**Projekbestuur** is die dissipline wat hom bemoei met die organisering en bestuur van hulpbronne op so 'n wyse dat hierdie hulpbronne ál die werk lewer wat vereis word om 'n projek binne die bepaalde werksomvang, tyd- en kostebeperkings te voltooi. 'n Projek word gesien as 'n tydelike en eenmalige poging om 'n unieke produk of diens te skep. Die feit dat dit eenmalig en tydelik is onderskei dit van prosesse of bedrywe wat permanente of semi-permanente voortdurende funksionele werk is om dieselfde produk of diens oor-en-oor te vervaardig. Die bestuur van hierdie twee stelsels is dikwels baie verskillend en vereis anderste tegniese vaardighede en filosofie, wat dus die ontwikkeling van projekbestuur as 'n dissipline opsigself noodsaak.

Die eerste uitdaging van projekbestuur is om te verseker dat 'n projek gelewer word binne die raamwerk van die bepaalde beperkinge. Die tweede, meer ambisieuse, uitdaging is die optimale toekenning van hulpbronne en die integrasie van hierdie insette benodig om die voorafbepaalde doelwitte te bereik. Die projek is daarom 'n versigtig gekose stel aktiwiteite wat gekies word met die doel om die hulpbronne (tyd, geld, mense, materiale, energie, ruimte, voorrade, kommunikasie, kwaliteit, risiko ens.) sodanig in te span dat die voorafbepaalde doelwitte bereik word.

Die Projekbestuurder
--------------------

Projekbestuur is dikwels die verantwoordelikheid van 'n enkele projekbestuurder. Hierdie indiwidu neem selde direk aan die aktiwiteite deel wat die eindproduk lewer, maar strewe eerder daarna om die vordering en onderlinge produktiewe samewerking van die verskeie partye op so 'n manier te bevorder dat die algehele risiko vir mislukking verminder word.

Enige tipe produk of diens – geboue, voertuie, elektronika, rekenaarsagteware, finansiële dienste ens. - se implementering kan deur 'n projekbestuurder hanteer word en die bedryf daarna deur 'n produkbestuurder.

Die Projekdriehoek
------------------

Soos enige menslike onderneming, is die uitvoer van projekte onderhewig aan sekere beperkinge. Tradisioneel is hierdie beperkinge gelys as: omvang, tyd en koste. Ander verfyn die model verder deur produkkwaliteit en/of werkverrigting in die werksomvang van mekaar te onderskei en dit dus in 'n vierkantige model verander.

Die tydbeperkinge verwys na die hoeveelheid tyd wat beskikbaar is om 'n projek te voltooi. Die kostebeperking verwys na die begrote hoeveelheid fondse wat beskikbaar is vir die projek. Die beperking op werksomvang verwys na die werk wat gedoen moet word om die projek te voltooi. Hierdie beperkinge is dikwels strydig met mekaar: 'n vergrote werksomvang beteken gewoonlik dat die tyd en geld vir die projek vermeerder moet word, as min tyd beskikbaar is vir die uitvoer van die projek, beteken normaalweg dat meer geld gespandeer sal moet word en die werksomvang verminder moet word en 'n klein begroting beteken dat die tyd vermeerder sal moet word en die werksomvang verminder sal moet word. Projekbestuur as vakgebied behels die verskaffing van die gereedskap en tegnieke wat die projekspan (nie alleen die projekbestuurder nie) in staat stel om hul werk te organiseer sodat hulle hul werk binne die gegewe beperkinge suksesvol kan uitvoer.

### Tyd

Die tyd word vir analitiese redes opgebreek in die tyd wat vereis word om die komponente van die projek te voltooi en dan weer verder afgebreek na die tyd wat vereis word vir elke taak wat bydra tot die voltooiïng van daardie betrokke komponent.

### Koste

Die koste verbonde aan die ontwikkeling van 'n projek hang af van verskeie veranderlikes wat hoofsaaklik insluit: lone, materiaalkostes, risikobestuur, aanlegte (geboue, masjiene ens.), toerusting en wins.

### Werksomvang

Die werksomvang, of die bestek van die werk, spesifiseer die eindresultaat. Die oorhoofse definisie van wat die projek veronderstel is om te bereik en 'n spesifieke beskrywing van wat die resultaat moet wees. 'n Belangrike komponent van die omvang is die kwaliteit van die finale produk. Die hoeveelheid tyd wat belê word om die indiwiduele take te voltooi, speel gewoonlik 'n belangrike rol in die uiteindelike kwaliteit van die oorhoofse projek. Sommige take kan in 'n sekere tyd bevredigend voltooi word, maar kan dalk met meer tyd buitengewoon goed afgehandel word. Oor die tydsduur van 'n groot projek, kan kwaliteit 'n betekenisvolle impak op die tydsduur en koste van 'n projek hê (en ook andersom).

Projekbestuursaktiwiteite
-------------------------

Projekbestuur bestaan uit verskeie soorte aktiwiteite soos onder andere:

1. Beplanning van die werk en doelwitte
2. Analise en Ontwerp van doelwitte
3. Risikobepaling en -voorkoming
4. Raming van benodigde hulpbronne
5. Die toeken van hulpbronne
6. Organisering van die werk
7. Die aanskaf van materiële- en menslike hulpbronne
8. Die taakverdeling
9. Die bestuur van aktiwiteite
10. Die beheer van projekuitvoering
11. Die tredhou van en verslagdoening oor vordering
12. Die analiseer van die resultate bereik, gebaseer op die feite

Projekbestuursdokumentasie
--------------------------

Alle suksesvolle projekte lewer bevredigende dokumentasie oor doelwitte en aflewerbares. Hierdie dokumente is 'n meganisme om te verseker dat diegene wat die projek onderskryf, die kliënte en projekspan almal dieselfde verwagtinge koester oor die projek.

1. Projekhandves
2. Lewensvatbaarheidstudie
3. Werksomvangbeskrywing
4. Werksverdelingstruktuur
5. Veranderingsbeheerplan
6. Risikobestuursplan
7. Kommunikasieplan
8. Bestuursmodel
9. Risiko-register
10. 'n Joernaal oor kwessies hanteer
11. Hulpbronbestuursplan
12. Projekskedule
13. Statusverslag
14. Gantt-grafiek
15. Verantwoordelikheidsverdelingsmatriks
16. Databasis van risiko's
17. Databasis van lesse geleer
18. Analise van belanghebbendes

Hierdie dokumentasie word gewoonlik geredelik beskikbaar gemaak aan die belanghebbendes (soos bv. op 'n intranet) sodat hulle dit kan nagaan. Die prosedure vir veranderinge en opdaterings van sodanige dokumente word duidelik uitgestip op die projek se konfigurasiebestuur- (of veranderingsbeheerplan).

Projekbeheer veranderlikes
--------------------------

Projekbestuur poog om die invloed van eksterne veranderlikes op die projekuitvoering te bestuur. Die veranderlikes kan wees:

RisikoMoontlike punte waar falings/mislukkings kan voorkom. Die risiko's kan oorkom of afgeweer word, gegewe voldoende beplanning, tyd en hulpbronne.
GeleenthedeTydens uitvoering van 'n projek kan geleenthede opduik wat benut kan word as die projek goed bestuur word ('n Geleentheid kan hom byvoorbeeld voordoen om 'n skielike prysstyging van die toekomstig beplande produk wat die projek gaan fasiliteer, uit te buit, deur die projekomvang te vergroot of vinniger klaar te maak).
Kliënte (hetsy interne of eksterne ondersteuners van die projek), eksterne organisasies (soos regeringsinstansies en wetgewers) kan enige van die drie belangrike veranderlikes dikteer, nl. tyd, koste en omvang.

Die risikoveranderlike word deur die projekspan bestuur, verkieslik deur gebruik te maak van weldeurdagte beramings- en reaksiebeplanningstegnieke. Deur middel van 'n onderhandelingsproses onder die rolspelers in die projek word 'n ooreenkoms bereik oor die finale doelwitte in terme van die tyd, koste, omvang en risiko en word gewoonlik in die projekhandves of kontrak uiteengesit.

Om goeie beheer oor hierdie veranderlikes uit te oefen moet 'n projekbestuurder goed onderlê wees en ervare wees in dié drie belangrike velde (tyd, koste, omvang en risiko) asook in ses ander gebiede naamlik integrasie, kommunikasie, menslike hulpbronne, kwaliteitsversekering, ontwikkeling van skedules en aankope.

Geskiedenis van Projekbestuur
-----------------------------

Projekbestuur as 'n vakgebied het uit verskeie ander vakgebiede ontwikkel, insluitende konstruksie, meganiese ingenieurswese, militêre projekte ensovoorts. Henry Gantt word as een van die vaders van projekbestuur beskou en het heelwat beplannings- en beheertegnieke ontwikkel en is veral bekend vir sy gebruik van die Gantt-grafiek as 'n projekbestuurshulpmiddel. Hy word ook geassosieer met Frederick Winslow Taylor se teorieë van wetenskaplike bestuur en sy studie oor die werk betrokke by skeepsbou en die bestuur daarvan. Sy werk het die grondslag gedien vir die ontwikkeling van baie moderne projekbestuurshulpmiddelle, insluitind werksverdelingstrukture en hulpbrontoekenning.

Die 1950's het die era van moderne projekbestuur ingelui. Projekte is voorheen op 'n ad-hoc basis bestuur deur meestal van Gantt-grafieke gebruik te maak en informele tegnieke en hulpmiddelle. In daardie tyd is twee wiskundige projekskeduleringsmodelle ontwikkel: (1) die Program Evaluasie en Hersieningstegniek (in Engels afgekort as PERT) en (2) die kritieke padmetode. Hierdie tegnieke is vinnig deur privaat ondernemings in gebruik geneem.

Die Project Management Institute (PMI) is in 1969 in die V.S.A gestig om die belange van projekbestuurders in die nywerheid te dien. 'n Plaaslike tak van die PMI is in 1982 in Suid-Afrika gestig, maar is sedert 1997 herdoop tot Project Management South Africa na 'n hersiening van die samewerkingsooreenkoms tussen die PMI en PMISA, hoofsaaklik vanweë die hoë koste van lidmaatskap vir Suid-Afrikaanse lede. Die hersiene ooreenkoms het meegebring dat bande met die PMI behou word, al is dit dan met verminderde voordele (geen afslag op PMI produkte ensomeer).

Benaderinge
-----------

Daar bestaan verskillende benaderinge ten opsigte van die bestuur van die aktiwiteite van 'n projek naamlik: flinke-, iteratiewe-, inkrementele- en gefaseerde benaderings.

Ongeag die benadering wat gevolg word, moet versigtige oorweging geskenk word om duidelikheid te verkry rondom die projek se doelwitte en baie belangrik wat die rolle en verantwoordelikhede van alle rolspelers en belanghebbendes gaan wees.

### Die tradisionele benadering

Met 'n tradisionele benadering word 'n reeks stappe bepaal wat voltooi moet word. In die **tradisionele benadering** kan ons onderskei tussen 5 komponente (4 stadia plus beheer) in die ontwikkeling van 'n projek:

1. projek aanvang;
2. projekbeplanning
3. produksie- of uitvoer stadium
4. monitering of beheerstelsel
5. voltooiïng van die projek

Baie nywerhede gebruik variasies van hierdie stadia. By bouprojekte gaan 'n projek tipies deur Voorafbeplanning-, Konsepontwerp-, Skematiese ontwerp-, Ontwerpsontwikkeling-, Konstruksietekening- (of Kontrakdokumentasie) en Konstruksiebeheerfases. In die ontwikkeling van programmatuur word daar na die benadering as 'n *waterval benadering* verwys d.w.s. 'n reeks take wat opmekaar volg op 'n reglynige volgorde. Waterval-ontwikkeling werk goed vir kleiner, goed gedefinieërde projekte, maar vir groot projekte met onbepaalde of onbekende omvang is dit minder geskik. Al verskil die name vir die stadia van nywerheid tot nywerheid word dieselfde stappe vir probleemoplossing gevolg -- *definisie van die probleem, die opweeg van alternatiewe, die keuse van 'n rigting, implementering en evaluasie*.

### Kritieke pad

Die kritieke ketting is 'n uitbreiding op die tradisionele kritieke padmetode.

Tydens studies van projekbestuur is daar opgemerk dat verskeie PERT-gebaseerde modelle nie baie geskik is vir die multi-projek maatskappy omgewing van vandag nie. Die meeste van die modelle is gemik op grootskaalse, eenmalige projekte wat nie op 'n roetine grondslag uitgevoer word nie. Deesdae word baie soorte bestuurstake egter as projekte uitgevoer. Om komplekse modelle vir projekte te gebruik wat 'n paar weke duur het dikwels gelei tot onnodige kostes en beperkte buigsaamheid in sekere gevalle. Om die probleem reg te stel het projekbestuurders probeer om *liggewig* modelle te identifiseer, soos onder andere die Ekstreme Programmering vir die ontwikkeling van programmatuur en skrumtegnieke.

### Prosesgebaseerde (flinke) bestuur

'n Verdere uitbreiding op die begrip van projekbeheer is die insluiting van prosesgebaseerde bestuur. Hierdie veld word omsluit deur die gebruik van rypheidsmodelle soos CMMI en ISO/IEC15504 (SPICE) modelle. Ratse projekbestuursbenaderinge is gebaseer op die beginsels van menslike interaksiebestuur wat gegrond is op 'n prosesbenadering tot menslike samewerking. Dit vorm 'n skerpe kontras met die tradisionele benadering. In flinke programmatuurontwikkeling of plooibare produkontwikkelingsbenaderinge, word die projek gesien as 'n reeks kleiner takies wat bedink en uitgevoer word soos die situasie vereis op 'n aanpasbare manier, eerder as 'n volledig voorafbeplande proses.

Projekstelsels
--------------

Soos hierbo genoem, sluit tradisionele projekontwikkeling vyf elemente in: beheerstelsels en vier stadia.

### Projekbeheerstelsels

Projekbeheer is daardie element van 'n projek wat verseker dat die projek koers hou, op tyd en binne begroting bly. Projekbeheer begin reeds vroeg in die projek tydens die beplanningsfase en eindig laat in die projek met die nabetragtingsproses. Elke projek vereis gewoonlik 'n geskikte mate van beheer, te veel daarvan kan tydrowend wees en te min daarvan kan baie duur wees. Daar moet duidelikheid verkry word oor die koste verbonde indien beheer nie voldoende is nie in terme van foute, regstellingsaksies en bykomende oudit fooie.

Beheerstelsels word benodig ten opsigte van koste, risiko, kwaliteit, kommunikasie, tyd, verandering, aankope en menslike hulpbronne. Verder moet ouditeure in aanmerking neem hoe belangrik die projekte vir die finansiële state is, hoe afhanklik die rolspelers is op beheermaatreëls en hoeveel daarvan bestaan. Ouditeure behoort ook die ontwikkelingsproses en prosedures waarop dit geïmplementeer word, na te gaan. Die proses van ontwikkeling en die kwaliteit van die finale produk behoort ook aangeslaan te word indien nodig of wanneer dit aangevra word. Ondernemings mag dalk vereis dat ouditersfirmas regdeur die proses betrokke is om probleme vroeg op te tel sodat hulle makliker reggestel kan word.

Ondernemings gebruik soms 'n formele ontwikkelingsproses vir stelsels. Dit help om te verseker dat stelsels suksesvol ontwikkel word. 'n Formele proses is meer doeltreffend in die daarstel en sterk beheermaatreëls en dit is die taak van die ouditeur om te verseker dat die proses goed ontwerp is en in praktyk ook toegepas word. 'n Goeie formele ontwikkelingsplan vir projekbeheerstelsels bepaal:

* 'n Strategie om die ontwikkeling met die organisasie se breër doelwitte te vereenselwig
* Standaarde vir nuwe stelsels
* Projekbestuursbeleid ten opsigte van tydsberekening en begroting
* Prosedures wat die proses beskryf

### Ontwikkelingsfases

Ongeag die metodologie wat gebruik word, sal die ontwikkelingsproses van 'n projek 'n sekere aantaal fases insluit: aanvangsfase, produksie of uitvoering en die afsluitings/onderhoudsfase.

#### Aanvangsfase

Die aanvangsfase bepaal die aard en omvang van die ontwikkeling. As hierdie fase nie na behore uitgevoer word nie, is dit onwaarskynlik dat die projek suksesvol gaan wees in die voldoening aan die besigheid se behoeftes. Die sleutel hier tot goeie beheer is 'n goeie verstaan van die besigheidsomgewing en om te verseker dat al die nodige beheermaatreëls by die projek ingesluit word.

Die aanvangsfase behoort 'n deeglike plan in te sluit wat die volgende gebiede dek:

* 'n Studie wat die besigheidsbehoefte in meetbare doelwitte analiseer.
* 'n Hersiening van die bestaande bedryf se werking.
* 'n Konsepontwerp van die bedryf van die finale produk.
* Toerustingsvereistes.
* 'n Finansiële analise van die kostes en voordele insluitende 'n begroting.
* 'n Keuse van rolspelers, insluitende gebruikers en ondersteuningspersoneel vir die projek.
* 'n Handves vir die projek wat koste, take, aflewerbares en skedules uitstip.

### Beplanning en ontwerp

Na die aanvangsfase, word die stelsel ontwerp, soms deur 'n kleiner prototipe/loodsaanleg van die finale produk te bou en te toets. Toetswerk word gewoonlik deur 'n kombinasie van toetsers en gebruikers gedoen en kan plaasvind na die prototipe gebou is of selfs daartydens. Die resultaat van die ontwerpsfase behoort die volgende in te sluit:

* 'n Produk moet die borge van die projek en gebruikers se goedkeuring wegdra en in besigheidsbehoeftes voorsien.
* Dit moet werk soos bedoel is
* Moet sodanig vervaardig kan word dat dit aan kwaliteitstandaarde voldoen
* Moet binne die tyds- en begrotingsperke vervaardig kan word.

### Produksie of uitvoering

Die uitvoeringsfase sluit die werklike implementering van die ontwerp of plan in. In programmeertelsels sluit dit die omskakeling (oordrag van data vanaf ouer stelsels na nuwer stelsels), dokumentasie en opleiding in. Vanaf 'n ouditeur se oogpunt is opleiding belangrik omdat dit gebruikers help om die programmatuur korrek te gebruik. Die meeste van 'n projek se werk en die meeste kapitaaluitgawes word op die stadium aangegaan.

### Afsluiting en onderhoud

Die afsluit van 'n projek sluit die formele aanvaarding van die projek en die beëindiging daarvan in. Administratiewe aktiwiteite sluit in die opslaan van die lêers in argiewe en die dokumentasie van die lesse wat geleer is tydens uitvoering.

Onderhoud is 'n voortdurende proses en sluit in:

* Voortdurende ondersteuning van die eindgebruikers
* Die regstel van foute
* Die opdateer van programmatuur met tyd

Op hierdie stadium moet ouditeure gewoonlik aandag skenk aan hoe doeltreffend en vinnig gebruikersprobleme opgelos word.

Projekbestuur - Korporatiewe Standaarde
---------------------------------------

Daar is baie maatskappye wêreldwyd wat standaarde vir projekbestuur ontwikkel het waarop hulle uitsluitlike besitreg het, asook ander wat op oop standaarde gegrond is. Die mees prominente maatskappye in dié verband is:

* Openstandards Project Management & Consulting Services Inc. Geargiveer 29 November 2020 op Wayback Machine (Meer oor die Openstandards Projekbestuursmetode)
* IBM (RUP)
* HSBC (Risikogebaseerde projekbestuur (RBPM))
* CGI
* ITIL

Hierdie maatskappye bied ook professionele sertifiseringskemas.

Projekbestuursverenigings
-------------------------

Verskeie nasionale en professionele verenigings bestaan wat hul ten doel stel om die ontwikkeling van projekbestuur as vakgebied en as beroep te bevorder. Die mees prominente verenigings sluit in:

* The Australian Institute of Project Management (AIPM)
* The International Project Management Association (IPMA)
* The Project Management Institute (PMI)
* The International Association of Project & Program Management (IAPPM)
* The International Project Management Commission (IPMC)
* Project Management South Africa (PMSA)

### Internasionale Standaarde

* Openstandards Project Management & Consulting Services Inc. Geargiveer 29 November 2020 op Wayback Machine (Die Openstandards Projekbestuursmetode)
* *'n Gids tot die PMBOK databasis van projekbestuurskennis* (*PMBOK-Gids*)
* *APM Body of Knowledge 5th ed.* (*APM - Association for Project Management (UK)*)
* PRINCE2 (*PRojects IN a Controlled Environment*)
* P2M (*A guidebook of Project & Program Management for Enterprise Innovation*, 'n derde-generasie Japannese projekbestuursmetode)
* V-Model ('n Duitse projekbestuurstegniek)
* HERMES (Die Switserse algemene projekbestuursmetode)

Sien ook
--------

* Algemene bestuur as sakefunksie in ondernemings

Literatuurverwysings
--------------------

* Scott Berkum, 2005, Art of Project Management, O'Reilly Media, Cambridge, MA, ISBN 0-596-00786-8
* Fred Brooks, 1995, The Mythical Man-Month, 20ste Gedenkuitgawe, Adison Wesley, ISBN 0-201-83595-9
* Gary Heerkens, 2001, Project Management (The Briefcase Book Series), McGraw-Hill, ISBN 0-07-137952-5
* Harold Kerzner, 2003, Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, Wiley, ISBN 0-471-22577-0
* James Lewis, 2002, Fundamentals of Project Management, 2de uitgawe, American Management Association, ISBN 0-8144-7132-3
* Meredith, Jack R. and Mantel, Samuel J. 2002, Project Management: A Managerial Approach, 5th ed. Wiley, ISBN 0-471-07323-7
* Project Management Institute, A Guide To THe Project Management of Knowledge, 2003, 3de uitgawe, Project Management Institute, ISBN 1-930699-45-X  Geargiveer 10 Oktober 2010 op Wayback Machine
* Stellman, Andrew en Greene, Jennifer; 2005, Applied Software Project Management, O'Reilly Media, Cambridge, MA; ISBN 0-596-00948-8
* Thayer, Richard H. en Yourdon, Edward; 2000, Software Engineering Project Management, 2de Uitgawe, Wiley-IEEE Computer Society Press, ISBN 0-8186-8000-8
* Stephen Jonathan Whitty, A Memetic Paradigm of Project Management, 2005, International Journal of Project Management, 23 (8) 575-583  Geargiveer 28 Augustus 2006 op Wayback Machine