Osaamisen kehittämisestä puhutaan usein yrityksissä vielä nimellä **henkilöstön kehittäminen (HRD)**. Perimmäisenä ajatuksena on, että yrityksen toiminnan ehtona oleva osaaminen on ihmisten osaamista, jota kehittämällä voidaan rakentaa yrityksen osaamista. Henkilöstön kehittämisestä käytetään myös nimeä inhimillisten voimavarojen kehittäminen ja laajemmissa määritelmissä tähän on yhdistetty myös organisaation kehittäminen ja uraan liittyvä kehittäminen. Inhimillisten voimavarojen kehittäminen voidaan siis toisin sanoen jakaa yhden määritelmän mukaan kolmeen eri osa-alueeseen: koulutus ja kehittäminen, uraan liittyvä kehittäminen ja organisaation kehittäminen. .

Henkilöstön kehittämisen lähestymistapoja
-----------------------------------------

Henkilöstön kehittämisen lähestymistavat voidaan jakaa niin sanotusti kahteen ääripäähän: behavioristinen ja konstruktionistinen näkemys. Näistä ensimmäinen toimintamalli on elänyt pitkään yritysten kehittämistoiminnassa. Behavioristisen näkemyksen mukaan henkilöstön kehittäminen on melko mekanistista ja systeemilähtöistä toimintaa, jossa lisätään puuttuviksi ja vaillinaisiksi havaittuja tietoja ja taitoja. Painopiste on pääasiassa koulutusten järjestämisessä. Edelleenkin henkilöstön kehittäminen tapahtuu yrityksissä usein niin, että yrityksessä kerätään tietoa tarvittavasta osaamisesta ja se mukaisesti organisoidaan tarvittavat kurssitarjottimet. Joskus koulutus katsotaan jopa palkinnoksi hyvästä työstä tai mahdollisuudeksi saada vaihtelua työhön. Vertaiskuvana voidaan pitää astiaa, jonka vajeita täytetään aina tarpeen mukaan. .

Kehittämisen lähestymistavan toisessa päässä painotetaan sen sijaan henkilöstön ajattelumallien syvällistä analysoimista ja kehittämistä. Konstruktivistisessa kehittämisajattelussa taustalla on ajatus, jonka mukaan vasta ajattelumallien kehittymisen kautta toiminta ja koko yritys voivat kehittyä. Oppimiskäsitys korostaa oppijan oman aktiivisuuden sekä sosiaalisen vuorovaikutuksen merkitystä oppimisprosessissa. Työpaikalla ihmisten kokemukset ovat tärkeä lähtökohta oppimiselle ja ovat arvokas voimavara osaamisen kehittämiselle. Kokemuksista saadaan paras hyöty silloin, kun työyhteisössä kyetään tarkastelemaan niitä reflektiivisesti. Reflektiolla tarkoitetaan koetun peilaamista, jossa toimintaa ja sen seurauksia tutkitaan oppimisen mielessä. Kokemukset voivat myös johtaa huonojen käytäntöjen toistamiseen eli niitä pitää tarkastella kriittisesti ja eri näkökulmista analysoiden. Osaamisen kehittämismalleja kehittäessä kannattaakin huomioidea erityisesti se, miten voitaisiin tukea kokemuksista oppimista niin yksilö- kuin ryhmätasolla. Arviointipalaverit, palautetiedon kerääminen, reflektiiviset palaverikäytännöt, kehityskeskustelut ja mentorointikäytännöt ovat esimerkkejä niistä. Viime vuosina huomio on kuitenkin vähitellen siirtynyt konstruktionistiseen ajattelumalliin, jossa siirrytään koulutuksesta ja kehittämisestä oppimiseen. .

Henkilöstön kehittämisen menetelmiä ja muotoja
----------------------------------------------

Työelämässä tapahtuvaa oppimista on erilaista, riippuen onko se formaalia, standardoitua oppimista vai tilannelähtöistä, epämuodollista oppimista sekä tapahtuuko oppiminen yksilötasolla vai työyhteisössä. Oppiminen työelämässä voidaan jakaa neljään eri tyyppiin: formaaliin oppimiseen, nonformaaliin oppimiseen, informaaliin oppimiseen ja satunnaiseen oppimiseen. Formaali oppiminen tapahtuu koulutusorganisaation piirissä. Opiskelu on määrämuotoista ja johtaa tavallisesti jonkinlaiseen todistukseen tai tutkintoon. Nonformaali oppiminen taas sisältää yrityksen itsensä järjestämiä ja ulkopuolelta hankkimia oppimistapahtumia, jotka eivät johda muodollisiin tutkintoihin, esimerkiksi kielikurssi tai laatukoulutus. Kolmantena oppimisen tyyppinä voidaan pitää informaalia oppimista. Tässä oppiminen tapahtuu työssä ja työympäristössä ja ei ole systemaattisesti suunniteltua ja organisoitua. Sitä edistää kehittämistä painottava yrityskulttuuri, jonka myötä palaverit toimivat niin ikään oppimisfoorumeina. Satunnainen oppiminen taas tapahtuu tahattomasti ja suunnittelemattomasti, oikeastaan vahingossa. Yllättävä haaste tai eteen tuleva ongelma voivat pakottaa oppimaan. Oppiminen on tällöin usein tiedostamatonta..

  

Henkilöstön kehittämisen muotoja voidaan ryhmitellä sen mukaan, kuinka formaaleja tai epäformaaleja ne ovat. Toinen jaotteluperuste on esimerkiksi se, kehitetäänkö niillä yksilön, ryhmän vai koko yhteisön osaamista. Työyhteisön kehittämismalleja ovat muun muassa kehittämisprojektit, arvioinnit, kokeilut, tiimityö, palaverit ja jopa kahvitauot, jossa tapahtuu epämuodollista oppimista. Paljon on tehtävissä vain kehittämällä tietoisesti työyhteisön palaveri- ja työn tekemisen käytäntöjä arvioivaan ja kehittävään suuntaan. Yrityksen kehittämistarpeiden tulee lähteä yrityksen liiketoiminnasta, ydinosaamisesta ja sen tarpeista käsin..

Työpaikalla toteutuvia henkilöstön kehittämismenetelmiä ovat muun muassa:

1. sijaisuudet
2. työnkierto
3. työn rikastuttaminen
4. mentorointi
5. perehdyttäminen ja työnopastajana toiminen.

Työpaikan ulkopuolella toteutettavia kehittämismenetelmiä ovat esimerkiksi:

1. opintokäynnit
2. itseopiskelu
3. opiskelu oppilaitoksissa ja kursseilla
4. ammattilehtien lukeminen..

Kansainvälinen standardisoimisjärjestö ISO on julkaissut standardeja henkilöstöjohtamisesta. Standardien tavoitteena on luoda pelisäännöt ja yhdenmukaiset ohjeet koko henkilöstöjohtamisen kentälle. Standardisoimisliitto on julkaissut suomeksi näitä SFS-ISO 30400 -sarjan standardeja. Standardit käsittelevät mm. sanastoa, rekrytointia, henkilöstövoimavarojen hallintaa ja henkilöstösuunnittelua.

Lähteet
-------

* Viitala, Riitta: *Henkilöstöjohtaminen - Strateginen kilpailutekijä*, s. 188-189. Edita, 2009.

### Viitteet

1. ↑  Viitala, Riitta: *Henkilöstöjohtaminen - Strateginen kilpailutekijä*, s. 182. Edita, 2009.
2. ↑  Viitala, Riitta: *Henkilöstöjohtaminen - Strateginen kilpailutekijä*, s. 183. Edita, 2009.
3. ↑  Viitala, Riitta: *Henkilöstöjohtaminen - Strateginen kilpailutekijä*, s. 184. Edita, 2009.
4. ↑  Viitala, Riitta: *Henkilöstöjohtaminen - Strateginen kilpailutekijä*, s. 187-188. Edita, 2009.
5. ↑  Viitala, Riitta: *Henkilöstöjohtaminen - Strateginen kilpailutekijä*, s. 188-189. Edita, 2009.
6. ↑  Österberg, Maritta: *Henkilöstöasiantuntijan käsikirja*, s. 135. Gummerus Kirjapaino, 2009.