Jurnal Riset Bisnis dan Manajemen Tirtayasa (JRBMT) DOI: Lean Hospital Simulation Using The Value Stream Mapping (VSM) Method (In The Outpatient Unit of Mutiara Hati Hospital Pagaden Subang District) Kuncorosidi1, Rita Amelia2, Devy Widya Apriandi3 Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Sutaatmadja123, kuncorosidi@stiesa.ac.id1, ritaamelia@stiesa.ac.id2, Abstract This study aims to analyze Lean Hospital simulations using the Value Stream Mapping (VSM) method at the Outpatient Unit at Mutiara Hati Hospital, Pagaden, Kab. Subang. This research was conducted to identify waste activities in the work process in the outpatient unit and to analyze the Value Stream Map of the outpatient unit. The observation method in this study uses descriptive quantitative methods. Observation, interviews, literature studies, field studies, and documentation carry out data collection techniques. The analysis technique used in this study used the Visio software version and CorelDraw. The research results on activities during the outpatient unit process found waste, so the PEC (process cycle efficiency) value was less than 30%. Proposed improvements using Lean Hospital to minimize waste or waste in outpatient units are carried out by reducing waiting time. Keywords : Lean Hospital; Value Stream Mapping (VSM) Abstrak Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis simulasi Lean Hospital dengan metode Value Stream Mapping (VSM) di Unit Rawat Jalan Rumah Sakit Mutiara Hati Pagaden Kabupaten Subang. Penelitian ini dilakukan untuk mengidentifikasi aktivitas Waste dalam proses kerja di unit rawat jalan, dan menganalisis Value Stream Map unit rawat jalan. Metode pengamatan dalam penelitian ini menggunakan deskriptif dengan metode kuantitatif. Dengan teknik pengumpulan data yang dilakukan secara observasi, wawancara, studi literatur, studi lapangan dan dokumentasi. Teknik analisis yang digunakan pada penelitian ini dengan menggunakan software MS Visio dan Coreldraw. Hasil penelitian pada kegiatan selama proses unit rawat jalan ditemukan pemborosan, sehingga nilai PEC (procees cycle efficency) kurang dari 30%. Usulan perbaikan menggunakan Lean Hospital untuk meminimalkan waste atau pemborosan yang terjadi di unit rawat jalan dilakukan dengan mengurangi waktu tunggu. Kata Kunci : Lean Hospital; Value Stream Mapping (VSM) Pendahuluan Pada zaman modern kini industri pelayanan kesehatan semakin bersaing untuk memberikan pelayanan terbaiknya demi kepuasan pelanggan. Peningkatan jumlah rumah sakit yang ada di Indonesia kian terus bertambah dari waktu ke waktu yang juga karena 38 | Vol. 7 No. 2, 2023 hal. 48-63 | e-ISSN: 2599-0837
Jurnal Riset Bisnis dan Manajemen Tirtayasa (JRBMT) dukungan dari adanya aturan perundang-undangan yang memudahkan dalam membangun iklim investasi dan kondisi bisnis yang baik dan pada jasa rumah sakit yang lebih baik. Gambar 1. Data Jumlah Rumah Sakit di Indonesia 2011-2021 Sumber Badan Pusat Statistika, 2021 Berdasarkan grafik 1.1, dapat dilihat bahwa tahun 2021 di Indonesia terjadi peningkatan jumlah rumah sakit yakni 3.112 unit, meningkat 5,17 % dari sebelumnya yakni 2.959unit meliputi Rumah Sakit umum dan Rumah Sakit khusus. Pada tahun lalu, Indonesia mempunyai 2.514 Rumah Sakit umum dan 59unit Rumah Sakit khusus. Aturan tentang syarat pendirian, klasifikasi dan perizinan Rumah Sakit termuat pada UU No.44 tahun 2009 tentang Rumah sakit, Permenkes RI No. 147/MENKES/PER/I/2010 tentang perizinan Rumah Sakit, Permenkes RI No. 340/MENKES/PER/III/2012 tentang klasifikasi Rumah Sakit dan Kepmenkes RI No. 2264/MENKES/SK/XI/2011 tentang pelaksanaan Perizinan Rumah Sakit. Tabel 1. Data Rumah Sakit di Kabupaten Subang Ket Milik Pemda No 1 RSUD Ciereng Subang 2 RSUA Hoediyono (Lanud Suryadarma Kalijati) Milik TNI 3 RS PTPN VIII (PTPN) Subang 4 RS Ibu dan Anak Graha Mutiara 5 RS Khaisma Pamanukan 6 RS H Saiful Anwar Pagaden 7 RS Mutiara Hati Pagaden 8 RS Indosehat Cipendeuy 9 RS Rayhan Cipendeuy 10 RS Hamori Subang 11 RS Mitra Plumbon Nama Rumah Sakit Milik BUMN Swasta Swasta Swasta Swasta Swasta Swasta Swasta Swasta Kelas B D D C D D C D C C C Sumber: pasundan.jabarekspres.co,2022 Pelayanan kesehatan yang bermutu ialah yang mampu melayani dengan baik sesuai standar yang ada dan memberi kepuasan pada pelanggan. Graban & Toussaint, (2018) menyatakan bahwa pemberian layanan bermutu bisa dimanifestasikan jika rumah sakit memiliki kemampuan manajemen ketersediaan sumberdaya nya secara maksimal. Vol. 7 No. 2, 2023 hal. 48-63 | 49
Jurnal Riset Bisnis dan Manajemen Tirtayasa (JRBMT) Rumah Sakit Mutiara Hati Pagaden Kabupaten Subang yang berlokasi di Jl. Raya Subang-Pagaden KM 13 Kabupaten Subang menghadirkan pelayanan gawat darurat, rawat jalan dan rawat inap. Rumah Sakit Mutiara hati juga menjadi salah satu pusat rujukan rawat jalan dan rawat inap di Pagaden Kabupaten Subang dan sekitarnya, baik pasien umum maupun pasien peserta BPJS Kesehatan. Perubahan pola pembiayaan kesehatan di era Jaminan Kesehatan Nasional (JKN) memberi kesempatan dan tantangan kepada sektor kesehatan untuk meningkatkan kualitas layanan bagi pasien. Badan Penyelenggara Jaminan Sosial (BPJS) yang bertugas dalam pelaksanaan program jaminan sosial di Indonesia menerapkan sistem pembayaran prospektif payment yakni metode pembayaran bagi layanan yang telah diketahui sebelum layanan tersebut diberikan atas dasar tarif Indonesia Case Base Groups (INA-CBG's). P e r s e n t a s e P e n d u d u k Y a n g M e m i l i k i J a m i n a n K e s e h a t a n d i K a b u p a t e n S u b a n g % 3 5 2 3 . % 9 5 5 2 . % 3 9 5 1 . % 3 3 5 1 . % 6 0 6 . % 8 1 7 . 2 0 2 0 2 0 2 1 2 0 2 0 2 0 2 1 2 0 2 0 2 0 2 1 B P J S K E S E H A T A N P E N E R I M A B A N T U A N I U R A N B P J S K E S E H A T A N N O N - P E N E R I M A B A N T U A N I U R A N J A M K E S D A , A S U R A N S I S W A S T A , P E R U S A H A A N Gambar 2. Data Persentase Penduduk yang Memiliki Jaminan Kesehatan di Kabupaten Subang 2020-2021 Sumber: Badan Pusat Statistika, 2022 Rawat jalan merupakan instalasi yang bisa menjadi pengukuran dalam lamanya waktu proses pelayanan karena dengan waktu yang bisa terukur dan adanya standar prosedur yang ditetapkan untuk proses pelayanan di unit tersebut. Lamanya waktu proses menunggu termasuk dalam hal yang mempengaruhi tingkat kepuasan pasien. Ada batas waktu tertentu di mana pasien merasa bahwa waktu tunggu yang terlalu lama akan mengakibatkan tingkat kepuasan terhadap pelayanan rumah sakit menurun. Menurut Permenkes No. 129 tahun 2008 tentang standar pelayanan menimal, standart pelayanan minimal rawat jalan yang harus dilaksanakan rumah sakit antara lain: jam buka pelayanan dimulai dari 08.00 sampai dengan 13.00 kecuai hari jum'at dimulai dari pukul 08.00 sampai dengan 11.00, lama waktu tunggu di unit rawat jalan ≤ 60 menit. Dalam rangka pemenuhan kebutuhan konsumen, institusi layanan kesehatan mestinya melakukan identifikasi aktivitas yang bernilai untuk konsumen. (Costa & Godinho Filho, 2016) menyatakan bahwa organisasi mampu melakukan pekerjaannya sebagai upaya membuang proses tak bernilai, memperbaiki secara berkesinambungan demi mencapai tujuan yang baik. Namun realitanya masih ada rumah sakit yang menjalankan praktiknya yang tidak efisien sehingga banyak biaya terbuang. Hal ini didukung oleh (Stamatis, 2010) yang menyebutkan bahwa Lean thinking dimulai dengan mengusir limbah atau pemborosan 50 | Vol. 7 No. 2, 2023 hal. 48-63
Jurnal Riset Bisnis dan Manajemen Tirtayasa (JRBMT) sehingga semua pekerjaan dalam melayani kebutuhan pelanggan harus menambah nilai dan mengidentifikasi nilai tambah (hal-hal yang bersedia dibayar pelanggan) dan langkah- langkah non-nilai tambah (hal-hal yang tidak bersedia dibayar pelanggan) dalam setiap proses adalah awal dari perjalanan menuju operasi Lean. Limbah dalam semua proses meliputi: Overproduction, Excess transportation, Excess inventory, Excess processing, Waiting, Correction, dan Motion Menurut (Lash, 2009) dalam (Muthia et al., 2020) meminimalisasi waste (pemborosan) layanan kesehatan dipengaruhi dari output dan flow. Output nya yakni kesalahan proses, misalnya overproduction, sementara flow ialah waktu tunggu. Waste atau pemborosan adalah semua kegiatan yang tidak efektif pada prosesnya termasuk di rumah sakit. Menurut Buhang (2007) dalam (Laeliyah & Subekti, 2017), aspek lamanya waktu tunggu pasien menjadi penting dan sebagai penentu mutu dari unit pelayanan kesehatan, sebagai cerminan kemampuan pengelolaan pelayanan berdasarkan kondisi dan keinginan pasien. Berdasarkan Kepmenkes RI No.129/Menkes/SK/IV/2008 di unit rawat jalan menjelaskan indikator waktu tunggu yakni ≤ 60 menit sejak pasien melakukan pendaftaran hingga ditangani dokter spesialis. Saat ini, kebutuhan akan Lean dalam perawatan kesehatan sangat jelas dalam hal metrik kinerja yang berkinerja buruk dan ketidakpuasan umum. Rumah sakit juga menghadapi semakin banyak tekanan dan tantangan eksternal. Rumah sakit melakukan banyak hal indah, termasuk menyelamatkan nyawa. Namun, seorang pemimpin senior di sebuah rumah sakit universitas bergengsi merangkum tantangan internal mereka dengan meratapi bahwa "kami memiliki dokter kelas dunia, perawatan kelas dunia, dan proses yang benar-benar rusak. (Graban & Toussaint, 2018) Selain produksi, system lean juga dapat diterapkan dalam pengembangan produksi, pengelolaan proyek kompleks, layanan (administrasi publik), institusi kesehatan (rumah sakit), universitas dan lain-lain. Lean dimanfaatkan industri jasa, yakni sebagai langkah upgrade quality, clarify process flow, revise equipment and process technology, level of facility load and elimnate unnecessary activity. Lebih lanjut (Graban & Toussaint, 2018) menyebutkan Lean adalah seperangkat alat, sistem manajemen, dan filosofi yang dapat mengubah cara rumah sakit diatur dan dikelola. Lean adalah metodologi yang memungkinkan rumah sakit untuk meningkatkan kualitas perawatan bagi pasien dengan mengurangi kesalahan dan waktu tunggu, yang juga menghasilkan biaya yang lebih rendah. Lean adalah pendekatan yang mendukung karyawan dan dokter, menghilangkan hambatan dan memungkinkan mereka untuk fokus pada memberikan perawatan. Penerapan system lean di rumah sakit disebut lean hospital sebagai upaya pemberian layanan optimal bagi pasien dan untuk meminimalisir pemborosan yang dapat membuat terjadinya penambahan nilai untuk Rumah Sakit. Menurut Gaspersz dan Fontana (2011) & Hines (2004) dalam (Muthia et al., 2020) disebutkan bahwa lean hospital merupakan pendekatan tersistem dalam proses identifikasi dan meminimalisir pemborosan yang tidak memberikan pertambahan nilai dengan upaya peningkatan berkelanjutan melalui distribusi produk (material, process, output) serta informasi sistem tarik (pull system) dari pelanggan internal dan eksternal dalam mencapai keunggulan dan penyempurnaan. Menurut Astion dkk (2012) dalam (Muthia et al., 2020), berdasarkan riset Direktur Umum RSIA Kemang, disebutkan bahwa lean di rumah sakit mampu menaikkan kepuasan konsumen dari 76% ke 87%. Kepuasan pasien terwujud pada aspek tangible dan emphaty. Vol. 7 No. 2, 2023 hal. 48-63 | 51
Jurnal Riset Bisnis dan Manajemen Tirtayasa (JRBMT) Menurut studi Viet dkk (2010) dalam Muthia dkk (2020) pada The Cataract Clinic, The Rotterdam Eve Hospital, bahwa metode tersebut mampu membuat penurunan akses pasien sebesar 42%. Penerapan lean mampu menghemat biaya obat di Nationwide Childern's Hospital sebesar $8.197 per-minggu dan pembelian obat turun sampai 2,6% per tahun. Implementasi lean juga mampu menghasilkan waktu pembayaran di layanan rawat jalan rumah sakit Thailand ada penurunan 6,28% dengan rata-rata pasien 63,15% (Aueprasert & Wongthatsanekorn, 2016). Hasil implementasi lean di unit farmasi rumah sakit US menurunkan 54,5% waktu antrian, 32,4% waktu masuk pesanan, 76,9% waktu tunggu, dan 67,7% waktu transit dengan memakai teknologi pemindaian digital. Total biaya memakai pemindaian digital 37,31% hasil NCR (Ker et al., 2014). Landasan Teori Lean System Menurut (Krajewski & Malhotra, 2022) Lean system merupakan sistem operasi dengan upaya menambah nilai tambah maksimal pada setiap perusahaan melalui meminimalisir yang boros dan menunda kegiatan Perusahaan termasuk juga menghilangkan variabilitas yang disebabkan oleh faktor internal dan eksternal. Variabilitas adalah setiap penyimpangan dari proses optimal yang menghasilkan produk sempurna tepat waktu, setiap saat. Variabilitas adalah kata sopan untuk masalah. Semakin sedikit variabilitas dalam suatu sistem, semakin sedikit limbah dalam sistem. Sebagian besar variabilitas disebabkan oleh toleransi limbah atau oleh manajemen yang buruk. (Heizer et al., 2020) Lean Hospital Menurut (Graban & Toussaint, 2018) Lean Hospital ialah sebuah aturan pada sebuah manajemen dan filosofi perubahan persepsi akan rumah sakit supaya menjadi baik dan tersistem melalui perbaikan mutu yakni meminimalisir kesalahan dan meminimalkan waktu tunggu. Lean Hospital ialah usaha berkesinambungan rumah sakit dalam meminimalkan yang boros dan peningkatan nilai produk untuk konsumen, waste diartikan pemakaian sumber daya yang tak memperbanyak nilai produk, identifikasi waste dapat menetapkan kebutuhan metode dalam melaksanakan pembuangan kompleksitas waste di rumah sakit akibat banyaknya kebijakan dan kekuatan grup profesional, penghematan sumber daya dengan menghilangkan waste sehingga mampu menaikkan profitabilitas dengan mengendalikan anggaran mutu dan produksi. Selanjutnya (Graban & Toussaint, 2018) mendefinisikan mengenai 5 (lima) prinsip lean pada prosedur layanan rumah sakit, di antaranya: Prinsip-Prinsip Tabel 2. Prinsip Lean Hospital Lean Hospital Value Value stream Flow Pull Perfection Nilai dengan spesifik dilihat berdasarkan sudut pandang pasien. Identifikasi proses yang menambah nilai tambah ke seluruh dan lintas, menghilangkan tahapan yang tak ada nilai. Menjaga supaya proses berlangsung lancar melalui penghilangan berbagai faktor yang menyebabkan persoalan mutu layanan dan mengalokasikan sumber daya. Menghindari dorongan akan pekerjaan atas dasar kesiapan sumber daya, membiarkan proses jasa terjadi berdasarkan keperluan pasien. Mengekar berkesinambungan. penyempurnaan layanan dengan memperbaiki Sumber: (Graban & Toussaint, 2018) 52 | Vol. 7 No. 2, 2023 hal. 48-63 secara
Jurnal Riset Bisnis dan Manajemen Tirtayasa (JRBMT) Waste in hospital (Graban & Toussaint, 2018) mengungkapkan persoalan dan gangguan konstan, mengganggu aktivitas dan layanan pasien merupakan pemborosan menurutnya staff rumah sakit membuahkan persentase tinggi dari segi waktu pada pemborosan kegiatan misalnya suster medis di dunia hanya memakai 25-50% waktunya untuk melayani pasien misal cek status, administrasi pengobatan, menjawab pertayaan pasien, dan memberikan pedoman medis. 1. Overpoduction Waste overproduction pelayanan rawat jalan terdiri dari pengeluaran hasil tes laboratorium secara berulang namun memiliki kesamaan informasi. 2. Waiting Terjadi saat pasien menunggu tahapan berikutnya di ruang tunggu, yaitu menunggu pemeriksaan dokter, administrasi, hasil tes lab, menunggu dokumen, tunggu tes specimen, pembayaran obat, pelayanan farmasi. 3. Unnecessary Transportation Yaitu memindahkan pasien berlebih dan mengambil berkas yang kejauhan yakni mengirim dokumen rekam medik ke nurse station. 4. Overprocessing Yakni mencatat identitas secara berulang, yaitu dalam berkas rekam medik, buku register, kajian pasien, skrining, dan komputer. 5. Unnecessary Inventory Meliputi ketersediaan obat berlebihan, kelebihan alat lab, pemprosesan dokumen sehingga adanya tumpukan berkas pasien dan kelebihan ketersediaan alat yaitu kartu rekam medik yang belum dipakai. 6. Unnecessary Motion Meliputi pencarian berkas rekam medis, pengumpulan alat medis, terdapat gerakan tak dibutuhkan di unit informasi dan pendaftaran dalam memperoleh barang misalnya pencarian kuitansi, alat tulis atau obat. 7. Defect Misalnya kesalahan pemberian obat, penggantian resep oleh dokter akibat ketidaktersediaan obat di farmasi, tidak lengkapnya keperluan pasien dalam administrasi dan kesalahan penanganan pasien karena salah ruangan. 8. Underutilitized abilities of people Yakni kurangnya edukasi dokter ke pasien, kurangnya perhatian perawat ke pasien. Perhitungan Matriks Lean dengan Process Cycle Efisiency (PCE) Menurut Gasperz dan Fontana (2011) yang menyatakan bahwa Efisiensi siklus proses (Process Cycle Efficiency) adalah suatu cara dengan melakukan pengukuran untuk melihat ke-efisienan suatu proses pelayanan rumah sakit, karena dengan menggunakan metrik ini dapat dilihat bagaimana persentasi antara waktu proses terhadap waktu keseluran proses pelayanan yang dilakukan oleh rumah sakit. Suatu proses dapat dikatakan lean jika nilai Process Cycle Efficiency (PCE) > 30%. Rumus untuk menghitung efisiensi siklus proses adalah: 𝑷𝒓𝒐𝒄𝒆𝒔𝒔 𝑪𝒚𝒄𝒍𝒆 𝑬𝒇𝒊𝒔𝒊𝒆𝒏𝒄𝒚 = 𝑽𝒂𝒍𝒖𝒆 𝑨𝒅𝒅𝒆𝒅 𝑻𝒊𝒎𝒆 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝑳𝒆𝒂𝒅 𝑻𝒊𝒎𝒆 ...... Vol. 7 No. 2, 2023 hal. 48-63 | 53
Jurnal Riset Bisnis dan Manajemen Tirtayasa (JRBMT) Lead time adalah berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk memberikan produk atau jasa kepada pelanggan sejak permintaan diterima. Memahami apa yang menyebabkan lead time menjadi panjang yang berarti terdapat proses yang berjalan dengan lambat, akan sangat memudahkan pada saat menganalisa keadaan perusahaan dan memikirkan solusi yang tepat untuk diterapkan (Gasperz, 2011). Value Stream Mapping (VSM) Value Stream Mapping (VSM) ialah diagram terstruktur berasal dari Toyota sebagai sesuatu yang mereka sebut pemetaan aliran material dan informasi (Graban & Toussaint, 2018). Istilah value stream map (VSM) mengacu pada representasi grafis dari jejak aktivitas yang terjadi dari saat permintaan dibuat untuk layanan atau produk hingga saat permintaan tersebut dipenuhi. Setiap langkah dalam VSM menunjukkan kapan sesuatu dilakukan untuk mendekati penyelesaian permintaan apa pun. Penambahan data sederhana menciptakan studi waktu dan gerak tentang apa yang terjadi yang menambah atau mengurangi nilai. VSM dibuat untuk memahami dan mengevaluasi proses kerja sehari-hari dengan lebih baik, tetapi kemampuan untuk melihat dan mengukur setiap langkah untuk nilai sebenarnya - eyes of the requestor - adalah inti dari metode ini. Dalam mengevaluasi secara obyektif langkah-langkah untuk nilai, mengklarifikasi apa yang tidak menambah nilai menunjukkan dengan tepat kegiatan apa yang dapat dihilangkan dalam proses; Mengklarifikasi apa yang menambah nilai menunjukkan apa yang harus tetap dalam proses. Metode Penelitian Metode penelitian (research methods) pada riset ini ialah deskriptif kuantitatif. Jenis data pada riset ini menggunakan pendekatan kuantitatif yang meliputi subjek, teknik pengumpulan data (kuesioner, observasi maupun tes), prosedur pengumpulan dan pengolahan data. Untuk pengelolaan data riset ini memakai pengelolaan analisis deskriptif kuantitatif, data dikumpulkan dengan cara melakukan observasi, wawancara, studi literatur, studi lapangan dan dokumentasi. Populasi pada penelitian ini adalah alur informasi kegiatan proses di unit rawat jalan Rumah Sakit Mutiara Hati Pagaden di Kabupaten Subang. Sampel pada penelitian ini yaitu 40 pasien (20 pasien umum dan 20 pasien BPJS) dan alur informasi dari proses kegiatan di unit rawat jalan Rumah Sakit Mutiara Hati Pagaden di Kabupaten Subang dengan periode waktu 6 bulan yaitu dari bulan agustus sampai bulan Januari 2022 Teknik analisis data riset ini yaitu memakai software MS Visio dan Corel.draw. Analisis data dapat dilakukan melalui tahapan penelitian, langkah-langkah penelitian atau timeline yang dilaksanakan pada Rumah Sakit Mutiara Hati Pagaden Kab.Subang terbagi ke beberapa tahapan yakni, pendahuluan, identifikasi masalah, pengukuran, analisis dan pembahasan, terakhir tahap hasil dan pembahasan. 54 | Vol. 7 No. 2, 2023 hal. 48-63
Jurnal Riset Bisnis dan Manajemen Tirtayasa (JRBMT) Tabel 3. Variabel Operasional Vaiabel Lean Hospital (Graban & Toussaint, 2018) Definisi Lean Hospital merupakan aturan sistem pengelolaan dan filosofi yang mampu mengubah persepsi rumah sakit supaya menjadi teratur dan melalui dengan perbaikan mutu meminimalisir kesalahan dan waktu tunggu. tersistem Dimensi 1. Keamanan dan Kualitas 2. Waktu tunggu 3. Kepuasan 4. Keuangan Indikator 1. Mutu dan keselamatan kerja 2. Kekurangan karyawan 3. Kualitas baik biaya lebih sedikit 4. Tekanan harga dan tantangan biaya Value Stream Mapping (VSM) (Graban & Toussaint, 2018) Stream Mapping Value alat (VSM) merupakan populer dalam membantu para pemimpin rumah sakit mengamati keseluruhan gambaran melintas batas- batas yaitu departemen, diagram sistematis berasal dari Toyota. 1. Material flow 2. Informasion flow 3. Time line 1. Mengamati proses 2. Aktivitas pelayanan 3. Aktivitas karyawan Sumber: Data berbagai sumber, 2022 Hasil dan Pembahasan Riset ini diawali wawancara dengan koordinator IGD/poliklinik Rumah Sakit Mutiara Hati Pagaden Kabupaten Subang mengenai masalah proses pelayanan pasien di bagian rawat jalan. Cepatnya peningkatan kunjungan rawat jalan pasien BPJS maupun umum di Rumah Sakit Mutiara Hati Pagaden Kabupaten Subang sejak 2020 hingga 2022 membuat persoalan terkait waktu yang membuat lama dalam pelayanan pasien. Pengamatan terhadap 40 pasien poliklinik dalam disertai dengan dan tanpa pemeriksaan pelengkap serta pemberian keterangan terkait nilai tambah dan tak bernilai tambah yang dihasilkan oleh proses layanan pada pasien. Data yang bernilai tambah dan tak bernilai tambah dipetakan pada Value Stream Mapping (VSM). Atas dasar perolehan informasi, ada aliran informasi dan fisik selama tahapan layanan kesehatan di Rumah Sakit Mutiara Hati. Aliran informasi meliputi data pasien, keluhan, solusi pemakaian obat, serta pembayaran layanan yang diterima. Sementara aliran fisik meliputi kartu berobat rumah sakit, tracer, tanda pengenal, dokumen rekam medis, resep obat dan obat. Aliran informasi dan fisik di Rumah Sakit Mutiara Hati Kegiatan pelayanan pasien di Rumah Sakit Mutiara Hati tanpa pemeriksaan penunjang adalah bagian (1) Security, (2) Admission, (3) Rekam Medik, (4) Nurse Station, (5) Ruang Dokter, (6) EDP (Electronic Data Processing) atau biling (7) Farmasi dan kasir, untuk pasien dengan pemeriksaan penunjang terdapat fasilitas Laboratorium dan Radiologi Identifikasi Waste. Atas dasar diskusi dan brainstorming yang dihasilkan dengan beberapa pihak di bagian rawat jalan Rumah Mutiara Hati yakni petugas pendaftaran, rekam medis, perawat, apoteker dan kasir terkait waste selama pelayanan pasien, bisa dibagi ke 7 (tujuh) kriteria: Vol. 7 No. 2, 2023 hal. 48-63 | 55
Jurnal Riset Bisnis dan Manajemen Tirtayasa (JRBMT) Tabel 4. Identifikasi Waste Jenis Waste Aktivitas Waiting Transportasi Overprocessing Pasien menunggu dokter spesialis - Pasien menunggu hasil laboratoriun/ radiologi - Pasien menunggu berkas rekam medis yang di distribusikan ke nurse station - Pasien menunggu konfirmasi pendaftaran oleh petugas - Petugas rekam medis mengantar dokumen SEP ke poliklinik - Pasien mengambil hasil laboratorium agar dikembalikan ke poliklinik - Petugas rekam medis mencari berkas Rekam medis pasien yang berbeda gedung - Petugas memberi penjelasan terkait alur layanan dan memperlihatkan posisi poliklinik/ ke pasien poliklinik Petugas bilik yang memasukkan data double (nota sistem) - Petugas kasir salah closing pembayaran - Adanya pengisian data dan informasi double (sistem dan hardcopy) akibat belum ada konektivitas sistem komputer di ruang pemeriksaan/administrasi dan dokter spesialis Inventory Racikan obat baru dicek kembali resepnya - Beberapa pengulangan pembuatan data pasien akibat eror sistem - Double pemeriksaan di laboratorium dalam crosscheck hasil yang diragukan - Kesalahan berkas rekam medik pasien - SEP pasien yang terselip di rekam medis yang salah - Berkas rekam medis yang tidak terdistribusi ke nurse station - Petugas pendaftaran menumpuk SEP pasien - Resep atau obat tak langsung dikasihkan ke pasien - Adanya kekurangan stok obat di farmasi akibat akses terhadap distributor dengan jarak jauh dan memerlukan waktu lama serta distributor kekurangan stok Motion Berkas pasien tertumpuk di meja billing - Pasien yang berkeliling akibat ketidakjelasan alur pelayanan - Petugas administrasi radiologi menunggu pembacaan hasil rontgen yang lama - Pencarian dokumen oleh petugas farmasi dalam rangka pengecekan ulang dengan resep untuk pasien Keterbatasan ruangan dan jumlah staf - Pasien kembali ke poliklinik sekedar mempertanyakan penerimaan obat dari farmasi Human potential Perawat keluar masuk ruangan memanggil dan mencari pasien - Apoteker berjalan ke poliklinik melakukan konfirmasi resep dari dokter/perawat dikarenakan tulisan resep sifatnya manual atau dikarenakan stok obat yang kosong Defect Petugas memanggil beberapa kali akibat tidak ada microphone - Ketidaktersediaan customer service bagian pelayanan komplain pasien - Petugas pendaftaran melakukan pemisahan SEP bagi setiap poliklinik - Petugas pendaftaran melakukan penyusunan kembali nomor antrian manual akibat rusaknya mesin antrian - Hasil laboratorium tertukar - Berkas rekam medis yang tidak sampai ke poliklinik, namun di sistem telah tercatat, sehingga pasien lama tunggu akibat perawat memanggil pasien sesuai dengan dokumen rekam medis pasien. - Kesalahan berkas rekam medis pasien - Berkas SEP yang mestinya ke poliklinik penyakit dalam namun disertakan ke poli bedah Kesalahan pemberian dosis - Kesalahan memberikan obat ke pasien akibat konfirmasi ketidaklengkapan identitas pasien ketika mengambil obat - Hilang atau terselipnya dokumen pasien Sumber : Diolah peneliti 2023 56 | Vol. 7 No. 2, 2023 hal. 48-63
Jurnal Riset Bisnis dan Manajemen Tirtayasa (JRBMT) Identifikasi Akar Penyebab Waste Kritis dengan Diagram Fishbone Diagram fishbone dipakai sebagai bahan analisa sebab akibat persoalan. Penyebab utama adalah waiting atau waktu menunggu. Waktu menunggu ini terjadi pada semua alur pelayanan, dimulai dari pendaftaran hingga pengambilan obat dan pembayaran. Akar penyebab waste kritis secara lengkap dijelaskan pada Gambar 4.6. Gambar 3. Diagram Tulang Ikan Sumber : Diolah Peneliti (2023) Usulan Perbaikan Menggunakan Lean Hospital untuk Meminimalkan Waste 1. Rekomendasi Perbaikan pada Masalah tentang Menunggu Proses Pembuatan Obat Pemberian usulan perbaikan waste ini ialah memberikan kejelasan pada label tulisan obat atas dasar abjad awal jenis obat di ruang peracikan sehingga petugas lebih cepat dan cermat saat melakukan pencarian. Membuat pemisahan lokasi obat umum dan generik agar dapat membantu petugas peracik cepat melakukan seleksi jenis obat bagi pasien. Perlu tambahan rak dan area peletakan obat sebab jumlah pasien semakin banyak seiring bertambahnya waktu. Perlu penambahan satu meja dalam proses membuat obat sehingga harapannya secara langsung petugas dapat membuat obat dari dua arah sehingga meminimalisir waktu menganggur bagi petugas instalasi obat. 2. Rekomendasi Perbaikan pada Masalah tentang Penumpukan Berkas Rekam Medis Pemberian usulan perbaikan waste ini ialah melalui hubungan komunikasi positif antar petugas lewat kejelasan penyampaian informasi dan singkat serta tak ada aktivitas candaan saat melaksanakan pekerjaan. Selain itu untuk mengurangi waste pada menumpuknya rekam medis dapat dilakukan dengan penambahan petugas atas staff adminitrasi (Admission), penambahan sarana dan prasarana, baik komputer maupun pengeras suara sehingga proses penyampaian dan pencarian rekam medis dapat berjalan dengan lebih cepat. 3. Rekomendasi Perbaikan pada Masalah tentang Pengecekan Ada Tidaknya Berkas Rekam Medis Pasien Usulan perbaikan yang diberikan di waste ini ialah menambah jumlah petugas rekam medis agar dapat melakukan pekerjaan yang banyak misalnya pengantaran dokumen rekam medis ke ruang periksa jika telah siap sehingga perawat tidak lagi mengecek berkala kesiapan dokumen di resepsionis. Vol. 7 No. 2, 2023 hal. 48-63 | 57
Jurnal Riset Bisnis dan Manajemen Tirtayasa (JRBMT) 4. Rekomendasi Perbaikan pada Masalah tentang Menunggu Dokter Datang Ke Ruang Pemeriksaan Usulan perbaikan yang diberikan dalam waste ini yakni melaksanakan kontak berkala dengan dokter mengenai kepastian waktu kehadirannya di ruangan periksa sehingga pasien tidak menunggu. 5. Rekomendasi Perbaikan pada Masalah tentang Tenaga Medis dan Petugas Administrasi Pemberian rekomendasi perbaikan pada waste ini adalah dengan cara melakukan rekrutmen untuk tenaga medis baik yang berasal dari perawat dan dokter. Jumlah tenaga medis yang seimbang dengan jumlah pasien yang datang akan menungkatkan kualitas pelayanan, mengurangi waktu tunggu dan menambah kepuasan pasien. 6. Rekomendasi Perbaikan pada Masalah tentang Infrasturktur dan Alat Penunjang Pemberian rekomendasi perbaikan pada waste ini adalah dengan cara misalnya tata ruang gedung yang diberikan denah, dan penambahan alat penunjang. alat penunjang lainnya diantara adalah pinter, mickrofon dan perbaikan tata suara, sehingga panggilan dari petugas kepada pasien saat pendaftaran, pemeriksaan dokter, pemeriksaan laboratorium hingga pengambilan obat dan pembayaran untuk pasien non BPJS dapat lebih mudah didengar dan dapat mengurangi panjang antrian yang ada. 7. Rekomendasi Perbaikan pada Masalah Dokter Spesialis Penambahan Sebagai salah satu rumah sakit besar di Kabupaten Subang, peneliti melihat keberadaan dokter spesialis pada rumah sakit ini masih kurang masih ada dokter spesialis yang tidak bekerja secara penuh waktu di rumah sakit. Pemberian rekomendasi perbaikan pada waste ini adalah dengan menambah jumlah dokter spesialis, baik sebagai tenaga kerja paruh waktu maupun dokter tetap yang ada. Waktu menunggu kedatangan dokter merupakan waste terbesar yang ada. Sehingga penambahan dokter spesialis diharapakan dapat memnimalisir waktu yang terbuang karena menunggu. 8. Rekomendasi Perbaikan pada Masalah Peta Alur Informasi pada Proses Pelayanan Di Unit Rawat Jalan Pemberian rekomendasi perbaikan pada waste ini adalah dengan cara menambah tanda petunjuk untuk memudahkan pasien menuju ruang pelayanan yang ada. Dengan luas yang begitu besar, letak ruangan baik ruang dokter, laboratorium, farmasi maupun kasir yang letaknya tidak berdampingan akan membingungkan pasien rawat jalan. Adanya penambahan pertunjukan lokasi ruangan, memudahkan pasien menemukan ruangan sesuai yang diperlukan dan hal ini dapat mengurangi waktu tunggu yang terbuang percuma. 9. Rekomendasi Perbaikan pada Masalah Sistem Informasi Manajemen Rumah Sakit (SIMRS) Pemberian rekomendasi perbaikan pada waste ini adalah dengan cara melakukan peningkatan sistem informasi yang digunakan baik secara kualitas maupun kuantitas. Peneliti melihat bahwa sistem informasi yang ada pada saat ini berdasarkan software yang digunakan sudah kurang mampu memenuhi perkembangan kebutuhan rumah sakit yang semakin lama semakin kompleks. Selain untuk perlu juga diperhatikan kompetensi dari Sumber Daya Manusia (SDM) yang menangani sistem. 58 | Vol. 7 No. 2, 2023 hal. 48-63
Jurnal Riset Bisnis dan Manajemen Tirtayasa (JRBMT) Tabel 5. Perhitungan Persentase Kategori VA dan NVA untuk Hasil Observasi Pasien Umum tanpa Pemeriksaan Penunjang setelah Penurunan Waste Proses Security (menit) Admission (menit) Rekam medis (menit) Nurse station (menit) Ruang dokter (menit) EDP/biling (menit) Kasir (menit) Farmasi (menit) Total (menit) Total Non Value Added Total Value Added Total Lead Time Process Cycle Eficiensy (PCE) Presentase Non Value Added 5 12 17 10 9 19 7 21 28 10 25 35 80 10 67 15 147 35 181 / 342 X 100 % = 52,92 % 147 / 342 X 100% = 42,92% 10 26 36 15 10 25 147 181 342 Sumber: Diolah peneliti 2023 Tabel 6. Perhitungan Persentase Kategori VA dan NVA untuk Hasil Observasi Pasien BPJS tanpa Pemeriksaan Penunjang setelah Penurunan Waste Proses Security (menit) Admission (menit) Rekam medis (menit) Nurse station (menit) Ruang dokter (menit) EDP/biling (menit) Kasir (menit) Farmasi (menit) Total (menit) Total Non Value Added Total Value Added Total Lead Time Process Cycle Eficiensy (PCE) Presentase Non Value Added 16 12 28 25 9 34 22 21 43 39 25 64 165 14 67 15 232 29 181 / 530 X 100 % = 34,15 % 349 / 530 X 100% = 65,85% 21 26 47 47 30 77 349 181 530 Sumber : Diolah peneliti 2023 Berdasarkan gambar 4.6 dan gambar 4.7 terlihat adanya peningkatan nilai Process Cycle Eficiency (PCE) baik untuk pasien umum amupun pasien BPJS tanpa pemeriksaan penunjang setelah rekomendasi untuk mengurangi waste dilakukan. Gambar 4. Future Value Stream Mapping (VSM) Pasien Umum tanpa Pemeriksaan Penunjang Sumber : Diolah peneliti 2023 Vol. 7 No. 2, 2023 hal. 48-63 | 59
Jurnal Riset Bisnis dan Manajemen Tirtayasa (JRBMT) Gambar 5. Future Value Stream Mapping (VSM) Pasien BPJS tanpa Pemeriksaan Penunjang Sumber : Diolah peneliti 2023 Tabel 7. Perhitungan Persentase Kategori VA dan NVA untuk Hasil Observasi Pasien Umum dengan Pemeriksaan Penunjang setelah Penurunan Waste Rekam medis (menit) 10 Security (menit) Admission (menit) Proses 10 10 Total Non Value Added Total Value Added Total Lead Time Process Cycle Eficiensy (PCE) Presentase Non Value Added Sumber : Diolah peneliti 2023 12 21 9 22 19 31 Nurse station (menit) 15 25 40 Ruang dokter (menit) 40 Lab & Rad (menit) 75 Ruang dokter (menit) 25 67 62 30 107 137 55 297 / 517 X 100 % = 57,44 % 220 / 517 X 100% = 42,56% EDP/biling (menit) 10 15 25 Kasir (menit) 10 26 36 Farmasi (menit) 15 30 45 Tabel 8. Perhitungan Persentase Kategori VA dan NVA untuk Hasil Observasi Pasien BPJS dengan Pemeriksaan Penunjang setelah Penurunan Waste Proses Security (menit) Admission (menit) Rekam medis (menit) Nurse station (menit) Ruang dokter (menit) Lab & Rad (menit) Ruang dokter (menit) EDP/biling (menit) Kasir (menit) Farmasi (menit) Total Non Value Added Total Value Added Total Lead Time Process Cycle Eficiensy (PCE) Presentase Non Value Added Sumber : Diolah peneliti 2023 16 23 12 9 28 32 22 21 43 39 25 64 160 165 35 67 62 30 227 227 65 297 / 840 X 100 % = 35,36 % 543 / 840 X 100% = 64,64% 14 15 29 21 26 47 48 30 78 60 | Vol. 7 No. 2, 2023 hal. 48-63 Total (menit) 220 297 517 Total (menit) 543 297 840
Jurnal Riset Bisnis dan Manajemen Tirtayasa (JRBMT) Berdasarkan Gambar 4.8 dan Gambar 4.9 terlihat adanya peningkatan nilai Process Cycle Eficiency (PCE) baik untuk pasien umum maupun pasien BPJS dengan pemeriksaan penunjang setelah rekonmendasi untuk mengurangi waste dilakukan. Gambar 6. Future Value Stream Mapping (VSM) Pasien Umum dengan Pemeriksaan Penunjang Sumber : Diolah peneliti 2023 Gambar 7. Future Value Stream Mapping (VSM) Pasien BPJS dengan Pemeriksaan Penunjang Sumber : Diolah peneliti 2023 Simpulan Atas dasar uraian pembahasan, adapun kesimpulan riset ini, yakni: 1. Identifikasi Value Stream Mapping (VSM) pasien BPJS rawat jalan pada Rumah Sakit Mutiara Hati a. Pada pasien umum tanpa pemeriksaaan penunjang, Model Current Value Stream Mapping (VSM) pada unit rawat jalan nilai Value Added sebesar 181 dengan nilai Process Cycle Eficiency (PCE) (Perbandingan nilai VA dengan total lead time) sebesar 19,65%. Pada pasien umum dengan pemeriksaaan penunjang, Model Current Value Stream Mapping (VSM) pada unit rawat jalan nilai Value Added sebesar 297 dengan nilai Process Cycle Eficiency (PCE) (Perbandingan nilai VA dengan total lead time) sebesar 22,50%. Vol. 7 No. 2, 2023 hal. 48-63 | 61
Jurnal Riset Bisnis dan Manajemen Tirtayasa (JRBMT) c. Pada pasien BPJS tanpa pemeriksaaan penunjang, Model Current Value Stream Mapping (VSM) pada unit rawat jalan nilai Value Added sebesar 221 dengan nilai Process Cycle Eficiency (PCE) (Perbandingan nilai VA dengan total lead time) sebesar 14,66%. Pada pasien BPJS dengan pemeriksaaan penunjang, Model Current Value Stream Mapping (VSM) pada unit rawat jalan nilai Value Added sebesar 330 dengan nilai Process Cycle Eficiency (PCE) (Perbandingan nilai VA dengan total lead time) sebesar 14,36%. 2. Implementasi pendekatan Lean Hospital di unit rawat jalan dapat mengindetifikasi faktor-faktor yang memunculkan waste utama, sehingga pelayanan dapat ditingkatkan menjadi lebih baik, khususnya berkaitan dengan faktor-faktor layout rumah sakit, peralatan, manajemen, sistem informasi yang digunakan, dan petugas atau Sumber Daya Manusia (SDM), dimana keempat faktor tersebut memberikan pengaruh signifikan terhadap Non Value Added khususnya pada waktu tunggu pasien. a. Pada pasien umum tanpa pemeriksaaan penunjang, setelah dilakukan simulasi Lean hospital menghasilkan model Future Value Stream Mapping (VSM) pada unit rawat jalan nilai Value Added sebesar 181 dengan nilai Process Cycle Eficiency (PCE) (Perbandingan nilai VA dengan total lead time) sebesar 52,92%. Pada pasien umum dengan pemeriksaaan penunjang, setelah dilakukan simulasi Lean hospital menghasilkan model Future Value Stream Mapping (VSM) pada unit rawat jalan nilai Value Added sebesar 297 dengan nilai Process Cycle Eficiency (PCE) (Perbandingan nilai VA dengan total lead time) sebesar 57,44%. b. Pada pasien BPJS tanpa pemeriksaaan penunjang, setelah di lakukan simulasi Lean hospital menghasilkan model Future Value Stream Mapping (VSM) pada unit rawat jalan nilai Value Added sebesar 181 dengan nilai Process Cycle Eficiency (PCE) (Perbandingan nilai VA dengan total lead time) sebesar 34,15%. Pada pasien BPJS dengan pemeriksaan penunjang, setelah di lakukan simulasi Lean hospital menghasilkan model Future VSM pada unit rawat jalan nilai Value Added sebesar 297 dengan nilai Process Cycle Eficiency (PCE) (Perbandingan nilai VA dengan total lead time) sebesar 35,36%. 3. Usulan perbaikan memakai Lean Hospital dalam meminimalisir pemborosan di unit rawat jalan dilakukan dengan mengurangi waktu tunggu di antaranya dengan memberikan penunjuk arah untuk poliklinik yang ada di rumah sakit, perbaikan peralatan, peningkatan manajemen, serta memperbaiki kualitas sistem informasi yang ada pada saat ini. ______________________ Daftar Pustaka Chanawee Aueprasert, & Wuthichai Wongthatsanekorn. (2016). Application of lean technique for outpatient service time improvement in public hospital of Thailand. Journal of Advances in Technology and Engineering Research, 2(6). Costa, L. B. M., & Godinho Filho, M. (2016). Lean healthcare: Review, classification and analysis of literature. Production Planning & Control, 27(10), 823-836. Graban, M., & Toussaint, J. (2018). Lean Hospitals: Improving Quality, Patient Safety, and Press. (3rd Employee Engagement ed.). Productivity 62 | Vol. 7 No. 2, 2023 hal. 48-63
Jurnal Riset Bisnis dan Manajemen Tirtayasa (JRBMT) Heizer, J. H., Render, B., & Munson, C. (2020). Operations management: Sustainability and supply chain management (Thirteenth edition, global edition). Pearson. Ker, J.-I., Wang, Y., Hajli, M. N., Song, J., & Ker, C. W. (2014). Deploying lean in healthcare: Evaluating information technology effectiveness in U.S. hospital pharmacies. International Journal of Information Management, 34(4), 556-560. Krajewski, J., & Malhotra, M. (2022). " Operations Management: Processes And Supply Chains" 13th, Global edition, © Pearson Education Limited 2022, Laeliyah, N., & Subekti, H. (2017). Waktu Tunggu Pelayanan Rawat Jalan dengan Kepuasan Pasien Terhadap Pelayanan di Rawat Jalan RSUD Kabupaten Indramayu. Jurnal Kesehatan Vokasional, 1(2), 102. Muthia, A., Riandhini, R. A., & Sudirja, A. (2020). Optimalisasi Upaya Penerapan Lean Hospital Di Unit Rawat Jalan Rumah Sakit Tugu Ibu Depok. Jurnal Manajemen Kesehatan 108. Yayasan RS.Dr. Soetomo, 6(1), Stamatis, D. H. (2010). Essentials for the Improvement of Healthcare Using Lean & Six Sigma (0 ed.). Productivity Press. Gaspersz, Vincent. (2011). Total Quality Management: Untuk Praktisi Bisnis dan Industri". Bogor. Gaspersz, V. dan Fontana, A. (2011). Lean Six Sigma for Manufacturing and Service Industries, Waste Elimination and Continous Cost Reduction, Edisi Kedua. Bogor : Vinchristo Publication. Vol. 7 No. 2, 2023 hal. 48-63 | 63