2. การบริหารความเสี่ยงและปัจจัยความเสี่ยง

ท่ามกลางความเสี่ยงจากหลายปัจจัยทั้งภายในและภายนอกตลอดระยะเวลาหลายปีที่ผ่านมา
บริษัทฯ เล็งเห็นความจำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องมีกลไกการบริหารงานเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพ
ควบคู่กับการดำเนินธุรกิจด้วยความระมัดระวังอย่างสูง
เพื่อเสริมสร้างความแข็งแกร่งให้ธุรกิจการบินสามารถเดินหน้าต่อไปได้อย่างมั่นคง บริษัทฯ
จึงมุ่งให้ความสำคัญกับการบริหารความเสี่ยงทั่วทั้งองค์กรอย่างต่อเนื่องมาตั้งแต่ปี 2546
เพื่อสร้างผลตอบแทน ที่น่าพึงพอใจและความเชื่อมั่นให้แก่ผู้ถือหุ้นและผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
โดยมีการระบุปัจจัยเสี่ยงและแนวทางการดำเนินการระยะสั้นและระยะยาวในแผนวิสาหกิจ
รวมถึงการจัดการฝึกอบรมเชิงปฏิบัติการ (Workshop)
เรื่องการบริหารความเสี่ยงให้แก่ผู้บริหารทุกระดับอย่างต่อเนื่อง
เพื่อสนับสนุนการปลูกฝังการบริหารความเสี่ยงให้เป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมองค์กร

คณะกรรมการบริษัทฯ ได้มอบหมายให้คณะกรรมการบริหารความเสี่ยง (Risk Management
Committee) อันประกอบด้วยกรรมการทั้งจากภาครัฐและกรรมการอิสระจากภาคเอกชน
กำหนดและทบทวนนโยบายและกรอบการบริหารความเสี่ยงในด้านต่างๆ อย่างสม่ำเสมอ
พร้อมทั้งกำกับดูแล ติดตามประสิทธิผลของการบริหารความเสี่ยงดังกล่าว
เพื่อให้มั่นใจว่าผู้บริหารและพนักงานมีการระบุความเสี่ยง ประเมินและจัดลำดับความสำคัญ
สำหรับวางมาตรการป้องกัน แก้ไข ควบคุม
และจัดการปัจจัยความเสี่ยงทั้งในระดับองค์กรและระดับฝ่ายที่อยู่ในความดูแลรับผิดชอบให้อยู่ในระดับที่ยอมรับได้
และเป็นระบบสอดคล้องกับมาตรฐาน (Committee of Sponsoring Organization of the
Treadway Commission : COSO)
ประกอบกับมีการรายงานต่อคณะกรรมการบริหารความเสี่ยงและคณะกรรมการบริษัทฯ ในทุกไตรมาส
ทั้งนี้
มาตรการดังกล่าวเป็นไปเพื่อส่งเสริมให้ผู้บริหารและพนักงานทุกฝ่ายขององค์กรใช้การบริหารความเสี่ยงเป็นเครื่องมือในการบริหารงาน

เพื่อป้องกันผลกระทบหรือความเสียหายที่อาจเกิดขึ้นจากความไม่แน่นอน
พร้อมกับสนับสนุนให้การดำเนินแผนกลยุทธ์เป็นไปตามเป้าหมายที่วางไว้ ในปี 2555 บริษัทฯ
จึงมีการบูรณาการการบริหารความเสี่ยงระดับองค์กรเข้ากับแผนกลยุทธ์ของบริษัทฯ
วิเคราะห์ถึงสาเหตุของความเสี่ยงและความสัมพันธ์ของความเสี่ยงต่างๆ
รวมทั้งได้ดำเนินการจัดทำดัชนีชี้วัดความเสี่ยงหลัก (Key Risk Indicator)
เพื่อใช้เป็นเครื่องเตือนภัยล่วงหน้า และปรับปรุงประสิทธิภาพของระบบการบริหารความเสี่ยง
(Enterprise-wide Risk Management System) ให้ทันสมัยและมีประสิทธิภาพยิ่งขึ้น
อันเอื้อต่อการเชื่อมโยงการจัดทำรายงานการควบคุมภายใน และระบบการบริหารจัดการอื่นๆ
ของบริษัทฯ

ปัจจัยเสี่ยงที่มีนัยสำคัญ

ปัจจัยเสี่ยงที่บริษัทฯ เผชิญอยู่ ประกอบไปด้วยปัจจัยเสี่ยงที่ส่งผลกระทบต่ออุตสาหกรรมการบิน
และปัจจัยเสี่ยงที่ส่งผลกระทบต่อธุรกิจของบริษัทฯ โดยตรงดังนี้

ปัจจัยเสี่ยงของอุตสาหกรรมการบิน

1.  ความเสี่ยงจากความผันผวนของราคาน้ำมันอากาศยาน

ค่าใช้จ่ายน้ำมันอากาศยานเป็นค่าใช้จ่ายหลักในการดำเนินธุรกิจการบิน โดยบริษัทฯ
มีต้นทุนค่าน้ำมันอากาศยานคิดเป็นประมาณร้อยละ 40 ของค่าใช้จ่ายในการดำเนินงาน
ซึ่งราคาน้ำมันอากาศยานมีความผันผวนอย่างต่อเนื่อง บริษัทฯ
ได้มีการจัดทำประกันความเสี่ยงจากการเปลี่ยนแปลงของราคาน้ำมันในเชิงรุกมากขึ้น (Jet Fuel
Price Hedging) เพื่อลดความผันผวนของต้นทุนด้านน้ำมันอากาศยาน โดยบริษัทฯ
มีนโยบายบริหารความเสี่ยงราคาน้ำมันอากาศยานเพื่อลดความเสี่ยงจากความผันผวนของราคาน้ำมัน
ซึ่งมีผลกระทบต่อการดำเนินงานของบริษัทฯ มิใช่เป็นการแสวงหากำไร
แต่เป็นการชะลอและลดผลกระทบต่อต้นทุนด้านน้ำมันฯ หากราคามีการปรับตัวสูงขึ้น สำหรับปี 2555
บริษัทฯ
ได้ดำเนินการบริหารความเสี่ยงราคาน้ำมันฯให้ค่าใช้จ่ายน้ำมันฯของบริษัทฯเป็นไปตามงบประมาณที่ได้ตั้งไว้
นอกจากนี้ บริษัทฯ มีการเรียกเก็บเงินชดเชยค่าน้ำมันส่วนเพิ่มของบริษัทฯ
ผ่านทางค่าธรรมเนียมชดเชยค่าน้ำมันได้บางส่วน ขึ้นอยู่กับสภาวะของตลาด การแข่งขัน
ความผันผวนของราคาน้ำมัน
อากาศยาน การตอบสนองของตลาด
และการประมาณการค่าใช้จ่ายน้ำมันอากาศยานที่มีการเปลี่ยนแปลง
รวมทั้งได้มีการบริหารจัดการน้ำมันคงคลัง (Fuel Stock Management)
และเพิ่มประสิทธิภาพในการบริหารจัดการการใช้น้ำมันเชื้อเพลิง (Fuel Management)

2.  ความเสี่ยงจากความผันผวนของอัตราแลกเปลี่ยนเงินตราต่างประเทศ

เนื่องจากบริษัทฯ มีรายได้เป็นเงินตราต่างประเทศกว่า 40 สกุลเงิน คิดเป็นประมาณร้อยละ 75
ของรายได้รวมทั้งหมด บริษัทฯ
ได้ดำเนินการบริหารความเสี่ยงอันเนื่องจากความผันผวนของอัตราแลกเปลี่ยนให้มีประสิทธิภาพ
โดยมีการบริหารภายใต้นโยบาย Natural Hedging คือ
การจัดให้รายจ่ายเป็นเงินสกุลเดียวกับรายได้มากที่สุด หลังจากนั้นบริษัทฯ
บริหารกระแสเงินสดโดยจัดการแลกเปลี่ยนเงินคงเหลือในแต่ละสกุลเข้ามาเป็นเงินสกุลเงินหลัก 4
สกุล คือ เงินสกุลเหรียญสหรัฐ ยูโร เยน และบาท โดยพิจารณาจาก Correlation
ระหว่างสกุลเงินต่างๆ กับ 4 สกุลเงินหลัก
เพื่อให้สามารถบริหารจัดการเงินคงเหลือให้สอดคล้องกับสกุลเงินที่เป็นค่าใช้จ่ายหลักของบริษัทฯ
เช่น ค่าใช้จ่ายน้ำมัน ค่าเช่าเครื่องบิน ค่าใช้จ่ายพนักงาน
และปรับโครงสร้างเงินกู้ในสกุลเงินต่างๆ
ให้สอดคล้องกับสกุลเงินของเงินสดสุทธิจากการดำเนินการ (Net Operating Cash Flow)
พร้อมๆ กับลดความเสี่ยงของการมีหนี้เป็นเงินสกุลต่างประเทศมากเกินไป
โดยการมีหนี้สกุลบาทด้วยส่วนหนึ่ง
เพื่อลดความผันผวนของรายการผลกำไร/ขาดทุนจากอัตราแลกเปลี่ยนในงบการเงิน ทั้งนี้ บริษัทฯ
ได้นำโปรแกรมคอมพิวเตอร์ที่ใช้วัดมูลค่าความเสี่ยงทางด้านอัตราแลกเปลี่ยน (VaR)
มาใช้เพื่อการวางแผนการจัดหาเงินทุนและกำหนดวิธีการบริหารความเสี่ยงโดยใช้เครื่องมือทางการเงินในการทำธุรกรรมที่เหมาะสม
เช่น Cross Currency Swap (CCS), Forward ในช่วงที่ตลาดเงินเอื้ออำนวย

โดยในระหว่างปี 2555 บริษัทฯ ได้ดำเนินการกู้เงินในรูปสกุลเงินเยน และยูโร
ซึ่งเป็นสกุลเงินที่บริษัทฯ มีกระแสเงินสดสุทธิส่วนเกิน เพื่อซื้อเครื่องบินแอร์บัส A380-300 จำนวน
3 ลำ และแอร์บัส A330-300 จำนวน 1 ลำ ทำ Forward สกุลเงิน EUR/USD
สำหรับค่าใช้จ่ายน้ำมันบางส่วน จนถึงเดือนมีนาคม 2556 และทำ Forward Contract
ในอัตราแลกเปลี่ยน USD/THB ให้เท่ากับ BOT rate ที่ถูกเรียกเก็บจากบริษัทน้ำมัน ทั้งนี้ ณ วันที่
31 ธันวาคม 2555 บริษัทฯ มีสัดส่วนเงินกู้ในเงินสกุลหลักภายหลังจากการทำ CCS ดังนี้ USD :
EUR : JPY : THB = 1 : 36 : 14 : 49
(ไม่รวมภาระผูกพันค่าเช่าเครื่องบินเพื่อการดำเนินงาน)

ปัจจัยเสี่ยงที่เกี่ยวกับธุรกิจของบริษัทฯ

1.  ความเสี่ยงจากการแข่งขันในธุรกิจการบิน

  การแข่งขันที่เพิ่มขึ้นจากสายการบินต้นทุนต่ำ (Low Cost Carrier : LCC)
  และสายการบินใหม่ (Newcomers) ที่เข้ามาบุกตลาดอย่างรุนแรง รวมทั้งการที่สายการบินต่างๆ
  จับมือเป็นพันธมิตรการบินกันมากขึ้นกับสายการบินนอกกลุ่มพันธมิตรเดิม ส่งผลกระทบต่อบริษัทฯ
  ในเรื่องของการแข่งขันที่เพิ่มมากขึ้นในเส้นทางเดียวกับเส้นทางที่บริษัทฯ ให้บริการอยู่
  อาจส่งผลให้บริษัทฯ สูญเสียโอกาสในเส้นทางนั้นๆ บริษัทฯ
  ได้มีการติดตามผลการดำเนินงานของแต่ละเส้นทางบินอย่างใกล้ชิด
  โดยติดตามตรวจสอบความสมดุลของจำนวนที่นั่งเสนอให้บริการและจำนวนผู้โดยสารที่ใช้บริการและปรับปรุงความจุและความถี่ของเที่ยวบินให้มีความเหมาะสมเพื่อให้เกิดประโยชน์สูงสุด
  มีแผนการตลาดโดยวิเคราะห์ตลาดสำคัญ ตลาดที่มีการแข่งขันสูง และตลาดที่มีศักยภาพ
  โดยบริษัทฯ ได้จัดตั้งหน่วยธุรกิจไทยสมายล์ เพื่อเพิ่มศักยภาพในการแข่งขันในตลาดภูมิภาค
  โดยมีลักษณะเป็นสายการบินที่มีภาพลักษณ์ของความสดใส ทันสมัย (Trendy)
  ให้บริการด้วยความเป็นมิตร ใส่ใจในรายละเอียด (Friendly) และมีความคุ้มค่า (Worthy)
  สร้างความแตกต่างเพื่อเป็นทางเลือกใหม่ให้แก่ลูกค้าบริษัทฯ
  สำหรับมาตรการลดความเสี่ยงจากการบุกตลาดของสายการบินใหม่ (Newcomers) บริษัทฯ
  ได้ปรับปรุงผลิตภัณฑ์และบริการ ให้มีความทัดเทียมกับคู่แข่งอย่างต่อเนื่อง
  มีการขยายความร่วมมือกับสายการบินพันธมิตร ใช้กลยุทธ์การส่งเสริมการขายรูปแบบต่างๆ
  เพื่อให้สามารถรองรับสถานการณ์การแข่งขันที่เพิ่มขึ้นได้อย่างมีประสิทธิภาพ

  นอกจากนี้ บริษัทฯ ยังมุ่งเน้นการขายในกลุ่มลูกค้าที่ทำการบินแบบเชื่อมต่อเส้นทางมากขึ้น
  (Through Traffic) โดยใช้กรุงเทพฯ เป็นจุดเชื่อมต่อ (Hub)
  ซึ่งเป็นข้อได้เปรียบของสายการบินที่มีการบริการอย่างเต็มรูปแบบและสายการบินแบบเครือข่าย
  บริษัทฯ จึงทำการปรับปรุงการเชื่อมต่อเครือข่ายเส้นทางบิน (Hub Connectivity)
  ของบริษัทฯ ให้สามารถเชื่อมต่อกันอย่างเหมาะสม และในระยะยาวบริษัทฯ
  มีการวางแผนจัดหาฝูงบินโดยพิจารณาเลือกซื้อหรือเช่าเครื่องบินที่มีผลิตภัณฑ์ที่เทียบเท่าหรือเหนือกว่าคู่แข่งขัน

2.  ความเสี่ยงจากวิกฤตการณ์ภายนอก และภัยธรรมชาติ

ธุรกิจสายการบินซึ่งเป็นธุรกิจหลักของบริษัทฯ
ประกอบด้วยการบริการขนส่งผู้โดยสารและสินค้าทางอากาศ ทั้งภายในประเทศและระหว่างประเทศ
ซึ่งล้วนมีความสัมพันธ์โดยตรงกับอุตสาหกรรมการท่องเที่ยว ดังนั้น จึงทำให้บริษัทฯ
อาจได้รับผลกระทบจากการชะลอตัวของอุตสาหกรรมการท่องเที่ยว
อันเป็นผลจากปัจจัยเสี่ยงจากสภาวะแวดล้อมต่างๆ ทั้งภายในประเทศและต่างประเทศ อาทิ
ภัยธรรมชาติ โรคระบาด การก่อการร้าย
ความขัดแย้งระหว่างประเทศ รวมถึงปัจจัยการเมืองภายในประเทศ
ซึ่งอาจส่งผลให้การดำเนินธุรกิจของบริษัทฯ หยุดชะงักลงได้

บริษัทฯ ได้ตระหนักถึงความจำเป็นในการรับมือต่อเหตุการณ์ดังกล่าวให้ทันท่วงที
จึงจัดตั้งศูนย์ปฏิบัติการภาวะวิกฤต (Crisis Management Operation Center : CMOC)
เฝ้าระวังและติดตามสถานการณ์ต่างๆ อย่างใกล้ชิด รวมทั้งกำหนดมาตรการแก้ไข
และดำเนินการอย่างต่อเนื่อง เพื่อลดระดับความรุนแรงของความเสี่ยงลง รวมถึงการจัดทำ
Business Continuity Management (BCM)
ในกระบวนการที่สำคัญเพื่อรองรับสถานการณ์ต่างๆ โดยจัดทำแผนและคู่มือรองรับสถานการณ์
พร้อมฝึกซ้อม เพื่อให้บริษัทฯ สามารถดำเนินธุรกิจได้อย่างต่อเนื่องเมื่อเกิดวิกฤตการณ์ต่างๆ
อีกทั้งเพื่อให้เกิดภาพลักษณ์ที่ดีแก่บริษัทฯ และเพิ่มความมั่นใจในการเดินทางของผู้โดยสาร นอกจากนี้
เพื่อการปรับตัวที่รวดเร็ว (Dynamic) บริษัทฯ
ยังมีการจัดทำประมาณการผลการดำเนินงานเป็นประจำทุกเดือน
และมีการประเมินผลกระทบจากปัจจัยต่างๆ ทั้งภายในประเทศและต่างประเทศ
ที่มีผลต่อการดำเนินงานของบริษัทฯ ทั้งเชิงบวกและเชิงลบอย่างมีนัยสำคัญ
เพื่อเป็นข้อมูลให้ฝ่ายบริหารพิจารณาปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ ในการรองรับสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงไป
อาทิ การปรับลดปริมาณการผลิต (Production) เมื่อจำนวนผู้โดยสารลดลง

3.  ความเสี่ยงจากคุณภาพและประสิทธิภาพของบุคลากร

บริษัทฯ ได้มุ่งเสริมสร้างพนักงานให้มีขีดความสามารถ มีผลผลิต และมีความผูกพันต่อองค์กร
โดยบริษัทฯได้ดำเนินการพัฒนาบุคลากรที่มีศักยภาพ มีความสามารถ ทักษะและความรู้ (Talent &
Multi-skill) นำกลยุทธ์การบริหารกำลังคนแนวใหม่ (Modern Staffing Strategy)
มาปฏิบัติ เพื่อควบคุมจำนวนบุคลากรที่ต้องการให้เป็นไปตามเป้าหมายที่ตั้งไว้
ดำเนินการถ่ายโอนความรู้ (Knowledge Management : KM)
จากบุคลากรที่มีประสบการณ์อย่างต่อเนื่อง เพื่อถ่ายทอดองค์ความรู้ขององค์กร
และได้นำการบริหารผลการปฏิบัติงานมาใช้กับพนักงานระดับบริหารเพื่อสร้างวัฒนธรรมการทำงานที่มุ่งเน้นผลการปฏิบัติงาน
(Performance-based Culture) และเชื่อมโยงไปสู่การให้ผลตอบแทนตามผลงานที่ชัดเจน
โดยจัดทำตัวชี้วัด (KPIs) รวมทั้งการออกแบบกระบวนการใหม่เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพให้บริษัทฯ
สามารถแข่งขันได้

4.  ความเสี่ยงจากคุณภาพของผลิตภัณฑ์และบริการไม่คงที่สม่ำเสมอ (Product and Service
    Inconsistency)

เนื่องจากเครื่องบินของบริษัทฯ ส่วนหนึ่งมีอายุการใช้งานยาวนาน ส่งผลให้ผลิตภัณฑ์ต่างๆ
มีสภาพเก่าล้าสมัย
ประกอบกับคุณภาพผลิตภัณฑ์ที่ให้บริการบนเครื่องบินยังอยู่ในระดับต่ำเมื่อเทียบกับคู่แข่ง แม้ว่าบริษัทฯ
มีการนำเข้าฝูงบินใหม่ ที่ได้รับการออกแบบห้องโดยสาร
รวมทั้งติดตั้งที่นั่งและอุปกรณ์เพื่อความบันเทิง ที่ทันสมัย แต่การที่ผลิตภัณฑ์บนเครื่องบินของบริษัทฯ
มีความแตกต่างกันมากระหว่างเครื่องบินรุ่นเก่า และเครื่องบินรุ่นใหม่
จึงอาจส่งผลกระทบโดยตรงต่อความต่อเนื่องของการให้บริการ (Consistency)
และภาพลักษณ์การให้บริการของบริษัทฯ อย่างไรก็ตาม ด้วยการยึดมั่นในการบริการที่เป็นเลิศในปี
2555 บริษัทฯ ได้ดำเนินการปรับปรุงผลิตภัณฑ์บนเครื่องบินโบอิ้ง 747-400 จำนวน 5 ลำ
และโบอิ้ง 777-200 จำนวน 4 ลำ และจะดำเนินการปรับปรุงผลิตภัณฑ์บนเครื่องบินอีก 7 ลำ คือ
เครื่องบินโบอิ้ง 747-400 อีก 3 ลำ และโบอิ้ง 777-200 อีก 4 ลำ ในปี 2556 นอกจากนี้
ในกรณีที่มีความจำเป็นต้องเปลี่ยนแบบเครื่องบินอย่างกะทันหัน บริษัทฯ ได้กำหนดขั้นตอน
และแนวทางในการปรับเปลี่ยนแบบของเครื่องบินให้มีผลกระทบต่อความคาดหวัง
และความพึงพอใจของผู้โดยสารน้อยที่สุด

5.  ความเสี่ยงจากการพัฒนา IT Platform ล่าช้า

ด้วยระบบสารสนเทศของบริษัทฯ มีความสลับซับซ้อน
และพัฒนาภายใต้เทคโนโลยีที่มีการใช้งานมานาน ส่งผลให้เกิดความยุ่งยากในการบำรุงรักษา
และมีข้อจำกัดด้านเทคนิคในการพัฒนา และปรับเปลี่ยนเพื่อให้ทันกับความก้าวหน้าด้านเทคโนโลยี
และความต้องการของลูกค้า ประกอบกับมาตรการลดค่าใช้จ่ายและชะลอการลงทุนในหลายๆ
ปีที่ผ่านมา ทำให้ฝ่ายงานบริการเทคโนโลยีสารสนเทศของบริษัทฯ ประสบปัญหาขาดแคลนบุคลากร
ปัจจัยทั้งหมดดังกล่าวข้างต้นส่งผลให้การพัฒนาระบบสารสนเทศของบริษัทฯ ล่าช้า และไม่ทันคู่แข่ง
บริษัทฯ ตระหนักถึงปัญหาจากความเสี่ยงข้างต้น จึงได้กำหนดมาตรการโดยเร่งพัฒนาโครงการ IT
ในหลายๆ ด้านไปพร้อมกัน ได้แก่ การพัฒนาโครงการ IT Sourcing เพื่อบริหารจัดการกำลังคน
และทักษะความเชี่ยวชาญด้าน IT สำหรับพนักงานในฝ่าย IT
ให้เพียงพอต่อความต้องการใช้งานของบริษัทฯ การพัฒนาโครงการ IT Professional
Re-skill เพื่อสร้างเสริมขีดความสามารถด้าน IT ให้กับพนักงานในฝ่าย IT การพัฒนาโครงการ
IT Architecture เพื่อให้โครงสร้างสถาปัตยกรรม IT
สอดประสานไปในทิศทางเดียวกับกรอบแนวทางในการพัฒนาธุรกิจของบริษัทฯ และการพัฒนาระบบ
IT ของบริษัทฯ โดยสร้างเสริมขีดความสามารถด้าน IT เพื่อขับเคลื่อนแผนพัฒนา IT
และรองรับแนวทางเชิงกลยุทธ์ขององค์กร และพัฒนาศักยภาพด้าน IT ให้มีความยืดหยุ่น
ปรับเปลี่ยนได้ง่ายและรวดเร็ว สามารถตอบสนองความต้องการทางธุรกิจได้คล่องตัว และทันการณ์