Margrethe Vestager (RV), 2013-02-28:
Det er vel nærmest det, man kan kalde for en evergreen, for igennem de sidste fire årtier er der blevet holdt forespørgsler, sikkert også festtaler med en skål til slut, om afbureaukratisering, færre regler, mere rum, mens regelpressen jo er kørt uden ophold og antallet af regler er vokset og vokset og vokset.
Der er forskellige opgørelser over, hvor mange nye regler der er kommet til, og vi taler jo altså om en mængde, der kun er øget gennem fire årtier.
Og så siger de, at politikere ikke laver noget!
Altså, et eller andet får vi da fra hånden.
En anden opgørelse fra Aarhus Universitet viser, at der på folkeskoleområdet i perioden fra 1993 til 2010 er sket en stigning i den samlede regelmængde fra 212 regler til 351 regler.
Det svarer til en regelvækst på 66 pct. – det kan med andre ord også holde forskere beskæftiget.
På området for udsatte børn og unge er der i perioden fra 1992 til 2010 sket en regelvækst på 49 pct.
På begge områder udgør administrative procedurer og procesregler to tredjedele af de nye regler.
Det beskæmmende er derfor ikke kun væksten i antallet af regler, men også at størstedelen af de tilkomne regler gennem mere end to årtier detailstyrer, hvordan opgaverne skal løses.
Hvorfor er det så sådan?
Ikke desto mindre er det sådan, det er blevet.
En tidligere departementschef har sagt: Politik er regler og fordeling af penge, derfor er afbureaukratisering en død sild.
Og der kan jeg jo så tilføje, at hvis det er rigtigt, må det jo så være sådan, at nu, hvor pengene er få, har vi kun reglerne tilbage.
Der er jo et gran af sandhed i citatet.
En automatpilot slår nogle gange til, når der laves politik.
Så bliver der lavet procesregler, fordi vi måske ikke helt har tilliden til, at kommunerne og deres medarbejdere helt præcist har fanget, hvad det er, vi gerne vil have.
For det er ikke sådan, at når vi trykker på stikkontakten her på Slotsholmen, tændes lyset i alle 98 kommuner.
De gør jo ikke altid, som vi tror.
Nogle gange tænker de selv, og så gør de det, de mener indfrier målene.
Og heldigvis for det.
For pointen er jo den jordnære, at som udgangspunkt er kommunen og dens medarbejdere i samspillet med borgeren langt bedre til at finde de bedste lokale løsninger, end vi er på deres vegne.
Det kan vi gøre ved at basere den offentlige opgaveløsning på resultater frem for opfyldelsen af proceskrav.
Det kan skabe rum til lige præcis det større faglige ansvar og den nytænkning i kommunerne, som vi har brug for, og som også blev nævnt i begrundelsen for forespørgslen.
Hvordan, er vel så det oplagte spørgsmål at søge svar på.
Ja, jeg er meget ydmyg over for opgaven, for den er stor – den er meget, meget stor.
For det at fjerne regler handler jo selvfølgelig om at fjerne konkrete regler, men det kræver jo meget mere end det.
Historien viser jo meget klart, at det ikke er tilstrækkeligt at fjerne enkeltregler; det kræver en kulturændring i måden, vi styrer den offentlige sektor på.
Og kulturændringer kræver et møjsommeligt og målrettet arbejde for at komme i stand både blandt politikere og selvfølgelig også blandt embedsmænd.
For selvfølgelig er der en vis tryghed i at lave regler.
Så sker der i det mindste noget, så har vi gjort noget, så har vi handlet – men måske ikke i forhold til virkeligheden.
Måske har vi glemt at kigge ud af de vinduer, der bringer lyset ind på Christiansborg.
Sådan en kulturændring må bygge på tillid, på ledelse, på kvalitet, på faglighed i opgaveløsningen.
Det betyder jo i praksis, at hvis kommunen ikke leverer resultater på baggrund af et regelsæt, skal vi ikke vedtage nye og endnu mere detaljerede regler.
Så skal vi tænke, om vi kan få et andet samspil, om vi kan nå derhen ad en anden vej.
Eksempelvis vil jeg gå i dialog med kommunerne og med medarbejderne – måske er der viden om en bedre metode.
Kulturændringen indebærer jo også, at dårlige enkeltsager skal håndteres konkret og helst lokalt.
Hvis der ikke er tale om et generelt problem, er det en sag for den pågældende kommune, for dens ledere og for dens medarbejdere.
Der er ikke kun tale om et opgør med enkeltsagslovgivning, men også om det, som jeg synes man kan kalde nulfejlsillusionen.
Det kan ikke nytte noget at sætte et forskrækket ansigt op i nyhederne kl. 18.00, når der er sket en fejl.
Vi må acceptere, at det sker, og vi må også have tillid til, at der bliver lært af dem, uanset om det er kommunen som helhed, nabokommunen eller medarbejderne.
Det gør der også, selv om vi tror det modsatte.
Det, der er farligt, er selvfølgelig at lade som ingenting eller tro, at det ikke sker, i stedet for konkret at forsøge at løse det og tage stilling til sagen.
Men vi kan ikke nøjes med et langt, sejt træk for at ændre kulturen.
Vi har iværksat en række konkrete initiativer.
For det første har vi overvejet en ny metode til afbureaukratisering.
Den skal der også være tryghed omkring, og derfor har vi givet den et bureaukratisk navn, så ingen bliver forskrækket – vi kalder den for et styringseftersyn.
Og det er lige præcis det, det er, for vi kigger efter styring.
Hvordan styrer vi egentlig?
Og styrer vi for meget?
Metoden indebærer, at vi ser på, om reglerne, de økonomiske tilskyndelser, de anbefalede metoder egentlig understøtter de mål, vi gerne vil opnå.
Eller har vi i virkeligheden lagt lag på lag på lag af forskellige styringsmetoder, og så har målet fortonet sig?
Ideen er at sikre, at der for det første er sammenhæng mellem de resultater, som vi ønsker; for det andet vores viden om, hvad der virker; og for det tredje reglerne på området.
Regler, som ikke understøtter målene, skal afskaffes, og det vil sige, at hvis der ikke er et gyldigt bevis for, at udfyldelsen af et bestemt skema understøtter det ønskede mål, så skal skemaet sløjfes.
Vi er først begyndt med områderne for dagtilbud og beskæftigelse.
Metoden anvendes desuden på områderne for udsatte voksne og voksne med handicap.
For det andet fjerner og forenkler vi løbende enkelte regler.
Vi har i det forløbne halvandet år gennemført mindst 43 regelforenklinger inden for alt fra cirkustelte til brugerinformation.
Der er intet, der er for småt eller for stort, for den sags skyld.
For det tredje har vi iværksat frikommuneforsøget, som er et godt eksempel på regeringens fokus på tillid, ledelse, faglighed og kvalitet.
De ni udvalgte kommuner har fået adgang til at igangsætte over 215 forsøg, og formålet er at skabe en bedre service for borgerne, sikre bedre anvendelse af de ressourcer, vi har til rådighed, og at styrke det kommunale selvstyre.
Virker forsøgene, vil vi udbrede dem til hele landet.
Nogle går meget op i antallet af regler; vi går mere op i kvaliteten af regler.
Jeg synes, at det er en god pointe, at nogle regler erstatter andre regler og nogle regler forenkler gamle regler.
Nye regler er altså ikke altid af det onde.
Eksempelvis medfører gennemførelsen af frikommuneforsøgene to nye love, en lovændring, udstedelse af fire bekendtgørelser – i alt 91 nye regler.
Frihed fører også regler med sig.
Men jeg er klar over, at selv når vi ændrer et regelsæt til det bedre, betyder det administration og papirarbejde i kommunen.
Så måske skulle vi se på, om vi ikke kunne få sat regelændringerne lidt i system, så de sådan kom i bunker og ikke i en lind strøm.
Det kan måske godt virke sådan lidt blødt at tale om det der med tillid og handlerum og plads til at tage ansvar.
Men det er ikke blødt at tale om tillid og regelforenkling, for med tillid følger ansvar, og med plads til faglighed følger pligt til faglighed.
Vi fjerner procesregler, men står så meget fastere på de mål, som skal opnås.
Derfor er det snarere en hård dagsorden og en forpligtende dagsorden end en blød.
For så er der ingen procesregler, som man som medarbejder kan gemme sig bag.
For skolelæreren betyder metodefrihed frihed til at vælge den bedste metode til de børn, hun har ansvaret for.
For kommunen kan det være en større opgave at stå på mål for resultaterne end at gennemføre processer.
Det er eksempelvis lettere at slå et kryds i et skema efter tre opfølgende samtaler med en stofmisbruger end at sikre, at han forbliver stoffri.
Tillid kan også være svært for os i regering og Folketing, for nogle gange er enkeltsagerne så hjertegribende og har så store menneskelige konsekvenser, at det er svært ikke at blande sig direkte og hurtigt.
Tillid er en svær ting, når man måske ikke er helt enig i det, som kommunen bruger sit handlerum til – som eksempelvis i frikommuneforsøget, hvor forældre kan få mulighed for at passe børnene i en daginstitution i ydertimerne.
Her må jeg trække på min tillid til, at kommunen har gennemtænkt konsekvenserne
både for børn, pædagoger og forældre.
Tillid er også svært, når vi sætter penge af til et bestemt formål som f.eks. bedre normeringer i dagtilbud.
Det kribler jo i fingrene for at lave en helt traditionel ansøgningspulje, når pengene har svært ved at finde vej til det formål, de er tiltænkt.
Så skal vi drøfte sagen med KL igen og igen.
Det er svært at vise tillid.
Tværtimod.
Vi får meget, meget mere ud af de ressourcer, vi har, uanset om det er pengene, eller om det er os som mennesker, politikere og medarbejdere og borgere, ved at gøre papirarbejdet så let som muligt og til gengæld gøre rummet for at vælge de bedste og de mest målrettede løsninger så stort som muligt.
Så kan vi måske stikke en kæp i hjulet på regelpressen.
Forhandling