ปัจจัยความเสี่ยง

คณะกรรมการบริษัทได้มอบหมายให้คณะกรรมการบริหารเป็นผู้ดูแลรับผิดชอบในการบริหารความเสี่ยงในการดำเนินธุรกิจของบริษัทให้อยู่ในเกณฑ์ที่ยอมรับได้และสอดคล้องกับสภาวะแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง
โดยการกำหนด
ความเสี่ยงและการบริหารความเสี่ยงทั้งหมดจะต้องได้รับการอนุมัติจากคณะกรรมการบริษัท
และถือเป็นหนึ่งในปัจจัยหลักใน การกำหนดกลยุทธ์และแผนธุรกิจในแต่ละปี อีกทั้งยังมีการติดตาม
ควบคุม และรายงานต่อคณะกรรมการบริษัท อยู่อย่างสม่ำเสมอ
เพื่อให้การดำเนินธุรกิจเป็นไปตามทิศทางและนโยบายที่ได้รับอนุมัติจากคณะกรรมการบริษัท
ซึ่งการบริหารความเสี่ยงของบริษัทประกอบด้วยขั้นตอนหลักดังนี้

- การระบุความเสี่ยง
เป็นขั้นตอนของการบ่งชี้ถึงความเสี่ยงและปัจจัยที่เกี่ยวข้องทั้งภายในและภายนอกประเทศ
ซึ่งจะเปลี่ยนแปลงไปในแต่ละช่วงเวลา ตลอดจนมีการคาดการณ์ถึงความเสี่ยงใหม่ๆ
ที่มีโอกาสจะเกิดขึ้นในอนาคต จากฐานข้อมูลทั้งภายในและภายนอกองค์กร

- การประเมินและจัดการความเสี่ยง เป็นขั้นตอนที่จะนำวิธีการต่างๆที่เหมาะสม
และความมีส่วนร่วมของคณะกรรมการบริหารมาใช้ในการประเมินความเสี่ยงเพื่อให้เกิดประสิทธิภาพครอบคลุมความเสี่ยงและผลทั้งหมด
ที่อาจเกิดขึ้น พร้อมทั้งหาวิธีในการจัดการหรือลดความเสี่ยงให้อยู่ในเกณฑ์ที่ยอมรับได้

- การติดตามและควบคุมความเสี่ยง
เป็นขั้นตอนการติดตามและรายงานผลการดำเนินการตามแผนการบริหาร
ความเสี่ยงที่ได้รับอนุมัติจากคณะกรรมการบริษัทเป็นประจำในทุกไตรมาส หากมีความเสี่ยงใหม่ๆ
เกิดขึ้นโดยมิได้คาดการณ์ไว้และมีแนวโน้มจะกระทบกับการดำเนินธุรกิจอย่างรุนแรง
คณะกรรมการบริหารอาจต้องทบทวนแผนและเป้าหมายธุรกิจใหม่ทั้งหมดพร้อมนำเสนอคณะกรรมการบริษัทเพื่อพิจารณาอนุมัติ

สำหรับปี 2554 นี้ ทางบริษัทได้กำหนดความเสี่ยงและแนวทางในการบริหารจัดการ
โดยแบ่งออกเป็น 4 ส่วน ดังนี้

2.1 ความเสี่ยงด้านการเงิน (Financial Risk)

 ในระยะ 2 ปีที่ผ่านมา บริษัทให้ความสำคัญกับการบริหารความเสี่ยงทางด้านการเงินเป็นอย่างมาก โดยเฉพาะการบริหารสภาพคล่อง (กระแสเงินสด) เนื่องด้วยความวิตกกังวลต่อผลกระทบของวิกฤติเศรษฐกิจที่เกิดขึ้นในประเทศสหรัฐอเมริกา ปัจจุบันสถานการณ์ต่างๆ ได้คลี่คลายลงอยู่ในระดับที่ควบคุมได้ ประกอบกับการบริหารจัดการที่มีประสิทธิภาพของบริษัท ดังจะเห็นได้จากอัตราส่วนหนี้สินต่อทุนที่อยู่ในระดับต่ำและสภาพคล่องที่คงอยู่ในระดับสูงอย่างต่อเนื่อง โดยเมื่อหักหนี้สินที่มีดอกเบี้ยแล้ว บริษัทยังมีสภาพคล่องส่วนเกิน เป็นเหตุให้บริษัทมิได้ระบุให้การบริหารสภาพคล่องทางการเงิน เป็นปัจจัยความเสี่ยงใน การดำเนินงาน สำหรับปี 2554

อย่างไรก็ตาม บริษัทยังคงให้ความสำคัญกับการบริหารสภาพคล่อง (กระแสเงินสด)
ของบริษัทให้เหมาะสม โดยคำนึงถึงต้นทุนจากภาระดอกเบี้ยควบคู่กันไป
บริษัทจึงกำหนดให้คงกระแสเงินสดที่ไม่มีภาระผูกพันเป็นจำนวนไม่ต่ำกว่า 300 ล้านบาท สำหรับปี
2554

 2.1.1 นโยบายเข้มงวดในการปล่อยสินเชื่อรายย่อยของสถาบันการเงิน

การจัดการความเสี่ยง

-
เพิ่มประสิทธิภาพในการบริหารการขายด้วยการให้ความรู้ความเข้าใจถึงกระบวนการในการพิจารณาสินเชื่อ
ของสถาบันการเงินในกรณีที่ลูกค้ามีความจำนงขอสินเชื่อ เช่น
ระดับราคาของห้องชุดที่เหมาะสมกับรายได้ การปฎิบัติตนระหว่างผ่อนดาวน์อันได้แก่
การไม่ก่อหนี้อื่นใดเพิ่มในช่วงก่อนได้รับอนุมัติสินเชื่อ การไม่ค้างชำระ ค่างวด เป็นต้น
โดยบริษัทเชื่อว่าการจัดการดังกล่าวจะสามารถลดอัตราการปฎิเสธสินเชื่อของสถาบันการเงินลงได้
พร้อมกันนี้ทางฝ่ายขายยังต้องทำการขายอย่างต่อเนื่องแม้ในโครงการที่ปิดการขายแล้ว
เพื่อขยายฐานลูกค้า
สำหรับรองรับในกรณีมีการยกเลิกการซื้อหรือการปฏิเสธสินเชื่อจากสถาบันการเงิน

  -
  เพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการในการพิจารณาเครดิตของลูกค้าที่ประสงค์จะขอสินเชื่อจากสถาบันการเงิน
  ให้รัดกุมมากขึ้นด้วยการกำหนดให้ลูกค้ายื่นขอสินเชื่อพร้อมตรวจสอบเครดิตตั้งแต่ช่วงต้นก่อนทำสัญญาจะซื้อ
  จะขายกับบริษัท หากลูกค้าได้รับอนุมัติสินเชื่อจึงทำสัญญาจะซื้อจะขายต่อไปตามลำดับ
  โดยเริ่มต้นตั้งแต่โครงการที่เปิดตัวใหม่ในปี 2554 นี้
  ตั้งแต่วันแรกที่ลูกค้าตัดสินใจจองซื้อโครงการไปจนกระทั่งถึงช่วงยื่น ขอสินเชื่อกับสถาบันการเงิน
  ด้วยการร่วมมือกันระหว่างบริษัท ลูกค้า กับสถาบันการเงิน

- การบริหารสถาบันการเงินให้มีทิศทางและเป้าหมายที่สอดคล้องกับเป้าหมายของบริษัท
โดยคำนึงถึงประโยชน์ของลูกค้าเป็นหลักเพื่อบรรลุเป้าหมายในการลดอัตราการปฏิเสธสินเชื่อตามแนวทางและกลยุทธ์ของบริษัท
ดังที่ได้กล่าวมาข้างต้น
อีกทั้งยังร่วมมือกับสถาบันการเงินในการกำหนดแนวทางการบริหารสินเชื่อในภาพรวมทั้งสินเชื่อโครงการและสินเชื่อรายย่อยอันจะก่อให้เกิดประโยชน์แก่ทุกฝ่าย

2.2 ความเสี่ยงด้านกลยุทธ์ (Strategic Risk)

จากการที่บริษัทกำหนดทิศทางในการดำเนินธุรกิจโดยการใช้กลยุทธ์แบบมุ่งเน้น
ด้วยการพัฒนาโครงการอาคารชุด พักอาศัยสำหรับผู้มีรายได้ระดับกลางถึงกลาง-ล่าง
ที่ต้องการที่พักอาศัยที่มีคุณภาพในเมืองเป็นกลุ่มเป้าหมายหลักที่มีอยู่เป็นจำนวนมาก (Bottom of
Pyramid) นับเป็นโอกาสทางธุรกิจที่ส่งผลให้บริษัทเติบโตมาจวบจนถึงปัจจุบัน แต่ในขณะเดียวกัน
กลยุทธ์ดังกล่าวก็มีความเสี่ยงควบคู่กัน โดยหากภาวะตลาดมีการเปลี่ยนแปลงไปจนกระทบต่อ
“ความเชื่อมั่น” ดังเช่นในภาวะวิกฤติเศรษฐกิจที่บริษัทเคยประสบเมื่อปี 2540
อาจทำให้บริษัทประสบปัญหาในการดำเนินธุรกิจโดยเฉพาะยอดขายและรายได้
บริษัทจึงกำหนดความเสี่ยงด้านกลยุทธ์และแนวทางในการบริหารจัดการดังนี้

 2.2.1 ภาวะตลาดมีการแข่งขันสูง

การจัดการความเสี่ยง

1) ใช้กลยุทธ์ด้านราคา ด้วยการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ออกสู่ตลาด (ห้องชุด 22.5 ตร.ม.)
และความได้เปรียบของบริษัทในการบริหารต้นทุนที่มีประสิทธิภาพ (Cost Leadership)
โดยยังคงไว้ซึ่งคุณค่าของผลิตภัณฑ์และผลตอบแทนในอัตราที่เหมาะสม

2)
ปรับลดต้นทุนและค่าใช้จ่ายดำเนินงานด้วยการพัฒนาและปรับปรุงกระบวนการในการทำงานอย่างต่อเนื่อง
โดยเฉพาะกระบวนการหลักของการดำเนินธุรกิจ (Core Business Process) ทั่วทั้งองค์กร
รวมถึงปิยมิตรทางการก่อสร้าง ซึ่งเป็นหัวใจหลักในการบริหารจัดการทางด้านต้นทุน

3) พิจารณาขยายทำเลใหม่ในการพัฒนาโครงการเพื่อขยายฐานลูกค้า
และครอบคลุมพื้นที่ที่ยังมีความต้องการอาคารชุดพักอาศัยที่มีคุณภาพในราคาที่เหมาะสม

4) พิจารณาขนาดโครงการที่เหมาะสมในแต่ละทำเล
และในแต่ละช่วงเวลาของการพัฒนาด้วยการใช้ฐานข้อมูลภายในบริษัทที่ได้รับการพัฒนามาอย่างต่อเนื่องเป็นเครื่องมือในการตัดสินใจ
โดยเฉพาะโครงการที่เป็น “โครงการนำร่อง” (Pilot Project) ที่บริษัทใช้เป็น “เรือธง”
(Flag Ship) ในการขยายทำเลในการพัฒนาเพื่อสร้างการรับรู้ต่อแบรนด์ “ลุมพินี”

5) เพิ่มความเข้มแข็งในการบริหารจัดการและการสื่อสารแบรนด์ “ลุมพินี”
เพื่อก่อให้เกิดการรับรู้ในวงกว้าง
ซึ่งจะช่วยสนับสนุนกลยุทธ์การขยายทำเลใหม่ในการพัฒนาโครงการของบริษัทให้ประสบความสำเร็จ
มุ่งเน้นกลยุทธ์ การบริหารลูกค้าด้วยการสร้าง “ประสบการณ์” อันจะนำมาซึ่งคุณค่าของการบริการ
ซึ่งส่งผลโดยตรงต่อ “ความเชื่อมั่น” ต่อแบรนด์ “ลุมพินี”

2.2.2 กลยุทธ์แบบมุ่งเน้น (Focus Strategy)

การจัดการความเสี่ยง

- พัฒนาโครงการที่ไม่ใช่อาคารชุดพักอาศัยโดยบริษัทย่อย

- พิจารณาขยายทำเลในการพัฒนาโครงการ (Competitive Area)
ในจังหวัดที่มีการขยายตัวทางเศรษฐกิจสูง
และมีความต้องการอาคารชุดพักอาศัยที่มีคุณภาพในราคาที่เหมาะสมภายใต้แบรนด์ “ลุมพินี”

2.3 ความเสี่ยงด้านสภาวะแวดล้อมธุรกิจ (Business Environment Risk)

เป็นที่ตระหนักแล้วว่าในปัจจุบันสภาวะแวดล้อมธุรกิจในด้านต่างๆ
เปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็วและมีผลกระทบ เป็นวงกว้าง
อันเนื่องจากการเปิดกว้างของข้อมูลและข่าวสาร การเคลื่อนย้ายเงินทุนที่รวดเร็ว
การเก็งกำไรของกองทุนข้ามชาติส่งผลให้ธุรกิจมีความเสี่ยงเพิ่มขึ้น หากไม่ระมัดระวัง
ขาดการติดตามและประเมินสถานการณ์อย่างใกล้ชิด การลงทุนที่เกินขนาด
และการขาดวินัยทางการเงิน
อาจทำให้ธุรกิจประสบปัญหาจนอาจยากต่อการแก้ไขโดยเฉพาะองค์กรที่ขาดความยืดหยุ่น
อีกทั้งข้อเรียกร้องในสิทธิทางสังคม (Social Rights)
เริ่มมีความเข้มข้นมากขึ้นและขยายตัวไปในทุกธุรกิจ
โดยเฉพาะการพัฒนาโครงการขนาดใหญ่ในทำเลที่มีความหนาแน่นสูงและใช้ระยะเวลาในการก่อสร้างนาน
ซึ่งไม่สามารถหลีกเลี่ยงผลกระทบที่มีต่อชุมชนรอบข้างได้ ทั้งฝุ่นละออง มลภาวะทางอากาศและเสียง
นโยบายของบริษัทได้ให้ความสำคัญต่อการรับผิดชอบต่อสิ่งแวดล้อมและสังคมโดยถือเป็นมิติหนึ่งในแผนภูมิกลยุทธ์
บริษัทจึงกำหนดแนวทางในการบริหารความเสี่ยงด้านสภาวะแวดล้อมธุรกิจ ดังนี้

 2.3.1 การตระหนักต่อสิทธิทางสังคมและสภาพแวดล้อม

การจัดการความเสี่ยง

- ให้ความสำคัญต่อสภาพแวดล้อมและชุมชนโดยรอบโครงการที่พัฒนา
โดยเริ่มตั้งแต่กระบวนการในการคัดเลือก

ที่ดินในการพัฒนา แปลงที่ดินที่พัฒนาต้องมีความเหมาะสมทั้งในเชิงเศรษฐกิจและสังคม
โดยโครงการที่พัฒนาต้องสร้างมูลค่าเพิ่มเชิงเศรษฐกิจให้กับสังคม
ความพร้อมของสาธารณูปโภคและสาธารณูปการต่างๆ
ขนาดของถนนที่เหมาะสมเพียงพอในการรองรับการจราจรที่เพิ่มขึ้นภายหลังการพัฒนา
การมีทางเข้าออกโครงการหลายทางสำหรับโครงการขนาดใหญ่เพื่อลดผลกระทบของคอขวด
จะช่วยลดผลกระทบที่มีต่อสภาพแวดล้อมและชุมชนรอบข้างได้ตั้งแต่ต้นน้ำ
ตามนโยบายของบริษัทที่ให้ความสำคัญต่อการรับผิดชอบต่อสิ่งแวดล้อมและสังคม

-
จัดทีมบุคลากรที่เป็นผู้บริหารระดับสูงของบริษัทดำเนินกิจกรรมสัมพันธ์กับชุมชนรอบข้างเพื่อก่อให้เกิด
ความเชื่อมั่น
และเป็นช่องทางในการติดต่อสื่อสารระหว่างบริษัทและชุมชนรอบข้างในกรณีที่อาจมีเหตุการณ์
ที่อยู่นอกเหนือการควบคุมเกิดขึ้น เพื่อร่วมกันหาทางในการแก้ไขและลดผลกระทบได้อย่างทันท่วงที

 2.3.2 ความไม่แน่นอนของสถานการณ์ทางการเมือง

การจัดการความเสี่ยง

- กำหนดอัตราการเติบโตของบริษัทให้เหมาะสมในแต่ละช่วงเวลา

-
บริหารจัดการด้วยความยืดหยุ่นโดยพร้อมที่จะเปลี่ยนแปลงให้สอดคล้องกับสถานการณ์ได้อย่างทันท่วงที
และตลอดเวลาโดยใช้ “ค่านิยมองค์กร” (Core Values) เป็นตัวขับเคลื่อน

- ติดตามและวิเคราะห์สถานการณ์อย่างใกล้ชิด

2.4 ความเสี่ยงด้านการดำเนินงาน (Operation Risk)

ภายใต้การแข่งขันที่ทวีความรุนแรงมากขึ้น ประสิทธิภาพของการดำเนินงาน
มีส่วนสำคัญในการทำให้บริษัทยังคงสามารถดำเนินธุรกิจและเติบโตได้อย่างต่อเนื่อง
ไม่ว่าจะเป็นการบริหารงานขายและการตลาด การบริหารงานก่อสร้าง การบริหารชุมชน
ที่เป็นด่านหน้าในการสัมผัสกับลูกค้าหรือส่วนสนับสนุนในด้านต่าง
หากทุกส่วนขาดประสิทธิภาพอาจทำให้การประกอบธุรกิจ
ของบริษัทไม่ประสบความสำเร็จตามแผนงานที่วางไว้ทั้งทางตรงและทางอ้อม
บริษัทจึงกำหนดบทบาทและเพิ่มความเข้มข้นในการบริหารจัดการความเสี่ยงด้านการดำเนินงานดังนี้

 2.4.1 ประสิทธิภาพในการบริหารการตลาด การขาย และการบริการลูกค้า

การจัดการความเสี่ยง

- เพิ่มประสิทธิภาพในการบริหารค่าใช้จ่ายทางการตลาดด้วยการหาช่องทางใหม่ๆ ในการสื่อสาร
โดยเฉพาะช่องทางที่มีต้นทุนต่ำ แต่มีประสิทธิภาพ เพื่อเข้าถึงกลุ่มเป้าหมายได้โดยตรง

- ปรับปรุงประสิทธิภาพของพนักงานขาย
และทีมขายอันเป็นหัวใจหลักในการสร้างยอดขายให้แก่บริษัท

- ปรับปรุงกระบวนการในการส่งมอบห้องชุดและการโอนกรรมสิทธิ์ให้รวดเร็วขึ้น

 2.4.2 ประสิทธิภาพของการบริหารชุมชน

การจัดการความเสี่ยง

- ความรับผิดชอบต่อความเป็นอยู่ของผู้ซื้อในโครงการที่บริษัทพัฒนาภายหลังการโอนกรรมสิทธิ์
เป็นนโยบาย และกลยุทธ์ที่สำคัญของบริษัท
โดยบริษัทได้พัฒนาแนวทางในการดำเนินงานในส่วนนี้มาตลอด ตามบทบาทและกลยุทธ์ของสายงาน
สำหรับปี 2554
บริษัทยังคงกำหนดให้สายงานบริหารชุมชนมุ่งเน้นในการบริหารงบประมาณนิติบุคคลอาคารชุดให้เกิดความโปร่งใสและสามารถตรวจสอบได้
รวมถึงการบริหารความปลอดภัยในโครงการ เพื่อก่อให้เกิดความเชื่อมั่นของลูกค้าที่มีต่อแบรนด์
“ลุมพินี” ซึ่งเป็น 2 ประเด็นหลักที่ลูกค้าหรือผู้ซื้ออาคารชุดให้ความสำคัญในลำดับต้นๆ

 2.4.3 ประสิทธิภาพของการบริหารงานก่อสร้าง

การจัดการความเสี่ยง

- สำหรับในปี 2554
บริษัทยังคงกำหนดให้สายงานบริหารงานก่อสร้างเพิ่มความเข้มข้นด้านการบริหารงานใน 2
ส่วนที่สำคัญ ได้แก่ การบริหารต้นทุน และการบริหารคุณภาพของผลิตภัณฑ์
โดยมีเป้าหมายในการลดต้นทุนค่าก่อสร้างโดยเฉพาะต้นทุนแฝงอย่างน้อยร้อยละ 1
โดยยังคงคุณภาพของผลิตภัณฑ์ของบริษัท
โดยมีตัวชี้วัดได้แก่ความพึงพอใจของลูกค้าที่มีต่อผลิตภัณฑ์ของบริษัทต้องอยู่ในเกณฑ์ไม่ต่ำกว่าร้อยละ
85 ซึ่งทั้ง 2 ส่วนถูกบรรจุในแผนการดำเนินงานเพื่อติดตามและตรวจสอบอยู่ตลอดเวลา
จากคณะกรรมการบริหาร และคณะกรรมการบริษัทตามลำดับ
พร้อมกันนี้ยังคงต้องคำนึงถึงความคาดหวังของลูกค้าที่มีต่อผลิตภัณฑ์ของบริษัทควบคู่กันไปด้วย

 2.4.4 การดำเนินงานของหน่วยงานภายในองค์กร

การจัดการความเสี่ยง

- ในปี 2552 บริษัทได้เริ่มกำหนดให้มีการปรับปรุงกระบวนการในการดำเนินการ (Reprocess)
เพื่อให้เกิดประสิทธิภาพในการบริหารจัดการพร้อมเผชิญสภาวะวิกฤติซึ่งได้ผลเป็นอย่างดีและดำเนินการมาอย่างต่อเนื่อง
สำหรับในปี 2554
บริษัทยังคงเพิ่มความเข้มข้นในการปรับปรุงกระบวนการหลักในการประกอบธุรกิจของบริษัท (Core
Operation Reprocess) ตั้งแต่ต้นจนจบกระบวนการ
เพื่อตัดทอนหรือลดความซ้ำซ้อนของขั้นตอนในการดำเนินการของทุกสายงานอันจะก่อให้เกิดความรวดเร็ว
และประสิทธิภาพในองค์รวม

- เพื่อควบคุมค่าใช้จ่ายประจำของบริษัทซึ่งส่วนใหญ่เกิดจากค่าใช้จ่ายด้านการพนักงาน
บริษัทจึงกำหนดให้มีการจัดจ้างหน่วยงานภายนอก (Outsource)
มาดำเนินการแทนในส่วนงานที่มีผลกระทบน้อย ภายใต้การควบคุมมาตรฐานและคุณภาพจากบริษัท