**Perehdyttämisellä** tarkoitetaan työntekijöiden opastusta työtehtäviin. Perehdyttäminen perustuu lakiin ja säädöksiin uuden henkilön perehdyttämisestä ja työhön ohjauksesta (Työturvallisuuslaki 738/2002). 

Jokapäiväisen toiminnan kannalta kysymys on lähinnä hyväksi havaituista toimintamalleista ja -tavoista. Yrityksissä ja työyhteisöissä on erilaisia perehdyttämisohjelmia ja -käytäntöjä, joiden tavoitteena on saada uusi tulokas mahdollisimman nopeasti tutuksi talon tavoille ja tuottavaan työhön. Hyvä perehdyttämisvaihe tai -ohjelma auttaa uuden henkilön sisäänpääsyä organisaatioon tai uuteen tehtävään. Hyvä perehdyttäminen auttaa uutta tai yrityksen sisällä siirtynyttä henkilöä saavuttamaan nopeammin sellaisen osaamistason ja tehokkuuden, joka hyödyttää sekä häntä yksilönä että koko yritystä.

Asiantuntijoiden perehdyttäminen
--------------------------------

Osaaminen voidaan määritellä usealla eri tavalla. Usein käsitteeseen liitetään tietäminen, ymmärtäminen, soveltaminen, analysoiminen. Lisäksi opittua asiaa pitäisi pystyä arvioimaan sekä yhdistämään jo aiemmin opittuun. Osaamisen siirtäminen ja välittäminen muille muodostavat yhden haasteen uusien henkilöiden perehdyttämiselle erityisesti asiantuntijatehtävissä toimiville. Käytännön yrityselämässä uusien henkilöiden perehdyttämiseen liitetään hyvinkin erilaisia asioita erilaisilla painotuksilla yrityksistä ja toimialoista riippuen. Nykyään yhä suurempi osa yritysten toiminnasta on asiantuntijatyötä, mikä lisää tarvetta entistä laajempaan tietojen siirtoon ja viestintään. Uuden työhön tulijan kannalta vuorovaikutus ja sen eri muodot ovat erittäin merkityksellisiä urakehityksessä. Yhteisinä nykyorganisaatioiden avainvoimina nousevat esille tehokkuus ja reagointinopeus.

Asiantuntijatehtävät sisältävät sellaista osaamista, jota ei yrityksen ulkopuolelta tulevalla uudella työntekijällä ennestään ole. Perehdyttämisen ja myöhemmin koulutuksen ja opiskelun tarkoituksena on usein opettaa ja valmentaa tulijoita etsimään ja löytämään tietoa. Vaikka uuteen tehtävään tullessaan henkilö on useasti noviisi, niin mm. työtä vaihtavat usein kokeneet ja jo työnsä osaavat ammattilaiset. Perehdyttämisen painopiste on silloin työyhteisöön ja -ympäristöön liittyvissä asioissa varsinaisen työn sisällön lisäksi. Noviisi etenee ekspertiksi minkä tahansa taidon alueella kokemuksen karttuessa usean tason kautta. 

Erityisesti asiantuntijaorganisaatioille uuden henkilön palkkaaminen merkitsee erityistä panostusta tulevaisuuteen: sen pitäisi luoda mahdollisuuksia vahvistaa organisaation toimintaa ja kehittymistä. Joissakin tilanteissa henkilöä haetaan täyttämään jotakin erityistä osaamisaukkoa, jolloin perehdyttämisen painopiste mitä ilmeisimmin liittyy juuri täytettävään rooliin ja tehtävään. Asiantuntijaorganisaatioissa on kuitenkin viime vuosiin asti usein pyritty palkkaamaan uusia ammattilaisia, joiden roolit muovautuvat vasta työsuhteen jo alettua. Jos perehdyttämisellä taas yritetään ainoastaan sopeuttaa jo asiansa osaava asiantuntija jo olemassa oleviin rooleihin ja tapoihin toimia, ei uudistumismahdollisuutta hyödynnetä ja samalla osaamista jää käyttämättä. 

Huonosti toteutettu perehdyttäminen saattaa heikentää yrityksen toimintaa. Uusi tulija saattaa aiheuttaa virheiden lisäksi myös viivästyksiä aikatauluissa eikä hänen toimintansa ole yhtä nopeaa kuin rutinoituneemmilla tekijöillä. Asiantuntijoiden perehdyttämisessä painotetaan usein liian yksipuolisesti yrityksen tavoitteita, strategiaa ja visiota. Itse perehdyttämisen tai organisoinnin miettiminen jää sen sijaan vähemmälle. Kuitenkin perehdyttämisen vaikutus perustuu sekä sen sisältöön että siihen toimintatapaan, jolla organisaatioon tuleva henkilö otetaan vastaan. Perehdyttämisen perustavoitteena on auttaa tulijoita muuttumaan mahdollisimman pian yhteisön toimiviksi jäseniksi. Tässä ydintavoitteessa yhtyvät yksilön oppiminen, työn hallinta ja työyhteisöön sosiaalistuminen.

Perehdyttämisessä organisaation uudistumiskykyä ja työntekijöiden sitoutumista edistetään tehokkaimmin kiinnittämällä erityistä huomiota kaikissa perehdyttämisen tilanteissa roolien selkiyttämiseen, uuteen työhön tulijaan tutustumiseen sekä yhteistyön rakentamiseen. Perehdyttäminen sisältää välittömien työtehtävien ja arkipäivään liittyvien tavoitteiden lisäksi myös useita laajempia tavoitteita. Juuri yrityksen uudistumiskyky on tärkeämmässä asemassa kuin perinteisessä kapeampialaisessa työnopastuksessa. Asiantuntijatehtävien itsenäisyys ja omatoimisuus korostuvat myös perehdyttämisessä. Henkilön aktiivisuus tiedon etsimisessä hänen tullessaan uuteen työhön nousee korostuneesti esille rinnastettuna perinteisiin tuotantotehtävien työnopastukseen. Aktiivisuudessa on mukana henkilön oma innostus ja panos, joka voi merkitä hänen persoonallista itsensä ’peliin laittamista’.

Perehdyttämisen sisältö
-----------------------

Yritysten perehdyttämisohjelman on usein laatinut henkilöstöfunktio tai -organisaatio. Asiantuntijaorganisaatioissa siitä on usein tehty prosessi- tai jonkin muun tyyppinen kuvaus, jonka mukaisesti pitäisi toimia. Eroavaisuuksista huolimatta niistä on löydettävissä yhteneväinen runko. Perehdyttämisen sisällön muodostavat seuraavat kohdat: 

* perehdyttämisen tavoitteellisuus
* perehdyttämisen suunnitelmallisuus
* selkeä perehdyttämistyön ja -vastuiden jako
* toimiva vuorovaikutus ja verkostoituminen
* kannustus ja tuki perehdytettävälle
* perehdyttämisen seuranta.

  

Perehdyttämisen prosessimallista ovat eriteltävissä seuraavat eri osat:

* toimijat
* toimijoiden erilaiset roolit
* perehdyttämisen sisältö ja toteutus
	+ perehdyttämissuunnitelma
	+ perehdyttämisen apuvälineet ja keinot
	+ koulutus ja valmennukset
* palautteen kerääminen
* tulijan oma vastuu ja aktiivisuus tiedonhankinnassa
* verkostoituminen
* aikataulut
* seuranta

Asiantuntijoiden ja toimihenkilötehtävissä perehdyttämisen historia on varsin nuori, ainoastaan runsaat 20 vuotta. Osittain tämä selittyy mm. tietoalan historian nuoruudella eli alan voimakas kehitys ja voimistuminen on suunnilleen samanaikainen ilmiö. Vasta 1990-luvun alusta lähtien on toimihenkilöiden perehdyttämiseen alettu kiinnittää enemmän huomiota. Organisaatioissa perehdyttäminen ja sen toteutus on kehitelty pääosin yritysten sisällä ja omaan toimintaan sovitettuna. Siksi, vaikka pääpiirteiltään toimintatavat muistuttavat toisiaan, yhteistä mallia tai muotoa ei ole voitu löytää. Toisaalta tieteellistä tutkimusta tai julkaistua materiaaliakaan asiantuntijoiden tai toimihenkilöiden perehdyttämisestä ei ollut paljoakaan löydettävissä. 

Yrityksissä olevan käsityksen mukaan perehdyttäminen yhdistetään usein mentorointiin ja siihen liittyviin käsitteisiin. Tarkemmin mietittäessä on havaittavissa, että perehdyttäminen liittyy oikeastaan vain mentoroinnin ensimmäiseen eli initiaatiovaiheeseen eli mentorointi-käsite kokonaisuudessaan on paljon jotakin muuta. Perehdyttämiseen liittyviä käsitteitä löytyy enemmän mm. työelämässä tapahtuvasta oppimisesta ja ammatillisesta kasvusta. Perehdyttämisen merkitys ammatillisen kasvun edistäjänä tulee esille myös urakehityksenä ja yksilöllisinä piirteinä mm. kriittisenä reflektiona, henkilön itseohjautuvuutena (itsesäätelynä) ja siihen liittyen persoonallisen ja sosiaalisen identifikaation syntymisenä. Sisäisen yrittäjyyden asenne tuntui olevan suoraan yhteydessä yksilöiden asiantuntiojaperehdyttämisen onnistumiseen. Toimiva perehdyttämisen prosessi, kannustava sisäänajo, tulijan oma osaaminen ja hyvin toimiva verkosto vaikuttavat oleellisesti perehdyttämisen onnistumiseen ja tavoitteiden saavuttamiseen. Sosiaalinen identifikaatio ja uuden tulijan kehitys tuottavaksi tiimin jäseneksi ja yrityksen arvot ja toimintatavat omaksuneeksi tekijäksi näyttää toteutuvan parhaiten juuri niissä tapauksissa, joissa hyvin toimivan perehdyttämisen periaatteita on sovellettu. Asiantuntijan oma aktiivisuus, omatoimivuus (sisäinen yrittäjyys) ja osaaminen syvenee ja ammatillinen kasvu ja minäkuva sekä oman arvon tunne tukevat syvenevää toimintaa yrityksen täysivaltaisena jäsenenä.

Lähteet
-------

* Sims, D. M. (2002). Creative new employee orientation programs: Best practices, creative ideas and activities for energizing your orientation program. New York: McGraw-Hill.
* Kram, K. E. (1988). Mentoring at work: Developmental relationships in organizational life. Glenview, IL: Scott Foresman.
* Kram, K. E. & Cherniss, C. (2001). Developing Emotional Competence Through Relationships at Work. In the Emotionally Intelligent Workplace: How to Select For Measure and Improve Emotional Intelligence in Individuals, Groups and Organizations. San Francisco: Jossey-Bass Publishers.
* Ketola, Hannu U. (2010). Tulokkaasta tuottavaksi asiantuntijaksi. Perehdyttäminen kehittämisen välineenä eräissä suomalaisissa tietoalan yrityksissä. Väitöskirja Jyväskylä studies in business and economics 92; ISBN 978-951-39-4015-7