การจัดการสมัยใหม่

แนวคิด ทฤษฎีกับการจัดคนให้เกิดงาน
Work Force Management
บทคัดย่อ
ในโลกปัจจุบันนี้การจัดการธุรกิจ มีหลายๆภาคส่วนองค์กรให้ความสำคัญ ไม่ว่าจะเป็นองค์กรรัฐ องค์กรเอกชนหรือแม้กระทั่งองค์กรรัฐวิสาหกิจ และในแต่ละองค์กรก็ให้สารัตถะในการจัดการที่แตกต่างกันออกไป บางองค์กรมุ่งเน้นการจัดการที่ผลผลิตอย่างสุดโต้ง บางองค์กรมุ่งเน้นการบริหารทรัพยากรบุคคลให้เป็นเลิศ หรือ บางองค์กรมุ่งเน้นรายได้เป็นหลักชัย แต่สิ่งหนึ่งที่ทุกองค์กรต้องการจะเป็นเหมือนกันคือ การมุ่งมั่นที่จะเป็นหนึ่งทางธุรกิจ นั่นคือหัวใจหลักที่องค์กรต้องพิชิตให้ได้ อีกนัยหนึ่งองค์กรเปรียบเสมือนบอลลูนลูกใหญ่ที่มีสะสารภายในเป็นเสมือนระบบที่สนับสนุนให้บอลลูนสามารถลอยอยู่ได้หรือตกลงมาสู่พื้นดิน และสิ่งที่จะทำให้ระบบเป็นระบบได้นั่นก็คือ การจัดการระบบองค์กร
จะกล่าวถึง ผู้ที่เป็นตำนานด้านการจัดการเชิงวิทยาศาสตร์ (Scientific Management) คนแรกคือ เฟรเดอริค วินสโลว์ เทย์เลอร์ ที่มีแนวคิดแบบคลาสลิคที่ให้ความสำคัญต่อปริมาณมากกว่าคุณภาพการผลิต ร่วมด้วยอองรี ฟาโยล์ ผู้ที่ให้นิยามเรื่องการจัดการกับพื้นฐาน 14 ข้อ
และแม็กซ์ เวเบอร์ การจัดการองค์กรเชิงบารมี และ จารีตประเพณีทั้งยังมี ซี นอร์ทโค้ต พาร์คินสัน ผู้ก่อตั้ง (Parkinson’s Law) อีกคน กับอีกหลายๆนักคิดและแนวคิดที่จะสังเคราะห์เป็นแนวคิดใหม่ได้ มีหลายตรรกะแนวความคิดที่เป็นรูปธรรม และหลายแนวคิดที่สอดคล้องกับการจัดการสมัยใหม่ อย่างเช่นแนวคิดของของอองรี ฟาโยล์ที่ให้ความสำคัญกับบุคคลากรทั้งในเรื่องระบบการทำงาน ระบบค่าตอบแทน ระบบสวัสดิการซึ่งแตกต่างกับเฟรเดอริคที่สนใจแต่เพียงการคิดค้นหาวิธีการเพิ่มศักยภาพการผลิตคล้ายกับเป็นการบริหารจัดการเชิงเผด็จการส่งผลทำให้บุคคลากรไม่ภักดีต่อองค์กรและเป็นการกดขี่ด้านความคิดแต่ได้รับความสำเร็จทางด้านธุรกิจ
แม็กซ์ เวเบอร์ เจ้าของแนวคิดการจัดการองค์กรเชิงบารมี และ จารีตประเพณี แนวคิดนี้เหมาะสมกับธุรกิจ SME หรือธุรกิจครอบครัว ที่เน้นความเรียบง่ายให้ความนับถือผู้บริหารด้วยความอาวุโสมากกว่าความสามารถ คล้ายคลึงกับระบบราชการไทย เติบโตช้าแต่มั่นคง ถ้อยที่ถ้อยอาศัยไร้ความเด็ดขาด
ซี นอร์ทโค้ต พาร์คินสัน ผู้ก่อตั้ง (Parkinson’s Law) ผู้ที่มีความเห็นคัดค้านกับเฟรเดอริค วินสโลว์ เทย์เลอร์ พาร์คินสันคืนความเป็นธรรมชาติของมนุษย์กับบุคลากร ให้ความสำคัญด้านขวัญกำลังใจคล้ายกับอองรี สิ่งที่เห็นได้ชัดเจนก็คือ ยุคสมัยการจัดการที่เปลี่ยนไปทำให้แนวความคิดเปลี่ยนตาม อาจเป็นได้ว่าในยุคจักรกลของเฟรเดอริคมีการแข่งขันทางด้านการผลิตสูงจึงทำให้ผู้บริหารในสมัยนั้นมุ่งเน้นการเพิ่มประสิทธิภาพทางการผลิตโดยละเลยองค์ประกอบอื่นๆ
ลูอิส อัลเลนเจ้าของหนังสือ Professional Management ในปี 1973 ผู้ที่พยายามยกระบบการบริหารจัดการให้มีประสิทธิภาพสูงสุดด้วยกฎ 4 ประการ (POLC)
โดยอาศัยพื้นฐานแนวคิดของเฟรเดอริค จากยุคเครื่องจักรกลสู่ยุคสารสนเทศ ความแตกต่างของสองยุคนี้คือวิวัฒนการด้านสภาพแวดล้อมทางธุรกิจ สมัยยุคจักรกลการจัดการธุรกิจยังไม่มีความเป็นเอกภาพทางการทำงาน อำนาจทั้งหมดรวมอยู่ที่ฝ่ายบริหาร ไม่ว่าจะเป็นนโยบาย ระเบียบ ข้อบังคับทั้งหลายล้วนเป็นสิ่งที่ผู้บริหารเป็นผู้ตัดสินใจ จึงส่งผลให้เกิดแนวความคิดด้านการจัดการใหม่ๆมากมาย บางแนวคิดใหม่ก็ได้จากการสังเคราะห์ต่อยอดแนวคิดเก่าหรือขัดแย้งกันแต่ผลที่ได้ก็คือจุดมุ่งหมายเดียวกันคือการบรรลุผลทางธุรกิจสูงสุด ขอเกริ่นย้อนไปถึงยุคคาบเกี่ยวก่อนเข้าสู่ยุคสารสนเทศ เฮนรี่ มินต์ซเบิร์ก ผู้เขียน The Nation of Management Work ให้แนวคิดรวมถึงประเด็นหลักๆในการบริหารจัดการที่เป็นรูปธรรม ผู้จัดการต้องเป็นบุคคลที่เข้าถึงแก่นงานเป็นที่ไว้วางใจของพนักงาน มีความสามารถที่โดดเด่น แบ่งแยกความสำคัญของงานและวางหน้าที่งานกับบุคคลได้อย่างเหมาะสม ประสานองค์กรให้เป็นปึกแผ่น ลดการแตกแยกในด้านตำแหน่งงาน เราจักเห็นได้ว่าเมื่อคาบเกี่ยวเข้าที่นำไปสู่ยุคสารสนเทศทำให้การสื่อสารด้านการจัดการยืดหยุ่นขึ้น ให้ความสำคัญกับการสื่อสารภายในองค์กร ให้ความสำคัญต่อทรัพยากรบุคคลซึ่งเป็นทรัพยากรที่สามารถเพิ่มมูลค่าสินค้าหรือบริการได้ และการควบคุมดูแลการเงิน
อีกคนหนึ่งที่อยู่ระหว่างสองยุคคือ ปีเตอร์ เฟอร์ดินานด์ ดรัลเกอร์ ผู้เขียนหนังสือ The Practice of Management มีแนวคิดที่เกี่ยวกับทรัพยากรบุคคลและองค์กรที่เน้นความรู้เป็นหลัก ปัจจัยหลักของแนวคิดนี้มาจาการการวางแนวโครงสร้างองค์กร แยกแยะหน้าที่ชัดเจน ให้บุคลากรใช้ศักยภาพอย่างเต็มที่ ให้เครดิตผู้บริหารเป็นเสาเอกองค์กร โดยกำหนดหน้าที่การจัดการพื้นฐานไว้ POSDCoRB
อย่างที่เรารู้จักกันดีแต่จะสังเกตุได้ว่าในแนวความคิดของเขาเน้นย้ำแต่องค์กรความรู้ KM Knowledge Management และ ทุนทางปัญญา Intellectural แต่ทั้งสองแนวคิดควรมีรากฐานมาจากมาตรฐานการสรรหาบุคคลกรเป็นพื้นสำคัญรวมถึงจริยธรรมพนักงาน และการตัดสินใจที่เด็ดขาดของผู้บริหาร ด้วยขาดสิ่งใดสิ่งหนึ่งไปความรู้ที่เกิดขึ้นในองค์กรก็ไม่มีความหมายเมื่อไม่ได้นำมาใช้ประโยชน์ในองค์กร อีกประการหนึ่งการใช้ outsource เป็นสิ่งที่ได้รับความนิยมมาก หลายๆองค์กรตัดการสูญเสียเวลาในการฝึกฝนบุคคลากรโดยการใช้ outsource แทน ความพร้อมเหล่านี้องค์กรต้องมีเพื่อจะก้าวผ่านไปเป็นองค์กรในโลกยุคใหม่ เฮนรี่ ฟอร์ด ผู้บริหาร เอ็ดเซล ฟอร์ด เจ้าของแนวคิดที่ประหลาดแต่แฝงความฉลาดและกล้าหาญอย่างเหลือเชื่อโดยยังมีกลิ่นอายการจัดการเชิงวิทยาศาสตร์ของ เฟอเดอร์ริคอยู่ มองโดยรวมแล้ว เฮนรี่มุ่งเน้นการผลิตรถยนต์ให้มีประสิทธิภาพในการผลิตใช้โมเดลการผลิตแบบเดียวกันทั้งรุ่น เครื่องยนต์ สี และ ออฟชั่นต่างๆ สิ่งที่ได้จากเฮนรี่คือความมุ่งมั่นและเชื่อมั่นในแนวคิด วิเคราะห์ได้ว่าเขาพยายามตั้งกรอบการตลาดให้แคบ ให้ผู้บริโภคลดปัจจัยอิสระในการตัดสินใจซื้อ คล้ายกับว่าเขาเขียนอนาคตของผลิตภัณฑ์ของเขาเองได้ ส่วนข้อเสียในแนวคิดของเฮนรี่สิ่งที่น่ากลัวในการวิเคราะห์ตลาดคือ การจินตนาเชิงรูปธรรมมักมีผลที่แตกต่างออกไปจากที่คาดการณ์ไว้ การบังคับให้สภาพแวดล้อมทางการตลาดเปลี่ยนแปลงไปตามผลิตภัณฑ์ที่องค์กรนำเสนอเป็นเรื่องที่จองหองเกินไป ผลคือทำให้ฟอร์ดสูญเสียส่วนแบ่งทางการตลาด ซ้ำแนวคิดของเฮนรี่ไม่ได้ช่วยเสริมเสถียรภาพในการทำงานให้พนักงาน พนักงานขาดดุลยภาพทางความคิดเพราะต้องทำงานหน้าที่ซ้ำๆเดิมไร้การเติบโต ขาดการพัฒนาในระบบการทำงาน ท้ายที่สุดก็เข้าสู่ยุคเสี่ยมถอยของการผลิตสินค้าจำนวนมากๆ
ความเสี่ยมถอยของการจัดการองค์กรตามหน้าที่ เกิดจากการยกระดับความสำเร็จทางผลประกอบการมากเกินไปทำให้องค์กรประกอบสำคัญอื่นๆด้อยค่า เจฟฟรี่ เพฟเฟอร์ แห่งมหาวิทยาลัยสแตนฟอร์ดให้นิยามความสำคัญกับทรัพยากรมนุษย์และ ภาวะผู้นำ ไว้สามประการ
สิ่งที่ควรจะมีเพิ่มเติม
แล้วก็ก้าวเข้าสู่ตัว แบบใหม่ในการจัดองค์กร เป็นการนำเทคโนโลยีด้านสารสนเทศเข้ามาเป็นส่วนหนึ่งขององค์กรทั้งในส่วนบริหารจัดการ และปฎิษัติการ เช่นแผนกบริการลูกค้าที่มีหน้าที่รับข้อมูลพร้อมทั้งให้ข้อมูลลูกค้า รวมถึงประเมิลผลองค์กรในด้านต่างๆ ที่ชัดเจนที่สุดคือการมอนิเตอร์ในระบบสินค้าคงคลัง จงอย่ามองว่าคลังสินค้าเป็นเพียงที่เก็บสินค้าเพราะนั่นคือกองเงินมหึมาที่เรายังไม่ได้แปรรูป มิติที่เห็นผลของการใช้สารสนเทศโดยรวมแล้วเพื่อลดขั้นตอนฟุ่มเฟื่อยในองค์กร ทุกวันนี้สิ่งแวดล้อมทางธุรกิจ ระบบการจัดการ และ เทคโนโลยี เป็นปัจจัยที่มีความต้องการในการขับเคลื่อนธุรกิจให้มีประสิทธิภาพและประสิทธิผลในเชิงการแข่งขัน ความสำเร็จจะเกิดขี้นได้จากการใช้หลายๆกลยุทธ์ในการบริหารจัดการเพื่อเพิ่มพูลผลผลิต ทั้งรวมถึงมาตรฐานการผลิต เครื่องจักร และ การปรับปรุงกระบวนการจัดการทางธุรกิจ ดังนั้น การรู้จักพัฒนาวิธีตอบสนองความต้องการของลูกค้าที่เปลี่ยนไปตามธรรมชาติของธุรกิจจึงต้องมีความยืดหยุ่นและรวดเร็ว แต่กระนั้นเลยระบบสารสนเทศถ้าเรามองให้ลึก อาจจะเห็นมิติที่แตกต่างออกไป ผู้บริหารส่วนใหญ่มักให้ความสำคัญระบบสารสนเทศในเรื่องการลดต้นทุนทางทรัพยากรเป็นสำคัญทั้งที่จริงแล้วการใช้สารสนเทศเป็นตัวสื่อสารระหว่างในองค์กรและนอกองค์กรเป็นสิ่งที่สำคัญจะเห็นภาพได้ชัดเจนว่า เมื่อองค์กร, ทรัพยากรบุคคล, วัตถุดิบ, ทุน, ความรู้พร้อม องค์กรต้องเสริมความแกร่งด้วยการวางกลยุทธ์และยุทธวิธี หลายท่านอาจสับสนถึงความแตกต่างของ กลยุทธ์และยุทธวิธี เปรียบง่ายๆเช่นกลยุทธ์เป็นแนวทางหลักใช้เวลาในไตร่ตรองเตรียมการแต่ยุทธวิธีคือแนวทางที่ไว้แก้ปัญหาเฉพาะหน้าแต่คาดหวังผลเหมือนกัน การวางกลยุทธ์ที่ดีนั้นต้องอาศัยการจัดการกลยุทธ์เข้ามาช่วย เพื่อกำหนดขีดความสามารถขององค์กร ตั้งแต่ วินิจฉัยตลาดหาช่องว่างทางการตลาด, ค้นหาเครื่องมือกีดกันการเข้าถึงของคู่แข่งรายใหม่รวมถึงวิเคราะห์ผลิตภัณฑ์คู่แข่งที่มีอยู่ในตลาด,กำหนดต้นทุนและความเสี่ยง, วิจัยพัฒนาผลิตภัณฑ์ให้สอดคล้องกับช่องว่างของตลาด,ทดสอบความพร้อมผลิตภัณฑ์, เตรียมความพร้อมด้านบุคลากรและระบบประเมิลผลให้ชัดเจน ต้องพึงสังวรณ์ไว้ว่า บางครั้งกลยุทธ์ที่เลิศหรูกับการปฎิบัตินั้นไม่ได้ไปในทิศทางเดียวกัน ทางที่เหมาะสมที่สุด คิดในสิ่งที่ทำได้และได้ทำในสิ่งที่คิดดีกว่า จงคิดให้อยู่ในกรอบวงกลมสามวงจะเป็นหนทางสู่ความสำเร็จอย่างรอบคอบ
ที่มา: จากหนังสือ Good to Great หน้า135
และนี้คืออีกจุดหนึ่งที่ชัดเจนระหว่างแนวคิดแบบคลาสสิกที่เน้นการผลิตกับแนวความคิดแบบนีโอคลาสสิกที่เน้นกลยุทธ์นั่นต่างกันอย่างไร ในยุคปี60 บรู๊ซ เฮนเดอร์สันกับความนิยมของ บอสตันแมทริกซ์ (Boston Matrix) เครื่องมือที่ใช้วัดความเติบโตของตลาดและส่วนแบ่งทางการตลาด Growth-Share Matrix หรือ BCG Matrix (บ้างเรียก BCG Model) เป็นเครื่องมือที่เข้าใจง่าย ใช้ในการวิเคราะห์ เพื่อบอกสถานะของผลิตภัณฑ์หรือบริการ ว่าเป็นอย่างไร โดยใช้ตัวแปรหลัก 2 ตัว คือ อัตราการเจริญเติบโต (growth) กับส่วนแบ่งตลาด (market share) ซึ่งทำให้การการตลาดในยุคสมัยนั้นเป็นสิ่งที่ผู้คนให้ความสนใจมากขึ้น กับอีกหนึ่งนักคิด ไมเคิล อี. พอร์เตอร์กับกลยุทธ์กับความได้เปรียบเชิงการแข่งขัน ตีกรอบแนวความคิด ด้วยเรื่องของลูกค้า ซัพพลายเออร์ สินค้าทดแทน คู่แข่ง คู่แข่งรายใหม่แต่สิ่งสำคัญอีกอย่างนี้ที่ไม่ได้เขียนคือ ทรัพยากรบุคคลในองค์กรเป็นสิ่งที่ผู้เขียนคิดว่าสำคัญที่สุด ดังที่ แมรี่ พาร์เกอร์ โฟลเลตต์ นักรัฐศาสตร์ชาวเยอรมัน เธอให้ความเห็นว่า”ผู้จัดการต้องรับผิดชอบต่อการบรูณาการผู้ที่มีความเชี่ยวชาญต่างๆให้มาทำงานประสานกัน” เป็นการตอกย้ำความขัดแย้งกับมุมมองของเฟรเดอริคและไมเคิล ที่มองบุคลากรเป็นเพียงคนที่ทำตามคำสั่ง แต่ แมรี่มองว่าเป็นทรัพยากรมนุษย์ ที่เน้น”คนมาก่อน ทำอะไร” ความคิดสองความคิดนี้ แบ่งความชัดเจนทางคุณค่าพอสมควร อาจจะด้วยกลไกของธุรกิจที่ไม่หยุดนิ่ง ส่งผลกระทบให้เกิดมุมมองใหม่ๆหลายอย่าง การใช้ทักษะของทรัพยากรมนุษย์ให้เป็นทรัพยากรองค์กรนั่นใช้เพื่อเป็นตัวกีกกันและทำลายขวัญและกำลังใจคู่แข่งได้อย่างมีประสิทธิผล ไม่ว่าจะเป็น เอลตัน เมโย นักวิจัยชาวออสเตรเลีย ผู้เริ่มต้นทำการศึกษา “การศึกษาที่ฮอว์ธอร์น” ดักลาส แม็คเกรเกอร์ นักจิตวิทยาสังคม กับผลงาน ทฤษฎี xและ ทฤษฎี Y ฮับราฮัม มาสโลว์ ผู้ก่อตั้งทฤษฎี พีรามิดลำดับขั้นของความต้องการ รวมทั้ง เฟรเดอริค เฮิร์ซเบิร์ก นักจิตวิทยาคลีนิค ล้วนแล้วแต่มีเจตนคติต่อทรัพยากรมนุษย์ในทิศทางคล้ายกัน มุ่งมั่นในการบริหารจัดการที่สอดรับกับสภาพแวดล้อมองค์กร บำรุงรักษาแรงจูงใจในทรัพยากรมนุษย์สม่ำเสมอ เอื้อเฟื้อกำลังใจให้กันและกันในองค์กร ทั้งหลายทั้งปวงนี้เป็นส่วนๆหนึ่งที่ทำให้องค์กรมีชีวิต ทอม ปีเตอร์ส ปรมาจารย์ด้านการจัดการในยุคร่วมสมัยที่โดดเด่นอีกคนหนึ่ง เขาเป็นผู้หนึ่งที่ให้การสนับสนุนความสำคัญต่อทรัพยากรมนุษย์อย่างจริงจัง โดยร่วมมือกับโรเบิร์ต วอเทอร์แมนผู้ร่วมกันเขียนหนังสือขายดีชื่อ In Search of Excellence คิดกรอบแนวคิด 7sให้กับบริษัทที่ปรึกษาแม็คคินซีย์ โดยขอร่วมมือจาก ริชาร์ด ปาสกาลและแอนโทนี่เป็นผู้ให้ความเห็น ในท้ายสุดจากการลองผิดลองถูก ได้มาเป็น7s แต่เมื่อนำมาแทบกับ Five Forces Model ของ ไมเคิล อี. พอร์เตอร์แล้วจะพบว่าแม่แบบของไมเคิล นั้นเป็นเชิงวิเคราะห์และมีความเป็นวิชาการมากกว่า 7s
7s สังเคราะห์ออกมาเป็น
แต่การให้มุมมองเพียงแต่บุคคลากรไม่ใช่คำตอบที่สวยหรูที่สุดของการจัดการองค์กรต้องร่วมการรู้จักเอื้ออำนาจในทางปฎิษัติงาน การเอื้ออำนาจความรับผิดชอบรวมทั้งการประเมิลผล 360 องศา
การรู้จักเอื้ออำนาจในทางปฎิษัติงานก็ดี คือการลดระดับการเหลื่อมล้ำทางตำแหน่ง เปลี่ยนเปลงบุพบทองค์การ พนังงานทุกระดับชั้นต้องสนับสนุนองค์ประกอบของงานด้วยตัวเอง เช่น ถ่ายเอกสาร ส่งแฟ็ก จดรายงานการประชุมด้วยตัวเอง หรือแม้แต่ชงกาแฟดื่มเอง และให้อิสระในการแต่งกายมาทำงาน และให้สิทธิในการมีส่วนร่วมตัดสินใจในเรื่องของเงินเดือน ระเบียบวินัย และการประเมิลตนเองนั่นก็คือนิยามย่อยๆของการรู้จักเอื้ออำนาจในทางปฎิษัติงาน
การเอื้ออำนาจความรับผิดชอบคือการแบ่งอำนาจหน้าที่จากผู้บริหารสู่พนักงานให้มีส่วนร่วมในวาระของงานมากขึ้นโดยไม่ลดอำนาจของผู้บริหาร พร้อมทั้งหนุนนำแนวความคิดที่มีมิติให้กลายเป็นนวัตกรรมใหม่ๆต่อองค์กร สุดท้ายการประเมิลผล 360 องศานั้นเป็นส่วนเพิ่มเติมความสมบรูณ์ต่อปัจเจกองค์กร การประเมิลผลนั้นเป็นระเบียบที่แต่ละองค์กรกำหนดขึ้น บางองค์กรวัดจากผลประกอบการ วัดจากลูกค้า วัดจากการหน่วยผลิต วัดจากต้นทุน วัดจากประสิทธิภาพพนักงานโดยจากทักษะและความรู้ในงานถ้าให้เข้าใจง่ายๆการประเมิลผล 360องศาคือการประเมิลผลในทุกภาคส่วนที่มีส่วนร่วมในการขับเคลี่อนองค์กรผู้เขียนมีความขัดแย้งต่อหลายๆแนวคิด เหตุผลใดบุคคลากรมักชอบถูกมองว่ามีบทบาทน้อยในองค์กรทั้งที่บุคคลากรหนึ่งสามารถสวมบทบาทเป็นผู้ผลิต เป็นผู้ขาย เป็นผู้ซื้อก็ได้ เป็นนักโฆษณาประชาสัมพันธ์ หรือเป็นนักวิจารณ์ให้กับผลิตภัณฑ์ก็ได้ (word by word) การได้เปรียบเชิงการแข่งขันนั้นเป็นที่ต้องการขององค์กรทั่วไปที่จะใช้ในการเหนือนำคู่แข่งและลดอำนาจซัพพลายเออร์ ทั้งยังต้องจำแนกกลยุทธ์การขายให้ชัดเจนว่าต้องการขายใคร? ขายที่ใหน? ขายเท่าไร? ขายอย่างไร? คนอื่นขายเหมือนเราใหม? พอขายแล้ว ดูว่าคนซื้อเป็นใคร? ซื้อแล้วรู้สึกอย่างไร? ซื้อแล้วมีโอกาสซื้อซ้ำหรื่อเปล่า? ซื้อแล้วได้ใช้ประโยชน์หรื่อเปล่า? ใช้แล้วคิดอย่างไรบ้าง? พอใจหรือไม่พอใจ? ใช้สิ่งเหล่านี้ให้เป็นสมรรถนะหลักขององค์กร (Core Competencies) ในการขับเคลื่อน โดยที่ตัวองค์กรเองต้องไม่หยุดนิ่งในการพัฒนากลยุทธ์ซึ่งเรียกว่า นวัตกรรมเชิงกลยุทธ์
นวัตกรรมเชิงกลยุทธ์ แตกต่างจาก Reengineering ตรงที่ นวัตกรรมเชิงกลยุทธ์เป็นเพียงแค่การปรับเปลี่ยนจุดเล็กน้อยในองค์กรเท่านั้นไม่มากมายเหมือน Reengineering ทั้งนี้ก็พร้อมที่ก้าวเข้าสู่เป้าประสงค์ขององค์กร องค์กรต้องกำหนดพันธกิจให้ชัดเจนรู้ว่าเป้าประสงค์คืออะไร แล้วก็ถึงเวลาในการวัดผล ในปัจจุบันนี้มีเครื่องมือหลากหลายชนิดที่ใช้ในการวัดผล เช่น Balanced Scorecard เป็นเครื่องที่วัดได้หลายมิติทางด้านการเงิน, การตลาด, นวัตกรรมผลิตภัณฑ์, ลูกค้า แต่สิ่งที่องค์กรต้องพึงระลึกไม่ใช่แค่เพียงการวัดผลให้ได้ผลเท่านั้น
ทั้งหมดทั้งมวลผู้เขียนได้พรรณาถึง การจัดการองค์กรในหลายๆมิติที่เน้นในเรื่องของการผลิต บุคลากร ผลิตภัณฑ์ และการตลาด แต่สิ่งที่มองข้ามไปไม่ได้คือ ผู้บริหาร ผู้บริหารมักถูกวาดภาพว่าเป็นผู้ที่บรรลุแล้วถึงหลักในการบริหารนั่นเป็นการเข้าใจที่คาดเคลี่อน มีความถูกต้องเป็นบางส่วนว่าผู้บริหารต้องเป็นผู้มีภูมิปัญญา ทักษะทางสังคม วาจาน่าเคารพ แต่ในหลักการการบริหารธุรกิจที่รอบคอบการบริหารจัดการผู้ที่มีความสามารถสูงเป็นสิ่งสำคัญและจำเป็นต้องเรียนรู้ เพื่อรับมือกับความเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นได้ทั้งในด้านเทคโนโลยี การจัดองค์กร ปัจเจกบุคคล สังคม ผู้บริโภคและตลาด สิ่งเหล่านี้มีผลกระทบซึ่งกันและกันเอง ผู้บริหารต้องเตรียมพร้อมรับมือการเปลี่ยนแปลงและคงสภาพองค์กรไว้ให้ได้ จัดการผู้ที่มีความสามารถสูงมีไว้เพื่อให้ผู้บริหารตื่นตัว รู้จักพัฒนาการตัดสินคุณค่าระหว่างเสริมสร้างให้ผู้ใต้บังคับบัญชายึดถือยึดมั่นต่อหน้าที่และเป้าหมายขององค์กรเน้นการทำงานเป็นทีมมากกว่าการทำงานเดี่ยว รู้จักจัดการกับอารมณ์และความเครียด พัฒนาความรู้ ความเข้าใจ และตนเอง มากกว่าการมุ่งเน้นการควบคุม องค์กรที่รับการเปลี่ยนแปลงไม่ได้ถึงแม้องค์กรยังสามารถดำรงอยู่ได้แต่ก็ไร้การพัฒนาเสถียรภาพจากเนื้อความข้างต้นผู้เขียนกระเทาะความคิดได้ว่าสิ่งที่ผู้บริหารควรจัดการตัวเองคือ
เท่านี้องค์กรก็จะเป็นองค์กรที่สมบรูณ์ทั้งระบบ คน ของ เงิน ตลาด ที่เหลือก็คงเป็นองค์ประกอบร่วมขององค์กรคือ จริยธรรม ศีลธรรม มานะ อุตสาหะ ซื่อสัตย์ ที่จะทำให้องค์กรเป็นองค์กร
สาระสำคัญของการจัดการก็คือต้องวัดผลได้ เพราะการวัดผลสื่อได้ถึงกลยุทธ์ กลยุทธ์สื่อได้ถึงระบบ ระบบสื่อได้ถึงการจัดการ สิ่งที่ผู้เขียนพยายามสื่อสารออกมาเป็นภาษาง่ายเปรียบเปรยเช่นการจัดการก็เหมือนนิ้วมือมนุษย์สั้นยาวไม่เท่ากันก็จริงแต่มีความสำคัญกับมนุษย์เท่ากันทุกนิ้ว เหมือนกับระบบในองค์กรไม่มีฝ่ายใหนสำคัญกว่าฝ่ายใหน แนวคิดของนักคิดหลายท่านๆมีจุดประสงค์องค์รวมเหมือนกันหมดแต่ต่างที่การให้ความสำคัญแต่ละภาคส่วน บางท่านให้ความสำคัญกับบุคคลากร บางท่านก็ให้ความสำคัญกับการผลิต การตลาด หรือการวัดผล ซึ่งผู้เขียนมองเป็นการดึงความสามารถที่โดดเด่นของแต่ละภาคส่วนออกมา กระนั้นผู้เขียนได้กำหนดการจัดการขั้นพื้นฐานในมุมมองของผู้เขียน ผู้เขียนมองว่า การจัดการองค์กรคือ
มักมีคำถามเกิดขึ้นเสมอว่าผู้ที่จะทำงานด้านการจัดการได้ดีนั่นจำเป็นต้องจบ MBA เสมอไปหรือเปล่า? ผู้เขียนคิดว่าไม่จำเป็นเสมอไป มีผู้ที่ประสบความสำเร็จหลายๆท่านที่ไม่ได้จบการจัดการโดยตรง เช่น คุณตัน โออิชิ แต่ก็ประสบความสำเร็จได้ ความพยายามรับรู้สิ่งใหม่ๆ เรียนรู้สิ่งที่จะเกิดขึ้น ยอมรับในสิ่งที่เกิดขึ้นแล้วและเข้าในสิ่งที่เป็นของเงื่อนธุรกิจต่างหากเป็นตัวชี้บ่ง ทักษะทางด้านการจัดการของผู้บริหารที่ดีมีนัยอยู่ 4 ประกอบ
ส่วนที่ 1 คือส่วนของตัวบุคคลเช่น ความมุ่งมั่นที่จะทำให้สำเร็จ (Determination), การมองโลกในแง่บวก (Positive Thinking), การมีความชอบและสนใจในงานที่ทำอย่างจริงจัง (Passion), และความทุ่มเทเอาใจใส่ในทุกกระบวนการทำงาน (Devotion)
ส่วนที่ 2 คือ การมุ่งไปสู่จุดสำคัญของการปฏิบัติงานที่จะทำให้เกิดผลคือ การสร้างสมดุลระหว่างความพึงพอใจของคนทำงานกับผลของงาน, การมุ่งไปที่การสร้างและปรับปรุงวัฒนธรรมองค์กรที่เหมาะสมกับเป้าหมายของการทำงาน, การสื่อสารที่มีประสิทธิภาพ, การคัดเลือก พัฒนาและรักษาบุคลากรที่มีคุณธรรมและคุณภาพ, การประชุมที่มีส่วนร่วมและมีประสิทธิผลและสุดท้ายการมีระบบการให้การยอมรับ,การตอบแทนและการจูงใจที่ดี ซึ่งกระบวนการเหล่านี้เป็นจุดเล็กๆที่จะเชื่อมประสานให้กระบวนการบริหารจัดการหลักอื่นๆ เช่น การวางแผน, การงบประมาณ, การอำนวยการ, การปฏิบัติงาน, การควบคุม และการติดตามงาน นั้นสำเร็จและเป็นไปได้ด้วยดี
บทสรุป
แต่จะอย่างไรก็ตามการจัดการเป็นในหนึ่งของหลายๆภาคส่วนธุรกิจ ผู้บริหารยังต้องส่องกระจกอีกหลายด้านกว่าจะสะท้อนปัญหาทางธุรกิจได้ครบ เมื่อประสบปัญหาทุกครั้งผู้บริหารส่วนใหญ่มักพูดกับตัวเองว่า เราจะต้องผ่านมันไปให้ได้ มากกว่าเราจะผ่านมันอย่างไร คำพูดนี่อาจดูแปลกๆในหลายมุมมอง บางคนอาจมองว่าไม่แก้ไขในทันทีแล้วจะมันผ่านไปได้ไง มัวมานั่งคิดเราจะต้องผ่านมันไปให้ได้แล้วเมื่อไรล่ะ ลองพิจารณาดูดีๆนะค่ะ คำว่าเราจะต้องผ่านมันไปให้ได้ เป็นการส่งพลังทางใจผ่านคำพูด ซึ่งอาจเหมาะสมกับสถาณกราณ์ในบางองค์กรไม่ได้หมายถึงว่าคิดแต่ไม่ทำ แต่คำว่า เราจะผ่านมันอย่างไร เป็นการส่งการกระทำผ่านคำพูด ต้องบอกก่อนทั้งสองคำนี้เหมาะสมกับการจัดการทั้งสองคำเพียงแต่ต่างกันตรงสถานกราณ์เฉพาะหน้าที่แต่ละองค์กรประสบอยู่ ดังนั้นพลังใจควรมาพร้อมพลังกาย ถึงจะส่งผลสัมฤทธ์ในระยะยาว ผู้บริหารทุกคนย่อมมีเจตจำนงค์ที่ก้าวข้ามผ่านอุปสรรคทุกรูปแบบเพื่อให้องค์กรของตัวเองนั่นแปรสภาพจากองค์กรที่ดีสู่องค์กรที่ยังยืนและเป็นองค์กรอมตะ แต่จะมีเรือเดินทะเลซักกี่ลำที่จะรอดผ่านพายุที่เหมือนตั้งใจซัดให้เรือคว่ำอยู่ร่ำไป ถึงต้องคอยมียามชายฝั่งคอยรายงานระดับพายุอยู่เสมอๆก็ไม่ต่างอะไรกับการเตรียมความพร้อมที่จะรับมือกับปัญหาและอุปสรรคที่ไม่ทราบจะมาเมื่อไรและรุนแรงเพียงใด ระบบการจัดการต่างๆก็เหมือนยามที่บอกสถานะความรุนแรงให้รับรู้และพร้อมรับมือเสมอ.
เอกสารอ้างอิง
หนังสือ Key management ideas by Stuart Crainer
หนังสือ Good to Great by Jim Collins
บทความแนวคิดและความหมายของการบริหารและการบริหารจัดการ วิรัช วิรัชนิภาวรรณ www.ebook9.com
บทความความคิดพื้นฐานการพัฒนาคนและองค์กร www.csc.co.th
บทความผู้นำกับคนเก่ง www.thaiboss.com ดร.มิชิตา จำปาเทศ รอดสุทธิ
บทความ SME กับการบริหารงาน www.moodythai.com