38 BAB III TIPE DAN MODEL PERUBAHAN ORGANISASI 1. Pengembangan-Organisasi atau Terminologi organization development pengembangan organisasi mencerminkan semua usaha pengembangan yang berorientasi pada membuat organisasi dan anggotanya efektif. Dengan kata lain, organization development merupakan usaha terencana secara terus- menerus untuk meningkatkan struktur, prosedur dan aspek manusia dalam sistem. Usaha sistematik tersebut memastikan kelangsungan dan pertumbuhan organisasi/yayasan dengan meningkatkan kualitas kehidupan kerja, dan kualitas hidup pekerja pada umumnya. bahwa pengembangan organisasi terencana, sistematis, terorganisasi, dan kolaboratif di mana prinsip teori organisasi pengetahuan diaplikasikan dengan maksud meningkatkan kualitas kehidupan yang tercermin dalam meningkatnya kesehatan dan vitalitas organisasional, meningkatkan individu dan anggota kelompok dalam kompetensi dan harga diri, dan semakin baiknya masyarakat pada umumnya. Tyagi (2000: 241) berpendapat usaha adalah tentang perilaku dan bahwa pengembangan organisasi/yayasan adalah serangkaian teknik ilmu sosial yang dirancang untuk merencanakan perubahan dalam pengaturan kerja dengan tujuan untuk meningkatkan pengembangan pribadi individual dan memperbaiki efektivitas fungsi organisasi (Greenberg dan Baron, 1997 : 563). Pendapat lain mengemukakan
Semua metode utama perubahan organisasional berusaha menghasilkan berbagai bentuk perubahan dalam pekerja individual, kelompok kerja, dan / atau seluruh organisasi/yayasan. Wibowo (2007:339) mengatakan tujuan dari teknik pengembangan organisasi/yayasan yang sudah terkenal adalah sebagai berikut. a) Survey feedback Suatu teknik pengembangan organisasi di mana kuesioner untuk mengumpulkan tentang masalah yang terkait dengan organisasi. Informasi ini dibagikan kepada pekerja, kemudian digunakan sebagai dasar untuk melakukan perubahan organisasional. dan interview digunakan informasi b). Sensitivity training Training dilakukan untuk mengembangkan wawasan personal. Sensitivity training merupakan teknik pengembangan melakukan peningkatan pemahaman pekerja atas perilaku mereka sendiri dan dampaknya terhadap yang lain. organisasi yang c). Team building Team building merupakan suatu teknik di mana pekerja mendiskusikan persoalan yang berhubungan dengan kinerja kelompok kerja mereka. Atas dasar diskusi ini, masalah spesifik diidentifikasi, ditemukan dan direncanakan untuk memecahkannya dan diimplementasikan. d). Quality of work life programs Teknik yang dirancang untuk memperbaiki fungsi organisasional dengan memanusiakan tempat kerja, membuatnya lebih demokratis, dan mengikutsertakan pekerja dalam pembuatan keputusan. 39
40 Cara lain untuk memperbaiki quality of work life dinamakan quality circles, yaitu suatu cara pendekatan di mana kelompok kecil secara sukarela bertemu secara reguler untuk mengidentifikasi dan mengatasi persoalan yang berhubungan dengan pekerjaan yang mereka tunjukkan dan kondisi di mana mereka bekerja. e). Management by objectives Management by objectives merupakan suatu teknik di mana manajer dan bawahannya bekerja bersama menetapkan, tujuan organisasional. Langkah yang ditempuh adalah dengan pertama, mengembangkan rencana tindakan, di mana manajer dan bawahan bekerja bersama menetapkan tujuan yang spesifik dan dapat diukur. Mereka mengembangkan rencana untuk dicapai. Kedua, mengimplementasikan rencana, di mana progres pencapaian tujuan secara hati-hati dimonitor, dan membuat diperlukan. Ketiga, yang mengevaluasi hasil, dimana dilihat apakah tujuan telah dicapai. kemudian mencapai koreksi Sementara itu, menurut Kreitner dan Kinicki (2001 : 668) pengembangan organisasi bersangkutan dengan membantu manajer merencanakan perubahan dalam mengorganisasi dengan dan mengelola mengembangkan kebutuhanakan komitmen, koordinasi, dan kompetensi. Tujuannya adalah meningkatkan baik efektivitas organisasi maupun kesejahteraan anggotanya melalui terencana dengan menggunakan pengetahuan tentang perilaku dan metode intervensinya. Dengan demikian, pengembangan organisasi merupakan serangkaian teknik atau alat yang digunakan untuk mengimplementasikan perubahan organisasi. orang intervensi
Tyagi (2000 : 241) berpandangan lebih luas lagi. Ia menyatakan bahwa organization development lebih dari sekedar serangkaian proses perubahan. Pengembangan organisasi bukan sekadar berinisiatif secara sporadis untuk melakukan perubahan di tempat kerja selama masa krisis. Pengembangan organisasi merupakan usaha terencana dikaitkan dengan peningkatan kreativitas, keterampilan menyelesaikan masalah, pembelajaran dan perkembangan manusia di dalam organisasi. 2. Tipe Perubahan Organisasi Terdapat tiga macam tipe perubahan organisasi dinamakan : Development Change, Transitional Change, dan Transformational Change Haddadj, Slimane, (Wibowo, 2007: 339). a. Developmental Change Developmental Change mencerminkan perbaikan keterampilan, metode, standar kinerja atau kondisi yang telah ada, yang karena berbagai alasan tidak mengukur kebutuhan sekarang atau yang akan datang. Dalam development change terdapat dua asumsi : pertama, bahwa orang mampu memperbaiki. Kedua, mereka akan menjadi lebih baik apabila diberi alasan, sumber daya, motivasi dan pelatihan yang tepat. Secara digambarkan seperti di bawah ini: sederhana Development Change dapat Gambar 3.1 Development Change Sumber: Anderson and Anderson, Beyond Change Management, 2001: 32 41
42 diterapkan untuk individu, kelompok atau seluruh organisasi dan tidak dapat dipisahkan dengan proses perbaikan dalam : (1) pelatihan teknis dan personal, seperti antarpersonal komunkasi, dan (2) aplikasi proses keterampilan pengawasan; perbaikan atau kualitas; intervensi untuk meningkatkan cycle time; (4) team building; (5) problem solving; (6) memperbaiki komunikasi; (7) penyelesaian konflik; (8) meningkatkan penjualan atau produksi; (9) manajemen rapat; (10) negosiasi peran; (11) usaha survai umpan balik; (12) job enrichment; dan (13) memperluas jangkauan pasar yang telah ada (Anderson and Anderson, 2001 : 35). Developmental changedapat hubungan (3) b.Transitional Change Transitional Change lebih kompleks daripada developmental change dan merupakan respons pada pergeseran signifikan pada kekuatan lingkungan atau kebutuhan pasar untuk sukses. Transitional change dimulai ketika pemimpin mengetahui bahwa suatu masalah terjadi dan bahwa sesuatu dalam operasi perlu berubah atau diciptakan untuk melayani lebih baik permintaan sekarang atau yang akan datang. Proses transitional change dapat digambarkan sebagai berikut : Old State Transition State New State Gambar 3.2 Transitional Change Sumber : Klarner, Probst, 2001 : 32
Contoh untuk transitional change antara lain: (1) (2) merger atau konsolidasi sederhana; (3) membebaskan diri dari kepentingan; (4) pemasangan dan integrasi komputer atau teknologi baru yang tidak memerlukan perubahan besar dalam pola pikir atau perilaku; dan (5) penciptaan produk baru, sistem, proses, kebijakan, atau prosedur sebagai pengganti yang lama (Anderson and Anderson, 2001 : 36). reorganisasi; jasa, Strategi mengelola Transitional Change dapat berbentuk komunikasi yang baik untuk menjalankan jelas, perubahan, keterlibatan pekerja sangat besar dalam mendesain dan implementasi rencana, kontrol lokal dalam implementasi dan cukup dukungan dan integrasi waktu untuk memastikan bahwa pekerja bekerja dalam keadaan baru. rencana perubahan yang c.Transformational Change sulit dipahami dan merupakan tipe perubahan yang ini. paling kompleks dihadapi organisasi Transformasi adalah pergeseran secara radikal dari satu keadaan ke keadaan lainnya sehingga signifikan apabila memerlukan pergeseran budaya, perilaku dan pola pikir untuk melaksanakan dengan sukses dan berlanjut sepanjang waktu. Transformational Change paling saat Dengan kata lain, transformasi memerlukan pergeseran dalam kepedulian manusia yang secara lengkap mengubah cara organisasi dan orangnya melihat dunia, pelanggan, pekerjaannya, dan dirinya. Keadaan baru sebagai hasil transformasi, umumnya tidak pasti pada awal proses perubahan dan timbul sebagai produk usaha perubahan. 43
44 Proses tranformational change dapat digambarkan sebagai berikut: Gambar 3.3 Transformational Change Sumber : Anderson and Anderson, Beyond Change Management, 2001 : 32 3. Perubahan Sumber Daya terhadap keberadaan Organisasi. Sumber daya inilah yang menentukan perubahan organisasi. Analisis sumber daya yang tepat akan memosisikan organisasi sebagai organisasi yang mampu eksis ditengah gelombang perubahan yang dasyat. Sumber daya seperti: (1) Sumber daya manusia; (2) Sarana-prasarana sebagai pendukung utama bagi terlaksananya kegiatan dan (3) Programdan manajemen sebagai substansi proses aktivitas yang akan memberikan karakteristik bagi organisasi. Potensi sumber daya berpengaruh Potensi sumber daya pembiayaan merupakan faktor yang membuat sumber daya lainnya berfungsi secara optimal. Alasannya adalah upaya pengembangan dan pemberdayaan sumber daya membutuhkan biaya yang memadai. Tanpa biaya tidak mungkin sumber daya lainnya dapat berfungsi dengan baik. Terdapat dua macam sumber pembiayaan yaitu sumber internal dan sumber eksternal. Yang terpenting dari pembiayaan ini adalah: (1) keterbukaan dalam pengelolaan; (2) efektivitas penggunaan dana; (3) optimalisasi sumber dana; dan (4) ketertiban dalam administrasi pembiayaan.
Potensi nilai, merupakan keyakinan yang mampu memberikan motivasi kepada pengurus organisasi untuk berkinerja secara baik. Nilai tersebut harus disepakati bersama dan menjadi komitmen dari segenap pengurus. Internalisasi nilai akan menjadi budaya organisnsi. Sebagai budaya organisasi berarti nilai tersebut: (1) menjadi milik bersama pengurus; (2; memberikan karakteristik kinerja organisasi; (3) fleksibel ternadap nilai-nilai usaha (4) memberikan motivasi (5) kepada berorientasi pada kinerja vang diharapkan. segenap pengurus dalam berkerjasama bahwa keberadaan organisasi tidak bisa dilepaskan dari keberadaan organisasi dan kekuatan-kekuatan eksternal. Perkembangan organisasi justru akan ditopang oleh faktor-faktor eksternal sepanjang organisasi tersebut mampu mengelolanva menjadi sebuah lisensi. Untuk itu beberapa hal vang harus dilakukan oleh organisasi antara lain: (1) melakukan secara periodik potensi lingkungan; (2) mampu memanipulasi lingkungan menjadi potensi dari sumber inspirasi dan 3) memelihara keharmonisan hubungan dengan lingkungan. Sumber daya lingkungan yang dimaksud meliputi ekonomi, sosial budaya, teknologi, hukum, dan politik yang sedang berkembang di masyarakat. Potensi lingkungan menggambarkan kajian Pengintegrasian keseluruhan sumber daya yang ada membutuhkan kejelasan arah agar setiap komponen sumber daya dapat berfungsi secara efektif. Selain tujuan sekolah maka identifikasi kebutuhan dan' masalah yang dihadapi sekolah memegang peran yang sangat strategis. Paling tidak terdapat dua alasan: (1) memberikan alasan mengapa suatu komponen (2) meningkatkan efisiensi penggunaan sumber daya karena sudah diketahui peruntukan dari setiap kinerja yang diwujudkan. Untuk identifikasi ini harus memenuhi kriteria sebagai berikut: (1) komprehensif, vakni mencakup seluruh sumber daya harus berfungsi; dan 45
46 kebutuhan dan permasalahan yang dihadapi oleh setiap bagian dari organisasi; (2) obyektif, yakni apa adanya tanpa manipulasi yang menyesatkan; (3) relevan dengan visi, misi, dan tujuan organisasi; (4) sesuai dengan kemampuan organisasi dan (5) disusun berdasarkan skala prioritas. Berdasarkan kondisi potensi sumber daya, identifikasi kebutuhan, dan identifikasi masalah maka akan dapat diidentifikasi kekuatan kelemahan, peluang, dan tantangan Identifikasi kekuatan dan kelemahan pada organisasi. dasamya mencoba menggali competitive advantageorganisasi dalam proses identifikasinva akan menampilkan kekuatan- kekuatan yang dimiliki oleh organisasi untuk dapat memanfaatkan kelemahan pesaing. Tujuannya adalah membangun kemampuan melalui sinergisme dari seluruh sumber daya yang dimiliki. Identifikasi peluang dan tantangan pada dasarnya merupakan analissi isu strategis yang berada di luar organisasi, yang dianggap memiliki probabilitas tiriggiuntuk terjadi dan probabilitas tinggi untuk mempengaruhi organisasi. Tidak mudah mengidentifikasi peluang dan tantangan karena tergantung pada kepekaan dan cara mempersepsi fantor- interpretasi yang faktor eksternal organisasi. Akibatnya dihasilkan tidak marnpu merespon kecenderungan perubahan yang terjadi di luar organisasi. identifikasi kekuatan dan kelemahan internal organisasiantara lain: (1) komprehensif; 2) obyektif; (3) terukur dan dipahami; (4) dapat menemukan faktor-faktor: kunci; dan (5) menemukan potensi keunggulan. Sedangkan kriteria yang harus dipenuhi dalam identifikasi peluang dan tantangan eksternal organisasi antara lain: (1) peduli terhadap setiap perubahan yang terjadi; (2) berusaha memastikan pengaruh yang paling mungkin - (3) jika ada dari keseluruhan Kriteria yang harus dipenuhi dalam faktor eksternal dan
memperhatikan pesaing besar maupun pesaing kecil dengan tanpa mengandalkan potensi internal sistem. 4. Mengubah Standar Keunggulan Setiap organisasi atau yayasan menetapkan standar kualitas tertentu yang menunjukkan ciri dari produk atau jasanya. Namun, untuk menjadi unggul terhadap pesaingnya, harus standar selalu mengubah dan menyesuaikan keunggulannya. a. Menakrifkan Ulang Keunggulan Organisasi atau yayasan dapat timbul dan tenggelam dan konsep excellence atau keunggulan menjadi lebih sukar dipahami daripada sebelumnya. Kenyataannya adalah bahwa konsep keunggulan akan tetap membingungkan sepanjang diperlakukan excellence sebagai konsep yang terisolasi dan menjadi salah satunya (Tan, 2002: 77). Excellence bukanlah merupakan tiang gawang maupun tujuan di mana organisasi/yayasan dapat tempat menyatakan bahwa telah sampai. Akan tetapi, keunggulan merupakan kerja keras berkelanjutan untuk menjadi yang terbaik, menjadi yang pertama, dan menjadi berbeda di tempat kerja dan di pasar dan di setiap cara yang mungkin. Ketika suatu organisasi/yayasan terikat dalam kerja keras yang konstan, akan memenangkan pertimbangan atau persepsi pelanggannya sebagai excellence dalam apa yang mereka lakukan. Keunggulan bagi organisasi/yayasan adalah tentang membedakan dirinya dengan enam P, yaitu People, Policies, Processes, Products, Practices dan Performance (Victor Tan, 2002: 78). Sulit dibayangkan bagaimana suatu organisasi/yayasan dapat unggul jika menunjukkan kinerja baik, tetapi produk atau jasanya mempunyai kualitas yang jelek. Sebaliknya, 47
48 suatu organisasi tidak dapat dilihat sebagai unggul hanya karena memiliki staf yang baik, padahal menghasilkan telah Selebihnya, produk dipertimbangkan sebagai excellence sebelumnya, bisa tidak lagi terjadi jika dilihat dari perubahan harapan pelanggan. Excellence harus dilihat sebagai kebiasaan yang terpadu dan interaktif dengan pandangan terhadap perbaikan terus-menerus. inferior. apa yang Gambar 3.4 Model Keunggulan Sumber : Victor Tan, Changing Your Corporate Culture. Singapore : Times Books International, 2002 : 79. b.People Excellence Hanya orang berkualitas yang dapat membawa organisasi menjadi excellence. Hanya orang yang memungkinkan organisasi menjadi excellence. Oleh karena itu, peran pemimpin adalah memilih orang yang benar. Berkenaan dengan hal tersebut, organisasi/yayasan harus ditangani oleh orang yang profesional. People excellence adalah tentang kompetensi dan komitmen (Victor Tan, 2002 : 79). Di era digital di mana perubahan berlangsung dengan cepat, maka pengetahuan, keterampilan dan pengalaman dapat susut dengan sangat
cepat. Untuk mendorong pengetahuan dan keterampilan, pemimpin harus mengembangkan learning organization di tempat kerja. Mengembangkan learning organization tidak hanya sekadar menjalankan program pelatihan dan kursus untuk staf. Akan tetapi, tentang memperkuat lingkungan kerja yang memberikan kesempatan pekerja belajar sambil bekerja, belajar lainnya, membagikan sama pengetahuan dan pengalamannya dan belajar dari praktik terbaik di dalam organisasi/yayasan. satu Namun, kenyataannya tidak ada organisasi/yayasan yang dapat memberikan semua pembelajaran yang diperlukan orangnya. Dalam hal ini self-learning dan sefl-education secara berkelanjutan merupakan cara terbaik menjaga tingkat kompetensi tetap relevan dengan lingkungan yang berubah dengan cepat. seseorang People excellence adalah tentang komitmen. Tanpa komitmen, semua pengetahuan, keterampilan dan pengalaman tidak melakukan sesuatu yang baik bagi organisasi. Satu alasan terpenting mengapa banyak pekerja gagal berprestasi seperti diharapkan adalah karena mereka tidak ingin melakukan apa yang diharapkan untuk dilakukan. Oleh karena itu, menjadi ironis karena sebenarnya pekerja mempunyai kualifikasi dan kompetensi untuk melakukan pekerjaannya dengan baik, tetapi gagal mewujudkannya. Komitmen terhadap pekerjaan sudah pasti ditentukan oleh sikap, motivasi dan pola pikir seseorang. Karenanya untuk tidak mengembangkan people excellence hanya dengan meningkatkan kompetensi, tetapi juga mengubah pola pikir untuk membangun komitmen terhadap tugas, liburan, organisasi, industri, komunitas, masyarakat dan bangsa secara keseluruhan. seharusnya 49
50 c. Policy Excellence Menetapkan dalam organisasi/yayasan merupakan bentuk strategis untuk keunggulan organisasi/yayasan. Meski pun kecepatan sangat penting di era digital, tidaklah penting sekali bagi organisasi apabila menuju ke arah yang salah. kebijakan yang tepat di Policy excellence adalah tentang pemikiran strategis dan menetapkan arah yang tepat untuk organisasi/yayasan, tidak hanya sekadar menguntungkan dan berhasil, tetapi juga mampu melanjutkan kinerjanya dan survive dalam jangka panjang (Victor Tan, 2002 : 80). Dalam hal ini, jasa dengan benar yang menyediakan produk dan dibutuhkan pelanggan merupakan hal yang penting sekali. Menuju pada pasar atau masyarakat yang tepat dan datang dengan strategi pemasaran yang efektif pada produk dan jasa yang berbeda adalah tentang policy excellence. Kenyataannya, strategi pemasaran yang efektif akan memberikan hasil yang lebih baik daripada strategi pengurangan biaya murni. Terlalu sering organisasi/yayasan mengeluarkan terlalu sumber daya untuk memperbaiki kesalahan banyak Ketika strategis dalam organisasi/yayasan membuat salah dan memasuki pasar yang permintaan potensialnya kecil, hal itu akan dicoba diatasi dengan pemasaran dan periklanan secara agresif. Policy excellence memerlukan pemimpin bergerak di luar pemikiran operasional normal. Mereka harus membentangkan dirinya dan mengikat pada pemikiran signifikan, mempunyai dampak organisasi luas dan implikasi jangka panjang bagi ketahanan organisasi. keputusan kebijakan. keputusan tentang strategis issue yang
d. Process Excellence Business Process Re-engineering di awal tahun 1990-an sangat populer. Akan tetapi, banyak penulis yang mengemukakan kegagalannya. Sebenarnya tidak ada yang salah dalam konsep Business Process Re-engineering sebagai alat untuk memperbaiki keunggulan organisasi. Kesalahannya terletak pada advokasi yang digunakan sebagai alat yang terisolasi untuk mencapai keunggulan bisnis (Victor Tan, 2002: 81). Pertama, Business Process Re-engineering tidak dapat memperbaiki masalah jika organisasi/yayasan menghasilkan dan memasarkan produk yang salah. Kedua, Business Process Re-engineering juga tidak dapat memberikan kontribusi pada keunggulan organisasi jika orang dalam organisasi tidak kompeten atau jika pekerja tidak memiliki komitmen dalam melakukan inisiatif perbaikan. Ketiga, Business Re-engineering dapat menjadi alat yang sangat efektif untuk menurunkan biaya dan meningkatkan daya saing organisasi apabila digunakan dengan benar sebagai pelengkap dari alat lainnya untuk mencapai keunggulan bisnis. e. Product Excellence Product excellence adalah tentang menghasilkan produk yang benar atau menyampaikan jasa dengan benar, yang menawarkan baik kualitas maupun nilai tambah bagi konsumen. Product excellence dapat dicapai melalui riset dan pengembangan dan komitmen untuk menghasilkan produk berkualitas (Victor Tan, 2002 : 81). Terdapat delapan dimensi yang perlu diperhatikan organisasi untuk mencapai kualitas produk, yaitu sebagai berikut. 51
52 1) Performance, yaitu karakteristik operasi utama produk. Kinerja suatu personal computer termasuk kecepatan, memori dan kapasitas hard disk,. 2) Featuresi¸ yaitu kinerja, misalnya kemungkinan dapat di-upgrade-nya personal computer tersebut. aspek kedua 3) Reliability, yaitu kemungkinan keberhasilan mewujudkan fungsi khusus untuk periode waktu spesifik dalam kondisi tertentu. 4) Conformance, yaitu tingkat kemampuan produk memenuhi standar tertentu yang telah ditetapkan. 5) Durability, yaitu jangka waktu hidup produk sebelum memburuk dalam kinerja dan perlu diganti. 6) Serviveability, yaitu kecepatan dan kemudahan memperbaiki atau kemampuan mengatasi persoalan. 7) Aesthetics, yaitu bagaimana tampak, terasakan, sounds selera atau bau suatu produk. 8) Perceived quality, yaitu persepsi yang dimiliki pelanggan atau tentang produk atau pelanggan potensial penghargaan terhadapnya. Suatu organisasi/yayasan pendidikan yang berkomitmen untuk memperbaiki dengan setiap cara yang mungkin, dengan penghargaan pada delapan karakteristik produk tersebut, akan dapat mengembangkan keuntungan kompetitif di masyarakat. a. Practice Excellence Practice excellence adalah tentang cara mengerjakan, cara orang memperlakukan satu sama lain dan tentang cara orang dalam organisasi melayani pelanggan mereka. Struktur unggul, sistem atau proses bukanlah pengganti
untuk kurangnya practice excellence (Victor Tan, 2002: 82). Practice excellence adalah lebih dalam melakukan daripada dalam mengajarkan atau merencanakan. Practice excellence berada di luar pengetahuan dan keterampilan, dan memerlukan disiplin dan komitmen untuk melakukan sesuatu dengan cara yang diperlukan keunggulan. Dengan demikian, mengetahui tentang perilaku unggul dalam pelayanan pelanggan tidak cukup. Mempraktikkan pelayanan pelanggan dengan unggul sepanjang waktu merupakan kunci. Menjadi sopan dan menolong pada pelanggan yang sulit selama masa sulit, memerlukan disiplin dan komitmen. Sebaliknya, tidak saling berteriak atau merespons dalam berperilaku tidak profesional jika diprovokasi, adalah tentang pendisiplinan diri terhadap practice excellence di tempat kerja. Practice excellence harus didasarkan pada nilai inti yang etis tentang orang. Organisasi/yayasan dan komunitas secara keseluruhan. b. Performance Excellence Performance excellence adalah tentang menetapkan track jangka panjang. record dan melanjutkan dalam Performance excellence harus didasarkan pada nilai nyata organisasi. Setiap organisasi harus mempunyai produk dan jasa riil dan pelanggan. Mereka harus mempunyai strategi pemasaran yang efektif. Mereka perlu mengembangkan orang yang kompeten dan berkomitmen. Mereka perlu mengelola dan memanfaatkan sumber daya secara efisien dan secara efektif agar dapat memberikan hasil yang menarik. Mereka perlu menetapkan benchmark terhadap praktik terbaik dan tetap efektif di dalam industri yang dihormati. Mereka harus menjalankan bisnis seperti biasa 53
54 berkaitan dengan perspektif jangka panjang dan visi (Victor Tan, 2002 : 83). Performance excellence hanya dapat dicapai jika perusahaan mempunyai kombinasi terbaik dari people excellence, process excellence, policy excellence, process excellence dan practice excellence. Cara terbaik untuk menggali sarana untuk menciptakan excellence atau keunggulan adalah dengan menanyakan tiga pertanyaan mendasar berikut ini. a. Dengan cara bagaimana kita ingin kelihatan berbeda ? b. Dalam bidang spesifik apa kita ingin menjadi yang pertama ? c. Dalam usaha apa kita ingin menjadi yang terbaik ? Being the Best The Path Towards Excellence Setting the Goal Being the First Developing the Strategy Being Different Taking Bold Action Gambar 3.5.Menciptakan Model Keunggulan Sumber: Victor Tan, Changing Your Corporate Culture. Singapore: Times Books International, 2002 : 84
5.Model Keunggulan Pendekatan yang dapat dilakukan dalam menciptakan keunggulan dapat ditunjukkan dengan model keunggulan berikut ini. a).Being the Different (menjadi Berbeda) Sikap untuk menuju keunggulan adalah berusaha sekuat tenaga untuk menjadi berbeda dari lainnya di mata ini harus menarik dan cukup masyarakat. Perbedaan memaksa sehingga pelanggan akan memilih produk atau jasa anda di atas lainnya. Dalam dunia yang semakin kompetitif, pelanggan diberi kesempatan untuk memilih banyak variasi produk dan jasa yang ditawarkan (Victor Tan, 2002 : 84). Dalam lingkungan yang baru dan kompetitif, market leader perlu membedakan dirinya dengan mencapai nilai tertinggi dalam perspektif pelanggan. a) Pelanggan yang berbeda membeli tipe nilai yang berbeda. Beberapa organisasi melampaui semua hal sehingga masalahnya adalah memilih pelanggan dan mempersempit fokus nilai. b) Begitu nilai standar naik, demikian pula harapan pelanggan. Oleh karena itu, organisasi harus secara konstan memperbaiki atau didahului oleh pesaing. c) Untuk menghasilkan tingkat yang tidak sebanding dari nilai tertentu, diperlukan model operasi yang superior ditujukan untuk memproduksi nilai semacam itu. Oleh karena itu, sikap keunggulan bukan sekadar tentang menjadi tentang berbeda. Akan membedakan produk dan jasa organisasi dalam bentuk mengusahakan nilai tertinggi di mata masyarakat. tetapi, 55
56 b).Being the First (Menjadi yang Pertama) Terdapat keuntungan untuk menjadi yang pertama. pertama yang Microsoft merupakan menciptakan sistem operasi komputer, kemudian dikelola dengan mencari perusahaan software untuk membuat aplikasi dari sistemnya. Dengan melakukan demikian, bagi pelanggan yang mempertimbangkan untuk menggunakan sistem yang window-compatible akan meningkatkan biaya, dan membuat mereka sulit untuk melakukan penggeseran. perusahaan standar dunia sistem operasi Microsoft adalah yang terbaik, tetapi sudah pasti mendominasi pasar berdasarkan atas menjadi yang pertama dan sangat luar biasa diuntungkan. Meskipun dapat diperdebatkan apakah lain terdapat argumen bahwa menjadi yang pertama tidak perlu merupakan suatu keuntungan, bahkan tidak mempertimbangkan biaya yang terjadi. Pihak lain berpendapat bahwa menjadi kedua atau peringkat akan menyebabkan menurunkan biaya dan risiko. Mereka juga berargumen bahwa pengikut mendapat keuntungan belajar dari kesalahan pemimpin (Victor Tan, 2002 : 85). Namun, di sisi Di sinilah letak kesalahpahaman tentang nilai untuk menjadi yang pertama. Sikap pada keunggulan untuk menjadi yang pertama harus memberikan keuntungan nyata dan peluang dalam mengeksploitasi posisi tersebut. Karena itu, apabila organisasi merupakan yang pertama dalam mengembangkan produk atau jasa baru, tetapi tidak memberikan keuntungan atau manfaat darinya, strateginya perlu dipertanyakan. Apakah perusahaan mengembangkan produk atau jasa yang benar yang menjadi yang pertama ? apakah perusahaan mengeksploitasi posisi kepemimpinan secara efektif ?
c).Being the Best (Menjadi yang Terbaik) Suatu organisasi tidak perlu menjadi yang paling baik di semua bidang. Kenyataan di era digital, tidak ada organisasi yang dapat menjadi yang terbaik dalam semua hal. Namun, organisasi perlu memfokuskan dan memilih bidang spesifik yang menjadi unggulan sehingga dikenal menjadi yang terbaik (Victor Tan, 2002 : 86). Nokia dalam usahanya menjadi terbaik di bidang sistem seluler, mendivestasikan usaha bisnis lainnya. Mereka menjual hampir semua bisnis, dari kabel sampai elektronik konsumen, pada menghasilkan telepon genggam terbaik. Konsentrasi dapat membawa semua kekuatan organisasi. hanya untuk mengonsentrasikan Sikap pada keunggulan adalah menemukan bidang kemudian di mana paling mengonsentrasikan pada kekuatan tersebut untuk mencapai strategi kompetitif adalah sejumlah hasil. organisasi, melawan mengonsentrasikan kelemahan pesaingnya. Konsentrasi membangun kekuatan tersembunyi organisasi dan membiarkannya menjadi yang terbaik di bidang tersebut. organisasi kuat, Inti dari kekuatan Jalan menuju keunggulan harus dimulai dengan menetapkan tujuan dari keunggulan. Oleh karena itu, organisasi harus menetapkan tujuan spesifik berkaitan dengan barang atau jasa yang ingin dijadikan terbaik, yang pertama atau menjadi berbeda. Tujuan ini harus dapat diukur dan harus diikat dengan waktu tertentu (Victor Tan, 2002: 87). Lebih spesifik lagi, organisasi dapat mulai dengan menjawab beberapa pertanyaan di bawah ini. a) Dengan cara apa organisasi menjadi berbeda dalam perspektif pelanggan dan pada saat yang sama dilihat mengusahakan nilai tertinggi? 57
58 b) Produk atau jasa apa yang diinginkan organisasi menjadi yang pertama menyediakan atau melayani pelanggan ? c) Bisnis apa yang diingin organisasi untuk dikenal menjadi yang terbaik ? Setelah itu, organisasi dapat mendefinisikan strategi spesifik yang harus dilakukan, untuk dapat menjadi yang pertama, menjadi yang terbaik atau menjadi berbeda. Untuk menjadi yang pertama dalam menyediakan produk baru, organisasi dapat menambah departemen riset dan pengembangan untuk mengembangkan produk atau jasa baru atau melakukan inovasi. Alternatifnya dapat memperoleh produk atau jasa baru, atau menetapkan kerja sama strategis dengan organisasi lain yang mempunyai tenaga ahli, tetapi tidak mempunyai dana untuk menghasilkan produk baru untuk pasar. dan menetapkan deadlines Langkah pertama adalah menciptakan lingkungan yang memungkinkan berani. Memberdayakan dan menghargai orang dan desentralisasi kekuasaan berdasar pada kinerja dan prestasi akan merupakan permulaan yang baik untuk mendorong orang melakukan tindakan berani menuju sikap yang unggul. orang melakukan tindakan Standar keunggulan meningkat setiap tahun, kecuali apabila organisasi mulai mempertimbangkan apa yang mereka inginkan menjadi terbaik, apa yang ingin menjadi yang pertama dan apa yang mereka ingin menjadi berbeda, dan melakukan tindakan berani terhadap tujuan yang didefinisikan secara jelas, pencarian keunggulan hanya akan menjadi ilusi seperti sebelumnya 6. Model Perubahan Organisasi Di antara para pakar mengungkapkan pengertian model dengan berbagai cara, ada yang menyebut sebagai mode
mengupas sebagai tahapan, dan terdapat pula yang menyajikan sebagai suatu proses. a..Model Perubahan Lewin Penting artinya untuk menggarisbawahi asumsi yang dipakai dalam model perubahan Lewin ini. 1) Proses perubahan menyangkut mempelajari sesuatu yang baru, seperti tidak melanjutkan sikap, perilaku, atau praktik organisasional yang masih berlaku sekarang ini. 2) Perubahan tidak akan terjadi sampai terdapat motivasi untuk berubah. Hal ini merupakan bagian paling sulit dari proses perubahan. 3) Manusia merupakan pusat dari semua perubahan organisasional. Setiap perubahan, baik dalam bentuk struktur proses kelompok, sistem penghargaan, atau rancangan kerja, memerlukan individu untuk berubah. 4) Resistensi untuk berubah dapat ditemukan, bahkan meskipun tujuan perubahan sangat diinginkan. 5) Perubahan yang efektif memerlukan penguatan perilaku baru, sikap, dan praktik organisasional. Kurt Lewin mengembangkan tiga tahap model bagaimana perubahan mengambil inisiatif, mengelola dan menstabilisasi proses perubahan. Ketiga tahap tersebut oleh Robbins (2001 : 551) dinyatakan sebagai unfreezing, movement, dan refreezing. Sementara itu, Kreitner dan Kinicki (2001:664) maupun Greenberg dan Baron (2003:592) menggunakan terminologi unfreezing, changing, dan refreezing. Schein (1997:298) menggunakan terminologi movement, sedangkan Kreitner dan Kinicki serta Greenberg dan Baron lebih menyukai menggunakan terminologi changing. Sementara itu Schein menggunakan pengertian cognitive restructuring. terencana yang menjelaskan 59
60 1.Unfreezing Unfreezing atau pencairan merupakan tahapan yang memfokus pada penciptaan motivasi untuk berubah. Individu didorong untuk mengganti perilaku dan sikap lama dengan yang diinginkan manajemen. Unfreezing merupakan usaha individual dan perubahan untuk mengatasi kesesuaian kelompok. Proses pencairan tersebut merupakan adu kekuatan antara faktor pendorong dan faktor penghalang bagi perubahan dari status quo. Untuk dapat menerima adanya suatu perubahan, diperlukan adanya kesiapan atau readiness individu. Pencairan ini dimaksudkan agar seseorang tidak terbelenggu oleh keinginan mempertahankan diri dari status quo, dan bersedia membuka diri. resistensi 2. Changing atau Movement atau Cognitive Restructuring tahap Changing atau Movement merupakan pembelajaran di mana pekerja diberi informasi baru, model dimana pekerja diberi informasi baru, model perilaku baru atau cara baru dalam melihat sesuatu. Maksudnya adalah membantu pekerja belajar konsep atau titik pandang baru. Para pakar merekomendasikan bahwa yang terbaik adalah untuk menyampaikan gagasan kepada para pekerja bahwa perubahan adalah suatu proses pembelajaran berkelanjutan dan bukannya kejadian sesaat. Dengan demikian, perlu dibangun kesadaran bahwa pada dasarnya kehidupan adalah suatu perubahan terus menerus. 3. Refreezing Refreezing atau pembekuan kembali merupakan tahapan di mana perubahan yang terjadi distabilisasi dengan membantu pekerja mengintegrasikan perilaku dan sikap yang telah berubah ke dalam cara yang normal untuk melakukan sesuatu. Hal ini dilakukan dengan memberi pekerja kesempatan untuk menunjukkan perilaku dan sikap baru. Sikap dan perilaku
61 yang sudah mapan kembali tersebut perlu dibekukan, sehingga menjadi norma-norma baru yang diakui kebenarannya. Dengan telah terbentuknya perilaku dan sikap buruk, perlu diperhatikan apakah masih sesuai dengan pekembangan lingkungan yang terus berlangsung. Apabila ternyata diperlukan perubahan kembali, maka proses unfreezing akan dimulai kembali. b.Model Perubahan Pasmore Perubahan berlangsung dalam delapan berurutan yaitu sebagai berikut menurut Pasmore (1994:245) secara tahapan Gambar 3.6.Model Perubahan Lewin Sumber : Greenberg dan Baron, Behavior in Organization, New Jersey Prentice-Hall International, Inc, 1997 : 559 1.Preparation (Persiapan) Kegiatan persiapan ditujukan untuk memastikan mengapa usaha perubahan diperlukan. Langkah pertama dalam memahami perlunya perubahan merupakan studi benchmarking dengan mengumpulkan sejumlah orang dan pengetahuan membuat pengukuran di mana sebenarnya organisasi berdiri.
62 Persiapan juga berarti membantu orang agar siap berpartisipasi dalam proses perubahan. Orang yang harus memahami mengapa mereka perlu berubah, bagaimana melakukannya, dan apa yang dapat mereka peroleh dengan mengikuti perubahan. Mempersiapkan orang dapat dilakukan dalam berbagai bentuk. Akan tetapi, persiapan memerlukan lebih banyak daripada sekedar kerja otak. Persiapan juga berarti mempersiapkan stakeholders, seperti juga halnya tingkat manajemen yang lebih tinggi, atau direksi, pelanggan dan rekanan. Persiapan memerlukan banyak waktu kalau perlu lebih banyak waktu disediakan untuk melakukan persiapan. Jangan lanjutkan tanpa pengetahuan tentang mengapa harus berubah, kesiapan orang untuk berubah, atau tersedianya dukungan yang diperlukan untuk menjalankan usah berkualitas. a. Analyzing Strenghts and Weakness (Analisis Kekuatan dan Kelemahan) Aktivitas yang dilakukan meliputi analisis eksternal, analisis internal, menentukan tujuan untuk perbaikan, dan menentukan pengukuran spesifik untuk menaksir perubahan. Proses perubahan harus membandingkan organisasi dengan beberapa sehingga diperoleh standar eksternal gambaran tentang kekuatan dan kelemahan saat ini. Dari sini ditentukan agenda untuk perbaikan. Analisis internal juga sangat membantu, terutama yang memungkinkan input dari pekerja yang bersangkutan dengan sistem teknis dan organisasional. Hasil akhir analisis kekuatan dan kelemahan organisasinal harus berupa adopsi ukuran spesifik untuk memperkirakan perubahan yang harus dilakukan.
2.Designing New Organizational Sub-units (Mendesain Sub unit Organisasi Baru) Aktivitas pada tahap ini meliputi meningkatnya kapabilitas individual, meningkatkan kapabilitas sub unit, dan meningkatkan sistemik. Gagasan proses perubahan di tingkat ini adalah menciptakan unit organisasi yang dirancang untuk fleksibilitas dan dapat memenuhi kepentingan para kompetitif atau harapan stakeholder eskternal. Kemudian unit yang diciptakan akan mengerjakan rincian detail tentang bagaimana mereka akan berfungsi, berapa orang akan diperlukan dan seterusnya. integrasi secara 3.Designing Projects (Mendesain Proyek) Sekali desain proyek secara menyeluruh dipakai, individu yang terlibat dalam berbagai proyek dapat membawa bersama-sama sumber daya yang mereka perlukan dari dalam dan luar organisasi untuk merencanakan detail pekerjaan. Berpikir ini penting untuk menghindari kecenderungan pemimpin mencari keamanan bagi dirinya dengan menggambar kotak-kotak dalam skema organisasi dan kemudian mengunci diri didalamnya. tentang proyek pada tahap Tugas mendesain proyek memerlukan partisipasi anggota tim proyek, kelompok pendukungnya, pelanggan kunci, dan stakeholder eksternal. Ukuran proyek dapat bervariasi. Ukuran proyek tidak memengaruhi kebutuhan tim inti proyek mengambil fokus proyek. 4.Designing Work Systems (Mendesain Sistem Kerja) dengan menyempurnakan tugas atau proses inti yang harus diwujudkan. Hal ini terdiri dari identifikasi teknologi yang tepat untuk dimanfaatkan, kegiatan yang harus diwujudkan untuk menjalankan teknologi, dan peranan yang akan dijalankan orang dalam menyelesaikan aktivitas tersebut. Di luar teknologi operasi, desain sistem kerja juga termasuk proses untuk Desain sistem kerja dimulai 63
64 mengukur dan memonitor kinerja, memelihara umpan balik dari pelanggan dan stakeholder lain, mengintegrasikan bagian lain dari sistem kerja dan pembelajaran organisasional. 5.Designing Support Systems (Mendesain Sistem Pendukung) Sekali sistem kerja inti dirancang dalam unit proyek, keputusan dapat dibuat tentang pembentukan jasa pendukung yang skala tersentralisasi yang menawarkan keuntungan ekonomi atau menyederhanakan kontak antara organisasi dan kelompok eksternal penting bagi organisasi. Tim integratif dapat terdiri dari anggota baik proyek rencana, fungsi maupun menetapkan tujuan, dan mengusahakan bimbingan pada fungsi sentral. Jika sumber daya tersedia, rotasi dari organisasi proyek melalui sebaliknya, membantu mengusahakan pembelajaran penting bagi orang yang bergerak dari kedua arah. Jika sumber daya tidak memungkinkan rotasi, usaha harus dilakukan untuk menjaga hubungan antara organisasi sentral dan proyek. staf sentral dapat membuat fungsi staf sentral dan 6.Designing Integrative Mechanisms (Mendesain Mekanisme Integratif) Mendesain mekanisme integratif yang benar-benar mengintegrasikan daripada sekedar mengontrol merupakan tantangan terbesar dan perlu didalam desain organisasional. Membantu orang memahami apa yang terjadi dan bagaimana mereka menyesuaikan diri adalah kepentingan tertinggi dalam memanfaatkan sumber daya secara penuh dan efektif. Membuat mekanisme integrasi menjadi efektif dilakukan dengan cara sebagai berikut: 1) Perlunya dikumpulkan dan menyebarkan informasi. Mekanisme integrasi tidak dapat berfungsi tanpa mengetahui apa yang perlu diintegrasikan, dan mereka tidak berguna jika tidak mengusahakan informasi yang membantu orang lain mengarahkan kembali pemikiran dan aktivitasnya.
2) Mekanisme integratif harus mampu memengaruhi aktivitas yang dilakukan orang di dalam sistem. Ia harus memiliki legitimasi di mata mereka yang dipengaruhi oleh keputusan. Ketidakberhasilan usaha perubahan mayoritas dikarenakan gagal dalam tahap implementasi. Kegagalan itu tingkat kesulitan terjadi karena mengecilkan arti dari saat-saat implementasi, terhadap perubahan di resistensi terakhir, perubahan dalam kepemimpinan, atau sekedar menjadi dibanjiri tekanan agenda yang tidak jelas. tidak mencegah kegagalan, tetapi dapat mengurangi resiko kejadian. Jika lebih banyak energi ditempatkan untuk perencanaan implementasi, orang seolah-olah mengenal lebih baik apa yang perlu terjadi dan menjadi lebih memiliki komitmen untuk melakukannya. yang implementasi mengklarifikasi Perencanaan diharapkan mengerjakan apa, kapan, dan membantu orang mengambil langkah pertama terhadap fleksibilitas yang lebih besar. Perencanaan implementasi siapa Tahapan ini perlu diikuti sebagai proses untuk menjamin keberhasilan perubahan. Banyak usaha perubahan menemui kegagalan karena dilakukan dengan tergesa-gesa dan tidak dilakukan secara bertahap. c. Model Perubahan Tyagi Tyagi (2000:280) melihat bahwa model perubahan Lewin sangat sederhana sehingga dipakai dasar oleh semua model. Lewin mengembangkan model tiga tahap yang menjelaskan bagaimana memulai, mengelola dan menstabilisasi proses perubahan. Tahap tersebut adalah unfreezing, changing, dan refreezing. Akan tetapi, menurut Tyagi model tersebut belum cukup karena tidak menyangkut beberapa isu penting. akan memberikan gambaran menyeluruh dalam perubahan organisasi. Komponen dalam sistem tersebut adalah dimulai Pendekatan sistem dalam perubahan 65
66 dengan : (1) adanya kekuatan untuk perubahan, (2) mengenal dan mendefinisikan masalah, (3) proses penyelesaian masalah, (4) mengimplementasikan perubahan, dan (5) mengukur, mengevaluasi, dan mengontrol hasilnya. Proses model Tyagi dapat digambarkan sebagai berikut Gambar 3.7. Model Perubahan Tyagi Sumber : Tyagi, Organizational Behavior New Dehli : Excel Books, 2001:280 Didalam proses tersebut ditekankan peranan agen perubahan, dan pada tahap implementasi dilakukan transition management. Maksud dari transition management adalah suatu proses sistematis perencanaan, pengorganisasian, implementasi perubahan, dari keadaan sekarang ke realita fungsional secara penuh keadaan yang akan datang dalam organisasi. secara