Tomás Antonio Juste Andrés és el responsable de Desenvolupament de Relacions Interpersonals i Dinàmiques de Treball al Departament de Territori i Sostenibilitat, des de l'any 2011, hi ha treballat amb anterioritat com a responsable de Recerca i Innovació des de l'any 2000.
Abans ha estat cap del Gabinet Tècnic del Departaments de Política Territorial i Obres Públiques i del Departament d'Agricultura, Ramaderia i Pesca.
- Quantes sessions de constel·lacions organitzacionals has conduït dins de l'Administració de la Generalitat de Catalunya?
- Explica'ns què és i per a què s'utilitza una dinàmica de constel·lacions organitzacionals
Aquesta eina permet visualitzar els diferents elements clau d'un sistema, ja sigui l'equip, la xarxa relacional, l'organització, el projecte i com tots els element es relacionen i interactuen.
La imatge, amb la configuració dels elements clau, permet que el client accedeixi a informació rellevant en molt poc temps, una sessió.
La mirada sistèmica d'aquesta metodologia està orientada a la solució, la qual cosa permet que problemes aparentment complexos trobin una solució simple, senzilla i ràpida.
Així doncs, aquesta manera de treballar manté la mirada en les interaccions entre tots els elements del sistema i els seus vincles, i deixa de focalitzar-se en els elements considerats individualment.
Les constel·lacions organitzacionals són recomanables en utilitzar-les quan el client té un problema que persisteix en el temps.
La pregunta que pot ajudar a desvetllar aquest tipus de situacions podria ser: en relació amb el tema que estem treballant, si tot anés bé, què és allò observable o filmable que deixaria de repetir-se una i altra vegada?
Hi ha altres situacions que el client ha dedicat esforços a comprendre el que li està passant i dins d'un procés de coaching o l'entrevista de la constel·lació, el client s'adona que no està clara la causa de la situació problemàtica o no és desitjada.
En aquest cas, recomano fer una constel·lació organitzacional.
De vegades el client diu: "hem invertit molts recursos per tirar endavant un projecte o un canvi, o assolir uns determinats objectius i els resultats obtinguts són minsos".
El client té la sensació que hi ha un desequilibri entre els recursos invertits i el resultat obtingut.
En aquesta situació, el client presenta un cas en què s'han invertit molts de recursos (com podrien ser reunions, pressupostos, formació, etc.), i no hi ha manera d'avançar o els resultats obtinguts són escassos.
Unes altres vegades intentem resoldre una situació amb les eines i mètodes que ja coneixem.
Unes altres, no ens funcionen: en aquest cas una constel·lació organitzacional és una opció molt bona i, a més, permetrà al client provar aquesta eina sistèmica.
Aquesta tècnica la vaig conèixer per primera vegada l'any 2006, quan vaig participar en una constel·lació familiar com a representant.
Més tard també vaig començar a participar com a representant en constel·lacions organitzacionals.
Vaig veure que es tractava d'un eina senzilla, ràpida i eficaç per tractar diversitat de problemes personals, familiars i laborals.
A poc a poc, vaig anar incorporant a l'activitat professional la mirada sistèmica i l'any 2013 em vaig formar amb Guillermo Echevarría en Coaching Sistèmic i Constel·lacions Organitzacionals.
Veient el seu gran potencial vaig ampliar la meva formació amb d'altres mestres com Elisabeth Ferrari Beratung, Ilse Gschwend, Sabine Klenke i Cecilio Fernández Regojo.
L'experiència que em va fer apostar per incorporar les constel·lacions en l'àmbit organitzatiu va ser impartint, com a formador intern de l'Escola d'Administració Pública de Catalunya, un taller d'anàlisi i gestió de conflictes.
En els tallers acostumava a fer role plays d e situacions conflictives.
Recordo un taller, en què es va crear un clima de total confidencialitat: un dels participants va demanar treballar el seu cas.
Li vaig fer una entrevista perquè expliqués el seu cas amb un orientació envers la solució.
Tot seguit li vaig demanar que escollis representants dels elements clau del conflicte i a partir d'aquí vaig conduir la meva primera i improvisada constel·lació organitzativa.
El client es va portar una sèrie de claus significatives i també quin seria el seu primer pas per transformar el conflicte.
Per a mi va ser una experiència inoblidable.
El millor d'aquest treball va ser, una setmana més tard, a la següent sessió del taller.
Aquell client ens va explicar el que havia fet i com amb la seva actuació havia contribuït a millorar la situació conflictiva.
A partir d'aquell dia vaig adoptar les constel·lacions organitzacionals, juntament amb altres eines sistèmiques, que totes juntes han contribuït a enriquir la meva caixa d'eines.
- En què ajuda la constel·lació organitzacional a la persona que demana impulsar-la?
El client d'una constel·lació organitzacional es converteix en observador del seu tema amb una orientació envers la solució.
Té accés a una mirada de la globalitat, és molt més conscient de les relacions i vincles entre els elements clau del seu tema, té accés a la
informació rellevant i a dinàmiques o patrons que estan determinant el funcionament del seu equip, projecte o organització.
I el més sorprenent: de vegades, veus com problemes complexos tenen una solució simple i senzilla.
En aquests casos el client, d'alguna manera, descobreix quins seran els seus primers passos o quin és el punt de suport per moure, per transformar la seva realitat des d'on és a l'estat desitjat.
- Té sentit l'ús d'una tècnica d'aquestes característiques en el marc de funcionament d'una Administració pública?
Si observo l'impacte que han tingut els casos en la realitat, quan he fet servir les constel·lacions organitzacionals a l'Administració de la Generalitat de Catalunya, he de dir que té molt de sentit.
A la fitxa de les constel·lacions organitzacionals es relacionen les àrees d'aplicació i els temes en què poden ser útils.
Molts d'aquest temes estan presents a la nostra Administració.
Les Administracions públiques són organitzacions de grans dimensions, complexes i sotmeses a canvis periòdics, tant organitzatius com dels seus màxims responsables; sense oblidar els canvis que també s'estan produint a la nostra societat.
Aquestes singularitats poden comportar tensions entre allò antic i allò nou, entre unitats perifèriques i centrals, entre serveis transversals i sectorials, entre diferents perfils professionals, etc.
Les constel·lacions organitzacionals són una eina d'intervenció sistèmica que contribueixen a gestionar aquests canvis i a millorar les estructures organitzatives, els equips de treball i les xarxes relacionals per aconseguir un millors serveis públics.
- Explica'ns, a grans trets, les problemàtiques a l'entorn de les quals giraven els casos que t'han colpit més
Els temes i situacions en què he facilitat constel·lacions organitzacionals han estat molt diversos.
A continuació posaré d'exemple algunes de les problemàtiques que he trobat:
- Vull saber fins a quin punt la meva unitat som un equip o un grup.
- Un comandament diu que la seva unitat i una altra han entrat en una forta rivalitat i amb molta tensió en relació amb un tema comú.
- Des que ha arribat el nou comandament s'han generat dinàmiques competitives desfavorables entre els membres de la unitat.
- Un comandament pren una decisió i té dificultats per implementar-la perquè part de la gent de la seva unitat no acaben d'actuar en aquesta direcció, sembla que hi ha resistència al canvi.
- Vull supervisar el meu rol professional de comandament dins del meu equip de treball.
- Tinc o tenim un projecte a desenvolupar: en principi hauríem d'avançar, però hi ha quelcom que ens ho dificulta i necessitem explorar què podem fer per avançar.
- He de prendre una decisió entre dues possibilitats enfrontades: necessito claredat i valorar els possibles impactes.
- Hi ha tensió entre dos valors en el si d'una unitat, com podria ser estabilitat i canvi.
- He de prendre una decisió sobre un tema: la decisió la té presa i vol explorar l'escenari, el moment i l'impacte que tindrà la decisió.
- Necessito entendre les discrepàncies i conflictes que s'estan vivint a la meva àrea de responsabilitat i què puc fer jo.
- Què ens està passant a la nostra unitat que fa que la ciutadania (alumnat, persones usuàries, etc.) mostri una insatisfacció creixent.
Tot seguit explico els trets més essencials dels casos que m'han colpit més:
El client va ser un directiu A.
A la seva direcció, feia sis mesos que s'havia posat en marxa una nova unitat, que havia d'assumir part de les feines que venia fent una altra unitat, que depenia d'un altre director B.
El director A va explicar que hi havia molta tensió entre la unitat de nova creació i l'antiga de l'altra direcció B.
"He intentat fer coses i no me'n surto", deia el director A.
Des de la posada en marxa de la nova unitat, els indicadors de qualitat del servei a la ciutadania estaven empitjorant; augment del temps d'espera en la resolució dels expedients, augment del nombre d'errades i, fins i tot, en alguns casos incompliment del terminis.
Al finalitzar l'entrevista, el client va concretar la seva demanda amb la pregunta següent: "Què està passant i que puc fer per desencallar la situació?".
El client escull filtres de tela de colors per representar els elements clau d'aquesta situació, i els posiciona a l'espai.
La configuració resultant respon a la imatge interna que el client té de la situació i l'ajuda a ser més conscient del que està passant.
Tot seguit demano al client que posicioni els elements com si la situació estigués totalment desencallada.
A continuació, el client torna a configurar la imatge de la situació actual, i li pregunto: "Quin seria el primer pas que podries fer per desencallar la situació?".
La resposta va ser immediata: apropar el meu representant al representant del cap de Servei de la unitat antiga.
La següent i definitiva pregunta va ser: "I com vols concretar això?".
"Ara mateix vaig a trucar al cap de Servei per demanar-li una reunió que podries facilitar tu!", va respondre el director A. Va fer la trucada i dies més tard ens vam reunir els tres al meu despatx i vaig facilitar un espai per treballar les seves discrepàncies amb una clara orientació a la solució i al compromís.
El client planteja que a la seva direcció hi ha un responsable de temes transversals que no acaba de funcionar de manera transversal.
Es tracta d'un lloc de treball unipersonal.
El director de la unitat explica que el responsable transversal, per fer bé la seva feina, necessita informació i col·laboració d'altres unitats orgàniques de la direcció.
Aquestes unitats orgàniques tenen estructura i recursos per funcionar.
El client manifesta una certa frustració ja que ha fet grans esforços perquè el responsable dels temes transversals funcioni de manera transversal i no ho ha aconseguit.
Necessita saber què està passant i que pot fer solucionar la situació.
El client configura els elements clau d'aquesta situació i en la seva imatge percep les tensions entre alguns elements i la confusió existent pel que fa a les responsabilitats i tasques a realitzar.
En aquest punt el client va "sentir i viure" la necessitat d'intervenir per assegurar la transversalitat tenint en compte el respecte a l'organització jeràrquica i la contribució de cada una de les unitats.
Cas C. He de prendre una decisió: quina és la millor opció?
El client planteja que ha de prendre una decisió sobre un projecte: l'opció A o l'opció B.
Aquest tema es va treballar amb un tipus de constel·lació organitzacional que va permetre al client preveure quatre possibles decisions: l'opció A, l'opció B, cap de les dues opcions o les dues opcions alhora.
Al final de la sessió el client va descobrir que les dues alternatives que avaluava com a excloents, per a la seva presa de decisions, eren complementàries i integrables.
Cas D. Necessitat de la claredat dels objectius i tasques
Es tractava d'una unitat que tenia dues àrees diferenciades.
Una dedicada a guardar tota la documentació i l'altra amb una orientació innovadora a gestionar electrònicament tots el processos de la unitat.
El client era el màxim responsable d'aquesta unitat.
Va dir que tot i que havia fet molts esforços, les dues àrees es feien la traveta i no col·laboraven mútuament.
Amb el treball realitzat amb la constel·lació organitzativa, el client es va adonar que cada àrea entenia els objectius de la unitat de manera molt diferent i que, per tant, havia de fer alguna cosa per clarificar i per alinear millor els objectius i les tasques a tota la seva unitat.
El client també es va adonar que havia de definir millor els encàrrecs de treball als seus col·laboradors, fer-los-hi preguntes per assegurar-se que havien estat assabentats i establir clarament els terminis d'entrega.
Cas E. L'alumnat, la raó de ser de la nostra escola.
Tots els professors d'una escola varen ser els clients.
Els vaig fer una entrevista simultània orientada a la solució.
L'equip del professorat de l'escola exposava el grau d'insatisfacció que cada any poden manifestar els alumnes a l'acabar el seu cicle formatiu per incorporar-se al món laboral.
Els professors i les professores es van preguntar què ens està passant i què podem fer.
Els elements clau de la constel·lació varen ser: les pràctiques a l'escola, les pràctiques a l'empresa, el coneixement del sector, l'accés a la informació, l'acompanyament a les pràctiques, l'alumnat i l'equip de professorat.
Vaig invitar a tot el professorat a observar en silenci la imatge inicial de la constel·lació.
Els vaig invitar a compartir el que havien observat.
En les seves respostes coincidien que hi havia desconnexió entre tots els elements i que es tractava d'un equip preocupat i aclaparat per acompanyar a un alumnat desorientat.
Després, els elements de la constel·lació van trobar un millor lloc en la configuració.
Els professors i professores van compartir que ara hi havia una millor connexió entre tots els elements i que l'alumnat havia passat a ser la raó de ser de l'escola.
Tot el professorat va experimentar i viure que l'alumnat era l'essència de l'escola i que calia una millor connexió i integració entre pràctiques, coneixement i acompanyament.
El client a l'inici de la entrevista deia que no estava satisfet amb les relacions interpersonals amb els seus companys de treball i que voldria millorar-les.
A mesura que anava avançant l'entrevista introduïa un nou tema.
Explica que d'ençà que havia arribat el nou cap, feia un any i mig, la col·laboració entre iguals no funcionava i que s'havien generat dinàmiques competitives desfavorables.
El client atribuïa tot això a l'ambigüitat de l'organigrama.
En un altre moment de l'entrevista el client va introduir el tema de la seva carrera professional.
Davant d'aquesta situació el client va demanar clarificar la seva situació.
En el decurs de la constel·lació el client es va adonar que tenia una ferma lleialtat al comandament antic i un fort reconeixement per tot el que havia representat la seva època, i que ell havia d'haver estat el nou cap. També es va adonar que no podia veure ni reconeixia el nou cap, ja que sentia que no estava respectant el llegat que s'havia trobat.
Tampoc podia veure la seva carrera professional.
El client va descobrir que tenia la necessitat d'atendre obertament el seu futur professional i, per aconseguir això, necessitava incloure dins de la seva xarxa relacional el nou cap i reconèixer-lo com a tal.
Cas G. De la queixa a la responsabilitat.
Aquesta va ser la descripció de la situació que estava vivint el client.
Això li produïa molt malestar, cansament, desmotivació, dispersió i sense la possibilitat de manifestar les seves discrepàncies.
Vaig preguntar al client, en una escala de zero a deu (en què deu fos la solució total del problema i zero en què el problema fora irresoluble), on se situava.
Tot seguit vaig continuar fent preguntes perquè el client fos conscient dels recursos que ja estava utilitzant per, tot seguit, preguntar-li en quin punt, de l'escala de zero a deu, el problema estaria suficientment resolt.
A partir d'aquest moment el client va prendre consciència del seu grau de responsabilitat fins a preguntar-se ell mateix: "Què puc fer jo per a canviar aquesta situació?".
Les respostes que va obtenir "viscudes i sentides" en aquest treball varen ser: respecte per a mi i pels altres, seguretat i reconeixement.
El treball realitzat va ser acompanyar al client a travessar la posició de la queixa i prendre una altra perspectiva orientada a la solució, que li va permetre fer-se responsable de la situació.
Cas H. Què necessito per a ser un millor cap?
Es tracta d'un comandament que es va plantejar ser un millor cap, un millor líder.
El client deia: "no estic del tot satisfet del meu rol de comandament i lideratge; crec que necessito eines; sé el que faig bé i necessito continuar millorant".
Oriento l'entrevista envers el que seria diferent per al client si estigués liderant satisfactòriament.
Això, ràpidament, ens va portar a concretar la demanda del client, que va ser: " Què necessito jo per comandar i liderar satisfactòriament la meva unitat?".
Al finalitzar la constel·lació el client pren consciència que els recursos que necessita són: empatia, seguretat, escoltar i celebrar.
A les properes sessions de coaching es va treballar amb el client el desenvolupament d'aquests recursos.
Cas I. Quan la vida personal i la professional es barregen.
A la meva unitat hi ha molta tensió, hi ha un conflicte obert amb dos grups enfrontats i un tercer que no vol saber res, i jo em trobo al capdavant d'un dels grups crítics amb el meu cap. La situació m'angoixa, demà estic convocat a una reunió amb el director i necessito ajuda.
Aquestes eren les paraules amb què va començar la sessió de coaching.
Continuo escoltant el client i m'explica que el detonant del conflicte va ser un correu electrònic que ell va enviar al seu cap, a tot el personal de la seva unitat i a diferents responsables dels serveis centrals del seu Departament, en el qual feia pública la situació conflictiva i de manca de comunicació i confiança mútua entre el sector més proper al cap i el sector de personal crític amb el cap.
Com a conseqüència de la carta, el director va convocar una reunió amb els responsables de la unitat i el client, que es faria l'endemà.
El client estava molt angoixat amb la situació.
Vaig continuar l'entrevista cercant, d'una banda, que el client obtingués reconeixement sobre la seva angoixa i, de l'altra, que fos capaç d'empatitzar amb la postura que mantenia el cap. Vaig trobar un element comú que va permetre continuar amb la intervenció i tenir una visió sistèmica del conflicte.
Aquest element és l'orientació a la qualitat en el servei públic.
El client entenia la dinàmica del conflicte i les possibles solucions, però hi havia alguna cosa que impedia el canvi envers la solució.
En aquest moment vaig proposar al client fer una constel·lació organitzacional de tres elements; el cap, els objectius de la unitat i el mateix client.
En aquesta configuració, el representant del client manifestava una superposició de contextos amb el representant del cap; això vol dir que quan el representant del client mirava el representant del cap, realment estava barrejant temes del seu àmbit personal, concretament del seu pare.
El client va prendre consciència que quan a la feina mirava i es relacionava amb el seu cap, sense adonar-se barrejava en ell aspectes del seu pare, que havia estat un líder al món laboral; i aquesta lleialtat amb el seu pare, inconscientment, el portava a superposar el context personal i el professional i, per tant, a ocupar un lloc a la seva unitat que no el corresponia.
Quan el client va prendre consciència que portava aquest tema personal a la seva relació laboral amb el seu cap, va permetre avançar en la dinàmica de la solució del conflicte.
L'endemà es va produir la reunió del client amb la direcció i els responsables de la unitat i tot es va solucionar de manera favorable.