4. การประกอบธุรกิจของแต่ละสายผลิตภัณฑ์

4.1 ธุรกิจร้านสะดวกซื้อ

ลักษณะผลิตภัณฑ์หรือบริการ

บริษัทเป็นผู้ดำเนินธุรกิจค้าปลีกประเภทร้านสะดวกซื้อ 7-Eleven โดยได้รับสิทธิแต่เพียงผู้เดียว
(Exclusive Right) จาก 7-Eleven, Inc. ให้ประกอบธุรกิจภายใต้เครื่องหมายการค้า
“7-Eleven” ในประเทศไทย ภายใต้สัญญา Area License Agreement

ที่ผ่านมา บริษัทได้บริหารจัดการในลักษณะร้านสะดวกซื้อที่มีเครือข่ายกระจายอยู่ในชุมชนต่างๆ ได้แก่
ที่พักอาศัย สำนักงาน สถานศึกษา แหล่งท่องเที่ยว และร้านที่ตั้งอยู่ในสถานีบริการน้ำมัน
ครอบคลุมพื้นที่กรุงเทพฯ ปริมณฑล และต่างจังหวัดทั่วประเทศ ในปี 2554 มีจำนวนร้านสาขาทั้งสิ้น
6,276 สาขา

ประเภทของร้าน 7-Eleven

ร้าน 7-Eleven แบ่งออกเป็น 3 ประเภทตามลักษณะความเป็นเจ้าของ ดังนี้

  --------------------------- ------- ------- ------- ------- --------------------
  (หน่วย : ร้าน)                2551    2552    2553    2554    จำนวนสาขาที่เพิ่มขึ้นในปี
                                                              2554

  ร้านสาขาบริษัท                 2,671   2,794   2,834   2,926   92

  ร้านแฟรนไชส์                  1,813   2,130   2,541   2,884   343

  ร้านค้าที่ได้รับสิทธิช่วงในอาณาเขต   294     346     415     466     51

  รวม                         4,778   5,270   5,790   6,276   486
  --------------------------- ------- ------- ------- ------- --------------------

1) ร้านสาขาบริษัท (Corporate Stores)
เป็นร้านที่บริษัทเป็นเจ้าของและบริหารงานเองทั้งหมด บริษัทเป็นผู้ลงทุนในอุปกรณ์ค้าปลีกต่างๆ
การตกแต่งร้าน และต้นทุนค่าสินค้า รวมทั้งเป็นผู้บริหารร้าน

2) ร้านค้าแฟรนไชส์ (Franchise Stores)
เป็นการเปิดโอกาสให้ผู้สนใจรวมทั้งพนักงานสามารถเข้ามาบริหารร้าน 7-Eleven
ภายใต้ระบบอันทันสมัย โดยบริษัทจะให้ความช่วยเหลือในการดำเนินธุรกิจอย่างใกล้ชิด ให้ความรู้
ความเข้าใจในการบริหารงาน หลักการคัดเลือกสินค้า ระบบการเงิน
มีแผนส่งเสริมการขายและแผนการโฆษณาทั่วประเทศอย่างสม่ำเสมอ
รวมทั้งจัดส่งเจ้าหน้าที่ไปช่วยแนะนำเทคนิคการจัดการใหม่ๆอย่างสม่ำเสมอ
โดยที่ผู้สนใจทำธุรกิจสามารถเลือกร้านสาขา 7-Eleven ที่เปิดดำเนินการแล้ว
แต่ในกรณีที่ผู้สนใจทำธุรกิจมีทำเลเอง
ทางบริษัทจะดำเนินการวิเคราะห์ทำเลโดยไม่ต้องเสียค่าใช้จ่ายใดๆ ทั้งสิ้น
โดยระยะเวลาอนุญาตให้ดำเนินการร้านและผลประโยชน์ตอบแทน จะขึ้นอยู่กับประเภทของแฟรนไชส์

3) ผู้ประกอบการรับสิทธิช่วงในอาณาเขต (Sub Area License Stores) คือ
ร้านที่บริษัททำสัญญาอนุญาตให้สิทธิช่วงแก่ผู้ประกอบการท้องถิ่นในการเปิดร้าน 7-Eleven
เฉพาะในอาณาเขตที่กำหนด ปัจจุบันมี 4 ราย ได้แก่ ภูเก็ต ยะลา เชียงใหม่ และอุบลราชธานี
โดยผู้รับสิทธิช่วงจะรับผิดชอบการเปิดสาขาและบริหารร้าน 7-Eleven
ในขณะที่บริษัทจะให้ความช่วยเหลือและสนับสนุนด้านต่างๆ ตามเงื่อนไขที่ตกลงกัน

ส่วนผสมของสินค้าในร้าน 7-Eleven

บริษัทเรียนรู้ความต้องการและความคาดหวังที่เปลี่ยนแปลงไปของลูกค้าตลอดเวลา
เพื่อใช้ในการวางแผนผลิตภัณฑ์และบริการ การตลาด การคิดค้นพัฒนา
และการคัดเลือกสินค้าและบริการที่ดี มีคุณภาพ
ตอบสนองความต้องการของลูกค้าในแต่ละกลุ่มเป้าหมายให้ทันต่อแนวโน้มและการเปลี่ยนแปลงของตลาด

บริการหลักของบริษัท แบ่งเป็น 2 ประเภทคือ จำหน่ายสินค้าอุปโภคบริโภคที่จำเป็นในชีวิต
ประจำวัน โดยแบ่งหมวดสินค้าออกเป็น อาหารและเครื่องดื่มร้อยละ 72.8
และสินค้าอุปโภคไม่รวมบัตรโทรศัพท์ร้อยละ 27.2

ในขณะเดียวกัน บริษัทยังคงพัฒนาและปรับปรุงการให้บริการด้านอื่นๆ อย่างต่อเนื่อง
เพื่ออำนวยความสะดวกและตอบสนองการดำเนินกิจกรรมในชีวิตประจำวันให้กับลูกค้า
บริษัทจึงได้ขยายกลุ่มพันธมิตรการให้บริการให้ครอบคลุมและครบวงจรมากขึ้น
ทั้งในส่วนของบริการรับชำระเงินซึ่งปัจจุบันมีพันธมิตรที่รับชำระกว่า 700 บริการ
และการให้บริการด้านอื่นๆ เช่น การจัดให้มีตู้ ATM ที่ร้านสาขา ซึ่งปัจจุบันมีให้บริการแล้วใน กว่า
5,400 สาขา

ลักษณะลูกค้า

บริษัทให้บริการความสะดวกซื้อกับลูกค้าผ่านเครือข่ายร้านค้าที่กระจายอยู่ทุกชุมชน
ดังนั้นกลุ่มลูกค้าของบริษัทจึงมีความหลากหลาย ครอบคลุมทุกเพศทุกวัย และหลากหลายอาชีพ
ซึ่งอยู่อาศัยและดำเนินกิจกรรมในชีวิตประจำวันอยู่ใกล้ๆ ร้าน 7-Eleven
โดยภาพรวมจำนวนลูกค้าที่เข้าร้านมาซื้อสินค้าและบริการในร้าน 7-Eleven ทั่วประเทศเฉลี่ยวันละ
7.6 ล้านคนในปี 2554 เพิ่มขึ้นจาก 7.1 ล้านคนในปี 2553

ลูกค้าที่เข้ามาใช้บริการในร้าน 7-Eleven
ในแต่ละสาขามีความต้องการสินค้าและบริการที่แตกต่างกันออกไป
บริษัทจึงมีการวิเคราะห์พฤติกรรมและความต้องการของลูกค้าตามทำเลที่ตั้ง
โดยมีการจัดแบ่งกลุ่มร้านสาขา (Store Cluster) ออกเป็น ที่พักอาศัย ตลาด สถานศึกษา
สำนักงาน โรงพยาบาล ปั๊มน้ำมัน โรงงาน สถานที่ท่องเที่ยว สถานบันเทิง และจุดต่อรถ
เพื่อใช้ในการวางแผนกลยุทธ์การบริหารจัดการสินค้าและบริการตามทำเลที่ตั้ง
ให้ตอบสนองกับความต้องการของลูกค้ามากที่สุด
โดยคัดเลือกประเภทสินค้าให้เหมาะกับกลุ่มลูกค้าที่เข้ามาใช้บริการในร้านตามทำเลที่ตั้ง
จัดเตรียมสินค้าและบริการให้เพียงพอกับช่วงเวลาที่ลูกค้าเข้ามาใช้บริการ โดยเฉพาะช่วงขายดี
ซึ่งแต่ละทำเลร้าน จะมีช่วงเวลาที่ขายดีแตกต่างกันทั้งกลางวันกลางคืน หรือวันทำงานกับวันหยุด
หรือแม้กระทั่งช่วงที่มีเทศกาลหรือเหตุการณ์สำคัญในแต่ละพื้นที่ ล้วนส่งผลให้ร้าน 7-Eleven
สามารถเพิ่มยอดขายและกำไรอย่างต่อเนื่องในปีที่ผ่านมา

การตลาดและภาวะการแข่งขันของธุรกิจร้านสะดวกซื้อ

ในปี 2554 ที่ผ่านมา มีหลากหลายปัจจัยที่ส่งผลกระทบต่อการขยายตัวทางเศรษฐกิจ
เริ่มตั้งแต่เหตุการณ์ภัยพิบัติในญี่ปุ่นในช่วงปลายไตรมาสที่ 1
ที่ส่งผลต่อการผลิตในภาคอุตสาหกรรมยานยนต์และชิ้นส่วนให้หดตัวลง ปัญหาอุทกภัยในภาคใต้
จนถึงวิกฤตอุทกภัยในช่วงปลายปีที่ส่งผลกระทบรุนแรงต่อการขยายตัวของเศรษฐกิจโดยรวม
ทั้งภาคเกษตรกรรม อุตสาหกรรม การท่องเที่ยว
และกระทบต่อเนื่องไปถึงผู้ผลิตสินค้าและบริการจำนวนมาก โดยผลิตภัณฑ์มวลรวมภายในประเทศ
(จีพีดี) ในไตรมาสที่ 4 หดตัวลงอย่างรุนแรงร้อยละ 9 เทียบกับการขยายตัวร้อยละ 3.7
ในไตรมาสก่อนหน้าที่จะเกิดเหตุการณ์อุทกภัย ซึ่งทำให้เกิดภาวะชะงักงันทางธุรกิจในวงกว้าง
ไม่จำกัดเฉพาะพื้นที่น้ำท่วมเท่านั้น แต่ยังรวมไปถึงปัญหาการขาดแคลนชิ้นส่วน (Supply Chain
Disruption) การลดลงของกิจกรรมการผลิตและปัญหาการขนส่งสินค้า
ซึ่งจากผลสำรวจผู้ประกอบการ ประเมินว่าการฟื้นฟูธุรกิจของภาคเอกชนจะใช้เวลาประมาณ 1-6
เดือน ที่จะกลับเข้าสู่ภาวะปกติ

จากอุทกภัยในครั้งนี้ส่งผลให้ระบบห่วงโซ่อุปทานรวมไปถึงวงจรการดำเนินธุรกิจของผู้ค้าปลีก
ไม่ว่าจะเป็นผู้ผลิตสินค้า ศูนย์กระจายสินค้า เส้นทางการคมนาคมขนส่ง
รวมถึงช่องทางการจัดจำหน่ายต่างๆ ล้วนแต่ได้รับผลกระทบ
โดยผู้ผลิตสินค้าบางรายที่ได้รับผลกระทบทางอ้อมผ่านเครือข่ายการผลิต
มีการจัดหาวัตถุดิบจากแหล่งอื่นทั้งในและต่างประเทศ เพิ่มการผลิตจากบริษัทในเครือ
ย้ายแรงงานและเครื่องจักรไปผลิตที่อื่นชั่วคราว
หรือมีแนวทางนำเข้าสินค้าเพื่อรองรับความต้องการของผู้บริโภคหลังน้ำลด ในด้านการขนส่ง
ผู้ประกอบการเดินรถต้องปรับตัวโดยการใช้เส้นทางอ้อมพื้นที่น้ำท่วมหรือการใช้รถขนส่งขนาดใหญ่ขึ้น
ส่งผลให้การขนส่งสินค้าใช้เวลามากขึ้นและมีค่าใช้จ่ายเพิ่มขึ้น
ผู้ประกอบการค้าปลีกมีการดำเนินการสร้างศูนย์กระจายสินค้าชั่วคราวหลายแห่งเพื่อทดแทนศูนย์กระจายสินค้าหลักที่ตั้งอยู่ในพื้นที่น้ำท่วม
ปรับเปลี่ยนวิธีการขนส่งโดยไม่ผ่านศูนย์กระจายสินค้าแต่ให้ผู้ผลิตส่งตรงไปยังร้านค้าโดยตรง
หรือเร่งสั่งสินค้าเพื่อสต็อกก่อนการปิดโรงงานชั่วคราวเพื่อรับมือน้ำท่วม

ในด้านการบริโภค คาดว่าการจับจ่ายใช้สอยของประชาชนในพื้นที่ที่ได้รับผลกระทบจะชะลอตัวลง
เนื่องจากความเสียหายที่เกิดขึ้นจากเหตุการณ์อุทกภัย
รวมถึงความกังวลต่อค่าครองชีพหลังจากราคาสินค้ายังทรงตัวในระดับสูง
โดยดัชนีความเชื่อมั่นผู้บริโภคได้ปรับลดลงต่ำสุดในเดือนพฤศจิกายน 2554
ซึ่งถือเป็นระดับต่ำสุดในรอบ 10 ปีที่ผ่านมา อย่างไรก็ดี
คาดว่าการบริโภคจะได้รับผลกระทบเพียงชั่วคราวในไตรมาส 4 ปี 2554
และจะกลับมาขยายตัวได้มากขึ้นในไตรมาส 1 ปี 2555
และกลับมาเป็นปกติได้อย่างชัดเจนขึ้นในช่วงครึ่งหลังของปี 2555
โดยสภาพัฒน์คาดว่าการบริโภคภาคเอกชนจะเติบโตร้อยละ 4.4 ในปี 2555 (ประมาณการ ณ 21
พ.ย. 2554) โดยมีปัจจัยสนับสนุนจากการจ้างงานที่กลับมาเป็นปกติจากการที่โรงงานต่างๆ
ทยอยเปิดดำเนินการ การสนับสนุนการเงินจากรัฐบาล
รวมถึงการให้สินเชื่อจากสถาบันการเงินที่ผ่อนปรนมากขึ้น นอกจากนี้ นโยบายเชิงกระตุ้นจากภาครัฐ
อาทิ โครงการจำนำข้าวเปลือก การลดภาษีเงินได้นิติบุคคลจากร้อยละ 30 เหลือร้อยละ 23
ในรอบระยะเวลาบัญชี 2555 และร้อยละ 20 ในปี 2556 การปรับขึ้นค่าจ้างขั้นต่ำ
มาตรการภาษีสำหรับรถยนต์คันแรก และบ้านหลังแรก
ยังมีส่วนช่วยเพิ่มสภาพคล่องเพื่อใช้ในการฟื้นฟูกิจการจากน้ำท่วม
และกระตุ้นการใช้จ่ายในประเทศได้มากขึ้น

จากปัจจัยต่างๆ ที่ได้กล่าวมา ล้วนส่งผลต่อการขยายตัวของภาคค้าปลีกในปี 2554
โดยสมาคมผู้ค้าปลีกไทยประมาณการว่าจะมีการเติบโตในอัตราที่ชะลอตัวลงจากประมาณการเดิมที่ร้อยละ
9-10 ลงมาอยู่ที่ขยายตัวประมาณร้อยละ 6-7 และสำหรับภาพรวมของธุรกิจค้าปลีกปี 2555
คาดว่าจะขยายตัวในอัตราที่เพิ่มขึ้นจากปีก่อนอยู่ที่ร้อยละ 8-9 ถึงแม้ว่าในช่วงครึ่งปีแรก
ผู้บริโภคมีแนวโน้มที่จะระมัดระวังการใช้จ่ายมากขึ้น
โดยเฉพาะกลุ่มที่ประสบปัญหาน้ำท่วมจะมุ่งใช้จ่ายเพื่อความจำเป็น ในการฟื้นฟูที่อยู่อาศัย
แต่ทั้งนี้คาดว่าจากนโยบายกระตุ้นการจับจ่ายใช้สอยของภาครัฐรวมไปถึงผู้ประกอบการค้าปลีก
รวมไปถึงการปรับสินค้าและบริการให้ตอบโจทย์ความต้องการของผู้บริโภคในภาวะปัจจุบันมากขึ้น
คาดว่าจะทำให้กำลังซื้อและพฤติกรรมการจับจ่ายใช้สอยจะปรับตัวดีขึ้นตามลำดับ

ในส่วนของการแข่งขันในตลาดรวมค้าปลีกปี 2554 ยังคงรุนแรงต่อเนื่องจากปี 2553
โดยส่วนใหญ่เป็นการขยายสาขาขนาดเล็กเพื่อให้ครอบคลุมพื้นที่เพื่อเจาะกลุ่มเป้าหมายในวงกว้างยิ่งขึ้นโดยเฉพาะพื้นที่แถบ
ชานเมืองและต่างจังหวัด ทั้งนี้พบว่าผู้ค้าปลีกหลายรายให้ความสนใจกับร้านค้าปลีกรูปแบบขนาดเล็ก
ที่สามารถเข้าถึงชุมชน
รองรับความต้องการของผู้บริโภครุ่นใหม่ที่มีพฤติกรรมการจับจ่ายซื้อสินค้าใกล้บ้านหรืออยู่ในชุมชน
อาทิ บริเวณโครงการคอนโดมิเนียมต่างๆ ที่เกิดขึ้นจำนวนมาก ขณะเดียวกันศูนย์การค้าชุมชน
(Community Mall) ร้านค้าปลีกครบวงจร
ที่ผู้บริโภคสามารถเลือกซื้อสิ่งที่ต้องการได้ในสถานที่แห่งเดียว (One Stop Shopping)
ก็ยังคงมีการขยายอย่างต่อเนื่องโดยมีการดึงร้านค้าปลีกเข้าไปร่วมในโครงการเพื่อสร้างความสะดวกและเติมเต็มความต้องการของผู้บริโภคกลุ่มเป้าหมายได้มากขึ้น

นอกจากการขยายสาขาเพิ่มขึ้นแล้ว
ยังพบว่าผู้ประกอบการค้าปลีกอาจเร่งแผนลงทุนสร้างสูนย์กระจายสินค้าเพิ่มเติมเพื่อกระจายความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้นหากประสบปัญหาน้ำท่วม
การลงทุนเพื่อปรับปรุง พัฒนา และสร้างความทันสมัยให้กับสาขาเดิม
รวมถึงการพัฒนารูปแบบร้านค้าให้มีความหลากหลายมากขึ้น
ในขณะเดียวกันก็ยังคงให้ความสำคัญกับกลยุทธ์เดิมทั้งกลยุทธ์ส่งเสริมและกระตุ้นการขายในรูปแบบต่างๆ
รวมไปถึงการสร้างความผูกพันและการซื้ออย่างต่อเนื่องผ่านบัตรสมาชิก ทั้งนี้เพื่อดึงดูดผู้บริโภค
และรักษาส่วนแบ่งตลาดไว้ให้ได้มากที่สุด

 อย่างไรก็ตามพบว่า
ธุรกิจค้าปลีกประเภทร้านสะดวกซื้อยังคงสามารถขยายตัวและเป็นที่น่าสนใจของการเข้ามาลงทุนอย่างต่อเนื่องทั้งจากผู้ประกอบการรายเดิมและผู้ค้าปลีกในตลาดอื่น
ซึ่งมีทั้งรูปแบบที่ประกอบการเองและขยายสาขาด้วยระบบแฟรนไชส์ โดยในปี 2554
มีจำนวนร้านค้าปลีกประเภทร้านสะดวกซื้อในลักษณะกลุ่มของร้านย่อยที่อยู่ภายใต้บริษัทเดียวกัน
(Chain Store) เพิ่มขึ้น 950 สาขา ซึ่งในจำนวนนี้มาจากการขยายสาขาของร้าน 7-Eleven
ถึง 486 สาขา

จำนวนสาขาของร้านสะดวกซื้อ ทั้งในชุมชนและสถานีบริการน้ำมัน

  ------------------------------ ---------- ---------- ---------- ----------
  (หน่วย : ร้าน)                   2551       2552       2553       2554

  ร้านค้าสะดวกซื้อนอกสถานีบริการน้ำมัน   7,288      7,906      8,883      9,773

  - ร้าน 7-Eleven                 4,065      4,462      4,920      5,350

  - ร้านอื่นๆ                       3,223      3,444      3,963      4,423

  ร้านค้าในสถานีบริการน้ำมันทั้งหมด      1,961      2,012      2,075      2,135

  - ร้าน 7-Eleven                 713        808        870        926

  - ร้านอื่นๆ                       1,248      1,204      1,205      1,209

  รวมจำนวนร้านสะดวกซื้อ             9,249      9,918      10,958     11,908
  ------------------------------ ---------- ---------- ---------- ----------

หมายเหตุ: ร้านสะดวกซื้อรายใหญ่ในลักษณะกลุ่มของร้านย่อยที่อยู่ภายใต้บริษัทเดียวกัน (Chain
Store)

ที่มา: จากการรวบรวมและประมาณการของ บริษัท ซีพี ออลล์ จำกัด (มหาชน)

กลยุทธ์และทิศทางการดำเนินงาน

ภายหลังเหตุการณ์มหาอุทกภัยที่เกิดขึ้นในปี 2554 นี้ บริษัทตระหนักเป็นอย่างยิ่งว่า
การที่จะเติบโตในอนาคตได้อย่างยั่งยืน ภายใต้ภาวะความไม่แน่นอนของปัจจัยภายนอก
รวมทั้งการแข่งขันที่ยิ่งทวีความรุนแรงมากยิ่งขึ้นนั้น
บริษัทจำเป็นอย่างยิ่งในการมุ่งเน้นปรับปรุงและพัฒนาการบริหารจัดการภายในให้มีประสิทธิภาพอย่างต่อเนื่อง
ควบคู่กับการพัฒนาบุคลากรภายใน รวมถึงการค้นหา Know-how
และตัวอย่างวิธีการปฏิบัติที่เป็นเลิศจากทั่วโลกมาเป็นแนวทางในการพัฒนาและส่งเสริมให้เกิดการต่อยอดและสร้างนวัตกรรมใหม่ๆ
โดยยึดแนวทางการดำเนินธุรกิจที่คำนึงถึงลูกค้าเป็นศูนย์กลาง มีมุมมองเชิงระบบและทำงานเป็นทีม
ตัดสินใจบนพื้นฐานของข้อมูลและข้อเท็จจริงและให้คุณค่ากับผู้มีส่วนได้เสียในทุกๆ ด้านของธุรกิจ ทั้งนี้
ในปี 2554 ที่ผ่านมา บริษัทยังคงมุ่งเน้นปรับปรุงกลยุทธ์ต่างๆ อย่างเหมาะสมและต่อเนื่อง
เพื่อให้ทันต่อการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วของลูกค้า สามารถรับมือกับสถานการณ์ต่างๆที่เกิดขึ้น
สามารถปรับตัวและตอบสนองได้รวดเร็วและเหนือกว่าคู่แข่ง ดังนี้

1. มุ่งไปสู่การเป็นร้านอิ่มสะดวก เพื่อตอบโจทย์พฤติกรรมและการใช้ชีวิตของผู้บริโภคที่เปลี่ยนไป
นำไปสู่การปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ทางธุรกิจเพื่อสร้างความแตกต่างและสร้างมูลค่าเพิ่มในระยะยาว

จากรูปแบบและแนวโน้มการใช้ชีวิตของผู้บริโภคสมัยใหม่ที่เปลี่ยนแปลงไปในปัจจุบัน อันได้แก่
ขนาดครัวเรือน ที่เล็กลง ประชากรอาศัยอยู่คนเดียวและคู่สมรสที่ไม่มีบุตรมีจำนวนเพิ่มขึ้น
ชีวิตต้องการความสะดวกรวดเร็ว พึ่งพาร้านสะดวกซื้อหรือซูเปอร์มาร์เก็ตใกล้บ้าน 
ปัจจัยเหล่านี้นำไปสู่การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมที่มีแนวโน้มในการทำอาหารรับประทานเองลดลง
นิยมซื้ออาหารสำเร็จรูปจากร้านค้า หรือรับประทานอาหารนอกบ้านมากขึ้น

- การสนองตอบต่อการเปลี่ยนแปลงของบริษัท

การเป็นร้านอิ่มสะดวก หรือ Convenience Food Store เต็มรูปแบบ
ยังคงเป็นหนึ่งในนโยบายเชิงกลยุทธ์หลักที่บริษัทมุ่งเน้นและดำเนินการอย่างต่อเนื่องเพื่อเป็นการตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคชาวไทยสมัยใหม่ที่ไม่มีเวลาในการปรุงอาหารและต้องการความสะดวกรวดเร็ว
อีกทั้งเพื่อเป็นการสร้างความแตกต่างจากคู่แข่ง
โดยมีการเพิ่มสัดส่วนสินค้ากลุ่มอาหารและเครื่องดื่มมากขึ้นอย่างต่อเนื่อง
โดยเฉพาะอาหารสำเร็จรูปพร้อมรับประทาน (Ready to Eat) ที่ปัจจุบันมีสัดส่วนกว่าร้อยละ 20

ทั้งนี้เพื่อที่จะสามารถส่งมอบสิ่งที่มีคุณภาพ อร่อย สดใหม่ เมนูอาหารซึ่งเป็นที่นิยม และคุ้มค่า
คุ้มราคาสู่ผู้บริโภค ทางบริษัทได้มีการเพิ่มประสิทธิภาพการจัดการทั้งห่วงโซ่คุณค่า
ตั้งแต่การคัดเลือกวัตถุดิบ การผลิต การจัดส่งตรวจสอบ
และการควบคุมคุณภาพอาหารภายใต้การทำงานร่วมกันกับผู้ผลิต (Team Merchandising)
ผ่านกระบวนการที่ทางบริษัทได้ศึกษาและเรียนรู้ Know-how และวิธีการปฏิบัติที่เป็นเลิศ (Best
Practice) จากผู้เชี่ยวชาญต่างประเทศ
และนำมาประยุกต์ในการวางกลยุทธ์ในการตอบสนองผู้บริโภคในแต่ละกลุ่ม
โดยเฉพาะเรื่องของการพัฒนาและคัดสรรสินค้าใหม่ๆ ด้านอาหารและเครื่องดื่ม
ซึ่งเป็นที่นิยมและตรงกับกลุ่มลูกค้าเป้าหมายเข้ามาจำหน่ายในร้านอย่างต่อเนื่อง
ยิ่งไปกว่านั้นการพัฒนาและยกระดับบุคลากรให้สามารถจัดการด้านอาหารได้อย่างมีประสิทธิภาพ
ก็เป็นสิ่งที่บริษัทให้ความสำคัญเช่นเดียวกัน

นอกจากนี้บริษัทยังให้ความสำคัญกับการควบคุมมาตรฐานความปลอดภัยด้านอาหาร (Food Safety)
โดยคัดเลือกและตรวจสอบผู้ผลิตที่ผ่านมาตรฐาน
และให้ความรู้ในการปรับปรุงมาตรฐานคุณภาพของผู้ผลิต
อบรมและสื่อสารให้พนักงานร้านมีความรู้เกี่ยวกับวิธีการจัดการสินค้าให้ได้มาตรฐานคุณภาพโดยเฉพาะหมวดอาหาร
รวมไปถึงการมีระบบการประกันคุณภาพด้วยการสุ่มตรวจอาหารและเครื่องดื่ม
ส่งผลให้พนักงานร้านสาขามีความตระหนักในการทำงานด้านความปลอดภัยด้านอาหารมากขึ้น

2.  การขยายสาขาและคัดสรรสินค้าให้สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างประชากร
    และสังคมในแต่ละพื้นที่

แม้ว่าการขยายสาขาของร้านค้าปลีกขนาดเล็กจะมีการแข่งขันที่ค่อนข้างสูงในช่วงที่ผ่านมา
แต่พบว่ายังคงมีโอกาสในการขยายสาขาเพื่อเข้าถึงชุมชนได้อย่างต่อเนื่องเพื่อตอบสนองความต้องการและพฤติกรรมของผู้บริโภคที่ต้องการความสะดวกและรวดเร็วมากขึ้น
อีกทั้งนโยบายของภาครัฐก็มีการสนับสนุนให้เกิดการลงทุนด้านสาธารณูปโภคและการขยายความเจริญไปสู่ชุมชน
สิ่งต่างๆเหล่านี้ล้วนเป็นปัจจัยที่ช่วยให้เกิดการขยายตัวของชุมชนเมือง
และเป็นโอกาสในการขยายสาขาร้านค้าปลีกขนาดเล็กเข้าไปสู่ชุมชนได้อย่างต่อเนื่อง

- การสนองตอบต่อการเปลี่ยนแปลงของบริษัท

ตลอด 10 ปีที่ผ่านมา บริษัทได้มีการขยายเครือข่ายร้านสาขาอย่างต่อเนื่องประมาณปีละ 400-500
สาขา เพื่อให้สามารถครอบคลุมและเข้าถึงความต้องการของผู้บริโภคให้ได้มากที่สุด
โดยเฉพาะการขยายสาขาผ่านระบบแฟรนไชส์
ในปัจจุบันร้านสาขาของบริษัทสามารถครอบคลุมทุกจังหวัดของประเทศ โดยตั้งเป้าขยายสาขาให้ครบ
7,000 สาขาในปี 2556 แต่ทั้งนี้ทางบริษัทไม่ได้ให้ความสำคัญกับการเพิ่มขึ้นของจำนวนสาขาเท่านั้น
แต่ยังให้ความสำคัญกับคุณภาพ การเติบโตและความอยู่รอดของสาขาที่เพิ่มขึ้นอีกด้วย
ดังจะเห็นได้จากการเติบโตของยอดขาย จำนวนลูกค้า ความถี่ที่เข้าร้าน
และยอดซื้อต่อครั้งที่เพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง

-   การสรรหาสินค้าและบริการที่แตกต่าง เพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้ารายสาขา

บริษัทได้ให้ความสำคัญกับข้อมูลการเปลี่ยนแปลงทางด้านประชากรและสังคม
รวมไปถึงพฤติกรรมและรูปแบบการใช้ชีวิตของผู้บริโภคในแต่ละกลุ่มเป็นอย่างยิ่ง
สำหรับใช้ในการวางแผนด้านการขยายสาขา
การคัดสรรและพัฒนาสินค้าและบริการให้สอดคล้องกับพฤติกรรมการใช้ชีวิตที่เปลี่ยนแปลงไปของลูกค้าในแต่ละพื้นที่
และทำเลที่ตั้งอีกด้วย

ทั้งนี้การสรรหาและพัฒนาสินค้าใหม่ที่มีศักยภาพและเป็นที่ต้องการของลูกค้า รวมไปถึงบริการใหม่ๆ
ที่ตอบโจทย์การใช้ชีวิตของกลุ่มคนรุ่นใหม่ (Modern Lifestyle) ที่เป็นกลุ่มลูกค้าที่สำคัญของร้าน
เป็นสิ่งที่บริษัทให้ความสำคัญและเป็นปัจจัยหลักประการหนึ่งที่ทำให้ร้าน 7-Eleven
มีความแตกต่างและเป็นผลให้ยอดขายของบริษัทมีการเติบโตอย่างต่อเนื่อง
บริษัทจึงให้ความสำคัญกับการวางแผนพัฒนาสินค้าร่วมกับผู้ผลิต (Team Merchandising)
โดยใช้ข้อมูลวิจัยและคำแนะนำจากผู้เชี่ยวชาญในการพัฒนาสินค้าและบริการใหม่ๆ
เพื่อให้มั่นใจว่าเป็นสินค้าและบริการที่ตรงกับความต้องการของลูกค้า มีคุณภาพและแตกต่างจากคู่แข่ง
โดยใช้แนวทาง FBO (First Best Only) ในการสรรหาและพัฒนาสินค้าเพื่อนำมาขายก่อนใคร
คัดเลือกคุณภาพอย่างดี และมีขายเฉพาะที่ 7-Eleven

ยิ่งไปกว่านั้น
บริษัทได้มีการมุ่งปรับปรุงประสิทธิภาพการบริหารสินค้าและการจัดการรายสาขาตามความแตกต่างของทำเลที่ตั้งและกลุ่มลูกค้า
ตั้งแต่การพัฒนาวิธีการให้พนักงานร้านแต่ละสาขาทำการศึกษากลุ่มลูกค้าและความต้องการของลูกค้าของร้านด้วยตนเอง
ทำให้แต่ละร้านคัดเลือกสินค้า สั่งสินค้าให้เพียงพอต่อการขาย
และจัดเรียงสินค้าโดยคำนึงถึงมุมมองลูกค้าเป็นหลัก และเพื่อบริหารพื้นที่ขายของร้าน
บริษัทได้นำเอาหลักการจัดการหมุนเวียนสินค้าเข้าออก เรียนรู้ถึงการคัดสินค้าเข้าออก
และเพิ่มประสิทธิภาพการใช้พื้นที่ขาย และขยายพื้นที่ให้กับสินค้าขายดีและสินค้าใหม่
ซึ่งจะก่อให้เกิดการบริหารต้นทุนที่มีประสิทธิภาพ ลดจำนวนสินค้าคงคลังที่ร้านสาขา
โดยมีการเพิ่มเครื่องมือและเทคโนโลยีที่ช่วยสนับสนุนการสั่งสินค้าได้ถูกต้อง รวดเร็ว
และแม่นยำยิ่งขึ้น และยังทำให้รอบการหมุนเวียนของสินค้าเพิ่มขึ้น

3. การบริหารความสัมพันธ์กับลูกค้า เพื่อรักษาลูกค้าเก่าและขยายฐานไปสู่ลูกค้ากลุ่มใหม่

จากแนวโน้มการแข่งขันในธุรกิจค้าปลีกที่มีมากขึ้น และลูกค้ามีทางเลือกในการจับจ่ายใช้สอยมากขึ้น
รวมไปถึงมีการคิดและไตร่ตรองในการซื้อสินค้ามากขึ้นจากภาวะเศรษฐกิจและกำลังซื้อที่ชะลอตัวลง
ทางบริษัทได้ตระหนักถึงสถานการณ์ที่เกิดขึ้น
โดยมีการศึกษาพฤติกรรมผู้บริโภคผ่านโครงการวิจัยเพื่อติดตามความเปลี่ยนแปลงของลูกค้ากลุ่มเป้าหมายและคู่แข่งอย่างใกล้ชิด
และนำมาวิเคราะห์เพื่อหาจุดอ่อน จุดแข็ง
และโอกาสในการพัฒนาปรับปรุงการบริหารลูกค้าสัมพันธ์ผ่านกระบวนการต่างๆ
ที่สอดรับกับความต้องการของลูกค้าเป้าหมาย

ยิ่งไปกว่านั้นจากข้อมูลที่ทางบริษัทได้รับทราบมาว่าปัจจัยที่ลูกค้าให้ความสำคัญมากที่สุด คือบริการ
ลูกค้าคาดหวังการบริการที่ดี และจากปรัชญาองค์กร “เราปรารถนารอยยิ้มจากลูกค้า
ด้วยทีมงานที่มีความสุข”
ดังนั้นบริษัทจึงไม่เพียงแต่ให้ความสำคัญกับการติดตามกลไกหรือระบบที่ใช้ในการสร้างความความพึงพอใจให้กับลูกค้าเท่านั้น
แต่ยังใส่ใจกับทุกกระบวนการที่สร้างคุณค่าให้กับลูกค้า โดยเฉพาะในส่วนของพนักงาน
ผ่านการสำรวจเป็นประจำทุกปี เพื่อศึกษาความคิดเห็นและความสัมพันธ์ของลูกค้าและพนักงาน
และนำผลวิจัยที่ได้มาปรับปรุงด้านการบริการให้ตรงใจ
มีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้นและมีการพัฒนาอย่างต่อเนื่องเพื่อที่จะให้ลูกค้าได้บริการที่เกินความคาดหวังและเกิดความประทับใจ
เพื่อเป็นการรักษาฐานลูกค้าเดิมและการได้มาซึ่งลูกค้าใหม่ในอนาคต

4. ปรับการบริหารองค์กรสู่การสนับสนุนร้านสาขา (Store Support Center - SSC)
เพิ่มประสิทธิภาพการบริหารจัดการกระบวนการภายใน เพื่อลดความซ้ำซ้อน ลดต้นทุน
และนำไปสู่โอกาสในการพัฒนาสิ่งใหม่ๆ

บริษัทมีแนวทางในการปรับการบริหารองค์กรสู่การสนับสนุนร้านสาขา (SSC)
รวมไปถึงพัฒนาและปรับปรุงกระบวนการการจัดการให้มีการประสานร่วมมือ
มีการบริหารจัดการแบบข้ามสายงานทั้งหน่วยงานภายในและพันธมิตรทางธุรกิจที่เปิดโอกาสให้หน่วยงานที่มีหน้าที่
มีภาระงานที่เกี่ยวเนื่องกัน มาร่วมกันแก้ไขปัญหา พัฒนาการทำงาน
รวมไปถึงลดความซ้ำซ้อนในกระบวนการทำงาน ทั้งให้มีประสิทธิภาพ ลดเวลาและประหยัดต้นทุน
เพื่อที่จะสามารถมุ่งเน้นไปที่การสรรหาและพัฒนาสิ่งใหม่ๆ
เพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้ดียิ่งขึ้น

5. การเสริมสร้างขีดความสามารถขององค์กรผ่านการพัฒนาศักยภาพของบุคลากร
และส่งเสริมให้เกิดการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ระหว่างกันและเกิดการต่อยอดเป็นนวัตกรรมและองค์ความรู้ขององค์กร

ปัจจัยที่สำคัญที่นำไปสู่ความสำเร็จ คือ พนักงาน
เพราะธุรกิจค้าปลีกเป็นธุรกิจที่ใช้ทรัพยากรบุคคลเป็นจำนวนมาก
บริษัทจึงให้ความสำคัญกับการพัฒนาขีดความสามารถ (Competency)
ที่จำเป็นในการทำงานในแต่ละด้านอย่างต่อเนื่อง อีกทั้งยังส่งเสริมให้เกิดการทำงานร่วมกันเป็นทีม
โดยมีวัฒนธรรมองค์กรที่แข็งแกร่ง เน้นกระบวนการทำงานแบบ PDCA: Plan Do Check Act
ตลอดจนมีแผนพัฒนาองค์กรจาก KM: Knowledge Management ไปสู่ LO: Learning
Organization หรือองค์กรแห่งการเรียนรู้

การสร้างนวัตกรรมเป็นหนึ่งในกลยุทธ์การจัดการที่บริษัทให้ความสำคัญ
เนื่องจากเห็นว่าเป็นหัวใจหลักของการพัฒนาธุรกิจ สินค้า และบริการใหม่ๆ
เพื่อสร้างความได้เปรียบในเชิงแข่งขันและเป็นการต่อยอดธุรกิจ
จึงได้ส่งเสริมให้พนักงานในองค์กรมีการเรียนรู้ ถ่ายทอด
แบ่งปันความรู้และประสบการณ์ในการทำงาน รวมไปถึงวิธีการปฏิบัติที่เป็นเลิศ (Best Practice)
และถ่ายทอดการเรียนรู้ทั่วทั้งองค์กรอย่างเป็นระบบ เพื่อประโยชน์ในการนำไปประยุกต์ใช้
ปรับปรุงกระบวนการทำงานและต่อยอดการสร้างนวัตกรรมในองค์กร

การส่งมอบผลิตภัณฑ์หรือบริการ

บริษัทได้มีความพยายามอย่างต่อเนื่องในการพัฒนาห่วงโซ่คุณค่าเพื่อส่งมอบสิ่งที่ดีที่สุดให้แก่ลูกค้า
ทั้งนี้นอกเหนือจากการมุ่งเน้นในการคัดสรรสินค้าให้เหมาะสมและตรงกับความต้องการของลูกค้าในแต่ละสาขา
และพัฒนาการให้บริการที่ร้านสาขาซึ่งเป็นจุดสัมผัสกับลูกค้าโดยตรงแล้ว
ในส่วนของการกระจายสินค้าซึ่งเป็นส่วนหนึ่งที่สำคัญของห่วงโซ่คุณค่านั้น
ทางบริษัทก็ได้มีการพัฒนาอย่างต่อเนื่องทั้งด้านการเพิ่มจำนวนศูนย์กระจายสินค้าให้มีปริมาณที่เพียงพอและมีที่ตั้งที่เหมาะสม
สามารถรองรับกับการขยายสาขาและสามารถกระจายสินค้าได้อย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล
โดยในปี 2554 ได้มีการเปิดศูนย์กระจายสินค้าเพิ่มขึ้น 1 แห่ง ภาคตะวันออกเฉียงเหนือ
จังหวัดขอนแก่น
เป็นผลให้ทางบริษัทมีศูนย์กระจายสินค้าหลักสำหรับสินค้าปกติและสินค้าควบคุมอุณหภูมิรวม 4 แห่ง
ทั้งในเขตกรุงเทพฯ ปริมณฑลและต่างจังหวัด

ทั้งนี้ มีการเข้มงวดกับการรักษาคุณภาพในทุกขั้นตอน และการจัดส่งที่ตรงเวลา
เพิ่มความถี่ในการจัดส่งให้มากขึ้น
เพื่อพัฒนาประสิทธิภาพการจัดส่งสินค้าให้ถึงร้านสาขาอย่างครบถ้วน ถูกต้อง ทันเวลา
และสามารถรักษาคุณภาพสินค้าจนถึงมือลูกค้า
อีกทั้งได้จัดให้มีโครงการรับรองมาตรฐานตามหลักเกณฑ์วิธีการที่ดีสำหรับการผลิต (GMP - Good
Manufacturing Practice) ที่ศูนย์กระจายสินค้า
เพื่อเพิ่มความมั่นใจด้านคุณภาพและความปลอดภัยในส่วนของสินค้าที่จะส่งไปถึงผู้บริโภค