Innen prosjektledelse er en **verdinedbrytningsstruktur** en teknikk introdusert av Stephen Devaux som en del av total prosjektkontroll (*total project control*, TPC) for verdianalyse av prosjekter og programmer. 

Konseptet ligner på en arbeidsnedbrytingsstruktur som er brukt i prosjektledelse og systemteknikk for å bryte ned et prosjekt i mindre komponenter representert i en trestruktur som representerer hvordan arbeidet i prosjektet vil skape komponentene i sluttproduktet. Ressurser og kostnader settes vanligvis inn i aktivitetene i en arbeidsnedbrytingsstruktur, og summeres deretter for å gi et budsjett for både sammendragsnivåer (ofte kalt "arbeidspakker") og for hele prosjektet eller programmet.

På en lignende måte vil en verdinedbrytningsstruktur angi forventet verdiskapning for hver aktivitet og/eller komponent i prosjektet (eller prosjekter i et program).

Obligatoriske og valgfrie aktiviteter
-------------------------------------

I de fleste prosjekter (og programmer) er noen komponenter og aktiviteter (eller henholdsvis prosjekter) obligatoriske mens andre er valgfrie.

* Obligatoriske aktiviteter er påkrevde, og har fulle verdien til prosjektinvesteringen ettersom prosjektet ikke kan fullføres uten dem.
* valgfrie aktiviteter har i motsetning til dette bare verdien de legger til i prosjektet, altså verdien er lik deltaet mellom prosjekt- eller programverdien hvis de er inkludert og verdien hvis de utelates.

For eksempel vil noen obligatoriske deler når man bygger en bil være motor, drivaksling og hjul, mens koppholdere er valgfritt. Dersom noen av de obligatoriske aktivitetene utelukkes nærmer prosjektets verdi seg null, men verdien av koppholderne er bare forskjellen mellom verdien av bilen med og uten koppholdere.

### Verdibidrag kan ikke nødvendigvis summeres

Verdier kan ikke summers opp på samme måte i en verdinedbrytningsstruktur som man kan gjøre med kostnader i grenene til en arbeidsnedbrytingsstruktur for å gi et samlet budsjett. Dersom verdien av en bil er 250 000 kr er det mange komponenter og aktiviteter som er *obligatoriske* for å generere den verdien – dersom noen av dem tas bort vil verdien av prosjektet nærme seg null. Derfor er det faktumet at motoren, drivaksling og hjul alle er obligatoriske, og at hver av dem derfor har en verdibidrag på 250 000 kr ikke gjøre at verdien av bilen blir 750 000 kr.

Formål
------

Hovedformålet med en verdinedbrytningsstruktur er å prioritere komponenter og arbeidsinnsats ved å se på verdien de forventes å legge til, og for å sikre at verdien av prosjektinvesteringen ikke reduseres ved å inkludere arbeid som har et verdiøkende bidrag som er mindre enn sin sanne kostnad, som er summen av ressurskostnadene og dens drakostnad (fra total prosjektkontroll; reduksjon i et prosjekt sin forventede investeringsavkastning på grunn av en kritisk-sti-aktivitet eller andre faktorer som fører til forsinket tidsplan eller andre forsinkelser). Dette kan ofte skje dersom det skjer endringer i prosjektet sin kritiske sti slik at andre aktiviteter plutselig får kritisk-sti-drag og drakostnader. 

Eksempelvis kan en valgfri aktivitet som legger til 100 000 kr på den forventede verdien av prosjektet og har et budsjett på 50 000 kr være fornuftig når det kan utføres utenfor den kritiske stien, men bør trolig forkastes dersom den befinner seg på den kritiske stien hvis aktiviteten har en negativ verdibidrag på grunn av en drakostnad på mer enn 50 000 kr.

Bruk til indeks for prosjektytelse
----------------------------------

Verdien angitt av verdinedbrytningsstrukturen bør også brukes som grunnlag for å spore prosjektverdien gjennom Devaux sin indeks for prosjektytelse (DIPP). Dersom omfanget endres under utførelsen bør denne endringen legges inn i verdinedbrytningsstrukturen, hvilket medfører at telleren i regnestykket for å beregne den faktiske DIPP-en justeres, og DIPP-fremgangsindeksen blir oppdatert.

Referanser
----------

1. ↑  Devaux, Stephen A. *Total Project Control: A Manager's Guide to Integrated Project Planning, Measuring, and Tracking*. John Wiley & Sons, pp. 93 - 102, 1999. ISBN 0-471-32859-6.