PERJALANAN REFORMASI BIROKRASI KEMENTERIAN KEUANGAN #KemenkeuTepercaya
ii PERJALANAN REFORMASI BIROKRASI KEMENTERIAN KEUANGAN Diterbitkan oleh: Biro Organisasi dan Ketatalaksanaan, Sekretariat Jenderal, Kementerian Keuangan Republik Indonesia Gedung Djuanda I lt. 16-17, Jl. Dr. Wahidin Raya No. 1, Jakarta Pusat, 10710 ISBN 978-623-91806-5-2
PERJALANAN REFORMASI BIROKRASI KEMENTERIAN KEUANGAN Pengarah Heru Pambudi Penanggung Jawab Produksi Dini Kusumawati Kepala Produksi Wardjianto Editor Kepala Ria Sartika Azahari Tim Editor Dodi Purnomo Sidi, Sulistyantini, Yani Kurnia Astuti, Najib Husein, M. Taufik Fauzi Paulina Merie Fotografer Anas Nur Huda Desain dan Layout Tim Kompas Diterbitkan oleh: Biro Organisasi dan Ketatalaksanaan, Sekretariat Jenderal, Kementerian Keuangan Republik Indonesia Gedung Djuanda I lt. 16-17, Jl. Dr. Wahidin Raya No. 1, Jakarta Pusat, 10710 ISBN 978-623-91806-5-2 iii
iv SAMBUTAN MENTERI KEUANGAN Sri Mulyani Indrawati
Assalamu'alaikum warrahmatullahi wabarakatuh. Salam sejahtera untuk kita semua. Puji dan syukur ke hadirat Tuhan Yang Maha Esa yang senantiasa memberikan rahmat dan hidayah-Nya kepada Kementerian Keuangan sehingga dapat terus menjalankan amanah untuk menjadi pengelola keuangan negara dalam rangka mewujudkan perekonomian Indonesia yang produktif, kompetitif, inklusif, dan berkeadilan untuk mendukung visi dan misi Presiden dan Wakil Presiden: "Indonesia Maju yang Berdaulat, Mandiri, dan Berkepribadian Berlandaskan Gotong Royong". Saya menyambut gembira atas terbitnya Buku Perjalanan Reformasi Birokrasi dan Buku Perjalanan Zona Integritas Menuju Wilayah Bebas dari Korupsi atau Wilayah Birokrasi Bersih Melayani (ZI-WBK/WBBM) Kementerian Keuangan. Buku ini merupakan inisiatif yang baik untuk mendokumentasikan berbagai tacit knowledge yang ada di Kementerian Keuangan, sehingga Kementerian Keuangan akan mampu melakukan proses transfer of knowledge tidak hanya bagi dirinya sendiri, tetapi juga bagi organisasi publik lain yang ingin sama-sama belajar dalam rangka mewujudkan Indonesia yang lebih baik lagi. Melalui buku ini, saya sangat berharap semoga tidak hanya menjadi sebuah catatan sejarah secara tertulis saja yang ditransfer kepada generasi penerus kita, namun lebih dari itu, v
vi buku ini mampu mereplikasi semangat dan komitmen seluruh pihak yang terlibat dalam proses tersebut sebagai estafet untuk generasi mendatang. Keputusan untuk melakukan reformasi birokrasi adalah sebuah keputusan besar karena harus membenahi hampir seluruh aspek birokrasi agar menjadi lebih baik dalam rangka meningkatkan kepercayaan publik melalui pelayanan yang semakin baik kepada stakeholders. Banyak lesson learned yang bisa dipetik dari proses pembenahan SDM, proses bisnis, penataan struktur, maupun aspek lain dari organisasi Kementerian Keuangan. terus menurun, Kementerian Keuangan bangkit melakukan berbagai pembenahan melalui reformasi birokrasi. Ternyata ekspektasi masyarakat, sebagai stakeholder utama, kepada birokrasi terus meningkat seiring dengan dinamika perubahan lingkungan dan perubahan sosial. Itulah mengapa program reformasi birokrasi di Kementerian Keuangan tidak pernah berhenti. Saat ini reformasi birokrasi Kementerian Keuangan masuk dalam periode Kemenkeu Digital. Pandemi Covid-19 yang secara mendadak menerpa dunia telah mengubah cara kita bekerja dan bersosialisasi. Pada masa pandemi tersebut buah reformasi birokrasi Kementerian Keuangan terasa, di mana proses bisnis dapat segera menyesuaikan sehingga kinerja Kementerian Keuangan tetap terjaga. Hal tersebut tidak terlepas dari kuatnya pondasi budaya organisasi yang telah dibangun sejak reformasi birokrasi Kementerian Keuangan dimulai. Kuatnya komitmen pegawai untuk terus mengawal perubahan didukung dengan pembangunan sistem teknologi informasi yang terencana menjadi enabler bagi suatu proses perubahan. Ketika kepercayaan publik kepada birokrasi Salah satu upaya dalam meningkatkan kepercayaan publik dilakukan melalui penguatan integritas para birokrat. Pembangunan ZI-WBK/WBBM di Kementerian Keuangan bukanlah suatu program formalitas, tetapi merupakan keharusan bagi seluruh unit kerja di lingkungan Kementerian Keuangan.
Yang dikejar bukan semata predikat sebagai WBK ataupun WBBM, tetapi bagaimana seluruh unit kerja Kementerian Keuangan mampu mengimplementasi nilai-nilai Kemenkeu dalam pelaksanaan tugasnya. Unit kerja Kementerian Keuangan yang memperoleh predikat WBK, bahkan WBBM, sudah cukup banyak, namun ada hal penting, yaitu kita mampu memastikan bahwa seluruh jajaran Kementerian Keuangan tidak ada yang melakukan perbuatan yang mencederai integritas. Melihat dari para narasumber yang dijadikan rujukan dalam penulisan buku ini, saya memahami mengapa banyak cerita- cerita di balik layar (behind the scene) tersaji dalam buku ini. Para narasumber merupakan para pelaku sejarah proses reformasi birokrasi di Kementerian Keuangan yang telah mendedikasikan diri untuk mengawal proses transformasi. tekad dan ketekunan untuk Transformasi memerlukan terima Saya mengucapkan mengimplementasikannya. kasih kepada para narasumber yang telah bersedia berbagi pengalaman dalam buku ini. Menguatkan posisi Kementerian Keuangan sebagai "center of excellence", saya berharap buku ini dapat memberi manfaat bagi organisasi dan institusi publik lainnya maupun menjadi energi positif untuk terus berkarya bagi seluruh jajaran Kementerian Keuangan. Jangan pernah lelah mencintai negeri ini, jangan pernah khianati bangsa ini! Wassalamu'alaikum warrahmatullahi wabarakatuh. Sri Mulyani Indrawati vii
viii PENGANTAR SEKRETARIS JENDERAL Heru Pambudi
Assalamu'alaikum warrahmatullahi wabarakatuh. Salam sejahtera buat kita semua, Reformasi Birokrasi di Kementerian Keuangan telah berjalan sejak tahun 2002, tentunya berbagai inisiatif telah ditetapkan dan dijalankan yang dalam pelaksanaannya telah terjadi dinamika yang luar biasa dalam rangka menjawab tantangan perubahan lingkungan strategis organisasi Kementerian Keuangan. Kementerian Keuangan telah menjadi pelopor reformasi birokrasi, namun kita tidak pernah berpuas diri dan terus terus melakukan perbaikan serta berkomitmen untuk memunculkan untuk inovasi meningkatkan efektivitas, efisiensi, dan kinerja organisasi serta menciptakan kepuasan dan kepercayaan pengguna layanan. ide-ide kreatif sebagai ix
x Nilai-nilai Kementerian Keuangan yang lahir pada tahun 2011 merupakan bagian yang tidak terpisahkan dari proses transformasi Kementerian Keuangan, di mana nilai-nilai tersebut menjadi dasar dan panduan bagi seluruh elemen organisasi Kementerian Keuangan dalam mengabdi, bekerja, dan bersikap. Salah satu nilai yang harus tertanam di jiwa setiap pegawai Kementerian Keuangan adalah Integritas, yang bermakna bahwa dalam berpikir, berperilaku, dan bertindak, pimpinan dan seluruh pegawai melakukan dengan baik dan benar serta memegang teguh kode etik dan prinsip-prinsip moral. Pada saat pemerintah, melalui Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi, mencanangkan Program Pembangunan Zona Integritas menuju Wilayah Bebas dari Korupsi atau Wilayah Birokrasi Bersih Melayani (ZI-WBK/WBBM) secara nasional, Kementerian Keuangan secara pro aktif turut berkontribusi dalam mengadopsi dan mengembangkan pembangunan zona integritas tersebut di lingkungan Kementerian Keuangan. Pembangunan zona integritas pada unit kerja didesain sebagai miniatur program reformasi birokrasi sebuah Kementerian/Lembaga, sehingga program pembangunan zona integritas sejalan dengan proses transformasi yang terus dilakukan Kementerian Keuangan. Pengalaman panjang pelaksanaan reformasi birokrasi dan dilanjutkan dengan program transformasi kelembagaan Kementerian Keuangan serta proses pembangunan ZI-WBK/ WBBM merupakan sejarah sekaligus knowledge berharga yang perlu didokumentasikan, serta sebagai journey yang perlu diketahui dan dipahami oleh generasi muda Kementerian Keuangan. Capaian saat ini telah diperoleh tentunya tidak dapat
dilepaskan dari proses yang dilakukan di masa lalu. Melalui Buku Perjalanan Reformasi Birokrasi Kementerian Keuangan dan Buku Perjalanan Pembangunan Zona Integritas Menuju Wilayah Bebas dari Korupsi atau Wilayah Birokrasi Bersih Melayani Kementerian Keuangan ini, kami ingin berbagi pengalaman sekaligus catatan perjalanan reformasi birokrasi Kementerian Keuangan. Harapan kami strategi yang telah diambil maupun proses yang telah dilakukan oleh Kementerian Keuangan dapat menginspirasi Kementerian/Lembaga lain untuk melakukan pengembangan reformasi birokrasi dan pembangunan ZI-WBK/WBBM. Wassalamu'alaikum warrahmatullahi wabarakatuh. Heru Pambudi xi
xii I S I R A T F A D BAB I TANGGUH MENGHADAPI PERUBAHAN ZAMAN
Intinya Keteraturan dan Keterbukaan
Terobosan Lebih Besar
Digitalisasi Lembaga BAB II MENUJU KEMANDIRIAN TATA KELOLA KEUANGAN NEGARA BERKELAS DUNIA
Indische Comptabiliteitswet
Berkurangnya Wewenang Menkeu
Tubuh Kemenkeu Harus Baik BAB III TIGA PILAR PENYOKONG REFORMASI BIROKRASI KEMENTERIAN KEUANGAN
Tiga Pilar
Penataan Organisasi
Penyempurnaan Proses Bisnis
Peningkatan Manajemen Sumber Daya Manusia
Tantangan dan Apresiasi BAB IV DARI RUMAH REFORMASI HINGGA ZONA INTEGRITAS
Percontohan
Reformasi Birokrasi di Kementerian Keuangan, Oleh Prof Dr Eko Prasojo 01 31 65 111
Zona Integritas
Pelaksanaan Reformasi Birokrasi di Kementerian Keuangan, Oleh Eddy Abdurrachman BAB V TANTANGAN DI DEPAN MATA, JAWAB DENGAN TRANSFORMASI KELEMBAGAAN
Penyelarasan Nilai
Dimulainya Transformasi Kelembagaan
Digagasnya Inisiatif Strategis
Boks: Quick Wins: Mengurangi Dwelling Time
Pembentukan CTO, Bukti Komitmen BAB VI ESTAFET TANGKAS KERJA TRANSFORMASI
Taktik Jitu
Kecepatan Penuh
Boks: Capaian Kinerja Implementasi Transformasi Kelembagaan (2015) Menerobos Badai
Boks: Kebijakan Transformasi Organisasi Kementerian Keuangan Tahun 2017-2019 BAB VII KELINDAN TEKNOLOGI DI KEMENTERIAN KEUANGAN Menjadi Besar pada Masa Depan
Embrio Itu Lahir dari Perpajakan
Boks: Selamat Tinggal Lembaran Kertas
Boks: Belajar dari PINTAR
"Tulang Punggung" Itu adalah SPAN 139 177 203 xiii
xiv
Boks: "Milestone" Penting bagi Keuangan Negara
Pengembangan SAKTI
CEISA, Mahakarya Bea Cukai Menjaga Aset dan Belanja Negara
Paradigma Baru dalam Bekerja BAB VIII OPTIMISTIS HADAPI TANTANGAN MASA DEPAN Menjadi Alat Pembelajaran Menilik Indikator Keberhasilan RBTK
Pencapaian RBTK Kemenkeu Merangkul Digitalisasi, Mengejar Kesempurnaan Menjaga Kesinambungan Transformasi 247
xv
xvi
TANGGUH MENGHADAPI PERUBAHAN ZAMAN 1 B A B 1
2 BAB 1 Negeri ini pernah tersentak tatkala pada pertengahan 2010, Menteri Keuangan (Menkeu) Sri Mulyani mengundurkan diri dari kabinet Presiden Susilo Bambang Yudhoyono. Sebab, pada masa itu, reformasi birokrasi sedang bergaung kencang di seluruh penjuru Tanah Air. Publik saat itu bertanya, bagaimana kelanjutan denyut reformasi birokrasi yang diinisiasi Sri Mulyani? Bagaimanapun Kementerian Keuangan (Kemenkeu) di era kepemimpinan pertama Sri Mulyani dianggap sebagai jantung suatu gagasan besar bernama reformasi birokrasi. Reformasi birokrasi yang didorong Sri Mulyani adalah anak kandung reformasi 1998. Meski demikian, bukan berarti tekad mulia ini kelahirannya gampang-gampang saja. Sebagai gambaran, embrio reformasi birokrasi mulai terbentuk pada periode 2002-2006. Agar lebih mudah dipahami, kita sebut saja masa ini sebagai Periode I. Periode I juga tak mungkin dilepaskan dari momentum reformasi nasional akibat krisis ekonomi 1998 yang TANGGuH MeNGHADAPI PeRuBAHAN ZAMAN
menghancurkan perekonomian negara. Era reformasi ini ditandai dengan terbitnya Tap MPR No XI/1998 tentang Penyelenggara Negara yang Bersih dan Bebas Korupsi, Kolusi, dan Nepotisme (KKN); serta UU No 28 tahun 1999 tentang Penyelenggaraan Negara yang Bersih dan Bebas dari Korupsi, Kolusi, dan Nepotisme. Sekretaris Jenderal Kemenkeu periode 2006-2012, Mulia Nasution, mengungkapkan, salah satu penyebab terjadinya pergantian pemerintahan adalah ambruknya sistem moneter dan sistem perekonomian. Jika berbicara mengenai reformasi birokrasi, sebenarnya pada masa Orde Baru telah dilakukan oleh pemerintah yang dipimpin Presiden Soeharto. Pada masa itu, kata Mulia, kita mempunyai kementerian dan badan yang khusus mengurus aparatur dan dokumen negara. Dulu juga ada badan yang khusus mengurus dokumen negara. Namun, walaupun secara formal telah dilakukan, upaya untuk memperbaiki pemerintahan terutama menyangkut birokrasi, boleh dikatakan masih jauh dari yang diharapkan jika dibandingkan dengan negara-negara maju yang administrasinya lebih baik, baik dari segi kinerja maupun dari segi pelayanan. "Kekurangberhasilan itu dikarenakan tidak sungguh-sungguh. Jadi, segala sesuatunya secara formal sudah cukup baik, apalagi kita juga dibantu oleh tim-tim ahli dari swasta, dari lembaga luar negeri. Tapi, semasa Orde Baru, pemerintahan kita belum bisa mewujudkan harapan rakyat: memberikan pelayanan yang baik, bersih dari korupsi, kolusi, dan nepotisme. Kemudian, dari segi pengelolaan keuangan negara, adanya ketergantungan pada pinjaman dan kurang bagus menata sistem perbankan," ujarnya. Secara umum, latar belakang dan momentum kemunculan reformasi birokrasi merupakan bagian yang tidak terpisahkan. Ini juga merupakan tahapan-tahapan dalam pelaksanaan paket undang-undang (UU) bidang keuangan negara. "Ketika kami menyusun paket UU bidang keuangan negara, kami sangat menyadari bahwa reformasi yang dilakukan tidak 3
4 "Kekurangberhasilan itu dikarenakan tidak sungguh-sungguh. Jadi, segala sesuatunya secara formal sudah cukup baik, apalagi kita juga dibantu oleh tim-tim ahli dari swasta, dari lembaga luar negeri. Tapi, semasa Orde Baru, pemerintahan kita belum bisa mewujudkan harapan rakyat: memberikan pelayanan yang baik, bersih dari korupsi, kolusi, dan nepotisme." Mulia Nasution hanya dari aspek legal (menyiapkan UU yang baru). Keberhasilan UU yang baru ini harus ditopang oleh birokrasi yang dibangun sesuai UU. Yang sangat penting, didukung SDM yang profesional, bersih, dan berwibawa," kata Mulia. Kalau kita kembali melihat proses reformasi birokrasi itu, sebenarnya perjalanan yang cukup panjang sampai akhirnya ia menjadi program yang secara formal memiliki dasar pijakan yang kuat dan didukung kekuatan-kekuatan politik di Indonesia. Mengapa? Karena reformasi birokrasi di Kemenkeu resmi didukung oleh DPR pada 2007. Baru pada tahun itulah Kemenkeu bisa mencanangkan secara resmi program reformasi birokrasi, termasuk di dalamnya dukungan anggaran untuk memperbaiki kesejahteraan pegawai Kemenkeu yang jumlahnya luar biasa. "Jadi, mengapa saya katakan melalui rentang waktu yang panjang karena merupakan implementasi reformasi pengelolaan keuangan negara. Sementara reformasi pengelolaan keuangan negara dimulai secara resmi dengan disetujuinya UU di bidang keuangan negara. Disetujuinya UU bidang pengelolaan keuangan negara oleh DPR bukan perjuangan yang mudah. Sebab harus TANGGuH MeNGHADAPI PeRuBAHAN ZAMAN
merombak sistem yang sudah berjalan puluhan tahun. Ini merupakan impian setiap pimpinan Kemenkeu untuk membuat UU pengelolaan keuangan negara menggantikan UU peninggalan Belanda," jelas Mulia. reformasi birokrasi merupakan bagian yang sangat vital. Sebab, tanpa reformasi birokrasi, sebaik apapun UU bidang keuangan negara yang baru ini tidak akan bisa berhasil. Namun terlepas dari itu semua, Tiga Pembaharuan pada Periode I Dalam Periode I, saat itu Kemenkeu dipimpin Boediono, tiga reformasi Kemenkeu ditandai setidaknya dengan pembaharuan. Pertama, penerbitan Paket UU Keuangan Negara yang terdiri atas UU No. 17 Tahun 2003 tentang Keuangan Negara, UU No. 1 Tahun 2004 tentang Perbendaharaan Negara, dan UU No. 15 Tahun 2004 tentang Pemeriksaan Pengelolaan dan Tanggung Jawab Keuangan Negara. Kedua, memisahkan fungsi penyusunan anggaran dan pelaksanaan anggaran. Ketiga, pembentukan KPP Wajib Pajak Besar atau large tax office (LTO) sebagai bagian dari modernisasi administrasi perpajakan tahap I. Sejak reformasi 1998 yang kemudian melalui Periode I reformasi Kemenkeu, setidaknya butuh proses sekitar 9 tahun hingga pada 8 Juli 2007, Sri Mulyani menggemakan reformasi birokrasi di Kementerian Keuangan. Masa ini kita sebut sebagai Periode II. Pada periode ini, Kemenkeu menggulirkan reformasi birokrasi secara intens melalui 3 Pilar Utama. Kepala Biro Organisasi dan Ketatalaksanaan Setjen Kemenkeu, Dini Kusumawati, menjabarkan pilar tersebut. 5
6 Suatu upacara yang diikuti pegawai Kementerian Keuangan di masa lalu. Pertama, Pilar Penataan Organisasi yang di antaranya melakukan penajaman tugas dan fungsi, mengelompokkan tugas-tugas yang koheren, eliminasi tugas yang tumpang tindih, dan modernisasi kantor baik di bidang perpajakan, kepabeanan dan cukai, perbendaharaan, kekayaan negara, maupun fungsi- fungsi keuangan negara lainnya. Kedua, lanjut Dini, Pilar Penataan Proses Bisnis. Di sini Kemenkeu melakukan penetapan dan penyempurnaan standar operasi prosedur yang memberikan kejelasan dan memuat jabatan, janji penerapan sistem peringkat jabatan, dan pengelolaan kinerja berbasis balanced scorecard, serta membangun berbagai sistem layanan, dilakukannya analisis dan evaluasi TANGGuH MeNGHADAPI PeRuBAHAN ZAMAN
"Reformasi pertama Kemenkeu sebenarnya sudah dilakukan saat mengubah kondisi Bea dan Cukai. Saat itu yang menjadi Menkeu adalah Radius Prawiro." aplikasi e-government. Ketiga, Pilar Peningkatan Disiplin dan Manajemen SDM. Kemenkeu membentuk postur kepegawaiannya dengan cara meningkatkan disiplin, memba ngun assessment center, diklat berbasis kompetensi, pelaksanaan merit system, menata SDM, membangun SIMPEG, dan penerapan reward and punish ment secara konsisten. Mengubah Bea dan Cukai Marwanto Harjowiryono ini dapat dipahami lebih lengkap, perlu gambaran seputar latar belakang bergulirnya reformasi birokrasi di Kemenkeu. Ini lebih gamblang dijelaskan secara Ketua Pelaksana Harian (Kalakhar) Tim Reformasi Birokrasi Departemen Agar gagasan besar Keuangan periode 2007-2009, Marwanto Harjowiryono. Jabatan terakhir Marwanto di Kemenkeu adalah Dirjen Perbendaharaan. Adapun posisinya sekarang, yakni Widyaiswara Utama BPPK. Marwanto menjadi salah satu konseptor reformasi periode I dan II. "Di periode lebih mengimplementasikan itu) (capaiannya) sudah menjadi Dirjen Perimbangan Keuangan dan Dirjen Perbendaharaan. Dua tahun saya ke Manila, proses reformasi terjadi. Saya mengikuti dari jauh," kata Marwanto. tiga, empat, dan seterusnya saya (saat karena Marwanto kemudian melayangkan ingatannya ke era 1980- an. Menurutnya, reformasi pertama Kemenkeu sebenarnya 7
8 sudah dilakukan saat mengubah kondisi Ditjen Bea dan Cukai. Saat itu yang menjadi Menkeu adalah Radius Prawiro - Kabinet Pembangunan IV, 1983-1988. Pada waktu itu, kepercayaan masyarakat kepada Kemenkeu, khususnya pelayanan di bidang Bea dan Cukai, sangat rendah. Sampai akhirnya, pelayanan di bidang Bea dan Cukai seolah-olah "distop" kegiatannya dan tugas pengawasan ekspor-impor dikontrakkan kepada lembaga surveyor SGS (Societe General de Surveillance SA) dari Jerman. terjadi tersebut, menurut Marwanto, reformasi yang cukup signifikan karena ini akan mengembalikan kepercayaan publik kepada Kemenkeu. "Satu unit Ditjen Bea dan Cukai betul-betul dibersihkan dan sempat dihentikan sementara, lalu dimasukkan dulu pelaksana yang baru, dikontrakkan, kemudian dihidupkan lagi. Itu pengalaman pertama reformasi." Pada titik telah lebih diarahkan kepada unit Kemenkeu yang pelayanannya sensitif terhadap Beberapa waktu setelahnya, reformasi TANGGuH MeNGHADAPI PeRuBAHAN ZAMAN
Gedung Istana Daendels di masa lampau. Sekarang bangunan ini bernama Gedung AA Maramis. masyarakat. Contohnya periode 2002-2006 yang direformasi adalah layanan perpajakan. Kenapa? Karena Ditjen Pajak dan Ditjen Bea dan Cukai sama- sama mengalami suatu masa saat kepercayaan masyarakat kepada dua institusi ini turun, yang pada gilirannya memengaruhi kepercayaan masyarakat terhadap Kemenkeu. Oleh sebab itu, layanan perpajakan mendapat prioritas utama dalam proses reformasi. Yang cukup terkenal adalah dimasukkannya program teknologi informasi dan pendirian Large Tax Office (LTO). Lebih jauh ia menjelaskan, pada awal 2000 terjadi sebuah proses saat Kemenkeu secara keseluruhan melakukan reformasi di bidang policy yang dikenal sebagai fiscal reform. Ini ditandai dengan lahirnya tiga undang-undang yang bergerak di bidang 9
10 keuangan negara, di antaranya Undang-Undang Nomor 17 Tahun 2003 tentang Keuangan Negara. "UU ini terlahir setelah cukup lama dikerjakan oleh tim, seingat saya sampai tim ke-16, yang pada 2002 menghasilkan konsep dan berhasil dibahas di DPR. UU ini menjadi sangat filosofis dan fenomenal karena menggantikan produk UU kolonial yang sejak era kemerdekaan dipakai. Banyak pemikiran baru yang masuk ke UU ini. Waktu itu, saya ikut memberikan masukan kepada tim teknis sebagai Direktur Penyusunan APBN. Jadi, how to formulate the budget betul-betul berubah 180 derajat," lanjut Marwanto. Dulu, prinsip yang dianut adalah anggaran berimbang dan dinamis. Kalau digambar skemanya berbentuk T account, di sebelah kiri adalah pendapatan, di sebelah kanan adalah belanja. T account selalu seimbang karena total pendapatan sama dengan total belanja. Sisi pendapatan ini termasuk pendapatan yang berasal dari bantuan luar negeri. Di dalam belanja juga terdapat proyek-proyek yang dibiayai oleh luar negeri. Ini berlangsung dari tahun 1966 hingga 1999 dan itulah yang kemudian berhasil membangun Indonesia. Hal itu secara lebih jelas dipaparkan oleh Direktur Jenderal Bea dan Cukai, Askolani. "Sebelum mengubah regulasi keuangan negara pada 2003, pada 2000 sudah mulai ada indikasi mengubah format pola pengelolaan keuangan negara. Pada waktu itu, pertama kalinya kami mengubah format APBN. Sebelumnya, sampai 1999, format APBN kami berbentuk T-account, yaitu debit-kredit. Kami menggunakan format ini untuk menyusun, memantau, dan melaporkan pelaksanaan APBN setiap tahun." Pada 2000, imbuh Askolani, Kemenkeu mengubah formatnya menjadi I-account. Perbedaan yang sangat mencolok dari kedua format ini, yaitu standarnya. Kemenkeu mengacu pada internasional atau Government Finance Statistic (GFS) yang disusun IMF. Format ini digunakan oleh banyak negara untuk penyusunan, pemantauan, dan pelaporan APBN setiap tahun. Dengan format yang baru ini, Kemenkeu mengelompokkannya TANGGuH MeNGHADAPI PeRuBAHAN ZAMAN
menjadi tiga pos. Pertama, Pos Pendapatan Negara. Ini adalah uang yang diterima dari hasil pemasukan yang kemudian menambah kekayaan/aset negara. Uang yang diterima dalam bentuk pinjaman bukanlah penerimaan. Kedua, Pos Belanja. Definisi pos ini jelas sesuai GFS. Semua uang yang dibelanjakan oleh negara akan mengurangi kekayaan negara. Muncullah selisih pendapatan dan penerimaan. Kalau mendapat nilai plus, maka akan surplus. Kalau nilainya negatif, namanya defisit. Ketiga, Pos Pembiayaan. Ini merupakan transaksi negara yang sifatnya tidak mengubah kekayaan negara. Misalnya, mendapat pinjaman utang. Ini akan masuk ke pembiayaan. Pemasukan utang tidak akan menambah kekayaan karena kita punya kewajiban membayar. Saat membayar, walau ada uang keluar, itu tidak mengurangi aset karena posisinya besaran utang berkurang. Posisinya nol. "Jika kita menjual aset, kita akan mendapatkan uang. Walau begitu, itu tidak dihitung sebagai pendapatan, melainkan pembiayaan. Ketika kita menjual aset, kita justru kehilangan aset, posisinya nol," ungkap Askolani. Perubahan tersebut lalu diusulkan kepada Menkeu Bambang Sudibyo - Kabinet Persatuan Nasional, 1999-2000. Sebelum adanya perubahan ini, anggaran negara kita dikenal sebagai traditional and conservational budget. Disebut tradisional karena Kemenkeu belum mengeluarkan government bonds (obligasi pemerintah). Defisit dibiayai dari pinjaman yang berasal dari multilateral atau bilateral. Multilateral dari Bank Dunia, bilateral dari Jepang. Hal ini memang dianggap tidak transparan. Namun, itu cocok pada masanya karena pada masa itu anggaran menjadi sangat prudent. Kenapa? Karena pinjaman sepenuhnya digunakan untuk capital spending, untuk biaya proyek. Jadi, tidak ada pinjaman yang digunakan untuk operasional. Konsepnya adalah pendonor memberikan uang 11
12 Menteri Sri Mulyani saat mengunjungi stan Pekan Transformasi 2017. (Dok Buku laporan RBTK 2015) untuk membuat sesuatu. Ini dalam konsep teori fiskal atau makro menjadi sangat prudent. Apa yang dipinjam betul-betul jadi aset. Pada akhir '90-an, konsep itu sebenarnya berubah secara global. Kita mengenal ada teori baru, yaitu new public management. Ada sebuah pendapat yang mengatakan sebaiknya budget disusun secara transparan dan mendekati private sector practice, yakni terdapat pendapatan dan belanja. Kalau belanja lebih besar dari pendapatan, terjadi defisit. Lalu, dari mana defisit itu dibiayai? Pinjaman akan membiayai defisit sehingga publik bisa melihat. TANGGuH MeNGHADAPI PeRuBAHAN ZAMAN
"Jika kita menjual aset, kita akan mendapatkan uang. Walau begitu, itu tidak dihitung sebagai pendapatan, melainkan pembiayaan. Ketika kita menjual aset, kita justru kehilangan aset, posisinya nol." Prinsip tersebut tidak bisa didikotomi, tetapi merupakan part of the reform. "Kenapa ada reformasi? Karena secara global, kebijakan fiskal mengarah pada manajeman yang transparan. Ini yang penting. Namun, bukan berarti sistem yang lama menjadi sistem yang kurang baik. Bukan itu konsepnya," lanjut ujar Marwanto. Kemudian, kita memiliki Undang- Undang Nomor 1 Tahun 2004 tentang Perbendaharaan Negara. UU ini benar- benar mengatur sesuatu yang baru. Isinya mengatur institusi di dalam eksekutif atau kementerian-lembaga (K/L) untuk mengelola uang yang berasal dari APBN. Ini lebih ke administratif. Kemudian, Undang-Undang Nomor 15 Tahun 2004 tentang Pemeriksaan Pengelolaan dan Tanggung Jawab Keuangan Negara. Ini lebih mengatur tentang audit. Uang yang digunakan akan diaudit untuk menilai apakah sudah sesuai dengan tata cara atau aturan compliance yang ada. Nah, tiga paket UU (UU No 17 Tahun 2003, UU No 1 Tahun 2004, dan UU No 15 Tahun 2004) itulah yang kemudian diselesaikan pada 2003-2004. Sejak itu, kita mempunyai tata cara baru yang kemudian memengaruhi pelaku-pelaku yang akan melaksanakan UU tersebut. Jadi, reformasi yang dilakukan di Kemenkeu, selain untuk meningkatkan social trust, juga untuk melaksanakan tata cara yang baru yaitu paket UU tersebut. Askolani Sebelum kita mempunyai UU No 17 Tahun 2003, secara institusi di Kemenkeu terdapat pembagian tugas pokok dan fungsi yang dirasakan kurang harmonis. Ada eselon I yang 13
14 tugasnya membuat budget, melaksanakan budget, dan pada saat yang sama melakukan monitoring, evaluasi, dan pelaporan. "Satu circle diambil semua oleh sebuah unit. Jadi, pada saat itu, reformasinya adalah menata kelembagaan Kemenkeu dengan melakukan pemisahan, penggabungan, dan refocusing. Jadilah organisasi yang seperti sekarang," tutur Marwanto. Untuk budgeting sekarang sudah dijalankan unit tersendiri di bawah Dirjen Anggaran. Pelaksanaannya dilakukan oleh unit perbendaharaan (treasury). Ini kemudian melahirkan Direktorat Perbendaharaan bersamaan dengan hadirnya UU No 1 Tahun 2004 karena menjadi tugas mereka untuk melaksanakan APBN. Karakter treasury adalah mengelola liquid asset dan non-liquid di mana ini juga dilakukan di beberapa negara. Namun, karena kebutuhan yang terlalu tinggi untuk pengelolaan hal tertentu, terutama utang dan aset, tugas treasury pun dibagi. Pertama, treasury yang mengelola kas yang sifatnya liquid (Direktorat Jenderal Perbendaharaan/DJPb). Kedua, treasury yang mengelola aset yang sifatnya non-liquid (Direktorat Jenderal Kekayaan Negara/DJKN). Ketiga, ada unsur treasury yang mengelola utang Direktorat Jenderal Pengelolaan Utang yang saat ini menjadi Direktorat Jenderal Pengelolaan Pembiayaan dan Risiko. "Oleh karena itu, saran para konsultan, suatu hari nanti saat TI telah mendukung, ketiganya itu bisa ditinjau kembali. Pada saat reform pertama, itu dulu yang dikerjakan: organisasi dipisah, tupoksi jelas, tidak ada tumpang tindih. Waktu itu jadi landasan pemikiran," kata Marwanto. Intinya Keteraturan dan Keterbukaan Awal Juli 2007, Menkeu Sri Mulyani pernah berbincang dengan sejumlah pemimpin media massa. Ia menjelaskan TANGGuH MeNGHADAPI PeRuBAHAN ZAMAN
"Anda semua tahu bahwa citra lembaga publik, termasuk Depkeu, kurang baik. Jadi tujuan utama kami (dengan reformasi birokrasi) adalah membangun trust, kepercayaan." bahwa reformasi birokrasi yang mulai digulirkan di Departemen Keuangan (Kementerian Keuangan ini) bertujuan untuk memperbaiki kualitas layanan kepada publik. saat Di samping itu, kata Sri, reformasi ini dan untuk mengembalikan meningkatkan kepercayaan masyarakat kepada birokrasi. Reformasi birokrasi ini juga untuk menciptakan aparatur yang profesional, bertanggung jawab, dan bersih. (9 Juli 2007), Kepada Kompas Sri mengungkapkan, intinya adalah keteraturan dan keterbukaan. "Anda semua tahu bahwa citra lembaga publik, termasuk Depkeu, kurang baik. Jadi tujuan utama kami (dengan reformasi birokrasi) adalah membangun trust, kepercayaan." Sri Mulyani (Kompas, 9 Juli 2007) Nyatanya, reformasi birokrasi yang masih tergolong muda saat itu langsung mendapat ujian dengan masih terjadinya pelanggaran dan praktik korupsi dengan nilai yang terbilang besar. Namun, Kemenkeu juga gesit menindak pegawainya yang tak patuh aturan. Pegawai yang terbukti melakukan pelanggaran berat disanksi berupa penurunan pangkat, pencopotan jabatan, pemberhentian dengan hormat tidak atas permintaan pegawai, hingga pemecatan. Sri Mulyani mengakui bahwa gagasan reformasi birokrasi tidak bisa berjalan dengan cepat. Sebab, menurut Sri, meski remunerasi pegawai sudah dinaikkan, iming-iming uang suap yang ditawarkan oleh penyuap lebih banyak dibanding jumlah 15
"Pejabat golongan IIB di suatu direktorat jenderal bisa menerima suap yang jumlahnya cukup besar. Maka dapat dibayangkan seandainya golongan di atasnya juga mau menerima suap." Sri Mulyani (Kompas, 2 November 2007) remunerasi yang diterima pegawai. Kondisi dengan integritas aparaturnya yang rendah. itu diperparah Pada rentang waktu Juni hingga November 2007, Sri bahkan telah memecat 15 pegawai di suatu direktorat jenderal. Ini diungkapkannya saat Seminar Nasional Pencegahan Korupsi Melalui Reformasi Birokrasi yang digelar Komisi Pemberantasan Korupsi di Jakarta. Seminar ini sendiri digelar pada 1 November 2007. berbicara dalam Dalam seminar itu, Sri berbicara panjang lebar. Sebagaimana disarikan dari laporan Kompas, 2 November 2007, Sri mengaku betapa sulit mencari pegawai yang berintegritas Ia mengungkapkan, pejabat tinggi. IIB di suatu direktorat golongan jenderal bisa menerima suap yang jumlahnya cukup besar. Maka dapat dibayangkan seandainya golongan di atasnya juga mau menerima suap. lainnya yang ditempuh Sri Mulyani pada masa awal reformasi birokrasi Depkeu, yakni memutasi 1.200 pegawai Ditjen Bea dan Cukai yang bertugas di Pelabuhan Tanjung Priok dan menggantinya dengan 800 pegawai baru. Pegawai baru ini adalah hasil seleksi dari 12.000 pegawai Depkeu. Langkah konkret "Pada awalnya, saya hanya menerima 600 orang yang benar- benar sesuai standar. Namun, Ditjen Bea dan Cukai protes karena biasa dilayani 1.200 orang. Akhirnya, terpaksa saya menurunkan 16 TANGGuH MeNGHADAPI PeRuBAHAN ZAMAN
standarnya dan mengambil 200 orang lainnya," kata Sri kepada Kompas. Tak hanya itu, keseriusan Sri mengawal reformasi birokrasi di jajarannya, ia tunjukkan dengan menangani sendiri persoalan SDM di Depkeu. Hasilnya, bikin geleng-geleng kepala. Sri menemukan kondisi pusat data yang berantakan. Contohnya saja, ada pegawai yang bolos 10 tahun tapi tercatat hanya mangkir enam bulan. "Artinya, Depkeu telah menggajinya selama sembilan tahun tanpa kerja apa pun. Jadi, saya harus memecat orang ini, yang sudah tidak bekerja sejak tahun 1997," ujar Sri pada November 2007. Kepala Biro SDM periode tahun 2011 Juni Hastoto turut berpendapat, Kemenkeu berhadapan dengan pegawai mulai dari yang baik sampai jelek. Kemudian, Kemenkeu ingin menerapkan nilai-nilai reformasi birokrasi tadi kepada semua warganya. Tentu hal ini tidak bisa diubah orang per orang. Harus menggunakan sistem agar orang-orang yang tidak kompeten itu ikut menjadi baik. Jadi, tidak ada celah untuk berbuat tidak baik. Contohnya seperti yang disampaikan Sri Mulyani tadi, administrasi kepegawaian saat itu masih buruk sekali. "Kalau lihat tempat (penyimpanan) datanya pegawai Kemenkeu, berantakan sekali. Pegawainya saja (mungkin) nggak betah. Sekarang, mudah-mudahan tidak seperti itu. Namun, ada aturan yang mengatakan bahwa pegawai tidak masuk selama enam bulan, dia bisa dipecat. Kalau sampai 10 tahun, apa atasannya waktu itu tidak mengontrol?" kata Juni. Ia melanjutkan, kasus-kasus seperti itu mungkin dulu memang terjadi, tapi sekarang tidak ada. "Jangan lupa, di perbankan juga sama. Kalau dua bulan (pegawai) tidak ada kabar, akan distop gajinya." Kemenkeu senantiasa memperbaiki sistem pengelolaan pegawai. Semisal dulu penempatan seseorang dalam jabatan berawal dari usulan direktorat jenderal pegawai bersangkutan, 17
18 maka langsung disetujui. Sekarang tidak. Usulan boleh, tapi masuk ke assessment center. Di dalam assessment center, dia diuji, cocok atau tidak. Kalau tidak cocok, akan ditolak oleh sistem. Semua usulan tidak mesti diterima. Ini bertujuan untuk memotong jalur-jalur yang tidak baik. "Sekarang, semua sudah diatur oleh sistem. SDM yang mempunyai kompetensi yang lebih tinggi akan Dulu, pegawai di Papua kalau ingin pindah ke Jakarta harus (menghadap) bosnya "sowan" dengan harapan bisa segera semua dipindah. assessment dipantau melalui yang center. Kalau pegawai berkinerja baik, dia dipertimbangkan untuk dinaikkan jabatannya atau dipindahkan dari tempat jauh ke tempat yang lebih kompleks. Sekarang, semua sudah diatur oleh sistem. SDM yang mempunyai kompetensi yang lebih tinggi akan otomatis terlihat. Orang-orang yang punya kompetensi tinggi ini, lanjut Juni, akan "di-grooming". Terdapat aturan bahwa pegawai bisa menduduki eselon II kalau pangkatnya telah mencapai level tertentu. Hal ini disiasati dengan "memutarkan" orang-orang yang memiliki kompetensi dan berkinerja baik untuk menduduki jabatan tertentu di berbagai unit sehingga bisa lebih cepat memenuhi syarat untuk menempati jabatan tinggi. otomatis terlihat." Juni Hastoto Sekarang, "Kami mencari solusi dengan pola mutasi. Yang akan menjadi kepala kantor, dia harus pernah menduduki jabatan 2-3 tahun sebagai kepala seksi di kantornya. Kenapa? Kantor membutuhkan hard competency (pengalaman) di bidang-bidang yang sudah ditentukan," ungkap Juni. TANGGuH MeNGHADAPI PeRuBAHAN ZAMAN
Salah satu ruang kerja kekinian di Kementerian Keuangan. Lonjakan Remunerasi Harus diakui semenjak reformasi birokrasi mulai bergulir di Kemenkeu, tampak perubahan signifikan berupa efisiensi waktu pelayanan di berbagai unit layanan. Contohnya, pengurusan pabean jalur prioritas hanya memerlukan waktu 20 menit dari sebelumnya 16 jam. Juga, penyelesaian Nomor Pokok Wajib Pajak di Ditjen Pajak hanya butuh satu hari dari sebelumnya tiga hari. Dengan perbaikan di sana-sini pada tubuh Kemenkeu, sebenarnya wajar jika negara memberikan tunjangan kinerja untuk para pegawai di lingkungan Kemenkeu. Tunjangan khusus 19
20 ini memang membuat take home pay pegawai Kemenkeu mengalami lonjakan yang cukup signifikan per bulannya. Terkait melonjaknya remunerasi ini, Mulia Nasution turut berpendapat bahwa ini sebagai faktor penting keberhasilan melakukan pembenahan di sektor publik, khususnya di Kemenkeu. Di Indonesia, sebenarnya bukan hal baru. Di awal Orde Baru, ketika Pak Harto mengangkat Profesor Ali Wardhana sebagai Menteri Keuangan, Pak Ali mengajukan agar pegawai Kemenkeu diberi kenaikan gaji sembilan kali lipat, walaupun faktanya tidak benar-benar sebanyak itu. "Pak Ali percaya hanya dengan kesejahteraan yang lebih baik, penegakan disiplin dan pelayanan bisa diutamakan. Tetapi, dalam perjalanannya, publik kecewa. Banyak kasus yang terjadi termasuk di Kemenkeu pada masa Orde Baru. Jadi, tidak sesuai harapan walau gaji sudah lebih baik dibandingkan gaji pegawai di kementerian lain," ujar Mulia. Hal yang sama Kemenkeu hadapi ketika mengajukan kembali perbaikan remunerasi kepada DPR. Para senator mengingatkan bahwa penghasilan pegawai Kemenkeu masih lebih baik dibandingkan pegawai kementerian lain. Gaji pegawai di LTO pajak malah lebih diistimewakan. itu kami harus meyakinkan DPR bahwa kami bersungguh-sungguh. Kami menyampaikan bahwa salah satu excuse untuk tidak menegakkan disiplin, yaitu masalah penghasilan yang tidak memadai. Pegawai mencari tambahan 'obyekan', tidak disiplin waktu, 'meminta' dari yang dilayani, dan sebagainya. Kami berjanji kalau usulan kami disetujui, diberikan take home pay hampir setara dengan yang diterima oleh rekan-rekan di sektor keuangan swasta, kami akan benar- benar menegakkan disiplin. Kami tidak punya alasan lagi untuk berkompromi dengan penegakan disiplin, peningkatan layanan, dan sebagainya. Itulah yang dipegang oleh teman-teman di DPR," ungkap Mulia. "Waktu Menurut Mulia, setelah usulan peningkatan remunerasi TANGGuH MeNGHADAPI PeRuBAHAN ZAMAN
"Kami menyampaikan bahwa salah satu excuse untuk tidak menegakkan disiplin, yaitu masalah penghasilan yang tidak memadai. Pegawai mencari tambahan 'obyekan', tidak disiplin waktu, 'meminta' dari yang dilayani, dan sebagainya." Mulia Nasution pegawai Kemenkeu diamini DPR, tetap tidak ada yang bisa menjamin tak akan terjadi lagi kasus korupsi. Ternyata, itu benar. Muncul kasus Gayus Tambunan dan Bahasyim Assifie (kasus pencucian uang). Namun, secara keseluruhan, Kemenkeu bisa menegakkan disiplin. Siapa pun yang melakukan pelanggaran, mendapat sanksi sesuai peraturan yang berlaku. Jika menyangkut kasus yang bersifat administratif, akan diberikan sanksi administratif. Kalau tindak pidana atau korupsi, dia akan masuk ranah korupsi maupun pidana. Terobosan lebih besar Indonesia menetapkan Peraturan Presiden Nomor 81 Tahun 2010 tentang Grand Design Reformasi Birokrasi ini kemudian ditindaklanjuti dengan terbitnya Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Nomor 20 Tahun 2010 tentang Road Map Reformasi Birokrasi 2010-2014. Pada 2010, Presiden Republik 2010-2025. Perpres Dengan adanya peraturan-peraturan tersebut, reformasi 21
22 Reformasi Pengelolaan Keuangan Negara • Melalui penerbitan 3 UU terkait Keuangan Negara: UU 17/2003, UU 1/2004, UU 15/2004 • Modernisasi administrasi perpajakan (Kantor Modern) RB secara masif: • Melalui integrasi 3 pilar Reformasi Birokrasi Kementerian Keuangan dengan 8 area perubahan KemenPAN & RB birokrasi dalam tubuh Kemenkeu diintegrasikan dengan reformasi birokrasi nasional yang dilaksanakan melalui 8 Area Perubahan serta pelaksanaan monitoring dan evaluasi. lembaga konsultan McKinsey menerbitkan laporan bertajuk The Archipelago Economy: Unleashing Indonesia's Potential. Di sini disebutkan bahwa Indonesia dinilai berpotensi menjadi negara dengan perekonomian terbesar ketujuh di dunia. Indonesia diprediksi akan mengalahkan Jerman dan Inggris dan hanya berada di bawah China, Amerika Serikat, India, Jepang, Brasil, dan Rusia. Pada September 2012, Menanggapi hasil riset tersebut, sebagai lembaga utama penggerak pertumbuhan perekonomian, Kemenkeu bertindak cepat. Kemenkeu menilai tantangan ini tidak bisa dilakukan TANGGuH MeNGHADAPI PeRuBAHAN ZAMAN Cetak Biru RBTK: • 87 inisiatif TK (dalam 5 tema) • 9 arah kebijakan Transformasi Organisasi
Cetak Biru RBTK: • 87 inisiatif TK (dalam 5 tema) • 9 arah kebijakan Transformasi Digital • Dimulai sejak 2019, melalui 11 Program RBTK, selanjutnya berkembang menjadi 15 IS RBTK pada tahun 2020. Transformasi Organisasi Connecting the Dots: • Penetapan 20 Inisiatif Baru dalam rangka penguatan implementasi program RBTK Kemenkeu tanpa terobosan yang lebih besar. Hal itu juga menjadi landasan reformasi birokrasi Kemenkeu periode III. Periode ini ditandai dengan peluncuran program Transformasi Kelembagaan Kementerian Keuangan (Tahun 2013-2025). Program inisiatif transformasi yang terbagi dalam lima tema, yaitu perpajakan, penganggaran, perbendaharaan, tema sentral, serta kepabeanan dan cukai. ini terdiri atas rumusan 87 Selain itu, ditetapkan pula visi Kemenkeu, yaitu menjadi penggerak utama pertumbuhan ekonomi Indonesia yang inklusif di abad ke-21. Pasca kepemimpinan pertama Sri Mulyani, kursi Menteri Keuangan diduduki oleh Agus Martowardojo (2010-2013). Agus 23
24 memberi sejumlah catatan terkait transformasi kelembagaan di Kemenkeu. Menurut Agus, Kemenkeu adalah salah satu kementerian yang paling besar. Pegawainya lebih dari 60 ribu orang dengan kantor lebih dari 1.000 lokasi di seluruh Indonesia. Ketika hendak melakukan reformasi, Kemenkeu harus menggunakan sumber daya dengan optimal. Sumber daya itu mulai dari pasar, sistem, dan keuangan. "Sumber daya yang paling utama, yaitu manusia. Jadi, semua kekuatan yang dimiliki harus didayagunakan dan dioptimalkan untuk mencapai satu institusi yang berkinerja tinggi", kata Agus. itu menandakan SDM Kemenkeu belum terbangun budaya kerja yang dibutuhkan untuk mendukung reformasi birokrasi. Praktik reformasi birokrasi harus diperkuat dengan melakukan akselerasi reformasi yang disebut transformasi kelembagaan. Ini harus benar-benar meliputi reformasi pada kinerja bisnis dan budaya Kemenkeu. Namun, lanjut Agus, ketika kasus Gayus muncul, "Pada zaman saya, yang namanya mata anggaran ada 24.000. Bagaimana seorang dirjen mengendalikan mata anggaran yang begitu banyak? Dengan kesibukan yang tinggi, kami harus mencari terobosan. Begitu ditelusuri, kami menyepakati lima hal utama yang ingin dicapai dari transformasi kelembagaan," jelas Agus. Kelima hal utama itu, yakni cara menaikkan tax ratio, menaikkan penyerapan anggaran, pengelolaan kekayaan negara dan utang negara, akuntabilitas fiskal, serta pertanggungjawaban keuangan dan integritas fiskal. Salah satu terobosan yang patut digarisbawahi pada awal kepemimpinan Agus Martowardojo di Kemenkeu adalah pemisahan kewenangan Direktorat Jenderal Pajak dalam pembuatan dan pelaksana regulasi perpajakan. Saat itu, Agus memasang target bahwa pada kuartal keempat 2010, pemisahan tersebut telah terlaksana. Pemisahan itu terkait TANGGuH MeNGHADAPI PeRuBAHAN ZAMAN
fungsi untuk membuat aturan dan kebijakan serta fungsi untuk menjalankan administrasinya. Seperti diwartakan Kompas, 15 September 2010, Agus berharap bahwa aturan pemisahan kewenangan akan disusun sejelas mungkin sehingga tidak menimbulkan konflik baru. "Saya ingin sampaikan untuk meyakinkan tidak ada satu conflict of interest atau satu pertentangan kepentingan sehingga betul- betul antara yang buat aturan dan yang melaksanakannya bisa dipisah." Agus menuturkan, pemisahan itu menjadi salah satu praktik transformasi kelembagaan dalam Kemenkeu yang dilakukan pada lingkungan Ditjen Pajak serta Ditjen Bea dan Cukai. Untuk diketahui, sebelum dipisahkan, pembuat peraturan (regulasi) perpajakan dan pelaksana regulasi sama-sama dilakukan Ditjen Pajak. Ini dinilai berpotensi memicu adanya penyelewengan. Bagi Agus, reformasi birokrasi yang telah berjalan di Kemenkeu telah menelurkan banyak prestasi. Bukan hanya memperbaiki aspek manusia, proses, dan tata kelola SDM, Kemenkeu juga melakukan asesmen dan analisis beban kerja, deskripsi kerja, meyakinkan kualitas produktivitas, dan menerapkan indikator kinerja utama (KPI). Ini adalah langkah-langkah yang benar untuk melaksanakan reformasi. "Ketika sudah bisa melakukan langkah reformasi birokrasi yang diatur secara sistematis dan terukur, Kemenkeu merasa berhak memperoleh penyesuaian remunerasi. Namun, di tengah situasi seperti itu, Kemenkeu 'dipukul' kasus Gayus Tambunan. Hal itu mengagetkan masyarakat, menjadi tekanan bagi Kemenkeu. Saya meyakini perlu diambil langkah luar biasa untuk menaikkan kembali semangat, moral, dan kebanggaan Kemenkeu yang memiliki peranan strategis," tutur Agus. 25
26 Digitalisasi Lembaga Periode IV reformasi birokrasi kelembagaan dan Kemenkeu berjalan pada 2016- 2018. Dalam periode ini terdapat perubahan mendasar terhadap rumusan inisiatif strategis reformasi birokrasi transformasi kelembagaan. ini, Kemenkeu Dalam menyusun strategis inisiatif untuk mencapai strategic out- come Kemenkeu, yakni terjaga­ nya kesinambungan fiskal melalui pendapatan negara yang optimal, belanja negara yang efisien dan efektif, dan pengelolaan keuangan untuk negara mendorong pertumbuhan ekonomi yang inklusif, berkualitas, dan sustainable. transformasi dan tahap yang akuntabel "Sumber daya yang paling utama, yaitu manusia. Jadi, semua kekuatan yang dimiliki harus didayagunakan dan dioptimalkan untuk mencapai satu institusi yang berkinerja tinggi. Agus Martowardojo Strategic outcome Kemenkeu itu diharapkan bisa tercapai melalui implementasi 20 inisiatif strategis baru pada tema sentral, tema penerimaan, tema perbendaharaan, dan tema penganggaran. Di samping itu, inisiatif yang baru juga bersifat connecting the dots, yaitu fokus pada inisiatif yang memerlukan sinergi antarunit eselon I atau kementerian/lembaga (K/L). Perkembangan teknologi informasi dan komunikasi turut menambah daya gerak reformasi birokrasi dan transformasi kelembagaan Kemenkeu. Kementerian ini mengintegrasikan inisiatif transformasi ke dalam konteks yang lebih modern TANGGuH MeNGHADAPI PeRuBAHAN ZAMAN
dengan menerapkan aspek digitalisasi. Transformasi digital pun menjadi periode V dari program reformasi Kemenkeu. Dalam ini, Kemenkeu menggunakan Enterprise Architecture (EA) sebagai alat utama menuju Kemenkeu modern yang berbasis digital. EA merupakan alat untuk membantu perencanaan strategis organisasi untuk mencapai visi dan misinya dengan memberikan kemampuan untuk melihat dan melakukan perbaikan pada bisnis, informasi, dan teknologi yang digunakan. periode suatu peluang guna peningkatan value layanan dan mendorong efisiensi proses bisnis Kemenkeu. Capaian utama transformasi digital dilaksanakan sejak 2019 melalui 11 inisiatif strategis. Transformasi untuk digital penyempurnaan Kemenkeu merupakan bisnis proses Inisiatif itu di antaranya uji coba activity based workplace (ABW) yang dilakukan di seluruh UE I untuk membangun lingkungan kerja yang lebih sesuai dengan ekosistem era revolusi industri 4.0; impleme ntasi office automation modul Nadine (Naskah Dinas Elektronik) pada seluruh UE I Kemenkeu; pengembangan Kemenkeu Learning Center generasi 2 sesuai kebutuhan user; uji coba joint profile perpajakan; implementasi dan sosialisasi pemakaian Kartu Kredit Pemerintah kepada K/L; dan uji coba implementasi teknologi integrasi dan komunikasi data di 102 pemda menggunakan aplikasi agen SINERGI Sistem Informasi Keuangan Daerah (SIKD) versi 5.0.0. inisiatif, melalui framework EA Kemenkeu melakukan analisis gap atas kesebelas inisiatif reformasi birokrasi dan transformasi kelembagaan pada 2019. Selain mengimplementasikan sebelas Menkeu periode 2013-2014, Chatib Basri, berpendapat, pada masa kepemimpinannya, infrastruktur digital belum sehebat saat ini. Transformasi digital paling luar biasa yang dilakukan Kemenkeu terjadi di era Menteri Sri Mulyani sekarang. "Namun, di periode saya, Kemenkeu sudah memulai 27
28 "Namun, di periode saya, Kemenkeu sudah memulai transformasi digital. Kemenkeu memperkenalkan e-filling. Pembayaran pajak pertama kali melalui online pada 2013. Pada waktu itu, (penerapannya) masih babak belur." Chatib Basri transformasi digital. Kemenkeu memperkenalkan e-filling. Pembayaran pajak pertama kali melalui online pada 2013. Pada waktu itu, (penerapannya) masih babak belur. Coba dilakukan, bandwidth-nya tidak cukup, hang," ungkap Chatib. lanjut Chatib, Kemenkeu menyusun e-faktur secara bertahap dalam layanan pajak. Ini juga dilakukan pada Ditjen Bea dan Cukai. Ia berkelakar, dulu kalau mau investasi di Indonesia, investor menjadi religius karena tidak tahu sampai di mana proses permohonannya. Kemudian, "Hanya bisa berdoa kepada Tuhan sampai nanti akhirnya permohonan di-approve. Untuk itu, saya memperkenalkan online tracking. Kalau kita apply sesuatu, orang bisa melihat dokumennya ada di mana," ujar Chatib. Saat ini, situasinya sudah jauh lebih canggih. Di berbagai lini dalam lingkungan Kemenkeu, digitalisasi relatif telah berjalan. Contoh paling gampang yang bisa dirasakan masyarakat adalah pelaporan SPT secara online. Cukup menggunakan laptop dan sambungan internet, wajib pajak bisa melaporkan SPT-nya dari manapun dan kapanpun. kelembagaan Kemenkeu akan terus bergulir seiring zaman. Tantangannya tentu semakin berat. Pandemi Covid-19 yang belum usai, contohnya, menjadi challenge yang meminta perhatian dan energi ekstra. Reformasi birokrasi dan transformasi TANGGuH MeNGHADAPI PeRuBAHAN ZAMAN
Namun, kita percaya lembaga yang dengan kepemimpinan kuat serta didukung SDM yang mumpuni dan berintegritas tentu kian tangguh menghadapi perubahan zaman. Tangguh Menghadapi Perubahan Zaman Memulai keteraturan dan keterbukaan Kemenkeu Modernisasi lembaga Penyesuaian kesejahteraan pegawai 29
30 TANGGuH MeNGHADAPI PeRuBAHAN ZAMAN
MENUJU KEMANDIRIAN TATA KELOLA KEUANGAN NEGARA BERKELAS DUNIA 2 B A B 31
32 MeNuJu KeMANDIRIAN TATA KeLOLA KeuANGAN NeGARA BeRKeLAS DuNIA
BAB 2 Bila sedang jalan-jalan atau berolahraga di sekitar Lapangan Banteng, Jakarta Pusat, atau sedang melintas di Jalan Budi Utomo, perhatikan gedung megah berkelir putih di dalam kompleks Kementerian Keuangan (Kemenkeu). Bangunan berlanggam Eropa itu adalah gedung AA Maramis. Kalau dari Jalan Gunung Sahari kemudian masuk ke Jalan Budi Utomo, gedung tersebut berada di kiri jalan. Itulah ikon Kemenkeu. Ada begitu banyak kenangan yang terperam di gedung tua yang telah ditetapkan sebagai cagar budaya ini. Gedung AA Maramis memang patut "dikeramatkan". Sebab, gedung tiga lantai seluas 12.000 meter persegi dengan fondasi kayu ulin ini menjadi saksi bisu penyerahan kekuasaan kolonial kepada Pemerintah Indonesia. 33
34 Pembangunan gedung ini atas prakarsa Gubernur Jenderal Hindia Belanda, Herman Willem Daendels. Penggarapan konstruksinya dimulai pada 7 Maret 1809. Daendels menganggap perlu mendirikan gedung besar ini guna memindahkan istana Batavia yang dinilai mulai terlihat kumuh karena berada di muara Sungai Ciliwung. Ia juga ingin mendirikan istana serupa di area pusat ibu kota baru Weltevreden. Dilansir dari The White House of Weltevreden (Pusat Dokumentasi Arsitektur, 2005), bangunan ini semula dirancang sebagai pendamping istana Gubernur Jenderal di Bogor (Buitenzorg Paleis). Arsiteknya adalah Insinyur JC Schultze. Weltevreden sendiri artinya tenang dan memuaskan. Letaknya dalam kekinian berada di sekitar Sawah Besar, Jakarta Pusat, merentang dari RSPAD Gatot Subroto hingga Museum Gajah. Namun, Daendels tak sempat menikmati gedung impiannya jadi, sebab ia keburu dipanggil pulang ke Eropa. Daendels hanya bisa menyaksikan peletakan batu pertamanya saja. Pendiri Komunitas Jelajah Budaya, Kartum Setiawan, pada Januari 2019 saat Tur Misteri Napoleon, bercerita, gedung ini akan dijadikan Gedung Putih bagi kekuasaan kolonial kala itu. "Kalau dalam bahasa Belanda, Grote Huis (Rumah Besar). Ini diperuntukkan sebagai istananya Daendels." Setelah Daendels kembali ke Eropa, pembangunan gedung lanjut Kartum, tidak semegah seperti yang dicita-citakan ini dilanjutkan oleh suksesornya. Namun, konstruksinya Daendels. Bahkan pemerintah kolonial mengalami kesulitan biaya. Akibatnya, banyak material bangunan Istana Daendels ini menggunakan komponen bekas dari bongkaran kota lama (Kota Tua sekarang). Gubernur Jenderal Hindia Belanda dari Inggris, Thomas Stamford Raffles, sempat melanjutkan proyek ini, tapi juga belum berhasil merampungkannya. Baru setelah Hindia Belanda di bawah kendali LPJ Du Bus de Ghisignies, Istana MeNuJu KeMANDIRIAN TATA KeLOLA KeuANGAN NeGARA BeRKeLAS DuNIA
Daendels ini selesai. Ghisignies meresmikan gedung ini pada 1828. Istana Daendels tersebut masih ada hingga saat ini. Di atas gerbang terdapat plang yang menyebutkan penanggalan kapan Daendels mulai membangun dan saat Ghisignies menyelesaikannya. Angka tahun-tahun itu menggunakan aksara romawi. Stempel keberhasilan pembangunan Setelah diresmikan, pemerintah kolonial juga belum keluar dari persoalan keuangan. Akibatnya, gedung besar ini urung menjadi istana melainkan digunakan untuk keperluan kantor besar urusan keuangan dan instansi penting pemerintah kolonial. Sejak 1828 hingga 1942 kemudian berganti zaman penjajahan Jepang atas Indonesia pada 1942-1945, sampai masa pendudukan NICA 1945-1949, gedung ini tetap kokoh berdiri. Rumah Besar tersebut akhirnya diserahkan kepada Indonesia pada 1950. Oleh Pemerintah Indonesia, gedung ini dimanfaatkan sebagai kantor Kemenkeu dengan Menteri Keuangan (Menkeu) pertama Alexander Andries (AA) Maramis. Ibarat puzzle ada begitu banyak kepingan yang saling mengait antara Gedung AA Maramis dengan beragam peristiwa dan tokoh, setidaknya dalam kurun waktu dua abad terakhir. Ini membuat gedung tersebut memiliki arti penting dari sisi sejarah, budaya, dan ilmu pengetahuan. Oleh sebab itu, sesuai Undang-Undang Nomor 11 tahun 2010 tentang Cagar Budaya, Gedung AA Maramis ditetapkan sebagai cagar budaya yang wajib dilindungi, dipelihara, dan dimanfaatkan. Hal ini sejalan dengan rekomendasi UNESCO tentang bangunan dan lingkungan cagar budaya, yakni saving the past for the future and give a future to the past. Agar gambar besar puzzle itu kian clear, kita bisa menoleh ke belakang pada masa kemerdekaan. Satu hari setelah Bung Karno-Bung Hatta mengumandangkan Proklamasi, Panitia Persiapan Kemerdekaan Indonesia (PPKI) segera mengangkat Soekarno-Hatta sebagai Presiden dan Wakil Presiden pertama. 35
36 Menteri Sri Mulyani beserta jajarannya menunjukkan salah satu aplikasi finansial yang dikembangkan Kementerian Keuangan. Hari berikutnya atau 19 Agustus 1945, PPKI bersidang kembali untuk membentuk 12 Departemen Negara. Departemen tersebut yakni Departemen Dalam Negeri; Departemen Luar Negeri; Departemen Keuangan; Departemen Kemakmuran; Departemen Kesehatan; Departemen Pengajaran, Pendidikan, dan Kebudayaan; Departemen Sosial; Departemen Pertahanan; Departemen Penerangan; Departemen Perhubungan; dan Departemen Pekerjaan Umum. Lantas siapa yang memimpin pertama kali Departemen Keuangan? Media Keuangan edisi Oktober 2017 menyebutkan bahwa PPKI saat itu menunjuk Dr Samsi Sastrowidagdo sebagai MeNuJu KeMANDIRIAN TATA KeLOLA KeuANGAN NeGARA BeRKeLAS DuNIA
Menkeu. Secara "teknis" Samsi menjadi Menkeu pertama. Namun, ia hanya menduduki posisi ini selama dua minggu tanpa sempat menyusun struktur organisasi. Baru pada 2 September 1945, AA Maramis menggantikan posisinya sebagai Menkeu. Maramis lantas menerbitkan dekrit pada 29 September 1945 yang diikuti dengan penetapan wujud organisasi Kemenkeu. Saat itu dibentuk lima jabatan setingkat eselon I yang disebut dengan pejabatan. Kelimanya adalah Pejabatan Umum, Pejabatan Keuangan, Pejabatan Pajak, Pejabatan Resi Candu dan Garam, serta Pejabatan Pegadaian. Khusus posisi Pejabatan Umum tersebut, menurut Surat tentang Tonggak Sejarah Edaran Nomor SE-3/SJ/2019 Pembentukan Sekretariat Jenderal Kementerian Keuang an, pada saat itu menjalankan fungsi kesekreta riatan hingga pada akhirnya berubah nama menjadi Kantor Pusat Kementerian Keuangan berdasarkan Peraturan Pemerintah Nomor 51 Tahun 1948 tentang Susunan dan Lapang Pekerjaan Kementerian Keuangan. Pejabatan Umum sekarang kita kenal sebagai Sekretariat Jenderal. Kemenkeu pun menetapkan 2 September 1945 sebagai tonggak sejarah pembentukan Sekretariat Jenderal Kementerian Keuangan. Namun, ujian langsung menerjang Republik yang baru lahir beberapa hari. Tekanan pihak kolonial yang enggan mengakui kemerdekaan Indonesia, sistem pemerintahan yang masih lemah, pengasingan Presiden dan Wakil Presiden pertama oleh Belanda, hingga agresi militer Belanda mendorong dibentuknya Pemerintah Darurat Republik Indonesia (PDRI). Meski dalam situasi darurat, organisasi Kemenkeu tidak banyak mengalami perubahan. Hingga kemudian terbit Peraturan Pemerintah Nomor 51 Tahun 1948, penyebutan Pejabatan berubah menjadi Jawatan. Tubuh Kemenkeu ikut berubah yang meliputi Kantor Pusat Kementerian, Thesauri Negara, Jawatan Pajak, Jawatan Bea dan Cukai, Jawatan Pajak Bumi, Jawatan Candu dan Garam, Jawatan Pegadaian, serta Kantor Urusan 37
38 Perjalanan. Pada 1967, merujuk Media Keuangan edisi Oktober 2017, komposisi organisasi Kemenkeu sudah seperti susunan saat ini. Waktu itu, Kemenkeu telah memiliki Sekretariat Jenderal (Setjen), Direktorat Jenderal Anggaran (DJA), Direktorat Jenderal Pajak (DJP), Direktorat Jenderal Bea dan Cukai (DJBC), Direktorat Jenderal Pengawasan Keuangan Negara (DJPKN), Direktorat Jenderal Keuangan Negara, dan Inspektorat Jenderal (Itjen). Pada 1975, Menkeu baru mendirikan Badan Pendidikan dan Latihan Keuangan (BPLK) atau sekarang disebut Badan Pendidikan dan Pelatihan Keuangan (BPPK). Berselang setahun, Kemenkeu membentuk Pusat Analisa Informasi Keuangan (PAIK) dan Badan Pelaksanaan Pasar Modal (Bapepam). Tugas dan fungsi Bapepam ini pada 2011 digantikan oleh Otoritas Jasa Keuangan yang berada di luar Kemenkeu. Indische Comptabiliteitswet Selain meninggalkan gedung-gedung megah di beberapa sudut Nusantara, pemerintah kolonial juga mewariskan banyak perangkat aturan yang sebagian tetap digunakan oleh Pemerintah Indonesia sampai tersedia undang-undang penggantinya. Peraturan kolonial pada masanya tentu bertujuan untuk melindungi kepentingan dan aset Pemerintah Hindia Belanda. Satu hari setelah merdeka, Indonesia telah memiliki Undang- Undang Dasar (UUD). Namun, kala itu kita belum memiliki undang-undang yang secara khusus mengatur keuangan negara. Sementara kebutuhan adanya regulasi untuk mengatur kondisi keuangan negara tidak bisa ditawar-tawar lagi. Akibatnya, saat itu kita masih menggunakan undang- Indische undang peninggalan pemerintah kolonial yakni MeNuJu KeMANDIRIAN TATA KeLOLA KeuANGAN NeGARA BeRKeLAS DuNIA
Comptabiliteitswet (ICW) Staatsblad (Stbl) 1925 No 448. Belanda mengundangkan ICW pada 1925 untuk mengatur tata kelola keuangan di suatu wilayah jajahan, bukan untuk mengelola keuangan suatu negara. Secara garis besar ICW mengatur pembukuan yang harus dikerjakan oleh para pejabat yang mengurus keuangan di Departemen Keuangan maupun departemen teknis, dan secara khusus mengatur wewenang tentang kebendaharaan. Contoh ketentuan dalam ICW, melansir artikel "Kedudukan Bendahara Pasca Undang-Undang Nomor 1 Tahun 2004 Tentang Perbendaharaan Negara" di Jurnal Indonesian Treasury Review Vol 1 No 3 2016, Pasal 77 ayat (1) mengatur ketentuan tentang bendahara. Isinya seperti berikut Art. 77 (1): "Behoudens het bepaalde bij art. 67 Zijn de personen en administration van Landswege belast met het ontvangen, bewaren, betalen of afleveren van gelden en geldswaarden en het bij art. 55 bedoelde materieel, comptabel, en als zoodanig verplicht aan de betrokken Algemeene Rekenkamer rekening af te leggen van door hen gevoerd beheer." Terjemahannya, Pasal 77 (1): "Dengan tidak mengurangi ketentuan dalam pasal 67, maka orang-orang dan badan-badan yang oleh negara diserahi tugas penerimaan, penyimpanan, pembayaran atau penyerahan uang, atau surat-surat berharga dan barang-barang termaksud dalam Pasal 55, adalah bendahara dan dengan demikian, berkewajiban untuk mengirim kepada Dewan Pengawas Keuangan perhitungan mengenai pengurusan yang dilakukannya." Nah, Indonesia baru memiliki undang-undang (UU) yang mengatur secara khusus keuangan negara pada 2003 atau 58 tahun setelah kemerdekaan. Dalam periode yang begitu panjang ini, setidaknya ada 16 tim yang ikut menyusun Undang-Undang Nomor 17 Tahun 2003 tentang Keuangan Negara (UU No 17 Tahun 2003) ini. Mengikuti UU Keuangan Negara, pada 2004 lahir pula 39
40 Undang-Undang No 1 Tahun 2004 tentang Perbendaharaan Negara (UU No 1 Tahun 2004), serta Undang-Undang No 15 Tahun 2004 tentang Pemeriksaan Pengelolaan dan Tanggung Jawab Keuangan Negara (UU No 15 Tahun 2004). Sekretaris Jenderal Kemenkeu periode 2006-2012, Mulia Nasution, yang sempat menjadi Ketua Tim Penyusunan UU Keuangan Negara, pernah mengungkapkan, ICW peninggalan Belanda tidak sesuai dengan kebutuhan negara merdeka. Apalagi jika dikaitkan dengan prinsip otonomi daerah dan perkembangan demokratisasi suatu negara. Ia melanjutkan, reformasi birokrasi di Kemenkeu yang kemudian bergulir secara nasional memang tidak terlepas dan berkaitan erat dengan reformasi pengelolaan keuangan negara. Waktu itu, boleh kita katakan milestone-nya adalah terbitnya paket UU di bidang keuangan negara yang terdiri atas tiga UU tadi, yakni UU No 17 Tahun 2003, UU No 1 Tahun 2004, dan UU No 15 Tahun 2004. Terbitnya ketiga UU tersebut tidak terlepas dari terjadinya perubahan sistem politik di negara kita. Jadi, dengan terjadinya pergantian pemerintahan, di berbagai aspek pemerintahan, muncul keinginan agar cita-cita ataupun tujuan reformasi dapat diwujudkan. Salah satunya adalah mewujudkan pemerintahan yang bersih dan berwibawa, memberantas KKN, kemudian membangun sistem pengelolaan keuangan negara yang sehat dan berkesinambungan. "Kalau kita flash back, saat proses UU Keuangan Negara ini masih dalam pembahasan di DPR yang pada waktu itu masih zaman Pak Boediono sebagai Menkeunya dan Presidennya Ibu Megawati, walaupun belum menjadi paket terpadu dengan reformasi pengelolaan keuangan negara, sudah dilakukan upaya untuk melakukan perbaikan. Terutama pelayanan di bidang perpajakan dan pembentukan large tax office (LTO) di Gambir," kisah Mulia. Ia mengungkapkan, ketika ditanyakan bagaimana kemudian MeNuJu KeMANDIRIAN TATA KeLOLA KeuANGAN NeGARA BeRKeLAS DuNIA
Menteri Bambang Brodjonegoro dalam acara Sosialisasi Nilai-nilai Kementerian Keuangan yang diselenggarakan pada 2 Februari 2012. proses reformasi birokrasi ini sehingga pada akhirnya mendapat dukungan dari DPR dan secara formal dilaksanakan? Tentu ini tidak terlepas dari leadership, bukan hanya Presiden, tetapi terutama menteri yang memimpin Kemenkeu. Setelah era Boediono, Kemenkeu dipimpin oleh Jusuf Anwar meski tidak lama. Jusuf benar-benar dalam masa transisi. Di awal pemerintahan Presiden Susilo Bambang Yudhoyono 41
42 "Kelahiran uu Keuangan Negara pada 2003 itu juga merupakan konsekuensi logis dari rangkaian (SBY) pada 2004, Jusuf memimpin selama satu tahun dan waktu itu fokusnya memang pada penataan organisasi. Sesuai dengan amanat UU Keuangan Negara yang menata kembali fungsi pengelolaan keuangan terkait dengan anggaran, perbendaharaan, pengelolaan utang, pengelolaan kekayaan, dan lain-lain. Itu selesai dilaksanakan, pada waktu dan itu Mulia ditunjuk sebagai Dirjen Perbendaharaan selama dua tahun (2004-2006). tetap negara yang reformasi." "Bu Sri Mulyani masuk pada pemerintahan Presiden SBY sebagai Keuangan Menteri Kepala merangkap Nasional Bappenas. dipercaya Kemudian menjadi Menteri Keuangan. Waktu itu, saya ditugaskan menjadi Sekjen Kemenkeu pada 2006. Sejak itulah, kami membentuk suatu tim, cikal bakal tim reformasi birokrasi pada tingkat pusat di Kemenkeu," sebut Mulia. Suahasil Nazara Perencanaan langkah yang dituangkan dalam suatu dokumen. Ini kemudian oleh menteri dan pimpinan di Kemenkeu disampaikan kepada Komisi XI sebagai rencana kerja. Setelah melalui penjelasan-penjelasan, walaupun awalnya DPR berdasarkan pengalaman-pengalaman sebelum nya, kurang percaya bahwa Kemenkeu bisa melakukan perubahan fundamental secara internal. Mereka kemudian menyusun berbagai lahirnya UU Keuangan Negara, Wakil Menkeu Suahasil Nazara turut berpendapat. Ia mengatakan, kelahiran UU Keuangan Negara pada 2003 itu juga merupakan konsekuensi logis dari rangkaian reformasi. Sejak 1998-1999 kita juga ikut Terkait MeNuJu KeMANDIRIAN TATA KeLOLA KeuANGAN NeGARA BeRKeLAS DuNIA
terseret dalam krisis Asia, lalu melakukan reformasi. "Pada 1999 ada banyak UU karena mau melakukan reformasi. Ada UU Pemda, UU Hubungan Keuangan Pusat dan Daerah, UU Persaingan Usaha, hingga UU Pemilu. Pengelolaan keuangan negara juga dalam rangkaian itu. Mesti membuat pengelolaan keuangan negara yang modern (ada fungsi bendahara, fiskal), sebagai turunan UUD mengenai keuangan negara. Ini semua ditata ulang," jelas Suahasil. Bayangkan, lanjut Suahasil, UU Hubungan Keuangan Pusat dan Daerah kita gunakan pada 1999 dan desentralisasi mulai berjalan 2001. Saat itu kita melakukan transfer Dana Alokasi Khusus (DAK) dan lain-lain. Semua uang ini berasal dari APBN tapi masih dikelola dengan peraturan jadul, zaman Belanda. "Pada 2001 hingga 2002 kita merasa semua ini harus ditata ulang terlebih dulu. Maka muncullah UU Keuangan Negara yang tandem dengan UU Perbendaharaan. Memang UU ini muncul karena ada kebutuhan (mendesak) pada saat itu," imbuhnya. Jadi, 2003 itu merupakan kesempatan untuk meletakkan dasar-dasar yang baik dalam pengelolaan negara yang modern. Terbukti, sampai sekarang, 20 tahun berlalu, UU tersebut masih sesuai dan dipakai sebagai dasar pengambilan kebijakan. Tentu saja, teknis operasionalnya sudah berubah jauh, sudah berevolusi. Suahasil menjelaskan, saat UU Perbendaharaan dibuat, terdapat Pola Badan Layanan Umum (BLU), kemudian sejak tahun 2011 terdapat Lembaga Pengelola Dana Pendidikan (LPDP) yang menjadi salah satu contoh organisasi yang menerapkan pola BLU dengan menggunakan logika dana abadi. Format BLU ini juga dikenal dalam perbendaharaan. Hampir 20 tahun kemudian pola ini masih relevan. "Sekarang LPDP telah mengirimkan puluhan ribu mahasiswa untuk mendapatkan manfaat sekolah. Ini dari uang pajak, disisihkan menjadi dana abadi, membiayai masyarakat, tidak perlu jadi ASN, boleh berkarier di mana pun di Indonesia. Periode 43
44 Kementerian Keuangan menggelar sosialisasi Inpres No 5 Tahun 2004 pada 26-29 Juli 2010 di Jakarta. "Kami pikir, Indonesia harus punya critical mass yang bisa menjadi lokomotif untuk perubahan. Itu basisnya merit karena tidak melihat gender, agama, ras, socialeconomy." Chatib Basri MeNuJu KeMANDIRIAN TATA KeLOLA KeuANGAN NeGARA BeRKeLAS DuNIA
2003-2004 memang senior-senior kita yang membuat draf UU itu, itu adalah basic pengelolaan keuangan negara. Tidak bisa lepas dari reformasi 1999-2000," terangnya. Khusus LPDP ini, Menkeu periode 2013-2014, Chatib Basri, juga membagikan pandangan. Menurutnya, ide dari LPDP ini adalah merit scholarship. Kemenkeu melihat, ada beasiswa bidik misi yang basisnya socioeconomic condition. Yang berbeda dari LPDP, yaitu merit. "Kami pikir, Indonesia harus punya critical mass yang bisa menjadi lokomotif untuk perubahan. Itu basisnya merit karena tidak melihat gender, agama, ras, socialeconomy. Intinya yang bisa masuk ke top school, dia dapat beasiswa. Apakah ide ini orisinal dari kami? Tidak juga. Waktu di Singapura, saya dan Bu Sri Mulyani bertemu dengan Menteri Pendidikan Singapura. Kami bertanya, mengapa banyak anak Singapura yang diterima di top school? Mereka ternyata punya presidential scholarship. Ibaratnya siswa Singapura masuk LPDP dulu di top 50 dan scholarship-nya diberikan langsung oleh presiden sehingga disebut sebagai presidential scholarship," terang Chatib. Suahasil melanjutkan, hingga lima tahun pertama pasca reformasi atau periode 2000-2005, ada banyak UU bersifat fundamental yang dibuat di Indonesia. Lantas bagaimana cara pandang filosofis UU Keuangan Negara terkait hubungan antara negara dengan rakyatnya? Sekitar empat tahun lalu, Media Keuangan pernah mewawancarai Ahli Hukum Keuangan Negara, Siswo Sujanto. Ia pernah menjadi Ketua Tim kecil Penyusunan UU Keuangan Negara. Siswo menjelaskan, pemikiran filosofis keuangan negara harus dipandang sebagai hubungan antara pemerintah dan rakyatnya, antara eksekutif dan legislatif. Ia mengandaikan terjadinya dialog untuk mencapai kesepakatan antara rakyat dan penguasa dengan tujuan untuk memenuhi hak dan kewajiban masing-masing. Negara wajib menyejahterakan rakyat serta berhak untuk mengelola dan menguasai sumber daya yang 45
46 ada. Adapun rakyat memperoleh haknya melalui pemenuhan kewajiban, salah satunya dengan membayar pajak. Siswo mengatakan, dialog ini kemudian disarikan menjadi dokumen kesepakatan dan terdapat dalam UUD sehingga menjadi hak dan kewajiban konstitusional. Namun, keuangan negara hanya dibahas dalam satu ayat dan pada satu pasal di UUD 1945, yaitu pasal 23 ayat 1 yang berbunyi, APBN sebagai wujud dari pengelolaan keuangan negara ditetapkan setiap tahun dengan undang-undang dan dilaksanakan secara terbuka dan bertanggung jawab untuk sebesar-besarnya kemakmuran rakyat. Oleh sebab itu, Indonesia memerlukan suatu aturan khusus terkait pengelolaan keuangan negara. Kesepakatan antara eksekutif dan legislatif itu harus dituangkan dalam sebuah dokumen yang kita kenal sebagai konstitusi. Namun, karena konstitusi kita tidak mengatur, maka kemudian kita atur dalam UU Keuangan Negara yang bersifat lebih khusus. Berkurangnya Wewenang Menkeu DPR menggelar sidang paripurna untuk mengesahkan Undang-Undang Nomor 17 Tahun 2003 tentang Keuangan Negara pada 6 Maret 2003. Salah satu implikasi dari UU ini adalah berkurangnya kewenangan Menkeu. Sebelum UU ini disahkan, Menkeu amat menentukan pencairan anggaran. Sekarang, setelah APBN diketok palu, maka pimpinan lembaga pengguna anggaran atau kementerian tidak perlu lagi meminta pencairan anggaran kepada Menkeu. Sebab, anggaran akan otomatis didistribusikan ke masing-masing kementerian atau lembaga. Berlandaskan UU Keuangan Negara, pengelolaan keuangan negara saat ini juga dipercayakan kepada pimpinan lembaga MeNuJu KeMANDIRIAN TATA KeLOLA KeuANGAN NeGARA BeRKeLAS DuNIA
atau menteri lainnya. Termasuk dikuasakan kepada gubernur, bupati, dan wali kota selaku kepala pemerintah daerah, yang mengelola keuangan daerah. Sehari sebelum sidang paripurna pengesahan UU Keuangan Negara, Kompas sempat meminta pendapat Ketua Panitia Kerja (Panja) DPR tentang RUU Keuangan Negara DPR, Endin AJ Soefihara. Ia mengatakan, jika RUU itu disahkan menjadi UU, posisi Menkeu hanya sebagai pengelola fiskal dan wakil pemerintah dalam kepemilikan kekayaan negara yang dipisahkan. "Ini artinya, dana yang sudah dialokasikan dalam APBN untuk setiap kementerian atau lembaga lainnya, nantinya dapat langsung dikuasakan kepada menteri ataupun pimpinan lembaga selaku pengguna anggaran. Jadi, tidak perlu lagi mereka minta ke Menkeu. Para menteri atau pimpinan lembaga, baik lembaga tinggi maupun lembaga tertinggi, tak perlu lagi minta persetujuan Menkeu untuk pencairan dananya sesuai yang ditetapkan dalam APBN," kata Endin (Kompas, 6 Maret 2003). Endin menambahkan, berkurangnya wewenang Menkeu menjadi kunci dalam pengesahan UU Keuangan Negara. "Inilah kuncinya, mengapa RUU Keuangan Negara yang sejak tahun 1945 dirumuskan tak pernah berhasil diselesaikan. Ini karena niat baik Menkeu, yang kekuasaannya mau dikurangi. Selama ini, 16 tim penyusun draft RUU Keuangan selalu gagal menyelesaikannya." itu, Boediono, turut menyetujui berkurangnya kekuasaan Menkeu. Boediono memberikan persetujuan dalam rapat pleno Panitia Khusus (Pansus) DPR tentang RUU Keuangan Negara yang digelar pada Selasa malam, 4 Maret 2003. Menurut catatan Kompas, Menkeu saat lantas menerangkan, Menkeu sebagai pengelola fiskal bertugas untuk menyusun kebijakan fiskal dan kerangka ekonomi makro, menyusun rancangan APBN dan perubahannya, mengesahkan dokumen pelaksanaan anggaran, serta melakukan perjanjian internasional di bidang keuangan. Endin Namun, ada catatan tegas yang harus diperhatikan oleh 47
48 para menteri atau pimpinan lembaga dan kepala daerah. Yakni, setelah mendapat kuasa untuk mengelola anggaran jika mereka terbukti melakukan penyimpangan penggunaan, bisa diancam pidana penjara. Presiden juga bisa memberikan sanksi atau tindakan administratif terhadap mereka. Dalam hal berkurangnya wewenang Menkeu, Ketua (Kalakhar) Tim Reformasi Birokrasi Pelaksana Harian Departemen Keuangan 2007-2009, Marwanto periode Harjowiryono, punya pendapat. Ia ikut terlibat dalam pembahasan UU No 17 Tahun 2003 tersebut. Ia memberikan gambaran perubahan-perubahan yang terjadi. MeNuJu KeMANDIRIAN TATA KeLOLA KeuANGAN NeGARA BeRKeLAS DuNIA
Salah satu aktivitas di Kantor Pelayanan Perbendaharaan Negara (KPPN) Jayapura, Papua. Memang benar wewenang Menkeu menjadi berkurang, tetapi tidak hanya itu. Sebelum UU No 17 Tahun 2003, wewenang Kementerian Keuangan sangat besar. Contohnya dalam hal pencairan anggaran. Di setiap kantor perbendaharaan negara (kantor kas daerah), kata Marwanto, ada brankas besar yang berisi uang. Pada saat mencairkan, uangnya baru diberikan. "Siapa yang paling berwenang (mencairkan)? Ya, Kementerian Keuangan. Oleh sebab itu, dalam UU No 17 Tahun 2003 dilakukan 49
Kakinya Menkeu ada dua, yakni Kepala Kementerian Keuangan dan sebagai treasurer. Treasurer berarti mengatur keuangan seluruh Indonesia. pembagian tugas yang relative based on the international best practices. Kami belajar dari sistem yang digunakan Perancis. Pemikirnya adalah lulusan Sorbonne," ujarnya. Kalau dahulu untuk mengajukan Surat Permintaan Pembayaran (SPP) adalah satuan kerja. Semisal proyek telah selesai, maka bisa mengajukan pencairan. Caranya, satuan kerja Pelayanan datang (KPPN) Perbendaharaan Negara untuk minta pencairan. Sedangkan yang membuat SPM adalah kantor perbendaharaan. Kemudian, diajukan ke seksi lain di kantor perbendaharaan lalu dicairkan di kantor kas negara. Ini cakupannya masih di Kemenkeu. ke Kantor Melalui UU No 17 Tahun 2003, alur tersebut diubah. Sekarang, Presiden (bendahara). adalah penguasa Presiden merupakan perbendaharaan ini. Oleh sebab itu, kalau kita melihat negara-negara penganut sistem parlementer, Perdana Menteri (PM) juga berperan sebagai Menteri keuangan I. PM tidak mau kehilangan grip (pegangan) keuangan. Sementara yang menjalankan keseharian adalah Menkeu definitif. Ini sebuah proses yang menunjukkan betapa pentingnya peran pengelolaan perbendaharaan supaya tata kelola keuangan sesuai keinginan, prinsip, dan visi kepala pemerintah. treasurer di negara Di Indonesia, Presiden selaku kepala pemerintah yang juga sebagai treasurer memberikan kewenangan pengelolaan keuangan kepada Menkeu. Menkeu dalam hal ini bertindak selaku 50 MeNuJu KeMANDIRIAN TATA KeLOLA KeuANGAN NeGARA BeRKeLAS DuNIA
Bendahara Umum Negara (BUN), bukan Kepala Kementerian Keuangan. Kalau kementerian mengatur SDM, aset, operasional, dan lain-lain; Menkeu juga mengatur hal itu tetapi secara legal Menkeu merupakan BUN yang didelegasikan oleh Presiden. "Kakinya Menkeu ada dua, yakni Kepala Kementerian Keuangan dan sebagai treasurer. Treasurer berarti mengatur keuangan seluruh Indonesia. Jadi, kalau Menkeu dianggap berkuasa, ya betul. Di dalam konteks kas negara, Menkeu diberi kewenangan oleh kepala pemerintah," jelas Marwanto. Dalam UU No 17 Tahun 2003, kepada menteri dan lembaga diberi tugas untuk menggunakan anggaran. Yang mengatur penganggarannya adalah Menkeu, sedangkan K/L lain sebagai pengguna anggaran. Dasar inilah yang menjadi pengaturan selanjutnya. Dahulu terpusat di Kemenkeu, sekarang terpisah. Untuk urusan pengelolaan perbendaharaan, memang tugas Kemenkeu adalah membangun sistem penerimaan, belanja, mengatur proses pelaporan, hingga membangun IT yang bertujuan mengelola keuangan negara. Ini tugas Menkeu as a treasurer. Namun, tanggung jawab material untuk mengelola uang APBN ada di K/L. Konsep inilah yang disebut sebagai "let the manager manage". Sebelum ada UU No 17 Tahun 2003, dahulu ada namanya Daftar Isian Kegiatan (DIK) dan Daftar Isian Proyek (DIP). Semuanya yang mengatur Kemenkeu. Sekarang, Menkeu memberikan garis­garis kebijakan fiskal, Bappenas memberikan acuan prioritas pembangunan nasional, dan K/L menentukan peruntukan anggarannya selama kinerjanya sesuai dengan prioritas nasional. Pada masa itu, kewenangan Kemenkeu bahkan bisa memeriksa sampai detail. Sekarang, kewenangan tersebut menjadi milik pengguna anggaran. Oleh sebab itu, dalam UU No 1 Tahun 2004 diatur bahwa bendahara negara di dalam urusan perbendaharaan diserahkan kepada Dirjen Perbendaharaan yang berkedudukan di pusat. Apapun yang berkaitan dengan 51
52 Menteri Sri Mulyani mengikuti event sepak bola yang diselenggara- kan Ditjen Bea dan Cukai saat sebelum pandemi. pelaksanaan anggaran, pencairan, dan pelaporan berada di Dirjen Perbendaharaan. Lantas, bagaimana dengan pencairan anggaran di daerah? Hal ini diserahkan kepada local treasury. Sekarang, setelah semua menggunakan IT maka diluncurkanlah Sistem Perbendaharaan dan Anggaran Negara (SPAN). Sistem yang tadinya manual kini digantikan dengan aplikasi. Yang dulu tidak bisa diukur, sekarang pencapaiannya bisa dipantau. MeNuJu KeMANDIRIAN TATA KeLOLA KeuANGAN NeGARA BeRKeLAS DuNIA
Dalam uu No 2 Tahun 2020 dikatakan bahwa defisit di atas tiga persen itu hanya sampai tahun 2023. Pada 2023 nanti harus balik ke tiga persen lagi. "Kami janji layanan satu jam selesai, misalnya, sekarang malah bisa lebih cepat lagi. Kalau SPAN aplikasi untuk bendahara umum negara, sekarang diciptakan aplikasi Sistem Aplikasi Tingkat Instansi (SAKTI). Ini adalah aplikasi untuk K/L. One day, orang yang mau mengajukan proposal tinggal ketik di laptop, dikirim melalui SAKTI. Kemudian teman-teman di Kemenkeu, di perbendaharaan, menangkap SAKTI menggunakan web based melalui SPAN. Jadi, direkonsiliasi melalui situs web. Kalau ini cocok, dia akan perintahkan ke bank mitra untuk dicairkan. Jadi, one day, pencairan sudah tidak perlu datang secara fisik," jelas Marwanto. Sesuai UU No 17 Tahun 2003, Menkeu sistem harus membuat pengelolaan penerimaan belanja supaya efisien. Inilah mengapa UU No 17 Tahun 2003 dinilai sebagai roh dari perubahan seluruh pengelolaan keuangan negara. Mengubah total ketentuan kolonial ICW yang waktu itu terpusat di Kemenkeu, bukan hanya sebagai treasurer tetapi juga mengatur alokasi, pencairan, dan lain-lain. Dengan demikian, bila dikatakan berkurangnya wewenang Menkeu sebagai kunci perubahan (sehingga UU No 17 Tahun 2003 bisa lahir), barangkali benar. Namun, terdapat banyak faktor lain yang juga diatur. UU No 17 Tahun 2003 juga mengatur utang pemerintah, yang pada ICW hal ini tidak ada aturannya. Contohnya, maksimum pinjaman luar biasa pemerintah (outstanding loan) hanya 60 persen. Ini seperti praktik tahun 2000-an di negara-negara Eropa. Dalam kondisi pandemi ini, pemerintah memerlukan belanja yang 53
54 lebih besar sebab perekonomian membutuhkan suntikan dari uang negara, sehingga harus membelanjakan uang lebih banyak. Padahal penerimaan negara saat ini sedikit. Pertanyaannya, bolehkan negara mengalami defisit? Boleh, ini juga diatur dalam UU No 17 Tahun 2003. Namun, supaya APBN prudent dan sustainable, defisitnya tidak boleh banyak-banyak. Maksimal tiga persen dari GDP. Namun, di masa pandemi ini negara membutuhkan Perppu karena Covid-19 mengakibatkan belanja negara terdongkrak signifikan sementara penerimaan pajak drop. Oleh sebab itu, defisit yang tadinya Rp 340 triliun, naik menjadi Rp 1.039,4 triliun. Jadi, kalau hanya menggunakan UU No 17 Tahun 2003 tidak bisa sebab dikhawatirkan bisa membuat Presiden terimpit. Perppu tersebut kemudian dibahas dan disetujui DPR sehingga terbitlah Undang-Undang Nomor 2 Tahun 2020 tentang Kebijakan Keuangan Negara dan Stabilitas Sistem Keuangan untuk Penanganan Pandemi Covid-19 yang mengizinkan defisit melebihi tiga persen. Ini karena kondisi saat ini luar biasa. Apakah ini berlaku seterusnya? Menkeu bilang tidak bisa. Hanya boleh saat pandemi saja. Kalau dapat berlaku seterusnya sebenarnya membuat K/L dan DPR bisa belanja besar-besaran. Namun, ini akan merepotkan keberlanjutan fiskalnya. Oleh sebab itu, dalam UU No 2 Tahun 2020 dikatakan bahwa defisit di atas tiga persen itu hanya sampai tahun 2023. Pada 2023 nanti harus balik ke tiga persen lagi. Kalau sekarang banyak suara yang mengatakan pemerintah utangnya meningkat, itu memang benar. Sebab, penerimaan turun banyak sedangkan belanja (termasuk untuk menanggulangi wabah) naik pesat, defisit pun meningkat. Salah satu sumber utama untuk menutup defisit ini adalah berutang. "Banyak aturan penting yang menjadi semacam roh dari pengelolaan keuangan negara. Pada saat krisis moneter, saya menjadi direktur APBN, saya ikut dikepung di DPR. Saya bisa melihat APBN masa lalu, setelah UU No 17 Tahun 2003, MeNuJu KeMANDIRIAN TATA KeLOLA KeuANGAN NeGARA BeRKeLAS DuNIA
"Kalau Kementerian Keuangan itu menjadi sehat, kuat, kredibel, akuntabel, efektif, profesional, itu akan sangat berarti." Sri Mulyani kemudian saat ini. Menurut kesimpulan saya, sebenarnya yang berubah tidak hanya itu. Banyak prinsip penting tapi memang sifatnya makro fiskal," ungkap Marwanto. UU Keuangan Negara diyakini bisa segera membenahi prinsip pengelolaan keuangan negara. Sebab, selama belum ada UU tersebut, Indonesia hanya mendasarkan pada ketentuan perundangan Hindia Belanda yang berlaku berdasarkan Pasal II Aturan Peralihan UUD 1945. Selain ICW Stbl 1925 No 448, ketentuan perundangan peninggalan Belanda yang digunakan, yakni Indische Bedrijvenwet (IBW) Stbl 1927 No 419 juncto Stbl 1936 No 445 dan Reglemen voor het Administratife Beher (RAB) Stbl 1933 No 381. Tubuh Kemenkeu Harus Baik Kementerian Keuangan (Kemenkeu) boleh disebut sebagai lembaga negara yang cukup serius dan disiplin menggulirkan reformasi secara masif dan mendasar. Ini memang sudah seharusnya mengingat tugas dan fungsi Kemenkeu yang cukup vital. Tugas Kemenkeu adalah menyelenggarakan urusan pemerintahan di bidang keuangan negara untuk membantu Presiden dalam menyelenggarakan pemerintahan negara. 55
56 lain merumuskan, menetapkan, Adapun fungsinya, antara dan melaksanakan kebijakan di bidang penganggaran, penerimaan negara bukan pajak, pajak, kepabeanan dan cukai, perbendaharaan negara, kekayaan negara, perimbangan keuangan, dan pengelolaan pembiayaan dan risiko keuangan negara; serta merumuskan dan memberi rekomendasi kebijakan fiskal dan sektor keuangan. Dengan konteks tersebut, negara akan mampu mengelola kondisi keuangannya untuk mencapai tujuannya - antara lain menyejahterakan rakyat - jika tata kelola dan birokrasi dari institusi Kemenkeu sendiri dalam keadaan baik. "Kalau Kementerian Keuangan itu menjadi sehat, kuat, kredibel, akuntabel, efektif, profesional, itu akan sangat berarti," kata Sri Mulyani pada suatu kesempatan. Sri menegaskan bila Kemenkeu secara kelembagaan memiliki performa yang oke, maka ini bisa menjadi role model dan berpengaruh sistemik terhadap banyak hal. Wakil Menkeu Suahasil Nazara menggarisbawahi kembali pernyataan tersebut. Menurutnya, Kemenkeu mendapat amanat untuk mengelola keuangan negara yang biasanya ditampilkan melalui APBN. Tidak hanya mengelola APBN, tetapi juga mengelola perekonomian, keuangan secara keseluruhan. keuangan menjadi mengelola perekonomian? Karena negara memegang peranan penting dalam perekonomian. Ada pihak lain yang penting dalam perekonomian. Ada masyarakat, dalam arti ekonomi yang dijalankan masyarakat. Dalam teori ekonomi, rumah tangga memegang konsumsi. Ada juga dunia usaha yang di dalam pembentukan PDB, memegang peranan penting dalam investasi. Tak ketinggalan ada kelompok luar negeri yang melakukan ekspor-impor. Kenapa mengelola Pemerintah, yang mengelola keuangan negara, memegang peranan penting dalam pengeluaran pemerintah/negara (government expenditure). Namun, pemerintah di sisi lain hanya MeNuJu KeMANDIRIAN TATA KeLOLA KeuANGAN NeGARA BeRKeLAS DuNIA
Menteri Agus Martowardojo dalam kegiatan Value Gathering ber- tema "Manunggaling Roso, Karso, Karyo" yang dihelat Kementerian Keuangan di Surabaya pada 2013. menjalankan keuangan negara sebanyak 2.750 triliun rupiah dari PDB sebesar 16.000 triliun rupiah (cuma 1/6). Dari sisi makro, konsumsi rumah tangga bisa menjalankan ekonomi 55 persen, sedangkan pemerintah hanya 1/6 tadi atau 16-17 persen. Namun, keputusan mengenai keuangan harus dilakukan oleh suatu entitas, yaitu negara. Kalau keputusan mengenai konsumsi rumah tangga dilakukan oleh 60 juta rumah tangga. Dalam mengelola perekonomian, negara diwakili oleh pemerintah, dalam hal ini Kemenkeu, untuk mengelola APBN. APBN dijalankan oleh birokrasi. Dengan setting besar seperti itu, 57
58 birokrasi Kemenkeu mulai dari perencanaan keuangan negara, pelaksanaan, sampai pertanggungjawabannya, harus benar. Ini menjadi birokrasi yang menjalankan keuangan negara. "Ketika keuangan negara dikonstruksikan sebagai ada penerimaannya, maka ada birokrasi yang mengurusi penerimaan itu. Ada pula birokrasi yang menjalankan tugas belanja negara. Termasuk ada birokrasi yang menjalankan di K/L pusat, ada yang menjalankan lewat transfer ke daerah. Ketika di daerah, uang itu dijalankan oleh birokrasi daerah. Jadi, harus lebih baik," papar Suahasil. Ada juga APBN yang disebut below the line yang digunakan untuk pembiayaan. Kemenkeu pun menjalankan anggaran defisit yang artinya penerimaan lebih kecil daripada belanja. Anggaran Defisit ini dilakukan oleh birokrasi khusus. Dalam konteks ini, keseluruhan setting birokrasi harus diperbaiki. Birokrasi harus tahu tujuan dan mencari apa yang bisa diperbaiki, semisal perbaikan sisi regulasi, tata pelaksana, implementasi, dan pertanggungjawaban. Menurutnya, semenjak Sri Mulyani masuk ke Kemenkeu, setidaknya periode 2005-2010, Sri jelas melihat bahwa kita tidak bisa memperbaiki Republik ini kalau tidak memperbaiki birokrasi. Untuk itu, salah satu langkah yang dilakukan sebagai awalan adalah memulai reformasi birokrasi. "Termasuk mereformasi struktur gaji atau remunerasi supaya kami (para pimpinan) bisa menuntut para birokrat Kemenkeu untuk mampu melakukan kewajiban mereka. Itu merupakan very powerful logic yang dimulai awal-awal," katanya. Ia melanjutkan, Kemenkeu dengan struktur regulasinya termasuk undang-undang yang melingkupi, seperti UU Keuangan Negara tahun 2003 dan UU Perbendaharaan Negara tahun 2004, memang memiliki momentum untuk membuat koridor aturan dan memperbaiki birokrasinya pada 2003-2005. Ini harus kita lihat sebagai suatu hal yang terkait. "Dengan perbaikan itu, saya bisa mengatakan, Kemenkeu MeNuJu KeMANDIRIAN TATA KeLOLA KeuANGAN NeGARA BeRKeLAS DuNIA
"Saat lembaga ini diisi SDM bukan dari yang terbaik kemudian berhadapan dengan private sector yang pintar, nantinya private sector- lah yang mengatur regulator." Chatib Basri dapat dianggap kementerian yang diberikan struktur remunerasi yang lebih baik, tetapi di saat yang sama kinerjanya dituntut ini dipantau melalui alat-alat yang sudah saya jelaskan tadi. Saking banyaknya, di satu titik kami menyadari bahwa ada begitu banyak survei, yang kemudian lagi. Ada 232 dilakukan perbaikan survei untuk satu Kemenkeu," ungkap Suahasil. lebih dan Niat dari survei itu benar: mengetahui persepsi dan mengumpulkan feedback untuk memperbaiki birokrasi. Ketika Sri Mulyani melakukan reformasi ini, ujar Suahasil, dia tidak membatasi cakupannya, disconnect semuanya. Reformasi birokrasi dalam bentuk perubahan remunerasi ASN digulirkan Beberapa di kementerian dan lembaga (K/L) mulai melakukan restrukturisasi birokrasinya yang memberikan dampak terhadap remunerasinya. kementerian lain. itu, Kemenkeu menjadi instansi pertama yang diuji coba. Yang dilakukan terhadap Kemenkeu adalah memastikan reformasinya dilakukan secara sistematis. Tidak hanya bergantung kepada perintah satu orang. Visi dari satu orang ketika melakukan reformasi bisa dijadikan sistem, alat peraturan yang sifatnya operasional agar bisa berlanjut terus. Waktu "Reformasi dijalankan karena ada aturannya. Misalnya, restrukturisasi remunerasi, diuji coba pada 2007, bisa diaplikasikan ke K/L lain. Sehingga ketika Bu Sri pindah tugas 59
60 ke Bank Dunia pada 2010, reformasi birokrasi di Kemenkeu tetap bisa berjalan. Kenapa? Karena sudah menjadi aturan, sudah menjadi sistem. Bagaimana suatu ide atau visi kemudian bisa bertahan dan terus dilakukan? Caranya, dimasukkan pada peraturan dan dijadikan operasional. Ada nilai reformasi birokrasi di setiap K/L. Kalau nilai tercapai, remunerasi bisa naik. Nilai ini bisa di-update terus untuk menunjukkan kalau K/L tersebut terus melakukan reformasi," jabar Suahasil. Untuk itu, reformasi birokrasi di tubuh Kemenkeu dilakukan melalui tiga pilar utama, yaitu penataan organisasi, proses bisnis, dan sumber daya manusia. Mulia Nasution pernah mengungkapkan, values menjadi sasarannya. Namun, pekerjaan ini tak semudah membalikkan telapak tangan. "Mengubah paradigma, mindset, dan culture itu jelas sesuatu yang sulit. Beberapa langkah dilakukan, selain pemberian remunerasi juga melaksanakan reorganisasi, pendirian kantor percontohan, hingga large tax payer office," kata Mulia. Reformasi birokrasi akan mendukung dan menguatkan tata kelola keuangan negara. Kalau negara sebagai regulator bisa "disetir" oleh sektor privat tentu ini mengundang risiko bagi perekonomian negara itu secara umum. Chatib Basri memberi gambaran lebih jelas. "Misalnya PNS (Kemenkeu) tidak bisa perform dengan baik, salah satunya disebabkan karena tingkat gajinya (pada saat itu) tidak masuk akal, sementara beban dan risiko pekerjaannya begitu tinggi. Lalu, saat lembaga ini diisi SDM bukan dari yang terbaik kemudian berhadapan dengan private sector yang pintar, nantinya private sector-lah yang mengatur regulator." Panjangnya perjalanan reformasi birokrasi di Kemenkeu seperti disebutkan pada bab sebelumnya, mendorong perubahan organisasi di tubuh institusi ini. Kemenkeu setidaknya membentuk tiga unit baru, yakni Direktorat Jenderal Perbendaharaan (Ditjen PBN), Badan Pengkajian Ekonomi, Keuangan, dan Kerjasama Internasional (BAPEKKI), dan Direktorat Jenderal Anggaran dan MeNuJu KeMANDIRIAN TATA KeLOLA KeuANGAN NeGARA BeRKeLAS DuNIA
Perimbangan Keuangan (Ditjen APK). Pada 2006 menyusul diadakan empat unit eselon I baru melalui Perpres Nomor 66 Tahun 2006. Eselon ini adalah Direktorat Jenderal Kekayaan Negara (DJKN) dan Direktorat (DJPU) yang sebelumnya Jenderal Pengelolaan Utang merupakan eselon II di Ditjen PBN; Badan Kebijakan Fiskal (BKF) yang menggantikan tugas BAPEKKI; serta Ditjen Perimbangan Keuangan (DJPK) yang menggabungkan beberapa unit eselon II di DJAPK dan BAPEKKI untuk mengelola hubungan keuangan antara pusat dan daerah secara terpadu. Kemenkeu pun memiliki 11 unit eselon I. Sebagaimana pernah diutarakan Mulia Nasution bahwa Kemenkeu adalah organisasi yang sangat besar, dari pusat ke daerah. Oleh karena itu, tidak mungkin perubahan (reformasi) dilakukan secara bersamaan di semua unit. Kemenkeu harus memilih unit mana yang dampaknya sangat besar terhadap pencapaian kinerja dan pelayanan Kemenkeu yang selalu menarik perhatian masyarakat, termasuk unit-unit yang sangat rentan. "Misalnya, Ditjen Bea dan Cukai dan unit lainnya menjadi prioritas. Kemudian, kami mengidentifikasi dan merumuskan layanan-layanan unggulan dan target kinerja yang dapat disajikan dan disampaikan kepada masyarakat bahwa kami sudah melakukan perbaikan. Hal itu dituangkan ke dalam indikator- indikator kinerja yang menjadi bagian yang tidak terpisahkan dari balanced scorecard," katanya. Sebagai pemungkas bab ini, terdapat pesan yang bisa disarikan dari sebuah makalah yang ditulis Menkeu periode 2001- 2004, Boediono, berjudul Managing The Indonesia Economy: Some Lesson from the Past. Paper ini pernah dipaparkan Boediono pada seminar di Universitas Nasional Australia, Canberra, September 2005. Boediono berpesan, dalam usaha mengelola perekonomian sangat dipengaruhi oleh soliditas tim ekonomi pemerintah 61
62 juga dan sifat hubungannya dengan Presiden, termasuk tentang kejelasan, saling keterkaitan, dan kredibilitas strategi ekonominya. Jangan meremehkan stabilitas ekonomi serta tempatkan prioritas tinggi pada institusi dan tata kelola yang baik. Agar mampu mencapai stabilitas kinerja perekonomian, Indonesia harus memperkuat basis kelembagaan yang dibutuhkan bagi stabilitas itu sendiri. Ini mencakup penerapan prinsip anggaran yang ketat, melaksanakan reformasi menyeluruh dalam bidang administrasi fiskal, mengembangkan sistem manajemen utang yang baik, menuntaskan proses desentralisasi fiskal, dan dalam tahap tertentu melakukan langkah­langkah lain yang menjamin kemandirian kebijakan fiskal. Wapres periode 2009-2014 ini juga menyarankan bahwa untuk memperbaiki institusi dan tata kelola, lakukan reformasi di bidang birokrasi dan sektor hukum serta perundang-undangan. Reformasi pada dua bagian ini mungkin menjadi yang tersulit, tetapi bagaimanapun harus diupayakan. MeNuJu KeMANDIRIAN TATA KeLOLA KeuANGAN NeGARA BeRKeLAS DuNIA
Menuju Kemandirian Tata Kelola Keuangan Negara Berkelas Dunia Mengganti ketentuan pengelolaan keuangan negara dari masa kolonial. Kemenkeu harus sehat, kuat, kredibel, akuntabel, efektif, dan profesional. Reformasi dimulai dari unit yang berdampak sangat besar terhadap pencapaian kinerja dan pelayanan Kemenkeu. 63
64 MeNuJu KeMANDIRIAN TATA KeLOLA KeuANGAN NeGARA BeRKeLAS DuNIA
TIGA PILAR PENYOKONG REFORMASI BIROKRASI KEMENTERIAN KEUANGAN 3 B A B 65
66 BAB 3 Tahun 2007 menandai periode kedua dalam Reformasi Birokrasi di Kementerian Keuangan (Kemenkeu). Reformasi yang mulai bergulir sejak terbitnya paket undang-undang di bidang keuangan negara pada tahun 2003 dan 2004, mendapatkan momentum pada tahun 2007. Dimulai pada 16 Januari 2007 dengan keluarnya Keputusan Menteri Keuangan Nomor 30/KMK.01/2007 tentang Reformasi Birokrasi di Lingkungan Departemen Keuangan. Ini menjadi satu tahapan lagi dalam Reformasi Keuangan di Kementerian Keuangan karena sejak saat itu, secara legal formal kegiatan Reformasi Birokrasi Kementerian Keuangan diinisiasi. TigA PilAr PeNyokoNg reForMAsi BirokrAsi keMeNTeri AN keuANgAN
Sepanjang tahun 2007, kata "reformasi birokrasi" acap bergaung. Di antaranya dalam pidato kenegaraan Presiden Susilo Bambang Yudhoyono pada 16 Agustus 2007. Presiden menyebutkan, keberhasilan pembangunan sangat ditentukan oleh kualitas tata pemerintahan serta efektivitas dan kinerja birokrasinya. "Oleh karena itu, untuk meningkatkan kinerja birokrasi dan menciptakan tata kelola yang bersih dan baik (good and clean governance), pemerintah melaksanakan reformasi birokrasi secara bertahap dan terencana. Reformasi birokrasi, mencakup perbaikan yang seimbang antara sistem kerja, pengukuran kinerja, dan penerapan disiplin dan remunerasi," tutur Presiden. Lebih lanjut, Presiden menyebutkan, langkah awal reformasi birokrasi telah dimulai oleh Kementerian Keuangan, Kementerian Negara Pendayagunaan Aparatur Negara, Mahkamah Agung, dan Badan Pemeriksa Keuangan. ini Dalam Rencana Pembangunan Jangka Menengah 2004- 2009, Reformasi Birokrasi menjadi salah satu program pemerintah yang sangat krusial dan harus segera dilaksanakan. Sementara itu, di lingkungan Kemenkeu, seperti diutarakan Menteri Keuangan Sri Mulyani, Reformasi Birokrasi merupakan konsekuensi logis dari reformasi kebijakan di bidang keuangan negara yang termanifestasi dalam UU Nomor 17 Tahun 2003 Tentang Keuangan Negara; UU Nomor 1 Tahun 2004 Tentang Perbendaharaan Negara; dan UU Nomor 15 Tahun 2004 Tentang 67
68 Keberhasilan uu yang baru ini harus ditopang oleh birokrasi, yaitu organisasi, business process, yang sesuai uu. Dan juga yang sangat penting itu, didukung oleh SDM yang profesional, bersih, dan berwibawa Pemeriksaan Pengelolaan dan Tanggung Jawab Keuangan Negara. "Dalam konteks ini, Kementerian Keuangan memperoleh kepercayaan untuk menjadi pilot project program reformasi birokrasi," ujar Sri Mulyani. Saat menyusun paket UU tentang keuangan tersebut, seperti diutarakan Mulia P Nasution, disadari bahwa reformasi yang dilakukan tidak cukup hanya dari aspek legal. "Keberhasilan UU yang baru ini harus ditopang oleh birokrasi, yaitu organisasi, business process, yang sesuai UU. Dan juga yang sangat penting itu, didukung oleh SDM yang profesional, bersih, dan berwibawa," tutur Mulia. Melalui dinamika sepanjang tahun 2007, reformasi birokrasi di Kemenkeu menjadi program yang secara formal memiliki dasar pijakan yang kuat dan didukung kekuatan-kekuatan politik di Indonesia. Proses formalisasi dan legalisasi reformasi birokrasi diawali pada Rapat Kerja Komisi XI DPR-RI dengan Menteri Keuangan pada 12 Juli 2007. Pembahasan lebih mendalam dilakukan pada rapat kerja berikutnya, pada 11 September 2007, dengan agenda melanjutkan pembahasan seputar reformasi birokrasi dan sistem remunerasi Kementerian Keuangan. Rapat yang dihadiri oleh 50 anggota Komisi XI DPR-RI dan Menteri Keuangan Sri Mulyani beserta jajarannya menghasilkan kesimpulan bahwa Komisi XI DPR-RI pada prinsipnya dapat memahami dan menyetujui langkah-langkah kebijakan dan tujuan dari reformasi birokrasi, termasuk remunerasi di Kementerian TigA PilAr PeNyokoNg reForMAsi BirokrAsi keMeNTeri AN keuANgAN
Keuangan. Untuk itu, Komisi XI DPR-RI meminta agar dalam pelaksanaannya, penerapan prinsip reformasi birokrasi pada semua jenjang jabatan dapat benar-benar diterapkan dalam rangka peningkatan kinerja Kementerian Keuangan, termasuk peningkatan mutu pelayanan publik. Untuk mewujudkan hal itu, Mulia yang kala itu menjabat sebagai Sekretaris Jenderal Kemenkeu, mengatakan, dibentuk tim cikal bakal Tim Reformasi Birokrasi (TRB) pada tingkat pusat di Kementerian Keuangan. Tim inilah yang menyusun berbagai langkah yang dituangkan ke dalam dokumen, yang kemudian disampaikan Menteri Keuangan kepada Komisi XI DPR-RI sebagai rencana kerja. Mulia menjelaskan, tim inti disusun terdiri atas para pejabat sebagai agents of change dari seluruh unit eselon I di lingkungan Kemenkeu. "Di masing-masing unit eselon juga ada tim reformasi yang kami yakini 'tersesat di jalan yang benar'," paparnya. Hal itu, menurut Mulia, karena dalam suatu sistem yang pada masa lalu cukup permisif, sulit sekali bagi seorang pegawai pemerintahan untuk benar-benar taat peraturan dan melakukan pelayanan. "Bisa dikatakan masa itu sudah selesai. Tim ini harus benar-benar bisa menggerakkan teman-teman di masing-masing eselon I untuk berubah," ujarnya. Perjuangan meyakinkan para wakil rakyat di DPR bukanlah hal yang mudah. Menteri Keuangan beserta tim harus benar- benar mempersiapkan semua bahan yang dibutuhkan untuk menjawab pertanyaan yang diajukan Komisi XI. Misalnya saja, seperti dikisahkan Marwanto Harjowiryono yang kala itu ditunjuk sebagai Kepala Pelaksana Harian (Kalakhar) Tim Reformasi Birokrasi Kementerian Keuangan, muncul pertanyaan terkait proses bisnis. Namun, hal tersebut sudah diantisipasi tim yang secara tertib telah menyusun berbagai uraian jabatan (urjab) dan standard operating procedures (SOP) di Kemenkeu. Tidak tanggung- tanggung, untuk meyakinkan DPR bahwa proses bisnis di 69
Remunerasi ini jangan dianggap take it for granted, diberikan tanpa dikaitkan dengan tim Kemenkeu membawa hard copy Urjab dan SOP sebanyak tiga troli. "Orang- orang pada kaget, padahal itu baru sebagian kecil. Itu upaya kami untuk menunjukkan bahwa kami berada on the right track," tutur Marwanto. telah berubah, yang sudah dikerjakan. Kalau kerjanya baik, akan mendapatkan THP yang besar, tunjangan meningkat. Kalau tidak berprestasi, Dapat dimaklumi, opini yang berkembang saat itu seperti banyak diberitakan di media birokrasi reformasi massa, "bertujuan" meningkatkan remunerasi. Pada 2006, misalnya, sempat ramai diberitakan terkait kenaikan gaji pejabat Kementerian Keuangan sebesar 400 persen. Tak pelak, hal ini menjadi sorotan dan sasaran kritik. tunjangan dikurangi," paparnya. Singkatnya, meningkatnya remunerasi adalah konsekuensi logis sebagai hasil dari kinerja birokrasi yang meningkat setelah direformasi. oleh Mulia pada pegawai Kemenkeu, "Remunerasi ini jangan dianggap take it for granted, diberikan tanpa dikaitkan dengan yang sudah dikerjakan. Kalau kerjanya baik, akan mendapatkan THP yang besar, tunjangan meningkat. Kalau tidak berprestasi, tunjangan dikurangi," paparnya. Singkatnya, meningkatnya remunerasi adalah konsekuensi sebagai hasil dari kinerja birokrasi yang meningkat setelah direformasi. Seperti ditegaskan logis 70 TigA PilAr PeNyokoNg reForMAsi BirokrAsi keMeNTeri AN keuANgAN
Tiga pilar "Reformasi birokrasi di Kementerian Keuangan dituntut menghasilkan birokrasi yang profesional, efektif, dan efisien sehingga dapat memberikan pelayanan publik yang prima," ujar Sri Mulyani. Untuk itu, reformasi yang dilakukan Kemenkeu diprioritaskan pada tiga hal utama, seperti tertuang dalam Keputusan Menteri Keuangan Nomor 30/KMK.01/2007, yaitu penataan organisasi, penyempurnaan proses bisnis, dan peningkatan manajemen sumber daya manusia (SDM). Ketiganya diharapkan mampu menciptakan aparatur negara yang bersih, profesional, dan bertanggung jawab. Reformasi birokrasi di Kementerian Keuangan yang awalnya berjalan sendiri-sendiri di tiap eselon I, sejak 2007 mulai dilakukan menyeluruh. Tiga pilar yang menjadi basis reformasi birokrasi digambarkan sebagai penyangga rumah, sehingga acap disebut sebagai "Rumah Reformasi". dan Ketatalaksanaan (Organta) Dini Kusumawati, yang pada periode tersebut banyak bergelut bidang SDM Kementerian Keuangan, yang banyak memegang peranan adalah Sekretariat Jenderal, dalam hal ini Biro Organta dan Biro Kepegawaian (kemudian menjadi Biro SDM), ditambah Biro Perencanaan Keuangan, terkait dengan remunerasi. "Program-program dari tiga pilar itu banyak di Biro Organta dan Biro SDM," ujar Dini. Dalam pengamatan Kepala Biro Organisasi Pilar organisasi, antara lain melalui penajaman tugas dan fungsi, pengelompokan tugas-tugas yang koheren, eliminasi tugas yang tumpang tindih, dan modernisasi kantor, baik di bidang perpajakan, kepabeanan dan cukai, perbendaharaan, kekayaan negara, maupun fungsi-fungsi keuangan negara lainnya. Pilar proses bisnis, antara lain melalui penetapan dan penyempurnaan SOP yang memberikan kejelasan dan memuat 71
72 3 Pilar Reformasi Birokrasi Kementerian Keuangan "Reformasi birokrasi di Kementerian Keuangan dituntut menghasilkan birokrasi yang profesional, efektif, dan efisien sehingga dapat memberikan pelayanan publik yang prima," TigA PilAr PeNyokoNg reForMAsi BirokrAsi keMeNTeri AN keuANgAN
jabatan, janji penerapan sistem peringkat jabatan, dan pengelolaan kinerja berbasis balanced scorecard, serta pembangunan berbagai sistem aplikasi e-government. Pilar SDM, antara layanan, dilakukannya analisis dan evaluasi lain melalui peningkatan disiplin, pembangunan assessment center, diklat berbasis kompetensi, pelaksanaan merit system, penataan sumber daya manusia, pembangunan SIMPEG, dan penerapan reward and punishment secara konsisten. Seiring dengan kegiatan prioritas tersebut dan untuk menunjang pelaksanaan Reformasi Birokrasi, Kemenkeu indikator kinerja utama/IKU (key performance menetapkan indicator/KPI) dan perbaikan struktur remunerasi. "Dengan demikian, kinerja aparat dapat diukur, dimonitor, dan dievaluasi dalam rangka pembinaan serta manajemen sumber daya manusia, sekaligus sebagai peranti untuk mendorong layanan kepada publik," jelas Sri Mulyani. Penataan Organisasi Penataan organisasi Kemenkeu telah berlangsung sejak 2002, meliputi modernisasi, pemisahan, penggabungan, dan penajaman fungsi. Modernisasi diawali dengan pembentukan Kantor Wilayah (Kanwil) Modern dan Kantor Pelayanan Pajak (KPP) Modern Direktorat Jenderal Pajak, Kantor Pelayanan Utama (KPU) Direktorat Jenderal Bea dan Cukai (DJBC), dan Kantor Pelayanan Perbendaharaan Negara (KPPN) Percontohan Direktorat Jenderal Perbendaharaan (DJPb). Mulia berkisah, saat proses UU Keuangan Negara masih dalam pembahasan di DPR, yaitu masa Presiden Megawati dan Menteri Keuangan Boediono, upaya perbaikan sudah dimulai. 73
74 "Walaupun belum menjadi paket terpadu dengan reformasi pengelolaan keuangan negara, sudah dilakukan upaya untuk melakukan perbaikan, terutama pelayanan di bidang perpajakan dan pembentukan Large Taxpayer Office di Gambir," ujar Mulia. Dengan modernisasi tersebut, hingga 2009 masyarakat telah dapat memperoleh pelayanan prima pada 4 KPP Wajib Pajak Besar (Large Taxpayer Office), 38 KPP Madya (Medium Taxpayer Office) termasuk 9 KPP khusus, dan 301 KPP Pratama (Small Taxpayer Office). Pembentukan kantor modern pajak tersebut bertujuan untuk meningkatkan pelayanan, penyuluhan, pengawasan dan kepatuhan wajib pajak meningkatkan intensifikasi, ekstensifikasi dan penerimaan pajak, meningkatkan citra dan efektivitas Ditjen Pajak dalam pelaksanaan tugas perpajakan, serta upaya mewujudkan good governance. KPP Wajib Pajak Besar berfungsi mengadministrasikan 300 wajib pajak badan terbesar di seluruh Indonesia KPP Madya berfungsi mengadministrasikan 200-500 WP badan terbesar di Kanwil/Wilayah tertentu. Sementara itu, KPP Pratama merupakan penggabungan fungsi dari Kantor Pelayanan Pajak (KPP), Kantor Pelayanan Pajak Bumi dan Bangunan (KPPBB), dan Kantor Pemeriksaan Perpajakan (Karikpa). Pelayanan prima juga dapat diperoleh di Kantor Pelayanan Utama (KPU) Tipe A DJBC Tanjung Priok, Kantor Pelayanan Utama (KPU) Tipe B DJBC Batam, serta 7 KPPBC Madya. Pembentukan Kantor Pelayanan Utama dan Madya Bea dan Cukai ditujukan untuk mengoptimalkan fungsi utama Ditjen Bea dan Cukai sebagai fasilitator perdagangan, dukungan industri, pelindung masyarakat, dan penghimpun penerimaan. Selain itu, untuk meningkatkan hubungan kemitraan dan kepatuhan mitra kerja Direktorat Jenderal Bea dan Cukai, meminimalkan biaya pemenuhan kewajiban kepabeanan dan cukai; meningkatkan pelayanan kepada pengguna jasa kepabeanan dan cukai dengan mengimplementasikan cara kerja yang cepat, efisien, transparan dan responsif untuk pengguna jasa; meningkatkan efektivitas TigA PilAr PeNyokoNg reForMAsi BirokrAsi keMeNTeri AN keuANgAN
dan citra organisasi, serta dalam upaya mewujudkan good governance dan clean governance di lingkungan Ditjen Bea dan Cukai. Pada perkembangannya sesuai Peraturan Menteri Keuangan No 188 Tahun 2016, untuk mendukung pelayanan bea dan cukai kini terdapat 3 KPU, 104 KPPBC, 154 Kantor Bantu, dan 663 Pos PBC. Modernisasi juga diimplementasikan dengan pembentukan 32 Kantor Pelayanan Perbendaharaan Negara (KPPN) Percontohan yang telah beroperasi di sejumlah kota dan pembentukan Pusat Layanan Pengadaan Secara Elektronik (LPSE) pada tahun 2009. Menurut Marwanto, KPPN percontohan diarsiteki oleh Mulia Nasution yang sebelum menjabat Sekretaris Jenderal, menjabat sebagai Dirjen Perbendaharaan. "Yang jadi percontohan yaitu 75
76 KPPN yang melayani Banda Aceh, karena waktu itu ada tsunami. Jadi, filosofinya, KPPN harus kecil dan ringkas, dikelola orang muda yang gesit, pintar, dan well informed terhadap TI. KPPN harus menggunakan TI yang paling baru," tutur Marwanto. Perubahan yang terjadi sangat signifikan dan langsung dirasakan. Jika sebelumnya sebuah KPPN pegawainya bisa 50- 60 orang, setelah menjadi percontohan dilakukan perampingan. Orangnya dipilih sehingga satu kantor hanya 20-25 orang dan digaji dengan standar yang lebih tinggi dari KPPN lain. Ini merupakan percontohan yang berhasil kemudian direplikasi di seluruh KPPN di lingkup Dirjen Perbendaharaan sampai sekarang. Di samping itu, dilakukan pula pemisahan, penggabungan, dan penajaman fungsi organisasi yang diharapkan mampu menciptakan struktur organisasi yang menghasilkan kebijakan berkualitas dan dapat memberikan pelayanan terbaik kepada masyarakat. Di antaranya, penggabungan Ditjen Lembaga Keuangan (DJLK) dan Badan Pengawas Pasar Modal (Bapepam) menjadi Bapepam-LK, yang menjadi langkah awal pembentukan Otoritas Jasa Keuangan (OJK). Perubahan nomenklatur dan penajaman tugas, fungsi, serta struktur organisasi dilakukan pada Direktorat Jenderal Piutang dan Lelang Negara sehingga menjadi Direktorat Jenderal Kekayaan Negara (DJKN) dan Badan Pengkajian Ekonomi, Keuangan, serta Kerjasama Internasional menjadi Badan Kebijakan Fiskal (BKF). Organisasi baru yang dibentuk adalah Direktorat Jenderal Perimbangan Keuangan (DJPK) dan Direktorat Jenderal Pengelolaan Utang (DJPU). Untuk mendukung dan menyinkronkan program dan kegiatan Menteri Keuangan, dibentuk pula Pusat Analisis dan Harmonisasi Kebijakan (Pushaka). Sementara itu, Bintek menjadi Pusat Sistem Informasi dan Teknologi Keuangan (Pusintek). Sementara itu, Direktorat Jenderal Anggaran (DJA) dan Direktorat Jenderal Perbendaharaan (DJPb) tak ketinggalan mengalami penajaman TigA PilAr PeNyokoNg reForMAsi BirokrAsi keMeNTeri AN keuANgAN
tugas dan fungsi. Penataan tersebut menyesuaikan dengan dinamika pada masing-masing organisasi. Seperti dituturkan Hadiyanto, yang pada 2006 menjabat sebagai Dirjen Kekayaan Negara. Dengan disahkannya paket UU Keuangan Negara, pemerintah pusat wajib membuat laporan pertanggungjawaban pelaksanaan APBN yang disusun sesuai dengan Standar Akuntansi Pemerintah. "LKPP 2004 mendapat opini dari BPK berupa disclaimer karena pencatatan aset tetap yang belum dilakukan secara tertib, belum dilakukannya inventarisasi dan revaluasi aset tetap, serta investasi permanen Penyertaan Modal Negara (PMN) belum didasarkan pada data valid," ungkap Hadiyanto. Untuk menjawab tantangan tersebut, antara lain, DJPLN berubah menjadi Direktorat Jenderal Kekayaan Negara (DJKN) dan KP2LN berganti nama menjadi Kantor Pelayanan Kekayaan Negara dan Lelang (KPKNL) dengan tambahan fungsi pelayanan di bidang kekayaan negara dan penilaian. Dengan pemisahan dan penajaman tugas dan fungsi tersebut, secara struktur, Kementerian Keuangan selanjutnya terdiri atas Sekretariat Jenderal, Direktorat Jenderal Anggaran, Direktorat Jenderal Pajak, Direktorat Jenderal Bea dan Cukai, Direktorat Jenderal Perbendaharaan, Direktorat Jenderal Kekayaan Negara, Direktorat Jenderal Perimbangan Keuangan, Direktorat Jenderal Pengelolaan Utang, Inspektorat Jenderal, Badan Pengawas Pasar Modal dan Lembaga Keuangan (Bapepam-LK), Badan Kebijakan Fiskal, serta Badan Pendidikan dan Pelatihan Keuangan. Penyempurnaan proses bisnis Citra yang melekat pada para birokrasi sebelum direformasi adalah lamban, berbelit-belit, sehingga kurang memberi kepastian dalam pelayanan. Penyempurnaan proses bisnis 77
78 dilakukan sebagai upaya meningkatkan layanan publik sehingga ada kepastian pada setiap tahapan proses. Dengan demikian, persepsi publik terhadap minimnya kualitas pelayanan dan rumitnya proses birokrasi diharapkan berubah. bisnis, Kementerian Keuangan melakukan analisis dan evaluasi jabatan untuk memperoleh gambaran rinci mengenai tugas yang dilakukan setiap jabatan, menyusun SOP yang rinci dan dapat menggambarkan setiap jenis keluaran pekerjaan secara komprehensif, serta melakukan analisis beban kerja untuk dapat memperoleh informasi mengenai waktu dan jumlah pejabat yang dibutuhkan untuk melaksanakan suatu pekerjaan. Dalam rangka menyempurnakan proses jabatan berkontribusi dalam penyempurnaan proses bisnis dengan menghasilkan uraian jabatan dari setiap jabatan yang tersedia sehingga setiap individu yang menjabat dapat menghasilkan kinerja yang lebih terukur sesuai dengan tugas yang diembannya. SOP sebagai standar prosedur kerja dibuat agar dapat menciptakan pola kerja yang efektif dan cepat, serta proses bisnis yang transparan dan tidak berbelit-belit. Sementara itu, analisis beban kerja diharapkan mampu mewujudkan efektivitas kerja dan efisiensi tenaga kerja yang dibutuhkan dalam sebuah proses bisnis Kementerian Keuangan. Analisis dan evaluasi Analisis dan Evaluasi Jabatan Pelaksanaan Analisis dan Evaluasi Jabatan di Kementerian Keuangan telah dirintis sejak 1987. Analisis dan Evaluasi Jabatan merupakan proses, metode, dan teknik untuk memperoleh data jabatan yang diolah menjadi informasi jabatan. Informasi jabatan disajikan untuk kepentingan manajemen sumber daya manusia (SDM), sekaligus sebagai umpan balik bagi organisasi dan ketatalaksanaan. Hasil analisis dan evaluasi jabatan adalah uraian jabatan, yaitu pemaparan secara terperinci dan lengkap TigA PilAr PeNyokoNg reForMAsi BirokrAsi keMeNTeri AN keuANgAN
"SOP ini menjadi semacam kunci dari keberhasilan kami dalam proses reformasi sehingga semuanya ada di situ. Janji, waktu, biaya layanan ada di situ. Ini benar-benar pekerjaan luar biasa," papar Marwanto. jabatan. informasi suatu mengenai Analisis dan Evaluasi Jabatan bukanlah analisis pribadi atau terhadap individu atau personil, melainkan analisis atau penilaian terhadap jabatan. kebutuhan memenuhi pengelolaan organisasi dan mendukung penerapan manajemen SDM yang profesional, pada 2007 Kementerian Keuangan memelopori pembaruan pelaksanaan Analisis dan Evaluasi yang mampu memenuhi Jabatan kebutuhan yang luas, seperti untuk keperluan penyusunan peringkat jabatan dasar yang merupakan remunerasi. Sementara penetapan itu, disusun untuk mengukur tingkat kedalaman pengetahuan dan keterampilan (know yang tantangan pemikiran how), dibutuhkan dalam pekerjaan (problem solving), dan akuntabilitas dampak jabatan pada hasil akhir (accountability). Untuk dapat mewujudkan informasi jabatan yang tepat-guna, dilakukan perubahan asas dari formalitas menjadi realitas, sesuai dengan substansi teknis jabatan yang bersangkutan. Di samping itu, diperlukan informasi jabatan baru yang selama ini belum ada, yaitu tujuan jabatan, dimensi jabatan, serta masalah dan tantangan jabatan. Untuk lebih informasi jabatan Penyusunan Standard Operating Procedures Standard operating procedures (SOP) adalah penetapan tertulis mengenai apa yang harus dilakukan, kapan, di mana, 79
80 dan oleh siapa. SOP dibuat untuk menghindari terjadinya variasi dalam proses pelaksanaan kegiatan yang akan mengganggu kinerja organisasi secara keseluruhan. SOP merupakan mekanisme penggerak organisasi/lembaga agar dapat berjalan/ berfungsi secara efektif dan efisien. "SOP ini menjadi semacam kunci dari keberhasilan kami dalam proses reformasi sehingga semuanya ada di situ. Janji, waktu, biaya layanan ada di situ. Ini benar-benar pekerjaan luar biasa," papar Marwanto. Bagi Kementerian Keuangan, SOP memberikan kepastian hukum dan internal transparansi bagi stakeholder. Bagi organisasi, SOP memperjelas persyaratan dan target pekerjaan dalam format yang siap diaplikasikan kepada pekerjaan, serta memberikan informasi dengan detail apa yang diharapkan oleh organisasi untuk dilakukan oleh pegawai dalam situasi yang TigA PilAr PeNyokoNg reForMAsi BirokrAsi keMeNTeri AN keuANgAN
dialami/dihadapi. Sementara itu, bagi pimpinan Kementerian Keuangan, SOP dapat menyediakan informasi bagi perumusan strategi dan menyediakan implementasi peraturan perundang- undangan. Sejalan dengan pengembangan organisasi, SOP bermanfaat sebagai standardisasi cara yang dilakukan pegawai dalam menyelesaikan peker jaan khusus, mengurangi kesalahan dan kelalaian, serta meningkatkan akuntabilitas. Hingga Juni 2020, SOP Reguler Kemenkeu sebanyak total 15.844 SOP. Sementara itu, sebanyak total 60 SOP merupakan SOP Layanan Unggulan Kemenkeu (terakhir ditetapkan dengan KMK 601/KMK.01/2020) dan sebanyak total 57 SOP merupakan SOP Link Kemenkeu (terakhir ditetapkan dengan KMK 663/KMK.01/2020). Untuk menjaga mutu layanan, pelaksanaan SOP dimonitor, dieva luasi, dan disempurnakan secara berkesinambungan, sehingga terwujud pelayanan prima. Layanan Unggulan (LU) tersebut merupakan upaya untuk memberikan layanan yang lebih cepat, pasti dan efektif. Dengan layanan unggulan, Kementerian Keuangan dapat memberikan layanan prima kepada publik, yaitu layanan yang terukur dan pasti dalam hal waktu penyelesaian, persyaratan administrasi yang harus dipenuhi dan biaya yang harus dikeluarkan. Layanan Unggulan Kementerian Keuangan di Direktorat Jenderal Pajak contohnya Pelayanan Penyelesaian Permohonan Pendaftaran NPWP, Pelayanan Penyelesaian Permohonan Pengukuhan Pengusaha Kena Pajak (PKP), dan Pelayanan Penyelesaian Permohonan Restitusi PPN. Layanan Unggulan Direktorat Jenderal Bea dan Cukai antara lain Pelayanan Pabean untuk Jalur Prioritas, Pelayanan Pabean untuk Jalur Hijau, Pelayanan Pabean untuk Jalur Merah, dan Pelayanan Pabean di Bidang Ekspor. Sementara itu, Layanan Unggulan Direktorat Jenderal Anggaran contohnya Pelayanan Penyelesaian Lampiran Perpres Tentang SAPSK, Pelayanan Penyelesaian Revisi SAPSK (APBNP), dan Pelayanan 81
82 Penyelesaian Standar Biaya Khusus. Sedangkan Layanan Unggulan Direktorat Jenderal Perbendaharaan yaitu Pelayanan Penelaahan dan Pengesahan DIPA Pusat, Pelayanan Penerbitan SP2D pada KPPN Percontohan, dan Pelayanan Penatausahaan Penerimaan melalui Modul Penerimaan Negara. Selanjutnya, Layanan Unggulan Direktorat Jenderal Kekayaan Negara contohnya Pelayanan Pelaksanaan Lelang, Pelayanan Permohonan Izin Penghapusan BMN selain Tanah/Bangunan, dan Pelayanan Permohonan Keringanan Utang. Sementara Layanan Unggulan Bapepam-LK contohnya Pelayanan Pengajuan Pernyataan Pendaftaran Emiten/Perusahaan Publik, Izin Usaha Perusahaan Pelayanan Pemberian/Penolakan Asuransi/Reasuransi termasuk perusahaan dengan prinsip syariah. Analisis Beban Kerja jumlah kebutuhan pegawai pada instansi Pemerintah belum seluruhnya jumlah pegawai yang dihitung secara dibutuhkan, dalam beberapa kasus, cenderung berdasarkan perkiraan semata, yang berakibat pada ketidakefisienan organisasi. Apabila organisasi kekurangan pegawai, tugas terbengkalai dan beban kerja perorangan berat. Sebaliknya, jika terjadi kelebihan pegawai dapat menimbulkan kecemburuan akibat beban kerja tidak merata. Dalam membagi tugas, akan terjadi suka dan tidak suka. Pegawai yang rajin akan diberikan banyak tugas, namun yang kurang rajin tidak diberi tugas, dengan gaji relatif sama. Perbandingan jumlah dan beban kerja pegawai yang tidak proporsional juga dapat menimbulkan persaingan tidak sehat antar-unit kerja. Hingga saat digulirkannya reformasi birokrasi, tepat. Penetapan Fenomena tersebut mendorong Kementerian Keuangan melakukan Analisis Beban Kerja. Pelaksanaan Analisis Beban Kerja dilakukan dengan membandingkan jumlah jam kerja efektif TigA PilAr PeNyokoNg reForMAsi BirokrAsi keMeNTeri AN keuANgAN
per tahun setiap pegawai yang digunakan untuk melakukan pekerjaan yang ditugaskan dengan jumlah jam kerja untuk menghasilkan keluaran. Setiap keluaran/kegiatan-aktivitas harus ditentukan satuannya (lembar, frekuensi, orang, dan lain-lain), dan volume kerjanya. Setiap satuan produk tersebut memerlukan waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan/memproses. Kelak ini akan menjadi waktu standar (norma waktu) dan akan berfungsi sebagai variabel tetap dalam pelaksanaan analisis beban kerja. Sementara itu, sebagai variabel tidak tetap yang selalu hampir akan berubah setiap tahun adalah volume kerja. Semua unit kerja dan norma waktu yang diperlukan oleh setiap jabatan terkait didata, baik tugas pokok, tugas tambahan, tugas rutin, maupun tugas insidental yang terkait dengan kedinasan. Tugas-tugas di luar kedinasan seperti mengurus koperasi, bapor, dan sejenisnya tidak ikut didata. Dalam melakukan pendataan, didata pula jumlah pegawai/pejabat yang ada. Data tersebut selanjutnya diolah untuk menghitung beban/bobot kerja setiap jabatan dalam suatu unit kerja. Berdasarkan hasil perhitungan beban kerja tersebut, selanjutnya dapat dihitung jumlah kebutuhan pegawai per jabatan, sekaligus akan dapat dihitung kelebihan/ kekurangan pegawai berdasarkan jabatan. Setelah semua unit organisasi dihitung, selanjutnya dihitung Kebutuhan Pejabat/ Pegawai unit, tingkat efisiensi jabatan unit (EU), dan Prestasi kerja Unit (PU). Melalui analisis dan evaluasi jabatan, penyusunan SOP, dan analisis beban kerja yang disempurnakan, Kementerian Keuangan dapat memberikan layanan prima kepada publik, yaitu layanan yang terukur dan pasti dalam hal waktu penyelesaian, persyaratan administrasi yang harus dipenuhi, dan biaya yang harus dikeluarkan. Masing-masing hal tersebut diarahkan untuk menghasilkan proses bisnis yang akuntabel dan transparan, serta mempunyai kinerja yang cepat dan ringkas. 83
84 Modernisasi Manajemen Kinerja Selain menata organisasi dan menyempurnakan proses bisnis, reformasi dilakukan juga terhadap manajemen kinerja. Perbaikan organisasi secara sistemik ditopang oleh modernisasi manajemen kinerja yang sejak Oktober 2007 dikembangkan berbasis balanced scorecard (BSC). Pada perkembangannya, melihat pada situasi global, perubahan kondisi makro Indonesia, dan dinamika internal, Menteri Keuangan melakukan revisi Road Map 2008-2009, sekaligus melaksanakan percepatan implementasinya. Sistem manajemen berbasis kinerja menjadi strategi yang dipilih untuk percepatan implementasi Road Map tersebut. Tahap yang dilakukan adalah menerjemahkan visi ke dalam peta strategi yang lebih spesifik dan menuangkannya dalam bentuk Indikator Kinerja Utama (IKU). Langkah ini menjadikan Kementerian Keuangan lebih efektif, transparan, akuntabel, dan bertanggung jawab dalam melaksanakan road map. Untuk tersebut, dilakukan penyempurnaan mendukung Kemenkeu-Wide Strategy Map serta penajaman sasaran strategis dan IKU pada Kemenkeu-Wide, yaitu sistem manajemen kinerja berbasis BSC di tingkat Kementerian (Menteri Keuangan). Selanjutnya, dilakukan kontrak kinerja Kemenkeu-One oleh masing-masing pimpinan unit eselon I. Kemenkeu-One adalah sistem manajemen kinerja berbasis BSC yang diperuntukkan bagi level eselon di lingkungan Kemenkeu. langkah Menurut Marwanto, waktu itu, BSC sesuatu yang baru. "Di institusi privat besar pun belum semua pakai BSC. Ini betul-betul teori dan pendekatan baru. Ini tidak mudah dijelaskan. Kami harus menyusun bubble-bubble sasaran strategi," ujarnya. Marwanto mengisahkan, sebagai Kalakhar yang mengawal proses reformasi birokrasi, ia dan tim harus belajar dari awal dengan membaca buku dan membahasnya dalam rapat-rapat. TigA PilAr PeNyokoNg reForMAsi BirokrAsi keMeNTeri AN keuANgAN
Indikator kinerja akan menjadi tolok ukur apakah benar sebuah unit telah bekerja dan apakah sesuai rencana atau tidak Sebagai sesuatu hal yang baru, BSC harus dimasukkan ke dalam eselon I. Saat itu, selain di tingkat Kementerian Keuangan di pusat, di tiap-tiap eselon I dibentuk juga tim reformasi birokrasi yang menjadi counterpart tim reformasi birokrasi pusat. Saat ada hal yang baru, seperti BSC, tim reformasi birokrasi pusat menghubungi tim di eselon I dan menugaskannya untuk meyakinkan pimpinannya. "Dalam beberapa hal berhasil, tetapi dalam beberapa hal tidak berhasil, sehingga tim reformasi birokrasi dari pusatlah yang harus turun untuk menjelaskan kepada pimpinan eselon I yang bersangkutan," papar Marwanto. Namun, Marwanto merasa beruntung karena Menteri Keuangan Sri Mulyani saat sebelumnya di IMF sudah terbiasa menggunakan BSC dan mendukung sepenuhnya. Tantangannya adalah bagaimana menuangkannya ke dalam peraturan, lalu menginisiasi dan menyosialisasikannya kepada seluruh eselon I. Setelah diperkenalkan, menurut Marwanto yang terberat adalah merancang BSC di setiap eselon I. Pilot project terlebih dahulu dibuat di TRB Pusat, lalu dikomunikasikan kepada TRB tingkat eselon I melalui pertemuan periodik dua minggu sekali. Membuat IKU dalam BSC, yaitu merumuskan indikator sebuah kegiatan dinilai baik, tidaklah mudah. Pembahasannya harus berulang-ulang, berkembang terus sehingga akhirnya cocok dengan kondisi riil. "Indikator kinerja akan menjadi tolok ukur apakah benar sebuah unit telah bekerja dan apakah sesuai rencana atau tidak," ungkap Marwanto. Setelah indikator kinerja disusun dalam BSC, berikutnya 85
86 dibuatkan dalam sebuah kontrak kinerja. Ini juga merupakan hal yang baru, karena sebelumnya setiap orang bekerja sesuai tugas dan fungsinya. Namun, setelah ada BSC, setiap awal tahun dibuat kontrak kinerja secara berjenjang, eselon I oleh menteri, eselon II oleh eselon I, demikian seterusnya. "Waktu itu, kami baru bisa membuat BSC sampai eselon II. Itu memerlukan waktu setahun lebih," ungkap Marwanto. Dibutuhkan waktu lagi untuk menurunkan ke tingkat eselon III dan IV. "Seingat saya, dalam 2 tahun, 2008-2009 awal, sudah sampai eselon III. Diperlukan perjuangan untuk bisa di-cascade untuk sampai eselon IV dan pelaksana." Kontrak kinerja ini, seperti dituturkan Kepala Biro SDM Kemenkeu periode tahun 2011 Juni Hastoto, dilanjutkan dengan penilaian kinerja. Ada dua hal yang dinilai; pertama, capaian pegawai berdasarkan IKU; kedua, nilai perilaku. Juni menambahkan, penilaian perilaku bukan hanya oleh atasan, tetapi juga oleh teman sejawat dan bawahan atau disebut juga penilaian 360 derajat. "Semua ini membutuhkan digitalisasi, tidak mungkin dilakukan secara manual," ujar Juni. tantangan berikutnya, yaitu itu membawa pada mengaitkan BSC dengan teknologi informasi. Dibutuhkan aplikasi yang dapat mengimplementasikan BSC dan secara tepat mengukur kinerja yang ditetapkan. Yang menarik, ungkap Marwanto, indikator kinerja menggunakan warna, jika di bawah standar berwarna merah, jika sedikit di bawah standar berwarna kuning, dan jika sesuai standar berwarna hijau. Pada saat evaluasi, dikhawatirkan jika banyak indikator yang berwarna merah atau kuning. Oleh karena itu, indikator kinerja diupayakan "aman" dan hijau semua. Hal "Inilah yang dijaga oleh tim reformasi, bagaimana menetapkan indikator kinerja, apakah layak atau tidak. Ini yang membuat pembahasan dengan tim teknis di eselon I jadi cukup ketat," tutur Marwanto. Dalam konteks mendorong kemajuan, TRB ingin menetapkan indikator yang menantang sehingga acap kali tidak TigA PilAr PeNyokoNg reForMAsi BirokrAsi keMeNTeri AN keuANgAN
Hingga saat itu, Kementerian Keuangan menjadi satu- satunya institusi publik yang menerapkan BSC. Institusi swasta pun belum banyak yang mengadopsi BSC, mengingat instrumen ini terhitung sangat baru dan modern kala itu sesuai dengan tim eselon I. Jika terjadi demikian, Menteri Keuangan sendiri yang akan memutuskan. saat evaluasi pertama kali di depan Menteri Keuangan, dirinya dan tim menyampaikan agar indikator warna merah, kuning, dan hijau tidak terlalu dipermasalahkan. "Sebenarnya, filosofi BSC adalah sebuah instrumen yang menarik perhatian isu-isu krusial sebuah organisasi," ujarnya. Marwanto menceritakan, terhadap indikator yang Dalam hal ada merah, merupakan tugas pimpinan lebih tinggi untuk mendiskusikannya dengan pimpinan di bawahnya dan mengupayakan agar yang merah dapat menjadi kuning, dan yang kuning dapat menjadi hijau. "Untungnya Ibu Menteri sepakat. Kami sempat khawatir kalau sampai merah, dirjennya dimarahi, kemudian eselon I akan marah ke eselon II. Pasti kontraproduktif terhadap tim reformasi," ungkap Marwanto. Ia mengapresiasi kepemimpinan Menteri Keuangan yang menurutnya memahami kondisi batin dan psikologis pegawainya. Dengan demikian, adopsi BSC bisa berjalan baik di Kementerian Keuangan. Pendapat senada diutarakan oleh Dirjen Bea dan Cukai Askolani. Di bawah kepemimpinan Sri Mulyani, pola kerja Kementerian Keuangan mengalami perubahan dan kinerjanya dapat diukur. "Beliau membuat standar KPI yang bisa terukur untuk tiap eselon I sampai level terbawah. Misalnya, reformasi 87
88 di pajak, bea dan cukai, perbendaharaan, dan unit eselon I lain, semuanya diukur dari kinerjanya. Yang selama ini proses pelayanan bisa berjalan dalam hitungan hari, diubah menjadi hanya dalam hitungan jam. Pelayanan menjadi jelas karena menggunakan sistem IT. Itu diimbangi dengan perubahan sistem insentif kinerja di Kemenkeu," papar Askolani. itu, Kementerian Keuangan menjadi satu- satunya institusi publik yang menerapkan BSC. Institusi swasta pun belum banyak yang mengadopsi BSC, mengingat instrumen ini terhitung sangat baru dan modern kala itu. Tak heran jika langkah Kementerian Keuangan itu menurut Marwanto mendapat apresiasi hingga dari mancanegara. Sejumlah lembaga yang melihat keberhasilan Kementerian Keuangan juga tertarik untuk Hingga saat TigA PilAr PeNyokoNg reForMAsi BirokrAsi keMeNTeri AN keuANgAN
belajar. Dampak dari penerapan balanced scorecard di lingkungan Kementerian Keuangan dapat dilihat dari keseriusan para eselon I dalam mengelola IKU, sehingga pada akhirnya seluruh jajaran Kementerian Keuangan dapat memahami apa yang harus dicapai, bagaimana mencapainya, dan apa yang dikerjakan dalam core business Kementerian Keuangan. Dalam jangka panjang, pengukuran kinerja juga akan dikembangkan sampai dengan penyusunan BSC bagi individu. Manajemen kinerja berbasis BSC diterapkan sejak 2008. Setiap pejabat dan pegawai Kemenkeu melakukan kontrak kinerja dengan atasannya setiap awal tahun, dan dipertanggungjawabkan secara periodik. Bahkan, kini, Kemenkeu telah memiliki Penilaian Kinerja tentang Individu, melalui KMK-454/KMK.01/2011 Pengelolaan Kinerja di Lingkungan Kementerian Keuangan yang menilai kinerja pegawai berdasarkan atas capaian IKU dan Nilai Perilaku. Peningkatan Manajemen Sumber Daya Manusia Pilar ketiga Reformasi Birokrasi Kementerian Keuangan adalah menyangkut peningkatan manajemen sumber daya manusia. Terkait hal ini, Assessor Ahli Utama Humaniati mengatakan, terjadi perubahan paradigma manajemen SDM yang semula administrative approach menjadi competency based approach. "Perubahan paradigma ini ditandai dengan berubahnya nama Biro Kepegawaian sebagai unit yang bertanggungjawab terhadap pengelolaan pegawai Kementerian Keuangan menjadi Biro Sumber Daya Manusia yang menunjukkan bahwa organisasi memandang pegawai sebagai sumber daya sehingga mereka harus dikelola dengan baik agar dapat secara optimal dan efektif 89
90 berkontribusi terhadap upaya pencapaian tujuan organisasi," papar Humaniati. tersebut, lebih dikenal dengan Competency Based Human Resources Management (CBHRM) yaitu siklus SDM yang dimulai dari perencanaan dan training and development, performance management, career development, reward and recognition, dan retirement diupayakan untuk dikelola dengan basis kompetensi. Untuk itu, setiap siklus pengelolaan SDM di lingkungan Kementerian Keuangan harus disempurnakan sistemnya agar dapat melakukan pengelolaan SDM dengan basis kompetensi. Pengelolaan pegawai berbasis kompetensi rekrutmen, Perubahan paradigma kepegawaian di Kementerian Keuangan dimulai pada akhir tahun 2006, ditandai dengan kajian mengenai penajaman fungsi Biro Kepegawaian sebagai unit yang melaksanakan pengelolaan dan pembinaan kepegawaian. Kajian meliputi perbaikan mekanisme kerja dan desain struktur organisasi untuk mengoptimalisasikan fungsi berupa perencanaan sumber daya manusia dan rekrutmen, pembangunan pola mutasi, pembangunan sistem assessment center, pembangunan sistem informasi kepegawaian yang terintegrasi, peningkatan akuntabilitas, dan peningkatan koordinasi serta kolaborasi dengan unit pembina kepegawaian dan unit teknis terkait. "kepegawaian" menjadi "sumber daya manusia" bukan semata-mata menyangkut istilah, tetapi lebih dari itu merupakan perubahan sistem pengelolaan dan pembinaan SDM. Prinsip peningkatan manajemen SDM meliputi peningkatan kualitas, penempatan SDM yang kompeten pada tempat dan waktu yang sesuai, sistem pola karier yang jelas dan terukur, pengelolaan SDM berbasis kompetensi, serta keakuratan dan kecepatan penyajian informasi SDM sesuai kebutuhan manajemen. Program peningkatan manajemen SDM terdiri dari penyelenggaraan pendidikan dan pelatihan berbasis Dengan demikian, perubahan TigA PilAr PeNyokoNg reForMAsi BirokrAsi keMeNTeri AN keuANgAN
kompetensi, pembangunan assessment center, penyusunan pola mutasi, peningkatan disiplin, dan pengintegrasian Sistem Informasi Pegawai (Simpeg). Rekrutmen di Kementerian Keuangan telah ditingkatkan kualitas pelaksanaannya sejak awal tahun 1980-an. Reformasi Birokrasi di bidang rekrutmen pegawai saat ini lebih ditekankan pada penggunaan teknologi informasi yang berbasis online (e-recruitment). Hasil positif yang telah dicapai adalah rekrutmen yang dilaksanakan Kementerian Keuangan selama ini telah berjalan bersih dari praktik KKN dan memiliki sistem seleksi yang lebih unggul. Seluruh kegiatan tersebut merupakan bagian integral dari program perencanaan dan pengembangan SDM, sehingga Kementerian Keuangan ke depan akan memiliki SDM yang profesional dan bertanggung jawab, yang akan meningkatkan efisiensi dan efektivitas pelayanan kepada masyarakat. Berbasis Kompetensi Manajemen modern melihat kompetensi sumber daya manusia (SDM) dari dua sisi, yaitu hard competency dan soft competency. Marwanto memaparkan, hingga saat itu, masalah kompetensi belum mengemuka. "Dulu, kompetensi selalu dilihat dari penguasaan pekerjaan yang sifatnya teknis, penguasaan ilmu, dan penguasaan literasi. Jadi, benar-benar hard competency. Kami belum banyak menonjolkan analisis yang sifatnya soft competency, seseorang harus punya karakter untuk menjadi leader yang baik," ujarnya. Hard competency adalah keahlian yang dapat dipelajari melalui pendidikan formal atau nonformal. Misalnya, seorang kepala biro hukum seyogianya memiliki latar belakang pendidikan formal di bidang hukum. Karena pejabat tersebut dalam kesehariannya berkomunikasi dengan orang asing, dipersyaratkan pula bagi kandidat untuk memiliki kompetensi berbahasa asing yang 91
92 dapat dipelajarinya melalui pendidikan formal atau nonformal. Pada pekerjaan atau jabatan yang bersifat teknis, hard competency menjadi hal yang dominan bagi seseorang untuk melaksanakan pekerjaan/jabatan tersebut secara profesional. Sebaliknya, semakin tinggi level jabatan dalam manajemen/ organisasi, yang diperlukan adalah soft competency. "Pemimpin harus bisa ambil keputusan yang tepat, pemimpin tidak boleh menghindari tanggung jawab. Itu jadi part of the art yang berkembang pada tahun-tahun berikutnya. Jadi, pengembangan soft competency benar-benar dilakukan," tutur Marwanto. Kompetensi ini terkait antara lain dengan visi, kepemimpinan, kemampuan analisis, dan kemampuan menjalin komunikasi/ hubungan. Hal-hal semacam ini dulunya dianggap gift yang dibawa sejak lahir. Namun, seiring dengan perkembangan manajemen sumber daya manusia, soft competency dapat lazim dipelajari, dibentuk, dan ditingkatkan. Cara yang dilakukan adalah melalui pendidikan dan latihan (diklat) berbasis kompetensi, dengan menggunakan, misalnya metode pembelajaran dalam kelas maupun learning by doing seperti penugasan yang menuntut seseorang untuk menampilkan soft competency-nya. Sejalan dengan pemikiran tersebut, peningkatan kualitas SDM Kementerian Keuangan kemudian dilakukan melalui diklat berbasis kompetensi yang mendukung pelaksanaan tugas pokok dan fungsi. Kajian dan evaluasi memperlihatkan, kebutuhan Kementerian Keuangan lebih mengarah pada SDM dengan soft competency yang sesuai dengan persyaratan jabatan. Ini menjadi basis penerapan sistem merit di Kemenkeu. telah menyusun standar kompetensi untuk seluruh jabatan eselon II dan sebagian jabatan eselon III yang strategis. Langkah tersebut diikuti dengan pelaksanaan assessment center untuk melihat profil kompetensi pejabat eselon II dan eselon III. Saat ini sedang dilakukan evaluasi atas standar kompetensi yang dipersyaratkan Sebagai langkah awal, Kementerian Keuangan TigA PilAr PeNyokoNg reForMAsi BirokrAsi keMeNTeri AN keuANgAN
jabatan terhadap kompetensi yang dimiliki oleh pejabat pada jabatan tersebut. Apabila terdapat kesenjangan antara standar kompetensi yang dipersyaratkan dengan kompetensi yang dimiliki oleh kandidat/pejabat maka dilakukan upaya peningkatan kompetensi agar sesuai dengan standar yang dipersyaratkan, di antaranya melalui training berbasis kompetensi. Assessment Center Manajemen SDM berbasis kompetensi mengisyaratkan perlunya ketersediaan informasi yang berkaitan dengan kompetensi. Untuk itu, disusunlah Standar Kompetensi Jabatan dan identifikasi kompetensi pegawai, yang membutuhkan suatu sistem pengukuran. Langkah itu diikuti dengan membangun assessment center sebagai salah satu program Reformasi Birokrasi di bidang SDM. "Mengenai pengukuran-pengukuran ini perlu benchmarking. Kami juga membangun sebuah assessment centre yang saya kira belum ada di institusi lain," papar Marwanto. Assessment center adalah suatu proses sistematis untuk menilai kompetensi perilaku individu yang dipersyaratkan bagi keberhasilan dalam pekerjaan dengan menggunakan beragam metode dan teknik evaluasi, serta dilaksanakan oleh beberapa asesor dan diterapkan kepada lebih dari 1 orang assessee. Sebagai suatu metode penilaian yang berbasis perilaku dan melibatkan beragam teknik evaluasi serta bermacam alat ukur, assessment center dinilai sebagai suatu sistem yang memiliki akurasi cukup tinggi dalam menilai kompetensi pegawai. Hasil assessment center diharapkan dapat memberikan informasi yang obyektif mengenai profil kompetensi pegawai, baik untuk kepentingan manajemen maupun pimpinan. untuk mengidentifikasi profil kompetensi pegawai, assessment center dalam perkembangannya dapat digunakan sebagai program Pelatihan (Training and Development), dan Pengembangan SDM Selain sebagai metode 93
94 Pengembangan Karier (Career Development), Manajemen Kinerja (Performance Management), serta Perencanaan dan Seleksi SDM (HR Planning and Selection), yang disesuaikan dengan kebutuhan Kementerian Keuangan di masa mendatang. Dengan ini, diharapkan tersedia pembangunan assessment center pertimbangan obyektif bagi Kementerian Keuangan dalam penempatan dan pengembangan SDM. Sistem Informasi Manajemen Kepegawaian (SIMPEG) Peningkatan manajemen SDM juga menuntut dukungan sistem informasi manajemen kepegawaian yang mumpuni. Marwanto mengungkapkan, hal ini termasuk kala itu yang ingin dibangun karena dirasa masih sangat kurang. "Semestinya, begitu orang masuk, database sudah ada. Itu harus di-update setiap saat. Training dimasukkan dan lain-lain. Itu awal yang tidak mudah karena database-nya tidak lengkap waktu itu," papar Marwanto. Hadirnya Sistem Informasi Manajemen Kepegawaian atau SIMPEG merupakan urat nadi bagi pengembangan sumber daya manusia dalam suatu organisasi modern. Pengembangan SIMPEG di Kementerian Keuangan telah sejak 1982, tetapi pada 2000-2006 mengalami stagnasi akibat keterlambatan melakukan investasi. Bergulirnya Reformasi Birokrasi membuat pengembangan SIMPEG di Kementerian Keuangan menjadi hal yang krusial untuk mendukung agenda reformasi birokrasi, khususnya pada peningkatan manajemen sumber daya manusia. SIMPEG yang secara umum dipahami sebagai sistem informasi manajemen kepegawaian yang meliputi baik perangkat keras, perangkat lunak, peranti jejaring komputer, maupun prosedur operasinya yang tentu erat kaitannya dengan regulasi atau kebijakan pemerintah dalam hal ini Kementerian Keuangan lingkungannya. Kementerian tentang manajemen SDM di TigA PilAr PeNyokoNg reForMAsi BirokrAsi keMeNTeri AN keuANgAN
Keuangan yang merupakan holding type organization memiliki banyak unit vertikal yang tersebar di seluruh wilayah Indonesia dengan bermacam proses bisnis yang berbeda. Kegagalan sistem mainframe menghadapi Y2K berimbas pada perubahan SIMPEG Kemenkeu. Sistem yang sebelumnya terpusat menjadi terdistribusi, baik sistem database, sistem aplikasi, maupun prosedur operasi pada masing-masing unit eselon I. Kondisi seperti ini telah dibiarkan terlalu lama sehingga SIMPEG Kemenkeu yang terpecah-pecah pada masing-masing unit eselon I, yang tentunya mengalami pengembangan masing-masing, semakin tidak terintegrasi satu sama lain. Kebutuhan akan ketersediaan SIMPEG yang dapat memenuhi kebutuhan masing-masing unit eselon I tidak dapat segera dipenuhi oleh corporate TI di pusat karena kekurangan 95
96 SDM TI, keterbatasan prasarana, dan belum menjadi prioritas kebijakan pimpinan Kementerian Keuangan. SIMPEG yang andal adalah SIMPEG yang mampu menampilkan berbagai informasi kepegawaian yang akurat dan terkini, serta mampu mendukung proses bisnis manajemen SDM. Hal tersebut membutuhkan SIMPEG terpadu yang beroperasi secara online pada setiap unit eselon I Kementerian Keuangan. Kondisi SIMPEG Kemenkeu saat ini yang terdistribusi, baik sistem aplikasi maupun database, berdampak negatif terhadap core business pengembangan manajemen SDM. Tantangan dan Apresiasi Langkah awal reformasi birokrasi menyeluruh telah dilakukan di Kementerian Keuangan. Namun, diakui masih terdapat sejumlah tantangan, seperti dipaparkan dalam Laporan Kinerja Kementerian Keuangan 2004-2009. Setidaknya ada tiga hal yaitu, pertama, kesulitan dalam mengubah mind-set para pegawai Kementerian Keuangan sebagai pelaku Reformasi Birokrasi sehingga lebih sulit untuk beradaptasi dengan sistem kerja yang baru. Kedua, belum adanya dukungan penuh dari stakeholder atau publik kepada Kementerian Keuangan untuk melakukan Reformasi Birokrasi secara komprehensif. Dan, ketiga, sebagai pilot project Reformasi Birokrasi, banyak terjadi trial and error dalam penerapan kebijakan baru dan belum ada contoh kasus bagi pelaksanaan Reformasi Birokrasi. Meski demikian, terdapat pula sejumlah apresiasi yang membesarkan hati. Reformasi Birokrasi yang dilakukan oleh Kementerian Keuangan mendapat apresiasi positif dari lembaga internasional. Hasil penelitian nasional maupun sejumlah lembaga survei menunjukkan peningkatan kepuasan publik terhadap pelayanan Kementerian Keuangan setelah lembaga TigA PilAr PeNyokoNg reForMAsi BirokrAsi keMeNTeri AN keuANgAN
dilaksanakannya Reformasi Birokrasi. Indonesia pada akhir 2007 menunjukkan, mayoritas responden menyatakan puas atas pelayanan Kementerian Keuangan setelah dilaksanakannya program Reformasi Birokrasi. Penelitian tersebut menyebutkan, responden yang puas 63,6 persen, cukup puas 29,4 persen, dan tidak puas 6,9 persen. Tingkat kepuasan yang relatif tinggi (di atas 50 persen) juga dirasakan responden ketika berhubungan dengan unit pelayanan modern di Direktorat Jenderal Pajak, Direktorat Jenderal Bea dan Cukai, serta Direktorat Jenderal Perbendaharaan. Penelitian Universitas AC Nielsen juga menunjukkan, tingkat kepuasan wajib pajak relatif tinggi terlihat dari angka indeks kepuasan konsumen (EQ Index) yang sejajar, bahkan di beberapa kantor nilainya melebihi rata-rata angka normatif EQ Index pelayanan publik di Indonesia. Hasil penelitian tersebut juga memperlihatkan bahwa EQ Index terhadap pelayanan kantor modern melebihi EQ Index di negara maju, seperti Singapura dan Australia. Konsultan Hay Group yang juga meneliti tingkat kepuasan publik terhadap kinerja pelayanan Kementerian Keuangan, dengan fokus pada Kantor Pelayanan Utama Bea dan Cukai di Tanjung Priok dan Batam, ternyata memperoleh hasil senada dengan penelitian UI dan AC Nielsen. Pada Februari 2009, Organisasi Kepabeanan International World Customs Organization (WCO) menilai pelaksanaan Indonesia berada di jalur yang tepat. Reformasi kepabeanan menunjukkan perkembangan yang progresif dari sisi implementasi prinsip- prinsip administrasi kepabeanan modern terutama di bidang trade facilitation, good governance, dan automation melalui penerapan Indonesian National Single Windows (INSW). reformasi kepabeanan di Selain berhasil meningkatkan kepuasan publik, Reformasi Birokrasi Kementerian Keuangan telah memberikan kontribusi positif pada pemberantasan korupsi. Hal itu tecermin dari terhadap korupsi membaiknya peringkat serta persepsi 97
98 Indonesia. Di antaranya, Masyarakat Transparansi Internasional (MTI) menempatkan Indonesia pada peringkat ke-54 dari 182 negara, membaik dari tahun-tahun sebelumnya yang berada di peringkat ke-36 pada 2007 dan peringkat ke-33 pada 2006. (TII) Sementara menyatakan Indeks Persepsi Korupsi (IPK) Indonesia naik dari 2,3 di tahun 2007 menjadi 2,6 pada tahun 2008. Artinya, tingkat korupsi di Indonesia menurun dan terjadi perbaikan dalam peringkat negara-negara yang dipersepsikan korup di dunia. itu, Transparency International Indonesia Pentingnya Assessment Center dalam pilar SDM pada Reformasi Birokrasi Kemenkeu Oleh Humaniati, Assessor Ahli Utama Sebagai suatu metode penilaian yang berbasis perilaku dan melibatkan beragam teknik evaluasi, termasuk menggunakan bermacam alat ukur dan melibatkan lebih dari satu orang penilai atau assessor, maka Assessment Center dinilai sebagai suatu sistem yang memiliki akurasi yang cukup tinggi dalam menilai kompetensi pegawai. Hasil Assessment Center diharapkan dapat memberikan informasi yang objektif mengenai kompetensi pegawai. Sistem Assessment Center di Kementerian Keuangan tumbuh dan berkembang seiring dengan kebutuhan organisasi serta disesuaikan terhadap tuntutan teknologi. Hingga saat ini, Assessment Center Kementerian Keuangan telah mengalami 4 fase perkembangan, yaitu fase pembangunan, fase mandiri, fase evaluasi, dan fase TigA PilAr PeNyokoNg reForMAsi BirokrAsi keMeNTeri AN keuANgAN
persiapan Assessment Center format baru. Fase Pembangunan Assessment Center dilaksanakan pada tahun 2007 hingga 2008, di mana saat itu pelaksanaan assessment center dilakukan oleh konsultan. Selain karena masih baru di bidang tersebut dan tidak memiliki sertifikasi sama sekali terkait dengan pelaksanaan AC, infrastruktur yang harus dibangun juga banyak dan luas sehingga pimpinan Reformasi Birokrasi waktu itu memberikan arahan untuk menggunakan konsultan yang tepercaya. Penugasan konsultan saat itu antara lain meliputi penyusunan Kamus Kompetensi Kementerian Keuangan, penyusunan Standar Kompetensi Jabatan Untuk eselon II dan eselon III piloting, Sertifikasi Penyusunan Kamus, Sertifikasi Penyusunan SKJ dan Sertifikasi Assessor untuk pengelola AC di Biro SDM, dan Kabag Kepegawaian Seluruh UE1, Pelaksanaan AC untuk eselon II dan eselon III, serta transfer knowledge untuk pelaksanaan AC. Semua dilakukan dalam 8 bulan maksimal. Dalam penyusunan kamus kompetensi Kementerian Keuangan, ditetapkan jenis-jenis kompetensi yang harus dimiliki oleh pegawai Kementerian Keuangan. Proses ini dilakukan dengan melalui tahap tertentu antara lain penjabaran visi-misi organisasi, sasaran, proses bisnis, dan aktivitas utama organisasi serta analisis terhadap arah dan tujuan organisasi kedepan serta strategi untuk mencapainya. Dokumen strategis tersebut akan memberikan penajaman inti organisasi melalui telaahan apa yang menjadi keunggulan organisasi tersebut. Penyusunan kamus kompetensi tersebut menghasilkan 35 kompetensi yang terbagi menjadi 3 cluster, yaitu thinking, working, relating. terhadap kompetensi 99
100 TigA PilAr PeNyokoNg reForMAsi BirokrAsi keMeNTeri AN keuANgAN
Setelah kompetensi inti diperoleh langkah selanjutnya adalah menyusun standar kompetensi jabatan. Jabatan yang sudah memiliki standar kompetensi akan memiliki suatu acuan atau pedoman untuk memastikan kompetensi apa dan level kemahiran yang harus dimiliki oleh pegawai yang menduduki jabatan tersebut agar mereka dapat berkontribusi secara optimal dalam mencapai tujuan/ target jabatan yang pada gilirannya akan mendukung pencapaian tujuan/target organisasinya. Memakai konsultan, bukan berarti kami tidak mengikuti tahapan yang dilakukan. Seluruh tahapan yang dilakukan oleh konsultan merupakan hasil diskusi dengan kami dan pimpinan RB, dan kami memantau dan mendampingi semua kegiatan. Mulai dari FGD dengan pimpinan untuk menentukan Kamus Kompetensi Kementerian Keuangan, FGD kembali dengan pimpinan unit eselon I untuk menentukan Standar Kompetensi Jabatan eselon II dan dengan pejabat eselon II untuk menentukan Standar Kompetensi Jabatan eselon III. Beberapa seri FGD ini sangat menarik dan menantang untuk diikuti saat itu (atau dikenang sekarang), bagaimana menentukan kompetensi yang betul betul dibutuhkan dalam melaksanakan pekerjaan di suatu jabatan. Memberikan pemahaman tentang AC dan pentingnya untuk Kemenkeu, memaparkan bagaimana AC akan dilakukan, sampai meminta pimpinan untuk menentukan kompetensi Kemenkeu dan Standar Kompetensinya, bukanlah hal yang mudah. Beruntung, kebijakan ini didukung langsung oleh top leader, Menteri Keuangan saat itu, sehingga tantangan-tantangan yang muncul dapat diatasi. Salah satu FGD penting yang dilaksanakan adalah FGD yang dilaksanakan oleh konsultan yang bertugas menyusun grading dengan peserta seluruh pimpinan 101
102 UEI untuk menentukan budaya yang dibutuhkan oleh Kemenkeu untuk dapat menjawab tantangan ke depan. 3 budaya yang menjadi hasil FGD tersebut yaitu: Integrity, Improvement. Stakeholder Focus, dan Continuous Ketiganya kami jadikan kompetensi umum Kemenkeu, yang artinya seluruh pegawai wajib memiliki 3 kompetensi ini. juga adalah memperoleh dukungan dari pengelola SDM unit eselon I, yang akan memperoleh tambahan tugas (waktu itu AC belum ada dalam tugas siapapun di unit eselon I) membantu pelaksanaan pembangunan dan piloting pengukuran AC bagi pejabat eselon II dan III. Di sisi yang lain, Kementerian Keuangan juga perlu mempersiapkan mekanisme dan aturan main pelaksanaan AC dan pemanfaatannya dalam pengelolaan SDM di Kementerian Keuangan. Tantangan tersendiri Di akhir tahun tersebut, ketika mulai bisa diberi tanda selesai pada cek list pembangunan AC Kementerian Keuangan, seperti, selesainya sertifikasi pengelola SDM untuk mengampu pelaksanaan AC, dilaksanakannya AC kepada pejabat eselon II dan III dan hasilnya pengukuran kompetensinya, tersedianya list Associate Assessor, transfer knowledge telah dilakukan, maka perlu dilakukan hal yang menurut kami saat itu menjadi ukuran keberhasilan dari program ini, yaitu presentasi hasil kepada Menteri Keuangan. Penyusunan laporan dan presentasi ini dilakukan dengan sangat hati-hati, agar dapat menggambarkan dengan baik proses yang dilaksanakan pengukurannya bisa dipertanggungjawabkan secara teoritis dan dapat dilakukan secara pruden dan akurat, serta hasilnya dipastikan dapat digunakan, memberikan nilai tambah baik bagi pegawai maupun Kementerian TigA PilAr PeNyokoNg reForMAsi BirokrAsi keMeNTeri AN keuANgAN
Keuangan. Kekuatan utama hasil pengukuran AC adalah pada kemampuannya memperlihatkan data kompetensi pegawai yang bisa digunakan untuk memprediksi kesesuaian pada jabatan tertentu (sebagai cikal bakal dari penerapan Manajemen Talenta), serta terpetakannya gap kompetensi yang akan digunakan dalam pengembangan pegawai secara lebih terstruktur untuk menutup gap kompetensi yang dimiliki (sebagai cikal bakal dari competency based training yang kemudian dikembangkan oleh Kementerian Keuangan). Sangat menegangkan saat itu ketika Tim Reformasi Birokrasi, beserta dua Staf Ahli Menteri Keuangan sebagai ujung tombaknya, dengan didampingi 3 serangkai, Kepala Biro SDM, Kepala Biro Perencanaan Keuangan dan Kepala Biro Organta, mendampingi Sekretaris Jenderal melaporkan kepada Menteri Keuangan. Lebih meyakinkan lagi, tersebut didampingi dengan aplikasi kecil yang bisa menunjukkan Job Person Match (JPM) seorang pegawai. JPM adalah kesesuaian antara profil kompetensi pegawai dengan standar kompetensi jabatan target. Selesai presentasi dan demo aplikasi, Menteri Keuangan memberikan apresiasi dengan menyatakan bahwa pengelolaan SDM ternyata cukup advance, dan memberikan lampu hijau untuk melanjutkan program AC sebagai bagian dari pengelolaan SDM Kementerian Keuangan. laporan Fase kedua adalah fase Mandiri atau fase di mana Kementerian Keuangan mulai dapat secara mandiri melaksanakan assessment center tanpa bantuan konsultan. Fase ini berlangsung sejak tahun 2009. Dalam ini Assessment Center Kementerian Keuangan fase telah memiliki sendiri infrastruktur ataupun komponen- 103
104 komponen assessment center, yaitu Kamus Kompetensi, Standar Kompetensi Jabatan (SKJ), Metode dan Tools, serta Assessor. Kemudian fase selanjutnya, fase ketiga adalah Fase Evaluasi yang dimulai pada tahun 2011 hingga 2014. Fase evaluasi ini dilatarbelakangi oleh arahan Menteri Keuangan untuk melakukan evaluasi terhadap Assessment Center Kementerian Keuangan agar sesuai dengan kebutuhan dan kondisi terkini organisasi, serta sesuai dengan kaidah best practice assessment center. Pada fase ini dilakukan evaluasi terhadap kamus kompetensi dan mekanisme teknis pelaksanaan assessment center dalam rangka penyesuaian dengan situasi terkini, perbaikan sistem dan peningkatan kualitas hasil assessment center. Perbaikan dan peningkatan kualitas assessment center dilakukan melalui pendampingan konsultan yang dilakukan melalui proses bidding. 3 (tiga) hal yang dilakukan dalam fase ini yaitu Evaluasi proses AC, Implementasi hasil Reviu, dan Pilot Project AC Format baru. Untuk memastikan bahwa hasil AC dimanfaatkan secara konsisten maka pada tahun 2012 diterbitkan keputusan MK yang mengatur bahwa untuk bisa mendapatkan promosi pada jabatan seorang pegawai harus memiliki JPM minimal sebesar 72 persen pada jabatan target. Adapun fase selanjutnya, fase terakhir yaitu Fase Persiapan Assessment Center Format Baru. Fase ini dimulai pada tahun 2015 berupa penyiapan infrastruktur dalam rangka pelaksanaan Assessment Center format baru. lain Pedoman Pelaksanaan Assessment Center Format Baru dan penyesuaian Standar Kompetensi Jabatan yang akan ditetapkan dalam regulasi di internal, serta perbaikan Infrastruktur dimaksud antara TigA PilAr PeNyokoNg reForMAsi BirokrAsi keMeNTeri AN keuANgAN
infrastruktur lain yaitu perbaikan ruang assessment center dan optimalisasi penggunaan aplikasi penyampaian hasil assessment center secara individual serta pelaksanaan AC Online. Berbicara mengenai pemanfaatan hasil, Assessment Center Kementerian Keuangan memiliki peranan yang strategis dalam peningkatan manajemen Sumber Daya Manusia. Hasil Assessment Center berupa profil kompetensi pegawai dapat digunakan untuk berbagai tujuan dalam bidang Sumber Daya Manusia, baik untuk organisasi maupun untuk individu pegawai. Kegunaan Assessment Center untuk organisasi antara lain untuk mengetahui kesesuaian kompetensi yang dimiliki pegawai terhadap kompetensi yang dipersyaratkan suatu jabatan, menjadi salah satu pertimbangan dalam menempatkan pegawai terhadap suatu jabatan, serta merancang program pengembangan kapasitas sehingga kompetensi pegawai dapat sesuai dengan kompetensi yang diperlukan. Sedangkan kegunaan dari hasil Assessment Center bagi pegawai antara lain untuk mengetahui profil kompetensi yang dimiliki, mengetahui gap kompetensi pada kompetensi yang dipersyaratkan organisasi serta untuk merencanakan tindakan pengembangan kompetensi pribadi. Hasil Assessment Center berupa potret kompetensi pegawai untuk pelaksanaan Manajemen Talenta dalam proses Identifikasi Talent dan Pengembangan Talent. Identifikasi Talent merupakan rangkaian kegiatan untuk memperoleh calon Talent melalui seleksi pemetaan pegawai yang menggunakan hasil pengukuran kompetensi dan kinerja pegawai. Kompetensi yang dihitung dalam seleksi pemetaan pegawai adalah juga dimanfaatkan 105
106 kompetensi umum dan kompetensi inti yang kemudian dikategorisasikan dalam kategori tinggi, sedang, dan rendah dengan menggunakan kurva normal. Program Pengembangan Talent bertujuan untuk mengembangkan kompetensi Talent agar siap menduduki jabatan setingkat lebih tinggi. Program pengembangan dilakukan sesuai kebutuhan peningkatan kompetensi berdasarkan profil kompetensi Talent yang diperoleh dari hasil assessment center, khususnya gap competency yang dimiliki Talent terhadap proyeksi jabatan. Perlu diperhatikan bahwa pengembangan kompetensi tidak hanya menjadi tanggung jawab organisasi, setiap pegawai bertanggung jawab atas pengembangan kompetensi pribadinya. Perlunya interaksi antara pihak organisasi dan pegawai secara individu dalam rangka merencanakan dan melakukan proses pengembangan, menjadikan pentingnya peran atasan/pimpinan untuk terlibat dan melakukan monitoring terhadap proses pengembangan yang dilakukan bawahannya. Pada akhirnya, Assessment Center memiliki peran penting dalam penerapan Manajemen Sumber Daya Manusia berbasis kompetensi. Assessment Center merupakan pionir dalam penerapan Manajemen Sumber Daya Manusia berbasis kompetensi, hingga dalam perkembangan selanjutnya terbentuk pula Manajemen Talenta, Penilaian Kinerja, serta Sistem Mutasi dan Pemetaan Pegawai yang dalam prakteknya menggunakan sistem yang berbasis pada kompetensi pegawai. Melalui Assessment Center, budaya untuk dinilai dan menilai di antara setiap pegawai menjadi tumbuh dan berkembang dalam pengelolaan kepegawaian lingkungan Kementerian Keuangan. Pengelola di TigA PilAr PeNyokoNg reForMAsi BirokrAsi keMeNTeri AN keuANgAN
Kepegawaian yang awalnya hanya bersifat administratif kini menjadi berfokus pada kompetensi dan kinerja. Selanjutnya dengan perkembangan Assessment Center dan pemanfaatan teknologi yang digunakan dalam rangka mendukung infrastruktur pengelolaan data hasil Assessment Center dan penyampaian hasil Assessment Center secara Individual, budaya untuk terbuka dan memberikan umpan balik menjadi hal yang penting dalam proses pengembangan pegawai. Dengan membudayakan pengembangan di lingkungan kerja kita, para pegawai akan memiliki kualitas yang lebih baik dan kemampuan yang mumpuni sehingga Kementerian Keuangan dapat menjadi organisasi yang senantiasa berkembang menjadi lebih baik pula. Luar biasa perjalanan Kementerian Keuangan membangun Assessment Center. Termasuk pionir untuk lingkup instansi pemerintah, fenomenal dan berani, hasilnya secara konsisten digunakan untuk hampir seluruh siklus pengembangan kompetensi dan pengembangan karier pegawai. Saat ini tentunya pelaksanaan dan pemanfaatan AC ini telah dieskalasi menjadi bagian yang tidak terpisahkan dari pengelolaan SDM Kementerian Keuangan yang telah menggunakan pendekatan human capital. 107
108 TigA PilAr PeNyokoNg reForMAsi BirokrAsi keMeNTeri AN keuANgAN
Tiga Pilar Penyokong Reformasi Birokrasi Kementerian Keuangan Penaatan organisasi Penyempurnaan proses bisnis, termasuk modernisasi manajemen kinerja Peningkatan manajemen sumber daya manusia 109
110 TigA PilAr PeNyokoNg reForMAsi BirokrAsi keMeNTeri AN keuANgAN
DARI RUMAH REFORMASI HINGGA ZONA INTEGRITAS 4 B A B 111
112 DAri ruMAH reForMAsi HiNggA ZoNA iNTegriTAs
BAB 4 Seiring berjalannya periode II Reformasi Birokrasi secara masif dan menyeluruh di Kementerian Keuangan (Kemenkeu), di tingkat nasional, wacana reformasi birokrasi juga bergaung kencang. Pada pidato kenegaraan dalam rangka peringatan ulang tahun ke- 64 Kemerdekaan Republik Indonesia di depan Sidang DPR RI tanggal 14 Agustus 2009, Presiden Susilo Bambang Yudhoyono menegaskan kembali tekad pemerintah untuk melanjutkan misi sejarah bangsa Indonesia untuk lima tahun berikutnya, yaitu melaksanakan reformasi gelombang kedua. Termasuk di dalamnya adalah reformasi birokrasi. Diharapkan, pada tahun 2025, Indonesia berada pada fase yang benar-benar bergerak menuju negara maju. 113
Upaya pemerintah melaksanakan reformasi birokrasi di tingkat nasional tidak main-main. Agar lebih serius dan efektif dalam pelaksanaannya, pemerintah merancang tak hanya grand design dan road map dari reformasi birokrasi secara nasional, tetapi juga membentuk Komite Pengarah Reformasi Birokrasi Nasional yang dipimpin Wakil Presiden Boediono. Komite antara lain beranggotakan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi (Menpan RB) EE Mangindaan serta Menteri Keuangan (Menkeu) Sri Mulyani Indrawati (Kompas, 11 Maret 2010). Kemudian, dibentuk Tim Reformasi Birokrasi Nasional yang diketuai Menpan RB dan beranggotakan antara lain Menteri Keuangan, Menteri Dalam Negeri, dan Menteri Perencanaan Pembangunan Nasional/Kepala Bappenas. Tim Reformasi Birokrasi Nasional ini bertugas menyusun rancangan Grand Design dan Road Map Reformasi Birokrasi 2010-2025. Pada 21 Desember 2010, Presiden SBY menetapkan Peraturan Presiden Nomor 81 Tahun 2010 tentang Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-2025, yang kemudian diikuti terbitnya Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Nomor 20 Tahun 2010 tentang Road Map Reformasi Birokrasi 2010-2014 pada 30 Desember 2010. Menurut Boediono, reformasi birokrasi diarahkan pada perbaikan layanan publik. Pemerintah akan menentukan indikator yang harus dicapai pada setiap periode waktu. "Reformasi birokrasi ini dampaknya jangka panjang. Perubahannya pada banyak sekali aspek. Konsekuensinya itu tidak bisa kita harapkan dalam sehari atau dua hari. Ini jangka menengah dan panjang," ujar Boediono, usai memimpin rapat Komite Pengarah Reformasi Birokrasi Nasional. (Kompas, 4 November 2010). Pada kesempatan itu, EE Mangindaan menjelaskan, terdapat delapan area perubahan yang harus dilakukan dalam program reformasi birokrasi. Area perubahan atau bidang pembenahan itu meliputi struktur organisasi, ketatalaksanaan, manajemen 114 DAri ruMAH reForMAsi HiNggA ZoNA iNTegriTAs
sumber daya manusia atau aparatur, sistem pengawasan, akuntabilitas kinerja, peningkatan pelayanan publik, perubahan pola pikir (mindset), dan dukungan regulasi. Menurut Mangindaan, pembenahan dalam kerangka reformasi birokrasi di suatu instansi pemerintah mesti dilakukan sekaligus pada delapan area itu. Setiap area akan saling memengaruhi satu sama lain. Hadirnya Grand Design dan Road Map Reformasi Birokrasi, menurut Muhammad Yusuf Ateh, yang kala itu menjabat Deputi Bidang Reformasi Birokrasi, Akuntabilitas Aparatur, dan Pengawasan (Deputi RB Kunwas) Kemenpan RB, memberi kejelasan pada proses reformasi birokrasi nasional. Pada awalnya, pelaksanaan reformasi birokrasi secara nasional sulit untuk dieksekusi karena tidak memiliki arah dan target yang jelas serta tidak terukur keberhasilannya. "Perpres Nomor 81 tahun 2010 tentang Grand Design Reformasi Birokrasi Tahun 2010-2025 dan Permenpan Nomor 20 Tahun 2010 tentang Road Map Reformasi Birokrasi Nasional 2010-2014 menjadi blue print pelaksanaan reformasi birokrasi baik di tingkat nasional maupun instansi, memberikan arahan 115
116 yang lebih jelas tentang tujuan dan indikator reformasi birokrasi, serta tahapan-tahapan yang akan dilalui menuju birokrasi yang bersih, akuntabel, dan melayani. Oleh karena itu, seluruh K/L/ pemda (kementerian/lembaga/pemerintah daerah) dalam me- lak sa nakan reformasi birokrasi mengacu pada kedua aturan tersebut," urai pria yang kini menjabat Kepala Badan Pengawasan Keuangan dan Pembangunan (BPKP) dan Komisaris Bank Mandiri ini. Menurut Ateh, reformasi birokrasi, sebagaimana diatur dalam Grand Design Reformasi Birokrasi Nasional adalah terwujudnya pemerintahan yang bersih dan bebas korupsi, kolusi, dan nepotisme; meningkatnya kualitas pelayanan publik kepada masyarakat; serta meningkatnya kapasitas dan akuntabilitas kinerja birokrasi. "Dalam konteks pengelolaan keuangan negara, reformasi birokrasi diarahkan untuk memastikan bahwa pengelolaan keuangan negara bebas dari penyimpangan dan KKN. Di samping itu, anggaran keuangan negara harus diarahkan untuk mencapai target kinerja dan sasaran pembangunan nasional secara efektif dan efisien. Anggaran negara dipastikan memberikan manfaat sebesar-besarnya kepada kesejahteraan masyarakat," ujarnya. Pada perkembangannya, Ateh menyebutkan, pelaksanaan reformasi birokrasi pada kementerian/lembaga telah berjalan "on the track" meskipun tingkat kemajuannya berbeda-beda. Hal tersebut terlihat dari peningkatan kualitas pelayanan pemerintah terhadap masyarakat semakin membaik. Selain itu, K/L/pemda telah menjalankan program pencegahan korupsi, seperti pengelolaan gratifikasi, pengelolaan penanganan pengaduan, pelaksanaan kebijakan whistle blowing system serta kepatuhan pelaporan LHKPN dan LHKASN. Sementara itu, pada sisi pengelolaan keuangan negara, perencanaan program dan kegiatan telah diarahkan untuk mencapai sasaran strategis K/L serta setiap program dan kegiatan telah memiliki sasaran dan indikator yang jelas dan terukur. DAri ruMAH reForMAsi HiNggA ZoNA iNTegriTAs
Adapun sejumlah tantangan yang dihadapi, menurut Ateh, menyangkut komitmen dari pimpinan K/L masih berbeda- beda. "Pimpinan K/L masih banyak yang belum memahami arti pentingnya pelaksanaan RB," ujarnya. Sementara itu, tambahnya, pada level pelaksana menganggap pelaksanaan RB hanya bersifat administratif dan belum memahami substansi pelaksanaan RB. Percontohan Sebelumnya, sejak 2007, reformasi birokrasi di lingkungan Kemenkeu sudah memasuki periode II dengan ditetapkannya tiga pilar utama, yaitu organisasi, proses bisnis, dan sumber daya manusia (SDM), yang membentuk Rumah Reformasi Kementerian Keuangan. Bertumpu pada tiga pilar tersebut, reformasi birokrasi didorong untuk menciptakan aparatur negara yang bersih, profesional, dan bertanggung jawab. Birokrasi didorong untuk profesional, efektif, dan efisien sehingga dapat memberikan pelayanan publik yang prima. Mendahului reformasi birokrasi secara nasional, Kemenkeu bersama sejumlah kementerian dan lembaga yang tidak terlalu besar dan relatif baik birokrasinya telah menginisiasi pertemuan rutin. Karena telah memulai lebih dahulu, Kemenkeu menjadi pilot project dari program Reformasi Birokrasi Nasional dan menjadi best practice bagi Kementerian atau lembaga lain. "Sebagai pilot project dari program Reformasi Birokrasi Nasional, Kemenkeu diharapkan menjadi best practice bagi Kementerian atau lembaga lain yang akan melakukan reformasi birokrasi," ungkap Menteri Keuangan Sri Mulyani. Menteri Keuangan menjelaskan, dalam kaitannya dengan pilot project reformasi birokrasi di tingkat nasional, Kemenkeu diharapkan mampu menularkan semangat, kerja keras, dedikasi, 117
118 Penilaian Kantor Pelayanan Terbaik bertempat di RR Sekjen. dan konsistensi dalam membangun sebuah strategi perubahan birokrasi. Cikal bakal reformasi birokrasi secara nasional "Untuk itu, bersama dengan Badan Pemeriksa Keuangan (BPK), Mahkamah Agung (MA), Komisi Pemberantasan Korupsi (KPK), dan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara, dilakukan pertemuan rutin setiap dua mingguan guna membahas berbagai pengalaman, kendala, dan tantangan di level pelaksanaan, serta langkah yang perlu ditempuh sehingga proses reformasi tetap dapat terus dijalankan," paparnya. Berawal dari berbagai pertemuan yang dilaksanakan pada 2007 tersebut, muncul gagasan dan kesepakatan untuk membangun sebuah institusi yang formal dalam bentuk Tim DAri ruMAH reForMAsi HiNggA ZoNA iNTegriTAs
Reformasi Birokrasi Tingkat Nasional. Tim Reformasi Birokrasi Tingkat Nasional ini selanjutnya dibentuk dan diketuai oleh Menteri Pemberdayaan Aparatur Negara, serta didukung oleh beberapa menteri terkait, termasuk Menteri Keuangan. "Tim inilah yang selanjutnya menyusun berbagai aturan dan panduan guna mendorong proses reformasi birokrasi di Indonesia. Reformasi Birokrasi yang dilakukan oleh Kemenkeu mendorong dan menginspirasi kementerian lainnya untuk melakukan hal yang sama," ujar Sri Mulyani. Di Kemenkeu, reformasi birokrasi telah berjalan dengan bertumpu pada tiga pilar. Setelah berjalan beberapa tahun, Kemenkeu berupaya untuk tetap menjaga secara ketat proses reformasi birokrasi agar senantiasa on track. Hal tersebut dilakukan, baik melalui monitoring maupun evaluasi kegiatan reformasi, riset kepuasan pengguna layanan, hingga pemantauan opini publik, baik internal maupun eksternal, sebagai bagian dari peringatan dini (early warning system) terhadap pelaksanaan reformasi birokrasi di Kemenkeu. Semuanya menjadi quality assurance dalam pelaksanaan reformasi birokrasi di Kemenkeu. Ternyata kemudian, reformasi birokrasi yang dilakukan Kemenkeu memberikan dampak positif bagi peningkatan kinerja dalam pelaksanaan tugas, peningkatan pelayanan dan kepercayaan masyarakat, serta mendorong dan menginspirasi kementerian/lembaga/pemda untuk melakukan hal yang sama sehingga reformasi birokrasi menjadi agenda bersama secara nasional untuk dilaksanakan. Ateh menyebutkan, hingga kini, Kemenkeu menjadi level percontohan pelaksanaan K/L. "Dalam beberapa hal, Kemenkeu menjadi rujukan dalam pelaksanaan reformasi birokrasi. Dalam penyusunan grand design RB Nasional, secara tidak juga melihat pelaksanaan reformasi birokrasi yang telah dilakukan oleh Kemenkeu," terangnya. reformasi birokrasi pada langsung Pelaksanaan reformasi birokrasi di Kemenkeu telah 119
120 diakui lebih unggul dibanding kebanyakan K/L. Menurut Ateh, keunggulan Kemenkeu didukung oleh kualitas sumber daya manusia dan anggaran yang cukup. Hal ini sering kali menjadi alasan bagi K/L lain yang tidak mempunyai kapasitas yang sama, sebagai hambatan dalam pelaksanaan reformasi birokrasi. Yang kemudian acap menjadi tidak proporsional adalah terkait remunerasi. Perbaikan yang telah dilakukan di bidang organisasi dan proses bisnis serta pembenahan SDM pada layanan. akhirnya berujung pada peningkatan kinerja dan Perbaikan remunerasi adalah konsekuensi logis yang terkait dengan pencapaian dan perbaikan yang terjadi. "Pada kemudian hari, kondisi ini jadi agak tidak proporsional karena seakan-akan tujuan reformasi birokrasi yang paling penting adalah untuk menaikkan remunerasi. Ini salah kaprah kalau dilihat seperti itu," ujar Mulia P Nasution, Sekretaris Jenderal Kemenkeu 2006-2012. Menurut Mulia, remunerasi merupakan aspek yang sangat penting dan tidak mungkin diabaikan untuk keberhasilan reformasi birokrasi. "Tapi, jangan menjadi tujuan utama," ujar Mulia. Hal itu juga disayangkan Marwanto Harjowiryono, Kepala Pelaksana Harian (Kalakhar) Tim Reformasi Birokrasi Departemen Keuangan 2007-2009. "Orang melihat reformasi di Kemenkeu bukan how to develop organisasi, tata kelola, dan SDM, melainkan lebih ke remunerasinya," ujarnya. Sebenarnya, ungkap Marwanto, reformasi di Kemenkeu itu awalnya tidak ada hubungannya dengan remunerasi. Ia mengisahkan, saat telah selesai menyusun berbagai hal dalam tiga pilar Rumah Reformasi Kementerian Keuangan, menjadi pertanyaan tentang langkah selanjutnya. Mengutip Sri Mulyani, Marwanto mengatakan, "Arahan Bu Menteri itu jelas. 'Saya akan memberikan kontraprestasi terhadap pegawai yang benar-benar melakukan tugas dengan baik, benar-benar melakukan reformasi, dan saya hanya bisa mengharapkan itu kalau remunerasinya saya naikkan." DAri ruMAH reForMAsi HiNggA ZoNA iNTegriTAs
Marwanto menggarisbawahi pentingnya peranan pemimpin tertinggi dalam menggerakkan perubahan. Menurut Marwanto, reformasi harus memiliki role model, yaitu sosok yang bisa memberikan contoh dan "memaksa" agar konsep yang disepakati bisa berjalan. Selain itu, harus ada yang menjadi prime mover, orang-orang yang dedicated untuk menggerakkan dan menyadarkan orang lain. "Kalau tidak ada prime mover dan top leader menganggap itu bukan prioritas, reformasi tidak bisa dilakukan," cetus Marwanto. Ia merasa beruntung saat melaksanakan tugas, Kemenkeu dipimpin sosok seperti Sri Mulyani dan Agus Martowardojo, yang memiliki komitmen tinggi atas reformasi birokrasi. Hal itu sejalan dengan pandangan WamenPANRB 2011-2014 Prof Dr Eko Prasojo bahwa kunci sukses Reformasi Birokrasi di Kemenkeu adalah komitmen, kompetensi, dan konsistensi dari kepemimpinan tertinggi di Kemenkeu yaitu Menteri Keuangan sejak tahun 2006 hingga saat ini. "Komitmen ini disertai dengan kemampuan PNS di Kemenkeu untuk melakukan berbagai perubahan secara bersama dan dalam waktu yang cepat," tutur Prof Eko. Kemenkeu dapat menjadi contoh dan memberikan bimbingan kepada kementerian/lembaga dan pemerintahan daerah untuk melakukan reformasi birokrasi yang lebih fundamental. Berbagai praktik baik dalam program reformasi birokrasi di Kemenkeu dapat dijadikan role model untuk kementerian/lembaga dan pemerintahan daerah. "Termasuk di dalamnya SOP yang sudah terbentuk, strategi perubahan, fokus area perubahan, manajemen perubahan, serta berbagai aplikasi yang sudah dimanfaatkan pada saat ini untuk bisa dikembangkan sebagai platform digital menuju ruang kerja masa depan birokrasi Indonesia," paparnya. Hadirnya Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-2025 diikuti Road Map Reformasi Birokrasi 2010-2014 pada skala nasional ternyata masih sejalan dengan tiga pilar reformasi birokrasi di Kementerian Keuangan. Dengan adanya peraturan- 121
122 peraturan baru tersebut, reformasi birokrasi di Kementerian Keuangan diintegrasikan dengan Reformasi Birokrasi Nasional yang dilakukan melalui 8 area perubahan dan pelaksanaan monitoring dan evaluasi. Reformasi Birokrasi di Kementerian Keuangan Oleh Prof Dr Eko Prasojo Jika ada praktik baik dalam Program Reformasi Birokrasi di Indonesia, kita dapat mengatakan bahwa Kementerian Keuangan (Kemenkeu) adalah pionir. Sejak tahun 2006 untuk pertama kalinya, Kemenkeu merencanakan dan melaksanakan berbagai perubahan fundamental dalam birokrasinya. Pada saat itu, perubahan manajemen kinerja organisasi dan individu mulai dilaksanakan dengan model balance scorecard (BSC) yang memiliki empat perspektif learning/growth utama, yaitu customer perspective, perspective, internal process perspective, dan financial DAri ruMAH reForMAsi HiNggA ZoNA iNTegriTAs
perspective. Dengan menggunakan model BSC, berbagai perubahan telah dilakukan dengan tujuan memperkuat pencapaian target kinerja Kemenkeu. Adalah Menteri Keuangan pada saat itu dan saat ini Ibu Sri Mulyani Indrawati yang memberikan komitmen dan konsistensi tidak terbatas untuk pelaksanaan reformasi birokrasi. Perubahan ini telah mengubah pola kerja PNS ke arah berorientasi kinerja karena setiap unit organisasi juga dibebankan dengan indikator dan target kinerja yang harus dicapai. Tidak hanya itu, perubahan birokrasi juga dilakukan melalui penataan proses bisnis dan perubahan struktur organisasi. Pada saat ini proses transformasi birokrasi di Kemenkeu terus berlanjut dan mengalami metamorfosis yang cepat. Pemanfaatan teknologi informasi dan komunikasi telah mempercepat konvergensi dan integrasi proses bisnis, baik di back end maupun di front end. Penyatuan berbagai data dalam proses bisnis terintegrasi memungkinkan penggunaan teknologi semakin mempercepat aplikasi berbasis pelayanan internal pemerintahan maupun pelayanan kepada masyarakat. Kemenkeu saat ini menuju birokrasi berbasis super application dengan moto pelayanan dalam satu genggaman. inovasi yang telah diciptakan oleh berbagai unit di Kemenkeu. Secara terstruktur, proses penciptaan inovasi di dalam birokrasi Kemenkeu dilakukan untuk mendorong setiap unit terus-menerus menciptakan berbagai perbaikan, penyempurnaan, inovasi. Tidak mengherankan jika Kemenkeu setiap tahun mengajukan inovasi pelayanan publik dalam berbagai proposal Kompetisi Inovasi Pelayanan Publik. Proses seleksi Dalam proses birokrasi tersebut, banyak dan penciptaan 123
124 inovasi pelayanan publik dilakukan secara internal untuk mendapatkan penilaian best of the best oleh para juri yang memiliki reputasi, kredibilitas, dan pengalaman birokrasi. Beberapa inovasi pelayanan publik yang memperoleh penghargaan dalam KIPP tersebut antara lain adalah Whistleblowing System (Top 99 tahun 2014), Meningkatkan Pelaksanaan Lelang yang Efisien, Kompetitif dan Adil Melalui Pelaksanaan e-Auction (Top 99 tahun 2015), Rumah Pajak untuk Anak mengajak Anak Kenal dan Cinta Pajak sejak Dini (Top 99 tahun 2015), Transparansi dan Realtime Data Penerimaan Negara melalui Aplikasi Monitoring Transaksi MPN G-2 (DASHBOARD MPN G-2) (Top 35 tahun 2016), IdS - Internship dan Secondment bagi Pemerintah Daerah (Top 45 tahun 2019), Aplikasi SIMSERBA: Bendahara Pintar, Pembangunan Lancar (Top 99 tahun 2019), e-Filing: Semudah Menjentikkan Jari Kelingking (Top 99 tahun 2019), Mobile Tax Unit (MTU) (Top 99 tahun 2019), Penerapan Sistem Pertukaran Data Elektronik ASEAN Trade in Goods Agreement (SiPakDE- ATIGA) (Top 45 tahun 2020), dan Penerapan Artificial Intelligence sebagai Financial Advisor (AIFA) bagi Pemerintah Daerah (Top 45 tahun 2021). Kunci sukses dari Reformasi Birokrasi di Kemenkeu adalah komitmen, kompetensi dan konsistensi dari kepemimpinan tertinggi di Kemenkeu yaitu Menteri Keuangan sejak tahun 2006 hingga saat ini. Komitmen ini disertai dengan kemampuan PNS di Kemenkeu untuk melakukan berbagai perubahan secara bersama dan dalam waktu yang cepat. Tentu saja hal ini didukung oleh peran strategis Kemenkeu yang harus mempertahankan kinerja penerimaan negara serta memperkuat efisiensi keuangan negara. Dengan lebih dari 80.000 pegawai ASN pada saat ini, tidaklah mudah bagi Kemenkeu DAri ruMAH reForMAsi HiNggA ZoNA iNTegriTAs
melakukan perubahan birokrasi yang terus-menerus dan berkelanjutan. Kunci dari semua perubahan itu adalah nilai dasar yang telah ditanamkan kepada pegawai ASN sejak lama serta pemanfaatan teknologi yang semakin mempermudah penataan berbagai aspek dalam birokrasi. Berbagai praktik baik dalam program RB di Kemenkeu tersebut harus dapat dijadikan sebagai role model untuk kementerian/lembaga dan pemerintahan daerah. Termasuk di dalamnya SOP yang sudah terbentuk, strategi perubahan, fokus area perubahan, manajemen perubahan serta berbagai aplikasi yang sudah dimanfaatkan pada saat ini untuk bisa dikembangkan sebagai platform digital menuju ruang kerja masa depan birokrasi Indonesia. Kemenkeu dapat menjadi contoh dan memberikan bimbingan kepada kementerian/lembaga dan pemerintahan daerah untuk melakukan reformasi birokrasi yang lebih fundamental. Akhirnya, saya mengucapkan selamat kepada Kemenkeu yang akan mendokumentasikan program reformasi birokrasi dalam sebuah buku. Hal ini tentu saja akan sangat bermanfaat untuk pertukaran pengalaman dan pengetahuan untuk kementerian/lembaga, dan pemerintahan daerah dalam rangka melakukan akselerasi program reformasi birokrasi. Reformasi birokrasi menjadi tantangan yang terus-menerus sehingga Kemenkeu juga tidak boleh berhenti melakukan perubahan. Administrative reform is never ending process, unfinished program. Prof Dr Eko Prasojo, WamenPANRB 2011-2014, Ketua TIRBN 2015-2021, Sekretaris Eksekutif KPRBN 125
126 Zona integritas Dalam semangat tinggi reformasi, pemberantasan dan pencegahan korupsi menjadi salah satu agenda utama. Melalui Inpres Nomor 17 Tahun 2011, Presiden SBY menginstruksikan kepada para menteri, kepala lembaga negara, dan kepala daerah untuk mengambil langkah-langkah yang diperlukan. Terkait hal itu, Menteri PAN dan RB menerbitkan Permenpan dan RB Nomor 60 Tahun 2012 tentang Pedoman Pembangunan Zona Integritas Menuju Wilayah Bebas dari Korupsi dan Wilayah Birokrasi Bebas dan Melayani (ZI-WBK/WBBM). Ateh menceritakan, ide program ZI-WBK/WBBM berawal dari kegelisahan pelaksanaan Reformasi Birokrasi yang tidak berjalan secara cepat dan sesuai dengan harapan. Terutama di K/L dan pemda yang memiliki banyak unit kerja dengan permasalahan yang sangat spesifik dan beragam. "Perlu ada strategi khusus agar pelaksanaan reformasi birokrasi dapat berjalan cepat dan dirasakan langsung oleh masyarakat. Untuk itu, dibentuklah unit kerja percontohan atau 'champion' yang bersentuhan langsung dengan masyarakat, dan dapat dijadikan role model oleh unit kerja lainnya. Dengan model seperti ini, akan lebih mudah untuk menularkan kesuksesan dari unit kerja percontohan kepada unit kerja lainnya yang sejenis, akan tercipta 'snow ball effect' sehingga perubahan akan berjalan secara masif," ujar Ateh. Menurut Ateh, ide tersebut sudah pernah dikembangkan di KPK melalui program "island of integrity" sebagai upaya pencegahan korupsi. "Konsep itu yang saya kembangkan dalam membangun ZI, tidak hanya upaya pencegahan korupsi, tetapi juga perbaikan kualitas layanan pemerintah," ungkapnya. ZI menjadi sebutan atau predikat yang disampirkan pada kementerian, lembaga, dan pemerintah daerah yang pimpinan dan jajarannya mempunyai komitmen untuk mewujudkan WBK dan DAri ruMAH reForMAsi HiNggA ZoNA iNTegriTAs
Pembekalan duta transformasi. WBBM melalui upaya pencegahan korupsi, reformasi birokrasi, dan peningkatan kualitas pelayanan publik. Kementerian, lembaga, dan pemerintah daerah yang telah mencanangkan sebagai ZI, mengusulkan salah satu unit kerjanya untuk menjadi Wilayah Bebas dan Korupsi (WBK) serta Wilayah Birokrasi Bersih dan Melayani (WBBM). Sementara itu, WBK adalah predikat yang diberikan pada suatu unit kerja yang memenuhi syarat indikator hasil WBK dan memperoleh hasil penilaian indikator proses di atas 75 pada ZI yang telah memperoleh opini Wajar Dengan Pengecualian (WDP) dari BPK atas laporan keuangannya. Sementara itu, Wilayah Birokrasi Bersih dan Melayani (WBBM) adalah predikat yang 127
128 diberikan kepada suatu unit kerja yang memenuhi syarat indikator hasil WBBM dan memperoleh hasil penilaian indikator proses di atas 75 pada ZI yang telah memperoleh opini Wajar Dengan Pengecualian (WDP) dari BPK atas laporan keuangannya. Pencanangan ZI dikoordinasikan oleh instansi induknya dan dilakukan bersama-sama dan terbuka serta dipublikasikan secara luas agar semua pihak termasuk masyarakat dapat memantau, mengawal, mengawasi, dan berperan serta dalam program kegiatan reformasi birokrasi, khususnya di bidang pencegahan korupsi dan peningkatan kualitas pelayanan publik. Pencanangan hanya dilakukan satu kali sebagai komitmen pimpinan tertinggi organisasi. Dalam hal diperlukan, unit kerja dapat melakukan pencanangan pembangunan ZI kembali secara bersama-sama dengan dikoordinasikan sekretariat di masing- masing unit eselon I atau sekretariat unit organisasi non-eselon untuk kantor pusat, atau kantor wilayah untuk unit kerja vertikal. Pencanangan pembangunan ZI-WBK/WBBM merupakan deklarasi/pernyataan pimpinan dan seluruh pegawai K/L/pemda yang telah siap menjadi ZI untuk mewujudkan WBK dan WBBM. Kemenkeu, yang tugas dan fungsinya untuk menyelenggarakan sebagian urusan pemerintah di bidang keuangan dan kekayaan negara menjadikan Kemenkeu mempunyai peran sangat strategis dalam upaya pencegahan dan pemberantasan korupsi. integritas, Kemenkeu tidak banyak melakukan persiapan berarti. Diskusi yang berkembang di internal Kemenkeu bukanlah pada masalah hal apa yang belum terpenuhi sebagai salah satu syarat pencanangan, melainkan lebih pada apakah Kemenkeu masih perlu melakukan kegiatan pencanangan zona integritas. Diskusi ini muncul karena Kemenkeu beranggapan bahwa pencanangan zona integritas sebagai tonggak pembangunan ZI menuju WBK/ WBBM disalahartikan oleh sebagian orang bahwa Kemenkeu ternyata selama ini belum bersungguh-sungguh melakukan berbagai tindakan pencegahan perilaku koruptif, buktinya baru Namun, dalam upaya pencanangan zona DAri ruMAH reForMAsi HiNggA ZoNA iNTegriTAs
akan melakukan pencanangan pada tahun 2012. Padahal, faktanya proses reformasi birokrasi sudah dilakukan sejak tahun 2002. Bahkan, sebenarnya, sejak 9 Februari 2012, Kemenkeu telah mengeluarkan SE-3/SJ/2012 tentang Pemasangan Spanduk/ Rontek/Banner/Atribut Anti Korupsi dan Gratifikasi di Lingkungan Kementerian Keuangan. Hal ini merupakan bentuk implementasi dari amanat dalam Instruksi Presiden Nomor 5 Tahun 2004 Instruksi tentang Percepatan Pemberantasan Korupsi dan Presiden Nomor 17 Tahun 2011 tentang Aksi Pencegahan dan Pemberantasan Korupsi Tahun 2012. Diskusi mengenai perlu atau tidaknya Kemenkeu melakukan pencanangan akhirnya disepakati pada saat rapat antara Sekretaris Jenderal Ki Agus Ahmad Badaruddin dan Menteri Keuangan Agus DW Martowardojo, yang kala telah menggantikan Sri Mulyani. Disepakati, pencanangan akan dilakukan sebagai salah satu rangkaian acara peringatan Hari Oeang ke-66 tahun 2012. Acara pencanangan yang dilakukan oleh Menteri Keuangan Agus DW Martowardojo dihadiri para pimpinan Kementerian PAN-RB, Komisi Pemberantasan Korupsi, Ombudsman Republik Indonesia, para perwakilan kementerian/ lembaga/pemerintah daerah dan organisasi internasional. itu Pencanangan pembangunan ZI menuju WBK/WBBM di Kemenkeu memberikan arti yang sangat penting. Ini karena hal tersebut merupakan salah satu perwujudan komitmen Kemenkeu dalam rangka melaksanakan berbagai upaya pencegahan dan pemberantasan korupsi. Pencanangan Pembangunan ZI menuju WBK/WBBM bukanlah sekadar seremoni atau ajang pencitraan atributif bagi Kemenkeu. Namun, bagi Kemenkeu, acara Pencanangan Pembangunan ZI menuju WBK/WBBM dijadikan sebagai momentum yang tepat untuk meneguhkan kembali komitmen Kemenkeu dalam rangka pencegahan dan pemberantasan korupsi. Sudah banyak hal yang telah dilakukan oleh Kemenkeu dalam rangka mewujudkan birokrasi yang bersih 129
130 dan melayani serta sudah banyak pula hal yang telah dicapai. Dalam sambutannya, Menteri Keuangan saat itu Agus DW Martowardojo mengatakan, pencanangan pembangunan ZI menuju WBK/WBBM hanya bagian kecil dari upaya pencegahan dan pemberantasan korupsi. Ia menegaskan, segala usaha untuk mewujudkan birokrasi yang bersih dan melayani akan terus ditingkatkan. "Kami yakin bahwa seseorang yang telah diberi amanat untuk mengurus hajat hidup orang banyak, kemudian dia tidak memenuhi amanat tersebut dengan baik, maka dia tidak akan mencium bau surga," ujarnya. Pencapaian Kementerian Keuangan dalam Zona Integritas Menuju Wilayah Bebas dari Korupsi dan Wilayah Birokrasi Bebas dan Melayani Keterangan: WBK: Wilayah Bebas dari Korupsi WBBM: Wilayah Birokrasi Bebas dan Melayani DAri ruMAH reForMAsi HiNggA ZoNA iNTegriTAs
Direktur Jenderal Perbendaharaan Kementerian Keuangan Hadiyanto menyebutkan, sebagai leading organization yang sudah melakukan reformasi lebih dulu dari kementerian dan lembaga lain, Kemenkeu sangat berkepentingan untuk bisa mengakreditasi semua unit di Kemenkeu dan satker yang memberikan pelayanan publik memperoleh predikat WBK/ WBBM. yang memungkinkan untuk mencapainya. Misalnya, menerbitkan PMK 426 tahun 2017 terkait pedoman pembangunan ZI-WBK/ WBBM. Selain itu, dilakukan pula banyak hal, seperti sosialisasi, dialog, diskusi grup, terutama membangun awareness kepada para satker bahwa WBK/WBBM ini akan memberikan esensi reformasi semakin terwujud dengan akreditasi oleh Kementerian PAN RB karena di sana ada tim penilai nasional," papar Hadiyanto, yang pada periode 2015-2021 menjabat sebagai Sekretaris Jenderal Kemenkeu dan mengawal pembangunan ZI-WBK/ WBBM di lingkungan Kemenkeu. "Tentu saja, disiapkan berbagai perangkat reformasi birokrasi, khususnya ZI-WBK/WBBM, dilakukan secara mandiri melalui sistem yang dikenal sebagai Penilaian Mandiri Pelaksanaan Reformasi Birokrasi (PMPRB). Ateh menjelaskan, PMPRB adalah sistem yang dibangun untuk memudahkan pelaksanaan penilaian kemajuan pelaksanaan reformasi birokrasi pada kementerian/ lembaga/pemerintah daerah. PMPRB dimaksudkan untuk membangun budaya adaptif terhadap perubahan secara mandiri, melalui evaluasi tahunan terhadap kondisi progres Reformasi Birokrasi yang telah dilakukan. Dalam pelaksanaannya, penilaian PMPRB mencakup penilaian terhadap dua komponen: pengungkit (enablers) dan hasil (results). Pengungkit (enablers) menggambarkan upaya yang dilakukan oleh organisasi dalam menjalankan fungsinya. Hasil (results) adalah kinerja yang diperoleh dari komponen pengungkit. Hubungan sebab- akibat antara Komponen Pengungkit dan Komponen Hasil 131
132 dapat mewujudkan proses perbaikan bagi organisasi melalui inovasi dan pembelajaran, di mana proses perbaikan ini akan meningkatkan kinerja organisasi secara berkelanjutan. DAri ruMAH reForMAsi HiNggA ZoNA iNTegriTAs
Dalam penilaian Ateh, pelaksanaan PMPRB di Kemenkeu telah terorganisasi dengan baik dan dilaksanakan secara serius. Tidak heran, pada perkembangannya kemudian, Kementerian Keuangan mendapatkan peringkat pertama pada evaluasi reformasi birokrasi nasional, seperti pada tahun 2015 dan 2016. Tahun 2015, indeks reformasi birokrasi Kemenkeu sebesar 82,19 persen dan tahun 2016 naik indeksnya menjadi 91,22. "Peningkatan ini mencerminkan upaya sungguh-sungguh yang dilaksanakan oleh Kemenkeu dalam melaksanakan reformasi di berbagai aspek birokrasi, layanan publik, dan inovasi yang dibuat dalam rangka perbaikan proses bisnis untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas organisasi. Selain itu, hasil evaluasi tersebut juga merefleksikan adanya proses pengelolaan reformasi di Kemenkeu telah melalui tata kelola yang baik yang terdapat harmonisasi antara perencanaan strategis, implementasi RBTK, serta monitoring dan evaluasinya," ujar Hadiyanto. Sejak tahun 2019, PMPRB tidak lagi hanya dilakukan pada tingkat Kementerian/Lembaga, tetapi juga pada unit-unit eselon I. Dengan model penilaian baru ini, peran unit-unit eselon I dalam mendukung program reformasi birokrasi semakin terlihat, yang kemudian berkontribusi dalam pencapaian pada tingkat Kementerian Keuangan. Hasil penilaian mandiri yang dilaksanakan oleh para assessor kemudian divalidasi oleh Inspektorat Jenderal untuk selanjutnya disampaikan kepada Kementerian PAN-RB. Selanjutnya, dilakukan penilaian oleh Kementerian PAN-RB baik melalui desk-evaluation maupun field- evaluation melalui survei. tahun reformasi birokrasi di Kementerian Keuangan memperlihatkan nilai indeks yang selalu meningkat. Peningkatan ini mencerminkan upaya sungguh-sungguh yang dilaksanakan oleh Kementerian Keuangan dalam melaksanakan reformasi di berbagai aspek birokrasi, layanan publik, dan inovasi yang dibuat dalam rangka Dalam enam terakhir, pelaksanaan 133
134 perbaikan proses bisnis untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas organisasi. Dengan capaian indeks reformasi birokrasi tersebut, Kementerian Keuangan menjadi salah satu tujuan bagi Kementerian/Lembaga/Pemerintah Daerah yang lebih mendalami mengenai pengelolaan reformasi birokrasi. ingin Salah satu aspek dalam komponen pelaksanaan reformasi birokrasi yang sering menjadi acuan bagi K/L dan Pemda adalah pengelolaan agen perubahan (agent of change) dalam manajemen perubahan. Duta Transformasi, nama yang diberikan untuk agen perubahan di Kementerian Keuangan, dikelola oleh Central Transformation Office (CTO) dan dinilai berhasil berperan dalam menyampaikan pesan-pesan perubahan. Hal itu pula yang mendorong sepanjang tahun 2019 Kementerian Keuangan melaksanakan tak kurang 17 kali kegiatan sharing experience kepada K/L/Pemda. Hal lain yang menarik bagi K/L/Pemda pengelolaan kinerja, inovasi layanan, dan pengelolaan program reformasi birokrasi oleh unit khusus di Kementerian Keuangan (CTO). DAri ruMAH reForMAsi HiNggA ZoNA iNTegriTAs
Pelaksanaan Reformasi Birokrasi di Kementerian Keuangan Oleh Eddy Abdurrachman Berdasarkan pengalaman saya sewaktu mengabdi sebagai PNS di Direktorat Jenderal Bea dan Cukai, Kementerian Keuangan RI, Reformasi atau Pembaharuan sebenarnya sudah dimulai pada akhir tahun 1980-an, khususnya setelah diberlakukannya Inpres No 4 Tahun 1985. Melalui Inpres No 4 Tahun 1985, kewenangan Direktorat Jenderal Bea dan Cukai di bidang Kepabeanan khususnya yang terkait dengan pemeriksaan atas barang impor dan ekspor sebagian besar dikurangi dan kewenangan tersebut dialihkan ke lembaga surveyor yaitu SGS untuk pemeriksaan impor dan PT Sucofindo untuk pemeriksaan Ekspor. Menyadari hal tersebut, seluruh jajaran Direktorat Jenderal Bea dan Cukai, merasa perlu untuk dilakukan langkah yang mendasarkan untuk mengembalikan kepercayaan pemerintah dan masyarakat kepada institusi Bea dan Cukai. Langkah mendasar tersebut dilakukan melalui program pembaharuan yang disebut dengan Customs Reform. Pelaksanaan Customs Reform yang paling monumental adalah dengan diundangkannya UU No 10 tahun 1995 tentang Kepabeanan yang menggantikan peraturan perundang-undangan kolonial seperti UU Tarief dan Ordonansi Bea. Di bidang cukai juga diundangkan UU Nomor 11 Tahun 1995 tentang Cukai yang menggantikan produk peraturan perundang-undangan cukai produk kolonial. Selanjutnya terkait dengan proses bisnis, untuk 135
136 memitigasi pertemuan tatap muka antara petugas Bea dan Cukai dengan pihak yang dilayani yang berpotensi terjadinya kolusi, diinisiasi penerapan proses bisnis baru dengan memanfaatkan teknologi informasi yang dikenal dengan Tata Laksana Impor berdasarkan Pertukaran Data Elektronik/EDI. Dengan sistem EDI tersebut, importir dapat langsung mengirimkan Pemberitahuan Impor Barangnya secara elektronik sehingga tidak perlu lagi untuk datang secara fisik ke kantor pabean. Dengan pemberlakuan UU Nomor 10 Tahun 1995, pemerintah kemudian mengembalikan kewenangan Direktorat Jenderal Bea dan Cukai untuk melaksanakan tugas dan fungsinya secara penuh dibidang kepabeanan. Setelah menyelesaikan tugas sebagai Direktur Jenderal Bea dan Cukai pada tahun 2006, kemudian saya ditugaskan sebagai Staf Ahli Menteri Keuangan RI sampai dengan tahun 2008. Dalam periode ini, saya merasa beruntung. Ini karena di samping tugas sebagai Staf Ahli Menkeu, saya ditugaskan dalam Tim Reformasi Kementerian Keuangan sehingga terlibat langsung dalam proses penyiapan dan pelaksanaan Reformasi Birokrasi Kementerian Keuangan Periode II. Reformasi Birokrasi tahap II dilakukan secara masif dengan melibatkan seluruh unit eselon I di Kementerian Keuangan. Reformasi Birokrasi tahap II dilaksanakan melalui tiga pilar utama, yaitu Pilar Organisasi, Pilar Proses Bisnis, dan Pilar SDM. Dengan dilaksanakannya Reformasi Birokrasi sampai dengan periode II ini ternyata memberikan dampak yang positif, baik di lingkungan Kemenkeu sendiri maupun lingkungan eksternal di kementerian dan lembaga. lingkungan Kemenkeu, misalnya, diterapkannya Di telah mendorong kinerja manajemen berbasis DAri ruMAH reForMAsi HiNggA ZoNA iNTegriTAs
peningkatan kinerja seluruh aparat Kemenkeu, khususnya dalam pemberian pelayanan kepada masyarakat. Akhirnya Reformasi Birokrasi yang mulai dilaksanakan di Kemenkeu mulai menginspirasi dan mendorong kementerian/lembaga dan pemerintah daerah untuk memulai melaksanakan reformasi birokrasi di lingkungan kerjanya. Keberhasilan Reformasi Birokrasi di Kemenkeu yang kemudian menjadi contoh bagi kementerian/ Lembaga dan pemerintah daerah untuk melaksanakan hal yang sama di lingkungan kerjanya, yang paling utama disebabkan adanya komitmen yang sangat kuat dari Menteri Keuangan untuk melaksanakan pembaharuan di segala bidang, dalam rangka menciptakan organisasi yang modern, dengan penerapan proses bisnis yang transparan, dan akuntabel, serta didukung oleh sumber daya manusia yang andal, profesional, dan berintegritas tinggi. Eddy Abdurrachman, Dirjen BC dan staf ahli MK, Direktur Utama BPDPKS 137
138 DAri ruMAH reForMAsi HiNggA ZoNA iNTegriTAs
TANTANGAN DI DEPAN MATA, JAWAB DENGAN TRANSFORMASI KELEMBAGAAN 5 B A B 139
140 Agus Martowardojo dan Anny Ratnawati dilantik menjadi Menteri dan Wakil Menteri Keuangan pada 20 Mei 2010. TANTANgAN Di DePAN MATA, JAwAB DeNgAN TrANsForMAsi keleMBAgAAN
BAB 5 Ditetapkannya Agus Martowardojo sebagai Menteri Keuangan disambut optimisme berbagai pihak. Sejumlah tokoh dan pengamat memberikan komentarnya tentang hal ini, seperti disebutkan dalam berita Kompas pada hari pelantikan itu, 20 Mei 2010. Pengamat ekonomi Tony Prasetiantono, misalnya, menilai penunjukan Agus sebagai Menteri Keuangan sangat tepat lantaran ia dipandang cocok meneruskan reformasi birokrasi di Kemenkeu. Menurut pengamat ini, karakteristik Agus yang tegas dan berani sangat diperlukan untuk membenahi banyak hal di Kemenkeu. Teten Masduki, pengamat kebijakan publik, mengatakan bahwa Agus diharapkan sanggup melanjutkan pembersihan aparat pajak dan bea cukai. "Dia diharapkan tidak kompromi dengan pengemplang pajak besar," ujarnya. 141
Sri Mulyani, Menteri Keuangan periode sebelumnya, juga berpendapat pasangan Agus sebagai menteri dan Anny juga adalah kombinasi Ratnawati sebagai wakilnya yang bagus, karena Agus punya kapasitas mumpuni dalam kepemimpinan, sementara Anny sudah memahami betul seluk- beluk Kemenkeu. "Pak Agus membawa leadership-nya. Jadi kombinasi yang baik (dengan Anny), akan sangat luar biasa!" kata Sri. Optimisme para pakar tersebut bukan sekadar kata-kata pemanis. Sejak diserahi mandat, Agus langsung mencurahkan perhatiannya pada Kementerian Keuangan. Periode itu bukan masa yang mudah. Kasus korupsi pegawai Ditjen Pajak Gayus Tambunan dan Bahasyim Assifie menjadi pukulan serius. Di mata masyarakat, reputasi Kemenkeu jatuh. Di luar kasus tersebut, pada masa-masa awal menjabat, Agus juga mendeteksi adanya koordinasi yang kurang harmonis antar Direktorat Jenderal. Padahal, direktorat jenderal atau eselon I di kementerian ini begitu beragam. "Tiap eselon I itu seperti berdiri sendiri-sendiri. Mereka punya kebanggaan, esprit de corps yang tinggi. Namun, susah sekali untuk berkoordinasi. Dirjennya mungkin bisa berkoordinasi, tetapi begitu sampai ke level bawah ini sulit," tutur Agus. Agus memandang, tugas dan fungsi sebuah instansi tidak akan berjalan jika tata kelola tidak baik. Perlu dibuat sistem pengendalian internal, mendudukkan kembali check and balance. Tata kelola harus dilakukan dengan baik (good corporate governance) untuk bisa mengendalikan aspek transparansi, independensi, dan fairness. "Kalau ingin melakukan akselerasi, peningkatan kinerja, tidak bisa mengandalkan kondisi yang sudah ada. Karena selama ini hanya menggunakan kekuatan, bukan strategi yang baik. Padahal, untuk mencapai tujuan besar, harus ada strategi yang 142 TANTANgAN Di DePAN MATA, JAwAB DeNgAN TrANsForMAsi keleMBAgAAN
baik. Salah satu strategi yang paling utama adalah mengelola SDM dengan baik," ujar Agus. Hal tersebut memantapkan Agus untuk membulatkan tekad memperkuat reformasi birokrasi di Kemenkeu. "Kemenkeu adalah salah satu kementerian yang paling besar. Pegawainya lebih dari 60 ribu. Kantornya ada lebih dari 1.000 di seluruh Indonesia. Ketika Kemenkeu mengalami cemoohan, reputasinya jatuh, harus dibangkitkan. Untuk membangkitkan kinerja, visinya harus kuat. Hal itu diamanatkan juga oleh undang-undang. Yang perlu dilakukan adalah reformasi fungsi atau bisnis dan reformasi budaya. Ini akan membangun institusi yang seimbang dan berkelanjutan," tegas Agus. Penyelarasan nilai Terkait perkara mengelola SDM dengan baik, Agus melihat pada masa awal ia menjabat Menteri Keuangan, belum ada nilai-nilai yang disepakati bersama di jajaran Kemenkeu. Di level Menteri, Direktorat Jenderal, Direktur, maupun staf, prinsip yang dianggap baik, benar, dan menjadi komitmen sebuah lembaga itu belum dibangun. "Bahkan, ketika melihat nilai-nilai dari lembaga, masing-masing mempunyai nilai yang berbeda. Sudah pasti ini belum bisa digabungkan," tambah Agus. Diperlukan nilai-nilai yang dapat menyatukan pegawai Kemenkeu. Lantaran belum ada, nilai-nilai tersebut perlu dirumuskan. Untuk itu, dibuatlah forum townhall, pertemuan besar pegawai Kemenkeu, dari jajaran atas sampai bawah. Dari forum terbuka itu, disepakatilah kelemahan, kekuatan, ancaman dan peluangnya. Lewat proses tersebut, pada tahap akhir, Agus 143
144 memimpin langsung perumusan nilai- nilai tersebut. Ada 76 pejabat yang terlibat, terdiri atas Menteri Keuangan, Wakil Menteri Keuangan, seluruh I, serta perwakilan pejabat eselon pejabat eselon II dari masing-masing unit. Tidak main-main, proses ini begitu seriusnya sampai-sampai dibutuhkan waktu 17-18 jam dalam sehari untuk membahasnya. Dimulai pukul 08.00, rapat baru berakhir dini hari. Juni Hastoto, yang pada waktu itu menjabat Kepala Biro Sumber Daya Manusia Sekretariat Jenderal bercerita Kementerian tersebut. betapa seriusnya proses "Selama dua hari dua malam kami mendiskusikan nilai-nilai apa yang cocok untuk Kemenkeu. Terjadi diskusi dan perdebatan yang lumayan intens sampai jam 2-3 malam untuk membentuk nilai-nilai ini," kisah Juni. Keuangan, "Kita punya dua pilihan, menjadi kementerian yang biasa- biasa saja atau menjadi kementerian terbaik, berkualitas, bermartabat, dan tepercaya," ratusan nilai yang menjadi masukan. Namun, diskusi kemudian mengerucut sehingga dirumuskanlah lima nilai Kementerian Keuangan, yaitu integritas, profesionalisme, sinergi, pelayanan, dan kesempurnaan yang diluncurkan pada pertengahan 2011. "Kita punya dua pilihan, menjadi kementerian yang biasa-biasa saja atau menjadi kementerian terbaik, berkualitas, bermartabat, dan tepercaya," tegas Agus. Pada mulanya, muncul TANTANgAN Di DePAN MATA, JAwAB DeNgAN TrANsForMAsi keleMBAgAAN
Agus saat menyosialisasikan nilai-nilai Kementerian Keuangan. NILAI-NILAI KEMENTERIAN KEUANGAN Integritas Berpikir, berkata, berperilaku dan bertindak dengan baik dan benar serta memegang teguh kode etik dan prinsip-prinsip moral 145
146 Profesionalisme Bekerja tuntas dan akurat atas dasar kompetensi terbaik dengan penuh tanggung jawab dan komitmen yang tinggi Sinergi Membangun dan memastikan hubungan kerja sama internal yang produktif serta kemitraan yang harmonis dengan para pemangku kepentingan, untuk menghasilkan karya yang bermanfaat dan berkualitas Pelayanan Memberikan layanan yang memenuhi kepuasan pemangku kepentingan yang dilakukan dengan sepenuh hati, transparan, cepat Kesempurnaan Senantiasa melakukan upaya perbaikan di segala bidang untuk menjadi dan memberikan yang terbaik. TANTANgAN Di DePAN MATA, JAwAB DeNgAN TrANsForMAsi keleMBAgAAN
Untuk menanamkan nilai-nilai tersebut kepada seluruh pegawai Kementerian Keuangan, internalisasi pun dilakukan dengan gencar. Kemenkeu menggagas program budaya nilai- nilai Kementerian Keuangan, yaitu pembiasaan hal-hal positif yang mendukung terlaksananya nilai-nilai tersebut. Program ini dijalankan di bawah tanggung jawab eselon III di masing-masing unit atau kantor. "Nilai-nilai seseorang bisa berubah kalau pertama kali dipaksakan. Untuk mendisiplinkan pegawai, kami dulu membuat sistem kehadiran dengan fingerprint. Jam setengah delapan harus sampai di kantor, jika terlambat diberi sanksi tunjangannya dipotong. Pada saat itu dibuat, ada banyak protes. Tapi sistem ini memang dipaksakan untuk kebaikan. Ternyata, mereka bisa datang setengah delapan," cerita Juni. Contoh implementasi yang lain adalah penerapan disiplin dalam waktu dan berpakaian. Ada pula penerapan "5 Must", yaitu satu hari satu informasi, hadir dua menit sebelum jadwal, 3S (senyum, salam, sapa) dan tiga kali salam dalam sehari, PDCA (plan, do, check, action), dan 5R (ringkas, rapi, resik, rawat, rajin). Di tempat-tempat yang sering dilewati para pegawai, dipasang pula simbol nilai-nilai Kemenkeu. Dengan begitu, pegawai akan selalu ingat makna nilai-nilai tersebut serta berperilaku sesuai dengan yang diharapkan. (training) internalisasi nilai-nilai Kemenkeu dilakukan sebagai sarana penguatan. Dalam pelatihan ini, para pegawai sebanyak 150-200 orang dikumpulkan di ruangan tertentu yang diatur sedemikian rupa sehingga semua peserta dapat saling berinteraksi. Format duduk dikemas dengan lesehan agar memungkinkan dilakukannya permainan-permainan kecil untuk mendukung internalisasi nilai-nilai Kemenkeu. Selain itu, didapuk juga agen-agen perubahan (change agents), yaitu orang- orang yang mempunyai energi, komitmen, dan prestasi tinggi, untuk memberikan contoh kepada sekitarnya. Ada pula change leader di level eselon I dan change champion di level menteri. Pelatihan 147
148 Rapat mini-lab treasury transformasi kelembagaan dengan McKinsey. Dengan begitu, percepatan terwujud. internalisasi nilai benar-benar Untuk menggambarkan bagaimana nilai-nilai Kementerian Keuangan mendukung reformasi birokrasi dan transformasi kelembagaan, Juni mencontohkan dengan analogi berkendara. "Semua saling menunjang, jadi kalau misalnya orang berkendara 60 kilometer per jam sudah cukup kencang, tapi dengan adanya nilai-nilai, kecepatan akan lebih cepat dan stabil. Ini yang kita perlukan," ungkap Juni. TANTANgAN Di DePAN MATA, JAwAB DeNgAN TrANsForMAsi keleMBAgAAN
Kalau sudah melakukan reformasi bisnis dan budaya, perlu juga transformasi kelembagaan yang menghasilkan kinerja yang lebih baik Dimulainya Transformasi Kelembagaan Nilai-nilai Kemenkeu telah diselaraskan, tetapi hal itu saja belum cukup. Perlu perubahan yang lebih sistemik. Program reformasi birokrasi yang sudah dimulai sebelumnya mesti dilanjutkan dengan lebih militan karena ruang untuk perubahan ke arah yang lebih baik masih terbuka begitu lebar. Apalagi, Indonesia diprediksi menjadi negara dengan perekonomian terbesar ketujuh di dunia pada 2045, di bawah China, Amerika Serikat, India, Jepang, Brasil, dan Rusia (McKinsey, 2012). Mengingat Kementerian Keuangan adalah penggerak utama pertumbuhan ekonomi, ramalan ini mesti disikapi dengan tekad untuk membuatnya terwujud. pun Reformasi Sekretaris membutuhkan Jenderal Kementerian Keuangan pada waktu itu, mengusulkan lantas disepakati terminologi transformasi birokrasi, yang menjadi transformasi ini, akan dilakukan perubahan menyeluruh dalam sistem pemerintahan Kemenkeu. "Kalau sudah melakukan reformasi bisnis dan budaya, perlu juga transformasi kelembagaan yang menghasilkan kinerja yang lebih baik," tegas Agus. Dari sinilah perjalanan transformasi kelembagaan Kementerian Keuangan bermula. birokrasi penguatan. Mulia Nasution, yang telah berlangsung transformasi kelembagaan. Dalam Agus bercerita, tugas Kemenkeu, yang sudah dimiliki Indonesia 149
150 sejak merdeka 1945, sangat kompleks. Ia mencontohkan, pada masa kepemimpinannya, ada 24 ribu mata anggaran. "Bagaimana seorang Dirjen mengendalikan mata anggaran yang begitu banyak? Tantangan kami adalah kementerian/ lembaga atau pengguna anggaran. Mereka mencari kesempatan mengambil manfaat dari anggaran itu. Dengan kesibukan yang tinggi, kami harus mencari terobosan," ungkap Agus. Setelah ditelusuri lagi, disepakatilah lima hal utama yang ingin dicapai dari transformasi kelembagaan, yaitu meningkatkan rasio pajak, menaikkan penyerapan anggaran, pengelolaan kekayaan negara dan utang negara, akuntabilitas fiskal, serta pertanggungjawaban keuangan dan integritas fiskal. Hal­hal itulah yang menjadi intisari perbaikan kelembagaan. Soal rasio pajak, misalnya, Indonesia terbilang rendah karena rata-rata kisarannya 10-12 persen. Pada 2010-2014, prestasi pernah dicatatkan dengan kenaikan dari 12 persen ke 18 persen. Terkait penyerapan anggaran, yang mesti digarisbawahi adalah soal kualitasnya, bukan hanya penyerapannya. Penyerapan bisa dilakukan sejak awal tahun dan anggaran pantang dikorupsi. Hal lain yang menjadi perhatian adalah ruang fiskal (fiscal space). Di Indonesia, 90 persennya adalah anggaran terikat yang sudah rutin. Ini membuat ruang untuk melakukan pembangunan, seperti belanja modal atau infrastruktur, hanya tinggal 10 persen. Membesarkan ruang fiskal dipandang sebagai salah satu cara untuk mempercepat pembangunan. Perkara pengelolaan kekayaan negara dan utang negara juga diperhatikan betul. Jangan sampai utang negara terhadap PBB membengkak dan membuat fiskal Indonesia tidak punya daya saing dan ketahanan yang tinggi. Dalam hal akuntabilitas fiskal, Kemenkeu butuh sistem yang kuat agar kasus korupsi tidak terulang, apalagi dengan jumlah pegawai 60 ribu. Ditambahkan Agus, kebijakan fiskal dan ekonomi yang dibuat harus menghasilkan pertumbuhan ekonomi. Dengan kebutuhan perbaikan sekompleks itu, di sisi lain, TANTANgAN Di DePAN MATA, JAwAB DeNgAN TrANsForMAsi keleMBAgAAN
birokrasi dinilai Agus dijalankan "sekadar" sebagai rutinitas dan terlampau takut akan risiko. "Birokrasi bisa saja bilang tidak peduli dengan pelayanan, yang penting saya (staf) tidak melakukan kesalahan. Tapi Indonesia tidak akan ke mana-mana kalau reformasi hanya dijalankan as is. Harus ada terobosan," ungkap Agus. Dengan latar belakang itu, Agus memandang diperlukannya konsultan untuk bisa memberikan pandangan yang jernih atas dasar riset. "Kebijakan yang baik adalah yang didasarkan pada riset. Kami selama ini gugup karena kebijakan diambil berdasarkan selera atau intuisi. Itu tidak menghasilkan kinerja yang berkesinambungan. Masalah dalam bekerja yang paling rumit adalah menyusun visi, prioritas, serta strategi," tutur Agus. itu, Agus melanjutkan, tidak mau mencari konsultan yang ecek-ecek. Kemenkeu membutuhkan konsultan yang berkelas dunia dan punya reputasi mereformasi birokrasi atau kelembagaan di negara-negara besar. Dengan begitu, Kemenkeu bisa mendapatkan nilai tambah. "Kami mencari beberapa konsultan. Namun, harus diingat, mereka hanyalah alat bantu. Kepemimpinan langsung di bawah saya dan jajaran wamen dan dirjen karena kami yang akan mengeksekusi," imbuhnya. Atas dasar Pemilihan konsultan sendiri menjadi proses yang panjang. Waktu itu, salah satu pejabat di Biro Organisasi dan Tata Laksana di Kemenkeu ditunjuk menjadi pejabat pembuat komitmen (PPK). Untuk memastikan kelak konsultan yang dipilih benar-benar Indonesia tidak akan ke mana-mana kalau reformasi hanya dijalankan as is. Harus ada terobosan 151
152 sesuai dengan kualifikasi yang dibutuhkan, persyaratan dibuat dengan sangat ketat. Syarat yang didesain oleh PPK cukup berat, misalnya konsultan ini harus punya cabang di beberapa negara. Tujuannya, Kemenkeu ingin memilih konsultan bertaraf internasional yang sudah pernah menangani praktik-praktik reformasi terbaik di dunia supaya proses ini dapat menghasilkan cetak biru yang bagus. Proses bidding pun tidak sekali jadi. Tim PPK harus mengubah internasional. Peraturan Presiden untuk bidding konsultan Pasalnya, dalam Perpres yang lama, ada hambatan dalam regulasi karena di sana tertera bahwa setiap konsultan harus melampirkan slip gaji. Bagi sejumlah perusahaan, hal ini sensitif sekali. Ini dapat dilihat dari fakta bahwa lima dari tujuh calon konsultan yang masuk di tahap awal tidak bisa memenuhi regulasi ini. Akhirnya, perpres pun diubah agar dapat lebih mengakomodasi proses bidding ini. Seleksi terus berjalan dan sampai di tahap terakhir, ada lima konsultan yang masuk ke bursa ini. Untuk menilai siapa yang paling sesuai, dihimpunlah opini-opini dari pihak-pihak di luar Kemenkeu. Partner Kemenkeu seperti Bank Mandiri, Bank BNI, PLN, Bank Dunia, juga perwakilan universitas dimintai bantuan untuk menilai proposal transformasi organisasi. Menteri Keuangan dan para pejabat eselon I juga mengikuti proses ini. Dengan seluruh proses seleksi itu, terpilihlah McKinsey sebagai konsultan. Selanjutnya, secara intensif selama April hingga Desember 2013, dilakukan kajian transformasi kelembagaan yang komprehensif. Dalam rentang waktu ini, tim pengkaji yang terdiri atas tim McKinsey dan tim counterpart dari Kemenkeu telah berinteraksi dengan sekitar 24 ribu stakeholder internal dan 80 stakeholder eksternal, melakukan 20 kunjungan lapangan, serta menganalisis ratusan dokumen internal dan eksternal. Selain itu, untuk merumuskan inisiatif-inisiatif strategis yang kelak menjadi keluaran dari kajian ini, dilaksanakan lebih dari 60 mini-labs yang melibatkan setidaknya 300 pegawai TANTANgAN Di DePAN MATA, JAwAB DeNgAN TrANsForMAsi keleMBAgAAN
Kemenkeu dan 30 pakar subjek global. Secara umum, ada dua fase proses penyusunan program transformasi kelembagaan, yaitu fase diagnosis (langkah awal perancangan cetak biru transformasi kelembagaan) dan fase desain (menempatkan rencana transformasi dalam horison waktu/timeline). Pada fase diagnosis, dirumuskanlah sejumlah pergeseran prioritas yang harus dijalankan Kementerian Keuangan agar dapat mencapai transformasi pada skala besar. Catatan-catatan itu adalah:
Kemenkeu sudah memiliki budaya akuntabilitas yang kuat. Untuk meningkatkannya, budaya ini harus lebih diorientasikan pada outcome atau hasil; Kemenkeu sudah memiliki seperangkat proses yang baik. Proses ini harus dibuat lebih sederhana, ramping, dan efisien di seluruh unit serta dalam interaksinya dengan pemangku kepentingan lain. Agar pergeseran ini tercapai, upaya digitalisasi skala besar juga harus diupayakan; Kemenkeu perlu memberikan apresiasi, peluang lebih pengembangan, serta pemberdayaan yang besar kepada para pegawai agar menjadikan mereka pemimpin yang terbaik di kelasnya. Selain itu, perlu untuk memperoleh dan mengembangkan kapabilitas fungsional penting yang diperlukan guna membangun fondasi serta mempercepat transformasi; Sebagai lembaga yang sudah menjalankan transformasi selama dua generasi, Kemenkeu perlu membenahi struktur organisasinya agar efektif dan lebih selaras dengan tujuan, mengingat semakin meningkatnya kuantitas dan kualitas kerja yang harus dilaksanakan; Kemenkeu perlu menggunakan pengaruh kuatnya di seluruh Indonesia, yaitu dengan cara bekerja sama secara proaktif dengan para stakeholder utama di negara ini guna menjalankan reformasi dalam skala besar 153
154 dan memberi terobosan baru dalam area-area yang diprioritaskan secara nasional. Untuk fase diagnosis ini, McKinsey fokus mendampingi Kemenkeu untuk menyusun cetak biru untuk transformasi kelembagaan. Dalam prosesnya, untuk menghasilkan cetak biru dilakukan pendekatan 5A: aspiration (aspirasi), assessment (kondisi saat ini dan apa yang ingin dicapai), architect (merancang cetak biru), act (penerapan), dan advance (pengembangan). Diskusi dilakukan lewat forum semacam FGD yang disebut mini- lab. Peserta dikumpulkan di dalam satu ruangan dan tidak boleh keluar sebelum ada putusan yang dihasilkan. Mini-lab dilaksanakan secara berjenjang, dari tim teknis di level bawah, hingga ke level eselon II dan eselon I. Aspirasi dijaring dengan mewawancarai menteri, seluruh eselon I, dan beberapa eselon II. Dilakukan pula survei Organization Health Index (OHI) dan penggalian aspirasi dari luar. Tim McKinsey dan tim counterpart dari Kemenkeu melakukan roadshow dan mewawancarai stakeholder, terutama beberapa yang punya anggaran terbesar, antara lain Kementerian Pertanian, Kementerian PUPR, Kementerian Kesehatan, Kementerian Sosial, Bank Indonesia, dan Badan Pemeriksa Keuangan. Dari mereka, digali opini tentang ekspektasi terhadap Kementerian Keuangan. Setelah aspirasi itu dirumuskan, dilaksanakanlah apa yang disebut gallery work. Konsultan dan tim counterpart melakukan pameran dengan tema khusus, misalnya pajak. Ide-ide dibeberkan di sini. Menteri menyampaikan tanggapan, lalu memberikan simbol bintang apabila ide tersebut dipandang baik. Ide-ide yang mendapat bintang ini pada tahap berikutnya menjadi quick wins yang diprioritaskan. Fase pertama ini menghasilkan penetapan visi dan misi, tujuan besar, dan quick wins. fase kedua diawali dengan penetapan inisiatif Kementerian Keuangan secara keseluruhan. Untuk finalisasi inisiatif tersebut, McKinsey meminta tim PPK untuk mempersiapkan forum yang sifatnya seperti retret, off-site Setelah itu, TANTANgAN Di DePAN MATA, JAwAB DeNgAN TrANsForMAsi keleMBAgAAN
Menkeu Chatib Basri bersama Wamenkeu Bambang Brodjonegoro memimpin rapat bersama McKinsey meeting istilahnya. Itu dilakukan di Bali pada Oktober 2013. Pada saat ini, Kemenkeu sudah dipimpin oleh Chatib Basri. Untuk kepentingan finalisasi itu, Menkeu, Wamenkeu, dan para eselon I dikumpulkan di dalam satu ruangan. Ruangan tersebut dikunci. Mereka yang berada di dalamnya tidak boleh keluar dari ruangan sampai hasil disepakati. Proses ini berlangsung berulang selama 2 hari 3 malam. Ada hal menarik pada peristiwa tersebut. Di tengah-tengah perumusan inisiatif, Menkeu Chatib Basri mendapat telepon 155
156 dari Presiden Susilo Bambang Yudhoyono. Menkeu diminta ke Istana Negara. Kata Chatib kepada presiden, "Pak, kami sedang menyiapkan program yang sangat penting untuk Kementerian Keuangan dan Indonesia, yang tidak bisa saya tinggalkan. Kalau tidak keberatan, saya kirim wamen ke sana." Mengingat kembali kejadian itu, Chatib menyatakan dengan tegas sikapnya bahwa reformasi harus ditunjukkan dengan komitmen. Dan, hal ini, harus tampak dari pemimpinnya. Forum tersebut menjadi pamungkas yang menjadi landasan rancangan inisiatif strategis dan cetak biru program transformasi kelembagaan. Digagasnya Inisiatif Strategis Program transformasi kelembagaan (TK) adalah bagian integral dari reformasi birokrasi (RB) di Kementerian Keuangan lazim disebut sebagai RBTK. Secara sehingga kemudian sederhana, program transformasi reformasi birokrasi yang mencakup delapan area perubahan (pola pikir, kelembagaan, regulasi dan perundang-undangan, sumber daya manusia aparatur, ketatalaksanaan, akuntabilitas, pengawasan, dan pelayanan publik) ditajamkan lagi menjadi pokok-pokok substansi tugas di Kemenkeu. Dengan begitu, keduanya dilaksanakan secara berkesinambungan dan saling melengkapi. Program RBTK sendiri adalah upaya untuk meningkatkan efektivitas pelaksanaan tugas utama Kemenkeu sebagai penyelenggara pengelolaan keuangan dan kekayaan negara yang meliputi kegiatan menghimpun penerimaan negara yang optimal, mengalokasikan dana secara tepat sasaran, mengelola neraca pemerintah dan belanja yang efisien, serta mengimplementasikan kebijakan­kebijakan fiskal berdasarkan prinsip program (prudent). ini tertuang dalam transformasi kelembagaan Kemenkeu pada kelembagaan, kehati-hatian Keseluruhan TANTANgAN Di DePAN MATA, JAwAB DeNgAN TrANsForMAsi keleMBAgAAN
Kami harus bicara tentang pertumbuhan yang inklusif, yang bisa dinikmati oleh banyak pihak Keputusan Menteri Keuangan Nomor 36/KMK.01/2014 tentang Cetak Biru Program Transformasi Kelembagaan Kementerian Keuangan. Salah satu perubahan penting yang diperkenalkan dalam cetak biru tersebut adalah visi baru Kementerian Keuangan dengan rumusan baru, yaitu "Menjadi penggerak utama pertumbuhan ekonomi Indonesia yang inklusif pada abad ke- 21". Terkait visi ini, Chatib bercerita bahwa konsep tersebut diselaraskan dengan agenda pembangunan nasional yang sudah dirancang kabinet. Salah satu program itu adalah peningkatan kesejahteraan rakyat yang dilakukan dengan menerapkan triple track strategy, yakni strategi pembangunan yang pro-growth, pro- poor, dan pro-job, ditambah dengan pro-environment. "Strategi ini harus dimanifestasikan dalam visi Kemenkeu. Tidak mungkin menyasar hanya pada pertumbuhan ekonomi. Kami harus bicara tentang pertumbuhan yang inklusif, yang bisa dinikmati oleh banyak pihak." Kemenkeu juga memperbaharui misinya agar lebih sesuai dengan mandat inti tersebut. Inilah misi Kemenkeu seperti yang tertuang dalam cetak biru. 1. Mencapai tingkat kepatuhan pajak, bea, dan cukai yang tinggi dengan keunggulan layanan serta penegakan hukum yang ketat; 2. Menerapkan kebijakan fiskal yang pruden; 3. Mengelola neraca pusat dengan risiko minimal; 4. Memastikan dana penerimaan didistribusikan secara efisien dan efektif; 5. Menarik dan mengembangkan SDM terbaik dengan nilai pegawai yang kompetitif. 157
158 Untuk mencapai visi dan misi yang baru, perubahan mendasar harus diimplementasikan pada seluruh unit di Kemenkeu. Oleh karena itu, diperlukan inisiatif-inisiatif yang bisa memberikan dampak konkret. Program transformasi kelembagaan meliputi 87 Inisiatif Strategis yang dikelompokkan ke dalam 4 tema yang mencerminkan tugas Kemenkeu, yaitu tema perpajakan, tema kepabeanan dan cukai, tema perbendaharaan, dan tema penganggaran; serta satu tema sentral yang mencakup fungsi-fungsi pendukung seperti sumber daya manusia, teknologi informasi, dan pengawasan internal. fungsi-fungsi pokok yang menjadi Ditetapkan pula tiga horison waktu strategis untuk mewujudkan Kemenkeu kelas dunia, yaitu membangun momentum untuk reformasi (2013-2014), membangun keunggulan operasional dan layanan dalam skala besar (2015-2019), dan melembagakan terobosan dalam jangka panjang (2019-2025). Diungkapkan Barri Jatimaihantoro, Kasubbag Organisasi II A Biro Organta (2014) dalam tulisannya yang bertajuk "Transformasi Kelembagaan: Menuju Kemenkeu yang Lebih Baik", fase jangka pendek (2013- 2014) berfokus pada inisiatif-inisiatif yang memberikan dampak nyata pada stakeholders utama. Pada fase inilah muncul inisiatif beach-head, yang secara harafiah berarti semenanjung. TANTANgAN Di DePAN MATA, JAwAB DeNgAN TrANsForMAsi keleMBAgAAN
Perjalanan transformasi kelembagaan bagi Kemenkeu ibarat mengarungi laut menggunakan kapal. Tujuan mungkin masih jauh, dengan kondisi tidak menentu. gelombang yang Dalam kondisi seperti itu, titik daratan terdekat yang terlihat dalam jangkauan pandangan mata adalah garis-garis target pantai semenanjung. yang pertama-tama dituju, sebelum melanjutkan perjalanan. Pada fase ini, dampak nyata jangka pendek dapat dicapai melalui: Itulah a. Meningkatkan kemudahan pelak sanaan bisnis, dengan 40 persen pengurangan dwelling time untuk kegiatan impor. b. Meningkatkan customer ser- vice untuk para wajib pajak melalui dua hingga tiga kali peningkatan kapasitas call center pajak pada 2014 dan pilot mobile tax offices. Perjalanan transformasi kelembagaan bagi Kemenkeu ibarat mengarungi laut menggunakan kapal. Tujuan mungkin masih jauh, dengan kondisi gelombang yang tidak menentu c. Memperkuat peran strategis organisasi pusat Kemenkeu dan memberdayakan unit organisasi untuk menghasilkan outcome pada skala besar. d. Memiliki cetak biru arsitektur TI terintegrasi untuk seluruh unit dalam Kemenkeu. Pada jangka menengah (2015-2019), inisiatif-inisiatif yang dilakukan pada fase jangka pendek disempurnakan. Dampak pelaksanaan diperluas, dari yang sebelumnya cakupannya adalah unit, membesar pada skala kementerian, bahkan nasional. Pada fase ini, Kemenkeu menanamkan perubahan perilaku dengan 159
160 memanfaatkan serangkaian faktor keberhasilan dalam jangka pendek. Dampak nyatanya dapat dicapai melalui strategi berikut. Indonesia secara signifikan melalui minimal 85 persen pengurangan jumlah item lini anggaran yang disetujui oleh DPR. a. Merampingkan sistem anggaran b. Melayani para wajib pajak dengan lebih efisien melalui teknologi, 25 juta e-filer pada 2019. c. Menjadikan manajemen kas lebih efisien secara signifikan, 100 persen transaksi pembayaran sektor publik akan dilakukan melalui saluran elektronik. (2019-2025) menitikberatkan pada pelembagaan inisiatif-inisiatif yang telah dikembangkan pada fase-fase sebelumnya. Apabila diperlukan, dimungkinkan juga adanya reformasi struktural yang substansial, bergantung pada aspek kebutuhan pelaksanaan tugas, perkembangan teknologi, dan tuntutan stakeholders. Dampak nyata jangka panjang dapat dicapai melalui cara sebagai berikut. a. Digitalisasi proses pajak end-to-end, penyerahan SPT paper-based melalui kantor pajak tidak lagi diperlukan. b. Meminimalisasi deviasi dari target saldo dana cadangan melalui CMO/DMO unit yang sederhana, efisien, dan terintegrasi. Sementara itu, fase jangka panjang c. Menjadikan Kemenkeu "magnet" bagi talent berkaliber tinggi dengan mengadakan proposisi nilai pegawai yang diperbarui dan program "Government Goes to Campus". TANTANgAN Di DePAN MATA, JAwAB DeNgAN TrANsForMAsi keleMBAgAAN
Inisiatif Transformasi seperti tertuang dalam Cetak Biru Program Transformasi Kelembagaan Kementerian Keuangan 2014-2025 Pajak (DJP) 1. Memperbaiki segmentasi wajib pajak dan coverage model. 2. Menjangkau ekonomi informal melalui pendekatan end- to-end. 3. Membenahi sistem administrasi PPN. 4. Mengembangkan model kepatuhan yang prediktif, berbasis risiko terkait dengan proses bisnis. 5. Meningkatkan efektivitas pemeriksaan dan penagihan (hingga Compliance Risk Management [CRM] terimplementasi penuh). 6. Memastikan kualitas dan konsistensi penegakan hukum. 7. Meluncurkan strategi komunikasi terintegrasi. 8. Secara sistematis melibatkan pihak ketiga untuk data, penegakan, dan penjangkauan wajib pajak. 9. Menyempurnakan Kantor Pelayanan Pajak (KPP). 10. Secara selektif memperluas jangkauan Data Processing Center (DPC) dan meningkatkan kapabilitas perolehan data. 11. Migrasi wajib pajak ke e-Filing. 12. Secara drastis meningkatkan kapasitas call centers. 13. Memperluas fungsionalitas situs web. 14. Menyelaraskan kembali staf fungsional dan secara selektif meningkatkan kapasitas. 15. Merestrukturisasi organisasi. 16. Menjamin adanya otonomi yang diperlukan untuk transformasi. 161
162 Perbendaharaan (DJPb, DJPU, DJKN) 1. Menuju sistem pembayaran, pengumpulan yang terpusat, dan verifikasi yang bersifat elektronik serta dengan saluran pembayaran yang modern. 2. Meluncurkan basis data penerimaan yang terintegrasi dengan saluran pengumpulan modern. 3. Memusatkan fungsi back office "shared service" untuk seluruh K/L, di Kemenkeu. 4. Meningkatkan proses pengelolaan likuiditas yang bersifat end-to-end. 5. Meninjau kapabilitas Treasury Dealing Room (TDR) dan memastikan prudensi dalam operasional TDR. 6. Memandu perencanaan kas dengan target saldo cadangan terdefinisi. 7. Memperbaiki prakiraan belanja dari para satker. 8. Mempererat koordinasi pengelolaan likuiditas dengan BI. 9. Memperluas jangkauan Treasury Single Account (TSA). 10. Menetapkan strategi dan pedoman pengelolaan valuta asing jangka pendek untuk pengelolaan likuiditas. 11. Mengenalkan platform perdagangan elektronik. 12. Meluncurkan sistem baru primary dealer. 13. Meningkatkan kerangka kerja stabilisasi obligasi secara berkelanjutan. 14. Mengelola utang: konsolidasi benchmark surat berharga negara domestik. 15. Memperkuat hubungan investor. 16. Mendukung OJK dalam mengembangkan pasar repo yang likuid dan dalam. 17. Meningkatkan partisipasi domestik dari investor- investor utama. 18. Mengoordinasikan tata kelola risiko untuk keseluruhan sovereign risk. 19. Meluncurkan kerangka kerja risiko yang bersifat holistik. TANTANgAN Di DePAN MATA, JAwAB DeNgAN TrANsForMAsi keleMBAgAAN
20. Mengaktifkan pengelolaan risiko pada area-area risiko utama. 21. Membuat kebijakan terkait inventarisasi dan penilaian. 22. Membuat pengelolaan aset dan pengelolaan portofolio dalam bentuk digital. 23. Menegakkan regulasi, panduan dan proses untuk memastikan aset teroptimalkan secara penuh oleh K/L. 24. Mengoptimalkan jenis aset tertentu yang berada di bawah tanggung jawab Kemenkeu langsung. 25. Memaksimalkan pemanfaatan aset dan return on asset. 26. Melaksanakan kajian portofolio aset setiap tahun. 27. Memperjelas mandat dan strategi dari setiap unit special missions dan meningkatkan kinerja mereka. 28. Menerapkan tata kelola, pelaporan, dan struktur hukum yang jelas. 29. Menempatkan proses-proses yang tepat. 30. Implementasi road map strategi akuntansi akrual. 31. Mengintegrasikan sistem akuntansi antara pemerintah pusat dan daerah. 32. Meningkatkan pengelolaan keuangan K/L dan BUN. 33. Meningkatkan sistem pengendalian internal. Bea dan Cukai (DJBC) 1. Memperbaiki sistem manajemen kinerja. 2. Piloting kantor pelayanan modern 2.0 untuk menurunkan dwelling time. 3. Meluncurkan customs call center. 4. Future proofing kawasan berikat. 5. Memperbaiki layanan dan mengoptimasi pengawasan impor melalui kantor pos. 6. Otomasi proses pelayanan dan pengawasan. 7. Meningkatkan citra dengan mengoptimasi kegiatan kehumasan. 8. Mengintegrasikan sistem manajemen risiko. 163
164 9. Memulai lab stakeholder eksternal untuk mengurangi waktu impor. 10. Menyelaraskan fondasi dengan mandat. Penganggaran (DJA) 1. Menuju kepada arsitektur anggaran yang terfokus pada outcome. 2. Memperkuat monitoring dan evaluasi pada outcome anggaran. 3. Merampingkan proses anggaran end-to-end. 4. Memperkuat efektivitas interaksi dengan para stakeholder eksternal. 5. Membangun kapabilitas K/L. 6. Meningkatkan kapabilitas internal DJA. Teknologi Informasi (Setjen) 1. Mulai menjalankan arsitektur aplikasi dan data end- state. 2. Membentuk struktur organisasi TI dan proses tata kelola. 3. Menetapkan proses penganggaran TI dengan tanggung jawab yang jelas. 4. Membuat arsitektur keamanan end-state dan mengembangkan langkah-langkah penanganan ancaman utama. 5. Menetapkan organisasi disaster recovery dan prosedur pengoperasiannya. 6. Membuat e-catalogue untuk semua produk TI standar. 7. Mengonsolidasikan semua kontrak pemeliharaan di bawah Pusintek. 8. Memperkenalkan program pelatihan bertarget guna memenuhi kebutuhan TI Kemenkeu. TANTANgAN Di DePAN MATA, JAwAB DeNgAN TrANsForMAsi keleMBAgAAN
Fungsi-fungsi Strategis dan Layanan Korporat (SetJen) 1. Memperkuat organisasi dan tata kelola Kemenkeu. 2. Memfokuskan kembali organisasi Setjen. 3. Merevitalisasi manajemen kinerja. 4. Menyelaraskan strategi, perencanaan dan kinerja melalui penganggaran berbasis kinerja. 5. Memusatkan dan memperkuat pengadaan. 6. Memperkuat proses hukum. Sumber Daya Manusia 1. Menstandardisasi dan melembagakan mekanisme perencanaan pegawai yang dikendalikan oleh unit eselon I (termasuk perencanaan suksesi). 2. Melembagakan inisiatif khusus: Mendirikan redeployment unit untuk menyeimbangkan kebutuhan pegawai. 3. Memperkenalkan program Government Goes to Campus (bekerja sama dengan Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi (KemenPAN- RB)) yang dikendalikan unit eselon I dengan proposisi nilai yang diperbarui. 4. Melakukan rekrutmen eksternal untuk jabatan-jabatan strategis. 5. Melembagakan mekanisme end-to-end appraisal yang menyertakan manajemen rewards dan konsekuensi. 6. Meninjau dan menyempurnakan desain skema benefit bagi unit-unit operasional utama dengan kebutuhan khusus. 7. Mendesain dan melembagakan program pengembangan end-to-end talent pool: penilaian, penempatan, pelatihan, pembinaan. 8. Menetapkan jenjang karier untuk jabatan-jabatan 165
Menkeu Chatib Basri ketika rapat bersama McKinsey. strategis: middle management dan spesialis fungsional berprestasi. 9. Merancang rencana transisi menuju organisasi SDM terintegrasi, dengan pemberdayaan unit eselon I. 10. Memperbaiki dan melembagakan HRIS. Lain-lain 1. Memperkuat manajemen risiko (itjen). 2. Menetapkan transformation office (CTO/PMO). 3. Mengembangkan strategi manajemen perubahan. 166 TANTANgAN Di DePAN MATA, JAwAB DeNgAN TrANsForMAsi keleMBAgAAN
Quick Wins: Mengurangi Dwelling Time Dwelling time atau waktu bongkar muat barang hingga keluar dari pelabuhan sudah lama menjadi isu di Indonesia. Seperti disebutkan dalam tulisan Chatib Basri saat mengutip Sandee (2016), proses birokrasi yang rumit dan hambatan infrastruktur menyebabkan dwelling time yang panjang, yang berdampak pada tingginya biaya logistik di Indonesia. Survei LPEM pada 2005 di Indonesia juga menyoroti sejumlah masalah pada Bea dan Cukai Indonesia, antara lain sebagian besar responden yang berinteraksi dengan Ditjen Bea dan Cukai melaporkan adanya pungutan liar (pungli), yang nilainya sekitar 2,3 persen nilai impor. Pada saat itu, diperlukan rata-rata 6 hari untuk memproses barang impor dan 5 hari untuk ekspor. Direktorat Jenderal Bea dan Cukai memainkan peranan penting di sini, tentu juga dengan koordinasi antar-institusi, seperti dengan Badan Karantina, otoritas pelabuhan, dan sebagainya. Meningkatkan koordinasi menjadi langkah yang lebih cepat dan mudah ketimbang memperbaiki infrastruktur, yang memerlukan waktu lama dan menghabiskan banyak biaya. Tantangannya, banyak pemangku kepentingan yang resisten untuk berubah. Reformasi konkret yang dapat dilakukan secara efektif dalam jangka pendek pun mendesak untuk dilakukan. Ada cerita menarik tentang upaya meningkatkan pelayanan Bea dan Cukai. Ketika Menteri Keuangan Sri Mulyani memperkenalkan reformasi pada 2007 untuk memperbaiki Direktorat Jenderal Bea dan Cukai, beberapa 167
168 perubahan yang berarti tampak. Namun, dwelling time tetap menjadi isu, yang berlanjut sampai bertahun-tahun kemudian. Untuk mengatasi ini, pada Juli 2013 Menteri Keuangan Chatib Basri menerapkan panduan khusus untuk perubahan cepat (quick wins) di Tanjung Priok, pelabuhan terbesar di Indonesia. Pada saat itu, reformasi ini difokuskan di Tanjung Priok karena 25 persen dari total volume impor ada di Tanjung Priok. Perbaikan ditujukan untuk meningkatkan manajemen risiko. Caranya, jumlah barang yang membutuhkan inspeksi (jalur merah/red lane) dikurangi dan pemeriksaan acak ditingkatkan. Reformasi sederhana ini mengurangi jumlah barang yang harus diinspeksi di jalur merah, sehingga lalu lintas barang semakin cepat. Untuk meminimalisasi risiko masuknya barang ilegal, pemeriksaan acak ditingkatkan dengan mempelajari profil perusahaan pengimpor. turut mempercepat penurunan dwelling time salah satunya adalah penggunaan dokumen elektronik untuk menggantikan hardcopy. Ketika tim Ditjen Bea dan Cukai bersama tim McKinsey melakukan diagnostik kesimpulan bahwa pemrosesan dokumen hardcopy dari importir ternyata berdampak signifikan pada kecepatan layanan pemeriksaan dokumen. Waktu yang diperlukan untuk mendistribusikan dokumen dari loket hingga ke tangan pemeriksa dokumen bisa mencapai lima hari. Setiap kali impor dilakukan, perusahaan yang sama juga mesti melampirkan lagi dokumen-dokumen nontransaksional, seperti NPWP, SIUP, dan Angka Pengenal Impor (API). Proses ini menyebabkan terjadinya redundansi dokumen yang luar biasa. Saat diagnostik dilakukan, diamati pula di KPU Bea dan Cukai Tanjung Priok, dari tujuh gudang Hal lain yang layanan impor, diperoleh TANTANgAN Di DePAN MATA, JAwAB DeNgAN TrANsForMAsi keleMBAgAAN
pengarsipan yang dibangun, hanya dua yang tersisa untuk digunakan. Oleh karena itu, dalam diskusi bersama tim mini- lab, disepakatilah untuk membangun sistem Dokumen Pelengkap Pabean (Dokap) daring sebagai bagian dari inisiatif strategis Kantor Modern Tanjung Priok jilid 2. Gagasan dasarnya adalah mengubah penyerahan hardcopy menjadi dokumen hasil pindai yang dapat dikirimkan secara elektronik. Ide ini diseriusi dengan ditetapkannya Peraturan Menteri Keuangan Nomor 175/ PMK.04/2014 pada 28 Agustus 2014. Dengan sistem baru ini, importir cukup mengirimkan hasil pindainya dengan syarat-syarat teknis tertentu. Pengiriman untuk dokumen nontraksasional seperti salinan NPWP, SIUP, dan API pun hanya perlu dilakukan sekali karena telah terhubung dengan basis data sistem registrasi. Sementara untuk dokumen transaksional, pengiriman dokumen tetap dilakukan secara elektronik untuk setiap pemberitahuan impor. Selain itu, seperti dikatakan Dirjen Bea dan Cukai (Juli 2015-Maret 2021) Heru Pambudi, ada banyak upaya yang telah dilakukan untuk mengurangi dwelling time dan memperbaiki proses bisnis pelayanan di DJBC. Pembentukan piloting kantor modern di KPU Tipe A Tanjung Priok pada 2013 - 2016 adalah salah satunya. Selain itu, kegiatan signifikan lain yang dilaksanakan untuk menurunkan dwelling time antara lain adalah penyusunan portal pengguna jasa, pemanfaatan hico scan untuk pemeriksaan, dan pengembangan aplikasi mobile CEISA. "Kegiatan-kegiatan tersebut terbukti sukses dapat menurunkan dwelling time, yang semula 7,91 hari pada 169
170 2013 menjadi 4,07 hari pada 2016," tutur Heru. Studi kasus ini diambil dari makalah "Reform in an Imperfect World: the Case of Indonesia" (M. Chatib Basri, 2016) dan artikel "Menjinakkan Dokumen Hardcopy" dalam buku Catatan Inspirasi Transformasi (Tim Central Transformation Office, 2015). TANTANgAN Di DePAN MATA, JAwAB DeNgAN TrANsForMAsi keleMBAgAAN
Keseriusan pembenahan layanan bea dan cukai berdampak salah satunya pada berkurangnya dwelling time. 171
172 Pembentukan CTO, Bukti Komitmen Dimulainya transformasi kelembagaan memantikkan pemikiran dibutuhkannya perangkat tugas dan kewenangan baru untuk mengintegrasikan inisiatif-inisiatif ini. Dengan begitu, perubahan dan perbaikan dapat dikoordinasikan antara unit satu dan unit lainnya. Tantangannya, seperti dikatakan Chatib Basri, unit di Kementerian Keuangan terkotak-kotak dan pada waktu itu sulit bekerja sama. Oleh karena itu, sempat digagas ide untuk membuat unit eselon I untuk mengawal transformasi ini. Apalagi, riset yang dilakukan McKinsey pada 2013 berujung pada kesimpulan, program transformasi berskala besar cenderung gagal dan memerlukan suatu penanganan secara khusus oleh unit yang secara penuh mengawal proses transformasi. "Di Kementerian Keuangan, ada keterpisahan yang rigid tiap unit. Data tidak boleh di-share, selalu bilang ini rahasia. Dalam konteks itu, bagaimana melakukan reformasi? Kalau dibuat satu unit di bawah eselon I, eselon I-nya tidak akan mau dengar. Kecuali, orangnya ditunjuk dengan mandat menteri. Reformasi ini ada cost-nya, ada TANTANgAN Di DePAN MATA, JAwAB DeNgAN TrANsForMAsi keleMBAgAAN
orang-orang yang strukturnya berubah sehingga terjadi resistensi. Reformasi birokrasi ujungnya bukan konsep, tetapi eksekusi. Resistensi paling besar datang dari birokrasinya sendiri. Jadi, kami berpikir, perlu ada satu unit eselon I yang sejajar dengan unit eselon I lainnya yang diberikan mandat untuk melakukan ini." terang Chatib. Komitmen yang kuat itu membuat Chatib sempat menghadap Wakil Presiden Boediono dan membeberkan gagasannya. Chatib menyampaikan, Kementerian Keuangan sangat membutuhkan unit ini. "Saya presentasikan ini di hadapan Pak Boediono. Tapi, waktu itu di Kementerian PAN RB, hal ini tidak memungkinkan sehingga jalan keluarnya dibuatkan satu unit CTO yang memastikan transformasi ini bisa dilakukan," lanjut Chatib. CTO merupakan tim yang didedikasikan khusus untuk mengawal dan memantau jalannya transformasi kelembagaan di Kementerian Keuangan. CTO diperlukan sebagai orkestrator perubahan di Kementerian Keuangan. Ada begitu banyak rencana perubahan. Oleh karena itu, diperlukan satu bagian yang mengoordinasikan agar 173
174 semua ini berjalan secara konsisten dan satu irama. CTO adalah bagian penting dalam proses manajemen perubahan. Seperti semangat awalnya, pembentukan CTO bertujuan memastikan, mengawal, dan mendorong implementasi inisiatif- inisiatif strategis yang telah ditetapkan dalam cetak biru program transformasi kelembagaan. CTO bertugas di tingkat kementerian dan pada masing-masing unit eselon I dibentuk Project Management Office (PMO). Pemimpin utama CTO adalah Sekretaris Jenderal. Dengan begitu, CTO bisa langsung berkoordinasi dengan menteri dan menjadi partner bagi eselon I yang lain. Di dalam CTO, ada beberapa unit setara eselon II, antara lain chief change management I, chief yang membantu dan berkolaborasi dengan eselon transformation organization yang mengurusi perubahan organisasi (dan kelak transformasi digital), dan chief of reporting yang memberi laporan kepada menteri tentang progres dan hambatan transformasi. Untuk memastikan efektivitas pelaksanaan inisiatif strategis yang diidentifikasi dalam Cetak Biru Program Transformasi Kelembagaan Kementerian Keuangan, CTO melaporkan progres transformasi langsung ke Menteri Keuangan. Tanggung jawab CTO meliputi mendukung dan mengoordinasikan implementasi inisiatif TANTANgAN Di DePAN MATA, JAwAB DeNgAN TrANsForMAsi keleMBAgAAN
TK keseluruhan di unit eselon I, yaitu pada bagian sentral (Setjen, Itjen, dan BPPK), DJP, DJBC, penganggaran (DJA dan DJPK), serta unit-unit yang memiliki fungsi perbendaharaan (DJPB, DJKN, dan DJPPR). Untuk memantau perkembangan implementasi inisiatif strategis oleh masing-masing pemilik inisiatif, secara berkala dilakukan one-on-one-meeting. Ini merupakan rapat koordinasi antara CTO, PMO, dan pemilik inisiatif untuk memastikan bahwa inisiatif strategis berjalan efektif, efisien, dan optimal. Peran CTO dalam Transformasi Kelembagaan
Koordinasi dengan PMO untuk penyusunan laporan perkembangan implementasi inisiatif transformasi kelembagaan Memberikan dukungan manajemen yang andal dalam rangka memastikan kesuksesan implementasi seluruh inisiatif transformasi kelembagaan Mendukung pengambilan keputusan pemimpin yang cepat tanpa halangan birokrasi dan hierarki pemerintah Menciptakan transparansi dengan memantau implementasi dan kinerja dari sejumlah prioritas transformasi utama Membantu memecahkan situasi problematis dan jika perlu mengambil tindakan korektif guna mengatasi kinerja yang buruk Mendukung keterlibatan stakeholder internal dan eksternal 175
176 TANTANgAN Di DePAN MATA, JAwAB DeNgAN TrANsForMAsi keleMBAgAAN
ESTAFET TANGKAS KERJA TRANSFORMASI 6 B A B 177
178 BAB 6 Itu hari-hari jelang penetapan kabinet, pekan keempat Oktober 2014. Media massa mulai kasak-kusuk sebab sudah lewat beberapa hari sejak Jokowi dilantik sebagai presiden, nama pembantu- pembantu kabinet belum juga keluar. Ini meleset dari apa yang pernah dijanjikan Presiden, bahwa ia akan mengumumkan anggota kabinet dalam kurun H+1 setelah pelantikannya. Bagi kementerian, masa menegangkan menanti-nanti pemimpin baru pun kian panjang. Segelintir ASN barangkali juga memasang taruhan untuk menebak nama menteri baru, antusias sekaligus harap-harap cemas - perasaan yang juga dialami Chatib Basri, Menteri Keuangan yang hampir purnatugas. esTAFe T TANgkAs kerJA TrANsForMAsi
Waktu itu, Chatib bersama dengan para pejabat eselon I mengadakan pertemuan di Yogyakarta. Kepala mereka dipenuhi spekulasi tentang siapa yang kelak meneruskan kepemimpinan Kementerian Keuangan (Kemenkeu). Mereka memikirkan pula keberlanjutan proses transformasi kelembagaan yang baru saja digagas. "Memilih menteri kan hak prerogatif Presiden, siapa pun bisa ditaruh di sana. Kalau menteri itu datang dari lingkungan orang Kemenkeu, proses ini akan berkelanjutan. Tapi kalau orang baru, masuk ke Kemenkeu dengan span control yang begitu besar dan luas, dia pasti kebingungan," begitu Chatib mengungkapkan kegelisahannya pada saat itu. Chatib sungguh-sungguh menginginkan rancangan program transformasi kelembagaan dapat dijalankan dengan baik di masa-masa mendatang. Oleh karena itu, ia merasa perlu membuat memori jabatan yang mendetail. Sebuah buku yang berisi laporan pertanggungjawaban soal apa yang sudah dilakukan menteri dan program-program yang perlu dilanjutkan, terutama reformasi birokrasi dan transformasi kelembagaan. "Waktu itu saya sampaikan ke Pak Badar, ide RBTK ini harus stay. Kita harus buat Minister of Finance 101," ujar Chatib. itu dibayangkannya seperti buku-buku model for dummies, panduan yang secara ringkas menyederhanakan sesuatu yang kompleks menjadi bersifat praktis. Buku itu benar- benar dikerjakan, juga memori jabatan yang direkam dalam format compact disc (CD). Namun, kecemasan yang sempat membayangi bolehlah tergantikan dengan lega hati. Nama yang kemudian keluar sebagai Menteri Keuangan baru adalah Bambang Brodjonegoro, yang menjabat wakil menteri ketika Chatib memimpin Kemenkeu. Buku 179
180 Bambang Brodjonegoro ketika roadshow membahas transformasi kelembagaan ingat, pada rapim terakhir, saya datang terlambat pada waktu itu dan Bapak yang memimpin. Saya katakan, 'Lanjutkan saja, Pak. Karena ada kemungkinan Bapak yang memimpin seterusnya.'," ujar Chatib semringah kepada Bambang saat serah jabatan Menteri Keuangan. Selorohannya ketika itu telah mewujud nyata. "Kalau Bapak terima "Saya kira beliau soal ingatan ini luar biasa. Anda bisa tanya mengenai semua, mulai dari nama pemain sport sampai esTAFe T TANgkAs kerJA TrANsForMAsi
Jangankan musuh datang, embun turun saja, bunyinya dia sudah tahu.' Nah, inilah kira-kira Pak Bambang terakhir," juga tawa mereka yang hadir menyambut kelakar Chatib pada tentang ini. terima serah "Mengenai kapasitas, tidak perlu diragukan," lanjut Chatib. "Kalau saya boleh mengutip buku silat klasik karangan Kosasih, ada seorang ahli pedang yang luar biasa well equipped. Tentang dia selalu dikatakan, 'Jangankan musuh datang, embun turun saja, bunyinya dia sudah tahu.' Nah, infotainment Bambang jabatan inilah kira-kira Pak Bambang," tutur Chatib yakin. Memang benar apa yang dikatakan Chatib, kompetensi Bambang tak perlu dipertanyakan. Ia mungkin orang yang paling tepat memimpin Kemenkeu, di tengah-tengah tantangan yang tak juga meringan. Selain perlu dilakukannya perubahan internal, kondisi eksternal mesti disikapi dengan bijak dan hati-hati. Seperti disebutkan Kompas dalam Tajuk Rencana 27 Oktober 2014, perekonomian dunia belum memperlihatkan perbaikan meyakinkan. Tahun itu dan tahun berikutnya, pertumbuhan ekonomi lebih lemah daripada perkiraan. Asia dan Eropa menghadapi risiko yang sama-sama besar dari sisi geopolitik dan kemungkinan tekanan pasar keuangan. Situasi politik di Timur Tengah belum stabil. Muncul pula gerakan Negara Islam di Iran dan Suriah (NIIS) yang sangat agresif. Sementara itu, di Eropa, tiga pemegang ekonomi paling kuat, yaitu Jerman, Perancis, dan Italia menunjukkan tanda-tanda memasuki tahun ketiga resesi. Risiko lain muncul dari kebijakan Bank Sentral AS yang diduga akan mengurangi stimulus fiskal ke pasar uang global, seiring penguatan ekonomi negara tersebut. 181
182 Dengan berbagai tantangan ini, beban besar ditumpukan pada pundak Kabinet Kerja, terutama juga Kemenkeu. Merespons beragam isu tersebut, kesungguhan Bambang bekerja keras dalam tim ekonomi dicatat sejumlah pihak. Dalam suatu forum terbatas dengan para pemimpin media nasional tak lama pasca pelantikannya, misalnya, Bambang dengan kasual sekaligus lugas berbicara panjang tentang tugas barunya di Kabinet Kerja. "Kementerian Keuangan harus aktif mendorong visi maritim serta harmonisasi tarif," katanya di ruang makan yang mungil dan hangat di sebuah rumah di kawasan Widya Chandra, Jakarta Selatan itu. Bambang juga menyelingi perbincangan itu dengan anekdot sepak bola. "Saya ingin Kementerian Keuangan jangan hanya menjadi stopper, tapi harus mulai menjadi libero," ujarnya. Ujarannya disambut tawa, tetapi Bambang sebetulnya serius. Stopper berperan menghentikan serangan, sementara libero adalah pemain belakang yang memiliki kebebasan mengambil tindakan dalam posisi bertahan maupun menyerang. Ia ingin kementerian yang dipimpinnya tak hanya berperan pada fungsi pengawasan, tetapi juga lebih aktif, produktif, dan mampu membuat terobosan-terobosan. Tuntutan kerja yang tidak mudah ini membutuhkan komitmen dan perbaikan kinerja seluruh jajaran Kemenkeu, yang dapat diupayakan salah satunya dengan implementasi inisiatif-inisiatif transformasi kelembagaan. Tentang komitmen Bambang mengupayakan perubahan, tak ada yang perlu dikhawatirkan. Bambang adalah orang yang secara langsung terlibat pula dalam perumusan transformasi kelembagaan. Ia sudah paham betul seluk-beluknya sehingga pekerjaan besar selanjutnya memang adalah bagaimana mengimplementasikannya. Bambang mengatakan, kunci transformasi keberhasilan kelembagaan adalah komitmen yang tinggi dan partisipasi aktif dari seluruh jajaran Kementerian Keuangan. Di samping dari pelaksanaan program esTAFe T TANgkAs kerJA TrANsForMAsi
"Strategi tanpa taktik adalah rute paling lambat menuju kemenangan. Taktik tanpa strategi adalah kebisingan sebelum kekalahan." itu, diperlukan pula dukungan dari para pemangku kepentingan terkait, bagi dari instansi pemerintah, pengguna jasa, maupun masyarakat umum. "Tanpa terpenuhinya prakondisi tersebut, akan tidak mudah bagi program transformasi kelembagaan untuk mencapai hasil yang diharapkan," tutur Bambang. Taktik Jitu "Strategi tanpa taktik adalah rute paling lambat menuju kemenangan. Taktik tanpa strategi adalah kebisingan sebelum kekalahan." Begitu diyakini Sun Tzu, filsuf sekaligus ahli strategi militer dari China. Apa yang dikatakannya tentang strategi dan taktik ini menggambarkan apa yang dibutuhkan Kemenkeu untuk memenangkan perubahan. Inisiatif strategis telah disusun, tetapi bagaimana cara mewujudkannya? Layaknya jenderal yang jeli mengamati situasi medan perang, Bambang bersama para pemegang kewenangan di Kemenkeu memilih jurus-jurus yang jitu. Mereka tahu harus bergerak dari mana. Inilah yang disebut sebagai manajemen perubahan program transformasi kelembagaan (TK): rangkaian proses yang dilakukan secara sistematis dalam menerapkan pengetahuan, sarana, dan sumber daya untuk implementasi program TK. Setiap pegawai mesti memahami alasan diperlukannya perubahan 183
184 Bambang Brodjonegoro selalu bersemangat melakukan roadshow untuk membahas transformasi kelembagaan. serta perannya masing-masing Oleh karena itu, hal utama yang mesti diupayakan adalah pelibatan seluruh pemangku kepentingan untuk melakukan perannya dalam transformasi ini. Untuk itu, peluncuran quick wins pada Januari 2015 menjadi langkah pertama yang diambil. Quick wins adalah program unggulan yang dapat diselesaikan dalam waktu singkat dan memberikan hasil yang signifikan, antara lain dengan peningkatan kapasitas kring pajak, digagasnya kantor modern DJBC 2.0, adanya Modul Penerimaan Negara Generasi 2 (MPN G2), dirancangnya arsitektur dan informasi kinerja dalam esTAFe T TANgkAs kerJA TrANsForMAsi
Rencana Kerja dan Anggaran Kementerian Negara/Lembaga (RKA-K/L), digunakannya Sistem Informasi Manajemen Pengadaan Langsung (Simpel), dan e-auction. Bambang dan para eselon 1 juga rajin melakukan roadshow program TK, kunjungan kerja untuk komunikasi perubahan. Bukan hanya menanamkan informasi tentang perubahan apa saja yang mesti dilakukan, kunjungan kerja ini juga menumbuhkan motivasi dan rasa kebersamaan pegawai Kemenkeu. Roadshow ini dilakukan sepanjang 2015, antara lain di Makassar, Surabaya, dan Medan. Pengetahuan tentang latar belakang dan pentingnya TK juga diteruskan dengan adanya sejumlah sharing session kepada seluruh pegawai Kemenkeu. Ada pula open forum, forum untuk mengomunikasikan perubahan, terutama kepada pemimpin di tingkat menengah (middle management) dan menerima umpan balik. Hal penting lain yang perlu diingat, seorang jenderal harus mempunyai tangan kanan untuk memenangkan pertempuran. Jika yang ingin dilawan adalah budaya lama dan zona nyaman yang menghambat kemajuan Kemenkeu, tangan kanan itu adalah CTO yang telah dibentuk pada 2014. Sebagai koordinator perubahan, peran utama CTO adalah memantau pelaksanaan inisiatif strategis serta menjaga keseimbangan perbaikan jangka pendek dan jangka panjang. Ini dilakukan antara lain dengan menyelenggarakan rapat pimpinan (rapim) dan one on one meeting. Rapim merupakan mekanisme pelaporan CTO kepada Menteri Keuangan terkait perkembangan implementasi program TK. Di sini disampaikan kendala yang dihadapi terkait implementasi inisiatif TK untuk kemudian didiskusikan alternatif penyelesaiannya. Sementara itu, one on one meeting merupakan rapat koordinasi antara CTO, PMO, dan pemilik inisiatif strategis untuk memastikan bahwa inisiatif strategis berjalan secara efektif, efisien, dan optimal. transformasi kelembagaan memerlukan katalis-katalis untuk mempercepat geraknya. Oleh karena itu, Disadari pula, 185
186 CTO menjadi tangan kanan Kemenkeu dalam mengupayakan keber- hasilan transformasi kelembagaan ditunjuklah sejumlah Duta Transformasi. Mereka dibekali dengan pengetahuan terkait manajemen perubahan dan program TK. Dengan bekal tersebut, mereka dapat menjadi role model serta membantu melakukan sosialisasi TK di unit kerjanya masing- masing. Upaya-upaya pelibatan seluruh pemangku kepentingan dalam TK juga memerlukan komunikasi perubahan. Ini menjadi salah satu kunci sukses implementasi inisiatif program TK. Agar pengenalan terhadap program TK menjadi lebih mudah, dirancanglah logo transformasi kelembagaan. Untuk menyaring esTAFe T TANgkAs kerJA TrANsForMAsi
ide desain, ada semacam sayembara. Jumlah desain logo program TK yang masuk dalam lomba itu mencapai 156. CTO bekerja sama dengan Biro Komunikasi dan Layanan Informasi kemudian melakukan sidang penentuan pemenang lomba. Desain milik Rafly Rasyad Harahap, pelaksana pada Direktorat Jenderal Perbendaharaan, menjadi logo terpilih. Logo itu terdiri atas lima bidang yang membentuk siluet kupu-kupu, mencerminkan hasil dari proses transformasi. Kupu-kupu juga melambangkan perubahan berkelanjutan yang dilaksanakan dari proses reformasi birokrasi menuju proses TK. Sementara itu, lima bidang menyimbolkan lima misi baru Kemenkeu, yang kesemuanya saling terkait untuk menuju visi baru Kemenkeu. Adanya lima warna yang dimasukkan ke sini menggambarkan lima tema utama transformasi. Kelimanya yang disusun bertumpuk melambangkan saling-keterkaitan antartema untuk mewujudkan visi dan misi Kemenkeu. Logo tersebut lantas diaplikasikan pada dokumen-dokumen resmi maupun berbagai merchandise Kemenkeu, seperti kalender, jam meja, bantal, botol minum, dan sebagainya. 187
188 Kecepatan penuh Cetak Biru Program Transformasi Kelembagaan sudah ditetapkan. Roda perubahan pun terus digulirkan mengikuti strategi yang telah dipikirkan matang-matang. Bambang bersama seluruh tim Kemenkeu melaju dengan kecepatan yang dapat diandalkan. Pada 2015, beberapa inisiatif strategis yang telah dirancang sebelumnya diwujudnyatakan. Salah satu capaian utama tahun ini adalah dijalankannya Sistem Perbendaharaan dan Anggaran Negara (SPAN), yang merupakan inisiatif 1 pada langsung tema perbendaharaan. Peluncurannya dilakukan oleh Presiden pada 29 April 2015. SPAN merupakan integrasi beberapa dari beberapa sistem yang sebelumnya terpisah, yaitu sistem penganggaran, sistem pelaksanaan anggaran, dan pelaporan atas pelaksanaan anggaran. Mereka yang berada di luar Kemenkeu barangkali kurang bisa menakar seberapa berarti SPAN ini. Tapi, ada satu cerita menarik dari Marwanto Harjowiryono, Dirjen Perbendaharaan pada saat SPAN diluncurkan pada 2015. Untuk itu, kita perlu mundur sejenak ke era kisaran akhir 1990-an. Kala itu, Marwanto yang masih menjadi Kepala Biro Analisa APBN suatu hari didatangi IMF. Waktu itu sedang krisis moneter dan orang IMF itu bertanya kepadanya, berapa uang yang dimiliki kementerian sekarang. Marwanto tidak bisa menjawab. Data itu hanya dipegang Ditjen Anggaran. "Saya marah-marah ditanya begitu. Namun, itu menunjukkan kebodohan saya," kenangnya. Mestinya, pejabat di Kementerian Keuangan tahu posisi anggarannya. Namun, pengelolaan anggaran pada saat jadul. Sekarang, dengan SPAN, yang di dalamnya terdapat Modul Penerimaan Negara (MPN), data soal anggaran dan penerimaan bisa langsung diakses secara digital dan real time. Ini lompatan yang sangat besar dalam hal sistem penganggaran, kecepatan, dan transparansi. itu masih sangat esTAFe T TANgkAs kerJA TrANsForMAsi
Peluncuran layanan bersama DJPb, DJKN, DJPPR Ada sejumlah capaian lain yang menunjukkan perubahan telah dilakukan dengan sungguh-sungguh. Kita ingat, Menteri Agus sempat bercerita betapa esprit de corps yang tinggi di lingkungan masing-masing Ditjen memunculkan sikap silo yang "menabukan" intervensi di antara unit-unit yang berbeda di Kemenkeu. Kerja sama pun jadi sulit dilakukan. Semakin ke belakang, sikap ini bukan hanya melunak. Kolaborasi antar-ditjen bahkan telah menjadi hal yang lumrah. Pada 23 Oktober 2015, untuk menyebut salah satu contoh nyatanya, diluncurkan pula layanan bersama (co-location) DJPb, DJKN dan DJPPR oleh Menteri Keuangan di Kanwil DJPb Jawa Timur. Layanan bersama ini bertujuan meningkatkan pelayanan kepada stakeholders, terutama terkait rekonsiliasi terpadu laporan keuangan, laporan 189
190 barang milik negara, dan layanan registrasi hibah untuk satuan kerja di daerah. Sinergi antar-tema transformasi ini juga diwujudkan dalam peluncuran pembayaran pajak menggunakan Mini ATM. Ini adalah buah kerja sama antara DJP dan DJPb untuk memberikan kemudahan kepada wajib pajak untuk melakukan pembayaran pajak. Untuk melakukan ini, Kemenkeu bekerja sama dengan Bank BRI, Bank BNI, dan Bank Mandiri. Capaian Kinerja Implementasi Transformasi Kelembagaan (2015) A. TEMA PERPAJAKAN 1. Peluncuran mobile tax unit (piloting di KPP Ketapang, Kalimantan Barat) 2. Uji coba penanganan UKM melalui bentuk penyuluhan business development service (BDS) 3. Penerapan faktur pajak elektronik di Jawa-Bali 4. Piloting compliance risk management (CRM) 5. Penerbitan peraturan di bidang perpajakan internasional 6. Pencapaian e-filers sebanyak 2,64 juta (dari target 2 juta e-filers) 7. Penghargaan untuk Kring Pajak 8. Peluncuran situs web baru DJP yang sudah tersegmentasi 9. Peluncuran pembayaran pajak menggunakan Mini ATM esTAFe T TANgkAs kerJA TrANsForMAsi
B.TEMA KEPABEANAN DAN CUKAI 1. Penurunan dwelling time di KPU BC Tanjung Priok 2. Penghargaan untuk contact center DJBC 3. Situs web baru DJBC untuk menunjang kegiatan kehumasan 4. Perbaikan sistem pelayanan dan pengawasan kawasan berikat dengan monitoring room C. TEMA PENGANGGARAN 1. Implementasi Arsitektur Data Informasi Kinerja (ADIK) 2. Peluncuran aplikasi Sistem Monitoring dan Evaluasi Kinerja Terpadu (SMART) 3. Percepatan proses birokrasi anggaran 4. Piloting penerapan penyampaian anggaran dan pembangunan kapabilitas kementerian/lembaga D. TEMA PERBENDAHARAAN 1. Roll out Sistem Perbendaharaan dan Anggaran Negara (SPAN) 2. Online Monitoring SPAN (OM SPAN) 3. Piloting Sistem Aplikasi Keuangan Tingkat Instansi (Sakti) 4. Piloting pembayaran gaji via penyaluran langsung 5. Piloting pembayaran langsung ke luar negeri 6. Implementasi sistem e-billing pada bank/pos persepsi tahun 2015 7. MoU Kemenkeu-BI terkait operasionalisasi Treasury Dealing Room (TDR) 8. Penggunaan aplikasi Renkas G2 untuk perencanaan kas satuan kerja 191
192 9. Perluasan Treasury Single Account (TSA) pada rekening bendahara pengeluaran 10. Implementasi Bond Stabilization Framework (BSF) 11. Pembentukan Unit Hubungan Investor 12. Peluncuran & implementasi Sistem Informasi Manajemen Aset Negara (SIMAN) 13. Penerbitan Peraturan Menteri Keuangan Nomor 76/PMK.06/2015 tentang Standar Barang dan Standar Kebutuhan selain tanah dan bangunan 14. Pembentukan BLU manajemen aset 15. Peluncuran klinik akrual DJPb 16. Peluncuran tutorial daring Sistem Akuntansi Berbasis Akrual (Saiba) E. TEMA SENTRAL 1. Penetapan Pedoman SOP Berbasis RASCI (Responsible, Approval, Support, Consult, Inform) 2. Publikasi Spending Review 3. Penyusunan Better Practice Guide (BPG) proses penganggaran dan road map implementasi Penganggaran Berbasis Kinerja (PBK) 4. Produk IT standar yang terdaftar dalam e-katalog LKPP 5. Membangun aplikasi Pencetakan Dokumen (Cendok) 6. Penetapan kebijakan standard platform dan keamanan TIK 7. Implementasi program manajemen perubahan 8. Peluncuran Politeknik Keuangan Negara (PKN) STAN esTAFe T TANgkAs kerJA TrANsForMAsi
Peluncuran layanan bersama DJPb, DJKN, DJPPR Menerobos Badai Setelah kurang dari dua tahun Bambang menjadi nakhoda dalam mengarahkan perubahan, Presiden melakukan perombakan kabinet dan estafet kepemimpinan Kemenkeu berpindah ke tangan Sri Mulyani pada 27 Juli 2016. Berita yang cukup mengejutkan ini disambut antusiasme banyak pihak. Kepulangan Sri Mulyani dari Washington DC dan kembalinya ia ke dalam kabinet digambarkan Menteri Sekretaris Negara Pratikno sebagai sesuatu yang ditunggu-tunggu karena Ani, panggilan kecil Sri Mulyani, dinilai kaya pengalaman dan memiliki jaringan luas. 193
194 Seperti dilansir majalah Tempo edisi 1 Agustus 2016, Pratikno bercerita, kesediaan Sri Mulyani menjadi Menteri Keuangan merupakan buah lobi Jokowi dengan meminta langsung ke Presiden Bank Dunia Jim Yong Kim. Kita tahu, pada waktu itu Sri masih menjabat Direktur Pelaksana Bank Dunia. Tentang hal tersebut, Jim Yong Kim menanggapi, "Saya tahu, prioritas tertinggi Presiden Joko Widodo adalah menjalankan program reformasi, dan Sri Mulyani akan meningkatkan kepercayaan terhadap Indonesia." Berbagai tokoh lain juga memberikan tanggapan positif atas kembalinya Sri Mulyani menjadi Menteri Keuangan. Harian Kompas edisi 28 Juli 2016 merangkum sejumlah pendapat tokoh. Kepala Pusat Studi Ekonomi dan Kebijakan Publik Universitas Gadjah Mada A. Tony Prasetiantono menyatakan, Sri Mulyani adalah sosok yang tepat untuk Menteri Keuangan karena ia bisa memengaruhi pasar sekaligus membangkitkan kepercayaan pasar. Tony juga berharap, Sri Mulyani dapat mengawal program pengampunan pajak dengan baik. "Investor atau pemilik dana memerlukan sosok menteri ekonomi yang bisa mereka percaya, dan Sri Mulyani memenuhi persyaratan tersebut," tutur Tony. Sejumlah pengamat menggarisbawahi pula perkara kondisi eksternal yang sedang melingkupi Indonesia dan dunia. Kekuatan Sri Mulyani diharapkan dapat mengarahkan kebijakan- kebijakan ekonomi yang tepat. Guru Besar Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Indonesia Mari Elka Pangestu, misalnya, menilai pengalaman internasional Sri Mulyani akan sangat berkontribusi. "Dalam kondisi eksternal yang sulit, ini menjadi tantangan bagi Menkeu. Seorang Menkeu yang berpengalaman dan paham kondisi eksternal, itu sangat positif bagi Indonesia," kata Mari. Soal tantangan eksternal yang sulit itu, Sri Mulyani juga sempat menyinggung pada kuliah umum di Universitas Indonesia, sehari sebelum ia dilantik menjadi Menteri Keuangan. Waktu itu ia bicara dalam kapasitasnya sebagai Direktur Pelaksana Bank esTAFe T TANgkAs kerJA TrANsForMAsi
Kembalinya Sri Mulyani ke Indonesia sebagai Menteri Keuangan disambut antusias. Dunia. Dunia, kata Sri, sedang menghadapi badai yang sempurna. Seperti dilansir Kompas pada 3 Agustus 2016, badai yang terutama menerpa negara-negara berkembang ini antara lain adalah pelemahan ekonomi dunia, perubahan struktur ekonomi China, jatuhnya harga komoditas, dan meluasnya konflik. Di tengah gelombang dan badai itu, kapal besar Indonesia tengah melaju. Pergantian kabinet, utamanya sejumlah menteri di tim ekonomi, diharapkan dapat menjaga laju kapal agar tidak goyah. Menghadapi badai tersebut, dalam sambutan awalnya sebagai Menteri Keuangan, Sri Mulyani menegaskan, tugas berat yang mesti diemban Kemenkeu adalah bagaimana menggunakan instrumen fiskal untuk memerangi kemiskinan, mengurangi kesenjangan, menciptakan kesempatan kerja, dan 195
196 Intisari dari pelaksanaan inisiatif strategis program RBTK adalah bagaimana mewujudkan perubahan mindset dari segenap entitas organisasi mengembalikan kepercayaan publik. Sebagai langkah awal, fokus Sri Mulyani adalah membenahi APBN agar lebih realistis dan kredibel serta mengurangi belanja nonprioritas. Tokoh yang menjadi salah satu pelopor reformasi birokrasi di Kemenkeu ini juga memantau betul perkembangan RBTK. Pada rapat Steering Committee Program RBTK yang dilaksanakan pada 19 September 2016, Sri Mulyani menegaskan pentingnya Kemenkeu menjalankan tugas dan fungsinya secara optimal, baik dari sisi pendapatan, belanja, maupun pengelolaan negara, serta peka terhadap tuntutan stakeholders. "Untuk itu, implementasi RBTK perlu diprioritaskan pada pencapaian strategic outcomes serta terobosan yang bersifat nasional dan connecting the dots atau yang memerlukan sinergi antar-unit eselon I atau kementerian/lembaga," papar Sri Mulyani. Arah Transformasi Kelembagaan Kemenkeu pun difokuskan pada aspirasi pertama (budaya akuntabilitas berbasis outcome) dan aspirasi kelima (terobosan nasional). Kita ingat, reformasi birokrasi pada periode-periode sebelumnya fokus pada pembenahan dan penguatan internal serta inisiatif dari masing- masing tema. Kali ini, inisiatif-inisiatif tersebut diselaraskan dan dan diintegrasikan sehingga saling mendukung satu sama lain. Untuk itu, 87 Inisiatif Strategis (IS) Program TK sebagaimana dalam KMK 36/KMK.01/2014 dan usulan penambahan 7 IS pada tema penganggaran dan tema kepabeanan dan cukai tetap dilaksanakan oleh masing-masing unit eselon I. Pada level pusat, CTO diminta untuk mendesain IS Program RBTK baru pada 4 esTAFe T TANgkAs kerJA TrANsForMAsi
tema utama yaitu tema penerimaan, tema penganggaran, tema perbendaharaan, dan tema sentral untuk mencapai strategic outcomes Kemenkeu, yaitu "terjaganya kesinambungan fiskal melalui pendapatan negara yang optimal; belanja negara yang efisien dan efektif; dan pengelolaan keuangan negara yang akuntabel untuk mendorong pertumbuhan ekonomi yang inklusif, berkualitas, dan sustainable". Berdasarkan arahan itu, para staf ahli dan CTO kemudian berperan sebagai koordinator dalam rangka penyusunan RBTK baru. Serangkaian pembahasan digelar, baik dengan unit internal Kemenkeu dan stakeholders eksternal. Dilakukan dengan dasar analisis SWOT, perumusan ini ditetapkan dengan sejumlah kriteria, antara lain yang berdampak langsung pada pencapaian strategic outcomes melalui optimalisasi peran Kemenkeu, merupakan terobosan nasional dan memerlukan perhatian khusus Menkeu, serta memerlukan sinergi antar-unit eselon I atau K/L (connecting the dots). Pembahasan itu pun dilakukan secara bertahap, melibatkan seluruh unit eselon I, staf ahli, Sekretaris Jenderal, CTO, dan PMO. Pembahasan tersebut membuahkan kesepakatan 20 IS RBTK yang akan disampaikan kepada Menkeu pada acara Leaders Offsite Meeting (LOM) di Jawa Timur pada 2-3 Desember 2016. Rapat yang dipimpin Menkeu ini dihadiri oleh Wamenkeu dan seluruh pejabat eselon I. Pada rapat itu, 20 IS RBTK ditetapkan sebagai fokus baru Kemenkeu dalam program RBTK untuk mencapai strategic outcomes. Sementara itu, strategic outcomes yang terbagi ke dalam tiga tema tersebut adalah pendapatan negara yang optimal (tema penerimaan), pengelolaan keuangan negara yang akuntabel (tema perbendaharaan), belanja negara yang efektif dan efisien (tema penganggaran). Untuk mewujudkan ketiganya, IS RBTK juga didukung dengan 4 IS pada tema sentral. "Intisari dari pelaksanaan inisiatif strategis program RBTK adalah bagaimana mewujudkan perubahan mindset dari segenap entitas organisasi untuk selanjutnya secara bersungguh- 197
198 sungguh menjalankan 20 inisiatif strategis yang telah disepakati dan ditetapkan untuk menghasilkan outcome yang diharapkan," ujar Sri Mulyani. esTAFe T TANgkAs kerJA TrANsForMAsi
Kedua puluh IS baru tersebut terus diupayakan sepanjang 2017 sampai 2018. Pada 2018, hal ini telah membuahkan keluaran dan hasil yang signifikan. Pada monitoring, diketahui capaian implementasi 20 IS RBTK adalah 98 persen. Berikut ini, rinciannya pada masing-masing tema. 1. TEMA SENTRAL: 99 PERSEN Capaian signifikannya antara lain adalah penetapan Peraturan Menteri Keuangan (PMK) tentang Kode Etik, implementasi program secondment dan penetapan PMK Leaders Factory, serta implementasi e-learning. 2. TEMA PENERIMAAN: 98 PERSEN Ada sejumlah capaian pada tema ini, antara lain penetapan payung hukum pengadaan core tax system; penerimaan dari joint program DJP-DJBC yang mencapai Rp 23,25 T; penetapan UU PNBP, dan sinergi APIP K/L/Pemda. 3. TEMA PERBENDAHARAAN: 97 PERSEN Capaian signifikan pada tema ini di antaranya piloting SAKTI pada Satuan Kerja Kementerian Keuangan, peluncuran Surat Berharga Negara (SBN) Ritel secara daring, manfaat pengelolaan aset sebesar Rp 2.271,29 M dari target Rp 700 M, dan asistensi pelaksanaan Internal Control over Financial Reporting (ICoFR) pada beberapa K/L. 4. TEMA PENGANGGARAN: 98 PERSEN Pada tema ini, capaian signifikannya antara lain penetapan Standar Biaya Masukan (SBM) untuk mendorong efisiensi pada K/L, penilaian proposal Dana Alokasi Khusus (DAK) daring dan penggunaan Online Monitoring SPAN (OMSPAN) untuk sistem pelaporan DAK fisik, serta persetujuan presiden atas skema baru pensiun PNS dengan cut-off 2020. 199
200 Sri Mulyani saat mengunjungi booth Pekan Transformasi 2017 esTAFe T TANgkAs kerJA TrANsForMAsi
Pada 2018, terdapat 14 IS RBTK yang bisa dinyatakan selesai (project closing) dan tindak lanjutnya dilaksanakan secara rutin oleh unit terkait. Adapun 6 IS RBTK lain yang perjalanannya masih berlanjut pada 2019 adalah pengamanan pajak atas belanja pemerintah, pembangunan core tax system, joint program DJP- DJBC, pembangunan SKPJ, pengelolaan keuangan negara yang modern dan terintegrasi, serta pengelolaan program pensiun. Inisiatif-inisiatif strategis ini akan disinergikan dengan IS hasil pembangunan enterprise architecture dan IS baru hasil Leaders Offsite Meeting pada akhir 2018. Kelak, ini akan menjadi fokus baru pelaksanaan program RBTK pada 2019 dengan penekanan pada transformasi digital sebagai respons dan antisipasi atas bergulirnya revolusi industri 4.0. 201
202 esTAFe T TANgkAs kerJA TrANsForMAsi
KELINDAN TEKNOLOGI DI KEMENTERIAN KEUANGAN 7 B A B 203
BAB 7 "Indonesia adalah negara besar, dari Sabang hingga Merauke, dari Miangas hingga Pulau Rote. Untuk mengelola negara sebesar Indonesia, dibutuhkan pengelolaan keuangan negara yang andal." Begitulah yang dikatakan oleh Menteri Keuangan (Menkeu) Sri Mulyani Indrawati saat memberikan sambutan dalam acara Festival Transformasi 2020 secara virtual, 27 Oktober 2020. Maksud dari pengelolaan keuangan yang andal merujuk pada penggunaan teknologi sistem informasi Kementerian Keuangan (Kemenkeu). Transformasi digital pada kementerian yang bertanggung jawab pada keuangan negara ini memang telah merentang panjang. Tidak dilakukan dalam waktu semalam, tidak juga semudah membalikkan telapak tangan. Dengan fokus untuk memenuhi kebutuhan stakeholders internal, yakni pegawai Kemenkeu, kini proporsinya mencapai 70 persen milenial, yang sudah sangat melek digital dan masyarakat serta pemangku kebijakan yang sudah terbiasa dengan penggunaan teknologi, mau tidak mau digitalisasi adalah keharusan. Sebagai organisasi sektor publik yang menghasilkan berbagai 204 KeLINDAN TeKNOLOGI DI KeMeNTeRIAN KeuANGAN
kebijakan dan instrumen di bidang keuangan dan kekayaan negara, Kemenkeu harus senantiasa menjaga kinerjanya agar dapat menginspirasi dan memengaruhi banyak pihak. Perbaikan secara berkelanjutan mau tidak mau harus dilakukan demi merespons dinamika eksternal dan internal organisasi. transformasi digital didorong untuk mampu mewujudkan perbaikan layanan yang fokus pada masyarakat dan stakeholder, efisien dalam proses bisnis dan operasional, peningkatan kualitas layanan, dan mendorong budaya kerja yang kolaboratif serta terdigitalisasi. Adapun "Tidak hanya itu, Kemenkeu juga membangun organisasi berbasis data (data driven organization) guna perumusan lebih efisien. Lalu, kolaborasi dengan kebijakan yang kementerian/lembaga lain sehingga mampu meningkatkan reputasi Kementerian Keuangan sebagai institusi kelas dunia," ujarnya. Tren digital jelas menuntut Kemenkeu untuk terus melakukan perbaikan secara berkelanjutan, terstruktur, dan optimal sebagai bagian dari rencana strategis organisasi. Ini merupakan tahapan lanjut dari program Reformasi Birokrasi dan Transformasi Kelembagaan (RBTK) Kemenkeu. Pendekatan dilakukan dengan enterprise architecture melalui utilisasi peta digital organisasi yang memungkinkan fleksibilitas organisasi. "Kementerian menjadi lebih agile dan mampu meningkatkan kualitas kebijakan publik yang lebih responsif dan komprehensif," jelas Sri Mulyani. 205
206 Sri Mulyani (tengah), Suahasil Nazara (no 2 dari kanan) dan beserta para pejabat lingkup Kemenkeu menyosialisasikan pengisian SPT Online. embrio itu lahir dari perpajakan Sebenarnya transformasi digital Kemenkeu sudah dimulai sejak awal reformasi birokrasi 2002. Dimulai dari keputusan membangun Kantor Pelayanan Pajak (KPP) Wajib Pajak (WP) Besar atau Large Tax Office (LTO). Penggunaan sistem administrasi digital mulai dilakukan, walaupun belum sekompleks sekarang. KeLINDAN TeKNOLOGI DI KeMeNTeRIAN KeuANGAN
Mengutip dari buku Cerita di Balik Reformasi Perpajakan, penggunaan teknologi itu mampu menaikkan kinerja sebesar 38- 40 persen. Baru pada 2003, DJP mulai mengimplementasikan Sistem Informasi Direktorat Jenderal Pajak (SIDJP). Sistem ini berbentuk aplikasi yang menggabungkan seluruh aplikasi perpajakan yang ada di lingkungan kantor modern DJP dengan menggunakan perangkat keras dan perangkat lunak, terhubung dengan suatu jaringan kerja di kantor pusat. Hal monumental terjadi pada 2004, saat Keputusan Direktur Jenderal Pajak Nomor KEP-05/PJ/2005 keluar. DJP meluncurkan sistem baru untuk melaporkan Surat Pemberitahuan (SPT) Tahunan secara daring dan real time. Sistem itu bernama eFiling. Dengan eFiling, Wajib Pajak tidak perlu lagi antre di KPP dan bisa melakukan pelaporan selama 24 jam sehari tujuh hari seminggu dengan standar Waktu Indonesia Barat. Hal itu dikisahkan Menteri Keuangan 2013-2014 Chatib Basri, pada masa kepemimpinannya, Ditjen Pajak memperkenalkan pembayaran pajak secara online. Namun, saat itu masih terkendala keterbatasan bandwidth sehingga acapkali mengalami gangguan. Pada saat kepemimpinan saya, Ditjen Pajak memperkenalkan pembayaran pajak melalui online. Waktu itu pun, masih babak belur. Bandwidth-nya tidak cukup. Hang. Chatib Basri 207
208 Selamat Tinggal Lembaran Kertas Surat Pemberitahuan (SPT) Online, atau lebih dikenal E-Filing adalah sebuah terobosan dari Kemenkeu untuk membenahi layanan administrasi perpajakan di Indonesia. E-Filing menjadi bagian penting dari transformasi digital di Kemenkeu dari sisi penerimaan negara. Melalui Surat Keputusan Direktur Jenderal Pajak Nomor KEP-05/ PJ/2005, DJP mulai mengimplementasikan E-Filing. Dengan sistem pelaporan daring ini, wajib pajak tidak lagi harus datang ke kantor, mengantre, dan mengisi berlembar-lembar halaman. SPT daring bisa diakses selama 24 jam sehari, tujuh hari seminggu dengan standar Waktu Indonesia Barat. lewat E-Filing, penerimaan jumlah SPT setiap tahun terus bertambah. Pada 2005, jumlah SPT yang diterima hanya 1.204 SPT. Sekarang, data hingga 31 Maret 2021, tercatat sudah 11,3 juta SPT 2020 dengan rincian 10,9 juta wajib pajak orang pribadi dan 319.077 wajib pajak badan. Berkat penyampaian SPT daring Proses E-Filing hingga hari ini, bukanlah sebuah proses yang mudah. Hingga hari ini saja, masih ada saja kesulitan yang ditemui oleh para wajib pajak. Sebut saja, kesulitan pembetulan, akses yang terhambat, permasalahan kode verifikasi, hingga kesalahan pengisian. Mengutip dari buku Cerita di Balik Reformasi Perpajakan, seorang PNS di Salatiga, Jawa Tengah heran karena hasil pengisian SPT Tahunan menggunakan e-Filing menunjukkan status SPT kurang bayar. Artinya, dia harus membayar kekurangannya. KeLINDAN TeKNOLOGI DI KeMeNTeRIAN KeuANGAN
ia hanya menerima penghasilan dari pekerjaannya sebagai PNS dan hasil akhir formulir bukti potong PPH Pasal 21 (formulir A2) menyatakan jumlah pajak yang terutang sama dengan jumlah yang sudah dipotong bendahara kantor. Jadi, seharusnya hasilnya nihil. Padahal, Usut punya usut, ada kesalahan pengisian pada bagian "PPh yang dipotong atau dipungut pihak lain". Bagian ini masih diisi nol. Bagian PPh terutang yang sudah dipotong bendahara ternyata "salah kamar" ditempatkan di bagian PPh atas bunga yang dikenakan pajak secara final. Jadi, sistem e-Filing membaca hal tersebut sebagai PPh yang masih harus dibayar. Itulah sedikit contoh dari banyaknya kasus tentang bagaimana sistem teknologi informasi ini harus terus dilakukan edukasi. Namun, berkat kasus-kasus kesalahan itu, E-Filing tidak akan sesempurna sekarang. Saat ini, E-Filing sudah dilengkapi dengan panduan pengisian sehingga kesalahan-kesalahan seperti yang diceritakan tadi, mampu diminimalisasi. E-Filing secara langsung juga meningkatkan efisiensi penggunaan anggaran. Bagaimana tidak, pada 2012, DJP menerima 9,48 juta SPT. Rata-rata 1 SPT Tahunan membutuhkan 4 lembar kertas. Total ada sekitar 38 juta lembar kertas yang dicetak. Bisa dibayangkan, jika ini bisa dikurangi, setidaknya Dirjen Pajak bisa ikut mendukung gerakan ramah lingkungan. Inovasi perpajakan tidak berhenti di situ. Pada 1 November 2019, Aula Mezzanine Kemenkeu kedatangan segenap "punggawa" perpajakan Indonesia. Hari itu merupakan hari 209
210 yang cukup penting bagi Ditjen Pajak, terutama bagi Suryo Utomo. Ya, pria kelahiran Semarang, Jawa Tengah, 52 tahun lalu ini didapuk untuk meneruskan tongkat estafet reformasi perpajakan di Indonesia, menggantikan Robert Pakpahan. "Pak Suryo di Direktorat Jenderal untuk Pajak, meneruskan reformasi fundamental di Ditjen Pajak yang telah dilaksanakan selama ini, di bawah kepemimpinan Robert Pakpahan," ujar Sri Mulyani dalam pidatonya di acara pelantikan tersebut. saya harapkan seluruh Namun, tidak hanya itu. Melalui Sri Mulyani juga, Presiden Joko Widodo juga memerintahkan Suryo untuk memperhatikan iklim investasi dalam mengejar penerimaan negara. "Karena itu adalah titipan yang diberikan langsung oleh Presiden kepada Pak Suryo dan melalui saya tetap agar Dirjen Pajak mampu menjaga momentum penerimaan negara, tetapi tidak boleh merusak iklim bisnis dan investasi, suatu kombinasi tujuan yang berat dan tidak mudah," ujar Sri Mulyani. Tugas yang tidak mudah tentunya dan itu disadari Suryo. Karena saat itu, Sri Mulyani memberikan mandat kepadanya untuk menyelesaikan pembentukan core tax system Indonesia. Sistem ini sangat diperlukan untuk menopang pekerjaan di Ditjen Pajak sehingga mampu memaksimalkan seluruh peluang guna kepentingan negara dan melayani masyarakat secara akurat, KeLINDAN TeKNOLOGI DI KeMeNTeRIAN KeuANGAN
Sri Mulyani berbicara di Ideafest 2017 tentang Transformasi Digital di Kemenkeu. efisien, dan penuh kepastian. "Ditjen Pajak mengelola data dan informasi yang sama banyak. Di sisi lain, proses bisnis juga banyak. Pegawai ada 46 ribu. Sangat tidak masuk akal kalau tidak didigitalisasi dan dibuatkan satu sistem," ujar Suryo. Suryo bercerita, dulu Ditjen Pajak mengandalkan sistem informasi perpajakan, selain Pajak Bumi dan Bangunan (PBB), namanya Chip di awal 1980-an. Namun, sistem itu tidak cukup 211
212 menampung transaksi wajib pajak yang terus bertambah. Awal 1980-an, jumlah wajib pajak cuma 2 jutaan. Pada 2002, saat reformasi terjadi, bertambah menjadi 2,5 juta, sekarang mencapai 50 jutaan. Belum lagi proses bisnis yang sudah mencapai 1.500- an. "Dengan data yang terus bertambah, pegawai yang semakin banyak juga, sangat mustahil jika tidak menggunakan Sistem Informasi yang sophisticated. Ini challenge dan pekerjaan rumah kami," ujarnya. Dari situ, kemudian dimodifikasi. Pada 2002, muncul Sistem Informasi Direktorat Jenderal Pajak (SIDJP). Sekarang ini, SIDJP sudah tidak cukup kuat untuk menampung transaksi saat ini. Apalagi dengan model bisnis yang luar biasa di internet, Ditjen pajak butuh sistem informasi yang lebih kuat. Belajar dari PINTAR Pada 2007, sempat muncul Project for Indonesia Tax Administration Reform (PINTAR). Program ini untuk memenuhi rencana strategis berdasarkan balance scorecard (BSC) untuk memperbaiki sistem perencanaan. Sebelum mempersiapkan PINTAR, Ditjen Pajak melakukan studi banding ke Australia, Singapura, dan Amerika Serikat. Ternyata di seluruh dunia, sudah ada sistem yang bagus, tapi belum ada yang berbentuk commercial off-the- shelf (COTS). PINTAR dimaksudkan untuk mempermudah wajib pajak melaksanakan kewajiban perpajakannya dengan menurunkan biaya kepatuhan wajib pajak. PINTAR juga bisa memperketat pengendalian proses bisnis di Ditjen KeLINDAN TeKNOLOGI DI KeMeNTeRIAN KeuANGAN
Pajak, penerapan manajemen risiko yang memadai, dan mengalokasikan SDM lebih efisien. Cetak biru dokumen Program PINTAR sudah disetujui oleh Menteri Keuangan Agus Martowardojo dan segera dicari penyedia pengadaan sistemnya. Sayangnya, hingga 2011, belum ada yang berhasil menjadi penyedia pengadaan sehingga program ini batal. Berdasarkan Cerita di Balik Reformasi Perpajakan, kendala lainnya yang menyebabkan PINTAR terhenti karena tersandung regulasi. Total pendanaan program ini kurang lebih sebesar 146 juta dolar AS. Dana itu 75 persennya atau sekitar 110 juta dollar AS berasal dari pinjaman Bank Dunia, sedangkan sisanya 36 juta dollar AS akan dibiayai oleh APBN. informasi berskala besar, pengadaan sistem ini membutuhkan kontrak beberapa tahun sebagaimana mengacu pada World Bank Procurement. Pada saat itu, peraturan domestik di Indonesia seperti Keputusan Presiden Nomor 80 Tahun 2003 sebagai dasar hukum proses pengadaan proyek yang menggunakan dana APBN belum mengatur mekanisme kontrak lebih dari satu tahun. Sebagai proyek teknologi Kendati sudah disetujui Menteri Keuangan, PINTAR sempat mengalami penolakan dari DPR. Anggaran pengadaan terlampau besar dan menggunakan mata uang Dolar AS serta yang dikerjakan tidak terlihat menjadi faktor kendala lainnya. Selain itu, pihak internal Ditjen Pajak sendiri belum berpengalaman menjalankan proyek dengan risiko yang sangat besar. yang nilainya Belajar dari PINTAR, saat kepemimpinan Sri Mulyani yang kedua, tim reformasi kali ini harus melibatkan semua pemangku kepentingan yang terkait, baik internal Ditjen 213
214 Pajak maupun eksternal. Tim ini dibentuk berdasarkan KMK No. 928/KMK.03/2016 tentang Pembentukan Tim Reformasi Perpajakan. Tim ini dipimpin oleh Suryo Utomo, yang saat itu menjadi Staf Ahli Menteri Keuangan Bidang Kepatuhan Pajak. DJP kemudian berkaca dari pengalaman PINTAR, bahwa yang namanya sistem informasi tidak bisa ditempatkan dalam satu titik. Karena beda hari, beda waktu, sistem informasi harus menyesuaikan diri dengan perkembangan. Ini terbukti, 3 tahun terakhir, benar-benar luar biasa perkembangan model transaksi. Bisnis berubah sama sekali, termasuk transaksi elektronik. DJP kemudian membangun sistem informasi yang sangat terbuka pada 2018 untuk setiap data dan informasi yang berubah dengan cepat. Mereka membentuk commercial off the self (COTS) sebagai basis sistem informasinya. Tujuannya ada 3, yaitu mendigitalisasi semua proses bisnis, semua aktivitas pegawai DJP terdokumentasi dalam proses bisnis masing- masing, dan layanan kepada wajib pajak terpenuhi. "Logikanya, organisasi seperti kami di DJP sangat tidak mungkin tidak menggunakan sistem informasi yang bisa meng-capture perkembangan zaman. Kalau berdiskusi, core tax yang ultimate untuk short-medium term dari reformasi ini implementasinya berjalan dengan baik dengan seluruh prasyarat yang memang harus tersedia untuk menjalankan core tax itu sendiri," pungkas Suryo. Citizencentric dan kolaboratif Bicara tentang transformasi digital tidak bisa dilepaskan dari KeLINDAN TeKNOLOGI DI KeMeNTeRIAN KeuANGAN
visi misi Kementerian Keuangan (Kemenkeu). Hal ini dituturkan oleh Staf Ahli Bidang Organisasi, Birokrasi, dan Teknologi Informasi (OBTI) Sudarto. "Yang kami lakukan tidak bisa dilepaskan dari itu (visi misi Kementerian Keuangan). Tujuannya, perbaikan layanan yang fokus pada masyarakat sebagai stakeholder. Citizencentric. Jadi apapun yang kamu lakukan, harus bisa meningkatkan kualitas layanan. Kecepatan, ruang lingkup, jumlah, dan sebagainya. Engage dengan behaviour citizen. Kalau mereka biasa dilayani dengan mobile phone, ya berarti semua harus mengarah ke sana," tuturnya. Pada perjalanan transformasi digital yang dimulai sejak 2019, target untuk efisiensi tidak hanya dalam hal operasional, tetapi juga proses bisnis. Jadi, digitalisasi tidak terbatas dalam satu proses bisnis saja, tetapi juga berkolaborasi dengan proses bisnis lain. Hingga pada akhirnya, dengan biaya yang lebih rendah atau sama, bisa menghasilkan output yang lebih besar. "Kita ini duduk di atas tumpukan data. Setiap hari, transaksi untuk penerimaan belanja selalu di atas 1 juta data. Itu data yang sangat pribadi dan yang bisa diolah. Jadi, digitalisasi bertujuan untuk menyimplifikasi proses bisnis. Jadi lebih efisien, bisa menciptakan layanan yang baru, juga meningkatkan kualitas layanan. Jadi memang, semua keputusan diambil berdasarkan data analitis," ucapnya. Budaya kerja kolaboratif dan terdigitalisasi didorong terus. Sudarto mengajak membayangkan, bagaimana pola kerja yang terjadi jika tidak ada digitalisasi. "Pegawai kami tahun ini mencapai 81 ribu orang. Dengan teknologi, semua kegiatan tercatat dalam satu sistem. Bisa dibayangkan kalau dia harus mengetik, tanda tangan masih manual, semua dicetak, lalu dikirim ke kantor pos. Seminggu kemudian baru sampai ke pusat," ucapnya. Digitalisasi juga memungkinkan proses kerja yang kolaboratif menjadi lancar. Perlahan ego setiap direktorat dan antar-eselon 215
216 Komputasi pusat menjadi jantung dari digitalisasi. Pengecekan rutin dan berkala menjadi harga mati. I bisa dihilangkan. Kini, mereka bisa bersinergi dengan lebih baik. Begitu juga dengan sinergi antar-kementerian/lembaga termasuk dengan pemerintah daerah dan unit lain yang dilayani. Pada era 2010-2013, teknologi informasi sudah menjadi salah satu prioritas. Kala itu, untuk bisa membangun sistemnya, selain mengundang McKinsey sebagai konsultan, Bank Dunia juga memberikan dukungan. Untuk itu, selain menyelaraskan semua eselon I yang semula ada dalam silo-silo, disiapkan pula platform terkait mutasi KeLINDAN TeKNOLOGI DI KeMeNTeRIAN KeuANGAN
Tanpa teknologi informasi, target besar tidak akan tercapai. Akan menjadi sia-sia membangun kantor modern di mana-mana tanpa teknologi informasi yang baik ekspor-impor, mutasi barang/kapal yang sekarang dikelola di kantor Menko bernama INSW. Selain itu, sistem agar kementerian/lembaga dalam menyusun anggaran tidak perlu lagi mengandalkan hardcopy. Sebab, dalam menyusun rancangan anggaran setelah disetujui menjadi DIPA, hardcopy-nya sangat masif alias banyak. Pembentukan kantor-kantor modern juga dibantu oleh tim teknologi informasi. Saat itu, sebenarnya Pusat Informasi Teknologi Keuangan (Pusintek) sudah ada. Namun, perannya masih sebagai pendukung untuk mendukung semua aspek teknologi di Kemenkeu. Pemindahan kemudian dilakukan bertahap. Setjen, belum "Saya tidak bisa membayangkan risiko maintenance dan development- nya kalau punya silo sendiri-sendiri. Bisa saja dikerjakan oleh vendor. Dikelola sendiri juga bisa, tapi kemungkinan sistemnya gagal tinggi. Belum security-nya. Tapi, framework teknologi informasi yang baik untuk level kementerian/lembaga berhasil disusun," ujar Agus Martowardojo. fungsinya Reformasi Birokrasi Transformasi Kelembagaan (RBTK) sebagai enabler. Jika otomatisasi tercapai kemudian terimplementasi dengan baik, hasil yang diharapkan akan keluar, yaitu efisiensi proses bisnis dan operasional, kolaborasi, lingkungan kerja yang lebih nyaman, dan tentunya kepuasan pekerja dan stakeholder bisa dipenuhi. Inilah Pusintek sendiri sebenarnya sudah mulai bekerja pada 2011. Pada era kepemimpinan Agus, Pusintek didorong lebih jauh agar 217
218 perannya lebih signifikan lagi. "Sebelum adanya Pusintek, sistem teknologi informasi di Kemenkeu dikelola tiap-tiap eselon. Semuanya punya ego. Tidak mau sharing. Jelas ini bukan global based practice. Seharusnya, (sistem teknologi informasi) tersentralisasi, dikelola oleh tim teknologi informasi yang kuat, yang bisa dukung kebutuhan (bagian) lain. Mana bisa, menaikkan pendapatan pajak dan bea cukai kalau sistem teknologi informasi masih belum kuat. Sejak saat itu, kami tahu, kuncinya ada di teknologi informasi," cerita Agus. Salah satu hal monumental di bidang teknologi informasi pada masa kepemimpinan Agus adalah pembangunan Disaster Recovery Cente (DRC) di Balikpapan, Kalimantan Timur. DRC menjadi penting untuk menjaga lalu lintas data dan transaksi tetap berjalan kendati ada bencana atau hal yang tidak terduga. Penjaga Teknologi Informasi Kementerian Keuangan KeLINDAN TeKNOLOGI DI KeMeNTeRIAN KeuANGAN
Pusat Sistem Informasi dan Teknologi Keuangan atau lebih dikenal dengan Pusintek bagi kalangan pekerja di lingkungan Kementerian Keuangan dibentuk pada 2004 berdasarkan Keputusan Menteri Keuangan (KMK) No 302/KMK.01/2004. Pusintek merupakan perjalanan panjang dari beragam pembentukan badan yang serupa. Tercatat dari 1976 sudah ada 3 badan yang serupa, tetapi belum semutakhir Pusintek. Pada 1976-1987, ada Pusat Analisa Informasi Keuangan (PAIK), Badan Pelayanan Kemudahan Ekspor dan Pengolahan Data Keuangan (Bapeksta) di 1988- 1999, dan pada 2000-2004 menjadi Badan Informasi dan Teknologi Keuangan (Bintek). Pusintek pernah meraih penghargaan Gold Winner dalam acara The Best Contact Center Indonesia 2017 untuk kategori The Best Contact Center Operations kategori korporat. Pusintek dinilai mampu menyajikan layanan contact center yang mumpuni oleh Indonesia Contact Center Association. Namun, tugas Pusintek tidak hanya sekadar call center. Setidaknya ada lebih dari 15 layanan pengelolaan teknologi informasi yang dilakukan oleh Pusintek. "Penggunaan teknologi informasi sekarang ini bisa dilihat dalam pemanfaatannya dan fungsinya. Melalui Pusintek, kami terus membangun infrastruktur teknologi yang memungkinkan pengelolaan data transaksi di Kementerian Keuangan bisa ter-capture dengan baik, tentu saja dengan infrastruktur yang reliable. Jadi, level sistem down atau di-hack oleh hacker bisa diminimalisasikan. Kami membangun ada SLA-nya, layanan premium dari Pusintek yang ada di Sekretariat Jenderal," ujar Hadiyanto, yang pada periode 2015-2021 menjabat sebagai 219
220 Sekretaris Jenderal Kemenkeu. Pusintek merupakan pendukung agar kementerian bisa adaptif dan agile terhadap perkembangan teknologi informasi. Dengan semakin banyaknya data dan transaksi yang dikelola, jika tidak terkolaborasi dengan baik, relatif tidak akan optimal pemanfaatan datanya. salah satu SPAN menjadi tulang punggung Fokus Kementerian Keuangan (Kemenkeu) sejak reformasi birokrasi digulirkan kepercayaan masyarakat kembali. Salah satu cara pertama yang dipilih adalah membenahi dari sisi penerimaan negara. adalah mendapatkan Setelah memodernisasikan kantor pajak, Kemenkeu menyadari bahwa dibutuhkan juga teknologi informasi untuk mendukung reformasi birokrasi itu. Oleh karena itu, dibangunlah Sistem Perbendaharaan dan Anggaran Negara (SPAN). Sistem ini pada dasarnya merupakan bagian dari Government Financial Management and Revenue Administration Project (GFMRAP). reformasi di sektor public expenditure management dalam bentuk inisiatif pengembangan SPAN. Adapun pengembangannya ada tiga komponen, yaitu penyempurnaan proses bisnis, penerapan sistem informasi berbasis enterprise resource planning (ERP) dan change management and communication (CMC). GFMRAP diawali dengan SPAN merupakan komponen terbesar dari GFMRAP dan menjadi fondasi untuk reformasi manajemen keuangan negara. Sistem ini akan memfasilitasi arah kebijakan penganggaran, pengguna mendukung anggaran, meningkatkan efisiensi pengelolaan perbendaharaan, memfasilitasi reformasi akuntansi dan pelaporan, mengurangi pertanggungjawaban dari para KeLINDAN TeKNOLOGI DI KeMeNTeRIAN KeuANGAN
biaya pinjaman, serta memperkuat keamanan-kredibilitas data keuangan. "Jika berbicara soal digitalisasi Kementerian Keuangan, SPAN bersama dengan SAKTI adalah backbone-nya," ujar Marwanto Harjowiryono, Direktur Jenderal Perbendaharaan Kementerian Keuangan 2013-2019. Sri Mulyani dalam satu kesempatan di 2010 pernah mengatakan kepada awak media bahwa SPAN ini nantinya harus dimanfaatkan pegawai. "Ini penting bagi kementerian karena dapat menaikkan posisi kita di jajaran kementerian keuangan internasional," ujarnya. SPAN dihadirkan karena memang undang-undang memaksa unit-unit dalam kementerian untuk saling terintegrasi. Undang-undang tersebut adalah UU Nomor 17 Tahun 2003 tentang Keuangan Negara, UU Nomor 1 Tahun 2004 tentang Perbendaharaan Negara, serta UU Nomor 15 tahun 2004 tentang Pemeriksaan Pengelolaan dan Tanggung Jawab Keuangan Negara. "SPAN merupakan roh yang mewarnai reformasi. Karena sudah punya jiwanya, kita bisa menjadi makhluk seperti yang kita harapkan," tambah Sri Mulyani. Dengan sistem baru ini, keseluruhan proses pembayaran menjadi fungsi Kantor Pelayanan Perbendaharaan Negara (KPPN) menjadi lebih spesifik. Karena memang seiring dengan reformasi kelembagaan internal Kementerian Keuangan, fungsi perbendaharaan dan perumusan anggaran dipisahkan. Oleh karena itu, Ditjen Perbendaharaan jadi institusi yang paling bertanggung jawab untuk mengeluarkan perintah pembayaran kepada bank-bank pemerintah yang ditunjuk berdasarkan permintaan pembayaran yang dikirim oleh unit pembelanjaan. lebih sederhana dan Oleh karena itu, modernisasi sistem pembayaran kemudian diejawantahkan melalui pengembangan sistem aplikasi dengan memanfaatkan teknologi informasi agar lebih efisien. SPAN 221
222 sendiri diimplementasikan di Ditjen Perbendaharaan agar mampu terintegrasi dengan seluruh basis data dan aplikasi terkait pengelolaan keuangan negara. langkah awal dari implementasi Integrated Financial Management Information System (IFMIS) yang memang menjadi tuntutan pengelolaan keuangan modern. Fitur utama SPAN mencakup otomatisasi yang mendukung penelusuran jejak audit dengan maksud meningkatkan transparansi dalam keuangan negara. Ini menjadi "Milestone" Penting bagi Keuangan Negara Hari itu, Senin, 19 Agustus 2013, Sekretaris Jenderal, Sekretaris Jenderal Kementerian Keuangan KA Badaruddin terlihat semringah. Seulas senyum terus tampak di wajahnya saat berada di Kantor Pusat Ditjen Perbendaharaan. Raut mukanya menunjukkan sebuah kelegaan bahwa semuanya berjalan sesuai rencana. lingkungan Ditjen Perbendaharaan hendak melakukan semacam "syukuran kecil" atas masuknya SPAN dalam tahap awal implementasi. Pemotongan tumpeng menjadi simbol sederhana dari soft launching SPAN yang telah masuk tahap awal induksi dengan proses uji coba (piloting process). Ya, Badaruddin bersama segenap "SPAN menjadi alat utama dalam kebijakan fiskal sehingga kita dapat mengantisipasi berbagai tantangan perekonomian bangsa ke depan baik nasional, regional, bahkan global. APBN harus menjadi instrumen kebijakan KeLINDAN TeKNOLOGI DI KeMeNTeRIAN KeuANGAN
fiskal yang diandalkan sehingga dibutuhkan suatu core system yang kokoh dan terintegrasi," ujar Badaruddin kala itu. juga staf khusus Menteri Keuangan di Bidang Teknologi Informasi Bobby Nazief. itu, dia menyampaikan dua hal yaitu Dalam acara keberhasilan dalam mewujudkan reformasi sistem, dan kewajiban Kementerian Keuangan secara bersama menjaga hasil ini sehingga bisa memberikan manfaat yang besar untuk kesejahteraan bangsa dan negara. Pada acara itu, hadir Pembangunan SPAN sendiri merupakan perjalanan panjang. Dari yang diprediksi akan selesai pada 2012, ternyata baru bisa diluncurkan di Istana Negara pada 29 April 2015. Saat itu, peluncuran SPAN dilakukan oleh Presiden Joko Widodo. SPAN pun menjadi salah satu milestone penting bagi agenda reformasi pengelolaan keuangan negara di Indonesia. Menteri Keuangan selaku Bendahara Umum Negara telah diberi mandat untuk membangun sistem keuangan negara yang lebih transparan dan akuntabel. "Ini bukan tugas mudah, (karena) Menteri Keuangan bertanggung jawab atas triliunan rupiah penerimaan dan belanja negara yang harus dikumpulkan, diproses, dan dikelola secara akurat dan tepat waktu," ungkap Bambang. untuk mendukung implementasi penuh akuntansi berbasis akrual, serta memfasilitasi pelaporan keuangan secara daring dan realtime. Pelaksanaan SPAN diatur dalam Peraturan Menteri Keuangan Nomor 154/PMK.05/2014. Pengembangan SPAN juga bertujuan Penghargaan tertinggi yang pernah diraih SPAN adalah penghargaan sebagai inovasi pelayanan publik dari United Nations Public Service Awards 2019. Penghargaan ini menempatkan Indonesia dalam kelas 223
224 teratas di lingkungan negara-negara di dunia. Lewat penghargaan ini, Sri Mulyani pada pelantikan Direktur Jendal Perbendaharaan mengatakan harapannya. "Saya berharap, DJPb terus melakukan inovasi-inovasi, menciptakan lingkungan kerja yang modern berbasis teknologi, dengan sikap yang terbuka terhadap kemajuan teknologi digital," ujarnya. Ditjen Perbendaharaan terus membuat kebijakan arah pengembangan transaksi di pemerintahan agar dilakukan dengan mengacu pada prinsip e-government. Implementasinya telah dimulai dengan e-procurement, e-filling, dan e-reporting. Selanjutnya, kebijakan-kebijakan tersebut akan menunjang upaya penguatan konsep go green office. Implementasi SPAN diharapkan dapat mewujudkan pengelolaan keuangan negara yang profesional, terbuka, dan bertanggung jawab sesuai dengan Undang-Undang Nomor 17 Tahun 2003 tentang Keuangan Negara dan Undang-Undang Nomor 1 Tahun 2004 tentang Perbendaharaan Negara. SPAN merupakan induk dari semua aplikasi yang ada di Kementerian Keuangan. SPAN mendukung otomatisasi sistem dari pengguna anggaran. Dengan kata lain, seluruh hal yang terkait anggaran tercatat dan terekam semua di dalamnya. Ketiadaan sistem itu pernah membuat Marwanto saat masih menjabat Direktur APBN merasa malu dan marah ketika suatu kali ada orang IMF datang menanyakan jumlah dana yang dimiliki negara. Ia tidak mengetahuinya karena data tersebut ada di unit lain. Di negara lain, setiap menteri keuangan harus tahu posisi kasnya, berikut penerimaan dan belanjanya. Oleh karena itu, dengan selesainya SPAN dan MPN, menteri tinggal pencet untuk mengecek berapa penerimaan negara, KeLINDAN TeKNOLOGI DI KeMeNTeRIAN KeuANGAN
berapa pajak hari ini yang masuk, berapa yang keluar. Inilah hasil dari reformasi teknologi informasi dan digital di pengelolaan keuangan negara. Itu dari sisi pengelolaan global. Sedangkan kalau bicara dari sisi penerimaan, Marwanto bercerita, tidak ada cerita bisa seperti sekarang ini. Dulu kalau ingin melakukan pembayaran yang harus datang ke bank. Kebetulan saat itu, Ia menjadi Dirjen Perbendaharaan yang meluncurkan MPN Generasi 2. Dengan MPN G-2 itu, masyarakat kini bisa membayar pajak, bea, dan cukai melalui daring. 6 MODUL SPAN 1. Modul Manajemen DIPA (Spending Authority) 2. Modul Manajemen Komitmen (Budget Commitment) 3. Modul Pembayaran (Payment) 4. Modul Penerimaan (Government Receipt) 5. Modul Manajemen Kas (Cash Management) 6. Modul Akuntansi dan Pelaporan (General Ledger & Accounting) Ditjen Perbendaharaan melalui SPAN ingin mencapai visinya yaitu menjadi pengelola perbendaharaan negara yang unggul di tingkat dunia. Oleh karena itu, SPAN selalu dijaga untuk mencapainya. Menariknya, pada 2013 SPAN pernah menjadi salah satu agenda pembahasan pada Asia-Pacific Economic Cooperation. Bahkan, SPAN jadi salah satu acuan berbagai negara lain untuk dapat mengembangkan program sejenis di negaranya masing-masing. Pengembangan SAKTI 225
226 Selain SPAN, juga ada Sistem Aplikasi Keuangan Tingkat Instansi (SAKTI) yang menjadi tulang punggung lainnya dalam ekosistem Modul Penerimaan Negara (MPN). SAKTI jadi penunjang bagi satuan kerja untuk mendukung SPAN. Fungsinya juga untuk mengelola keuangan dengan tahapan dari perencanaan sampai pertanggungjawaban anggaran. SAKTI berkonsep single database dan digunakan oleh entitas akuntansi serta entitas pelaporan Kementerian Negara/Lembaga. Oleh karena itu, tidak ada lagi aplikasi terpisah dalam menjalan proses bisnis Kementerian Keuangan. SAKTI juga menyimpan history transaksi. Dengan fitur itu, setiap aktivitas perekaman, perubahan, dan hapus data transaksi pun dapat disimpan log- nya. Bisa diketahui kapan dan siapa yang melakukannya. Layaknya sebuah produk, SAKTI merupakan penyempurnaan teknologi untuk proses bisnis Kementerian Keuangan. Sistem ini untuk memenuhi kebutuhan akan sistem informasi Bendahara Umum Negara (BUN) untuk level satuan kerja. Ini karena SPAN tidak memungkinkan hingga level tersebut. Penggarapan SAKTI sudah dilakukan sejak 2009. Memang ide awalnya untuk mengintegrasikan dengan proses bisnis SPAN. Sebab, jika dipaksakan menggunakan SPAN, butuh biaya yang tidak sedikit dan tidak efisien secara ekonomi. Dengan SAKTI, aplikasi-aplikasi terkait pengelolaan keuangan negara yang sebelumnya cukup banyak dan berdiri masing- masing dipersatukan menjadi satu aplikasi dengan basis data terintegrasi. Tujuannya, pengelolaan keuangan negara menjadi lebih sederhana untuk digunakan. itu, duplikasi pekerjaan dapat dikurangi, pengulangan entry data pun lebih sedikit. Petugas dari satker tidak harus datang ke KPPN untuk menyampaikan pengajuan pembayaran, melainkan cukup memanfaatkan aplikasi terintegrasi yang telah dibangun dan bisa diakses dari kantor masing-masing secara online. Oleh karena KeLINDAN TeKNOLOGI DI KeMeNTeRIAN KeuANGAN
"Timeline" Implementasi SAKTI 2015 - Piloting SAKTI Tahap 1 Pelaksanaan end user training untuk seluruh kantor vertikal lingkup Kanwil DJPb Provinsi DKI Jakarta. Piloting dilaksanakan pada 15 satker 2016 - Januari - Mei diadakan End User Training untuk seluruh kantor vertikal DJPb dalam rangka persiapan piloting SAKTI tahap II yang dilaksanakan untuk 218 satker yang meliputi seluruh satker lingkup DJPb. 2017 - Piloting tahap III dilaksanakan pada beberapa satker Kementerian Keuangan dan kementerian/ lembaga. Pada tahun 2017 telah dilaksanakan Piloting 227
228 SAKTI Tahap IIIA yang meliputi 172 satker penyalur DAK Fisik dan Dana Desa. Dan dilaksanakan Piloting SAKTI Tahap IIIB kepada 149 satker lingkup Kementerian Keuangan selain kantor vertikal Ditjen Pajak dan Ditjen Bea dan Cukai. 2018 - Bulan Juli sampai dengan Oktober 2018, dilaksanakan ToT SAKTI kepada para pejabat/ pegawai pengelola keuangan di Kanwil dan KPPN seluruh Indonesia. Dilaksanakan piloting SAKTI Tahap IIIC kepada 727 satker yang mencakup seluruh kantor vertikal Ditjen Pajak dan Ditjen Bea dan Cukai, Kementerian Keuangan dan satker lingkup Pusat Pelaporan dan Analisis Transaksi Keuangan (PPATK). 2019-2020 - Memasuki tahun 2019, tantangan implementasi SPAN semakin berat karena SAKTI akan mulai diimplementasikan pada K/L di luar Kementerian Keuangan. Awal tahun 2019 akan dilaksanakan Refreshment Training dan Stabilisasi SAKTI Lingkup PPATK, Kementerian Sekretariat Negara, serta Kementerian Keuangan. Target implementasi SAKTI pada tahun 2019 meliputi 42 K/L. Jadi, Marwanto mengatakan, antara SPAN dan Sakti bisa "kawin". Semua penyelesaian bisa dilakukan secara elektronik. Jadi, kalau mau mengubah, harus dari SPAN. Oleh karena itu, di dalam SPAN dibangun sebuah aplikasi yang digunakan untuk mengelola penerimaan negara yang dikenal Modul Penerimaan Negara (MPN). Saat ini, SAKTI terus dikembangkan. Diharapkan pada tahun ini, seluruh kementerian/lembaga sudah menggunakan SAKTI. KeLINDAN TeKNOLOGI DI KeMeNTeRIAN KeuANGAN
Jika ini sudah terlaksana, impian Kemenkeu bisa tercapai sehingga semua transaksi bisa dilakukan secara elektronik, tercatat, dan mengurangi risiko human error. CeISA, Mahakarya Ditjen Bea dan Cukai Sisi penerimaan negara memang menjadi perhatian bagi Sri Mulyani. Dalam satu kesempatan, dia pernah ditanya oleh Ketua Pelaksana Harian (Kalakhar) Tim Reformasi Birokrasi Kementerian Keuangan Marwanto. "Ibu, dari APBN, pendapatan, belanja, defisit, urusan mana yang paling penting membantu ibu?" Sri Mulyani menjawab revenue yang paling utama, sebab tanpa itu, belanja akan terkendala dan tanpa revenue yang cukup, utang akan meningkat. Kala itu, Marwanto bertanya dalam kaitannya membuat grading remunerasi. Namun, dari situ bisa dilihat bahwa sisi penerimaan negara menjadi penting. Selain Ditjen Pajak, Ditjen Bea dan Cukai adalah direktorat lain yang menjadi perhatian khusus. Dirjen Bea dan Cukai periode 2015-2021 Heru Pambudi menuturkan, reformasi birokrasi Ditjen Bea dan Cukai didasari arahan Presiden agar Ditjen Bea dan Cukai lebih berperan dalam memberantas penyelundupan serta pemberantasan korupsi dan pungli. Oleh karena itu, muncullah program Penguatan Reformasi Kepabeanan dan Cukai (PRKC) yang disahkan pada 2017. PRKC dimaksudkan juga untuk mencapai kepercayaan publik melalui kinerja yang kredibel dan akuntabel. "Dalam tataran yang lebih teknis ada beberapa kondisi yang mendorong DJBC untuk melakukan reformasi birokrasi diantaranya: organisasi, infrastruktur dan proses bisnis belum cukup adaptif terhadap dinamika lingkungan strategis dan 229
230 belum mampu mewujudkan pelayanan dan pengawasan yang mudah, murah dan cepat, serta masih adanya praktek/perilaku korupsi, pungli, dan pelanggaran kode etik oleh pegawai Ditjen bea dan cukai," ujarnya. Penguatan TI menjadi salah satu pilar reformasi birokrasi di sana. Bersama dengan SDM, organisasi dan proses bisnis, peraturan dan perundang-undangan, sistem TI dan database menjadi penopang utama untuk menjalankan reformasi di sana. Saat ini Ditjen Bea dan Cukai tengah mengembangkan Costums-Excise Information System and Automation (CEISA) 4.0 yang akan menjadi backbone system pelayanan dan pengawasan kepabeanan dan cukai untuk mewujudkan SMART Customs dan SMART Excise yang sesuai dengan kriteria SMART yang disusun oleh WCO, yakni Secure, Measurable, Automated, Risk Management-based, dan Technology driven. CEISA merupakan sebuah perjalanan panjang transformasi di Ditjen Bea dan Cukai. Sejak 1990, direktorat ini selalu berusaha meningkatkan performa dan teknologinya untuk memenuhi ekspektasi para stakeholder. Hal ini penting karena Ditjen Bea dan Cukai adalah garda terdepan menjaga kedaulatan negara dalam hal perekonomian. Pada 1990, sistem teknologi informasi Bea dan Cukai dimulai dengan Customs Fast Release System (CFRS). Yang kemudian pada 1995, menjadi Pemberitahuan Impor Barang berbasis disket. Pada 1997, dari disket mulai diperbarui dengan sistem EDI bekerja sama dengan PT Elektronik Data Indonesia. Sistem ini terus dipakai hingga kembali diperbarui pada 2013. Baru pada 2017, perubahan besar terjadi. Portal Indonesia National Single Window menjadi jembatan sekaligus fasilitator pertukaran dokumen dalam dunia perdagangan khususnya ekspor dan impor. CEISA mulai diperkenalkan dan diimplementasikan pada 2012. Sistem ini mengintegrasikan seluruh layanan di Ditjen Bea dan Cukai untuk semua pengguna jasa. KeLINDAN TeKNOLOGI DI KeMeNTeRIAN KeuANGAN
Pada tahun ini, CEISA memasuki tahap 4.0. Ini adalah jawaban Ditjen Bea dan Cukai terhadap tantangan di era Internet of Things (IoT), big data, dan artificial intelligence. Pengembangan CEISA 4.0 sebenarnya sudah berjalan sejak 2018. Namun, terus disempurnakan karena Ditjen Bea dan Cukai ingin benar-benar siap menghadapi revolusi digital ini. Salah satu fitur CEISA 4.0 adalah portal pengguna jasa atau selanjutnya disebut portal CEISA 4.0. Ini pengembangan dari portal sebelumnya. Terobosannya ada pada kemudahan dalam melampirkan dokumen-dokumen. Kalau dulu setiap dokumen terpisah-pisah portalnya, sekarang menjadi single portal untuk pengguna jasa. CEISA 4.0 memang mengusung pilar single core system. Sehingga Ditjen Bea dan Cukai sendiri yakin sistem teranyar ini mampu mengoptimalkan kegiatan pengawasan dengan teknologi untuk menunjang profiling, smart pemanfaatan targeting, dan passenger risk management di unit pengawasan. Menariknya, kini pengajuan dokumen itu bisa dilakukan di mana saja dan kapan saja, dengan satu menu untuk membuat berbagai dokumen. Selain itu, pengguna juga bisa memantau proses dokumen tersebut secara transparan dan real time. Yang penting ada koneksi internet. Fitur lainnya adalah terintegrasinya data kurs, data tarif, dan data manifes ketika akan dibuat dokumen kepabeanan. Karena sudah saling terintegrasi, sumber data ekspor dan impor ini membantu statistik nasional agar dapat tercover secara nasional. Namun, yang juga tak kalah penting, CEISA membantu memberikan kepastian hukum untuk pelaku usaha ekspor dan impor. "Ini jasa dan tentunya cara kerja Ditjen Bea dan Cukai sendiri. Sejak 2019 mulai dibangun, CEISA 4.0 ini selalu dilakukan pengembangan terus menerus dan bisa dikatakan inilah masterpiece Ditjen Bea dan Cukai," ujar pria yang kini menjabat sebagai Sekjen jelas semakin mempermudah pengguna 231
232 Kemenkeu RI ini. Saat ini, dengan CEISA, kontribusi Ditjen Bea dan Cukai terhadap ekonomi Indonesia cukup besar. Bea dan Cukai mampu mengumpulkan penerimaan kurang lebih Rp 300-400 triliun per September 2021 dengan komposisi Rp 32 triliun bea masuk, Rp 4 triliun bea keluar, Rp 175 triliun cukai, dan Rp 168 triliun pungutan negara dalam rangka impor. Lenihillis adic tem quuntio comnihi lliquod que porUgit alibeaque Sri Mulyani sedang mencoba salah satu inovasi digitalisasi di Ke- menterian Keuangan. KeLINDAN TeKNOLOGI DI KeMeNTeRIAN KeuANGAN
Saat ini, dengan CeISA, kontribusi Ditjen Bea dan Cukai terhadap ekonomi Indonesia cukup besar. Ditjen Bea dan Cukai mampu mengumpulkan penerimaan kurang lebih Rp 300-400 triliun Menjaga aset dan belanja negara Tantangan akibat disrupsi digital juga dihadapi dengan baik oleh Ditjen Kekayaan Negara (DJKN). Mungkin kita tidak terlalu tahu berapa banyak aset negara yang dimiliki, namun beberapa kali kita dengar berita tentang bagaimana aset negara hilang. Padahal, potensinya bisa berkontribusi banyak untuk kemakmuran rakyat. Untuk itu, pengelolaan SDM DJKN harus kuat. Dirjen Kekayaan Negara periode tahun 2006 - 2015 Hadiyanto menceritakan, hal paling menantang di DJKN adalah SDM dan bagaimana mengoptimalkan proses bisnis yang ada. Salah satu yang dilakukannya itu adalah dengan membuat kala sistem informasi manajemen aset negara (SIMAN). Ini menjadi cara untuk mengelola aset negara di samping mengoptimalkan lelang. bagaimana berpikir, mengopti mal kan lelang karena itu satu instrumen kami di mana kami bisa menyelenggarakan kegiatan ekonomi penjualan milik negara maupun barang agunan di perbankan, tanpa distorsi dalam pelaksanaannya. Dari situ, kamu memperkenalkan e-auction," ujarnya. "Kami E-auction menjadi pionir lelang yang 233
234 modern, transparan, dan akuntabel. Sebab, menurut Hadiyanto, DJKN ini lebih membangun integritas penyelenggaraan lelang dikarenakan tak adanya pertemuan fisik antara pejabat lelang maupun pesertanya. Langkah-langkah DJKN ini memang buah dari komitmen Kemenkeu yang memang menaruh perhatian besar pada Launching Digital Signature KeLINDAN TeKNOLOGI DI KeMeNTeRIAN KeuANGAN
Saat ini, SAKTI terus dikembangkan. Diharapkan pada tahun ini, seluruh kementerian/ lembaga sudah memiliki SAKTI. Jika ini sudah terlaksana, impian Kemenkeu bisa tercapai sehingga semua transaksi bisa dilakukan secara elektronik, tercatat, dan mengurangi risiko human error. teknologi pemanfaatan informasi. bagi Hadiyanto, hal yang paling utama untuk menghadapi disrupsi digital ini ada pada SDM. Dalam hal ini, mindset- nya harus berubah. Literasi teknologi informasi harus ada di level yang sama. Namun, 'Sebab kami punya data yang banyak. Tantangannya, bagaimana bisa punya SDM yang kuat dalam analisa data? Maka itu, kami fokus salah satunya peningkatan kapasitas SDM dalam membaca data. Kami ingin bacaan data yang sangat banyak itu bisa formulasi menjadi desain yang level Kemenkeu di mungkin juga penting untuk level nasional. Dan teknologi informasi sebagai enabler- nya," ujar Hadiyanto yang kini memegang jabatan Dirjen Perbendaharaan. negara, belanja negara pun harus Implementasi dijaga. teknologi di sisi anggaran pun harus mumpuni. Ditjen Anggaran (DJA) pun mengimplementasi ini menjawab ADIK. Sistem Setelah aset informasi 235
"Waktu pembahasan paling singkat 1 minggu. Anggaran yang dibahas mencapai 76 kementerian/ lembaga yang satkernya mencapai 20 ribuan. Dokumen yang dibahas pun masif, sementara pegawai sangat terbatas, hanya 300an. Dari sini, kami yakin, cara ini tidak akan bisa menghadirkan pembahasan yang detail dan matang," ujarnya. 236 kebutuhan modernisasi penyusunan anggaran. dalam Askolani yang menjabat Dirjen Anggaran periode 2013-2021 ber- cerita, proses perencanaan anggaran pada masa lalu semuanya dilakukan manual. Dalam menyusun pagu anggaran, Kemenkeu berkolaborasi dengan Bappenas dan Kemen terian/ Lembaga terkait. Semuanya dilakukan secara fisik. Hasilnya sangat tidak efisien karena butuh tempat yang besar dan waktu yang panjang. Ini dilakukan bertahun-tahun. paling singkat 1 minggu. Anggaran yang dibahas mencapai 76 kementerian/ lembaga yang satkernya mencapai 20 ribuan. Dokumen yang dibahas pun masif, sementara pegawai sangat terbatas, hanya 300an. Dari sini, kami yakin, cara ini tidak akan bisa menghadirkan pembahasan yang detail dan matang," ujarnya. "Waktu pembahasan Kemudian, sistem dibuat dan diubah. Pembahasan di DJA bukan dengan Pembahasan anggaran awal tiap K/L diselesaikan dulu di tahap menengah oleh irjen tiap K/L. Irjen akan diberdayakan untuk membedah usulan awal perencanaan anggaran. Dari situ disusun yang jadi prioritas. Dari situ, mulai bisa dibahas di DJA. satker. KeLINDAN TeKNOLOGI DI KeMeNTeRIAN KeuANGAN
Pembahasan pun tidak lagi dilakukan fisik melainkan online. Cara ini juga cukup efektif dilakukan saat pandemi. Hasilnya proses bisnis menjadi lebih cepat untuk difinalkan di DJA. Dari sini, DJA menyusun format perencanaan Anggaran Berbasis Kinerja (Adik). Sistem ini untuk mengetahui hasil dari anggarannya. Format diubah untuk bisa dinilai. Askolani menjelaskan, kalau dulu berbasis input, sekarang berbasis output. "Kami melakukan penguatan menjadi berbasis kinerja. Berbasis output juga jelas sehingga kalau mau memonetasi, bisa jelas, melaporkan juga jelas. Ini bermanfaat dalam kondisi saat ini. Kalau Presiden butuh atau Menteri butuh mengetahui progres pengembangan, kami bisa mendeteksinya dengan mudah," ujarnya. Di dalam ADIK, tidak hanya melihat sampai output outcome dan tidak hanya mewajibkan K/L menyusun perencanaan sampai 1 tahun. Mereka juga membuat estimasi untuk tahun- tahun berikutnya. Ini namanya Kerangka Pengeluaran Jangka Menengah (KPJM). Ini didesain sesuai amanat UU No. 17 (berbasis kinerja, membuat perencanaan anggaran untuk 2-3 tahun berikutnya). Implementasi ini dimasukkan ke RKA-K/L yang ditetapkan dalam DIPA. Setelah itu, dalam hal revisi. Kalau sebelumnya, K/L harus datang ke DJA kalau ada pergeseran anggaran. Proses revisi ini diperbaiki, tidak lagi face to face, tetapi dibangun sistem online. Kalau ada revisi anggaran, cukup berdiskusi online. Ini sangat bermanfaat di zaman pandemi ini. Tanpa harus bertemu semua bisa diselesaikan dengan basis yang lebih kuat. 237
238 Paradigma Baru dalam Bekerja Transformasi digital Kementerian Keuangan telah diputuskan Enterprise Architecture. akan menggunakan Sebenarnya, hal ini sudah dikembangkan sejak 2017 sebagai bagian dari RBTK. kerangka Hal ini menjadi penting karena memang strategi ini untuk menjawab tantangan perubahan teknologi yang kian dinamis. Hal ini memacu Kementerian Keuangan untuk memenuhi aspirasi generasi milenial akan lingkungan kerja yang modern, inklusif, responsif, dan antisipatif. Namun, jauh dari itu, seperti dikatakan oleh Staf Ahli OBTI Sudarto, transformasi digital Kementerian Keuangan tidak terbatas pada penerapan otomatisasi suatu proses bisnis dan efisiensi saja. Transformasi ini lebih mengacu ke arah penciptaan sebuah nilai, baik dari sisi value for money maupun stakeholder value. inisiatif strategis RBTK. Namun pada RBTK 2020-2024, terdapat penajaman berdasarkan capaian dari 11 IS RBTK 2019. Muncul penambahan IS baru di 2020 menjadi 16 IS RBTK untuk 2020- 2024. Penajaman itu dirangkum menjadi satu payung besar, yaitu The New Thinking of Working (NTOW). Oleh karena itu, pada 2019, ditetapkannya 11 Capaian inisiatif strategis ini tidak semuanya bisa dirasakan dan terlihat secara kasat mata oleh masyarakat dan pegawai Kementerian Keuangan sendiri. Salah satu contoh transformasi digital yang sudah dijalankan oleh Kementerian Keuangan adalah Activity Based Workplace (ABW), Flexible Work Space (FWS), e-Kemenkeu, dan Kemenkeu Learning Center (KLC). Berbicara tentang NTOW, mari kembali sejenak pada 16 Mei 2019. Kala itu, Sri Mulyani menerbitkan Surat Edaran Nomor SE-9/MK.1/2019 tentang pelaksanaan Piloting Activity Based Workplace di lingkungan Kemenkeu. Surat edaran itu sekaligus KeLINDAN TeKNOLOGI DI KeMeNTeRIAN KeuANGAN
menjadi penanda era kolaborasi dan digitalisasi di Kemenkeu dimulai. ABW diharapkan mampu menciptakan lingkungan kerja yang positif, kolaboratif, kreatif, inovatif, dan berorientasi pada hasil. ABW membuat tampilan interior ruangan kerja pegawai Kemenkeu menjadi seperti layaknya perusahaan start up. Tanpa sekat, tanpa kubikal, dan tanpa meja khusus untuk setiap pegawai. Mereka bisa bekerja dan berkolaborasi tanpa terpaku tempat. Sementara itu, flexible work space memungkinkan karyawan untuk bekerja tanpa terpaku meja dan tempat. Mereka bisa bekerja di ruang manapun. Hal ini memungkin pegawai bisa berkolaborasi dan menghadirkan suasana segar, jauh dari 239
240 kekakuan birokrasi di masa lalu. Keduanya merupakan buah dari budaya digital yang kini sedang dihadapi. Namun, yang menjadi sangat penting dari hal ini adalah pembangunan office automation. Kepala Biro Organisasi dan Ketatalaksanaan (Biro Organta) Dini Kusumawati menjelaskan, office automation sudah diterapkan pada 2019 dan berdampak pada penyederhanaan proses bisnis organisasi. Namun dalam penerapannya pasti menemui tantangan. Dari kebiasaan hingga regulasi. Sehingga, menurut Dini, regulasi yang bersinggungan juga perlu dilakukan penyesuaian agar implementasi office automation ini bisa berjalan optimal tanpa bentrokan dengan ketentuan yang berlaku. Salah satu yang dikembangkan dalam office automation itu adalah Naskah Dinas Elektronik alias Nadine. "Nadine dibangun berdasarkan asumsi atas proses bisnis pengelolaan naskah dinas umum yang ada di Kemenkeu. Saat ini pengembangan fiturnya sudah dibagi ke dalam dua fase per tahun untuk periode 2020 dan 2021,"ujarnya. Perwujudan nyata budaya digital lainnya juga dilakukan dengan penyediaan aplikasi pendukung WFH selama pandemi. Pusintek telah berhasil menyelesaikan office automation atau E-Kemenkeu ini lebih cepat. Hasilnya, presensi pegawai Kemenkeu dilengkapi dengan geotagging, take picture, dan kondisi kesehatan pegawai. KeLINDAN TeKNOLOGI DI KeMeNTeRIAN KeuANGAN
Area Flexible Working Space memberikan pegawai kenyamanan untuk bekerja dan menghilangkan "aroma" kekakuan birokrasi. 241
242 KeLINDAN TeKNOLOGI DI KeMeNTeRIAN KeuANGAN
OPTIMISTIS HADAPI TANTANGAN MASA DEPAN 8 B A B
248 BAB 8 Pada 6 November 2018, Menteri Keuangan Sri Mulyani harus bertolak ke Sydney, Australia, untuk menghadiri seminar World Accountant Congress atau Kongres Akuntansi Dunia. Agendanya, Sri Mulyani akan menceritakan tentang perjalanan reformasi birokrasi di Kementerian Keuangan (Kemenkeu) sejak pertama kali menjadi Menteri Keuangan. "Saat itu, Direktorat Jenderal Bea dan Cukai menjadi institusi terkorup kedua di Indonesia. Sementara, Ditjen Pajak menempati posisi kelima. Kedua institusi ini, bersama dengan unit eselon I lain menjadi fokus utama program reformasi birokrasi sejak 2006," cerita Sri Mulyani, dikutip dalam unggahan Instagram miliknya, Rabu (7/11/2018). tersebut memang membuahkan hasil. Setelah perjalanan mengarungi derasnya badai opini dari berbagai macam pihak, akhirnya opini Wajar Tanpa Pengecualian (WTP) atas Laporan Keuangan Pemerintah Pusat (LKPP) dari Badan Pemeriksa Keuangan (BPK) berhasil diraih pada 2016. Butuh waktu 12 tahun untuk mendapatkan opini tersebut. Upaya OPTIMISTIS HADAPI TANTANGAN MASA DePAN
Sri Mulyani saat mengunjungi booth Pekan Transformasi 2017 informasi memegang peranan kunci dalam mengelola keuangan negara. Dengan begitu, seluruh pihak terkait dapat mengawasi penerimaan dan pengeluaran keuangan negara," ujarnya. "Transparansi dan keterbukaan Dengan pengelolaan keuangan negara yang baik serta berfungsinya segala lini pengawasan, Indonesia pun sempat meraih kenaikan peringkat pada Corruption Perception Index (CPI) atau lebih dikenal dengan Indeks Persepsi Korupsi (IPK). Pada 2020, Indonesia berada di urutan ke-85 dengan skor 40. Ini prestasi tertinggi bagi Indonesia setelah 25 tahun. Laporan ini diterima pemerintah Indonesia dari Transparency 249
250 International, sebuah lembaga antikorupsi dunia yang secara rutin menerbitkan indeks ini setiap tahun. Walaupun meraih prestasi itu, tetap saja bagi Sri Mulyani itu bukan prestasi yang bisa dibanggakan. "Masih banyak pekerjaan rumah yang harus diselesaikan dalam hal mencegah korupsi di Indonesia. Indeksnya (IPK) tapi masih rendah, meskipun konsisten naik tahun ke tahun," ujarnya saat menjadi pembicara di Webinar Anti Korupsi Sedunia, Kamis (10/12/2020) Sri Mulyani berkata seperti itu karena skornya masih berada di angka 40, sementara negara seperti Singapura dan Brunei ada di atas 50. Saat itu, reformasi birokrasi makin digaungkan dan memasuki era transformasi digital. Namun, "terpaan badai" ini makin kuat. Pada 2021, nilai IPK Indonesia kian melorot menjadi posisi 102 dari 180 negara. Ironis. Di kala pemerintah terus gencar menyerukan reformasi birokrasi untuk mencegah praktik korupsi, skor Indonesia justru jatuh. Indonesia hanya meraih skor 37. Angka ini jauh tertinggal dari Singapura dengan skor 85, Brunei dengan skor 60, Malaysia dengan skor 51, dan Timor Leste dengan skor 40. Namun, Sri Mulyani tidaklah begitu risau. Sebab dia yakin, Indonesia mampu bangkit karena sudah menyiapkan beragam strategi untuk mencegah korupsi, termasuk saat pandemi Covid-19 ini. Sri Mulyani menyadari hal ini. Covid-19 memang menjadi tantangan berat untuk menghadapi korupsi pada 2020. Namun, Kemenkeu telah melakukan aksi pencegahan korupsi di bidang keuangan negara, baik dari sisi penerimaan, belanja, maupun pembiayaan. Dari sisi penerimaan, misalnya, Kemenkeu melakukan perbaikan regulasi kebijakan di bidang ekspor impor. Kemenkeu melakukan integrasi kuota impor dengan memanfaatkan data importasi. Hal ini untuk mengoptimalkan penerimaan negara dan meningkatkan pengawasan kegiatan impor dan kepatuhannya. Kemenkeu juga memanfaatkan basis data beneficial owner OPTIMISTIS HADAPI TANTANGAN MASA DePAN
untuk menggali potensi penerimaan pajak dan memastikan kepemilikan dari kewajiban pajak. Selain itu, untuk memperkuat proses bisnis secara digital, Kemenkeu terus mempersiapkan peluncuran Sistem Inti Administrasi Perpajakan (SIAP) atau dikenal core tax. "Diharapkan, (core tax) dapat memperkuat institusi pajak menjadi penuh integritas dan profesional, dan dapat memberikan pelayanan secara pasti dan mudah bagi para wajib pajak," kata Menkeu. Sedangkan dari sisi belanja, Kemenkeu mendorong perencanaan, penganggaran, maupun pengadaan barang dan jasa pemerintah lebih transparan dan akuntabel. Salah satu caranya adalah menggunakan SAKTI. Sedangkan untuk pemerintah daerah, Kemenkeu mengembangkan aplikasi Sistem Informasi Pemerintah Daerah. juga terus mendorong sistem pembayaran secara elektronik dalam hal pengadaan barang dan jasa melalui E-Payment dan E-Katalog. Ini semua untuk menumbuhkan budaya transparansi, keadilan, dan profesionalitas. Kemenkeu Menjadi alat pembelajaran "Kemenkeu diamanatkan untuk mengelola keuangan negara yang biasanya ditampilkan melalui Anggaran Pendapatan dan Belanja Negara (APBN). Tapi, kami tidak hanya mengelola APBN, tetapi juga perekonomian, keuangan secara keseluruhan," ujar Wamenkeu Suahasil Nazara. Oleh karena itu, sebagai wakil dari pemerintah, Kemenkeu harus menjalankan birokrasinya dengan benar. Mulai dari sampai negara, perencanaan pertanggungjawabannya. Sebab, birokrasi Kemenkeu termasuk birokrasi yang besar dengan cakupan yang dikerjakannya. keuangan pelaksanaan, 251
252 Makin lama makin disadari, ujar Suahasil, sebagai pengelola keuangan negara, Kemenkeu harus berpikir secara holistis. Sebagai contoh, bagian yang mengurus penerimaan, tidak boleh hanya memikirkan penerimaan saja. Mereka harus memikirkan juga bagaimana membantu perekonomian. Bagaimana caranya? Bisa dengan pemberian insentif atau melakukan belanja yang tepat. Perubahan-perubahan yang terjadi di Kemenkeu sebagai bagian reformasi birokrasi adalah evolusi panjang. Suahasil mengatakan esensi reformasi birokrasi ini adalah keterbukaan, tentang bagaimana Kemenkeu menerima pendapat dari luar. Namun, layaknya sebuah organisasi yang sehat, harus ada sebuah sistem yang mampu mengawasi apa yang terjadi di dalamnya. "Balanced scorecard (BSC) memang digunakan banyak organisasi untuk merumuskan indikator kinerja utama. Tapi, saat pengawasan, agak terpeleset, tetapi saat monitoring harus bagus semua. Padahal, BSC sebagai alat belajar bukan sekadar untuk menjustifikasi diri. Padahal, sebagai alat, bisa untuk memperbaiki diri sebagai birokrasi, tidak hanya memastikan sudah bekerja dengan baik. Ya, bekerja baik sangat penting, tetapi jangan salah, kita bisa belajar dari kesalahan dan ketidakmampuan, birokrasi bisa mengukur dirinya dari yang dia capai dan tidak bisa dicapai," ucap Suahasil. Suahasil kemudian teringat saat dirinya dilantik menjadi kepala Badan Kebijakan Fiskal (BKF) pada 2016. Kala itu, di Aula Mezzanine Gedung Djuanda I Kementerian Keuangan, Suahasil mendapatkan mandat untuk memusatkan kualitas APBN tidak hanya dari sisi narasi, tetapi juga sisi kemampuan secara aktif untuk menjadi salah satu instrumen pengelolaan perekonomian negara secara efektif. Suahasil menanggapi mandat tersebut dengan beberapa langkah. Salah satunya, memberikan laporan mengenai pemantauan kondisi ekonomi setiap hari, terutama untuk sektor OPTIMISTIS HADAPI TANTANGAN MASA DePAN
yang bergerak setiap menit dan jam. "Apa saja? Pasar uang. Saya lakukan 3 kali sehari, laporan harus masuk maksimal 1 jam setelah jam yang sudah ditentukan. Suatu hari saya mendapatkan laporan, untuk nett particular indikator kinerja utama, nilainya kuning. Tidak hijau. Ini jadi catatan dan harus dijelaskan. Yang dilakukan oleh manajemen adalah mencari tahu," ujar pria yang juga bergelar Guru Besar Ilmu Ekonomi dari Universitas Indonesia ini. Setiap pengalaman adalah pembelajaran. Begitulah kira-kira penggambarannya. Baik pengalaman berhasil maupun tidak berhasil, birokrasi harus belajar. "Tidak bisa, birokrasi bilang 'yang penting melakukan, yang penting hijau terus'. Itu bukan birokrasi yang baik. Birokrasi harus mau belajar dari tantangan yang terjadi," ujarnya. Singkat cerita, kondisi kuning itu diketahui penyebabnya. Saat itu, ternyata staf yang biasanya melakukan, pada hari itu sedang pelatihan. Jadi, pekerjaannya dilakukan staf lain. Lalu apa yang bisa dipelajari? Kemampuan surveillance tidak boleh bergantung ke satu orang, tapi satu tim. Tim yang kuat untuk bisa mengisi satu sama lain karena yang dipantau banyak. Ada sebuah aturan yang dibuat, kalau indeks bergerak kurang lebih 1 persen, harus ada laporan. Kalau lebih tinggi lagi, laporan diarahkan langsung ke Menkeu. Sebab, Menkeu biasanya tahu persis apa yang terjadi. "Ini yang dinamakan surveillance." "Jadi, inilah yang dinamakan indeks kinerja utamanya harus diterjemahkan sebagai alat belajar, bukan hanya alat mencapai tujuan," ujarnya. Inilah kualitas birokrasi yang saat ini makin diperlukan. Birokrasi saat ini juga bekerja dengan data dan implikasinya luar biasa. Suahasil menekankan, birokrasi juga harus bekerja dengan knowledge driven policy making process yang artinya pekerjaan dilakukan berdasarkan pengetahuan atau data culture. Inilah yang harus dilakukan oleh kementerian saat ini ketika 253
254 merumuskan kebijakan, terobosan, dan rekomendasi. Jadi, memang harus didukung organisasi yang benar, peralatan yang memadai, anggaran dengan tata kelola yang baik, yang memungkinkan kerja sama dilakukan terus-menerus. "Ini tantangan birokrasi kami, di pusat maupun daerah. Sementara yang selalu diinginkan adalah birokrasi yang agile, bekerja dengan cepat, cermat dalam menghadapi masalah, dan mencari terobosan kebijakan yang baru," ujar pria berdarah Nias ini. Buat Suahasil, birokrasi yang baik juga bisa saling mengisi, tidak saling menjatuhkan. Layaknya tim sepak bola, bagaimana OPTIMISTIS HADAPI TANTANGAN MASA DePAN
setiap pemainnya saling mengisi agar permainan berkembang dan mampu memenangkan pertandingan. Permainan yang berkualitas juga tidak bisa dibangun dalam semalam. Sama seperti kualitas layanan Kemenkeu yang memang harus dibangun terus-menerus. "Kalau dilakukan dengan baik, akan muncul dan terasa. Yang paling penting pegawainya sendiri. Lama-lama pegawainya merasa bahwa ada di organisasi yang mendukung dia menjadi lebih baik. Untuk membentuk kualitas ini yang tidak mudah. Setiap lini dan level di Kemenkeu dicoba dari atas. Kepada unit yang lebih rendah, terus dibangun semangat bahwa kami satu logic, yaitu mengelola keuangan negara," ujarnya. Menilik indikator keberhasilan RBTK Setiap kebijakan mempunyai indikator keberhasilan, tak terkecuali RBTK. Namun, sebelum berbicara soal indikator keberhasilan, kita harus tahu tentang arti penting reformasi birokrasi, terutama dalam hal pengelolaan keuangan negara. Suahasil mengandaikan hal tersebut seperti denyut jantung manusia. Denyut jantung itu memompa darah untuk beredar masuk dan keluar, mengaliri seluruh organ tubuh. Denyut jantung tidak boleh terlalu kencang, juga tidak boleh terlalu lambat. Ini seperti kebijakan fiskal, sebuah instrumen keuangan pada pemerintah yang mengatur penerimaan dan pengeluaran negara. Kebijakan fiskal harus stabil agar setiap elemen pemerintahan mampu berfungsi layaknya organ tubuh manusia yang sehat. Jika terganggu, tidak akan maksimal berfungsi. Oleh karena itu, sering kali kebijakan fiskal menjadi hal yang paling dicermati. Sebab, jika ada disrupsi terkait kebijakan fiskal, elemen pemerintah bisa terganggu dan berimbas pada hal pelayanan 255
256 kepada masyarakat. "Reformasi Birokrasi merupakan elemen pemerintah yang sangat fundamental dan krusial karena kebijakan wewenangnya terkait kebijakan fiskal, yang ini menjadi stimulus perubahan di seluruh kementerian/lembaga," ungkap Suahasil. Merunut kembali sejak awal, Reformasi Birokrasi seperti membangun rumah. Dimulai dari reformasi regulasi tentang keuangan dan perbendaharaan negara. Ini jadi fondasi awal bagi transparansi dan akuntabilitas pengelolaan keuangan negara. Seperti rumah, setelah fondasi mulai dibangun pilar-pilar pendukung, atap, tembok dan lainnya. reformasi organisasi dan proses bisnis di perpajakan, kepabeanan dan cukai, perbendaharaan, dan kekayaan negara. Ini menciptakan sistem yang meresonansi semangat perubahan untuk menerapkan good corporate governance dan bersih dari KKN ke seluruh kementerian/lembaga. Kemenkeu melanjutkan dengan melakukan Setelah terlihat seperti rumah, mulai dipasang sistem kelistrikannya, sistem keamanannya, dan sistem penunjang kenyamanannya. Kemenkeu pada tahap ini melakukan reformasi sistem informasi untuk mendukung kinerja, keamanan data, dan pelayanan. Sistem informasi yang baru ini menjadi enabler sehingga pola kerja pemerintah yang transparan, cepat, dan profesional bisa tercipta. "Jadi, secara umum, reformasi birokrasi Kemenkeu dapat dikatakan menjadi igniter reformasi birokarasi bagi kementerian/ lembaga lainnya," ucap Suahasil. Lalu, apa indikator keberhasilannya? Rumah yang baik tentu saja memiliki indikator yang berbeda dengan rumah lainnya. Namun, yang jelas ada indikator-indikator yang sama. Misalnya, kokoh secara bangunan, ventilasi lancar, pencahayaan masuk sempurna, dan secara mobilitas penghuninya tidak terganggu. indikator-indikator pun keberhasilan. Suahasil bercerita, pembuatan inisiatif strategis Reformasi Birokrasi punya OPTIMISTIS HADAPI TANTANGAN MASA DePAN
merupakan hasil pembahasan rapat pimpinan Kemenkeu atau dikenal juga sebagai leaders offsite meeting. Ini ditetapkan untuk mencapai strategic outcome Kemenkeu, yaitu terjaganya kesinambungan fiskal melalui pendapatan negara yang optimal, belanja negara yang efisien dan efektif, dan pengelolaan keuangan negara yang akuntabel untuk mendorong pertumbuhan ekonomi yang inklusif, berkualitas, dan sustainable. lain adanya pengakuan dari suatu pihak yang independen terkait baik atau buruknya program reformasi dilakukan. Ini dinilai oleh KemenPAN-RB. Dalam empat tahun berturut-turut, Kemenkeu mendapatkan nilai evaluasi reformasi birokrasi dari KemenPAN- RB dengan kategori A dan nilainya cenderung meningkat setiap tahun. Indikator keberhasilan implementasi RBTK antara Nilai evaluasi reformasi birokrasi dari KemenPAN-RB "Peningkatan ini mencerminkan upaya sungguh-sungguh yang dilaksanakan oleh Kemenkeu dalam melaksanakan reformasi di 257
258 berbagai aspek birokrasi, layanan publik, dan inovasi yang dibuat dalam perbaikan proses bisnis. Hal ini untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas organisasi. Ini juga menjadi refleksi proses pengelolaan reformasi di Kemenkeu telah melalui tata kelola yang baik, di mana ada harmonisasi antara perencanaan strategis, implementasi RBTK, dan monitoring serta evaluasinya," ujarnya. Indikator lainnya yang bisa dipakai adalah opini audit dari Badan Pemeriksa Keuangan (BPK) terhadap Laporan Keuangan Pemerintah Pusat (LKPP). Wajar saja ini menjadi penting karena RBTK Kemenkeu sangat terkait pada pembangunan transparansi dan akuntabilitas pengelolaan keuangan negara. Dalam lima OPTIMISTIS HADAPI TANTANGAN MASA DePAN
tahun berturut-turut, Audit BPK memberikan opini audit tertinggi, yaitu opini Wajar Tanpa Pengecualian (WTP) terhadap LKPP tahun 2016-2020. BPK berpendapat bahwa LKPP 2016-2020 yang disajikan pemerintah tidak memiliki salah saji yang bersifat material yang dapat menjadi pengecualian atas opini wajar yang diberikan. Jadi, Kemenkeu layak diberikan opini audit terbaik atas suatu laporan keuangan tersebut. Terhadap capaian itu, Sri Mulyani melihat hal tersebut sebagai wujud nyata dari semangat pemerintah untuk senantiasa menerapkan tata kelola pemerintahan yang baik dalam pengelolaan keuangan negara. terus memperbaiki kualitas pengelolaan keuangan negara baik dari sisi anggaran, pelaksanaan anggaran, maupun pertanggungjawabannya, yang disampaikan melalui laporan keuangan pemerintah," ucapnya. "Pemerintah berkomitmen untuk Namun, bagi perempuan yang pernah menjabat sebagai Direktur Pelaksana Bank Dunia itu belum memuaskan. Sebab, tantangan keuangan negara tidak cukup lagi dengan hanya transparansi dan akuntabilitas. Keuangan negara, baginya harus dapat segera tanggap terhadap tuntutan seluruh perubahan yang terjadi secara disruptif. ini, capaian Untuk itu, diperlukan pengambilan kebijakan yang cepat, dengan opsi yang lebih prudent untuk memprediksi perubahan tersebut. Namun, kebijakan itu harus berpusat dan bermuara pada good governance, bebas KKN, berintegritas tinggi, dan yang paling penting adalah cinta kepada bangsa dan negara. 259
260 Pencapaian RBTK Kemenkeu Pelaksanaan RBTK Kemenkeu sejauh ini cukup robust, progresif, dan holistis. Reformasi Kemenkeu yang dimulai dari 2002 memiliki 5 tahap. Tahap 1 : Reformasi Regulasi (2002-2006) Tahap 2 : Reformasi Pilar Organisasi - Proses Bisnis - SDM (2007-2012) Tahap 3 : Transformasi Kelembagaan (2013-2016) Tahap 4 : Connecting The Dots (2016-2018) Tahap 5 : Transformasi Digital (2019-sekarang) Sepanjang tahapnya Reformasi Birokrasi dan Trans- for masi Kelembagaan Kemenkeu dilakukan secara holistis pada aspek-aspek birokrasi dan kelembagaan berikut ini. PENATAAN REGULASI 1. UU No. 17/2003 : Keuangan Negara 2. UU No. 1/2004 : Perbendaharaan Negara 3. UU No. 15/2004 : Pemeriksaan Pengelolaan dan Tanggung Jawab Keuangan Negara 4. Pemisahan fungsi penyusunan anggaran dan pelaksanaan anggaran 5. UU terkait perpajakan (KUP, PPh, PPN, Kepabeanan, dan Cukai) PENATAAN ORGANISASI 1. Penajaman tugas dan fungsi, pengelompokan tugas-tugas yang koheren 2. Eliminasi tugas yang tumpang tindih 3. Modernisasi kantor pajak, Bea dan Cukai, KPPN, OPTIMISTIS HADAPI TANTANGAN MASA DePAN
KPKNL, dan sebagainya. PENATAAN PROSES BISNIS 1. Menetapkan dan menyempurnakan Standar Operasional Prosedur yang memberikan kejelasan dan memuat janji layanan 2. Analisis dan evaluasi jabatan 3. Penerapan sistem peringkat jabatan 4. Pengelolaan kinerja berbasis balanced scorecard 5. Pembangunan berbagai sistem aplikasi e-government PENATAAN SDM 1. Peningkatan disiplin 2. Pembangunan assessment center 3. Pendidikan dan pelatihan berbasis Kompetensi 4. Pelaksanaan merit system 5. Penataan sumber daya manusia 6. Pembangunan SIMPEG 7. Penerapan reward and punishment secara konsisten PENATAAN SISTEM INFORMASI 1. Pembangunan SPAN dan SAKTI untuk reformasi perbendaharaan mulai dari hulu ke hilir baik untuk setiap K/L 2. SIMAN untuk pengelolaan BMN 3. CEISA untuk reformasi sistem kepabeanan dan cukai 4. SIAP atau Core Tax untuk reformasi sistem perpajakan 5. NLE untuk penataan logistik nasional 261
262 6. e-Kemenkeu untuk reformasi sistem administrasi internal perkantoran dan kepegawaian Kemenkeu 7. Beragam sistem informasi untuk pelayanan eksternal dan internal Beberapa capaian RBTK yang dibangun bertahap sejak 2002 terbukti sangat membantu, terutama pada masa pandemi Covid-19. Saat pegawai harus bekerja di rumah yang membuat minim supervisi, budaya kerja dengan komitmen tinggi mau tidak mau harus dimiliki. Kemenkeu sudah membangun budaya kerja ini sejak lama sehingga saat pandemi datang, hal ini tidaklah terlalu merepotkan. Walaupun demikian, menurut Sri Mulyani, masih ada beberapa ruang perbaikan yang harus dikejar oleh Kemenkeu. Beberapa ruang perbaikan itu adalah pola kerja virtual lintas fungsi, budaya analisa data yang lebih masif. "Pada era big data, kemampuan data predictive terhadap kondisi perubahan pada masa makin krusial karena volume, variety, velocity, veracity, dan value untuk dapat merumuskan kebijakan dengan lebih prudent guna menuju data-driven organization akan lebih masif," papar Sri Mulyani. integritas pegawai dengan mengoptimalkan Komite Audit ASN Kemenkeu dengan reward and punishment. Cara ini harus terus dielaborasi agar memiliki efek kejut yang lebih kuat guna mendorong pegawai lebih bersemangat untuk berbuat baik dan sangat takut untuk berbuat tidak etis yang melukai semangat cinta pada negara. Tidak hanya itu, penguatan OPTIMISTIS HADAPI TANTANGAN MASA DePAN
Merangkul Digitalisasi, Mengejar Kesempurnaan Semua bergerak bukan lagi ke arah digitalisasi, melainkan dengan digitalisasi. Memang sudah seharusnya digitalisasi tidak lagi dianggap sebagai disrupsi. Digital seharusnya dirangkul, layaknya saudara. Digitalisasi adalah sebuah keniscayaan. Jadi, memang mau tidak mau harus dilakukan. Digitalisasi sudah dilakukan sejak lama oleh Kemenkeu. Salah satu contoh sukses digitalisasi yang underrated adalah Direktorat Jenderal Perbendaharaan. Sejak 10 tahun lalu, transformasi digital dilakukan di Direktorat Jenderal itu. Pada 2007, pegawai di sana hampir 12 ribu dengan APBN belum sampai Rp 1.000 triliun. Tahun ini, per Agustus 2021, jumlah pegawai sebanyak 7 .261 orang dengan APBN 2,5 kali lipat atau sekitar Rp 2.700 triliun. "Bisa dibayangkan uang ribuan triliun diadministrasikan secara manual. Pingsan pasti. Oleh karena itu, sejak 2005, sebenarnya sudah dilakukan transformasi digital di sana. Ini salah satu contoh sukses yang tidak pernah dibahas, tidak pernah dirayakan," cerita Suahasil. lainnya juga sudah melakukan dan memiliki sistem digital untuk mengefisiensikan pekerjaannya. Misalnya, Direktorat Jenderal Perimbangan Keuangan harus deal dengan lebih dari 520 pemerintah daerah dan kabupaten/kota se-Indonesia. Kalau tanpa digital, bisa dibayangkan tekanan pekerjaan yang harus dihadapi. Perpajakan, bea dan cukai, perimbangan, dan "Digitalisasi adalah alat bantu kami melakukan administrasi lebih baik. Di sisi lain, membuat kualitas pekerjaan lebih baik. Ini digitalisasi yang selalu kami dengungkan. Secara jargon, baru diluncurkan pada 2019. Tapi, saya tahu persis, Kemenkeu tidak berhenti memikirkan tentang mencapai kualitas kerja lebih baik 263
264 dengan digitalisasi ini," ujar Suahasil. Keputusan untuk melakukan transformasi digital dari level kecil kini mulai bisa dirasakan, terutama saat Covid-19 melanda Indonesia. Saat Pemerintahan Presiden Joko Widodo mengeluarkan mandat untuk bekerja dari rumah, Kemenkeu sudah siap. Proses digitalisasi ini membawa Kemenkeu dan jajarannya kepada cara bekerja baru, mulai dari activity based workplace, flexible working place, office automation, dan inovasi digitalisasi lain yang sudah dilakukan. Inovasi besar yang sedang ditunggu ke depan adalah kehadiran Sistem Inti Administrasi Perpajakan (SIAP). Dengan persiapan yang panjang, sejak 2018, dan direncanakan bisa diimplementasikan secara penuh pada 2024, SIAP juga cukup menyedot perhatian karena membuat pemerintah mengucurkan dana yang tidak sedikit. "Inilah respons kami terhadap perubahan zaman. Integrasi inisiatif transformasi ke dalam konteks yang lebih modern dengan menerapkan aspek digitalisasi yang masuk ke dalam tahap ke lima dari program reformasi Kemenkeu," ujar Suahasil. Keberhasilan pelaksanaan reformasi birokrasi nasional memerlukan sinergi yang kuat antar-kementerian/lembaga dan pemerintah daerah. Hal ini yang sedang diusahakan untuk segera terhubung karena sudah masuk ke dalam target grand design reformasi birokrasi nasional. Suahasil berharap, pemerintah daerah bisa saling bertukar praktik terbaik di tempat masing- masing agar bisa diadopsi di tempat lain. Oleh karena itu, akumulasi praktik terbaik tersebut dapat mempercepat proses perbaikan birokrasi di Indonesia. Dari situ, Kemenkeu pada 2019 sudah melaksanakan sharing experiences kepada Kementerian/Lembaga dan Pemerintah Daerah sebanyak 17 kali. Dari sharing tersebut, ada hal yang menarik bagi mereka, yaitu soal pengelolaan agen perubahan, pengelolaan kinerja, inovasi layanan, dan pengelolaan program reformasi birokrasi oleh unit khusus di Kementerian Keuangan. OPTIMISTIS HADAPI TANTANGAN MASA DePAN
Unit tersebut adalah Central Transformation Office (CTO). Oleh karena itu, CTO mengundang kementerian/lembaga serta pemerintah daerah dalam Festival Transformasi. Pada Festival Transformasi 2019, hadir 41 perwakilan dari 19 kementerian/lembaga serta pemerintah daerah. Di situ, diadakan simulasi minilab. Minilab sendiri merupakan salah satu proses yang dilalui dalam perumusan inisiatif strategis program RBTK. Dari situ, perwakilan yang hadir dapat menerapkannya di tempat masing- masing. juga, ditandatangani Komitmen Bersama Penggerak Reformasi yang berisi komitmen para aparatur sipil negara. Pertama, mendukung pelaksanaan Pada Festival Transformasi itu 265
266 program reformasi birokrasi nasional yang telah digariskan dalam peta jalan reformasi. Kedua, membentuk forum transformasi antar-kementerian/lembaga, serta pemerintah daerah. Forum ini akan menjadi sarana untuk berbagai pengalaman tentang praktik terbaik dalam pelaksanaan program reformasi. Menurut Suahasil, reformasi birokrasi merupakan program nasional yang dilaksanakan dalam rangka mempercepat tercapainya tata kelola pemerintahan yang baik di seluruh kementerian/lembaga dan pemerintah daerah. Pencapaian lainnya yang terlihat nyata di masyarakat adalah pengimplementasian peta jalan strategi akuntansi akrual. Ini merupakan langkah perubahan basis akuntansi dari basis cash toward accrual (CTA) ke basis accrual. Dampaknya? Laporan keuangan dapat digunakan sebagai pengambil keputusan entitas pemerintah terhadap kebijakan APBN dengan lebih baik. Basis akrual adalah sebuah teknik pencatatan akuntansi yang pencatatannya dilakukan saat terjadinya transaksi walaupun kas belum diterima. Metode ini dinilai lebih akurat. Metode ini sudah berhasil diterapkan oleh berbagai negara maju dan terlihat manfaatnya. Beberapa manfaatnya adalah memfasilitasi manajemen keuangan yang lebih baik, meningkatkan pelaporan keuangan, dan meningkatkan manajemen aset. Swedia merupakan salah satu negara yang pertama kali menerapkan sistem akuntansi berbasis akrual ini. Pada 1993, negara ini menerapkannya di tingkat kementerian. Karena itulah, Kemenkeu telah menginisiasi pembangunan Sistem Aplikasi Keuangan Tingkat Instansi (SAKTI), di samping Sistem Perbendaharaan dan Anggaran Negara (SPAN). Keduanya menjadi tulang punggung utama sistem pengelolaan keuangan negara. Khusus untuk SAKTI, seluruh satuan kerja pemerintahan didorong untuk melakukan pengelolaan keuangan yang meliputi tahapan perencanaan hingga pertanggungjawaban anggaran dengan lebih bertanggung jawab dan akuntabel. OPTIMISTIS HADAPI TANTANGAN MASA DePAN
ini, Ditjen Perbendaharaan akan melakukan roll out SAKTI untuk seluruh satuan kerja. Total hampir 20 ribu satuan kerja. Semua akan diminta menggunakan SAKTI. Konsekuensinya, semua terdigitalisasi sehingga hubungan satuan kerja di kementerian/lembaga dengan bendahara di Ditjen Perbendaharaan akan tercatat. Ini akan diawasi Sekretariat Jenderal. Tahun "Semua lini bekerja. Ketika semua lini bekerja, mindset-nya cuma satu dan sama, yaitu bekerja dengan data, bekerja untuk membuat proses kebijakan yang berbasis data, knowledge, evidence. Semuanya akan bergulir sendiri," ujarnya. Budaya ini sudah mengakar di Kemenkeu. Terima kasih atas Salah satu area flexible working space di lingkungan Kementerian Keuangan, untuk menyongsong tren hidup digital. 267
268 Kemenkeu Learning Center yang secara tidak langsung sudah membuat budaya digital dimiliki setiap pegawai Kemenkeu. "Ini fascinating, buat saya, bisa punya learning center seperti ini. Saya menggunakannya," ucap Suahasil. Lewat Kemenkeu Learning Center, setiap pegawainya "dipaksa" untuk terus belajar, apa pun levelnya. Ini karena, dikatakan oleh Suahasil, ikut pelatihan itu merupakan salah bentuk tanggung jawab dari penugasan. Tak peduli sudah eselon II ataupun Dirjen, harus ikut pelatihan. Dengan Kemenkeu Learning Center, Kemenkeu tidak perlu lagi repot mencari ruang, mencari narasumber pembicara, dan mengumpulkan orang-orang. Di sini, para pegawai itu bisa mengakses sejumlah modul dalam rangka memenuhi persyaratan penugasan. Cukup selesaikan latihannya, ada kuota tertentu. Ada yang wajib dikerjakan, ada juga yang opsional. "Ini bagian dari digitalisasi. Ke depan, kami akan 'memaksa' untuk melakukan lebih. Sekarang, kampus-kampus pun mulai memikirkan cara seperti ini, tapi Kemenkeu sudah melakukannya," ujarnya. Setelah learning center, Kemenkeu sudah melakukan ujicoba juga untuk satellite office. Ini lahir karena pembatasan sosial berjilid-jilid selama masa pandemi. Ini jadi solusi bagi mereka yang tidak bisa bekerja dari rumah karena konsentrasi terganggu atau rumahnya tidak memadai. Sekarang, mereka bisa bekerja di unit yang masih berada di naungan Kemenkeu. Menjaga kesinambungan transformasi transformasi digital di Kemenkeu, ternyata hasilnya baru benar-benar terasa pada 2020, di saat pandemi melanda. Semua sistem teknologi sudah siap untuk mendukung bekerja dari jarak jauh, tanpa terpaku tempat Berkaca dari proses panjang OPTIMISTIS HADAPI TANTANGAN MASA DePAN
dan waktu. Dan, yang paling penting adalah terukur dan terekam. Pada 2020 inilah periode yang sangat berat bagi Indonesia. Pandemi Covid-19 telah memukul sendi-sendi kehidupan masyarakat Indonesia, mulai dari aspek ekonomi hingga sosial. Sri Mulyani bersyukur, proses transformasi digital yang telah didorong CTO sejak 2019 telah menempatkan Kemenkeu pada posisi yang relatif lebih siap dalam menghadapi situasi unprecendented yang diakibatkan oleh pandemi. implementasi transformasi digital yang dilakukan telah memungkinkan kami menjaga kelangsungan proses bisnis, serta memastikan para pegawai Kemenkeu tetap produktif dalam bekerja di tengah protokol kesehatan ketat yang diterapkan," ujarnya. "Berbagai upaya percepatan Untuk menghadapi tantangan ke depan yang semakin berat dan beragam, Sri Mulyani mengutarakan empat langkah. Pertama, transformasi dengan memanfaatkan memperkuat fondasi lessons learned dari pengalaman selama ini untuk memperbaiki atau mengembangkan lebih lanjut. Kedua, memperdalam kapasitas yang dimiliki pegawai dalam memanfaatkan secara maksimal berbagai tools baru yang telah dimiliki, termasuk membangun kemampuan pegawai untuk melakukan analisis data sebagai kompetensi baru yang penting dalam ekosistem digital yang sedang dibangun. Ketiga, membangun mindset pelayanan publik berbasis digital di semua lini agar institusi kita mampu mengarungi era digitalisasi yang semakin cepat penyebarannya akibat dampak pandemi terhadap perubahan cara hidup masyarakat kita. Keempat, memastikan bahwa semua upaya yang dilakukan tetap memerhatikan konteks Pemulihan Ekonomi Nasional (PEN). Oleh karena itu, proses transformasi digital juga punya prioritas jangka pendek yang relevan untuk mendukung program pemerintah. Pada akhirnya, jika bicara soal reformasi birokrasi dengan berbagai langkah yang sudah dilakukan oleh Kemenkeu harus 269
270 dikembalikan lagi ke gambar besarnya, yaitu membuat birokrasi bekerja semakin baik ke depannya. Ini jadi penting karena birokrasilah yang menjalankan APBN. Suahasil bercerita, Presiden sempat meminta untuk delayering dalam birokrasi. Ini dikejar terus. "Walaupun demikian, esensinya tetap sama, membuat birokrasi bekerja tidak dengan birokratis, tapi agile. Gampang bongkar-pasang, gampang bekerja sama, connecting the dots. Tidak pakai kacamata kuda dan lebih melihat kebutuhan utama Republik ini." Salah satu contohnya adalah CTO. Unit ini seakan menjadi dirigen, mengharmonisasikan suara satu sama lain. Connecting the dots. Ini yang dilakukan CTO untuk Kemenkeu. Namun, unit lain juga berperan memikirkan transformasinya masing-masing. Tidak hanya menyerahkan pada CTO. "Inilah yang membuat Reformasi Birokrasi menjadi topik yang berkelanjutan, seperti membangun infrastruktur. Dibangun, dilengkapi, dicukupkan. Di sisi lain, birokrasi dibangun, di-upgrade, dicocokkan agar bisa adaptif, antisipatif, responsif, fleksibel, agile, dan sebagainya untuk menjalankan good governance," pungkas Suahasil. OPTIMISTIS HADAPI TANTANGAN MASA DePAN
271
PERJALANAN REFORMASI BIROKRASI KEMENTERIAN KEUANGAN institusi publik yang diamanahkan untuk mengelola keuangan dan kekayaan negara, Kementerian Keuangan selalu berusaha untuk menjaga kepercayaan publik dan memenuhi tuntutan ekspektasi para stakeholders. Sebagai Terbitnya 3 undang-undang terkait keuangan negara menandai periode pertama (2002-2006) dari Reformasi Birokrasi di Kementerian Keuangan. Dimulai dari reformasi di masing-masing unit eselon I, reformasi birokrasi di Kementerian Keuangan dilakukan secara masif pada 2007, yang bertumpu pada tiga pilar utama. Langkah ini kemudian berlanjut ketika reformasi birokrasi digulirkan pada tingkat nasional, dan ketiga pilar tadi berintegrasi dengan 8 area perubahan Kemenpan & RB. Ini menandai periode kedua (2007-2012). Periode III (2013-2016) ditandai dengan cetak biru RBTK 2014-2024, dilanjutkan dengan periode IV (2016-2018) yang melibatkan upaya connecting the dots, yaitu penetapan 20 inisiatif baru. Sedangkan periode V, yaitu dimulai sejak 2019 hingga kini merupakan tranformasi digital melalui digitalisasi besar-besaran di semua lini. fase Di balik keputusan dan program resmi yang dijalankan, banyak pemikiran dan proses di balik layar (behind the scene) yang langsung atau tak langsung menentukan wajah reformasi birorasi di Kementerian Keuangan. Buku Perjalanan Reformasi Birokrasi Kementerian Keuangan memotret berbagai dinamika tersebut dan diharapkan dapat menjadi tacit knowledge yang berharga bagi generasi Kementerian Keuangan terkemudian. #KemenkeuTepercaya