Toyota 3M Modeli
**Toyota 3M modeli**, üretim sistemini Yalın'ın üç düşmanını ortadan kaldırmak üzerine geliştirmiştir: Muda (atık), Muri (aşırı yük) ve Mura (düzensizlik). Muda, akışın doğrudan engelidir. Aşağıda yazıldığı gibi, tümü bekleme sürelerine ve dolayısıyla bir süreçte daha uzun teslim sürelerine yol açan 8 farklı muda türü vardır. Sadece mudayı çıkarmak işe yaramaz. Genellikle, mudanın orada olmasının bir nedeni vardır ve bu neden genellikle diğer iki düşmanla ilgilidir: muri ve muradır. Bu, Yalın'ın üç düşmanının birbiriyle ilişkili olduğu ve bu nedenle aynı anda dikkate alınması gerektiği anlamına gelmektedir. Yalın üç düşmanı hem üretim hem de ofis süreçlerinde bulunabilmektedir. Genellikle üretim süreçlerinden çok ofis süreçlerinde bulunabilmektedir. Bunun bir nedeni üretim süreçlerinin görünür olmasıdır. Bir fabrikanın içinden geçen herkes üzerinde çalışılmayı bekleyen envanteri görebilmektedir. Ancak ofis ortamında süreçler genellikle bilgisayarların içinde, posta kutularında ve BT sistemlerinde gizlidir.

Yalın'ın amacı, Yalın'ın üç düşmanını da azaltmak olsa da, hepsini tamamen ortadan kaldırmak mümkün olmayabilmektedir.

Muda açısından, fabrikada müşterilerin yanında yer almadıkça, ürünü müşteriye ulaştırmak için her zaman bir çeşit nakliye gerekli olacaktır. Elimizden geldiğince nakliye süresini ve maliyetlerini azaltmaya odaklanılmaktadır. Ancak %100 azalma gerçekçi değildir.

Aynısı muri için de geçerlidir. Müşteri talebinin karşılandığından emin olmak için makinelerin veya insanların bu kadar az ekstra çaba veya zaman vermesi gereken bir zaman her zaman olabilmektedir. Böylece büyük bir ekstra ürün siparişi alabileceğiniz veya yeni bir müşteri kazanabileceğiniz zaman bunda yanlış bir şey yoktur. Sorun, bir makinenin yanacağı veya bir iş arkadaşınızın yanacağı bir noktaya kadar, makinelerden veya insanlardan her zaman bu beklediğinde ortaya çıkmaktadır.

Son olarak, mura bile her zaman %100 ile düşürülemez. Farklı ürünler üretirken, farklı malzemelere, farklı bir çalışma şekline ve hatta farklı işlem sürelerine ihtiyaç duymaları kaçınılmazdır. Bu, her projenin farklı olduğu proje çalışmalarında veya her ayın sonunda bir finansal raporun teslim edilmesi gereken finans dünyasında daha da geçerlidir.

Yalının üç düşmanını süreçlerimizden nasıl bulabileceğimizi ve ortadan kaldırabileceğimizi daha ayrıntılı olarak açıklamaktadır.

Muda
----

MUDA, israf, Toyota tarafından tanımlanan 7 ve 'kullanılmayan ustalıklar' olmak üzere sekiz tipte tanımlanabilmektedir. Bunlar: kusurlar, fazla üretim, bekleme, kullanılmayan yetenek, taşıma, stoklar, hareket ve fazla işlemedir. Anımsatıcı cihaz olarak bu atıkların ilk harfleri DOWNTIME kısaltmasını oluşturmaktadır. Poke Yoke, Kanban, Takt Time, SMED (Tek dakikalık Rakam kalıp değişimi) ve One-Piece flow (Tek parça akış) dahil olmak üzere süreçlerdeki atıkları belirlemek ve ortadan kaldırmak için kullanılabilecek çok sayıda araç vardır. 7 israfın tamamını ortadan kaldırarak verimliliği artırmaya yardımcı olan en yaygın araç ise 5S'dir. Süreçlerde Muda (atık) bulma makalesinde, atık türlerinin her biri açıklanmış ve bunları sistematik olarak ortadan kaldırmak için kullanılabilecek araçlarla ilişkilendirilmiştir.

Yalın Üretimdeki yedi atık, süreçlerimizde Muda'yı tespit etmemizde bize rehberlik etmektedir. Bazıları tarafından kolayca hatırlanması için genellikle Bay Tim Wood olarak adlandırılan bu atıklar, sadece imalatta değil, hizmet işletmelerinde de görülmektedir. Ne olduklarını öğrenmek ve bazı örnekleri incelemek için aşağıda açıklanmıştır:

* Taşıma: Ürünlerin veya malzemelerin bir yerden başka bir yere gereksiz transferidir.
* Envanter: Tüm bileşenler, devam eden işler ve işlenmeyen bitmiş üründür.
* Hareket: Bir kişinin veya makinenin işlemi gerçekleştirmek için aşırı veya gereksiz hareketidir.
* Bekleme: Süreçte bir sonraki adımı gerçekleştirmeden önce herhangi bir bekleme eylemidir.
* Aşırı üretim: Beklenenin ötesinde üretimdir.
* Aşırı işleme: Bir ürünü veya hizmeti işlemek için gerekenden fazlasını yapmaktır.
* Kusurlar: Kalite standartlarını karşılamayan ve tekrar işlemeye neden olan ürünlerdir.

### Kusurlar

Kusurlar, bir sonraki işlem adımına taşınan ancak müşteri özelliklerini doğrulamayan ürün veya hizmetlerdir. Bir üretim ortamında kusur, düzgün çalışmayan bir ürün (parça) veya müşteriye ulaştığında eksik olan bir ürün olabilmektedir.

Bir ofis ortamındaki bir kusur, bir BT sisteminde, sürecin devam etmesini veya hatta bir E-postada yanlış bir ek göndermesini engelleyen bir yazım hatası olabilmektedir.

Kusurlar genellikle müşterinin sipariş ettiği ürün veya hizmeti aldığından emin olmak için yeniden çalışmaya ve/veya fazladan çalışmaya yol açmaktadır. Bu süreç, (dahili) müşteriden iş istasyonuna bir geri bildirim döngüsü içerdiğinden ve sorunu çözmek için fazladan zaman harcandığından, kusurlar teslim süresini ve dolayısıyla sürecin akışını olumsuz etkilemektedir.

Kusurların oluşmasını önlemek için en az iki araç kullanılabilmektedir: Bunlar Poke Yoke ve standart iştir. Poke Yoke, kusurlu ürünler oluşturma olasılıklarını ortadan kaldırmanın Japon yöntemidir. Bir örnek, USB çubuğu ve bağlantı noktasıdır. Çubuğun bir bilgisayar yuvasına sığmasının tek bir yolu vardır, bu nedenle bir kişinin USB çubuğunu bilgisayara yanlış şekilde bağlaması neredeyse imkansızdır.

Poke Yoke sistemlerinin iki farklı türü vardır: standarttan sapma olduğunda sinyal gönderen uyarı sistemleri ve standarttan sapma olduğunda makine otomatik olarak durduğunda kontrol sistemleridir.

#### Standart iş

Standart iş, her bir görevin Standart İşletim Prosedürlerinde (SİP'ler) ayrıntılı olarak açıklanması gerektiği anlamına gelmektedir. Görevler standart bir sırayla gerçekleştirildiğinde, bir görevin unutulma olasılığı azalmaktadır. Bunun yanında, aynı görevleri yerine getiren farklı operatörlerden kaynaklanan varyans (mura) azaltılmaktadır. Yalın bir üretim sisteminde, işin doğası yalnızca toplam işin bir yüzdesini belirtilmesine izin verse bile, herkesin bir tür standart işi olmalıdır.

### Aşırı üretim

Aşırı üretim, bu noktada müşterinin ihtiyaç duyduğundan daha fazlasını üretmek anlamına gelmektedir. Bu bir israftır, çünkü kaynaklar halihazırda mevcut süreç adımından sonra üzerinde çalışılmayacak olan ürünlere veya hizmetlere yatırılmıştır.

Üretimde bir örnek, iş istasyonunun daha aşağısında ihtiyaç duyulan bileşenlerin üretilmesidir. Ancak tam olarak ne zaman ihtiyaç duyulduğu bilinmemektedir. Depolarda yıllarca bekleyen ve işlenmeyi bekleyen ürünler gözlemlenmiştir. Ofis ortamında, BT veya mühendislik için değişiklik taleplerinden dolayı elektronik biletlerin girişi, alıcı departmanın kaynakları kısıtlı olduğunda ve talep üzerinde çalışma kapasitelerinin olup olmadığı belirsiz olduğunda, fazla üretim olarak kabul edilebilmektedir. BT değişikliklerine ihtiyaç duyan kişiler, uygulanmalarını umarak, prosedürleri takip ederek ve formları doldurarak zaman harcayarak, bir sonraki sayıda talebi sisteme iletirler. Ürün veya hizmet tüm süreç boyunca hem değer katan hem de değer katmayan faaliyetlerle hareket ettiğinden, aşırı üretim bazen diğer her türlü israfa yol açtığı için 'tüm atıkların anası' olarak anılmaktadır. Bu tür israf, SMED ve Kanban gibi araçlar kullanılarak azaltılabilmektedir. SMED, temel olarak 'Hızlı Değiştirme' anlamına gelen Tek Dakikalık Kalıp Değişimi'nin kısaltmasıdır. Değişiklikler kısa olduğunda, daha küçük partiler halinde üretim yapmak ekonomik olarak ilginç olabilmektedir. Bu nedenle bir partinin bir siparişe tahsis edilmek için beklediği süreyi azaltmaktadır.

Aşırı üretimi azaltmak için kullanılabilecek ikinci araç ise Kanban'dır. Kanban (Görsel Kart), malzemenin değer akışında aşağı doğru hareket ettiği ve neyin üretileceğine ilişkin bilginin yukarı doğru hareket ettiği kendi kendini yöneten bir üretim sistemidir.

Kanban ile, bir ürünün aşağı yönde tam olarak ne kadarının kullanıldığını ve yenilenmesi gerektiğini belirttiği sürecin sonundan (müşteri siparişi) sinyaller gönderilmektedir.

Her iş istasyonu, yukarı akış istasyonuna hangi ürünü ve kaç tane üreteceğini bildiren kendi sinyalini (genellikle gerçek bir plastik veya karton kart) almaktadır.

Ofis ortamında yapılması gereken her görev, yapılacak, devam eden ve bitmiş görevler olmak üzere üç sütundan oluşan bir pano üzerinde post-it üzerinde görselleştirilebilmektedir. Devam eden maksimum görev sayısı tanımlanabilmektedir. Bu da yeni bir görevin ancak bir diğeri bittiğinde başlatılabileceği anlamına gelmektedir. Bu durumda, yalnızca bir ekip üyesi bir görevi bitirdiğinde bir sonrakini talep edebilmektedir.

### Bekleme

Bekleme üçüncü atıktır ve atölyede, birinin posta kutusunda veya ERP sisteminde tamamlanmayı bekleyen parçaları, e-postaları ve SAP eylemlerini içermektedir. Peki ya bir toplantının başında bir kişiyi bekleyen tüm insanlar? Bunların hepsi süreçte değer katmayan, tedarik süresini doğrudan artıran ve akışı engelleyen sürelerdir.

Bekleme süresi envanter ile ilişkili olabilmektedir. Ürünler envantere girdiğinde teknik olarak işlenmeyi beklemektedirler. Aynısı okunmayı veya cevaplanmayı bekleyen e-postalar için de geçerlidir. Bu nedenle değer akış haritasındaki stoklar bekleme süresinde ölçülmektedir.

Bir süreçte bekleme süresini bulmaya yardımcı olan araçlar, zaman etütleri, takt zamanı ve hat dengelemedir.

#### Zaman çalışmaları

Tüm süreci farklı zaman türlerinde tanımlanmaktadır. Süreç süreleri, bekleme süreleri ve teslim süreleri tanımlanabilmektedir. İşlem süresi, ürüne değerin eklendiği döngü sürelerinin toplamıdır. Bekleme süreleri, örneğin bir proses adımının başlamasını, başka bir istasyona taşınmasını beklerken, ürüne bir değerin eklenmediği zamandır. Bu farklı zamanları ölçerek ve görselleştirerek, iyileştirmeler (veya kaizen) süreç içinde aynı anda tek bir noktaya odaklanabilmektedir.

#### Takt zamanı

Müşterinin ürünü gerçekten talep ettiği ritimdir. Örneğin müşteri talebi yılda 365 ürün iken takt zamanı günde 1 ürün. Bu, müşteri talebindeki değişikliklere karşı esnek kalabilmek için fabrikanın ideal olarak günde 1 ürün üretmesi gerektiği anlamına gelmektedir. Üretim takt'tan daha hızlı olduğunda, ürünler müşteriye sevk edilene kadar depoda beklemek zorundadır. Üretim takt'tan daha yavaş olduğunda, hatta daha da kötüsü, müşteri siparişini beklemek zorunda kalmaktadır.

#### Hat dengeleme

Bir süreçteki bekleme sürelerini azaltmak için üçüncü araç hat dengelemedir. Bu araç, tüm sıralı iş istasyonlarının eşit çevrim sürelerine sahip olacağı şekilde bir hattı dengelemek için kullanılmaktadır. Döngü süresi veya istasyon 2, istasyon 1'den daha büyük olduğunda, istasyon 1'den gelen her ürün beklemek zorundadır veya istasyon 1, istasyon 2'nin döngüsünü bitirene kadar beklemek zorundadır. Bir üretim hattını dengelemenin görsel bir yolu yamazumi'dir.

### Taşıma

Spagetti diyagram örneği
Taşıma, iş istasyonları arasındaki tüm ürün hareketlerini, departmanlar arasındaki evrak işlerini veya birden fazla kişi arasındaki dijital süreçleri içermektedir. Ürün aslında değiştirilmeden hareket eder, bu da fiziksel bir ürün taşınırken müşteriye değer katmadan teslim süresini ve hatta adam saatlerini artırdığı anlamına gelmektedir. Üretimde taşımayı azaltan araçlar, bir üretim hattı veya iş hücreleri oluşturmaktır. Aletlerin insanlar tarafından taşınmasını en aza indirmek için 5S uygulanabilmektedir. Spagetti diyagramları ile ürün ve aletlerin tüm hareketleri bir bitki haritası üzerinde bir kalemle çizilebilmektedir. Üretimde nakliye miktarını azaltmanın bir yolu, tesisin yerleşimini, bir ürünün aynı iş istasyonlarından aynı sırayla aktığı üretim hatlarına dönüştürmektir. İkinci bir seçenek, küçük üretim hatlarının U şeklinde inşa edildiği iş hücrelerinin kullanılmasıdır. Hücreler arasındaki mesafeyi azaltmak için her iş istasyonunun girişi ve çıkışı aynı tarafta olmalıdır. Bir ürün, o belirli ürün için ihtiyaç duyulan hücrelerden akabilmektedir.

Kalite sorunları veya proje tüzükleri gibi çok sayıda imzanın gerekli olduğu kağıt süreçler için, insanların çoğunluğunun bu tüzükler üzerinde tek seferde (bir çalışma hücresi tarzında) çalışmak için buluştuğu sabit bir anın olması, bir kişinin tüm sitede dolaşıp belgeyi imzalayacak kişileri aramasını önlemek şarttır.

Son olarak, aletlerin operatörler tarafından taşınması 5S kullanılarak azaltılabilmektedir. Her iş istasyonunun, örneğin gölge panoları şeklinde, o iş istasyonunda ihtiyaç duyulan tüm araçları tutmak için standart bir konumu olduğunda, operatörün etrafta dolaşması ve gerekli bir aracı araması gerekmez.

### Stoklar

Stoklar, bir iş istasyonunda, bir E-posta hesabında veya ERP sisteminde tamamlanmak üzere bekleyen ürün veya hizmetlerdir. Ürünler aslında bir envanterde üzerinde çalışılmayı beklediği için burada beklemekle açık bir bağlantı vardır. Aynı işlemi ne kadar çok parça bekliyorsa, belirli bir parçanın sırasını o kadar uzun süre beklemesi gerekmektedir. Yine bekleme süreleri, bir ürün veya hizmetin teslim süresini doğrudan artırmakta ve dolayısıyla müşteri talebine yanıt vermede organizasyonu yavaşlatmaktadır. Bunun yanında fiziksel envanter paraya mal olmaktadır: Malzeme maliyetleri, amortisman maliyetleri, fiziksel alan maliyetleri, yönetim maliyetleri, sigorta maliyetleri ve olası fazlalık veya hasar maliyetleri vardır. Ürüne bağlı olarak, bu maliyetlerin toplamı yıllık bazda %18-35'e kadar çıkabilmektedir. Üretimdeki envanter miktarını azaltmaya yardımcı olabilecek araçlar, daha önce açıklanan çalışma hücreleri ve Kanban'dır. Envanteri azaltmak için üçüncü bir araç, Tek Parça Akış oluşturmaktır. Tek Parça Akış içinde, partiler tek bir öğeye indirgenir. Bu şekilde, mevcut parti boyutunun bir faktörü ile devam eden çalışma miktarı çabucak azaltılmış olmaktadır.

### Hareket

Hareket, ürün veya hizmet üzerinde fiilen çalışmadan insanların ve makinelerin hareketini tanımlamaktadır. Örneğin, üretimde bir vidayı sıkmak için doğru tornavidayı aramak veya bir ofis ortamında bir E-posta ekinde göndermek için yerel sürücüde 10 dakika boyunca bir belge aramaktır.

O kısma ulaşmanın veya bilgisayarınızdaki birden fazla klasöre tıklamanın zaman alması yanında, hareketin aşırı yük (muri) ile de açık bir bağlantısı vardır. Bir rafın yukarısına veya yere yakın bir yere yerleştirilen parçalar, çalışan için ergonomik zorluklara yol açmaktadır.

Hareket, her zaman sıfıra indirilmemesi gereken israflardan biridir. Bir kişinin çalışma döngüsünün en zor hareketlerini ortadan kaldırmak ergonomi açısından bir gelişme olabilmektedir. Ancak tüm hareketlerin ortadan kaldırılması sağlık üzerinde olumsuz bir etkiye sahip olabilmektedir. Bu da mümkün olduğunca uzun süre devamsızlıkla birlikte birçok başka soruna yol açabilmektedir. Sonuç olarak atık taşımayı azaltmanıza yardımcı olan araçlar arasında, yukarıda daha önce açıklanan Standart Çalışma, 5S ve Spagetti Diyagramları araçları yer almaktadır.

### Aşırı işleme

Aşırı işleme, müşterinin istemediği ekstra şeyleri yapmak anlamına gelmektedir. Bu, ürün özelliklerini geliştirmeyi veya müşterinin gerçekten ihtiyaç duymadığı daha fazla aksesuar eklemeyi ve aynı zamanda kusurları onarmak için gerekli olan yeniden çalışmayı içerebilmektedir. Dahili nakliye için (farklı katlar, departmanlar ve hatta siteler arasında) daha sonra tekrar çıkarılan ambalaj malzemelerinin eklenmesi de örnek veya fazla işlemedir. Ofis ortamında fazla işleme, bir belgeye gereğinden fazla sayfa veya metin eklemek veya yöneticiniz için bir sunum için ekstra süslü bir düzen oluşturmak için zaman harcamak anlamına gelebilmektedir.

Bu tür israfı azaltmanın ilk ipucu, müşterinize ürün ve slayt düzeniyle ilgili bu E-postalara, raporlara, zillere ve ıslıklara gerçekten ihtiyacı olup olmadığını sormaktır. Değer katmayan faaliyetleri sistematik olarak bulmak için kullanılabilecek araç bir süreç haritasıdır. Bu, altı tür sembol içeren bir tür akış şemasıdır (süreç adımı, gecikme, envanter, karar, ölçüm ve taşıma). Bir süreç haritası oluşturmanın en iyi yolu, "resmi" çalışma biçiminde yazılmayan süreçteki tüm gizli atıkları çizdiğinizden emin olmak için gözlem yapmaktır.

Gözlem sadece süreç haritası oluşturmak için önemli değildir. Atıkları bulmanın en iyi yolu onları gözlemlemektir. Taichi Ohno, yöneticilerin fabrikada tek bir noktada durup basitçe hangi atıkları görebildiklerini gözlemlemek zorunda olduğu "daire içinde durma" alıştırmasıyla ünlüydü. Aynısı bir ofis ortamında da işe yaramaktadır. Bir süreçte neler olup bittiğini gerçekten görmek için zaman ayırmak, uzun bir israf listesinin girdisi olabilmektedir.

Muri
----

MURI, aşırı yük, Mura'dan ve süreçten çok fazla Muda'nın (atık) çıkarılmasından kaynaklanabilmektedir. Operatörler veya makineler, görevlerini tamamlamak için %100'den fazla kullanıldığında, aşırı yüklenmektedir. Bu, makineler arızalar ve çalışanlar söz konusu olduğunda devamsızlık anlamına gelmektedir. Makinelerin kullanımını optimize etmek ve düzgün çalıştıklarından emin olmak için önleyici ve otonom bakım uygulanabilmektedir. Çalışanların aşırı çalışmasını önlemek için güvenlik, tüm süreç tasarımlarının ve tüm standart iş girişimlerinin odak noktası olmalıdır.

Mura
----

MURA, düzensizlik, müşteri talebindeki dalgalanmalarda, ürün başına işlem sürelerinde veya farklı operatörler için çevrim sürelerinin varyasyonunda bulunabilmektedir. Düşük hacimli, yüksek ürün çeşitliliğine sahip üretim ortamlarında esneklik, yüksek hacimli, düşük ürün çeşitliliği ortamlarına göre daha önemlidir. Mura azaltılmadığında Muri ve dolayısıyla Muda olasılığı artmaktadır. Mura, tedarik zincirinde açıklık yaratarak, ürün tasarımını değiştirerek ve tüm operatörler için standart iş yaratarak azaltılabilmektedir. Tipik nedenler;

* Üzerinde düşünülmemiş işyeri organizasyonu,
* (Önleyici) bakım eksikliği, güvenilmez makineler,
* Güvenilir süreçlerin eksikliği,
* Doğru araçların eksikliği,
* Yetersiz eğitimli personel,
* Üretim ekipmanının fazla planlanması,
* Müşteri talebinin aşırı dalgalanmasıdır.

3M'lerle savaşmak
-----------------

Süreçlerinizdeki Muda, Mura ve Muri'yi belirledikten sonra, onlarla doğrudan mücadele etmenin zamanı gelmiştir. Süreçlerinizde 3M'lerin varlığını yönetmek için keşfedebileceğiniz çeşitli yalın araçlar vardır.

### Değer akış haritalama

Kanban diagram
Herhangi bir çözüm sunmadan önce tüm süreç akışının anlaşılması tavsiye edilmektedir. Bunun için Değer Akışı Haritalaması yapmak idealdir. Bir Değer Akış Haritasına sahip olmak, bu israfların sürecin neresinde ve neden meydana geldiğini belirlemenize yardımcı olacaktır.

Hangi sorunların çözülmesi gerektiğini bilerek ve ihtiyaca göre 5S, Tam zamanında (JIT), Kanban ve Heijunka gibi yalın araçları uygulamaya devam edebilmektedir.

#### 5S

5S, işyerini organize etmek için sistemli ve sistematik bir yaklaşımın oluşturulmasını sağlamanıza yardımcı olacak ve atıkların oluşma olasılıklarını azaltacaktır. JIT ilkesini Kanban ve Heijunka kullanarak uyarlamak, süreçlerinde beklemeyi, aşırı yükü ve envanteri azaltan sabit bir çalışma temposu sağlanmasına yardımcı olacaktır.

#### Kanban

Kanban Bölgesi'nde, süreçlerinize daha yakından bakmanızı ve onları Muda, Mura ve Muri'nin varlığı için taramanması önerilmektedir. Bunları ortaya çıkarmak ve yönetmek yardımcı olabilecek çeşitli yalın araçları keşfedebilmektedir. Bireylerin iş için verimli süreçler oluşturulmasına yardımcı olmaktadır.

Kaynakça
--------

1. ↑  donusum (6 Nisan 2020). "Muda Mura Muri : Toyota 3M Modeli". *Dönüşüm Danışmanlık*. 4 Ağustos 2020 tarihinde kaynağından arşivlendi. Erişim tarihi: 3 Temmuz 2021.
2. ↑  "Finding Muda (waste) in your Process | MudaMasters". *www.mudamasters.com*. 9 Temmuz 2021 tarihinde kaynağından arşivlendi. Erişim tarihi: 4 Temmuz 2021.
3. ↑  Womack, James P. (1 Ocak 2007). *The machine that changed the world : the story of lean production--Toyota's secret weapon in the global car wars that is revolutionizing world industry*. 1st trade pbk. ed. Daniel T. Jones, Daniel Roos. New York: Free Press. ISBN 0-7432-9979-5. OCLC 85814817.
4. ↑  Shingō, Shigeo (1 Ocak 1989). *A study of the Toyota production system from an industrial engineering viewpoint*. Rev. ed. Andrew P. Dillon. Cambridge, Mass.: Productivity Press. ISBN 0-915299-17-8. OCLC 19740349.
5. 1 2  Panneman, Thijs (1 Ocak 2017). *Lean transformations : when and how to use lean tools and climb the four steps of lean maturity*. Erscheinungsort nicht ermittelbar. ISBN 978-1-5403-1551-9. OCLC 1039157993.
6. ↑  Ōno, Taiichi (1 Ocak 1988). *Toyota production system : beyond large-scale production*. Cambridge, Mass.: Productivity Press. ISBN 0-915299-14-3. OCLC 17201301. 10 Aralık 2019 tarihinde kaynağından arşivlendi. Erişim tarihi: 4 Temmuz 2021.
7. 1 2  Mann, David (1 Ocak 2015). *Creating a lean culture : tools to sustain lean conversions*. Third edition. Boca Raton. ISBN 978-1-4822-4323-9. OCLC 878812987.
8. ↑  Liker, Jeffrey K. (1 Ocak 2004). *The Toyota way : 14 management principles from the world's greatest manufacturer*. New York: McGraw-Hill. ISBN 0-07-139231-9. OCLC 54005437. 25 Ağustos 2009 tarihinde kaynağından arşivlendi. Erişim tarihi: 4 Temmuz 2021.
9. 1 2  "The Toyota 3M model: Muda, Mura, Muri | TIGO Software Solutions". *TIGO Software* (İngilizce). 9 Temmuz 2021 tarihinde kaynağından arşivlendi. Erişim tarihi: 4 Temmuz 2021.
10. ↑  Duggan, Kevin J. (1 Ocak 2013). *Creating mixed model value streams : practical lean techniques for building to demand, second edition*. 2nd ed. Boca Raton, Fla.: CRC Press. ISBN 978-1-4665-7872-2. OCLC 855047608.
11. ↑  Dominick, Charles (1 Ocak 2012). *The procurement game plan : winning strategies and techniques for supply management professionals*. Soheila R. Lunney. Fort Lauderdale, FL: J. Ross Pub. ISBN 978-1-60427-716-6. OCLC 847623388.
12. ↑  Ballé, Freddy (1 Ocak 2005). *The gold mine : a novel of lean turnaround*. 1st ed. Michael Ballé. Brookline, MA: Lean Enterprise Institute. ISBN 0-9743225-6-3. OCLC 60596729.
13. ↑  "3M: Muda, Mura, Muri". *Creative Safety Supply* (İngilizce). 13 Ekim 2018 tarihinde kaynağından arşivlendi. Erişim tarihi: 4 Temmuz 2021.
14. ↑  Ponomareff, Dimitri. "Muda, Mura, Muri - The Toyota 3M Model". *Kanban Zone* (İngilizce). 24 Mayıs 2020 tarihinde kaynağından arşivlendi. Erişim tarihi: 3 Temmuz 2021.
15. ↑  Geiger, Gerhard (1 Ocak 2011). *Kanban optimale Steuerung von Prozessen*. 3. Aufl. Ekbert Hering, Rolf Kummer. München. ISBN 978-3-446-42720-4. OCLC 767876558.