**Uzņēmuma konkurences priekšrocības** ir tādas priekšrocības, kādas ir uzņēmumam pār savu konkurentu vai konkurentu grupu noteiktā tirgū, stratēģiskājā grupā vai nozarē.
Teorijā tiek analizēti dažādi modeļi, ar kuru palīdzību var iegūt konkurences priekšrocības. 
Viens no vienkāršākajiem modeļiem, kuru izstrādājis K.Omeijs *(Ohmae, K.)*, pamatojas uz trīspusējiem sakariem starp uzņēmumu, tās klientiem un konkurentiem — „3C modelis". K.Omeijs *(Ohmae, K.)*uzsver, ka biznesa stratēģijas veidošanas pamatā jāvērš uzmanība uz trijiem galvenajiem spēlētājiem: pircēju; konkurentu; uzņēmumu un, integrējot visus trīs „C" stratēģiskā trijstūrī, var rasties ilgspējīgas konkurences priekšrocības.
Saskaņā ar angļu ekonomista Dž. Keja *(Kay, J.)* uzskatiem konkurences priekšrocības ir atkarīgas no īpaša potenciāla radīšanas un izmantošanas. Dž.Kejs *(Kay, J.)* izšķir trīs uzņēmuma īpaša potenciāla tipus:

1. organizicionālā arhitektūra;

2. reputācija;

3. inovācijas.

Pēc K.Omeija *(Ohmae, K.)* uzskatiem, uzņēmējdarbības prakse liecina, ka uzņēmumi, kas realizē inovācijas ražotajos izstrādājumos un pielietojamā tehnoloģijā, nodrošina sev konkurences priekšrocības tirgū. Tāpat, tiek iegūtas arī priekšrocības izmaksu līmenī un cenu līmenī, jo tiek racionāli izmantoti resursi, ieviesti jauninājumi un ražoti augstas kvalitātes produkti. Tas atspoguļojas kā peļņas gūšana uzņēmumā.
Zinātnieki V. Sispides *(Cespedes, V.)* , A. Davenijs *(D’Aveni, A.)* , C. Lavloks *(Lovelock, C.)* atzīmē, ka konkurence nozares tirgos kļūst arvien intensīvāka. No vienas puses, nozares dalībnieki kļūst arvien profesionālāki, jo pielieto ārpakalpojuma stratēģijas un globalizē savas pieejas. No otras puses, tehnoloģiskas izmaiņas, konkurences globalizācija un deregulācija evolucionē tirgus.
J. Ficsimons *(Fitzsimmons, J.)* un M. Ficsimons *(Fitzsimmons, M.)* atzīmē, ka tādos apstākļos pakalpojumi kļūst par svarīgu faktoru priekšrocību veidošanas procesā patērētājiem. 
K. Rengans *(Rangan, K.)*, P. Šapiro (*Shapiro, P.)* un T. Moriartijs *(Moriarty, T.)* uzskata, ka gandrīz visi uzņēmumi sastopas ar nepieciešamību atbildēt uz patēriņa priekšmetu paātrināšanas ražošanas procesu, cenas spiediena procesu, uz laika orientētu konkurenci un tamlīdzīgiem procesiem. 
Nozares uzņēmumi arī sastapās ar izaicinājumu — piedāvāt efektīvu pakalpojumu par pieejamu cenu.
S. Dejs *(Day, S.)* un R. Venslijs *(Wensley, R.)* apgalvo, ka uzņēmumi sasniegs konkurences priekšrocības, ieguldot naudu aktīvos un unikālās prasmēs. 
C. Baden-Fulers *(Baden-Fuller, C.)* un M. Stopfors *(Stopford, M.)* , A. Deavenijs *(D’Aveni)* , D. Tveits *(Thwaites, D.)* pētījumi liecina, ka modernā dinamiskā vidē uzņēmumam nepieciešams izmantot gan izmaksu, gan diferenciācijas stratēģiju kombinācijas, lai sasniegtu konkurences priekšrocības. 
T. Geils *(Gale, T.)* apgalvo, ka veiksmes faktoru pārvaldīšana atspoguļosies „augstākās patērētāju vērtībās". 
F. Sleiters *(Slater, F.)* atzīmē, ka dinamiskā vidē uzņēmumi cieš no augstām īres izmaksām, līdz ar to visu laiku nepieciešams mainīties un transformēties atbilstoši tirgus izmaiņām.

Pievienotās vērtības ķēde
-------------------------

### Konkurences priekšrocību radīšanas tipi

M. Porters *(Porter, M.)* atzina, ka pastāv divi uzņēmumu konkurences priekšrocību radīšanas tipi: izmaksu priekšrocības un produktu diferenciācijas priekšrocības. 
Konkurences priekšrocību vērtēšana ir funkcija, ar kuras palīdzību uzņēmums organizē un pārvalda savas aktivitātes. Uzņēmuma funkcionēšana iedalāma dažādās aktivitātēs: pārdevēju uzmākšanās patērētājam, jaunu produktu uzlabošana, koncepcijas izstrādāšana, realizācija ar pētījumu un atbalsta nodaļas palīdzību. Katra no tādām aktivitātēm veido vērtību patērētājiem.
Kad gala vērtība ir izveidota, tiek analizēts, kādu cenu patērētāji ir gatavi maksāt par preci vai pakalpojumu.
M. Porters *(Porter, M.)* uzskata, ka uzņēmums iegūs peļņu, ja tāda vērtība ir augstāka par izmaksām. Lai sasniegtu konkurences priekšrocību salīdzinājuma ar konkurentiem, uzņēmumam jāpiedāvā patērētājiem tāda pat vērtība kā konkurentiem, taču jārada efektīvāks ražošanas process, kur dominē zemas izmaksas, vai jāizstrādā specifiskas aktivitātes, kas ģenerē milzīgu gala vērtību, ietverot sevī augstas cenas un produkcijas diferenciāciju. 
Tādas aktivitātes M. Porters *(Porter, M.)* klasificē vērtības ķēdes modelī. (sk. tabulu 1. Pievienotās vērtības veidošanas ķēde.)

Pievienotās vērtības veidošanas ķēde
Visas vērtības ķēdes modeļa aktivitātes veido vērtības patērētājiem. 
Uzņēmuma stratēģija definē to ceļu, kā tiek veidota vērtību ķēde. Uzņēmums sasniegs konkurences priekšrocību tajā gadījumā, ja tas ir spējīgs pieņemt jaunu aktivitāšu pārvaldības ceļu, ja tas izmanto jaunas tehnoloģijas vai dažādus ražošanas līdzekļus. 
Vērtību ķēde ir reāla savstarpēji atkarīgu aktivitāšu ķēde, kur aktivitāšu izmaksas ir saistītas cita ar citu. Līdz ar to ir nepieciešama laba uzņēmuma pārvaldīšanas sistēma, lai sasniegtu konkurences priekšrocību. 
M. Porters (*Porter, M.)* uzskata, ka konkurences priekšrocība tiek veidota tad, kad uzņēmums atklāj jaunu vai efektīvāku ceļu attiecīgajā nozarē, izmanto tādas inovācijas, kurus konkurenti neizmanto.
M. Porters *(Porter, M.)* saprot pasaules inovācijas visaptverošā nozīmē. 
Inovāciju avotu definēšana ir līdzīga konkurences priekšrocību veidošanas procesa aprakstīšanai.
M. Porters *(Porter, M.)* izdala piecus galvenos inovācijas avotus:

1. jaunas tehnoloģijas;

2. pieprasījuma modifikācija vai jauna pieprasījuma radīšana;

3. izmaiņas izmaksās vai ražošanas līdzekļu pieejamība;

4. jauna segmenta rašana;

5. izmaiņas likumdošanā.

Pēc M. Portera *(Porter, M.)* domām, konkurences priekšrocību saglabāšana ir atkarīga no trim apstākļiem:
1) Priekšrocību avots. Pastāv priekšrocību hierarhija, piemēram, darbaspēka izmaksu samazināšana var būt mazāk nozīmīgāka, bet speciālu tehnoloģiju izmantošana, kā arī augsti kvalificēta darbaspēka piesaiste, investīcijas cilvēka kapitālā, tālmācības izglītības nodrošināšana - vairāk nozīmīgāka.
2) Konkurences priekšrocību avotu kvantitāte. Jo vairāk, jo labāk.
3) Konstanta modernizācija un attīstība. Virtuāli katra priekšrocība ir kopējama. Tātad, lai uzņēmums spētu saglabāt konkurences priekšrocības, tam ir nepieciešams adaptēt netipisku uzvedību, kura sevī ietver konstantu stratēģijas mainīšanu.

Uz resursiem balstīts modelis
-----------------------------

### VRIO modelis

J. Ficsimons *(Fitzsimmons, J.)* un M. Ficsimons *(Fitzsimmons, M.)* atzīmē, ka dažādi nozares uzņēmumi sastapās ar tādām grūtībām kā minimālas iespējas ietaupīt uz mēroga rēķina, relatīvi zemi šķēršļi, lai nokļūtu tirgū, tirgus ietilpība, līdz ar to nozares uzņēmumiem nepieciešams parādīt unikālus raksturojumus, pieeju klientiem, lai izveidotu konkurences priekšrocības. 
Nozare ir joma, kur uzņēmumi uzvar vai zaudē savu konkurences priekšrocību. 
Uzņēmumam ar konkurences priekšrocību ir jādefinē un jāizstrādā sava ienesīga pieeja attiecīgajā nozarē. M. Portera *(Porter, M.)* strukturāla pieeja un B. Vernerfelta *(Wernerfelt, B.)* , P. Ramelta *(Rumelt, P.)*, B. Barnija *(Barney,B.)* uz resursiem balstīts modelis (RBV) uzskatāms par dominējošo perspektīvu stratēģiskajā menedžmentā, kas vislabāk izskaidro konkurences priekšrocības.
B. Barni (Barney,B.) atzīmē, ka galvenā uz resursiem balstīta modeļa pazīme ir unikāli resursi, kuri kalpo par konkurences priekšrocību izveidošanas avotu. 
B. Barni *(Barney,B.)*, I. Diriks *(Dierickx, I.)*, K. Kuls *(Cool, K.)* , M. Grants *(Grant, M.)* uzskata: lai uzņēmums varētu ģenerēt tādas priekšrocības, resursiem ir jābūt retiem, vērtīgiem, grūti vai vispār neimitējamiem, netirgojamiem, neaizstājamiem, kā arī specifiskiem. 
B. Barni *(Barney,B.)*, raksturojot uzņēmuma resursu pazīmes, uzsvēra to nozīmi konkurences priekšrocību veidošanā un piedāvāja VRIO modeli. (sk. tabulu 2.VRIO modelis. Uzņēmumu resursu konkurētspējas rezultātu novērtēšana). 
VRIO modelis raksturo šādus resursu determinantus: vērtīgi (Valuable), reti (Rare), grūti imitējami (Imperfectly imitable), efektīvi organizēti (Organized efficiently).

Viro modelis.JPG
B. Barni *(Barney,B.)* atzina, ka konkurences priekšrocību veidošana un attīstīšana balstās uz uzņēmuma resursu pielietošanas spēju un ataino uzņēmuma spēju pielāgoties dinamiskajam tirgus apstākļiem.

Skatīt arī
----------

* Konkurence
* Uzņēmējdarbība
* Konkurētspēja
* Uzņēmums

Atsauces
--------

1. ↑  Kay, John, Foundations of corporate success: how business strategies add value. — Oxford: Oxford University Press, 1995, - 127.lpp.
2. ↑  Ohmae, Kenichi, The mind of the strategist: the art of Japanese business. — New York: McGraw-Hill, 1982, - 56 lpp.
3. ↑  Kay, John, Foundations of corporate success: how business strategies add value. — Oxford: Oxford University Press, 1995,- 66-77lpp.
4. ↑  Cespedes, F.V. Industrial marketing: managing new requirements. Sloan Management Review, 1994, N 5, p. 45-60.
5. ↑  D’Aveni, R.A. Hypercompetition. New York: Free Press, 1994. 281 p.
6. ↑  Lovelock, C. Service Marketing. New York: Prentice-Hall, 1996. 139 p.
7. ↑  Fitzsimmons, J. Fitzsimmons, M. Service Management for Competitive Advantage. New York: McGraw-Hill, 1994. 288 p.
8. ↑  Rangan, K. Shapiro, P. and Moriarty, T. Business Marketing Strategy. Concepts
and Applications. Chicago: Irwin, 1995. 338 p.
9. ↑  Vandermerve, S. Lovelock, C. Competing through Services. Strategy and Implementation. New York: Prentice-Hall, 1994. 189 p.
10. ↑  Day, S. Wensley, R. Assessing advantage: a framework for diagnosing competitive superiority. Journal of Marketing, 1988, vol. 52, p. 1-20.
11. ↑  Baden-Fuller, C. Stopford, M. Rejuvenating the Mature Business. Boston: Harvard Business School Press, 1994. 349 p.
12. ↑  D’Aveni, A. Hypercompetition. New York: Free Press, 1994. 503 p.
13. ↑  Thwaites, D. Walley, K. Foots, S. Systematic management of differential advantage: a case study from the chemical industry. Industrial Marketing Management, 1996, vol. 25, p. 209-222.
14. ↑  Gale, T. Managing Customer Value. New York: Free Press, 1994. 500 p.
15. ↑  Slater, F. The challenge of sustaining competitive advantages. Industrial Marketing Management, 1996, vol. 25, p. 79-86.
16. ↑  South, S. Competitive advantage: the cornerstone of strategic thinking. Journal of Business Strategy, 1981, N 1, vol. 4, p. 15-25.
17. ↑  Passemard, D. Brian, K. Competitive Advantage in Global Industries. Management Research News, 2000, N 7/8, vol. 23, p. 116.
18. ↑  Reimann, B. Sustaining the competitive advantage. Strategy & Leadership, 1989, N 2, vol. 17, p.30-39.
19. 1 2  Porter, M. E. Competitive advantage. New York: Free Press, 1985. p. 301.
20. ↑  Porter, M. Towards a dynamic theory of strategy. Strategic Management Journal, Special Issue, 1991, p. 95-117.
21. ↑  Fitzsimmons, J. Fitzsimmons, M. Service Management for Competitive Advantage. New York: McGraw-Hill, 1994. 300 p.
22. ↑  Passemard, D. Brian, K. Competitive Advantage in Global Industries. Management Research News, 2000, N 7/8, vol 23. p. 111.
23. ↑  Wernerfelt, B. A resource-based view of the Firm. Strategic Management Journal, 1984, N 2, vol. 5, p. 171-180.
24. ↑  Rumelt, R. P. Toward a strategic theory of firm. In: Competitive Strategic Management. Englewood Cliffs: Prentice Hall, 1984, p. 556- 570.
25. ↑  Barney, J. B. Strategic factor markets: expectations, luck, and business strategy. Management Science, 1986, N 32, p. 1231-1241.
26. ↑  Hao, M. Competitive advantage and firm performance. Management Science, 2000, N 2, vol. 10, p. 16-17.
27. ↑  Barney, J. B. Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 1991, N 1, vol 17, p. 99-112.
28. ↑  Dierickx, I. Cool, K. Asset stock accumulation and sustainability of competitive advantage. Management Science, 1989, N 12, vol. 35, p. 1504-1511.
29. ↑  Grant, R. M. (1998). Contemporary strategy analysis. Maiden: Blackwell Publishers, 1998. 291 p.
30. ↑  Hao, M. Competitive advantage and firm performance. Management Science, 2000, N2, vol. 10, p.17.
31. ↑  Barney, J. B. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 1991, N1, vol. 17, p. 112-120.

Ārējās saites
-------------

* K.Omeijs
* M. Porter
* konkurences priekšrocību
* B. Barni
* Porter and Competitive Advantage
* Competitive Advantage (Porter)
* Competitive Advantage