Et **tverrfaglig lag** er en gruppe mennesker med ulik fagkompetanse som jobber mot et felles mål. En slik gruppe kan inkludere personer fra avdelinger som økonomi, markedsføring, drift eller personal, og kan anvendes på alle nivåer i en organiasjon. Medlemmer kan også komme utenfra organisasjonen (typisk fra leverandører, hovedkunder eller som konsulenter). 

Tverrfaglige lag fungerer ofte som selvstyrtee lag som har fått tildelt en spesifikk oppgave som krever innspill og ekspertise fra mange avdelinger. At laget er sammensatt av individer med ulik fagbakgrunn kan øke kreativitetsnivået og legge grunnlag for felles standpunkt. Hvert lagmedlem kan dele et alternativt perspektiv på problemet og foreslå en potensiell løsning på oppgaven. Innovasjon et viktig konkurransefortrinn i dagens næringsliv, og tverrfaglige lag kan fremme innovasjon gjennom en kreativ samarbeidsprosess. Medlemmer av et tverrfaglig lag trenger ikke være gode på multitasking, men må være forberedt på å bidra på forskjellige felter for å bygge produktet ettersom de sammen er ansvarlige for lagoppgavene i tillegg til deres vanlige arbeidsoppgaver.[]

Noen forskere har sett på tverrfaglige interaksjoner som samarbeidende eller konkurransedyktige av natur, mens andre har hevdet at organisasjonens funksjonelle områder ofte blir tvunget til å både konkurrere og samarbeide med hverandre samtidig, og det er viktig å forstå hvordan disse komplekse forholdene spiller sammen og påvirker ytelsen til en virksomhet.

Beslutninger tatt innad i et lag kan bero på konsensus, men ledes ofte av en lagleder. Ledelse kan være en betydelig utfordring med tverrfaglige lag. Ledere har til oppgave å lede lagmedlemmer fra ulike fagområder, og må transformere forskjellige synspunkt til et sammenhengende produkt. Tverrfaglige lag kan sammenlignes med styret i et selskap. En gruppe individer med ulike bakgrunner og fagområder samles for å samarbeide på en effektiv måte for å forbedre organisasjonen eller løse et problem.

Noen organisasjoner er bygget rundt tverrfaglige arbeidsflyter ved å ha rapporteringslinjer til flere ledere. Denne typen ledelse kalles matriseledelse, og slike organisasjoner kalles ofte for matriseorganisasjoner.

Effekter
--------

Fremveksten av selvstyrte tverrfaglige lag har påvirket beslutningsprosesser og organisasjonsstrukturer. Selv om ledelsesteori liker å fremholde at alle typer organisasjonsstrukturer må gjøre strategiske, taktiske og operasjonelle beslutninger, så har nye prosedyrer begynt å dukke opp som fungerer bedre for lag.

### Mindre ensrettet

Frem til nylig[*når?*] strømmet beslutningstaking i én retning: Toppledelsens samlede mål drev frem strategiske mål for de ulike strategiske forretningsenhetene, og disse drev i sin tur frem funksjonelle mål på det funksjonelle nivået. I dag[*når?*] har organisasjoner får flatere strukturer, selskaperer diversifiserer mindre, og funksjonelle avdelinger har begynt å bli mindre veldefinerte. Fremveksten av selvstyrte lag gjenspeiler disse trendene. Den innbyrdes lagdynamikken har en tendens til å fungere på tvers i stedet for hierarkisk. Interaktive prosesser oppmuntrer til at det dannes konsensus i laget. Direktiver som gis til laget har også en tendens til å bli mer generelle og mindre foreskrevne.

### Større informasjonsomfang

Tverrfaglige lag trenger ofte et bredt spekter av informasjon for å ta beslutninger, og er derfor avhengige av å basere seg på informasjon fra alle deler av en organisasjons kunnskapsbase, inkludert informasjon fra alle funksjonelle avdelinger. Systemintegrasjon blir viktig fordi det tilgjengeliggjør all informasjon gjennom ett enkelt grensesnitt. En iboende fordel med et tverrfaglig lag er kunnskapsbredden som hvert medlem tar med seg inn i gruppen. Hvert lagmedlem er en representant for sin avdeling og kan derfor utnytte sitt nettverk for å få tilgang til kunnskap og eksperthjelp. Dette kan øke effektiviteten til et tverrfaglig lag ved å redusere tiden det tar å samle informasjon.

### Større informasjonsdybde

Tverrfaglige lag krever informasjon fra alle ledelsesnivåer. Lagene kan ha sitt utspring i et oppfattet behov for å primært ta enten strategiske, taktiske eller operasjonelle beslutninger, men nesten alle selvstyrte lag vil ha behov for informasjon som brukes i alle tre typer beslutninger. For eksempel anses ny produktutvikling tradisjonelt som en rent taktisk prosedyre, hvor man får strategisk retningslinjer fra toppledelsen og bruker operasjonelle avdelinger som teknisk utviklingsavdeling og markedsføring for å utføre oppgaven. I dag har det imidlertid blitt mer vanlig at ny produktutvikling også utføres med involvering fra arbeidere fra driftsavdelinger og fra fra toppledelsen.

I mange tilfeller vil laget ta

* **Ustrukturerte strategiske beslutninger**: For eksempel hvilke markeder de skal konkurrere i, hvilke nye produksjonsteknologier de skal investere i og hvilken avkastning de skal kreve
* **Taktiske beslutninger**: Som om de skal bygge en prototype, om det skal konsepttestes, om de skal teste markedet og hvor mye de skal produsere
* **Strukturerte operasjonelle beslutninger**: Som produksjonsplanlegging, innkjøp til varebeholdning og valg av media for annonsekampanjer.

I andre tilfeller vil laget begrense seg til taktiske og operasjonelle beslutninger, men uansett vil det trenges informasjon knyttet til alle tre nivåene.

### Større utvalg av brukere

Informasjonen skal være forståelig for alle brukere. For eksempel brukes tekniske data av flere enn bare teknikere og ingeniører, økonomiske data av flere enn bare regnskapsførere, og personaldata av andre enn bare personalavdelingen. Tiltak kan innebære å redusere mengden spesialisert sjargong, sortere informasjon basert på viktighet, skjule komplekse statistiske prosedyrer for brukere, gi tolkninger av resultater og gi klare forklaringer på vanskelige ting. Behovet for fokus på slikt kan være større i dag ettersom moderne organisasjoner gjerne har færre mellomledere til å kombinere, sortere og prioritere data. Tverrfaglige lag har her en fordel med at de gjerne består av mennesker fra forskjellige deler av en organisasjon. De kan sikre at informasjon av teknisk, finansiell, for markedsføring og av annen art presenteres på en måte som alle medlemmeme av det tverrfaglige laget kan forstå, og dermed forhåpentligvis også for andre brukere. Datavisualisering kan også tas i bruk for å presentere komplekse resultater på en intuitiv måte.

### Mindre måldominert

Siden Peter Drucker i 1954 publiserte sitt syn på målstyring i boken *The Practice of Management* har det vært stort fokus på at forretningsbeslutninger skulle være mer målrettede, og ledere har sett på beslutningstaking generelt (og særlig strategisk tenkning) som en flertrinnsprosess som starter med en vurdering av dagens situasjon, definering av mål, og deretter bestemmelse av hvordan man skal nå disse målene. Målstyring har tatt denne grunnleggende tankegangen og anvendt den på praktisk talt alle viktige beslutninger.

I dag[*når?*] har mange firmaer begynt å velge mindre strukturerte og mer interaktive tilnærminger. En måte å implementere dette på innebærer å bruke selvstyrte, tverrfaglige lag. Forkjempere håper at slike lag vil utvikle strategier som redefinerer bransjer og skaper nye mønsterpraksiser.[]

Tverrfaglige lag kan bruke ustrukturerte teknikker for å finne ukjente eller revolusjonerende konkurransefortrinn. Man antar at bruk av bruk av informasjonssystemer med økt interaktivitet kan være en forutsetning for slik fleksibilitet, inkludert evne til å håndtere fuzzylogikk, herunder muligens kunstig intelligens.[]

Samarbeid i tverrfaglige lag
----------------------------

Mange lag i store organisasjoner har utfordringer med å skape en god samarbeidsatmosfære når de arbeider med tverrfaglige avhengigheter og kolleger fra andre funksjoner. Dette kan være på grunn av at strukturen i organisasjonen ikke har god støtte for tverrfaglig samarbeid mellom lagene.

God kommunikasjon er et viktig grunnlag for tverrfaglige lag. Laget må skedulere alle møter og utarbeide tilhørende agendaer for hvert av dem. Laget må vite hva som skal diskuteres.

Det er viktig for organisasjoner å bygge en kultur blant sine ansatte som gir en følelse av berettigelse hos hver av interessentene slik at de oppmuntres til å gjøre en ekstra innsats og samarbeide med andre lag for å oppnå selskapets mål. Dette er avgjørende for proaktivt samarbeid, også utenfor krisetid.

Se også
-------

* Arbeidsgruppe, en sammensatt midlertidig gruppe som arbeider med en enkelt definert oppgave
* Organisasjonsstruktur, en fremstilling av en organisasjons oppbygging

Referanser
----------

1. ↑  Krajewski, L. J. and L. P. Ritzman. 2005. Operations Management: Processes and Value Chains. Pearson Education, Upper Saddle River.
2. ↑  Luo, Xueming; Slotegraaf, Rebecca J.; Xing, Pan (April 2006). «Cross-Functional "Coopetition":The Simultaneous Role of Cooperation and Competition Within Firms». *Journal of Marketing*. American Marketing Association. 70 (2): 67–80. doi:10.1509/jmkg.70.2.067.
3. ↑  Parcon, P. (2006) Develop Your Team Building Skills, Lotus Press, Jan 1, 2006
4. ↑  Leybourn, E. (2013). Directing the Agile Organisation: A Lean Approach to Business Management. London: IT Governance Publishing: 71–79.
5. ↑  «How We Built A Cross-Functional Team At Uptech». Besøkt 26. oktober 2020.