מערכת ניהול היא המסגרת של תהליכים ונהלים המשמשים כדי להבטיח שארגון יכול למלא את כל המשימות הנדרשות להשגת יעדיו.

היסטוריה
--------

לאחר מלחמת העולם השנייה, הנחת היסוד השלטת של ייצור המוני מכוון מוצר הגיעה לשיאה. דוגמאות למערכות ניהול באותה תקופה הן קווי ייצור ליניאריים, סולמות פיקוד ארגוניות, בקרת איכות המוצר וצריכה המונית.

זמן קצר לאחר מכן, תורת איכות התהליך של דמינג - ג'וראן הובילה אוריינטציה חדשה לאיכות (שמכונה מאוחר יותר ניהול איכות כוללני) והניעה את יפן ישירות למיקוד התהליך שלאחר המלחמה (בקרת איכות תהליכים, ייצור רזה, שיפור מתמיד). ארצות הברית הגיבה בטרנספורמציה כואבת וממושכת של מוצר לתהליך, ובסופו של דבר איזנה שוב את הנושא עד אמצע שנות השמונים.

בסוף שנות ה-80, ההנדסה מחדש של תהליכים עסקיים התמקדה בתכנון קיצוני מחדש, של תהליך הייצור באמצעות שילוב מחדש של משימה, עבודה וידע. כתוצאה מכך, נוצרו תהליכי ייצור רזים, גמישים ויעילים, בעלי יכולת תגובה מהירה ושילוב, מבוססי אינטרנט, הנחוצים לשלב הקרוב של שרשראות אספקה - עסק לעסק (B2B) - כמו גם שרשראות ביקוש - עסק ללקוח (B2C).

בשלושת שלבי האבולוציה הללו של מערכות הניהול, היתרון התחרותי נגזר כמעט אך ורק מהמשאבים הפנימיים של החברה. בסוף שנות ה-80 חלה תפנית רביעית קיצונית: היתרון התחרותי נגזר יותר ויותר מהמשאבים החיצוניים של החברה - דרך הרשתות המורחבות של ספקים ולקוחות.

 איור 1: סכמה בסיסית: מוצר, תהליך, רשתות חיצוניות
איור 1 מתייחס לתוכנית הבסיסית של תהליך הייצור ואספקת השירות. הוא מייצג את מערכת ניהול קלט-תהליך-פלט המסורתית הליניארית. מערכת זו הייתה קבועה ובלתי משתנה במשך מאות שנים. השינוי היחיד היה במונחים של שינוי המיקוד ברכיבים בודדים של המערכת, תוך שימת דגש על חלקים שונים של תוכנית בסיסית זו.

למרות שהתוכנית עצמה (תשומות ← תהליך ← תפוקות) נותרה ברובה ללא עוררין, יש כמה אינדיקציות לכך שמודל עסקי זה יעבור שינויים מבנים גדולים בעתיד (בשלבים המתפתחים של התפתחות מערכות הניהול). הוא יהפוך מפורק ומופץ, נתון למודולריות לא ליניארית ויביא דרכים חדשות ליצור דברים ולספק שירותים. אז הוא יחזור להשתלב מחדש, ויחבר יחד רכיבים המופצים ברחבי העולם לכדי מכלול מיחזור מאוחד.

שלבים מוקדמים
-------------

כל השלבים המוקדמים מאופיינים בשינוי מיקוד תשומת הלב בתוך חוסר השינוי, הבלתי משתנה של איור 1.

מערכת הניהול בדרך כלל התמקדה ב:

### מוצר סופי

המוצר הסופי הוא המוקד העיקרי, תהליך הייצור נחשב משני. פעולותיו והרצפים שלו קבועים טכנולוגית או "נתונים". בקרת איכות סטטיסטית, בקרת מלאי, מזעור עלויות, ייצור המוני, פס ייצור, התמחות בעבודה, היררכיות פיקוד, צריכה המונית, שוקי המונים סטטיסטיים וחיזוי הם בין המאפיינים המגדירים של שלב זה.

### תהליך מחולק

התהליך האיכותי הוא זה שמבטיח את המוצר האיכותי. ההתמקדות העיקרית הייתה בשיפור הפעולות של התהליך. איכות התהליך הובנה כאיכות הפעילות שלו. מושגים חדשים וחזקים של ניהול איכות כוללני (TQM), תהליך שיפור מתמשך (Kaizen) ומערכות Just-In-Time (JIT) אפיינו את השלב הזה. למרות שהפעולות שופרו, ארכיטקטורת התהליך והרצף המבני נשמרו ללא פגע ונשארו "נתונים" טכנולוגית.

### תהליך משולב

מוקד תשומת הלב עבר מפעולות (מעגלים) לקישורים (חצים) - ובכך שינה את ארכיטקטורת התהליך עצמו. ההנדסה המחודשת של התהליך, שילוב מחדש של מרכיבים בודדים למכלולים יעילים, אוטונומיים יותר ואף ניתנים לניהול עצמי, אפיינה את השלב הזה. תהליך הייצור הפך לתהליך עסקי ולכן נתון לעיצוב מחדש ולהנדסה איכותית (BPR). שיפור בלתי רציף וחדשנות תהליכית החליפו את קטע השיפור המתמיד. היררכיות פיקוד אנכיות מסורתיות השתטחו לרשתות אופקיות יותר, מוכוונות תהליך. התאמה אישית המונית, חוסר תיווך, ניהול ידע וצוותים אוטונומיים החלו להופיע.

תהליך מורחב
-----------

 איור 2: תהליך מורחב ונקודת התערבות לקוחות
איור 2 מתייחס לשינוי הפרדיגמטי מתהליכים פנימיים שהורחבו לתהליך המורחב - כולל רשתות ספקים ובריתות, כמו גם שירות עצמי ללקוח, התאמה אישית של המונים ואי-תיווך - כמקורות החיצוניים יותר ויותר ליתרון תחרותי.

בשלב השיא הזה, רשתות של ספקים וקהילות של לקוחות הרחיבו את התהליך הפנימי למכלול פונקציונלי ותחרותי. מקורות ידע ותחרותיות פנימיים וחיצוניים כאחד יצרו כישורי ליבה חדשים. ניהול שרשראות ההיצע והביקוש נוצר, בהתאם לשינוי ב-CIP (נקודת התערבות של לקוחות). רשתות אינטראנט ואקסטראנט סיפקו אמצעי תקשורת לבורסות B2B ו-B2C. האיכות הפכה יחידה אחת עם עלות, מהירות ואמינות..

תהליכים רבי עוצמה של מיקור גלובלי מביאים ומטפחים מערך חדש של קשרים עם לקוחות וספקים. החברה מתחילה לחלק את תהליכי הייצור שלה, להעביר, להחכיר או למכור חלקים נבחרים למפעיל או רכז בעל ערך מוסף גבוה יותר. כל חברה יכולה להיות טובה רק כמו הרשת שהיא חלק ממנה. כתוצאה מכך, הפירמה התפרקה והפכה לרשת.

תהליך מבוזר
-----------

שלב מתהווה זה מייצג את המיקוד העסקי הרדיקלי ביותר עד כה. באמצעות המיקור הגלובלי, חלקים ומרכיבים של התהליך הפנימי מועברים במיקור חוץ לספקים וקבלנים חיצוניים בחיפוש אחר התרומה הגבוהה ביותר של ערך מוסף. נוצרות בריתות ארוכות טווח וחברות הופכות את עצמן לרשתות. שיתוף פעולה ברשת מחליף את התחרות הארגונית: שיתוף פעולה של מתחרים נוצר. רוב החברות (גם מוסדות החינוך וההכשרה) עדיין יכולות להיות השחקנים הגלובליים המובילים בשינוי הנחת היסוד הבלתי פוסק והמאיץ הזה. תהליך מבוזר גלובלי מוביל צורות חדשות של ארגון, תיאום ואינטגרציה מודולרית.

 איור 3: תהליך מבוזר ומיקור חוץ
חלקים שונים של התהליך המורחב מופצים גאוגרפית ולעיתים קרובות מרוחקים מרחבית. באיור 3, התפלגות זו מיוצגת על ידי חלקי מערכת ההפעלה של התהליך שהועברו לספקים בעלי ערך מוסף גבוה יותר.

למרות ששלב 5 (איור 3) מייצג את המיקוד העסקי הרדיקלי ביותר שהופיע עד כה, עדיין מתגבשים הגרעינים המתעוררים במהירות של השלב הבא (איור 4). התהליך האבולוציוני, המונע על ידי חיפוש גלובלי בלתי פוסק אחר ערך מוסף מרבי, מואץ בבירור. פרדיגמת מערכות ניהול או מודל עסקי, לאחר מאה שנה של חוסר שונות יחסית, הופכים למקור דינמי חדש ליתרון תחרותי. שרשראות היצע וביקוש מבוזרות באופן קיצוני של שלב 5 יצטרכו בבירור להיות מתואמים ולשלב מחדש בקנה מידה עולמי. תהליכי שילוב מחדש נמשכים תחת לחצים סביבתיים הולכים וגוברים. החיפוש אחר ערך מוסף, לאחר חקר משאבים גלובליים מסורתיים, פונה כעת לשימוש חוזר, מיחזור, שחזור וייצור מחדש כמקורות חדשים למקסום ערך מוסף. חדשנות במודלים עסקיים תהפוך לנורמה.

תהליך ממוחזר
------------

 איור 4: תהליך ממוחזר ומקור גלובלי
במהלך תהליך ניצול הערך המוסף, נוהלי שחזור הנכסים מתרחבים במהירות לרוב המוצרים והשירותים (Dell, IBM, Xerox). מוצרים חדשים מתוכננים עבור תוחלת חיים ממושכת ומחזורי רווח מרובים. לוגיסטיקה הפוכה וניהול לוגיסטיקה הפוכה (RLM) מוסיפים לולאות חדשות לתהליכים החד-כיווניים המסורתיים של שרשראות אספקה. שרשראות אספקה ישנות הפכו לרשתות ביקוש וכעת הופכות שרשראות ערך, מה שמוכיח שניתן להוסיף ערך בשני הכיוונים: דרך מעבר קדימה של הייצור כמו גם דרך מעבר אחורה של התאוששות וייצור מחדש. מושגים של פירוק קל, עמידות, שימוש חוזר ומיחזור מובנים בתכנון הציוד.

איור 4 מתייחס למערכת ניהול בלולאה סגורה והיא מייצגת את שלב 6 של התפתחות מערכות הניהול. הלולאות החדשות באיור הן לא רק לולאות משוב מידע מסורתיות, אלא תהליכים עסקיים אמיתיים של פעילויות איסוף, פירוק, עיבוד והרכבה מחדש (פעולות). התהליכים הליניאריים הפתוחים הקונבנציונליים מתוכננים מחדש לקראת סגירה.

לולאות חדשות של מוצרים וחומרים ממוחזרים, שחזור אנרגיה וחידוש ידע נוצרות בתוך רשתות מקורות גלובליות (GS). שימוש חוזר/ייצור מחדש של המוצר מסתמך על ערך שיורי גבוה המעניק התחלה טובה למקסום ערך מוסף. המערכת הופכת סגורה מבחינה ארגונית ובעלת פוטנציאל קיימא לטווח ארוך, או אפילו מתקיימת בעצמה במשך דורות. ה"פתיחות" וההתאמה האישית של עיצוב המוצר, מוצרים הניתנים לשדרוג, פלטפורמות מוצר גמישות, אסטרטגיות משתנות ואסטרטגיות ללא פסולת מיושמות. עם זאת, בשלב האחרון הזה, כישורי עובדים חדשים וידע ניהולי, כמו גם חשיבה להתאמה אישית המונית, עדיין לא ייוצרו, תחזקו וחודשו. ביטול משאבים שאינם בעלי ערך מוסף עדיין הכרחי. שילוב רכיבי מערכת ייצור ופונקציות עבודה עדיין זקוק לזמן כדי להתפתח.

ספירלה אבולוציונית
------------------

 איור 5: הספירלה האבולוציונית של שש מערכות ניהול (SMS)
ספירלה אבולוציונית של שש מערכות הניהול (SMS) מצוינות באיור 5.

ראוי לשים לב שהאבולוציה של שש מערכות ניהול מתקדמת בצורה מואצת, תקופות הקיפאון מתקצרות ומהפכות מתרחשות מהר יותר. מערכות ניהול בודדות מתחילות לחפוף והגבולות שלהן הולכים ומיטשטשים. עידן של שינויים מתמשכים במודלים עסקיים ומערכות ניהול מתגלה: החיפוש אחר יתרון תחרותי (אחד על פני השני) הופך בלתי פוסק, מתאמץ ומשאבים מתכלים. רשתות שיתוף פעולה צריכות להתמזג לגופים גדולים יותר, להפחית את התחרות ולהרחיב את שיתוף הפעולה. החיפוש אחר יתרון שיתופי (לשניהם ביחד) יהפוך לאופן ההתנהגות הכלכלי החדש.

לקריאה נוספת
------------

* זלני, מילאן (2006) "מפעל חדשנות: ייצור של איכות וחדשנות עם ערך מוסף", *כלכלה וניהול*, 9, 4, עמ' 58–65.
* זלני, מילאן (2007) "החברה הניידת: השפעות של מקורות עולמיים וארגון רשת"', *Int.* *J. Mobile Learning and Organization*, Vol. 1, מס' 1, עמ' 30–40.
* "ידע בארגונים: ניהול ידע או טכנולוגיית ידע?" *כתב העת הבינלאומי לטכנולוגיית מידע וקבלת החלטות*, 1(2002)2, עמ' 181–207.
* "כניסה לעידן הרשתות: רשתות ובריתות מיקור חוץ של היצע וביקוש גלובליים", בתוך: *שיטת לוגיסטיקה כמותית וניהול שרשרת אספקה*, בעריכת מ. ז'קמין, ר. פיבורניק, א. סוקי, ד"ר וורלג קובאץ', המבורג, 2006, עמ' 85–97.
* "החברה הניידת: השפעות של מקורות עולמיים וארגון רשת"', *Int.* *J. Mobile Learning and Organization*, Vol. 1, מס' 1, 2007, עמ' 30–40.
* "אסטרטגיה ופעולה אסטרטגית בעידן הגלובלי: התגברות על פער הידע והעשייה", *Int.* *J. Technology Management*, Vol. 43, מס' 1–3, 2008, עמ' 64–75.

הערות שוליים
------------

1. ↑  "Deming And Juran: The Kings Of Quality". Bloomberg Businessweek. באוגוסט 2004. אורכב מ-המקור ב-2 ביולי 2012. `{{cite web}}`:  (עזרה)
2. ↑  "The Evolution of Management". Business Matters. במאי 2013. `{{cite web}}`:  (עזרה)
3. ↑  Bosman, Manie (בינואר 2009). "The Historical Evolution of Management Theory from 1900 to Present: The Changing role of Leaders in Organizations". Strategic Leadership Institute. `{{cite web}}`:  (עזרה)
4. ↑  Ackoff, Russell L. (במרץ 1970). "THE EVOLUTION OF MANAGEMENT SYSTEMS". *CORS Journal*. **8** (1): P 1–13. ISSN 0574-9638. `{{cite journal}}`:  (עזרה)
5. ↑  Slotine, Jean-Jacques. "Modular Stability Tools for Distributed Computation and Control" (PDF). *International Journal of Adaptive Control and Signal Processing*. **17**.
6. ↑  "The Evolution of the Concept of'Management Control'". Springer. 2004.
7. ↑  Ansoff, H. Igor (בינואר 1985). "Conceptual underpinnings of systematic strategic management". *European Journal of Operational Research*. **19** (1): P 2–19. doi:10.1016/0377-2217(85)90303-0. ISSN 0377-2217. `{{cite journal}}`:  (עזרה)
8. ↑  O'Connor, Gina Colarelli (בנובמבר 2006). "Organizing for Radical Innovation: An Exploratory Study of the Structural Aspects of RI Management Systems in Large Established Firms". *Journal of Product Innovation Management*. **23** (6): P 475–497. doi:10.1111/j.1540-5885.2006.00219.x. ISSN 0737-6782. `{{cite journal}}`:  (עזרה)
9. ↑  Saty Chawla. "Two Steps Forward, One Step Back..." (PDF). Infosys. אורכב מ-המקור (PDF) ב-2014-08-02. נבדק ב-2014-04-01.
10. ↑  Glassey, Olivier (באפריל 2009). "Exploring the weak signals of starts-ups as a folksonomic system". *Technology Analysis & Strategic Management*. **21** (3): P 321–332. doi:10.1080/09537320902750632. ISSN 0953-7325. `{{cite journal}}`:  (עזרה)
11. ↑  Kaplan, Robert (ביולי 2000). "Double-Loop Management: Making Strategy a Continuous Process". *Harvard Business Review*. `{{cite journal}}`:  (עזרה)
12. ↑  Roxburgh, Charles (באוקטובר 2011). "The great transformer: The impact of the Internet on economic growth and prosperity". McKinsey Global Institute. `{{cite web}}`:  (עזרה)
13. ↑  "Business Analytics and Corporate Sustainability" (PDF). BusinessWeek Research Services. 2009. p. 10. אורכב מ-המקור (PDF) ב-2014-04-07. נבדק ב-2014-04-07.
14. ↑  W. J. Hansen. "Spiral Development and Evolutionary Acquisition" (PDF). Carnegie Mellon Software Engineering Institute.