HUBUNGAN SUMBER-SUMBER KEKUATAN KEPALA SEKOLAH DENGAN KEPUASAN KERJA GURU (Suatu Studi di SD Negeri di Kecamatan Medan Helvetia) Nathanael Sitanggang Dosen Jurusan Pendidikan Teknik Bangunan FT Unimed Abstrak: Penelitian ini bertujuan untuk mempelajari sumber-sumber kekuatan Kepala Sekolah dan kepuasan kerja guru. Sumber kekuatan yang dimaksudkan yaitu Reward Power, Coercive Power, Legitimate Power, Expert Power, dan Referent Power. Penelitian ini dilakukan pada SDN 064984 Helvetia Medan. Pengambilan data penelitian dilakukan dengan menggunakan kuesioner. Kuesioner sumber kekuatan diujicoba dengan koefisien reliabilitas 0,95 dan kepuasan kerja guru diperoleh koefisien reliabilitas sebesar 0,94. Untuk mengetahui hubungan sumber kekuatan dengan kepuasan kerja guru dianalisis dengan statistik non parametrik dengan analisis korelasi Spearman. Hasil penelitian diperoleh: 1) Kepala SDN 064984 menggunakan 3 (tiga) dari lima sumber kekuatan, yaitu : Coercive Power, Legitimate Power dan Expert Power. Sedangkan Reward Power belum digunakan dan Referent Power jarang digunakan; 2) Tingkat kepuasan kerja guru SDN064984 tergolong tinggi; dan 3) Sumber kekuatan berhubungan positif dengan kepuasan kerja guru SD 064984 Kota Medan. Kata Kunci : Sumber kekuatan, kepala sekolah, kepuasan kerja Abstract: The research is aimed at studying the correlation between principal sources of power and teachers work satisfaction. The sources of power are reward power, coercive power, legitimate power, expert power, and referent power. The study was conducted at Public Elementary School 064984 Helvetia Medan. Data were collected through questioner which had been tried out with the result of coefficient reliability is 0,95 for sources of power and 0,94 for teachers' work satisfaction. The correlation between the principal sources of power and teachers' work satisfaction was analyzed by statistics non-parametric and Spearman correlation analysis. The result of the study were: 1) the principal of public elementary school 064984 uses 3 out of 5 sources of power, they are: Coercive Power, Legitimate Power, and Expert Power. Reward Power is never used and Referent Power is rarely used by the principal; 2) The level of teachers' work satisfaction at the Public Elementary School 064984 is high; and 3) there is a positive correlation between the principal sources of power and the teachers' work satisfaction at public elementary school 064984 Medan. Keywords: sources of power, school principal, teachers' work satisfaction. A. Pendahuluan adalah suatu organisasi yang lazim disebut sistem sekolah. Dengan demikian, kepemimpinan merupakan satu aspek penting dalam sistem sekolah. Setiap Satuan pendidikan satuan pendidikan dipimpin oleh (Kepala seorang Sekolah) sebagai penanggung jawab Sebagai pendidikan. pengelolaan pengelolaan jawab penanggung pendidikan, Kepala Sekolah merupa- kepala satuan 1
kan manajer organisasi pendidikan, ia membuat perencanaan, pengorganisasian, memimpin, dan terhadap mengadakan pengawasan program-program pendidikan. Kepala sekolah berperan ganda di setiap satuan pendidikan. Siahaan, dkk (2005 :60) mengemukakan kepala sekolah berperan sebagai educator, manajer, administrator, leader, supervisor, (EMAS innovator, dan motivator LIM). Kalau diperhatikan peranan kepala sekolah tersebut, berarti kepala sekolah menjadi tokoh sentral di satuan pendidikan. dalam Berdasarkan uraian di atas, diketahui bahwa seorang kepala sekolah harus mampu mempengaruhi orang lain (guru, tata usaha, peserta didik) tujuan sekolah. Dalam rangka mempengaruhi perilaku guru, tata usaha, dan peserta didik berarti kepala sekolah harus memperoleh alat yang lazim disebut kekuasaan. Rogers dalam Thoha (2008 : 331) merumuskan kekuasaan sebagai suatu "potensi dan suatu pengaruh." Kekuasaan adalah suatu sumber yang bisa atau tidak bisa dipergunakan. selalu Penggunaan mengakibatkan dalam kemungkinan bahwa seseorang atau kelompok akan mengangkat suatu perubahan perilaku yang diinginkan. Perubahan ini dirumuskan oleh Rogers sebagai pengaruh (influence). Oleh itu, sangat penting diteliti karena sumber-sumber yang kekuatan digunakan kepala sekolah. Kekuatan (power) dalam penelitian ini dimaknai sebagai kekuasaan, karena adanya sumber-sumber seorang pemimpin itulah menjadikan pemim- pin itu berkuasa. demi tercapainya kekuasaan perubahan kekuatan Di satu pihak, kepala sekolah menggunakan sumber kekuatannya untuk mempengaruhi perilaku guru, didik. tata usaha, dan peserta Sementara dilain pihak, guru, tata usaha, dan peserta didik akan mengikuti pengaruh tersebut. Di sekolah dalam mempengaruhi perilaku guru dan tata usaha khususnya, penting dipelajari usaha dan apakah memperoleh kepuasan kerja atau tidak dalam melaksanakan tugasnya di satuan pendidikan (sekolah). Kalau tata usaha memperoleh guru dan kepuasan kerja, maka ekspektasi guru dan tata usaha akan tinggi untuk mencapai tujuan sekolah. Kalau tujuan sekolah sudah tercapai dengan baik, maka sekolah tersebut sudah tergolong sekolah efektif. Karena pelaksanaan efektif, kepemimpinan pendidikan yang kuat oleh kepala sekolah dan ekspektasi guru dan staf tinggi (Tola dan Furqon, 2002 dalam Komariah dan Triatna (2005:38). Oleh karena itu, hubungan antara kekuatan kepala sekolah dengan kepuasan kerja guru dan tata usaha sangat penting dipelajari meningkatkan untuk keefektifan sekolah. proses kepala guru tata ciri-ciri diantaranya sumber-sumber B. Kajian Pustaka 1. Kepuasan Kerja Robbins dan Coulter (2007: 421) mendefinisikan kepuasan kerja sebagai individual terhadap pekerjaannya. Walaupun kepuasan kerja merupakan suatu sikap bukan perilaku, tetapi memerlukan perhatian para pemimpin karena karyawan yang puas lebih cenderung untuk menunjukkan pekerjaannya dan untuk organisasi tersebut. Orang yang kepuasan kerja tergolong tinggi akan bersikap positif sedangkan terhadap pekerjaannya, orang terhadap kecewa yang pekerjaannya akan bersikap negatif. (2008:464-465) Husaini mengemukakan kepuasan kerja adalah sikap umum tetap bersama Usman 2
sikap seseorang terhadap pekerjaan yang mencerminkan pengalaman yang menyenangkan dan tidak menyenang- kan dalam pekerjaan serta harapan terhadap pengalaman masa depan. Herbert dalam Usman, kepuasan kerja reaksi personal dan adalah suatu bersifat emosional. Dari definisi kepuasan kerja diketahui bahwa kepuasan kerja mengandung beberapa aspek, yaitu : sikap individu terhadap pekerjaannya, yang tidak menye- menyenangkan dan nangkan, harapan terhadap masa depan, dan bersifat dinamis. pengalaman Teori Dua-Faktor Herzberg dalam Terry (1983:317-318) membe- dakan dua macam pengaruh yang mempengaruhi bekerja, yaitu : 1) Faktor-faktor pemeliharaan (Maintenance factors) dan 2) Faktor- (Motivasional faktor motivasional factors). Faktor-faktor pemeliharaan meliputi : gaji, kondisi kerja fisik, yang kepastian menyenangkan, macam tunjangan-tunjangan. Ketiadaan bebe- rapa (Maint- enance factors) dapat menye-babkan timbulnya dan absennya para pekerja. Faktor-faktor motivasional meliputi: tantangan, mencapai untuk kesempatan pertumbuhan pribadi dan feedback tentang hasil pekerjaan. Selanjutnya, Teori Motivasi Higienis Herzberg (1950) dalam Lunenburg dan Ornstein (2000:93-94), memfokuskan perhatian pada faktor identifikasi lingkungan kerja yang menimbulkan sikap positif atau negatif terhadap pekerjaannya. Teori motivasi higienis berhubungan dengan kebutuhan. Herzberg mereduksi lima tingkatan kebutuhan Maslow menjadi dua tingkatan, yaitu kebutuhan higienis kebutuhan motivasi. Faktor dan higienis (ketidakpuasan kerja) adalah kepuasan supervisi aneka kerja, faktor pemeliharaan ketidakpuasan teori hirarki sama dengan kebutuhan tingkat rendah dari Maslow. Motivator (kepuasan kerja) adalah sama dengan kebutuhan tingkat tinggi dari Maslow. Higienis Herzberg dalam Robbins dan Coulter (2007:485) berpendapat bahwa faktor intrinsik terkait dengan kepuasan dan motivasi kerja, faktor sedangkan ekstrinsik terkait dengan ketidak- puasan kerja. Meyakini bahwa sikap itu individu menentukan atau kegagalan. Herzberg menyelidiki jawaban atas pertanyaan "Apa yang diinginkan orang dari pekerjaannya ?" Ia meminta orang menjelaskan secara rinci situasi yang mereka rasa sangat baik atau tentang pekerjaan mereka. Herzberg menyim- pulkan analisis temuannya bahwa jawaban yang diberikan orang- orang ketika mereka merasa senang dengan pekerjaannya secara signifikan berbeda dari jawaban yang diberikan ketika mereka merasa tidak senang. Untuk temuan Herzberg dapat dilihat pada Bagan 1. (2008:464- 467) mengemukakan bahwa kepuasan kerja dilatarbelakangi faktor-faktor : a) Imbalan jasa, b) Rasa aman, c) Pengaruh antarpribadi, d) Kondisi lingkungan kerja, dan e) Kesempatan untuk pengembangan dan peningkatan : Karyawan diri. a. Imbalan menginginkan sistem pembayaran dan kebijakan promosi yang dianggap adil dan sesuai dengan harapan mereka. Ketika pembayaran dipandang adil berdasarkan tuntutan pekerjaan dan standar pembayaran komunitas, maka kepuasan berpotensi muncul; b. Rasa aman : Karyawan menginginkan rasa aman di dalam bekerja. Ketika seorang terganggu atau karyawan merasa bekerja, maka dalam terancam tersebut akan berusaha karyawan Teori Motivasi terhadap pekerjaannya kesuksesan sangat buruk tentang lebih jelasnya, Husaini Usman jasa 3
keluar dari pekerjaan itu; c. Pengaruh antarpribadi : Hubungan antarpribadi sesama karyawan dapat mempe- ngaruhi kepuasan kerja. Seorang karyawan akan betah bekerja apabila dari dukungan mendapat rekan terpenuhinya karena sekerjanya kebutuhan interaksi sosialnya, maka kepuasan kerja akan muncul; d. Kondisi Lingkungan Kerja : Karyawan tempat kerja yang menginginkan bersih dengan memiliki peralatan dan perlengkapan memadai. Lingkungan kerja yang mendukung yang karyawan bekerja akan membuat senang dalam bekerja. karyawan Kesenangan akan memunculkan kepuasan kerja; e. dan Kesempatan Karyawan Peningkatan Promosi menginginkan memberikan untuk pengembangan dan peningkatan diri karyawan. dapat meningkatkan status sosial karyawan, sehingga akan terpenuhinya kebutuhan yang lebih tinggi. bekerja Pengembangan Diri promosi. peluang Promosi Motivator Faktor Higienis Prestasi Pengakuan Bekerja sendiri Tanggung Jawab Perkembangan Pertumbuhan Pengawasan Kebijakan Perusahaan Hubungan dengan Supervisor Kondisi kerja Upah Hubungan dengan rekan Kehidupan pribadi Hubungan dengan bawahan Status Keamanan Sangat Memuaskan Netral Sangat Tidak Memuaskan Bagan 1. Teori Motivasi Higienis Herzberg dalam Robbins dan Coulter (2007) 2. Kekuatan Pemimpin Terry (1983:327) mendefini- sikan kepemimpinan adalah hubungan pemimpin satu yakni orang mempengaruhi pihak lain untuk bekerjasama secara sukarela dalam usaha mengerjakan yang berhubungan untuk yang diinginkan oleh pemimpin tersebut. Lunenburg dan Ornstein (2000), seorang manajer melakukan kerja dengan baik (does the thing right); dan seorang leader mengerjakan yang baik (does the right thing). Oleh karena itu, manejer berbeda dengan pemimpin. Melakukan kerja dengan baik berarti berkepen- tingan untuk menjalankan kebijakan, sedangkan melakukan hal yang baik." tugas berarti untuk berkepentingan merumuskan kebijakan. Robbins dan Coulter (2007:518) mendefinisikan pemimpin adalah orang yang mampu mempengaruhi dan memiliki wewenang manajerial. Sedangkan, menurut Yukl (2007:7), dan manajer definisi diasumsikan saling bertentangan dan berbeda kepribadian. Manajer stabilitas, menghargai keteraturan dan efisiensi, sementara fleksibilitas, pemimpin menghargai inovasi, dan adaptasi. Kemudian, menurut (1997:390), kepemimpinan ialah proses mempe- ngaruhi karyawan untuk bekerja organisasi. tujuan mencapai orang lain pemimpin nilainya Lussier 4
Kepemimpinan tidak sama dengan Manajemen. Kepemimpinan adalah satu dari empat fungsi manajemen (perencanaan, mengorganisasi, kepe- dan mimpinan, pengawasan). Manajemen luas cakupannya lebih dibandingkan dengan kepemimpinan. Kepemimpinan hanya satu fungsi manajemen. Berdasarkan uraian di atas, dapat diketahui bahwa pemimpin seseorang mempengaruhi adalah orang lain untuk mencapai suatu tujuan. Seseorang dapat mempenga- ruhi orang lain apabila orang tersebut memiliki kekuatan (power) untuk mempengaruhinya. Dengan kekuatan itulah seorang pemimpin (power) dapat mempengaruhi anggotanya. Kekuatan yang ada pada seorang pemimpinlah yang dimaknai sebagai kekuasaan pemimpin tersebut. Oleh karena itu, kekuatan pemimpin dapat didefinisikan sebagai dasar pada seorang pemimpin untuk mempenga- ruhi atau sekelompok bawahan. Lebih lanjut Yukl (2007 : 175), mengemukakan taksonomi kekuasaan French dan Raven, 1959 adalah sebagai berikut : 1) Kekuasaan memberi penghargaan (Reward Power) : Para target patuh terhadap perintah untuk memperoleh penghargaan yang dikendalikan oleh agen; 2) Kekuasaan memaksa (Coercive Power) : Para target patuh terhadap perintah untuk menghindari hukuman yang dikendalikan oleh agen; 3) Kekuasaan yang memiliki legitimasi (Legitimate Power) : Para target patuh karena mereka percaya bahwa agen memiliki hak untuk memerintah target berkewajiban untuk mematuhinya; 4) Kekuasaan keahlian berdasarkan (Expert Power) : Para target patuh karena mereka percaya bahwa agen khusus pengetahuan memiliki seorang bawahan dan seorang mengenai cara menyelesaikan suatu pekerjaan; 5) Kekuasaan berdasarkan referensi (Referent Power) : Para mereka target mengagumi atau mengenal agen dan ingin mendapatkan persetujuan agen. patuh karena dapat diketahui bahwa seorang pemimpin dapat mempengaruhi seorang bawahan atau sekelompok bawahan disebabkan pemimpin tersebut memiliki kekuatan mempengaruhi. Berdasarkan uraian 3. Sumber Kekuatan Pemimpin Menurut Terry (1983:328), ada 5 (lima) dasar kekuatan pemimpin, yaitu: 1) Kekuatan yang bersumber : dari paksaan Kekuatan ini didasarkan atas perasaan takut dan berlandaskan perkiraan fihak bawahan bahwa ia akan dikenakan hukuman apabila tidak menyetujui tindakan-tindakan dan keyakinan fihak atasan; 2) Kekuatan yang bersumber dari penghargaan (Reward Power) : atas Kekuatan pemberian kepada bawahan atas suatu prestasi kerjanya; 3) Kekuatan yang bersumber dari jabatan formal (Legitimate Power) : kekuatan mempengaruhi Sumber berasal dari formal; 4) jabatan Kekuatan karena keahlian (Expert Power) : Sumber kekuatan yang timbul karena seseorang memiliki tertentu, ketrampilan pengetahuan atau menerapkan eksper dalam bidang tertentu; dan 5) Kekuatan referen : Kekuatan yang didasarkan atas identifikasi seorang pengikut dengan seorang pemimpin yang sangat dihormati dan terpandang oleh pengikut tersebut. (Coercive Power) ini penghargaan didasarkan khusus Lunenburg dan Ornstein (2000 : 114-115) mengidentifikasi lima sumber kekuatan pemimpin, yaitu : 1) (Legitimate legitimasi Kekuatan Power) : Kekuatan legitimasi adalah 5
kekuasaan yang tetap berada dalam posisi pemimpin, atau peranan, dalam hirarkhi Kekuasaan legitimasi adalah didasarkan pada persepsi diterimanya pemimpin yang memiliki pengaruh yang baik pada bawahan; 2) Kekuatan pemberian penghargaan : Pemimpin menggunakan Kekuatan pemberian dalam organisasi oleh karena kemampuan yang baik dari bawahannya. Kuatnya kekuasaan berbeda didasarkan pada banyaknya sebagai pengendalian pemimpin dan kuatnya hasrat bawahan untuk menerima imbalan; 3) Kekuatan Pemaksaan Kekuatan Power): (Coercive pemaksaan bertentangan adalah dengan kekuatan pemberian imbalan. Hal itu berkenaan dengan kemampuan dan pemimpin mengelola hukuman pada bawahan organisasi. (Reward Power) penghargaan penghargaan bagi yang tidak memenuhi pengarahan pemimpin; 4) Kekuatan Keahlian (Expert Power) : Kekuatan keahlian didasarkan pada keahlian khusus dan atau dimiliki seorang pemimpin dan dibutuhkan oleh kelompok. Pemimpin dipandang berkemampuan menganalisis, mengimplementasikan, dan mengen- dalikan tugas-tugas dalam unit; dan 5) Kekuatan Acuan (Referent Power) : Kekuatan acuan adalah kemampuan pemimpin mengembangkan pengikut- nya dari kekuatan kepribadian yang ini dimilikinya. Bentuk kekuatan yang meng- adalah gambarkan tertariknya lain pada pemimpin. Lebih orang lanjut Lunenburg dan Ornstein (2000:116), menggambarkan hubu- ngan dan kepemimpinan seperti tergambar pada Bagan 2. pengetahuan yang kharisma respek dan kekuatan, pengaruh, mengendalikan Influence Leader Subordinate Bagan 2. Hubungan antara Kekuatan, Pengaruh, dan Kepemimpinan Menurut Lunenburg dan Ornstein (2000) 4. Hubungan Kekuatan Kepala Sekolah dengan Kepuasan Kerja Guru Sebagaimana telah diuraikan di dalam pendahuluan, bahwa kepala sekolah berperan sebagai educator, manajer, administrator, supervisor, leader, innovator, dan motivator (EMASLIM). Sebagai leader, kepala sekolah menjadi sepenuhnya pemimpin di tingkat satuan pendi- dikan. Seorang pemimpin harus dapat mempraktekkan kepemimpinan. Terry (1983:329) mengemukakan bahwa seorang pemimpin yang mempraktek- kan kepemimpinan dapat ditunjukkan sebagai berikut : 1) Memberikan inspirasi kepada para pengikutnya, 2) dan Menyelesaikan mengembangkan 3) Menunjukkan kepada pengikutnya bagaimana cara melaksanakan peker- jaan, 4) Menerima tanggung jawab, dan 5) Memperbaiki kegagalan dalam hal mencapai tujuan. Dari uraian di atas dapat disimpulkan bahwa seorang pekerjaan pengikutnya, 6
kepala dapat mengembangkan pengikutnya (guru) dan bertanggungjawab penuh atas penyelenggaraan pendidikan di tingkat satuan pendidikan. Dengan demikian, kepala sekolah bertanggungjawab atas mutu pendidikan di satuan pendidikan yang Pendidikan bermutu dapat dicapai apabila kepala sekolah dapat mempengaruhi para gurunya untuk mencapai pendidikan yang bermutu tersebut. Dalam hal mempengaruhi guru, kepala sekolah memiliki sumber-sumber kekuatan, akan sehingga mengikutinya. Oleh karena itu, kepala sekolah harus mengelola sumber- sumber kekuatan tersebut sedemikian rupa, sehingga para guru dapat bekerja dengan senang hati. Kesenangan guru dalam bekerja adalah menggambarkan guru. Apabila kepuasan kepuasan kerja guru tergolong tinggi, maka guru tersebut akan bersikap pekerjaannya, positif sedangkan guru yang tidak puas terhadap pekerjaannya akan bersikap negatif itu. Kepala sekolah yang menggunakan kekuatan dari pemberian penghargaan kepada guru akan dapat meningkatkan kepuasan kerja guru. Guru yang kepuasan kerjanya akan cenderung menjadi lebih efektif, hal ini didasarkan pada dampak kepuasan kerja terhadap perilaku karyawan yang dikemukakan oleh Robbins dan Coulter (2007:421). Robbins dan bahwa mengemukakan Coulter organisasi dengan karyawan yang lebih puas cenderung menjadi lebih efektif dari pada organisasi dengan sedikit karyawan yang puas dan karyawan yang lebih cenderung absen dalam pekerjaan. Oleh karena itu, dapat disimpulkan sekolah bahwa kekuatan kepala sekolah harus dipimpinnya. para guru kerja terhadap terhadap pekerjaannya yang bersumber tergolong tinggi tak puas berhubungan dengan kepuasan kerja guru. C. Metodologi Penelitian yaitu metode survey. Untuk memperoleh data penelitian digunakan kuesioner. Responden penelitian ini adalah guru. Populasi penelitian ini adalah guru SDN di Medan Helvetia Medan. Sampel penelitian ini diambil secara acak dan didapat SDN 064984. Instrumen penelitian untuk mengukur, yaitu : 1) sumber kekuatan yang digunakan kepala sekolah, dan 2) kepuasan kerja guru. Kuesioner model skala Likert dengan skala empat pilihan. Selanjutnya, untuk menge- tahui butir, setiap digunakan teknik korelasi produk momen dari Pearson (Ferguson, 1976 : 102). Uji keterandalan kuesioner digunakan teknik Split-Half Reliability (Yaremko, 1982 : 225). Analisis data digunakan statistik deskriptif dengan menentukan rata-rata dan simpangan baku serta menggunakan rata-rata ideal sebagai kriterianya. Pengujian normalitas analisis persyaratan digunakan kuadrat analisis Chi (Ferguson, 1976 : 189). Dan untuk menguji hipotesis digunakan statistik non parametrik teknik analisis korelasi Spearman (Ferguson, 1976 : 365-367). Metode penelitian kesahihan D. Hasil dan Pembahasan Berdasarkan ideal (Mi) dan simpangan baku ideal (Sdi), diperoleh penggunaan yang kekuatan bersumber dari kekuatan pemberian penghargaan, yang menyatakan: selalu memberi penghargaan sebanyak 0 (0%), sering memberi penghargaan sebanyak 0 (0%), jarang memberi penghargaan sebanyak 5 orang (50%) dan tidak pernah memberi penghar- sebanyak 5 orang gaan rata-rata klassifikasi kepala sekolah (50%). 7
Berdasarkan rata-rata ideal (Mi) dan simpangan baku ideal (Sdi), diperoleh klassifikasi kekuatan penggunaan kepala sekolah yang bersumber dari kekuatan pemaksaan yang menyatakan : selalu memaksa ada 2 orang (20 %), sering memaksa ada 6 orang (60 %), jarang memaksa ada 1 orang (10%) dan tidak pernah memaksa ada 1 orang (10%). Berdasarkan rata-rata ideal dan ideal, diperoleh simpangan baku klassifikasi kekuatan penggunaan kepala sekolah yang bersumber dari kekuatan legitimasi yang menyatakan: selalu ada 7 orang (70 %), sering ada 2 orang (20 %), jarang sekali ada 1 orang (10%) dan tidak pernah tidak ada (0%). Berdasarkan rata-rata ideal dan simpangan baku ideal, diperoleh klassifikasi kekuatan penggunaan kepala sekolah yang bersumber dari kekuatan keahlian yang menyatakan: selalu ada 2 orang (20 %), sering ada 5 orang (50 %), jarang sekali ada 1 orang (10%) dan menyatakan tidak pernah ada 2 orang (20%). Berdasar- kan rata-rata ideal dan simpangan ideal, diperoleh klassifikasi baku penggunaan kekuatan kepala sekolah yang bersumber dari kekuatan yang menyatakan: selalu ada 1 orang (10 %), sering ada 3 orang (30%), jarang sekali ada 4 orang (40%) dan tidak pernah ada 2 orang (20%). Selanjutnya, harga rs hitung = 0,722 dikonsultasikan pada harga rho tabel Spearman. Untuk n = 10, taraf kesalahan 5 %, maka harga rho tabel = 0,564. Ternyata rs hitung (0,722) lebih besar dari (0,564). Dengan demikian koefisien korelasi 0,722 dinyatakan signifikan. Sehingga dapat disimpulkan bahwa sumber-sumber kekuatan kepala sekolah berhubungan positif dengan kepuasan kerja guru di SD Negeri 064984 Kota Medan. tabel Berdasarkan pengujian hipote- sis sumber kekuatan kepala sekolah berhubungan positif dengan kepuasan kerja guru pada SDN 064984 Medan. Hasil penelitian ini sejalan dengan kesim- pulan Lunenburg dan Ornstein (2000 : 116) yang menyimpulkan bahwa terdapat hubungan antara sumber kekuatan dengan kepuasan kerja. : 959) Kemudian, Mullins (2005 menggambarkan sumber- sumber kekuatan berhubungan dengan keefektifan organisasi. suatu Penelitian sudah dilakukan dengan menggunakan metodologi yang tepat, instrumen yang digunakan telah valid dengan koefisien reliabilitas tergolong tinggi. disimpulkan bahwa bahwa Berdasarkan hasil penelitian ditemukan, bahwa Kepala SDN 064984 Medan tidak menggunakan kekuatan dari kekuatan penghargaan (reward power) dan jarang meng- gunakan kekuatan yang bersumber dari kekuatan acuan (Referent Power). sekolah cenderung hanya Kepala yang kekuatan menggunakan bersumber dari kekuatan pemaksaan (Coercive Power), kekuatan legitimasi (Legitimate Power), dan kekuatan keahlian (Expert Power). Pada hal menurut Robbins dan Coulter (2007:534), kekuasaan yang dimiliki seseorang sebagai hasil kedudukannya dalam hirarki organisasi formal, berwewenang dan cenderung mempu- nyai kekuasaan memberi penghargaan dan memaksa, walaupun kekuasaan legitimasi itu lebih luas dibandingkan dari pada kekuasaan untuk memaksa dan memberi penghargaan. yang pemberian bersumber E. Penutup Dari hasil dan pembahasan, maka dapat disimpulkan: Pertama, Menurut pendapat guru, Kepala SD 8
Negeri 064984 Kota Medan tidak menggunakan yang bersumber dari kekuatan pemberian penghargaan (reward power). Kedua, Menurut pendapat guru, Kepala SD Negeri 064984 Kota Medan sering menggunakan kekuatan yang bersum- ber pemaksaan kekuatan (Coercive Power). Ketiga, Menurut pendapat guru, Kepala SD Negeri 064984 Kota Medan selalu menggu- nakan kekuatan yang bersumber dari kekuatan (Legitimate Power). Keempat, Menurut pendapat guru, Kepala SD Negeri 064984 Kota Medan sering menggunakan kekuatan yang kekuatan keahlian (Expert Power). Kelima, Menurut pendapat guru, Kepala SD Negeri 064984 Kota Medan jarang menggunakan kekuatan yang bersum- ber dari kekuatan acuan (Referent Power). Keenam, Tingkat kepuasan kerja guru di SD Negeri 064984 Kota Medan tergolong tinggi dan sumber- sumber kekuatan kepala sekolah berhubungan positif dengan kepuasan kerja guru di SD Negeri 064984 Kota Medan. kekuatan dari legitimasi bersumber dari Berdasarkan hasil penelitian, dapat dikemukakan saran, yaitu: Pertama, Bagi Kepala Sekolah penting mempertimbangkan penggu- naan kekuatan yang bersumber dari kekuatan memberikan penghargaan upaya (Reward meningkatkan motivasi guru dan siswa. Kedua, Bagi Pengawas Sekolah TK/SD, Kepala Cabang Dinas dan Kepala Dinas Pendidikan, Pendidikan supaya melakukan pembi- naan kepada kepala sekolah tentang pentingnya sumber- sekolah sumber kekuatan kepala sebagai upaya peningkatan mutu pendidikan satuan pendidikan. power) sebagai penggunaan di tingkat DAFTAR PUSTAKA Bush, Tony dan Coleman, Marianne Strategis (2008). Manajemen Kepemimpinan Pendidikan. Terjemahan Fahrurrozi. Cetakan II. Jogjakarta : IRCiSoD. Ferguson, George A. (1976). Statistical Analysis in Psychology & Education. Fourth Edition. Tokyo : McGraw-Hill Kogakusha, Ltd. Komariah, Aan dan Triatna, Cepi Leadership (2005). Visionary Menuju Sekolah Efektif. Jakarta : Bumi Aksara. Lunenburg, Fred C. And Ornstein (2000). Educational Allan C. Administration Concepts and Practices. Third Edition. United States : Wadsworth. Lussier, (1997). Management Concepts Applications Skill Development. Ohio : South-Western College Publishing. Robert N. Mullins, Laurie J. (2005). Management and Organisational Behaviour. Seventh Edition. New York : Prentice Hall. Robbins, Stephen P. and Coulter, Mary (2007). Management. New Jersey : Pearson Education, Inc. Robbins, Stephen P. (2007). Perilaku Organisasi (Edisi Kesepuluh, Edisi Bahasa Indonesia). Jakarta : PT. Indeks. Siahaan, Amiruddin, dkk. (2006). Manajemen Pengawas Pendidikan. Ciputat : Quantum Teaching. Sugiyono (2008). Metode Penelitian Pendidikan Pendekatan Kuantitatif, Kualitatif, dan R & D. Bandung : Penerbit Alfabeta. 9
Terry, George R. (1983). Asas-Asas Menejemen. Alih Bahasa Winardi. Bandung : Penerbit Alumni. Thoha, Miftah (2008). Perilaku Organisasi Konsep Dasar dan Aplikasinya. Jakarta : PT. Raja Grafindo Persada. Umar, Husein (2008). Desain Penelitian MSDM dan Perilaku : PT. Raja Karyawan. Jakarta Grafindo Persada. Yaremko, (1982). Reference Handbook of Research and in Statistical Methods Psychology : For Students and Profesionals. New York : Harper & Row, Publishers. R.M. et.al. Yukl, Gary (2007). Kepemimpinan Dalam Organisasi (Edisi Kelima, Edisi Indonesia). Jakarta : PT. Indeks. 10