Repertuary zachowań komunikacyjnych

Jednym z tematów interesujących badaczy w komunikacji interpersonalnej są typy zachowań w relacji z drugim człowiekiem. Nasze zachowania społeczne kształtują w największym stopniu wczesnodziecięce doświadczenia relacyjne, wrodzony typ temperamentu, kultura, szeroko pojęte otoczenie, szczególnie grupa rówieśnicza oraz indywidualny sposób doświadczania i przetwarzania zdarzeń. Wszystkie te czynniki składają się na swoisty i niepowtarzalny typ osobowości każdego z nas.

Według niektórych teoretyków osobowość reprezentuje takie cechy charakterystyczne, z których w sposób jednoznaczny i przewidywalny można wnioskować o zachowaniu danej osoby [1]. Nie wszyscy badacze akceptują jednak utrwalony w powszechnej definicji zestaw zasad: 1/ że to wyłącznie cechy osobowości wpływają na nasze zachowanie, 2/ że są one stałe, nie zmieniają się w czasie i 3/ że są specyficzne dla każdej osoby. Peter Hartley twierdzi, że mamy wiele indywidualnych cech charakteru, że mają one wpływ na nasze zachowanie i komunikowanie się z innymi i są tylko jednym z czynników je determinujących. Uważa on również, że cechy osobowości wpływają na nasze sposoby komunikacji w dwojaki sposób: predestynują nas do określonych zachowań, ale równocześnie stwarzają wiele ograniczeń w sposobie komunikowania się z innymi. Optymistyczne jest jednak to, że możemy te ograniczenia przekraczać, pod warunkiem, że będziemy ich świadomi. W tym celu powinniśmy dobrze poznać swój typ osobowości i pracować nad świadomą zmianą nieefektywnych (z punktu widzenia skutecznej komunikacji) sposobów zachowań [2]. Pomocne w tej zmianie są treningi asertywności. Próbny trening asertywności dostosowany do warunków polskich stworzyła w 1988 roku Maria Król-Fijewska. Zmodyfikowaną jego wersję, przetestowaną na grupie dwustu uczestników, autorka opublikowała 5 lat później [3]. Pozostaje on do dzisiaj jednym z najlepszych podręczników do samodzielnego przeprowadzenia treningu asertywności.  Program tego treningu obejmuje uczenie się nowych umiejętności w następujących obszarach: obrona swoich praw, wyrażanie uczuć negatywnych i pozytywnych, przyjmowanie uczuć i opinii innych osób, stanowienie swoich praw, wyrażanie swoich opinii i przekonań, publiczne zabieranie głosu, asertywne reakcje na poczucie krzywdy lub winy. Ostatnim tematem programu treningu jest praca nad swoim monologiem wewnętrznym, czyli rozpoznawanie i zamiana takich przekonań na własny temat, które blokują zachowania asertywne.

Wśród repertuarów zachowań w komunikacji międzyludzkiej wyróżnia się trzy podstawowe style komunikacji: pasywny, agresywny i asertywny [4].  O. Hargie, C. Saunders i D. Dickson (1996) proponują je jednak umieścić na dwóch podstawowych płaszczyznach: 1/ od ekspresji pośredniej do bezpośredniej, 2/ od zachowania pod przymusem do zachowania pozbawionego przymusu. Gdy stosujemy ekspresję pośrednią i przy zachowaniu pozbawionym przymusu, mamy do czynienia z uległym stylem zachowania. Gdy zachowanie jest pozbawione przymusu i gdy występuje ekspresja bezpośrednia, styl zachowania określamy jako asertywny. Gdy zaś występuje ekspresja bezpośrednia, a zachowanie jest pod przymusem, styl nosi miano agresywnego. Obok tych trzech podstawowych stylów wyróżnia się styl czwarty: pośrednio agresywny, gdy występuje ekspresja pośrednia i zachowanie pod przymusem [5].

Zachowanie uległe charakteryzuje się unikaniem konfliktów i podporządkowywaniem się oczekiwaniom innych, zgodą na wykorzystywanie przez nich. W zachowaniu werbalnym słychać przepraszający ton, lękliwość i niechęć do wyrażania własnych opinii. Osoby takie są słabe i podatne na manipulację, nie wzbudzają zaufania i paradoksalnie budzą niechęć, a nawet irytację. Zachowanie agresywne nacechowane jest potrzebą dominowania bez uwzględniania potrzeb i uczuć innych osób, stosowaniem gróźb, używaniem podniesionego głosu, krzyku, przerywaniem wypowiedzi innych, stosowaniem wrogiego, uporczywego kontaktu wzrokowego, obrażaniem, poniżaniem, ośmieszaniem oraz używaniem przemocy fizycznej i psychicznej. Takie osoby są nie tylko nielubiane, ale wywołują u innych reakcje agresywne. Zachowania asertywne zaś można uznać za złoty środek w komunikacji międzyludzkiej. Cechują je otwartość, precyzja i spontaniczność wypowiedzi, równowaga emocjonalna, spokojny ton głosu, uważne słuchanie, empatyczne i adekwatne reagowanie na komunikaty werbalne i niewerbalne, dopasowywanie się do interlokutora, odważne komunikowanie własnych opinii, emocji i postaw [6].

Te same style zachowań odnaleźć można w czterech postawach życiowych sformułowanych  przez twórców tzw. analizy transakcyjnej, Erica Berne’a i Thomasa A. Harrisa. Biernemu stylowi zachowania odpowiada tu postawa życiowa wyrażająca przekonanie: ja nie jestem OK, a ty jesteś OK. Osoba taka czuje się bezradna i bezbronna wobec innych, unika konfrontacji i trudności, ucieka od działania i ryzyka, często popada w depresję. Zachowanie agresywne prezentuje w tym ujęciu postawa: ja jestem OK, ty nie jesteś OK. U jej podstaw tkwi przekonanie, że inni nie zasługują na szacunek. Ludzie tacy zwykle widzą źdźbło w oku bliźniego, odrzucają bliskość, czują pogardę do innych, w poczuciu własnej wyjątkowości. Zachowanie asertywne zilustrowano w tej koncepcji postawą: ja jestem OK i ty jesteś OK, skupiającą w sobie najbardziej korzystne, dla skutecznej komunikacji między ludźmi, cechy osobowości, czyli empatię, kulturę osobistą, życzliwość, czułość, poczucie własnej wartości, szacunek dla innych i dla inności, umiejętność adekwatnego stosowania werbalnych i niewerbalnych sposobów komunikacji, gotowość budowania trwałych relacji [7].

Wszystkie te cechy odnajdziemy w klasycznej definicji asertywności: „Zachowanie asertywne to zespół zachowań interpersonalnych, wyrażających uczucia, postawy, życzenia, opinie lub prawa danej osoby w sposób bezpośredni, stanowczy i uczciwy, a jednocześnie respektujący uczucia, postawy, życzenia, opinie i prawa innej osoby (osób). Zachowanie asertywne może obejmować ekspresję takich uczuć jak: gniew, strach, zaangażowanie, nadzieję, radość, rozpacz, oburzenie, zakłopotanie itd., ale w każdym z tych przypadków uczucia te wyrażane są w sposób, który nie narusza praw innych osób. Zachowanie asertywne odróżnia się od zachowania agresywnego, które wyrażając uczucie, postawy, życzenia, opinie lub prawa nie respektuje tych samych elementów u innych osób” [8]. Zachowanie asertywne nie jest nakazem, ale indywidualną decyzją człowieka. Rozważając, czy rzeczywiście je wybrać, warto wziąć pod uwagę, że stanowi ono alternatywę dla osobistej bezsilności i manipulacji i sprzyja kształtowaniu równości w relacjach międzyludzkich. Zachowanie asertywne nie ma bowiem na calu osiągnięcia dominacji nad innymi czy wywierania na nich nacisku, lecz doprowadzenie do jak najlepszej komunikacji między równymi osobami, otwartej i uczciwej komunikacji wzajemnej, opierającej się na współpracy i afirmacji. Tylko taka komunikacja jest procesem, dzięki któremu można osiągnąć równość i  miejsce dla każdego w pluralistycznym świecie wielu kultur [9].


Język wywierania wpływu

Osoby, z którymi wchodzimy w interakcje, nie będą spełniały naszych oczekiwań, jeśli nie będą wiedziały, czego od nich chcemy.  Liczenie na to, że inni zgadną, co myślimy i  czego potrzebujemy lub czego się spodziewamy, jest nieuzasadnione i naraża nas na rozczarowania. Podstawą wartościowych i satysfakcjonujących relacji z innymi ludźmi jest komunikowanie im oczekiwań, jakie wobec nich odczuwamy. Jak zatem mówić, by być rozumianym i co, równie ważne, przekonującym? Jak wywierać wpływ na innych? Najkrócej można tę umiejętność zdefiniować jako „oddziaływanie na postawy, przekonania i zachowania bez stosowania siły czy władzy formalnej” [1]. Jest to działanie, które jest immanentnym elementem wszystkich relacji międzyludzkich – każdy z nas nieustannie wywiera wpływ na innych, chociaż nie zawsze robi to w sposób świadomy i intencjonalny. Nie ma w tym niczego niewłaściwego, o ile nie posuwamy się do manipulowania ludźmi.  Z tym ostatnim mamy do czynienia wówczas, jeśli: „1/naszym zamiarem jest postawienie na swoim, bez względu na opinie innych, 2/jeśli celem jest to, aby inna osoba osiągnęła negatywny rezultat, 3/ jeśli kłamiesz w trakcie działania” [2]. Wywieranie wpływu zachodzi zatem wtedy, gdy pobudzamy kogoś do podjęcia korzystnego działania. Matthew McKay, Martha Davis i Patrick Fanning [3] sformułowali najważniejsze zasady skutecznej ekspresji:

1. komunikaty powinny być bezpośrednie – czyli takie, które wykluczają kierowanie się założeniami, że inni wiedzą to samo, co my, że dla innych sprawa jest tak samo oczywista, jak dla nas, nie ma w nich miejsca na aluzje, sugestie czy niedopowiedzenia;

2. komunikaty powinny być jasne i precyzyjne – czyli wyrażające wprost to, co rzeczywiście myślimy, czujemy i obserwujemy, by taki efekt osiągnąć powinno się stosować następujące wskazówki: a) nie zadawać pytań, kiedy trzeba wypowiadać twierdzenia, b) zachować spójność wypowiedzi w treści, tonie i języku ciała, c) unikać podwójnych komunikatów, które wzajemnie się wykluczają, d) skoncentrować się na jednej sprawie w danej chwili;

3. formułować szczere komunikaty – pozbawione zakamuflowanych intencji czyli takie, w których deklarowany cel przekazu jest zgodny z rzeczywistym;

4. budować wspierające komunikaty – czyli takie, dzięki którym druga osoba usłyszy, co mamy na myśli i nie poczuje się przy tym zdominowana i odepchnięta, należy unikać stosowania etykietek, sarkazmu, negatywnych porównań, osądzających wyrażeń, szantażu emocjonalnego.

Fiona Elsa Dent i Mike Brent [4] wyróżniają kilka stylów wywierania wpływu. Na najbardziej ogólnym poziomie wskazują na metody Push i Pull. Pierwsza z nich polega na bezpośrednim, silnym i władczym, jasnym i stanowczym sposobie przedstawiania swoich propozycji.  Jest to styl szybki, skoncentrowany i bardzo zrozumiały, ale jednocześnie sprawiający często wrażenie agresywnego, nieangażującego i aroganckiego. Ma swoje podstyle:

Przeciwieństwem stylu Push jest metoda Pull, której istotą jest dyskusja i uczestnictwo zmierzające do wyznaczenia wspólnej płaszczyzny, wymiana opinii oraz doprowadzenie do rozwiązania akceptowalnego dla wszystkich. Styl ten, mimo że jest koncyliacyjny i zachęcający do zaangażowania wszystkie osoby, może być oceniany jako mało konkretny lub słaby. Trudno posługiwać się nim w sytuacji kryzysowej lub przy ograniczeniu czasu i krótkim deadline. Jego podstyle to:

Dent i Brent podkreślają, że nie należy przywiązywać się do jednego stylu wywierania wpływu, a podejmując decyzję, który z nich zastosować w  konkretnej sytuacji, warto wziąć pod uwagę okoliczności, ludzi i problem. Żaden styl nie jest a priori lepszy od pozostałych [6].

By być skutecznym w wywieraniu wpływu, niezbędne jest zyskanie wiarygodności w określonych okolicznościach i wśród konkretnych odbiorców. Kluczowe w tym procesie jest  posługiwanie się faktami zamiast opiniami czy emocjami oraz przypisane do osoby, która stara się wywrzeć wpływ, wiedza, doświadczenie i kompetencje w wybranej dziedzinie. Ogromne znaczenie ma nie tylko ich posiadanie, ale umiejętne posługiwanie się nimi. Chodzi tu zarówno o dobór argumentów, jak i sposób ich prezentowania. Argumenty, którymi staramy się przekonać do naszych racji rozmówców, powinny tworzyć szereg od prostych do złożonych lub od  znanych do nieznanych oraz układać się w szyk dostosowany do odbiorcy (jego hierarchii wartości, możliwości intelektualnych, posiadanej wiedzy). Korzystne jest także pozostawienie silnego argumentu na zakończenie wypowiedzi, można też stosować szyk polegający na umieszczeniu mocnych argumentów na początku i na końcu komunikatu. Argumenty istotnie na siebie oddziałują, ale jeżeli na początku przedstawia się silne argumenty, a na końcu nieprzekonujące, to wypowiedź w całości może być uznana za pozbawioną sensu [7]. Duże znaczenie ma też kreatywność, jaką wykażemy, przedstawiając swoje argumenty – warto posługiwać się obrazami, metaforami, symbolami. Równie ważnym narzędziem dla skutecznego wywierania wpływu jest technika łączenia punktów widzenia własnych i innej osoby – budowanie między nimi mostu, tak by stworzyć wspólny grunt. Pomaga to w tworzeniu  wzajemnego zrozumienia i dochodzenia do wspólnych rozwiązań. Podobną rolę spełnia technika posługiwania się pozytywnym językiem w miejsce negatywnego. Ludzie są bardziej otwarci na zmianę, jeśli sformułuje się swoją propozycję w sposób pozytywny [8].

Wśród czynników, które wspomagają lub zakłócają  wpływ, jaki wywiera mówiący na innych ludzi, badacze porozumiewania się identyfikują także schematy językowe świadczące o sile mowy. Osoby, których wypowiedzi są pozbawione manier mówienia sygnalizujących bezradność (zwrotów asekuracyjnych w rodzaju „wydaje mi się, że chciałbym”, wahań: „może spróbowalibyśmy”, form grzecznościowych, np. „proszę mi wybaczyć, że pytam”, pytań wtrąconych „czyż nie?”, „prawda?”, zaprzeczeń, takich jak m.in. „być może nie warto o tym wspominać”), uznawane są za bardziej kompetentne, dynamiczne i atrakcyjne niż te, w których wypowiedziach słychać bezsilność [9].

Skuteczne wywieranie wpływu jest procesem skomplikowanym  i stanowiącym wyzwanie. Przestrzeganie przytoczonych wyżej wskazówek i zasad może pomóc w odniesieniu sukcesu na polu przekonywania innych.

Źródło: TEDxTalks, How to use rhetoric to get what you want: Camille A. Langston at Ted-Ed 2016, 01.09.2016 (dostęp 13.07.2020). Dostępne w Youtube: https://www.youtube.com/watch?v=3klMM9BkW5o

Źródło: WSIiZ, Jak mówić, żeby nas słuchano?: Jerzy Bralczyk 2017, 04.04.2017 (dostęp 15.07.2020). Dostępne w Youtube: https://www.youtube.com/watch?v=TG4ZAGnlPOY


Postawa, gesty, mimika, dystans, dotyk, komunikacja parawerbalna

Komunikacja pozawerbalna to zagadnienie, co do którego istnieje wiele mitów. Czy rzeczywiście nasza komunikacja odbywająca się poza warstwą słowną ma aż tak duże znaczenie? Przywiązujemy wagę do słowa mówionego i pisanego, ale świadomość roli, jaką komunikacja pozawerbalna pełni w naszych codziennych kontaktach, skłania nas do myślenia. Komunikacja pozawerbalna to jeden z tych tematów, które obrosły różnorodnymi mitami i pozanaukowymi przekonaniami. W tym rozdziale postaramy się zweryfikować, co tak naprawdę wiemy o komunikacji niewerbalnej na podstawie literatury tematu i dostępnych badań. Umiejętności w obrębie komunikacji niewerbalnej mogą bowiem znacząco zwiększać naszą ogólną kompetencję w zakresie komunikowania się, co sprawia, że jest to temat zasługujący na uwagę.

Komunikacja pozawerbalna zachodzi rozmaitymi kanałami przekazu, są nimi np.: postawa ciała, gesty, mimika twarzy, ton głosu, ubiór, ruch gałek ocznych, przedmioty, jakimi się otaczamy i posługujemy oraz wiele innych ( Rys. 1 ). Informacje pochodzące z tych kanałów przekazu interpretowane są przez nas często automatycznie, nieświadomie i bardzo szybko. Nawet czynniki, takie jak: płeć, wzrost, kolor skóry czy zapach są traktowane w interakcji między osobami jako informacje, które następnie przyczyniają się do formowania przekonań, sposobu prowadzenia rozmowy czy wyciągania wniosków. Stąd też wiele miejsca w różnych naukach społecznych poświęca się badaniom dotyczącym tworzenia się i powstawania stereotypów na temat np. czyjegoś charakteru, moralności czy sprawności, m.in. na bazie pojedynczych niewerbalnych wskazówek.

Funkcje komunikacji niewerbalnej Sygnały pozawerbalne stanowią często uzupełnienie informacji przekazywanych w sposób słowny a czasem nawet je zastępują na przykład, gdy posługujemy się gestem, by wyrazić entuzjazm (podniesiony kciuk lub złączony kciuk i palec wskazujący), zwątpienie (dłoń lekko wahająca się w poziomie lub wzruszenie ramionami) czy gniew (zaciśnięta pięść, wymachiwanie palcem wskazującym). Sygnały pozawerbalne pozwalają też czasem przekazać coś, czego nie potrafimy lub nie chcemy wyrazić słowami, podkreślają lub wyróżniają dany fragment wypowiedzi, pobudzają i energetyzują przekaz. Mogą także wywierać pozytywny lub negatywny wpływ na przebieg rozmowy. Kompetentne używanie znaków pozawerbalnych – takich jak: nachylanie się w stronę rozmówcy, utrzymywanie kontaktu wzrokowego, kiwanie głową – zachęcają do kontynuowania rozmowy i wzbudzają poczucie zaufania. Przeciwnie uciekanie wzrokiem, spoglądanie na zegarek czy przyjmowanie tzw. zamkniętej postawy (ręce skrzyżowane na piersi, skrzyżowane nogi podczas siedzenia, ustawienie się bokiem do rozmówcy) może powodować wycofanie się i zakończenie interakcji. Tak więc poza przekazywaną warstwą słowną, nasza postawa, mimika i gesty przekazują rozmówcom także inne bardzo cenne informacje kluczowe dla całego przebiegu interakcji świadczące o przychylności, zażyłości, gotowości do współpracy lub przeciwnie obojętności, lekceważeniu czy braku chęci współpracy.

Komunikacja pozawerbalna zachodzi dzięki złożonym systemom współdzielonych społecznie symboli i znaków. Są one w gruncie rzeczy umowne, co dobrze obrazują różnice międzykulturowe. Dzięki współdzielonym społecznie normom i kodom znaczeniowym możemy szybko i sprawnie porozumiewać się z innymi w różnorodnych sytuacjach. Warto jednak pamiętać, że zróżnicowanie kompetencji między ludźmi w tym zakresie jest bardzo duże. Innymi słowy, są osoby świadome znaczenia komunikatów pozawerbalnych, które będą dostosowywały do wymogów sytuacji i efektu, jaki chcą osiągnąć, ton głosu, postawę ciała, wyraz twarzy, lecz także możemy spotkać (lub sami być tego przykładem) osoby, które bądź nie panują nad swoją fizjonomią, bądź też błędnie interpretują zachowania niewerbalne innych. Jak większość kompetencji także i te można jednak doskonalić począwszy od zwracania uwagi na swój sposób gestykulowania, ułożenie ciała czy przyjmowany wyraz twarzy. Dobrym narzędziem w tym celu są wideokomunikatory internetowe, które podczas rozmowy pokazują nam nie tylko wizerunek rozmówcy czy rozmówców, ale także okienko z naszą postacią. Możemy dzięki temu monitorować na bieżąco i weryfikować: co wyraża moja twarz i spojrzenie, o czym może świadczyć przyjmowana przeze mnie postawa ciała, co ‘mówią’ gesty, jakimi się posługuję, etc.

Postawa  Postawa ciała może zdradzać wiele informacji. Przygarbiona sylwetka, ręce skrzyżowane na piersi, ustawienie się bokiem do innych – to sygnały, które intepretowane są jako bierność, uległość czy brak pewności siebie. Wyprostowana postawa, broda uniesiona lekko ku górze i utrzymywanie kontaktu wzrokowego z kolei, będą odczytywane jako pewność siebie, wysoki status, siła. Wskazówki te, choć nie zawsze stanowią trafne odwzorowanie rzeczywistości (np. możemy garbić się z powodu kontuzji lub zimna), są odczytywane i interpretowane przez ludzi natychmiastowo i w bardzo uniwersalny sposób. Ciekawe badania w tym zakresie przeprowadzili Dana Carney, Amy Cuddy i Andy Yap [2], udowadniając, że nie tylko postawa ciała odzwierciedla stany czy dyspozycje wewnętrzne osób, lecz możliwa jest relacja odwrotna – przyjmowana postawa ciała ma wpływ na samopoczucie osób.

Wyraz twarzy  Jako ludzie jesteśmy ewolucyjnie zaprogramowani, by zwracać baczną uwagę na twarze. Niemowlęta preferują wizerunek twarzy nad inne wizualne bodźce a dorośli potrafią prawie wszędzie dopatrzeć się ukrytych rysów twarzy (np. na szarych plamach księżyca czy na toście z serem – zob. https://www.bbc.com/news/magazine-22686500). Dzieje się tak nie bez powodu. Twarz komunikuje wiele ogromnie istotnych dla nas informacji przede wszystkim czy dana osoba jest do nas przychylnie nastawiona czy raczej warto unikać kontaktu z nią. Warto jednak pamiętać, że wnioskowanie na podstawie wyrazu twarzy może być efektywne głównie, jeśli chodzi o sytuacyjne dyspozycje raczej niż o trwałe cechy charakteru. Ludzie jednak zdają się wyciągać o wiele bardziej daleko idące wnioski na podstawie obserwacji wyrazu twarzy. Wiele ciekawych badań nad wnioskowaniem o cechach innych na podstawie wyglądu twarzy przeprowadził wraz z zespołem Alexander Todorov [3]. Jego badania nad tym, co nazwalibyśmy po prostu „pierwszym wrażeniem” zyskały zarówno uznanie w świecie nauki, jak i w mediach. Chcąc nie chcąc, ludzie nadal wnioskują o charakterze czy predyspozycjach innych na podstawie wyglądu. Jak pokazały badania Tudorova i współpracowników, główne cechy, jakie interpretujemy, przyglądając się innym, to dominacja (vs. uległość), kompetencje oraz to czy dana osoba wzbudza nasze zaufanie czy też nie. Z ewolucyjnego punktu widzenia są to rzeczywiście bardzo ważne dla nas informacje. Co pewnie nikogo nie zdziwi, oceny te zachodzą bardzo szybko (50 milisekund), automatycznie i nierzadko nieświadomie. Mimo to, mają ogromny wpływ na nasze późniejsze interakcje i są bardzo odporne na reewaluację. Na stronie Laboratorium Percepcji Społecznej Todorova można znaleźć wiele ciekawych materiałów dodatkowych w tym wizualizację komputerowo opracowanych twarzy tak, by przedstawiały wizerunek osoby uznawanej przez większość badanych za posiadające pewne konkretne cechy osobowościowe tj. ekstrawersja. Warto w tym miejscu zaznaczyć, że badania nad trafnością ocen charakteru dokonywanych przez innych na podstawie wizerunku samej tylko twarzy są dość niejednoznaczne. Mimo to, wiele osób, w tym także w sytuacjach zawodowych wymagających precyzji i mających dalekosiężne konsekwencje, jak na przykład wyłanianie kandydatów i kandydatek do pracy, kieruje się właśnie w dużej mierze „intuicyjną” oceną predyspozycji danej osoby na podstawie samego tylko zdjęcia.

Definicja 1: Komunikacja pozawerbalna

to wszystkie zachowania, cechy i obiekty – inne niż słowa – które komunikują wiadomości i mają wspólne społeczne znaczenie [1].


Rozmowa kwalifikacyjna

Przygotowanie do rozmowy kwalifikacyjnej powinno dotyczyć trzech kwestii:   przygotowania merytorycznego, czyli wiedzy, doświadczenia i kwalifikacji, technik autoprezentacji oraz świadomości odczuwanego stresu. Ten ostatni element towarzyszy kandydatowi już przed rozmową kwalifikacyjną i zazwyczaj pozostaje z nim podczas całego spotkania. Nie ma jednej skutecznej metody na opanowanie stresu. Nasz system nerwowy jest tak skonstruowany, że gdy ocenia jakąś sytuację jako zagrażającą, reaguje. Nasze ciało wytwarza wówczas hormony stresu, m. in. adrenalinę i kortyzol, i to one są przyczyną napięcia i zdenerwowania, czasem wręcz lęku czy też podekscytowania. Są sygnałem dla nas, że wokół dzieje się coś alarmującego. Nie zawsze będzie to  uczucie negatywne, ale za każdym razem wywoła ono silną reakcję emocjonalną. Taka jest natura emocji i ich skutków – efekt alarmu odbieranego przez układ limbiczny, który odpowiada za nasze emocje [1]. Skoro nie ma sensu walczyć z emocjami i ich skutkami, czyli działaniem hormonów stresu, to trzeba je spożytkować inaczej. Te sygnały i hormony to energia – warto wykorzystać ją dla osiągnięcia swojego celu.

W sytuacji przygotowywania się do rozmowy kwalifikacyjnej, szczególne zastosowanie znajduje zasada: „ćwiczenie czyni mistrza”. Ośrodki funkcjonalne w mózgu, które odpowiadają za uczenie się, potrzebują treningu, dlatego wskazane jest przećwiczenie rozmowy przed lustrem, kamerą albo z zaprzyjaźnioną osobą. Ćwicz tak długo, aż mózg zapamięta dobrze zdania i zachowania, które chcesz wykorzystać podczas rozmowy. W przeciwnym razie hormony stresu mogą sprawić, że przekaz, jaki zaprezentujesz przyszłemu pracodawcy, nie będzie tym, na jakim ci zależy: „Wymiar intensywnego odczucia w emocjach często uniemożliwia dokonywanie spokojnych i rozsądnych ocen poznawczych. Kiedy jesteśmy ogarnięci intensywnymi uczuciami, niektóre z naszych intelektualnych zdolności nie funkcjonują już normalnie. Im bardziej intensywny stan emocjonalny, tym łatwiej o zaistnienie poznawczych zniekształceń” [2].

Kompendium najważniejszych wskazówek, które mogą okazać się pomocne w skutecznym przygotowaniu się do rozmowy kwalifikacyjnej, znaleźć można m.in. w podręczniku, którego autorami są S. P. Morreale, B. H. Spitzberg, J. K. Barge [3]:

Podobne zalecenia formułuje także w swoim podręczniku "Skuteczna komunikacja w biznesie" Cheryl Hamilton [4].

Rozstrzygnięcie rozmowy kwalifikacyjnej zależy od bardzo wielu czynników. Poniżej znajduje się kilka kluczowych zaleceń sformułowanych przez osoby zajmujące się profesjonalną rekrutacją. Informacje pochodzą z wywiadu z Magdaleną Martynowską, psycholożką, specjalistką do spraw rekrutacji i komunikacji wewnętrznej w organizacji.

Zachowania, których z kolei należy unikać to: obojętny wyraz twarzy, ironiczny uśmiech, zamknięta pozycja ciała, gesty lekceważenia (np. u mężczyzn szeroko rozstawione nogi, półleżąca pozycja na krześle, bawienie się przedmiotami, wiercenie się na krześle, zasłanianie ust często maskowane udawanym kaszlem lub stosowane do ukrycia ziewnięcia), pocieranie oczu, uszu (postrzegane jako oznaki fałszu lub niepewności, bądź po prostu niepokoju), drapanie się, ciągłe poprawianie ubrania, kurczowe ściskanie torebki czy teczki.

W sytuacji stresu wszystko te zalecenia  mogą  ulecieć z głowy. Im większemu napięciu ulegasz, tym więcej czasu poświęć na przećwiczenie swojego zachowania. Będziesz mógł wtedy spokojniej odpowiadać na pytania merytoryczne, bo to jest podczas rozmowy kwalifikacyjnej najważniejsze. Jej „scenariusz” ułoży się po twojej myśli, jeśli zaakceptujesz znaną zasadę aktorów, którzy przecież żyją z wywierania dobrego wrażenia, że każda błyskotliwa „improwizacja” jest zwykle świetnie przygotowana.

Materiały dodatkowe Przykładowa lista pytań zadawanych podczas rozmowy kwalifikacyjnej: https://kariera.sgh.waw.pl/artykuly/poszukiwanie-pracy/100-pytan-ktore-moga-zostac-zadane-podczas-rozmowy-kwalifikacyjnej.

Źródło: Przeciętny Człowiek, Jak poradzić sobie z rozmową kwalifikacyjną? 3 kluczowe idee, 01.09.2016 (dostęp 03.09.2020). Dostępne w Youtube: https://www.youtube.com/watch?v=t7XF18bdlWY&feature=youtu.be


Adaptacja w nowym miejscu pracy

Nowe miejsce pracy oraz integracja z nowymi współpracownikami, czyli konieczność odnalezienia się w nowym otoczeniu, bywają przyczyną dużego stresu, a przynajmniej niepokoju. W takiej sytuacji trzeba się zmierzyć z własnymi ograniczeniami, np. lękami społecznymi, nieśmiałością, obawą przed oceną. Każdy człowiek ma indywidualne predyspozycje i kompetencje komunikacyjne, inne wzorce zachowań, inne postawy i style komunikowania się, wynikające z wcześniejszych (najczęściej dziecięcych) doświadczeń relacyjnych. Skuteczna komunikacja wymaga wiedzy, kompetencji i umiejętności, które należy ćwiczyć, bowiem kompetencje w zakresie porozumiewania się są ważne w każdym zawodzie, niekoniecznie związanym bezpośrednio z kontaktem z klientami.

Proces komunikowania w grupie wymaga większej współpracy i lepszego wzajemnego dostosowania niż rozmowa w warunkach bardziej kameralnych [1]. Ogromne znaczenie dla pracy zespołowej mają też dobre relacje osobiste. Pomagają bowiem stworzyć aprobujący klimat współpracy w grupie, opierający się na zaufaniu i wzajemnym wspieraniu się członków, dzięki któremu znacznie łatwiej osiąga ona zamierzone cele [2].

Zrozumienie procesu adaptacji w nowym miejscu pracy ułatwia model procesu grupowego, któremu członek każdej grupy podlega. Grupę najprościej można opisać poprzez zjawiska i procesy w niej zachodzące, polegające na tworzeniu określonych wzorów zachowań, wzorów kulturowych, konfiguracji pewnych zbiorowych systemów przekonań, określonej moralności i tym podobnych bytów społecznych, które potem jest zdolna narzucić swym członkom [3]. To oczywiste, że osoba, która wchodzi do grupy już istniejącej, nie zna natury tych zjawisk. Będzie musiała najpierw je poznać, a potem się ich nauczyć. Głównym jednak problemem dla nowego członka już istniejącego zespołu jest niepewność co do roli, jaką ma przyjąć w grupie, aby zostać zaakceptowanym.

Najogólniej rzecz ujmując, członków grup zadaniowych można podzielić na 1/inicjatorów, którzy rozpoczynają dyskusje, przekazują informacje, dzielą się wiedzą i doświadczeniami, artykułują swoje opinie oraz 2/ respondentów, którzy reagują, na to, co usłyszą, oceniając informacje, pomysły, propozycje i zadając pytania. W każdej grupie funkcjonuje też lider, który m.in. ustala i egzekwuje politykę grupy, wpływa na relacje pomiędzy członkami, ponosi odpowiedzialność za jej decyzje  [4].

Inną klasyfikację ról w obrębie grupy proponuje Agnieszka Kozak [5], która wyróżnia role:

Dwie pierwsze kategorie ról są korzystne dla grupy. Zachowania z trzeciej kategorii jej szkodzą. Na te role składają się bowiem zachowania, w których jednostka koncentruje się na sobie, a nie na potrzebach grupy. Najczęstsze zachowania tego typu to:

Typologię korzystnych dla grupy ról zadaniowych prezentuje Meredith Belbin [6], który wyróżnia następujące kategorie:

Należy pamiętać, że możemy w grupie przyjmować kilka ról jednocześnie lub stosować je wymiennie w zależności od sytuacji, kontekstu, celów i potrzeb. Sprawnemu i efektywnemu porozumiewaniu się w nowym miejscu pracy sprzyjają gotowość do zrozumienia drugiego człowieka i uczciwe (zgodne z emocją) postępowanie.

Źródło: Wojciech S. Wocław: Nowa praca. Jak dobrze wypaść? Moduł 1. Podejście do pierwszej i do nowej pracy, 04.08.2020 (dostęp 25.09.2020). Dostępne w Youtube: https://www.youtube.com/watch?v=uKxgW0NBBis

Źródło: Wojciech S. Wocław: Nowa praca. Jak dobrze wypaść? Moduł 2. Relacje z przełożonym, 11.08.2020 (dostęp 25.09.2020). Dostępne w Youtube: https://www.youtube.com/watch?v=wxyqXNdLOm4

Źródło: Wojciech S. Wocław: Nowa praca. Jak dobrze wypaść? Moduł 3. Relacje ze współpracownikami, 18.08.2020 (dostęp 25.09.2020). Dostępne w Youtube: https://www.youtube.com/watch?v=tleZj0oCvJk

Źródło: Wojciech S. Wocław: Nowa praca. Jak dobrze wypaść? Moduł 4. W biurze i na stanowisku pracy, 25.08.2020 (dostęp 25.09.2020). Dostępne w Youtube: https://www.youtube.com/watch?v=Of9w4MoUfgo

Źródło: Wojciech S. Wocław: Nowa praca. Jak dobrze wypaść? Moduł 5. Na pan, pani, 07.09.2020 (dostęp 25.09.2020). Dostępne w Youtube: https://www.youtube.com/watch?v=VaTTedV3Tb0


Wystąpienia publiczne

Umiejętność wygłaszania publicznych wystąpień ma znaczenie w wielu zawodach, nie tylko tych bezpośrednio kojarzonych z takimi zadaniami. Warto szkolić te kompetencje, gdyż mogą być bardzo przydatne podczas prezentowania wyników pracy własnej, efektów pracy zespołowej, składania propozycji biznesowych i w wielu innych okolicznościach. Poniższe punkty stanowią zbiór dobrych praktyk dotyczących przygotowywania i wygłaszania wystąpień publicznych.

Przygotowanie Przygotowanie prezentacji jest równie ważne co jej wygłoszenie, a może i ważniejsze. W istocie badania potwierdzają, że czas poświęcony na przygotowanie i przećwiczenie przemowy przekłada się na ocenę wystąpienia [1]. Ten etap warto zacząć od zastanowienia się, co konkretnie chcę przekazać słuchaczom/słuchaczkom? Jakie są najważniejsze elementy mojego wystąpienia, a jakie zdecyduję się włączyć tylko pod warunkiem, że będę mieć zapas czasu? Co chciałabym, aby słuchacze i słuchaczki zapamiętali z mojego wystąpienia? Znalezienie odpowiedzi na te pytania pozwoli dokonać selekcji przygotowywanych treści. Nie bez znaczenia jest także zastanowienie się nad tym, kim są nasi słuchacze i słuchaczki. Morreale [2] proponuje analizę trzech wymiarów: cechy osobiste (demograficzne), cechy kulturowe, cechy psychologiczne. Początkujący ‘mówcy’ miewają obawę, że zabraknie im materiału, że nie mają być może zbyt wiele do powiedzenia. Wraz z nabieraniem doświadczenia okazuje się, że częstszy jest jednak odwrotny problem – jak ograniczyć swoją wypowiedź do najważniejszych elementów? Mamy dostęp do najróżniejszych materiałów i danych, które nie sposób omówić podczas dostępnych nam ram czasowych, gdyż wiedza ta wciąż się rozwija i zmienia. Często rolą mówcy jest pokazanie szlaku, najważniejszych obszarów, a przede wszystkim zachęcenie do dalszego zgłębiania tematu raczej niż skupianie się na detalach.

Warto także poświęcić odrobinę czasu na zweryfikowanie, co jest celem naszego wystąpienia: czy przekazanie konkretnych informacji, a może rozpoczęcie dyskusji na dany temat, czy może raczej zainspirowanie do zapoznania się z daną dyscypliną? Dla każdej z tych pobudek dobór treści i sposób przekazu będzie nieco inny. Duże znaczenie ma tu także fakt, ile czasu na to mamy. Jeśli niewiele, warto zdecydować się na te najciekawsze, najbardziej przykuwające uwagę zagadnienia, a pominąć te wymagające więcej czasu na omówienie.

Materiały pomocnicze Dzisiaj prawie każda prezentacja składa się z przemówienia oraz materiałów wizualnych. Choć slajdy mają za zadanie ułatwić i uatrakcyjnić przekaz, nie zawsze tak się dzieje. Choć oczywiście to, jak wygląda prezentacja, nie jest ważniejsze o tego, co się na niej prezentuje, warto jednak poświęcić trochę czasu i uwagi na dopracowanie tego aspektu wystąpienia. Poza samą prezentacją multimedialną, w wystąpieniu można użyć także i inne elementy komunikacji ze słuchaczami. Chętnie korzystam wówczas z możliwości, jakie dają aplikacje do prowadzenia mini-quizów online. Obecnie praktycznie każda osoba na sali, gdzie występuję, ma telefon komórkowy z dostępem do internetu. Aplikacje, takie jak np. Menti czy Kahoot umożliwiają zadanie krótkich pytań publiczności bez konieczności każdorazowego zgłaszania się do odpowiedzi. Wyniki takiej krótkiej sondy można zaprezentować i omówić natychmiast po oddaniu głosów. Jest to bardzo użyteczne z wielu powodów. Po pierwsze angażuje uwagę słuchaczy, po drugie daje im możliwość wypowiedzenia się (każdemu, nie tylko osobie, której udzielimy głosu) i wreszcie po trzecie pozwala nam zbadać przekonania lub wiedzę grupy na jakiś konkretny temat. Inną formą przekazu, która z pewnością urozmaica każdą prezentację treści, są wszelkiego rodzaju materiały zdjęciowe i filmowe. Oczywiście powinny być raczej dodatkiem i nie zajmować zbyt wiele miejsca i czasu. Na końcu chciałabym wspomnieć o właściwie najważniejszej rzeczy, a mianowicie o danych. Większość wystąpień dotyczy jakiegoś konkretnego zagadnienia. Osoba, która wypowiada się na ten temat zapewne jest lepiej zaznajomiona z danym zagadnieniem niż słuchacze i słuchaczki. Niestety nie zawsze informuje się publiczność, czy przekazywane właśnie informacje pochodzą ze sprawdzonego źródła, czy są zweryfikowane empirycznie, czy może są wynikiem osobistych doświadczeń mówcy lub po prostu jego czy jej przekonań, opinii. Jest to o tyle ważne, że między tymi różnymi źródłami informacji, jest ogromna różnica, a słuchacze i słuchaczki wraz z odbiorem treści powinni także mieć świadomość pochodzenia tychże danych.

Przemawianie Przemawianie publiczne to umiejętność, którą doskonali się z czasem. Niektórzy czy niektóre z nas mają większe lub mniejsze predyspozycje w tym zakresie, jednak każdy i każda z nas mogą podnosić swoje kompetencje komunikacyjne w tym (i innym) aspekcie. Im więcej, udanych lub nie, doświadczeń w przemawianiu, tym więcej nabywamy wprawy i więcej uczymy się, jak należy to robić, a czego lepiej unikać. Ta nauka w zasadzie nigdy się nie kończy, gdyż zmieniają się tematy, które poruszamy, słuchacze i słuchaczki, do których się zwracamy, ale także i środki przekazu, jakimi dysponujemy albo do jakich zmuszeni jesteśmy się dostosować (jak np. pandemia COVID-19, która sprawiła, że wszystkie wystąpienia przeniosły się do sieci).

Dla wielu osób główną trudnością w komunikowaniu się podczas wystąpień publicznych jest trema. Ten specyficzny lęk przed wystąpieniami bardzo często także przemija wraz z nabywaniem doświadczenia i wprawy. Choć bywają osoby, dla których strach przed publicznym przemawianiem jest szczególnie trudny do opanowania i które mimo podejmowanych wysiłków ostatecznie decydują się na unikanie tej formy prezentowania swojej wiedzy. Nie ma w tym nic złego, nie każdy musi podejmować się tej aktywności. Warto jednak nie poddawać się od razu i sprawdzić, czy może jednak uda się pokonać tremę.

Każda osoba przemawiająca publicznie ma nieco inny styl i sposób wypowiedzi. Są osoby bardziej lub mniej ekspresyjne, gadatliwe i powściągliwe, poważne i żartobliwe. Z doświadczenia wiem, że nie da się zadowolić wszystkich słuchaczy, bo każdy ma swoje w tym zakresie preferencje. Jedni wolą energicznych mówców, innych takowi irytują. Dla jednych osoba przemawiająca powinna być stonowana i nobliwa, a dla innych otwarta i pogodna. Nie tylko trudno byłoby dostosować się do wszystkich tych oczekiwań, ale też przede wszystkim nie ma to większego sensu. To, co bez względu na własne referencje docenią słuchacze i słuchaczki, to przede wszystkim wiedza, kompetencje i zaangażowanie. Entuzjastyczne przekazywanie wartościowych informacji jest zatem kluczem do udanego wystąpienia. Jeśli sami i same wierzymy, że to, o czym mówimy jest ciekawe i warte słuchania, mamy duże szanse na zaciekawienie słuchaczy. Jeśli zaś naszej przemowie nie brakuje merytoryki i zaangażowania, nasze słowa z większym prawdopodobieństwem trafią do słuchaczy i słuchaczek.

Czy są zatem jakieś sposoby na to, by wypracować własny styl, wydobyć i pokazać swój entuzjazm? Bardzo pomocne w kształceniu kompetencji związanych z prezentowaniem treści jest inspirowanie się dobrymi mówcami. Jest obecnie wiele platform wymiany wiedzy, jak chociażby TED.com, gdzie każdy może znaleźć setki prezentacji wystąpień publicznych. Niektóre z nich mają miliony wyświetleń, co często wskazuje nie tylko na docenienie walorów informacyjnych, ale nierzadko także na sposób, w jaki informacje te zostały przekazane.

Informacja zwrotna  Na koniec ostatnia wskazówka. Omówiliśmy już wartościową technikę, jaką jest trenowanie wystąpienia przed bliskimi osobami i korzystanie z ich wskazówek. Warto jednak zebrać takie informacje zwrotne także i od odbiorców naszych wystąpień. O ile będzie na to miejsce, warto zaplanować przeprowadzenie nawet krótkiej ankiety wśród słuchaczy i słuchaczek. Może to być w wersji papierowej lub za pomocą jednej z dostępnych aplikacji na telefony. Taka ankieta powinna być bardzo krótka i umożliwiać zarówno ocenę na skali, jak i miejsce na luźne własne wnioski. Dzięki otrzymanej informacji zwrotnej możemy dowiedzieć się, czy nasze obawy, co do naszego sposobu prezentowania były słuszne (zazwyczaj nie) albo co można jeszcze zrobić w przyszłości. Oczywiście nie jest tak, że musimy uwzględniać każdą sugestię słuchaczy – to byłoby niemożliwe. Ale taki wgląd w perspektywę odbiorcy pozwoli nam np. zrozumieć, jaki jest odbiór pewnych prezentowanych przez nas treści. Takie informacje możemy wykorzystać np. do lepszego wyjaśnienia zakresu prezentacji, a nie koniecznie do zmiany jej treści.


Negocjowanie

Negocjowanie to proces immanentnie wpisany w ludzkie życie. Negocjujemy we wszystkich rolach społecznych, jakie pełnimy – w rodzinie, w pracy, w szkole, w sklepie, w grupie znajomych, słowem za każdym razem, gdy nasze potrzeby pozostają w konflikcie z potrzebami drugiej osoby, z tym jednak zastrzeżeniem, że możliwe jest porozumienie satysfakcjonujące obydwie strony [1]. Podstawą negocjacji jest wzajemne przekonywanie się, argumentowanie, ujmowanie przedmiotu sporu jako problemu wspólnie rozwiązywanego i dążenie do uzgodnienia wspólnego punktu widzenia oraz dopasowania działalności stron w sposób możliwie polubowny [2].

Negocjacje to zatem specyficzny rodzaj rozmowy, w której o rozwiązaniu zadowalającym osoby w niej uczestniczące, decydują ich umiejętności i kompetencje komunikacyjne [4]. Pozostają one w ścisłym związku z czynnikami, które determinują przebieg negocjacji. Można je ująć w zaproponowany przez Roberta Mayera akronim LANCET [5]:

Lepszy kontakt wiąże się z dbałością o klimat, nastrój, poprzez odpowiedni ton głosu, stwarzanie przychylnej atmosfery i sterowanie uwagą rozmówcy, by osiągnąć z nim bliższy i bardziej osobisty kontakt, który sprzyja przekonywaniu do własnych propozycji. Atrybuty zgody odnoszą się do budowania relacji międzyludzkich, które ulegają wzmocnieniu, jeśli unikamy narzekania, powracania do spraw zamkniętych, używania kategorycznych sformułowań oraz kiedy zachęcamy oponenta do energicznych reakcji i ukierunkowujemy jego energię na dochodzenie do konsensusu. Czynnik określony jako „nie tylko cena” jest funkcją założenia, że w swoich wyborach ludzie kierują się przede wszystkim potrzebami, a nie korzystną ceną. W tym kontekście sztuka wywierania wpływu polega przede wszystkim na identyfikowaniu tych potrzeb, uświadamianiu ich, a następnie zaspokajaniu. Chęć pomocy wyraża się głównie przez komunikację werbalną, choć treść może się także wyłaniać z mowy ciała. Efektywny środek komunikacji to z kolei czynnik ukierunkowany na dostrzeganie nowych form i możliwości komunikacji. Tendencyjność jako czynnik kształtowania procesu komunikacji uwypukla tok rozumowania i postępowania negocjatorów. Oceniając problem, zachowania innych czy przedmiot negocjacji, często odnoszą się do siebie, pomijając fakt, że druga strona może interpretować je na podstawie własnych wrażeń, percepcji i przypuszczeń [6].

Dobrze prowadzony proces negocjacyjny powinien się odbywać według określonych zasad. W odniesieniu do aspektów komunikacyjnych brzmią one następująco [7]:

Zastosowanie się do tych zasad redukuje ryzyko popełnienia błędów już na wstępnym etapie negocjacji.

Warto także uwzględnić kilka kolejnych reguł, które ułatwiają pertraktacje i zwiększają prawdopodobieństwo realizacji obopólnie korzystnego celu. Należą do nich następujące wytyczne [8]:

Źródło: TED, How to speak up for yourself: Adam Galinsky at  TEDxNewYork, 16.12.2016 (dostęp 21.08.2020). Dostępne w Youtube: https://www.youtube.com/watch?v=MEDgtjpycYg

Definicja 1: Negocjacje

Negocjacje to „zwrotny proces komunikowania się w celu osiągnięcia porozumienia w sytuacji, gdy ty i druga strona związani jesteście pewnymi interesami, z których jedne są wspólne, a inne przeciwstawne” [3].


Konflikt

Komunikacja dotyczy przede wszystkim przekazywania informacji, intencji czy strategii działania. Niemniej przekaz ten, poza informacyjnym, nierzadko zakłada także komponent emocjonalny. Emocje towarzyszące komunikacji mogą prowadzić do różnorodnych nieporozumień i konfliktów. Natomiast różnice w percepcji sytuacji społecznych mogą przyczyniać się do powstawania konfliktów. Zdaniem Wilmota i Hockera „Interpersonalna percepcja jest fundamentem, na którym budowane są konflikty” [1]. Ponieważ zazwyczaj bardzo trudno jest nam przewidzieć lub wpłynąć na to jak inni interpretują kierowane do nich słowa, o drobne lub większe konflikty nie jest wcale tak trudno. Komunikowanie się jest więc zarówno jedną z najczęstszych przyczyn powstawania sporów, a z drugiej strony jednym z narzędzi użytecznych w unikaniu i radzeniu sobie z powstającymi antagonizmami. Zarówno w relacjach prywatnych jak i zawodowych częste i nie rozwiązane należycie konflikty mogą wyrządzić wiele szkód. Od nieefektywnego działania przez obniżony poziom nastroju i samopoczucia, aż po zerwane relacje i zaprzepaszczone szanse. Niestety tego, jak radzić sobie z konfliktem zarówno w życiu osobistym jak i profesjonalnym, nie mamy okazji nauczyć się w szkole. Mimo, iż jest to tak fundamentalnie znacząca dla naszego sprawnego funkcjonowania kompetencja, jak wiele innych umiejętności społecznych i ta pozostaje w obszarze korzystania z wrodzonych predyspozycji, nabytych przyzwyczajeń czy wypracowanych mniej lub bardziej efektywnych praktyk. Jak inne kompetencje, rozwiązywanie konfliktów może być w dużej mierze ćwiczone i doskonalone, co wymaga jedynie nieco zaangażowania i otwartości.

W tym rozdziale skupimy się głównie na konfliktach powstających w miejscu pracy. Na początku zdefiniujemy, czym jest konflikt i jakie mogą być najczęstsze obszary powstawania konfliktów, następnie zaś omówimy sposoby radzenia sobie z konfliktem poprzez przyjmowanie różnorodnych technik komunikacyjnych. De Dreu i Gelfand [2] uznają, że konflikt jest społecznym fenomenem, który objawia się wśród wszystkich gatunków, okresów historycznych i kręgów kulturowych. Badania nad konfliktem stanowią przedsięwzięcie interdyscyplinarne i wieloaspektowe, gdyż zajmują się nim badacze z tak różnych dziedzin jak: psychologia, socjologia, antropologia, ekonomia, nauki polityczne, ale też matematyka czy fizyka [2]. Na obszarze zawodowym badania nad konfliktem starają się znaleźć odpowiedź na pytanie, jak ludziom udaje się działać w sytuacji ciągłej współzależności, co na dzisiejszym rynku pracy jest kwestią fundamentalną. Jeszcze nie tak dawno, bo około kilkadziesiąt lat temu ludzie rzadko kiedy zmuszeni byli do tak intensywnej kooperacji jak dzisiaj. Szewc szył buty w swoim zakładzie, a rolnik uprawiał rolę sam lub z członkami swojej rodziny. Dzisiejsze organizacje złożone są z dziesiątek, setek a czasem nawet i tysięcy pracowników, tworząc skomplikowane sieci relacji i wzajemnych powiązań. Nasza praca stała się też w wielu przypadkach mocno złożona i często po prostu nie odpowiednia dla jednostek działających w pojedynkę. Dodatkowo, w dzisiejszym miejscu pracy, w przeciwieństwie do tego, co miało miejsce jeszcze kilkanaście lat temu, spotykają się ludzie różniący się od siebie na wielu płaszczyznach, takich jak: wiek, płeć, narodowość, wyznanie, pochodzenie, etc. Jeszcze chyba nigdy w historii nie zdarzyło się, by w jednej organizacji współpracowali ze sobą nierzadko na równorzędnych stanowiskach przedstawiciele kilku generacji: dwudziesto-, trzydziesto-, czterdziesto-, pięćdziesięcio- i sześćdziesięciolatkowie. Średnia życia wydłuża się, a medycyna i zdrowy tryb życia przyczyniają się do tego, że osoby starsze chcą (lub muszą) być aktywne zawodowo do późnego wieku. Z kolei rosnąca popularność i znaczenie nowoczesnych technologii i stosunkowo niska bariera wejścia na ten rynek powoduje wysyp start-upów zakładanych i prowadzonych przez osoby bardzo młode. Od wielu lat obserwujemy też zwiększenie udziału kobiet na rynku pracy, który w tym momencie wynosi już dokładnie  \( 50\% \) (w krajach rozwiniętych). Łatwość w podróżowaniu i rozwój technologii komunikacyjnych powodują, że do zespołów zapraszane są osoby o różnej narodowości, kulturze pochodzenia, wyznawanych wartościach.

Wszystkie te czynniki wynikające z dynamicznych zmian społecznych powodują, że o konflikty w tak niespotykanych dotychczas warunkach jest szalenie łatwo. Ludziom z natury trudno jest akceptować inny porządek rzeczy niż ten, do którego przywykli, tak więc bez odpowiedniego przygotowania (np. poprzez szkolenia) czy kompetencji przełożonych praca w tak zróżnicowanym gronie dla wielu osób może być wielkim wyzwaniem. Dodatkowym problemem jest fakt, że ludziom zazwyczaj wydaje się, że to inni nie potrafią się umiejętnie komunikować w przeciwieństwie do nich samych. Innymi słowy, mamy wielką łatwość w uznaniu, że nasz sposób komunikacji jest właściwy i sprzyjający współpracy, podczas gdy inni, z którymi być może ciężko nam się rozmawia ,zdecydowanie powinni się podszkolić w tym zakresie. Oczywiście łatwo się domyślić, że przekonanie to jest zazwyczaj obecne u obu uczestników interakcji. Kiedy bowiem ostatnio zdarzyło ci się pomyśleć: może powinienem/powinnam popracować nad swoimi kompetencjami komunikacyjnymi? Może ja coś mówię nie tak? Czy ja jasno wyrażam swoje myśli? Czy używam odpowiedniego języka? Czy mój przekaz nie jest przypadkiem krzywdzący dla drugiej osoby?

Konflikt może mieć formę jawną lub utajoną [3]. Może dotyczyć całej organizacji lub poszczególnych działów czy wreszcie konkretnych osób. De Dreu i Gelfand podkreślają także, by odróżniać konflikt w organizacji od takich pojęć jak nieuprzejmość czy zastraszanie (ang. bullying). Konflikt może być wynikiem predyspozycji osobowościowych, takich jak np. wysoki poziom dogmatyzmu czy dążenia do władzy, a niskiej ugodowości. Obejmuje różnorodne aspekty psychologiczne tj. poznawcze, emocjonalne, osobowościowe, czy motywacyjne. Skutki konfliktu wpływają na poziom wykonania, efektywność zespołową i indywidualną, satysfakcję z pracy i zaangażowanie w nią, a te w konsekwencji także na absencję, rotację, zdrowie fizyczne i psychiczne pracowników. Dodatkowym znaczącym czynnikiem przyczyniającym się do powstawania konfliktów w komunikacji w miejscu pracy jest rozpowszechnienie używania rozmaitych mediów komunikacyjnych (mail, telefon, wideokonferencja, chat). Badania pokazują, że im więcej dostępnych kanałów komunikacji, tym dla nas lepiej. Łatwiej bowiem o nieporozumienie, gdy tylko kogoś widzę niż gdy widzę i słyszę, a jeszcze łatwiej, gdy tylko czytam czyjąś krótką wypowiedź pisemną. Im mniej informacji kontekstowych, tym więcej pola dla (błędnej) interpretacji czyjejś wypowiedzi.

Definicja 1: Konflikt

Konflikt jest to proces, który rozpoczyna się, gdy dana osoba lub grupa dostrzega różnice i sprzeczności między nią a inną osobą lub grupą dotyczące interesów i zasobów, przekonań, wartości lub praktyk, które są dla nich ważne [2].


Podłoże konfliktów interpersonalnych

Stworzenie i podtrzymanie pozytywnego obrazu siebie jest bardzo istotnym motywem działania. Ludzie, świadomie lub nie, wkładają dużo wysiłku, by być ocenianym przez innych i/lub siebie jako osoby kompetentne, wartościowe, atrakcyjne i dobre. Sytuacje, które potencjalnie mogą stwarzać zagrożenie dla poczucia własnej wartości czy skuteczności, mogą równocześnie przyczyniać się do zaostrzenia konfliktów interpersonalnych. Każda relacja interpersonalna, czy to w grupie czy jeden na jeden, powoduje potencjalne zagrożenie dla poczucia własnej wartości i chęć obrony ego. Jak piszą de Dreu i Gelfand: „im mniej stabilna jest samoocena jednostki, tym gorzej radzi sobie ona z wrogością i negatywnymi opiniami, a ponieważ wrogość i negatywne informacje zwrotne są nieodłączną częścią konfliktu społecznego, tym bardziej prawdopodobne jest, że w przypadku ich pojawienia się konflikt eskaluje” [1]. Mimo, iż samoocena jest konstruktem w miarę stabilnym w czasie, to jednak doświadczenie pozytywnej lub negatywnej informacji zwrotnej może mieć wpływ na zachowanie jednostek, a w przypadku doświadczenia krytyki, do wrogości, a ta z kolei do konfliktu. Zwłaszcza gdy samoocena jawna jest różna od tej utajonej. Jak pokazują badania Jordana i współpracowników [2], osoby o wysokiej jawnej, a niskiej podświadomej samoocenie są bardziej skłonne do wrogości czy uprzedzeń w porównaniu z osobami, których świadoma i nieświadoma samoocena jest taka sama. Jest to spójne z wynikami innych badań [3], które pokazały, że osoby o niestabilnej wysokiej samoocenie mają wyższe skłonności do przejawiania złości niż osoby o stabilnej samoocenie. Chęć ochrony ego przekłada się na konkretne zachowania i decyzje, jak na przykład: przecenianie swoich możliwości (iluzja kontroli), kompetencji (zawyżona pewność siebie), ale także i posiadanych dóbr (ludzie uważają za lepsze to, co sami posiadają).

De Dreu i Gelfand proponują odróżnienie konfliktów dotyczących zasobów od konfliktów dotyczących ideologii czy wartości. Konflikty ideologiczne dotyczą różnicy w poglądach i przekonaniach społecznych czy politycznych. Konflikty wartości natomiast odnoszą się do moralności, etyki. Te drugie mogą być trudniejsze do rozwiązania, gdyż trudniej w nich o negocjacje czy kompromisy. Konflikty interpersonalne wynikające z zagrożenia samooceny to tylko jeden wymiar potencjalnego źródła nieporozumień. W tym miejscu warto wspomnieć także o bardzo ważnej w kontekście powstawania konfliktów kwestii, a mianowicie identyfikacji grupowej. W organizacjach ludzie bardzo szybko identyfikują się z danymi grupami osób czy interesów. Poczucie przynależności do pewnej grupy powoduje natomiast nieuchronnie uruchomienie pewnych mechanizmów społecznych. Jest to temat bardzo szeroki i nie centralny dla omawianego zagadnienia, więc nie będziemy się przy nim dłużej zatrzymywać, warto jednak zapamiętać, że silna identyfikacja z grupą własną bardzo często prowadzi do deprecjonowania członków grupy innej, chęci zdobycia przewagi i stereotypizacji.

W poszukiwaniu rozwiązań Jak radzić sobie z konfliktami w miejscu pracy? Aktywnie czy pasywnie? To dwie zupełnie odmienne strategie działania. Pierwsza z nich zakłada negocjacje, mediacje, konfrontację, druga natomiast – unikanie i wycofanie się. W dzisiejszych czasach zapewne wiele mówi się o korzyściach wynikających z rozmowy i podejmowania prób znalezienia rozwiązania danego konfliktu. Badania jednak nie są jednoznaczne w tej kwestii. Zwłaszcza, jeśli konflikty dotyczą tak trudnych do negocjacji wątków jak obszary osobistych wartości i przekonań, które w przeciwieństwie do konfliktów o zasoby są o wiele trudniejsze do rozstrzygnięcia na drodze kompromisu (np. czy można znaleźć kompromis w zakresie etycznego prowadzenia biznesu?). Może się więc okazać, że zespoły będą pracowały efektywniej, nie konfrontując swoich potencjalnie sprzecznych przekonań ideologicznych. Oczywiście nie jest to żelazną zasadą i każdy konflikt tak jak i każda organizacja i grupa pracowników są różne, stąd znalezienie najlepszej strategii działania powinno zawsze być dostosowane do konkretnej sytuacji.

I choć mogłoby się wydawać, że agresywny styl komunikacji częstokroć wygrywa z bardziej pokojowymi staraniami, badania pokazują, że wyrażanie złości w dyskusji może powodować szybkie osiągnięcie impasu, wrogość w relacji i ogólnie niską efektywność interakcji. Dodatkowo wyrażany gniew budzi w konsekwencji gniew innych co powoduje niekorzystne i nieefektywne sprzężenie zwrotne. Szczególnie trudna sytuacja ma miejsce, gdy poza gniewną, agresywną reakcją pojawia się ekspresja pogardy czy lekceważenia. W takich sytuacjach impas jest praktycznie nieunikniony, gdyż konflikt staje się bardziej emocjonalny i zaczyna dotyczyć nie tylko osiągnięcia własnych korzyści czy celów, ale także obrony ‘własnej twarzy’ i/lub pokonania drugiej strony [4].

Istnieją także zespoły i organizacje, gdzie konfliktów nie postrzega się nazbyt negatywnie. Chodzi głównie o zespoły innowacyjne, których celem jest wypracowanie nowatorskich rozwiązań. W takich zespołach różnice przekonań nie są niczym nieoczekiwanym i zagrażającym. Wręcz przeciwnie – są źródłem zróżnicowanych bodźców i motorem postępu. W tym przypadku nie powiemy raczej o konflikcie, a o twórczej różnicy perspektyw, choć z zewnątrz starcie się różnych pomysłów na dane rozwiązanie może wyglądać jak solidne starcie.

Morreale, Spitzberg i Barge [5] przytaczają trzy główne umiejętności radzenia sobie z konfliktem: unikanie dystrybucja i integracja. Unikanie polega na sprawnej zmianie tematu, odłożeniu rozmowy na później, odwróceniu uwagi od palącej kwestii. Choć autorzy podkreślają, że jest to zachowanie wskazujące raczej na brak kompetencji i niską efektywność komunikacji, czasem może się okazać jedynym lub najlepszym rozwiązaniem. Z założenia uważamy, że wycofywanie się z konfrontacji nie jest skuteczne, gdyż nierozwiązany problem prędzej czy później powróci. Jednak nie zawsze jest to regułą. W relacjach krótkotrwałych lub w kwestiach, które mają dla nas niewielkie znaczenie, być może zmiana toru rozmowy będzie dobrym wyjściem z trudnej lub potencjalnie trudnej sytuacji. Nie każda różnica zdań musi zostać ostatecznie rozstrzygnięta, czasem lepiej jest uznać, że najwidoczniej dzielą nas pewne przekonania i tak musi pozostać. Oczywiście nie zawsze takie rozwiązanie wystarcza. Na przykład w ważnych sprawach, gdzie konieczne jest podjęcie decyzji o długofalowych skutkach lub w bliskich relacjach unikanie problematycznych kwestii pogłębi tylko niezadowolenie i napięcie. Wtedy być może warto sięgnąć po inne narzędzia. Bez względu jednak na rodzaj kwestii spornej, umiejętność przewidywania możliwego konfliktu, obserwowania wrogich reakcji i ostatecznie unikania eskalacji konfliktu jest umiejętnością bardzo przydatną. Najłatwiej wybrnąć z nieporozumienia, które nie rozwinęło się w pełni na tyle, by uczucia obu stron zostały zranione a podziały sprawiały wrażenie nie do pogodzenia. Druga z wymienionych przez autorów umiejętności to tzw. dystrybucja, również uznana za niekompetentne podejście, gdyż zakłada takie zachowania jak: krytyka, oskarżanie, krzyki, dążenie do maksymalizacji jedynie swoich zysków, unikanie przyznania się do winy, które to zachowania są powszechnie uznawane za formy komunikacji rozpraszającej. Ostatnia umiejętność to wreszcie przejaw zachowań efektywnych. Integracja to dążenie do uwzględniania celów wszystkich stron konfliktu. Polega na ostrożnym odkrywaniu celów stron oraz możliwości ich zaspokojenia. Podobną strategię proponuje się w negocjacjach, gdzie głównym zadaniem oponentów jest odkrycie konkretnych potrzeb jakie stoją za wystosowanymi żądaniami, by ostatecznie znaleźć możliwość takiego wyjścia im naprzeciw, by zmaksymalizować zadowolenie obu stron.


Etykieta biznesowa

Etykieta, dobry obyczaj, savoir-vivre, kurtuazja to terminy określające zbiór zasad, reguł, zachowań, których przestrzeganie ma nam ułatwić życie. Nade wszystko jednak dzięki nim możemy okazać innym szacunek i uprzejmość, a z kontaktów osobistych czerpać przyjemność. Reguły biznesowe różnią się nieco od towarzyskich, ponieważ dominuje w nich równouprawnienie kobiet i mężczyzn, a zasadą główną jest hierarchia, wyższy rangą ma pierwszeństwo bez względu na wiek i płeć [1].

Dodać należy, że etykieta biznesowa opiera się w dużej części na regułach etykiety zapisanych w protokole dyplomatycznym, który współcześnie stanowi kod łączący dyplomatyczne formy, ceremonię i etykietę. Pojęcia protokołu, ceremoniału i etykiety nie są równoznaczne, choć w wielu przypadkach mogą się nakładać. Protokół reguluje stosunki między państwami i ich przedstawicielami, ceremoniał służy organizacji uroczystości oficjalnych, szczególnie państwowych, etykieta zaś jest przestrzeganiem zasad zachowania się i ubioru w sytuacjach publicznych [2].

Protokół dyplomatyczny w znacznej części jest uniwersalny, ale w szczegółach różni się w każdym państwie. Podobnie dzieje się w przypadku zasad etykiety biznesowej. Zasięg wielu z nich jest ograniczony do miejsca, czasu, środowiska i kontekstu. W tym module poruszone zostaną przede wszystkim zagadnienia związane z najważniejszymi normami etykiety biznesowej przyjętymi w Polsce i w zachodnim kręgu kulturowym. Ich stosowanie korzystnie wpływa na budowanie wizerunku i zwiększa wiarygodność oraz skuteczność negocjacyjną.

Warto przyjrzeć się zasadom etykiety biznesowej w odniesieniu do wybranych jej aspektów. Pierwszym z nich jest umiejętne przedstawianie się i znajomość zasad precedencji, czyli pierwszeństwa w różnych sytuacjach.

Warto dodać, że uścisk dłoni kobiety i mężczyzny powinien być zdecydowany, nie za mocny, nie za słaby i trwać do dwóch sekund [4].

Kolejny ważny element etykiety dotyczy higieny osobistej  [5]:

Następny wiąże się z właściwym używaniem telefonów komórkowych  [6]:

Spożywanie posiłków na przyjęciach i w lokalach to kolejna dziedzina, w której funkcjonują określone zasady etykiety [7]:

Netykieta, czyli etykieta w internecie, nabiera wciąż rosnącego znaczenia.  E-mail jest elektronicznym listem i pisząc go, powinno się stosować te same zasady, które obowiązują w korespondencji tradycyjnej [8]:

Kompleksowe omówienie zasad konstytuujących biznesowy savoir-vivre w realiach rodzimych znaleźć można w książce „Współczesna etykieta biznesu w codziennej praktyce w Polsce” [9]. Przyswojenie szczegółów z innych kultur umożliwi z kolei lektura podręcznika „Różnice kulturowe a zachowania w biznesie” [10].

Źródło: Wojciech S. Wocław, O BUDOWANIU RELACJI, różnicach kulturowych i etykiecie w biznesie, 06.08.2019 (dostęp 18.07.2020). Dostępne w Youtube: https://www.youtube.com/watch?v=v0zDzRCZQ70

Źródło: TEDxTalks, Etykieta w biznesie - jak zamiast jakoś budować jakość relacji?: Katarzyna Krupa at TedxSGH, 24.03.2020 (dostęp: 20.07.2020). Dostępne w Youtube: https://www.youtube.com/watch?v=XNO0hoQ8ors


Rozwijanie kompetencji komunikacyjnych (narzędzia)

Indra Nooyi, szefowa Pepsi CO wymienia kompetencje komunikacyjne jako jedną z pięciu najważniejszych umiejętności w arsenale skutecznego lidera. Dodaje przy tym „You cannot overinvest in communication skills”, czyli: „zawsze opłaca się inwestować w rozwijanie kompetencji komunikacyjnych”. Niestety formalna edukacja nie przykłada aż tak wielkiej wagi do tego obszaru jak byłoby to wskazane, dlatego warto podczas studiów korzystać z różnych możliwości szkolenia kompetencji komunikacyjnych. Drugą stroną medalu jest fakt, że bardzo trudno jest znaleźć wiarygodne i rzetelne źródła praktycznej wiedzy na temat komunikacji i sama nadal staram się szukać i sprawdzać różne możliwości. Po pierwsze istnieje bardzo wiele różnorodnych kompetencji komunikacyjnych, których szkolenie nie jest możliwe jednocześnie. Poniżej przytoczone zostały wybrane obszary kompetencji, należących do obszaru komunikacji. Z pewnością nie jest to zamknięta lista i wraz z postępem technologicznym czy zmianami na rynku pracy będzie się tylko wydłużać. Warto więc na początku zastanowić się, jakie kompetencje szczególnie chcielibyśmy wzmocnić. Zapewne większość z nas szczególnie chciałoby się szkolić w zakresie asertywności czy wywierania wpływu społecznego a nie aż tak wielu z aktywnego słuchania czy udzielania informacji zwrotnej. Jak pokazują badania, skuteczni liderzy spędzają więcej czasu słuchając, zadając pytania i prowadząc niezobowiązujące rozmowy (tzw. small talk) niż przekonując czy nakazując [1].

Cztery główne obszary umiejętności interpersonalnych w obszarze komunikacji wg Morreale, Spitzberga i Barge [2] to: uważność, panowanie nad sobą, koordynacja i ekspresyjność. Uważność polega na okazywaniu zainteresowania i zaangażowania w rozmowę. Sprzyjają jej działania związane z rozwijaniem tematu, np. zadawanie pytań czy parafrazowanie oraz zarządzanie czasem przeznaczonym na wypowiedzi obu (lub więcej) stron. Zadawanie pytań jest jedną z najprostszych form okazywania zaangażowania rozmówcy, a przy okazji pozwala na zebranie wielu cennych informacji. Warto pamiętać tutaj o rozróżnieniu na pytania otwarte (np. „co o tym sądzisz?”) i zamknięte (np. „zgadzasz się czy nie?”). Stosowanie pytań otwartych pozwala pozyskać więcej informacji i wypowiedzieć się pełniej. Według Morreale, Spitzberg i Barge głównym powodem, dla którego ludzie nie w pełni panują nad sobą w interakcji, jest lęk. Mają więc na myśli raczej zachowania wynikające z pewnej dozy lęku społecznego czy nieśmiałości. Nadmiar panowania nad sobą określają mianem komunikacji agresywnej, czyli takiej, gdzie wyrażanie własnych potrzeb narusza prawa i potrzeby innych. Jak się wydaje, komunikacja agresywna nie wynika z nadmiaru kompetencji panowania nad sobą – wręcz przeciwnie. Ktoś, kto dopuszcza się agresji słownej również kierowany jest lękiem – lękiem bycia niepoważanym, niewysłuchanym. Jest to także oznaką niskiego poziomu pewnych kompetencji komunikacyjnych. Agresywna komunikacja może bowiem na krótką metę pomóc nam w pozyskaniu tego, na czym nam obecnie zależy, jednak długofalowo ma katastrofalne skutki dla relacji z osobami, wobec których jest stosowana.

Jedną z najbardziej rozpowszechnionych metod budowania kompetencji komunikacyjnej jest tak zwana Komunikacja Bez Przemocy (Non Violent Communication, NVC) opracowana przez nieżyjącego już amerykańskiego psychologa i psychiatrę Marshala Rosenberga. Koncepcja komunikacji bez przemocy w swoich założeniach jest dość nieskomplikowana. Opiera się bowiem na przekonaniu, że aby skutecznie się komunikować w trudnych sytuacjach, należy nabyć umiejętność odpowiedniego formułowania swojego komunikatu z jednej strony, ale także prawidłowego odczytywania komunikatu, który jest do nas kierowany. Choć te założenia wydają się proste, praktyczne ich wdrożenie nastręcza nam wielu trudności. Dzieje się tak dlatego, że ludzie często nie mówią wprost, na czym im zależy lub mówią to zbyt agresywnie, dodają swoje interpretacje do słów innych lub podejmują wiele innych nieefektywnych działań, które utrudniają komunikację. Dlaczego tak się dzieje? Nie ma jednej odpowiedzi na to pytanie. Czasem z obawy przed reakcją drugiej strony, czasem w samoobronie a najczęściej z braku znajomości innych metod komunikacji lub z przyzwyczajenia.

Zgodnie z założeniami koncepcji Komunikacji bez przemocy dwie kluczowe fazy to: szczere wyrażanie siebie oraz empatyczny odbiór [3]. Natomiast elementy, które umożliwiają wyrażanie siebie i empatyczny odbiór to z kolei: spostrzeganie, uczucia, potrzeby, prośby. Co to konkretnie oznacza? Rosenberg zachęca, by odnosząc się do kogoś, powstrzymać się od oceniania czy komentowania (co wbrew pozorom jest bardzo trudne!), a raczej starać się odnosić do konkretnych zachowań (w pierwszej kolejności), następnie odnosząc się do swoich uczuć związanych z zaistniałą sytuacją by następnie sformułować bardzo jednoznaczną prośbę. Rozważmy dwa poniższe przykłady.

Zgodnie z czterostopniowym modelem Komunikacji bez przemocy, powinniśmy odnosić się do zaobserwowanego zachowania zamiast od razu oceniać charakter czy intencje drugiej osoby. Ocenianie i krytykowanie bowiem powoduje natychmiast chęć obrony siebie, przez co skutecznie blokuje dalszą komunikację. Jeśli chodzi o wyrażanie swoich uczuć dotyczących danej sytuacji, to nierzadko błędnie wydaje nam się, że to właśnie czynimy mówiąc: czuję się ignorowany, niedoceniona czy zawiedziona. Te słowa to tak naprawdę ukryta ocena drugiej osoby, która: zignorowała, nie doceniła czy zawiodła. W praktyce Komunikacji bez przemocy chodzi raczej o uświadomienie sobie i rozmówcy, dlaczego ta konkretna sprawa jest dla nas ważna, jaki stan wywołuje w nas i dlaczego. Nie jest to wbrew pozorom oczywiste. Nie zawsze dane zachowanie ma dokładnie ten sam skutek. Przykładowo, kolega spóźniając się na spotkanie z nami, może wywołać w nas albo rozgoryczenie i uczucie nieposzanowania – gdy sami śpieszyliśmy się, by być na czas, albo ulgę – gdy nie jesteśmy jeszcze gotowi. Zakładanie, że pewne zachowania wywołują w ludziach zawsze te same przewidywalne emocje jest ryzykownym nadużyciem. Ważnym elementem komunikacji bez przemocy jest sformułowanie potrzeby, jaką chcemy wyartykułować. I znów, choć może to być dziwne, nie zawsze jest to jasne nawet dla nadawcy komunikatu. Rosenberg przytacza przykład pacjentki, która zapytana czego właściwie potrzebuje od własnego partnera, po długiej chwili namysłu odpowiedziała: „nie wiem, ale chciałabym, aby on to wiedział”. To bardzo specyficzne żądanie, praktycznie niemożliwe do zrealizowania. Jak możemy żądać od innych, by spełniali nasze prośby, gdy sami nie jesteśmy ich świadomi a w naszej komunikacji pojawiają się głównie zarzuty i negatywne oceny? Wreszcie ostatnim elementem skutecznego komunikatu powinna być bardzo konkretna prośba: czy możesz zadzwonić do mnie jutro o 10? Czy możesz odnieść te dokumenty na swoje miejsce? Czy możesz pokazać nowemu pracownikowi całe biuro i przedstawić go wszystkim? Zamiast: zdzwońmy się w tej sprawie, a co te teczki tutaj robią?, zajmiesz się tym nowym? Znów – jeśli nie sformułujemy dokładnej prośby, możemy nie otrzymać tego, na czym nam zależy, jak w przypadku innej pacjentki autora, która narzekając, iż jej mąż zbyt dużo czasu spędza w pracy i wyrażając życzenie, by pracował mniej uzyskała ten efekt, że jej partner rzeczywiście, zaczął wcześniej wychodzić z biura, ale po to, by rozegrać partię golfa a nie po to, by spędzać z nią więcej czasu, co było rzeczywistą intencją stojącą za jej prośbą.

Rosenberg w swoich materiałach przytacza wiele zaczerpniętych z życia sytuacji, co pozwala lepiej zrozumieć postulowane przez niego zasady. I choć nie jest to jedyna możliwa technika efektywnej komunikacji, z pewnością opanowanie jej będzie przydatną życiową kompetencją.

Materiały dodatkowe Warsztat prowadzony przez Marshala Rosenberga. Empatia TV, Podstawy NVC (Porozumienie Bez Przemocy), (dostęp 10.09.2020). Dostępne w YouTube:


Komunikacja w zespole

Sprawna komunikacja ma ogromne znaczenie dla efektywnej pracy zespołowej. A ponieważ obecnie praca w grupie stała się bardzo często stosowaną metodą działania w wielu organizacjach, kompetencje komunikacyjne osób zapraszanych do zespołów nierzadko są równie ważne co ich kompetencje merytoryczne. Osoby, które nie potrafią się porozumieć z innymi, często popadają w konflikty lub nie potrafią jasno wyrazić swoich intencji, mogą stać się zagrożeniem dla osiągnięcia celu przedsięwzięcia. Trudności komunikacyjne w zespołach roboczych mogą także przyczynić się do powstawania konfliktów i spadku satysfakcji oraz zaangażowania w pracę. Pewne nawyki w prowadzeniu dyskusji grupowych mogą albo przyczynić się do większej kreatywności zespołu albo wręcz przeciwnie do powstania rozwiązań przeciętnych lub niezgodnych z oczekiwaniami. Jaka więc powinna być poprawna komunikacja w zespole? Przede wszystkim częsta, bezpośrednia i otwarta. Im częściej członkowie zespołu mają szansę rozmawiać ze sobą, tym większe prawdopodobieństwo, że unikną nieporozumień czy niedomówień. Komunikacja jest też sprawniejsza, gdy odbywa się twarzą w twarz, choć – co pokazały niedawne doświadczenia pandemii Covid-19, nie zawsze jest możliwe. Gdy jednak nie ma ku temu obiektywnych przeszkód, bezpośrednia komunikacja przynajmniej w kluczowych momentach pracy zespołu (np. na początku czy w przypadku pojawiających się trudności) nie powinna najlepiej odbywać się przez wideokomunikatory. Pozwala to nie tylko na większą precyzję komunikacji, ale także na zaciśnięcie więzi między członkami zespołu. Jeśli jednak już konieczne jest komunikowanie się zdalne, w literaturze tematu można znaleźć opinie, iż najefektywniejsze są te media, które umożliwiają porozumiewanie się przy największej liczbie kanałów komunikacyjnych, czyli kolejno: wideokonferencja (podczas której rozmówcy widzą się i słyszą), rozmowa audio (gdy rozmówcy tylko słyszą się nawzajem), komunikat pisany (np. mail). Za najmniej efektywne uważane są krótkie pisemne formy komunikacji, jak sms czy wiadomość na czacie.

Bardzo ciekawe badania dotyczące roli komunikacji przeprowadził Alex Pentland z Massachusetts Institute of Technology (MIT) [1], a które zostały opublikowane przez Harvard Business Review pod znaczącym tytułem „The New Science of Building Great Teams. The chemistry of high-performing groups is no longer a mystery”, czyli “Nowa nauka budowania wybitnych zespołów. Chemia efektywnych grup przestaje być tajemnicą”. Pentland do swoich badań wykorzystał specjalistyczne urządzenie w postaci elektronicznego czytnika sygnałów interakcji między członkami zespołów, takich jak: częstość zachodzącej komunikacji, ton głosu, a nawet odległość między osobami. W analizie nie uwzględniano jednak, o czym członkowie rozmawiają, a tylko w jaki sposób i jak często. Zespół Pentlanda przeprowadził swoje badania w wielu różnych organizacjach, takich jak banki, szpitale czy call center. Łącznie w ciągu siedmiu lat przebadano 2,500 osób z 21 organizacji. Te imponujące dane umożliwiły odkrycie pewnych prawidłowości, na podstawie których Pentland stwierdził, że to, w jaki sposób zespół komunikuje się ze sobą, ma większe znaczenie dla jego efektywności niż inne czynniki, takie jak: inteligencja członków zespołu, czynniki osobowościowe, umiejętności czy przedmiot rozmowy. Jednym z kluczowych czynników była częstość komunikacji pozaformalnej, czyli poza oficjalnymi spotkaniami czy zebraniami. Kiedy badacze zalecili jednej z badanych firm, by zorganizowała przerwy kawowe dla pracowników w taki sposób, by wszyscy spędzali je wspólnie, okazało się, że znacząco wpłynęło to na efektywność pracy. Średni czas załatwiania spraw przez najmniej efektywne zespoły call center spadł o  \( 20\% \) a dla wszystkich zespołów średnio o  \( 8\% \).

Wprowadzając takie proste rozwiązanie we wszystkich oddziałach firmy, prognozowany wzrost produktywności oszacowano na 15 milionów dolarów. W artykule Pentlanda można znaleźć ciekawe wizualizacje tego, w jak różny sposób przebiegała komunikacja w badanych zespołach. Ogólny wniosek z tych badań jest taki, że im częstsza była komunikacja między wszystkimi członkami zespołu a także pomiędzy różnymi zespołami tej samej organizacji, tym większa była ich efektywność. Udało się ponadto wyróżnić pięć charakterystyk efektywnych zespołów:

Źródło: APB Speakers, Measure Your Team's Success - Alex "Sandy" Pentland, 23.02.2017 (dostęp 05.12.2020). Dostępne w YouTube: https://youtu.be/1XOjUH0cYRI.


Komunikacja w zespołach wirtualnych

Praca w zespołach rozproszonych, czyli takich, gdzie członkowie grupy nie przebywają równocześnie w jednym miejscu w trakcie trwania pracy, jest obecnie zjawiskiem bardzo powszechnym. Nawet zanim czynniki tak ekstremalne jak ogólnoświatowa pandemia uniemożliwiły pracę wielu osób w jednym miejscu, praca zdalna była już dla wielu osób codziennością. Dlaczego? Jest ku temu wiele powodów, z których najważniejsze to liczne korzyści m.in. wynikające z dostępności specjalistów mieszkających w innym miejscu niż organizacja czy aktualnie toczący się projekt, większa elastyczność pracy, niższe koszty pracodawcy (wyposażenie biura) oraz pracownika (koszty dojazdu, parkowania, etc.), a także dynamiczny rozwój systemów komunikacji online. Choć zespołowa praca zdalna ma wiele zalet, ma też wiele ograniczeń i utrudnień. Są nimi m.in. bariery komunikacyjne. Jak już wiemy, ludzie w dużej mierze polegają na sygnałach niewerbalnych, a ich brak może powodować nieporozumienia czy niedomówienia. Współpraca zapośredniczona przez różnego rodzaju komunikatory internetowe to także w dalszym ciągu dla wielu osób duża nowość a wypracowanie pewnych reguł i norm porozumiewania się tą drogą wymaga czasu i doświadczenia. Na szczęście dotychczas przeprowadzono wiele ciekawych badań nad zwiększeniem efektywności w zespołach wirtualnych. Du bé i Robey [1] na podstawie wywiadów z przedstawicielami 26 organizacji opisali pięć paradoksów pracy zdalnej, wraz z przydatnymi wskazówkami jak sobie z nimi poradzić. Pierwszy z nich dotyczy właśnie komunikacji. Autorzy zauważają, że wirtualna praca paradoksalnie wymaga fizycznej obecności. Chodzi o zawiązanie się grupy, jej integrację, nawiązanie relacji. Dlatego też autorzy zalecają, by rozpoczęcie projektu odbyło się „twarzą w twarz”. W ten sposób, członkowie grupy mają możliwość poznania się nawzajem oraz stworzenia własnego kodu komunikacyjnego. Autorzy, na podstawie poczynionych obserwacji proponują, by takie spotkania przeprowadzać na wszystkich kluczowych etapach projektu. Oczywiście, jak odkryliśmy w niedawnej sytuacji pandemii Covid-19, nie zawsze jest to możliwe. Inne praktyki wspierające komunikację w zespołach rozproszonych według Dubé i Robey’a to m.in. wykorzystanie technologii informacyjno-komunikacyjnych do umożliwiania zaangażowania i wypowiadania się wszystkich członków zespołu, czy utrzymywanie stałej struktury pracy i spotkań, a także wprowadzanie wspólnych aktywności online.

Wiele miejsca w literaturze tematu poświęcono na omówienie znaczenia zaufania w pracy zespołów wirtualnych. Badacze tematu podkreślają, iż zaufanie jest kluczowym czynnikiem dla efektywnej współpracy a jednocześnie bardzo trudnym do wytworzenia w zespołach, których członkowie np. nigdy się nie spotkali, pochodzą z różnych kręgów kulturowych i pracują w innych strefach czasowych. Wspólne normy społeczne, poprzednie doświadczenia współpracy i wcześniejsze interakcje budują zaufanie osób do grupy przejawiające się w przekonaniu o równomiernym wkładzie pracy, porównywalnych kompetencjach i dobrych intencjach. Brak zaufania do grupy może natomiast powodować wycofywanie zaangażowania w pracę zespołu. Jarvenpaa i Leidner [2] przeprowadziły badanie na międzynarodowej grupie współpracujących ze sobą studentów, by zbadać specyfikę zdalnych, rozproszonych zespołów? Celem autorek było skupienie się na grupach złożonych z osób, które nigdy wcześniej ze sobą nie pracowały i prawdopodobnie nie będą współpracować w przyszłości. W tym celu, korzystając z sieci kontaktów akademickich, stworzyły międzynarodowe zespoły złożone z 4-6 studentów/tek różnych narodowości pracujących nad wspólnym zadaniem w ciągu czterech tygodni. Autorki zmierzyły poziom zaufania członków grup, jak również specyfikę komunikacji w zespołach o różnym stopniu zaufania. Poniżej najważniejsze wnioski z badania.

1.	Interakcje społeczne obok zadaniowych. Członkowie grup o wysokim zaufaniu od początku współpracy wymieniali się prywatnymi informacjami, tj. o swoich hobby, rodzinie, weekendowych aktywnościach etc. Przy czym wymiana tych informacji nie zastępowała komunikacji merytorycznej dotyczącej projektu.

2.	Przejawianie entuzjazmu. Członkowie grup o wysokim zaufaniu od początku współpracy komunikowali entuzjazm wobec projektu i wspólnego działania poprzez wysyłanie wiadomości o treści sygnalizującej podekscytowanie i gotowość do pracy.

3.	Wsparcie techniczne i zadaniowe. W zespołach o niskim zaufaniu członkowie grupy często komunikowali trudności techniczne lub niejasności samego zadania. Przeciwnie w grupach o wysokim zaufaniu wprowadzono różne formy rozwiązywania powstających problemów technicznych i takie metody komunikacji, które usprawniały pracę (np. system kodowania przychodzących wiadomości minimalizujący prawdopodobieństwo ominięcia ważnej informacji).

4.	Przejawianie inicjatywy. W zespołach o niskim zaufaniu członkowie grupy często narzekali na brak inicjatywy innych, lecz równocześnie sami także jej nie przejawiali. Odwrotnie niż w przypadku zespołów o wysokim zaufaniu, gdzie członkowie grup sami wychodzili z inicjatywą zamiast wzywać do inicjatywy innych.

5.	Przewidywalność komunikacji. Zespoły o wysokim poziomie zaufania komunikowały się w sposób regularny i zaplanowany. Komunikacja w tym zespołach nie zawsze była częsta, ale była przewidywalna, co powodowało poczucie stabilności i podtrzymania zaangażowania. Ważnym elementem budującym stabilną komunikację było informowanie się z wyprzedzeniem o planowanych przerwach w komunikacji, np. spowodowanych wyjazdem. Przeciwnie w grupach o niskim poziomie zaufania uczestnicy wokalizowali swoje niezadowolenie związane z brakiem odpowiedzi lub przedłużającymi się przerwami w komunikacji.

6.	Informacja zwrotna.  Podstawowa różnica między grupami o wysokim i niskim poziomie zaufania dotyczyła otrzymywanych informacji zwrotnych. W zespołach o wysokim poziomie zaufania informacje te były zarówno merytoryczne, jak i bezzwłoczne.

7.	Komunikacja lidera. Między zespołami o wysokim i niskim poziomie zaufania zauważono także różnice, jeśli chodzi o styl komunikacji lidera/liderki. W zespołach o niskim poziomie zaufania liderzy wybierani byli na podstawie pierwszeństwa w zabraniu głosu lub ilości wygenerowanych wiadomości, podczas gdy w grupach o wysokim poziomie zaufania rola lidera/liderki często przechodziła z osoby na osobę w zależności od etapu pracy. W zespołach o niskim poziomie zaufania liderzy często komunikowali się, używając języka negatywistycznego: narzekając na niezadowalający postęp pracy czy brak zaangażowania, porównując grupę własną do grup o większej efektywności, czy nawet skarżąc się na pracę własnej grupy do opiekuna naukowego, co było postrzegane jako zdrada zaufania. W grupach o wysokim zaufaniu liderzy częściej przejawiali pozytywny ton wypowiedzi, czy też podnosili trudne tematy w prywatnej korespondencji nie na forum grupy.

Materiały dodatkowe Leigh Thompson o zwiększaniu efektywności komunikacji zdalnej w zespołach – zob. Kellogg School of Management, Optimizing virtual teams, 31.07.2015 (dostęp 10.09.2020). Dostępny w YouTube: https://www.youtube.com/watch?v=0SzWrazgt7Y&t=10s


Komunikacja przełożonego

Istnieje wiele badań, które empirycznie potwierdzają znaczenie komunikacji w efektywności przywództwa (zob. [1]). Jakość komunikacji lidera wpływa na zaangażowanie i satysfakcję z pracy, które  są niezwykle ważne dla jakości wykonywanej pracy. Bycie szefem w dzisiejszych czasach niełatwe zadanie. Poza odpowiedzialnością za realizację zaplanowanych działań, przełożeni muszą jeszcze wywiązywać się z licznych zobowiązań wobec swoich podwładnych: motywować, inspirować, wyjaśniać, rozstrzygać, delegować, udzielać reprymendy czy łagodzić spory. Współcześni pracownicy mają duże wymagania wobec swoich przełożonych i oczekują aktywnego przywództwa raczej niż biernego weryfikowania wykonanych zadań. W tych licznych obowiązkach umiejętności komunikacyjne odgrywają niebagatelną rolę. Nawet najbardziej sprawny i kompetentny manager, jeśli nie potrafi porozumieć się z ludźmi, będzie miał spore trudności. Podobnie wybitnie utalentowana i wydawałoby się niezastąpiona pod względem merytorycznym szefowa nie sprawdzi się w swojej roli, jeśli nie zjedna sobie podwładnych. Zapewne niektóre osoby mają ku temu naturalne predyspozycje, a innym wręcz przeciwnie, z trudem przychodzi komunikacja z innymi. Na szczęście kompetencje komunikacyjne można skutecznie rozwijać, a bogata literatura w tym zakresie pozwala na lepsze zgłębienie tego tematu. W tym module skupimy się na wybranych kompetencjach komunikacyjnych przełożonych. Jak pokazano poniżej, jest ich bardzo wiele i na zaznajomienie się z nimi szczegółowo warto poświęcić dodatkowy czas.

Jednym z ważniejszych zadań przełożonego/przełożonej jest udzielanie pracownikom informacji zwrotnej. Nie jest to jednak wbrew pozorom proste zadanie i wymaga wprawy. Poniżej znajduje się zestawienie najważniejszych reguł dotyczących udzielania informacji zwrotnej:

1.	Jest. Pierwsza zasada „jest” zdawałoby się najprostsza do spełnienia, lecz jak się okazuje wcale nie to tak oczywiste – ważne, by informacja zwrotna była udzielana podwładnym. Nie wszyscy przełożeni dbają, by tak było. Czas płynie, dzieją się rzeczy ważne i pilne i nie zawsze jest czas, by udzielić każdemu z osobna informacji zwrotnej, co do jego czy jej poziomu wykonania. Niektóre organizacje wdrażają jednak system cyklicznych rozmów podsumowujących z bezpośrednimi przełożonymi, by uniknąć zdawania się na przypadkowe rozmowy lub ich zupełny brak. W ten sposób, przełożeni nie zapomną o swoim zadaniu, a pracownicy będą dokładnie wiedzieć, kiedy mogą liczyć na uzyskanie cennych wskazówek.

2.	Jest bezpośrednia. Choć z początku może to być trudne a nawet deprymujące, informacja zwrotna powinna być przekazywana bezpośrednio, czyli najlepiej podczas spotkania twarzą w twarz, jeden na jeden. Udzielanie pochwał czy reprymend na forum publicznym nie jest dobrym rozwiązaniem. Co do reprymend, jest to oczywiste – takie zachowanie mogłoby wprawić odbiorcę w duże zakłopotanie. Natomiast dlaczego chwalenie publiczne nie zawsze jest dobrym pomysłem? Jakkolwiek miłe dla odbiorcy, może powodować poczucie niedocenienia wśród innych osób, które nie zostały wyróżnione, a też mają poczucie wniesienia solidnego wkładu w pracę grupy. Lub przeciwnie – zaistniały szczególne okoliczności, które uniemożliwiły pewnym osobom osiągnięcie takiego poziomu wykonania, który zasługuje na publiczną pochwałę, co nie oznacza, że osoba ta, nie starała się i nie zasługuje na słowa uznania.

3.	Jest niezwłoczna. Zarówno pochwała jak i nagana powinny mieć miejsce w niedługim odstępie czasu od zdarzenia, którego dotyczy. W innym przypadku osłabia swój efekt oddziaływania. Dodatkowo pracownicy mogą poczuć się urażeni, gdy przypomni im się o ich niepochwalanych działaniach na długo po tym, jak miało to miejsce. Będą mieć wrażenie, że przełożony przez cały ten czas utrzymywał w pamięci to wydarzenie, co sprawia wrażenie pewnej nieszczerości w relacji. I na końcu warto dodać, że informacje przywoływane po czasie ulegają pewnemu zniekształceniu. Trudno jest interpretować zdarzenie sprzed kilku tygodni, co może doprowadzić do niepotrzebnej eskalacji nieporozumień czy konfliktów.

4.	Jest konstruktywna. Choć każdy zapewne zna to określenie, nie każdy stosuje się do tej zasady na co dzień. Co oznacza konstruktywna informacja zwrotna? Oznacza przekazanie podwładnemu takich informacji i wskazówek, które może w praktyce wykorzystać do poprawienia swojego poziomu wykonania. Czyli zamiast mówić: „powinieneś wywiązywać się z podjętych zadań” warto podać konkretną wskazówkę: „spróbuj w przyszłym miesiącu zgłosić się do mniejszej ilości działań, w ten sposób są większe szanse, że wszystkie zrealizujesz w terminie”. Dzięki konstruktywnej informacji zwrotnej odbiorca komunikatu powinien wiedzieć, jakich dokładnie działań i wyników oczekuje przełożony/przełożona.

5.	Dotyczy zachowania, nie osoby. Udzielając informacji zwrotnej, bardzo łatwo jest przejść do oceny charakteru czy kompetencji danej osoby: „Nie bądź zrzędliwy”, „Jesteś najlepsza”, „Za mało się przykładasz”, „Jesteś bardzo bystry”. Oceniając czyjś charakter czy kompetencje dokonujemy bardzo śmiałego czynu, być może nie mając ku temu pełni informacji, a z pewnością też nie mając do tego zaproszenia czy pozwolenia. Nie jest rolą przełożonego/przełożonej, by wprost oceniać charakter czy umiejętności podwładnych. Zamiast tego, lepiej skupić się na konkretnych zachowaniach, które chcemy wyeliminować lub przeciwnie docenić, mówiąc: „dziękuję za terminowe oddanie pracy”, „czy możesz przed oddaniem raportu sprawdzać go z check-listą, to zmniejszy prawdopodobieństwo przeoczenia błędów”, etc. Być może niektórych zdziwi zawarte w tym punkcie zniechęcanie do pozytywnego komentowania dobrych cech pracowników. Otóż jak pokazują badania Carol Dweck, chwalenie za szczególne talenty czy cechy nie jest dobrą strategią, gdyż w przypadku późniejszego niepowodzenia, może podkopać wiarę niegdyś chwalonej osoby w swoje wybitne zdolności i powodować chęć zachowania twarzy raczej niż udoskonalenia zachowania (zob. wystąpienie Carol Dweck na ten temat: https://www.ted.com/talks/carol_dweck_the_power_of_believing_that_you_can_improve).

6.	Bez uogólnień. Wyrażając zwłaszcza niezadowolenie z czyjegoś poziomu wykonania łatwo dopuścić się uogólnień, czyli w rozmowie używać zwrotów typu.: ty zawsze, ty nigdy, jak zwykle, typowo, etc. Takie uogólnienia mogą być niesprawiedliwe, ale przede wszystkim są bardzo niekonstruktywne, gdyż powodują w rozmówcy chęć obronienia się raczej niż spojrzenia szczerze na swoje niedociągnięcia.

Aktywne słuchanie Słuchanie podwładnych i współpracowników to prawdopodobnie jedno z najważniejszych zadań przełożonego. Bez tej aktywności łatwo o nieporozumienia, niedomówienia, przeoczenia, a w efekcie problemy i komplikacje. Umiejętność aktywnego słuchania pełni więc dwie ważne role: relacyjną i efektywnościową. Z jednej strony, umiejętność słuchania przyczynia się do budowania relacji między przełożonym a pracownikiem. Pracownik, który ma świadomość, iż to co mówi ma znaczenie, jest ważne i cenne dla pracodawcy, z większym prawdopodobieństwem będzie się czuł doceniony, spokojny i zaangażowany niż pracownik, który ma poczucie, iż jego czy jej opinia albo obserwacje są bez znaczenia. W swoich badaniach Kotter (2000) podpatrywał przełożonych podczas codziennej pracy. Pokazał, że to, czym pracodawcy zajmują się przez większą część dnia pracy, to właśnie swobodne rozmowy z pracownikami. Niekoniecznie związane z zadaniami i pracą. Kotter zauważył też, że skuteczni liderzy zadają dużo pytań i więcej słuchają niż sami mówią.

Materiały dodatkowe Adam Grant o informacji zwrotnej – zob. PBS NewsHour, How to give feedback so people hear you're trying to help, 09.08.2018 (dostęp 10.09.2020). Dostępne w YouTube: https://www.youtube.com/watch?v=iqPWa6rvdmM


Komunikowanie wizji

Jednym z najważniejszych a zarazem najtrudniejszych zadań przełożonych jest zagrzewanie ludzi do działania. I choć mogłoby się wydawać, że objęcie jakiegoś stanowiska i otrzymanie z tego tytułu pewnych obowiązków powinno wystarczyć pracownikom, by wywiązywać się ze swoich zadań, często niestety tak się nie dzieje. Szczególnie w pracy intelektualnej, twórczej czy innowacyjnej postawa i działania przełożonego mogą mieć kluczowy wpływ na to czy i jak wykonywane są zadania pracowników. I choć z pewnością jest to pewnego rodzaju mechanizm wzajemnych wpływów i interakcji, sposób komunikowania zadań, obowiązków, wyzwań przez przełożonego ma wielką siłę motywowania lub demotywowania do pracy. W literaturze dotyczącej psychologicznych aspektów aktywności przedsiębiorczej jednym z ważnych wątków kompetencji przełożonych jest umiejętność komunikowania wizji. Komunikowanie wizji odnosi się do zdolności jasnego przedstawienia celu, jaki przyświeca danej działalności oraz wzbudzenie zaangażowania w osobach, które mają ten cel osiągnąć. Badania Bauma, Locke i Kirkpatricka [1] pokazują, że komunikowanie wizji jest silnie związane z sukcesem danego przedsięwzięcia. Na podstawie analizy historii 183 przedsiębiorców zidentyfikowali oni siedem czynników determinujących to, czy komunikowana przez przełożonego wizja jest skuteczna. Ich zdaniem komunikowana przez lidera wizja powinna być:

Dodatkowo, efektywna komunikacja wizji lidera powinna obejmować zróżnicowane kanały komunikacyjne, zarówno ustne jak i pisemne, oraz koncentrować się w swej treści na celach rozwojowych. Umiejętnie przedstawiona wizja celu ma duży wpływ zarówno na zainicjowanie zaangażowania w dane działanie, jak i na podtrzymanie zaangażowania w momentach kryzysowych. Cel, który jest atrakcyjny, wartościowy i co więcej osiągalny, konsoliduje zespół wokół działań, które mają doprowadzić do upragnionego celu. Natomiast wizja, która pozostaje jedynie w umyśle przełożonego lub jest niejasna dla podwładnych, nie ma takiego efektu.

Wszystkie osoby, które miały w życiu więcej niż jednego szefa lub szefową zapewne zauważyły w pewnym momencie, iż osoby te różniły się znacząco, jeśli chodzi o swoje osobiste oczekiwania wobec pracowników. Jeden szef szczególnie ceni sobie lojalność i oddanie, a dla drugiego najważniejsza jest innowacyjność i pomysłowość. Jedna szefowa wymaga absolutnego porządku w miejscu pracy i krzywi się na widok stosu papierów na biurach pracowników, podczas gdy dla innej nie ma to absolutnie najmniejszego znaczenia. Są przełożeni, którzy oczekują pełni emocjonalnego zaangażowania we wspólny projekt i tacy, którzy traktują pracę jak pracę i nic ponadto. Przykłady można mnożyć. To, co jednak kluczowe w tej sytuacji, to fakt, że dla większości przełożonych ich osobiste oczekiwania względem pracowników zdają się być oczywistością. Innymi słowy, szefowie i szefowe wychodzą z założenia, że ich oczekiwania są tak oczywiste, typowe i jasne, że ich niespełnianie przez pracowników przyjmują ze sporym niezadowoleniem, frustracją a nawet gniewem. Niestety prawda jest taka, że ilu szefów tyle różnych preferencji a istniejące założenia i domysły mogą być przyczyną wielu nieprzyjemnych sytuacji czy konfliktów.

Dlatego też autorzy książki „Szef to zawód. Narzędzia, które pomagają budować motywację, odpowiedzialność i współpracę” proponują stosowanie bardzo użytecznej techniki: „exposé szefa” [2]. „Exposé szefa” to nic innego jak przekazanie podwładnym przez przełożonego lub przełożoną swoich oczekiwań i wymagań. Kiedy jest dobry moment na takie działanie? Autorzy wskazują na wiele takich momentów: gdy powoływany jest nowy zespół, gdy nowy przełożony przejmuje kierownictwo istniejącej grupy, gdy przyjmowani są do pracy nowi pracownicy, organizacja zmienia sposób działania lub zachodzą w niej duże zmiany. Autorzy przekonują, że taka otwarta komunikacja i przyznanie się do swoich specyficznych oczekiwań przynoszą wiele korzyści. W ten sposób pracownicy są świadomi, jakie konkretnie zachowania zrobią wrażenie na szefie/szefowej, a jakie będą niemile widziane. Poniżej znajdują się praktyczne wskazówki co do tego, jak właściwie przygotować i wygłosić „exposé”.

Materiały dodatkowe Simon Sinek o tym dlaczego warto zacząć od „dlaczego?” – zob. TED, How great leaders inspire action - Simon Sinek, 01.09.2009 (dostęp 10.09.2020). Dostępne w TED: https://www.ted.com/talks/simon_sinek_how_great_leaders_inspire_action


Komunikacja wewnętrzna w organizacji i jej miejsce w strukturze

„Komunikacja należy do tego rodzaju ludzkiej aktywności, z której wszyscy zdają sobie sprawę, ale tylko nieliczni potrafią ją zadowalająco zdefiniować. Lista tego, co jest komunikacją, może być długa (…)” [1]. Komunikacja stanowi obszar aktywności, którego każdy z nas doświadcza codziennie, który „formatuje” naszą rzeczywistość, w którym jego uczestnicy działają z nastawieniem na osiągnięcie konkretnego celu, zbudowania relacji, a w środowisku pracy tworzenia zadowalającej atmosfery. Bill Quirke pisząc o rozwoju komunikacji wewnętrznej w organizacjach wyraził się dość sceptycznie. Ujął to w sposób następujący: gdyby postęp w motoryzacji lub technologii „odbywał się w tempie rozwoju komunikacji wewnętrznej, to nadal chodzilibyśmy na piechotę” [2].

Jaka jest rola komunikacji wewnętrznej w obecnej rzeczywistości organizacji nastawionych na produktywność? Narzędzie strategiczne w kreowania wizerunku firmy i jej efektywnym funkcjonowaniu. Musi przynosić wartość. Reputacja i marka są najcenniejszą wartością niematerialną firm a prawidłowe zarządzanie nimi przekłada się na zysk. Każdy pracownik pracuje na reputację firmy i wszyscy są odpowiedzialni za wizerunek wewnętrzny (internal branding). W interesie firm jest, aby zachowania pracowników nie obniżały wartości marki, zatem dążą do takiego kształtowania ich postaw i zachowań, które wpływają na poprawę produktywności. W tym celu komunikacja wewnętrzna ma zapewnić obieg spójnych, rzetelnych informacji dotyczących strategii firmy, zmian, najważniejszych działań i projektów. Dobrym przykładem przemyślanej komunikacji wewnętrznej jest historia fuzji koncernu Kraft Foods i Cadbury w 2010 roku.


Poziomy działania i role osób odpowiedzialnych za komunikację

Miejsce komunikacji wewnętrznej w strukturze organizacji  W rzeczywistości organizacyjnej pracownicy nigdy nie znajdują się w „informacyjnej próżni”. Nawet w sytuacji, kiedy są niedoinformowani – we własnym zakresie zapełniają ją, snując przypuszczenia, że mają wiedzę o tym, co się dzieje w ich organizacji.

Poddamy pod ocenę trzy scenariusze zarządzania obszarem komunikacji wewnętrznej przez trzy potencjalnie zainteresowane piony funkcyjne w organizacjach: dział PR, dział HR, dział marketingu.

We współczesnej praktyce organizacyjnej wdrażane jest rozwiązanie tworzenia centrów kompetencji komunikacji wewnętrznej, co pozwala na standaryzację procesów i narzędzi oraz wykorzystanie potencjału specjalistów zatrudnionych w takich zespołach [1]. Aktualnie rozwiązaniem stosowanym na wewnętrznym rynku pracy (tzn. w danym przedsiębiorstwie) – jest osobne stanowisko – specjalisty i kierownika ds. komunikacji, objęte procesem wartościowania (metody wartościowania stanowisk dotyczą stanowisk, a nie zajmujących je pracowników).

Rola HR w komunikacji – podstawowe zasady przekazywania informacji Rola HR (działu personalnego) podlega stałym zmianom i „dzierżenie niepodzielnej władzy” w zarządzaniu pracownikami przedsiębiorstwa przestało być jedynie słuszną strategią. Współczesne wymagania wobec działów personalnych to angażowanie jednostek organizacyjnych i ich pracowników na różnych poziomach zarządzania, kierowników liniowych i zarządu do mądrej współpracy wewnątrz firmy, zatem umiejętnego komunikowania się [4].

Kolejnym ważnym interesariuszem1 (podmiotem) w komunikacji wewnętrznej HR z przedsiębiorstwem są reprezentacje pracowników: rady pracowników i związki zawodowe (mają uprawnienia do współdecydowania o układach zbiorowych pracy, regulaminie pracy i wynagrodzenia, pakietach socjalnych, restrukturyzacji zatrudnienia, zwolnieniach grupowych).

Inicjowanie przepływu i wymiany informacji pomiędzy działem personalnym a związkami zawodowymi jest głównie domeną HR a sposób przekazywania może być różnorodnymi kanałami komunikacyjnymi (zob. Wykorzystywane kanały komunikacji wewnętrznej ).


Błędy w komunikacji wewnętrznej

Peter Drucker uważany za jednego z najważniejszych pionierów współczesnego zarządzania, ocenia, że ponad  \( 60\% \) problemów w organizacjach wynika z nieskutecznej komunikacji. Czynnikami, które mogą zdecydowanie zakłócać poprawną komunikację wewnętrzną, są bariery organizacyjne i indywidualne [1].

Jednym z kluczowych zadań w procesie zarządzania komunikowaniem jest wspieranie otwartej komunikacji a błędem jej blokowanie. Powodów może być wiele. Po pierwsze, struktura hierarchiczna wewnątrz organizacji (struktury smukłe, mniej elastyczne o dużej liczbie szczebli zarządzania są kosztowne i utrudniają proces komunikacji a przeciwstawne – płaskie, zdecydowanie ułatwiają), rozproszenie terytorialne oraz rozrzucenie po różnych krajach i kontynentach pracowników – specjalistów o unikalnych kompetencjach, realizujących swoje obowiązki, jak również  brak umiejętności maksymalizowania korzyści z komunikowania i redukowania błędów. Po drugie, barierę stanowią sami pracownicy, pod względem gotowości do uczestnictwa w komunikowaniu i różnym poziomie świadomości znaczenia spawnej komunikacji. Z punktu widzenia tych dwóch kryteriów, można wyróżnić cztery grupy pracowników Tabela 1 [2].

Trzecim powodem, może być nieformalna komunikacja, która utrudnia pracę (np. zakulisowe rozmowy, plotki i poczta pantoflowa) i przeszkadza w codziennych działaniach. Dzieje się tak wtedy, kiedy formalne kanały komunikacji wewnętrznej nie dostarczają pracownikom wiarygodnych informacji oraz nie stwarzają przestrzeni do redukowania niepokoju, m.in. podczas zebrań z pracownikami. Skutkiem może być tworzenie się wewnętrznych rozgrywek, marginalizowanie członków organizacji, a co istotne podejmowanie złych decyzji. Nieformalne rozmowy mogą być również cenne, jeżeli są właściwie przeprowadzone, nie są powodem do upustu negatywnych emocji, frustracji i nie szkodzą relacjom. Stają się produktywne, jeżeli pozwalają na wymienianie się opiniami, dzielenie informacjami, sprzyjają budowniu relacji i podtrzymywaniu zaufania [3].