Functioneren Koninklijke Marechaussee; Lijst van Vragen en Antwoorden
Staten-Generaal — Kamerstuk 
Datum: 2019-09-06 00:00:00.000000
Rechtsgebied: Wetgeving


(function (window, document, dataLayerName, id) {
 window[dataLayerName] = window[dataLayerName] || [], window[dataLayerName].push({ start: (new Date).getTime(), event: "stg.start" }); var scripts = document.getElementsByTagName('script')[0], tags = document.createElement('script');
 function stgCreateCookie(a, b, c) { var d = ""; if (c) { var e = new Date; e.setTime(e.getTime() + 24 * c * 60 * 60 * 1e3), d = "; expires=" + e.toUTCString() } document.cookie = a + "=" + b + d + "; path=/; Secure" }
 var isStgDebug = (window.location.href.match("stg_debug") || document.cookie.match("stg_debug")) && !window.location.href.match("stg_disable_debug"); stgCreateCookie("stg_debug", isStgDebug ? 1 : "", isStgDebug ? 14 : -1);
 var qP = []; dataLayerName !== "dataLayer" && qP.push("data_layer_name=" + dataLayerName), qP.push("use_secure_cookies"), isStgDebug && qP.push("stg_debug"); var qPString = qP.length > 0 ? ("?" + qP.join("&")) : "";
 tags.async = !0, tags.src = "https://koop.piwik.pro/containers/" + id + ".js" + qPString, scripts.parentNode.insertBefore(tags, scripts);
 !function (a, n, i) { a[n] = a[n] || {}; for (var c = 0; c < i.length; c++)!function (i) { a[n][i] = a[n][i] || {}, a[n][i].api = a[n][i].api || function () { var a = [].slice.call(arguments, 0); "string" == typeof a[0] && window[dataLayerName].push({ event: n + "." + i + ":" + a[0], parameters: [].slice.call(arguments, 1) }) } }(i[c]) }(window, "ppms", ["tm", "cm"]);
 })(window, document, 'dataLayer', 'f8b9eee5-8d9c-4ea1-abd5-83e174f29813');
 
 
 
Direct naar content
Navigatie
Contextinformatie
Publicatie
Acties
Gerelateerde informatie

Menu

U bent nu hier: 
Publicaties
Officiële publicaties

Inloggen

Primaire navigatie

Andere sites binnen Overheid.nl
Home
Uitgebreid zoeken
Mijn abonnementen
Help

Andere sites binnen Overheid.nl

Berichten over uw Buurt
Zoals vergunningen, bouwplannen en lokale regelgeving.

Rondom uw woonadres
Rondom een zelfgekozen adres

Dienstverlening
Zoals belastingen, uitkeringen en subsidies.

Naar dienstverlening

Beleid & regelgeving
Officiële publicaties van de overheid.

Naar beleid & regelgeving

Contactgegevens overheden
Adressen en contactpersonen van overheidsorganisaties.

Naar overheidsorganisaties

 
 
 
U bent hier:

Home

Kamerstuk 30176, nr. 21

 
 
 

Kamerstuk

Datum publicatie
Organisatie
Vergaderjaar
Dossier- en ondernummer

14-04-2009

Tweede Kamer der Staten-Generaal

2008-2009

30176 nr. 21

 

 

 
 
 Toon meer van: Extra informatie
 
 

 
 

Informatie over publicatie

 

 

 
 Toon meer van: Gerelateerd
 
 

 
 Publicaties in kamerdossier

Kamerdossier 30176Toon alle publicaties in het hoofddossier

 

 
 
 Geconsolideerde regelgeving

 

 
 
 Geconsolideerde regelgeving

 

 
 
 Publicaties referendum

 

 

 

 

 

Authentieke versie (PDF)
bestandsgrootte: 37 Kb

Informatie

Gerelateerd

Printen

Delen

 
 
 
30 176Functioneren Koninklijke Marechausseenr. 21LIJST VAN VRAGEN EN ANTWOORDENVastgesteld 7 april 2009De vaste commissie voor Defensie1, heeft een
aantal vragen voorgelegd aan de bewindspersoon van Defensie over de brief
van 12 februari 2009 inzake de reactie op het rapport van de Commissie
Vliegenthart (Kamerstuk 30 176, nr. 19).De minister heeft deze vragen beantwoord bij brief van 6 april 2008.
Vragen en antwoorden zijn hierna afgedrukt.De voorzitter van de commissie,Van BaalenAdjunct-griffier van de commissie,Van der Bijl2, 3, 4, 6, 10, 11, 22, 41 en 43Kunt u een inschatting maken welke van de maatregelen
die voortvloeide uit de rapporten van de Commissie Staal en de Commissie Evaluatie
Beleidsplan Koninklijke Marechaussee (KMar) 2010 op dit moment daadwerkelijk
tastbaar resultaat hebben opgeleverd? Zo ja, kunt een overzicht geven van
welke resultaten zijn bereikt, en aan welke nog gewerkt dient te worden? Zo
nee, waarom niet?Welke concrete acties bent u voornemens te nemen om
de door de commissie geconstateerde achterstand in de uitvoering van de plannen
zoals die in 2005 geformuleerd zijn in te lopen, dan wel reeds bestaande acties
te versnellen?Op welke manier zal de aanbeveling van de commissie
om met kracht de uitrol van de nieuwe leiderschapsstijl voort te zetten en
meer aandacht te geven aan de borging van het reeds bereikte, worden opgevolgd?Bent u bereid om, zoals door de commissie aanbevolen,
de organisatie van de KMar na de invoering van de huidige plannen in 2010
rust te gunnen?Wanneer u schrijft dat u de aanbevelingen over neemt,
neemt u dan ook alle aanbevelingen over zonder aanpassing? Zo nee, waarom
niet?Wanneer is het veranderingsproces wel volledig afgerond?
Is «eind 2010» haalbaar? Waarom kan dat niet eerder haalbaar zijn?
Welke «extra inspanningen» moeten er worden geleverd «om
alle noodzakelijke maatregelen door te voeren»?Hoeveel tijd denkt u dat er nodig is om «een
ingrijpende cultuurverandering» af te ronden of doorgevoerd te hebben?
Wanneer er hierin nu al sprake is van «een duidelijke verbetering»,
kunt u dan aangeven wat er nog noodzakelijkerwijs dient te gebeuren in de
cultuurverandering?Waarom blijken in 2009 nog steeds veel maatregelen
uit het Beleidsplan KMar niet gerealiseerd, terwijl in 2005 nog aan de Kamer
gemeld werd dat alle maatregelen aan het einde van 2008 gerealiseerd zouden
zijn (Kamerstuk 30 176, nr. 7, blz. 6)?Deelt u de opvatting van de commissie dat het achterlopen
van de implementatie van aan het Beleidsplan KMar 2010 prioritaire en toegevoegde
maatregelen vergeleken bij de maatregelen in totaliteit (slechts 50%,
respectievelijk 60% gerealiseerd, tegen een gemiddelde van 70%
voor het gehele Beleidsplan), een «zorgelijk signaal» is? Bent
u bereid deze maatregelen met voorrang uit te voeren?Zoals de commissie in haar rapport vermeldt, was eind 2008 ongeveer 70
procent van de maatregelen van het Beleidsplan KMar 2010 uitgevoerd. Dat heeft
tot vele tastbare resultaten geleid waarvan de belangrijkste zijn:– Een volledig gereorganiseerde organisatie (staf, districten, brigades
en landelijk opleiding- en kenniscentrum, de benoeming van brigadecommandanten «nieuwe
stijl» die zijn geselecteerd op competenties;– Een expertisecentrum luchthavens;– De inzet en verantwoording van operationele capaciteit op basis
van een capaciteitsmanagementmodel;– Een aangepaste beheer- en gezagsstructuur;– Een nieuwe visie op leidinggeven en vernieuwd leiderschap met
meer ruimte voor eigen initiatief en verantwoordelijkheden;– De herinrichting van de militaire politiedienst:– De invoering van de nieuwe gedragscode van Defensie:– De inrichting van het concept van dynamisch beveiligen;– Een aangepaste interne overlegstructuur en decentralisatie van
bevoegdheden;– De inrichting van het portefeuillehouderschap van districtcommandanten;– Een reorganisatie van de recherchedienst;– Een herinrichting van de informatiehuishouding op basis van informatieknooppunten
(landelijk, districten en brigades);– De oprichting van de Brigade Buitenland Missies (BBM);– De opstelling van een aangepaste samenwerkingsregeling met de
politie;– De invoer van een systeem van duaal leren;– Een verdergaande samenwerking met de Politie Academie (PA);– De aanschaf van nieuwe vaartuigen;– De inrichting van een gecoloceerde meldkamer met het KLPD in Driebergen;De commissie heeft de maatregelen die verdere aandacht vragen in vier
thema’s verdeeld. Het betreft:– Leiderschap;– Werklast/zingeving;– Personeel & Organisatie (P&O);– Flexibiliteit en generalisme.Voor deze vier thema’s zijn nog niet alle maatregelen volledig uitgevoerd
en aan een aantal maatregelen is nog onvoldoende aandacht besteed. Defensiebrede
ontwikkelingen, zoals de reorganisatie van de P&O-processen en de te vroege
beëindiging van de centrale regie op de uitvoering van de maatregelen
bij de KMar, hebben een nadelige invloed op de snelheid gehad.In overeenstemming met het advies van de commissie worden de nog niet
volledig uitgevoerde maatregelen nu met voorrang uitgevoerd. De regie berust
bij de intussen ingestelde veranderorganisatie, die ook de opdracht krijgt
het invoeringsproces te versnellen. Vooral werkbeleving, zingeving en leiderschap
krijgen nu aandacht van de veranderorganisatie.Overigens geniet een gedegen, zorgvuldige en bestendigde cultuurverandering
mijn voorkeur boven snelheid. Ik onderstreep het belang van een goede uitvoering
van de voorgestelde maatregelen, ook als de uitvoering iets meer tijd vergt.
Als de beoogde cultuurverandering maar wordt doorgezet. Om de ingrijpende
cultuurverandering te bewerkstelligen moet het samenhangend pakket van maatregelen
uit het Beleidsplan KMar 2010 de medewerkers bereiken zodat zij het zich eigen
kunnen maken. In deze laatste fase van het veranderingsproces zal daarop het
accent liggen.De commissie pleit er ten slotte voor rust in de KMar-organisatie te brengen
in deze laatste fase van de implementatie en de periode daarna. Ik onderschrijf
de wenselijkheid daarvan.8, 9, 12 en 13Kunt u specifieker ingaan op uw voornemen een veranderorganisatie
in te richten? Wat zal de aard van de werkzaamheden van deze organisatie zijn?
Welke bevoegdheden zullen zij krijgen?Kunt u expliciet bevestigen dat u de aanbeveling van
de commissie om een (deels) vrijgestelde veranderorganisatie in te stellen
integraal zult overnemen? Zo ja, kunt u concretiseren op welke manier deze
organisatie deels vrijgesteld zal worden? Is binnen deze organisatie ook ruimte
voor externe controle op het voortgangsproces van de implementatie van de
aanbevelingen van de commissie?Op welke wijze vindt de door de commissie «geconstateerde
noodzaak om de aansturing van het veranderingsproces te verbeteren»
plaats? Op welke wijze wordt aan die aansturing invulling gegeven?Hoe omvangrijk zal de veranderorganisatie zijn die
ten behoeve van het transformatieproces bij de KMar zal worden ingesteld?
Uit hoeveel voltijds medewerkers en hoeveel deeltijds medewerkers zal deze
organisatie bestaan?De lijnorganisatie wordt bij de invoering en verankering van de maatregelen
zoveel mogelijk ondersteund door de veranderorganisatie. De veranderorganisatie
bestaat uit de plaatsvervangend commandanten, aangevuld met vrijgemaakte interne
en externe functionarissen. De plaatsvervangers en interne functionarissen
worden in beginsel voor ten minste de helft van hun arbeidstijd beschikbaar
gesteld voor het veranderproces. Daarnaast zijn financiële middelen beschikbaar
voor eventuele inhuur.De veranderorganisatie bereidt de uitvoering van de maatregelen voor en
werkt deze verder uit. De veranderorganisatie bewaakt de urgentie en meldt
waar moet worden ingegrepen. De maatregelen worden door de lijnorganisatie
onder verantwoordelijkheid van de Commandant der Koninklijke Marechaussee
uitgevoerd. Over de veranderingen zal uitgebreid met alle medewerkers van
de Marechaussee worden gecommuniceerd. Daartoe worden tijdelijk extra communicatieactiviteiten
verricht. Via de reguliere planning- en controlcyclus wordt over de voortgang
gerapporteerd. Externe controle op de voortgang wordt niet binnen de veranderorganisatie
belegd.44Waarom is niet gekozen voor een sterke centrale regiefunctie
op het hoogste niveau binnen de KMar voor de aansturing van de implementatie
van de maatregelen uit het Beleidsplan KMar 2010? Deelt u de opvatting van
de commissie dat de integrale regie op het gehele implementatieproces daardoor
onvoldoende van de grond is gekomen en dat de commandanten zich meer lieten
leiden door de reguliere taakuitvoering en de dagelijkse «waan van de
dag»?In de eerste fase van het veranderingsproces was sprake van een sterke
centrale regie. Na een positief auditrapport (april 2007) is besloten de programmaorganisatie
te verkleinen en de sturing van het veranderingsproces op te dragen aan de
lijnorganisatie. Terugkijkend kan met de commissie worden geconstateerd dat
mede als gevolg van de verkleining van de programmaorganisatie nog niet alle
maatregelen volledig zijn uitgevoerd en een aantal reeds uitgevoerde maatregelen
onvoldoende is bestendigd.5, 14, 31 en 42Kunt u garanderen dat aanbeveling negen van de commissie,
betrekking hebbende op daadkrachtige implementatie van de maatregelen «Invoeren
competentiemanagement», «Aanpassen management Development»
en «P&O-beheer op orde» zal worden nagestreefd? Zo ja, welke
concrete maatregelen zult u in dit kader nemen?Kunt u specifieker ingaan op wat u bedoelt met het «onderschrijven»
van de constateringen van de commissie op het gebied van P&O-gerelateerde
maatregelen? Kunt u een aantal concrete maatregelen noemen die dit «onderschrijven»
tot gevolg zal hebben?Is er extra capaciteit beschikbaar voor P&O en
zo nee, hoe denkt u dan de door de commissie voorgestelde maatregelen wel
te kunnen uitvoeren?Hoe beoordeelt u de opvatting van de commissie dat
het sterk achterblijven van maatregelen op het gebied van P&O «een
zeer zorgelijke zaak is», omdat deze maatregelen van belang zijn voor
zowel de verbetering van de werksfeer en de motivatie van de medewerkers als
voor de goede implementatie van een aantal andere maatregelen?Ik deel de opvatting van de commissie over het achterblijven van de maatregelen
op het gebied van P&O en de uitvoering van deze maatregelen zal dan ook
voortvarend worden opgepakt. De invoering van competentiemanagement, de aanpassing
van het management development en het project «P&O-beheer op orde»
krijgen een extra impuls. De capaciteit voor de uitvoering van
deze P&O-maatregelen wordt vergroot. Ook zal de capaciteit die beschikbaar
komt voor de veranderorganisatie een positief effect hebben op de invoering
van P&O-gerelateerde maatregelen.30Wanneer is de defensiebrede reorganisatie van de P&O
organisatie afgerond? Kunt u garanderen dat deze reorganisatie na afronding
geen gevolgen heeft of zal zorgen voor vertragingen van afwikkelingen bij
de instroom, aanstelling, doorstroom, uitstroom en andere zaken waarmee personeel
bij P&O kan aankloppen? Zo nee, waarom niet?De planning is dat de defensiebrede reorganisatie van de P&O-organisatie
als project eind 2010 wordt voltooid. Het P&O-dienstverleningsmodel is
dan verder verbeterd. Daarbij is een belangrijkere rol voor het Diensten Centrum
Human Resources (DC HR) als uitvoerder van P&O-processen en vraagbaak
op P&O-gebied. Dit alles zal tijdig gebeuren.33Is de P&O organisatie voldoende ingesteld op het
leveren van maatwerk? Zo nee, waarom niet en per wanneer dan wel?De P&O-organisatie van de Koninklijke Marechaussee is, binnen het
kader van de defensieregelgeving, in staat maatwerk te leveren.1, 32 en 48Betekent het mogelijk (deels) vrijstellen van de veranderorganisatie,
bijvoorbeeld op het gebied van Personeel en Organisatie (P&O), dat zij
de benodigde beleidsruimte, ook wanneer deze valt buiten de op dit moment
bestaande kaders van de defensieorganisatie, zullen krijgen om noodzakelijke
veranderingen door te voeren?Komt in het personeelsbeleid, bij het bieden van voldoende
maatwerk, de nadruk te liggen op de politietaken? Zo nee, waarop dan wel en
in hoeverre moet het personeelsbeleid dan «beter aansluiten» bij
de politietaken?Deelt u de mening van de commissie dat de KMar qua
taakstelling, de daarbij behorende kenmerken van de organisatie, de noodzaak
van een kwalitatief hoogwaardige uitvoering op politiek zeer gevoelige onderdelen
en daarmee direct samenhangend de noodzaak van optimale organisatieopbouw
wat betreft competenties, ervaring en leeftijd substantieel afwijkt van de
gewenste kenmerken van de overige krijgsmachtdelen»?Bij de ontwikkeling en uitvoering van defensiebeleid wordt rekening gehouden
met de algemene taakstelling van de krijgsmacht en de specifieke taakstelling
van de defensieonderdelen in het bijzonder. De beleidskaders geven voldoende
ruimte voor specifieke toepassingen. Mochten deze beleidskaders knellend zijn
voor de noodzakelijke veranderingen bij de Koninklijke Marechaussee, dan wordt
ruimte gemaakt.De KMar heeft een specifiek takenpakket (onder andere neergelegd in art.
6 Politiewet 1993). Het personeelsbeleid moet de inzet van personeel voor
de uitvoering van de taken van de KMar ondersteunen. Daartoe bestaan specifieke
competentie- en ervaringseisen. Enkele specialistische functies, zoals op
het gebied van Recherche en Informatie of Opsporing, kennen een hoge specialisatiegraad.
De ervaringsopbouw binnen deze gebieden neemt binnen de KMar een bijzondere
plaats in.De defensieonderdelen verschillen van elkaar, maar alle hebben behoefte
aan een goed gevulde organisatie, een evenwichtige bestandsopbouw en doorgroeimogelijkheden.
Wel hebben ze, de operationele commando’s in het bijzonder,
hun eigen specialistische functies. Waar maatwerk nodig is, zal dat worden
geleverd.47 en 49Deelt u de opvatting van de commissie over de «zeer
grote hoeveelheid wet- en regelgeving binnen Defensie die bovendien versnipperd
is»? Klopt het dat mede daardoor geen sprake is van beleid waarin verplichte
minimale looptijden in rang zijn vastgesteld? Bent u bereid deze appreciatie
van de commissie over de regeldruk mee te nemen in de uitvoering van de motie
Knops c.s. over vereenvoudiging van regelgeving (31 700 X, nr. 42)?Deelt u de opvatting van de commissie dat het onverkort
doorvoeren van alle facetten van het Flexibel PersoneelsSysteem (FPS) bij
de KMar niet verstandig is en in een aantal gevallen zelfs contraproductief?
Klopt het dat KMar-personeel de zekerheid van een vaste baan bij de politie
blijkt te verkiezen boven de onzekerheid die door het FPS bij de KMar wordt
ervaren?Vanaf 1 januari 2008 wordt het Flexibel Personeelsysteem (FPS)
gefaseerd ingevoerd. Vanwege de complexiteit en uitvoeringsaspecten, zoals
het overleg met de defensieonderdelen, kost de invoering tijd. Bij de ontwikkeling
en uitvoering van FPS wordt rekening gehouden met de taakstelling van de operationele
commando’s. Zo zullen de beschikbare sturingsinstrumenten flexibel worden
toegepast en worden voorzieningen getroffen voor bijzondere loopbaanpatronen
voor specifieke functiegroepen. Hierover wordt intensief overlegd met de defensieonderdelen,
waaronder de KMar. Eventuele onduidelijkheid op dit terrein is niet zoals
de commissie stelt «het gevolg van de zeer grote hoeveelheid wet- en
regelgeving binnen Defensie die bovendien versnipperd is».Met FPS wil Defensie het defensiepersoneel een aantrekkelijk loopbaanperspectief
bieden binnen maar ook buiten Defensie als er onvoldoende loopbaanperspectief
in de eigen organisatie is. De medewerker en de organisatie maken hierbij
samen een keuze. Een overstap naar een baan bij de politie kan dan een alternatief
zijn voor voortzetting van de loopbaan bij de KMar. Het personeel van de KMar
beschikt immers over ervaring als opsporingsambtenaar en heeft vaak internationale
ervaring opgedaan door uitzendingen. Een tijdig besluit over de keuze tot
voortzetting van de loopbaan dan wel overstap naar de politie is van groot
belang.50Kunt u meer duidelijkheid verschaffen over hoe de uitgangspunten
van het competentiemanagement verbonden worden met fasering en criteria van
het FPS? Klopt het dat deze onduidelijkheden in de uitvoering tot veel onbegrip
leiden en tot vroegtijdige en ongewenste uitstroom van medewerkers?Competentiemanagement speelt een belangrijke rol bij het inzichtelijk
maken van de loopbaanmogelijkheden van medewerkers, de toewijzing van functies
en de inrichting van opleidingsprogramma’s. Competentiemanagement is
er ook op gericht de loopbaanbegeleidingorganisatie te ondersteunen.De KMar voert een pilot uit op het terrein van competentiemanagement.
Mede op grond van de ervaringen met deze pilot zal defensiebreed worden gewerkt
met competentiemanagement. Competentiemanagement is een belangrijk instrument
bij de loopbaanontwikkeling van defensiemedewerkers. Het ontwikkelen van beleid
voor competentiemanagement geschiedt in samenhang met het invoeringstraject
van FPS. Eventuele onduidelijkheden in de uitvoering worden hiermee weggenomen.51Deelt u de opvatting van de commissie dat de maximale
duur van functievervulling van drie jaar, met de mogelijkheid om dit tweemaal
met één jaar te verlengen, de vereiste ervaringsopbouw binnen
de KMar niet ten goede komt?De maximale duur van functievervulling is niet drie maar vijf jaar. Een
functievervulling van maximaal vijf jaar wordt in beginsel voldoende geacht
voor de vereiste ervaringsopbouw in de functie. Op dit moment wordt in het
kader van FPS bezien of voor specifieke functiegroepen een langere maximumduur
van de functievervulling wenselijk is. Waar nodig wordt nu al maatwerk geleverd.15, 18, 45 en 46Kunt u nader ingaan op uw aanname dat de afspraken
over de aansturing en financiering van de KMAR waarnaar wordt verwezen, daadwerkelijk
voldoende basis bieden om beter dan nu het geval is in te kunnen springen
op de «maatschappelijke vraag»? Wat houden deze afspraken in en
waarom verwacht u dat zij kunnen dienen als de genoemde voldoende basis?Kunt u specificeren welke afspraken over de externe
aansturing en financiering van de KMar gezorgd hebben tot verbetering van
de samenwerking?Deelt u de stelling van de commissie dat de druk op
en het belang van het veiligheidsdomein, waarin de KMar een cruciale rol vervult,
niet zal afnemen, doch eerder zal toenemen? Hoe verhoudt zich dat tot het
oordeel dat het belang van de rol van de KMar in het veiligheidsdomein vereist
dat vanuit het gezag primair wordt gestuurd op de maatschappelijke behoeften,
en derhalve de capaciteit volgend te laten zijn, in plaats van andersom? Acht
u versterking van de capaciteit van de KMar in dat licht voor de toekomst
noodzakelijk?Hoe beoordeelt u de opvatting van de commissie dat
in geval van een onvoorziene additionele maatschappelijke behoefte aan inzet
van de KMar, danwel in geval van tekortkomingen in de beschikbare capaciteit,
door het gezag snel moet kunnen worden gehandeld in termen van financiële
ruimte om te kunnen voorzien in extra capaciteit van buiten? Bestaan er overeenkomsten
met relevante andere partijen? Zo nee, bent u bereid de mogelijkheden daartoe
te onderzoeken?In 2006 heeft een commissie onder leiding van de heer Postma de sturingsrelaties
en de bekostiging van de Koninklijke Marechaussee onderzocht. De uitvoering
van de aanbevelingen heeft geleid tot beter overleg tussen het gezag en het
beheer over doelen, prestaties, activiteiten en middelen van de KMar. De ontwikkeling
van een capaciteitsmanagementmodel door de KMar, de synchronisatie van het
planning- en controlproces, de doorontwikkeling van de prestatie-indicatoren
en de nieuwe opzet van taakveldberaden en bestuursraad KMar zorgen voor transparantie
en dragen in hoge mate bij tot de verbeterde coördinatie en tot vertrouwen
bij het gezag.De capaciteit van de Koninklijke Marechaussee is afgestemd op het huidige
takenpakket. Onvoorziene incidentele behoeften worden in de regel in overleg
met het gezag door een herschikking in prioriteiten opgelost. Als door beleids-
of taakintensiveringen structureel aanvullende capaciteit noodzakelijk is,
is het gezag verantwoordelijk voor het beschikbaar stellen van de benodigde
middelen. Dit kan door het stellen van posterioriteiten of door additionele
financiering. De maatschappelijke behoefte aan veiligheid wordt daarbij door
het gezag meegewogen. Met deze afspraken wordt gegarandeerd dat de capaciteit
van de Koninklijke Marechaussee ook in de toekomst gelijke tred
houdt met het opgedragen takenpakket en de maatschappelijke vraag.19Hoe verhouden de commissierapporten Postma (medio 2006)
en Vliegenthart (februari 2009) zich tot elkaar en op welke punten inzake
externe aansturing komen ze in conflict?Het rapport-Vliegenthart ondersteunt de aanbevelingen van het rapport-Postma
en de uitwerking ervan. Met de uitvoering van de aanbevelingen van de commissie-Postma
kunnen de door de commissie-Vliegenthart geconstateerde tekortkomingen worden
ondervangen.16, 17, 26, 20, 21, 23, 24, 25 en 28Is het doorvoeren van meer afwisseling in het werk
bij de KMAR de enige maatregel die zal worden genomen om de effectiviteit
van de taakuitvoering van de KMAR te vergroten? Kan hieruit geconstateerd
worden dat u geen extra maatregelen, zoals door de commissie aanbevolen op
dit punt, zult nemen? Zo nee, welke concrete extra maatregelen zullen worden
genomen om de knelpunten met betrekking tot werkbeleving, zingeving en te
lage werkdruk aan te pakken?Kunt u definiëren wat u exact bedoelt met «werkbeleving
en zingeving» en hoe u denkt aan deze vage termen invulling te gaan
geven/dit te gaan verbeteren?Wat is de oorzaak van het feit dat binnen de KMar nog
veel werk moet worden verzet t.a.v. «zingeving»? Hebben we het
hier over dezelfde problematiek als bij het als «laag» ervaren
van de werkdruk? Bij welke onderdelen van de KMar doet dit probleem betreffende «zingeving»
zich voor?Hoe verhoudt de «gewenste flexibiliteit»
zicht tot de realiteit en de wens tot generalisme van het personeel?Is de constatering juist dat maar een deel van de medewerkers
de werkdruk als laag ervaart, wat betekent dat een groter deel de werkdruk
als hoog ervaart? Zo ja, waar wordt de werkdruk als hoog ervaren en hoe wordt
die hoge werkdruk aangepakt?Op welke manier is er gewerkt aan «een flexibele
en bredere invulling van de werkzaamheden om de werkbeleving en de resultaten
te verbeteren»? Is er inmiddels een verbetering geconstateerd, is dit
onderzocht, en hoe staan de vakbonden en het personeel hier tegenover en zijn
zij hiernaar gevraagd?Op welke wijze denkt u meer afwisseling in het werk
door te voeren? Hoe kan dit invulling krijgen wanneer de KMar kampt met personeelstekorten
en onderbezetting op bepaalde standplaatsen en in bepaalde districten?Hoe moet het gegeven worden beoordeeld dat enerzijds
een deel van de medewerkers de werkdruk nog altijd als laag ervaart en dat
anderzijds niet moet worden uitgesloten dat op bepaalde terreinen de feitelijke
inzet van de KMar minder is dan wat maatschappelijk wenselijk is?Waarom wordt de werkdruk als laag ervaren?Gewaardeerd, vakinhoudelijk interessant werk en een gezonde belasting
bevorderen een positieve werkbeleving. Het personeel en de werkinhoud in de
operationele praktijk zullen de komende periode centraal staan. Samen met
de medewerkers zal de KMar verschillende operationele concepten (door)ontwikkelen.
Daaronder vallen in ieder geval het concept informatiegestuurd optreden, het
concept grensmanagement, het dynamisch beveiligingsconcept voor objectbeveiliging
en het verbreden van het concept Mobiel Toezicht Vreemdelingen naar mobiel
toezicht veiligheid. Binnen en tussen deze concepten kunnen medewerkers flexibel
worden ingezet. Ze krijgen daartoe de juiste opleiding en training. Deze flexibele inzet maakt deel uit van het generalisme en draagt bij tot
een als prettig ervaren werkdruk.Het werkbelevingsonderzoek uit 2008 laat zien dat vooral medewerkers die
werkzaam zijn in de beveiliging de werkdruk als laag ervaren omdat er weinig
veiligheidsincidenten zijn. Ook wordt de toegevoegde waarde van het beveiligingswerk
als laag ervaren. De ontwikkeling van het dynamische beveiligingsconcept voor
objectbeveiliging, de toepassing van technologie en een goede communicatie
over de zingeving en noodzaak van het werk, vergroten het arbeidsplezier.27Levert de voorgenomen personeelsreductie bij de KMar
(ca. 650 voltijdsequivalenten (vte)) verhoudingsgewijs minder problemen op
als gevolg van het feit dat een deel van de werknemers de werkdruk nog altijd
als laag ervaart?Er is geen sprake van een (voorgenomen) personeelsreductie bij de KMar.7Zal er, onder de noemer van de in het rapport van de
commissie Staal voorgestelde bedrijfscultuur, ook aandacht worden besteed
aan een onafhankelijk klachtenmechanisme voor personeelsleden binnen de KMar?
Zo ja, zullen deze klachten dan ook door een onafhankelijke, externe partij
in behandeling worden genomen, in plaats van door medewerkers (met meldplicht)
vanuit de organisatie zelf?Een medewerker met een klacht dient zich te wenden tot de eigen leidinggevende.
Wanneer dit geen soelaas biedt, heeft de medewerker afhankelijk van de aard
van zijn klacht de mogelijkheid zich te wenden tot de lokale of de centrale
vertrouwenspersoon van de KMar, de Centrale Organisatie Integriteit Defensie
(COID), de Inspecteur Generaal der Krijgsmacht en de Nationale Ombudsman of
kan hij zich richten tot een klachtencommissie als bedoeld in de Regeling
klachtenprocedure ongewenst gedrag en melding vermoedens van misstanden defensie
(KOGVAM).29 en 34Hoe verklaart u de scherpe daling, van 54 ontslagen
medewerkers als gevolg van schending van integriteitregels bij de marechaussee
in 2007 tot 17 medewerkers in 2008, wanneer het beleid ongewijzigd is gebleven?Wat behelzen de afspraken die worden gemaakt met commandanten
inzake het onder de aandacht houden van de integriteitregels? Vinden er regelmatig
bijscholingen of iets dergelijks plaats?Hoewel geen onderzoek is gedaan naar de directe oorzaak voor de daling,
is wel degelijk sprake geweest van concrete maatregelen die daarop mogelijk
invloed hebben gehad. In het wervingsproces wordt aandacht gegeven aan integriteit.
Verder zijn door het hele land debatten gehouden over waarden en normen en
is de training «leiden van integriteitdiscussies» voltooid. Voorts
zijn de vormende vakken in opleidingen, zoals maatschappelijke vorming, ethiek
en integriteit, verbeterd. De gedragscode is landelijk ingevoerd. De verbetering
van de kwaliteit en de verkorting van doorlooptijden bij veiligheidsonderzoeken
is onder de aandacht gebracht bij de Militaire Inlichtingen en Veiligheidsdienst
(MIVD). Tevens wordt de mogelijkheid onderzocht om in het kader van integriteit,
attitude en betrouwbaarheid de selectie te verbeteren. Het korpsgesprek is
ingevoerd om een bijdrage te leveren aan het selectieproces. Er is een toolbox
integriteit samengesteld met daarin een dilemma-DVD, een kaartspel en een
managementmodel over de omgang met integriteitvraagstukken. Ook is een platform
Integriteit opgericht. Tevens is er een integriteitsadvies opgesteld
voor het Managementteam van de KMar. In dit advies wordt de nadruk gelegd
op het beschermen en stimuleren van het personeel en worden concrete voorstellen
voor verbetering gedaan.35, 36, 38, 39, 40 en 52Welke tijdelijke maatregelen zijn er getroffen om de
Brigade Grensbewaking Schiphol op sterkte te brengen? Wanneer houden deze
tijdelijke maatregelen op?Is het duidelijk of per 1 mei 2009 de vullingproblematiek
inderdaad voorbij is bij de Brigade Grensbewaking Schiphol? Zo nee, waarom
niet? Wat doet u om er voor te zorgen dat er voldoende vulling komt en blijft?
Wordt personeel vrijwillig geplaatst of geworven of krijgt personeel dat naar
de Brigade Grensbewaking Schiphol wordt geplaatst een «extraatje»
zoals een bonus of betere arbeidsvoorwaarden? Hoe wordt het werken daar aantrekkelijker
gemaakt en is het personeel gevraagd om hierover mee te denken en te beslissen?Bestaat er nog steeds onvoldoende animo voor uit uitvoeren
van marechausseetaken op Schiphol en moet daarom thans 1/3 van de 120 vacatures
nog worden opgevuld met leden van de KMar die verplicht van elders naar Schiphol
worden overgeplaatst? Is de tijdelijkheid van een dergelijke detachering,
zoals genoemd in de brief van 8 april 2008, derhalve nog niet bewaarheid?Bestaat, door het verplicht overplaatsen van marechaussees
naar Schiphol, weer een exta vullingsprobleem bij de regionale districten
van de KMar? Zo ja, wat zijn de nadelige gevolgen daarvan?Moet uit het gegeven dat er nog onvoldoende animo bestaat
voor het uitvoeren van marechausseetaken op Schiphol, worden afgeleid dat
de maatregelen die zijn genomen om het werk bij het district KMar Schiphol
aantrekkelijker te maken, onvoldoende effect hebben gehad? Zo ja, welke conclusies
moeten daaraan worden verbonden?Heeft u voldoende oog voor de groep medewerkers die
zijn aangewezen voor verplichte overplaatsing naar Schiphol, die daardoor
in een aantal gevallen (financieel) behoorlijk worden benadeeld, hetgeen ingrijpende
gevolgen kan hebben voor de werk-privé balans? Bent u bereid aanvullende
compenserende maatregelen te nemen en maximaal maatwerk te bieden?Het in overleg met het gezag verplaatsen van medewerkers naar de Brigade
Grensbewaking op Schiphol heeft niet geleid tot ernstige vullingproblemen
bij andere brigades. De tijdelijke maatregelen worden in mei beëindigd.
De structurele maatregelen, zoals de verplichte plaatsing van personeel, zijn
dan geëffectueerd.De verplichte plaatsing is een bekend verschijnsel voor militairen. Het
verplaatsen (over langere afstand) gebeurt bij voorkeur op basis van een sollicitatie
door de militair. Als er problemen zijn met de vulling van functies (te weinig
gegadigden), bestaat de mogelijkheid tot een verplichte plaatsing, zonder
dat het de voorkeur van de militair heeft. In de praktijk komen bij de Koninklijke
Marechaussee overplaatsingen over langere afstand (tussen districten) niet
vaak voor. Bij verplichte plaatsing bij het district Schiphol is het personeel
vanuit de reguliere financiële arbeidsvoorwaarden op diverse manieren
tegemoet gekomen door onder meer een tegemoetkoming in de verhuiskosten of,
indien men niet kiest voor verhuizen, een tegemoetkoming voor het reizen met
het openbaar vervoer of met eigen vervoer. Personeel dat een eigen huishouden
voert en niet wil verhuizen kan aanspraak maken op voeding en huisvesting
van Rijkswege. Overigens is het aantal verplichte plaatsingen beperkt en wordt
het personeelstekort op de Brigade Grensbewaking voor het merendeel opgelost
op basis van vrijwillige plaatsingen.37Worden de arbeidsomstandigheden en werkdruk bij de
Brigade Grensbewaking Schiphol aangepast, aangezien dit de voornaamste redenen
zijn voor KMar-personeel om niet te kiezen voor die locatie?Er zijn kwalitatieve maatregelen genomen om de werkbeleving bij de brigade
grensbewaking te verbeteren en de effectiviteit te vergroten, zoals de invoering
van nieuwe roosters waarbij meer rekening is gehouden met persoonlijke omstandigheden
en individuele wensen. Bij de groepsindeling wordt rekening gehouden met de
woon-werksituatie van medewerkers. Andere maatregelen die worden genoemd,
zijn het (versnelde) werkbelevingsonderzoek, de instelling van denktanks uit
het eigen personeel, de interactieve intranetsite waarmee werknemers hun kennis
over de grensprocessen actueel kunnen houden, de verbreding van de taakinhoud
en de herinvoering van themadagen. Daarnaast zijn diverse innovatietrajecten
in gang gezet die het grensbewakingproces vereenvoudigen en efficiënter
maken, zoals het Programma Vernieuwing Grensmanagement en doorlooptijdenmanagement.
De genoemde (kwalitatieve) maatregelen zijn initiatieven van het eigen personeel
en worden dan ook breed gedragen.XNoot1Samenstelling:Leden: Van Bommel (SP), Van der Staaij (SGP), Poppe (SP), Van Baalen (VVD),
voorzitter, Çörüz (CDA), Ferrier (CDA), Van Velzen (SP),
Blom (PvdA), ondervoorzitter, Eijsink (PvdA), Van Dam (PvdA), Kraneveldt-van
der Veen (PvdA), Griffith (VVD), Aasted Madsen-van Stiphout (CDA), Irrgang
(SP), Knops (CDA), Willemse-van der Ploeg (CDA), Jacobi (PvdA), Boekestijn
(VVD), Brinkman (PVV), Voordewind (CU), Pechtold (D66), Ten Broeke (VVD),
Thieme (PvdD), Bilder (CDA) en Peters (GL).Plv. leden: Lempens (SP), Van der Vlies (SGP), Polderman (SP), Van Beek
(VVD), Haverkamp (CDA), Ormel (CDA), De Wit (SP), Roefs (PvdA), Wolbert (PvdA),
Smeets (PvdA), Arib (PvdA), Blok (VVD), Omtzigt (CDA), Roemer (SP), Jonker
(CDA), De Nerée tot Babberich (CDA), Samsom (PvdA), Van der Burg (VVD),
Wilders (PVV), Wiegman-van Meppelen Scheppink (CU), Van der Ham (D66), Teeven
(VVD), Ouwehand (PvdD), Uitslag (CDA) en Vendrik (GL). 
 
 Naar boven

 

Directe linkKopieer de link naar uw clipboard 

https://zoek.officielebekendmakingen.nl/kst-30176-21.html

Sluit modaal

 

Disclaimer
De hier aangeboden pdf-bestanden van het Staatsblad, Staatscourant, Tractatenblad, provinciaal blad, gemeenteblad, waterschapsblad en blad gemeenschappelijke regeling vormen de formele bekendmakingen in de zin van de Bekendmakingswet en de Rijkswet goedkeuring en bekendmaking verdragen voor zover ze na 1 juli 2009 zijn uitgegeven. Voor pdf-publicaties van vóór deze datum geldt dat alleen de in papieren vorm uitgegeven bladen formele status hebben; de hier aangeboden elektronische versies daarvan worden bij wijze van service aangeboden.

 

Over deze website
Contact
English
Help
Zoeken

Informatie hergebruiken
Privacy en cookies
Toegankelijkheid
Sitemap
Kwetsbaarheid melden

Open data
Linked Data Overheid
PUC Open Data

MijnOverheid.nl
Rijksoverheid.nl
Ondernemersplein.nl
Werkenbijdeoverheid.nl