Perubahan Budaya Organisasi PERUBAHAN BUDAYA ORGANISASI Rojuaniah Fakultas Ekonomi, Universitas Esa Unggul, Jakarta Jln. Arjuna Utara Tol Tomang Kebun Jeruk, Jakarta 11510 rojuaniah@esaunggul.ac.id Abstrak Budaya organisasi adalah norma-norma dan kebiasaan yang diterima sebagai suatu kebenaran oleh semua orang dalam organisasi. Budaya organisasi ini merupakan pola tentang bagaimana orang melakukan sesuatu, apa yang mereka percaya, apa yang dihargai dan dicela. Sehingga hal ini menjadi acuan bersama di antara manusia dalam melakukan interaksi dalam organisasi, serta dapat menjadi perekat bagi semua hal dalam organisasi. Budaya organisasi akan membantu mengarahkan sumber daya manusia pada pencapaian visi, misi dan tujuan. Di samping itu, budaya organisasi akan meningkatkan kekompakan tim antar berbagai organisasi departemen, divisi atau unit dalam organisasi sehingga mampu menjadi perekat yang mengikat orang. Oleh karena itu, kita perlu memahami makna dan karakteristik budaya organisasi. Kita perlu menyadari bahwa budaya organisasi sangat bermanfaat dan merupakan kunci untuk melakukan transformasi kultural. Pada hakikatnya perubahan organisasi merupakan transformasi kultural yang diharapkan memberikan dampak pada kinerja organisasi. Kata kunci: Retensi Perubahan Organisasi, Budaya Organisasi, Strategi Generik Pendahuluan Dalam kehidupan masyarakat se- hari-hari tidak terlepas dari ikatan budaya yang diciptakan. Ikatan budaya tercipta oleh masyarakat yang bersangkutan, baik dalam keluarga, organisasi, bisnis maupun bangsa. Budaya membedakan masyarakat satu dengan yang lain dalam cara ber- interaksi dan bertindak menyelesaikan sua- tu pekerjaan. Budaya mengikat anggota kelompok masyarakat menjadi satu kesa- tuan pandangan yang menciptakan kese- ragaman berperilaku atau bertindak. Se- iring dengan bergulirnya waktu, budaya pasti terbentuk dalam organisasi dan dapat pula dirasakan manfaatnya dalam memberi kontribusi bagi efektivitas organisasi seca- ra keseluruhan. Budaya merupakan nilai-nilai dan kebiasaan yang diterima sebagai acuan ber- sama yang diikuti dan dihormati. Di dalam suatu organisasi, kebiasaan ini menjadi budaya kerja sumber daya manusia di dalam organisasi, dan sering dinamakan se- bagai budaya organisasi. Budaya organisasi yang terbuka dan seimbang sangat produk- tif karena memberikan kesempatan kepada orang untuk membawakan dirinya dalam perusahaan. Budaya organisasi juga menjelas- kan tentang bagaimana bagian dari perusa- haan memandang bagian lain dan bagai- mana setiap departemen berperilaku seba- gai hasil dari pandangan tersebut. Sehingga budaya organisasi bersifat berbeda antara satu dan lain organisasi, masing-masing memiliki ciri spesifik yang membedakan. Namun, budaya organisasi tidak selalu te- tap dan perlu selalu disesuaikan dengan perkembangan lingkungan agar organisasi tetap survive, dengan tujuan mengem- bangkan budaya berprestasi, mengubah po- Forum Ilmiah Volume 9 Nomer 2, Mei 2012 121
Perubahan Budaya Organisasi la pikir dan memelihara kepercayaan dalam organisasi. Dengan memahami dan menya- dari arti penting budaya organisasi bagi setiap individu, akan mendorong para ma- najer menciptakan kultur yang menekan- kan pada interpersonal relationship (yang lebih menarik bagi karyawan) dibanding- kan dengan kultur yang menekankan pada work task. Organisasi dengan budaya yang kuat dan positif memungkinkan orang me- rasa termotivasi untuk berkembang untuk berkembang, belajar dan memperbaiki diri. Budaya Organisasi of shared meaning held by members that distinguishes the organization from other organization. This system of shared mea- ning is, on closer examination, a set of key characteristics that the organization va- lues"). Hofstide (1997) mengemukakan bahwa budaya organisasi mempunyai 5 (lima) ciri-ciri pokok yaitu: 1. Budaya organisasi merupakan satu ke- satuan yang integral dan saling terkait, 2. Budaya organisasi merupakan refleksi sejarah dari organisasi yang ber- sangkutan, Dalam beberapa literatur pema- kaian istilah corporate culture biasa diganti dengan istilah organization culture. Kedua istilah ini sering digunakan secara ber- sama-sama, karena keduanya memiliki satu pengertian yang sama. Beberapa definisi budaya organisasi dikemukakan oleh para ahli. Moeljono Djokosantoso (2003) me- nyatakan bahwa budaya korporat atau budaya manajemen atau juga dikenal de- ngan istilah budaya kerja merupakan nilai- nilai dominan yang disebar luaskan di- dalam organisasi dan diacu sebagai filosofi kerja karyawan. Susanto (1997) membe- rikan definisi budaya organisasi sebagai nilai-nilai yang menjadi pedoman sumber daya manusia untuk menghadapi permasa- lahan eksternal dan usaha penyesuaian in- tegrasi ke dalam perusahaan sehingga ma- sing-masing anggota organisasi harus me- mahami nilai-nilai yang ada dan bagai- mana mereka harus bertindak atau berperilaku. Robbins (1998) mendefinisi- kan budaya organisasi (organizational culture) sebagai suatu sistem makna ber- sama yang dianut oleh anggota-anggota yang membedakan organisasi tersebut de- ngan organisasi yang lain. Lebih lanjut, Robbins (1998) menyatakan bahwa sebuah sistem pemaknaan bersama dibentuk oleh warganya yang sekaligus menjadi pembeda dengan organisasi lain. Sistem pemaknaan bersama merupakan seperangkat karakter kunci dari nilai-nilai organisasi ("a system Forum Ilmiah Volume 9 Nomer 2, Mei 2012 3. Budaya organisasi berkaitan dengan hal-hal yang dipelajari oleh para antropolog, seperti ritual, simbol, cerita, dan ketokohan, 4. Budaya organisasi dibangun secara sosial, dalam pengertian bahwa budaya organisasi lahir dari consensus bersama dari sekelompok orang yang mendiri- kan organisasi tersebut, 5. Budaya organisasi sulit diubah. Karakteristik Budaya Organisasi Susanto (1997) menjelaskan ten- tang karakteristik budaya organisasi meli- puti inisiatif individual, toleransi terhadap risiko, penghargaan, integrasi, dukungan manajemen, pengawasan, identitas, peng- hargaan, toleransi terhadap konflik dan pola komunikasi.Robbins (2003) membe- rikan karakteristik budaya organisasi seba- gai berikut : 1. Inovasi dan keberanian mengambil risiko (Inovation and risk taking), ada- lah sejauh mana organisasi mendorong para karyawan bersikap inovatif dan berani mengambil resiko. Selain itu ba- gaimana organisasi menghargai tinda- kan pengambilan resiko oleh karyawan dan membangkitkan ide karyawan; 2. Perhatian terhadap detil (Attention to detail), adalah sejauh mana organisasi mengharapkan karyawan memperlihat- kan kecermatan, analisis dan perhatian kepada rincian. 122
Perubahan Budaya Organisasi 3. Berorientasi kepada hasil (Outcome orientation), adalah sejauh mana ma- najemen memusatkan perhatian pada hasil dibandingkan perhatian pada tek- nik dan proses yang digunakan untuk meraih hasil tersebut. 4. Berorientasi kepada manusia (People orientation), adalah sejauh mana ke- putusan manajemen memperhitungkan efek hasil-hasil pada orang-orang di dalam organisasi. 5. Berorientasi tim (Team orientation), adalah sejauh mana kegiatan kerja diorganisasikan sekitar tim-tim tidak hanya pada individu-individu untuk mendukung kerjasama. 6. Agresifitas (Aggressiveness), adalah sejauh mana orang-orang dalam orga- nisasi itu agresif dan kompetitif untuk menjalankan budaya organisasi sebaik- baiknya. 7. Stabilitas (Stability), adalah sejauh ma- na kegiatan organisasi menekankan status quo sebagai kontras dari pertum- buhan. Perananan Budaya dan Pemben- tukan Budaya Organisasi Budaya dalam organisasi setidak- nya memainkan tiga peranan penting, yaitu memberikan identitas bagi anggotanya, meningkatkan komitmen terhadap visi dan misi organisasi serta memperkuat standar perilaku. Ketika budaya organisasi melekat kuat, maka masing-masing anggota akan merasa bahwa mereka adalah bagian dari organisasi. Perasaan sebagai bagian dari organisasi akan memperkuat komitmennya terhadap visi dan misi organisasi. Budaya juga akan mengarahkan perilaku anggota organisasi. Budaya organisasi memberikan banyak pengaruh kepada individu dan proses organisasi. Budaya memberikan te- kanan pada individu untuk bertindak ke tertentu, berfikir serta bertindak arah dengan cara yang konsisten dengan budaya organisasinya. Tidak ada satupun tipe budaya organisasi yang terbaik yang dapat berlaku universal. Yang terpenting adalah orga- nisasi harus mengetahui potret budaya or- ini dan mengevaluasinya ganisasi saat apakah budaya yang berlaku tersebut dapat mendukung program perubahan organisasi. Untuk membangun budaya organisasi yang dapat mendukung perubahan organisasi dibutuhkan alat. Alat utamanya adalah ko- munikasi yang efektif yaitu komunikasi yang sifatnya segala arah tidak hanya dari atas ke bawah saja, sehingga akan mem- perlancar usaha pembangunan budaya organisasi yang baru. Dengan komunikasi yang efektif, organisasi dapat mengkomunikasikan pen- tingnya perubahan, menampung saran dan masukan dari anggota organisasi dan hu- bungan antar anggota organisasi serta meningkatkan keterlibatan anggota orga- nisasi. Tingginya keterlibatan anggota or- ganisasi akan menjamin suksesnya upaya membangun budaya organisasi yang baru sehingga dapat mendukung perubahan organisasi. langkah Schein (1992) merinci pembentukan budaya organisasi sebagai berikut : 1. Misi dan strategi; adanya asumsi dan pemahaman akan misi utama, tugas utama serta fungsi. 2. Tujuan; tujuan berdasarkan misi utama. 3. Cara-cara; tujuan melalui struktur organisasi, pemba- gian tenaga kerja, sistem penghargaan dan sistem otoritas. cara mencapai 4. Pengukuran; pengembangan kriteria- kriteria yang akan digunakan untuk mengukur kinerja. 5. Koreksi; menciptakan strategi pembe- nahan yang tepat sebagai dasar bertin- dak lebih lanjut untuk mencapai tujuan. Berdasarkan uraian di atas, dapat disimpulkan bahwa budaya organisasi mempunyai sejumlah fungsi. Untuk me- ngatasi permasalahan anggota organisasi Forum Ilmiah Volume 9 Nomer 2, Mei 2012 123
Perubahan Budaya Organisasi dalam beradaptasi dengan lingkungan eks- ternalnya budaya organisasi dapat mem- perkuat pemahaman anggota organisasi dan kemampuan untuk merealisasi visi, mi- si dan strategi organisasi. Untuk mengatasi permasalahan integrasi internal, budaya organisasi berfungsi untuk meningkatkan pemahaman dan kemampuan anggota orga- nisasi dalam berbahasa, berkomunikasi ser- ta berhubungan dengan anggota yang lain. Selanjutnya menurut Tika (2006) proses pembentukan budaya organisasi melalui 4 (empat) tahapan, yaitu : a. Tahap pertama interaksi antar pimpinan atau pendiri organisasi dengan kelompok/perorangan dalam organisasi. terjadinya perilaku organisasi sehingga karyawan-kar- yawan baru secara otomatis terdorong un- tuk mengikuti perilaku sejawatnya. Budaya perusahaan dapat mempunyai konsekuensi yang sangat berpengaruh terutama bila bu- daya-budaya itu kuat. Bila budaya tersebut kuat, sesuai dengan kebutuhan lingkungan, dan memiliki kernanpuan untuk ber- adaptasi dengan perubahan lingkungan ma- ka budaya tersebut merupakan suatu asset untuk mencapai tujuan organisasi, sedang- kan bila budaya tersebut kurang dapat adaptasi dengan perubahan lingkungan, maka budaya tersebut tidak akan dapat di- gunakan sebagai asset/mencapai tujuan tersebut. (Maciariello & Kirby 1994). b. Pada tahap kedua adalah dari interaksi menimbulkan ide yang ditransformasi- kan menjadi artifak, nilai, dan asumsi. c. Tahap ketiga adalah bahwa artifak, nilai, dan asumsi akan diimplementasi- kan sehingga membentuk budaya orga- nisasi. d. Tahap terakhir adalah bahwa dalam rangka mempertahankan budaya orga- nisasi dilakukan pembelajaran (lear- ning) kepada anggota baru dalam orga- nisasi. Budaya perusahaan merupakan cerminan nilai-nilai bersama, kepercayaan dan norma-norma organisasi yang melekat dan pada akhirnya menjadi konsep organi- sasi sehingga perlu dikuatkan agar dapat mencapai tujuan organisasi. (Manariello & Kirby, 1994) Kotter & Heskett (1997) menyatakan bahwa budaya organisasi yak- ni Mempunyai dua tingkatan yang berbeda dilihat dari sisi kejelasan dan ketahanan terhadap perubahan. Pada tingkatan yang lebih dalam dan kurang terlihat, budaya merujuk kepada nilai-nilai yang dianut bersama oleh orang dalam kelompok dan cenderung bertahan sepanjang waktu, bah- kan meskipun anggota kelompok sudah berubah, pada tingkatan yang lebih terilhat budaya menggambarkan pola atau gaya Pembahasan Perubahan selalu terjadi, disadari atau tidak. Begitu pula halnya dengan or- ganisasi. Organisasi hanya dapat bertahan jika dapat melakukan perubahan. Setiap perubahan lingkungan yang terjadi harus dicermati karena keefektifan suatu orga- nisasi tergantung pada sejauhmana orga- nisasi dapat menyesuaikan diri dengan pe- rubahan tersebut. Untuk memahami perubahan orga- nisasi secara teoretis, ada beberapa definisi dan konsep para ilmuan. Michel Beer (2000) menyatakan berubah itu adalah me- milih tindakan yang berbeda dari sebe- itulah yang meng- lumnya, perbedaan hasilkan suatu perubahan. Jika pilihan ha- silnya sama dengan yang sebelumnya ber- arti akan memperkuat status quo yang ada. Selanjutnya Winardi (2005) menyatakan, bahwa perubahan organisasi adalah tin- dakan beralihnya sesuatu organisasi dari kondisi yang berlaku kini menuju ke kondisi masa yang akan dating menurut yang di inginkan guna meningkatkan efektivitasnya. Sejalan dengan itu Hersey (1998) berpendapat, bahwa perubahan or- ganisasi adalah suatu tindakan menyusun kembali komponen-komponen organisasi untuk meningkatkan efisiensi dan efek- tifitas organisasi. Mengingat begitu pen- Forum Ilmiah Volume 9 Nomer 2, Mei 2012 124
Perubahan Budaya Organisasi tingnya perubahan dalam lingkungan yang bergerak cepat sudah saatnya organisasi tidak menunda perubahan, penundaan berarti akan menghadapkan organisasi pa- da proses kemunduran. Akan tetapi perlu diingat bahwa tidak semua perubahan yang terjadi akan menimbulkan kondisi yang lebih baik, sehingga perlu diupayakan agar perubahan tersebut diarahkan kearah yang lebih baik dibandingkan dengan kondisi yang sebelumnya. Pada dasarnya semua perubahan yang dilakukan mengarah pada peningka- tan efektiftas organisasi dengan tujuan me- ngupayakan perbaikan kemampuan orga- nisasi dalam menyesuaikan diri terhadap lingkungan serta perubahan perubahan perilaku anggota organisasi (Robbins, 2003). Lebih lanjut Robbins menyatakan perubahan organisasi dapat dilakukan pada struktur yang mencakup strategi dan sistem, teknologi, penataan fisik dan sumber daya manusia. Sobirin (2005) menyatakan ada dua faktor yang mendorong terjadinya pe- faktor ekstern seperti rubahan, yaitu perubahan teknologi dan semakin terin- tegrasinya ekonomi internasional serta faktor intern organisasi yang mencakup dua hal pokok yaitu : 1) perubahan perangkat keras organisasi (hard system tools) atau yang biasa disebut dengan perubahan struktural, strategi, yang meliputi perubahan stuktur organisasi dan sistem. 2) Perubahan perangkat lunak organisasi (soft system tools) atau perubahan kul- tural yang meliputi perubahan perilaku manusia dalam organisasi, kebijakan sumber daya manusia dan budaya organisasi. Setiap perubahan tidak bisa hanya memilih salah satu aspek struktural atau cultural saja sebagai variabel yang harus diubah, tetapi kedua aspek tersebut harus dikelola secara bersama-sama agar hasil- nya optimal. Namun demikian dalam prak- tek para pengambil keputusan cenderung hanya memperhatikan perubahan struktural karena hasil perubahannnya dapat dike- tahui secara langsung, sementara peru- bahan kultural sering diabaikan karena hasil dari perubahan tersebut tidak begitu kelihatan. Untuk meraih keberhasilan da- lam mengelola perubahan organisasi harus mengarah pada peningkatan kemampuan dalam menghadapi tantangan dan peluang yang timbul. Artinya perubahan organisasi harus diarahkan pada perubahan perilaku manusia dan proses organisasional, sehing- ga perubahan organisasi yang dilakukan dapat lebih efektif dalam upaya mencipta- kan organisasi yang lebih adaptif dan fleksibel. Meski telah disadari bahwa budaya organisasi bersifat dinamik dan pluralistic, perdebatan tentang apakah budaya organi- sasi dapat dimanage dan dikendalikan ma- terjadi. Pandangan pertama yang sih diwakili oleh Gagliardi menyatakan bahwa budaya organisasi dapat dimanage dan dikendalikan. Argumentasi yang digunakan adalah bahwa budaya organisasi meru- pakan komponen illusive yang menyatu dalam diri setiap orang pada dataran yang paling mendasar (alam bawah sadar), se- hingga untuk merubah budaya organisasi membutuhkan pengetahuan yang menda- lam tentang bagaimana alam bawah sadar terbentuk dan berfungsi serta memung- kinkan akan menimbulkan konsekuensi yang tidak diinginkan. Pandangan kedua menyatakan bahwa budaya organisasi dapat dimanage dan dikendalikan. Panda- ngan ini terpecah menjadi 2 (dua) kelom- pok, yaitu pendapat bahwa perubahan budaya organisasi sangat bergantung ke- mauan para eksekutif dan pendapat yang mengatakan bahwa perubahan hanya mungkin dilakukan jika memenuhi syarat- syarat tertentu, misalnya kondisi-kondisi yang memungkinkan terjadinya perubahan budaya organisasi. Sementara ada panda- ngan yang lebih moderat dalam mensikapi terjadinya perdebatan ini, yaitu pandangan yang tidak mempertentangkan apakah bu- Forum Ilmiah Volume 9 Nomer 2, Mei 2012 125
Perubahan Budaya Organisasi daya organisasi dapat dimanage dan diken- dalikan ataukah tidak, tetapi lebih mene- kankan tentang bagaimana, kapan dan dalam keadaan apa sebaiknya budaya orga- nisasi dirubah. Diantara kondisi lingkungan yang memerlukan perubahan antara lain terjadinya krisis organisasi, pergantian kepemimpinan dan pembentukan organisa- si baru. Meski sebagai manusia kita sadar bahwa perubahan merupakan sesuatu yang tidak dapat dihindari, namun ketika perubahan itu menimpa diri kita belum tentu kita mau menerimanya dengan suka- rela. Ada beberapa bentuk resistensi (perlawanan) terhadap perubahan budaya yaitu : a. Culture of denial Dari uraian tentang perubahan di atas dapat ditarik pengertian bahwa peruba- han organisasi itu merupakan suatu tinda- kan yang dilakukan terhadap unsur-unsur dalam suatu organisasi untuk meningkat- kan efektivitas organisasi menuju ke arah yang lebih baik daripada sebelumnya. Pe- rubahan merupakan bagian dari kehidupan manusia, dan dapat terjadi pada organisasi. juga Retensi Perubahan Budaya Organisasi Merubah budaya organisasi bukan perkara mudah, karena sekali budaya sudah terkristalisasi ke dalam masing-masing anggota organisasi dan tersistem dalam kehidupan organisasi, maka para anggota organisasi akan cenderung mempertahan- kannya tanpa memperhatikan apakah buda- ya organisasi tersebut functional atau dis- functional terhadap kehidupan organisasi. Dengan kata lain perubahan budaya hampir selalu berhadapan dengan resistensi para karyawan, sehingga perubahan budaya se- ringkali berjalan secara gradual dan mem- butuhkan waktu yang cukup lama. Peru- bahan budaya umumnya diawali dengan adanya krisis organisasi (vicious cyrcle) yakni ketika organisasi berusaha mengatasi situasi kritis baik yang berasal dari dalam organisasi maupun dari luar lingkungan organisasi. Namun demikian tidak berarti bahwa pada tahap pertumbuhan tidak di- mungkinkan adanya perubahan budaya organisasi. Hal ini berarti bahwa pada setiap tahap organisasi dimungkinkan ada- nya perubahan budaya, hanya yang mem- bedakan adalah tujuan dari perubahan tersebut. (Pengingkaran); Munculnya persepsi tentang penging- karan komitmen perusahan kepada karyawan untuk tetap mempertahankan lingkungan kerja yang kondusif b. Culture of fear (Ketakuatan); Muncul- nya kekhawatiran, stres, depresi dan takut terhadap dampak perubahan yang akan terjadi c. Culture of cynism (Sinisme); Muncul- nya persepsi bahwa perubahan budaya hanya rekayasa sebagian orang dan tidak sungguh-sungguh serta hanya untuk kepentingan sebagian pihak saja d. Culture of self-interest (Mementingkan diri sendiri); Munculnya sikap dan pe- rilaku mementingkan diri sendiri de- ngan mencari peluang di luar perusa- haan. e. Culture of distrust (Ketidakpercayaan); Munculnya perasaan saling curiga ter- hadap sesama mitra kerja (horizontal) dan kepada eksektufi (vertical) f. Culture of anomie (Ketidakstabilan social); Munculnya perubahan sosial akibat perubahan gaya kepemimpinan, sikap, pola pikir dan perilaku yang lama. resis- Disamping bentuk-bentuk tensi tersebut diatas, perubahan budaya juga dapat menimbulkan munculnya sub budaya yang terselubung (The rise of un- derground subculture). Hal ini disebabkan ada sebagian orang yang setengah hati menerima budaya baru, sehingga tidak jarang mereka mengadopsi budaya baru sambil tetap mengidentifikasikan dirinya dengan simbol, nilai dan ritual budaya lama. Merubah budaya bukanlah pekerjaan Forum Ilmiah Volume 9 Nomer 2, Mei 2012 126
Perubahan Budaya Organisasi menurut (Kotter and yang gampang Heskett, 1992) dari sudut waktu, perubahan ini bisa menghabiskan 5 sampai 10 tahun. Itupun tingkat keberhasilannya masih dipertanyakan karena respon karyawan terhadap perubahan tersebut sangat berva- riasi. Dalam penelitiannya, Harris and Ogbona (1998), mengatakan bahwa keber- hasilan perubahan budaya, salah satunya bergantung pada kuat tidaknya kultur dan subkultur perusahaan yang sekarang ada. Faktor lain yang berpengaruh terhadap keberhasilan perubahan budaya adalah kemauan para anggota organisasi untuk berpartisipasi dalam perubahan. Dari kedua faktor ini, Harris and Ogbonna meng- identifikasikan adanya sembilan kemungki- nan reaksi karyawan terhadap perubahan budaya organisasi sebagaimana tampak pa- da gambar 1 berikut ini: Gambar 1 Respon karyawan terhadap perubahan budaya organisasi Respon Karyawan terhadap peru- bahan budaya organisasi Gambar 1. me- nunjukkan sembilan kemungkinan respon terhadap perubahan budaya karyawan organisasi dilihat dari keinginan karyawan untuk berubah dan kuat tidaknya sub-bu- daya organisasi perusahaan. Pertama, Active Acceptance karya- wan menerima perubahan apa adanya. Di sini karyawan setuju untuk berubah, mau mengadopsi perubahan dan mau berpar- tisipasi dalam perubahan tersebut tanpa mempertanyakan apakah perubahan itu perlu atau tidak. Kondisi ini terjadi ketika karyawan mempunyai kemauan yang ting- gi untuk berubah dan di sisi lain kohesi- vitas sub-budaya organisasi relatif rendah. Kedua, Selective Reintervention terjadi ketika kemauan karyawan untuk berubah moderat (tidak tinggi, tidak rendah) tetapi kohesivitas sub-budaya organisasi rendah. Selective reinvention bisa diartikan sebagai reaksi karyawan terhadap peruba- han budaya dimana karyawan menunjuk- kan tendensi untuk mendaur ulang, secara selektif, beberapa elemen budaya yang sedang berlaku, seolaholah menjadi budaya baru. Jadi boleh dikatakan bahwa dengan Selective reinvention sebetulnya tidak ada perubahan yang berarti, kadang-kadang hanya artefak saja yang diubah/diberi label baru tetapi nilai-nilai organisasi yang men- jadi inti budaya tidak berubah. Ketiga, Reinvention respon ini ter- jadi ketika kemauan karyawan untuk beru- bah dan kohesivitas sub-budayanya rendah. Reintervention bisa diartikan sebagai pura- pura menerima perubahan karena pada Forum Ilmiah Volume 9 Nomer 2, Mei 2012 127
Perubahan Budaya Organisasi dasarnya tidak ada elemen budaya yang berubah. Budaya yang ada hanya ditata ulang seolah-olah membentuk budaya baru. Tidak seperti pada Selective reinvention yang mendaur ulang sebagian komponen budaya, pada reinvention pendauran ulang ini dilakukan secara menyeluruh. Jadi bisa dikatakan bahwa reinvention merupakan bentuk reaksi karyawan yang lebih radikal dibanding dengan selective reinvention. Keempat, General Acceptance se- cara umum karyawan mau menerima perubahan terjadi karena kuatnya keingi- nan untuk berubah tetapi tingkat kohesivi- tas sub-budaya cenderung moderat. De- ngan general acceptance karyawan mem- punyai tendensi untuk menerima peruba- han hanya terhadap sebagian komponen budaya karena pada dasarnya mereka tidak mau merubah penjiwaan mereka terhadap nilai-nilai dan keyakinan yang ada. Berbeda dengan Selective reinvention yang lebih mengandung unsur pandauran ulang budaya, general acceptance mengandung unsur menolak sebagian budaya yang ada terutama pada komponen luar budaya orga- nisasi. Kelima, Dissonance yakni ketika keinginan untuk berubah dan kehosivitas budayanya relatif moderat. Respon ini bisa diartikan sebagai a state of cognitive imbalance - terjadinya ketidakseimbangan kognitif akibat adanya usaha perubahan budaya. Kondisi ini ditandai dengan ke- bimbangan karyawan antara menerima dan menolak perubahan dan tindakan-tindakan karyawan yang tidak konsisten. Keenam, General Rejection - penolakan secara umum adalah bentuk dari respon karyawan terhadap perubahan budaya. Respon ini terjadi ketika keinginan untuk berubah rendah tetapi kohesivitas budaya moderat. Berbeda dengan general acceptance yang mau menerima perubahan meski tidak sepenuhnya, general rejection adalah secara umum menolak perubahan yang ditandai dengan adanya ketidakperca- yaan karyawan terhadap pimpinan organi- sasi dan penolakan untuk mengadopsi bu- daya yang baru. Ketujuh adalah Reinterpretation. Terjadi jika keinginan berubah dan kohe- sivitas sub-budaya sama-sama tinggi. Re- interpretation bisa diartikan sebagai reaksi atas perubahan budaya yang ditandai dengan kecenderungan untuk menterje- mahkan budaya yang baru dalam bentuk pengembangan nilai-nilai organisasi dan pola prilaku yang sesuai baik dengan bu- daya lama maupun budaya baru. Disini para karyawan akan berusaha untuk me- nyesuaikan prilakunya agar selaras dengan tujuan perubahan. Kedelapan, Selective Reinterpre- tation, respon yang terjadi jika keinginan karyawan untuk berubah moderat tetapi tingkat kohesivitas subbudaya sangat tinggi. Respon ini disebut selective reinterpreta- tion yang bisa diartikan sebagai reaksi pe- rubahan yang melibatkan penolakan terha- dap perubahan dan secara selektif mela- kukan terhadap beberpa atribut budaya. Dibandingkan dengan rein- terpretation yang cenderung M tanggapan yang radikal, selective reinterpretation melibatkan beberapa perubahan saja. reinterpretasi Kesembilan, Active Rejection yang terjadi jika keinginan berubah sangat rendah dan sebaliknya kohesivitas sub- budaya yang ada sangat tinggi. Disini kar- yawan serta merta menolak perubahan budaya, baik cara yang digunakan maupun komponen budayanya. Active rejection de- ngan demikian merupakan kebalikan dari active acceptance dan oleh karenanya ac- tive rejective merupakan reaksi yang paling tidak diharapkan. Untuk memperjelas uraian di atas, berikut ini disajikan ringkasan tentang res- pon karyawan terhadap perubahan budaya dan aspek-aspek perubahannya. Forum Ilmiah Volume 9 Nomer 2, Mei 2012 128
Perubahan Budaya Organisasi Sumber : Achmad Sobirin, 2005 Gambar 2 Bentuk-bentuk reaksi perubahan dan aspek-aspeknya Strategi Generik Perubahan Budaya dahulu sebelum mengganti budaya yang lama. Perubahan budaya organisasi bu- kan perkara yang mudah, dibutuhkan stra- tegi berupa pendekatan dan tahapan agar perubahan organisasi tersebut tidak me- nimbulkan dampak yang negative yang besar. Secara umum Paul Bate (1994) menawarkan 4 (empat) pendekatan peruba- han budaya yaitu : a. Pendekatan agresif (Aggressive ap- proach); Perubahan budaya dengan menggunakan pendekatan kekuasaan, non kolaboratif, membuat konflik, si- fatnya dipaksakan, sifatnya win-lose, unilateral dan menggunakan dekrit. Menurut Schein disebut pendekatan structural karena mencabut akar-akar budaya yang ada. b. Pendekatan jalan damai (Conciliative approach); Perubahan budaya dilaku- kan secara kolaboratif, dipecahkan ber- sama, win-win, integratif dan memper- kenalkan budaya yang baru terlebih c. Pendekatan korosif (Corrosive ap- proach; Perubahan budaya yang dila- kukan dengan pendekatan informal, evolutif, tidak terencana, politis, koa- lisi dan mengandalkan networking. Bu- daya lama sedikit demi sedikit dirusak dan diganti dengan budaya baru. d. Pendekatan (Indoctri- indoktrinasi native approach); Pendekatan yang bersifat normatif dengan menggunakan program pelatihan dan pendidikan ulang terhadap pemahaman budaya yang baru. Berdasarkan pendekatan tersebut diatas, maka Paul Bate menyampaikan ada 5 (lima) tahap perubahan budaya yaitu : 1. Deformative (Tahap gagasan peruba- han) yaitu perubahan budaya belum benar-benar terjadi, baru sebatas gaga- san yang menegaskan bahwa peruba- han budaya perlu dilakukan. Pada ta- Forum Ilmiah Volume 9 Nomer 2, Mei 2012 129
Perubahan Budaya Organisasi hap ini biasanya terjadi shock therapy dan pemaparan perlunya perubahan budaya . mendramatisir 2. Reconsiliative (Tahap dukungan ga- gasan perubahan) yaitu Adanya duku- ngan berbagai pihak terhadap gagasan perubahan budaya. Pada ini terjadinya negosiasi terhadap pelaku budaya baik dari pihak inisiator atau pendorong perubahan maupun pihak yang tidak setuju perubahan budaya 3. Acculturative (Tahap komunikasi dan komitmen) yaitu terjadinya komunikasi yang terhadap kesepakatan yang diperloleh pada tahap sebelumnya untuk menciptakan komitmen. Pada tahap ini perlu dilakukan proses sosia- lisasi dan edukasi untuk membantu penetrasi perubahan budaya intensif tahap b. Dimensi ruang dan waktu (asal muasal terbentuknya budaya dan perjalanan- nya sepanjang waktu); Tujuannya agar dalam perubahan budaya tidak terjadi kesalahan yang sama di masa datang c. Dimensi proses perubahan (posisi budaya dalam siklus kehidupan budaya) d. Dimensi konstekstual (situasi lingku- ngan di mana budaya berada) e. Dimensi subyektif (tujaun dan keterli- batan orang per orang dalam peru- bahan) Paul Bate juga menentukan para- meter bagi keberhasilan perubahan organi- sasi antara lain : 1. Daya ekspresi yaitu kemampuan untuk menyampaikan ide-ide baru 4. Enactive (Tahap pelaksanaan peruba- han) yaitu pelaksanaan hasil pemikiran, pembahasan dan diskusi tentang bu- daya baru. Pelaksanaan ini terdapat 2 (dua) bentu yaitu personal enactment individu melakukan (masing-masing tindakan yang memungkinkan budaya menjadi bagian dari kehidupan mereka) dan collective enactment (para pelaku budaya secara bersama-sama meme- cahkan persoalan cultural yang selama ini masih menggantung) 2. Daya komonolitas yaitu kemampuan untuk membentuk satu set nilai 3. Daya penetrasi yaitu kemampuan un- tuk menembus berbagai level orga- nisasi 4. Daya adaptif yaitu kemampuan untuk menyesuaikan diri dengan lingkungan yang selalu berubah 5. Daya tahan yaitu kemampuan untuk menciptakan perubahan yang hasilnya bisa tahan lama. Kesimpulan 5. Formative (Tahap pembentukan struk- tur dan bentuk budaya) yaitu saat membentuk dan mendesain struktur budaya sehingga budaya yang dulunya invisible menjadi visible bagi semua anggaota organisasi. Selain itu dalam melaksanakan perubahan budaya perlu memperhatikan beberapa dimensi perubahan antara lain : a. Dimensi struktural (budaya yang akan dirubah); Tujuannya bukan hanya se- kedar mengetahui budaya yang ada tetapi juga agar pelaku perubahan bisa belajar tentang pola pikir organisasi dan orang-orang yang terlibat di da- lamnya tidak semua budaya cocok untuk semua lingkungan organisasi maka perubahan budaya harus- nya merupakan hal yang biasa, namun melihat bervariasinya tanggapan pegawai terhadap perubahan budaya organisasi, para pimpinan yang terlibat dan bertang- gung jawab terhadap proses perubahan organisasi harus mengantasipasi kemung- kinan adanya resistensi dari pegawai. Oleh karena itu harus diadakan sosialisasi untuk mengurangi gejolak yang tidak bisa dihin- dari. Upaya sosialisasi ini dapat dilakukan jauh sebelum keputusan perubahan dibuat. Kaitannya dengan sosialisasi di atas, langkah penting pertama yang harus dilakukan oleh para pimpinan adalah Menyadari bahwa Forum Ilmiah Volume 9 Nomer 2, Mei 2012 130
Perubahan Budaya Organisasi mengaudit budaya yang sekarang ada, dimulai dengan mengidentifikasi tantangan strategis yang akan dihadapi organisasi di masa datang setelah realisasi modernisasi. Identifikasi ini penting karena Identifikasi ini akan menjadi prasyarat bagi pembentu- kan sistem nilai dan norma perilaku. Sete- lah dilakukan audit budaya barulah ditetap- kan budaya organisasi yang diharapkan akan cocok dengan lingkungan yang baru, dan diakhiri dengan sosialisasi budaya organisasi yang baru ke semua anggota organisasi. York: AMACOM, New York, 2001. Gibson, at "Organizations:behavior, structure", Prossesses, Boston: McGraw-Hill, 2006. James L all., Harris, L.C, and E. Ogbonna, "Employee to Cultural change Responses Efforts", Resource Human Management Journal, Vol. 8 No. 2, pp. 78-92, 1998 Daftar Pustaka Achmad Sobirin, "Privatisasi Implikasinya Perilaku Perubahan terhadap Karyawan Edisi Khusus Jsb On Human Resources", 2005. Hersey, Paul; Kenneth h.Blanchard; Dewey E.Johnson. "Management of Organizational Behavior: utility human resources", New Yersey: Prentice Hall, New Jersey, 1996 "Pengaruh Budaya Amita Hamid, Organisasi Terhadap Baru Motivasi dan Prestasi Kerja di PT. Nusantara IV (Persero) Sumatera Jurnal Manajemen & Utara", Kewirausahaan, 2002. Andi Kusuma, "Privatisasi : Implikasinya Perilaku Perubahan Terhadap Karyawan dan BudayaOrganisasi", Edisi Khusus Jurnal Siasat Bisnis On Human Resources, 2005. Hofstede, G. "Cultures and Organizations: Sofware of the Mind", New York: McGraw Hill, New York, 1997 Hofstede, G., Bram Neuijen, Denise Daval Sanders, Ohayv Organizational "Measuring Cultures : A Qualitative and Quantitative Study Across Twenty Cases". Administrative Science Quarterly, Vol. 35, 1990 and Geert Budi Cahyono dan Suharto, "Pengaruh Budaya Organisasi, Kepemimpinan dan Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Sumber Daya Manusia di Sekretariat DPRD Propinsi Jawa Tengah", JRBI Vol 1, No.1 Januari 2005 Kotter, J.P., and James, L.H."Corporate Culture and Performance". The Free Press A Division - Simon & Schuster Inc., New York, 1997. Mangkunegara Anwar Prabu, "Perilaku dan Budaya Organisasi", Cetakan Pertama, PT. Refika Aditama, Bandung, 2005. Bate, P. (1994), "Strategy for Cultural Change, London: Butterworth Heinemann Bishop, Charles H Jr. Making Change Happen one person at a time: assessing change within your organization", New Moeljono Djokosantoso, "Budaya Keunggulan Media Korporat Korporasi", Komputindo, Jakarta, 2003 dan Elex Forum Ilmiah Volume 9 Nomer 2, Mei 2012 131
Perubahan Budaya Organisasi Maceiariello, Kirby, K.J.Management Control System. Second Jersey: edition. New Prentice Hall, Engelwoods Cliffs, New Jersey, 1994. J.A., and Reksohadiprodjo, S., dan T. Hani, H. "Organisasi Perusahaan", Edisi Kedua. BPFE, UGM, Yogyakarta, 1999 Robbins, S.P."Perilaku Organisasi. Jilid I dan 11. PT Prenhalinndo. Jakarta, 1996 Robbins, Stephern P., "Organization Behavior, Concepts,Controversies, Application. Seventh Edition", Englewood Cliffs PT. dan Prenhallindo, Jakarta, 1998 Robbins, Stephen P. "Organizational Behavior". Prentice Hall, New Jersey, 2003 Schein, Edgar, H. "The Role of Founder in Creating Organization Culture", 1991 Susanto, AB., 1997. "Budaya Perusahaan : Seri Manajemen Dan Persaingan Bisnis". Cetakan Pertama, Elex Media Komputindo, Jakarta, 1997 Tika H. Moh. Pabundu, 2006. "Budaya Organisasi Peningkatan dan Kinerja Perusahaan", Cetakan Pertama, PT. Bhumi Aksara, Jakarta. Winardi, Perilaku Organisasi", Edisi Revisi Cetakan Pertama, Prenada Media, Jakarta, 2004 "Manajemen Forum Ilmiah Volume 9 Nomer 2, Mei 2012 132