Buku Panduan Penyusunan & Evaluasi SKP JPT & Pimpinan Unit Kerja Mandiri Berdasarkan Permen PANRB nomor 6 tahun 2022 1
Daftar Isi 3 5 14 30 PENDAHULUAN PENYUSUNAN SKP JPT DAN PIMPINAN UNIT KERJA MANDIRI EVALUASI KINERJA JPT DAN PIMPINAN UNIT KERJA MANDIRI PENUTUP 2 2
PENDAHULUAN Dasar Hukum Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara Dan Reformasi Birokrasi Republik Indonesia Nomor 6 Tahun 2022 Tentang Pengelolaan Kinerja Pegawai Aparatur Sipil Negara. Tujuan Penyusunan Buku Panduan Buku Panduan ini disusun dengan tujuan agar dapat membantu setiap PNS terutama Pejabat Pimpinan Tinggi dan Pimpinan Unit Kerja Mandiri menyusun rencana SKP sesuai dengan ketentuan Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara Dan Reformasi Birokrasi Republik Indonesia Nomor 6 Tahun 2022 Tentang Pengelolaan Kinerja Pegawai Aparatur Sipil Negara. Pengertian Sasaran Kinerja Pegawai (SKP) Sasaran kinerja pegawai (SKP) adalah beban kerja yang harus dicapai atau dipenuhi oleh Aparatur Sipil Negara dan merupakan salah satu komponen yang dapat dijadikan indikator keberhasilan suatu organisasi dengan dilakukannya evaluasi secara rutin sesuai dengan periode pengumpulan SKP. Berdasarkan Permenpan RB nomor 6 tahun 2022, Sasaran Kinerja Pegawai yang selanjutnya disingkat SKP adalah ekspektasi kinerja yang akan dicapai oleh Pegawai setiap tahun. Ekspektasi Kinerja yang selanjutnya disebut Ekspektasi adalah harapan atas hasil kerja dan perilaku kerja Pegawai. 3
Permenpan RB nomor 6 Tahun 2022 Merupakan peraturan pengganti dari permenpan RB nomor 8 tahun 2021 yang semula berfokus pada Sistem Manajemen Kinerja PNS, sedangkan untuk cakupan peraturan terbaru yaitu pengelolaan kinerja pegawai ASN yang terdiri dari PNS dan PPPK. Tujuan Pengelolaan kinerja Peningkatan kualitas dan kapasitas Pegawai; a. penguatan peran Pimpinan; dan b. penguatan kolaborasi antara Pimpinan dengan Pegawai, antar- Pegawai, dan antara Pegawai dengan pemangku kepentingan. Pengelolaan kinerja Pegawai terdiri atas a. perencanaan kinerja yang meliputi penetapan dan klarifikasi Ekspektasi; b. pelaksanaan, pemantauan, dan pembinaan kinerja Pegawai yang meliputi pendokumentasian kinerja, pemberian Umpan Balik Berkelanjutan, dan pengembangan kinerja Pegawai; c. penilaian kinerja Pegawai yang meliputi evaluasi kinerja Pegawai; d. tindak lanjut hasil evaluasi kinerja Pegawai yang meliputi pemberian penghargaan dan sanksi. Prinsip umum pengelolaan kinerja Pegawai 1) Pengelolaan kinerja tidak hanya menilai kinerja pegawai instrumen untuk (performance appraisal) mengembangkan kinerja pegawai (performance development) 2) Pengelolaan kinerja pegawai tidak hanya sekedar merencanakan di awal dan mengevaluasi di akhir tetapi fokus pada bagaimana memenuhi ekspektasi pimpinan (how to meet expectations). tetapi sebagai 3) Pentingnya intensitas dialog kinerja pimpinan dan pegawai dalam pengelolaan kinerja pegawai 4) Kinerja individu harus mendukung keberhasilan kinerja organisasi 5) Kinerja pegawai mencerminkan hasil kerja bukan sekedar uraian tugas serta perilaku yang ditunjukkan dalam bekerja dan berinteraksi dengan orang lain. 4 4
5 PENYUSUNAN SKP Tahap 1 - Melihat Gambaran Keseluruhan Organisasi sesuai Renstra Instansi/Unit Kerja dan Perjanjian Kinerja 1. Sasaran strategis instansi beserta indikator kinerja dan target yang tercantum dalam rencana strategis. 2. Sasaran kinerja beserta indikator kinerja dan target pada perjanjian kinerja yang diturunkan dari Rencana Strategis Instansi/Unit Kerja dan Rencana Kerja Tahunan Instansi. 3. Penyelarasan sasaran strategis instansi ke unit kerja sebagaimana dapat dilihat pada pohon sasaran dibawahnya kinerja/piramida kinerja/matriks penyelarasan strategis/peta proses bisnis. Tahap 2 - Menetapkan Klarifikasi Ekspektasi Hasil Kerja dan Perilaku Kerja JPT/ Pimpinan Unit Kerja Mandiri yang dituangkan dalam Format SKP a) Hasil Kerja Rencana hasil kerja bagi pejabat pimpinan tinggi dan Pimpinan unit kerja mandiri terdiri atas hasil kerja utama dan hasil kerja tambahan. Hasil kerja utama adalah hasil kerja yang mencerminkan tingkat prioritas tinggi, sedangkan hasil kerja tambahan mencerminkan tingkat prioritas rendah. Hal-hal yang harus diperhatikan dalam menetapkan dan mengklarifikasi hasil kerja dan perilaku kerja yaitu: 1. Perencanaan strategis: Rencana Strategis (Renstra) dan Rencana Kerja Tahunan (RKT) unit kerja, instansi dan unit kerja mandiri. 2. Perjanjian Kinerja (PK) 3. Ekspektasi lain dalam bentuk direktif. 4. Organisasi dan tata kerja 5. Rencana Kinerja Pimpinan 6. Kompetensi / Keahlian 7. Prioritas pencapaian kinerja 5
6 Pejabat Penilai Kinerja menetapkan tingkat prioritas untuk rencana hasil kerja dalam kategori tinggi (hasil kerja utama) atau rendah (hasil kerja tambahan). Pejabat Penilai Kinerja memastikan rencana hasil kerja pejabat pimpinan tinggi dan Pimpinan unit kerja mandiri mencerminkan kualitas dan tingkat kendali sebagai berikut: a) outcome, yaitu hasil/ manfaat/ dampak yang diharapkan dalam jangka pendek, menengah atau panjang. b) outcome antara, yaitu hasil/manfaat/dampak yang diperoleh dari penyelarasan dengan metode direct cascading. c) output dengan tingkat kendali rendah, yaitu hasil/ keluaran dalam bentuk produk atau layanan yang pencapaiannya dipengaruhi secara dominan oleh selain pemilik rencana hasil kerja. Pejabat Penilai Kinerja juga memastikan rencana hasil kerja beserta ukuran keberhasilan/ indikator kinerja individu pejabat pimpinan tinggi dan pimpinan unit kerja mandiri memenuhi 4 perspektif, yaitu: layanan, merefleksikan kemampuan organisasi memenuhi keinginan dan harapan penerima layanan/ pemangku kepentingan. a. Perspektif penerima b. Perspektif proses bisnis, merefleksikan perbaikan proses yang menghasilkan keluaran bernilai tambah. c. Perspektif penguatan internal, merefleksikan kemampuan organisasi/ unit kerja untuk mengembangkan sumber daya untuk pencapaian tujuan organisasi. d. Perspektif anggaran, yang merefleksikan kinerja dalam rangka efektivitas dan efisiensi penggunaan anggaran b) Perilaku Kerja Perilaku kerja dilandaskan pada core value ASN "BerAKHLAK: Berorientasi Pelayanan, Akuntabel, Kompeten, Harmonis, Loyal, adaptif, dan Kolaboratif". Selain itu pimpinan juga dapat memberikan ekspektasi khusus terhadap perilaku kerja yang harus ditunjukan pegawai dalam rangka pencapaian kinerja melalui dialog kinerja. 6
7 K U A L I T A T I F Dalam menentukan hasil kinerja pegawai, pimpinan menggunakan dua ukuran keberhasilan yaitu: a. Pendekatan Kualitatif, ekspektasi pimpinan bersifat deskriptif. Ukuran keberhasilan atau indikator kinerja individu beserta target dideskripsikan dalam satu narasi. b. Pendekatan Kuantitatif, ekspektasi pimpinan bersifat terukur. 7
8 K U A N T I T A T I F Tahap 3 - Menyusun Manual IKU bagi JPT dan Pimpinan Unit Kerja Mandiri Manual IKU merupakan dokumen penjelasan mengenai Indikator Kinerja Utama yang diperlukan untuk melakukan pengukuran kinerja. Setiap IKU yang telah ditetapkan harus dilengkapi dengan Manual IKU. Manual IKU IKU disusun dengan memperhatikan keselarasan dengan manual 8
unit/pegawai yang lebih tinggi (untuk IKU cascading). Manual IKU disusun oleh pegawai yang bersangkutan dengan mempertimbangkan ketentuan penyusunan manual IKU serta arahan atasan. Menyusun Manual Indikator Kinerja untuk SKP Pejabat Pimpinan Tinggi dan Pimpinan Unit Kerja Mandiri: a. Manual indikator kinerja individu disusun untuk setiap ukuran keberhasilan/ indikator kinerja individu. b. Dalam hal ukuran keberhasilan/ indikator kinerja individu pada rencana strategis dan perjanjian kinerja belum dapat dipahami oleh seluruh Pegawai, maka SKP pejabat pimpinan tinggi dan pimpinan unit kerja mandiri wajib dilengkapi dengan manual indikator kinerja individu sebagai bagian dari klarifikasi ekspektasi. c. Contoh manual indikator kinerja individu SKP pejabat pimpinan tinggi dan pimpinan unit kerja mandiri adalah sebagai berikut: Tahapan pengisian Manual IKU: 1. Tuliskan nama unit/instansi pemilik manual IKU dan periode penilaian 2. Tuliskan rencana hasil kerja, ukuran keberhasilan/indikator kinerja, serta tujuan dari Strategi Indikator Kinerja Utama. 9 9
3. Pada kolom deskripsi, tuliskan uraian mengenai IKU yang mencakup definisi (komponen/kriteria/aspek target nominal/raw data jika ada) dan formula IKU yang jelas dan selaras dengan wording IKU jika pendekatan hasil kerja menggunakan metode kualitatif. 4. Pada kolom satuan pengukuran, tuliskan unit pengukuran yang digunakan untuk menunjukkan kuantitas Indikator Kinerja, misalnya %, Rp, USD, kali, buah, orang, dan lain-lain. Satuan pengukuran harus selaras dengan wording IKU. termasuk diukur, yang akan 5. Pada kolom kualitas dan tingkat kendali, jenis aspek target diberi tanda "x" pada salah satu dari 3 kriteria "outcome/outcome antara/outcome kendali rendah" 6. Pada kolom sumber data, tuliskan nama dokumen sebagai sumber data untuk mengisi formula IKU. 7. Pada kolom periode pelaporan, berikan tanda "x" pada salah satu dari empat periode pelaporan untuk menunjukkan seberapa sering data aktual IKU perlu dilaporkan pencapaiannya. Tahap 4 - Menyusun Strategi Pencapaian Hasil Kerja Setelah memahami apa yang akan dicapai di level instansi dan unit kerja, pejabat pimpinan tinggi dan pimpinan unit kerja mandiri perlu menyusun strategi pencapaian hasil kerja untuk setiap ukuran keberhasilan/ indikator kinerja individu dan target pada SKP. Strategi pencapaian hasil kerja dapat berupa: a. outcome antara b. output; dan/atau c. layanan. Dalam menyusun strategi pencapaian hasil kerja dapat menggunakan metode cascading langsung (direct cascading) atau cascading tidak langsung (non-direct cascading). Kedua metode ini juga digunakan untuk menentukan pembentukan tim kerja dibawah pejabat pimpinan tinggi dan pimpinan unit kerja mandiri. Pimpinan menentukan metode cascading yang paling tepat digunakan untuk menyusun strategi pencapaian setiap ukuran keberhasilan/ indikator kinerja individu dengan mempertimbangkan jenis, kondisi, struktur, kompetensi dan keahlian Pegawai, serta bidang pekerjaan yang ada di masing-masing unit kerja. 10
11 Metode cascading langsung (direct cascading) Terdapat 3 pendekatan yang dapat digunakan untuk menentukan strategi pencapaian hasil kerja berdasarkan metode direct cascading, yaitu: a. Pendekatan pembagian jika ukuran keberhasilan/ indikator kinerja individu Pimpinan dapat dipecah menjadi beberapa aspek atau sub-aspek, komponen, unsur, kriteria, tahapan kunci dalam menghasilkan produk. aspek digunakan b. Pendekatan pembagian wilayah, Pendekatan ini dimaksudkan indikator kinerja untuk membagi ukuran keberhasilan/ berdasarkan wilayah kerja. c. Pendekatan pembagian beban target kuantitatif, Pendekatan ini dimaksudkan untuk membagi beban pada ukuran keberhasilan/ indikator kinerja dan target pada unit kerja kepada seluruh Pegawai. Strategi pencapaian hasil kerja yang diperoleh dari metode direct cascading berkontribusi secara langsung terhadap keberhasilan rencana hasil kerja Pimpinan sehingga pencapaian hasil kerja Pegawai akan merepresentasikan pencapaian hasil kerja Pimpinan. Metode cascading tidak langsung (non-direct cascading) Terdapat 2 pendekatan yang dapat digunakan untuk menentukan strategi pencapaian hasil kerja berdasarkan metode non-direct cascading, yaitu: (a) Pendekatan Layanan (Fokus pada Penerima Layanan) Pendekatan layanan umumnya digunakan pada unit kerja dengan fungsi supporting pada bagian-bagian lingkup sekretariat seperti unit pengelolaan sumber daya manusia, unit pemeliharaan fasilitas, dsb. Pendekatan ini juga digunakan untuk memotret hasil kerja Pegawai yang tidak tercantum dalam dokumen pelaksanaan anggaran (DPA) karena pemberian layanan umumnya melekat pada tugas dan fungsi dan tidak dianggarkan secara khusus. 11
Langkah langkah untuk menentukan strategi pencapaian hasil kerja menggunakan pendekatan layanan adalah: a. mengidentifikasi layanan dihasilkan unit kerja b. mengidentifikasi target penerima layanan c. mengidentifikasi permasalahan yang sebelumnya dihadapi dalam proses pemberian layanan tersebut d. mengidentifikasi Ekspektasi penerima layanan terhadap layanan yang akan dihasilkan e. mengidentifikasi penguatan internal f. mengidentifikasi bentuk korespondensi dan advokasi yang perlu dilakukan untuk mendukung pemberian layanan. g. menentukan strategi pencapaian hasil kerja berdasarkan huruf c, d, e, dan f. (b) Pendekatan Output Antara Output antara adalah output dari rangkaian pekerjaan yang mendukung output utama. Pendekatan ini tepat digunakan khususnya ketika tidak ada ketentuan peraturan perundang-undangan/ SOP/panduan lainnya dalam menghasilkan output utama. Langkah langkah untuk menentukan strategi pencapaian hasil kerja menggunakan pendekatan output antara adalah: a. mengidentifikasi output utama apa yang akan dihasilkan unit kerja b. mengidentifikasi pekerjaan yang perlu dilakukan untuk mendukung output utama dan apa output yang akan dihasilkan dari pekerjaan tersebut. Strategi pencapaian hasil kerja yang diperoleh dari metode non-direct cascading belum berkontribusi secara terhadap keberhasilan rencana hasil kerja Pimpinan sehingga pencapaian hasil kerja pegawai belum secara mutlak merepresentasikan pencapaian hasil kerja pimpinan. Pimpinan dapat melakukan identifikasi layanan atau output yang akan dihasilkan sesuai metode non-direct cascading menggunakan metode yang umum digunakan untuk mengidentifikasi layanan atau output. Pedoman ini menyediakan cara untuk mengidentifikasi layanan atau output menggunakan Workblock. langsung 12 12
Tahapan pengisian Workblock: 1. Tuliskan judul strategi pencapaian hasil kerja serta pemilik dari strategi tersebut. 2. Tuliskan target lama waktu penyelesaian serta tujuan. 3. Tuliskan indikator dan target instansi yang diintervensi serta pihak yang terlibat pada kolom yang tersedia. 4. Lengkapi kolom penerima manfaat dengan daftar pihak yang diuntungkan dari strategi, serta tidak lupa memasukkan besaran total anggaran yang dibutuhkan untuk pelaksanaan strategi tersebut. 5. Pada kolom strategi terdapat 2 kategori strategi yaitu strategi rutin dan strategi transformatif. Begitu pula dengan kolom keluaran kunci atau output. Pada kolom strategi/keluaran kunci rutin diisi dengan atau yang menghasilkan output yang memuaskan pihak eksternal misalnya masyarakat, penerima layanan, ataupun stakeholder lainnya. Sementara strategi/keluaran transformatif dapat diisi dengan strategi/keluaran yang memberikan keuntungan atau manfaat internal pada instansi, misalnya meningkatnya jumlah unit yang dilengkapi dengan teknologi tertentu. eksternal bersifat 13 strategi/keluaran
EVALUASI KINERJA Evaluasi Kinerja merupakan proses dimana pejabat penilai kinerja melakukan reviu keseluruhan hasil kerja dan perilaku kerja pegawai selama waktu tertentu dan menetapkan predikat kinerja pegawai berdasarkan kuadran kinerja pegawai. Evaluasi Kinerja Pegawai berdasarkan waktu Pelaksanaan: 1. Siklus Pendek (Periodik), setiap bulan atau triwulanan sesuai periode dengan yang ditetapkan oleh instansi pemerintah 2. Siklus Penuh (Tahunan), setiap akhir bulan desember tahun berjalan dan paling lama akhir bulan januari tahun berikutnya. Tahapan Evaluasi Kinerja Tahap 1 - Menetapkan capaian kinerja organisasi Capaian kinerja organisasi periodik digunakan untuk menetapkan predikat kinerja periodik Pegawai dan diperoleh berdasarkan capaian rencana aksi perjanjian kinerja atau capaian trajectory target: a. Istimewa, apabila melampaui target b. Baik, apabila sesuai dengan target c. Cukup/Butuh Perbaikan, apabila sudah berprogress namun butuh perbaikan d. Kurang, apabila dibawah target e. Sangat kurang, apabila jauh dibawah target Tahap 2 - Menetapkan Pola Distribusi Predikat Kinerja Pegawai Hal ini dilakukan berdasarkan capaian kinerja organisasi, sehingga dapat ditentukan pola distribusi kinerja pegawai yang akan digunakan sebagai pertimbangan pejabat penilai kinerja dalam menentukan predikat kinerja pegawai. Berikut adalah panduan pola distribusi predikat kinerja pegawai: 14
1) Istimewa Apabila capaian kinerja unit organisasi "Sangat Baik", maka idealnya sebagian besar pegawai predikat kinerjanya "Sangat Baik", dengan tidak menutup kemungkinan terdapat pegawai yang predikat kinerjanya "Baik", "Butuh Perbaikan", "Kurang/ Misconduct", dan/atau "Sangat Kurang". 2) Baik Apabila capaian kinerja unit organisasi "Baik", maka idealnya sebagian besar pegawai predikat kinerjanya "Baik" dengan tidak menutup kemungkinan terdapat pegawai yang predikat 15
kinerjanya "Sangat Baik", "Butuh Perbaikan", "Kurang/ Misconduct", dan/atau "Sangat Kurang". 3) Cukup Apabila capaian kinerja unit organisasi "Butuh Perbaikan", maka idealnya sebagian besar pegawai predikat kinerjanya "Butuh Perbaikan" dengan tidak menutup kemungkinan terdapat pegawai yang predikat kinerjanya "Sangat Baik", "Baik", "Kurang/ Misconduct", dan/atau "Sangat Kurang". 4) Kurang 16
Apabila capaian kinerja unit organisasi "Kurang", maka idealnya sebagian besar pegawai predikat kinerjanya "Kurang/ Misconduct" dengan tidak menutup kemungkinan terdapat pegawai yang predikat kinerjanya "Sangat Baik", "Baik", "Butuh Perbaikan", dan/atau "Sangat Kurang" 5) Sangat Kurang Apabila capaian kinerja unit organisasi "Sangat Kurang", maka idealnya sebagian besar pegawai predikat kinerjanya "Sangat Kurang", dengan tidak menutup kemungkinan terdapat pegawai yang predikat kinerjanya "Sangat Baik", "Baik", "Butuh Perbaikan", dan/atau "Kurang/ Misconduct". Tahap Ketiga - Menetapkan predikat kinerja pegawai Menetapkan Predikat Kinerja Pegawai dengan Mempertimbangkan Kontribusi Pegawai Terhadap Kinerja Organisasi dengan menggunakan kuadran kinerja pegawai. Kuadran kinerja pegawai terdiri atas rating hasil kerja pada sumbu y, dan rating perilaku kerja pada sumbu x. 1) Menetapkan Rating Hasil Kerja Pegawai. 17
Rating hasil kerja didapat dari pejabat penilai kinerja yang melihat kembali realisasi progress atau realisasi akhir beserta data dukungnya yang relefan untuk setiap rencana hasil kerja. Lalu pejabat penilai kinerja mempertimbangkan seluruh umpan balik yang diterima pegawai berserta data dukungnya yang relefan atas hasil kerja pegawai. Pejabat penilai kinerja menetapkan rating hasil kerja periodik pegawai dalam kategori diatas ekspektasi, sesuai ekspektasi, atau dibawah ekspektasi. Panduan pengkategorian yang dapat digunakan adalah: (1) Diatas Ekspektasi apabila: a. Sebagian besar atau seluruh hasil kerja diatas ekspektasi dan tidak ada hasil kerja utama yang dibawah ekspektasi. b. Umpan balik yang diberikan atas hasil kerja pegawai sebagian besar atau seluruhnya menunjukkan respon positif. (2) Sesuai Ekspektasi apabila: a. Sebagian besar atau seluruh hasil kerja sesuai ekspektasi dan hanya sebagian kecil hasil kerja utama yang dibawah ekspektasi. b. Umpan balik yang diberikan atas hasil kerja Pegawai sebagian menunjukkan respon positif. (3) Dibawah Ekspektasi apabila: a. Sebagian besar atau seluruh hasil kerja dibawah ekspektasi. b. Umpan balik yang diberikan atas hasil kerja Pegawai sebagian besar atau seluruhnya tidak menunjukkan respon positif. Dalam menetapkan rating hasil kerja, Pejabat Penilai Kinerja juga memperhatikan pola distribusi predikat kinerja Pegawai berdasarkan capaian kinerja organisasi periodik dan membandingkan hasil kerja antar pegawai berdasarkan kontribusi Pegawai terhadap kinerja 18
organisasi. Kontribusi Pegawai terhadap kinerja organisasi tertuang dalam matriks pembagian peran dan hasil. 2) Menetapkan Rating Perilaku Kerja Pegawai. Pejabat Penilai Kinerja mempertimbangkan seluruh umpan balik yang diterima Pegawai beserta data dukungnya yang relevan atas perilaku kerja Pegawai. Lalu Pejabat Penilai kinerja menetapkan rating perilaku kerja periodik pegawai dalam kategori diatas ekspektasi, sesuai ekspektasi, atau dibawah ekspektasi. Panduan pengkategorian yang dapat digunakan adalah: (1) Diatas Ekspektasi apabila Pegawai secara konsisten menjalankan nilai dasar ASN untuk diri sendiri dan menjadi penjaga penerapan nilai dasar ASN di dalam atau di luar unit kerjanya. (2) Sesuai Ekspektasi apabila Pegawai secara konsisten menjalankan nilai dasar ASN untuk diri sendiri. (3) Dibawah Ekspektasi apabila Pegawai belum secara konsisten menjalankan nilai dasar ASN. Dalam menetapkan rating perilaku kerja, Pejabat Penilai Kinerja juga memperhatikan pola distribusi predikat kinerja Pegawai berdasarkan capaian kinerja organisasi dan membandingkan perilaku kerja antar Pegawai. 19
Ringkasan Tahapan Evaluasi berdasarkan Waktu: 1. Siklus Pendek atau periodik, Tahapan 1 - Menentukan capaian kinerja periodik organisasi Tahapan 2 - Menetapkan pola distribusi pegawai berdasarkan capaian kinerja organisasi Menetapkan predikat kinerja pegawai berdasarkan hasil kerja dan perilaku kerja pegawai dengan mempertimbangka konstribusi pegawai terhadap capaian kinerja organisasi 2. Siklus Penuh atau Tahunan, Tahapan 3 Tahapan 1 - Menetapkan predikat kinerja tahunan pegawai berdsarkan capaian IKU da Ekspektasi pimpinan serta indeks reformasi birokrasi Tahapan 2 - Menetapkan pola distribusi pegawai berdasarkan capaian kinerja organisasi Tahapan 3 Menetapkan predikat kinerja pegawai berdasarkan hasil kerja dan perilaku kerja pegawai dengan mempertimbangka konstribusi pegawai terhadap capaian kinerja organisasi 20 20
LAMPIRAN FORM HASIL EVALUASI KINERJA PEGAWAI PENDEKATAN KUALITATIF 21 21 1
22 22
PENDEKATAN KUANTITATIF 23 23
Contoh Pengisian SKP s.d. Evaluasi SKP JPT dan Pimpinan Unit kerja mandiri Pengisian Sasaran Kinerja Pegawai 1. Tahap 1 - 24
Tahap 2 1. Perjanjian Kinerja 2. SKP JPT dan Pimpinan Unit Kerja Mandiri a. Pendekatan Kualitatif 25
b. Pendekatan Kuantitatif 26
Tahap - 3 Manual IKU 27
28 Tahap - 4 Workblock Evaluasi Jabatan Pimpinan Tinggi (JPT) dan Pimpinan Unit Kerja Mandiri 28
PENUTUP Kesimpulan Dengan adanya perubahan aturan yaitu Permen PANRB nomor 8 tahun 2021 menjadi Permen PANRB nomor 6 tahun 2022, dibutuhkan sosialisasi yang dapat memandu pemahaman pegawai ASN terkait perubaan aturan, perubahan Form Penyusunan SKP dan Evaluasi Kinerja. Buku Panduan Penyusunan dan Evaluasi SKP bagi Jabatan Pimpinan Tinggi (JPT) dan Pimpinan Unit Kerja Mandiri berdasarkan Permenpan RB nomor 6 tahun 2022 ini diharapkan bisa menjadi alat bantu untuk memberikan panduan terkait mekanisme pengisian dan evaluasi SKP bagi Jabatan Pimpinan Tinggi (JPT) dan Pimpinan Unit Kerja Mandiri berdasarkan Permenpan RB nomor 6 tahun 2022. Saran 1. Buku Panduan ini dapat dijadikan bahan tayang pada saat sosialisasi terkait aturan baru dan kepada para Aparatur Sipil Negara. 2. Sosialisasi tatacara pengisian dan evaluasi SKP ini harus terus dilakukan agar 30 30