,7groei raio's0,90,90,9 bijdrage landelijke
diensten2,11,41,8 Totaal45,035,245,8* Dit betreft een bijdrage vanuit het reorganisatiebudget aan het parket-generaal.
De apparaatskosten van het parket-generaal, inclusief de landelijke voorlichting,
worden gefinancierd uit reeds in het verleden beschikbaar gestelde budgetten
voor de landelijke OM-taken (zoals die voor het toenmalige Stafbureau OM).
De toename van de kosten houden verband met de uitbouw van het parket-generaal
naar de vastgestelde formatie.De meest substantiële onderschrijdingen vinden plaats op de budgetten
«opleidingen» (reden: het opleidingstraject voor zittende managers
is enigszins vertraagd ten opzichte van de oorspronkelijke planning) en «uitvoering
sociaal plan» (reden: personele consequenties, waarop het sociaal beleidskader
van toepassing is, doen zich later voor dan aanvankelijk voorzien).De vermoedelijke overschrijding op het budget voor het parket-generaal
wordt veroorzaakt door het feit, dat ook een deel van de personeelskosten
en de personeelsgerelateerde kosten die samenhangen met uitvoering van inhoudelijke
taken, zoals milieu, verkeer en fraude, worden betaald uit dit budget. Derhalve
wordt ook het vermoedelijk tekort op het totale budget (0,8 mln.) gecompenseerd
vanuit onderschrijdingen bij de betreffende geoormerkte budgetten.Hieronder is het bestedingsplan voor 1998 weergegeven. Ten opzichte van
voorgaande jaren is in 1998 gekozen voor een enigszins andere presentatie
van de bestedingen. Deze nieuwe indeling sluit beter aan bij de realiteit
en de nieuwe ontwikkelingen in 1998. Bedragen
* 1 mln. 1998 bestedingsplan grote
steden beleid12,3 jeugdcriminaliteit13,0correctie scheefgroei15,7 voorlichting op
de parketten12,6 bedrijfsvoeringsfunc. op de parketten22,9formatieplannen/budgetverdeelsysteem312,0 aladdin0,6parket-generaal8,7 uitvoering sociaal plan43,0bijdrage landelijke diensten1,3 automatisering51,5opleidingen1,4 landelijke voorlichting0,3 landelijke
conferenties/congressen61,5 personeelsmanagementadvies0,7groei raio's0,9 impl. Reorganisatieprojecten2,0 nieuw
beleid/ontwikkelteams3,6 gerechtskosten76,0Totaal60,01 Dit is reeds structureel overgeboekt naar de parketten.2 Dit wordt vanaf 1998 structureel naar de parketten overgeboekt.3 Vanaf 1998 zal een aanmerkelijk groter deel van de reorganisatiegelden
bestemd zijn voor (met name kwalitatieve) versterking van de parketten. Er
is 12 miljoen beschikbaar om de nieuwe formatieplannen te financieren. Bij
de verdeling van deze middelen zal zo mogelijk reeds in 1998 worden gewerkt
met de resultaten van het nieuwe budgetverdeelsysteem.4 Dit budget is beschikbaar voor de uitvoering van het sociaal
beleidskader i.v.m. de reorganisatie. Het budget wordt centraal beheerd en
in voorkomende gevallen overgeboekt naar parketten. In de loop van 1998 komt
naar verwachting een beter inzicht in de (meerjarige) uitgaven op dit budget.5 Ter financiering van automatiseringsgevolgen van nieuwe interne
OM-ontwikkelingen en die niet gefinancierd worden uit gelden voor de gemeenschappelijke
infrastructuur van de rechterlijke organisatie.6 Hiervoor is een aparte begrotingspost gevormd, waar voorheen
desbetreffende uitgaven «verstopt» zaten in andere budgetten (zoals
opleiding, reorganisatieprojecten).7 Vooralsnog wordt 4,5 miljoen uit het reorganisatiebudget
structureel overgeboekt naar het begrotingsartikel «gerechtskosten»
en wordt, afhankelijk van de ontwikkelingen op dat artikel, in een latere
fase besloten of daaraan in 1998 nog 1,5 mln. moet worden toegevoegd.De voor de reorganisatie beschikbare middelen worden na 1998 met 5 miljoen
gulden verminderd. Dit komt voort uit het gegeven dat incidentele kosten die
aan de reorganisatie zijn verbonden, zullen afnemen. 5. Voortgang van de reorganisatieprojectenDe 14 projecten waar de reorganisatie mee begonnen is, hebben geleid tot
gedachtenvorming over de gewenste koers. Daarop zijn vele invoeringsmaatregelen
gevolgd. Soms vinden die plaats onder de noemer van het project (zoals bij
«gegevensarchitectuur»), soms zijn daarvoor speciale nieuwe activiteiten
ondernomen (zoals «ontwikkelteam professionaliteit»). In Bijlage
2 is een overzicht opgenomen van de stand van zaken van de 14 projecten uit
het plan van aanpak reorganisatie OM.Hier volgt een koppeling van de diverse activiteiten aan de oorspronkelijke
opdracht uit het plan van aanpak reorganisatie openbaar ministerie. Tevens
wordt aandacht besteed aan nieuwe activiteiten die zijn opgezet. A. PARKETBREDE PROJECTEN Ontwikkeling van het ideaaltypisch parketDit project richt zich op de vraag hoe een parket dat aan alle (nieuwe)
eisen voldoet, eruit zou kunnen zien. De doelstelling is als volgt omschreven:* het formuleren van een profiel van een goed functionerend parket in
1998;* het in beeld brengen van de huidige profielen van parketten;* het schetsen van ontwikkelingsroutes op hoofdlijnen en sturingsvariabelen
voor college en hoofd van parketten.Aan de hand van het profiel van een goed functionerend parket (het «ideaaltypisch
parket»: ITP) zijn er profielen gemaakt van alle parketten. Zoals reeds
in de derde voortgangsrapportage is gemeld, hebben alle parketten op basis
van de resultaten van de «nulmeting» een plan opgesteld, waarin
zij hebben aangegeven op welke wijze zij de ITP-principes in hun organisatie
vorm gaan geven. Naar aanleiding van deze plannen zijn nu in de parketten
allerlei – financieel ondersteunde – projecten gestart
op het gebied van de ontwikkeling van de criminele kaart, communicatie met
externe partners, de vormgeving en werkwijze van de teams (o.a. taakverdeling,
territorialiteit, platte structuur, teambuilding, taakverbreding) en de inrichting
van het bedrijfsproces, de samenwerkingsverbanden met andere parketten op
bepaalde expertise, de opzet en invoering van een systeem van intervisie en/of
intercollegiale toetsing.Tegelijkertijd zijn de parketten nu in volle gang met het vervolg van
het ontwikkelplan:het opstellen van een ITP-formatieplan. In het kader van de beheerovergang
moesten de parketten op 1 juli jl. een formatieplan gereed hebben waarin minimaal
de huidige formatie (inclusief de nieuwe functies recherche-officier en bedrijfsvoeringsfunctionaris)
werd beschreven: van deze formatieplannen waren er reeds 10 waarin diverse
elementen van ITP waren verwerkt. Uit de resultaatstoetsing in 1998 zal moeten
blijken of de veranderingen de parketten voldoende dicht bij het ideaaltypisch
parket hebben gebracht. Opbouw ressortsparketten nieuwe stijlHet doel van het project is de ressortsparketten een houvast te geven
voor een nieuwe inrichting van het parket, waarbinnen de oude en nieuwe taken
zo goed mogelijk kunnen worden uitgevoerd. Daarbij wordt veel aandacht gegeven
aan de uitwerking van de rol van het ressortsparket nieuwe stijl binnen het
openbaar ministerie en een invulling van de taken. Dit project heeft niet
de bedoeling een organisatieblauwdruk voor de verschillende ressortsparketten
te maken.Het project als zodanig is afgerond na de goedkeuring van de eindrapportage.
De ressortsparketten bevinden zich in de implementatiefase. Organisatievoorstellen
uit de eindrapportage worden ingevoerd in de parketorganisatie.De ressortsparketten hebben in 1997 veel aandacht besteed aan de reorganisatie
van het parket en de vormgeving van de nieuwe kerntaak van het ressortsparket,
de taak tot kwaliteitsbevordering ook in de richting van de arrondissementsparketten.
Deze taak wordt vorm gegeven door het aanstellen van «contact advocaten-generaal»
en «contact juridisch medewerkers» voor de arrondissementsparketten.
Daarnaast fungeren er kwaliteitskringen, waarbinnen de advocaten-generaal
afspraken maken met de kwaliteitscoördinatoren van het arrondissementsparket.
Als extra service wordt de documentatie van belangwekkende (nog niet gepubliceerde)
jurisprudentie op het ressortsparket verzorgd en zeer snel verspreid over
de arrondissementsparketten. Er wordt gewerkt aan de ontwikkeling van intervisie
tussen parketten en een systeem van tevredenheidsmeting bij de arrondissementsparketten.
Naar verwachting is dit systeem in 1998 operationeel.De hoofdadvocaten-generaal
(nu nog plv. procureurs-generaal geheten) komen periodiek bijeen om de organisatorische
veranderingen met elkaar door te spreken. Deze veranderingen moeten vooral
bijdragen aan een effectieve en efficiënte organisatie. De ressortsparketten
willen dit bereiken door bijvoorbeeld de integratie van de administratie van
de strafkamer van het hof en die van het parket, en het inrichten van een
intake-unit met filterwerkzaamheden die zich onder andere richt op het verdelen
van zaken en het «zittingsgereed» voorbereiden van eenvoudige
zaken. Opbouw en inrichting parket-generaalDe reorganisatie brengt met zich mee dat het openbaar ministerie nieuwe
bevoegdheden en verantwoordelijkheden krijgt. Deze leiden tot nieuwe taken
die tot nog toe weliswaar niet buiten de invloedssfeer van het openbaar ministerie
lagen, maar waarvoor de zeggenschap wel elders lag. Enerzijds worden taken
en verantwoordelijkheden van de directeur Gerechtelijke Ondersteuning overgedragen
naar het hoofd van het parket en anderzijds van het departement naar het college
van procureurs-generaal. Het is derhalve noodzakelijk voor het
openbaar ministerie (ook) op centraal niveau vorm te geven aan deze taken.
Opdracht van de projectgroep was om te komen tot voorstellen voor de functies
en taken die op centraal niveau, binnen een parket-generaal, moeten worden
vervuld. Naast de aan het openbaar ministerie toegewezen beleidsvoorbereiding
gaat het dan met name ook om taken op het terrein van de bedrijfsvoering.
Het parket-generaal moet het integraal management van het college ondersteunen
en de voor de leiding van het openbaar ministerie nieuwe taken, zoals budgetverantwoordelijkheid,
planvorming en control en personeelsmanagement, vorm geven. In het plan van
aanpak zijn daarbij reeds enkele contouren voor het parket-generaal geschetst:
zo weinig mogelijk uitvoering, zo klein mogelijk en met een flexibele, open
structuur en met inzet van medewerkers afkomstig van de parketten.Nadat alle functies van de voorlopig geplande bezettingsgraad binnen het
parket-generaal vervuld waren hield het projectstadium van het parket-generaal
op en is de projectgroep gedechargeerd. Het parket-generaal is op 1 oktober
1996 van start gegaan. Extra aandacht wordt nu besteed aan integrale kwaliteitszorg
binnen het parket-generaal. Belangrijk hierbij is een goede coördinatie
tussen de verschillende eenheden en tussen de eenheden en het college. In
de tweede helft van 1998 vindt er een audit plaats waarin het functioneren
van het parket-generaal beoordeeld zal worden. B OVERIGE PROJECTENDe stand van zaken bij de projecten Beheersovergang en Personeelsmanagement
en Personele consequenties is aan de orde gekomen in hoofdstuk 3. Project Invoering medezeggenschapDoel van het project «Invoering medezeggenschap» is:a) het organiseren van de verkiezingen voor een medezeggenschapsorgaan
voor de leden van het openbaar ministerie (rechtsgeleerd personeel) in april
1996 en verkiezingen voor een ondernemingsraad voor de ondersteuning in november.b) het fungeren als klankbord voor het ministerie van justitie bij het
ontwerpen en opstellen van een geïntegreerde regeling op het terrein
van de medezeggenschap voor de OM-organisatie nieuwe stijl.c) de implementatie van de geïntegreerde regeling voor de medezeggenschap.Een belangrijk deel van de opdracht is door de projectgroep gerealiseerd.
Op ieder parket is een medezeggenschapsorgaan aanwezig en er vindt regulier
overleg plaats met het hoofd van het parket. De projectgroep was vervolgens
door de vertraging bij de invoer van nieuwe Wet op de rechterlijke organisatie
niet in staat om het tweede deel van de opdracht uit te voeren en is gedechargeerd.Nu het wetsontwerp bij de Tweede Kamer ligt, voert het parket-generaal
het voorbereidend werk voor het tweede deel van de opdracht uit, nl. het onderzoek
naar de ontwikkeling van een geïntegreerde regeling. Project Effectief extern overlegHet doel van het project is het verbeteren van de effectiviteit van het
openbaar ministerie in het bestuurlijk overleg, met als subdoel het verbeteren
van de effectiviteit van het bestuurlijk overleg als geheel. Het project zal
zich hierbij niet alleen concentreren op het driehoeksoverleg, maar zich ook
richten op het externe overleg in zijn algemeenheid.De opdracht is in fasen opgedeeld:a) opstellen van een diagnose van de huidige effectiviteit van het openbaar ministerie in bestuurlijk overleg gerelateerd aan de rolbepaling
van het openbaar ministerie als institutie.b) ontwikkelen van strategieën voor het verbeteren van de effectiviteit
van het openbaar ministerie in extern bestuurlijk overleg.c) formuleren van kwaliteitsmaatstaven die zowel lokaal als door het college
van procureurs-generaal gehanteerd kunnen worden.d) het beproeven van de resultaten van de fasen 1, 2 en 3 in één
of meer pilots en behulpzaam zijn bij de implementatie van de strategieën
op de overige parketten.De projectgroep heeft alle fasen van de opdracht doorlopen en een eindrapportage
uitgebracht. Een klein kernteam van de projectgroep brengt de rapportage onder
de aandacht van de parketten en is behulpzaam bij de implementatie. Effectief
extern overleg wordt nu gezien als een kerntaak van het openbaar ministerie. Project Doorlichting van de overlegorganenDe projectgroep «doorlichting van de overlegorganen» is ingesteld
om het groot aantal overlegorganen te saneren teneinde versnipperde beleidsvorming
tegen te gaan. Het doel van het project is de bestaande overlegorganen waaraan
het openbaar ministerie deelneemt door te lichten en voorts een nieuwe structuur
te ontwerpen voor de landelijke beleidsvorming voor het openbaar ministerie.
De overlegorganen van het openbaar ministerie worden vervolgens ingepast binnen
die nieuwe beleidsstructuur.De beleidsstructuur is opgesteld en reeds in werking getreden. De overlegorganen
zijn doorgelicht en gesaneerd. De projectgroep heeft hiermee zijn taak volbracht.
Het beheer van de overlegorganen en de beleidsstructuur vindt plaats op het
parket-generaal. Daar ziet men samen met het college toe op de noodzaak en
effectiviteit van nieuw in te stellen overlegorganen. Project Planvorming en verslagleggingHet project planvorming en verslaglegging richt zich met name op fundamentele
vragen met betrekking tot taakstelling en oriëntatie.Het doel van het project is tweeledig:a) het ontwikkelen van een procedure en een structuur voor de periodieke
beleidsplanning door het openbaar ministerie en de verslaglegging over de
uitvoering van het voorgenomen beleid (verantwoording vooraf en achteraf);b) het maken van een beleidsprogramma voor het openbaar ministerie voor
de jaren 1997–1999 dat op hoofdlijnen aangeeft wat van het openbaar
ministerie in die jaren verwacht kan worden, waarom en hoe.Met de uitgave van de Perspectiefnotitie OM in januari 1997 zijn de aktiviteiten
van dit project afgerond. In het reguliere beleidsproces worden in de staande
organisatie de beleidsprogramma's opgesteld. De voorbereidingen voor de beleidsprioriteiten
1999 zijn in volle gang. Project GegevensarchitectuurIn het plan van aanpak reorganisatie openbaar ministerie staat vermeld:
«het beleid van het openbaar ministerie ontbeert thans te zeer een feitelijke
grondslag. Op dit moment is de informatiepositie van het openbaar ministerie
eenzijdig ontwikkeld. Hierin moet verandering komen. De komende periode moet –
in samenwerking met het departement – de gegevensarchitectuur van het
openbaar ministerie ontwikkeld worden. Er zijn in ieder geval
samenhangende gegevens nodig over de volgende drie punten.a) Er is meer duidelijkheid nodig over de omgeving van het openbaar ministerie.b) De externe relaties van het openbaar ministerie (rechter, politie,
bestuur,advocatuur, dader, verdachte en slachtoffer) dienen beter in kaart
te worden gebracht.c) Over de doelmatigheid van de organisatie zijn meer doorslaggevende
gegevens nodig. De kosten van de arrondissementsparketten moeten zichtbaar
gemaakt kunnen worden. Hiernaast is inzicht noodzakelijk in de mate waarin
op de parketten sprake is van juridische kwaliteit, bestuurlijke kwaliteit,
bedrijfsmatige kwaliteit en kwaliteit van het personeel.»Ten aanzien van deze punten heeft de projectgroep basisvoorwaarden geformuleerd
waaraan de omgevings- en criminaliteitsbeeldanalyses van de parketten voor
de planning & control volgend jaar moeten voldoen. Het gaat hierbij om
een analyse van gegevens over o.a. omgeving, criminaliteit, daders en slachtoffers
binnen het arrondissement, op basis waarvan de lokale prioriteiten voor opsporing
en vervolging kunnen worden bepaald.Bij het ontwikkelen van criminele kaarten is een ontwikkelingsmodel gekozen,
waarin parketten stap voor stap vaak samen met de politie doende zijn bestaande
informatiebronnen te benutten. Inmiddels zijn alle parketten hiermee bezig,
daarbij van steun voorzien vanuit het project Gegevensarchitectuur.De projectgroep
heeft ook een informatieverzameling (die in de derde voortgangsrapportage
was aangekondigd) omschreven waarin per arrondissementsparket omgevingsgegevens,
statistische gegevens van politie (inclusief daders, slachtoffers en verdachten)
en bedrijfsgegevens van OM en rechtbank met elkaar in verband worden gebracht.Deze informatieverzamelingen zijn in de gesprekken die de procureurs-generaal
thans voeren met de hoofdofficieren over de managementafspraken onderwerp
van gesprek. Een model voor een informatieverzameling per ressortsparket is
in ontwikkeling. Om meer inzicht te krijgen in de doelmatigheid van de organisatie
is geëxperimenteerd met een Outputmodel OM, waarin reeds bestaande werklastmetingsgegevens
gecombineerd worden met gegevens over de tijd die besteed is aan extern overleg
(beleid), megazaken, commissies/werkgroepen en opleiding. Uit de evaluatie
van deze experimenten is gebleken dat de opzet van het model eenvoudiger zal
moeten worden gemaakt en dat meer aansluiting moet worden gezocht op het ontwikkelde
budgetverdeelsysteem (zie hoofdstuk 5).Het doel is inzichtelijk te krijgen wat de toegevoegde waarde is van beleidsinspanningen,
netwerken en de omgeving van het openbaar ministerie en hoe de informatiepositie
van de zaaksofficier, de hoofdofficier (als integraal manager), de ressortsparketten
en het parket-generaal kan worden verbeterd. Project Herontwerp van het integrale logistieke procesHet doel van dit project is een herontwerp van de fundamentele werkprocessen
(de documentenstroom) van de parketten. De opdracht aan de projectgroep is
tweeledig: wat kan in de huidige processen reeds worden verbeterd en wat in
de toekomst met gebruikmaking van verdere, nieuwere vormen van automatisering.
Hierbij zal aandacht moeten worden besteed aan de juridische beslismomenten
en kwaliteitsborging – op juridische en andere terreinen – zowel
voor de huidige als voor een toekomstige werkwijze.Het korte termijn traject van dit project, de «Stelselmatige Aanpak Integrale Logistiek» (SAIL), is in volle gang. Onder supervisie
van een projectteam worden bedrijfsprocessen van parketten doorgelicht en
verbeteringen ingevoerd. Dit projectteam is met een aantal medewerkers versterkt,
waardoor het mogelijk is om meerdere parketten tegelijkertijd door te lichten.
Het projectteam staat onder supervisie van de programmamanager op het parket-generaal,
die op deze manier de afstemming tussen de verschillende deeltrajecten van
de invoer van integrale kwaliteitszorg kan waarborgen.De projectgroep «Het OM2000» heeft een analyse uitgevoerd
naar mogelijke structurele veranderingen voor de verbetering van de bedrijfsprocessen
op lange termijn. Deze analyse zal de komende periode worden besproken. Project Doorlichting van OM-richtlijnenIn het plan van aanpak staat vermeld: «in de eerste plaats moet
het project dat zich bezighoudt met de doorlichting van de verschillende openbaar
ministerie-richtlijnen zichzelf de vraag stellen of de richtlijnen nodig zijn.»
De projectgroep heeft dit vertaald in de volgende opdracht :a) meer overeenkomst brengen in de richtlijnen strafvordering en daardoor
meer rechtsgelijkheid;b) inzicht krijgen in de vele andere richtlijnen die er bestaan met betrekking
tot prioriteitsstelling etc. en in de naleving ervan.Het einddoel van het gehele project is een bijdrage te leveren aan de
rechtsgelijkheid. In vervolg op hetgeen hierover gezegd is in de derde voortgangsrapportage
kan vermeld worden dat naar aanleiding van een rapportage over de 35 meest
toegepaste strafvorderlijke richtlijnen (ruim 85% van alle misdrijfzaken dekkende)
een onderzoek is gehouden. Inzet daarvan dat onderzoek was te bezien of de
«strafmaat» bij de onderscheiden basisdelicten (zoals winkeldiefstal),
die volgens een nieuwe systematiek zijn opgesteld, bij de parketten instemming
ontmoet. Het is immers van belang of de verhouding tussen de «strafmaten»
bij verschillende delicten door de professionals als bevredigend wordt gezien,
gegeven hun praktijkervaring. De uitkomsten van dit onderzoek zullen nog in
een nadere rapportage verwerkt worden. De studie naar de wijze waarop de richtlijnen
in geautomatiseerde vorm aan de parketten ter beschikking worden gesteld is
nog gaande.Ten aanzien van de niet-strafvorderlijke richtlijnen is het plan van aanpak
gereed en worden thans de geïnventariseerde richtlijnen gecategoriseerd
en wordt er een kadersystematiek ontwikkeld. Op basis hiervan zal er beoordeeld
worden welke niet-strafvorderlijke richtlijnen in aanmerking komen voor herformulering
en voor welke onderwerpen nieuwe richtlijnen moeten worden geformuleerd. Project VoorlichtingHet project voorlichting is erop gericht om de voorlichting van het openbaar
ministerie op een zodanige manier te organiseren, dat het openbaar ministerie
als eenheid naar buiten treedt en als openbaar gezien gaat worden. Het project
had tot taak randvoorwaarden te scheppen voor een professionele aanpak van
de voorlichting, zowel binnen het parket als binnen de centrale voorlichtingsdienst
openbaar ministerie. Ook het contact met de departementale voorlichtingsdirectie
diende te worden geregeld.In de voorgaande voortgangsrapportage is uitvoerig aandacht besteed aan
dit inmiddels voltooide project. Er zijn twee overlegorganen functioneel waarbinnen
zorg wordt gedragen voor afstemming en coördinatie met betrekking tot
het voorlichtingsbeleid. Dit zijn het platform van persofficieren van justitie
en persadvocaten-generaal en de vakkring van parketvoorlichters. Documentaire informatievoorzieningBekeken wordt hoe de documentatiefunctie op het parket-generaal gedefinieerd
en vorm gegeven kan worden en hoe de documentatievoorziening op landelijk
niveau efficiënt en effectief kan worden ingericht. Doel van het project
is het tot stand brengen van een adequate en efficiënte interne documentaire
informatievoorziening voor het openbaar ministerie en zijn verschillende gebruikersgroepen.
De verzamelde en beschikbaar gestelde informatie moet relevant zijn voor de
gebruikers en aansluiten bij de wensen en behoeften. Voorop staat dat de verzamelde
informatie zo volledig mogelijk is, up-to-date en optimaal toegankelijk met
gebruikersvriendelijke middelen.C EXTRA ACTIVITEITEN BudgetverdeelsysteemBij het openbaar ministerie gaat het om een evenwichtige inzet van de
schaarse middelen die voor de handhaving ter beschikking staan. De gulden
(lees: capaciteit bij de opsporing en vervolging) die extra aan inbraakbestrijding
wordt uitgegeven is niet meer voor milieuhandhaving beschikbaar. Er spelen
dan twee verdelingsvraagstukken.Het eerste betreft een zodanige verdeling van middelen over de parketten,
dat ze als het ware in dezelfde uitgangspositie verkeren. Daarmee kan een
evenwichtige handhaving over het hele land worden verwezenlijkt. Hiertoe is
het nieuwe budgetverdeelsysteem gemaakt. Uitvoerig is onderzocht uit welke
componenten de feitelijke werkdruk bestaat: hoeveel energie verbonden is aan
het adequaat afdoen van strafzaken (ook van «megazaken»), hoeveel
aan bestuurlijk overleg, hoeveel aan extrajudiciële zaken (zoals verlenen
van internationale rechtshulp, toezicht op instellingen van de geestelijke
gezondheidszorg). Vervolgens is geanalyseerd hoe deze werkdruk samenhangt
met objectieve omgevingskenmerken. Resultaat van deze exercitie is een voorstel
om te komen tot een verdeelsysteem met de volgende onderdelen:* 80% van het budget kan worden verdeeld op basis van objectieve kenmerken
van de omgeving. De belangrijkste kenmerken zijn: de mate waarin een centrumfunctie
wordt vervuld, de mate waarin sociale achterstand bestaat, de omvang van het
verzorgingsgebied en de demografische opbouw;* 20% van het budget dient wegens bijzondere omstandigheden specifiek
te worden toegekend aan (niet alle) parketten. De belangrijkste redenen voor
speciale toekenningen zijn: bediening van speciale functies van bovenregionale
betekenis (Schiphol, haven Rotterdam), afdoening van alle militaire zaken,
het hebben van een nevenvestiging.Gevolg van deze opzet van de budgetverdeling is, dat de inhoudelijke discussie
over de handhaving als het ware is losgekoppeld van discussie over geld. Tevens
is de hoeveelheid geld niet meer afhankelijk van bijvoorbeeld het aantal zaken
dat men binnenkrijgt of afdoet. Daardoor kan men, als dat effectiever is uit
het oogpunt van rechtshandhaving, kiezen voor een op preventie gerichte inspanning
en niet voor het binnenhalen van meer zaken, zonder dat daarop een «financiële
straf» staat.Invoering van het budgetverdeelsysteem zal niet ten koste
gaan van de inzichtelijkheid in de wijze waarop parketten hun budget inzetten.
De planning en controlcyclus voorziet in duidelijke verantwoordingslijnen
omtrent de besteding van middelen. Besluitvorming over het budgetverdeelsysteem
is voorzien einde dit kalenderjaar. Effectiviteit van maatregelen tegen criminaliteitEen recent gestarte activiteit is bedoeld om bestaande kennis over de effectiviteit van maatregelen («interventies») gericht
op de vermindering van criminaliteit systematisch ter beschikking te krijgen
van degenen die in de praktijk samen met het bestuur en de politie voor de
keuze staan op welke wijze het beste kan worden opgetreden tegen criminaliteit.
Er is een ontwikkelteam gevormd, dat tot taak heeft een voorstel te doen hoe
die bestaande kennis zodanig (actueel) voorhanden komt, dat die ook daadwerkelijk
praktische betekenis kan hebben. Integrale kwaliteitszorgIn de vorige rapportage maakte ik melding van de keuze voor het kwaliteitsmodel
van het Instituut Nederlandse Kwaliteit om de continue zorg voor de kwaliteit
van de organisatie te borgen. De keuze voor het model van het Instituut Nederlandse
Kwaliteit betekent dat binnen het openbaar ministerie kennis en vaardigheid
moet komen over de daaraan verbonden werkwijze.Dit leidt tot twee opleidingsgolven:* de eerste golf is een basistraining van drie dagen, bedoeld voor hoofden
van de parketten, portefeuillehouders kwaliteitszorg en leden van de ontwikkelteams
betrokken bij kwaliteitszorg. Inmiddels hebben vijftig mensen aan basistraining
deelgenomen en worden in december 1997 nog dertig mensen van deze doelgroep
opgeleid.* de tweede golf is gericht op de medewerkers kwaliteit, teamleiders,
unithoofden, staffunctionarissen en anderen die bij kwaliteitszorg betrokken
zijn. Deze opleidingen zullen in de eerste helft van 1998 plaatsvinden.Als het hoofd en de portefeuillehouder kwaliteitszorg van een parket opgeleid
zijn, gaat het parket van start met de positiebepaling en de zelfevaluatie
volgens de methodiek van het Instituut Nederlandse Kwaliteit. De Dienst Prisma
begeleidt het parket bij deze exercitie. Naar verwachting zullen alle parketten
in het voorjaar van 1998 hiermee van start zijn gegaan.Uit de ISO-certificering van het parket te Amsterdam moge blijken dat
in ieder geval aldaar al een grote stap te is gezet in de verhoging van de
kwaliteit van de bedrijfsprocessen. Voor de volledigheid: het certificeren
van processen is bepaald niet strijdig met de kwaliteitsbenadering volgens
de (meeromvattende) INK-methode. 5. Vooruitblik op de volgende rapportageWaar in deze rapportage al «tussenresultaten» van de reorganisatie
zijn gemeld, zal dat ook in de volgende rapportages gebeuren: steeds meer
zal in uitvoeringstermen over de reorganisatie kunnen worden gesproken. De
opbouw van een eigen loopbaanbeleid voor het openbaar ministerie is een van
de speerpunten voor 1998. De stand van zaken hierin en de voortgang van het
nieuwe personeelsbeleid zullen in volgende rapportage besproken worden.Zoals in de derde voortgangsrapportages is vermeld, zullen de uitkomsten
van de audits bij de arrondissementsparketten, de ressortsparketten en het
parket-generaal van einde 1998 een volledig en geïntegreerd beeld geven.
Deze komen in de loop van 1999 beschikbaar. XNoot1Ter inzage gelegd bij de afdeling Parlementaire Documentatie.XNoot1Dit is nader uitgewerkt in de Perspectief-notitie OM (1997). 
 
 Naar boven

 

Directe linkKopieer de link naar uw clipboard 

https://zoek.officielebekendmakingen.nl/kst-24034-24.html

Sluit modaal

 

Disclaimer
De hier aangeboden pdf-bestanden van het Staatsblad, Staatscourant, Tractatenblad, provinciaal blad, gemeenteblad, waterschapsblad en blad gemeenschappelijke regeling vormen de formele bekendmakingen in de zin van de Bekendmakingswet en de Rijkswet goedkeuring en bekendmaking verdragen voor zover ze na 1 juli 2009 zijn uitgegeven. Voor pdf-publicaties van vóór deze datum geldt dat alleen de in papieren vorm uitgegeven bladen formele status hebben; de hier aangeboden elektronische versies daarvan worden bij wijze van service aangeboden.

 

Over deze website
Contact
English
Help
Zoeken

Informatie hergebruiken
Privacy en cookies
Toegankelijkheid
Sitemap
Kwetsbaarheid melden

Open data
Linked Data Overheid
PUC Open Data

MijnOverheid.nl
Rijksoverheid.nl
Ondernemersplein.nl
Werkenbijdeoverheid.nl