Kaizen

Kaizen (改善, palabra xaponesa que significa "cambiar para mellor" ou "melloría", tradúcese habitualmente por "melloría continua") é unha aproximación á melloría da produtividade. Ten a súa orixe no traballo de expertos americanos tales como Frederick Winslow Taylor, Frank Bunker Gilbreth, Walter Shewhart, e o Departamento de Defensa dos EEUU, e o programa xaponés de progreso na industria trala segunda guerra mundial. O desenvolvemento de Kaizen veu da man dos círculos de control da calidade, pero Kaizen non está limitado ao aseguramento da calidade.
Os obxectivos de Kaizen inclúen a eliminación de lixo (definido como as actividades que engaden custo pero non engaden valor), entregas Just In Time, distribución da cantidade e tipo da carga de produción, traballo estandarizado, equipamento ben dimensionado etc. Unha definición máis próxima do uso de Kaizen é "apartalo, e devolvelo mellor do que estaba". O que se aparta pode ser un proceso, sistema, produto ou servizo. Introdución
Kaizen é unha actividade diaria cun propósito que vai máis alá da melloría. Tamén é un proceso que, cando se fai correctamente, humaniza o posto de traballo, elimina o traballo duro (tanto mental como físico), e ensina á xente como pode usar o método científico para aprender a ver i eliminar o "lixo" no proceso de negocio.
Moitas veces non se entende Kaizen e aplícase incorrectamente, resultando en malos resultados incluíndo, por exemplo, despedimentos. Isto recibe o nome de "kaiaku" - literalmente, "cambio para peor". Os despedimentos non son a intención de kaizen. Pola contra, kaizen debe ser practicado en tandem co principio de respecto polos empregados. Sen respecto polos empregados, non pode haber melloría continua. En lugar diso, o resultado habitual son ganancias puntuais que rapidamente desaparecen.
Kaizen debe ser implantado tendo en conta tres principios básicos: procesos e resultados (e non só resultados); pensamento sistemático (isto é, ter unha visión conxunta do sistema); e evitar á crítica negativa (porque os reproches son unha perda de tempo).
Todo o mundo participa en kaizen; empregados en tódolos niveis da organización, dende o xerente cara a abaixo, así como actores externos se fose necesario.
O único xeito de entender completamente o obxectivo, significado e poder de kaizen é a través da participación directa en repetidas ocasións. Tradución
En xaponés pronunciase 'kaizen':
改 ('kai') significa 'cambio', e
善 ('zen') significa 'bo'.
En chinés pronunciase 'gai shan':
改善 ('gai shan') significa 'cambio para mellor'.
改 ('gai') significa 'cambio' ou 'a acción de corrixir'.
善 ('shan') significa 'bo' ou 'beneficio'. 'Beneficio' está máis relacionado coa filosofía Budista ou Taoista, que define 'shan' como a acción que beneficia á sociedade máis que a un individuo particular. En outras palabras, non podería ser un beneficio obtido á custa doutros. Historia
Despois da segunda guerra mundial, as forzas de ocupación traen de América expertos familiarizados cos métodos de control estatístico e cos programas de adestramento TWI (Training Within Industry) deseñados polo departamento de defensa para recuperar nacións gravemente afectadas pola guerra. Os programas TWI incluían formación en melloría de procesos, e traballo estándar. En conxunción co ciclo de Shewhart ensinado por W. Edwards Deming, e outros métodos estatísticos ensinados por Joseph M. Juran, estas foron as bases da revolución kaizen que tivo lugar no Xapón nos 1950s. Aplicacións
O sistema de produción Toyota é coñecido polo seu uso do kaizen, onde calquera operario das liñas de montaxe debe parar a liña de produción en caso de detectar calquera anormalidade, e, en conxunto co seu supervisor, suxerir unha melloría que resolva a anormalidade.
Kaizen normalmente ten lugar dando pequenos e continuos pasos, de aí a tradución máis habitual: "mellora continúa". Con todo, os cambios radicais nos obxectivos, tales como o Just In Time ou ás liñas móbiles, tamén precisan do apoio da alta dirección.
O ciclo dunha actividade kaizen pode ser definido do seguinte xeito: estandarizar unha operación -> medir a operación estandarizada (rexistrando o tempo de cada ciclo, e a cantidade do inventario durante o proceso) -> comparar as medidas cos requisitos -> innovar para cumprir os requisitos incrementando a produtividade -> estandarizar a nova operación mellorada -> continuar o ciclo até o infinito. Isto tamén é coñecido como o ciclo de Shewhart, ciclo Deming, ou PDCA (Plan->Do->Check->Act).
O "zen" en kaizen pon ó énfase en "aprender facendo", durante a melloría da produción. Esta filosofía está enfocada nunha dirección diferente dos programas de melloría "command-and-control", de mediados do século XX. A metodoloxía kaizen baséase en facer cambios e analizar os resultados, e logo axustar. Plans a grande escala, e extensivos proxectos de planificación son substituídos por experimentos de melloría máis pequenos, que poden ser implantados rapidamente segundo as mellorías van sendo suxeridas.
Masaaki Imai fixo famoso o termo no seu libro Kaizen: A chave do éxito competitivo xaponés. Un apéndice dese libro inclúe unha referencia á estratexia de orde e limpeza das 5S.