David Ramírez Lerma és dinamitzador informàtic del Servei d'Implantació i Seguiment de Programes Informàtics de la Direcció General de Modernització de l'Administració de Justícia i membre de l'equip de coordinació de la CoP de dinamitzadors informàtics del Departament de Justícia.
Com va començar la vinculació del vostre col·lectiu professional amb el programa Compartim?
Des dels inicis del programa Compartim el grup de dinamitzadors informàtics, llavors operadors informàtics, ja vam veure amb molt bons ulls que el Departament de Justícia apostés per un espai virtual de treball i diàleg.
La nostra dispersió territorial versus la permanent necessitat del servei ens fa molt complicada tota reunió global dins l'horari laboral.
A banda d'això, l'ús del correu electrònic com a única via de comunicació no funciona entre molts usuaris per establir vincles de grup.
En aquells moments la nostra inclusió no va ser possible, però la necessària inèrcia de l'organització cap a una obligada i exponencial implicació en l'actual canvi tecnològic, tant en la forma com en els continguts, no podia obviar els elements connectors de tot aquest procés.
Així que, per optimitzar la seva coordinació, contrastar, gestionar i aprofitar tota aquesta allau d'informació i coneixement, a finals de març de 2013 el nostre director general de Modernització de l'Administració de Justícia ens va convocar per exposar els projectes 2013/2014.
Vinculats amb aquests: el nou rol dels dinamitzadors informàtics, el nou model TIC i l'entrada en el Compartim.
Tres branques d'un mateix arbre.
El Compartim, doncs, va arribar oportunament com un nou canal de diàleg per agilitzar continguts funcionals, repositar documentació, supervisar els projectes en curs i llançar propostes de millora i, al mateix temps, la seva construcció va ajudar a definir un perfil canviant.
Amb aquesta premissa i gairebé sense solució de continuïtat es va crear un grup de treball amb l'objectiu de potenciar la relació simbiòtica entre aquest espai virtual i la pràctica del dia a dia.
La finalitat era anar nodrint i estructurant aquesta retroalimentació i observar els resultats finals.
Què us ha aportat com a professionals la vostra experiència com a comunitat de pràctica?
La progressió de la nostra CoP ens ha ajudat a potenciar la nostra capacitat d'anàlisi, síntesi i visió global per tal d'estructurar la gran diversitat de situacions complexes en les quals treballem i abocar-les en un esquema senzill, on es des-cobreixen elements no visibles, inicialment, per arribar a definir-los, discutir-los i aportar solucions.
A més, el nostre col·lectiu està integrat per professionals amb una àmplia experiència en el lloc de treball que ocupen, que han anat acumulant un coneixement (únic) generat des dels orígens de la informatització de l'Administració de justícia a Catalunya.
En cohesionar tot aquest coneixement en un mateix pla, s'estableix una concentració d'aprenentatge intern inestimable, difícilment importable des de l'exterior.
Quins aspectes positius destacaries d'aquesta dinàmica de treball col·laboratiu per la qualitat de la vostra feina com a dinamitzadors informàtics?
Disposar d'un camp de treball comú d'accés immediat que –justament per la mena de feina que tractem, en la qual la projecció del mètode científic és diària i necessària– ens possibilita creuar accions i resultats en una mena de laboratori, no de proves sinó de plena producció.
La qual cosa vol dir que la contrastació és aplicable al 100 %.
Aquesta certesa, pel que fa als continguts, ja és positiva per naturalesa, eficaç i eficient.
Som més àgils i resolutius per a l'usuari si ens avancem al suport extern.
Però, a més d'això, pel que fa a la forma i estructura, la construcció d'aquest discurs, amb tots els arguments i la documentació que generem, justifica la nostra feina de manera exemplar i, al mateix temps, es va definint qualitativament i quantitativament quines són les nostres funcions més rellevants, és a dir, ens ajuda a perfilar-nos com a grup i a dotar-nos d'identitat.
A més, partint d'un espai verge, s'obvia tot prejudici històric, i tots els integrants es troben potencialment al mateix nivell d'intervenció.
L'antiguitat o els coneixements de l'entorn ja no poden restar o prioritzar, sinó sumar.
Es fa palesa una igualtat democràtica acompanyada d'una llibertat d'acció que defuig pors i vergonyes i que fa possible que cada integrant sigui creatiu respecte dels punts que més l'interessen i llanci idees que abans quedaven ocultes i es (mal)perdien, desaprofitant coneixements que difícilment trobarem fora del grup a escala professional.
Què podríeu aportar a la resta de comunitats de pràctica i què us agradaria aprofitar de la resta de comunitats?
La nostra aportació s'orientaria a inserir el treball de la CoP en un estudi previ de necessitats i, si aquestes ja existeixen, provocar que conformin la CoP.
És la base de la nostra comunitat: fer de canalitzadors d'un riu existent amb prou força i cabal per nodrir tota una població.
També és cert que hi ha moltes coses a aprendre.
Per exemple, es dóna en moltes CoP un modus operandi que, en part, sí que ens agradaria adoptar: treballar amb un grup definit, en un tema concret i amb una data de caducitat.
És un punt que ens balla i que, indubtablement, ofereix bons resultats.
Quins reptes creieu que teniu per davant com a comunitat de pràctica?
El repte principal continua sent el mateix que va motivar el naixement de la nostra CoP: potenciar la col·laboració perquè els mateixos resultats, de manera natural, ajudin a fer evolucionar el dinamitzador informàtic, d'individu a grup i de grup a equip, desenvolupant així un lliure compromís de col·laboració i reforçant la identitat del grup.
A propòsit de la celebració del primer any de pontificat del papa Francesc, en una entrevista a un membre del grup denominat Cristians de base, aquest deia que se sentia molt feliç per la nova orientació de l'Església, però, d'altra banda, deixava entreveure un cert neguit ja que el paper actiu que havia tingut el seu grup quedava ara una mica diluït i ja no tenia tant de sentit.
Comentava concretament que, en un any, el papa actual havia aconseguit modernitzar i fer avançar més l'església que les dinàmiques de base en els darrers 20 anys.
Quina conclusió podem treure d'aquest comentari?
Doncs una de clara i intuïtiva: per avançar més ràpidament, com més de dalt provingui la iniciativa, millor.
Però això vol dir que hem de desvaloritzar les dinàmiques que es dirigeixen de baix a dalt?
Però en aquest cas, com en tantes altres qüestions socials actuals, no s'accepta la simplicitat.
Va ser Peter Drucker qui va popularitzar la frase que «la cultura es menja l'estratègia per esmorzar».
Amb això volia il·lustrar que, per forts que siguin els plans i decisions estratègics, si no hi ha convicció en les persones, els plans no funcionaran.
O el que és el mateix: això que s'ha anomenat cultura organitzacional acaba per imposar les seves rutines, usos i costums davant qualsevol pla estratègic.
Amb la qual cosa, tornem a l'inici.
Per on s'ha de començar a implantar la innovació en les organitzacions?
La resposta ara queda, obligatòriament, més matisada i possibilista: per on es pugui.
En qualsevol cas, podríem convenir que, si es combinen els dos tipus de dinàmiques, tot anirà més bé.
Seria una cosa així: des de dalt s'elaboren els plans estratègics i es dóna cobertura a les persones; i, des de baix, es recullen i impulsen sistemàticament les iniciatives de base, fruit de la intel·ligència distribuïda.
Doncs bé, tota aquesta llarga introducció ens serveix per reflexionar sobre les estratègies més adequades per implantar innovació de forma sistemàtica en les organitzacions.
Per l'experiència del programa Compartim (sempre possibilista), i després de diversos anys fomentant la intel·ligència distribuïda i recollint les iniciatives dels professionals a través de comunitats de pràctica en diferents unitats administratives, ens adonem que hi ha una sèrie de factors que milloren el procés i fan que l'organització acceleri els processos d'innovació.
Però abans potser convé aclarir que la nostra posició en la definició i enquadrament d' innovació coincideix amb la de tots aquells que la representen com un treball dur i sistemàtic i no com un element o instant d'inspiració o de genialitat.
I tot el procés està amarat de la pràctica diària dels professionals, immers en les activitats quotidianes que fan en espais no segregats de la seva pràctica professional.
En aquest context podem apuntar els següents elements que creiem imprescindibles:
Estratègia directiva clara i fort lideratge.
Significa assignar recursos suficients i situar les persones en aquesta estratègia.
Quan parlem de recursos suficients, ens referim, sobretot, a temps suficient de dedicació.
Té a veure amb elements més externs –afegits– que creen un clima favorable.
Són processos lents, però ben dissenyats, que impregnen l'organització i fan atractiva i popular la proposta.
El seu objectiu és atreure innovadors i líders informals i donar-los visibilitat.
En aquest camp reconeixem que encara hi ha molt de marge de millora (innovació en la innovació?), però poden servir i ser útils les jornades, processos participatius puntuals, dies dedicats, actes de reconeixement social, etc.
Perquè la innovació sigui operativa, l'organització ha de dotar-se d'elements tecnològics i metodològics que la facin fluir i la integrin en la línia directa de millora del negoci.
De vegades es tractarà d'una aplicació informàtica; d'altres, de comunitats de pràctica, o d'un altre tipus d'agrupacions més dirigides, o de xarxes internes.
En cada moment podem trobar una alternativa adequada, o més d'una.
Passar de la formació tal com la coneixem a la gestió del coneixement intern.
Significa integrar la formació en un àmbit més ampli de gestió del coneixement, sempre enfocat cap a l'aprenentatge continu –i ja autònom– de les persones.
Crear sistemes d'indicadors i d'informació adequats.
Resumint, podríem condensar totes aquestes fases anteriors en tres capes de treball i responsabilitats:
La primera i la principal se centraria en els professionals dedicats al seu treball.
Aquests són –han de ser– excel·lents en el que fan i han d'estar amatents a la millora contínua.
Detecten problemes i impulsen fórmules i solucions innovadores.
Això implica, efectivament, tenir espai (temps) per poder reflexionar, comunicar, col·laborar i negociar amb altres companys.
Les comunitats de pràctica són bons elements per a això.
Eines de comunicació síncrones i asíncrones ajudaran en aquesta tasca.
Les implicacions en l'aspecte organitzatiu també són clares: cal dedicar temps a l'aprenentatge, a la reflexió i a la compartició.
Directius i comandaments intermedis.
Per a ells implica, fonamentalment, disposar d'elements d'incentivació, de motivació i, sobretot, de suport, implicació, lideratge i acompanyament.
Per a aquest estament, el més important és definir plans estratègics en què estigui ben harmonitzada i integrada la innovació.
Aquest plantejament, com veiem, va més enllà del discurs fàcil de la innovació i es concep com una pràctica sistemàtica de millora en les diferents unitats que integren l'organització.
Sessió 13: La diversitat religiosa en les societats obertes.
Inscripció: fins a l'11 de juny
Curs sobre eines pràctiques per a la gestió i prevenció de conflictes
Inscripció (les places són limitades; cursos subjectes a selecció en cas que la demanda superi l'aforament)
Jornada de prevenció "Habilitats per a la vida.
Vestíbul de la sala d'actes del CEJFE, fins al 15 de juliol de 2014
Accés lliure de dilluns a divendres, de 8 a 20 hores
- Calendari Compartim: ja podeu consultar les dates de les jornades del 2n semestre
- Materials del Seminari de Mesures Penals Alternatives "Delictes sexuals i de violència de gènere: perfils i intervenció"
- Materials i gravacions de les sessions d'Espais de gestió del coneixement
Els projectes complexos són aquelles iniciatives que comporten la creació de noves empreses i entitats de caràcter innovador.
Aquesta obra aporta solucions i consells als problemes actuals del management introduint elements propis de la gestió de projectes complexos.
Els autors, a partir de la seva experiència pràctica en la gestió i de les reflexions aportades per diversos experts durant els últims anys, proposen un nou enfocament de la gestió empresarial.
El conflicte és inherent a les relacions humanes.
Es tracta d'un fenomen emocional complex que genera grans costos en les organitzacions socials, a causa en gran part a l'habitual tendència a evitar-lo o ignorar-lo, en comptes d'aprofitar la riquesa que amaga.
El mètode conf lict mentoring ofereix les eines per comprendre i manejar el conflicte de forma innovadora.
Amb aquest llibre, el lector podrà diagnosticar el seu entorn i posar en pràctica un pla sistemàtic d'intervenció en cada àrea del conflicte, amb l'objectiu de millorar la realitat.
Doodle és una eina per a la gestió del temps i la coordinació de reunions, que funciona demanant als usuaris que votin quin és el millor dia i la millor hora per trobar-se.
Ni l'administrador (gestor de reunions) ni els convidats a assistir-hi cal que estiguin registrats al servei.
El seu ús és molt senzill: es proposa als convidats les diferents dates i hores per fer una reunió enviant-los un enllaç a una interfície similar a un full de càlcul on cadascú pot triar segons la seva disponibilitat de temps.
Doodle es pot integrar i sincronitzar amb el calendari de Google, Yahoo, Outlook i altres serveis web de gestió d'agendes.
És un servei freemium, però amb la versió gratuïta ja es pot treballar còmodament per concertar reunions de manera ràpida i intuïtiva.
Hi ha altres serveis similars, com ara Schedule Once, TimeBridge i Meet-o-Matic (aquest darrer totalment gratuït).