243Page I Kajian ModelKESEJAHTERAAN ASN(Insentif untuk ASN Berkinerja Tinggi)LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARADeputi Kajian dan Inovasi Manajemen ASNPusat kajian Manajemen ASN
MODEL KESEJAHTERAAN ASN(Insentif Untuk ASN Berkinerja Tinggi)Disusun oleh:Pusat Kajian Manajemen Aparatur Sipil NegaraKedeputian Bidang Kajian dan Inovasi Manajemen ASNLembaga Administrasi Negara Republik Indonesia2020 Page Ii
Perpustakaan Nasional : Katalog Dalam Terbitan (KDT) Model Kesejahteraan ASN (Insentif untuk ASN Berkinerja Tinggi) ----- Cet. 1. Jakarta, LAN, 2020. 165 hal. : xviii : 21,5 x 29,7 cm. Bibliografi ISBN : 978-623-92686-6-4 Hak Cipta pada © Pusat Kajian Manajemen Aparatur Sipil Negara Cetakan Pertama, Desember 2020 Editor | Agus Sudrajat dan Hary Supriadi Tim Penulis | Suripto, Azizah Puspasari, Indra Mudrawan, Tony Murdianto Hidayat Kontributor | Anastasia Eny Retnoastuti, Parjiyono, Sri Wahyu Wijayanti, Suryanto, Nisa Agistiani, Robby Firmansyah, Andhi Kurniawan, Bonatoan MTV Simandjorang, Leonita Adhadini Hapsari, Fahri Ardiansyah Tamsir Tim Pendukung | Nurlina, Nova Linda, Erik Cahaya Hendrayati Pusat Kajian Manajemen ASN, Deputi Bidang Kajian dan Inovasi Manajeman ASN Lembaga Administrasi Negara Jl. Veteran No. 10, Kota Jakarta Pusat, DKI Jakarta - 10110 Telp : (62 21) 345 5021-26 Ext . 112 - 116 Fax : (62 21) 386 6857 email : | website: lan.go.id ii I Page
SAMBUTAN KEPALA LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA Keberadaan Undang-Undang Nomor 5 tahun 2014 tentang Aparatur Sipil Negara (UU ASN) dan Peraturan Pemerintah Nomor PP 30 tahun 2019 menjanjikan adanya perubahan sentral pada manajemen sumber daya aparatur di Indonesia.Sebagai institusi pemerintah yang mendukung "Program Nawacita yang salah satunya adalah adalah dengan "Peningkatan Kualitas Manusia Indonesia," LAN terus berupaya meningkatkan kompetensi Aparatur Sipil Negara dan menyediakan bahan kebijakan manajemen ASN melalui berbagai kajian yang dilakukan. Pada tahun 2020 ini, LAN melalui Pusat Kajian Manajeen ASN mendapat mandat dari Bappenas untuk melaksanakan beberapa kegiatan Prioritas Nasional, salah satunya ialah "Kajian Penyusunan Model Kesejahtraan ASN yang Berkinerja Tinggi". Kegiatan ini bertujuan untuk menyediakan bahan kebijakan dalam rangka mereformasi sistem reward agar dapat memberikan penghargaan terhadap kinerja (prestasi) sesuai rasa keadilan sehingga menumbuhkan motivasi, serta bermanfaat untuk memperoleh dan mempertahankan pegawai. Hal ini penting karena, selama ini ASN sebagai pelaksana kegiatan organisasi dianggap belum mampu berkontribusi secara maksimal. Hal ini terjadi bukan semata karena faktor individu melainkan faktor kesejahteraan para ASN yang sampai saat ini memang belum merata dirasakan oleh para ASN baik dipusat maupun di daerah. Dalam kesempatan ini, saya mengucapkan terima kasih kepada Kedeputian Bidang Kajian dan Inovasi Aparatur Sipil Negara Cq. Pusat Kajian Manajemen ASN yang telah melaksanakan kegiatan ini. Diharapkan Model Kesejahteraan ASN yang dihasilkan dari kajian ini dapat memberikan masukan bagi Pemerintah khususnya dalam upaya untuk meningkatkan kinerja aparatur. Sistem reward Page I iii
I Pageivyang berkeadilan diharapkan akan dapat menumbuhkna motivasi untuk berkinerja tinggi, sehingga harapan untuk mewujudkan pemerintahan yang bersih dan efektif, dapat terwujud.Jakarta, November 2020KEPALALEMBAGA ADMINISTRASI NEGARADr. Adi Suryanto, M.Si
SAMBUTAN DEPUTI BIDANG KAJIAN DAN INOVASI MANAJEMEN ASN Puji syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Kuasa atas terselesaikannya kajian Penyusunan model Kesejahtraan ASN berkinerja Tinggi , karena hanya dengan berkah dan rahmat-Nya tim kajian dengan dibantu oleh berbagai pihak bisa bekerja dengan baik dalam melaksanakan kajian. Pengelolaan Pegawai Negeri Sipil di Indonesia saat ini mengalami perubahan mendasar semenjak ditetapkannya Undang- Undang Nomor 5 Tahun 2014 tentang Aparatur Sipil Negara (UU ASN). Penetapan UU ASN juga diikuti dengan ditetapkannya peraturan pelaksanaannya, yaitu Peraturan Pemerintah (PP) Nomor 30 Tahun 2019 tentang Penilaian Kinerja Pegawai Negeri Sipil (PNS). Perubahan mendasar yang terjadi sebagai implikasi diimplementasikannya UU ASN diantaranya yaitu ketentuan bahwa pegawai dengan penilaian kinerja dengan predikat "Sangat Baik" berturut-turut selama 2 (dua) tahun dapat diprioritaskan untuk diikutsertakan dalam program kelompok rencana suksesi (talent pool) pada instansi yang bersangkutan. Sedangkan predikat "Baik" berturut-turut selama 2 (dua) tahun dapat diprioritaskan untuk pengembangan kompetensi lebih lanjut sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-undangan. Selanjutnya dalam pasal 54 dikatakan bahwa Laporan dokumen penilaian kinerja dapat digunakan sebagai dasar pembayaran tunjangan kinerja sesuai ketentuan dalam peraturan pemerintah yang mengatur gaji, tunjangan, dan fasilitas. Namun dalam pelaksanaan Penilaian Kinerja Pegawai Negeri Sipil (PNS) dihadapkan pada tantangan pada tingkat kesejahteraan yang merupakan salah satu faktor penting dalam meningkatkan Page I v
emoga kajian ini bisa memberikan kontribusi bagi perbaikan kesejahteraan ASN yang diterapkan dengan model yang secara efektif berfungsi mendorong kinerja pegawai. Jakarta, November 2020Deputi Bidang Kajian dan Inovasi Manajemen ASNLembaga Administrasi Negara RIDr. Agus Sudrajat, S.Sos, M.A. I Pagevikinerja pegawai. UU ASN menempatkan kesejahteraan menjadi salah satu asas dalam penyelenggaraan kebijakan dan manajemen ASN. Kesejahteraan yang dimaksud adalah penyelenggaraan ASN diarahkan untuk mewujudkan peningkatan kualitas hidup Pegawai ASN. Kesejahteraan yang baik akan mendorong kinerja (prestasi) dimana kesejahteraan diberikan sesuai dengan asas keadilan sesuai dengan kinerja (prestasi) yang dihasilkan. Akhirnya, apresiasi dan ucapan terimaksih kami sampaikan kepada seluruh anggota tim kajian dan semua pihak yang mendukung terlaksananya kajian ini. S
KATA PENGANTAR KEPALA PUSAT KAJIAN MANAJEMEN APARATUR SIPIL NEGARA Arah pembangunan ke depan yang menargetkan Indonesia masuk pada lima besar ekonomi dunia dan keluar dari negara berpenghasilan menengah (middle income trap) menuntut adanya perubahan pola kerja, utamanya di dalam birokrasi pemerintahan, agar dapat mengakselerasi target yang telah ditetapkan. Target tersebut akan didukung oleh bonus demografi yang dialami Indonesia untuk dapat meningkatkan Produk Domestik Bruto nya. Sesuai arahan Presiden Joko Widodo pada tanggal 14 Juli 2019 di Sentul Jawa Barat bahwa "Kedepan tidak ada lagi pola pikir lama, tidak ada lagi kerja rutinitas, tidak ada lagi kerja monoton, tidak ada lagi kerja di zona nyama. HARUS BERUBAH!", maka perlu dilakukan upaya-upaya untuk meningkatkan kinerja birokrasi. Salah satunya adalah dengan memperbaiki manajemen kinerja, dimana kinerja inilah yang menjadi dasar penghargaan (reward). Atas dasar latar belakang tersebut, sesuai dengan RPJMN 2020-2024, maka Pusat Kajian Manajemen ASN mendapatkan tugas untuk merumuskan model insentif bagi ASN sesuai dengan kinerjanya. Kinerja yang tinggi perlu mendapatkan penghargaan yang memadai, sehingga tercipta rasa keadilan. Rasa keadilan ini kemudian diharapkan dapat menumbuhkan motivasi kerja ASN agar secara sehat bersaing untuk meningkatkan kinerjanya. Tidak ada gading yang tak retak, tentu kajian ini masih banyak kekurangan. Untuk itu, berbagai masukan dan kritik yang konstruktif sangat kami harapkan untuk dapat memperkaya khasanah kajian ini. Akhirnya, kami mengucapkan terima kasih kepada seluruh pihak yang telah mendukung penyusunan kajian ini, khususnya Page I vii
I Pageviiikepada Kepala LAN yang telah memberikan arahan, Deputi Kajian dan Inovasi Manajemen ASN atas arahan serta dukungan moril, serta para peneliti, analis kebijakan dan pelaksana di Pusat Kajian Manajemen ASN (PKMASN) yang telah bekerja keras menyelesaikan laporan kajian ini serta kepada seluruh narasumber baik di lokus kajian maupun di level kementerian sektor, serta para akademisi. Semoga kajian ini dapat memberikan manfaat terhadap upaya kita semua untuk bersama mengoptimalkan birokrasi menjadi birokrasi berkinerja tinggi sehingga mampu mendukung tercapainya tujuan pembangunan nasional. Jakarta, November 2020Kepala Pusat Kajian Manajemen ASNLembaga Administrasi Negara RIDr. Hary Supriadi, S.H., M.A.
RINGKASAN EKSEKUTIF Kinerja Birokrasi Indonesia dinilai masih belum otimal, ini dapat dilihat dari beberapa parameter global antara lain : Government Index Effectiveness (EGDI), Global Competitiveness Report (GCR), Ease of Doing Business (EoDB), Control of Corruption (CoC) index, Corruption Perception Index (CPI) dan Human Development Index (HDI). Upaya mewujudkan Birorkasi Berkelas Dunia telah ditetapkan dalam Peraturan Presiden (Perpres) Nomor 81 Tahun 2010 Tentang Grand Design Reformasi Birokrasi 2010 - 2025. Index (GEI), e-Government Development Reformasi Birorkasi tidak berjalan sesuai dengan tahapan Grand Desain Reformasi Birokrasi. Kondisi ini dapat dililihat dari penilaian Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi (PANRB) menyebutkan kemajuan dalam implementasi reformasi birokrasi masih bergerak lambat karena hanya bersifat formalitas administrative. Hasil evaluasi Sistem Merik dari KASN menyebutkan bahwa Provinsi sebanyak 82,4% dan Kabupaten/Kota sebanyak 86,4% dalam katagori kurang dan buruk. Evaluasi KASN ini meliputi delapan aspek dimana salah satunya adalah manajemen kinerja. Kelemahan pelaksanaan manajemen kinerja antara lain penilaian kinerja yang belum objektif dan belum ada keselarasan antara kinerja pegawai dan kinerja unit kerja. Dalam upaya pembenahan manajemen kinerja pegawai yang lebih baik, pemerintah telah menerbitkan PP 30 Tahun 2019. Pembenahan sistem manajemen kinerja yang cukup penting adalah dalam hal penilaian kinerjayang lebih objektif dan tranparan serta reward dan panishman yang lebih jelas. Mengapa hal ini sangat penting, karena beberapa penelitian sistem reward baik akan menjadi daya tarik calon pegawai terbaik dan akan mempertahankan pegawai terbaik organisasi. Mengingat pentingnya hal tersebut, kajian ini akan memberikan gambaran Model Reward System untuk kesejahteraan Page I ix
ASN berkinerja tinggi yang adil dan layak. Dalam menguatkan pengembangan kerangka pikir digunakan berbagai referensi buku, hasil penelitian, dan kebijakan terkait dengan Manajemen Kinerja organisasi, manajemen kinerja pegawai, kesejahteraan Pegawai dan diperkaya dengan pelaksanaan manajemen kinerja di Belanda dan Korea Selatan. Berdasarkan literatur tersebut, maka kerangka konseptual manajemen kinerja pegawai meliputi empat tahap yakni perencanaan, pelaksanaan, pemantauan dan pembinaan; penilaian dan tindak lajut. Setiap tahap memiliki beberapa sub yang dijelaskan lebih rinci. Kajian ini dilakukan dengan menggunakan metode deskriptif kualitatif. Tehnik pengumpulan data dengan diskusi terbatas, wawancara dan penyebaran kuesioer kepada key informan seperti Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi, Badan Kepegawaian Negara, Komisi Aparatur Sipil Negara, Kementerian Keuangan, Kepolisian Republik Indonesia, Komisi Pemberantasan Korupsi, PT. Telkom, PT. PLN, PT. Pertamina, Pemerintah Provinsi Jawa Barat dan Pemerintah Kota Yogyakarta. Dan dalam menyajikan data lokus, dideskripsikan model kinerja pegawai di masing-masing lokus. Perubahan kebijakan dalam penilaian pegawai dari PP 41 Tahun 2011 ke PP 30 Tahun 2019 memberikan perubahan secara fundamental. Dalam implementasinya, lokus penelitian masih menggunakan kebijakan lama, sehingga beberapa kelemahan dalam penilaian kinerja masih belum teratasi. Sehingga dalam pemberian reward kepada pegawai yang berkinerja tinggi juga masing sangat bervariasi kebijakan internal dan instrumen penilaiannya. Dalam pengembangan model sistem manajemen kinerja dilakukan pemetaan model sistem dari lokus terpilih. Uraian tahapan yang digunakan dalam pemeraan merujuk pada konsep micheal amstrong dan PP 30 tahun 2019 yang meliputi Perencanaan (kinerja dan perilaku); Pelaksanaan (dokumentasi laporan mingguan, bulanan dan x I Page
tahunan); Monitoring; Penilaian (bobot dan katagori); Tindak lanjut dan Sistem penilaian Kinerja. Secara umum setiap lokus memiliki data yagn relative sama, tapi terdapat beberapa hal yang sangat menarik misalnya Pemerintah PRovinsi Jawa Barat memiliki sistem kinerja pegawai yang telah terintegrasi pasa sistem kepegawaian dan sistem karir. Selain itu, model pemberian tambahan reward 100 % dari Tunjangan Tambahan Penghasilan, juga sangat memotivasi kinerja pegawai. Sedangkan Pemerintah kota Yogyakarta menyajikan "nilai gotong royong" dalam pemberian Tunjangan Tambahan Penghasilan juga didasarkan atas nilai kinerja organisasi. Pegawai berkinerja tinggi mengaju pada penjelasan PP 30 Tahun 2019 yakni yang berstatus predikat sangat baik. Sesuai kebijakan yang diatur pegawai berkinerja tinggi akan mendapatkan reward berupa prioritas talent pool dan pengembangan kompetensi dan penghargaan lainnya yang diatur dengan peraturan perundangan. Dan untuk mengembakan model Reward ASN berkinerja tinggi dilakukan pemetaan pada Person Reward meliputi Gaji / Salary, Tunjangan Hari Raya, Bantuan Biaya Perumahan, Rumah, Fasilitas, telkom, alar Kerja , Tunjangan Pajak, Jaminan Sosial, Jaminan Kesehatan, Jaminan Kecelakaan Kerja, Jaminan Kematian, Fasilitas Kerja, Tunjangan Cuti Tahunan/Besar, Winduan. Pesangon, Program Pensiun dan Bantuan Hukum. Position Reward melipti THP, Bantuan Kemahalan, Kemahalan Daerah, Kendaraan, Lingkungan Kerja, Bobot Jabatan, Fasilitas Jabatan, Fasilitas Perjalanan Dinas dan Benefit Pasca Kerja. dan Performance Base Reward meliputi Jasa produksi, Faktor Industri, Bonus, Mid Term Incentive, Seles Incentive, Insentive, Loan, Talent Pool, Talent Mobility, Tunjangan Kinerja, Career and Enviromental Rewards, Career Management (talent mobility, succession management, dll), Fast Track Program (Career Opportunity), Pembelajran Formal/NF, Development program (training, coaching, GPD/MP, dll), Employee reward & recognition, Flexible Reward (Point Based Reward), Work / life program (WAP, EVP, Olimpiakom, dll), Working environment dan menjadi Keanggotaan profesi. Page I xi
Berdasarkan pemetaan, maka kesejahteraan ASN Berkinerja Tinggi secara keseluruhan sebagai berikut : Jenis Person Reward Position Reward Performance Base Reward Gaji / Salary Tunjangan Kemahalan Daerah Insentive / Tunjangan Kinerja / Bonus l a i s n a n F i g n u s g n a L Tunjangan Hari Raya Tunjangan Cuti Tahunan / Besar, Winduan. Pesangon Jaminan Ke- celakaan Kerja atau Kematian Tunjangan Jabatan g n u s g n a L k a d T i Bantuan Biaya Perumahan Tunjangan Pajak Jaminan Sosial Jaminan Kesehatan Kendaraan Jabatan Kemudahan Pinjaman Program Pensiun l a i s n a n fi n o N Fasilitas, telkomunikasi, alar Kerja dan lingkungan kerja Bantuan Hukum Fasilitas Ja- batan Fasilitas Per- jalanan Dinas Talent Pool / Fast Track Program (Career Opportunity) Development program (scolarship, training, coaching, GPD/MP, dll), Benefit Pasca Kerja Flexible Reward (Point Based Reward) Talent Mobility / Rotasi / Pengayaan Jabatan Work / life program (WAP, EVP, Olimpiakom, dll) Sedangkan Reward ASN berkinerja tinggi berdasarkan predikat kinerja sebagai berikut : xii I Page
Untuk efektifitas implementasi sistem reward pegawai berkinerja tinggi dengan baik maka direkomendakan untuk mengembangkan sistem manajemen kinerja pegawai yang holistik dan terintegrasi dengan sistem kepegawaian, sistem maanjemen talenta, sistem pengembangan kompetensi, sistem absensi dan lain sebagainya. Oleh karena itu, Kementerian PANRB perlu segera menerbitkan Peraturan Menteri PANRB tentang Sistem Manajemen Kinerja Pegawai. Selain itu akan lebih baik jika ditambahkan Manajemen kinerja juga perlu ditunjang dengan aplikasi sistem informasi manajemen kinerja pegawai yang efektif dan efisien. Page I xiii
DAFTAR ISI DAFTAR GAMBAR DAFTAR GRAFIK DAFTAR TABEL BAB I PENDAHULUAN Latar Belakang Rumusan Masalah Tujuan Output BAB II TINJAUAN LITERATUR Manajemen Kinerja Sistem Manajemen Kinerja Pegawai Penilaian Manajemen Kinerja Pegawai Kinerja Tinggi Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja Study Komparasi Sistem Manajemen Kinerja Kesejahteraan ASN Sistem Kompensasi Pegawai Kompensasi dan Motivasi Pegawai Kerangka Konseptual Penilaian dan Penghargaan Pegawai Berkinerja Tinggi BAB III METODOLOGI Metode Penelitian Teknik Pengumpulan Data Key Informan - Indra Tehnik Analis Data Waktu Pelaksanaan Framework BAB IV DATA LAPANGAN & ANALISA Data Lapangan Analisa BAB V PENUTUP Simpulan Rekomendasi DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN INSTRUMEN xiv I Page Hal xv xvi xvii 1 1 9 9 9 11 11 14 18 20 21 25 33 34 49 51 53 53 54 56 57 58 59 61 61 133 163 163 164 166 172
DAFTAR GAMBAR Gambar 1. Gambar 2. Gambar 3. Gambar 4. Gambar 5. Pemahaman Konsep Kompensasi Jenis Kompensasi Tahapan Penentuan Kompensasi Kompensasi Langsung Finansial PNS Framework Kajian Model Kesejahteraan ASN Berkinerja Tinggi Telkom Human Capital Framework Sistem Manajemen Performansi PT Telkom Sistem Reward PLN Siklus Sistem Manajemen Kinerja PT Pertamina Rencana Suksesi sebagai Bentuk Penghargaan kepada Pegawai Alur Pembinaan SDM Polri Pemberian Reward Gambar 6. Gambar 7. Gambar 8. Gambar 9. Gambar 10. Gambar 11. Gambar 12. Gambar 13. Manajemen Sistem Informasi Gambar 14. Alur Pikir Rancangan Sistem Manajemen Kinerja (SMK) Sistem Manajemen Kinerja Online (SMK-Online) Polri Kerangka Umum Pengelolaan Kinerja Sistem Perencanaan Strategis Kementerian Keuangan Piramida Penyelarasan Strateg Komponen Peta Strategi Level Validitas IKU Siklus Penilaian Kinerja Skala Konversi Skala Konversi untuk Menghitung CKP Alur Pelaporan Gambar 15. Gambar 16. Gambar 17. Gambar 18. Gambar 19. Gambar 20. Gambar 21. Gambar 22. Gambar 23. Gambar 24. Gambar 25. Model Manajemen Kinerja Pegawai Gambar 26. Gambar 27. Penilaian dan Reward Pegawai Berkinerja Tinggi Kotak Manajemen Talenta Page I 35 39 40 44 59 63 64 67 69 72 75 78 79 80 81 96 96 97 100 103 108 110 114 118 147 148 149 xv
Grafik 1. Grafik 2. Grafik 3. Grafik 4. Grafik 5. Grafik 6. Grafik 7. Grafik 8. Grafik 9. Grafik 10. Grafik 11. Grafik 12. Grafik 13. Grafik 14. Grafik 15. Grafik 16. Grafik 17. Grafik 18. Grafik 19. Grafik 20. Grafik 21. Grafik 22. Grafik 23. Grafik 24. xvi I Page DAFTAR GRAFIK Global Competitiveness Index 4.0 Tahun 2019 Penilaian Penerapan Sistem Merit ASN Kerangka Konseptual Penilaian dan Penghargaaan Pegawai Berkinerja Tinggi Profil Responden Berdasarkan Jabatan dan Usia Distribusi Responden yang Pernah Mendapatkan Reward Bentuk Reward Mekanisme Pemberian Reward Grafik 8. Kelayakan Reward Responden yang diusulkan Menjadi Employee of The Month SAKIP dan Perencanaan Kinerja Organisasi Distribusi Jadwal Monitoring Distribusi Monitoring Pegawai dengan Penilaian Kinerja Pegawai Jenis Prestasi Kinerja Profil Responden Berdasarkan Jabatan dan Usia Kota Yogyakarta ASN Berkinerja Tinggi di Pemerintah Kota Yogyakarta Distribusi Responden yang Pernah 127 Mendapatkan Reward Kota Yogyakarta Distribusi Bentuk Reward 128 Distribusi Mekanisme Reward Kota Yogyakarta 129 Distribusi Persepsi Mekanisme Reward Kota Yogyakarta Kelayakan Reward Kota Yogyakarta Diusulkan menjadi Employee of The Month SAKIP dan Perencanaan Kinerja Organisasi Monitoring dan Penilaian Kinerja Organisasi Jenis Prestasi Kinerja Kota Yogyakarta 2 4 52 119 121 122 122 123 124 124 125 125 126 126 127 129 130 130 131 132 133
Tabel 1. Tabel 2. Tabel 3. Tabel 4. Tabel 5. Tabel 6. Tabel 7. Tabel 8. Tabel 9. Tabel 10. Tabel 11. Tingkat Tabel 12. Tabel 13. Tabel 14. Tabel 15. Tabel 16. Tabel 17. DAFTAR TABEL Penilaian Penerapan Sistem Merit dalam Manajemen ASN di Instansi Pemerintah Tahun 2019 Faktor-Faktor Penentu Kinerja Individu Aturan Dasar Sistem Manajemen Kinerja Pemerintah Korea Selatan PM Analisis Lelystad dalam 9 Dimensi Tujuan Kompensasi Konsep Kompensasi Kelas dan Nilai Jabatan di Lingkungan Instansi Pemerintah Hubungan Motivasi dan Kompensasi Waktu Pelaksanaan Persyaratan Nilai Paling Rendah untuk Kenaikan Tingkat Kompetensi Sekjen 50 Persyaratan Nilai Paling Rendah untuk Kenaikan Kompensasi Direktorat dan Biro Persyaratan Nilai Paling Rendah untuk Kenaikan Tingkat Kompetensi untuk Bagian, Kepala Sekretaris dan Koordinator Persyaratan Nilai Paling Rendah untuk Kenaikan Tingkat Kompetensi untuk Rumpun Jabatan Fungsional Besaran Tunjangan Kinerja Pegawai Kementerian Keuangan (PP Nomor 156 Tahun 2014) Besaran Tunjangan Kinerja Bagi Pegawai di Lingkungan Direktorat Jenderal Pajak Besaran Tunjangan Kinerja Bagi Pegawai di Lingkungan Direktorat Jenderal Pajak (Lanjutan) Prinsip SMART-C Page I 19 25 27 29 36 41 47 58 89 89 89 89 91 93 94 101 xvii
Tabel 18. Tabel 19. Tabel 20. Tabel 21. Tabel 22. Tabel 23. Tabel 24. Tabel 25. Tabel 26. Tabel 27. Tabel 28. Tabel 29. Tabel 30. Tabel 31. xviii I Page Ketentuan Jumlah Maksimal IKU dalam Kontrak Kinerja Pembagian Level Validitas IKU Aspek yang Dinilai dalam Penilaian Perilaku Pedoman Pemberian Nilai Kreativitas Status Kinerja Indeks Capaian Klasifikasi Status Kinerja Status Kinerja Nilai Prestasi Kerja Pegawai (NPKP) Level Unit Organisasi Perbandingan PP No. 46 Tahun 2011 dan PP No. 30 Tahun 2019 Pemetaan Model Sistem Manajemen Kinerja Pegawai Rekomendasi Kotak Pemetaan Jenis Reward Jenis Reward ASN Berkinerja Tinggi Jenis Reward ASN Berkinerja Tinggi 102 103 105 107 116 116 117 118 134 146 150 152 157 158
BAB I PENDAHULUAN Latar Belakang Visi Presiden 2020-2024 "Terwujudnya Indonesia Maju yang Berdaulat, Mandiri, dan Berkepribadian Berlandaskan Gotong Royong" diwujudkan melalui 9 (sembilan) Misi yang dikenal sebagai Nawacita yakni (a) Peningkatan Kualitas Manusia Indonesia, (b) Struktur Ekonomi yang Produktif, Mandiri, dan Berdaya Saing, (c) Pembangunan yang Merata dan Berkeadilan, (d) Mencapai Lingkungan Hidup yang Berkelanjutan, (e) Kemajuan Budaya yang Mencerminkan Kepribadian Bangsa, (f) Penegakan Sistem Hukum yang Bebas Korupsi, Bermartabat, dan Terpercaya, (g) Perlindungan bagi Segenap Bangsa dan Memberikan Rasa Aman pada Seluruh Warga, (h) Pengelolaan Pemerintahan yang Bersih, Efektif, dan Terpercaya, (i) Sinergi Pemerintah Daerah dalam Kerangka Negara Kesatuan. Upaya mewujudkan pemerintahan yang bersih, efektif, dan terpercaya belum berjalan optimal. Ini dapat dilihat dari posisi kinerja birokrasi Indonesia yang masih tertinggal dibandingkan dengan beberapa Page I 1
2I Pagenegara tentangga di Kawasan ASEAN dan BRIC (Brasilia, Rusia, India, dan Cina). Kinerja Birokrasi belum optimal dapat dilihat dari beberapa parameter sebagai berikut: (a) Government Effectiveness Index (GEI) tahun 2018 menempatkan Indonesia pada skor 59,13 dari skala tertinggi 100 (b) e-Government Development Index (EGDI), Indonesia berada pada peringkat 88 dari 193 negara tahun 2020, (c) Global Competitiveness Report (GCR) tahun 2019, menempatkan Indonesia peringkat 50 dari 141 negara, sedangkan untuk variabel institusinya, Indonesia berada pada peringkat 51 dari 141 negara, (d) Ease of Doing Business (EoDB) tahun 2019 menempatkan Indonesia peringkat 73 dari 190 Negara, (e) Control of Corruption (CoC) index tahun 2018, -0,25 dari skala -2,5 sampai dengan 2,5 (f) Corruption Perception Index (CPI) tahun 2018 menempatkan Indonesia peringkat 85 dari 180 negara, (g) Penilaian UNDP tahun 2019, Human Development Index (HDI) menempatkan peringkat 111 dari 189 negara. Grafik 1. Global Competitiveness Index 4.0 Tahun 2019 Berdasarkan penilaian global tersebut diatas, maka upaya
mewujudkan pemerintahan yang bersih, efektif dan terpercaya perlu dilakukan secara berkesinambungan. Peraturan Presiden (Perpres) Nomor 81 Tahun 2010 Tentang Grand Design Reformasi Birokrasi 2010 - 2025 telah menetapkan visi reformasi birokrasi 2025 untuk "Terwujudnya Pemerintahan Kelas Dunia". Untuk mewujudkan visi grand design reformasi birokrasi tersebut dilakukan melalui tiga tahap yakni: (a) Reformasi Birokrasi yang dilakukan pada RPJM 2010 - 2014 dengan mewujudkan pemerintahan yang bersih dan bebas korupsi, kolusi, dan nepotisme, meningkatkan kualitas pelayanan publik kepada masyarakat, serta meningkatkan kapasitas dan akuntabilitas kinerja birokrasi. (b) Penerapan ASN system merit pada RPJM 2015-2019 dengan meneruskan dan melanjutkan upaya yang belum dicapai pada berbagai komponen strategis birokrasi pemerintah pada lima tahun pertama. (c) Pemerintahan berkelas dunia pada RPJM 2020-2024 dengan peningkatan kapasitas birokrasi secara terus-menerus untuk menjadi pemerintahan kelas dunia sebagai kelanjutan dari reformasi birokrasi pada lima tahun kedua. Berdasarkan tahapan grand design reformasi birokrasi, seharusnya saat ini telah memasuki tahap ketiga untuk mewujudkan birokrasi berkelas dunia. Pemerintahan profesional dan berintegritas tinggi yang mampu menyelenggarakan pelayanan prima. Pemerintah dengan karakteristik adaptif, berintegritas, berkinerja tinggi, bersih dan bebas korupsi, kolusi dan nepotisme, mampu melayani publik, netral, sejahtera, berdedikasi, dan memegang teguh nilai-nilai dasar dan kode etik aparatur negara. Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi (PANRB) menyebutkan kemajuan dalam implementasi reformasi birokrasi masih bergerak lambat.1 Salah satunya penyebab mendasarnya adalah disorientasi implementasi reformasi birorkasi kementerian/Lembaga/pemerintah daerah (K/L/D) yang cenderung hanya untuk perbaikan remunerasi melalui tunjangan kinerja. 1 Page I 3
4I PageDisorientasi tesebebut menyebabkan penyusunan dokumen delapan area perubahan (manajemen perubahan, organisasi, perundang-undangan, ketatalaksanaan, AKIP, pelayanan publik, SDM, pengawasan) tidak terintegrasi dan hanya bersifat formalitas administratif. Hal lainnya, pelaksanaan reformasi birokrasi hanya berfokus pada aspek mikro dan belum berfokus pada aspek makro (visi K/L/D).Pada tahap kedua, Reformasi birokrasi difokuskan pada implementasi system merit ASN. Penerapan sistem merit ASN sangat penting untuk mewujudkan birokrasi yang profesional, efektif dan efisien. Pada tahun 2019, Komisi ASN melakukan penilaian pada 183 Instansi Pemerintah baik Pusat maupun daerah yang terdiri dari 27 Kementerian, 19 LPNK, 34 Pemerintah Provinsi, 27 Pemerintah Kota, dan 76 Pemerintah Kabupaten yang telah melakukan penilaian mandiri penerapan sistem merit dengan hasil seperti pada Grafik 2. Berdasarkan data tersebut, Provinsi sebanyak 82,4% dan Kabupaten/Kota sebanyak 86,4% dalam katagori kurang dan buruk2.Grafik 2. Penilaian Penerapan Sistem Merit ASN 2 Penilaian Penerapan Sistem Merit dalam Manajemen ASN di Instansi Pe-merintah Tahun 2019
Komisi ASN dalam melakukan penilaian penerapan sistem merit ASN menggunakan delapan aspek meliputi: perencanaan kebutuhan, pengadaan, pengembangan karier, promosi mutasi, manajemen kinerja, penggajian, penghargaan, dan disiplin, perlindungan dan pelayan dan sistem informasi. Dengan melihat grafik 2 tersebut dimana masih banyak penilaian yang termasuk dalam katagori kurang dan buruk, maka dapat diartikan seluruh aspek memiliki nilai yang rendah, termasuk aspek manajemen kinerja. Rendahnya aspek manajemen kinerja berdasarkan simpulan penilaian syistem merit disebabkan pengukuran kinerja yang belum obyektif karena adanya kesulitan instansi dalam menerapkan manajemen kinerja. Permasalahan dalam manajemen kinerja tersebut antara lain terkait dengan penetapan target kinerja individu, penyelarasan target kinerja individu dengan target kinerja unit kerja dan instansi, penilaian kinerja yang hanya dilakukan setahun sekali, dialog kinerja yang jarang dilakukan, serta hasil penilaian kinerja yang tidak dianalisis sehingga tidak ada feed back bagi pegawai yang berkinerja kurang baik. Senada dengan penilaian aspek manajemen kinerja tersebut, Kementerian PANRB juga menyatakan bahwa akuntabilitas kinerja (Sistem Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemeritah) masih lemah3. Sekretaris Utama Badan Kepegawaian Negara (BKN) Supranawa Yusuf mengatakan masalah manajenen kinerja PNS dapat dilihat dari masih ditemukannya ketidakcocokan antara nilai kinerja dengan fakta lapangan, Kalau dilihat dari data yang kita punya nilai atau penilain prestasi kerja PNS hampir semuanya masuk kategori baik, 10-20 persen amat baik. Kalau lihat faktualnya dilapangan banyak komplain entah dari masyrakat, stakeholder atau pimpinan instansi. 4 Hal ini menunjukan penilaian kinerja dengan menggunakan Peraturan Pemerintah (PP) No. 10 Tahun 1979 tentang Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan (DP3) dengan tingkat objektivitas 3 an-dan-tindak-lanjut-ke-depan 4 Page I 5
rendah5 yang cenderung hanya proses formalitas, memiliki bias dan subjektifitas yang tinggi, tidak objektif, lebih berorientasi pada penilaian kepribadian (personality) dan perilaku (behavior)6. UU No. 5 Tahun 2014 tentang ASN membawa perubahan mendasar dalam Sistem Penilaian Kinerja PNS. Pasal 75 UU tersebut menyebutkan bahwa Penilaian kinerja PNS bertujuan untuk menjamin objektivitas pembinaan PNS yang didasarkan sistem prestasi dan sistem karier. Sementara itu Pasal 76 mengatur bahwa Penilaian kinerja PNS dilakukan berdasarkan perencanaan kinerja pada tingkat individu dan tingkat unit atau organisasi, dengan memperhatikan target, capaian, hasil, dan manfaat yang dicapai, serta perilaku PNS. Pasal 76 juga menekankan prinsip bahwa Penilaian kinerja PNS harus dilakukan secara objektif, terukur, akuntabel, partisipatif, dan transparan. Selanjutnya, Pasal 77 ayat (5) mengatur bahwa Hasil penilaian kinerja PNS dapat digunakan untuk pengembangan PNS, sebagai persyaratan dalam pengangkatan jabatan, kenaikan pangkat, pemberian tunjangan,sanksi, mutasi, promosi, serta pertimbangan untuk mengikuti pendidikan dan pelatihan. Selain perubahan prestasi kerja menjadi kinerja, PP No. 30 Tahun 2019 sebagai turunan dari UU ASN memberikan perubahan dalam proses yang lebih sistematis dalam penilaian kinerja pegawai. Pada BAB II yang memuat Sistem Manajemen Kinerja PNS, dimana penekanan Penilaian Kinerja PNS dilaksanakan dalam suatu Sistem Manajemen Kinerja PNS belum diatur. Ketentuan ini menjadi sosuli bagi permasalahan penilaian kinerja yang selama ini dianggap tidak objektif. Sistem Manajemen Kinerja PNS sebagaimana diatur dalam Pasal 6 meliputi (a) perencanaan kinerja, (b) pelaksanaan, Pemantauan Kinerja, dan pembinaan kinerja, (c) penilaian kinerja, (d) tindak lanjut, dan (e) Sistem Informasi Kinerja PNS. Kebaharuan dalam hal pemberian predikat penilaian kinerja, pasal 41 ayat 5 mengatur sebagai berikut: (a). Sangat Baik, 110 ≤ x ≤ 120 5 masalahan-kinerja-pegawai 6 6 I Page
dan menciptakan ide baru dan/atau cara baru dalam peningkatan kinerja yang memberi manfaat bagi organisasi atau negara, (b). Baik, 90 ≤ x ≤ angka l20, (c) Cukup, 70 ≤ x < angka 90, (d) Kurang, 50 ≤ x < 70, (e) Sangat Kurang, < 50., sedangkan pada PP 46 tahun 2011 pasal 17 diatur (a). Sangat Baik, > 90 (b). Baik, 76 - 90, (c) Cukup, 61-75, (d) Kurang, 51-60, (e) Buruk, < 50. Berdasarkan laporan dokumen penilaian kinerja, Pejabat yang Berwenang (PyB) menggunakan sebagai acuhan dalam (a) mengidentifikasi dan merencanakan kebutuhan pendidikan dan atau pelatihan; (b). mengembangkan kompetensi; (c). mengembangkan karier; (d). pemberian tunjangan; (e). pertimbangan mutasi, dan promosi; (f). memberikan penghargaan dan pengenaan sanksi sesuai dengan ketentuan peraturan perundangundangan; dan/atau (g). menindaklanjuti permasalahan yang ditemukan dalam penilaian SKP dan Perilaku Kerja. ASN yang berkinerja baik dan sangat baik berhak mendapatkan penghargaan. Dalam PP 30 tahun 2019 pasal 53, pegawai dengan penilaian kinerja dengan predikat Sangat Baik berturut-turut selama 2 (dua) tahun dapat diprioritaskan untuk diikutsertakan dalam program kelompok rencana suksesi (talent pool) pada instansi yang bersangkutan, dan predikat Baik berturut-turut selama 2 (dua) tahun dapat diprioritaskan untuk pengembangan kompetensi lebih lanjut sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-undangan. Selanjutnya, pada pasal 54 disebutkan bahwa Laporan dokumen penilaian kinerja dapat digunakan sebagai dasar pembayaran tunjangan kinerja sesuai ketentuan dalam peraturan pemerintah yang mengatur gaji, tunjangan, dan fasilitas. Selain itu, psal 55 memberikan peluang PPK dapat memberikan Penghargaan lain atas kinerja sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-undangan. Dalam PP 11 Tahun 2017 Pasal 232 diatur 232 bahwa Penghargaan dapat berupa tanda kehormatan, kenaikan pangkat istimewa, kesempatan prioritas untuk pengembangan kompetensi dan atau kesempatan menghadiri acara resmi dan/atau acara kenegaraan dan penghargaan yang diatur dalam peraturan perundang-undangan. Page I 7
Sistem reward yang baik, sangat penting untuk meningkatkan kesejahteran ASN. Dari banyak hasil penelitian seperti Qaisa (2010) menyimpulkan bahwa Abbas tingkat kesejahteraan merupakan salah satu faktor penting dalam meningkatkan kinerja pegawai. UU ASN menempatkan kesejahteraan menjadi salah satu asas dalam penyelenggaraan kebijakan dan manajemen ASN. Kesejahteraan yang dimaksud adalah penyelenggaraan ASN diarahkan untuk mewujudkan peningkatan kualitas hidup Pegawai ASN. Dengan sistem reward yang baik dapat memberikan penghargaan kinerja (prestasi), keadilan, motivasi, memperoleh dan mempertahankan pegawai. Workplace Well-being Index menjadikan salah satu unsur kesejahteraan pegawai adalah mendapatkan termpat kerja dengan persepsi bagus. Data Hasil Survei PKRA - LAN (2015) terkait dengan pemilihan instansi tempat kerja sebanyak 43,1% memiliki instansi pemerintah, 50,1% memilih swasta, 4,2% memilih wirausaha, 0.2% memilih NGO dan 2,4% memilih lainnya. Alasan pemilihan instansi pemerintah sebanyak 60% karena job security dan 54,5% gaji, sedangkan pemilihan swasta sebanyak 71,8% karena gaji dan 68,6% peningkatan karir lebih cepat. Sedangkan alasan lainnya dari keduanya adalah prestige. Dengan hasil alasan memilih tempat kerja, jika merujuk konvensi international labor organization (ILO) maka hal tersebut merupakan bagian komponen utama dari kesejahteraan pegawai. Sedangkan untuk mempertahankan pegawai berkinerja tinggi, organisasi sering kali memberikan reward antara lain menciptakan lingkungan kerja yang menyenangkan, komunikasi yang transparan, kesempatan untuk berkembang, fasilitas kantor yang mendukung, gaji dan insentif yang kompetitif. Survei Glassdoor menyatakan bahwa 45% pindah untuk mendapatkan gaji yang lebih baik. (2009), Mohammmad 8 I Page
Rumusan Masalah Berdasarkan latar belakang di atas, maka rumusan masalah pada kajian ini adalah Bagaimana model reward sytem untuk kesejahteraan ASN berkinerja tinggi?
Bagaimana kebijakan dan Implementasi reward sytem untuk kesejahteraan ASN berkinerja tinggi (high performance)?
Bagaimana model reward sytem untuk kesejahteraan ASN berkinerja tinggi yang adil dan layak? Tujuan Tujuan dari kajian ini adalah membuat model reward sytem untuk kesejahteraan ASN berkinerja tinggi yang adil dan layak Output Draf model reward system untuk kesejahteraan ASN berkinerja tinggi yang adil dan layak Page I 9
10 I Page
BAB II TINJAUAN LITERATUR Manajemen Kinerja Manajemen kinerja baru dikenalkan dalam bidang sumber daya manusia sektor publik pada tahun 1990 an (Armstrong & Baron, 2005), sebagai salah satu aspek penting dalam teori New Public management (NPM) (Dooren, Bouckaert, & Halligan, 2015). Sebelum NPM berkembang di tahun 1980 an, konsep kinerja secara tradisonal masih berada dalam wilayah sector private. Sementara itu, manajemen sumber daya manusia di sektor publik lebih didominasi dengan penerapan nilai keadilan dan kesetaraan (Burke, Noblet, & Cooper, 2013). Adapun manajemen kinerja, sebagai suatu konsep memilki definsi yang cukup beragam. Armstrong dan Murlis (Pather, 2014, p. 16) mendefinisikan manajemen kinerja sebagai "a method to ensure that the gap between where the organisation is currently and where it wants to develop to is narrowed". Mucha (Gonzales, 2016, p. 23) mendefinisikan manajemen kinerja sebagai "an ongoing, systematic approach to improving results through evidence based Page I 11
decision making, continuous organizational learning and a focus on accountability". Sedangkan Cevik (Canitez, Deveci, Demirel, & Demirel, 2018, p. 92) mendefinisikan manajemen kinerja sebagai "a set of operations regarding the ways, methods and tools employed by public institutions while providing the necessary goods and services in an accurate and desired manner". Berbagai definisi manajemen kinerja tersebut, mengungkapkan bahwa fokus bahasan manajemen kinerja mencakup dua tingkatan, yaitu level organisasi dan level pegawai. Namun demikian, para ahli bersepakat bahwa pada dasarnya manajemen kinerja sumber daya manusia adalah bagan integral dari manajemen kinerja organisasi. Hal ini dikarenakan hasil dari proses manajemen kinerja sumber daya manusia adalah dalam rangka untuk mewujudkan target-target kinerja yang ditetapkan pada tingkat organisasi. Dalam kaitan ini, Aguinis (2013, p.2) bahkan secara tegas mendefinisikan manajemen kinerja sebagai "continuous process of identifying, measuring, and developing the performance of individuals and teams and aligning performance with the strategic goals of the organisation". Manajemen kinerja sumber daya manusia dengan demikian memfokuskan pada upaya pengelolaan kinerja individu dan tim agar dapat berkontribusi secara efektif pada pencapaian tujuan dan sasaran organisasi. Penerapan konsep manajemen kinerja pada instansi publik sangat penting. Beberapa keunggulan manajemen kinerja, antara lain meliputi: Manajemen kinerja membantu organisasi membangun kesearahan antara pegawai, sumber daya, dan system dalam mewujudkan sasaran strategis organisasi (Carpi, Douglas, & Gascon, 2017). Dalam hal ini, penerapan manajemen kinerja akan memungkinkan organisasi memahami berbagai masalah yang potensial muncul, sehingga selanjutnya dapat dirancang tidakan-tindakan penyesuaian agar organisasi tetap berjalan sesuai jalurnya. 12 I Page
Manajemen kinerja dapat meningkatkan efektivitas organisasi. Dalam manajemen kinerja, organisasi merumuskan indikator serta target kinerja yang kemudian diukur capaiannya dalam periode waktu tertentu. Indikator kinerja dimaksud harus memenuhi prinsip dapat diukur, sehingga organisasi dapat mengetahui perkembangan pencapaian sasaran strategis dari waktu ke waktu dan melakukan upaya perbaikan yang berkelanjutan (Aguinis, 2013). Adapun prinsip dasar dalam penerapan ini adalah "what gets measured gets done". Terkait manfaat penerapan manajemen kinerja bagi organisasi, Aguinis (2013) bahkan mengidentifikasi manfaat tersebut hingga mencapai 16 buah. Manfaat tersebut adalah sebagai berikut: Meningkatkan motivasi pegawai untuk berkinerja • Meningkatkan percaya diri • Manajer lebih banyak mengetahui tentang bawahannya • Deskripsi pekerjaan semakin jelas • Peningkatan pemahaman pegawai tentang kekuatan dan kelemahan diri sendiri Tindakan administrasi semakin adil dan sesuai Tujuan organisasi dirumuskan secara jelas Kompetensi pegawai semakin meningkat Kesalahan pegawai dalam bekerja semakin dapat dikurangi Perlindungan hukum yang lebih baik Kejelasan perbedaan antara pegawai yang berkinerja unggul • • • • •
dan yang tidak berkinerja Pandangan pengawas tentang kinerja dapat dikomunikasikan
secara lebih jelas Perubahan organiasi lebih terfasilitasi Meningkatkan motivasi, komitmen dan niat pegawai untuk tetap bekerja pada organisasi Mendorong pegawai untuk berani menyampaikan pendapatnya Page I 13
Meningkatkan keterlibatan pegawai Namun demikian, penerapan manajemen kinerja tidak selalu menjamin peningkatan kinerja organisasi. Praktek di sejumlah organisasi menunjukan bahwa keragaman hasil penerapan manajemen kinerja dipengaruhi oleh beragam faktor. Smith (2014) mengidentifikasi beberapa faktor penting yang mempengaruhi keberhasilan organisasi menerapkan manajemen kinerja, yaitu: (1) Keperdulian pegawai terhadap pedoman dan informasi terkait kinerja, (2) kepercayaan pegawai terhadap data dan informasi kinerja serta kualitas berbagai pedoman kinerja, (3) kepasitas dan motivasi pegawai untuk melakukan perbaikan. Ketiga faktor tersebut harus mendapatkan perhatian yang tinggi oleh pimpinan organisasi. Ketika manajemen kinerja tidak diterapkan dengan baik, maka sangat potensial jumlah pegawai yang keluar atau berpindah ke organisasi lain cukup tinggi (Gruman & Saks, 2011). Sistem Manajemen Kinerja Pegawai Sistem Manajemen Kinerja yang dapat menghubungkan keunggulan individual dengan keunggulan organisasi, bahkan untuk meningkatkan keunggulan individual yang dibutuhkan untuk meningkatkan keunggulan organisasinya (ref). Berbagai pakar berpendapat bahwa Sistem Manajemen Kinerja mencakup kegiatan mengidentifikasi, mengukur, dan meningkatkan kinerja individual dan kelompok, serta mengkaitkan kinerja tersebut dengan tujuan strategis organisasi (Aguinis, 2013, pp.2-3). Meningkatkan keterlibatan pegawai Namun demikian, penerapan manajemen kinerja tidak selalu menjamin peningkatan kinerja organisasi. Praktek di sejumlah organisasi menunjukan bahwa keragaman hasil penerapan manajemen kinerja dipengaruhi oleh beragam faktor. Smith (2014) mengidentifikasi beberapa faktor penting yang mempengaruhi keberhasilan organisasi menerapkan manajemen kinerja, yaitu: (1) Keperdulian pegawai terhadap pedoman dan informasi terkait kinerja, (2) kepercayaan pegawai terhadap data dan informasi kinerja serta kualitas berbagai pedoman kinerja, (3) kepasitas dan motivasi pegawai untuk melakukan perbaikan. Ketiga faktor tersebut harus mendapatkan perhatian yang tinggi oleh pimpinan organisasi. Ketika manajemen kinerja tidak diterapkan dengan baik, maka sangat potensial jumlah pegawai yang keluar atau berpindah ke organisasi lain cukup tinggi (Gruman & Saks, 2011). Sistem Manajemen Kinerja Pegawai Sistem Manajemen Kinerja yang dapat menghubungkan keunggulan individual dengan keunggulan organisasi, bahkan untuk meningkatkan keunggulan individual yang dibutuhkan untuk meningkatkan keunggulan organisasinya (ref). Berbagai pakar berpendapat bahwa Sistem Manajemen Kinerja mencakup kegiatan mengidentifikasi, mengukur, dan meningkatkan kinerja individual dan kelompok, serta mengkaitkan kinerja tersebut dengan tujuan strategis organisasi (Aguinis, 2013, pp.2-3). Dari definisi tersebut Michael Amstrong (2006) dalam bukunnya mengutip pendapat Maning (ref) bahwa Sistem Manajemen Kinerja merupakan serangkaian kegiatan kronologis dan bersifat siklus yang terdiri dari: (1) Perencanaan kinerja, yakni menentukan pada yang akan dilakukan dan bagaimana melakukannya; (2) Pelaksanaan rencana kinerja, yakni melaksanakan pekerjaan sebagaimana telah direncanakan; (3) Monitor, yakni melaksanakan pengawasan 14 I Page
melekat atas yang sudah dan sedang dikerjakan dan mengukur hasil sementara untuk memastikan bahwa tujuan dan hasil yang diharapkan akan tercapai; dan (4) Penilaian, untuk mempertimbangkan apa yang sudah dicapai dan yang penting pada tahap ini adalah menentukan apa yang diperlukan selanjutnya, baik menentukan perbaikan atau penyempurnaan. Selain keempat hal tersebut, dalam praktiknya Sistem Manajemen Kinerja berakhir dengan (5) tindaklanjut kinerja yang dapat berupa kebutuhan peningkatan pengetahuan dan ketrampilan, suksesi, hingga pemberian kompensasi akhir tahun atau periode tertentu kepada pegawai/karyawan terutama di perusahaan swasta. Perencanaan Kinerja Perencanaan kinerja dilakukan untuk memperoleh kesepakatan antara seorang pegawai dan atasannya langsung tentang apa yang diharapkan dihasilkan oleh pegawai tersebut dan bagaimana cara mendapatkannya. Menentukan kinerja organisasi, kelompok dan individual Tahap ini memerlukan adanya penentuan kinerja organisasi dan unit organisasi (kelompok) yang dapat diterjemahkan kepada kinerja individual. Dengan demikian tugas dan fungsi yang jelas antar unit organisasi serta sumber daya yang melekat harus sudah teralokasi dengan baik dan jelas perbedaannya antara satu unit kerja dengan unit kerja yang lainnya. Tugas dan fungsi pegawai atau Job Description pegawai juga harus sudah tersedia sebagai penentu kinerja individual. Setelah kinerja masing-masing level ditentukan maka perlu dipastikan keterkaitan diantaranya. Mengkaitkan kinerja organisasi, kelompok, dan individual Pada tahap ini, harus dipastikan bahwa terdapat kesepakatan antara pimpinan dan pegawai melalui dialog untuk mensikronkan kebutuhan pencapaian tujuan organisasi, fungsi unit organisasi Page I 15
dan kinerja individual. Tentu saja dialog ini diperlukan karena menentukan kinerja tidak dapat semata-mata hanya melihat tugas dan fungsi unit serta job description saja. Terdapat tantangan kompetensi pegawai misalnya, tantangan layanan publik, misalnya unit pelayanan yang jauh dari tempat basis kerjanya, atau yang sulit ditempuh, yang mungkin dapat menjadi kendala atau resiko kinerja yang dapat mempengaruhi penetapan kinerja yang diperlukan. Sinkronisasi ini dikenal dengan istilah aligning, yang mengkaitkan tujuan organisasi dengan kinerja individual seorang pegawai, dengan arahan dari pimpinan langsung. Apa saja yang dikerjakan dan dihasilkan oleh individu dengan demikian akan berkontribusi pada kinerja unit dan selanjutnya kinerja organsiasi. Sinkronidasi ini dilakukan dengan mengidentifikasi key performance indikator masing-masing level organisasi dengan runut dari level organisasi hingga level individual. Pada level individual rincian kinerja operasional harus terdefinisikan antara lain dari dimensi kuantitas, kualitas, sumber daya finansial, sumber daya non finansial, prosedur, dan waktu yang dipergunakan. Dan bagaimana atasan langsung dan organisasi dapat memfasilitasi seorang pegawai untuk meraih kinerja optimumnya. individual Pelaksanaan rencana kinerja Pada tahap ini pegawai melakukan apa yang direncanakan, termasuk metode atau prosedur kerja yang disepakati pada saat perencanaan kinerja. Adakalanya pegawai menemukan permasalahan pada tahap ini, untuk mengatasi permasalahan ini, diharapkan dapat terjadi kerjasama antar pegawai untuk saling berkolaborasi menyelesaikan permasalahan bersama baik melalui jalur komunikasi formal maupun informal. Apabila belum teratasi juga maka jalur konsultasi dengan atasan langsung harus ditempuh. Bila hal ini terjadi atasan langsung wajib memberikan solusi terbaik agar pelaksanaan kinerja sesuai dengan rencana yang telah disepakati. 16 I Page
Monitoring dan penilaian kinerja Monitoring merupakan pengawasan oleh atasan terhadap kinerja pegawai yang sedang berlangsung, tidak terikat pada periode tertentu. Monitoring ini perlu dilakukan untuk memastikan bahwa rencana kinerja betul-betul diikuti oleh pegawai, dengan kriteria kinerja yang diberikan, baik kauantitas, kualitas, prosedur, waktu dan lain-lain. Jika terdapat permasalahan kinerja oleh pegawai, atasan langsung dapat bertindak memberikan pengarahan, atau menugaskan pegawai lain untuk melakukan mentoring terhadap pegawai yang bersangkutan. Mitigasi permasalahan ini dikenal juga dengan coaching dan mentoring. Berbeda dengan monitoring, penilaian kinerja dilakukan pada periode tertentu yang ditentukan oleh organisasi. Penilaian kinerja ini untuk mengukur secara keseluruhan kinerja pegawai kemudian mencocokkan atau mengidentifikasi kesesuaian dengan perencanaan kinerja. Kesesuaian ini tentu dilihat dari berbagai dimensi dalam perencanaan kinerja yang sudah disepakati antara pegawai dengan pimpinan langsungnya. Tindaklanjut penilaian kinerja Didesain sebagai stimulus agar pencapaian kinerja dapat melampaui harapan atau perencanaan kinerja, sehingga berkontribusi pada keunggulan kinerja organisasi. Dialog tentang hasil kerja dan konsekuensinya Penilaian kinerja oleh atasan harus dilakukan dengan dialog dengan pegawai yang bersangkutan, terutama jika terdapat kinerja yang tak tercapai. Hal ini berguna untuk tindak lanjut dalam perbaikan kinerja pegawai di periode selanjutnya. Dialog ini mengupas kendala apa yang dihadapi pegawai baik dari fasilitas kerja seperti ruangan, alat kerja seperti komputer yang ada apakah kurang mendukung, lingkungan kerja dan sebagainya. Page I 17
Gap skill atau kompetensi yang diperlukan untuk mencapai kinerja tersebut. Atau faktor lain yang dapat dibicarakan dengan atasan. Selanjutnya atasan dapat mengidentifikasi langkah selanjutnya dalam memperbaiki kinerja pegawai tersebut dan kontribusinya kepada unit organisasi. Mengkaitkan dengan Manajemen Sumber Daya Manusia Dari dialog tersebut, penilai kinerja dapat berkonsultasi dengan MSDM untuk mengambil langkah selanjutnya, apakah dengan memberikan reward atau tindakan MSDM yang dapat memperbaiki kinerja organisasi, baik promosi, rotasi, training, dan lain sebagainya yang dimungkinkan oleh organisasi. Memonitor dan Merespon reaksi pegawai Tindak lanjut tidak berhenti hanya sampai apa yang bisa dilakukan oleh organisasi terhadap pegawai, tetapi juga bagaimana respon pegawai terhadap tindak lanjut tersebut. Mengacu pada tujuan pribadi dan karakter pegawai yang beraneka ragam, ada yang menyukai tantangan, ada yang ingin situasi yang mapan dan stabil saja dan sebagainya. Untuk itu reaksi pegawai perlu dimonitor untuk memutuskan kontinuitas tindak lanjut tersebut terutama agar tindak lanjut sesuai dengan tujuan dan karakter pegawai yang bersangkutan. Penilaian Manajemen Kinerja Manajemen Kinerja Instansi menerapkan manajemen kinerja dari penetapan target, evaluasi berkala, analisis kesenjangan kinerja & strategi mengatasi gap kinerja; penilaian kinerja digunakan untuk keputusan terkait pengembangan karier. 18 I Page
Tabel 1. Penilaian Penerapan Sistem Merit dalam Manajemen ASN di Instansi Pemerintah Tahun 2019 No Sub Aspek Kondisi Ideal Bukti 1 Penyusunan kontrak kinerja yang terukur dan diturukan dari Rencana Strategis organisasi; Sudah menyusun kontrak kinerja bagi seluruh pegawai yang diturunkan dari Rencana Strategis organisasi. Dokumen Renstra Dokumen Perjanjian Kinerja/ Penetapan Kinerja
SKP Pegawai mulai dari pucuk pimpinan hingga level staf untuk melihat cascading target kinerja dalam mencapai IKU. 2 Penerapan metode penilaian kinerja yang obyektif dan terukur Sudah menerapkan metode penilaian kinerja yang obyektif dan terukur untuk seluruh pegawai. Hasil penilaian kinerja yang dilakukan Metode dan mekanisme yang dilakukan dalam mengukur prestasi dan perilaku kerja 3 Pelaksanaan penilaian kinerja secara berkala yang disertai dengan dialog kinerja untuk memastikan tercapainya kontrak kinerja; Sudah melaksanakan penilaian kinerja secara berkala 3 (tiga) bulan sekali yang disertai dengan dialog kinerja. Dokumen penilaian kinerja bulanan/triwulan/semester Dokumen laporan penilaian kinerja instansi setiap tahun Dokumen dialog kinerja 4 Ketersediaan informasi tentang analisis permasalahan kinerja dan strategi penyelesaiannya untuk mencapai tujuan organisasi; Sudah menganalisis permasalahan dan menyusun strategi untuk mengatasi masalah kinerja yang rendah serta melaksanakan strategi tersebut untuk mewujudkan tujuan organisasi. Dokumen tentang analisis kesenjangan kinerja dan strategi peningkatan kinerja Dokumen pelaksanaan program peningkatan kinerja 5 Penggunaan hasil penilaian kinerja sebagai dasar bagi penentuan keputusan manajemen terkait pembinaan dan pengembangan karier (promosi, mutasi, demosi, rotasi, diklat); Hasil penilaian kinerja sudah dijadikan pertimbangan utama dalam pengembangan karir (promosi, rotasi, demosi, diklat, praktik kerja dan pertukaran pegawai). Peraturan yang mengatur tentang persyaratan kinerja bagi pembinaan dan pengembangan karir Sumber: Penilaian Penerapan Sistem Merit dalam Manajemen ASN di Instansi Pemerintah Tahun 2019 Page I 19
Pegawai Kinerja Tinggi Kinerja tinggi atau "High Performance", dalam kamus online Marriam-Webster, dipahami sebagai kata sifat yang artinya better, faster, or more efficient than others. Dalam bahasa yang lebih sederhana, pegawai atau pemimpin atau organisasi berkinerja tinggi artinya mereka yang lebih baik, lebih cepat atau lebih efisien dan sebagainya. Sedangkan menyebutkan bahwa a high-performance employee is someone that's extremely good at their job. Mengacu beberapa definisi tersebut, dapat diartikan bahwa pegawai berkinerja tinggi adalah hasil kerja yang dicapai sangat baik dengan rencana kinerja dan target serta perilaku kerja secara lebih baik atau lebih cepat (lebih efektif) atau lebih efisien. Mangkunegara (2002:68) mengemukakan pegawai berkinerja tinggi memiliki karakteristik sebagai berikut : Memiliki tanggung jawab pribadi yang tinggi. • • Memiliki tujuan yang realistis. • Memiliki rencana kerja yang menyeluruh dan berjuang untuk merealisasi tujuannya. Berani mengambil dan menanggung resiko yang dihadapi. Memanfaatkan umpan balik (feed back) yang konkrit dalam seluruh kegiatan kerja yang dilakukannya. Mencari kesempatan untuk merealisasikan rencana yang telah diprogramkan Dalam artikel The Six Traits High-Performing Employees Share pada Ankit Patel (2019), CEO of Classic Vision Care mendefinisikan berkinerja tinggi dengan enam ketrampilan teknis dan perilaku meliputi: Competent (Kompeten) yakni menilai pekerjaan pegawai dengan mengukur ketrampilan secara objektif. Good Intentions (Niat baik) yakni budaya kerja dengan menghargai
tepat waktu. Reliable (Dapat diandalkan) yakni dapat dipercaya untuk 20 I Page
menyelesaikan tugas tepat waktu. Humble (Rendah hati) yakni bersedia belajar hal-hal baru, meminta maaf, menerima maaf, mau melakukan "pekerjaan rendah" untuk kepentingan tim. Hungry (Lapar) yakni karyawan berinisiatif tanpa disuruh dan
mengerjakan lebih banyak pekerjaan. People Smart (orang cerdas) yakni pandai bebicara dengan rekan kerja, atasan dan pelanggan secara professional, pantas dan menunjukan pemikiran besar. Dalam PP 30 Tahun 2019 tentang Penilaian Kinerja PNS Pasal 41 ayat 5 Penilaian Kinerja PNS dinyatakan dengan angka dan sebutan atau predikat sebagai berikut: a) Sangat Baik, apabila PNS memiliki: 1) nilai dengan angka 110 (seratus sepuluh) s x < 120 (seratus dua puluh) dan 2l menciptakan ide baru dan/atau cara baru dalam peningkatan kinerja yang memberi manfaat bagi organisasi atau negara b) Baik, hpabila PNS memiliki nilai dengan angka 90 (sembilan puluh) < x < angka l2O (seratus dua puluh) c) Cukup, apabila PNS memiliki nilai dengan angka 70 (tujuh puluh) < x < angka 90 (sembilan puluh) d) Kurang, apabila PNS memiliki nilai dengan angka 50 (lima puluh) < x < angka 70 (tujuh puluh); dan e) Sangat Kurang, apabila PNS memiliki nilai dengan angka < 50 (lima puluh). Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja Dalam kaitannya dengan faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja, Usman (2008:), kinerja atau performance adalah usaha yang dilakukan dari hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi sesuai wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam rangka Page I 21
mencapai tujuan organisasi bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai moral maupun etika. Selain itu, Robbins (2008:451) mengatakan bahwa kemampuan pemimpin memperkirakan yang lebih akurat akan bermanfaat bernilai dalam memperbaiki kinerja kelompok. Definisi singkat Robbins, mengisyaratkan bahwa unsur kepemimpinan memegang peranan yang sangat penting dalam proses peningkatan kinerja pegawai. Mangkuprawira (2009:218) mengartikan kinerja sebagai hasil atau tingkat keberhasilan seseorang secara keseluruhan selama periode tertentu di dalam melaksanakan tugas dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, seperti standar hasil kerja, target atau sasaran atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama. Beberapa pendapat di atas pada prinsipnya sama, yang membedakan hanya redaksionalnya saja. Namun apa yang mereka katakan pada dasarnya bahwa kinerja mengarah pada suatu usaha yang dilakukan dalam rangka mencapai prestasi yang lebih baik. Stoner mengemukakan bahwa kinerja dipengaruhi oleh motivasi, kemampuan, dan faktor persepsi. Dengan membedakannya menjadi dua kategori, Bacal (2001:149), berpendapat bahwa secara umum faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja seseorang adalah faktor individual dan faktor sistem. Faktor individual yaitu ciri-ciri pegawai yang dapat menentukan keberhasilan, diantaranya adalah keahlian, pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan berpikir. Unsur untuk mencapai keberhasilan individu berupa pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan berpikir ini tentu dapat diupayakan melalui proses pendidikan dan pelatihan. Sedangkan faktor sistem adalah sesuatu yang berada di luar kendali para karyawan secara perseorangan, seperti alur kerja yang buruk, birokrasi yang berlebihan, komunikasi yang jelek, dan peralatan serta perlengkapan yang tidak memadai. Dari penjelasan di atas, dapat ditarik kesimpulan bahwa untuk mengembangkan kompetensi pegawai berdasarkan unsur intriksik dapat diupayakan melalui proses pendidikan dan pelatihan, 22 I Page
sedangkan lingkungan keluarga, sosial, dan ekonomi yang termasuk dalam unsur ekstrinsik adalah sesuatu yang sulit disentuh sebagai bentuk upaya peningkatan kinerja pegawai. Hanya lingkungan kerja yang dapat dikemas sedemikian rupa oleh organisasi melalui unsur kepemimpinan guna meningkatkan kinerja pegawainya. Menurut Purwadi (2003:6), faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja pegawai dapat dikelompokkan menjadi tiga, yaitu faktor kemampuan, faktor usaha, dan faktor situasi. Kinerja pegawai tidak memuaskan dapat disebabkan pegawai tidak memiliki kemampuan yang cukup untuk menyelesaikan pekerjaan. Selain itu, kinerja pegawai yang tidak memuaskan dapat dikarenakan usahanya kurang. Sebenarnya, pegawai memiliki kemampuan, akan tetapi tidak memiliki kemauan untuk menyelesaikan pekerjaannya dengan baik. Pada situasi dan kondisi yang kurang menguntungkan, bisa saja kinerja pegawai tidak memuaskan. Meskipun pegawai yang bersangkutan mempunyai kemampuan dan kemauan. Kinerja pegawai merupakan suatu hasil yang dicapai oleh pegawai tersebut dalam pekerjaanya menurut kriteria tertentu yang berlaku untuk suatu pekerjaan tertentu. Kinerja pegawai adalah sebagai fungsi dari interaksi antara kemampuan dan motivasi. Dalam studi manajemen kinerja pekerja atau pegawai ada hal yang memerlukan pertimbangan yang penting sebab kinerja individual seorang pegawai dalam organisasi merupakan bagian dari kinerja organisasi, dan dapat menentukan kinerja dari organisasi tersebut. Berhasil tidaknya kinerja pegawai yang telah dicapai organisasi tersebut akan dipengaruhi oleh tingkat kinerja dari pegawai secara individu maupun kelompok. Kinerja karyawan adalah penyelesaian tugas yang berhasil oleh individu atau individu yang dipilih, sebagaimana ditetapkan dan diukur oleh penyelia atau organisasi, hingga standar yang dapat diterima yang ditetapkan sementara secara efisien dan efektif memanfaatkan sumber daya yang tersedia dalam lingkungan yang berubah (Armstrong & Murlis 2004). Kinerja karyawan dengan demikian mengacu pada terselenggaranya serangkaian kegiatan Page I 23
yang berorientasi pada hasil. Nzuve (2004) menunjukkan bahwa kinerja individu atau organisasi sangat bergantung pada kebijakan organisasi, praktik, dan fitur desain organisasi7. Perspektif integratif ini mewakili pendekatan konfigurasi untuk manajemen sumber daya manusia strategis yang berpendapat bahwa pola kegiatan SDM, sebagai lawan dari aktivitas tunggal, diperlukan untuk mencapai tujuan organisasi (Delery & Doty, 1996). Manajemen dan manajer sebuah organisasi harus memahami bahwa suatu organisasi tidak dapat bergerak maju tanpa keterlibatan karyawan. Keterlibatan karyawan adalah salah satu penentu utama dalam menaikkan tingkat kinerja karyawan yang tinggi, seperti yang ditunjukkan dalam sejumlah penelitian (Macey et al., 2009; Mone & London, 2010). Menurut Gibson (2010) ada tiga faktor yang mempengaruhi kinerja individual, yaitu: 1. Faktor individu: kompetensi, keterampilan, latar belakang keluarga, pengalaman kerja, tingkat sosial, dan demografi seseorang 2. Faktor psikologi: persepsi, peran, sikap, kepribadian, motivasi, dan kepuasan kerja. 3. Faktor organisasi: struktur organisasi, desain pekerjaan, kepemimpinan, sistem penghargaan (reward system). 7 Stephen N. M Nzuve Factors: Perceived To Influence Employees' Perfor- mance: A Case Of The Independent Electoral And Boundaries Commission, Journal PROBLEMS OF MANAGEMENT IN THE 21stcentury Vol. 10, No. 2, 2015 24 I Page
Tabel 2. Faktor-Faktor Penentu Kinerja Individu8 Faktor individu Psikologi Faktor organisasi
keterampilan,
Persepsi
struktur organisasi
latar belakang keluarg
Peran
Budaya Organisasi
pengalaman kerja
Sikap
desain pekerjaan
tingkat sosial
Kepribadian
demografi Motivasi
kepuasan kerja
sistem penghargaan (reward system). Sumber : Gibson 2008 Study Komparasi Sistem Manajemen Kinerja Sistem Manajemen Kinerja awalnya dipergunakan di organisasi private yang pada umumnya ukurannya lebih kecil, sehingga orientasi kinerjanya lebih jelas karena scopenya lebih kecil dari pada birokrasi di level negara. Sementara itu, untuk mengadopsi sistem manajemen kinerja pada level negara tentulah banyak yang perlu disesuaikan. Untuk itu akan lebih mudah bagi peneliti jika memasukkan berbagai praktek sistem manajemen kinerja yang telah diadopsi berbagai negara sebagai rujukan dalam melaluka kajian ini. Praktik sistem manajemen kinerja pada organisasi pemerintah di Negara lain pada kajian ini dipilih dari negara - negara yang memiliki indeks daya saing lebih tinggi dari pada Indonesia agar dapat dijadikan landasan untuk ke arah yang lebih baik. Dengan demikian diharapkan adaptasi yang akan dilakukan lebih memiliki pijakan yang kokoh, karena melihat pada hasil adaptasi yang sudah mapan. 8 James L. Gibson, John M. Ivancevich, James H (2008) : Organisasi : perilaku, struktur, proses jilid 1 Donnelly; Alih bahasa Nunuk Adiarni, Jakarta : Binarupa Aksara, 1996 Page I 25
Dalam tinjauan praktek ini dipilih dua negara dengan scope kasus yang berbeda. Di beberapa negara, terdapat pembedaan sistem manajemen kinerja pusat dan daerah, seperti sistem manajemen kinerja di Amerika, demikian juga di Belanda. Praktek yang pertama di potret adalah Praktek sistem manajemen kinerja di Korea Selatan yang merujuk pada studi kasus pada level negara yang sitem manajemen kinerjanya berlaku sama untuk pemerintah pusat dan pemerintah daerah. Praktek kedua adalah praktek sistem manajemen kinerja di Belanda yang merujuk pada studi kasus pada level pemerintah daerah. Sistem Manajemen Kinerja di Korea Selatan (Yang & Torneo, 2015) Sistem Manajemen Kinerja yang berlaku di Korea Selatan dilaksanakan berdasarkan Undang-Undang "Framework Act on Government Performance Evaluation (FAGPE) of 2006". Pemberlakuan undang- undang ini bertujuan untuk memperbaiki efisiensi, efektifitas dan akuntabilitas pemerintah Korea Selatan, sejalan dengan reformasi birokrasi di sana. Sistem Manajemen Kinerja di Korea Selatan (FAGPE) tersebut dilaksanakan oleh sebuah komite yang terdiri dari 15 orang. Dipimpin langsung oleh Perdana Menteri dan 4 orang Menteri yang ditunjuk, serta 10 pakar dari berbagai universitas yang menguasai berbagai sektor pelayanan pemerintahan. Komite ini bertugas untuk menentukan Key Performance Indeks setiap organisasi pemerintah sekaligus juga melakukan pengukurannya. Adapun tindaklanjut dari pengukuran ini terhadap organisasi adalah score atau indeks prestasi organisasi dan individual, yang berpengaruh terhadap remunerasi mereka di tahun berikutnya, demikian pula dengan rencana suksesi individual dapat ditrace dari kinerja individual dengan sistem penilaian ini. Durasi atau keberlakuan indeks tersebut terkait remunerasi mengikuti periodisasi penilaian kinerja. 26 I Page
Adapun cakupan FAGPE pada level organisasi hingga individual dapat dilihat pada Tabel 3 di bawah ini: Tabel 3. Aturan Dasar Sistem Manajemen Kinerja Pemerintah Korea Selatan Level Teknik manajemen Target Ketentuan Sitem Manajemen Kinerja Organisasi Performance measurement & management Organisasi Pemerintah FAGPE Program Assessment Rating Tool Program non R&D terpilih FAGPE National Finance Act FAGPE Program Program Assessment rating tool (R&D) Program R&D terpilih Act on Performance Evaluatioan and Management of National Research and Development Project etc Performance Agreement Pejabat tinggi FAGPE State Public Official Act Individual Job apprasial Pejabat level menengah dan rendah FAGPE State Public Official Act Salah satu kriteria yang dijadikan unsur penilaian adalah terkait dengan reformasi birokrasi, di mana organisasi dituntut untuk dapat menginisiasi perubahan layanan publik agar lebih efisien, perbaikan layanan yang lebih efektif, dan akuntabilitas kinerja tersebut terhadap efisiensi penggunaan anggaran, menjadi satu kesatuan yang rekat dalam penilaian kinerja ini. Korea selatan menyatakan bahwa sitem manajemen kinerjanya memiliki keunggulan dibandingkan sistem manajemen kinerjadi negara lain seperti amerika, antara lain karena : Page I 27
Keterlibatan langsung pemimpin politis Sistem manajemen kinerjakorea selatan didukung oleh komite yang terdiri dari unsur pemerintah dan pakar, sistem manajemen kinerja and Evaluation sistem Korea Selatan dipimpin langsung oleh perdana menteri sebagai orang nomor satu di pemerintahan, meskipun sistem pemerintahannya menganut presidensial. Perdana Menteri memiliki kewenangan untuk merekomendasikan calon menteri kepada Presiden dan kinerja pemerintahan diarahkan oleh Perdana Menteri. Adanya keterlibatan langsung Perdana Menteri ini mengakibatkan adanya kontribusi yang kuat antara tujuan strategis pemerintah dengan penentuan KPI serta indikatornya.
Kewenangan yang luas mencakup pemerintah pusat dan daerah dengan pengelolaan secara terpusat (Top-Down) ini memiliki Sistem manajemen kinerjadi korea selatan kewenangan yang sangat luas, yang mengelola sistem manajemen kinerja semua institusi pemerintah pusat, Badan Usaha Milik Negara, instansi pemerintah daerah, dan bahkan lembaga quasi pemerintah atau di Indonesia lebih dikenal sebagai Lembaga Non Struktural (LNS). Sehingga kinerja pemerintah pusat dan daerah serta lembaga lainnya dapat terlihat kontribusinya terhadap kinerja executive secara keseluruhan. Menggunakan teknologi informasi secara terintegrasi Dibandingkan sistem manajemen kinerja di negara Eropa dan Amerika, Korea Selatan menggunakan sistem informasi terintegrasi untuk penilaian kinerja organisasi dan individu yang diberi nama : "electronic Integrated Public Service Evaluation System (e-IPSES)" merupakan platform pengintegrasian semua sistem evaluasi kinerja termasuk antara lain Online Business Process Management System, Electronic HR Managamenet System, Business Reference Model, Digital Budget and 28 I Page
Accounting System, and National Science & Technology Information Service Database. Dengan demikian evaluasi kinerja secara menyeluruh dapat diperoleh dengan satu ketukan saja, baik level organisasi maupun individual. Sistem Manajemen Kinerja di Kota Lelystad di Belanda Sistem manajemen kinerja di kota Lelystad di lakukan dengan menggunakan 9 dimensi yang tergolong dalam 2 jenis yaitu struktural dan behavioral sebagaimana dalam tabel 4 di bawah ini: Tabel 4. PM Analisis Lelystad dalam 9 Dimensi Dimension Type Description Responsibility structure Structural A clear parenting styl and tasks and reponcibilities have been defined and these are applied consistenly at all management level Content Structural Organisational members use a set of financial and non-financial perfomance information, which has a strategic focus though the use of critical succes factors and key performance indicators Integrity Structural The performance reliable, timely and consistent information is Managebility Structural Management and performance management system are user-friendly and more detailed preformance is easily accessible through ICT systems reports information Accountaility Behavioural Organisational feel responsible for the resuls of the key performance indicators of both their own responsibility areas and the organisation as a whole members Page I 29
Management style Behavioural visibly Senior management the in interested and organisational performance members an improvement culture and proactive behavior. At it consistently confronts organisational members with lagging results is involved ot and stimulates the same time, Action orientation Behavioural Performance information is integrated in the daily activities of organisational members in such a way that problems are immediately addressed and (corrective or preventive) actions taken Communication Behavioural Communication about the result (top- down and bottom up) takes place at regular intervals as well as the sharing of knowledge and perfomance information berween organisational units Alignment
Other management system in the the human organisation such as resource management system, are well aligned with performance management, so what is important to the organisationis regularly evaluated and rewarded on Dari hasil penilaian yang dilakukan pada saat penelitian dilakukan terdapat kesenjangan yang cukup besar antara kinerja pemerintah daerah Lelystad dengan kinerja beberapa organisasi swasta. Setelah ditelaah terdapat permasalahan pada Tipe Struktur yang menghambat kinerja individual yang termaksud dalam Tipe Behavioural. Link atau alignment antara kinerja organisasi dan individu tidak terhubung. Untuk memperbaikinya, dicarikan metode perbaikan kinerja, dan dibuatkan program "Lelystad, Performance-Driven". Dalam beberapa kasus, pendefinisian KPI tidak langsung diturunkan dari tujuan strategis karena masih bersifat abstrak, karenanya perlu ditentukan indikator "antara" yang disebut sebagai "Critical Success Factor" terlebih dahulu, barulah ditentukan KPInya. Contohnya sebagai berikut: 30 I Page
Tujuan: Membuat Kota agar penduduk senang tinggal di dalamnya Ciritial success factor: Kota yang bersih • • KPI 1: Keluhan warga tentang kebersihan kota KPI 2: Rata rata frekuensi penyapuan kota per tahun Membuat penduduk senang merupakan tujuan yang abstrak, untuk itu tidak dapat langsung diturunkan dalam KPI. Selain perbaikan penyusunan KPI, terdapat temuan untuk memperbaiki aspek struktur, yang dapat membantu pegawai mencapai kinerjanya yang tinggi. Namun demikian memperbaiki aspek struktur, seperti halnya di Indonesia, bukan hal yang sepele, yang memerlukan diskresi dari kementerian lain bahkan lembaga lain. Dalam kasus Lelystad, mereka melibatkan dewan kota (atau lembaga legislatif kota) untuk ikut menentukan perbaikan aspek struktur dengan detail hingga mencapai indikator kinerja yang dapat mengkaitkan antara kinerja struktur dan behavioral pegawai. Dari uraian di atas nampak bahwa memang untuk menyusun sistem manajemen kinerjayang mumpuni tidaklah mudah, tetapi sepertinya meskipun sulit, tetap penyempurnaan sistem manajemen kinerjaini dilakukan, mencerminkan pentingnya sistem manajemen kinerjadalam kehidupan birokrasi dewasa ini. PP 30 tahun 2019 Dibandingkan dengan beberapa negara seperti Korea selatan dan Amerika serta Belanda, kebijakan sistem manajemen kinerja di Indonesia masih bersifat parsial kebijakan kinerja pemerintah, institusi pemerintah, unit kerja dan individu masih bersifat diatur secara terpisah-pisah, ini dapat dilihat keluarnya PP 30 Tahun 2019 tentang Penilaian Kinerja Pegawai Negeri Sipil. Dalam kebijakan ini, Kinerja PNS adalah hasil kerja yang dicapai oleh setiap PNS pada organisasi/ unit sesuai dengan Sasaran Kerja Pegawai dan Perilaku Kerja. Sasaran Page I 31
Kinerja Pegawai atau SKP adalah rencana kinerja dan target yang akan dicapai oleh seorang PNS yang harus dicapai setiap tahun. Perilaku Kerja adalah setiap tingkah laku, sikap atau tindakan yang dilakukan oleh PNS atau tidak melakukan sesuatu yang seharusnya dilakukan sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-undangan. Pengukuran SKP dilakukan dengan cara membandingkan antara Realisasi kinerja dengan Target yang telah ditetapkan. Kemudian dilakukan penilaian kinerja yang merupakan gabungan antara penilaian SKP dan penilaian Perilaku Kerja dengan menggunakan data hasil pengukuran kinerja. Penilaian Kinerja PNS bertujuan untuk menjamin objektivitas pembinaan PNS yang didasarkan pada sistem prestasi dan sistem karier. Penilaian Kinerja PNS tersebut dilakukan berdasarkan perencanaan kinerja pada tingkat individu dan tingkat unit atau organisasi, dengan memperhatikan target, capaian, hasil, dan manfaat yang dicapai, serta perilaku PNS. Penilaian Kinerja PNS dilaksanakan dalam suatu Sistem Manajemen Kinerja PNS. Sistem Manajemen Kinerja Pegawai Negeri Sipil adalah suatu proses sistematis yang terdiri dari perencanaan kinerja; pelaksanaan, pemantauan, dan pembinaan kinerja; penilaian kinerja; tindak lanjut; dan sistem informasi kinerja. Dalam penjelasan PP 30 Tahun 2019 disebutkan bahwa Peraturan Pemerintah tentang Penilaian Kinerja PNS ini mengatur antara lain substansi penilaian kinerja PNS yang terdiri atas penilaian Perilaku Kerja dan penilaian kinerja PNS, pembobotan penilaian SKP dan Perilaku Kerja PNS, Pejabat Penilai dan Tim Penilai Kinerja PNS, tata cara penilaian, tindak lanjut penilaian berupa pelaporan kinerja, pemeringkatan kinerja, penghargaan kinerja dan sanksi serta keberatan, dan Sistem Informasi Kinerja PNS. Beberapa ketentuan teknis Penilaian kerja PNS akan diatur Lebih lanjut dengan Peraturan Menteri dan/atau Peraturan Kepala BKN. Keberhasilan dari pelaksanaan Sistem Manajemen Kinerja PNS dalam Peraturan Pemerintah ini sangat tergantung kepada pelaksanaan sistem-sistem lain yaitu pelaksanaan rencana strategis Instansi Pemerintah, rencana kerja tahunan, perjanjian kinerja, organisasi dan tata kerja, dan uraian 32 I Page
jabatan. PNS yang menunjukkan Penilaian kinerja dengan predikat Sangat Baik berturut-turut selama 2 (dua) tahun dapat diprioritaskan untuk diikutsertakan dalam program kelompok rencana suksesi (talent pool) pada instansi yang bersangkutan. PNS yang menunjukkan penilaian kinerja dengan predikat Baik berturut-turut selama 2 (dua) tahun dapat diprioritaskan untuk pengembangan kompetensi lebih lanjut sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-undangan. Laporan dokumen penilaian kinerja dapat digunakan sebagai dasar Pembayaran tunjangan kinerja. Pembayaran tunjangan kinerja mengikuti ketentuan dalam peraturan pemerintah yang mengatur gaji, tunjangan, dan fasilitas. Selain Penghargaan kinerja sebagaimana dimaksud dalam PPK dapat memberikan Penghargaan lain atas kinerja sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-undangan. Kesejahteraan ASN Dalam UU 5 tahun 2014 tentang Aparatur Sipil Negara satu Asas (UUASN), Kesejahteraan merupakan dalam Penyelenggaraan Kebijakan dan Manajemen ASN. Selanjuntya, makna "Asas Kesejahteraan" dimaksudkan bahwa penyelenggaraan ASN diarahkan untuk mewujudkan peningkatan kualitas hidup Pegawai ASN". Secara harafiah, kesejahteraan berasal dari kata dasar sejahtera (kbbi.web.id) yang artinya aman sentosa dan makmur, selamat (terlepas dari segala macam gangguan). Sedangkan kesejahteraan merupakan kata benda yang dapat dimaknai sebagai hal atau keadaan sejahtera, keamanan, keselamatan dan ketentraman. Sedangkan, kesejahteraan menurut Hasibuan, Malayu S.P. (2003) merupakan balas jasa lengkap (materi dan non materi) yang diberikan oleh pihak perusahaan berdasarkan kebijaksanaan. Selanjuntya, komponen kesejahteraan memiliki definisi yang hampir sama dan sesuai dengan yang tertuang dalam Konvensi ILO, meliputi services (layanan), fasilities (Fasilitas) dan amenities to salah Page I 33
enable employee to perform their work (perlengkapan/fasilitas untuk memungkinkan pegawai melaksanakan pekerjaannya). Menurut konvensi ILO, pengupahan meliputi upah atau gaji biasa, pokok atau minimum dan pendapatan-pendapatan tambahan apapun juga yang secara tunai atau dengan barang kepada pegawai berhubungan dengan pekerjaan pegawai. Yang pada prinsipnya memberikan gaji yang setara sesuai atas pekerjaan yang dilakukan (Equal Pay for Equal Work). Kesejahteraan pengawai selalu menjadi issue panting dalam sebuah organisasi, hal ini sebagaimana dijelaskan Cemal et al. (2012) bahwa tingkat kesejahteraan sebagian dari yang mempengaruhi kinerja organisasi. Hal ini di buktikan dengan banyaknya penelitian seperti Qaisa Abbas (2009), Mohammmad (2010), yang menyimpulkan bahwa tingkat kesejahteraan merupakan salah satu faktor yang meningkatkan kinerja pegawai. Hal ini juga selaras pendapat Hasibuan, Malayu S.P. (2003) bahwa tujuan kesejahteraan adalah untuk untuk mempertahankan dan memperbaiki kondisi fisik dan mental karyawan agar produktifitasnya meningkat. Berdasarkan beberapa pengertian dan pendapat tersebut, maka kesejahteraan ASN dapat dipahami sebagai keadaan sejahtera, keamanan dan ketentraman ASN yang diperoleh sebagai imbalan kinerja berdasarkan kebijakan pemerintah. Sistem Kompensasi Pegawai Dengan merujuk pemahaman tersebut diatas, maka kesejahteraan ASN tidak terlepas dari system imbalan yang diterimanya. Imbalan atau sering disebut dengan kompensasi menjadi bagian yang sangat penting dalam Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM). Dimana, system kompensasi sangat mempengaruhi kinerja organisasi, sistem yang baik dapat meningkatkan motivasi dan prestasi kerja pegawai, dan sebaliknya. Oleh karena itu membangun system kompensasi yang adil dan layak menjadi sangat penting. Sebelum membahas system kompensasi, terlebih dahulu memahami pengertian kompensasi. Sedarmayanti (2008:239) memahami kompensasi adalah segala sesuatu yang diterima oleh pegawai 34 I Page
sebagai balas jasa kerja mereka. Simamora (1997:541), kompensasi merupakan istilah luas yang berkaitan dengan imbalan (finance reward) yang diterima oleh orang-orang melalui kepegawaian mereka dalam sebuah organisasi. Notoatmodjo (2009:142), kompensasi adalah segala sesuatu yang diterima oleh karyawan sebagai balas jasa untuk kerja atau pengabdian mereka. Sedangkan, Nawawi (2008:315), mengatakan kompensasi bagi organisasi berarti penghargaan / ganjaran pada para pekerja yang telah memberikan kontribusi dalam mewujudkan tujuannya, melalui kegiatan yang disebut bekerja. Dari pengertian para pakar tersebut terdapat dua kata kunci utama yakni sesuatu yang menjadi imbalan / penghargaan dan kontribusi / kerja dalam organisasi. Dengan kata kunci tersebut dapat dipahami bahwa minimal terdapat dua pihak yakni penerima dan pemberi, kedua pihak tersebut saling mempengaruhi dan tergantung satu dengan lainnya. Hubungan tersebut memunculkan kewajiban dan hak antara pihak satu dengan pihak lainnya. Penerima imbalan merupakan pihak yang memiliki kewajiban memberikan kontrubusi kepada organisasi dan memiliki hak mendapatkan imbalan atas kontribusi tersebut. Dan begitu juga sebaliknya, Organisasi sebagai penerima kontribusi dari pegawai memiliki kewajiban memberikan imbalan kepada pegawai. Gambar 1. Pemahaman Konsep Kompensasi Sumber: diolah dari berbagai sumber Dalam suatu organisasi masalah kompensasi merupakan hal yang sangat penting bagi karyawan maupun organisasi. Hal ini ditunjukan Page I 35
dari beberapa pendapat pakar MSDM tentang tujuan kompensasi, seperti pada Tabel 5. Tabel 5.Tujuan Kompensasi Pakar / Ahli Tujuan Kompensasi Ivancevich Menciptakan penghargaan atau imbalan yang dirasakan adil, baik dari sisi organisasi atau perusahaa maupun sisi pegawai Weather & Davis Membantu mencapai keberhasilan organisasi dengan menjamin keadilan internal dan eksternal kompensasi Mondy et al. Memperoleh pegawai yang memenuhi syarat • Mempertahankan pegawai yang ada • Menjamin keadilan • Menghargai perilaku yang diinginkan • Mengendalikan biaya-biaya • Memenuhi peraturan-peraturan legal Milkovich & Newman • • Efisien (Efficiency) Kualitas (Quality) Kepatuhan (Compliance) Dombrun, Tichy & Devanna Menarik dan mempertahankan pegawai (attraction and retention) Motivasi • Budaya • Menguatkan dan menegaskan struktur organisasi • Pembiayaan Sedarmayanti (2008:239) menghargai kinerja • menjamin keadilan • mempertahankan karyawan • memperoleh karyawan yang bermutu • mengendalikan biaya; dan • memenuhi peraturan Simamora (1997:548) menahan dan memikat karyawan • memberikan motivasi Notoatmodjo (2009:143) Menghargai prestasi Kompensasi • Menjamin keadilan • Mempertahankan karyawan • Memperoleh karyawan yang bermutu Sumber: diolah dari berbagai sumber Dari pendapat para pakar tersebut diatas terdapat empat hal penting yakni penghargaan kinerja (prestasi), keadilan, motivasi, meperoleh dan mempertahankan pegawai. Pada beberapa penelitian menunjukan 36 I Page
bahwa hubungan kompensasi dan kinerja adalah dapat memotivasi pegawai. Pegawai akan termotivasi untuk berkinerja tinggi, jika kompensasi diberikan sesuai kebutuhan dan keinginan mereka. Kompensasi yang mampu memotivasi kinerja tentunya kompensasi yang menerapkan azas keadilan, yang artinya setiap orang harus dibayar secara adil sesuai dengan usaha, kemampuan, dan keahlian mereka. Dengan mengembangkan sistem yang memiliki kriteria kompensasi efektif, maka menjadi daya tarik untuk mendapatkan dan mempertahankan pegawai dengan spesifikasi terbaik. Menurut John Stacey Adams (1963) Teori Ekuitas atau Teori Keseimbangan mengatakan bahwa pada dasarnya manusia butuh diperlakukan adil / sebanding (equal) khususnya jika berhubungan dengan kepuasan relasional dalam hal persepsi distribusi yang adil/ tidak adil dari sumber daya dala hubungan interpersonal. Adams menyimpulkan bahwa manusia harus merasa yakin bahwa mereka akan diperlakukan secara adil/setara jika ingin bekerja Bersama secara efektif, karena manusia akan termotivasi untuk mencari kesamaan sosial dalam hal reward yang mereka terima (output) bagi kinerja yang mereka tunjukkan (input). Adams juga berkesimpulan bahwa rasa ketidaksetaraan dapat menciptakan ketegangan pisikis yang besarannya sebanding dengan ketidakseimbangan yang seseorang rasakan. Ini adalah ketegangan yang memotivasi individu untuk mengurangi kesenjangan tersebut. Akibatnya, semakin tinggi rasa ketidaksetaraan/ketidakadilan, semakin kuat motivasi seseorang untuk menguranginya. Bahkan, Beberapa pakar berpendapat bahwa Kompensasi merupakan tool terbaik dan paling efektif untuk mendapatkan pegawai yang berkualitas dan mempertahankan pegawai yang berprestasi (the most effective attraction and retention tool). Dengan sistem kompensasi yang baik juga dapat menumbuhkan budaya organisasi yang efektifitas kinerja tinggi dan efisiensi dalam penggunaan sumber daya organisasi. Page I 37
Jenis-Jenis Kompensasi Berdasarkan bentuknya kompensasi menurut Rivai dan Sagala (2009), Sihotang (2007), dibendakan menjadi dua yakni Finansial dan Non Finansial. Kompensasi Finansial meliputi antara lain salary, allowance, incentives dan Bonus. Kompensasi Non Funansial meliputi antara lain Manfaat (benefits): asuransi kesehatan (health), asuransi jiwa (life insurance), pensiun (pension), Kompetensi dan Pengembangan Karir (Competency and Career Development, Keseimbangan/Well- being (Work Life Balance, Working Environment) dan Pengakuan/ Recognition. Sedangkan Berdasarkan sifatnya, menurut Simamora (2006) membedakan kompensasi menjadi dua yakni langsung (direct) dan tidak langsung (indirect). Kompensasi langsung merupakan kompensasi yang diberikan kepada pegawai dalam bentuk base pay (wages and salaries) dan variable pay (Bonuses, Incentives dan Stock options). Kompensasi Tidak Langsung yang diberikan kepada pegawai dalam bentuk benefits, seperti: asuransi kesehatan (health/medical insurance), asuransi jiwa (life/disability insurance), Lembur (paid time off), pensiun (retirement/pension plans), Bantuan Pendidikan (educational assistance). Berdasarkan UU ASN dan turunannya, Kompensasi yang diberikan kepada PNS saat ini dalam bentuk finansial dan non finansial. Kompensasi finansial meliputi gaji, tunjangan kinerja dan tunjangan kemahalan. sedangkan kompensasi non finansial meliputi fasilitas, penghargaan(tanda kehormatan, kenaikan pangkat istimewa, kesempatan prioritas, pengembangan kompetensi, kesempatan menghadiri acara resmi dan/atau acara kenegaraan) , jaminan pensiun, jaminan hari tua dan perlindungan (kesehatan, kecelakaan kerja, kematian, bantuan hukum). Jenis kompensasi seperti pada Gambar 2. 38 I Page
Gambar 2. Jenis Kompensasi Sumber: diolah dari berbagai sumber Dalam beberapa tahun terakhir, istilah "kompensasi dan tunjangan" (compensation and benefits) telah digantikan dengan "total rewards"/penghargaan total. Dimana cakupannya tidak hanya kompensasi dan tunjangan tetapi juga peluang pertumbuhan pribadi dan profesional serta lingkungan kerja yang memotivasi (misalnya, pengakuan, desain pekerjaan yang dihargai, dan keseimbangan kerja/hidup). Adapun komponen dari total rewards, adalah:
Kompensasi (Compensation) meliputi Base pay (wages, salaries) dan Variable pay (Bonuses, incentives) Manfaat insurance, Life/ disability insurance, paid time off, retirement, educational assistance dan work-life support. Kinerja dan Manajemen Talenta (Performance and Talent Management) meliputi performance appraisals, goal setting, training, human resource development, career and succession planning. (Benefits) meliputi Helth/medical
Page I 39
Tahapan dan Faktor Penentuan Kompensasi Manajemen Kompensasi menurut Armstrong dan Murlis (2004), Manajemen Kompensasi berkaitan dengan perumusan dan implementasi strategi dan kebijakan yang bertujuan agar pegawai diberikan kesejahteraan secara adil, merata dan konsisten sesuai dengan nilainya bagi organisasi". Menurut Werther dan Davis, tahapan penentuan kompensasi meliputi beberapa tahapan (phase) seperti pada Gambar 3. Gambar 3. Tahapan Penentuan Kompensasi Sumber: Werther dan Davis (1996) Dalam menentukan kompensasi memperhatikan faktor-faktor meliputi Penawaran dan Permintaan Tenaga Kerja (S & D), Kemampuan dan Ketersediaan Anggaran (Budget), Serikat Pekerja, Produktivitas/ 40 I Page
Kinerja Pegawai/Karyawan, Peraturan Pemerintah, Biaya Hidup (Living Cost), Posisi Jabatan Pegawai/Karyawan, Pendidikan dan Pengalaman Pegawai/Karyawan, Kondisi Perekonomian Nasional, Jenis dan Sifat Pekerjaan, dll. Selanjuntya, Berdasarkan Konsep Kompensasi 3P adalah sebuah struktur pemberian upah/kompensasi yang berfungsi sebagai bahan pertimbangan dalam penggajian, yaitu:
Pay for Position. Penetapan perolehan gaji di dasarkan pada base salary (local reference), tanpa melihat atau memperdulikan keahlian yang dimiliki oleh pegawai, namun didasarkan pada posisi atau jabatan
Pay for Person. Gaji atau pendapatan yang diperoleh ditetapkan berkaitan dengan hubungan erat atas skill, kemampuan atau keahlian dan kompetensi seorang pegawai.
Pay for Performance. Sebuah konsep yang berhubungan dengan pegawai, apabila dapat memenuhi target maka seorang pegawai berhak untuk mendapatkan reward tertentu. Tabel 6. Konsep Kompensasi POSITION PERSON PERFORMANCE Base Salary (local reference) individual Incentives (short & long term) Base on position evaluation Base on competencies, market, etc Base on performance evaluation Sumber : National Research Council, USA, 2012; 2013 Page I 41
Kompensasi Finansial Langsung ASN Dalam UU No. 5 Tahun 2014 tentang Aparatur Sipil Negara memberikan penjelasan Kebijakan Remunerasi dalam manajemen ASN sebagai bagian dari sistem kompensasi dengan menganut sistem merit. Sistem kompensasi merit (merit pay) menurut Simamora merupakan pembayaran imbalan kepada karyawan yang memiliki kinerja tinggi serta pemberian insentif untuk kelanjutan kinerja yang baik, lebih lanjut Simamora mengemukakan beberapa indikator yang mempengaruhi penerapan merit pay, antara lain :
Standar kinerja yang tinggi. Membuat standar kinerja yang tinggi dilakukan karena pengharapan yang rendah cenderung menjadi pemenuhan ramalan sendiri dan puncak prestasi jarang dihasilkan dari penghargaan yang sedang-sedang saja.
Sistem penilaian kinerja. Mengembangkan system penilaian kinerja yang akurat dan memiliki fokus kepada kriteria yang berorientasi pada hasil dan spesifik pekerjaan. Melatih pemimpin dan mekanisme penilaian kinerja. Melatih pemimpin dan mekanisme penilaian kinerja dan dalam seni pemberian umpan balik kepada bawahan sedangkan kinerja yang tidak efektif harus dikelola secara konstruktif. Meningkatkan imbalan dengan kinerja. Meningkatkan secara erat imbalan dan kinerja serta menggunakan penilaian kinerja semi, tahunan untuk memberikan atau menolak peningkatan merit pay. Menggunakan kenaikan merit pay yang luas. Menggunakan suatu rentang peningkatan luas dan membuat peningkatan gaji menjadi lebih bermakna.
Kepercayaan karyawan terhadap manajemen. Para karyawan harus yakin dan percaya terhadap manajemen sehingga mereka merasa penilaian merit pay adalah benar dan akurat. 42 I Page
Pemimpin harus sepakat dengan pekerjaan dan criteria yang dipergunakan. Pemimpin atau pemegang jabatan harus sepakat denga tugas-tugas pekerjaan dan criteria yang digunakan.
Sistem administratif pembayaran yang tepat. Sistem pembayaran merit pay harus diiringi oleh praktik administratif yang tepat.
Penerapan sistem informasi dan sumber daya manusia. Spesialis sumber daya manusia harus menerapkan sistem informasi untuk menelusuri pelaksanaan merit pay. Selanjutnya, ketentuan tentang penggajian diatur dalam Pasal 79, yang berbunyi sebagai berikut. (1) Pemerintah wajib membayar gaji yang adil dan layak kepada PNS serta menjamin kesejahteraan PNS. (2) Gaji sebagaimana dimaksud pada ayat (1) dibayarkan sesuai dengan beban kerja, tanggungjawab, dan resiko pekerjaan. (3) Gaji sebagaimana dimaksud pada ayat (2) pelaksanaannya dilakukan secara bertahap. (4) Gaji PNS yang bekerja pada pemerintah pusat dibebankan pada anggaran pendapatan dan belanja negara. (5) Gaji PNS yang bekerja pada pemerintahan daerah dibebankan pada anggaran pendapatan dan belanja daerah. Adapun komponen gaji yang diterima PNS dalam bentuk finansial hanya terdiri dari 3 (tiga) macam : gaji, tunjangan kinerja dan tunjangan kemahalan, seperti pada Gambar 4. Page I 43
Sumber : paparan FGD VirtualPenggajian PNS pada dasarnya memberikan kewajiban bagi pemerintah untuk membayar gaji yang Adil & Layak kepada PNS serta menjamin kesejahteraan PNS, dibayarkan sesuai dg Beban Kerja, Tanggung Jawab & Risiko Pekerjaan, dengan tujuan Gaji PNS diarahkan untuk mewujudkan peningkatan kualitas hidup PNS.Namun kriteria adil dalam pemberian gaji dan tunjangan PNS masih menjadi polemik tersendiri untuk implementasinya di Pemerintah Daerah. Karena adanya penjelasan terkait pemberian gaji PNS Pemerintah daerah pada Pasal 79 dan Pasal 80 UU ASN dibebankan pada APBD dan tidak ada konsekuensi bagi pemerintah daerah untuk memberikan dan mengeluarkan anggaran atau pembayaran remunerasi atau tunjangan kinerja PNS Pemda. Padahal tidak semua daerah memiliki sumber PAD yang cukup besar untuk memberikan kompensasi tunjangan kinerja yang diberikan kepada pegawainya. Sehingga hali ini menjadi polemik tersendiri, kriteria "adil" menjadi dipertanyakan bagi daerah dengan PAD minim yang hanya dapat memberikan tunjangan kinerja dengan nilai kecil. 44I PageGambar 4. Kompensasi Langsung Finansial PNS
Tunjangan kinerja sesuai dengan Pasal 80 UU ASN berikut ini. (1) Selain gaji sebagaimana dimaksud dalam Pasal 79, PNS juga menerima tunjangan dan fasilitas. (2) Tunjangan sebagaimana dimaksud pada ayat tunjangan kinerja dan tunjangan kemahalan. (1) meliputi (3) Tunjangan kinerja sebagaimana dimaksud pada ayat (2) dibayarkan sesuai pencapaian kinerja. (4) Tunjangan kemahalan sebagaimana dimaksud pada ayat (2) dibayarkan sesuai dengan tingkat kemahalan berdasarkan indeks harga yang berlaku di daerah masing-masing. (5) Tunjangan PNS yang bekerja pada pemerintah pusat dibebankan pada anggaran pendapatan dan belanja negara. (6) Tunjangan PNS yang bekerja pada pemerintahan daerah dibebankan pada anggaran pendapatan dan belanja daerah. Pencapaian kinerja dimaksud merupakan bagian dalam implementasi manajemen kinerja yang selanjutnya diatur terkait penilaian kinerjanya dalam PP 30 tahun 2019 tentang Penilaian kinerja pegawai negeri sipil. Capaian kinerja selanjutnya menjadi dasar penghitungan setiap bulannya dalam pemberian tunjangan kinerja. Teknis pemberian tunjangan kinerja diatur dalam Perka BKN Nomor 20 Tahun 2011 tentang Pedoman Penghitungan Tunjangan Kinerja Pegawai Negeri Sipil. Pedoman ini memuat penghitungan tunjangan kinerja, pengaturan tunjangan kinerja dan penganggaran tunjangan kinerja dan berlaku bagi semua instansi pemerintah baik pusat maupun daerah. Dasar penetapan pemberian tunjangan adalah hasil evaluasi jabatan dan penilaian prestasi kerja pegawai. Evaluasi jabatan merupakan proses untuk menilai suatu jabatan secara sistematis dengan menggunakan kriteria-kriteria faktor jabatan berdasarkan informasi jabatan untuk menentukan nilai suatu jabatan dan kelas jabatan. Penentuan besarnya tunjangan menggunakan Factor Evaluation System (FES) atau sistem evaluasi jabatan berdasarkan faktor jabatan Page I 45
dengan penilaian sebagai berikut. Untuk penilaian jabatan struktural Dalam melakukan penilaian jabatan struktural digunakan faktor dan kriteria penilaian jabatan sebagai berikut. 1. Ruang lingkup program dan dampak 2. Pengaturan organisasi 3. Wewenang kepenyeliaan dan manajerial 4. Hubungan personal yang terbagi dalam 2 (dua) sub faktor yaitu sifat hubungan dan tujuan hubungan 5. Kesulitan dalam pengarahan pekerjaan dan 6. Kondisi lain Untuk penilaian jabatan fungsional 1. Pengetahuan yang dibutuhkan jabatan 2. Pengendalian dan pengawasan penyelia 3. Pedoman kerja 4. Kompleksitas tugas 5. Ruang lingkup dan dampak 6. Hubungan personal 46 I Page
7. Tujuan hubungan 8. Persyaratan fisik dan 9. Lingkungan pekerjaan Berdasarkan faktor tersebut ditetapkan 17 (tujuh belas) tingkatan jabatan yang masing-masing tingkatan terdapat nilai jabatan yang berbeda-beda dan berjenjang, yaitu nilai jabatan terendah ditetapkan 190 dan nilai jabatan tertinggi ditetapkan 4.730 sebagaimana dalam tabel 7 berikut. Tabel 7. Kelas dan Nilai Jabatan di Lingkungan Instansi Pemerintah No Nilai Jabatan Kelas Jabatan 1 4.055 sd 4.730 17 2 3.605 sd 4050 16 3.155 sd 3.600 15 2.755 sd 3.150 14 2.355 sd 2.750 13 2.105 sd 2.350 12 1.855 sd 2.100 11 1.605 sd 1.850 10 1.355 sd 1.600 9 10 1.105 sd 1.350 8 11 855 sd 1.100 7 12 655 sd 850 6 13 455 sd 650 5 14 375 sd 450 4 15 305 sd 370 3 16 245 sd 300 2 17 190 sd 240 1 Page I 47
Cara perhitungan tunjangan kinerja diatur dengan ketentuan sebagai berikut. Untuk menilai tugas jabatan struktural, digunakan 6 faktor dan kriteria yang telah ditentukan dengan memilih tingkat (level) faktor yang dianggap tepat dan sesuai dengan tugas jabatannya. Sedangkan untuk menilai tugas jabatan fungsional, digunakan 9 faktor dan kriteria yang telah ditentukan dengan memilih tingkat (level) faktor yang tepat atau sesuai dengan tugas jabatan. Rumus untuk penghitungan tunjangan kinerja bagi PNS adalah sebagai berikut. TK = NJ x IDrp Dengan TK adalah Tunjangan Kinerja NJ adalah Nilai Jabatan IDrp adalah Indeks Besaran Rupiah. Dalam Perka tersebut dijelaskan bahwa pemberian tunjangan kinerja bagi Pegawai Negeri Sipil di lingkungan Kementerian/Lembaga harus ditetapkan dengan Peraturan Presiden dan pemberian tunjangan kinerja bagi Pegawai Negeri Sipil di lingkungan Pemerintah Daerah harus ditetapkan melalui Peraturan Daerah. Ketentuan yang mengatur pemberian tunjangan setidak-tidaknya memuat nilai dan kelas jabatan serta besaran tunjangan kinerja sesuai dengan nilai kelas dan jabatan. Pembiayaan tunjangan kinerja bagi Pegawai Negeri Sipil Pusat dibebankan pada Anggaran Pendapatan dan Belanja Negara (APBN) dan bagi Pegawai Negeri Sipil Daerah dibebankan pada Anggaran Pendapatan dan Belanja Daerah (APBD). Bagi instansi pemerintah pusat, mekanisme penganggaran tunjangan kinerja adalah sebagai berikut.
Kebijakan dan alokasi anggaran pemberian tunjangan kinerja bagi instansi pusat harus disetujui oleh Komite Pengarah Reformasi Birokrasi Nasional dan Dewan Perwakilan Rakyat serta diajukan melalui Menteri Keuangan. 48 I Page
Apabila tidak memerlukan tambahan pagu untuk tunjangan kinerja namun memerlukan realokasi anggaran, perlu mendapat persetujuan Komisi DPR terkait. suatu Kementerian/Lembaga Apabila suatu Kementerian/Lembaga memerlukan tambahan pagu untuk tunjangan kinerja, pagu tersebut perlu mendapat persetujuan Badan Anggaran DPR Hasil penilaian pelaksanaan program dan kegiatan reformasi birokrasi Kementerian/Lembaga yang dilakukan Tim Reformasi Birokrasi Nasiona digunakan oleh Menteri Keuangan sebagai bahan pertimbangan dalam penghitungan besaran tunjangan kinerja dan digunakan dalam proses penetapan persetujuan besaran tunjangan kinerja dalam rapat Komite Pengarah Reformasi Birokrasi Nasional.
Besaran tunjangan kinerja sebagaimana dimaksud pada angka 4 untuk selanjutnya ditetapkan dengan Peraturan Presiden. Mekanisme penetapan tunjangan kinerja pegawai negeri sipil daerah dilakukan sesuai dengan peraturan perundang-undangan yang akan diatur tersendiri. Kompensasi dan Motivasi Pegawai Sebagaimana telah disinggung dalam tujuan kompensasi diatas, salah satunya adalah untuk memotivasi. Manning at al. (2012) menyebutkan bahwa untuk memotivasi kinerja karyawan secara intrinsic (melalui faktor dari dalam diri seseorang) dan extrinsic (penghargaan yang mempengaruhi motivasi individu yang berasal dari luar individu) baik secara finansial maupun non- finansial.9. Secara lebih detail seperti pada Tabel 8. Manning, Nick; Hasnain, Zahid; Pierskalla, Jan Henryk. 2012. Public sector 9 human resource practices to drive performance (English). Global Expert Team (GET) note; recently asked questions series. Washington, D.C. : World Bank Group. Page I 49
Tabel 8. Hubungan Motivasi dan Kompensasi Financial Non Financial Intrinsic Job design and role development (responsibility, autonomy, meaningful work, the scope to use and develop skills • Opportunities to achieve and develop • Quality of working life • Work/life balance
Extrinsic Pay and benefits • • Recognition Praise Feedback Sumber: (Armstrong & Stephens, 2007) Insentif Intrinsik merupakan motivasi yang berasal dari dalam diri individu. merasa pekerjaan yang mereka lakukan memang menarik, menantang, memiliki kendali atas sumber daya, memiliki kebebasan untuk bertindak, tersedia ruang untuk mengembangkan keterampilan dan terdapat peluang untuk selalu maju dan bertumbuh. Model- model insentif yang dapat dilakukan yakni meliputi pemberian ruang untuk 'self-directed work' dan penyediaan sumber daya yang cukup. Contoh implementasi insentif model kesempatan untuk berkembang yakni dengan menerapkan flexible working hour. Motivasi ekstrinsik, yang merupakan motivasi dari luar diri seseorang yang secara sederhana dapat digambarkan sebagai "apa yang orang lain berikan pada mereka agar mereka termotivasi". Kompensasi finansial dan non finansial dapat meningkatkan motivasi kerja dalam jangka waktu yang lama ataupun pendek. Insentif jangka panjang dilakukan sepanjang karir pegawai, meliputi pembayaran kinerja yang ditangguhkan, peningkatan gaji berkelanjutan, dan apresiasi dari rekan sejawat. Adapun dalam jangka waktu yang lebih singkat, insentif berbentuk performance related pay (dengan beragam variasi bentuk) dan program non moneter lainnya. Insentif jangka panjang dibutuhkan untuk mempengaruhi perilaku pegawai sepanjang karirnya. Ide utama dari insentif ini adalah membuat karyawan berinisiatif meningkatkan kinerjanya 50 I Page
sebaik mungkin sehingga dapat meyakinkan organisasi tentang kemampuan, bakat dan potensi dari si pegawai sehingga perusahaan dapat memberikan kenaikan gaji di masa depan serta keamanan pekerjaan ini biasanya berbentuk promosi kompetitif dan kompensasi yang ditangguhkan. Namun selain kedua jenis insentif ini, perusahaan juga dapat memberikan kesempatan pelatihan, beasiswa, dan program pendidikan lainnya serta liburan atau cuti berbayar sebagai metode penghargaan bagi kinerja pegawainya. (Holmstroom,1982). Insentif Insentif jangka pendek dibutuhkan untuk menghindari konsekuensi manipulasi data dengan cara memberlakukan target yang berubah- ubah dan menekankan dialog serta system sanksi dan penghargaan. Insentif jenis ini dapat meningkatkan output organisasi secara signifikan selama jangka waktu yang pendek. Kerangka Konseptual Penilaian dan Penghargaan Pegawai Berkinerja Tinggi Berdasarkan tinjauan literature tersebut diatas, maka kerangka Penilaian dan penghargaan pegawai berkinerja tinggi seperti pada Grafik 3. Page I 51
52I PageGrafik 3. Kerangka Konseptual Penilaian dan Penghargaaan Pegawai Berkinerja Tinggi
BAB III METODOLOGI Metode Penelitian Berdasarkan latar belakang tersebut diatas, maka kajian model Kesejahteraan Insentif ASN untuk Talenta ASN High Performance menggunakan metode deskriptif kualiatatif. Pemilihan metode ini didasarkan atas tujuan kajian yang akan membuat model reward sytem untuk kesejahteraan ASN berkinerja tinggi yang adil dan layak. Untuk dapat menjelaskn model system reward tentunya membutuhkan deskripsi secara lebih detail sesuai dengan karakteristik yang dibutuhkan. Hal ini senada deengan pendapat Djam'an Satori (2011: 23), penelitian kualitatif dilakukan karena peneliti ingin mengeksplor fenomena-fenomena yang tidak dapat dikuantifikasikan yang bersifat deskriptif seperti proses suatu langkah kerja, formula suatu resep, pengertian-pengertian tentang suatu konsep yang beragam, karakteristik suatu barang dan jasa, gambar-gambar, gaya-gaya, tata cara suatu budaya, model fisik suatu artifak dan lain sebagainya. Dan, Nana Syaodih Sukmadinata (2011: 73), penelitian deskriptif kualitatif ditujukan untuk mendeskripsikan dan menggambarkan fenomena- Page I 53
fenomena yang ada, baik bersifat alamiah maupun rekayasa manusia, yang lebih memperhatikan mengenai karakteristik, kualitas, keterkaitan antar kegiatan. Teknik Pengumpulan Data Data memiliki peran yang sangat penting dalam sebuah penelitian. Kualitas hasil penelitian akan sangat dipengaruhi oleh kualitas data. Sesuai dengan jenis penelitian, kajian ini menggunakan data-data kualitatif yang merupakan data yang menunjukan mutu atau kualitas dari sesuatu yang ada, baik proses, keadaan, peristiwa, kejadian dan lainnya dalam bentuk kata-kata. Untuk mendapatkan data yang berkualitas akan sangat ditentukan sumber instrumen dalam informasi dan pengumpulan data. Sumber data dalam penelitian adalah subjek dari mana dapat diperoleh (informan). Sumber data dapat berupa benda, gerak, manusia, tempat dan sebagainya. Sumber data kunci (key informan) dalam kajian ini sebagai berikut:
Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi sebagai kementerian yang bertugas menerbitkan kebijakan dalam bidang ASN.
Badan Kepegawaian Negara sebagai lembaga yang menanani secara teknis pengelolaan ASN.
Komisi Aparatur Sipil Negara sebagai lembaga yang mengawasi pelaskanaan UU ASN.
Kementerian Keuangan sebagai instansi yang telah memiliki model system pengharagaan ASN berkinerja tinggi
Kepolisian Republik Indonesia sebagai instansi yang telah memiliki model system pengharagaan kepada anggota polri berkinerja tinggi 54 I Page
Komisi Pemberantasan Korupsi sebagai instansi yang telah memiliki model system pengharagaan pegawai berkinerja tinggi
Badan Usaha Milik Negara (Telkom, PLN, Pertamina) sebagai instansi yang telah memiliki model system pengharagaan pegawai berkinerja tinggi
Pemerintah Provinsi Jawa Barat sebagai pemerintah provinsi yang telah memiliki model system pengharagaan ASN berkinerja tinggi Pemerintah Kota Yogyakarta sebagai pemerintah kota yang telah memiliki model system pengharagaan ASN berkinerja tinggi Dalam mengumpulkan data dilakukan dengan langsung (primer) dan tidak langsung (sekunder). Data primer dihasilkan penyebaran kuesioner, wawancara dan atau diskusi terbatas dengan key informan. Data sekunder dilakukan dengan mengumpulkan berbagai dokumen peraturan perundangan, hasil kajian, laporan-laporan dan lain sebagainya. Selanjuntya tehnik pengumpulan data menggunakan : pedoman wawamara, pedoman Diskusi terbatas, kuesioner dan check list. Focus Group Discussion (FGD) atau diskusi kelompok terbatas secara sederhana dapat didefinisikan sebagai suatu diskusi yang dilakukan secara sistematis dan terarah mengenai suatu isu atau masalah tertentu. Irwanto (2006: 1-2) mendefinisikan FGD adalah suatu proses pengumpulan data dan informasi yang sistematis mengenai suatu permasalahan tertentu yang sangat spesifik melalui diskusi kelompok. ini karena kelebihannya dalam memberikan Pemilihan tehnik kemudahan dan peluang bagi peneliti untuk menjalin keterbukaan, kepercayaan, dan memahami persepsi, sikap, serta pengalaman yang dimiliki oleh responden/pesertanya. Kajian ini akan menggunakan dua jenis FGD yakni secara konvensional (tatap muka langsung) dan online. FGD secara konvensional dapat di Kantor Lembaga Adminsitrasi Negara atau di Lokus / Kementerian / Lembaga / Pemda terpilih Page I 55
In-depth Interview atau teknik wawancara-mendalam adalah proses memperoleh keterangan untuk tujuan penelitian dengan cara tanya jawab sambil bertatap muka antara pewawancara dengan responden dengan atau tanpa menggunakan pedoman (guide) wawancara dimana pewawancara dan informan terlibat dalam kehidupan sosial yang relatif lama (Sutopo 2006: 72). Tehnik Wawancara mendalam ini dibutuhkan untuk memperoleh informasi yang sifatnya lebih personal dari key informan, terutama terkait perspektif pengalaman menerima penghargaan / hadiah / KPLB dengan hasil kinerja tinggi yang telah dilakukannya. Kuesioner adalah teknik pengumpulan data dengan memberi seperangkat pertanyaan tertulis kepada responden secara langsung (tatap muka) atau tidak langsung (online). Menurut Sugiyono (2008:142), jenis kuesioner ada dua yakni tertutup dan terbuka. Dalam kajian ini menggunakan kuesioner tertutup yakni kuesioner yang sudah disediakan jawabannya sehingga responden tinggal memilih dan menjawab secara langsung. Setiap Studi Pustaka pasti membutuhkan berbagai dokumen baik peraturan perundangan, laporan kajian, surat keputusan, notulen, dan lain sebagainya. Setiap perngumpulan data sekunder, sering kali peneliti membawa bahan yang tidak dibutuhkan dan tidak membawa bahan yang dibutuhkan. Untuk itu, checklist atau daftar periksa dapat sangat membantu pola dan sistem kerja kajian ini. Key Informan - Indra Pemilihan key informan dalam kajian ini sebagai berikut : Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Badan Kepegawaian Negara Komisi Aparatur Sipil Negara. Kementerian Keuangan Kepolisian Republik Indonesia Komisi Pemberantasan Korupsi
• 56 I Page
• Badan Usaha Milik Negara (Telkom, PLN, Pertamina) Pemerintah Provinsi Jawa Barat Pemerintah Kota Yogyakarta Tehnik Analis Data Dari tehnik pengumpulan data, maka kita tahu bahwa data yang dihasilkan berupa notulen, transkip, data sekunder yang sifatnya tidak terstruktu dan analisis datanya akan berupa analisis tekstual. teknik analisis data kualitatif cenderung menggunakan data yang belum siap diolah. Oleh karena itu, proses sistematis dalam pengolahan data perlu diterapkan.10
Pemetaan / pengklasifikasian model kan karakteristik
Reduksi data seleksi, pemfokusan, penyederhanaan, abstraksi dari data yang diperoleh sehingga data menjadi berkualitas, tegas, dan fokus. yang mencakup
informasi, Sajian data sebagai suatu dideskripsikan dalam bentuk yang memungkinkan simpulan penelitian dapat dilakukan. Sajian data mengacu pada rumusan masalah yang telah dirumuskan sebagai pertanyaan penelitian, sehingga narasi yang disajikan merupakan deskripsi mengenai kondisi yang rinci untuk menceritakan dan menjawab setiap permasalahan yang ada. rakitan organisasi narasi sistematis Penarikan kesimpulan dan verifikasi sebagai kegiatan analisis yang berusaha mencari data yang dikumpulkan, kemudian mencari pola dari data tersebut, tema hubungan, permasalahan yang sering muncul dan sebagainya. Untuk menguatkan kesimpulan peran verifikasi sangat penting, karena dalam setiap penarikan kesimpulan yang diikuti proses verifikasi akan membuat suatu kesimpulan mempunyai dasar kebenaran dalam menjawab suatu permasalahan atau fenomena. 10 Page I 57
Waktu Pelaksanaan Kajian ini dilaksanakan selama sepuluh bulan dimulai dari bulan Februari dan direncanakan dapat selesai hingga akhir November pada tahun anggaran 2020, dengan rincian tahapan kegiatan sebagai berikut: Tabel 9. Waktu Pelaksanaan KEGIATAN BULAN Feb Mrt Apr Mei Jun Jul Agt Sep Okt Nov I Persiapan Penyusunan TOR dan RD Penyusunan Instrumen II Pelaksanaan Pencarian Data Pengolahan & Analisis Data Penyusunan Draf Kajian III Pelaporan Finalisasi Laporan Diseminasi 58 I Page
59Page IFrameworkBerdasarkan uraian tersebut diatas, framework kajian Model Kesejahteraan ASN Berkinerja Tinggi seerti pada Gambar 5.Gambar 5. Framework Kajian Model Kesejahteraan ASN Berkinerja Tinggi
60 I Page
BAB IV DATA LAPANGAN & ANALISA Data Lapangan Pengumpulan data kajian Kesejahteraan ASN berkinerja tinggi meliputi model manajemen kinerja BUMN (Telkom, Pertamina dan PLN), Kementerian Keuangan, Komisi Pemberantasan Korupsi, Polri dan Pemerintah Daerah. Performance Manajemen & System Reward PT Telkom Indonesia Saat ini, PT Telkom sedang melakukan bertransformasi menjadi digital telecommunication company, dari sebelumnya yang berfokus jaringan pada teknologi telekomunikasi. Transformasi tersebut membuat organisasi menjadi lebih lean (ramping) dan agile (lincah) dalam beradaptasi dengan perubahan industri telekomunikasi yang berlangsung sangat cepat. Organisasi yang baru juga diharapkan dapat meningkatkan efisiensi dan efektivitas dalam menciptakan customer experience yang berkualitas.nTelkom mulai saat ini membagi bisnisnya menjadi 3 Digital Business Domain: informasi dan komunikasi (TIK) dan Page I 61
Digital Connectivity: Fiber to the x (FTTx), 5G, Software Defined Networking (SDN)/ Network Function Virtualization (NFV)/ Satellite Digital Platform: Data Center, Cloud, Internet of Things (IoT), Big Data/ Artificial Intelligence (AI), Cybersecurity Digital Services: Enterprise, Consumer Untuk menjawab tantangan industri digital, mendukung digitisasi nasional dan untuk menginternalisasi agenda transformasi, maka Telkom telah menajamkan kembali Purpose, Visi, dan Misi nya. Purpose Mewujudkan bangsa yang lebih sejahtera dan berdaya saing serta memberikan nilai tambah yang terbaik bagi para pemangku kepentingan. Visi Menjadi digital telco pilihan utama untuk memajukan masyarakat. Sedangkan Misinya sebagai berikut : Mempercepat pembangunan Infrastruktur dan platform digital cerdas yang berkelanjutan, ekonomis, dan dapat diakses oleh seluruh masyarakat. Mengembangkan talenta digital unggulan yang membantu mendorong kemampuan digital dan tingkat adopsi digital bangsa. Mengorkestrasi ekosistem digital untuk memberikan pengalaman digital pelanggan terbaik Untuk mewujudkan visi misi tersebut, PT Telkom telah mengembangkan pengelolaan sumber daya manusia secara professional. Pada tahun 2016, PT Telkom berhasil meraih enam penghargaan sekaligus di bidang pengelolaan sumber daya manusia dari Indonesian Human Capital Study (IHCS) 2016. Penghargaan tersebut, antara lain, Best Employee Net Promotor Score, Best Career Management Initiatives, Best Talent Management Initiative, Best Employee Self Service Initiatives, Best of CEO Commitment of Human Capital Development. Dengan seluruh penghargaan ini menempatkan Telkom sebagai Best of All Human Capital Criterias (Best of the best). Human Capital Framework PT Telkom seperti pada Gambar 6. 62 I Page
Gambar 6. Telkom Human Capital Framework Sumber : Sharing Session Performance Management, Career Development dan Remuneration System di Telkom Indonesia Penghargaan menunjukan bahwa PT Telkom telah berhasil melakukan pengelolaan SDM yang unggul dalam memberi nilai lebih dan positif pada institusi, engagement kultur yang kuat dan menciptakan pemimpin-pemimpin yang menginspirasi karyawan serta komitmen CEO dan Management terhadap pengembangan Human Capital. Human Capital Management System Telkom diakukan mulai proses rekrutmen yang adil dan transparan, pengembangan kompetensi yang berdampak pada bisnis, pengelolaan kinerja yang memotivasi, objektif dan adil, remunerasi yang kompetitif dan hubungan karyawan yang harmonis didukung dengan teknologi informasi dan komunikasi. Sistem manajemen kinerja PT Telkom mendasarkan pada pengelolaan kinerja yang memotivasi, objektif dan adil. Dalam sistem ini dibagi menjadi dua level yakni pengelolaan kinerja unit dan pengelolaan kinerja individu. Model Sistem manajemen perfomransi PT. Telkom seperti pada Gambar 7. Page I 63
Sumber : Sharing Session Performance Management, Career Development dan Remuneration System di Telkom IndonesiaPengelolaan Manajemen Kinerja Pegawai dilakukan secara online menggunakan SKI Online. Dalam pengelolaan kinerja individu terbagi dalam tiga bagian yakni Kinerja, Kompetensi dan Talent Review. Pada bagian kinerja menggambarkan proses mulai proses penyusunan sasaran kinerja individu, pelaksanaan dan penilaian kinerja individu. Indikator dokumen SKI meliputi keuangan, pelanggan, proses bisnis internal dan pembelajaran dan perkembangan. Seluruh proses pada bagian kinerja dilakukan menggunakan SKI Online. Dalam penilaian kompetensi, PT Telkom menggunakan Competency Based Human Resource Management (CBHRM). Penggunaan sistem ini karena kredibilitas dan penilaiannya objektif. Prosedur penilaian 64I PageGambar 7. Sistem Manajemen Performansi PT Telkom
menggunakan pendekatan 360 (Multy Assesor) tertutup secara online, dan setiap assesor bersifat independen dan rahasia. Talent Review merupakan pengolahan data nilai kinerja, nilai kompetensi dan nilai periaku seluruh pegawai PT Telkom untuk masuk dalam Talent Cluster yang akan digunakan untuk rangking dalam ingenium dan career dan development. PT. Tekom menggunakan Reward System dengan 3 P Compencation System yakni Person, Position dan Performance. Kompensasi individu berdasarkan waktu kerja (layanan) dan kompetensi pegawai yang dibayarkan setiap bulan. Kenaikan kompensasi setiap tahun berdasarkan rumus perbandingan yang telah diatur kisaran ± 20%. Kompensasi posisi (jabatan) dibayarkan ke karyawan berdasarkan posisi yang terkait dengan tanggung jawab yang dibayarkan setiap bulan. Kompendasai ini dapat diubah jika karyawan pindah ke posisi berbeda dan tarif dievaluasi setiap 2 tahun. Kompensasi Kinerja merupakan Gaji karyawan berdasarkan kinerja yang diraih karyawan yang dibayarkan setiap periode setelah penilaian kinerja. Kompensasi ini dapat diubah setiap periode. Total Reward di Telkom terdiri atas Foundational Rewards, Performance Base Reward dan Career Management. Foundational Rewards merupakan Rewards yang memenuhi kebutuhan dasar karyawan atas rasa aman dan stabilitas yang meliputi Penerimaan bulanan (THP, dan Bantuan Kemahalan), THR, Bantuan Biaya Perumahan, Tunjangan Pajak , Jaminan sosial, Jaminan kesehatan, Fasilitas kerja, Fasilitas jabatan, Fasilitas Perjalanan Dinas, dan Benefit pasca kerja (kesehatan pasca kerja, MP, dll). Performance Base Reward merupakan Rewards yang pemberiannya dikaitkan dengan performansi dan kontribusi dari karyawan yang dapat terukur dengan jelas yang meliputi Varible Pay ( Jasa produksi, Mid Term Incentive) dan Sales Incentive. Career and Enviromental Rewards merupakan Rewards yang diberikan dalam bentuk dengan peningkatan karir, pengetahuan, keahlian serta kenyamanan karyawan atas suasana kerja yang meliputi Career Management (talent mobility, succession mgt, dll), Development program (training, coaching, GPD/MP, dll), Employee reward & Page I 65
recognition, Flexible Reward (Point Based Reward), Work / life program (WAP, EVP, Olimpiakom, dll), Working environment. PLN memiliki peran yang sangat penting dalam setiap sendi hidup masyarakat Indonesia. Mestipun PLN merupakan penyedia listrik mayoritas, tapi tetap harus selalu memberikan pelayanan yang terbaik. Oleh karena itu, PLN harus memiliki manajemen organisasi termasuk didalamnya adalah manajemen sumber daya manusia (MSDM). Salah satu yang terpenting dalam MSDM adalah manajemen kinerja pegawai dan sistem reward yang baik. Hal ini sangat penting karena karyawan memegang peranan penting didalam untuk mencapai tujuan perusahaan perlu adanya penggerak bagi karyawan sehingga dapat mencapai kinerja maksimal. Model Penghargaan yang diterapkan di PLN ini dengan mengunakan dua system yaitu sisten Intrinsic dan system Extrinsic . Yang dimaksud dengan Model Intrincic merupakan reward yang tidak memiliki wujud nyata, yang diterima karyawan untuk dirinya sendiri, biasanyar eward ini merupakan nilai positif atau rasa puas karyawan terhadap dirinya sendiri karena pengakuan, tanggung jawab dan kesempatan belajar, yang semua itu merupakan kebutuhan psikologis karyawan, sedangkan Sistem Ekstrinsik merupakan penghargaan yang memiliki wujud nyata, yang datang dari luar diri orang tersebut, bisa berupa financial seperti gaji, bonus, tunjangan dan bisa pula berupa non financial seperti promosi Rewars pegawai PLN terdiri dari intrinsik dan ektrinsik. Reward Intrinsic dapat berbentuk Cash dan Non Cash. Rewad Intrinsic tediri dari: SBO, Keanggotan, Pembelajaram dan Lingkungan keja. Reward ektrinsic meliputi Tunjangan cuci besar 6 tahun, Winduan 8 Tahun, Pesangon, Bonus, THR, Tunjangan cuti tahunan. Reward Non cash anara lain Rumah, Kendaraan, Fasilitas alat komunikasi dan Alat Kerja. Sistem reward PLN selengkapnya seperti pada Gambar 8. 66 I Page P L N
Gambar 8. Sistem Reward PLN melakukan Dalam pegawai, penggajian menggunakan PLN system yakni 3 Position, Person dan Performance menjadi suatu pendekatan dan pertimbangan bahan penggajian dalam Ketiganya karyawan. memiliki perbedaan yang signifikan dalam menilai kelayakan karyawan untuk menerima gaji yang besar atau mendapatkan kenaikan gaji. Pay for Position memiliki dua kemungkinan. Pertama, vertikal yaitu gaji seorang karyawan akan semakin besar ketika jabatannya semakin tinggi. Kedua, horizontal yaitu dengan jabatan yang sama, posisi tertentu akan mendapatkan gaji yang lebih besar karena job value suatu divisi yang lebih tinggi daripada divisi lainnya. P Pay for Person berhubungan erat dengan kedalaman skill, kemampuan/keahlian, dan kompetensi seorang karyawan.. Apalagi jika memang karyawan ini terkenal cekatan, kreatif, dan memiliki kualitas-kualitas seorang karyawan yang cemerlang. Pay for Person memiliki beberapa indicator meliputi tarif Grade dan tunjangan, Cuxi Tahunan/ Cuci Besar. Winduan /Pesangon. Ketiga indicator ini menjadi dasar dalam melakukan evaluasi Jabatan ( base on Competncies market) Pay for Performance dengan pemberian bonus. Setelah karyawan mencapai atau melampaui target. indicators dan target kerja yang jelas dan terukur. Ukuran inilah yang akan menentukan besaran kompensasi yang diterima. Pay for Performace meliputi Jabatan Kerja, Individu dan Kompetensi based. Page I 67
Pay for Position ditandai dengan 3 indikator yaitu : bobot Jabatan, Kemahalan Daerah dan Faktor Indrutri. Ketiga ini akan menjadi dasar dalam system gaji karyawan PLN (Based on Posion Evalution) Penghargaan Direksi antara lain Pendidikan formal/kursus didalem dan luar negeri ini akam dijadikan dasar dalam mementukan performace evalutiom. Pertamina into a Competitive Melalui slogan Transforming Pertamina Powerhouse, PT Pertamina mengembangkan sistem manajemen kinerja sebagai upaya untuk menciptakan talenta yang handal dan kompeten sehingga perusahaan dapat bersaing dengan perusahaan minyak dan gas baik di Indonesia maupun di dunia. Saat ini, PT Pertamina masih merupakan salah satu perusahaan minyak dan gas terbesar di Indonesia dan menguasai 40% pangsa pasar minyak dan gas di Indonesia serta menjadi salah satu 10 besar perusahaan minyak dan gas di Indonesia. Ada dua tujuan yang ingin dicapai dalam pengembangan Sistem Manajemen Kinerja di PT Pertamina yaitu bagaimana menjadikan PT Pertamina sebagai salah satu perusahaan minyak dan gas yang memiliki daya saing tinggi dan bagaimana menciptakan talent yang memiliki daya saing tinggi. Siklus Sistem Manajemen Kinerja di PT Pertamina meliputi identifikasi dan penyusunan Key Performance Indicator (KPI), Penetapan Target dan Kesepakatan Kinerja, Pemantauan, Dialog Kinerja (Performance Dialogue) antara orang dan bisnis (People and Business), Pengembangan dan Pertumbuhan (Growth and Development) dan berujung di Rencana Bisnis dan Strategi (Strategy and Business Plan). Gambar 9 di bawah ini menjelaskan secara lengkap tahapan Sistem Manajemen Kinerja di PT Pertamina. 68 I Page
Gambar 9. Siklus Sistem Manajemen Kinerja PT Pertamina Sumber: Sharing PT Pertamina Dalam tahap identifikasi dan penyusunan KPI, dilakukan identifikasi dan penjabaran (breakdown business goals) menjadi indikator kinerja. Kemudian dilakukan cascading KPI dan mengidentifikasi item-item yang diklasifikasikan sebagai KPI Fungsi dan KPI Individu. Tahap berikutnya adalah Tahap penetapan target dan kesepakatan kinerja. Dalam tahap ini dilakukan perbincangan seting ekspektasi, penetapan (item dan taget) untuk KPI Fungsi dan Individual Goal serta penandatangan (sign-off) penetapan kinerja. Selanjutnya adalah tahap Pemantauan. Tahap ini meliputi pulse check dan progress tracking pencapaian kinerja (MS RKAP, one-on-one meeting) dan penyelesaian SAMBAL. Dialog Kinerja merupakan tahap selanjutnya yang meliputi monitoring, evaluasi dan analisa progress pencapaian kinerja, dan gap identification/ analysis dan perumusan solusi (SAMBAL). Tahap berikutnya adalah Pengembangan dan Pertumbuhan. Tahap ini memuat pencapaian KPI Fungsi sebagai refleksi pertumbuhan dan positioning perusahaan dan pencapaian KPI Individu sebagai basis pengembangan SDM (People Development). Tahap yang terakhir adalah Rencana dan Strategi tujuan bisnis Page I 69
Bisnis. Tahap ini menjabarkan perumusan tujuan/rencana perusahaan (RPJPP dan RKAP) berdasarkan visi dan misi, tolok ukur (benchmark), kondisi bisnis,pemicu perubahan (change driver) dan faktor sukses kunci (key success factor). Sistem Manajemen Kinerja PT Pertamina memperhatikan kinerja organisasi (fungsi) dan individu. Penyusunan kinerja fungsi dan individu saling terkait satu sama lain. Dalam penyusunan kinerja, ada dua kinerja yang disusun yaitu kinerja Fungsi dan Kinerja Individu. Meskipun demikian, penyusunan kinerja individu tidak terlepas dari Kinerja Fungsi, dalam arti masih terkait dengan kinerja fungsi. Untuk penyusunan kinerja fungsi, ada 3 kelompok yang digunakan yaitu, finansial, keunggulan operasi dan pertumbuhan. Untuk kinerja fungsi, pemilik KPI melekat pada jabatan yang diemban. Lapisan (layer) jabatan pemegang otoritas anggaran yang membentuk kinerja fungsi terdiri L0 sampai dengan L3 atau dari Dewan Direksi hingga Manajer (setara). Sedangkan untuk penyusunan KPI Individu merupakan hasil cascading dari KPI fungsi, berupa kinerja individu dengan memperhatikan tujuan HSSE, komitmen pengembangan/ pengembangan talent dan keterlibatan komunitas. Layer untuk kinerja individu bergerak dari L1 sampai L8, dengan pemilik KPI melekat pada individu. Penyelarasan KPI fungsi dengan individu terbagi menjadi 4 bagian yaitu identik (identical), kontribusi (contributory), berbagi (shared) dan unik (unique). Untuk tipe fungsi yang identik, definisi, ukuran dan sasaran kinerja KPI identik dengan level "induk", tetapi dengan nilai atau target berbeda. Tipe ini biasa diterapkan pada fungsi/organisasi dengan struktur regional/geografis. Pada tipe fungsi kontribusi, definisi, ukuran dan sasaran KPI pada level "anak" memberikan kontribusi pada level "induk". Tipe ini banyak diterapkan pada organisasi dengan struktur berbasis proses. Tipe berikutnya adalah unik. Pada tipe ini, KPI level "anak" tidak link dengan level "induk", namun merupakan indikator utama yang bersangkutan. Tipe ini biasa diterapkan pada organisasi yang pekerjaannya berbeda satu sama lain namun masih tergabung dalam satu direktorat yang sama. Tipe 70 I Page
yang terakhir adalah tipe berbagi. Dalam tipe ini, ukuran, sasaran dan target KPI yang digunakan pada level "anak" dan "induk" sama. Tipe ini lazim digunakan di organisasi yang memiliki tanggung jawab dan lingkup kerja yang sama, atau lebih dikenal dengan KPI tanggung- renteng. Penyusunan KPI level individu di PT Pertamina terbagi menjadi dua, individu dengan otoritas terhadap anggaran dan individu tanpa otoritas terhadap anggaran. Hal yang membedakan keduanya adalah adanya item pengembangan (5%) bagi individu dengan otoritas terhadap anggaran. Proses penilaian kinerja pekerja didasarkan pada aspek pencapaian target kinerja (KPI/IGS) dan aspek perilaku. Ada beberapa jenis penilaian yang digunakan, yaitu penilaian 360o, penilaian berdasarkan bukti, kalibrasi pada layer yang sama, collaborative feedback dan ongoing coaching. Penilaian 360o dilakukan bedasarkan penilaian kolektif oleh atasan tidak langsung, diri sendiri, peers dan anak buah. Penilaian berdasarkan bukti dilakukan oleh para evaluator dan dihadiri oleh seorang fasilitator. Penilaian umpan balik kolaboratif merupakan penilaian dari para peers baik dalam satu unit organisasi yang sama maupun berbeda. Sedangkan ongoing coaching merupakan penilaian dari coach yang dilakukan melalui aplikasi. Konsep evaluasi kinerja dilakukan pada 2 aspek, yaitu perilaku kepemimpinan dan target kinerja dan meaningful differentiation. Evaluasi kinerja dilakukan pada akhir tahun dan hasil evaluasi dilakukan sebagai input untuk pengembangan pegawai yang bersangkutan. Pola pengembangan pegawai yang biasa dilakukan adalah komposisi berikut, 10% pelatihan (training), 20% coaching dan 70% penugasan (job assignment). Jadwal Sistem Manajemen Kinerja PT Pertamina dimulai dari bulan Februari, sampai Januari tahun berikutnya. Di tahap awal dilakukan penentuan tujuan (goal setting). Penentuan tujuan dilakukan melalui diskusi review (people review) atau dialog harian. Dalam satu tahun akan dilakukan 4 kali dialog kinerja, dengan diantara waktu dialog akan dilakukan sesi pengembangan, review 360o dan hasil kerja akhir Page I 71
tahun di bulan Januari - Februari tahun berikutnya. Siklus dialog kinerja dimulai dari feedback dialogue day, expectation setting conversation, ongoing coaching dan feedback dan performance dialog. Pada feedback dialogue day, sesi pasca people review, dilakukan sesi feedback antara evaluator dengan evaluee untuk mendapatkan rencana pengembangan. Pada expectation setting conversation akan dibahas penentuan target kerja, waktu penyelesaian dan output yang diharapkan. Dialog ongoing coaching and feedback dilakukan secara rutin dengan frekuensi yang singkat. Dalam performance dialogue, dihasilkan review pencapaian target kerja setiap triwulan dan melakukan analisa problem solving yang dibutuhkan. Bentuk penghargaan dalam Sistem Manajemen Kinerja di PT Pertamina dibedakan menjadi dua, yaitu cash dan non cash. Cash terdiri dari penghasilan, insentif, bonus dan pinjaman sedangkan non cash berupa IDP, program akselerasi, talent pool, rencana suksesi, talent mobility, beasiswa dan kesempatan karier melalui program fast track. Salah satu contoh penghargaan untuk pegawai dalam bentuk rencana suksesi ditampilkan pada gambar 10. Gambar 10. Rencana Suksesi sebagai Bentuk Penghargaan kepada Pegawai 72 I Page
Kepolisian Republik Indonesia Kepolisian Republik Indonesia atau biasa disebut dengan Polri, dalam implementasi penilaian kinerja terhadap anggotanya atau sumber daya manusianya didasarkan pada beberapa peraturan yang menjadi acuannya yaitu Undang-undang Nomor 2 tahun 2002 tentang Polri, Peraturan Kepala Polri nomor 99 tahun 2020 tentang Sistem Manajemen dan Standar keberhasilan Pembinaan SDM Polri yang Berkeunggulan. Manajemen kinerja di lingkungan Polri, itu sendiri diartikan sebagai aktivitas untuk memastikan bahwa tujuan organisasi Polri secara konsisten dapat dicapai secara efektif dan efisien. Dengan adanya manajemen kinerja diharapkan kelangsungan hidup dari suatu organisasi Polri bisa berjalan dengan baik dan berhasil dalam mencapai tujuan organisasinya. Tidak dipungkiri bahwa dengan adanya pelaksanaan manajemen kinerja berjalan dengan baik, maka diharapkan seluruh sumber daya dalam organisasi dapat dikelola sedemikian rupa, sehingga selaras dalam mencapai visi dan misi organisasi. Penerapan manajemen kinerja di lingkungan Polri, dalam proses penerapannya mencakup Siklus manajemen Kinerja Polri atau disebut dengan SMK Polri.
Tahap I
: Perencanaan Kinerja
Tahap II
: Pemantauan Kinerja
Tahap III
: Penilaian Kinerja
Tahap IV : Evaluasi Kinerja Pelaksanaan Sistem Merit di instansi POLRI berdasarkan Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara Nomor 40 Tahun 2018 tentang Pedoman Sistem Merit dalam Manajemen ASN. Kebijakan dan manajemen ASN yang berdasarkan pada kualifikasi, kompetensi dan kinerja secara adil dan wajar dengan tanpa Page I 73
membedakan latar belakang politik, ras, warna kulit, agama, asal usul, jenis kelamin, status pernikahan, umur, atau kondisi kecacatan. 8 (delapan) Aspek Sistem Merit: 1. Perencanaan Kebutuhan: Perencanaan kebutuhan Pegawai (Peta Jabatan), Data Pegawai, Data Pegawai akan pension, Rencana Pemenuhan Kebutuhan. 2. Pengadaan: Rencana Pengadaan ASN, Kebijakan Internal Pengadaan, Pengumuman pelaksanaan, dst. 3. Pengembangan karier: Standarisasi Jabatan, Standar Kompetensi Jabatan, Profil Kompetensi, Renbang Kompetensi, Manajemen Talenta & Rencana 4. Promosi dan Mutasi; Pola Karier, Mutasi & Promosi, Pengisian Jabatan Tinggi s.d. Pengaws secara terbuka dan kompetitif. 5. Manajemen Kinerja: Kontrak Kinerja, Metode Penilaian, Kebijakan Pertimbangan Pengembangan Karier. 6. Penggajian, Penghargaan dan Disiplin: Kebijakan Pembayaran Tunkin, Kode Etik & Perilaku ASN, Kebijakan Pemberian penghargaan 7. Perlindungan dan Pelayanan: Kebijakan Perlindungan Hukum, Program Persiapan Pensiun dan Kemudahan YAN ADM. 8. Sistem Sistem E-Performance (Kinerja), E-office & Assesment Center. Informasi: Informasi Pegawai Online, 74 I Page
Gambar 11. Alur Pembinaan SDM Polri Implementasi Sistem Merit di Lingkungan POLRI A. Penilaian 13 Komponen 1) Nilai Utama a) Penilaian Kinerja b) Catatan Personel 2) Nilai Pendukung a) Nilai Kesehatan b) Nilai Samjas c) Nilai Rohani d) Nilai Psikologi e) Nilai Akademik Page I 75
3) Nilai Pertimbangan a) Data Pribadi b) Pendidikan c) Kecakapan Bahasa d) Jenjang Kepangkatan e) Riwayat Jabatan f) Tanda Jasa yang dimiliki B. Manajemen Big Data 1) Bagian Renmin a) Administrasi online b) E-Budgeting c) E-Planning 2) Biro Binkar a) New SIPP b) SMK online c) Gassus Information Center d) E-Rekam Jejak e) Digital Assessment Center f) Verifikasi siswa dan NRP g) E-UKP h) E-Mentoring 76 I Page
3) Biro Psikologi a) Konseling Online b) Simas Psi c) Notifikasi Senpi d) E-Mental e) E-Stress 4) Biro Watpres a) Aplikasi Usulan Tanda Kehormatan b) Usulan Ijin Cuti c) Penilaian Jasmani Berkala d) Aplikasi Nikah Cerai Rujuk 5) Biro Dalpers a) Whistle Blowing System b) Sistem Penerimaan Anggota Polri c) Pendaftaran Seleksi Dikbang d) Questioner Patma Akpol e) Pengiriman Materi Uji Akademik secara online 6) Biro Jianstra a) Decision Support System b) Microlearning c) Portal SSDM d) E-Perkap e) E-Anev Page I 77
Gambar 12. Pemberian Reward 78 I Page
C. Manajemen Sistem Informasi Gambar 13. Manajemen Sistem Informasi Sistem Informasi Peniaian Kinerja Dalam rangka mengukur kinerja Anggota Polri yang berbasis kompetensi, maka dilakukan penilaian kinerja secara objektif, transparan, dan akuntabel dengan menggunakan sistem manajemen kinerja yang online dan terintegrasi dengan aplikasi Sistem Informasi Personel Polri. Sistem Informasi Penilaian Kinerja yang digunakan di lingkungan Polri dikenal dengan SMK-online yang mendukung system manajemn kinerja POLRI secara keseluruhan dan terintegrasi dengan aplikasi Sistem Infromasi Personil Polri (SIPP). Dengan adanya SMK-online, setiap anggota Polri dalam mebuat kontrak kinerja dan melakukan penilaian kinerja pada tiap semesternya dapat dilakukan melalui sistem online. Page I 79
Gambar 14. Alur Pikir Rancangan Sistem Manajemen Kinerja (SMK) Anggota yang Dinilai (AYD) dan Pejabat Penilai (PP) dapat mengakses SMK-Online pada link dalam browser maka akan muncul halaman depan seperti pada gambar. 80 I Page
Gambar 15. Sistem Manajemen Kinerja Online (SMK-Online) Polri Tujuan Penilaian kinerja untuk menjamin Objektivitas dalam pembinaan karir, Pendidikan pengembangan, kenaikan pangkat dan pemberian tunjangan. Objek Penilaian kinerja adalah anggota Polri dari Pangkat Bhayangkara Dua sampai dengan Pangkat komisaris Jenderal, dengan waktu Penilaian Kinerja dilaksanakan 2 (dua) kali dalam setahun, dimulai dari Semester I yaitu bulan Januari sampai dengan Juni, dan Semester II dimulai bulan Juli sampai dengan Desember. Waktu rekapitulasi penilaian: 1) Semester 1: 1 Juli sampai dengan 1 Agustus; 2) Semester 2: 1 Januari sampai dengan 1 Februari. Nilai akhir penilaian Kinerja dilakukan dengan cara menggabungkan Bobot Nilai Faktor Spesifik 60% (Enam Puluh Persen) dengan Bobot Nilai Faktor Generik 40% (empat Puluh Persen). Page I 81
Unsur Penilaian Kinerja: A. Faktor Spesifik (FS) 1. Kontrak Kerja 2. Tugas Tambahan B. Faktor Generik (FG) 1. Perilaku Kerja Anggota (PKA) 2. Penghargaan Penilaian penghargaan diberikan apabila Anggota yang dinilai memperoleh penghargaan dari: a) Presiden : diberi Nilai 15 b) Kapolri, Menteri dan Pejabat setingkat Men- : diberi Nilai 12 teri c) Pejabat Utama Mabes Polri dalam golongan : diberi nilai 9 pangkat perwira tinggi d) Kapolda atau Gubernur atau anggota Fo- rum Koordinasi Pimpinan Daerah Provinsi : diberi Nilai 6 e) Pejabat Utama Polda atau kapolres atau forum koordinasi Bupati/Walikota atau Pimpinan daerah Kabupaten/Kota : diberi Nilai 3 3. Hukuman Penilaian hukuman diberikan apabila Anggota yang Dinilai memperoleh hukuman: a) Tindak Pidana : Nilai FG 15 Pengurangan b) Pelanggaran Kode Etik Profesi Polri : Nilai FG 12 Pengurangan c) Pelanggaran Disiplin :
Hukuman Disiplin : Nilai FG 9 Pengurangan
Tindakan Disiplin : nilai FG 6 Pengurangan 82 I Page
Rentang Nilai 1. Rentang Nilai : 0 -100 a. Sangat baik b. Baik c. Cukup d. Kurang = 81 -100 = 71 - 80 = 61 - 70 = 60 kebawah 2. Dalam hal diperoleh Nilai desimal, mak dilakukan pembulatan a. 0,01 sampai dengan 0,49 dilakukan pembulatan ke bawah b. 0,50 sampai dengan 0,99 dilakukan pembulatan ke atas 3. Nilai dibawah atau sama dengan 60 (enam puluh) dinyatakan tidak mencapai target kinerja Proporsi Penilaian: 1. Faktor Spesifik Nilai FS Tambahan) Nilai Kontrak Kerja = (Nilai Kontrak Kinerja Triwulan + Nilai kontrak Kerja = (nilai kontrak Kerja + Nilai Tugas triwulan): 2 X 80% Nilai Tugas Tambahan= 9Jumlah Tugas Tambahan Yang dilaksanakan x 4) (NILAI PALING TINGGI FS 100) 2. Faktor Generik Nilai FG = (Nilai Perilaku Kerja Anggota/PKA dari Pejabat Penilai/PP x 60%) + (Nilai PKA dari Rekan Kerja/RK x 20%) + (Nilai Penghargaan) - (Nilai Hukuman) Page I 83
Keterangan: a. Apabila Anggota Yang dinilai tidak memiliki RK, Nilai PKA hanya diberikan oleh PP. b. Hasil penjumlahan Nilai PP & RK paling tinggi 80 c. Nilai Penghargaan paling tinggi 20 point, apabila lebih dari 20 diberi nilai 20 dan diberi catatan. 3. Nilai Akhir Penilai Kinerja Jumlah Nilai Akhir = (Nilai FG x 40%) + (Nilai FS x 60%) (Nilai komulatif paling Tinggi 100) Komisi Pemberantasan Korupsi KPK Dibentuk berdasarkan Undang-Undang Nomor 30 Tahun 2002 tentang Komisi Pemberantasan Tindak Pidana Korupsi, Komisi Pemberantasan Korupsi (KPK) diberi amanat melakukan intensif, dan pemberantasan berkesinambungan. KPK merupakan lembaga negara yang bersifat independen, yang dalam melaksanakan tugas dan wewenangnya bebas dari kekuasaan manapun. korupsi secara profesional, Untuk mendukung pelaksanaan tugas perlu ditetapkan Sistem Manajemen Sumber Daya Manusia. Sistem Manajemen Sumber Daya Manusia meliputi perencanaan sumber daya manusia, rekrutmen dan seleksi, pendidikan dan pelatihan, pengembangan sumber daya manusia, manajemen kinerja, kompensasi, hubungan kepegawaian, pemberhentian dan pemutusan hubungan kerja, dan audit sumber daya manusia. Sistem Kepegawaian KPK Untuk menilai Sistem Manajemen Sumber Daya Manusia sebagai sistem yang efektif,.ada dua status pegawai KPK yaitu, ada pegawai negeri yang dipekerjakan di KPK, dan ada pegawai tidak tetap di KPK," Penerapan manajemen kinerja di KPK mengacu pada Undang-Undang Nomor 30 Tahun 2002 tentang 84 I Page
Komisi Pemberantasan Korupsi (KPK). Model penilaian kinerja yang berbasis output dilaksanakan oleh masing-masing pegawai sesuai dengan tugas dan jabatan yang diembannya. Output kinerja adalah target yang ditetapkan melalui cascading dari visi, misi dan rencana strategis KPK. Target tersebut dituangkan dalam kontrak kinerja yang ditandatangani oleh setiap individu. Pencapaian target kinerja diukur dengan menggunakan aplikasi actuate untuk mengukur kinerja corporate (unit organisasi) dan aplikasi performance management system untuk mengukur kinerja individu (pegawai).Pengelolaan aplikasi actuate ini dilakukan oleh Bagian Organisasi dan Renstra, Biro Perencanaan Keuangan KPK. Sedangkan pencapaian target kinerja individu menggunakan aplikasi performance management system dengan komposisi penilaian 50% atasan langsung dan 50% dari atasan yang berada pada dua tingkat di atasnya (atasan dari atasan langsung). Status Pegawai di KPK Peralihan status pegawai Komisi Pemberantasan Korupsi (KPK) menjadi pegawai aparatur sipil negara (ASN), peralihan status tersebut akan dialami oleh pegawai KPK, baik yang berstatus pegawai tetap maupun pegawai tidak tetap berdasarkan pada Peraturan Pemerintah Nomor 41 Tahun 2020 tentang Pengalihan Pegawai KPK menjadi Pegawai ASN Sebagai ASN, nantinya pegawai KPK akan mendapatkan sistem gaji layaknya seorang ASN pada umumnya."Pegawai Komisi Pemberantasan Korupsi yang sudah menjadi Pegawai ASN, diberikan gaji dan tunjangan sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-undangan," demikian bunyi Pasal 9 PP 41/2020 . Sistem Kesehjatraan pegawai KPK Setelah diterbitkanya Peraturan baru tentang pengalihan status pegawai KPK Sistem penggajian yang diterima pegawai KPK menganut sistem penggajian tunggal atau single salary system." .Perubahan sistem gaji yang tertuang di dalam PP 41/2020 merupakan Page I 85
turunan dari UU KPK. Di dalam UU baru disebutkan bahwa status pegawai KPK akan menjadi ASN. pegawai KPK akan menerima hak keuangan sesuai dengan ketentuan yang berlaku.Dalam hal ini, tidak ada pengurangan atas hak yang diterima pegawai nantinya, sehingga dalam dua tahun sebelumnya sampai kemudian adanya peraturan baru yang melandasi status pegawai dan hak keuangan terhadap para pegawai KPK., perubahan sistem dari single salary system menjadi model yang memisahkan gaji pokok dan tunjangan, berpotensi memicu para pegawai KPK mencari honor tambahan untuk menambah pendapatan. Adapun enam tunjangan lain meliputi tunjangan kinerja, tunjangan suami/istri, tunjangan makan, tunjangan jabatan, dan perjalanan dinas. Besaran tunjangan kinerja berbeda-beda tergantung kelas jabatan maupun instansi tempat ASN itu bekerja, baik di tingkat pusat maupun di tingkat daerah.Sedangkan tunjangan suami/istri diatur berdasarkan PP Nomor 7 Tahun 1977.Suami/istri berhak menerima tunjangan sebesar 5 persen dari gaji pokok suami/istrinya .Namun, jika keduanya berprofesi sebagai ASN, maka tunjangan hanya diberikan kepada salah satunya dengan mengacu pada gaji pokok tertinggi. Adapun besaran tunjangan anak yang ditetapkan yaitu 2 persen dari gaji pokok untuk setiap anak, dengan batasan hanya berlaku untuk tiga orang anak.Sementara itu, tunjangan makan diatur berdasarkan Peraturan Menteri Keuangan (Permenkeu) Nomor 32/PMK.02/2018 tentang Standar Biaya Masukan TA 2019. ASN Golongan I dan II mendapat uang makan Rp 35.000 per hari, Golongan III mendapat Rp 37.000 per hari, dan Golongan IV Rp 41.000 per hariSedangkan untuk tunjangan jabatan, besarannya diatur berdasarkan Peraturan Presiden Nomor 26 Tahun 2007 tentang Tunjangan Jabatan Struktural.Jenis tunjangan ini hanya diterima untuk ASN yang menjabat posisi tertentu atau mereka yang berada di jenjang eselon.Untuk eselon VA besarannya Rp 360.000 per bulan. Sedangkan untuk eselon IVB sebesar Rp 490.000 per bulan, eselon IVA sebesar Rp 540.000, eselon IIIA Rp 1.260.000 per bulan dan tertinggi eselon IA Rp 5.500.000..Komponen SPPD itu meliputi uang harian yang terdiri dari uang makan, uang saku, dan uang transport 86 I Page
lokal. Berikutnya yakni biaya transportasi, biaya penginapan, dan biaya sewa kendaraan.Lantas, berapa nantinya penghasilan yang akan diterima pegawai Komisi Korupsi setelah menjadi ASN Pasal 9 ayat (2) PP 41/2020 menyebutkan bahwa "Dalam hal terjadi penurunan penghasilan, kepada Pegawai Komisi Pemberantasan Korupsi selain gaji dan tunjangan juga dapat diberikan tunjangan khusus yang ditetapkan dalam Peraturan Presiden." Reward / Insentif Pegawai KPK REWARD / INSENTIF yang diterapkn oleh KPK berdasarkan pada Dasar hukum peraturan komisi pemberantasan korupsi nomor 01 tahun 2013 tentang insentif kinerja bagi penasihat dan pegawai pada komisi pemberantasan korupsi JENIS INSENTIF 1. INSENTIF TAHUNAN Nilai Kinerja A ◊ 2.5 x Gaji Penilaian Kinerja A, dengan kategori Sangat Memuaskan, mendapat Insentif Tahunan sebesar 250% (dua ratus lima puluh persen) dari gaji pada akhir waktu periode penilaian Nilai Kinerja B ◊ 2 x Gaji Penilaian Kinerja B, dengan kategoriMemuaskan, mendapat Insentif Tahunan sebesar 200% (dua ratus persen) dari gaji pada akhir waktu periode penilaian; Nilai Kinerja C ◊ 1 x Gaji Penilaian Kinerja C, dengan kategori Cukup Memuaskan, mendapat Insentif Tahunan sebesar 100% (seratus persen) dari gaji pada akhir waktu periode penilaian; Page I 87
Nilai Kinerja D dan E ◊ Tidak mendapat insentif Penilaian Kinerja D, dengan kategori Kurang Memuaskan, dan Penilaian Kinerja E, dengan kategori Tidak Memuaskan, tidak mendapat Insentif Tahunan. Insentif Tahunan yang diterima oleh Pegawai Negeri yang Dipekerjakan tidak dikurangi besaran gaji dari Instansi asal.(5)Insentif Tahunan diberikan kepada Penasihat dan Pegawai Komisi setelah penilaian kinerja selesai.(6)Penetapan Besaran Insentif Tahunan bagi Penasihat dan Pegawai Komisi ditetapkan dengan Keputusan Sekretaris Jenderal 2. INSENTIF BULANAN ( Insentif Tetap dan Insentif Tidak Tetap Insentif Tetap (IT) Nominal yang diterima setiap bulan bersifat tetap Nilai Kinerja A ◊ 7% dari jumlah insentif tahunan yang diterima Nilai Kinerja B ◊ 6.5% dari jumlah insentif tahunan yang diterima Nilai Kinerja C ◊ 6% dari jumlah insentif tahunan yang diterima Nilai Kinerja D dan E tidak menerima insentif tetap 2. Insentif Tidak Tetap (ITT) Nominal yang diterima tergantung jumlah hari kehadiran pegawai yang dibuktikan melalui absensi dan timesheet pegawai 3. PERGESERAN / MUTASI Dasar hukum peraturan komisi pemberantasan korupsi republik indonesia nomor 09 tahun 2010 tentang kenaikan dan penyesuaian tingkat jabatan dan/atau tingkat kompetensi pegawai komisi pemberantasan korupsi SYARAT PERGESERAN Pergeseran dilakukan sekali dalam dua tahun apabila pegawai memenuhi syarat nilai kinerja sebagai berikut : 88 I Page
Tabel 10. Persyaratan Nilai Paling Rendah untuk Kenaikan Tingkat Kompetensi Sekjen Dasar Pemula Menengah Lanjnut Ahli Sekretaris Jenderal/ Deputi AB/BA Ab.BA AA AA Tabel 11. Persyaratan Nilai Paling Rendah untuk Kenaikan Tingkat Kompensasi Direktorat dan Biro Dasar Pemula Menengah Lanjnut Ahli Direktorat/ Biro BB BB AB/BA Ab/BA Tabel 12. Persyaratan Nilai Paling Rendah untuk Kenaikan Tingkat Kompetensi untuk Bagian, Kepala Sekretaris dan Koordinator Dasar Pemula Menengah Lanjnut Ahli Bagian.Kepala Sekretaris dan Koordinator CB/BC CB/BC BB BB Tabel 13. Persyaratan Nilai Paling Rendah untuk Kenaikan Tingkat Kompetensi untuk Rumpun Jabatan Fungsional Dasar Pemula Menengah Lanjnut Ahli Utama BB BB AB/BA AB/BA Madya CB/BC CB/BC BB BB Muda CC CC CB/BC CB/BC Page I 89
Kementerian Keuangan Kementerian Keuangan merupakan instansi pemerintah di Indonesia yang telah melakukan pengelolaan kesejahteraan pegawainya dengan peningkatan kinerja dan beban kerja kementerian dalam pelaksanaan reformasi birokrasi. Kesejahteraan pegawai di lingkungan Kementerian Keuangan diatur dalam beberapa ketentuan perundang-undangan yang diatur. salah satu Pada dasarnya perolehan kesejahteraan sebagai seorang PNS di Kementerian Keuangan sama halnya dengan PNS di institusi pemerin tah lain. Selain gaji pokok yang diperoleh sesuai dengan pangkat terakhir dan jabatannya,PNS juga akan memperoleh tunjangan jabatan, uang makan dan tunjangan kinerja. Tunjangan kinerja, yang dikenal dengan tukin, saat ini menjadi komponen dari take home pay yang paling tinggi bagi PNS, yang besarannya juga disesuaikan dengan instansi penempatan dan kelas jabatan. Khusus untuk tunjangan kinerja di Kementerian Keuangan, besarannya dalam Peraturan Presiden (Perpres) Nomor 156 Tahun 2014 tentang Tunjangan Kinerja Pegawai di Lingkungan Kementerian Keuangan. Dalam aturan itu, pembayaran tunjangan kinerja atau yang lebih dikenal dengan tukin ini, diberikan dengan memperhitungkan capaian kinerja pegawai setiap bulannya. Diterima PNS dengan level jabatan terendah yakni kelas jabatan 1 dengan besaran tukin Rp 2.575.000. Lalu tukin tertinggi diterima pejabat tinggi di Kemenkeu dengan kelas jabatan 27 dengan besaran tukin Rp 46.950.000. ambol contoh untuk kelas jabatan 9 maka besaran tukin yakni Rp 4.179.000, lalu kelas jabatan 8 menerima tukin Rp 3.980.000. Di Perpres tersebut, besaran tukin terbagi dalam 27 kelas jabatan, di mana semakin besar kelas jabatan PNS di Kemenkeu, maka semakin besar pula tukin yang diberikan. Tukin paling rendah Adapun besar tunjangan kinerja pegawai Kementerian Keuangan berdasarkan Peraturan Pemerintah Nomor 156 Tahun 2014 adalah: 90 I Page
Tabel 14. Besaran Tunjangan Kinerja Pegawai Kementerian Keuangan (PP Nomor 156 Tahun 2014) No Kelas Jabatan Tunjangan Kinerja Per Kelas Jabatan 1 2 3 1 27 46,950.000.00 2 26 41.550.000.00 3 25 36.770.000.00 4 24 32.540.000.00 5 23 24.100.000.00 6 22 21.330.000.000 7 21 18.880.000.00 8 20 16.700.000.00 9 19 13.670.000.00 10 18 12.370.000.00 11 17 10.947.000.00 12 16 8.458.000.000 13 15 7.474.000.00 14 14 6.349.000.00 15 13 5.079.000.00 16 12 4.837.000.00 17 11 4.607.000.00 18 10 4.388.000.00 19 9 4.179.000.00 20 8 3.980.000.00 21 7 3.864.000.00 22 6 3.611.000.00 23 5 3.375.000.00 24 4 3.154.000.00 25 3 2.948.000.00 26 2 2.755.000.00 27 1 2.575.000.00 Saat ini tunjangan kinerja bagi PNS paling tinggi di Indonesia dipegang oleh Eselon I Direktorat Jenderal Pajak (DJP) Kementerian Page I 91
Keuangan (Kemenkeu), atau tepatnya Direktur Jenderal Pajak (Dirjen Pajak). Tunjangan PNS DJP diatur dalam Perpres Nomor 37 Tahun 2015, di mana seorang Dirjen Pajak bisa menerima tukin sebebsar Rp 117.375.000 per bulan. Sesuai dengan Perpres Nomor 37 Tahun 2015, tunjangan kinerja dibayarkan kepada pegawai di lingkungan Direktorat Jenderal Pajak dengan ketentuan: a. Tunjangan kinerja dibayarkan 100% (seratus persen) pada tahun berikutnya selama satu tahun dalam hal realisasi penerimaan pajak sebesar 95% (Sembilan puluh lima persen) atau lebih dari target penerimaan pajak; b. Tunjangan kinerja dibayarkan 90% (sembilan puluh persen) pada tahun berikutnya selama satu tahun dalam hal realisasi penerimaan pajak sebesar 90% (sembilan puluh persen) sampai dengan kurang dari 95% (sembilan puluh lima persen) dari target penerimaan pajak; c. tunjangan kinerja dibayarkan 80% (delapan puluh persen) pada tahun berikutnya selama satu tahun dalam hal realisasi penerimaan pajak sebesar 80% (delapan puluh persen) sampai dengan kurang dari 90% (sembilan puluh persen) dari target penerimaan pajak; d. tunjangan kinerja dibayarkan 70% (tujuh puluh persen) pada tahun berikutnya selama satu tahun dalam hal realisasi penerimaan pajak sebesar 70% (tujuh puluh persen) sampai dengan kurang dari 80% (delapan puluh persen) dari target penerimaan pajak; atau e. tunjangan kinerja dibayarkan 50% (lima puluh persen) pada tahun berikutnya selama satu tahun dalam hal realisasi penerimaan pajak kurang dari 70% (tujuh puluh persen) dari target penerimaan pajak. Dalam PP Nomor 37 Tahun 2015, tukin di DJP bisa dibayarkan 100 persen pada tahun berikutnya selama satu tahun dalam hal realisasi penerimaan pajak sebesar Rp 95 persen dari target penerimaan pajak. Untuk tunjangan kinerja dibayarkan 90 persen jika realisasi 92 I Page
penerimaan pajak 90-95 persen, tukin dibayarkan 80 persen jika realisasi penerimaan pajak 80-90 persen. Adapun besaran tunjangan kinerja bagi pegawai di lingkungan Direktorat Jenderal Pajak adalah: Tabel 15. Besaran Tunjangan Kinerja Bagi Pegawai di Lingkungan Direktorat Jenderal Pajak Peringkat Jabatan Jabatan Tunjangan Kinera 27 Pejabat Struktural Eselon I 117.375.000.00 26 Pejabat Struktural Eselon I 99.720.000.00 25 Pejabat Struktural Eselon I 95.602.000.00 24 Pejabat Struktural Eselon I 84.604,000,00 23 Pejabat Struktural Eselon II 81,940.000.00 22 Pejabat Struktural Eselon II 72,522,000,00 21 Pejabat Struktural Eselon II 64,192,000.00 Pejabat Struktural Eselon II 56,780.000.00 20 Pranata Kompute Utama 42.585.000.00 19 Pejabat Struktural Eselon III 46.478.000.00 18 Pejabat Struktural Eselon III 42.058.000.00 Pemeriksa Pajak Madya 34,172.125.00 Penilai PBB Madya 28.914.000.00 17 Pejabat Eselon III 37.219.800.00 Pranata Komputer Madya 27.914.850,00 16 Pejabat Struktural Eselon IV 28.757.200.00 Pemeriksa Pajak muda 25.162.550,00 Penilai PBB Muda 21.567.900,00 Page I 93
Tabel 16. Besaran Tunjangan Kinerja Bagi Pegawai di Lingkungan Direktorat Jenderal Pajak (Lanjutan) Peringkat Jabatan Jabatan Tunjangan KInerja 15 Pejabat Struktural Eselon IV 25.411.600.00 Pemeriksa Pajak Penyelia 22.235.150,00 Penilai PBB Penyelia 19.058,700,00 14 Pejabat Struktrual Eselon IV 22.935.762.00 Pranata Komputer Muda 21,586.600.00 13 Pemeriksa Pajak Pratama 17.268.600.00 Pranata Komputer Penyelia 16.189.312.50 Pranata Kompute Pertama 16.189.312.50 Penilai PBB Pertama 15.110.025.00 12 Pemeriksa Pajak Pelaksana Lanjutan 15,417.937.00 Penilai PBB Pelaksana Lanjutan 14.390.075.00 Penelaah Keberatan Tk I 15.417.937.00 Pelaksana Lainnya 11.306.467.00 11 Penelaah KeberatanTK II 14.684.812,50 Accoaunt Representativ Tk I 14,684.812.50 Pelaksana Lainnya 10,768.862.00 10 Pranata Komputer Lanjutan 13,986.750,00 Penelaah Keberatan Tk III 13,986.750.00 Accoaunt Representativ Tk II 13.986.750.00 Pelaksana Lainnya 10,256.950,00 9 Pemeriksa Pajak Pelaksana 13,320.562.50 Penilai PBB Pelaksana 12,432,525,00 Penelaah Keberatan Tk IV 13,320.562,00 Accoaunt Representativ Tk III 13,320.562.00 Pelaksana Laiinya 9.768.412.00 8 Pranata Kompute Pelaksana 12.686.250,00 Penelaaah Keberatan Tk IV 12.686.250.00 Account Respresentative 12.686.250.00 Pelaksana Lainnya 8.457.500.00 94 I Page
7 Pranata Komputer Pelaksana 12.316,500,00 Account Respresentative 12,316,500.00 Pelaksana Lainnya 8,211,000,00 6 Pelaksana 7.673,375,00 5 Pelaksana 7.171.875,00 4 Pelaksana 5.361,800.00 Secara umum, dalam pemberian tunjangan kinerja pada pegawai Kementerian Keuangan perlu memperhatikan capaian kinerja yang diperolehnya. Hal terkait pengelolaan kinerja tersebut diatur dalam Keputusan Menteri Keuangan Nomor: 467/KMK.01/2014 tentang Pengelolaan Kinerja di Lingkungan Kementerian Keuangan. Dalam ketentuan tersebut diatur Pedoman Pengelolaan Kinerja di lingkungan Kementerian Keuangan, yang terdiri dari: 1. Pengelolaan kinerja organisasi; dan 2. Pengelolaan kinerja pegawai bagi seluruh Unit Eselon I dan/ atau pegawai di lingkungan Kementerian Keuangan. Pengelolaan kinerja di lingkungan Kementerian Keuangan terdiri atas 3 tahapan utama, yaitu perencanaan, monitoring, serta penetapan hasil kinerja dan evaluasi. 1. Tahapan perencanaan Rencana kerja tahunan menjadi dasar penyusunan komitmen kinerja/kontrak kinerja tahun yang bersangkutan. 2. Tahapan monitoring Berdasarkan komitmen kinerja/kontrak kinerja yang telah ditetapkan dilaksanakan monitoring atas capaian IKU dan perilaku pegawai untuk kemudian dijadikan bahan dalam melakukan dialog kinerja, bimbingan dan konsultasi. 3. Tahapan penetapan hasil kinerja dan evaluasi Setelah tahun pelaksanaan komitmen kinerja/kontrak kinerja berakhir, hasil penilaian kinerja ditetapkan dan menjadi acuan dalam evaluasi kinerja dan penataan organisasi/pegawai. Page I 95
96I PageGambar 16. Kerangka Umum Pengelolaan Kinerja Secara umum, pengelolaan kinerja dimaksudkan untuk meningkatkan kinerja baik pegawai maupun organisasi. Keberhasilan suatu organisasi dalam meningkatkan kinerja diantaranya dapat diukur melalui pencapaian target kinerja yang telah ditetapkan dalam kontrak kinerja. Kontrak kinerja tersebut merupakan bagian dari eksekusi sistem perencanaan strategis sebagaimana digambarkan dalam Gambar di bawah ini:Gambar 17. Sistem Perencanaan Strategis Kementerian Keuangan
BSC Kementerian Keuangan adalah suatu alat manajemen strategis yang menerjemahkan Visi, Misi, Tujuan, dan Strategi, sebagaimana tertuang dalam Rencana Strategi (Renstra), ke dalam suatu Peta Strategi. Pengelolaan kinerja berbasis BSC di Kementerian Keuangan dibagi ke dalam 6 (enam) level, yaitu: i. Kemenkeu-Wide: level Kementerian (Komitmen Kinerja Menteri dan Kontrak Kinerja Wakil Menteri); ii. Kemenkeu-One: level Unit Eselon I (Kontrak Kinerja Pejabat Struktural Eselon I); iii. Kemenkeu-Two: level Unit Eselon II (Kontrak Kinerja Pejabat Struktural Eselon II); 97Page IPENGELOLAAN KINERJA KEMENTERIAN KEUANGANA. Pengelolaan Kinerja Organisasi 1. Balanced Scorecard Kementerian Keuangan Kerangka pikir penyelarasan perencanaan strategis dan eksekusi strategi berbasis Balanced Scorecard (BSC) di Kementerian Keuangan secara umum dapat digambarkan dalam bagan berikut ini: Gambar 18. Piramida Penyelarasan Strategi
iv. Kemenkeu-Three : level Unit Eselon III (Kontrak Kinerja Pejabat Struktural Eselon III); v. Kemenkeu-Four : level Unit Eselon IV (Kontrak Kinerja Pejabat Struktural Eselon IV); vi. Kemenkeu-Five : Kontrak Kinerja Staf Ahli Menteri, Tenaga Pengkaji, Pejabat Fungsional, level unit Eselon V dan Pelaksana. a. Peta Strategi Peta strategi digunakan untuk menjabarkan strategi secara visual, melalui sejumlah SS yang terangkai dalam hubungan sebab akibat, sehingga memudahkan dalam mengkomunikasikan strategi. Peta strategi menggambarkan cara pandang organisasi dari berbagai perspektif. Penyusunan peta strategi dimulai dari level Kementerian. Peta strategi pada level lebih rendah harus mengacu pada peta strategi level yang lebih tinggi. Unit yang memiliki peta strategi adalah unit yang mendefinisikan visi dan misinya dengan jelas serta memiliki proses manajemen yang lengkap (input/sumber daya, proses internal, dan output/outcome). Peta Strategi disusun pada level Kemenkeu-Wide, Kemenkeu-One, Kemenkeu-Two dan Kemenkeu-Three tertentu. Kemenkeu-Three dimaksud adalah: i. Kantor Pelayanan Pajak (KPP); ii. Kantor Pelayanan dan Pengawasan Bea dan Cukai (KPPBC); iii. Kantor Pelayanan Perbendaharaan Negara (KPPN); iv. Kantor Pelayanan Kekayaan Negara dan Lelang (KPKNL); v. Unit Eselon III vertikal, seperti: Pelaksana yang Teknis (UPT) merupakan selevel instansi a) Pangkalan Sarana Operasi (Pangsarops), b) Balai Pengujian dan Identifikasi Barang (BPIB), dan c) Balai Diklat Keuangan (BDK). 98 I Page
Peta Strategi terdiri dari sejumlah SS yang dikelompokkan dalam berbagai perspektif. Perspektif adalah cara pandang yang digunakan dalam BSC untuk mengelola kinerja rganisasi. Ada 4 perspektif dalam BSC Kemenkeu yaitu: 1) Perspektif Stakeholder Perspektif ini mencakup SS yang ingin diwujudkan organisasi untuk memenuhi harapan sehingga dinilai berhasil dari sudut pandang stakeholder. Stakeholder (pemangku kepentingan) adalah pihak internal maupun eksternal yang secara langsung atau tidak langsung memiliki kepentingan atas output atau outcome dari suatu organisasi, namun tidak menggunakan layanan organisasi secara langsung. 2) Perspektif Customer Perspektif ini mencakup SS yang ingin diwujudkan organisasi untuk memenuhi harapan customer dan/atau harapan (pengguna terhadap customer. Customer organisasi layanan) merupakan pihak luar yang terkait langsung dengan pelayanan suatu organisasi. 3) Perspektif Internal Process Perspektif ini mencakup SS yang ingin diwujudkan melalui rangkaian proses yang dikelola organisasi dalam memberikan layanan serta menciptakan nilai bagi stakeholder dan customer (value chain). 4) Perspektif Learning and Growth Perspektif ini mencakup SS yang berupa kondisi ideal atas sumber daya internal organisasi yang ingin diwujudkan atau yang seharusnya dimiliki oleh organisasi untuk menjalankan proses bisnis guna menghasilkan output atau outcome organisasi yang sesuai dengan harapan customer dan stakeholder. Page I 99
b. Sasaran Strategis (SS) Sasaran Strategis hanya disusun pada unit yang memiliki peta strategi. SS harus memenuhi ketentuan sebagai berikut: 1) Singkat dan jelas 2) Merefleksikan kondisi ideal dan realistis yang ingin dicapai Pernyataan SS menggambarkan kondisi seharusnya yang ingin dicapai sesuai potensi. 3) Dituliskan dalam bentuk pernyataan kondisional. (bukan bersifat Pernyataan kuantitatif). Penerimaan Misalnya: pajak yang optimal (kualitatif), bukan jumlah penerimaan pajak (kuantitatif). SS kualitatif Untuk memberikan gambaran lengkap mengenai komponen Peta Strategi,berikut disajikan peta strategi Kemenkeu-Wide tahun 2013: Gambar 19. Komponen Peta Strategi 100 I Page
c. Indikator Kinerja Utama (IKU) 1) Ketentuan IKU Pencapaian SS diukur dengan Indikator Kinerja Utama. Penetapan IKU di lingkungan Kementerian Keuangan dilakukan dengan memenuhi ketentuan sebagai berikut: a) Menganut prinsip SMART-C; Tabel 17. Prinsip SMART-C Specific : mampu menyatakan sesuatusecara definitive 9tidak normative), tidak hanya bermakna ganda, relevan dan khas/unik dalam menilai serta mendorong kinerja suatu unit/pegawai. Measurable : Mampu diukur dengan jelas dan jelas cara pengukurannya. Pernyataan IKU seharusnya menunjukkan satuan pengukurannya. Agreeable : disepakati oleh pemilik IKU dan atasannya. Realistic : Merupakan ukuran yang dapat dicapai dan memiliki target yang menantang. Time-bounded : Memiliki batas waktu pencapaian Continously Improved : Kualitas dan target disesuaikan dengan perkembangan strategi organisasi dan selalu disempurnakan. Suatu IKU dianggap telah memenuhi kriteria SMART-C berdasarkan kesepakatan antara pengelola kinerja organisasi, pemilik IKU dan atasan langsung pemilik IKU. b) Mencerminkan tugas dan fungsi utama organisasi/ pegawai. c) Pemilihan IKU didasarkan pada prioritas dan fokus organisasi. d) Unit pemilik peta strategi tidak diperbolehkan menggunakan hanya IKU activity untuk mengukur satu SS. Page I 101
102 e) Unit pemilik peta strategi tidak diperbolehkan menggunakan lebih dari tiga IKU untuk mengukur pencapaian satu SS. f) Satu IKU tidak diperbolehkan untuk mengukur lebih dari satu SS dalam satu Kontrak Kinerja. g) IKU tidak diperkenankan memiliki level kualitas activity- low atau exact-high. Khusus untuk pemilik peta strategi, juga tidak diperkenankan memiliki IKU dengan kualitas activity-high karena mengindikasikan pemilihan IKU yang tidak tepat atau SS yang berkualitas rendah. Apabila hal tersebut terjadi, perlu dilakukan: (1) penggantian dengan IKU lain; atau (2) perbaikan kualitas SS baik definisi maupun ruang lingkup. h) Jumlah IKU yang diperbolehkan pada satu kontrak kinerja adalah paling banyak: Ketentuan Jumlah Maksimal IKU dalam Kontrak Kinerja Tabel 18. Ketentuan Jumlah Maksimal IKU dalam Kontrak Kinerja Unit Atau Pegwai Pemilik Peta Staretgi Bukan emeilik Peta strategi Eselon I 25 IKU 10 IKU Eselon II 20 IKU 10 IKU Eselon III 20 IKU 10 IKU Eselon IV 10 IKU Pelaksana 10 IKU Pejabat fungsional 10 IKU i) Dalam adanya merupakan penyusunan sub IKU. himpunan IKU dari dimungkinkan IKU indikator- Sub I Page
indikator dan secara akumulasi membentuk suatu IKU. yang saling berhubungan 2) Kualitas IKU a. Validitas IKU Validitas level kedekatan (representasi) pengukuran IKU terhadap pencapaian SS. Pembagian level validitas IKU adalah sebagai berikut: IKU ditentukan berdasarkan Tabel 19. Pembagian Level Validitas IKU Exact : IKU yang mengukur secara langsung keberhasilan pencapaian (metode pengukurannya) telah merepresentasikan pencapaian SS secara keseluruhan dan umumnya mengukur output atau outcome pada suatu unit. SS. Pencapaian IKU Proxy : IKU yang mengukur secara tidak langsung keberhasilan pencapaian (metode pengukurannya) hanya merepresentasikan sebagian pencapaian SS dan umumnya IKU hanya mengukur proses yang dilakukan oleh suatu unit. SS. Pencapaian IKU Activity : IKU yang pada umumnya mengukur input dari kegiatan pada suatu unit yang masih jauh keterkaitannya dengan keberhasilan pencapaian SS. Gambar 20. Level Validitas IKU Penentuan final atas validitas suatu IKU ditetapkan berdasarkan penilaian objektif dari pengelola kinerja organisasi secara berjenjang Page I 103
A. Pengelolaan Kinerja Pegawai Dalam pengelolaan kinerja pegawai di lingkungan Kementerian Keuangan, tidak hanya bagi setiap pegawai yang memilki Kontrak Kinerja, namun juga bagi pegawai yang sedang menjalankan tugas belajar. Komponen Penilaian Kinerja pegawai, terdiri atas: 1. Capaian Kinerja Pegawai (CKP) CKP diperoleh dari hasil perhitungan atas capaian Indikator Kinerja Utama yang terdapat dalam satu atau beberapa Kontrak Kinerja atau Indeks Prestasi Akademik pegawai bersangkutan. Periode penilaian CKP adalah tahunan, yaitu dari 1 Januari sampai dengan 31 Desember tahun berjalan. Dalam hal terdapat KK komplemen, maka periode penilaian CKP dilakukan secara triwulanan dan diakumulasi pada akhir tahun. Penilaian CKP tersebut dihitung sesuai dengan ketentuan dalam penilaian, monitoring dan evaluasi kinerja (Keputusan Menteri Keuangan Nomor 467 Tahun 2014). 2. Nilai Perilaku (NP) NP didasarkan pada enam aspek penilaian atas perilaku pegawai sehari-hari untuk mendukung kinerjanya. Aspek penilaian tersebut terdiri dari orientasi pelayanan, integritas, komitmen, disiplin, kerjasama, dan kepemimpinan. 104 I Page
Tabel 20. Aspek yang Dinilai dalam Penilaian Perilaku No Aspek Standar Perilaku 1 Orientasi pelayanan stakehoder Quality improvement 2 Integrity 3 Komitmen Komitmen 4 Disiplin Policy,Process and Producer 5 Kerjasama Team work and Collaboration Drive for Result 6 Kepemimpinan Leadership Relationhip Building Visione Managing Change Problem Solving Aanalysis Empowering Others Penilaian perilaku dilakukan melalui pengisian kuesioner dengan metode 360 derajat yang meliputi penilaian dari atasan langsung, peer,dan bawahan. Sedangkan untuk pelaksanaan penilaian perilaku dalam satu tahun dilakukan dua periode, yaitu: a. Periode penilaian semester I, yaitu dari tanggal 1 Januari sampai dengan 30 Juni; dan Periode penilaian semester II, yaitu dari tanggal 1 Juli sampai dengan 31 Desember. Sedangkan untuk penilaian perilaku yang sedang menjalankan tugas belajar hanya dinilai perilakunya oleh atasan langsung, tidak dinilai oleh peer dan/atau bawahan. Page I 105
106 3. NILAI KINERJA PEGAWAI (NKP) NKP merupakan nilai yang diperoleh dari penjumlahan CKP dan NP setelah dilakukan pembobotan. Nilai Kinerja Pegawai dihitung secara tahunan dan bersifat rahasia yang hanya dapat diakses oleh: 1) Pegawai yang dinilai; 2) Atasan langsung; 3) Atasan dari atasan langsung; 4) Pejabat yang menetapkan; 5) Pengelola kinerja pegawai di lingkup unitnya; 6) Pejabat yang menangani bidang kepegawaian, organisasi, dan keuangan di lingkup unitnya. 4. NILAI TUGAS TAMBAHAN (NTT) Selain melakukan kegiatan tugas pokok yang ada dalam Sasaran Kinerja Pegawai (SKP), seorang PNS di lingkungan Kementerian Keuangan dapat melaksanakan tugas lain atau tugas tambahan yang diberikan oleh atasan langsungnya. Tugas tambahan yang merupakan tugas lain di luar yang tertuang dalam uraian jabatan seorang pegawai dan tidak dicantumkan dalam SKP yang ditetapkan, dibuktikan dengan adanya surat keterangan atau surat tugas. 5. NILAI KREATIVITAS (NK) Apabila seorang PNS pada tahun berjalan menemukan sesuatu yang baru dan berkaitan dengan tugas pokoknya dalam bentuk menciptakan suatu gagasan/metode pekerjaan yang bermanfaat bagi organisasi serta dibuktikan dengan surat keterangan (format sesuai anak lampiran XIV) dari: 1) Unit Kerja setingkat eselon II; atau 2) Pejabat Pembina Kepegawaian Keuangan); atau 1) Unit Kerja setingkat eselon II; atau 2) Pejabat Pembina Kepegawaian Keuangan); atau 3) Presiden. I Page
107Page IMaka pada akhir tahun yang bersangkutan dapat diberikan nilai kreativitas paling rendah 3 dan paling tinggi 12 dengan pedoman sebagai berikut:Tabel 21. Pedoman Pemberian Nilai Kreativitas 6. NILAI SASARAN KERJA PEGAWAI (NSKP)NSKP adalah nilai yang diperoleh dari penggabungan nilai capaian kinerja pegawai dengan nilai tugas tambahan dan/atau nilai kreativitas. NSKP merupakan input untuk menghitung nilai prestasi kerja pegawai yang dihitung secara tahunan. Pegawai yang wajib dihitung SKP-nya adalah pegawai yang memiliki Kontrak Kinerja (KK). Ketentuan dalam penilain SKP juga memperhatikan faktor-faktor diluar kemampuan manusia (seperti bencana alam atau kondisi force majeur lainnya), maka penilaian SKP langsung diberikan penilaian oleh pejabat penilai berdasarkan pertimbangan objektif yaitu antara nilai 76 sampai dengan 100 tanpa menggunakan rumus SKP yang dituangkan di dalam formulir penilaian dengan mempertimbangkan kondisi penyebabnya.
1. Nilai Kinerja Organisasi (NKO)a. Raw Data(Data Mentah Realisasi)Raw Data atau data mentah realisasi merupakan sekumpulan data mentah perhitungan atas objek yang diukur dalam 108I Page7. NILAI PRESTASI KERJA PNS (NPKP)NPKP merupakan nilai yang diperoleh dari penggabungan nilai sasaran kerja pegawai dengan nilai perilaku yang dihitung secara tahunan.PENILAIAN, MONITORING DAN EVALUASI KINERJAA. Penilaian KinerjaPenilaian kinerja adalah penilaian terhadap kinerja organisasi dan pegawai atas realisasi kinerja dibandingkan dengan target yang ditetapkan pada periode monitoring. Output dari penilaian kinerja berupa Nilai Kinerja Organisasi, Nilai Kinerja Pegawai dan Nilai Prestasi Kerja Pegawai.Gambar 21. Siklus Penilaian Kinerja
satuan pengukuran memperoleh data realisasi manual IKU. IKU. Data tersebut diolah untuk formula dalam IKU sesuai b. Realisasi IKU Realisasi IKU merupakan hasil perhitungan raw data (data realisasi) berdasarkan formula dalam manual IKU. c. Indeks Capaian IKU Indeks Capaian IKU adalah perbandingan antara realisasi IKU dengan target yang diakui dari setiap IKU dengan memperhitungkan polarisasiIKU. Formula penghitungan indeks capaian IKU untuk setiap jenis polarisasi adalah berbeda, sebagaimana penjelasan berikut: 1) Polarisasi Maximize Pada polarisasi maximize kriteria nilai terbaik pencapaian IKU adalah realisasi yang lebih tinggi dari target. Formula yang digunakan untuk menghitung indeks capaian IKU adalah: Apabila IKU dengan polarisasi maximize memiliki target minus (target < 0), maka penghitungan indeks capaian IKU menggunakan rumus: 2) Polarisasi Minimize Pada polarisasi minimize, kriteria nilai terbaik pencapaian IKU adalah realisasi yang lebih kecil dari target. Formula yang digunakan untuk menghitung indeks capaian IKU adalah: Page I 109
110 Apabila Indeks Capaian IKU kurang dari 0 atau menghasilkan angka minus, maka indeks capaian IKU yang diakui adalah 0. Apabila maka menggunakan mengenai skala konversi adalah: IKU Indeks minimize Capaian bantuan memiliki target 0, dengan Ketentuan IKU dihitung skala konversi. a) Skala konversi dibuat dengan ketentuan: (1) Realisasi terbaik sesuai dengan target yaitu sebesar 0 dan setara dengan indeks capaian 100. (2) Realisasi terburuk adalah realisasi terendah yang dapat ditoleransi pada suatu IKU. Angka tersebut ditentukan berdasarkan data historis, hasil penelitian atau benchmark. Angka realisasi terburuk harus dinyatakan secara jelas dalam manual IKU. Realisasi terburuk setara dengan indeks capaian 0. Skala konversi tersebut dapat digambarkan sebagai berikut: Gambar 22. Skala Konversi I Page
c) Karena target IKU sebesar 0, maka tidak lebih kecil dari 0 (angka konversi 100). 3) Polarisasi Stabilize Pada polarisasi stabilize, kriteria nilai terbaik pencapaian IKU adalah realisasi yang berada dalam suatu rentang tertentu dibandingkan target.d) Nilai Sasaran Strategis (NSS) Nilai SS adalah nilai konsolidasi seluruh indeks capaian IKU dalam suatu SS dengan memperhitungkan bobot IKU.e) Nilai Perspektif (Np) Nilai perspektif adalah nilai yang menunjukkan konsolidasi dari seluruh NSS dalam satu perspektif.f) Nilai Kinerja Organisasi (NKO) Nilai Kinerja Organisasi menunjukkan konsolidasi dari seluruh nilai perspektif atau seluruh realisasi IKU dalam satu Peta Strategi. NKO digunakan untuk menilai kinerja unit atau pegawai yang memiliki peta strategi. Perhitungan NKO mengacu pada Kontrak Kinerja yang telah ditetapkan pada awal tahun dan memperhatikan adanya addendum KK. 111Page Ib) Penghitungan Indeks Capaian IKU menggunakan formula sebagai berikut:
2. Capaian Kinerja Pegawai (CKP) CKP merupakan konsolidasi Indeks capaian seluruh IKU pada Kontrak Kinerja pejabat/pegawai di lingkungan Kementerian Keuangan. a. CKP Pemilik Peta Strategi CKP pemilik peta strategi dihitung sesuai perhitungan Nilai Kinerja Organisasi (NKO). b. CKP Bukan Pemilik Peta Strategi CKP bukan pemilik peta strategi merupakan nilai yang didapatkan dari hasil penghitungan konsolidasi indeks capaian IKU dalam KK setelah memperhitungkan bobot IKU. 3. Perhitungan CKP Tahunan CKP tahunan adalah nilai akhir capaian IKUseorang pegawai dalam satu tahun kalender. a. CKP apabila pejabat/pegawai hanya memiliki satu Kontrak Kinerja 1) CKP apabila tidak terdapat perubahan Kontrak Kinerja Apabila selama tahun berjalan seorang pegawai hanya memiliki satu KK, maka perhitungan CKP pegawai tersebut menggunakan perhitungan CKP sebagaimana butir A.2 tentang Capaian Kinerja Pegawai (CKP). 2) CKP tahunan apabila terdapat Addendum Kontrak Kinerja b. CKP apabila Pegawai memiliki lebih dari satu Kontrak Kinerja Seorang pegawai yang memiliki KK Komplemen, maka CKP memperhitungkan seluruh KK yang telah ditandatangani. c. CKP bagi Kondisi Lainnya 1) CKP Pegawai yang Merangkap Jabatan CKP tahunan pegawai yang merangkap jabatan 112 I Page
menggunakan CKP pada jabatan definitifnya. 2) CKP bagi Pelaksana Tugas (Plt.) CKP Pegawai yang ditunjuk sebagai Pelaksana Tugas (Plt.) pada suatu jabatan, dapat dimasukkan dalam perhitungan CKP Tahunan, jika: a) pegawai tersebut tidak menduduki jabatan lain selain jabatan Plt tersebut; dan; b) penunjukannya sebagai Plt. disebabkan karena tidak terpenuhinya syarat kepangkatan untuk menduduki jabatan tersebut. 3) CKP Pegawai Tugas Belajar Pegawai yang sedang menjalani tugas belajar (TB) selama tahun penilaian tidak perlu menandatangani KK namun tetap dilakukan penilaian. CKP tugas belajar dihitung berdasarkan penilaian prestasi akademik yang tersedia pada tahun berjalan. Skala konversi yang digunakan untuk menghitung CKP adalah: Page I 113
Gambar 23. Skala Konversi untuk Menghitung CKP 4. Nilai Perilaku (NP) Batas tertinggi nilai perilaku adalah: a. Sebagai komponen Nilai Kinerja Pegawai (NKP) adalah 120; b. Sebagai komponen Nilai Prestasi Kerja PNS adalah 100. 5. Nilai Kinerja Pegawai (NKP) NKP merupakan hasil penjumlahan antara CKP dengan NP sesuai bobot masing-masing. 6. Nilai Sasaran Kerja Pegawai (NSKP) Nilai Sasaran Kerja Pegawai digunakan untuk menilai Sasaran Kerja Pegawai (SKP) Kementerian Keuangan berdasarkan Peraturan Pemerintah Nomor 46 tahun 2011, kemudian disesuaikan dengan PP 30 tahun 2019 sebagai perubahan atas peraturan tersebut. Komponen NSKP antara lain: 114 I Page
8. Status Kinerjaa. Status kinerja indeks Capaian IKU, NSS, Np, NKO, CKP, dan NKP Pejabat Eselon I serta Tenaga Pengkaji b. Rumus NPKP 115Page Ia. Indeks Capaian IKU 1) Apabila pegawai tidak memiliki Indeks Capaian IKU karena tidak memenuhi persyaratan untuk membuat kontrak kinerja, maka NSKP diperoleh dari penilaian SKP berdasarkan SKP yang ditetapkan sebagaimana diatur dalam PP 46 Tahun 2011. 2) Bagi pegawai tugas belajar, apabila tidak memiliki prestasi akademik dalam tahun berjalan, maka tidak dilakukan penilaian atas SKP sehingga pegawai tersebut hanya memiliki komponen penilaian NP tahunan saja untuk menghitung NPKP. b. Nilai Tugas Tambahan c. Nilai Kreativitas.7. Nilai Prestasi Kerja Pegawai (NPKP) Nilai prestasi kerja pegawai digunakan untuk menilai prestasi kerja pegawai Kementerian Keuangan berdasarkan Peraturan Pemerintah Nomor 46 tahun 2011. NPKP diperoleh dengan menjumlahkan NSKP dengan NP setelah memperhitungkan bobot keduanya.Formula penghitungan NPKP:a. Bobot Komponen NPKP
b. Status kinerja Nilai Kinerja Pegawai (NKP) Status kinerja untuk NKPditentukan menggunakan metode distribusi normal. Distribusi normal adalah metode yang digunakan untuk mengasumsikan normalitas data Nilai Kinerja Pegawai (NKP) seluruh pegawai dalam satu unit pemilik peta strategi. Ketentuan pemeringkatan status kinerja dengan distribusi normal adalah sebagai berikut: 1) Distribusi normal dilakukan dengan memeringkatkan NKP dalam satu unit pemilik peta strategi. 2) Klasifikasi status kinerja adalah sebagai berikut:Tabel 23. Klasifikasi Status Kinerja 116I PageTabel 22. Status Kinerja Indeks Capaian Perubahan atas persentase pengelompokan distribusi pegawai di lingkungan Kementerian Keuangan tersebut dapat dilakukan berdasarkan keputusan Sekretaris Jenderal. 3) Dalam hal jumlah pegawai berupa bilangan desimal, dengan nilai dibelakang koma adalah lebih besar atau sama dengan lima maka jumlah tersebut dibulatkan ke atas, dimulai dari status kinerja tertinggi sampai status kinerja terendah.
4) Dalam hal dua atau lebih pegawai yang memiliki NKP yang sama, pimpinan unit berwenang menetapkan urutan peringkat kinerja pegawai tersebut secara objektif. c. Status kinerja Nilai Prestasi Kerja Pegawai (NPKP) Tabel 24. Status Kinerja Nilai Prestasi Kerja Pegawai (NPKP) NPKP Satuan Kinerja 91 < NPKP<120 Kinerja Baik 76 < NPKP <91 Kineja Baik 61< NPKP < 76 Kineja Cukup 51 < NPKP < 61 Kineja Kurang 0 < NPKP < 50 Kinerja BUruk B. Monitoring Kinerja Monitoring adalah aktivitas berkala untuk melihat kemajuan pencapaian kinerja dalam periode tertentu. Hasil monitoring digunakan untuk melakukan tindakan korektif dalam pencapaian kinerja. Periode monitoring kinerja disesuaikan dengan level unit organisasi sebagaimana tabel berikut: Page I 117
Tabel 25. Level Unit Organisasi No Level Periode Monitoring Peserta Rapat Pimpinan Kinerja Penanggung Jawab 1 Kemenkeu riwulanan Menteri Keuangan dan Pejabat Eselon I Kepala Pushaka Wide 2 Kemenkeu one Triwulanan/ Bulaan Masing masing pimpinan Eselon I dan Eselon II Lainnya Manjer Kineja Organsasi 3 Kemenkue Two Triwulanan/ Bulaan Masing masing pimpinan Eselon II dan Eselon IIILainnya Sub Manjer Kineja Organsasi 4 Kemenkeu Thre Triwulanan/ Bulaan Masing masing pimpinan Eselon II dan Eselon IIILainnya Mitra Manajer Kinerja 5 Kemenkeu/ Four Triwulanan/ Bulaan Masing masing pimpinan Eselon II dan Eselon IIILainnya Pejabat IV dan V C. Pelaporan Kinerja Alur pelaporan NKO, CKP, NP dan NKP adalah sebagaimana pada gambar berikut. Gambar 24. Alur Pelaporan 118 I Page
119Page IPemerintah Daerah Dalam melihat model kesejahteraan ASN berkinerja tinggi Pemerintah Daerah dipilih sebagai lokus yakni Pemerintah Provinsi Jawa Barat dan Pemerintah Kota Yogyakarta. Selain dilakukan dengan diskusi terbatas dengan Badan Kepegawaian Daerah atau Badan Kepegawaian dan Pengembangan Sumber Daya Manusia, tim juga melakukan survey yang melibatkan ASN berkinerja tinggi. Penyebaran kuesioner di Provinsi Jawa Barat melibatkan 651 responden dan Pemerintah Kota Yogyakarta melibatkan 117 responden. Provinsi Jawa BaratResponden ASN Berkinerja Tinggi Provinsi Jawa Barat merupakan ASN yang masuk katagori berkinerja tinggi berdasarkan Sistem Manajemen Kinerja Pegawai Provinsi Jawa Barat. Profil responden berdasarkan jabatan dan usia seperti pada Grafik 4.Grafik 4. Profil Responden Berdasarkan Jabatan dan Usia
Sumber : diolah dari data lapanganBerdasarkan Profil kelompok usia, maka paling banyak didominasi usia > 50 tahun diikuti dengan usia > 40 < 50 tahun, Hal ini relatif sama dengan profil usia ASN di Provinsi Jawa Barat yang > 40 tahun. Berdasarkan data jabatan dan usia responden, maka pelaksana mendominasi semua umur, sedangkan untuk usia > 50 tahun jabatan pengawas lebih banyak dibandingkan jabatan fungsional dan administrator. Sedangkan untuk usia < 40 > 50 tahun jabatan pengawas dan fungsional tertentu sama.ASN Berkinerja Tinggi sebanyak 28,42 % responden menyatkan telah menerima penghargaan atau reward, sedangkan sebagaian besar sebanyak 71,58 % belum pernah. Berdasarkan kelompok umur yang menerima paling banyak pada kelompok usia > 50 sebanyak 37% dan < 30 tahun sebanyak 33%. Sedangkan berdasarkan jabatan yang paling banyak JPT sebanyak 45 % diikuti Jabatan Pengawas 40%. Selengkapnya seperti pada Grafik 5. 120I Page
121Page IGrafik 5. Distribusi Responden yang Pernah Mendapatkan Reward Sumber : diolah dari data lapanganJenis reward yang pernah diterima ASN berkinerja tinggi 38.38 % berbentuk finansial, 33% berbentuk non finansial dan 27% menerima keduanya. Penerima reward dalam bentuk finansial sebanyak 65,55% diberikan sebagai tambahan tunjangan kinerja dan bentuk non finansial berupa sertifikat/piagam. Kondisi ini sesuai dengan kebijakan Peraturan Gubernur (Pergub) Nomor 75 Tahun 2019 tentang Sistem Manajemen Kinerja Pegawai Negeri Sipil yang memberikan Tambahan Tunjangan Kinerja sebesr 100%. Selengkapnya distribusi bentuk reward seperti pada Grafik 6.
122I PageGrafik 6. Bentuk Reward Dalam mekanisme pemberian reward sebanyak 32 % menyatakan telah memiliki, 29 % menyatakan belum memiliki dan selebihnya tidak menyatakan pendapat. Dari responden yang menyatakan sudah memiliki mekanisme menilai 59 % mudah dan 9,4 % sangat mudah, sedangkan lainnya menyatakan cukup sulit. Distribusi pendapat berdasarkan jabatan, 67% menyatakan mudah. Kondisi ini tentunya tidak terlepas dari Sistem manajemen kinerja pegawai dengan SKP online dan TRK yang telah diterapkan di Provinsi Jawa Barat. Gambaran distribusi selengkapnya seperti pada Grafik 7.Grafik 7. Mekanisme Pemberian Reward Kelayakan reward ASN berkinerja tinggi Pemerintah Provinsi Jawa Barat 63,44 % menyatakan sangat layak dan layak dan hanya 5,07 % yang menyatakan tidak layak. Berdasarkan profil jabatan dan umur, pendapat layak lebih tinggi dibandingkan dengan lainnya. Distribusi
123Page Ikelayakan reward selengkapnya menurut responden seperti pada Grafik 8.Grafik 8. Kelayakan Reward ASN Berkinerja tinggi Provinsi Jawa Barat yang sudah pernah diusulkan Employee of The Month sebanyak 12,44 %. Jika dilihat profil jabatan dan umur maka JPT dan umur > 50 tahun memiliki prosentase paling tinggi diikuti Administrator, Pengawas dan Fungsional. Selengkapnya seperti pada Grafik 9.
124I PageGrafik 9. Responden yang diusulkan Menjadi Employee of The Month Perspsi responden terkatir dengan pelaksanan sistem akuntabilitas kinerja instansi pemerintah (SAKIP) di provinsi jawa barat sebanyak 59,45% menyatakan baik dan 25,04 menyatakan sangat baik. Bahkan dalam persepsi perencanaan kinerja organisasi sebanyak 66 % menyatakan sangat baik. Selengkapnya seperti pada Grafik 10. Grafik 10. SAKIP dan Perencanaan Kinerja Organisasi Dalam aspek monitoring dan penilaian kinerja, Responden menyatakan 91,40% menyakatan monitoring dilakukan setiap bulan dan pada penilaian kinerja 88,48% menyatakan sangat baik dan objektif. Jika dikombinasikan data tersebut maka sebanyak 69% responden menyatakan monitoring dilakukan setiap bukan dengan persepsi sangat baik dan objektif. Selengkapnya seperti pada Grafik 11 dan 12.
125Page IGrafik 11. Distribusi Jadwal Monitoring Grafik 12. Distribusi Monitoring Pegawai dengan Penilaian Kinerja Pegawai Prestasi kinerja yang dicapai ASN berkinerja tinggi 89% adalah memiliki capaian nilai SKP 90 - 120 % dan inovasi. Selanjutnya jika dilihat dari profil usia, maka > 50 tahun sebanyak 100% karena capaian nilai SKP, Sedangkan untuk kelompok >30 < 40 Tahun sangat bervariasi sebanyak 74% karena capaian nilai SKP, 17 % inovasi dengan dampak perubahan sosial yang besar, nasional bahkan internasional. Selengkapnya seperti pada Grafik 13.
126I PageGrafik 13. Jenis Prestasi Kinerja Pemerintah Kota YogyakartaResponden Kesejahteraan ASN Berkinerja Tinggi di Kota Yogyakarta merupakan ASN yang telah masuk dalam program Assesment Pegawai. Profil responden berdasarkan jabatan dan usia seperti pada Grafik 14.Grafik 14. Profil Responden Berdasarkan Jabatan dan Usia Kota Yogyakarta Sumber : diolah dari data lapanganBerdasarkan Profil kelompok usia, maka paling banyak didominasi usia >40 < 50 tahun diikuti dengan usia > 40 < 50 tahun, Hal ini relatif sama dengan profil usia ASN di Provinsi Jawa Barat yang > 50 tahun. Berdasarkan data jabatan dan usia responden, maka pelaksana mendominasi pada usia >30 <40 tahun, sedangkan untuk usia > 40 < 50 tahun lebih banyak jabatan pengawas dibandingkan jabatan
127Page Ifungsional dan administrator. Sedangkan untuk usia < 40 > 50 tahun jabatan pengawas dan fungsional tertentu sama.ASN Berkinerja Tinggi di Pemerintah Kota Yogyakarta sebanyak 35,04 % responden menyatakan telah menerima penghargaan atau reward, sedangkan sebanyak 64,96 % belum pernah menerima reward. Berdasarkan kelompok umur yang menerima paling banyak pada kelompok usia >50 sebanyak 46% dan >40 <50 tahun sebanyak 35%. Grafik 15. ASN Berkinerja Tinggi di Pemerintah Kota Yogyakarta Sedangkan berdasarkan jabatan, pengawas menjadi yang paling banyak menerima reward sebanyak 37% diikuti jabatan administrator dan fungsional. Selengkapnya seperti pada Grafik 16.Grafik 16. Distribusi Responden yang Pernah Mendapatkan Reward Kota Yogyakarta
Dalam mekanisme pemberian reward menurut yang pernah mendapatkan raward sebanyak 58,54 % menyatakan telah memiliki, 41,46 % menyatakan belum memiliki. Dari responden yang menyatakan sudah memiliki mekanisme menilai 73 % mudah dan 11 % sangat mudah, sedangkan lainnya menyatakan cukup sulit. Distribusi pendapat berdasarkan umur >30<40 yang paling tinggi menyakan sederhana dan sangat sederhana dan hanya 10% yang menyatakan sulit Gambaran distribusi selengkapnya seperti pada Grafik 18 dan 19. 128I PageJenis reward yang pernah diterima ASN berkinerja tinggi 43,90 % berbentuk finansial, 29,26% berbentuk non finansial dan 26,82% menerima keduanya. Penerima reward dalam bentuk finansial sebanyak 68,96% diberikan sebagai tambahan tunjangan kinerja dan reward non finansial paling banyak menyatakan promosi diikuti pengembangan kompetensi . Selengkapnya distribusi bentuk reward seperti pada Grafik 17.Grafik 17. Distribusi Bentuk Reward
129Page IGrafik 18. Distribusi Mekanisme Reward Kota Yogyakarta Grafik 19. Distribusi Persepsi Mekanisme Reward Kota Yogyakarta Kelayakan reward ASN berkinerja tinggi Pemerintah Kota Yogyakarta hanya 10% yang menyatakan tidak layak. Berdasarkan profil jabatan, maka jabatan fungsional yang paling banyak menyatakan kelayakan dan cukup layak, sedangkan berdasarkan umur >30 < 40 tahun yang paling banyak menyatakan kelayakan.. Distribusi kelayakan reward selengkapnya menurut responden seperti pada Grafik 20.
ASN Berkinerja tinggi Kota Yogyakarta 96,58 belum pernah diusulkan Employee of The Month sebanyak 12,44 %. Jika dilihat profil jabatan maka yang paling banyak pernah diusulkan EoM yakni JPT sebesar 40%. Selengkapnya seperti pada Grafik 21.Grafik 21. Diusulkan menjadi Employee of The Month 130I PageGrafik 20. Kelayakan Reward Kota Yogyakarta
Dalam aspek monitoring dan penilaian kinerja, Responden menyatakan 45,30% menyakatan monitoring dilakukan setiap enam bulan dan 41% menyatkan dilakukan setiap bulan. pada penilaian kinerja 88,48% menyatakan sangat baik dan objektif. Jika dikombinasikan data tersebut maka sebanyak 69% responden menyatakan monitoring dilakukan setiap bulan. Sedangkan terkait objektifitas penilaian menyatakan 69,23% menyatakan sangat objektif karena manggunakan aplikasi dan hanya 2% yang menyatakan tidak objektif. Selengkapnya seperti pada Grafik 23. 131Page IPerspsi responden terkatir dengan pelaksanan sistem akuntabilitas kinerja instansi pemerintah (SAKIP) di Kota Yogyakarta sebanyak 73% menyatakan baik dan 23 % menyatakan sangat baik. Bahkan dalam persepsi perencanaan kinerja organisasi sebanyak 49,57 % menyatakan sangat baik dan 45,30% menyatakan baik. Dan hanya 5 % yang menyatakan kurang. Selengkapnya seperti pada Grafik 22. Grafik 22. SAKIP dan Perencanaan Kinerja Organisasi
Prestasi kinerja yang dicapai ASN berkinerja tinggi hanya ada dua yakni capaian nilai SKP 90 - 120 % dan inovasi berdampak besar pada masyarakat. Selanjutnya jika dilihat dari profil usia, maka > 50 tahun sebanyak 91% karena capaian nilai SKP, Sedangkan untuk kelompok >30 < 40 Tahun memiliki jenis prestasi kinerja inovasi dengan dampak perubahan sosial yang besar sebesar 33%.Selengkapnya seperti pada Grafik 24. 132I PageGrafik 23. Monitoring dan Penilaian Kinerja Organisasi
AnalisaPada pembahasan dan analisa Kesejahteraan ASN berkinerja tinggi akan dibagi menjadi beberapa bagian yakni kebijakan dan implementasi reward system, model system reward ASN berkinerja tinggi.Kebijakan dan Implementasi Reward SystemPenilaian kinerja PNS telah dilakukan sejah tahun 1979 dengan istilah yang masih kita ingat Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan (DP3). Instrumen yang telah digunakan dari 30 tahun mendapat banyak kritik antara lain penilaian dengan DP3 cenderung hanya proses formalitas, memiliki bias dan subjektifitas yang tinggi, tidak objektif, lebih berorientasi pada penilaian kepribadian (personality) dan perilaku (behavior)11. Selain itu Instrumen tersebut tidak dapat mengukur secara langsung produktivitas 133Page IGrafik 24. Jenis Prestasi Kinerja Kota Yogyakarta 11
dan hasil akhir kerja PNS. Pemerintah terus berusaha untuk menyempurnakan sistem penilaian ASN yang lebih objektif sesuai rill prestasinya. Spirit tersebut tertuang dalam ketentuan Pasal 78 Undang-Undang (UU) Nomor 5 Tahun 2Ol4 tentang Aparatur Sipil Negara (ASN), Dimana, selanjutnya ditindaklajuti Presiden dengan menetapkan Peraturan Pemerintah (PP) Republik Indonesta Nomor 30 Tahun 2019 Tentang Penilaian Kinerja Pegawai Negeri Sipil. Peraturan ini sebagai pengganti Peraturan Pemerintah Nomor 46 Tahun 2OlI tentang Penilaian Prestasi Kerja Pegawai Negeri Sipil. Penyempurnaan ini dimaksudkan untuk mendapatkan hasil penilaian kinerja yang objektif, terukur, akuntabel, partisipatif, dan transparan. Perbandingan diantara kedua PP tersebut seperti pada Tabel 26. Tabel 26. Perbandingan PP No. 46 Tahun 2011 dan PP No. 30 Tahun 2019 Uraian PP 46 Tahun 2011 PP 30 Tahun 2019 Istilah Prestasi Kerja Kinerja PNS Sasaran Kinerja Pegawai Rencana kerja dan target yang akan dicapai oleh seorang PNS Hasil kerja yang akan dicapai PNS pada organisasi/unit sesuai SKP dan perilaku kerja Target Jumlah beban kerja yang akan dicapai Jumlah hasil kerja yang akan dicapai Muatan SKP Kegiatan tugas jabatan dan target Kinerja Utama dan Kinerja Tambahan yang memuat paling sedikit indicator kinerja individu dan target kinerja Dasar Penyusunan SKP rencana kerja tahunan instansi Rencana strategis instansi Perjanjian kinerja Organisasi dan tata kerja Uraian jabatan SKP atasan langsung 134 I Page
Aspek Perilaku Kerja Penilaian Perilaku Kerja Bobot Penilaian Predikat penilaian Orientasi pelayanan integritas Komitmen disiplin Kerja sama Kepemimpinan Dilakukan oleh penilai dan dapat mempertimbangkan masukan dari pejabat penilai lain yang setingkat dilingkungan unit kerja masing- masing berdasarkan pengamatan Unsur SKP 60% dan Perilaku kerja 40% Jika melebihi target maka penilaian SKP dapat lebih dari 100% Penilaian prestasi kerja PNS dilaksanakan oleh pejabat penilai sekali setahun Nilai prestasi kerja PNS dinyatakan dengan	91-keatas (san- gat baik) 76-90 (baik) 61-75 (cukup) 51-60 (kurang) 50 ke bawah (buruk) Orientasi pelayanan Komitmen Inisiatif kerja Kerja sama kepemimpinan Dilakukan oleh pejabat penilai kinerja PNS dan dapat berdsarkan penilaian rekan kerja setingkat dan/ atau bawahan langsung Unsur SKP 70% dan Perilaku kerja 30% atau Unsur SKP 60% dan Perilaku kerja 40% (bagi yang menerapkan penilaian 360 º Realisasi kinerja PNS yang melebihi target kinerja, nilai capaian kinerja paling tinggi pada angka 120 Penilaian kinerja didasarkan pada pengukuran kinerja yang dapat dilakukan setiap bulan, triwulan, semesteran atau tahunan serta didokumentasikan dalam dokumen pengukuran kinerja sesuai kebutuhan organisasi Penilaian Kinerja PNS dinyatakan dengan 110 ≤120 dan menciptakan ide baru dan/atau cara baru dalam peningkatan kinerja yang memberi manfaat bagi organisasi atau neara. (Sangat Baik) 90 < x < 120 (baik) 70 < x < 90 (cukup) 50 < x < 70 (kurang) < 50 (sangat kurang) Page I 135
Tidak diatur Tim Penilai kinerja PNS Pemantauan kinerja Bimbingan dan konseling kinerja Pemeringkatan kinerja System informasi kinerja PNS Pengelolaan kinerja Sumber : PP No. 46 Tahun 2011 dan PP No. 30 Tahun 2019 Dilihat dari Tabel 26 tersebut, Banyak terjadi perubahan.secara fundamental, pergeseran dari Istilah Prestasi Kerja menjadi Kinerja memberikan perubahan dalam setiap tahapan manajemen kinerja yang meliputi perencanaan kinerja, pelaksanaan, Pemantauan Kinerja, dan pembinaan kinerja, penilaian kinerja, tindak lanjut, dan Sistem Informasi Kinerja PNS. Oleh karena itu, untuk kelancaran pelaskanaan manajemen kinerja tersebut, setiap unit yang bertugas mengelola SDM wajib membangun Sistem Manajemen Kinerja PNS sebagaimana dimaksud dalam Pasal 5. Pada Tahap perencanaan kinerja yang sebelumnya didasarkan pada rencana kerja tahunan berubah menjadi renstra instansi, perjanjian kinerja, organisasi dan tata laksana, uraian jabatan dan SKP atasan langsung. Hal ini menunjukan bahwa pada tahap perencanaan tidak hanya memperhatiakan rencana satu tahun, tetapi lebih implementasi, harus komprehensip.selanjutnya dalam dilakukan monitoring harian, mingguan, bulanan, triwulan, semester dan tahunan. Serta dilakukan pendokumentasian monitoringnya. Begitu juga dalam penilaian yang telah memberikan penilaian 360 º dengan perbandingan SKP 70% dan perilaku 30%. Sedangkan yang belum melakukan 360 º dengan perbandingan SKP 60% dan perilaku 40%. tahap Dalam PP Penilaian Kinerja PNS yang baru, Pasal 29 ayat 2 Pengukuran Kinerja dilakukan pada SKP dan Perilaku Kerja. SKP dengan membandingkan Realisasi dengan Target, sedangkan perilaku kerja dengan melakukan penilaian perilaku kerja. Dalam 136 I Page
memberikan penilaian unsur perilaku kerja, atasan langsung memiliki bobot 60 persen, sedangkan rekan Kerja setingkat dan bawahan langsung memiliki bobot 40 persen. Pengukuran kinerja harus berdasarkan data dukung mengenai kemajuan kinejra yang telah dicapai setiap periode. Realisasi kinerja PNS dalam pengukurannya dapat melebih taret kinerja paling tinggi pada angka 120 persen. Selanjutnya, penilaian dilakukan dengan cara menggabungkan dua unsur tersebut. Pada pasal 41 ayat 2 diatur pembobotannya (model 1 untuk penilaian yang tidak melibatkan rekan kerja setingkat dan bawahan langusng) 70 persen untuk penilaian SKP dan 30 persen untuk perilaku kerja (model 2 untuk penilaian yang melibatkan rekan kerja setingkat dan bawahan langusng) 60 persen untuk penilaian SKP dan 40 persen untuk perilaku kerja. Penilaian kinerja PNS dibagi dalam lima katagori yakni Sangat Bagik, Baik, Cukup, Kurang dan Sangat Kurang.
Sangat Baik, apabila PNS memiliki nilai dengan angka 110 ≤ x ≤ 120 dan menciptakan ide baru dan atau cara baru dalam peningkatan kinerja yang memberi manfaat bagi organisasi atau negara. Baik, apabila PNS memiliki nilai dengan angka 90 ≤ x ≤ 120 Cukup, apabila PNS memiliki nilai dengan angka 70 ≤ x < 90 Kurang, apabila PNS memiliki nilai dengan angka 50 ≤ x < 70
Sangat Kurang, apabila PNS memiliki nilai dengan angka <50 Pegawai Katagori Sangat Baik apakah sama dengan istilah "kinerja diatas ekspektasi" nerdasarkan Pasal 203 PP No. 11 Tahun 2017 tentang Manajemen PNS yang menyatakan bahwa Pemberian Page I 137
penghargaan berupa kenaikan pangkat istimewa berdasarkan pada kinerja dan keahlian yang luas biasa dalam menjalankan tugas jabatan. Pemberian pengharaan ini sesuai amanat UU No 5 tahun 2014 tentang ASN Pasal 82, PNS yang telah menunjukkan kesetiaan, pengabdian, kecakapan, kejujuran, kedisiplinan, dan prestasi kerja dalam melaksanakan tugasnya dapat diberikan penghargaan. Jenis penghargaan diatur dalam Pasal 232 bahwa Penghargaan dapat berupa tanda kehormatan, kenaikan pangkat istimewa, kesempatan prioritas untuk pengembangan kompetensi dan atau kesempatan menghadiri acara resmi dan/atau acara kenegaraan. Pengharagaan berupa kesempatan tambahan untuk pengembangan kompetensi yang mempunyai nilai kinerja sangat baik, memiliki dedikasi dan loyalitas yang tinggi pada organisasi dan merupakan tambahan atas pengembangan kompersnsi sebagaimana diatur Pasal 203. Dalam instansi pemerintah masih menggunakan manajemen kinerja pegawai berdasarkan PP 46 tahun 2011. Hal ini masih dapat dipahami dengan ketentuan Pasal 64 yang menyatakan bahwa PP 30 Tahun 2019 harus ditetapkan paling lama 2 (dua) tahun sejak Peraturan Pemerintah ini diundangkan. Hal ini terlihat dari intrumen Penilaian pegawai yang mesih mengukur aktivitas bukan kinerja pegawai. Mestipun telah ada yang menggunakan system 360°. Penilaian Perilaku Kerja berdasarkan penilaian rekan kerja setingkat dan bawahan langsung sebagaimana dimaksud dalam Pasal 39 dan Pasal 4l ayat (3) harus dilaksanakan instansi pemerintah paling lambat 5 (lima) tahun sejak Peraturan Pemerintah ini diundangkan. PP 30 Tahun 2019 mulai berlaku peraturan pelaksanaan dari Peraturan Pemerintah Nomor 46 Tahun 2011 tentang Penilaian Prestasi Kerja Pegawai Negeri Sipil dinyatakan masih tetap berlaku sampai dengan ditetapkannya peraturan pelaksanaan Peraturan Pemerintah ini. imlementasi, Selain itu pada tahap tindak lanjut, pemberian penghargaan berupa prioritas talent pool dalam manajemen talenta dan pengembangan kometesnsi sepenuhnya sesuai dengan kebutuhan belum dilaksanakan. Hasil survey sebanyak 27% mendapat reward finansial 138 I Page
dan non finansial. 17 % mendapatkan promosi jabatan, 12 % pengembangan kompetensi. Pegawai yang berkinerja tinggi dan mendapatkan promosi jabatan belum berdasarkan manajemen talenta. Begitu juga dalam pengembangan kompetensi. Pada tingkat nasional juga telah mengapresiasi ASN berkinerja tinggi dan berprestasi dan melampauai ekspektasi., Kementerian PANRB telah menyelenggarakan Anugrah ASN 2019 untuk kategori Pejabat Pimpinan Tinggi (PPT) Pratama Teladan dan kategori Pegawai Negeri Sipil (PNS) Inspiratif. Menurut Deputi SDM Aparatur Kementerian PANRB Setiawan Wangsaatmaja "ASN terpilih ini kelak akan menjadi role model dan duta ASN yang diharapkan mampu memotivasi dan menginspirasi ASN lainnya untuk menorehkan prestasi dalam mengemban tugas jabatan,"12 Kegiatan tersebut telah menjaring 1.051 ASN yang diusulkan 281 instansi pemerintah, Pengumuman Anugerah ASN tahap pertama ini tertuang dalam pengumuman nomor 245/SM.99/2019 tentang Hasil Penilaian Tahap I Anugerah ASN Tahun 2019 The Future Leader, nomor 246/SM.99/2019 tentang Hasil Penilaian Tahap I Anugerah ASN Tahun 2019 Kategori PNS Inspiratif, dan nomor 247/ SM.99/2019 tentang Hasil Penilaian Tahap I Anugerah ASN Tahun 2019 Kategori PPT Teladan.13 Tahap pertama dipillih "100 nomine tersebut terdiri dari 40 nomine untuk PNS Inspiratif, 30 nomine PPT Teladan, dan Future Leader sebanyak 30 nomine dari berbagai instansi pusat dan daerah di seluruh Indonesia," Pada seleksi tahap II dipilih 10 kandidat terbaik di setiap kategori dan dilakukan verifikasi lapangan. Selanjutnya tahap III, dari 10 nomine terbaik dipilih top 5 pada masing-masing kategori. Top 5 di kategori PNS Inspiratif, The Future Leader, dan PPT Pratama Teladan tersebut wajib mengikuti tahapan wawancara. Selanjutnya terpilih Top 5 Anugerah ASN 2019 dengan katagori sebagai berikut14 : 12 ah-asn-2018 13 14 Page I 139
Top 5 PNS Inspiratif 1. Virna Dwi Oktariana dari Kementerian Kesehatan 2. Antonius Oktavian dari Kementerian Kesehatan 3. Hoerudin dari Kementerian Pertanian 4. Jaya Setiawan Gulo dari Kementerian Keuangan 5. Nani Yulia dari Polres Brebes, Jawa Tengah Top 5 The Future Leader 1. Susilo Ratnawati dari Dinas Kesehatan Kabupaten Kulon Progo 2. Anshar dari Dinas Pendidikan Provinsi Sulawesi Selatan 3. Aryo Pamoragung dari Kementerian Komunikasi dan Informatika 4. Aldiwan Haira Putra dari Badan Pengelola Keuangan dan Aset Daerah Kabupaten Empat Lawang 5. Didik Ismu dari Kelurahan Tombang Permai Kabupaten Banggai
Top 5 PPT Pratama Teladan 1. Dwi Teguh Wibowo dari Direktorat Jenderal Bea dan Cukai 2. Firmansyah Eka Putra dari Dinas Komunikasi Informasi, Statistik, dan Persandian Kota Pekanbaru 3. Iwan Dakota dari Kementerian Kesehatan 4. Iwan Suprijanto dari Kementerian PUPR 5. Mursyid Bustami dari Kementerian Kesehatan Selain Penghargaan ASN, KemenPANRB lama memberikan penghargaan inovasi pelayanan publik atau lebih dikenal dengan SNOVIK, Tujuan award ini adalah pemberdayaan, pembelajaran, dan pengembangan untuk menyebarluaskan ide kreatif, gagasan, dan terobosan pelayanan publik di Indonesia guna percepatan peningkatan kuali tas pelayanan publik. Tahun 2019 sebanyak 3.156 proposal inovasi didaftarkan melalui menpan.go.id, data tersebut meningkat 2.824 proposal inovasi dibanding tahun sebelumnya. Pada tahun 2019 menetapkan Top juga telah 140 I Page
45 Inovasi Pelayanan terdiri dari 8 kementerian dengan 9 inovasi, 4 lembaga sebanyak 4 inovasi, 5 provinsi dengan 5 inovasi, 16 kabupaten dengan 17 inovasi, 9 kota sebanyak 9 inovasi, dan 1 BUMN dengan 1 inovasi. Setiap inovasi yang berhasil mendapatkan penghargaan sinovik pasti melibatkan banyak phak baik perangkat daerah lainnya, akademisi ataupun swasta dan masyarakat. Tapi dalam setiap keberhasilan inovasi juga pasti memiliki inisiator atau motor utama yang harus memiliki energi lebih untuk keberhasilan inovasi tersebut. Jika selama ini, penghargaaan sinovik diberikan kepada institusi / organisasinya, bagaimana apresiasi kepada inisiatornya atau motornya, apakah juga mendapatkan apresiasi ataukah tidak ? Kenaikan Pangkat Luar Biasa (KPLB) telah sering terjadi setiap tahun dilingkungan Tentara, Polisi dan ASN. Kapolri Jenderal Idham Azis memberikan penghargaan kepada 21 anggota berprestasi. 5 Anggota di antaranya juga diberikan kenaikan pangkat luar biasa. 15 Berikut ini 5 personel yang mendapat penghargaan karena berprestasi pada Sea Games 2019:
Bripda Rivan Nurmulki, Polda Jatim, Atlet Bola Voli Medali Emas Sea Games 2019, Kenaikan Pangkat Luar Biasa. Ipda Nizar Julfikar, Bareskrim Polri, Medali, Kenaikan Pangkat Luar Biasa. Bripda Rendi F Tamamilang, Polda Jatim, Medali, Kenaikan Pangkat Luar Biasa. Bripda Yuda M Putra, Polda Jatim, Medali, Kenaikan Pangkat Luar Biasa. Bripda Denri Maulidzar Algiffari, Polda Jabar, Medali, Kenaikan Pangkat Luar Biasa. 15 Page I 141
Kapolres Kepulauan Yapen, AKBP Kariawan Barus memberikan pangkat Iptu Murdiono karena berhasil membantu masyarakat dalam menyerahkan senjata api rakitan dan Bripda Asrul yang sempat terluka ketika melakukan tugas kepolisian.16 Kapolsek Cempa, Polres Pinrang, AKP Akbar menerima penghargaan KPLB dari Kapolri Jenderal Pol Idham Azis. Penghargaan Kapolri tersebut didasari dengan Keputusan Kapolri Nomor: KEP/178/I/2020 tanggal 28 Januari 2020 tentang Kenaikan Pangkat Luar Biasa bagi anggota Kepolisian Negara Republik Indonesi. Dan ditindak lanjuti dalam Surat Telegram Kapolri yang ditandatangani oleh Karo Bingkar As SDM Polri Brigjen Pol Dr.Dedi Prasetyo dengan Nomor: STR/38/I/KEP/2020 tentang Kenaikan Pangkat Luar Biasa AKP Akbar menjadi Kompol. Penghargaan tersebut diberikan karena melindungi seorang penambang yang nyaris tewas dikeroyok massa di sebuah kebun dengan cara berlutut dan bersimpuh memohon agar massa tidak melakukan aksi anarkis. di Desa Salipolo.17 Iptu Suriadin, SH, MH menerima KPLB berhasil menangkap pelaku dan barang bukti kasus tindak pidana perburuan hewan/satwa yang dilindungi di Pulau Komodo, Provinsi Nusa Tenggara Timur. Bripka Fiktor Poceratu dan Bripka Asop Mulyana menerima KPLB karena berhasil menangkap tersangka Iwan alias Fan Love (38) di Rusunawa Uncen Perumnas III atas kepemilikan senjata api milik Polri jenis Revolver.18 luar biasa kepada Setiap ASN juga memiliki kesampatan dan peluang yang sama untuk bisa mendapatkan KPLB. Tapi syarat dan ketentunan berlaku, sebagaimana diatur dalam PP no. 12 Tahun 2002 tentang Kenaikan Pangkat Pegawai Negeri Sipil, Pasal 32 yang menyebut bahwa PNS yang naik pangkat akan dikecualikan dari ujian dinas jika menunjukkan prestasi kerja yang luar biasa baiknya. Ada empat tahap yang disampaikan Kepala BKN untuk mendapatkan KPLB 16 naikan-pangkat-luar-biasa/ 17 18 142 I Page
yakni seleksi administrasi, penilaian usulan inovasi. presentasi inovasi sehingga tranparan bagi ASN yang mengusulkan KPLB, dan penetapan. Sebanyak 35 ASN mngusulkan KPLB.19 Kepala Badan Kepegawaian Negara (BKN) Bima Haria Wibisana mencontohkan beberapa ASN yang menerima PKLB diataranya mereka yang terlibat dalam proses evakuasi korban kecelakaan pesawat. Secara teknis, apa yang dilakukan ASN saat itu (evakuasi korban) sangat luar biasa. Mereka (ASN) menyelam melebihi ambang batas penyelaman, yang mengakibatkan berkurangnya ketersediaan oksigen dan mempertaruhkan keselamatan jiwa.20 Dadang Suharto yang menjabat Kepala Dinas Pendapatan Provinsi Jawa Barat yang telah menginisiasi terobosan di bidang pelayanan publik melalui aplikasi e-samsat, di mana masyarakat Jawa Barat bisa membayar Pajak Kendaraan Bermotor (PKB) melalui mobile banking. Sistem Manajemen Kinerja Pegawai Berdasarkan hasil data lapangan Kementerian Keuangan, Komisi Pemberantasan Korusi, PT. Telkom, PT. PLN, PT. Pertamina, Provinsi Jawa Barat, Pemerintah Kota Yogyakarta dan Polri serta review PP No. 30 tahun 2019, maka aspek dalam manajemen kinerja pegawai meliputi perencanaan, pelaksanaan, pengendalian/ monitoring, penilaian dan tindak lanjut. Pada tahap perencanaan meliputi perencanaan kinerja yang dituangkan dalam sasaran kinerja pegawai/ perjanjian kinerja pegawai/indikator kinerja individu. Ditambahkan dengan normatif perilaku pegawai. Tahap pelaksanaan kinerja berisikan terkait evidence base kinerja yang didokumentasikan secara mingguan, bulanan, dan tahunan. Evidance ini digunakan untuk tahap pengendalian yang dilakukan oleh atasan pegawai serta melakukan dialog kinerja. Penilaian kinerja diberikan setiap waktu tertentu, umumnya dilakukan bulanan dan tahunan, tetapi juga ada yang dinilai triwulan dan semester. Dalam penilaian diatur pembobotan 19 20 Page I 143
untuk setiap unsurnya (kinerja dan perilaku) serta katagori / predikat dari kinerja pegawai. Tahap kelima merupakan tindaklanjut dari hasil penilaian kinerja yang umumnya berisi reward maupun phunisment kepada pegawai. Model sistem manajemen kinerja pegawai dari lokus kajian seperti pada Tabel 27. Sebagaimana pada Tabel 27, setiap lokus sistem memiliki semua tahapan manajemen kinerja pegawai sebagaimana dituangkan dalam konsep michael amstrong. Pada tahap Perencanaan diatus dengan penyusunan SKP dan dalam proses tersebut harus memperhatikan Instansi Pemerintah, perjanjian kineda, perencanaan strategis organisasi dan tata kerja, uraian jabatan; dan SKP atasan langsung. Hal ini menunjukan bahwa dalam tahap perencanaan kinerja pegawai (SKP) harus merujuk pada rencana kinerja organisasi, sehingga Manajemen kinerja pegawai harus berkaitan dengan manajemen kinerja organisasi. Tahap pelaksanaan dan monitoring dijadikan satu tahap sebagaimana dijelaskan Pasal 6 ayat 1 yakni pelaksanaan, Pemantauan Kinerja, dan pembinaan kinerja. Pada tahap pengukuran kinerja lokus memiliki kekhasannya masing-masing. Pada PT Telkom memberikan penilaian pada pegawainya yang memberikan kontribusi kepemimpinan dilingkungan masyarakat. Di Pemerintah Kota Yogyakarta, dalam pengukuran kinerja pegawai juga mempertimbangkan kinerja organisasi secara keseluruhan. Tahap penilaian dilakukan dari hasil pengukuran kinerja yang dibandingkan dengan skala predikat kinerja pegawai. Dari hasil lapangan, semua memiliki peringkat predikat kinerja pegawai, tetapi belum semua memiliki data predikat kinerja pegawai. Sehingga saat ditelusuri jumlah pegawai dengan predikat sangat baik, baik, cukup, kurang dan buruk, tidak bisa disajikan. Pendokumentasian juga masih bersifat parsial di setiap unit kerja dan bersifat manual. Selanjutnya pada tahap tidaklanjut merupakan tahap aksi pemberian reward dan panishmen. Pada tahap ini setiap organsasi memiliki moel pemberian reward yagn bervariasi. Di Provinsi Jawa Barat, Pegawai berkinerja tinggi mendapatkan reward tambahan tunjangan kinerja sebesar 100%, piagam dan non finansial lainnya. Data pegawai kerkinerja tinggi diperoleh dari database kinerja pegawai tanpa diusulkan oleh ini, setiap 144 I Page
unit kerja. Sedangkan di Kota Yogyakarta mekanismenya diusulkan oleh unit kerja masing-masing. Dengan memperhatikan praktek di masing-masing lokus, maka gambaran sodel manajemen kinerja pegawai seperti pada Gambar 25. Page I 145
146 I Page
147Page IGambar 25. Model Manajemen Kinerja Pegawai Sumber : diolah dari berbagai sumberSistem Reward ASN Berkinerja TinggiSebagaimana telah dijelaskan diatas, dalam Penjelasan Pasal 41 ayat 8, distribusi PNS dalam status kinerja terbagi menjadi tiga status yakni status di atas ekspektasi dengan predikat sangat baik dan predikat baik. status sesuai ekspektasi dengan predikat cukup dan presikat kurang, status dibawah ekspektasi dengan predikat sangat kurang. Pasal 4 1 Ayat (5) Huruf a PNS mendapatkan penilaian kinerja dengan predikat Sangat Baik apabila PNS yang bersangkutan mendapatkan gabungan nilai SKP dan perilaku kerja di angka 110 (seratus sepuluh) sampai dengan 12O (seratus dua puluh) dan menciptakan ide baru dan/atau cara baru dalam peningkatan kinerja yang memberi manfaat bagi organisasi atau negara. Huruf b PNS mendapatkan penilaian kinerja dengan predikat Baik apabila PNS yang bersangkutan mendapatkan gabungan nilai SKP dan perilaku kerja di angka 90 (sembilan puluh) sampai dengan l2O (seratus dua puluh). Teknis penilaian kinerja PNS dilakukan dengan cara menggabungkan nilai SKP dan nilai perilaku kerja dengan pembobotan 70% SKP : 30% Perilaku kerja yang dilakukan secara 360˚ atau 60% SKP : 40% Perilaku
Sumber : diolah Tim Peneliti Sesuai Pasal 53, penghargaan kinerja pegawai yang memiliki predikat sangat baik berturut-turut selama dua tahun dapat diprioritaskan untuk diikutsertakan dalam program kelompok rencana suksesi (talent pool) pada instansi yang bersangkutan. Sedangkan yang memiliki predikat baik berturut-turut selama dua tahun dapat diprioritaskan untuk pengembangan kompetensi. Type Pegawai berkinerja tinggi 148I Pagekerja dilakukan oleh atasan. Pada penilaian SKP meliputi kinerja utama dan kinerja tambahan yang memuat indikator kinerja individu dan target kiinerja secara spesifik, terukur, realistis, memiliki batas waktu serta menyesuaikan kondisi internal dan eksternal organisasi. Sedangkan pada penilaian perilaku kerja meliputi aspek orientasi pelayanan, komitment, inisitif kerja, kerja sama dan kepemimpinan.Hasil penilaian kinerja pegawai dijadikan acuhan dalam mengidentifikasi dan merencanakan pendidikan dan pelatihan, mengembangkan kompensasi, mengembangkan karier, memberikan tunjangan, mempertimbangkan mutasi dan promosi, memberikan penghargaan dan pengenaan sanksi sesuai dengan ketentuan peraturan perundangan serta menindaklanjuti permasalahan yang ditemukan dalam penillaian SKP dan perilaku kerja. Gambar 26. Penilaian dan Reward Pegawai Berkinerja Tinggi
berdasarkan Kotak Manajemen Talenta seperti pada Gambar 27. Gambar 27. Kotak Manajemen Talenta Sumber : PermenPANRB No 3 Tahun 2020 tentang Manajemen Talenta ASN Berdasarkan Kotak Manajemen Talenta tersebut diatas, maka direkomendasikan setiap kotak dan katagori seperti pada Tabel 28. Page I 149
Tabel 28. Rekomendasi Kotak KOTAK KATEGORI REKOMENDASI 9 Kinerja diatas ekspektasi dan potensial tinggi Dipromosikan dan dipertahankan • Masuk Kelompok Rencana Suksesi Instansi / Nasional Penghargaan
8 Kinerja sesuai ekspektasi dan potensial tinggi • Masuk Kelompok Rencana Suksesi Instansi Rotasi/Perluasan jabatan Bimbingan kinerja Dipertahankan • 7 Kinerja di atas ekspektasi dan potensial menengah • Masuk Kelompok Rencana Suksesi Dipertahankan • Instansi Rotasi/Pengayaan jabatan Pengembangan kompetensi 6 Kinerja di bawah ekspektasi dan potensial tinggi • • Penempatan yang sesuai Bimbingan kinerja Konseling kinerja 5 Kinerja sesuai ekspektasi dan potensial menengah • • Penempatan yang sesuai Bimbingan kinerja Pengembangan kompetensi 4 Kinerja di atas ekspektasi dan potensial rendah • Rotasi Pengembangan kompetensi 3 Kinerja di bawah ekspektasi dan potensial menengah • • • Bimbingan kinerja Konseling kinerja Pengembangan kompetensi Penempatan yang sesuai 2 Kinerja sesuai ekspektasi dan potensial rendah • • Bimbingan kinerja Pengembangan kompetensi Penempatan yang sesuai 1 Kinerja di bawah ekspektasi dan potensial rendah
Diproses sesuai ketentuan peraturan perundangan Sumber : PermenPANRB No 3 Tahun 2020 tentang Manajemen Talenta ASN 150 I Page
Jenis Reward Jenis reward berdasarkan konsep kompesasi 3P yang meliputi Pay for Position, Pay for Person, Pay for Performance. Berdsarkan rekapitulasi nama reward di BUMN (Telkom, Pertamina dan PLN), Kementerian Keuangan, Komisi Pemberantasan Korupsi, Kepolisian Republik Indonesia, Pemerintah Daerah (Provinsi Jawa Barat dan Pemerintah Kota Yogyakarta) dan regulasi yakni sebagai berikut :
Person Reward meliputi Gaji / Salary, Tunjangan Hari Raya, Bantuan Biaya Perumahan, Rumah, Fasilitas, telkom, alar Kerja , Tunjangan Pajak, Jaminan Sosial, Jaminan Kesehatan, Jaminan Kecelakaan Kerja, Jaminan Kematian, Fasilitas Kerja, Tunjangan Cuti Tahunan/Besar, Winduan. Pesangon, Program Pensiun dan Bantuan Hukum.
Position Reward melipti THP, Bantuan Kemahalan, Kemahalan Daerah, Kendaraan, Lingkungan Kerja, Bobot Jabatan, Fasilitas Jabatan, Fasilitas Perjalanan Dinas dan Benefit Pasca Kerja.
Performance Base Reward meliputi Jasa produksi, Faktor Industri, Bonus, Mid Term Incentive, Seles Incentive, Insentive, Loan, Talent Pool, Talent Mobility, Tunjangan Kinerja, Career and Enviromental Rewards, Career Management (talent mobility, succession mgt, dll), Fast Track Program (Career Opportunity), Pembelajran Formal/NF, Development program (training, coaching, GPD/MP, dll), Employee reward & recognition, Flexible Reward (Point Based Reward), Work / life program (WAP, EVP, Olimpiakom, dll), Working environment dan menjadi Keanggotaan profesi. Hasil pemetaan berdasarkan instansi seperti pada Tabel 29. Sedangkan hasil sintesa jenis reward pegawai berkinerja tinggi berdasarkan pemetaan jenis reward seperti pada Tabel 30. Page I 151
F a s i l i t a s K e r j a √ 152 J a m n a n K e m a t i a n i √ √ √ √ I Page J a m n a n K e c e a k a a n K e r j a i l √ √ √ √ √ J a m n a n K e s e h a t a n i √ √ √ √ √ √ √ J a m n a n S o s i a i l √ √ √ √ T u n a n g a n P a a k j j √ F a s i l i t a s , t e k o m l , a a r K e r j a l √ √ R u m a h √ B a n t u a n B a y a P e r u m a h a n i √ √ √ √ T u n a n g a n H a r i j R a y a √ √ G a j i / S a a r y l √ √ √ √ √ √ √ √ √ P e r s o n R e w a r d T e l P L N P t m n J a b a r Y o g y a J e n i s R e w a r d R g l s B U M N K e u K e m K P K P o l r i P e m d a T a b e l 2 9 . P e m e t a a n J e n i s R e w a r d
a d m e P i r l o P K P K m e K u e K N M U B s l g R d r a w e R s i n e J a y g o Y r a b a J n m t P N L P l e T √ √ √ √ √ . n a u d n W , r a s e B / n a n u h a T i t u C n a g n a n u T i j n o g n a s e P √ √ √ √ √ √ n u i s n e P m a r g o r P √ √ √ √ √ m u k u H n a u t n a B d r a w e R n o i t i s o P √ P H T √ n a a h a m e K n a u t n a B l √ √ h a r e a D n a a h a m e K l √ √ n a a r a d n e K √ a j r e K n a g n u k g n L i √ n a t a b a J t o b o B √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ n a t a b a J s a t i l i s a F s a n D n a n a a j r e P s a t i l i s a F i l Page I 153
154 T a e n t l M o b i l i t y √ I Page T a e n t P o o l l √ √ √ L o a n √ I n s e n t i v e √ √ √ S e e s l I n c e n t i v e √ √ M d T e r m i I n c e n t i v e √ B o n u s √ √ √ F a k t o r I n d u s t r i √ J a s a p r o d u k s i √ P e r f o r m a n c e B a s e R e w a r d B e n e fi t P a s c a K e r j a √ T e l P L N P t m n J a b a r Y o g y a J e n i s R e w a r d R g l s B U M N K e u K e m K P K P o l r i P e m d a
a d m e P i r l o P K P K m e K u e K N M U B s l g R d r a w e R s i n e J a y g o Y r a b a J n m t P N L P l e T √ √ √ a j r e n K n a g n a n u T i j s d r a w e R l a t n e m o r i v n E d n a r e e r a C √ √ √ √ , y t i l i b o m t n e a t ( l t n e m e g a n a M r e e r a C ) l l d , t g m n o i s s e c c u s √ ) y t i n u t r o p p O r e e r a C m a r g o r P k c a r T t s a F ( √ √ √ √ √ F N / l a m r o F n a r j a e b m e P l √ h c a o c g n n a r t ( i i m a r g o r p t n e m p o e v e D , l , ) l l d P, M D P G / , g n i √ n o i t i n g o c e r & d r a w e r e e y o p m E l Page I 155
156 I Page K e a n g g o t a a n √ W o r k n g e n v i r o n m e n t i √ √ √ √ k o m , d l l ) W o r k / l i f e p r o g r a m W A P, E V P, O ( l i m p a - i √ F e x i b e R e w a r d l l ( P o n t i B a s e d R e w a r d ) √ T e l P L N P t m n J a b a r Y o g y a J e n i s R e w a r d R g l s B U M N K e u K e m K P K P o l r i P e m d a
i g g n T a j r e n k r e B N S A d r a w e R s i n e J . 0 3 l e b a T i i d r a w e R e s a B e c n a m r o f r e P d r a w e R n o i t i s o P d r a w e R n o s r e P s i n e J s u n o B / a j r e n K n a g n a n u T / e v i t n e s n i j I h a r e a D n a a h a m e K n a g n a n u T l j y r a a S / l i j a G n a t a b a J n a g n a n u T j . n a u d n W i a y a R , r a s e B / n a n u h a T i r a H n a g n a n u T j i t u C n a g n a n u T j n o g n a s e P Langsung n a m a n P n a h a d u m e K j i n a t a b a J n a a r a d n e K n a i t a m e K u a t a a j r e K n a a k a e c e K n a n m a J l i n a h a m u r e P a y a B n a u t n a B i k a a P n a g n a n u T j j l a i s o S n a n m a J i n a t a h e s e K n a n m a J i Langsung Tidak Finansial n u i s n e P m a r g o r P , r e e r a C ( m a r g o r P k c a r T t s a F / l o o P t n e a T l ) y t i n u t r o p p O g n n a r t i i , p h s r a o c s ( i l m a r g o r p t n e m p o e v e D l , ) l l d P, M D P G / , g n h c a o c i ) d r a w e R d e s a B t n o P ( i d r a w e R e b i x e F l l n a t a b a J s a t i l i s a F s a n D n a n a a j r e P s a t i l i s a F i l a j r e K a c s a P t fi e n e B n a d a j r e K r a a l , i s a k n u m o k e t i l , s a t i l i s a F a j r e k n a g n u k g n i l m u k u H n a u t n a B Non finansial ) l l n a t a b a J n a a y a g n e P / i s a t o R / y t i l i b o M t n e a T l d m o k a p m , i i l O P, V E P, A W m a r g o r p e f i l / k r o W ( Page I 157
Sebagaimana diatur dalam Penjelasan Pasal 41 ayat 8, distribusi PNS dalam status kinerja terbagi menjadi tiga status yakni status di atas ekspektasi dengan predikat sangat baik dan predikat baik. status sesuai ekspektasi dengan predikat cukup dan presikat kurang, status dibawah ekspektasi dengan predikat sangat kurang. Maka, Reward ASN Berkinerja Tinggi seperti pada tabel 31. Tabel 31. Jenis Reward ASN Berkinerja Tinggi Level Kinerja Tinggi Jenis Reward (Diatas Ekspektasi) Predikat Sangat Baik Predikat Baik Talent Pool / Promosi / Fast Track Instansional atau nasional (Career Opportunity)) √ l a i s n a n F n o N i Prioritas Pengembangan Kompetensi (scolarship, training, coaching, GPD/MP, dll), Talent Mobility / Rotasi / Pengayaan Jabatan √ √ √ √ Work / Life Program (WAP, EVP, Olimpia- kom, dll) √ Flexible Reward (Point Based Reward) √ √ l a i s n a n F i Insentive / Tunjangan Kinerja / Bonus / Jasa Produksi Kemudahan Pinjaman √ √ 158 I Page
Tunjangan Kinerja / Insentive / Bonus Kompensasi yang dalam bentuk finansial ini diberikan kepada pegawai dari level terendah sampai ke level tertinggi (jabatan fungsional, pengawas, administrator dan JPT) terkait dengan prestasi ekstra yang melebihi ekspektasi. Nilai harga dan waktu pemberian tunjangan tunjangan kinerja / insentive / bonus ditetapkan berdasarkan peraturan pimpinan instansi. Besaran tunjangan kinerja kementerian / lembaga berbasis program reformasi birokrasi ditetapkan Kementerian Pendayaguaan Aparatur Sipil Negara dan Reformasi Birokrasi. Insentif kinerja Komisi Pemberantasan Korupsi diberikan tahunan dan bulanan, Insentif utuk nilai kinerja A sebesar 2,5 x gaji dan insentif bulanan 7% x insentif tahunan. Sedangkan di Provinsi Jawa Barat, Tunjangan Tambahan Penghasilan di berikan setiap bulan dan untuk Pegawai yang menjadi Employee of the Month ditambahkan sebesar 100% x Nilai Tunjangan Tambahan Penghasilan. Fasilitas Kemudahan Pinjaman Kompensasi fasilitas kemudahan pinjaman diberikan untuk memenuhi kebutuhan pegawai. Fasilitas ini dapat diberikan kepada pegawai yang mengalami rotasi dengan wilayah yang berbeda dari tempat tinggalnya. Talent Pool / Fast Track Program (Career Opportunity) Sesuai dengan Pasal 53 (1) PNS yang menunjukkan penilaian kinerja dengan predikat Sangat Baik berturut-turut selama 2 (dua) tahun dapat diprioritaskan untuk diikutsertakan dalam program kelompok rencana suksesi (talent pool) pada instansi yang bersangkutan. Penghargaan ini dapat diberikan jabatan fungsional, pengawas, administrator dan jabatan pimpinan tinggi (JPT) prama. Selain itu, untuk JPT Pratama dan Madya dapat dimasukan dalam talent pool nasional. Page I 159
Development program (scolarship, training, coaching, GPD/MP, dll) Sesuai dengan Pasal 53 ( (2) PNS yang menunjukkan penilaian kinerja dengan predikat Baik berturut-turut selama 2 (dua) tahun dapat diprioritaskan untuk pengembangan kompetensi lebih lanjut sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-undangan. Reward ini juga diprioritaskan untuk PNS yang berpredikat sangat tinggi, hal ini penting untuk meningkatkan kompetensi dan mempertahankan kinerja tinggi dimasa depan. Dimana sering kali, pegewai yang berkinerja tinggi sering mendapatkan penugasan yang relatif lebih banyak dibandingkan dengan lainnya, sehingga haknya dalam pengembangan kompetensi sering terabaikan.
Flexible Reward (Point Based Reward) Reward yang diberikan instansi terkadang tidak sesuai dengan itu pemberian reward sesuai kebutuhan pegawai, untuk kebutuhan yang dapat mempertahankan dan meningkatkan kinerja menjadi sangat penting. Tentunya pemberian reward ini harus sesuai dengan ketentuan yang berlaku dalam institusi, sebagai contoh sarana kerja yang menunjang, liburan dan lain sebagainya.
Talent Mobility / Rotasi / Pengayaan Jabatan Pegawai yang berkinerja tinggi (predikat sangat baik) merupakan pegawai yang mempu mengidentifikasi masalah organisasi, memiliki informasi yang baik, kesadaran untuk melakukan perbaikan, menjadi katalisator perubahan. Untuk itu, Talent mobility / rotasi pegawai berkinerja tinggi sangat penting untuk menjadi agent of change. Work - life program (WAP, EVP, Olimpiakom, dll) Generasi milenial saat ini tidak hanya mengutamakan pekerjaan tapi juga mengutamakan kehidupan. Terutama di kota-kota 160 I Page
besar, banyak pegawai terjebak dalam kesibukan pekerjaan dan kemacetan di jalan raya. Kehidupan pribadinya seperti hobbi dan sosial terabaikan. Dan kondisi seperti itu sering kali memicu stress tingkat tinggi pegawai, untuk itu sangat memperhatikan Work- life balance. Work-life program memberikan keseimbangan kehidupan pribadi, kehidupan profesional, dan kehidupan keluarga adalah sama. Dan pada saat era digital seperti saat ini, berkerja secara fleksibel sangat memungkinkan diwujudkan. Page I 161
162 I Page
BAB V PENUTUP Simpulan Berdasarkan hasil analisa data lapangan tersebut diatas, maka dapat disimpulkan beberapa hal sebagai berikut : PP No. 30 Tahun 2019 tentang Penilaian Kinerja PNS telah mengatur manajemen kinerja pegawai dan reward pegawai berkinerja tinggi (diatas ekspektasi). Dari hasil data lapangan ditemukan Kebijakan manajemen kiinerja dan system reward pegawai berkinerja tinggi diterbitkan oleh setiap pimpinan instansi, sehingga setiap instansi memiliki keunikan masing masing. Hal ini disebabkan belum adanya peraturan peraturan yang mengatur tentang Sistem Manajemen Kinerja Pegawai sesuai PP No. 30 Tahun 2019. Variasi kebijakan dalam manajemen kinerja pegawai menunjukan bahwa Implementasi PP No. 30 Tahun 2019 tentang Penilaian Kinerja PNS belum berjalan secara optimal. Dalam menilai pegawai sebagian besar masih menggunakan PP No. 46 Tahun 2011 penilaian prestasi kerja PNS. Belum optimalnya pelaksanaan PP No 30 Tahun 2019 juga dapat dilihat belum Page I 163
adanya talent pool disetiap instansi. Dengan demikian, PNS yang memiliki hal untuk diprioritaskan dalam program kelompok rencana suksesi (talent pool) dan pengembangan kompetensi belum dapat diimplentasikan dengan baik. Model System reward untuk pegawai berkinerja tinggi sesuai berdasarkan kebijakan dan implementasi best practices dalam bentuk finansial dan non finansial yang diberikan secara langsung maupun tidak langsung. Selain itu, pemberian jenis reward dibedakan pegawai dengan predikat sangat baik dan predikat baik. Jenis reward yang diberikan meliputi :
Talent Pool / Promosi / Fast Track Instansional atau nasional (Career Opportunity))
Prioritas Pengembangan Kompetensi (scolarship, training, coaching, GPD/MP, dll),
Talent Mobility / Rotasi / Pengayaan Jabatan Work / Life Program (WAP, EVP, Olimpiakom, dll)
Flexible Reward (Point Based Reward)
Insentive / Tunjangan Kinerja / Bonus / Jasa Produksi
Kemudahan Pinjaman Rekomendasi Agar Ssistem reward pegawai berkinerja tinggi dapat diterapkan dengan baik dibutuhkan sistem manajemen kinerja pegawai yang holistik dan terintegrasi dengan sistem kepegawaian, sistem maanjemen talenta, sistem pengembangan kompetensi, sistem absensi dan lain sebagainya. Oleh karena itu, Kementerian PANRB perlu segera menerbitkan Peraturan Menteri PANRB tentang Sistem Manajemen Kinerja Pegawai. Manajemen kinerja juga perlu ditunjang dengan aplikasi sistem informasi manajemen kinerja pegawai yang 164 I Page
efektif dan efisien. Selain kebijakan tersebut, Pusat Kajian Manajemen ASN - LAN perlu menyiapkan pedoman teknis yang berisikan instrumen dari setiap tahap sistem manajemen kinerja pegawai. Page I 165
DAFTAR PUSTAKA A. Buku-buku Aan Komariah dan Djamán Satori. Metodologi Penelitian Kualitatif, Bandung: Alfabeta. 2011. Achmad Sobirin. Manajemen Kinerja. Tangerang Selatan: Modul 1 Universitas Terbuka. 2014. Aguinis, H. Performance Management (3rd ed.). One Lake Street, Upper Saddle River, New Jersey: Pearson Education, Inc. 2013. Armstrong, M., & Baron, A. Managing performance: Performance Management in Action. Camp Road, London: CIPD House. 2005. Burke, R. J., Noblet, A., & Cooper, C. L. Human Resource Management in the Public Sector. Massachusetts: Edward Elgar Publishing. 2013. Cemal Zehir, Busra Muceldili, dan Songul Sehir. The Moderating Effect of Ethical Climate on the Relationship between Job Satisfaction and Organizational Commitment: Evidence from Large Companies in Turkey. Journal Social and Behavioral Sciences. 5(8) : h: 734-743. 2012. Dooren, W. Van, Bouckaert, G., & Halligan, J. Performance Management in the Public Sector (2nd ed.). New York: Routledge. 2015. Gonzales, K. Correlation of Performance Management System and Community Satisfaction in Municipalities. Barry University. 2016. James L. Gibson, John M. Ivancevich, James H (2008) : Organisasi : perilaku, struktur, proses jilid 1 Donnelly; Alih bahasa Nunuk Adiarni, Jakarta : Binarupa Aksara. 1996. 166 I Page
Malayu SP Hasibuan, Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi Revisi, Bumi Aksara, Jakarta, hal 183. 2003. Nadia And Fathurahman, Heri : Relationships between Physical Working Environment, Employee Well-being, and Employee Commitment in Hospital Management, International Journal of Administrative Science & Organization, September 2107 Volume 24, Number 3. 2017. Nana Syaodih Sukmadinata. Metode Penelitian Pendidikan. Bandung: PT Remaja Rosdakarya. 2011. Pather, S. Exploring Performance Management to Enhance Employee Engagement. University of Pretoria. 2014. Simamora, Henry. Manajemen Sumber Daya Manusia.Edisi Ketiga. Ilmu Cetakan Kedua Ekonomi YKPN. 2006. .Bagian Penerbit Sekolah Tinggi Zakaria, H. B. Performance Management and Local Government Administration in Ghana: The Case of the District Development Facility and the Functional Organisational Assessment Tool. A Thesis Submitted to the University of Manchester for the Degree of Doctor of Philosophy. Institute for Development Policy and Management (IDPM). 2014. B. Peraturan Perundangan Peraturan Kepala BKN Nomor 20 Tahun 2011 tentang Pedoman Penghitungan Tunjangan Kinerja Pegawai Negeri Sipil Peraturan Pemerintah Nomor 11 Tahun 2017 Manajemen Pegawai Negeri Sipil Peraturan Pemerintah Nomor 15 Tahun 2019 tentang Perubahan ke Delapan Belas atas Peraturan Pemerintah Nomor 7 Tahun 1977 tentang Peraturan Gaji Pegawai Negeri Sipil. Peraturan Pemerintah Nomor 30 Tahun 2019 tentang Penilaian Kinerja Page I 167
Pegawai Negeri Sipil Peraturan Pemerintah Nomor 35 Tahun 2010 tentang Pelaksanaan Undang-Undang Nomor 20 Tahun 2009 tentang Gelar, Tanda Jasa, dan Tanda Kehormatan Peraturan Pemerintah Nomor 35 Tahun 2010 tentang Pelaksanaan Undang-Undang Nomor 20 Tahun 2009 tentang Gelar, Tanda Jasa, dan Tanda Kehormatan Peraturan Pemerintah Nomor 7 Tahun 1977 tentang Peraturan Gaji Pegawai Negeri Sipil Undang-undang Nomor 20 Tahun 2009 tentang Gelar, Tanda Jasa dan Tanda Kehormatan Undang-undang Nomor 5 Tahun 2014 tentang Aparatur Sipil Negara C. Hasil Kajian Ombusman Republik Indonesia, Laporan Tahunan Ombusman Republik Indonesia 2019 Septiana Dwi Putrianti dkk, Penilaian Penerapan Sistem Merit dalam Manajemen ASN di Instansi Pemerintah Tahun 2019, Komisi ASN, 2019. D. Hasil Download Canitez, F., Deveci, M., Demirel, N. Ç., & Demirel, T. D. Designing a Balanced Scorecard Framework for Public Transport Organizations: The Case of IETT. Journal of Economic and Social Development, 5(2), 91. CJ02F5021. 2018. Carpi, R., Douglas, J., & Gascon, F. Performance management: Why keeping score is so important, and so hard. Retrieved from McKinsey & Company website: 168 I Page
hard. 2017. Gruman, J. A., & Saks, A. M. Performance management and employee engagement. Human Resource Management Review, hrmr.2010.09.004. 2011. 21(2), 123-136. kenaikan-pangkat-luar-biasa/ anugerah-asn-2018 polres-pinrang/ biasa Page I 169
dan-tindak-lanjut-ke-depan Kaplan, R. S. Conceptual Foundations of the Balanced Scorecard. In Handbooks of Management Accounting Research (No. from 10-074). Retrieved Publication cdde7f5d97a6.pdf. 2010. Kaplan, R. S., & Norton, D. P.. The Balanced Scorecard-Measures that Drive Performance. Retrieved from performance-2. 1992. Ketelaar, A., N. Manning and E. Turkisch. "Performance-based Arrangements for Senior Civil Servants OECD and other Country Experiences", OECD Working Papers on Public Governance, 2007/5, OECD Publishing. doi:10.1787/160726630750. 2007. Manning, Nick; Hasnain, Zahid; Pierskalla, Jan Henryk. Public sector human resource practices to drive performance (English). Global Expert Team (GET) note; recently asked questions series. Washington, D.C. : World Bank Group. 2012. Pantaskah full&view=ok Remunerasi untuk ASN? Pollitt, C. Performance management 40 years on: a review. Some key decisions and consequences. Public Money & Management. 170 I Page
2017. Pollitt, C. The logics of performance management. Evaluation, 19(4), 346-363. 2013. Smith, P. C. Performance management: The clinician's tale. Health Economics, Policy and Law, 10(3), 357-360. org/10.1017/S1744133114000474. 2014. Stephen N. M Nzuve Factors: Perceived To Influence Employees' Independent Electoral Performance: A Case Of The And Boundaries Commission, Journal PROBLEMS OF MANAGEMENT IN THE 21st century Vol. 10, No. 2. 2015. World Bank. 2014. Pay flexibility and government performance : a multicountry study. Washington, DC: World Bank Group. Page I 171
Lampiran Instrumen PANDUAN DISKUSI TERBATAS KESEJAHTERAAN ASN BERKINERJA TINGGI VARIABEL INDIKATOR RINCIAN KESEJAHTERAAN ASN Mekanisme Pemberian Reward
Proses /tahapan/langkah mendapatkan reward
Gaji / Tunjangan / Insentif finansial lainnya
Fasilitas
Kendaraan / Rumah dinas / Komuni- kasi / Alat pendukung kerja / Kerin- ganan cicilan / Keringan Pajak
Prioritas Promosi / Pengembangan Kompetensi (sekolah, magang, seminar internasional, short course makan malam kepala daerah/pres- iden) /
Kenaikan Pangkat Luar Biasa / Ja- batan / Kelas Jabatan KINERJA TINGGI
Gambaran Manajemen Kinerja Organi
sasi / Pegawai
Cascading Dari Renstra sampai SKP / Government Reform Managemen System
Sistem Pe
nilaian Kinerja Pegawai
Perencanaan kinerja pegawai Pelaksanaan (kamus kegiatan)
Kriteria Pega
wai Berkinerja Tinggi
90 - 120 % + Ide inovasi (tobosan baru)
Perilaku ASN
Pengharagaan nasional / internasi
onal
Hak paten / HAKI
Hight sosial impact
Evaluasi Pasca Pemberian Reward
Pelaksanaan evaluasi 172
I Page
Data Tambahan
Data Pegawai Berkinerja Tinggi Aturan Tentang Manajemen Manajemen Kinerja
Jumlah ASN yang diusulkan dan menerima predikat kinerja tinggi 5 tahun terakhir Perkada Page I 173
SURVEI PEGAWAI BERKNERJA TINGGI Profil Responden Nama : NIP : Jabatan : 1. JPT 2. Administrator 3. Pengawas OPD : Bid/Bag/Sub/Sek : Usia : 1. <30 2. >30<40 3. >40<50 174 I Page 4. Jabatan Fungsional 4. >50
i e v r u S n a a y n a t r e P n a a r U i o N N S A n a a r e t h a j e s e K A ? i g g n i t a j r e n k i i s a t s e r p n a a p a c n a g n e d t i a k r e t n a a g r a h g n e p / " d r a w e r " n a k t a p a d n e m h a n r e p u b i I / k a p a B h a k a p A . 1 k a d T i . b h a n r e P a 8 r o m o N t u n a L j , k a d T a k i J i 2 r o m o N t u n a L j , h a n r e p a k i J ? i g g n i t a j r e n k i s a t s e r p n a a p a c n a g n e d t i a k r e t a m i i r e t i d h a n r e p n a a g r a h g n e p / " d r a w e r " k u t n e b a p A . 2 l a i s n a n F n o N i . b l a i s n a n F i a 4 r o m o N t u n a L j , k a d T a k i J i 3 r o m o N t u n a L j , h a n r e p a k i J ? i g g n i t a j r e n k i i s a t s e r p n a a p a c n a g n e d t i a k r e t a m i i r e t i d h a n r e p l a i s n a n F n a a g r a h g n e p / " d r a w e r " k u t n e b a p A i . 3 a j r e n K n a g n a j n u T n a h a b m a T i c s u n o B b f i t n e s n I a . . ... ... ... ... ... ... ... ... ) n a k t u b e S ( a y n n a L i . d m e s g n a g a m h a o k e s ( l ? i g g n i t a j r e n k i i s a t s e r p n a a p a c n a g n e d t i a k r e t a m i i r e t i d h a n r e p l a i s n a n F n o N n a a g r a h g n e p / " d r a w e r " k u t n e b a p A i i s n e t p m o K n a k a g n a b m e g n e P c a s a B r a u L t a k g n a P n a k a n e K i i b n a t a b a J i s o m o r P a . 4 Page I ) e s r u o c t r o h s , l a n o i s a n r e t n r a n i 175
1 0 . S i s t e m A k u n t a b i l i t a s K n e r j a P e m e r i n t a h P r o v n s i i i J a w a B a r a t ( R P J M D , R e s n t r a L A K P, S K P ) I t e a h d l i l a k u k a n d e n g a n b a k ? i 176 a U n i t K e r j a / O P D b D e p u t i K a b / K o t a / D i r j e n / c . e r i a n / L e m b a g a P r o v n s i i / K e m e n t - d . N a s i o n a I Page 9 . D u s u l k a n / d n o m n a s i k a n m e n j a d i i i i P e g a w a i B e r k n e r j a T n g g i i i p a d a ? J i k a b e u m l L a n u t N o m o r j 9 a . B e u m l b . s u d a h 8 . A p a k a h p e r n a h d u s u l k a n / d n o m n a s i k a n m e n j a d i i i i P e g a w a i B e r k n e r j a T n g g i i i ( e m p o y e e o f l t h e m o n t h ) ? B K n e r j a T n g g i i i a S a n g a t L a y a k b L a y a k c . C u k u p L a y a k d . T d a k L a y a k i 7 . B a g a m a n a k e a y a k a n " r e w a r d " / p e n g h a r g a a n a t a s p r e s t a s i i l k n e r j a t i n g g i i y a n g t e a h d b e r i l i k a n o r g a n i s a s i ? a S a n g a t M u d a h b M u d a h c . C u k u p S u l i t d S u l i t 6 . B a g a m a n a M e k a n i s i m e p e m b e r i a n " r e w a r d " / p e n g h a r g a a n p r e s t a s i k n e r j a t i n g g i ? i t i n g g ?a i Y a b . T d a k i 5 . A p a k a h P e m e r i n t a h D a e r a h P r o v n s i / K a b u p a t e n / K o t a s u d a h m e m i i l i k i M e k a n i s m e / S O P p e m b e r i a n " r e w a r d " / p e n g h a r g a a n p r e s t a s i k n e r j a i d . S e r t i fi k a t / P a g a m i e . L a n n y a ( S e b u t k a n ) ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... i . .
k u r u B . d k a B p u k u C i . c k a B i . b k a B t a g n a S i a ? t a p e t n a d k a b n a g n e d n a k u k a i l i d h a e t l i a w a g e P a j r e n K n a r a s a S e k i s i g e t a r t S a n a c n e R g n d a c s a C i . 1 1 k u r u B . d k a B p u k u C i . c k a B i . b k a B t a g n a S i a ? f i t k e b o a r a c e s n a k u k a j l i d h a e t l t a r a B a w a J i s n v o r P h a t n i r e m e P i a w a g e P a j r e n K n a a i i l i n e P m e t s i S . 2 1 f i t k e b O j k a d T i . d f i t k e b O p u k u C j . c f i t k e b O j . b f i t k e b O j t a g n a S . a ? f i t k e b o a r a c e s n a k u k a j l i d h a e t n a n p m p n a k l i i i r e b d g n a y i i a w a g e P a j r e n K n a a i i l i n e P . 3 1 f i t k e b O j k a d T i . d f i t k e b O p u k u C j . c f i t k e b O j . b f i t k e b O j t a g n a S . a i k i l i m e m a n e r a k a m i r e t i d h a n r e p g n a y i g g n T a j r e n K n a a g r a h g n e P / d r a w e R i i . 4 1 I K A H / n e t a P k a H i k i l i m e M b i s a v o n I n a d % 0 2 1 - 0 9 P K S i a l i N n a a p a C i a l a n o i s a n r e t n I u a t a l a n o i s a n n a a a g r a h g n e p h e o r e p m e M l d r a s e b g n a y l a i s o s n a h a b u r e p k a p m a d i k i l i m e M . c ? a a k r e b a r a c e s l t a r a B a w a J i s n v o r P h a t n i r e m e P i i a w a g e P a j r e n K n a a i i l i n e P m e t s i S i s a u a v E a d A l . 5 1 k a d T i . b a Y a Page I 177
178I Page
179Page I
180I Page
181Page I
182I Page
183Page I
184I Page
185Page I
186I Page
187Page I
188I Page
189Page I
190I Page
191Page I
192I Page
193Page I
194I Page
195Page I
196I Page
197Page I
198I Page
199Page I
200I Page
201Page I
202I Page
203Page I
204I Page
205Page I
206I Page
207Page I
208I Page
209Page I
210I Page
211Page I
212I Page
213Page I
214I Page
215Page I
216I Page
217Page I
218I Page
219Page I
220I Page
221Page I
222I Page
223Page I
224 I Page
244I Page