**Mellomledelsen** er det mellomliggende ledernivået i en hierarkisk organisasjon som rapporterer til toppledelsen og har ansvar for de teamledende linjelederne. Mellomledelsen er indirekte (via linjeledelsen) ansvarlig for ytelsen og produktiviteten til medarbeiderne.

Rolle i en organisasjon
-----------------------

### Mellomlederens funksjoner

Mellomlederne er et mellomledd mellom toppledelsen og de lavere nivåene i en organisasjon, og er således en viktig en kanal for kommunikasjon innad i organisasjonen. Siden mellomlederne er involverte i virksomhetens daglige drift kan de rapportere verdifull informasjon oppad og komme med forslag fra innsiden av organisasjonen. På samme måte viderebringer de nedad store beslutninger og organisasjonens hovedmål fra topplederne til de nedre nivåene i organisasjonen. Dette bidrar til bedre koordinering av arbeidet og gjør selskapet mer samlet.

Hovedansvaret till mellomledelsen er å på en mest mulig effektiv måte implementere en strategi som har blitt skapt av toppledelsen. For å nå målene må en leder kanskje justere eller tolke den opprinnelige planen. Andre funksjoner kan deles inn i tre hovedkategorier:

* **Teknisk**: Mellomlederne er ansvarlige for å tilrettelegge eventuelle endringer som er nødvendige i en organisasjon og å skape en effektiv arbeidsplass. De administrerer daglige rutiner, overvåker måloppnåelse og sørger for at alt blir gjort i samsvar med organisasjonens behov.
* **Personaladministrasjon**: En av de viktigste funksjonene til en mellomleder er å motivere, lede og inspirere medarbeiderne sine. Dette inkluderer å bygge et team og støtte alle teammedlemmer når det er nødvendig.
* **Strategisk**: Strategiske funksjoner innebærer å analysere en underordnet gruppe med tanke på produktivitet og økonomisk effektivitet, lage en strategi for å forbedre nåværende situasjon og rapportering til topplederne i form av å delta på styremøter eller diskusjoner.

### Kompetanse

Flere kompetanser er avgjørende for å bli en effektiv mellomleder:

* **Lederskap**: Som leder bør mellomlederen kunne engasjere, motivere, påvirke og veilede de underordnede, være et forbilde, demonstrere den kvaliteten og det nivået på arbeid som er nødvendig for organisasjonen, og engasjere seg i kontinuerlig selvutvikling og læring.
* **Beslutning**: Evne til å løse problemer, ta avgjørelser og ta ansvar.
* **Kreativitet og visjonsskaping**: Ledere bør ha en visjon av implementering av strategier og kunne løse mulige problemer.
* **Resultatstyring**: Innebærer å styre ytelsen til underordnede, med fokus på linjeledere, ved å sette klare og målbare mål og tilby veiledning. Mellomledere bør også være flinke til å presentere, overtale og påvirke mennesker.

### Mellomleder kontra linjeleder

En mellomledelserstilling blir ofte feilaktig beskrevet som lik stillingen til en linjeleder. Det er imidlertid noen forskjeller:

* **Mellomlederen er en semi-toppleder**: Linjeledere blir forfremmet for å bli mellomlederne. Man arbeider nærmere styret, og det følger ofte høyere lønn.
* **Hierarkisk rapportering**: Linjelederne er underordnet mellomlederne. Mellomlederne er ansvarlig for store team, og er dermed ikke i stand til å kontrollere utførelsen til enkeltindividene. Istedet er det linjelederen som måler ytelsen til teamet og rapporterer dette til mellomlederen.
* **Plikter**: I motsetning til linjeledere, som har tydelige prosedyrer for arbeid og plikter, har mellomlederne bare noen mål. Veien for å oppnå disse målene bestemmes av mellomlederen uavhengig.

Kritikk
-------

Rollen som mellomleder har blitt utsatt for kritikk. Posisjonen har blitt sett på som unødvendig, og mellomledere har blitt beskyldt for å holde tilbake organisasjoner fra å oppnå sitt fulle potensiale, og istedet bruke sin innflytelse for egne formål.

### Innflytelse

Mellomledelsen blir ofte beskyldt for å ha for stor innflytelse. Deres sentrale posisjon i en organisasjon gjør det mulig å påvirke strategi og handlinger i både oppadgående og nedadgående retning. Når mellomlederne leverer informasjon til toppledernivået kan mellomlederne tolke denne subjektivt og antyde sin egen mening og evaluering. Videre gjør nærheten til styret det enkelt for mellomlederen å fremme sine egne interesser ved å syntetisere informasjon og presentere data fra et visst strategisk perspektiv. Den samme graden av innflytelse kan utnyttes av en mellomleder mot de underordnede. Drevet av motivasjoner for å opprettholde et rykte, styrking av makt og innflytelse kan mellomlederen forsøke å introdusere selskapets viktigste strategiske beslutninger på en enkel og fordelaktig måte.

### Motstand

Mellomlederes frykt for å miste kontroll i teamene sine og tilfredshet med å ha avklarte situasjoner kan føre til motstand mot eventuelle endringer i strategi eller ledelse av en organisasjon. Vanligvis tar ikke motstanden en aggressiv form som for eksempel å nekte å utføre oppgaver eller utilslørt konfrontasjon, men resulterer i mangel på støtte eller iver etter å formidle disse oppgavene, hvis virkning er godt synlig for den øverste ledelsen. Dette skaper barrierer for vekst i et selskap, og hemmer den totale arbeidsprosessen.

### Nødvendighet

Det har blitt stilt spørsmål ved den faktiske nødvendigheten av mellomledere i en organisasjon. Det har blitt sagt at mellomledere er dyre, ineffektive og underpresterende ansatte. Det har blitt sagt at mellomledere ikke utfører sin hovedfunksjon og sine viktigste plikter som er å lenke sammen organisasjonen og rapportere effektivt, hvilket fører til en blokkasje av kommunikasjon mellom ulike nivåer av ansatte. Ettersom økende globalisering legger press på virksomheter med tanke på kostnadseffektivitet og hastighet på informasjonsflyt innad i en organisasjon kan mellomledelsen gjøre selskaper mindre fleksible og konkurransedyktige.

Fremtid
-------

Utviklingen av informasjonsteknologi har muliggjort et større spenn av styring og redusert behovet for mellomledelse. Videre vil et stort antall moderne organisasjoner bli flatere og mindre i jakten på fleksibilitet, større konkurransedyktiget og innovasjon. Ifølge David Williams vil flate organisasjoner legge til rette for bedre kommunikasjon innad og høyere effektivitet hos arbeiderne. Som et resultat er det ventet at mange organisasjoner som omstruktureres vil redusere antall mellomledere, og deres rolle kan bli utdatert og unødvendig.

Samtidig er det fremdeles behov for mellomledere, og de fortsetter å spille en viktig rolle i organisasjoner, særlig når det gjelder å legge overordnede strategier og mål. Endringer i det globale markedet tvinger mellomledere til å bli mer fleksible, motstandsdyktige mot stress, og evne til å tilegne seg nye ferdigheter.

Referanser
----------

1. ↑  Dance, Anthony. *Pragmatic Introduction to Middle Management*. Amazon: eBookit.
2. ↑  Likert, R (1961). *New Patterns of Management*. New-York: McGraw-Hill.
3. ↑  Barnard, Chester I. (1973). *The Functions of the Executive*. London: Oxford University Press.
4. 1 2  Floyd, S. W.; Wooldridge, B. (1992). «Middle management involvement in strategy and its association with strategic type: A research note.». *Strategic Management Journal*. 13 (S1): 153–167. doi:10.1002/smj.4250131012.
5. 1 2 3  Dance, Anthony. «The ambiguity of the middle management role» (PDF). Manager Performance. Arkivert fra originalen (PDF) 26. november 2013. Besøkt 21. oktober 2014.
6. 1 2  Zhang, Ann Yan (2008). «How do I trust thee? The employee‐organization relationship, supervisory support, and middle manager trust in the organization.»: 111–132.
7. ↑  Rouleau, L. «Middle managers, strategic sensemaking, and discursive competence.»: 953–983.
8. ↑  Ranson, S.; Hinings, B. (1980). «The structuring of organizational structures». *Administrative Science Quarterly*. 25 (1): 1–17. doi:10.2307/2392223.
9. ↑  Dutton, J. E.; Duncan, R. B. (1987). «The influence of the strategic planning process on strategic change». *Strategic Management Journal*. 8 (2): 103–116. doi:10.1002/smj.4250080202.
10. ↑  Floyd, Steven W.; Wooldridge, Bill (1997). «Middle management's strategic influence and organizational performance». *Journal of Management Studies*. 3 (34): 466–482. doi:10.1111/1467-6486.00059.
11. ↑  Connors, J. L.; Rom berg, T. A. (1991). «Middle management and quality control: Strategies for obstructionism». *Human Organization*. 50: 61–65. doi:10.17730/humo.50.1.2w81h2l600260704.
12. ↑  Scarbrough, H. «The Axeman Cometh: the changing role and knowledge of middle managers».
13. ↑  Dopson, S. «Information technology, organizational restructuring and the future of middle management».
14. ↑  Williams, David. «The End Of Middle Managers (And Why They'll Never Be Missed)». Besøkt 26. oktober 2014.
15. ↑  Balogun, J (2003). «From Blaming the Middle to Harnessing its Potential: Creating Change Intermediaries». *British Journal of Management*. 14 (1): 69–83. doi:10.1111/1467-8551.00266.