การจัดการองค์ความรู้

ทฤษฎีพื้นฐานด้านการจัดการความรู้ (Theory in Knowledge Management)
ศท.ดร.701(952701)
บทนำ
บทนำ.
การจัดการความรู้และแนวคิดเกี่ยวกับความรู้ - 张宏菊（Zhang hongju）

การจัดการความรู้ประกอบไปด้วยชุดของการปฏิบัติงานที่ถูกใช้โดยองค์กรต่างๆ เพื่อที่จะระบุ สร้าง แสดงและกระจายความรู้ เพื่อประโยชน์ในการนำไปใช้และการเรียนรู้ภายในองค์กร อันนำไปสู่การจัดการสารสนเทศที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น ซึ่งเป็นสิ่งที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการธุรกิจที่ดี องค์กรขนาดใหญ่โดยส่วนมากจะมีการจัดสรรทรัพยากรสำหรับการจัดการองค์ความรู้ โดยมักจะเป็นส่วนหนึ่งของแผนกเทคโนโลยีสารสนเทศหรือแผนกการจัดการทรัพยากรมนุษย์


กรอบแนวคิดการจัดการความรู้
ตัวอย่างแผนผังอิชิกะวะ


ส่วนหัวและตา (Knowledge Vision - KV) มองว่ากำลังจะไปทางไหน ซึ่งต้องตอบให้ได้ว่า "ทำ KM ไปเพื่ออะไร"
ส่วนกลางลำตัว (Knowledge Sharing - KS) ส่วนที่เป็นหัวใจให้ความสำคัญกับการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ช่วยเหลือ เกื้อกูลกันและกัน
ส่วนหาง (Knowledge Assets - KA) คือ สร้างคลังความรู้ เชื่อโยงเครือข่าย ประยุกต์ใช้เทคโนโลยีสารสนเทศ "สะบัดหาง" สร้างพลังจากชุมชนแนวปฏิบัติ

กรอบความคิดของ Holsapple Holsapple ได้ทบทวนวรรณกรรมเกี่ยวกับพัฒนาการของแนวคิดของการจัดการความรู้ 10 แบบมาประมวลซึ่งแสดงถึงส่วนประกอบของการจัดการความรู้ (KM elements) เพื่อนำไปจัดระบบเป็นองค์ประกอบหลัก 3 ด้านของการจัดการความรู้ (Three-fold framework) ได้แก่ ทรัพยการด้านการจัดการความรู้ กิจกรรมการจัดการความรู้ และอิทธิพลของการจัดการความรู้ และให้ผู้เชี่ยวชาญ นักวิชาการ และผู้ประกอบการที่เกี่ยวข้องกับการจัดการความรู้ให้ข้อคิดเห็น วิจารณ์และข้อเสนอแนะ ได้ผลออกมาเป็นกรอบความร่วมมือ (Collaborative Framework)
การจัดการความรู้ หรือเคเอ็ม (KM = Knowledge Management) คือ การรวบรวมองค์ความรู้ที่มีอยู่ในองค์กร ซึ่งกระจัดกระจายอยู่ในตัวบุคคลหรือเอกสาร มาพัฒนาให้เป็นระบบ เพื่อให้ทุกคนในองค์กรสามารถเข้าถึงความรู้ และพัฒนาตนเองให้เป็นผู้รู้ รวมทั้งปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ อันจะส่งผลให้องค์กรมีความสามารถในเชิงแข่งขันสูงสุด
โดยที่ความรู้มี 2 ประเภท คือ 1) ความรู้ที่ฝังอยู่ในคน (Tacit Knowledge) เป็นความรู้ที่ได้จากประสบการณ์ พรสวรรค์หรือสัญชาติญาณของแต่ละบุคคลในการทำความเข้าใจในสิ่งต่าง ๆ เป็นความรู้ที่ไม่สามารถถ่ายทอดออกมาเป็นคำพูดหรือลายลักษณ์อักษรได้โดยง่าย เช่น ทักษะในการทำงาน งานฝีมือ หรือการคิดเชิงวิเคราะห์ บางครั้งจึงเรียกว่าเป็นความรู้แบบนามธรรม 2) ความรู้ที่ชัดแจ้ง (Explicit Knowledge) เป็นความรู้ที่สามารถรวบรวม ถ่ายทอดได้ โดยผ่านวิธีต่าง ๆ เช่น การบันทึกเป็นลายลักษณ์อักษร ทฤษฎี คู่มือต่าง ๆ และบางครั้งเรียกว่าเป็นความรู้แบบรูปธรรม
นพ.วิจารณ์ พานิช ได้ระบุว่าการจัดการความรู้สามารถใช้เป็นเครื่องมือเพื่อการบรรลุเป้าหมายอย่างน้อย 4 ประการ ได้แก่ 1) บรรลุเป้าหมายของงาน 2) บรรลุเป้าหมายการพัฒนาคน 3) บรรลุเป้าหมายการพัฒนาองค์กรไปเป็นองค์กรเรียนรู้ 4) บรรลุความเป็นชุมชน เป็นหมู่คณะ ความเอื้ออาทรระหว่างกันในที่ทำงาน
การจัดการความรู้เป็นการดำเนินการอย่างน้อย 6 ประการต่อความรู้ ได้แก่:

การกำหนดความรู้หลักที่จำเป็นหรือสำคัญต่องานหรือกิจกรรมของกลุ่มหรือองค์กร
การเสาะหาความรู้ที่ต้องการ
การปรับปรุง ดัดแปลง หรือสร้างความรู้บางส่วน ให้เหมาะต่อการใช้งานของตน
การประยุกต์ใช้ความรู้ในกิจการงานของตน
การนำประสบการณ์จากการทำงาน และการประยุกต์ใช้ความรู้มาแลกเปลี่ยนเรียนรู้ และสกัด “ขุมความรู้” ออกมาบันทึกไว้
การจดบันทึก “ขุมความรู้” และ “แก่นความรู้” สำหรับไว้ใช้งาน และปรับปรุงเป็นชุดความรู้ที่ครบถ้วน ลุ่มลึกและเชื่อมโยงมากขึ้น เหมาะต่อการใช้งานมากยิ่งขึ้น

เป้าหมายของงานที่สำคัญ คือ การบรรลุผลสัมฤทธิ์ในการดำเนินการตามที่กำหนดไว้ ที่เรียกว่า Operation Effectiveness และนิยามผลสัมฤทธิ์ ออกเป็น 4 ส่วน คือ 1) การสนองตอบ (Responsiveness) ซึ่งรวมทั้งการสนองตอบความต้องการของลูกค้า สนองตอบความต้องการของเจ้าของกิจการหรือผู้ถือหุ้น สนองตอบความต้องการของพนักงาน และสนองตอบความต้องการของสังคมส่วนรวม 2) การมีนวัตกรรม (Innovation) ทั้งที่เป็นนวัตกรรมในการทำงาน และนวัตกรรมด้านผลิตภัณฑ์หรือบริการ 3) ขีดความสามารถ (Competency) ขององค์กร และของบุคลากรที่พัฒนาขึ้น ซึ่งสะท้อนสภาพการเรียนรู้ขององค์กร และ 4) ประสิทธิภาพ (Efficiency) ซึ่งหมายถึงสัดส่วนระหว่างผลลัพธ์ กับต้นทุนที่ลงไป การทำงานที่ประสิทธิภาพสูง หมายถึง การทำงานที่ลงทุนลงแรงน้อย แต่ได้ผลมากหรือคุณภาพสูง
เป้าหมายสุดท้ายของการจัดการความรู้ คือ การที่กลุ่มคนที่ดำเนินการจัดการความรู้ร่วมกัน มีชุดความรู้ของตนเอง ที่ร่วมกันสร้างเอง สำหรับใช้งานของตน คนเหล่านี้จะสร้างความรู้ขึ้นใช้เองอยู่ตลอดเวลา โดยที่การสร้างนั้นเป็นการสร้างเพียงบางส่วน เป็นการสร้างผ่านการทดลองเอาความรู้จากภายนอกมาปรับปรุงให้เหมาะต่อสภาพของตน และทดลองใช้งาน จัดการความรู้ไม่ใช่กิจกรรมที่ดำเนินการเฉพาะหรือเกี่ยวกับเรื่องความรู้ แต่เป็นกิจกรรมที่แทรก/แฝง หรือในภาษาวิชาการเรียกว่า บูรณาการอยู่กับทุกกิจกรรมของการทำงาน และที่สำคัญตัวการจัดการความรู้เองก็ต้องการการจัดการด้วย

ทฤษฎีและกรอบแนวคิดเกี่ยวกับการจัดการความรู้

หลักสูตรการจัดการความรู้จากทฤษฎีสู่ปฏิบัติ (KM Implementation) เป็นการประชุมเชิงปฏิบัติการให้กับคณะทำงาน เพื่อให้เข้าใจหลักการและขั้นตอนของการจัดการความรู้ และนำความรู้ไปใช้เป็นแนวทางในการประเมินความพร้อมขององค์กร รวมทั้งกำหนดเป้าหมายและวางแผนในการดำเนินการในเรื่องการจัดการความรู้ในองค์กร ซึ่งเมื่อเข้าใจหลักการและวิธีการแล้วก็จะนำเข้าสู่การจัดทำแผนการจัดการความรู้ โดยสามารถศึกษารายละเอียดการจัดทำแผนการจัดการความรู้ได้จาก คู่มือการจัดทำแผนการจัดการความรู้ นอกจากนี้ยังสามารถเข้ามาเรียนรู้ได้ด้วยตนเองในเรื่องการจัดการความรู้ จากรายละเอียดใน KM Tool Kits เพื่อให้เข้าใจเกี่ยวกับทฤษฎีและแนวคิดต่างๆ ทางด้านการจัดการความรู้การจัดการ (management) เป็นกระบวนการของการวางแผน การอำนวยการและ การควบคุม เพื่อให้งานนี้บรรลุตามเป้าหมายที่วางไว้ซึ่ง ชุชาติ ประชากล (2513, หน้า 4-6) ได้อธิบายว่า:

ประการแรก คือ การวางแผน การตั้งนโยบายของกลุ่ม วางวัตถุประสงค์และโครงการสำหรับอนาคต
ประการที่สอง คือ การจัดมอบหมายความรับผิดชอบเฉพาะอย่างให้กับแผนกต่าง ๆ และระดับต่าง ๆ ทั้งทีมผู้ทำงาน การใช้ทรัพยากรที่มีอยู่อย่างมีประสิทธิภาพ
ประการที่สาม ได้แก่ การควบคุมงานนั้น คือ การนำทางและเป็นผู้ชี้แนะทางให้เกิดความสะดวกในการตรวจสอบการปฏิบัติงาน และโดยการควบคุมนี้ผู้จัดการสามารถ พบว่า ได้มีการทำอะไรบัางเพื่อตอบสนองต่อวัตถุประสงค์และการมอบหมายงาน การบริหาร หมายถึง ใช้ศาสตร์และศิลป์ในการนำเอาทรัพยากรการบริหาร (administrative resource) มาประกอบกันขึ้นให้เป็นไปตามกระบวนการทางการบริหาร (process of administration) เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้อย่างมีประสิทธิภาพ(สมพงษ์ เกษมสิน, 2514, หน้า 13-14)

จากความหมายของการบริหารดังกล่าวมาแล้ว จะเห็นว่าการบริหารมีลักษณะเด่น เป็นสากลอยู่หลายประการ

การบริหารย่อมมีวัตถุประสงค์
การบริหารอาศัยปัจจัยบุคคลเป็นองค์ประกอบสำคัญที่สุด
การบริหารฅ้องใช้ทรัพยากรทางการบริหารเป็นองค์ประกอบพื้นฐาน
การบริหารมีลักษณะการดำเนินงานเป็นกระบวนการ
การบริหารเป็นการดำเนินงานร่วมกันของกลุ่มบุคคล
การบริหารมีลักษณะเป็นการร่วมมือกันดำเนินงานอย่างมีเหตุผล


การบริหารนั้นได้เจริญเติบโตควบคู่มากับการดำรงชีพของมนุษย์ และเป็นสิ่งช่วยให้มนุษย์ดำรงชีพอยู่ร่วมกันไดัอย่างผาสุก
จำนวนประชากรที่เพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็วเป็นผลทำให้องค์การต่าง ๆ ต้องขยายงานด้านการบริหารงานให้กว้างขวางยิ่งขึ้น
การบริหารเป็นเครื่องมือบ่งชี้ให้ทราบถึงความเจริญก้าวหน้าของสังคม ความก้าวหน้าทางวิชาการ (technology) ในด้านต่าง ๆ โดยเฉพาะในด้านอุตสาหกรรม ทำให้การบริหารเกิดการเปลี่ยนแปลงและก้าวหน้าอย่างรวดเร็วยิ่งขึ้น
การบริหารเป็นมรรควิธีที่สำคัญในอันที่จะนำสังคมและโลกไปสู่ความเจริญก้าวหน้า
การบริหารจะช่วยให้ทราบถึงแนวโน้มทั้งในด้านความเจริญและความเสื่อมของสังคมในอนาคต
การบริหารมีลักษณะเป็นการทำงานร่วมกันของกลุ่มบุคคลในสังคม ฉะนั้น ความสำเร็จของการบริหารจึงขึ้นอยู่กับปัจจัยสภาพแวดล้อมทางสังคมและวัฒนธรรมทางการเมือง (political socio-cultural factors environment) อยู่เป็นอันมาก
การบริหารมีลักษณะต้องใช้การวินิจฉัยสั่งการเป็นเครื่องมือ ซึ๋งนักบริหาร จะต้องคำนึงถึงปัจจัยแวดล้อมต่าง ๆ และการวินิจฉัยสั่งการนี้เองที่เป็นเครื่องมือแสดงให้ทราบถึงความสามารถของนักบริหารและความเจริญเติบโตของการบริหาร
ชีวิตประจำวันของมนุษย์ไม่ว่าในครอบครัวหรือสำนักงานย่อมมีส่วนเกี่ยวพันกับการบริหารเสมอ ดังนั้น การบริหารจึงเป็นเรื่องที่น่าสนใจและจำเป็นต่อการที่จะดำรงชีพอย่างฉลาด
การบริหารกับการเมืองเป็นสิ่งควบคู่ที่แยกกันไม่ออก ฉะนั้นการศึกษาจึงต้องคำนึงถึงสภาพทางการเมืองด้วย

ปัจจัยในการบริหาร
โดยทั่วไปการบริหารงานจะต้องมีปัจจัยพื้นฐาน 4 ประการ หรือเรียกว่า ทรัพยากรการบริหาร (administration resources) คือ คน (man) เงิน (money) วัสดุอุปกรณ์ (material) และการจัดการ (management) หรือเรียกสั้นๆ ว่า 4M ปัจจัยทั้ง 4 ประการ นับว่าเป็นปัจจัยพื้นฐาน ทั้งนี้เพราะว่าการบริหารทุกประเภทไม่ว่าจะเป็นของรัฐหรือเอกชนก็ตาม จำเป็นต้องอาศัย เงิน วัสดุ และการจัดการองค์การ เป็นองค์ประกอบที่ขาดเสียมิได้
แต่ปัจจุบัน ได้มีพิจารณาขยายขอบเขตของปัจจัยการบริหารกว้างขวางออกไปอีก เช่น Greenwood (อ้างถึงใน มัฆวาฬ สุวรรณเรือง, 2536, หน้า 52) ได้เสนอความเห็นว่า ปัจจัยในการบริหารไม่ได้มีเพียง 4 อย่างเท่านั้น แต่อย่างน้อยควรมี 7 อย่าง คือ คน เงิน พัสดุ อุปกรณ์ อำนาจหน้าที่ เวลา กำลังใจในการทำงาน และความสะดวกต่าง ๆ
เป็นการแน่นอนว่า การบริหารงานจะต้องมีปัจจัยทั้ง 4M เป็นส่วนประกอบสำคัญ เพราะการที่จะดำเนินการให้สำเร็จตามนโยบายตามแผน หรือโครงการก็ต้องอาศัย กำลังคน เงิน วัสดุอุปกรณ์ และวิธีการจัดการที่ดี โดยนำปัจจัยเหล่านี้มาผสมผสานกันอย่างเหมาะสม เพราะจะเห็นได้ว่า แม้องค์การหรือบริษัทหรือส่วนราชการต่าง ๆ จะมีขนาดและปัจจัยต่าง ๆ เท่า ๆ กัน แต่ผลงานที่ได้ออกมาไม่เท่ากัน ปัญหาจึงมีว่า หัวใจของการบริหารมิได้อยู่ที่ปริมาณมากน้อยของปัจจัยการบริหารเพียงอย่างเดียว แต่ขึ้นอยู่กับประสิทธิภาพของการจัดการ ภาวะความเป็นผู้นำ สภาพแวดล้อมอื่น ๆ ที่จะทำให้เกิดผลงานที่ดีทั้งปริมาณและคุณภาพ
ดังนั้น การบริหารงานใด ๆ ก็ตาม การที่จะไดัผลงานออกมา (output) ก็จำเป็นจะต้องปัจจัย 3 อย่าง ที่ใส่เข้าไปในงานก่อน (input) คือ คน เงิน และวัสดุ และมีกระบวนการในการจัดการให้ input factors ต่าง ๆ ผสมกลมกลืนกันเป็นอย่างดี ผลงานจะออกมาดีมีประสิทธิภาพ (อมร รักษาสัตย์ และขัตติยา กรรณสูต, 2515, หน้า 289)
บรรณานุกรม
อ้างอิง
อ้างอิง.
สมพงษ์ เกษมสิน. (2514). การบริหาร. กรุงเทพมหานคร: สำนักพิมพ์เกษมสุวรรณ.
อมร รักษาสัตย์และขัตติยา กรรณสูต. (2515). ทฤษฎีและแนวความคิดในการพัฒนาประเทศ. กรุงเทพมหานคร: สำนักพิมพ์สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร์.
มัฆวาฬ สุวรรณเรือง. (2536). ประสิทธิผลของการนำนโยบายป้องปรามทุจริฅเลึอกตั้ง ของโครงการ ท.ม.ก. ไปปฏิบัติ: กรณีวิจัยปฏิบัติการเขตเลือกตั้ง ค. จังหวัด นครราชสีมา. วิทยานิพนธ์พัฒนบริหารศาสตรมหาบัณฑิต, สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร์.
สืบค้นเมื่อ วันที่ 7 ธันวาคม 2553

การจัดการความรู้ในองค์กร

การจัดการความรู้ (KM = Knowledge Management) คือ การรวบรวมองค์ความรู้ที่มีอยู่ในองค์กร ซึ่งกระจัดกระจายอยู่ในตัวบุคคลหรือเอกสาร มาพัฒนาให้เป็นระบบ
เพื่อให้ทุกคนในองค์กรสามารถเข้าถึงความรู้ และพัฒนาตนเองให้เป็นผู้รู้ รวมทั้งปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ อันจะส่งผลให้องค์กรมีความสามารถในเชิงแข่งขันสูงสุด
โดยที่ความรู้มี 2 ประเภท คือ

ความรู้ที่ฝังอยู่ในคน (Tacit Knowledge) เป็นความรู้ที่ได้จากประสบการณ์ พรสวรรค์หรือสัญชาตญาณของแต่ละบุคคลในการทำความเข้าใจในสิ่งต่าง ๆ เป็นความรู้ที่ไม่สามารถถ่ายทอดออกมาเป็นคำพูดหรือลายลักษณ์อักษรได้โดยง่าย เช่น ทักษะในการทำงาน งานฝีมือ หรือการคิดเชิงวิเคราะห์ บางครั้งจึงเรียกว่าเป็นความรู้แบบนามธรรม
ความรู้ที่ชัดแจ้ง (Explicit Knowledge) เป็นความรู้ที่สามารถรวบรวม ถ่ายทอดได้ โดยผ่านวิธีต่าง ๆ เช่น การบันทึกเป็นลายลักษณ์อักษร ทฤษฎี คู่มือต่าง ๆ และบางครั้งเรียกว่าเป็นความรู้แบบรูปธรรม


บรรลุเป้าหมายของงาน
บรรลุเป้าหมายการพัฒนาคน
บรรลุเป้าหมายการพัฒนาองค์กรไปเป็นองค์กรเรียนรู้
บรรลุความเป็นชุมชน เป็นหมู่คณะ ความเอื้ออาทรระหว่างกันในที่ทำงาน
โครงสร้างพื้นฐานเพื่อการจัดการความรู้

องค์ประกอบสำคัญของการจัดการความรู้ (Knowledge Process)

“คน” เป็นองค์ประกอบที่สำคัญที่สุดเพราะเป็นแหล่งความรู้ และเป็นผู้นำความรู้ไปใช้ให้เกิดประโยชน์
“เทคโนโลยี” เป็นเครื่องมือเพื่อให้คนสามารถค้นหา จัดเก็บ แลกเปลี่ยน รวมทั้งนำความรู้ไปใช้อย่างง่าย และรวดเร็วขึ้น
“กระบวนการความรู้” เป็นการบริหารจัดการ เพื่อนำความรู้จากแหล่งความรู้ไปให้ผู้ใช้ เพื่อทำให้เกิดการปรับปรุง และนวัตกรรม
การบริหารจัดการการเปลี่ยนแปลง "yui_maliwan"

เมื่อใดที่แต่ละหน่วยงาน มีการดำเนินการเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพการปฏิบัติงานไม่ว่าจะก่อให้เกิดผลกระทบกับบุคคลในวงแคบ หรือกว้าง ย่อมแสดงว่า การเปลี่ยนแปลงได้เกิดขึ้นแล้วในหน่วยงานนั้น โดยทั่วไป การตอบสนองของมนุษย์ต่อการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นนั้น สามารถแยกออกเป็น 3 รูปแบบ คือ

การต่อต้านการเปลี่ยนแปลง
การไล่ตามการเปลี่ยนแปลง
การนำการเปลี่ยนแปลงมาใช้ให้เกิดประโยชน์

• is a structured approach to transitioning individuals, teams, and organizations from a current state to a desired future state
• เป็นการใช้เทคนิควิธีที่เป็นระบบ เพื่อประกันว่า การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น เป็นไปตามทิศทางที่ได้วางแผนไว้ และก่อให้เกิดความคุ้มค่า และประสิทธิภาพ ภายในระยะเวลาที่กำหนด พร้อมทั้งบรรลุเป้าหมายที่ต้องการ
• ผลจากการบริหารการเปลี่ยนแปลง คือ การเปลี่ยนแปลงการปฏิบัติงานจากการใช้องค์ความรู้ของการบริหารการเปลี่ยนแปลง เพื่อเพิ่มศักยภาพของหน่วยงานในการประยุกต์ และรับเอาเทคนิควิธีต่างๆ เพื่อพัฒนาการปฏิบัติงาน
• Strategic changes
• Technological changes
• Structural changes
• Changing the attitudes and behaviors of personnel
• Defensive routine
• We do not want to put others or ourselves into positions that could be threatening or embarrassing.
• Do not want to change
• Do not want to share
Organizational defensive routines
• anti-learning and overprotective
• อย่างเดิมก็ดีอยู่แล้ว
• เอาดีเข้าตัว เอาชั่วให้ผู้อื่น
• การเข้าพวก (informal organization)

การบริหารการเปลี่ยนแปลง ความสำคัญของผู้บริหารระดับกลาง

• บุคลากรในหน่วยงานจะมีการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงดังนี้

ผู้บริหารระดับสูง มักจะเลือกใช้วิธีการ “แยกตัว” จากวงจรการเปลี่ยนแปลง เพราะถือว่า การเปลี่ยนแปลงกระทบผู้ปฏิบัติการ ไม่ใช่ตนเอง จึงมอบหมายความรับผิดชอบให้ผู้บริหารระดับกลางดำเนินการทั้งหมด แม้ว่าจะมีการเข้าร่วมในการกำหนดกลยุทธ์ และได้รับข้อมูลต่างๆ จากรายงาน ยังคงเลือกที่จะไม่พบปะพูดคุยกับบุคลากรในหน่วยงานเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลง แต่กลับคาดหวังว่าผู้ปฏิบัติจะปฏิบัติตามแผนเมื่อมีการประกาศใช้ และจะกล่าวโทษผู้บริหารระดับกลางเมื่อมีการต่อต้านเกิดขึ้น
ผู้บริหารระดับกลาง จะเป็นผู้ที่ถูกกดดันมากที่สุด เพราะต้องผลักดันการเปลี่ยนแปลงให้เกิดขึ้น โดยยังขาดข้อมูลและการแนะนำจากผู้บริหารระดับสูงในการตัดสินใจกำหนดลำดับความสำคัญของการเปลี่ยนแปลงในแต่ละประเด็น รวมทั้งยังถูกกดดันจากผู้ปฏิบัติที่มักจะระบายความไม่พอใจมายังผู้บริหารระดับกลาง
ระดับผู้ปฏิบัติงาน จะรู้สึกว่าหน่วยงานไม่ยุติธรรม และไม่เชื่อว่า การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นนั้นเป็นการกระทำเพื่อผลประโยชน์ของตน จึงรู้สึกต่อต้าน โกรธ ไม่พอใจ และสับสน สภาวการณ์เช่นนี้มีผลต่อประสิทธิภาพในการปฏิบัติงาน เพราะบุคลากรไม่กล้าตัดสินใจ ขาดความริเริ่ม และไม่ทดลองสิ่งใหม่ๆ รวมทั้งสูญเสียความสัมพันธ์ระหว่างตนกับหน่วยงาน


Domain 1
การวางแผนการเปลี่ยนแปลง และดำเนินการอย่างเป็นระบบ
การบริหารปฏิกิริยาตอบโต้การเปลี่ยนแปลง


Change Agent : เป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลง


องค์ความรู้ Body of Knowledge (รูปแบบวิธีการ เทคนิค เครื่องมือ ทักษะ ที่เมาะสมในการบริหารการเปลี่ยนแปลง)

• ปัจจัยแห่งความสำเร็จไม่ใช่อยู่ที่กระบวนการจัดการองค์ความรู้ที่ดี แต่อยู่ที่การจัดการวิธีบริหารการเปลี่ยนแปลง (Change Management) การปลูกฝังวัฒนธรรมการเรียนรู้และแบ่งปันความรู้ ให้เกิดขึ้นในองค์กร
กระบวนการบริหารจัดการการเปลี่ยนแปลง Change Management Process เป็นกรอบความคิด
เพื่อให้องค์กรที่ต้องการจัดการความรู้ภายในองค์กร ได้มุ่งเน้นถึงปัจจัยแวดล้อมภายในองค์กร ที่จะมีผลกระทบต่อการจัดการความรู้
เงื่อนไขการเปลี่ยนแปลงสู่การจัดการความรู้ในองค์กร
1. การเตรียมการและปรับเปลี่ยนพฤติกรรม (Transition & Behavior)

โครงสร้างพื้นฐานขององค์กร => สร้างทีม KM เป็นหน่วยงานที่รับผิดชอบ
วางแผนการเปลี่ยนแปลงเพื่อการจัดการความรู้

• กำหนดเป้าหมายในการเปลี่ยนแปลง
• วางแผนให้พนักงานเข้ามามีส่วนร่วม (เน้นผู้บริหารระดับสูง เพื่อให้ทุกคนเห็น)
• วางแผนปฏิบัติงาน
• การคาดการณ์การต่อต้าน และผลกระทบ
2. การสื่อสาร (communication)
เช่น กิจกรรมที่ทำให้ทุกคนเข้าใจถึงสิ่งที่องค์กรจะทำ, ประโยชน์ที่จะเกิดขึ้นกับทุกคน, แต่ละคนจะมีส่วนร่วมได้อย่างไร
การสื่อสารในองค์กร

กระจายข้อมูลการเปลี่ยนแปลงโดยเร็วที่สุด
ใช้วิธีการให้สัมผัสกับการเปลี่ยนแปลง
หลีกเลี่ยงการสร้างภาพในทางที่ผิด
กำจัดข่าวลือโดยเร็ว

3. กระบวนการและเครื่องมือ (process & tools)
กระบวนการจัดการความรู้ (in general)
• การจัดหาความรู้ (knowledge acquisition)
• การจัดเก็บและค้นคืนความรู้ (knowledge storage and retrieval)
• การใช้ความรู้ (knowledge Utilization)
• การเคลื่อนย้าย กระจาย แบ่งปันความรู้ (knowledge transfer, distribution, sharing)
• การสร้างความรู้ใหม่ (knowledge creation)
เครื่องมือการจัดการความรู้
Codified Mode
• ชุมชนนักปฏิบัติ
– Community of Practice : CoP
• ฐานข้อมูลวิธีปฏิบัติที่เป็นเลิศ
– Best Practices Databases
• ฐานความรู้บทเรียน
– Lessons Learned Database
• Forum Q&A
• Yellow Pages
• Document Management System
• e-Learning
• Knowledge Portal
• Simulation
Personalize Mode
• ชุมชนนักปฏิบัติ
– Community of Practice : CoP
• แหล่งผู้รู้ในองค์กร
– Center of Excellence
• Story Telling
• After Action Review
• Monitoring Program
• สุนทรีย์สนทนา (Dialogue)
• เพื่อนช่วยเพื่อน (Peer Assist)
• Cross-Functional Team
4. วิธีการสำหรับการเรียนรู้ (learning methodology)
เพื่อสร้างความเข้าใจและตระหนักถึงความสำคัญและหลักการของการจัดการความรู้ โดยการเรียนรู้ต้องพิจารณาถึง เนื้อหา, กลุ่มเป้าหมาย, เครื่องมือ, การประเมินผลและปรับปรุง
5. การวัดผล (measurement)
เพื่อให้ทราบว่าการดำเนินการได้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้หรือไม่,
– มีการนำผลของการวัดมาใช้ในการปรับปรุงแผนและการดำเนินการให้ดีขึ้น
– มีการนำผลการวัดมาใช้ในการสื่อสารกับบุคลากรในทุกระดับให้เห็นประโยชน์ของการจัดการความรู้
การประเมินตามรูปแบบ CIPP Model

การประเมินสภาวะแวดล้อม (Context Evaluation : C) – เป็นการประเมินก่อนการดำเนินการโครงการ เพื่อพิจารณาหลักการและเหตุผล ความจำเป็นที่ต้องดำเนินโครงการ ประเด็นปัญหา และความเหมาะสมของเป้าหมายโครงการ
การประเมินปัจจัยนำเข้า (Input Evaluation : I )
การประเมินกระบวนการ (Process Evaluation : P )
การประเมินผลผลิต (Product Evaluation : P )
เกณฑ์การวัดความสำเร็จ


เกณฑ์ประสิทธิภาพ (Efficiency) มีตัวชี้วัด เช่น สัดส่วนของผลผลิตต่อค่าใช้จ่าย ผลิตภาพต่อหน่วยเวลา ผลิตภาพต่อกำลังคน ระยะเวลาในการให้บริการผู้ป่วย
เกณฑ์ประสิทธิผล (Effectiveness) มีตัวชี้วัดเช่น ระดับการบรรลุเป้าหมาย ระดับการบรรลุตามเกณฑ์มาตรฐาน ระดับการมีส่วนร่วม
เกณฑ์ความพอเพียง (Adequacy) มีตัวชี้วัด เช่น ระดับความพอเพียงของทรัพยากร
เกณฑ์ความพึงพอใจ (Satisfaction) มีตัวชี้วัด เช่น ระดับความพึงพอใจ
เกณฑ์ความเป็นธรรม (Equity) มีตัวชี้วัดคือ การให้โอกาสกับผู้ด้อยโอกาส ความเป็นธรรมระหว่างเพศ ระหว่างกลุ่มอาชีพ ฯลฯ
เกณฑ์ความก้าวหน้า (Progress) มีตัวชี้วัด เช่น ผลผลิตเปรียบเทียบกับเป้าหมายรวมกิจกรรมที่ทำแล้วเสร็จ ทรัพยากร และเวลาที่ใช้ไป
เกณฑ์ความยั่งยืน (Sustainability) ตัวชี้วัด เช่น ความอยู่รอดของโครงการด้านเศรษฐกิจสมรรถนะด้านสถาบัน ความเป็นไปได้ในด้านการขยายผลของโครงการ
เกณฑ์ความเสียหายของโครงการ (Externalities) มีตัวชี้วัด เช่น ผลกระทบด้านสิ่งแวดล้อม ผลกระทบด้านเศรษฐกิจ ผลกระทบด้านสังคมและวัฒนธรรม

เป็นการสร้างแรงจูงใจให้เกิดการปรับเปลี่ยนพฤติกรรมและการมีส่วนร่วมของบุคลากรในทุกระดับ โดยข้อควรพิจารณาได้แก่ ค้นหาความต้องการของบุคลากร,แรงจูงใจระยะสั้นและระยะยาว, บูรณาการกับระบบที่มีอยู่, ปรับเปลี่ยนให้เข้ากับกิจกรรมที่ทำในแต่ละช่วงเวลา
อ้างอิง
อ้างอิง.
อาจารย์ ดร.ปิติพงษ์ ยอดมงคล เอกสารประกอบการเรียนการสอน กระบวนวิชา 952701 : ทฤษฎีพื้นฐานด้านการจัดการความรู้
6.การจัดการความรู้และองค์กรแห่งการเรียนรู้ "yui_maliwan"
ระบบจัดการความรู้ในองค์กร
KM TEAM แผนการจัดการความรู้ KM Action Plan
การบริหารการเปลี่ยนแปลง (Change Management) + การจัดการความรู้ Knowledge Management (Process)

Knowledge as a product
Transfer of knowledge and best practices
Customer-focused knowledge
Personal responsibility for knowledge
Intellectual-asset management

Can we do it?
• การเปลี่ยนแปลง วัฒนธรรมขององค์กร
– การเปลี่ยนแปลงค่านิยม
– การเปลี่ยนแปลงความประพฤติ ของบุคลากร
• Knowledge Implementation
– Change
– Learning
– Innovation
• Knowledge Evaluation
– What is the valuable knowledge for Org.?
ระบบการจัดการความรู้ในองค์กร:
KM System Model Methodology
KM-Co-ordination Process (Master Plan), KM Operation Process
กระบวนการในแต่ละขั้น
Input>Process>Output
•Input»Input link
•ข้อมูลทั่วไปขององค์กร
•ความรู้ขององค์กร และการจัดการความรู้ในองค์กร มีหรือไม่ อย่างไร
•การไหลเวียนของ ข้อมูลและองค์ความรู้ของในองค์กร ภายใน – ภายนอก / การเข้า – ออก ของข้อมูลและความรู้
•ปัญหาที่อาจเกิดขึ้นเมื่อมีการจัดกาความรู้ในองค์กร
•Process»Activities
•กำหนดขอบเขตที่สามารถดำเนินการจัดการความรู้ในองค์กร
•เปรียบเทียบ และตัดสินใจความเป็นไปได้ของต้นทุน ความคุ้มค่า และผลประโยชน์ที่จะเกิดขึ้นต่อองค์กร
•คัดเลือกขอบเขตที่เหมาะสมในการจัดการความรู้ในองค์กร
•Output»Product»>Output Link
Product ได้ขอบเขต (แผนกหรือหน่วยงาน) ที่จะดำเนินการจัดการความรู้ (KM ทำจากเล็กไปใหญ่)
Output Link แผนกหรือหน่วยงานที่จะดำเนินการจัดการความรู้ ที่จะต้องมีการปรับตัว และจะมีผลต่อกิจกรรมในหน้าที่ของแผนกหรือหน่วยงานนั้น

Co-ordination Process
1 Analyze: ขั้นการวิเคราะห์


1.1 Scope Definition (ขอบเขตองค์กร)
1.2 Generation of Knowledge Map (แผนที่ความรู้)
1.3 Analysis of Knowledge Management (การวิเคราะห์การจัดการความรู้ขององค์กร)
1.4 Analysis of Knowledge Culture (การวิเคราะห์วัฒนธรรมความรู้ขององค์กร)
1.2 Generation of k-maps การสร้างแผนที่ความรู้

• ผลจาก 1.1 ขอบเขตการดำเนินการ KM
• เอกสารการปฏิบัติงาน เช่นโครงสร้างองค์กร /กระบวนการปฏิบัติงาน (workflow) /Job Description
• บันทึกการทำงาน การอบรม จากหน่วย HR
• เอกสารอื่นๆ ที่เกี่ยวข้องแสดงให้เห็นถึงการนำความรู้ไปทำงาน
• Process»Activities
•วิเคราะห์เอกสาร เพื่อบ่งชี้ ผู้มีความรู้ในงานแต่ละหน้าที่
•วิเคราะห์เอกสาร เพื่อบ่งชี้ ว่าองค์ความรู้เกิดขึ้นได้อย่างไรในแผนก หรือองค์กร
•องค์ความรู้ถูกจัดเก็บไว้ที่ใด แบบใด
•สร้างแผนที่ความรู้ เพื่อบ่งชี้ผู้มีความรู้ บ่งชี้การสร้างสรรค์ความรู้ หรือบ่งชี้การจัดเก็บความรู้
•เปรียบเทียบ และตัดสินใจความเป็นไปได้ของต้นทุน ความคุ้มค่า และผลประโยชน์ที่จะเกิดขึ้นต่อองค์กร
•คัดเลือกขอบเขตที่เหมาะสมในการจัดการความรู้ในองค์กร
•Output»Product»>Output Link
Product ได้แผนที่ความรู้ เพื่อบ่งชี้ผู้มีความรู้ บ่งชี้การสร้างสรรค์ความรู้ หรือบ่งชี้การจัดเก็บความรู้
Output Link - แผนที่ความรู้ที่มีข้อมูลจากการวิเคราะห์ สำหรับการวิเคราะห์ในขั้น 1.3
- แผนที่ความรู้อาจสะท้องถึงช่องว่างความรู้ สำหรับการวิเคราะห์ในขั้น 1.4
Note: แหล่งความรู้ และองค์ความรู้มีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา ต้องมีการปรับปรุงให้ทันสมัยอยู่เสมอ

1.3 Analysis of KM

องค์กรต้องสืบสำรวจว่ามีการสร้างองค์ความรู้ในองค์กร และมีการกระจายถ่ายทอดองค์ความรู้นั้นๆ อย่างไร
การสืบสำรวจต้องดำเนินการทั้ง
•ทางแนวดิ่ง (Vertical top-down /management to employees communication)
•ทางแนวราบ (Horizontal /between employees communication)
•การถ่ายทอดความรู้สู่ภายนอกหรือรับองค์ความรู้จากภายนอก
•การถ่ายทอดความรู้แบบเป็นทางการและไม่เป็นทางการ
•Input»Input link
- ผลจาก1.1 ขอบเขตการจัดการความรู้
- ผลจาก 1.2 แผนที่ความรู้
• Process»Activities
- วิเคราะห์กระบวนการบริหารจัดการงาน แต่ละขั้นตอนต้องการองค์ความรู้อะไร
- วิเคราะห์ว่าองค์ความรู้ถูกสร้างขึ้นและแลกเปลี่ยนเรียนรู้โดยใคร เมื่อใด อย่างไร
- สอบถามถึงปัญหาในการสื่อสารข้อมูล องค์ความรู้ขององค์กร
- วิเคราะห์แผนที่ความรู้เพื่อหาช่องว่างจุดอ่อนความรู้ในโครงสร้างองค์กร
•Output»Product»>Output Link
Product ผลการวิเคราะห์กระบวนการและวิธีการของการหมุนเวียนองค์ความรู้
Output Link กระบวนการและวิธีการของการหมุนเวียนองค์ความรู้ สามารถนำมาใช้ในขั้นตอน 1.4 (K-Culture) และขั้นตอน 2.1 (Goals of Improvement)

4 Analysis of Knowledge Culture

•ถ้าองค์กรทีพฤติกรรมเหล่านี้ คือ – การกักเก็บความรู้ใว้แต่เพียงผู้เดียว – การไม่ยอมรับว่าหน่วยงานทีปัญหา (กลัวเสียหน้า)– การทำงานแบบฉายเดี่ยว
องค์กรต้องมีการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรให้เหมาะสมกับการจัดการความรู้
การปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรเพื่อการจัดการความรู้ต้องดำเนินการอย่างระมัดระวัง มีแผนการที่แน่ชัด
•Input»Input link
•ผลจาก 1.2 แผนที่ความรู้ สามารถนำมาบ่งชี้ความผิดปกติที่อาจเป็นอุปสรรคในการจัดการความรู้
•ผลจาก 1.3 สามารถนำมาบ่งชี้ว่ากระบวนการสื่อสารในองค์กรอาจจะเป็น อุปสรรคในการจัดการความรู้
•เอกสารขององค์กร นโยบาย แนวทางการบริหารจากผู้บริหาร ระเบียบงาน
•Process»Activities
- วิเคราะห์การแลกเปลี่ยนเรียนรู้มีหรือไม่อย่างไร[what-when-where-how]
- อะไรที่เป็นอุปสรรคต่อการแลกเปลี่ยนเรียนรู้
- อะไรที่เป็นเงื่อนไขให้เกิดการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ในองค์กร
- ผู้บริหารระดับสูงมีความเกี่ยวข้องกับการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ขององค์กรอย่างไร?
• Output»Product»>Output Link
Product ผลการวิเคราะห์กระบวนการและวิธีการของการหมุนเวียนองค์ความรู้
Output Link ผลการวิเคราะห์จะเป็นประโยชน์กับการสร้างเป้าหมายของKM ขององค์กร ขั้นตอน 2.1 (Goals of Improvement)
แหล่งข้อมูลอ้างอิง อาจารย์ ดร.ปิติพงษ์ ยอดมงคล เอกสารประกอบการเรียนการสอน กระบวนวิชา 952701 : ทฤษฎีพื้นฐานด้านการจัดการความรู้
ก่อนที่Domain จะมีการจัดการความรู้จะต้องการการกำหนดองค์ความรู้ที่และ requirement ต่างๆ ที่ Domain ต้องการ

1. Indentification of need forKnowledge
2. Knowledge Pull
3. Knowledge Push
4 Creation of Knowledge
5 Knowledge Collection & Storage
6 Knowledge Update

ข้อมูลความรู้เพิ่มเติม

องค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization) »yui_maliwan»

ข้อมูลความรู้เพิ่มเติม.
การมีองค์การแห่งการเรียนรู้นี้จะทำให้องค์การและบุคลากร มีกระบวนการทำงานที่มีประสิทธิภาพและมีผลการปฏิบัติงานที่มีประสิทธิผล โดยมีการเชื่อมโยงรูปแบบของการทำงานเป็นทีม (Team working) สร้างกระบวนการในการเรียนรู้และสร้างความเข้าใจเตรียมรับกับความเปลี่ยนแปลง เปิดโอกาสให้ทีมทำงานและมีการให้อำนาจในการตัดสินใจ (Empowerment) เพื่อเป็นการส่งเสริมให้เกิดบรรยากาศของการคิดริเริ่ม (Initiative) และการสร้างนวัตกรรม (Innovation) ซึ่งจะทำให้เกิดองค์การที่เข้มแข็ง พร้อมเผชิญกับสภาวะการแข่งขัน
Learning Organization หรือ การทำให้องค์การเป็นองค์การแห่งการเรียนรู้ เป็นคำที่ใช้เรียกการรวมชุดของความคิดที่เกิดขึ้นมาจากการศึกษาเรื่องขององค์การ Chris Argyris ได้ให้แนวคิดทางด้าน Organization Learning ร่วมกับ Donald Schon ไว้ว่า เป็นกระบวนการที่สมาชิกขององค์การให้การตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมภายในและภายนอก ด้วยการตรวจสอบและแก้ไขข้อผิดพลาดที่เกิดขึ้นเสมอ ๆ ในองค์การ
องค์ประกอบขององค์การแห่งการเรียนรู้
องค์การแห่งการเรียนรู้ คือ การพัฒนาศักยภาพและขีดความสามารถของคนทำงานบนพื้นฐานของการเรียนรู้ (Learning Base) โดยมีกระบวนการ ดังนี้

กำหนดกลยุทธ์ที่เหมาะสมในเชิงปฏิบัติการ คือ
1 กลยุทธ์ชี้นำ (Surge Strategy) โดยคณะผู้บริหารระดับสูงร่วมรับผิดชอบและสนับสนุน
2 กลยุทธ์ปลูกฝัง(Cultivate Strategy) โดยให้คณะทำงานในสายงานด้านทรัพยากรบุคคลเป็นผู้รับผิดชอบ
3 กลยุทธ์ปฏิรูป (Transform Strategy) โดยคณะทำงานพิเศษจากทุก ๆ หน่วยงานในองค์การมาร่วมกันรับผิดชอบดำเนินการ
กำหนดแผนงานให้ชัดเจน ดังนี้
1 ปรับโครงสร้างในการบริหารให้เป็นการทำงานแบบทีม
2 จัดทำแผนทรัพยากรบุคคลให้สอดคล้องกับโครงสร้างในการบริหารงานให้มีลักษณะเป็นหารทำงานเป็นทีม โดยวางแผนพัฒนาองค์ความรู้ โดยการฝึกอบรม และพัฒนาประสบการณ์พร้อมทักษะจากการเรียนรู้ในที่ทำงาน
3 จัดทำแผนพัฒนาโครงสร้างพื้นฐานด้านอุปกรณ์ต่าง ๆ ที่จำเป็นต้องใช้ประกอบการฝึกอบรม และการเรียนรู้ประเภทต่าง ๆ เช่น ห้องฝึกอบรม ห้องประชุม โสตทัศนูปกรณ์ เป็นต้น
เปิดโอกาสให้ทุกคนได้รับรู้กลไกของการพัฒนาและผลกระทบทุก ๆ ด้านที่จะเกิดขึ้นจากการเปลี่ยนแปลง
พัฒนาพื้นฐานสำคัญขององค์การเรียนรู้ดังนี้
1 มุ่งสู่ความเป็นเลิศ (Personal Mastery) เพื่อให้เก่งในทุก ๆ ด้าน เก่งในการเรียนรู้ เก่งคิด เก่งทำ มีไหวพริบปฏิภาณ มีความเพียรพยายามตั้งแต่เยาว์วัยและใฝ่รู้อย่างเสมอต้นเสมอปลาย เพื่อให้สอดคล้องกับโลกยุคโลกาภิวัตน์ซึ่งเป็นโลกแห่งการเรียนรู้ (Knowledge-based) ที่ต้องมีการเรียนรู้ไปตลอดชีวิต โดยมีการคำนึงถึงประเด็นต่าง ๆ เหล่านี้

•มุ่งมั่นสร้างสรรค์ (Creative Tension) มีความขยัน ใฝ่ดี มีพัฒนาการอยู่ตลอดเวลา
•ใช้ข้อมูลเพื่อวิเคราะห์และตัดสินใจ เพื่อให้มีระบบคิด และการตัดสินใจที่ดี
•ฝึกใช้จิตใต้สำนึก (Subconcious) สั่งงาน เพื่อให้กากรทำงานเป็นไปโดยอัตโนมัติ และได้ผลงานที่ดี

2 รูปแบบวิธีการคิดและมุมมองที่เปิดกว้าง (Mental Model) ซึ่งเกี่ยวข้องกับประสบการณ์ที่ได้สะสมมาตั้งแต่เด็กกับพื้นฐานของวุฒิภาวะทางอารมณ์ของแต่ละบุคคล ทำให้ความคิดและความเข้าใจของแต่ละคนแตกต่างกัน และหากปล่อยให้ต่างคนต่างคิดจะกลายเป็นปัญหาใหญ่เพราะมีการยึดติด กับรูปแบบและวิธีการที่ตนเองคุ้นเคย ทำให้เป็นอุปสรรคต่อการเปลี่ยนแปลงและการปรับตัว
3 การสร้างและสานวิสัยทัศน์ (Share Value) ให้ทุกคนได้รู้ได้เข้าใจ จะได้สนับสนุนและมีส่วนร่วมในการดำเนินการให้เป็นรูปธรรม โดยมีการนำวิสัยทัศน์ที่ได้สร้างขึ้นมาเป็นเป้าหมายของการกำหนดแผนกลยุทธ์ เพื่อสานให้วิสัยทัศน์เป็นจริงด้วยแผนการปฏิบัติต่อไป
4 การเรียนรู้ร่วมกันเป็นทีม (Team Learn) เป็นการเน้นการทำงานเป็นทีมโดยให้ทุกคนในทีมงานใช้วิจารณญาณร่วมกันตลอดเวลาว่า กำลังทำงานอะไร จะทำให้ดีขึ้นอย่างไร เป็นการเรียนรู้ร่วมกันแลกเปลี่ยนประสบการณ์ซึ่งกันและกัน ช่วยเหลือเกื้อกูลสามัคคี ขยันคิด ขยันเรียนรู้ และขยันทำด้วยความเชื่อว่าการเรียนรู้ในลักษณะนี้จะช่วยเสริมสร้างอัจฉริยะภาพของทีมงาน
5 ความคิดความเข้าใจเชิงระบบ (System Thinking) เพื่อให้ทุกคนมีความเข้าใจชัดเจนถึงความสัมพันธ์ของสิ่งต่าง ๆ ทำให้มองทุกสิ่งทุกอย่างเป็นภาพรวม จะได้สามารถเผชิญกับภาวะวิกฤติ และการแข่งขันได้
พัฒนาพนักงานในระดับผู้นำองค์การ ไม่ว่าจะเป็นหัวหน้าโครงการ หรือหัวหน้าทีมงาน ให้มีความเข้าใจบทบาทของผู้นำในองค์การเรียนรู้จะได้มีการปฏิบัติติให้มีคุณลักษณะเป็นผู้มีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ เป็นผู้ถ่ายทอดความรู้ และเป็นผู้ให้การสนับสนุนผู้อื่นในการปฏิบัติงานให้ราบรื่น
มอบหมายพันธกิจ (Mision) และกระบวนงานต่าง ๆ แก่ทีมงานเพื่อให้สามารถบริหารและรับผิดชอบด้วยตัวเองได้ เป็นการเพื่ออำนาจให้แก่พนักงาน จะได้เกิดความคล่องตัว
สร้างวัฒนธรรมองค์การด้านการพัฒนา และปรับปรุงงานให้ดีขึ้นตลอดเวลา
ทำการประเมินผล (Assessment) เพื่อปรับปรุงผลงานเสมอ
ทฤษฎีวงจรการเรียนรู้สองระดับ Double loop learning

เป็นแนวคิดในการพัฒนาองค์กรโดยเน้นการพัฒนาการเรียนรู้สภาวะของการเป็นผู้นำในองค์กร (Leadership) และ การเรียนรู้ร่วมกัน ของคนในองค์กร (Team Learning) เพื่อให้เกิดการถ่ายทอดแลกเปลี่ยนองค์ความรู้ ประสบการณ์ และทักษะร่วมกัน และพัฒนาองค์กรอย่างต่อเนื่องทันต่อสภาวะการเปลี่ยนแปลงและการแข่งขัน
Chris Argyris ได้ให้แนวคิดทางด้าน Organization Learning ร่วมกับ Donald Schon ไว้ว่า เป็นกระบวนการที่สมาชิกขององค์กรให้การตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมภายในและภายนอก ด้วยการตรวจสอบและแก้ไขข้อผิดพลาดที่เกิดขึ้นเสมอ ๆ ในองค์กร
การเรียนรู้ขององค์กรที่สำคัญ
Sociotechnical System (ระบบเทคนิคการเข้าสังคม)
Organization Strategy (กลยุทธ์องค์กร)
Production (การผลิต)
Economic Development (การพัฒนาทางเศรษฐกิจ)
Systems Dynamics (พลวัตของระบบต่างๆ ภายในองค์กร)
Human Resources (ทรัพยากรมนุษย์)
Organizational Culture (วัฒนธรรมองค์กร)
Chris Argyris
“Defensive Routine”
Single-loop learning
Organization Model I = theory-in-action or know-how เน้นการทำงาน หรือ วิธีทำ
Double-loop Learning
Organization Model II = Theory-in use or know-why เน้นการอธิบาย
Ice Breaking Techniques การกำจัดความเย็นชาระหว่างบุคคล
Balance Scorecard สร้าง Feedback Loop ในระดับองค์กร
Chris Argyris และ Donald Schon ได้ให้คำนิยามการเรียนรู้สองรูปแบบที่มีความสำคัญในการสร้าง Learning Organization คือ Single Loop Learning ( First Order / Corrective Learning) หมายถึง การเรียนรู้ที่เกิดขึ้นแก่องค์การเมื่อการทำงานบรรลุผลที่ต้องการลักษณะการเรียนรู้แบบที่สองเรียกว่า Double Loop Learning (Second Oder/Generative Learning)หมายถึงการเรียนรู้ที่เกิดขึ้นเมื่อสิ่งที่ต้องการให้บรรลุผลหรือเป้าหมายไม่สอดคล้องกับผลการกระทำ
Model I
Single-loop learning
Organization Model I = theory-in-action
or know-how เน้นการทำงาน หรือ วิธีทำ
Working procedure
Working Instruction
Defensive Routine
Model II
Double-loop Learning
Organization Model II = Theory-in use
or know-why เน้นการอธิบาย
Governing variable
Ice breaking
To build a Balance Score Card (BSC)
Identify Vision and Missions
Build a Strategy Map (Strategy Themes at four
perspectives and its cause-effect links)
Identified weight for each perspective and every strategic theme in the perspective
Build a corporate balanced scorecard on each strategy themes(objectives, measures, targets and initiatives)
Prioritize and Distribute targets to SBUs and SMUs
ระดับของการเรียนรู้ขององค์การ
Single Loop learning - how …..better
Double Loop Learning – why….do different
Triple Loop Learning – focus on propose of Org. (hardest)

ความรู้เบื้องต้นเรื่ององค์กรและทุนทางปัญญาIntellectual Capital

• ความแตกต่างระหว่างมูลค่าทางการตลาดและค่าทางบัญชี (James, 1997, p.92)
• ผลรวมของความรู้ของสมาชิกและวิธีการปฏิบัติในการแปลความรู้ให้อยู่ในรูปของยี่ห้อ เครื่องหมายการค้า และบริการ (Roos et al., 1997, p.27)

ทุนมนุษย์
บทบาทของ HR
องค์การคุณภาพสูง

ประกอบด้วยองค์ประกอบ 3 ด้าน คือ
- ทุนมนุษย์ คือ สิ่งที่อยู่ในตัวคน เช่น ความรู้ ทักษะ
- ทุนโครงสร้าง คือ ลักษณะโครงสร้างขององค์กร
- ทุนความสัมพันธ์ คือ ความสัมพันธ์เชิงสังคมที่คนมี
เหตุผลที่ทำให้ทุนทางปัญญามีความสำคัญ

ทุนทางปัญญา ไม่เสื่อมค่าตามเวลา และไม่เสื่อมค่าตามการใช้งาน
ปัจจุบันเป็นยุกต์บริการ ซึ่งการบริการสมัยใหม่ จะเกิดจากการคิดค้นรูปแบบบริการใหม่ๆ ซึ่งเกิดจากปัญญาของคน ดังนั้น ทุนทางปัญญาจึงมีความสำคัญ


คนที่มีความสามารถเป็นที่ต้องการของหลายหน่วยงาน ดังนั้นการรักษาทรัพย์ยากรมนุษย์ที่มีคุณค่าจึงเป็นทุนทางปัญญาอย่างหนึ่ง
ผู้บริหารมักจะไม่รู้ว่าบุคลากรที่มีความสามารถอยู่ที่ใด ดังนั้นในการไล่พนักงานออกเพื่อลดค่าใช้จ่าย จึงทำให้คนที่มีความสามารถออกไปด้วย ( ทั้งนี้เนื่องจากคนที่มีความสามารถจะอยู่ทำงานที่มีอนาคต ดังนั้นหากบริษัทใดเอาพนักงานออกแสดงว่าขาดทุน คนเก่งก็จะไม่อยู่ด้วย )


คนมีความสามารถมักจะเป็นคนที่มีความมั่นใจสูงและบริหารยาก ดังนั้นผู้บริหารจะไม่ชอบคนที่มีความสามารถสูง เนื่องจากควบคุมไม่ได้
ผู้บริหารมักเข้าใจผิด เรื่องทุนทางปัญญา ว่าเป็นแค่ “ ความรู้สูง “ เท่านั้น ทั้งที่ทุนทางปัญญา หมายความรวมถึง “ การเป็นคนดีของสังคมด้วย “ ( จิตสำนึกดี ) Commitment ดังนั้นในปัจจุบันจึงไม่คนเก่งจำนวนมากที่ฉ้อโกงรัฐ

การเพิ่มจิตสำนึกที่ดี Commitment . ลด Demand , เพิ่ม Supplay และ เปลี่ยนปัญหาเป็นความรู้ .

การลดความต้องการ ( ลด Demand ) คือ ลดความต้องการที่องค์กรอยากได้จากตัวพนักงาน ให้เหลือเท่าที่จำเป็น ตามหน้าที่ของแต่ละคน เพื่อสร้างความพึงพอใจให้กับงานของตัวเอง และจะเกิดจิตสำนึกที่ดีตามมา

b. ตั้งเป้าหมายงานของแต่ละคน ให้ตรงกับเป้าหมายขององค์กร
c. ปรับโครงสร้างให้มีความเหมาะสม

การเพิ่มทรัพย์ยากร คือ การเพิ่มความสามารถในการทำงานให้กับพนักงาน

b. แจ้งเป้าหมายการทำงานให้ผู้ปฎิบัติงานทราบ จะได้ทำงานไปในทิศทางเดียวกัน
c. ให้งานที่ท้าทายความสามารถ
d. การสร้างทีมเวอร์ค
e. สร้างวัฒนธรรมในองค์การที่เอื้อต่อการทำงาน และสภาพแวดล้อมที่น่าอยู่
f. การแบ่งปันผลประโยชน์อย่างเหมาะสม
g. การสร้างระบบข้อมูลที่ดี มีการเผยแพร่ความรู้
h. สร้างความเข้าใจซึ่งกันและกัน ภายในองค์การ
i. การใช้เทคโนโลยีช่วยในการทำงาน
j. การอบรมและพัฒนาศักยภาพของคนในองค์การ

เปลี่ยนความต้องการเป็นทรัพยากร

b. การปรับตัวกับหัวหน้าที่เข้ามาใหม่ เพื่อลดความเป็นทางการในการทำงาน
c. การดูและพนักงานถึงครอบครัว เช่น การรับลูกเมียของพนักงานเข้ามาทำงานด้วยกันในองค์กร
d. การให้พนักงานมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ
สรุป
ความสามารถ และจิตสำนึกดี เป็นสิ่งที่อยู่คู่กัน เพื่อสร้างทุนทางปัญญาที่แท้จริงได้ หากขาดสิ่งใดสิ่งหนึ่งแล้ว ก็ไม่นับว่าเป็นทุนทางปัญญา
ทุนมนุษย์
ความเป็นมาของการศึกษาเรื่องทุนมนุษย์ มีวิวัฒนาการมาตั้งแต่สมัยเดิม ที่มีการปฏิวัตรอุตสาหกรรม และต่อมาก็ได้มีการพัฒนามาเป็นลำดับ คือ
สมัยก่อน มองคนเป็น ค่าใช้จ่าย ดังนั้น การลดพนักงาน เพื่อลดต้นทุน จึงเป็นเป้าหมายของการบริหาร
ปัจจุบัน มองคนเป็น สินทรัพย์ ซึ่งเป็นสินทรัพย์ที่มีคุณค่า ต้องมีการพัฒนาเพิ่มศักยภาพในการทำงาน
เพื่อให้งานออกมามีคุณภาพ และมีปริมาณมากขึ้น
อนาคต ต้องมองคนเป็น นักลงทุน
เนื่องจาก การมองคนเป็นสินทรัพย์นั้น องค์กรต้องเป็นผู้พัฒนาศักยภาพของคน
แต่หากคนเป็นการลงทุนแล้ว คนจะเป็นผู้แสวงหาความรู้เอง การมีการพัฒนาตัวเองอยู่เสมอ
ตามเงื่อนไขของการลงทุน คือ “ ผลตอบแทนที่คุ้มค่า “
เช่น การลงทุน ในการศึกษา เป็นการลงทุนที่คุ้มค่าแน่นอน
ยกเว้น การลงทุนในลูก ซึ่งไม่เป็นไปตามเงื่อนไขนี้
ตัวชี้วัดของทุนมนุษย์

ดูจากความรู้ ความสามารถ
ความสามารถในการเรียนรู้
ความสามารถในการตัดสินใจ
แรงจูงใจในการทำงาน
จิตสำนึกดี
การทำงานเป็นทีม


ค่านิยมของตัวผู้บริหารเอง เช่น ในเครื่องการให้ความสำคัญกับการศึกษา
ทัศนคติที่มีต่อความเสี่ยง เช่น เป็นคนกล้าเสี่ยงลงทุนหรือไม่
ลักษณะของงานบังคับให้ต้องมีการลงทุน ในมนุษย์ มิเช่นนั้น จะไม่สามารถทำงานได้
อรรถประโยชน์สูงสูด คือ คุ้มค่ากับการลงทุนหรือไม่
การเปรียบเทียบว่าหาจากภายนอก (ซื้อ) จะคุ้มกว่าการลงทุน (สร้าง) หรือไม่

แนวคิดนี้ ไม่ใช่ทฤษฎี แต่เป็นผลจากการปฎิบัติ ซึ่งอธิบายได้ว่า องค์กรที่มีอยู่ในปัจจุบัน เป็นองค์กรที่ตั้งมานาน และมีวัฒนธรรมองค์การแข็งมาก มีทั้งดีและไม่ดี ทำให้การเปลี่ยนแปลงองค์กรที่ตั้งมานานนี้เป็นไปได้ยาก ดังนั้นจึงมีแนวความคิดใหม่ ที่จะสร้างองค์กรขึ้นมาใหม่ โดยใช้งานของ HR เข้ามาช่วยในการจัดรูปแบบ เพื่อให้ใช้คนน้อย (ประหยัด) และงานมีคุณภาพสูง เริ่มจาก

วางโครงสร้างขององค์การใหม่ ให้เหมาะสมกับงาน ตามลักษณะของงานที่แท้จริง ( Core Process) ไม่ใช่แบ่งตามจังหวัด เหมือนกับราชการ
การใส่คนเข้าไปในโครงสร้างที่วางไว้ ให้มีความเหมาะสม
การบวนการอื่นๆ ที่ช่วยสนับสนุน เช่น แผนการตลาด เทคโนโลยี


ระดับกลยุทธ์ คือ กำหนดกลยุทธ ให้สอดคล้องกับสภาพแวดล้อมทั้ง ภายนอก ภายใน
ระดับเป้าหมาย คือ กำหนดเป้าหมายของแต่ละกลุ่ม ให้มีความสอดคล้องกัน
ภายใน คือ ในการออกคำสั่ง หรือสั่งการต่างๆ ให้มีความสอดคล้องกันทั้งแนวดิ่ง และแนวราบ

การจะพัฒนาองค์การให้มีประสิทธิภาพสูง ต้องเริ่มมาจากการมีส่วนร่วมของคนในองค์กร ดังนั้นจึงต้องให้ความสำคัญกับวิธีการสร้างให้คนมีส่วนร่วมในองค์กร

ให้คนมีความรู้ และเข้าใจในวัตถุประสงค์ขององค์กร เป็น ความรู้สึก
สร้างความรักในองค์กร ( ถึงแม้จะไม่ดี ก็รัก ) เป็น จิตสำนึก
การแสดงออกทางพฤติกรรม เป็น สิ่งที่แสดงออกมา เช่น การร่วมเดินขบวนต่อต้านต่างๆ


การให้อำนาจตัดสินใจ โดยเฉพาะอำนาจในการตัดสินใจงานของตัวเอง เพื่อลดการถูกควบคุม มักใช้ในงานที่มีความเป็นวิชาชีพสูง เช่น หมอ
ข้อมูลข่าวสาร ต้องให้ทุกคนทราบถึงข้อมูลที่จำเป็นในการทำงาน เช่น เป้าหมายขององค์การ แผนงาน ดังนั้น จึงมีการแบ่งชั้นข้อมูลเป็นระดับ เพื่อแยกความสำคัญของข้อมูลได้
การพัฒนาศักยภาพ จะก่อให้คนรู้สึกเป็นหนี้บุญคุณองค์การ
การให้รางวัล ที่เหมาะสมกับการทำงาน

ตอบ โดยโครงสร้าง งาน HR จะเป็นผู้ใส่คนเข้าไปในงาน ดังนั้น หากจะทำให้องค์การมีคุณภาพสูง และคนในองค์การมีส่วนร่วมในการทำงานมาก มีความรักองค์การ ก็ขึ้นอยู่กับการใส่คนเข้าไปในระบบ ซึ่งก็เป็นงานของ HR โดยตรง
คำถาม ทำไม่คนเก่ง ถึงไม่อยู่ในภาคราชการ
ตอบ ระบบการบริหารงานบุคคลของราชการ ไม่เป็นระบบ ดังนั้นคนเก่งที่อยู่ในภาคราชการ ก็จะรู้สึกไม่ดี เนื่องจากไม่ได้รับความเป็นธรรม ทั้งในเรื่องค่าตอบแทน และการทำงาน จึงลาออก ส่วนคนที่จะเข้าใหม่ มองเห็นว่างานราชการไม่เป็นระบบ โอกาสก้าวหน้าที่เป็นธรรมมีน้อย เนื่องจากมีการใช้ระบบอุปถัมภ์มาก จึงไม่ยอมเข้ามารับราชการ
ลักษณะของผู้ที่มีความรักในองค์การ

คนรู้สึกว่า มีข้อมูลในการทำงานมาก
คนมีความสามารถในการทำงานได้สำเร็จ ด้วยดี
ได้ค่าตอบแทนเหมาะสมกับการทำงาน


มีอำนาจตัดสินใจ ในการทำงาน
มีข้อมูลในการทำงาน
มีการพัฒนาความรู้
มีค่าตอบแทนที่คุ้มค่า

สาเหตุที่ภาคธุรกิจสนใจที่จะวัดทุนทางปัญญา
• ความต้องการสะท้อนให้เห็นคุณค่าที่แท้จริงของบริษัท
• เมื่อเกิดการะบวนการในการวัด จะส่งผลให้องค์กรเกิดความเข้าใจ และผลักดันไปสู่ความยั่งยืนขององค์กร
• เพื่อเพิ่มขีดความสามารถในการบริหารจัดการ
• เพื่อการเจริญเติบโตที่มีประสิทธิผลขององค์กรในด้านการถือครองทรัพย์สินทางปัญญา
• เพื่อเพิ่มมูลค่าให้ผู้ถือหุ้น
• เพื่อให้ข้อมูลที่เป็นประโยชน์สำหรับนักลงทุน

องค์กรสมัยก่อนไม่ให้ความสำคัญกับทุนทางปัญญาแต่ให้ความสำคัญกับการลงทุนในสินทรัพย์มาก มาถึงปัจจุบันทุนทางปัญญามีบทบาทอย่างมากในองค์กร การเพิ่มศักยภาพของคนในองค์องค์สำคัญมาก ไม่จำเป็นต้องลงทุนในสินทรัพย์มาก แต่ต้องเพิ่มทุนทางปัญญาให้กับบุคคลากรในองค์กร ก็จะสามารถเจริญเติบโตได้อย่างยั่งยืน ทุนทางปัญญาสามารถบอกให้รู้ถึงความเสี่ยงในการดำเนินงานในอนาคตได้ คือถ้ามีทุนทางปัญญาในองค์กรมากความเสี่ยงก็น้อย


กรณีความสำเร็จของการจัดการความรู้


ปัจจัยความสำเร็จในการจัดการความรู้ :ได้อ่านบทความของ คุณจุฑารัตน์ ศราวณะวงศ์ เรื่อง การสังเคราะห์ปัจจัยความสำเร็จในการจัดการความรู้ ที่ลงพิมพ์ในวารสารวิจัย สมาคมห้องสมุดแห่งประเทศไทย ปีที่ 1 ฉบับที่ 1 มกราคม-มิถุนายน 2551 น่าสนใจทีเดียวค่ะ เพราะมีการสังเคราะห์ปัจจัยความสำเร็จในการจัดการจากงานจำนวน 14 ชิ้น ซึ่งตีพิมพ์ตั้งแต่ปี 1996-2002 ประกอบด้วยงานของ Wiig, Davenport, De Long and Beers, Davenport and Prusak, Morey, Trussler, Finneran, Liebowitz, Manasco, Bassi, Choi, Skyrme and Amidson, Steele แล Heising โดยเน้นว่าปัจจัยเหล่านี้ คือ เป้าหมายในการสร้างสภาพแวดล้อมที่ทำให้องค์กรสามารถแข่งขันได้โดยใช้ความรู้ และเป็นองค์ประกอบที่ทำให้การดำเนินงานจัดการความรู้ประสบผลสำเร็จ โดยมีรายละเอียดของปัจจัยจำแนกตามงานเขียนของแต่ละคน ดังนี้ค่ะ

•Davenport. De Long, and Beers (1998) 1. การเชื่อมโยงกับการปฏิบัติงานหรือคุณค่าขององค์กร 2. เทคนิคและโครงสร้างพื้นฐานขององค์กร 3. โครงสร้างความรู้ที่เป็นมาตรฐานและยืดหยุ่น 4. วัฒนธรรมความรู้ที่มีความเป็นมิตร 5. วัตถุประสงค์และการสื่อสารที่ชัดเจน 6. การเปลี่ยนแปลงไปสู่การปฏิบัติที่สร้างแรงจูงใจ 7. ช่องทางที่หลากหลายในการส่งผ่านความรู้ 8. การสนับสนุนจากผู้บริหาร
•Davenport and Prusak (1998) 1. เทคโนโลยี (เครือข่าย) 2. การสร้างและการเผยแพร่ความรู้ 3. การแบ่งปันถ่ายทอดความรู้ 4. คลังความรู้อิเล็กทรอนิกส์ 5. การฝึกอบรม วัฒนธรรม และผู้นำ 6. ประเด็นของความจริงใจ 7. โครงสร้างพื้นฐานของความรู้
•Morey (1998) 1. ความสะดวก (สะดวกในการค้นคืนความรู้) 2. ความรู้ที่ค้นคืนมีความถูกต้องแม่นยำ 3. มีประสิทธิภาพ (ความรู้ที่ค้นคืนมีประโยชน์และถูกต้อง) 4.สามารถเข้าถึงความรู้ได้ตลอดเวลาที่ต้องการ
•Trussler (1998) 1. โครงสร้างพื้นฐานที่เหมาะสม 2. ผู้นำและกลยุทธ์ (พันธะสัญญาในการจัดการ) 3. การสร้างแรงจูงใจในการแบ่งปันถ่ายทอด 4. การค้นหาคนและข้อมูลที่เป็นแหล่งความรู้มีความถูกต้อง 5. วัฒนธรรม 6. เทคโนโลยี (เครือข่าย) 7. สะดวกในการร่วมมือกันในการส่งผ่านความรู้ 8. การฝึกอบรมและการเรียนรู้
•Finneran (199) 1. การสร้างวัฒนธรรม 2. การแบ่งปันถ่ายทอดสารสนเทศและความรู้ 3. การสร้างความรู้ 4. ประยุกต์กับการทำงาน
•Liebowitz (2002) 1. กลยุทธ์การจัดการความรู้ที่ได้รับการสนับสนุนจากผู้บริหาร 2. ผู้บริหารความรู้ (Chief Knowledge Officer) 3. คลังความรู้ที่สนับสนุนการทำงานขององค์กร 4. ระบบการจัดการความรู้และเครื่องมือ (เทคโนโลยี) 5. การส่งเสริมแรงจูงใจในการแบ่งปันถ่ายทอดความรู้ 6. การสนับสนุนวัฒนธรรมที่เอื้อต่อการจัดการความรู้
•Manasco (1999) 1. การสนับสนุนด้านโครงสร้างพื้นฐาน (เทคโนโลยีที่เหมาะสม) 2. การส่งเสริมกระบวนการ (การสร้างและการแบ่งปันถ่ายทอดความรู้)
•Bassi (1999) 1. คนในองค์กรมีการเรียนรู้ 2. มีการนำไปประยุกต์ใช้กับงาน 3. การแบ่งปันถ่ายทอดความรู้
•Choi (2000) 1. การอบรมบุคลากร 2. การมีส่วนร่วมของบุคลากร 3. การทำงานเป็นทีม 4. การมอบอำนาจให้แก่บุคลากร 5. ผู้บริหารระดับสูงและพันธะสัญญา 6. โครงสร้างพื้นฐานระบบสารสนเทศ
•Skyrme (2000) 1. การสนับสนุนของผู้บริหารระดับสูง 2. การเชื่อมโยงกับกลยุทธ์ขององค์กรที่ชัดเจน 3. มีความรู้เกี่ยวกับความรู้ 4. มีวิสัยทัศน์ที่ผลักดัน 5. ผู้บริหารความรู้ 6. กระบวนการความรู้ที่เป็นระบบ (สนับสนุนโดยผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการสารสนเทศ (บรรณารักษ์) รวมถึงการเป็นหุ้นส่วนที่ใกล้ชิดกันระหว่างผู้ใช้และผู้จัดหาสารสนเทศ) 7. โครงสร้างความรู้ที่พัฒนาอย่างดี (ทั้งฮาร์ดแวร์และซอฟต์แวร์) 8. เครื่องมือวัดที่เหมาะสม 9. การสร้างวัฒนธรรมที่สนับสนุนนวัตกรรม การเรียนรู้ และความรู้ 10. โครงสร้างพื้นฐานด้านเทคนิคที่สนับสนุนการทำงานด้านความรู้
•Skyrme and Amidon (1997) 1. การเชื่อมโยงกับเป้าหมายที่สำคัญขององค์กร 2. มีวิสัยทัศน์ที่ผลักดัน 3. ผู้บริหารความรู้ 4. วัฒนธรรมการสร้างและแบ่งปันถ่ายทอดความรู้ 5. การเรียนรู้ที่ต่อเนื่อง 6. โครงสร้างพื้นฐานด้านเทคโนโลยีที่ได้รับการพัฒนาอย่างดี 7. กระบวนการความรู้ที่เป็นระบบ
•Steele (200) 1. บุคลากรต้องเชื่อในโมเดลใหม่ 2. เส้นทางการสื่อสารต้องเปิดเผย 3. การแบ่งปันถ่ายทอดสารสนเทศ
•Heising (2001) 1. การจัดเก็บประสบการณ์จากผู้เชี่ยวชาญ 2. วัฒนธรรมการส่งอีเมล์ในองค์กร (วัฒนธรรมองค์กร) 3. การสนับสนุนจากผู้บริหาร 4. เทคโนโลยีสารสนเทศ 5. การบูรณาการระหว่างกระบวนการจัดการความรู้ (การสร้าง การจัดเก็บ การเผยแพร่ การประยุกต์ความรู้) 6. งานด้านการจัดการความรู้ต้องถูกรวมเข้ากับงานประจำวันและบูรณาการอยู่ในกระบวนการทำงานประจำวันขององค์กร

วัฒนธรรมองค์กร : ปัจจัยแห่งความสำเร็จในการจัดการความรู้

สำหรับการพัฒนาองค์กรให้เป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้นั้น วัฒนธรรมขององค์กรเป็นปัจจัยที่สำคัญต่อความสำเร็จในการจัดการความรู้ในองค์กรอุปสรรคทางวัฒนธรรมในการจัดการความรู้และแนวทางแก้ไข ที่ พยัต วุฒิรงค์ ได้เรียบเรียงและสรุปไว้ใน The Competing Values Framework (CVF) ตีพิมพ์ในวารสาร Chulalongkorn Review ฉบับปีที่ 19 ฉบับที่ 75 เมษายน-มิถุนายน 2550 ดังนี้
วัฒนธรรมที่เป็นอุปสรรค
ในการจัดการความรู้
แนวทางแก้ไข
ขาดความไว้วางใจ
สร้างความสัมพันธ์และความไว้วางใจด้วยการจัดประชุมแบบพบหน้ากันแบบไม่เป็นทางการ
พนักงานไม่เห็นคุณค่าชอบทำงานคนเดียว
เล่าเรื่องที่ประสบความสำเร็จขององค์กรสร้างให้พนักงานเกิดความร่วมมือโดยสร้างทีมและให้รางวัลสำหรับผลการทำงานโดยรวม
ให้ความสำคัญเฉพาะภายในทีมงาน
สร้างให้เกิดโครงสร้างการทำงานข้ามหน่วยงานและสร้างชุมชนปฏิบัติเพื่อสร้างเครือข่ายมากขึ้น
วัฒนธรรมที่เป็นอุปสรรค
ในการจัดการความรู้
แนวทางแก้ไข
หวงความรู้ เกรงว่าหากถ่ายโอนความรู้ให้แล้ว ตนจะหมดความสำคัญ
ประเมินผลงานและมอบรางวัลแก่คนที่และเปลี่ยนความรู้เป็นหลัก
ไม่มีเวลาในการแลกเปลี่ยน
สร้างเทคโนโลยีที่สนับสนุนการแลกเปลี่ยนให้ใช้เวลาน้อยที่สุด
ไม่มีความตั้งใจใจการแลกเปลี่ยน
สร้างเทคโนโลยีที่สนับสนุนการแลกเปลี่ยนให้ใช้เวลาน้อยที่สุด
ความสามารถมีจำกัดในการรับรู้
พัฒนาให้พนักงานมีความยืดหยุ่น ให้เวลาในการเรียนรู้
ความเชื่อว่าความรู้เป็นอภิสิทธิ์ของคนบางกลุ่ม
สร้างความเชื่อใหม่ว่าคุณค่าของความรู้สำคัญกว่าสถานะของบุคคล
ไม่ยอมรับความรู้ของคนอื่น
สร้างให้เกิดความเชื่อใจและไว้วางใจในสิ่งที่ทุกคนสร้างขึ้น
ตำหนิผู้ทำผิด (Blame Culture)
ไม่ลงโทษหรือตำหนิผู้ที่เสนอความคิดไม่ถูกต้อง และสร้างความรู้จากสิ่งที่ผิดพลาด
ไม่อดทนต่อความผิดพลาดหรือไม่ชอบขอความช่วยเหลือ
ยอมรับและให้รางวัลแก่ความผิดพลาดที่สร้างสรรค์และการทำงานร่วมกัน
ปัจจัยการจัดการความรู้ให้ประสบความสำเร็จ
ปัจจัยการจัดการความรู้ให้ประสบความสำเร็จ.
ประชา การมานะกิจกุล และนภาพร สุคนธวารี (2548) ศึกษาเรื่อง ปัจจัยแห่งความสำเร็จในการจัดการความรู้ภายในองค์กร: กรณีศึกษา บริษัท ปูนซิเมนต์ไทย จำกัด (มหาชน) พบว่า ปัจจัยที่ทำให้การจัดการความรู้ในเครือซิเมนต์ไทยประสบผลสำเร็จ มีปัจจัยดังนี้

การสนับสนุนของผู้บริหารระดับสูง (senior management support) การได้รับการสนับสนุนจากผู้บริหารระดับสูงขององค์กรในด้านโครงสร้างทางด้านเทคโนโลยีสารสนเทศและการสื่อสาร (ICT) การสนับสนุนด้านงบประมาณการกำหนดวิสัยทัศน์พันธกิจและกลยุทธ์ด้านการจัดการความรู้ ไปจนถึงการดำเนินกิจกรรม (activity) การสร้างแรงจูงใจให้กับพนักงาน ฯลฯ เป็นสิ่งที่ได้รับการสนับสนุนอย่างจริงจังจากผู้บริหารสูงสุดของเครือซิเมนต์ไทยมาอย่างต่อเนื่องตั้งแต่จุดเริ่มต้นของโครงการจนถึงปัจจุบัน
ความชัดเจนของวิสัยทัศน์และภาษา (clarity of vision and language) การนำระบบการจัดการความรู้เข้ามาใช้เป็นกลยุทธ์ (strategy) ในการพัฒนาขีดความ สามารถของเครือข่าย มีความชัดเจนด้านวิสัยทัศน์มาตั้งแต่จุดเริ่มต้นของโครงการ โดยมีวัตถุประสงค์สำคัญของการจัดการความรู้ คือ การประยุกต์ใช้ความรู้เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการปฏิบัติงาน (productivity improvement) เพิ่มความภักดีของลูกค้า (customer loyalty) สร้างนวัตกรรม (innovation) และสนับสนุนให้การปฏิบัติงานต่าง ๆ บรรลุวัตถุประสงค์ของเครือซิเมนต์ไทยที่วางไว้ (business goals) รวมทั้งได้มีการสื่อสารให้พนักงานทราบถึงวัตถุประสงค์ดังกล่าวอย่างเป็นรูปธรรม ทั้งในรูปแบบการสื่อสารที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการ เช่น การจัดทำระบบกระดานข่าว (knowledge sharing board) การสื่อสารผ่านวารสารซิเมนต์ไทยสัมพันธ์ e-mail ของพนักงาน แผ่นพับ บอร์ดประชาสัมพันธ์ เสียงตามสาย เครือข่ายการทำงานตามความสัมพันธ์ของงานหรือตามลำดับชั้น เครือข่ายคณะการทำงาน การประชุม และเครือข่ายการฝึกอบรม เป็นต้น ทั้งนี้ปัจจัยต่าง ๆ เหล่านี้ เป็นสิ่งที่มีความสำคัญอย่างมากต่อความสำเร็จด้านการจัดการความรู้ที่เกิดขึ้น เนื่องจากเป็นสิ่งที่กำหนดทิศทาง ความรู้ ความเข้าใจ รวมถึงกิจกรรมทั้งหมด ให้เป็นไปในทิศทางเดียวกัน (alignment) และมีความสอดคล้องกับกลยุทธ์ด้านอื่น ๆ ทุกด้าน ที่เครือซิเมนต์ไทยกำลังดำเนินการอยู่
ความสัมพันธ์ทางคุณค่าของเศรษฐกิจและอุตสาหกรรม (a link to economics and industry value) การนำระบบการจัดการความรู้เข้ามาประยุกต์ใช้ในเครือซิเมนต์ไทย เป็นการดำเนินการที่ใช้เงินลงทุนค่อนข้างสูงและเป็นการลงทุนในระยะยาว โดยมีวัตถุประสงค์ทางด้านเศรษฐกิจและอุตสาหกรรมเป็นสำคัญ ผลของกิจกรรมทุกประเภทจะสะท้อนออกมา ในลักษณะของเพิ่มประสิทธิภาพการปฏิบัติงาน (productivity improvement) เพิ่มความภักดีของลูกค้า (customer loyalty) สร้างนวัตกรรม (innovation) ซึ่งมีการวัดผลในทุก ๆ ด้านอย่างจริงจัง
การมุ่งเน้นที่กระบวนการ (a modicum of process orientation) การนำกระบวนการจัดการความรู้เข้ามาประยุกต์ใช้ในเครือซิเมนต์ไทย เป็นการจัดการที่มุ่งเน้นไปที่การปรับปรุงกับกระบวนการต่าง ๆ ทั้งในด้านกระบวนการผลิตสินค้าและบริการ และกระบวนการการทำงานที่เป็นระบบสนับสนุน ให้สามารถผลิตสินค้าและบริการอันเป็นเลิศอย่างแท้จริง ตัวอย่างการปรับปรุงกับการกระบวนการที่สำคัญได้แก่ ระบบ e-ISC ระบบ e-HR ระบบ Enterprise Resources Planning ระบบ Supply Chain Management ระบบ Customer Relationship Management ฯลฯ เป็นต้น
วัฒนธรรมที่เอื้อต่อความรู้ (a knowledge-oriented culture) วัฒนธรรมความรู้ของเครือซิเมนต์ไทย เป็นคลังที่เก็บความรู้ภูมิหลังที่ฝังอยู่ในความสัมพันธ์ทางสังคมรอบ ๆ กระบวนการกลุ่มงานเป็นปัจจัยหลักสำคัญที่ทำให้กระบวนการจัดการความรู้ของเครือฯ ดำเนินไปอย่างราบรื่น วัฒนธรรมความรู้ของเครือซิเมนต์ไทยมีลักษณะ ดังนี้
วัฒนธรรมที่เต็มไปด้วยความริเริ่มทางความรู้ (knowledge enterprising culture) ซึ่งประกอบไปด้วยสิ่งแวดล้อมและบรรยากาศของการริเริ่ม การแบ่งปันความรู้และการเรียนใหม่ (re-learning) อันเป็นหัวใจของกิจกรรมการจัดการความรู้ภายในเครือซิเมนต์ไทย

วัฒนธรรมที่เปี่ยมไปด้วยวิสัยทัศน์ของผู้บริหารเครือซิเมนต์ไทย ที่ได้รับการถ่ายทอดและแบ่งปัน เสมือนภาพแห่งความสำเร็จที่จะเกิดขึ้นในอนาคต
วัฒนธรรมที่ก่อให้เกิดความภาคภูมิใจของพนักงานในความเป็นเครือซีเมนต์ไทย

โครงสร้างความรู้พื้นฐาน (some level of knowledge structure) การจัดการความรู้ในเครือซิเมนต์ไทยประสบความสำเร็จ และค่อนข้าได้รับประโยชน์อย่างเต็มที่ เนื่องจากเครือซิเมนต์ไทยมีโครงสร้างพื้นฐานความรู้ที่มีอยู่เดิมอันเป็นรากฐานสำคัญในการต่อยอดความรู้ใหม่ ทำให้ระบบโครงสร้างความรู้ของเครือซิเมนต์ไทย เป็นระบบที่มีประสิทธิภาพและประสิทธิผลสูง เนื่องจากมีการปรับปรุงต่อยอดฐานความรู้อยู่ตลอดเวลา
เครือซิเมนต์ไทย มีการดำเนินการด้านโครงสร้างและระบบงานรองรับให้พนักงานในเครือฯ สามารถดำเนินกิจกรรมต่าง ๆ ได้อย่างมีประสิทธิภาพ โครงสร้างที่กล่าวถึงนี้ เป็นทั้งสิ่งที่จับต้องได้ อันได้แก่ โครงสร้างหน่วยงานและบุคลากร ซึ่งมีหน้าที่รับผิดชอบโดยตรง การจัดตั้งคณะทำงานต่าง ๆ ในลักษณะข้ามฝ่าย (cross-functional team) สถานที่สำหรับดำเนินกิจกรรม เครื่องไม้เครื่องมือ อุปกรณ์ต่าง ๆ ฯลฯ และสิ่งที่จับต้องไม่ได้ อันได้แก่โครงสร้างงานระบบงาน สภาพแวดล้อมในการทำงาน ที่สนับสนุนให้เกิดการแลกเปลี่ยน แบ่งปันและใช้ประโยชน์จากความรู้ที่เกิดขึ้น
เทคโนโลยีสารสนเทศและการสื่อสาร (ICT) เทคโนโลยี เป็นปัจจัยหลักสำคัญอย่างหนึ่ง ที่ทำให้การจัดการความรู้ของเครือซิเมนต์ไทย ดำเนินไปอย่างมีประสิทธิภาพ เนื่องจากเป็นเครื่องมือที่ทำให้กระบวนการจัดการความรู้ โดยเฉพาะในด้านจัดเก็บ ค้นคืนความรู้ การเคลื่อนย้าย การกระจาย หรือการแบ่งปันความรู้ของเครือ ซิเมนต์ไทย ดำเนินไปอย่างสะดวกรวดเร็ว และทั่วถึงทั้งองค์กร ทำให้เครือฯ สามารถใช้ประโยชน์จากความรู้ได้อย่างเต็มที่
การสร้างแรงจูงใจถาวร (nontrivial motivation aids) การนำระบบการจัดการความรู้เข้ามาประยุกต์ใช้ของเครือซิเมนต์ไทย มีการดำเนินงานอย่างรอบครอบ โดยคำนึงถึงความต้องการทั้งในส่วนขององค์กรและในส่วนของพนักงาน (push-pull theory) ไปพร้อม ๆ กัน ในส่วนองค์กรเครือ มีการกำหนดวิสัยทัศน์ เป้าหมาย วัตถุประสงค์และพันธกิจ ตลอดจนถึงการจัดการด้านโครงสร้างขององค์กร โครงสร้างเทคโนโลยีสารสนเทศกิจกรรมและสิ่งแวดล้อม ฯลฯ ในส่วนของพนักงานเครือฯ ได้มีการเตรียมความพร้อมโดยการปูพื้นฐานด้านความรู้ พนักงานทุกคนจะได้รับการพัฒนาอย่างเป็นระบบต่อเนื่อง มีระบบการให้รางวัล (reward) ที่สอดคล้องกับผลงาน (performance)


ผู้นำ/ผู้บริหาร เนื่องจากการที่จะให้องค์กรเจริญรุ่งเรืองต่อไปได้ จำเป็นอย่างยิ่งที่ผู้นำต้องจัดกระบวนทัศน์ให้สอดคล้องกับเทคโนโลยีที่เปลี่ยนไปอย่างมากทั้งในปัจจุบันและอนาคต และบทบาทผู้นำมีอิทธิพลอย่างมากในการสร้างความยอมรับในองค์กร ดังนั้น ผู้นำในความคิดของบุญส่ง หาญพานิช จึงควรมีบทบาท 3 ด้าน ในการจัดการความรู้ไปสู่ความสำเร็จ คือ

ผู้นำเป็นผู้ออกแบบนโยบายกลยุทธ์รวมถึงการออกแบบระบบการเรียนรู้
ผู้นำเป็นผู้ช่วยเหลือบริการโดยหาวิธีที่ดีที่สุดในการกำหนดพันธกิจที่อธิบายถึงวิสัยทัศน์แห่งตน เอาใจใส่ต่อความต้องการของบุคลากร ส่งเสริมให้เกิดการเรียนรู้ในองค์กร
ผู้นำเป็นครู เป็นพี่เลี้ยงชี้แนะบุคลากรในองค์กร เพื่อพัฒนาความเข้าใจที่เป็นระบบ

การสื่อสารและเทคโนโลยี ซึ่งการสื่อสารความรู้ต้องอำนวยให้บุคลากรสามารถใช้สื่อได้หลายช่องทาง โดยอาศัยเทคโนโลยีเข้ามาช่วย
กระบวนการจัดการความรู้ ซึ่งที่ต้องการให้เกิดขึ้นมากที่สุดก็คือ การแบ่งปันแลกเปลี่ยนความรู้ในหน่วยงาน โดยใช้วิธีการทำงานเป็นทีมมากที่สุด
ประเภทความรู้ ซึ่งผู้บริหารต้องการให้นำไปใช้ให้เกิดประโยชน์ในหน่วยงาน ทั้งความรู้ที่เป็นความรู้ที่อยู่ภายในบุคคลและความรู้ที่อยู่นอกบุคคล
วัฒนธรรมการไว้ใจ ซึ่งจะนำไปสู่การแลกเปลี่ยนความรู้ สิ่งสำคัญที่ผู้บริหารต้องการ คือ ความมีคุณธรรม มีขีดความสามารถ มีความหนักแน่นมั่นคง มีความจงรักภักดี และเปิดเผยเต็มใจที่จะรับแลกเปลี่ยนความคิดเห็น
นักความรู้ซึ่งผู้บริหารต้องการให้มีในระดับมากเพื่อให้เข้ามาช่วยเหลือในการจัดการความรู้
วัฒนธรรมพลังร่วม ซึ่งผู้บริหารต้องการให้มีในระดับมากเพื่อให้บุคลากรเกิดความร่วมมือ ร่วมใจในการจัดการและบริหารความรู้
การสร้างระบบแรงจูงใจ การสร้างวัฒนธรรมการไว้ใจ การประเมินระดับความไว้วางใจบุคลากรในสถาบันเป็นระย ะซึ่งทั้ง 3 ประเด็นนี้เป็นสิ่งท้าทายในการบริหารจัดการความรู้ที่ผู้ตอบแบบสอบถามให้ความสำคัญ

สรุปได้ว่า หลักการจัดการเรียนรู้นั้นในมุมมองของนักคิดและนักวิชาการข้างต้นพบว่า หลักของการเรียนรู้โดยทั่วไปนั้น จะประกอบด้วย 2 มุมมองหลัก ๆ คือ มุมมองด้านเทคโนโลยี และมุมมองด้านพฤติกรรมการเรียนรู้ของกลุ่มและบุคคล อันจะส่งผลต่อองค์กรในการที่จะนำความรู้ที่ได้นั้นไปใช้ประโยชน์ในงานการถ่ายทอด การแลกเปลี่ยน และการแก้ปัญหาในการทำงานร่วมกัน
นอกจากจะทราบถึงหลักในการจัดการความรู้แล้ว ในการศึกษายังต้องทราบถึงกระบวนการในการจัดการความรู้ หลักการต่าง ๆ นั้น มีกระบวนการหรือแนวทางในการจัดการความรู้อย่างไรบ้าง เพราะจะทำให้การดำเนินการจัดการความรู้ในกระบวนการต่าง ๆ เป็นไปอย่างถูกต้องชัดเจน เป็นไปตามเป้าหมายขององค์กร
อ้างอิง
อ้างอิง.
www.idis.ru.ac.th/report/index.php?topic=5951.0;wap2

การนำเสนอผลงานการค้นคว้าของนักศึกษา

บทที่ 2 การนำเสนอข้อมูลอย่างมีประสิทธิภาพ
หลักการเตรียมตัวนำเสนอ
ในกรณีที่ต้องการนำเสนออย่างกะทันหัน ทำให้เรามีเวลาเตรียมตัวน้อยก็สามารถเตรียมตัวด้วยหลักการง่าย ๆ คือ 5W 1H ได้แก่
ทำไม จึงมาเสนองาน (Why)
เราจะพูดว่าอะไร (What)
เราจะเสนองานกับใคร (Who)
เราจะพูดเมื่อไร ในช่วงเวลาไหน (When)
เราจะเสนองานที่ไหน (How)

ทำไม (Why) การพูดนำเสนอทุกอย่างย่อมมีจุดหมาย และจุดหมายนี้มักจะเป็นรูปแบบหนึ่งของการเกลี้ยกล่อม
อะไร (What) บันทึกข้อมูลทั้งหมดที่จะเสนอไว้ เตรียมภาพประกอบ และข้อโต้แย้งที่เราอาจะต้องใช้และจดเอาไว้ อย่าเพิ่งกังวลเรื่องลำดับขั้นตอนการนำเสนอในช่วงนี้
ใคร (Who) หาข้อเท็จจริงเกี่ยวกับผู้ที่มาฟังการเสนองานให้มากที่สุด เช่น มีผู้ฟังกี่คน ชื่ออะไร ทำงานอะไร รวมทั้งควรจะรู้ว่าทำไมเขาจึงสนใจ ปัจจุบันเขาใช้วิธี / เครื่องมือ / บริการไหนอยู่ เขามีประสบการณ์ดีหรือไม่ดีอย่างไรมาก่อนเกี่ยวกับเรื่องที่เราจะนำเสนอ หรือเรื่องที่เราจะชักชวนให้เขาทำ เขาจะนำอะไรมาเป็นข้อโต้แย้ง คัดค้าน หรือสอบถามเราได้บ้าง เราอาจจะต้องหาข้อเท็จจริง ข้อตอบโต้ และข้อมูลเพิ่มเติมอีกถ้าสามารถจัดหาได้ ในวันเสนองานควรหาโอกาสคุยกับผู้ฟังอย่างไม่เป็นทางการก่อน
เมื่อไหร่ (When)

- ระยะเวลาในการนำเสนอมีมากน้อยเพียงใด เป็นการฝึกอบรมระยะยาวต่อเนื่องกันทุกวันในช่วงเวลาเย็นเป็นเวลา 2-3 สัปดาห์

ที่ไหน (Where) เรื่องนี้อาจจะไม่สำคัญเท่าหัวข้ออื่น ๆ แต่เราก็ควรสำรวจไว้บ้างเพื่อขจัดสิ่งแวดล้อมในห้องที่ใช้ในการนำเสนอ อันอาจจะกลายเป็นอุปสรรคในการนำเสนอไปก็ได้ เช่น ปลั๊กไฟผิดชนิด ไม่มีโต๊ะวางอุปกรณ์
อย่างไร (How) เมื่อไหร่เรารู้ว่าพูดอะไร จะพูดกับใคร ที่ไหน และทำไม และจะวางแผนการพูดอย่างไรได้บ้าง

การเสนอโครงสร้างที่ดีมีโครงสร้างที่เหมือนกัน เป็นโครงสร้างที่มี 3 ส่วนง่าย ๆ คือ

คำอธิบาย
ส่วนที่ติดตามมา
บทสรุป


การกล่าวนำ (Preface)


สถานภาพหรือสถานการณ์ปัจจุบัน (Position)


ปัญหาที่เกิดขึ้น (Problem)


ทางเลือกที่มี (Possibilities)


ข้อเสนอแนะ (Proposal)


สรุป (Postscript)

เทคนิคการนำเสนองานอย่างมีประสิทธิภาพ
การนำเสนอ
การเสนองานที่ดีทำได้จากการฝึกเท่านั้น
ข้อพึงระวังที่ทำให้การนำเสนองานขาดประสิทธิภาพ

พูดงึมงำ การพูดดังไปนั้นดีกว่าพูดเบา
ความลังเล การหยุดพูดบ่อย ๆ หรือใช้คำว่า "เอ้อ...อ้า" เข้าไปในระหว่างที่นึกคำพูดจะแสดงให้เห็นว่าผู้พูดขาดการซ้อมหรือไม่มีความมั่นใจในตัวเอง
การพูดพล่ามหรือพูดคำช้ำซากบ่อย ๆ จนติดเป็นนิสัย
การวางสายตาไม่เหมาะสม
กิริยาซ้ำซาก
ระดับเสียง ข้อเสียที่พบมากในนักพูดมือใหม่


ให้ใช้คำพูด และประโยชน์สั้นง่าย ๆ
ใช้รูปประโยคตรง ๆ และคำพูดที่ระบุชัดเจนมากกว่าประโยคยอกย้อนหรือพูดลอย ๆ
การพูดเรื่องทั่ว ๆ ไปให้ใช้วิธียกตัวอย่าง
หลีกเลี่ยงการใช้ศัพท์เทคนิค
เตรียมคำพูดที่จะพูดมาให้มากที่สุด
ใช้คำและภาษาของตัวเองแบบที่ในการสนทนาธรรมดา

รายละเอียดในการนำเสนอ คือการตัดสินใจเรื่องราวการเสนอรายละเอียดโดยเฉพาะอย่างยิ่งในการนำเสนองานที่มีกลุ่มผู้ฟังเป็นผู้เชี่ยวชาญ
ความรู้สึกนึกคิด
การยอมรับ
สรุปปิดท้ายและคำถาม
ไม่ควรพูดแบบเลื่อนลอยต้องมีการปิดฉากการเสนองานไว้ให้ดี การปิดฉากที่ดีไม่จำเป็นจะต้องยาวหรือซับซ้อน
การขอความเห็น

ขอความคิดเห็นเพื่อทดสอบข้อสมมุติฐานของเรา
คำถามประเภทขอความคิดเห็น ช่วยลดช่องว่างระหว่างผู้นำเสนอและผู้ฟัง ทำให้ผู้ฟังมีส่วนร่วม


สรุปข้อเท็จจริงและข้อโต้แย้งหลัก ๆ
เสนอข้อแนะนำสิ่งต่าง ๆ ที่จะต้องทำ
ถ้าข้อเสนอได้รับความเห็นชอบ - ให้เสนอขั้นตอนต่อไปว่าจะต้องทำอย่างไรต่อ
อธิบายรายละเอียดของเอกสารประกอบ
เชิญชวนผู้ฟังให้ซักถาม

พยายามพูดให้เป็นธรรมชาติแต่ต้องพูดดังกว่าเดิม เพราะมีผู้ฟังจำนวนมาก
อ้างอิง

http://www.geocities.ws/powerpointsbac/unit2.html