Marta Ferrer Puig, llicenciada en ciències de l'educació per la Universitat de Barcelona, és la cap de l'Àrea d'Investigació i Formació Social i Criminològica del Centre d'Estudis Jurídics i Formació Especialitzada (CEJFE).
Amb una trajectòria professional que passa per la participació en diversos projectes finançats per la Comissió Europea, membre del Comitè Director del Fòrum Europeu de Justícia Restaurativa, del Comitè de Cooperació Penològica del Consell d'Europa i del Comitè Pedagògic i Científic de l'Escola Nacional de l'Administració penitenciària francesa, és autora i coautora de diverses publicacions i recerques en l'àmbit d'execució penal i dirigeix una àrea que compatibilitza recerca i formació.
En aquesta entrevista, la Marta ens obre les portes a la feina que es fa a l'àrea que dirigeix així com la seva opinió personal sobre com és i com creu que hauria de ser la formació al lloc de treball.
D'una banda, ets cap d'una àrea que es dedica a la investigació i, de l'altra, a la formació.
Com es compaginen els dos vessants, tenen molt o poc a veure, un amb l'altre?
Formació i recerca, tot i ser processos ben diferents, comparteixen el fet de ser eines al servei de la millora i de la innovació en les organitzacions.
A més, combinades, tenen un gran potencial.
La missió de l'Àrea d'Investigació i Formació Social i Criminològica és justament contribuir a la millora dels serveis que el Departament de Justícia presta en l'àmbit de l'execució penal, la mediació penal i l'atenció a la víctima.
Ambdós processos, la formació dels professionals i la recerca aplicada, els planifiquem i desenvolupem tenint sempre en ment aquesta finalitat.
Cada cop més intentem dur a terme projectes que les combinin, per exemple, la recerca sobre La llibertat condicional a Catalunya va aportar informació molt interessant per a la pràctica dels professionals penitenciaris que hem reconvertit en píndola formativa; un altre exemple, són els projectes Riscanvi de la Direcció General de Serveis Penitenciaris (DGSP) i de gestió del risc a justícia juvenil, que han implicat un important esforç formatiu i els resultats dels quals hem pogut avaluar a través de la recerca; també projectes de millora de la tasca d'un equip en concret es beneficien de l'ús combinat d'ambdues eines, com el projecte d'intervenció amb víctimes del Servei de Mediació i Assessorament Tècnic (SMAT).
Les possibilitats són infinites.
En la part d'investigació, cap on va la vostra mirada?
La col·laboració amb la Universitat ajuda que toqueu sempre temes que estan d'actualitat però amb un enfocament molt pràctic, per poder orientar millor les polítiques públiques?
Ho veus com un factor positiu o ho milloraries en algun sentit?
En la part d'investigació perseguim dotar de dades i d'informació contrastada a les direccions generals per a les quals treballem (DGSP i DGEPCJJ), informació que ha de servir-les per prendre decisions més ben fonamentades.
A més, explícitament, els informes de recerca sempre incorporen propostes de millora i/o d'innovació.
Per tal que la nostra activitat estigui al dia i sigui útil és fonamental el contacte i la col·laboració amb les universitats, així com amb organismes internacionals rellevants en el nostre camp, i també és imprescindible la proximitat i el diàleg constant amb les direccions generals.
Tot és millorable, però intentem tenir cura dels tres processos.
Per tal de promoure la recerca, en feu difusió a través de diferents canals, sessions d'investigació, el catàleg d'investigacions i els butlletins Invesbreu i Justidata.
També ho feu a través de les beques que s'atorguen periòdicament, quina rellevància té per a vosaltres comptar amb estudiants becats?
Per difondre i promoure la recerca en àmbits d'interès del Departament de Justícia fem servir, efectivament, diverses estratègies.
Entre aquestes, tenen un paper fonamental les dues convocatòries públiques anuals de beques que fa el Centre.
Una d'elles aporta un incentiu econòmic a projectes de recerca, de qualitat i centrats en temes rellevants per al Departament, que puguin fer persones externes al Centre.
D'altra banda, la segona convocatòria, ens permet seleccionar estudiants que bequem per dur a terme un procés d'aprenentatge i de treball pràctic amb nosaltres.
El fet d'incorporar-los a l'equip d'investigació representa cada any un plus de feina per tal de facilitar-los l'adquisició de coneixements i procediments de treball respecte a tasques que no són simples.
Per contra, sempre aporten noves idees i a mitjà termini contribueixen a tirar endavant els projectes.
L'equip de recerca de l'Àrea és molt petit, de fet està compost per 2 persones i el suport que jo els pugui donar com a cap. Les persones becades són molt benvingudes i alhora penso que elles també fan un procés d'aprenentatge pràctic molt rellevant.
Es tracta d'una situació en la quals totes dues parts hi guanyen.
El fet que les recerques estiguin publicades permet que gent de tot el món hi tingui accés.
El país que en fa més consultes és els Estats Units d'Amèrica, seguit de la Xina, com ho valores això?
Heu rebut algun comentari o proposta de terres enllà per alguna col·laboració?
Una mostra més de com de global és avui el món!
Sí, els països dels quals procedeixen la majoria de consultes a les nostres recerques no deixa de sorprendre'ns (és clar que l'EUA i la Xina tenen una població potencial enorme...).
El cert és que a través de la nostra participació en reunions, jornades o congressos d'àmbit internacional ens adonem que, efectivament, els treballs de recerca que publica el Centre són força coneguts i, de fet, participem habitualment en projectes europeus que incorporen aspectes de formació i de recerca.
Sovint, també, ens visiten professionals i investigadors, especialment de la resta de l'Estat i de l'Amèrica del Sud.
La visita més exòtica que hem rebut va ser d'una delegació de Corea del Sud interessada en els nostres estudis de reincidència... increïble, no?
Quant a la formació del personal del Departament, sembla que s'està consolidant la formació per competències i que heu arribat amb èxit als comandaments intermedis de règim interior.
Quin creus que és l'aspecte clau en la formació del personal del Departament?
Creus que el model actual respon a les demandes reals de formació dels professionals?
La formació dels professionals de l'àmbit d'execució penal és un repte constant i de gran complexitat.
No podem obviar que la formació hauria de formar part d'una política clara, definida i global de gestió de recursos humans.
Aquesta política, en el cas de l'àmbit d'execució penal, està en fase de construcció.
En els darrers anys es van fent passos decidits per enquadrar-la coherentment, però durant molt de temps ha estat poc definida i, en alguns casos, contradictòriament executada.
Això ha comportat indefinició o, si més no, manca de perspectiva sistèmica en els processos d'incorporació de nous professionals i de promoció i carrera professional, i del paper de la formació en tot plegat.
Ens trobem, encara avui, amb plantilles seleccionades i formades de forma molt desigual la qual cosa ens obliga a compaginar ofertes de formació amb diferents nivells d'aprofundiment i d'especialització.
Tot això es complica encara més si pensem que els professionals trien lliurament la formació, o trien no formar-se, i que la nostra oferta és limitada i arribem a cobrir una petita part de les eventuals necessitats reals.
Caldria tendir a assegurar competències bàsiques per a tots els professionals i competències bàsiques segons les destinacions de treball, i a definir la carrera i els sistemes de promoció que es vinculin a l'aprofundiment de competències i a adquirir-ne de noves.
Un altre aspecte clau és la promoció de la motivació per a la innovació i la millora, tot clarificant i apuntalant la formació estratègica, imprescindible per promoure-les.
Tot plegat, però, entenc que no té gaire sentit si no es du a terme dins d'un sistema que promogui la col·laboració permanent i la gestió del coneixement en el mateix lloc de treball des d'un estil de comandament que doni empenta i protagonisme als professionals que són el veritable motor del canvi.
Tot això representa un objectiu a llarg termini per al qual hem d'anar treballant decididament.
I, mentrestant, anem fent millores parcials i sovint molt costoses que intentem, això sí, impulsar amb coherència des del punt de vista de la formació, que és el que ens pertoca.
En aquest sentit, la definició de competències ha estat una eina clau per definir el que hom espera de cada perfil professional i la formació que s'hi vincula.
El model de competències ens ha dotat d'un currículum organitzat però molt flexible que s'adapta a aquest context complex.
En el passat Congrés EDO 2016 l'equip Compartim va presentar la proposta que ha sorgit del Centre Penitenciari Brians 1 en relació amb la creació d'un espai de col·laboració i cocreació per al col·lectiu de rehabilitació d'aquest Centre (CCCB1).
Sé que des de la vostra unitat ha sorgit l'interès per poder-lo conèixer de prop.
En quin sentit creus que podria ser aplicable a la vostra Àrea un model de treball col·laboratiu?
De fet, a l'Àrea ja disposem de diversos espais de treball col·laboratiu (fins i tot abans que hi hagués el programa Compartim) en són exemples: els espais Debat a bat, en què un grup de professionals posen en comú i cocreen propostes per abordar nous reptes, o bé els espais de recerca compartida amb equips de professionals, o la definició de competències dels diferents col·lectius de treballadors de l'àmbit.
No obstant això, a diferència del programa Compartim, es tracta d'espais sense continuïtat, creats ad hoc per donar resposta a una necessitat o un problema prioritzats estratègicament.
Avui en dia resulta impensable pensar en formació o, més exactament, en aprenentatge sense comptar amb un intercanvi col·laboratiu de coneixement.
Aquesta manera d'aprendre, que ha existit sempre, quan es sistematitza pren una gran força no només per sumar saber (en la seva triple dimensió competencial –saber, saber fer, saber estar-), sinó per multiplicar-lo.
Qualsevol projecte en què puguem participar per a la millora dels serveis de les direccions generals per a les quals treballem, resulta un projecte interessant i atractiu per a nosaltres, i si incorpora elements de recerca, de formació i d'aprenentatge col·laboratiu esdevé especialment motivador.
Fa uns dies, una important organització pública catalana, dins del seu programa de formació directiva, va programar una sessió amb Frederic Laloux.
Laloux és autor del llibre Reinventar las organizaciones, traduït recentment al castellà.
Publicat en francès el 2014, ràpidament es va traduir a diversos idiomes i s'ha convertit en un gran èxit de vendes en tot el món.
S'ha de dir que l'autor prové del camp de la consultoria, camp on va treballar durant 15 anys (va ser director associat a McKinsey & Company ) i, per tant, coneix bé el món de l'empresa i de les organitzacions.
El llibre és fruit de 3 anys de treball i d'investigació centrada en empreses en les quals l'organització ja s'havia transformat i l'autor tracta d'establir quins eren els patrons comuns d'aquestes empreses on ja havia operat el canvi.
El llibre ha estat catalogat com l'obra més important de management dels últims anys.
També se n'ha dit que fa una aportació que modifica radicalment els paràmetres del management tradicional i presenta el que serà la pauta general per a les organitzacions en les pròximes dècades.
A la Revista d'informació cultural en Internet han qualificat aquest llibre de "revolucionari", "brillant", "espectacular" i, fins i tot, "capaç de canviar el món".
Per la seva part, Harold Jarche, gens sospitós de parcialitat, recollia al seu blog:
"Aquest llibre és probablement el llibre més important de gestió per llegir en aquesta dècada.
S'hi articula el marc necessari per obtenir organitzacions millors que poden créixer i adaptar-se a treballar en entorns complexos.
El llibre és ric en anècdotes i descripcions d'allò que funciona i d'allò que no funciona, en la creació del següent nivell evolutiu de les organitzacions (...).
Aquest llibre em va obrir els ulls per mostrar com de bé poden funcionar les organitzacions autogestionades.
Els exemples d'aquest llibre han d'ajudar a canviar l'opinió sobre el fet que la necessitat de comandament i control (jerarquia) no són necessaris per tenir èxit.
Els exemples (del llibre) provenen de tots els sectors i dimensions de les organitzacions.".
Per la seva part, David Martí, gerent del Conservatori Municipal de Música de Barcelona, autor del pròleg i impulsor de la traducció de l'obra al castellà, ens diu el següent:
"Aquest llibre ens dóna a conèixer 12 organitzacions de diferents àmbits que, sense conèixer-se entre elles, han trobat respostes similars i concretes a les preguntes següents:
Però, descomptats ja d'aquesta suma d'elogis, què és allò substancial de Reinventar les organitzacions?
Trobem a l'obra aportacions importants que justifiquin totes les expectatives que ha aixecat?
O més aviat es tracta d'un exercici brillant de màrqueting editorial?
La tesi de partida s'obre amb aquesta pregunta/afirmació:
Cada cop que la humanitat ha arribat a un nou estadi de consciència, ha inventat un model d'organització radicalment més productiu.
Avui, podríem estar davant d'un altre moment crític?
Potser podríem estar a punt de donar un salt?
L'autor comença l'obra amb una anècdota molt potent.
Aristòtil, l'any 350 abans de Crist, va afirmar que les dones tenien menys dents que els homes.
Ens diu Laloux que van haver de passar quasi més de 2.000 anys per sortir d'aquesta falsedat: algú, després de tants segles, les va comptar!
Arran d'aquest fet, l'autor planteja la pregunta següent com a repte, relacionada amb la idea tradicional del govern de les organitzacions: som nosaltres també presoners d'una forma simplista/tradicional d'entendre el món?
Més endavant diu que, igual que en altres sectors del coneixement, la finestra d'oportunitat l'ha propiciada Internet, en precipitar una visió del món nova que preveu la possibilitat d'una intel·ligència distribuïda, en comptes d'una jerarquia vertical.
Aquest és un dels elements essencials que es trobarien en la manera de repensar ara les organitzacions.
I, més concretament, es pregunta: És possible que la nostra visió actual del món limiti la forma com pensem les organitzacions?
O, aquesta altra: Podríem inventar una forma de treballar junts més poderosa i més significativa si canviéssim el nostre sistema de creences?
I, continua reflexionant sobre el punt en què ens trobem: d'una banda, en els últims 200 anys, les organitzacions han aconseguit grans avenços però, en l'època actual, en les últimes dècades, existeix la sensació generalitzada que l'actual gestió de les organitzacions ha arribat al seu límit i que la vida de les organitzacions desil·lusiona cada cop més.
La tesi principal del llibre ‒ una tesi molt optimista ‒, és que cada cop que la humanitat ha arribat a un nou estadi de consciència, ha inventat una nova forma de col·laborar, un nou model d'organització.
Per explicar la seva tesi, l'autor divideix l'obra en dues parts.
A la primera explica com han evolucionat les organitzacions i com a cada pas s'inventen nous models organitzatius.
Ho il·lustra així: "Els tipus d'organitzacions que hem inventat al llarg de la història sempre han estat lligats a la visió del món i la consciència predominants.
Cada cop que, com a espècie, hem canviat la nostra forma de concebre el món, hem creat tipus d'organitzacions més poderoses...
Amb cada nou estadi de consciència humana, s'ha donat també un gran pas endavant en la nostra habilitat de col·laborar.
Això ha comportat nous models d'organització".
I remata dient: "Les organitzacions s'estan movent cap endavant al llarg d'un espectre evolutiu, cap a l'autogestió, la integritat i un sentit profund de propòsit".
Exercici constant de poder per mantenir alineades les tropes.
L'aglutinant de l'organització és la por.
Funcions altament formals d'una piràmide jeràrquica.
Comandament i control (què i com) de dalt a baix.
Es valora sobretot l'estabilitat a través de processos rigorosos.
El futur és una repetició del passat.
La meta és vèncer la competència; aconseguir benefici i creixement.
La innovació és la clau per mantenir-se al capdavant.
Gestió per objectius (comandament i control sobre el què; llibertat en el com).
Dins de la clàssica estructura piramidal, s'enfoca a la cultura i a l'apoderament per aconseguir una motivació extraordinària dels empleats.
Organitzacions teal (en anglès vol dir verd-blavós/maragda)
L'autogestió substitueix la piràmide jeràrquica, són vistes com a entitats orientades cap a la realització del seu potencial.
Font: traduït de Laloux, Frederic.
Pel que fa a les organitzacions de l'últim paradigma (TEAL), ens diu que:
En resum, les tres principals innovacions o propostes de les organitzacions TEAL són les següents:
Les organitzacions TEAL han trobat la clau per operar amb eficàcia, fins i tot a gran escala, amb un sistema basat en les relacions entre parells, sense necessitat de jerarquies ni consensos.
Van establir estructures i pràctiques en les quals la gent té una gran autonomia en el seu domini i són responsables de la coordinació amb els altres.
Les organitzacions sempre han sigut llocs que animen la gent a presentar-se amb una versió estreta d'ells mateixos, la versió "professional", i deixar les altres parts del seu ésser portes enfora.
La racionalitat governa, mentre que les parts emocionals, intuïtives i espirituals de nosaltres mateixos sovint se senten incòmodes, fora de lloc.
Les organitzacions TEAL han desenvolupat un conjunt coherent de pràctiques que ens conviden a reclamar la nostra integritat i ens permeten presentar-nos a treballar com un ésser complet.
Es considera que les organitzacions TEAL tenen una vida i un sentit de direcció propis.
En lloc de tractar de predir i controlar el futur (amb milers de diagrames de Gantt, projeccions i plans anuals operatius), els membres de l'organització estan convidats a escoltar i a entendre el que l'organització vol arribar a ser, quina finalitat buscar servir.
És un procés de descobriment constant i també d'observació de l'entorn i de la interacció que s'hi estableix.
Cadascun d'aquests pilars es manifesten en una multitud de pràctiques diàries que es diferencien dels mètodes gerencials i administratius comunament acceptats per les organitzacions avui dia.
Però, com s'arriba a les organitzacions TEAL?
La investigació suggereix que hi ha dues –i només dues– condicions necessàries per al desenvolupament d'una organització TEAL:
Però, què passa amb les organitzacions públiques?
Funcionaria el model en organitzacions tan jeràrquiques?
L'autor mateix es mostra escèptic però no deixa de ser possibilista.
"Pot un comandament intermedi influir en tota l'organització?
Per molt que m'agradés creure que això és possible, les meves esperances no són elevades.
L'experiència demostra que es necessita més d'una bona pràctica per catalitzar aquest tipus de canvi en tot el sistema.".
En qualsevol cas, s'hi pot fer alguna cosa, per exemple:
"De tota manera, si ets un comandament intermedi o superior, pots introduir alguns elements del nou paradigma en benefici propi i dels teus companys.
Les pràctiques que encoratgen les persones a mostrar més d'ells mateixos poden veure's com una cosa estranya però és poc probable que els directius encenguin el semàfor vermell.
Es poden introduir alguns elements de l'autogestió; per exemple, en comptes d'imposar objectius nous, pots demanar, a través d'enquestes, quins són els objectius que s'haurien de canviar.
"Si saps que l'equip funciona bé, no cal ni que assisteixis a la reunió que es faci per resoldre aquest tema.
Deixa que l'equip arribi a la millor solució possible, així farà seus els objectius.
O, per exemple, si has de triar un candidat per a un càrrec subordinat al teu, no ho facis tu mateix.
Deixa que l'equip que tindrà al seu càrrec descrigui el lloc a ocupar, entrevisti els candidats i en faci la selecció.
Els executius que ho han provat troben que el seu equip s'ha pres aquesta feina molt seriosament i que tot el procés fa que la relació de treball entre el cap i l'equip sigui molt més sòlida.
"El benefici màxim recau, és clar, en aquelles organitzacions que abracen totalment el nou paradigma.".
De totes maneres, el de Laloux no és un plantejament original.
D'aquestes formes organitzatives noves, ja s'havia parlat abans.
La més popular s'ha conegut amb el nom d' holocràcia:
El concepte holocràcia prové del terme grec hólos, que fa referència a allò que funciona com un tot autosuficient i autònom per si mateix.
Així, l'holocràcia proposa organitzacions caracteritzades per l'absència de departaments estancs, càrrecs, jerarquies i directius.
És a dir, per l'absència de caps.
Però també, en les anàlisis clàssiques de l'organització pública es dedicava un petit espai a aquest tipus de propostes.
Henry Mintzberg distingeix cinc models d'organitzacions que denomina configuracions estructurals: l'estructura simple, la burocràcia maquinal, la burocràcia professional, la forma divisional i l' adhocràcia.
Segons recull Carles Ramió, l'adhocràcia es caracteritza per ser una estructura summament orgànica, amb una escassa formalització del comportament; una elevada especialització horitzontal del lloc basada en una preparació formal; una tendència a agrupar els especialistes en una unitat funcional en allò corresponent a assumptes interns, però desplegables en petits equips de projectes.
La seva presència a l'Administració pública és força excepcional tot i que pot es pot trobar en forma d'equips temporals que gestionen projectes complexos (gestió de projectes); determinades organitzacions de dimensió reduïda, com per exemple instituts universitaris d'investigació, els quals responen a la filosofia del model adhocràtic.
Com deien molts dels assistents en acabar la sessió amb el Frederic Laloux a Barcelona, el plantejament és molt atractiu, molt motivador, obre perspectives que reforcen plantejaments en alguns espais ja iniciats (per exemple, al Conservatori de Música de Barcelona), però que la cautela i la prudència han de ser elements que l'acompanyin.
Està recomanat, segons comentaven entre ells, per a espais en els quals el volum de professionals no sigui molt elevat i les tasques que hagin de realitzar tinguin un cert nivell d'homogeneïtat, amb la qual cosa es tracta del mateix procediment que s'utilitza per a la introducció d'altres metodologies de treball disruptives (per exemple el de comunitats de pràctica), o sigui, un cap molt alineat amb el projecte i professionals que entenguin que la realització del seu treball té més sentit en termes d'autorealització professional que per carrera professional, la qual si ve (carrera professional) no és com a conseqüència d'un propòsit principal.
O sigui, i aquí entra una vegada més el factor edat en les organitzacions públiques: les organitzacions TEAL estarien mes preparades per acollir els valors que habitualment s'associen als millennials.
I, a les nostres organitzacions, no en tenim gaires.
VIII Jornada d'Activitat Física i Esport.
Si les cames no poden, fes-ho amb les ales!
7 d'octubre de 2016, de 9 a 14 h
45a sessió web: Transformar una organització per la via digital
19 d'octubre de 2016, de 9 a 10.30 h
El dret de la Unió Europea i la seva incidència en l'ordenament jurídic dels estats membres.
20 i 21 d'octubre de 2016, de 9 a 14 h
II Jornada de Gestió Penitenciària.
Reforma del Codi penal i de l'Estatut de la víctima
21 d'octubre de 2016, de 9 a 14 h
V Jornada de l'Equip d'Assessorament Tècnic Civil en l'Àmbit de la Família.
L'organització de la coparentalitat dels 0 als 6 anys: orientacions preservadores del creixement infantil
25 d'octubre de 2016, de 9 a 14 h
Jornada de Prevenció i Mediació Comunitària.
Migració i cohesió social al Camp de Tarragona: cosint teixits, construint futur
VIII Jornada d'Educadors Socials de Centres Penitenciaris.
Compartint sumem, i amb molt de sentit de l'humor ho fem
Aprenentatge col·laboratiu per a col·lectius específics: Ètica aplicada a la intervenció als tallers penitenciaris
14 d'octubre i 18 de novembre de 2016, de 9.30 a 14.30 h
Curs de competències digitals per a juristes de centres penitenciaris
Dues sessions: 20 i 27 d'octubre de 2016, de 9 a 14.30 h
La innovació actualment està present en la formació a través de nous models més dinàmics i tecnològics.
L'Administració pública pot augmentar el seu èxit a partir d'experiències formatives que busquen donar resposta a nous perfils professionals o a noves situacions.
Els models tradicionals han perdut vigència a favor d'uns sistemes d'aprenentatge on els coneixements s'adquireixen a través de competències.
Aquest llibre recull diversos models formatius innovadors, incloent la formació en línia.
Aquest llibre explica els diferents tipus de mitjans de comunicació que es poden utilitzar per fer arribar el missatge d'una marca o institució als seus usuaris o clients i quines són les principals tendències actuals en publicitat, que solen ser solucions híbrides.
Per a un aprenentatge més dinàmic, es proposa un repte inicial en forma de cas pràctic, que s'ha de respondre a partir d'un contingut teòric central, i també s'ofereix un model de solució final per comparar els resultats.
Mfile.io és un servei web totalment gratuït que permet publicar i compartir instantàniament galeries d'imatges de manera molt senzilla i sense necessitat de crear-hi cap compte (a diferència del que passa a Flickr, Dropbox, Box, etc.).
Per publicar les imatges només cal arrossegar i deixar-les anar al web de Mfile.io.
Un cop pujats els arxius i conformada una galeria, se n'obtenen dos enllaços: un que cal enviar per compartir (permet la visualització de les imatges al destinatari) i un altre que cal guardar, atès que és el que permet al propietari editar-la (afegir-hi imatges, esborrar-ne alguna o eliminar tota la galeria).
A Mfile.io es poden crear galeries de diferents estils i per a tot tipus de dispositius.