bpkp Pusat Pendidikan dan Pelatihan Pengawasan euangan dan Pembangunan Badan Pengawasan K PENJENJANGAN UDIT AUDI : MA D We neijerefe (Revisi) AKREDITAS! Lembaga Administrasi Negara DONE Commitment and Competence a=] wees [ed yea fe ete
php) Manajemen Konflik PUSAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN PENGAWASAN BADAN PENGAWASAN KEUANGAN DAN PEMBANGUNAN 2014
Manajemen Konflik Dikeluarkan oleh Pusat Pendidikan dan Pelatihan Pengawasan BPKP dalam rangka Diklat Fungsional Auditor - Penjenjangan Auditor Madya Edisi Pertama : Tahun 2014 Penyusun Hendra Purnama, Ak., M.M.T. Agus Tri Prasetyo, Ak., M.E. Narasumber R.H. Revoldi, Ak., M.Si. Pereviu Penyunting : : Evan Evianto, Ak., M.E. Didik Hartadi, S.E. Penata Letak : Didik Hartadi, S.E. Pusdiklatwas BPKP JI. Beringin Il, Pandansari, Ciawi, Bogor 16720 Telp. (0251) 8249001 - 8249003 Fax. (0251) 8248986 - 8248987 Email Website : pusdiklat@ bpkp.go.id > - : e-Learning Dilarang keras mengutip, menjiplak, atau menggandakan sebagian atau seluruh isi modul ini, serta memperjualbelikan tanpa izin tertulis dari Pusat Pendidikan dan Pelatihan Pengawasan BPKP
Kata Pengantar Peran dan fungsi aparat pengawasan intern pemerintah (APIP) dalam rangka membantu manajemen untuk mencapai tujuan melalui pemberian jaminan (assurance activities) dan layanan konsultansi (consulting activities) sesuai standar, sehingga organisasi dilaksanakan memberikan perbaikan efisiensi dan pengendalian intern organisasi. Selain itu, Peraturan Pemerintah Nomor 60 Tahun 2008 tentang di Sistem lingkungan tugas melaksanakan pengawasan yang telah memenuhi syarat kompetensi keahlian sebagai auditor. Hal tersebut selaras dengan komitmen pemerintah untuk mewujudkan pemerintahan yang transparan dan akuntabel serta bebas korupsi, kolusi, dan nepotisme pada berbagai aspek pelaksanaan tugas umum pemerintahan dan pembangunan yang dituangkan dalam Undang- Undang No. 28 Tahun 1999 tentang Penyelenggaraan Negara yang Bersih dan Bebas dari KKN. dan efektivitas atas tata kelola, manajemen risiko, Pemerintah Pengendalian pelaksanaan audit mengatur bahwa cleh Intern pemerintah intern dilaksanakan pejabat yang instansi mempunyai_ Untuk menjaga tingkat profesionalisme aparat pengawasan, salah satu medianya adalah untuk meningkatkan pendidikan dan pengetahuan, keterampilan, dan perubahan sikap/perilaku auditor pada tingkat kompetensi tertentu sesuai dengan perannya sesuai dengan keputusan bersama Kepala Pusat Pembinaan Jabatan Fungsional Auditor dan Kepala Pusat Pendidikan dan Pelatihan Pengawasan Badan Pengawasan KEP- dan Pembangunan 168/DL/2/2014 tentang Kurikulum Pendidikan dan Pelatihan Fungsional Auditor. pelatihan sertifikasi (diklat) auditor yang bertujuan Keuangan dan Nomor KEP-82/JF/1/2014 Nomeor Guna mencapai tujuan di atas, sarana diklat berupa modul dan bahan ajar perlu disajikan dengan sebaik mungkin. Evaluasi terhadap modul perlu dilakukan secara terus menerus untuk menilai relevansi substansi modul terhadap perubahan lingkungan yang terjadi. Modul ini ditujukan untuk memutakhirkan substansi modul agar sesuai dengan perkembangan profesi auditor, dan dapat menjadi referensi yang lebih berguna bagi para peserta diklat sertifikasi auditor. kami mengucapkan terima Akhirnya kontribusi atas terwujudnya modul ini. kasih kepada semua pihak yang telah memberikan November 2014 Kepala Pusdiklat Pengawasan BPKP Ciawi, Nurdin, Ak., M.B.A. Manajemen Konflik
Daftar Isi Kata Pen Banta iwreesuesseeerseeersreeeer eens rieeeer renee Teeny eeweiy TERRES TEE TEER VET Tee ee i Datta IStzssscuwewseensveeeeemee een ee eee iii Daftar Bagan 0.0... cece cre ree EE OE OEE EE CERI EOE OOH UE Cinna ioe oiaaaeaaaaaeea v Bab 1 PENDAHULUAN... 1 A cesses seeees 1 ees gmt cece per Nant 1 B eM eee canes 1 C. D 2 a veeeaN ees 3 E Latar Belakanng... Kompetenst Dasa Indikator Keberhasilan s..ccccccc cence yin Mi Sistematika Modul gama Ma nase reeaN Re Metode Pem belajaraniws: ceccecsisvineaacecisrcenacnen gle ceca i agemerrss Me ee aoe Bab ll accmncareniianiiaaseuienes A. B. C. Pemahaman Tim Audit PerilakU OrganiSasi ... 0.... ccc MOTIVAST on nH nn HHI HU HIE COE EEE EHIME Ene nun ee EE En Orn rn nn nnn ci ii oii inaaea oineneaneneee Oren een Bab Ill ALAT DAN GAYA KOMUNIKAS ... 27 eet i ree ee cere e ee nnae ease enc 27 A. KOMUNIK ASI "00. Hambatan dalam KOMUNIKASI "0.0.0... cee cece eee centr eee e eee centr eet eeee teeter te eeeenne cette 29 B. uni ensann nate nnmaniientaneni 30 'Alat Komunikashiecencceccimcn C. reeerreaners 32 Gaya Komunikast sicccccsss D. eee i eoonerninernenvrennine MR RIN cinceccisii nen ene iiei seen cia Bab IV) MANAIJEMEN KONFLIK... 35 KONf i iienmenin asim neiiiE 35 Sumber Konflik Auditor dengan Manajemen... aaa 36 Manajemen Konflik ....0.... cc cececcsseee cence eee ee eee ee ee ee eee terete ee teeter terete eet eee ent ennia 37 ett itn niin iii a iia aaa anaes eae 41 Langkah Menyelesaikan Konflik... A. B. C. D. seiisgQpas succes Rigg reir ee Bab V NEGOSIASL... A. B. Negosiasi © Tujuh Langkah Negosiasi kolaboratif Da thal RUS TAS cB ee Ben eaNeTate ness INTyNwUNReaNET TAY NRUNENEOEL AN TPRUSANRRECIAINTE 49 Manajemen Konflik iii
Daftar Bagan Bagan 2.1 Perbedaan Kelompok Kerja dengan Tim Kerja ... 6 Bagan 2.2 Keterkaitan Elemen Perilaku Organisasi ... 00:0: eee eeeeee eee eee eee eeenaee Bagan 2.3 Hierarki Kebutuhan Abraham Maslow... ccccccccceeeceeeeeeeeeeee erent ee eeeeeenendnnne eens 11 Bagan 2.4 Teori Dua Faktori rr ri er er i cnn en oaeeeeeeennnaeaenessnesaseees 15 Bagan 3.1 Proses KOMUNIKASI... cei cee etre nner rere enn eee ne ne see ee nae aeeeeeeennaeeaeeetncesaes 28 Manajemen Konflik 7 Vv
Bab | PENDAHULUAN A. LATAR BELAKANG Peran auditor intern telah berkembang dari paradigma sebagai wacthdog menjadi agent of change, dari peran pemeriksa dan pengawas berkembang menjadi konsultan dan katalis perubahan organisasi. Perkembangan peran ini menuntut penguasaan dan _ peningkatan keterampilan interpersonal. Berperan sebagai pemeriksa dan pengawas, auditor perlu memahami se/f defense mechanism dan mengembangkan komunikasi empatik untuk mengatasi salah persepsi yang menjadi penyebab timbulnya self defense mechanism tersebut. Berperan sebagai konsultan dan katalis perubahan, tantangan auditor semakin besar karena harus menghadapi keengganan berubah (resistance to change) para anggota organisasi, hal ini berarti potensi konflik yang dihadapi auditor semakin besar. Untuk itu, auditor intern harus memiliki pengetahuan dan keterampilan dalam memotivasi, berkomunikasi, mengelola konflik, dan negosiasi untuk menjawab tantangan tersebut. Modul Manajemen Konflik ini disusun untuk digunakan dalam Diklat Penjenjangan Jabatan Fungsional Auditor Madya pada mata diklat Manajemen Konflik. Modul ini bersama dengan Buku Kerja memberikan alat-alat analisis dan keterampilan yang diperlukan auditor dalam menghadapi konflik organisasional. B. KOMPETENS!I DASAR Setelah mempelajari modul diklat ini, peserta diklat diharapkan mampu memahami dan menerapkan keterampilan-keterampilan interpersonal yaitu) memotivasi, berkomunikasi, mengelola konflik, dan bernegosiasi. Cc. INDIKATOR KEBERHASILAN Setelah mengikuti proses pembelajaran, peserta diklat diharapkan mampu: 1. mengomunikasikan strategi pengawasan kepada seluruh tim secara inspiratif dan memotivasi tim untuk bersama-sama mencapai tujuan penugasan; Manajemen Konflik 1
2. a: 4, D. Bab | Bab Il Bab III Bab IV Bab IV 2 mengembangkan alat dan gaya komunikasi yang tepat; memahami sumber konflik, perkembangan konflik, dan menetapkan penyelesaian konflik yang tepat; memahami negosiasi, menyusun persiapan, melaksanakan, dan mendapatkan kesepakatan. SISTEMATIKA MODUL Pendahuluan Pada bab ini, peserta mendapatkan informasi tentang latar belakang, kompetensi dasar dan indikator keberhasilan, gambaran ringkas materi pembelajaran, dan metodologi pembelajaran. Motivasi Bab ini berisi pemahaman tentang tim audit, perilaku organisasi, dan berbagai teori motivasi. Komunikasi Bab ini berisi konsep komunikasi, hambatan komunikasi, alat komunikasi, dan gaya komunikasi. Manajemen Konflik Bab ini berisi pengertian konflik, sumber konflik auditor dengan manajemen, dan manajemen konflik. Negosiasi Bab ini berisi pengertian negosiasi dan langkah negosiasi yang kolaboratif. 2014 |Pusdiktatwas BPKP
E. METODE PEMBELAJARAN Metode pembelajaran yang digunakan, yaitu: 1, Ceramah Widyaiswara/instruktur menjelaskan tentang konsep motivasi, komunikasi, manajemen konflik, negosiasi, dan contoh penerapannya. 2. Diskusi dan Tanya Jawab Widyaiswara dan peserta bertanya jawab untuk mendalami konsep manajemen konflik. 3. Latihan Peserta berlatih untuk menyelesaikan beberapa kasus terkait dengan penerapan manajemen konflik dalam audit. Manajemen Konflik 3
Bab II MOTIVASI Indikator Keberhasilan Setelah mempelajari bab ini peserta diklat diharapkan mampu mengomunikasikan strategi pengawasan kepada seluruh tim secara inspiratif dan memotivasi tim untuk bersama-sama mencapai tujuan penugasan. A. PEMAHAMAN TIM AUDIT Untuk melaksanakan suatu tugas audit diperlukan sebuah tim audit. Tim audit inilah yang melaksanakan program kerja audit melalui langkah-langkah audit yang sudah dirancang. Agar kinerja tim audit dapat mencapai tingkat yang optimal, tentunya diperlukan suatu dorongan yang kuat atau motivasi dalam bekerja. Dengan motivasi yang kuat dan sinergi antar anggota yang terlibat dalam sebuah tim diharapkan tujuan audit dapat dicapai secara efisien dan efektif. Dengan alasan efektivitas dalam memotivasi sebuah tim, kita perlu membedakan antara kelompok dengan tim. Pengertian kelompok adalah dua individu atau lebih, yang saling berinteraksi dan memiliki saling ketergantungan (interdependen) untuk mencapai tujuan tertentu. Kelompok kerja dapat diartikan sebagai kelompok yang berinteraksi terutama untuk berbagi informasi dan mengambil képutusan agar bisa membantu tiap anggota berkinerja dalam bidang yang sesuai dengan tanggung jawabnya masing-masing. Kelompok kerja tidak perlu atau tidak memiliki kesempatan untuk terlibat dalam kerja kolektif yang menuntut upaya gabungan. Jadi kinerja mereka hanya sekedar jumlah kinerja yang disumbangkan oleh masing-masing individu anggota kelompok. Tidak ada sinergi positif yang akan menciptakan tingkat kinerja yang lebih besar daripada jumlah /nput. Tidak seperti sebuah kelompok kerja, tim kerja akan membangkitkan sinergi positif melalui upaya yang terkoordinasi. Upaya-upaya individu dari setiap anggota dalam tim akan menghasilkan tingkat kinerja yang lebih besar daripada jumlah 'nput masing-masing individu. Gambar 2.1 akan lebih menggambarkan perbedaan antara kelompok kerja dengan tim kerja. Manajemen Konflik 5
Kelompok Kerja Tim Kerja Sasaran Kinerja bersama Sinergi <> Pasitif Akuntabilit - _ - eeeem _. _Individuden timbal balik Keahlian < - ______ - _" 5alingmelengkapi Bagan 2.1 Perbedaan Kelompok Kerja dengan Tim Kerja B. PERILAKU ORGANISASI Setelah memahami makna dari sebuah tim kerja, maka kita dapat mulai membangun sebuah tim yang kuat. Namun demikian, tim kerja yang berupa tim audit akan melakukan aktivitas kerjanya di bawah naungan sebuah organisasi, dalam hal ini adalah organisasi/lembaga audit. Untuk itu, kita perlu juga memahami prinsip dasar dari perilaku organisasi. Perilaku organisasi adalah suatu studi yang sistematik tentang bagaim ana manusia, baik secara individu maupun secara kelompok, bertindak dalam suatu organisasi. Terdapat empat hal yang mempengaruhi perilaku organisasi, yaitu manusia, struktur, teknologi, dan lingkungan di mana organisasi tersebut berada Ketika manusia bekerja bersama dalam suatu organisasi dalam rangka mewujudkan tujuannya, tentunya memerlukan suatu struktur atau tatanan yang mengatur tentang cara kerja dan cara berhubungan satu sama lainnya. Manusia juga membutuhkan suatu teknologi untuk membantu menyelesaikan pekerjaannya. Ketiga elemen {manusia, struktur, dan teknologi) tersebut saling berinteraksi, Lebih lanjut elemen-elemen tersebut dipengaruhi pula oleh lingkungan organisasi tersebut beroperasi. Keterkaitan keempat elemen tersebut dapat cilihat dalam gambar berikut. 6 P0lid [Pusdivklotwas FPRP
WET et is ie aetityt |) =" Kelompok Us ee eae 1 Lee " eas) e-la La Tekanansosial Rita) yeh Cee =] = Hubungan/relationship ereral ce Meg Tet Ld) Teknologi: Lea ® Hardware/software Bagan 22 Keterkaitan Elernen Perilaku Organisasi Terdapat dua konsep dasar perilaku organisasi, yaitu sifat dasar manusia (nature of peaple) dan sifat dasar organisasi (nature of organizations). 1. Sifat Manusia (The Nature of People) a. Perbedaan Individu (indiwdyal Oltferen ces] Walaupun banyak kesamaan yang bersifat umum pada manusia, kegembiraan atas suatu keberhasilan atau kesedihan atas kehilangan sesuatu yang disayangi, setiap individu manusia selalu memiliki perbedaan. Setidak-tidaknya ini didukung secara ilmiah bahwa setiap manusia memiliki OWA yang berbeda antara satu dengan lainnya., Perbedaan ini mengharuskan manajemen untuk memiliki pola pendekatan yang berbeda ke setiap individu yang ada di organisasinya bh, Persepsi (Perception) Setiap manusia dapat mempunyai pandangan yang berbeda atas sesuatu hal yang sama. Pandangan mereka atas suatu tujuan dilihat, diperlakukan, dan dipsahami sesuai persepsinya masing-masing., Cara pandang yang unik ini mempertegas bahwa manusia bukanlah sebuah mesin yang mempunyai pola tetap dan pasti. Manusia melihat dunia kerjanya secara berbeda berdasarkan alasan yang berbeda-beda seperti alasan personal, kebutuhan, faktor demografi, dan pengalaman. Apapun Manajemen Konflik seperti 7
alasannya, manusia cenderung bersikap berdasarkan persepsi yang dimilikinya. Atas hal ini, manajer dituntut untuk mampu memahami persepsi stafnya, menerima stafnya sebagai manusia yang mempunyai emosional yang beragam, dan menangani stafnya tersebut dengan cara yang berbeda-beda. Manusia Secara Utuh (A Whole Person) Meskipun yang dibutuhkan oleh organisasi adalah hanya keahlian dan otak dari karyawannya, kenyataannya organisasi harus merekrut manusianya secara utuh, tidak hanya keahlian atau otaknya semata. Keahlian seseorang tidak dapat dipisahkan dari latar belakang dan pengetahuan orang tersebut. Kehidupan keseharian (home life) tidak bisa dipisahkan secara utuh dari kehidupan alam kerja (work life), dan kondisi emosional tidak dapat dipisahkan dari kondisi fisik. Manusia sebagai satu kesatuan yang utuh. Perilaku yang Termotivasi (Motivated Behaviour) Dari psikologi, kita mengetahui bahwa perilaku normal dipengaruhi oleh sebab- sebab tertentu. Perilaku tersebut mungkin berkaitan dengan kebutuhannya atau sebagai konsekuensi dari tindakannya. Dalam hal kebutuhan, manusia dimotivasi bukan oleh sesuatu hal yang kita duga harus dia miliki, tetapi oleh keinginan mereka sendiri. Hal ini menjadikan manajemen mempunyai dua cara dalam memotivasi stafnya. Keinginan untuk Berperan Serta (Desire for Involvement) Banyak pegawai suatu organisasi berusaha untuk mencari kesempatan untuk dapat memiliki peran yang vital melalui kontribusi bakat dan idenya untuk kesuksesan organisasi. Mereka mempunyai keinginan yang kuat untuk membagi pengetahuan yang dimiliki, sekaligus keinginan untuk memperoleh pengalaman. Konsekuensinya, organisasi harus memberikan kesempatan kepada pegawainya untuk berperan serta selama membawa manfaat bagi organisasinya. Hal ini bisa diraih oleh organisasi dengan cara meningkatkan kemampuan pegawainya sehingga tercipta sinergi yang baik antara keinginan pegawai dan kebutuhan organisasi. 2014 |Pusdiklatwas BPKP
f. Nilai Kemanusiaan (Value of Person) Setiap manusia berhak memperoleh perlakuan yang lebih istimewa karena manusia merupakan sumber daya unik dan potensial dibandingkan sumber daya lainnya. Mereka ingin dihargai karena keahlian dan kemampuan, serta ingin diberi kesempatan untuk meningkatkannya. 2. Sifat Dasar Organisasi (Nature of Organizations) a. Sistem Sosial (Social Systems) Menurut ilmu sosiologi, organisasi merupakan sistem sosial yang berarti segala aktivitas organisasi dipengaruhi oleh hukum atau ketentuan sosial dan hukum psikologi. Manusia memliki kebutuhan psikologi seperti kebutuhan akan peran dan status sosial. Perilaku mereka dipengaruhi oleh kebutuhan individu dan kebutuhan kelompoknya. Pemahaman bahwa organisasi merupakan sistem sosial memberikan kerangka dalam menganalisis permasalahan perilaku organisasi yang muncul sehingga lebih dapat dimengerti dan dikelola. b. Kepentingan Bersama (Mutual interest) Organisasi membutuhkan para anggotanya dan para anggotanya membutuhkan organisasinya. Organisasi dibentuk dan dikelola berdasarkan kepentingan bersama antara para pihak yang berada di dalamnya. Para manajer membutuhkan stafnya dalam rangka mencapai tujuan organisasi. Para staf membutuhkan organisasi dalam rangka mencapai tujuan individunya. Cc. MOTIVASI T. R. Mitchell mengartikan motivasi sebagai proses yang ikut menentukan intensitas, arah, dan ketekunan individu dalam upaya mencapai sasaran. Stephen P. Robbins, lebih lanjut menguraikan bahwa terdapat tiga unsur kunci dalam motivasi, yaitu intensitas (intensity), arah (direction), dan ketekunan (persistence). Intensitas terkait dengan seberapa keras seseorang berusaha. Unsur ini merupakan unsur yang mendapat perhatian paling besar dalam pembahasan tentang motivasi. Namun demikian, intensitas yang tinggi ini tidak akan menghasilkan kinerja yang diinginkan jika tidak disalurkan ke arah yang diinginkan, seperti Manajemen Konflik 9
tujuan organisasi. Untuk itu, manajemen harus dapat menjaga agar upaya yang ada diarahkan ke sasaran dan dipelihara konsistensinya. Selanjutnya, motivasi mempunyai dimensi berlangsung lama. Ini adalah ukuran tentang berapa lama seseorang dalam mempertahankan usahanya. Individu-individu yang termotivasi tetap bertahan dengan pekerjaannya dalam waktu cukup lama untuk mencapai sasaran mereka. 1. Teori-Teori tentang Konsep Motivasi Pada kurun tahun 1950-an, teori tentang konsep-konsep motivasi berkembang.Terdapat tiga teori spesifik yang dirumuskan pada periode tersebut yang walau banyak dipertanyakan kesahihan (validitas})-nya namun dapat menjelaskan secara baik soal motivasi karyawan, yaitu teori hierarki kebutuhan, teori X dan Y, dan teori dua faktor. Ketiga teori ini perlu kita pahami ketika kita membahas tentang teori motivasi karena dua hal, yaitu teori-teori ini menjadi dasar bagi teori motivasi kontemporer yang berkembang kemudian dan para manajer aktif masih menggunakan teori-teori ini beserta terminologinya dalam menjelaskan motivasi karyawan. a. Teori Hierarki Kebutuhan Abraham Maslow mempunyai hipotesis bahwa di dalam diri manusia bersemayam lima jenjang kebutuhan, yaitu sebagai berikut. 1) Kebutuhan psikologis: antara lain rasa lapar, haus, perlindungan, pakaian, perumahan, seks, dan kebutuhan jasmani lainnya. 2) Kebutuhan keamanan: antara lain keselamatan dan perlindungan terhadap kerugian fisik dan emosional. 3) Kebutuhan sosial: mencakup kasih sayang, rasa memiliki, diterima baik, dan persahabatan. 4) Kebutuhan penghargaan: mencakup faktor penghormatan dari luar seperti misalnya status, pengakuan, dan perhatian. 5) Kebutuhan aktualisasi diri: dorongan untuk menjadi seseorang/sesuatu sesuai ambisi yang mencakup pertumbuhan, pencapaian potensi, dan pemenuhan kebutuhan diri. 10 2014 |Pusdiktatwas BPKP
Ketika suatu kebutuhan secara substansial sudah terpenuhi, maka kebutuhan berikutnya menjadi dominan. Gambar 2.3 menjelaskan bahwa kebutuhan individu bergerak naik mengikuti anak tangga hierarki. Dari titik pandang motivasi, teori ini mengatakan bahwa meskipun tidak ada kebutuhan yang bisa dipenuhi sepenuhnya, namun kebutuhan tertentu yang telah terpuaskan secara substansial tidak lagi menjadi pendorong motivasi. Jadi jika kita ingin memotivasi sesecrang, kita perlu memahami sedang berada di anak tangga manakah orang itu dan kita harus fokus pada pemenuhan kebutuhan di tingkat atasnya. Maslow memisahkan kelima kebutuhan itu mulai dari kebutuhan tingkat rendah sampai kebutuhan tingkat tingg. Kebutuhan psikologis dan kebutuhan akan keamanan digambarkan sebagai kebutuhan tingkat rendah yang umumnya dipenuhi secara eksternal semisal dengan upah, kontrak serikat buruh, dan masa kerja. Sedangkan kebutuhan sosial, kebutuhan akan penghargaan, dan aktualisasi diri sebagai kebutuhan tingkat tingg) yang pemenuhannya secara internal (dalam diri orangitu sendiri), li see eta) Psikologis Bagan 2.3 Hierarki Kebutuhan Abraham Maslow Teori kebutuhan Maslow initelah memperoleh pengakuan yang luas karena teori ini mengaunakan logika yang intuitif dan mudah dipahami. Tetapi sayangnya secara Umum riset tidak menyahihkan teori ini) Maslow tidak memberikan pembenaran empiris, Lebih spesifik, hanya ada sedikit bukti bahwa struktur kebutuhan itu terorganisasi sepanjang dimensi-dimensi yang dikemukakan oleh Maslow, bahwa kebutuhan yang tidak terpuaskan akan memotivasi Atau, bahwa kebutuhan Manajemen Konflik 11
12 tertentu yang terpuaskan akan mengaktifkan dorongan ke tingkat kebutuhan yang baru. Teori X dan Y Douglas McGregor mengemukakan dua pandangan yang jelas berbeda mengenai manusia. Pada dasarnya yang satu negatif, yang ditandai sebagai Teori X, dan yang lain positif, yang ditandai dengan teori Y. Menurut Tecri X, empat asumsi yang dipegang para manajer adalah sebagai berikut. 1) Karyawan secara inheren tidak menyukai kerja dan bila dimungkinkan akan mencoba menghindarinya. Karena karyawan tidak menyukai kerja, mereka harus dipaksa, diawasi, dan diancam dengan hukuman untuk mencapai sasaran. Karyawan akan menghindari tanggung jawab dan mencari pengarahan formal bila mungkin. Kebanyakan karyawan yang menempatkan keamanan di atas semua faktor lain yang terkait dengan kerja akan menunjukkan ambisi yang rendah. Kontras dengan pandangan negatif mengenai manusia ini, McGregor mencatat empat asumsi positif, yang disebut Teori Y. 1) Karyawan dapat memandang kerja sebagai kegiatan alami yang sama dengan istirahat atau bermain. Orang-crang akan melakukan pengarahan diri dan pengawasan diri jika mereka memiliki komitmen pada sasaran. Rata-rata orang dapat belajar untuk menerima, bahkan mengusahakan, tanggung jawab. Kemampuan untuk mengambil keputusan inovatif menyebar luas ke semua arah dan tidak hanya milik mereka yang berada dalam posisi manajemen. 2014 |Pusdiklatwas BPKP
Apa saja yang menjadi implikasi pada motivasi jika kita menerima analisis McGregor? Jawabnya paling baik diungkapkan dalam kerangka yang disajikan oleh Maslow. Teori X mengasumsikan bahwa kebutuhan tingkat rendah mendominasi individu. McGregor sendiri menganut keyakinan bahwa asumsi Teori Y lebih sahih daripada Teori X. Oleh karena itu, McGregor mengusulkan ide-ide seperti pengambilan keputusan partisipatif, pekerjaan yang bertanggung jawab dan menantang, dan hubungan kelompok yang baik sebagai pendekatan-pendekatan yang akan memaksimalkan motivasi kerja karyawan. Sayangnya, tidak ada bukti yang mengkonfirmasikan bahwa masing-masing rangkaian asumsi itu sahih atau bahwa menerima asumsi Teori Y dan mengubah tindakan seseorang agar sesuai dengan asumsi itu akan mendorong pekerja lebih termotivasi. C. Teori Dua Faktor Teori dua faktor (kadang-kadang disebut juga teori motivasi-higiene) dikemukakan oleh psikolog Frederick Herzberg. Dalam keyakinannya bahwa hubungan individu dengan pekerjaannya merupakan hubungan dasar dan bahwa sikap seseorang terhadap kerja dapat sangat menentukan kesuksesan atau kegagalan individu itu. Herzberg menelaah pertanyaan, "Apa yang diinginkan orang-orang dari pekerjaan mereka?" la meminta orang-orang untuk menguraikan, secara terperrinci, situasi- situasi di mana mereka merasa luar biasa baik atau buruk menyangkut pekerjaan mereka. Respon-respon tersebut ditabulasikan dan dikategorikan. Dari respon-respon yang dikategorikan, Herzberg menyimpulkan bahwa jawaban yang diberikan orang-orang ketika mereka merasa senang mengenai pekerjaan mereka sangat berbeda dari jawaban yang diberikan ketika mereka merasa tidak senang. Seperti tampak dalam Gambar 2.4, karakteristik-karakteristik tertentu cenderung secara konsisten terkait dengan kepuasan kerja dan yang lain terkait dengan ketidakpuasan kerja. Faktor intrisik seperti kemajuan, prestasi, pengakuan, dan tanggung jawab tampaknya terkait dengan kepuasan kerja. Responden yang merasa senang dengan pekerjaan mereka cenderung mengaitkan dengan faktor- faktor ekstrinsik, seperti misalnya pengawasan, gaji, kebijakan perusahaan, dan kondisi kerja. Manajemen Konflik 13
14 Menurut Herzberg, data itu mengemukakan bahwa lawan dari kepuasan bukanlah ketidakpuasan seperti yang diyakini orang pada umumnya. Menyingkirkan karakteristik yang tidak memuaskan pada pekerjaan tertentu tidak serta merta menyebabkan pekerjaan itu jadi memuaskan. Seperti dilukiskan dalam Gambar 2.4, Herzberg mengemukakan bahwa temuannya mengindikasikan adanya kontinuum (rangkaian ganda): lawan "kepuasan" adalah "tidak ada kepuasan," dan lawan "ketidakpuasan" adalah "tidak ada ketidakpuasan." Menurut Herzberg, faktor-faktor yang menyebabkan kepuasan kerja terpisah dan berbeda dari faktor-faktor yang menimbulkan ketidakpuasan kerja. Oleh karena itu, manajer yang berusaha menghilangkan faktor-faktor yang menciptakan ketidakpuasan kerja dapat membawa_ ketenteraman,; tetapi belum tentu memotivasi. Mereka akan menenteramkan tenaga kerja, bukannya memotivasi mereka. Akibatnya, kondisi-kondisi yang melingkupi pekerjaan seperti kualitas pengawasan, gaji, kebijakan perusahaan, hubungan antarpribadi, kondisi kerja fisik, dan keamanan kerja telah dicirikan oleh Herzberg sebagai faktor-faktor higiene. Jika memadai, orang-orang tidak akan tak terpuaskan; tetapi mereka juga tidak akan puas. Jika kita ingin memotivasi orang pada pekerjaannya, Herzberg menyarankan untuk menekankan pada hal-hal berhubungan dengan kerja itu sendiri atau hasil langsung yang diakibatkannya, seperti peluang promosi, peluang pertumbuhan personal, pengakuan, tanggung jawab dan prestasi. Inilah karakteristik yang dianggap sebagai hal yang menguntungkan secara intrinsik. Teori dua faktor tidaklah tanpa cacat. Kritik terhadap teori itu antara lain adalah sebagai berikut. 1) Prosedur yang digunakan Herzberg terbatasi oleh metodologinya. Bila semuanya berlangsung baik, orang cenderung menganggap itu berkat diri mereka. Sebaliknya, mereka menyalahkan lingkungan luar jika terjadi kegagalan. 2) Keandalan metodologi Herzberg dipertanyakan. Karena penilai harus melakukan penafsiran, mungkin mereka dapat mencemari penemuan dengan menafsirkan respon tertentu dengan cara tertentu namun di sisi lain memperlakukan respon lain yang serupa dengan cara berbeda. 2014 |Pusdiklatwas BPKP
3) Tidak digunakannya ukuran total kepuasan apapun. Dengan kata lain, seseorang dapat tidak menyukai bagian dari pekerjaannya, tapi masih berpikir bahwa pekerjaan itu dapat diterimanya. 4) Teori itu tidak konsisten dengan fiset sebelummya. Teori dua faktor mengabaikan variabel-variabel situasi. 5) Herzberg mengasumsikan hubungan antara kepuasan dan produktivitas. Tetapi metodolog riset yang dia gunakan hanya memandang pada kepuasan, bukan produktivitas, Untuk membuat agar riset semacam itu relevan, kita harus mengasumsikan hubungan yang kuat antara kepuasan dan produktivitas, Terlepas dari kritik-kritik itu, teori Herzberg telah dibaca luas, dan hanya sedikit manajer yangtidak familier dengan rekom endasi-rekom endasinya. Fakter-faktor yang mencirikan 1.844 peristiwa pada pekerjaan yang menghantar pada ketidakpuasan ekstrim Faktor-faktor yang mencirikan 1.753 peristiwa pada pekerjaan yang menghantar pada kepuasan ekstrim Prestasi Pengakuan Kerja itu sendiri Tanggung jawab Kemajuan Pertumbuhan Kebijakandan administrasi Penyeliaan perusahaan Hub. dg. penyelia Kondisi kerja Gaji Hub. dg, bawahan Status Keamanan t 50% 4 40 + 30 4 20 + $ 10 10 Frekuensi Persentse + 20 + 30 + 40 4 50 Bagan 2.4 Teori DuaFaktor Manajemen Konflik 15
16 Teori Kontemporer tentang Motivasi Perkembangan selanjutnya dari teori motivasi adalah munculnya teori-teori yang lebih didukung dengan dokumentasi yang lebih baik, yang oleh Stephen P. Robbins disebut sebagai teori kontemporer. a, Teori ERG Teori hierarki yang dikembangkan oleh Maslow, dikerjakan ulang oleh Clayton Alderfer dari Universitas Yale dengan metode yang didukung riset empiris. Menurut Alderfer, terdapat tiga kelompok kebutuhan inti, yaitu existence (eksistensi), relatedness (keterhubungan), dan growth (pertumbuhan}, yang kemudian disebut sebagai teori ERG. Kelompok existence memperhatikan tentang pemberian persyaratan keberadaan materiil dasar kita, mencakup butir-butir yang oleh Maslow dianggap sebagai kebutuhan psikologis dan keamanan. Kelompok relatedness menganggap hasrat yang kita miliki adalah untuk memelihara hubungan antarpribadi yang penting. Hasrat sosial dan status menuntut terpenuhinya interaksi dengan orang-orang lain, dan hasrat ini sejalan dengan kebutuhan sosial Maslow dan komponen eksternal pada klasifikasi penghargaan Maslow. Sedangkan kebutuhan growth merupakan hasrat intrinsik untuk perkembangan pribadi, yang mencakup komponen intrinsik dari kategori penghargaan Maslow dan karakteristik-karakteristik yang tercakup pada aktualisasi diri. Selain perbedaan pengelompokan kebutuhan, perbedaan antara teori hierarki Maslow dengan teori ERG Alderfer adalah bahwa teori ERG berpendapat (1) lebih dari satu kebutuhan dapat berjalan pada saat yang sama, dan (2) jika kepuasan pada kebutuhan tingkat lebih tinggi tertahan, maka hasrat untuk memenuhi kebutuhan tingkat lebih rendah meningkat. Hierarki kebutuhan Maslow mengikuti kemajuan yang bertingkat-tingkat dan kaku. Teori ERG tidak mengasumsikan hierarki yang kaku di mana kebutuhan yang lebih rendah harus lebih dahulu dipuaskan secara substansial sebelum orang dapat maju terus. Misalnya, seseorang dapat mengusahakan pertumbuhan (growth) meskipun 2014 |Pusdiklatwas BPKP
kebutuhan eksistensi (existence) dan keterhubungan (relatedness) belum terpuaskan; atau ketiga kategori kebutuhan dapat berjalan sekaligus. Teori ERG juga mengandung dimensi frustasi-regresi. Jika Maslow berargumen bahwa individu akan tetap pada tingkat kebutuhan tertentu sampai kebutuhan tersebut dipenuhi, maka Aderer menyangkalnya. Teori ERG menyatakan bahwa jika tingkat kebutuhan tertentu pada urutan lebih tinggi terhalang maka hasrat individu akan meningkat dalam memenuhi kebutuhan tingkat lebih rendahnya. Misalnya, ketidakmampuan memuaskan kebutuhan akan interaksi sosial mungkin meningkatkan hasrat untuk memiliki lebih banyak uang atau kondisi kerja yang lebih baik. Jadi frustasi (halangan) dapat mendorong mundur ke kebutuhan yang lebih rendah. Ringkasnya, teori ERG berargumen, seperti Maslow, bahwa kebutuhan tingkat lebih rendah yang terpuaskan menghantar ke hasrat untuk memenuhi kebutuhan tingkat lebih tinggi; tetapi kebutuhan ganda dapat beroperasi sebagai motivator pada saat yang sama, dan frustasi ketika berusaha memuaskan kebutuhan tingkat lebih tinggi dapat menghasilkan regresi ke kebutuhan tingkat lebih rendah. Teori ERG lebih konsisten dengan pengetahuan kita mengenai perbedaan individual di antara manusia. Variabel-variabel seperti pendidikan, latar belakang keluarga, dan lingkungan budaya dapat mengubah minat atau daya dorong yang dimiliki sekelompok kebutuhan pada individu tertentu. Bukti untuk memperlihatkan bahwa manusia dalam budaya-budaya lain memperingkat kategori kebutuhan secara berbeda - misalnya, pribadi Spanyol dan Jepang menempatkan kebutuhan sosial sebelum_ kebutuhan psikologis - konsisten dengan teori ERG. Beberapa studi telah mendukung teori ERG, tetapi ada juga bukti bahwa teori ERG tidak berhasil dalam beberapa organisasi. Bagaimanapun, secara keseluruhan teori ERG memperlihatkan hierarki kebutuhan versi yang lebih sahih. b. Teori Kebutuhan McClelland Teori kebutuhan McClelland dikemukakan oleh McClelland dan koleganya. Teori ini berfokus pada tiga kebutuhan, yaitu' prestasi, kekuasaan, dan kelompok pertemanan. Uraian kebutuhan-kebutuhan ini adalah sebagai berikut. Manajemen Konflik 17
18 1) Kebutuhan akan prestasi (achievement): dorongan untuk unggul, untuk berprestasi berdasarkan seperangkat standar, untuk berusaha keras supaya sukses. 2) Kebutuhan akan kekuasaan (power): kebutuhan untuk membuat orang lain berperilaku dalam suatu cara yang sedemikian rupa sehingga mereka tidak akan berperilaku sebaliknya. 3) Kebutuhan akan kelompok pertemanan (affiliation): hasrat untuk hubungan antarpribadi yang ramah dan akrab. Ada orang yang memiliki dorongan yang kuat sekali untuk berhasil. Mereka bergulat demi prestasi pribadi bukannya untuk ganjaran sukses itu semata-mata. Mereka mempunyai hasrat untuk melakukan sesuatu dengan lebih baik atau lebih efisien daripada yang telah dilakukan sebelumnya. Dorongan ini adalah kebutuhan akan prestasi (nAch - achievement need). Dari riset mengenai kebutuhan akan prestasi, McClelland menemukan bahwa peraih prestasi tinggi membedakan diri mereka dari orang lain berdasar hasrat mereka untuk menyelesaikan apa yang dikerjakan dengan cara yang lebih baik. Mereka mengupayakan situasi di mana mereka dapat mencapai tanggung jawab pribadi untuk menemukan pemecahan terhadap masalah-masalah, di mana mereka dapat menerima umpan. balik yang cepat atas kinerja mereka sehingga mereka dapat mengetahui dengan mudah apakah mereka menjadi lebih baik atau tidak, dan di mana mereka dapat menentukan sasaran yang cukup menantang. Peraih prestasi tinggi bukanlah penjudi; mereka tidak menyukai keberhasilan yang didapatkan karena kebetulan. Mereka lebih menyukai tantangan dalam menyelesaikan masalah dan menerima baik tanggung jawab pribadi atas sukses atau gagal, bukannya mengandalkan hal-hal yang bersifat kebetulan atau mengandalkan tindakan orang lain. Yang penting, mereka menghindari apa yang mereka persepsikan sebagai tugas yang terlalu mudah atau terlalu sukar. Mereka menyukai tugas-tugas dengan kesulitan tingkat sedang. Peraih prestasi tinggi berkinerja paling baik apabila mereka mempersiapkan kemungkinan sukses mereka sebesar 0,5 yaitu, di mana mereka menaksir bahwa mereka mempunyai peluang sukses 50-50. Mereka tidak menyukai berjudi dengan 2014 |Pusdiklatwas BPKP
peluang kecil karena mereka tidak memperoleh kepuasan prestasi dari sukses secara kebetulan. Sama halnya pula, mereka tidak menyukai tantangan yang rendah (probabilitas keberhasilan tinggi) karena tidak ada tantangan terhadap keterampilan mereka. Mereka suka menentukan sasaran yang menuntut sedikit pengerahan diri. Hal di atas dapat digambarkan dalam ilustrasi sebagai berikut: "Anda memiliki satu kantong biji kacang dan lima sasaran dipasang di depan Anda. Sasaran-sasaran itu dipasang mulai dari yang dekat sampai yang jauh dari Anda, dan makin jauh makin sukar dikenai. Sasaran A mudah sekali karena terletak hampir dalam jangkauan tangan Anda. Jika kena, Anda mendapat $2. Sasaran tetapi 80% orang yang mencoba dapat mengenainya. Hadiahnya $4, Sasaran C hadiahnya $8, dan sekitar separuh orang yang mencobanya dapat mengenainya. Sangat sedikit orang mengenai sasaran D, tetapi hadiahnya $16 jika dapat mengenainya. Sasaran E hadiahnya B sedikit lebih jauh, $32, namun hampir mustahil dicapai. Jika Anda memilih C, maka kemungkinan besar Anda termasuk dalam kelompok peraih prestasi tertinggi." Kebutuhan akan kekuasaan (nPow - need for power) adalah hasrat untuk berpengaruh, dan mengendalikan orang lain. Individu-individu dengan nPow yang tinggi menikmati "kekuasaan", bertarung untuk dapat memengaruhi orang lain, lebih menyukai ditempatkan dalam situasi kompetitif dan berorientasi status, dan cenderung lebih peduli akan gengsi serta memperoleh pengaruh atas orang lain daripada kinerja yang efektif. Kebutuhan ketiga yang diungkapkan oleh McClelland adalah kelompok pertemanan atau afiliasi (nAff - need for affiliation). Kebutuhan ini mendapat perhatian yang kecil dari para peneliti. Individu dengan motif afiliasi yang tinggi berjuang keras untuk mendapatkan persahabatan, lebih menyukai situasi kooperatif daripada situasi kompetitif, dan sangat menginginkan hubungan yang melibatkan derajat pemahaman timbal-balik yang tinggi. Berdasarkan riset yang telah dilakukan, individu dengan kebutuhan tinggi untuk berprestasi lebih menyukai situasi pekerjaan dengan tanggung jawab pribadi, umpan balik, dan risiko yang sedang-sedang saja. Bila karakteristik-karakteristik ini muncul, peraih prestasi tinggi akan sangat termotivasi. Bukti itu) secara konsisten memperlihatkan, misalnya, bahwa peraih prestasi tinggi sukses dalam kegiatan Manajemen Konflik 19
20 wiraswasta, seperti misalnya menjalankan bisnis mereka sendiri dan mengelola unit mandiri di dalam organisasi yang besar. Kebutuhan tinggi untuk berprestasi tidak harus menghantar menjadi manajer yang baik, teristimewa dalam organisasi-organisasi besar. Orang dengan kebutuhan prestasi yang tinggi tertarik dengan seberapa baik mereka melakukan secara pribadi dan tidak tertarik dengan memengaruhi orang lain untuk melakukan dengan baik. Orang bagian penjualan dengan nAch tinggi tidak harus merupakan manajer penjualan yang baik, dan manajer umum (GM) yang baik dalam organisasi besar lazimnya tidak mempunyai kebutuhan tinggi untuk berprestasi. Kebutuhan akan afiliasi dan kekuasaan cenderung erat dikaitkan dengan sukses manajerial. Manajer terbaik adalah yang tinggi dalam kebutuhan akan kekuasaan dan rendah kebutuhan akan afiliasii' Memang, motif kekuasaan tinggi dapat merupakan persyaratan bagi efektivitas manajerial. Tentu saja, mana penyebab dan mana akibat dapatlah diperdebatkan. Telah disarankan bahwa kebutuhan akan kekuasaan yang tinggi dapat terjadi semata-mata sebagai fungsi dari level seseorang dalam organisasi hierarkis. Argumen belakangan mengemukakan bahwa makin tinggi individu naik ke dalam organisasi, makin besar motif kekuasaan sang pemegang jabatan (incumbent). Akibatnya, posisi-posisi yang berkuasa akan menjadi rangsangan untuk munculnya motif kekuasaan tinggi. Akhirnya, karyawan berhasil dilatih untuk merangsang kebutuhan prestasi mereka. Pelatih berlaku efektif dalam mengejar individu-individu untuk berpikir dari segi prestasi, menang, dan sukses; lalu kemudian membantu mereka untuk belajar cara bertindak dalam cara yang berprestasi tinggi dengan lebih menyukai situasi di mana mereka mempunyai tanggung jawab pribadi, umpan balik, dan risiko yang sedang. Jadi, jika pekerjaan tersebut membutuhkan peraih prestasi tinggi, manajemen dapat memilih seorang dengan nAch tinggi atau mengembangkan calonnya sendiri lewat pelatihan prestasi. Teori Penetapan-Sasaran Teori ini berangkat dari adanya dua jenis pengarahan dalam menjalankan suatu misi. Jenis pertama adalah pengarahan yang bersifat umum, yaitu "Bekerjalah dengan sebaik-baiknya!" |" Sedangkan jenis pengarahan kedua adalah pengarahan untuk 2014 |Pusdiklatwas BPKP
mencapai target tertentu yang sifatnya spesifik, seperti "Dalam satu bulan ini Anda harus menyelesaikan minimal dua penugasan audit!" Pada akhir 1960-an, Edwin Locke mengemukakan bahwa niat-niat untuk bekerja menuju sasaran merupakan sumber utama dari motivasi kerja. Artinya, sasaran memberitahu karyawan apa yang perlu dikerjakan dan berapa banyak upaya harus dilakukan. Kita dapat mengatakan bahwa sasaran khusus akan meningkatkan kinerja. Artinya, bahwa sasaran yang sulit bila diterima dengan baik, akan menghasilkan kinerja yang lebih tinggi daripada sasaran yang mudah, dan bahwa umpan balik menghasilkan kinerja yang lebih baik daripada tidak ada umpan balik. Kekhususan sasaran berfungsi sebagai rangsangan internal. Jika faktor-faktor seperti kemampuan dan penerimaan sasaran itu dikonstankan, kita dapat juga menyatakan bahwa makin sulit sasaran maka makin tinggi tingkat kinerjanya. Akan tetapi, adalah logis untuk mengasumsikan bahwa sasaran yang lebih mudah akan lebih besar kemungkinan untuk diterima. Tetapi begitu karyawan menerima dengan baik tugas yang sulit, ia akan berusaha keras sampai tugas tersebut dicapai, diturunkan, atau diabaikan. Untuk mengurangi penolakan atas sasaran yang diberikan, walau sasaran tersebut mempunyai tingkat kesulitan yang tinggi, adalah dengan mengikutsertakan karyawan dalam menetapkan sasaran. Melalui sasaran partisipatif ini diharapkan karyawan lebih memiliki komitmen dalam mewujudkan sasaran yang dirinya turut andil dalam penetapannya. Walaupun buktinya masih bervariasi, sasaran partisipatif ini dapat juga membuat karyawan lebih berusaha keras untuk mencapainya. Orang akan melakukan dengan baik bila mereka memeroleh umpan balik mengenai betapa' mereka maju ke arah sasaran. Karena, umpan_ balik membantu mengidentifikasi penyimpangan antara apa yang telah mereka kerjakan dan apa yang ingin mereka kerjakan. Di samping umpan balik, tiga faktor lain telah ditemukan dapat memengaruhi hubungan sasaran-kinerja, yaitu: komitmen sasaran, keefektifan diri (self-efficacy) yang memadai, dan budaya nasional. Teori penentuan-sasaran berasumsi bahwa individu berkomitmen terhadap sasaran, artinya bertekad untuk tidak menurunkan atau meninggalkan sasaran. Ini paling besar kemungkinan untuk terjadi bila sasaran diumumkan, bila individu mempunyai Manajemen Konflik 21
22 locus of contro! internal, dan bila sasaran itu ditentukan sendiri, bukannya ditugaskan. Keefektifan diri merujuk pada keyakinan individu bahwa ia mampu menyelesaikan tugas tertentu. Makin tinggi keefektifan diri kita, makin besarlah kepercayaan diri kita terhadap kemampuan untuk berhasil dalam tugas tertentu. Jadi, dalam situasi-situasi sulit, kita jumpai bahwa orang-orang dengan keefektifan diri rendah lebih besar kemungkinan untuk mengurangi upaya mereka atau sama sekali menyerah. Sedangkan mereka dengan keefektifan diri yang tinggi akan berusaha lebih keras untuk menguasai tantangan itu. Di samping itu, individu yang tinggi keefektifan dirinya tampaknya menanggapi umpan balik yang negatif dengan meningkatkan upaya dan motivasi; sementara mereka yang rendah keefektifan dirinya kemungkinan besar akan mengurangi upayanya bila diberi umpan balik yang negatif. Riset menunjukkan bahwa sasaran tampaknya memiliki dampak yang lebih substansial terhadap kinerja bila tugas-tugas itu sederhana dan bukannya rumit, dapat dikenal dan bukannya baru, serta independen dan bukannya interdependen. Pada tugas-tugas yang interdependen, tugas-tugas kelompok lebih disukai. Terakhir, teori penentuan-sasaran merupakan ikatan budaya. Teori itu sangat cocok untuk negeri-negeri seperti Amerika Serikat dan Kanada karena komponen-komponen utamanya cukup segaris dengan budaya Amerika Utara. Teori itu mengasumsikan bahwa bawahan akan berdiri sendiri (skor pada jarak kekuasaan tidak terlalu tinggi), sehingga manajer dan. bawahan akan mencari saSaran yang menantang (penghindaran ketidakpastiannya rendah), dan bahwa kinerja dianggap penting oleh keduanya (kuantitas hidup tinggi). Jadi janganlah mengharapkan penentuan sasaran pasti akan menghasilkan kinerja karyawan yang lebih tinggi di negara-negara Portugal dan Chili, di mana terdapat kondisi yang berlawanan. Hal-hal yang Membangkitkan Motivasi Seperti yang dibahas di atas, motivasi dari setiap orang akan berbeda-beda, yang berarti menggali hal yang dapat memicu setiap orang juga dapat berbeda-beda. Seorang manajer harus memiliki kepekaan agar dapat meningkatkan motibvasi dari stafnya, untuk itu diperlukan upaya penggalian pemicu motivasi melalui jalinan komunikasi antara manajer dengan stafnya. Kemudian manajer harus dapat memosisikan dirinya sedemikian rupa sehingga staf merasa nyaman bekerja dan pada gilirannya meningkatkan motivasi dalam 2014 |Pusdiklatwas BPKP
mencapai tujuan bersama. Berikut ini beberapa hal yang umumnya dapat dilakukan manajer agar meningkatkan motivasi staf. a. Trustworthy Leadership Kepercayaan adalah sesuatu hal yang dapat membangkitkan motivasi secara luar biasa. Ada penuturan dari seorang staf yang mempunyai manajer yang tidak memandang dirinya sebagai seorang bawahan, tetapi sebagai mitra kerja yang sangat dibutuhkan. Dalam setiap rapat, staf tersebut dilibatkan sebagai seorang manajer senior, sehingga membuka mata staf tersebut tentang tantangan dan tanggung jawab yang dihadapi manajer dan dirinya. Kepercayaan tersebut kemudian membangkitkan motivasi dirinya untuk mencapai kesuksesan dirinya dan unitnya. b. Being Relevant Setiap karyawan ingin diakui keberadaan dan prestasinya. Untuk mencapai itu, umumnya karyawan akan meningkatkan kinerja dengan selalu mencari cara kerja yang efektif, meningkatkan keahliannya, dan menganggap itu sebagai investasinya. Hal ini merupakan peluang bagi manajer untuk terlibat dan membantu karyawan dalam meningkatkan keahliannya. Dalam upaya tersebut, manajer mengetahui kedalaman serta keluasan keahlian karyawan. Dengan membantu karyawan dalam upayanya meningkatkan keahlian, manajer dapat memperoleh manfaat seperti meningkatkan kinerja, mengetahui potensi karyawan denga lebih mendalam, dan meningkatkan loyalitas karyawan terhadapnya. c. Proving Others Wrong Karyawan yang berasal dari angkatan kerja muda tentunya mempunyai semangat yang tinggi. Mereka berupaya membuktikan bahwa mereka dapat bekerja lebih cepat daripada angkatan kerja yang lebih senior. Dalam hal ini, manajer harus berani mengambil risiko untuk memberi kesempatan kepada mereka. Manajer tidak boleh mempunyai pandangan yang rendah kepada mereka untuk berkinerja, sampai dirinya dapat mengevaluasi secara cukup serta menguji kemampuan dan potensi mereka. Manajemen Konflik 23
24 Career Advancement Karyawan akan termotivasi secara luar biasa jika dirinya mampu melihat peluang pengembangan kariernya tersaji di depan mata. Seorang manajer harus mampu memelihara motivasi tentang pengembangan karier stafnya tersebut. No Regrets Kita mungkin hanya beberapa kali saja memiliki kesempatan untuk memperoleh hasil yang optimal dalam karier. Kita juga sering melihat seseorang bisa lebih sukses daripada kita, dan kita tidak menyangka cara mereka mencapainya. Kita tentunya tidak mau penyesalan selalu menyertai karier atau hidup kita dan kita harus termotivasi untuk menghindari hal tersebut. Sebagai pemimpin, jangan biarkan staf kita selalu terbebani dengan kegagalan- kegagalan. Ceritakan perjalanan kita mencapai posisi ini dengan segala kegagalan dan keberhasilannya. Kita harus menolong staf kita terlindung dari hal yang tidak diinginkan dan bantu mereka untuk dapat melihat ketidakpastian dan perubahan, karena banyak dari mereka yang bingung dengan kondisi sekarang dalam menghadapi masa depannya. Beri motivasi dengan memberi perspektif yang harus mereka capai. Stable Future Setiap orang termotivasi untuk memiliki rasa aman dan masa depan yang stabil, tapi kita selalu dihadapkan pada ketidakpastian kapan hal tersebut dapat tercapai. Oleh karena itu, kita harus berpacu dengan waktu untuk mencapai hal tersebut secepatnya. Sebagai pemimpin, yakinkan bahwa kepemimpinan Anda akan mengantar mereka pada keamanan dan kestabilan masa depan. Self-indulgence Faktor ini harus mendapat perhatian karena bisa berimplikasi secara ekstrem. Orang akan selalu termotivasi untuk memenuhi kepuasan pribadinya, seperti dalam hal uang, perhatian, ketenaran, dan lain-lain. Motivasi yang seperti ini, jika tidak terkendali akan sangat berisiko, karena dapat menimbulkan keserakahan dan kesombongan. Dalam jangka pendek, motivasi ini dapat memberikan keuntungan 2014 |Pusdiklatwas BPKP
yang luar biasa, tetapi untuk jangka panjang dapat mengakibatkan sebaliknya. Seorang manajer harus dapat meyakinkan bahwa motivasi seperti ini harus terjaga keseimbangannya. h. Impact Belakangan ini, para pekerja memiliki motivasi tidak hanya sekedar memanfaatkan kesempatan, tapi mereka sangat menaruh harapan dapat memberikan kontribusi nyata bagi tempatnya bekerja dan pada gilirannya akan berdampak pada hidup dan karier mereka. Seorang pemimpin harus memelihara motivasi ini memerhatikan juga reward yang layak mereka terima. i, Happiness Kegembiraan adalah salah satu motivasi luar biasa yang harus dicapai. Kegembiraan akan memberikan semangat dan harapan akan masa depan yang lebih baik. Dalam menyelesaikan suatu pekerjaan dituntut suatu keseriusan. Akan tetapi, terlalu serius kadang memberi efek yang tidak baik. Sebaiknya nikmati pekerjaan.Seorang manajer harus meyakinkan bahwa para stafnya telah bekerja secara nyaman dan selalu berdiskusi dengan stafnya tentang kenyamanan dan kesenangan dalam lingkungan kerjanya. Manajemen Konflik dengan 25
Bab Ill ALAT DAN GAYA KOMUNIKASI Indikator Keberhasilan Setelah mempelajari bab ini, peserta diklat diharapkan mampu mengembangkan alat dan gaya komunikasi yang tepat. Untuk dapat memotivasi dan menyelesaikan konflik yang mungkin terjadi diperlukan suatu komunikasi antar-para pihak yang terlibat. A. KOMUNIKASI Manusia adalah makhluk sosial. Hal ini berarti manusia tidak dapat hidup tanpa berhubungan dengan manusia lainnya. Dalam menjalankan hubungan tersebut, tentunya diperlukan suatu komunikasi antarmanusia sehingga masing-masing pihak dapat memahami kebutuhan pihak- pihak lainnya. Dalam audit, komunikasi merupakan hal yang sangat penting agar audit dapat terlaksana dengan efekfif dan efisien. Komunikasi terjadi baik di dalam lembaga auditornya maupun antara auditor dengan auditi, serta auditor dengan pihak lain yang terkait. Komunikasi dapat didefinisikan sebagai transmisi informasi dan pemahaman melalui penggunaan simbol-simbol biasa atau umum. Proses komunikasi merupakan tahap-tahap antara komunikator dengan komunikan yang menghasilkan pentransferan dan pemahaman makna. Menurut Stephen P. Robbins, proses komunikasi meliputi 7 (tujuh) bagian, yakni: 1... sumber komunikasi (komunikator); N pengkodean (encoding); W w W pesan; F F saluran; w W pendekodean (decoding); P O penerima (komunikan); ~ umpan balik. Manajemen Konflik 27
Ketujuh bagian dari suatu proses komunikasi dapat digambarkan sebagai berikut: Komunikator Pe =p! = Encoding Pe Saluran Komunikan Decoding kK Pesan Bagan 3.1 Proses Komunikasi Sumber komunikasi atau komunikator mengawali proses komunikasi dengan pesan yang dikemas dengan pengkodean tertentu berupa simbol-simbol. Pesan adalah sesuatu yang dikomunikasikan. Semuanya itu disampaikan dengan kemasan kode tertentu. Pengemasan suatu pesan melalui proses encoding memberikan kontribusi yang berarti atas keberhasilan suatu komunikasi. Encoding adalah proses untuk memilih simbol-simbol yang digunakan untuk membentuk pesan. Simbol-simbel ini bisa berbentuk verbal dan nonverbal. Kemudian pesan tersebut disampaikan melalui berbagai saluran yang disebut media penyaluran pesan. Penyaluran pesan secara umum dapat dibagi menjadi saluran tatap muka dan melalui media. Saluran tatap muka terjadi saat komunikator dan komunikan dapat bertemu langsung serta bertatap muka tanpa media perantara. Sedangkan contoh komunikasi melalui media adalah surat, dokumen, telepon, dan e-maif. Pertemuan jarak jauh menggunakan real-time video atau dikenal dengan teleconference dapat digolongkan sebagai saluran melalui media. Sebelum pesan diterima, komunikan harus menerjemahkan simbol-simbol yang diterima ke dalam suatu bahasa yang dapat dipahami oleh komunikan. Inilah yang disebut sebagai decoding pesan. Sebagaimana saat encoding, tahap decoding juga dipengaruhi oleh keterampilan, sikap, pengetahuan, dan sistem sosial budaya. Tahapan terakhir dari proses komunikasi adalah umpan balik. Tahap ini merupakan pengecekan atas keberhasilan proses transfer pesan dimaksud. Tahapan ini sangat penting dalam kegiatan organisasi termasuk kegiatan pelaksanaan audit. Peran pemantauan dan reviu pelaksanaan audit oleh ketua tim atau pengendali teknis merupakan salah satu media umpan balik atas penugasan audit. 28 2014 |Pusdiktatwas BPKP
B. HAMBATAN DALAM KOMUNIKASI Dalam melakukan komunikasi, sering terjadi komunikasi yang tidak efektif, bahkan dapat menimbulkan konflik atau perselisihan. Kesalahan yang dapat terjadi pada suatu komunikasi adalah sebagai berikut. 1. Komunikator salah dalam mengemas pesan (coding) yang akan disampaikan. Kesalahan tersebut dapat terjadi ketika komunikator salah dalam memilih bentuk verbal atau nonverbal. Dalam memilih verbal pun terdapat risiko kesalahan dalam memilih. kata, intonasi, dan kalimat penghantar pesan tersebut. Sedangkan dalam nonverbal, terdapat risiko kesalahan dalam memilih bentuk nonverbal dalam berkomunikasi yang bisa disebabkan oleh perbedaan antara satu budaya dengan budaya masyarakat lainnya. 2. Komunikator salah dalam memilih saluran komunikasi. Informasi yang sangat penting dan memerlukan konfirmasi segera dan pasti dari komunikan, tentunya lebih baik disampaikan melalui saluran tatap muka daripada disampaikan melalui media. Sebaliknya, informasi panjang dan rinci tentunya lebih tepat disampaikan melalui media (tulisan) dibandingkan melalui media tatap muka. 3 Komunikan salah dalam menerjemahkan (decoding) pesan yang diterima. Kemampuan yang sama seperti komunikator dalam menuangkan pesan (coding) dituntut pula pada komunikan dalam menerjemahkan (decoding) pesan yang diterima. 4, Kesalahan yang terjadi dalam proses umpan balik suatu pesan. Kesalahan ini dapat terjadi pada pihak komunikan sebagai pemberi umpan balik sebagaimana kesalahan komunikator dalam menyampaikan pesan. Atau, kesalahan terjadi pada komunikator sebagai penerima umpan balik sebagaimana kesalahan komunikan dalam menerima pesan. Faktor penting yang perlu diperhatikan lagi dalam komunikasi adalah adanya hambatan dalam proses komunikasi. Hambatan-hambatan tersebut dapat diidentifikasi berdasarkan elemen- elemen komunikasi berikut ini. 1. Hambatan pada komunikator dan komunikan Hambatan ini disebabkan oleh adanya perbedaan individu, perbedaan peran dan kedudukan organisasional, serta perbedaan budaya. Sebagai contoh, seorang auditor yang kurang pengalaman merasakan kecemasan yang tinggi saat harus mewawancarai Manajemen Konflik 29
pemimpin auditi. Kecemasan tersebut membuat situasi wawancara menjadi sangat kaku. Auditi pun menjadi bersikap tertutup karena ingin berhati-hati agar keterangannya tidak menyulitkan di kemudian hari. Hambatan pada kode-kode yang digunakan Tiap profesi memiliki istilah teknis yang berbeda. Beberapa memiliki kesamaan istilah tetapi berbeda makna. Misalnya, istilah konfirmasi. Bagi auditor, konfirmasi adalah komunikasi tertulis untuk menegaskan sesuatu, sedangkan auditi memahami istilah konfirmasi sebagai penegasan terhadap suatu informasi, tanpa memerhatikan hal tersebut dilaksanakan secara tertulis atau lisan. Hambatan pada saluran komunikasi Hambatan pada saluran komunikasi ini umumnya bersifat teknis. Contohnya, wawancara terganggu karena ruangan yang terlalu bising, komunikasi telepon yang tidak jelas karena kerusakan pada pesawat telepon, dan pesan singkat yang tidak dapat terkirim karena sinyal komunikasi yang buruk. Hambatan situasi komunikasi Hambatan ini berkaitan dengan suasana psikologis yang terjadi saat komunikasi berlangsung. Hambatan bisa berupa konflik, prasangka, ketegangan, kekakuan, dan kebosanan. Hambatan-hambatan komunikasi perlu) menjadi pertimbangan komunikator dalam merencanakan, melaksanakan, dan mengevaluasi komunikasi. Misalnya, ketika komunikator menyadari adanya kemungkinan perbedaan arti pada istilah-istilah teknis yang digunakan, maka dia perlu mengurangi penggunaan istilah teknis atau menjelaskan lebih lanjut istilah teknis tersebut. ALAT KOMUNIKASI Alat komunikasi adalah setiap perangkat yang digunakan dalam berkomunikasi. Pemilihan alat komunikasi sangat berpengaruh pada efektivitas penyampaian pesan. Alat komunikasi yang 2014 |Pusdiklatwas BPKP
digunakan pada jaman dahulu tentunya berbeda dengan alat komunikasi yang digunakan saat ini. Alat komunikasi jaman dahulu, yang bisa kita sebut sebagai alat komunikasi tradisional memiliki ciri-ciri sebagai berikut. 1. Komponennya sederhana, relatif murah, dan bisa diperoleh dari alam 2. Pembuatannya mudah Bh Kurang fleksibel A. Penyampaian informasi lambat dan jarak informasi yang dijangkau terbatas Contoh alat komunikasi tradisional adalah daun lontar, prasasti, asap, kentongan, lonceng, merpati pos, dan lain-lain. Sedangkan alat komunikasi modern yang saat ini sering dipakai memiliki ciri-ciri sebagai berikut. 1. Komponennya rumit dan relatif mahal Ds Pembuatannya rumit dan dibuat dengan teliti 3. Fleksibel dan praktis 4. Penyampian informasi cepat dan dapat mencapai jarak informasi yang jauh Contch alat komunikasi modern adalah telepon, televisi, komputer, internet, dan lain-lain. Alat yang digunakan dalam berkomunikasi juga tergantung model komunikasi yang diadakan. Berikut ini beberapa model komunikasi, prosesnya, dan keterbatasan dari model komunikasi tersebut. Manajemen Konflik 31
Model Komunikasi Proses Keterbatasan Pertemuan formal Fokus, interaktif, grup Waktu untuk berkumpul, cakupan informasi Pertemuan informal Cepat, interaktif Tidak terprediksi, individual Pelaporan Rinci Umpan balik lambat Interaktif, grup, fleksibel Gangguan koneksi Web chatting Cepat, fokus Email Respons tidak fokus, cakupan informasi Telepon Gangguan koneksi, individual Fokus, interaktif Video conference Fokus, interaktif, grup Gangguan koneksi D. GAYA KOMUNIKASI Terdapat beberapa gaya komunikasi organisasi, yang diteliti oleh Steward L.Tubbs dan Sylvia Moss. Secara umum komunikasi dapat dibedakan menjadi enam model, yaitu sebagai berikut. The Controlling Styleadalah gaya komunikasi mengendalikan. Ciri khas dari gaya komunikasi ini adalah adanya kehendak untuk membatasi dan mengatur perilaku. Komunikasinya cenderung berjalan satu arah dan memusatkan perhatian pada pengiriman pesan dibanding upaya memperoleh umpan balik. Umumnya, pemakai komunikasi ini tidak khawatir dengan pandangan negatif orang lain. Mereka menggunakan kekuasaan untuk membatasi dan memaksa orang lain, serta mengendalikannya untuk mengikuti pandangan-pandangannya. Komunikasi semacam ini biasanya berbentuk kritik, atau persuasi kepada orang lain yang bersifat mengendalikan dan memberi contoh. The Equalitarian Style adalah gaya komunikasi dua arah yang dilandasi aspek kesamaan. Ciri khas gaya komunikasi ini adalah adanya arus komunikasi timbal balik. Komunikasi cenderung dilakukan secara terbuka. Gaya komunikasi dua arah lebih efektif dalam membina empati dan kerja sama karena pengguna komunikasi semacam ini cenderung memiliki rasa kepedulian dan mampu membina hubungan baik dengan pihak manapun. The Structuring Styleadalah gaya komunikasi berstruktur yang memanfaatkan pesan verbal guna memantapkan perintah, tanggung jawab, jadwal, dan struktur. Pengguna gaya komunikasi ini cenderung ingin memengaruhi orang lain dengan cara berbagi informasi mengenai budaya dan tata tertib yang berlaku dalam organisasi ters ebut. 32 2014 |Pusdiklatwas BPKP
The Dynamic Style adalah gaya komunikasi yang dinamis dan agresif, biasanya digunakan oleh juru kampanye, marketing, dan sales. Komunikasi semacam ini bertujuan menstimulasi, merangsang, dan memengaruhi orang lain untuk melakukan suatu tindakan. Gaya komunikasi ini sangat berorientasi pada tindakan sehingga tepat digunakan dalam kondisi kritis. The Relinguishing Style adalah gaya komunikasi dengan kecenderungan memberi saran, masukan, pendapat, dan gagasan kepada orang lain. Gaya ini menjauhi cara-cara memerintah dan membatasi walaupun pengirim pesan mungkin saja memiliki posisi yang memungkinkan untuk memerintah dan mengontrol. The Withdrawal Style adalah gaya komunikasi yang menghindari keterlibatan dalam persoalan. Penyebab seseorang menggunakan gaya komunikasi ini bisa jadi karena masalah pribadi, atau ketidaksiapan dalam komitmen maupun konsekuensi. Ciri khas gaya komunikasi ini adalah menghindari masalah, bukan menyelesaikan masalah. Karena itu, gaya komunikasi semacam ini dinilai tidak layak diterapkan dalam sebuah organisasi. Manajemen Konflik 33
Bab IV MANAJEMEN KONEFLIK Indikator Keberhasilan Setelah mengikuti pembelajaran ini diharapkan peserta diklat mampu memahami sumber konflik, perkembangan konflik dan menetapkan penyelesaian konflik yang tepat. Konflik merupakan bagian dari kehidupan sosial manusia. Perbedaan-perbedaan kepribadian, kepentingan, sikap, dan pendapat, baik secara individu maupun kelompok, merupakan potensi penyebab konflik. Pengelolaan konflik yang tepat akan membuat tim atau organisasi berkinerja lebih baik. Untuk itu perlu dipahami pengertian konflik, sumber konflik yang dihadapi auditor, mengetahui tahapan perkembangan konflik, dan pilihan cara penyelesaian konflik, sehingga auditor dapat mengelola konflik dengan baik. A. KONFLIK Konflik adalah pertentangan pendapat antara orang-orang, kelompok-kelompok, atau organisasi-organisasi. Jika beberapa individu berinteraksi dan bekerja sama dalam suatu tim atau organisasi, maka potensi terjadinya konflik akan selalu ada. Secara umum, manusia tidak menyukai konflik. Tim, yang terdiri dari individu-individu, selalu berupaya agar tidak terjadi konflik di antara mereka, organisasi pun demikian. Hal ini disebabkan pandangan kurang tepat atas keberadaan konflik. Konflik sering dilihat sebagai permasalahan yang dapat mengganggu kinerja tim/organisasi sehingga harus dihindari. Konflik memang menimbulkan hal-hal buruk terhadap individu, tim, dan organisasi yang mengalami konflik. Konflik yang terjadi dan tidak tertangani mengakibatkan timbulnya tekanan psikologis bagi para pihak yang terlibat konflik. Akibat lebih jauhnya adalah turunnya kepuasan kerja, turunnya semangat kerja dan produktivitas, serta perpecahan di antara para anggota organisasi. Konflik yang demikian disebut sebagai konflik destruktif. Winard i, Manajemen Konfiik: Konflik Perubahan dan Pengembangan, Bandung: CV Mandar Maju, 1994. Manajemen Konflik 35
Konflik yang dikelola dengan baik sebenarnya dapat menjadi konflik konstruktif yaitu konflik yang memberi dampak positif terhadap organisasi. Menurut Winardi (1994), konflik konstruktif dapat membawa keuntungan bagi organisasi berupa: 1. Kreativitas dan inovasi yang meningkat Konflik meningkatkan persaingan, sehingga setiap orang terdorong untuk melaksanakan kerja dengan cara-cara baru yang lebih produktif. 2. Intesitas upaya yang meningkat Semangat kompetisi mendorong para individu untuk bekerja dengan intensitas tinggi dalam upaya mengungguli lawan konfliknya. 3. Ikatan (kohesi) yang makin kuat Jika konflik terjadi antarkelompok, maka ikatan internal (kohesi) masing-masing kelompok akan meningkat. Jika organisasi menghadapi konflik dengan pihak eksternal, maka kohesi organisasi meningkat untuk menghadapi musuh bersama. 4. Ketegangan yang menyusut Konflik yang terjadi dapat menjadi penyaluran ketegangan psikis. Ganjalan hati berupa kegelisahan, kekesalan, dan kekecewaan tidak terus dipendam, melainkan disalurkan di dalam konfik sehingga ketegangan psikis menurun. Konflik yang gagal dikelola akan menjadi konflik destruktif. Sebaliknya, konflik yang dikelola dengan baik akan menjadi konflik konstruktif yang meningkatkan kekompakan, menyusutkan ketegangan psikis para anggota organisasi dan meningkatkan kinerja organisasi. B. SUMBER KONFLIK AUDITOR DENGAN MANAJEMEN Auditor intern memiliki tujuan utama membantu para pimpinan dan anggota organisasi untuk meningkatkan kinerja organisasi dan memperbaiki operasi organisasi. Untuk itu, auditor harus menjalankan tugas audit yang bersifat konstruktif, yaitu merekomendasikan perubahan yang membawa perbaikan. Tetapi sebaik apapun upaya perbaikan ini, potensi konflik tetap ada. Auditor merekomendasikan perbaikan-perbaikan yang jika dipahami secara salah oleh pihak manajemen akan memicu terjadinya konflik. 36 2014 |Pusdiktatwas BPKP
Joan (2007) menyebutkan beberapa hal yang menjadi penyebab terjadinya konflik antara auditor dengan pihak manajemen." 1. Pihak manajemen berkepentingan untuk menjaga auditor tetap pada fungsinya dan memperingatkan auditor akan peran auditor di organisasi. 2. Auditor merekomendasikan perubahan' konstruktif terutama untuk kepentingan organisasi, yang mungkin bertentangan dengan kepentingan individual anggota organisasi. 3. Auditor membawa perubahan dan sebagian besar individu tidak menyukai perubahan. 4. Dalam melakukan pekerjaan, auditor harus memeriksa dengan mendatangi tempat- tempat, menanyai pegawai, dan meneliti dokumen-dokumen yang menimbulkan kesan mencari sesuatu, sedangkan sebagian besar individu benci jika diperiksa tentang apa yang telah mereka lakukan, apalagi dicari kesalahannya. Dengan demikian, konflik adalah hal yang wajar dihadapi oleh auditor dalam menjalankan tugasnya. Dengan memahami manajemen konflik, auditor dapat bersikap proaktif terhadap konflik. Auditor tidak perlu terkejut dan panik ketika berhadapan dengan konflik, karena mengetahui bahwa konflik adalah hal wajar dan dapat membawa dampak positif bagi organisasi. C. MANAJEMEN KONEFLIK Auditor perlu memahami manajemen konflik, sehingga dapat secara proaktif mengelolanya. Tujuan manajemen konflik adalah menghindari dampak buruk konflik dan mewujudkan dampak positif konflik bagi organisasii Dengan kata lain, manajemen konflik bertujuan untuk menciptakan konflik konstruktif. Konflik yang dikelola dengan baik akan meningkatkan semangat kerja, kekompakan, dan produktivitas organisasi. Konflik berkembang melalui tahap-tahap tertentu. Tahapan konflik, menurut Joan Pastor(2007), adalah: 1. Tanda-tanda peringatan. Di tahap ini, konflik menunjukkan tanda-tanda akan terjadi. Pihak-pihak yang berkonflik menunjukkan sikap tidak setuju atau menarik diri. Misalnya, Joan Pastor, Conflict Management & Negotiation Skills for Internal Auditors, The IIA Research Foundation, 2007. Manajemen Konflik 37
auditi yang biasanya gampang memberi data, tiba-tiba berubah sikap ketika kita meminta data terkait pembelian. Auditor perlu menyadari bahwa perubahan sikap tersebut merupakan tanda peringatan tentang adanya konflik. Jika konflik bisa dikenali di tahap ini, maka auditor perlu segera menanganinya sehingga kerugian akibat konflik dapat dihindari. Konflik tidak perlu berekskalasi ke tahap konflik selanjutnya. 2. Cetusan perbedaan ekspektasi. Di tahap ini, perbedaan kepentingan atau harapan mulai ditunjukkan oleh pihak-pihak yang berkonflik, baik dalam bentuk pernyataan atau tindakan. Misalnya, auditi menolak untuk memberikan data pembelian. Hal ini terjadi karena auditor tidak mengenali tanda-tanda peringatan dan mengatasi konflik di tahap sebelumnya. Karena di tahap cetusan perbedaan ini tanda_ konflik sudah nyata, maka auditor harus segera menanganinya. Jika tidak diselesaikan atau gagal diselesaikan, konflik berkembang ke tahap berikut. 3: Konflik terbuka/pertikaian. Tidak atau gagal menyelesaikan konflik di tahap cetusan perbedaan ekspektasi menjadikan konflik menjadi konflik terbuka atau pertikaian. Pihak- pihak yang berkonflik mulai bertindak mengganggu atau menggagalkan kepentingan pihak lain, beberapa mungkin berupa penyerangan kepada pihak lawan. Kinerja organisasi akan terganggu, perhatian dan energi pihak-pihak berkonflik akan terfokus pada pertikaian yang terjadi. Misalnya, auditi menjadi sangat marah dan menyatakan bahwa "Pembelian bukan urusan kalian. Kalian ini kerja kok cuma cari gara-gara saja." Jelas di tahap ini penyelesaian konflik harus dilakukan, karena konflik mulai destruktif, merugikan pihak- pihak yang berkonflik, serta merugikan organisasi. Moorhead dan Griffin (2010)? menyatakan bahwa reaksi terhadap konflik bisa dibedakan berdasarkan dua dimensi konflik yaitu derajat kepentingan sasaran bagi masing-masing pihak dan derajat kompatibilitas sasaran (goa! compatibility). Derajat kepentingan sasaran adalah seberapa penting sasaran masing-masing pihak bagi mereka. Derajat kepentingan sasaran tinggi jika masing-masing pihak sangat menginginkan tercapainya sasaran/kepentingan mereka. Sedangkan, derajat kepentingan sasaran rendah jika masing-masing pihak tidak menganggap penting tercapainya sasaran mereka. Derajat kompatibilitas sasaran adalah tingkat kesesuaian sasaran pihak-pihak yang berkonflik. Jika pencapaian sasaran satu pihak secara bersamaan merupakan pencapaian sasaran pihak lain, maka kompatibilitas sasaran tinggi. Sebaliknya, jika "Gregory Moorhead dan Ricky W. Griffin, Perilaku Organisasi: Manajemen Sumberdaya Manusia dan Organisasi, Edisi 9, Jakarta: Salemba Empat, 2013. 38 2014 |Pusdiktatwas BPKP
pencapaian sasaran satu pihak mencegah pencapaian sasaran pihak lain, maka kompatibilitas sasaran rendah. Berdasarkan derajat kepentingan dan kompatibilitas sasaran, maka reaksi konflik dibedakan menjadi: 1. penghindaran 2. akomodasi 3. kompetisi 4. kolaborasi 5. kompromi Reaksi konflik dapat dipetakan sebagai berikut. Tinggi AKOMODASI KOLABORASI Kompatibilitas Sasaran OO - KOMPROMI - - Rendah| PENGHINDARAN | KOMPETIS! Rendah Kepentingan Sasaran Tinggi Secara umum pendekatan kolaborasi yang perlu dikedepankan, tapi situasi konflik yang berbeda memerlukan pendekatan yang berbeda. Pendekatan atau reaksi konflik dapat dijelaskan sebagai berikut. 1. Penghindaran terjadi jika isu yang dipermasalahkan tidak penting dan kompatibilitas sasaran rendah. Pihak-pihak akan berusaha menghindari interaksi, sehingga konflik tidak perlu terjadi. Misalnya, saat membahas temuan, ketua tim tidak memasukkan temuan anggota tim karena menilai temuan tidak material. Sementara, anggota tim menganggap bahwa temuannya jika tidak masuk dalam daftar temuan tidak mengganggu pencapaian tujuan audit, maka tindakan ketua tim tersebut tidak akan diprotes oleh anggota tim. Pendekatan ini menghindari pertikaian. Konflik diselesaikan dengan cara menerima konflik sebagai suatu hal biasa atau bukan masalah, sehingga tidak dilakukan upaya khusus menyelesaikannya. Manajemen Konflik 39
40 Akomodasi terjadi jika isu yang dipermasalahkan tidak penting bagi masing-masing pihak, tetapi kompabilitas sasaran tinggi. Misalnya, auditor dan manajemen memiliki cara yang berbeda untuk mengkoreksi suatu) kelemahan, tetapi kedua pihak tidak mempermasalahkan cara mana yang harus diambil, yang penting kelemahan dapat dikoreksi. Diskusi dapat diarahkan pada tindakan mana yang lebih efektif dan efisien, tanpa mempermasalahkan tindakan tersebut usulan pihak mana. Kompetisi terjadi jika pihak-pihak yang berkonflik menilai bahwa sasaran mereka harus tercapai dan mereka mencapai sasaran yang saling tidak bersesuaian. Pencapaian sasaran satu pihak akan meniadakan pencapaian sasaran pihak lain. Pendekatan penyelesaian konflik ini menggunakan kekuatan. Dalam kompetisi, pihak yang memiliki sumber daya dan/atau kewenangan yang lebih tinggi akan memenangkan konflik (win-lose solution). Kompetisi harus dilakukan secara sehat, yaitu sesuai aturan yang ada dan tidak curang (sportif). Kompetisi yang sehat menciptakan konflik yang konstruktif, sebaliknya jika dilakukan secara curang dan melanggar aturan, maka akan menghasilkan konflik yang destruktif. Kolaborasi terjadi jika isu) yang dipermasalahkan penting bagi kedua pihak dan kompatibilitas sasaran tinggi. Pendekatan ini berorientasi untuk memenuhi kepentingan pihak-pihak yang berkonflik (win-win solution), menciptakan atau mempertahankan hubungan positif, dan fokus pada solusi. Situasi yang memungkinkan penerapan pendekatan kolaborasi adalah perilaku pihak-pihak yang berkonflik yang menunjukkan: a. kemauan dan kemampuan untuk mendengarkan pendapat/kepentingan masing- masing pihak (to fisten all sides of the story); b. kemampuan untuk saling sumbang-saran (brainstorming) dengan pihak lain untuk mendapatkan solusi yang saling menguntungkan masing-masing pihak yang berkonflik. Kompromi terjadi jika kepentingan sasaran masing-masing pihak dan kompatibilitas sasaran berada di tingkat moderat. Situasi ini akan menyelesaikan konflik dengan kesepakatan yang menjembatani kepentingan masing-masing pihak. Situasi yang memungkinkan untuk diterapkannya pendekatan kompromi adalah kemauan pihak yang berkonflik untuk bernegosiasi mengorbankan sebagian kepentingan dalam rangka mendapatkan solusi yang akseptabel, meskipun bukan solusi yang optimal. Konflik 2014 |Pusdiklatwas BPKP
diselesaikan melalui jalan tengah antarkepentingan, yang biasanya disebabkan oleh adanya keterbatasan untuk dapat memenuhi keseluruhan kepentingan. Kesepakatan yang mengakomodasi kepentingan kedua pihak adalah hasil pendekatan kompromii. D. LANGKAH MENYELESAIKAN KONFLIK Konflik bukanlah hal buruk yang harus dihindari. Hal buruk yang harus dihindari adalah tidak mengelolanya, sehingga konflik bersifat destruktif. Menangani konflik secara tepat dapat menjadikan konflik bersifat konstruktif bagi kemajuan organisasi. Berikut ini langkah menangani konflik berdasarkan pendekatan penyelesaian konflik.* 1, Persiapan Yakinkan diri dan pihak-pihak yang terlibat konflik, bahwa konflik dapat membawa kebaikan atau keuntungan bagi semua pihak. Konflik dapat diselesaikan dengan baik melalui diskusi dan negosiasi, daripada menggunakan pendekatan saling menyerang. Jika Anda adalah pihak yang terlibat konflik, sadarilah bahwa Anda menggunakan pandangan Anda sendiri dalam melihat masalah, maka penting untuk memahami sudut pandang pihak lain atas masalah yang dipertikaikan. Utamakan keterampilan mendengarkan secara aktif untuk memperjelas sudut pandang pihak lain. Bersiaplah untuk melakukan pengulangan pernyataan (restate), pernyataan menggunakan kata-kata sendiri (paraphrase), dan meringkas (summarize) untuk memperjelas dan mempertegas sudut pandang pihak lain tentang konflik yang dihadapi. Pastikan saat berbicara Anda menggunakan pendekatan yang tegas dan dewasa, bukan pendekatan yang menekan atau menyerang pihak lain. 2. Kumpulkan Informasi Anda harus memperoleh informasi tentang kepentingan, kebutuhan, dan maksud yang mendasari sikap masing-masing pihak yang terlibat dalam konflik. Ketahui bagaimana sudut pandang tiap pihak terhadap masalah dan sampaikan bahwa Anda menghargai pendapat dan kesediaan kerja sama semua pihak untuk menyelesaikan masalah. skillsyouneed. com/ips/conflict-resolution. html Manajemen Konflik 41
42 Kumpulkan informasi hingga permasalahan dapat dinyatakan secara objektif tentang apa masalahnya, akibat masalah bagi tim atau organisasi, sudut pandang masing-masing pihak dan sebagainya. Permasalahan yang objektif juga berarti memisahkan kondisi objektif dari reaksi emosional pihak-pihak yang bertikai. Sepakati permasalahan Buat pernyataan masalah secara objektif, yaitu berdasarkan sudut pandang semua pihak. Sepakati masalahnya, jika telah ada kesepakatan tentang masalah dan penyebabnya, maka langkah berikutnya adalah melaksanakan sumbang saran_ alternatif-alternatif penyelesaian masalah tersebut. Eksplorasi alternatif-alternatif solusi melalui sumbang saran Setelah masalah disepakati, maka lakukan sumbang saran alternatif penyelesaian masalah. Sikap menghargai pendapat dan memberi kesempatan yang sama bagi semua pihak yang terlibat untuk menyampaikan alternatif solusi adalah sangat diperlukan di tahap ini. Negosiasikan solusi Lakukan penilaian berbagai alternatif solusi. Masing-masing pihak secara terbuka dan saling menghormati menegosiasikan solusi yang ingin untuk diterapkan. Di tahap ini, solusi permasalahan mungkin tercapai, tetapi bisa juga berakhir dengan terungkapnya perbedaan sesungguhnya dalam memandang masalah. Jika tidak tercapai kondisi win-win solution, maka paling tidak tiap pihak memahami perbedaan yang terjadi dan dapat menghormati solusi yang ditetapkan. 2014 |Pusdiklatwas BPKP
Bab V NEGOSIASI Indikator Keberhasilan Setelah mengikuti pembelajaran ini diharapkan peserta diklat mampu memahami negosiasi, menyusun persiapan, melaksanakan, dan mendapatkan kesepakatan. Negosiasi secara intrinsik terkait dengan konflik, dengan kata lain, tidak ada negosiasi jika tidak ada konflik. Semua pendekatan penyelesaian konflik perlu memberikan kesempatan kepada semua pihak untuk menyatakan pandangan dan kepentingannya atas konflik yang terjadi. Jika akhirnya ada pihak yang kepentingannya tidak tercapai, mereka mengetahui alasan pengambilan keputusan dan menghormati penerapan solusi. A. NEGOSIASI Negosiasi adalah proses tawar menawar (bargaining) antara dua pihak atau lebih untuk mencari kesepahaman dan mencapai kesepakatan dalam penyelesaian masalah yang menjadi perhatian bersama atau penyelesaian konflik.° Seperti halnya konflik, negosiasi adalah hal wajar yang selalu terjadi dalam kehidupan sehari-hari. Auditor, seperti telah dibahas di bab sebelumnya, akan sering terlibat konflik dalam menjalankan tugasnya. Auditor tidak perlu terkejut, apalagi panik jika berhadapan dengan konflik. Sebaliknya auditor harus proaktif dalam menghadapi konflik. Salah satunya adalah mengetahui langkah-langkah melakukan negosiasi agar siap saat harus menyelesaikan konflik. Proses tawar menawar tersebut dapat berbentuk diskusi, dialog, maupun rapat. Negosiasi bertujuan untuk: 1. Mencapai kesepakatan yang saling menguntungkan. Misalnya, auditor dan auditi bersepakat untuk melaksanakan tindak lanjut sesuai rekomendasi yang disampaikan oleh auditor. Sattpe// YgFofks6 Manajemen Konflik 43
2. Menyelesaikan perbedaan. Negosiasi adalah suatu dialog. Melalui dialog yang konstrukstif pihak-pihak yang berkonflik saling mengemukakan argumentasi yang mendasari sikap masing-masing, sehingga dapat terungkap sumber konflik yang sebenarnya. 3. Mendapatkan manfaat dari pihak lain. Auditor tidak memiliki kewenangan untuk melaksanakan tindak lanjut. Kewenangan tersebut ada pada manajemen, sehingga auditor perlu melakukan negosiasi agar pihak manajemen mau melaksanakan tindakan korektif yang direkomendasikan auditor. A, Mendapatkan hasil yang diterima berbagai kepentingan. Misalnya, ada beberapa alternatif tindakan koreksi yang dapat dijadikan rekomendasi, maka perlu dilakukan negosiasi antara auditor dengan pimpinan auditi untuk menetapkan tindakan koreksi yang dapat diterima berbagai pihak. Negosiasi dapat dilakukan dengan dua pendekatan negosiasi, yaitu negosiasi distributif dan negosiasi kolaboratif.° Negosiasi distributif adalah negosiasi antara dua pihak di mana masing- masing pihak memiliki sasaran tertentu yang saling dipersaingkan. Setiap pihak akan bersaing untuk mendapatkan keuntungan lebih. Setiap keuntungan bagi satu pihak, merupakan kerugian bagi pihak lain. Jadi, jika kesepakatan tercapai, ada pihak yang diuntungkan dan ada pihak yang dirugikan atau dikorbankan kepentingannya. Istilah zero sum atau win-lose juga dapat digunakan untuk menggambarkan negosiasi jenis ini (Harvard Business Essentials, 2003). Dalam negosiasi jenis ini, reputasi atau relationship dari pihak-pihak yang terlibat negosiasi tidak memiliki pengaruh yang besar terhadap jalannya negosiasi karena masing-masing pihak akan berusaha untuk mendapatkan keuntungan semaksimal mungkin. Sedangkan negosiasi jenis kedua adalah negosiasi kolaboratif. Negosiasi ini dikenal juga sebagai negosiasi integratif. Dalam negosiasi jenis ini, pihak-pihak yang terlibat akan bekerja sama untuk mencapai keuntungan maksimal dengan mengintegrasikan kepentingan mereka (Harvard Business Essentials, 2003). Melalui kolaborasi dan pertukaran informasi, setiap pihak akan berupaya untuk membentuk kesepakatan yang mengakomodasi kepentingan dari semua pihak. Selain memadukan kepentingan, setiap pihak juga akan berusaha memperjuangkan kepentingannya agar tetap merasa diuntungkan tanpa merugikan pihak lain. Dalam menjalankan negosiasi ini, berbagi informasi merupakan hal yang perlu dilakukan agar semua pihak saling mengerti apa yang menjadi keinginan dan kepentingan dari masing-masing. Png juanghi. 44 2014 |Pusdiktatwas BPKP
Konflik internal tim maupun konflik internal organisasi akan mencapai solusi optimal jika dilakukan dengan pendekatan negosiasi kolaboratif, karena pendekatan ini di samping bisa mengembangkan solusi juga meningkatkan kohesi tim dan organisasi. Ada dua perilaku kunci dalam melakukan negosiasi kolaboratif, yaitu: 1. mengetahui sudut pandang semua pihak yang terlibat dalam negosiasi, dan 2. mengekplorasi alternatif-alternatif solusi. Perilaku ini akan membawa negosiasi ke penyelesaian yang bersifat kolaboratif yaitu hasil yang memuaskan bagi semua pihak (win-win solution), keputusan yang optimal, dan terciptanya hubungan yang positif. B. TUJUH LANGKAH NEGOSIASI KOLABORATIF Joan Pastor (2007) menyatakan terdapat tujuh langkah untuk melakukan negosiasi kolaboratif bagi auditor, yaitu: 1, persiapan 2. menetapkan situasi (set the tone) 3. mendengarkan dan menyatakan masalah A. menyusun area-area yang telah disepakati 5. mengajukan kerja sama 6. menyatakan keputusan 7. menutup dengan simpulan akhir Penjelasan tiap langkah adalah sebagai berikut. 1, Persiapan Auditor harus membuat persiapan sebelum melaksanakan negosiasi. Persiapan dilakukan untuk mengantisipasi konflik yang mungkin terjadi saat negosiasi dilaksanakan. Semua informasi relevan yang telah diketahui harus digunakan untuk mengetahui tawaran apa yang mungkin akan ditolak atau tidak disukai cleh pihak lawan negosiasi. Setelah Manajemen Konflik 45
46 mempertimbangkan semua informasi relevan yang telah diketahui, maka auditor dapat menetapkan tiga hal penting, yaitu: a. Apa hasil yang ingin dicapai melalui negosiasi? Tetapkan tujuan melakukan negosiasi. Misalnya, kesediaan auditi bekerja sama selama pelaksanaan audit, mendapatkan informasi yang valid, atau mendapatkan kesepakatan untuk melaksanakan tindak lanjut. b. Apa batas bawah (bottom-line) auditor? Batas bawah adalah tawaran terburuk yang bisa diterima. Misalnya, auditi meminta auditor untuk menunda pelaksanaan audit, tawaran ini masih bisa diterima jika penundaan tidak lebih dari satu bulan. Penundaan tidak lebih satu bulan adalah batas bawah auditor. C. Apa BATNA auditor? BATNA adalah Best Alternative to a Negotiated Agreement, yaitu alternatif hal yang bisa dinegosiasikan jika negosiasi gagal mencapai kesepakatan. Kesepakatan gagal tercapai jika tawaran yang diterima tidak pernah melebihi batas bawah tawaran. Jika hal ini terjadi, maka bisa disampaikan BATNA kita, atau menutup negosiasi untuk menjalankan BATNA dengan pihak lain. Jadi BATNA adalah "Plan B", jika negosiasi gagal. Misalnya, tujuan kita mendapatkan kesediaan kerja sama selama pelaksanaan audit, maka BATNA auditor bisa berupa permintaan pernyataan tertulis auditi bahwa mereka menclak pelaksanaan audit. Persiapan memadai jika Anda mampu membayangkan situasi negosiasi seobjektif mungkin, mengantisipasi potensi konflik, dan membangun kepercayaan diri. Membangun Situasi (Set the Tone) Auditor memulai negosiasi dengan membangun situasi yang kolaboratif. Auditor perlu menyampaikan tujuan negosiasi adalah untuk kesamaan pandangan dan pencapaian solusi optimal. Semua pihak diminta aktif dalam sumbang saran alternatif solusi. Auditor harus menunjukkan perhatian, hormat, dan ketertarikan pada sudut pandang pihak lain. Penyampaian tujuan negosiasi perlu disampaikan dengan cara yang sesuai. Misalnya, auditor memulai negosiasi dengan kalimat, "Pada kesempatan ini, kami sangat 2014 |Pusdiklatwas BPKP
mengharapkan masukan dari bapak-ibu atas kondisi-kondisi yang akan kami sampaikan. Masukan bapak-ibu akan bermanfaat bagi peningkatan kinerja organisasi yang bapak-ibu pimpin." 3. Mendengarkan dan Menyatakan Masalah Setelah auditi siap bekerja sama, auditor perlu menyatakan permasalahan. Sebelum membahas solusi masalah, perlu dibahas objektivitas masalah yaitu bagaimana para pihak menyepakati bahwa itulah masalah yang akan didiskusikan untuk dicari solusinya. Ini adalah waktu untuk mengetahui sudut pandang pihak lain, karena itu auditor harus terus menunjukkan perhatian, sikap hormat, dan ketertarikan pada sudut pandang pihak lain. Lakukan restatement, paraphrase, dan summarization untuk memperjelas dan menegaskan maksud atau sudut pandang pihak lain. 4, Menyusun Area-area yang Telah Disepakati Setelah permasalahan disepakati dan tujuan diskusi ditetapkan, maka negosiasi dilaksanakan. Diskusi, dialog, dan pembahasan dilakukan untuk membangun kesepakatan. Selama diskusi berlangsung, hal-hal yang telah disepakati harus ditulis dan ditampilkan agar negosiasi dapat terus berlanjut ke arah pencapaian tujuan dan tidak berubah-ubah arah. Hal-hal yang belum disepakati juga perlu ditulis dan ditampilkan untuk mengarahkan diskusi ke hal-hal yang masih memerlukan kesepakatan. 5. Mengajukan Kerjasama Atas hal-hal yang belum disepakati, selalu tawarkan bantuan agar kesepakatan tercapai. Tawaran bantuan dapat diberikan, jika kita selalu memfokuskan diskusi ke permasalahan bukan ke manusia, selalu terbuka untuk bertukar pikiran dalam upaya mencapai solusi. Perlu dijaga agar tiap pihak bertanggung jawab atas kontribusi mereka dalam pemecahan masalah. 6. Menyatakan Keputusan Jika ada keputusan yang disepakati, segera ditulis dan disajikan. Kemudian, dimintakan tanggapan untuk mengetahui ada tidaknya ekspektasi yang belum terungkap dan jika perlu dievaluasi kembali keputusannya. Manajemen Konflik 47
48 Menutup dengan Simpulan Akhir Tutup diskusi dengan kesimpulan akhir, harapan, apa yang perlu dilaksanakan berikutnya, dan tenggat pelaksanaan. Sampaikan terima kasih atas kontribusi semua pihak dalam pencapaian hasil negosiasi. 2014 |Pusdiklatwas BPKP
Daftar Pustaka Moorhead, Gregory dan Ricky W. Griffin. 2013. Periiaku Organisasi: Manajemen Sumberdaya Manusia dan Organisasi. Edisi 9. Jakarta: Salemba Empat. Pastor, Joan. Conflict Management & Negotiation Skills for internal Auditors. The IIA Research Foundation. Winardi. 1994. Manajemen Konflik: Konflik Perubahan dan Pengembangan. Bandung: CV Mandar Maju. htmi#ixzz3 YgFofks6 pejuanghi. htm! Manajemen Konflik 49
Modul Diklat Penjenjangan Auditor Madya " Manajemen Konfiik " Perencanaan Penugasan Audit Intem Pelaksanaan dan Supervisi Audit Intern Analisis Kebijakan Publik Pusat Pendidikan dan Petatihan Pengawasan BPKP din, Beringin 1, Pandansart, Clawl, Bogor 16720 Telp, (0251) B249001 - 8249003 (Sentral) 8248986, B2aagay Fam. (0257) Email = purse kl atabpkp.go.id : pusdikiatwas.bpkp.go.id 'Webuite irs bpkepgo.id e-Learning ¢