Nieves Aliagas és la Subdirectora General de Planificació i Gestió de Recursos Humans del Ministeri d'Indústria, Energia i Turisme, especialista en gestió de persones a l'àmbit de l'Administració pública.
Quin paper doneu a les dinàmiques col·laboratives a l'Àrea de recursos humans del Ministeri d'Indústria, Energia i Turisme ( MINETUR )?
Des de Recursos Humans del MINETUR hem constatat els canvis que s'estan produint en l'àmbit de l'aprenentatge.
Canvis determinats, en gran part, per noves formes d'entendre l'adquisició del coneixement i canvis derivats de les necessitats de l'organització.
En els darrers anys assistim a una descapitalització del coneixement dins de les administracions públiques, produïda fonamentalment per una relació inversa entre les sortides de l'organització i les noves incorporacions.
L'envelliment de l'Administració derivat d'un nombre molt petit de noves incorporacions a través de l'oferta d'ocupació pública davant d'un elevat nombre de jubilacions, fa que la pèrdua de coneixement sigui molt important, entenent el concepte de coneixement en el sentit més ampli, relacionat amb l'experiència i el domini de les complexes relacions internes que permeten un acompliment excel·lent de la feina.
Conscients en MINETUR d'aquesta situació, i sabent que les persones han modificat els seus hàbits pel que fa a l'adquisició de coneixement, ens plantegem la necessitat d'adequar els nostres sistemes de formació a aquesta nova realitat i apostem decididament per la implementació de models de gestió basats en sistemes col·laboratius i amb un alt component motivacional.
Comencem, per tant, a valorar molt el coneixement intern.
El reconeixement de les persones i de la seva aportació de valor als resultats obtinguts és un fort motor, especialment a l'Administració, on els sistemes de reconeixement són relativament escassos.
Què cal tenir en compte per valorar positivament el coneixement de les persones de l'organització?
-Cal comptar amb tres aspectes clau:
Primer, disposar d'un model de recursos humans integral i integrat, amb una visió global de la funció de recursos humans.
Segon, identificar els aliats estratègics: aquelles persones dins de l'organització que, pel seu alt grau de COMPROMÍS, impulsaran el projecte i aconseguiran fer-lo sòlid.
I tercer, determinar els moments organitzacionals, el Cronos i el Kairos.
En tractar-se d'un projecte que implica un canvi cultural, requereix els seus propis temps d'implementació.
Cal assenyalar que s'han fet grans esforços per consolidar aquests tres eixos, i en aquest moment podem concloure que s'han assolit els objectius proposats.
En els darrers anys, l'equip de l'Àrea de Formació d'aquesta Subdirecció General ha anat col·locant els primers fonaments d'un model propi de gestió del coneixement a través de diferents experiències que hem desenvolupat en col·laboració amb altres unitats.
Hem treballat principalment amb els equips de dues unitats de la Secretaria d'Estat de Telecomunicacions: d'una banda, el Projecte GAP Gestió del coneixement d'Ajudes Públiques de la Subdirecció General de Foment de la Societat de la Informació i, de l'altra, el mapa de sabers, elaborat pel Grup d'Experts en Telecomunicacions de la Subdirecció General d'Inspecció de Telecomunicacions, dirigit a la millora competencial del personal de les direccions provincials d'inspecció de telecomunicacions.
A partir d'aquestes dues experiències inicials, hem anat avançant en el disseny i desenvolupament d'un model propi de gestió del coneixement a través del desenvolupament del nostre primer model de comunitat de pràctica i aprenentatge.
Aquesta última experiència es va iniciar amb la Comunitat de formadors interns, amb la qual estem consolidant el paper de la formació interna dins del nostre model formatiu.
Som conscients, fa temps, que en la nostra organització es troben els experts que millor coneixen les matèries i àmbits de coneixement especialitzats del nostre Departament (telecomunicacions, societat de la informació, energia, indústria i PIMES i turisme) i que són els que poden donar una millor resposta a les necessitats formatives que demanden els nostres companys.
Quant de temps fa que esteu desenvolupant aquesta visió de la formació i gestió del coneixement col·laboratiu?
Els nostres inicis se situen l'any en què vam prendre consciència que en l'àmbit de les telecomunicacions era imprescindible reforçar la formació dels empleats.
Es tracta d'un àmbit de coneixement molt especialitzat, emmarcat exclusivament dins del Ministeri ateses les funcions que exerceixen les direccions provincials d'inspecció de telecomunicacions (JPIT).
Coneixement molt tècnic, especialitzat, intern i amb una característica més: màxima dispersió geogràfica dels potencials alumnes.
Tot això ens va portar a pensar que els mètodes més tradicionals de formació presencial no eren aplicables.
Així doncs, vam començar a crear un grup de treball que ens permetés desenvolupar continguts propis, amb metodologia en línia.
Aquest és el primer germen a partir del qual es van anar identificant noves necessitats que posaven de manifest que l'orientació havia d'anar cap a un aprenentatge informal i col·laboratiu, i es van crear comunitats d'aprenentatge que permetien aprofitar l'experiència i el coneixement de cadascun dels seus membres.
Això permet homogeneïtzar i, fins i tot, redissenyar processos de treball en la JPIT.
Aquesta aproximació a la gestió del coneixement i l'aprenentatge col·laboratiu ens va portar a reflexionar sobre els avantatges d'estendre aquest model a la resta de l'organització.
Dins del procés d'evolució, es va produir, el mes de setembre de 2013, el llançament de la Comunitat de formadors interns, amb la invitació a tot el personal del MINETUR a participar en aquesta iniciativa.
La convocatòria va obtenir una resposta positiva per part de 83 persones que es van mostrar interessades en la formació i amb moltes ganes de compartir coneixements, iniciativa en la qual el que més destacava, sens dubte, era l'alt grau de compromís de cadascun dels integrants i dels productes, molt dispars encara, obtinguts en cada grup de treball.
Quines són les principals aportacions de la Comunitat de pràctica de formadors interns en el context més ampli de la vostra activitat?
Com et deia, la Comunitat de formadors interns ha anat adquirint en l'últim any un major protagonisme dins del nostre model formatiu.
Es tracta, fins ara, de l'experiència més consolidada dins del nou paradigma formatiu en el qual estem treballant, en què també es van incorporant altres experiències més recents com ara el Campus dels caps provincials d'inspecció de telecomunicacions, la WikiCTER (comprovació tècnica d'emissions radioelèctriques) o les noves comunitats d'innovadors que es van desenvolupant amb motiu de la convocatòria dels Premis Innova MINETUR 2014 i 2015 per promoure la innovació dins de la nostra cultura organitzativa.
En aquest nou model ens hem plantejat l'objectiu de donar un major protagonisme tant a la formació interna com a l'aprenentatge informal.
En el cas de l'aprenentatge informal apostem per un tipus d'aprenentatge col·laboratiu, participatiu i experiencial basat en l'impuls de nous espais de trobada i intercanvi entre els professionals del MINETUR que afavoreixin l'intercanvi dels seus coneixements, les seves experiències i les bones pràctiques.
Aquest model es completa, a més, amb aquests dos elements ja comentats: el disseny d'un model propi de gestió de coneixement i l'aposta pel desenvolupament del talent intern dels nostres professionals.
Tanmateix, en aquest moment, tot i el temps transcorregut, podem dir que la Comunitat ocupa un espai no gaire gran dins del còmput total de la formació, si ho mesurem quantitativament.
No obstant això, crec que hem de considerar en aquest aspecte indicadors més qualitatius i tenir en compte la incidència d'aquesta experiència en aspectes menys tangibles.
Si parlem de nombre de cursos, nombre d'assistents i hores de formació, probablement no obtinguem dades impactants, però si, per contra, mesurem l'índex de satisfacció, la motivació dels experts i empleats i la transferència del coneixement al lloc de treball, les dades s'inverteixen.
És molt possible que, quan tinguem molt consolidat el nou model, puguem utilitzar els mateixos indicadors, però, en aquest moment, no crec que els puguem fer servir per mesurar sistemes diferents, especialment quan aquests models comporten un profund canvi de la cultura organitzacional.
Quins resultats destacaríeu com a més innovadors i que aporten més valor a l'organització?
El principal resultat que es percep, ara per ara, n'és un d'intangible, però de gran impacte i rellevància, com és una major interconnexió, relació, coneixement i col·laboració entre diferents professionals i unitats de l'organització, que redunda en un millor clima laboral i que afavoreix que el treball es desenvolupi més eficaçment.
D'altra banda, les bones pràctiques s'emulen i estenen, de manera que s'incrementa l'aprenentatge i es transmet una cultura compartida dins l'organització, enfocada al canvi, la innovació i la participació.
També s'aconsegueixen resultats tangibles com l'elaboració de guies didàctiques, guies d'eines informàtiques, elaboració de vídeos en suport a la formació en línia, adaptació de la cartera de cursos existents propietat del MINETUR a la plataforma de l'INAP, etc., amb la consegüent reducció de costos ja que es gestiona íntegrament amb formadors interns.
A més, s'han creat nous continguts en línia i presencials més adaptats a les necessitats formatives dels empleats en àrees transversals (atenció al ciutadà, salut laboral, habilitats personals i gestió de coneixement) i àrees sectorials (indústria, energia, telecomunicacions, tecnologies de la informació).
S'ha fomentat l'ús de llocs de col·laboració per a l'aprenentatge i el desenvolupament de competències 2.0.
Els formadors interns han tingut un paper rellevant en la detecció de necessitats formatives i han estès com a eina de treball la videoconferència, cosa que ha permès la participació de les prefectures provincials i l'acostament en el cas de seus allunyades.
Un altre aspecte destacable és com els grups han passat a constituir-se en equips de treball i com a partir d'aquest moment han definit de manera més eficaç els seus objectius i la seva planificació.
En aquest moment l'enfocament de la Subdirecció és promocionar la formació en gestió del coneixement i en comunitats de pràctica i aprenentatge de tot l'equip de l'Àrea de Formació, així com dels membres de la comunitat, perquè sigui un motor de canvi i innovació i de referència en el MINETUR.
Quins són els objectius que us plantegeu per al futur més immediat?
Quin pla de creixement teniu pensat per estendre l'experiència?
Fa tan sols un any ens plantejàvem com a objectiu saber què volíem amb la Comunitat.
Ara la pregunta ja no és aquesta; ara el grup demana sistemes de funcionament, d'organització i definició de rols.
Això és un gran avenç i un estímul per continuar treballant.
El primer objectiu a curt/mitjà termini implica la consolidació de la comunitat de formadors interns.
Això requereix la integració de la Comunitat dins del model d'aprenentatge i, possiblement, centrar-se directament en aquelles àrees amb una major aportació de valor així com sistematitzar les seves accions i trobar paràmetres que permetin establir sistemes de mesurament de resultats.
Aquest aspecte està molt relacionat amb el punt en què esmentàvem els indicadors d'activitat, i cal que totes les aportacions intangibles les anem transformat en indicadors tangibles que ens donin més visibilitat i reconeixement.
En aquesta línia, un dels principals objectius d'aquest any dins l'experiència de la Comunitat de formadors interns, en el qual ja estem treballant, és el desenvolupament d'un sistema d'acreditació dels formadors interns.
Aquest sistema es basa en la definició de diferents perfils de formadors (formadors presencials i en línia, elaboradors de continguts i agents dinamitzadors d'aprenentatge) i, entre ells, de diferents graus de posicionament basant-se en tres paràmetres: coneixement, competències i experiències.
Un cop dissenyat aquest sistema, podrem valorar el posicionament actual de tots els nostres formadors interns i dissenyar diferents itineraris formatius, associats als diferents graus, per avançar en el seu desenvolupament competencial.
El nostre objectiu és estendre aquesta experiència d'aprenentatge informal i col·laboratiu a altres àmbits de la nostra organització.
Per això, un altre dels objectius que ens hem fixat aquest any és el disseny i desenvolupament d'altres comunitats d'aprenentatge en àmbits més transversals del Ministeri.
En concret, actualment estem treballant en el desenvolupament de comunitats d'aprenentatge en l'àmbit de la salut i benestar laboral, en l'atenció al ciutadà i en la gestió de subvencions.
L'objectiu que ens plantegem amb aquestes comunitats és promoure el desenvolupament competencial de col·lectius que considerem crítics en la nostra organització a través de la transmissió del coneixement i del desenvolupament de bones pràctiques.
Com encaixa aquesta experiència de gestió del coneixement i treball col·laboratiu amb la formació més tradicional?
Com conviuen aquests dos models d'aprenentatge?
En la meva opinió, hem de mantenir diferents models d'aprenentatge ja que cada un s'adapta a unes necessitats concretes.
No tots els continguts són susceptibles de ser transmesos a través de comunitats d'aprenentatge i no totes les persones s'adapten a aquests models.
Els departaments de formació hem de garantir que els continguts arribin a tothom i, per tant, és necessari diversificar els models d'aprenentatge.
És el mateix debat que s'obre quan ens plantegem si la formació en línia ha de substituir la formació presencial i, en definitiva, constatem que no solament no ha de substituir-la, sinó que el veritable valor que podem aportar és potenciar la seva complementarietat.
Com valoreu l'experiència que impulseu en el context de l'estructura més àmplia de l'Administració pública?
Les iniciatives dutes a terme des de les administracions autonòmica i local són molt més àmplies i ens porten algun temps d'avançament.
No obstant això, dins de l'entorn concret de l'AGE, que és el nostre àmbit de referència, ens atrevim a qualificar aquesta experiència com a atrevida i pionera.
El qualificatiu d' atrevida es relaciona directament amb l'estructura i la cultura preponderant a l'Administració, més orientada a la formació tradicional, al paper del formador com a expert i l'alumne com a receptor de coneixement.
La nostra proposta inverteix d'alguna manera aquest binomi partint de la reciprocitat de l'aprenentatge i dels avantatges de l'aprenentatge col·laboratiu i la utilització de les tecnologies disponibles per fer-lo més efectiu.
Atrevit també pel que fa al model, que requereix un canvi cultural important, en el qual el coneixement deixa de ser un actiu per a l'individu per anar transitant cap a models on el veritable valor de les persones es determina per la quantitat de coneixement que són capaces de compartir i distribuir en l'organització.
Partim del convenciment que, lluny de ser una tasca fàcil, és un pas necessari per aconseguir que l'Administració avanci i s'adapti a les necessitats d'una societat on la informació és a l'abast de tothom, però el coneixement i el saber fer ( best practices ) són a l'abast dels professionals, adquirits a través de la seva experiència, i això només es pot transmetre des de la generositat i el compromís.
En qualsevol cas, la valoració general d'aquesta experiència és altament positiva.
És molt gratificant comprovar la gran qualitat personal i professional dels empleats del Ministeri, el compromís adquirit per totes les persones que participen en aquesta experiència i la seva dedicació personal al projecte.
Un cop més, aquesta experiència revela que el veritable capital d'una organització no són els processos ni els procediments; són les persones que hi treballen, aspecte que no podem oblidar tots els que treballem en l'àmbit de recursos humans.
La nostra funció és conèixer les persones, acompanyar-les al llarg de la seva vida laboral i ser autèntics facilitadors del seu benestar.
Ara fa uns dies, en la jornada de debat sobre Models de Formació a les Administracions Públiques que vam fer al CEJFE, una de les persones assistents, que era responsable de formació, comentava que li agradava l'al·lusió que havíem fet als formadors definint-los com a activistes o militants de noves formes d'aprenentatge en els seus llocs de treball.
Certament, en les paraules de presentació del debat vam fer notar que s'estava produint una evolució dels responsables de formació cap a actituds de fort compromís amb els processos d'innovació del sector i que no dubtaven d'anar més enllà del requeriment professional estricte propi de la seva feina per endinsar-se en fórmules proactives d'experimentació i descobriment de noves possibilitats d'aprenentatge més eficients en les seves organitzacions.
Des de la nostra posició privilegiada al CEJFE i al programa Compartim, amb l'àmplia trajectòria que ens aporten aquests anys d'experiència acumulada, veiem que, setmana rere setmana, se succeeixen noves experiències i, en molts casos, ens arriben peticions d'ampliació d'informació, de consell, d'assessoria, etcètera.
Així doncs, interpretem que, més enllà del que indica la literalitat de la demanda, és tot el sector el que està en ebullició, inquiet, i tots plegats percebem que estem canviant la forma de gestionar i administrar la formació.
I, com els condicionants estructurals a l'Administració pública són tan nombrosos i tan potents i les possibilitats reals de transformació tan escasses, molts de nosaltres veiem que és a partir de la interacció contínua i formant xarxa com podem maximitzar les nostres possibilitats d'accelerar el canvi o, almenys, no quedar-nos al marge de tot el que està succeint fora de l'organització.
Doncs bé, i a tomb de la intervenció de Lluís Ràfols en la jornada esmentada, que defensava que les tres premisses que sustentaran l'aprenentatge organitzacional en el futur seran la personalització, la col·laboració i els aprenentatges informals, una de les persones participants ens va preguntar què havia passat amb la iniciativa REGAL (ara DAI-dinamitzadores d'aprenentatge informal), que vam posar en marxa a principis d'any.
Davant d'aquesta pregunta, sempre donem la mateixa resposta: la introducció de l'aprenentatge informal intencional és una experiència molt recent.
Portem només sis mesos des de la fase de construcció del model que vam presentar al novembre de l'any passat i les conclusions que en podem treure encara no són significatives.
No obstant això, durant aquest marge de temps ens hem adonat que les dificultats per implantar aquesta iniciativa són molt elevades (ens atreviríem a dir que, fins i tot, superen les dificultats que vam tenir quan implantàvem el treball col·laboratiu i el programa Compartim).
I quines són aquestes dificultats?
Les relacionades amb les mancances del Programa.
Potser la clau sigui –per parlar en aquests termes– que el prototip elaborat no sigui del tot adequat.
Quan la proposta que fem no s'hi adapta amb rapidesa i és tan laboriós explicar-la i introduir-la, alguna cosa –gens bona– està passant.
Segurament no aporta gaire valor a l'organització i, per tant, se'ns presenten dues opcions: o ho replantegem o ho deixem.
Les barreres culturals organitzatives continuen sent molt elevades davant l'adopció d'altres formes d'aprenentatge.
Després de diverses rondes de contactes en la fase de promoció de la figura del DAI, la crua realitat és que s'ha d'anar guanyant l'acceptació de cada proposta.
I les raons del no no són gaire diferents de les que apareixen generalment en tots els processos d'innovació:
-... l'àmbit professional encara no està preparat per a aquest tipus de propostes, encara que, realment, són molt interessants...
És veritat que tot és millorable, però sempre ens ha funcionat prou bé el que fem...
-...aquest és un moment molt complicat en l'organització: tenim massa feina i no podem invertir cap tipus de recurs ni temps en això.
El perfil inicial dels REGAL/DAI era molt ampli, abstracte, exigent i, potser, massa allunyat dels requeriments del seu àmbit concret d'actuació.
O, el que és el mateix, no n'hi havia prou amb tenir persones competents disponibles; a més, calia que estiguessin ben situades en els seus contextos professionals i fossin potencials palanques relacionals per acomodar aquestes noves figures en contextos reals i vèncer les fortes resistències que es generen sempre davant qualsevol novetat.
En aquest apartat, els planificadors del Programa hem pecat de massa optimistes.
Transformacions d'aquesta mena en les organitzacions no es fan en un tres i no res.
Mereixen molta reflexió i s'han de pensar molt bé els passos que es fan.
Amb la qual cosa, tocava fer-ne un replantejament.
Ho hem enfocat d'una nova manera: cal redefinir el valor que aporta aquesta transformació, establir una bona comunicació amb els caps dels diferents nivells organitzatius afectats, redefinir el paper del DAI i renovar les seves eines de treball.
Agrupem els canvis més importants en aquests quatre apartats:
a ) Simplificació del Programa.
Només vam mantenir els elements més substantius de la proposta: allò que es podia entendre ràpidament:
Ens vam basar en les experiències consolidades de treball col·laboratiu i comunitats de pràctica que estaven disseminades per tota l'organització.
En l'organització tothom coincideix que la informació, si es filtra i depura, és més útil; i, si algú fa aquesta tasca, serà ben acceptada).
- La generació d'espais i oportunitats d'interacció i conversa productiva entre professionals.
Vam veure que calia elaborar una plantilla de treball (una guia per al DAI) amb les accions bàsiques que s'havien d'assumir.
I en aquesta plantilla es recollien, a més dels tres aspectes esmentats anteriorment, d'altres derivats del seu paper d'escolta atenta de l'organització per proposar noves accions que aportessin valor -real- als seus escenaris específics.
c ) Confiar en figures ja vinculades al treball col·laboratiu perquè exerceixin el paper de DAI.
L'enfocament nou ens va portar a redissenyar la figura de l'e-moderador, encarregant-li dues funcions noves: la curació i el foment de la interacció.
Però també, i només en els casos més clars d'escenaris on es percep clarament la necessitat d'aquestes propostes, apostem per figures noves.
Ens hem marcat un termini de sis mesos per saber si aquest segon prototip pot ser útil o no a l'organització.
Pot ser –i no tanquem aquesta possibilitat– que aquest tipus d'intervenció intencional sigui una cosa que ja es fa de manera informal, i no es deixi influenciar perquè les nostres propostes siguin redundants o massa intrusives.
En qualsevol cas, ho veurem al desembre.
Créixer amb robots: experiències socioeducatives amb robòtica i programació
4 de juny de 2015, de 9.30 a 14 h
VIII Jornada de Justícia Penal Internacional i Universal: Fronteres, devolucions i drets humans
Coorganitzada amb el Col·legi d'Advocats Penal Internacional
9 de juny de 2015, de 8.45 a 13.30 h
IV Jornada d'Assessorament Tècnic Civil en l'Àmbit de Família: Bones pràctiques en casos de ruptures familiars
11 de juny de 2015, de 9.15 a 14.15 h
19a Sessió d'Espais de Gestió del Coneixement.
Gestió del coneixement i l'aprenentatge al llarg de la vida a l'era de les dades massives (big data)
Concurs de fotografia a Centres Penitenciaris
Del 21 d'abril al 15 de juliol al CEJFE
- Calendari Compartim: actualització de les dates de les jornades de 2015
- Materials de la II Jornada EDO: Models de formació a debat
Comprendre el mode en què les persones ens comuniquem basant-nos en la nostra pertinença a un grup i com la comunicació crea i manté estereotips i creences és un àmbit acadèmic essencial per al segle XXI.
Maria Àngels Viladot ens mostra com els missatges sobre els grups i l'intercanvi de missatges entre grups constitueixen una part fonamental del paisatge de la comunicació.
Per a tots aquells que creuen que les reunions podrien ser més curtes i més fructíferes, que les jerarquies empresarials han de ser més fluïdes i que la vida en general podria estar millor organitzada, neix Scrum, un mètode desenvolupat, millorat i provat al llarg dels anys els principis del qual beuen de disciplines tan variades com les arts marcials, la robòtica o el rugbi.
Scrum aconsegueix que tots els membres d'un equip aportin el millor d'ells mateixos i que, per tant, el treball en equip sigui efectiu.
SurveyNuts és una eina gratuïta en línia per a la creació, edició, compartició (privada, via xarxes socials o incrustada a web) i anàlisi –molt detallada– d'enquestes, formularis i exàmens.
És molt fàcil d'utilitzar i permet moltes opcions de personalització gràfica (fins i tot la incorporació de tot tipus d'imatges).
Disposa d'un sistema de filtratge d'IP, per evitar que una mateixa persona voti/contesti més d'un cop, i permet les respostes obertes.
Les dades són privades per defecte, però es pot triar de fer-les públiques.
És una eina multiplataforma, optimitzada per a tot tipus de dispositius.
Una altra eina gratuïta per fer enquestes és Google Forms (té però menys funcionalitats).
I d'entre les eines en línia amb caràcter freemium destaquen Kwiksurveys (la versió gratuïta permet fer moltes coses) i SurveyMonkey (molt popular, però amb funcionalitats molt limitades a la versió gratuïta).