Oriol Parés i Roig és llicenciat en ciències de l'activitat física i l'esport, tècnic d'esports al Centre Penitenciari Brians 2 des de fa vuit anys i e-moderador de la CoP d'Activitat física i esport a centres penitenciaris des de l'any 2013.
Oriol, com ha estat la teva trajectòria com a monitor d'esport?
Al juny farà vuit anys que estic treballant al Centre Penitenciari Brians a través d'una oferta al Col·legi de Llicenciats en Educació Física.
Sempre m'havia cridat molt l'atenció treballar els valors a través de l'esport i aquesta oportunitat era com un somni fet realitat.
Quins canvis has viscut en la teva feina a partir de la teva participació en el programa Compartim de comunitats de pràctica?
Vaig començar a formar part del programa fa tres anys, i des de fa dos que en sóc l'e-moderador.
Realment, el canvi és molt important perquè l'únic moment que tenim els monitors que treballem en els diferents centres penitenciaris de Catalunya per parlar i compartir coneixement i aprendre els uns del altres és durant les reunions i activitats de la comunitat.
Així, podem reflexionar sobre les mancances que tenim en el col·lectiu de monitors esportius i trobar la manera de millorar, ja sigui fent jornades anuals o desenvolupant recursos que, d'una altra manera, seria impossible d'implementar.
Quantes persones formeu part de la comunitat?
Som 30 tècnics d'esport d'arreu de Catalunya, però no tots formem part de la comunitat, a través de la qual podem crear una dinàmica d'aprofitament de les nostres experiències i recursos propis.
Si bé cada any es convoca una reunió a la Direcció General, a la qual hi ha d'anar un membre de cada centre, és una reunió diferent, per rebre directrius dels comandaments més que no pas per parlar del que nosaltres podem fer conjuntament.
Com ha anat evolucionant la manera de funcionar de la vostra comunitat?
Els productes han anat prenent més consistència.
El que estem fent aquests darrers anys és triar un esport determinat que volem desenvolupar i identificar els companys experts en aquesta especialitat esportiva, que són els que s'encarreguen de desenvolupar el producte; és a dir, nosaltres mateixos elaborem el producte i formem els companys.
La metodologia de treball consisteix, en primer lloc, a detectar les mancances.
Per exemple, aprofundim en el tema del bàsquet per intentar millorar diferents elements d'aquest esport, ja sigui la interpretació del reglament o els aspectes tàctics.
Així, en aquest cas, per exemple, ens adonem que en el nostre col·lectiu hi ha tres tècnics nacionals de bàsquet, que seran els que elaboraran el producte i impartiran la formació a la resta de companys.
En la nostra comunitat, a diferència d'altres, es pot donar el cas que les persones que elaboren el producte i imparteixen la formació no formin part de la comunitat, que siguin companys del nostre col·lectiu, però, malauradament, no puguin formar part de la comunitat perquè treballen sols al seu centre i han de cobrir diàriament l'activitat esportiva programada.
Què us aporta aquesta metodologia de treball col·laboratiu?
En el meu cas, per exemple, a Brians tenim instal·lacions aptes per a qualsevol esport, però, si no haguéssim treballat en la comunitat de pràctica, no hauríem pogut aprofitar l'experiència dels experts en handbol d'altres centres, i, per tant, al nostre no hi practicaríem aquest esport.
Com adapteu a la vostra feina els nous productes que es fan a la comunitat?
Ara, a l'abril, per exemple, els companys experts ens lliuraran el producte d'aquest any, i nosaltres, a la comunitat, el revisarem per veure si s'ha de modificar quelcom.
Després l'enviarem a la Direcció perquè el validin.
Així que al juny ja podrem impartir una primera etapa de formació, i una segona al setembre.
Posteriorment, a les jornades, presentarem el producte a un públic més ampli.
Quin paper desenvolupa la formació en aquest procés de treball de la comunitat?
La nostra feina és molt pràctica.
Interactuem contínuament amb els interns i, per tant, és molt important que sapiguem com traslladar el document teòric a l'aplicació pràctica.
Els companys que han elaborat el producte ens fan una petita introducció dels conceptes teòrics i després passem a la pràctica amb els interns del centre on fem la formació, que normalment té una durada de tres matins de 9 a 14 hores.
Jo sempre preparo l'ordre del dia, que depèn del moment de l'any.
Nosaltres només ens reunim tres cops l'any per les dificultats que ja hem comentat de la presència necessària al centre.
Per exemple, la darrera reunió, que va ser al novembre passat, es va valorar l'acollida del producte entre el col·lectiu, es va comentar com havia anat la formació que s'havia impartit sobre el producte i, finalment, es va fer una valoració de la Jornada i els ponents i es van acordar les bases del que es faria l'any següent, analitzant les diferents propostes de contingut de les properes jornades.
Entre les sessions presencials anem comentant les diferents opcions a través del correu electrònic.
La setmana passada vam fer la primera reunió de l'any, en la qual es van proposar les primeres activitats; per exemple, quines persones participarien en la taula rodona de la Jornada, quines s'encarregarien de contactar amb els participants, etc.
Normalment organitzem tres tipus d'activitats.
Primer convidem alguna persona que hagi desenvolupat una experiència que posi en relleu els valors de l'esport; després –com vam fer l'any passat, per exemple– convidem experts que expliquin experiències de presons obertes ( Open prisons ) i, en concret, que parlin sobre l'esport a les presons obertes.
Altres anys vam tractar sobre l'esport federat a les presons; és a dir, sobre temes que són directament aplicables a la nostra feina, i, finalment, presentem el producte que s'ha desenvolupat aquell any.
El que es presenta a la jornada ja és ben familiar per a la gent de la comunitat, que ho ha preparat al llarg de l'any, però, de fet, el producte es dóna a conèixer a un públic més ampli, a tot el col·lectiu dels monitors esportius o a persones que no en formen part.
Quan parlem de la comunitat, ens referim a les persones que podem reunir-nos en les reunions presencials.
La resta del col·lectiu està donat d'alta a l'e-Catalunya i en rep informació, però qui forma part de la comunitat són aquestes vuit o nou persones que es van renovant cada any.
Per acabar, podries definir amb dos o tres adjectius la vostra comunitat de pràctica?
Dinàmica, perquè ens agrada l'activitat i el contacte amb la gent; transversal, perquè no només toquem molts esports sinó també temes vinculats a l'esport com l'educació en els valors o la salut, i diria que també ambiciosa o motivada, per la nostra ambició de créixer com a col·lectiu, sobretot per adquirir nous coneixements per millorar la nostra feina dia a dia.
I, per això, creiem que el temps que li dediquem a la comunitat és molt profitós i que és una llàstima que gent d'alguns centres no hagi pogut formar part de la comunitat perquè no poden assistir a les reunions.
Hi ha dues maneres de recollir els nens a la sortida del col·legi, la dels pares i la de les mares.
En termes generals, els pares són molt eficients, són uns experts en recollida de nens: arriben a l'escola, els recullen i els retornen a casa de forma meteòrica.
En canvi, les mares s'aturen, parlen amb les altres mares, socialitzen i estableixen vincles i xarxes entre elles.
No són tan eficients en termes gerencials, però –i aquesta és la paradoxa-, tot i no assolir al màxim aquesta mena d'objectius gerencials, aconsegueixen un altre tipus d'imponderables (d'intangibles) que, a la llarga, aporten més valor.
Les mares, mentre esperen que surtin els seus fills del col·legi, parlen entre elles, es comuniquen, construeixen una xarxa social.
La seva actitud contrasta amb la de molts pares, grans professionals i experts recollidors de nens.
Els pares no es distreuen parlant amb ningú, sinó que es concentren en la seva tasca i la desenvolupen amb la màxima eficiència i rapidesa.
Quan el nen encara no ha acabat de travessar la porta de sortida, el pare ja l'ha recollit, han creuat el pati i pugen al cotxe.
Cap a casa, com un llamp, complint tots els indicadors d'economia i eficiència possibles.
Aquesta professionalitat, però, pot motivar que l'endemà tots vagin vestits amb roba d'esport menys el nostre ja que no ens hem assabentat que havien canviat l'hora de la classe de gimnàstica.
També ens obliga, quan per alguna raó no podem anar a buscar el nostre fill, a externalitzar la tasca, a pagar un professional perquè realitzi el servei.
De vegades, quan el nen surt de l'aula, s'entreté jugant amb els seus amics mentre les mares continuen xerrant com si res.
Si algun pare acompanya la seva dona, s'impacienta i es posa nerviós davant la ineficiència d'unes mares que perden el temps, que es distreuen i que no es concentren en la seva feina.
Però sí que la fan, i de quina manera!
No són tan ràpides, és cert, però saben que l'endemà els seus fills necessitaran una cartolina, intercanvien informació sobre activitats extraescolars, comenten els problemes amb els fills, s'expliquen on poden comprar roba a bon preu i s'ajuden les unes a les altres quan ho necessiten.
Potser són tècnicament pitjors, però el seu servei és infinitament més ric, més sofisticat, més complex, més complet; en resum, molt millor per als infants.
Fa uns dies el professor Quim Brugué reflexionava sobre els límits de l'eficiència a l'Administració pública citant l'exemple anterior com a metàfora per explicar els seus arguments.
Ens plantejava aquesta pregunta: en el cas hipotètic que tinguéssim una Administració amb un alt grau d'eficiència, milloraria la valoració que en farien els ciutadans i, per tant, indicaria que els seus problemes estaven resolts?
Quim Brugué s'hi mostrava escèptic.
Com altres experts en gestió i polítiques públiques, els darrers anys s'ha manifestat molt crític amb les aportacions de l'anomenada nova gestió pública (New Public Management).
Aquesta teoria, recordem, va ser introduïda en els anys vuitanta, i es basa en la importació de les tècniques i metodologies de la gestió de l'empresa privada a la pública.
Aquesta pot ser una bona definició: La nova gestió pública (NGP) persegueix la creació d'una administració eficient i eficaç; és a dir, una administració que satisfaci les necessitats reals dels ciutadans amb el menor cost possible, afavorint la introducció de mecanismes de competència que permetin l'elecció dels usuaris i que, al seu torn, promoguin una oferta de serveis de major qualitat.
Tot això, envoltat de sistemes de control que atorguin una plena transparència als processos, plans i resultats perquè, d'una banda, perfeccionin el sistema d'elecció i, de l'altra, afavoreixin la participació ciutadana (García Sánchez, 2007).
Per a Brugué, la nova gestió pública hauria de presentar dos tipus de manifestacions progressives: la versió dura ( hard o mascle management ) i la versió tova ( soft ).
Hard management: Es tracta d'expulsar la "irresponsabilitat burocràtica" i de substituir-la per l'obligació de retre comptes que imposen el mercat i la competència (...) i el principal defecte es troba en la incapacitat per imposar premis i càstigs, en la impossibilitat d'aconseguir que les actuacions –millors o pitjors– generin conseqüències (...) i, per revertir aquesta situació i recuperar l'estil "mascle" que caracteritza el mercat, l'NGP proposa un conjunt de mesures modernitzadores: l'externalització de serveis, la divisió de rols, la gerencialització, la direcció per objectius, els contractes-programa, etc.
Soft management: El problema de l'Administració burocràtica ja no és la irresponsabilitat, sinó la segmentació.
La principal perversió dels models burocràtics rau en la seva ànima racionalitzadora i professionalitzadora; una ànima que ens tanca en la gàbia de ferro weberiana i que ens impedeix la comunicació i la coordinació.
Una administració de regnes de taifes és una administració rígida i tancada sobre si mateixa, sense capacitat de resposta, sense flexibilitat i sense creativitat.
Per promocionar aquestes virtuts, l'NGP ens proposa posar en marxa programes de qualitat, reformes en la gestió dels recursos humans, equips de millora, cartes de servei, cercles de qualitat, plans estratègics, models participatius de direcció, processos de descentralització administrativa, etc.
Doncs bé, els crítics de la nova gestió pública afirmen que ni en la versió hard ni en la versió soft es resoldrien els problemes dels ciutadans.
En els darrers temps, a més, i com a producte de la gran complexitat de les nostres societats, se'ns plantegen nous reptes que no admeten solucions fàcils.
Aquests problemes posen novament a prova la gestió que incorpora l'NGP.
Són coneguts com a problemes maleïts ( wicked problems ), i cada cop són més freqüents.
Per tant, ara que comencem a resoldre alguns problemes tradicionals per la via de l'eficiència, ens fem la pregunta següent: hem de renunciar a aquestes tècniques i metodologies que ens ajudaven a solucionar-los?
Potser només ens resta l'opció de recórrer al sentit comú.
Enquadrar-los en paràmetres de la governança oberta i apostar per fórmules de gestió més complexes.
Per exemple, el que Quim Brugué anomena Administració pública deliberativa: una etiqueta que utilitzem per destacar que el principal objectiu d'una eventual modernització administrativa no hauria de ser l'eficiència sinó el diàleg.
L'Administració ha de ser eficient, però aquest no és el seu objectiu últim.
L'Administració, en canvi, hauria de trobar la seva finalitat en la capacitat per resoldre els conflictes i respondre a les demandes de l'entorn social.
D'aquesta manera, en un món cada cop més complex i fragmentat, una Administració deliberativa es caracteritzaria per utilitzar el diàleg com a eina per a l'equilibri i la creativitat.
En canvi, altres prefereixen el terme Administració intel·ligent.
Antonio Díaz i Óscar Cortés, en la seva obra recent, Gestió intel·ligent de les xarxes socials a l'Administració pública, la defineixen així:
El problema actual és que els canvis que s'acosten i que ja estan en marxa són de tal magnitud que en molts casos poden requerir innovacions pràctiques i disruptives, o més encara, que la naturalesa profunda d'aquests canvis qüestioni el mateix sentit o existència d'alguns organismes tal com avui estan concebuts.
És per això que necessitem administracions intel·ligents que siguin capaces d'entendre el que està passant, transformar anticipadament i fins i tot liderar –restant-ne incertesa–- els processos de canvi.
I afirmen més endavant: La qüestió rau a trobar noves formes de cooperació entre administracions, amb la societat civil, el mercat i els ciutadans, cada vegada més "prosumidors" de serveis en tots els sentits; aprofundir en fórmules de treball en xarxa, en un món i una societat que funcionen permanentment en una dinàmica de xarxes.
Això té implicacions profundes en el model de direcció pública i de lideratge, cada vegada més distribuït en els diferents nodes de la xarxa.
El treball transversal, que trenca les barreres departamentals i troba la cooperació entre professionals innovadors serà cada cop més freqüent.
Caldrà continuar millorant els processos de servei, és clar, però caldrà treballar simultàniament en projectes rupturistes, sense por a la desaparició d'alguns dels programes existents per crear-ne de nous.
En qualsevol dels dos casos anteriors no ens equivocarem gaire si diem que, sigui quina sigui l'opció preponderant en el futur, la base consistirà, com avui, en professionals preparats, en aprenentatge continu, per conformar organitzacions que aprenen, que són capaces d'afrontar cada dia els nous reptes amb renovat afany d'oferir el millor servei públic possible.
Jornada "L'educació als centres penitenciaris, una segona oportunitat".
26 de març de 2015, de 9.15 a 14.30 h
Inauguració de l'exposició de Sant Jordi "Lectura i presó"
IV Mostra de relats digitals Sant Jordi DigiTale
- Calendari Compartim: ja podeu consultar les dates de les jornades del 2015.
- Materials de la IX Jornada de Medi Obert de Justícia Juvenil.
Les condicions de treball dels tècnics de medi obert a examen.
Carlos Scolari, professor titular al Departament de Comunicació de la Universitat Pompeu Fabra i investigador centrat en la comunicació digital interactiva, l'ecologia dels mitjans i les narratives transmèdia, edita aquest volum en el qual s'explica el concepte d'ecologia dels mitjans i s'exposa la seva evolució.
Segons les aportacions de diversos investigadors, aquest concepte gira al voltant de la idea que cap mitjà adquireix sentit o existència de manera aïllada, sinó en constant interrelació amb d'altres mitjans.
Aquest llibre proporciona una introducció teòrica a l'estudi de les xarxes socials.
Se centra en les idees, els conceptes bàsics i els aspectes substantius, fet que el converteix en un manual peculiar, en un àmbit en el qual ha predominat en els últims anys la descripció de les tècniques d'investigació, la presentació del programari per a l'anàlisi i la visualització de xarxes o el desenvolupament d'eines metodològiques.
Eventbrite és una eina que permet la localització de tot tipus d'esdeveniments a les persones que puguin estar interessades a assistir-hi (o informar-se'n); als seus organitzadors els permet fer-ne la gestió completa: planificar-los, promoure'ls, publicar-los a Facebook, Twitter i Google+ i vendre'n entrades.
Té presència global (es pot fer la cerca d'esdeveniments pràcticament de tot el món).
És una eina gratuïta, que es finança gràcies a la venda d'entrades als esdeveniments.
Per a la creació i gestió d'esdeveniments gratuïts no cal pagar res, però cal registrar-se al servei.
També cal registrar-se com a usuari si es volen comprar entrades, i un cop es disposa d'un compte es poden desar també els esdeveniments d'interès.
Eventbrite està disponible també per a dispositius mòbils Android i iOS.