DINAMIKA RELATIONS Simple Guide for PR Practioners
ii Komunikasi Pemangku Kepentingan KOMUNIKASI PEMANGKU KEPENTINGAN (STAKEHOLDER COMMUNICATION) Penulis : Astri Wulandari, MA Editor: Catur Nugroho Diterbitkan Oleh: Sedayu Sukses Makmur 130 hal, 15 x 23 cm ISBN : 978-623-92805-5-0 Cetakan I : Agustus 2020 Yogyakarta : Agustus 2020 Hak Cipta dilindungi oleh Undang-undang, dilarang memperbanyak sebagian atau seluruh isi buku ini tanpa seizin tertulis dari penerbit.
DINAMIKA RELATIONS Simple Guide for PR Practioners DAFTAR ISI Kata Pengantar Daftar isi BAB 1 Memahami Pemangku Kepentingan Atribut Pemangku Kepentingan Aktor Pemangku Kepentingan Pertanyaan dan Tugas BAB 2 Identifikasi Pemangku Kepentingan Tipologi Pemangku Kepentingan Jenis Pemangku Kepentingan Jenis Perhatian yang Dibutuhkan Pemangku Kepentingan Pertanyaan dan Tugas BAB 3 Komunikasi Pemangku Kepentingan (Stakeholder Communication) Komunikasi Organisasi Komunikasi Efektif What Makes a Good Communicator? Menciptakan Pesan yang Efektif Mempersiapkan Komunikasi Pemangku Kepentingan Pertanyaan dan Tugas BAB 4 Memahami Komunikasi Dengan Pemangku Kepentingan Mengidentifikasi dan Berkomunikasi dengan Pemangku Kepentingan Tingkat Komitmen Pemangku Kepentingan Pertanyaan dan Tugas
iv Komunikasi Pemangku Kepentingan BAB 5 Strategi dan Tahapan Pelibatan Pemangku Kepentingan Strategi Pelibatan Pemangku Kepentingan Tahapan Pelibatan Pemangku Kepentingan Pertanyaan dan Tugas BAB 6 Pemetaan dalam Pelibatan Pemangku Kepentingan (Stakeholder Mapping) Pemetaan Pemangku Kepentingan Identifikasi Pemangku Kepentingan Analisa Pemangku Kepentingan Pemetaan Pemangku Kepentingan Membuat Prioritas Persiapan Memilih Format Pelibatan Pertanyaan dan Tugas BAB 7 Proses Pelibatan Pemangku Kepentingan Proses Pelibatan Getting It Right Stakeholder Communications Framework Stakeholder Communication Checklist Proses Komunikasi Pemangku Kepentingan Pertanyaan dan Tugas BAB 8 Impelementasi Efektif Pemangku Kepentingan Nilai Bagi Organisasi Mencapai Strategi Bisnis Suatu Pendekatan Untuk Resolusi Masalah Penggunaan Strategi Jangka Panjang Konsistensi Penerapan Proses Dan Praktik Implementasi Selaras Dengan Kesiapan Pertanyaan dan Tugas
DINAMIKA RELATIONS Simple Guide for PR Practioners BAB 9 Hubungan Masyarakat (Public Relations) ; Memelihara Sistem yang Saling Menguntungkan dari Hubungan Pemangku Kepentingan Mempraktekkan Hubungan Masyarakat (Public Relations) Proses Public Relations Dalam Sistem Perspektif Etis Dan Hukum Pertanyaan dan Tugas BAB 10 Praktek Dalam Komunikasi Pemangku Kepentingan Prinsip-prinsip Komunikasi Pemangku Kepentingan Praktek Komunikasi Pemangku Kepentingan Pertanyaan dan Tugas BAB 11 Contoh Penelitian Komunikasi Pemangku Kepentingan Mengelola Hubungan Pemangku Kepentingan Dan Harapan Pemangku Kepentingan (Journal of Communication Ettisal, Vol. 3, No. 2, Desember 2018) DAFTAR BACAAN
Komunikasi Pemangku Kepentingan BAB 1 Memahami Pemangku Kepentingan Memahami Pemangku Kepentingan (Stakeholder) adalah Stakeholder kelompok yang sangat luas dan beragam, ada yang mendukung dan bermanfaat, namun ada pula yang memberikan pengaruh negatif dan obstruktif, dimana semua tergantung pada kebutuhan dan aspirasi yang berbeda-beda. Pemangku kepentingan bergantung pada jenis proyek, akan tetapi antara 50 persen sampai dengan 90 persen risiko dalam sebuah proyek atau program kegiatan terkait dengan para pemangku kepentingan. Sumber daya manusia adalah sumber utama ketidakpastian, baik peluang maupun ancaman (dan terkadang keduanya), sehingga perlu dikelola dengan baik dan efektif. Namun, pada praktiknya tidak mungkin untuk mengelola sebagian besar pemangku kepentingan yang berpengaruh pada keberhasilan suatu proyek. Salah satu alat yang penting dalam pengelolaan pemangku adalah kepentingan adalah komunikasi, yang berfokus pada pelibatan secara efektif dengan seluruh komunitas pemangku kepentingan. (Pemangku Kepentingan) Sebelum membahas lebih jauh mengenai komunikasi pemangku kepentingan (stakeholder communication), ada baiknya kita pahami terlebih dahulu apa yang dimaksud Banyak dengan pemangku kepentingan (stakeholder). pemangku pengertian kepentingan, namun salah satu yang cukup mudah dimengerti adalah definisi tradisional yang disampaikan Freeman (1984) dalam (Bonnafous-Boucher & Pesqueux, dan perdebatan mengenai
Komunikasi Pemangku Kepentingan 2005) sebagai "kelompok atau individu apa saja yang dapat mempengaruhi atau dipengaruhi oleh pencapaian tujuan organisasi. Definisi tersebut sangat dekat dengan pengertian pemangku kepentingan yang disampaikan oleh Project Management Institute, sebagai "individu, kelompok atau organisasi yang dapat mempengaruhi, dipengaruhi oleh, atau menganggap dirinya dipengaruhi oleh keputusan, kegiatan atau hasil dari" (Damiano Bragantini, Megareti SpA Matteo Licciardi, 2017). Sementara, Stanford Research Institute (1964) mendefinisikan stakeholder sebagai kelompok-kelompok yang tanpa dukungannya organisasi itu akan tidak ada lagi. Secara umum konsep mengenai pemangku kepentingan adalah tentang apa yang seharusnya dilakukan oleh sebuah organisasi dan bagaimana harus organisasi tersebut dikonseptualisasikan. Hill dan Jones (1992) memberikan definisi pemangku kepentingan sebagai konstituen yang memiliki klaim sah terhadap perusahaan, sehingga terjalin melalui Pemangku kepentingan ini memasok perusahaan dengan sumber daya penting (kontribusi) dan sebagai imbalannya masing-masing kepentingannya dipenuhi. Pemangku mengharapkan kepentingan, menurut Clarkson (1994) menanggung beberapa bentuk risiko akibat menginvestasikan semacam modal, manusia atau keuangan, sesuatu yang bernilai, di sebuah perusahaan . adanya hubungan pertukaran. Sementara itu, Friedman (2006) menyatakan bahwa sebagai harus organisasi tujuan pengelompokan pemangku kepentingan dan organisasi yang harus dapat mengelola minat, kebutuhan, dan sudut pandang mereka. Sedangkan dalam salah satu definisi terbarunya, Freeman (2004) dalam (Friedman & Miles, 2006) mendefinisikan pemangku kepentingan sebagai kelompok-kelompok yang vital bagi kelangsungan hidup dan Freeman kesuksesan itu sendiri dianggap perusahaan. Lebih lanjut 2
Komunikasi Pemangku Kepentingan menyampaikan pemangku kepentingan dalam perusahaan. Pertama, manajemen pemangku kepentingan ini dianggap sebagai tanggung jawab dari manajer perusahaan yang bertugas mengelola perusahaan untuk kepentingan para pemangku kepentingan. Kedua, Freeman juga menyampaikan prinsip tanggung jawab direktur. Direktur perusahaan berkewajiban untuk menggunakan penilaian yang masuk akal untuk menentukan dan mengarahkan setiap perusahaan sesuai dengan prinsip yang memungkinkan pemangku kepentingan. prinsip-prinsip tentang Mengenai konsep pemangku kepentingan ini, Donaldson dan Peterson (1995) memberikan gambaran dalam Model Pemangku Kepentingan Kontras yang secara eksplisit menjelaskan tentang input dan output dalam proses berjalannya perusahaan dengan melibatkan para pemangku kepentingan. Dalam model ini, semua orang atau kelompok dengan kepentingan sah berpartisipasi dalam suatu perusahaan melakukan tugasnya masing-masing untuk memperoleh manfaat dan bahwa tidak ada prioritas utama dari satu set kepentingan dan manfaat di atas yang lain. ini dapat Model komunikasi pemangku kepentingan digambarkan sebagai berikut :
Komunikasi Pemangku Kepentingan Pemerintah Investor Kelompok Politik Asosiasi Perdagangan Perusahaan Pelanggan Komunitas Pekerja Suppliers Gambar 1. Stakeholder Model Kontras Perusahaan Sumber : Donaldson dan Peterson (1995) Dari model di atas digambarkan garis panah antara perusahaan dan konstituen pemangku kepentingannya berjalan di kedua arah. Hal ini menunjukkan terjadinya interaksi dua arah antara semua pemangku kepentingan dengan pemangku Semua kepentingan digambarkan dalam ukuran dan bentuk yang sama dan sama jauhnya dari "kotak hitam" perusahaan di pusat. Ciri khas konsepsi ini, berbeda dengan konsep input- output konvensional, akan menjadi jelas ketika analisis kami berlanjut. perusahaan. hubungan Dalam konsep pemangku kepentingan (stakeholder), para manajer pada satu sisi harus dapat mengelola perusahaan untuk kepentingan para pemangku kepentingan untuk memastikan hak-hak mereka dan partisipasi dalam pengambilan keputusan. Namun, di sisi lain manajer juga harus bertindak sebagai agen pemilik modal untuk memastikan kelangsungan hidup perusahaan untuk 4
Komunikasi Pemangku Kepentingan melindungi perusahaan. Sehingga pemangku kepentingan dan pemilik modal merupakan taruhan jangka panjang dari masing-masing kelompok. Atribut Pemangku Kepentingan Menurut pendekatan kontemporer yang menyoroti interaksi kompleks dari para pemangku kepentingan dan perusahaan, pihak yang berkepentingan sekarang dilihat sebagai mini shareholder. Dengan demikian, para pemangku kepentingan dipahami sebagai kelompok sosial yang mewakili sumber daya modal perusahaan yang paling penting saat ini, selain mengerahkan kekuatan dan pengaruh dalam seluruh rantai produksi, mereka juga memiliki kekuatan untuk mempengaruhi secara langsung atau tidak langsung keberhasilan perusahaan. Terdapat atribut-atribut yang menjadi alat dalam mempelajari dan mengembangkan pemangku kepentingan. Atribut yang paling banyak digunakan untuk menganalisis dan memprioritaskan pemangku kepentingan adalah kekuasaan (power) legitimasi (legitimacy), urgensi (urgency), dan kedekatan (proximity) (Snauwaert, 2012). Kekuatan adalah kemampuan mereka yang memiliki kekuatan untuk mewujudkan hasil yang mereka inginkan (Salancik & Pfeffer, 1977). Legitimasi adalah persepsi atau asumsi umum bahwa tindakan suatu entitas diinginkan, tepat, atau sesuai dalam beberapa sistem norma, nilai, kepercayaan, dan definisi yang dibangun secara sosial (Suchman, 1995, p. 574). Sedangkan urgensi adalah tingkat klaim pemangku kepentingan yang meminta perhatian segera (Mitchel et al., 1997). Kedekatan adalah sejauh mana pemangku kepentingan terkait erat atau relatif jauh dengan organisasi atau proyek (Bourne & Walker, 2008). Pemangku kepentingan potensial dapat dibagi menjadi tiga kategori berbeda, yaitu konstituen internal dan
Komunikasi Pemangku Kepentingan pemangku kepentingan yang memiliki kepentingan nyata dalam perusahaan (stakeholder utama), kelompok penekan yang memengaruhi perusahaan (pressure group), dan pembuat kebijakan (regulator) yang membuat kebijakan eksternal, kontrol dan peraturan pada perusahaan (Fassin, 2008). Stakeholder nyata memiliki klaim pada perusahaan, kelompok penekan sebagai pemangku kepentingan tidak langsung hanya klaim tidak langsung, sedangkan regulator tidak memiliki klaim. Ketika tiga kategori dihadapkan dengan elemen pemangku kepentingan yang berbeda dari tipologi legitimasi, kekuasaan, dan tanggung jawab, maka tiga kategori di atas memiliki profil yang sangat berbeda. Bagi para pemangku kepentingan sejati, yang memiliki klaim, kekuasaan, dan pengaruh yang sah bersifat timbal balik; perusahaan memiliki tanggung jawab untuk mereka. Perusahaan memiliki sedikit kekuasaan dan tidak ada tanggung tidak langsung, yang legitimasinya adalah turunan (Phillips, 2003: 120). Keabsahan klaim kelompok penekan berasal dari campuran. Mereka memiliki kekuatan yang besar atas perusahaan, sementara perusahaan hampir tidak dapat mempengaruhi mereka. Perusahaan tidak bertanggung jawab atas kelompok penekan dan regulator. Mereka benar- benar independen dari perusahaan tetapi, secara tidak langsung, regulator dapat memikul jawab eksternal. jawab untuk pemangku kepentingan tanggung Aktor Pemangku Kepentingan Selain atribut pemangku kepentingan sebagaimana disebutkan di atas, dalam proses manajemen perusahaan juga terdapat aktor-aktor yang merupakan pemangku kepentingan. Friedman dan Miles (2006) mengklasifikasikan dengan mempertimbangkan pemangku kepentingan 6
Komunikasi Pemangku Kepentingan kelompok orang dengan hubungan yang dapat dibedakan dengan perusahaan. Kelompok pemangku kepentingan yang paling umum untuk dipertimbangkan adalah: 1. Shareholder (pemilik modal dan pemegang saham) 2. Customers (pelanggan) 3. Suppliers and distributors (pemasok dan distributor) 4. Employees (para karyawan) 5. Local communities (masyarakat sekitar). Para aktor tersebut menjadi aktor utama pamangku kepentingan dalam arti yang sempit, karena terbatas pada mereka yang penting dalam pencapaian tujuan perusahaan saja. Pemangku kepentingan yang nyata (real stakeholder), pada dasarnya pemangku kepentingan klasik dalam pendekatan sempit, yaitu mereka yang memiliki kepentingan nyata, yang berdedikasi dengan minat yang benar-benar loyal pada positif dan (atau setidaknya diharapkan) perusahaan. Sedangkan dalam arti yang lebih luas terdapat aktor- aktor lain yang dapat pula masuk sebagai pemangku kepentingan. seperti kelompok penekan, yang tidak benar- benar memiliki kepentingan sendiri tetapi yang melindungi kepentingan pemangku kepentingan nyata, sering kali sebagai proksi atau perantara. Kelompok ini oleh Fassin (2008) disebut sebagai ini mencakup para pemangku kepentingan yang menjaga dan Contohnya mengawasi stakewatcher ini adalah adalah serikat pekerja yang menjaga kepentingan karyawan dan pekerja, asosiasi konsumen membela kepentingan konsumen, asosiasi investor yang melindungi pemegang saham, dan para aktivis yang mengawasi komunitas dan lingkungan. stakewatcher. Kelompok pemangku kepentingan.
Komunikasi Pemangku Kepentingan Kemudian ada kelompok lain yang menurut Fassin jauh (2008) berisi orang-orang yang bahkan dikeluarkan dari para pemangku kepentingan yang aktif dan nyata, yakni regulator independen, yang tidak memiliki kepentingan dalam perusahaan tetapi memiliki pengaruh dan kontrol. Mereka memaksakan peraturan dan kendala, sementara perusahaan memiliki dampak langsung timbal balik yang kecil pada mereka. Fassin menyebut mereka sebagai stakekeeper, dalam analogi dengan istilah penjaga gerbang dalam literatur inovasi. Contoh dari stakekeeper ini adalah auditor, analis keamanan, Komisi Keamanan dan Pertukaran. lebih Sedangkan menurut Friedman & Miles (2006 : 14), luar pemangku terdapat pemangku kepentingan di kepentingan utama, mereka diantaranya adalah: 1. NGO (LSM) yang atau terkadang dianggap perwakilan sebagai pemangku representasi kepentingan; dari 2. Pesaing; 3. Pemerintah, pembuat peraturan, dan pembuat kebijakan lainnya; 4. Pemodal selain pemegang saham (kreditor, pemegang obligasi, penyedia utang); 5. Media; 6. Masyarakat pada umumnya; 7. Aspek non-manusiawi Bumi, lingkungan alam; 8. Mitra bisnis; 9. Akademisi; 10. Generasi masa depan; 11. Generasi sebelumnya, perusahaan. 8 5. Media; 6. Masyarakat pada umumnya; 7. Aspek non-manusiawi Bumi, lingkungan alam; 8. Mitra bisnis; 9. Akademisi; 10. Generasi masa depan; 11. Generasi sebelumnya, perusahaan. 8
Komunikasi Pemangku Kepentingan Terkait dengan aktor pemangku kepentingan ini, posisi manajer oleh sebagian orang mereka dianggap sebagai pemangku kepentingan, tetapi dengan akses khusus ke sumber daya organisasi. Namun bagi sebagian lain, manajer diperlakukan sebagai perwujudan tindakan dan tanggung jawab organisasi perusahaan. Aoki (1984) melihat manajer bukan sebagai pemangku kepentingan tetapi sebagai wasit (penengah) antara pemilik modal dengan karyawan. Manajer harus mampu membangun relasi dan komunikasi yang efektif dan efisien agar para pemangku kepentingan utama tersebut dapat terwakili kepentingannya dalam rangka pencapaian tujuan perusahaan.
Komunikasi Pemangku Kepentingan BAB 2 Identifikasi Pemangku Kepentingan Tipologi Pemangku Kepentingan Tipologi Pemangku Kepentingan (Stakeholder) dapat dibedakan berdasarkan pada diagnostik hingga tiga atribut, yaitu kekuatan (power), legimitasi (legitimacy), dan urgensi (urgency). Beragamnya kelas stakeholder diidentifikasi berdasarkan kepemilikan yang dikaitkan, dari satu, dua, atau ketiga atribut, yaitu power legitimacy (legitimasi), dan urgency (urgensi). Ketiga atribut ini telah terbukti identifikasi stakeholder. Pembahasan berikut berfokus pada asumsi ketiga ini, yaitu: identifikasi berbagai kelas stakeholder (dan, dengan ekstensi, jenis perhatian yang diperlukan untuk mengatasi dan memenuhi klaim mereka), menggunakan kekuasaan, sebagai atribut pengidentifikasi. (kekuasaan), sangat penting untuk proses legitimasi dan urgensi 1. Kekuasaan (Power) ini didefinisikan dengan "probabilitas yang mana hubungan sosial satu aktor akan berada dalam posisi untuk melaksanakan keinginan sendiri meskipun ada perlawanan" (Weber, 1947). Dengan demikian, kekuatan adalah "suatu hubungan di antara aktor sosial, A, bisa mendapatkan aktor sosial lain, B, untuk melakukan sesuatu yang seharusnya tidak B Kekuasaan saat 10
Komunikasi Pemangku Kepentingan lakukan" (Pfeffer, 1981:3). Meskipun kadang-kadang kekuasaan bisa sulit untuk didefinisikan, namun tidak sulit untuk mengenali: "kekuasaan adalah kemampuan mereka yang memilikinya untuk mewujudkan hasil yang mereka inginkan" (Salancik & Pfeffer, 1974: 3). Sementara Etzioni (1964: 59) mengemukakan logika untuk kategorisasi yang lebih tepat dari dasar kekuasaan, berpusat pada tiga jenis sumber daya yang digunakan untuk melatihnya: (1) kekuatan koersif, berdasarkan sumber daya fisik kekuatan, kekerasan, atau pengekangan dari yang sama; (2) kekuatan utilitarian, berdsarkan pada materi atau sumber daya keuangan; dan (3) kekuatan normatif, berdasarkan sumber daya simbolik. Satu pihak dalam suatu hubungan memiliki kekuatan, oleh karena itu, sejauh ia memiliki atau dapat memperoleh akses ke cara-cara paksaan, utilitarian untuk memaksakan kehendaknya dalam hubungan tersebut. Harap dicatat bahwa akses ke sarana ini adalah variabel, bukan kondisi mapan, yang merupakan salah satu alasan mengapa kekuasaan bersifat sementara, kekuasaan dapat diperoleh dan juga dapat hilang. atau normatif 2. Legitimasi (Legitimacy) Legitimasi didefinisikan sebagai "persepsi atau asumsi umum bahwa tindakan suatu entitas diinginkan, tepat, atau sesuai dalam beberapa sistem norma, nilai, kepercayaan, dan definisi yang dibangun secara sosial" (Suchman, 1995: 574). Definisi legitimasi Suchman berlaku untuk banyak tingkat analisis, yang paling umum adalah individu, organisasi dan masyarakat (Wood,
Komunikasi Pemangku Kepentingan 1991). Definisi ini menunjukkan bahwa legitimasi dapat dibangun secara sosial: suatu kebaikan sosial yang diinginkan yang merupakan sesuatu yang kebih besar dan lebih banyak dimiliki daripada sekedar persepsi diri belaka dan yang dapat didefinisikan dan dinegosiasikan secara berbeda di berbagai tingkat organisasi sosial. Legitimasi juga dapat dibangun secara normatif: hasil dari nilai-nilai dan norma-norma yang dibangun dalam komunitas atau kekuatan moral yang terbukti dengan sendirinya sehingga nilai-nilai dan norma-norma ini secara umum diterima di banyak komunitas (Donaldson & Dunfee, 1999). 3. Urgensi (Urgency) Urgensi didefinisikan oleh Kamus Merriam- Webster sebagai "panggilan untuk perhatian segera" atau "mendesak". Urgensi hanya ada ketika dua kondisi terpenuhi; (1) ketika suatu hubungan atau klaim bersifat sensitif terhadap waktu, dan (2) ketika hubungan atau klaim itu penting atau penting bagi stakeholder. Dengan demikian, urgensi didasarkan pada dua atribut berikut: (1) sensitivitas waktu - sejauh mana keterlambatan menghandiri klaim atau hubungan tidak dapat diterima oleh stakeholder, dan (2) kekritisan - pentingnya klaim atau hubungan dengan stakeholder. Urgensi adalah sejauh mana tuntutan stakeholder yang penting untut menuntut perhatian segera. Dan untuk alasan inilah, ketika urgensi hadir sebagai atribut stakeholder, dinamika dari hubungan stakeholder yang lebih besar kemungkinan akan meningkat secara signifikan. 12
Komunikasi Pemangku Kepentingan Jenis Pemangku Kepentingan Delapan kelas stakeholder dihasilkan dari berbagai kombinasi atribut diatas, seperti yang ditunjukkan pada berikut ini Gambar 3. Jenis Stakeholder Sumber : Mitchell et.al (1997) Gambar tersebut menunjukkan tipe stakeholder yang muncul dari berbagai kombinasi atribut kekuasaan, legitimasi dan urgensi. Secara logis dan konseptual, diturunkan menjadi tujuh jenis stakeholder : a. Tiga jenis hanya memiliki satu atribut b. Tiga jenis memiliki dua atribut c. Satu jenis memiliki ketiga atribut. Menurut model ini, entitas yang tidak memiliki kekuasaan, legitimasi atau urgensi dalam kaitannya dengan sistem stakeholder bukanlah stakeholder dan akan dianggap tidak memiliki arti penting, atau "jauh" dari masalah yang ada. Kelas yang memiliki arti rendah (area 1, 2, dan 3) disebut dengan stakeholder "laten" (tersembunyi/ terpendam/ tidak kelihatan tapi punya potensi untuk muncul) diidentifikasi oleh kepemilikan mereka, atau kepemilikan yang dikaitkan, hanya satu atribut. Stakeholder yang cukup menonjol (area 4,
Komunikasi Pemangku Kepentingan 5, dan 6) diidentifikasikan oleh kepemilikan mereka, atau kepemilikan yang dikaitkan, dari dua atribut dan, karena mereka yang "mengharapkan sesuatu," disebut sebagai stakeholder "harapan". Kombinasi dari ketiga atribut (termasuk hubungan dinamis di antara mereka) adalah fitur yang mendefinisikan stakeholder yang sangat menonjol (area 7). tampaknya menjadi stakeholder Bagian berikutnya ini akan dilanjutkan dengan analisis stakeholder yang diidentifikasi oleh model diatas, dengan perhatian khusus pada implikasi dari keberadaan setiap kelas stakeholder untuk masalah atau klaim stakeholder yang diberikan. Setiap kelas telah diberi nama deskriptif untuk memfasilitasi diskusi, mengakui bahwa nama-nama itu kurang penting daripada jenis teoritis yang diwakilinya. Seperti yang diilustrasikan oleh Gambar 3, stakeholder dengan kepentingan laten adalah mereka yang hanya memiliki satu dari tiga atribut dan termasuk tidak aktif, bebas dan menuntut. stakeholder yang Stakeholder yang diharapkan adalah mereka yang memiliki dua atribut dan termasuk stakeholder yang dominan, berbahaya dan menggantungkan diri. Stakeholder definitif adalah mereka yang memiliki ketiga atribut. Akhirnya, individu atau entitas yang tidak memiliki atribut adalah non stakeholder atau potensial yang jauh dari sistem stakeholder terkait dengan masalah atau klaim yang diberikan. 1. Pemangku Kepentingan yang Memiliki Satu Atribut; Tidak Kelihatan Tetapi Memiliki Potensi Untuk Muncul (Latent Stakeholder) Dengan waktu yang terbatas, energi, dan sumber daya lain yang diperlukan untuk melacak perilaku 14
Komunikasi Pemangku Kepentingan stakeholder dan untuk mengelola hubungan, orang mungkin tidak melakukan apa pun tentang stakeholder yang mereka yakini hanya memiliki satu dari atribut pengidentifikasi, dan bahkan mungkin tidak sejauh mengakui keberadaan mereka. Demikian pula, para pemangku tidak memberikan perhatian atau pengakuan kepada orang lain di bagian yang lebih aktif dari sistem pemangku kepentingan. a) Dormant Stakeholder kepentingan laten cenderung Atribut yang relevan dari stakeholder aktif adalah kekuatan. Stakeholder yang tidak aktif memiliki kekuatan untuk memaksakan kehendak mereka pada sistem stakeholder tetapi, dengan tidak memiliki hubungan yang sah atau klaim yang mendesak, kekuatan ini tetap tidak digunakan. Namun, para stakeholder yang tidak aktif memiliki sedikit atau tidak memerlukan interaksi dalam sistem stakeholder karena tidak adanya legitimasi dan urgensi. Namun karena adanya potensi mereka untuk memperoleh salah satu dari ini sebagai atribut kedua, orang harus tetap menyadari stakeholder yang tidak aktif karena sifat dinamis dari hubungan stakeholder menunjukkan bahwa stakeholder yang tidak aktif akan menjadi lebih menonjol jika mereka memperoleh urgensi atau legitimasi. Meskipun sulit, sering kali mungkin untuk memprediksi stakeholder aktif mana yang mungkin mulai bergerak menuju arti penting. Misalnya, telah dipecat atau sementara karyawan yang dapat suatu diberhentikan dari organisasi
Komunikasi Pemangku Kepentingan dipertimbangkan untuk menjadi stakeholder yang tidak aktif oleh sebuah perusahaan, pengalaman menunjukkan bahwa para stakeholder ini dapat berupaya untuk menggunakan kekuatan laten mereka. b) Discretionary Stakeholder Stakeholder diskresioner memiliki atribut legitimasi, tetapi tidak memiliki kekuatan untuk mempengaruhi tidak memiliki klaim mendesak. Poin kunci mengenai stakeholder diskresioner adalah bahwa, dengan tidak adanya kekuasaan dan tuntutan mendesak, sama sekali tidak ada tekanan untuk terlibat dalam hubungan aktif dengan stakeholder semacam itu meskipun orang dapat memilih untuk terlibat secara aktif. Contoh stakeholder diskresioner termasuk penerima manfaat penghormatan masyarakat (misalnya karena usia atau prestasi). sistem stakeholder dan c) Demanding Stakeholder Di mana satu-satunya atribut yang relevan dari suatu hubungan adalah urgensi, stakeholder digambarkan Demanding stakeholder atau pemangku kepentingan yang menuntut, yaitu mereka yang memiliki tuntutan mendesak tetapi tidak memiliki kekuatan atau legitimasi, mereka membuat keputusan seperti "mosquitoes buzzing in the ears" atau "nyamuk- nyamuk yang berdengung di telinga": kadang-kadang menjengkelkan tetapi tidak berbahaya, mungkin sebagai penuntut. 16
Komunikasi Pemangku Kepentingan menyusahkan tetapi tidak mengumpulkan lebih dari sekedar mengalihkan perhatian, jika ada sama sekali. Ketika para stakeholder tidak dapat atau tidak mau memperoleh kekuasaan atau legitimasi yang diperlukan untuk memindahkan klaim mereka ke status yang lebih menonjol, "kebisingan" urgensi tidak klaim untuk memproyeksikan stakeholder di luar latensi yang tidak efektif. cukup 2. Stakeholder Stakeholder) yang diharapkan (Expectant Potensi hubungan antara anggota lain dari sistem stakeholder dan stakeholder dengan dua dari tiga atribut stakeholder yang mengidentifikasi mewakili zona arti "penting" yang berbeda secara kualitatif. Jadi, dalam menganalisis situasi di mana ada dua dari tiga atribut: kekuasaan, legitimasi dan urgensi, dihadirkan dalam, orang tidak bisa tidak melihat perubahan dalam momentum yang mencirikan kondisi ini. Sementara stakeholder "satu atribut" diharapkan memiliki status laten dalam sistem stakeholder, para stakeholder yang dipandang "dua menonjol "mengharapkan sesuatu" karena kombinasi dua atribut mengarahkan stakeholder ke sikap aktif versus sikap pasif, dengan peningkatan respons sistem stakeholder yang sesuai dengan kepentingan stakeholder. Tiga kelas pemangku kepentingan yang diharapkan (dominan, tergantung dan berbahaya) akan dijelaskan dibawah ini. dengan atribut"
Komunikasi Pemangku Kepentingan a) Dominant Stakeholders (Pemangku Kepentingan yang Dominan) Dalam situasi di mana stakeholder berkuasa dan sah, pengaruhnya dalam sistem stakeholder terjamin karena, dengan memiliki kekuatan dengan legitimasi, mereka membentuk bagian dari "koalisi dominan" di perusahaan (Cyert & March, 1963). Para stakeholder ini diberi label dominan untuk menghormati klaim sah yang mereka miliki atas sistem stakeholder dan kemampuan mereka untuk menindaklanjuti klaim ini (bukan sebagai perkiraan niat mereka sehubungan dengan sistem stakeholder: mereka mungkin atau mungkin tidak pernah memilih untuk bertindak berdasarkan klaim mereka). Tampak jelas bahwa harapan dari setiap stakeholder yang dianggap memiliki kekuatan dan legitimasi akan "penting' bagi orang lain dalam sistem stakeholder. Dengan demikian, kita dapat berharap bahwa beberapa mekanisme formal akan ada untuk mengakui stakeholder dominan dan pentingnya hubungan mereka dalam sistem stakeholder. Sebagai contoh di sektor swasta, Dewan Direksi organisasi umumnya meliputi perwakilan pemilik, kreditor yang signifikan, dan tokoh masyarakat, dan biasanya ada kantor hubungan investor untuk menangani hubungan yang berkelanjutan dengan investor. Sebagain besar perusahaan memiliki departemen sumber daya manusia yang mengakui pentingnya hubungan antara perusahaan dengan karyawan. Kantor urusan publik umum dalam 18
Komunikasi Pemangku Kepentingan sistem stakeholder yang bergantung pada menjaga hubungan baik dengan pemerintah dan masyarakat. Selain itu, organisasi menghasilkan laporan untuk stakeholder yang sah dan kuat, termasuk laporan tahunan, pernyataan proksi dan, semakin banyak, laporan tanggung jawab sosial dan lingkungan. Para stakeholder yang dominan, pada kenyataannya, hanyalah pada stakeholder yang oleh banyak orang dianggap hanya sebagai stakeholder. Tetapi, hanya karena para stakeholder dominan mengharapkan dan menerima banyak perhatian, mereka sama sekali bukan pemegang saham penuh. b) Dependent Stakeholders (Pemangku Kepentingan yang Menggantungkan Diri) Stakeholder yang tidak memiliki kekuatan tetapi memiliki klaim sah yang mendesak dicirikan sebagai bergantung pada stakeholder lain dalam sistem stakeholder untuk kekuatan yang diperlukan untuk menangani klaim mereka. Karena kekuatan dalam hubungan ini tidak timbal balik, pelaksanannya diatur baik melalui advokasi atau perwalian dari para stakeholder lainnya. Namun, ketergantungan pada orang lain untuk advokasi atau perwalian dapat menghasilkan berbagai respons bermasalah, termasuk kebencian, pelepasan, aktivisme atau permusuhan terbuka. Dengan demikian, keanggotaan dalam kelas ini sering tidak permanen karena stakeholder (memiliki urgensi) cenderung ini stakeholder mencari elemen definitif yang hilang: kekuatan yang diperlukan untuk memenuhi kebutuhan mereka. stakeholder yang
Komunikasi Pemangku Kepentingan c) Dangerous Stakeholders (Pemangku Kepentingan yang Berbahaya) Di mana urgensi dan kekuasaan mencirikan stakeholder legitimasi, tidak memiliki stakeholder ini cenderung menjadi pemaksa dan mungkin keras, menjadikan pemangku kepentingan itu benar-benar "berbahaya" bagi sistem pemangku "Berbahaya" kepentingan disarankan sebagai descriptor karena penggunaan kekuatan koersif sering menyertai status tidak sah. yang dan anggotanya. 3. Pemangku Kepentingan Definitif (Definitive Stakeholder) Karena sebagai tingkat di mana orang memberikan prioritas pada klaim stakeholder yang bersaing, diharapkan arti-penting tinggi di mana ketiga atribut stakeholder akan stakeholder legitimasi dan urgensi) dirasakan oleh pada manajer sebagai penyaji. Menurut definisi, stakeholder yang menunjukkan kekuatan dan legitimasi sudah akan menjadi anggota koalisi sistem stakeholder yang dominan. Ketika klaim stakeholder itu mendesak, maka mandat yang jelas dan langsung segera dibuat untuk hadir, dan memberikan prioritas kepada, stakeholder yang meng-klaim. Oleh karena itu, kejadian yang paling umum dari fenomena ini kemungkinan adalah pergerakan stakeholder yang dominan ke kategori definitif. "arti-penting" didefinisikan (kekuasaan, 20
Komunikasi Pemangku Kepentingan Jenis Perhatian yang Dibutuhkan Stakeholder Diskusi di atas menunjukkan pendekatan yang sangat praktis dan konsisten secara konseptual untuk identifikasi stakeholder dan untuk evaluasi arti penting mereka dalam sistem stakeholder. Langkah selanjutnya adalah memahami kemungkinan jenis perhatian yang masing-masing kelas stakeholder butuhkan. 1. Dormant Stakeholder Atribut kunci dari stakeholder yang tidak aktif adalah kekuasaan (power). Para stakeholder yang tidak aktif memiliki kekuatan untuk memaksakan kehendak mereka pada suatu organisasi tetapi, dengan tidak memiliki (atau menjalankan) kedudukan yang sah atau tuntutan mendesak, mereka akan tetap menjadi "sleeping giants" atau "raksasa yang tidur". Dormant stakeholder atau stakeholder yang tidak aktif diharapkan memiliki hubungan "laten" dengan anggota lain dalam sistem stakeholder. adalah Jenis perhatian yang dibutuhkan bagaimana agar anggota proaktif dari suatu sistem stakeholder ingin mengetahui setiap stakeholder yang tidak aktif dan untuk memantau perilaku mereka dengan cara yang berdaya rendah untuk melawan hari ketika perolehan atau pelaksanaan kedudukan yang sah atau tuntutan mendesak akan mendorong orang yang tidak aktif. 2. Discretionary Stakeholder Pemangku kepentingan diskresioner memiliki atribut legitimasi tetapi tidak memiliki kekuatan untuk
Komunikasi Pemangku Kepentingan mempengaruhi sistem stakeholder dan tidak ada alasan untuk urgensi dalam hubungan mereka dalam sistem stakeholder: klaim mereka dapat dilihat oleh mereka sebagai sebuah "sebab yang baik" tetapi kemungkinan itu adalah sesuatu yang "laten" di benak orang lain. Dalam hubungan stakeholder diskresioner, sama sekali tidak ada tekanan untuk secara aktif terlibat dalam hubungan itu atau untuk bertindak berdasarkan klaim pemangku kepentingan diskresioner. Jenis perhatian yang dibutuhkan adalah klaim pemangku kepentingan diskresioner ada dua jenis: (1) tidak disengaja (klaim yang berhubungan dengan misi organisasi atau individu), dan (2) sukarela (klaim yang tidak terkait dengan misi suatu organisasi). Dalam bidang tanggung jawab sosial diskresioner, manajer didorong untuk segera proaktif menanggapi klaim ini. 3. Demanding Stakeholder Satu-satunya atribut yang relevan dari hubungan tersebut adalah urgensi tanpa kekuatan atau legitimasi, para stakeholder mungkin diharapkan "menuntut". Para stakeholder yang menuntut dapat membuat banyak "kebisingan" tanpa banyak berpengaruh. Orang harus sadar bahwa, meskipun menuntut, stakeholder ini "laten," yang berarti bahwa dengan hanya "noise" yang mendesak, hanya ada sedikit alasan untuk mengakui dan menindaklanjuti klaim ini. Jenis perhatian yang diperlukan, karena stakeholder yang menuntut tidak memilih hak untuk memperhatikan masalah tertentu, sikap yang paling efektif mungkin adalah kesadaran yang toleran, untuk 22
Komunikasi Pemangku Kepentingan memastikan bahwa perubahan arti-penting dapat disesuaikan dengan perubahan perhatian. 4. Dominant Stakeholder (Stakeholder) yang memiliki kekuatan (sarana dan kemampuan untuk memaksakan kehendak mereka dan legitimasi (klaim yang diterima secara normatif atau "tepat') memiliki pengaruh besar dalam urusan sistem stakeholder. Para stakeholder ini adalah anggota dari "koalisi dominan" yang "penting" bagi anggota lain dari sistem stakeholder karena mereka memiliki otoritas hukum. Kontrak atau sosial/ kontrak. Pemangku Kepentingan Jenis perhatian yang diperlukan, ketika orang- orang pada umumnya memperhatikan dengan cermat klaim para pemangku kepentingan dominan, meskipun klaim ini tidak mendesak, karena pada umumnya dianggap lebih disukai, atau paling tidak bijaksana, untuk memuaskan para stakeholder dominan dalam situasi yang tidak mendesak. 5. Dangerous Stakeholder Stakeholder yang tidak sah yang memiliki kekuatan dan urgensi bisa "berbahaya" karena, dengan saran dan kemampuan untuk bertindak pada klaim mendesak mereka, para stakeholder ini diharapkan menjadi pemaksa dan kadang-kadang bahkan melakukan kekerasan. Jenis perhatian yang diperlukan adalah sebuah kepentingan terbaik dari anggota sistem stakeholder untuk secara hati-hati menghindari untuk menarik
Komunikasi Pemangku Kepentingan perhatian, atau dengan cara lain menerima fokus yang mendesak, dari mereka yang memiliki kekuatan untuk secara material mempengaruhi sistem stakeholder sementara kurang memiliki legitimasi moral, hukum atau sosial untuk melaksanakannya. Singkatnya, kehati- hatian menunjukkan adanya tindakan menghindarinya untuk menimbulkan klaim dari stakeholder yang berbahaya. Ketika dihadapkan dengan klaim dari stakeholder yang tampaknya berbahaya, klaim tersebut harus dievaluasi untuk menentukan area yang memungkinkan di mana legitimasi mungkin ada tetapi sebelumnya tidak diakui karena pengakuan legitimasi adalah salah satu cara untuk menyebarkan situasi stakeholder yang berbahaya sebelum tingkat kekuatan yang merusak dibawa ke dalam permainan. Namun, ketika pengakuan legitimasi melibatkan kapitulasi terhadap klaim yang menyinggung nilai dan asumsi stakeholder dengan klaim harus yang dipertimbangkan untuk dilakukan: menolak melalui semua legitimasi yang berarti klaim dari stakeholder yang memaksa atau melakukan kekerasan. sah, tindakan sebaliknya yang 6. Dependent Stakeholder Stakeholder yang tidak memiliki kekuatan tetapi memiliki tuntutan yang mendesak dan sah adalah "tergantung' karena para stakeholder ini kekurangan kontrol yang diperlukan untuk memenuhi klaim mereka dan, sebagai akibatnya, harus bergantung pada stakeholder lain dalam sistem untuk sumber daya yang 24
Komunikasi Pemangku Kepentingan diperlukan agar mendapatkan kepuasan dari klaim mereka. Jenis perhatian yang diperlukan, diharapkan bahwa stakeholder yang menggantungkan diri akan bertindak untuk mendapatkan kekuasaan dalam hubungan mereka dalam sistem stakeholder. Dengan demikian, anggota proaktif dari sistem stakeholder akan berusaha untuk memberdayakan stakeholder yang menggantungkan diri yang kepentingannya bertepatan dengan, misalnya, misi organisasi atau misi anggota koalisi dominan dalam sistem stakeholder dan kemudian dengan hati-hati membantu stakeholder untuk mencapai arti-penting. Alternatifnya adalah diharapkan menjadi kebangkitan kelas stakeholder yang definitif tetapi bermusuhan dalam sistem. 7. Definitive Stakeholders Pemangku kepentingan definitif memiliki "arti- penting" di benak para anggota sistem stakeholder. Karena itu adalah tugas para stakeholder dalam sistem tersebut untuk merekonsiliasi klaim-klaim para stakeholder yang bersaing, para pembuat keputusan ini diharapkan dahulu berdasarkan klaim-klaim yang paling jelas atau "pasti" memerlukan perhatian mereka. Klaim dari stakeholder yang sah yang memiliki kekuatan dan urgensi "menentukan" prioritas tindakan. untuk bertindak terlebih Jenis perhatian yang diperlukan menurut definisi, menghadiri terlebih dahulu klaim stakeholder definitif adalah demi kepentingan terbaik semua pihak. Klaim-klaim ini harus menjadi prioritas utama bagi
Komunikasi Pemangku Kepentingan pembuat keputusan yang proaktif dan reaktif karena hubungan dengan stakeholder definitif "menentukan" prospek kelangsungan hidup untuk sistem stakeholder yang darinya para anggotanya menerima manfaat. Dalam hal ini, stakeholder definitif adalah stakeholder "utama" yang mana tanpa dukungan yang berkelanjutan maka sistemnya tidak akan ada lagi (Clarkson, 1995). Oleh karena itu jenis perhatian yang diperlukan adalah untuk memperhatikan klaim stakeholder definitif saat ini jika dapat terjadi. stakeholder 8. Distant Stakeholders Secara praktis, ada beberapa individu dan entitas yang tidak terpengaruh secara material, juga tidak dapat sistem secara material mempengaruhi, stakeholder. Stakeholder seperti itu "jauh", dan mungkin, untuk tujuan praktis, dianggap bukan stakeholder. sebuah Jenis perhatian yang diperlukan, meskipun beberapa stakeholder "jauh" pada saat ini, sifat dinamis dari hubungan menunjukkan bahwa kondisi ini dapat berubah tanpa pemberitahuan. Para stakeholder yang proaktif akan berusaha untuk meramalkan dampat tindakan mereka pada semua stakeholder, menyadari bahwa stakeholder yang jauh dari hari ini kadang-kadang dapat menjadi stakeholder yang definitif, dominan atau berbahaya di masa depan. 26
Komunikasi Pemangku Kepentingan Stakeholder Area 1 2 3 4 5 6 7 Jenis Stakeholder Dormant Stakeholder Discretionary Stakeholder Demanding Stakeholder Dominant Stakeholder Dangerous Stakeholder Dependent Stakeholder Definitive Stakeholder Atribut Stakeholder Power, Memiliki memaksakan kehendak mereka pada orang lain tetapi kehilangan Legitimacy dan Urgency Legitimacy, Memiliki tidak memiliki namun Power untuk mempengaruhi organisasi atau klaim mendesak Memiliki Urgency atau yang mendesak klaim namun tidak memiliki Power dan Legitimacy untuk menegakkannya Memiliki dan Legitimacy atau klaim yang sah di dalam organisasi yang memberi mereka pengaruh kuat Memiliki Urgency dan Power, kurang namun Legitimacy Memiliki Legitimacy dan Urgency, tidak memiliki Power Memiliki Legitimacy dan Urgency Tidak memiliki Power, Legitimacy, dan Urgency Power Power, 8 Non Stakeholder Tabel 1. Atribut dan Jenis Pemangku Kepentingan (Stakeholder)
Komunikasi Pemangku Kepentingan BAB 3 Komunikasi Pemangku Kepentingan (Stakeholder Communication) Komunikasi Organisasi Komunikasi merupakan proses pengiriman dan penerimaan pesan antara dua orang atau lebih sehingga pesan yang dimaksud bisa dipahami. Komunikasi menunjuk pada suatu upaya yang bertujuan berbagi sesuatu hal untuk mencapai satu tujuan bersama. Sedangkan organisasi merupakan suatu kelompok orang yang berada di suatu wadah yang mana memiliki tujuan yang sama. Istilah organisasi sendiri berasal dari bahasa Latin yakni organizare, yang secara harafiah memiliki arti paduan dari bagian- bagian yang satu sama lainnya saling bergantung. Terdapat beberapa ahli yang menyebut paduan tersebut merupakan sistem, dan ada juga yang menamakannya sarana. Ketika membahas tentang komunikasi pemangku kepentingan, tentu saja tidak dapat lepas dari proses komunikasi organisasi. Dalam hal ini komunikasi dalam suatu organisasi lembaga atau perusahaan. Everett M. Rogers mendefinisikan organisasi merupakan sebagai suatu sistem yang mapan dari mereka yang bekerja sama untuk mencapai tujuan bersama, melalui jenjang kepangkatan, serta pembagian tugas (Van De Ven & Rogers, 1988). Komunikasi organisasi dapat diartikan sebagai pengiriman dan penerimaan berbagai pesan organisasi di dalam kelompok formal maupun informal dari suatu organisasi (Wiryanto, 2005:52). Komunikasi formal merupakan komunikasi yang 28
Komunikasi Pemangku Kepentingan bersifat lebih kaku dan terlaksana berdasarkan kesepakatan sebuah organisasi itu sendiri. Berbeda dengan komunikasi formal, komunikasi informal adalah komunikasi yang disetujui secara sosial. Komunikasi ini biasanya berjalan begitu saja dalam kehidupan sehari-hari dalam dunia kerja. (dalam Tubbs dan Moss, 2005:98) mengidentifikasikan tiga komunikasi organisasi sebagai berikut: 1. Fungsi perintah, fungsi ini berkenaan dengan angota- anggota organisasi mempunyai hak dan kewajiban membicarakan, menerima, menafsirkan dan bertindak atas suatu perintah. Tujuan utama dari fungsi perintah adalah koordinasi yang terjalin diantara sejumlah anggota yang bergantung dalam organisasi tersebut. fungsi memperbolehkan Conrad 2. Fungsi ini berkenaan dengan anggota-anggota komunikasi menciptakan serta mempertahankan hubungan personal dengan anggota organisasi lain. Hubungan dalam dunia pekerjaan mempengaruhi kinerja pekerjaan (job performance). Misal: kepuasan kerja; aliran komunikasi ke bawah maupun ke atas dalam hierarkhi organisasional, dan tingkat pelaksanaan perintah. relasional, 3. Fungsi manajemen ambigu, fungsi tersebut berkenaan dengan situasi organisasi yang sering membuat anggotanya harusmemutuskan suatu hal dalam keadaan yang sangat ambigu. Misal: tujuan organisasi tidak jelas sehingga membuat para anggotanya bingung harus melakukan apa dan bagaimana. Komunikasi adalah alat untuk mengatasi dan mengurangi ketidakjelasan (ambiguity) yang melekat dalam organisasi. Anggota lainnya untuk membangun berbicara satu dengan
Komunikasi Pemangku Kepentingan lingkungan dan memahami membutuhkan perolehan informasi bersama. situasi baru, yang Dalam konteks komunikasi pemangku kepentingan, menjadi sangat penting untuk memahami terlebih dahulu proses komunikasi yang terjadi di dalam organisasi. Dengan pemahaman tersebut akan didapatkan satu kesamaan persepsi mengenai stakeholder communication yang efektif dan sesuai dengan tujuan organisasi perusahaan. Komunikasi Efektif Komunikasi yang efektif terjadi ketika pesan yang lengkap dikirim dan diterima serta dipahami sepenuhnya oleh audiens. Komunikasi yang baik adalah tentang menyampaikan pesan yang tepat kepada orang yang tepat dan dengan media yang tepat pula. Komunikasi efektif tergantung pada sifat pesan dan audiens, audiens kemudian dapat memiliki kesempatan untuk terlibat dalam diskusi pesan yang produktif. Untuk mencapai komunikasi yang efektif, terdapat beberapa elemen vital, yaitu: a) KISS - Keep It Short and Simple (jagalah agar pesan tetap pendek dan sederhana). Pesan harus singkat, padat, dan jelas. Pastikan bahwa audiens mendapatkan keseluruhan pesan karena Anda mungkin hanya memiliki satu kesempatan untuk menyampaikan pesan Anda. b) Konten atau isi pesan harus faktual dan akurat. c) Pesan dapat merupakan perpaduan aspek faktual dan psikologis untuk memberikan kekuatan penuh pada pesan. d) Pesan harus relevan dengan perhatian audiens. 30
Komunikasi Pemangku Kepentingan e) Bahasa harus sesuai dengan audiensi dan media komunikasi. Hindari jargon teknis kecuali berbicara dengan profesional lain. f) Pesan harus positif dan fokus pada solusi daripada menambah daftar masalah. g) Bahasa harus mengundang partisipasi dan pelibatan jika perlu. h) Menggunakan media yang tepat untuk audiens yang dituju, konteks dan respon yang diinginkan. i) Pilihlah orang yang tepat atau pemegang kepentingan (stakeholder) untuk mengirimkan pesan. j) Pesan dikirim pada waktu yang tepat untuk audiens memiliki waktu untuk memungkinkan memahami dan menindaklanjuti pesan. Elemen-elemen dalam proses komunikasi efektif tersebut masuk dalam tahapan-tahapan proses komunikasi. Tahapan tersebut dimulai dari pengirim pesan, kemudian media yang digunakan untuk mengirimkan pesan, hingga pesan tersebut diterima audiens (komunikan), dan akhirnya pesan mendapatkan umpan balik (feedback) dari audiens. Tahapan proses komunikasi dapat dikategorikan ke dalam beberapa komponen dalam komunikasi, sebagaimana digambarkan pada diagram berikut ini:
Komunikasi Pemangku Kepentingan Gambar 2. Komponen Proses Komunikasi Sumber : A National Archives (2013) Pengirim mengembangkan dan mengirimkan konten pesan. Dalam prosesnya, pengirim menentukan media mana yang digunakan (verbal atau non verbal) dan format pesannya (seperti email, surat, leaflet, rapat, berbicara, press release, kemudian podcast). mentransmisikan pesan dengan saluran komunikasi yang relevan (seperti presentasi pada pertemuan kepala departemen, memproduksi bahan cetak, mengumumkan di situs web atau internet). Kemudian pesan akan mencapai audiens. Audiens kemudian akan memutuskan apakah akan merespon pesan dan ia akan meresponnya. Respon audiens akan memiliki konten dan format tertentu melalui saluran komunikasi pilihan mereka. Saluran komunikasi yang dipilih audiens mungkin saja akan berbeda dengan saluran komunikasi yang digunakan pengirim pesan. presentasi, Pengirim jika iya, bagaimana What Makes a Good Communicator? Pesan yang kuat perlu disampikan dengan meyakinkan. The three stages of communication (Tiga tahap komunikasi), yaitu; persiapkan dengan baik dan pahami apa 32
Komunikasi Pemangku Kepentingan yang ingin Anda komunikasikan. Berikutnya, ketika Anda berkomunikasi dengan percaya diri, langsung pada pokok persoalan dan fokus pada solusi. Pada akhirnya, biarkan orang atau kelompok yang berkomunikasi dengan Anda memiliki kesempatan untuk merespon dan mendengarkan yang mereka sampaikan pada Anda. 1. Menjadi Komunikator yang Baik (How a good communicator puts their message across) Untuk dapat menjadi komunikator (penyampai pesan) yang baik, diperlukan beberapa langkah berikut ini: a) Sebelum Berkomunikasi; Pada tahap ini komunikator menyiapkan pesan dan argumen dengan baik, dan juga harus mempunyai pengetahuan yang cukup terhadap pesan yang ingin disampaikan. b) Mengirim Pesan; Dalam mengirimkan pesan, komunikator harus memiliki kepercayaan diri termasuk bahasa tubuh yang baik dan berkomunikasi dengan energi yang positif. Komunikator juga harus menggunakan fakta-fakta dan pendapat yang kuat, pesan ringkas dan fokus pada solusi bukan pada masalah. c) Menanggapi Penerima Pesan; Komunikator juga harus memahami sudut pandang penerima pesan (komunikan), aktif dalam mendengar tanggapan, dan memiliki kepercayaan diri yang pesan juga mampu bersikap disampaikan. Selain fleksibel dalam mengembangkan sebuah solusi kolaboratif. dalam mempertahankan itu
Komunikasi Pemangku Kepentingan 2. Mendengar (Listening is vital part of communication) sama pentingnya dengan dalam menyampaikan pesan. Ini memungkinkan pemahaman penuh dari pihak lain dan apa respon mereka dalam sudut pandang kita. Menjadi pendengar yang baik merupakan hal yang sangat penting dalam menjalin sebuah hubungan. Untuk menjadi seorang pendengar yang baik untuk sepenuhnya memahami dan secara konstruktif yang dikomunikasikan oleh pihak lain. Ingatlah bahwa orang yang memberikan tentu menyampaikan apa yang mereka maksud dengan baik; atau keinginan untuk menyampaikan sesuatu atau hal lain tetapi tidak memiliki kemampuan untuk melakukan hal tersebut. hal tersebut dapat terjadi dalam skenario komunikasi apapun seperti tatap muka atau jarak jauh, secara instan atau dalam waktu yang lebih lama, dengan individu atau dengan kelompok. jawaban belum merespon terhadap suatu apa Kemampuan mendengar kemampuan berkomunikasi 3. Komunikator yang Baik adalah Pendengar yang Baik (Core listening skills) Untuk menjadi seorang komunikator yang baik dan mampu menyampaikan pesan yang efektif, hal yang harus diperhatikan yaitu; a. Memberikan perhatian penuh pada pihak lain. Jika Anda berada dihadapan mereka, pandanglah mereka secara langsung dan usahakan jangan melakukan dan aktivitas apapun selain mendengar 34
Komunikasi Pemangku Kepentingan memperhatikan. Usahakan untuk mengerti Bahasa tubuh lawan bicara Anda. b. Mendorong lawan bicara Anda untuk berbicara. Ajukan pertanyaan terbuka. c. Tunjukkan jika Anda sedang mendengarkan lawan bicara dengan cara mengangguk, mengulang apa yang mereka sampaikan dengan Bahasa Anda sendiri. d. Bersimpati terhadap apa yang dirasakan oleh lawan bicara. e. Melakukan klarifikasi ketika Anda tidak memahami apa yang disampaikan. f. Tidak menghakimi respon lawan bicara dan mencoba untuk memahami sesuatu dari sudut pandang mereka tanpa harus berprasangka. g. Tidak menginterupsi dengan membiarkan pihak lain terlebih dahulu menyelesaikan respon mereka. Berikan mereka waktu untuk berekspresi dari sudut pandang mereka. h. Lebih berhati-hati dalam memberikan opini atau pendapat Anda. Jika sekiranya itu kurang pantas maka jangan disampaikan. i. Tepat waktu dalam memberikan reaksi terhadap tanggapan pihak lain terutama dalam komunikasi non verbal. Menciptakan Pesan yang Efektif (How To Create An Efective Message) Selain faktor kecakapan komunikator, yang perlu diperhatikan agar komunikasi berjalan efektif adalah bagaimana menciptakan pesan yang efektif. Dengan pesan
Komunikasi Pemangku Kepentingan yang efektif, maka tujuan dari proses komunikasi akan tercapai, yaitu penerimaan dan pemahaman audiens terhadap isi pesan yang disampaikan. Ada beberapa hal yang perlu diperhatikan agar dapat menciptakan pesan yang efektif, yaitu: 1. Pahami Audiens Anda (Know Your Audience) Dalam membuat pesan, ketahuilah terlebih dahulu tentang audiens Anda atau siapa saja stakeholder yang terkait dan memastikan apakah mereka merupakan sasaran audiens yang dituju sesuai dengan tujuan kita dalam penyampaian pesat tersebut. Untuk itu maka hal yang harus kita lakukan, yaitu (1) wajib untuk mencari tahu apa tujuan kita sebenarnya, (2) selanjutnya, identifikasi stakeholder yang mempengaruhi tujuan kita dengan (stakeholder metode mapping) dan (3) melakukan identifikasi seberapa pentingnya dukungan mereka dalam kepentingan kita. pemetaan stakeholder Setelah Anda tahu dengan siapa Anda berkomunikasi dan tingkat dukungan apa yang Anda perlu dari mereka, mempertimbangkan perspektif mereka. Menilai sikap mereka sesuai dengan tujuan awal. Beberapa tipe audiens yang bisa dinilai dari sikap mereka terhadap tujuan yang hendak dicapai antara lain: a. Advocate (Penyokong); cari Anda aktif mempromosikan tujuan yang hendak dicapai kepada pihak luar (eksternal). Secara b. Supporter (Pendukung); Bekerja untuk meraih tujuan yang hendak dicapai. 36
Komunikasi Pemangku Kepentingan c. Neutral (Netral); Tidak memiliki pendapat atau opini dan tidak secara proaktif bekerja atau mewujudkan tujuan yang hendak dicapai d. Critic (Pengkritik); Memperhatikan tujuan yang hendak dicapai dan menjadi pengkritik ketika ada yang tidak sesuai dengan tujuan yang hendak dicapai e. Blocker (Pemblokir); Berusaha untuk mencegah tujuan yang hendak dicapai Sebagai komunikator kita perlu untuk membuat penilaian dari beberapa lingkup seperti pengaruh, minat, kekhawatiran, dan jadwal dari stakeholder, misalnya keuangan, manajemen personalia, dan kontrol melakukan pemasaran kepada kelompok tertentu. Dari informasi kontekstual terkait stakeholder ini, Anda kemudian dapat memutuskan tindakan apa yang akan Anda ambil sebagai akibat dari komunikasi yang sudah dilakukan dan pesan yang Anda sampaikan. 2. Level Percakapan (Stage in the Discussion With the Stakeholder) Sebagai komunikator kita juga perlu menentukan berada di level mana diskusi yang kita lakukan dan bagaimana level pengetahuan yang stakeholder miliki. Jika Anda memulai sebuah diskusi atau percakapan dengan stakeholder mungkin saja mereka masih mempunyai dan membutuhkan pengantar yang jelas untuk konteks dan tujuan. Pada poin ini informasi yang diberikan sebaiknya yang lebih umum namun menarik. Ketika diskusi sudah mulai berkembang, Anda perlu memberikan detail yang pengetahuan yang sedikit
Komunikasi Pemangku Kepentingan lebih spesifik tentang tujuan yang hendak dicapai dan konteks sebaik apa yang kita butuhkan dari stakeholder. 3. Membangun Batasan dalam Membuat Pesan (Building Blocks for Creating Your Message). Untuk berkomunikasi secara efektif, Anda perlu mengirimkan pesan yang jelas. Pesan yang dibutuhkan oleh stakeholder berbeda-beda sesuai dengan kebutuhan stakeholder tersebut. Untuk membuat pesan yang menarik, dapat disertakan beberapa atau semua unsur berikut ini: a. The Burning Platform Pendekatan ini melihat apa yang akan terjadi jika tujuan tidak tercapai. Tujuan dari pendekatan ini adalah untuk membuat perspektif yang mendorong pemahaman kuat tentang mengapa perubahan itu penting dan harus didukung. Jenis argumen ini akan menyajikan 'kemampuan biaya' dari suatu tindakan. b. The benefits for you are... Khususnya untuk stakeholder utama, Anda harus mempertimbangkan benefit dan hak stakeholder yang harus dikembalikan untuk menjadi milik mereka. Jika para stakeholder tidak aktif terlibat maka tidak terdapat benefit bagi para stakeholder. c. The aligns with corporate goals because... tidak dapat menunjukkan bagaimana tujuan yang akan dicapai dapat didukung oleh organisasi maka Anda tidak mungkin dapat strategi meraih komunikasi Anda sejalan dengan tujuan organisasi Anda sendiri. Jika Anda kesuksesan. Selalu uraikan 38
Komunikasi Pemangku Kepentingan d. This is what success looks like' Tunjukkan pada stakeholder contoh-contoh nyata, dari internal dan eksternal organisasi, sehingga mereka memiliki bukti nyata dari dampak Anda dan rekomendasikan. e. Comparator examples benefit dari tindakan yang Menunjukkan apa yang sedang dikerjakan oleh organisasi lain sebagai pembanding dapat bermanfaat. Hal tersebut dapat menunjukkan bahwa tujuan yang diusulkan dapat diimplementasikan secara efektif atau dapat mendorong organisasi ke dalam tindakan untuk bersaing dengan kompetisi yang ada. Melihat organisasi pembanding juga dapat menunjukkan bagaimana organisasi Anda bisa menjadi inovator dengan menjadi pihak pertama yang melakukan tindakan. Independent verification f. Bukti atau verifikasi keberhasilan dari organisasi eksternal yang berwenang memberikan keyakinan bahwa tujuan yang diusulkan adalah benar. g. Financial arguments Akan sulit untuk membuat kasus keuangan sebagai arsip proyek. Apalagi jika menggunakan masalah-masalah keuangan untuk terlihat hebat. Sebaiknya Anda menggunakan konsultan keuangan untuk membantu dengan stakeholder. komunikasi kita
Komunikasi Pemangku Kepentingan 4. Style Check Komunikasi yang efektif membutuhkan pesan yang singkat, sudut pandang audiens yang jelas, dan pesan yang relevan untuk audiens serta untuk tujuan yang ingin dicapai. Merupakan suatu gagasan yang baik untuk mengecek terlebih dahulu apakah pesan yang akan Anda sampaikan sudah mengandung ketiga hal diatas. 5. Mempersiapkan Inti Pesan (Key Message) Selalu menyiapkan pesan kunci jika sewaktu- waktu dibutuhkan. Hal tersebut khususnya dibutuhkan jika ingin berkomunikasi dengan skala waktu yang sangat singkat atau dalam situasi yang tidak terduga contohnya rapat mendadak dengan CEO atau ketika harus mengajukan pendanaan dengan tenggat waktu yang singkat. 6. Bukti dan Alat Pendukung Pesan (Useful Evidence and Tools to Support Your Message) Ketika Anda menyusun sebuah kasus maka penting untuk memiliki bukti yang kuat untuk mendukung sudut padang Anda. Mempersiapkan Komunikasi Pemangku Kepentingan Persiapan yang baik merupakan kunci dalam keberhasilan berkomunikasi. Apa yang dipersiapkan tergantung dari skala komunikasi yang akan dilakukan, dibawah dapat dipertimbangkan sebelum memulai komunikasi: 1. Menentukan apa yang diinginkan dari para stakeholder 2. Mengembangkan pesan yang dibutuhkan untuk dikirim ini adalah beberapa hal yang 40
Komunikasi Pemangku Kepentingan 3. Mengembangkan rencana komunikasi 4. Membuat daftar kontak dan distribusi pesan yang terkini (database) 5. Mempunyai rencana kerja yang jelas termasuk kapan dan bagaimana kita akan berkomunikasi dengan stakeholder 6. Membuat jadwal untuk beberapa sumber daya yang dibutuhkan dengan baik, seperti ruangan, mesin cetak/ printer, dan lain-lain 7. Jika ada tim yang terlibat dalam menyampaikan komunikasi, pastikan mereka memiliki akses ke semua pembaruan cara membagikan timeline kerja informasi, misalnya dengan 8. Memetakan proses bagaimana aliran komunikasi standar akan dikelola 9. Mengatur bagaimana timbul dari komunikasi akan dikumpulkan, diorganisir, dan diakses informasi yang 10. Menetapkan garis pelaporan yang jelas 11. Menetapkan standar komunikasi, misalnya waktu merespon, format tata letak, persetujuan untuk keluar dari komunikasi 12. Mempertimbangkan apakah dibutuhkan mekanisme untuk berkomunikasi dalam keadaan darurat. Metode Komunikasi Pemangku Kepentingan Terdapat beberapa cara untuk berkomunikasi, meskipun kecenderungan cara masuk dalam tiga kategori yaitu komunikasi oral, komunikasi tertulis, dan pesan tersirat. Selanjutnya, masing-masing dari ketiga jenis komunikasi tersebut dapat dilakukan secara formal dan informal.
Komunikasi Pemangku Kepentingan 1. Komunikasi Oral (Oral Communication) Dalam komunikasi oral adalah penting untuk memastikan bahwa audiens mengerti dengan jelas apa yang disampaikan sehingga itu membutuhkan kemampuan berbicara dan mendengar dari seorang komunikator. Komunikasi oral adalah metode yang paling efektif yang memungkinkan terjadinya komunikasi dua arah dan percakapan atau dialog. 2. Komunikasi Tertulis (Written Communication) Menulis digunakan ketika kita perlu memberikan informasi terperinci seperti angka dan fakta, bahkan selama metode tatap muka. Sebagai contoh kita bisa menuliskan angka saat melakukan presentasi, ketika melakukan bentuk komunikasi formal atau ketika stakeholder untuk mempertimbangkan informasi tersebut sebagai laporan rapat manajemen. Komunikasi tertulis juga umumnya digunakan untuk mengirim dokumen materi penting lainnya untuk para stakeholder, yang kemudian dapat disimpan untuk digunakan nantinya. Dokumen penting lainnya seperti kontrak, memo, dan risalah pertemuan juga disediakan dalam bentuk tertulis untuk tujuan ini. membutuhkan waktu 3. Pesan Tersirat (Implied Message) Pesan tersirat merupakan pesan yang dikirimkan tidak berbentuk lisan atau tertulis tetapi memiliki dampak atau efek yang sama yaitu memiliki kekuatan persuasif. Saat berkomunikasi, pikirkan pesan tersirat apa yang akan dikirim. Area yang perlu dipertimbangkan 42
Komunikasi Pemangku Kepentingan adalah sikap (attitude), bahasa tubuh (body language), membangun citra dan materi presentasi (branding and presentation). a. Sikap (Attitude) Sikap memiliki dampak besar pada bagaimana pesan dapat ditafsirkan. Sikap yang kurang percaya diri dan membosankan akan berdampak dari pesan yang kita sampaikan dan bahkan bisa bertentangan dengan kepentingan yang dirasa layak. Sikap yang positif, antusias dan enerjik akan memperkuat pesan yang kita sampaikan. Kita harus bersikap proaktif, fokus pada solusi dan mempertimbangkan pandangan orang lain, serta tetap berpegang teguh pada pesan yang akan disampaikan dengan mudah. b. Bahasa Tubuh (Body Language) Pastikan Bahasa tubuh kita bisa memperkuat pesan ketika kita terlibat dalam komunikasi tatap muka. Aspek-aspek penting itu antara lain; 1) Melakukan kontak mata 2) Berbicara dan melakukan kontak visual dengan semua stakeholder yang hadir 3) Tersenyum pada saat yang tepat 4) Memiliki kepercayaan diri, terbuka, tetapi tidak memiliki postur yang agresif 5) Terlibat dalam percakapan dan tertarik ketika orang lain berbicara c. Membangun Citra dan Materi Presentasi (Branding and Presentation) Tampilan dan nuansa bagaimana pesan disampaikan akan sama berpengaruh dengan pesan
Komunikasi Pemangku Kepentingan itu sendiri. Identitas formal dapat dibentuk dengan membangun citra atau gambaran publik yang diciptakan melalui warna, logo, font dan tampilan keseluruhan. Membangun citra adalah proses yang kompleks dan perlu dipikirkan dengan baik, jika memungkinkan harus melibatkan perusahaan dalam bidang pemasaran. Pencitraan merek yang baik mencerminkan nilai-nilai organisasi dan memiliki kegunaan dan dampak jangka panjang. Dalam komteks ini, presentasi berarti bagaimana pesan terlihat dan terasa. Hal ini mungkin memerlukan penggunaan yang konsisten terkait nilai merek atau tata letak. Apapun komponen nilai merek yang digunakan, pastikan bahwa presentasi yang tinggi dan ditampilkan memang berkualitas menunjukkan bahwa kita dan organisasi kita professional dan bekerja dengan standar yang tinggi. 44
Komunikasi Pemangku Kepentingan BAB 4 Memahami Komunikasi Dengan Pemangku Kepentingan Mengidentifikasi dan Berkomunikasi dengan Pemangku Kepentingan Memilih metode komunikasi tergantung pada aturan individu atau kelompok dalam pekerjaan kita. Aturan ini memiliki dua elemen, yaitu tingkat pengaruh yang dimiliki stakeholder terhadap keberhasilan proyek, dan tingkat relevansi yang dimiliki proyek dengan kepentingan stakeholder itu sendiri. Tingkat pengaruh dan relevansi tersebut dapat dikelompokkan dengan pemetaan seperti ini disebut dengan ini. Proses pada tabel dibawah 'stakeholder mapping' atau pemetaan stakeholder dan dapat digunakan untuk ingin mengidentifikasikan dan menilai hal yang relevan dari organisasi atau individu. tujuan apapun dimana kita
Komunikasi Pemangku Kepentingan Tabel 1. Contoh Pemetaan Stakeholder (Stakeholder Mapping) Stakeholder Map For an Archiving Catalogue Project bisa mempertimbangkan stakeholder yang berpegaruh dalam proyek kita. Pemetaan seperti diatas hanya contoh dalam sebuah proyek untuk memudahkan divisi atau departemen maupun individu untuk mengambil keputusan terkait stakeholder yang berkepentingan. Untuk keperluan komunikasi, nilai dari pemetaan stakeholder menunjukkan sifat dari komunikasi untuk setiap kelompok stakeholder yang diidentifikasi. Melihat tata letak umum peta stakeholder terdapat lapisan atau 'strata' dari kebutuhan komunikasi. Dengan melihat tabel di atas kita Pemetaan stakeholder dipetakan menjadi indikator tingkatan yaitu high, medium dan low. a. High Jenis stakeholder ini memiliki tingkat ketertarikan atau pengaruh yang kuat. Mereka dapat merusak atau menghentikan proyek dan atau bisa sangat terpengaruh dengan hal tersebut. Mungkin penting bahwa para 46 tiga
Komunikasi Pemangku Kepentingan stakeholder terlibat dan mempromosikan ini perlu proposal proyek karena mendukung proposal dengan sepenuh hati. Jadi mereka sangat perlu untuk mengerti mengapa proyek itu menjadi penting dan apa yang ingin dicapai serta apa peran mereka dalam proses tersebut. Stakeholder yang masuk dalam kelompok ini perlu mendapatkan konsultasi secara teratur selama proyek berlangsung. Dialog diperlukan sehingga mereka dapat memahami proyek dan agar mereka merasa dapat membentuk proyek atau memahami ketika pendapat mereka tidak dapat dimasukkan ke dalam karya proyek. Untuk ini pesan perlu disesuaikan kelompok stakeholder dengan perspektif individu. secara Komunikasi tatap muka akan sangat penting, karena dengan hal itu stakeholder dapat segera mendapat tanggapan atau umpan balik. terlihat stakeholder stakeholder b. Medium tingkat kepentingan atau pengaruh yang terlihat tetapi tidak kritis terhadap suatu proyek atau situasi. Hal tersebut akan mempengaruhi mereka tetapi tidak dalam skala yang besar. Mereka memiliki tingkat minat yang sedang atau pengaruh yang sedang atas proyek. Walaupun dukungan mereka penting, tetapi tidak vital dan seringkali dukungan menjadi pasif daripada aktif. Jadi komunikasi dua arah yang teratur masih cukup penting tetapi levelnya dapat dikurangi dan dengan intensitas konsultasi yang tidak terlalu teratur daripada kelompok stakeholder dengan tingkat 'high'. Para stakeholder ini memiliki
Komunikasi Pemangku Kepentingan c. Low Para stakeholder dalam tingkat ini tidak memiliki langsung di dalam proyek dan kontribusi secara rendah yang mengalami ditimbulkan. Penarikan kontribusi atau dukungan mereka bukanlah resiko yang besar. Komunikasi juga lebih tidak perlu dengan memungkinkan dengan komunikasi tertulis. Konsultasi juga tidak perlu dilakukan pada ini, cukup memberikan informasi yang relevan saja. tingkat dampak yang tatap muka tetapi level Tingkat Komitmen Pemangku Kepentingan dalam komunikasi pemangku kepentingan dapat berubah seiring dengan perubahan komitmen stakeholder. Terdapat beberapa tingkatan untuk komitmen stakeholder: a. Contact, ketika pertama kali mendengar tentang tujuan Jenis komunikasi yang dibutuhkan yang ingin dicapai b. Awareness, untuk mengetahui apa tujuan yang ingin dicapai c. Understanding, mengenali dampak dari tujuan yang ingin dicapai d. Engagement, melakukan interaksi positif dengan tujuan yang ingin dicapai e. Acceptance, menerima tujuan yang ingin dicapai ke dalam pandangan mereka tentang situasi saat ini f. Commitment, dukungan positif terhadap tujuan yang ingin dicapai 48
Komunikasi Pemangku Kepentingan g. Internalization, tujuan yang ingin dicapai menjadi elemen yang melekat dalam pengambilan keputusan stakeholder Komunikasi pemangku kepentingan yang kita lakukan harus mampu menggerakkan stakeholder dengan komitmen-komitmen tersebut. Komunikasi yang minim dan terbatas dapat menurunkan komitmen stakeholder, bahkan merusaknya. Untuk itu dibutuhkan metode komunikasi yang baik, karena komunikasi pemangku kepentingan akan tergantung pada struktur di mana informasi akan dibagikan. Beberapa metode komunikasi yang memungkinkan untuk dilakukan diantaranya ada hierarki yang ketat dimana informasi hanya dapat mengalir naik dan turun melalui satu rute. Misalnya informasi kepada para Manajer hanya dapat dikirim melalui para Direktur. Kita harus memastikan bahwa mereka yang berada dalam tersebut untuk menyampaikan pesan mengerti terhadap pesan yang ingin disampaikan, lalu meneruskannya ke tahap berikutnya dalam rute komunikasi dan meneruskannya dengan pesan yang benar. rute Kemudian, dalam berkomunikasi dengan para pemangku kepentingan kita menempatkan diri pada pusat jaringan komunikasi dimana kita dapat langsung berkomunikasi dengan masing-masing stakeholder dengan lebih efektifnya cara yang sudah ditargetkan. Untuk komunikasi pemangku kepentingan, kedua metode tersebut dapat dicampur dimana pesan sebagai umpan diteruskan diberbagai rantai komunikasi bagi mereka yang berada dalam rantai itu untuk kemudian meneruskan pesan. Metode komunikasi juga bergantung pada konteks keseluruhan isi pesan yang dikirimkan. Sebagai contoh
Komunikasi Pemangku Kepentingan ketika membutuhkan pengambilan keputusan yang cepat, berkomunikasi dengan telefon menjadi lebih efektif daripada pesan tertulis. Pilihan individu juga sangat penting: beberapa individu memilih memberikan informasi dengan komunikasi oral dan sebaliknya. Pada proses komunikasi, maka kita harus mempertimbangkan apa yang akan dilakukan akan jauh lebih efisien dan efektif sebagai bentuk komunikasi yang diberikan. Beberapa pertimbangan yang perlu diperhatikan dalam proses komunikasi pemangku kepentingan diantaranya: 1. Kemungkinan tingkat minat kemungkinan stakeholder intinya, ketika merencanakan dalam pesan tersebut 2. Kemampuan stakeholder untuk mempengaruhi tujuan yang mendasarinya 3. Ketersediaan waktu 4. Kompleksitas pesan dan hirarki komunikasi yang harus dilalui pesan 5. Preferensi komunikasi para stakeholder serta metode yang paling mudah diakses dari perspektif stakeholder 6. Kerahasiaan 7. Persyaratan resmi 8. Tingkat formalitas 9. Jumlah audiens 10. Kualitas hubungan yang kita miliki saat ini dengan audiens yang dituju dan jenis hubungan yang kita miliki dengan audiens Selain itu, terdapat beberapa poin penting dalam ketika komunikasi pemangku kepentingan, seseorang pernah mendengar pesan satu kali bukan berarti mereka sudah benar sepenuhnya dalam memahami pesan seperti 50
Komunikasi Pemangku Kepentingan tersebut, atau mengingatnya. Selalu pertimbangkan apakah kita perlu untuk memperkuat pesan yang kita sampaikan. Poin yang tak kalah penting adalah memberi orang lain sebanyak mungkin peringatan tentang masalah pada poin ini memberikan mereka waktu untuk pertama. Hal mempertimbangkan dan menangani suatu masalah. Terakhir adalah berusaha mendapatkan umpan balik dari pesan yang telah disampaikan. Atas dasar umpan balik ini, kita bisa memutuskan apakah akan mengubah pendekatan atau jenis pesan. implikasi Setelah beberapa poin penting tersebut, perlu kita sadari bahwasanya penting untuk kita memeriksa apakah komunikasi kita berfungsi. Apakah kita sudah menghubungi orang yang tepat? Banyak cara yang bisa kita gunakan untuk evaluasi. Jika komunikasi bersifat informal maka cara evaluasinya pun bersifat informal. Contohnya seorang kolega yang menanyakan kembali terkait masalah yang sedang beredar ketika berpapasan. Komunikasi yang lebih formal akan membutuhkan evaluasi yang lebih terstruktur. Evaluasi dapat berupaya mengukur berbagai elemen, termasuk meningkatkan kesadaran, meningkatkan pengetahuan, dan meningkatkan kemampuan. Yang tak kalah penting adalah pengukuran yang perlu disesuaikan dengan situasi spesifik. Cara yang jelas untuk menunjukkan dampak meliputi: a. Peningkatan tingkat pertanyaan termasuk kunjungan ke situs web b. Tingkat respon yang lebih tinggi c. Peningkatan jumlah undangan untuk berpartisipasi dalam proyek d. Perubahan perilaku
Komunikasi Pemangku Kepentingan e. Peningkatan liputan media 52
Komunikasi Pemangku Kepentingan BAB 5 Strategi dan Tahapan Pelibatan Pemangku Kepentingan Strategi Pelibatan Pemangku Kepentingan Corporate Social Responsibility (CSR) dan pelibatan stakeholder (stakeholder engagement) memiliki nilai mutu yang sama pentingnya bagi organisasi atau perusahaan. Pelibatan stakeholder merupakan bagian dari dasar-dasar CSR. Sudah menjadi norma bahwa perusahaan hanya melakukan pelibatan tersebut hanya untuk melengkapi nilai mutu perusahaan daripada berusaha memahami apa arti pelibatan secara khusus bagi mereka. Para pemimpin dan pengaruh dari pemerintah, masyarakat, dan sektor swasta memainkan peran penting dalam menciptakan dan mempertahankan nilai bisnis. Seiring dengan perkembangan pengaruh dari pihak-pihak tersebut, perusahaan harus mengambil pendekatan strategis dan terstruktur untuk hubungan stakeholder. Perusahaan dapat melakukan langkah pendekatan untuk menunjukkan bagaimana perusahaan dapat memulai dan mempertahankan hubungan yang konstruktif dari waktu ke waktu dan di seluruh organisasi mereka, dapat menciptakan nilai bersama dengan pelibatan sejak dini dan intensitas pelibatan yang cukup tinggi. lima Lima langkah tersebut yaitu: (1) Strategi Pelibatan (Engagement Strategy), langkah ini adalah tahap dimana perusahaan harus menetapkan visi dan tingkat ambisi
Komunikasi Pemangku Kepentingan pelibatan masa depan dan meninjau tindakan masa lalu yang sudah dilakukan oleh perusahaan, (2) Memetakan Pemangku Kepentingan (Stakeholder Mapping) adalah langkah dimana perusahaan untuk mengidentifikasi dan memprioritaskan stakeholder terkait dan memilih mekanisme pelibatan yang nantinya akan disepakati bersama, (3) Persiapan (Preparation), selanjutnya pada langkah ini perusahaan harus fokus pada tujuan jangka pendek dan tujuan jangka panjang serta menentukan logistik ataupun sumber daya yang akan digunakan dalam pelibatan stakeholder dan perusahaan dengan menentukan aturan- aturan yang akan diberlakukan, (4) Pelibatan (Engagement), yaitu langkah dimana perusahaan telah melakukan pelibatan itu sendiri, perusahaan juga telah memastikan kontribusi stakeholder dengan adil dan mampu mengurangi ketegangan sambal tetap fokus pada masalah yang sedang dihadapi, dan langkah yang terakhir yaitu, (5) Perencanaan Tindakan (Action Plan), merupakan langkah dimana perusahaan dapat mengidentifikasi peluang dari umpan balik dan menentukan tindakan serta meninjau kembali tujuan dan pelibatan di masa depan. dapat menetapkan kriteria 54
Komunikasi Pemangku Kepentingan Gambar 4. Lima Langkah Pendekatan Pelibatan Stakeholder Sumber: BSR (2012) pelibatan, sebaiknya pahami terlebih dahulu apa arti dari pelibatan stakeholder bagi perusahaan kita. Meskipun sering digunakan sebagai buah bibir untuk hubungan masyarakat atau manajemen reputasi, pelibatan termasuk dalam hal yang berbeda. Dibutuhkan perubahan dalam pola pikir perusahaan dan perubahan dari memperlakukan masalah stakeholder sebagai masalah luar yang perlu dikelola untuk topik serius yang pantas untuk dibicarakan. Sebelum mengembangkan strategi adalah bahwa perspektif para stakeholder harus menginformasikan strategi dan operasi perusahaan kita jika dijalankan dengan benar. Namun, tingkat pengetahuan tentang pelibatan stakeholder dapat individu-individu kunci dalam bervariasi di antara kebutuhan untuk perusahaan, dan mungkin Implikasinya ada
Komunikasi Pemangku Kepentingan mengembangkan kapasitas internal sebelum meluncurkan kegiatan pelibatan pemangku kepentingan. Persiapan ini hanyalah permulaan dan tidak termasuk dalam langkah- langkah pendekatan seperti diatas. Sebagai permulaan, tindakan atau action yang dapat dilakukan yaitu perusahaan internal dan membangun mampu menjangkau secara pemahaman dasar tentang pelibatan stakeholder sebagai prasyarat untuk mengembangkan strategi yang efektif. Hal tersebut membantu dalam menghindari resiko ketika perusahaan tidak siap untuk mendengarkan wawasan atau panduan stakeholder, dan resiko greenwashing yang tidak diinginkan. Ini juara internal dan pemilik dari kegiatan pelibatan di masa depan. Berkolaborasi dengan para stakeholder saat kita sedang membangun strategi secara keseluruhan. juga membantu mengidentifikasi internal dan stakeholder, pemahaman bersama perusahaan dapat melanjutkan untuk membangun strategi. Langkah-langkah berikut ini memungkinkan perusahaan untuk: a. Fokus di mana pelibatan stakeholder dapat memiliki Dengan melakukan penyelasaran tentang pelibatan dampak terbesar pada strategi dan operasi b. Mempersingkat proses untuk mendefinisikan dan memimpin kegiatan pelibatan stakeholder yang hemat biaya c. Belajar dari pengalaman masa lalu untuk menilai ambisi dan memperjelas tujuan d. Ukur nilai investasi dalam pelibatan e. Memahami dan mengelola harapan stakeholder Tahapan Pelibatan Pemangku Kepentingan Langkah pertama dalam pelibatan pemangku kepentingan adalah dengan melihat sejarah dari perusahaan, 56
Komunikasi Pemangku Kepentingan karena pelajaran yang dipetik dari upaya masa lalu akan membantu memfokuskan strategi saat ini. Tindakan yang dilakukan pada langkah ini yaitu dengan menjawab beberapa pertanyaan: 1. What: Apakah upaya kami sebelumnya berhasil? Apakah mereka memenuhi tujuan kita? Indikator kinerja apa yang mendukung penilaian ini? Kesalahan apa yang kami lakukan selama pelibatan kami di masa lalu? Apa yang kami lewatkan? 2. How: Apakah formatnya sesuai? Apakah mereka menangani masalah stakeholder? Dengan cara apa kita dapat mencapai tujuan yang sama dengan menggunakan sumber daya secara lebih efektif? 3. Who: Apa yang kita pelajari tentang harapan stakeholder? Apakah kita mengatasinya? Sudahkah kita memberikan umpan balik kepada stakeholder kita? Apakah umpan balik dalam bentuk yang sesuai? Para stakeholder internal mana yang perlu lebih dilibatkan dan bagaimana caranya. Tidak ada hal yang lebih buruk daripada kita dan stakeholder internal maupun eksternal) yang mengalami kesalahpahaman sejak awal. Sebagai langkah kedua, diagram ambisi ini dapat membantu menilai tingkat harapan untuk aktivitas pelibatan yang diberikan Perusahaan dapat menempatkan semua kegiatan di masa depan di sepanjang tingkat ambisi ini. Akhirnya, tingkat ambisi yang dipilih akan menginformasikan para stakeholder yang membutuhkan tingkat pelibatan prioritas selama proses pemetaan stakeholder di langkah kedua: Pemetaan (Mapping). (baik
Komunikasi Pemangku Kepentingan . Gambar 5. Diagram Levels of Ambition Sumber: BSR (2012) Dengan menggunakan diagram di atas, kita dapat menentukan tingkat ambisi dalam pelibatan pemangku kepentingan. Beberapa tingkatan tersebut adalah Check-In, Modifying Transparency, Modifying Performance, dan Transformative Engagement. Tingkatan tersebut langkah menentukan dalam dijelaskan dalam tabel berikut : Communications, tingkat ambisi Check-In Pertahankan praktik Pelibatan akan membantu perusahaan komunikasi saat ini. mendaftar dan memperbaiki tingkat pengungkapan pada topik di mana sudah ada praktik komunikasi. 58
Komunikasi Pemangku Kepentingan Modifying Sesuaikan Misalnya, identifikasi area untuk topik Communications komunikasi untuk baru yang membutuhkan pelaporan. memenuhi harapan stakeholder. Transparency Memberikan Misalnya, mengidentifikasi cara untuk jaminan untuk memastikan tingkat kepercayaan memuaskan sekitar informasi yang dibagikan keprihatinan kepada para stakeholder. stakeholder. Modifying Ubah beberapa Misalnya, dapatkan ide-ide baru untuk Performance proses dan praktik memenuhi kebutuhan spesifik. bisnis sebagai tanggapan terhadap umpan balik stakeholder. Transformative Ubah strategi dan Misalnya, kumpulkan intelijen untuk Engagement model bisnis secara mengoperasikan perubahan mendasar. transformasional utama dalam model bisnis. Tabel 2. Tingkat Ambisi Pelibatan Stakeholder Sumber: BSR (2012) Langkah ketiga pelibatan pemangku kepentingan adalah memahami motivasi di balik pelibatan. Menetapkan visi guna menjelaskan tujuan bisnis dan keberlanjutan spesifik yang coba dicapai. Beberapa pertanyaan dibawah ini dapat digunakan untuk memahami tujuan perusahaan: a. Apa prioritas kami dalam melibatkan stakeholder pada tekanan eksternal? fase ini? Bereaksi terhadap
Komunikasi Pemangku Kepentingan Mengembangkan wawasan strategis? Melindungi reputasi kita? Mencari inovasi? Membangun hubungan? b. Apa ruang lingkupnya? Pertimbangkan isu dan geografi sebagai batasan. c. Di mana pelibatan yang pas dalam organisasi kita? Siapa yang dapat menjadi natural owner ? Dan siapa yang seharunya menjadi pemilik/ owner? (CEO: Finance: Business units: dan lain sebagainya). Langkah keempat adalah melihat siapakah yang berkuasa di dalam mengendalikan organisasi perusahaan. Strategi perusahaan atau organisasi harus menetapkan saringan untuk para stakeholder pilihan. Dalam proses pelibatan stakeholder yang luas, pemetaan stakeholder secara keseluruhan yang akan dibahas pada langkah kedua dalam pembahasan ini. Namun, beberapa kegiatan pelibatan dapat memandu fokus pemilihan kelompok stakeholder seperti pelibatan masyarakat, yang fokus utamanya pada aktor lokal daripada organisasi internasional. Tindakan yang dapat dilakukan pada langkah ini adalah saat perusahaan mendefinisikan tujuan, catat kelompok stakeholder seluas mungkin selama kegiatan pelibatan. Langkah kelima yaitu bagaimana dan apa taktik yang digunakan dalam pelibatan pemangku kepentingan. Akhirnya, bagaimana perusahaan atau organisasi terlibat faktor termasuk seberapa tergantung pada sejumlah ambisius perusahaan atau organisasi tersebut, apakah pelibatan itu diprakarsai sendiri atau merupakan tanggapan terhadap peristiwa eksternal yang tengah terjadi, dan sumber daya apa yang tersedia. Pelibatan dapat berupa event tunggal atau berlangsung dalam mekanisme dialog yang berdiri seperti dewan penasehat pemangku kepentingan. 60
Komunikasi Pemangku Kepentingan Kedua pendekatan tersebut memiliki nilai tetapi mereka menanggapi kebutuhan yang berbeda dan akan dibahas lebih lanjut dalam langkah kedua. Perusahaan dapat mempertimbangkan dorongan untuk proses pelibatan ini jika ini adalah bagian dalam inisiatif dan perusahaan ingin mengubah model bisnis secara fundamental Perusahaan juga dapat mempertimbangkan yang untuk mengembangkan berkelanjutan di seluruh perusahaan. Jika sebuah peristiwa eksternal memicu suatu tanggapan, maka solusinya adalah dengan mengadakan satu pertemuan yang dapat menjadi strategi pelibatan yang tepat. Selanjutnya, sumber daya dimiliki juga membentuk strategi peliibatan. Misalnya, strategi yang lebih ambisius membutuhkan biaya lebih banyak. strategi pelibatan
Komunikasi Pemangku Kepentingan DAFTAR PUSTAKA A National Archives. Effective Communications: Raising The Profile Of Your Archive Service. Guidance On Developing Communications To Promote Your Service. 2003. Bonnafous-Boucher, M & Pesqeueux, Y. Stakeholder Theory ; A European Perspective. 2005th Edition. Bourne, Lynda. The Three Types Of Stakeholder Communication. PM World Journal Vol. IV, Issue IX - September 2015. Bourne, L and Walker, D. Project Relationship Management And The Stakeholder Circle. International Journal of Managing Projects in Business, Vol. 1(1) 2008. p.125-130 Bragantini, Damiano and Licciardi, Matteo. Stakeholders Communication Approach ; A New Era. PM World Journal Vol. VI, Issue VII - July 2017. Clarkson, M.B.E. 2995. A Stakeholder Framework for Analyzing and Evaluating Corporate Social Performance. Academy of Management Review. Cyert, R. M., & March, J.G. The Behavioral Theory Of The Firm. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall. 1963 Donaldson, T. and Dunfee, T. Ties That Bind: A Social Contract Approach To Business Ethics. Cambridge, MA: Harvard University Business School Press, 1999. Donaldson T and Preston, Lee. E. The Stakeholder Theory of the Corporation: Concepts, Evidence, and Implications. The 62
Komunikasi Pemangku Kepentingan Academy of Management Review, Vol. 20, No. 1 (Jan., 1995), Academy of Management. p. 65-91. Etzioni, A. 1964. Modern Organizations. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall. Fassin, Yves. The Stakeholder Model Refined. Ghent University, Department of Management, Innovation and Entrepreneurship. 2008. Freeman, R.E. The Politics Of Stakeholder Theory: Some Future Directions. Business Ethics Quarterly. 1994. Freeman, R.E. A Stakeholder Theory of Modern Corporations. Ethical Theory and Business, 7th edn. 2004. Friedman, Andrew L and Miles, Samantha. Stakeholders ; Theory and Practice. Oxford University Press. 2006. Hill, C.W.L. and Jones, T.M. Stakeholder-Agency Theory. Journal of Management Studies, 29, 131-154. 1992. Jeffery, Neil. Stakeholder Engagement : A Road Map to Meaningful Engagement. Doughty Center, Cranfield School of Management. 2009 KPMG Services Pte Ltd, CPA Australia Ltd, Singapore CFO Institute. Stakeholder Communication the Study. 2012. Morris, Jonathan. Back to Basics: How to Make Stakeholder Engagement Meaningful for Your Company. BSR. 2012. Mitchell, K. Ronald, Agle R. Bradley, Donna J. Wood. Toward a Theory of Stakeholder Identification Salience: Defining the
Komunikasi Pemangku Kepentingan Principle of Who and What Really Counts. Academy of Management. 1997. Pfeffer, J. Power in Organizations. Marshfield, MA : Pitman. 1981. Phillips. R. Stakeholder Legitimacy. Business Ethics Quarterly Journal. Vol. 13 (1). 2003. p. 25-41. Salancik, G.R. & Preffer, J. The Base And Use Of Power In Organizational Decision-Making: The Case Of Universities. Administractive Science Quarterly. 1974. Starik, M. Is The Environment An Organizational Stakeholder? Naturally! Paper presented at the 4th annual conference of the International Association for Business and Society, San Diego, CA. 1993. Suchman, M.C. Managing Legitimacy: Strategic And Institutional Approaches. Academy of Management Review. 1995. Van De Ven, A.H., & Rogers, E. M. Innovations and Organizations ; Critical Perspective. Communication Research. 1988. Weber, Max. The Theory of Social and Economic Organization, translated by A.M. Henderson & Talcott Parsons, New York: The Free Press. 1974. 64