**Kapabilitetsledelse i næringslivet** er en tilnærming til ledelse av en organisasjon, typisk en forretning eller et firma, basert på teorien om firmaet som en samling av kapabiliter som kan benyttes for å få inntekter i et marked og konkurrere med andre fima i bransjen. Kapabilitetsledelse søker å administrere kapabiliteter innenfor et firma for å sikre sin posisjon i bransjen og dens løpende lønnsomhet og overlevelse. Det er en helhetlig (hollistisk) tilnærming til å aktivere potensialet hos ansatte. Eksempler på mønsterpraksis fra klassiske tilnærminger inkluderer kontinuerlig forbedringsprosess, idehåndtering, innovasjonsledelse eller et forslagsystem i selskapet.

Før fremveksten av kapabilitetsledelse var ressursbasert perspektiv (som kommer fra rikardiansk økonomi) en dominerende teori for å forklare eksistensen av og konkurranseposisjonen til firmaer. Den grunnleggende tesen i denne teorien er at firmaer henter sin lønnsomhet fra deres kontroll over ressursene, og er i konkurranse om å sikre kontroll over ressursene. Den kanskje mest kjente redegjørelsen for det ressursbaserte perspektivet anvendt på firmaet kommer fra en av det viktigste opphavspersonene, økonomen Edith Penrose.

Kapabilitetsledelse kan betraktes som både en utvidelse og et alternativ til det ressursbaserte perspektivet som hevder at det ikke er kontroll over fysiske ressurser som er grunnlaget for lønnsomheten til et firma, men at firmaer (såvel som individer) konkurrerer om å kunne skape og anvende kunnskap. I henhold til denne tesen konkurrerer kort sagt ikke virksomheter på grunnlag av kontroll over ressurser, men på grunnlag av overlegen kunnskap. Denne kunnskapen er innebygd i firmaets kapabiliteter, altså dets evner til å gjøre ting som anses som verdifulle (i og av markedet).

Kapabilitetsledelse fokuserer også på forbedring av:

* **Prosess**: Økt effektivitet
* **Produkt** Produktforbedring, produktnyhet
* **Tjeneste**: Nye tjenester, justering av tjenesteprosesser

Samt forbedring av:

* **Organisasjon**: Ytre utseende, atferd eller kulturendring

Prosessen for å finne forslag til forbedringer gjøres syklisk og støttes metodisk. Syklisk innebærer her å sikre en kontinuerlig generering av forslag til forbedringer, mens metodisk innebærer utvikling av forbedringsforslag.

Typer forretningskapabiliteter
------------------------------

Dorothy Leonard definerer tre typer forretningskapabiliteter som et firma kan ha: Kjernekapabiliteter, muliggjørende kapabiliteter og tilleggskapabiliteter.

Kjernekapabiliteter er definert som de som er bygget opp over tid, som ikke enkelt kan imiteres, og som derfor utgjør et konkurransefortrinn for et firma. De er forskjellige fra de andre typene kapabiliteter og tilstrekkelig overlegne lignende kapabiliteter i konkurrerende organisasjoner til å gi et bærekraftig konkurransefortrinn. Det antydes at slike kjernekapabiliteter er et produkt av vedvarende organisatorisk læring over lang tid.

Supplerende kapabiliteter er definert som de som tilfører verdi til kjernekapabilitetene, men som kan imiteres.

Muliggjørende kapabiliteter er definert som de som er nødvendige, men ikke tilstrekkelige i seg selv for at et selskap skal skille seg ut som konkurransedyktig. Med andre ord er muliggjørende kapabiliteter de som et firma må gjøre for å støtte for sin normale drift og kjernekapabiliter, men som ikke i seg selv er kjernekapabiliterer (fordi de kan imiteres, utvikles raskt eller ikke vil være veldig forskjellige fra konkurrentenes kapabiliteter). Muliggjørende kapabiliter skiller seg fra tilleggskapabiliteter ved at de kreves, men ikke nødvendigvis tilfører verdi til kjernekapabilitetene.

En forretningskapabilitet er *hva* et selskap trenger for å utføre sin forretningsstrategi (for eksempel legge til rette for elektronisk betaling, skreddersy løsninger på salgsstedet, demonstrere produktkonsepter for kunder, kunne kombinere elastiske og ikke-elastiske materialer side om side, et cetera).

En annen måte å tenke på en kapabilitet er at det er en samling av mennesker, prosess og teknologi for et bestemt formål.

Kapabilitetsledelse er aktiv ledelse over tid av porteføljen av kapabiliteter i et firma, hvilket innebærer utvikling og avskrivninger som bevisst respons på endringer i forretningsmiljøet.

Kapabilitetsledelse er en tilnærming som bruker organisasjonens kundeverdiforslag for å etablere resultatmål for kapabiliteter basert på verdibidrag. Dette bidrar til å fjerne ineffektivitet i kapabiliteter som bidrar til lav kundepåvirkning og fokuserer effektivitet i områder med høy økonomisk innflytelse mens man bevarer eller investerer i kapabiliteter for vekst.

Distinkte kapabiliteter
-----------------------

Oxford-økonomen John Kay definerer distinkte kapabiliteter som de kapabilitetene som et firma har som andre firmaer ikke kan replikere selv etter at de har innsett fordelene det å eie denne kapabiliteten gir. Disse distinkte kapabilitetene er kilden til overlegen ytelse hos vellykkede firma. Kay sine distinkte kapabiliteter kan kanskje sammenlignes med Leonard sine kjernekapabiliteter hvis er nær umulige å etterligne og er oppnådd gjennom stor innsats. Kay går imidlertid lengre med å argumentere for at dersom kapabiliteten skal være virkelig særegen og grunnlaget for et konkurransefortrinn, så må den også oppfylle de to ytterlige kriteriene bærekraftighet og hensiktsmessighet.

Bærekraft refererer til at firmaet opprettholder særegenheten og overlegenheten til kapabiliteten sammenlignet med andre firmaer til tross for deres innsats for å etterligne eller replikere den. En tilnærming til bærekraft er at firmaet utvikler kapabiliteten raskere enn konkurrentene gjennom læring og innovasjon.

Hensiktsmessighet refererer til at firmaet sikrer fordelene ved kapabiliteten eller utøvelsen av kapabiliteten for sin egen del i motsetning til de fordelene som tilfaller firmaets kunder, dets stab (ledere eller ansatte), eller dets aksjonærer, regulatorer eller andre interessenter. Immaterialrett er et middel for å sikre hensiktsmessighet.

På grunnlag av analyse av empiriske data om resultatene til selskaper argumenterer Kay for at det bare er noen få typer distinkte kapabiliteter som oppfyller tilleggskriteriene. Tre av disse sies å gjenta seg i analyser: Innovasjon, arkitektur og omdømme. Disse blir kort diskutert nedenfor.

Kapabilitet eller kompetanse
----------------------------

I 1990-utgaven av Harvard Business Review publiserte Gary Hamel og C.K. Prahalad en artikkel med tittelen *The Core Competence of the Corporation* som definerte begrepet kjernekompetanse. Kjernekompetansene identifiseres ved tre kriterier: 1) de er vanskelige for konkurrenter å etterligne 2) de gir et betydelig bidrag til en rekke av firmaets produkter (eller tjenester) de gir firmaet tilgang til flere markeder og 3) de gir et betydelig bidrag til den opplevde kundeverdien av produktene (eller tjenestene). Den (overlegne) konkurranseposisjonen til firmaets produkter (eller tjenester) i dets markeder antas å være et uttrykk for firmaets konkurransefortrinn. Hamel og Prahald hevder videre at kjernekompetanser er resultatet av "kollektiv læring på tvers av selskapet".

Siden publiseringen i HBR i 1990 har det vært aktiv debatt i den akademiske litteraturen om hvorvidt (begrepet) "kjernekompetanse" har samme betydning som kjernekapabiliteter. Flere forfattere anser at begrepene er like, at forskjellene er rent terminologiske, og at begrepene brukes om hverandre. Andre derimot insisterer på at det er et vesentlig skille. Gitt likhetene i definisjonene deres kan det være rimelig å anta at de er det samme. Imidlertid var hverken Leonard eller Hamel og Prahalad (ei heller Kay) filosofisk presise nok i sine definisjoner og redegjørelser for begrepene til at identitetene endelig kunne etableres. Et rimelig synspunkt er at "kjernekompetanse" er et syn på "kjernekapabiliteter" fra et kunde- og produktperspektiv, mens "kjernekapabiliteter" er et syn på "kjernekompetanse" fra perspektivet om kunnskap og ferdigheter, og ansatte og leverandører, i firmaer. Dette kan gjenspeile de filosofiske ulikhetene til deres respektive institusjoner.

Andre, som Max Boisot, mener at kompetanse er et mål på ytelsesnivået i en kapabilitet, eller at kompetanse er et mye smalere konsept enn kapabilitet. Derfor kan et firma ha høy eller lav kompetanse i en bestemt, tenkt, abstrakt kapabilitet. Det er noen bevis på at daglige ledere ofte ikke klarer å sette pris på subtiliteten i definisjonen av "kjernekompetanse" og overvurderer graden av firmaets kompetanse i allmenne kapabiliteter. Følgelig overidentifiserer de "ting firmaet er gode på" som kjernekompetanser, hvilket kommer i konflikt med kriteriet for distinkthet for en kjernekapabilitet (og/eller kriteriet om at kjernekompetanser og kjernekapabiliteter skal være vanskelige etterligne). Derfor kan noen ting ledere feilaktig identifiserer som "kjernekompetanser" mer presist betraktes som muliggjørende eller supplerende kapabiliteter.

Når man bruker begrepene "kjernekompetanse" eller "kjernekapabilitet" bør akademikere og utøvere være tydelige og presise med hensyn på deres tilsiktede semantikk for disse tvetydige begrepene.

Struktur av en kapabilitet eller dimensjoner av en kjernekapabilitet
--------------------------------------------------------------------

Leonard analyserte (forretnings-) kapabiliteter sin natur, og konkluderte med at kjernekapabilietene "består av minst fire gjensidig avhengige dimensjoner" (s. 19) som følger:

1. Fysiske tekniske systemer: Maskiner, databaser, programvaresystemer, et cetera.
2. Ledelsessystemer: Systemer for ledelse av driften, herunder drift av tekniske systemer.
3. Ferdigheter og kunnskap (-ssystemer): Systemer for opprettholdelse av personlige og lagferdigheter og -kunnskap.
4. Verdier og normer: Systemer for regulering av atferd og mål i organisasjoner.

Rundt dette komplekset av systemer som realiserer en kjernekapabilitet plasserer Leonard en sløyfe kalt "kapabilitetskapende aktiviteter "som omfatter "delt problemløsing" og omfatter nåtid, fremtid, interne og eksterne perspektiver. Denne utviklingssløyfen for kapabiliteter betraktes som et system for organisatorisk læring (kunnskapsskapende og kunnskapsdiffuserende aktiviteter) og består av følgende aktiviteter:

1. Problemløsing (i konteksten av dagens situasjon)
2. Implementering og integrering (i den intern konteksten)
3. Eksperimentering (i kontekst med fremtiden)
4. Importere kunnskap (fra den eksterne konteksten)

Disse aktivitetene danner imidlertid ikke en enkel syklus eller sekvens og kan utføres i hvilken som helst rekkefølge og med flere i "parallell" rundt en en hvilken som helst kapabilitet. Det er disse kunnskapsskapende og kunnskapsdiffuserende (eller kunnskapsinnhentende og kunnskapsdelende) aktivitetene som gjør kapabiliteten dynamisk (endrer seg over tid) i Leonard-modellen.

Det er tydelig at Leonard antar et system-av-systemer-perspektiv på organisasjons-, forretnings- eller virksomhetskapabiliteter, og dette etablerer en kobling til forestillingen om en kapabilitet i systemteknikk. Gitt at Leonard-modellen for en kapabilitet inneholder elementer av ferdigheter og kunnskap, og er adaptiv og intelligent med tanke på import av kunnskap fra den eksterne konteksten, eksperimentering og problemløsing, mens den beveger seg fra nåtid til fremtid, kan den betraktes som en intelligent komplekst adaptivt system av systemer (*intelligent complex adaptive system-of-systems*, ICASOS) -modell av en virksomhet eller et firma. Merk at kunnskapen som er skapt og spredt i Leonard-modellen er organisatorisk kunnskap (ikke personlig kunnskap) og knowhow (ikke knowthat) som er ofte også er taus kunnskap.

Ifølge Hadaya og Gagnon sin bok *Business Architecture - The Missing Link in Strategy Formulation, Implementation and Execution* er en forretningskapabilitet en integrert mengde med ressurser designet for å samarbeide for å oppnå et bestemt resultat. En kapabilitet består alltid av en eller flere forretningsfunksjoner, forretningsprosesser, organisasjonsenheter, knowhow-eiendeler, informasjons-eiendeler og teknologiske eiendeler. Hadaya og Gagnon sin bok skriver som eksempel at "for å ha muligheten til å fremstille metalldeler må en organisasjon ha de nødvendige maskinene (teknologiske eiendeler), kunnskapen om hvordan de skal betjenes (knowhow-eiendeler), den spesifikke sekvensen av aktiviteter som trengs for å fremstille delene (prosess), tegningene av delene som skal produseres (informasjonseiendeler), og lagene med mennesker (organisasjonsenheter) som spesialiserer seg på de forskjellige typer fabrikasjon som kreves for å lage delene (forretningsfunksjoner)". Ifølge disse forfatterne inkluderer noen kapabiliteter også ett eller flere merkevarer eller naturressursforekomster. De hevder at "Coca-Cola ikke kunne solgt 1.9 milliarder enheter om dagen i mer enn 200 land om det ikke var for kraften til deres merkevarer". Videre beskriver de at for at en bonde skal kunne produsere grønnsaker må han ikke bare ha de rette forretningsfunksjonene, forretningsprosessene, organisasjonsenhetene, kunnskapsverdiene, informasjonsverdiene og teknologiske eiendeler, men også et stykke jord (naturressursforekomst) som hvor han kan dyrke grønnsakene. En forretningskapabilitet kan også bestå av kapabiliteter på lavere nivå, eksempelvis: For å ha kapabiliteten til å produsere biler må en organisasjon ha flere kapabiliteter på lavere nivå, inkludert kapabiliteten til å produsere motorer og kapabiliteten til å fremstille og montere karosseriet til bilene.

Vurderingen av en portefølje av kapabiliteter i en virksomhet i konteksten av nåværende og fremtidige kontekster, med import av kunnskap fra ekstern kontekst og implementering og integrering av kunnskap i den interne konteksten, etablerer koblingen til virksomhetsarkitektur. I virksomhetsarkitektur spres denne kunnskapen og planleggingen av nåtid-til-fremtidig-evolusjon gjennom mediet av modeller som deles og brukes i hele virksomheten.

Teori om dynamiske kapabiliteter
--------------------------------

Leonard-modellen av kapabilitet er en dynamisk modell på mikronivå; fokusert på de detaljerte mekanismene for utvikling og endring av individuelle kapabiliteter. Basert på arbeidet til Hamel og Prahalad og andre, bygget David Teece og kolleger videre og utviklet en makronivå-teori om dynamiske kapabiliteter og rammeverk for ledelse. I denne teorien er dynamisk kapabilitet definert som firmaets evne til å integrere, bygge og rekonfigurere interne og eksterne kompetanser for å håndtere raske endringer i miljøer.

Basert på tidligere arbeid fra 1960-tallet er den sentrale tesen i teorien om dynamiske kapabiliteter at nøkkelen til et selskaps suksess eller til og med til dets fremtidige utvikling ligger i dets evne til å finne eller skape en kompetanse som virkelig er særegen. I denne litteraturen brukes begrepet "kompetanse" både i betydningen "grad av ytelse" innen noen kapabiliteter og som en lavnivå, kortsiktig kapabilitet. Kompetanse i sistnevnte forstand gjenspeiler konseptene fra Hamel og Prahalad, men kan også identifiseres med Leonards muliggjørende og supplerende kapabiliteter, så vel som de kortsiktige kjernekapabilitetene til et firma. Begrepet "kapabiliteter" brukes også til en viss grad om en annen med "kompetanser".

Kompetansene eller lavnivå-kapabilitetene betraktes som eiendeler eller kunnskapsressurser i virksomheten, sammen med fysiske eiendeler og andre ressurser som er vanskelige for konkurrerende firmaer å skaffe seg. I denne forstand er Teece sin teori om dynamiske kapabiliteter et steg tilbake mot det ressursbaserte synet på firmaet, men med en bredere forestilling om "ressurser" som inkluderer immaterielle kunnskapsbaserte og praksisbaserte ressurser, og ikke bare materielle eiendeler. I teorien om dynamiske kapabiliteter er "essurser firmaspesifikke eiendeler som er vanskelige for konkurrenter å skaffe seg eller å etterligne, organisasjonsrutiner (basert på tidligere arbeid fra Nelson og Winter) eller organisasjonskompetanse er firmaets kapabiliteter på lavt nivå, og kjernekompetanser er hentet fra Hamel og Prahalad sitt konsept. Dorothy Leonard, Teece og kolleger definer høynivå dynamiske kapabiliteter som evnen til å integrere, bygge og omkonfigurere disse materielle og immaterielle eiendelene. Dynamiske kapabiliteter gjenspeiler dermed en organisasjon sin evne til å oppnå nye og innovative former for konkurransefortrinn gitt baneavhengigheter og markedsposisjoner.

Baneavhengigheter refererer til historien om utvikling av en organisasjon sin kunnskap innebygd i dens kapabiliteter, rutiner og teknologiske eiendeler, og gjenspeiler konseptet fra Leonard, men i makroskala og forklarer hvorfor konkurransefortrinn krever tid og utholdenhet å bygges. Innlemmelsen av "rutiner" og baneavhengig utvikling av firmaer i teorien etablerer koblingen til evolusjonsnære teorier om ledelse og (forretnings-) strategi.

Teorien om dynamiske kapabiliteter refererer også til forestillinger om koherens, kongruens og komplementære eiendeler på tvers av firmaet sin portefølje av eiendeler, rutiner, kompetanser og kapabiliteter. Dette har resonanser med lignende forestillinger om koherens i system-av-systemer-teknikk og i virksomhetsarkitektur.

Teece med kolleger diskuter også teknologiske eiendeler, strukturelle eiendeler og omdømme-eiendeler, som gjenspeiler de tre kategoriene for distinke kapabiliteter identifisert av John Kay: Innovasjon, arkitektur og omdømme. Diskusjonen om teknologiske eiendeler og teknologibaserte kompetanser etablerer koblingen til teknologiledelse og teknologistrategi. Teece med kolleger diskuterer også organisasjonsstruktur, markeds- og industristruktur, organisatoriske grenser, forestillinger om samspesialisering i eiendeler, integrasjon på tvers av firmaer, og avveininger mellom hierarkisk kontroll av ledelsen og en kobling av kontrakter. Dette forutsetter forestillinger om en virtuell virksomhet eller utvidet virksomhet og etablerer koblingen til virksomhetsarkitektur.

Det kan derfor sees at dynamisk kapabilitetsteori er en svært integrerende teori for firmaet som knytter sammen et bredt spekter av felter, inkludert forretningsstrategi, strategisk ledelse, kunnskapsstyring, teknologiledelse, teknologistrategi, systemtenking, virksomhetsarkitektur eller virksomhetsteknikk, og andre.

Fra perspektivet til dynamisk kapabilitetsteori er kapabilitetsledelse tilnærmingen til ledelse som fokuserer på utvikling av porteføljen av kapabiliteter (ressurser, eiendeler, rutiner, kunnskap, et cetera) tilgjengelig for firmaet, og metanivå-kapabilitetene for å rekonfigurere dem og integrere dem for markedsutnyttelse og å oppnå konkurransefortrinn.

Kapabilitetsledelse i forsvaret
-------------------------------

Kapabilitetsledelse i forsvaret har en historie som går tilbake til starten av 2000-tallet. Det britiske forsvarsdepartementet tilpasset det amerikanske DoDAF-arkitekturrammeverket til anskaffelsespraksisene i det som den gang var innkjøpsorganisasjonen til det britiske forsvarsdepartementet (*Ministry of Defence Procurement Executive*), senere *Defence Equipment and Support*, særlig med en tilnærming til kapabilitetsledelse for forsvarsanskaffelser kalt *Through-Life Capability Management* (TLCM). DoDAF ble utvidet med flere visninger for kapabilitetssplanlegging og beskrivelser om kapabilitetskonfigurasjoner og kapabilitetsinkrement. Disse visningene var standard metoder for å representere hvordan kapabilitetene i et eller annet segment av forsvarsforetaket (som hæren, marinen eller luftforsvaret) ble forventet eller planlagt å utvikle seg over tid, gitt investeringer fra forsvarsdepartementet og den britiske regjeringen. Dette ble publisert i 2004 som MOD Architecture Framework (MODAF) versjon 1.0. Den nåværende og sannsynligvis siste versjonen av MODAF er 1.4. Dette vil trolig være den siste versjonen siden det britiske forsvarsdepartementet har planlagt å gå over til den kommende versjonen av NATO sitt arkitekturrammeverk som inneholder mye fra MODAF, inkludert konseptene og visningene for kapabilitetsplanlegging. Begrepet kapabilitet i MODAF er imidlertid litt forskjellig fra begrepet kapabilitet, eksempelvis med tanke på dynamisk kapabilitetsteori.

I MODAF refererer kapabilitet til en *militær* kapabilitet (en evne til å produsere militær effekt) eller muliggjørende eller støttende kapabiliteter. Likevel er den sentrale tesen om at politisk-militære konflikter eller forretningskonkurranser i markeder er konkurranser hvor organisasjonen eller virksomheten med overlegne kapabiliteter vinner. På dette grunnlaget antas det at de samme kapabilitetsbaserte strategiene og planleggingsteknikkene vil være effektive på begge områder.

Målet med *Through-Life Capability Management* (TLCM) var at man i forsvarsanskaffelser skulle fremme i en perspektivendring bort fra fokus på militært utstyr mot det som virkelig var nødvendig for britiske forsvarsorganisasjoner, nemlig kapabiltetene, eller evnene til å produsere effekt som forbedrer Storbritannia sin nasjonale sikkerhet. Det britiske forsvarsdepartementet anser at slike kapabiliteter leveres av transorganisatoriske nettverk av operative enheter på tvers av forsvarsforetaket, og bruker derfor terminologien nettverksaktivert kapabilitet. Dette er en del av det britiske forsvarsdepartementet sin tolkning av begrepet nettversksbasert forsvar som i seg selv var en tolkning på 1990-tallet av en system-av-systemer-tilnærming eller -perspektiv i forsvarssammenheng.

Det tidligere kulturelle fokuset på utstyr hadde ført til overspesifikasjon, usammenhengende utstyrskjøp, unødvendig duplisering, overdreven vektlegging av innledende kjøpskostnader, utilstrekkelig vurdering av tilbakevendende støtte- og vedlikeholdskostnader, prosjekt- og programforsinkelser og betydelige kostnadsoverskridelser som den britiske regjeringen ikke lenger kunne tolerere. TLCM fremmet et kapabilitet-livssyklusperspektiv, som søkte en balansert investeringsprofil over tid som ville minimere levetidskostnadene, samtidig som de effektivt produserte effektive, sammenhengende og maksimalt kostnadseffektive forsvarskapabiliteter på mellomlang sikt, og derved sikre maksimal verdi for pengene innen forsvar for de britiske skattebetalere. TLCM var derfor sentral i den strategiske planleggingen av utviklingen av det britiske forsvarsforetaket. Selv om de formelt var erstattet levde elementer av TLCM videre i det britiske forsvarsdepartementet sine helsystemmessige, ikke-utstyrssentriske system-av-systemer-tilnærming, som ble mandatert i den britiske forsvarsstrategiske retningen i 2013.

Kapabilitetsledelse og strategisk ledelse
-----------------------------------------

Kapabilitetsledelse og virksomhetsarkitektur
--------------------------------------------

Kapabilitetsbasert planlegging hadde lenge vært forankret innen forsvarssektoren i USA, Storbritannia, Australia og Canada før den ble tatt med i versjon 9 av Open Group Architecture Framework (TOGAF).

Kapabilitetsledelse har de siste årene blitt en populær underdisiplin eller metode for virksomhetsarkitektur. Virksomhetsarkitektur søker å bygge en stringent (konsis, logisk, følgeriktig) modell av en virksomhet som identifiserer komponentene og deres forhold med det formål å planlegge utviklingen av virksomheten. Et kapabilitetsledelse-perspektiv, slik som Leonard sin modell eller Teeces sin teori om dynamiske kapabiliteter, antyder at et firma best kan sees på som en samling kapabiliteter som har en sammensetning fra og konfigurasjon bestående av firmaets materielle og immaterielle eiendeler. I denne visningen utvikler firmaet og dets portefølje av kapabilteter seg i respons til (oppfattede) krav i forretningsmiljøet. En virksomhet kan bestå av ett eller flere firma, eller deler av firma (eller andre typer organisasjoner) og deres innbyrdes relasjoner, og kan derfor beskrives (modelleres) på samme måte.

I IBM Enterprise Architecture Method er "enterprise capabilities neighborhood" et segment av den generelle beskrivelsen eller modellen for virksomhetarkitektur som "fanger den strategiske intensjonen til virksomheten", og skal danne en bro fra organisasjonens strategi til de arkitektoniske byggesteinene som muliggjør og realiserer strategien. Ifølge IBM sin metode for virksomhetsarkitektur er både virksomhetens kapabiliteter og forretningsarkitektur teknologiuavhengige. Det er ikke tydelig hvordan dette synet kan rasjonaliseres og gjøres sammenhengende med Leonard-modellen eller Teece-teorien som i motsetning plasserer et teknologiimplementert system i sentrum for en kapabilitet. Collins og De Meo hevder videre at for at virksomhetsarkitekturen (beskrivelsen) skal fokusere på å levere den rette planen for en virksomhet, så må den være basert på en detaljert forståelse av virksomhetenskapabilitetene som virksomheten har bestemt at den trenger. Collins og De Meos sine virksomhetskapabiliteter kan dermed identifiseres med Leonard sine kjernekapabiliteter. IBM sin metode for virksomhetsarkitektur definerer et strategisk kapabilitetsnettverk (SCN) som beskriver "de strategiske kapabilitetene og tilhørende muliggjørere for en virksomhet, deres innbyrdes forhold og deres kombinerte roller og betydning i [...] verdinettverket til en forretning. Et strategisk kapabilitetsnettverk er derfor en modelleringsteknikk og en nettverksanalyse-metode som uttrykker både Leonard-modellen kjerne-, supplerende og muliggjørende kapabiliteter, Hamel og Prahalad sin forestilling om kjernekompetanser, og (gitt virksomhetsarkitekturen sin tidsdimensjon av virksomhetutvikling) dynamisk kapabilitetsteori.

Emner innen kapabilitetsledelse
-------------------------------

### Kapabilitet vs. prosess

En prosess er *hvordan* en kapabilitet utføres. Mye av omkonstruksjonsykelen i omstrukturering av forretningsprosesser fokuserer på hvordan man redesigner forretningsprosesser.

### Virksomhet vs. organisasjonskapabilitet

En organisasjon sin kapabilitet refererer til potensialet til menneskene i en organisasjon og deres samarbeid for å få ting gjort. Måten ledere bygger opp under et delt tankesett, talenter, endringer, ansvarlighet og samarbeid på tvers av grenser definerer selskapets kultur og lederskapsfordeler.

### Kapabilitet vs. kompetanse

Dave Ulrich skiller mellom kapabiliteter og kompetanser, og mener at enkeltpersoner har kompetanser mens organisasjoner har kapabiliteter. Både kompetanser og kapabiliteter har tekniske og sosiale elementer.

|  | Individuelt | Organisasjon |
| --- | --- | --- |
| **Teknisk** | Funksjonelle kompetanser | Forretningskapabiliteter |
| **Sosialt** | Lederkompetanser | Organisatoriske kapabiliteter |

I krysningspunktet teknisk/individuelt bringer de ansatte i firmaet funksjonelle ferdigheter og kompetanser som programmering, kostnadsregnskap, elektroteknikk, et cetera. I punktet sosialt/individuelt har ledere også en mengde kompetanser eller ferdigheter som å sette den strategiske agendaen og bygge relasjoner. I punktet teknisk/organisasjon finner man forretningskapabiliteter, som kort sagt er de tekniske tingene eller hva firmaet må vite hvordan de skal gjøre for å utføre strategi. For eksempel må et finansielt servicefirma vite hvordan de skal håndtere risiko og designe innovative produkter. Til slutt har man punktet sosialt/organisasjon som gir organisasjonsmuligheter som talentledelse, samarbeid og ansvarlighet, og som integrerer alle de andre delene av firmaet og bringer det sammen. Når ledere har mestret visse kompetanser blir organisasjonskapabiliteter synlige. For eksempel: Når ledere mestrer å gjøre visjon til handling og innrette organisasjonen vil organisasjonen i sin helhet vise mer ansvarlighet.

Historie om kapabilitetsmodellering innen forretning
----------------------------------------------------

Tidlige forløpere av kapabilitetsledelse inkluderer verdikjeden, også kjent som verdikjedeanalyse, først beskrevet og popularisert av Michael Porter. Kjernekompetanser (også kalt kjernekapabiliteter) er det som gir et selskap en eller flere konkurransefortrinn i det å skape og levere verdi til sine kunder innen sitt valgte felt, en klynge av ekstraordinære evner eller evner i særklasse som et firma får fra sine grunnleggere, og som ikke lett kan etterlignes.

Lee Perry, Randall Stott og Norm Smallwood la til konseptene om strategiske alternativer basert på kundens verdiforslag og forretningsfokus, og typer arbeid som karakteriserte arbeidet som enten:

* Enhet for konkurransefortrinn (*unit of competitive advantage*, UCA): Arbeidet og kapabilitetene som skaper særpreg for virksomheten i markedet
* Verdiskapende støttearbeid: Arbeidet og mulighetene som legger til rette for (fasiliterer) enheter for konkurransefortrinn
* Essensielt støttearbeid: Arbeid som ikke støtter enheter for konkurransefortrinn eller legger til rette for det, men som må gjøres for å drive virksomheten.

Ved å bygge på tidligere temaer ble konseptet dynamiske kapabiliteter introdusert i 2000. Den grunnleggende forutsetningen for rammeverk for dynamiske kapabiliteter er at det i raskt endrende markeder er et behov for at firmaer responderer raskt og innovativt.

Rundt samme tid utvidet Richard Lynch, John Diezemann og James Dowling konseptene nevnt ovenfor i boken *The Capable Company: Building the capabilities that make strategy work*. Viktige bidrag inkluderte verktøy for å oversette strategiske endringer til nye mengder av påkrevde kapabiliteter, uansett hvorvidt disse var kjernekompetanser eller ikke. Ved å bygge på idéene om typer arbeid la forfatterne la til målsetting for ytelse basert på kapabilitetens verdibidrag. Ved å sammenligne med faktisk ytelse skisserte metoden en tilnærming for å identifisere kapabilitetshull og prioriteringer. De la også frem et rammeverk for å kontinuerlig justere kapabiliteter basert på strategiendringer og eksterne endringer gjennom prosjektagendaen. Den første komplette kapabilitetsmodellen ble bygget av forfatterne i 2001 som rammeverket for oppdelingen av det britiske mulinasjonale selskapet IHG Hotels & Resorts (da kjent som Six Continents) fra morselskapet Six Continents PLC (tidligere Bass & Co Brewery). Modellen hadde tre nivåer av kapabiliteter, verdibidrag, resultatmål, kapabilitetshull, anbefalte handlinger og innkjøpsbeslutninger.

I 2004 gav det britiske forsvarsdepartementet ut sitt rammeverk for virksomhetsarkitektur kalt MODAF. Dette rammeverket utvidet den eksisterende DoDAF-spesifikasjonen ved å legge til visninger for kapabilitetsplanlegging. Disse visningene var standard måter å representere hvordan virksomheten var forventet å prestere over tid, uttrykt i form av kapabiliteter.

Andre viktige bidrag inkluderer konseptet om verdikart for detaljering av kundeverdiforslag og mer nylig profittverdiforslag for å identifisere kapabiliteter som vil bidra til å skape en blått hav-strategi (et analytisk rammeverk og verktøy for å fremme en organisasjons evne til systematisk å skape og fange opp uutforskede nye markedsområder, fra boken *Blue Ocean Strategy* publisert i 2004). Verdikart utvider arbeidet med sanntidsstrategi og det kapable selskapet ved å skildre et strategilerret (*strategy canvas*) og gi et handlingsrammeverk for å ta markeder. I midten av 2000-årene utviklet et team hos Microsoft i samarbeid med konsulentselskapet Accelare et kapabilitetsbasert rammeverk som de kalte for *motion methodology* (direkte oversatt: bevegelsesmetodikk). I 2008 i artikkelen *The Next Revolution in Productivity* la forfatterne Ric Merrifield, Jack Calhoun og Dennis Stevens til bruken av tjenesteorientert arkitektur og dens rolle i å støtte levering av kapabiliteter "til banebrytende kostnader og hastigheter". De introduserte også bruk av fargediagram (*heat map*) for kapabilitetsanalyser.

Rammeverk for kapabilitetsledelse
---------------------------------

En virksomhets kapabilitetsmodell gjør det mulig å få et komplett bilde av kapabilitetene. Den vil være en blåkopi for virksomheten uttrykt med hensyn på de nødvendige kapabilitetene for å utføre strategien inkludert leveranse av tjenester. Kapabiliteter er beskrevet på ulike abstraksjonsnivåer, vanligvis tre med ulike grader av detaljer:

* Familie av kapabiltieter
* Grupper av kapabiltieter
* Spesifikke kapabiltieter: På detaljnivå for å kunne vurdere kapabiliteter

På høyere nivå finner man attributtene eierskap, plassering og prosjekt-vegkart. På lavere nivå finner man handlingen, og det er her ytelsesmålene blir satt, ytelse vurdert og hull notert. Det er på dette nivået innkjøpsbeslutninger tas eller prosjekter etableres for å tette hull. Rammeverket inkluderer strategiske, kjerne- og muliggjørende kapabiliteter.

* Strategiske kapabiliteter: Kapabiliteter innen organisasjonsplanlegging, strategi og investering
* Kjernekapabiliteter: Beholdningen av forretningskapabiliteter som identifiseres med å levere produktene og tjenestene som en organisasjon tilbyr til markedet.
* Muliggjørende kapabiliteter: Beholdningen av forretningskapabiliteter som kreves for å støtte dem, men som ikke selges eller tilbys markedet

### Strategisk planlegging

Selskaper som Harvard Pilgrim Health Care og Intercontinental Hotels Group har brukt kapabiliteter for å fokusere på hvor man kan ta bort kostnader og utkontraktere ikke-strategiske kapabiliteter mens man forbedrer tjenester og legger til merkevarer.

### IT- og forretningssamordning

IT-samordning eller IT- og forretningssamordning er en prosess hvor en forretning bruker informasjonsteknologi for å oppnå forretningsmål. Microsoft har brukt kapabilitetsmodeller når de går i samtaler med klienter for å identifisere kapabiliteter og finne smertepunkter (*pain points*) for å bedre samordne IT-løsninger med forretningen.

### Nye vekstplattformer

Kapabiliteter blir også brukt i utvikling av nye vekstplattformer (initiativer for å øke omsetnings- og resultatveksten). Plattformer er et grunnlag som skaper flere produkter og/eller tjenester som i seg selv til slutt er på størrelse med en forretningsenhet. Disse innovasjonene er et resultatet av å identifisere nye domener skapt i skjæringspunktet mellom muliggjørere eller "ustoppelige trender" og kundedynamikk, knyttet til en essensiell mengde av kjernekapabiliteter kalt plattformlogikken: De kapabilitetene som er unike, verdifulle og portable.

Kapabilitets-verdibidrag
------------------------

Ved å bygge videre på den tidligere typen arbeidslogikk la konsulentselskapet Accelare til en distinksjon i vurderingen av kapabilitetene som er nødvendige for driften av en virksomhet ved å undersøke den økonomiske konsekvensen så vel som kundepåvirkningen.

Figur 3: Kapabilitets-verdibidrag til strategi.
Noen kapabiliteter bidrar direkte til kundens verdiforslag og har en stor innvirkning på selskapets økonomi. Disse "fordelsaktige kapabiltietene" vises øverst til høyre i figuren. Verdibidrag er sikret når ytelsen er blant de beste i lignende organisasjoner og til en akseptabel pris. Disse kapabilitetene bør holdes inne og man kan vurdere om man bør beskytte immaterialrettigheter.

I øvre venstre kvadrant finner man strategiske støttekapabiliteter som har høyt bidrag i direkte støtte av fordelskapabiliteter. Disse bør holdes nære. Verdibidrag er sikret når det utføres over bransjeparitet til konkurransedyktige kostnader.

I nedre høyre kvadrant finner man essensielle kapabiliteter. De er kanskje ikke synlige for kunden, men bidrar til selskapets forretningsfokus og har stor innvirkning på bunnlinjen. Her bør man fokusere på effektivitetsforbedring, særlig i arbeid med stort volum. Verdibidrag er sikret når det utføres til bransjeparitetsytelse under konkurrentenes kostnader.

I nedre venstre kvadrant finner man forretningsmessig nødvendige kapabiliteter. Verdibidrag er sikret når det utføres til bransjeparitetsytelse under konkurrentenes kostnader. De kan være kandidater for driftsutsetting.

Behovsanalyse og fargediagram
-----------------------------

En vurdering av kapabilitetsgap kan presenteres i et fargediagram (*heat map*):

* Et fargediagram er en visualisering av hvilke kapabiliteter som krever oppmerksomhet.
* En fargeindeks beregnes ved hjelp av effekt- og effektivitets-poeng og gapet mellom ønsket og faktisk ytelse. Høy temperatur (rød/oransje) i gap-kolonnen antyder investering.

Kapabilitets-verdibidrag hjelper med å prioritere investeringer. For eksempel kan fordelskapabiliteter med høy temperatur flyttes til toppen av agendaen, etterfulgt av forretningsmessig essensielle kapabiliteter med store ineffektiviteter.

Varianter og alternativer
-------------------------

* Verdikjede
* Strategikart, et diagram brukt for å dokumentere strategiske mål
* MODAF StV-1, en standard måte for å representere kapabilitetsplanlegging over tid for en virksomhet
* DODAF Capability Viewpoint (CV-), et rammeverk for å bruke kapabiliteter i system-av-systemer-kontekst
* Coherence Premium, er et godt strømlinjeformet, pragmatisk, strategisk transformasjons-rammeverk opprinnelig fra Booz & Co, nå kjøpt opp av PriceWaterhouseCoopers (PwC), og drives under merkevaren 'Strategi&' ("Strategy And").
* Det britiske anskaffelsesorganisasjons-rammeverket AOF, som er bygget rundt kapabilitetsledelse.
* En pragmatisk verktøystøttet implementering av AOF-rammeverket (fra SVGC Ltd) kombinerer kapabilitetsledelse med material- og logistikkledelse
* IT-CMF, et omfattende rammeverk for kapabilitetsledelse for IT-aktiverte virksomheter
* En pragmatisk verktøystøttet implementering av IT-CMF-rammeverket (fra Mitovia Inc) kombinerer kapabilitetsledelse med veikartlegging, kapitalforvaltning og beslutningsstøtte. Løsningen er godt egnet for å støtte kapabilitetsdrevne transformasjonsprogrammer. Folk bak Mitovia bidrar også med medlemmer til IT-CMF.

Se også
-------

* Driftsmodell, en abstrakt representasjon av hvordan en organisasjon leverer verdi eller faktisk drives
* Forretningsarkitektur
* Forretningskapabilitetmodell
* Forretningssans
* Kapabilitetsledelse innen forsvar
* Kapabilitetstilnærming i velferdsøkonomi
* Kunnskapsforvaltning
* Virksomhetsarkitektur

Referanser
----------

1. ↑  *Foretaksstrategi*. Oslo: Bedriftsøkonomens forlag. 1984. s. 37, 70. ISBN 8270372625.
2. ↑  Edith Penrose. *The Theory of the Growth of the Firm*. New York, John Wiley and Sons. ISBN 978-0-19-828977-7.
3. ↑  Leonard, 1998
4. 1 2  Leonard, Dorothy (1995). *Wellsprings of Knowledge*. Harvard Business School Press. ISBN 978-0-87584-612-5.
5. ↑  Ric Merrifield, Jack Calhoun and Dennis Stevens "The Next Revolution in Productivity", (*Harvard Business Review*, June, 2008)
6. 1 2 3 4  Hadaya, Pierre; Gagnon, Bernard. *Business architecture : the missing link in strategy formulation, implementation and execution*. Montréal: ASATE Publishing. ISBN 9780994931900. OCLC 989865288.
7. ↑  Teece, D. Pisano, G. & Shuen, A. «Dymamic Capabilities and Strategic Management». CS1-vedlikehold: Flere navn: forfatterliste (link)
8. ↑  «Capability-Based Planning Paradigm». The Open Group. Besøkt 18. januar 2017.
9. ↑  Collins, F.C.; De Meo, P. (2011). «Realizing the Business Value of Enterprise Architecture through Architecture Building Blocks». I Doucet. *Coherency Management – Architecting the Enterprise for Alignment, Agility and Assurance*. AuthorHouse. ISBN 978-1-4389-9606-6.
10. ↑  Dave Ulrich and Norn Smallwood, How Leaders Build Value: Using People, Organization, and Other Intangibles to Get Bottom-Line Results (Jossey-Bass, 2006)
11. ↑  *Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance*.
12. ↑  Lee Perry, Randall Stott and Norm Smallwood *Real Time Strategy* (Wiley 1993)
13. ↑  Benjamin B. Tregoe and John W. Zimmerman *Top Management Strategy* (Simon & Schuster, 1980) Business Focus builds on the work of the "driving force" and "nine strategic areas" and how they suggest capabilities needed.
14. ↑  Richard Lynch, John Diezemann and James Dowling, *The Capable Company: Building the capabilities that make strategy work* (Wiley-Blackwell, 2003)
15. ↑  James Larson and Richard Lynch, "Reinventing a Hotel Company" (*BPM Connections*, October/November 2004)
16. ↑  Ric Merrifield, *Rethink: What do you need to do today?* (FT Press, 2009)
17. ↑  Ric Merrifield, Jack Calhoun and Dennis Stevens "The Next Revolution in Productivity", (*Harvard Business Review*, June 2008)
18. ↑  *Capability-Based Management* (White Paper from Accelare, 2009)
19. ↑  Jack Calhoun, Richard Lynch and Jim Dowling, "The Cost-Take-Out Challenge", (www.accelare.com).
20. ↑  James Larson and Richard Lynch, "Reinventing a Hotel Company"(October/November 2004 issue of *BPM Connections*)
21. ↑  Donald L. Laurie, Claude Sheer and Yves Doz, "New Growth Platforms" (*Harvard Business Review*, May 2006)
22. ↑  Leander Kahney, "Straight Dope on the IPod's Birth" (*Wired*, October 17, 2006) illustrates this concept well.
23. ↑  Jack Calhoun, Richard Lynch and Jim Dowling, *The Cost-Take-Out Challenge*, (Accelare, 2009).
24. ↑  «DODAF Viewpoints and Models - Capability Viewpoint».
25. ↑  «The Coherence Premium».
26. ↑  «Defence Gateway - Login». Arkivert fra originalen 6. november 2022. Besøkt 6. november 2022.
27. ↑
28. ↑  «IT-CMF».
29. ↑  «The Value Management Platform – Mitovia Inc».