**Kommunikasjon og ledelse under endring** omfatter kommunikasjon (overføring av informasjon) og ledelse (innflytelse eller veiledning) under endring.[] Målet med lederutvikling er å utvidelse en person sine evner til å ha effekt i lederroller og -prosesser. To sentrale elementer i dette er at lederskap kan læres, folk lærer, vokser og forandrer seg, og at lederutvikling bidrar til å gi en person effekt i en rekke formelle og uformelle lederroller.

Lederutvikling fremmer personlig vekst ved å hjelpe individer med å utvikle sine evner til å lede seg selv, jobbe effektivt med andre og sikre at arbeid blir utført. Lederutvikling fremmer organisatorisk vekst og hjelper gruppen i sin helhet med å utvikle lederne den trenger for å utføre oppgaver, inkludert å sikre forpliktelse fra medlemmene og bestemme retningen.

Å etablere forbindelser mellom mennesker som kan bidra til å nå noens mål vil øke sjansene for å kunne fremstå som leder i en organisatorisk sammenheng. Mye av en leders utvikling skjer internt.

Innenfra-og-ut eller utenfra-og-inn
-----------------------------------

Lederutvikling er en innenfra-og-ut-prosess[] (basert på intern tenkning og intuisjon) som starter hos lederen og deretter beveger seg utover for å påvirke andre (i motsetning til utenfra--og-inn-prosess, hvor man tar utgangspunkt i de ansattes perspektiv og hva som er best for dem og møter deres behov).

Vaner og karakterprinsipper
---------------------------

En leders effekt er basert på karakterprinsipper som rettferdighet, integritet, ærlighet, tjeneste, kvalitet og vekst. Ifølge Stephen Covey sin selvhjelpsbok *The 7 Habits of Highly Effective People* (1989) er vaner en kombinasjon av kunnskap (hva man skal gjøre og hvorfor man skal gjøre det), ferdigheter (hvordan gjøre det) og motivasjon (ønske om å gjøre det). De 7 prinsippene eller vanene er:

* Vane 1 – være proaktiv: proaktive ledere innser at de kan velge hvordan de reagerer på hendelser.
* Vane 2 – begynne med målet i tankene: ledere med effekt har alltid dere endelige mål i tankene.
* Vane 3 – de viktigste tingene først: lederens tid bør organiseres i henhold til prioritet.
* Vane 4 – tenke vinn-vinn: de med vinn-vinn-perspektiver tar en tilnærming til kommunikasjon med gjensidig gevinst, og tror at den beste løsningen kommer begge parter til gode.
* Vane 5 – søke å først forstå, og deretter å bli forstått: ledere med effekt legger til side sine personlige bekymringer for å engasjere seg i empatisk lytting.
* Vane 6 – synergisering: synergier skaper en løsning som er større enn summen av delene.
* Vane 7 – "skjerpe sagen": kontinuerlig fornyelse av de fysiske, sosiale/emosjonelle, åndelige og mentale dimensjonene til selvet.

Åndelighet eller andre verdier har spilt en avgjørende rolle i lederes utvikling, og har hjulpet dem med å gjøre og følge opp sine moralske valg, utvikle dyder og karakter, identifisere sine verdier og formål, fullføre arbeidsoppgaver og takle vanskeligheter. Eksempler på vanlige metoder med røtter i åndelighet for å fremme ledereffekt er:

* Å behandle andre rettferdig
* Uttrykke omsorg og bekymring
* Lytte responsivt
* Sette pris på andre sine bidrag
* Delta i reflekterende praksis (å reflektere over ens egne handlinger som en del av kontinuerlig læring), også kjent som "personlig mestring" og den første vegen til mestring i Kevin Cashman sin bok *Seven Pathways to Mastery* (1998).

Selvledelse
-----------

*Se også: Selvledelse*
Kevin Cashman argumenterte for at ledelse bør sees på fra innsiden. Ifølge Cashman kan lederskap defineres som "autentisk selvuttrykkelse som skaper verdi." Denne formen for ledelse finnes på alle nivåer i en organisasjon. Han identifiserte syv måter enkeltpersoner kan lede fra innsiden og ut. I stedet for en hierarkisk rekkefølge legemliggjøres disse hollistisk.

Veg 1 – personlig mestring:

* Utforske og bli kjent med seg selv og hva som er viktig for en.

Veg 2 – formålsmestring

* Fokusere på å forstå og bruke ens begavelser og talenter for å tilføre verdi til de rundt seg
* Identifisere aktiviteter som er energigivende og spennende

Veg 3 – endringsmestring

* Gi slipp på gamle mønstre for å styrke kreativiteten
* Være tilpasningsdyktig og endringsvillig
* Endring av nåværende realiteter lar en leder se en ny realitet

Veg 4 – mellommenneskelig mestring

* Fokusere på utvikling av mellommenneskelig kompetanse
* Søke tilbakemelding fra andre, hvilket vil bidra til å forbedre personlige forhold

Veg 5 – å "være" mestring

* Bruke perioder med fred og stillhet for å forstå ens mest indre vesen

Veg 6 – balansere mestring

* Bruk av tid for seg selv, med familie og med venner er avgjørende for å opprettholde balansen i livet (arbeids- og privatliv-balanse)
* Å oppnå balanse kan være en av de vanskeligste vegene å mestre, men anses av Cashman som den viktigste

Veg 7 – handlingsmestring

* Å lede som en hel person ved å komme i kontakt med ens autentiske selv og uttrykke det for andre

Å lede etterfølgere gjennom endring
-----------------------------------

Ifølge Steven Klepper (1997) er det fire hovedperioder organisasjoner går gjennom i organisasjonslivssyklusen hvor det er skjer endring innenfra. 

* *Den formative perioden* skjer når den nye organisasjonen er under oppstart. Selv om det er en grunnleggende visjon er det ingen formelle definisjoner. Dette er like bra fordi det normalt er mye eksperimentering og innovasjon som foregår. Disse aktivitetene med kreative endringer og oppdagelse er nødvendige for å løse utfordringer og få gjennombrudd.
* *Den raske vekstperioden* er når det legges til retning og koordinering i organisasjonen for å opprettholde vekst og styrke gevinster. Endringer fokuserer på å definere formålet med organisasjonen og den vanlige forretningen.
* *Den modne perioden* er når den sterke vekstkurven flater ut og justerer seg til det generelle tempoet i økonomien. Endringer er nødvendige for å opprettholde etablerte markeder og sikre at maksimal gevinst oppnås.
* *Den fallende perioden* vil for mange organisasjoner bety nedbemanning og omorganisering. For å overleve kreves endringer med tøffe mål og medfølende implementering. Målet er å komme seg ut av det gamle og inn i noe nytt, og suksess i denne perioden betyr at de fire periodene starter på nytt.

Det er ekstremt viktig for ledere å være fleksible og aksepterende for endringer fordi det er uunngåelig. For å komme seg gjennom endring trenger organisasjoner gode ledere som kan hjelpe til med å veilede gjennom disse tøffe tidene. Det er viktig at lederen holder på kjerneverdiene i selskapet mens de går gjennom endringer for å sikre at selskapet fortsatt oppfyller behovene til sine kunder. Noen ledere vil legge merke til hva tidligere ledere har gjort og ta med seg ting de andre lederne gjorde da de gikk gjennom endring som var vellykket. Lederen må holde de andre ansatte fokuserte i endringsperioden.

Kommunikasjon og ledelse som intern prosess
-------------------------------------------

Ifølge Hackman og Johnson (2008) er kommunikasjon en integrert del av den interne prosessen til ledere. Ledere møter mange hindringer og utfordrende situasjoner som kan gi personlig vekst. Mye av den personlige utviklingen til ledere skjer som en intern prosess.

Når en leder personlig håndterer problemer tar de avgjørelser som påvirker deres liv og andres liv. Intrapersonell kommunikasjon (indre kommunikasjon mellom tanker og følelser i personen selv) spiller en viktig rolle i beslutningsprosessen og for personlig utvikling av lederen. Denne innvendige kommunikasjonen manifesterer seg til slutt i ytre effekter.

### Personlig utvikling som en intern prosess

Personlig utvikling er et viktig aspekt ved ledelse. Behovet for programmer og kurs som spesialiserer seg på personlig utvikling er allment akseptert på tvers av en rekke felt fra vitenskap til religion.

Lederprogrammer fokuserer både på den ytre visningen av lederskap og indre holdninger, adferd og tro. Mange av forfatterne av ledelsesbøker rundt århundreskiftet begynte å legge fokus på interne prosesser for lederutvikling, inkludert Stephen Covey med boken *The 7 Habits of Highly Effective People* (1989) og Kevin Cashman med boken *Leadership from the Inside Out* (1998). Begge bøkene ble bestselgere og fokuserte på interne konsepter som "være proaktiv" (den første av Covey sine 7 vaner) eller "personlig mestring" (den første vegen i Cashman sine 7 veger til mestring).

### Rollen til intrapersonell kommunikasjon

Når ledere begynner selvreflekterende analyse av seg selv, begynner de å engasjere seg i intrapersonell kommunikasjon. Intrapersonell kommunikasjon kan defineres som kommunikasjon som skjer innenfor den enkelte sitt sinn. Det kan være så enkelt som interne tanker eller mer komplekse nevrofysiologiske måter for å undersøke oss selv. Det har lenge vært forsket på intrapersonell kommunikasjon og dets tilknytning til intern utvikling. Enkeltpersoner benytter ofte intrapersonell kommunikasjon som et middel til selvbevissthet og det er en intern prosess knyttet til personlig utvikling.

For ledere er det mange fordeler med intrapersonell kommunikasjon. Intrapersonell kommunikasjon kan øke selvbevisstheten. Det kan gi lederen et tydeligere bilde av dens selv. Forskning viser at intrapersonell kommunikasjon er et middel til å overvinne kommunikasjonsangst for både mellommenneskelig og offentlig kommunikasjon. Dette er noen av fordelene for ledere som benytter intrapersonell kommunikasjon som en intern prosess for personlig utvikling.

Innovativt lederskap og endring
-------------------------------

Det er lite fagfellevurdert materiale om overlappen mellom innovasjon og lederskap og deres gjensidige påvirkning. Det er imidlertid veldig tydelig at store innovasjoner kommer fra gode ledere.[] Steve Jobs har av enkelte blitt på som eksempel på en av de store teknologiske innovatørene i vår tid.[] Mange erkjenner behovet for støtte fra offentlig sektor og samfunnsmessig støtte til innovasjon for at finansiering skal skje, og i sin tur at innovasjon skal skje. Mange universiteter implementerer innovasjonsnettverk, og det er tydelig et behov for unike og uavhengige tenkere. Google har uttalt at deres forpliktelser til innovasjon avhenger av at alle er komfortable med å dele ideer og meninger.

### Transformasjonsledelse og innovasjon

Transformasjonsledelse er en type ledelse som har evne til å endre en organisasjon og trolig vil produsere innovasjon (være nyskapende). Ettersom innovasjon er mer enn bare oppfinnelse kan ledelsesprosessen i seg selv være innovativ. Innovasjon er en viktig del av å være en effektiv og produktiv transformasjonsleder. En transformasjonsleder er kreativ, interaktiv, visjonær, bemyndigende og lidenskapelig. Den underordnede sin selvkonseptfunksjonen bestemmer hvordan følgeren vil reagere på lederen. En leders evne og styrke til å være leder har en direkte effekt på en organisasjons suksess. Ofte er ledere ikke godt trente i lederutvikling, med resultat at de ikke er forberedte på å fremme et innovasjonsmiljø. En innovativ leder er en transformasjonsleder.[]

Referanser
----------

1. 1 2 3 4 5  Hackman, M. *Leadership: A communication perspective*. Waveland Press Inc, Publishers. ISBN 978-1-57766-579-3.
2. 1 2  Franz, Annette (30. august 2016). «Inside Out vs. Outside In Thinking». *CX University* **(engelsk)**. Besøkt 4. desember 2022.
3. 1 2  Covey, S. *The Seven Habits of Highly Effective People*. New York, NY: Free Press. ISBN 978-0-7432-6951-3.
4. 1 2  Cashman, K. *Leadership from the Inside Out*. Provo, UT: Executive Excellence Publishing. ISBN 978-1-890009-31-1.
5. ↑  Stogdill, R. M. (1965). *Managers, employees, organizations*. Columbus: Ohio State University, Bureau of Business Research.
6. ↑  McGregor, D. (1960). *The human side of enterprise*. New York: McGraw-Hill. ISBN 0071462228
7. 1 2 3 4 5  Hackman, M. & Johnson, C. (2009). *Leadership: A communication perspective*. Long Grove, IL: Waveland Press, Inc.
8. 1 2 3 4  Hackman, M. & Johnson, C. (2009). *Leadership: A communication perspective*. Long Grove, IL: Waveland Press, Inc.
9. ↑  «Leadership and Change».
10. ↑  (McNamara)
11. ↑  «Guidelines, Methods and Resources for Organizational Change Agents».
12. ↑  Liu, J. «Transformational leadership and employee well-being: The mediating role of trust in the leader and self-efficacy».
13. ↑  Rao, S. «Personal professional development».
14. ↑  Brown, E. (2007). «Personal, institutional, and communal leadership: Rethinking leadership development for the jewish community».
15. ↑  «Merriam-Webster».
16. ↑  Walla, P (2007). «Self-awareness and the subconscious effect of personal pronouns on word encoding: A magnetoencephalography (MEG) study».
17. ↑  Jemmer, P. (2009). «Intrapersonal communication: The hidden language».
18. 1 2  Nurius, P. (1988). «Rethinking the self in self-talk: A theoretical note and case example».
19. ↑  Francis, T. «Communication apprehension: Levels of first-generation college students at 2-year institutions».
20. ↑  Taylor, J.S. & Machado-Taylor, M.D.M. (2010). Leading Strategic Change in Higher Education: The Need for a Paradigm Shift toward Visionary Leadership. Frontiers in Higher Education (Claes, T. & Preston, D.S. Eds.) Editions Rodopi BV: New York, NY.
21. ↑  «Archived copy». Arkivert fra originalen 1. juli 2014. Besøkt 10. november 2016.
22. ↑  Rank, J. (2009). «Leadership predictors of innovation and task performance: Subordinates' self-esteem and self-presentation as moderators».
23. 1 2  Boatman, J. & Wellins, R. (2011). It's Time for a Leadership Revolution. T+D Publications, American Society for Training and Development: Pittsburgh, PA.