بالإضافة إلى مفهوم اقتصاد الخبرات، يتم تعريف **خبرات الموظفين** على أنها ما حصل عليه الموظفون أثناء التفاعل مع عناصر الحياة المهنية (على سبيل المثال، الشركات والمشرفون والزملاء في العمل والعملاء والبيئة وما إلى ذلك)، والتي تؤثر على الإدراك والوجدان وتؤدي إلى السلوكيات الخاصة التي تصدر عنهم.

وقد تم وضع مفهوم **إدارة خبرات الموظفين** (EEM) من خلال الفيلسوف الأبهري كمنهجية لتوفير خبرات متميزة للموظفين، مما يؤدي إلى الحصول على خبرات عملاء إيجابية من خلال التركيز على الاحتياجات الاختبارية - مثل التسويق الاختباري للعملاء الخارجيين.

وقد ألمح هاريس في عام 2007 قائلاً «إنها [خبرة العملاء] تبدأ من قلب المنظمة. وهي تبدأ بالموظفين الذين يمثلون الإستراتيجية ويعدون بمثابة عنصر الحياة للعلامة التجارية». وإدارة خبرات الموظفين، مثل التسويق الداخلي، هي عبارة عن منهجية داخلية من خلال التركيز على الموظفين (العميل الداخلي) قبل العملاء الخارجيين.
ويأتي مفهوم إدارة خبرات الموظفين من الاستفسار الذي يدور حول كيف يمكن أن تتحقق الشركات من أن الموظفين يخلقون تجربة عملاء مقبولة ومرغوبة، متى تفاعلوا مع العملاء ومتى قاموا بتوفير المعلومات والخدمات لهم (Schmitt, 2003, p. 219). وبدلاً من ذلك، يعد الاستفادة من الموظفين لتوفير الوعد المرتبط بقيمة العلامة التجارية شأنًا هامًا للغاية في إدارة خبرات الموظفين. كما أن إدارة خبرات الموظفين كذلك تتجاوز مجرد إدارة الموارد البشرية من خلال توفير المزيد من الخبرات للموظفين في شكل تطوير احترافي وشخصي على حد سواء (Schmitt, 2003, p. 219).
الاتصالات الداخلية، والتي تعد بمثابة مبدءًا رئيسيًا لتوفير إدارة خبرات الموظفين ومشاركتهم، هي سمة عامة مميزة بين أفضل الشركات التي توظف الموظفين، لكن من المستغرب بصفة عامة أن "الملاحظات هي المفتاح الرئيسي لإعطاء الشعور للموظفين بحالتهم ومكانهم الحالي، إلا أن العديد من الشركات غير متميزة على الإطلاق في توفير تلك الملاحظات.
" هناك العديد من الطرق التي يمكن أن تتبعها الشركات من أجل خلق ثقافة اتصالات منتظمة ومفتوحة.
وتتراوح تلك الطرق ما بين اجتماعات الفرق (الأسبوعية أو الشهرية) في الإدارات وحتى الاجتماعات الشهرية أو ربع السنوية للشركات بأكملها. وإذا لم يكن من السهل دائمًا عقد اجتماعات فعلية، بسبب طبيعة الأعمال أو العمل في ورديات أو العمل في مواقع متعددة، يمكن أن تتيح الشبكة الداخلية إجراء الحوار في الشركة. وتتيح الشبكات الاجتماعية المغلقة للشركات  المزيد من التفاعل بين أعضاء فرق العمل الذين لا يمكنهم التواصل مع بعضهم البعض بشكل فعلي وبطريقة منتظمة، مثل الموظفين العاملين عن بعد أو الفرق المستقرة في مكاتب في مواقع مختلفة.

المراجع
-------

1. ↑  Employee Experience Management نسخة محفوظة 20 فبراير 2013 على موقع واي باك مشين.
2. ↑  Madjar, N. Oldham, G. R. and Pratt, M. G. 2002. "There*s no place like home?: The contributions of work and non-work sources of creativity support to employees* creative performance", Academy of Management Journal, Vol 45, pp. 757-767.
3. ↑  Enhancing Service Experience Through Understanding Employee Experience Management  نسخة محفوظة 11 أكتوبر 2012 على موقع واي باك مشين.
4. ↑  Harris, P. (2007). We the people: The importance of employees in the process of building customer experience. Brand Management, 15 (2), 102-114.
5. ↑  Enhancing Service Experience Through Understanding Employee Experience Management
6. ↑  Schmitt, B. H. (2003). Customer Experience Management. New Jersey: John Wiley & Sons Inc.
7. ↑  Schmitt, B. H. (2003). Customer Experience Management. New Jersey: John Wiley & Sons Inc.
8. ↑  "Enhancing Service Experience Through Understanding Employee Experience Management - Free Online Library". مؤرشف من الأصل في 11 أكتوبر 2012. اطلع عليه بتاريخ أكتوبر 2020. `{{استشهاد ويب}}`: تحقق من التاريخ في: `|تاريخ الوصول=` (مساعدة)
9. ↑  Best Practices from the Best Employers - Businessweekنسخة محفوظة 23 أبريل 2012 على موقع واي باك مشين.
10. ↑   (PDF). مؤرشف من الأصل (PDF) في 2015-05-13. اطلع عليه بتاريخ 2019-09-05. `{{استشهاد ويب}}`: الوسيط `|title=` غير موجود أو فارغ (مساعدة)
11. ↑  ©Corporate Social Networks نسخة محفوظة 26 يونيو 2017 على موقع واي باك مشين.

وصلات خارجية
------------

* EEM through 'Employee Engagement Program'
* Enhancing Service Experience Through EEM
* Employee Engagement for Customer Experience

* أيقونة بوابةبوابة إدارة أعمال