Ο όρος **αμφιδέξια ηγεσία** (αγγλικά: *ambidextrous leadership*‎‎) είναι ένας σύγχρονος όρος που εισήχθη πριν από λίγα χρόνια για να περιγράψει ένα ξεχωριστό είδος ηγεσίας που χρησιμοποιείται κυρίως στις εταιρείες. Προέρχεται από τον όρο οργανωσιακή αμφιδεξιότητα (organizational ambidexterity), ο οποίος εισήχθη για πρώτη φορά το 1976 από τον Duncan, ενώ αναπτύχθηκε και έγινε ευρέως γνωστός από τον March το 1991. Από τότε, το έργο του έχει συσσωρεύσει έναν ιδιαίτερα μεγάλο αριθμό αναφορών, γεγονός που δείχνει το ενδιαφέρον της επιστημονικής κοινότητας για τον όρο αυτό.  Συγκεκριμένα, η οργανωσιακή αμφιδεξιότητα έχει να κάνει με την ταυτόχρονη χρήση της εκμετάλλευσης (exploitation) και της εξερεύνησης (exploitation). Η εκμετάλλευση έχει να κάνει κυρίως με την αποδοτικότητα κόστους των οργανωσιακών διαδικασιών (π.χ. cost efficiency), ενώ η εξερεύνηση αναφέρεται κυρίως στην καινοτομία που είναι απαραίτητη για την εξέλιξη των οργανισμών (π.χ. innovation, R&D κτλ.). Κατ' αυτό τον τρόπο, στην αμφιδέξια ηγεσία, ο ηγέτης είναι αναγκασμένος να πετύχει ταυτόχρονα, μέσω των κατάλληλων διαδικασιών και συμπεριφορών, την ιδανική αναλογία αποδοτικότητας και καινοτομίας, ξεχωριστής για την κάθε εταιρεία. Με αυτό τον τρόπο μπορεί να πετύχει υψηλά επίπεδα απόδοσης (κυρίως οικονομικής) για την εταιρεία του.

Οι αμφιδέξιοι οργανισμοί χρειάζονται αμφιδέξιες ηγεσίες σε όλα τα επίπεδα (ανώτατο, μεσαίο, κατώτερο). Στο ανώτατο επίπεδο, η αμφιδέξια ηγεσία αποτελείται από δύο είδη ηγετικών στυλ. Ο ηγέτης, για να πετύχει την καινοτομία στην εταιρεία του χρειάζεται να ενεργοποιήσει το μετασχηματιστικό στυλ ηγεσίας (transformational leadership style), ενώ για να πετύχει την αποδοτικότητα χρειάζεται να ενεργοποιήσει τo συναλλακτικό στυλ ηγεσίας (transactional leadership style). Με αυτόν τον τρόπο, αφενός θα επηρεάζει, ενθαρρύνει, υποστηρίζει και καθοδηγεί τους υπαλλήλους και αφετέρου θα προσηλώνεται στην αυστηρή τήρηση των κανόνων, σχεδίων, και διαδικασιών. Κάποιοι ερευνητές επικεντρώνονται εκτός από τον ηγέτη και στην ομάδα που βρίσκεται κοντά του για να περιγράψουν την αμφιδέξια ηγεσία, χρησιμοποιώντας εντούτοις διαφορετικές επιστημονικές προσεγγίσεις. Το ατομικό επίπεδο έχει να κάνει με τον διευθύνοντα σύμβουλο της εταιρείας (CEO), ενώ το ομαδικό αναφέρεται στην ανώτατη ομάδα διαχείρισης της εταιρείας (TMT), αλλά ακόμα και στο διοικητικό συμβούλιο (BoD). Αντιστοίχως, στο μεσαίο επίπεδο, η σύνθεση της ομάδας (ετερογένεια) παίζει επίσης σημαντικό ρόλο, επειδή οι πόροι (γνώση, δεξιότητες, ικανότητες) βρίσκονται κυρίως μέσα στα μέλη της ομάδας και στην προθυμία τους να αποδεχτούν τις αμφιδέξιες δραστηριότητες του ηγέτη τους. Γενικά, η αμφιδεξιότητα έχει διαφορετικό επίπεδο σημαντικότητας για τα διάφορα οργανωσιακά επίπεδα. Αυτό μπορεί να δικαιολογηθεί από το γεγονός ότι τα μεσαία στελέχη έχουν διαφορετικές προτεραιότητες από τα ανώτερα στελέχη. 

Τέλος, ένας μεγάλος αριθμός ερευνών έχει δείξει μέχρι σήμερα ότι η αμφιδέξια ηγεσία είναι μία πολύπλοκη έννοια, η οποία εξαρτάται όχι μόνο από τον τρόπο συμπεριφοράς του ηγέτη, αλλά επηρεάζεται και από άλλες μεταβλητές, όπως το εσωτερικό περιβάλλον της εταιρείας, τα χαρακτηριστικά στοιχεία της βιομηχανίας στην οποία υπάγεται η εταιρεία, αλλά ακόμα και τα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά της χώρας στην οποία δραστηριοποιείται.

Πρακτική αξία της αμφιδέξιας ηγεσίας
------------------------------------

Η ηγεσία είναι ένα αντικείμενο με παγκόσμια απήχηση. Παρά την πληθώρα ερευνών που υπάρχουν αυτή τη στιγμή για την ηγεσία, η αποτελεσματική εξάσκησή της αποτελεί ακόμα και σήμερα μια δύσκολη εξίσωση. Παρόλο που είναι ένα σημαντικό φαινόμενο, είναι επίσης ιδιαίτερα πολύπλοκο.  Στην περίπτωση της αμφιδέξιας ηγεσίας, οι ερευνητές δίνουν μεγαλύτερη έμφαση στην αποτελεσματική συμπεριφορά του ηγέτη για να πετύχει την εξισορρόπηση των καινοτόμων διαδικασιών και της αποδοτικότητας, παρά στις έμφυτες ικανότητές του ή στα στοιχεία της προσωπικότητάς του. Έτσι, η έννοια αυτή βασίζεται στην συμπεριφορική προσέγγιση (behavioral approach), η οποία επικεντρώνεται στο τι κάνουν οι ηγέτες και πως ενεργούν. Η προσέγγιση αυτή μπορεί να εφαρμοστεί με επιτυχία στο οργανωσιακό περιβάλλον των εταιρειών. Σε όλα τα επίπεδα και σε όλους τους τύπους των οργανισμών, οι ηγέτες μπορούν μέσω της κατανόησης και ελέγχου των προσωπικών συμπεριφορών να επηρεάζουν τις συμπεριφορές των άλλων.

Στην παρούσα φάση, πολλά προγράμματα κατάρτισης και ανάπτυξης ηγεσίας είναι δομημένα με βάση τη συμπεριφορική προσέγγιση. Σχεδόν όλα έχουν σχεδιαστεί με παρόμοιο τρόπο και περιλαμβάνουν ερωτηματολόγια που αξιολογούν τη συμπεριφορά των ηγετών και τις σχέσεις τους με τους υπαλλήλους. Έτσι, η γνώση της αμφιδέξιας ηγεσίας μπορεί να τούς παρέχει το απαραίτητο θεωρητικό υπόβαθρο για το πως να βελτιώσουν την ηγετική τους συμπεριφορά, αλλά και να είναι αρκετά ευέλικτοι για να μπορούν να προσαρμοστούν σε ένα συνεχώς μεταβαλλόμενο εξωτερικό περιβάλλον.

Παραπομπές
----------

1. ↑  March, James (1991). «Exploration and exploitation in organizational learning». *Organization Science*. Αρχειοθετήθηκε από το πρωτότυπο στις 2021-07-18.. Ανακτήθηκε στις 7 Ιουνίου 2020.
2. ↑  Wilden et al. (2018). «Revisiting James March (1991): Whither exploration and exploitation?». *Strategic Organization*.. Ανακτήθηκε στις 7 Ιουνίου 2020.
3. ↑  Birkinshaw and Gupta (2013). «Clarifying the distinctive contribution of ambidexterity to the field of organization studies». *Academy of Management Perspectives*.
4. ↑  Raisch and Birkinshaw (2008). «Organizational ambidexterity: Antecedents, outcomes, and moderators». *Journal of Management*. Αρχειοθετήθηκε από το πρωτότυπο στις 2020-06-07.. Ανακτήθηκε στις 7 Ιουνίου 2020.
5. ↑  Junni et al. (2013). «Organizational ambidexterity and performance: A meta-analysis». *Academy of Management Perspectives*.
6. 1 2 3  Kassotaki, Olga (2019). «Explaining ambidextrous leadership in the aerospace and defense organizations». *European Management Journal*.
7. ↑  Kassotaki et al. (2019). «Ambidexterity penetration across organizational levels in an aerospace and defense organization». *Long Range Planning*.
8. 1 2  Jansen et al. (2009). «Strategic leadership for exploration and exploitation: The moderating role of environmental dynamism». *The Leadership Quarterly*.
9. ↑  Heyden et al. (2015). «Board background heterogeneity and exploration-exploitation: The role of the institutionally adopted board model». *Global Strategy Journal*.
10. ↑  Alexiev et al. (2010). «Top management team advice seeking and exploratory innovation: The moderating role of TMT heterogeneity». *Journal of Management Studies*.
11. ↑  Yukl and Mahsud (2010). «Why flexible and adaptive leadership is essential». *Consulting Psychology Journal*.
12. ↑  Bass, Bernard (2008). *The Bass handbook of leadership: Theory, research and managerial applications*. New York: US: Free Press. σελ. 1536.
13. ↑  Yukl, Gary (2012). *Leadership in organizations*. London: UK: Pearson Ed. σελ. 528.
14. 1 2  Northouse, Peter (2018). *Leadership: Theory and practice*. California: US: SAGE Publications Inc. σελ. 528.
15. ↑  Kassotaki, Olga (2019). «Ambidextrous leadership in the high technology organizations». *Organizational Dynamics*.