Peran Kondisi Pemangku Kepentingan Dalam Keberhasilan Proyek Herry Pintardi Chandr , Indart Wigun Kamin 1 Fakultas Teknik Sipil dan Perencanaan, Institut Teknologi Sepuluh Nopember Surabaya Jl. Kampus ITS Sukolilo, Surabaya 60111 E-mail: herpin@peter.petra.ac.id; indarto@ce.its.ac.id; artama@ce.its.ac.id 2Fakultas Teknik, Universitas Atma Jaya Yogyakarta Jl. Babarsari No.44, Yogyakarta 55281 E-mail: kaming@mail.uajy.ac.id ABSTRAK Ada suatu kecenderungan yang alamiah dari kelompok pemangku kepentingan untuk mencoba mempengaruhi kondisinya dalam keberhasilan proyek. Gambaran ini merupakan tantangan bagi pelaku jasa konstruksi untuk menganalisis dan mangelola berbagai perhatian dan kebutuhan dalam pelaksanaan proyek konstruksi. Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui seberapa baik faktor-faktor yang mempengaruhi kondisi pemangku kepentingan dalam keberhasilan proyek. Faktor kondisi ketidakpastian yang datang dari pemangku kepentingan dapat diidentifikasi menjadi tiga bagian, yaitu dampak atau pengaruh yang ditimbulkan oleh pemangku kepentingan, pengikatan pemangku kepentingan dan keberdayaan psikologis pemangku kepentingan. Data didapatkan dari survei kuesioner yang berasal dari 204 responden sebagai pelaku jasa konstruksi dan dianalisis dengan menggunakan model persamaan struktural (Sructural Equation Modeling atau SEM). Hasil dari penelitian ini adalah melakukan verifikasi terhadap hipotesis yang direkomendasikan. Kondisi pemangku kepentingan yang dapat diidentifikasi menjadi dampak atau pengaruh pemangku kepentingan, pengikatan pemangku kepentingan dan keberdayaan psikologis pemangku kepentingan mempunyai pengaruh positif yang signifikan dalam keberhasilan proyek. Kata Kunci: kondisi pemangku kepentingan, ketidakpastian, keberhasilan proyek ABSTRACT There is a natural tendency for a stakeholder groups to try to influence their condition in project success. This presents a challenge for construction project player in analyzing and managing these various concerns and needs in the implementation of project. The aim of the research presented here is to show how well the factors affecting the stakeholder condition in project success. These uncertainty condition factors that come from stakeholder can be identified into three parts: stakeholder impact, stakeholder engagement, and stakeholder psychological empowerment. It was hypothesized that project success is influenced by stakeholder impact, stakeholder engagement, and stakeholder psychological empowerment. The data obtained from a questionnaire survey administered to 204 respondents as construction project players were analyzed by using Structural Equation Modeling (SEM). The results of this research verify the hypothesis suggested. Stakeholder condition that can be defined as stakeholder impact, stakeholder engagement, and stakeholder psychological empowerment has a positive significance related to project success. Keywords: stakeholder condition, uncertainty, project success PENDAHULUAN Kondisi pemangku kepentingan mempunyai pengaruh yang besar dalam keberhasilan proyek. Pemangku kepentingan merupakan beberapa kelom- pok atau individu yang dapat mempengaruhi atau dipengaruhi oleh pencapaian tujuan proyek. Keber- hasilan proyek adalah tercapainya tujuan proyek dari sudut pandang pemangku kepentingan terkait yang secara tradisional diukur dari indikator ketepatan biaya, waktu dan kualitas sesuai kesepakatan pihak terkait. Ada suatu kecenderungan yang alamiah dari kelompok pemangku kepentingan untuk mencoba mempengaruhi kondisinya dalam keberhasilan proyek. Pengaruh kondisi atau keadaan pemangku kepenting- an dalam mencapai keberhasilan proyek dapat dilihat dari dampak yang ditimbulkan oleh pemangku kepentingan (Nguyen et al., 2009), pengikatan (engagement) yang ada pada pemangku kepentingan (Ayuso et al., 2006) dan keberdayaan psikologis 135
136 JURNAL MANAJEMEN DAN KEWIRAUSAHAAN, VOL.13, NO. 2, SEPTEMBER 2011: 135-150 pemangku kepentingan (Tuuli & Rowlinson, 2009). Dengan mengetahui dampak, pengikatan, dan keber- dayaan psikologis pemangku kepentingan maka manajer proyek diharapkan dapat menciptakan keberhasilan proyek. kepentingan. Kondisi pemangku kepentingan ada kemungkinan sering tidak maksimal dalam men- dukung keberhasilan proyek atau bahkan mungkin menghambat tujuan proyek. Padahal, seharusnya bisa diciptakan kondisi dimana pemangku kepentingan diharapkan dapat mendukung keberhasilan proyek. Mengetahui dampak, pengikatan, dan keberdayaan psikologis dari pemangku kepentingan proyek, di- harapkan dapat meningkatkan kondisi pemangku kepentingan dalam keberhasilan proyek, membuat prediksi dan peringatan dini terhadap hal-hal yang bisa ditimbulkan oleh pemangku kepentingan. Sebaliknya, ada banyak proyek yang mengalami kegagalan yang salah satunya karena manajer proyek kurang bisa mengelola pemangku kepentingan. Mengelola pemangku kepentingan merupakan hal yang esensial bagi manajer proyek, dimana manajer proyek harus dapat mempertimbangkan kebutuhan, keperluan dan harapan pemangku kepentingan (Aaltonen et al., 2008). Dengan memperhatikan berbagai hal tersebut diatas, maka perlu mengkaji bagaimana pengaruh kondisi pemangku kepentingan dalam keberhasilan proyek. Model hubungan kondisi pemangku kepen- tingan dengan keberhasilan proyek seyogyanya dapat dikembangkan untuk membuat prediksi dan peringat- an dini dalam mencapai keberhasilan proyek. Tujuan penelitian ini adalah mengkaji dan membuat model hubungan antara pemangku kepentingan dengan keberhasilan proyek. Dampak yang terjadi dari pemangku kepenting- an sangat mempengaruhi proses konstruksi dalam menghasilkan sebuah keluaran, dimana makin besar kekuatan yang dimiliki pemangku kepentingan, makin besar pula pengaruhnya terhadap keberhasilan proyek. Dengan semakin besarnya dampak yang ditimbulkan oleh pemangku kepentingan, maka keberhasilan proyek sangat tergantung dari bagai- mana manajer proyek dapat mempertemukan harapan seluruh pemangku kepentingan yang terkait (Mallak et al., 1991; dan Sanvindo et al., 1992 dalam Nguyen et al., 2009). KAJIAN TEORITIS Pengikatan terhadap pemangku kepentingan akan mewujutkan pengembangan dan kesinambung- an hubungan antar pemangku kepentingan yang dapat memelihara atau meningkatkan modal dan menam- bah modal sosial (Ayuso et al., 2006). Organisasi yang dapat mengikat pemangku kepentingan secara aktif akan memperoleh keberhasilan (Lerbinger, 2006). Untuk meningkatkan efisiensi, memperkuat posisi pasar, mereduksi risiko konflik dan meng- identifikasi peluang bisnis dapat dicapai dengan melakukan pengikatan pemangku kepentingan (Carroll & Buchholttz, 2006; Roome & Wijen, 2006 dalam Chinyio & Akintoye, 2008). Keberdayaan psikologis pemangku kepentingan proyek mempunyai hubungan yang positif terhadap perbaikan kinerja dalam penataan proyek (Tuuli & Rowlinson, 2009). Dengan meningkatkan keberdaya- an psikologis pemangku kepentingan, manajer proyek akan dapat memimpin dan memotivasi individu dan tim dari pemangku kepentingan, memperbaiki per- lengkapan akses informasi, dukungan dan sumber- daya yang pada akhirnya akan mempengaruhi keberhasilan proyek. Berbagai kecenderungan yang terjadi di lapang- an, tampak adanya kesenjangan antara keadaan di lapangan saat ini dengan keadaan ideal yang seharusnya terjadi. Proyek konstruksi tidak selalu berjalan mulus dan seringkali menghadapi masalah yang terkait dengan pengaruh kondisi pemangku Berbagai Model Pemangku Kepentingan Untuk mencapai keberhasilan proyek, kepen- tingan dari pemangku kepentingan kunci atau semua pemangku kepentingan harus diperhitungkan dan keberhasilan itu sangat tergantung pada perhatian terhadap pemangku kepentingan. Mayoritas publikasi ilmiah menginvestigasikan adanya hubungan antara tingkah laku pemangku kepentingan dengan keber- hasilan proyek (Wright, 1997; Boody & Paton, 2004; Olander & Landin, 2005; Boonstra, 2006 dalam Achterkamp & Vos, 2008). Pengikatan pemangku kepentingan dan manajemen adalah instrumen yang menyelaraskan partisipan dan perspektif manajemen dalam keberhasilan proyek (Rowlinson & Cheung, 2008). Keberhasilan manajemen proyek dapat diper- oleh jika manajer proyek memperhitungkan pengaruh potensial dari pemangku kepentingan proyek (Cleland, 2007). Ward & Chapman (2008) melakukan penelitian tentang pemangku kepentingan dan manajemen ketidakpastian dengan konsep SHAMPU (Shape, Harness, and Manage Project Uncertainty). Sem- bilan bentuk fase yang disampaikan adalah definisi proyek, terpusat pada proses, identifikasi isu, struktur isu, klasifikasi kepemilikan, variabilitas estimasi, evaluasi implikasi, mempergunakan rencana dan mengelola implementasi. Pendekatan yang dipakai untuk mengklasifikasi pemangku kepentingan adalah
Chandra: Peran Kondisi Pemangku Kepentingan Dalam Keberhasilan Proyek kekuasaan, legitimasi, dan urgensi (Mitchell et al., 1997); posisi terhadap proyek (McElroy & Mills, 2000); matriks kekuasaan/kepentingan (Johnson et al., 2005); matriks kekuasaan/daya prediksi (New- combe, 2003); indeks dampak-kepentingan pribadi (Bourne & Walker, 2005); indeks dampak pemangku kepentingan eksternal (Olander, 2005). Ketidakpasti- an proyek yang disebabkan oleh pemangku ke- pentingan dapat diidentifikasi dengan mengetahui siapa pihak yang terlibat, apa kepentingan pribadi yang ingin dicapai oleh pihak tersebut, kebutuhan apa yang dilakukan, sumber daya apa yang dilibatkan atau diperlukan. Ketidakpastian pemangku kepentingan dapat didekati dengan cara membentuk jaringan yang bisa melibatkan atau menjerat pemangku kepentingan sambil mempelajari persepsi, tujuan, dan sumberdaya, untuk saling mandapatkan maanfaat (Koppenjan & Kliyn, 2004). Freeman (1984) mendukung unsur ke- tidakpastian ini dengan mempertimbangkan pemang- ku kepentingan sebagai suatu faktor untuk memper- tahankan kehidupan perusahaan. Walker et al., (2008) melakukan penelitian ter- hadap pengaruh, pemetaan dan visualisasi dari pemangku kepentingan. Posisi pemangku kepenting- an digambarkan dalam lima bagian utama yaitu perspektif politik, maksud dan tujuan, nilai per- timbangan pemangku kepentingan, tingkat campur tangan pemangku kepentingan, tingkat penguatan pengikatan pemangku kepentingan Untuk membuat visualisasi dari pemangku kepentingan digunakan lingkaran pemangku kepentingan dengan lima langkah yaitu identifikasi pemangku kepentingan, prioritas pemangku kepentingan, visualisasi pemang- ku kepentingan, pengikatan pemangku kepentingan, memonitor efektifitas komunikasi. Dampak Pemangku Kepentingan Ketidakpastian dan kompleksitas pemangku kepentingan dapat diminimalisir dengan mengetahui dampak atau pengaruh yang ditimbulkan oleh pemangku kepentingan. Dengan mengetahui dampak pemangku kepentingan, maka manajer proyek dapat memperhitungkan pengaruh pemangku kepentingan pada proyek, tingkat pengaruh setiap pemangku kepentingan utama dan prioritas dampak proyek (Olander, 2007). Dampak yang ditimbulkan pemang- ku kepentingan terhadap suksesnya proyek disebab- kan karena kekuasaan, legitimasi, urgensi, kedekatan, kepentingan pribadi, sikap dan pengetahuan yang dimiliki pemangku kepentingan (Nguyen et al., 2009). Hal yang senada juga diungkapkan oleh Ward & Chapman (2008) dimana ketidak pastian yang ditimbulkan oleh pemangku kepentingan salah satunya ditentukan oleh klasifikasi pemangku kepentingan (posisi, kekuasaan, isu, kepentingan pribadi). Hasil penelitian pendahuluan yang dilakukan penulis pada paper terdahulu menunjukkan bahwa dampak pemangku kepentingan terhadap keberhasil- an proyek konstruksi lebih disebabkan adanya urgensi, pengetahuan, kedekatan, dan sikap pemang- ku kepentingan. Keempat variabel tersebut merupa- kan hasil analisis faktor konfirmatori dari model yang dianalisis sebelumnya. 1. Urgensi pemangku kepentingan adalah tingkat dimana tuntutan atau klaim dari pemangku kepentingan meminta perhatian dengan segera. Urgensi ini akan tetap ada jika tuntutan yang diajukan pemangku kepentingan merupakan sesuatu yang sensitif terhadap waktu dan bersifat kritis (Mitchell, et al., 1997). Kepentingan yang menonjol atau yang bersifat segera harus di- selesaikan adalah intensitas dari klaim, perhatian dan prioritas yang mengikat pada kepentingan itu sendiri (Mitchell, et al., 1997). Urgensi merupakan atribut pemangku kepentingan dalam memutus- kan melakukan penekanan terhadap tindakan darurat untuk menyelesaikan tuntutan pemangku kepentingan (Nguyen et al., 2009). 2. Pengetahuan pemangku kepentingan berada pada kisaran penuh kepedulian hingga ketidaktahuan total. Bentuknya ditentukan oleh intensitas dari pemangku kepentingan untuk meningkatkan pe- ngetahuannya tentang proyek untuk membantu mencapai tujuan pemangku kepentingan itu sen- diri. Pengetahuan itu lebih banyak berdasar atas apa yang didengarnya dan asumsinya yang sering melebihi fakta dilapangan (McElroy & Mills, 2000). Mallak et al., (1991) dalam Nguyen et al., (2009) mengobservasi bahwa saat ini tendensi pemangku kepentingan lebih tak sepenuh hati, memberitahukan sesuatu yang terjadi, vokal dan lebih mempunyai pengetahuan tentang proyek dari pada sebelumnya. Makin banyak pengetahu- an yang dimiliki pemangku kepentingan makin banyak pula pengaruhnya terhadap proyek itu sendiri. 3. Kedekatan pemangku kepentingan adalah keber- adaan pemangku kepentingan yang berkaitan dengan keterlibatan dan hubungannya dengan proyek (Nguyen et al., 2009); dan kedekatan komunikasi pemangku kepentingan dengan proyek (Newstrom & Davis, 1997). Keterlibatan ini bisa secara langsung dan tidak langsung yang keseluruhannya akan mempengaruhi proses manajemen proyek (Bourne, 2005). Keterlibatan pemangku kepentingan dalam proyek merupakan 137
138 JURNAL MANAJEMEN DAN KEWIRAUSAHAAN, VOL.13, NO. 2, SEPTEMBER 2011: 135-150 kriteria yang menentukan prioritas pemangku kepentingan mulai dari yang tidak terlibat lang- sung hingga yang bekerja secara langsung dalam proyek. Bourne dan Walker (2005) menunjukkan bahwa kebutuhan terhadap keterlibatan pemangku kepentingan dalam proyek merupakan kekuasaan atau kekuatan yang kuat dan transparan. 4. Sikap pemangku kepentingan merefleksikan apa- kah pemangku kepentingan bersikap mendukung atau beroposisi terhadap proyek. Sikap ini me- rupakan tanda bagi manajer proyek agar peduli terhadap pengaruh positif atau negatif pemangku kepentingan dalam mencapai keluaran proyek. Ada lima tingkatan sikap pemangku kepentingan yaitu aktif oposisi, pasif oposisi, tidak berkomit- men, pasif mendukung, dan aktif mendukung (McElroy & Mills, 2000). Pengikatan Pemangku Kepentingan Hill & Jones (1992), menyebutkan bahwa mana- jer proyek bertindak sebagai agen dari pemangku kepentingan atau bertindak sebagai pelaku. Pengikat- an aktif dengan pemangku kepentingan berarti melakukan pertimbangan yang sesuai dengan kondisi dan konsekuensi pendekatan pemangku kepentingan terhadap korporat. Beberapa studi telah mencoba untuk mengkuantifikasikan sikap organisasi dan perilaku terhadap pemangku kepentingan (Ayuso, et al., 2006), diantaranya adalah untuk memperbaiki nilai pemegang saham (Hillman & Keim, 2001), memperbaiki tanggung jawab sosial korporat ter- masuk hubungan pemangku kepentingan dengan karyawan, konsumen, komunitas dan lingkungan (Waddock & Graves, 1997). Perilaku terhadap pe- mangku kepentingan juga dapat memperbaiki layan- an konsumen yang berpengaruh signifikan dalam menambah pengembalian pemegang saham (Ogden & Watson, 1999) dan memperbaiki hubungan dengan konsumen dan karyawan yang berpengaruh positif terhadap kinerja finansial (Berman et al., 1999). Studi empiris terhadap pengikatan pemangku kepentingan (Ayuso et al., 2006) yang berperan dalam pengelolaan korporasi memperhatikan variabel pengikatan pelanggan, pengikatan karyawan, lingkup pengikatan, dan proses pengikatan. Lingkup pengikat- an dan proses pengikatan merefleksikan pengikatan pemangku kepentingan eksternal: 1. Pengikatan pelanggan merefleksikan perbedaan saluran umpan balik (lembaga peradilan hak asasi manusia, pusat data, meja bantu informasi, jaringan) dengan perbedaan tingkat komitmen. Makin banyak jumlah saluran umpan balik yang digunakan dan makin tinggi tingkat komitmen, makin besar nilai yang didapat. 2. Pengikatan karyawan dihitung berdasar rata-rata nilai dari empat pengukuran yaitu kebijakan penghentian sementara dan penggantian karya- wan, mekanisme resolusi keluhan, pelatihan pekerjaan spesifik perusahaan, pemilihan yang kaku dalam sistem pengerahan karyawan. Kebi- jakan penghentian sementara dan penggantian karyawan mengindikasikan apakah perusahaan menggunakan indikator dan mengkomunikasikan hal yang berkaitan dengan penolakan, negosiasi, dan perubahan organisasi. Makin banyak penga- matan dan komunikasi, makin tinggi nilai yang didapat. Mekanisme resolusi keluhan merefleksi- kan perbedaan sistem perusahaan dalam me- ngumpulkan dan menangani dendam karyawan dan pengaduan karyawan (lembaga peradilan hak asasi manusia, kerahasiaan, jaring bantu, konsul- tasi) dengan perbedaan tingkat komitmen. Makin banyak jumlah mekanisme resolusi yang diguna- kan dan makin tinggi timgkat komitmen, makin tinggi nilai yang didapat. Pelatihan pekerjaan spesifik perusahaan merefleksikan prosentase jumlah karyawan yang mengikuti program pelatihan sesuai dengan pekerjaan yang diadakan perusahaan. Makin tinggi prosentase yang diikuti karyawan makin tinggi nilai yang didapat. Pemilihan yang kaku dalam sistem pengerahan karyawan diukur dengan prosentase karyawan baru yang disewa berdasarkan tes validasi. Makin tinggi prosentase karyawan, makin tinggi nilai yang didapat. 3. Lingkup pengikatan diukur dari banyaknya pe- mangku kepentingan yang mempunyai persetuju- an dan berhubungan dengan perusahaan. Nilainya makin tinggi jika jumlah pemangku kepentingan yang mempunyai persetujuan dan berhubungan dengan perusahaan makin banyak. 4. Proses pengikatan merefleksikan perbedaan mekanisme pengikatan (identifikasi pemangku kepentingan, pertemuan tetap, umpan balik dalam penggabungan kerjasama dan kemitraan jangka panjang). Makin banyak jumlah proses, makin tinggi nilai yang didapat. Keberdayaan Psikologis Pemangku Kepentingan Keberdayaan adalah proses sosial multidimensi yang membantu perolehan keuntungan sepanjang hidupnya dengan menggunakan kekuasaan yang dimiliki dan melakukan tindakan terhadap isu penting (Zimmerman, 1984 dalam Rowlinson & Cheung, 2008). Keberdayaan pemangku kepentingan dapat menyediakan otonomi yang lebih besar terhadap karyawan proyek dengan berbagi informasi terkait.
Chandra: Peran Kondisi Pemangku Kepentingan Dalam Keberhasilan Proyek 139 Manajer proyek yang berhasil menciptakan keber- dayaan psikologis dapat membantu mengontrol faktor yang mempengaruhi kinerja pekerjaan (Newstrom & Davis, 1997). Keberdayaan psikologis berpengaruh signifikan dan positif terhadap tugas dan perilaku kinerja (Tuuli & Rowlinson, 2009). Hubungan pemangku kepentingan dan manaje- men pemangku kepentingan dalam mengelola sumberdaya proyek telah menghasilkan sebuah model proses manajemen pemangku kepentingan. Model itu mempunyai konsep keberdayaan dan pengikatan (Rowlinson & Cheung, 2008). Konsep ini menerangkan bagaimana hubungan pendekatan mana- jemen dapat diturunkan dari keberdayaan kelompok dan kepuasan proyek. Kepentingan pemangku kepen- tingan akan mempengaruhi kinerja proyek dan manajemen pemangku kepentingan merupakan titik fokal kunci. Keberdayaan psikologis pemangku kepentingan diukur berdasarkan 12 variabel yang masing-masing dikembangkan oleh Spreitzer (1995) sebanyak empat variabel yaitu, kompetensi, perhitungan mandiri, dampak, arti; William & Anderson (1991) sebanyak satu variabel yaitu perilaku kinerja tugas; Van Scotter & Motowidlo (1996) sebanyak satu variabel yaitu perilaku kinerja kontekstual yang terdiri dari dua variabel yaitu perilaku fasilitas antar pribadi dan perilaku dedikasi tugas; Hackman & Oldham (1976) terdiri dari satu variabel yaitu motivasi intrinsik; Spector & Jex (1998) yang terdiri dari satu variabel yaitu peluang tampil; Podsakoff et al. (1993) yang terdiri dari satu variabel yaitu kemampuan tampil; Straham & Gerbesi (1972) yang terdiri dari satu variabel yaitu daya ingin sosial (dalam Tuuli & Rowlinson , 2009). Dari 12 variabel tersebut, oleh Tuuli & Rowlin- son (2009) dipadatkan menjadi lima variabel yaitu motivasi intrinsik, peluang tampil, kemampuan tampil, perilaku kinerja tugas, dan perilaku kinerja konteks- tual: 1. Motivasi intrinsik diukur terhadap seberapa baik perasaan seseorang terhadap dirinya dan pekerja- annya. Keberdayaan psikologis mempunyai hubungan positif dengan motivasi intrinsik. Moti- vasi merupakan perpaduan dari sikap dan situasi yang ada pada seseorang (Newstrom & Davis, 1997). Kinerja dapat dilihat sebagai fungsi dari motivasi dan kemampuan (Vroom, 1964 dalam Tuuli & Rowlinson, 2009; Newstrom & Davis, 1997). 2. Peluang tampil diukur dengan seberapa sering peluang itu sulit atau tidak memungkinkan untuk ditampilkan atau dilaksanakan pada pekerjaan (Spector & Jex, 1998; Tuuli & Rowlinson, 2009). Situasi yang menyebabkan tidak adanya peluang itu adalah ketidaklayakan informasi yang terkait pekerjaan, ketidaklayakan peralatan, ketidak- layakan material dan pemasok, ketidaklayakan dukungan anggaran dan waktu, ketidaklayakan bantuan sesama tim dan pelatihan, ketiadaan fasilitas lingkungan kerja, ketidaksesuaian dengan peraturan. Keberdayaan psikologis mempunyai hubungan yang signifikan dengan peluang tampil dan keduanya dapat memprediksi perilaku tugas. Kinerja dapat dilihat dari fungsi peluang tampil yang penekanannya berasal dari orang dan tugasnya (Blumberg & Pringle, 1982; Peters & O'Connor, 1980 dalam Tuuli & Rowlinson, 2009). 3. Kemampuan tampil diukur dari pengalaman, pela- tihan, pengetahuan kerja, yang memungkinkan seseorang mempunyai kemampuan untuk melak- sanakan pekerjaannya (Podsakoff et al., 1993 dalam Tuuli & Rowlinson, 2009). Kemampuan tampil mempunyai hubungan positif dengan keberdayaan psikologis, perilaku tugas, dan perilaku kontekstual. Kemampuan merupakan perpaduan antara pengetahuan yang dimiliki dengan ketrampilan yang ada pada seseorang. Kemampuan dan motivasi secara terpadu akan menghasilkan kinerja manusia potensial. 4. Perilaku kinerja tugas mencerminkan bagaimana seseorang melakukan pekerjaannya yang diukur dari kelayakan dalam melengkapi tugas yang dibebankan, tanggung jawab sesuai dengan uraian pekerjaan, melaksanakan tugas yang diharapkan, kinerja formal yang disyaratkan dalam pekerjaan, pekerjaan yang secara langsung mempengaruhi penilaian kinerja, aspek pekerjaan yang dibeban- kan (Williams & Anderson, 1991 dalam Tuuli & Rowlinson, 2009). Keberdayaan psikologis mempunyai pengaruh signifikan dan berhubungan positif dengan peri- laku kinerja tugas dan perilaku kinerja kontekstual (Tuuli & Rowlinson, 2009). Identitas tugas, signifikansi tugas dan keragaman keterampilan secara bersamaan akan memberikan arti yang dirasakan (Newsrtom & Davis, 1997). Variabel perilaku kinerja tugas adalah kemampuan kognitif, pengetahuan pekerjaan, kecakapan tugas, dan pengalaman (Ahadzie et al., 2008). 5. Perilaku kinerja kontekstual merupakan perhitung- an kunci dari keberhasilan proyek (Ahadzie et al., 2008). Pernyataan ini diperkuat oleh Anvuur (2008) dan Cheng et al. (2007) dalam Tuuli & Rowlinson (2009). Perilaku kontekstual diukur dari perilaku fasilitas antar pribadi dan perilaku dedikasi tugas (Tuuli & Rowlinson, 2009;
140 JURNAL MANAJEMEN DAN KEWIRAUSAHAAN, VOL.13, NO. 2, SEPTEMBER 2011: 135-150 Ahadzie et al., 2008). Perilaku fasilitas antar pribadi diukur berdasarkan pujian yang diberikan pada saat memperoleh keberhasilan, berbicara dengan anggota tim sebelum melakukan pekerja- an, mengatakan sesuatu pada anggota tim agar memperoleh hasil yang baik, mendorong adanya perbedaan, membuat agar tim bertindak adil, menanyakan tugas yang menantang, melatih disiplin dan kontrol mandiri memberikan inisiatif untuk menyelesaikan problem, teguh dalam usaha menghilangkan hambatan penyelesaian tugas dan menangani pekerjaan yang sulit dengan antusias. Kontekstual merupakan kata yang mengisyaratkan seseorang menerima lingkungan sosial, misalnya teman atau pembantunya yang bisa bersifat positif atau negatif sesuai dengan pengaruh informasi yang didapatnya (Newstrom & Davis, 1997). Kinerja perilaku kontekstual mempunyai hubung- an positif dengan keberdayaan psikologis, moti- vasi intrinsik dan kemampuan tampil (Tuuli & Rowlinson, 2009). penyerahan proyek. Tahapan penyerahan proyek ter- diri dari proses mengerjakan dengan benar yang diukur dengan biaya, waktu, kualitas dan efisiensi. Kompetensi manajemen proyek salah satunya ditentukan oleh manajemen biaya. Ketepatan biaya menjadi salah satu variabel penting yang banyak dipakai untuk mengukur kinerja proyek. Manajemen biaya merupakan aktivitas yang menjamin tercapai- nya biaya proyek terendah yang konsisten dengan tujuan investasi dari pemilik (Isik et al., 2010). Mana- jemen biaya proyek adalah proses mengestimasi, menganggarkan, dan mengontrol biaya untuk menye- lesaikan proyek dalam anggaran yang telah disetujui. Manajemen waktu adalah proses yang diperlu- kan untuk mengelola penyelesaian proyek yang meliputi mendefinisikan aktivitas, mengurutkan aktivitas, mengestimasi sumberdaya aktivitas, meng- estimasi durasi aktivitas, mengembangkan jadwal, dan mengontrol jadwal. Jadwal adalah perhitungan waktu dari aktivitas dan mengikuti logika yang telah ditentukan dalam proses perencanaan (Hamilton, 1997). Keberhasilan Proyek Konstruksi Pendekatan tradisional untuk mengevaluasi kinerja proyek diukur dari tiga indikator, yaitu biaya, waktu dan kualitas (Ward et al., 1991 dan Kagioglou et al., 2001), yang merupakan basis kriteria untuk keberhasilan proyek dan merupakan segitiga besi (Toor & Ogunlana, 2010). Kumaraswamy & Thorpe (1996) menambahkan indikator kepuasan konsumen, kepuasan tim proyek, alih teknologi, lingkungan, kesehatan dan keselamatan kerja. Shenhar et al. (1997) menentukan empat dimensi pengukuran keberhasilan proyek, yaitu (1) efisiensi proyek yang jangka pendek, terdiri dari mengukur kinerja menyelesaikan proyek tepat waktu dan berada dalam anggaran yang spesifik, (2) dampak pada konsumen yang terdiri dari hasil yang berkaitan dengan konsumen dan/atau pengguna akhir, kinerja pertemu- an yang dilaksanakan, persyaratan fungsional, spesifikasi teknik, (3) keberhasilan bisnis yang meng- ukur kinerja waktu, silklus waktu, hasil dan kualitas perbaikan total dari kinerja organisasi, (4) persiapan kedepan yang terdiri dari dimensi jangka panjang, persiapan organisasi dan peruntukan teknologi infrastruktur. Di sisi lain, keberhasilan proyek diukur ber- dasarkan kinerja waktu, kinerja biaya, kualitas, laba, kepuasan konsumen, dan kepuasan publik (Ling et al., 2009), dan tanggap terhadap perubahan (Ling et al., 2008). Atkinson (1999) memberikan model pengukuran keberhasilan proyek yang terdiri dari tahapan penyerahan proyek dan tahapan pasca Manajemen kualitas adalah proses dan aktivitas penampilan organisasi yang memperhitungkan kebi- jakan kualitas, tujuan dan tanggung jawab sehingga proyek dapat memuaskan pemangku kepentingan. Kualitas didefinisikan sebagai total karakteristik dari kesatuan yang membawa kemampuan untuk me- muaskan apa yang dinyatakan atau implikasi kebutuhan (Project Management Institute, 2008). Kriteria kualitas dapat mempengaruhi seluruh tahap atau siklus proyek (Hamilton, 1997). Laba dipakai sebagai salah satu tolak ukur dalam mengukur kinerja proyek dari sisi keuangan. Laba bersih setelah pajak sebagai prosentase dari total penjualan untuk tahun fiskal terakhir digunakan untuk mengukur laba perusahaan (Mashaleh et al., 2007). Rasio laba adalah kelompok rasio yang menunjukkan kombinasi dampak likuiditas, manajemen aset dan manajemen hutang sebagai hasil operasi keuangan organisasi (Brigham, 1989). Kepuasan konsumen adalah perasaan positif atau negatif dari konsumen terhadap nilai yang diterima sebagai hasil yang ditawarkan perusahaan dalam situasi penggunaan yang spesifik (Woodruff & Gradial, 1996.) Pertimbangan terhadap kepuasan dan pengukuran kepuasan konsumen bersamaan dengan informasi yang diterima merupakan suatu kapasitas yang penting bagi perusahaan. Hipotesis Penelitian. Perumusan hipotesis dalam penelitian ini adalah: H1: Terdapat pengaruh antara dampak pemangku kepentingan dengan keberhasilan proyek.
Chandra: Peran Kondisi Pemangku Kepentingan Dalam Keberhasilan Proyek H2: Terdapat pengaruh antara pengikatan pemangku kepentingan dengan keberhasilan proyek. H3: Terdapat pengaruh antara keberdayaan psiko- logis pemangku kepentingan dengan keberhasil- an proyek. METODE PENELITIAN modeling). Konsep SEM adalah suatu metode yang menunjukkan keterkaitan secara simultan antar variabel-variabel indikator (yang teramati secara langsung) dengan variabel-variabel laten (yang tidak dapat teramati secara langsung). Prinsip SEM adalah pendekatan terintegrasi dari Analisis Faktor Konfir- matori dan Analisis Jalur (Hair et al., 2006). Perangkat lunak yang akan digunakan adalah program AMOS (Analysis of Moment Structure). Populasi dan Sampel Penelitian Populasi dari penelitian ini adalah kelompok pemangku kepentingan yang yang terkait secara langsung dalam eksekusi proyek yang diharapkan mempunyai pengaruh dalam keberhasilan proyek. Yang termasuk dalam pemangku kepentingan ini adalah manajer proyek yang mewakili pemilik proyek, konsultan manajemen konstruksi, konsultan perencana, kontraktor utama (grade 5, grade 6 dan grade 7), subkontraktor/pemasok yang ada di Jawa Timur yang pengambilan sampelnya dilakukan dengan cara sampel strata. Kerangka Penelitian Kerangka penelitian berdasar hasil penelitian pendahuluan yang telah dilakukan penulis dimana model yang diusulkan tertera seperti Gambar 1. HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN Gambaran Umum Obyek Penelitian Teknik Analisis Data Teknik analisis data yang digunakan adalah teknik analisis Structural Equational Modelling (SEM). Penggunaan teknik SEM bertujuan untuk mencari gabungan dari dua metode statistik yang terpisah yaitu analisis faktor (factor analysis) dan model persamaan simultan (simultaneous equation Jumlah seluruh kelompok pemangku kepenting- an ini adalah 204 orang seperti yang tertera dalam Tabel 1 di bawah ini. Prosentase kelompok pemang- ku kepentingan terbesar berasal dari kontraktor utama sebesar 47,55%, disusul kelompok pemilik bangunan sebesar 22,06%, kelompok perencana sebesar 14,71%, kelompok subkontraktor sebesar 9,31% dan terkecil kelompok konsultan manajemen yang konstruksi sebesar 6,37%. Gambar 1. SEM Penelitian Pendahuluan 141
142 JURNAL MANAJEMEN DAN KEWIRAUSAHAAN, VOL.13, NO. 2, SEPTEMBER 2011: 135-150 Tabel 1. Kelompok Pemangku Kepentingan Kelompok Responden/Pemangku Kepentingan Jumlah Prosentase Manajer proyek/ pemilik proyek Konsultan manajemen konstruksi Konsultan perencana Kontraktor utama Subkontraktor/pemasok Total 45 orang 13 orang 30 orang 97 orang 19 orang 204 orang 22,06% 6,37% 14,71% 47,55% 9,31% 100% Tabel 2 menunjukan kelompok responden dengan pengalaman kerja sepuluh sampai dengan dua puluh tahun merupakan kelompok terbesar yaitu sebesar 95 orang atau 46, 57% yang sebagian besar berasal dari kalangan kontraktor utama yaitu sebesar 42 orang atau 20,59%. Analisis Mean Analisis ini dihitung dengan program SPSS 16 dengan menggunakan 5 skala tingkat kebaikan dimana skala 1 berarti sangat tidak baik dan skala 5 berarti sangat baik. Hasilnya dijelaskan sesuai Tabel 3. Variabel laten dampak pemangku kepentingan mempunyai variabel indikator urgensi yang nilai mean terbesar yaitu 4,1029. Ini berarti responden mempunyai penilaian yang baik terhadap variabel indikator urgensi sebagai variabel yang merefleksikan dampak pemangku kepentingan dalam mencapai keberhasilan proyek. Variabel laten pengikatan pemangku kepenting- an mempunyai variabel indikator proses pengikatan dengan nilai mean terbesar yaitu 3,9706. Ini berarti responden mempunyai penilaian yang baik terhadap variabel indikator proses pengikatan sebagai variabel yang merefleksikan pengikatan pemangku kepenting- an dalam mencapai keberhasilan proyek. Variabel laten keberdayaan psikologis pemang- ku kepentingan mempunyai variabel indikator Peri- laku tugas dengan nilai mean terbesar yaitu 4,1863. Ini berarti responden mempunyai penilaian yang baik terhadap variabel indikator perilaku tugas sebagai variabel yang merefleksikan pengikatan pemangku kepentingan dalam mencapai keberhasilan proyek. Variabel laten keberhasilan proyek mempunyai variabel indikator kepuasan konsumen dengan nilai Tabel 2. Kelompok Responden Berdasarkan Pengalaman Kerja Pemangku Kepentingan <10 tahun 10-20 tahun >20 tahun Total Manajer proyek/pemilik proyek Konsultan manajemen konstruksi Konsultan perencana Kontraktor utama Subkontraktor/pemasok Jumlah Orang 4 2 2 37 4 49 % 1,96% 0,98% 0,98% 18,14% 1,96% 24,03% Orang 30 8 11 42 4 95 % 14,71% 3,92% 5,39% 20,59% 1,96% 46,57% Orang 11 3 17 18 11 60 % 5,39% 1,47% 8,33% 8,82% 5,39% 29,4% 45 13 30 97 19 204 Tabel 3. Mean Dampak Pemangku Kepentingan dalam Keberhasilan Proyek Kode No A I I.2 I.4 I.5 I.7 II II.1 II.2 II.3 II.4 III III.1 III.2 III.3 III.4 III.5 B. IV.1 IV.2 IV.3 IV.4 IV.5 x2 x4 x5 x7 x8 x9 x10 x11 x12 x13 x14 x15 x16 x17 x18 x19 x20 x21 Variabel Kondisi pemangku kepentingan Dampak pemangku kepentingan Urgensi Pengetahuan Kedekatan Sikap Pengikatan pemangku kepentingan Pengikatan konsumen Pengikatan karyawan Lingkup pengikatan Proses pengikatan Keberdayaan pemangku kepentingan Motivasi intrinsik Peluang tampil Kemampuan tampil Perilaku tugas Perilaku kontekstual Keberhasilan proyek Biaya Waktu Kualitas Laba Kepuasan konsumen Mean 4.1029 3.8775 3.8676 3.8873 3.6324 3.6667 3.7794 3.9706 4.1225 3.8333 4.1471 4.1863 3.9363 4.3137 4.2500 4.2990 4.0490 4.3971 Min 2.00 1.00 1.00 2.00 1.00 1.00 2.00 2.00 2.00 2.00 1.00 2.00 1.00 1.00 1.00 1.00 2.00 1.00 Max 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 St.Dev. 4.2500 4.2990 4.0490 4.3971 .90816 .83440 .77228 .76829 .78136 .82550 .76109 .71893 .77578 .78136 .82550 .76109 .71893 .77578
Chandra: Peran Kondisi Pemangku Kepentingan Dalam Keberhasilan Proyek 143 mean terbesar yaitu 4,3971. Ini berarti responden mempunyai penilaian yang baik terhadap variabel indikator Perilaku Konsumen sebagai variabel yang merefleksikan Pengikatan Pemangku Kepentingan dalam mencapai keberhasilan proyek. reliabel dan akan memberikan hasil pengukuran yang konsisten. Analisis Faktor Konfirmatori Uji Validitas dan Reliabilitas Uji validitas bertujuan untuk mengetahui ketepatan dan kecermatan skala dalam menjalankan fungsi ukurnya. Artinya sejauh mana alat ukur itu mampu mengukur atribut yang diukur. Uji validitas dilakukan dengan menggunakan Program SPSS 16 dengan mencari besarnya koefisien korelasi r atau koefisien korelasi product moment Pearson. Uji reliabilitas bertujuan untuk mengetahui sejauh mana suatu hasil pengukuran relatif konsisten apabila pengukuran dilakukan dua kali atau lebih dengan menggunakan koefisien Alpha-Cronbach. Semua hasil uji reliabilitas variabel laten mem- punyai nilai > 0,60 yang berarti variabel tersebut Teknik Analisis Faktor Konfirmatori bertujuan untuk menguji model pengukuran, yaitu menguji unidimensionalitas dari konstruk-konstruk eksogen dan konstruk-konstruk endogen terhadap masing- masing variabel latennya. Analisis Faktor Konfir- matori ini untuk menguji apakah variabel indikator tersebut merupakan indikator yang valid sebagai pengukur konstruk laten. Untuk itu digunakan pro- gram AMOS 16. Secara umum hal-hal yang kurang baik dari lebih banyak Analisis Faktor Konfirmatori disebabkan karena jumlah sampel yang besar (204 sampel) sehingga perbedaan antara harapan model dengan hasil observasi yang dicerminkan oleh chi- square menjadi sangat sensitif sekali (misalnya: pengikatan pemangku kepentingan). ini Tabel 4. Hasil Uji Reliabilitas Variabel Laten Dampak pemangku kepentingan Pengikatan pemangku kepentingan Keberdayaan psikologis pemangku kepentingan Keberhasilan proyek Jumlah Item 4 4 5 5 Alpha- Cronbach 0,614 0,636 0,741 0,796 Tabel 5. Hasil Analisis Faktor Konfirmatori Kode Uji Validitas Uji Reliabilitas Goodness of fit I. X2 X4 X5 X7 II X8 X9 X10 X11 III X12 X13 X14 X15 X16 IV X17 X18 X19 X20 X21 Hasil Keterangan ≥0,14 Hasil Keterangan ≥0,60 0,297 0,420 0,479 0,394 Valid Valid Valid Valid 0,610 0,528 0,479 0,546 Reliabel Reliabel Reliabel Reliabel 0,280 0,537 0,527 0,363 Valid Valid Valid Valid 0,673 0,476 0,499 0,603 Reliabel Reliabel Reliabel Reliabel 0,508 0,500 0,538 0,505 0,469 Valid Valid Valid Valid Valid 0,694 0,697 0,683 0,696 0,708 Reliabel Reliabel Reliabel Reliabel Reliabel 0,612 0,626 0,641 0,512 0,485 Valid Valid Valid Valid Valid 0,746 0,740 0,736 0,778 0,782 Reliabel Reliabel Reliabel Reliabel Reliabel Kriteria Chi-square DF p CMIN/DF TLI CFI RMSEA Chi-square DF p CMIN/DF TLI CFI RMSEA Chi-square DF p CMIN/DF TLI CFI RMSEA Chi-square DF p CMIN/DF TLI CFI RMSEA Hasil 0,113 2 0,945 0,056 1,075 1,000 0,000 16,003 2 0,00 8,001 0,659 0,886 0,186 13,455 5 0,019 2,691 0,911 0,956 0,091 24,482 5 0,00 4,896 0,869 0,935 0,139 Cut-off Value ≤13,816 ≥0,05 ≤2-5 ≥0,9 ≥0,9 ≤0,08 ≤13,816 ≥0,05 ≤2-5 ≥0,9 ≥0,9 ≤0,08 ≤20,515 ≥0,05 ≤2-5 ≥0,9 ≥0,9 ≤0,08 ≤20,515 ≥0,05 ≤2-5 ≥0,9 ≥0,9 ≤0,08 Keterangan Baik Baik Baik Baik Baik Baik Kurang baik Kurang baik Kurang baik Marginal Baik Kurang baik Baik Marginal Baik Baik Baik Hampir baik Marginal Marginal Baik Baik Baik Marginal
144 JURNAL MANAJEMEN DAN KEWIRAUSAHAAN, VOL.13, NO. 2, SEPTEMBER 2011: 135-150 Analisis Model Struktural Agar menghasilkan model yang fit, maka perlu melakukan cara mencoba-coba pada analisis model struktural. Beberapa simulasi yang dilakukan adalah SEM 1 (18 variabel), SEM 2 (17 variabel) yang dilanjutkan dengan SEM 3 (17 variabel outlier). Outlier adalah kondisi observasi data yang mem- punyai karakteristik unik, berbeda jauh dengan yang lain dan bersifat ekstrim. Untuk itu data tersebut perlu ditinjau ulang sejauh memungkinkan (Ghozali, 2008). Perbandingan antara ketiga simulasi tersebut adalah seperti pada Tabel 6. Tabel 6. Perbandingan Simulasi SEM Goodness of Fit CMIN/DF TLI CFI RMSEA Allowable range SEM 1 (18 var.) 3,3182 0,639 0,686 0,108 < 2,00-5,00 0(no fit)-1 (perfect fit) 0(no fit)-1 (perfect fit) < 0,10 SEM 2 (17 var.) 3,112 0,699 0,743 0,102 SEM 3(17 var.outlier) 2,720 0,674 0.753 0.089 Simulasi SEM 3 (17 variabel dengan melakukan outlier) menghasilkan model yang terbaik dimana hasilnya dapat dilihat pada Gambar 2 berikut. Tabel 6 memperlihatkan adanya model pemangku kepenting- an terhadap keberhasilan proyek yang telah meme- nuhi beberapa persyaratan yang ada. Nilai CMIN/DF menggambarkan perbedaan antara unrestricted sample covariance matrix dan restricted covariance matrix setelah dibagi dengan derajat kebebasan. Nilai TLI (Tucker-Lewis Index) atau nonnormed fit index (NNFI) adalah penggabungan ukuran parsimoni kedalam indek komparasi antara proposed model dengan null model. Nilai CFI (Comparative Fit Index) adalah incremental fit index yang merupakan versi perbaikan dari NFI (non fit index). Gambar 2 menunjukkan bahwa koefisien kore- lasi dampak pemangku kepentingan terhadap keber- hasilan proyek sebesar 0,416. Koefisien korelasi Pengikatan pemangku kepentingan terhadap keber- hasilan proyek sebesar 0,233. Koefisien korelasi keberdayaan psikologis pemangku kepentingan ter- hadap keberhasilan proyek sebesar 0,492. Nilai probabilitas atau p-value untuk ketiga variabel laten eksogen terhadap variabel laten endogen menunjuk- kan angka yang <0,05. Ini berarti bahwa dampak pemangku kepentingan, pengikatan pemangku kepen- tingan dan keberdayaan psikologis pemangku kepen- tingan mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap keberhasilan proyek. Hal ini didukung oleh nilai-nilai estimate, CR (Critical Value) pada Tabel 7 dan Tabel 8. Semua nilai CR > 2,00 yang berarti keterkaitan antar variabel tersebut adalah signifikan. Tabel 9 menunjukkan beberapa informasi penting hasil analisis SEM 3 (17 variabel dengan outlier). Secara keseluruhan sesuai dengan persyaratan yang ada, maka SEM 3 (17 variabel dengan outlier) me- nunjukkan hasil model yang cukup fit. Gambar 2. SEM 3 (17 variabel dengan outlier)
Chandra: Peran Kondisi Pemangku Kepentingan Dalam Keberhasilan Proyek Tabel 7. Regression Weights: (Group number 1 - Default model) Item Keberhasilan <--- Pengikatan Keberhasilan <--- Keberdayaan Keberhasilan <--- Dampak x11 x10 x9 x16 x15 x14 x13 x12 x17 x18 x19 x20 x21 x2 x4 x5 x7 <--- Pengikatan <--- Pengikatan <--- Pengikatan <--- Keberdayaan <--- Keberdayaan <--- Keberdayaan <--- Keberdayaan <--- Keberdayaan <--- Keberhasilan <--- Keberhasilan <--- Keberhasilan <--- Keberhasilan <--- Keberhasilan <--- Dampak <--- Dampak <--- Dampak <--- Dampak Estimate ,200 ,409 ,388 1,000 1,377 1,099 1,000 ,987 1,139 ,952 1,053 1,000 1,207 1,152 1,217 1,025 1,000 1,126 1,432 1,211 S.E. ,099 ,116 ,126 ,283 ,220 ,172 ,198 ,183 ,176 ,169 ,156 ,180 ,158 ,286 ,290 ,277 C.R. 2,023 3,513 3,090 4,862 5,003 5,745 5,744 5,199 5,970 7,138 7,374 6,748 6,484 3,937 4,946 4,368 P ,043 *** ,002 *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** Label par_11 par_12 par_16 par_1 par_2 par_3 par_4 par_5 par_6 par_7 par_8 par_9 par_10 par_13 par_14 par_15 Tabel 8. Standardized Regression Weights: (Group number 1 - Default model) Item Keberhasilan Keberhasilan Keberhasilan x11 x10 x9 x16 x15 x14 x13 x12 x17 x18 x19 x20 x21 x2 x4 x5 x7 <--- Pengikatan <--- Keberdayaan <--- Dampak <--- Pengikatan <--- Pengikatan <--- Pengikatan <--- Keberdayaan <--- Keberdayaan <--- Keberdayaan <--- Keberdayaan <--- Keberdayaan <--- Keberhasilan <--- Keberhasilan <--- Keberhasilan <--- Keberhasilan <--- Keberhasilan <--- Dampak <--- Dampak <--- Dampak <--- Dampak Estimate ,233 ,492 ,416 ,562 ,766 ,586 ,590 ,602 ,657 ,533 ,639 ,580 ,635 ,705 ,575 ,575 ,506 ,466 ,683 ,603 145
146 JURNAL MANAJEMEN DAN KEWIRAUSAHAAN, VOL.13, NO. 2, SEPTEMBER 2011: 135-150 Tabel 9. Ringkasan Hasil SEM 3 (17 variabel dengan outlier) No Item A. Goodness of Fit Index 1. Chi-square(CMIN) 2. Probability (P) 3. DF 4. CMIN/DF 5. TLI 6. CFI 7. RMSEA 8. Jumlah sampel B. Estimate Parameter 1. KeberhasilanDampak 2. KeberhasilanPengikatan 3. KeberhasilanKeberdayaan 4. KeberhasilanDampak 5. KeberhasilanPengikatan 6. KeberhasilanKeberdayaan 7. KeberhasilanDampak 8. KeberhasilanPengikatan 9. KeberhasilanKeberdayaan 10. KeberhasilanDampak 11. KeberhasilanPengikatan 12. KeberhasilanKeberdayaan 13. X10Pengikatan Hasil model 315,541 0,00 116 2,720 0,674 0,753 0,089 204-outlier Est=0,388 Est.= 0,200 Est=0,409 P=0,002 P=0.043 P=*** CR.=3,090 CR.=2,023 CR.=3,513 St.Reg =0,416 St.Reg =-0,233 St.Reg = 0,492 St.Reg.=0,766 Cutt-of value ≤168,813 ≥ 0,05 ≤ 2,00-5,00 ≥ 0,90 ≥ 0,90 ≤ 0,100 ≤ 0,05 ≤ 0,05 ≤ 0,05 ≥2,00 ≥2,00 ≥2,00 Keterangan Tidak fit Tidak fit Baik Marginal Marginal Baik Besar Kecil Kecil Kecil Signifikan Signifikan Signifikan Signifikan Signifikan Signifikan Sedang Kecil Sedang Terbesar Pembahasan Dari ringkasan Tabel 9, nilai estimasi parameter regression weights dan standardized regression weights variabel laten dampak pemangku kepenting- an terhadap keberhasilan proyek berturut-turut sebesar 0,388 dan 0,416. Ini berarti bahwa setiap kenaikan satu satuan dampak pemangku kepentingan akan menambah kenaikan keberhasilan proyek sebesar 0,416 satuan. Demikian pula setiap kenaikan satu satuan keberdayaan psikologis pemangku kepentingan akan menaikkan 0,492 satuan keber- hasilan proyek. Pengaruh yang paling kecil adalah keberhasilan proyek yang disebabkan oleh pengikatan pemangku kepentingan dengan koefisien sebesar 0,233. Setiap kenaikan satu satuan pengikatan pemangku kepentingan hanya menambah kenaikan keberhasilan proyek sebesar 0,233 satuan. Persamaan model struktural yang terbentuk dari kondisi pemangku kepentingan terhadap keberhasilan proyek adalah: Keberhasilan Proyek= 0,416 Dampak Pemangku Kepentingan + 0,233 Pengikatan Pemang- ku Kepentingan + 0,492 Keberdayaan Psikologis Pemangku Kepentingan. Model struktural ini sesuai dengan pemikiran beberapa peneliti sebelumnya yang menunjukkan bahwa individu dan organisasi yang aktif terlibat atau yang berkepentingan dengan proyek itu ada kemung- kinan dapat mempengaruhi eksekusi proyek atau penyelesaian proyek (Project Management Institute, 2008) dan dapat memberikan masukan dalam membuat keputusan dan mendapatkan manfaat dari keputusan itu (Phillips, 2003). Pendapat lain yang mendukung adalah bahwa pendekatan yang dipakai untuk mengklasifikasi pemangku kepentingan adalah kekuasaan, legitimasi dan urgensi (Mitchell et al., 1997) dan posisi terhadap proyek (McElroy & Mills, 2000). Pengikatan pemangku kepentingan mempu- nyai peran yang tidak besar dalam menciptakan keberhasilan proyek. Hal ini agak bertolak belakang dengan pendapat yang menunjukkan bahwa manfaat dari pengikatan pemangku kepentingan adalah meningkatkan hubungan dan komitmen dengan pemangku kepentingan, meningkatkan proses dan efisiensi organisasi, mengurangi pemborosan waktu, tenaga dan material, mereduksi risiko konflik, me- ningkatkan motivasi (Chinyio & Akintoye, 2008). Keberdayaan psikologis pemangku kepentingan mempunyai peran yang besar dalam menciptakan keberhasilan proyek. Hal ini didukung oleh pendapat yang mengatakan bahwa proses keberdayaan pe- mangku kepentingan terdiri dari keberdayaan tim, keberdayaan individu dan kinerja manajemen relasi yang hasilnya merupakan sebuah respon yang dilihat dari sikap, komitmen, motivasi dan kepuasan (Rowlinson & Cheung, 2008). Keberdayaan psiko- logis berpengaruh positif terhadap perilaku kinerja dan kinerja perbaikan penataan proyek (Tuuli & Rowlinson, 2009). Implikasi Penelitian Berdasarkan pembahasan kondisi pemangku kepentingan dalam keberhasilan proyek yang telah
Chandra: Peran Kondisi Pemangku Kepentingan Dalam Keberhasilan Proyek diuraikan di atas, hal yang perlu diperhatikan adalah bagaimana model tersebut bisa digunakan sebagai alat prediksi untuk mengetahui keberhasilan proyek dengan melihat dampak, pengikatan, dan keberdaya- an pemangku kepentingan. Mengingat keberdayaan psikologis pemangku kepentingan mempunyai peng- aruh yang signifikan, maka manajer proyek perlu memotivasi, memberikan peluang, meningkatkan kemampuan untuk tampil, meningkatkan perilaku dalam menyelesaikan tugas yang diberikan dan meningkatkan perilaku kontekstual sesuai peran pemangku kepentingan tersebut. Pengaruh ini akan memberikan sinergi apabila manajer proyek mema- hami pentingnya kedekatan dan sikap pemangku kepentingan dalam menciptakan keberhasilan proyek. Kedekatan dan sikap mempunyai peran atau penga- ruh besar dalam memahami dampak positif terhadap keberhasilan proyek. Keberhasilan proyek lebih difokuskan pada pemenuhan kualitas konstruksi sesuai dengan waktu yang tertera pada kontrak, sehingga tercipta kepuasan konsumen. Untuk menyempurnakan hasil penelitian, di- sarankan agar memperhatikan faktor-faktor lain diluar lingkup penelitian yang dapat menciptakan keberhasilan proyek. Studi kasus sangat diperlukan untuk mem- validasi hasil penelitian, karena berbeda proyek akan berbeda pula kondisi pemangku kepentingan yang ada. DAFTAR PUSTAKA Aaltonen, K., Jaako, K. & Tuomas, O. 2008. Stake- holder Salience in Global Projects. Internatio- nal Journal Project Management, 26(5): 509- 516. Achterkamp, M. C. & Vos, J.F.J. 2008. Investigating the Use of the Stakeholder Notion in Project Management Literature: A Meta Analysis. International Journal of Project Management, 26(7): 749-757. KESIMPULAN DAN SARAN Berdasarkan penelitian pendahuluan yang dilaku- kan penulis dan yang ditindaklanjuti pada penelitian ini, dapat disimpulkan beberapa hal sebagai berikut: 1. Model kondisi pemangku kepentingan dalam keberhasilan proyek dapat dijelaskan oleh adanya dampak, pengikatan. dan keberdayaan psikologis pemangku kepentingan. Persamaan model struk- tural yang terbentuk adalah: Keberhasilan Proyek = 0,416 Dampak Pemangku Kepentingan + 0,233 Pengikatan Pemangku Kepentingan + 0,492 Keberdayaan Psikologis Pemangku Kepentingan. 2. Dampak pemangku kepentingan mempunyai pengaruh yang signifikan positif terhadap keber- hasilan proyek, dimana manajer proyek perlu memperhatikan variabel indikator kedekatan pe- mangku kepentingan dalam proyek. 3. Pengikatan pemangku kepentingan mempunyai pengaruh yang kecil dalam keberhasilan proyek dimana manajer proyek perlu memperhatikan variabel indikator lingkup pengikatan dalam proyek. 4. Keberdayaan psikologis pemangku kepentingan mempunyai pengaruh yang signifikan positif ter- besar, dimana manajer proyek perlu memperhati- kan variabel indikator kemampuan terampil dari pemangku kepentingan dalam proyek. 5. Keberhasilan proyek konstruksi lebih ditekankan pada bagaimana manajer proyek mampu men- ciptakan kualitas konstruksi sesuai kontrak. Ahadzie, D.K., Proverbs, D.G. & Olomolaiye, P. 2008. Towards Developing Competency- Based Measures Construction Project Mana- gers: Should Contextual Behaviours be Disti- nguished from Task Behaviours. International Journal of Project Management, 26(6): 631- 645. Anvuur, A.M. 2008. Cooperation in Construction Projects: Concept, Antecedents, and Stra- tegies. Unpublished Ph.D Thesis. Hong Kong: The University of Hong Kong. Atkinson, R. 1999. Project Management: Cost, Time, and Quality, Two Best Guesses and a Pheno- menon, Its Time to Accept Other Success Criteria. International Journal of Project Management, 17(6): 337-342. Ayuso, S., Rodriguez, M.A., Garcia, R. & Arino, M.A. 2006. Maximizing Stakeholders' Inte- rest: An Empirical Analysis of the Stakeholder Approach to Corporate Governance. IESE Business School, University of Navara. Berman, S.L., Wicks, A.C., Kotha, S. & Jones, T.M. 1999. Does Stakeholder Orientation Matter? The Relationship between Stakeholder Mana- gement Models and the Firm Financial Perfor- mance. Academy of Management Journal, 42(5): 488-506. Blumberg, M. & Pringle, C.D. 1982. The Missing Opportunity in Organizational Research: Some Implications for a Theory of Work Perfor- mance. Academy Management Review, 7(4): 560-569. 147
148 JURNAL MANAJEMEN DAN KEWIRAUSAHAAN, VOL.13, NO. 2, SEPTEMBER 2011: 135-150 Body D. & Paton, R. 2004. Responding to Competing Narratives: Lessons for Project Managers. International Journal Project Management, 22(3): 225-233. Boonstra, A. 2006. Interpreting an ERP-implemen- tation Project from a Stakeholder Next Term Perspective. International Journal Project Management, 24(1): 38-52. Bourne, L. 2005. Project Relationship Management and the Stakeholder Circle. Unpublished Thesis. Melbourne: RMIT University. Hill, C.W.L. & Jones, T.M. 1992. Stakeholder- Agency Theory. Journal of Management Studies, 29(2): 131-154. Hilman, A.J. & Keim, G.D. 2001. Shareholder Value, Stakeholder Management, and Social Issues: What's the Bottom Line?, Strategic Manage- ment Journal, 22(2): 125-139. Iisik, Z., Arditi, D., Dikmen, I. & Birgonul, M.T. 2010. Impact of Resources and Strategies on Construction Company Performance. Journal of Management in Engineering, 26(1): 9-18. Bourne, L. & Walker, D. 2005. Visualising and Mapping Stakeholder Influence. Management Decision, 43(5/6): 649-660. Brigham, E.F. 1989. Fundamental of Financial Management. Fifth Edition. Chicago: The Dryden Press International Edition. Carroll, A.B. & Buchholtz, A.K. 2006. Business & Society, Ethics and Stakeholder Management. Sixth Edition. Mason: Thomson South- Western. Cheng, E.W.L., Li, H. & Fox, P. 2007. Job Performance Dimensions for Improving Final Project Outcomes. Journal Construction Engi- neering and Management, 133(8): 592-599. Chinyio, E.A. & Akintoye, A. 2008. Practical Approaches for Engaging Stakeholders: Finding from the UK. Construction Mana- gement and Economics, 26(6): 591-599. Cleland, D.I. & Ireland, L.R. 2007. Project Manage- ment: Strategic Design and Implementation. Fifth Edition. New York: McGraw-Hill. Freeman, R.E. 1984. Strategic Management: A Stake- holder Approach. Marshfield: Pitman Publish- ing Inc. Ghozali, I. 2008. Model Persamaan Struktural, Konsep dan Aplikasi dengan Program AMOS. Semarang: Badan Penerbit Undip. Hackman, J.R. & Oldham, G.R. 1976. Motivation Through the Design of Work: Test of Theory. Organization Behaviours Human Perfor- mance, 16 (2): 250-279. Hair, J.F., Black, W.C., Babin, B.J., Rolph, A.E. & Tatham, R. L. 2006. Multivariete Data Analy- sis. Sixth Edition. New Jersey: Person Educa- tion International. Hamilton, A. 1997. Management by Projects: Achieving Success in a Changing World. London: Thomas Telford. Johnson, G., Scholes, K. & Whittington, R. 2005. Exploring Corporate Strategy: Text and Cases. Seventh Edition. New York: Prentice- Hall. Kagioglou, M., Cooper, R. & Aouad, G. 2001. Performance Management in Construction: A Conceptual Framework. Construction Mana- gement and Economics, 19(1): 85-95. Koppenjan, J. & Klijn, L. 2004. Managing Uncer- tainties in Networks: A Network Approach to Problem Solving and Decision Making. London: Routledge. Kumaraswamy, M.M. & Thorpe, A. 1996. Sys- temizing Construction Project Evaluation. Journal of Management in Engineering, 12(1): 34-39. Lerbinger, O. 2006. Corporate Public Affair: Inter- acting with Interest Group, Media, and Government. London: Lawrence Eribaum Associates. Ling, F.Y.Y., Low, S.P., Wang, S.Q. & Egbelakin, T. 2008. Models for Predicting Project Perfor- mance in China Using Project Management Practices Adopted by Foreign AEC Firms. Journal of Construction Engineering and Management, 134(12): 983-990. Ling, F.Y.Y, Low, S.P., Wang, S.Q. & Lim, H.H. 2009. Key Project Management Practices Affecting Singaporean Firms' Project Perfor- mance in China. International Journal of Project Management, 27(1): 59-71. Mallak, L.A., Patzak, G.R., Kurstedt, H.A. 1991. Satisfying Stakeholders for Successful Project Management. Computers and Industrial Engi- neering, 1(1-4): 429-433. Mashaleh, M.S.E., Minchin, R.E. & O'Brien, W.J. 2007. Management of Construction Firm Performance Using Benchmarking. Journal of Management in Engineering, 23(1): 10-17.
Chandra: Peran Kondisi Pemangku Kepentingan Dalam Keberhasilan Proyek McElroy, B. & Mills, C. 2000. Managing Stakeholder in Turner, J.R. & Simister, J.S. (Eds), Gower Handbook of Project Management (page 757- 775). Third Edition. New Hampshire: Gower Publishing Limited. Mitchell, R.K., Agle, B.R. & Wood, D.J. 1997. Toward a Theory of Stakeholder Identification and Salience: Defining the Principle of Who & What Really Counts. Academy of Manage- ment Review, 22(4): 853-886. Newcombe, R. 2003. From Client to Project Stake- holder: A Stakeholder Mapping Approach. Construction Management and Economics, 21(8): 841-848. Newstrom, J.W. & Davis, K. 1997. Organizational Behavior: Human Behavior at Work. Tenth Edition. Boston: McGraw-Hill Nguyen, N.H., Skitmore, M. & Wong, J.K.W. 2009. Stakeholder Impact Analysis of Infrasrtucture Project Management in Developing Countries: A Study of Perception of Project Managers in State-Owned Engineering Firm in Vietnam. Construction Management and Economics, 27(11): 1129-1140. Rowlinson, S. & Cheung, Y.K.F. 2008. Stakeholder Management Through Empowerment: Modelling Project Success. Construction Management and Economics, 26(6): 611-623. Roome, N. & Wijen, F. 2006. Stakeholder Power and Organizational Learning in Corporate Environ- mental Management. Organization Studies, 27(2): 235-263. Sanvindo, V., Grobler, F., Parfitt, K., Guvenis, M. & Coyle, M. 1992. Critical Success Factors for Construction Projects. ASCE Journal of Con- struction Engineering and Management, 118(1): 94-111. Shenhar, A.J., Levy, O. & Dvir, D. 1997. Mapping the Dimension of Project Success. Project Management Journal, 28(2): 5-13. Spector, P.E. & Jex, P.M. 1998. Development of Four Self-Report Measures of Job Stressors and Strain: Interpersonal Conflict at work Scale. Journal of Occupational Health Psychology, 38(5): 1442-1465. Spreitzer, G.M. 1995. Psychological Empowerment in the Workplace: Dimensions, Measurements, and Validation. Academic Management Journal, 38(5): 442-1465. Ogden, S. & Watson, R. 1999. Corporate Perfor- mance and Stakeholder Management: Balanc- ing Shareholder and Customer Interest in the UK. Privatized Water Industry. Academy of Manaagement Journal, 42 (5): 526-538. Strahan, R. & Gerbesi, K.C. 1972. Short, Homo- geneous Versions of the Marlow-Crowne Social Desirebality Scale. Journal of Clinical Psychology, 28(2): 191-193. Olander, S. & Landin A. 2005. Evaluation of Stake- holder Influence in the Implementation of Construction Project. International Journal Project Management, 3(2): 321-328. Toor, S.R. & Ogunlana, S.O. 2010. Beyond the' Iron Triangle': Stakeholder Perception of Key Performance Indicators (KPIs) for Large- Scale Public Sector Development Projects. International Journal of Project Management, 28(2): 228-236. Peters, L.H. & O'Connor, E.J. 1980. Situational Con- straints and Work Outcomes: The influences of a Frequently Overlooked Construct. Aca- deny Management Review, 5(3): 391-397. Tuuli, M.M. & Rowlinson, S. 2009. Performance Consequences of Psychological Empower- ment. Journal of Construction Engineering and Management, 135(12): 1334-1347. Phillips, R. 2003. Stakeholder Theory and Organi- zational Ethics. San Francisco: Berrett-Koehler Publisher. Podsakoff, P.M., Niehoff, B.P., MacKenzie, M.,B. & Wiilams, M.I. 1993. Do Substitutes for Leadership Really Substitute Leadership? An Empirical Examination of Kerr and Jermer's Situational Leadership Model. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 54(1): 1-44 van Scotter, J.R. & Motowidlo, L. 1996. Interpersonal Fasilitation and Job Dedication as Separate Facets of Contextual Performance. Journal Application Psychological, 8 (15): 525-531. Vroom, V.H. 1964. Work and Motivation. New York: John Willey and Sons. Waddock, S.A., Graves, S.B. 1997. The Corporate Social Performance-Financial Performance Link. Strategic Management Journal, 18(4): 303-319. Project Management Institute. 2008. A guide to the Project Management Body of Knlowledge (PMBOK Guide). Fourth Edition. Newtown Square: Project Management Institute. Walker, D.H.T., Bourne, L.M. & Shelley, A. 2008. Influence, Stakeholder Mapping and Visuali- tation. Journal of Construction Management and Economics, 26(2): 645-658. 149
150 JURNAL MANAJEMEN DAN KEWIRAUSAHAAN, VOL.13, NO. 2, SEPTEMBER 2011: 135-150 Ward, S.C., Chapman, C.B. & Curtis, B. 1991. On the Allocation of Risk in Construction Projects. International Journal of Project Management, 9(3): 140-147. Woodruff, R.B. & Gardial, S.F. 1996. Know Your Customer: New Approaches to Understanding Customer Value and Satisfaction. Cambridge: Blackwell Publishers Inc. Ward, S. & Chapman, C. 2008. Stakeholders and Uncertainty Management in Projects. Journal of Construction Management and Economics, 26(6): 563-577. Williams, L.J. & Anderson, S.E. 1991. Job Satisfac- tion and Organizational Commitment as Predictors of Organizatioanal Citizenship and in-role Behaviours. Journal Management, 17(3): 601-617. Wright, J.N. 1997. Time and Budget: The Twin Imperative of a Project Sponsor. International Journal Project Management, 15(3): 181-186. Zimmerman, M.A. 1984. Taking Aim on Empower- ment Research: On the Distinction Between Individual and Ppsychological Conceptions. American Journal of Community Psychology, 18(1): 169-177.