Pedoman Cascading Target Kinerja 1
KATA PENGANTAR Puji syukur ke hadirat Allah SWT, Tuhan Yang Maha Esa, pada tahun ini, kami dapat menyelesaikan buku pedoman penyusunan cascading target kinerja. Buku pedoman ini bertujuan untuk membantu Instansi Pemerintah dalam menyusun Sasaran Kinerja Pegawai sebagaimana diamanahkan Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor 30 Tahun 2019 tentang Penilaian Kinerja PNS dan Peraturan Menteri PAN dan RB No. 8 Tahun 2021 tentang Sistem Manajemen Kinerja PNS. Pedoman Cascading Target Kinerja berisikan terkait langkah-langkah dalam menyusun Sasaran Kinerja Pegawai yang berdasarkan dari Rencana Strategi Instansi, Perjanjian Kinerja/ Rencana Kinerja Tahunan, dan Pohon Kinerja/ Piramida Kinerja/ Matriks Penyelarasan Sasaran Strategis/ Peta Proses Bisnis. Diharapkan dengan adanya buku pedoman ini akan membantu Instansi Pemerintah dalam menjalankan peraturan pemerintah tersebut. Tidak ada gading yang tak retak, pedoman ini tentunya masih terdapat kekurangan. Direktorat Kinerja ASN BKN dengan senang hati apabila mendapatkan saran dan masukan atas penyusunan buku pedoman ini. Terakhir, kami sampaikan terima kasih kepada Kepala BKN, Deputi Bidang Pembinaan Manajemen Kepegawaian, dan seluruh pihak yang telah mendukung penyusunan buku pedoman ini sebagai upaya pembinaan kinerja PNS di Instansi Pemerintah Pusat dan Daerah. Kami berharap upaya pembinaan kinerja PNS tersebut dapat berkontribusi dalam mewujudkan sistem merit. Dr. Achmad Slamet Hidayat Direktur Kinerja ASN Pedoman Cascading Target Kinerja 2
Daftar Isi 1 Pendahuluan 4 2 Konsep & Praktek Terbaik Manajemen Kinerja 9 3 Sistem Manajemen Kinerja 33 4 Sasaran Kinerja Pegawai 41 5 Metode Cascading Target Kinerja 82 Pedoman Cascading Target Kinerja 3
Daftar Isi 6 Penyusunan Rencana SKP Pejabat Pimpinan Tinggi dan Pimpinan Unit Kerja Mandiri 91 7 Penyusunan Rencana SKP Pejabat Administrasi dan Pejabat Fungsional 133 8 Simulasi Cascading Target Kinerja 187 9 Panduan Khusus 242 Pedoman Cascading Target Kinerja 4
Pedoman Cascading Target Kinerja BAGIAN 1 PENDAHULUAN 5
1. Latar Belakang Undang-Undang Nomor 5 Tahun 2014 tentang Aparatur Sipil Negara mengarahkan pengelolaan Aparatur Sipil Negara yang menerapkan sistem merit. Aparatur Sipil Negara sebagai profesi memiliki kewajiban mengelola dan mengembangkan dirinya, dan mempertanggungjawabkan kinerjanya. Hal ini diiringi dengan penilaian kinerja yang dilakukan secara objektif, terukur, akuntabel, partisipatif, dan transparan. Proses penyusunan Sasaran Kinerja Pegawai (SKP) merupakan penyelarasan antara sasaran kinerja instansi yang diturunkan sampai ke sasaran kinerja pegawai pada setiap tingkat jabatan. Proses penyelarasan (alignment) dan penjabaran ke bawah (cascading) sasaran kinerja beserta targetnya ini perlu dipahami dengan baik oleh setiap pegawai. Oleh karena itu diperlukan sebuah pedoman cascading target kinerja bagi Instansi Pemerintah. Penyusunan Pedoman Cascading Target Kinerja dilandasi oleh hal-hal sebagai berikut: 1. Adanya kebutuhan Instansi dalam menerapkan penyusunan Sasaran Kinerja Pegawai yang sesuai dengan Peraturan Menteri PAN RB No.. 8 Tahun 2021 tentang Sistem Manajemen Kinerja PNS 2. Adanya kebutuhan untuk perencanaan kerja secara rinci dan mendetail dalam jangka panjang dalam penerapan sistem manajemen kinerja ASN di Instansi K/L Indonesia 3. Adanya kebutuhan untuk penerapan sistem manajemen kinerja yang seragam di Instansi K/L Indonesia. Pedoman Cascading Target Kinerja 6
2 . Tujuan Tujuan utama dari pedoman cascading target kinerja adalah sebagai acuan dalam penyusunan SKP yang dapat meningkatkan kinerja instansi di level strategis maupun operasional. Penyusunan SKP bertujuan untuk: Membantu Instansi, Kementerian atau Lembaga Indonesia agar dapat menyusun perencanaan kerja secara benar dan rinci berdasarkan Peta Strategi Instansi, Rencana Strategi Instansi, Perjanjian Kerja, dan Struktur Organisasi dan Tata Kelola Mendukung Instansi, Kementerian atau Lembaga Indonesia agar dapat menerapkan penyusunan Sasaran Kinerja Pegawai yang sesuai dengan Peraturan Menteri PAN RB No. 8 Tahun 2021 tentang Sistem Manajemen Kinerja PNS Menciptakan sistem manajemen kinerja yang berdampak pada peningkatan kinerja organisasi Pedoman Cascading Target Kinerja 7
3 . Manfaat Pedoman Cascading Target Kinerja ini memberikan penjelasan mengenai alur dan langkah-langkah penyusunan SKP, identifikasi peran, tugas, dan tanggung jawab pegawai dalam pencapaian tujuan dan sasaran organisasi. SKP juga dapat menjadikan pegawai lebih termotivasi untuk meningkatkan kompetensinya karena adanya penilaian kinerja yang obyektif. Manfaat lain dari penyusunan SKP adalah: Pegawai Negeri Sipil dapat mengidentifikasi sasaran, indikator dan target kinerja PNS dengan jelas. Pegawai Negeri Sipil dapat mengelola kinerja pribadinya lebih baik dengan mengetahui SKP atau acuan yang diberikan. Pegawai Negeri Sipil mampu memahami tujuan dan sasaran instansi. Pegawai Negeri Sipil mampu mengukur kontribusinya dalam pencapaian tujuan dan sasaran organisasi. Organisasi dapat menilai kompetensi Pegawai Negeri Sipil secara terukur dan jelas dengan memanfaatkan adanya indikator kinerja. Pedoman Cascading Target Kinerja 8
4 . Dasar Hukum Dasar hukum dalam penulisan buku Pedoman Cascading Target Kinerja ini adalah sebagai berikut: UU. No. 5 Th. 2014 Tentang ASN PP. No. 11 Tahun 2017 Tentang Manajemen PNS Per Pres. No. 47 Tahun 2015 Tentang Kementerian PAN & RB PP. No. 30 Tahun 2019 Tentang Penilaian Kinerja PNS Permenpan & RB. No. 8 Tahun 2021 Tentang Sistem Manajemen Kerja PNS Pedoman Cascading Target Kinerja 9
Pedoman Cascading Target Kinerja 10
Pedoman Cascading Target Kinerja BAGIAN 2 KONSEP DAN PRAKTEK TERBAIK MANAJEMEN KINERJA 11
Pengertian Manajemen Kinerja Manajemen kinerja (performance management) merupakan proses yang sistematis untuk meningkatkan pencapaian organisasi melalui pengelolaan dan pengembangan kinerja organisasi maupun individu. Proses dalam manajemen kinerja mencakup tahapan Penetapan Sasaran Kinerja, Pemantauan Kinerja, Pengembangan Kapasitas untuk bekerja, Evaluasi dan Penilaian Kinerja, dan Penghargaan Kinerja Tinggi. Keseluruhan proses diselaraskan dengan tujuan strategis organisasi. Identifikasi Key Result indikator kinerja Area, kinerja target utama, dan kompetensi Penetapan Sasaran Kinerja Framework Manajemen Kinerja Memberikan intervensi pembelajaran dan pengembangan yang tidak terbatas pada pelatihan, untuk meningkatkan kinerja Pengembangan Kapasitas Untuk Bekerja Menetapkan inisiatif penghargaan dan pengakuan untuk mempromosikan perilaku dan hasil positif Penghargaan Kinerja Tinggi 1 2 3 4 5 Pemantauan Kinerja Evaluasi dan Penilaian Kinerja Membangun sistem pemantauan yang memberikan umpan balik secara teratur dan tepat waktu Mengevaluasi kinerja secara obyektif mengevaluasi kinerja menggunakan scorecard dan insiden kritis Pedoman Cascading Target Kinerja 12
Proses Manajemen Strategik Organisasi menyusun strategi untuk mewujudkan tujuan organisasi. Strategi organisasi memberikan arahan jangka panjang bagi organisasi, termasuk arahan penentuan program dan kegiatan unit kerja di setiap periode. Hasil pelaksanaan program dan kegiatan ini merupakan bagian utama dari kinerja. Proses manajemen strategik terdiri dari beberapa tahapan berikut ini. Pedoman Cascading Target Kinerja 13
Proses Manajemen Strategik Analisis strategis pada dasarnya merupakan proses analisis lingkungan internal dan eksternal organisasi dengan mempertimbangkan berbagai aspek yang dianggap penting dalam pembentukan arahan dan strategi organisasi. Hasil analisis strategi menjadi dasar pertimbangan penyusunan Rencana Strategis (Renstra), yang mencakup sasaran strategis beserta indikator keberhasilan setiap rencana strategis beserta targetnya. Renstra kemudian dijabarkan ke dalam rencana kerja tahunan (RKT) yang merupakan tahapan pencapaian (milestone) dari setiap strategi. Dokumen utama terkait strategi organisasi adalah Misi dan Visi, Rencana Strategis, Sasaran Strategis, dan Rencana Kerja. Selanjutnya, organisasi memastikan komitmen pimpinan unit kerja untuk merealisasikan Renstra dan Renja melalui kontrak kinerja atau Perjanjian Kinerja. Perjanjian Kinerja ini menjadi acuan dalam penjabaran target kinerja dari jabatan teratas sampai pada jabatan terbawah dalam organisasi. Dengan demikian, organisasi dapat mengarahkan sumber daya yang dimilikinya pada pekerjaan yang diprioritaskan, yaitu yang berkaitan dengan target kinerja yang telah disepakati. Pedoman Cascading Target Kinerja 14
Tujuh Langkah Transformasi Manajemen Kinerja 01 Transformasi manajemen kinerja adalah bentuk perubahan atau pengaturan manajemen kinerja dalam organisasi yang terus mengalami pertumbuhan. Tujuh Langkah Transformasi Manajemen Kinerja yang dikemukakan oleh Darmin A. Pella (2011) merupakan kerangka kerja yang dapat diterapkan oleh organisasi untuk membangun sistem manajemen kinerja yang dapat meningkatkan produktivitas di seluruh level organisasi. Penerapan Tujuh Langkah Transformasi Manajemen Kinerja di lingkup instansi pemerintah terkandung dalam kerangka regulasi dan sistem yang berlaku, seperti Sistem Akuntabilitas 02 Kinerja Instansi Pemerintah (SAKIP) untuk kinerja organisasi dan Satuan Kinerja Pegawai (SKP) yang terdapat dalam Sistem Manajemen Kinerja PNS. Pedoman Cascading Target Kinerja 15
Tujuh Langkah Transformasi Manajemen Kinerja Vision & Mission Statement: Organisasi memperjelas arah misi dan visi di masa Performance Appraisal: Mengimplementasikan sistem Penilaian Kinerja depan. berbasis pencapaian KPI dan kompetensi (KPI Corporate/Organizational Scorecard: Artikulasi visi ke dalam bahasa operasional untuk menjawab tujuan strategik, indikator keberhasilan visi dan target. & Competence Based Performance Appraisal) untuk mengevaluasi sejauh mana karyawan telah berkontribusi mencapai target KPI-nya dan menghubungkannya dengan sistem kompensasi karyawan. KPI Tree: Memastikan seluruh unit organisasi dan pemegang Action Plan: jabatan memiliki KP atau IKU yang unik sesuai tanggung jawab masing-masing untuk mencapai sasaran strategis atau organizational scorecard, melalui proses penyelarasan KPI di setiap unit dan organisasi dan level. Memastikan seluruh pemegang jabatan memiliki Perbaikan (improvement plan) mencapai target KPI-nya, Rencana Kerja mendukung rencana kerja unit organisasi di level yang lebih tinggi. KPI Description Improvement Progress Review Cycle: Memastikan kejelasan setiap IKU atau KPI beserta penetapan target yang menantang (stretching target) untuk Memastikan berjalannya sistem pemantauan dan pengendalian dengan menggulirkan siklus aktivitas Reviu Pencapaian (Progress Review Pedoman Cascading Target Kinerja menjamin kinerja terjadinya peningkatan 16 Cycle) pada setiap level dan mencakup seluruh menuju praktik operasional yang lebih baik.
Indikator Kinerja Utama (IKU) Definisi dan Tujuan IKU Indikator kinerja utama (IKU), atau KPI merupakan indikator atau ukuran yang digunakan untuk mengendalikan kinerja suatu organisasi, unit kerja, atau individu, dalam mencapai tujuan strategis yang telah ditetapkan. sistem manajemen kinerja PNS, istilah IKU digunakan untuk KPI pada level organisasi yang melekat Pada pada Renstra dan Sasaran Strategis. Sedangkan KPI untuk individu disebut dengan Indikator Kinerja Individu (IKI). Pada pembahasan berikut ini, penggunaan istilah IKU mengacu pada pengertian umum yang mencakup indikator kinerja utama pada level organisasi maupun indikator kinerja utama individu. IKU atau KPI menjadi fokus utama dalam setiap tahapan manajemen kinerja. Dari sisi pekerjaan/peran, tujuan utama dari IKU adalah: 1. Mengoptimalkan kegiatan perbaikan (Improvement Activities) 2. Meminimalisir kegiatan rutin 3. Meminimalisir kegiatan tambahan yang tidak diperlukan 17 1. Mengoptimalkan kegiatan perbaikan (Improvement Activities) 2. Meminimalisir kegiatan rutin 3. Meminimalisir kegiatan tambahan yang tidak diperlukan 17
Indikator Kinerja Utama (IKU) Masalah dan Hambatan dalam Pengukuran Kinerja Menurut penelitian yang dilakukan oleh Stacey Barr (2020), masalah dan hambatan yang paling umum dialami oleh organisasi ketika melakukan pengukuran kinerja adalah: Sulitnya menentukan IKU/KPI tajam / berkualitas yang Organisasi kurang mengetahui metode pengukuran IKU/KPI IKU/KPI masih bersifat teoritis / tidak implementatif Organisasi tidak mengetahui titik untuk memulai perbaikan kinerjanya Keberhasilan strategi masih sulit untuk diukur Tidak menemukan contoh pengukuran IKU/KPI yang berkualitas Kurangnya pemahaman pegawai terkait IKU/KPI Tidak tersedianya laporan yang relevan untuk mengukur IKU/KPI Pegawai menolak untuk diukur IKU/KPI Tidak secara nyata adanya peningkatan kinerja Organisasi mengalami kesulitan dalam membantu pegawai dalam mengukur kinerja Kurangnya dukungan sistem informasi Pedoman Cascading Target Kinerja 18
Kriteria Keberhasilan Perspektif QQMT Kriteria keberhasilan IKU dapat dilihat dari 4 (empat) perspektif, yaitu: Kuantitas (Quantity) Kualitas (Quality) Biaya (Monetary) Waktu (Timeline) Pedoman Cascading Target Kinerja 19
Kriteria Keberhasilan Perspektif QQMT 1. Perspektif Kuantitas (Quantity) Perspektif kuantitas merupakan indikator kinerja yang digunakan untuk mengukur banyak/sedikit jumlah / frekuensi pekerjaan, atau mengukur keluaran / output dari pekerjaan dalam kurun waktu tertentu. Perspektif untuk menghasilkan lebih banyak pekerjaan dengan sumber daya yang lebih sedikit (produce more with less resources). kuantitas memiliki tujuan utama yaitu Contoh : # Jumlah Laporan Monitoring dan Evaluasi Kegiatan Direktorat Kriteria Keberhasilan memiliki dua pendekatan yaitu: Perspektif Quantity (Kuantitas/Jumlah) 1. Pendekatan Positif 2. Pendekatan Negatif Kuantitas tinggi dianggap menunjukkan keberhasilan, sehingga semakin banyak jumlah yang dihasilkan, maka semakin baik atau semakin berhasil IKU tersebut. Kuantitas semakin rendah/sedikit dianggap menunjukkan keberhasilan, sehingga semakin sedikit jumlah yang dihasilkan, maka semakin baik atau semakin berhasil IKU tersebut. Pedoman Cascading Target Kinerja 20
Kriteria Keberhasilan Perspektif QQMT 2 . Perspektif Kualitas (Quality) Perspektif kualitas merupakan indikator kinerja yang digunakan untuk mengukur seberapa baik kualitas suatu proses maupun output yang dihasilkan dari suatu aktivitas. Perspektif kualitas memiliki tujuan utama yaitu untuk meningkatkan kualitas dari suatu hasil atau pekerjaan. Kriteria Keberhasilan Perspektif Quality (Kualitas) memiliki dua pendekatan yaitu: 1. Pendekatan Persentase (%) 2. Pendekatan Indeks (#Indeks / #Tingkat / #Rasio) Pendekatan Persentase menggunakan penilaian perbandingan nilai A dengan nilai B. Identifikasi IKU dengan pendekatan persentase juga dapat meliputi pendekatan positif dan negatif. Pendekatan Indeks memerlukan tabel faktor penilaian dengan nilai pada setiap faktor 1 sampai dengan 5 atau 1 sampai dengan 100. Dari setiap faktor yang dinilai selanjutnya akan menghasilkan suatu nilai indeks yang dapat digunakan sebagai alat ukur keberhasilan IKU tersebut. Pedoman Cascading Target Kinerja 21
Kriteria Keberhasilan Perspektif QQMT 3. Perspektif Biaya (Monetary) Perspektif biaya merupakan indikator kinerja yang digunakan untuk mengukur seberapa tinggi/rendahnya suatu biaya / anggaran yang dikeluarkan atau pendapatan yang diterima oleh organisasi untuk menghasilkan output dari suatu aktivitas. Perspektif biaya memiliki tujuan utama yaitu untuk meningkatkan suatu nilai dengan biaya yang lebih rendah. Kriteria Keberhasilan Perspektif Monetary atau keuangan memiliki dua pendekatan yaitu: 1. Pendekatan Rp Pendapatan 2. Pendekatan Rp Biaya IKU dengan pendekatan Rp Pendapatan dianggap berhasil apabila nilainya semakin tinggi, maka dapat dikatakan pencapaian IKU tersebut baik. IKU dengan pendekatan Rp Biaya dianggap berhasil apabila nilainya semakin rendah, maka dapat dikatakan pencapaian IKU tersebut baik. Contoh: Rp Pendapatan PPN Bulanan Pedoman Cascading Target Kinerja 22
Kriteria Keberhasilan Perspektif QQMT 4. Perspektif Waktu (Timeline) Perspektif waktu merupakan indikator kinerja yang digunakan untuk mengukur seberapa lama waktu digunakan untuk penyelesaian suatu pekerjaan. Perspektif waktu memiliki tujuan utama yaitu untuk mempercepat pelaksanaan proses pekerjaan. Oleh karena itu perlu diperjelas satuan waktu yang digunakan (jam, hari, minggu, bulan, dll). Kriteria Keberhasilan Perspektif Timelines atau waktu memiliki dua pendekatan yaitu: 1. Pendekatan Leadtime 2. Pendekatan Delay Pendekatan Leadtime digunakan untuk mengukur keberhasilan pemegang jabatan terkait dengan lama waktu pemrosesan suatu pekerjaan. IKU dengan pendekatan Leadtime dianggap berhasil ketika pemrosesan pekerjaan semakin cepat yang dapat diukur dengan satuan hari, jam, menit, hingga detik. Pendekatan Delay digunakan untuk mengukur kemampuan pemegang jabatan dalam mematuhi jadwal yang telah ditetapkan. Delay mengukur lama waktu keterlambatan dan dianggap berhasil ketika tidak ada keterlambatan atau 0 hari atau 0 jam. Contoh : # Delay Pelaporan KPKU Pedoman Cascading Target Kinerja 23
Pendekatan Penyusunan IKU Metoda penyusunan IKU telah berkembang sangat beragam. Berikut ini adalah beberapa pendekatan-pendekatan yang dapat diterapkan dalam mengidentifikasi IKU secara sistematis, yaitu: 1 Key Result Area (KRA) 2 Model IPOOI 3 Analisis SIPOC Pedoman Cascading Target Kinerja 24
1. Key Result Area (KRA) q Key Result Area (KRA) adalah area keberhasilan, atau ruang lingkup/bidang pekerjaan utama, atau fungsi utama pekerjaan. KRA mengacu pada area hasil (output maupun outcome) yang menjadi tanggung jawab suatu peran atau fungsi dalam organisasi. q Contoh: KRA untuk Kepala Bagian Akuntansi dan Keuangan dapat mencakup: 1. 2. 3. 4. 5. Penyusunan Anggaran Pengeluaran dan pembayaran Pajak Penyediaan dana Laporan keuangan. q Direktorat Kinerja Aparatur Sipil Negara menyelenggarakan beberapa fungsi sebagai berikut: 1. 2. 3. 4. 5. Penyiapan penyusunan perumusan kebijakan teknis penilaian kinerja ASN Pengelolaan kinerja ASN Pengelolaan data dan informasi penilaian kinerja ASN Pelaksanaan evaluasi dan bimbingan teknis penilaian kinerja ASN Pelaksanaan pelayanan administrasi Direktorat. Fungsi-fungsi ini menjadi KRA dari Direktorat Kinerja ASN. Setiap KRA ditentukan IKU. Misalnya untuk KRA Pengelolaan kinerja Aparatur Sipil Negara, salah satu IKU yang ditetapkan adalah "% Persentase instansi yang yang melaporkan penilaian kinerja ASN melalui E-Lapkin". Target pencapaian untuk IKU ini ditentukan sebagai acuan penilaian kinerja. Pedoman Cascading Target Kinerja 25
2. Model IPOOI q Pendekatan IPOOI merupakan pendekatan IKU yang menyeluruh dan mengukur pengaruh perubahan yang dibawa oleh organisasi kepada lingkungannya. Input Unsur input merupakan jumlah sumber daya yang digunakan oleh organisasi untuk mencapai target. Unsur input meliputi sumber daya kapital, peralatan, dokumen, data, dan sumber daya manusia. 01 Proses Unsur proses merupakan aktivitas yang dilaksanakan secara konsisten, efisien, dan efektif dengan tujuan untuk mencapai hasil yang diinginkan. 02 Output 03 Aspek output berfokus pada banyaknya hasil langsung yang dikeluarkan dari suatu aktivitas/kegiatan yang dilakukan oleh organisasi. Outcome 04 Aspek outcome berfokus pada hasil tidak langsung dari suatu aktivitas / kegiatan yang meliputi capaian tingkat lanjut aktivitas, capaian tingkat lanjut kegiatan, pelanggan / pengguna dan stakeholder. 05 Impact Aspek impact merupakan aspek yang berfokus pada dampak dari hasil yang dicapai mencakup kontribusi indikator level tertinggi, serta dampak terhadap organisasi, dan nasional. Pedoman Cascading Target Kinerja 26
2. Model IPOOI q Contoh IKU Penanganan COVID-19 dengan menggunakan pendekatan IPOOI Input • Rp Pendanaan Penanganan Pandemi Tools deteksi COVID-19 • #Rasio Tenaga Medis • #Tenaga Sidak Prokes Output • % Identifikasi Dini COVID-19 • % Positive Tes Ratio COVID-19 • # Pegawai Terkena COVID-19 • % COVID Bed Occupancy Ratio • % Total Vaksinasi vs Target • # Rata-rata Kasus Harian Baru COVID-19 Proses • % Coverage Testing • # Leadtime Identifikasi Contact Outcome • % Aktifitas Ekonomi Dibuka • # Kehilangan Tenaga Medis Tracing COVID % Pembelian Vaksinasi vs Target % Pelaksanaan Sidak Prokes Pedoman Cascading Target Kinerja 27 Impact • % Tingkat Pertumbuhan Ekonomi
3. Analisis SIPOC q Analisis SIPOC pada dasarnya merupakan alat bantu untuk perbaikan proses (process improvement) yang dapat menggambarkan proses yang kompleks secara lebih jelas. Penerapan analisis SIPOC dalam penyusunan IKU memastikan identifikasi indikator kinerja pada setiap tahapan pekerjaan, dan memetakan keterkaitan dengan pihak lain yang terlibat dalam proses. Berikut ini adalah unsur-unsur dalam Analisis SIPOC. SUPPLIER INPUT PROSES OUTPUT CUSTOMER Supplier : penyedia input dalam suatu proses. Input : masukan atau bahan yang akan digunakan pada tahapan proses Process : rangkaian aktivitas terkait pengelolaan atau pengolahan input yang akan menghasilkan output. Output : hasil akhir dari proses. Customer : pihak yang menikmati atau menggunakan output suatu proses. Pedoman Cascading Target Kinerja 28
3. Analisis SIPOC q Langkah-langkah dalam menyusun SIPOC adalah sebagai berikut: 01 02 03 04 05 06 07 08 Identifikasikan proses utama apa saja yang terdapat di unit kerja Perjelas apa saja Input dari proses utama tersebut Perjelas siapa Supplier yang memberikan Input Perjelas apa saja Output dari proses tersebut Perjelas siapa saja Customer yang menikmati output tersebut Perjelas apa saja sub proses/tahapan dari proses utama Perjelas pertanyaan evaluasi keberhasilan di setiap proses dengan menggunakan perspektif QQMT Ubah pertanyaan evaluasi keberhasilan menjadi IKU yang tajam Pedoman Cascading Target Kinerja 29
3. Analisis SIPOC q Contoh penerapan analisis SIPOC di Direktorat Kinerja ASN BKN yang memiliki 5 (lima) fungsi. Setiap fungsi memiliki proses bisnis utama. Misalnya untuk fungsi Pengelolaan Kinerja ASN, dapat dikenakan pertanyaan berikut: 01 Apa nama proses utama di fungsi Pengelolaan Kinerja ASN? 05 Siapa proses berikutnya) yang merasakan? saja pelanggan (pengguna, 02 Apa yang input yang digunakan dalam proses ini? 06 Bagaimana alur dan tahapan dari proses tersebut dari awal hingga akhir? Darimana input tersebut diperoleh? 03 07 Pada setiap sub proses apa kriteria keberhasilannya dalam perspektif QQMT? Apa output atau hasil akhir dari proses yang dimaksud? 04 08 Apa saja indikator kinerja yang dapat dipakai? Pedoman Cascading Target Kinerja 30
Pemilihan Indikator Kinerja Utama Karakteristik IKU yang berkualitas dapat dilihat dari beberapa aspek berikut ini: IKU selaras dengan tujuan utama organisasi IKU mampu mengukur perubahan yang diharapkan 01 02 IKU dapat memberi nilai tambah untuk organisasi 03 04 IKU dapat meningkatkan kepuasan pihak-pihak yang dilayani IKU memiliki kemudahan dalam pengambilan keputusan 05 06 IKU ditentukan menggunakan perspektif customer focus IKU dapat dibandingkan (benchmark) dengan organisasi/bidang/industri sejenis 07 08 IKU memiliki kemudahan pengelolaan atau pengadministrasian IKU memiliki ketersediaan data untuk pelaksanaan dan pengukurannya 09 10 IKU minim biaya (cost) dibandingkan manfaat (benefit) yang diperoleh jika diukur Pedoman Cascading Target Kinerja 31
Pemilihan Indikator Kinerja Utama Penyusunan IKU perlu memperhatikan juga perbedaan antar level Jabatan. Kualitas IKU pada setiap level manajemen memiliki karakteristik tersendiri. Frontliner/Admin IKU pada level Frontliner/Admin berkaitan dengan segala hal yang bersifat rutin dan kegiatan perbaikan (improvement activities) dengan proporsi 75:25. Manajemen Puncak IKU pada level Manajemen Puncak berkaitan dengan segala hal yang bersifat inovasi dan kegiatan perbaikan (improvement activities) dengan proporsi 50:50. Manajemen Menengah IKU pada level Manajemen Menengah berkaitan dengan segala hal yang bersifat kegiatan perbaikan (improvement activities), inovasi, dan rutin dengan proporsi 50:25:25 Manajemen Muda IKU pada level Manajemen Muda berkaitan dengan segala hal yang bersifat kegiatan perbaikan (improvement activities) dan rutin dengan proporsi 50:50. Pedoman Cascading Target Kinerja 32
Penyelarasan Vertikal dan Horisontal Konsep penyelarasan dalam perancangan sistem manajemen kinerja dibedakan menjadi penyelarasan vertikal (vertical alignment) dan penyelarasan horizontal (horizontal alignment) Penyelarasan Vertikal (vertical alignment) Penyelarasan Horisontal (horizontal alignment) Penyelarasan Vertikal (vertical alignment) merupakan proses penjabaran indikator dan target kinerja organisasi menurut garis vertikal dalam struktur organisasi. Penjabaran dapat dilakukan dari level tertinggi yang bersifat strategis ke level operasional di bawahnya (top- down), dengan memperhatikan tupoksi setiap unit dalam organisasi. Penyelarasan Horizontal (horizontal alignment) merupakan proses untuk menjamin bahwa indikator yang dibangun telah selaras antar unit-unit pada level organisasi. Pada penyelarasan horisontal, indikator kinerja yang telah diturunkan diuji keselarasannya untuk menghindari terjadinya duplikasi tugas/pekerjaan. Pedoman Cascading Target Kinerja 33
Cascading IKU Cascading IKU pada level organisasi dapat dilakukan dengan dua cara yaitu Top Down Cascading dan memperhatikan tupoksi. Sedangkan pada level fungsional suatu organisasi, cascading IKU dapat dilakukan dengan tiga cara yaitu Structural- Based Cascading, Functional-Based Cascading, dan Process-Based Cascading. Teknik-teknik yang dapat digunakan dalam cascading IKU antar level jabatan untuk atasan dan bawahan terdiri dari: IKU antara atasan dan bawahan disebut Cluster bila apabila IKU sama tetapi targetnya berbeda. IKU Cluster biasanya berlaku pada IKU yang memiliki target dengan satuan rupiah atau mata uang lainnya. Teknik Cluster 01 02 Teknik Duplicate IKU antara atasan dan bawahan disebut Duplicate apabila IKU dan target sama. IKU Duplicate biasanya berlaku pada IKU yang memiliki target dengan satuan persentase. IKU antara atasan dan bawahan disebut Unique apabila IKU dan target atasan dan bawahan berbeda serta tidak memiliki hubungan. IKU Unique muncul karena disesuaikan dengan pekerjaan yang unik dan tidak langsung mendukung KPI atasannya. Teknik Unique 03 04 Teknik Supportive IKU antara atasan dan bawahan disebut Supportive bila IKU dan target atasan dan bawahan berbeda, namun IKU bawahan tersebut harus mendukung IKU atasannya. Pedoman Cascading Target Kinerja 34
Pedoman Cascading Target Kinerja BAGIAN 3 Sistem Manajemen Kinerja 35
Pengertian dan Tahapan Sistem Manajemen Kinerja PNS merupakan suatu proses sistematis yang terdiri dari (1) perencanaan kinerja; (2) pelaksanaan, pemantauan, dan pembinaan kinerja; (3) penilaian kinerja; (4) tindak lanjut; dan (5) sistem informasi kinerja Dalam penerapannya, sistem manajemen kinerja ini merupakan sebuah siklus yang bergulir dari satu periode ke periode berikutnya. Sistem Informasi Kinerja PNS merupakan sistem pendukung dari setiap tahapan pada Manajemen Kinerja PNS. Manajemen Kinerja PNS berfokus pada Satuan Kinerja Pegawai (SKP) sebagai dokumen yang harus dimiliki oleh setiap pegawai negeri sipil. Pedoman Cascading Target Kinerja 36
Perencanaan Kinerja Perencanaan kinerja terdiri atas penyusunan dan penetapan SKP Penyusunan rencana SKP dilaksanakan oleh PNS dan Pejabat Penilai Kinerja PNS dan/atau Pengelola Kinerja, dan dilakukan secara berjenjang, dari pejabat pimpinan tinggi atau pejabat pimpinan unit kerja mandiri ke pejabat administrasi dan pejabat fungsional dengan memperhatikan tingkatan jabatan pada Instansi Pemerintah Rencana SKP selanjutnya direviu oleh Pengelola Kinerja dan disepakati oleh pegawai yang bersangkutan dan Pejabat Penilai Kinerja PNS. Pedoman Cascading Target Kinerja 37
Pelaksanaan, Pemantauan Kinerja, dan Pembinaan Kinerja Pelaksanaan kinerja dilaksanakan oleh pegawai yang bersangkutan dengan menjalankan program, kegiatan, dan tugas untuk mencapai sasaran dan target kinerja. Pemantauan Kinerja dilakukan oleh Pejabat Penilai Kinerja dengan tujuan untuk mengamati kemajuan pencapaian target Kinerja yang terdapat dalam SKP yang sudah ditetapkan. Pemantauan secara : Periodik - regular - didukung data kinerja Pembinaan Kinerja dilakukan melalui bimbingan dan konseling Kinerja untuk menjamin pencapaian target yang telah ditetapkan dalam SKP. Pedoman Cascading Target Kinerja 38 Dialog Kinerja merupakan proses saling memberikan masukan, saling berusaha memahami dan mendapatkan kesepakatan atas jalan keluar terhadap masalah yang dihadapi atau peluang perbaikan yang dapat dilakukan
Pedoman Cascading Target Kinerja Penilaian Kinerja Nilai SKP Nilai Perilaku Kerja Penilaian Kinerja Penilaian Kinerja dilakukan dengan menggabungkan nilai SKP dan nilai Perilaku Kerja. 39 Nilai SKP diperoleh dengan membandingkan realisasi SKP dengan target SKP sesuai dengan perencanaan Kinerja yang telah ditetapkan Nilai Perilaku Kerja diperoleh dengan membandingkan standar perilaku kerja dengan penilaian perilaku kerja dalam jabatan
Penilaian Kinerja Pedoman Cascading Target Kinerja 40
Tindak Lanjut Pemeringkatan Kinerja Pemeringkatan kinerja dilakukan dengan membandingkan nilai Kinerja dan predikat Kinerja pada dokumen penilaian Kinerja antar PNS setiap tahun Pelaporan Kinerja Disampaikan dalam bentuk dokumen penilaian Kinerja secara berjenjang oleh Pejabat Penilai Kinerja kepada tim penilai Kinerja PNS dan PyB. Pedoman Cascading Target Kinerja Penghargaan Penghargaan dapat berupa prioritas untuk diikutsertakan dalam program kelompok rencana suksesi prioritas untuk pengembangan kompetensi 41 Sanksi Sanksi dapat dilakukan berdasarkan pertimbangan Tim Penilai Kinerja PNS sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-undangan Keberatan PNS dapat mengajukan keberatan atas hasil penilaian Kinerja disertai alasan keberatan kepada atasan dari Pejabat Penilai Kinerja
Sistem Informasi Kinerja PNS Sistem informasi Kinerja PNS dikelola melalui aplikasi informasi Kinerja PNS. Badan Kepegawaian Negara menyiapkan aplikasi informasi Kinerja PNS secara nasional yang dapat diintegrasikan dengan aplikasi Kinerja PNS di Instansi Pemerintah. Aplikasi informasi Kinerja PNS memuat alur proses dan format, antara lain: 1. Perencanaan Kinerja 2. Pelaksanaan, pemantauan Kinerja, dan pembinaan Kinerja 3. Penilaian Kinerja dan Tindak lanjut Pedoman Cascading Target Kinerja 42
Pedoman Cascading Target Kinerja BAGIAN 4 Sasaran Kinerja Pegawai 43
Pengertian SKP q Sasaran Kinerja Pegawai (SKP) merupakan rencana kinerja pegawai yang dibuat satu tahun sekali dan dilengkapi dengan target yang akan dicapai oleh pegawai tersebut. q Penyusunan rencana SKP ditentukan secara spesifik untuk Pejabat Pimpinan Tinggi dan Pejabat Unit Kerja Mandiri, maupun untuk Pejabat administrasi dan Pejabat Fungsional. Bagian utama yang ada di setiap Format Rencana SKP adalah adanya rencana kinerja, indikator kinerja individu, dan target kinerja q Penyusunan Rencana SKP dimulai pada tahun anggaran sebelumnya selaras dengan penyusunan Rencana Kerja Tahunan Instansi Pemerintah dan Perjanjian Kinerja. Penyusunan rencana SKP dilaksanakan paling lambat minggu kedua bulan Januari pada tahun berjalan. Misalnya, SKP untuk tahun 2021 disusun paling lambat minggu ke-dua bulan Januari 2021. Pedoman Cascading Target Kinerja 44
Tujuan SKP Pedoman Cascading Target Kinerja a. Keselarasan kinerja pegawai dengan kinerja atasan langsung, tim kerja, unit kerja, dan organisasi. b. Kesetaraan kualitas dan tingkat kendali Kinerja pada tingkat jabatan yang setara c. Kesetaraan kualitas dan tingkat kendali Kinerja pada tingkat jabatan yang setara 45
Peran Para Pihak Pegawai Negeri Sipil Berperan dalam menyusun dan membuat rencana SKP (bersama dengan pengelola kinerja dan/atau pejabat penilai kinerja). Pengelola Kinerja Berperan dalam mereviu rencana kinerja yang telah disusun Pejabat Penilai Kinerja Berperan dalam memberikan persetujuan (menyepakati) rencana kinerja yang telah disusun. Pedoman Cascading Target Kinerja Pimpinan Tinggi Madya Berperan dalam memberikan persetujuan terhadap rencana SKP pejabat pimpinan tinggi pratama. Pimpinan Instansi Pemerintah Berperan dalam memberikan persetujuan terhadap rencana SKP pejabat pimpinan tinggi madya. Menteri Berperan dalam memberikan persetujuan terhadap rencana SKP pejabat pimpinan tinggi utama 46
Kinerja Kinerja adalah hasil kerja yang dicapai oleh setiap PNS pada organisasi, unit kerja, atau tim kerja sesuai dengan SKP dan Perilaku Kerja. Kinerja terdiri dari Kinerja Utama dan Kinerja Tambahan Kinerja Utama Kinerja Tambahan SKP Kinerja Utama Kinerja Tambahan Perbedaan Kinerja Utama dan Kinerja Tambahan Sifat Penentuan Wajib ada dalam SKP pejabat administrasi dan pejabat fungsional Kinerja utama merupakan penjabaran dari kinerja utama atasan langsung sesuai dengan ketentuan yang berlaku. Dapat disertakan dalam SKP sesuai kesepakatan yang dibuat. Kinerja tambahan merupakan jenis kinerja di luar tugas pokok jabatan, namun masih sesuai dengan kompetensi/kapasitas pegawai yang bersangkutan Pedoman Cascading Target Kinerja 47
Kinerja Utama: v Kinerja Utama merupakan kinerja yang wajib ada dalam SKP pejabat administrasi dan pejabat fungsional. Kinerja Utama memuat penjabaran dari kinerja utama atasan langsung dengan ketentuan sebagai berikut: 01 Kinerja utama bagi pejabat pimpinan tinggi merupakan penjabaran sasaran unit/organisasi 02 Kinerja utama bagi pejabat administrasi merupakan penjabaran kegiatan atasan langsung 03 Kinerja utama bagi pejabat fungsional merupakan akumulasi nilai pelaksanaan butir-butir kegiatan jabatan fungsional yang sesuai dengan penjabaran sasaran unit/organisasi dan/atau kegiatan atasan langsung. Pedoman Cascading Target Kinerja 48
Kriteria Kinerja Utama: v Kriteria Kinerja Utama untuk Pejabat Pimpinan Tinggi / Pimpinan Unit Kerja Mandiri dan Pejabat Administrasi serta Pejabat Fungsional dapat dilihat pada tabel berikut ini. Pedoman Cascading Target Kinerja Pejabat Pimpinan Tinggi/Pimpinan Unit Kerja Mandiri Wajib memuat sasaran, target pada Perjanjian Kinerja (PK) indikator dan Memperhatikan Renstra dan RKT unit kerja, instansi dan unit kerja mandiri Dapat berupa direktif/penugasan dari pimpinan instansi/pejabat pimpinan tinggi diatasnya. Dapat berupa inisiatif strategis dan/atau rencana aksi dalam rangka mencapai sasaran kinerja Wajib mencerminkan dan tingkat kendali: outcome jangka pendek, menengah atau panjang, output, tingkat kendali tingkat rendah, dan output, kendali sedang kualitas 49 Pejabat Administrasi dan Pejabat Fungsional Terdiri atas strategi untuk merealisasikan rencana kinerja atasan langsung sesuai metode direct cascading atau non direct cascading tercantum dalam matriks pembagian peran dan hasil Bagi Pejabat Fungsional, terdiri pula atas direktif pimpinan unit kerja untuk mendukung pencapaian sasaran unit kerja/organisasi Memiliki kualitas dan tingkat kendali: outcome penyelarasan dengan metode direct cascading, output tingkat kendali rendah, output dengan tingkat kendali sedang, dan output dengan tingkat kendali tinggi antara dari
Kinerja Utama: v Dalam pencapaian output, pegawai memiliki tingkat kendali tertentu, yaitu sejauh mana pegawai dapat mempengaruhi keberhasilan pencapaian output tersebut. Pada umumnya, semakin kecil bentuk atau satuan kegiatan yang menghasilkan output, maka semakin besar tingkat kendalinya. Tingkat Kendali Tinggi Sedang Output Hasil/ keluaran dalam bentuk produk atau layanan yang pencapaiannya dipengaruhi secara dominan oleh pemilik rencana Kinerja. Hasil/ keluaran dalam bentuk produk atau layanan yang pencapaiannya dipengaruhi secara berimbang oleh pemilik rencana Kinerja dan selain pemilik rencana kinerja. Rendah Hasil/ keluaran dalam bentuk produk atau layanan yang pencapaiannya dipengaruhi secara dominan oleh selain pemilik rencana Kinerja Pedoman Cascading Target Kinerja 50 Penerapan pada SKP Pada rencana SKP: • Pejabat Administrasi • Pejabat Fungsional Pada rencana SKP: • Pejabat Pimpinan Tinggi/Unit Kerja Mandiri Pejabat Administrasi • Pejabat Fungsional Pada rencana SKP: • Pejabat Pimpinan Tinggi/Unit Kerja Mandiri Pejabat Administrasi • Pejabat Fungsional
Kinerja Tambahan Kinerja Tambahan merupakan jenis kinerja di luar tugas pokok jabatan, namun masih sesuai dengan kompetensi/kapasitas pegawai yang bersangkutan Kinerja Tambahan dapat dimasukkan ke dalam SKP pada tahun berjalan sepanjang disepakati dengan atasan langsung yang bersangkutan serta telah direviu oleh pengelola Kinerja/ tim pengelola Kinerja Pedoman Cascading Target Kinerja 51 Bentuk Kinerja Tambahan a. Development Commitment b. Community Comitment
Kinerja Tambahan Kinerja tambahan memiliki berdasarkan lingkup penugasannya dan dibuktikan dengan surat keputusan. indikator kinerja individu dan target. Pada JPT, kinerja tambahan dibedakan Pedoman Cascading Target Kinerja 52
Rencana Kinerja Rencana Kinerja pada SKP berisi gambaran kinerja dan target yang diharapkan dari pegawai Rencana Kinerja harus memiliki keselarasan dengan rencana kerja di level yang lebih tinggi Penyusunannya perlu diterapkan cascading atau menurunkan dari level di atasnya Penulisan Rencana Kinerja pada SKP menggunakan kalimat yang menggambarkan pencapaian atau hasil, bukan aktivitas atau kategori pekerjaan Pedoman Cascading Target Kinerja 53
Ciri-ciri Rencana Kinerja Berkualitas Rencana kerja bukan merupakan kegiatan yang rutin atau biasa biasa Rencana kerja memiliki arah yang jelas untuk perbaikan Rencana kerja menjamin tercapainya target IKU yang telah ditetapkan Rencana kerja merupakan hasil analisis problem solving terkait dengan permasalahan IKU Rencana kerja memiliki keselarasan dengan rencana kerja di level yang lebih tinggi Pedoman Cascading Target Kinerja 54
Indikator Kinerja Merupakan ukuran keberhasilan kinerja yang dicapai oleh PNS. Setiap rencana kinerja memiliki satu atau lebih indikator kinerja sebagai ukuran keberhasilan pencapaian. Indikator Kinerja Utama (IKU) adalah tolok ukur keberhasilan pencapaian Sasaran Strategis dan kinerja pada level organisasi. Indikator Kinerja Individu (IKI) adalah tolok ukur keberhasilan pencapaian kinerja setiap PNS. Pedoman Cascading Target Kinerja 55 a. Harus didefinisikan jelas b. Dapat diukur c. IKI pejabat pimpinan tinggi utama dan pimpinan unit kerja mandiri dalam dituangkan manual indikator Kinerja. Jika dan dalam Renstra Perjanjian Kinerja sudah ada Manual Indikator Kinerja, maka tidak perlu membuat manual indikator untuk SKP. d.
Indikator Kinerja Aspek Target Kinerja Kuantitas Jumlah/banyaknya keluaran (output) yang harus ada dalam setiap target kinerja Kualitas Mutu keluaran dan/atau mutu manfaat Waktu Standar waktu yang digunakan untuk menyelesaikan kegiatan Biaya dana yang dibutuhkan untuk menyelesaikan kegiatan Pedoman Cascading Target Kinerja 56 Kriteria indikator Kinerja berkualitas : 1. Spesifik; menjelaskan secara spesifik kriteria pencapaian yang diharapkan, sehingga dapat dipahami secara sama. 2. Terukur; indikator kinerja harus dapat diukur secara obyektif baik yang bersifat kuantitatif maupun kualitatif. 3. Realistis; indikator kinerja yang ditetapkan harus dapat dikumpulkan datanya oleh organisasi. 4. Memiliki Batas Waktu Pencapaian; indikator kinerja menggambarkan suatu kinerja yang dapat dicapai untuk kurun waktu tertentu. 5. Menyesuaikan organisasi; internal dan eksternal. eksternal indikator kinerja harus menyesuaikan kondisi kondisi internal dan
Indikator Kinerja Penerapan jenis indikator dengan isi indikator kinerja yang dapat disusun pada SKP. Jabatan JPT/Pimpinan Unit Kerja Mandiri Administrasi Pengawas Koordinator/ Ketua Tim kerja Pelaksana JF Outcome Outcome Antara X X X X X Jenis Indikator Output Kendali Rendah X Output Kendali Sedang X X X Output Kendali Tinggi X X Isi Indikator Kinerja Mencerminkan target organisasi/unit kerja Mencerminkan: § Ekspektasi penerima layanan § Keterlibatan dan inovasi pegawai § Produk tim kerja § Aspek kuantitas, kualitas, waktu Mendukung pencapaian efektivitas eksternal dan efisiensi internal Pedoman Cascading Target Kinerja 57 Pilih indikator dan target kinerja yang mudah diukur pencapaiannya. Ø kuantitas dalam bentuk jumlah, diukur dengan menghitung banyaknya Ø Kualitas dapat diukur dengan menggunakan perbandingan persentase atau indeks Ø Lama waktu diukur dengan satuan waktu (menit, jam, hari, bulan, dst) Ø Biaya diukur dengan rupiah uang Perhatikan polaritas yang dipilih. Ø Polaritas positif: semakin banyak/besar/tinggi pencapaian, maka semakin baik nilainya. Ø Polaritas negatif: semakin sedikit/kecil/rendah pencapaian, maka semakin baik nilainya.
Target Kinerja Pedoman Cascading Target Kinerja q Target Kinerja adalah hasil kerja yang akan dicapai dari setiap pelaksanaan rencana Kinerja q Target disepakati oleh pejabat penilai Kinerja dan pegawai yang bersangkutan q Target pada rencana SKP Pejabat Pimpinan Tinggi dan Unit Kerja Mandiri mengacu pada target Perjanjian Kinerja, Renstra, RKT, direktif, rencana aksi/inisiatif strategis untuk mencapai sasaran strategis q Target Kinerja Pejabat Administrasi dan Pejabat Fungsional sebaiknya tidak dituliskan secara mutlak untuk memberikan toleransi batas kesalahan atas kinerja pegawai, kecuali untuk Kinerja utama yang berkaitan dengan nyawa, cedera, pelanggaran keamanan nasional, dan kerugian moneter yang besar 58
Penyusunan Rencana SKP Tahapan Penyusunan Rencana SKP 1 Penyusunan Rencana SKP 2 Review Rencana SKP oleh Pengelola Kinerja/Tim Pengelola 3 Penandatanganan dan Penetapan SKP oleh Pegawai yang Bersangkut dan Pejabat Penilai Kinerja Pedoman Cascading Target Kinerja 59 Merupakan proses berjenjang dari pejabat pimpinan tinggi atau pejabat pimpinan unit kerja mandiri ke Pejabat Administrasi dan Pejabat Fungsional. Memperhatikan Instansi Pemerintah. tingkatan jabatan pada Pelaksanaannya mencerminkan penyelarasan dan penjabaran sasaran Kinerja organisasi, unit kerja, tim kerja, dan atasan langsung. Dilakukan dialog antara pegawai dengan pejabat penilai kinerja dan/atau pengelola kinerja/tim pengelola kinerja.
Pedoman Cascading Target Kinerja Model Penyusunan Rencana SKP Model Dasar/Inisiasi Model Pengembangan Pejabat Pimpinan Tinggi/Pimpinan Unit Kerja Mandiri 3 Alur Proses 4 Alur Proses Pejabat Administrasi dan Pejabat Fungsional 6 Alur Proses 8 Alur Proses 60
Model Penyusunan Rencana SKP Penyusunan Rencana SKP Pejabat Pimpinan Tinggi dan Pimpinan Unit Kerja Mandiri Model Dasar/Inisiasi Model Pengembangan 1 Menggambarkan Keseluruhan Organisasi dalam Renstra 1 Menggambarkan Keseluruhan Organisasi dalam Renstra 2 Menyusun Rencana SKP 2 Menyusun Rencana SKP 3 Menyusun Manual Indikator Kinerja 3 Mengelompokkan Rencana Kinerja ke 4 perspektif (Penerima Layanan, Proses Bisnis, Penguatan Internal & Anggaran) 4 Menyusun Manual Indikator Kinerja Pedoman Cascading Target Kinerja 61
Pedoman Cascading Target Kinerja Model Penyusunan Rencana SKP Penyusunan Rencana SKP Pejabat Administrasi dan Pejabat Fungsional Model Dasar/Inisiasi Model Pengembangan 1 Menggambarkan Keseluruhan Organisasi dalam Renstra 1 Menggambarkan Keseluruhan Organisasi dalam Renstra 2 Membagi Peran Koordinator/Ketua dan Anggota sesuai Matriks Pembagian Peran dan Hasil 2 Membagi Peran Koordinator/Ketua dan Anggota sesuai Matriks Pembagian Peran dan Hasil 3 4 Menentukan Rencana Kinerja pada Format Rencana SKP Menentukan Aspek Indikator dan Indikator Kinerja Individual pada Format Rencana SKP 3 4 5 Menentukan Rencana Kinerja pada Format Rencana SKP Menentukan Aspek Indikator dan Indikator Kinerja Individual pada Format Rencana SKP Menetapkan Target pada Format Rencana SKP 5 Menetapkan Target pada Format Rencana SKP 6 Mengembangkan Kategori Penilaian Kinerja 6 Khusus untuk Pejabat Fungsional: Menyusun Format Keterkaitan SKP dengan Angka Kredit 62 7 8 Menentukan Cara Memantau Kinerja Khusus untuk Pejabat Fungsional: Menyusun Format Keterkaitan SKP dengan Angka Kredit
Penyusunan Rencana SKP Pejabat Pimpinan Tinggi dan Pimpinan Unit Kerja Mandiri (Model Dasar/Inisiasi) Tahap 1 : Menggambarkan Keseluruhan Organisasi dalam Renstra Untuk memahami semua informasi strategis dan gambaran keseluruhan organisasi. Data utama mencakup: q Sasaran strategis instansi, indikator kinerja, dan target pada Rencana Strategis q Sasaran kinerja, indikator kinerja, dan target pada Perjanjian Kinerja yang diturunkan dari Rencana Strategis Instansi/Unit Kerja dan Rencana Kerja Tahunan Instansi q Penyelarasan sasaran strategis instansi ke unit kerja di bawahnya, yang dapat dilihat pada Pohon Kinerja/Piramida Kinerja/Matriks Penyelarasan Sasaran Strategis/Peta Proses Bisnis. Pedoman Cascading Target Kinerja 63
Penyusunan Rencana SKP Pejabat Pimpinan Tinggi dan Pimpinan Unit Kerja Mandiri (Model Dasar/Inisiasi) Tahap 2 Menyusun Rencana SKP Kinerja Utama: v memuat sasaran, indikator kinerja dan target pada Perjanjian Kinerja memperhatikan Renstra, RKT. v Apabila belum ada penetapan Renstra sampai minggu II Januari, maka dapat menggunakan rancangan Renstra dan Perjanjian Kinerja. v Dapat ditambahkan direktif/ penugasan dari pimpinan v Dapat berisi inisiatif strategis dan/atau rencana aksi v Mencerminkan kualitas dan tingkat kendali: outcome, output tingkat kendali rendah, dan output tingkat kendali sedang. v Dapat menggunakan alat Bantu Pohon Kinerja Kinerja tambahan: v Mendorong kontribusi pencapaian sasaran kinerja unit kerja/instansi di luar tugas pokok jabatan, masih sesuai kompetensi/kapasitas pegawai. v Dapat berupa komitmen pengembangan diri maupun orang lain (development commitment) atau keterlibatan dalam kegiatan sosial (community involvement) v Lingkup Penugasan dibuktikan dengan surat penugasan v PyB dapat menentukan lingkup penugasan lain untuk Kinerja tambahan v Disusun dengan Indikator Kinerja individu dan target v Dapat dimasukkan pada tahun berjalan sepanjang disepakati dengan atasan langsung dan telah direviu oleh pengelola Kinerja/ tim pengelola Kinerja. v Kinerja tambahan diperhitungkan pula dalam penilaian kinerja. Pedoman Cascading Target Kinerja 64
Penyusunan Rencana SKP Pejabat Pimpinan Tinggi dan Pimpinan Unit Kerja Mandiri (Model Dasar/Inisiasi) Tahap 3 : Penyusunan Manual Indikator Kinerja v Bermanfaat sebagai acuan untuk pemantauan dan pengukuran kinerja. v Penyusunan Manual Indikator Kinerja dilakukan untuk setiap indikator kinerja pada SKP Pejabat Pimpinan Tinggi/Pimpinan Unit Kerja Mandiri v Indikator kinerja didefinisikan secara jelas dan dapat diukur v Manual Indikator Kinerja mencantumkan sedikitnya hal-hal berikut ini: a. Deskripsi rencana kinerja b. Deskripsi indikator kinerja individu, yang meliputi: Definisi operasional c. d. indikator, formula, dan tujuan Satuan pengukuran IKI Kualitas dan tingkat kendali IKI (Outcome, output tingkat kendali rendah, output dengan tingkat kendali sedang) e. Unit penyedia data untuk pengukuran Kinerja f. Periode yang ditetapkan untuk pendokumentasian Kinerja berdasarkan jenis IKI v Menjadi lampiran dari rencana SKP Pejabat Pimpinan Tinggi/Pimpinan Unit Kerja Mandiri untuk direviu oleh Pengelola Kinerja. Pedoman Cascading Target Kinerja 65
Penyusunan Rencana SKP Pejabat Pimpinan Tinggi dan Pimpinan Unit Kerja Mandiri (Model Pengembangan) Tahap 1,2, dan 4 dilakukan sama halnya dengan Model Dasar/Inisiasi 1 Menggambarkan Keseluruhan Organisasi dalam Renstra Tahap 3 : Mengelompokkan Rencana Kinerja ke 4 perspektif (Penerima Layanan, Proses Bisnis, Penguatan Internal & Anggaran Perspektif Penerima Layanan Merefleksikan kemampuan organisasi dalam memenuhi keinginan dan harapan penerima layanan/stakeholder (kinerja yang mendukung dan atau mengarah penerima pada layanan/stakeholder). Perspektif Proses Bisnis Merefleksikan perbaikan proses untuk menghasilkan keluaran yang memiliki nilai tambah bagi pemangku kepentingan. (kinerja yang mendukung dan atau mengarah pada terwujudnya proses bisnis unit kerja/organisasi). Perspektif Penguatan Internal Merefleksikan kemampuan organisasi/ unit kerja untuk mengembangkan sumber daya yang dimiliki organisasi sebagai pengungkit untuk pencapaian (kinerja yang mendukung dan atau mengarah pada tujuan organisasi terwujudnya peningkatan kapasitas sumber daya organisasi). Perspektif Anggaran Merupakan kinerja dalam rangka efektivitas dan efisiensi penggunaan anggaran (kinerja terkait penggunaan anggaran secara efektif dan efisien). terwujudnya pemenuhan keinginan/harapan 2 3 4 Menyusun Rencana SKP Mengelompokkan Rencana Kinerja ke 4 perspektif (Penerima Layanan, Proses Bisnis, Penguatan Internal & Anggaran Menyusun Manual Indikator Kinerja Pedoman Cascading Target Kinerja 66
Penyusunan Rencana SKP Pejabat Administrasi dan Pejabat Fungsional (Model Dasar/Inisiasi) Alur Proses Pedoman Cascading Target Kinerja 67
Penyusunan Rencana SKP Pejabat Administrasi dan Pejabat Fungsional (Model Dasar/Inisiasi) Tahap 1 : Menggambarkan Keseluruhan Organisasi dalam Renstra Pada tahap ini pegawai bersama pejabat penilai kinerja dan/atau pengelola kinerja/tim pengelola kinerja berdiskusi guna menyelaraskan rencana SKP dengan Rencana Strategis (Renstra) dan Rencana Kerja Tahunan (RKT) unit kerja dan instansi. Hal-hal yang dilaksanakan pada tahap ini antara lain adalah: q Melihat sasaran strategis instansi beserta indikator Kinerja dan target yang tercantum dalam Rencana Strategis q Melihat sasaran Kinerja beserta indikator Kinerja dan target pada Perjanjian Kinerja yang diturunkan dari Rencana Strategis Instansi/Unit Kerja dan Rencana Kerja Tahunan Instansi q Menyelaraskan sasaran strategis instansi ke unit kerja di bawahnya sebagaimana dapat dilihat pada Pohon Kinerja/Piramida Kinerja/Matriks Penyelarasan Sasaran Strategis/Peta Proses Bisnis Pedoman Cascading Target Kinerja 68
Penyusunan Rencana SKP Pejabat Administrasi dan Pejabat Fungsional (Model Dasar/Inisiasi) Tahap 2 : Membagi Peran Koordinator/Ketua dan Anggota sesuai Matriks Pembagian peran dan hasil a. Memastikan kontribusi seluruh individu di unit kerja pada pencapaian sasaran b. kinerja atasan langsung dan organisasi dan tidak tumpeng tindih Tabel Matriks Pembagian Peran dan Hasil: Ø Untuk mengidentifikasi peran seluruh pegawai dalam tim kerja Ø Peran akan menjadi Rencana Kinerja pegawai dalam Rencana SKP. Ø dilakukan melalui dialog Kinerja Ø Dilakukan penjabaran/ cascading rencana kinerja dan indikator kinerja dari atas ke bawah, memperhatikan scope tanggung jawab setiap jabatan. Ø Jika ada keterlibatan pegawai dari unit kerja lain maka peran pegawai tersebut harus dicantumkan dalam matriks, dan dimasukkan ke dalam format rencana SKP pegawai yang bersangkutan. c. Langkah-langkah: 1. Menuliskan peran koordinator/ ketua tim kerja di baris paling atas tabel. 2. Mendaftar di bawahnya nama setiap anggota tim kerja atau setiap pekerjaan pada bagian kolom kiri matriks. 3. Mengisi setiap sel tabel dengan menjawab pertanyaan "apa yang harus dihasilkan atau dilakukan anggota tim". 4. Mencantumkan jawaban pertanyaan sebagai peran pegawai pada sel yang tepat, dengan bahasa hasil, BUKAN aktivitas. Pedoman Cascading Target Kinerja 69
Penyusunan Rencana SKP Pejabat Administrasi dan Pejabat Fungsional Pedoman Cascading Target Kinerja Penerapan Metode Direct Cascading dan Non-Direct Cascading Direct Cascading Non-Direct Cascading a. Digunakan ketika instansi memiliki deskripsi sasaran dan IKU unit kerja yang jelas b. Pembagian berdasarkan aspek, wilayah, dan/atau beban target kuantitatif c. Menghasilkan outcome antara dan berkontribusi langsung terhadap keberhasilan rencana Kinerja atasan langsung. a. Digunakan ketika instansi belum memiliki deskripsi sasaran dan IKU unit kerja yang jelas sehingga perlu ada strategi-strategi pencapaian b. Pembagian berdasarkan pendekatan layanan dan/atau output antara (output milestone) c. Belum berkontribusi langsung terhadap keberhasilan rencana kinerja atasan langsung. d. Pencapaian rencana kinerja tim kerja merepresentasikan pencapaian rencana kinerja atasan langsung d. Pencapaian rencana kinerja tim kerja belum mutlak merepresentasikan pencapaian rencana kinerja atasan langsung e. Nilai capaian Rencana e. Nilai capaian Rencana Kinerja Kinerja atasan langsung tidak ikut diperhitungkan dalam perhitungan penilaian kinerja koordinator tim atasan langsung ikut diperhitungkan dalam perhitungan penilaian kinerja koordinator tim kerja f. Penurunan kinerja dengan cara Adopsi Langsung f. Penurunan kinerja dengan cara Komponen Pembentuk, Lingkup Dipersempit, Membuat Baru 70
Penyusunan Rencana SKP Pejabat Administrasi dan Pejabat Fungsional (Model Dasar/Inisiasi) Tahap 3 : Menentukan Rencana Kinerja pada Format Rencana SKP a. Kinerja utama wajib ada pada rencana SKP pegawai, yang terdiri atas: § Strategi rencana kinerja atasan sesuai metode cascading di matriks pembagian peran dan hasil. § Direktif dari pimpinan unit kerja § Memiliki kualitas dan tingkat kendali outcome antara (jika menggunakan metode direct cascading), output tingkat kendali rendah, output tingkat kendali sedang, dan atau output tingkat kendali tinggi. b. Kinerja tambahan tidak wajib ada pada SKP Pejabat administrasi dan Pejabat fungsional. § Memiliki pula Indikator Kinerja Individu dan Target. § Akan diperhitungkan dalam penilaian SKP § Berupa komitmen pengembangan diri maupun orang lain (development commitment) atau keterlibatan dalam kegiatan sosial (community involvement). § Berdasarkan lingkup penugasan dan dibuktikan dengan surat keputusan. § PyB dapat menentukan lingkup penugasan lain untuk Kinerja tambahan § dapat dimasukkan ke dalam SKP pada tahun berjalan, disepakati atasan langsung dan telah direviu oleh pengelola Kinerja/ tim pengelola Kinerja. Pedoman Cascading Target Kinerja 71
Penyusunan Rencana SKP Pejabat Administrasi dan Pejabat Fungsional (Model Dasar/Inisiasi) Tahap 4 : Menentukan Aspek Indikator dan Indikator Kinerja Individual pada Format Rencana SKP a. Tiap Rencana Kinerja memiliki Indikator Kinerja Individu (IKI) dan target. b. IKI PA/PF memiliki empat aspek indikator kinerja (kuantitas, kualitas, waktu, dan/atau biaya). Aspek kuantitas wajib diambil sebagai IKI, (aspek minimal yang harus ada). c. Pejabat penilai kinerja dan pegawai mendiskusikan aspek indikator yang tepat. d. Ketepatan penentuan aspek indikator Kinerja termasuk dalam reviu pengelola Kinerja/Tim Pengelola Kinerja. e. Pernyataan IKI akan digunakan untuk mengukur kualitas pencapaian kinerja dari aspek yang ditentukan. f. Pernyataan IKI mengikuti kriteria spesifik, terukur, realistis, memiliki batas waktu pencapaian, dan menyesuaikan dengan kondisi internal dan eksternal organisasi. Pedoman Cascading Target Kinerja 72
Penyusunan Rencana SKP Pejabat Administrasi dan Pejabat Fungsional (Model Dasar/Inisiasi) Tahap 5 : Menetapkan Target pada Format Rencana SKP a. Target kinerja merupakan hasil kerja yang diharapkan akan dicapai dari setiap pelaksanaan rencana kinerja. b. Penetapan target merupakan kesepakatan antara pejabat penilai kinerja dengan pegawai c. Penentuan target kinerja ini berdasarkan Peraturan perundang- undangan/kebijakan yang berlaku, Data terkini/data baseline/realisasi terakhir, Ekspektasi penerima layanan, Rasionalitas dan tingkat seberapa menantangnya suatu target kinerja, Direktif pimpinan, potensi/proyeksi kondisi internal dan eksternal organisasi d. Target kinerja sebaiknya tidak dituliskan secara mutlak ( "semua", "selalu", "tidak pernah", "setiap"), kecuali yang berkaitan dengan nyawa, cedera, pelanggaran keamanan nasional dan kerugian moneter yang besar. e. Hal ini untuk memberikan toleransi batas kesalahan atas kinerja pegawai. f. Setelah target kinerja ditentukan, format rencana SKP model dasar/inisiasi diajukan kepada pengelola kinerja/tim pengelola kinerja untuk direviu. Pedoman Cascading Target Kinerja 73
Penyusunan Rencana SKP Pejabat Administrasi dan Pejabat Fungsional (Model Dasar/Inisiasi) Tahap 6 : (Khusus untuk Pejabat Fungsional) Menyusun Format Keterkaitan SKP dengan Angka Kredit a. Setelah format Rencana SKP direviu oleh Pengelola Kinerja, pegawai mengidentifikasi: butir kegiatan yang terkait dengan setiap kinerja utama, output dari setiap butir kegiatan, dan besaran angka kredit b. Keterkaitan dapat bersifat substansial (satu rencana kinerja dapat berkaitan dengan beberapa jenis angka kredit. c. Langkah-langkah : 1) Melengkapi Format Keterkaitan SKP dengan Angka Kredit; 2) Mengajukan Format Keterkaitan SKP dengan Angka Kredit kepada Tim Penilai Angka Kredit; 3) Tim penilai angka kredit melakukan verifikasi Format Keterkaitan SKP dengan Angka Kredit Jabatan Fungsional; 4) Hasil verifikasi disampaikan kembali kepada pegawai; 5) Pejabat fungsional menindaklanjuti dengan perbaikan jika diperlukan. d. Jika ada ketidakterkaitan: Pegawai bersama pejabat penilai dapat: 1) menambahkan peran pada rencana Kinerja utama, sesuai tupoksi yang selaras dengan kinerja atasan langsung/tim kerja/unit kerja/organisasi; 2) Dan/atau memindahkan rencana Kinerja utama yang tidak terkait ke rencana Kinerja tambahan e. Jika poin (d) tidak dapat melakukan, maka pengelola Kinerja menyampaikan masalah ini kepada Pimpinan unit kerja yang membidangi Kepegawaian sebagai bahan pembinaan sesuai ketentuan yang berlaku. Pedoman Cascading Target Kinerja 74
Penyusunan Rencana SKP Pejabat Administrasi dan pejabat Fungsional (Model Pengembangan) Tahap 1,2, 3, 4, 5, dan 8 dilakukan sama halnya dengan Model Dasar/Inisiasi Tahap 6 : Mengembangkan Kategori Penilaian Kinerja v Level Penilaian yang ditentukan: Level Sangat Kurang (tidak dapat diterima) Level Kurang (jauh di bawah target) Level Cukup (sedikit di bawah target) Level Baik (sesuai target) Level Sangat baik (melampaui target) Rencana Kinerja Penggunaan A (2 level penilaian) B (3 level penilaian) C (4 level penilaian) D (5 level penilaian) Penilaian rencana kinerja berdasarkan sukses atau tidak Penilaian rencana kinerja memungkinkan pencapaian luar biasa Penilaian rencana kinerja memungkinkan pencapaian luar biasa dan di bawah ekspetasi Penilaian rencana kinerja memungkinkan pencapaian luar biasa dan di bawah ekspetasi dan diperlukan batas toleransi kesalahan lebih besar sebelum dinilai sangat kurang/tidak dapat diterima v Paling sedikit dapat diambil 2 level penilaian sebagai acuan penilaian Kinerja. v Pada target kinerja di rencana SKP dicantumkan kinerja yang masuk pada kategori "Baik". Kategori Penilaian/ Standar Kinerja Individu Cukup (sedikit di bawah target) Sangat Kurang (tidak dapat diterima) Kurang (jauh di bawah target) Baik (sesuai target) X X X X X X X X X X X Sangat baik (melam paui target) X X X 1 2 3 4 5 6 7 8 Menggambarkan Keseluruhan Organisasi dalam Renstra Membagi Peran Koordinator/Ketua dan Anggota sesuai Matriks Pembagian Peran dan Hasil Menentukan Rencana Kinerja pada Format Rencana SKP Menentukan Aspek Indikator dan Indikator Kinerja Individual pada Format Rencana SKP Menetapkan Target pada Format Rencana SKP Mengembangkan Kategori Penilaian Kinerja Menentukan Cara Memantau Kinerja Khusus untuk Pejabat Fungsional: Menyusun Format Keterkaitan SKP dengan Angka Kredit v Deskripsi standar kinerja untuk level penilaian selain "Baik" ditetapkan oleh pengelola kinerja/tim pengelola kinerja Pedoman Cascading Target Kinerja 75
Penyusunan Rencana SKP Pejabat Administrasi dan pejabat Fungsional (Model Pengembangan) Tahap 1,2, 3, 4, 5, dan 8 dilakukan sama halnya dengan Model Dasar/Inisiasi Tahap 7 : Menentukan Cara Memantau Kinerja v Langkah-langkah : 1. Menentukan data yang harus dikumpulkan untuk mengukur setiap rencana kinerja. 2. Menentukan sumber data. 3. Waktu pengumpulan data. 4. Siapa yang mengumpulkan data. 1 2 3 4 5 Menggambarkan Keseluruhan Organisasi dalam Renstra Membagi Peran Koordinator/Ketua dan Anggota sesuai Matriks Pembagian Peran dan Hasil Menentukan Rencana Kinerja pada Format Rencana SKP Menentukan Aspek Indikator dan Indikator Kinerja Individual pada Format Rencana SKP Menetapkan Target pada Format Rencana SKP Mengembangkan Kategori Penilaian Kinerja v Memperjelas sumber data untuk pemantauan dan 6 pengukuran rencana kinerja. 7 Menentukan Cara Memantau Kinerja v Perlu diantisipasi kemudahan dalam pengukuran. 8 Khusus untuk Pejabat Fungsional: Menyusun Format Keterkaitan SKP dengan Angka Kredit Pedoman Cascading Target Kinerja 76
Review Rencana SKP Untuk JPT dan Mandiri TUJUAN REVIEW Administrasi dan Jabatan Fungsional Pedoman Cascading Target Kinerja Menentukan jenis kinerja utama pejabat pimpinan tinggi dan pimpinan unit kerja mandiri Menentukan jenis penyelarasan (direct cascading) yang digunakan pada setiap rencana kinerja utama cascading atau non-direct 77
Review Rencana SKP Alur Proses Review SKP untuk Pejabat Pimpinan Tinggi dan Mandiri, serta untuk Pejabat Administrasi dan Pejabat Fungsional Pedoman Cascading Target Kinerja 78
Review Rencana SKP Penandatanganan SKP Alur Proses Penandatanganan SKP untuk Pejabat Pimpinan Tinggi dan Mandiri, serta untuk Pejabat Administrasi dan Pejabat Fungsional menandatangani Pedoman Cascading Target Kinerja 79
Review Rencana SKP Penetapan SKP Persetujuan dan penetapan SKP : Pembuat SKP Persetujuan dan Penetapan oleh: INSTANSI PUSAT INSTANSI DAERAH Pejabat Pimpinan Tinggi Utama Pejabat Pimpinan Tinggi Madya Pejabat Pimpinan Tinggi Pratama Pimpinan Unit Kerja Mandiri Pejabat Administrasi Pejabat Fungsional Menteri yang mengoordinasikan Pimpinan Instansi Pemerintah Pimpinan Tinggi Madya Menteri atau pejabat pimpinan tinggi yang mengoordinasikan Pejabat Penilai Kinerja Pejabat Penilai Kinerja Kepala Daerah Kepala Daerah Kepala Daerah atau pimpinan perangkat daerah yang mengoordinasikan Pejabat Penilai Kinerja Pejabat Penilai Kinerja Pedoman Cascading Target Kinerja 80 1. Penetapan SKP setiap tahun paling tahun lambat akhir bulan Januari anggaran 2. Dalam hal SKP belum rencana disusun oleh pegawai sampai minggu Januari, maka penetapan SKP II dilakukan oleh Pengelola Kinerja/Tim Pengelola melakukan Kinerja penetapan SKP, lalu dan diserahkan kepada pegawai ybs, pejabat penilai kinerja dan pimpinan unit kerja 3. Pegawai yang pindah setelah SKP ditetapkan menyusun SKP untuk jabatan yang baru
5. Hasil atau Output Hasil akhir dari penyusunan rencana SKP adalah rencana SKP yang telah direview serta disepakati oleh pegawai yang dinilai dan pejabat penilai kinerja yang dituangkan dalam format Penetapan SKP dengan ketentuan sebagai berikut: q Format Penetapan SKP Pejabat Pimpinan Tinggi q Format Penetapan SKP Pejabat Fungsional Model Model Dasar/ Inisiasi (Format A.7.1) Dasar/ Inisiasi (Format A.7.3) q Format Penetapan SKP Pejabat Pimpinan Tinggi q Format Penetapan SKP Pejabat Administrasi Model Pengembangan (Format A.8.1) Model Pengembangan (Format A.8.2) q Format Penetapan SKP Pejabat Administrasi q Format Penetapan SKP Pejabat Fungsional Model Model Dasar/ Inisiasi (Format A.7.2) Pengembangan (Format A.8.3) Pedoman Cascading Target Kinerja 81
6. Format pada Penyusunan s/d Penetapan SKP A. Format yang digunakan oleh Pejabat Pimpinan Tinggi dan Pimpinan Unit Kerja Mandiri Pada alur proses penyusunan s/d penetapan SKP, dihasilkan beberapa Format penting yang digunakan selama proses penyusunan sampai dengan penetapan SKP di antaranya adalah sebagai berikut: Reviu Rencana SKP Pejabat Pimpinan Tinggi dan Pimpinan Unit Kerja Mandiri Model Dasar/Inisiasi Manual Indikator Kinerja SKP Pejabat Pimpinan Tinggi dan Pimpinan Unit Kerja Mandiri Format Rencana SKP Pejabat Administrasi Model Pengembangan Rencana SKP Pejabat Pimpinan Tinggi dan Pimpinan Unit Kerja Mandiri Model Pengembangan Format Rencana SKP Pejabat Pimpinan Tinggi dan Pimpinan Unit Kerja Mandiri Model Dasar/Insiasi FORMAT A.5.1 FORMAT A.3 FORMAT A.2.2 FORMAT A.2.1 FORMAT A.1.1 FORMAT A.5.2 FORMAT A.6.1 FORMAT A.6.2 FORMAT A.7.1 FORMAT A.8.1 Format Reviu Rencana SKP Pejabat Administrasi Model Dasar/Inisiasi Pedoman Cascading Target Kinerja Format Reviu Rencana SKP pejabat pimpinan tinggi dan pimpinan unit kerja mandiri model pengembangan Format Reviu Rencana SKP pejabat administrasi model pengembangan 82 Format Penetapan SKP Pejabat Pimpinan Tinggi Model Dasar/ Inisiasi Format Penetapan SKP Pejabat Pimpinan Tinggi Model Pengembangan
6. Format pada Penyusunan s/d Penetapan SKP B. Format yang digunakan oleh Pejabat Administrasi dan Pejabat Fungsional Pada alur proses penyusunan s/d penetapan SKP, dihasilkan beberapa Format penting yang digunakan selama proses penyusunan sampai dengan penetapan SKP diantaranya adalah sebagai berikut: Verifikasi Keterkaitan SKP dengan Angka Kredit Jabatan Fungsional Keterkaitan SKP dengan Angka Kredit Jabatan Fungsional Format Rencana SKP Pejabat Fungsional Model Pengembangan Format Rencana SKP Pejabat Fungsional Model Dasar/Inisiasi Format Rencana SKP Pejabat Administrasi Model Dasar/Inisiasi FORMAT A.4.2 FORMAT A.4.1 FORMAT A.2.3 FORMAT A.1.3 FORMAT A.1.2 FORMAT A.5.3 FORMAT A.7.2 FORMAT A.7.3 FORMAT A.8.2 FORMAT A.8.3 Format Reviu Rencana SKP Pejabat Fungsional Model Dasar/Inisiasi Format Penetapan SKP Pejabat Administrasi Model Dasar/ Inisiasi Format Penetapan SKP Pejabat Fungsional Model Dasar/ Inisiasi Format Penetapan SKP Pejabat Administrasi Model Pengembangan Format Penetapan SKP Pejabat Fungsional Model Pengembangan dan Pedoman Cascading Target Kinerja 83
Pedoman Cascading Target Kinerja 84
Pedoman Cascading Target Kinerja BAGIAN 5 METODE CASCADING TARGET KINERJA 85
Pengertian Cascading Target Kinerja Cascading adalah proses penjabaran dan penyelarasan Sasaran Strategis, IKU, dan/atau target IKU secara vertikal (vertical alignment). dari atas ke bawah dan memperhatikan tugas dan tanggung jawab dari setiap jabatan. Cascading dengan berdasarkan Indikator Kinerja Utama (IKU) yang terdapat pada Rencana Strategis maupun Perjanjian Kinerja, merupakan pendekatan praktik terbaik. Cascading dilakukan terhadap IKU dan Sasaran Strategis (pada tataran organisasi). Cascading dilakukan terhadap rencana Kinerja Atasan pada tataran pegawai, dan dilengkapi dengan IKI. Pedoman Cascading Target Kinerja 86
Pengertian Cascading Target Kinerja Pada penyusunan rencana SKP, penerapan cascading dari atas ke bawah dengan mempertimbangkan tugas dan tanggung jawab pokok dilakukan pada tataran strategis maupun operasional. Dengan demikian SKP sebenarnya mengandung indikator kinerja yang berkaitan dengan rencana kinerja level di atasnya, dan juga menggambarkan apa yang menjadi tanggung jawab pegawai pemilik SKP tersebut. Hal ini dapat diilustrasikan sebagai berikut. T o p d o w n RPJMN/ RPJMD RENSTRA Sasaran Strategis & IKU Renja, Rengiat Perjanjian Kinerja JPT Indikator Kinerja Cascading Top-down JPT Utama + Indikator Kinerja berdasarkan tugas & tanggung jawab JPT Utama Indikator Kinerja Cascading Top-down JPT Madya + Indikator Kinerja berdasarkan tugas & tanggung jawab JPT Madya Indikator Kinerja Cascading Top-down JPT Pratama + Indikator Kinerja Cascading berdasarkan tugas & tanggung jawab JPT Pratama Indikator Kinerja Cascading Top-down JF Utama Indikator Kinerja Cascading Top-down JF Madya Indikator Kinerja Cascading Top-down JF Muda + + + Indikator Kinerja berdasar tugas & tanggung jawab JF Utama Indikator Kinerja berdasar tugas & tanggung jawab JF Madya Indikator Kinerja berdasar tugas & tanggung jawab JF Muda Indikator Kinerja Cascading Top-down JF Pertama + Indikator Kinerja Cascading tugas & tanggung jawab JF Pertama Pedoman Cascading Target Kinerja 87 Indikator Kinerja Cascading Top-down Jabatan Administrator + Indikator Kinerja Cascading tugas & tanggung jawab Jabatan Administrator SKP Final JPT Utama SKP Final JPT Madya SKP Final JPT Pratama SKP Final JF Utama SKP Final JF Madya SKP Final JF Muda SKP Final JF Pertama SKP Final JA
Penerapan Cascading Target Kinerja Penjabaran kinerja dari atas ke bawah (cascading top-down) mengidentifikasi-kan indikator kinerja untuk individu mulai dari Pejabat Pimpinan Tinggi dan diturunkan secara berjenjang ke unit kerja di bawahnya sampai pada jajaran pegawai. SKP Pejabat Pimpinan Tinggi menjadi acuan untuk menurunkan rencana kinerja kepada pegawai di unit kerja mulai dari tingkat atas sampai ke bawah. Prinsip utama dalam menurunkan rencana kinerja adalah seluruh pegawai memiliki kontribusi pada pencapaian sasaran dan rencana kinerja atasannya, dan kontribusi tersebut nyata, dapat diukur. Penyusunan Matriks Pembagian Peran dan Hasil merupakan tahapan penting dalam melakukan cascading target kinerja PNS dan matriks tersebut merupakan alat bantu krusial bagi Pejabat Pimpinan Tinggi dan Pengelola Kinerja untuk memastikan penyelarasan kinerja telah dilakukan dengan tepat. Pedoman Cascading Target Kinerja 88
Metode Cascading A. Metode Direct Cascading 01 Pendekatan Aspek Pada pendekatan ini, individu dalam tim kerja akan mendapatkan sasaran kinerja yang sama yaitu sasaran dan rencana kinerja dari Pejabat Pimpinan Tinggi yang menaungi tim kerja. Pembagian perannya dilakukan dengan melihat aspek/sub aspek, komponen, unsur, kriteria dan/atau tahapan kunci, yang penentuannya sesuai ketentuan peraturan perundang-undangan / SOP / panduan lainnya. 02 Pendekatan Pembagian Wilayah Pada pendekatan ini, individu dalam tim kerja akan mendapatkan indikator kinerja yang sama, namun wilayah pelaksanaan tugasnya berbeda. Dengan demikian pegawai akan mengintervensi wilayah yang menjadi penugasannya. 03 Pendekatan Beban Target Kuantitatif Pada pendekatan ini, masing-masing tim kerja akan mendapatkan indikator kinerja yang sama, namun beban target akan dibagi sesuai dengan jumlah tim kerja yangtersedia. Pedoman Cascading Target Kinerja 89 01 03 02
Metode Cascading A. Metode Direct Cascading Hal-hal yang perlu diperhatikan dalam penerapan metode direct cascading adalah: 01 Rencana kinerja tim kerja akan menghasilkan outcome antara. Outcome akhir ada pada atasan langsung dari tim kerja. Pencapaian rencana kinerja tim kerja akan merepresentasikan pencapaian rencana kinerja atasan langsung 03 02 Rencana kinerja tim kerja akan berkontribusi langsung terhadap keberhasilan rencana Kinerja atasan langsung. Nilai capaian Rencana Kinerja atasan langsung tidak ikut diperhitungkan dalam perhitungan penilaian kinerja koordinator tim 04 Pedoman Cascading Target Kinerja 90
Metode Cascading B. Metode Non Direct Cascading 1. Pendekatan Layanan Pendekatan layanan umumnya digunakan pada tim kerja dengan fungsi supporting, misalnya bagian-bagian di lingkup Sekretariat, seperti unit SDM, unit pemeliharaan fasilitas, dsb. Pendekatan layanan dapat digunakan pula untuk memotret kinerja pegawai yang tidak tercantum dalam dokumen pelaksanaan anggaran (DPA). 01 Mengidentifikasi layanan yang dihasilkan tim kerja. 05 Mengidentifikasi penguatan internal apa yang dapat dilakukan untuk mengembangkan kapasitas pemberi layanan dan dukungan sumber daya dalam rangka menyelenggarakan layanan. 02 03 Mengidentifikasi target penerima layanan. Mengidentifikasi permasalahan yang sebelumnya dihadapi dalam proses pemberian layanan tersebut. 06 Mengidentifikasi bentuk korespondensi dan advokasi yang perlu dilakukan untuk mendukung pemberian. 04 Mengidentifikasi ekspektasi penerima layanan terhadap layanan yang akan dihasilkan. Pedoman Cascading Target Kinerja 07 91 Menentukan rencana kinerja tim kerja berdasarkan permasalahan layanan, ekspektasi penerima layanan, kebutuhan penguatan internal dan bentuk korespondensi serta advokasi yang dibutuhkan.
Metode Cascading B. Metode Non Direct Cascading 2. Pendekatan Output (Output Milestone) Pada suatu rangkaian pekerjaan untuk menghasilkan suatu output utama, dapat diidentifikasi output antara yang terdapat dalam rangkaian pekerjaan tersebut. Pendekatan ini tepat digunakan ketika tidak ada ketentuan Peraturan Perundang-Undangan/SOP/panduan lainnya dalam menghasilkan output utama. Langkah-langkahnya adalah sebagai berikut: 01 02 03 Mengidentifikasi output utama akan yang dihasilkan tim kerja. Mengidentifikasi milestone (rangkaian pekerjaan) yang perlu dilakukan untuk output menghasilkan utama dan output dari milestone tersebut. Mengidentifikasi ekspektasi dari setiap output milestone. Pedoman Cascading Target Kinerja 92
Metode Cascading B. Metode Non Direct Cascading Hal-hal yang perlu diperhatikan dalam penerapan metode non direct cascading adalah: 01 Rencana kinerja tim kerja belum berkontribusi langsung terhadap keberhasilan rencana Kinerja atasan langsung. Pencapaian rencana kinerja tim kerja belum mutlak merepresentasikan pencapaian rencana kinerja atasan langsung. 02 02 Nilai capaian Rencana Kinerja atasan langsung ikut diperhitungkan dalam perhitungan penilaian kinerja koordinator/ketua tim/kelompok kerja. Pedoman Cascading Target Kinerja 93
Pedoman Cascading Target Kinerja 94
Pedoman Cascading Target Kinerja BAGIAN 6 PENYUSUNAN RENCANA SKP PEJABAT PIMPINAN TINGGI DAN PIMPINAN UNIT KERJA MANDIRI 95
Pengertian SKP Pejabat Pimpinan Tinggi dan Pimpinan Unit Kerja Mandiri SKP Pejabat Pimpinan Tinggi dan Pimpinan Unit Kerja Mandiri merupakan rencana kinerja dan target yang harus dicapai oleh Pejabat Pimpinan Tinggi atau Pimpinan Unit Kerja Mandiri tiap tahun. SKP disusun dari Perjanjian Kinerja Unit Kerja yang dipimpinnya dengan memperhatikan Rencana Strategis dan Rencana Kerja Tahunan, dan menjadi acuan cascading untuk level jabatan di bawahnya, dengan memperhatikan tingkatan jabatan pada Instansi Pemerintah. SKP pejabat pimpinan Unit Kerja mandiri paling sedikit mencantumkan indikator kinerja yang terkait dengan tugas dan fungsi serta kinerja penggunaan anggaran. Pedoman Cascading Target Kinerja 96
Tujuan 1 Pedoman dalam penyusunan rencana SKP bagi Pejabat Pimpinan Tinggi dan Pimpinan Unit Kerja Mandiri Pedoman Cascading Target Kinerja 97 Membantu Pejabat Penilai Kinerja dan pegawai dalam menyusun rencana sasaran kinerja pegawai 2
Peran Para Pihak Pegawai Negeri Sipil Menyusun dan membuat rencana SKP (bersama dengan pengelola kinerja dan/atau Pejabat Penilai Kinerja) Pejabat Penilai Kerja Memberikan persetujuan (menyepakati) rencana kinerja yang telah disusun Pimpinan Instansi Pemerintah Memberikan persetujuan terhadap rencana SKPPejabat Pimpinan Tinggi Madya Pedoman Cascading Target Kinerja 98 Pengelola Kinerja Mereviu rencana kinerja yang telah disusun Pejabat Penilai Kinerja;berperan dalam memberikan persetujuan (menyepakati) Pimpinan Tinggi Madya Memberikan persetujuan terhadap rencana SKP Pejabat Pimpinan Tinggi Pratama Menteri Memberikan persetujuan terhadap rencana SKPPejabat Pimpinan Tinggi Utama
Proses Penyusunan Rencana SKP Pedoman Cascading Target Kinerja 99
Format Penyusunan SKP Pejabat Pimpinan Tinggi dan Pimpinan Unit Kerja Mandiri Terdapat dua file utama pada penyusunan Rencana SKP Pejabat Pimpinan Tinggi dan Pimpinan Unit Kerja Mandiri 1 Format Rencana SKP Pejabat Pimpinan Tinggi dan Pimpinan Unit Kerja Mandiri (FORMAT A.1.1) 2 Format Manual Indikator Kinerja SKP Pejabat Pimpinan Tinggi dan Pimpinan Unit Kerja Mandiri (FORMAT A.3 Pedoman Cascading Target Kinerja 100
Format Penyusunan SKP Pejabat Pimpinan Tinggi dan Pimpinan Unit Kerja Mandiri Format Rencana SKP Pejabat Pimpinan Tinggi dan Pimpinan Unit Kerja Mandiri (FORMAT A.1.1) Pedoman Cascading Target Kinerja 101
Pengisian Format Format A.1.1 - Format Rencana SKP Pejabat Pimpinan Tinggi dan Pimpinan Unit Kerja Mandiri A. Bagian Kepala Form 1. Pengisian Nama Instansi a) Bagian sebelah kiri Format adalah tempat untuk menuliskan nama instansi b) Nama Instansi diisi dengan nama instansi tempat Saudara bekerja 2. Pengisian Penilaian a) Bagian sebelah kanan Format adalah tempat untuk menuliskan periode penilaian b) Periode penilaian diisi dengan tanggal dimulai dan tanggal berakhir penilaian, disertai tahun pelaksanaan Contoh: 1 JANUARI SD 1 DESEMBER 2021 Pedoman Cascading Target Kinerja 102
Pengisian Format Format A.1.1 - Format Rencana SKP Pejabat Pimpinan Tinggi dan Pimpinan Unit Kerja Mandiri 1. Pengisian Nama B. Bagian Data Pegawai yang Dinilai a) Nama diisi sesuai dengan identitas diri Saudara b) Perhatikan bila nama identitas Saudara berbeda dengan nama di sistem kepegawaian c) Bila terjadi perbedaan, gunakan nama di sistem kepegawaian 2. Pengisian NIP a) NIP diisi sesuai dengan NIP Saudara b) c) Perhatikan bila NIP Saudara berbeda dengan nama di sistem kepegawaian Bila terjadi perbedaan, gunakan NIP di sistem kepegawaian 3. Pengisian Pangkat/Golongan Ruang a) b) Pangkat/Golongan Ruang diisi sesuai dengan Pangkat/ Golongan Ruang Saudara Perhatikan bila Pangkat/Golongan Ruang Saudara berbeda dengan Pangkat/Golongan Ruang di sistem kepegawaian 4. c) Pengisian Jabatan Bila terjadi perbedaan, gunakan Pangkat/Golongan Ruang di sistem kepegawaian a) b) Perhatikan bila Jabatan Saudara berbeda dengan Jabatan di sistem kepegawaian Jabatan diisi sesuai dengan Jabatan Saudara c) Bila terjadi perbedaan, gunakan Jabatan di sistem kepegawaian 5. Pengisian Instansi a) Instansi diisi sesuai dengan Instansi tempat Saudara bekerja b) Perhatikan bila Instansi Saudara berbeda dengan Instansi di sistem kepegawaian c) Bila terjadi perbedaan, gunakan nama Instansi di sistem kepegawaian Pedoman Cascading Target Kinerja 103
Pengisian Format A.1.1 - Format Rencana SKP Pejabat Pimpinan Tinggi dan Pimpinan Unit Kerja Mandiri C. Bagian Data Pejabat Penilai Kinerja 1. Pengisian Nama 2. Pengisian NIP 3. Pengisian Pangkat/Golongan Ruang a) Nama diisi sesuai dengan identitas diri pejabat penilai kinerja b) Perhatikan bila nama identitas pejabat penilai kinerja berbeda dengan nama di sistem kepegawaian c) Bila terjadi perbedaan, gunakan nama di sistem kepegawaian a) b) c) d) NIP diisi sesuai dengan NIP pejabat penilai kinerja Perhatikan bila NIP pejabat penilai kinerja berbeda dengan nama di sistem kepegawaian Bila terjadi perbedaan, gunakan NIP di sistem kepegawaian Bila data NIP tidak tersedia, bagian ini dapat dikosongkan karena bersifat opsional a) b) c) Pangkat/Golongan Ruang diisi sesuai dengan Pangkat/ Golongan Ruang pejabat penilai kinerja Perhatikan bila Pangkat/Golongan Ruang saudara berbeda dengan Pangkat/Golongan Ruang di sistem kepegawaian Bila terjadi perbedaan, gunakan Pangkat/Golongan Ruang di sistem kepegawaian Pedoman Cascading Target Kinerja 104
Pengisian Format A.1.1 - Format Rencana SKP Pejabat Pimpinan Tinggi dan Pimpinan Unit Kerja Mandiri C. Bagian Data Pejabat Penilai Kinerja 4. Pengisian Jabatan 5. Pengisian Instansi a) Jabatan diisi sesuai dengan Jabatan pejabat penilai kinerja b) Perhatikan bila Jabatan pejabat penilai kinerja berbeda dengan Jabatan di sistem kepegawaian a) Instansi diisi sesuai dengan Instansi tempat Saudara bekerja b) Perhatikan bila Instansi saudara berbeda dengan Instansi di sistem kepegawaian c) Bila terjadi perbedaan, gunakan Jabatan di sistem kepegawaian c) Bila terjadi perbedaan, gunakan nama Instansi di sistem kepegawaian Pedoman Cascading Target Kinerja 105
Pengisian Format A.1.1 - Format Rencana SKP Pejabat Pimpinan Tinggi dan Pimpinan Unit Kerja Mandiri D. Bagian Kinerja Utama Bagian kinerja tambahan pada Format ini terdiri dari 3 kolom, yaitu Rencana Kinerja, Indikator Kinerja Individu, dan Target Pedoman Cascading Target Kinerja 106
Pengisian Format A.1.1 - Format Rencana SKP Pejabat Pimpinan Tinggi dan Pimpinan Unit Kerja Mandiri D. Bagian Kinerja Utama 1. Rencana Kinerja a. Pengisian Rencana Kinerja (Kinerja Utama) 1) Kinerja utama diisi dengan sasaran yang terdapat pada Perjanjian Kinerja dan dapat Kinerja ditambahkan Tahunan, dan Direktif Pimpinan Rencana Renstra, 2) Kinerja utama dapat juga diisi dengan rencana aksi/inisiatif strategis untuk mencapai sasaran pada Perjanjian Kinerja, Renstra, Rencana Kerja Tahunan, dan Direktif. Kinerja utama dapat ditambahkan dengan direktif atau penugasan dari pimpinan instansi dan Inisiatif strategis Pedoman Cascading Target Kinerja 107
Pengisian Format A.1.1 - Format Rencana SKP Pejabat Pimpinan Tinggi dan Pimpinan Unit Kerja Mandiri D. Bagian Kinerja Utama Rencana Kinerja 1. b. Ketentuan dalam Menetapkan Rencana Kinerja Kinerja utama memuat penjabaran dari kinerja utama atasan langsung, dengan ketentuan bahwa Kinerja utama bagi pejabat pimpinan tinggi merupakan penjabaran sasaran unit/organisasi. c. Keterkaitan Rencana Kinerja Utama dengan Renstra dan RKT Rencana Kinerja Utama memiliki keterkaitan dengan Rencana Strategis dan Rencana Kerja Tahunan yaitu dalam hal menentukan sumber data dengan ketentuan sebagai berikut: 1) Pengisian kinerja Strategis (Renstra) utama memperhatikan Rencana 2) Pengisian kinerja utama memperhatikan Rencana Kerja Tahunan (RKT) unit kerja, instansi dan unit kerja mandiri 3) Apabila hingga minggu kedua Bulan Januari belum ditetapkan Renstra dan RKT, maka pegawai dapat menggunakan versi rancangan Perjanjian Kinerja, Rencana Strategis dan Rencana Kerja Tahunan Pedoman Cascading Target Kinerja 108
Pengisian Format A.1.1 - Format Rencana SKP Pejabat Pimpinan Tinggi dan Pimpinan Unit Kerja Mandiri D. Bagian Kinerja Utama 1. Rencana Kinerja d. Level Indikator yang Ideal dalam Rencana Kinerja Utama Kinerja utama yang disusun harus mencerminkan kualitas dan tingkat kendali, yaitu berupa: Outcome, Output dengan tingkat kendali rendah, dan Output dengan tingkat kendali sedang. Level Indikator Kinerja Utama Outcome, yaitu hasil/manfaat/dampak yang diharapkan dalam jangka pendek, menengah atau Panjang. Output dengan tingkat kendali rendah, yaitu hasil/keluaran dalam bentuk produk atau layanan yang pencapaiannya dipengaruhi secara dominan oleh selain pemilik rencana Kinerja. Output dengan tingkat kendali sedang, yaitu hasil/keluaran dalam bentuk produk atau layanan yang pencapaiannya dipengaruhi secara berimbang oleh pemilik rencana Kinerja dan selain pemilik rencana kinerja. Pedoman Cascading Target Kinerja 109
Pengisian Format A.1.1 - Format Rencana SKP Pejabat Pimpinan Tinggi dan Pimpinan Unit Kerja Mandiri D. Bagian Kinerja Utama Rencana Kinerja 1. e. Ciri-ciri Rencana Kinerja Berkualitas 1) Rencana kerja bukan merupakan kegiatan yang rutin atau biasa-biasa 2) Rencana kerja memiliki arah yang jelas untuk perbaikan 3) Rencana kerja menjamin tercapainya target IKU yang telah ditetapkan 4) Rencana kerja merupakan hasil analisis problem solving terkait dengan permasalahan IKU 5) Rencana kerja memiliki keselarasan dengan rencana kerja di level yang lebih tinggi Pedoman Cascading Target Kinerja 110
Pengisian Format A.1.1 - Format Rencana SKP Pejabat Pimpinan Tinggi dan Pimpinan Unit Kerja Mandiri D. Bagian Kinerja Utama 1. Rencana Kinerja f. Langkah-langkah Menentukan Kinerja Utama 1) Menuliskan sasaran yang terdapat pada Perjanjian Kinerja. 2) Menambahkan renstra, Rencana Kerja Tahunan, dan direktif dari pimpinan unit kerja untuk mendukung pencapaian sasaran di tingkat unit kerja dan organisasi (jika diperlukan). 3) Memastikan Kinerja utama wajib ada dalam SKP Pejabat Pimpinan Tinggi dan Pimpinan Unit Kerja Mandiri. Pedoman Cascading Target Kinerja 111
Pengisian Format A.1.1 - Format Rencana SKP Pejabat Pimpinan Tinggi dan Pimpinan Unit Kerja Mandiri D. Bagian Kinerja Utama 2. Indikator Kinerja Individu 1) Indikator Kinerja Individu diisi dengan indikator kinerja yang terdapat pada Perjanjian Kinerja dan dapat ditambahkan Kerja Tahunan, dan direktif. Rencana Strategis, Rencana 2) Untuk rencana kinerja dalam bentuk rencana aksi/ inisiatif strategis, maka indikator kinerja diisi dengan indikator untuk kinerja rencana aksi/ inisiatif strategis tersebut. 3) Apabila dalam satu rencana kinerja terdapat beberapa indikator, maka dapat dipilih satu indikator yang paling mudah diukur dan/atau dapat mendatangkan nilai tambah/ memunculkan transformasi/ pemberdayaan yang lebih besar. Indikator dengan karakteristik dan kriteria yang telah ditetapkan, di antaranya adalah: spesifik, terukur, realistis, memiliki batas waktu pencapaian, dan sesuai dengan kondisi internal dan eksternal organisasi disusun kinerja sesuai harus 4) Pedoman Cascading Target Kinerja 112
Pengisian Format A.1.1 - Format Rencana SKP Pejabat Pimpinan Tinggi dan Pimpinan Unit Kerja Mandiri Kriteria Indikator Kinerja Pedoman Cascading Target Kinerja 113
Ciri-Ciri Indikator Kinerja Berkualitas Mencerminkan tujuan utama dari tupoksi Pengukuran yang digunakan bisa menghasilkan perubahan yang nyata Pengukuran yang digunakan mencerminkan output atau outcome yang jelas Pengukuran yang digunakan merupakan aspek yang penting bagi pelanggan atau masyarakat yang dilayani Pengukuran yang digunakan memberi data dan informasi untuk pengambilan keputusan pimpinan Pengukuran yang digunakan dapat dibandingkan dengan organisasi lain Pengukuran yang digunakan dapat disediakan datanya secara akurat Pedoman Cascading Target Kinerja 114
Pengisian Format A.1.1 - Format Rencana SKP Pejabat Pimpinan Tinggi dan Pimpinan Unit Kerja Mandiri D. Bagian Kinerja Utama 3. Target a. Pengisian Target 1) Target diisi dengan angka yang terdapat pada Perjanjian Kinerja, dan dapat ditambahkan Renstra, Rencana Kerja Tahunan, dan Direktif. 2) Untuk rencana kinerja dalam bentuk rencana aksi/ inisiatif strategis, maka target diisi dengan target untuk kinerja rencana aksi/ inisiatif strategis tersebut. 3) Penentuan target harus memperhatikan polaritas yang dipilih, apakah positif (semakin banyak/besar/tinggi pencapaiannya maka semakin baik nilainya) atau negatif (semakin sedikit/kecil/rendah pencapaiannya maka semakin baik nilainya). 4) Penentuan target harus mendorong peningkatan nilai dan dapat memberikan efek pemberdayaan (empowerment) bagi organisasi maupun pegawai sendiri. Pedoman Cascading Target Kinerja 115 5) Penentuan target setidaknya harus memiliki satu aspek, yaitu kuantitas atau jumlah, namun dapat juga ditambahkan aspek lain, seperti kualitas, waktu, dan/atau biaya.
Pengisian Format A.1.1 - Format Rencana SKP Pejabat Pimpinan Tinggi dan Pimpinan Unit Kerja Mandiri D. Bagian Kinerja Utama Target 3. Pedoman Cascading Target Kinerja 116
Pengisian Format A.1.1 - Format Rencana SKP Pejabat Pimpinan Tinggi dan Pimpinan Unit Kerja Mandiri D. Bagian Kinerja Utama Target 3. b. Standar Kualitas Target 1) Target kinerja idealnya tidak dituliskan secara mutlak sehingga memberikan toleransi batas kesalahan atas kinerja pegawai 2) Target Kinerja ditulis secara mutlak ketika berkaitan keamanan dengan cedera, nasional, dan/atau kerugian moneter yang besar pelanggaran nyawa, Pedoman Cascading Target Kinerja 117
Pengisian Format A.1.1 - Format Rencana SKP Pejabat Pimpinan Tinggi dan Pimpinan Unit Kerja Mandiri E. Bagian Kinerja Tambahan Bagian Kinerja Tambahan terdiri dari 3 kolom, yaitu Rencana Kinerja, Indikator Kinerja Individu, dan Target. Pedoman Cascading Target Kinerja 118
Pengisian Format A.1.1 - Format Rencana SKP Pejabat Pimpinan Tinggi dan Pimpinan Unit Kerja Mandiri E. Bagian Kinerja Tambahan 1. Rencana Kinerja (Kinerja Tambahan) (1) Development komitmen dalam pengetahuan/ kompetensi/ keterampilan bagi pegawai yang bersangkutan maupun orang lain. Misalnya mengikuti seminar, mengajar/ melatih pada pendidikan dan pelatihan, mengikuti pendidikan dan pelatihan commitment, meningkatkan a. Pengisian Rencana (Kinerja Tambahan) 1) Rencana Kinerja Tambahan diisi dengan rencana kinerja yang diberikan kepada pegawai sebagai upaya untuk meningkatkan kontribusi pegawai yang bersangkutan terhadap pencapaian sasaran kinerja unit kerja/instansi. Kinerja tambahan yang dipilih merupakan kinerja yang berada di luar tugas pokok jabatan, namun masih sesuai dengan kompetensi/ kapasitas pegawai yang bersangkutan. Kinerja tambahan yang diberikan dapat berupa Development Commitment dan/atau Community involvement. 2) 3) (2) Community keikutsertaan involvement, dalam kegiatan sosial baik di lingkungan lingkungan instansi maupun di instansi. involvement bertujuan agar setiap pegawai melibatkan dirinya secara aktif dalam memberikan dampak positif (value added) terhadap lingkungannya. Misalnya ikut serta dalam satuan tugas pengendalian COVID-19 luar Community Pedoman Cascading Target Kinerja 119
Pengisian Format A.1.1 - Format Rencana SKP Pejabat Pimpinan Tinggi dan Pimpinan Unit Kerja Mandiri E. Bagian Kinerja Tambahan 1. Rencana Kinerja (Kinerja Tambahan) b. Langkah-langkah Menentukan Kinerja Tambahan 1) Memilih Jenis Kinerja tambahan yang akan diberikan, yaitu development commitment atau community involvement. 2) Menentukan lingkup penugasan, yaitu: Instansi Pusat (dalam satu unit kerja, Antar unit kerja dalam satu instansi, Antar Instansi [Pusat-Pusat/Pusat-Daerah]); atau Instansi Daerah (Dalam satu perangkat daerah, Antar perangkat daerah dalam satu daerah, Antar Daerah [Pusat-Pusat/Pusat-Daerah]). 3) Menetapkan lingkup penugasan lain jika ada. Pedoman Cascading Target Kinerja 120
Pengisian Format A.1.1 - Format Rencana SKP Pejabat Pimpinan Tinggi dan Pimpinan Unit Kerja Mandiri E. Bagian Kinerja Tambahan 2. Indikator Kinerja Individu Pengisian Indikator Kinerja Individu Kinerja Tambahan 1) Rencana Kinerja Tambahan memiliki IKI dan Target yang disusun dengan memperhatikan ketentuan penyusunan indikator kinerja utama dan kriteria indikator kinerja yang berkualitas. 2) Satu rencana kinerja tambahan dapat memiliki beberapa indikator. Hal yang penting diperhatikan adalah indikator yang dipilih dapat dan mudah diukur serta dapat mendatangkan nilai tambah yang lebih besar. Pedoman Cascading Target Kinerja 121
Pengisian Format A.1.1 - Format Rencana SKP Pejabat Pimpinan Tinggi dan Pimpinan Unit Kerja Mandiri E. Bagian Kinerja Tambahan 3. Target Pengisian Target Ketentuan lain terkait pengisian target untuk rencana kinerja tambahan adalah sama dengan pengisian target untuk rencana kinerja utama. Pedoman Cascading Target Kinerja 122
Format Penyusunan SKP Pejabat Pimpinan Tinggi dan Pimpinan Unit Kerja Mandiri Perbedaan Format Rencana SKP Pejabat Pimpinan Tinggi dan Pimpinan Unit Kerja Mandiri Model Dasar/Inisiasi dan Model Pengembangan Model Dasar/Inisiasi Model Pengembangan Pedoman Cascading Target Kinerja 123
Format Penyusunan SKP Pejabat Pimpinan Tinggi dan Pimpinan Unit Kerja Mandiri Format Manual Indikator Kinerja SKP Pejabat Pimpinan Tinggi dan Pimpinan Unit Kerja Mandiri (FORMAT A.3) Pedoman Cascading Target Kinerja 124
Pengisian Format A.3 - Format Manual Indikator Kinerja SKP Pejabat Pimpinan Tinggi dan Pimpinan Unit Kerja Mandiri A. Bagian Kepala Form 1. Pengisian Nama Instansi a) Bagian sebelah kiri Format adalah tempat untuk menuliskan nama instansi b) Nama Instansi diisi dengan nama instansi tempat Saudara bekerja 2. Pengisian Penilaian a) Bagian sebelah kanan Format adalah tempat untuk menuliskan periode penilaian b) Periode penilaian diisi dengan tanggal dimulai dan tanggal berakhir penilaian, disertai pelaksanaan. Contoh: 1 JANUARI SD 1 DESEMBER 2021 Pedoman Cascading Target Kinerja 125 tahun
Pengisian Format A.3 - Format Manual Indikator Kinerja SKP Pejabat Pimpinan Tinggi dan Pimpinan Unit Kerja Mandiri B. Bagian Data Pegawai yang Dinilai 1. 2. 3. 4. 5. Pengisian Nama a) Nama diisi sesuai dengan identitas diri Saudara b) c) Pengisian NIP a) NIP diisi sesuai dengan NIP Saudara b) c) Pengisian Pangkat/Golongan Ruang a) b) Perhatikan bila nama identitas Saudara berbeda dengan nama di sistem kepegawaian Bila terjadi perbedaan, gunakan nama di sistem kepegawaian Perhatikan bila NIP Saudara berbeda dengan nama di sistem kepegawaian Bila terjadi perbedaan, gunakan NIP di sistem kepegawaian Pangkat/Golongan Ruang diisi sesuai dengan Pangkat/Golongan Ruang Saudara Perhatikan bila Pangkat/Golongan Ruang Saudara berbeda dengan Pangkat/Golongan Ruang di sistem kepegawaian Bila terjadi perbedaan, gunakan Pangkat/Golongan Ruang di sistem kepegawaian c) Pengisian Jabatan a) b) c) Pengisian Instansi a) b) c) Jabatan diisi sesuai dengan Jabatan Saudara Perhatikan bila Jabatan Saudara berbeda dengan Jabatan di sistem kepegawaian Bila terjadi perbedaan, gunakan Jabatan di sistem kepegawaian Instansi diisi sesuai dengan unit kerja tempat Saudara bekerja Perhatikan bila unit kerja Saudara berbeda dengan unit kerja di sistem kepegawaian Bila terjadi perbedaan, gunakan nama unit kerja di sistem kepegawaian Pedoman Cascading Target Kinerja 126
Pengisian Format A.3 - Format Manual Indikator Kinerja SKP Pejabat Pimpinan Tinggi dan Pimpinan Unit Kerja Mandiri C. Bagian Data Pejabat Penilai Kinerja 1. Pengisian Nama 2. Pengisian NIP 3. Pengisian Pangkat/Golongan Ruang a) Nama diisi sesuai dengan identitas diri pejabat penilai kinerja b) Perhatikan bila nama identitas pejabat penilai kinerja berbeda dengan nama di sistem kepegawaian c) Bila terjadi perbedaan, gunakan nama di sistem kepegawaian a) b) c) d) NIP diisi sesuai dengan NIP pejabat penilai kinerja Perhatikan bila NIP pejabat penilai kinerja berbeda dengan nama di sistem kepegawaian Bila terjadi perbedaan, gunakan NIP di sistem kepegawaian Bila data NIP tidak tersedia, bagian ini dapat dikosongkan karena bersifat opsional a) b) c) Pangkat/Golongan Ruang diisi sesuai dengan Pangkat/ Golongan Ruang pejabat penilai kinerja Perhatikan bila Pangkat/Golongan Ruang saudara berbeda dengan Pangkat/Golongan Ruang di sistem kepegawaian Bila terjadi perbedaan, gunakan Pangkat/Golongan Ruang di sistem kepegawaian Pedoman Cascading Target Kinerja 127
Pengisian Format A.3 - Format Manual Indikator Kinerja SKP Pejabat Pimpinan Tinggi dan Pimpinan Unit Kerja Mandiri C. Bagian Data Pejabat Penilai Kinerja 4. Pengisian Jabatan 5. Pengisian Instansi a) Jabatan diisi sesuai dengan Jabatan pejabat penilai kinerja a) Instansi diisi sesuai dengan Instansi tempat Saudara bekerja b) Perhatikan bila Jabatan pejabat penilai kinerja berbeda dengan Jabatan di sistem kepegawaian c) Bila terjadi perbedaan, b) Perhatikan bila Instansi saudara berbeda dengan Instansi di sistem kepegawaian c) Bila terjadi perbedaan, gunakan Jabatan di sistem kepegawaian gunakan nama Instansi di sistem kepegawaian Pedoman Cascading Target Kinerja 128
Pengisian Format A.3 - Format Manual Indikator Kinerja SKP Pejabat Pimpinan Tinggi dan Pimpinan Unit Kerja Mandiri D. Bagian Rencana Kinerja 1) Rencana kinerja pada manual indikator diisi dengan rencana kinerja sebagaimana yang tertulis pada Format SKP 2) Rencana kinerja pada manual indikator diisi dengan menggunakan kalimat yang menggambarkan pencapaian atau hasil, bukan aktivitas atau kategori pekerjaan. Contoh: Pemenuhan Layanan Publik E. Deskripsi Rencana Kinerja 1) Deskripsi rencana kinerja diisi dengan uraian Rencana Kinerja yang telah diisi di kolom sebelumnya. 2) Contoh: Terwujudnya ASN seluruh Instansi Pemerintah yang kompeten bermakna bahwa Deputi Bidang Pembinaan Manajemen Kepegawaian menerima mandat sebagai unit yang berfungsi mewujudkan ASN yang memiliki kompetensi tinggi, profesional dalam bekerja dan memiliki integritas dalam menjalankan tugasnya. F. Indikator Kinerja Utama 1) Pengisian Indikator Kinerja Utama Indikator Kinerja Utama pada manual indikator diisi dengan indikator kinerja yang terdapat pada perjanjian kerja dan dapat ditambahkan renstra, RKT dan direktif. Pedoman Cascading Target Kinerja 129
Pengisian Format A.3 - Format Manual Indikator Kinerja SKP Pejabat Pimpinan Tinggi dan Pimpinan Unit Kerja Mandiri F. Indikator Kinerja Utama 2) Ketentuan Penyusunan IKU S Specific Mampu menyatakan sesuatu secara definitif (tidak normatif), tidak bermakna ganda, relevan dan khas/unik dalam menilai serta mendorong kinerja suatu unit / pegawai. a) Memenuhi kriteria yang telah ditetapkan, yaitu SMART-C: Spesific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-Bound, dan Continuously Improve. M A Measurable Mampu diukur dengan jelas dan jelas cara pengukurannya. Pernyataan IKU seharusnya menunjukkan satuan pengukurannya. Achievable Merupakan ukuran yang dapat dicapai dan memiliki target yang menantang. R Relevant IKU yang dipilih dan ditetapkan harus sesuai dengan visi dan misi serta tujuan strategis Organisasi. T Time-Bounded Memiliki batas waktu pencapaian. C Continuously Improve IKU yang dibangun menyesuaikan dengan perkembangan strategi organisasi. Pedoman Cascading Target Kinerja 130
Pengisian Format A.3 - Format Manual Indikator Kinerja SKP Pejabat Pimpinan Tinggi dan Pimpinan Unit Kerja Mandiri F. Indikator Kinerja Utama 2) Ketentuan Penyusunan IKU b) Mencerminkan tugas dan fungsi utama Organisasi dan harus berguna untuk menunjukkan keberhasilan, kemajuan, atau pencapaian (accomplishment); c) Merupakan kesepakatan antara atasan dan bawahan; d) Memiliki sifat efektif dan layak, yaitu data/informasi yang berkaitan dengan indikator kinerja yang bersangkutan dapat dikumpulkan, diolah, dan dianalisis dengan biaya yang layak; e) Merupakan ukuran dari satu Sasaran Strategis; f) Satu IKU tidak diperbolehkan untuk mengukur lebih dari satu Sasaran Strategis dalam satu Perjanjian Kinerja; g) Pemilihan IKU didasarkan pada prioritas dan fokus Organisasi; h) Setiap IKU harus dilengkapi dengan Manual IKU; dan i) Dalam penyusunan IKU level Kepala Lembaga BKN, dimungkinkan adanya "IKU Jika indikator kinerja pada rencana strategis dan perjanjian Kinerja telah disertai dengan manual indikator kinerja, maka pejabat pimpinan tinggi dan pimpinan unit kerja mandiri tidak perlu menyusun manual indikator untuk SKP. Payung", yang dibentuk dari himpunan IKU level di bawahnya yang saling berhubungan (sub IKU). Pedoman Cascading Target Kinerja 131
Pengisian Format A.3 - Format Manual Indikator Kinerja SKP Pejabat Pimpinan Tinggi dan Pimpinan Unit Kerja Mandiri G. Deskripsi Bagian deskripsi terdiri dari definisi, formula, dan tujuan dari indikator kinerja. 1) Definisi diisi dengan definisi dari Indikator Kinerja Utama sebagaimana yang telah ditetapkan sebelumnya. Contoh: Jumlah instansi yang telah dibina dalam manajemen kinerja ASN, dan diukur efektivitas pembinaan dengan membandingkan skor sebelum dan sesudah dilakukan pembinaan, dengan instrumen yang telah disusun 2) Formula diisi dengan rumus untuk mengukur hasil pencapaian kinerja. Contoh: 2) Tujuan diisi dengan manfaat dari hasil dari pengukuran dan rencana kinerja yang akan dilakukan. Contoh: Untuk digunakan sebagai evaluasi pembinaan yang telah dilakukan, sehingga dapat memberikan pembinaan yang efektif, dan membantu instansi pemerintah dalam menerapkan sistem manajemen kinerja, yang diatur dalam PP Nomor 30 Tahun 2019 Pedoman Cascading Target Kinerja 132
Pengisian Format A.3 - Format Manual Indikator Kinerja SKP Pejabat Pimpinan Tinggi dan Pimpinan Unit Kerja Mandiri H. Satuan Pengukuran 1) 2) Satuan pengukuran wajib diisi dengan satuan pengukuran dari indikator kinerja agar mempermudah Pejabat Penilai Kinerja dalam mengetahui tingkat keberhasilan kinerja. Contoh satuan pengukuran kinerja adalah sebagai berikut: a. Kuantitas dalam bentuk jumlah dapat diukur dengan menghitung banyaknya dokumen yang dihasilkan; b. Kualitas diukur dengan menggunakan persentase atau indeks capaian rencana kinerja; c. Lama waktu diukur dengan menghitung lamanya pelaksanaan suatu kegiatan dengan satuan waktu yaitu menit, jam, hari, bulan, dst.; dan I. Jenis IKU d. Biaya diukur dengan berapa rupiah uang yang digunakan untuk melaksanakan suatu rencana kinerja. 1) 2) 3) Jenis IKU diisi dengan memberikan tanda "X" pada salah satu jenis IKU. Berikan tanda pada salah satu dari tiga jenis IKU: (a) outcome , (b) output dengan tingkat kendali rendah; dan/atau (c) output dengan tingkat kendali sedang. Pengertian terkait output dan outcome dijelaskan tersendiri pada bab III buku Pedoman Cascading Target Kinerja ini, atau pada sub-bab sebelumnya pada bab ini. Pedoman Cascading Target Kinerja 133
Pengisian Format A.3 - Format Manual Indikator Kinerja SKP Pejabat Pimpinan Tinggi dan Pimpinan Unit Kerja Mandiri J. Penanggung Jawab IKU 1) Penanggung jawab IKU diisi dengan data pihak penanggung jawab IKU. 2) Penanggung jawab IKU merupakan Unit/Individu pada level di bawahnya yang bertanggungjawab terhadap pencapaian IKU tersebut. 3) Apabila IKU tersebut tidak dicascade, maka penanggung jawab IKU adalah unit/individu yang bersangkutan. K. Pihak Penyedia Data 1) 2) Pihak Penyedia Data diisi dengan unit yang menyediakan data untuk pengukuran kinerja. Contoh: Direktorat Kinerja ASN. Pedoman Cascading Target Kinerja 134
Pengisian Format A.3 - Format Manual Indikator Kinerja SKP Pejabat Pimpinan Tinggi dan Pimpinan Unit Kerja Mandiri L. Sumber Data 1) Sumber Data diisi dengan keterangan sumber untuk mendapatkan data dalam pemantauan dan pengukuran kinerja. 2) Contoh: Laporan Hasil Pengukuran Indeks Efektivitas Pembinaan. M. Periode Pelaporan 1) Periode pelaporan diisi dengan memberikan tanda "X" pada periode pelaporan 2) Berikan tanda pada salah satu dari 4 periode yang ditetapkan untuk pendokumentasian kinerja berdasarkan jenis indikator kinerja individu; (a) Bulanan, (b) Triwulanan, (c) Semesteran, (d) Tahunan. Pedoman Cascading Target Kinerja 135
Pengisian Format A.3 - Format Manual Indikator Kinerja SKP Pejabat Pimpinan Tinggi dan Pimpinan Unit Kerja Mandiri N. Legalisasi Manual Indikator Pada bagian bawah kanan format manual indikator adalah bagian untuk legalisasi, yang terdiri dari: 1) 2) Tempat, diisi dengan Kota tempat Saudara bekerja. Tanggal, bulan, tahun, diisi dengan tanggal, bulan, dan tahun saat mengisi format manual indikator. 3) Nama dan NIP, diisi dengan nama lengkap dan NIP pegawai yang dinilai. Pada bagian yang kosong, pegawai yang dinilai membubuhkan tanda tangan di tempat yang telah disediakan. 3) Nama dan NIP, diisi dengan nama lengkap dan NIP pegawai yang dinilai. Pada bagian yang kosong, pegawai yang dinilai membubuhkan tanda tangan di tempat yang telah disediakan. Pedoman Cascading Target Kinerja 136
Pedoman Cascading Target Kinerja BAGIAN 7 PROSES PENYUSUNAN RENCANA SKP PEJABAT ADMINISTRASI DAN PEJABAT FUNGSIONAL MODEL DASAR/INISIASI 137
Pengertian SKP Pejabat Administrasi dan Pejabat Fungsional Penyusunan Rencana SKP dimulai pada tahun anggaran sebelumnya selaras dengan penyusunan Rencana Kerja Tahunan Instansi Pemerintah dan Perjanjian Kinerja. Penyusunan rencana SKP dilaksanakan paling lambat minggu kedua bulan Januari pada tahun berjalan. Pedoman Cascading Target Kinerja 138
Tujuan 1 Sebagai pedoman dalam penyusunan rencana SKP bagi Pejabat Administrasi dan Pejabat Fungsional Pedoman Cascading Target Kinerja 139 Memastikan SKP yang akan dibuat selaras dengan tujuan dan sasaran instansi, unit kerja, atau atasan langsung 2
Peran Para Pihak Pegawai Negeri Sipil Pengelola Kinerja Pejabat Penilai Kerja Menyusun dan membuat rencana SKP (bersama dengan pengelola kinerja dan/atau pejabat penilai kinerja) Mereviu rencana kinerja yang telah disusun Pejabat Penilai Kinerja, berperan dalam memberikan persetujuan (menyepakati) Memberikan persetujuan (menyepakati) rencana kinerja yang telah disusun No. Pembuat SKP Approval 1. Pejabat Pimpinan Tinggi Pratama Pimpinan Tinggi Madya PEMBERIAN PERSETUJUAN 2. Pimpinan Tinggi Madya Pimpinan Instansi Pemerintah 3. Pejabat Pimpinan Tinggi Utama Menteri Pedoman Cascading Target Kinerja 140
Penyusunan Rencana SKP Pedoman Cascading Target Kinerja 141
Format Penyusunan SKP Pejabat Administrasi dan Pejabat Fungsional Terdapat lima format utama pada penyusunan Rencana SKP Pejabat Administrasi dan Pejabat Fungsional 1 Format Matriks Pembagian Peran dan Hasil untuk menyusun Rencana Kinerja Utama pada Format SKP 2 Format Rencana SKP Pejabat Administrasi Model Dasar/Inisiasi (FORMAT A.1.2) digunakan untuk menyusun rencana SKP Pejabat Administrasi 3 Format Rencana SKP Pejabat Fungsional Model Dasar/Inisiasi (FORMAT A.1.3) digunakan untuk menyusun rencana SKP Pejabat Fungsional 4 Format Keterkaitan SKP dengan Angka Kredit Jabatan Fungsional (FORMAT A.4.1) merupakan lampiran yang digunakan untuk pemantauan dan pengukuran kinerja Pejabat Fungsional 5 Format Verifikasi Keterkaitan SKP dengan Angka Kredit Jabatan Fungsional (Format A.4.2) Pedoman Cascading Target Kinerja 142
Format Penyusunan SKP Pejabat Administrasi dan Pejabat Fungsional Format Matriks Pembagian Peran dan Hasil untuk menyusun Rencana Kinerja Utama pada Format SKP Langkah-langkah penyusunan Matriks Pembagian Peran dan hasil adalah sebagai berikut: 1. Menuliskan peran koordinator/ ketua tim kerja di baris paling atas tabel. 2. Mendaftar di bawahnya nama setiap anggota tim kerja atau setiap pekerjaan pada bagian kolom kiri matriks. 3. Mengisi setiap sel tabel dengan menjawab pertanyaan "apa yang harus dihasilkan atau dilakukan anggota tim" 4. Mencantumkan jawaban pertanyaan sebagai peran pegawai pada sel yang tepat, dengan bahasa hasil, BUKAN aktivitas. Dalam hal pihak yang terlibat ada yang berasal dari unit lain/lintas unit, maka: 1. Lakukan identifikasi proses yang diperlukan untuk mencapai sasaran kinerja. 2. 3. Buat matriks shared-IKU untuk memperjelas pembagian peran antar/lintas unit 4. Unit kerja pemilik rencana kinerja mengajukan permintaan ke unit kerja lain yang telah Identifikasi kegiatan, indikator dan pejabat yang terlibat diidentifikasi IKU dan perannya 5. Unit kerja lain memberikan masukan dan persetujuan (dapat terjadi dialog kinerja) 6. Hasil diskusi di masukkan dalam SKP masing-masing Pedoman Cascading Target Kinerja 143
Format Penyusunan SKP Pejabat Administrasi dan Pejabat Fungsional A. Format Matriks Pembagian Peran dan Hasil untuk menyusun Rencana Kinerja Utama pada format SKP LANGKAH PENGISIAN MATRIKS PEMBAGIAN PERAN DAN HASIL 1) Kolom Ketua Tim Kerja pada matriks diisi dengan nama jabatan ketua tim kerja 2) Kolom Peran Hasil (Rencana Kinerja) diisi dengan rencana kinerja ketua tim kerja (jika rencana kinerja lebih dari tiga, maka dapat ditambahkan kolom lagi di sebelah kanan) 3) Kolom Anggota Tim Kerja diisi dengan nama jabatan anggota tim kerja 4) Kolom Peran Hasil (Rencana Kinerja) pada Anggota Tim Kerja diisi dengan rencana kinerja anggota, yang mana rencana kinerja tersebut merupakan turunan Rencana Kinerja di atasnya. Pedoman Cascading Target Kinerja 144
Format Penyusunan SKP Pejabat Administrasi dan Pejabat Fungsional Format Matriks Pembagian Peran dan Hasil untuk menyusun Rencana Kinerja Utama pada Format SKP Pegawai Cari: Koordinator 1 Tersusunnya grand design dan roadmap pembinaan Manajemen Kinerja ASN Intermediate outcome Tersusunnya Arah Kebijakan Pembinaan Manajemen Kinerja 2022 - 2026 Contoh Matriks Pembagian Peran dan Hasil Direktorat Kinerja ASN BKN Sushan Grand design pembinaan sistem manajemen kinerja ASN yang siap dibahas Dokumen (substansi) arah kebijakan Pembinaan Manajemen Kinerja 2022 - 2026 tersusun secara lengkap Sasaran Kinerja Pejabat Pimpinan Tinggi yang dijabarkan dalam matriks pembagian peran dan hasil ini adalah sasaran strategis dari Renstra yang terdapat pada Perjanjian Kinerja Direktorat, dan dicantumkan dalam rencana SKP Direktur, yaitu "Tersusunnya rencana pembinaan Sistem Manajemen Kinerja ASN" Supardal Nadya Roadmap Pembinaan Sistem Manajemen Kinerja ASN Dokumen konsultan pengadaan grand design terkumpul secara lengkap dan akurat Dokumen administrasi arah kebijakan pembinaan Manajemen Kinerja 2022-2026 tersusun secara lengkap Erysa Dokumen konsultan pengadaan roadmap tersusun secara lengkap dan akurat Hamzah Dokumen administrasi konsultan ke UKPBJ Pedoman Cascading Target Kinerja 145 Tersusunnya rencana kegiatan pembinaan kinerja tahun 2021 Dokumen (substansi) rencana kegiatan pembinaan kinerja tahun 2021 tersusun secara lengkap Dokumen penyusunan rencana kegiatan pembinaan Manajemen Kinerja tahun 2021 tersusun secara lengkap
Format Penyusunan SKP Pejabat Administrasi dan Pejabat Fungsional Format Rencana SKP Pejabat Administrasi Model Dasar/Inisiasi (FORMAT A.1.2) digunakan untuk menyusun rencana SKP Pejabat Administrasi Pedoman Cascading Target Kinerja 146
Pengisian Format A.1.2 - Format Rencana SKP Pejabat Administrasi Model Dasar/Inisiasi Bagian Kepala Form 1. Pengisian Nama Instansi a) Nama Instansi diisi dengan nama instansi tempat Anda bekerja 2. Pengisian Penilaian a) Periode penilaian diisi dengan tanggal dimulai dan tanggal berakhir penilaian, disertai tahun pelaksanaan. Contoh: 1 JANUARI SD 1 DESEMBER 2021 Pedoman Cascading Target Kinerja 147
Pengisian Format A.1.2 - Format Rencana SKP Pejabat Administrasi Model Dasar/Inisiasi Bagian Data Pegawai yang Dinilai 1. 2. 3. 4. Pengisian Nama a) Nama diisi sesuai dengan identitas diri Saudara b) Perhatikan bila nama identitas Saudara berbeda dengan nama di sistem kepegawaian Bila terjadi perbedaan, gunakan nama di sistem kepegawaian c) Pengisian NIP a) NIP diisi sesuai dengan NIP Saudara b) c) Pengisian Pangkat/Golongan Ruang a) Perhatikan bila NIP Saudara berbeda dengan nama di sistem kepegawaian Bila terjadi perbedaan, gunakan NIP di sistem kepegawaian Pangkat/Golongan Ruang diisi sesuai dengan Pangkat/ Golongan Ruang Saudara Perhatikan bila Pangkat/Golongan Ruang Pangkat/Golongan Ruang di sistem kepegawaian Bila terjadi perbedaan, gunakan Pangkat/Golongan Ruang di kepegawaian Pengisian Unit Kerja a) Unit Kerja diisi sesuai dengan Unit Kerja Saudara bekerja b) Perhatikan bila Unit Kerja saudara berbeda dengan Unit Kerja di sistem b) Saudara berbeda dengan c) sistem kepegawaian c) Bila terjadi perbedaan, gunakan Unit Kerja di sistem kepegawaian Pedoman Cascading Target Kinerja 148
Pengisian Format A.1.2 - Format Rencana SKP Pejabat Administrasi Model Dasar/Inisiasi Bagian Data Pejabat Penilai Kinerja 1. Pengisian Nama 2. Pengisian NIP 3. Pengisian Pangkat/Golongan Ruang a) Nama diisi sesuai dengan identitas diri pejabat penilai kinerja b) Perhatikan bila nama identitas pejabat penilai kinerja berbeda dengan nama di sistem kepegawaian c) Bila terjadi perbedaan, gunakan nama di sistem kepegawaian a) b) c) NIP diisi sesuai dengan NIP pejabat penilai kinerja Perhatikan bila NIP pejabat penilai kinerja berbeda dengan nama di sistem kepegawaian Bila terjadi perbedaan, gunakan NIP di sistem kepegawaian a) b) c) Pangkat/Golongan Ruang diisi sesuai dengan Pangkat/ Golongan Ruang pejabat penilai kinerja Perhatikan bila Pangkat/Golongan Ruang saudara berbeda dengan Pangkat/Golongan Ruang di sistem kepegawaian Bila terjadi perbedaan, gunakan Pangkat/Golongan Ruang di sistem kepegawaian Pedoman Cascading Target Kinerja 149 4. Pengisian Unit Kerja a) Unit Kerja diisi sesuai dengan Unit Kerja pejabat penilai kinerja b) Perhatikan bila Unit Kerja pejabat penilai kinerja berbeda dengan Unit Kerja di sistem kepegawaian c) Bila terjadi perbedaan, gunakan Unit Kerja di sistem kepegawaian
Pengisian Format A.1.2 - Format Rencana SKP Pejabat Administrasi Model Dasar/Inisiasi Bagian Kinerja Utama Bagian Kinerja Utama terdiri dari Rencana Kinerja Atasan Langsung, Rencana Kinerja Utama, Aspek, IKI (Indikator Kinerja Individu), dan Target Pedoman Cascading Target Kinerja 150
Pengisian Format A.1.2 - Format Rencana SKP Pejabat Administrasi Model Dasar/Inisiasi Bagian Kinerja Utama 1. Kolom Kinerja Atasan Langsung dan Rencana Kinerja Pengisian Kinerja Atasan Langsung diisi dengan rencana kinerja Atasan Langsung tempat Saudara bekerja. 2. Kolom Rencana Kinerja a. Rencana Kinerja Utama diisi dengan rencana kinerja yang telah dituangkan dalam matriks peran dan hasil serta sesuai dengan tugas pokok jabatan. b. Kinerja utama memuat penjabaran dari kinerja utama atasan langsung, dengan ketentuan kinerja utama bagi pejabat administrasi merupakan penjabaran kegiatan atasan langsung. Pedoman Cascading Target Kinerja 151
Pengisian Format A.1.2 - Format Rencana SKP Pejabat Administrasi Model Dasar/Inisiasi Bagian Kinerja Utama 2. Kolom Rencana Kinerja c. d. Kinerja utama yang disusun harus mencerminkan kualitas dan tingkat kendali, yaitu berupa a) Outcome, b) Output dengan tingkat kendali rendah, dan c) Output dengan tingkat kendali sedang Rencana kinerja yang berkualitas memiliki ciri-ciri sebagai berikut: a) Rencana kerja bukan merupakan kegiatan yang rutin atau biasa-biasa b) Rencana kerja memiliki arah yang jelas untuk perbaikan c) Rencana kerja menjamin tercapainya target IKU yang telah ditetapkan d) Rencana kerja merupakan hasil analisis problem solving terkait dengan permasalahan IKU e) Rencana kerja memiliki keselarasan dengan rencana kerja di level yang lebih tinggi Outcome, yaitu hasil/manfaat/dampak yang diharapkan dalam jangka pendek, menengah atau panjang e. Langkah-langkah dalam menentukan rencana kinerja utama untuk Pejabat Administrasi adalah sebagai berikut: a) Menuliskan strategi untuk merealisasikan rencana kinerja atasan Output dengan tingkat kendali rendah, yaitu hasil/ keluaran dalam bentuk produk atau layanan yang pencapaiannya dipengaruhi secara dominan oleh selain pemilik rencana Kinerja. langsung sesuai metode direct cascading atau non direct cascading yang tercantum dalam matriks pembagian peran dan hasil. Output dengan tingkat kendali sedang, yaitu hasil/ keluaran dalam bentuk produk atau layanan yang pencapaiannya dipengaruhi secara berimbang oleh pemilik rencana kinerja dan selain pemilik rencana kinerja b) Menuliskan direktif dari pimpinan unit kerja untuk mendukung pencapaian sasaran di tingkat unit kerja dan organisasi bagi pejabat fungsional. c) Memastikan Kinerja utama wajib ada dalam SKP pejabat administrasi. Pedoman Cascading Target Kinerja 152
Pengisian Format A.1.2 - Format Rencana SKP Pejabat Administrasi Model Dasar/Inisiasi Bagian Kinerja Utama Kolom Aspek 3. a) Aspek diisi dengan aspek kinerja yang paling sesuai untuk mengukur target kinerja b) Pilih salah satu dari aspek berikut: kuantitas, kualitas, waktu, dan/atau biaya c) Minimal aspek yang dipilih adalah aspek kuantitatif, dan dapat ditambahkan dengan aspek yang lainnya Pedoman Cascading Target Kinerja 153
Pengisian Format A.1.2 - Format Rencana SKP Pejabat Administrasi Model Dasar/Inisiasi Bagian Kinerja Utama 4. Kolom Indikator Kinerja Individu (IKI) a) b) IKI diisi dengan indikator kinerja Individu (IKI) yang sudah ditentukan IKI ditentukan dengan cara menurunkan IKU terkait yang dimiliki oleh Atasan Langsung c) Apabila dalam satu rencana kinerja terdapat beberapa indikator, maka dapat dipilih satu indikator yang paling mudah diukur dan/atau dapat mendatangkan nilai tambah/ memunculkan transformasi/pemberdayaan yang lebih besar Indikator kinerja harus disusun sesuai dengan karakteristik dan kriteria yang telah ditetapkan, di antaranya adalah: i. Spesifik, ii. Terukur, iii. Realistis, iv. Memiliki batas waktu pencapaian, v. Sesuai dengan kondisi internal dan eksternal organisasi d) Pedoman Cascading Target Kinerja 154
Pengisian Format A.1.2 - Format Rencana SKP Pejabat Administrasi Model Dasar/Inisiasi Bagian Kinerja Utama Indikator kinerja berkualitas memiliki ciri-ciri sebagai berikut: Mencerminkan tujuan utama dari tupoksi Pengukuran yang digunakan bisa menghasilkan perubahan yang nyata Pengukuran yang digunakan mencerminkan output atau outcome yang jelas Pengukuran yang digunakan merupakan aspek yang penting bagi pelanggan atau masyarakat yang dilayani Pengukuran yang digunakan memberi data dan informasi untuk pengambilan keputusan pimpinan Pengukuran yang digunakan dapat dibandingkan dengan organisasi lain Pengukuran yang digunakan dapat disediakan datanya secara akurat Pedoman Cascading Target Kinerja 155
Pengisian Format A.1.2 - Format Rencana SKP Pejabat Administrasi Model Dasar/Inisiasi Bagian Kinerja Utama Kolom Target 5. a. Pengisian Target a) Target diisi dengan target yang telah disepakati, selaras dengan aspek dan IKI yang telah dituliskan Penentuan target harus memperhatikan polaritas yang dipilih, apakah positif (semakin banyak/besar/tinggi pencapaiannya maka semakin baik nilainya) atau negatif (semakin sedikit/kecil/rendah pencapaiannya maka semakin baik nilainya) Penentuan target harus mendorong peningkatan nilai dan dapat memberikan efek pemberdayaan (empowerment) bagi organisasi maupun pegawai sendiri Penentuan target setidaknya harus memiliki satu aspek, yaitu kuantitas atau jumlah, namun dapat juga ditambahkan aspek lain, seperti kualitas, waktu, dan/atau biaya b) c) d) c. Langkah-Langkah Penetapan Target Rencana SKP a) Pejabat penilai Kinerja memastikan keselarasan rencana kinerja atasan langsung/unit kerja/organisasi; Rencana Kinerja; dan Indikator Kinerja Individu. Pejabat penilai Kinerja memastikan keselarasan aspek (kualitas, kuantitas, waktu, dan/atau biaya) dengan Indikator Kinerja Individu. Pejabat penilai Kinerja dan pegawai yang bersangkutan menentukan target kerja sesuai dengan Indikator Kinerja Individu dan aspek yang tersedia. b) c) b. Standar Kualitas Target a) Target kinerja idealnya tidak dituliskan secara mutlak sehingga memberikan toleransi batas kesalahan atas Kinerja pegawai Target Kinerja bagi pejabat administrasi harus ditulis secara mutlak ketika berkaitan dengan nyawa, cedera, pelanggaran keamanan nasional, dan/atau kerugian moneter yang besar b) Pedoman Cascading Target Kinerja 156
Pengisian Format A.1.2 - Format Rencana SKP Pejabat Administrasi Model Dasar/Inisiasi Bagian Kinerja Tambahan Bagian Kinerja Tambahan terdiri dari Rencana Kinerja Atasan Langsung, Rencana Kinerja Utama, Aspek, IKI (Indikator Kinerja Individu), dan Target Pedoman Cascading Target Kinerja 157
Pengisian Format A.1.2 - Format Rencana SKP Pejabat Administrasi Model Dasar/Inisiasi Bagian Kinerja Tambahan 1. Kolom Kinerja Atasan Langsung Kinerja Atasan Langsung diisi dengan rencana kinerja Atasan Langsung tempat Saudara bekerja. a) Rencana Kinerja tambahan diisi dengan rencana kinerja yang telah dituangkan dalam matriks peran dan hasil/direktif/penugasan di luar tugas pokok jabatan b) Kinerja tambahan yang dipilih merupakan kinerja yang 2. Kolom Rencana Kinerja berada di luar tugas pokok jabatan, namun masih sesuai dengan kompetensi/ kapasitas pegawai yang bersangkutan. c) Kinerja tambahan yang diberikan dapat berupa Development Commitment dan/atau Community Involvement. Pedoman Cascading Target Kinerja 158
Pengisian Format A.1.2 - Format Rencana SKP Pejabat Administrasi Model Dasar/Inisiasi Bagian Kinerja Tambahan 2. Kolom Rencana Kinerja Langkah-langkah dalam menentukan rencana kinerja tambahan adalah sebagai berikut: a) Memilih Jenis Kinerja tambahan yang akan diberikan, yaitu development commitment atau community involvement. b) Menentukan lingkup penugasan, yaitu: Instansi Pusat (dalam satu unit kerja, Antar unit kerja dalam satu instansi, Antar Instansi [Pusat-Pusat/Pusat-Daerah]); atau Instansi Daerah (Dalam satu perangkat daerah, Antar perangkat daerah dalam satu daerah, Antar Daerah [Pusat-Pusat/Pusat-Daerah]). c) Menetapkan lingkup penugasan lain jika ada. Development commitment, komitmen dalam meningkatkan pengetahuan/ kompetensi/keterampilan bagi pegawai yang bersangkutan maupun orang lain. Misalnya mengikuti seminar, mengajar/melatih pada pendidikan dan pelatihan, mengikuti pendidikan dan pelatihan Community involvement, keikutsertaan dalam kegiatan sosial baik di lingkungan instansi maupun di luar lingkungan instansi. Community involvement bertujuan agar setiap pegawai melibatkan dirinya secara aktif dalam memberikan dampak positif (value added) terhadap lingkungannya. Misalnya ikut serta dalam satuan tugas pengendalian COVID-19 Pedoman Cascading Target Kinerja 159
Pengisian Format A.1.2 - Format Rencana SKP Pejabat Administrasi Model Dasar/Inisiasi Bagian Kinerja Tambahan 3. Kolom Aspek Pengisian Aspek a) Aspek diisi dengan aspek kinerja yang paling sesuai untuk mengukur target kinerja b) Pilih salah satu dari aspek berikut: kuantitas, kualitas, waktu, dan/atau biaya c) Minimal aspek yang dipilih adalah aspek kuantitatif, dan dapat ditambahkan dengan aspek yang lainnya Pengisian IKI a) IKI diisi dengan indikator kinerja Individu (IKI) yang sudah ditentukan 4. Kolom Indikator Kinerja Individu (IKI) b) Apabila dalam satu rencana kinerja terdapat beberapa indikator, maka dapat dipilih satu indikator yang paling mudah diukur dan/atau dapat mendatangkan nilai tambah/ memunculkan transformasi/ pemberdayaan yang lebih besar Indikator kinerja harus disusun sesuai dengan karakteristik dan kriteria yang telah ditetapkan sebagaimana dijelaskan pada penentuan indikator kinerja untuk rencana kinerja utama c) d) Ketentuan lainnya terkait pengisian Indikator Kinerja Individu (IKI) untuk rencana kinerja tambahan adalah sama dengan pengisian IKI untuk rencana kinerja utama Pedoman Cascading Target Kinerja 160
Pengisian Format A.1.2 - Format Rencana SKP Pejabat Administrasi Model Dasar/Inisiasi Bagian Kinerja Tambahan Kolom Target 5. Pengisian Target a) Isikan dengan target yang selaras dengan aspek dan IKI dituliskan. b) Ketentuan lain sama dengan pengisian target kinerja utama Pedoman Cascading Target Kinerja 161
Format Penyusunan SKP Pejabat Administrasi dan Pejabat Fungsional Perbedaan Format Rencana SKP Pejabat Administrasi Model Dasar/Inisiasi dan Model Pengembangan Model Dasar/Inisiasi Pedoman Cascading Target Kinerja 162 Model Pengembangan
Format Penyusunan SKP Pejabat Administrasi dan Pejabat Fungsional Format Rencana SKP Pejabat Fungsional Model Dasar/Inisiasi (FORMAT A.1.3) digunakan untuk menyusun rencana SKP Pejabat Fungsional Pedoman Cascading Target Kinerja 163
Pengisian Format A.1.3 - Format Rencana SKP Pejabat Fungsional Model Dasar/Inisiasi Bagian Kepala Form 1. Pengisian Nama Instansi a) Nama Instansi diisi dengan nama instansi tempat Anda bekerja 2. Pengisian Penilaian a) Periode penilaian diisi dengan tanggal dimulai dan tanggal berakhir penilaian, disertai tahun pelaksanaan Contoh: 1 JANUARI SD 1 DESEMBER 2021 Pedoman Cascading Target Kinerja 164
Pengisian Format A.1.3 - Format Rencana SKP Pejabat Fungsional Model Dasar/Inisiasi Bagian Data Pegawai yang Dinilai 1. 2. 3. 4. Pengisian Nama a) Nama diisi sesuai dengan identitas diri Saudara b) Perhatikan bila nama identitas Saudara berbeda dengan nama di sistem kepegawaian Bila terjadi perbedaan, gunakan nama di sistem kepegawaian c) Pengisian NIP a) NIP diisi sesuai dengan NIP Saudara b) c) Pengisian Pangkat/Golongan Ruang a) Perhatikan bila NIP Saudara berbeda dengan nama di sistem kepegawaian Bila terjadi perbedaan, gunakan NIP di sistem kepegawaian Pangkat/Golongan Ruang diisi sesuai dengan Pangkat/ Golongan Ruang Saudara Perhatikan bila Pangkat/Golongan Ruang Pangkat/Golongan Ruang di sistem kepegawaian Bila terjadi perbedaan, gunakan Pangkat/Golongan Ruang di kepegawaian Pengisian Unit Kerja a) Unit Kerja diisi sesuai dengan Unit Kerja Saudara bekerja b) Perhatikan bila Unit Kerja saudara berbeda dengan Unit Kerja di sistem b) Saudara berbeda dengan c) sistem kepegawaian c) Bila terjadi perbedaan, gunakan Unit Kerja di sistem kepegawaian Pedoman Cascading Target Kinerja 165
Pengisian Format A.1.3 - Format Rencana SKP Pejabat Fungsional Model Dasar/Inisiasi Bagian Pejabat Penilai Kinerja 1. Pengisian Nama 2. Pengisian NIP 3. Pengisian Pangkat/Golongan Ruang a) Nama diisi sesuai dengan identitas diri pejabat penilai kinerja b) Perhatikan bila nama identitas pejabat penilai kinerja berbeda dengan nama di sistem kepegawaian c) Bila terjadi perbedaan, gunakan nama di sistem kepegawaian a) b) c) NIP diisi sesuai dengan NIP pejabat penilai kinerja Perhatikan bila NIP pejabat penilai kinerja berbeda dengan nama di sistem kepegawaian Bila terjadi perbedaan, gunakan NIP di sistem kepegawaian a) b) c) Pangkat/Golongan Ruang diisi sesuai dengan Pangkat/ Golongan Ruang pejabat penilai kinerja Perhatikan bila Pangkat/Golongan Ruang saudara berbeda dengan Pangkat/Golongan Ruang di sistem kepegawaian Bila terjadi perbedaan, gunakan Pangkat/Golongan Ruang di sistem kepegawaian Pedoman Cascading Target Kinerja 166 4. Pengisian Unit Kerja a) Unit Kerja diisi sesuai dengan Unit Kerja pejabat penilai kinerja b) Perhatikan bila Unit Kerja pejabat penilai kinerja berbeda dengan Unit Kerja di sistem kepegawaian c) Bila terjadi perbedaan, gunakan Unit Kerja di sistem kepegawaian
Pengisian Format A.1.3 - Format Rencana SKP Pejabat Fungsional Model Dasar/Inisiasi Bagian Kinerja Utama Bagian Kinerja Utama terdiri dari Rencana Kinerja Atasan Langsung, Rencana Kinerja Utama, Aspek, IKI (Indikator Kinerja Individu), dan Target Pedoman Cascading Target Kinerja 167
Pengisian Format A.1.3 - Format Rencana SKP Pejabat Fungsional Model Dasar/Inisiasi Bagian Kinerja Utama 1. Kolom Kinerja Atasan Langsung Pengisian Kinerja Atasan Langsung diisi dengan Rencana Kinerja Atasan Langsung tempat Saudara bekerja. 2. Kolom Rencana Kinerja a. Rencana Kinerja Utama diisi dengan rencana kinerja yang telah dituangkan dalam matriks peran dan hasil serta sesuai dengan tugas pokok jabatan. b. Kinerja utama bagi pejabat fungsional merupakan akumulasi nilai pelaksanaan butir-butir kegiatan jabatan fungsional yang sesuai dengan penjabaran sasaran unit/organisasi dan/atau kegiatan atasan langsung Pedoman Cascading Target Kinerja 168
Pengisian Format A.1.3 - Format Rencana SKP Pejabat Fungsional Model Dasar/Inisiasi Bagian Kinerja Utama 2. Kolom Rencana Kinerja c. Kinerja utama yang disusun harus mencerminkan kualitas dan tingkat kendali, yaitu berupa a) Outcome, b) Output dengan tingkat kendali rendah, dan c) Output dengan tingkat kendali sedang d. Rencana kinerja yang berkualitas memiliki ciri-ciri sebagai berikut: a) Rencana kerja bukan merupakan kegiatan yang rutin atau biasa-biasa b) Rencana kerja memiliki arah yang jelas untuk perbaikan c) Rencana kerja menjamin tercapainya target IKU yang telah ditetapkan d) Rencana kerja merupakan hasil analisis problem solving terkait dengan permasalahan IKU e) Rencana kerja memiliki keselarasan dengan rencana kerja di level yang lebih tinggi Outcome, yaitu hasil/manfaat/dampak yang diharapkan dalam jangka pendek, menengah atau panjang e. Langkah-langkah dalam menentukan rencana kinerja utama untuk Pejabat Fungsional adalah sebagai berikut: a) Menuliskan strategi untuk merealisasikan rencana kinerja atasan Output dengan tingkat kendali rendah, yaitu hasil/ keluaran dalam bentuk produk atau layanan yang pencapaiannya dipengaruhi secara dominan oleh selain pemilik rencana Kinerja. langsung sesuai metode direct cascading atau non direct cascading yang tercantum dalam matriks pembagian peran dan hasil. Output dengan tingkat kendali sedang, yaitu hasil/ keluaran dalam bentuk produk atau layanan yang pencapaiannya dipengaruhi secara berimbang oleh pemilik rencana kinerja dan selain pemilik rencana kinerja b) Menuliskan direktif dari pimpinan unit kerja untuk mendukung pencapaian sasaran di tingkat unit kerja dan organisasi bagi pejabat fungsional. c) Memastikan Kinerja utama wajib ada dalam SKP pejabat administrasi Pedoman Cascading Target Kinerja 169
Pengisian Format A.1.3 - Format Rencana SKP Pejabat Fungsional Model Dasar/Inisiasi Bagian Kinerja Utama 3. Kolom Aspek a) Aspek diisi dengan aspek kinerja yang paling sesuai untuk mengukur target kinerja b) Pilih salah satu dari aspek berikut: kuantitas, kualitas, waktu, dan/atau biaya c) Minimal aspek yang dipilih adalah aspek kuantitatif, dan dapat ditambahkan dengan aspek yang lainnya Pedoman Cascading Target Kinerja 170
Pengisian Format A.1.3 - Format Rencana SKP Pejabat Fungsional Model Dasar/Inisiasi Bagian Kinerja Utama 4. Kolom Indikator Kinerja Individu (IKI) a) b) IKI diisi dengan indikator kinerja Individu (IKI) yang sudah ditentukan IKI ditentukan dengan cara menurunkan IKU terkait yang dimiliki oleh Atasan Langsung c) Apabila dalam satu rencana kinerja terdapat beberapa indikator, maka dapat dipilih satu indikator yang paling mudah diukur dan/atau dapat mendatangkan nilai tambah/ memunculkan transformasi/pemberdayaan yang lebih besar Indikator kinerja harus disusun sesuai dengan karakteristik dan kriteria yang telah ditetapkan, di antaranya adalah: d) i. Spesifik, ii. Terukur, iii. Realistis, iv. Memiliki batas waktu pencapaian, v. Sesuai dengan kondisi internal dan eksternal organisasi Pedoman Cascading Target Kinerja 171
Pengisian Format A.1.3 - Format Rencana SKP Pejabat Fungsional Model Dasar/Inisiasi Bagian Kinerja Utama Indikator kinerja berkualitas memiliki ciri-ciri sebagai berikut: Mencerminkan tujuan utama dari tupoksi Pengukuran yang digunakan bisa menghasilkan perubahan yang nyata Pengukuran yang digunakan mencerminkan output atau outcome yang jelas Pengukuran yang digunakan merupakan aspek yang penting bagi pelanggan atau masyarakat yang dilayani Pengukuran yang digunakan memberi data dan informasi untuk pengambilan keputusan pimpinan Pengukuran yang digunakan dapat dibandingkan dengan organisasi lain Pengukuran yang digunakan dapat disediakan datanya secara akurat Pedoman Cascading Target Kinerja 172
Pengisian Format A.1.3 - Format Rencana SKP Pejabat Fungsional Model Dasar/Inisiasi Bagian Kinerja Utama 5. Kolom Target a. Pengisian Target a) Target diisi dengan target yang telah disepakati, selaras dengan aspek dan IKI yang telah dituliskan Penentuan target harus memperhatikan polaritas yang dipilih, apakah positif (semakin banyak/besar/tinggi pencapaiannya maka semakin baik nilainya) atau negatif (semakin sedikit/kecil/rendah pencapaiannya maka semakin baik nilainya) Penentuan target harus mendorong peningkatan nilai dan dapat memberikan efek pemberdayaan (empowerment) bagi organisasi maupun pegawai sendiri. Penentuan target setidaknya harus memiliki satu aspek, yaitu kuantitas atau jumlah, namun dapat juga ditambahkan aspek lain, seperti kualitas, waktu, dan/atau biaya b) c) d) c. Langkah-Langkah Penetapan Target Rencana SKP a) Pejabat penilai Kinerja memastikan keselarasan rencana kinerja atasan langsung/unit kerja/organisasi; Rencana Kinerja; dan Indikator Kinerja Individu. Pejabat penilai Kinerja memastikan keselarasan aspek (kualitas, kuantitas, waktu, dan/atau biaya) dengan Indikator Kinerja Individu. Pejabat penilai Kinerja dan pegawai yang bersangkutan menentukan target kerja sesuai dengan Indikator Kinerja Individu dan aspek yang tersedia. b) c) b. Standar Kualitas Target a) Target kinerja idealnya tidak dituliskan secara mutlak sehingga memberikan toleransi batas kesalahan atas Kinerja pegawai Target Kinerja bagi pejabat administrasi harus ditulis secara mutlak ketika berkaitan dengan nyawa, cedera, Pelanggaran keamanan nasional, dan/atau kerugian moneter yang besar. b) Pedoman Cascading Target Kinerja 173
Pengisian Format A.1.3 - Format Rencana SKP Pejabat Fungsional Model Dasar/Inisiasi Bagian Kinerja Tambahan Bagian Kinerja Tambahan terdiri dari Rencana Kinerja Atasan Langsung, Rencana Kinerja Utama, Aspek, IKI (Indikator Kinerja Individu), dan Target Pedoman Cascading Target Kinerja 174
Pengisian Format A.1.3 - Format Rencana SKP Pejabat Fungsional Model Dasar/Inisiasi Bagian Kinerja Tambahan 1. Kolom Kinerja Atasan Langsung Kinerja Atasan Langsung diisi dengan rencana kinerja Atasan Langsung tempat Saudara bekerja. a) Rencana Kinerja tambahan diisi dengan rencana kinerja 2. Kolom Rencana Kinerja yang telah dituangkan dalam matriks peran dan hasil/direktif/penugasan di luar tugas pokok jabatan b) Kinerja tambahan yang dipilih merupakan kinerja yang berada di luar tugas pokok jabatan, namun masih sesuai dengan kompetensi/ kapasitas pegawai yang bersangkutan. c) Kinerja tambahan yang diberikan dapat berupa Development Commitment dan/atau Community Involvement. Pedoman Cascading Target Kinerja 175
Pengisian Format A.1.3 - Format Rencana SKP Pejabat Fungsional Model Dasar/Inisiasi Bagian Kinerja Tambahan Langkah-langkah dalam menentukan rencana kinerja tambahan adalah sebagai berikut: 2. Kolom Rencana Kinerja a) Memilih Jenis Kinerja tambahan yang akan diberikan, yaitu development commitment atau community involvement. b) Menentukan lingkup penugasan, yaitu: Instansi Pusat (dalam satu unit kerja, Antar unit kerja dalam satu instansi, Antar Instansi [Pusat-Pusat/Pusat-Daerah]); atau Instansi Daerah (Dalam satu perangkat daerah, Antar perangkat daerah dalam satu daerah, Antar Daerah [Pusat-Pusat/Pusat-Daerah]). c) Menetapkan lingkup penugasan lain jika ada. Development commitment, komitmen dalam meningkatkan pengetahuan/ kompetensi/keterampilan bagi pegawai yang bersangkutan maupun orang lain. Misalnya mengikuti seminar, mengajar/melatih pada pendidikan dan pelatihan, mengikuti pendidikan dan pelatihan Community involvement, keikutsertaan dalam kegiatan sosial baik di lingkungan instansi maupun di lingkungan instansi. Community luar involvement bertujuan agar setiap pegawai melibatkan dirinya secara aktif dalam memberikan dampak positif (value added) terhadap lingkungannya. Misalnya ikut serta dalam satuan tugas pengendalian Covid-19 Pedoman Cascading Target Kinerja 176
Pengisian Format A.1.3 - Format Rencana SKP Pejabat Fungsional Model Dasar/Inisiasi Bagian Kinerja Tambahan 3. Kolom Aspek Pengisian Aspek a) Aspek diisi dengan aspek kinerja yang paling sesuai untuk mengukur target kinerja b) Pilih salah satu dari aspek berikut: kuantitas, kualitas, waktu, dan/atau biaya c) Minimal aspek yang dipilih adalah aspek kuantitatif, dan dapat ditambahkan dengan aspek yang lainnya 4. Kolom Indikator Kinerja Individu (IKI) Pengisian IKI a) IKI diisi dengan indikator kinerja Individu (IKI) yang sudah ditentukan. b) Apabila dalam satu rencana kinerja terdapat beberapa indikator, maka dapat dipilih satu indikator yang paling mudah diukur dan/atau dapat mendatangkan nilai tambah/ memunculkan transformasi/ pemberdayaan yang lebih besar. Indikator kinerja harus disusun sesuai dengan karakteristik dan kriteria yang telah ditetapkan sebagaimana dijelaskan pada penentuan indikator kinerja untuk rencana kinerja utama c) d) Ketentuan lainnya terkait pengisian Indikator Kinerja Individu (IKI) untuk rencana kinerja tambahan adalah sama dengan pengisian IKI untuk rencana kinerja utama Pedoman Cascading Target Kinerja 177
Pengisian Format A.1.3 - Format Rencana SKP Pejabat Fungsional Model Dasar/Inisiasi Bagian Kinerja Tambahan 5. Kolom Target Pengisian Target a) Target diisi dengan target yang telah disepakati, selaras dengan aspek dan IKI yang telah dituliskan. b) Ketentuan lain terkait pengisian target untuk rencana kinerja tambahan adalah sama dengan pengisian target untuk rencana kinerja utama. Pedoman Cascading Target Kinerja 178
Format Keterkaitan SKP dengan Angka Kredit Jabatan Fungsional (FORMAT A.4.1) Pedoman Cascading Target Kinerja 179
Pengisian Format A.4.1 - Format Keterkaitan SKP dengan Angka Kredit Jabatan Fungsional Bagian Kepala Form 1. Pengisian Nama Instansi a) Nama Instansi diisi dengan nama instansi tempat Anda bekerja 2. Pengisian Penilaian a) Periode penilaian diisi dengan tanggal dimulai dan tanggal berakhir penilaian, disertai tahun pelaksanaan Contoh: 1 JANUARI SD 1 DESEMBER 2021 Pedoman Cascading Target Kinerja 180
Pengisian Format A.4.1 - Format Keterkaitan SKP dengan Angka Kredit Jabatan Fungsional Bagian Pegawai yang Dinilai 1. 2. 3. 4. Pengisian Nama a) Nama diisi sesuai dengan identitas diri Saudara b) Perhatikan bila nama identitas Saudara berbeda dengan nama di sistem kepegawaian Bila terjadi perbedaan, gunakan nama di sistem kepegawaian c) Pengisian NIP a) NIP diisi sesuai dengan NIP Saudara b) c) Pengisian Pangkat/Golongan Ruang a) Perhatikan bila NIP Saudara berbeda dengan nama di sistem kepegawaian Bila terjadi perbedaan, gunakan NIP di sistem kepegawaian Pangkat/Golongan Ruang diisi sesuai dengan Pangkat/ Golongan Ruang Saudara Perhatikan bila Pangkat/Golongan Ruang Pangkat/Golongan Ruang di sistem kepegawaian Bila terjadi perbedaan, gunakan Pangkat/Golongan Ruang di kepegawaian Pengisian Unit Kerja a) Unit Kerja diisi sesuai dengan Unit Kerja Saudara bekerja b) Perhatikan bila Unit Kerja saudara berbeda dengan Unit Kerja di sistem b) Saudara berbeda dengan c) sistem kepegawaian c) Bila terjadi perbedaan, gunakan Unit Kerja di sistem kepegawaian Pedoman Cascading Target Kinerja 181
Pengisian Format A.4.1 - Format Keterkaitan SKP dengan Angka Kredit Jabatan Fungsional Bagian Pejabat Penilai Kinerja 1. Pengisian Nama 2. Pengisian NIP 3. Pengisian Pangkat/Golongan Ruang a) Nama diisi sesuai dengan identitas diri pejabat penilai kinerja b) Perhatikan bila nama identitas pejabat penilai kinerja berbeda dengan nama di sistem kepegawaian c) Bila terjadi perbedaan, gunakan nama di sistem kepegawaian a) b) c) NIP diisi sesuai dengan NIP pejabat penilai kinerja Perhatikan bila NIP pejabat penilai kinerja berbeda dengan nama di sistem kepegawaian Bila terjadi perbedaan, gunakan NIP di sistem kepegawaian a) b) c) Pangkat/Golongan Ruang diisi sesuai dengan Pangkat/ Golongan Ruang pejabat penilai kinerja Perhatikan bila Pangkat/Golongan Ruang saudara berbeda dengan Pangkat/Golongan Ruang di sistem kepegawaian Bila terjadi perbedaan, gunakan Pangkat/Golongan Ruang di sistem kepegawaian Pedoman Cascading Target Kinerja 182 4. Pengisian Unit Kerja a) Unit Kerja diisi sesuai dengan Unit Kerja pejabat penilai kinerja b) Perhatikan bila Unit Kerja pejabat penilai kinerja berbeda dengan Unit Kerja di sistem kepegawaian c) Bila terjadi perbedaan, gunakan Unit Kerja di sistem kepegawaian
Pengisian Format A.4.1 - Format Keterkaitan SKP dengan Angka Kredit Jabatan Fungsional Bagian Kinerja Utama 2) Bagian Butir Kegiatan yang Terkait 1) Bagian Rencana Kinerja a) Rencana Kinerja Utama diisi dengan rencana kinerja yang telah dituangkan dalam matriks peran dan hasil serta sesuai dengan tugas pokok jabatan. Rencana Kinerja Utama diisi dengan direktif untuk pencapaian sasaran organisasi/unit kerja yang sesuai dengan tugas pokok jabatan Pada Format Keterkaitan SKP dengan Angka Kredit, isilah bagian Rencana Kinerja sesuai dengan Rencana Kinerja pada Format Rencana SKP b) c) d) Dalam hal terdapat rencana Kinerja utama yang tidak terkait, maka pegawai bersama pejabat penilai memperbaiki Rencana SKP dengan: i. menambahkan peran pegawai pada rencana Kinerja utama (sesuai tugas pokok jabatan fungsionalnya yang selaras dengan Kinerja atasan langsung, tim kerja, unit kerja atau organisasi) dan/atau ii. memindahkan rencana Kinerja utama yang tidak terkait dengan tugas pokok jabatan fungsional yang dijabarkan dalam butir kegiatan ke rencana Kinerja tambahan. Sebelum mengisi butir kegiatan, perhatikan rencana kinerja pada Format ini Isilah butir kegiatan yang terkait sesuai dengan rencana kinerja yang telah dituliskan, butir kegiatan pada setiap rencana kinerja dapat lebih dari satu. 3) Bagian Output a) b) a) b) c) Sebelum mengisi butir kegiatan yang terkait, perhatikan rencana kinerja dan butir kegiatan yang telah dituliskan pada Format ini Isilah bagian output dengan bentuk output yang sesuai dengan tiap-tiap butir kegiatan Tuliskan bentuk output yang spesifik, misalnya: Laporan Monitoring dan Evaluasi Pedoman Cascading Target Kinerja 183
Pengisian Format A.4.1 - Format Keterkaitan SKP dengan Angka Kredit Jabatan Fungsional Bagian Kinerja Utama 4) Bagian Angka Kredit a) Angka Kredit yang dimasukkan ke dalam formulir SKP adalah target angka kredit yang akan dicapai untuk setiap uraian tugas jabatan yang meliputi beberapa butir kegiatan dalam 1 (satu) tahun berjalan. b) Angka Kredit kegiatan tugas jabatan yang akan dilaksanakan meliputi angka kredit untuk unsur utama dan angka kredit c) untuk unsur penunjang, Target Angka kredit bagi Analis SDM Aparatur setiap tahun ditetapkan paling sedikit: i. ii. iii. 37,5 (tiga puluh tujuh koma lima) untuk Analis SDM Aparatur Ahli Madya iv. 12,5 (dua belas koma lima) untuk Analis SDM Aparatur Ahli Pertama 25 (dua puluh lima) untuk Analis SDM Aparatur Ahli Muda 50 (lima puluh) untuk Analis SDM Aparatur Ahli Utama. d) e) f) Target Angka Kredit tidak berlaku bagi Analis SDM Aparatur Ahli Utama yang memiliki pangkat paling tinggi dalam jenjang jabatan yang didudukinya. Selain Target Angka Kredit, Analis SDM Aparatur wajib memperoleh Hasil Kerja Minimal untuk setiap periode. Ketentuan mengenai penghitungan target Angka Kredit dan Hasil Kerja Minimal ditetapkan oleh Instansi Pembina. Pedoman Cascading Target Kinerja 184
Format Verifikasi Keterkaitan SKP dengan Angka Kredit Jabatan Fungsional (Format A.4.2) Pedoman Cascading Target Kinerja 185
Pengisian Format A.4.2 - Format Verifikasi Keterkaitan SKP dengan Angka Kredit Jabatan Fungsional Bagian Kepala Form 1. Pengisian Nama Instansi a) Nama Instansi diisi dengan nama instansi tempat Anda bekerja 2. Pengisian Penilaian a) Periode penilaian diisi dengan tanggal dimulai dan tanggal berakhir penilaian, disertai tahun pelaksanaan Contoh: 1 JANUARI SD 1 DESEMBER 2021 Pedoman Cascading Target Kinerja 186
Pengisian Format A.4.2 - Format Verifikasi Keterkaitan SKP dengan Angka Kredit Jabatan Fungsional Bagian Pegawai yang Dinilai 1. 2. 3. 4. Pengisian Nama a) Nama diisi sesuai dengan identitas diri Saudara b) Perhatikan bila nama identitas Saudara berbeda dengan nama di sistem kepegawaian Bila terjadi perbedaan, gunakan nama di sistem kepegawaian c) Pengisian NIP a) NIP diisi sesuai dengan NIP Saudara b) c) Pengisian Pangkat/Golongan Ruang a) Perhatikan bila NIP Saudara berbeda dengan nama di sistem kepegawaian Bila terjadi perbedaan, gunakan NIP di sistem kepegawaian Pangkat/Golongan Ruang diisi sesuai dengan Pangkat/Golongan Ruang Saudara Perhatikan bila Pangkat/Golongan Ruang Pangkat/Golongan Ruang di sistem kepegawaian Bila terjadi perbedaan, gunakan Pangkat/Golongan Ruang di kepegawaian Pengisian Unit Kerja a) Unit Kerja diisi sesuai dengan Unit Kerja Saudara bekerja b) Perhatikan bila Unit Kerja saudara berbeda dengan Unit Kerja di sistem b) Saudara berbeda dengan c) sistem kepegawaian c) Bila terjadi perbedaan, gunakan Unit Kerja di sistem kepegawaian Pedoman Cascading Target Kinerja 187
Pengisian Format A.4.2 - Format Verifikasi Keterkaitan SKP dengan Angka Kredit Jabatan Fungsional Bagian Pejabat Penilai Kinerja 1. Pengisian Nama 2. Pengisian NIP 3. Pengisian Pangkat/Golongan Ruang a) Nama diisi sesuai dengan identitas diri pejabat penilai kinerja b) Perhatikan bila nama identitas pejabat penilai kinerja berbeda dengan nama di sistem kepegawaian c) Bila terjadi perbedaan, gunakan nama di sistem kepegawaian a) b) c) NIP diisi sesuai dengan NIP pejabat penilai kinerja Perhatikan bila NIP pejabat penilai kinerja berbeda dengan nama di sistem kepegawaian Bila terjadi perbedaan, gunakan NIP di sistem kepegawaian a) b) c) Pangkat/Golongan Ruang diisi sesuai dengan Pangkat/ Golongan Ruang pejabat penilai kinerja Perhatikan bila Pangkat/Golongan Ruang saudara berbeda dengan Pangkat/Golongan Ruang di sistem kepegawaian Bila terjadi perbedaan, gunakan Pangkat/Golongan Ruang di sistem kepegawaian Pedoman Cascading Target Kinerja 188 4. Pengisian Unit Kerja a) Unit Kerja diisi sesuai dengan Unit Kerja pejabat penilai kinerja b) Perhatikan bila Unit Kerja pejabat penilai kinerja berbeda dengan Unit Kerja di sistem kepegawaian c) Bila terjadi perbedaan, gunakan Unit Kerja di sistem kepegawaian
Pengisian Format A.4.2 - Format Verifikasi Keterkaitan SKP dengan Angka Kredit Jabatan Fungsional Bagian Kinerja Utama Pengisian kolom Rencana Kinerja, Butir Kegiatan yang Terkait, Output Butir Kegiatan, dan Angka Kredit sesuai dengan yang telah dituliskan pada Format Keterkaitan SKP dengan Angka Kredit. Pengisian kolom Verifikasi Tim Penilai Angka Kredit a) Isilah kolom ini dengan cara mencoret salah satu dari keterangan Terkait/Tidak Terkait b) Pilihlah "Terkait" ketika Rencana Kinerja, Butir Kegiatan yang Terkait, Output Butir Kegiatan, dan Angka Kredit selaras satu sama lain. c) Pilihlah "Tidak Terkait" ketika Rencana Kinerja, Butir Kegiatan yang Terkait, Output Butir Kegiatan, dan Angka Kredit selaras satu sama lain tidak terkait satu sama lain. d) Tambahkan rekomendasi, terutama jika yang dipilih adalah "Tidak Terkait". Pedoman Cascading Target Kinerja 189
Format Penyusunan SKP Pejabat Administrasi dan Pejabat Fungsional Perbedaan Format Rencana SKP Pejabat Fungsional Model Dasar/Inisiasi dan Model Pengembangan Model Dasar/Inisiasi Model Pengembangan Pedoman Cascading Target Kinerja 190
Pedoman Cascading Target Kinerja BAGIAN 8 Simulasi Cascading Target Kinerja 191
Contoh Cascading Pejabat Pimpinan Tinggi dan Pimpinan Unit Kerja Mandiri di Instansi Pusat Pada dasarnya, penyelarasan di Instansi kantor pusat dilakukan dengan memperhatikan hal-hal berikut ini 1 Kinerja utama pejabat pimpinan tinggi utama merupakan sasaran, indikator dan target yang tercantum dalam Perjanjian Kinerja dengan memperhatikan Renstra, RKT, dan direktif atau penugasan dari menteri yang mengoordinasi 2 Kinerja utama Pejabat Pimpinan Tinggi Madya, Pratama, dan Pimpinan Unit Kerja Mandiri merupakan sasaran, indikator dan target yang tercantum dalam Perjanjian Kinerja dengan memperhatikan Renstra, RKT, dan direktif atau penugasan dari pimpinan instansi 3 Penyelarasan juga dilakukan dengan memastikan Kinerja PK dan SKP di instansi pusat memuat rencana dan indikator Kinerja yang sesuai dengan tupoksi unit kerja 4 Rencana Kinerja dan indikator Kinerja pegawai selaras dengan Rencana Kinerja dan Indikator Kinerja atasan langsung, tim kerja, unit kerja, dan organisasi Pedoman Cascading Target Kinerja 192
Contoh Cascading Pejabat Pimpinan Tinggi dan Pimpinan Unit Kerja Mandiri di Instansi Pusat Cascading Pejabat Pimpinan Tinggi dilakukan mengikuti tahapan penyusunan rencana SKP Pejabat Pimpinan Tinggi yang ada di PERMENPANRB Nomor 8 tahun 2021 tentang Sistem Manajemen Kinerja ASN, yang dirincikan ke dalam langkah-langkah berikut: Melihat Gambaran Keseluruhan Organisasi (identifikasi Sasaran Strategis Renstra dan RKT) Penyusunan Rencana SKP Pejabat Pimpinan Tinggi/Pimpinan Unit Kerja Mandiri Penyusunan Manual Indikator Kinerja Pedoman Cascading Target Kinerja 193
Contoh Cascading Pejabat Pimpinan Tinggi dan Pimpinan Unit Kerja Mandiri di Instansi Pusat Skema Cascading dan Alignment di Lingkungan BKN Keterangan: Alignment Cascading Lembaga Cascading ke Unit Kerja Pedoman Cascading Target Kinerja 194
Contoh Cascading Pejabat Pimpinan Tinggi dan Pimpinan Unit Kerja Mandiri di Instansi Pusat Melihat Gambaran Keseluruhan Organisasi 1 Dalam memetakan isi Renstra, dapat digunakan tabel-tabel yang memudahkan untuk mengidentifikasi sasaran strategis beserta indikator kinerja dan targetnya. 2 Identifikasi sasaran strategis dilakukan dengan memetakan apa saja sasaran strategis yang terdapat pada Renstra. 3 Sasaran Strategis Instansi dapat ditentukan dengan menggunakan metode Balanced Scorecard (BSC) yang dibagi dalam 4 empat perspektif, yakni stakeholders perspective, customer perspective, internal process perspective, dan learning and growth perspective. Pedoman Cascading Target Kinerja 195
Contoh Cascading Pejabat Pimpinan Tinggi dan Pimpinan Unit Kerja Mandiri di Instansi Pusat Melihat Gambaran Keseluruhan Organisasi Pendekatan Metode Balanced Scorecard (BSC) Pedoman Cascading Target Kinerja 196
Contoh Cascading Pejabat Pimpinan Tinggi dan Pimpinan Unit Kerja Mandiri di Instansi Pusat Melihat Gambaran Keseluruhan Organisasi Dari peta strategis tersebut dapat dilihat bahwa Renstra BKN 2020-2024 memiliki 7 (tujuh) sasaran strategi, yang dijabarkan berdasarkan empat perspektif. Setiap sasaran strategis memiliki indikator kinerja utama dan pada setiap indikator kinerja memiliki target yang dijabarkan per tahun. Berikut ini adalah matriks detail dari sasaran strategis, indikator kinerja utama dan target kinerja tersebut. Pedoman Cascading Target Kinerja 197
Contoh Cascading Pejabat Pimpinan Tinggi dan Pimpinan Unit Kerja Mandiri di Instansi Pusat Melihat Gambaran Keseluruhan Organisasi Berikut ini adalah Bagan Struktur Organisasi Badan Kepegawaian Negara (BKN) Pedoman Cascading Target Kinerja 198
Contoh Cascading Pejabat Pimpinan Tinggi dan Pimpinan Unit Kerja Mandiri di Instansi Pusat Melihat Gambaran Keseluruhan Organisasi 01 Selain menetapkan sasaran strategis dan IKU BKN menetapkan pula indikator kinerja program sebagai Kerangka Akuntabilitas Organisasi dalam mengukur pencapaian kinerja program berupa pencapaian hasil (outcome) yang berkaitan dengan unit organisasi K/L setingkat JPT Madya. 02 BKN menetapkan pula Indikator Kinerja Kegiatan yang merupakan sasaran kinerja kegiatan yang secara akuntabilitas berkaitan dengan unit organisasi K/L setingkat JPT Pratama, berupa outcome dan output dari sasaran kegiatan. 03 Setiap rencana program dan rencana kegiatan memiliki Unit Kerja Pelaksana, baik di tingkat Sekretariat Utama, Inspektorat, Kedeputian, Direktorat, maupun Pusat-pusat. 04 Sasaran Strategi, IKU dan target di Renstra BKN dijabarkan ke dalam Perjanjian Kinerja unit kerja Jabatan Pimpinan Tinggi. Organisasi dapat menggunakan alat bantu pohon kinerja untuk menjabarkan Sasaran Strategi beserta IKU-nya ke unit kerja di bawahnya Pedoman Cascading Target Kinerja 199
Contoh Cascading Pejabat Pimpinan Tinggi dan Pimpinan Unit Kerja Mandiri di Instansi Pusat Melihat Gambaran Keseluruhan Organisasi Contoh yang akan dibahas berikut ini berfokus pada Kedeputian Bidang Pembinaan Manajemen Kepegawaian, yang di bawahnya terdapat salah satunya Direktorat Kinerja Aparatur Sipil Negara. Berikut adalah Perjanjian Kinerja Deputi Bidang Pembinaan Manajemen Kepegawaian Perjanjian Kinerja Kedeputian Bidang Pembinaan Manajemen Kepegawaian Pedoman Cascading Target Kinerja 200
Contoh Cascading Pejabat Pimpinan Tinggi dan Pimpinan Unit Kerja Mandiri di Instansi Pusat Melihat Gambaran Keseluruhan Organisasi Sasaran Strategis Kedeputian Bidang Pembinaan Manajemen Kepegawaian kemudian diturunkan ke level Direktorat. Berikut adalah Perjanjian Kinerja Direktorat Kinerja Aparatur Sipil Negara, yang merupakan salah satu direktorat di bawah Kedeputian Bidang Pembinaan Manajemen Kepegawaian. Perjanjian Kinerja Direktorat Kinerja ASN Pedoman Cascading Target Kinerja 201
Contoh Cascading Pejabat Pimpinan Tinggi dan Pimpinan Unit Kerja Mandiri di Instansi Pusat Penyusunan Rencana SKP Pejabat Pimpinan Tinggi dan Pimpinan Unit Kerja Mandiri Proses casacading dilanjutkan dengan menentukan Rencana Kinerja Rencana SKP Pejabat Pimpinan Tinggi dan Pimpinan Unit Kerja Mandiri menyerap penuh isi Perjanjian Kinerja dan memperhatikan tugas unit kerja. Cara yang dapat dilakukan adalah dengan menurunkan Sasaran Strategis dan IKU pada Perjanjian Kinerja dan/atau mengidentifikasi Tupoksi direktorat dengan Sasaran Strategis Sasaran rencana Kinerja Pejabat Pimpinan Tinggi dari Perjanjian Kinerja dicantumkan dalam Rencana Kinerja Utama, beserta indikator Kinerja dan target Kinerja Pedoman Cascading Target Kinerja 202
Contoh Cascading Pejabat Pimpinan Tinggi dan Pimpinan Unit Kerja Mandiri di Instansi Pusat Penyusunan Rencana SKP Pejabat Pimpinan Tinggi dan Pimpinan Unit Kerja Mandiri Berikut ini adalah Contoh Penyusunan Rencana SKP Pejabat Pimpinan Tinggi di lingkungan BKN, yang terdiri dari: JPT Utama (Kepala BKN) JPT Madya (Deputi Bidang Pembinaan Manajemen Kepegawaian) JPT Pratama (Direktur Kinerja ASN) Penyusunan rencana SKP Kepala BKN berdasarkan pada Renstra BKN. Penyusunan rencana SKP Deputi Bidang Pembinaan Manajemen Kepegawaian berdasarkan pada Renstra BKN dan Perjanjian Kinerja Kedeputian. Penyusunan rencana SKP Direktur Kinerja ASN berdasarkan pada Renstra BKN, Perjanjian Kinerja Kedeputian yang menaungi, dan Perjanjian Kinerja Direktorat. Pedoman Cascading Target Kinerja 203
Contoh Cascading Pejabat Pimpinan Tinggi dan Pimpinan Unit Kerja Mandiri di Instansi Pusat Penyusunan Rencana SKP Pejabat Pimpinan Tinggi dan Pimpinan Unit Kerja Mandiri Contoh Hasil SKP JPT Utama Pedoman Cascading Target Kinerja 204
Contoh Cascading Pejabat Pimpinan Tinggi dan Pimpinan Unit Kerja Mandiri di Instansi Pusat Penyusunan Rencana SKP Pejabat Pimpinan Tinggi dan Pimpinan Unit Kerja Mandiri Contoh Hasil SKP JPT Madya Pedoman Cascading Target Kinerja 205
Contoh Cascading Pejabat Pimpinan Tinggi dan Pimpinan Unit Kerja Mandiri di Instansi Pusat Penyusunan Rencana SKP Pejabat Pimpinan Tinggi dan Pimpinan Unit Kerja Mandiri Contoh Hasil SKP JPT Pratama Pedoman Cascading Target Kinerja 206
Contoh Penyusunan Manual Indikator Kinerja Manual Indikator Kinerja Pedoman Cascading Target Kinerja 207
Contoh Cascading Pejabat Administrasi dan Pejabat Fungsional Penyelarasan dalam penyusunan rencana SKP Pejabat Administrasi dan Pejabat Fungsional memperhatikan hal-hal berikut : Kinerja utama pejabat administrator dan pejabat fungsional sebagai koordinator/ketua tim kerja/kelompok kerja merupakan strategi untuk merealisasikan rencana Kinerja pejabat pimpinan tinggi dan pimpinan unit kerja di atasnya sesuai metode cascading pada matriks pembagian peran dan hasil. Kinerja utama pejabat pengawas dan pelaksana di bawah tim kerja/kelompok kerja, merupakan strategi untuk merealisasikan rencana Kinerja atasan langsung sesuai metode cascading yang tercantum pada matriks pembagian peran dan hasil. Kinerja utama pejabat fungsional di bawah tim kerja/kelompok kerja, merupakan strategi untuk merealisasikan rencana Kinerja atasan langsung/unit kerja/organisasi sesuai metode cascading yang tercantum pada matriks pembagian peran dan hasil. Rencana Kinerja dan indikator Kinerja pegawai selaras dengan Rencana Kinerja dan Indikator Kinerja atasan langsung, tim kerja, unit kerja, dan organisasi Pedoman Cascading Target Kinerja 208
Contoh Cascading Pejabat Administrasi dan Pejabat Fungsional Cascading untuk Pejabat Administrasi dan Pejabat Fungsional dilakukan dalam penyusunan rencana SKP yang mengikuti langkah-langkah sebagai berikut: Melihat Gambaran Keseluruhan Organisasi pada PK, memperhatikan Renstra, dan RKT unit kerja dan instansi Membagi Peran Koordinator/ketua dan anggota tim kerja/kelompok kerja sesuai Matriks Pembagian Peran dan Hasil Menentukan Rencana Kinerja pada Format Rencana SKP Menentukan aspek indikator dan IKI pada Format Rencana SKP Menetapkan target pada Format Rencana SKP Menyusun Format Keterkaitan Angka Kredit untuk lampiran SKP Pejabat Fungsional (Khusus Untuk JF) Pedoman Cascading Target Kinerja 209
Contoh Cascading Pejabat Administrasi dan Pejabat Fungsional Penyusunan rencana SKP Pejabat Administrasi dan Pejabat Fungsional diawali dengan tahapan melihat gambaran keseluruhan organisasi. Proses ini serupa dengan yang dilakukan pada penyusunan rencana SKP Pejabat Pimpinan Tinggi dan Pimpinan Unit Kerja Mandiri. Dokumen yang diteliti untuk mendapatkan gambaran keseluruhan organisasi mencakup: Rencana Strategis Instansi Perjanjian Kinerja Unit Kerja SOTK Uraian Jabatan SKP Atasan Proses cascading target kinerja untuk Pejabat Administrasi dan Pejabat Fungsional terutama terjadi pada penyusunan Matriks Pembagian Peran dan Hasil, dan kemudian dilanjutkan penjabarannya pada tahapan penyusunan SKP selanjutnya Pedoman Cascading Target Kinerja 210
Contoh Cascading Pejabat Administrasi dan Pejabat Fungsional Langkah-langkah penyusunan Matriks Pembagian Peran dan hasil, beberapa cara berikut ini dapat dilakukan untuk memperjelas penjabaran sasaran dan rencana kinerja atasan: q Memperjelas sasaran strategis/rencana kinerja atasan beserta indikator kinerja yang akan dijabarkan q Memperjelas metode cascading yang akan diterapkan (direct cascading atau non direct cascading) q Memperjelas proses bisnis/ kegiatan yang perlu dilakukan untuk mencapai sasaran kinerja q Memperjelas hasil dari setiap sub proses atau kegiatan, beserta kriteria keberhasilannya. q Memperjelas peran koordinator/ ketua tim kerja di baris paling atas tabel. q Memperjelas setiap nama anggota tim kerja atau setiap pekerjaan pada bagian kolom kiri matriks. q Memperjelas outcome antara/output q Memperjelas apa yang harus dilakukan/ dihasilkan oleh setiap anggota tim/kelompok q Mencantumkan peran pegawai pada sel yang tepat, dengan bahasa hasil, BUKAN aktivitas. q Memeriksa kembali kesesuaian dan kelengkapan matriks pembagian peran dan hasil Dapat dikembangkan strategi pencapaian rencana kinerja atasan dengan analisis proses bisnis, identifikasi praktik terbaik, pemetaan kebutuhan pengguna, piramida kinerja (hal 155 dari PERMENPANRB No.8 tahun 2021. Pedoman Cascading Target Kinerja 211
Contoh Cascading Pejabat Administrasi dan Pejabat Fungsional Contoh Hasil Penyusunan Matriks Pembagian Peran dan Hasil Pada contoh Direktorat Kinerja ASN, Direktur langsung membawahi Pejabat Administrator dan Pejabat Fungsional. Terdapat 3 (tiga) kelompok kerja dan satu subbagian Tata Usaha di bawah Direktur Kinerja ASN. Oleh karena itu, Sasaran strategis yang terdapat pada rencana Kinerja Direktur diturunkan kepada keempat kelompok kerja tersebut yang dapat dilihat pada tabel berikut ini. Pedoman Cascading Target Kinerja 212
Contoh Cascading Pejabat Administrasi dan Pejabat Fungsional Contoh Matriks Pembagian Peran dan Hasil Cara Pembagian Peran dan Hasil : Penyusunan Matriks a. Menentukan ketua tim koordinator/ b. Menentukan siapa saja pihak yang akan terlibat. c. Menuliskan jabatan dan nama dari masing-masing pihak yang terlibat d. Menyusun intermediate dan/atau outcome/produk layanan untuk masing-masing pihak pada matriks peran dan hasil Pedoman Cascading Target Kinerja 213
Contoh Cascading Pejabat Administrasi dan Pejabat Fungsional Contoh Hasil Penyusunan Matriks Pembagian Peran dan Hasil Berdasarkan Matriks pembagian peran dan hasil di atas, menunjukkan bahwa: Outcome antara/ produk/ layanan tim kerja pada unit kerja di antaranya adalah sebagaimana yang disebutkan pada baris tabel paling atas. Terdapat 3 (tiga) intermediate outcome yang menjadi tanggung jawab Koordinator Kelompok. Anggota kelompok terlibat pada satu atau dua pencapaian intermediate outcome, namun tidak ketiga intermediate outcome yang ada. Outcome antara/ produk/ layanan dari masing-masing pihak adalah sebagaimana yang disebutkan pada kolom di baris kanan dari nama pihak tersebut. Pedoman Cascading Target Kinerja 214
Contoh Cascading Pejabat Administrasi dan Pejabat Fungsional Contoh Matriks Pembagian Peran dan Hasil Beberapa hal perlu diketahui untuk memahami contoh ini, yaitu: a. Salah satu tugas pokok Direktorat Kinerja ASN adalah melaksanakan pembinaan Manajemen Kinerja ASN. b. Proses Manajemen kinerja melingkupi pembinaan perencanaan kinerja dan pembinaan pemantauan dan evaluasi kinerja. c. Personil di Direktorat Kinerja terdiri atas: Analis SDM Aparatur Ahli Madya, Analis SDM Aparatur Ahli Muda, Pranata SDM Aparatur Penyelia, Analis Kinerja, Statistisi Ahli Muda, Statistisi Ahli Pertama, Pengawas dan Pelaksana. d. Kelompok kerja 2 mendapat penugasan untuk pembinaan pada aspek pemantauan dan evaluasi kinerja. e. Intermediate outcome yang diperlukan untuk mewujudkan SS 1: Meningkatnya Manajemen Kinerja ASN Instansi Pemerintah Pusat dan Daerah, dengan indikator kinerja "Indeks Efektivitas yang Efektif di Pembinaan Manajemen Kinerja ASN" diidentifikasikan berkaitan dengan: fasilitas pembinaan, data progress pembinaan, dan data akhir pembinaan. f. Matriks pembagian peran dan hasil untuk sasaran strategis dilakukan dengan direct cascading karena deskripsi sasaran dan indikator kinerja sudah jelas, dan dapat dibagi berdasarkan aspek. Pedoman Cascading Target Kinerja 215
Contoh Cascading Pejabat Administrasi dan Pejabat Fungsional Contoh Hasil SKP Pejabat Fungsional Madya v Setiap rencana Kinerja atasan (Dir. Kinerja ASN) dijabarkan ke dalam Matriks pembagian peran dan hasil sebagai dasar penyusunan SKP JF v Rencana kinerja atasan menjadi rencana kinerja utama JF Ahli Madya, v Direktif atasan: Penyempurnaan Proses Bisnis dan Roadmap Pembinaan Manajemen Kinerja ASN, yaitu Tersedianya Probis e-kinerja nasional. v Target kinerja ditentukan berdasarkan kesepakatan atasan langsung, memperhatikan target dari atasan. v Tidak ada kinerja tambahan, baik yang berupa development commitment Pedoman Cascading Target Kinerja 216 maupun community involvement.
Contoh Cascading Pejabat Administrasi dan Pejabat Fungsional Contoh Hasil SKP Pejabat Fungsional Muda v Rencana kinerja atasan dijabarkan menjadi rencana kinerja utama, dengan IKI beserta aspeknya. v Direktif berkaitan dengan Penyempurnaan Proses Bisnis dan Roadmap Pembinaan Manajemen Kinerja ASN, yang diwujudkan dalam 2 Rencana Kinerja v Kinerja tambahan: jenis development commitment (pegawai mendapat penugasan sebagai pengajar, bagian dari Tim akademisi PIK di Pusat Pengembangan ASN v Ditentukan IKI dan target untuk Kinerja tambahan yang termasuk dalam penilaian kinerja pegawai. Pedoman Cascading Target Kinerja 217
Contoh Cascading Pejabat Administrasi dan Pejabat Fungsional Contoh Hasil SKP Pejabat Fungsional Penyelia 1. Rencana kinerja atasan dijabarkan menjadi rencana kinerja utama, dengan IKI yang mencakup aspek Kuantitas, dan Waktu. 2. Direktif: dua rencana kinerja, yaitu terlaksananya bahan pengelolaan e-lapor pada website BKN dan terlaksananya asistensi SMK. Di sini ditentukan pula IKI dan targetnya. 3. Target kinerja ditentukan berdasarkan kesepakatan dengan atasan langsung, memperhatikan target dari atasan. 4. Tidak ada kinerja tambahan, baik yang berupa commitment maupun community development involvement Pedoman Cascading Target Kinerja 218
Contoh Cascading Pejabat Administrasi dan Pejabat Fungsional Contoh Hasil SKP Pejabat Administrasi 1. PA level Pelaksana di kelompok kerja mendukung penyelesaian tugas administratif. 2. Rencana kinerja atasan dijabarkan menjadi rencana kinerja utama, IKI dan aspek Kuantitas, Kualitas, dan Waktu. 3. Direktif: pelaksanaan administrasi persuratan digital dan asistensi SMK Pedoman Cascading Target Kinerja 219
Contoh Cascading Pejabat Administrasi dan Pejabat Fungsional Contoh Hasil Keterkaitan SKP Dengan Angka Kredit Khusus pejabat fungsional, setelah SKP direviu pengelola Kinerja, langkah selanjutnya adalah menyusun Format Keterkaitan SKP dengan Angka Kredit Jabatan Fungsional. Penentuan angka kredit pada contoh di bawah ini mengacu pada ketentuan angka kredit yang berlaku bagi Analis SDM Aparatur setiap tahun, yaitu paling sedikit: ü 12,5 (dua belas koma lima) untuk Analis SDM Aparatur Ahli Pertama ü 25 (dua puluh lima) untuk Analis SDM Aparatur Ahli Muda ü 37,5 (tiga puluh tujuh koma lima) untuk Analis SDM Aparatur Ahli Madya ü 50 (lima puluh) untuk Analis SDM Aparatur Ahli Utama. § § Rencana Kinerja yang diambil merupakan rencana kinerja sebagaimana tertulis pada SKP Fungsional Muda pada sub- bab di atas. Butir Kegiatan yang Terkait merupakan daftar kegiatan yang akan dilaksanakan untuk mewujudkan rencana kinerja yang telah ditetapkan § Output merupakan hasil dari pelaksanaan butir kegiatan terkait § Angka kredit adalah nilai dari butir kegiatan. § Keterkaitan SKP dengan angka kredit ini akan direviu ketepatan dan kesesuaiannya oleh Tim Penilai Angka Kredit. Pedoman Cascading Target Kinerja 220
Contoh Cascading Pejabat Administrasi dan Pejabat Fungsional Contoh - Keterkaitan SKP dengan Butir Kegiatan JF Pedoman Cascading Target Kinerja 221
Penyelarasan Horizontal Target Kinerja Penyelarasan pada satu level disebut dengan penyelarasan horizontal. Pembahasan mengenai penyelarasan horizontal merupakan pengayaan (tidak menjadi persyaratan dalam penyusunan SKP) Pencapaian sasaran dan target strategis organisasi kerap memerlukan pencapaian IKU di banyak proses di unit-unit kerja. Di sini dilakukan penyelarasan horizontal Penyelarasan horizontal bertujuan untuk memastikan bahwa kinerja dan hasil dari banyak proses tersebut tidak saling tumpang tindih, berjalan selaras, tidak sendiri-sendiri. Pedoman Cascading Target Kinerja 222 Penyelarasan horizontal memastikan sasaran strategis dan IKU dibangun selaras pada unit kerja yang berada di satu tingkat. Penyelarasan horizontal mengintegrasikan fungsi-fungsi dari unit kerja yang ada dalam organisasi dalam rangka pencapaian sasaran strategis. Penyelarasan horizontal level manajemen puncak mengintegrasi kemampuan organisasi dalam menghadapi permasalahan kinerja secara kolektif, dan dapat membangun budaya kerja sama tim.
Langkah-langkah Penyelarasan Horizontal Target Kinerja Pedoman Cascading Target Kinerja Identifikasi Sasaran Strategis pada Renstra Instansi Identifikasi IKU dan Target level Organisasi atau level JPT yang telah sesuai dengan Renstra Instansi Identifikasi dan tetapkan Proses Bisnis yang harus dicapai atau diselesaikan untuk mencapai IKU dan Target Level Organisasi atau JPT Identifikasi Unit kerja yang bertanggung jawab untuk melaksanakan IKU terkait Proses Bisnis yang telah ditetapkan sebelumnya Identifikasi Tugas Pokok dan Fungsi dari Unit Kerja yang bertanggung jawab untuk melaksanakan IKU terkait Proses Bisnis yang telah ditetapkan sebelumnya Identifikasi Indikator Kinerja Utama terkait Tugas Pokok dan Fungsi dari Unit Kerja yang bertanggung jawab untuk melaksanakan IKU terkait Proses Bisnis yang telah ditetapkan sebelumnya Identifikasi Indikator Kinerja Utama terkait Tugas Pokok dan Fungsi dari Unit Kerja yang bertanggung jawab untuk melaksanakan IKU terkait Proses Bisnis yang telah ditetapkan sebelumnya Lakukan penyelarasan IKU antar unit kerja yang memiliki keterkaitan proses untuk memastikan proses bisnis antar unit kerja dapat menghasilkan target di level organisasi Lakukan penyelarasan Target pencapaian di setiap IKU antar unit kerja yang memiliki keterkaitan proses untuk memastikan proses bisnis antar unit kerja dapat menghasilkan target di level organisasi Lakukan keseluruhan langkah di atas kembali untuk memastikan bahwa hasil penyelarasan IKU horisontal sudah memiliki kualitas yang baik. 223
Contoh Penyelarasan Horizontal Target Kinerja Contoh penyelarasan horizontal di BKN dilakukan pada level 1, yaitu posisi langsung di bawah Kepala BKN. Hal ini mengindikasikan bahwa sasaran strategis direalisasikan dan diselaraskan melalui program-program yang saling terkait di level 1 tersebut. Namun tidak menutup kemungkinan terjadi penyelarasan horizontal lebih lanjut di level di bawahnya jika ada program kerja atau kegiatan terkait Renstra, yang melibatkan beberapa unit kerja Keterangan: Alignment Cascading Lembaga Cascading ke Unit Kerja Pedoman Cascading Target Kinerja 224 Skema Cascading dan Alignment di Lingkungan BKN
Contoh Penyelarasan Horizontal Target Kinerja A. Identifikasi Sasaran Strategis pada Renstra Instansi Pada tahapan ini dilakukan hal yang sama dengan proses cascading yaitu melihat gambaran keseluruhan organisasi. Pada contoh BKN, Renstra disusun dengan mengacu pada RPJMN, tugas dan fungsi BKN yang diamanahkan Undang- Undang, visi dan misi organisasi. Selain itu ditelaah pula RKT yang mencantumkan program dan kegiatan organisasi tahunan beserta target pencapaiannya. Sasaran Strategis BKN dapat dilihat pada Peta Strategis BKN 2020 - 2024 . Pedoman Cascading Target Kinerja 225
Contoh Penyelarasan Horizontal Target Kinerja B. Identifikasi IKU dan Target level Organisasi atau level JPT yang telah sesuai dengan Renstra Instansi Setiap sasaran strategis pada Renstra diidentifikasi IKU beserta target yang harus dicapai. Seluruh sasaran strategis, IKU dan target pada Renstra ini dituangkan dalam Perjanjian Kinerja JPT sebagai bentuk komitmen dan tanggung jawab atas pencapaian Renstra. Pedoman Cascading Target Kinerja 226
Contoh Penyelarasan Horizontal Target Kinerja C. Identifikasi dan tetapkan Proses Bisnis yang harus dicapai atau diselesaikan untuk mencapai IKU dan Target Level Organisasi atau JPT Pada tahapan ini, penyelarasan horizontal dilakukan dengan menentukan proses yang diperlukan untuk mencapai IKU organisasi pada setiap unit kerja. Penyelarasan melalui identifikasi proses bisnis ini dapat memperjelas alur proses yang efektif untuk mencapai IKU organisasi, dan tidak ada tumpang tindih yang tidak efisien. Skema Identifikasi Proses Bisnis untuk Pencapaian IKU pada Penyelarasan Horizontal Pedoman Cascading Target Kinerja 227
Contoh Penyelarasan Horizontal Target Kinerja D. Identifikasi Unit kerja yang bertanggung jawab untuk melaksanakan IKU terkait Proses Bisnis yang telah ditetapkan sebelumnya Proses bisnis yang sudah diidentifikasi pada tahap sebelumnya akan diterapkan pada unit kerja. Identifikasi unit kerja yang bertanggung jawab untuk melaksanakan IKU terkait proses bisnis ini dapat dilakukan dengan melihat pada struktur organisasi secara keseluruhan. Dengan demikian dapat dengan mudah ditentukan unit kerja terkait untuk merealisasikan setiap sasaran strategis beserta IKU dan targetnya. Pedoman Cascading Target Kinerja 228
Contoh Penyelarasan Horizontal Target Kinerja E. Identifikasi Tugas Pokok dan Fungsi dari Unit Kerja yang bertanggung jawab untuk melaksanakan IKU terkait Proses Bisnis yang telah ditetapkan sebelumnya RPJMN Sasaran Strategis RPJMN Pada tahapan ini dilakukan identifikasi tugas pokok dan fungsi (tupoksi) unit kerja. Berdasarkan tupoksi ini ditentukan proses bisnis yang mendukung IKU di tiap unit kerja. RENSTRA Perjanjian Kinerja Sasaran Strategis dan Nama IKU Sasaran Strategis dan Nama IKU Rencana Kerja dan Nama IKU Rencana Kerja dan Nama IKU Penyelarasan horizontal dilakukan dengan mengidentifikasi proses bisnis tiap unit kerja sesuai tupoksi. Unit Kerja xxxxxxxx Unit Kerja xxxxxxxx Unit Kerja xxxxxxxx Tupoksi Tupoksi Tupoksi Indikator keberhasilan menjadi patokan untuk menentukan IKU setiap unit kerja. Dilakukan penyelarasan proses bisnis antar unit kerja Pedoman Cascading Target Kinerja 229 Unit Kerja xxxxxxxx Tupoksi
Contoh Penyelarasan Horizontal Target Kinerja F. Identifikasi Indikator Kinerja Utama terkait Tugas Pokok dan Fungsi dari Unit Kerja yang bertanggung jawab untuk melaksanakan IKU terkait Proses Bisnis yang telah ditetapkan sebelumnya Pada tahapan ini, setelah jelas apa yang menjadi tugas pokok dan fungsi unit kerja yang bertanggung jawab untuk pelaksanaan IKU, beserta proses bisnis di unit kerja tersebut, maka langkah berikutnya adalah mengidentifikasi indikator kinerja untuk setiap proses kerja Pedoman Cascading Target Kinerja 230 Unit Kerja xxxxxxxx Tupoksi Unit Kerja Proses A Nama IKU RPJMN RENSTRA Perjanjian Kinerja Sasaran Strategis RPJMN Sasaran Strategis dan Nama IKU Sasaran Strategis dan Nama IKU Rencana Kerja dan Nama IKU Rencana Kerja dan Nama IKU Unit Kerja xxxxxxxx Unit Kerja xxxxxxxx Tupoksi Tupoksi Unit Kerja Proses B Unit Kerja Proses C Nama IKU Nama IKU Unit Kerja xxxxxxxx Tupoksi Unit Kerja Proses D Nama IKU
Contoh Penyelarasan Horizontal Target Kinerja G. Lakukan penyelarasan IKU antar unit kerja yang memiliki keterkaitan proses untuk memastikan proses bisnis antar unit kerja dapat menghasilkan target di level organisasi Pada tahapan ini, dilakukan penyelarasan IKU antar unit kerja untuk melihat apakah ada proses antar unit kerja yang belum teridentifikasi IKU-nya atau belum jelas siapa penanggung jawabnya, atau apakah ada tumpang tindih antar unit kerja Pedoman Cascading Target Kinerja 231
Contoh Penyelarasan Horizontal Target Kinerja H. Lakukan penyelarasan Target pencapaian di setiap IKU antar unit kerja yang memiliki keterkaitan proses untuk memastikan proses bisnis antar unit kerja dapat menghasilkan target di level organisasi Penyelarasan dilakukan atas target kerja yang terdapat pada SKP antar unit kerja untuk melihat apakah pencapaian target pada satu unit kerja mempengaruhi pencapaian target unit kerja lainnya, dan bagaimana antar unit kerja dapat saling mendukung untuk pencapaian rencana kerja masing- masing dengan penyelarasan target. Pedoman Cascading Target Kinerja 232
Contoh Penyelarasan Horizontal Target Kinerja I. Lakukan keseluruhan langkah di atas kembali untuk memastikan bahwa hasil penyelarasan IKU horizontal sudah memiliki kualitas yang baik. Keseluruhan langkah (A sampai H) dilakukan pemeriksaan atau reviu untuk memastikan penyelarasan horizontal sudah memiliki kualitas yang baik, dalam arti pada akhirnya mendukung pencapaian strategis dan pelaksanaan target kinerja berdasarkan tugas pokok dan fungsi unit kerja. Pedoman Cascading Target Kinerja 233 RPJMN Sasaran Strategis RPJMN RENSTRA Sasaran Strategis dan Nama IKU Sasaran Strategis dan Nama IKU Perjanjian Kinerja Rencana Kerja dan Nama IKU Rencana Kerja dan Nama IKU Unit Kerja Proses A • Tupoksi A.1 • Tupoksi A.2 • Tupoksi A.3 Unit Kerja Proses B • Tupoksi B.1 • Tupoksi B.2 • Tupoksi B.3 Unit Kerja Proses C • Tupoksi C.1 • Tupoksi C.2 • Tupoksi C.3 Unit Kerja Proses A Unit Kerja Proses B Unit Kerja Proses C • • IKU A.1 IKU A.2 IKU A.3 • • IKU B.1 IKU B.2 IKU B.3 • • IKU C.1 IKU C.2 IKU C.3 Unit Kerja Proses A Unit Kerja Proses B Unit Kerja Proses C SKP SKP SKP Dilakukan penyelarasan isi SKP (IKU dan target antar proses) Skema keseluruhan proses penyelarasan horizontal Unit Kerja Proses D • Tupoksi D.1 • Tupoksi D.2 • Tupoksi D.3 Unit Kerja Proses D • • IKU D.1 IKU D.2 IKU D.3 Unit Kerja Proses D SKP
Contoh Penyelarasan Horizontal Target Kinerja Contoh Hasil Penyelarasan IKU antar Unit Kerja di BKN Berikut ini adalah contoh Tupoksi dan IKU hasil penyelarasan horizontal yang dilakukan pada salah satu Sasaran Strategis di BKN, sampai pada satu level di bawah Kepala Lembaga, yaitu Kedeputian Pedoman Cascading Target Kinerja RPJMN RENSTRA BKN Deputi Bidang Pembinaan Manajemen Kepegawaian Penyusunan, penetapan, dan pelaksanaan kebijakan teknis di bidang Pembinaan kinerja, Jabatan karir, Kompetensi pegawai negeri Sipil, dan Jabatan Fungsional Unit Kerja Proses A Indeks Efektivitas Pembinaan Kinerja • Indeks Efektivitas Pembinaan Jabatan Karir • Indeks Efektivitas Pembinaan Kompetensi 234 Meningkatkan Sumber Daya Manusia Berkualitas dan Berdaya Saing Indeks Efektivitas Pembinaan Manajemen Kinerja ASN Deputi Bidang Mutasi Kepegawaian Deputi Bidang Sistem Informasi Kepegawaian Penyusunan, penetapan, dan pelaksanaan kebijakan teknis di bidang pengadaan, mutasi, pemberhentian dan pensiun, status dan kedudukan hukum PNS, administrasi pensiun PN dan MPN Unit Kerja Proses B Penyusunan, penetapan, dan pelaksanaan kebijakan teknis di bidang Sistem Informasi Kepegawaian Indeks Efektifitas Pengadaan Mutasi • Indeks Efektivitas Pemberhentian dan Pensiun • Indeks Efektifitas Administrasi Pensiun Indeks Efektivitas Sistem Informasi Kepegawaian Deputi Bidang Pengawasan dan Pengendalian Kepegawaian Penyusunan, penetapan, dan pelaksanaan kebijakan teknis pengawasan dan pengendalian di bidang mutasi kepegawaian, kode etik dan disiplin, formasi kompetensi dan kapabilitas PNS, serta jabatan fungsional tertentu Unit Kerja Proses D Penyusunan, penetapan, dan pelaksanaan kebijakan teknis pengawasan dan pengendalian di bidang mutasi kepegawaian, kode etik dan disiplin, formasi kompetensi dan kapabilitas PNS, serta jabatan fungsional tertentu Unit Kerja Proses D Indeks Efektivitas Kode Etik dan Disiplin
Contoh Cascading Target Kinerja Instansi Daerah Instansi daerah adalah perangkat daerah provinsi perangkat daerah kabupaten/kota yang meliputi Sekretariat Daerah, Sekretariat Dewan Perwakilan Daerah, Dinas Daerah, dan Lembaga Teknis Daerah. Cascading atau penjabaran sasaran strategis dan indikator kinerja utama di instansi daerah pada dasarnya mengikuti ketentuan yang sama, namun dengan sumber dari RPJMD dan penetapan SKP untuk Pejabat Pimpinan Tinggi Madya dan Pratama disetujui dan ditetapkan oleh Kepala Daerah, sedangkan SKP pimpinan unit kerja mandiri disetujui dan ditetapkan oleh Kepala Daerah atau pimpinan perangkat daerah yang mengoordinasikan. Prinsip penyelarasan yang penting diperhatikan untuk cascading instansi daerah adalah sebagai berikut: 1. Memastikan PK dan SKP di instansi daerah memuat Sasaran Strategis Renstra Instansi Daerah 2. Memastikan PK dan SKP di instansi daerah memuat IKU sesuai dengan Renstra Instansi Daerah 3. Memastikan PK dan SKP di instansi daerah memuat IKU sesuai dengan jabatan atasannya 4. Memastikan PK dan SKP di instansi daerah memuat IKU sesuai dengan uraian jabatannya sendiri. Pedoman Cascading Target Kinerja 235
Contoh Cascading Target Kinerja Instansi Daerah Pada bagian ini akan dijelaskan contoh cascading Instansi daerah dari BKD Cascading mulai dari Renstra instansi daerah, Perjanjian Kinerja Kepala Badan di instansi daerah, dan Sasaran Kinerja Pegawai dengan penyelarasan vertikal. Pedoman Cascading Target Kinerja Identifikasi Sasaran Strategis pada Renstra Instansi Daerah Cascading IKU Renstra ke Perjanjian Kinerja Kepala Badan Identifikasi IKU Jabatan Kepala Badan Sesuai Uraian Jabatan Penyusunan Perjanjian Kinerja Kepala Badan Cascading Perjanjian Kinerja Kepala Badan pada SKP Kepala Bidang Identifikasi IKU Jabatan Kepala Bidang Formasi dan Informasi Sesuai Uraian Jabatan Matriks Pembagian Peran dan hasil Instansi Daerah Penyusunan SKP 236
Contoh Cascading Target Kinerja Instansi Daerah A. Identifikasi Sasaran Strategis pada Renstra Instansi Daerah Tugas pokok BKD: membantu Gubernur di bidang manajemen kepegawaian Daerah Fungsi-fungsi BKD: perumusan kebijakan administrasi Badan, perumusan dan pelaksanaan kebijakan formasi, sistem informasi, mutasi, pengembangan karier, pembinaan, kesejahteraan dan fasilitasi profesi ASN beserta evaluasi dan pelaporannya, dan fungsi lain yang diberikan oleh Gubernur. Penyusunan Renstra BKD memperhatikan RPJMD, hasil analisis kondisi internal dan eksternal organisasi, telaah Renstra BKN, dan telaah RTRW serta kajian lingkungan hidup strategis. Pedoman Cascading Target Kinerja 237
Contoh Cascading Target Kinerja Instansi Daerah A. Identifikasi Sasaran Strategis pada Renstra Instansi Daerah Tujuan dan Target Kinerja Tujuan pada Renstra BKD selanjutnya diperjelas dan diwujudkan dalam IKU berikut ini: Pedoman Cascading Target Kinerja 238
Contoh Cascading Target Kinerja Instansi Daerah B. Cascading IKU Renstra Ke Perjanjian Kinerja Kepala Badan Sebagai contoh cascading Instansi Daerah pada jabatan struktural, cascading selanjutnya dilakukan dari Renstra BKD pada jabatan Kepala BKD. Penurunan dan penyelarasan Renstra BKD pada jabatan Kepala BKD di memperhatikan IKU yang sesuai dan dituangkan menjadi lebih detail dengan Indikator Kinerja Utama yang sesuai menjadi Perjanjian kinerja. Indikator Kinerja Utama yang diturunkan dari Renstra secara top-down kepada jabatan Kepala Badan KBD adalah sebagai berikut: 1. 2. IKU Persentase formasi jabatan struktural yang terisi sesuai dengan kompetensi jabatan IKU Nilai Indeks Kepuasan Masyarakat 3. IKU Persentase layanan administrasi kepegawaian yang dilaksanakan tepat waktu Pedoman Cascading Target Kinerja 239
Contoh Cascading Target Kinerja Instansi Daerah C. Identifikasi IKU Jabatan Kepala Badan Sesuai Uraian Jabatan Uraian tugas pokok dan fungsi Kepala Badan meliputi : 1. menyelenggarakan pembinaan dan pengendalian pelaksanaan tugas pokok dan fungsi Badan; 2. menyelenggarakan penetapan kebijakan teknis Badan sesuai dengan kebijakan Daerah; 3. menyelenggarakan perumusan dan penetapan pemberian dukungan tugas atas penyelenggaraan pemerintahan Daerah di bidang manajemen kepegawaian Daerah; 4. menyelenggarakan penetapan program kerja dan rencana pembangunan manajemen kepegawaian Daerah; 5. memfasilitasi pelaksanaan program kesekretariatan, formasi dan informasi, kepangkatan pemindahan dan pensiun, jabatan dan kinerja ASN, pembinaan dan kesejahteraan. 6. menyelenggarakan koordinasi dan kerja sama dengan instansi pemerintah, swasta dan lembaga terkait lainnya untuk kelancaran pelaksanaan kegiatan Badan; 7. menyelenggarakan koordinasi penyusunan Rencana Strategis, Laporan Kinerja, laporan keterangan Pertanggungjawaban dan Laporan Penyelenggaraan Pemerintah Daerah Badan serta pelaksanaan tugas - tugas teknis serta evaluasi dan pelaporan; 8. menyelenggarakan koordinasi kegiatan teknis manajemen kepegawaian Daerah; 9. menyelenggarakan koordinasi dengan unit kerja terkait; dan 10. melaksanakan tugas kedinasan lain yang diberikan oleh pimpinan. 240 7. menyelenggarakan koordinasi penyusunan Rencana Strategis, Laporan Kinerja, laporan keterangan Pertanggungjawaban dan Laporan Penyelenggaraan Pemerintah Daerah Badan serta pelaksanaan tugas - tugas teknis serta evaluasi dan pelaporan; 8. menyelenggarakan koordinasi kegiatan teknis manajemen kepegawaian Daerah; 9. menyelenggarakan koordinasi dengan unit kerja terkait; dan 10. melaksanakan tugas kedinasan lain yang diberikan oleh pimpinan. 240 IKU Kepala Badan sesuai tugas dan tanggung jawab sebagai berikut: 1. 2. IKU Persentase SKPD dengan jumlah pegawai yang tersedia sesuai formasi IKU Nilai Evaluasi Akuntabilitas Kinerja
Contoh Cascading Target Kinerja Instansi Daerah D. Penyusunan Perjanjian Kinerja Kepala Badan Pedoman Cascading Target Kinerja Perjanjian Kinerja Kepala Badan, yang berisikan : • Perjanjian kinerja telah berisikan Sasaran Strategis Renstra Instansi Daerah Perjanjian kinerja telah berisikan IKU sesuai dengan Renstra Instansi Daerah Perjanjian kinerja telah berisikan IKU sesuai dengan uraian jabatannya.
Perjanjian Kinerja Kepala instansi daerah menjadi dasar di SKP bawahnya, yaitu jabatan: pembuatan jabatan-jabatan 1. 2. Bidang Formasi dan Informasi; 3. Bidang Kepangkatan, Pensiun; 1. 2. Bidang Formasi dan Informasi; 3. Bidang Kepangkatan, Pensiun; Sekretariat; Pemindahan 4. Bidang Jabatan dan Kinerja ASN; 5. Bidang Pembinaan dan Kesejahteraan; 6. UPT; dan 7. Kelompok Jabatan Fungsional dan
Contoh Cascading Target Kinerja Instansi Daerah E. Casading Perjanjian Kinerja Kepala Badan pada SKP Kepala Bidang Perjanjian Kinerja Kepala Badan selanjutnya perlu dilakukan cascading pada seluruh jabatan di bawah Kepala Badan. Pada contoh ini, Perjanjian Kinerja Kepala Badan dilakukan cascading pada jabatan Kepala Bidang Formasi dan Informasi. Penurunan dan penyelarasan Perjanjian Kinerja Kepala Badan pada Kepala Bidang Formasi dan Informasi memperhatikan IKU yang sesuai dengan ruang lingkup tanggung jawabnya. Indikator Kinerja Utama yang diturunkan dari Perjanjian Kinerja Kepala Badan pada Kepala Bidang Formasi dan Informasi secara top-down adalah "IKU Persentase formasi jabatan struktural yang terisi sesuai dengan kompetensi jabatan". Pedoman Cascading Target Kinerja 242
Contoh Cascading Target Kinerja Instansi Daerah F. Identifikasi IKU Jabatan Kepala Bidang Formasi dan Informasi Sesuai Uraian Jabatan Kepala Bidang Formasi dan Informasi memiliki uraian jabatan meliputi : 1. penyiapan bahan perumusan kebijakan teknis, pembinaan dan pelaksanaan di bidang formasi dan pengadaan; 2. penyiapan bahan perumusan kebijakan teknis, pembinaan dan pelaksanaan di bidang tata naskah; dan 3. penyiapan bahan perumusan kebijakan teknis, pembinaan dan pelaksanaan di bidang data dan informasi. Uraian tugas pokok dan fungsi di atas dijabarkan lebih rinci meliputi : 1. merumuskan kebijakan penyusunan formasi dan pengadaan, tata naskah, data dan informasi ASN; 2. menyusun dan mengkoordinasikan formasi ASN; 3. pengelolaan dan penyelenggaraan pengadaan ASN; 4. pengelolaan dokumentasi, tata naskah dan arsip aktif pegawai ASN; 5. merencanakan pengembangan sistem informasi pegawai ASN. 6. pengelolaan fasilitas computer assisted test; 7. mengkoordinasikan pelaksanaan pengelolaan penyusunan formasi 8. dan pengadaan, tata naskah, data dan informasi pegawai ASN dengan unit terkait; 9. menyiapkan bahan pemantauan, evaluasi dan pelaporan 10. pelaksanaan tugas dukungan teknis di lingkungan Badan; dan 11. melaksanakan tugas kedinasan lain yang diberikan oleh pimpinan. 243 2. menyusun dan mengkoordinasikan formasi ASN; 3. pengelolaan dan penyelenggaraan pengadaan ASN; 4. pengelolaan dokumentasi, tata naskah dan arsip aktif pegawai ASN; 5. merencanakan pengembangan sistem informasi pegawai ASN. 6. pengelolaan fasilitas computer assisted test; 7. mengkoordinasikan pelaksanaan pengelolaan penyusunan formasi 8. dan pengadaan, tata naskah, data dan informasi pegawai ASN dengan unit terkait; 9. menyiapkan bahan pemantauan, evaluasi dan pelaporan 10. pelaksanaan tugas dukungan teknis di lingkungan Badan; dan 11. melaksanakan tugas kedinasan lain yang diberikan oleh pimpinan. 243 IKU Kepala Bidang Formasi dan Informasi adalah sebagai berikut: 1. IKU Jumlah kebijakan formasi dan pengadaan terselesaikan IKU persentase penyelesaian pengembangan sistem informasi IKU Indeks kualitas pengelolaan fasilitas computer assisted test 2. 3.
Contoh Cascading Target Kinerja Instansi Daerah G. Matriks Pembagian Peran dan Hasil Instansi Daerah Berikut ini adalah contoh matriks peran dan hasil pada instansi daerah, khususnya Bidang Formasi dan Informasi untuk Kinerja Utama : Peningkatan penyelesaian kebijakan formasi dan pengadaan. Pedoman Cascading Target Kinerja 244
Contoh Cascading Target Kinerja Instansi Daerah H. Penyusunan SKP Berikut ini adalah contoh rencana SKP Kepala Bidang Formasi dan Informasi (Jabatan Administrator) Pedoman Cascading Target Kinerja 245
Pedoman Cascading Target Kinerja 246
Pedoman Cascading Target Kinerja BAGIAN 9 PANDUAN KHUSUS 247
Panduan Khusus dalam Penyusunan SKP 1. Penjabaran Rencana Kinerja Atasan ke Bawahan Melalui Matriks Pembagian Peran dan Hasil PERTANYAAN Bagaimana cara mudah menjabarkan (cascading) rencana kinerja atasan ke bawah dan dituangkan ke matriks peran dan hasil? Jawab 1) Penjabaran secara struktural disesuaikan dengan ruang lingkup tanggung jawab jabatan struktural 3) Penjabaran dengan melihat tupoksi jabatan sesuai dengan level keahlian atau keterampilan jabatan 2) Penjabaran secara alur proses kerja disesuaikan dengan tanggung jawab pelaksanaan sesuai dengan proses bisnis 4) Penyusunan matriks pembagian peran dan hasil dilakukan dalam bentuk dialog kinerja seluruh anggota tim Pedoman Cascading Target Kinerja 248
Panduan Khusus dalam Penyusunan SKP 1. Penjabaran Rencana Kinerja Atasan ke Bawahan Melalui Matriks Pembagian Peran dan Hasil (LANJUTAN) PERTANYAAN Bagaimana cara mudah menjabarkan (cascading) rencana kinerja atasan ke bawah dan dituangkan ke matriks peran dan hasil? 1 Identifikasi sasaran dan IKU strategis Renstra yang memayungi rencana kinerja atasan 6 Tentukan tahapan proses bisnis atau kegiatan/program yang perlu dilakukan untuk mencapai rencana kinerja beserta targetnya 2 Ambil satu rencana kinerja atasan yang akan dijabarkan 7 Tentukan indikator keberhasilan atau indikator kinerja dari setiap tahapan proses/kegiatan/program 3 Identifikasi perspektif dari rencana kinerja atasan dari 4 perspektif BSC instansi pemerintah 8 Hasil dari nomor 7 ini merupakan hasil antara (intermediate outcome) dari rencana kinerja atasan 4 Tuliskan indikator kinerja dan target dari rencana kinerja atasan yang akan dijabarkan 9 Lakukan pembagian hasil antara ke seluruh tim, mulai dari koordinator sampai ke anggota 5 Tentukan peran koordinator/ketua tim dan anggota tim 10 Periksa kembali matriks pembagian peran dan hasil untuk memastikan sudah mencakup keseluruhan kegiatan yang perlu dilakukan untuk mendukung realisasi rencana kinerja atasan Pedoman Cascading Target Kinerja 249
Panduan Khusus dalam Penyusunan SKP 2. Penggunaan Matriks Pembagian Peran dan Hasil pada Kegiatan/Program Lintas Sektorat Frequently Asked Questions PERTANYAAN Ada pekerjaan atau rencana kinerja yang membutuhkan Kerja sama lintas direktorat. Bagaimana membuat matriks pembagian peran dan hasilnya? Bagaimana prosedurnya? Jawab: 1. Mengidentifikasi proses kerja atau proses bisnis dari kegiatan/program 2. Mengidentifikasi indikator keberhasilan tahapan proses 3. Mengidentifikasi peran dan personil/unit kerja yang terlibat dalam kegiatan/program pada setiap tahapan 4. Membuat matriks shared-IKU untuk memperjelas pembagian IKU yang sesuai antar lintas unit kerja Hal ini dapat dilakukan dengan matriks pembagian peran dan hasil dengan memasukkan unit kerja lain dan personilnya yang mendapatkan peran dan bertanggungjawab atas suatu hasil tertentu 5. Unit kerja pemilik rencana kinerja kemudian mengajukan permintaan ke unit kerja lain yang terkait 6. Unit kerja lain memberikan masukan dan persetujuan (dapat terjadi dialog kinerja) 7. Masukkan isi matriks peran dan hasil dalam SKP masing-masing Pedoman Cascading Target Kinerja 250
Panduan Khusus dalam Penyusunan SKP 3. Cascading Rencana Kinerja Atasan dengan Jumlah Bawahan Sangat Banyak Frequently Asked Questions PERTANYAAN Bagaimana cara menurunkan rencana kinerja atasan jika jumlah bawahannya sangat banyak Jawab 01 Bawahan yang banyak bisa memiliki jabatan yang sama/serupa. Teliti ada berapa kelompok jabatan yang sama/serupa. Kelompokkan jabatan yang sama/serupa dan turunkan rencana kinerja berdasarkan jabatan yang sama/serupa. 02 Teliti juga perbedaan tanggung jawab antara jabatan yang sama/serupa dengan level jabatan yang berbeda 03 Perhatikan masing-masing jabatan bawahan, apa peran spesifiknya dalam tahapan pekerjaan, wilayah atau area tanggung jawab, dan berikan IKU atau rencana kerja yang sesuai jabatannya Pedoman Cascading Target Kinerja 251
Panduan Khusus dalam Penyusunan SKP 4. Penentuan Output dan Outcome Koordinator/Ketua Tim dan Anggota Tim Frequently Asked Questions PERTANYAAN Bagaimana cara menentukan output dan outcome antara untuk koordinator/ketua tim dengan anggota tim? Jawab Pahami bahwa pada dasarnya, semakin tinggi level jabatan, semakin bertanggung jawab pada hasil akhir. Perhatikan apa output akhir dari tim, yang mana akan mencerminkan output atau outcome yang harus dicapai ketua Tim Perhatikan level jabatan mana yang sesuai untuk IKU level Outcome, dan level jabatan mana yang sesuai untuk IKU level Output. Perhatikan peran masing-masing anggota tim, apa tanggung jawab spesifiknya dalam proses pekerjaan, dan berikan IKU/rencana kerja yang sesuai Pedoman Cascading Target Kinerja 252
Panduan Khusus dalam Penyusunan SKP Frequently Asked Questions 5. Penyusunan Rencana Kinerja, Indikator dan Target Menantang PERTANYAAN Bagaimana cara membuat rencana kinerja beserta indikator dan target yang menantang? Jawab 1) Pada rencana kinerja, gunakan kalimat yang mengarah pada pencapaian output atau outcome. Misal: Menaikkan, menurunkan, mempercepat, meminimalkan, dan seterusnya 4) Gunakan angka target yang lebih baik dari pada pencapaian yang ada tahun lalu 2) Hindari menggunakan kalimat yang semata aktivitas. Contoh: Melaksanakan, menyelenggarakan, dan sejenisnya Jangan memasukkan rencana kerja yang sifatnya rutin atau pengulangan saja dari tahun lalu tanpa perbaikan/inovasi yang jelas 2) Hindari menggunakan kalimat yang semata aktivitas. Contoh: Melaksanakan, menyelenggarakan, dan sejenisnya Jangan memasukkan rencana kerja yang sifatnya rutin atau pengulangan saja dari tahun lalu tanpa perbaikan/inovasi yang jelas 5) Gunakan angka target yang sesuai dengan harapan pelanggan/pihak yang dilayani 6) Tetapkan angka target yang membuat pemegang jabatan akan mengeluarkan seluruh pikiran, ide, kreativitas dan energi untuk mencapainya Pedoman Cascading Target Kinerja 253
Panduan Khusus dalam Penyusunan SKP 6. Penentuan Metode Cascading yang Tepat PERTANYAAN Bagaimana menentukan metode cascading yang tepat? Jawab 1. Di PERMENPANRB Nomor 8/2021 ada 2 metode: Directive dan non directive. Gunakan metode yang sesuai dengan karakteristik jabatan 2. Metode cascading yang tepat dilakukan dengan melihat secara cermat persamaan dan perbedaan antara jabatan atasan dan bawahan. 3. Bila atasan dan bawahan sama tanggung jawabnya maka gunakan metode cascading Direct atau adopsi langsung. 4. Bila atasan dan bawahan tanggung jawabnya semakin sempit/kecil maka gunakan metode cascading dipersempit, membuat IKU baru dan seterusnya. Pedoman Cascading Target Kinerja 254 Frequently Asked Questions
Panduan Khusus dalam Penyusunan SKP 7. Penggunaan Aspek pada Indikator Kinerja Frequently Asked Questions PERTANYAAN Dari 4 aspek Indikator kinerja (kuantitas, kualitas, waktu dan biaya), apakah harus semuanya dimunculkan indikatornya? Jawab 01 Gunakan minimal 1 aspek IKU yaitu kuantitas 02 Dapat ditambahkan aspek indikator lain, misalnya Kualitas, Waktu atau Biaya disesuaikan dengan Tupoksi jabatan 03 Pilihlah aspek IKU yang paling berdampak pada perbaikan dan memunculkan nilai tambah dalam pekerjaan di jabatan tersebut. 04 Jaga jangan sampai terlalu banyak indikator untuk satu rencana kinerja agar dapat fokus pada pencapaiannya Pedoman Cascading Target Kinerja 255
Panduan Khusus dalam Penyusunan SKP 8. Keterkaitan IKU dengan Angka Kredit PERTANYAAN Apakah pada Keterkaitan IKU dengan angka kredit dapat diartikan satu rencana kerja berkaitan dengan satu angka kredit? Jawab: Keterkaitan IKU dengan Angka Kredit Keterkaitan rencana kerja dengan angka kredit mengacu pada substansinya. Satu rencana kinerja dapat mencakup beberapa angka kredit jika secara substansi masih relevan. Keterkaitan rencana kerja dengan angka kredit perlu disepakati dan divalidasi bersama atasan Pedoman Cascading Target Kinerja 256 Frequently Asked Questions
Panduan Khusus dalam Penyusunan SKP 9. Cascading Sasaran Strategis Renstra dengan jumlah IKU sedikit atau banyak PERTANYAAN Bagaimana melakukan cascading bila dalam Renstra, satu sasaran strategis hanya sedikit IKU-nya? Bagaimana bila banyak IKU-nya? Jawab: Cascading Sasaran Strategis Renstra dengan jumlah IKU sedikit atau banyak Cascading Renstra pada dasarnya disesuaikan dengan Tupoksi dan tanggung jawab jabatan. Setiap sasaran strategis dan IKU perlu dicek relevansinya dengan semua satuan kerja yang ada di bawahnya. Satu IKU dapat digunakan oleh beberapa satuan kerja bila IKU tersebut luas dan kompleks (misalnya : Indeks pencapaian profesionalisme PNS, karena variabel IKU turunannya bisa bermacam variabel sesuai Tupoksi Satker) Pedoman Cascading Target Kinerja 257 Frequently Asked Questions
Panduan Khusus dalam Penyusunan SKP 10. Penggunaan Polarisasi Indikator Frequently Asked Questions PERTANYAAN Kapan kita menggunakan indikator yang sifatnya positif, kapan kita menggunakan indikator yang sifatnya negatif Jawab: Pada penentuan Indikator Kinerja, dapat digunakan dua macam polarisasi, yaitu polarisasi positif dan polarisasi negatif. 1. Indikator positif adalah indikator yang pencapaiannya semakin banyak/tinggi maka semakin baik. Ini cocok digunakan untuk mengukur pencapaian program atau sasaran strategis sesuai arah strategi organisasi. 2. Indikator negatif adalah indikator yang pencapaiannya semakin sedikit/rendah maka semakin baik. Ini cocok digunakan untuk memastikan organisasi, Satker atau pemegang jabatan mengurangi kesalahan, keluhan, masalah, atau hal negatif lainnya yang dikeluhkan oleh pengguna layanan / masyarakat 3. Penting untuk diperhatikan adalah agar tidak menggunakan indikator positif, bila seharusnya digunakan indikator negatif; dan sebaliknya. 3. Penting untuk diperhatikan adalah agar tidak menggunakan indikator positif, bila seharusnya digunakan indikator negatif; dan sebaliknya. Pedoman Cascading Target Kinerja
Panduan Khusus dalam Penyusunan SKP 11. Adanya Direktif Pimpinan setelah SKP Ditetapkan Frequently Asked Questions PERTANYAAN Apa yang harus dilakukan jika setelah SKP ditetapkan lalu ada perubahan direktif dari pimpinan? Jawab: Hal yang dapat dilakukan: 1. Perlu dipahami bahwa pada dasarnya, isi SKP dapat berubah sesuai dengan prioritas utama strategi organisasi. 2. Bila dalam proses SKP muncul arah baru prioritas strategi, program, atau IKU dan target yang penting maka isi SKP dapat berubah. 3. Lakukan identifikasi satuan kerja yang terdampak oleh munculnya arahan strategi, program, atau IKU dan target yang baru. 4. Lakukan diskusi dengan satuan kerja terkait untuk mengupdate isi SKP sesuai arahan pimpinan yang baru. 5. Hasil diskusi di masukkan dalam SKP masing-masing Pedoman Cascading Target Kinerja 259
Panduan Khusus dalam Penyusunan SKP 12. Perbedaan Penyusunan Rencana SKP Model Dasar/Inisiasi dengan SKP Model Pengembangan Frequently Asked Questions PERTANYAAN Apa beda SKP model inisiasi dengan SKP model pengembangan? Jawab: Pada dasarnya, SKP model Inisiasi dan SKP model pengembangan memiliki prinsip yang serupa. 1. SKP model Dasar/Inisiasi diperuntukkan untuk instansi yang akan menerapkan Sistem Manajemen Kinerja PNS, sedangkan SKP model pengembangan diperuntukkan untuk instansi yang telah membangun Sistem Manajemen Kinerja PNS. 2. Model pengembangan untuk Pejabat Pimpinan Tinggi dan Pimpinan Unit Kerja Mandiri, terdapat penambahan bagian Format di mana pemegang jabatan mengidentifikasi perspektif BSC dari Indikator Kinerja yang dicantumkan dalam SKP. 3. Model pengembangan untuk Pejabat Administrasi dan Pejabat Fungsional terdapat penambahan dua tahapan yaitu Mengembangkan Kategori Penilaian Kinerja dan Menentukan Cara Memantau Kinerja. Pedoman Cascading Target Kinerja 260
Panduan Khusus dalam Penyusunan SKP 13. Penerjemahan Sasaran Strategis ke dalam Perjanjian Kinerja dengan Perspektif BSC PERTANYAAN Apa cakupan dalam mengidentifikasikan perspektif balanced scorecard untuk mengelompokkan rencana kinerja? Jawab: Frequently Asked Questions Sasaran strategis pada dasarnya diturunkan secara cascading ke dalam jabatan yang sesuai. Adapun untuk mengidentifikasikan perspektif balanced scorecard untuk mengelompokkan rencana kinerja, pertama-tama perlu dipahami makna dan cakupan perspektif yang dimaksudkan, yaitu: 1. Perspektif Penerima Layanan berkaitan dengan kemampuan organisasi dalam memenuhi keinginan dan harapan penerima layanan/stakeholder. 2. Perspektif proses bisnis berkaitan dengan perbaikan proses untuk menghasilkan keluaran yang memiliki nilai tambah bagi pemangku kepentingan. 3. Perspektif penguatan internal berkaitan dengan kemampuan organisasi/ unit kerja untuk mengembangkan sumber daya yang dimiliki organisasi sebagai pengungkit untuk pencapaian tujuan organisasi. 4. Perspektif anggaran berkaitan dengan kinerja dalam rangka efektivitas dan efisiensi penggunaan anggaran. Pedoman Cascading Target Kinerja 261
Panduan Khusus dalam Penyusunan SKP 14. Penerjemahan PK dengan 10 Sasaran Strategis pada SKP secara efektif Frequently Asked Questions PERTANYAAN Apakah penerjemahan PK dengan 10 Sasaran Strategis pada SKP sudah dinilai efektif? Jawab: Bila JPT sudah memiliki 10 sasaran strategis di PK, maka pada SKP tidak perlukan lagi identifikasi IKU lain maupun IKU tambahan. Adapun IKU lain diberikan pada jabatan di bawahnya. Dengan demikian JPT yang bersangkutan dapat berkonsentrasi pada IKU yang strategis. Bila IKU sasaran strategis untuk JPT hanya sedikit (1 atau 2), maka dapat ditambahkan hasil identifikasi IKU lain yang mendukung jabatan strategisnya. Pedoman Cascading Target Kinerja 262
Panduan Khusus dalam Penyusunan SKP 15. Penyusunan Pohon Kinerja yang tepat PERTANYAAN Bagaimana cara mudah menyusun pohon kinerja dengan tepat? Frequently Asked Questions Jawab: Pohon kinerja disusun berbentuk IKU antar jabatan di mana setiap jabatan dimasukkan IKU-nya agar dapat dipetakan keselarasan IKU antara jabatan. Kita dapat melihat peta penyelarasan IKU dari Pohon Kinerja ini. Pohon kinerja merupakan perwujudan dari proses cascading target kinerja. Cara mudah yang dapat dilakukan untuk memastikan penyusunan pohon kinerja dilakukan dengan tepat adalah sebagai berikut: 1) Mencantumkan IKU Renstra 2) Mencantumkan IKU pada Perjanjian Kinerja Pejabat Pimpinan Tinggi (Utama, Madya, Pratama) 3) Mencantumkan indikator kinerja dari Pejabat Administrasi maupun fungsional pada unit kerja Pedoman Cascading Target Kinerja 263
Panduan Khusus dalam Penyusunan SKP 16. Penerapan Vertikal dan Horizontal Alignment Frequently Asked Questions PERTANYAAN Bagaimana menerapkan penyelarasan secara vertikal dan horizontal? Jawab: Penyelarasan (alignment) pada unit kerja maupun antar unit kerja dilakukan melalui identifikasi alur proses pekerjaan atau program dari awal sampai akhir sehingga terlihat kesinambungan antara unit kerja satu dan lainnya. Setiap tahapan dalam proses ditetapkan indikator kinerjanya. Setelah itu diidentifikasi peran masing-masing pegawai dan unit kerja dengan memperhatikan tupoksi. Jika masih ada proses atau peran yang tidak jelas dipegang oleh siapa, maka harus diputuskan kepada siapa akan dilimpahkan peran tersebut dengan mempertimbangkan kondisi organisasi (SOTK, prioritas, sumber daya, dsb). Pedoman Cascading Target Kinerja 264
Panduan Khusus dalam Penyusunan SKP 17. Penyusunan SKP Pegawai Eselon 4 yang Belum Dilantik Menjadi Pejabat Fungsional Frequently Asked Questions PERTANYAAN Bagaimana menyusun SKP Pegawai Eselon 4 yang belum dilantik menjadi Pejabat Fungsional? Jawab: Pada dasarnya dalam menyusun SKP menganut pada JPT baik yang jabatan struktural, jabatan administrasi, maupun jabatan fungsional. Dalam menyusun SKP menggunakan cascading top down (dari atas ke bawah). Pedoman Cascading Target Kinerja 265
Panduan Khusus dalam Penyusunan SKP 18. Penyusunan SKP bagi Pegawai yang Mengalami Rotasi dan Promosi Frequently Asked Questions PERTANYAAN Bagaimana menyusun SKP Pegawai yang mengalami rotasi dan promosi? Jawab: Jika ada pengalihan jabatan dari struktural ke fungsional, mutasi, rotasi, dan promosi, maka pegawai harus membuat SKP baru yang disesuaikan dengan SKP jabatan dan unit kerja baru yang ditempati. Hal ini dilakukan setelah penilaian SKP di periode sebelumnya. Pedoman Cascading Target Kinerja 266
Panduan Khusus dalam Penyusunan SKP 19. Penyusunan SKP Pejabat Plt. di Instansi Lain dan atau di Bidang Lain Frequently Asked Questions PERTANYAAN Bagaimana menyusun SKP Pejabat Plt. di instansi lain dan atau di bidang lain? Jawab: Dalam hal Pegawai adalah Plt, maka yang bersangkutan harus menyusun 2 (dua) SKP, yaitu SKP untuk jabatan definitif dan SKP untuk jabatan yang dipegang sebagai Plt. Pedoman Cascading Target Kinerja 267
Panduan Khusus dalam Penyusunan SKP 20. Penggunaan Aplikasi E-Kinerja sesuai PERMENPANRB Nomor 8 tahun 2021 Frequently Asked Questions PERTANYAAN Apakah aplikasi E-Kinerja sudah selaras dengan PERMENPANRB Nomor 8 tahun 2021? Jawab: BKN telah menyiapkan aplikasi berbagai pakai, yaitu Sistem Informasi Kinerja PNS yang terintegrasi dengan Sistem Informasi Aparatur Sipil Negara yang dapat di manfaatkan oleh Instansi Pemerintah. Pedoman Cascading Target Kinerja 268
Panduan Khusus dalam Penyusunan SKP 21. Penyusunan SKP Calon Pegawai Negeri Sipil (CPNS) Frequently Asked Questions PERTANYAAN Bagaimana menyusun SKP Calon Pegawai Negeri Sipil (CPNS)? Jawab: SKP wajib disusun oleh PNS, tidak terkecuali oleh CPNS. Penyusunan SKP CPNS disesuaikan dengan penempatan formasi CPNS, dan diakomodir oleh Unit Pengelola Kepegawaian di Instansi setempat. Pedoman Cascading Target Kinerja 269
Panduan Khusus dalam Penyusunan SKP 22. Penetapan pada Perubahan SKP dalam Tahun Berjalan Frequently Asked Questions PERTANYAAN Bagaimana menetapkan perubahan SKP dalam tahun berjalan? Jawab: Dalam hal terjadi perubahan SKP, maka harus dilakukan review kembali oleh pengelola kinerja atas perubahan yang dibuat sebelum ditetapkan. Pedoman Cascading Target Kinerja 270
Panduan Khusus dalam Penyusunan SKP 23. Penyusunan SKP di Daerah dengan Banyak Pejabat Fungsional Umum Frequently Asked Questions PERTANYAAN Bagaimana menyusun SKP di daerah dengan banyak Pejabat Fungsional Umum? Jawab: Penyusunan rencana SKP Pejabat fungsional didasarkan pada Matriks Pembagian peran dan hasil, yang menggunakan metode cascading, baik direct cascading maupun non direct cascading. Dalam hal ini atasan langsung perlu menentukan strategi penugasan yang tepat, disesuaikan dengan metode cascading yang diambil. Misalnya dengan membentuk tim kerja, melihat tupoksi, mengidentifikasi proses bisnis di unit kerja beserta indikator kinerjanya. Pedoman Cascading Target Kinerja 271
Panduan Khusus dalam Penyusunan SKP 24. Penentuan Jumlah Minimal Indikator Kinerja Individu PERTANYAAN Apakah ada ketentuan jumlah minimal Indikator Kinerja Individu? Frequently Asked Questions Jawab: Pada dasarnya tidak ada patokan mengenai jumlah minimal dalam indikator kinerja individu. Jumlah indikator dalam indikator kinerja individu dipengaruhi oleh Tupoksi dari masing-masing Jabatan. Pada prinsipnya, semakin beragam jenis pekerjaan dalam Tupoksi, maka akan semakin banyak jumlah indikator dalam kinerja individu. Demikian pula dengan kompleksitas tanggung jawab pemegang Jabatan. Ada Jabatan yang sekaligus bertanggungjawab pada aspek kuantitas, kualitas, waktu dan biaya sekaligus, dan hal itu akan meningkatkan jumlah indikator kinerja individu. Sebaliknya ada jabatan yang hanya bertanggung jawab dalam aspek kuantitas dan waktu dan ini akan membuat jumlah indikator kinerja individu lebih sedikit. Meskipun tidak ada patokan pedoman resmi jumlah indikator kinerja individu, bila diperlukan, organisasi bisa membuat pedoman bahwa jumlah indikator kinerja individu adalah minimal satu indikator dan maksimal tujuh indikator. Pedoman Cascading Target Kinerja 272
Panduan Khusus dalam Penyusunan SKP 25. Atasan Pejabat Fungsional yang Menjadi Acuan Penyusunan Rencana Kinerja (Kepala OPD atau Kepala Bidang atau keduanya?) Frequently Asked Questions PERTANYAAN Dalam penyusunan rencana kinerja mengacu kepada Kepala OPD atau Kepala Bidang atau keduanya? Jawab: Pertama-tama yang perlu diperhatikan adalah peranan Pejabat Fungsional pada saat penyusunan rencana kinerja. Dalam hal Pejabat fungsional berada di bawah Pejabat Pimpinan Tinggi maka acuan penyusunan rencana kinerja adalah pada rencana SKP Pejabat Pimpinan Tinggi. Sedangkan dalam hal Pejabat Fungsional bertugas dalam tim, maka yang menjadi acuan adalah rencana kinerja ketua tim. Pedoman Cascading Target Kinerja 273
Panduan Khusus dalam Penyusunan SKP 26. Rencana Kinerja Pegawai yang Terlibat Dalam Komunitas/Organisasi Masyarakat, seperti PKK dan Pramuka Frequently Asked Questions PERTANYAAN Bagaimana menyusun Rencana Kinerja Pegawai yang terlibat dalam komunitas/organisasi masyarakat, seperti PKK dan Pramuka? Jawab: Keterlibatan pegawai dalam komunitas/organisasi masyarakat merupakan penugasan di luar tugas pokok jabatan, maka kinerja dimasukkan ke dalam Kinerja Tambahan. Kinerja ini termasuk dalam community involvement yang dapat diperhitungkan sebagai kinerja tambahan dan akan dievaluasi dalam penilaian kinerja. Pedoman Cascading Target Kinerja 274
Panduan Khusus dalam Penyusunan SKP 27. Penyusunan SKP di Unit Kerja yang Personilnya Kurang Frequently Asked Questions PERTANYAAN Bagaimana menyusun SKP di Unit Kerja yang personilnya kurang? Jawab: Pada dasarnya sasaran kinerja unit kerja ditetapkan sebagai ukuran pencapaian untuk unit kerja tersebut. Dalam upaya pencapaiannya unit kerja akan melakukan pengelolaan sumber daya, antara lain dengan optimalisasi sumber daya yang ada dan melakukan perbaikan proses atau cara kerja agar lebih efektif dan efisien. Ini berarti semua sasaran kinerja unit harus dituliskan dalam matriks pembagian peran dan hasil. Pedoman Cascading Target Kinerja 275
Panduan Khusus dalam Penyusunan SKP 28. Penyusunan Perencanaan Kinerja Perangkat Daerah Camat/Lurah Frequently Asked Questions PERTANYAAN Bagaimana menyusun Perencanaan Kinerja Perangkat Daerah Camat/Lurah? Jawab: Pejabat Perangkat Daerah Camat merupakan Pejabat Unit Kerja Mandiri sehingga proses cascading- nya mengikuti proses penyusunan rencana kinerja Pejabat Pimpinan Tinggi dan Pejabat Unit Kerja Mandiri. Sedangkan Pejabat Lurah yang berada di bawah Camat, cascading target kinerja mengacu pada rencana kinerja dari Camat. Pedoman Cascading Target Kinerja 276
Panduan Khusus dalam Penyusunan SKP 29. Penulisan Kinerja Utama Berupa Pelaksanaan Tugas Langsung dari Atasan PERTANYAAN Apakah penulisan Kinerja Utama berupa Pelaksanaan Tugas Langsung dari Atasan sudah mencerminkan kualitas dan tingkat kendali? Frequently Asked Questions Jawab: Penulisan kinerja utama dalam bentuk kegiatan seperti "Melaksanakan tugas langsung dari atasan" belum mencerminkan kualitas dan tingkat kendali. Penulisan kinerja utama harus mencerminkan kualitas dan tingkat kendali, yang berupa outcome (hasil/ manfaat/ dampak), Output (hasil/keluaran) dengan tingkat kendali rendah, atau output dengan tingkat kendali sedang. Dalam hal ini perlu dipastikan kalimat pernyataan menunjukkan atau menggambarkan output/outcome yang diharapkan pada matriks pembagian peran dan hasil. Contoh: Koordinator : Dokumen laporan kinerja yang siap ditetapkan Sub Koordinator : Draft dokumen laporan kinerja yang siap direview pimpinan Pelaksana: Tersedianya bahan penyusunan dokumen laporan kinerja yang lengkap Jika diperhatikan, pada kalimat-kalimat di atas dapat dilihat apa yang menjadi hasil dan kualitas dari hasil tersebut. Pada "Dokumen laporan kinerja yang siap ditetapkan", hasil yang diharapkan adalah "dokumen laporan kinerja" sedangkan kualitasnya adalah "siap ditetapkan". Pedoman Cascading Target Kinerja 277
Panduan Khusus dalam Penyusunan SKP 30. Kelas Jabatan Dalam Cascading Target Kinerja Frequently Asked Questions PERTANYAAN Apa hubungan kelas jabatan dalam cascading target kinerja? Jawab: • Cascading target kinerja tidak berkaitan dengan kelas jabatan • Cascading target kinerja berkaitan dengan nama jabatan, yang kemudian ditentukan perannya dan hasil yang diharapkan atas kinerja jabatan tsb. Pedoman Cascading Target Kinerja 278
Panduan Khusus dalam Penyusunan SKP 31. Perbedaan Bentuk Target Antara Atasan dan Bawahan Frequently Asked Questions PERTANYAAN Apakah bisa target atasan dan bawahan berbeda? Contoh Kasus: IKI direktorat kualitatif (misal: penetapan SNI yang memenuhi kebutuhan nasional 44%). Indikator dan target diturunkan kepada koordinator menjadi kuantitatif (jumlah kimia 50 SNI, kesehatan 30 SNI, PH 60 SNI, LKPK 50 SNI). Kemudian target koordinator yang kuantitatif (jumlah SNI) ini, diturunkan ke anggota tim menjadi target kualitatif lagi (misal: laporan perumusan SNI 100%) Jawab: Cascading dapat dilakukan dengan metode direct cascading maupun non direct cascading, yang pada akhirnya akan menghasilkan daftar IKU per jabatan dalam organisasi. Hal ini membuat IKU dan target antara atasan dan bawahan bisa sama, bisa pula berbeda, sangat tergantung pada uraian jabatan, tanggung jawab, serta tugas pokok fungsi antara atasan dan bawahan. IKU DAN TARGET ANTARA ATASAN DAN BAWAHAN BISA SAMA, BILA : vAtasan dan bawahan memiliki tanggung jawab dan tugas pokok fungsi yang sama vApa yang dikerjakan atasan dan bawahan sama. vIKU yang perlu dicapai antara atasan dan bawahan sama, serta angka target yang harus dicapai sama. Contoh: Atasan memiliki IKU % Penyelesaian SNI (target: 100%), maka bawahan pun bisa memiliki % Penyelesaian SNI (target: 100%) Pedoman Cascading Target Kinerja 279
Panduan Khusus dalam Penyusunan SKP 31. Perbedaan Bentuk Target Antara Atasan dan Bawahan (LANJUTAN) Frequently Asked Questions PERTANYAAN Apakah bisa target atasan dan bawahan berbeda? Contoh Kasus: IKI direktorat kualitatif (misal: penetapan SNI yang memenuhi kebutuhan nasional 44%). Indikator dan target diturunkan kepada koordinator menjadi kuantitatif (jumlah kimia 50 SNI, kesehatan 30 SNI, PH 60 SNI, LKPK 50 SNI). Kemudian target koordinator yang kuantitatif (jumlah SNI) ini, diturunkan ke anggota tim menjadi target kualitatif lagi (misal: laporan perumusan SNI 100%) JAWAB: IKU DAN TARGET ANTARA ATASAN DAN BAWAHAN BISA BERBEDA, BILA : vAtasan memiliki tanggung jawab lebih luas (menyeluruh), bawahan memiliki tanggung jawab lebih sempit (bagian tertentu) vAtasan dan bawahan memiliki tugas pokok fungsi dan uraian jabatan yang berbeda vApa yang dikerjakan atasan dan bawahan berbeda. Contoh: Atasan memiliki IKU % Penyelesaian SNI (target: 100%). Jumlah total SNI adalah 190, terdiri dari Bidang kimia 50 SNI, kesehatan 30 SNI, PH 60 SNI, dan LKPK 50 SNI. Bila digunakan IKU # Jumlah SNI Kimia diselesaikan (50 SNI), dan seterusnya maka IKU dan target antara atasan dan bawahan bisa berbeda. Pada dasarnya satu tipe IKU pada atasan, dapat diturunkan ke bawahan dalam bentuk IKU dan target yang sama, atau IKU dan target yang berbeda. Hal ini disesuaikan dengan uraian jabatan dan tanggung jawab bawahan. Bila bawahan bertugas membuat laporan perumusan SNI, maka bisa mendapatkan IKU % Penyelesaian Laporan SNI (100%). Pedoman Cascading Target Kinerja 280
Panduan Khusus dalam Penyusunan SKP 32. Perbedaan Target antar Kelompok Kerja pada satu Unit Kerja Frequently Asked Questions PERTANYAAN Contoh kasus: rekan kerja berada pada kelompok kerja lain dalam satu unit, apakah bisa mendapatkan target yang berbeda sedangkan proses kerja sama hanya beda sektor? Pegawai yang satu pada kelompok kerja Kimia (target 50 SNI diselesaikan), sedangkan pegawai yang lain kelompok kerja Kesehatan (30 SNI diselesaikan) JAWAB: Antara atasan dan bawahan, bisa terdapat kondisi sebagai berikut: 1) Digunakan IKU dan target yang sama 2) Digunakan IKU yang sama dan target yang berbeda (karena target atasan merupakan akumulasi pencapaian bawahannya) 3) Digunakan IKU yang berbeda, dengan target yang berbeda (karena kinerja bawahan lebih sesuai dan lebih tajam ketika diukur dengan IKU tipe berbeda) 4) Kombinasi dari dua atau tiga kondisi IKU dan target di atas pada atasan dan bawahan Keempat kondisi di atas dapat terjadi dan merupakan bagian dari proses cascading kinerja yang akurat, tajam dan berkualitas. Adapun tipe IKU dan target yang digunakan dalam organisasi pada jabatan yang sama, tupoksi yang sama, dengan pekerjaan yang sama, cenderung memiliki kesamaan tipe IKU. CONTOH: Koordinator A memiliki tipe IKU % Penyelesaian SNI, maka semua Koordinator lain perlu memiliki IKU % Penyelesaian SNI. Demikian pula bila bawahannya memiliki IKU # Jumlah Penyelesaian SNI, maka seluruh anggota tim memiliki IKU # Jumlah Penyelesaian SNI. Sedangkan target antar kelompok boleh jadi sama, dan bisa juga berbeda, tergantung pada kebutuhan pencapaian kinerja unit kerja sesuai dengan perjanjian kinerja Pimpinan unit kerja. Penyelarasan ini menunjukkan pemahaman, kualitas dan profesionalisme sistem manajemen kinerja dalam organisasi. 281 1) Digunakan IKU dan target yang sama 2) Digunakan IKU yang sama dan target yang berbeda (karena target atasan merupakan akumulasi pencapaian bawahannya) 3) Digunakan IKU yang berbeda, dengan target yang berbeda (karena kinerja bawahan lebih sesuai dan lebih tajam ketika diukur dengan IKU tipe berbeda) 4) Kombinasi dari dua atau tiga kondisi IKU dan target di atas pada atasan dan bawahan Keempat kondisi di atas dapat terjadi dan merupakan bagian dari proses cascading kinerja yang akurat, tajam dan berkualitas. Adapun tipe IKU dan target yang digunakan dalam organisasi pada jabatan yang sama, tupoksi yang sama, dengan pekerjaan yang sama, cenderung memiliki kesamaan tipe IKU. CONTOH: Koordinator A memiliki tipe IKU % Penyelesaian SNI, maka semua Koordinator lain perlu memiliki IKU % Penyelesaian SNI. Demikian pula bila bawahannya memiliki IKU # Jumlah Penyelesaian SNI, maka seluruh anggota tim memiliki IKU # Jumlah Penyelesaian SNI. Sedangkan target antar kelompok boleh jadi sama, dan bisa juga berbeda, tergantung pada kebutuhan pencapaian kinerja unit kerja sesuai dengan perjanjian kinerja Pimpinan unit kerja. Penyelarasan ini menunjukkan pemahaman, kualitas dan profesionalisme sistem manajemen kinerja dalam organisasi. 281
Panduan Khusus dalam Penyusunan SKP 32. Perbedaan antara Pohon Kinerja dan Cascading Target Kinerja PERTANYAAN Apa bedanya Pohon Kinerja dengan Cascading target kinerja? Frequently Asked Questions JAWAB: Cascading kinerja merupakan proses penurunan dan penyelarasan kinerja dari jabatan di level yang tinggi kepada jabatan di level yang lebih rendah. Metode cascading dilakukan dengan metode direct cascading (Pendekatan aspek, pendekatan pembagian wilayah, pendekatan beban target kuantitatif) atau metode non direct cascading (Pendekatan layanan, dan pendekatan output antara/output milestone). Pada akhirnya cascading akan menghasilkan daftar IKU per jabatan dalam organisasi. Pada dasarnya pohon kinerja merupakan hasil dari cascading kinerja. Pohon kinerja berfungsi melihat peta keseluruhan keterkaitan antara IKU di dalam organisasi. Pohon kinerja merupakan penggambaran bagaimana IKU per jabatan dalam organisasi terhubung, selaras, dan saling mendukung satu sama lain untuk menghasilkan kinerja akhir. Pedoman Cascading Target Kinerja 282
Pedoman Cascading Target Kinerja 283