Marisol López és directora de l'Àrea de Cultura Digital de l' Institut Català de les Empreses Culturals (ICEC), entusiasta de la cultura en totes les seves formes i, en els darrers anys, fervent activista a través de les xarxes socials.
La trobareu a les principals plataformes publicant de manera periòdica i interactiva.
Es defineix com a tastaolletes, caòtica, interessada per sobre de tot a aprendre i que la sorprenguin.
A la darrera Jornada Compartim, durant la seva intervenció, ens va transmetre molta saviesa: que aquest és el nostre temps i l'hem d'aprofitar, que som allò que sabem, que el coneixement veritable consisteix a connectar, que cada cop som menys especialistes del coneixement perquè sabem molt d'una cosa i una mica de moltes altres (persones T).
A nosaltres ens va semblar una font d'inspiració i motivació, i per això l'hem volguda conèixer més, sobretot a través de la seva feina.
Què entenem per cultura digital?
Ara per ara, anomenem cultura digital tota aquella acció, en qualsevol de les arts i dels sectors lligats a la cultura, en què la participació de la tecnologia sigui determinant, important.
Per tant, no parlem només de videojocs: també de cinema interactiu, de mapatges o robots al teatre, de llibre digital, de videoart creat amb realitat virtual, de música en temps real...; i a partir d'aquí ja podeu anar fent derivats amb tot el que es va creant cada dia.
Parlem de tot allò que creua sectors, la difusió i la promoció en xarxes socials, la creativitat aplicada a la unió entre cultura i tecnologia.
Això, ara per ara, és un tema que fins i tot cal promoure, però que en un temps curt formarà part de la manera de ser i de treballar dels sectors culturals.
Ara és una revolució que sacseja i, per tant, cal ajudar perquè sigui assumida, acceptada, i formi part de l'ADN de la cultura.
Em podries dir quina és la funció de l'Institut?
Quina de les seves funcions destacaries?
L'Institut Català de les Empreses Culturals és l'òrgan del Departament de Cultura que s'encarrega de la relació amb les empreses catalanes dels diferents sectors culturals: música, audiovisual, arts escèniques, llibre, arts visuals..., i, és clar, també la cultura digital i els videojocs.
No només es donen ajuts a la producció, també s'ajuda la distribució i difusió, es treballa per aconseguir més públic per a la cultura i més oportunitats per a les empreses catalanes als mercats estrangers.
Des de fa un parell d'anys, i dins de l'àmbit digital, hem començat una nova forma de treball amb empreses emergents ( start-up ) que crec que dins de l'Administració és realment innovadora: posem molt l'esment en l'acompanyament i valorem els projectes no només sobre el paper sinó també fent micropresentacions ( pitchings ) amb els responsables i acompanyant-los en tot el seu recorregut.
Crec que cal que hi hagi aquesta nova forma de relació entre Administració i noves empreses.
En la Jornada Compartim de 2015, a la qual vas assistir per explicar com és el teu aprenentatge autònom, ens vas recomanar que siguem valents i curiosos, que busquem les eines tecnològiques que ens serveixin a nosaltres particularment i que no deixem de buscar perquè les nostres fonts siguin diverses.
Com t'imagines que podem compaginar aquestes maneres de treballar tan noves amb les que encara imperen a l'Administració pública?
Penso que tots tenim un marge, més gran o més petit, on podem bellugar-nos i fer les coses de manera diferent.
Sóc conscient que hi ha un cert encarcarament i que sovint mirar de canviar coses fa que un mateix o els altres surtin de la zona de confort, i això pot ser complicat; però defenso molt la creativitat dins l'Administració, l'assumpció d'un risc (controlat, és clar!) que permeti provar coses diferents i millorar processos.
La frase «Això sempre s'ha fet així» s'hauria d'esborrar del nostre pensament.
Quan parlo en universitats sempre els cito les paraules de l'activista d'internet Aaron Swartz: «Sigueu curiosos.
Penso que molt del que la gent en diu intel·ligència és senzillament curiositat.»
Dius que val més ser agosarat que tenir por, o, cosa que és el mateix, val més demanar perdó que demanar permís.
En aquest sentit, quins consells donaries als treballadors de l'Administració catalana?
En quin sentit poden aplicar aquest principi?
És el mateix que et deia abans.
Cal buscar quin és el marge, saber fins on pots arribar i anar-hi, valorant, és clar, els riscos.
Jo crec que hem de ser més proactius, donar idees, pensar des d'altres llocs, sobretot des de la mirada de l'administrat.
Buscar com millorar, també per nosaltres mateixos.
Tenir el cervell sempre en marxa i envoltar-nos de gent que també tingui ganes de reflexionar i crear.
Reivindicar la creativitat a l'Administració.
A mi m'agraden molt els robots, però no vull que ens hi tornem!
Creus que l'Administració està al dia o ho estarà algun dia?
M'agradaria pensar que sí, que algú en algun lloc està treballant per fer una Administració amb uns processos més simples, que acabi resultant més propera i, en conseqüència, més útil.
El món actual canvia a cada moment.
Un dia tens claríssim quin és el tema punter i al cap de dos dies ho és un altre.
El que semblava el més important cau i s'aixeca el que no t'esperaves.
I a l'Administració hauríem d'aconseguir adaptar-nos a un format més sinuós, amb menys columnes.
Creus que pel fet que la digitalització arriba a l'Administració augmenten les possibilitats d'intercanvi, de col·laboració, de fer xarxa i, per tant, de promoure la gestió del coneixement?
Mai havíem tingut accés a tanta informació, tant de coneixement i tanta cultura com ara.
Per molt que hi hagi gent que llavors critica la infoxicació, ara tenim la possibilitat de veure què passa en d'altres països només clicant unes tecles.
I a l'inrevés, el nostre món és el món.
Qualsevol dubte el resols en segons.
Portem tots a la butxaca la resposta a milions de preguntes.
Ara de vegades llegeixes una novel·la negra clàssica i penses que amb un telèfon mòbil resoldrien el crim a la pàgina 12.
Això també ens porta a poder veure què fa qualsevol artista arreu del món i ens dóna la possibilitat de proposar col·laboracions i cocreacions.
Fa poc vaig veure una presentació de dos artistes que s'havien conegut per Instagram i ara feien concerts junts.
Quan la tecnologia ens permeti una comunicació de més qualitat entre creadors i usuaris de diferents idiomes caurà la darrera frontera, la lingüística.
Destinataris: però... quan parlem de cultura digital, quin seria el públic objectiu?
En comparació amb d'altres gèneres culturals, és més horitzontal?
Creus que és consumida per gent de totes les edats?
Què me'n pots dir de la «fractura tecnològica»?
Bé, crec que el secret no és l'edat (jo en sóc un bon exemple!), sinó la curiositat.
Aquesta és la veritable fractura.
Els videojocs es consideraven un entreteniment infantil i juvenil fins que Candy Crush va conquerir els metros i les sales d'espera.
La gent gran que té família fora fa servir l'Skype o el WhatsApp.
És cert que hi ha gent que no n'ha sentit la necessitat ni la curiositat, gent de qualsevol edat, i que són reticents.
Però això passa amb totes les revolucions tecnològiques.
I fem servir més cultura digital del que ens pensem, cada cop que connectem Spotify o llegim notícies al Feedly o a Twitter, veiem vídeos a YouTube...
Recentment heu publicat un catàleg d'empreses de videojocs fets a Catalunya.
Sembla que aquest sector gaudeix de bona salut a la nostra terra.
Els videojocs a Catalunya estan bellugant-se molt, creixent en nombre d'empreses, d'estudiants...
És un sector molt actiu, molt viu, format per professionals molt apassionats per la seva feina i que, a més, col·laboren moltíssim entre ells.
El curs que ve acaba la primera promoció d'un grau de videojocs a Catalunya i, per tant, cada cop tindrem gent més ben preparada.
Això és un actiu importantíssim, també per atreure empreses estrangeres.
Hem de veure quina és l'evolució, però ara per ara el panorama és molt potent, molt interessant.
Cal seguir-ho de ben a prop i, sobretot, donar el màxim d'ajut perquè les empreses que es creïn es consolidin i tinguin una llarga vida.
Siguem autocrítics: per què l'Administració subvenciona la cultura digital?
La subvencionem molt poc, sobretot en comparació amb altres sectors.
Treballem en una altra forma de col·laboració administració-administrat, més d'acompanyament, de corresponsabilitat.
La idea, com us deia abans, és crear projectes sòlids i que funcionin per si mateixos.
Nosaltres som al seu costat en finançament, per donar-los visibilitat, per posar-los en contacte amb inversors, premsa, influenciadors...
Tot i així, és evident que cal ajudar econòmicament una sèrie de conceptes.
Ara per ara, hi ha dubtes de fins a quin punt l'aportació digital en sectors tradicionals és econòmicament sostenible, i l'Administració també hi ha de ser per ajudar a creuar aquests ponts.
Finalment, fes-nos algunes recomanacions d'eines, lectures, aplicacions, tant per als fans de la cultura digital com per als qui encara no sabem ben bé de què estem parlant.
Us faré només una pinzellada de propostes d'aquí mateix, de Catalunya.
Com a lectura recomanaria, és clar, el Butlletí de cultura digital que fem a l'ICEC.
Intentem que sigui molt divulgatiu, motivador i divertit sense deixar de ser informatiu i rigorós.
Volem fer una mostra de què està passant al món i què hauries de saber per seguir el ritme de canvis, que ara és trepidant.
A qui no agradi jugar o tingui la idea que els videojocs són una cosa violenta, li recomanaria el guanyador del premi a Millor Videojoc Català de 2016, Love You To Bits, una preciositat per a mòbil.
Si us agrada llegir, Cubus Games fa unes app-llibres (la darrera, Diaris d'un mort) que us poden recordar la col·lecció «Tria la teva aventura», una lectura interactiva on tu decideixes què passa a la novel·la.
També és molt interessant la reconstrucció virtual que s'ha fet del jaciment d'Ullastret, que es pot veure amb ulleres de realitat virtual.
Amb Google Art Project pots visitar 12 museus catalans, i aquests dies la BBC ha presentat un vídeo interactiu sobre els castellers.
En fi, hi ha moltes possibilitats també en animació, música, arts escèniques...
Només cal anar amb els ulls ben oberts i sobretot no deixar mai la curiositat a casa!
Transcorreguts més de 25 anys des de l'arribada d'internet a l'àmbit de l'aprenentatge i el coneixement, es fa necessari reflexionar sobre si les expectatives que al seu dia es van dipositar en aquesta nova eina s'han acomplert.
Teníem expectatives massa altes i optimistes del que passaria?
Era ajustada la creença que internet esdevindria la gran eina transformadora de la pedagogia i de la manera d'administrar la formació?
Estàvem més a prop de l'adveniment d'unes noves maneres de treballar i d'aprendre en què la col·laboració seria l'element base?
Passats aquests anys, creiem que ja podem tenir un criteri molt més ajustat del que realment ha passat.
En aquest article presentarem alguns dels resultats més rellevants d'aquests anys d'experiències de treball en xarxa i col·laboratiu i assenyalarem els reptes ineludibles que tenim plantejats, tant els formadors com els aprenents, per fer més eficients els aprenentatges (i la feina).
Els agruparem en grans apartats.
En el primer recollim una reflexió sobre els aspectes negatius i positius que s'apunten, a nivell general, en allò que han suposat deu anys d'ús intens del que es va anomenar la internet social i de les persones (internet 2.0).
En els següents apartats ja recollim específicament els reptes i les barreres que el treball i l'aprenentatge col·laboratiu (mitjançant internet) suposen en l'Administració pública.
Els dos primers, els més clàssics, són els que es deriven de les barreres tradicionals en les organitzacions públiques: l'estructura jeràrquica-burocràtica i l'escassa modernització tecnològica dels últims anys.
A saber: la dificultat de transferir i escalar les bones pràctiques de treball col·laboratiu a tota l'organització, la dialèctica − sempre tensionada − entre dinàmiques de dalt a baix i de baix a dalt (amb el perill que comporta que la part més consolidada i tradicional de l'organització acabi fagocitant la més feble); i l'última, la que es deriva de la dificultat de trobar noves figures tècnicament preparades i competents per dirigir i pilotar les noves experiències de treball col·laboratiu.
La internet social deu anys després
Com afirmava Juan Insua el 2014, deu anys després del naixement del que coneixem com a web 2.0, «Aquesta es pot veure des d'una perspectiva més crítica i complexa.
Un fenomen amb dues cares sobre el qual convé seguir reflexionant, tot i la velocitat amb què el desenvolupament tecnològic pot convertir en obsoleta tota teoria o crítica, fins i tot aquelles que, sense fílies ni fòbies excessives, intenten recuperar la pregunta pel sentit».
L'autor intenta fer un balanç entre la cara A del web social, entesa com el gran salt evolutiu de la nostra època, i la cara B, que contradiu i interpel·la les seves conquestes projectant un con d'ombra sobre l'esdevenir de la xarxa.
Ens ha semblat oportú esmentar aquests pros i contres, que en els punts successius també tenen paral·lelismes amb aspectes relacionats amb el treball col·laboratiu.
L'organització burocràtica segueix molt viva
Malgrat les grans expectatives dipositades en les últimes tendències desburocratizadores − que en aquesta època de transformació digital ens havien de tornar organitzacions més planes i horitzontals −, creiem que això no està passant a la velocitat que s'esperava.
És cert que cada vegada hi ha més professionals que han assumit un paper de lideratge distribuït i d'influència basat en l'orientació, la guia i el desenvolupament del potencial de les persones dels seus equips.
I, en molts casos, aquests nous rols van més enllà del que s'esperava, en haver-se d'exercir dins d'estructures tradicionals.
Tanmateix, les organitzacions no alineades completament amb aquests nous paradigmes fan que l'efecte dinamitzador i accelerador dels nous plantejaments s'alenteixi i, en alguns casos, resulti inoperant.
A més, en el cas de les organitzacions públiques, aquest procés es fa a costa d'un considerable desgast personal d'aquests professionals.
Com que els canvis i la innovació en recursos humans no estan completament blindats per la normativa legal, el pes de la cultura organitzacional frena les noves iniciatives.
En aquest sentit, l'homogeneïtat com a factor disparador de la nova cultura –el projecte concerneix i compromet tothom − es perd.
I, a més, no ens enganyem, el pes de les rutines cognitives tradicionals actua de barrera davant d'allò que és nou i desincentiva.
I això passa tant en les organitzacions públiques com en les privades.
Recentment Gary Hamel, el gran guru del nou management, ho intentava explicar de manera molt contundent.
Deia que, malgrat tot, les organitzacions burocràtiques no només no havien perdut influència sinó que anaven a més.
El gràfic següent intenta explicar-ho:
El creixement de l'ocupació directiva ha desplaçat altres ocupacions als Estats Units.
Canvi percentual en el nivell d'ocupació
El gràfic representa com ha evolucionat l'ocupació de càrrecs directius (en l'administració, negocis i ocupacions relacionades amb les operacions financeres) des dels anys 80 fins al 2004 en relació amb d'altres llocs de treball.
Decididament, l'Administració pública ha perdut la cursa per l'actualització tecnològica i s'ha situat al marge dels avenços tan accelerats que s'estan produint en altres sectors.
De vegades, és veritat, en l'organització pública postcrisi s'ha invertit en aplicacions i tecnologies que podrien fer possible, per exemple, l'administració electrònica i el funcionament correcte de les unitats administratives i d'atenció a l'usuari.
Però també és veritat que tots tenim en la majoria dels casos la sensació que assistim a una competició molt desigual.
Els empleats tenim aplicacions a la feina molt obsoletes i, per contra, tenim a casa − i a la butxaca − tecnologia d'última generació.
La cursa cada dia més accelerada d'innovació tecnològica en tots els sectors i l'ús massiu que en fan els ciutadans ens fan tenir expectatives tan altes que, en l'Administració pública, sempre farem tard.
Descartades les polítiques BYOD ( bring your own device, porta el teu propi dispositiu), només ens queda, en algunes unitats més perifèriques, plantejar-nos recórrer als dispositius personals usant-los en funcions corporatives.
L'ús generalitzat ja del WhatsApp, per exemple, en no haver-hi disponible una aplicació similar corporativa, és tan sols un dels múltiples exemples que podríem posar.
La difícil extensió de les bones pràctiques i experiències de treball col·laboratiu
Fa uns quants anys, a l'inici de la posada en marxa de les primeres experiències de treball col·laboratiu, teníem la convicció que si ho fèiem bé, i si mostràvem clarament l'eficiència d'aquestes noves propostes i metodologies de treball i aprenentatge, era tan sols una qüestió de temps que s'estenguessin a tota l'organització.
Pensàvem que estàvem en l'època de la col·laboració i que la tecnologia ho faria possible en una dinàmica imparable.
Solíem fer servir la metàfora de la taca d'oli per representar el que seria el creixement i l'extensió del treball col·laboratiu.
Ara, passat el temps, les coses no han passat exactament així.
La penetració ha estat limitada i molt desigual en les diferents unitats.
De vegades, aquesta extensió de la taca d'oli col·laborativa ha arribat a cotes elevades (properes al 50 %) en alguns col·lectius i per un temps limitat.
Però el més habitual ha estat trobar-se amb espais de col·laboració molt delimitats, on sempre apareixien els tres elements que ja va descriure Etienne Wenger («grup de persones que comparteixen un interès, un conjunt de problemes o una passió sobre un tema, els quals aprofundeixen el seu coneixement i experiència en l'àrea a través d'una interacció contínua que enforteix les seves relacions»).
La complexitat de l'organització actual és tan gran que seria irreal i molt pretensiós plantejar-se una organització uniforme en què tot estigués basat en el treball i l'aprenentatge col·laboratiu.
Amb el temps hem après que hi ha d'haver espais i metodologies per a tota mena de pràctiques.
Fa uns quants anys Seymort Papert explicava, a propòsit de la introducció de la informàtica i els ordinadors en el sistema educatiu, que es corria el perill que les pràctiques tradicionals acabessin per restar influència al poder disruptiu de les pràctiques emergents que la tecnologia fa possible.
Venia a dir que era una temptació real tornar a fer el mateix però amb tecnologia.
Malgrat això, ha passat el temps i tots tenim constància que aquesta lluita continua, perquè encara no s'ha desterrat aquesta tendència de fer el mateix però amb artefactes d'avantguarda.
Doncs bé, podríem estar també davant d'aquest fenomen pel que fa al treball col·laboratiu i a l'extensió de les comunitats de pràctica en l'organització.
Durant molt de temps hem defensat que hi havia d'haver una combinació pacífica entre les diverses metodologies de treball col·laboratiu.
Es podien conjugar perfectament els grups de treball col·laboratiu − altament estructurats i focalitzats en un objectiu determinat − amb les agrupacions clàssiques de comunitats de pràctica; i aquestes, al seu torn, amb xarxes més àmplies i grups d'interès de característiques més informals, on la col·laboració pugui ser puntual i en funció dels interessos dels participants.
Amb el temps, però, hem anat assistint a la preponderància del primer tipus d'agrupacions.
És com si l'estructura de l'organització acabés per imposar unes determinades regles de funcionament, també en el treball col·laboratiu, i així fessin prevaler les directrius jeràrquiques per sobre de l'autonomia dels participants.
Si aquesta tendència se segueix manifestant caldria replantejar-se la política actual de promoció del treball col·laboratiu i adoptar polítiques més actives en la promoció de comunitats de pràctica.
Amb això evitaríem que la lògica organitzativa burocràtica acabés per imposar les seves regles i fer prevaler sobre la resta de l'organització un sol tipus de grups.
En aquesta imatge s'observa el procés.
Quan la connexió ja no és suficient
Ja fa temps que assenyalem que un dels factors més importants en l'èxit del treball col·laboratiu i de les comunitats de pràctica és l'e-moderador (o el dinamitzador).
És una de les condicions necessàries perquè finalitzi amb èxit l'aportació del grup.
Malgrat tot, no hem sabut desenvolupar un projecte formatiu adequat i provat per formar i preparar nous dinamitzadors.
La lògica inicial de la filosofia de les comunitats de pràctica que afirmava que no era bo forçar el sorgiment de les comunitats ens ha fet delegar la conducció dels grups en els líders naturals que anaven apareixent en les protocomunitats.
Amb el temps hem vist que podria haver-hi un major grau d'acceleració del treball col·laboratiu si aquests agents disposessin de més i millors competències.
Al programa Compartim ja distingíem entre dos rols principals del dinamitzador.
El de gestor de comunitat i el de dinamitzador.
Steve Dale, per la seva part, representa d'una manera molt més complexa els rols del que ell anomena facilitador/e-moderador en línia.
Al gràfic següent se'n recullen totes les facetes possibles: gestor de la plataforma tecnològica, de la comunitat, dels continguts, desenvolupador professional, connector de persones, planificador de negoci, analista d'impacte i mètriques.
El facilitador en línia / e-moderador
Algunes organitzacions han tingut la temptació de reciclar les figures de docents excel·lents en la presencialitat − o en entorns en línia − per reconvertir-los en e-moderadors.
Es pensava − a parer nostre de manera equivocada − que si aquestes figures havien estat excel·lents en el seu rol tradicional, podrien arribar a ser-ho en els nous.
Creiem que no és una política encertada.
L'ADN del docent tradicional acaba per imposar-se a la necessitat de compartir sabers que pressuposa el treball col·laboratiu.
L'aprenentatge entre iguals pressuposa, en tot cas, dinamització invisible.
Una cosa que no es pot exigir als rols tradicionals, que ni s'ho plantegen.
VIII Jornada Activitat Física i Esport als Centres Penitenciaris.
Si les cames no poden, fes-ho amb les ales!
II Jornada de Gestió Penitenciària.
Reforma del Codi penal i de l'Estatut de la víctima
21 d'octubre, de 9.15 a 14.15 h
Premi del públic de l'exposició "Lectura i presó".
Un cop finalitzat el període de votació a Instagram, el premi del públic s'ha atorgat a la fotografia titulada Trobant llibertat, obra d'A.C.J. del Centre Penitenciari Brians 2, que també va rebre el 2n accèssit del jurat.
Moltes felicitats al premiat i a l'equip del taller artístic.
L'exposició comença la gira pels centres penitenciaris catalans al Centre Penitenciari Brians 2, d'on provenen les dues fotografies guanyadores del primer premi del jurat i del premi del públic.
Materials de les últimes jornades del programa Compartim:
A partir de reflexions, models d'intervenció i estratègies, aquest llibre de l'Equip de Desenvolupament Organitzacional (EDO-UAB) tracta de manera àmplia diferents aspectes relacionats amb la gestió del coneixement a les organitzacions.
Algunes d'aquestes temàtiques són l'aprenentatge en el lloc de treball, el desenvolupament de comunitats de pràctica professional, la gestió del coneixement col·lectiu, entorns laborals enriquits i les xarxes socials al servei del desenvolupament organitzacional.
L'explotació de la informació que es genera de manera col·lectiva a través de les xarxes socials impulsa a anar més enllà de la comunicació tradicional a internet.
Si les comunitats virtuals estan correctament gestionades es converteixen en una valuosa font d'informació per a la organització que es pot explotar mitjançant mètodes i tècniques d'anàlisi d'intel·ligència.
Magisto és una aplicació d'edició de vídeo automatitzat que transforma fotos i vídeos en pel·lícules d'aspecte professional, disponible tant per a Android com per a iOS i també té versió web.
És gratuïta i molt fàcil de fer servir.
Un cop registrats, podem crear la pel·lícula amb tres passes: seleccionar les fotos i els vídeos (admet la majoria de formats comuns: AVI, MPG, FLV, MP4 o MOV); triar un dels molts estils de vídeo que inclou l'aplicació i afegir-hi una música (pujant un fitxer d'àudio propi o escollint un dels temes predefinits).
Magisto detecta si hi ha figures en moviment o cares de persones o animals i els aplica transicions i efectes automàtics.
Un cop fet, t'avisa per correu electrònic que la pel·lícula ja està disponible en línia.
Si no t'agrada el resultat, pots tornar-lo a editar i si et sembla bé ja el pots guardar al teu compte al núvol en un àlbum privat o compartir-lo a través de les xarxes socials.