PEDOMAN PENYUSUNAN INDIKATOR UTAMA KEY PERFORMANCE INDICATOR DIREKTORAT KINERJA ASN KEDEPUTIAN BIDANG PEMBINAAN MANAJEMEN KEPEGAWAIAN BADAN KEPEGAWAIAN NEGARA TAHUN 2022
DEFINISI IKU APA ITU IKU? INDIKATOR KINERJA UTAMA (IKU), ATAU KPI MERUPAKAN INDIKATOR ATAU UKURAN YANG DIGUNAKAN UNTUK MENGENDALIKAN KINERJA SUATU ORGANISASI, UNIT KERJA, ATAU INDIVIDU, DALAM MENCAPAI TUJUAN STRATEGIS YANG TELAH DITETAPKAN. TUJUAN UTAMA DARI IKU YAITU : 1. 2. 3. MENGOPTIMALKAN ACTIVITIES) MEMINIMALISIR KEGIATAN RUTIN MEMINIMALISIR KEGIATAN TAMBAHAN YANG TIDAK DIPERLUKAN KEGIATAN PERBAIKAN (IMPROVEMENT 1 A J R E N I K T A R O T K E R I D
MASALAH DAN HAMBATAN DALAM PENGUKURAN KINERJA Stacey Baar (2020) 6.Organisasi kurang mengetahui metode pengukuran IKU/KPI 1.Sulitnya menentukan IKU/KPI yang tajam / berkualitas 7.Pegawai menolak untuk diukur IKU/KPI 2.IKU/KPI masih bersifat teoritis / tidak implementatif 3.Keberhasilan strategi masih sulit untuk diukur 4.Kurangnya pemahaman pegawai terkait IKU/KPI 8.Organisasi mengalami kesulitan dalam membantu pegawai dalam mengukur kinerja 9.Organisasi tidak mengetahui titik untuk memulai perbaikan kinerjanya 5.Tidak menemukan contoh pengukuran IKU/KPI yang berkualitas 10.Tidak tersedianya laporan yang relevan untuk mengukur IKU/KPI 11.Tidak adanya peningkatan kinerja secara nyata 2 A J R E N I K T A R O T K E R I D
PEMILIHAN INDIKATOR KINERJA UTAMA IKU selaras dengan tujuan utama organisasi IKU mampu mengukur perubahan yang diharapkan IKU dapat memberi nilai tambah untuk organisasi IKU dapat meningkatkan kepuasan pihak-pihak yang dilayani IKU memiliki kemudahan dalam pengambilan keputusan IKU ditentukan menggunakan perspektif customer focus IKU dapat dibandingkan (benchmark) dengan organisasi/bidang/industri sejenis IKU memiliki kemudahan pengelolaan atau pengadministrasian IKU memiliki ketersediaan data untuk pelaksanaan dan pengukurannya IKU minim biaya (cost) dibandingkan manfaat (benefit) yang diperoleh jika diukur 3 A J R E N I K T A R O T K E R I D
PEMILIHAN INDIKATOR KINERJA UTAMA IKU pada level Manajemen Puncak berkaitan dengan segala hal yang bersifat inovasi dan kegiatan perbaikan (improvement activities) dengan proporsi 50:50 Manajemen Puncak Manajemen Menengah IKU pada level Manajemen Menengah berkaitan dengan segala hal yang bersifat kegiatan perbaikan (improvement activities), inovasi, dan rutin dengan proporsi 50:25:25 IKU pada level Manajemen Muda berkaitan dengan segala hal yang bersifat kegiatan perbaikan (improvement activities) dan rutin dengan proporsi 50:50 Manajemen Muda Frontliner/Admin IKU pada level Frontliner/Admin berkaitan dengan segala hal yang bersifat rutin dan kegiatan perbaikan (improvement activities) dengan proporsi 75:25 4
PEDOMAN CASCADING DIREKTORAT KINERJA ASN KEDEPUTIAN BIDANG PEMBINAAN MANAJEMEN KEPEGAWAIAN BADAN KEPEGAWAIAN NEGARA TAHUN 2022
APA ITU CASCADING? DEFINISI CASCADING 1 Cascading adalah proses penjabaran dan penyelarasan Sasaran Strategis, IKU, dan/atau target IKU secara vertikal (vertical alignment). dari atas ke bawah dan memperhatikan tugas dan tanggung jawab dari setiap jabatan. 2 Cascading dilakukan IKU dan Sasaran Strategis (pada tataran organisasi). Cascading dilakukan rencana Kinerja Atasan pada tataran pegawai, dan dilengkapi dengan IKI. terhadap terhadap 3 Indikator Cascading dengan berdasarkan Kinerja Utama (IKU) yang terdapat pada Rencana Strategis maupun Perjanjian Kinerja, merupakan pendekatan praktik terbaik. 1 A J R E N I K T A R O T K E R I D
TEKNIK CASCADING Cascading IKU pada level organisasi dapat dilakukan dengan dua cara yaitu Top Down Cascading dan memperhatikan tupoksi. Cascading IKU pada level fungsional dilakukan dengan tiga cara yaitu: Structural-Based Cascading - Functional-Based Cascading - Process-Based Cascading Teknik-teknik yang dapat digunakan dalam cascading IKU antar level jabatan untuk atasan dan bawahan terdiri dari: IKU antara atasan dan bawahan disebut Duplicate apabila IKU dan target sama. IKU Duplicate biasanya berlaku pada IKU yang memiliki target dengan satuan persentase. TEKNIK DUPLICATE IKU antara atasan dan bawahan disebut Cluster bila apabila IKU sama tetapi targetnya berbeda. IKU Cluster biasanya berlaku pada IKU yang memiliki target dengan satuan rupiah atau mata uang lainnya. TEKNIK UNIQUE TEKNIK CASCADING TEKNIK CLUSTER A J R E N I K IKU antara atasan dan bawahan disebut Unique apabila IKU dan target atasan dan bawahan berbeda serta tidak memiliki hubungan. IKU Unique muncul karena disesuaikan dengan pekerjaan yang unik dan tidak langsung mendukung KPI atasannya. TEKNIK SUPPORTIVE IKU antara atasan dan bawahan disebut Supportive bila IKU dan target atasan dan bawahan berbeda, namun IKU bawahan tersebut harus mendukung IKU atasannya. T A R O T K E R I D 2
A J R E N I K T A R O T K E R I D Penjabaran kinerja dari atas ke top-down) bawah indikator mengidentifikasi-kan (cascading kinerja untuk individu mulai dari Pejabat Pimpinan Tinggi dan diturunkan secara berjenjang ke unit kerja di bawahnya sampai pada jajaran pegawai. PENERAPAN CASCADING TARGET KINERJA SKP Pejabat Pimpinan Tinggi menjadi acuan untuk menurunkan Penyusunan Matriks Pembagian Peran dan Hasil merupakan rencana kinerja kepada pegawai tahapan penting dalam di unit kerja mulai dari tingkat melakukan cascading target atas sampai ke bawah. Prinsip kinerja PNS dan matriks utama menurunkan rencana kinerja adalah seluruh dalam tersebut merupakan alat bantu krusial bagi Pejabat Pimpinan pegawai memiliki kontribusi pada pencapaian sasaran dan rencana Tinggi dan Pengelola Kinerja untuk memastikan penyelarasan kinerja atasannya, dan kontribusi kinerja telah dilakukan dengan tersebut nyata, dapat diukur. tepat. 3
METODE DIRECT CASCADING 1.PENDEKATAN ASPEK Pada pendekatan ini, individu dalam tim kerja akan mendapatkan sasaran kinerja yang sama yaitu sasaran dan rencana kinerja dari Pejabat Pimpinan Tinggi yang menaungi tim kerja. Pembagian perannya dilakukan dengan melihat aspek/sub aspek, komponen, unsur, kriteria dan/atau tahapan kunci, yang penentuannya sesuai ketentuan peraturan perundang-undangan / SOP / panduan lainnya. 2.PENDEKATAN PEMBAGIAN WILAYAH Pada pendekatan ini, individu dalam tim kerja akan mendapatkan indikator kinerja yang sama, namun wilayah pelaksanaan tugasnya berbeda. Dengan demikian pegawai akan mengintervensi wilayah yang menjadi penugasannya. 3.PENDEKATAN BEBAN TARGET KUANTITATIF Pada pendekatan ini, masing-masing tim kerja akan mendapatkan indikator kinerja yang sama, namu beban target akan dibagi sesuai dengan jumlah tim kerja yang tersedia. 4 A J R E N I K T A R O T K E R I D
HAL-HAL YANG HARUS DIPERHATIKAN DALAM DIRECT CASCADING Rencana kinerja tim kerja akan menghasilkan outcome antara. Outcome akhir ada pada atasan langsung dari tim kerja. Pencapaian rencana kinerja tim kerja akan merepresentasikan pencapaian rencana kinerja atasan langsung Rencana kinerja tim kerja akan berkontribusi langsung terhadap keberhasilan rencana kinerja atasan langsung Nilai capaian rencana kinerja atasan langsung tidak ikut diperhitungkan dalam perhitungan penilaian kinerja koordinator tim 5 A J R E N I K T A R O T K E R I D
METODE NON-DIRECT CASCADING 1.PENDEKATAN LAYANAN 2.PENDEKATAN OUTPUT (OUTPUT MILESTONE) Pendekatan layanan umumnya digunakan pada tim kerja dengan fungsi supporting, misalnya bagian-bagian di lingkup Sekretariat, seperti unit SDM, unit pemeliharaan fasilitas, dsb. Pada suatu rangkaian pekerjaan untuk menghasilkan suatu output utama, dapat diidentifikasi output antara yang terdapat dalam rangkaian pekerjaan tersebut. Langkah-Langkah Pendekatan Layanan: Langkah-Langkah Pendekatan Output: 1.Mengidentifikasi bentuk korespondensi dan advokasi yang perlu dilakukan untuk mendukung pemberian. 1.Output utama yang akan dihasilkan tim kerja 2.Mengidentifikasi layanan yang dihasilkan tim kerja 3.Mengidentifikasi target penerima layanan. 2.Mengidentifikasi milestrone (rangkaian pekerjaan) yang perlu dilakukan untuk menghasilkan output utama dan output dari milestone tersebut 4.Mengidentifikasi permasalahan yang sebelumnya dihadapi dalam proses pemberian layanan tersebut. tim kerja berdasarkan 5.Menentukan permasalahan layanan, kebutuhan penguatan internal dan bentuk korespondensi serta advokasi yang dibutuhkan. rencana kinerja layanan, ekspektasi penerima 3.Mengidentifikasi ekspektasi dari setiap output milestrone 6.Mengidentifikasi penguatan internal apa yang dapat dilakukan untuk mengembangkan kapasitas pemberi layanan dan dukungan sumber daya dalam rangka menyelenggarakan layanan. 7.Mengidentifikasi ekspektasi penerima layanan terhadap layanan yang akan dihasilkan. 6 A J R E N I K T A R O T K E R I D
HAL-HAL YANG HARUS DIPERHATIKAN DALAM NON-DIRECT CASCADING Rencana kinerja tim kerja belum berkontribusi langsung terhadap keberhasilan rencana kinerja atasan langsung Nilai capaian rencana kinerja atasan langsung ikut diperhitungkan dalam perhitungan penilaian kinerja koordinator/ketua tim/kelompok kerja. Pencapaian rencana kinerja tim kerja belum mutlak merepresentasikan pencapaian rencana kinerja atasan langsung 7 A J R E N I K T A R O T K E R I D
FREQUENTLY ASKED QUESTION (FAQ) PANDUAN KHUSUS DALAM PENYUSUNAN SKP
01 03 05 BAGAIMANA CARA MUDAH MENJABARKAN (CASCADING) RENCANA KINERJA ATASAN KE BAWAH DAN DITUANGKAN KE DALAM MATRIKS PERAN DAN HASIL? Identifikasi sasaran dan IKU strategis Renstra yang memayungi rencana kinerja atasan 06 Tentukan tahapan proses bisnis atau kegiatan/program yang perlu dilakukan untuk mencapai rencana kinerja beserta targetnya Ambil satu rencana kinerja atasan yang akan dijabarkan 02 Tentukan indikator keberhasilan atau indikator kinerja dari setiap tahapan proses/kegiatan/program Identifikasi perspektif dari rencana kinerja atasan dari 4 perspektif BSC instansi pemerintah 08 Hasil dari nomor 7 ini merupakan hasil antara (intermediate outcome) dari rencana kinerja atasan Tuliskan indikator kinerja dan target dari rencana kinerja atasan yang akan dijabarkan 04 Lakukan pembagian hasil antara ke seluruh tim, mulai dari koordinator sampai ke anggota Tentukan peran koordinator/ketua tim dan anggota tim 10 Periksa kembali matriks pembagian peran dan hasil untuk memastikan sudah mencakup keseluruhan kegiatan yang perlu dilakukan untuk mendukung realisasi rencana kinerja atasan 1 07 09
A J R E N I K T A R O T K E R I D ADA PEKERJAAN ATAU RENCANA KINERJA YANG MEMBUTUHKAN KERJA SAMA LINTAS DIREKTORAT. BAGAIMANA MEMBUAT MATRIKS PEMBAGIAN PERAN DAN HASILNYA? BAGAIMANA PROSEDURNYA? Mengidentifikasi proses kerja atau proses bisnis dari kegiatan/program Mengidentifikasi indikator keberhasilan tahapan proses Mengidentifikasi peran dan personil/unit kerja yang terlibat dalam kegiatan/program pada setiap tahapan Membuat matriks pembagian peran dan hasil untuk memperjelas pembagian IKU yang sesuai antar lintas unit kerja. Hal ini dapat dilakukan dengan memasukkan unit kerja lain dan personilnya yang mendapatkan peran dan bertanggungjawab atas suatu hasil tertentu Unit kerja pemilik rencana kinerja kemudian mengajukan permintaan ke unit kerja lain yang terkait Unit kerja lain memberikan masukan dan persetujuan (dapat terjadi dialog kinerja) Masukkan isi matriks peran dan hasil dalam SKP masing-masing 2
BAGAIMANA CARA MENURUNKAN RENCANA KINERJA ATASAN JIKA JUMLAH BAWAHANNYA SANGAT BANYAK? 01 Teliti ada berapa kelompok jabatan yang sama/serupa. Kelompokkan jabatan yang sama/serupa dan turunkan rencana kinerja berdasarkan jabatan yang sama/serupa. 02 Teliti juga perbedaan tanggung jawab antara jabatan yang sama/serupa dengan level jabatan yang berbeda. 03 Perhatikan masing- masing jabatan bawahan, apa peran spesifiknya dalam tahapan pekerjaan, wilayah atau area tanggung jawab, dan berikan IKU atau rencana kerja yang sesuai jabatannya 73 A J R E N I K T A R O T K E R I D
DARI 4 ASPEK INDIKATOR KINERJA (KUANTITAS, KUALITAS, WAKTU DANBIAYA). APAKAH HARUS SEMUANYA DIMUNCULKAN INDIKATORNYA? Gunakan minimal 1 aspek IKU, kuantitas tidak wajib. Indikator Kinerja Dapat ditambahkan aspek indikator lain, misalnya Kualitas, Waktu atau Biaya disesuaikan dengan Tupoksi jabatan Pilihlah aspek IKU yang paling berdampak pada perbaikan dan memunculkan nilai tambah dalam pekerjaan di jabatan tersebut. Jaga jangan sampai terlalu banyak indikator untuk satu rencana kinerja agar dapat fokus pada pencapaiannya 7 4 A J R E N I K T A R O T K E R I D
BAGAIMANA MELAKUKAN CASCADING APABILA DALAM RENSTRA, SATU SASARAN STRATEGIS HANYA SEDIKIT IKU- NYA? DAN BAGAIMANA APABILA BANYAK IKU-NYA? Setiap sasaran strategis dan IKU perlu dicek relevansinya dengan semua satuan kerja yang ada di bawahnya Cascading Renstra pada dasarnya disesuaikan dengan Tupoksi dan tanggung jawab jabatan Satu IKU dapat digunakan oleh beberapa satuan kerja bila IKU tersebut luas dan kompleks 7 5 A J R E N I K T A R O T K E R I D
APA CAKUPAN DALAM MENGIDENTIFIKASIKAN PERSPEKTIF BALANCED SCORE CARD UNTUK MENGELOMPOKKAN RENCANA KINERJA? Perspektif Penerima Layanan berkaitan dengan kemampuan organisasi dalam memenuhi keinginan dan harapan penerima layanan/stakeholder. Perspektif Penguatan Internal berkaitan dengan kemampuan organisasi/ unit kerja untuk mengembangkan sumber daya yang dimiliki organisasi sebagai pengungkit untuk pencapaian tujuan organisasi. 7 6 Perspektif Proses Bisnis berkaitan dengan perbaikan proses untuk menghasilkan keluaran yang memiliki nilai tambah bagi pemangku kepentingan. Perspektif Anggaran berkaitan dengan kinerja dalam rangka efektivitas dan efisiensi penggunaan anggaran. A J R E N I K T A R O T K E R I D
BAGAIMANA MENYUSUN SKP PEGAWAI YANG MENGALAMI ROTASI DAN PROMOSI? Jika ada pengalihan jabatan dari struktural ke fungsional, mutasi, rotasi, dan promosi, maka pegawai harus membuat SKP baru yang disesuaikan dengan SKP jabatan dan/atau unit kerja baru yang ditempati. Hal ini dilakukan setelah penilaian SKP di periode sebelumnya. 7 7 A J R E N I K T A R O T K E R I D
Direktorat Kinerja ASN DIREKTORAT KINERJA ASN KEDEPUTIAN BIDANG PEMBINAAN MANAJEMEN KEPEGAWAIAN BKN JL. MAYJEN SUTOYO NO.12 CILILITAN JAKARTA TIMUR, DAERAH KHUSUS IBUKOTA JAKARTA 13640