مثلث مدیریت پروژه (که به آن محدودیت سه گانه ، مثلث آهن و مثلث پروژه نیز گفته می شود) الگویی از محدودیت های مدیریت پروژه است. در حالی که ریشه آن مشخص نیست ، حداقل از دهه 50 از آن استفاده شده است. ادعا می کند:

کیفیت کار با بودجه پروژه ، مهلت و محدوده (ویژگی ها) محدود می شود.

مدیر پروژه می تواند بین محدودیت ها تجارت کند.

تغییرات در یک قید و شرط نیازمند تغییر در دیگرشرایط برای جبران خسارت است،درغیر اینصورت کیفیت کاهش می یابد.

به عنوان مثال ، با افزایش بودجه یا کاهش قلمرو، یک پروژه سریعتر می تواند تکمیل شود. به طور مشابه ، افزایش قلمرو(دامنه) ممکن است نیاز به افزایش معادل بودجه و برنامه داشته باشد. کاهش بودجه بدون تنظیم برنامه یا محدوده منجر به کیفیت پایین تر خواهد شد.

"خوب ، سریع ، ارزان. دو مورد را انتخاب کنید." و عبارات مشابه غالباً مورد استفاده قرار می گیرند که محدودیتهای مثلث را بطور مختصر محاسبه کنند. 

اما در عمل ، دادوستد همیشه بین محدودیت ها همیشه ممکن نیست. به عنوان مثال ، تزریق پول (و افراد) در یک پروژه کاملاً پرسنلی می تواند آن را کند کند. علاوه بر این ، در پروژه های ضعیف اغلب بهبود بودجه ، برنامه یا محدوده بدون تأثیر منفی بر کیفیت غیرممکن است.

مثلث مدیریت پروژه برای تجزیه و تحلیل پروژه ها استفاده می شود. اما غالباً در تعریف موفقیت به عنوان تحقق محدوده مورد نیاز ، با كیفیت معقول ، در بودجه و برنامه تعیین شده ، سوء استفاده می شود. مثلث مدیریت پروژه به عنوان الگوی موفقیت پروژه کافی نیست زیرا ابعاد مهم موفقیت از جمله تأثیرگذاری بر سهامداران، یادگیری و رضایت کاربر را درنظر نمی گیرد.

فهرست
-----

* 1. بررسی اجمالی
* 2 مدل STR
* 3 مباحث مثلث مدیریت پروژه
	+ زمان 3.1
		- 3.1.1 تعریف فعالیت ها
		- 3.1.2 توالی فعالیت
		- 3.1.3 برآورد منابع فعالیت
		- 3.1.4 تخمین مدت فعالیت
		- 3.1.5 توسعه برنامه
		- 3.1.6 کنترل برنامه
	+ 3.2 هزینه
		- 3.2.1 مناطق فرآیند هزینه
		- 3.2.1.1 ابزارهای برآورد هزینه مدیریت پروژه [14]
	+ 3.3 محدوده
* 4 تکامل مدل محدودیت پروژه
* 5 جستارهای وابسته
* 6 مراجع
* 7 پیوند به بیرون

بررسی اجمالی
------------

محدودیت زمانی به مقدار زمان موجود برای تکمیل یک پروژه اشاره دارد. محدودیت هزینه به مبلغ بودجه موجود برای پروژه اشاره دارد. محدودیت قلمرو به آنچه باید برای تولید نتیجه نهایی پروژه انجام شود، اشاره دارد. این سه محدودیت غالباً محدودیت های رقابتی دارند: افزایش دامنه(قلمرو) به طور معمول به معنای افزایش زمان و افزایش هزینه ، محدودیت زمانی محدود می تواند به معنای افزایش هزینه ها و کاهش دامنه(قلمرو) باشد و بودجه تنگ)محدود) می تواند به معنای افزایش زمان و کاهش دامنه(قلمرو) باشد.

رشته مدیریت پروژه در مورد ارائه ابزارها و تکنیک هایی است که تیم پروژه (نه فقط مدیر پروژه) را قادر می سازد تا کارهای خود را برای رفع این محدودیت ها سازماندهی کند.

رویکرد دیگر مدیریت پروژه در نظر گرفتن سه محدودیت به عنوان امور مالی ، زمان و منابع انسانی است. در صورت نیاز به اتمام کار در مدت زمان کوتاه تر ، می توانید افراد بیشتری را به سمت مشکل روانه کنید، که به نوبه خود هزینه پروژه را بالا می برد ، مگر اینکه با انجام سریعتر این کار هزینه های پروژه در بخشی دیگر را به میزان برابر کاهش دهیم.

به عنوان یک کمک گرافیکی مدیریت پروژه ، یک مثلث می تواند زمان ، منابع و هدف فنی را به جای گوشه ها ،به عنوان طرفین مثلث نشان دهد. جان استورک ، مربی سابق دوره "مدیریت پروژه پایه" انجمن مدیریت آمریکا ، از یک جفت مثلث به نام مثلث بیرونی و مثلث درونی استفاده کرد تا این مفهوم را نشان دهد که هدف از انجام یک پروژه تکمیل آن در زمان مجاز یا قبل از آن ، با بودجه موجود یا کمتر از آن، و برای برآوردن محدوده(قلمرو) مورد نیاز یا فراتر از آن است. فاصله بین مثلث های درونی و بیرونی نشانگر مانع یا احتمال هر یک از این سه عنصر است. گرایش(تعصب) را می توان با فاصله نشان داد. نمونه او از پروژه ای که دارای تعصب زمانی قوی بود ، خط لوله آلاسکا بود که اساساً بدون توجه به هزینه ، باید به موقع انجام می شد. پس از سالها توسعه ، نفت طی برنامه ای چهار دقیقه ای از انتهای لوله بیرون می آمد. در این تصویر ، سمت زمان مثلث داخلی به طور موثری دور از خط مثلث بیرونی قرار داشت. این در مورد خط هدف فنی نیز صادق بود. با این حال ، خط هزینه مثلث داخلی ،خارج از مثلث خارجی بود زیرا پروژه به میزان قابل توجهی بالای بودجه اجرا شد.

جیمز پی لوئیس  نشان می دهد كه دامنه(قلمرو) پروژه مساحت مثلث را نشان می دهد و می تواند به عنوان یك متغیر برای دستیابی به موفقیت پروژه انتخاب شود. او این ارتباط را PCTS (عملکرد ، هزینه ، زمان ، دامنه) می نامد و می گوید که یک پروژه می تواند هر سه مورد را انتخاب کند.

ارزش واقعی مثلث پروژه نشان دادن پیچیدگی موجود در هر پروژه است. مساحت صفحه مثلث بیانگر ترکیب های تقریباً نامتناهی اولویتهایی است که می تواند بین سه مقدار رقیب وجود داشته باشد. با اذعان به تنوع بی حد و حصر ممکن در مثلث ، استفاده از این کمک گرافیکی می تواند تصمیمات و برنامه ریزی های بهتر پروژه را تسهیل کند و هم ترازی بین اعضای تیم و صاحبان پروژه را تضمین کند.

مدل STR
-------

مدل STR یک مدل ریاضی است که "مدل مثلث" را به عنوان یک برداشت گرافیکی از رابطه مشاهده می کند:

دامنه = زمان × منابع

دامنه به پیچیدگی (که می تواند به معنای کیفیت نیز باشد) اشاره دارد. منابع شامل انسانها (کارگران) ، مالی و جسمی می شود. توجه داشته باشید که این مقادیر نامحدود نیستند. به عنوان مثال ، اگر یک نانوا بتواند یک ساعت در یک ساعت یک نان درست کند ، این بدان معنا نیست که ده نانوا می توانند ده نان را در یک ساعت در همان اجاق گاز درست کنند (به دلیل ظرفیت اجاق گاز).

مباحث مثلث مدیریت پروژه
-----------------------

### زمان

برای اهداف تحلیلی ، زمان مورد نیاز برای تهیه یک تحویل با استفاده از چندین روش تخمین زده می شود. یک روش برای شناسایی وظایف مورد نیاز برای تولید مواد تحویل شدنی، مستند در یک ساختار شکست کار یا WBS است. میزان تلاش برای هر کار تخمین زده می شود و آن تخمین ها در تخمین تحویل نهایی مورد استفاده قرار می گیرند.

وظایف نیز در اولویت قرار دارند ، وابستگی بین کارها مشخص می شود و این اطلاعات در یک برنامه پروژه ثبت می شود. وابستگی بین وظایف می تواند بر طول کل پروژه (محدود  به وابستگی ) تأثیر بگذارد ، همانطور که در دسترس بودن منابع (محدودیت منابع) نیز ممکن است بر طول کل پروژه تاثیر بگذارد. زمان با سایر منابع و مقوله های هزینه متفاوت است.

استفاده از هزینه واقعی پروژه های مشابه قبلی به عنوان پایه ای برای برآورد هزینه پروژه فعلی.

با توجه به بدنه مدیریت پروژه پروژه (PMBOK) فرآیندهای مدیریت زمان پروژه شامل موارد زیر است:

مدیریت برنامه زمانبندی

تعریف فعالیت ها 

توالی فعالیت ها

تخمین  منابع فعالیت 

تخمین مدت فعالیت 

توسعه  برنامه 

کنترل برنامه 

#### تعریف فعالیت ها

ورودی ها: برنامه مدیریت ، قلمرو مقدماتی، عوامل محیطی پروژه ، دارایی های فرایند سازمانی

ابزارها: تجزیه ، برنامه ریزی موج نورد ، قضاوت حرفه ای

خروجی ها: لیست فعالیت ، ویژگی های فعالیت ، لیست نقطه عطف(milestone)

#### توالی فعالیت ها

ورودی ها: بیانیه دامنه پروژه ، لیست فعالیت ها ، ویژگی های فعالیت ، لیست نقاط عطف ، درخواست های تغییر تأیید شده

ابزارها: روش نمودار تقدم (PDM) ، روش نمودار پیکانی (ADM) ، قالب شبکه برنامه ، انحطاط وابستگي ، استفاده از تقدم و تاخيرها

خروجی ها: نمودارهای شبکه برنامه پروژه ، به روزرسانی در لیست فعالیتها ، به روز رسانی ویژگی های فعالیت ، درخواست تغییرات

#### برآورد منابع فعالیت

ورودی ها: تصدیق محیط زیستی شرکت، دارایی های فرآیند سازمانی ، لیست فعالیت ها ، ویژگی های فعالیت ، در دسترس بودن منابع ، برنامه مدیریت پروژه

ابزارها: مجموعه های داوری خبره ، آنالیز جایگزین ، انتشار داده های تخمین زده شده ، اجرای نرم افزار مدیریت پروژه ، تخمین پایین به بالا

خروجی ها: الزامات منابع فعالیت ، ویژگی های فعالیت ، ساختار شکست منابع ، تقویم منابع ، درخواست به روزرسانی های تغییر.

#### تخمین مدت فعالیت

ورودی: عوامل محیطی سازمانی ، دارایی های فرایند سازمان ، بیانیه دامنه پروژه ، لیست فعالیت ها ، ویژگی های فعالیت ، منابع مورد نیاز فعالیت ، تقویم منابع پروژه، برنامه مدیریت پروژه ، ثبت ریسک ، برآورد هزینه فعالیت

ابزارها: مجموعه داوری متخصص ، برآورد مشابه ، برآورد پارامتری ، تخمین پایین به بالا ، برآورد دو نقطه ، برآورد سه نقطه ، تجزیه و تحلیل ذخیره

خروجی ها: تخمین مدت فعالیت ، به روزرسانی وتخمین ویژگی های ویژگی های فعالیت

#### توسعه برنامه

ورودی ها: دارایی های فرآیند سازمانی ، بیانیه دامنه پروژه ، لیست فعالیت ها ، ویژگی های فعالیت ، نمودار شبکه برنامه زمانبندی پروژه ، الزامات منابع فعالیت ، تقویم منابع ، برآورد مدت فعالیت ، برنامه مدیریت پروژه ، ثبت ریسک

ابزارها: تجزیه و تحلیل شبکه برنامه ، روش مسیر بحرانی(CPM) ، فشرده سازی برنامه ، سناریو تجزیه و تحلیل چه می شود اگر ، تراز کردن منابع ، روش زنجیره بحرانی ، نرم افزار مدیریت پروژه ، اعمال تقویم ها ، تنظیم تقدم و تاخیرها ، مدل برنامه

خروجی ها: برنامه پروژه ، داده های مدل برنامه ، مبانی پایه برنامه ، به روزرسانی منابع مورد نیاز ، ویژگی های فعالیت ، به روز رسانی تقویم پروژه ، درخواست تغییرات ، به روز رسانی برنامه مدیریت پروژه ، به روز رسانی زمانبندی مدیریت برنامه

#### کنترل برنامه

ورودی ها: طرح مدیریت برنامه ، مبانی اولیه  برنامه ، گزارش عملکرد ،  تغییرات درخواست شده

ابزارها: گزارش شرح پیشرفت ، سیستم کنترل تغییر برنامه ، اندازه گیری عملکرد ، نرم افزار مدیریت پروژه ، واریانس ، تجزیه و تحلیل نمودار های میله ای مقایسه ای

خروجی ها: به روز رسانی داده های مدل برنامه ، مبانی مقدماتی برنامه. اندازه گیری عملکرد ، تغییرات درخواستی ، اقدامات اصلاحی توصیه شده ، دارایی های فرایند سازمانی ، به روز رسانی لیست فعالیت ها ، به روز رسانی ویژگی های فعالیت ، به روز رسانی های برنامه مدیریت پروژه

### هزینه

تقریب هزینه پروژه بستگی به متغیرهای مختلفی دارد از جمله: منابع ، بسته های کاری مانند نرخ کار و کاهش یا کنترل عوامل مؤثر که باعث ایجاد واریانس هزینه می شوند. ابزارهای مورد استفاده در هزینه عبارتند از: مدیریت ریسک ، برآورد هزینه ، تشدید هزینه و هزینه های غیرمستقیم. اما فراتر از رویکرد پایه حسابداری برای هزینه های ثابت و متغیر ، هزینه اقتصادی که باید در نظر گرفته شود شامل مهارت و بهره وری کارگر است که با استفاده از ابزارهای مختلف برآورد هزینه پروژه محاسبه می شود. این در شرایطی مهم است كه شركتها كارمندان موقت یا پیمانکاری را استخدام می كنند یا كار بر عهده منبع خارجی باشد.

#### مناطق فرآیند هزینه

تخمین هزینه تقریبی از هزینه تمام منابع مورد نیاز برای انجام فعالیتها است.

بودجه هزینه برای ایجاد یک مبانی اولیه هزینه، هزینه های برآورد شده از منابع ، بسته های کاری و فعالیت ها را جمع می کند.

کنترل هزینه - عواملی که نوسان قیمتی و واریانس ایجاد می کنند با استفاده از ابزارهای مختلف مدیریت هزینه می توانند تحت تأثیر و کنترل قرار گیرند.

#### ابزارهای برآورد هزینه مدیریت پروژه

تخمین مشابه: استفاده از هزینه پروژه مشابه برای تعیین هزینه پروژه فعلی

تعیین نرخ هزینه منابع: هزینه کالاها و نیروی کار توسط واحد جمع آوری شده از طریق برآورد یا تخمین.

برآورد پایین به بالا: استفاده از پایین ترین سطح جزئیات بسته کاری و خلاصه کردن هزینه های مرتبط با آن. سپس نورد آن تا سطح بالاتر موردنظر و محاسبه کل هزینه پروژه.

برآورد پارامتری: اندازه گیری رابطه آماری بین داده های تاریخی با متغیر یا جریان دیگر.

تجزیه و تحلیل پیشنهادات فروشنده: در نظر گرفتن میانگین چندین پیشنهاد از فروشندگان پروژه.

تجزیه و تحلیل رزرو: هزینه هر فعالیت را در مسیر شبکه جمع کنید و سپس یک علامت احتمالی یا ذخیره را به یک عامل نهایی تحلیل که توسط مدیر پروژه تعیین می شود ،اضافه کنید.

هزینه تجزیه و تحلیل کیفیت: برآورد هزینه با بالاترین کیفیت برای هر فعالیت.

برای محاسبه واریانس هزینه برای یک پروژه می توان از نرم افزار مدیریت پروژه استفاده کرد.

### محدوده

الزامات مشخص شده برای رسیدن به نتیجه نهایی. تعریف کلی آنچه قرار است پروژه به انجام برساند و توضیحات مشخص در مورد اینکه نتیجه نهایی که باید تکمیل یا انجام شود چیست. یکی از مؤلفه های اصلی دامنه ، کیفیت محصول نهایی است. مقدار زمانی که درهر یک از کارها صرف می شود، کیفیت کلی پروژه را تعیین می کند. برخی از وظایف ممکن است به مدت زمان مشخصی برای تکمیل مناسب نیاز داشته باشند ، اما با زمان بیشتری می توان به طور استثنایی تکمیل گردند. در طی یک پروژه بزرگ ، کیفیت می تواند تأثیر چشمگیری بر زمان و هزینه داشته باشد (یا برعکس).

در کنار هم ، این سه محدودیت، عبارت "به موقع ، مشخص ،روی بودجه" را ایجاد کرده است. در این حالت ، واژه "دامنه" با "مشخصات" جایگزین می شود.

تکامل مدل محدودیت پروژه
-----------------------

به طور سنتی ، مدل محدودیت پروژه سه محدودیت اساسی را تشخیص داد. "هزینه" ، "زمان" و "دامنه". این محدودیتها مثلثی با نسبت های هندسی را نشان می دهد که رابطه متقابل قوی بین این عوامل را نشان می دهد. اگر نیاز به تغییر هر یک از این عوامل وجود داشته باشد ، باید حداقل یکی از عوامل دیگر نیز دستکاری شود. 

با پذیرش جریان اصلی مدل مثلث ، "هزینه" و "زمان" به نظر می رسد به طور مداوم نمایان می شوند. با این حال "دامنه" اغلب با توجه به زمینه تصویر مثلث یا درک پروژه مربوطه ، به طور متناوب مورد استفاده قرار می گیرد. دامنه / هدف / محصول / قابل تحویل / کیفیت همه نمونه هایی از این تنوع نسبتاً مشابه و عمومی هستند ، در حالی که پیشنهاد موردنظر "منابع مردم" تفسیر تخصصی تری ارائه می دهد.

  

این استفاده گسترده از تغییرات، نشان دهنده سطح ابهام ایجاد شده توسط تفاوت های ظریف اصطلاح محدودیت سوم و البته یک سطح از ارزش در انعطاف پذیری مدل مثلث است. این ابهام امکان ابهام بین خروجی پروژه و روند پروژه را فراهم می کند ، با عبارات مثال فوق انگیزه بالقوه متفاوتی در دو زمینه وجود دارد. هردو "هزینه" و "زمان" / "تحویل" نمایانگر ورودی های سطح بالای پروژه هستند.

  

مدل "پروژه الماس"  این تمرکز مبهم را با درج "محدوده" و "کیفیت" به طور جداگانه به عنوان محدودیت "سوم" ایجاد می کند. در حالی که شایستگی در افزودن "کیفیت" به عنوان عامل محدود کننده مهمی در تأیید افزایش بلوغ مدیریت پروژه وجود دارد ، این مدل هنوز فاقد شفافیت بین خروجی و فرآیند است. با این حال ، مدل الماس به ارتباط قوی بین نقاط مثلث دست نمی یابد.

PMBOK 4.0 یک مدل تکاملی را بر اساس محدودیت سه گانه ارائه می دهد که 6 عامل آن قابل نظارت و مدیریت است.  این به عنوان یک ستاره 6 نقطه ای نشان داده شده است که قدرت قیاس مثلث (دو مثلث روی هم) را حفظ می کند ، در حالی که در عین حال نشان دهنده جدایی و رابطه بین فاکتورهای ورودی / خروجی پروژه در یک مثلث و عوامل فرآیند های پروژه در مثلث دیگر است. متغیرهای ستاره عبارتند از:

  

**1.مثلث**

محدوده

هزینه

زمان

**2.مثلث**

خطر

کیفیت

منابع

  

هنگام بررسی ابهام محدودیت سوم و پیشنهادات "پروژه الماس"، می توان به جای آن که هدف یا محصول پروژه را به عنوان سومین محدودیت در نظر گرفت ، از عوامل فرعی "دامنه"(قلمرو) و "کیفیت" استفاده شود. از نظر خروجی یک پروژه ، هر دوی "قلمرو" و "کیفیت" قابل تنظیم هستند که منجر به دستکاری کلی هدف / محصول می شود. این تفسیر شامل چهار عامل اصلی در فرم ورودی / خروجی مثلث اصلی است. حتی "کیفیت" به ویژه می تواند به طور جداگانه از نظر خروجی های پروژه و روند ، مورد بررسی قرار گیرد. علاوه بر این پیشنهاد ، استفاده از اصطلاح "هدف" به بهترین وجه می تواند خروجی ابتکار عمل را تغییر دهد ، در حالی که ممکن است محصول بهترین خروجی های محسوس را نشان دهد.

جستار های وابسته
----------------

* Quality, cost, delivery
* Trilemma
* Ternary plot

منابع
-----

1. ↑  Atkinson, Roger (1999-12-01). "Project management: cost, time and quality, two best guesses and a phenomenon, its time to accept other success criteria". *International Journal of Project Management* (به انگلیسی). **17** (6): 337–342. doi:10.1016/S0263-7863(98)00069-6. ISSN 0263-7863.
2. ↑  Charles Van Wyngaard. "Theory of the Triple Constraint – a Conceptual Review" (به انگلیسی). `{{cite journal}}`: Cite journal requires `|journal=` (help)
3. ↑  «The project triangle». *support.microsoft.com* (به انگلیسی). دریافت‌شده در ۲۰۲۰-۰۶-۲۵.
4. ↑  Brooks, Frederick (1995). *The mythical man-month* (Anniversary ed.). Boston, MA, USA: Addison-Wesley Longman Publishing Co. Inc. ISBN 0-201-83595-9.
5. ↑  .Erik Bethke (2003). *Game Development and Production*. p.65
6. ↑  Kohnen, James (2005-01). "The Project Management Question and Answer Book". *Quality Management Journal*. **12** (1): 56–56. doi:10.1080/10686967.2005.11919242. ISSN 1068-6967. `{{cite journal}}`: Check date values in: `|date=` (help)
7. ↑  Mcghee, Pamela; Mcaliney, Peter, eds. (2012-01-02). "Painless Project Management". doi:10.1002/9781119197508. `{{cite journal}}`: Cite journal requires `|journal=` (help)
8. ↑  Gentile, Michael; Collette, Ron; August, Thomas D. (2016-04-19). "The CISO Handbook". doi:10.1201/9781420031379. `{{cite journal}}`: Cite journal requires `|journal=` (help)
9. ↑  "The dimensions of software engineering success | Proceedings of the 36th International Conference on Software Engineering". *dl.acm.org* (به انگلیسی). doi:10.1145/2568225.2568261. Retrieved 2020-06-25.
10. ↑  Lipovetsky, Stan; Tishler, Asher; Dvir, Dov; Shenhar, Aaron (1997-04). "The relative importance of project success dimensions". *R and D Management*. **27** (2): 97–106. doi:10.1111/1467-9310.00047. ISSN 0033-6807. `{{cite journal}}`: Check date values in: `|date=` (help)
11. ↑  Delone, William H.; McLean, Ephraim R. (2003-04-01). "The DeLone and McLean Model of Information Systems Success: A Ten-Year Update". *Journal of Management Information Systems*. **19** (4): 9–30. doi:10.1080/07421222.2003.11045748. ISSN 0742-1222.
12. ↑  Carl S. Chatfield, Timothy D. Johnson (2003). *Microsoft Office Project 2003 Step by Step: Step by Step*. P. 476
13. ↑  Lewis, James P. (2005). *Project Planning, Scheduling & Control, 4E*. McGraw Hill. ISBN 978-0-07-146037-8.
14. ↑  "New Generation Vaccines, Third Edition". 2004-01-28. doi:10.3109/9780203014158. `{{cite journal}}`: Cite journal requires `|journal=` (help)
15. ↑  Carroll, H.B. (1999-04-27). "Native American Initiative Short Course Management Plan". `{{cite journal}}`: Cite journal requires `|journal=` (help)
16. ↑  «Brown, Craig».
17. ↑  Project Management Institute (2009) *A Guide to the Project Management Body of Knowledge: PMBOK Guide*. Chapter 1
18. ↑  «Figure .2.12..Leading IPTV countries, Q4 2010 – Q4 2011». *dx.doi.org*. دریافت‌شده در ۲۰۲۰-۰۶-۲۵.
  

* مشارکت‌کنندگان ویکی‌پدیا. «Project management triangle». در *دانشنامهٔ ویکی‌پدیای انگلیسی*، بازبینی‌شده در ۳ مارس ۲۰۱۷.

پیوند به بیرون
--------------

|  |  |
| --- | --- |
|  | در ویکی‌انبار پرونده‌هایی دربارهٔ مثلث مدیریت پروژه موجود است. |