3. การประกอบธุรกิจของแต่ละสายผลิตภัณฑ์

3.1 ธุรกิจร้านสะดวกซื้อ

3.1.1 ลักษณะทางธุรกิจ

บริษัทเป็นผู้ดำเนินธุรกิจค้าปลีกประเภทร้านสะดวกซื้อ 7-Eleven โดยได้รับสิทธิแต่เพียงผู้เดียว
(Exclusive Right) จาก 7-Eleven, Inc. ให้ประกอบธุรกิจภายใต้เครื่องหมายการค้า
“7-Eleven” ในประเทศไทย ภายใต้สัญญา Area License Agreement

ที่ผ่านมา บริษัทได้บริหารจัดการในลักษณะร้านสะดวกซื้อที่มีเครือข่ายกระจายอยู่ในชุมชนต่างๆ ได้แก่

ที่พักอาศัย สำนักงาน สถานศึกษา แหล่งท่องเที่ยว และร้านที่ตั้งอยู่ในสถานีบริการน้ำมัน
ครอบคลุมพื้นที่กรุงเทพฯ ปริมณฑล และต่างจังหวัดทั่วประเทศ ในปี 2551 มีจำนวนร้านสาขาทั้งสิ้น
4,778 สาขา

3.1.2 ประเภทของร้าน 7-Eleven

ร้าน 7-Eleven แบ่งออกเป็น 3 ประเภทตามลักษณะความเป็นเจ้าของ ดังนี้

  --------------------------- --------- --------- --------- --------------------
  (หน่วย : ร้าน)                2549      2550      2551      จำนวนสาขาที่เปิดเพิ่มขึ้น
                                                            ในปี 2551

  ร้านสาขาบริษัท                 2,119     2,462     2,671     209

  ร้านแฟรนไชส์                  1,449     1,562     1,813     251

  ร้านค้าที่ได้รับสิทธิช่วงในอาณาเขต   216       255       294       39

  รวม                         3,784     4,279     4,778     499
  --------------------------- --------- --------- --------- --------------------

1) ร้านสาขาบริษัท (Corporate Stores)
เป็นร้านที่บริษัทเป็นเจ้าของและบริหารงานเองทั้งหมด บริษัทเป็นผู้ลงทุนในอุปกรณ์ค้าปลีกต่างๆ
การตกแต่งร้าน และต้นทุนค่าสินค้า รวมทั้งเป็นผู้บริหารร้าน

2) ร้านค้าแฟรนไชส์ (Franchise Stores)
เป็นการเปิดโอกาสให้ผู้สนใจรวมทั้งพนักงานสามารถเข้ามาบริหารร้าน 7-Eleven
ภายใต้ระบบอันทันสมัย โดยบริษัทจะให้ความช่วยเหลือในการดำเนินธุรกิจอย่างใกล้ชิด ให้ความรู้
ความเข้าใจในการบริหารงาน หลักการคัดเลือกสินค้า ระบบการเงิน
มีแผนส่งเสริมการขายและแผนการโฆษณาทั่วประเทศอย่างสม่ำเสมอ
รวมทั้งจัดส่งเจ้าหน้าที่ไปช่วยแนะนำเทคนิคการจัดการใหม่ๆอย่างสม่ำเสมอ
โดยที่ผู้สนใจทำธุรกิจสามารถเลือกร้านสาขา 7-Eleven
ที่กำลังจะเปิดดำเนินการหรือเปิดดำเนินการแล้ว แต่ในกรณีที่ผู้สนใจทำธุรกิจมีทำเลเอง
ทางบริษัทจะดำเนินการวิเคราะห์ทำเลโดยไม่ต้องเสียค่าใช้จ่ายใดๆ ทั้งสิ้น
ระยะเวลาอนุญาตให้ดำเนินการร้านและผลประโยชน์ตอบแทน จะขึ้นอยู่กับประเภทของแฟรนไชส์

3) ผู้ประกอบการรับสิทธิช่วงในอาณาเขต (Sub-Area License Stores) คือ
ร้านที่บริษัททำสัญญาอนุญาตให้สิทธิช่วงแก่ผู้ประกอบการท้องถิ่นในการเปิดร้าน 7-Eleven
เฉพาะในอาณาเขตที่กำหนด ปัจจุบันมี 4 ราย ได้แก่ ภูเก็ต ยะลา เชียงใหม่ และอุบลราชธานี
โดยผู้รับสิทธิช่วงจะรับผิดชอบการเปิดสาขาและบริหารร้าน 7-Eleven
ในขณะที่บริษัทจะให้ความช่วยเหลือและสนับสนุนด้านต่างๆ ตามเงื่อนไขที่ตกลงกัน

3.1.3 ส่วนผสมของสินค้าในร้าน 7-Eleven

บริษัทเรียนรู้ความต้องการและความคาดหวังที่เปลี่ยนแปลงไปของลูกค้าตลอดเวลา
เพื่อใช้ในการวางแผนผลิตภัณฑ์และบริการ การตลาด คิดค้นพัฒนาและคัดเลือกสินค้าและบริการที่ดี
มีคุณภาพ
ตอบสนองความต้องการของลูกค้าในแต่ละกลุ่มเป้าหมายให้ทันต่อแนวโน้มและการเปลี่ยนแปลงของตลาด

บริการหลักของบริษัท แบ่งเป็น 2 ประเภทคือ จำหน่ายสินค้าอุปโภคบริโภคที่จำเป็นในชีวิตประจำ
โดยแบ่งหมวดสินค้าออกเป็นอาหารและเครื่องดื่ม 52% และสินค้าอุปโภครวมบัตรโทรศัพท์ 48%

นอกจากนี้ ทางบริษัทยังได้ปรับปรุงบริการอื่นๆ
เพื่ออำนวยความสะดวกและตอบสนองการดำเนินกิจกรรมในชีวิตประจำวันให้กับลูกค้า เช่น
บริการรับชำระเงินซึ่งปัจจุบันมีพันธมิตรที่รับชำระถึง 465 บริการ
และเพื่อเป็นการเพิ่มความสะดวกให้กับลูกค้ายิ่งขึ้นไปอีกจึงได้มีการเพิ่มระบบรับชำระเงินแบบใหม่คือ
ระบบชำระเงิน online ที่ลูกค้าสามารถเลือกจ่ายค่าบริการต่างๆ ผ่าน Internet ได้ด้วยตนเอง
นอกจากนี้ยังมีตู้ ATM ที่ร้านสาขา ซึ่งปัจจุบันมีให้บริการแล้วใน 3,636 สาขา
บริการโอนเงินผ่านบัตรเชื่อมรัก การจำหน่ายกรมธรรม์ประกันชีวิต และการสั่งซื้อสินค้าผ่าน
Catalog Order เพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้าด้านความสะดวก
ทั้งนี้ได้มีความพยายามอย่างต่อเนื่องในการขยายกลุ่มพันธมิตรการให้บริการให้ครอบคลุมและครบวงจรมากขึ้น

3.1.4 การตลาดและภาวะการแข่งขัน

ก. ลักษณะลูกค้า

บริษัทให้บริการความสะดวกซื้อกับลูกค้าผ่านเครือข่ายร้านค้าที่กระจายอยู่ทุกชุมชน
ดังนั้นกลุ่มลูกค้าของบริษัทจึงมีความหลากหลาย ครอบคลุมทุกเพศทุกวัย และหลากหลายอาชีพ
ที่ใช้อยู่อาศัยและดำเนินกิจกรรมในชีวิตประจำวันอยู่ใกล้ๆ ร้าน 7-Eleven
โดยภาพรวมจำนวนลูกค้าที่เข้าร้านมาซื้อสินค้าและบริการในร้าน 7-Eleven ทั่วประเทศเฉลี่ยวันละ
5.5 ล้านคนในปี 2551 เพิ่มขึ้นจาก 4.5 ล้านคนในปี 2550

ลูกค้าที่เข้ามาใช้บริการในแต่ละร้านสาขา
มีความต้องการสินค้าบริการแตกต่างกันตามทำเลที่ตั้งของร้าน ในปี 2551
บริษัทจึงได้จัดแบ่งกลุ่มร้านสาขา (Store Cluster) ตามทำเลที่ตั้ง ได้แก่ที่พักอาศัย ตลาด
สถานศึกษา สำนักงาน ปั๊มน้ำมัน โรงงาน สถานที่ท่องเที่ยว และจุดต่อรถ
เพื่อใช้ในการวางแผนกลยุทธ์การบริหารจัดการสินค้าและบริการตามทำเลที่ตั้ง
ให้ตอบสนองกับความต้องการของลูกค้ามากที่สุด
โดยคัดเลือกประเภทสินค้าให้เหมาะกับกลุ่มลูกค้าที่เข้ามาใช้บริการในร้านตามทำเลที่ตั้ง
จัดเตรียมสินค้าและบริการให้เพียงพอกับช่วงเวลาที่ลูกค้าเข้ามาใช้บริการ โดยเฉพาะช่วงขายดี
ซึ่งแต่ละทำเลร้าน จะมีช่วงเวลาที่ขายดีแตกต่างกันทั้งกลางวันกลางคืน หรือวันทำงานกับวันหยุด
ส่งผลให้ร้าน 7-Eleven สามารถเพิ่มยอดขายและกำไรในปีที่ผ่านมา

ข. การตลาดและภาวะการแข่งขันของธุรกิจร้านสะดวกซื้อ

ปี 2551 เป็นปีที่ภาคธุรกิจต้องประสบกับวิกฤติทั้งด้านเศรษกิจและการเมือง
ส่งผลให้รายได้และกำลังซื้อ รวมไปถึงความเชื่อมั่นของผู้บริโภคคลดต่ำลง
ในขณะที่ค่าใช้จ่ายเพิ่มสูงขึ้น แม้ว่าในครึ่งแรกปี 2551
กำลังซื้อของผู้บริโภคยังไม่ได้รับผลกระทบมากนักจากการที่ภาครัฐและเอกชนหลายแห่งได้มีการปรับขึ้นค่าจ้างขั้นต่ำ และค่าครองชีพ 
รวมถึงรายได้ภาคเกษตรที่ยังคงทรงตัวในระดับสูง
อันเนื่องมาจากการขยายตัวของทั้งผลผลิตและราคาสินค้าเกษตรหลายรายการ  แต่เนื่องด้วยปัจจัยลบที่มีมาอย่างต่อเนื่องทั้งด้านการเมืองที่ยังไม่มีเสถียรภาพ
แนวโน้มการชะลอตัวของเศรษฐกิจโลก ในขณะที่ราคาสินค้าและบริการที่ยังคงทรงตัวในระดับสูง
โดยเฉพาะราคาน้ำมันและอาหารที่มีผลต่อภาวะค่าครองชีพของผู้บริโภคอย่างมาก
แม้ว่าในช่วงปลายปีระดับราคาจะเริ่มปรับตัวลดลงแล้วก็ตาม
แต่ก็ยังไม่สามารถทำให้ความเชื่อมั่นของผู้บริโภคปรับตัวดีขึ้น
โดยดัชนีความเชื่อมั่นของผู้บริโภคตลอดทั้งปี 2551 ลดต่ำกว่า 100 มาตลอดทั้งปี
และส่งผลให้ดัชนีต่ำกว่า 100 ติดต่อกันมาถึง 55 เดือน

เมื่อผู้บริโภคยังคงมีความกังวลเรื่องภาวะเศรษฐกิจและค่าใช้จ่าย ในขณะที่ความเชื่อมั่นยังไม่ฟื้นตัว
เป็นผลให้คาดว่าทั้งปี 2551 มูลค่าค้าปลีกในระบบภาษีในภาพรวม จะอยู่ที่ประมาณ 2.6
ล้านล้านบาท ขยายตัวร้อยละ 9.2 โดยส่วนหนึ่งเป็นผลมาจากระดับราคาที่เพิ่มสูงขึ้น
ซึ่งหากมีการตัดการขยายตัวที่เกิดจากระดับราคาหรือเงินเฟ้อออกไป พบว่ามูลค่าค้าปลีกในปี 2551
ขยายตัวขึ้นเพียงร้อยละ 3.7 เท่านั้น

ในส่วนของการแข่งขันในตลาดรวมค้าปลีกปี 2551 ยังคงต่อเนื่องจากปี 2550
ทั้งด้านการขยายสาขาของค้าปลีกรูปแบบเดิม และการขยายสาขาในขนาดที่เล็กลง
รวมไปถึงทดลองรูปแบบใหม่ๆ ประเภท Community Mall ที่สามารถเข้าถึงชุมชน
สามารถสร้างความสะดวกและเติมเต็มความต้องการของผู้บริโภคกลุ่มเป้าหมายในลักษณะของ One
Stop Shopping ได้มากขึ้น
นอกจากนี้ยังมีการนำกลยุทธ์ส่งเสริมและกระตุ้นการขายในรูปแบบต่างๆ มาใช้เพื่อดึงดูดผู้บริโภค
และรักษาส่วนแบ่งตลาดไว้ให้ได้  อย่างไรก็ตามพบว่า ธุรกิจค้าปลีกประเภทร้านสะดวกซื้อ
ยังคงสามารถขยายตัวและเป็นที่สนใจเข้ามาลงทุนอย่างต่อเนื่องทั้งจากผู้ประกอบการรายเดิมและผู้ค้าปลีกในตลาดอื่น
ซึ่งมีทั้งรูปแบบที่ประกอบการเองและขยายสาขาด้วยระบบแฟรนไชส์ โดยในปี 2551
มีจำนวนร้านค้าปลีกประเภทร้านสะดวกซื้อในลักษณะ Chain Store เพิ่มขึ้นกว่า 703 สาขา
ซึ่งในจำนวนนี้มาจากการขยายสาขาของ 7-Eleven จำนวน 499 สาขา

จำนวนสาขาของร้านสะดวกซื้อ ทั้งในชุมชนและสถานีบริการน้ำมัน

  ------------------------------ ---------- ---------- ---------- ----------
                                 2548       2549       2550       2551

  ร้านค้าสะดวกซื้อนอกสถานีบริการน้ำมัน   5,344      5,997      6,681      7,288

  - ร้าน 7-Eleven                 2,915      3,279      3,665      4,065

  - ร้านอื่นๆ                       2,429      2,718      3,016      3,223

  ร้านค้าในสถานีบริการน้ำมันทั้งหมด      1,628      1,741      1,842      1,961

  - ร้าน 7-Eleven                 396        505        614        713

  - ร้านอื่นๆ                       1,232      1,236      1,228      1,248

  รวมจำนวนร้านสะดวกซื้อ             6,972      7,738      8,523      9,249
  ------------------------------ ---------- ---------- ---------- ----------

หมายเหตุ: ร้านสะดวกซื้อรายใหญ่ในลักษณะ Chain Store Format

ที่มา: จากการรวบรวมและประมาณการของ บริษัท ซีพี ออลล์ จำกัด (มหาชน)

แม้ว่าจะมีการแข่งขันกันขยายสาขาอย่างมากของร้านค้าปลีกขนาดเล็กแต่ก็พบว่ายังคงมีโอกาสในการขยายสาขาเพื่อเข้าถึงชุมชนได้อย่างต่อเนื่องเพื่อตอบสนองความต้องการและพฤติกรรมของผู้บริโภคที่ต้องการความสะดวกและรวดเร็วมากขึ้น
อีกทั้งนโยบายของภาครัฐก็มีการสนับสนุนให้เกิดการลงทุนด้านสาธารณูปโภคและการขยายความเจริญไปสู่ชุมชน
สิ่งต่างๆเหล่านี้เป็นปัจจัยสนับสนุนให้เกิดการขยายตัวของร้านค้าปลีกขนาดเล็กเข้าไปสู่ชุมชนได้อย่างต่อเนื่อง

ค. กลยุทธ์และทิศทางการดำเนินงาน

สำหรับแนวทางในการดำเนินธุรกิจของบริษัทภายใต้ภาวะความผันผวนทางด้านเศรษฐกิจและการเมือง
ในขณะที่รายได้และกำลังซื้อชะลอตัวลง ผู้บริโภคมีรายจ่ายเพิ่มสูงขึ้น ทั้งราคาสินค้า
ค่าสาธารณูปโภคที่เพิ่มสูงขึ้น ในขณะเดียวกันการแข่งขันก็ยิ่งทวีความรุนแรงมากยิ่งขึ้นเช่นกัน ทั้งนี้
ทิศทางการดำเนินงานของบริษัทที่ดำเนินมาอย่างต่อเนื่อง อยู่ภายใต้ปัจจัยหลักๆ คือ
การใช้ลูกค้าเป็นศูนย์กลางและเป็นตัวขับเคลื่อนองค์กร การมีมุมมองเชิงระบบและทำงานเป็นทีม
การตัดสินใจบนพื้นฐานของข้อมูลและข้อเท็จจริง และ การให้คุณค่ากับผู้มีส่วนได้เสียในทุกๆ
ด้านของธุรกิจ ทั้งบุคลากร คู่ค้า ผู้ส่งมอบสินค้า ผู้ร่วมลงทุนในธุรกิจ ผู้ถือหุ้น รวมไปถึง
สังคมและชุมชน
บริษัทจึงมุ่งเน้นที่จะสร้างความผูกพันกับลูกค้าด้วยการสรรหาสินค้าและบริการที่มีคุณภาพและความแตกต่างเพื่อมาเติมเต็มความต้องการและความคาดหวังทั้งในปัจจุบันและอนาคต
โดยไม่มองข้ามที่จะสร้างความสมดุลให้เกิดขึ้นกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียของบริษัทอย่างมีประสิทธิภาพ

อย่างไรก็ตามท่ามกลางภาวะการแข่งขันที่รุนแรงเช่นนี้ ทางบริษัท
ก็ยังคงสามารถรักษาการขยายตัวได้อย่างต่อเนื่อง
ซึ่งส่วนหนึ่งเป็นผลมาจากการที่บริษัทมีการปรับปรุงการบริหารจัดการภายใน
โดยมีแนวคิดและกลยุทธ์หลักในการมุ่งเน้นตอบสนองความต้องการของลูกค้าควบคู่ไปกับการพัฒนาบุคลากรภายใน
เพื่อให้รู้ทันตลาด ทันต่อการเปลี่ยนแปลงของลูกค้า
และสามารถปรับตัวและตอบสนองได้รวดเร็วกว่าผู้อื่นและเหนือกว่าคู่แข่ง โดยกลยุทธ์และทิศทาง
การดำเนินงานหลักที่สำคัญของบริษัท ได้แก่

1.
กลยุทธ์การขยายสาขาเพื่อครอบคลุมพื้นที่เป้าหมายและเข้าถึงความต้องการของผู้บริโภคให้ได้มากที่สุด

บริษัทได้มีการขยายเครือข่ายร้านสาขาอย่างต่อเนื่องเพื่อให้สามารถครอบคลุมและเข้าถึงความต้องการของผู้บริโภคให้ได้มากที่สุด
โดยในปัจจุบันร้านสาขาของบริษัทสามารถครอบคลุมทุกจังหวัดของประเทศ
และในระดับอำเภอสามารถครอบคลุมได้ถึง 53 % เป็นผลให้บริษัทฯ
มีแบ่งส่วนตลาดในร้านค้าปลีกประเภทร้านสะดวกซื้อในลักษณะ Chain Store มากที่สุด
โดยบริษัทมีการแบ่งตลาด (Market Segment) ตามหลักภูมิศาสตร์ (Geographic)
ออกเป็นพื้นที่กรุงเทพฯ ปริมณฑล และต่างจังหวัด

นอกจากนี้ บริษัทยังมีนโยบายในการขยายสาขาให้เข้าถึงชุมชนต่างๆ มากขึ้นโดยใช้ระบบแฟรนไชส์
บริษัทจึงได้มี โครงการ Franchisee Relationship Study
เพื่อศึกษาและเป็นช่องทางในการรับทราบถึงความคิดเห็นของเจ้าของร้านแฟรนไชส์
ซึ่งจะเป็นประโยชน์อย่างยิ่งในการนำมาใช้ในปรับปรุงและพัฒนาการให้บริการและการสนับสนุนของบริษัท
เพื่อให้เกิดความพึงพอใจและความจงรักภักดีในการดำเนินงานร่วมกัน
ยิ่งไปกว่านั้นข้อมูลและความคิดเห็นต่างๆ
เหล่านี้จะนำไปสู่กระบวนการออกแบบระบบการสนับสนุนแฟรนไชส์ (Total Franchise
Management)

2. กลยุทธ์สร้างความแตกต่างและมูลค่าเพิ่มในธุรกิจหลัก ผ่านการนำเสนอนวัตกรรมใหม่ๆ
เพื่อตอบสนองความต้องการและความคาดหวังของผู้บริโภค
โดยการพัฒนาและปรับปรุงกระบวนการการจัดการภายในให้มีการประสานร่วมมือกันเป็นอย่างดี
ทั้งหน่วยงานภายในและพันธมิตรทางธุรกิจให้มีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น
เพื่อสร้างมูลค่าเพิ่มและลดค่าใช้จ่ายในการดำเนินงาน ทั้งนี้มีการดำเนินการผ่านปัจจัยหลักๆ ดังนี้

-   การสรรหาสินค้าและบริการที่แตกต่าง

ผู้บริโภคแต่ละกลุ่มมีความต้องการผลิตภัณฑ์และบริการแตกต่างกัน
นำมาสู่การคัดสรรและพัฒนาสินค้าและบริการให้ตรงกับความต้องการของลูกค้าแต่ละกลุ่ม
เริ่มตั้งแต่หาความต้องการของลูกค้า นำมาวาง Concept สินค้า พัฒนารสชาติ
ทำการทดสอบกับร้าน Model Store ก่อน เพื่อให้ทราบถึงการตอบรับจากลูกค้ากลุ่มเป้าหมาย
รวมถึงการจัดการที่ร้านว่าทำได้จริง เพื่อแก้ปัญหาการจัดการก่อนขยายผลทุกสาขา

บริษัทได้คัดสรรและคิดค้นสินค้าใหม่ๆ โดยใช้แนวทาง FBO (First Best Only) ขายก่อนใคร
คัดเลือกคุณภาพอย่างดี และมีขายเฉพาะที่ 7-Eleven มีการวางแผนพัฒนาสินค้าร่วมกับผู้ผลิต
(Team Merchandising)
และใช้ข้อมูลวิจัยและหาความรู้จากผู้เชี่ยวชาญในการพัฒนาสินค้าและบริการใหม่ๆ
เพื่อให้มั่นใจว่าเป็นสินค้าและบริการที่ตรงกับความต้องการของลูกค้า
อีกทั้งมีคุณภาพและแตกต่างจากคู่แข่ง

-   เพิ่มประสิทธิภาพการบริหารจัดการสินค้า

  ผู้บริโภคมีความต้องการผลิตภัณฑ์และบริการหลากหลายประเภท อีกทั้งความต้องการเปลี่ยนแปลง

อยู่ตลอดเวลา ในขณะที่พื้นที่ขายในร้าน 7-Eleven มีจำกัด
บริษัทจึงมุ่งปรับปรุงประสิทธิภาพการบริหารสินค้าและการจัดการที่ร้าน
ตั้งแต่การคัดเลือกสินค้าเข้ามาขายในแต่ละสาขา การสั่งสินค้าให้เพียงพอกับความต้องการของลูกค้า
การจัดเรียงสินค้าโดยคำนึงถึงมุมมองลูกค้าเป็นหลัก เพื่อบริหารพื้นที่ขายของร้าน
บริษัทได้นำเอาหลักการจัดการหมุนเวียนสินค้าเข้าออก เรียนรู้ถึงการคัดสินค้าเข้าออก
และเพิ่มประสิทธิภาพการใช้พื้นที่ขาย เช่น ลดพื้นที่ว่างระหว่างชั้น เพื่อให้มีพื้นที่เพิ่มขึ้น
และขยายพื้นที่ให้กับสินค้าขายดีและสินค้าใหม่

-   การปรับปรุงสภาพแวดล้อมของร้าน

บริษัทได้ปรับปรุงสภาพแวดล้อมของร้านทั้งภายในและภายนอก โดยมีโครงการ “ร้านใหม่ ทันสมัย
พร้อมให้บริการ” เพื่อสร้างความแตกต่างจากคู่แข่ง
มีการออกแบบร้านและอุปกรณ์ภายในร้านให้สะดวกกับลูกค้าในการหาสินค้าได้ง่าย
และเอื้อต่อการทำงานของพนักงานร้าน ให้แสงสว่างและความปลอดภัย เป็นร้านที่มีสุขอนามัยที่ดี
มีการป้องกันมิให้ปล่อยน้ำเสียสู่ชุมชน เพื่อให้เกิดสภาพแวดล้อมที่ดีในชุมชุนนั้นๆ ส่งผลให้ร้าน
7-Eleven ไม่เกิดปัญหากับชุมชนที่ร้านสาขาไปตั้งอยู่ และบริษัทมีนโยบายใช้ทรัพยากรอย่างคุ้มค่า
จึงได้นำเทคโนโลยีและนวัตกรรมด้านประหยัดพลังงานและรักษาสิ่งแวดล้อมเข้ามาใช้ในร้านสาขา
เพื่อลดปริมาณการใช้พลังงานและต้นทุนการดำเนินงานของแต่ละร้านสาขา
และยังเป็นการตอบสนองต่อนโยบายภาครัฐ

สำหรับจำนวนร้านสาขาที่มีการ Renovate
เพื่อเพิ่มความสะดวกในการให้บริการแก่ลูกค้าเพิ่มมากขึ้นในปีที่ผ่านมา มีทั้งสิ้น 386 สาขา

-   การให้ความสำคัญกับการประกันคุณภาพสินค้า

จากกลยุทธ์ของบริษัทที่ต้องการเป็นร้านอาหารสะดวกซื้อ (Convenience Food Store)
มากกว่าร้านค้าสะดวกซื้อ (Convenience Store) ทั่วไป
บริษัทจึงมุ่งมั่นในการควบคุมมาตรฐานความปลอดภัยด้านอาหาร (Food Safety)
โดยพัฒนาระบบห่วงโซ่อุปทานเพื่อยกระดับคุณภาพสินค้าตั้งแต่ผู้ผลิต การขนส่ง และการจัดการที่ร้าน
เพื่อให้ลูกค้าได้รับสินค้าที่มีคุณภาพ สดใหม่ และเตรียมมุ่งสู่ธุรกิจอาหารในอนาคต
โดยมีการคัดเลือกและตรวจสอบผู้ผลิตที่ผ่านมาตรฐาน
และให้ความรู้ในการปรับปรุงมาตรฐานคุณภาพของผู้ผลิต
อบรมและสื่อสารให้พนักงานร้านมีความรู้เกี่ยวกับวิธีการจัดการสินค้าให้ได้มาตรฐานคุณภาพโดยเฉพาะหมวดอาหาร
เช่น เชิญผู้เชี่ยวชาญจากภาครัฐมาบรรยายให้ความรู้เรื่อง Food Safety กับพนักงานบริษัท
และมีระบบการประกันคุณภาพด้วยการสุ่มตรวจอาหารและเครื่องดื่ม
ส่งผลให้พนักงานร้านสาขามีความตระหนักในการทำงานด้าน Food Safety มากขึ้น

-   การพัฒนาการบริการของพนักงาน

ปัจจัยที่ลูกค้าให้ความสำคัญมากที่สุด คือบริการ ลูกค้าคาดหวังการบริการที่ดี
โครงการงานบริการจากใจ Friendly Service
ถือเป็นโครงการสำคัญที่ได้จัดกิจกรรมรณรงค์อย่างต่อเนื่องทุกๆ พื้นที่ทั้งกรุงเทพฯ
ปริมณฑลและต่างจังหวัดทั่วประเทศ กิจกรรมโดยหลักคือ พนักงานสุภาพและเอาใจใส่ลูกค้า
นอกจากนี้ ยังมีเปิดโอกาสให้นำประสบการณ์การบริการมาแลกเปลี่ยนวิธีคิดวิธีปฏิบัติระหว่างพื้นที่
หรือที่เรียกว่า Share Learning เพื่อเพิ่มความพึงพอใจด้านการบริการของพนักงาน
และวิจัยสำรวจความพึงพอใจของลูกค้าควบคู่ไปด้วย

-   การพัฒนาและเรียนรู้เพื่อสร้างคุณค่าให้กับลูกค้า

บริษัทได้เรียนรู้ความต้องการของลูกค้า
รวมถึงการพัฒนาวิธีการให้พนักงานร้านแต่ละสาขาทำการศึกษากลุ่มลูกค้าและความต้องการของลูกค้าของร้านด้วยตนเอง
ทำให้แต่ละร้านคัดเลือกสินค้า สั่งสินค้าให้พียงพอต่อการขาย
และจัดเรียงสินค้าให้ตรงกับความต้องการของลูกค้าของร้านตนเอง
โดยใช้หลักการจัดเรียงสินค้าที่ส่วนกลางแนะนำ นอกจากนี้
ยังได้จัดให้พนักงานมีการแลกเปลี่ยนความรู้ เพื่อส่งเสริมการสร้างนวัตกรรม
และนำความรู้ไปจัดทำหลักสูตรฝึกอบรม
จนเกิดการเรียนรู้เทคนิควิธีการขายให้สอดคล้องกับความต้องการของลูกค้าตามประสบการณ์ที่เพิ่มมากขึ้น
นอกจากนี้ ยังจัดให้มีการฝึกอบรมให้พนักงานร้านรู้จักใช้ข้อมูล
และจูงใจให้พนักงานร้านมีการจัดการได้อย่างถูกต้อง

จะเห็นได้ว่า บริษัทพยายามที่จะพัฒนากระบวนการจัดการในด้านต่างๆ ให้เกิดความเชื่อมโยงกัน
โดยมีลูกค้าเป็นศูนย์กลาง ทั้งในด้านความสะดวก บริการที่ดี รวดเร็ว ประหยัดเวลา
สินค้าที่มีคุณภาพ สดใหม่อยู่เสมอ สภาพของร้าน
โดยมีการปรับปรุงระบบการตรวจมาตรฐานร้านคุณภาพ (QSS Standard: Quality Store
System Standard) ในหัวข้อการบริการ สภาพร้าน
และการดูแลสินค้าทั้งคุณภาพและการจัดเรียงที่ถูกต้อง เพื่อมุ่งสร้างและส่งมอบคุณค่า
รวมถึงความน่าเชื่อถือและความประทับใจแก่ลูกค้า

3.
การขยายการลงทุนสู่ธุรกิจที่เกี่ยวเนื่องนอกเหนือจากธุรกิจร้านสะดวกซื้อซึ่งเป็นธุรกิจหลักของบริษัท
เพื่อสร้างเครือข่ายทางธุรกิจ และเป็นการเสริมสร้างศักยภาพทางการแข่งขัน
อีกทั้งเพิ่มทางเลือกให้กับผู้บริโภค เช่น รับสั่งสินค้าตามแคทตาล็อค (Catalog Order)
จำหน่ายหนังสือและสื่อสิ่งพิมพ์ (Book Smile) จำหน่ายสินค้าที่คัดสรรพิเศษ (Kudsan)
ที่มีความทันสมัยเป็นที่ต้องการของลูกค้า รวมไปถึงกาแฟและเบเกอรี่ จำหน่ายยา
สินค้าเพื่อสุขภาพและความงาม (eXta)

4. การเสริมสร้างขีดความสามารถขององค์กรผ่านการพัฒนาศักยภาพของบุคลากร
และส่งเสริมให้เกิดการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ระหว่างกันและเกิดการต่อยอดเป็นนวัตกรรมและองค์ความรู้ขององค์กร

ปัจจัยที่สำคัญที่นำไปสู่ความสำเร็จ คือ พนักงาน
เพราะค้าปลีกเป็นธุรกิจที่ใช้ทรัพยากรบุคคลเป็นจำนวนมาก
บริษัทจึงให้ความสำคัญกับการพัฒนาขีดความสามารถ (Competency)
ที่จำเป็นในการทำงานในแต่ละด้านอย่างต่อเนื่อง อีกทั้งส่งเสริมให้เกิดการทำงานร่วมกันเป็นทีม
Team Work โดยมีวัฒนธรรมองค์กรที่แข็งแกร่ง เน้นกระบวนการทำงานแบบ PDCA : Plan Do
Check Action ตลอดจนมีแผนพัฒนาองค์กรจาก KM : Knowledge Management ไปสู่ LO :
Learning Organization หรือองค์กรแห่งการเรียนรู้

การสร้างนวัตกรรม เป็นหนึ่งในกลยุทธ์การจัดการที่บริษัทให้ความสำคัญ
เนื่องจากเห็นว่าเป็นหัวใจหลักของการพัฒนาธุรกิจ สินค้า และบริการใหม่ๆ
เพื่อสร้างความได้เปรียบในเชิงแข่งขันและเป็นการต่อยอดธุรกิจ
จึงได้ส่งเสริมให้พนักงานในองค์กรมีการเรียนรู้ ถ่ายทอด แบ่งปันความรู้
ประสบการณ์และจุดเรียนรู้ในการทำงาน รวมไปถึงวิธีการปฏิบัติที่เป็นเลิศ (Best Practice)
และถ่ายทอดการเรียนรู้ทั่วทั้งองค์กรอย่างเป็นระบบ เพื่อประโยชน์ในการนำไปประยุกต์ใช้
ปรับปรุงกระบวนการทำงานและต่อยอดสร้างนวัตกรรมในองค์กร

ง. การส่งมอบผลิตภัณฑ์หรือบริการ

บริษัทได้มีความพยายามอย่างต่อเนื่องในการพัฒนาห่วงโซ่คุณค่าเพื่อส่งมอบสิ่งที่ดีที่สุดให้แก่ลูกค้า
โดยในส่วนของการกระจายสินค้าซึ่งเป็นส่วนหนึ่งที่สำคัญของห่วงโซ่คุณค่านั้น
ทางบริษัทก็ได้มีการพัฒนาอย่างต่อเนื่องทั้งด้านการเพิ่มจำนวนศูนย์กระจายสินค้าให้มีปริมาณที่เพียงพอและมีที่ตั้งที่เหมาะสม
สามารถรองรับกับการขยายสาขาและสามารถกระจายสินค้าได้อย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล
นอกจากนี้ยังได้มีการนำเครื่องมือใหม่ๆ เช่น ระบบ Digital Picking
มาใช้เพื่อช่วยให้การจัดสินค้ามีความแม่นยำและรวดเร็วยิ่งขึ้น

โดยปัจจุบันบริษัทมีศูนย์กระจายสินค้าหลักในเขตกรุงเทพฯ ปริมณฑล จำนวน 2 แห่ง ได้แก่
ศูนย์กระจายสินค้าบางบัวทอง นนทบุรี สำหรับสินค้าปกติและสินค้าที่ต้องควบคุมอุณหภูมิ
ตั้งอยู่ทางด้านเหนือของกรุงเทพฯ และศูนย์กระจายสินค้าลาดกระบังสำหรับสินค้าปกติ
โดยมีการเข้มงวดกับการรักษาคุณภาพในทุกขั้นตอน และการจัดส่งที่ตรงเวลา
เพิ่มความถี่ในการจัดส่งให้มากขึ้น
เพื่อพัฒนาประสิทธิภาพการจัดส่งสินค้าให้ถึงร้านสาขาอย่างครบถ้วน ถูกต้อง ทันเวลา
และสามารถรักษาคุณภาพสินค้าจนถึงมือลูกค้า อีกทั้งได้จัดให้มีโครงการรับรองมาตรฐาน GMP
ที่ศูนย์กระจายสินค้าเพื่อเพิ่มความมั่นใจด้านคุณภาพและความปลอดภัยในส่วนของสินค้าที่จะส่งไปถึงผู้บริโภค

จากปรัชญาองค์กร “เราปรารถนารอยยิ้มจากลูกค้า ด้วยทีมงานที่มีความสุข”
ดังนั้นบริษัทจึงไม่เพียงแต่ให้ความสำคัญกับการติดตามกลไกหรือระบบที่ใช้ในการสร้างความความพึงพอใจให้กับลูกค้าเท่านั้น
แต่ยังยังใส่ใจกับทุกกระบวนการที่สร้างคุณค่าให้กับลูกค้าโดยเฉพาะในส่วนของพนักงาน
โดยบริษัทได้มีการวิจัย CRS : Customer Relationship Study และ ERS : Employee
Relationship Study เป็นประจำทุกปี
เพื่อวิจัยความคิดเห็นและความสัมพันธ์ของลูกค้าและพนักงาน
และนำผลวิจัยที่ได้มาปรับปรุงและพัฒนาการให้บริการได้อย่างมีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น
อีกทั้งกำลังดำเนินการทดลองโครงการวิจัย CEE : Customer & Employee Engagement
ที่จะวัดผลพร้อมศึกษาข้อมูลลูกค้าและพนักงานในเชิงลึก
ซึ่งจะนำไปสู่การออกแบบกระบวนการสร้างความสัมพันธ์ระหว่างลูกค้ากับร้าน
และการสร้างความสัมพันธ์ระหว่างพนักงานกับองค์กร เพื่อที่จะสามารถส่งมอบคุณค่าแก่ลูกค้า
และนำไปสู่ความผูกพันอย่างยั่งยืน

สิ่งต่างๆ
ที่ทางบริษัทได้พัฒนาและส่งมอบคุณค่าสู่ลูกค้าได้สะท้อนออกมาในส่วนของความพึงพอใจของลูกค้า
(Customer Satisfaction Index) ที่มีต่อบริษัทในด้านต่างๆ ที่ปรับเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง
ในขณะเดียวกันบริษัทก็ได้นำข้อแนะนำจากลูกค้ามาใช้ในการปรับปรุง
พัฒนาสินค้าและบริการเพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้าให้มากขึ้น
และเพื่อใช้ในการวางกลยุทธ์ที่จะรักษาลูกค้าไว้ และเพื่อการให้ได้มาซึ่งลูกค้าใหม่ในอนาคต

ยิ่งไปกว่านั้น เพื่อให้เกิดความมั่นใจในการดำเนินงานในด้านต่างๆ
ว่าจะสามารถตอบสนองความต้องการและความคาดหวังของลูกค้าทั้งในปัจจุบันและในอนาคต
และเกิดการเติบโตอย่างยั่งยืน ทางบริษัท
จึงได้เริ่มมีการออกแบบกระบวนการการดำเนินธุรกิจในอนาคต (Business Solution Model)
โดยเฉพาะกระบวนการที่เป็นหัวใจของธุรกิจ เช่น กระบวนการคัดเลือกและพัฒนาสินค้า
กระบวนการสั่งและคัดเลือกสินค้าที่ร้าน กระบวนการจัดส่งสินค้า เป็นต้น

3.2 ธุรกิจร้านค้าปลีกขนาดใหญ่ “ซุปเปอร์เซ็นเตอร์” 

3.2.1 ลักษณะทางธุรกิจ

จากการที่บริษัทได้เล็งเห็นว่าประเทศจีนเป็นตลาดที่มีศักยภาพโดยมีการเติบโตทั้งในด้านเศรษฐกิจและกำลังซื้อของประชาชน
จึงได้มีการขยายการลงทุนไปยังประเทศจีนตั้งแต่ปี 2540 เป็นต้นมา
โดยดำเนินธุรกิจร้านค้าปลีกขนาดใหญ่ “ โลตัส ซุปเปอร์เซ็นเตอร์” ผ่านทางบริษัท Shanghai
Lotus Supermarket Chain Store Co., Ltd (“SLS”) โดยถือหุ้นทางอ้อมผ่านบริษัท
Yangtze Supermarket Investment Limited คิดเป็นร้อยละ 29.7 ทั้งนี้
บริษัทได้มีการปรับโครงสร้างธุรกิจซุปเปอร์เซ็นเตอร์และการขายกิจการได้เสร็จสิ้นวันที่ 31 ตุลาคม
2551

ณ สิ้น 31 ตุลาคม 2551 SLS ดำเนินกิจการห้างโลตัสทั้งสิ้น 43 สาขา โดยตั้งอยู่ในเมืองเซี่ยงไฮ้
21 สาขา และเมืองต่างๆ ใน พื้นที่ลุ่มแม่น้ำแยงซีเกียง เช่น มณฑลเจียงซู มณฑลเจ๋อเจียง
มณฑลหูเป่ย มณฑลเสฉวน มณฑลอานฮุย มณฑลหูหนาน รวมกันอีก 22 สาขา

ห้างโลตัสเปิดให้บริการทุกวันตั้งแต่เวลา 8.00 น. ถึง 22.00 น.
ปัจจุบันมีลูกค้าเข้ามาซื้อสินค้าในห้างโลตัสเฉลี่ยวันละ 7,000 คนต่อสาขา
โดยลูกค้ากลุ่มเป้าหมายของโลตัส คือ
กลุ่มประชาชนที่มีรายได้ระดับกลางถึงล่างที่ต้องการซื้อสินค้าอุปโภคและบริโภคแบบครบวงจร (One
Stop Shopping) โดยมียอดขายสาขา/ร้าน/วัน เพิ่มขึ้น ร้อยละ 7 โดยเฉลี่ยอยู่ที่ 459,000
เรนมินบี ส่งผลให้ยอดขายรวมของห้างโลตัสตามงบการเงินรวม (มกราคม – ตุลาคม 2551) อยู่ที่
28,927 ล้านบาท

3.2.2 นโยบายราคา 

ห้างโลตัสใช้นโยบายราคาแบบ Every Day Low Price (“EDLP”) เป็นจุดขายสินค้าและดึงดูดความสนใจจากลูกค้าโดยเน้นการจัดให้มีสินค้าราคาถูกพิเศษทุกวันมากกว่าการส่งเสริมการขายเป็นช่วงๆ ในขณะเดียวกันก็มีการเน้นเรื่องคุณภาพและความแตกต่างเพื่อเพิ่มศักยภาพด้านการแข่งขัน รวมไปถึงมีการออกสินค้า House brand ในกลุ่มสินค้าและบริการที่หลากหลายมากขึ้น ภายใต้เครื่องหมายการค้า “Lotus Supercenter” “Smart Choice” “Great Saving” “Truly” เป็นต้น โดยเน้นที่สินค้าคุณภาพและมีราคาถูก

3.2.3 ส่วนผสมของสินค้า 

ห้างโลตัสพยายามคัดเลือกสินค้าที่มีความหลากหลายและมีการปรับเปลี่ยนอยู่ตลอดเวลาเพื่อให้เหมาะสมและสามารถตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคกลุ่มเป้าหมาย ทั้งนี้ในปี 2551 มีสินค้าถึงกว่า 26,000 รายการโดยสามารถแบ่งกลุ่มสินค้าโดยแบ่งออกเป็น 4 กลุ่มหลักๆ คือ

ของใช้ในครัวเรือน อาหารสำเร็จรูป และเครื่องดื่ม (Dry Groceries) มีสัดส่วนประมาณร้อยละ 49

อาหารสด (Fresh Food) มีสัดส่วนประมาณร้อยละ 23

อุปกรณ์เครื่องมือ เครื่องใช้ (Hard Lines) มีสัดส่วนประมาณร้อยละ 19

เครื่องแต่งกายและเครื่องประดับ (Apparel) มีสัดส่วนประมาณร้อยละ 9

3.2.4 การส่งมอบผลิตภัณฑ์หรือบริการ

สินค้าที่วางจำหน่ายในห้างโลตัสส่วนใหญ่เป็นสินค้าที่ซื้อจากผู้ผลิตหรือตัวเทนจำหน่ายภายในประเทศจีน
และบางส่วนเป็นสินค้านำเข้าเพื่อตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคในจีนที่ต้องการสินค้าที่ทันสมัยและมีความแตกต่างมากขึ้น
โดยมีสำนักงานใหญ่ที่เซี่ยงไฮ้เป็นผู้กำหนดนโยบายการจัดซื้อสินค้าและการกระจายสินค้าให้กับแต่ละสาขา
โดยประมาณร้อยละ 59 ของสินค้าที่จำหน่ายมีการส่งผ่านศูนย์กระจายสินค้าของ SLS
นอกจากนี้ยังได้มีการคัดเลือกบริษัทชั้นนำมาช่วยเป็นที่ปรึกษาในการบริหารจัดการให้เป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้นอีกด้วย

3.2.5 ภาวะอุตสาหกรรมและการแข่งขันของธุรกิจซุปเปอร์เซ็นเตอร์ในประเทศจีน

ปี 2551 เป็นปีที่ประเทศจีนต้องเผชิญกับปัจจัยทางด้านลบหลายประการ
ไม่ว่าจะเป็นภัยธรรมชาติทั้งพายุหิมะและแผ่นดินไหว
การชะลอตัวของภาคการส่งออกจากภาวะซบเซาของเศรษฐกิจโลกและปัญหาคุณภาพและมาตรฐานของสินค้า
รวมไปถึงการหยุดชะงักของการผลิตในโรงงานและการก่อสร้างโครงการต่างๆ
ในกรุงปักกิ่งและพื้นที่ใกล้เคียง เพื่อควบคุมมลภาวะในช่วงการแข่งขันกีฬาโอลิมปิก
ก่อให้เกิดการชะลอตัวของการผลิต การลงทุนและการบริโภคภายในประเทศ
และส่งผลให้ขยายตัวทางเศรษฐกิจของจีนในปี 2551 คาดว่าจะขยายตัวต่ำกว่าร้อยละ 10
เป็นครั้งแรกในรอบ 5 ปี และต่ำที่สุดตั้งแต่ปี 2545 เป็นต้นมา
แต่หากพิจารณาแล้วพบว่ายังคงอยู่ในระดับสูงคือประมาณร้อยละ 9.0

ธุรกิจค้าปลีกของจีนแม้ว่าจะยังไม่ได้รับผลกระทบจากการชะลอตัวของภาวะเศรษฐกิจมากนัก
ส่วนหนึ่งเป็นผลมาจากการขยายตัวของการบริโภคในช่วงการแข่งขันกีฬาโอลิมปิก
อีกทั้งพฤติกรรมความต้องการของผู้บริโภคปรับเปลี่ยนไปสู่ชีวิตสมัยใหม่มากขึ้น
และมีความต้องการในการบริโภคเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง รวมไปถึงการเพิ่มขึ้นของระดับราคา
เป็นผลให้ยอดค้าปลีกในปี 2551 ขยายตัวขึ้นต่อเนื่องอีกประมาณร้อยละ 21.6
จากที่ขยายตัวเฉลี่ยร้อยละ 12.2 ต่อปีในช่วงปี 2543-2550

  ------------------------- ------ ------ ------ ------ ------ ------ ------ ------ --------
  ดัชนีชี้วัด (ร้อยละ)            2543   2544   2545   2546   2547   2548   2549   2550   2551-p

  การขยายตัวของยอดขายค้าปลีก   9.7    10.1   11.8   9.1    13.3   12.8   13.7   17.0   21.6

  ผลิตภัณฑ์มวลรวมภายในประเทศ   8.4    8.1    9.1    10.0   10.1   10.4   11.1   11.4   9.0

  ดัชนีราคาผู้บริโภค             0.4    0.7    -0.8   1.2    3.9    1.8    1.5    4.8    6.7
  ------------------------- ------ ------ ------ ------ ------ ------ ------ ------ --------

ที่มา: ศูนย์สารสนเทศแห่งชาติจีน (State Information Center,SIC)

สำนักงานสถิติแห่งชาติจีน (National Bureau of Statistic of China)

ผู้บริโภคจีนเริ่มเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมการใช้จ่ายโดยหันมาซื้อสินค้าผ่านร้านค้าปลีกสมัยใหม่เพิ่มมากขึ้น
ทั้งนี้จากการสำรวจของบริษัทวิจัยชั้นนำ
พบว่าภาคค้าปลีกสมัยใหม่ของจีนมีการขยายตัวเพิ่มขึ้นจากสัดส่วนร้อยละ 42 ในปี 2545
เพิ่มขึ้นเป็นประมาณร้อยละ 60 ในปี 2550 ในขณะที่ภาคค้าปลีกแบบดั้งเดิมมีสัดส่วนที่ลดลง

  ---------------------------------- ------------ ------------ -----------
  สัดส่วนการค้าปลีก (ร้อยละ)              2548         2549         2550

  ค้าปลีกสมัยใหม่                        53           54           60

  ค้าปลีกแบบดั้งเดิม                      44           43           35

  ร้านค้าแบบเฉพาะเจาะจง                3            3            5
  ---------------------------------- ------------ ------------ -----------

ที่มา : จากการรวบรวมโดย บริษัท ซีพี ออลล์ จำกัด (มหาชน)

ในส่วนของค้าปลีกสมัยใหม่ พบว่าไฮเปอร์มาร์เก็ต
และซุปเปอร์มาร์เก็ตเป็นประเภทค้าปลีกที่มีการขยายตัวสูงและมีบทบาทในการจับจ่ายใช้สอยของคนจีนเมื่อเทียบกับประเภทอื่นๆ
ทั้งนี้จากการสำรวจผู้บริโภคชาวจีนในเมืองหลักๆ ของบริษัทวิจัยชั้นนำ มีประเด็นที่น่าสนใจคือ
ประเภทค้าปลีกที่ผู้บริโภคระบุว่าใช้จ่ายเงินไปมากที่สุดได้แก่ ไฮเปอร์มาร์เก็ต
โดยมีสัดส่วนเพิ่มขึ้นจาก 43% จากการสำรวจปี 2550 เป็น 53% ในปี 2551
ในขณะที่การใช้จ่ายในซุปเปอร์มาร์เก็ตมีสัดส่วนลดลงจาก 49% เป็น 33%
ทั้งนี้ส่วนหนึ่งเป็นผลมาจาก ไฮเปอร์มาร์เก็ต สามารถตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคได้ดี
โดยเฉพาะในภาวะที่ระดับราคาสินค้าและค่าใช้จ่ายในการเดินทางที่เพิ่มสูงขึ้น

3.2.6 แนวโน้มอุตสาหกรรมและการแข่งขัน

ในปี 2552
ภาวะเศรษฐกิจและภาคธุรกิจของจีนจะเริ่มได้รับผลกระทบจากเศรษฐกิจโลกชะลอตัวอย่างชัดเจนมากขึ้น
โดยเฉพาะภาคการส่งออก ส่งผลให้รัฐบาลจีนต้องออกแผนกระตุ้นเศรษฐกิจมูลค่า 4 ล้านล้านหยวน
จำนวน 10 มาตรการ เมื่อเดือนพฤศจิกายน 2551 โดยเป็นแผนดำเนินการถึงปี 2553
ทั้งนี้มีการประมาณการว่าการขยายตัวทางเศรษฐกิจของจีนในปี 2552
น่าจะชะลอตัวลงมาอยู่ที่ร้อยละ 8-8.5

ภาคค้าปลีกของจีนในปี 2552 แม้ว่ามีการประมาณการว่าจะเริ่มเติบโตในอัตราที่ชะลอตัวลง
ตามปัจจัยลบทางด้านเศรษฐกิจที่อาจจะส่งผลกระทบต่อเนื่องไปถึงการจ้างงานและการบริโภค
แต่อย่างไรก็ตามคาดว่าในช่วงครึ่งหลังของปี 2552
มาตรการของภาครัฐทั้งด้านการเงินและการคลังเพื่อกระตุ้นเศรษฐกิจ กำลังซื้อ
ความเชื่อมั่นผู้บริโภคและนักลงทุน เช่น การปรับลดภาษีเงินได้บุคคลธรรมดา และภาษีทางธุรกิจ
เป็นต้น จะเริ่มส่งผลช่วยก่อให้เกิดการสร้างงาน สร้างรายได้ รวมทั้งการจับจ่ายใช้สอย
ยิ่งไปกว่านั้นจากพฤติกรรมความต้องการของผู้บริโภคโดยเฉพาะในระดับท้องถิ่นที่เริ่มมีกำลังซื้อและมีความต้องการค้าปลีกสมัยใหม่เพิ่มมากขึ้นน่าจะเป็นผลดีต่อการขยายสาขาและยอดขายให้สามารถขยายตัวอย่างต่อเนื่องในระดับหนึ่งแม้ว่าจะไม่ดีเท่าปีที่ผ่านมา

ในปี 2552 คาดว่าผู้ประกอบการรายใหญ่โดยเฉพาะ Chain
จากต่างประเทศจะยังคงเพิ่มส่วนแบ่งการตลาดของตนเองด้วยวิธีการที่หลากหลายมากขึ้น
ทั้งขยายสาขารูปแบบใหม่ๆ
การควบรวมกิจการกับค้าปลีกรายอื่นเพื่อขยายฐานทางการค้าและเพิ่มส่วนแบ่งทางการตลาด
อีกทั้งมีการใช้กลยุทธ์ส่งเสริมการขายในรูปแบบต่างๆ
โดยเฉพาะด้านราคาเพื่อกระตุ้นและดึงดูดผู้บริโภค เป็นผลให้การแข่งขันทวีความรุนแรงมากยิ่งขึ้น

3.2.7 การจำหน่ายธุรกิจซุปเปอร์เซ็นเตอร์ในประเทศจีน

บริษัทได้รับอนุมัติจากที่ประชุมผู้ถือหุ้นในวันที่ 27 มิถุนายน 2550
ในการเข้าทำรายการที่เกี่ยวโยงกันและการจำหน่ายธุรกิจซุปเปอร์เซ็นเตอร์ในต่างประเทศของบริษัทและบริษัทย่อยของบริษัท
โดยอนุมัติให้บริษัท และ Lotus Distribution Investment Limited (LDI)
ซึ่งเป็นบริษัทย่อยของบริษัท จำหน่ายสินทรัพย์ทั้งหมดใน Shanghai Lotus Supermarket Chain
Store Co., Ltd. (SLS) รวมเรียกว่า “สินทรัพย์ใน SLS” ซึ่งประกอบด้วย (1)
สินทรัพย์ที่เป็นส่วนทุน (ส่วนทุนร้อยละ 1 ซึ่งถือโดยตรงโดยบริษัท และอีกจำนวนร้อยละ 54
ซึ่งบริษัทถือโดยทางอ้อมผ่าน LDI และ (2) ส่วนของหนี้สิน SLS ที่บริษัทและ LDI ลงทุนผ่าน
Yangtze Supermarket Investment Co.,Ltd. (YSI)
ซึ่งเป็นบริษัทที่ประกอบธุรกิจโดยการลงทุนในบริษัทอื่น (Holding Company) ให้แก่ Chia Tai
Enterprises International Limited (CTEI) โดยที่การจำหน่ายสินทรัพย์ใน SLS
ดังกล่าว จะเป็นการเข้าทำรายการรวมกัน ดังต่อไปนี้

1 การปรับโครงสร้างของ SLS โดยการจำหน่ายร้านที่มีผลการดำเนินงานต่ำ
(non-performing) จำนวน 22 ร้านจาก SLS ให้แก่ C.P. Holding (BVI) Investment
Company Limited (CPH) และ

2 การขายสินทรัพย์ใน SLS ให้แก่ CTEI

เพื่อเป็นการตอบแทนให้แก่บริษัท และ LDI สำหรับการเข้าทำรายการการจำหน่ายสินทรัพย์ใน SLS
ตามข้อ 6.2.1 และ 6.2.2 นี้ CTEI จะดำเนินการออกหุ้นกู้แปลงสภาพ (Convertible Bonds
ซึ่งสามารถแปลงเป็นหุ้นของ CTEI ได้ให้แก่บริษัท และ LDI ในจำนวน 891.2
ล้านเหรียญดอลล่าร์ฮ่องกง (ประมาณ 3,918.0 ล้านบาท)

โดยรายละเอียดของหุ้นกู้แปลงสภาพสรุปได้ดังนี้

เงินต้น 891.2 ล้านเหรียญดอลล่าร์ฮ่องกง (ประมาณ 3,918 ล้านบาท)

ราคาพาร์ 50.0 ล้านเหรียญดอลล่าร์ฮ่องกงต่อหน่วย

การครบกำหนดอายุ/การไถ่ถอน 3 ปีนับจากวัน Completion date ของสัญญาที่เกี่ยวข้อง
เว้นแต่จะ มีเหตุการณ์ต่อไปนี้เกิดขึ้น

  1) มีการดำเนินการไถ่ถอน แปลงสภาพ หรือได้ ซื้อและยกเลิกก่อนวันที่ครบรอบปีที่ 3 หรือ

  2) ตามแต่ที่จะตกลงกันระหว่าง CTEI และผู้ถือหุ้นกู้ให้เป็นวันที่ครบรอบปีที่ 5 นับจากวัน
  Completion date ของสัญญาที่เกี่ยวข้อง

อัตราดอกเบี้ย ร้อยละ 1 ต่อปี กรณีที่ไม่ได้รับการแปลงสภาพ ณ วันที่ครบรอบปีที่ 3 หรือ 5 ปี

  (แล้วแต่จะตกลงกัน) นับจากวัน Completion date ของสัญญาที่เกี่ยวข้อง CPALL
  จะได้รับส่วนต่างระหว่างอัตราดอกเบี้ยที่ได้รับจริง (Actual Payment) ที่อัตราร้อยละ 1 และ
  อัตราผลตอบแทนที่คาดว่าจะได้รับเมื่อถึงวันครบกำหนดชำระ (Yield to Maturity)
  ที่อัตราร้อยละ 3.5 เป็นระยะเวลาย้อนหลัง 3 ปี หรือ 5 ปี

การแปลงสภาพ ผู้ถือหุ้นกู้แปลงสภาพมีสิทธิแปลงสภาพในหุ้นกู้แปลงสภาพเป็นหุ้นกู้ของ CTEI

  ระหว่างระยะเวลาแปลงสภาพ นอกจากนี้ หุ้นกู้แปลงสภาพจะถูกแปลงสภาพโดยอัตโนมัติ
  ถ้าเหตุการณ์ใดเหตุการณ์หนึ่งเกิดขึ้น

  (ก) ราคาปิดของหุ้นของ CTEI ตามที่ได้อ้างอิงในตลาดหลักทรัพย์ฮ่องกง เท่ากับหรือสูงกว่า
  0.43 เหรียญดอลล่าร์ฮ่องกง (ตามที่ได้มีการปรับสิทธิโดยการแบ่งหุ้น การรวมหุ้น หุ้นปันผล
  การจัดแบ่งประเภทของหุ้น และการดำเนินการที่คล้ายคลึงกัน) เป็นเวลาอย่างน้อย 15
  วันซื้อขายหลักทรัพย์ติดต่อกัน หรือ

  (ข) ราคาเฉลี่ยของราคาปิดของหุ้นของ CTEI
  ตามที่ได้อ้างอิงในตลาดหลักทรัพย์ฮ่องกงไม่น้อยกว่า 20 วันซื้อขายหลักทรัพย์ติดต่อกันคือ ราคาที่
  0.43 เหรียญดอลล่าร์ฮ่องกง หรือสูงกว่า (ตามที่ได้มีการปรับสิทธิโดยการแบ่งหุ้น การรวมหุ้น
  หุ้นปันผล การจัดแบ่งประเภทของหุ้น และการดำเนินการที่คล้ายคลึงกัน)

ราคาแปลงสภาพ 0.39 เหรียญดอลล่าร์ฮ่องกงต่อหุ้น

นอกจากนี้บริษัทจะเข้าจองซื้อหุ้นกู้แปลงสภาพที่จะออกโดย CTEI อีกจำนวน 156.4
ล้านเหรียญดอลล่าร์ฮ่องกง (ประมาณ 687.6 ล้านบาท)
รายละเอียดและข้อกำหนดของหุ้นกู้แปลงสภาพนี้ มีเงื่อนไขเดียวกันกับหุ้นกู้แปลงสภาพที่ CTEI
จะออกให้บริษัทตามข้างต้น

3.2.8 การเสร็จสิ้นการปรับโครงสร้างธุรกิจซุปเปอร์เซ็นเตอร์ในประเทศจีน

 การซื้อขายเสร็จสิ้นสมบูรณ์ใน วันที่ 31 ตุลาคม 2551 ดังนั้นงบการเงินรวมของบริษัท ในส่วนงบกำไรขาดทุนปี 2551 จะแสดงผลการดำเนินงานของธุรกิจซุปเปอร์เซ็นเตอร์ระยะเวลา 10 เดือน ตั้งแต่เดือนมกราคม ถึง ตุลาคม 2551 และในปี 2552 เป็นต้นไป จะไม่มีผลการดำเนินงานของธุรกิจดังกล่าวในงบกำไรขาดทุนบริษัท 

จากการเข้าทำรายการดังกล่าว บริษัทได้มาซึ่งสินทรัพย์ของบริษัท Chia Tai Enterprise
International Limited (CTEI) ในรูปของหุ้นกู้แปลงสภาพ (CB) เป็นค่าตอบแทน
บริษัทเชื่อว่าจะทำให้สถานะการเงินแข็งแรงขึ้น
ไม่ต้องรับภาระขาดทุนและเป็นไปเพื่อประโยชน์ของบริษัทและผู้ถือหุ้นโดยรวม
นอกจากนี้ยังทำให้บริษัทมีโอกาสได้รับผลตอบแทนที่สูงขึ้น หาก CTEI
สามารถสร้างมูลค่าให้เพิ่มขึ้นจากการได้มาซึ่งทรัพย์สินในธุรกิจซุปเปอร์เซ็นเตอร์ในประเทศจีนในอนาคต