**Kompetenču pieeja** jeb uz kompetencēm balstīta cilvēkresursu vadīšana ir pieeja personāla vadīšanā (angļu: *competency-based human resource management*), kas, pretstatā tradicionālajai — uz darba saturu jeb amata aprakstiem un formālām kvalifikācijas prasībām balstītajai personāla vadīšanas pieejai, uzmanības centrā izvirza prasmes un īpašības, kas nodrošina izcilu darba izpildi.

Kompetenču pieejas rašanās vēsture
----------------------------------

Kompetenču pieejai nav viena noteikta pirmavota. Kompetenču jēdziens ir pazīstams jau gadsimtiem ilgi — viduslaiku ģildēs mācekļi apguva prasmes un, sasniedzot noteiktu prasmju līmeni, tika novērtēti un apbalvoti. Industriālās revolūcijas periodā aizsākās darba un tam nepieciešamo prasmju pētījumi — obligātajā izglītībā ieviesa novērtēšanas metodes un izglītības iestāžu akreditācija tika saistīta ar zināšanu un rakstīt un lasīt prasmes standartiem. 20. gadsimta 30. gados, līdz ar zinātniskā menedžmenta rašanos un cilvēcisko attiecību skolas attīstību, akadēmiķu un praktiķu interešu centrā nonāca jautājums, kā labāk organizēt darbu un motivēt darbiniekus. 20. gadsimta 30. gados amatu funkcionālā analīze noslēdzās ar Profesiju nosaukumu vārdnīcas publicēšanu, kurā bija apkopotas dažādām profesijām atbilstošas zināšanas un prasmes (Makglagana, 1997). Pēckara periodā turpinājās pētījumi darba funkcionālās analīzes jomā ar galveno uzsvaru uz ekonomiskās efektivitātes un konkurētspējas palielināšanu (Fains, 1988).

Mūsdienu idejas par kompetenču pieeju personāla vadībā izveidojās 20. gadsimta 60. gadu mainīgajā politiskajā un ekonomiskajā vidē. 60. gadu beigās Amerikas Savienoto Valstu (ASV) un Lielbritānijas ekonomika pārdzīvoja globalizācijas, paaugstinātas starptautiskās konkurences un tehnoloģisko pārmaiņu radītu spiedienu. Abas valstis atbildēja uz ārējo ietekmi līdzīgā veidā. Pirmkārt, notika mēģinājumi uzlabot izglītības sistēmas standartus un darbību, jo uzskatīja, ka tā neatbilst darba tirgus vajadzībām — nenodrošina jauniešus ar zināšanām un prasmēm, kuras tiek pieprasītas darba tirgū. Otrkārt, uzmanība tika pievērsta darbaspēkam un tā prasmju trūkumam.

Otrs virziens anglo — amerikāņu reakcijā uz konkurētspējas pazemināšanos bija pētījumi vadības izcilības jomā. Daži pētnieki uzskata, ka tieši Deivids Maklelends ir patiesais kompetenču pieejas tēvs, un viņa raksts žurnālā "American Psychologist" 1973. gadā aizsāka kompetenču kustību ASV. Maklelends uzskatīja, ka tradicionālie eksāmeni un testu rezultāti nepietiekoši labi ļauj paredzēt, vai cilvēks spēs labi paveikt darbu, un ir citi veidi, kā noteikt kompetences, kuras nodrošina panākumus darbā. Viņš izmantoja jēdzienu "kompetence" (angļu: *competency*), lai aizstātu šaurāku jēdzienu "prasme" (angļu: *skill*) un ietvertu tajā arī uzvedības jeb biheiviorālos aspektus un tehniskās spējas. Arī "uzvedības interviju" (angļu: *behavioral event interviewing*) un "uz kritērijiem balstītas novērtēšanas" (angļu: *criterion-referenced assessment*) metodoloģija ir Maklelenda ieguldījums kompetenču pieejas attīstībā.

Kompetenču pieejas pretstatījums tradicionālajai pieejai personāla vadīšanā
---------------------------------------------------------------------------

Svarīgākās atšķirības starp tradicionālo (uz amata formālajām prasībām un to analīzi balstīto) pieeju personāla vadīšanā un kompetenču pieeju apkopotas 1. tabulā.

**1.tabula**
**Tradicionālās pieejas un kompetenču pieejas personāla vadīšanā salīdzinājums**

| Joma | Tradicionālā pieeja | Kompetenču pieeja |
| --- | --- | --- |
| **Pamatojums** | Tradicionālā personāla vadība balstās uz amata analīzi un amata aprakstiem. Amata analīze ir pamatā personāla piesaistīšanai, atlasei, novērtēšanai un attīstīšanai. Amata apraksts ataino galvenās aktivitātes, ko veic darbinieks. | Kompetenču identifikācija, modelēšana un novērtēšana veido kompetenču pieejas personāla vadībā pamatu. Uz kompetencēm balstītas personāla vadības mērķis ir atklāt, kādas darbinieka īpašības nodrošina sekmīgu vai izcilu darba izpildi un personāla vadīšanas pasākumu centrā izvirza šo īpašību attīstīšanu. |
| **Galvenie iemesli pieejas izvēlei** | Pieeja ir labi izpētīta. Tā kategorizē indivīdus organizāciju diagrammās tā, lai tiem varētu uzticēt identificējamus uzdevumus, par kuriem tie ir atbildīgi. Vairums mācību grāmatu personāla vadībā ir izstrādātas atbilstoši tradicionālajai pieejai. | Pieeja stimulē produktivitāti un izmanto cilvēku talantus, lai sasniegtu konkurētspējas priekšrocības. Tā atzīst individuālo spēju atšķirības, kuras nodrošina darba rezultātu sasniegšanu. Pierādīts, ka izcilie darbinieki ir daudz produktīvāki par saviem sekmīgajiem kolēģiem. Ja organizācija atklāj vai attīsta izcilus darbiniekus, tā var kļūt produktīvāka, nepalielinot kopējo darbinieku skaitu. |
| **Galvenās problēmas** | • Darba saturs strauji attīstās un amata apraksti ātri zaudē aktualitāti;
• Pieeja reti ir sekmīga līdera spēju attīstīšanā labāku darba rezultātu sasniegšanai. | • Jēdziena „kompetences" nozīme ir neskaidra un netiek konsekventi un vienveidīgi skaidrota;
• Kompetenču identificēšana ir darbietilpīgs, dārgs un laikietilpīgs process;
• Darbs ar kompetencēm mūsdienu organizācijās bieži tiek veikts neprofesionāli. |
| **Cilvēkresursu vadīšanas funkcijas loma** | • Nodrošina atbilstību likumdošanai, noteikumiem, nolikumiem, reglamentiem, organizācijas politikai un procedūrām. | • Uzņemas vadību konkurētspējas priekšrocību attīstīšanā, izraugoties un attīstot vairāk darbinieku, kuri var sasniegt izcilo darbinieku produktivitātes līmeni;
• Turpina pildīt savus ikdienas personāla vadīšanas pienākumus kompetenču pieejas vidē. |
| **Cilvēkresursu plānošana** | • Koncentrējas uz personāla uzskaiti un izmaksām;
• Izstrādā prognozes, pamatojoties uz pieņēmumu, ka organizācijas darbības pamatrādītāji būs nemainīgi;
• Dod priekšroku kvantitatīvajām metodēm darbaspēka plānošanā. | • Koncentrējas uz indivīdu talantiem un vērtību, kuru cilvēku resursi rada organizācijā;
• Nepieņem, ka nākotne būs tāda pati kā pagātne vai ka noteiktu rezultātu sasniegšanai būs nepieciešams nemainīgs cilvēku skaits;
• Dod priekšroku kvalitatīvajām plānošanas metodēm. |
| **Darbinieku piesaistīšana un atlase** | • Izmanto tradicionālus iekšējos un ārējos avotus;
• Atrod kandidātus, kuri atbilst amata pamatprasībām;
• Pieņem, ka izglītība, pieredze un cita kvalifikācija ir ekvivalents spējai pildīt uzticētos darba pienākumus. | • Cenšas noteikt tos avotus, kas pagātnē ir radījuši iespēju atlasīt izcilus darbiniekus, un, izmantojot tos, piesaista jaunus darbiniekus;
• Pieņem atlases lēmumus, pamatojoties uz darba izpildes spēju vai rezultātu indikatoriem;
• Salīdzina pretendenta talantus ar kompetenču modeļiem, kuri definē izcilu vai pilnībā sekmīgu darbinieku īpašības savās darba jomās. |
| **Mācības** | • Atdala mācību vajadzības no vadības vajadzībām;
• Attīsta darbinieku zināšanas, prasmes un attieksmes, lai tās atbilstu organizācijas vajadzībām. | • Koncentrē uzmanību uz šķēršļiem individuālajai produktivitātei, kurus rada organizācija, un vadības atbildību, lai šos šķēršļus novērstu;
• Attīsta indivīdu kompetences, lai tās atbilstu izcilas vai pilnībā sekmīgas darba izpildei mērāmajiem indikatoriem. |
| **Darba izpildes vadīšana** | • Saglabā izmaksas minimālā līmenī un sniedz indivīdiem atgriezenisko saiti par darba izpildi;
• Pieņem lēmumus par atalgojuma palielināšanu, paaugstināšanu amatā un citiem saistītiem jautājumiem. | • Periodiski novērtē indivīdu darbību un nākotnes izredzes atbilstoši kompetenču modeļiem;
• Nodrošina darbiniekiem atgriezenisko saiti, lai palīdzētu tiem tuvoties izcilas darba izpildes līmenim. |
| **Atalgojums** | • Piesaista un notur darbiniekus, kuri nodrošina organizācijas darbību. | • Piesaista un notur darbiniekus, kuru darba izpildes izmērāmie rezultāti demonstrē spēju darboties izcilā līmenī. |
| **Darbinieku attīstība** | • Process ir vai nu nepilnīgs vai neskaidrs. | • Process ir izstrādāts tā, lai palīdzētu indivīdiem atklāt savas kompetences, palīdzētu organizācijai atklāt talantus, kuri tajās jau ir, un kultivētu tos darba procesā;
• Apzinās, ka 98% visu centienu attīstīt kompetences parādās darba situācijās;
• Piešķir vienlīdz lielu nozīmi gan darba rezultātiem, gan darba procesam. |

*Avots*: Dubois D.D. *Competency-Based Human Resource Management* / Rothwell, W.J. — Palo Alto, Davies — Black Publishing, 2004, p. 291, pp. 11—13, raksta autora tulkojums no angļu val.

Kompetenču jēdziens
-------------------

Vārdam "kompetence" ir daudz dažādu nozīmju, definīciju, rakstības veidu un vismaz divas galvenās pieejas tā izpratnei. Latviešu valodā jēdziens "kompetence" nozīmē gan lietpratību, redzesloku, erudīciju jeb speciālas zināšanas, gan darbības lauku, tiesības un pilnvaras noteiktā jomā vai jurisdikciju. Angļu valodā ir atšķirība starp kompetenci (kompetencēm) (angļu: *competency, competencies*) jeb "indivīda uzvedības pazīmēm, kuras ir cēloņsakarīgi saistītas ar efektīvu vai izcilu darba izpildi" (Bojacis, 1982) un kompetenci jeb lietpratīgumu, prasmīgumu (angļu: *competence, competences*), kas tiek skaidrots kā "spēja pildīt darbības kādas nodarbošanās ietvaros atbilstoši iepriekš noteiktam standartam" (Flečers, 1991). Jēdziena izpratnes atšķirību pamatā ir aspekti, kuri ir attiecīgās pieejas uzmanības centrā: pirmā pieeja koncentrējas uz ieguldījumiem (angļu: *input*), kas palīdz sasniegt efektīvu darba izpildi, bet otrā uz darbības rezultātiem (angļu: *outcome*), tāpēc pirmās tiek dēvētas par uzvedības kompetencēm un otrās par uz rezultātu balstītajām kompetencēm. Vienkāršāk izsakoties, pirmās ir saistītas ar cilvēku, kurš dara darbu, bet otrās ar darbu un tā parametriem. Pieejas mēdz attiecīgi dēvēt par amerikāņu un britu pieejām kompetenču modeļu izstrādāšanā.

Nepastāv nepārprotama vienošanās par to, kas ir un kas nav kompetence (kompetences). Džordžs Klemps 1980. gadā definēja darba kompetenci kā "personai piemītošas īpašības, kuras izpaužas efektīvā vai izcilā darba sniegumā". Viņš arī norādīja, ka "kompetences ir pazīmes, kuras ir cēloņsakarīgi saistītas ar efektīvu vai izcilu darba sniegumu". Paplašinot šo definīciju, Spensers un Spensere 1993. gadā raksturoja kompetenci kā "indivīdam piemītošas īpašības, kuras ir cēloņsakarīgi saistītas ar efektīvu vai izcilu sniegumu darbā vai citās situācijās un ir raksturojamas ar noteiktiem kritērijiem". Viņi skaidroja, ka kompetences ietver motīvus, rakstura iezīmes, paštēlu, zināšanas un prasmes.

Deivids Dibuā 1993. gadā adaptēja Ričarda Bojaca 1982. gadā piedāvāto kompetenču jēdziena interpretāciju un definēja kompetenci kā pamatīpašības, kuras "noved pie sekmīga snieguma kādā no dzīves lomām". Flanerijs, Hofrihters un Platens 1996. gadā atzīmēja, ka kompetences "pievieno vērtību un nosaka panākumus". Dibuā un Rotvels 2000. gadā raksturoja kompetences kā "līdzekļus, kurus darbinieki izmanto dažādos veidos, lai paveiktu darbu".

Ir dažādi kompetenču tipi un līmeņi; tās var klasificēt un sakārtot dažādos veidos. Bieži tās iedala individuālajās un organizācijas kompetencēs. Individuālo kompetenču kategorijā ietilpst dažādi kompetenču tipi, kā, piemēram, tehniskās un personīgās: tehniskās kompetences ir saistītas ar profesionālajām prasībām darba izpildei — piemēram, noteiktas datorprogrammas lietošanas prasme, likumdošanas pārzināšana konkrētā jomā, specifiskas profesionālās prasmes, ne-tehniskās kompetences ir vispārīgākas (Rotvels, Hone un Kings, 2000) — piemēram, orientācija uz rezultātu, precizitāte, iniciatīva vai patstāvība. Baiems un Mojers 1998. gadā iedalīja kompetences organizācijas līmeņa kompetencēs, ar darbu vai lomu saistītajās un personīgajās kompetencēs.

Kompetenču noteikšanas metodes
------------------------------

Kompetenču noteikšanai tiek izmantotas dažādas metodes, ar kuru palīdzību nosaka svarīgākās prasības konkrētai amatu grupai vai struktūrvienībai. Tās var noskaidrot tikai pēc tam, kad ir noteiktas darba sastāvdaļas (piemēram, pienākumi, uzdevumi, darba apstākļi, darba līdzekļi u.c.). Konkrētas kompetenču noteikšanas metodes izvēle ir stratēģisks lēmums.

### Uzvedības intervija

Metode pamatojas uz uzvedības interviju (angļu: *behavioral event interviewing*) laikā iegūto datu apkopošanu un analīzi. Uzvedības intervija ir tehnika, kuru izstrādāja Deivids Maklelends un Čārlzs Deilijs 1973. gadā. Tā apvieno Flenegana 1954. gadā izstrādāto kritisko gadījumu tehniku (angļu: *critical incidents technique*) ar citiem datiem, kuri iegūti vairāk nekā 30 gadus ilgušajos Maklelenda (1985) motivācijas pētījumos, kas tika veikti, izmantojot Tematiskās apercepcijas (jeb uztveres) testu (TAT). Uzvedības intervijas laikā intervētājs uzdod detalizētu jautājumu sērijas par darba apstākļos veiktām darbībām, kuras intervējamais uzskata par sekmīgām vai nesekmīgām, kā arī viņa domām, jūtām un darbības rezultātiem, kuri bijuši ar tām saistīti (Spensers, Maklelends un Spensere, 1994). Galvenais šīs pieejas mērķis ir noskaidrot īpašības, kuras piemīt izciliem darbiniekiem — rada priekšnosacījumus izcilai darba izpildei.

Kaut arī uzvedības intervijas ļauj iegūt lielu apjomu ar darba izpildi saistītu datu, tām ir lietošanas ierobežojumi. Pirmkārt, tās nevar izmantot, lai identificētu nākotnē veicama darba kompetences, jo intervijas pamatojas uz respondentu pagātnes pieredzi. Otrkārt, uzvedības intervijas prasa pieredzējušu intervētāju darbu un prasmes iegūtās informācijas statistiskā apstrādē. Treškārt, uzvedības intervija ir laikietilpīga metode un saistīta ar organizācijas svarīgāko darbinieku laika patēriņu. Tāpēc tā tiek uzskatīta par dārgu kompetenču noteikšanas metodi.

### Kompetenču izvēlne

Kompetenču izvēlnes metodes pamatā ir iepriekš izveidoti kompetenču saraksti jeb izvēlnes (angļu: *menu*). Praktiķi izveido izvēlnes un tad izmanto tās, lai identificētu kompetences, kuras nepieciešamas attiecīgam amatam organizācijā. Kompetenču izvēlnes piedāvā daudzi piegādātāji; tās var atrast internetā. Jāievēro, ka kompetenču izvēlnes no ārējiem avotiem var būt ar diskutējamu pielietojamību konkrētā organizācijai, pat gadījumos, kad tiek izmantotas augstas kvalitātes izvēlnes, kuras veidotas, pamatojoties uz uzticamiem pētījumiem. Kompetenču izvēlni var pielāgot, lai tā atbilstu konkrētas korporatīvās kultūras prasībām. Pielāgošanu var veikt vairākos veidos, piemēram, izmantojot kartīšu šķirošanu, fokusa grupas, anketas vai visu trīs veidu kombināciju. Katrai no metodēm ir savas stiprās un vājās puses:

* *Kartīšu šķirošana*. Kompetenču definīcijas un rīcības rādītāji tiek izvietoti uz kartītēm. Tiek identificēta respondentu grupa, kura sašķiro kartītes. Grupas dalībnieki tiek instruēti, piemēram, sašķirot kartītes, lai identificētu ne vairāk par 15 kompetencēm, kuras, pēc viņu uzskatiem, darbiniekam jāspēj demonstrēt, lai sekmīgi veiktu darbu. Rezultātā iegūtais saraksts pēc nepieciešamības tiek apstrādāts.
* *Fokusgrupas* arī var tikt izmantotas, lai identificētu noteiktas kompetences, kuras jāizraugās no izvēlnes. Noskaidrots, ka tradicionālās fokusa grupas, neizmantojot visaptverošas kompetenču izvēlnes kompetenču identifikācijai, spēj noteikt tikai ap 40 % no izraudzītā amata kategorijas kompetencēm.
* *Anketas* tiek izstrādātas, izmantojot kompetenču izvēlni (vai tās elementus) un skalu, kurā respondenti novērtē katras kompetences nozīmīgumu. Šī metode ir problemātiska vairāku iemeslu dēļ. Pirmkārt, garas anketas var radīt efektu, kad visas kompetences tiek atzītas par vienādi svarīgām vai vērtīgām. Otrkārt, vadītāji var deleģēt anketu aizpildīšanu mazāk informētiem padotajiem.

Veids, kā tiek izmantotas kompetenču izvēlnes, būtiski ietekmē iegūto rezultātu kvalitāti.

### Kontrolētā fokusgrupu metode

Tā ir amata analīzes metode, kas pamatojas uz disciplinētu fokusgrupas pieeju informācijas ievākšanai, analīzei un rezultātu prezentācijai. Metodes ietvaros vispirms tiek izveidotas attiecīgā amata ekspertu grupas. Ekspertu lomā var būt izcilie darbinieki, vadītāji, vadošie speciālisti, komandu līderi un iespējamie klienti, ja tie labi pārzina amatu, kurš tiek pētīts. Ekspertiem lūdz raksturot visas darbības, kuras cilvēki ikdienā veic šī amata ietvaros, lai sasniegtu izcilus darba rezultātus, tādējādi tās kļūst par informācijas avotu izcilu darba rezultātu sasniegšanas pamatā esošo kompetenču noteikšanai.

Atsauces
--------

1. ↑  Dubois D.D. Competency-Based Human Resource Management / Rothwell, W.J. — Palo Alto, Davies — Black Publishing, 2004, p. 291, pp. 34.
2. 1 2  Horton S. The Competency Movement. Competency Management in the Public Sector. Eds. Sylvia Horton et al. — Amsterdam: IOS Press, 2002, p.208 lpp. pp.7
3. ↑  Horton S. The Competency Movement. Competency Management in the Public Sector. Eds. Sylvia Horton et al. — Amsterdam: IOS Press, 2002, p.208 lpp. pp.8.
4. ↑  Dubois D.D. *Competency-Based Human Resource Management* / Rothwell, W.J. — Palo Alto, Davies — Black Publishing, 2004, p. 291, pp. 11—13
5. ↑  Tildes latviešu sinonīmu vārdnīca
6. ↑  Horton S. The Competency Movement. Competency Management in the Public Sector. Eds. Sylvia Horton et al. — Amsterdam: IOS Press, 2002, p.208 lpp. pp.4.
7. 1 2  Dubois D.D. Competency-Based Human Resource Management / Rothwell, W.J. — Palo Alto, Davies — Black Publishing, 2004, p. 291, pp. 18.
8. ↑  Dubois D.D. Competency-Based Human Resource Management / Rothwell, W.J. — Palo Alto, Davies — Black Publishing, 2004, p. 291, pp. 19.
9. 1 2  Dubois D.D. Competency-Based Human Resource Management / Rothwell, W.J. — Palo Alto, Davies — Black Publishing, 2004, p. 291, pp. 28.
10. ↑  Dubois D.D. Competency-Based Human Resource Management / Rothwell, W.J. — Palo Alto, Davies — Black Publishing, 2004, p. 291, pp. 28—29
11. ↑  Dubois D.D. Competency-Based Human Resource Management / Rothwell, W.J. — Palo Alto, Davies — Black Publishing, 2004, p. 291, pp. 29—31.
12. ↑  Dubois D.D. Competency-Based Human Resource Management / Rothwell, W.J. — Palo Alto, Davies — Black Publishing, 2004, p. 291, pp. 31—32.

Turpmākai lasīšanai
-------------------

1. Lucia, A. Lepsinger, R. *The Art and Science of Competency models*. Pinpointing Critical Success factors in Organizations, Jossey—Bass/Pfeiffer, 2004, 197 lpp.  

2. Spencer,L.M. Spencer S.M. *Competence at Work: Models for Superior Performance*. Wiley India Pvt. Ltd. 2008, p.384.

Skatīt arī
----------

* Kompetenču novērtēšana
* Kompetenču modelis
* Komunikatīvās kompetences