**חקר מוקיר (Appreciative inquiry)** היא גישה המסייעת לאנשים, צוותים וארגונים לממש משאבים באופן יעיל ואפקטיבי, לצורך השגת תוצאות הרצויות להם, על ידי למידה מהצלחות, וזאת במסגרת הפסיכולוגיה החיובית המתמקדת בראיה החיובית, במה שעובד ומצליח, בנוסף לראיית הקשיים.

גישת החקר המוקיר מבוססת על ההנחה כי תחושת מסוגלות עצמית, הנשענת על משאבי ידע ומיומנות הקיימים בארגון, היא מפתח להתמודדות מוצלחת עם אתגרים מורכבים. חקר מוקיר הוא מודל חדש לבחינת ההצלחות בארגון. בניגוד לגישה המסורתית, הבוחנת את החסמים, הכשלים והכישלונות על מנת להשתפר, בודקת גישת החקר המוקיר את ההפך מכך: את ניהול שינויים המתאימים באופן ייחודי לערכים, אמונות ואתגרים העומדים בפני אנשים וארגונים כיום. זהו תהליך לניהול שינויים רחב היקף, שיכול לאפשר לאדם לעורר השראה בקרב עמיתים ושותפים לעבודה. וזאת על ידי שיתוף של בעלי עניין אחרים, ובעיקר חיזוק והרחבה של החוזקות והיתרונות של אותו ארגון ושל העובדים בו. וזאת במטרה להגיע לאיזון בין תשואות כספיות חיוביות לביון תרומה חברתית חיובית ומוגדרת. בסיסה של גישת החקר המוקיר היא ההבנה כי ארגון הוא למעשה מרכז של קשרים וקשרים פוטנציאלים, החיוניים לקיום מערכות יחסים, שותפויות, בריתות ורשתות ידע הפועלות במטרה לנצל את כוחם משילובי הכוחות. מודל החקר המוקיר של הגורו לניהול מנהיגות בשינוי פיטר דרוקר מתייחס בין היתר למשימתה של המנהיגות הארגונית ליצור יישור קו ושיתוף פעולה בין הכוחות בארגון, שיהפכו את החולשות הקיימות במערכת ללא רלוונטיות. גישת החקר המוקיר הוכיחה את עצמה כמשפרת משמעותית את שביעות רצון הלקוחות, גורמת לצמצום עלויות, הגדלת ההכנסות והגברת המעורבות של העובדים, כמו גם היכולת החשובה של הארגון לענות על צורכי הציבור והסביבה בה הוא פועל. וזאת על ידי שימוש בשיטות שונות למימוש הפוטנציאל האנושי בארגון שיביא להתפתחות קהילות ואנשים יעילים ומועילים יותר בארגון.

היסטוריה
--------

* 

 ערך מורחב – **טיילוריזם**  

בסוף המאה ה-19 התפתחה גישת הניהול המדעי ("טיילוריזם") שתפסה תאוצה והצלחה באותם ימים. מטרתה של גישת הניהול המדעי היא להגביר את היעילות של זרימת העבודה על ידי התבוננות באופן אנליטי ומכני על תהליכי העבודה תוך צמצום עלויות, וזאת מטרה להגביר את התפוקה והרווח. הגישה זכתה לפופולריות והצלחה רבה אך גם הופנתה כלפיה ביקורת, על כך שהיא מעודדת ומקדמת תפיסה מכנית של תהליכי העבודה ולא מתייחסת כלל לכישורים או לאנשים, ועל כך שהגישה שמה דגש על משאבים אחרים, ולא על המשאב האנושי – העובדים. 

גישת הניהול המדעי, בצורתה המקורית, מאוד מרוכזת מטרה, ופחות מתייחסת לדרכים להשגתה. לכן, על סמך גישת הניהול המדעי, כל שינוי ארגוני מתבסס על זיהוי ותיקון הבעיה או זיהוי מה שלא עובד וצריך תיקון. כיום ניתן לראות מנהלים רבים שתופסים את התפקיד שלהם כפותרי בעיות או מתקני תקלות, ונראה כי תפיסה זו אופיינית לגישת הניהול המדעי, אך גם לגישות ניהוליות מתקדמות ומודרניות בנות ימינו. בתגובה לתפיסה הקלאסית ולהבחנה של תיקון בעיות, התפתחה גישה חלופית לשינוי ופיתוח ארגונים והיא הגישה החיובית שמאמינה בתפיסה דיאלקטית לחקירה. גישה זו התמקדת בשאלות כמו: מה נכון לארגון? מה עובד טוב? מה החוזקות של הארגון? וכיצד לפעול למען חזון רצוי וטוב יותר?

דייוויד קופריידר נחשב לחלוץ בתחום החקר המוקיר והראשון שפיתח ועיגן את גישת החקר המוקיר. הגישה עצמה פותחה בשנות ה-80 על ידי קופריידר וסרוש סריבסטבה, המנחה שלו. קופריידר מתאר את רגע הגילוי (אֵאוּרֵקָה) שלו כאשר הוא ועמיתו קיימו מחקר לצורך אבחון בפרויקט לפיתוח ארגוני, כאשר מצאו את עצמם החוקרים באווירה עוינת ושלילית מצד הארגון והעובדים, החליטו השניים לשנות גישה. במקום לשאול מה לא עובד, התחילו קופריידר ועמיתו לשאול מה כן עובד. התוצאות מאותו מחקר העלו כי החקירה עצמה והשאלות שנשאלות יכולות לעצב בעוצמה רבה את האופן שבו אנשים רואים ומפתחים מערכות אנושיות מה שהוביל אות קופיריידר באותו שלב לתובנה שעשויה להיות טרנספורמטיבית לגבי האופן שבו ניתן לשפר את המחקר האיכותני במדעי החברה, בארגונים ובקהילות. עד מהרה התקבלה הגישה בחיוב וזוהתה כבעלת תועלות רבות עבור יצירת רעיונות חדשים ונכונים במהירות רבה יחסית.

דייוויד קופריידר המשיך באותן שנים לעבוד עם ארגונים נוספים ולבחון את הגישה החדשה על שינויים בארגוניים נוספים, עד שבשנת 1997 פרסם קופריידר את מודל ה4D ולמעשה הניח את היסודות לתהליך החקר המוקיר שאנו מכירים היום. לימים המודל התרחב ונקרא 5D מיישום שנוסף לו שלב חמישי. כיום נעשים שימושים רבים בגישת החקר המוקיר לא רק בארגונים, אלא גם בקהילות ומסגרות חברתיות שונות ומגוונות, בהם משתמשים ב"מרחב פתוח" להתנעת תהליכי חשיבה קבוצתיים מרובי משתמשים (לעיתים גם מאות ועד אלפים).

עקרונות הגישה
-------------

גישת החקר המוקיר מתמקדת בחיזוק וחקירה של נקודות החוזקה והיתרונות, במקום להתמקד בתיקון חולשות ובעיות.
הגישה מדגישה כי ארגונים הם לא "בעיה שצריך לפתור", אלא להפך כל ארגון נוצר כפתרון שתוכנן לעמוד באתגרים ולספק צורך מסוים בחברה בה הוא פועל. ולכן הנחת היסוד של הגישה היא כי בכל ארגון קיימות גם הצלחות, שהכרתן ולמידתן תוכל להביא לשיפור.

|  |  |
| --- | --- |
| **הגישה הקלאסית-"פתרון בעיות"** | **גישת החקר מוקיר** |
| 1. זיהוי הבעיה לפי הצורך שהתעורר | 1. הערכת הטוב\מה שטוב בארגון |
| 2. ניתוח הגורמים והסביבה | 2. לדמיין מה יכול להיות |
| 3. ניתוח פתרונות פוטנציאלים | 3. דיאלוג ודיון על מה שצריך להיות |
| 4. תכנון הפעולה (טיפול) |  |
| **הנחת היסוד של הגישה: ארגון הוא בעיה שצריך לפתור** | **הנחת היסוד של הגישה: ארגון הוא תעלומה שצריך להכיר ולחבק** |

**תרשים 1:** מ"פתרון בעיות" לגישת החקר המוקיר. 

גישת החקר המוקיר מציגה שני רבדים לניהול שינויים: (1) התמקדות השינוי באופן שבו אנשים חושבים, במקום במה שאנשים עושים; (2) התמקדות בתמיכה בתהליכי שינוי בארגון, הנובעים מרעיונית חדשים של חברי הארגון. שני הרבדים האלו באים לידי ביטוי על ידי הגברת האינטראקציות והשותפויות בין בעלי העניין השונים.

במקרים רבים אנו נוטים להתמקד בטיפול בשגיאות, תקלות וטעויות שלנו ושל אחרים. התמקדות זו מעצימה את תחושת הקושי וחרדת הביצוע עד כדי חסימה עצמית המונעת מן האדם או הארגון להתחבר אל משאבי ההתמודדות שבו. הדרך לחקר מוקיר מתחילה בהגדרה חיובית של האתגר עמו אנו מעוניינים להתמודד, ומציאת ההצלחות או ההישגים שאליהן הגענו. לאחר מכן נעשה איתור מקורות ההשראה מתוך התנסויות עבר מוצלחת, תוך למידה של המנגנונים, התהליכים וההתנהגויות שתרמו להצלחה זו. ניתוח אירועים, מאפשר לכל משתתף להעלות עצות שימושיות, העשויות להביא תועלת למשתתפים האחרים ולארגון כולו בעתיד. התבוננות המשותפת נאספות אל אוסף ה'נקודות' שעלו מתאורי המקרים. בדרך כלל עולה קו של תובנה משותפת של דפוסים המאפשרים התמודדות מוצלחת עם האתגרים שבפנינו. תובנות אלו מאפשרות ליצור 'תמונת עתיד' רצויה ולשרטט את הדרך להגשמת 'עתיד' זה. ולבסוף לנצל התחייבות אישית וקבוצתית למימושו של הארגון. גישת החקר המוקיר היא למידה מהצלחות ומחוזקות, מכאן שהגישה שואבת את המיטב מן העבר, מעוררת השראה בהווה ויוצרת עתיד טוב יותר בהתאם לחלומות ולרצונות של הארגון והאנשים שפועלים בארגון.

לסיכום, גישת החקר המוקיר באה לחולל מהפכה חיובית בחיינו בהתאם ולפי איך שאנו רוצים לראות את העולם, כל אחד מאתנו וכולנו יחד. נראה כי דבריו של אלברט איינשטיין עולים שוב ומחייבים בירור, לפיהם יש רק שתי דרכים לחיות את החיים, האחת היא כאילו שום דבר אינו נס, והשנייה היא כאילו שהכול הוא נס אחד גדול.

המודל של 4D עם "הליבה החיובית", (והרחבה ל־5D)
---------------------------------------------

אחד המודלים הפופולריים לשימוש בחקר מוקיר הוא מודל ה4D. זהו מודל בעל ארבעה ממדים של חקירה מוקדמת והוא תהליך המבוסס על נרטיב של שינוי. מודל ה4D הוא מודל מעגלי כאשר השלב הראשון כולל שיתוף של כל חברי הארגון או הקהילה במערך רחב של רעיונות ויצירת דיאלוג אודות חוזקות, יכולות ומשאבים. לאחר מכן בשלב השני המודל מבקש להתמקד בחזון האפשרי בנועזות ועל ידי העלאת החלומות המרכזיים לעתיד. בשלב השלישי המודל מבקש מאנשים בארגון לדון על אותם הנושאים ולהעלות הצעות שינחו את עתידם ביחד. ולבסוף בשלב הרביעי, המודל מבקש להקים צוותים לביצוע העבודה הדרושה ולמימוש החלום החדש ועיצובו בעתיד. מודל ה4D יכול להיות מועבר בצורה מהירה ובלתי פורמלית וכזו שנאמרת בשיחות אחד על אחד עם חברים או עמיתים, ויכול המודל לעבור בצורה רשמית כמו תהליך ארגוני הכולל את ידיעתם ואישורם של כל המחלקות או בעלי העניין הארגון.

**ארבעת השלבים של מודל ה 4D הם עקביים ולפי הסדר הבא:**

**תרשים 2:** תמונה של המודל המעגלי 4D עם הליבה החיובית
**גילוי (Discovery):** גיוס המערכת כולה על ידי מעורבות של כל בעלי העניין במטרה להביא לידי ביטוי חוזקות ושיטות עבודה מוצלחות, שיבואו לידי ביטוי בשלב הבא (שלב החלימה). שלב הגילוי מתייחס לחקירה פעילה של בעלי העניין השונים בארגון על ידי שאלת שאלות שיגלו ויחשפו את "הטוב שיש בארגון". האמנם חקירה זו מתמקדת בחשיפת החוזקות, אך זאת דרך שימושית להרחבת החשיבה והרעיונות בקרב בעלי העניין. חשוב לומר שבלב הגילוי מתבצעות לרוב שיחות בארגון, בדרך כלל שיחות בזוגות שבהן כל אחד מראיין את השני ומספרים סיפורי הצלחה וחוקרים אותם ביחד ומהם מעלים את כל הסיפורים ומרכזים אותם יחד.

**חלימה (Dream):** יצירת חזון מוכוון תוצאות וברור ביחס לפוטנציאל והחוזקות שהתגלו. הגעה לתובנות משותפת בדבר דפוסי התמודדות אפקטיביים. וזאת על ידי שאילת שאלות חיוביות שיחשפו עבורנו את הדעות והעמדות ביחס לחזון וליצירתו, כך באמצעות שפה ותמונות חיוביות, המשתתפים יוצרים יחד עתיד בעל תוצאות חיוביות ורצויות. כך שעל בסיס סיפורי ההצלחה משלב הגילוי, הצוותים מגיעים לתובנות על הליבה החיובית של הארגון, כלומר על הכוחות והעוצמות הקיימות בארגון. מכאן הצוותים מפתחים את החזון ובוחנים כווני פעולה עתידיים.

**עיצוב (Design):** מתייחס להצפה של הדעות והעצות האפשריות בדבר הארגון האידיאלי, כאשר אנשי הארגון חשים שעיצובו מחדש של הארגון יסייע בהגדרת הגרעין \ הליבה החיובית של הארגון לצורך מימוש החלום שעלה לאחרונה. כך שהמטרה היא להגיע לחזון משותף שהמשתתפים רואים בו פוטנציאל אמיתי וחיובי. בשלב העיצוב העמדות והשאיפות של המשתתפים הופכות להיות משותפות באופן אידיאלי, כאשר הסביבה הופכת לבטוחה ותומכת, בה כולם יכולים ומוזמנים להביע את דעתם. למעשה בשלב העיצוב מתכננים את תוכנית הפעולה העתידית ומציגים אותה לאנשי הארגון, במטרה להגיע לחזון משותף ומוסכם על כל חברי הארגון.

**גורל \ ייעוד (Destiny\Deploy):** חיזוק היכולת והדגש על שתי המערכות החיצונית והפנימית של הארגון במטרה להקנות תקווה ולשמור על התוצאות הרצויות לשינוי חיובי, מתמשך ובעל ביצועים גבוהים וזאת על יד בניית מחויבות אישית בקרב אנשי הארגון לצורך הגברת האפקטיביות והיישום של השינוי או התהליכים הרצויים**.** כך שמטרת השלב הסופי היא לבנות עתיד טוב יותר באמצעות חדשנות ופעולות. שלב הייעוד הוא בעצם שלב היישום, בו מתבצעת תוכנית הפעולה. וכאשר שלב זה מסתיים אפשר להתחיל שוב ולפי שלבי המודל. כך שזהו תהליך מעגלי שיכול לחזור על עצמו מספר פעמים.

**הליבה החיובית (Affirmative Topic):** הליבה החיובית איננה חלק משלבי המודל, אלא עיקרון שיושב בלב המודל והוא הבסיס של כל השלבים. הליבה החיובית היא חיצונית למודל ולמעשה משמשת כ"ליבה" שהכול קשור אליה. כלומר, כל מה שעושים מתייחס לחיובי וטוב ומועיל בארגון. כך שמטרת המודל היא למעשה לבנות את הארגון סביב או על בסיס מה שעובד וטוב, במקום לנסות לתקן את מה שלא עובד.

המודל התרחב כאשר נוסף לו שלב נוסף וחמישי שלב **ההגדרה (Definition)** של הנושא שאותו רוצים לחקור ולעסוק בו. וזהו השלב הראשון במודל ה5D בו שלב ההגדרה מייושם ראשון ולאחריו יתר השלבים לפי הסדר במודל ה4D. כך שמודל ה5D הוא אותו מודל כמו ה4D מלבד השלב החמישי שנוסף ומתבצע ראשון.

**תרשים 3:** תמונה של מודל 5D

חמשת העקרונות לתרגול ויישום החקר המוקיר
---------------------------------------

עקרונות אלו מביאים לידי ביטוי את הגישה הנרטיבית שמבוססת על ההנחה כי אנו חיים בתוך סיפור מסוים, ואילו בדיקה של הסיפור הזה, הבנתו של הסיפור הארגוני ויצירה של סיפור אלטרנטיבי מועדף- יאפשר פריצת דרך עבור הארגון. גישה זו מאפשרת לארגון לספר לעצמו סיפור חדש ומועיל על המצב בו הוא מצוי ועל הדרכים להתמודד עם האתגרים המצויים בו. כך, הארגון יתמקד בחוזקות ויכולות, עוצמות והצלחות.

בתחילה, גישת החקר המוקיר לא כללה מתודולוגיה פורמלית וקבוע, אלא כללה בתוכה מספר פרקטיקות שיוחסו לגישת החקר המוקיר. אך בשנת 1999 פרסמו פרופ' קופרריידר ודיאנה וויטני את חמשת העקרונות לתרגול ויישום החקר המוקיר בספרם: A positive revolution in change: Appreciative Inquiry.

1. **עקרון ההבנייה**: עיקרון זה מתייחס לאמונות הסובייקטיביות שלנו לגבי מה שנכון, אשר קובעות את הפעולות, המחשבות, וההתנהגויות שלנו. עיקרון זה שם דגש על השפה בה אנו משתמשים מדי יום, זאת בשל החשיבות שלה על האופן בו אנו בונים את הארגונים שלנו, וזה כולל את השפה בה אנו משתמשים לחקירה. "החקירה עצמה עוסקת בניסיון לעורר השראה, רעיונות וסיפורים חדשים במטרה להוביל לפעולות".

2. **עקרון הסימולטניות:** עיקרון זה מצביע על כך שעצם החקירות שאנו מבצעים במערכות אנושיות עשויות לגרום לשינוי בהן. נראה כי השאלה הראשונה שאנו שואלים יכולה לעצב את דרך החשיבה של האדם לגבי הדברים שבהם אנו עוסקים. וכתוצאה מכך משתנה גם האופן שבו אנשים לומדים ומגלים דברים חדשים בתהליך החקירה והשינוי ובכלל. "אין דבר כזה שאלה נטרלית, במובן זה שחקירות נלהבות ומתמשכות בכיוונים ספציפיים גם יובילו לשינוי באותם הכיוונים."

3. **העיקרון הפואטי:** עיקרון זה גורס כי אנו צריכים לבחור ללמוד על חיי הארגון ואת סיפור החיים של הארגון כדי לחולל שינוי. העיקרון הפואטי מתייחס למערכות אנושיות כמו ארגונים וקהילות כבעלי סיפורים משותפים המנחים ומסבירים את פעילות הארגון או הקהילה. "בחירת המילים שלנו בזמן החקירה יכולה לעורר תחושות, הבנות ורצונות, כאשר החקר המוקיר קורא להשתמש בחקירה כדי לגבש חזון חיובי ואופטימי של העתיד כדי להעיר את 'האנשים הטובים יותר".

4. **עיקרון הציפייה:** עיקרון זה אומר כי כל הפעולות וההתנהגויות הנוכחיות שלנו הם פועל יוצא של חזוננו לעתיד. "באמצעות שימוש בחקר המוקיר אנו יכולים ליצור חזון חיובי על עתידינו או עתידו של הארגון שישפיעו על הפעולות שלנו בהווה."

5. **העיקרון החיובי:** עיקרון זה אומר שכדי לעורר ולעודד את השינוי עלינו לשאול שאלות חיוביות המדגישות את הליבה החיובית של הארגון. כל שינוי מתמשך, גם מסתמך על קשרים חברתיים וההשפעה החיובית שלהם על הארגון והאנשים בארגון. "רגשות חיוביים כמו התלהבות, תחושת ביחד, תקווה ואושר מעודדים רעיונות יצירתיים ופתיחות לרעיונות חדשים."

חמשת עקרונות החקר המוקיר הללו מצוטטים כיום יותר ויותר ונמצאו כמועילים וכמבוססים היטב. אך עם זאת ככל שגישת החקר המוקיר מתורגלת ומיושמת ביותר ויותר ארגונים וקהילות אנו רואים הצעות להתייחסות לעקרונות שאינם נכללים בחמשת העקרונות של החקר המוקיר, כמו: שלמות, הצבת גבולות, זיהוי נרטיבים, מודעות ובחירה חופשית .

ייחודיות הגישה
--------------

**על פי מאמרם של לודמה, קופריידר ובארט** **,** הייחודיות של גישת החקר המוקיר באה לידי ביטוי בכך שגישה זו מובילה לשיח חיובי ללא תנאי, מאפשרת לארגונים לייצר שיחות בונות הממקדות את תשומת הלב של הארגון במקרים ואירועים חיוביים ומאפשרת להם להסיט את עצמם מבעיות, כך ארגונים יכולים להתקדם ולנתב את עצמם אל עבר הזדמנויות ואפשרויות טובות וליצור לעצמם תקווה ואמונה.

כמו כן, גישה זו בונה בארגונים רשת של קשרים חיוביים שהולכת ומתרחבת- כך גדלה הכמות של אנשים וקולות, השיחות והדיונים בארגון נהיים משמעותיים יותר ואף מדגישים את חוזקו של הארגון. באמצעות הגישה, נוצר כבוד בין העובדים, הבנה, וקשרים חזקים. הגישה מובילה ארגונים ללמוד אוצר מילים חיובי יותר. אוצר מילים כזה, יוצר קהילה חזקה יותר בתוך הארגון, וככל שהחיוביות בין כל הקהילה מתרבה, כך האנשים בארגון יוכלו לחזק את אפשרותם לממש אפשרויות והזדמנויות בעבודה. בנוסף, ברגע שארגון מדבר ב"שפה חיובית", כך הוא יכול לבצע פעולות ותוכניות בשיטות חדישות יותר. רפרטואר של מילים חיוביות בארגון מוביל ליותר עשייה, עיסוק בחיובי ויצירת חזון משותף המעודד יחסים שוויוניים. גישה זו מתחזקת את הדמוקרטיה המתחוללת בארגונים. ארגונים שפועלים בגישת החקר המוקיר הם ארגונים בעלי עמדה אופטימיסטית יותר, עמדה של שחרור, חופש, סולידריות, הבנייה חברתית, והערכה עמוקה לארגון. גישה זו מספקת עוצמה ומובילה למהפכה חיובית של שינוי בתוך הארגון. מטרת החקר המוקיר הוא לגלות את הליבה החיובית של הארגון, מה שמספק עבורו המשכיות, חוזק ויציבות אל מול שינויים ומורכבויות שהארגון חווה. כמו כן, גישה זו היא מקור האנרגיה עבור חדשנות ושינויים חיוביים בארגונים. החקר המוקיר מעורר דיאלוג חיובי ובונה, מעודד פלורליזם, קבלת דעות שונות וחיזוק קשים בינאישיים בתוך הארגון. על פי Bushe **,** ייחודיות הגישה באה לידי ביטוי בכך שהיא מעוררת רעיונות שונים, סיפורים חדשים, ותמונות המייצרות אפשרויות חדשות על מנת לפעול. כמו כן, המאמר מתאר את החשיבות הגדולה של גישת החקר המוקיר בעולם: לגישה יש השפעה רבה בפיתוח ארגונים עסקיים, ממשלתיים, ארגונים ללא כוונות רוח וגם קהילות. גישה זו תועדה והוצגה בכנסים רבים, בכתבי עת ובספרים, באתרי אינטרנט (Appreciative inquery commons) ובAI Practitioner (מגזין רבעוני). נוסף על כך, גישת החקר המוקיר שימשה את האו"ם העולמי ואת שיקגו שפיתחה את הקהילתיות שלה בצורה משמעותית ובהשראתה מדינות רבות בעולם עשו זאת בעצמן. בנוסף, הצי האמריקני, יצר מרכז גדול עבור שינוי חיובי והשתמש בגישה בקנה מידה גדול. לפיכך, ניתן לראות שהייחודיות בגישה היא שהיא משפיעה בצורה חיובית על מדינות, קהילות, קבוצות ואנשים אינבדואליים בעולם והרבה מהם לוקחים ממנה השראה ובכך מפתחים את עצמם ואת קבוצתם. כמו כן, על פי מאמרם של Cooperrider ו- Whitney  ייחודיות הגישה מתבססת על כך שהיא מעריכה את הטוב ביותר ממה שיש כרגע, היא מחפשת את הדברים החיוביים במצב הנוכחי. כמו כן, הגישה יודעת לנתח את העתיד ולחשוב מה יכול להיות ואיך ניתן לשפר את המצב הקיים באמצעות דברים חיוביים שקורים כעת בארגון. בנוסף, היא מאפשרת דיאלוג ושיח בין אנשים וקבוצות שונות בארגון בנוגע למה צריך להיות, מה צריך לשפר, וכך היא יוצרת שיתוף פעולה ותחושה של מטרה משופרת בין קבוצה מסוימת של אנשים.

יישומים ושימושים בחקר המוקיר
----------------------------

החקר המוקיר היא גישה שניתן ליישם אותה בארגונים ובכלל, כיוון שהגישה לומדת את חוזקות הארגון ואנשיו, ומעודדת אותם להתבונן בעצמם כשהם בשיאם- מה שמוביל להתפתחות והתחברות של הארגון לחוויות שיא של העבר, מהן יוצרים מכוונות לעתיד. מאמרו של כרם מחזק עובדה זו וטוען כי, גישות אחרות המתמקדות בחסר, משפיעות לרעה על הארגון ואינן מייצרות פתרונות יעילים וחיוביים המאפשרים לארגון לשנות ולהתקדם. עם זאת, החקר המוקיר משמשת כגישה חיובית, שיתופית ומערכתית. בעזרתה, ארגונים יכולים לבנות את עתידם בכך שהם מבינים מה כן עובד בתוך הארגון מתוך ההנחה שהפתרונות כבר נמצאים בתוך הארגון. בנוסף, גישת החקר המוקיר יוצרת מערכות יחסים ותקשורת משופרת בתוך ארגונים, מייצרת תחושת מטרה משותפת ואף מעוררת יצירתיות ומשפרת את היכולת של אנשים להיות מוכנים לשינויים. כמו כן, השימוש בחקר מוקיר באה לידי ביטוי בעבודה עם צוותים על מנת לשמר הצלחות ולבנות תוכניות עבודה ואף בהובלה של צוותי עבודה רוחביים לקידום סוגיות ארגוניות.

המאמר גם מוסיף כי גישת החקר המוקיר יכולה לבוא לידי שימוש גם בקבוצות קטנות, מערכות יחסים, משפחות ובקהילות שונות. מאמרו של אלינער פרדס הציג את היישום של גישת החקר מוקיר בעבודה קהילתית- יישום של פרויקט רחב היקף של הנגשת שירות לקשישים באמצעות ביקורים במקלטים ובבתיהם של עולים שהגיעו לקריית שמונה, וזאת במהלך מלחמת לבנון השנייה ובמשך השנה שאחריה. מטרת הפרויקט הייתה פריצת מעגל הבדידות של העולים וגיוסם לפעילויות מחוץ לבית בעת המלחמה ולאחריה. מרבית מהעולים היו קשישים שלא יצאו מבתיהם מס' חודשים בעקבות המלחמה, לכן היה קשה להניע אותם לצאת מהבתים למרות המאמצים הרבים שעשו ארגונים בקהילה. לשם כך, יישמו את גישת החקר המוקיר: המטפלים והמתנדבים בקהילה הציפו יחד סיפורים על פעילויות שהצליחו להביא להשתתפות ערה מצד המשתתפים. כלומר, במקום להתמקד בקשיים, אפשר היה דרך הסיפורים לגלות מה עבד באופן הטוב ביותר ומהם התנאים המאפשרים גיוס של השתתפות פעילה. ההתמקדות בחוויות חיוביות, בהצלחות ובסיפורים על המיטב, מהווה מקור ממשי ללמידה ארגונית ולהתפתחות, לצמיחה ולעיצוב משותף של העתיד הארגוני. הרגשות החיוביים המתעוררים סביב התהליך מטעינים את המצברים והופכים את התהליך למבוע של יצירה והתחדשות.

ביקורת על גישת החקר המוקיר
--------------------------

גישת החקר המוקיר זכתה למספר ביקורות, מאחר שיישום של תהליך החקר המוקיר הוא דבר שלוקח זמן רב, מאחר שלא מדובר בתיקון או שינוי מהיר על פי הגישה, אל בשינוי נקודת הראיה הכללית. לרוב, שינויים ארגוניים בקנה מידה גדול המיושמים על ידי חקר מוקיר, צורכים משאבים רבים מצד הארגון. גישת החקר המוקיר מסתמכת במידה רבה על סביבה ארגונית חיובית, תומכת ופתוחה ובעיקר כזאת המזמינה שיתוף מצד כל בעלי העניין והעובדים בה. חשוב להדגיש כי לא כל בעלי העניין תמיד יכולים להיות מעורבים באופן מציאותי כפי שגישת החקר המוקיר מציגה. שכן אם לא כל בעלי העניין יכולים להיות מעורבים, הדבר מעלה שאלות סביב המוסר האתי של הגישה וסביב הניסיון שלה להיות קונצנזוס דמוקרטי לשיטתה. בנוסף נראה כי תכנון זהיר הופך לחשוב כאשר אנו שוקלים אם להשתמש בחקר מוקיר, ולרוב יישום הגישה נעשה בהקשרים מאוד ספציפיים. עם זאת, חשוב להדגיש כי יישומיים ממשלתיים וציבוריים של גישת החקר המוקיר עשויים להיות בעייתיים במיוחד במציאות.

על פי מאמרו של בוש,הביקורת על גישת החקר המוקיר מתבטאת בכך שקיימת אפשרות כי התמקדות תמידית בסיפורים וחוויות חיוביים בארגונים תבטל את החוויות והסיפורים השליליים שקורים בארגונים, וכך תדחיק שיחות חשובות ומשמעותיות שהיו יכולות להתקיים בהקשר לכך. מאמר שהתפרסם באתר Organizing Engagement מחזק ביקורת זו וטוען כי אחת הביקורות הבולטות על הגישה היא ההתעקשות של המודל למסגור חיובי. לפי כותבי המאמר, שינויים בארגון שמתבססים על גישת החקר המוקיר לא בהכרח יהיו חיוביים לטווח הארוך, כי לפיהם הגישה מתעלמת מבעיות. למשל, יכולים להיות מנהלים בכירים בארגון בעלי אינטרס מובהק להימנע מדיונים על בעיות בארגון מתוך הטענה שהם מתבססים על החיוביות שבגישה, וכך, גם אם יש בעייתיות עם המנהיגות שבארגון, הם יעלימו עין. עם זאת, מאמרים אחרים טוענים שגישת החקר המוקיר לא בהכרח פוסלת את כל הנושאים השליליים שמתרחשים בארגונים, וכן ניתן לתכנן תהליכי חקר מוקיר ולקיים דיונים על בעיות בדרכים שונות- גנריות ופרודוקטיביות. גם הבלוג של הכותב גיא וולס מדבר על ביקורת כזו כלפי גישת החקר המוקיר וטוען כי הגישה יכולה להתמקד בהצלחות יתר על המידה ולשים דגש רק על מה שעובד, ואילו במקביל להתעלם מן המציאות והקשיים שקורים מול עיניי הארגון. בנוסף, הכותב טוען בבלוג כי נכון להשתמש בחקר המוקיר בנוסף לפתרון בעיות וליקויים, אך לא במקומם- "Use Appreciative Inquiry to improve where there is No Problem".

לפיכך, זוהי סוגיה מעניינת שניתן להרחיב עליה בהקשר של הביקורת. כמו כן, על פי מאמרה של כרם, גישת החקר המוקיר ספגה ביקורת על היותה בלתי מאוזנת מכוח הדגש שלה על החיובי. למשל, רמת החיוביות הגבוהה הנדרשת מאנשים בכירים בארגון בכדי ליישם ולשמור על מיקוד חיובי. המאמר מציע שגישה "מאוזנת" יותר עשויה להיות כדאית יותר. השאלה העולה מן המאמר היא האם סוגיה כזו יכולה להתרחש באופן טבעי או שמא יש לקחת אותה בחשבון בתכנון מחדש של גישת החקר המוקיר. בנוסף, המאמר טוען שגישת החקר המוקיר יכולה להוות גם בעייתיות עבור מחקרים, מכיוון שברגע שחוקרים מעוניינים לראיין משתתפים/ ארגונים מסוימים בהקשר של הגישה, אם הם יעלו בפניי המרואיינים שורה של שאלות חיוביות, המרואיינים עלולים לחשוב שהמראיינים דיי "נאיביים" בנוגע למציאותם ורק רוצים לשמוע מהם חדשות טובות או להמעיט בקשיים העומדים לפניהם. כלומר, גישה זו נתפסת בעיני המבקרים ככזו שלא רואה את המציאות כפי שהיא ומנסה לצייר איזשהו עולם חיובי מדי.

מכאן אפשר לומר כי הפסיכולוגיה החיובית וגישת החקר המוקיר מעט נסחפים ומגזימים, משום שתפקידה של הפסיכולוגיה החיובית וגישת החקר המוקיר בפרט הוא לא להתעלם לחלוטין מבעיות אלא להתבונן **גם** במה שחזק, שעובד ומצליח, ולעבוד איתו ובעזרתו על תיקון, שיפור והגברה של החוזקות כמו יתר "הבעיות" שדורשות תיקון.

ראו גם
------

* חשיבה מייחלת
* הכרת תודה
* חקר מקרה

לקריאה נוספת
------------

* Barrett, F. & Fry, R. (2005). Appreciative Inquiry: A Positive Approach to Cooperative Capacity Building. Chagrin Falls, OH: Taos Institute Publishing
* Bushe, G. R. & Kassam, A. F. (2005). When is appreciative inquiry transformational? A meta-case analysis. *The journal of applied behavioral science*, *41*(2), 161-181.
* Bushe, G. R. & Kassam, A. F. (2005). When is appreciative inquiry transformational? A meta-case analysis. The journal of applied \*behavioral science, 41(2), 161-181.
* Bushe, G.R. (2011) Appreciative inquiry: Theory and critique. In Boje, D. Burnes, B. and Hassard, J. (eds.) The Routledge Companion To Organizational Change (pp. 87­103). Oxford, UK: Routledge.
* Bushe, G.R. (2012), Appreciative inquiry: theory and critique. In boje,D. Burnes, B.and Hassard, the Routledge companion to organizational change (PP.87-103). Oxford, UK: Routledge
* The Appreciative Inquiry Model"(PDF), retrieved March 13, 2017
* Cooperrider, D. L. & Srivastva, S. (1987). Appreciative Inquiry In Organizational Life. In W. Pasmore & R. Woodman (Eds.), *Research In Organization Change and Development* (Vol. 1, pp. 129-169). Greenwich, CT: JAI Press.
* Cooperrider, D. & Whitney, D. (1999). Collaborating for change. *San Francisco, CA: Barrett-Koehler*.
* Cooperrider, D. L. & Whitney, D. (1999). A positive revolution in change: Appreciative Inquiry. In Holman, P. Devane, T. (Editors). Appreciative Inquiry. San Francisco, CA: Barrett-Koehler Communications, Inc.
* Cooperrider, D. L. & Whitney, D. (2000). A positive revolution in change: Appreciative inquiry. In *Handbook of Organizational \*Behavior, Revised and Expanded* (pp. 633-652). Routledge.
* Coopperrider, D. L. & Whitney, D. (2001). A positive revolution in change. In D. L. Cooperrider, P. Sorenson, D. Whitney, & T. Yeager (Eds.), Appreciative inquiry: An emerging direction for organization development (pp. 9-29). Champaign, IL: Stipes.
* Cooperrider, D. & Whitney, D. (2005). Appreciative inquiry: A positive revolution in change. San Francisco: Berrett-Koehler.
* Cram, F. (2010). Appreciative Inquiry. *MAI Review* (3), 1-13.
* Drew, S. A. & Wallis, J. L. (2014). The use of Appreciative Inquiry in the Practices of Large-Scale Organisational Change a Review and Critique: A review and critique. Journal of General Management, 39(4), 3-26.
* Cram, F. (2010). Appreciative Inquiry. *MAI Review* (3), 1-13.
* Ludema, J. D. Cooperrider, D. L. & Barrett, F. J. (2006). Appreciative inquiry: The power of the unconditional positive\* question. *Handbook of action research: The concise paperback edition*, 155-165.
* Ludema, J.D. Cooperrider, D.L. & Barrett, F.J. (2000) Appreciative inquiry: The power of the unconditional positive question. In Reason, P. & Bradbury, H. (eds.) *Handbook of Action Research (189‐199)*. Thousand Oaks, CA: Sage.
* Ludema, J. & Mohr, B. (2003). The appreciative inquiry summit: A practitioner’s guide for leading large-group change. Berrett-Koehler Publishers.
* Ludema, J. D. Cooperrider, D. L. & Barrett, F. J. (2006). Appreciative inquiry: The power of the unconditional positive\* question. Handbook of Action Research, 155-165.
* Stavros, J. & Torres, C. (2005). Dynamic Relationships: Unleashing the Power of Appreciative Inquiry in Daily Living. Chagrin\* Falls, OH: Taos Institute Publishing.
* Taylor, F. W. (1919). The Principles of Scientific Management. New York & London: Harper & Brothers Publishers.
* Whitney, D. & Trosten-Bloom, A. (2003). *The Power of Appreciative Inquiry*. San Francisco, CA: Berrett-Koehler
* "What is Appreciative Inquiry?". Appreciative Inquiry Commons. Case Western Reserve University. Retrieved July 6, 2016.

קישורים חיצוניים
----------------

ויקישיתוף מדיה וקבצים בנושא **חקר מוקיר** בוויקישיתוף
* אלינער פרדס, מינוף המיטב מן העבר- יישום חקר מוקיר (Appreciative Inquiry) בעבודה קהילתית, ‏2011
* Catherine Moore, What is Appreciative Inquiry? A Brief History & Real Life Examples, באתר positivepsychology.com, ‏12 ביולי 2021 (באנגלית)
* חקר מוקיר, באתר של דייוויד קופריידר (באנגלית)
* AI Commons, פורטל בנושא חקר מוקיר (באנגלית)
* James Gregory Lord, אתר בנושא חקר מוקיר (באנגלית)
* Appreciative Inquiry Versus Deficiency Inquiry | EPPIC - Pursuing Performance (באנגלית)

#### דוגמאות לכלים ושימושים בחקר מוקיר

* 4 כלים לחקר מוקיר, תרגילים ופעילויות (באנגלית)
* מאמר של קופריידר וויטני (1999), המכיל מחקרים ארגוניים רבים המחולקים לפי מודל ה-4D.
* כיצד ליישם את תהליך החקר המוקיר – חמישה טיפים מוצלחים.
* 6 דוגמות נוספות מקופריידר ומקוואייד (2012)
* 119+ שאלות ודוגמאות לראיונות וחקירה מבוססת חקר מוקיר.
* עוד הרבה כתבות ומחקרי מקרה וארגונים, באדיבות Davidcooperrider.com.
* חקר מוקיר בעסקים: כיצד פסיכולוגיה חיובית יכולה לפתור בעיות ניהול.

הערות שוליים
------------

1. 1 2 3 4  בן יוסף שי, חקר מוקיר ( Inquiry Appreciative – ( גישה יישומית לצמיחה ארגונית, ‏9.6.2010
2. 1 2  Coopperrider, D. L. & Whitney, D. A positive revolution in change, **Coopperrider, D. L. & Whitney, D. (2001). A positive revolution in change. In D. L. Cooperrider, P. Sorenson, D. Whitney, & T. Yeager (Eds.), Appreciative inquiry: An emerging direction for organization development (pp. 9-29). Champaign, IL: Stipes.**
3. ↑  Cooperrider, D. & Whitney, D. (2005), Appreciative inquiry: A positive revolution in change, **San Francisco: Berrett-Koehler.**
4. ↑  Taylor, F. W. The Principles of Scientific Management, **Taylor, F. W. (1919). The Principles of Scientific Management. New York & London: Harper & Brothers Publishers.**
5. ↑  Taylor, F. W. (1919). The Principles of Scientific Management. New York & London: Harper & Brothers Publishers.
6. 1 2  Cooperrider, D. L. & Srivastva, S. (1987). Appreciative Inquiry In Organizational Life, **Research In Organization Change and Development** 1, עמ' 129-169
7. ↑  Barrett, F. & Fry, R. Appreciative Inquiry: A Positive Approach to Cooperative Capacity Building, **Barrett, F. & Fry, R. (2005). Appreciative Inquiry: A Positive Approach to Cooperative Capacity Building. Chagrin Falls, OH: Taos Institute Publishing**
8. ↑  Bushe, Gervase R, "The Appreciative Inquiry Model", **Bushe, Gervase R. (2013), "The Appreciative Inquiry Model" (PDF), in Kessler, E. H. (ed.), Encyclopedia of Management Theory, Thousand Oaks, CA: Sage, retrieved March 13, 2017**
9. ↑  David L. Cooperrider & Michelle McQuaid, The Positive Arc of Systemic Strengths
10. 1 2 3 4  Cooperrider, D. & Whitney, D. (2005). Appreciative inquiry: A positive revolution in change. **San Francisco: Berrett-Koehler**
11. ↑  Bushe, G. R. & Kassam, A. F, When is appreciative inquiry transformational?, **Bushe, G. R. & Kassam, A. F. (2005). When is appreciative inquiry transformational? A meta-case analysis. The journal of applied behavioral science, 41(2), 161-181.**
12. 1 2 3  Cooperrider, D. & Whitney, D. (2005). Appreciative inquiry: A positive revolution in change. **. San Francisco: Berrett-Koehler.**
13. ↑  Ludema, J. D. Cooperrider, D. L. & Barrett, F. J. (2006). Appreciative inquiry: The power of the unconditional positive question. **Handbook of Action Research,**, עמ' 155-165
14. ↑  (2005)Cooperrider, D. & Whitney, Appreciative inquiry: A positive revolution in change. **San Francisco: Berrett-Koehler**
15. ↑  Ludema, J. D. Cooperrider, D. L. & Barrett, F. J. (2006), Appreciative inquiry: The power of the unconditional positive question, **Handbook of action research: The concise paperback edition**, עמ' 155-165
16. ↑  Cooperrider, D. L. & Whitney, D. (1999), A positive revolution in change: Appreciative Inquiry. **In Handbook of Organizational Behavior, Revised and Expanded**, עמ' 633-652
17. 1 2  Moore, C. (2019). What is appreciative inquiry: a brief history & real life examples
18. ↑  Whitney, D. & Trosten-Bloom, A. (2003). The Power of Appreciative Inquiry. **San Francisco, CA: Berrett-Koehler**
19. ↑  Cooperrider, D. & Whitney, D. (1999). Collaborating for change, **San Francisco, CA: Barrett-Koehler.**
20. ↑  Cooperrider, D. L. & Whitney, D. (1999, A positive revolution in change: Appreciative Inquiry. In Holman, P. Devane, T. (Editors). Appreciative Inquiry, **San Francisco, CA: Barrett-Koehler Communications, Inc.**
21. ↑  Barrett, F. & Fry, R. (2005). Appreciative Inquiry: A Positive Approach to Cooperative Capacity Building, **Chagrin Falls, OH: Taos Institute Publishing**
22. ↑  Ludema, J.D. Cooperrider, D.L. & Barrett,, Appreciative inquiry: The power of the unconditional positive question. **Handbook of Action Research**
23. ↑  Bushe, Gervase R, "The Appreciative Inquiry Model", **in Kessler, E. H. (ed.), Encyclopedia of Management Theory, Thousand Oaks,**
24. ↑  Coopperrider, D. L. & Whitney, D. (2001). A positive revolution in change, **Appreciative inquiry: An emerging direction for organization development**
25. 1 2  Cram, F. (2010). Appreciative Inquiry. **MAI Review** 3, עמ' 1-13
26. ↑  ד"ר אלינער פרדס, מינוף המיטב מן העבר- יישום חקר מוקיר בעבודה קהילתית
27. ↑  Drew, S. A. & Wallis, J. L. (2014). The use of Appreciative Inquiry in the Practices of Large-Scale Organisational Change a Review and Critique, 
 **A review and critique. Journal of General Management** 4, עמ' 3-26
28. ↑  Ludema, J. & Mohr, B. (2003), The appreciative inquiry summit: A practitioner’s guide for leading large-group change, **Berrett-Koehler Publishers.**
29. ↑  Bushe, G.R. (2012),, Appreciative inquiry: theory and critique, **the Routledge companion to organizational change**, עמ' 87-103
30. ↑  Guy Wallace, Appreciative Inquiry Versus Deficiency Inquiry, ‏16.9.2011