3. การประกอบธุรกิจของแต่ละสายผลิตภัณฑ์

  (เฉพาะสายผลิตภัณฑ์ที่เป็นธุรกิจหลัก)

ธุรกิจหลักที่มีสาระสำคัญของ MBK และบริษัทย่อยแบ่งออกเป็นธุรกิจศูนย์การค้า
ธุรกิจโรงแรมและการท่องเที่ยว ธุรกิจพัฒนาอสังหาริมทรัพย์ ธุรกิจข้าว และธุรกิจสนามกอล์ฟ
มีรายละเอียด ดังนี้

1) ธุรกิจศูนย์การค้า

ดำเนินธุรกิจโดย บริษัท เอ็ม บี เค จำกัด (มหาชน) (MBK)

(1) ลักษณะผลิตภัณฑ์หรือบริการ

การดำเนินธุรกิจให้เช่าพื้นที่สำหรับธุรกิจค้าปลีกของ MBK นั้น
แบ่งการใช้ประโยชน์ของพื้นที่ภายในศูนย์การค้า เอ็ม บี เค เซ็นเตอร์ ได้ ดังนี้

(1) จำนวนพื้นที่ทั้งหมดของอาคารเอ็ม บี เค เซ็นเตอร์ (MBK Center)

  อาคารเอ็ม บี เค เซ็นเตอร์ มีพื้นที่ทั้งหมด 270,802.75 ตารางเมตร แบ่งเป็น

  - พื้นที่ส่วนศูนย์การค้า 143,262.73 ตารางเมตร

  - พื้นที่ส่วนโรงแรม 47,096.53 ตารางเมตร

  - พื้นที่ส่วนเอ็ม บี เค ทาวเวอร์ ชั้นที่ 9-20 23,169.83 ตารางเมตร

  - พื้นที่จอดรถ 57,273.66 ตารางเมตร

  รวม 270,802.75 ตารางเมตร

(ข) MBK ได้แบ่ง การใช้ประโยชน์ในพื้นที่ทั้งหมดนี้ ออกเป็น 2 ส่วน คือ

1. ส่วนที่เป็นพื้นที่ให้เช่า

2. ส่วนที่ไม่เป็นพื้นที่ให้เช่า

  1. ส่วนที่เป็นพื้นที่ให้เช่า ได้แก่

  1.1 พื้นที่ส่วนศูนย์การค้า (ศูนย์การค้า MBK Center) 143,262.73^(/1) ตารางเมตร

  แบ่งเป็น

  - พื้นที่ให้เช่าแก่ร้านค้า ณ วันที่ 30 มิถุนายน 2549 95,004.54 ตารางเมตร

  - พื้นที่ส่วนกลาง เช่น ทางเดิน โถงลิฟท์ ฯลฯ 48,258.19 ตารางเมตร

  1.2. พื้นที่ส่วนเอ็ม บี เค ทาวเวอร์ ชั้นที่ 9-20^(/2) 23,169.83 ตารางเมตร

  แบ่งเป็น

  - ส่วนสำนักงานให้เช่า 17,600.54 ตารางเมตร

  - พื้นที่ส่วนกลาง เช่น ทางเดิน ห้องโถง ฯลฯ 5,569.29 ตารางเมตร

2. ส่วนที่ไม่เป็นพื้นที่ให้เช่า ได้แก่

  2.1 พื้นที่ส่วนโรงแรม (โรงแรมปทุมวัน ปริ๊นเซส) 47,096.53 ตารางเมตร

  แบ่งเป็น

  - ส่วนห้องพัก (29ชั้น) 26,127.61 ตารางเมตร

  - พื้นที่ส่วนกลาง เช่น ทางเดิน ห้องโถง ฯลฯ 20,968.92 ตารางเมตร

  2.2 ส่วนจอดรถ 57,273.66^(/3) ตารางเมตร

หมายเหตุ

  ^(/1)จำนวนพื้นที่ในส่วนศูนย์การค้ามีการเปลี่ยนแปลงเพิ่มขึ้นจากปีที่ผ่านมา เป็นจำนวนพื้นที่
  182.34 ตารางเมตร (ปี 2548 มีเนื้อที่เท่ากับ 143,080.39 ตารางเมตร) เนื่องจาก
  บางส่วนของพื้นที่จอดรถบริเวณชั้น 1 มีการปรับประเภทพื้นที่จากพื้นที่จอดรถเป็นพื้นที่ใช้เช่า
  เพื่อให้ตรงกับการใช้ประโยชน์จริง

  ² เป็นพื้นที่เช่า โดยบริษัท ทุนธนชาต จำกัด (มหาชน) หมดอายุสัญญาเช่าปี 2555
  (รายละเอียดของรายการเกี่ยวโยงกันปรากฏ

ในหน้าที่109)

  ^(/3) จำนวนพื้นที่ในส่วนพื้นที่จอดรถมีการเปลี่ยนแปลงลดลงจากปีที่ผ่านมา จำนวน 182.34
  ตารางเมตร (ปี 2548 มีเนื้อที่เท่ากับ 57,456.00 ตารางเมตร) เนื่องจาก
  บางส่วนของพื้นที่จอดรถบริเวณชั้น 1
  มีการปรับประเภทพื้นที่จากพื้นที่จอดรถเป็นพื้นที่ใช้เช่าเพื่อให้ตรงกับการใช้ประโยชน์จริง

(ค) ลักษณะของการให้เช่าพื้นที่

MBK แบ่งลักษณะการให้เช่าพื้นที่ออกเป็น 2 ประเภท คือ

1. การให้เช่าพื้นที่ระยะยาว มีกำหนดระยะเวลาเช่ามากกว่า 3 ปี
พร้อมเก็บค่าเช่าล่วงหน้าตลอดอายุสัญญาเช่า

2. การให้เช่าพื้นที่ระยะสั้น มีกำหนดระยะเวลาเช่า 1 ปี ถึง 3 ปี เรียกเก็บค่าเช่าเป็นรายเดือน
นอกจากรายได้จากการเช่าพื้นที่ระยะสั้นและระยะยาวแล้ว รายได้อีกส่วนหนึ่งมาจาก

-   รายได้จากค่าบริการซึ่งเรียกเก็บจากลูกค้า เพื่อที่จะนำไปใช้ในการซ่อมบำรุงตัว

  อาคารและเครื่องจักรต่าง ๆ ค่าทำความสะอาด ค่าบริการรักษาความปลอดภัย

  ค่าไฟฟ้า ค่าน้ำประปา สำหรับ พื้นที่ส่วนกลาง

-   รายได้จากการให้บริการที่จอดรถภายใน และรอบตัวอาคารศูนย์การค้าเอ็ม บี เค เซ็น

  เตอร์

-   รายได้จากค่าเช่าพื้นที่และค่าบริการจากการจัดนิทรรศการ

-   รายได้จากค่าเช่าพื้นที่โฆษณา และป้ายโฆษณาภายในศูนย์การค้า และอาคารจอดรถ

(ง) อัตราการเช่าพื้นที่ (Occupancy Rate) ในระยะเวลา 3 ปีที่ผ่านมา

โดยอัตราการเช่าพื้นที่ในระยะเวลา 3 ปีที่ผ่านมาเฉลี่ยอยู่ในอัตรา 97% - 99%
ของจำนวนพื้นที่ทั้งหมด

(จ) ปัจจัยที่มีผลกระทบต่อโอกาสหรือข้อจำกัดการประกอบธุรกิจ

-   ผลกระทบจากการก่อวินาศกรรมบริเวณ 3 จังหวัดชายแดนภาคใต้

  ในช่วงปีที่ผ่านมาเกิดเหตุการณ์ก่อวินาศกรรมร้ายแรงบริเวณพื้นที่จังหวัดชายแดน

ภาคใต้หลายครั้ง ก่อให้เกิดความสูญเสียต่อชีวิตและทรัพย์สินรวมทั้งภาพพจน์ของประเทศ
ทำให้จำนวนนักท่องเที่ยวเดินทางเข้ามาท่องเที่ยวน้อยลง
อันมีผลกระทบต่อเนื่องกับการใช้จ่ายของนักท่องเที่ยวชาวต่างชาติที่เข้ามาใช้บริการในศูนย์ฯ

-   ผลกระทบจากการขาดเสถียรภาพทางการเมือง และภาวะเศรษฐกิจถดถอย

  ภายหลังจากรัฐบาลประกาศยุบสภา และเกิดเหตุการณ์ความวุ่นวายทางการเมือง
  ก่อให้เกิดปัจจัยลบต่อประเทศชาติและความมั่นคงโดยรวม
  นักท่องเที่ยวชาวต่างชาติไม่แน่ใจในความปลอดภัยภายในประเทศที่อาจเกิดขึ้นได้รวมถึงปัญหาวิกฤตทางการเมืองภายในประเทศที่ยังไม่คลี่คลาย
  ขาดความชัดเจน และการปรับอัตราสูงขึ้นของราคาน้ำมันในตลาดโลก
  และการขาดเสถียรภาพทางด้านราคาน้ำมัน มีผลทำให้ต้นทุนการบริหารศูนย์การค้า
  ต้นทุนสินค้าและบริการเพิ่มสูงขึ้น
  อัตราดอกเบี้ยที่เพิ่มสูงขึ้นอย่างต่อเนื่องเกิดสภาวะเงินเฟ้อและเศรษฐกิจถดถอย
  จึงทำให้นักท่องเที่ยวชาวต่างชาติและภาคประชาชนชลอและระงับ

  การใช้จ่ายในการซื้อสินค้าและบริการที่เป็นสินค้าฟุ่มเฟือยและไม่จำเป็น
  ส่งผลกระทบให้ยอดขายของร้านค้าภายในศูนย์ฯ ในรอบปีที่ผ่านมาลดลงประมาณ 5%-10%

  (2) การตลาดและภาวะการแข่งขัน

(1) นโยบายและลักษณะการตลาดของผลิตภัณฑ์หรือบริการที่สำคัญ

    1.  กลยุทธ์การแข่งขัน

ศูนย์การค้า เอ็ม บี เค เซ็นเตอร์
เน้นการจัดกิจกรรมที่ช่วยส่งเสริมการขายให้กับร้านค้าเพื่อดึงดูดให้มีผู้เข้าใช้บริการกับร้านค้าผู้เช่าพื้นที่ภายในศูนย์ฯ
ได้อย่างต่อเนื่อง โดยเน้นที่กลุ่มเป้าหมายระดับกลางขึ้นไป ทั้งนี้
ในรอบปีที่ผ่านมาได้เน้นการตลาดกับกลุ่มลูกค้าชาวต่างชาติมากยิ่งขึ้น
โดยมีจุดมุ่งหมายที่จะเพิ่มนักท่องเที่ยวให้เข้าไปใช้บริการกับร้านค้าต่างๆ ให้อยู่ในอัตราส่วนร้อยละ
30 ของผู้เข้าใช้บริการ

2. ลักษณะลูกค้าและกลุ่มลูกค้าเป้าหมาย ได้แก่

2.1 ผู้เช่าเพื่อประกอบธุรกิจภายในศูนย์การค้า

2.1.1 ผู้เช่าหลัก (Anchor Tenant) ได้แก่ ดีพาร์ทเมนท์สโตร์ โรงภาพยนตร์ โบว์ลิ่ง
คาราโอเกะ ศูนย์รวมโทรศัพท์มือถือและอุปกรณ์ ศูนย์เฟอร์นิเจอร์ ศูนย์รวมอาหารนานาชาติ
โดยมีการคัดเลือกผู้เช่าที่มีความเหมาะสมตรงกับกลุ่มเป้าหมาย รวมทั้งมีฐานะการเงินที่มั่นคง

2.1.2 ผู้เช่ารายย่อย ได้แก่ ร้านค้าปลีก (Retail Shop)
มีการคัดเลือกร้านค้าปลีกที่มีสินค้าและบริการที่มีคุณภาพ

2.2 ผู้ใช้บริการและซื้อสินค้าภายในศูนย์การค้า ได้แก่
บุคคลที่เข้าไปใช้บริการภายในศูนย์การค้าซึ่งครอบคลุมไปถึงบุคคลหลายกลุ่ม เช่น นักเรียน นักศึกษา
คนวัยทำงาน และนักท่องเที่ยวชาวต่างชาติ

ทั้งนี้ MBK ได้ให้ความสำคัญกับรูปแบบและการใช้งานขององค์ประกอบต่างๆ ภายในศูนย์ ฯ เช่น
ทางเดิน ลิฟท์ ห้องน้ำ โดยมีการปรับปรุงพื้นที่ (Renovation) มาโดยตลอดนับตั้งแต่ปี 2542
เพื่อให้เกิดบรรยากาศในการจับจ่ายใช้สอยมากขึ้น มีความทันสมัย
รวมถึงการใช้ประโยชน์สูงสุดจากพื้นที่ทุกตารางเมตร อีกทั้ง
ลูกค้าที่มาใช้บริการก็จะได้รับความสะดวกสบายทั้งที่จอดรถ ห้องน้ำ
มีความปลอดภัยตลอดเวลาที่อยู่ในศูนย์ฯ

ผู้เช่าหลัก 8 ลำดับแรก ณ วันที่ 30 มิถุนายน 2549

  -----------------------------------------------------------------------
  ลำดับที่ ชื่อบริษัท/ห้าง/ร้าน ขนาดพื้นที่ (ตารางเมตร) ร้อยละของพื้นที่^(/1)

  -----------------------------------------------------------------------

  1 กลุ่มธนชาต ^(/2) 17,667.33 15.69

  2 บริษัท เอส เอฟ ซีเนม่า ซิตี้ จำกัด 15,977.10 14.19

  3 บริษัท กรุงเทพ - โตคิว สรรพสินค้า จำกัด 12,000.00 10.66

  4 บริษัท เอส.ซี.พี. แมเน็จเมนท์ จำกัด 8,608.66 7.65

  5. บริษัท อินเด็กซ์ ลิฟวิ่งมอลล์ จำกัด 5,790.89 5.14

  6 บริษัท ปทุมวัน ไลท์ จำกัด 5,350.34 4.75

  7 บริษัท ซี แอนด์ เอ็น เซ็นเตอร์ จำกัด 4,546.55 4.04

  8 บริษัท สยามวันวาน จำกัด 3,834.80 3.41

  -----------------------------------------------------------------------
  รวมพื้นที่ 73,775.67 65.52

  -----------------------------------------------------------------------

หมายเหตุ /1 พื้นที่ให้เช่าแก่ร้านค้า และส่วนสำนักงานให้เช่า จำนวนพื้นที่รวม

112,605.08 ตารางเมตร

  /2 รายละเอียดของรายการที่เกี่ยวโยงกันปรากฏในหน้าที่ 109

(2) สภาพการแข่งขัน

    1.  สภาพการแข่งขัน

อุตสาหกรรมค้าปลีกได้รับผลกระทบจากภาวะซบเซาทางเศรษฐกิจ ประกอบกับวิกฤตทางการเมือง
ทำให้ผู้บริโภคชะลอการจับจ่าย
ผู้ประกอบการรายใหญ่จำเป็นต้องจัดกิจกรรมส่งเสริมการตลาดอย่างต่อเนื่องเพื่อกระตุ้นให้ผู้บริโภคออกมาใช้จ่าย
สำหรับบรรยากาศค้าปลีกในช่วงปลายปีของย่านปทุมวันดีขึ้นอย่างเห็นได้ชัดหลังจากการเปิดตัวของ
สยามพารากอน ส่งผลให้การแข่งขันในย่านปทุมวัน ราชดำริ ไปจนถึงสุขุมวิทมีความรุนแรงยิ่งขึ้น
ด้านความต้องการพื้นที่ค้าปลีกยังคง มีสูงขึ้นอย่างต่อเนื่อง โดยเฉพาะ
พื้นที่ค้าปลีกมีอัตราการเช่าพื้นที่สูงและมีผู้เข้าใช้บริการมาก มีแนวคิดตรงกับความต้องการของตลาด
รวมถึงมีรูปแบบอาคารและการจัดการที่ดี ยังคงเป็นที่ต้องการของผู้เช่าอย่างต่อเนื่อง
หรืออาจกล่าวได้ว่าตลาดยังเป็นของผู้ให้เช่าสำหรับพื้นที่ที่มีศักยภาพ
สามารถเลือกผู้เช่าและกำหนดค่าเช่าในอัตราที่สูงกว่าได้

2. จำนวนคู่แข่งขัน

  ศูนย์การค้าในย่านปทุมวันล้วนกำหนดตำแหน่งทางการตลาด (Positioning) และแบ่งกลุ่มลูกค้า
  (Segmentation) ให้แตกต่างจากคู่แข่งในบริเวณเดียวกัน กลุ่มลูกค้าผู้เช่า
  และประเภทสินค้าจึงมีความแต่งต่างกันชัดเจน ประกอบกับแนวความคิดของบริษัทฯ
  ที่ต้องการวางตำแหน่งทางการตลาดของ MBK Center
  ให้แตกต่างจากบรรดาศูนย์การค้าในบริเวณใกล้เคียง ทำให้ มีบุคลิกตราสินค้า (Brand
  Personality ) และตำแหน่งทางการตลาด (Positioning) ของ MBK
  มีความโดดเด่นและมีเอกลักษณ์เป็นของตนเอง

  3. สถานภาพและศักยภาพในการแข่งขัน

แม้ว่า การเปิดให้บริการของสยามพารากอน
ที่ผ่านมาจะทำให้พื้นที่ค้าปลีกบริเวณสี่แยกปทุมวันเพิ่มขึ้นกว่า 5 แสนตารางเมตร
แต่ความต้องการพื้นที่ค้าปลีกของสินค้าแบรนด์เนมนำเข้ายังคงมีเข้ามาอย่างต่อเนื่อง
พื้นที่ค้าปลีกของศูนย์การค้าขนาดใหญ่ที่มีคุณภาพและตั้งอยู่ในทำเลที่ดียังคงมีไม่เพียงพอกับความต้องการของตลาดในปัจจุบัน
รวมถึงศูนย์การค้า เอ็ม บี เค เซ็นเตอร์
ที่มีพื้นที่เช่าอยู่ในความต้องการของนักลงทุนทั้งชาวไทยและชาวต่างชาติอย่างต่อเนื่อง
ด้วยอัตราการเช่าพื้นที่อยู่ในระดับ 97% – 99% ติดต่อกันมากว่าทศวรรษ รวมถึงรายชื่อสำรองผู้เช่า
( Waiting List) ที่มีจำนวนเพิ่มขึ้นทุกปี

4. แนวโน้มภาวะอุตสาหกรรมและสภาพการแข่งขันในอนาคต

ภาพรวมธุรกิจค้าปลีกปี 2549 มีแนวโน้มอยู่ในภาวะทรงตัว
โดยมีปัจจัยสนับสนุนจากการลงทุนของภาครัฐ
กิจกรรมการกระตุ้นการจับจ่ายจากผู้ประกอบการค้าปลีก
และสถานการณ์เศรษฐกิจโลกที่ยังอยู่ในเกณฑ์ดี แต่ด้วยปัจจัยเสี่ยงทั้งด้านระดับอัตราดอกเบี้ย
และภาวะเงินเฟ้อในระบบที่มีแนวโน้มปรับตัวสูงขึ้น
อันจะส่งผลให้ผู้บริโภคมีภาระในการชำระหนี้และภาระค่าใช้จ่ายต่างๆ
เพิ่มขึ้นหรือการที่ระดับราคาน้ำมันในประเทศที่คาดว่าจะยังทรงตัวในระดับสูง
ส่งผลกระทบให้ผู้ประกอบการต้องแบกภาระต้นทุนการผลิตเพิ่มสูงขึ้น อาจต้องปรับราคาสินค้าเพิ่มขึ้น
และส่งผลต่อเนื่องให้ผู้บริโภคมีความระมัดระวังในการใช้จ่ายเพิ่มมากขึ้น
รวมถึงการผันผวนของตลาดหลักทรัพย์ที่ต่อเนื่องมาจากปี 2548 และต้นปี 2549
ที่จะส่งผลกระทบต่อความมั่งคั่งของผู้บริโภคกลุ่มชนชั้นกลาง
หรือแม้กระทั่งสถานการณ์ความไม่สงบในภาคใต้ และความผันผวนของการเมืองในประเทศ
ตลอดจนสถานการณ์ไข้หวัดนกที่อาจจะกลับมาอีก
จึงเป็นไปได้ว่าสถานการณ์ธุรกิจค้าปลีกเมืองไทยโดยรวมในปี 2549
จะเป็นไปในทิศทางที่ทรงตัวเมื่อเทียบกับปี 2548

(3) การจัดหาผลิตภัณฑ์หรือบริการ

(1) ลักษณะการจัดให้ได้มาซึ่งผลิตภัณฑ์เพื่อจำหน่าย

  -ไม่มี-

(2) ผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อม

  ผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมอันเกิดจากการดำเนินธุรกิจในอาคาร ศูนย์การค้า เอ็ม บี เค

เซ็นเตอร์

  1. มลพิษที่เกิดจากอาคารศูนย์การค้า เอ็ม บี เค เซ็นเตอร์ และมีผลกระทบต่อ

สิ่งแวดล้อม ได้แก่

  1.1 น้ำทิ้งจากอาคาร (MBK CENTER, MBK TOWER, TOKYU, PATHUMWAN

  PRINCESS HOTEL)

  1.2 กากของเสียที่เกิดจากระบบบำบัดน้ำเสีย

1.3 คุณภาพอากาศเนื่องจากนำน้ำ RECYCLE มาใช้ในระบบ COOLING TOWER

  2. หน่วยงานราชการที่ควบคุมและดำเนินการเกี่ยวกับผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อม

2.1 กรมควบคุมมลพิษ กระทรวงวิทยาศาสตร์ เทคโนโลยี และสิ่งแวดล้อม

2.2 กรมอนามัย กระทรวงสาธารณสุข

2.3 กองควบคุมคุณภาพน้ำ กทม.

3. การดำเนินการเพื่อลดผลกระทบเกี่ยวกับสิ่งแวดล้อม

3.1 การบำบัดน้ำทิ้งจากอาคาร

ศูนย์การค้า เอ็ม บี เค เซ็นเตอร์ มีระบบบำบัดน้ำเสียแบบ DEEP SHAFT (เป็น

ระบบบำบัดน้ำเสียแบบ AS ชนิดหนึ่ง)
ซึ่งเป็นการลงทุนเพิ่มเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพระบบบำบัดน้ำเสียเดิมที่ติดตั้งมาพร้อมกับก่อสร้างอาคาร
ระบบบำบัดน้ำเสียแบบ DEEP SHAFTเริ่มดำเนินการตั้งแต่ปี 2539 เป็นต้นมา

  ซึ่งบำบัดน้ำเสียที่เกิดจากกิจกรรมต่าง ๆ ในอาคารทั้งหมด ได้แก่ MBK CENTER,

MBK TOWER, TOKYU, PATHUMWAN PRINCESS HOTEL
ในการดำเนินงานควบคุมดูแลระบบบำบัดน้ำเสีย มีการจดบันทึก
และรายงานผลการปฏิบัติอย่างต่อเนื่อง
และมีการเก็บตัวอย่างน้ำส่งห้องปฏิบัติการเป็นประจำทุกเดือนเพื่อตรวจสอบคุณภาพน้ำ
ซึ่งสามารถบำบัดน้ำได้ตามมาตรฐานอาคารประเภท ก. ทั้งนี้เป็นการปฏิบัติตาม GOOD CORPORATE
GOVERNANCE ของ MBK

3.2 กากของเสียที่เกิดจากระบบบำบัดน้ำเสีย

ส่วนกากของเสียที่เกิดขึ้นจากกระบวนการบำบัดน้ำเสีย ได้จ้างผู้รับเหมาให้

ดำเนินการขนย้าย เพื่อนำไปทิ้งให้ถูกสุขลักษณะ มีปริมาณ 2 ตันต่อสัปดาห์

3.3 คุณภาพอากาศเนื่องจากนำน้ำ RECYCLE มาใช้ในระบบ COOLING TOWER

น้ำ RECYCLE ก่อนนำไปใช้ในระบบ CLEANING เพื่อล้างพื้นรอบอาคาร, ลานจอดรถ
และใช้ในระบบ

COOLING TOWER ได้ผ่านขั้นตอนการกรองเอาสารแขวนลอยออก โดยใช้ SAND FILTER
และผ่านการฆ่าเชื้อโรคโดยการเติมคลอรีนไดออกไซด์ (CHLORINE DIOXIDE DISINFECTION)
เพื่อให้คุณภาพน้ำ RECYCLE เหมาะสมและปลอดภัยต่อการนำไปใช้งาน
โดยเฉพาะส่วนที่นำไปใช้ในระบบ COOLING TOWER มีการเก็บตัวอย่างน้ำส่งห้องปฏิบัติการ
เพื่อตรวจหา LEGIONELLA BACTERIA ทุก 6 เดือน

4. รายจ่ายการลงทุนในการควบคุมสิ่งแวดล้อม ในระยะ 3 ปีที่ผ่านมา
หรือคาดว่าจะมีการลงทุนในอนาคต

4.1 รายจ่ายการลงทุนในการควบคุมสิ่งแวดล้อม ในระยะ 3 ปีที่ผ่านมา
มีค่าใช้จ่ายของระบบบำบัดน้ำเสีย และระบบ RECYCLE ดังนี้

  ------------------------- --------------- -------------- --------------- ------------ ------------ -------------- ---------------
  ค่าใช้จ่ายของระบบบำบัดน้ำเสีย                                                                                           
  และระบบ RECYCLE                                                                                                   

                            ระบบบำบัดน้ำเสีย                                  ระบบ Recycle                             

  ปี                         ค่าไฟฟ้า          ค่าซ่อมบำรุง      รวม             ค่าไฟฟ้า       ค่าซ่อมบำรุง    รวม            รวม

  ปี 2546                    1,609,680.65    2,266,103.30   3,875,783.95    264,985.43   183,617.73   448,603.16     4,324,387.11

  ปี 2547                    1,686,471.98    1,324,514.11   3,010,986.09    169,194.11   298,825.84   68,019.95      3,479,006.04

  ปี 2548                    1,742,314.13    2,105,312.82   3,847,626.95    136,651.06   217,614.01   354,265.07     4,201,892.02

  รวม                       5,038,466.76    5,695,930.23   10,734,396.99   570,830.60   700,057.58   1,270,888.18   12,005,285.17

  เฉลี่ย                      1,679,488.92    1,898,643.41   3,578,132.33    190,276.87   233,352.53   423,629.39     4,001,761.72
  ------------------------- --------------- -------------- --------------- ------------ ------------ -------------- ---------------

  4.2 รายจ่ายการลงทุนในการควบคุมสิ่งแวดล้อมที่คาดว่าจะมีในอนาคต มูลค่ากว่า

40 ล้านบาท เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพของระบบบำบัดน้ำเสียและระบบน้ำ RECYCLE
ขณะนี้อยู่ระหว่างดำเนินการรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูล เพื่อใช้ออกแบบปรับปรุงระบบฯ

5. ผลการปฏิบัติงาน 3 ปี ที่ผ่านมา ตั้งแต่ปี 2546 – ปัจจุบัน

MBK สามารถบำบัดน้ำเสียได้คุณภาพตามมาตรฐานอาคารประเภท ก.

(8 PARAMETER) แต่อาจมีบางช่วง เช่น ในปี 2546
ที่ผลวิเคราะห์บางพารามิเตอร์สูงกว่ามาตรฐานเล็กน้อย

เนื่องจากมีการทดลอง
ปรับเปลี่ยนค่าในการควบคุมระบบหรือความเข้มข้นของน้ำเสียในบางขณะมากเกินไป

แต่ในปี 2547 เป็นต้นมา สามารถบำบัดน้ำเสียให้ได้คุณภาพตามมาตรฐาน ทุกพารามิเตอร์

  6. ข้อพิพาทเกี่ยวกับสิ่งแวดล้อม

  -ไม่มี -

(4) งานที่ยังไม่ส่งมอบ

-ไม่มี-

2) ธุรกิจโรงแรมและการท่องเที่ยว

ธุรกิจโรงแรม ดำเนินธุรกิจโดย บริษัท เอ็ม บี เค จำกัด (มหาชน) (MBK) บริษัท เอ็ม บี เค
โฮเต็ล แอนด์ รีสอร์ท จำกัด (MKB-HR) และบริษัท ทรัพย์สินธานี จำกัด (SSTN)

-   โรงแรมปทุมวัน ปริ๊นเซส ดำเนินธุรกิจโดย บริษัท เอ็ม บี เค จำกัด (มหาชน) (MBK)

(1) ลักษณะผลิตภัณฑ์หรือบริการ

ให้บริการในด้านต่างๆ เช่น การให้บริการด้านห้องพัก อาหารและเครื่องดื่มห้องสัมมนาห้องจัดเลี้ยง
ศูนย์ออกกำลังกาย นอกจากนั้นยังมีศูนย์สุขภาพ เฮลท์สปา ที่เต็มรูปแบบ มีรายละเอียด ดังนี้

1.1 ห้องพัก มีจำนวน 462 ห้อง ประกอบด้วยห้องแบบธรรมดา 402 ห้อง และแบบ

เอ็กเซ็คคูทีฟ สวีท ใช้ชื่อว่า “ExecuPlus Suites” 60 ห้อง และยังมี Club Lounge
บิซิเนสเซ็นเตอร์และให้บริการอินเตอร์เน็ท

1.2 ห้องอาหาร ประกอบด้วย ซิตี้บิสโตร ซึ่งเป็นห้องอาหารหลัก เปิดบริการ 24 ชั่วโมง

นอกจากนี้ ยังมีห้องอาหารเกาหลี “คองจู” ที่มีชื่อเสียง และห้องอาหาร “คายากึม”
ซึ่งเป็นห้องอาหารเกาหลีใหม่สไตล์ Hot Pot ห้องอาหารเดอะลูป ซึ่งอยู่ริมสระว่ายน้ำ
สตูดิโอบาร์บริเวณล็อบบี้ และทีแอ็ทล็อบบี้ซึ่งจัดเป็นที่นั่งแบบสบายๆ ไว้เป็นจุดนัดพบบริเวณล็อบบี้
นอกจากนี้มีบริการรูมเซอร์วิส 24 ชั่วโมงเสิร์ฟอาหารถึงห้องพัก

1.3 ห้องสัมมนาและจัดเลี้ยง ประกอบด้วยห้อง บอลรูม สำหรับจัดงานได้ถึง 300 คน และ
ห้องสัมมนา 2 ห้อง แต่ละห้องสามารถรับคนได้ 100 คน และห้องประชุมย่อยอีก 2 ห้อง

1.4 ศูนย์ออกกำลังกาย “ดิ โอลิมปิคคลับ” ปัจจุบันมีจำนวนสมาชิกกว่า 2,000 คน

ประกอบด้วย ห้องออกกำลังกายขนาดใหญ่ มีอุปกรณ์เครื่องมือที่ทันสมัย ห้องอบซาวน่า/สตีม
สระว่ายน้ำ ซึ่งมีสระจาคุสซี่น้ำวนอีก 2 สระ เป็นระบบน้ำร้อน/เย็น คอร์ทเทนนิสหญ้าเทียม 2
คอร์ท คอร์ทสควอช 2 คอร์ท ห้องอาโรบิคขนาดใหญ่ ลู่วิ่ง และกิจกรรมกีฬาอเนกประสงค์อื่น ๆ
สำหรับสมาชิก

1.5 ธารธาราสปา ซึ่งได้เริ่มเปิดดำเนินการเมื่อกลางปี 2545 โดยทำธุรกิจศูนย์สุขภาพ

เฮล์ทสปา อย่างเต็มรูปแบบและมีแพทย์ประจำ

(2) การตลาดและภาวะการแข่งขัน

(ก) นโยบายและลักษณะการตลาดของผลิตภัณฑ์หรือบริการที่สำคัญ

  กลยุทธ์การแข่งขัน

โรงแรมปทุมวัน ปริ๊นเซส ยังคงมุ่งเน้นในเรื่องของราคาอันสมเหตุสมผลต่อต้นทุนและ

ปริมาณความพึงพอใจของลูกค้า โดยโรงแรมจะยังคงไม่มีการเสนอขาย “ตัดราคา”
จากคู่แข่งโดยรวม แต่หากจะมุ่งเน้นให้เห็นถึงความสะดวกสบายจากการเข้าพัก
และความคาดหวังเป็นการเปรียบเทียบกับราคาที่สมเหตุ

สมผล เป็นหลัก นอกจากนี้โรงแรมยังมีนโยบายมอบสิ่งกำนัลหรือ
โบนัสให้แก่ลูกค้าที่ให้การสนับสนุนอย่างประจำและต่อเนื่องเรื่อยมาด้วยเช่นกัน

1. ลักษณะลูกค้าและกลุ่มลูกค้าเป้าหมาย

โรงแรมปทุมวัน ปริ๊นเซส จะยังคงมุ่งเน้นกลุ่มลูกค้าที่ยังคงมีศักยภาพในการซื้อสูง
และกลุ่มลูกค้าที่มีเป้าหมายอัน “ชัดเจน” สำหรับการเข้าพักโรงแรมในกรุงเทพฯ ได้แก่ ช็อปปิ้ง
บันเทิง

โภชนาการ
ติดต่อธุรกิจและประชุมสัมมนาซึ่งจากสิ่งเหล่านี้จะทำให้โรงแรมสามารถเอื้ออำนวยความสะดวกใน

กรุงเทพฯ เท่านั้น

กลุ่มลูกค้าหลัก ได้แก่ ลูกค้าจากประเทศสิงคโปร์ ออสเตรเลีย ฮ่องกง ญี่ปุ่น

สหรัฐอเมริกาและอังกฤษ
เนื่องจากยังคงเป็นกลุ่มประเทศซึ่งยังคงมีศักยภาพทางการเงินและเศรษฐกิจสูง

กลุ่มลูกค้ารอง ได้แก่ กลุ่มลูกค้าที่มีการพักในกรุงเทพฯ เป็นการระหว่างทางหรือ

เชื่อมต่อสายการบิน และหมายรวมถึงกลุ่มลูกค้าที่มีฤดูกาลท่องเที่ยวในบางช่วงของปี ได้แก่
กลุ่มประเทศ

ยุโรป สแกนดิเนเวีย นิวซีแลนด์ และกลุ่มประเทศในตะวันออกกลาง

  2. การจำหน่ายและช่องทางการจำหน่าย

-   การเสนอขาย โดยตรงกับบริษัทประกอบธุรกิจ และห้างร้าน

-   การเสนอขาย ผ่านบริษัททัวร์ ตามภูมิภาคต่างๆ ทั่วโลกทั้งในและต่างประเทศ

-   การเสนอขายผ่านสื่ออิเล็คโทรนิค หรือ เว็บไซด์

-   การเสนอขายผ่านระบบสายการบินชั้นนำ

-   การเสนอขายผ่านสิ่งพิมพ์ สื่อโฆษณา และประชาสัมพันธ์

-   การเสนอขายตามงานส่งเสริมการท่องเที่ยวต่างๆ

-   การเสนอขายโดยผ่านช่องทางของเครือข่ายโรงแรม คือ กลุ่มรอยัลปริ๊นเซส

(ข) สภาพการแข่งขันภายในอุตสาหกรรม

  1. สภาพการแข่งขัน

  ปัจจุบันธุรกิจโรงแรม มีการแข่งขันค่อนข้างสูง มีการแย่งลูกค้ากันค่อนข้างมาก แต่

อย่างไรก็ตาม โรงแรมปทุมวัน ปริ๊นเซส ไม่ได้รับผลกระทบจากการแข่งขันมากนัก
เนื่องจากทำเลที่ตั้ง
คุณภาพและราคาค่าห้องพักของโรงแรมเป็นที่ดึงดูดนักท่องเที่ยวซึ่งเป็นตลาดหลักได้
ทำให้อัตราการเข้าพักไม่เคยลดต่ำลงแต่ประการใด

2. จำนวนคู่แข่งโดยประมาณและขนาดของบริษัทเมื่อเปรียบเทียบกับคู่แข่ง

พิจารณาจากความใกล้เคียงของตลาด ขนาดห้องพัก สิ่งอำนวยความสะดวก ความต้องการจากตลาด
และกลุ่มลูกค้าหลัก
สามารถที่จะเปรียบเทียบการแข่งขันจากโรงแรมในละแวกเดียวกันและอยู่ในระดับสี่ดาวด้วยกันแล้ว
โรงแรมปทุมวัน ปริ๊นเซส ได้ประสบความสำเร็จในด้านอัตราการเข้าพักและ
ราคาห้องพักซึ่งอยู่ในระดับต้นๆ เมื่อเปรียบเทียบกับคู่แข่งขันดังกล่าว

3. สถานภาพและศักยภาพในการแข่งขัน

โรงแรมปทุมวัน ปริ๊นเซส คาดว่ายังอยู่ในระดับดี
เนื่องจากสถิติที่ผ่านมาและการสำรองห้องพักในอนาคต
ยังปรากฏความสม่ำเสมอของผู้ใช้บริการและเป็นตัวเลขที่แน่ชัดจากกลุ่มเป้าหมายหลักของโรงแรม
ขณะเดียวกันในช่วงต่อสัญญาการขายผ่านบริษัทท่องเที่ยวก็ได้รับการยินยอมให้ปรับราคาขายขึ้น
ในทุกภูมิภาคของโลกอันสามารถที่จะสะท้อนให้เห็นความต้องการในอนาคตที่ดีเพิ่มขึ้นด้วยเช่นกัน

4. แนวโน้มภาวะอุตสาหกรรมและสภาพการแข่งขันในอนาคต

-   ปัญหาเศรษฐกิจโดยรวมของโลก นักท่องเที่ยวมีการเปลี่ยนพฤติกรรมการเข้า

พักและไม่เดินทางมายังประเทศไทย และกรุงเทพฯ
ซึ่งทำให้นักท่องเที่ยวชาวต่างชาติมาประเทศไทยน้อยลง

-   จำนวนห้องพักที่เพิ่มสูงขึ้นในกรุงเทพฯ อันเนื่องมาจากการผุดขึ้นของโรงแรม

ใหม่ๆ จำนวนมากโดยเฉพาะบนถนนสุขุมวิทและถนนพระราม 1

-   เนื่องจากเป็นโรงแรมใน “กรุงเทพฯ” และจุดขายหลัก คือ อำนวยความสะดวก

สบายในกรุงเทพฯ ดังนั้น ปัจจัยที่ส่งผลกระทบโดยตรงกับการเข้าพักของโรงแรม ได้แก่
ปัญหาสิ่งแวดล้อม และการจราจร ปัญหา มลภาวะ
ตลอดจนปัญหาผู้ขายสินค้าเอาเปรียบผู้ซื้ออันส่งผลต่อจุดขายของโรงแรมโดยตรง

(3) การจัดหาผลิตภัณฑ์หรือบริการ

  (ก) ลักษณะการจัดให้ได้มาซึ่งผลิตภัณฑ์เพื่อจำหน่าย

  - ไม่มี -

(ข) ผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อม

มีการดำเนินการเรื่องผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมเป็นอย่างเดียวกันกับธุรกิจศูนย์การค้าเนื่องจากโรงแรมปทุมวันปริ๊นเซสอยู่ในอาคารเดียวกันกับศูนย์การค้าเอ็ม
บี เค เซ็นเตอร์ (รายละเอียดปรากฏในหน้าที่ 32)

(4) งานที่ยังไม่ส่งมอบ

- ไม่มี-

-   โรงแรมเชอราตัน กระบี่ บีช รีสอร์ท

  ดำเนินธุรกิจโดย บริษัท เอ็ม บี เค โฮเต็ล แอนด์ รีสอร์ท จำกัด (MKB-HR)

1.  ลักษณะผลิตภัณฑ์หรือบริการ

ให้บริการด้านห้องพัก อาหารและเครื่องดื่ม ห้องสัมมนา ห้องจัดเลี้ยง สถานที่ออกกำลังกาย
ศูนย์สุขภาพสปา และส่วนของสันทนาการและกิจกรรมสำหรับแขกที่มาท่องเที่ยว/พักผ่อน

1.1 ห้องพักมีจำนวน 246 ห้อง ประกอบด้วยห้องแบบธรรมดา 210 ห้อง แบบคลับรูมของเชอราตัน
30 ห้อง และห้องสวีท 6 ห้อง มีอุปกรณ์ครบสำหรับการพักผ่อนอย่างแท้จริง
รวมทั้งบริการอินเตอร์เน็ทในห้องพักด้วย

1.2 ห้องอาหารประกอบด้วย

- ห้องอาหาร แมงกูสทีน ซึ่งเป็นห้องอาหารหลัก เปิดบริการตั้งแต่ 6.00 น. ถึง 23.00 น.
บริการรูมเซอร์วิสเสริฟอาหารถึงห้องพัก 24 ชั่วโมง

- ห้องอาหารเก็กโก้ เป็นแบบเปิดโล่งอยู่ใกล้หาด
เสริฟอาหารอิตาเลี่ยนและอาหารทะเลเป็นหลักบรรยากาศ สบายๆ เปิดตั้งแต่ 11.00 น. ถึง
23.00 น.

- โคโค วิด้า เป็น ไนท์คลับ/เล้าชน์ ฟังเพลง เปิดตั้งแต่ 12.00 น. ถึง 01.00 น.

ซึ่งทั้งห้องอาหารเก็กโก้และโคโค วิด้า
เสริฟอาหารและเครื่องดื่มให้แขกที่ใช้บริการสระว่ายน้ำและชายหาด

- มาร์ตีนี่ส์ เป็นล็อบบี้เล้าชน์ เปิดตั้งแต่ 8.00 น. ถึง 01.00 น. เสิร์ฟเครื่องดื่มและ

สแน็คบรรยากาศสบายๆ ชมพระอาทิตย์ตกและวิวสวยๆ

1.3 สถานออกกำลังกายเฮลท์คลับ และสันทนาการ/กิจกรรมต่างๆ
เพื่อให้แขกไม่รู้สึกเบื่อห้องออกกำลังกายมีอุปกรณ์ครบครัน คอร์ทเทนนิส 1 คอร์ท จักรยานเสือภูเขา
เรือคายัค เรือแคนู วินเสริ์ฟเรือใบ เรือแคทธามาราน ท่องเที่ยวนอกสถานที่ เช่น ล่องแก่ง น้ำตก
เดินป่า ฯลฯ

1.4 ห้องสัมมนาและจัดเลี้ยง 2 ห้องคือห้องอันดามัน 1-2 และห้องกระบี่ 1-2
ซึ่งทั้งสองห้องมีลักษณะเป็นห้องบอลรูมสามารถจุคนได้ประมาณห้องละ 200-240 คน
สามารถแบ่งออกได้เป็น 2 ห้องย่อยนอกจากนี้ยังมีห้องประชุมเล็กจุคนได้ประมาณ 30 คน
อยู่กลางสวนป่าโกงกาง ขณะนี้ได้ทำการก่อสร้างห้องประชุมเพิ่มเติม สามารถจุคนได้ประมาณ
120-150 คน สามารถแบ่งออกเป็น 2 ห้องย่อยได้เช่นกัน

1.5 แมนดารา สปา ด้วยชื่อเสียงและความเชื่อถือในมาตรฐานระดับสากล
ทำให้เป็นที่รู้จักของแขกต่างชาติ

  (2) การตลาดและภาวะการแข่งขัน

(ก) นโยบายและลักษณะการตลาดของผลิตภัณฑ์หรือบริการที่สำคัญ

1.  กลยุทธ์การแข่งขัน

โรงแรมเชอราตันกระบี่ บีช รีสอร์ท ก็ใช้ช่องทางการจัดจำหน่ายโดยผ่านเครือข่ายของสตาร์วูด
ซึ่งเชื่อมโยงไปทั่วโลกและสตาร์วูดพรีเฟอร์เกสท์โปรแกรมเป็นการสะสมแต้มของลูกค้าโรงแรมทั่วโลก

  2. ลักษณะลูกค้าและกลุ่มลูกค้าเป้าหมาย

ส่วนโรงแรมเชอราตันกระบี่บีช รีสอร์ท เน้นตลาดนักท่องเที่ยวที่มาพักผ่อนเป็นหลัก กลุ่มลูกค้าหลัก
โดยผ่านบริษัท่องเที่ยวทั้งในและต่างประเทศ นอกจากนี้ยังส่งเสริมลูกค้ากลุ่มสัมมนาและบริษัทต่างๆ
เพื่อจัดประชุมและให้รางวัลพนักงาน กลุ่มลูกค้าหลักได้แก่นักท่องเที่ยวจากยุโรปและเอเซีย
นอกจากนี้จะมีออสเตรเลีย อเมริกา และแคนาดา

  3. การจำหน่ายและช่องทางการจำหน่าย

-   การเสนอขาย โดยตรงกับบริษัทประกอบธุรกิจ และห้างร้าน

-   การเสนอขายผ่านสื่ออิเล็คโทรนิค หรือ เว็บไซด์

-   การเสนอขายผ่านระบบสายการบินชั้นนำ

-   การเสนอขายผ่านสิ่งพิมพ์ สื่อโฆษณา และประชาสัมพันธ์

-   การเสนอขายตามงานส่งเสริมการท่องเที่ยวต่างๆ

-   การเสนอขายโดยผ่านช่องทางของเครือข่ายโรงแรมนั้น คือ กลุ่มสตาร์วูด

  (ข) สภาพการแข่งขันภายในอุตสาหกรรม

1.  สภาพการแข่งขัน

โรงแรมเชอราตัน กระบี่ บีช รีสอร์ท
ซึ่งเป็นโรงแรมที่ใช้ชื่อของเชนโรงแรมสากลเป็นที่รู้จักทั่วโลกและเป็นที่ยอมรับในมาตรฐานคุณภาพทั้งสถานที่และบริการอีกทั้งเป็นโรงแรมที่มีขนาดใหญ่
คือ มีจำนวนห้องพัก 246 ห้อง สามารถรองรับกลุ่มลูกค้าขนาดใหญ่ๆได้
หรือรับกลุ่มที่มาพร้อมกันทีเดียวหลายๆ กลุ่มได้

2.  จำนวนคู่แข่งโดยประมาณและขนาดของบริษัทเมื่อเปรียบเทียบกับคู่แข่ง

ขณะนี้มีโรงแรมที่มีคุณภาพระดับ 4-5 ดาวเพิ่มขึ้นมาก เช่น
โรงแรมเซ็นทรัลกระบี่เปิดดำเนินการแล้ว โรงแรมโซฟิเทลกระบี่จะเปิดให้บริการปลายปี 2549
และโรงแรมที่อยู่ในระหว่างการปรับปรุงเช่นโรงแรมภูเลบีช เป็นต้น

3.  สถานภาพและศักยภาพในการแข่งขันของบริษัทฯ

โรงแรมเชอราตัน กระบี่ บีช รีสอร์ท มีศักยภาพในระยะยาวดีมาก
เนื่องจากตัวจังหวัดกระบี่เองเริ่มมีชื่อเสียงในระดับโลก
และการขยายสนามบินก็เสร็จสิ้นลงแล้วโดยเครื่องบินขนาดใหญ่สามารถลงจอดได้แล้ว

4.  แนวโน้มภาวะอุตสาหกรรมและสภาพการแข่งขันในอนาคต

โรงแรมเชอราตัน กระบี่ บีช รีสอร์ท อาจประสบการแข่งขันที่รุนแรงในอนาคต
เนื่องจากจำนวนโรงแรมที่ก่อสร้างใหม่เพิ่มขึ้นมาก
อีกทั้งจะมีโรงแรมเชนระดับสากลจะเปิดกิจการในอีก 2-3 ปีข้างหน้าอีกหลายแห่ง
บางแห่งก็มีขนาดใกล้เคียงกันจึงเป็นไปได้ที่จะแย่งส่วนแบ่งการตลาดเดียวกับเชอราตัน กระบี่ บีช
รีสอร์ท

(3) การจัดหาผลิตภัณฑ์หรือบริการ

  (ก) ลักษณะการจัดให้ได้มาซึ่งผลิตภัณฑ์เพื่อจำหน่าย

  - ไม่มี-

(ข) ผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อม

โรงแรมเชอราตัน กระบี่ บีช รีสอร์ท
ได้มีมาตรการอย่างเข้มงวดในเรื่องผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมตั้งแต่เริ่มก่อสร้าง
โดยติดตั้งระบบกำจัดน้ำเสียและออกแบบภูมิทัศน์ให้คงสภาพธรรมชาติที่มีอยู่เดิมได้เกือบทั้งหมด

(4) งานที่ยังไม่ส่งมอบ

- ไม่มี-

-   โรงแรมรอยัล ปริ๊นเซส ระนอง ดำเนินธุรกิจโดย บริษัท ทรัพย์สินธานี จำกัด (SSTN)

    1.  ลักษณะผลิตภัณฑ์หรือบริการ

ให้บริการห้องพัก 138 ห้อง มีทั้งห้องธรรมดาและห้องสวีท
โดยทุกห้องมีน้ำแร่บริการให้อาบน้ำทุกห้อง นอกจากนั้นยังมีห้องบอลรูมซึ่งสามารถจุคนได้ถึง 1,000
คน และห้องสัมมนาย่อยจุคนได้ประมาณ 30-40 คน ห้องอาหารชื่อ ปริ๊นเซส คาเฟ่
ซึ่งเปิดบริการตั้งแต่ 06.00 น. ถึง 23.00 น. ห้องคาราโอเกะ เปิดบริการตั้งแต่ 19.00 น.
ถึง 01.00 น. ฟิตเนสคลับ ซึ่งปรับปรุงและขยายให้ทันสมัยขึ้น ห้องนวดตัว ห้องนวดฝ่าเท้า
สระว่ายน้ำโอลิมปิคขนาดใหญ่และบ่อแช่น้ำแร่ 4 บ่อ

  (2) การตลาดและภาวะการแข่งขัน

(ก) นโยบายและลักษณะการตลาดของผลิตภัณฑ์หรือบริการที่สำคัญ

1.  กลยุทธ์การแข่งขัน

โรงแรมรอยัลปริ๊นเซส ระนอง
ได้ปรับกลยุทธ์ใหม่โดยเน้นไปในเรื่องส่งเสริมการท่องเที่ยวในจังหวัดระนองมากขึ้น
โดยประสานกับการท่องเที่ยวแห่งประเทศไทยและสื่อมวลชน

2.  ลักษณะลูกค้าและกลุ่มลูกค้าเป้าหมาย

โรงแรมรอยัล ปริ๊นเซส ระนอง เน้นกลุ่มลูกค้าที่เป็นนักธุรกิจที่เข้ามาพำนักที่จังหวัดระนอง
และกลุ่มราชการ รวมถึงบริษัทต่างๆ ที่ต้องการจัดสัมมนา ลูกค้างานจัดเลี้ยงเช่นงานแต่งงาน
เป็นต้น
นอกจากนี้กำลังส่งเสริมการตลาดเพื่อดึงกลุ่มนักท่องเที่ยวธรรมชาติให้รู้จักจังหวัดระนองและพำนักที่โรงแรมฯ

3.  การจำหน่ายและช่องทางการจำหน่าย

-   การเสนอขาย โดยตรงกับบริษัทประกอบธุรกิจ และห้างร้าน

-   การเสนอขาย โดยแผ่นปลิวสำหรับเทศกาลพิเศษในแต่ละช่วงของปี เช่น เทศกาลรับปริญญา
    เทศกาลฤดูร้อน

-   การเสนอขายโดยตรงกับส่วนราชการ กระทรวง ทบวง กรม สำหรับการจัดอบรม
    และประชุมสัมมนา การเสนอขายผ่านคนกลาง โดยมีผลตอบแทน(คอมมิชชั่น)
    เช่นสมาคมโรงแรมไทย สมาคมธุรกิจการท่องเที่ยว ตลอดจนเจ้าของสื่ออินเตอร์เน็ตโดยทั่วไป

-   การเสนอขายตามงานส่งเสริมการท่องเที่ยวต่างๆ

-   การเสนอขายโดยผ่านช่องทางของเครือข่ายโรงแรม คือ กลุ่มรอยัลปริ๊นเซส

  (ข) สภาพการแข่งขันภายในอุตสาหกรรม

1.  สภาพการแข่งขัน

โรงแรมรอยัล ปริ๊นเซส ระนอง เป็นโรงแรม ที่ได้มาตรฐาน 4 ดาว
ในขณะที่โรงแรมอื่นในจังหวัดระนองอยู่ในระดับที่ต่ำกว่า

2.  จำนวนคู่แข่งโดยประมาณและขนาดของบริษัทเมื่อเปรียบเทียบกับคู่แข่ง

โรงแรมรอยัล ปริ๊นเซส ระนอง มีคู่แข่งอยู่แห่งเดียวที่มีระดับใกล้เคียงกัน คือ โรงแรมจันทร์สม
ธารา

3.  สถานภาพและศักยภาพในการแข่งขันของบริษัทฯ

  - ไม่มี -

4.  แนวโน้มภาวะอุตสาหกรรมและสภาพการแข่งขันในอนาคต

โรงแรมรอยัล ปริ๊นเซส ระนอง จะมีคู่แข่งเดิม คือ โรงแรมจันทร์สม ธารา
ซึ่งปรับปรุงใหม่หมดแล้วเสร็จเมื่อปลายปี 2548 แต่ศักยภาพของจังหวัดระนองจะค่อยๆ เติบโตขึ้น
และมีแนวโน้มเป็นสถานที่ท่องเที่ยวเพื่อสุขภาพในอนาคต

(3) การจัดหาผลิตภัณฑ์หรือบริการ

  (ก) ลักษณะการจัดให้ได้มาซึ่งผลิตภัณฑ์เพื่อจำหน่าย

  - ไม่มี -

(ข) ผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อม

  - ไม่มี -

  (4) งานที่ยังไม่ส่งมอบ

- ไม่มี -

ธุรกิจการท่องเที่ยว

ดำเนินธุรกิจโดย บริษัท แอ๊บโซลูท แทรเวิล จำกัด (ALT) และ บริษัท เอ็ม บี เค เลเชอร์
จำกัด (MBK-LS) ทั้งสองบริษัทนี้ดำเนินธุรกิจการท่องเที่ยวภายใต้ชื่อการค้า MBK Leisure
เพื่อเป็นตัวแทนจำหน่ายบัตรโดยสารเครื่องบิน และให้บริการครอบครอบคลุมไปถึงการจองโรงแรม
รถเช่า และจัดการการท่องเที่ยว

3) ธุรกิจพัฒนาอสังหาริมทรัพย์

ดำเนินธุรกิจโดย บริษัท แปลน เอสเตท จำกัด (PST) มีธุรกิจหลัก คือ ธุรกิจพัฒนาที่ดินเพื่อขาย
ธุรกิจรับบริหารทรัพย์สิน ธุรกิจรับบริหารอาคารและชุมชน มีรายละเอียด ดังนี้

ธุรกิจพัฒนาที่ดินเพื่อขาย

  (1) ลักษณะผลิตภัณฑ์หรือบริการ

  PST ได้ดำเนินการพัฒนาที่ดินเปล่าเพื่อขาย
  โดยมีรูปแบบการพัฒนาส่วนมากเป็นโครงการที่อยู่อาศัย
  ซึ่งสินค้าที่ผลิตโดยส่วนมากจะเป็นบ้านเดี่ยว ที่แบ่งเป็น 2 ลักษณะผลิตภัณฑ์ คือ
  บ้านสร้างเสร็จพร้อมขาย และบ้านสั่งสร้าง
  โดยในปีที่ผ่านมาบริษัทได้มีการพัฒนาบ้านสร้างเสร็จพร้อมขาย ในโครงการบ้านสวนริมหาดชะอำ
  จังหวัดเพชรบุรี จำนวน 36 แปลง ปัจจุบันคงเหลือเพียง 3 แปลงเท่านั้น
  นอกจากนี้ได้มีการพัฒนาโครงการที่พักอาศัยในสนามกอล์ฟ ล็อค ปาล์ม กอล์ฟ คลับ (สนามกอล์ฟ
  LP) จังหวัดภูเก็ต เนื้อที่ 38 ไร่ จำนวน 60 แปลง มูลค่าโครงการ 770 ล้านบาท
  โดยปัจจุบันได้ดำเนินการเปิดขายโครงการและอยู่ระหว่างดำเนินการก่อสร้างบ้านในโครงการ

  (2) การตลาดและภาวะการแข่งขัน

(ก) นโยบายและลักษณะการตลาดของผลิตภัณฑ์หรือบริการที่สำคัญ

1.  กลยุทธ์การแข่งขัน

  ในปีที่ผ่านมาธุรกิจการพัฒนาที่ดินเพื่อขายมีกลยุทธ์การแข่งขันดังนี้

1.  ดำเนินการจัดหาที่ดินที่มีศักยภาพในการพัฒนาโครงการที่อยู่อาศัยและศึกษาวิเคราะห์

ที่ดินเปล่าที่บริษัทภายในกลุ่มมีอยู่ว่าสามารถนำมาพัฒนาได้หรือไม่

2.  ขยายฐานการดำเนินธุรกิจจากพื้นที่ในกรุงเทพมหานคร ไปยังพื้นที่ต่างจังหวัดที่เป็น

เมืองสำคัญ ๆ มากขึ้น เช่น จังหวัดภูเก็ต จังหวัดสุราษฎร์ธานี เป็นต้น

3.  บริษัทมุ่งเน้นในเรื่องของแบบบ้านพักอาศัยที่มีความสวยงามและมีประโยชน์ในการใช้สอยพื้นที่ได้มาก
    รวมทั้งเรื่องการนำระบบเทคโนโลยีต่าง ๆ ที่สามารถอำนวยความสะดวกสบายให้กับลูกค้า
    นอกจากนี้มีนโยบายที่จะสร้างชุมชนพื้นที่สีเขียวภายในหมู่บ้านที่จะพัฒนาทุกแห่ง
    เพื่อเป็นการสร้างสภาพแวดล้อมที่ดีภายในชุมชน

4.  บริษัทมุ่งเน้นในเรื่องคุณภาพของสินค้าที่ผลิต โดยมีการรับประกันคุณภาพตัวบ้านให้กับลูกค้า
    เป็นระยะเวลา 1 ปี นับจากวันรับมอบสินค้า
    และมีการจัดระบบรักษาความปลอดภัยภายในโครงการตลอด 24 ชั่วโมง

2.  ลักษณะลูกค้าและกลุ่มลูกค้าเป้าหมาย

  กลุ่มลูกค้าเป้าหมายของธุรกิจพัฒนาที่ดินเพื่อขาย แบ่งออกได้ดังนี้

2.1 กลุ่มลูกค้าที่มีความต้องการบ้านหลังแรก ที่มีรายได้ระดับปานกลางค่อนข้างสูงถึงระดับสูง
ที่ต้องการที่พักอาศัยตั้งอยู่ในเขตใจกลางเมืองหรือเขตชุมชน

2.2 กลุ่มลูกค้าที่มีความต้องการบ้านหลังที่สองในต่างจังหวัด ที่มีรายได้ระดับสูง
ที่ต้องการบ้านสำหรับไว้พักผ่อน

2.3 กลุ่มนักลงทุนที่มีอสังหาริมทรัพย์ไว้ให้เช่า

3.  การจำหน่ายและช่องทางการจำหน่าย

PST มีการช่องทางการจำหน่ายสินค้าโดยผ่านช่องทางการจำหน่ายวิธีการขายตรง

ดังต่อไปนี้

  3.1 ทีมงานขายของ PST ซึ่งถือว่าเป็นส่วนสำคัญที่ทำให้การขายของ PST ประสบ

ความสำเร็จ และบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ โดย PST
มีการคัดเลือกและพัฒนาฝึกอบรมทีมงานขายเหล่านี้ให้มีความสามารถและทักษะในการดำเนินงานขายอย่างมีประสิทธิภาพ
รวมทั้งมีการเก็บรวบรวมข้อมูลลูกค้าที่สนใจโครงการต่าง ๆ ของบริษัท
เพื่อนำมาเป็นฐานข้อมูลลูกค้าในอนาคตของบริษัทต่อไป

  3.2 ผ่านตัวแทนขายต่าง ๆ ไม่ว่าจะเป็นนายหน้าจากบุคคลภายนอก พนักงานของ PST

และพนักงานบริษัทในเครือของ PST ซึ่ง PST
มีการสร้างโปรแกรมด้านตัวแทนขายในรูปแบบเครือข่าย
โดยให้ข้อมูลและรายละเอียดเกี่ยวกับตัวสินค้าให้ตัวแทนขายรับทราบ

  3.3 การโฆษณา ประชาสัมพันธ์ และส่งเสริมการขาย PST ได้มีการจัดทำโฆษณา

ประชาสัมพันธ์ และโปรแกรมการส่งเสริมการขายต่าง ๆ ในรูปแบบผสมผสาน
เพื่อเป็นการสร้างและขยายช่องทางการจำหน่ายสินค้า
อีกทั้งเป็นการเผยแพร่ข้อมูลให้ลูกค้ารู้จักและยอมรับในสินค้าที่ผลิตขึ้น

  (ข) สภาพการแข่งขันภายในอุตสาหกรรม

  1. สภาพการแข่งขัน

ในครึ่งปีแรกปี 2549 ภาพธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ได้แสดงสัญญาณการชะลอตัวอย่าง

ชัดเจน ซึ่งเป็นผลจากภาวะเศรษฐกิจโดยรวมที่มีการปรับตัวลดลงอย่างต่อเนื่อง
เนื่องจากแนวโน้มเศรษฐกิจไทยในช่วงครึ่งปีหลัง ยังต้องเผชิญความเสี่ยงหลายประการ
ทั้งปัญหาราคาน้ำมันและอัตราเงินเฟ้อที่สูงขึ้น ภาวะการค้าระหว่างประเทศที่ไม่สดใส
สถานการณ์ความรุนแรงในภาคใต้ อีกทั้งผลกระทบจากปัญหาการเมืองที่เกิดขึ้นในประเทศ
ส่งผลให้การคาดการณ์ตัวเลขผลิตภัณฑ์มวลรวมภายในประเทศ (จีดีพี) ของปีนี้ต่ำกว่า 4 %
รวมทั้งภาวะอัตราดอกเบี้ยในตลาดปรับเพิ่มขึ้น
ส่งผลให้มีผู้ประกอบการทั้งรายเก่าและรายใหม่ที่เข้าสู่ตลาดต้องมีการควบคุมต้นทุนการผลิตให้เหมาะสมกับโครงการของตนเอง
และมีการปรับขนาดของโครงการให้เล็กลง
พัฒนาผลิตภัณฑ์ให้เข้าถึงลูกค้าในกลุ่มที่มีกำลังซื้อใหม่ที่มีอยู่มาก

2. สถานภาพและศักยภาพในการแข่งขันของบริษัท

บริษัทมีศักยภาพในการแข่งขันค่อนข้างสูง เนื่องจากบริษัทมีผู้ที่มีประสบการณ์และ

ความชำนาญในการพัฒนาอสังหาริมทรัพย์จำนวนมาก
อีกทั้งตลาดอสังหาริมทรัพย์รับรู้ถึงการออกแบบบ้านของ PST ที่มีความสวยงามและเป็นเอกลักษณ์
รวมทั้งผู้บริโภคที่สนใจและเป็นกลุ่มเป้าหมายของ PST ก็มีการรับรู้ถึงคุณภาพของสินค้าและบริการที่
PST ได้มอบให้ตามความต้องการของลูกค้าได้เป็นอย่างดี

3. แนวโน้มภาวะอุตสาหกรรมและสภาพการแข่งขันในอนาคต

ภาวะธุรกิจพัฒนาที่อยู่อาศัยสำหรับปี 2549 และอนาคต ยังมีแนวโน้มที่ดีอยู่ เนื่องจาก

ความต้องการที่อยู่อาศัยของลูกค้าในตลาดยังคงมีอยู่อย่างต่อเนื่อง
ถึงแม้จะมีแรงกดดันจากราคาน้ำมันและอัตราดอกเบี้ยที่ปรับตัวขึ้นเรื่อย ๆ
รวมทั้งอัตราเงินเฟ้อในช่วงไตรมาสแรกของปี 2549 อยู่ในระดับสูงถึง 6 %
ส่งผลให้ผู้บริโภคมีภาระเพิ่มมากขึ้นก็ตาม แต่ความต้องการที่อยู่อาศัยของผู้บริโภคก็ยังคงมีอยู่
โดยส่วนมากมีความสนใจบ้านในระดับราคา 1 – 3 ล้านบาทมากขึ้น
โดยเฉพาะที่อยู่อาศัยประเภทคอนโดมิเนียม และทาวน์เฮ้าส์ ที่อยู่ในรัศมีรถไฟฟ้าบีทีเอส
รถไฟฟ้าใต้ดิน หรือบริเวณสนามบินสุวรรณภูมิ ส่งผลให้ปริมาณสินค้าในตลาดลดลง
ซึ่งส่งผลให้สภาพการแข่งขันของธุรกิจนี้มีค่อนข้างสูง
สำหรับที่อยู่อาศัยบริเวณรัศมีระบบขนส่งมวลชนที่เกิดขึ้น
นอกจากนี้ความต้องการที่อยู่ในอาศัยของตลาดจังหวัดภูเก็ตที่บริษัทได้มีการพัฒนาโครงการปัจจุบันยังคงมีอยู่อย่างต่อเนื่อง
โดยเฉพาะอย่างยิ่งตลาดที่อยู่อาศัยระดับราคา 10 ล้านบาท
ซึ่งกลุ่มผู้บริโภคหลักส่วนมากเป็นชาวต่างชาติที่เข้ามาประกอบธุรกิจ หรือดำเนินงานในจังหวัดภูเก็ต
หรือบริเวณจังหวัดใกล้เคียง
และสภาพการแข่งขันที่ตลาดจังหวัดภูเก็ตยังมีคู่แข่งขันสำหรับตลาดที่อยู่อาศัยในสนามกอล์ฟไม่มากนัก
ซึ่งจะเป็นการส่งผลดีต่อการพัฒนาโครงการของบริษัทในอนาคต

(3) การจัดหาผลิตภัณฑ์หรือบริการ

  - ไม่มี-

(4) งานที่ยังไม่ส่งมอบ

บ้านในโครงการบ้านสวนล็อค ปาล์ม ภายในสนามกอล์ฟ LP จังหวัดภูเก็ต

 ธุรกิจรับบริหารทรัพย์สิน 

  (1) ลักษณะผลิตภัณฑ์หรือบริการ

  บริษัทรับดำเนินการบริหารทรัพย์สินรอการขายของกลุ่มธนชาตและทรัพย์สินภายในกลุ่มของ

บริษัท โดยดูแลบำรุงรักษาตลอดจนดำเนินการจัดการในด้านต่าง ๆ ให้ทรัพย์สินอยู่ในสภาพพร้อมขาย
รวมถึงการให้บริการในด้านการปรับปรุงของทรัพย์สิน
การประสานงานในด้านการขอสินเชื่อผู้ซื้อทรัพย์สิน
นอกจากนี้บริษัทยังรับเป็นตัวแทนนายหน้าขายทรัพย์สินรอการขายของสถาบันการเงินต่าง ๆ
ตลอดจนบริการรับฝากขายทรัพย์สินให้แก่บุคคลภายนอก

  (2) การตลาดและภาวะการแข่งขัน

(ก) นโยบายและลักษณะการตลาดของผลิตภัณฑ์หรือบริการที่สำคัญ

  PST ดำเนินนโยบายการตลาดเชิงรุกทั้งในกรุงเทพฯ ปริมณฑลและต่างจังหวัด โดยการ

บำรุงรักษาทรัพย์สินให้อยู่ในสภาพพร้อมขายและการกระจายข้อมูลทรัพย์สินเพื่อขยายเครือข่ายของตัวแทนนายหน้าไปสู่ภูมิภาคด้วยความโปร่งใสตลอดจนการให้บริการที่ครบครันตั้งแต่การดูแลทรัพย์สินจนกระทั่งรับโอนกรรมสิทธิ์

1.  กลยุทธ์การแข่งขัน

    1.  จัดการทรัพย์สินให้อยู่ในสภาพพร้อมขาย โดยดำเนินการจัดการปรับปรุง
        ซ่อมแซมเพื่อเพิ่มมูลค่าทรัพย์สินและโอกาสในการขายโดยเน้นทรัพย์สินที่ตั้งอยู่บนทำเลที่มีศักยภาพดีก่อนจนกระทั่งแล้วเสร็จทั้งหมด

    2.  ขยายฐานลูกค้าและเครือข่ายตัวแทนนายหน้าไปสู่ภูมิภาคเพื่อขยายช่องทางการจำหน่าย

    3.  จัดเงื่อนไขการขายพิเศษทั้งทางด้านราคา การยกเว้นค่าธรรมเนียมการโอนกรรมสิทธิ์

    4.  ดำเนินการจัดกลุ่มทรัพย์สินและ/หรือแบ่งแยกทรัพย์สินเพื่อนำเสนอนักลงทุนพัฒนาอสังหาริมทรัพย์

  2 ลักษณะลูกค้าและกลุ่มลูกค้าเป้าหมาย

  ลูกค้าหลัก

ลูกค้ารายใหญ่ที่ก่อให้เกิดรายได้หลักสำหรับธุรกิจนี้ ส่วนใหญ่เป็นลูกค้าของสถาบันการเงินต่าง ๆ

กลุ่มลูกค้าเป้าหมาย

  กลุ่มลูกค้าเป้าหมายของธุรกิจรับบริหารทรัพย์สิน แบ่งออกได้ดังนี้

2.1 กลุ่มลูกค้าทั่วไปที่ซื้อเพื่อเป็นที่อยู่อาศัยหรือเพื่อใช้ประโยชน์ในทรัพย์สินเอง

2.2 กลุ่มนักลงทุนรายย่อยที่ซื้อเพื่อการลงทุนหารายได้จากการเช่า

2.3 กลุ่มนักลงทุนรายย่อยเพื่อปรับปรุงซ่อมแซมและทำการขายต่อ

2.4 กลุ่มนักลงทุนรายใหญ่เพื่อพัฒนาอสังหาริมทรัพย์

2.5 กลุ่มลูกหนี้เดิมที่มีสิทธิ์ซื้อคืนทรัพย์สิน

3. การจำหน่ายและช่องทางการจำหน่าย

PST มีการช่องทางการจำหน่ายสินค้าโดยผ่านช่องทางการจำหน่ายทั้งวิธีการขาย

ตรงและวิธีผ่านตัวแทนขาย ดังต่อไปนี้

  3.1 การขายโดยทีมงานขายทรัพย์สินของบริษัท เป็นการขายโดยพนักงานขายของบริษัท ซึ่งมี

หน้าที่รับผิดชอบการขายทรัพย์สินที่รับบริหารและรับฝากขายโดยตรง
และพนักงานขายเหล่านี้จะได้รับการอบรมในเรื่องของเทคนิคการปิดการขาย
เทคนิคการเจรจาต่อรองต่าง ๆ เพื่อสร้างเสริมทักษะและความสามารถ

ในการขายให้พนักงานมีความสามารถในการขายสินค้าให้ได้ราคาที่เหมาะสมได้เป็นอย่างดี

3.2 การขายโดยการนำทรัพย์สินออกประมูล

PST มีการติดต่อบริษัทประมูลเอกชนประมูลขายในงานมหกรรมต่าง ๆ โดย PST
มีการคัดเลือกทรัพย์สินที่จะนำออกประมูลขายส่งให้กับบริษัทที่รับดำเนินการ นำทรัพย์สินไปประมูลขาย
หากมีผู้ใดให้ราคาสูงสุดก็จะเป็นผู้ชนะการประมูล และซื้อทรัพย์สินนั้นไป

3.3 การขายโดยผ่านสื่อต่าง ๆ

  PST จะนำทรัพย์สินที่พร้อมขาย หรือทรัพย์ที่น่าลงทุนลงสื่อต่าง ๆ เพื่อเป็นช่องทางการ

จำหน่ายช่องทางหนึ่ง ไม่ว่าจะเป็นนิตยสารสิ่งพิมพ์ เว็บไซด์ของบริษัท โบรชัวส์หรือ Leaflet
สำหรับแจกจ่ายให้กับผู้ที่สนใจซื้อทรัพย์สินที่รับบริหารหรือรับฝากขาย

3.4 การขายผ่านบริษัทตัวแทนนายหน้าอสังหาริมทรัพย์

โดยให้บริษัทตัวแทนนายหน้าอสังหาริมทรัพย์มืออาชีพช่วยในการขายทรัพย์สินที่รับบริหาร
เพื่อเป็นการเพิ่มช่องทางการจำหน่าย โดยได้รับค่าธรรมเนียมหรือค่านายหน้าเป็นการตอบแทน

3.5 การขายในลักษณะเป็น portfolioให้กับนักลงทุน เป็นการขายทรัพย์สินที่จัดเป็น portfolio
แล้วให้กับนักลงทุน เช่น กองทุนรวม นักลงทุนที่ซื้อบ้านมือสองมาปรับปรุงซ่อมแซม
ตกแต่งให้สภาพทรัพย์สินดีขึ้นเพื่อนำไปขายต่อให้กับบุคคลที่สนใจ

3.6 การร่วมมือกับสถาบันการเงิน
ธนาคารออกบูธเพื่อประชาสัมพันธ์การขายและการให้ข้อมูลทรัพย์สินแก่ผู้สนใจจะซื้อบ้านใหม่และบ้านมือสอง
เช่น งาน NPA GRAND SALE มหกรรมบ้านและคอนโด เป็นต้น

  (ข) สภาพการแข่งขันภายในอุตสาหกรรม

1.  สภาพการแข่งขัน

  ธุรกิจบ้านมือสองสำหรับปี 2548 ที่ผ่านมายังมีแนวโน้มเติบโตที่อยู่ในเกณฑ์ดี

เนื่องจากกลุ่มลูกค้าที่มีความต้องการบ้านมือสองและนักลงทุนยังมีอยู่จำนวนมาก
ซึ่งเมื่อพิจารณาแล้วพบว่าโดยส่วนใหญ่แล้วทรัพย์สินที่ตั้งอยู่ในทำเลที่ตั้งที่มีศักยภาพดียังคงสามารถขายได้อย่างต่อเนื่อง
ประกอบกับสถานการณ์ของอัตราดอกเบี้ยยังคงต่ำอยู่ ซึ่งมีการคาดคะเนว่าในปี 2549
แนวโน้มอัตราดอกเบี้ยจะสูงขึ้นจึงทำ
ให้กลุ่มลูกค้าที่ยังมีความต้องการซื้อทรัพย์สินเร่งพิจารณาตัดสินใจซื้อ
นอกจากนี้ราคาบ้านใหม่ยังคงมีระดับราคาที่สูงและมีแนวโน้มที่จะเพิ่มขึ้นต่อไปอีก
ตลอดจนการประกาศใช้ผังเมืองฉบับใหม่ที่จะทำให้ต้นทุนในการสร้างบ้านใหม่ขายสูงขึ้น
ซึ่งเหตุผลดังกล่าวข้างต้นจึงส่งผลให้ความต้องการบ้านมือสองยังคงเป็นที่สนใจแทนบ้านใหม่และจากความต้องการบ้านมือสองที่ยังคงสูงอยู่ทำให้ตลาดบ้านมือสองมีการปรับกลยุทธ์การแข่งขันในรูปแบบต่าง
ๆ ทั้งทางด้านผลิตภัณฑ์ ด้านราคา การให้เงื่อนไขพิเศษต่าง ๆ และการแข่งขันด้านคุณภาพ
การให้บริการ โดยการแข่งขันนี้มีทั้งบริษัทตัวแทนนายหน้าและสถาบันการเงินต่าง ๆ
ที่มีทรัพย์สินรอการขาย

2. สถานภาพและศักยภาพในการแข่งขันของบริษัท

 สำหรับการดำเนินธุรกิจรับบริหารทรัพย์สินของ PST ในปัจจุบันนั้นมีการดำเนิน

งานบริหารที่ถือได้ว่ามีศักยภาพในการแข่งขันเมื่อเปรียบเทียบกับคู่แข่งขันในตลาดได้เป็นอย่างดี และจากผลงานที่ผ่านมา PST สามารถดำเนินการขายทรัพย์สินให้กับผู้ว่าจ้างได้เป็นจำนวนมาก อีกทั้งมีการบำรุงดูแลรักษาทรัพย์สินให้อยู่ในสภาพที่ดี และสามารถสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับทรัพย์สินได้ นอกจากนี้ PST ยังได้ให้บริการครอบคลุมถึงการเจรจาขับไล่ผู้บุกรุกในทรัพย์สินรอการขายของสถาบันการเงิน ซึ่งนับเป็นปัญหาใหญ่ปัญหาหนึ่งที่สถาบันการเงินส่วนมากเผชิญอยู่ในปัจจุบัน โดยบริษัทที่รับบริหารทรัพย์สินในปัจจุบันมีน้อยรายที่ให้บริการครอบคลุมถึงบริการดังกล่าวข้างต้น

ในส่วนของธุรกิจรับฝากขาย PST ได้เริ่มดำเนินการประมาณไตรมาส 4 ของปี 2546
ดังนั้นถือว่าเป็นผู้ประกอบการรายใหม่ที่เพิ่งเข้าสู่ตลาด
จึงต้องมีการวางแผนกำหนดกลยุทธ์ในการแข่งขันกับคู่แข่งขันจำนวนมากในตลาดเป็นอย่างมาก
ซึ่งคาดว่าธุรกิจนี้จะสามารถเจริญเติบโตได้เพิ่มมากขึ้นในอนาคต
และเป็นรายได้หลักสำหรับการดำเนินธุรกิจของบริษัทอีกด้วย

3. แนวโน้มภาวะอุตสาหกรรมและสภาพการแข่งขันในอนาคต

สำหรับแนวโน้มปี 2549 คาดว่าการขายทรัพย์สินรอการขายจะลดลงแต่จะอยู่ในระดับที่ใกล้เคียงกับปี
2548 เนื่องจาก

3.  ภาวะอัตราดอกเบี้ยที่ปรับตัวสูงขึ้นและยังคงมีแนวโน้มที่จะยังคงสูงขึ้นอย่างต่อเนื่อง

ต่อไป
ซึ่งจะเห็นได้ว่าการให้แคมเปญด้านอัตราดอกเบี้ยนี้มีการปรับระยะเวลาในการให้อัตราดอกเบี้ยคงที่จาก
1 ปี เป็น 3 – 6 เดือน

  3.2 การขายลดราคาในระดับ 40 – 60 % จะไม่เกิดขึ้นเนื่องจากตลาดบ้านมือสองส่วนใหญ่

เป็นของสถาบันการเงิน
ซึ่งสามารถขายลดราคาให้กับบริษัทบริหารทรัพย์สินกรุงเทพพาณิชย์ได้โดยตรงในระดับราคาที่สูงกว่าเมื่อเทียบกับการขายลดในระดับราคาที่สูง

  3.3 ฟรีค่าธรรมเนียมการโอนกรรมสิทธิ์ก็ยังคงเป็นกลยุทธ์ที่ได้รับความสนใจจากผู้ซื้อ

อย่างต่อเนื่อง ซึ่งเป็นการเพิ่มยอดขายของสถาบันการเงินทางหนึ่ง

  3.4 ต้นทุนของราคาบ้านใหม่ที่สูงขึ้น เนื่องจากราคาวัสดุก่อสร้างและการประกาศใช้ผัง

เมืองใหม่

  3.5 การลดค่าธรรมเนียมโอนกรรมสิทธิ์และภาษีสำหรับบ้านมือสองของภาครัฐ จะส่งผล

ดีต่อบ้านมือสองดภาคเอกชนแต่จะไม่มีผลต่อบ้านมือสองของสถาบันการเงิน

  ซึ่งจากเหตุผลดังกล่าวข้างต้นจะทำให้สภาพแข่งขันยังคงอยู่ในระดับสูง โดยทั้งสถาบัน

การเงินต่าง ๆ และบริษัทนายหน้าเอกชนจะต้องดำเนินการปรับปรุงกลยุทธ์ทางการตลาด
ตลอดจนคุณภาพในด้านการบริการ การจัดทำกิจกรรมส่งเสริมการขายต่าง ๆ
อย่างต่อเนื่องเพื่อสนับสนุนให้เกิดยอดขายในปี 2549

(3) การจัดหาผลิตภัณฑ์หรือบริการ

  - ไม่มี-

(4) งานที่ยังไม่ส่งมอบ

- ไม่มี-

ธุรกิจรับบริหารอาคารและชุมชน 

  (1) ลักษณะผลิตภัณฑ์หรือบริการ

  PST ให้บริการในการรับบริหารอาคารสำนักงานให้เช่า ดำเนินการจัดหาผู้เช่าพื้นที่ในอัตรา

ค่าเช่าราคาตลาดและจัดการบริหารสภาพแวดล้อมอาคารให้อยู่ในสภาพที่ดี และสวยงาม
รวมทั้งดูแลทรัพย์สินส่วนกลางให้มีประสิทธิภาพ
โดยเฉพาะงานบำรุงรักษาระบบวิศวกรรมของอาคารอันเป็นหัวใจหลักของอาคารสูง
ซึ่งมีความเกี่ยวพันกับความปลอดภัยในชีวิตและทรัพย์สิน

  นอกจากงานรับบริหารอาคารสำนักงานให้เช่าแล้ว ก็ยังมีการให้บริการงานบริหารชุมชน

หรือหมู่บ้าน เนื่องจากธุรกิจหลักธุรกิจหนึ่งของบริษัท คือ การพัฒนาที่อยู่อาศัย ดังนั้น PST
จึงมีธุรกิจงานบริหารหมู่บ้านหรือชุมชนเกิดขึ้น เพื่อสนับสนุนงานพัฒนาโครงการเพื่อขาย
และเป็นการดำเนินธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ที่ครบวงจรอีกรูปแบบหนึ่ง
โดยงานบริหารหมู่บ้านหรือชุมชนนั้น จะเป็นการบริหารดูแล ทรัพย์สินส่วนกลาง
สาธารณูปโภคส่วนกลางของโครงการ รวมไปถึงงานบริหารสโมสรหมู่บ้านให้อยู่ในสภาพดี สวยงาม
นอกจากนี้ยังมีการจัดกิจกรรมสันทนาการต่างๆ ที่เสริมสร้างวัฒนธรรมประเพณีอันดีงามของไทย
ที่จะเป็นการสร้างสัมพันธ์ระหว่างลูกค้าภายในหมู่บ้านเอง
และสร้างความสัมพันธ์ระหว่างลูกค้ากับบริษัทเองด้วย นอกจากนี้ บริษัทฯ
ได้ให้ความสำคัญกับคุณภาพชีวิตของผู้พักอาศัยและสังคมโดยรวม โดยเฉพาะการกำจัดขยะ
การบำบัดน้ำเสีย การบำรุงรักษาสวนและต้นไม้ เพื่อสร้างมาตรฐานการอยู่อาศัยที่ดี

  (2) การตลาดและภาวะการแข่งขัน

(ก) นโยบายและลักษณะการตลาดของผลิตภัณฑ์หรือบริการที่สำคัญ

1.  กลยุทธ์การแข่งขัน

ในปีที่ผ่านมาธุรกิจรับบริหารอาคารและชุมชน มีกลยุทธ์การแข่งขันดังนี้

สร้างความเป็นมืออาชีพในการบริหารโครงการ
โดยการพัฒนาระบบบริหารอาคารและพัฒนาทีมงานโดยเน้น

คุณภาพงานและการบริการ

1.1 สร้างการรับรู้และการยอมรับในตราสินค้า (Brand Awareness and Brand
Reputation) ในด้านการบริหารอาคารสำนักงาน และบริหารหมู่บ้าน

1.2 ยกระดับการให้บริการเพื่อความพึงพอใจสูงสุด เกินความคาดหวังของผู้ใช้บริการ

1.3 การใช้ทรัพยากรที่มีอยู่อย่างเหมาะสม ก่อให้เกิดประโยชน์สูงสุด

2.  ลักษณะลูกค้าและกลุ่มลูกค้าเป้าหมาย

  ลูกค้าหลัก

ลูกค้ารายใหญ่ที่ก่อให้เกิดรายได้หลักสำหรับธุรกิจนี้ ส่วนใหญ่เป็นลูกค้าของสถาบันการเงินต่าง ๆ
ที่บริษัทรับบริหารอยู่ในปัจจุบัน โดยลูกค้ารายใหญ่ ได้แก่ บริษัทในกลุ่มของธนชาต
เป็นหลักที่เป็นรายได้เกิน 30% ของรายได้รวม

กลุ่มลูกค้าเป้าหมาย

กลุ่มลูกค้าเป้าหมายของธุรกิจรับบริหารอาคารและบริหารชุมชน แบ่งออกได้ดังนี้

1.  โครงการอสังหาริมทรัพย์ ที่ PST และบริษัทในกลุ่ม PST ได้พัฒนา ทั้งอาคาร

สำนักงาน อาคารชุด และบ้านจัดสรร เป็นต้น

2.  โครงการพัฒนาอสังหาริมทรัพย์ขนาดกลางและขนาดใหญ่ ที่เกิดขึ้นใหม่ หรือ

โครงการที่ต้องการทีมงานบริหารมืออาชีพ

3.  การจำหน่ายและช่องทางการจำหน่าย

PST มีการช่องทางในการรับบริหารอาคารสำนักงานและบริหารชุมชนโดยผ่านช่อง

ทางทั้งวิธีการขายตรงและวิธีผ่านตัวแทนขาย ดังต่อไปนี้

1.  การขายโดยทีมงานการตลาดในการรับงานบริหารอาคารสำนักงานและบริหาร

ชุมชน
โดยการนำเสนอผลงานและเจรจาโดยตรงกับกลุ่มลูกค้าเป้าหมายที่ต้องการว่าจ้างทีมงานบริหารอาคาร

สำนักงานและบริหารชุมชน รวมทั้งการจัดหาผู้เช่าพื้นที่ภายในอาคารสำนักงาน

2.  การขายโดยผ่านตัวแทนนายหน้า ในลักษณะการจัดหาผู้เช่าพื้นที่อาคารสำนักงานให้
    โดยจ่ายค่าคอมมิชชั่นเป็นผลตอบแทนให้ตามอัตราตลาด

(ข) สภาพการแข่งขันภายในอุตสาหกรรม

1.  สภาพการแข่งขัน

สำหรับธุรกิจรับบริหารอาคารสำนักงาน มีการแข่งขันไม่รุนแรง
เนื่องจากมีผู้ประกอบการที่มีชื่อเสียงในธุรกิจมีจำนวนน้อยราย
อีกทั้งตลาดอาคารสำนักงานให้เช่าในปัจจุบันมีอยู่จำกัดและการขยายตัวในตลาดดังกล่าวต้องใช้ระยะเวลานานพอสมควร

ในด้านธุรกิจบริหารชุมชน ผลกระทบจากการชะลอตัวของธุรกิจอสังหาริมทรัพย์
รวมถึงต้นทุนการผลิตที่สูงขึ้น ทำให้โครงการหมู่บ้านจัดสรรที่เกิดใหม่มีน้อยลง
ส่งผลให้สภาพการแข่งขันในธุรกิจมีสูงขึ้น

2.  สถานภาพและศักยภาพในการแข่งขัน

การดำเนินธุรกิจรับบริหารอาคารสำนักงานและบริหารชุมชนของบริษัทมีศักยภาพใน

การแข่งขันในตลาดเป็นอย่างดี แต่ยังคงต้องสร้างการยอมรับในตราสินค้า (Brand Awareness
and Brand

Reputation) กับกลุ่มลูกค้าใหม่เป็นอย่างมาก
เนื่องจากที่ผ่านมาบริษัทดำเนินธุรกิจรับบริหารอาคารสำนักงานและบริหารชุมชน
ซึ่งเป็นโครงการของบริษัทในกลุ่มเป็นส่วนใหญ่

3.  แนวโน้มภาวะอุตสาหกรรมและสภาพการแข่งขันในอนาคต

ภาพรวมธุรกิจอสังหาริมทรัพย์มีอัตราการขยายตัวที่ลดลง อันเนื่องมาจากปัจจัยลบทาง

เศรษฐกิจของประเทศ ซึ่งส่งผลให้ราคาที่อยู่อาศัยปรับตัวสูงขึ้น
ราคาวัสดุก่อสร้างเพิ่มขึ้นตามราคาน้ำมัน

การปรับตัวขึ้นของดอกเบี้ยและอัตราเงินเฟ้อ
ซึ่งล้วนเป็นปัจจัยที่ส่งผลกระทบต่อการตัดสินใจของผู้บริโภคให้

ผู้ประกอบการหันมาพัฒนาที่อยู่อาศัยที่มีราคาต่ำลง
เพื่อเจาะกลุ่มลูกค้าระดับกลางโดยใช้กลยุทธ์ในการลดขนาดที่อยู่อาศัยลง
เพื่อให้เหมาะกับความต้องการและกำลังซื้อของผู้บริโภค
โดยลูกค้าส่วนใหญ่ที่เลือกซื้อที่อยู่อาศัยในระดับนี้
จะพิจารณาเรื่องของทำเลที่ตั้งและราคาขายเป็นหลัก และรูปแบบสิ่งอำนวยความสะดวกต่างๆ
ของโครงการเป็นปัจจัยรองในการตัดสินใจ

แนวโน้มธุรกิจในปี 2549 และปี 2550 ปัจจัยลบทางเศรษฐกิจจะขยับตัวและส่งกระทบ

กับธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ต่อเนื่องมาจากปี 2548
ประกอบกับการประกาศใช้กฎหมายผังเมืองกรุงเทพมหานคร

ฉบับใหม่ในเร็วๆ นี้ จะส่งโดยตรงต่อต้นทุนและข้อจำกัดของการพัฒนาโครงการ
กลยุทธ์การเจาะลูกค้า

ระดับกลางจะแข่งขันกันอย่างสูง จากปัจจัยต่างๆ ที่กล่าวมาข้างต้น
ผู้ประกอบการที่จะเข้ามาทำตลาดในกลุ่มนี้

ต้องมีความเชี่ยวชาญในการพัฒนาโครงการ สามารถควบคุมเรื่องของต้นทุน คุณภาพงานก่อสร้าง
ตลอดจน

ประสิทธิภาพของการบริหารอาคารชุด ที่พักอาศัยให้เป็นที่น่าเชื่อถือของกลุ่มผู้บริโภค การเกิดขึ้นของ

ผู้ประกอบการใหม่ในตลาดแข่งขันนี้จึงไม่ใช่เรื่องง่าย ซึ่งนอกจากความไว้วางใจของผู้บริโภคแล้ว
การควบคุม

ต้นทุนการก่อสร้าง และการเข้มงวดในการปล่อยสินเชื่อของสถาบันการเงิน
จะเป็นปัจจัยสำคัญในการอยู่รอด

ของ ผู้ประกอบการรายใหม่นี้

จากผลกระทบที่เกิดขึ้นกับธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ซึ่งมีแนวโน้มชะลอตัวจากปัจจัยต่างๆ

ที่กล่าวมาในข้างต้น ส่งผลกระทบต่อเนื่องโดยตรงกับธุรกิจการบริหารอาคารและบริหารชุมชน
การตัดสินใจว่าจ้างทีมงานบริหารมืออาชีพมีลดลง
ประกอบกับภาวะต้นทุนการบริหารทั้งทางตรงและทางอ้อมที่สูงขึ้น การแข่งขันในธุรกิจนี้
ผู้ประกอบจึงต้องเปลี่ยน กลยุทธ์การแข่งขัน มาเน้นการลดต้นทุนการบริหารทั้งทางตรงและทางอ้อม
และการพัฒนาศักยภาพทีมงาน เป็นสำคัญ

(3) การจัดหาผลิตภัณฑ์หรือบริการ

  - ไม่มี-

(4) งานที่ยังไม่ส่งมอบ

- ไม่มี-

  ธุรกิจการให้คำปรึกษาและประเมินมูลค่าทรัพย์สิน

  (1) ลักษณะผลิตภัณฑ์และบริการ

PST ได้ดำเนินธุรกิจการให้คำปรึกษา การวิเคราะห์โครงการ และประเมินมูลค่าทรัพย์สิน
ทั้งอสังหาริมทรัพย์ และสังหาริมทรัพย์ เพื่อวัตถุประสงค์ต่างๆ ให้แก่บุคคลทั่วไป บริษัท
ผู้ประกอบการ รวมทั้งกลุ่มสถาบันการเงิน โดยทาง PST มีการให้บริการในรูปแบบต่างๆ เช่น
การประเมินราคาทรัพย์สินเพื่อที่อยู่อาศัยสำหรับโครงการ การประเมินราคาทรัพย์สินทั่วไป (บ้าน
อพาท์ตเม้นท์ โรงแรม) การให้คำปรึกษาด้านมูลค่าและการใช้ประโยชน์ภายใต้ข้อจำกัดทางกฏหมาย
การวิเคราะห์และศึกษาความเป็นไปได้ของการพัฒนาโครงการ
การให้ความเห็นเรื่องการบริหารทรัพย์สินรอการขาย

  (2) การตลาดและภาวะการแข่งขัน

  (ก) นโยบายและลักษณะการตลาดของผลิตภัณฑ์หรือบริการที่สำคัญ

  1. กลยุทธ์การแข่งขัน

  เนื่องจากธุรกิจการประเมินราคามีลักษณะเป็นการให้บริการความเห็นและคำปรึกษา ถึง

ความเหมาะสมทางธุรกิจ ดังนั้น การสร้างความน่าเชื่อถือและการยอมรับจากสาธารณชน
จึงเป็นปัจจัยสำคัญ ทาง PST จึงได้ดำเนินการ วางระบบการทำงานและ ระบบฐานข้อมูล
เพื่อพัฒนาคุณภาพในด้านความถูกต้องและความรวดเร็วของรายงานโดย

1.1 การจัดทำขั้นตอนการปฏิบัติงาน เพื่อให้เป็นมาตรฐานสากล (ISO)

1.2 การจัดทำระบบฐานข้อมูลราคาตลาดเพื่อนำไปสู่การให้บริการทางระบบอินเตอร์เน็ท

1.3 การสนับสนุนบุคคลากรให้สอบวัดระดับการประเมินราคาตามมาตรฐานวิชาชีพ

ปัจจุบัน PST ได้รับการรับรองจากสมาคมประเมินมูลค่าทรัพย์สินแห่งประเทศไทย
และอยู่ระหว่างการดำเนินการขออนุญาตเป็นผู้ประเมินที่ได้รับอนุญาต
จากทางสำนักงานคณะกรรมการกำกับหลักทรัพย์และตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย (กลต.)
เพื่อให้สามารถประเมินสำหรับวัตถุประสงค์สาธารณะ และกองทุนรวม
ซึ่งจะทำให้บริษัทเป็นที่ยอมรับและสามารถขยายการบริการได้มากขึ้น

2. ลักษณะลูกค้าและกลุ่มเป้าหมาย

  1) กลุ่มลูกค้าสถาบันการเงิน

  2) กลุ่มผู้ประกอบการ หรือนักพัฒนาอสังหาริมทรัพย์

  3) กลุ่มลูกค้าทั่วไป

3. การจำหน่ายและช่องทางการจำหน่าย

สำหรับกลุ่มลูกค้าสถาบันการเงินนั้น ทาง PST
จะใช้วิธีเสนอการบริการโดยตรงผ่านทางฝ่ายประเมินราคา
หรือสำนักหลักประกันของทางสถาบันการเงินต่างๆ ส่วนในกลุ่มผู้ประกอบการ
หรือนักพัฒนาอสังหาริมทรัพย์ จะใช้ช่องทางผ่านทางเว็บไซด์และการส่งจดหมายแนะนำตัว

  (ข) สภาพการแข่งขันภายในอุตสาหกรรม

สภาพการแข่งขันใน
ธุรกิจประเมินราคาเป็นธุรกิจที่มีลักษณะผันแปรไปในทิศทางเดียวกับสภาวะเศรษฐกิจ
ซึ่งจากแนวโน้มจากตัวเลขการปล่อยสินเชื่อที่อยู่อาศัยที่ในปี 2547 ที่ผ่านมา (294,403 ล้านบาท)
มีการปรับตัวลดลง 1% ซึ่งเป็นไปตามเศรษฐกิจโดยรวม
แต่ทั้งนี้เนื่องจากปัจจุบันยังมีบริษัทประเมินที่ให้บริการอยู่เพียง 74 บริษัท
ซึ่งเป็นบริษัทที่ได้รับอนุญาตจากทาง กลต.เพียง 43 บริษัท
ซึ่งเมื่อเทียบกับปริมาณสินเชื่อที่อยู่อาศัยคงค้าง (ไตรมาสที่ 1 ปี 2548) จำนวน 1,082,422
ล้านบาท นั้น จะไม่ส่งผลกระทบต่อปริมาณงานรวมของธุรกิจประเมินราคาแต่อย่างใด

ปัจจุบัน PST ยังอยู่ในช่วงเริ่มต้น จึงใช้กลยุทธ์การแข่งขันด้านราคา
การจัดสร้างระบบการทำงานและระบบจัดการฐานข้อมูลด้วยระบบคอมพิวเตอร์จะทำให้ได้ระบบการประเมินที่มีประสิทธิภาพ
พร้อมที่จะขอเข้าเป็นบริษัทประเมินผู้ได้รับอนุญาตจากทาง กลต. ภายในปี 2549

(3) การจัดหาผลิตภัณฑ์หรือบริการ

  - ไม่มี-

(4) งานที่ยังไม่ส่งมอบ

- ไม่มี-

5) ธุรกิจสนามกอล์ฟ

ดำเนินธุรกิจโดย บริษัท เอ็ม บี เค รีสอร์ท จำกัด (มหาชน) (MBK-R)

  (1) ลักษณะผลิตภัณฑ์หรือบริการ

MBK-R มีสนามกอล์ฟที่เปิดให้บริการแล้วคือ สนามกอล์ฟ ล็อคปาล์ม กอล์ฟ คลับ (สนามกอล์ฟ LP)
ตั้งอยู่ที่อำเภอกะทู้ จังหวัดภูเก็ต เป็นสนามกอล์ฟ 18 หลุม พาร์ 72 ระดับมาตรฐาน
มีสนามฝึกหัดกอล์ฟอยู่ในบริเวณเดียวกัน
เพื่อให้ความสะดวกสำหรับนักกอล์ฟในการอบอุ่นร่างกายก่อนการออกรอบ
นอกจากนั้นยังได้จัดให้มีการให้เช่าสิ่งอำนวยความสะดวกอื่นๆ ในการออกรอบเล่นกอล์ฟ เช่น
รถกอล์ฟ และอุปกรณ์กอล์ฟ เป็นต้น
โดยมีอัตราค่าเช่าในการออกรอบแตกต่างกันออกไปของแต่ละกลุ่มลูกค้า

  (2) การตลาดและภาวะการแข่งขัน

(ก) นโยบายและลักษณะการตลาดของผลิตภัณฑ์หรือบริการที่สำคัญ

1.  กลยุทธ์การแข่งขัน

สนามกอล์ฟ LP
เน้นในเรื่องการพัฒนาสนามกอลฟ์และการบริการที่อำนวยความสะดวกให้กับลูกค้าอย่างต่อเนื่อง เช่น
การบริการรถกอล์ฟ ซึ่งมีรถกอล์ฟสำหรับให้บริการถึง 60 คัน และมีทางรถกอล์ฟที่สมบูรณ์แบบ
รวมถึงมีการปรับปรุงภูมิทัศน์ในสนามกอล์ฟอย่างต่อเนื่อง
โดยให้ความสำคัญกับคุณภาพของสนามในระยะยาวเป็นสำคัญ

2.  ลักษณะลูกค้าและกลุ่มลูกค้าเป้าหมาย

สนามกอล์ฟ LP มีอัตราค่าเช่าในการออกรอบ (Green Fee)
แตกต่างกันออกไปตามกลุ่มลูกค้าซึ่งลักษณะลูกค้าและกลุ่มลูกค้าเป้าหมายที่เข้าไปใช้บริการในสนามกอล์ฟ
ทางสนามเน้นกลุ่มลูกค้านักท่องเที่ยวเป็นส่วนใหญ่โดยแบ่งประเภทของลูกค้าได้ดังต่อไปนี้

กลุ่มลูกค้าต่างประเทศ ได้แก่ ลูกค้าจากเอเชีย ยุโรป สหรัฐอเมริกา แคนาดา และออสเตรเลีย

  กลุ่มลูกค้าในประเทศ ได้แก่ คนท้องถิ่นและคนในประเทศ

3.  การจำหน่ายและช่องทางการจำหน่าย

  สนามกอล์ฟ LP ได้กำหนดช่องทางและวิธีการจำหน่าย ดังนี้

กลุ่มลูกค้าต่างประเทศ

  - ผ่านบริษัททัวร์ ที่เป็นตัวแทนของสนามฯ ทั้งในจังหวัดภูเก็ต และ จังหวัดกรุงเทพฯ

  - ผ่านสื่ออิเล็คทรอนิคส์ หรือ E-Mail

  - ผ่านโรงแรมชั้นนำในจังหวัดภูเก็ต

กลุ่มลูกค้าในประเทศ

กลุ่มลูกค้าในประเทศ ซึ่งส่วนใหญ่จะเป็นคนท้องถิ่นในจังหวัดภูเก็ต คนจากจังหวัดใกล้เคียง
และนักท่องเที่ยวในประเทศ โดยเป็นลูกค้าที่เป็นสมาชิก (Member)
และลูกค้าที่เข้ามาที่สนามด้วยตนเอง (Walk-in) ในส่วนลูกค้าที่เป็นสมาชิก ทางสนามกอล์ฟ LP
ได้เสนอส่วนลดพิเศษให้โดยการสมัครเป็นสมาชิกตลอดชีพ
(ซึ่งในปัจจุบันไม่ได้เปิดรับสมาชิกประเภทนี้) และสมาชิกรายปี โดยแบ่งเป็นระบบสมาชิก 4
ประเภท คือ

1.  สมาชิกตลอดชีพประเภทบุคคล

2.  สมาชิกตลอดชีพประเภทนิติบุคคล

3.  สมาชิกรายปีประเภทท้องถิ่น

4.  สมาชิกรายปีประเภทข้าราชการ

นอกจากนี้ สนามกอล์ฟ LP ยังจัดให้มีกิจกรรมทางการตลาดในโอกาสพิเศษ (Promotion)
ตามฤดูกาล อีกทั้งยังเปิดโอกาสให้มีการจัดการแข่งขัน (Tournament)
ให้กับสมาคมและชมรมต่างๆ ทั่วไป

  (ข) สภาพการแข่งขันภายในอุตสาหกรรม

1.  สภาพการแข่งขัน

สำหรับสภาพการแข่งขันของธุรกิจสนามกอล์ฟในจังหวัดภูเก็ตนั้น ปัจจุบันมีการแข่งขันที่สูงขึ้น
แต่อย่างไรก็ตามสนามกอล์ฟ LP
ยังมีข้อได้เปรียบคู่แข่งขันในด้านของทำเลที่ตั้งที่ใกล้ตัวเมืองและหาดป่าตอง
มีสิ่งอำนวยความสะดวกต่างๆ ภายในสนามกอล์ฟ เช่น มีรถกอล์ฟ มีการปรับปรุง Club House
ใหม่ มีการปรับปรุงไดรฟ์วิ่งเรนจ์ และนอกจากนั้น สนามกอล์ฟ LP เป็นสนามที่มีขนาดใหญ่
ทำให้มีศักยภาพในการพัฒนาองค์ประกอบต่างๆ เพิ่มเติมภายในสนามกอล์ฟได้เพิ่มขึ้น เช่น
การปรับปรุงหลุมใหม่จำนวน 3 หลุม ซึ่งทำให้สนามมีความแปลกใหม่และสวยงามยิ่งขึ้น
สามารถดึงดูดลูกค้าได้เป็นอย่างดี และเนื่องจากสนามกอล์ฟ LP
อยู่ใกล้ตัวเมืองจึงได้รับความนิยมจากนักท่องเที่ยวส่วนหนึ่งที่ต้องการความสะดวกและรวดเร็วในการเดินทาง
อีกทั้ง ยังได้รับความนิยมจากคณะนักท่องเที่ยวที่มีเวลาจำกัดในการทำกิจกรรมต่างๆ

2.  จำนวนคู่แข่งโดยประมาณและขนาดของบริษัทเมื่อเปรียบเทียบกับคู่แข่ง

จังหวัดภูเก็ต มีสนามกอล์ฟทั้งหมด 5 สนาม ซึ่งคู่แข่งขันที่มีความใกล้เคียงกับ สนามกอล์ฟ LP
มากที่สุดมี 1 สนาม แต่สนามกอล์ฟ LP สามารถได้เปรียบคู่แข่งขัน
ในด้านของสิ่งอำนวยความสะดวก Lay Out และทัศนียภาพที่เป็นธรรมชาติมากกว่า

3.  สถานภาพและศักยภาพในการแข่งขัน

จากสถิติของการจองเวลาและการจองการแข่งขันที่ผ่านมาสูงขึ้นกว่าปีก่อนๆ
สะท้อนให้เห็นว่าสนามกอล์ฟ LP กำลังได้รับความนิยมสูงขึ้น

4. ชื่อคู่แข่งขัน

- Phuket Country Club

- Blue Canyon Country Club

- Laguna Phuket Golf Club

- Mission Hills Golf Club

  5. แนวโน้มภาวะอุตสาหกรรมและสภาพการแข่งขันในอนาคต

สนามกอล์ฟ LP มีการเน้นกลุ่มลูกค้านักท่องเที่ยวเป็นกลุ่มลูกค้าหลัก ดังนั้น
แนวโน้มภาวะอุตสาหกรรมและสภาพการแข่งขันในอนาคตของสนามกอล์ฟ LP
จำเป็นต้องขึ้นอยู่กับปัจจัย ผลกระทบภายนอกเป็นหลัก อาทิเช่น เศรษฐกิจโลก สงคราม โรคระบาด
ภัยธรรมชาติ ฯลฯ

สำหรับในอนาคตจังหวัดภูเก็ตจะมีสนามกอล์ฟใหม่เพิ่มขึ้น
ซึ่งจะมีผลให้เกิดการแข่งขันเพื่อชิงส่วนแบ่งการตลาดในธุรกิจนี้เพิ่มขึ้นด้วย
อย่างไรก็ดีในส่วนสนามกอล์ฟแห่งที่ 2 ของ MBK-R
ที่อยู่ระหว่างการก่อสร้างนั้นคาดว่าจะมีคุณภาพที่ดีสามารถแข่งขันได้กับสนามที่คิดค่าบริการที่สูงในระดับเดียวกัน
เนื่องจากสนามกอล์ฟแห่งใหม่อื่นๆ
ไม่ได้แข่งขันในส่วนแบ่งของการตลาดเดียวกันกับของสนามกอล์ฟแห่งใหม่ของ MBK-R
ดังนั้นแนวโน้มการแข่งขันของธุรกิจสนามกอล์ฟในพื้นที่เดียวกันกับ สนามกอล์ฟ LP ในอนาคต
จึงไม่น่าจะรุนแรงแต่อย่างใด

นอกจากธุรกิจสนามกอล์ฟแล้ว MBK-R ยังมีโครงการดำเนินธุรกิจพัฒนาอสังหาริมทรัพย์
ธุรกิจพัฒนาที่ดินเพื่อขาย ไม่ว่าจะเป็นการสร้างอสังหาริมทรัพย์เพื่อขาย การขายที่ดินว่างเปล่า
หรือการขายที่ดินที่มีการพัฒนาสาธารณูปโภคแล้ว ธุรกิจนี้ดำเนินธุรกิจโดยบริษัท คริสตัล เลค
พร็อพเพอร์ตี้ส์ จำกัด(CLP) ซึ่งเป็นบริษัทย่อยของ MBK-R โดยโครงการส่วนแรก
เป็นการพัฒนาที่ดินในพื้นที่บริเวณรอบๆ สนามกอล์ฟ LP
เพื่อขายในลักษณะที่อยู่อาศัยผ่านตัวแทนทางการตลาด ส่วนที่ดิน
ส่วนโครงการที่ที่เหลือซึ่งมีเนื้อที่ประมาณ 91 ไร่
มีโครงการจะขายให้กับผู้พัฒนาที่ดินที่มีศักยภาพตามราคาตลาด ต่อไป

(3) การจัดหาผลิตภัณฑ์หรือบริการ

  (ก) ลักษณะการจัดให้ได้มาซึ่งผลิตภัณฑ์เพื่อจำหน่าย

  - ไม่มี-

(ข) ผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อม

ผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมของทางสนามกอล์ฟ LP
เกิดจากการที่จะต้องมีการดูแลสนามให้มีสภาพที่สมบูรณ์และสวยงามอยู่เสมอ
ซึ่งจำเป็นต้องมีการใส่ปุ๋ยและสารเคมีบางอย่างอยู่เป็นประจำ ทั้งนี้
เพื่อป้องกันมิให้เกิดผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อม
ทางสนามได้มีการนำน้ำดิบจากแหล่งน้ำใช้หมุนเวียนในการรดน้ำสนามกอล์ฟและทำการทดสอบคุณภาพน้ำอย่างสม่ำเสมอ
และปรากฏว่า คุณภาพน้ำอยู่ในเกณฑ์มาตรฐาน
นอกจากนั้นยังได้จัดให้มีการสำรวจและวิจัยผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมอีกด้วย
ซึ่งผลการวิจัยสรุปได้ว่าไม่มีผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมแต่อย่างใด

(4) งานที่ยังไม่ส่งมอบ

- ไม่มี-

5) ธุรกิจข้าว

ดำเนินธุรกิจโดย บริษัท ปทุมไรซมิล แอนด์ แกรนารี จำกัด (มหาชน) (PRG)

  (1) ลักษณะผลิตภัณฑ์หรือบริการ

ผลิตภัณฑ์หลักของ PRG คือข้าวสารบรรจุถุงพลาสติกขนาด 2 กิโลกรัม และ 5 กิโลกรัม
ภายใต้เครื่องหมายการค้า “ข้าวมาบุญครอง” “ข้าวภัตตา” และ “ข้าวจัสมินโกลด์”
โดยเฉพาะข้าวถุงยี่ห้อ

“มาบุญครอง” ซึ่งมียอดขายประมาณร้อยละ 54% ของรายได้ทั้งหมด ประกอบไปด้วยข้าวรวงแก้ว
(ข้าวขาว 10%), ข้าวหอมมะลิ (เกรด 100% ชั้น 2), ข้าวหอมมะลิทอง (เกรด 100% ชั้น 1)
ข้าวหอมทิพย์ (ข้าวผสมหอมมะลิและข้าวขาวเกรด 10%) ข้าวรวงทิพย์ (ข้าวขาว 15%)
ข้าวกล้องหอมนพคุณ (ข้าวกล้องหอมมะลิ 100%)
และเพิ่มผลิตภัณฑ์ข้าวสารชนิดข้าวบรรจุถุงขนาดกะทัดรัดที่เพิ่มคุณค่าจากธรรมชาติ ด้วยธัญพืชต่างๆ
ตรา “ข้าวมาบุญครอง พลัส” มี 3 ชนิด ได้แก่ ข้าวห้าสี ข้าวธัญพืช และข้าวกระเทียมเห็ดหอม
นอกจากนี้ PRG ยังเป็นผู้ผลิตแป้งข้าวเจ้าและแป้งข้าวเหนียว เพื่อจำหน่ายในประเทศและส่งออก
แป้งที่จำหน่ายในประเทศใช้เครื่องหมายการค้า “แป้งแม่ขนม”

(2) การตลาดและภาวะการแข่งขัน

(ก) นโยบายและลักษณะการตลาดของผลิตภัณฑ์หรือบริการที่สำคัญ

1.  กลยุทธ์การแข่งขัน

PRG มีโรงสีขนาดใหญ่มีกำลังการผลิตประมาณวันละ 1,000 ตัน
มีขบวนการผลิตที่ครบวงจรโดยใช้เครื่องจักรที่ทันสมัย
มีการตรวจสอบคุณภาพผลิตภัณฑ์อย่างมีประสิทธิภาพและต่อเนื่อง นอกจาก PRG จะได้ผลิตภัณฑ์หลัก
คือ ข้าวสารแล้วยังมีผลิตภัณฑ์พลอยได้จากขบวนการผลิตด้วย เป็นผลทำให้ PRG
มีอัตราส่วนของต้นทุนการผลิตต่อรายได้ต่ำเมื่อเปรียบเทียบกับบริษัทอื่นที่ดำเนินธุรกิจเดียวกัน
สำหรับตลาดภายในประเทศอาจกล่าวได้ว่า PRG
เป็นบริษัทแรกที่เริ่มนำการตลาดเข้ามาใช้เพื่อวัตถุประสงค์ทางการค้าเป็นรายแรก
โดยเริ่มผลิตข้าวสารบรรจุถุงพลาสติกภายใต้เครื่องหมายการค้า “ข้าวมาบุญครอง”
ส่วนตลาดส่งออกนั้น PRG ได้เริ่มมีการส่งออกมากขึ้น
เนื่องจากการส่งออกจะมีกำไรที่สูงกว่าขายในประเทศ แต่ PRG
จะยังรักษานโยบายเดิมคือไม่ประสงค์จะเสี่ยงกับการขึ้นลงของราคาข้าวเปลือก ดังนั้น PRG
จะทำสัญญาขายส่งออกต่อเมื่อมีปริมาณข้าวเปลือกในมือมากเพียงพอเท่านั้น ส่วนการส่งออกปลายข้าว
PRG ยังคงส่งปลายข้าว ผ่านผู้ส่งออกอยู่ แต่ในอนาคตอันใกล้ทาง PRG จะเริ่มส่งออกโดยตรง
โดยเน้นเฉพาะผู้ซื้อที่มีฐานะการเงินดี โดยมีธนาคารในประเทศรับรองการชำระเงิน
เพื่อลดการเสี่ยงจากการที่ไม่ได้รับชำระค่าสินค้า

หลักการที่ทำให้ผลิตภัณฑ์ข้าวถุงของ PRG สามารถรักษามาตรฐานคุณภาพสูงสุดได้

ตลอดเวลา อันเป็นจุดเด่นของ PRG มีดังนี้

1.  สร้างภาพพจน์ของผลิตภัณฑ์ (Brand Image) ในแง่ของคุณภาพสูง สะอาด ถูกหลักอนามัย

2.  สร้างความเชื่อถือและไว้วางใจให้ผู้บริโภคมีต่อสินค้าของ PRG
    ในเรื่องของปริมาณและประเภทของข้าวสาร

3.  ติดตามความต้องการของผู้บริโภคอย่างใกล้ชิดเพื่อปรับปรุงผลิตภัณฑ์ให้มีคุณภาพ ขนาด
    และการบริการตรงตามรสนิยม และความต้องการของลูกค้าตลอดเวลา

4.  พยายามยึดพื้นที่ในร้านค้า ซูเปอร์มาร์เก็ต ห้างสรรพสินค้า เพื่อให้มีผลิตภัณฑ์ของบริษัท
    วางจำหน่ายมากกว่าผลิตภัณฑ์ของบริษัทอื่นๆ และเป็นจุดเด่นแก่ผู้บริโภค

2.  ลักษณะลูกค้าและกลุ่มลูกค้าเป้าหมาย

ส่วนใหญ่แล้วลูกค้าที่มีการติดต่อซื้อขายกับ PRG นั้น
จะมีความสัมพันธ์ที่ดีกันมานานและลูกค้าที่จำหน่ายข้าวสารทั้งภายในและภายนอกประเทศก็มีความเชื่อมั่นในผลิตภัณฑ์ข้าวสารของ
PRG ทำให้เมื่อนำผลิตภัณฑ์ไปขายต่อผู้บริโภคก็ขายคล่องกว่าผลิตภัณฑ์จากบริษัทอื่น ๆ
และเมื่อถึงคราวที่ผู้บริโภคมีความนิยมต่อตัวผลิตภัณฑ์เปลี่ยนแปลงไป เช่น
มีความต้องการประเภทข้าวสารที่เปลี่ยนแปลงไปหรือลักษณะการบรรจุ
ลูกค้าก็จะนำข้อมูลเหล่านี้มาแจ้งกับ PRG เพื่อ PRG จะได้ตอบสนองความต้องการของผู้บริโภค และ
PRG ก็ได้มีการส่งเสริมการขายเป็นระยะ ๆ ให้แก่ลูกค้าตามสภาวะตลาดด้วย
ส่วนการให้เครดิตแก่ลูกค้านั้น PRG ก็พยายามจะเสนอเงื่อนไขที่ดีที่สุดแล้วแต่ประเภทของร้านค้า

ในระยะ 3 ปีที่ผ่านมาและงวดล่าสุด มีการขายให้แก่ลูกค้ารายใหญ่ 10 รายแรก คิดเป็นร้อยละ 35
ของยอดขายทั้งหมด และไม่มีรายใดรายหนึ่งมียอดขายเกินร้อยละ 30 ของยอดขายเป็นเวลา 3 ปี
ติดต่อกัน

3.  การจำหน่ายและช่องทางการจำหน่าย

  3.1 การจำหน่าย

ผลิตภัณฑ์ข้าวสาร

1) การจำหน่ายภายในประเทศ ข้าวสารบรรจุถุงพลาสติกหรือข้าวถุงภายใต้เครื่องหมายการค้า
“ข้าวมาบุญครอง” ได้ทำการจำหน่ายมากในเขตกรุงเทพฯ และปริมณฑล ประมาณ 81%
ของการจำหน่ายข้าวสารในประเทศทั้งหมด PRG ได้แบ่งตัวแทนการจำหน่ายเป็น 3 ประเภท คือ

1.  ร้านค้าขายส่ง PRG ได้จำหน่ายให้กับร้านค้าขายส่งประมาณร้อยละ 72 ของยอดจำหน่าย
    ซึ่งแต่ละร้านค้าส่งจะมีลูกค้าหรือร้านค้าปลีกอีกประมาณ 50-100 ราย
    ร้านค้าส่งส่วนใหญ่จะเป็นร้านค้าที่มีความสัมพันธ์ทางด้านการค้ากับ PRG เป็นเวลายาวนาน
    แผนการในอนาคต PRG จะพยายามเพิ่มร้านค้าส่งให้มากยิ่งขึ้น
    เนื่องจากแต่ละร้านค้าส่งจะมีร้านค้าปลีกของตนเองเป็นการกระจายข้าวถุงของ PRG
    ไปยังผู้บริโภคได้อย่างทั่วถึงทุกพื้นที่

2. ห้างสรรพสินค้า ปัจจุบันมีห้างสรรพสินค้าและสหกรณ์ต่าง ๆ ที่จำหน่ายข้าวถุงของบริษัทฯ
คิดเป็นร้อยละ 26 ของยอดจำหน่ายทั้งหมด
โดยปัจจุบันพฤติกรรมของผู้บริโภคเปลี่ยนเป็นใช้บริการห้างสรรพสินค้าและสหกรณ์มากยิ่งขึ้น PRG
มีแผนการขยายตลาดไปยังห้างสรรพสินค้าตามเมืองใหญ่ทั่วประเทศ

3. ร้านค้าปลีกทั่วไป PRG ได้จำหน่ายโดยตรงให้กับร้านค้าปลีกทั่วไป
ยอดการจำหน่ายมีประมาณร้อยละ 2 ของยอดการจำหน่ายทั้งหมดของบริษัทฯ

2) การจำหน่ายเพื่อการส่งออก PRG
ได้ส่งออกข้าวสารไปหลายประเทศส่วนใหญ่จะเป็นข้าวสารหอมมะลิ
ซึ่งยอดส่งออกมีแนวโน้มที่จะสูงขึ้นทุกปี

3) สัดส่วนการจำหน่ายในประเทศต่อการส่งออกไปจำหน่ายต่างประเทศ

การจำหน่ายในประเทศ ในปี 2548 คิดเป็น 92% ของการจำหน่ายผลิตภัณฑ์ข้าวสารทั้งหมด
ส่วนการจำหน่ายไปต่างประเทศคิดเป็น 8%

ผลิตภัณฑ์พลอยได้ (By-Products)

1. ปลายข้าว PRG ได้ทำการจำหน่ายปลายข้าว
ส่วนใหญ่ให้กับผู้ส่งออกข้าวสารไปต่างประเทศเป็นส่วนใหญ่ เช่น บริษัทแคปปิตัลซีเรียลส์ จำกัด
บริษัท ไทยฟ้า จำกัด และ บริษัท รวงข้าวสยาม จำกัด เป็นต้น
ปลายข้าวบางส่วนได้จำหน่ายโดยตรงให้กับอุตสาหกรรมอาหารคนและสัตว์
ซึ่งจะนำไปดัดแปลงเป็นอาหารสำเร็จรูปอีกทอดหนึ่ง เช่น บริษัท กรุงเทพโปรดิวส์ จำกัด บริษัท
แหลมทองเกษตรภัณฑ์ จำกัด บริษัท ป.เจริญภัณฑ์อาหารสัตว์ จำกัด บริษัท เบทาโกร จำกัด
บริษัทแหลมทองสหการ จำกัด และบริษัทในเครือลีพัฒนา แต่ก็มีเกษตรกรผู้เลี้ยงสัตว์มาซื้อโดยตรงกับ
PRG บ้างเพื่อจะนำไปผสมอาหารสัตว์ในสูตรที่ตนต้องการ

2. น้ำมันรำดิบ PRG ได้ทำการจำหน่ายน้ำมันรำดิบส่วนใหญ่ให้กับบริษัทในประเทศญี่ปุ่น
และมีบางส่วนขายภายในประเทศให้กับอุตสาหกรรมผลิตน้ำมันพืช เช่นบริษัท น้ำมันบริโภคไทย จำกัด
เป็นต้น

3. กากรำสกัด PRG ได้จำหน่ายโดยตรงให้กับอุตสาหกรรมผลิตอาหารสัตว์เช่นบริษัท
บางกอกโปรดิวส์ จำกัด บริษัท ป.เจริญโภคภัณฑ์ จำกัด เป็นต้น

4. ขี้เถ้าแกลบ PRG ได้จำหน่ายโดยตรงไปต่างประเทศทั้งหมด

3.2 การตลาด

ทาง PRG ได้ปรับปรุงหน่วยขายให้ครอบคลุมช่องทางจัดจำหน่ายให้มากยิ่งขึ้น
โดยได้จัดให้มีหน่วยขายเฉพาะกลุ่มลูกค้าสถาบัน เช่นโรงงาน โรงเรียน โรงแรม และร้านอาหาร
เป็นต้น หน่วยขายเฉพาะตลาดต่างจังหวัด หน่วยขายเฉพาะร้านค้าส่งและร้านค้าปลีก
หน่วยขายสำหรับตลาดต่างประเทศ และหน่วยขายเฉพาะร้านซูเปอร์สโตร์ นอกจากนี้ทาง PRG
ได้ว่าจ้างทีมที่ปรึกษาด้านการตลาด เพื่อมาทำการตลาดให้ PRG
โดยมีจุดมุ่งหมายที่จะส่งเสริมประชาสัมพันธ์ผลิตภัณฑ์ของบริษัทที่มีอยู่เดิมและคิดค้นปรับปรุงกลยุทธ์ในการทำตลาดสำหรับสินค้าใหม่ๆ
ของ PRG

อนึ่งสภาพตลาดข้าวสารบรรจุถุงพลาสติกนั้น
ปัจจุบันตลาดข้าวถุงมีแนวโน้มที่แจ่มใสและมีโอกาสขยายตัวเพิ่มขึ้น
เนื่องจากพฤติกรรมการบริโภคของคนส่วนใหญ่ได้เปลี่ยนไปประกอบกับขนาดครอบครัวเล็กลง
รวมถึงการแข่งขันของผู้ผลิตแต่ละรายมีการแข่งขันกันมากขึ้นเนื่องจากการเติบโตของตลาดข้าวบรรจุถุง
โดยเฉพาะในเขตกรุงเทพฯ ซึ่งมีหลายบริษัทฯ ในตลาดที่ได้มีการใช้กลยุทธ์การตลาดต่างๆ
เพื่อเป็นสื่อในการสร้างชื่อเสียงและภาพพจน์เช่น ใส่วิตามินลงไปและนอกจากนั้น
ผู้บริโภคยังสามารถหาซื้อข้าวสาร ได้จากร้านขายของชำ ซึ่งเป็นร้านค้าใกล้บ้าน
และร้านค้าสมัยใหม่ที่เรียกว่าห้างสรรพสินค้า หรือซูเปอร์มาร์เก็ต
สิ่งเหล่านี้ย่อมจะมีผลในการกระตุ้นตลาดข้าวถุงให้มีการเติบโตอย่างรวดเร็วในอนาคต

(ข) สภาพการแข่งขันภายในอุตสาหกรรม

1. สภาพการแข่งขัน

ต้นทุนการผลิต

PRG มีขบวนการผลิตที่ครบวงจร ดังนั้น ต้นทุนผลิตต่อรายได้รวมของ PRG
จึงต่ำซึ่งถือว่าเป็นข้อได้เปรียบของ PRG ต่อคู่แข่งรายอื่นๆ

ณ ปัจจุบัน คนไทยมีความนิยมที่จะซื้อข้าวสารบรรจุถุงพลาสติกมากขึ้นเรื่อยๆ
เนื่องจากมีความสะอาดกว่าข้าวสารบรรจุกระสอบ “ข้าวมาบุญครอง”
เป็นข้าวถุงรายแรกที่บุกเบิกตลาดข้าวสารบรรจุถุงพลาสติกมาตั้งแต่ปี 2527 ดังนั้น
ชื่อเสียงและยี่ห้อของ PRG จึงเป็นที่ติดปากและเข้าถึงใจผู้บริโภค ประกอบกับที่ PRG
เน้นเรื่องของคุณภาพและความสะอาดในทุกขั้นตอนของการผลิต โดย ณ ปัจจุบัน ทาง PRG
ได้รับการรับรองจาก ISO 9001:2000 (ระบบคุณภาพ) GMP (หลักเกณฑ์วิธีการที่ดีในการผลิต)
และ HACCP (ระบบประกันคุณภาพด้านความปลอดภัยของอาหาร) ซึ่งเป็นหลักประกันแก่ผู้บริโภคว่า
ข้าวสารบรรจุถุงของ PRG มีมาตรฐานคุณภาพและความสะอาดถูกอนามัยในขบวนการผลิต ดังนั้น
ผู้บริโภคจึงเชื่อถือในสินค้าของ PRG ทำให้ข้าวมาบุญครองมียอดขายที่ดีตลอดมา

2.
สถานภาพและศักยภาพในการแข่งขันและแนวโน้มภาวะอุตสาหกรรมและสภาพการแข่งขันในอนาคตสภาวะตลาดข้าวสารบรรจุถุงพลาสติก

ปัจจุบันตลาดข้าวบรรจุถุงทวีการแข่งขันมากขึ้น
เนื่องจากการเติบโตของตลาดข้าวบรรจุถุงโดยเฉพาะในเขตกรุงเทพฯ
การแข่งขันในตลาดค้าข้าวบรรจุถุงซึ่งมีหลายบริษัทในตลาดได้มีการใช้กลยุทธ์การตลาดเพื่อเป็นสื่อในการสร้างชื่อเสียงและภาพพจน์
เช่น ใส่วิตามินลงไป ส่วนช่องทางการจำหน่ายข้าวถุงไปสู่ผู้บริโภคขั้นสุดท้ายทั้งในเขตกรุงเทพฯ
และต่างจังหวัดนั้น สามารถหาซื้อได้จากร้านขายของชำซึ่งเป็นร้านค้าใกล้บ้าน
และร้านค้าสมัยใหม่ที่เรียกว่าห้างสรรพสินค้าหรือซูเปอร์มาร์เก็ต เป็นต้น

กลุ่มลูกค้าเป้าหมายของ PRG ก็คือผู้บริโภคทุกคนไม่แยกว่าอยู่ในระดับใด
ด้านนโยบายการตั้งราคานั้น PRG
ตั้งราคาข้าวถุงใกล้เคียงกับคู่แข่งในระดับเดียวกันที่มีคุณภาพสินค้าใกล้เคียงกัน
ซึ่งโดยปกติแล้วจะต่างกันไม่มาก

โดยสรุปแล้ว ตลาดข้าวถุงมีแนวโน้มที่แจ่มใสและมีโอกาสขยายตัวเพิ่มขึ้น
เนื่องจากพฤติกรรมการบริโภคของประชาชนเปลี่ยนแปลงไป
ประกอบกับขนาดของครอบครัวที่มีขนาดเล็กลง
รวมทั้งการแข่งขันของผู้ผลิตแต่ละรายจะมีผลในการกระตุ้นตลาดให้มีการเติบโตอย่างรวดเร็ว

(3) การจัดหาผลิตภัณฑ์หรือบริการ

(1) ลักษณะการจัดให้ได้มาซึ่งผลิตภัณฑ์

 1. กำลังการผลิตและปริมาณการผลิต

-   บริษัท ปทุม ไรซมิล แอนด์ แกรนารี จำกัด (มหาชน)(PRG)

+-----------------------------------+-----------------------------------+
|                                   | กำลังการผลิต (ตัน:ปี)                 |
+-----------------------------------+-----------------------------------+
| การสีข้าวเปลือก                      | 320,000                           |
|                                   |                                   |
| การสกัดรำดิบ                        | 32,000                            |
|                                   |                                   |
| การบรรจุข้าวสารลงถุง                 | 175,000                           |
|                                   |                                   |
| การผลิตแป้งข้าว                      | 10,000                            |
+-----------------------------------+-----------------------------------+

-   บริษัท ราชสีมาไรซ์ จำกัด บริษัทย่อยของ PRG

  ----------------------------------- -----------------------------------
                                      กำลังการผลิต (ตัน:ปี)

  การบรรจุข้าวสารลงถุง                   100,000
  ----------------------------------- -----------------------------------

-   บริษัท พีอาร์จี พืชผล จำกัด เครื่องจักรและไซโลของบริษัทฯ
    ที่ให้บริการเช่ามีขนาดบรรจุและความสามารถทางเครื่องจักรดังนี้

    1.  ไซโลปูน จำนวน 28 ถังบรรจุข้าวเปลือกได้รวม 60,000 ตัน

    2.  ไซโลเหล็ก จำนวน 15 ถังบรรจุข้าวเปลือกได้รวม 10,000 ตัน

    3.  ไซโลข้าวสาร จำนวน 15 ถัง บรรจุข้าวสารได้รวม 12,000 ตัน

    4.  โกดังเก็บข้าวสาร จำนวน 5 หลังบรรจุข้าวสารได้รวม 30,000 ตัน

    5.  เครื่องอบข้าว สามารถอบข้าวได้ 100 ตัน/ชั่วโมง

    6.  ระบบการลำเลียงข้าวเปลือก สามารถลำเลียงข้าวเปลือกได้ 200 ตัน/ชั่วโมง

    7.  ท่าเรือ เพื่อขนถ่ายสินค้าขนาด 3,000 ตันต่อวัน

    8.  เครื่องจักรไอน้ำ สามารถผลิตไอน้ำและผลิตกระแสไฟฟ้าได้ 9.24 เมกกะวัตต์

โดยเฉลี่ยตลอดปี ไซโลจะบรรจุข้าวเปลือกได้ประมาณ 70% ของขนาดบรรจุ

2. การจัดหาวัตถุดิบหรือผลิตภัณฑ์เพื่อจำหน่าย

วัตถุดิบและผู้จำหน่ายวัตถุดิบ (Supplier)

วัตถุดิบหลักที่ใช้ในการผลิต คือข้าวเปลือก ซึ่งสามารถแบ่งเป็นประเภทใหญ่ ๆ ดังนี้

-   ข้าวเปลือกนาปี (Rained Rice) คือข้าวที่เกิดจากการทำนาปีละครั้ง
    จะปลูกได้ระหว่างเดือนพฤษภาคม ถึง ตุลาคม
    และสามารถเก็บเกี่ยวพร้อมทั้งจำหน่ายสู่ตลาดได้ตั้งแต่เดือนธันวาคม ถึงกุมภาพันธ์

-   ข้าวเปลือกนาปรัง (Off-Season Rice) คือข้าวที่ปลูกนอกฤดูกาลทำนาปกติ
    สามารถปลูกได้ตลอดปี คือปีละ 2-3 ครั้ง

-   ข้าวเปลือกหอมมะลิ เป็นข้าวที่ปลูกในพื้นที่ที่เป็นดินทราย เช่น
    บริเวณแถบภาคตะวันออกเฉียงเหนือ

-   ข้าวเปลือกนาดินทราย หรืออาจเรียกว่าข้าวเปลือกเสาไห้ เพราะมีคุณสมบัติที่คล้ายคลึงกัน
    เป็นข้าวที่ปลูกบริเวณพื้นดินนาทรายบริเวณภาคกลางและภาคเหนือ

แหล่งที่มาของข้าวเปลือกนั้นจะมีอยู่ทั่วประเทศ แต่ส่วนใหญ่จะมาจากภาคกลาง เช่นจังหวัด
กำแพงเพชร นครสวรรค์ พิจิตร พิษณุโลก ปทุมธานี สุพรรณบุรี พระนครศรีอยุธยา เป็นต้น
ส่วนข้าวเปลือกหอมมะลินั้นจะมาจากภาคตะวันออกเฉียงเหนือ เช่น จังหวัด บุรีรัมย์ ขอนแก่น
ร้อยเอ็ด ศรีสะเกษ และมหาสารคาม เป็นต้น

เนื่องจากข้าวเปลือกเป็นสินค้าเกษตร ซึ่งโดยทั่วไปสินค้าเกษตรจะมีราคาเปลี่ยน

แปลงขึ้นลงอยู่ในระดับสูง นอกจากนี้ยังมีลักษณะเป็นสินค้าตามฤดูกาล กล่าวคือ
ข้าวเปลือกนาปีในช่วงเดือนธันวาคม-กุมภาพันธ์ จะเป็นช่วงที่เก็บเกี่ยวผลผลิตสูง
ราคาจึงต่ำกว่าช่วงอื่น อย่างไรก็ตาม ยังมีบางส่วนที่พ่อค้าหรือชาวนาเก็บไว้ในฉาง
เพื่อจำหน่ายในช่วงที่มีน้อยหรือไม่มีข้าวเปลือกนาปี
จึงเห็นได้ว่าข้าวเปลือกนาปีสามารถรับซื้อได้ตลอดทั้งปี แต่ซื้อได้ในราคาที่แตกต่างกัน

ในการรับซื้อข้าวเปลือกนั้นจะต้องมีการตรวจสอบคุณภาพของข้าวเปลือก เช่น มีความ

ชื้นเท่าไร พร้อมที่จะนำไปสีได้เลยหรือไม่ ตามปกติแล้ว PRG
จะรับซื้อข้าวเปลือกที่มีความชื้นประมาณ 14% เพราะถ้าความชื้นมากเกินไป
เมื่อเวลาสีออกมาแล้วจะทำให้สีไม่สวยเป็นเชื้อราง่าย
แต่ถ้ามีความชื้นต่ำเกินไปเมื่อเวลาสีแล้วข้าวจะหักง่าย แต่อย่างไรก็ตาม PRG มีอุปกรณ์ต่างๆ
ในห้องปฏิบัติการที่ทันสมัย และสามารถรับซื้อข้าวเปลือกที่มีความชื้นสูง เพราะ PRG
มีเครื่องอบข้าวเปลือกพร้อมที่จะอบข้าวเปลือกที่มีความชื้นมากไป
โดยเฉพาะข้าวเปลือกนาปรังที่ทำการเก็บเกี่ยวในช่วงฤดูฝน

ในการรับซื้อข้าวเปลือกนั้นส่วนใหญ่ PRG จะรับซื้อจากนายหน้า (Broker) ซึ่งมี

จำนวนมากรายและไม่มีรายใดรายหนึ่งมียอดซื้อข้าวเปลือกจาก PRG เกิน 30% เนื่องจากทาง PRG
เองก็ระวังไม่ให้เกิดความเสี่ยงจากการที่จะมีนายหน้าจำนวนน้อยรายซึ่งอาจจะทำให้เกิดการฮั้วราคาได้
ณ ปัจจุบัน PRG ได้ริเริ่มซื้อข้าวเปลือกจากสหกรณ์การเกษตรเพื่อการตลาดลูกค้า ธ.ก.ส. หรือ
ส.ก.ต.ซึ่งมีจำนวนมากรายทั่ว

ประเทศโดยทาง ส.ก.ต.จะเป็นผู้รวบรวมข้าวเปลือกจากชาวนามาขายให้ PRG นับว่าเป็นการตัด
Broker ออกไปได้บางส่วน

ณ ปัจจุบัน ทาง PRG ได้หันมาซื้อข้าวสารในท้องตลาดแทนที่จะซื้อข้าวเปลือก เนื่องจากทาง PRG
พบว่าในบางช่วงเวลาราคาข้าวสารกลับมีราคาถูกกว่าการที่ PRG
จะไปซื้อข้าวเปลือกแล้วนำมาสีเป็นข้าวสาร
ซึ่งการตัดสินใจว่าจะซื้อข้าวเปลือกหรือข้าวสารแต่ละครั้งจะต้องคำนวณว่าต้นทุนการซื้ออย่างใดจะถูกที่สุด

สภาพปัญหาเกี่ยวกับวัตถุดิบ

-ไม่มี-

(ข) ผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อม

1. ในขบวนการผลิตตั้งแต่เริ่มจนถึงขั้นตอนสุดท้าย PRG
จะมีผลิตภัณฑ์พลอยได้หลายชนิดซึ่งทุกชนิดจะสามารถขายได้ทันทีหรือใช้เป็นวัตถุดิบของขั้นตอนอื่นต่อไป
แต่สุดท้ายแล้วจะไม่มีวัตถุดิบหรือผลิตภัณฑ์พลอยได้เหลือใช้ที่มีผลต่อสิ่งแวดล้อมแต่อย่างใด

ในการผลิตขี้เถ้าแกลบเพื่อส่งออกโดยใช้เตาเผาแกลบนั้นทาง PRG มีการควบคุมที่ดีโดยการใช้
Cyclone และ Wet Scrubber ในการดักเอาฝุ่นละอองของขี้เถ้า ซึ่งทาง PRG
ได้หมั่นตรวจสอบอยู่สม่ำเสมอ
อีกทั้งยังมีการตรวจสอบเป็นระยะจากหน่วยงานของรัฐที่ดูแลคือกระทรวงอุตสาหกรรมและกรมควบคุมมลพิษของกระทรวงวิทยาศาสตร์
ซึ่งที่ผ่านมาฝุ่นละอองจะอยู่ในเกณฑ์ต่ำกว่าที่กฎหมายกำหนดมาก

2. ค่าใช้จ่ายในการลงทุนเพื่อควบคุมสิ่งแวดล้อมในช่วง 3 ปี ที่ผ่านมา

-ไม่มี-

  3. ข้อพิพาทเกี่ยวกับสิ่งแวดล้อม

-ไม่มี-

(4) งานที่ยังไม่ส่งมอบ

  -ไม่มี-