KERAJAAN MALAYSIA PEKELILING PERKHIDMATAN SUMBER MANUSIA DASAR PEMBANGUNAN SUMBER MANUSIA PERKHIDMATAN AWAM VERSI 1.0 (2022) JABATAN PERKHIDMATAN AWAM MALAYSIA Diedarkan kepada: Semua Ketua Setiausaha Kementerian Semua Ketua Jabatan Persekutuan Semua Setiausaha Suruhanjaya Perkhidmatan Semua YB Setiausaha Kerajaan Negeri Semua Pihak Berkuasa Berkanun Persekutuan dan Negeri Semua Pihak Berkuasa Tempatan
KANDUNGAN PERKARA TUJUAN LATAR BELAKANG TAFSIRAN PELAKSANAAN TARIKH KUAT KUASA PEMBATALAN PEMAKAIAN LAMPIRAN I Keanggotaan dan Tanggungjawab Majlis Manusia Pembangunan Perkhidmatan Awam (MPSM) Sumber LAMPIRAN II Senarai Pekeliling Perkhidmatan dan Surat Pekeliling Perkhidmatan Yang Dibatalkan Ceraian SM.1.1.1 Pembangunan Kompetensi Lampiran SM.1.1.1 Kerangka Perkhidmatan Awam (KKPA) Kompetensi Kepimpinan Ceraian SM.1.1.2 Penilaian Potensi Kemajuan Kerjaya Jejak Dokumen: Bil. Ceraian Tarikh Kemaskini/Batal Catatan 1. i MUKA SURAT 1 1 2 3 5 5 5 1-1 2-1 6 1-1 12
KETUA PENGARAH PERKHIDMATAN AWAM DIRECTOR-GENERAL OF PUBLIC SERVICE Jabatan Perkhidmatan Awam, Malaysia Public Service Department, Malaysia Aras 13, Blok C1, Kompleks C Pusat Pentadbiran Kerajaan Persekutuan 62510 W.P. PUTRAJAYA MALAYSIA Semua Ketua Setiausaha Kementerian Semua Ketua Jabatan Persekutuan Semua Setiausaha Suruhanjaya Perkhidmatan Semua YB Setiausaha Kerajaan Negeri Semua Pihak Berkuasa Berkanun Persekutuan dan Negeri Semua Pihak Berkuasa Tempatan PEKELILING PERKHIDMATAN SUMBER MANUSIA DASAR PEMBANGUNAN SUMBER MANUSIA PERKHIDMATAN AWAM VERSI 1.0 (2022) TUJUAN 1. ini bertujuan untuk menerangkan pelaksanaan Dasar Pembangunan Sumber Manusia Perkhidmatan Awam (DPSM) untuk pegawai Perkhidmatan Awam Persekutuan. Pekeliling Perkhidmatan Sumber Manusia (PPSM) LATAR BELAKANG 2. Dasar Latihan Sumber Manusia Sektor Awam (DLSA) telah diperkenalkan melalui Pekeliling Perkhidmatan Bilangan 6 Tahun 2005 yang menetapkan bahawa setiap anggota sektor awam perlu melengkapkan diri dengan sikap (attitude), kemahiran (skills) dan pengetahuan (knowledge) yang bersesuaian melalui program pembangunan sumber manusia yang terancang serta berteraskan pembangunan kompetensi dan pembelajaran berterusan. 1
3. Selaras dengan aspirasi negara yang antara lainnya bertujuan untuk melahirkan tenaga kerja termasuk pegawai awam yang berkemahiran dan berpengetahuan tinggi, Dasar Latihan Sumber Manusia Sektor Awam ditambah baik melalui DPSM. Hasrat utama DPSM ialah membangunkan kompetensi dalam kalangan pegawai awam supaya dapat memenuhi keperluan semasa serta bersedia menghadapi cabaran akan datang. Di bawah DPSM, pembangunan kompetensi diperluaskan dengan menggunakan pendekatan Model Pembangunan 3P iaitu Pendidikan, Pendedahan dan Pengalaman. TAFSIRAN 4. Bagi maksud Pekeliling Perkhidmatan ini; "Deskripsi Tugas" ertinya dokumen yang menjelaskan tujuan pewujudan sesuatu jawatan dengan mengambil kira komponen akauntabiliti, dimensi dan kompetensi yang diperlukan bagi sesuatu jawatan; "Jabatan" ertinya sesuatu Kementerian, Jabatan Persekutuan di peringkat persekutuan, wilayah, negeri, atau daerah dalam Persekutuan, di luar negara dan mana-mana entiti lain dalam Perkhidmatan Awam yang ditentukan oleh Ketua Pengarah Perkhidmatan Awam; "Kamus Kompetensi" ertinya senarai takrifan kriteria, elemen dan tahap yang perlu dikuasai oleh seseorang pegawai mengikut tahap kompetensi yang telah ditetapkan; "Kemajuan Kerjaya" ertinya peluang pembangunan dan peningkatan kerjaya yang ditetapkan mengikut sesuatu skim perkhidmatan; "Ketua Jabatan" ertinya seseorang pegawai yang mengetuai sesuatu jabatan atau mana-mana pegawai yang diwakilkan kuasa secara bertulis oleh Ketua Jabatan untuk bertindak bagi pihaknya. "Ketua Perkhidmatan" ertinya seseorang pegawai yang mengetuai sesuatu perkhidmatan atau mana-mana pegawai yang ditentukan oleh Ketua Pengarah Perkhidmatan Awam sebagai Ketua Perkhidmatan; "Kompeten" ertinya mempunyai tingkah laku, kemahiran, pengetahuan dan kebolehan untuk melakukan sesuatu dengan cekap atau dengan jayanya; "Kompetensi" ertinya set tingkah laku, kemahiran, pengetahuan dan pengalaman yang diperlukan untuk melaksanakan sesuatu pekerjaan; 2
"Kursus Jangka Pendek" ertinya kursus sepenuh masa yang tempohnya tidak melebihi tiga (3) bulan kalendar termasuk hari kelepasan mingguan, kelepasan am dan cuti akademik; "Latihan Jangka Sederhana" ertinya latihan sepenuh masa/separuh masa yang tempohnya melebihi tiga (3) bulan tetapi tidak melebihi dua belas (12) bulan kalendar termasuk hari kelepasan mingguan, kelepasan am dan cuti akademik; "Latihan Jangka Panjang" ertinya latihan sepenuh masa/separuh masa yang tempohnya melebihi dua belas (12) bulan kalendar termasuk hari kelepasan mingguan, kelepasan am dan cuti akademik; "Pegawai" ertinya semua kategori pegawai yang sedang berkhidmat yang dilantik oleh Suruhanjaya secara tetap, sementara atau kontrak; "Pembangunan Kompetensi" ertinya pendekatan yang dirancang dan dilaksana secara sistematik bagi meningkatkan kompetensi pegawai; "Penilaian Prestasi" ertinya pendekatan yang digunakan bagi menilai tahap kompetensi pegawai dalam melaksanakan tugasan yang diarahkan secara berterusan mengikut kaedah pengukuran yang ditetapkan; dan "Potensi" ertinya keupayaan atau kemampuan seseorang pegawai untuk melaksanakan atau melepasi tahap ekspektasi tugas di peringkat kemajuan kerjaya. PELAKSANAAN 5. Tiga (3) aktiviti utama di bawah DPSM adalah Pembangunan Kompetensi, Penilaian Prestasi dan Penilaian Potensi Kemajuan Kerjaya seperti Rajah 1. Pembangunan Kompetensi adalah aktiviti utama dan merupakan asas kepada pelaksanaan Penilaian Prestasi dan Penilaian Potensi Kemajuan Kerjaya. Pembangunan Kompetensi yang berkesan adalah faktor kejayaan kritikal kepada pelaksanaan DPSM secara keseluruhannya. 3
1 Pembangunan Kompetensi s a l a B m u l k a M Maklum Balas 2 Penilaian Prestasi Maklum Balas 3 Penilaian Potensi Kemajuan Kerjaya Rajah 1: Hubung Kait Antara Pembangunan Kompetensi, Penilaian Prestasi dan Penilaian Potensi Kemajuan Kerjaya 6. Perincian pelaksanaan aktiviti Pembangunan Kompetensi adalah seperti di Ceraian SM.1.1.1. Aktiviti Penilaian Prestasi pula adalah berdasarkan ketetapan Pekeliling-Pekeliling Perkhidmatan yang berkuat kuasa, manakala aktiviti Penilaian Potensi Kemajuan Kerjaya adalah seperti di Ceraian SM.1.1.2. 7. Secara umumnya di bawah DPSM; (a) Majlis Pembangunan Sumber Manusia Perkhidmatan Awam (MPSM) ditubuhkan bagi menggantikan Majlis Latihan Sektor Awam (Keanggotaan dan tanggungjawab MPSM seperti di Lampiran I); (b) setiap individu pegawai awam adalah bertanggungjawab menguruskan Pembangunan Kompetensi dan kemajuan kerjaya masing-masing. Untuk tujuan ini, keputusan dari Penilaian Prestasi dan Penilaian Potensi Kemajuan Kerjaya akan dimaklumkan kepada pegawai; (c) konsep latihan dalam DSLA diperkembangkan kepada konsep pembangunan sumber manusia supaya lebih menyeluruh dan inklusif. Setiap individu pegawai perlu melengkapkan diri dengan sekurang-kurangnya 40 jam latihan berbentuk formal dan berstruktur dalam tahun penilaian. Pegawai juga digalakkan untuk menyertai program pembangunan tidak formal yang lain; 4
(d) Panel Pembangunan Sumber Manusia di Kementerian/Jabatan bertanggungjawab menetapkan bidang kompetensi, serta menentukan pendekatan Pembangunan Kompetensi yang sesuai bagi maksud kemajuan kerjaya; dan (e) Ketua Perkhidmatan perlu menyediakan peruntukan tahunan sekurang- kurangnya satu peratus (1.0%) daripada peruntukan emolumen untuk tujuan latihan. TARIKH KUAT KUASA 8. 1 Januari 2022. Pekeliling Perkhidmatan Sumber Manusia (PPSM) ini berkuat kuasa mulai PEMBATALAN 9. Dengan berkuat kuasanya PPSM ini, Pekeliling Perkhidmatan dan Surat Pekeliling Perkhidmatan seperti senarai di Lampiran II adalah dibatalkan. PEMAKAIAN 10. Tertakluk kepada penerimaannya oleh pihak berkuasa masing-masing. Pekeliling Perkhidmatan ini pada keseluruhannya dipanjangkan kepada semua Perkhidmatan Awam Negeri, Pihak Berkuasa Berkanun dan Pihak Berkuasa Tempatan. KETUA PENGARAH PERKHIDMATAN AWAM JABATAN PERKHIDMATAN AWAM MALAYSIA 5
LAMPIRAN I Keanggotaan dan Tanggungjawab Majlis Pembangunan Sumber Manusia Perkhidmatan Awam (MPSM) 1. Majlis Pembangunan Sumber Manusia Perkhidmatan Awam ditubuhkan untuk: (MPSM) (a) menilai dan menetapkan dasar-dasar pembangunan sumber manusia dalam Perkhidmatan Awam; (b) memantau pelaksanaan dan keberkesanan DPSM; (c) menetapkan syarat kelayakan pegawai untuk hadir ke Penilaian Potensi Kemajuan Kerjaya (di PPP Kementerian atau PPP Berpusat); dan (d) mengiktiraf dan memantau pembangunan bakat terbaik di bawah program kelompok bakat (Talent Pool) Perkhidmatan Awam. 2. Keanggotaan MPSM adalah seperti di Jadual 1. Jadual 1: Keanggotaan Majlis Pembangunan Sumber Manusia Perkhidmatan Awam (MPSM) Jawatan Keanggotaan Pengerusi Ketua Pengarah Perkhidmatan Awam (KPPA) Ahli-Ahli Ketua Setiausaha Kementerian/Ketua Perkhidmatan terpilih (MPSM boleh menambah ahlinya atau mengundang mana- mana pegawai awam atau swasta yang difikirkan sesuai yang dapat mengukuhkan tadbir urus DPSM jika perlu) Urus Setia Jabatan Perkhidmatan Awam 1-1
Bil. 1. LAMPIRAN II Senarai Pekeliling Perkhidmatan dan Surat Pekeliling Perkhidmatan Yang Dibatalkan Tema PP/SPP Yang Dibatalkan Latihan Awam Sektor (i) Pekeliling Perkhidmatan Bilangan 6 Tahun 2005: Dasar Latihan Sumber Manusia Sektor Awam; dan (ii) Surat Pekeliling Perkhidmatan Bilangan 2 Tahun 2005: Pelaksanaan Pelan Latihan Sumber Manusia Sektor Awam. 2-1
CERAIAN SM.1.1.1 PEMBANGUNAN KOMPETENSI TUJUAN 1. Ceraian ini bertujuan menjelaskan pelaksanaan aktiviti Pembangunan Kompetensi bagi pegawai-pegawai Perkhidmatan Awam Persekutuan selaras dengan matlamat Dasar Pembangunan Sumber Manusia Perkhidmatan Awam (DPSM). PELAKSANAAN PEMBANGUNAN KOMPETENSI 2. Pembangunan Kompetensi dilaksanakan dengan tujuan berikut: (a) membangunkan Kompetensi Generik dan Kompetensi Fungsian pegawai seperti yang ditetapkan; dan (b) membantu pegawai merapatkan jurang Kompetensi Generik dan Kompetensi Fungsian berdasarkan maklum balas pencapaian. KATEGORI KOMPETENSI 3. Terdapat dua (2) kategori kompetensi yang perlu dibangunkan dalam diri setiap pegawai: (a) Kompetensi Generik iaitu ciri-ciri kepimpinan yang perlu dimiliki oleh semua pegawai Perkhidmatan Awam, di mana tahap bagi setiap satunya adalah mengikut gred perjawatan pegawai berkenaan sebagaimana Kerangka Kompetensi Kepimpinan Perkhidmatan Awam (KKPA); dan (b) Kompetensi Fungsian yang merujuk kepada kemahiran, keupayaan dan pengetahuan khusus yang diperlukan untuk menyempurnakan tugas yang dipertanggungjawabkan berdasarkan deskripsi tugas di sesuatu jawatan. KOMPETENSI GENERIK BERDASARKAN ATRIBUT KEPIMPINAN 4. Pembangunan Kompetensi Generik adalah berdasarkan kepada sekurang- kurangnya lima (5) atribut kompetensi kepimpinan sebagaimana dalam Kerangka Kompetensi Kepimpinan Perkhidmatan Awam (KKPA), seperti berikut: 6
SM.1.1.1 (a) Autentik (Authentic) Kemampuan membina sahsiah unggul melalui jalinan perhubungan yang jujur dan menggalakkan keterbukaan. (b) Tangkas dan Adaptif (Agile and Adaptive) Keupayaan untuk mendepani persekitaran yang mencabar. (c) Strategik (Strategic) Kebolehan untuk berfikir, bertindak dan mempengaruhi orang lain untuk kejayaan yang berkekalan bagi organisasi. (d) Keterampilan Eksekutif (Executive Presence) Keupayaan untuk mempamerkan kewibawaan dan keyakinan, tenang menghadapi tekanan dan tegas. (e) Transformatif (Transformative) Berupaya untuk mencetus perubahan besar dalam pemikiran khalayak yang menjurus kepada perubahan tingkah laku untuk mencapai keberhasilan luar biasa. 5. Penjelasan mengenai tahap kompetensi berasaskan Kerangka Kompetensi Kepimpinan Perkhidmatan Awam (KKPA) mengikut gred pegawai adalah seperti di Lampiran SM.1.1.1. 6. Pegawai dalam Kumpulan Pengurusan dan Profesional serta Kumpulan Pengurusan Tertinggi perlu memiliki tahap yang baik dalam lima (5) atribut kompetensi kepimpinan berdasarkan Kerangka Kompetensi Kepimpinan Perkhidmatan Awam (KKPA). Manakala bagi Kumpulan Pelaksana, Ketua Perkhidmatan atau Ketua Jabatan adalah digalakkan untuk membangunkan program pembangunan yang juga berdasarkan lima (5) atribut tersebut. KOMPETENSI FUNGSIAN BERDASARKAN DESKRIPSI TUGAS 7. Kompetensi Fungsian perlu dibangunkan bagi memastikan pegawai dapat melaksanakan tanggungjawab berdasarkan kepada deskripsi tugas (job description). Sehubungan itu, Kamus Kompetensi Fungsian bagi setiap skim perkhidmatan perlu dibangunkan oleh Ketua Perkhidmatan atau Ketua Jabatan melalui Panel Pembangunan Sumber Manusia di Kementerian/Jabatan. 7
SM.1.1.1 PENDEKATAN PEMBANGUNAN KOMPETENSI 8. Di bawah DPSM, Pembangunan kedua-dua kategori kompetensi iaitu Kompetensi Generik dan Kompetensi Fungsian dibangunkan melalui pendekatan 3P yang terdiri daripada Pendidikan, Pendedahan dan Pengalaman seperti Rajah 1. Rajah 1: Model Pembangunan Berdasarkan 3P PEGAWAI KOMPETEN KOMPETENSI GENERIK KOMPETENSI FUNGSIAN 3P PENDIDIKAN (Pembelajaran Formal) PENDEDAHAN (Pembelajaran dari pihak lain) PENGALAMAN (Pembelajaran dari pengalaman) Pendekatan Pendidikan 9. Pembangunan Kompetensi melalui pendekatan pendidikan merujuk kepada program pembangunan secara formal seperti menghadiri kursus, seminar, atau apa-apa latihan berbentuk formal dan berstruktur. Pendekatan Pendedahan 10. Pembangunan Kompetensi berdasarkan pendekatan pendedahan menumpukan kepada aspek dalaman seperti kemahiran insaniah (soft skills), nilai dan integriti. Elemen-elemen ini dibangun dan dimantapkan melalui pendekatan antara lain seperti pementoran, bimbingan khusus (coaching), sistem sahabat (buddy system) dan sebagainya seperti Jadual 1. 8
SM.1.1.1 Jadual 1: Program Pembelajaran Bil. Kaedah Pembelajaran Penjelasan 1. Coaching (Surat Pekeliling Perkhidmatan Bilangan 8 Tahun 2010) Program peningkatan kemahiran dan kompetensi kerja yang bersifat jangka pendek. berfokuskan 2. Mentoring (Surat Pekeliling Perkhidmatan Bilangan 8 Tahun 2010) latihan dan Program pembelajaran interaktif berterusan antara mentor dan menti di mana menti menerima perkongsian nasihat, pandangan, pengalaman dan bimbingan khusus daripada mentor. ini adalah proses 3. Program Pembimbing Rakan (AKRAB)/ Buddy Sekerja System (Pekeliling Bilangan 18 Tahun 2005) Perkhidmatan Program ini berkonsepkan rakan membantu rakan semangat berpasukan, keakraban, keharmonian dan saling menghormati potensi masing-masing dengan memupuk Pendekatan Pengalaman 11. Pendekatan pembelajaran berdasarkan pengalaman atau on the job training merujuk kepada pembangunan diri hasil daripada pengalaman pegawai di tempat kerja. Antara intervensi yang boleh dilaksanakan untuk tujuan ini adalah seperti penugasan khas, pengalaman bertugas di pelbagai unit atau cawangan berlainan dan melaksanakan bidang tugas berbeza seperti kewangan, pengurusan sumber manusia dan lain-lain. 9
SM.1.1.1 TADBIR URUS PELAKSANAAN PEMBANGUNAN KOMPETENSI 12. Untuk melaksanakan Pembangunan Kompetensi secara berkesan, setiap individu pegawai, Ketua Jabatan atau Ketua Perkhidmatan, dan Panel Pembangunan Sumber Manusia di Kementerian/Jabatan mempunyai peranan masing-masing seperti berikut: 13. Panel Pembangunan Sumber Manusia (PPSM) (a) membangunkan atau menyediakan Kamus Kompetensi Fungsian bagi semua bawah perkhidmatan skim Kementerian/Jabatan; berdasarkan gred perjawatan di (b) menyediakan modul pembangunan yang berasaskan kepada Kamus Kompetensi Fungsian dengan menggunakan pendekatan yang pelbagai termasuk pendekatan 3P; dan (c) merancang dan melaksanakan program-program pembangunan bagi Kompetensi Fungsian. 14. Ketua Perkhidmatan atau Ketua Jabatan (a) memastikan Kamus Kompetensi Fungsian tersedia bagi setiap skim perkhidmatan berdasarkan gred perjawatan; (b) memastikan setiap pegawai terlibat sekurang-kurangnya 40 jam latihan berbentuk formal dan berstruktur dalam tahun penilaian; dan (c) menyediakan peruntukan tahunan sekurang-kurangnya satu peratus (1.0%) anjuran daripada Kementerian/Jabatan. peruntukan emolumen untuk tujuan latihan 15. Pegawai (a) mengenal pasti Kompetensi Generik berdasarkan Kerangka Kompetensi Kepimpinan Perkhidmatan Awam (KKPA) dan Kompetensi Fungsian yang dibangunkan oleh Ketua Jabatan mengikut gred dan jawatan semasa atau berdasarkan maklum balas Penilaian Prestasi; dan 10
SM.1.1.1 (b) merancang, memohon dan melibatkan diri dalam program pembangunan kompetensi sekurang-kurangnya 40 jam latihan berbentuk formal dan berstruktur dalam tahun penilaian. Pegawai juga digalakkan untuk melibatkan diri dengan program-program pembangunan diri secara tidak formal yang lain. PENUTUP 16. Pembangunan Kompetensi adalah aktiviti utama yang penting dan perlu diberi perhatian bagi memastikan aktiviti Penilaian Prestasi dan Penilaian Potensi Kemajuan Kerjaya dapat dilaksanakan dengan berkesan. Asas bagi Pembangunan Kompetensi adalah Panduan Pembangunan Kompetensi Generik yang merujuk kepada Kerangka Kompetensi Kepimpinan Perkhidmatan Awam (KKPA), serta Kamus Kompetensi Fungsian yang dibangun berpandukan skim perkhidmatan berdasarkan gred perjawatan. KETUA PENGARAH PERKHIDMATAN AWAM JABATAN PERKHIDMATAN AWAM MALAYSIA 11
LAMPIRAN SM.1.1.1 KERANGKA KOMPETENSI KEPIMPINAN PERKHIDMATAN AWAM (KKPA) 1. Kerangka Kompetensi Kepimpinan Perkhidmatan Awam (KKPA) disediakan sebagai rujukan untuk pegawai melengkapkan kompetensi masing-masing bagi memenuhi cabaran dan persekitaran yang sentiasa berubah. KKPA juga membantu pengurus sumber manusia merancang program-program pembangunan sumber manusia di Kementerian/Jabatan masing-masing. 2. Kerangka KKPA mempunyai dimensi pelbagai hala (Rajah 1). Dimensi yang paling utama ialah lima (5) atribut kepimpinan masa hadapan iaitu autentik, tangkas dan adaptif, strategik, keterampilan eksekutif dan transformatif. Semua pegawai perlu memiliki tahap yang baik dalam kelima-lima atribut ini, bergantung kepada gred jawatan yang disandang. 3. Setiap satu daripada lima (5) atribut terbahagi kepada empat (4) elemen kepimpinan iaitu fikir (think), pimpin (lead), bicara (speak) dan bertindak (act). Persilangan antara lima (5) atribut dan empat (4) elemen kepimpinan ini adalah penjelasan kompetensi yang khusus bagi gred berkenaan. Indikator Taksonomi Bloom juga merupakan dimensi dalam KKPA. Perincian kompetensi ini seperti Jadual 1. 1 - 1
2 Autentik Tangkas & Adaptif Strategik Keterampilan Eksekutif Transformatif T L S A Rajah 1: Kerangka Kompetensi Kepimpinan Perkhidmatan Awam (KKPA) Autentik T Autentik T Tangkas & Adaptif L Tangkas & Adaptif L Strategik Strategik Keterampilan Eksekutif S Keterampilan Eksekutif S Transformatif A Transformatif A Autentik Tangkas & Adaptif Strategik Keterampilan Eksekutif Transformatif T L S A Indikator Taksonomi Bloom
3 Jadual 1: Panduan Modul Pembelajaran Kompetensi Generik berdasarkan Kerangka Kompetensi Kepimpinan Perkhidmatan Awam (KKPA) Mengikut Gred Pegawai Kumpulan Pengurusan dan Profesional serta Kumpulan Pengurusan Tertinggi Tahap Kepakaran Kompetensi Memimpin Diri (41 - 44) Memimpin Orang Lain (48 - 52) Memimpin Organisasi (54 - 56) 41 44 48 52 54 56 AUTENTIK Mampu membina sahsiah unggul melalui jalinan perhubungan yang jujur dan menggalakkan keterbukaan FIKIR (THINK) Berfikiran positif motivasi untuk diri Mempercayai orang lain serta dapat bergantung kepada orang lain atau sesuatu Mempamerkan keyakinan dalam mengerjakan sesuatu Bertindak sebagai pakar rujuk Berfikiran positif mampu dan memotivasikan orang lain Berupaya mendapat keyakinan orang lain Memupuk pemikiran positif untuk memotivasikan orang lain Berupaya mendapat keyakinan orang lain Memupuk persekitaran positif organisasi Memacu positif organisasi dalam sikap dalam Memupuk persekitaran positif organisasi dalam Memacu sikap dalam positif organisasi Bertindak sebagai rujuk pakar PIMPIN (LEAD) Menyemai sifat keterbukaan dalam diri Membudayakan sikap keterbukaan kendiri dan dalam unit Menghayati perubahan Berupaya mewujudkan suasana keterbukaan dalam bahagian sektor/ Berupaya mewujudkan suasana keterbukaan dalam organisasi Berupaya mewujudkan suasana keterbukaan dalam organisasi dan di antara agensi Berupaya mewujudkan suasana keterbukaan dalam organisasi dan di antara agensi BICARA (SPEAK) Berupaya bersikap jujur, terbuka dan telus Berkomunikasi interpersonal secara positif Berupaya menyemai keikhlasan, keterbukaan dan ketelusan dalam orang kalangan lain Berupaya menggalakkan keikhlasan, keterbukaan dan ketelusan dalam orang kalangan lain Berupaya memupuk keikhlasan, keterbukaan dan ketelusan dalam orang kalangan lain Berupaya memupuk keikhlasan, keterbukaan dan ketelusan dalam organisasi Berupaya memupuk keikhlasan, keterbukaan dan ketelusan dalam organisasi Memimpin diperingkat Tertinggi (JUSA-TURUS) JUSA - TURUS Memupuk persekitaran positif dalam organisasi dan antara agensi Memacu positif organisasi antara agensi sikap dalam dan Berupaya mewujudkan suasana keterbukaan dalam organisasi dan di antara agensi Berupaya memupuk budaya keikhlasan, dan keterbukaan ketelusan dalam organisasi dan di antara agensi
4 Kompetensi BERTINDAK (ACT) TANGKAS DAN ADAPTIF FIKIR (THINK) Berupaya untuk mendepani persekitaran yang mencabar PIMPIN (LEAD) Memimpin Diri (41-44) 41 44 Menyemai nilai etika dan moral yang tinggi Menanam nilai etika dan moral yang tinggi Memahami dan menyedari keperluan untuk berubah serta mempelajari baharu kaedah demi mencapai kerja objektif dalam suasana mencabar Menghayati keperluan perubahan serta mempelajari pelbagai kaedah demi baharu mencapai objektif kerja dalam suasana mencabar Memahami keadaan dan mampu bertindak balas untuk diri dalam sendiri persekitaran yang mencabar Memahami keadaan dan mampu bertindak balas untuk diri dalam sendiri persekitaran baharu merancang kaedah penyelesaian dan Tahap Kepakaran Memimpin Orang Lain (48-52) 48 52 Membudayakan nilai etika dan moral yang dalam tinggi kalangan orang lain Menggalakkan nilai etika dan moral yang tinggi dalam kalangan orang lain Menyebarkan konsep perubahan ke atas orang lain Menerapkan konsep perubahan ke atas orang lain Berupaya mengurus keadaan dan mencari kaedah penyelesaian yang dalam persekitaran mencabar sesuai Bertindak sebagai agen perubahan dalam persekitaran mencabar Mengurus keadaan dan mampu untuk mencari kaedah yang sesuai dalam persekitaran mencabar samping menggembleng tenaga kerja di Memimpin Organisasi (54 - 56) 54 56 Memupuk nilai etika dan moral yang tinggi dalam organisasi Memupuk nilai etika dan moral yang tinggi dalam organisasi Memacu Berupaya perubahan dalam suasana yang mencabar mendesak dan merancang perubahan dalam suasana yang mencabar mendesak dan Bertindak sebagai pemangkin perubahan dalam persekitaran mencabar Bertindak sebagai pemangkin perubahan dalam persekitaran mencabar Memacu perubahan dengan menggembleng kekuatan organisasi Memacu perubahan dengan menggembleng kekuatan organisasi Memimpin diperingkat Tertinggi (JUSA-TURUS) JUSA - TURUS Memupuk budaya nilai etika dan moral yang tinggi dalam organisasi dan antara agensi di Berupaya menjangka menggambarkan perubahan berdasarkan situasi dan Bertindak sebagai pencetus perubahan dalam persekitaran mencabar Menggalakkan dan menyediakan strategi perubahan dengan menggembleng tenaga organisasi
5 Kompetensi BICARA (SPEAK) BERTINDAK (ACT) Memimpin Diri (41 - 44) 41 44 Berupaya Berupaya berkomunikasi dan menyampaikan maklumat bawah kawalannya di berkomunikasi dan menyampaikan maklumat bawah kawalannya di Berupaya Berupaya mendapatkan penjelasan penyelia pelaksanaan berkesan dari untuk mendapatkan penjelasan penyelia pelaksanaan berkesan dari untuk Berupaya Berupaya menjalankan tugasan berdasarkan peranan baharu menjalankan tugasan berdasarkan peranan baharu Berupaya Berupaya mempelajari kemahiran baharu untuk pembangunan kendiri dalam persekitaran yang sering berubah mempelajari kemahiran baharu untuk pembangunan kendiri dalam persekitaran yang sering berubah Mengambil inisiatif untuk mempelajari dan menjayakan tugasan baharu Tahap Kepakaran Memimpin Orang Lain (48 - 52) 48 52 Berupaya Berupaya menyebarluaskan nasihat secara dan profesional cadangan kepada pemegang taruh dalam organisasi menyebarluaskan khidmat nasihat dan profesional cadangan kepada pemegang taruh dalam organisasi Memperjelas Memperjelas tindakan pelan dalam unit untuk mendapat sokongan bagi pelaksanaan Berupaya menyusun sumber dan menyelia aktiviti untuk mencapai keberhasilan yang dihasratkan Berupaya menyusun sumber secara dan strategik menyelia aktiviti untuk mencapai keberhasilan yang dihasratkan Memimpin Organisasi (54 - 56) 54 56 Berupaya Berupaya menyampaikan khidmat profesional mampu mempengaruhi pemegang taruh nasihat dan Memperjelas strategi organisasi Memperjelas strategi organisasi dalam menyampaikan khidmat nasihat profesional dan mampu mempengaruhi pemegang taruh Memperjelas strategi dalam organisasi Berupaya menganalisis, merancang dan membentuk strategi untuk mencapai keberhasilan yang dihasratkan Berupaya untuk melaksanakan perancangan bagi mencapai keberhasilan yang dihasratkan Berupaya Berupaya menghasilkan dan penyelesaian alternatif bagi menangani cabaran terhadap organisasi menyelesaikan masalah yang timbul dengan tangkas semasa proses pelaksanaan Berupaya membuat dan keputusan mengambil tindakan berpandukan peraturan pantas Memimpin diperingkat Tertinggi (JUSA-TURUS) JUSA - TURUS Menyediakan khidmat profesional mampu mempengaruhi pemegang taruh nasihat dan Memperjelas arah organisasi tuju dalam persekitaran mencabar Menetapkan objektif dan sasaran berdasarkan dan situasi peraturan semasa yang ditetapkan Berupaya menganalisis, merancang dan membentuk strategi untuk mencapai keberhasilan yang dihasratkan Berupaya menjana dan penyelesaian untuk alternatif menangani cabaran organisasi untuk
6 Kompetensi STRATEGIK Kebolehan untuk berfikir, bertindak dan mempengaruhi orang lain untuk kejayaan yang berkekalan bagi organisasi FIKIR (THINK) PIMPIN (LEAD) Memimpin Diri (41 - 44) 41 44 Berupaya memahami dan mempunyai kesedaran mengenai visi organisasi Mempunyai inisiatif dalam sendiri menyelesaikan masalah Menyesuaikan diri terhadap budaya pelbagai Memimpin diri Fleksibel dengan mempunyai tujuan Merangkul perubahan Berupaya untuk Membina kredibiliti memberikan keutamaan tugas kepada Tahap Kepakaran Memimpin Orang Lain (48 - 52) 48 52 Berupaya mengurus kompleksiti organisasi secara strategik Berupaya memahami merentas organisasi fungsi Berupaya untuk menimbang kesejahteraan yang kesan keputusan terhadap organisasi memberi kepada Berupaya mengenal peluang inovasi pasti Berupaya Mewujudkan memantau dan menyelia Berupaya memberi tugasan peluang kepada pasukan untuk belajar dan memikul tanggungjawab baharu Memimpin Organisasi (54 - 56) 54 56 Berupaya memikirkan konseptual, imaginatif, dan bersistematik mengambil pandai peluang bagi mencapai kejayaan masa hadapan Berupaya menjangka keperluan keberhasilan masa hadapan Berupaya mengenal pasti peluang dan menggunakan peluang pada masa yang tepat Berupaya untuk merancang kejayaan masa hadapan melalui pemikiran secara konseptual, imaginatif, bersistematik dan pandai mengambil peluang Berupaya membentuk individu berpotensi atau individu pelapis sesuatu dalam jawatan untuk pembangunan kerjaya Berupaya untuk memimpin individu yang berpotensi dan pelapis Memimpin diperingkat Tertinggi (JUSA-TURUS) JUSA - TURUS Berupaya membuat dan keputusan mengambil tindakan berpandukan peraturan pantas Berupaya mengaitkan sumber dan struktur melalui strategi untuk mencapai sasaran yang organisasi selari dengan agenda nasional Berupaya mewujudkan bagaimana persepsi hadapan masa organisasi itu dan dihasilkan pasti mengenal tindakan strategik yang perlu diambil untuk tujuan itu Menyampaikan visi yang membolehkan dan pekerja dapat pelanggan melihat dengan jelas langkah untuk mencapai kejayaan
7 Kompetensi BICARA (SPEAK) Memimpin Diri (41 - 44) 41 44 Meraikan perbezaan pendapat Berupaya untuk mewujudkan perhubungan boleh dipercayai yang Berupaya membina hubungan yang dengan baik pegawai lain semasa menyelesaikan tugas Berupaya memperkasa hubungan dan hormat kepada pegawai lain Tahap Kepakaran Memimpin Orang Lain (48 - 52) 48 52 Berupaya untuk merangkumkan pendapat berbeza peluang peningkatan yang sebagai untuk Berupaya mempengaruhi pemegang dan lain-lain taruh Membina - ketabahan berupaya untuk bangkit kembali dari cabaran dan kekal efektif Berupaya untuk berkomunikasi, meyakinkan, mempengaruhi, merancang, membina strategi, mengaplikasikan taktik, kaedah, alat pengurusan, sistem dan proses kerja serta berpasukan Berupaya pasti mengenal dan mengurus pelbagai sumber kepakaran dalam dan luar kerajaan yang membolehkan pegawai memberi balas maklum yang efektif memenuhi keperluan pelanggan persekitaran dan Memimpin Organisasi (54 - 56) 54 56 Mewujudkan amalan seperti pengurusan perkongsian maklumat, dan kuasa bersama pekerja ganjaran Memacu kepimpinan positif yang mantap Berupaya memahami, dan teknik dengan mempelajari menggunakan rundingan pemegang taruh Berupaya mengenal pembuat pasti sebenar keputusan dan yang individu dapat mempengaruhi mereka dan meramal tindak balas individu dan pasukan terhadap peristiwa yang berlaku negara, di dalam dan komuniti organisasi Berupaya berkomunikasi untuk menjelaskan pandangan/ hala tuju dan aspirasi pemegang taruh kepada pegawai lain Memimpin diperingkat Tertinggi (JUSA-TURUS) JUSA - TURUS Meletakkan organisasi sebagai pusat kepakaran dan berpengaruh Memberi inspirasi pegawai kepada lain untuk mencapai kejayaan baharu yang lebih tinggi Berkongsi dan pengalaman pengetahuan secara aktif Berupaya berhubung dengan orang lain secara dan mendalam terang, berterus mengesan dan reaksi mendorong dan interaksi yang dikehendaki Berupaya menunjukkan keperibadian untuk mempengaruhi secara positif terhadap individu di sekelilingnya
8 Kompetensi BERTINDAK (ACT) KETERAMPILAN EKSEKUTIF FIKIR (THINK) Berupaya untuk mempamerkan wibawa dan keyakinan, tenang menghadapi tekanan dan tegas Memimpin Diri (41 - 44) 41 44 Berupaya menyelesaikan kerja walau apapun cabarannya Mengenal peluang cabaran mencadangkan pilihan pasti dan serta Bersikap bertanggungjawab untuk kualiti kerja Menggunakan Menyemak tanggapan berbanding fakta sumber, kaedah, rakan sekerja dan maklumat secara berkesan Menyumbang secara bersendirian Bertanggungjawab ke atas keputusan dan impak kerja Berkongsi maklumat proaktif secara Peka mengenai diri keperibadian sendiri dan memahami orang lain Gerak hati dan pertimbangan yang praktikal Keyakinan Berupaya mengawal diri dan tegas dalam membuat keputusan Tahap Kepakaran Memimpin Orang Lain (48 - 52) 48 52 Menjangka dan menyelesaikan konflik Berperanan sebagai orang tengah Mewujudkan peluang untuk belajar memikul tanggungjawab bersama Mewujudkan peluang untuk belajar memikul tanggungjawab bersama baharu pasukan Menentukan sumber tahap yang sesuai, kaedah, rakan kongsi, maklumat dan penyelesaian Berkongsi pengalaman dan pengetahuan secara aktif Berupaya memberikan tugasan kuasa dan Mempamerkan Mempamerkan kekuatan dan kelemahan diri Tenang dalam situasi krisis kekuatan dan kelemahan diri, terbuka bersikap dan menghargai orang lain Tenang dalam situasi kompleks Memimpin Organisasi (54 - 56) 54 56 Berupaya menjana idea atau kaedah baharu untuk penambahbaikan terhadap diri dan organisasi Berupaya memberikan maklum balas ke atau idea atas kaedah baharu untuk penambahbaikan terhadap diri dan organisasi Peka keperluan perasaan lain kepada dan orang Peka keperluan perasaan lain kepada dan orang Berupaya memahami khalayak Berupaya memahami khalayak Memimpin diperingkat Tertinggi (JUSA-TURUS) JUSA - TURUS Berkebolehan mengintegrasi pengetahuan pengalaman dengan tindakan ke arah kebaikan bersama dan Berupaya mengawal emosi, memahami orang perasaan lain dan memberi tindak balas yang sesuai Visi (pemikiran strategik dan pencetus inspirasi )
9 Kompetensi PIMPIN (LEAD) BICARA (SPEAK) Memimpin Diri (41 - 44) 41 44 Mempunyai karisma yang menjadi ikutan Mempunyai karisma yang menjadi ikutan Berbicara dengan dan yakin jelas Berbicara dengan jelas dan yakin Tahap Kepakaran Memimpin Orang Lain (48 - 52) 48 52 Menunjukkan Menunjukkan minat terhadap pandangan orang dan lain menggalakkan pembangunan bersesuaian minat terhadap pandangan orang dan lain menggalakkan pembangunan bersesuaian budaya yang berkekalan dan sihat Menggalakkan Berkomunikasi kaedah perbincangan secara dua hala dan bertepatan untuk menyelaras tindakan Memimpin Organisasi (54 - 56) 54 56 Orang ramai anda menghormati sebagai pemimpin Orang ramai menghormati anda sebagai pemimpin Berkomunikasi secara berkesan Berkomunikasi secara berkesan Berkomunikasi secara berkesan Memimpin diperingkat Tertinggi (JUSA-TURUS) JUSA - TURUS Berupaya menonjolkan gaya kepimpinan tersendiri Keperibadian tinggi dan sentiasa menjadi ikutan kerana keperibadian dan gaya kepimpinan Berkomunikasi secara tepat bersemangat jelas, dan Menggunakan kaedah komunikasi khusus sesuai dengan khalayak Tegas dalam menyuarakan pendapat secara konstruktif tanpa menimbulkan konflik dan tanpa mengugat pandangan orang lain
1 0 Kompetensi BERTINDAK (ACT) TRANSFORMATIF FIKIR (THINK) Berupaya untuk mencetus perubahan besar dalam pemikiran khalayak yang menjurus kepada perubahan tingkah laku untuk mencapai keberhasilan luar biasa Memimpin Diri (41 - 44) 41 44 Menampilkan Menampilkan keyakinan diri dalam peranan (kerja) keyakinan diri dalam peranan (kerja) Memahami dan menyedari keperluan untuk berubah melalui kaedah baharu dan di samping bersedia mempelajari cara untuk mencapai objektif kerja dengan sikap positif baharu Menghayati untuk keperluan berubah melalui kaedah baharu dan di bersedia samping cara mempelajari baharu untuk mencapai objektif kerja dengan sikap positif Tahap Kepakaran Memimpin Orang Lain (48 - 52) 48 52 Melibatkan orang lain secara aktif, mendengar pandangan Melibatkan orang lain secara aktif, mendengar pandangan, menggalakkan penghayatan terhadap misi dan mencetus penjanaan inisiatif Mengurus pelan tindakan dalam organisasi Mengurus pelan tindakan organisasi dalam persekitaran yang kompleks Memimpin Organisasi (54 - 56) 54 56 Berupaya Berupaya menonjolkan gaya kepimpinan tersendiri mempengaruhi khalayak dan menonjolkan gaya kepimpinan dan tersendiri mempengaruhi khalayak Bersikap tenang dalam situasi krisis, sabar, fokus kepada orang lain untuk membuat keputusan kritikal yang objektif mengikut dan perspektif Bersikap tenang situasi dalam sabar, krisis, fokus kepada orang lain untuk membuat keputusan kritikal yang objektif dan mengikut perspektif Berupaya Berupaya menterjemahkan keperluan perubahan dalam membangunkan pelan organisasi tindakan merangka pelan perubahan Memimpin diperingkat Tertinggi (JUSA-TURUS) JUSA - TURUS Mempamerkan kualiti keintelektualan dalam merungkai suatu permasalahan dan mengusulkan penyelesaian yang wajar Menjadi sumber inspirasi/pencetus perubahan dalam organisasi dan sudut pandangan awam
1 1 Kompetensi PIMPIN (LEAD) BICARA (SPEAK) Memimpin Diri (41 - 44) 41 44 Memahami situasi berupaya memberi reaksi kendiri berdasarkan persekitaran dan Memahami dan memberi kendiri merancang penyelesaian Memahami dan memberi kendiri merancang penyelesaian Berupaya menyampaikan dan fakta maklumat di bawah kawalan Berupaya untuk berkomunikasi serta fakta menjelaskan dan maklumat di bawah kawalan Berupaya memperolehi penjelasan dari penyelia untuk pelaksanaan yang berkesan Tahap Kepakaran Memimpin Orang Lain (48 - 52) 48 52 Mengurus situasi mampu dan merancang kaedah penyelesaian mengikut perubahan arus Bertindak sebagai perubahan dalam agen di organisasi Mengurus situasi mampu dan merancang kaedah penyelesaian mengikut perubahan bersandarkan kekuatan organisasi arus dan Berupaya Berupaya berkomunikasi untuk meyakinkan ahli pasukan berkomunikasi untuk meyakinkan ahli pasukan dalam persekitaran kompleks Memimpin Organisasi (54 - 56) 54 56 Bertindak sebagai pemangkin agen dalam organisasi Memacu perubahan Bertindak sebagai agen pemangkin dalam organisasi dengan menggunakan kekuatan organisasi Memacu perubahan dengan menggunakan kekuatan organisasi Berupaya Berupaya menjelaskan rasional untuk keperluan berubah dan melaksanakannya secara strategik menjelaskan rasional keperluan untuk berubah dan melaksanakannya secara strategik Berupaya untuk mempengaruhi, memotivasi dan berkolaborasi dalam organisasi Berupaya untuk mempengaruhi, memotivasi dan berkolaborasi dalam organisasi Memimpin diperingkat Tertinggi (JUSA-TURUS) JUSA - TURUS Bertindak sebagai pencetus perubahan dalam organisasi Menggalakkan dan merancang strategi perubahan dengan menggunakan kekuatan organisasi Berupaya menjelaskan rasional keperluan untuk berubah dan melaksanakannya secara strategik Berupaya untuk mempengaruhi, memotivasi dan berkolaborasi dengan pemegang taruh dan persekitaran
1 2 Kompetensi BERTINDAK (ACT) Memimpin Diri (41 - 44) 41 44 Memahami keperluan untuk berubah berdasarkan peranan diri Menghayati perubahan berdasarkan peranan diri Tahap Kepakaran Memimpin Orang Lain (48 - 52) 48 52 Berkongsi mencetus perubahan secara beretika untuk menghasilkan perubahan positif yang berkekalan dan Berkongsi, dan mencetus menyebarluaskan perubahan dalam persekitaran kompleks Memimpin Organisasi (54 - 56) 54 56 Melibatkan orang lain secara beretika untuk menghasilkan perubahan yang berkekalan positif Melibatkan lain orang secara beretika untuk menghasilkan perubahan positif berkekalan Memimpin diperingkat Tertinggi (JUSA-TURUS) JUSA - TURUS Mempengaruhi orang lain secara beretika untuk menghasilkan perubahan yang positif dan berkekalan Mempengaruhi orang lain secara beretika untuk menghasilkan perubahan yang positif dan berkekalan
CERAIAN SM.1.1.2 PENILAIAN POTENSI KEMAJUAN KERJAYA TUJUAN 1. Ceraian ini bertujuan untuk menjelaskan pelaksanaan Penilaian Potensi Kemajuan Kerjaya selaras dengan matlamat Dasar Pembangunan Sumber Manusia Perkhidmatan Awam (DPSM). PELAKSANAAN PENILAIAN POTENSI KEMAJUAN KERJAYA 2. Penilaian Potensi Kemajuan Kerjaya dilaksanakan ke atas pegawai dalam Kumpulan Pengurusan dan Profesional serta Kumpulan Pengurusan Tertinggi, bertujuan untuk menilai dan mengenal pasti pegawai-pegawai kompeten yang boleh dipertimbangkan untuk kemajuan kerjaya. Terdapat dua (2) kategori kemajuan kerjaya iaitu (i) untuk pertimbangan kenaikan pangkat, dan (ii) pertimbangan selain daripada kenaikan pangkat. PENILAIAN POTENSI KEMAJUAN KERJAYA BAGI PERTIMBANGAN KENAIKAN PANGKAT 3. Penilaian bagi laluan kemajuan kerjaya kenaikan pangkat dilaksanakan oleh Pusat Penilaian Potensi (PPP) yang ditubuhkan di Institut-Institut Latihan Awam (ILA) di bawah Kementerian/Jabatan, atau Pusat Penilaian Potensi Berpusat (PPPB) di INTAN, RSOG atau ILA tertentu, bergantung kepada gred pegawai seperti mana di Jadual 1. Jadual 1: Pusat Penilaian Potensi Berdasarkan Gred Pegawai Gred Pegawai Pusat Penilaian Potensi 41 hingga 52 Pusat Penilaian Potensi (Kementerian/Jabatan) 54 dan ke atas Pusat Penilaian Potensi Berpusat (INTAN/RSOG/ILA tertentu) 4. Penilaian yang dilaksanakan terhadap pegawai adalah berteraskan kepada lima (5) atribut Kerangka Kompetensi Kepimpinan Perkhidmatan Awam (KKPA). Penjelasan terperinci KKPA adalah sebagaimana di Lampiran SM.1.1.1 dalam Ceraian SM.1.1.1. 12
SM.1.1.2 Tadbir Urus Pelaksanaan Penilaian Potensi Kemajuan Kerjaya Bagi Pertimbangan Kenaikan Pangkat 5. Beberapa entiti perlu memainkan peranan masing-masing untuk menjayakan Penilaian Potensi Kemajuan Kerjaya: (a) Panel Pembangunan Sumber Manusia (i) Panel Pembangunan Sumber Manusia (PPSM) memainkan peranan penting dalam pelaksanaan DPSM di Kementerian seperti di bawah: (A) menubuhkan Pusat Penilaian Potensi di Institut Latihan di bawah Kementerian/Jabatan untuk melaksanakan penilaian bagi Kumpulan Pengurusan dan Profesional dari Gred 41 hingga 52; (B) memperakukan pegawai di Kementerian/Jabatan yang memenuhi syarat untuk menjalani Penilaian Potensi Kemajuan Kerjaya sama ada di Pusat Penilaian Potensi Kementerian/Jabatan atau di Pusat Penilaian Potensi Berpusat; (C) menimbang dan mengesahkan keputusan Penilaian Potensi Kemajuan Kerjaya pegawai yang menjalani penilaian di Pusat Penilaian Potensi Kementerian/Jabatan; (D) mengemukakan maklum balas tahap pencapaian atau keputusan Penilaian Potensi Kemajuan Kerjaya kepada setiap pegawai yang dinilai di Pusat Penilaian Potensi Kementerian/Jabatan; dan (E) mengemukakan keputusan Penilaian Potensi Kemajuan Kerjaya pegawai kepada urus setia kenaikan pangkat yang berkaitan. (ii) Keanggotaan Panel Pembangunan Sumber Manusia adalah seperti di Jadual 2 di bawah. 13
SM.1.1.2 Jadual 2: Panel Pembangunan Sumber Manusia Jawatan Keanggotaan Pengerusi Ketua Setiausaha Kementerian / Ketua Jabatan Ahli-Ahli Timbalan Ketua Setiausaha / Timbalan Ketua Jabatan (Panel Pembangunan Sumber Manusia boleh menambah ahlinya atau mengundang mana-mana pegawai yang difikirkan sesuai) Urus Setia Bahagian Sumber Manusia mengendalikan Kementerian/Jabatan pengurusan atau bahagian personel yang di (b) Pusat Penilaian Potensi (i) Pusat di Kementerian/Jabatan bertanggungjawab melaksanakan penilaian bagi pegawai Gred 41 hingga 52, manakala Pusat Penilaian Potensi Berpusat (PPPB) melaksanakan penilaian bagi Gred 54 dan ke atas. Untuk melaksanakan tanggungjawab ini, fungsi yang perlu dilaksanakan oleh PPP dan PPPB adalah: Penilaian Potensi (PPP) (A) menyediakan takwim dan jadual Penilaian Potensi Kemajuan Kerjaya; dan (B) melaksanakan penilaian dan mengemukakan keputusan kepada Panel Pembangunan Sumber Manusia atau urus setia kenaikan pangkat yang berkenaan untuk tindakan lanjut. (ii) Selain tugas di atas, PPPB pula mempunyai tanggungjawab tambahan untuk: (A) membangunkan metodologi penilaian potensi berdasarkan Kerangka Kompetensi Kepimpinan Perkhidmatan Awam (KKPA); (B) melantik panel penilai dan melaksanakan latihan kepada mereka berdasarkan metodologi penilaian yang dibangunkan; dan (C) mengemukakan keputusan kepada pegawai yang dinilai. 14
SM.1.1.2 (c) Pegawai Semua pegawai dalam Kumpulan Pengurusan dan Profesional serta Kumpulan Pengurusan Tertinggi boleh memohon kepada Panel Pembangunan Sumber Manusia untuk menjalani Penilaian Potensi Kemajuan Kerjaya setelah memenuhi kesemua syarat atau kriteria yang ditetapkan serta mendapat sokongan Ketua Jabatan. PENILAIAN POTENSI KEMAJUAN KERJAYA BAGI PERTIMBANGAN SELAIN DARIPADA KENAIKAN PANGKAT 6. Penilaian Potensi Kemajuan Kerjaya bagi tujuan selain daripada kenaikan pangkat adalah untuk menilai keupayaan pegawai bagi melayakkan untuk dipertimbangkan peluang kemajuan kerjaya yang lebih luas. Pemilihan adalah berdasarkan kriteria dan syarat-syarat yang telah ditetapkan dalam Pekeliling-Pekeliling Perkhidmatan yang berkuat kuasa. PENUTUP 7. Penilaian Potensi Kemajuan Kerjaya adalah aktiviti baharu yang diperkenalkan melalui DPSM. Aktiviti ini menyokong kemajuan kerjaya yang lebih luas bagi pegawai-pegawai yang telah mencapai tahap kompetensi yang sepatutnya. KETUA PENGARAH PERKHIDMATAN AWAM JABATAN PERKHIDMATAN AWAM MALAYSIA 15