BAB n KAJIAN TEORI 2.1.Penilaian Prestasi Kerja 2.1.1. Pengertian Penilaian Prestasi Kerja Suatu perusahaan dalam mencapai tujuan sangat tergantung pada kinerja (prestasi kerja) karyawannya. Salah satu cara untuk mengetahui kinerja (prestasi kerja) karyawannya adalah dengan melaksanakan penilaian prestasi kerja. Menurut Hasibuan (2011:87)," Penilaian prestasi kerja adalah kegiatan manajer untuk mengevaluasi perilaku prestasi kerja karyawan serta menetapkan kebijaksanaan selanjutnya, kebijaksanaan selanjutnya berarti apakah karyawan akan dipromosikan, didemosikan, dan atau balas jasanya dinaikkan". Prestasi kerja juga merupakan gabungan dari 3 faktor penting yaitu, kemampuan dan minat seorang pekerja, kemampuan dan penerimaan atas penjelasan delegasi tugas dan peran, serta tingkat motivasi seorang pekerja. Semakin tinggi ketiga faktor diatas, maka semakin besarlah prestasi kerja karyawan yang bersangkutan. Penilaian prestasi kerja (performance appraisal) pada dasarnya merupakan faktor kunci guna mengembangkan suatu orgasisasi secara efektif dan efesien, karena adanya kebijakan atau program yang lebih baik atas sumber daya manusta yang ada dalam organisasi. Pengertian penilaian prestasi kerja menurut Byars dan Rue (2004:251) adalah "performance appraisal is a procces of determining and comonicating to an employee how he or she ispeforming on the job and ideally, esiablishing aplan of improvement". (Penilaian prestasi kerja karyawan adalah proses untuk menentukan dan mengkomunikasikan kepada karyawan tentang bagaimana 15
16 peformanya dalam melakukan pekerjaannya dan idealnya, membuat rencana untuk membangaun kariernya). Menurut Benardin dan Russel (1993:379) " A way of measuring the contribution of individuals to their organization". (Penilaian prestasi kerja adalah cara mengukur kontribusi individu (karyawan) kepada organiasi tempat mereka bekeija). Menurut Wungu dan Brotoharsojo (2003:31) "Penilaian prestasi kerja adalah proses sistematik untuk menilai segenap perilaku keija pegawai dalam kurun waktu tertentu yang akan menjadi dasar penetapan kebijakan personalia dan pengembangan pegawai" Menurut Sikula (1981) yang dikutip oleh Hasibuan (2011:87) "Employee appraising i s the systemcilic evalualion of a worker's job performance and potential for development". (Penilaian prestasi keija adalah evaluasi yang sistematis terhadap pekerjaan yang telah dilakukan oleh karyawan dan ditujukan untuk pengembangan). Menurut Simamora (2004:338) " penilaian prestasi keija adalah proses yang dipakai oleh organisasi untuk mengevaluasi pelaksanaan kerja individu karyawan". Menurut Dale Yordan (1981) yang dikutip dalam Hasibuan (2011:88) Personal appraisals refers to the formal procedures used in working organizations to evaluate the personalities and contrinutions and potentials of group members . (Penilaian prestasi keija merupakan prosedur yang formal
I 17 serta dilakukan didalam organisasi untuk mengevaluasi pegawai dan sumbangan kepentingan bagi pegawai). 2.1.2. Ruang Lingkup Penilaian Prestasi Kerja Menurut Hasibuan (2011:88) mang lingkup penilaian prestasi kerja dicakup dalam whal, why, where, when, who, dan how atau sering disingkat dengan 5W+1H. a. What (apa) yang dinilai Yang dinilai perilaku dan prestasi keija karyawan seperti kesetiaan, kejujuran, keija sama, kepemimpinan, loyalitas, pekeijaan saat sekarang, potensi akan datang, sifat, dan hasil kerjanya b. Why (kenapa) dinilai Dinilai karena : 1. Untuk menambahkan tingkat kepuasan para karyawan dengan memberikan pengakuan terhadap hasil kerjanya 2. Untuk membantu kemungkinan pengembangan personel bersangkutan 3. Untuk memelihara potensi kerja 4. Unutk mengukur prestasi kerja para karyawan 5. Unutk mengukur kemampuan dan kecakapan karyawan 6. Untuk mengumpulkan data guna menetapkan program kepegawaian selanjutnya c. Where (di mana) penilaian dilakukan Tempat penilaian dilakukan di dalam pekerjaan dan diluar pekerjaan.
i 18 1. Di dalam pekerjaan (on the job performance') secara formal 2. Di luar pekerjaan {off the job peformance) baik secara formal ataupun informal. d. When (kapan) penilaian dilakukan Waktu penilaian dilakukan secara formal dan informal. 1. Formal: penilaian yang dilakukan secara periodik 2. Informal: penilaian yang dilakukan terus-menerus e. Who (siapa) yang akan dinilai Yang akan dinilai yaitu semua tenaga kerja yang melakukan pekerjaan di perusahaan. Yang menilai (appraiser) atasan langsungnya, atasan dari atasan langsung, dan atau suatu tim yang dibentuk di perusahaan itu. f. How (bagaimana) menilainya Metode penilaian apa yang digunakan dan problem apa yang dihadapi oleh penilai (appraiser) dalam melakukan penilaian. 2.1.3. Tujuan dan Manfaat Penilaian Prestasi Kerja Menurut Hasibuan (2011:89), tujuan dan manfaat penilaian prestasi keija adalah seabgai berikut: 1. Sebagai dasar dalam pengambilan keputusan yang akan digunakan untuk promosi, demosi, pemberhentian, dan penetapan balas jasa. 2. Untuk mengukur prestasi keija yaitu sejauh mana karyawan bisa sukses dalam pekerjaannya. 3. Sebagai dasar untuk mengevaluasi efektivitas seluruh kegiatan didalam perusahaan.
J 4. Sebagai dasar untuk mengevaluasi program latihan dan keefektifan jadwal kerja, metode keija, struktur organisasi, gaya pengawasan, kondisi kerja, dan perlatan kerja. 5. Sebagai indikator untuk menentukan kebutuhan akan latihan bagi karyawan yang berda didalam organisasi 6. Sebagai alat untuk meningkatkan motivasi kerja karyawan sehingga dicapai tujuan untuk mendapatkanperformcmce kerja yang baik. 7. Sebagai alat untuk mendorong atau membiasakan para atasan (supervisor, manager, administrator) untuk mengobservasi perilaku bawahan (subordinate) supaya diketahui minat dan kebutuhan - kebutuhan bawahannya. 8. Sebagai alat untuk bisa melihat kekurangan atau kelemahan-kelemahan masa lampau dan meningkatkan kemampuan karyawan selanjutnya. 9. Sebagi kriteria di dalam menentukan seleksi dan penempatan karyawan 10. Sebagai alat untuk mengindentifikasi kelemahan-kelemahan personel dan dengan demikian bisa sebagai bahan pertimbangan agar bisa diikut sertakan dalam program latihan kerja tambahan. 11. Sebagai alat untuk memperbaiki atau mengembangkan kecakapan karyawan. 12. Sebagai dasar untuk memperbaiki dan mengembangkan uraian pekerjaan (Job description) 19
2.1.4. Syarat-syarat Penilai Dalam menentukan siapa yang melakukan penilaian merupakan suatu masalah pokok dalam proses penilaian karena penetepan ini erat sekali hubungannya dengan persoalan apakah hasil penilaian itu objektif atau tidak. Menurut Hasibuan (2011:91), penetapan appraiser (penilai) yang berkualitas sangat sulit karena harus memiliki syarat-syarat sebagai berikut: 1. Penilai harus jujur, adil, objektif dan mempunyai pengetahuan mendalam tentang unsur-unsur yang akan dinilai supaya penilaiannya sesuai dengan realitas atau fakta yang ada. 2. Penilai hendaknya mendasarkan penilainnya pada right or wrong (benar atau salah), baik atau buruknya terhadap unsur-unsur yang dinilai sehingga penilainnya jujur, adil, dan objektif. Penilai tidak boleh mendasarkan penilaian-penilaiannya atas fasis rasa supaya hasil penilaian bukan berdasarkan atas suka atau tidak suka (like or dislike). 3. Penilai harus mengetahui secara jelas uraian pekerjaan dari setiap karyawan yang akan dinilainya supaya hasil penilaiannya dapat dipertanggungjawabkan dengan baik 4. Penilai harus mempunyai authority (kewenangan) formal supaya mereka dapat melaksanakan tugasnya dengan baik. 5. Penilai harus mempunyai keimanan supaya penilaiannya jujur dan adil. 20
A 21 Syarat penyelia (penilai) menurut Rivai (2010:554) adalah : a. Yang dapat berfungsi sebagai penilai dalam penilaian prestasi kerja ialah (atasan langsung atau tidak langsung), dan bawahan langsung (jika atasan karyawan yang dinilai mempunyai bawahan langsung). atasan b. Pada umumnya karyawan hanya dinilai oleh atasannya (baik oleh langsung maupun tidak langsung). Penilaian oleh rekan dan oleh bawahan hampir tidak pernah dilaksanakan kecuali untuk riset. c. Karyawan berada dalam keadaan yang sangat tergantung kepada atasannya, jika penilaian prestasi kerja hanya dilakukan oleh atasan langsungnya. Atasannya dapat berlaku seolah-olah dewa yang menentukan nasib karyawannya. d. Untuk menghindari atau meringankan keadaan ketergantungan tersebut dilakukan beberapa usaha lain dengan mengadakan penilaian prestasi keija yang terbuka (penilaian atasan dibicarakan dengan karyawan yang dinilai) atau dengan menambah jumlah atasan yang menilai prestasi kerja karywan (bisanya atasan dari atasan langsung berfungsi sebagai penilai kedua). 2.1,5. Unsur-unsur yang Dinilai Menurut Hasibuan (2011:95), unsur yang dinilai dalam melakukan penilaian prestasi adalah kesetiaan karyawan terhadap pekerjaan, jabatan dan organisasi, hasil kerja karyawan baik kualitas maupun kuantitas yang sesuai dengan jabatannya, kejujuran dalam melaksanakan tugas-tugas yang diberikan kepadanya dan kedisplinan karyawan dalam memahami peraturan yang telah ditetapkan.
J 22 lainnya yang dinilai adalah kreativitas karyawan dalam menyelesaikan Unsur pekerjaannya, sehingga ia bekerja lebih efektif dan efesien, kemampuan karyawan untuk berkerjasama dengan rekan, atasan dan bawahannya. Kepemimpinan, yakni mempunyai pengaruh yang kuat dan dapat memotivasi orang lain. Kepribadian karyawan, yang ditunjukkan dengan sikap perilaku, kesopanan dan penampilan. atas inisiatif Prakarsa yakni penilai dapat berpikir yang orisinal dan berdasarkan sendiri. Kecakapan serta tanggung jawab terhadap pekerjaan dan hasilnya, sarana dan prasarana yang digunakan, serta perilaku kerjanya. 2.1.6. Metode Penilaian Prestasi Kerja Pendekatan yang dilakukan dalam penilaian prestasi keija pegawai sangat banyak. Rivai (2010:563) mengemukakan bahwa metode penilaian prestasi kerja dibagi menjadi dua bagian yaitu metode berorientasi masa lalu dan metode berorientasi masa depan : 1. Metode Penilaian Yang Berorientasi Masa Lalu Metode penilaian prestasi kerja berorientasi masa lalu dilakukan dengan cara mengevaluasi kinerja karyawan dimasa lalu, sehingga karyawan memperoleh umpan balik atas kinerjanya. Teknik-teknik penilaian ini terdiri dari: a. Skala Grafik dengan Raiing Sakala grafik dengan rating atau juga dikenal dengan metode raiing konvesional adalah metode yang banyak digunakan. Terdapat banyak versi tentang metode ini namun semuanya berfokus pada perilaku spesifik atau karakteristik pegawai yang berkaitan dengan kinerja kerja. Kelemahan metode ini
adalah perilaku yang dinilai tidak spesifik dan penilai cenderung memberi nilai rata-rata. b. Metode checklist Metode checklist adalah metode Penilaian Prestasi Kerja dengan cara memberi tanda (V) pada uraian perilaku negatif atau positif pegawai/ karyawan yang namanya tertera dalam daftar. Masing - masing perilaku tersebut diberi bobot nilai. Besarnya bobot nilai tergantung dari tingkat kemampuan perilaku tersebut terhadap suksesnya suatu pekerjaan. Keuntungan dari metode ini mudah untuk digunakan dan dapat menghindari kecenderungan pemberian nilai rata-rata atau pemberian nilai karena kemurahan hati. Namun karena keharusan adanya relevansi antara item perilaku yang tedaftar dalam penilaian prestasi dengan pekeijaan yang dilaksanakan, maka dibutuhkan keahlian khusus untuk membangun sejumlah item perlaku yang berbeda untuk jenis pekerjaan dan tingkatan yang berbeda. Oleh karena itu dibutuhkan bantuan tenaga profesional yang andal dibidang ini. Ketidakandalan dalam membuat item prilaku dan kesesuaian bobot masing-masing item dapat mengakibatkan ketidaksesuian di dalam pemberian ukuran-ukuran item. Akibatnya para supevisor kesulitan dalam menginterprestasikan hasilnya. c. Metode Essai Pada metode ini, penilai menuliskan sejumlah pertanyaan terbuka terbagi dalam kategori. Beberapa kategori pertanyaan terbuka yang biasanya digunakan : 23 yang
I 24 > Penilaian kinerja seluruh pekerjaan >• Kemungkinan pekerjaan dipromosikan > Kinerja kerja pegawai saat ini > Kekuatan dan kelemahan pegawai > Kebutuhan tambahan training Pendekatan ini memberikan fleksibilitas pada penilaian dengan tidak memasyrakatkan perhatian khusus pada sejumlah faktor. Sisi lain karena metode ini menggunakan pertanyaan yang sangat terbuka, maka penilai akan kesulitan untuk membandingkan dan menilai jawaban-jawaban dari pertanyaan tersebut. Keberhasilan metode ini juga sangat tergantung pada kemampuan dan kreativitas supervisor dalam mengajukan pertanyaan untuk mendapatkan jawaban yang benar-benar dapat mewakili kondisi pegawai yang dinilai. d. Metode Pencatatan Kejadian Kritis Metode pencatatan kejadian krisis adalah Penilaian Prestasi Kerja yang menggunakan pendekatan dangan menggunakan catatan-catatan yang menggambarkan perilaku karyawan yang sangat baik atau sangat buruk. Aspek positif dari metode ini adalah penggunaaan catatan- catatan faktual untuk diskusi berikutnya dan pengambilan keputusan seta penyediaan data yang langsung berkaitan dengan kineija. Sedangkan sisi negatifnya adalah metode ini memasyarakatkan penilai untuk senantiasa mengamati pegawai yang akan dinilai dari dekat. Akibatnya yang mungkin terjadi dan pegawasan yang terus menerus oleh supevisor adalah pegawai selalu merasa "was-was" dalam melaksanakan pekerjaannya.
e. Metode Wawancara Selain keempat metode diatas, Penilaian Prestasi Kerja juga dapat dilakukan dengan cara Wawancara. Maksud dari penggunaan cara wawancara ini adalah agar pegawai mengetahui posisi dan bagaimana cara mereka bekerja. Selain itu wawancara juga dimaksudkan untuk : a. Mendorong perilaku positif b. Menerangkan apa target/ sasaran yang diharapkan dari pegawai c. Mengkomunikasikan masalah - masalah yang berkaitan dengan upah dan promosi d. Rencana memperbaiki kinerja yang akan datang e. Memperbaiki hubungan antara atasan dengan bawahan 2. Metode Penilaian Yang Berorientasi Masa Depan 1. Penilaian Diri (self apprasisal) Metode ini menekankan adanya penilaian yang dilakukan karyawan terhadap diri sendiri dengan tujuan melihat potensi yang dikembangkan dari diri mereka. 2. Tes Psikoligi Biasanya dilakukan dalam bentuk wawancara mendalam, tes psikologi, diskusi, review terhadap hasil evaluasi karyawan. Tes ini dilakukan oleh psikolog untuk mengetahui potensi yang karyawan yang dapat dikembangkan dimasa datang. Beberapa tes psikolog yang dapat dilakukan seperti tes intelektual, emosi, motivasi. 25
I 26 3. Management By Objektives (MBO) Management By Objectivies (MBO) yang diperkenalkan oleh Peter Ducker adalah sistem yang menggambarkan kajian tentang target/ sasaran yang hendak dicapai berdasarkan kesepakatan antara supervisor dan bawahannya. Kajian dicapai bagaimana baiknya bawahan berprestasi selalu ditinjau ulang dan dilakukan secara periodik. Uji coba selalu dibuat untuk menuliskan target/ sasaran dari segi kualitas. Para ahli percaya bahwa target/ sasaran dapat dan selayaknya ditetapkan kuantitatif. Menurut Rivai (2010:574), manajemen berdasarkan Management By Objective (MBO) adalah suatu bentuk penilaian dimana karyawan dan penyelia bersama-sama meneteapkan tujuan-tujuan atau sasaran-sasaran pelaksanaan kerja diwaktu yang akan datang. Metode ini mengacu pada pendekatan hasil. Metode ini sebagai sebuah program dimana manajemen yang melibatkan karyawan dalam pengambilan keputusan untuk menentukan sasaran-sasaran yang dicapai, yang dapat dilakukan melalui prosedur : atasan menginformasaikan tujuan yang akan dicapai unit kerjanya yang merupakan terjemahan dari tujuan yang lebih atas, tentunya dengan tantangan-tantangan yang mungkin dihadapi dalam pencapaian masing-masing yang dibicarakan dengan atasan dalam periode waktu tertentu, berikut tantangan tersebut. Kemudian, setiap individu menentukan tujuan masing-masing yang dibicarakan dengan atasan dalam periode waktu tertentu, berikut tantangan tersebut dalam proses pencapaian tersebut, atasan dapat membantu dalam bentuk memberi umpan balik. Pada akhir periode yang ditentukan, atasan dan bawahan melakukan evaluasi tentang pencapaian tersebut.
Proses penilaian prestasi kerja berdasarkan metode ini dapat dilihat pada Gambar 2.1 Karyawan Karyawan Pemberian pekeijaan * > I Rencana kerja i Periode kerja T Penilaian kineija <■ i r Wawancara penilaian: a. Prestasi yang dicapai b. Faktor-faktor yang berpengaruh c. Potensi akrir jangka pendek d. Gagasan masa depan e. Saran pengembangan i r Pemberian pekeijaan Gambar 2.1. Tahap utama penilaian prestasi keija metode MBO menurut Rivai (2010:575) Persyaratan pelaksanaan Metode MBO Untuk melaksanakan penilaian metode MBO, secara umum terdapat sejumlah ketentuan yang harus dilaksanakan yaitu : 1. Supervisor dan bawahan sama-sama menyetujui elemen target pekeijaan bawahan yang akan dinilai periode tertentu( 6 bulan atau 1 tahun ). 2. Bawahan sungguh - sungguh melakukan kegiatan untuk mencapai masing-masing target 27
3. Selama periode tersebut bawahan secara periodik melakukan review perkembangan pekerjaan kearah target yang akan dicapai. 4. Pada akhir priode, supervisor dan bawahan sama-sama mengevaluasi hasil pecapaian target. Keuntungan MBO Keuntungan terbesar dari metode MBO adalah tersedianya target/ sasaran penilaian kinerja yang merupakan kesepakatan antara supervisor dan bawahannya. Pada tingkat individu, MBO dapat menjadikan pegawai melakukan kontrol diri, membangun kepercayaan diri, memotivasi diri, memperbaiki kinerja, mengembangkan masa depan dan mempunyai pengetahuan penuh tentang kriteria yang akan dievaluasi. Pada tingkatan sehubungan interpersonal, MBO dapat meningkatkan hubungan antara bawahan dengan atasan, memperbaiki komunikasi, dan menyediakan kerangka keija (frame work) yang lebih baik. Pada tingkat organisasi, perbaikan kinerja keija secara kesluruhan. Terindenfikasnya potensi manajemen dan kebutuhan pengambangan, koordinasi sesaran/ target yang lebih baik, dan terkurangnya duplikasi serta overlapping tugas dan aktivitas merupakan keuntungan yang bisa didapat dari metode MBO. Kelemahan MBO Pendekatan MBO bukanlah merupakan metode yang paling sempurna. MBO efektif bila sistematis dapat menyatukan setting target yang dibuat oleh individu dan organisasi. Target yang dihasilkan bersama antara supervisor dan bawahan 28
dengan sendirinya berbeda dengan taget yang telah ditetapkan organisasi. Dengan demikian MBO juga merupakan auloric organisasi. Salah satu kelemahan MBO adalah : membutuhkan waktu yang cukup lama sehingga terkesan terjadi pemborosan waktu. Beberapa masalah yang mungkin timbul akibat diterapkannya metode MBO adalah : 1. Terlalu banyak tekanan pada ukuran tujuan kuantitatif dapat membawa pada pengabaian tanggung jawab penting lainnya. 2. Tekanan pada kuantitas mungkin akan mengorbankan kualitas. 3. Jika evaluasi didasarkan pada kesepakatan hasil yang dicapai, maka bawahan secara sengaja atau tidak menset target yang rendah sebagai hasil yang mereka capai. 4. Memungkinkan adanya tendensi mengadopsi target/ tujuan yang dianggap penting oleh bawahan yang dominan. 5. Penyelia (supervisor) dapat mengasumsikan tidak ada latihan dan bimbingan. Tim MBO Dalam membangun dan mengembangkan target/ sasaran, program MBO kebanyakan menggunakan sistem one-on-one antara supervisor dengan bawahan. Pada kebanyakan instsnsi, sistem one-on-one tidak dapat dilaksanakan pada kebanyakaan pekerjaan yang sifatnya independen, terutama pada tingkat manajer dan supervisor. Baik manajer maupun supervisor kesulitan untuk membangun dan mengkaji ulang target/ sasaran yang hendak dicapai. Disamping memakan waktu yang cukup lama, juga akan mengganggu kegiatan keija. Karenanya pada 29
J 30 kebanyakan instansi, metode MBO ini dilakukan dengan menggunakan pendekatan tim untuk mengkaji ulang target-target tersebut. 4 . Pusat penilaian {assesment cenlre) Merupakan lembaga pusat penilaian prestasi kerja, dimana lembaga tersebut berfungsi melakukan penilaian prestasi kerja terhadap karyawan suatu perusahaan. Lembaga ini biasanya telah memiliki berbagai bentuk metode penilaian karyawan yang telah distandarisasi, seperti tes psikologi, diskusi, wawancara, simulasi. 2.1.7. Proses Penilaian Prestasi Kerja Proses penilaian prstasi keija adalah suatu langkah dalam mengambil keputusan untuk menentukan penilaian prestasi keija. Adapun proses penilaian prestasi kerja menurut Mondy (2008:259) sebagai berikut: 1. Mengindentifikasikan tujuan spesifik dari penilaian. Mengindentifikasikan tujuan yang ingin dicapai spesifik dari penilaain prestasi kerja yang sangat penting, karena dengan ini karyawan akan mengetahui apa yang akan menjadi tujuan dari penilaian prestasi keija dan sistem penilaian prestasi kerja tersebut, penilaian ini harus dapat mengefektifkan maksud dari tujuan tersebut sehingga manajemen dapat mengetahui tujuan-tujaun terpenting yang ingin dicapai. 2. Mengetahui pekerjaan yang diharapkan. Karyawan harus mengetahui apa yang diharapkan dari dirinya dalam melaksanakan pekerjaannya, setelah mengetahui sasaran spesifik dari penilaian
J 31 prestasi kerja. Untuk itu dapat dibuat deskripsi jabatan harus mempunyai hubungan dengan pekerjaan dari jabatan karywan. 3. Menguji kinerja karyawan. Karyawan perlu mengetahui hasil dari prestasi kerjanya, setelah menetapkan analisa jabatan. Unutk itu diperlukan kriteria-kriteria dam satndar-standar penilaian. Penentuan kriteria-kriteria terebut menggambarkan perilaku-perilaku menentukan prestasi kerja seberapa baik pekerjaan dilaksanakan, standar yang harus jelas dan dikomunikasikan sehingga penilai dan yang dinilai mengetahui apakah standar telah dicapai. 4. Penilaian prestasi kerja. Penilaian prestasi kerja menggambarkan kekuatan dan kelemahan karyawan. Beberapa kegunaan penilaian prestasi kerja adalah mengetahui hasil kerja, mengevaluasi sesuai dengan standar yang ditetapkan dan untuk meningkatkan prestasi kerja karyawan. 5. Mendiskusikan hasil penilaian dengan karyawan. Penilai mengadakan diskusi atau wawancara dengan yang dinilai untuk memberikan informasi hasil penilaian yang dilakukan, setelah dilakukan penilaian, wawancara yang dilakukan hendaknya merupakan komunikasi dua arah antara karyawan dengan penilai. Perusahaan akan lebih terarah dalam melakukan penilaian dan akan mempermudah dalam menentukan standar penilaian jika terdapat proses penilaian
prestsi kerja. Tahapan proses penilaian prestasi kerja menurut R. Wayne Mondy (2008:259) dapat dilihat pada Gambar 2.2. Mengcindentifikasi tujuan spesifik dari penilaian i r Mengetahui perkeijaan yang diharapkan Menguji kerja karyawan Penilaian prestasi kerja 1 r Mendiskusikan hasil penilaian dengan karyawan Gambar 2.2 Proses penilaian prestasi menurut R. Wayne Mondy (2008:259) 2,1.8. Syarat-syarat efektifitas Penilaian prestasi kerja Menurut Rivai (2010:561), efektifnya suatu penilaian prestasi keija maka instrumen penilaian prestasi keija harus memenuhi syarat-syarat sebagai berikut: 1. Reliability, ukuran kinerja yang konsisten 2. Relevance,ukuran prestasi kerja harus dihubungkan dengan output riil dari suatu kegiatan yang secara logika itu mungkin. 3. Sensitivity, beberapa ukuran harus mampu mencerminkan perbedaan antara penampilan nilai tinggi dan rendah. Pfoticallty, kriteria harus dapat diukur, dan kekurangan pengumpulan data tidak telalau menggangu atau tidak in-efesien. 32
2.1.9. Berbagai Kendala Dalam Penilaian Prestasi Kerja Kendala-kendala penilaian prestasi kerja menurut Hasibuan (2011:100) : 1. Halloejfect Hallo effect merupakan kesalahan yang dilakukan oleh penilai, karena umumnya penilai cenderung akan memberikan indeks prestasi baik bagi karyawan yang dikenalnya atau sahabatnya. Sebaliknya terhadap karyawan yang kurang dikenal penilai memberikan indeks prestasi sedang/ kurang. Penilai sering mendasarkan penilaiannnya atas dasar rasa (like or dislike) bukan atas dasar fisis berpikir (right or werng). Bahkan penilai sering mempertimbangkan orang ketiga atau keluarga karyawan yang dinilainya, seperti anak pejabat, kesukuan, golongan, dan adanya kesalahan penilaian karena hanya meninjau atau melihat secara sepintas saja. 2. Tolak ukur penilaian a. Leniency adalah kesalahan yang dilakukan penilai, karena penilai cenderung untuk memberikan nilai yang tinggi terhadap karyawan yang dinilainya itu. b. Strictness adalah kesalahan penilai yang cenderung memberikan nilai rendah karyawan yang dinilainya. c. Personal bias adalah penilaian yang terjadi akibat adanya prasangka- prasangka sebelumnya baik yang positif maupun negatif. 33
! 34 Faktor-faktor yang menghambat dalam penilaian prestasi kerja menurut Rivai (2010:557), : 1. Kendala hukum/ legal. Penilaian prestasi kerja harus bebas dari diskriminasi tidak asah atau tidak legal. Apapun format penilaian prestasi keija yang digunakan oleh departemen SDM harus sah dan dapat dipercaya. Jika hal tersebut tidak dipenuhi, keputusan penempatan mungkin ditentang sebab melanggar hukum ketenagakerjaan atau hukum lainnya. Keputusan yang tidak tepat mungkin dapat terjadi kasus pemecatan yang diakibatkan kelalaian. Kelalaian juga dapat muncul ketika keputusan pemberhentian sementara, penurunan pangkat atau kegagalan dalam promosi. Oleh karena itu, setiap keputusan hendaknya obyektif dan sesuai dengan hukum. 2. Kesalahan penilaian oleh penyelia Kesalahan yang mungkin dilakukan oleh penilai berkaitan dengan faktor manusia, dimana penilai tidak dapat terlepas dai unsur subyektif dalam manusia. Kesalahan tersebut diantaranya adalah : a. Halo Efeect dan Hom Effect Kesalahan halo effect sangat mungkin terjadi bila penilai terpesona oleh perilaku pegawai seperti penampilan atau kepribadiannya. Kekaguman ini dapat menutup mata penilai terhadap kelemahan pegawai yang lain. Sebaliknya bila pegawai membuat kesalahan kecil namun membekas dihati penilai, maka bisa jadi
nilai yang didapatkan hasilnya buruk meskipun sesungguhnya ia memiliki prestasi lebih. b. Kecenderungan menilai rata-rata atau menengah Kebanyakan penilai kurang berani mencantumkan nilai yang rendah atau yang tinggi. Sikap ini merupakan cerminan sebagaimana umumnya masyarakat dalam menilai. Penilaian yang tinggi dikhawatirkan akan menjadikan pegawai sombong dan lupa diri, sebaliknya penilaian yang rendah dikhawatirkan dapat menjatuhkan mental pegawai. Karenanya sering kali penilai mencantumkan nilai rata-rata atau nilai tengah. c. Bias terlalu lunak atau terlalu keras Subyektifitas lainnya adalah kemurahan hati. Banyak penilai tidak tegas mencantumkan nilai sebenarnya. Seringkah penilai mencantumkan nilai katrol sebagai kemurahan hati. Ketidakberanian mencantumkan nilai rendah selain karena khawatir akan menjatuhkan mental pegawai, juga karena penilai khawatir disalahkan organisasi. Karena bisa jadi nilai bukan semata-mata kesalahan pegawai tapi karena kesalahan penilai dalam menilai (tidak valid dan tidak reliable atau penetapan target yang salah. Bias yang terlalu keras karena penilai yang terlalu ketat dalam mengevaluasi karyawan. Sifat dan bersikap terlalu keras bisanya terjadi jika standar kinerja yang digunakan tidak jelas. d. Friendly (kedekatan hubungan) Penilai yang saat ini bertindak sebagai atasan dalam mengevaluasi kinerja karyawan dimana bawahan yang dinilainya pernah berteman sangat dekat, 35
. sehingga akan berdampak pada bias dalam menilai kinerja karyawan tersebut, dan men gabaikan karyawan lain yang mungkin lebih berprestasi. e. Bias penyimpangan antara budaya Bila dalam penilaian kinerja terdapat budaya yang melekat pada seseorang atasan dan dalam waktt bersamaan juga muncul masalah yang berbeda yang melekat pada individu bawahan atau sebaliknya. Konflik akan terjadi karena dalam penilaian kinerja didasarkan pada budaya yang berbeda. Atasan akan memberikan respons kinerjanya dengan budayanya yang berbeda. Akibatnya umpan balik yang diterima juga boleh jadi sebagai bentuk yang bertolak belakang atau dianggap sebagai pembangkangan. f. Prasangka pribadi Sikap tidak suka sesorang penilai terhadap sekelompok tertentu mengaburkan hasil penilaian seorang karyawan. g. Pengaruh-pengaruh organisasi Penilai cenderung memperhitungkan kegunaan akhir dari penilaian pada saat mereka menilai bawahan mereka, sehingga mengabaikan keunggulan ataupun kelemahan seseorang pada beberapa waktu yang lalu. Tentu disini yang dirugikan adalah karyawan yang berprestasi baik. h. Kesan sekarang Kesan sekarang akan digunakan sebagai penilaian yang sama untuk waktu yang telah lalu maupun waktu yang kan datang. Tentu hasilnya akan bias seperti 36
penilaian kineija berdasar hallo effect. Agar tidak bias, penilaian seharusnya dilakukan berdasarkan kumulatif waktu. Jangan punya anggapan bahwa "sekarang sama dengan kemarin dan sekarang sama dengan esok". 2.2 Promosi Jabatan 2.2.1. Pengertian Promosi Jabatan Promosi jabatan disini berarti perluasan dari tugas, wewenang dan tanggung jawab yang bersangkutan sebelumnya sekaligus peningkatan kesejahteraan bagi yang menerimanya. Promosi mempunyai nilai sendiri karena merupakan bukti pengukuhan terhadap prestasinya. Sehingga dengan promosi jabatan bagi karyawan yang mempunyai prestasi tinggi akan dapat ditingkatkan jabatan sesuai dengan kemampuan dan hasil dari penilaian prestasi kerja. Beberapa definisi mengenai promosi jabatan menurut Hasibuan (2011:108) " Promosi adalah perpindahan yang memperbesar outhority (wewenang) dan responbility (tanggung jawab) karyawan ke jabatan yang lebih tinggi didalam organisasi sehingga kewajiban, hak, status, dan penghasilan semakin besar." Menurut Filippo yang dikutip oleh Hasibuan (2011:108) menyatakan bahwa : " A promolian insolves a change from one job to another job ihat is better m terms status and responsibilty. Ordinary the change to the higher job his acc ompanied by increased pay and privileges, bui not always ". (Promosi adalah perpindahan dari satu jabatan ke jabatan lain yang mempunyai status dan tanggung jawab yang lebih tinggi. Biasanya perpindahan kejahatan yang lebih tinggi disertai dengan peningkatan gaji atau upah walaupun tidak selalu demikian). 37
i 38 Menurut Sikula yang dikutip oleh Hasibuan (2011:108) menyatakan bahwa: "Technically, a promotion is a mocement whitin an organizalion from om position lo another that involves eilher an increase in pay or an increase in status" {Secara teknik, promosi adalah suatu perpindahan didalam suatu organisasi dari satu posisi ke posisi lainnya yang melibatkan baik peningkatan upah maupun status) Sedangkan menurut Manullang (2000:96) mengemukakan bahwa : " Promosi berati penaikan jabatan, yakni menerima kekuasaan dan tanggung jawab yang lebih besar dari kekuasaan dan tanggung jawab sebelumnya dalam struktur organisasi sesuatu badan usaha." Kesimpulan dari definisi diatas, promosi jabatan adalah perpindahan dari suatu jabatan ke jabatan yang lebih tinggi, wewenng dan tanggung jawab yang semakin besar, satus serta pendapatan yang semakin tinggi. 2.2.2. Tujuan Promosi Jabatan Menurut Hasibuan (2011:127) bahwa promosi diantaranya bertujuan untuk : > Memberikan pengakauan, jabatan dan imbalan jasa yang semakin besar kepada karyawan yang berprestasi tinggi. ^ Dapat menimbulkan kepuasan dan kebanggaan pribadi, status sosial yang lebih tinggi Menjamin stabilitas kepegawaian dengan realisasikan promosi kepada karyawaan dengan dasar dan pada waktu yang tepat serta penilaian yang jujur
I 39 > Merangsang peningkatan semangat dan pada waktu yang tepat seta penilaian yang jujur > Merangsang peningkatan semangat kerja serta kepuasan pribadi karyawan sehingga produktivitasnya meningkat > Menambah dan memperluas pengetahuan serta pengalaman kerja para karyawan 2.2.3. Asas-Asas Promosi Jabatan Untuk mencapai tujuan promosi, maka hendaknya promosi jabatan dilakukan berdasarkan asas-asas promosi jabatan sebagaimana Hasibuan (2011:108) mengemukakan bahwa : a. Kepercayaan Promosi hendaknya berasaskan pada kepercayaan atau keyakinan mengenai kejujuran kemampuan dan kecakapan karyawan yang bersangkutan dalam melaksanakan tugas-tugasnya dengan baik pada jabatan tersebut. b. Keadilan Promosi hendaknya berasaskan kepada keadilan, mengenai penilaian kejujuran, kemampuan dan kecakapan terhadap semua karyawan. Penelitian harus jujur dan objektif jangan pilih kasih, tanpa melihat suku, golongan dan keturunannya.
d c. Formasi Promosi harus berasaskan kepada promosi yang ada, karena promosi karyawan hanya mungkin dilakukan jika ada formasi jabatan yang lowong, supaya ada uraian pekerjaan yang akan dilaksanakan karyawan tersebut. Pedoman yang dijadikan dasar untuk mempromosikan karyawan menurut Hasibuan (2011:110) adalah : 1. Pengalaman (senioritas) Pengalaman (senioritas) yaitu promosi yang didasarkan pada lamanya pengalaman kerja karyawan. Pertimbangan promosi adalah pengalaman keija seseorang, orang yang terlama bekeija dalam perusahaan mendapatkan prioritas pertama dalam tindakan promosi. Kebaikannnya adalah adanaya penghargaaan dan pengakuan bahwa pengalaman adalah guru yang beharga. Dengan pengalaman, seseorang akan dapat mengembangkan kemampuannya sehingga karyawan tetap betah bekerja pada perusahaan dengan harapan suatu waktu ia akan dipromosikan. Dengan demikian akan dipimpin oleh seorang yang berkemampuan rendah sehingga perkembangan dan kelangsungan perusahaan disangsikan. 2. Kecakapan Seorang akan dipromosikan berdasarkan penilaian kecakapan. Pertimbangan promosi adalah kecakapan, orang yang cakap atau ahli mendapatkan prioritas pertama untuk dipromosikan. Kecakapan adalah total keahlian yang diperlukan untuk mencapai hasil yang bisa dipertanggungjawabkan 40
Sistem ini pada dasarnya merupakan salah satu bentuk penghargaaan instansi kepada pegawai atas kesetiaan yang didedikasikan kepada instansi. 2.2.4. Jenis-Jenis Promosi Jabatan Adapun beberapa jenis promosi jabatan yang perlu kita ketahui, sebab tidak semua jabatan dikuti dengan kenaikan gaji. Hasibuan (2011:113) mengemukakan bahwa jenis-jenis promosi jabatan terdiri dari: 1. Promosi jabatan sementara (Themporary Promotiori) Seorang karyawan dinaikkan jabatan yang lowong yang harus segera diisi, seperti jabatan dekan. 2. Promosi Tetap (Permanent Promotiori) Seorang karyawan dipromosikan dari suatu jabatan kejabatan lain lebih tinggi karena karyawan tersebut adalah tetap. Misalnya, seorang pegawai negri dipromosikan menjadi kepala dinas, wewenang, tanggung jawab serta gajinya cenderung akan naik. 3. Promosi kecil (Small Scale Promotiori) Menaikkan jabatan seseorang karyawan dari jabatan yang tidak sulit dipindahkan kejabatan yang sulit yang meminta keterampilan tertentu, tetapi tidak disertai dengan peningkatan wewenang, tanggung jawab dan gaji. 41
4. Promosi Kering (Dry Promotion ) Seorang karyawan dinaikkan jabatannya kejabatan yang lebih tinggi disertai dengan peningkaan pangkat, wewenang dan tanggung jawab tetapi tidak disertai dengan kenaikan gaji dan upah. 2.2.5. Syarat-Syarat Promosi Jabatan Dalam mempromosikam karyawan, harus sudah dipunyai syarat-syarat tertentu yang telah dirancanakan dan dituangkan dalam program promosi perusahaan. Syarat-syarat promosi harus diinformasikan kepada semua karyawan, agar mereka dapat mengetahui secara jelas. Hal ini penting untuk memotivasi karyawan berusaha mencapai syarat-syarat promosi tersebut. Persyaratan promosi untuk setiap perusahaan tidak selalu sama tergantung kepada perusahaan masing-masing. Syarat-syarat promosi menurut Hasibuan (2011:108) meliputi hal-hal berikut: a. Kejujuran Karyawan harus jujur terutama pada dirinya sendiri, bawahannya, peijanjian-peijanjian dalam menjalankan atau mengelola jabatan tersebut, harus sesuai kata dengan perbuatannya. b. Disiplin Karyawan harus disiplin pada dirinya, tugas-tugasnya, serta mentaati peraturan-peraturan yang berlaku baik tertulis maupun kebiasaan. Disiplin karyawan sangat penting karena hanya dengan kedisplinan memungkinkan perusahaan dapar mencapai hasil yang optimal. 42
c. Perstasi kerja Karyawan itu harus mampu mencapai hasil keija yang dapat dipertanggungjawabkan kualitas maupun kuantitas dan bekerja secara efektif dan efesien. d. Kerja Sama Karyawan dapat bekeija sama secara harmonis dengan sesama karyawan baik horizontal maupun vertikal dalm mencapai sasaran perusahaan. e. Kecakapan Karyawan itu cakap, kreatif, dan inovatif dalam menyelesaikan tugas- tugas pada jabatan tersebut dengan baik. f. Loyalitas Karyawan harus loyal dalam membela perusahaan atau korps dari tindakan yang merugikan perusahaan atau korpsnya. g. Kepemimpinan Membina dan memotivasi bawahannya untuk bekerja sama dan bekeija secara efektif dalam mencapai sasaran perusahaan. h. Komunikatif Karyawan dapat berkomunikasi secara efektif dan mampu menerima atau mempersepsi informasi dari atasan maupun dengan baik, sehingga tidak terjadi miskomunikasi. i. Pendidikan Karyawan harus telah memiliki ijazah dari pendidikan formal dengan spesifikasi jabatan 43 sesuai
Oleh karena itu, pengisian lowongan yang terjadi hanya dapat dilakukan tepat apabila di satu pihak mengetahui bentuk pekerjaan atau jabatan yang lowong. Sementara dari pihak lain, karyawan yang dipromosikan harus memenuhi persyaratan yang telah ditetapkan pihak perusahaan sehingga menjamin bahwa karyawan akan dipromosikan tersebut mempunyai kemampuan untuk menjabati jabatan yang lebih tinggi dan dapat menjaga kestabilan atau bahkan meningkatkan produktivitas kerja yang lebih baik bagi karyawan ataupun perusahaan. 2.3. Penelitian terdahulu Sebagai bahan pertimbangan dalam penelitian ini, penulis menjadikan penelitian terdahulu sebagai acuan atau pedoman dalam membuat penilitian ini: 1. Penelitian dengan judul 44 Analisa Sistem Penilaian Kinerja Individu dan Pengaruhnya Terhadap Kinerja Karyawan PT Pertamina (PERSERO) UP III Plaju" yang disusun oleh Putri Dewi Ramadan (01023110006). Kesimpulan dari penelitian tersebut yaitu: Korelasi antara sistem penilaian kinerja dengan kinerja karyawan yang dihasilkan kurang kuat. Penilaian kinerja yang dilaksanakan oleh PT Pertamina kurang begitu berpengaruh terhadap kinerja yang dihasilkan oleh karyawan. Hal tersebut dikarenakan terdapatnya faktor-faktor lain seperti promosi, kompensasi, tingkat pendidikan, usia dan sistem pelatihan yang ada diperusahaan. 2. Penelitian dengan judul 44 Analisis Pelaksanaan Penilaian Prestasi Keija Individu terhadap Peningkatan Orientasi Keija Karyawan Depatemen Ketenagakerjaan PT Pupuk Sriwidjdja" yang disusun oleh Ismadianty Agustina. 44
I 45 Kesimpulan dari penelitian tersebut yaitu: Penilaian yang kurang efektif mengakibatkan rasa ketidakpuasan karyawan sehingga karyawan merasa kurang dihargai dan akhirnya berpengaruh terhadap kinerja karyawan. 3. Penelitian dengan judul " Analisa Efektifitas sistem penilaian prestasi kerja pegawai (PPKP) sebagai motifator peningkatan kinerja pegawai pada PT Tambang Batubara Bukit Asam (Persero) Tbk" yang disusun oleh Afrizal (01033110060). Kesimpulan dari penelitian tersebut yaitu : Secara umum instrumen penilaian kinerja yang dipakai oleh PTB A dapat dikatakan cukup baik. Meskipun demikian beberapa permasalahan dalam penetapan Indikator keija dan aspek penilaian yang digunakan memiliki beberapa kriteria penilaian sekaligus rumit. Faktor-faktor lain selain sistem penilaian prestasi kerja (seperti kenaikan gaji, bonus, promosi, pendidikan dan pelatihan) memiliki pengaruh yang relatif besar terhadap kinerja karyawan. Selain itu penilaian prestasi kerja pegawai yang dilakukan PTBA saat ini masih belum berpengaruh dalam meningkatkan kinerja karyawan jika dilihat dari analisis regresi. Ditemukan hal penting yang mempengaruhi belum efektifnya penilaian prestasi kerja pegawai PTBA yaitu : penilaian kinerja pada tingkat pelaksana tidak dilakukan oleh atasan langsung dari karyawan yang bersangkutan (suervisor) tetapi dilaksanakan oleh atasan tidak langsung (assisten manager). Selanjutnya, adanya aturan pembatasan
peringkat maksimum yaitu pembatasan jenjang jabatan fungsional (peringkat pegawai) oleh jenjang jabatan struktural yang mengakibatkan poin PPKP yang diperoleh karyawan yang telah mencapai peringkat pegawai maksimum tidak berlaku serta menghambat perkembangan karir pegawai. Selain itu, kurangnya pemahaman pegawai tentang penilaian maupun yang dinilai tentang konsep dasar sistem penilaian yang digunakan. 4. Penelitian dengan judul "Analisis Sistem Penilaian Prestasi Kerja Pegawai (PPKP) terhadap Peningkatan Kinerja Karyawan di Bagian Pabrikasi pada PT. Tambang Batubara Bukit Asam (Persero) TBK" yang disusun oleh Aprinalia (01053110033). Kesimpulan dari penelitian tersebut yaitu : Menyatakan bahwa melalui Analisis Frekuensi dan Analisi Regresi, sistem penilaian kinerja karyawan PTBA berpengaruh terhadap kinerja karyawan. Faktor-faktor yang mempengaruhi Sistem Penilaian Prestasi Jerja Pegawai (PPKP) di PTBA yaitu standar kinerja, proses penilaian, dan umpan balik penilaian. Dalam proses penilaian prestasi kerja di PTBA standar kinerja sudah cukup jelas dan dapat dipahami oleh karyawan. Proses penilaian kinerja karyawan di PTBA dikatakan kurang baik karena pada kenyataannya proses penilaian prestasi kerja tersebut masih mengalami pembiasan penilaian. Adapaun pembiasan penilaian cenderung masih terjadi yaitu hallo effect dan friendly. Umpan balik penilaian belum sepenuhnya berjalan dengan adil karena penilaian kinerja 46
J masih dirasakan kurang adil oleh karyawan yang dinilai sehingga menimbulkan kecemburuan sosial antar karyawan. Tabel 2.1 Penilitian Terdahulu No Rencana penelitian Judul Hasil Persamaan Perbedaan 1 2 Sistem Penilaian "Analisa Individu dan Kineija Pengaruhnya Terhadap Kinerja Karyawan PT Pertamina (PERSERO) UP III Plaju" (Putri Dewi Ramadan,skripsi) " Analisis Pelaksanaan Penilaian Prestasi Kerja Individu terhadap Peningkatan Orientasi Kerja Karyawan Dcpatemen Ketenagakerjaan PT Pupuk Sriwidjdja" Korelasi antara sistem penilaian kinetja dengan kinerja karyawan yang dihasilkan kurang kuaL Penilaian yang kurang efektif mengakibatkan rasa ketidakpuasan karyawan sehingga karyawan merasa kurang dihargai dan akhirnya berpengaruh terhadap kinerja karyawan. Variabel Independentnya Sama-sama membahas penilaian prestasi kerja Variabel Independentnya Sama-sama membahas penilaian prestasi keija Variabel dependenya membahasa kinetja sedangkan penelitain yang saya lakukan variabel dependennya promosi jabatan Variabel dependenya membahasapenin gka tan orientasi kerja sedangkan penelitian yang saya lakukan variabel dependennya promosi jabatan (Ismadianty Agustina, skripsi) 3 Analisa Efektifitas sistem prestasi kerja penilaian pegawai (PPKP)sebagai motifator peningkatan kineija pegawai pada PT Tambang Bukit Asam Batubara (Persero) Tbk" Secara umum instrumen penilaian kineija yang dipakai oleh PT BA dapat dikatakn cukup baik. Meskipun demikian beberapa permasalahan dalam penetapan Indikator kerja dan aspek perulaianyang digunakan memiliki beberapa kriteria penilaian sekaligus rumiL Variabel Independentnya Sama-sama membahas penilaian prestasi keija Variabel dependenya membahasa kinerja sedangkan penelitain yang saya lakukan variabel dependennya promosi jabatan (Afrizal, skripsi) 4 U Analisis Sistem Penilaian Prestasi Keija Pegawai (PPKP) terhadap Peningkatan Kinerja Karyawan di Bagian Pabrikasi pada PT. Tambang Batubara Bukit Asam (Persero) TBK" Menyatakan bahwa sistem penilaian kinerja karyawan PTBA berpengaruh terhadap kineija karyawan. Variabel Independentnya Sama-sama membahas penilaian prestasi keija Variabel dependenya membahasa kinerja sedangkan penelitain yang saya lakukan variabel dependennya promosi jabatan (Aprinalia, skripsi) Sumber: Data primer diolah 47
2.4. Kerangka Konseptual Judul : Pengaruh Penilaian Prestasi Kerja terhadap Promosi Jabatan pada PT TIMAH (Persero) TBK di Divisi P2SDM Penilaian Prestasi Kerja (X) Promosi jabatan (Y) a. Tujuan spesifik penilaian b. sasaran kerja c. kinerja karyawan d. feed back e. Unsur yang dinilai f. Jujur g. Adil h Objektif a. Pengalaman b. Kecakapan c. Hasil penilaian prestasi kerja Sumber: Malayu S.P Hasibuan (2011:90,110) Sumber: R. Wayne Mondy (2008:259) Malayu S.P Hasibuan (2011:91) 2.5. Hipotesis Hipotesis dari penelitian ini adalah penilaian prestasi kerja berpengaruh signifikan terhadap promosi jabatan 48