Direktorji in proces delegiranja v srednjih šolah Tuzlanskega kantona

DIREKTORJI IN PROCES DELEGIRANJA V SREDNJIH ŠOLAH
TUZLANSKEGA KANTONA

Department of Education
the Manchester Metropolitan University

April 2006

 ii
POVZETEK
Šole so profesionalne organizacije, ter kadar govorimo o uspešnem in učinkovitem
vodenju v šolah se je potrebno zadržati tudi na procesu delegiranja. Veliko teoretikov
vodenja trdi, da je sposobnost delegiranja oziroma prenosa pooblastil in odgovornosti
ena od najvažnejših veščin menadžmenta in vodenja, katera omogoča direktorju, da se
posveti drugim važnješim poslom. Delegiranje doprinaša k prinašanju boljših odločb,
boljšemu iskoriščanju direktorjevega časa, toda daje tudi večjo moč sodelavcu, ker je
delegiranje stalen proces, ki se temelji na sodelovanju in ki omogoča napredovanje
vsakega zaposlenega. Čeravno je delegiranje poslov in pooblaščanja nujno je vseeno
potrebno obrniti pozornost na koga se pooblastila in odgovornosti prenašajo, toda to ne
bi smel biti argument za nedelegiranje. Raziskave v srednjih šolah Tuzlanskega kantona
kažejo, da direktorji najbolj pogosto delegirajo rutinska, oziroma enostavna dela, kakor
tudi dela, katera so karakteristična za pedagoško delo. Kaj prav zaprav lahko pomeni, da
direktorji delegirajo tista dela za katera "nimajo časa". Najmanj se delegirajo dela
vezana za sprejem novih zaposlencev, dela vezana za finance, ter sodelovanje in
kontakti z Ministrstvom. Tukaj lahko zaključimo, da  prvenstveno gre za dela, ki
pokažejo "kdo je najmočnejši v šoli", toda to so ravno tako dela, katera so najbolj
izpostavljena sodbi raznih javnosti, ter ih verjetno zaradi tega direktorji manj delegirajo.
Ključne besede: poverjanje, management, motivacija, vodenje, etika, delegiranje,

  proces delegiranja, srednje šole, ravnatelji, Tuzlanski kanton.

ABSTRACT
Schools are professional organizations, so when we talk about successful and efficient
management in schools, it is necessary to spend some time considering the process of
delegation. Many management theorists claim that the ability to delegate, in other words
to pass authority and responsibility to other people, is one of the most important skills of
management and leadership. It makes it possible for the headmaster to dedicate
herself/himself to other, more important tasks. Delegation contributes to making better
decisions, better use of the headmaster’s time, and gives more power to her/his
associates, because delegation is a constant process based on participation which makes
it possible for every employee to get promoted. Although, delegation of tasks and
authority is officially necessary, one needs to pay attention when delegate someone; but
that shouldn’t be an argument not to delegate at all. A survey conducted in secondary
schools in the canton of Tuzla showed that headmasters, in most cases, delegate routine
and simpler tasks, as well as tasks which are typical for pedagogical work. This can
actually mean that headmasters delegate tasks for which they "do not have time". The
tasks which are the least delegated are the ones related to the employment of new stuff,
tasks connected to finance, and cooperation and contacts with the Ministry. It can be
concluded here that these are primarily tasks which show "who is the most powerful in
the school", but these are also the ones which are the most exposed to the public
critique. This could be the reason for the headmasters to delegate these tasks less.
Key words: delegation, motivation, leadership, management, ethics, process of

                   delegation, secondary schools, headmasters, canton of Tuzla.

UDK vrstilec: 65.012.4 : 658.3 : 373.5(497.6)(043.3)
 iii
SADRŽAJ

1
Uvod...........................................................................................................................1

2
Vođenje......................................................................................................................5
2.1
Vođa i sljedbenici..............................................................................................6
2.2
Vođenje i etika ..................................................................................................7
2.3
Stilovi vođenja ..................................................................................................9
2.3.1
Stilovi ličnih karakteristika ..................................................................9
2.3.2
Stilovi ponašanja vođe .........................................................................9
2.3.3
Situacijski stilovi vođenja ..................................................................11
2.4
Transakcijsko i transformacijsko vođenje ........................................................12
2.5
Vođenje sa akcentom na obrazovanje ..............................................................13

3
Motivacija................................................................................................................17
3.1
Značaj motivacije ............................................................................................17
3.2
Faktori koji utječu na motivaciju .....................................................................19
3.3
Uzroci niske motivacije ...................................................................................20
3.4
Strategije motiviranja ......................................................................................20
3.4.1
Materijalne/finansijske strategije nagrađivanja...................................21
3.4.2
Nematerijalne strategije motiviranja...................................................23
3.5    Menadžer i motivacija ........................................................................................25
3.6     Motivacija u obrazovanju ..................................................................................26

4
Delegiranje ..............................................................................................................29
4.1
Definicija i smisao delegiranja.........................................................................29
4.2
Ovlaštenja i odgovornosti................................................................................32
4.3
Prednosti delegiranja .......................................................................................34
4.3.1
Prednosti delegiranja za menadžera, zaposlene i organizaciju.............35
4.4
Sposobnost delegiranja....................................................................................36
4.5
Prepreke u procesu delegiranja ........................................................................38
4.6
Kada delegirati, a kada izbjegavati delegiranje ................................................41
4.7
Koje zadatke delegirati....................................................................................41
4.8
Kome delegirati...............................................................................................42
4.9
Zahtjevi za uspješno delegiranje ......................................................................43
4.10 Delegiranje u obrazovanju...............................................................................46

5
Direktori i proces delegiranje u srednjim školama Tuzlanskog kantona .............49
5.1
Namjera, ciljevi  i hipoteze istraživanja ...........................................................49
5.2
Metodologija istraživanja ................................................................................51
5.3
Prikupljanje podataka i uzorak.........................................................................52
5.4
Ograničenja istraživanja ..................................................................................53
5.5
Delegiranje u literaturi.....................................................................................54
5.6
A - Karakteristike lica koja su popunjavala anketne upitnike ...........................54
5.7
B - Poslovi koje direktor najčešće delegira ......................................................55
5.8
C - Kome direktor škole najčešće delegira poslove i zadatke ...........................64
5.9
D - Koje poslove i kome direktor najčešće delegira .........................................67
 iv
5.10 E - Zbog čega direktor najčešće delegira poslove i zadatke..............................74
5.11 F -  Kako direktor motivira zaposlenike kod delegiranja ..................................78

Zaključak ........................................................................................................................83

Literatura........................................................................................................................87

Prilozi .................................................................................................................................91

 v
PRIKAZI

Slika 5.1 Poslovi koje direktor (ne)delegira - prosječne vrijednosti .......................... 59
Slika 5.2 Kome direktor delegira poslove - srednje vrijednosti ...................................66
Slika 5.3 Koje poslove i kome direktor delegira ..........................................................69
Slika 5.4 Kako direktor motivira zaposlenike .............................................................80
Tabela 3.1 Klasifikacija materijalnih kompenzacija ................................................... 22
Tabela 4.1 Uspješnost delegiranja ...............................................................................44
Tabela 5.1 Osnovne karakteristike anketiranih lica .....................................................55
Tabela 5.2 Koje poslove direktor najčešće delegira ....................................................57
Tabela 5.3 Koje poslove direktor najčešće delegira - aritmetičke sredine .................. 58
Tabela 5.4 Koje poslove direktor najčešće delegira - afirmacija i negiranje ............... 59
Tabela 5.5 Koje poslove direktor najčešće delegira - aritmetička sredina procenata .. 60
Tabela 5.6 Koje poslove direktor najčešće delegira - analiza varijacija (ANOVA) ... 60
Tabela 5.7 Koje poslove direktor najčešće delegira - prosječne vrijednosti ............... 61
Tabela 5.8 Kome direktor delegira poslove .................................................................65
Tabela 5.9 Kome direktor delegira poslove - prosječne vrijednosti ............................ 65
Tabela 5.10 Kome direktor delegira poslove - aritmetičke sredine .............................
67
Tabela 5.11 Koje poslove i kome direktor delegira .....................................................68
Tabela 5.12 Koje poslove i kome direktor delegira - sumirani podaci ........................ 68
Tabela 5.13 Koje poslove i kome direktor delegira - procentualne vrijednosti ........... 69
Tabela 5.14 Koje poslove i kome direktor delegira - analiza varijacija (ANOVA) .... 70
Tabela 5.15 Zbog čega direktor delegira .....................................................................75
Tabela 5.16 Zbog čega direktor delegira - aritmetičke sredine ...................................
75
Tabela 5.17 Zbog čega direktor delegira - analiza varijacija (ANOVA) ..................... 76
Tabela 5.18 Zbog čega direktor delegira - sumirani podaci afirmacija ....................... 76
Tabela 5.19 Kako direktor motivira zaposlenike .........................................................79
Tabela 5.20 Kako direktor motivira saradnike - aritmetičke sredine .......................... 79
Tabela 5.21 Kako direktor motivira saradnike - analiza varijacija (ANOVA) ........... 80

1
1 UVOD

Proces tranzicije koji je zahvatio Bosnu i Hercegovinu, izaziva brze promjene u
svim oblastima pa i promjene u oblasti obrazovanja. Na osnovu teorijskih postavki koje
su prezentirali Fullan (1992), Koren (1999:31) i Leitwood, Begley i Coiusins (1994)
smatram da brze reformske promjene i neizvjesnost zahtijevaju fleksibilne škole sa
odlučnim menadžerima koji su u stanju inspirisati zaposlene da sa entuzijazmom
participiraju u radu škole i slijede ciljeve škole. Danas škole moraju znati da brze
promjene i neizvjesnost koje se događaju u njihovom unutrašnjem i vanjskom okruženju
na vrijeme predvide i da se na njih odgovarajuće odazovu (Bush, 2004:151; Koren i
Erčulj, 2004). Problemi sa kojima se škole susreću u procesu uvođenja reformskih
promjena teško se mogu riješiti bez dobre organizacije rada, koja zahtijeva efikasno
vođenje.

Prema Mintzbergu (1983) škole su profesionalne organizacije pa kada govorimo
o uspješnom i efikasnom vođenju u školama smatram da je potrebno zadržati se i na
procesu delegiranja ovlaštenja i odgovornosti koja direktor škole prenosi na podređene.
Jer kako navode Možina i autori (2002:504) delegiranje znači prenošenje zadataka na
saradnike i ovlašćivanje saradnika za obavljanje zadataka.
            Mnogi teoretičari vođenja tvrde da je sposobnost delegiranja odnosno
prenošenja ovlaštenja i odgovornosti jedna od najvažnijih vještina menadžmenta i
vođenja, koja omogućava direktoru da se posveti drugim važnijim poslovima. Odnosno
da delegiranje doprinosi boljem korištenju direktorovog vremena, donošenju boljih
odluka ali i da daje veću moć saradniku (Mullins, 1991:852; Stoner, Freeman i Gilbert,
1995:355; Koren, 1999:93; Tavčar, 2002:219).

Delegiranje je stalan proces, koji se temelji na sudjelovanju i koji omogućava
napredovanje svakog zaposlenika (Možina, 2002:504). Vođa mora poznavati
sposobnosti saradnika i njima povjeravati odgovarajuće zadatke. Vođa pokušava da što
više saradnika što prije osposobi za delegiranje, jer se tako može osloboditi manje
važnih ali potrebnih poslova kako bi se mogao posvetiti značajnijim (Tavčar,
2002:218).

Delegiranje je potrebno posmatrati i kao proces razvoja saradnika a ne samo kao
način da se direktor oslobodi dijela svojih poslova (Koren, 1999:127). Iako je
delegiranje poslova i ovlaštenja nužno ipak treba obratiti pažnju na koga se ovlaštenja i
Uvod
 2
odgovornosti prenose, ali to ne bi trebao biti argument za nedelegiranje ovlaštenja i
odgovornosti.

Koliko god delegiranje ovlaštenja izgledalo jednostavno, istraživanja pokazuju
da su mnogi menadžeri neuspješni zbog toga što nedovoljno delegiraju (Weihrich i
Koontz, 1998:301). Prema Korenu (1999:152) direktori delegiraju zadatke, a da nisu
potpuno svjesni značaja toga procesa.

Sve su to razlozi zbog kojih je interesantno istražiti poroces delegiranja u
srednjim školama Tuzlanskog kantona, jer kao proces sigurno nije nepoznat u srednjim
školama, ali ga prema mojim saznanjima do sada niko nije istraživao. Upravo zbog toga
sam se odlučila da istražim proces delegiranja u srednjim školama Tuzlanskog kantona.

Prema Mužiću (1973:24) svaka pojava ima svoje kvalitativne i kvantitativne
aspekte, pa se postavlja pitanje koju tehniku kvalitativnu ili kvantitativnu upotrijebiti.
On smatra da treba uvijek gledati na pojedine aspekte pojava i u vezi s njima razmatrati
koji je pristup adekvatniji, da bismo mogli na najjednostavniji i najekonomičniji način
uočiti ono što je u njoj najbitnije.

Kako se prema mojim saznanjima, radi o prvom istraživanju procesa delegiranja
u ustanovama obrazovanja pa prema tome i u srednjim školama na području Tuzlanskog
kantona smatram da je kvantitativno istraživanje opravdano kako bi nam dalo osnovne
podatke, a tek kasnije bi se proces delegiranja mogao istražiti kvalitativno kako bi se
mogao bolje razumjeti i možda dati odgovore kako da direktor škole što kvalitetnije i
studioznije delegira poslove i zadatke.

Imam namjeru da istražim šta literatura kaže o procesu delegiranju, a zatim da
istražim proces delegiranja u srednjim školama Tuzlanskog kantona. S tim u vezi želim
da istražim koje poslove direktor najčešće delegira, kome direktor najčešće delegira
poslove i zadatke, i to koju vrstu zadatka delegira kojim zaposlenicima. Pored toga
želim takođe da istražim zbog čega direktori u srednjim školama Tuzlanskog kantona
delegiraju kao i to na koji način motiviraju zaposlenike za preuzimanje delegiranih
zadataka.

Takođe namjera mi je da istražim da li proces delegiranja isto posmatraju i
doživljavaju direktor škole, koji je u situaciji da najviše delegira poslova i zadataka jer
samim položajem koji zauzima ima najveću moć i uticaj u školi i zaposlenici kojima se
poslovi i zadaci mogu delegirati. Odnosno da istražim da li direktor, pomoćnik direktora
Uvod
 3
koji je direktorov prvi saradnik, zatim pedagog za koga se možemo reći da je stručni
savjetnik direktora za kompletan pedagoški rad u školi, i profesori za koje se može reći
da su samom prirodom posla koji obavljaju najmanje vezani za svakodnevne poslove
direktora, isto vide proces delegiranja u školi.

Namjera mi je u stvari da se ovim istraživanjem ukaže na značaj i neophodnost
procesa delegiranja u srednjim školama.

Ciljevi istraživanja su:
§ Istražiti šta literatura kaže o procesu delegiranja.
§ Istražiti koje poslove direktore najčešće delegira.
§ Istražiti kome direktori najčešće delegiraju poslove i zadatke.
§ Istražiti razloge zbog čega direktori srednjih škola Tuzlanskog kantona
delegiraju.
§ Istražiti na koji je način direktori motiviraju zaposlenike za preuzimanje
delegiranih zadataka.

5
2 VOĐENJE

Iako su sve menadžerske funkcije, teorijski, podjednako važne čini se da je
opravdano mišljenje da je vođenje ipak najvažnija funkcija menadžmenta, odnosno ni
od jedne druge menadžerske funkcije uspješnost menadžmenta ne zavisi toliko kao od
funkcije vođenja. U organizaciji se zauzimanjem određenog položaja automatski postaje
menadžer, međutim za vođenje je potrebno puno više od formalnog organizacijskog
položaja. Mnoge su promjene i krize uspješno savladane zahvaljujući uspješnom
vođenju (Sikavica i Novak, 1999:438).
Prema tome vođenje je umjetnost uticaja na ljude, tako da oni spremno nastoje
ostvariti ciljeve organizacije, odnosno bit vođenja je u spremnosti i volji ljudi da slijede
vođu (Weihrich i Koontz, 1998:490).
Yukl (1998:2) navodi nekoliko definicija vođenja kako bi ukazao na različite
pristupe koji su susreću u literaturi, kao na primjer:

Vođenje je proces utjecaja na aktivnosti organizovane grupe ka ostvarenju
ciljeva.

(Rauch i Behling, 1984:46)
Vođenje je proces davanja svrhe i smjera kolektivnom naporu i prouzrokovanju
dobrovoljne akcije da se bude uspješan u ostvarivanju ciljeva.

(Jacobs i Jaques, 1990:281)
On smatra da ne postoji prava definicija, i ističe da je vođenje proces utjecaja koji se
prirodno dešava.
Drucker (1996:XI) smatra da se vođenje može i mora naučiti. Isto tako smatra da
ličnost vođe, stil vođenja i osobine vođe ne postoje. Ono što je zajedničko svim vođama
su četiri stvari. Prvo, vođa je neko ko ima sljedbenike. Drugo, vođe su vrlo uočljive jer
daju primjer sljedbenicima. Treće, popularnost ne čini vođenje, čine ga rezultati. I
četvrto, vođenje nije rang, privilegija to je odgovornost.

Nije moguće nekoga postaviti da bude vođa i nije teško uočiti kada se vođa
pojavi u organizaciji. Dobar broj ljudi u poziciji odgovornosti, koji imaju moć i
autoritet, ispoljava ponašanje vođe. Vođa mora da pazi šta kaže i mora da vodi računa
da ga sljedbenici čuju i razumiju (Milisavljević, 2000:298).
2 Vođenje

6

Već je rečeno da su škole profesionalne organizacije koje zahtijevaju uspješno i
efikasno vođenje. Da bi se to postiglo potrebno je između ostalog zadržati se na
prenošenju zadataka na saradnike i ovlašćivanje saradnika za obavljanje zadataka i to
tako da se saradnicima u procesu delegiranja da dovoljno slobode da rade na svoj
vlastiti način. Upravo zbog toga potrebno je ostvariti odnos povjerenja i aktivnog učešća
saradnika u svim fazama odlučivanja, a da bi se postiglo potrebno je sagledati odnos
vođe i  sljedbenika.

2.1 Vođa i sljedbenici

Robins (1995:444) smatra da uspjeh organizacije ne zavisi samo od vođe već i
od sljedbenika. Kako je sljedbenika uvijek mnogo više nego vođa, njihov kvalitet je
bitna pretpostavka efektivnosti organizacije.

Slično vide Petković, Janićijević i Bogićević (2002:300) prema njima osobine
sljedbenika značajan su faktor vođenja. Posebno su značajne slijedeće osobine
sljedbenika: potreba za nezavisnošću, spremnost za preuzimanje odgovornosti,
zainteresiranost za posao i osjećaj njegove važnosti, razumijevanje ciljeva organizacije,
posjedovanje znanja i iskustva, spremnost za učenjem i potreba za učešćem u procesu
odlučivanja. Oni smatraju da sljedbenici nisu samo slušaoci nego su i mislioci, aktivni
učesnici u postavljanju ciljeva kao i donošenju odluka.

Možina i autori (2002:499) navode da vođa zajedno sa sljedbenicima stvara
ugodnu atmosferu u kojoj će biti moguće dostići organizacijske ciljeve. Zatim, treba
izgraditi povjerenje između vođe i sljedbenika, te im dati veću samostalnost, da mogu
odlučivati.

Svakom zaposleniku u organizaciji treba dati odgovarajuću samostalnost kao i
odgovornost koju je sposoban (po meni i spreman) preuzeti. Upravo se kroz te
kategorije i mjeri stvarna moć vođe, odnosno koliko je sposoban razvijati samostalnost i
odgovornost svojih podređenih (Godet u Sikavica i Novak, 1999:465). Ili kako navodi
Certo (2003:331) vođe mogu povećati svoj uspjeh u vođenju dajući podređenima više
slobode u donošenju odluka.
Prema Druckeru (1996:XI) vođe su vrlo tolerantne zbog različitosti svojih
saradnika i ne traže da saradnici budu njihove kopije.
2 Vođenje

7

Od vođe zavisi tvrdi Možina (1998:154), mogućnost upotrebe te sticanja znanja i
sposobnosti zaposlenika. Od njih zavisi kako će se dijeliti posao na zaposlenike.
Odnosno da li će pojedinci dobivati zadatke koji će za njih biti izazov. Od vođe zavisi
da li će ih pri tome podupirati. Ako su pripremljeni i ako znaju delegirati donošenje
odluka njima će to uspjevati. Sa dodjeljivanjem zadataka pri kojima zaposlenici uče i
sistematičnim upotpunjavanjem njihovih znanja povećavaju se njihove sposobnosti.

Jedna od karakteristika vođa je sposobnost da kontrolišu svoje ambicije. On
izbjegava da sve pohvale budu upućene njemu, on ističe saradnike u prvi plan
(Milisavljavić, 2000:299).

Prema Wristonu (u Sikavica i Novak, 1999:388) tri su osnovne sposobnosti koje
diferenciraju uspješnog od neuspješnog vođe. Prva je u pronalaženju najboljih
saradnika, druga je pronalaženje načina za motiviranje zaposlenika, a treća sposobnost
ogleda se u davanju dovoljno slobode zaposlenicima da rade na svoj vlastiti način.

Smatram da su ovo isto tako vrlo važne sposobnosti od kojih zavisi i uspjeh
procesa delegiranja u organizacijama pa prema tome i u školama. Slažem se da je
potrebno znati odabrati najbolje saradnike za delegiranje, zatim odrediti pravi način
motiviranja i ono što je posebno značajno potrebno je vjerovati u saradnika i u to da će
na svoj način uraditi posao tako da direktor bude zadovoljan. Pored toga potrebno je
naglasiti da vođe imaju odgovornost da stvore organizacijsko okruženje koje će poticati
donošenje etičkih odluka.

2.2 Vođenje i etika

Vođa ima veliki utjecaj na živote svojih sljedbenika. Da bi se utjecalo na druge
ljude potrebna je velika etička i moralna odgovornost. Zato što vođe imaju veću moć i
kontrolu u odnosu na podređene oni imaju i veću odgovornost prema tome kako njihovo
vođstvo utječe na živote njihovih sljedbenika (Northouse, 2001:254).

Vještina vođenja prema Iniću (2003:535) podrazumijeva etiku i visoke moralne
standarde. Poštenje u poslovnom smislu predstavlja temelj ljudske vještine, jer vas niko
neće slijediti ako vam ne vjeruje.

2 Vođenje

8

Kako je primjetio etičar Michael Josephson "Ne učimo etiku od ljudi koji
propovijedaju ili morališu, ili nam pokušavaju propovijedati o etici, etiku učimo od ljudi
kojima se divimo i koje poštujemo, koji imaju moć nad nama. Oni su pravi učitelji
etike." Moralno vođenje brine o vrijednostima i zahtijeva da se sljedbenicima da
dovoljno znanja o alternativama kako bi napravili dobar izbor (Stoner, Freeman i
Gilbert, 1995:470).

Etika se proteže od osobne etike pojedinca, preko etike organizacije do etike
društva. Svaki normalan čovjek osjeća obavezu spram etike. Moralno djelovanje nije
dobro zato što je obavezno, nego je obavezno zato što je dobro. Zato pri izboru
menadžera odlučuju tri osnovne karakteristike: stručnost, sposobnost vođenja i etičnost
(Tavčar, 2002:40).
Vođe kako navode Weihrich i Koontz (1998:74) imaju odgovornost da
institucionalizacijom etike stvore organizacijsko okruženje koje će poticati donošenje
etičkih odluka. To znači da se u svakodnevnoj djelatnosti primjenjuju i uključuju etički
pojmovi. Prema njima elementi koji najviše povisuju etičke standarde su:
§ izloženost javnostima;
§ publicitet;
§ povećana zainteresiranost dobro obaviještenih javnosti;
§ podučavanje etike i moralnih vrijednosti u školama.

U sredinama gdje je direktor prvi među jednakima, što je karakteristično za
škole, posebno se cijeni korektan odnos direktora prema ostalim saradnicima. Smatram
da je u odnosima direktora i saradnika, odnosno prenošenja zadataka i ovlaštenja, tj.
autoriteta na određene saradnike potrebno da direktor vodi računa o stavljanju u
ravnopravan položaj svih saradnika zavisno od njihovih sposobnosti i znanja. Takođe
smatram da direktori moraju imati takav nivo etičnosti i moralnosti da svoje odluke
baziraju na interesima saradnika prije nego na svojim ličnim interesima. Uz sve to treba
voditi računa da su škole javne ustanove čiji je rad izložen sudu mnogih javnosti, kao i
to da obavljaju djelatnost koja zahtijeva donošenje etičkih odluka.

2 Vođenje

9
2.3 Stilovi vođenja

Prema Petković, Janićijević i Bogićević (2002:301) stil vođenja je način na koji
se uspostavljaju međusobni odnosi između vođe i zaposlenika. Brojne su katrakteristike
stilova vođenja, ali su slijedeći kriterijumi osnovni za njihovo razlikovanje:
§ pristup motivisanju zaposlenika,
§ način na koji vođa donosi odluke,
§ izvori moći koje koristi da ostvari uticaj na podređene,
§ sposobnost vođe da prilagodi svoje ponašanje različitim situacijama.

Slično misle Sikavica i Novak, (1999:454) kada kažu da su u teoriji i praksi
vođenja prisutni brojni stilovi vođenja koji se kreću između dvije krajnosti:
autokratskog i demokratskog. Između ova dva stila vođenja razvili su se brojni stilovi.

Večina autora te stilove svrstava u tri osnovne grupe:
§ stilovi ličnih karakteristika,
§ stilovi ponašanja vođe,
§ situacijski stilovi.

2.3.1  Stilovi ličnih karakteristika

Stilovi ličnih karakteristika predstavljaju rane studije o vođenju.

Možina i autori (2002:517) objašnjavaju da sposobnost efikasnog vođenja zavisi
od prirođene sposobnosti koja se ne može steći nikakvim oblikom obuke. Uspješan
vođa mora posjedovati određene fizičke, lične, socijalne i poslovne osobine.
Ograničenje ovog modela je u njegovoj koncentraciji na fizičke i personalne
karakteristike (Weihrich i Koontz, 1998:493).

2.3.2 Stilovi ponašanja vođe

Ovi stilovi zasnovani su na ponašanju vođa.

Autokratski stil kako navode Mullins, (2005:291) i Imširović, (2002:301).
predstavlja stil kod kojeg je sva vlast skoncentrisana u rukama vođe. Vođa nema
povjerenja u podređene, koristi prinudu kao sredstvo za oblikovanje ponašanja.

2 Vođenje

10

Demokratski stil karakteriše uključivanje podređenih u proces donošenja
odluka, tako da je odlučivanje decentralizovano. Dolazi do delegiranja autoriteta i
traženja sugestija i mišljenja od podređenih. Demokratski stil vođenja doprinosi dobrim
međuljudskim odnosima i većem zadovoljstvu podređenih (Petković, Janićijević i
Bogićević, 2002:303).

Liberalni stil - Laissez faire prema Bublu (1993:323) ove vođe dopuštaju
podređenima da postave svoje vlastite ciljeve i odrede sredstva za njihovo ostvarivanje.

Za razliku od autokratskog demokratski stil u školama može pokazati dobre
rezultate, jer se zasniva na dobrim međuljudskim odnosima. U školama je direktor
najčešće prvi među jednakima i može da delegira kao i da traži mišljenje i sugestije od
svojih saradnika, koji raspolažu odgovarajućim znanjima i sposobnostima. Liberalni stil
može dovesti do pretjerane decentralizacije, koja za posljedicu može da ima gubitak
bilo kakve kontrole, što na kraju može izazvati anarhiju i negativnu reakciju svih
zainteresiranih javnosti.

Likertov sistem 4 kako navode Weihrich i Koontz (1998:497) i Pettinger
(2002:19) Likert predlaže četiri sistema vođenja (S1- ekstremno autorativan, S2 -
bevelantno autoritativan, S3 - konsultativni i S4 - participativno-grupni) koji idu od
autorativnog do participativnog.
Likert je uočio da vođe koje koriste Sistem 4 postižu bolje rezultate od drugih vođa, a ja
bih dodala da je i za delegiranje Sistem 4 onaj koji bi mogao dati najbolje rezultate, jer
vođa ima povjerenje u podređene, a podređeni imaju jaku želju za angažovanjem.

Kontinuum vođenja Tannenbauma i Schmidta daje suptilniju gradaciju dva
krajnja stila vođenja autokratskog i demoktarskog. Gdje na jednoj strani vođa ima
ukupnu vlast nad procesom odlučivanja i ne daje nikakvu slobodu podređenima, dok na
drugoj strani vođa daje maksimalnu slobodu podređenima. Između ova dva stila vođenja
nalazi se skala među stilova (Weihrich i Koontz, 1998:501).

Menadžerska mreža Blake i Mouton nastala je kombiniranjem dvije dimenzije:
brige za ljude i brige za prizvodnju. Kombinacijom ove dvije dimenzije prema
Weihrichu i Koontzu (1998:499) može se prepoznati pet različitih stilova vođenja:
osiromašeno vođenje, timsko vođenje, countru club management, autokratsko vođenje,
menadžment na pola puta. Da bi bio uspješan, menadžer mora ispoljavati podjednaku
brigu i za ljude i za proizvodnju (Petković, Janićijević i Bogićević, 2002:306).
2 Vođenje

11

I pored toga što se međusobno razlikuju ovi stilovi slično ističu dvije glavne
dimenzije ponašanja vođe: radnu dimenziju i ljudsku dimenziju. Kada se radi o procesu
delegiranja, smatram da vođe koje su usmjerene na ljudsku dimenziju i koje su stekle
uzajamno povjerenje spremnije su da delegiraju, jer su ostvarile uslove da imaju više
povjerenja u svoje podređene, a podređeni se u takvoj organizaciji osjećaju sigurniji i
sposobniji. Kada se radi o procesu delegiranja, ja bih prednost dala stilovima koji
posvećuju više brige za ljude a manje za proizvodnju.

2.3.3  Situacijski stilovi vođenja

Polaze od toga da stil vođenja zavisi od situacije u kojoj se nalazi menadžer.

Fiedlerova situacijska teorija prema Sikavica i Novak (1999:462) povezuje tri
ključna elementa vođenja: odnos vođa i podređeni, struktura zadatka i pozicija moći
vođe. Kombinacijom ova tri elementa dolazi se do osam mogućih situacija u kojima se
vođa može naći. Na osnovu njih Fiedler predlaže dva stila vođenja: stil koji je
orijentiran na zadatke i stil koji je orijentiran na dobre međuljudske odnose.

Teorija "Put do cilja" Roberta Housa kako navodi Robbins (1995:146)
proizašla je iz vjerovanja da vođa raščišćava put svojim sljedbenicima kako bi im
pomogao na putu od mjesta na kome se nalaze do izvršavanja njihovih radnih ciljeva.
Prema ovoj teoriji osnovna funkcija vođe je da zajedno sa podređenim postavi i pojasni
ciljeve, zatim da im pomogne da pronađu najbolji put za postizanje ciljeva i da ukloni
sve prepreke koje stoje na putu.
Prema ovoj teoriji moguća su četiri stila (Weihrich i Koontz, 1998:507): podržavajuće
vođstvo, instrumentalno vođstvo, participativno vođstvo i vođenje orijentirano na
izvršenje zadatka.

Hersi-Blanšarov situacijski stil vođenja kako objašnajvaju Petković, Janićijević
i Bogićević (2002:313) je trodimenzionalni situacijski stil koji pored zadataka i odnosa
uvodi i zrelost sljedbenika, odnosno spremnost i sposobnost sljedbenika za postizanje
ciljeva. Zrelost sljedbenika podrazumijeva se kao spremnost i sposobnost za
preuzimanje odgovornosti. Nivo zrelosti se određuje na osnovu: stepena motivacije,
spremnosti za preuzimanje odgovornosti, stepena obrazovanja i iskustva. Hersey i
2 Vođenje

12
Blanchard su definisali četiri stila vođenja: pričajući, prodajni, parcipativni i
delegirajući stil.
Ovdje se može zaključiti da ovaj stil vođenja ide dotle da može prepoznati i delegirajući
stil i da je primjenjiv u situacijama kada su sljedbenici visokog nivoa zrelosti i kada su
sposobni da potpuno preuzmu odgovornost za delegirane poslove što potvrđuje i teorija
delegiranja.

Vroom-Yettonov stil odlučivanja prema Robbinsu (1995:149) specifičnost ovog
stila je ta što se u njegovom središtu nalazi proces donošenja odluka, a karakterizira ga
pet stilova. Međusobno se stilovi koji se koriste pri odlučivanju razlikuju prema stepenu
učešća podređenih u donošenju odluka. Prvi stil karakterizira autokratski način
odlučivanja, koji postepeno uključivanjem podređenih završava petim stilom vođenja
koji je karakterističan po tome da podređeni potpuno učestvuju u odlučivanju.

Koji će stil vođenja biti upotrijebljen zavisi od situacije koju određuju osobine
podređenih i zahtjevi okruženja. Svaki zaposlenik u školi ima mogućnost da učestvuje u
donošenju odluka, da razvija samostalnost i da preuzima odgovornost prema svojim
mogućnostima. Smatram da će zavisno od situacije direktor koristiti proces delegiranja,
i birati saradnika kojem će delegirati, ali da će ono biti uspješnije ako je stil vođenja
više orijentiran na međuljudske odnose.

2.4 Transakcijsko i transformacijsko vođenje

Transakcijsko vođenje se zasniva na transakciji između menadžera i
zaposlenih (Milisavljević, 2000:307), kao i na primjeni nagrada i kazni (Sikavica i
Novak, 1999:441). Uspješno u organizacijama koje rade sa stabilnom tehnologijom i u
stabilnom okruženju.

Transformacijsko vođenje je proces koji mijenja, odnosno transformiše
organizaciju (Milisavljević, 2000:317), a bitno je za organizacije koje rade u
turbulentnim situacijama. Transformacijsko vođenje tvrde Možina i autori (2002:532)
predstavlja podsticanje zaposlenika prema moralnim vrijednostima. Transformacijski
vođa radi na principu: karizme, inspiracije, intelektualnog podstreka i poštivanja
zaposlenika.
2 Vođenje

13

Potrebno je naglasiti da se transakcijsko i transformacijsko vođenje razlikuje ali
se ne isključuje. Vođa može da koristi oba tipa u različitim situacijama, ali kada se
govori o školama i delegiranju onda sigurno treba prednost dati transformacijskom
vođenju.

2.5 Vođenje sa akcentom na obrazovanje

Škole su kompleksne organizacije i to zbog očekivanja koja su im nametnuta,
kao i zbog posebnog mjesta koje imaju u društvu (Handy i Aitken, 1990:32). Jasno je da
su i zahtjevi koji se postavljaju pred menadžment škola u takvim uslovima sve veći
(Pečekova, 2000:83).

Bush (1986:19) navodi da analitičari imaju različite poglede o prirodi
edukacionog vođenja tako da neki pretpostavljaju da direktori vode u postavljanju
ciljeva i u donošenju odluka, dok drugi direktora smatraju figurom unutar
participativnog sistema.
Pregled
najkarakterističnijih
koncepata
vođenja
sa
akcentom na vođenje u odgojno-obrazovnim organizacijama:

Situacijsko vođenje kako navode (Erčulj i Koren, 2003:8) podrazumijeva da
uspješne vođe moraju dobro poznavati organizacijsko okruženje kako bi svoj stil
vođenja prilagoditi trenutnoj situaciji. To znači da uspješno vođenje određuju dvije
promjene: stil vođenja i stepen da kojeg vođa može uticati na situaciju.

Menadžersko vođenje kod njega vođa posvećuje puno vremena planiranju,
organiziranju, raspoređivanju sredstava te nadziranju saradnika. Vođa je usmjeren prije
svega na učinkovitost, strukture i oblikovanje politike u organizaciji. Uz to mnogi
školski sistemi prepuštaju školama toliko poslovnog rada i odlučivanja da sistem sam i
škole bez toga ne bi djelovali (Erčulj i Koren, 2003:9).

Pedagoško/instrukcijsko vođenje povezuje se prije svega sa profesionalnim
usavršavanjem i usmjeravanjem nastavnikovog rada. Kvalitet obrazovanja kao jedan od
najvažnijih faktora najviše bi zavisio od pedagoškog vođenja, jer direktor vodi
organizaciju u kojoj se razvija proces učenja (Erčulj i Koren, 2003:9). Kako navode
Stoll i Fink (1996:105) instrukcijsko vođenje pojavljuje se tamo gdje direktor razumije
potrebe škole i zna šta se dešavalo u učionicama.

2 Vođenje

14

Surađivačko/participativno vođenje kako navodi Yukl (1998:144) uključuje
napore direktora da ohrabri i podrži sudjelovanje drugih u donošenju odluka. On takođe
navodi da participacija vjerovatno neće biti efikasna ako saradnici: nemaju iste ciljeve
kao direktor, ne žele da preuzmu odgovornost, ne vjeruju vođi ili ukoliko je vrijeme
pritisak.

Vođenje sa uticajem zasniva se na pretpostavci da ciljeve organizacije možemo
dostići samo onda kada su zaposleni zadovoljni. Vođa mora biti veoma osjetljiv za
potrebe svojih saradnika i mora poznavati mikro okruženje u kojem djeluje (Erčulj i
Koren, 2003:10).

Transakcijsko vođenje podrazumijeva dogovor između vođe i podređenih gdje
važe jasna pravila i gdje je vođa posrednik događanja (Erčulj i Koren, 2003:10). A
Leithwood (u Stoll i Fink, 1996:105) tvrdi da transakcijsko vođenje pomaže
podređenim da prepoznaju šta treba uraditi tako kako bi se postigao željeni ishod.

Transformacijsko vođenje podstiče vođenje kod svih zaposlenih. Veliku
pažnju posvećuje ličnom i stručnom razvoju zaposlenika, prije svega zato da bi sami
mogli postati podstrekači i izvođači promjena (English, 2005:103). Transformacijski
direktori potroše mnogo vremena u stručnim raspravama, međusobnim hospitacijama i
u razgovoru sa svakim pojedincem (Erčulj i Koren, 2003:10). Prema Gunterovoj
(2002:69) transformacijsko vođenje odnosi se na izgradnju zajedničkog interesa u
kojem se motivacijom kod članova podižu lični stavovi, vrijednosti i vjerovanja na više.

Niti jedan od navedenih stilova ne daje kompletnu sliku o vođenju u
obrazovanju. Kako je Lambert zabilježio, ne postoji "jedan najbolji tip" (u Bush,
2004:150).

Prema Bushu (2004:151) turbulencije edukativne politike daju kredibilitet
dvosmislenim teorijama. Brze promjene nastavnog programa, povećana očekivanja
vlade od škola i nepredvidivo finansiranje vodi do višestrukih nesigurnosti što može biti
adekvatno objašnjeno samo unutar okvira dvosmislenosti. Cohen i March (u Bush,
2004:148) navode da se vođe susreću sa četiri fundamentalne dvosmislenosti: svrhe,
moći, iskustva i uspjeha. Dvosmislenost svrhe, moći i iskustva, otežavaju vođama da
naprave razliku između uspjeha i neuspjeha. Kada je svrha dvosmislena, uobičajene
teorije o donošenju odluka postaju problematične. Kada je moć dvosmislena, uobičajene
teorije o socijalnom redu i kontroli postaju problematične. Kada je iskustvo
2 Vođenje

15
dvosmisleno, uobičajene teorije o učenju i adaptaciji postaju problematične. Kada je
uspjeh dvosmislen, uobičajene teorije o motivaciji i ličnom zadovoljstvu postaju
problematične.

Model dvosmislenosti ima puno toga da ponudi ali mora biti procjenjivan
zajedno sa drugim teorijama edukacijskog menadžmenta.

Može se zaključiti da u svakom od navedenih stilova možemo pronaći nešto šta
bi moglo voditi učinkovitom vođenju škole, odnosno da ni jedan stil nije jedino
primjeren i da ima razloga i opravdanja da se u školama prepoznaju elementi svih
navedenih stilova. Smatram da uspješno vođenje školskih ustanova predstavlja
mješavinu svih ovih stilova vođenja, ali da sama ličnost vođe određuje koji će faktori
preovladati i kao takvi biti prepoznati od zaposlenika i okruženja. Potrebno je voditi
računa da su zaposlenici živi elementi škole i sve što se u školi događa, provodi ili
mijenja, na kraju se odražava na njih, jer oni su ti koji sve promjene moraju provesti.
Zato su zaposlenici, ne samo najosjetljiviji element škole, već i onaj faktor od koga
zavisi uspjeh. Uspjeh zavisi i od toga koliko je menadžment škole u stanju spoznati sve
aspekte ljudske dimenzije škole. Savremeni menadžment se upravo i prepoznaje po
tome što sve veću pažnju poklanja zaposlenicima.

Takođe smatram da je za efikasan rad škole pored uspješnog vođenje potrebno
organizirati radne uslove tako da su nastavnici više lično i profesionalno zadovoljni i
inspirisani da rade više i bolje, a to je moguće samo ako se u školi primjenjuju različiti
oblici motiviranja.

17
3 MOTIVACIJA

Uspješnost menadžmenta zavisi od stila vođenja, odnosno po mom mišljenju od
odnosa vođe i sljedbenika. Vođenje podrazumijeva motiviranost kako samog vođe tako
isto i sljedbenika ili kako navode Dedić i Umihanić (2004:266) posebno je važna
sposobnost vođe da motivira zaposlenike tako da to bude u funkciji ostvarivanja ciljeva
organizacije i samih zaposlenika.

Dakle različiti stilovi vođenja imaju i različite strategije motivacije zaposlenika.
Autokratski stil zasniva se na mehanizmu "mrkva i batina", dok se demokratski stil
zasniva na raznim motivima i oblicima nagrađivanja, kao što su: razvoj individualnih
potencijala, stvaranjem uslova za stručno usavršavanje, na participaciji zaposlenih kod
odlučivanja, povjerenju i uvažavanju zaposlenih, delegiranju, dobroj komunikaciji i
informisanosti.

Motivacija zaposlenika je vrlo značajna za sve vrste redovnih poslova, pa se na
osnovu toga može zaključiti da je od izuzetnog značaja za delegirane poslove, jer ako
neko treba da prihvati i uradi delegirane poslove svakako treba da bude i motiviran.
Motivacija kod delegiranja se u najopćenitijem smislu manifestira kao svaki uticaj koji
izaziva i usmjerava ponašanje zaposlenika da urade posao onako kako se to od njih
očekuje. Može se reći da su motiviranje i delegiranje dva nerazdvojna pojma pri čemu
pristup motivaciji i strategiju motivacije određuje menadžer, ali se može reći da ga
posredno određuje cilj. Menadžer stalno treba da traži priliku da pokaže zaposlenicima
kako se njihov trud vidi i cijeni, ali i da spoznaju da je jedan od dobrih načina
motiviranja zaposlenika priznanje za dobro obavljen posao. U sredinama gdje
motivacija podrazumijeva usvojeni način rada, proces delegiranja bi trebao biti opće
prihvaćen i trebao bi se provodi bez velikih problema.

3.1 Značaj motivacije

Organizacije danas da bi opstale i razvijale se u izrazito turbulentnim i
konkurentskim uslovima moraju postizati istovremeno više različitih ciljeva, a da bi to
postigle moraju imati stručne, zainteresirane i visoko motivisane zaposlenike.
2 Vođenje

18

Motivacija zaposlenika nije samo psihološki i sociološki problem radnog
ponašanja, već predstavlja ponašanje usmjereno prema nekom cilju koji izaziva potrebe
izazvane u čovjeku, a cilj takvog ponašanja je zadovoljenje potreba (Ružić, 2005:1).

Prema Bogićevićevoj (2004:416) motivacija je proces usmjeravanja i održavanja
određenog ponašanja, a bazira se na nekoj ljudskoj potrebi ili očekivanju koje treba da
se zadovolji ili ispuni. Motivacija je individualni fenomen pod ljudskom kontrolom.

Dedić i Umihanić (2004:248) definiraju motivaciju kao proces pokretanja
aktivnosti čovjeka, njegovog usmjeravanja radi postizanja određenog cilja. Motivacija
je više od drugih mentalnih funkcija, karakteristična za ličnost, te je ona istovremeno
važnija za socijalno ponašanje od svake druge.

Ili kako navodi Riches (1997:99) motivacija je ono što pokreće pojedince da
rade na način kako bi ostvarili ciljeve, potrebe ili očekivanja.

Motivacija je povezana sa svim čovjekovim aktivnostima tvrde Možina i autori
(2002:473). Nema čovjekove aktivnosti koja ne bi mogla biti motivirana. Motivacija je
važan faktor u čovjekovom životu, zato nije čudo da su veoma dugo u prošlosti mnogi
pojedinci nastojali motivirati druge. Manje je bilo onih koji su pokušali motivirati sebe.

Robbins (1995:44) navodi činjenicu da neki zaposlenici rade bolje i više se
zalažu od drugih, a kao rezultat takvog ponašanja dešava se da manje sposobni
zaposlenici mogu nadmašiti svoje nadarene kolege. On tvrdi da učinak zaposlenika na
poslu ili drugdje ne zavisi samo od njegove sposobnosti nego i od motivacije.

Motivacija odgovara na pitanje zašto se nekim ponašanjem na određen način,
postiže ili ne postiže radna uspješnost. Interes za radnu motivaciju odnosno faktore koji
usmjeravaju i određuju intenzitet i trajanje radne aktivnosti prema Bahtijarević-Šiber
(1999:555-557) sigurno je star koliko i ljudski rod. Sada je dominantan problem pitanje
ljudskih interesa i motivacije za rad, jer više nisu upitna ljudska znanja i mogućnosti
koliko motiviranje i podsticanje primjene tih mogućnosti u funkciji ostvarivanja ciljeva
organizacije i njenog razvoja. Bitan razlog i podstrek za teorijsko koncipiranje radne
motivacije i faktora koji je određuju su potreba razumijevanja mehanizama ponašanja
kao osnove za izgradnju određenih sistema motiviranja.
3 Motivacija

19

Tri su osnovna razloga koja objašnjavaju zašto postoji veliki interes za
motivaciju:
§ poboljšanje proizvodnosti, efikasnosti i kreativnosti rada,
§ poboljšanje kvaliteta radne klime u organizaciji,
§ jačanje konkurentske sposobnosti i uspješnosti organizacije.

Pristup motivaciji i način motiviranja određuje sam menadžment zavisno od
intresa za postizanja organizacijskih ciljeva. Sami menadžeri sada shvaćaju da je bit
njihovog posla naći najbolje ljude, motivirati ih te pustiti da rade svoj posao na njihov
način, odnosno savremeni pristup motivaciji zasniva se na uvjerenju da su ljudi u
organizaciji kapital na kojem se izgrađuje diferentna prednost organizacije u odnosu na
druge (Petković, Janićijević i Bogićević (2002:274).

Menadžeri se često pitaju:
§ zašto neki zaposlenici rade puno i dobro, dok drugi nastoje da rade što je manje
moguće,
§ kako oni mogu utjecati na uspješnost i ponašanje svojih saradnika,
§ zašto se mijenja ponašanje zaposlenika pa oni počinju da kasne na posao,
izostaju, manje rade.

Odgovori na ova pitanja su u domenu motivacije, koja je prema Ružiću,
(2005:2) veoma kompleksna i ličnog je karaktera tako da zapravo nema jedinstvenog, a
po meni ni jednostavnog odgovora. Upravo se sposobnost menadžera ogleda u
prepoznavanju pojedinačnih razlika i potreba zaposlenika.

3.2 Faktori koji utječu na motivaciju

Stvaranje motivacije kod zaposlenih kako navode Petković, Janićijević i
Bogićević (2002:274) obuhvata mnoge različite faktore koji se mijenjaju od
organizacije do organizacije, kao i od menadžera do menadžera. Pristup menadžera,
pogodno okruženje i komunikacija su tri neophodna faktora za razvoj motivacije.

Drugačiji pogled na faktore koji utječu na motivaciju imaju Beble (1993:304) i
Middlewood i Lumby (2003:47). Prema njima faktori koji utječu na motivaciju su:
§ individualne karakteristike (očekivanja, interesi, potrebe),
§ karakteristike posla (odgovornost, raznolikost, zanimljivost),
3 Motivacija

20
§ organizacijske karakteristike (uslovi, organizac. kultura, klima, nagrađivanje),
§ karakteristike okruženja (Bahtijarević-Šiber, 1999:558).

Jednostavno rečeno svrha motivacijskog sistema jeste podići individualnu radnu
uspješnost postižući i nagrađujući poželjne oblike ponašanja. Zbog toga motivacijski
sistem mora uključivati različite motivacijske strategije (Bahtijarević-Šiber, 1999:558).

3.3 Uzroci niske motivacije

Uzroci niske motivacije na poslu prema Tomsonovoj (2000:82) su:
§ dosadan posao,
§ malo korištene stručne sposobnosti,
§ loši uslovi rada,
§ preopterećenost poslom,
§ nedostatak priznanja za dobro obavljen posao,
§ nedostatak povratnih informacija,
§ nemogućnosti za napredovanje,
§ loši međuljudski odnosi,
§ mala ili nikakva odgovornost za preuzeti posao,
§ prestroga kontrola.
Pri ovome se moraju uzeti u obzir i faktori van radnog mjesta koji utiču na ponašanje
ljudi na poslu, kao što su lični i finansijski problemi, bolest u porodici.

3.4 Strategije motiviranja

Motiviranje i nagrađivanje smatra Bahtijarević-Šiber (1999:601) ima presudnu
ulogu u korištenju i razvoju ljudskih potencijala i njihovom usmjeravanju na
ostvarivanje organizacijskih ciljeva, povećanju zadovoljstva i kvalitetu radnog života.
Poznato je da nemotivirani zaposlenici:
§ imaju manju proizvodnost i radnu uspješnost
§ nisu zaintersirani za kvalitet proizvoda i usluga,
§ ne identificiraju se sa organizacijom,
§ nisu zainteresirani za razvoj i uspješnost organizacije,
§ spremni su uvijek napustiti organizaciju.
3 Motivacija

21

Zbog toga su menadžeri danas suočeni sa pitanjem kako da motivišu zaposlenike
da usmjere svoju energiju, znanje, vještine i sposobnosti da bi se ostvarili ciljevi
organizacije. Ustvari menadžeri utječu na motivaciju zaposlenih indirektno, tako što
kreiraju odgovarajuće okruženje koje čini klima, kultura, struktura, sistem nagrađivanja
i stil vođenja (Petković, Janićijević i Bogićević, 2002:274).

Možemo reći da su upravo zbog toga razvijene razne strategije koje se koriste za
podizanje motivacije za rad. Motivacijski sistem mora osigurati slijedeće vrste
ponašanja tvrdi Bahtijarević-Šiber (1999:601):
§ da se privuku i zadrže najkvalitetniji ljudi u organizaciji,
§ da zaposleni kvalitetno rade svoj posao,
§ da se potiče kreativnost, inovativnost, postizanje ciljeva i razvoj organizacije,
§ da se zaposlenici identificiraju sa organizacijom.

To pokazuje da je u organizacijama neophodno razviti sveobuhvatan sistem
motiviranja koji treba da uvažava različite individualne potrebe i očekivanja kao i
različite mehanizme njihovog zadovoljavanja od kojih zavisi uspješnost organizacije.
Kod njegovog koncipiranja treba poći od ciljeva koji organizacija želi postići jer je
pravilo da se sistem motiviranja i nagrađivanja mora zasnivati na onome što se želi
postići.

Kako navodi Ružić (2005:8) pored materijalane stimulacije razvijeni su drugi
brojni načini motiviranja koje menadžeri sada imaju na raspolaganju.

Pa prema tome strategije motiviranja mogu se podijeliti na:
§ materijalne/finansijske strategije nagrađivanja i
§ nematerijalne/nefinansijske strategije.

3.4.1  Materijalne/finansijske strategije nagrađivanja

Ne treba mnogo dokazivati da je materijalna nagrada važan motivator za sve
zaposlene u svim kulturama.
Može se samo postaviti pitanje da li je u svim kulturama na prvom mjestu (Petković,
Janićijević i Bogićević, 2002:274; Handy, 1993:52).
3 Motivacija

22

Materijalne strategije kako navode Ružić (2005:3) i Bahtijarević-Šiber
(1999:613) su usmjerene na osiguranje i poboljšavanje materijalnog položaja
zaposlenika kao i finansijskih kompenzacija za rad.

Mogu se klasificirati preko dva različita nivoa:
§ nivoa pojedinca,
§ nivoa organizacije.

Kada posmatramo stepen izravnosti materijalnih primanja kao i ukupnih
kompenzacija zaposlenih u nekoj organizaciji razlikujemo dvije osnovne vrste
finansijskih kompenzacija:
§ izravne materijalne dobitke koje pojedinac dobija u novcu,
§ neizravne materijalne dobitke koji doprinose individualnom materijalnom
standardu.

Tabela 3.1 Klasifikacija materijalnih kompenzacija

IZRAVNE MATERIJALNE
KOMPENZACIJE
NEIZRAVNE MATERIJALNE
KOMPENZACIJE
POJEDINAC
§ plaća
§ bonusi i poticaji
§ naknada za inovacije
§ naknada za širenje
znanja i fleksibilnost
§ ostali poticaji/bonusi
§ stipendije i školarine
§ studijska putovanja
§ specijalizacije
§ plaćane odsutnosti i
slobodni dani
§  automobil kompanije
§ menadžerske benificije
NIVO
ORGANIZACIJA
§ bonusi vezani uz
rezultate i dobitak
organizacije
§ udio u profitu
§ udio u vlasništvu
(dionice)
§ penzisko osiguranje
§ zdravstvena zaštita
§ životno i drugo osiguranje
§ naknada za nezaposlenost
§ obrazovanje
§ godišnji odmori
§ briga za djecu i stare

Izvor: Bahtijarević-Šiber, 1999:614.

Kada se radi o materijalnim nagradama Merkač Skok (2005:195) ima nešto
jednostavniji pristup i dijeli ih u dvije grupe, u prvoj grupi je neposredna plaća u novcu.
U drugu grupu spadaju razna osiguranja, povoljnosti pri uzimanju kredita, upotreba
službenih automobila. Materijalni oblici nagrađivanja su se u zadnje vrijeme značajno
promjenili. Sve više zaposlenih dobivaju plaću u kombiniranom obliku fiksne plaće,
3 Motivacija

23
provizije i bonusa. Takvi programi kombinirnog nagrađivanja omogućavaju stabilnost u
zaradama, upravo to predstavlja neposredno motiviranje, jer zaposleni tačno vide da su
njihovi dohodci srazmjerni njihovim dostignutim rezultatima.

Materijalne nagrade prema Ružiću (2005:4) izražene općim pojmom plaće
nesumljivo su najkonkretniji i važan poticajan oblik priznavanja nečijeg rada. U sistemu
materijalnog nagrađivanja menadžeri moraju poštovati određena pravila i pretpostavke
motivacijskog djelovanja.
1. Da bi materijalne nagrade bile u funkciji povećanja radnog učinka i
uspješnosti moraju biti povezane uz one pokazatelje radne uspješnosti na
koje pojedinac može utjecati svojim ponašanjem.
2. Postojati jasna veza između rezultata rada i nagrada.
3. Sistem nagrađivanja se zasniva na pozitivnim konzekvencama radnog
ponašanja.
4. Povećanje materijalne nagrade mora da opravda i podstiče uloženi dodatni
napor.
5. Razlike u plaćama dobrih i loših radnika treba da stimulira dobar rad.
6. Povećanje plaće slijedi povećane rezultate.
7. Materijalne nagrade su primjerene uloženom rezultatu, fer i pravične u
usporedbi sa drugima.

Kompenzacije koje kao ukupnu naknadu zaposlenici dobiju za svoj rad vezane
su za rezultate rada, a neke već uz samu pripadnost organizaciji (Ružić, 2005:5).

Postavlja se pitanje koliko su direktori srednjih škola Tuzlanskog kantona danas
u situaciji da finansijski motiviraju zaposlenike ne samo za redovne poslove nego i za
delegirane poslove. U slučajevima kada direktor nema mogućnosti da finansijski
motivira zaposlenike ni kod redovnih ni kod delegiranih poslova u tom slučaju preostaje
mu mogućnost motiviranja nematerijalnim oblicima.

3.4.2  Nematerijalne strategije motiviranja

Danas u organizacijama plaća više nije dovoljna da motiviše većinu zaposlenika
tako da su menadžeri suočeni sa pitanjem kako da motivišu zaposlenike da usmjere
3 Motivacija

24
svoja znanja, vještine, energiju i sposobnost da bi ostvarili ciljeve organizacije
(Petković, Janićijević i Biogićević, 2002:274).

Nematerijalno usmjereni pojedinci tvrde Možina i autori, (2002:473) smatraju da
ljudi rade zato da bi bili važniji. Na radnom mjestu obično imaju važnost oni koji se
trude i koji uspijevaju. Puno je onih koji za svoj rad dobivaju posebna priznanja
okruženja, mnogo manje onih koji se neprestano trude, ali nikada ne uspjevaju da budu
važni i da dobijaju posebna priznanja. Šta ljude podstiče prema radu? Da li je to samo
plaća?

Prema Stacey (1997:328) organizacija ima uspjeha kad su njeni zaposlenici na
neki način emocionalno angažovani, kad njihov doprinos organizacijskoj aktivnosti
donosi neku vrstu psihološkog zadovoljstva, nešto više od obične novčane nagrade.
Ljudi vjeruju i emocionalno su angažovani kad njihova organizacija ima misiju,
odnosno kad njihove osobne vrijednosti odgovaraju vrijednostima organizacije.

Poslovi koji donose istinsko zadovoljstvo, odnosno oni koji nude izazov i veću
slobodu i koje zaposlenici smatraju zanimljivim sami po sebi će osigurati motivaciju
tako da će tražiti znatno manje oslonca na vanjske motivatore (Robbins, 1995:63).

Kako navodi Bahtijarević-Šiber (1999:667) cjelovit motivacijski sistem mora
uključivati i različite nematerijalne poticaje za rad koji zadovoljavaju različite potrebe
zaposlenika u organizaciji. Za motivaciju zaposlenika posebno su važne potrebe višeg
reda, odnosno razvoj i potvrđivanje vlastitih sposobnosti i mogućnost autonomije i
uvažavanje (McKenna, 2000:112).

Kako bi se sve obuhvatnije motivirali zaposlenici u organizacijama se
primjenjuju različite nematerijalne strategije kao što su dizajniranje posla, stil
menadžmenta, participacija, upravljanje pomoću ciljeva, fleksibilno radno vrijeme i
programi, priznanje i feedback, organizacijska kultura, usavršavanje i razvoj karijere
(Ružić, 2005:8).

U slučajevima kada direktor nema velike mogućnosti da materijalno motivira
zaposlenike u tom slučaju svakako da mu preostaje mogućnost motiviranja
nefinansijskim oblicima, kao što su mogućnost usavršavanja, pohvale kao i davanja više
autonomije pri odlučivanju. Smatram da je za direktora u takvim okolnostima osnovna
strategija motivacije komuniciranje sa zaposlenicima. Na taj način direktor može doći
do podataka šta u takvoj situaciji podstiče zaposlenike koji rade u školi. Odnos direktor
3 Motivacija

25
- zaposlenik preko dobre komunikacije može zadovoljiti osnovne ljudske potrebe kao
priznavanje, osjećaj sigurnosti i pripadnosti školi.

3.5  Menadžer i motivacija

Mislim da menadžeri imaju presudan faktor u motiviranju zaposlenika, jer
neposredno komuniciraju, usmjeravaju i djeluju na ponašanje zaposlenika kako bi
osigurali uspješno ostvarivanje zadataka i ciljeva organizacije preko kvalitetnog rada i
maksimalnog zalaganja zaposlenika.

Bahtijarević-Šiber (1999:677) naglašava da od mišljenja kakvi su zaposlenici i
šta žele od svog posla bitno zavisi i ono šta menadžeri poduzimaju i pružaju u svrhu
njihovog motiviranja. Zbog toga treba stalno analizirati i pratiti potrebe zaposlenika,
odnosno onog šta je za njih važno.

Slično navodi i Ružić (2005:3) menadžer mora shvatiti ljudsku složenost i
osobnost kako ne bi pogrešno primjenio opće stavove o motivaciji, vođstvu i
komunikaciji i kako bi ih prilagodio specifičnoj situaciji organizacije.

Menadžeri motiviraju svoje podređene kada rade one stvari za koje se nadaju da
će zadovoljiti zahtijeve podređenih te ih potaknuti da se ponašaju na poželjan način.
Ono što menadžeri moraju uraditi je upotrijebiti one motivatore koji će navesti ljude da
uspješno rade.

Menadžeri su odgovorni za stvaranje okruženja koje će voditi ostvarenjima
postavljenih ciljeva (Weihrich i Koontz, 1998:462).

Bahtijarević-Šiber (1999:677-681) naglašava da ciljevi organizacije koje treba
postići i standardi kontrole njihovog ostvarenja trebaju biti jasni i precizni, ali i izazovni
da bi usmjeravali radno ponašanje. Demokratski orijentisani menadžeri prema znaju da
jačajući zaposlenike jačaju sebe i organizaciju, te da je uspjeh njihovih zaposlenika i
njihov uspjeh. Takvi menadžeri imaju za cilj jačanje i razvijanje zaposlenika koji ih
slijede. Participativni stil koristi materijalne i nematerijalne strategije motivacije,
odnosno ima visok motivacijski potencijal. Da bi menadžeri mogli stvarno utjecati na
povećanje motivacije moraju poznavati i stalno analizirati ono što njihovi zaposlenici
žele, jer su potrebe i motivi ljudi promjenjljivi i stalno se razvijaju i mijenjaju. Ustvari,
menadžeri na motivaciju zaposlenika stalno djeluju i to ne samo svjesno preko niza
aktivnosti koje trebaju poduzimati nego i nesvjesno. Svakodnevno kontaktirajući sa
3 Motivacija

26
zaposlenicima oni pokazuju koliko uvažavaju zaposlenike, dobar rad, koliko su
zainteresirani za njihov razvoj, koliko uočavaju njihova znanja i sposobnosti, ali i
njihove probleme. Davanje novih i izazovnijih zadataka, uočavanje sposobnosti,
usklađivanje individualnih mogućnosti i zahtijeva rada, uvažavanje mišljenja i ideja,
pokazivanje zaposlenicima da ih se cijeni i uvažava, da se razumiju njihovi problemi
stalni je proces motiviranja, ali može biti i demotiviranja zaposlenika. Kako bi uspješno
motivisali zaposlenika menadžeri moraju pozitivno odgovoriti na slijedeća pitanja: Prvo
- kako nagraditi i podsticati dobar rad kao i razlikovati uspješne od manje uspješnih
zaposlenika? Drugo - kako podsticati i nagraditi posebne doprinose te upotrebu
individualnih sposobnosti, vještina i znanja na rješavanju problema izvan takozvanih
propisanih radnih obaveza i postavljenih standarda? Treće - kako povezati
organizacijske sa individualnim interesima i uspješnošću i kako osigurati da uspjeh
organizacije postane briga i interes  svih zaposlenika?

Da bi menadžeri u organizacijama dali odgovore na ta pitanja u organizacijama
se primjenjuju različiti sistemi direktnog stimuliranja rada zaposlenika.

Smatram da je lako biti direktor i koristiti razne strategije motiviranja kada su
vam dostupne, ali šta u situaciji kada direktor ima malo mogućnosti da motivira
zaposlenike. Po mom mišljenju u takvoj situaciji direktor mora maksimalno koristiti
ono što ima na raspolaganju, a ne koristiti tešku situaciju kao opravdanje zašto uopšte
nema motiviranja, ali tada mora posebnu pažnju posvetiti tome da postupa korektno
kako se niko ne bi osjećao zapostavljeno.

3.6 Motivacija u obrazovanju

Prema
Sergiovanniju
(2001:284)
kada
je
podučavanje
intelektualno
zadovoljavajuće, profesionalno nagrađujuće, ono jednostavno donosi više radosti za
nastavnike, tako da će nastavnici vjerovatno vremenom nastaviti da poboljšavaju svoju
efikasnost. Kao rezultat, učenici su zadovoljniji. Ukoliko oni dožive gubitak značenja i
značaja onoga što rade, oni će vjerovatno postati otuđeni od svojih poslova. U
uspješnim školama nastavnici su više predani, vredniji su, lojalniji su školi i
zadovoljniji sa svojim poslom. Istraživanje o motivaciji sugeriraju da su ova visoko
motivirajuća stanja prisutna kada nastavnici:
§ Iskuse ličnu odgovornost za rad i kada su odgovorni za ishode.
3 Motivacija

27
§ Smatraju svoj radni život smislenim, svrsishodnim i značajnim.
§ Imaju kontrolu nad radnim aktivnostima i dešavanjima i kada su u
mogućnosti da primjene razuman utjecaj nad radnim događajima i
okolnostima.

Middlewood i Lumby (2003:47) navode faktore koji su viđeni kao važni pri
motivaciji nastavnog osoblja:
§ satisfakcija poslom,
§ dobri odnosi sa učenicima,
§ mogućnost da se učenicima da osjećaj postignuća,
§ dovoljno vremena za porodicu i privatni život,
§ dobro upravljanje školom,
§ dobra školska disciplina.
Svi ovi faktori djeluju kroz pojedinca i preko njega utječu na njegova očekivanja,
vrijednosti, potrebe i druga obilježja.

A kako tvrdi Sergiovanni (2001:286) nastavnici su motivirani kada su ciljevi
razumljivi, kada nastavnici vjeruju da imaju sredstva i resurse da ostvare ciljeve i kada
će  ostvarivanje ciljeva rezultirati ishodima koje će oni lično vrednovati. Ciljevi imaju
smisla, ali se mogu vratiti u suprotno ukoliko su previše rašireni i previše detaljni da
naglašavaju šta nastavnici treba da rade. Odnosno nastavnici su posebno ranjivi na
isključivanje ciljeva. Suočeni sa brzim i čvrstim rokovima, propisanim nastavnim
planom, listom pravila ponašanja studenata i konsekvencama koje moraju biti
implementirane i drugim pravilima koja treba pratiti.

Koliko su teorija i praksa daleko ili blizu pokazuje upravo primjer motiviranja u
srednjim školama Tuzlanskog kantona. Može direktor i svi zaposlenici biti svjesni
potrebe motiviranja, mogu znati i na koji način za koju vrstu posla ili doprinosa treba
motivirati, ali ako su im finansijske mogućnosti ograničene (u Budžetu nisu planirana
sredstva za tu namjenu), a sama organizacija posla u školama specifična, određena
"rasporedom časova" i "zvonom" onda je jasno da direktor ima na raspolaganju malo od
navedenih ne samo finansijskih nego i nefinansijskih mogućnosti. U takvoj situaciji
direktor maksimalno koristiti ono što ima na raspolaganju, a ne koristiti tešku situaciju
kao opravdanje zašto uopšte nema motiviranja, ali tada treba posebnu pažnju posvetiti
tome da postupa korektno kako se niko ne bi osjećao zapostavljeno. Treba voditi računa
3 Motivacija

28
o ravnopravnosti zaposlenika, koje određuje njihova sposobnost, znanje i doprinos
uspješno urađenom delegiranom poslu.

29
4 DELEGIRANJE

Kada se govori o uspješnom i efikasnom vođenju u školama smatram da je
potrebno zadržati se i na procesu delegiranja. Sposobnost delegiranja odnosno
prenošenja ovlaštenja i odgovornosti jedna je od najvažnijih vještina direktora. Direktori
škola su svjesni da je osnova uspješnog procesa delegiranja u stručnim i sposobnim
saradnicima, motiviranju i davanju saradnicima mogućnosti da rade na sopstveni način,
što direktoru zatim omogućava da se posveti drugim značajnijim poslovima. Odnosno
delegiranje doprinosi boljem korištenju direktorovog vremena, donošenju boljih odluka
ali i daje veću moć saradniku. Direktor mora poznavati sposobnosti svojih saradnika i
njima povjeravati odgovarajuće zadatke, kao i pokušavati da što više saradnika što prije
osposobi za delegiranje, jer se tako može osloboditi manje važnih ali potrebnih poslova
kako bi se mogao posvetiti značajnijim. Specifičnost škole je ta da je direktor u većini
slučajeva prvi među jednakima i samim tim može se pretpostaviti da su saradnici sa
kojima radi stručni, sposobni i da raspolažu sa potrebnim vještinama koje su potrebne
kako bi se uradio delegirani posao na zadovoljavjući način.

4.1 Definicija i smisao delegiranja

Delegiranje je uvijek bilo prepoznavano kao ključni sastojak uspješnog
menadžmenta i vođenja, a danas je postalo neophodnost (Mullins, 2005:850).

Adair (1998:152) kaže da "Delegirati znači dati podređenim autoritet i slobodu
da vode određene stvari na svoju vlastitu inicijativu, sa povjerenjem da podređeni može
uraditi posao uspješno."

Kako upozorava Yukl (1998:136) delegiranje je kvalitativno drugačije od drugih
oblika participativnog vođenja kao što je konsultiranje i zajedničko donošenje odluka.
Menadžer može konsultirati podređene, jednakopravne ili superiorne, ali u većini
slučajeva delegiranje je odgovarajuće samo sa potčinjenima.

Delegiranje je dodjeljivanje formalnih ovlaštenja (legitimne moći) drugoj osobi i
odgovornosti za iznošenje specifičnih aktivnosti (Cole, 2002:387). Delegiranje moći sa
4 Delegiranje

30
 menadžera na zaposlenike je neophodno za efikasnije funkcionisanje bilo koje
organizacije, jer niti jedan menadžer ne može lično izvršiti ili u potpunosti nadgledati
sve što se događa u organizaciji (Stoner, Freeman i Gilbert, 1995:355).

Prema
Možini
(2004:2)
delegiranje
zahvata
postupak
menadžerovog
dodjeljivanja zadataka skupa sa odgovarajućom odgovornosti i ovlaštenjem pojedincu,
na takav način da sve od trenutka delegiranja sam menadžer u izvedbu nije više
neposredno upleten. Zadatak svakako ostaje unutar njegovog područja odgovornosti.
Tako se prenose zaduženje, autoritet i odgovornost. U obrnutom smjeru ide odgovornost
onih koji su preuzeli određeni zadatak i za koju izvedbu odgovaraju nadređenoj osobi.

Možina navodi da delegiranje podrazumijeva:
§ davanje moći, ovlaštenja i zadataka drugim,
§ ovlašćivanje drugih da preuzimaju odlučivanje i izvršavanje zadataka,
§ povjeravanje područja odgovornosti i zadataka drugima.

Iskusan menadžer, kako smatra Mullins (2005:849) će biti na oprezu zbog
važnosti delegiranja kao i posljedica loše vođenog delegiranja. Uspješno delegiranje je
sposobnost menadžera tako da oni menadžeri koji nemaju ovu sposobnost mogu dovesti
do dvije ekstremne forme ponašanja:
§ potpunog nedostatka delegiranja ili
§ zloupotrebe delegiranja zbog pretjeranog delegiranja.
Obje ove forme ponašanja mogu biti frustrirajuće i potencijalno stresne za zaposlenike.

Efikasno delegiranje je dvosmjerni proces koji ohrabruje otvorenu razmjenu
ideja i perspektive problema (Bass i Avolio, 1995:16).

Zbog toga Siropolis (1995:301) tvrdi da je "Delegiranje, možda, najteža zadaća
koju menadžeri moraju naučiti."

Delegiranje je primjereno kada rad saradnika zahtijeva brzu reakciju na
promjenjivu situaciju i vođi ne dozvoljava temeljit nadzor nad situacijom i brzo
prilagođavanje na nju (Koren, 1999:93).

Prema Stoneru, Freemanu i Gilbertu (1995:355) delegiranje znači prenošenje
ovlaštenja i zadataka na saradnike u cilju izvršavanja zadataka, odnosno pod
delegiranjem podrazumijevamo prenošenje zadataka i ovlaštenja na one koji će biti
odgovorni za njihovo izvršavanje. Vođa mora poznavati sposobnosti saradnika i njima
povjeravati odgovarajuće zadatke.
4 Delegiranje

31

Slično navodi i Možina (2004:1) po njemu delegiranje je proces, u kojem
menadžeri dodjeljuju saradnicima ovlaštenja za djelovanje i prihvatanje donošenja
odluka na pojedinačnim područjima u organizaciji. To je način davanja određenog
stepena slobode pri usmjeravanju sopstvenih aktivnosti - kreativne energije,
sudjelovanja
i
suodlučivanja
o
značajnim
stvarima,
podsticanja
preuzimanja
odgovornosti u organizaciji te davanje mogućnosti za zadovoljavanje socijalnih i ličnih
potreba pojedinaca.

"Nedostatak delegiranja je krivac koji neiskusne menadžere tjera da provode
mnogo sati na radnom mjestu." (Siropolis, 1995:301).

Iako je delegiranje neophodno ipak kod toga treba voditi računa na koga se
ovlaštenja i odgovornosti prenose. Ako se ovlaštenja i odgovornosti prenesu pogrešnoj
osobi može se desiti da opasno osnažite tu osobu koja može ugroziti ne samo položaj
vođe u organizaciji nego i organizaciju samu. Ipak to ne bi trebao biti argument za
nedelegiranje ovlaštenja i odgovornosti ili samo za delegiranje odgovornosti bez
ovlaštenja (Donald J. Berardo u Sikavica i Novak, 1999:450).

Delegiranje nije jednostavno izvesti. Spada među najteže menadžerove zadatke,
jer je teško dostići ravnotežu između pravilne količine delegiranja i priznavanja pravog
obima slobode pri izvođenju zaduženja saradnika (Možina, 2004:2).

Yukl (1998:137) tvrdi da se u procesu delegiranja susrećemo sa: malo
delegiranja kada se mora pitati nadređeni šta i kako da se radi kada god postoji problem
ili ukoliko se pojavi nešto neobično, zatim postoji srednje delegiranje kada je
podređenom dozvoljeno da odredi šta da uradi ali mora tražiti odobrenje prije nego
implementira odluku, i na kraju postoji značajno delegiranje kada podređeni ima
dozvolu da donese važne odluke i da ih sprovede bez da prethodno dobije saglasnost.

Tavčar, (2002:221) smatra da stepen delegiranja zavisi od same prirode
menadžera kao i od mogućnosti i zauzetosti saradnika, kulture organizacije i uticaja
drugih prije svega vanjskih učesnika.

Pojmovi ovlaštenja (autoriteta) i odgovornosti su najuže vezani sa pojmom
vođenja. Skoro da je nemoguće govoriti o uspješnom vođenju, a ne zadržati se na
pitanjima vezanim za delegiranje ovlaštenja i odgovornosti. Pojmovi kao što su
ovlaštenja i odgovornosti dobijaju na značaju u savremenim uslovima poslovanja kako
4 Delegiranje

32
velikih tako i malih organizacija (Sikavica i Novak, 1999:442). Smatram da se ovo
odnosi i na škole koje predstavljaju male profesionalne organizacije.

4.2 Ovlaštenja i odgovornosti

Delegiranje obuhvata i ovlaštenje i odgovornost, odnosno ono je zasnovano na
konceptu ovlaštenja, obaveza i odgovornosti i nije moguće delegirati jedno bez drugog.
Ovlaštenja i odgovornosti su dvije strane iste medalje.

Ovlaštenje podrazumijeva pravo na donošenje odluka i preuzimanje akcije u
ime menadžera (Mullins, 2005:851). Prema Weihrichu i Koontzu (1998:292) ovlaštenje
u organizaciji je pravo koje pripada nekom položaju, a samim tim i osobi koja je na tom
položaju na osnovu čega ona po nahođenju može donositi odluke koje imaju uticaj na
druge. Ovdje treba istaći da se ovlaštenja prenose na poziciju, a samim tim i na
pojedinca, koji zauzima određeno mjesto u  organizaciji.

Kako navodi Bitel (1997:162) prenos zaduženja je težak posao. Jer menadžer pri
prenosu zaduženja prenosi i dio svojih ovlaštenja koja se odnose na to zaduženje. Na taj
način menadžer, barem i privremeno, prepušta i dio ovlaštenja vođe. Pored toga na
menadžeru uvijek ostaje odgovornost, ako dođe do greške on je kriv. Zbog toga treba
pažljivo birati prilike za prenošenje zaduženja na saradnike. Ako su u pitanju tako
značajne stvari da se eventualne greške ne mogu dopustiti, onda ih ne treba prenositi na
druge.

Ovlaštenja se mogu definirati i kao pravo na naređivanja. Količina ovlaštenja
koju neka osoba ima na nekom mjestu u organizaciji određuje nivo na kojem se to
mjesto nalazi. Zbog toga osobe, koje su pri vrhu organizacijske piramide imaju više
ovlaštenja.
Razlikuju se dva osnovna tipa ovlaštenja: linijska i štabna ovlaštenja.
Linijska ovlaštenja su osnovna ovlaštenja unutar organizacije, koja se prenose sa
nadređenog na podređenog, od najviših prema nižim nivoima u organizacijskoj
strukturi. Linijska ovlaštenja predstavljaju takav odnos u organizaciji u kojoj nadređeni
direktno nadgleda podređenog.

4 Delegiranje

33
Za razliku od linijskih ovlaštenja, u kojoj osoba sa tim ovlaštenjima ima pravo
donositi odluke i davati naređenja podređenim, osobe sa štabnim ovlaštenjima imaju
pravo samo davati savjete u odlučivanju onima koji imaju linijska ovlaštenja. Potreba za
štabnim osobljem veća je u velikim organizacijama. Članovi štabova su specijalisti
odnosno stručnaci za određena funkcijska područja pa mogu uspješno savjetovati
linijskog menadžera (Weihrich i Koontz, 1998:293).

Ovlaštenja se delegiraju tvrde Weirhrich i Koontz (1998:302) i Blanchard
(1999:89) onog trenutka kada menadžer da saradniku slobodu donošenja odluke.
Podrazumijeva se da menadžeri ne mogu delegirati ovlaštenja koje sami nemaju.
Neopravdano je očekivati od saradnika da ostvari zadatak a da mu nisu data potrebna
ovlaštenja, kao što bi bilo nepravedno delegiranje ovlaštenja a da se ne znaju krajnji
rezultati za koje će se one koristiti. Kako menadžera ne može delegirati odgovornost on
mora držati saradnike odgovornim za ostvarenje njihovih zadataka.

Odgovornost bi se mogla definisati kao obaveza izvršavanja zadataka uz
zadovoljavajuće rješenje. Prema Sikavici i Novaku (1999:447) ovlaštenja moraju biti
podloga odgovornosti. U organizaciji je potrebno postići ravnotežu između ovlaštenja i
odgovornosti. Određeni stepen ovlaštenja povlači za sobom i odgovarajući stepen
odgovornosti.

Odgovornost za uspješnost delegiranja uvijek ostaje u nadležnosti vođe.

(Možina i autori, 2002:505)

Dedić (1997:44) navodi da svako radno mjesto u organizaciji, nezavisno na
kojem se organizicijskom nivou nalazi, mora imati određeni stepen odgovornosti za
realizaciju preuzetog zadatka. Svakako da je ta odgovornost puno veća kod rukovodećih
radnih mjesta, koja su bliže vrhu organizacijske piramide.

Mullins (2005:850) smatra da odgovornost ne može biti delegirana, te da je
menadžeri moraju prihvatiti, njihova odgovornost za postupke podređenih je apsolutna.
Menadžer je odgovoran nadređenom i ne može prenijeti odgovornost na podređene.
Ovdje treba posebno istaći da je podređeni odgovoran menadžeru za obavljenje posla,
dok je menadžer odgovoran za utvrđivanje toga da je posao izvršen.
4 Delegiranje

34
Zato se s pravom kaže da je "raspon odgovornosti" jedan od razloga zašto su
menadžeri, posebno oni na vrhu velikih kompanija tako dobro plaćeni. Pod "rasponom
odgovornosti" podrazumijevamo broj svih onih posredno i neposredno podređenih
jednom menadžeru na određenom nivou organizacijske piramide (Sikavica i Novak
1999:448).
Kako ni jedna osoba ne može biti zadužena ili odgovorna za izvršavanje svih
zadataka u organizaciji, potrebno je izvršiti podjelu zadataka i odgovornosti, koja bi bila
primjerena odgovarajućim zadacima, koji se dodjeljuju pojedinim radnim mjestima
odnosno zaposlenim na tim radnim mjestima. Najčešće se koristi podjela zadataka na
osnovu funkcijske sličnosti (Sikavica i Novak 1999:448).
Kod toga treba voditi računa da se izbjegne:
§ preklapajuća odgovornost (dvije ili više osoba odgovara za izvršavanje istih
zadataka),
§ jaz odgovornosti (zadaci nisu uključeni u područje odgovornosti saradnika),
§ sve one radne aktivnosti koje ne doprinose ostvarivanju cilja.

4.3 Prednosti delegiranja

Delegiranje nudi brojne potencijalne prednosti ukoliko je izvedeno na
odgovarajući način od strane menadžera (Yukl, 1998:138).

Prema Stoneru, Freemanu i Gilbertu (1995:355) te prednosti su:
§ mogućnost prihvatanja veće odgovornosti,
§ delegiranje ubrzava odlučivanje,
§ delegiranje vodi boljim odlukama,
§ delegiranje osposobljava saradnike i povećava im samopouzdanje,
§ saradnici prosuđuju o zadacima i preuzimaju odgovornost,
§ treba pored rutinskih poslova delegirati i poslove koji zahtijevaju podsticaj, kako
bi imali više vremena za druge važnije poslove.
4 Delegiranje

35

Možina (2004:5) smatra da su prednosti koje nudi delegiranje i veće od ovih
koje navode Stoner, Freeman i Gilbert i da delegiranje donosi prednost za sve učesnike
kao i za samu organizaciju:
§ nivoi odlučivanja postaju odgovarajući,
§ veći je broj rješavalaca problema,
§ povećava se nivo kompetentnosti,
§ menadžer ima mogućnost za obavljanje drugih zadataka,
§ bolja upotreba posebnih sposobnosti, iskustva i znanja zaposlenika,
§ zadaci se rješavaju takođe i u menadžerovoj odsutnosti,
§ obim posla je razdijeljen između više ljudi,
§ ojačana je pripadnost zaposlenih,
§ ojačan je osjećaj zaposlenih za odgovornost i povećana svijest o kvalitetu,
§ razvijaju se sposobnosti (samo) vođenja.

4.3.1  Prednosti delegiranja za menadžera, zaposlene i organizaciju

Navedene prednosti koje donosi delegiranje mogu se posmatrati i iz ugla
prednosti za menadžera, zaposlene i organizaciju.

Prednosti za menadžera

Menadžer delegiranjem uradi zadatak tako da ga ustvari urade drugi zaposlenici.
On na taj način dobije vrijeme za obavljanje zadataka kao što su planiranje,
organiziranje i kontroliranje. Ima rasterečeno radno vrijeme i može se posvetiti svome
profesionalnom usavršavanju, razmišljanju o značajnim poslovima, traženju rješenja za
određene problema, kreiranju novih ideja i dr. Značajna prednost je takođe ta da
menadžer svoje zaposlene osposobljava tako da će moći raditi bez njegove prisutnosti
(Možina, 2004:5). Delegiranje osigurava menadžeru da ne padne u fatalnu zamku da se
smatra nezamjenjivim (Leigh, 1992:83).

Prednosti za zaposlene

Osnovni razlog za delegiranje zadataka zaposlenicima je taj da se oni razvijaju i
stiču nova iskustva. Delegiranje ustvari, obezbjeđuje vitalno, na poslu stečeno iskustvo
za koje nema druge stvarne zamjene. Delegiranjem se mogu motivirati drugi i ohrabriti
za prihvatanje promjena (Leigh, 1992:83). Prihvatanjem delegiranih poslova zaposlenik
4 Delegiranje

36
dobija uvid u svoje sposobnosti i mogućnost da otkrije i razvije skriveni talenat.
Zaposlenik takođe može očekivati svoje napredovanje jer je s delegiranjem stekao
vještine, sposobnosti i znanja koja se očekuju na određenom mjestu. Ako je to podržano
i sa nagrađivanjem i priznavanjem njegovog rada onda mu se povećava motiviranost
(Možina, 2004:5).

Prednosti za organizaciju

Sve prednosti koje donosi proces delegiranja menadžerima i zaposlenicima
takođe se reflektuju i utječu na prednosti organizacije. Sa rasterečenjem odgovornih
zaposlenika dostižu se bolji poslovni rezultati što utječe na poboljšavanje cjelokupnog
poslovanja i daljeg razvoja. Sa većim uključivanjem zaposlenih u prihvatanje
odlučivanja povečava se motiviranost i zanimanje za rad. Posljedica toga je poboljšanje
ukupne radne atmosfere u organizaciji (Možina, 2004:6; Bass, 1990:909).

Prema Mullinsu (2005:852) delegiranje nudi mnoge potencijalne koristi za
menadžera, zaposlenike i za organizaciju. Delegiranje bi trebalo voditi optimumu
korištenja ljudskih resursa i poboljšanju organizacijskih performansi.

Mišljenja sam da teorija poznaje dosta prednosti koje opravdavaju delegiranje,
kao i to da se navedene prednosti delegiranja mogu posmatrati kao prednosti delegiranja
i u školama, ali da će se zavisno od stila vođenja direktora, situacije u školi i okruženju,
međuljudskih odnosa te prednosti različito posmatrati od škole do škole.

4.4 Sposobnost delegiranja

Sposobnost delegiranja prema Weihrichu i Koontzu (1998:303) smatra se
jednom od najvažnijih vještina menadžmenta i vođenja. To je stalan proces, koji se
temelji na sudjelovanju i koji omogućava napredovanje svakog zaposlenika (Možina,
2002:504).

Propusti menadžera da uspješno delegiraju kako navode Weihrich i Koontz
(1998:303) ne događa se zbog toga što oni ne razumiju prirodu delegiranja već najčešće
zbog toga što nisu u stanju ili je ne žele primjeniti. Dokazano je da je jedan od glavnih
neuspjeha menadžera nedovoljno i neprikladno delegiranje. Razlog tome su većinom
lični stavovi prema delegiranju, kao što su:

4 Delegiranje

37
Sposobnost prihvaćanja tuđih ideja
Jedna od osnovnih karakteristika menadžera je njegova spremnost da pruži
priliku idejama saradnika. Odlučivanje uvijek sadrži elemente prosuđivanja te nije
vjerovatno da će odluka podređenog saradnika biti potpuno jednaka onoj koju bi donio
nadređeni. Kod menadžera koji zna delegirati razvijena je i sposobnost za prihvatanje
tuđe ideje i želje da se pomogne saradniku (Weihrich i Koontz, 1998:303). A prema
Adairu (1998:154) treba prihvatiti činjenicu da će posao biti urađen na drugačiji način
od onoga kako biste ga vi uradili, ali u granicama uspjeha.
Spremnost na prepuštanje zadatka
Menadžer koji želi uspješno delegirati mora biti spreman prepustiti saradniku
pravo odlučivanja. Menadžeri treba da se opredjele na one zadatke, koji najviše
doprinose ciljevima organizacije, a saradnicima treba da delegiraju, uprkos tome što bi
ih sami mogli obavljati bolje (Weihrich i Koontz, 1998:303). Adair (1998:154) tvrdi da
ne treba delegirati ukoliko niste voljni da određenoj osobi date potreban autoritet da
uradi delegirani posao.
Prihvaćanje moguće greške

Ni jedan menadžer ne bi mirno sjedio i dopustio podređenom da učini grešku
koja bi mogla ugroziti organizaciju ili položaj saradnika u organizaciji. Kako svi
ponekad pogriješe to se mora dopustiti i podređenim, a troškovi koje izazove takva
greška moraju se smatrati investicijom u lični razvitak saradnika. Ozbiljne ili
ponovljene greške mogu se dobrim dijelom izbjeći bez ukidanja delegiranja strpljivim
savjetovanjem i pažljivim objašnjavanjem ciljeva (Weihrich i Koontz, 1998:304). A
Yukl (1998:144)  smatra da je važno prepoznati da su greške neizbježne za delegirane
zadatke. Greške i neuspjesi bi trebali biti ozbiljno tretirani, ali odgovor ne bi trebao biti
kritika ili krivnja. Napravljena greška bi trebala za obje strane postati iskustvo i način da
se izbjegnu slične greške u budućnosti. Ukoliko postane očigledno da podređeni ne zna
kako da obavi povjereni zadatak, menadžer bi trebao obezbijediti dodatne instrukcije.
Menadžer bi trebao obezbijediti psihološku podršku podređenom koji je obeshrabren ili
frustriran i ohrabriti ga da nastavi dalje.
Povjerenje u saradnike
Nadređeni treba da vjeruju svojim saradnicima. Onda kada je teško izgraditi
povjerenje, jer saradnik nema dovoljno iskustva, još se ne snalazi sa ljudima, nije razvio
4 Delegiranje

38
sposobnost samostalnog prosuđivanja tada treba ili obučiti saradnika ili odrediti druge,
koji su pripremljeni za preuzimanje odgovornosti. Međutim, nadređeni često ne vjeruju
svojim saradnicima jer se ne žele odreći ovlaštenja, osjećaju se ugroženi uspjesima
saradnika (Weihrich i Koontz, 1998:304). Prema Adairu (1998:154) treba biti dostupan
i pomoći kod bilo kakvih problema sa kojima podređeni ne može sam da se nosi.
Maddux (1992:13) smatra da menadžer mora znati šta očekuje od svoje organizacije
kada i kako može najbolje iskoristiti čovjekove moći koje ima na raspolaganju za
dosezanje očekivanog uspjeha. To znaći da mora podjeliti posao među svojim
saradnicima na planiran i promišljen način.

Mislim da sposobnost delegiranja zavisi prvenstveno od direktora i njegovog
stava prema delegiranju kao i stila vođenja, ali da pored toga zavisi i od spremnosti
zaposlenika da preuzmu delegirane zadatke. Što se tiče stručnosti smatram da su srednje
škole ustanove u kojima rade lica sa visokom stručnom spremom i da su to lica koja uz
vrlo malo pomoći mogu uspješno obaviti većinu delegiranih zadataka. Dobri
međuljudski odnosi u školi, dobra komunikacija i informisanost doprinijet će da se
zaposlenici osjećaju kompetentnijim kada je delegiranje u pitanju.

4.5 Prepreke u procesu delegiranja

Stoner, Freeman i Gilbert (1995:356) navode da uprkos prednostima koje pruža
delegiranje menedžeri mogu biti nespremni da delegiraju zbog toga što smatraju da:
§ mogu najbolje uraditi posao sami,
§ zaposlenici nisu dovoljno sposobni i stručni,
§ previše potroše vremena da bi objasnili šta žele da bude urađeno

Ustvari, pravi razlog prema njima je to da menadžeri mogu biti neorganizovani
ili nefleksibilni da delegiraju.

Slično misli i Yuklu (1998:139) kada navodi da neuspjeh delegiranja može biti
rezultat jake potrebe za moći kod menadžera, ponekad kombinirane sa nesigurnošću.
Isto tako to može biti strah zbog grešaka koje bi mogli napraviti podređeni. Menadžeri
koji preuzimaju rješavanje važnih problema za organizaciju mogu biti neodlučni u
prepuštanju te aktivnosti ili se plaše da priznaju da bi to i drugi mogli uraditi efikasnije.
Prema njemu brojne situacijske prepreke takođe određuju ostvarivanje delegiranja.
4 Delegiranje

39
Jedna od prepreka može biti potreba da se zaštiti povjerljiva informacija, druga prepreka
može biti kada podređeni imaju visoke međuovisne poslove i teško je koordinirati
njihov rad.
U samom procesu delegiranja smatra Certo (2003:246) javljaju se određene
prepreke, bilo da je riječ o nespremnosti nadređenih da delegiraju, bilo da podređeni
nisu spremni prihvatiti dodijeljena im ovlaštenja. Prepreke koje mogu delegiranje unutar
organizacije učiniti teškim mogu biti klasificirane u tri opće kategorije:
a) prepreke koje se odnose na nadređenog,
b) prepreke koje se odnose na podređenog,
c) prepreke koje se odnose na organizaciju.

a) Nespremnost delegiranja od strane nadređenih može biti zbog slijedećih
razloga (Certo, 2003:246):
§ nadređeni ne može da podnese da se odvoji od vlasti,
§ nadređeni se plaši da se to može protumačiti kao znak slabosti,
§ nadređeni misli da može svaki posao uraditi bolje od podređenih,
§ nema komunikacije između nadređenog i podređenih,
§ nadređeni nema povjerenja  u podređene,
§ nadređeni ne voli rizikovati kod prenošenja ovlaštenja,
§ ako su nadređeni nesigurni na svome poslu ili ako vjeruju da su određene
aktivnosti veoma važne za njihov lični uspjeh.

Jedan od razloga zbog kojih je delegiranje viđeno kao "proces odbacivanja"
prema Bass i Avolio (1995:14) jeste da menadžeri daju svojim saradnicima one zadatke
koje ne žele. Kada zaposlenici vide delegiranje u ovom svjetlu, oni na to gledaju samo
kao transfer zadataka, često onih neželjenih, prije nego kao sredstvo za razvijanje
njihovih individualnih vještina. Ovo može rezultirati gubitkom poštovanja i ljutnjom
prema menadžerima zbog toga što zaposlenici vide kao neuspjeh menadžera da
prepozna njihov potencijal.

Možina (2004:2) kaže da menadžeri ne bi smjeli delegirati zadatke koje sami ne
razumiju ili ne znaju kako ih izvesti jer u tom slučaju ne bi mogli pružiti potrebnu
pomoć, i ne bi znali pravilno ocijeniti rezultat. Takođe ne bi trebali delegirati
odlučivanje o poslovnoj politici, planiranje cjelokupnog poslovanja organizacije, izbor i
4 Delegiranje

40
osposobljavanje
kadrova
te
njihovo
napredovanje,
nagrađivanje
i donošenje
disciplinskih mjera.

b) Prepreke u procesu delegiranja mogu se javiti i na strani podređenih. Ove
prepreke će naročito biti očite kod onih podređenih koji nikada prije nisu koristili
delegiranu vlast.  One se javljaju zbog toga što (Certo, 2003:246):
§ podređeni smatraju da je lakše da šef sam riješi problem,
§ podređeni mogu biti nesigurni u prihvatanju delegirane vlasti zato što ih je strah
greške,
§ podređeni nemaju dovoljno podataka i informacija,
§ podređeni misle da su preopterečeni,
§ postoji pomanjkanje samopouzdanja ili osjećaju da nadređeni nema povjerenja u
njih,
§ nema motivacije za preuzimanje dodatne odgovornosti.

Prema Yuklu (1998:139) zadatak neće biti delegiran ukoliko menadžer vidi da
podređeni imaju različite vrijednosti i ciljeve. Bez obzira na njihovu sposobnost,
značajna odgovornost neće biti data podređenim koji su indiferentni prema ciljevima
zadatka.

c) Karakteristike organizacije mogu učiniti delegiranje teškim. Na primjer, mala
organizacija može dati nadređenom samo minimalan broj aktivnosti koje može
delegirati. U organizacijama gdje se malo poslovnih aktivnosti i malo ovlasti delegiralo
u prošlosti, pokušaj za iniciranjem proces delegiranja može načiniti zaposlenike
nevoljnim i prestrašenim, jer bi nadređeni predlagao značajnu promjenu u proceduri, a
poznato je da se promjenama najčešće opiremo (Certo, 2003:246).

Smatram da je puno prepreka za uspješno delegiranje, ali da je osnovna
nepoznavanje samog procesa. Moja iskustva iz vremena kada sam radila u školi, ali i
danas ukazuju da je pojam delegiranja u školama Tuzlanskog kantona proces koji nije
dovoljno poznat direktorima, kao ni ostalim zaposlenicima škole. Zbog toga smatram da
je delegiranje proces, koji se u srednjim školama odvija po "inerciji", a da u stvari ni
direktori ni ostali zaposlenici nisu upoznati sa suštinom tog procesa i da je to u osnovi
najveća prepreka za uspješno delegiranje.
4 Delegiranje

41
4.6 Kada delegirati, a kada izbjegavati delegiranje

Obzirom da se delegiranje može javljati u bilo koje vrijeme Leigh (1992:86)
smatra da delegiranje ima opravdanja kada:
§ je zadatak kompleksan,
§ menadžer nosi posao kući,
§ saradnici traže delegiranje ili pokazuju da posjeduju potencijal za više
odgovornosti,
§ zadatak može biti sistematizovan ili programiran na način tako da ga drugi mogu
iznijeti rutinski,
§ drugi mogu uraditi posao bolje, brže i ekonomičnije,
§ su odluke već donesene i njihovo sprovođenje je glavna aktivnost,
§ detalji oduzimaju previše vremena.

Leigh (1999:87) takođe navodi razloge zbog kojih delegiranje nije poželjno:
§ kada je zadatak izuzetno važan (odrađen na vrijeme i predviđenim standardima),
§ kada je povjerenje odlučujuće i pogrešno je očekivati da to preuzme neko drugi,
§ kada je zadatak nejasan i loše definisan (saradnici će potrošiti previše vremena i
napora),
§ kada saradnici istrajno odbijaju delegiranje,
§ kada su saradnici slabo motivisani da preuzmu odgovornost.

Odgovor na to kada delegirati, a kada izbjegavati delegiranje po mom mišljenju
mora znati direktor škole, jer su okolnosti za ili protiv delegiranja različite zavisno od
škole do škole, a poznato je da i karakteristike škole kao organizacije mogu učiniti
delegiranje teškim. Ako direktor dobro poznaje rad škole, zaposlenike, okruženje sam
će pravilno donositi odluke kada delegirati, a kada delegiranje treba izbjegavati, uz
uslov da mu je poznat sam proces delegiranja.

4.7 Koje zadatke delegirati

Prema Možini (2004:3) menadžer delegira one zadatke koje nije potrebno da
uradi sam. To su:  jednostavni, svakodnevni zadaci, koji moraju biti urađeni i kad je
menadžer odsutan, zadaci koji nude mogućnost razvoja pojedinca, zadaci koji
4 Delegiranje

42
zahtijevaju specifična znanja, zadaci za koje menadžer mora tražiti pomoć specijalista,
zadaci pri kojima zaposleni mogu dostići jednake, ako ne čak i bolje rezultate od
menadžera, novi zadaci koji su posljedica organizacijskih promjena i koji bi uzeli
previše menadžerovog vremena te ih može povjeriti zaposlenicima.

Odabir zadataka za delegiranje tvrdi Yukl (1998:140) zavisi od svrhe
delegiranja. Delegirati se mogu zadaci koji:
§ mogu biti bolje urađeni od strane podređenih (kada podređeni ima više iskustva,
kada je bliže problemu, kada može obezbjediti više informacija),
§ su hitni ali nisu visokog prioriteta,
§ su relevantni karijeri podređenog (razvojno delegiranje pružit će podređenom
priliku da se bori sa izazovnim zadacima),
§ su odgovarajuće teškoće (treba da su izazovni za podređenog, ali ne preteški da
se ne bi mogli uspješno uraditi),
§ su i prijatni i neprijatni (treba delegirati i prijatne i neprijatne zadatke),
§ nisu ključni za menadžersku ulogu.

Da bi odgovorili ispravno na ovo smatra Leigh (1992:88) treba analizirati
zadatke koji vas trenutno suočavaju sa odlukom koliko njih može biti odrađeno odmah,
ili kasnije uz pažljivu pripremu. Svaki zadatak mora biti prosuđen u granicama
osnovnog pitanja: "Da li ja to trebam uraditi ili to može uraditi neko drugi umjesto
mene"?

Smatram da direktor može da delegira sve zadatke. Nije rijedak slučaj da je
direktor škole duže odsutan i da ga za to vrijeme neko drugi mijenja. Za vrijeme dok je
direktor odsutan škola radi normalno. Posao direktora i to u potpunosti obavlja lice koje
odredi sam direktor, najčešće su to pomoćnik direktora ili pedagog. Međutim koje
poslove će direktor delegirati određuje on sam i to po mom mišljenju zavisno od stila
vođenja, situacije, hitnosti, stručnosti i spremnosti saradnika za preuzimanje poslova.

4.8 Kome delegirati

Izbor odgovarajućeg zaposlenika za delegiranje smatra Možina (2004:4) je
uvijek težak. Najčešće menadžer nema zaposlenika s potpunim znanjem sposobnostima.
U tom slučaju bira onoga koji će u odnosu na svoje sposobnosti i znanja uraditi zadatak

4 Delegiranje

43
odgovarajuće. Onoga zaposlenika koji je željan novog znanja, i koji je spreman tražiti
pomoć kada to bude potrebno.

Prema njemu najbolji pristup je da se na početku delegiranja zaposleniku
delegiraju manje značajni zadaci. Zatim polagano povećavati obim samostalnosti i
stalno pratiti napredak zaposlenika. Tako se povećava se međusobno povjerenje.

Kriteriji za izbor najprimjerenijeg zaposlenika su:
§ menadžeru je neposredno odgovoran,
§ želi primiti veću odgovornost, želi se sukobiti sa novim izazovima,
§ razvoj zaposlenika bi imao pozitivne učinke na njega samoga kao i na njegovo
djelovanje u organizaciji.

Menadžer mora izbjegavati delegiranje uvijek istim zaposlenicima. Svi moraju
imati jednake mogućnost da dokažu svoju sposobnost. Potpuno se slažem sa ovim
navodom i smatram da je ovo u domenu etike i morala direktora. Svi zaposlenici moraju
imati ravnopravan status, treba delegirati najstručnijim i najsposobnijim, ali treba dati
šansu i onima koji su nešto slabiji, ali žele da im se delegira, jer važan je konačni
rezultat, a do njega se može doći različitim putevima. A upravo ti različiti putevi mogu
dovesti do razvoja zaposlenika.

4.9 Zahtjevi za uspješno delegiranje

Možina (2004:4) i Stoner, Freeman i Gilbert (1995:358) imaju sličan stav kada
se posmatra uspješno delegiranje. Oni smatraju da je preduslov uspješnog delegiranja da
menadžer upozna zahtjeve i potrebe zadatka, odnosno mora ga tačno opisati, postaviti
konačni cilj i tek onda uraditi slijedeće:
§ izabrati zaposlenika kojem će delegirati,
§ provjeriti razumijevanje zadanih zaduženja,
§ pobrinuti se da zaposlenik dobije sve potrebne informacije,
§ obraditi sve detalje sa zaposlenikom,
§ odrediti način kontrole te učestalost izvještavanja,
§ po potrebi razdijeliti zadatke na dijelove i dati u izvedbu različitim pojedincima.

Prema Leighu (1992:88) prvi uslov za uspješno delegiranje je da se razjasni
delegirani zadatak, da se odrede rokovi, te da se zna koji resursi su na rapolaganju kako
bi se mogao uraditi zadatak. Potrebno je uraditi odgovarajuću pripremu, a na zadatak
4 Delegiranje

44
koji se delegira mora se gledati kao na veoma važan. Veoma bitna komponenta
uspješnog delegiranja je odabir pravih ljudi za delegirani zadatak. Osoba kojoj se
delegira mora posjedovati povjerenje u samu sebe, treba imati odgovarajuće sposobnosti
i treba biti motivirana. Poželjno je takođe da osoba kojoj se delegira vidi taj zadatak kao
vrijedan. Dobro delegiranje podrazumijeva obezbijeđivanje potrebnih informacija i
savjeta i zahtijeva dobru podršku kako osoba kojoj se delegira ne bi zapala u poteškoće.

Yukl (1998:142) smatra da uspjeh delegiranja zavisi od toga kako delegirati i šta
se delegira. Te navodi smjernice kako bi se minimizirali problemi i izbjegle uobičajene
zamke u vezi sa delegiranjem. Potrebno je jasno specificirati odgovornost (objasniti
očekivane rezultate, pojasniti ciljeve i prioritete i informisati osobu o rokovima koje
treba
ispoštovati),
pružiti
odgovarajući
autoritet
i
specificirati
zahtjeve
za
izvještavanjem, te osigurati prihvatanje odgovornosti od strane podređenog.

Tomsonova (2000:169) u tabeli 4.1 navodi neke stvari koje treba i koje ne treba
raditi kako bi delegiranje bilo uspješno.

Tabela: 4.1 Uspješnost delegiranja

Treba
Ne treba
Prenositi i ovlaštenja, a ne samo zadatke.
Prenositi suviše mnogo ili suviše malo
ovlaštenja.
Dozvoliti toj osobi da preuzima inicijative.
Prenositi zadatke bez ovlaštenja.
Dozvoliti toj osobi da daje svoj doprinos
donošenju odluka.
Sve odluke lično donositi unaprijed.
Postarati se da ta osoba razumije šta se od nje
očekuje.
Dati premalo informacija o radnom zadatku.
Postavljati ljudima izazove, istraživati njihove
potencijalne mogućnosti.
Osloboditi se dosadnih, rutinskih poslova.
Davati konstruktivne povratne informacije.
Prenijeti ovlaštenja, a onda vršiti česte
provjere
Ponuditi obuku ako je potrebna.
Delegirati zadatke koji prevazilaze
mogućnosti te osobe.

Izvor: Tomsonova, 2000:169.

Kako bi proces delegiranja dao najbolje rezultate Možina i autori (2002:505)
preporučuju da se u procesu delegiranja obavezno izvrši analiza. Prije nego delegira
vođa mora odgovoriti na neka pitanja:

4 Delegiranje

45
Šta treba narediti?
Vođa treba da pripremi jasan i potpun opis zadatka. Mora biti jasan konačan cilj
zadatka. Zadatak mora odgovarati znanju i iskustvu saradnika. Weihrich i Koontz
(1998:250) smatraju da treba izbjegavati neodgovarajuće ili nejasno delegiranje. Ako
manadžer jasno delegira ovlaštenja kako bi se obavio jasno određeni zadatak, dobro
obučen saradnik može obaviti taj zadatak uz minimum menadžerove pažnje i vremena.
Međutim, ako zadatak saradnik ne može obaviti, ako nije jasno određen ili ako saradnik
nema ovlaštenja da ga obavi učinkovito, zadatak neće biti izvršen ili će menadžer morati
potrošiti nesrazmjernu količinu vremena na nadgledanje i usmjeravanje napora
saradnika.
Ko je odgovoran za zadatak?
Tačno treba odrediti ko je odgovoran za zadatak u cjelosti. Granice među zadacima koje
radi vođa i onim zadacima koje realiziraju podređeni saradnici moraju biti jasno
zacrtane.
Zašto zadatak treba uraditi?
Vođa treba saradnicima u potpunosti objasniti zašto zadatak treba uraditi, treba
obrazložiti značaj zadatka i objasniti posljedice koje će nastati ako zadatak ne bude
realiziran.
Kako da se zadatak realizira?
Zadatak vođe je da podstakne saradnike da i sami daju svoj prijedlog o načinu rada. Ako
je način propisan potrebno je tačno objasniti zašto se mora na taj način realizirati
zadatak.
Do kada zadatak mora biti urađen?
Potrebno je odrediti konačan rok za zadatak i to u saradnji sa saradnicima. Isto tako
potrebno je postići saglasnost o realnosti postavljenih rokova i opredjeljenju ciljeva.

Smatram da je delegiranje vrlo zahtjevno, ali i da je analiza potrebna samo kod
zahtjevnih i kompleksnih zadataka, ali i kod zadataka koje direktor nije u stanju sam da
uradi i delegira ih ekspertima pa je potrebno tačno odrediti ciljeve, resurse, dinamiku i
konačan rezultat. Ima dosta jednostavnih poslova koje direktor delegira, a za koje po
mom mišljenju nije neophodna prethodna analiza, potrebno je samo da se zna koji je to
posao, do kada treba da se uradi i ko je odgovoran za njegovu relizaciju.

4 Delegiranje

46
4.10 Delegiranje u obrazovanju

Kako uloga direktora u školama postaje komplikovanija, imperativ je da
direktori rade selektivno. Što je moguće više zadataka i zaduženja trebalo bi biti
delegirano. Potrebno je da inicijalno delegiranje bude pažljivo izvedeno, kao i to da
direktor mora dozvoliti i da bude implementirano. Jasno, mnogi zadaci i dužnosti
moraju biti izvedeni prema najvišim mogućim standardima, ali je jednako bitno u
drugim aspektima posla, da ukoliko nisu zadovoljeni, nemaju bitne posljedice. Mnogi
direktori su nesposobni da prepoznaju da određeni poslovi samo treba da budu
adekvatno urađeni (Crawford, Kydd i Riches, 1997:153).

Kako navode Bennett i Anderson (2003:68) školski direktori, moraju da nađu
kreativne načine završavanja svojih zadataka i to delegiranjem. Međutim, treba
primijetiti, da delegirani autoritet nije nužno sinonim sa podijeljenim vođenjem, za one
kojima su zadaci delegirani, jer ne moraju biti shvaćeni kao vođe ukoliko izvode te
zadatke. Efekat delegiranja jeste u tome da kreira niz formalnih i neformalnih radnih
aranžmana koji mogu, a ne moraju, podrazumijevati demokratsku podjelu moći i
mogućnosti za rašireno ili podijeljeno vođenje

Istraživanje koje je proveo Koren (1999:130) među direktorima slovenskih škola
pokazalo je da su prvih pet prednosti delegiranja:
1. Povećava se učinkovitost škole.
2. Omugućava direktoru da postigne više.
3. Direktoru daje više vremena za druge poslove.
4. Povećava nastavnikovo pregalaštvo.
5. Omogućava brže učinkovito donošenje odluka.

Koren (1999:124) je istraživanjem koje je proveo među direktorima slovenskih
škola došao do podatka da direktori škola uspješno delegiraju:
a) kulturne prirodnoslovne i sportske dane,
b) obične (rutinske) poslove,
c) raspored časova,
d) rad predmetnih aktiva.

Istraživanje je takođe pokazalo i koje zadatke direktori manje delegiraju:
a) finansije,
b) kontakte sa okruženjem,
4 Delegiranje

47
c) planiranje,
d) prijem u radni odnos,
e) ocjenjivanje nastavnika.

Prepreke delegiranja u školama

Škole su kontradiktorne institucije kada je delegiranje u pitanju. U jednu ruku
one delegiraju velike nivoe odgovornosti i autoriteta, na primjer, učioničkom nastavniku
koji ima visok nivo lične autonomije, ali s druge strane nisu u mogućnosti da ovo
repliciraju kada je menadžment u pitanju (West-Burnham, 1997:129). Neuspjeh
delegiranja neosporno implicira limitiranje uključenja, jer niko ne želi da preuzme
odgovornost (Brooke-Smith, 2003:5).

Istraživanje koje je proveo Koren (1999:132) pokazalo je da su prvih šest
slabosti delegiranja za direktore slovenskih škola slijedeće:
1. Odgovornost direktora kada saradnik uradi zadatak pogrešno.
2. Direktor sam uradi zadatak brže.
3. Direktoru je neprijatno moliti saradnike da urade njegov zadatak.
4. Saradnici nemaju potrebna znanja i iskustvo.
5. Nije primjereno da saradnik radi dio poslova direktora.
6. Razvija nastavnikove sposobnosti.

Iz ovoga se može zaključiti da su samo neki direktori svjesni delegiranja kao
dijela razvoja zaposlenika i nužnosti davanja zadataka svim zaposlenicima, pošto je za
učinkovitost škole značajan doprinos svakog radnika. Zadatke po svoj prilici delegiraju
samo zato da bi dobili više vremena za važnije poslove i manje radi kvalitetnijeg
razvoja saradnika. Smatram da je važno da direktori prepoznaju i priznaju stručnost i
sposobnost zaposlenika i da im u skladu sa tim delegiraju dodatna ovlaštenja. Ali isto
tako da prilikom delegiranja direktor mora biti svjestan da je odgovoran za kompletan
rad škole. Prepreka delegiranju u malim organizacijama, pa prema tome i u školi je
izgovor direktora da se radi o maloj organizaciji.

Otklanjanje prepreka kod delegiranja u školama

Čitajući literaturu, koja se odnosila na proces delegiranja, a na osnovu određenih
iskustava koje sam stekla radeći u školi pokušala sam identificirati slaba mjesta
4 Delegiranje

48
delegiranja u školama i na osnovu toga izvući zaključke kako te slabosti prevazići.
Smatram da se u školama prepreke u delegiranju mogu se riješiti na slijedeće načine:
§ edukacijom direktora i ostalih zaposlenika kako bi se bolje upoznali sa teorijim
menadžmenta,
§ pravim izborom osobe, koja je sposobna, stručna i posebno spremna da preuzme
povjereni zadatak,
§ uspostavljanjem dobre i kontinuirane komunikacije u školi,
§ uspostavljanjem dobre klime odnosno dobrih međuljudskih odnosa,
§ razvijanjem osjećaja da preuzimanje dodatnih ovlaštenja povlači za sobom i
priznanje, unapređenje, odnosno da je to motivirajuće za zaposlenika,
§ svakako da treba postići ravnotežu u procesu delegiranja, jer su škole male
organizacije, da bi se izbjeglo premalo odnosno previše delegiranja, koje kao
posljedicu može imati gubitak kontrole (pretjerana decentralizacija) ili da učini
školu nedovoljno efikasnom (pretjerana centralizacija).

Mišljenja sam da se direktor, ali i ostali zaposlenici škole prvo trebaju upoznati
sa procesom delegiranja, odnosno razlozima zašto je delegiranje potrebno, koje su
prednosti, a koje prepreke delegiranju, šta sve treba poduzeti da bi se uspješno
delegiralo vodeći pri tome računa da se radi o malim, ali i specifičnim organizacijama i
da će tek tada sam proces biti uspješno primjenjiv u školama bez obzira na veličinu i
specifičnost.

49
5 DIREKTORI I PROCES DELEGIRANJE U SREDNJIM ŠKOLAMA
TUZLANSKOG KANTONA

Na području Tuzlanskog kantona u 13 općina rade 33 srednje škole sa 25.470
učenika i 1.260 profesora. Prema vrsti srednje škole razlikujemo:
§ 7 gimnazija,
§ 1 umjetnička (muzička),
§ 1 vjerska (medresa),
§ 2 tehničke,
§ 22 mješovite srednje škole (5 škola u svom sastavu imaju gimnaziju, tehničku i
stručnu školu, a 17 u svom sastavu imaju tehničku i stručnu školu).

Broj učenika u srednjim školama zavisno od veličine kreće se od 147 do 2.016, a
broj nastavnika od 16 do 101.

5.1 Namjera, ciljevi  i hipoteze istraživanja

Delegiranje kao proces nije nepoznat u srednjim školama Tuzlanskog kantona,
ali ga prema mojim saznanjima do sada niko nije istraživao. Zbog toga sam se odlučila
da istražim proces delegiranja u srednjim školama Tuzlanskog kantona.

Kako se prema mojim saznanjima, radi o prvom istraživanju procesa delegiranja
u ustanovama obrazovanja pa prema tome i u srednjim školama na području Tuzlanskog
kantona smatram da je kvantitativno istraživanje opravdano kako bi nam dalo osnovne
podatke, a tek kasnije bi se proces delegiranja mogao istražiti kvalitativno kako bi se
mogao bolje razumjeti i dati odgovore kako da direktor škole što kvalitetnije i
studioznije delegira poslove i zadatke.

Da bi se proces delegiranja u srednjim školama mogao istražiti bilo je
neophodno prvo istražiti šta literatura kaže o procesu delegiranju, a zatim istražiti
proces delegiranja u srednjim školama Tuzlanskog kantona. I to tako da se istraži koje
poslove direktor najčešće delegira, kome direktor najčešće delegira, i to koju vrstu
zadataka delegira kojim zaposlenicima. Pored toga takođe da se istraži zbog čega
direktori delegiraju kao i to na koji način motiviraju zaposlenike za preuzimanje
delegiranih zadataka.
4 Delegiranje

50

Direktori su najodgovorniji za rad škole sa najviše obaveza i prava u skladu sa
članom 143. Zakona o srednjem obrazovanju ("Službene novine Tuzlanskog kantona",
broj: 6/04 i 7/05) pa prema tome imaju najveću mogućnost delegiranja zadataka. Ovdje
je interesantno podatke koji se dobiju istraživanjem uporediti i na osnovu toga zaključiti
kakav pogled na delegiranje ima direktor škole koji delegira poslove i zadatke, a kakav
pogled imaju njegovi prvi saradnici pomoćnici direktora i pedagozi sa kojima on usko
sarađuje, a i koji su samom prirodom posla usmjereni jedni na druge. Posebno
interesantno je da se proces delegiranja sagleda i iz ugla profesora za koga se može reći
da je poslom kojeg određuje "raspored časova" i "školsko zvono" u jednoj vrlo
specifičnoj situaciji.

Namjera mi je u stvari da se ovim istraživanjem ukaže na značaj i neophodnost
procesa delegiranja u srednjim školama, jer prema Yuklu (1998:138) delegiranje je
jedna od važnijih metoda menadžmenta vremena za menadžera koji je pretrpan
obavezama. Delegiranjem manje važnih obaveza i funkcija podređenim, menadžer
oslobađa dodatno vrijeme za važnije poslove.

Ciljevi istraživanja su:
§ Istražiti šta literatura kaže o procesu delegiranja.
§ Istražiti koje poslove direktori srednjih škola najčešće delegiraju.
§ Istražiti kome direktori srednjih škola najčešće delegiraju poslove i zadatke.
§ Istražiti razloge zbog čega direktori srednjih škola delegiraju.
§ Istražiti na koji je način direktori sednjih škola motiviraju zaposlenike za
preuzimanje delegiranih zadataka.

Hipoteze:
§ Direktori najviše delegiraju pomoćniku direktora.
§ Direktori srednjih škola delegiraju svojim saradnicima kako bi imali više
vremena za obavljanje drugih poslova.
§ Direktori srednjih škola jedan dio poslova delegiraju svojim saradnicima jer
vjeruju u sposobnost saradnika.
§ Direktori motiviraju saradnike za preuzimanje delegiranih zadataka.
5 Direktori i proces delegiranja u srednjim školama Tuzlanskog kantona

51
5.2 Metodologija istraživanja

Prema Mužiću (1973:24) svaka pojava ima svoje kvalitativne i kvantitativne
aspekte, pa se postavlja pitanje koju tehniku kvalitativnu ili kvantitativnu upotrijebiti.
On smatra da treba uvijek gledati na pojedine aspekte pojava i u vezi s njima razmatrati
koji je pristup adekvatniji, da bismo mogli na najjednostavniji i najekonomičniji način
uočiti ono što je u njoj najbitnije.

Razlika između kvalitativnih i kvantitativnih tehnika kako tvrde Smith, Thorpe i
Lowe (2004:54) nije uvijek očita. Pri kombiniranju kvalitativne i kvantitativne metode
treba biti pažljiv pogotovo ako ih upotebljavamo samo da bi dobili bogatiju sliku jer
mogu voditi do proturječja i zbrke.

Mužić (1973:199) smatra da tek kada istraživač posjeduje bilješke sa svim
bitnim podacima koje je našao o svojoj temi može pristupiti sređivanju podataka,
njihovoj obradi i analizi. Ta analiza može biti kvalitativna i kvantitativna.
Kvantitativnom analizom istraživač pronalazi u izvorima odnosno u pojavama koje
proučava određene elemente koji se mogu brojiti ili mjeriti, da bi na taj način dao jači,
uvjerljiviji dokaz o onom općem i osnovnom smislu poruke ili informacije koju nam
dokument donosi.

Prednosti kvantitativne metode su obimno pokrivanje raspona okolnosti, brzina i
ekonomičnost i veliki značaj za politiku odlučivanja još posebno kada statistiku
dobijemo iz velikih uzoraka. Ograničava je njena sklonost ka priličnoj nefleksibilnosti i
izvještačenosti. Nije veoma učinkovita za razumijevanje procesa ili promjena koje ljudi
pripisuju djelovanju, ne pomaže kod oblikovanja teorija i otežava zaključivanje onome
ko odlučuje s obzirom na to koje buduće promjene i radnje se moraju hvatati. Većina
prikupljenih podataka nije važna za stvarno odlučivanje iako ih možemo upotrijebiti za
potporu prikrivenih ciljeva onih koji prihvataju zaključke (Smith, Thorpe i Lowe,
2004:54).

Smatram da je kvantitativno istraživanje u ovom slučaju opravdano kako bi nam
dalo osnovne podatke, jer se prema mojim saznanjima, radi o prvom istraživanju
delegiranja u srednjim školama na području Tuzlanskog kantona, a tek kasnije bi se
proces delegiranja mogao istražiti kvalitativno kako bi se mogao bolje razumjeti i dati
odgovore kako da direktor škole što kvalitetnije i studioznije delegira poslove i zadatke.
5 Direktori i proces delegiranja u srednjim školama Tuzlanskog kantona

52
5.3 Prikupljanje podataka i uzorak

Kako navode Smith, Thorpe i Lowe (2004:159) kod kvantitativne analize
razlikujemo
četiri
glavna
načina
prikupljanja
podataka:
upitnici,
intervjui,
testiranje/mjerenje i posmatranje, ali naglasak je na upitnicima. Iako su naizgled
jednostavni za upotrebu i analizu ipak njihovo kreiranje nije tako jednostavno. Upitnike
upotrebljavaju u anketama. Osnovna namjena ankete je da se dobije infomacija od
određene grupe ljudi ili populacije ili o njoj. Prema Mužiću (1973:263) anketa je
postupak kojim se ispitanicima postavljaju pitanja u vezi sa činjenicama od naučnog
interesa, a koje su poznate ispitanicima, ili pitanja u vezi sa mišljenjem ispitanika.
Ispitanici na njih odgovaraju pismeno.

Ja sam se opredjelila za anketno istraživanje pomoću anketnih upitnika za sve
grupe ispitanika, koje sam sama kreirala.

Pitanja u anketnim upitnicima su bila ista za sve četiri grupe ispitanika:
direktore, pomoćnike direktora, pedagoge i profesore (prilozi 6,7,8 i 9).

Anketni upitnik je obuhvatio nekoliko različitih segmenata značajnih za
proces delegiranja:

A - Osnovne karakteristike anketiranih osoba.
B - Poslove koje direktor najčešće delegira.
C - Kome direktor najčešće delegira?
D - Koje poslove i kome direktor najčešće delegira?
E - Zbog čega direktor najčešće delegira?
F - Kako direktor motivira zaposlenike kod delegiranja?

Pitanja su bila zatvorenog tipa sa ponuđenim odgovorima u segmentima B, C, E
i F: 1- upravo tako; 2- skoro da je tako; 3- manje-više; 4- ni govora, izuzev u segmentu
D gdje su ponuđeni odgovori: 1 - pomoćniku direktora;  2 - pedagogu;  3 - profesoru;  4
- nekom drugom;  5 - nikome, s tim da su ispitanici u segmentima B, D i F u
posljednjem pitanju imali mogućnost da daju odgovor i na jedno otvoreno pitanje.

Planirani uzorak u ovom istraživanju je trebao obuhvatiti 50% škola, odnosno 16
srednjih škola Tuzlanskog kantona. I to tako da istraživanjem bude obuhvaćeno 50%
5 Direktori i proces delegiranja u srednjim školama Tuzlanskog kantona

53
gimnazija, 50% tehničkih i 50% mješovitih srednjih škola. Dakle istraživanje je trebalo
obuhvatiti 16 direktora, 16 pomoćnika direktora, 16 pedagoga kao i 20% profesora iz
svake škole po ključnom uzorku, i to tako da su prema zahtjevu iz pisma namjere
anketne upitnike popunjavali samo oni profesori čije prezime počinje prvim slovima A,
H, M i S, u slučaju da u školi nema potreban broj profesora koji ispunjavaju ovaj
zahtjev i profesori čije prezime počinje slovima B i T.

Nakon prikupljanja popunjenih anketnih upitnika konstatovano je da se jedna od
škola nije odazvala molbi za pomoć kod istraživanja, tako da se ovo istraživanje zasniva
na podacima iz 15 srednjih škola Tuzlanskog kantona.

Poslije analize prikupljenih podataka može se konstatovati da je anketne
upitnike popunilo ukupno 155 ispitanika od toga:

§ 15 direktora škola,
§ 11 pomoćnika direktora,
§ 14 pedagoga škola i
§ 115 profesora.

Postavlja se pitanje: zašto samo 11 pomoćnika direktora? Odgovor se može
dobiti ako se zna da Pedagoški standardi za srednje škole ("Službene novine TK", broj:
2/04) preciziraju da pomoćnika direktora može imati škola sa maksimalnim brojem
odjeljenja. Iz toga proizilazi da su anketnim istraživanjem bile obuhvaćene i četiri
manje razvijene škole, odnosno one koje prema Pedagoškim standardima nisu mogle
angažovati pomoćnika direktora. A što se tiče pedagoga, tu se radi o tome da, iako po
Pedagoškim standardima svaka škola bez obzira na razvijenost, broj odjeljenja i broj
učenika može imati pedagoga jedna od škola u kojima je provedeno istraživanje nije
imala pedagoga (trenutno pedagoga nema ni na evidenciji Službe za zapošljavanje TK).

Prilikom statističke obrade podataka korišten je programski paket SPSS 8,0 for
Windows.

5.4 Ograničenja istraživanja

Ograničenja ovog istraživanja u metodološkom smislu su ta što sam lično
sastaviti anketne upitnike. U sadržajnom smislu ograničenje je to što se delegiranje
5 Direktori i proces delegiranja u srednjim školama Tuzlanskog kantona

54
posmatra samo preko nekih elemenata i što su istraživanjem obuhvaćeni samo direktori,
pomoćnici, pedagozi i profesori odnosno nisu obuhvaćene sve grupe zaposlenika. Tome
treba dodati i to da je zbog objektivnih razloga istraživanjem obuhvačeno samo 11
pomoćnika direktora. Kao i to da odgovori u anketnim upitnicima predstavljaju
subjektivne procjene od strane anketiranih ispitanika, ali po mom mišljenju i nedovoljno
poznavanje samog procesa delegiranja u školama. Jedno od ograničenja ovog
istraživanja je i ograničen pristup literaturi koja govori o delegiranju.

5.5 Delegiranje u literaturi

Da bi se moglo uraditi istraživaje o procesu delegiranja u srednjim školama bilo
je prvo potrebno istražiti šta o toj oblasti pišu autori na području Bosne i Hercegovine i
drugih zemalja. Čitajući i tražeći po literaturi što su autori zapisali o delegiranju mogu
da kažem da se najviše o procesu delegiranja može pronaći u literaturi koja tretira opći
menadžment. Ali i da konstatujem da većina tih autora delegiranju ne posvećuje veliki
značaj. Sve se zasniva na teorijskim postavkama, tako da je teorija delegiranja kod
većine autora skoro identična i prilično štura. Bosansko hercegovački autori
menadžmenta delegiranju skoro da i ne posvećuju pažnju. Više o delegiranju pronašla
sam u literaturi autora engleskog govornog područja, kao i autora iz Republike
Slovenije, Hrvatske i Srbije i Crne Gore (što se može vidjeti iz popisa literature koju
sam koristila za svoj rad). Logično je da je proces delegiranja u obrazovanju daleko
manje obrađivan u odnosu na opći menadžment, ali ja nisam pronašla niti jedan autorski
rad na području Bosne i Hercegovine, Republike Hrvatske i Srbije i Crne Gore koji
tretira tu oblast. Nešto više o procesu delegiranja u obrazovanju može se pronaći kod
autora iz Republike Slovenije. Ovdje treba uzeti u obzir i to da sam imala ograničen
pristup literaturi.

5.6 A - Karakteristike lica koja su popunjavala anketne upitnike

Istraživanjem su obuhvaćena lica čije su lične karakteristike prikupljene i date u
tabeli 5.1.

5 Direktori i proces delegiranja u srednjim školama Tuzlanskog kantona

55
Tabela 5.1 Osnovne karakteristike anketiranih lica

Karakteristike
Broj
direktira
Broj
pom.dir.
Broj
pedagoga
Broj
profes.
1.
Koliko dugo radite u školi

a
  5 do 10 godina
1
1
4
56
b
10 do 20 godina
3
3
3
24
c
20 do 30 godina
9
6
7
28
d
više od 30 godina
2
1
0
7
2.
Koliko godina radite kao direktor
/pomoćnik direktora/pedagog

a
manje od 4 godine
3
4
3
-
b
4 do 8 godina
5
4
7
-
c
8 do 12 godina
4
1
1
-
d
više od 12 godina
3
2
3
-
3.
Radim u školi koja ima:

a
do 400 učenika
2
0
2
9
b
400 do 800 učenika
4
3
4
28
c
800 do 1.200 učenika
4
3
3
30
d
više od 1.200 učenika
5
5
5
48
4.
Radim u:

a
gimnaziji
4
3
4
27
b
tehničkoj školi
1
1
1
8
c
stručnoj školi
0
0
0
0
d
mješovitoj srednjoj školi
10
7
9
80

Analizom prikupljenih podataka koji su vezani za osnovne karakteristike
ispitanika možemo konstatovati da je su u sve četiri grupe ispitanika (direktori,
pomoćnici direktora, pedagozi i profesori) takav uzorak da ga možemo smatrati
primjerljivim sa populacijom kojoj pripadaju.

Iz analize se može zaključiti da je istraživanjem obuhvaćeno 15 ili 45,45%
škola, i to ravnomjerno po vrstama, kao i prema veličini odnosno prema broju učenika.

5.7 B - Poslovi koje direktor najčešće delegira

Poslovi i zadaci direktora srednje škole određeni su Zakonom o srednjem
obrazovanju ("Službene novine TK", broj: 6/04 i 7/05) i Pravilnikom o osnovama i
mjerilima za utvrđivanje plaće i drugih ličnih primanja zaposlenika u javnim
ustanovama u oblasti srednjeg obrazovanja ("Službene novine TK", broj: 6/04).
Član 143. Zakona o srednjem obrazovanju precizira da direktor srednje škole obavlja
slijedeće poslove: "Rukovodi radom škole; zastupa i predstavlja školu prema trećim
licima i odgovara za zakonitost rada škole; predlaže program obrazovno-odgojnog rada
i preduzima odgovarajuće mjere za njihovu realizaciju; odlučuje o prijemu i
5 Direktori i proces delegiranja u srednjim školama Tuzlanskog kantona

56
raspoređivanju zaposlenika srednje škole na poslove i utvrđuje ocjenu o njihovom radu;
u skladu sa općim aktima škole, podnosi Školskom odboru, osnivaču i Pedagoškom
zavodu izvještaj o uspjehu i postignutim rezultatima obrazovno-odgojnog rada; realizuje
nastavu ili druge oblike neposrednog obrazovno-odgojnog rada u obimu utvrđenom
Pedagoškim standardima; odgovara Školskom odboru za rezultate rada srednje škole;
izvršava odluke stručnih organa i organa upravljanja; predlaže pravilnik o unutrašnjoj
organizaciji škole i drugih općih akata srednje škole; odlučuje o pravima i obavezama
zaposlenika iz radnog odnosa u školi; podnosi Školskom odboru izvještaj o
finansijskom poslovanju; vrši i druge poslove u skladu sa zakonom i pravilima srednje
škole."

Iz ovoga se može zaključiti da direktori svojim rukovodnim položajem imaju
najveći uticaj i moć u procesu odučivanja, pa samim tim i u procesu delegiranja. Od
direktora zavisi prihvatanje i brzina implementacije svih promjena koje donosi reforma
obrazovanja kako u oblasti Nastavnih planova i programa, metoda rada sa učenicima,
demokratizacije odnosa u školama, primjene različitih programa i drugog (Koren,
1999:110).

Poslovi predloženi u segmentu B Anketnog upitnika su proizašli iz poslova koje
pred direktora postavlja Zakon o srednjem obrazovanju  kao i poslovi koje direktor
najčešće radi u školi, a to su:
1. Rutinski administrativni i organizacijski poslovi.
2. Saradnja sa strankama i roditeljima.
3. Organiziranje izleta, posjeta i ekskurzija.
4. Vođenje ljetopisa škole.
5. Vođenje sastanaka i sjednica.
6. Disciplinska problematika škole.
7. Proces hospitovanja.
8. Ocjenjivanje profesora.
9. Prijem novih zaposlenika.
10. Planiranje.
11. Poslovi vezani za finansije.
12. Saradnja i kontakti sa Pedagoškim zavodom.
13. Saradnja i kontakti sa Ministarstvom obrazovanja.
5 Direktori i proces delegiranja u srednjim školama Tuzlanskog kantona

57
14. Saradnja i kontakti sa općinom i mjesnom zajednicom.
15. Molim Vas da sami navedete neke zadatake, nešto što je po Vama značajno a
nije navedeno u gore navedenim tvrdnjama.

U anketnim upitnicima pitanja su ista za direktore, pomoćnike direktora,
pedagoge i profesore. Ponuđeni su odgovori: 1- upravo tako; 2- skoro da je tako; 3-
manje-više; 4- ni govora.

U tabeli 5.2 su sumirani rezultati ankete po grupama ispitanika (direktor,
pomoćnik direktora, pedagog, profesor).

Tabela 5.2 Koje poslove direktor najčešće delegira

Koje poslove direktor
Direktor
Pomoć. direk.
Pedagog
Profesor

škole najčešće delegira
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
  1 Rutinske administ.i organiz.poslov.
5
9
1
0
6
2
2
1
4
7
3
0
42 50 19
4
  2 Saranju sa strankama i roditeljima
4
11
0
0
3
6
2
0
4
10
0
0
38 68
7
2
  3 Organiziranje izleta,posjeta i eksk.
4
6
5
0
4
3
4
0
3
8
3
0
28 55 27
5
  4 Vođenje ljetopisa škole
10
3
1
1
5
1
2
3
5
2
1
6
47 25 16 27
  5 Vođenje sastanaka i sjednica
4
4
4
3
6
3
2
0
3
4
2
5
42 28 25 20
  6 Disciplinsku problematiku škole
5
6
3
1
5
4
2
0
4
9
1
0
29 57 20
9
  7 Proces hospitovanja
3
6
4
2
3
2
5
1
5
6
3
0
30 42 30 13
  8 Ocjenjivanje profesora/nastavnika
5
3
3
4
5
2
2
2
2
8
3
1
27 44 21 23
  9 Prijem novih zaposlenika
4
2
3
6
4
2
2
3
1
2
3
8
26 26 24 39
10 Planiranje
5
7
3
0
4
5
2
0
7
4
3
0
44 32 18 21
11 Polove vezane za finansiranje
3
5
5
2
5
1
2
3
2
5
3
4
25 31 24 35
12 Saradnju i kontakte sa Pedag. zav.
3
4
5
2
4
5
2
0
4
5
2
3
29 42 30 14
13 Saradnju i kontakte sa Ministar. obr.
4
4
5
2
4
4
3
0
4
1
6
3
29 33 34 19
14 Saradnju i kontakte sa općinom i mz
3
5
7
0
4
4
2
1
2
7
4
1
18 48 29 20

Na osnovu podataka iz tabele 5.2 izvršena je statistička analiza i formirani
grafikoni po grupama ispitanika (prilog 1).

Da bi se utvrdilo postoji li statistički značajana razlika u prosječnim odgovorima
između pomenutih skupina ispitanika kada je u pitanju da li direktori škola delegiraju
navedene poslove ili ne, izračunate su mjere centralne tendencije te je primjenjena
univarijantna analiza varijanse kako bi se utvrdilo postojanje razlika pri čemu se došlo
do slijedećeih rezultata:

5 Direktori i proces delegiranja u srednjim školama Tuzlanskog kantona

58
Tabela 5.3 Koje poslove direktor najčešće delegira - aritmetičke sredine

Testiranje postojanja razlika je provedeno na nivou značajnosti od 0,05, te kod
svakog posmatranog obilježja, tj. naziva posla čije je delegiranje posmatrano gdje je p-
vrijednost manja od 0,05 može se zaključiti da postoji statistički značajna razlika.

Kako je u gornjoj tabeli vidljivo, niti jedna od p-vrijdnosti nije manja od 0,05 pa
se može uz rizik od 0,05 (5%) zaključiti da nema značajne razlike u odgovorima oko
delegiranja poslova između direktora, pomoćnika direktora, pedagoga i profesora.

Rb
Koje poslove direktor škole
najčešće delegira
Dire-
ktor
Pomo.
direk.
Peda-
gog
Profe-
sor
Total
F-omjer
p-
vrijed

1
Rutinske administr. i organiz.
poslove
1,733
1,818
1,929
1,870
1,858
0,171
0,916
2
Saradnju sa strankama i roditeljima
1,733
1,909
1,714
1,765
1,768
0,244
0,865
3
Organiziranje izleta, posjeta i
ekskurzija
2,733
2,000
2,000
2,078
2,129
2,411
0,069
4
Vođenje ljetopisa škole
1,533
2,273
2,571
2,200
2,174
1,941
0,125
5
Vođenje sastanaka i sjednica
2,400
1,818
2,643
2,200
2,232
1,250
0,294
6
Disciplinsku problematiku škole
2,000
1,727
1,786
2,078
2,019
0,993
0,398
7
Proces hospitovanja
2,333
2,364
1,857
2,226
2,213
0,826
0,482
8
Ocjenjivanje profesora
2,400
2,091
2,214
2,348
2,323
0,270
0,847
9
Prijem novih zaposlenika
2,733
2,364
3,286
2,661
2,703
1,509
0,215
10 Planiranje
1,867
1,818
1,714
2,139
2,052
1,087
0,356
11 Posleve vezane za finansiranje
2,400
2,273
2,643
2,600
2,561
0,407
0,749
12 Saradnju i kontakte sa Pedagoškim
zavodom
2,533
1,818
2,286
2,252
2,252
1,129
0,339
13 Saradnju i kontakte sa Ministarstvom
2,333
1,909
2,571
2,374
2,355
0,895
0,445
14 Saradnju i kontakte sa općinom i
mjesnom zajednicom
2,267
2,000
2,286
2,443
2,381
0,902
0,442
5 Direktori i proces delegiranja u srednjim školama Tuzlanskog kantona

59
Slika 5.1 Poslovi koje direktor (ne)delegira - prosječne vrijednosti
Grafički prikaz poslova koje direktor (ne)delgira
0,000
0,500
1,000
1,500
2,000
2,500
3,000
3,500
Rutinske i
administr.org.
poslove
Saradnju sa
strankama
iroditeljima
Organiziranje izleta,
posjeta, ekskurzija
Vođenje ljetopisa
škole
Vođenje sjednica i
sastanaka
Disciplinsku
problematike škole
Proces hospitovanja
Ocjenjivanje
profesora/nastavnika
Prijem novih
zaposlenika
Planiranje
Posleve vezane za
finansiranje
Suradnja i kontakti
sa Pedagoškim
zavodom
Suradnja i kontakti
sa Ministarstvom
obrazovanja
Saradnja i kontakti
sa općom i mjesnom
zajednicom
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
Direktor
Pomoćnik
Pedagog
Proesor

U slijedećoj tabeli 5.4 prikazani su procentualno odgovori koji se mogu smatrati
afirmacijom delegiranja (1- upravo tako i 2- skoro da je tako), te procentualno odgovori
koji negiraju delegiranje (3- manje-više i 4- ni govora).

Tabela 5.4 Koje poslove direktor najčešće delegira - afirmiracija i negiranje

Koje poslove direktor škole
Direktor
Pom. direkt.
Pedagog
Profesor
Rb
najčešće delegira
Pozit. Negat. Pozit. Negat. Pozit. Negat. Pozit. Negat.

%
%
%
%
%
%
%
%
1
Rutinske administr. i org. posl.
93,33
6,67
72,73
27,27
78,57
21,43
80,00
20,00
2
Saradnju sa strankama i roditelj.
100,00
0,00
81,82
18,18 100,00
0,00
92,17
7,83
3
Organiziranje izleta, posjeta, ek.
66,67
33,33
63,64
36,36
78,57
21,43
72,17
27,83
4
Vođenje ljetopisa škole
86,67
13,33
54,55
45,45
50,00
50,00
62,61
37,39
5
Vođenje sastanaka i sjednica
53,33
46,67
81,82
18,18
50,00
50,00
60,87
39,13
6
Disciplinsku problematike škole
73,33
26,67
81,82
18,18
92,86
7,14
74,78
25,22
7
Proces hospitovanja
60,00
40,00
45,45
54,55
78,57
21,43
62,61
37,39
8
Ocjenjivanje profesora
53,33
46,67
63,64
36,36
71,43
28,57
61,74
38,26
9
Prijem novih zaposlenika
40,00
60,00
54,55
45,45
21,43
78,57
45,22
54,78
10 Planiranje
80,00
20,00
81,82
18,18
78,57
21,43
66,09
33,91
11 Posleve vezane za finansiranje
53,33
46,67
54,55
45,45
50,00
50,00
48,70
51,30
12 Saradnju i kontakte sa Pedag. za
46,67
46,67
81,82
18,18
64,29
35,71
61,74
38,26
13 Saradnju i kontakte sa Ministar. ob.
53,33
46,67
72,73
27,27
35,71
64,29
53,91
46,09
14 Saradnju i kontakte sa općino
53,33
46,67
72,73
27,27
64,29
35,71
57,39
42,61
5 Direktori i proces delegiranja u srednjim školama Tuzlanskog kantona

60

Istraživanjem da li postoji statistički značajna razlika u procentualnom kod
delegiranja pojedinih poslova od strane direktora kod anketiranih, došlo se do slijedećih
rezultata i to:

Tabela 5.5 Koje poslove direktor najčešće delegira aritmetička sredina

95% interval

Rb
Koje poslove direktor škole
Aritme.
Std.
Std.
procjene
Min.
Max.

najčešće delegira
sredina devijac. greška
Donja
Gornja

postot.

granica granica

1 Rutinske administr. i organizac. posl.
81,16
8,71
4,35
67,31
95,01
72,73
93,33
2 Saradnju sa strankama i roditeljima
93,50
8,62
4,31
79,79
107,21
81,82
100,00
3 Organiziranje izleta, posjeta, i ekskur.
70,26
6,57
3,29
59,81
80,72
63,64
78,57
4 Vođenje ljetopisa škole
63,46
16,33
8,16
37,47
89,44
50,00
86,67
5 Vođenje sastanaka i sjednica
61,51
14,28
7,14
38,77
84,24
50,00
81,82
6 Disciplinsku problematike škole
80,70
8,91
4,46
66,52
94,88
73,33
92,86
7 Proces hospitovanja
61,66
13,57
6,78
40,07
83,25
45,46
78,57
8 Ocjenjivanje profesora
62,53
7,43
3,72
50,71
74,36
53,33
71,43
9 Prijem novih zaposlenika
40,30
13,94
6,97
18,11
62,49
21,43
54,55
10 Planiranje
76,62
7,15
3,57
65,25
87,99
66,09
81,82
11 Posleve vezane za finansiranje
51,64
2,75
1,37
47,27
56,02
48,70
54,55
12 Saradnju i kontakte sa Pedag. zav.
63,63
14,41
7,20
40,71
86,55
46,67
81,82
13 Saradnju i kontakte sa Minist. obraz.
53,92
15,12
7,56
29,87
77,98
35,71
72,73
14 Saradnju i kontakte sa opć. i mjes.zaj.
61,93
8,50
4,25
48,41
75,46
53,33
72,73

Tabela 5.6 Koje poslove direktor najčešće delegira - analiza varijacija (ANOVA)

Izvori varijacije
Suma kvadrata
Stepeni slobode Sredina kvadrata
F - omjer
p-vrijednost
Između grupa
9700,170882
13
746,167

Unutar grupa
5231,747727
42
124,565
5,990161
0,00
Total
14931,91861
55

Iz tabele ANOVA - Analiza varijacija između delegiranih poslova vidljivo je da
postoji statistički značajna razlika između proporcija (procenata) delegiranja pojedinih
poslova od strane direktora obzirom da je nivo značajnosti (p-vrijednost) 0,00.

Ako bolje pogledamo tabelu 5.5 u kojoj su prikazne aritmetičke sredine
procenata delegiranja pojedinih poslova od strane direktora može se zapaziti da se u
najvećoj mjeri delegiraju slijedeći poslovi: Saradnja sa strankama i roditeljima (93,50
%),
Rutinski
administrativni
i
organizacijski
poslovi
(81,16%),
Disciplinska
problematika škole (80,70), Planiranje (76,62) i Organiziranje izleta, posjeta i ekskurzija
(70,26) dok se u najmanjoj mjeri delegiraju poslovi: Prijem novih zaposlenika (40%),
5 Direktori i proces delegiranja u srednjim školama Tuzlanskog kantona

61
zatim slijede Poslovi vezani za finansije (51,64%) te Saradnja i kontakti sa
Ministarstvom (53,92% ).

Da bismo mogli bolje uporediti kako proces delegiranja vide direktori,
pomoćnici direktora, pedagozi i profesori treba uporediti prosječne vrijednosti po
grupama ispitanika date u tabeli 5.7 za svako pitanje pojedinačno. Dobijene prosječne
vrijednosti predstavljaju srednju procjenu delegiranja po svakom od pitanja, tako da se
može smatrati da je:
- do 2,00 - dobar kvalitet delegiranja,
- preko 2,00 - loš kvalitet delegiranja.
Tabela 5.7 Koje poslove direktor najčešće delegira - prosječene vrijednosti
Rb
Koje poslove direktor škole najčešće delegira
Direktor
Pom. dir.
Pedagog
Nastavnik
1 Rutinske administivne i organizacijske poslove
1.73
1.82
1.93
1.87
2 Saranju sa strankama i roditeljima
1.73
1.91
1.71
1.77
3 Organiziranje izleta, posjeta i ekskurzija
2.07
2.00
2.00
2.08
4 Vođenje ljetopisa škole
1.53
2.27
2.57
2.20
5 Vođenje sastanaka i sjednica
2.40
1.64
2.64
2.20
6 Disciplinsku problematiku škole
2.00
1.73
1.79
2.08
7 Proces hospitovanja
2.33
2.36
1.86
2.23
8 Ocjenjivanje profesora
2.40
2.09
2.21
2.35
9 Prijem novih zaposlenika
2.73
2.36
3.29
2.66
10 Planiranje
1.87
1.82
1.71
2.14
11 Poslove vezane za finansiranje
2.40
2.27
2.64
2.60
12 Saradnju i kontakte sa Pedagoškim zavodom
2.43
1.82
2.29
2.25
13 Saradnju i kontakte sa Ministarstvom obrazovanja
2.33
1.91
2.57
2.37
14 Saradnju i kontakte sa općinom i mjesnom zajednicom
2.27
2.00
2.29
2.44

Ako analiziramo dobivene prosječne vrijednosti za sve četiri grupe ispitanika
možemo konstatovati da je došlo skoro do potpunog slaganja i da su slijedeći poslovi od
sve četiri grupe ispitanika procijenjeni kao poslovi koje direktor najčešće delegira:
1. Saradnja sa strankama i roditeljima (tvrdnja br. 2).
2. Rutinske administrativne i organizacijske poslove (tvrdnja br. 1).
3. Disciplinska problematika škole (tvrdnja br. 6).
4. Planiranje (tvrdnja br. 10).
5. Organiziranje izleta, posjeta i ekskurzija (tvrdnja br. 3).

Može se konstatovati da se radi o rutinskim, odnosno jednostavnim poslovima
za koje Možina (2004:3) tvrdi "Svakodnevni zadaci koji moraju biti urađeni i kada je
5 Direktori i proces delegiranja u srednjim školama Tuzlanskog kantona

62
direktor odsutan", kao i o poslovima koji su karakteristični za pedagoški rad ili
pedagoško vođenje, za koje Erčulj i Koren (2003:7) navode: "Pedagoško vođenje se
javlja kao ono što bi direktori željeli da rade ali nemaju vremena."

Planiranje u školama, po mom mišljenju, dobilo je previsoku ocjenu delegiranja,
jer sve grupe ispitanika imaju obavezu planiranja za svaku školsku godinu svojih
zadataka (direktor svoj program rada, pomoćnik direktora svoj, takođe i pedagog, a
profesori moraju uraditi plan i program za svaki nastavni predmet koji realiziraju) tako
da mislim da su ispitanici upravo na te poslove mislili, ali u tom slučaju smatram da se
ne radi o delegiranju planiranja, jer koliko ja znam "pravog planiranja" na nivou
srednjih škole trenutno nemamo. Trenutno se planiranje svodi se na Godišnji program
rada škola čiju metodologiju donosi Pedagoški zavod, a na prijedlog direktora usvaja
Školski odbor.

Isto tako došlo je skoro do potpunog slaganja jer su slijedeći poslovi od sve
četiri grupe ispitanika procijenjeni kao poslovi koje direktor najčešće ne delegira:
1. Prijem novih zaposlenika (tvrdnja br. 9).
2. Poslovi vezani za finansiranje (tvrdnja br. 11).
3. Saradnja i kontakti sa Ministarstvom (tvrdnja br. 13).

Ovdje se može konstatovati da se prvenstveno radi o poslovima iz domena
menadžerskog vođenja i to oni poslovi koji pokazuju "ko je najmoćniji u školi", ali to su
takođe poslovi koji su i najviše izloženi sudu raznih javnosti, pa ih vjerovatno i zbog
toga direktori manje delegiraju.

Kod slijedećih poslova došlo je nešto izraženije razlike u odgovorima i do toga
da se nisu ispitanici sve četiri grupe ispitanika složile, ali se i ovi poslovi mogu smatrati
kao poslovi koje direktor manje delegira:
4. Vođenje sastanaka i sjednica (tvrdnja br. 5 - neslaganje pomoćnika direktora).
5. Proces hospitovanja (tvrdnja br. 7 - neslaganje pedagoga).
6. Saradnja i kontakti sa općinom i mjesnom zajednicom (tvrdnja br. 14).
7. Ocjenjivanje profesora (tvrdnja br. 8).
8. Vođenje ljetopisa škole (tvrdnja br. 4 - neslaganje direktora sa drugim grupama
ispitanika).
9. Saradnja i kontakti sa Pedagoškim zavodom (tvr. br. 12 - neslaganje pomoćnika. dir.)
5 Direktori i proces delegiranja u srednjim školama Tuzlanskog kantona

63

Direktor - pomoćnik direktora: Upoređivanjem dobijenih rezultata možemo
konstatovati da najviše, čak više i od samih direktora pomoćnici direktora vide proces
delegiranja. Tako da samo oni vide da direktor delegira poslove vezane za Saradnju i
kontakte sa Pedagoškim zavodom, Saradnju i kontakte sa Ministarstvom, Saradnju i
kontakte sa općinom i mjesnom zajednicom, kao i  Vođenje sastanaka i sjednica. To je
vjerovatno posljedica toga da direktori i pomoćnici, prilikom obavljanja svojih
svakodnevnih poslova, veoma usko sarađuju i da u stvari pomoćnici direktora smatraju
da rade i poslove koje bi trebao da radi direktor škole kao što su na primjer vođenje
sastanaka i sjednica kao i saradnju sa Pedagoškim zavodom, općinom i Ministarstvom.

Direktor - pedagog: Što se tiče pedagoga oni su za razliku od direktora, kao
poslove koje direktor delegira, vidjeli i poslove vezane za Proces hospitovanja što je
opet vezano za prirodu njihovog svakodnevnog posla. Ali i činjenicu da se u velikom
broju Mješovitih srednjih škola na mjestu direktora nalaze lica koja su diplomirani
inženjeri, odnosno lica koja na fakultetu nisu stekla znanja iz oblasti pedagogije,
psihologije, metodike i didaktike i koja su po meni manje kompetentna od pedagoga da
urade proces hospitovanja.

Direktor - profesori: Prilikom poređenja odgovora direktora i profesora
ustanovljeno je da postoji određena razlika, odnosno najmanje su delegiranja u školi
svjesni profesori. Prema prosječnim vrijednostima profesori su svjesni da direktor
delegira samo: Rutinske i administrativne poslove, te Saradnju sa strankama i
roditeljima. To vrlo jednostavno tumači Fullan (1992) svojim zapažanjem da: "Učionice
izoliraju nastavnike", a ja bih dodala da otuđenju profesora doprinosi "raspored časova"
i "školsko zvono", što je za profesora neprikosnovena radna obaveza u toku radnog
dana.

Ovdje je karakteristična i tvrdnja br. 4 Vođenje ljetopisa škole za koji je zadužen
direktor, jer je članom 16. stav 2. Pravilnika o sadržaju i načinu vođenja dokumentacije
i evidencije u srednjim školama ("Službene novine TK", broj: 9/98) precizirano: "Za
vođenje ljetopisa i pravovremeno unošenje podataka odgovoran je direktor škole, koji u
pravilu vodi ljetopis škole." Prema dobivenim prosječnim vrijednostima može se
konstatovati da vođenje ljetopisa samo direktori vide kao posao koji delegiraju dok
ostale tri grupe ispitanika smatraju da direktor ovaj posao ne delegira. Smatram da
direktori u većini škola upravo koriste ovu mogućnost delegiranja ovog posla, ali da
5 Direktori i proces delegiranja u srednjim školama Tuzlanskog kantona

64
njegovi saradnici i profesori nisu toga svjesni, ili tačnije rečeno svjesna je izgleda samo
osoba kojoj se zadatak delegira. Ovo mogu potvrditi i na ličnom primjeru jer sam kao
pomoćnik direktora u školi upravo ja bila zadužena od direktora za vođenje ljetopisa
škole, ali nisam sigurna da su drugi zaposlenici to znali.

Analizom 15. otvorenog pitanja može se konstatovati da je na ovo otvoreno
pitanje odgovorilo: 6 direktora ili 40,0%, 1 pomoćnik direktora ili 9,1%, 4 pedagoga ili
28,5% i 18 profesora ili 15,65%. Najčešće su i direktori i pedagozi i profesori naveli
neke od poslova koji se nisu našli na u popisu ponuđenih poslova, kao na primjer:
nadzor i kontrola rada, rješavanja konflikata, vođenje projekata u školi, međunarodna
saradnja, saradnja sa NVO, organiziranje stručnih seminara za zaposlene u školi,
saradnja sa medijima, saradnja sa visokoškolskim ustanovama, saradnja sa Vijećem
učenika, saradnja sa privrednim organizacijama. Dok su pomoćnici direktora samo
naveli timski rad, ali ne i kontekst u kome je on u vezi sa delegiranjem tako da nije
jasno na šta se to odnosi. Karakteristično je da u procesu demokratizacije odnosa u
školama i zakonskog uvođenja Vijeća roditelja, Vijeća učenika i postojanja Udruženja
građana Vijeća roditelja i škola ni jedno otvoreno pitanje nije navelo primjer ili potrebu
delegiranja učenicima i roditeljima. Slažem se da je bilo moguće navesti i druge poslove
koje direktor obavlja i može da delegira ali ja sam pokušala da navedem one za koje
sam smatrala da su najvažniji i najkaraktreističniji.

5.8 C - Kome direktor škole najčešće delegira poslove i zadatke

Istraživanje procesa delegiranja u srednjim školama je ograničeno na direktore,
pomoćnike direktora, pedagoge i profesore, tako da su predložene tvrdnje da direktor
najviše poslova i zadatka delegira pomoćniku direktora, pedagogu i profesoru.

Tvrdnje predložene u segmentu C Anketnog upitnika su:
1. Direktor najviše poslova i zadataka delegira pomoćniku direktora.
2. Direktor najviše poslova i zadataka delegira pedagogu.
3. Direktor najviše poslova i zadataka delegira profesoru.
4. Direktor najviše poslova i zadataka delegira nekom drugom zaposleniku.
5. Direktor nikada nikome ne delegira poslove i zadatke.
5 Direktori i proces delegiranja u srednjim školama Tuzlanskog kantona

65

U anketnim upitnicima pitanja su ista za direktore, pomoćnike direktora,
pedagoge i profesore. Ponuđeni su odgovori: 1- upravo tako; 2- skoro da je tako; 3-
manje-više; 4- ni govora.

U tabeli 5.8 su sumirani rezultati ankete po grupama ispitanika (direktor,
pomoćnik direktora, pedagog, profesor).
Tabela 5.8  Kome direktor delegira poslove

Kome direktor škole najčešće
Direktor
Pomoć. direk.
Pedagog
Profesor

delegira poslove i zadatke
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1 Direktor najviše poslova i zadataka
5
5
0
1
1
8
2
0
5
7
0
2 29 48 14 5

delegira pomoćniku direktora

2 Direktor najviše poslova i zadataka
1 11 2
0
0
7
3
1
1 11 1
1 14 70 21 4

delegira pedagogu

3 Direktor najviše poslova i zadataka
1
9
5
0
2
8
1
0
1
9
4
0 13 53 45 4

delegira profesoru/nastavniku

4 Direktor najviše poslova i zadataka
0
7
6
2
1
2
7
1
0
7
7
0
3 26 75 11

delegira nekom drugom zaposlen.

5 Direktor nikada nikime ne delegira
0
0
3 12 0
0
2
9
0
0
5
9
1
6 15 93
 poslove i zadatke

Na osnovu podataka iz tabele 5.8 izvršena je statistička analiza i formirani
grafikoni po grupama ispitanika (prilog 2).

U tabeli 5.9 su date prosječne vrijednosti procjena iz tabele 5.8 po grupama
ispitanika i za svako pitanje pojedinačno. Dobijene prosječne vrijednosti predstavljaju
srednju procjenu delegiranja po svakom od pitanja:
- do 2,00 - poslovi se više delegiraju,
- preko 2,00 - poslovi se manje delegiraju.
Tabela 5.9 Kome direktor delegira poslove - prosječne vrijednosti

Kome direktor škole najčešće delegira poslove i
zadatke
Direktor
Pomoćn.
direkto.
Pedagog
Profesor
1
Direktor najviše poslova i zadataka delegira pomoćniku
direktora
1,72
2,09
1,92
1,94
2
Direktor najviše poslova i zadataka delegira pedagogu
2,07
2,45
2,14
2,13
3
Direktor najviše poslova i zadataka delegira profesoru
2,26
1,90
2,21
2,34
4
Direktor najviše poslova i zadataka delegira nekom
drugom zaposleniku
2,66
2,72
2,50
2,81
5
Direktor nikada nikome ne delegira poslove i zadatke
3,80
3,81
3,64
3,73

5 Direktori i proces delegiranja u srednjim školama Tuzlanskog kantona

66

Ako analiziramo dobivene prosječne vrijednosti za sve četiri grupe ispitanika
možemo konstatovati da su se direktori, pedagozi i profesori složili da direktor najviše
poslova i zadataka delegira pomoćniku direktora, zatim pedagogu, profesoru i tek zatim
nekom drugom zaposleniku. Dok je analiza podataka prosječnih vrijednosti za
pomoćnike direktora pokazala je da pomoćnik direktora smatra da direktor najviše
poslova i zadataka delegira profesoru, a tek onda pomoćniku direktora, pedagogu i na
kraju nekom drugom zaposleniku. Ovdje treba istaći da su podaci iz anketnih upitnika
pokazali da u školama u kojima nema pomoćnika direktora, direktor poslove delegira
više pedagogu i profesorima.

Na osnovu prosječnih vrijednosti može se konstatovati da su sve četiri grupe
ispitanika složile i skoro potpuno odbile tvrdnju br. 5 da direktor nikome ne delegira
poslove i zadatke, odnosno i ovo možemo smatrati jednom od potvrda procesa
delegiranja u školama.

Poznato je da u školama rade i drugi zaposlenici pored profesora, pedagoga i
pomoćnika direktora i da se može pretpostaviti da i njima direktor delegira poslove i
zadatke. Kod izbora grupa zaposlenika koje ću obuhvatiti istraživanjem bazirala sam se
na one kojima po mom mišljenju direktor više delegira. Da sam bila u pravu pokazali su
i rezultati ovog istraživanja, jer su sve četiri grupe ispitanika na pitanje broj 4 dale skoro
identičan odgovor, koji pokazuje da direktor slabije delegira poslove i zadatke nekom
drugom zaposleniku.
Slika 5.2 Kome direktor delegira poslove - srednje vrijednosti
Grafički prikaz srednjih vrijednosti kome direktor delegira poslove
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
Kome delegira poslove
Aritmetičke sredine
Direktor najviše poslova I zadataka delegira
pomoćniku
Direktor najviše poslova I zadataka delegira
pedagogu
Direktor najviše poslova I zadataka delegira
profesoru I nastavniku
Direktor najviše poslova I zadataka delegira
nekom drugom zaposleniku
Direktor nikada nikome ne delegira poslove
I zadatke

5 Direktori i proces delegiranja u srednjim školama Tuzlanskog kantona

67

U tabeli 5.10 su prikazane izračunate srednje vrijednosti na osnovu odgovora
svih ispitanika.

Tabela 5.10 Kome direktor delegira poslove - aritmetičke sredine
Rb
Kome direktor škole najčešće delegira poslove i zadatke
Aritmetičke
sredine
1
Direktor najviše poslova i zadataka delegira pomoćniku direktora
1,88
2
Direktor najviše poslova i zadataka delegira pedagogu
2,14
3
Direktor najviše poslova i zadataka delegira profesoru
2,29
4
Direktor najviše poslova i zadataka delegira nekom drugom zaposleniku
2,76
5
Direktor nikada nikome ne delegira poslove i zadatke
3,74

Pregledom aritmetičke sredine u tabeli 5.10 vidljivo je da direktor najviše
delegira pomoćniku direktora zatim pedagogu pa tek onda profesorima ili nekim drugim
zaposlenicima.

5.9 D - Koje poslove i kome direktor najčešće delegira

U podpoglavlju 5.7 na osnovu analize podataka iz anketnih upitnika konstatovali
smo koje poslove direktor najčešće delegira kao i koje poslova direktor manje delegira,
zatim smo u podpoglavlju 5.8 takođe na osnovu analize podataka došli do zaključka da
direktor najviše poslova i zadataka delegira pomoćniku direktora. Smatram da će biti
interesantno sagledati i podatke koje poslove i kome direktor najčešće delegira. Zbog
toga su u segmentu D predloženi isti oni poslovi koji su dati i u segmentu B, a
predloženi zaposlenici kojima direktor delegira su oni iz segmenta C.

Poslovi koji su predloženi u segmentu D Anketnog upitnika su isti kao i poslovi
predloženi u segmentu B Anketnog upitnika.

Pitanja su bila ista za direktore, pomoćnike direktora, pedagoge i profesore.
Ponuđeni su odgovori: 1- pomoćnik direktora; 2- pedagog; 3- profesor; 4- neko drugi;
5- niko.

Odgovor broj 5 "niko" znači da ispitanici smatraju da direktor ne delegira posao
nego ga obavlja sam.

U tabeli 5.11 su sumirani rezultati ankete po grupama ispitanika (direktor,
pomoćnik direktora, pedagog, profesor).
5 Direktori i proces delegiranja u srednjim školama Tuzlanskog kantona

68
Tabela 5.11 Koje poslove i kome direktor delegira

Direktor
Pomoć. direk.
Pedagog
Profesor

Koje poslove i kome direktor škole
najčešće delegira
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1
2
3
4
5
1 Rutinske administrativne i organ.
posl.
8 3 1 3 0 9 1 0 1 0 7 3 2 2 0 66 15 14 19
1
2 Saranju sa strankama i roditeljima
5 6 4 0 0 3 3 5 0 0 3 10 1 0 0 21 50 42
0
2
3 Organiziranje izleta, posjeta i ekskur. 5 4 5 0 1 4 1 5 1 0 5 3 5 0 1 39 13 55
1
7
4 Vođenje ljetopisa škole
5 4 4 0 2 5 2 3 0 1 3 2 4 0 5 44 14 32
3 22
5 Vođenje sastanaka i sjednica
8 2 1 0 4 7 0 0 0 4 6 2 1 0 5 56 11
9
2 37
6 Disciplinsku problematiku škole
5 6 3 0 1 7 2 2 0 0 3 9 2 0 0 25 57 23
2
8
7 Proces hospitovanja
2 8 4 0 1 1 4 4 1 1 2 8 2 0 2 11 52 30
3 19
8 Ocjenjivanje profesora
4 4 2 0 5 4 2 1 0 4 3 6 4 0 1 45 37 14
1 18
9 Prijem novih zaposlenika
5 2 1 0 7 1 1 0 2 7 3 0 0 2 9 27
4
7
3 74
10 Planiranje
6 4 2 0 3 6 1 1 0 3 7 2 2 1 2 41 15 13
4 42
11 Poslove vezane za finansiranje
2 0 0 8 5 1 1 0 4 5 0 0 0 8 6 19
2
4 44 46
12 Saradnju i kontakte sa Pedagoš.
zavod.
4 4 1 0 6 3 4 1 0 3 2 4 2 0 6 34 24
9
1 47
13 Saradnju i kontakte sa Ministarst. ob. 4 3 1 0 7 4 2 1 1 3 4 1 1 0 8 34
8
6
2 65
14 Saradnju i kontak. sa općinom i mjes.
zajedn.
6 3 2 0 4 4 2 1 2 2 4 4 2 0 4 31 16 11
5 52

Na osnovu podataka iz tabele 5.11 izvršena je statistička analiza i formirani
grafikoni po grupama ispitanika (prilog 3).

Dalje, želimo utvrditi koje poslove i kome direktori najčeše delegiraju i to
analizom sumarnih podataka od ukupnog broja anketiranih ispitanika. Sumirani rezultati
prikazani su u narednoj tabeli:

Tabela 5.12 Koje poslove i kome direktor delegira - sumirani podaci

Kome se poslovi delegiraju
Rb
Poslovi koji se delegiraju
Pomoč.
direk.
Peda-
gog
Profes.
Nekom
drugom
Nikom
Svega
1
Rutinske administr. i organiz. poslove
90
22
17
25
1
155
2
Saradnju sa strankama i roditeljima
32
69
52
0
2
155
3
Organiziranje izleta, posjeta, ekskurzija
53
21
70
2
9
155
4
Vođenje ljetopisa škole
57
22
43
3
30
155
5
Vođenje sastanaka i sjednica
77
15
11
2
50
155
6
Disciplinsku problematike škole
40
74
30
2
9
155
7
Proces hospitovanja
16
72
40
4
23
155
8
Ocjenjivanje profesora
56
49
21
1
28
155
9
Prijem novih zaposlenika
36
7
8
7
97
155
10
Planiranje
60
22
18
5
50
155
11
Posleve vezane za finansiranje
22
3
4
64
62
155
12
Saradnju i kontakte sa Pedagoškim zav.
43
36
13
1
62
155
13
Saradnju i kontakte sa Ministar. obraz.
46
14
9
3
83
155
14
Saradnju i kontakte sa općinom i mjes.z
45
25
16
7
62
155
5 Direktori i proces delegiranja u srednjim školama Tuzlanskog kantona

69

Ukoliko bi apsolutne vrijednosti iz prethodne tabele prikazali u obliku relativnih
frekvencija tj. procenata tabela bi izgledala ovako:

Tabela 5.13 Koje poslove i kome direktor delegira - procentualne vrijednosti

Kome se poslovi delegiraju u %
Rb
Poslovi koji se delegiraju
Pomoč.
direk.
Pedagog
Profes.
Neko
drugi
Niko
Svega
(%)
1.
Rutinske administr. i organizacijske
poslove
58,06
14,19
10,97
16,13
0,65
100,00
2.
Saradnju sa strankama i roditeljima
20,65
44,52
33,55
0,00
1,29
100,00
3.
Organiziranje izleta, posjeta i
ekskurzija
34,19
13,55
45,16
1,29
5,81
100,00
4.
Vođenje ljetopisa škole
36,77
14,19
27,74
1,94
19,35 100,00
5.
Vođenje sastanaka i sjednica
49,68
9,68
7,10
1,29
32,26 100,00
6.
Disciplinsku problematike škole
25,81
47,74
19,35
1,29
5,81
100,00
7.
Proces hospitovanja
10,32
46,45
25,81
2,58
14,84 100,00
8.
Ocjenjivanje profesora
36,13
31,61
13,55
0,65
18,06 100,00
9.
Prijem novih zaposlenika
23,23
4,52
5,16
4,52
62,58 100,00
10.
Planiranje
38,71
14,19
11,61
3,23
32,26 100,00
11.
Posleve vezane za finansiranje
14,19
1,94
2,58
41,29
40,00 100,00
12.
Saradnja i kontakti sa Pedagoškim zav
27,74
23,23
8,39
0,65
40,00 100,00
13.
Saradnja i kontakti sa Ministarstvom
obrazov.
29,68
9,03
5,81
1,94
53,55 100,00
14.
Saradnja i kontakti sa općinom i
mjesnom zaj.
29,03
16,13
10,32
4,52
40,00 100,00

Slika 5.3 Koje poslove i kome direktor delegira
Grafički prikaz kome se poslovi delegiraju
0
10
20
30
40
50
60
70
Pom.
direktora
Pedagog
Prof.
Neko
drugi
Niko
Kome se poslovi delegiraju u %
1 Rutinske i administr.org. poslove
2 Saradnju sa strankama i roditeljima
3 Organiziranje izleta, posjeta, ekskurzija
4 Vođenje ljetopisa škole
5 Vođenje sjednica i sastanaka
6 Disciplinsku problematike škole
7 Proces hospitovanja
8 Ocjenjivanje profesora/nastavnika
9 Prijem novih zaposlenika
10 Planiranje
11 Posleve vezane za finansiranje
12 Suradnja i kontakti sa Pedagoškim
zavodom
13 Suradnja i kontakti sa Ministarstvom
obrazovanja
14 Saradnja i kontakti sa općom i mjesnom
zajednicom

5 Direktori i proces delegiranja u srednjim školama Tuzlanskog kantona

70

U narednoj tabeli analize varijance (ANOVA) prikazat ćemo rezulate testiranja
pretpostavke o postojanju razlike u delegiranju pojedinih poslova na  određene osoba i
to:
Tabela 5.14 Koje poslove i kome direktor delegira - analiza varijacija (ANOVA)

Aritmetičke sredine postotaka
Rezultati univarijantne analize varijanse
Pomoć. direk.
Pedagog
Prof.
Neko dru.
Niko
F
df1
df2
Sig.
31,01
20,78
16,22
5,80
26,17
6,132
4
65
0,000

Iz tabele se može zaključiti da postoji statistički značajna razlika u delegiranju
pojedinih poslova na pomoćnika direktora, pedagoga, profesora, nekog drugog ili da
uopšte nema delegiranja poslova. Zaključak je donesen uz 95 % pouzdanosti tj. rizik
5%.

Dalje se može zaključiti da je i u ovom segmentu potvrđeno da direktor najviše
delegira pomoćniku direktora 31,01 %, zatim pedagogu 20,78 %, profesoru 16,22 %,
kao i to da se u prosjeku 26,17 % ispitanika izjasnilo da direktor nikome ne delegira. To
je po veličini druga vrijednost odmah iza velićine za pomoćnike direktora. Dakle može
se konstatovati da je hipoteza da direktor najviše poslova delegira pomoćniku direktora
ponovo potvrđena.

Upoređivanjem sumiranih pokazatelje iz tabele 5.11 može se konstatovati da:
1. Rutinske administrativne i organizacione poslove direktor delegira pomoćniku
direktora, došlo je do slaganja sve četiri grupe ispitanika (8 ili 53,3% direktora, 9 ili
81,8% pomoćnika direktora, 7 ili 50,0% pedagoga, 66 ili 57,4 profesora). To je i
razumljivo jer se radi o poslovima koji spadaju u jednostavnije i češće poslove koji ne
zahtijevaju previše vremena ni stručnosti.
2. Saradnja sa strankama i roditeljima: tri grupe ispitanika: direktori, pedagozi i
profesori (6 ili 40% direktora, 10 ili 71,4% pedagoga, 50 ili 43,5 % profesora) smatraju
da ovaj posao direktor delegira pedagogu, dok pomoćnici direktora smatraju da se taj
posao delegira profesoru (5 ili 45,4%). Na osnovu dobivenih odgovora možemo
zaključiti da su ispitanici saradnju sa strankama prvenstveno vidjeli kao saradnju sa
roditeljima što je razumljivo jer sigurno oni najviše kontaktiraju zaposlenike škole. U
situacijama kada je potrebna stručna pedagoška pomoć logično je da se poslovi
delegiraju pedagogu ili izravno profesoru koji je najbliži učenicima.
5 Direktori i proces delegiranja u srednjim školama Tuzlanskog kantona

71
3. Organiziranje izleta, posjeta i eskurzija: kod ovog posla možemo konstatovati da
su se potpuno usaglasili direktori i pedagozi jer smatraju da se posao ravnomjerno
delegira na pomoćnika direktora i pedagoga (po 5 ili 33,3% direktora i na pomoćnika
direktora i na pedagoga, i po 5 ili 35,7% pedagoga i na pomoćnika direktora i na
pedagoga), dok su se  pomoćnici direktora i profesori usaglasili da ovaj zadatak direktor
delegira na profesore (5 ili 45,5% pomoćnika direktora i 55 ili 47,8% porofesora). Kod
ovog pitanja moglo bi se reći da je upravo tako, jer organizaciju izleta, posjeta i
ekskurzija direktor delegira pomoćniku, pomoćnik dalje pedagogu i profesorima
odnosno tu se možda radi o preklapanju odgovornosti kada su dvije ili više osoba
odgovorne za izvršavanje istih zadataka što prema Sikavici i Novaku (1999:448) treba
izbjegavati. Ovdje posebno treba biti pažljiv kada je delegiranje u pitanju jer se radi o
velikoj odgovornosti, ako se uzme u obzir mogućnost nesrećnih situacija.
4. Vođenje ljetopisa škole: tri grupe ispitanika: direktori, pomoćnici direktora i
profesori (5 ili 33,3% direktora, 5 ili 45,4% pomoćnika direktora, 44 ili 38,2 %
profesora) smatraju da ovaj posao direktor delegira pomoćniku direktora, dok pedagozi
smatraju (5 ili 35,7%) da se taj posao ne delegira nikome odnosno da direktor sam vodi
ljetopis škole. Vođenje ljetopisa škole je vrlo važan ako se zna da se na osnovu
podataka iz ljetopisa mogu i nakon desetaka godina rada škole napisati knjige ili
monografije sa relevantnim podacima. Upravo zbog toga važno je da se taj zadatak
delegira nekom od povjerenja i nekom ko ima smisla za tu vrstu posla.
5. Vođenje sastanaka i sjednica direktor delegira pomoćniku direktora, došlo je do
slaganja sve četiri grupe ispitanika (8 ili 53,3% direktora, 7 ili 63,6% pomoćnika
direktora, 6 ili 42,8% pedagoga, 56 ili 48,6 profesora). Ovdje se mora konstatovati i to
da je kod ovog posla bila znatno izražena i frekvencija odgovora br. 5 "nikome" (4 ili
26,6% direktora, 4 ili 36,4% pomoćnika direktora, 5 ili 35,7% pedagoga i 37 ili 32,2%
profesora).
6. Disciplinsku problematiku škole: tri grupe ispitanika direktori, pedagozi i profesori
(6 ili 40% direktora, 9 ili 64,2% pedagoga, 57 ili 49,5 % profesora) smatraju da direktor
ovaj posao delegira pedagogu, dok pomoćnici direktora smatraju da se taj posao
delegira pomoćniku direktora (7 ili 63,6%). Delegiranje pedagogu podrazumijeva da
direktor smatra da je potrebno raditi na odgojnoj komponenti u školi, ali i da su
5 Direktori i proces delegiranja u srednjim školama Tuzlanskog kantona

72
ispitanici tu tvrdnju povezali sa učenicima što je i opravdano jer se radi o školi.
Postavlja se pitanje da li bi odgovori ispitanika bili isti da se pitanje direktno odnosilo
na rad i ponašanje zaposlenika.
7. Proces hospitovanja: tri grupe ispitanika direktori, pedagozi i profesori (8 ili 53,3%
direktora, 8 ili 57,1 % pedagoga, 52 ili 45,2 % profesora) smatraju da ovaj posao
direktor delegira pedagogu, dok pomoćnici direktora smatraju da se taj posao
ravnomjerno delegira pedagogu i profesoru (po 4 ili 36,3%). Po meni se radi o vrlo
važnom poslu koji se ne bi trebao lako delegirati, jer se radi o posjeti času, razgovoru
poslije časa što svakako utiče i na ocjenu nastavnika. Smatram da se ovdje radi o tome
da se u Mješovitim srednjim školama na mjestima direktora često nalaze diplomirani
inženjeri,
sa
položenom
pedagoško-psihološko-metodičko-didaktičkom
grupom
predmeta, koji se ne smatraju dovoljno kompetentnim za tu vrstu posla pa ga rado
delegiraju pedagozima.
8. Ocjenjivanje profesora: kod delegiranja ovog posla ispitanici se nisu složili, tako da
najviše direktora, njih 5 ili 33,3% smatra da se taj posao ne delegira nikome, pomoćnici
direktora njih 4 ili 36,36% smatra da taj posao direktor delegira i to na pomoćnika
direktora, a suprotno njima drugih 4 ili 36,36% smatra da taj posao direktor ne delegira
nikome, pedagozi njih 6 ili 42,8% smatra da ovaj posao direktor delegira pedagogu,
profesori njih 45 ili 39,1% smatra da se taj posao delegira pomoćniku direktora. Ovu
vrstu posla direktor po meni izbjegava samo kada se osjeća nekompetentnim.
9. Prijem novih zaposlenika: ovaj posao direktor slabo delegira došlo je do slaganja
sve četiri grupe ispitanika (7 ili 46,6% direktora, 7 ili 63,6% pomoćnika direktora, 9 ili
64,3% pedagoga, i 74 ili 64,3 profesora). Smatram da je logično da direktor slabo
delegira ovaj posao jer po meni ta vrsta posla određuje moć direktora i to ne samo u
školi nego i u sredini u kojoj se škola nalazi, odnosno u kojoj direktor živi.
10. Planiranje: tri grupe ispitanika: direktori, pomoćnici direktora i pedagozi (6 ili 40%
direktora, 6 ili 54,5% pomoćnika direktora, 7 ili 50,0 % pedagoga) smatraju da ovaj
posao direktor delegira pomoćniku direktora, dok profesori smatraju da se taj posao ne
delegira nikome (42 ili 36,5 %) i da se delegira pomoćniku direktora (41 ili 35,6%).
11. Poslovi vezani za finansije: kod ovog posla možemo reći da je došlo do slaganja
sve četiri grupe ispitanika koje su se izjasnile da direktor vrlo slabo delegira poslove
5 Direktori i proces delegiranja u srednjim školama Tuzlanskog kantona

73
vezane za finansije (5 ili 33,3% direktora, 5 ili 45,4% pomoćnika direktora, 6 ili 42,8%
pedagoga i 46 ili 40,0% profesora) smatraju da taj posao direktor ne delegira nikome, a
8 ili 53,3 direktora, 4 ili 36,3% pomoćnika direktora, 8 ili 57,1 pedagoga i 44 ili 38,2
profesora smatra da taj posao direktor delegira nekom drugom. Ovdje vjerovatno
ispitanici misle na finansijske zaposlenike koji rade u školama. Tu se po meni radi o
takozvanom štabnom ovlaštenju kod kojega prema Weihrichu i Koontzu (1998:293)
osoba sa štabnim ovlaštenjem ima pravo samo davati savjete u odlučivanju.
12. Saradnja i kontakti sa Pedagoškim zavodom: tri grupe ispitanika: direktor,
pedagog i profesor (6 ili 40,0% direktora, 6 ili 42,8% pedagoga i 47 ili 40,8 profesora)
smatraju da ovaj posao direktor ne delegira nikome, dok pomoćnici direktora smatraju
da se taj posao delegira pedagogu (4 ili 36,3%) ili nikome (3 ili 27,2). Saradnja i
kontakti sa Pedagoškim zavodom su za direktora vrlo značajni jer se preko njih može
prezentirati rad i postignuća škole, ali i to kako i koliko direktor radi. Ako se ti poslovi
delegiraju onda se delegiraju prema problematici koja će se razmatrati, tako da se
nekada delegiraju pomoćniku direktora, nekada pedagogu ili profesoru koji je zadužen
za određenu aktivnost u školi, tako da vrlo često na sastanke u Pedagoški zavod direktor
vodi i nekoga od svojih saradnika.
13. Saradnja i kontakti sa Ministarstvom obrazovanja: tri grupe ispitanika direktor,
pedagog i profesor (7 ili 46,6% direktora, 8 ili 57,1% pedagoga i 65 ili 56,5 profesora)
smatraju da ovaj posao direktor ne delegira nikome, dok pomoćnici direktora smatraju
da se taj posao delegira njima (4 ili 36,3%) i nikome (3 ili 27,2). Saradnja i kontakti sa
Ministarstvom su za direktora vrlo značajni jer se preko njih može prezentirati rad i
postignuća škole, ali i to kako i koliko direktor radi, što onda ide u prilog tome zašto tu
aktivnost direktori slabo delegiraju. Sigurna sam da i Ministarstvo nastoji da su to
upravo kontakti sa direktorom škole, jer on je i prema Zakonu odgovoran za cjelokupan
rad škole.
14. Saradnja i kontakti sa općinom i mjesnom zajednicom: kod delegiranja ovog
posla ispitanici se nisu složili, tako da najviše direktora (6 ili 40,0%) i pomoćnika
direktora (4 ili 36,3%) smatra da se taj posao delegira pomoćniku direktora, 52 ili
45,2% profesora smatra da taj posao direktor ne delegira nikome, dok 4 ili 28,5%
pedagoga smatra da se taj posao delegira pomoćniku direktora dok drugih 4 ili 28,5%
5 Direktori i proces delegiranja u srednjim školama Tuzlanskog kantona

74
pedagoga smatra da ovaj posao direktor ne delegira nikome. I saradnju sa općinom i
mjesnom zajednicom direktor smatra važnom, jer su dokazuju moći i uticaji, ali ipak
manje od kontakata sa Ministarstvom i Pedagoškim zavodom.

Analizom 15 pitanja - otvorenog pitanja možemo konstatovati da je na ovo
otvoreno pitanje odgovorilo: 7 direktora ili 46,6%, 1 pomoćnik direktora ili 9,1%, 2
pedagoga ili 14,28% i 15 profesora ili 13,04%. Najčešće su i direktori i pedagozi i
profesori naveli da se poslovi mogu delegirati i drugim zaposlenicima kao što su
sekretar škole, finansijski zaposlenik i drugi. Većina drugih odgovora nije baš u vezi sa
postavljenim pitanjem. Tačno je da se delegirati može svim zaposlenicima u školi, ali
već je istaknuto da je jedno od ograničenja ovog istraživanja to što istraživanjem neće
biti obuhvaćene sve grupe zaposlenika.

5.10 E - Zbog čega direktor najčešće delegira poslove i zadatke

Tvrdnje koje su predložene u segmentu E Anketnog upitnika su postavljene na
osnovu teorijskih razmatranja koja se mogu pronaći u litraturi i na osnovu ličnog
iskustva rada u školi:
1. Ima više vremena za obavljanje drugih zadataka.
2. Uradi više polova pa je efikasniji.
3. Zbog toga što proces delegiranja doprinosi bržim i boljim odlukama.
4. Zbog toga što delegiranje osposobljava saradnike.
5. Zbog bolje upotrebe sposobnosti iskustva i znanja saradnika.
6. Postiže se jača pripadnost zaposlenika.
7. Delegira zbog toga što vjeruje u sposobnost saradnika.
8. Zbog toga što se povećava učinkovitost škole.

Pitanja su bila ista za direktore, pomoćnike direktora, pedagoge i profesore.
Ponuđeni su odgovori : 1- upravo tako; 2- skoro da je tako; 3- manje-više; 4- ni govora;

U Tabeli 5.15 su sumirani rezultati ankete po grupama ispitanika (direktor,
pomoćnik direktora, pedagog, profesor).

5 Direktori i proces delegiranja u srednjim školama Tuzlanskog kantona

75
Tabela 5.15 Zbog čega direktor delegira

Direktor
Pomoć. direk.
Pedagog
Profesor

Zbog čega direktor najčešće
delegira poslove i zadatke
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1 Ima više vremena za obavljanje
drugih zadataka
9
1
3
2
6
2
3
0
7
3
3
1
52 14 32 17
2 Uradi više polova pa je efikasniji
10 2
2
1
6
2
1
2
9
4
1
0
59 29 23
4
3 Zbog toga što proces delegiranja
doprinosi bržim i boljim odlukama
13 1
0
1
5
3
3
0
10
3
1
0
70 31 9
5
4 Zbog toga što delegiranje
osposobljava saradnike
12 2
1
0
4
3
3
1
8
4
1
1
63 35 8
9
5 Zbog bolje upotrebe sposobnosti
iskustva i znanja saradnika
11 3
1
0
4
3
4
0
9
3
1
1
68 35 8
4
6 Postiže se veći uticaj
zaposlenika
10 2
2
1
5
2
4
0
9
2
3
0
48 38 25
4
7 Delegira zbog toga što vjeruje u
sposobnost saradnika
10 4
1
0
6
2
2
1
11
3
0
0
73 28 11
3
8 Zbog toga što se povećava
učinkovitost škole
10 4
1
0
7
2
2
0
10
3
1
0
67 35 8
5

Na osnovu podataka iz tabele 5.15 izvršena je statistička analiza i formirani
grafikoni po grupama ispitanika (prilog 4).

Statistička analiza rađena je primjenom univarijantne analize varijanse "F-testa",
i na osnovu nje može se zaključiti da nema značajne razlike u prosječnim odogovorima
između direktora, pomoćnika direktora, pedagoga i profesora. Rezultati, odnosno
aritmetičke sredine  kao i vrijednosti F-omjera i p-vrijednosti su prikazani u tabeli 5.16.

Tabela 5.16 Zbog čega direktor delegira - aritmetičke sredine

Zbog čega direktor najčešće
delegira poslove i zadatke
Direkt.
Pomoć.
direk.
Peda-
gog
Profes.
Total
F-
omjer
p-vrijed.
1
Ima više vremena za obavljanje
drugih zadataka
1,87
1,73
1,86
2,12
2,05
0,72
0,54
2
Uradi više poslova pa je
efikasniji
1,60
1,91
1,43
1,76
1,72
0,78
0,50
3
Zbog toga što proces delegiranja
doprinosi boljim i bržim odluk.
1,27
1,82
1,36
1,56
1,53
1,26
0,29
4
Zbog toga što proces delegiranja
osposobljava saradnike
1,27
2,09
1,64
1,68
1,66
1,81
0,15
5
Zbog bolje upotrebe sposobnosti
iskustva i znanja saradnika
1,33
2,00
1,57
1,55
1,56
1,58
0,20
6
Postiže se jača pripadnost
zapolsenika
1,60
1,91
1,57
1,87
1,82
0,83
0,48
7
Delegira zbog toga što vjeruje u
sposobnost saradnika
1,40
1,82
1,21
1,51
1,50
1,38
0,25
8
Zbog toga što se povećava
učinkovitost škole
1,40
1,55
1,36
1,57
1,54
0,49
0,69

5 Direktori i proces delegiranja u srednjim školama Tuzlanskog kantona

76

Takođe testirano je postojanje razlika aritmetičkih sredina između osam
posmatranih razloga zbog čega direktori delegiraju, te se došlo do zaključka da nema
značajne razlike između aritmetičkih sredina za osam razloga (p-vrijednost veća od
0,05), pa se može konstatovati da direktori delegiraju poslove podjednako iz svih osam
razloga, što se može vidjeti u slijedećoj tabeli:

Tabela 5.17 Zbog čega direktor delegira – analiza varijacija (ANOVA)

Suma
kvadrata
Stepeni slobode Sredina kvadrata
F-omjer
p-vrijednost
Između grupa
0,592
7
0,0852
1,583
0,189
Unutar grupa
1,283
24
0,0534

Total
1,876
31

Statističkom analizom za sve četiri grupe ispitanika došlo se do podatka da su
svi navedeni razlozi, zbog čega direktor delegira upravo svi oni koji su dati u upitniku.
Kako se radi o tome, da su sve tvrdnje označene kao razlog zbog čega direktor delegira
može se postaviti pitanje da li je rezultat analize uvjerenje ispitanika da su to stvarni
razlozi za proces delegiranja ili je to rezultat njihovog mišljenja da bi to trebali biti
razlozi za proces delegiranja. Smatram da bi pravi odgovor na ovo pitanje donijela
kvalitativna analiza putem inetrvjua.

Da bi se došlo do podataka koji su jači, a koji slabiji razlozi za delegiranje
urađena je tabela 5.18 u kojoj je od ukupnog broja ispitanika (155) prikazan broj i
postotak potvrdnih odgovora (odgovori 1 i 2).

Tabela 5.18 Zbog čega direktor delegira - afirmacija

Rb
Zbog čega direktor najčešće delegira poslove i zadatke
Broj potvrdnih
odgovora
% potvrdnih
odogovora
1
Ima više vremena za obavljanje drugih zadataka
94
60,6
2
Uradi više poslova pa je efikasniji
121
78,1
3
Zbog toga što proces delegiranja doprinosi boljim i bržim odlukama
136
87,7
4
Zbog toga što proces delegiranja osposobljava saradnike
131
84,5
5
Zbog bolje upotrebe sposobnosti iskustva i znanaj saradnika
136
87,7
6
Postiže se jača pripadnost zapolsenika
116
74,8
7
Delegira zbog toga što vjeruje u sposobnost saradnika
137
88,4
8
Zbog toga što se povećava učinkovitost škole
138
89,0

Iako ne postoji statistički značajna razlika među razlozima zbog kojih direktori
škola najčešće delegiraju poslove ipak se na osnovu podataka iz tabele 5.18 može
5 Direktori i proces delegiranja u srednjim školama Tuzlanskog kantona

77
primjetiti da se samo 60,6% ispitanika izjasnilo da se poslovi delegiraju zbog toga da
direktori Imaju više vremena za obavljanje drugih zadataka, dok se najviše odnosno
89,0% ispitanika izjasnilo da direktori delegiraju iz razloga što se time Povećava
učinkovitost škole, a nešto manje ili 88,4 % ispitanika Zbog toga što vjeruje u
sposobnost saradnika. Možemo onda zaključiti da je i hipoteza da direktori jedan dio
poslova delegiraju svojim saradnicima jer vjeruju u sposobnost saradnika ovdje
potvrđena, kao i to da možemo zaključiti da hipoteza da direktor ima više vremena za
obavljanje drugih zadataka nije potvrđena, odnosno da je odbijena.

Na osnovu dobivenih prosječnih vrijednosti koje su prikazane u tabeli 5.16 može
se sagledati kako različite grupe ispitanika vide razloge zbog čega direktor delegira.

Tako su za direktora najvažnija tri razloga zbog kojih najčešće delegira poslove i
zadatke:
1. Zbog toga što delegiranje doprinosi bržim i boljim odlukama (tvr. br. 3).
2. Zbog toga što delegiranje osposobljava saradnike (tvr. br. 4).
3. Zbog bolje upotrebe sposobnosti, iskustva i znanja saradnika (tvr. br. 5).

Analiza prosječnih vrijednosti za pomoćnika direktora pokazuje da on ima
suprotno mišljenje od direktora. Za pomoćnika direktora najvažniji su slijedeći razlozi:
1. Zbog toga što se povećava učinkovitost škole (tvr. br. 8).
2. Ima više vremena za obavljanje drugih zadataka (tvr. br. 1).

Na osnovu ovih pokazatelja može se zaključiti da prvi saradnik direktora i osoba
za koju je istraživanje pokazalo da mu se najviše delegira kao razloge za delegiranje
vidi  prvenstveno u tome da se poveća učinkovitost škole što je i najveći broj ispitanika
stavio na prvo mjesto. Međutim njegov drugi razlog da direktor ima više vremena za
obavljanje drugih poslova kod većine drugih ispitanika nalazi se na posljednjem mjestu.

Analiza prosječnih vrijednosti za pedagoga pokazuje da su za njega najvažniji
slijedeći razlozi:
1. Delegira zbog toga što vjeruje u sposobnost saradnika (tvr. br. 7).
2. Zbog toga što delegiranje doprinosi bržim i boljim odlukama (tvr. br. 3).
3. Zbog toga što se povećava učinkovitost škole (tvr. br. 8).

Analiza prosječnih vrijednosti za profesora pokazuje da ne postoji značajna
statistička razlika u mišljenjima sa direktorom i pedagogom, a za njega najvažniji su
slijedeći razlozi:
5 Direktori i proces delegiranja u srednjim školama Tuzlanskog kantona

78

1.   Delegira zbog toga što vjeruje u sposobnost saradnika (tvr. br. 7).

2.   Zbog bolje upotrebe sposobnosti, iskustva i znanja saradnika (tvr. br. 5).

3.   Zbog toga što delegiranje doprinosi bržim i boljim odlukama (tvr. br. 3).

5.11 F -  Kako direktor motivira zaposlenike kod delegiranja

Prema Ružiću (2005:2) motivacija podstiče kadrove na stvaralaštvo, bolje
rezultate, veću odgovornost i obaveze. Kombinacijom materijalnih i moralnih oblika
motivacije postiže se puna angažiranost zaposlenih na radu.

Dakle može se zaključiti da je značaj motivacije u organizacijama kod
obavljanja redovnih poslova veoma velik, ako je tako, onda je značaj motivacije kod
obavljanja delegiranih poslova i zadataka i veći, jer se radi o poslovima koje je trebao
da uradi pretpostavljeni. Upravo zbog toga je intresentno sagledati postojanje motivacije
procesu delgiranja.

Tvrdnje koje su predložene u segmentu F Anketnog upitnika su (one koje su
mogle biti ponuđene i kod motivacije redovnih poslova, a koje su proizašle iz
poznavanja ekonomskih mogućnosti i tradicije rada srednjih škola Tuzlanskog kantona):
1. Saradnika motivira tako što ga pohvali kada su sami.
2. Saradnika motivira tako što ga javno pohvali.
3. Saradnika motivira tako što mu poveća plaću.
4. Saradniku da do znanja da radi vrlo važan posao.
5. Saradniku da do znanja da ima veću odgovornost.
6. Saradnike ne motivira nikada.
7. Molim Vas da sami kažete nešto o motiviranju, nešto što je po Vama značajno a nije
obuhvaćeno tvrdnjama u upitniku.

Pitanja su ista za direktore, pomoćnike direktora, pedagoge i profesore.
Ponuđeni su odgovori: 1- upravo tako; 2- skoro da je tako; 3- manje-više; 4- ni govora.

U Tabeli 5.19 su sumirani rezultati ankete po grupama ispitanika (direktor,
pomoćnik direktora, pedagog, profesor).

5 Direktori i proces delegiranja u srednjim školama Tuzlanskog kantona

79
Tabela 5.19 Kako direktor motivira zaposlenike kod delegiranja

Kako direktor motivira
Direktor
Pomoć. direkt.
Pedagog
Profesor

zaposlenike kod delegiranja
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1 Saradnika motivira tako što ga
5
2
1
7
3
1
3
4
5
4
2
3
28 18 42 27
 pohvali kada su sami

2 Saradnika motivira tako što ga
11
2
2
0
4
2
4
1
8
5
1
0
69 21 17
8
 javno pohvali

3 Saradnika motivira tako što mu
2
2
4
7
0
0
3
9
0
3
5
6
16 16 42 41
 poveća plaću

4 Saradniku da do znanja da radi
11
4
0
0
2
7
2
0
10
3
0
1
64 30 18
3
 vrlo važan posao

5 Saradniku da do znanja da ima
11
4
0
0
5
2
4
0
7
4
3
0
70 26 17
2
 veću odgovornost

6 Saradnike ne motivira nikada
0
0
1
14
0
1
2
8
0
1
0
13
2
7
13 93

Na osnovu podataka iz tabele 5.19 izvršena je statistička analiza i formirani
grafikoni po grupama ispitanika (prilog 5).

Izvršena je statistička analiza dobijenih odgovora u cilju dobijanja odgovora na
pitanje: u kojoj mjeri su odgovori direktora u suprotnosti sa odgovorima pomoćnika
direktora, pedagoga i profesora?

Tabela 5.20 Kako direktor motivira zaposlenike - aritmetičke sredine

Kako direktor motivira
saradnika
Direkt.
Pomoč.
direkt.
Peda-
gog
Profes.
Total
F-
omjer
p-
vrijed
1
Saradnika motivira tako što ga
pohvali kada su sami
2,67
2,73
2,21
2,59
2,57
0,56
0,64
2
Saradnika motivira tako što ga
javno pohvali
1,40
2,18
1,50
1,69
1,68
1,69
0,17
3
Saradnika motivira tako što
mu poveća plaću
3,07
3,73
3,21
2,94
3,03
2,31
0,08
4
Saradniku da do znanja da radi
vrlo važan posao
1,27
2,00
1,43
1,65
1,62
2,14
0,10
5
Saradniku da do znanja da ima
veću odgovornost
1,27
1,91
1,71
1,57
1,58
1,55
0,20
6
Sardnike ne motivira nikada
3,93
3,64
3,86
3,71
3,74
0,82
0,49

Analizom rezultata u tabeli može se zapaziti da s obzirom na vrijednosti
empirijskog F-omjera i njihovog upoređivanja sa teorijskim vrijednostima F-omjera,
kao vrijednosti empirijskog nivoa značajnosti (p-vrijednosti) ne postoji statistički
značajna razlika u prosječnim odgovorima između direktora, pomoćnika direktora,
5 Direktori i proces delegiranja u srednjim školama Tuzlanskog kantona

80
pedagoga i profesora po pojedinim varijablama, odnosno pojedinim načinima na koje
direktor motivira saradnike. Analiza je provedena uz 95% interval pouzdanosti tj.rizik
5% (5% greška prve vrste). Ukoliko bi se analiza provodila uz 90% pouzdanosti
odnosno rizik 10 % tada bi postojala statistički značajna razlika između grupa ispitanika
kod 3. i 4. tvrdnje odnosno razlika bi postojala kod toga da direktor Saradnika motivira
tako što mu poveća plaću i toga da Saradniku da do znanja da radi vrlo važan posao.

Slika 5.4 Kako direktor motivira zaposlenike kod delegiranja

Grafički prikaz načina motiviranja suradnika od strane
direktora
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
4,50
Direktor
Pomoćnik
Pedagog
Profesor
1 Saradnika motivira tako što
ga  pohvali kada su sami
2 Saradnika motivira tako što
ga javno pohvali
3 Saradnika motivira tako što
mu poveća plaću
4 Saradniku da do znanja da
radi vrlo važan posao
5 Saradniku da do znanja da
ima veću odgovornost
6 Sardnike ne motivira nikada

Tabela 5. 21 Kako direktor motivira zaposlenike - analiza varijacija (ANOVA)

 Suma kvadrata Stepeni slobode
Sredina
kvadrata
F-omjer
p-vrijednost
Između grupa
17,668
5
3,534
43,669
0,000
Unutar grupa
1,457
18
0,0809

Total
19,125
23

Analizom vrijednosti aritmetičkih sredina između  pojedinih načina motiviranja
zaključeno je da postoji statistički značajna razlika između načina na koji direktori
motiviraju zaposlenike, što se može zaključiti iz gornje tabele ANOVA obzirom da je p-
vrijednost manja od 0,05.

Pogledamo li vrijednosti aritmetičkih sredina, možemo vidjeti da su ispitanici
negirali načine motiviranja pod rednim brojem 1. Saradnika motivira tako da ga pohvali
kada su sami i rednim brojem 3. Saradnika motivira tako da mu poveća plaću.
5 Direktori i proces delegiranja u srednjim školama Tuzlanskog kantona

81

U tabeli 5.20 su date aritmetičke sredine procjena iz tabele 5.19 po grupama i za
svako pitanje pojedinačno. Dobijene aritmetičke sredine predstavljaju srednju procjenu
po svakom od pitanja, a rezultati se mogu tumačiti na slijedeći način:
-
do 2.00 - dobar kvalitet motiviranja,
-
preko 2.00 - loš kvalitet motiviranja.

Na osnovu aritmetičkih sredina potrebno je istaći da su sve četiri grupe
ispitanika složile i skoro potpuno odbile tvrdnju br. 6. da direktor saradnike ne motivira
nikada.

Ako dalje analiziramo dobivene aritmetičke sredine za sve četiri grupe ispitanika
možemo konstatovati da je došlo skoro do potpunog slaganja i da su slijedeći načini
motiviranja zaposlenika u procesu delegiranja od sve četiri grupe ispitanika procijenjene
kao one koje direktor primjenjuje:
1. Saradniku da do znanja da ima veću odgovornost (tvrdnja br.5).
2. Saradniku da do znanja da radi vrlo važan posao (tvrdnja br.4).
3. Saradnika motivira tako što ga javno pohvali (tvrdnja br.2).

Isto tako možemo konstatovati da je došlo skoro do potpunog slaganja i da su
slijedeći načini motiviranja od sve četiri grupe ispitanika procijenjeni kao oni koje
direktor najčešće ne primjenjuje:
1.Saradnika motivira tako što mu poveća plaću (tvrdnja br.3).
2. Saradnika motivira tako što ga pohvali kada su sami (tvrdnja br.1).

Ako analiziramo odgovore na otvorena pitanja u anketnom upitniku možemo
konstatovati da je na ovo otvoreno pitanje bilo najviše odgovora ukupno 34 ili 21,93%
(direktori 7 odgovora ili 46,6%, pomoćnici direktora 1 odgovor ili 9,1%, pedagozi 5
odgovora ili 35,7% i profesori 21 odgovor ili 18,2%), pa se na osnovu toga može
zaključiti da je ono bilo intresantno ili bolje reći vrlo značajno za sve ispitanike Doduše
nisu svi odgovori bili u vezi sa pitanjem. Kod pitanja najčešće su i direktori, pedagozi i
profesori naveli slijedeće:
§ "Motiviranje kroz obezbjeđivanje uvjeta za stručno usavršavanje" - (profesor).
§ "Motiviranje je važno radi isticanja rada od nerada" - (profesor).
§ "Bilo bi dobro kada bi direktor mogao finansijski nagraditi zaposlenike koji rade
delegirane poslove" - (profesor).
5 Direktori i proces delegiranja u srednjim školama Tuzlanskog kantona

82
§ "U društveno-ekonomskom ambijentu u kojem živimo direktor ima ograničene
mogućnosti za motivaciju zaposlenika u finansijskom smislu, sve se svelo na
pohvale" - (pedagog).
§ "Zaposlenike kojima delegiram poslove ne motiviram finansijski ne zbog toga
što to ne želim, već zato što me postojeći način finansiranja rada škole u tome
onemogućava" - (direktor).

Na osnovu ovoga se može zaključiti da je finansijska motivacija izostala, jer
škola nema finansijska sredstva za tu namjenu. Ako se pogleda plan Budžeta
Tuzlanskog kantona za ovu godinu iz kojeg se finansira obrazovanje može se
konstatovati da nisu planirana sredstva za finansijsko motiviranje. Pa shodno tome
prozilazi, da ako izostane finansijska motivacija, onda direktoru ostaje na raspolaganju
samo moralni oblik motivacije kojim prema mom mišljenju samo kod zaposlenika
entuzijasta može da se postigne puna angažiranost za rad.

83
ZAKLJUČAK

Čitajući i tražeći po literaturi što su autori zapisali o delegiranju mogu da
konstatujem da se najviše o procesu delegiranja može pronaći u literaturi koja tretira
opći menadžment. Ali i da konstatujem da većina tih autora delegiranju ne posvećuje
veliki značaj iako se mnogi autori (Mullins, 1991:852; Stoner, Freeman i Gilbert,
1995:355; Tavčar, 2002:218) slažu da je delegiranje vrlo važno i da uspjeh menadžera
kao i vođenja zavisi između ostalog i od delegiranja.

Iz analize se može zaključiti da je istraživanjem obuhvaćeno 15 ili 45,45%
škola, i to ravnomjerno po vrstama, kao i prema veličini odnosno prema broju učenika.

Analizom podataka koji su vezani za osnovne karakteristike 155 ispitanika
možemo konstatovati da su sve četiri grupe ispitanika: direktori, pomoćnici direktora,
pedagozi i profesori takav uzorak da ga možemo smatrati primjerljivim sa populacijom
kojoj pripadaju.

Analizom prikupljenih podataka može se zaključiti da se najviše delegiraju
poslovi: Saradnja sa strankama i roditeljima (93,50 %), Rutinski administrativni i
organizacijski poslovi (81,16%), Disciplinska problematika škole (80,70), Planiranje
(76,62) i Organiziranje izleta, posjeta i ekskurzija (70,26). Može se konstatovati da se
radi prvenstveno o rutinskim, odnosno jednostavnim poslovima za koje Možina
(2004:3) tvrdi "Svakodnevni zadaci koji moraju biti urađeni i kada je direktor odsutan",
kao i o poslovima koji su karakteristični za pedagoški rad ili pedagoško vođenje, za koje
Erčulj i Koren (2003:7) navode: "Pedagoško vođenje se javlja kao ono što bi direktori
željeli da rade ali nemaju vremena." Što u stvari može da znači da te poslove direktori
delegiraju, jer za njih nemaju vremena.

Istraživanje je takođe pokazalo da se najmanje delegiraju poslovi: Prijem novih
zaposlenika (40%), zatim slijede Poslovi vezani za finansije (51,64%) te Saradnja i
kontakti sa Ministarstvom (53,92% ). Ovdje se može konstatovati da se prvenstveno
radi o poslovima iz domena menadžerskog vođenja i to oni poslovi koji pokazuju "ko je
najmoćniji u školi", ali to su takođe poslovi koji su i najviše izloženi sudu raznih
javnosti, pa ih vjerovatno i zbog toga direktori manje delegiraju.

Prilikom poređenja odgovora direktora, pomoćnika direktora, pedagoga, i
profesora ustanovljeno je da postoji određena razlika, odnosno najmanje su delegiranja
poslova u školi svjesni profesori. Prema prosječnim vrijednostima profesori su svjesni
Zaključak
84
da direktor delegira samo: Rutinske i administrativne poslove, te Saradnju sa strankama
i roditeljima. Što Fullan (1992) tumači zapažanjem da: "Učionice izoliraju nastavnike",
a ja bih dodala da otuđenju profesora doprinosi "raspored časova" i "školsko zvono", što
za profesora svakodnevno predstavlja neprikosnovenu radnu obavezu.

Istraživanje je pokazalo da je delegiranje prepoznato kao proces u srednjim
školama od sve četiri grupe ispitanika. Potvrđena je hipoteza da direktor škole najviše
poslova i zadataka delegira pomoćniku direktora, i to od sve četiri grupe ispitanika.
Uobičajena je procedura da direktor škole najčešće bira pomoćnika direktora i to iz reda
profesora, svojih kolega. To je razumljivo jer je poznato da direktori biraju za
pomoćnika osobu sa kojom će moći prvenstveno uspješno sarađivati i za koju su sigurni
da posjeduje stručnost, sposobnost i vještine koje će moći iskoristiti za uspješan rad
škole. Isto tako pomoćnik direktora je svakodnevno bliže profesorima, drugim
zaposlenicima, kao i učenicima i samim tim raspolaže sa više informacija značajnih za
rad škole, a sve to doprinosi da pomoćnik direktora ima bolju sposobnost donošenja
dobrih i brzih odluka.

Ovo istraživanje nije obuhvatilo sve zaposlenike koji rade u školi, ali treba
pomenuti da se poslovi mogu delegirati i sekretaru i finansijskom zaposleniku, odnosno
i svim drugim zaposlenicima u školi, ali da je intenzitet tog delegiranja manji što je
istraživanje pokazalo.

Kada se radi o razlozima zbog čega direktor delegira poslove i zadatke sve četiri
grupe ispitanika su se složile da su to skoro svi oni koji su dati u upitniku. Možemo
onda zaključiti da je i hipoteza da direktori jedan dio poslova delegiraju svojim
saradnicima jer vjeruju u sposobnost saradnika ovdje potvrđena, kao i to da možemo
zaključiti da hipoteza da direktor ima više vremena za obavljanje drugih zadataka nije
potvrđena, odnosno da je odbijena jer se najmanje ispitanika opredjelilo za taj razlog.
Ovdje se sa pravom može postaviti pitanje zašto su skoro sve tvrdnje označene kao
razlog zbog čega direktor delegira, odnosno, da li je rezultat analize uvjerenje ispitanika
da su to stvarni razlozi za proces delegiranja ili je to rezultat njihovog mišljenja da bi to
trebali biti razlozi za proces delegiranja.

Istraživanje je potvrdilo hipotezu da direktori motiviraju saradnike za
preuzimanje delegiranih zadataka, jer su sve četiri grupe ispitanika složile i skoro
potpuno odbile tvrdnju da direktor saradnike ne motivira nikada. Direktor motivira
Zaključak
85
saradnike tako da: Saradniku da do znanja da ima veću odgovornost, Saradniku da do
znanja da radi vrlo važan posao. Ovo ide u prilog tvrdnje koju su naveli Možina i autori
(2002:473) da nematerijalno usmjereni pojedinci smatraju da ljudi rade zato da bi bili
važniji. Karakteristično je da su se sve četiri grupe ispitanika složile da direktor
saradnike ne motivira povećanjem plaće. Na osnovu ovoga se može zaključiti da je
finansijska motivacija izostala, i to zbog toga što škole nemaju finansijska sredstva za tu
namjenu. To se može potvrditi ako se pogleda plan Budžeta Tuzlanskog kantona za ovu
godinu. Zbog vrlo teške situacije u Budžetu kantona nisu planirana sredstva za
finansijsko motiviranje ne samo za oblast obrazovanja nego ni za druge oblasti koje se
finansiraju iz sredstava Kantona. Pa shodno tome proizilazi, da ako izostane finansijska
motivacija onda direktoru ostaje na raspolaganju samo moralni oblik motivacije kojim
prema mom mišljenju samo kod zaposlenika entuzijasta može da se postigne puna
angažiranost za rad. Ili kako navode Možina i autori (2002:473) nematerijalno
usmjereni pojedinci smatraju da ljudi rade zato da bi bili važniji.

Dakle može se konstatovati da su dobijeni rezultati pokazali da je delegiranje u
srednjim školama poznato, ali ipak dobili smo samo osnovnu, početnu sliku o
delegiranja, odnosno nismo došli do podatka o delegiranju kao procesu koji je poznat na
nivou škole.

Istraživanje je pokazalo da direktori škola delegiraju svoje zadatke, ali postavlja
se pitanje da li se uvijek radi o delegiranju ili samo nadziranju zadataka i da li se
delegiranje odvija više po "inerciji", a da u stvari ni direktori škola ni ostali zaposlenici
nisu upoznati sa suštinom tog procesa.

Smatram da bi potpuniji odgovor na ovo pitanje moglo dati još jedno
istraživanje u srednjim školama koje bi trebalo usmjeriti tako da da odgovore na pitanja
tipa: Šta za zaposlenike znači delegiranje ovlaštenja i poslova? Kako se delegiraju
poslovi i ovlaštenja zaposlenicima i kako se provjeravaju rezultati? Potrebno je takođe
istražiti koliko su spremni zaposlenici preuzeti delegirani posao i ovlaštenje? Da li se
provodi analiza procesa delegiranja i kako? Šta direktor poduzima kada ustanovi da je
delegirani zadatak urađen pogrešno? Šta za direktora predstavlja odbijanje delegiranog
zadatka i šta u toj situaciji poduzima? Tek kada dobijemo odgovore na ova pitanja imat
ćemo kompletniju sliku o delegiranju u srednjim školama Tuzlanskog kantona.

87
LITERATURA

Adair, J., 1998. Effective Leadership, How to develop leadership skills. London: Pan
Books.
Bahtijarević-Šiber, F., 1999. Management ljudskih potencijala. Zagreb: Golden
marketing.
Bass, B. M., 1990. Bass&Stogdill's handbook of leadership: theory, research, and
managerijal applications. 3rd ed. New York: The free press.
Bass, B. M. and Avolio, B. J., 1994. Improving organizational effectiveness, Through
Transforational Leadership. London: SAGE Publications.
Bennett, N. i Anderson, L., 2003. Rethinking Educational Leadership. SAGE
Publications Ltd London.
Bitel, L., 1997. Liderstvo: Stilovi i tehnike upravljanja. Beograd: Clio.
Blanchard, K. H., 2003. Srce voditelja. Ljubljana: založba Amalietti&Ameliatti.
Blanchard, K. Zigarmi, P. Zigarmi, D., 1995. Vodenje in Eno minutni vodja. Ljubljana:
Taxus.
Bogićević, B., 2004. Menadžment ljudskih resursa. Ekonomski fakultet Beograd:
Cugura print Beograd.
Brooke-Smith, R., 2003. Leading learners, leading schools. London: Routledge Falmer.
Buble, M., 1993. Management. Split: Ekonomski fakultet.
Bush, T., 2004. Theories of Educational Leadership and Mnagement. 3rd ed. London:
SAGE Publications Ltd.
Bush, T., 2002. Theories of Educational Mnagement. Harper & Row, Publishers.
Bush, T., 1986. Theories of Educational Mnagement. London: Paul Chapman
Publishing Ltd.
Caldwell, B. J. i Spinks, J. M., 1998. Beyond the Self-Managing School. London: The

Falmer Press.
Certo, S., 2003. Modern Mnagaement: adding digital focus. 9th ed. Person Education,
Inc. New Jersey: Upper Saddle River.
Cole, G., 2002. Personnel and Human Resource Management. 5th edition. London:
Thomson.

88
Crawford, M., Kydd, L. i Riches, C., 1997. Leadership and teams in educational
management. The Open University.
Dedić, M.  i Umihanić, B., 2004. Osnove Menadžmenta i preduzetništva. Tuzla:
Ekonomski institut.
Dedić, M.,  1997. Uvod u Humani menadžment. Tuzla: Ekonomski fakultet.
Drucker, F. P. Foundation, 1996. The leader of the future: new visions, strategies and
practices for the next era. Hesselbein, F., Goldsmith, M., Beckhard, R. a, San
Francisco.
Easterby-Smith, M., Thorpe, R., Lowe, A., 2004, Raziskovanje v managementu. 2nd.
Koper: Fakulteta za management.
English, F. W., 2005. The Sage handbook of educational leadership: Advances in
theory, research, and practice. Sage Publications Inc.
Erčulj, J. i Koren, A., 2003. O vodenju vzgojno-izobražavalnih organizacij. Vodenje v
vzgoji in izobraževanju. Lubljana: Šola za ravnatelje, 1/2003.
Fullan, G. M., 1992. Successful School Improvement. Open University Press.
Gendar, Delegiranje: www.gendar.hr/km16.htm (2004).
Gunter, H. M., 2002. Leaders and Leadership in Education. London: Paul Chapman
Publishing.
Handy, C., 1993. Understanding organizations. London.Penguin Books.
Handy, C. and Aitken, R., 1990. Understanding schools as organizations. Penguin
Books.
Imširović, I., 2002. Menadžment i menadžer. Tuzla: Kantonalna privredna komora.
Inić, B. P., 2003. Menadžment 21. Izmjenjeno i dopunjeno izdanje, Beograd:     Fakultet
za trgovinu i bankarstvo "Janićije i Danica Karić".
Jones. J., 2005. Management skills in schools. London: Paul Chapman.
Yukl, G., 1998. Leadership in Organizations. 4th. New Jersey: Prentice Hall Inc.
Koren, A., 1999. Ravnatelj med osamo in sodelovanjem. Ljubljana: Šola za ravnatelje.
Koren, A., Erčulj, J., 2004. Vloga ravnatelja v procesu globalizacije v izobraževanju.
Vzgoj in izobraževanje. 35/1.
Koren, A., 2005. K tradiciji slovenskega ravnateljavanja.  Školska kronika.
Leigh, A., 1992. Twenty Ways to Manage Better. Short Run Press Ltd.

89
Leithwood, K. Begley, P.T. and Coiusins, J. B., 1994. Developing Expert Leadership
for Future Schools. London: The Palmer Press.
Maddux, R. B., 1992. Poverjanje nalog za boljši uspeh. Ljubljana: Mladinska knjiga.
McKenna, E., 2000. Business psychology and organisational behaviour: a student's
handbook. 3rd ed. Psychology Press.
Merkač Skok, M., 2005. Osnove managementa zaposlenih. Koper: Fakulteta za
management.
Middlewood, D. i Lumby, J., 2003. Human Resource Management in Schools and
Colleges. London: Paul Chapman Publishing Ltd.
Milisavljević, M., 2000. Strategijski menadžment, drugo prošireno izdanje. Beograd
Čigoja.
Mintzberg, H., 1983. Structure in Fives: Designing Effective Organizations. Prentice-
Hall International Editions.
Možina, S. 2004. Delegiranje-pooblašćanje v organizaciji: www.delavska-participacija.
com /clanki/ ID010410.doc.
Možina, S. i et al., 2002. Management nova znanja za uspjeh. Radovljica: Didakta.
Možina, S. i et al.,  1994. Management. Radovljica: Didakta.
Mullins, L. J., 1991. Management and Organisational Behaviour. Pitman Publishing.
Mullins, L. J., 2005. Management and Organisational Behaviour. 7th ed. Prentice Hall.
Mužić, V., 1973. Metodologija pedagoškog istraživanja. Zavod za izdavanje udžbenika,
Sarajevo: Minerva Subotica.
Northouse, P. G., 2001. Leadership. Theory and Practice. 2ed. London: SAGE
Publications Ltd.
Peček, P., 2000. Z razvojem zaposlenih do boljše kakovosti. Ljubljana: Šola za
ravnatelje.
Pettinger, R., 2002. The learning organization. Oxford: Capstone Publishing.
Petković, M., Janičijević, N., Bogićević, B., 2002. Organizacija: Teorija, Dizajn,
Ponašanje, Promjene. Ekonomski Fakultet Beograd: Čugura print.
Poslovni forum. Hr., Vođenje i delegiranje: www.poslovniforum.hr/management/ 2004.
Pedagoški standardi za srednje škole. "Službene novine Tuzlanskog kantona" br. 2/04.
Pravilnik o sadržaju i načinu vođenja dokumentacije i evidencije u srednjim školama.
"Službene novine Tuzlansko-podrinjskog kantona ", broj: 9/98.

90
Pravilnik o osnovama i mjerilima za utvrđivanje plaće i drugih ličnih primanja
zaposlenika u javnim ustanovama u oblasti srednjeg obrazovanja. "Službene
novine Tuzlanskog kantona " br. 2/04.
Robbins, S. P., 1995. Bitni elementi organizacijskog ponašanja. 3th. Zagreb: Mate.
Ružić, D., 2005. Motivacijske tehnike, www://A:\MOTIVACIJSKE%20TEHNIKE %
20-%20Management%20-%20Posslovni%...
Sergiovanni, T. J., 2001. The principalship: a reflective practice perspective. Allyn and
Bacon.
Sikavica, P. i  Novak, M., 1999. Poslovna organizacija. 3 izdanje. Zagreb: Informator.
Siropolis, N. C., 1995. Menadžment malog poduzeća. 4 izdanje. Zagreb: Mate.
Smith, M.E., Thorpe, R. i Lowe, A., 2004. Raziskavanje v managementu. Koper:
Fakulteta za management.
Stacey, R. D., 1997. Strateški menadžment i organizacijska dinamika. Gospodarska
misao Zagreb: Mate.
Stoll, L. i Fink, D., 1996. Changing our schools. Buckingham: Open University Press.
Stoner, A. F., Freeman, R. E., Gilbert, JR. D. R., 1995. Management. 6th. New Jersey:
Prentice-Hall International, Inc.
Tavčar, M., 2002. Strateški management. Visoka šola za management v Kopru in
Univerza v Mariboru.
Tomson, R. 2000. Vještina rukovođenja. Beograd: Clio.
Weihrich, H. i Koontz, H., 1998, Menedžment 11. izdanje, Biblioteka Gospodarska
misao Zagreb: Mate.
West-Burnham, J., 1997. Managing Quality in Schools. Pearson Education Limited.
Wilmore, E. L., 2002. Principal Leadership. Thousand Oaks, Calif. Corwin Press, cop.
Zahirović, S. i Kozarević, S., 2005. Metode optimizacije u poslovnom odlučivanju.
Tuzla: Infograf.
Zakon o srednjem obrazovanju "Službene novine Tuzlanskog kantona " br. 6/04 i 7/05.

PRILOZI

Prilog 1 Grafikoni za segment B.1
Prilog 2 Grafikoni za segment C.1
Prilog 3 Grafikoni za segment D.1
Prilog 4 Grafikoni za segment E.1
Prilog 5 Grafikoni za segment F.1
Prilog 6 Anketni upitnik za direktora.
Prilog 7 Anketni upitnik za pomoćnika direktora.
Prilog 8 Anketni upitnik za pedagoga.
Prilog 9 Anketni upitnik za profesora.
Prilog 10 Prošireni sažetak rada na slovenskom jeziku.

____________________________

1 Grafikonima su predstavljeni rezultati sumirani iz anketnih upitnika i to po grupama
ispitanika, odnosno predstavljeni su rezultati grafički i to za svaku grupu ispitanika odvojeno.
Grafikoni su formirani na osnovu tabele u programskom paketu Excell. Svi grafikoni su urađeni
kao 3-D histogrami na kojima je vidljiv uporedni odnos frekvencija po sva četiri odgovora. Na
svakom dijagramu su prikazane frekvencije odgovora za sva pitanja za svaki odgovor.
Pojedinačni odgovori su prikazani posebnim bojama, a objašnjenje je na legendi uz grafikon. U
cilju boljeg vizuelnog sagledavanja odnosa frekvencija jedan broj grafikona je urađen na način
da svi elementi histograma budu vidljivi (okretanje po vertikalnoj ili horizontalnoj osi).

Prilog 1 Grafikoni za segment B - Poslovi koje direktor najčešće delegira

Rutinske administ.i organiz.poslov.
Saranju sa strankama i roditeljima
Organiziranje izleta,posjeta i eksk.
Vođenje ljetopisa škole
Vođenje sastanaka i sjednica
Disciplinsku problematiku škole
Proces hospitovanja
Ocjenjivanje profesora/nastavnika
Prijem novih zaposlenika
Planiranje
Poslove vezane za finansiranje
Saradnju i kontakte sa Pedag. Zav.
Saradnju i kontakte sa Ministar. obr.
Saradnju i kontakte sa općinom i mz
Upravo tako
Skoro da je tako
Manje više
Ni govora
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Direktor
Upravo tako
Skoro da je tako
Manje više
Ni govora

Na grafikonu je vidljiva velika fluktuacija na prva tri odgovora, uz veoma nizak obim
odgovora broj 4 ("Ni govora").
Rutinske administ.i organiz.poslov.
Saranju sa strankama i roditeljima
Organiziranje izleta,posjeta i eksk.
Vođenje ljetopisa škole
Vođenje sastanaka i sjednica
Disciplinsku problematiku škole
Proces hospitovanja
Ocjenjivanje profesora/nastavnika
Prijem novih zaposlenika
Planiranje
Poslove vezane za finansiranje
Saradnju i kontakte sa Pedag. Zav.
Saradnju i kontakte sa Ministar. obr.
Saradnju i kontakte sa općinom i mz
Upravo tako
Skoro da je tako
Manje više
Ni govora
0
1
2
3
4
5
6
Pomoćnik direktora
Upravo tako
Skoro da je tako
Manje više
Ni govora

Na grafikonu je vidljiv ujednačen raspored frekvencija na prva dva i donekle na trećem
odgovoru, uz veoma nizak obim odgovora broj 4 ("Ni govora").

Rutinske administ.i organiz.poslov.
Saranju sa strankama i roditeljima
Organiziranje izleta,posjeta i eksk.
Vođenje ljetopisa škole
Vođenje sastanaka i sjednica
Disciplinsku problematiku škole
Proces hospitovanja
Ocjenjivanje profesora/nastavnika
Prijem novih zaposlenika
Planiranje
Poslove vezane za finansiranje
Saradnju i kontakte sa Pedag. Zav.
Saradnju i kontakte sa Ministar. obr.
Saradnju i kontakte sa općinom i mz
Upravo tako
Manje više
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Pedagog
Upravo tako
Skoro da je tako
Manje više
Ni govora

Na grafikonu je vidljiva nešto veća koncentracija odgovora broj 2 ("Skoro da je tako").

Rutinske administ.i organiz.poslov.
Saranju sa strankama i roditeljima
Organiziranje izleta,posjeta i eksk.
Vođenje ljetopisa škole
Vođenje sastanaka i sjednica
Disciplinsku problematiku škole
Proces hospitovanja
Ocjenjivanje profesora/nastavnika
Prijem novih zaposlenika
Planiranje
Poslove vezane za finansiranje
Saradnju i kontakte sa Pedag. Zav.
Saradnju i kontakte sa Ministar. obr.
Saradnju i kontakte sa općinom i mz
Upravo tako
Manje više
0
10
20
30
40
50
60
70
Profesor
Upravo tako
Skoro da je tako
Manje više
Ni govora

Na grafikonu je vidljiv prilično ujednačen raspored na sve odgovore, posebno na
odgovore broj 1 ("Upravo tako"), 3 (Manje-više") i 4 ("Ni govora").

Prilog 2 Grafikoni za segment C - Kome direktor škole najčešće delegira poslove i
zadatke

Pomoćniku direktora
Pedagogu
Profesoru/nastavniku
Nekom drugom zaposleniku
Nikome ne delegira poslove i zadatke
Upravo tako
Skoro da je tako
Manje više
Ni govora
0
2
4
6
8
10
12
Direktor
Upravo tako
Skoro da je tako
Manje više
Ni govora

Na grafikonu je vidljiva koncentracija na odgovore broj: 2 ("Skori da je tako") i 3
("Manje-više").
Pomoćniku direktora
Pedagogu
Profesoru/nastavniku
Drugom zaposleniku
Nikome ne delegira poslove i zadatke
Upravo tako
Skoro da je tako
Manje više
Ni govora
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Pomoćnik direktora
Upravo tako
Skoro da je tako
Manje više
Ni govora

Na grafikonu je vidljiv neujednačen raspored maksimalnih frekvencija na odgovorima 2
("Skoro da je tako"), 3 ("Manje-više") i 4 ("Ni govora").

Pomoćniku direktora
Pedagogu
Profesoru/nastavniku
Drugom zaposleniku
Nikome ne delegira poslove i za...
Upravo tako
Skoro da je tako
Manje više
Ni govora
0
2
4
6
8
10
12
Pedagog
Upravo tako
Skoro da je tako
Manje više
Ni govora

Na grafikonu je vidljiva nešto veća koncentracija odgovora broj 2 ("Skoro da je tako").

Pomoćniku direktora
Pedagogu
Profesoru/nastavniku
Drugom zaposleniku
Nikome ne delegira poslove i zadatke
Upravo tako
Skoro da je tako
Manje više
Ni govora
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Profesor
Upravo tako
Skoro da je tako
Manje više
Ni govora

Na grafikonu je vidljiv prilično ujednačen raspored na sve odgovore, posebno na
odgovore broj 1 ("Upravo tako"), 3 (Manje-više") i 4 ("Ni govora").

Prilog 3 Grafikoni za segment D - Koje poslove i kome direktor najčešće delegira

1
3
5
7
9
11
13
0
2
4
6
8
Direktor
Pomoćnik
Pedagog
Profesor
Neko drugi
Niko
Na grafikonu je vidljiva velika fluktuacija na prva tri odgovora, uz veoma nizak obim
odgovora broj 4 ("Ni govora").
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
0
2
4
6
8
10
Pomoćnik
Pomoćnik
Pedagog
Profesor
Neko drugi
Niko
Na grafikonu je vidljiv ujednačen raspored frekvencija na prva dva i donekle na trećem
odgovoru, uz veoma nizak obim odgovora broj 4 ("Ni govora").

1
2
3
4
5
6
7
8
9 10 11 12 13 14
0
2
4
6
8
10
Pedagog
Pomoćnik
Pedagog
Profesor
Neko drugi
Niko
Na grafikonu je vidljiva nešto veća koncentracija odgovora broj 2 ("Skoro da je tako"),
koja nema bitnog statističkog uticaja u smislu saglasnosti sa odgovorima koje su dali
direktori.

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
0
10
20
30
40
50
60
70
80
Profesor
Pomoćnik
Pedagog
Profesor
Neko drugi
Niko

Prilog 4 Grafikoni za segment E - Zbog čega direktor najčešće delegira poslove i
zadatke

Ima više vremena
Uradi više polova pa je efikasniji
Doprinosi bržim i boljim odlukama
Delegiranje osposobljava saradnike
Zbog  iskustva i znanja saradnika
Postiže se jača pripadnost
Vjeruje u sposobnost saradnika
Povećava se učinkovitost škole
Upravo tako
Skoro da je tako
Manje više
Ni govora
0
2
4
6
8
10
12
14
Direktor
Upravo tako
Skoro da je tako
Manje više
Ni govora

Na grafikonu je vidljiva velika frekvencija odgovora broj 1 ("Upravo tako") uz veoma
nizak obim ostalih odgovora.
Ima više vremena
Uradi više polova pa je efikasniji
Doprinosi bržim i boljim odlukama
Delegiranje osposobljava saradnike
Zbog  iskustva i znanja saradnika
Postiže se jača pripadnost
Vjeruje u sposobnost saradnika
Povećava se učinkovitost škole
Upravo tako
Skoro da je tako
Manje više
Ni govora
0
1
2
3
4
5
6
7
Pomoćnik
Upravo tako
Skoro da je tako
Manje više
Ni govora

Na grafikonu je vidljiv dosta visok raspored frekvencija na prva tri odgovora, uz veoma
nizak obim odgovora broj 4 ("Ni govora").

Ima više vremena
Uradi više polova pa je efikasniji
Doprinosi bržim i boljim odlukama
Delegiranje osposobljava saradnike
Zbog  iskustva i znanja saradnika
Postiže se jača pripadnost
Vjeruje u sposobnost saradnika
Povećava se učinkovitost škole
Upravo tako
Skoro da je tako
Manje više
Ni govora
0
2
4
6
8
10
12
Pedagog
Upravo tako
Skoro da je tako
Manje više
Ni govora

Na grafikonu je vidljiva veća koncentracija odgovora broj 1 ("Upravo tako") i broj 2
("Skoro da je tako").
Ima više vremena
Uradi više polova pa je efikasniji
Doprinosi bržim i boljim odlukama
Delegiranje osposobljava saradnike
Zbog  iskustva i znanja saradnika
Postiže se jača pripadnost
Vjeruje u sposobnost saradnika
Povećava se učinkovitost škole
Upravo tako
Skoro da je tako
Manje više
Ni govora
0
10
20
30
40
50
60
70
80
Profesor
Upravo tako
Skoro da je tako
Manje više
Ni govora

Na grafikonu je vidljiv nešto izraženija frekvencija odgovora broj 4 ("Ni govora"), i
posebno je vidljiva razlika u odgovorima 1 ("Upravo tako") i 4 ("Ni govora").

Prilog 5 Grafikoni za segment F - Kako direktor motivira saradnike kod delegiranja

Saradnika pohvali kada su sami
Saradnika javno pohvali
Saradniku poveća plaću
Saradniku naglašava važnost posla
Saradnik ima veću odgovornost
Saradnike ne motivira nikada
Upravo tako
Skoro da je tako
Manje više
Ni govora
0
2
4
6
8
10
12
14
Direktor
Upravo tako
Skoro da je tako
Manje više
Ni govora

Na grafikonu je vidljiva koncentracija na odgovore broj 2 ("Skoro da je tako") i 3
("Manje-više").
Saradnika pohvali kada su sami
Saradnika javno pohvali
Saradniku poveća plaću
Saradniku naglašava važnost posla
Saradnik ima veću odgovornost
Saradnike ne motivira nikada
Upravo tako
Skoro da je tako
Manje više
Ni govora
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Pomoćnik direktora
Upravo tako
Skoro da je tako
Manje više
Ni govora

Na grafikonu je vidljiv neujednačen raspored maksimalnih frekvencija na odgovorima 2
("Skoro da je tako"), 3 ("Manje-više") i 4 ("Ni govora").

Saradnika pohvali kada su sami
Saradnika javno pohvali
Saradniku poveća plaću
Saradniku naglašava važnost posla
Saradnik ima veću odgovornost
Saradnike ne motivira nikada
Upravo tako
Skoro da je tako
Manje više
Ni govora
0
2
4
6
8
10
12
14
Pedagog
Upravo tako
Skoro da je tako
Manje više
Ni govora

Na grafikonu je vidljiva nešto veća koncentracija odgovora broj 2 ("Skoro da je tako").
Saradnika pohvali kada su sami
Saradnika javno pohvali
Saradniku poveća plaću
Saradniku naglašava važnost posla
Saradnik ima veću odgovornost
Saradnike ne motivira nikada
Upravo tako
Skoro da je tako
Manje više
Ni govora
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Profesor
Upravo tako
Skoro da je tako
Manje više
Ni govora

Na grafikonu je vidljiv prilično ujednačen raspored na sve odgovore, posebno na
odgovore broj 1 ("Upravo tako"), 3 ("Manje-više") i 4 ("Ni govora").

Prilog 6 Anketni upitnik za direktora

ANKETNI UPITNIK ZA DIREKTORA

Rezultati ovog anketnog istraživanja će poslužiti da se sagleda proces
delegiranja u srednjim školama Tuzlanskog kantona. Ovo anketno istraživanje je
potpuno anonimno. Unaprijed se zahvaljujem na vašem trudu i izdvojenom vremenu.

Molim Vas da na ponuđena pitanja i tvrdnje u Anketnom upitniku odgovotite na
osnovu Vašeg iskustva u radu.

A) Pred vama se nalaze četiri opća pitanja i tvrdnje. Molim Vas da
zaokružite tačan odgovor.

1. Koliko dugo radite u obrazovanju?
a. 5 – 10 godina
b. 10 – 20 godina
c. 20 – 30 godina
d. više od 30 godina

2. Koliko godina radite kao direktor škole?
a. manje od 4 godine
b. 4 – 8  godina
c. 8 – 12  godina
d. više od 12 godina

3. Radim u školi koja ima:
a. do 400 učenika
b. od 400 – 800 učenika
c. od 800 – 1200 učenika
d. više od 1200 učenika

4. Radim u:
a. gimnaziji
b. tehničkoj školi
c. stručnoj školi
d. mješovitoj srednjoj školi

B) Pred Vama se nalazi set pitanja koja se odnose na to koje poslove Vi kao
direktor najčešće delegirate. Molim Vas da pažljivo pročitate svaku tvrdnju i rangirate
je od 1 do 4 na osnovu Vašeg iskustva u radu (u označeni kružić u tabeli upišite X).
Odgovori su: 1 - upravo tako; 2 - skoro da je tako; 3 - manje-više; 4 - ni govora

Koje poslove Vi kao direktor najčešće
delegirate?
1
upravo
tako
2
skoro/da
je tako
3
manje-
više
4
ni
govora
1.
Rutinske administrativne i organizacijske pos.
O
O
O
O
2.
Saradnju sa strankama i roditeljima
O
O
O
O
3.
Organiziranje izleta, posjeta, ekskurzija
O
O
O
O
4.
Vođenje ljetopisa škole
O
O
O
O
5.
Vođenje sastanaka i sjednica
O
O
O
O
6.
Disciplinsku problematiku škole
O
O
O
O
7.
Proces hospitovanja
O
O
O
O
8.
Ocjenjivanje profesora/nastavnika
O
O
O
O
9.
Prijem novih zaposlenika
O
O
O
O
10. Planiranje
O
O
O
O
11. Poslove vezane za finasije
O
O
O
O
12. Saradnju i kontakte sa Pedagoškim zavodom
O
O
O
O
13. Saradnju i kontakte sa Ministarstvom obrazov.
O
O
O
O
14. Saradnju i kontakte sa općinom i MZ
O
O
O
O

15. Molim Vas da sami navedete neke zadatake, nešto što je po Vama značajno a nije
navedeno u gore navedenim tvrdnjama:     ____________________________________
 ______________________________________________________________________
______________________________________________________________________

C) Pred Vama se nalazi set pitanja koja se odnose na to kome Vi kao direktor
najčešće delegirate poslove i zadatke. Molim Vas da pažljivo pročitate svaku tvrdnju i
rangirate je od 1 do 4 na osnovu Vašeg iskustva u radu.
Odgovori su: 1 - upravo tako; 2 - skoro da je tako; 3 - manje-više; 4 - ni govora

Kome Vi kao direktor najčešće delegirate
poslove i zadatke?
1
upravo
tako
2
skoro/da
je tako
3
manje-
više
4
ni
govora
1.  Najviše poslova i zadataka delegiram
pomoćniku direktora
O
O
O
O
2.
Najviše poslova i zadataka delegiram
pedagogu
O
O
O
O
3.
Najviše poslova i zadataka delegiram
profesorima/nastavnicima
O
O
O
O
4.
Najviše poslova i zadataka delegiram nekom
drugom zaposleniku
O
O
O
O
5.
Nikada nikome ne delegiram poslove i zadatke
O
O
O
O

D) Pred Vama se nalazi set pitanja koja se odnose na to koje poslove kome Vi
kao direktor najčešće delegirate. Molim Vas da pažljivo pročitate svaku tvrdnju i
rangirate je od 1 do 5 na osnovu Vašeg iskustva u radu.
Odgovori su: 1 - pomoćniku direktora;  2 - pedagogu;  3 - nastavniku;  4 - nekom
drugom;  5 - nikome

Koje poslove i kome Vi kao direktor
najčešće delegirate?
1
pom.
direk.
2
peda-
gogu
3
nasta-
vniku
4
nekom
drugom
5
nikome
1.
Rutinske administrativne i organ. posl.
O
O
O
O
O
2.
Saradnju sa strankama i roditeljima
O
O
O
O
O
3.
Organiziranje izleta, posjeta, ekskurzija
O
O
O
O
O
4.
Vođenje ljetopisa škole
O
O
O
O
O
5.
Vođenje sastanaka i sjednica
O
O
O
O
O
6.
Disciplinsku problematiku škole
O
O
O
O
O
7.
Proces hospitovanja
O
O
O
O
O
8.
Ocjenjivanje profesora/nastavnika
O
O
O
O
O
9.
Prijem novih zaposlenika
O
O
O
O
O
10 Planiranje
O
O
O
O
O
11 Poslove vezane za finasije
O
O
O
O
O
12 Saradnju i kontakte sa Pedagoškim zav.
O
O
O
O
O
13 Saradnju i kontakte sa Minist. obraz.
O
O
O
O
O
14 Saradnju i kontakte sa općinom i MZ
O
O
O
O
O

15. Molim Vas da sami kažete nešto što je po Vama značajno a nije obuhvaćeno gore
navedenim tvrdnjama: ____________________________________________________
 ______________________________________________________________________

E) Pred Vama se nalazi set pitanja koja se odnose na to zbog čega Vi kao
direktor najčešće delegirate zadatke. Molim Vas da pažljivo pročitate svaku tvrdnju i
rangirate je od 1 do 4 na osnovu Vašeg iskustva u radu.
Odgovori su: 1 - upravo tako; 2 - skoro da je tako; 3 - manje-više; 4 - ni govora

Zbog čega Vi kao direktor najčešće
delegirate zadatke?
1
upravo
tako
2
skoro/da
je tako
3
manje-
više
4
ni
govora
1.
Imam više vremena za obavljanje drugih
zadataka
O
O
O
O
2.
Uradim više poslova pa sam efikasniji
O
O
O
O
3.
Zbog toga što proces delegiranja doprinosi
bržim i boljim odlukama
O
O
O
O
4.
Zbog toga što delegiranje osposobljava saradnike
O
O
O
O
5.
Zbog bolje upotrebe sposobnosti, iskustva i
znanja zaposlenika
O
O
O
O
6.
Postiže se veći uticaj zaposlenika
O
O
O
O
7.
Delegiram zbog toga što vjerujem u
sposobnost saradnika
O
O
O
O
8.
Zbog toga što se povećava učinkovitost škole
O
O
O
O

F) Pred Vama se nalazi set pitanja koja se odnose na to kako Vi kao direktor
motivirate zaposlenike kod delegiranja. Molim Vas da pažljivo pročitate svaku
tvrdnju i rangirate je od 1 do 4 na osnovu Vašeg iskustva u radu.
Odgovori su: 1 - upravo tako; 2 - skoro da je tako; 3 - manje-više; 4 - ni govora

Kako Vi kao direktor motivirate
zaposlenike kod delegiranja?
1
upravo
tako
2
skoro/da
je tako
3
manje-
više
4
ni
govora
1.
Saradnike motiviram tako što ih pohvalim
kada smo sami
O
O
O
O
2.
Saradnike motiviram tako što ih javno
pohvalim
O
O
O
O
3.
Saradnike motiviram tako što ih nagradim
većom plaćom
O
O
O
O
4.
Saradnicima dam do znanja da rade vrlo
važan posao
O
O
O
O
5.
Saradnicima dam do znanja da imaju veću
odgovornost
O
O
O
O
6.
Saradnike ne motiviram nikada
O
O
O
O

7. Molim Vas da sami kažete nešto o motiviranju, nešto što je po Vama značajno a nije
obuhvaćeno tvrdnjama u upitniku: __________________________________________
 ______________________________________________________________________

Velika Vam hvala na uloženom trudu i vremenu koje ste potrošili da odgovorite na
pitanja i tvrdnje u ovom upitniku.

Prilog 6 Anketni upitnik za pomoćnika direktora

ANKETNI UPITNIK ZA POMOĆNIKA DIREKTORA

Rezultati ovog anketnog istraživanja će poslužiti da se sagleda proces
delegiranja u srednjim školama Tuzlanskog kantona. Ovo anketno istraživanje je
potpuno anonimno. Unaprijed se zahvaljujem na vašem trudu i izdvojenom vremenu.

Molim Vas da na ponuđena pitanja i tvrdnje u Anketnom upitniku odgovotite na
osnovu Vašeg iskustva u radu.

A) Pred vama se nalaze četiri opća pitanja i tvrdnje. Molim Vas da
zaokružite tačan odgovor.

1. Koliko dugo radite u obrazovanju?
a. 5 – 10 godina
b. 10 – 20 godina
c. 20 – 30 godina
d. više od 30 godina

2. Koliko godina radite kao pomoćnik direktora škole?
a. manje od 4 godine
b. 4 – 8  godina
c. 8 – 12  godina
d. više od 12 godina

3. Radim u školi koja ima:
a. do 400 učenika
b. od 400 – 800 učenika
c. od 800 – 1200 učenika
d. više od 1200 učenika

4. Radim u:
a. gimnaziji
b. tehničkoj školi
c. stručnoj školi
d. mješovitoj srednjoj školi

B) Pred Vama se nalazi set pitanja koja se odnose na to koje poslove direktor
Vaše škole najčešće delegira. Molim Vas da pažljivo pročitate svaku tvrdnju i
rangirate je od 1 do 4 na osnovu Vašeg iskustva u radu (u označeni kružić u tabeli
upišite X).
Odgovori su: 1 - upravo tako; 2 - skoro da je tako; 3 - manje-više; 4 - ni govora

Koje poslove direktor Vaše škole najčešće
delegira?
1
upravo
tako
2
skoro/da
je tako
3
manje-
više
4
ni
govora
1.
Rutinske administrativne i organizacijske po
O
O
O
O
2.
Saradnju sa strankama i roditeljima
O
O
O
O
3.
Organiziranje izleta, posjeta, ekskurzija
O
O
O
O
4.
Vođenje ljetopisa škole
O
O
O
O
5.
Vođenje sastanaka i sjednica
O
O
O
O
6.
Disciplinsku problematiku škole
O
O
O
O
7.
Proces hospitovanja
O
O
O
O
8.
Ocjenjivanje profesora/nastavnika
O
O
O
O
9.
Prijem novih zaposlenika
O
O
O
O
10. Planiranje
O
O
O
O
11. Poslove vezane za finasije
O
O
O
O
12. Saradnju i kontakte sa Pedagoškim zavod.
O
O
O
O
13. Saradnju i kontakte sa Ministarstvom obr.
O
O
O
O
14. Saradnju i kontakte sa općinom i MZ
O
O
O
O

15. Molim Vas da sami navedete neke zadatake, nešto što je po Vama značajno a nije
navedeno u gore navedenim tvrdnjama: ______________________________________
______________________________________________________________________

C) Pred Vama se nalazi set pitanja koja se odnose na to kome direktor Vaše
škole najčešće delegira poslove i zadatke. Molim Vas da pažljivo pročitate svaku
tvrdnju i rangirate je od 1 do 4 na osnovu Vašeg iskustva u radu (u označeni kružić u
tabeli upišite X).
Odgovori su: 1 - upravo tako;  2 - skoro da je tako;  3 - manje-više;  4 - ni govora

Kome direktor škole najčešće delegira
poslove i zadatke?
1
upravo
tako
2
skoro/da
je tako
3
manje-
više
4
ni
govora
1.  Direktor najviše poslova i zadataka delegira
pomoćniku direktora
O
O
O
O
2.
 Direktor najviše poslova i zadataka delegira
pedagogu
O
O
O
O
3.
Direktor najviše poslova i zadataka delegira
profesorima/nastavnicima
O
O
O
O
4.
Direktor najviše poslova i zadataka delegira
nekom drugom zaposleniku
O
O
O
O
5.
Direktor nikada nikome ne delegira poslove i
zadatke
O
O
O
O

D) Pred Vama se nalazi set pitanja koja se odnose na to koje poslove i kome
direktor Vaše škole najčešće delegira. Molim Vas da pažljivo pročitate svaku tvrdnju
i rangirate je od 1 do 5 na osnovu Vašeg iskustva u radu.
Odgovori su: 1 - pomoćniku direktora;  2 - pedagogu;  3 - profesoru;  4 - nekom
drugom;  5 - nikome

Koje poslove i kome direktor
najčešće delegira?
1
pom.
direk.
2
peda-
gogu
3
profe-
soru
4
nekom
drugom
5
nikome
1.
Rutinske administrativne i organ. posl.
O
O
O
O
O
2.
Saradnju sa strankama i roditeljima
O
O
O
O
O
3.
Organiziranje izleta, posjeta, ekskurzija
O
O
O
O
O
4.
Vođenje ljetopisa škole
O
O
O
O
O
5.
Vođenje sastanaka i sjednica
O
O
O
O
O
6.
Disciplinsku problematiku škole
O
O
O
O
O
7.
Proces hospitovanja
O
O
O
O
O
8.
Ocjenjivanje profesora/nastavnika
O
O
O
O
O
9.
Prijem novih zaposlenika
O
O
O
O
O
10 Planiranje
O
O
O
O
O
11 Poslove vezane za finasije
O
O
O
O
O
12 Saradnju i kontakte sa Pedagoškim zav.
O
O
O
O
O
13 Saradnju i kontakte sa Ministar. obraz.
O
O
O
O
O
14 Saradnju i kontakte sa općinom i MZ
O
O
O
O
O

15. Molim Vas da sami kažete nešto što je po Vama značajno, a nije obuhvaćeno gore
navedenim tvrdnjama: ____________________________________________________
 ______________________________________________________________________

E) Pred Vama se nalazi set pitanja koja se odnose na to zbog čega direktor
najčešće delegira poslove i zadatke. Molim Vas da pažljivo pročitate svaku tvrdnju i
rangirate je od 1 do 4 na osnovu Vašeg iskustva u radu.
Odgovori su: 1 - upravo tako; 2 - skoro da je tako; 3 - manje-više; 4 - ni govora

Zbog čega direktor najčešće delegira
poslove i zadatke?
1
upravo
tako
2
skoro/da
je tako
3
manje-
više
4
ni
govora
1.
Ima više vremena za obavljanje drugih zadataka
O
O
O
O
2.
Uradi više poslova pa je efikasniji
O
O
O
O
3.
Zbog toga što proces delegiranja doprinosi
bržim i boljim odlukama
O
O
O
O
4.
Zbog toga što delegiranje osposobljava saradnike
O
O
O
O
5.
Zbog bolje upotrebe sposobnosti, iskustva i
znanja saradnika
O
O
O
O
6.
Postiže se veći uticaj zaposlenika
O
O
O
O
7.
Delegira zbog toga što vjeruje u sposobnost
saradnika
O
O
O
O
8.
Zbog toga što se povećava učinkovitost škole
O
O
O
O

F) Pred Vama se nalazi set pitanja koja se odnose na to kako direktor motivira
zaposlenike/saradnike kod delegiranja. Molim Vas da pažljivo pročitate svaku
tvrdnju i rangirate je od 1 do 4 na osnovu Vašeg iskustva u radu.
Odgovori su: 1 - upravo tako; 2 - skoro da je tako; 3 - manje-više; 4 - ni govora

Kako direktor motivira
zaposlenike/saradnike kod delegiranja?
1
upravo
tako
2
skoro/da
je tako
3
manje-
više
4
ni
govora
1.
Saradnika motivira tako što ga pohvali kada
su sami
O
O
O
O
2.
Saradnika motivira tako što ga javno pohvali
O
O
O
O
3.
Saradnika motivira tako što mu poveća plaću
O
O
O
O
4.
Saradniku da do znanja da radi vrlo važan
posao
O
O
O
O
5.
Saradniku da do znanja da ima veću
odgovornost
O
O
O
O
6.
Saradnike ne motivira nikada
O
O
O
O

7. Molim Vas da sami kažete nešto o motiviranju, nešto što je po Vama značajno a nije
obuhvaćeno tvrdnjama u upitniku: __________________________________________
______________________________________________________________________

Velika Vam hvala na uloženom trudu i vremenu koje ste potrošili da odgovorite na
pitanja i tvrdnje u ovom upitniku.

Prilog 8 Anketni upitnik za pedagoga

ANKETNI UPITNIK ZA PEDAGOGA

Rezultati ovog anketnog istraživanja će poslužiti da se sagleda proces
delegiranja u srednjim školama Tuzlanskog kantona. Ovo anketno istraživanje je
potpuno anonimno. Unaprijed se zahvaljujem na vašem trudu i izdvojenom vremenu.

Molim Vas da na ponuđena pitanja i tvrdnje u Anketnom upitniku odgovotite na
osnovu Vašeg iskustva u radu.

A) Pred vama se nalaze četiri opća pitanja i tvrdnje. Molim Vas da
zaokružite tačan odgovor.

1. Koliko dugo radite u obrazovanju?
a. 5 – 10 godina
b. 10 – 20 godina
c. 20 – 30 godina
d. više od 30 godina

2. Koliko godina radite kao pedagog škole?
a. manje od 4 godine
b. 4 – 8  godina
c. 8 – 12  godina
d. više od 12 godina

3. Radim u školi koja ima:
a. do 400 učenika
b. od 400 – 800 učenika
c. od 800 – 1200 učenika
d. više od 1200 učenika

4. Radim u:
a. gimnaziji
b. tehničkoj školi
c. stručnoj školi
d. mješovitoj srednjoj školi

B) Pred Vama se nalazi set pitanja koja se odnose na to koje poslove direktor
Vaše škole najčešće delegira. Molim Vas da pažljivo pročitate svaku tvrdnju i
rangirate je od 1 do 4 na osnovu Vašeg iskustva u radu (u označeni kružić u tabeli
upišite X).
Odgovori su:  1 - upravo tako; 2 - skoro da je tako; 3 - manje-više; 4 - ni govora

Koje poslove direktor Vaše škole najčešće
delegira?
1
upravo
tako
2
skoro/da
je tako
3
manje-
više
4
ni
govora
1.
Rutinske administrativne i organizac. posl.
O
O
O
O
2.
Saradnju sa strankama i roditeljima
O
O
O
O
3.
Organiziranje izleta, posjeta, ekskurzija
O
O
O
O
4.
Vođenje ljetopisa škole
O
O
O
O
5.
Vođenje sastanaka i sjednica
O
O
O
O
6.
Disciplinsku problematiku škole
O
O
O
O
7.
Proces hospitovanja
O
O
O
O
8.
Ocjenjivanje profesora/nastavnika
O
O
O
O
9.
Prijem novih zaposlenika
O
O
O
O
10. Planiranje
O
O
O
O
11. Poslove vezane za finasije
O
O
O
O
12. Saradnju i kontakte sa Pedagoškim zavod.
O
O
O
O
13. Saradnju i kontakte sa Ministarst. obraz.
O
O
O
O
14. Saradnju i kontakte sa općinom i MZ
O
O
O
O

15. Molim Vas da sami navedete neke zadatake, nešto što je po Vama značajno a nije
navedeno u gore navedenim tvrdnjama: ______________________________________
______________________________________________________________________

C) Pred Vama se nalazi set pitanja koja se odnose na to kome direktor Vaše
škole najčešće delegira poslove i zadatke. Molim Vas da pažljivo pročitate svaku
tvrdnju i rangirate je od 1 do 4 na osnovu Vašeg iskustva u radu (u označeni kružić u
tabeli upišite X).
Odgovori su: 1 - upravo tako; 2 - skoro da je tako; 3 - manje-više; 4 - ni govora

Kome direktor škole najčešće delegira
poslove i zadatke?
1
upravo
tko
2
skoro/da
je tako
3
manje-
više
4
ni
govora
1.  Direktor najviše poslova i zadataka delegira
pomoćniku direktora
O
O
O
O
2.
 Direktor najviše poslova i zadataka delegira
pedagogu
O
O
O
O
3.
Direktor najviše poslova i zadataka delegira
profesorima/nastavnicima
O
O
O
O
4.
Direktor najviše poslova i zadataka delegira
nekom drugom zaposleniku
O
O
O
O
5.
Direktor nikada nikome ne delegira poslove i
zadatke
O
O
O
O

D) Pred Vama se nalazi set pitanja koja se odnose na to koje poslove i kome
direktor Vaše škole najčešće delegira. Molim Vas da pažljivo pročitate svaku tvrdnju
i rangirate je od 1 do 5 na osnovu Vašeg iskustva u radu.
Odgovori su: 1 - pomoćniku direktora;  2 - pedagogu;  3 – profesoru/nastavniku;
 4 - nekom drugom;  5 - nikome

Koje poslove i kome direktor
najčešće delegira?
1
pom.
direk.
2
peda-
gogu
3
profe-
soru
4
nekom
drugom
5
nikome
1.
Rutinske administrativne i organ. posl.
O
O
O
O
O
2.
Saradnju sa strankama i roditeljima
O
O
O
O
O
3.
Organiziranje izleta, posjeta, ekskurzija
O
O
O
O
O
4.
Vođenje ljetopisa škole
O
O
O
O
O
5.
Vođenje sastanaka i sjednica
O
O
O
O
O
6.
Disciplinsku problematiku škole
O
O
O
O
O
7.
Proces hospitovanja
O
O
O
O
O
8.
Ocjenjivanje profesora/nastavnika
O
O
O
O
O
9.
Prijem novih zaposlenika
O
O
O
O
O
10 Planiranje
O
O
O
O
O
11 Poslove vezane za finasije
O
O
O
O
O
12 Saradnju i kontakte sa Pedagoškim zav.
O
O
O
O
O
13 Saradnju i kontakte sa Minist. obraz.
O
O
O
O
O
14 Saradnju i kontakte sa općinom i MZ
O
O
O
O
O

15. Molim Vas da sami kažete nešto što je po Vama značajno, a nije obuhvaćeno gore
navedenim tvrdnjama: ____________________________________________________
 ______________________________________________________________________

E) Pred Vama se nalazi set pitanja koja se odnose na to zbog čega direktor
najčešće delegira poslove i zadatke. Molim Vas da pažljivo pročitate svaku tvrdnju i
rangirate je od 1 do 4 na osnovu Vašeg iskustva u radu.
Odgovori su: 1 - upravo tako; 2 - skoro da je tako; 3 - manje-više; 4 - ni govora

Zbog čega direktor najčešće delegira
poslove i zadatke?
1
upravo
tako
2
skoro/da
je tako
3
manje-
više
4
ni
govora
1.
Ima više vremena za obavljanje drugih zadataka
O
O
O
O
2.
Uradi više poslova pa je efikasniji
O
O
O
O
3.
Zbog toga što proces delegiranja doprinosi
bržim i boljim odlukama
O
O
O
O
4.
Zbog toga što delegiranje osposobljava saradnike
O
O
O
O
5.
Zbog bolje upotrebe sposobnosti, iskustva i
znanja saradnika
O
O
O
O
6.
Postiže se veći uticaj zaposlenika
O
O
O
O
7.
Delegira zbog toga što vjeruje u sposobnost
saradnika
O
O
O
O
8.
Zbog toga što se povećava učinkovitost škole
O
O
O
O

F) Pred Vama se nalazi set pitanja koja se odnose na to kako direktor motivira
zaposlenike/saradnike kod delegiranja. Molim Vas da pažljivo pročitate svaku
tvrdnju i rangirate je od 1 do 4 na osnovu Vašeg iskustva u radu.
Odgovori su: 1 - upravo tako; 2 - skoro da je tako; 3 - manje-više; 4 - ni govora

Kako direktor motivira
zaposlenike/saradnike kod delegiranja?
1
upravo
tako
2
skoro/da
je tako
3
manje-
više
4
ni
govora
1.
Saradnika motivira tako što ga pohvali kada
su sami
O
O
O
O
2.
Saradnika motivira tako što ga javno pohvali
O
O
O
O
3.
Saradnika motivira tako što mu poveća plaću
O
O
O
O
4.
Saradniku da do znanja da radi vrlo važan
posao
O
O
O
O
5.
Saradniku da do znanja da ima veću
odgovornost
O
O
O
O
6.
Saradnike ne motivira nikada
O
O
O
O

7. Molim Vas da sami kažete nešto o motiviranju, nešto što je po Vama značajno a nije
obuhvaćeno tvrdnjama u upitniku: __________________________________________
______________________________________________________________________

Velika Vam hvala na uloženom trudu i vremenu koje ste potrošili da odgovorite na
pitanja i tvrdnje u ovom upitniku.

Prilog 9 Anketni upitnik za profesora

ANKETNI UPITNIK ZA PROFESORA

Rezultati ovog anketnog istraživanja će poslužiti da se sagleda proces
delegiranja u srednjim školama Tuzlanskog kantona. Ovo anketno istraživanje je
potpuno anonimno. Unaprijed se zahvaljujem na vašem trudu i izdvojenom vremenu.

Molim Vas da na ponuđena pitanja i tvrdnje u Anketnom upitniku odgovotite na
osnovu Vašeg iskustva u radu.

A) Pred vama se nalaze četiri opća pitanja i tvrdnje. Molim Vas da
zaokružite tačan odgovor.

1. Koliko dugo radite u obrazovanju?
a.  5 - 10 godina
b. 10 - 20 godina
c. 20 - 30 godina
d. više od 30 godina

2. Radim u školi koja ima:
a. do 400 učenika
b. od 400 – 800 učenika
c. od 800 – 1200 učenika
d. više od 1200 učenika

3. Radim u:
a. gimnaziji
b. tehničkoj školi
c. stručnoj školi
d. mješovitoj srednjoj školi

B) Pred Vama se nalazi set pitanja koja se odnose na to koje poslove direktor
Vaše škole najčešće delegira. Molim Vas da pažljivo pročitate svaku tvrdnju i
rangirate je od 1 do 4 na osnovu Vašeg iskustva u radu (u označeni kružić u tabeli
upišite X).
Odgovori su: 1 - upravo tako; 2 - skoro da je tako; 3 - manje-više; 4 - ni govora

Koje poslove direktor Vaše škole najčešće
delegira?
1
upravo
tako
2
skoro/da
je tako
3
manje-
više
4
ni
govora
1.
Rutinske administrativne i organizac. posl.
O
O
O
O
2.
Saradnju sa strankama i roditeljima
O
O
O
O
3.
Organiziranje izleta, posjeta, ekskurzija
O
O
O
O
4.
Vođenje ljetopisa škole
O
O
O
O
5.
Vođenje sastanaka i sjednica
O
O
O
O
6.
Disciplinsku problematiku škole
O
O
O
O
7.
Proces hospitovanja
O
O
O
O
8.
Ocjenjivanje profesora/nastavnika
O
O
O
O
9.
Prijem novih zaposlenika
O
O
O
O
10. Planiranje
O
O
O
O
11. Poslove vezane za finasije
O
O
O
O
12. Saradnju i kontakte sa Pedagoškim zavod.
O
O
O
O
13. Saradnju i kontakte sa Ministarstvom obraz.
O
O
O
O
14. Saradnju i kontakte sa općinom i MZ
O
O
O
O

15. Molim Vas da sami navedete neke zadatake, nešto što je po Vama značajno a nije
navedeno u gore navedenim tvrdnjama: ______________________________________
______________________________________________________________________

C) Pred Vama se nalazi set pitanja koja se odnose na to kome direktor Vaše
škole najčešće delegira poslove i zadatke. Molim Vas da pažljivo pročitate svaku
tvrdnju i rangirate je od 1 do 4 na osnovu Vašeg iskustva u radu (u označeni kružić u
tabeli upišite X).
Odgovori su: 1 - upravo tako;  2 - skoro da je tako;  3 - manje-više;  4 - ni govora

Kome direktor škole najčešće delegira
poslove i zadatke?
1
upravo
tako
2
skoro/da
je tako
3
manje-
više
4
ni
govora
1.  Direktor najviše poslova i zadataka delegira
pomoćniku direktora
O
O
O
O
2.
 Direktor najviše poslova i zadataka delegira
pedagogu
O
O
O
O
3.
Direktor najviše poslova i zadataka delegira
profesorima/nastavnicima
O
O
O
O
4.
Direktor najviše poslova i zadataka delegira
nekom drugom zaposleniku
O
O
O
O
5.
Direktor nikada nikome ne delegira poslove i
zadatke
O
O
O
O

D) Pred Vama se nalazi set pitanja koja se odnose na to koje poslove i kome
direktor Vaše škole najčešće delegira. Molim Vas da pažljivo pročitate svaku tvrdnju
i rangirate je od 1 do 5 na osnovu Vašeg iskustva u radu.
Odgovori su: 1 - pomoćniku direktora;  2 - pedagogu;  3 – profesoru/nastavniku;
 4 - nekom drugom;  5 - nikome

Koje poslove i kome direktor
najčešće delegira?
1
pom.
direk.
2
peda-
gogu
3
profe-
soru
4
nekom
drugom
5
nikome
1.
Rutinske administrativne i organ. posl.
O
O
O
O
O
2.
Saradnju sa strankama i roditeljima
O
O
O
O
O
3.
Organiziranje izleta, posjeta, ekskurzija
O
O
O
O
O
4.
Vođenje ljetopisa škole
O
O
O
O
O
5.
Vođenje sastanaka i sjednica
O
O
O
O
O
6.
Disciplinsku problematiku škole
O
O
O
O
O
7.
Proces hospitovanja
O
O
O
O
O
8.
Ocjenjivanje profesora/nastavnika
O
O
O
O
O
9.
Prijem novih zaposlenika
O
O
O
O
O
10 Planiranje
O
O
O
O
O
11 Poslove vezane za finasije
O
O
O
O
O
12 Saradnju i kontakte sa Pedagoškim zav.
O
O
O
O
O
13 Saradnju i kontakte sa Ministar. obraz.
O
O
O
O
O
14 Saradnju i kontakte sa općinom i MZ
O
O
O
O
O

15. Molim Vas da sami kažete nešto što je po Vama značajno, a nije obuhvaćeno gore
navedenim tvrdnjama: ____________________________________________________
 ______________________________________________________________________

E) Pred Vama se nalazi set pitanja koja se odnose na to zbog čega direktor
najčešće delegira poslove i zadatke. Molim Vas da pažljivo pročitate svaku tvrdnju i
rangirate je od 1 do 4 na osnovu Vašeg iskustva u radu.
Odgovori su: 1 - upravo tako; 2 - skoro da je tako; 3 - manje-više; 4 - ni govora

Zbog čega direktor najčešće delegira
poslove i zadatke?
1
upravo
tako
2
skoro/da
je tako
3
manje-
više
4
ni
govora
1.
Ima više vremena za obavljanje drugih zadataka
O
O
O
O
2.
Uradi više poslova pa je efikasniji
O
O
O
O
3.
Zbog toga što proces delegiranja doprinosi
bržim i boljim odlukama
O
O
O
O
4.
Zbog toga što delegiranje osposobljava saradnike
O
O
O
O
5.
Zbog bolje upotrebe sposobnosti, iskustva i
znanja saradnika
O
O
O
O
6.
Postiže se veći uticaj zaposlenika
O
O
O
O
7.
Delegira zbog toga što vjeruje u sposobnost
saradnika
O
O
O
O
8.
Zbog toga što se povećava učinkovitost škole
O
O
O
O

F) Pred Vama se nalazi set pitanja koja se odnose na to kako direktor motivira
zaposlenike/saradnike kod delegiranja. Molim Vas da pažljivo pročitate svaku
tvrdnju i rangirate je od 1 do 4 na osnovu Vašeg iskustva u radu.
Odgovori su: 1 - upravo tako; 2 - skoro da je tako; 3 - manje-više; 4 - ni govora

Kako direktor motivira
zaposlenike/saradnike kod delegiranja?
1
upravo
tako
2
skoro/da
je tako
3
manje-
više
4
ni
govora
1.
Saradnika motivira tako što ga pohvali kada
su sami
O
O
O
O
2.
Saradnika motivira tako što ga javno pohvali
O
O
O
O
3.
Saradnika motivira tako što mu poveća plaću
O
O
O
O
4.
Saradniku da do znanja da radi vrlo važan
posao
O
O
O
O
5.
Saradniku da do znanja da ima veću
odgovornost
O
O
O
O
6.
Saradnike ne motivira nikada
O
O
O
O

7. Molim Vas da sami kažete nešto o motiviranju, nešto što je po Vama značajno a nije
obuhvaćeno tvrdnjama u upitniku: __________________________________________
 ______________________________________________________________________

Velika Vam hvala na uloženom trudu i vremenu koje ste potrošili da odgovorite na
pitanja i tvrdnje u ovom upitniku.

Prilog 10 Prošireni sažetak rada na slovenskom jeziku.

DIREKTORJI IN PROCES DELEGIRANJA V SREDNJIH
ŠOLAH TUZLANSKEGA KANTONA

1 UVOD

Danas morajo škole vedeti, da hitre spremembe in negotovosti katere  se
dogajajo v njihovom notranjem in zunanjem okrožju pravočasno predvidijo in da se na
njih odgovarajoče odzovejo (Bush, 2004:151; Koren i Erčulj, 2004). Problemi s
katerimi se šole srečujejo v procesu uvodenja reformskih sprememb se težko  rešijo brez
dobre organizacije dela, katera zahteva efikasno vodenje.

Po Mintzbergu (1983) so škole  profesionalne organizacije in ko govorimo o
uspešnem in efikasnem vodenju v šolah menim, da se je potrebno zadržati  tudi na
procesu delegiranja pooblaščanja in odgovornosti katero direktor škole prenaša na
podrejene. Ker kakor navaja Možina in autorji (2002:504) delegiranje pomeni
prenašenje nalog na sodelavce in pooblaščanje soselavcev za opravljanje nalog.
            Veliko teoretičarjev vodenja trdi, da  je sposobnost delegiranja oziroma
prenašanja pooblastil in odgovornosti ena od najvažnejših veščin menadžmenta in
vodenja, katera omogoča direktorju, da se posveti drugim važnejšim poslom. Oziroma,
da delegiranje doprinaša boljšem izkoriščanju direktorjevega časa, prinašanju boljših
odločb ali tudi, da daje večjo moč sodelavcu (Mullins, 1991:852; Stoner, Freeman i
Gilbert, 1995:355; Koren, 1999:93; Tavčar, 2002:219).

Delegiranje je potrebno opazovati tudi kakor proces razvoja sodelavca in ne
samo kot način, da se direktor osvobodi dela svojih poslov (Koren, 1999:127). Čeravno
je delegiranje poslov in pooblaščanja nujno je vseeno treba obrniti pozornost na koga se
pooblastila in odgovornosti prenašajo, toda to ne bi smel biti argument za nedelegiranje
pooblastil in odgovornosti.

Čeravno delegiranje pooblaščanja izgleda enostavno, raziskave kažejo, da so
mnogi menadžerji neuspešni zaradi tega ker nezadostno delegirajo (Weihrich i Koontz,
1998:301). Po Korenu (1999:152) direktorji delegirajo naloge, ter da niso popolnoma
zavestni karakterja toga procesa.

Vse  to so razlogi zaradi katerih je interesantno raziskati poroces delegiranja v
srednjih šolah Tuzlanskega kantona, ker kot proces sigurno nie neznan v srednjih šolah,
toda ga po mojim spoznanjih do sedaj nihče nie raziskaval. Ravno zaradi tega sem se
odlučila da raziskujem proces delegiranja v srednjih šolah Tuzlanskega kantona.

Ker se po mojih spoznanjih, gre za prvo raziskavo procesa delegiranja v
ustanovah izobraževanja pa  tako tudi v srednjih šolah na području Tuzlanskega kantona
menim, da je kvantitativna raziskana opravičena da bi nam dalo osnovne podatke, in
šele pozneje bi se proces delegiranja lahko raziskal kvalitativno, da bi se lahko boljše
razumeli in morda dali odgovore kako lahko direktor škole čim kvalitetnejše in bolj
studiono delegira poslov in naloge.

Namen imam, da raziščem kaj literatura pove o procesu delegiranju, potem pa,
da raziščem proces delegiranja v srednjih šolah Tuzlanskega kantona. S tem v zvezi
želim, da raziščem katere posle direktor najbolj pogosto delegira, komu direktor najbolj
pogosto delegira posle in naloge, ter katero vrsto nolog delegira in katerim zaposlenim.
Poleg tega želim tudi raziskati zaradi česa direktorji v srednjih šolah Tuzlanskega

kantona delegirajo kakor tudi to na kateri način motivirajo zaposlene za prevzem
delegiranih nalog.
Namen mi je tudi, da raziščem ali proces delegiranja enako opazujejo in
doživljajo direktor škole, ki je v situaciji da največ delegira posle in naloge ker s samim
položajem ki ga zauzema ima največjo moč in vpliv v šoli in zaposlenimi katerim se
posli in naloge lahko delegirajo. Oziromao, da raziščem ali direktor, pomočnik
direktorja kateri je direktorjev prvi sodelavec, potemm pedagog za katerega se lahko
rečem da je strokovni svetovalec direktorja za kompletno pedagoško delo v šoli, in
profesorji za katere se lahko reče, da so po sami naravi dela,  katerega opravljajo
najmanj vezani za svakdanje posle direktorja, enako vidijo proces delegiranja v šoli.

U bistvu mi je namen, da se to raziskavo ukaže na ponem  in neobhodnost
procesa delegiranja v srednjih šolah.

Cilji raziskave so:
§ Raziskati kaj literatura pove o procesu delegiranja.
§ Raziskati katere posle direktor najbolj pogosto delegira.
§ Raziskati komu direktorji najbolj pogosto delegiraju posle in naloge.
§ Raziskati razloge zaradi česar direktorji srednjih šol Tuzlanskega kantona
delegiraju.
§ Raziskati na kateri  način direktorji motivirajo zaposlene za prevzemanje
delegiranih nalog.

2 VODENJE

Čeravno so vse menadžerske funkcije, teoretično, enako važne  se nam zdi, da je
opravičeno mnenje, da je vodenje vseeno najvažnejša funkcija menadžmenta, oziroma
niti od ene druge menadžerske funkcije uspešnost menadžmenta ni  toliko odvisna kakor
od funkcije vodenja. V organizaciji se z zasedamanjem določenega položaja
avtomatično postaja menadžer, medtem za vodenje je potrebno veliko več od
formalnega organizacijskega položaja. Veliko  sprememb in kriz je uspešno obvladanih
zahvaljujoč uspešnem vodenju (Sikavica i Novak, 1999:438).
Tako je torej vodenje  umetnost vpliva na ljudi, tako da oni spremenijo in želijo
ostvariti cilje organizacije, oziroma bistvo vodenja je v pripravljenosti in volji ljudi, da
sledijo vodjo (Weihrich i Koontz, 1998:490).

Ni mogoče nekoga postaviti za vodjo in ni težko opaziti ko se vodja pojavi v
organizaciji. Večje število ljudi v poziciji odgovornosti, ki imaju moč in autoriteto,
oponaša obnašanje vodje. Vodja mora  paziti na to kaj pove in mora  skrbeti, da ga tisti
ki ga sledijo slišijo im razumejo (Milisavljević, 2000:298).

Že je rečeno, da so šole profesionalne organizacije katere zahtevaju uspešno in
efikasno vodenje. Da bi se to doseglo  je potrebno med ostalim zadržati se na prenosu
nalog na sodelavce in pooblaščavanje sodelavcev za opravljanje naog in sicer tako, da
se sodelavcem v procesu delegiranja da dovolj svobode, da delajo na svoj lastni način.
Ravno zaradi tega je potrebno  pridobiti odnos zaupanja in aktivne sodelave sodelavcev
v vseh fazah odločanja, ter da bi se to doseglo je potrebno  imeti pregled odnosa med
vodjo in tistih ki mu sledijo.

Robins (1995:444) je mnenja, da uspeh organizacije ni odvisen  samo od vodje
temveč tudi od tistih, ki mu sledijo. Ker pa je tistih ki sledijo vodjo  vedno veliko več
kot vodji samih, je njihova kvaliteta  bistvena domneva efektivnosti organizacije.

Možina in autorji (2002:499) navajajo da vodja skupaj s tistimi ki ga sledijo
vstvarja ugodno atmosfero v kateri bo  mogoče doseči organizacijske cilje. Potem, je
potrebno izgraditi zaupanje med vodjo in tistimi ki ga sledijo, ter im dati večjo
samostojnost, da lahko odločajo.

Po Wristonu (u Sikavica i Novak, 1999:388) so tri  temeljne sposobnosti katere
diferencirajo uspešnega od neuspešnega vodje. Prva je v iskanju najboljih sodelavcev,
druga je iskanje načina za motiviranje zaposlenih, ter tretja sposobnost se ogleduje v
dajanju dovolj svobode zaposlenim, da delajo po svojem lastnem načinu.

Vodja ima velik vpliv na življenja tistih ki ga sledijo. Da bi se vplivalo na druge
ljudi je potrebna  velika etična in moralna odgovornost. Zaradi tega če imajo vodje
večjo moč in kontrolo z ozirom na podrejene, takrat imaju oni tudi večjo odgovornost u
tem kako njihovo vodstvo vpliva na življnenja tistih ki jim sedijo. (Northouse,
2001:254).

Kako je opazil etik Michael Josephson "Ne učimo se etike od ljudi kateri
pridigajo ali nas učijo moralu, ali pa nam poskušajo pridigadati o etiki, etike  seučimo
od ljudi katere občudujemo  in katere spoštujemo, kateri imaju moč nad nami. Oni so
pravi učitelji etike." Moralno vodenje skrbi za vrednosti in zahteva da se tistim ki nas
sledijo da dovolj znanja o alternativah, da bi naredili dobro izboro (Stoner, Freeman i
Gilbert, 1995:470).

V okolju, kjer je direktor prvi med enakimi, kar je karakteristično za šole, se
posebno ceni korekten odnos direktorja do ostalih sodelavcev. Nenja sem, da je v
odnosih direktorja in sodelavcev, oziroma prenos nalog in pooblastil, oziroma autoritete
na določene sodelavce je potrebno da direktor skrbi o postavljanju v ravnopraven
položaj vseh sodelavcev odvisno od njihovih sposobnosti in znanj. Ravno tako menim,
da direktorji moraju imati tak nivo etičnosti in moralnosti, da svoje odločitve bazirajo na
interesih sodelavcev prej kot na svojih osebnih interesih. Ob vsemu temu je treba vzeti v
obzir, da so šole javne ustanove čigar  delo je ispostavljeno sodbi mnogih javnosti,
kakor tudi to, da opravljajo dejavnost katera zahteva prinašanje etičkih odločb.

 Vodenje z akcentom na izobrazbo

Šole su kompleksne organizacije in sicer zazadi  pričakovanj katera so jim
navržena, kakor tudi zaradi posebnega mesta katerega imajo v družbi (Handy i Aitken,
1990:32). Jasno je da so tudi zahteve katere se postavljajo pred menadžment šol v takih
pogojih sve večje (Pečekova, 2000:83).

Bush (1986:19) navaja, da imajo analitičarji različne poglede o naravi
edukacijskega vodenja tako, da nekateri predvidevajo da direktorji vodijo v postavljanju
ciljev in v prinašanju odločb, dočim pa drugi direktorja smatrajo kot figuro znotraj
participativnega sistema.
Pregled
najkarakterističnejših
konceptov
vodenja
z
akcentom na vodenje v vzgojno-izobraževalnih organizacij:

Situacijsko vodenje kakor navajata (Erčulj i Koren, 2003:8) podrazumeva, da
uspešne vodje moraju dobro poznati organizacijsko okolje, da bi svoj stil vodenja
prilagodili trenutni situaciji. To pomeni, da uspešno vodenje določata dve spromembi:
stil vodenja in stopnja do katere vodja lahko vpliva na situacijo.

Menadžersko vodenje pri katerem vodja posveča veliko časa za planiranje,
organiziranje, razdelitev sredstev, ter nadzor sodelavcev. Vodja je usmerjen predvsem
na učinkovitost, strukturo in oblikovanje politike v organizaciji. K temu veliko šolskih
sistemov prepuščajo šolam toliko poslovnega dela in odločanja, da sistem sam in šole
brez toga ne bi delovali (Erčulj i Koren, 2003:9).

Pedagoško/instrukcijsko vodenje se povezuje predvsem s profesionalnim
ispopolnjevanjem in usmeranjem učitekjevega dela. Kvaliteto izobraževanja kot eden od
najvažnejših faktorjev bi bilo najbolj odvisno od pedagoškea vodenja, ker direktor vodi
organizacijo v kateri se razvija proces učenja (Erčulj i Koren, 2003:9). Kakor navajata
Stoll i Fink (1996:105) instrukcijsko vodenje se pojavlja tam kjer direktor razume
potrebe šole in ve kaj se je dogajalo v učilnicah.

Sodelovalno/participativno vodenje kakor navaja Yukl (1998:144) uključuje
napore direktorja da ohrabri in da spodbudo k sodelovanju drugih pri prišanju odločb.
On enako navaja, da participacija verjetno ne bo efikasna, če sodelavci nimajo iste cilje
kakor direktor, ne želijo  prevzeti odgovornost, ne verjamejo vodji ali ukolikor je čas
obremenitev.

Vodenje z vplivom  se zasnuje  na pretpostavki, da cilje organizacije lahko
dosežemo samo takrat kadar so zaposleni zadovoljni. Vodja mora biti zelo občutljiv za
potrebe svojih sodelavcev in mora poznati mikro okolje u katerem deluje (Erčulj i
Koren, 2003:10).

Transakcijsko vodenje predstavlja dogovor med vodjo in podrejenih kjer
veljajo jasna pravila in kjer je vodja posrednik dogajanja (Erčulj i Koren, 2003:10). A
Leithwood (u Stoll i Fink, 1996:105) trdi, da transakcijsko vodenje pomaga podrejenim,
da prepoznaju kaj je treba uraditi, tako da bi se dosegel željeni izid.
Transformacijsko vodenje spodbuja vodenje pri vseh zaposlenih. Veliko
pozornost posveča osebnemu in strokovnemu razvoju zaposlenih, predvsem zato da bi
sami
lahko
postali
pobudniki
in
izvajalci
sprememb
(English,
2005:103).
Transformacijski direktorji porabijo veliko  časaa v strokovnih raspravah, medsebojnim
hospitacijami in v pogovoru z vsakim posameznikom (Erčulj i Koren, 2003:10).

Niti edan od navedenih stilov ne daje kompletne slike o šolskem vodenju. Kakor
je Lambert zabeležil, ne obstaja "en najbolšji tip" (u Bush, 2004:150).

Lahko se zaključi, da v svakem od navedenih stilov lahko natii nekaj kar bi
lahko vodilo k učinkovitem vodenju šole, oziroma, da niti en stil ni edino primeren in da
obstaja razlog in opravičilo, da se v šolah prepoznajo elementi vseh navedenih stilov.
Mnjenja sem, da uspešno vodenje šolskih ustanov predstavlja mešainco vseh teh stilov
vodenja ali pa, da sama osebnost vodje določa, kateri  faktorji bodo prevladali in bojo
kot taki  prepoznavni od zaposlenika i okruženja. Potrebno je voditi računa da su
zaposlenici živi elementi škole in vse kar se v školi dogaja, izvaja ali menja, na koncu se
odražava na njih, ker so oni  tisti ki vse spremebe moraju izvesti. Zato so zaposleni, ne
samo najbolj občutljiv element šole, temveč tudi tisti faktor od katerega je odvisen
uspeh. Uspeh je  odvisen tudi od tega koliko je menadžment šole v stanju prepoznati vse
aspekte ljudske dimenzije šole. Sodobni menadžment se upravzaprav prepozna po tem
ker vse večjo pazornost poklanja zaposlenim.

Ravno tako sem mnenja, da je za efikasno delo šole poleg uspešnega vodenja
potrebno organizirati delovne pogoje tako, da so učitelji bolj osebno in profesionalno
zadovoljni in inspirisani da delajo več in bolj, to pa je možno samo če se v šoli
uporabljajo različne oblike motiviranja.

3 MOTIVACIJA

Različiti stili vodenja imaju tudi različite strategije motivacije zaposlenih.
Avtokratski stil  se temelji na mehanizmu "korenček in palica", dočim se demokratski
stil temelji na raznih motivih in oblikih nagrajevanja, kot  so: razvoj individualnih

potencijalov, ustvarjanjem pogojev za strokovno osposobljavanje, na participaciji
zaposlenih pri odločanju, zaupanju in upoštevanju zaposlenih, delegiranju, dobri
komunikaciji in informiranosti.

Motivacija zaposlenih je predvsem karakteristična za sve vrste rednih poslov, ter
se na podlagi toga lahko zaključi, da je od izrednega pomena za delegirane posle, ker če
nekdo mora sprejeti in opraviti delegirane posle vsekakor potrebno da je tudi motiviran.
Motivacija pri delegiranju se v najbolj splošnem smislu manifestira kot vsak upliv kateri
izziva in usmerja obnašanje zaposlenih da opravijo delo tako, kakor se to od njih
pričakuje. Lahko bi se reklo, da sta motiviranje in delegiranje dva nerazdvojna pojma
pri čemue pristop motivaciji in strategijo motivacije določa menadžer, ali pa se lahko
reče da ga posredno določa cilj.

Organizacije danas, da bi obstale in se razvijale  v izrazito turbulentnih in
konkurentnih pogojih moraju dosegati istočasno več različinih ciljev, ter da bi to
dosegle morajo imati strokovne, zainteresirane in visoko motivirane zaposlence.

Motivacija odgovarja na vprašanje zakaj se z nekim obnašanjem na določen
način, doseže ali ne doseže delovna uspešnost. Interes za delovno motivacijo oziroma
faktorje kateri usmerjajo in določajo intenziteto in trajanje delovne aktivnosti po
Bahtijarević-Šiber (1999:555-557) je sigurno star kolikor  ljudski rod. Sedaj je
dominanten problem vprašanje ljudskih interesov in motivacije za delo, ker  niso več
vprašljiva ljudska znanja in zmožnosti kolikor je važno motiviranje in spodbujanje
uporabe teh zmožnosti v funkciji ustvarjanja ciljev organizacije in njenega razvoja.
Bistven razlog in spodbuda za teoretično koncipiranje delovne motivacije in faktorjev
kateri jo določajo so potreba razumijevanja mehanizama obnašanja kakor osnove za
gradnjo določenih sistemov motiviranja.

Odgovori na ta vprašanja sov domeni motivacije, katera je po Ružiću, (2005:2)
zelo kompleksna in je osebnega karakterja tako, da pravzaprav nima enotnega,  po meni
pa niti edinstvenega odgovora. Prav zato se sposobnost menadžera zgleduje v
prepoznavanju posamičnih razlik in potreb zaposlenih.

Ustvarjanje motivacije pri zaposlenih kakor navajajo Petković, Janićijević i
Bogićević (2002:274) zajema veliko različih faktorjev, ki se menjajo od organizacije do
organizacije, kakor tudi od menadžerja do menadžerja. Pristop menadžerja, ugodno
okolje in komunikacija so trije neobhodni faktorji za razvoj motivacije.

Kakor navaja Ružić (2005:8) poleg materijalane stimulacije so razviti drugi
števlni načini motiviranja katere imajo menadžerji  sedaj na raspolago.

Torej po tem se strategije motiviranja  lahko razdelijo na:
§ materijalno/finančne strategije nagrajevanja i
§ nematerijalno/nefinančn strategije.

Danes v organizacijah plača  ni več dovolj da motivira večino zaposlenih tako,
da so menadžerji soočeni z vprašanjem kako  motivirati zaposleni, da bi usmerili svoja
znanja, vješčine, energijo in sposobnost da bi uresničili cilje organizacije (Petković,
Janićijević i Biogićević, 2002:274).

Kakor navaja Bahtijarević-Šiber (1999:667) celokupen motivacijski sistem mora
uključevati tudi različine nematerijalne spodbude za delo katere zadovoljujejo različine
potrebe zaposlenih v organizaciji. Za motivacijo zaposlenih  so posebno  važne potrebe
višjega reda, oziroma razvoj in potvrjevanje lastnih sposobnosti in možnost avtonomije
in  spoštovanje (McKenna, 2000:112).

Da bi se čim bolj obsežno motivirali zaposleni u organizacijah se uporabljajo
različine nematerijalne strategije kot  so dizajniranje dela, stil menadžmenta,

participacija, upravljanje s pomočjo ciljev, fleksibilni delovni čas in programi, priznanje
in feedback, organizacijska kultura, ispopolnjevanje in razvoj karijere (Ružić, 2005:8).

Motivacija pri izobraževanju
Po Sergiovanniju (2001:284) kadar je podučavanje intelektualno zadovoljivo,
profesionalno nagrajeno, isto enostavno prinaša več veselja za učitelje, tako da bodo
učitelji verjetno s časom nadaljevali z izboljšavanjem svoje efikasnosti. Kot rezultat,
učenici so zadovoljniji. Ukolikor oni doživijo  izgubo pomena in karakterja za tisto kar
delajo, bodo verjetno postali otujeni od svojih poslov. V uspješnih šolah so učitelji bolj
predani, so bolj pridni, bolj lojalni  šoli in bolj zadovoljni s svojim delom. raziskave o
motivaciji sugerirajo, da so ta visoko motivirajoča stanja prisotna kadar učitelji:
§ preiskusijo osebno odgovornost za delo in kadar so odgovorni za izide.
§ smatraju svoje delovno življenje smiselno, smoterno in značajno.
§ Imajo kontrolo nad delovnimi aktivnostmi in dogajanji in kadar so zmožni da
uporabijo razumen vpliv nad delovnim dogajanjem in okoliščinah.

Middlewood in Lumby (2003:47) navajata faktorje kateri so opaženi kot važni
pri motivaciji učiteljskega  osebja:
§ satisfakcija z delom,
§ dobri odnosi u učenici,
§ možnost da se učencem da občutek dosege,
§ dovolj časa za družino in privatno življenje,
§ dobro upravljanje s šolo,
§ dobra šolska disciplina.
Vsi ti faktorji delujejo koz posameznika in čez njega vplivajo na njegova pričakovanja,
vrednosti, potrebe in druge obeležitve.

Toda kakor trdi Sergiovanni (2001:286) učiteljii so motivirani kadar so cilji
razumljivi, kadar učiteljii verjamejo da imajo sredstva in resurse, da ostvarijo cilje in
kadar bo  ostvarjanje ciljev rezultirano z izidi katere bodo oni osebno ovrednotili. Cilji
imajo smisel, toda  se lahko vrnejo v nasprotje ukolikor so preveč razširjeni in preveč
podrobni, da povdarjajo kaj bi učitelji morali delati. Soočeni h hitrostjo in čvrstimi roki,
predpisanim učnim načrtom, številom pravil obnašanja študenata in s konsekvencami
katere morajo biti implementirane in z drugimi pravili katere je potrebno spremljati.

Koliko so teorija in praksa daleč ali blizu kaže ravno primer motiviranja v
srednjih šolah Tuzlanskega kantona. Direktor in vsi zaposleni so lahko zavestni potrebe
motiviranja, lahko vedo tudi na kateri način in za katero vrsto posla ali doprinosa je
potrebno motivirati, ter če so jim finanče možnosti omejene, tudi sama organizacija
posla v šolah je specifična, določena z "urnikom" in "zvoncem" takrat je jasno, da ima
direktor  na raspolago malo od navedenih ne samo finančnih temveč tudi nefinančih
možnosti. V taki situaciji direktor maksimalno koristi tisto kar ima na raspolago, toda ne
koristi težko situacijo kot opravičilo zakaj sploh ni motiviranja.

4 DELEGIRANJE

Delegiranje moči z menadžerja na zaposlene je neobhodno za efikasnejše
funkcioniranje  kot organizacije, ker niti en menadžer ne more osebno opraviti ali v
popolnosti nadzirati vse kar se dogaja v organizaciji (Stoner, Freeman i Gilbert,
1995:355).

Po Možini (2004:2) delegiranje zajema postopek menadžerjeve dodelitve nalog
skupaj z odgovarjajočo odgovornostjo in pooblastilu posamezniku, na tak način da vse
od trenutka delegiranja sam menadžer v izvedbo ni več neposredno vpleten. Naloga
vsekakor ostaja znotraj njegovega področja odgovornosti. Tako se prenaša zadolžitev,
avtoriteta in odgovornost. V nasprotni smeri gre odgovornost tistih kateri so prevzeli
določeno nalogo in za katero izvedbo odgovrjajo nadrejeni osebi.

Možina navaja da delegiranje podrazumeva:
§ dajanje moči, pooblastil in nalog drugim,
§ pooblaščanje drugih da prevzamejo odločanje in opravljanje nalog,
§ zaupanje področij odgovornosti in nalog drugim.

Iskusni menadžer, kakor meni Mullins (2005:849) bo na oprezu zaradi važnosti
delegiranja kakor tudi posledica slabega vodenja delegiranja. Uspešno delegiranje je
sposobnost menadžerja tako, da tisti menadžerji kateri nimajo to sposobnost lahko
pripeljejo do dveh ekstremnih form obnašanja:
§ popolnega pomanjkanja delegiranja ali
§ zlorabe delegiranja zaradi pretiranega delegiranja.
Obe te forme obnašanja sta lahko frustrirajoče in potencijalno stresne za zaposlene.

Delegiranje je primereno kadar delo sodelavca zahteva hitro reakcijo na
spremenljivo situacijo i vodji ne dovoli temeljit nadzor nad situacijo in hitro prilagajanje
na njo (Koren, 1999:93).
Po Stoneru, Freemanu i Gilbertu (1995:355) delegiranje pomeni prenašanje
pooblastil in nalog na sodelavce v cilju opravljanja nalog, oziroma pod delegiranjem
podrazumevamo prenos nalog in pooblastil na tiste kateri bodi odgovorni za njihovo
izvršavanje. Vodja mora poznati sposobnosti sodelavca in jim zaupati odgovarajajoče
naloge.

Delegiranje ni enostavno izvesti. Spada med najtežje menadžerjeve naloge, ker
je težko doseči ravnotežo med pravilne količine delegiranja in priznanja pravnega
obsega svobode pri izvajanju zadolžitve sodelavca (Možina, 2004:2).

Mullins (2005:850) meni, da odgovornost ne more biti delegirana, ter da je
menadžerji morajo sprejeti, njihova odgovornost za postopke podrejenih je apsolutna.
Menadžer je odgovoren nadrejenemu in ne sme prenašati odgovornost na podrejene.
Tukaj je potrebno posebno povdariti, da je podrejeni odgovoren menadžerju za
opravljenje poslov, dočim je menadžer odgovoren za utemeljevanje tega da je posel
opravljen.

4.1 Prednosti delegiranja

Delegiranje nudi številne potencijalne prednosti ukolikor se izvede na
odgovarjajoči način s strani menadžerja (Yukl, 1998:138).

Po Stoneru, Freemanu i Gilbertu (1995:355) te prednosti so:
§ možnost sprejemanja večje odgovornosti,
§ delegiranje pospešuje odločanje,
§ delegiranje vodi k boljšim odločbam,
§ delegiranje osposabljava sodelavce in jim povečava  samozavest,
§ sodelavci rasojajo o nalogah in prevzemanjo odgovornost,
§ potrebno je poleg rutinskih poslov delegirati tudi posle kateri zahtevajo
spodbudo, da bi imeli več časa za druge važnejše posle.

Navedene prednosti katere prinaša delegiranje se lahko opazujejo tudi iz ogla
prednosti za menadžerja, zaposlene in organizacijo.

Prednosti za menadžerja

Menadžer z delegiranjem naredi nalogo tako, da jo u resnici naredijo drugi
zaposleni. On na ta način dobi čas za opravljanje nalog kot so  načrtovanje,
organiziranje in kontroliranje. Ima razbremenjen delovni čas in se lahko posvetiti
svojemu profesionalnemu izpopolnjevanju, razmišljanju o značajnih poslih, iskanju
rešitve za določene probleme, kreiranje novih idej in dr. Značajna prednost je tudi ta, da
menadžer svoje zaposlene osposablja tako, da bodo lahko delali brez njegove prisotnosti
(Možina, 2004:5). Delegiranje garantira menadžerju, da ne padne v fatalno zanko, da se
ima za nezamjenljivega (Leigh, 1992:83).

Prednosti za zaposlene

Osnovni razlog za delegiranje nalog zaposlenim je ta, da se oni razvijajo in
pridobivajo nove iskušnje. Delegiranje pravzaprav, preskrbi vitalno, na delu pridobljeno
izkušnjo za katero nima druge prave zamene. Z delegiranjem se lahko motivirajo drugi
in ohrabrijo za sprejemanje sprememb (Leigh, 1992:83). S sprejemanjem delegiranih
poslov zaposleni dobiva uvid v svoje sposobnosti in možnost da otkrije in razvije skriti
talent. Če je to podprto tudi z nagrajevanjem in priznanjem njegovega dela potem  se
mu povečva motiviranost (Možina, 2004:5).

Prednosti za organizacijo

Vse prednosti katere prinaša proces delegiranja menadžerjem in zaposlenim se
tudi reflektira in vpliva tudi na prednosti organizacije. Z razbremenitvijo odgovornih
zaposlenih  se dosežejo boljši poslovni rezultati kar vpliva na poboljšanje celotnega
poslovanja in nadaljnega razvoja. Z večjo vključitvijo zaposlenih v sprejemanje
odločanja se povečuje motiviranost in interes za delo. Posledica tega je poboljšanje
skupne delovne atmosfere v organizaciji (Možina, 2004:6; Bass, 1990:909).

Po Mullinsu (2005:852) delegiranje nudi veliko potencijalnih koristi za
menadžerja, zaposlene in za organizacijo. Delegiranje bi moralo voditi optimumu
izkoriščanja ljudskih resursov in izboljšanju organizacijskih performans.

4.2 Sposobnost delegiranja

Sposobnost delegiranja po Weihrichu i Koontzu (1998:303) se smatra za enega
od najvažnejših vješčin menadžmenta in vodenja. To je stalen proces, ki se temelji na
sodjelovanju in ki omogoča napredovanje vsakega zaposlenega (Možina, 2002:504).

Prepuščanje menadžerjev da uspešno delegirajo, kakor navajata Weihrich i
Koontz (1998:303) nastaja zaradi osebnih stavov proti delegiranju, kakor  so:

Sposobnost sprejemanja tujih idej
Ena od osnovnih karakteristik menadžerja je njegova pripravljenost da proži
priliko idejam sodelavcev. Odločanje vedno vsebuje elemente presojanja, ter ni
vjerjetno, da  odločba podrejenega sodelavca mora biti popolno enaka tisti katero bi
določili  nadrejeni. Pri menadžerjih kateri znajo delegirati je bolj razvita  tudi
sposobnost za sprejemanje tujih idej in želja,  da se pomaga sodelavcu (Weihrich i
Koontz, 1998:303).

Pripravljenost na prepuščanje nalog
Menadžer ki želi uspešno delegirati mora biti pripravljen prepustiti sodelavcu
pravico odločanja. Adair (1998:154) trdi da ni treba delegirati ukolikor niste
pripravljeni, da določeni osebi daste potrebno avtoriteto, da opravi delegirano delo.

Sprejemanje možne napake

Ker vsi včasih naredijo napako,  se isto  mora dopustiti tudi podrejenim,  stroški
pa  katere izzove taka napaka se morajo  smatrati  kot investicija v osebni razvitek
sodelavca. Resnejše ali ponavljane napake se lahko s precejšnim delom izbegnejo brez
ukinjanja delegiranja s potrpežljivim svetovanjem in s pozornim pojašnjevanjem ciljev
(Weihrich i Koontz, 1998:304). A Yukl (1998:144)  meni, da je važno prepoznati, da so
napake neizbežne za delegirane naloge. Narejena napaka bi morala za obe strani postati
iskušnja in način, da se izognemo podobnim napakam v prihodnosti. Ukolikor postane
očevidno, da podrejeni ne ve kako bi opravil zaupano mu nalogo, menadžer bi moral
preskrbeti dodatne instrukcije.

Zaupanje v sodelavce
Nadrejeni morajo verjeti svojim sodelavcem. Takrat ko je težko izgraditi
zaupanje, ker sodelavec nima dovolj iskušenj,  se še ne znajde z ljudmi, ni razvil
sposobnost samostalnega prosojanja, takrat je potrebno ali obučiti sodelavca, ali pa
določititi druge, ki so pripravljeni za preuzem odgovornosti (Weihrich i Koontz,
1998:304). Maddux (1992:13) meni, da menadžer mora vedeti kaj pričakuje od svoje
organizacije kdaj i kako lahko najbolj iskoristi človekove moči katere ima na raspolago
za doseganje pričakovanega uspeha. To pomeni, da mora razdeliti delo med svoje
sodelavce na načrtovan in prremišljen način.

Mislim, da je sposobnost delegiranja odvisna prvenstveno od direktorja in
njegovega stava do delegiranju kakor tudi od stila vodenja, vendar pa je poleg tega
odvisno tudi od pripravljenosti zaposlenega, da prevzame delegirane nalogee. Kar
zadeva  strokovnost menim, da so šole ustanove v katerih delajo osebe z visoko
strokovno izobrazbo ter da so to osebe katere ob zelo majhni pomoči lahko uspešno
opravljajo večino delegiranih nalog. Dobri medsebojni odnosi v šoli, dobra
komunikacija in informiranost bodo doprinesli, da se zaposleni počutijo bolj
kompetentni kadar je delegiranje v vprašanju.

4.3 Preprečitve v procesu delegiranja

Stoner, Freeman i Gilbert (1995:356) navajajo, da kljub prednostim katere proža
delegiranje menedžerji  so lahko nepripravljeni, da delegiraju zaradi tega ker menijo da:
§ lahko najboljše uredijo delo sami,
§ zaposleni niso dovolj sposobni in strokovni,
§ preveč  časa porabijo, da bi objasnili kaj želijo, da bi bilo narejeno.

Pravzaprav, pravi razlog po njih je to, da so menadžerji lahko neorganizirani ali
nefleksibilni da delegirajo.

Podobno misli tudi Yuklu (1998:139) ko navaja, da je neuspeh delegiranja lahko
rezultat močne potrebe za močjo pri menadžerjih, včasih kombinirano z nesigurnostjo.
Ravno tako je to lahko tudi  strah zaradi napak katere bi lahko naredili podrejeni.
Menadžerji kateri preuzemajo reševanje važnih problemov za organizacijo so lahko
neodločni v prepuščanju te aktivnosti ali pa se bojijo priznati, da bi to tudi drugi lahko

uradili bolj efikasno. Po tem autorju številne situacijske prepreke tudi določanje
izvajanje delegiranja. Ena od preprek je lahko potreba, da se zaščiti zaupljiva
informacija, druga prepreka je lahko takrat ko imajo podrejeni visoke medodvisne posle
in je težko  koordinirati njihovo delo.

Eden od razlogov zaradi katerih je delegiranje videno kot "proces odvrženja" po
Bass in Avolio (1995:14) je, da menadžerji dajo svojim sodelavcem tiste naloge katere
ne želijo. Kadar zaposleni vidijo delegiranje v tej luči, oni na to gledajo samo kot
transfer nalog, pogosto tistih nezaželjenih, prej kot  sredstvo za razvijanje njihovih
individualnih sposobnosti. To lahko rezultira zgubo spoštovanja in jezo proti
menadžerjem zaradi tega ker zaposleni vidijo kot neuspeh menadžerja da prepozna
njihov potencijal.

Možina (2004:2) pove, da menadžerji ne bi smeli delegirati nalog katere sami ne
razumejo ali ne znajo kako da jih izvedejo ker u tem slučaju ne bi mogli nuditi potrebno
pomoč, in ne bi znali pravilno oceniti rezultata. Ravno tako ne bi smeli delegirati
odločanje o poslovni politiki, načrtovanje celotnega poslovanja organizacije, izbor in
osposabljanje kadrov, ter njihovo napredovanje, nagrajevanje in določanje disciplinskih
ukrepov.

4.4 Zahteve za uspešno delegiranje

Možina (2004:4) in Stoner, Freeman in Gilbert (1995:358) imajo podoben stav
ko se opazuje uspješno delegiranje. Oni menijo, da je predpogoj uspešnega delegiranja,
da menadžer spozna zahteve in potrebe nalog, oziroma jih mora  točno opisati, postaviti
končni cilj in šele potem narediti naslednje:
§ izbrati zaposlenega kateremu do delegiral,
§ preveriti razumevanje danih zadolžitev,
§ poskrbeti da zaposleni dobi vse potrebne informacije,
§ obdelati vse podrobnosti z zaposlenim,
§ določitii način kontrole ter pogostost sporočanja,
§ po potrebi razdeliti naloge na dele in jih dati v izvajanje različnim
posameznikom.

Po Leighu (1992:88) prvi pogoj za uspešno delegiranje je da se razjasni
delegirana naloga, da se določijo roki, ter da se ve kateri resursi so na rapolago, da bi se
lahko naredila naloga. Potrebno je naraditi odgovarajajočo pripravo, ter na nalogo ki se
delegira se mora gledati kot na zelo važno. Zelo važna komponenta uspešnega
delegiranja je izbira pravih ljudi za delegirano nalogo. Oseba kateri se delegira mora
posedovati zaupanje v samega sebe, mora imati odgovarjajoče sposobnosti in mora biti
motivirana. Zaželjeno je tudi, da oseba kateri delegirate vidi to nalogo kot vredno.
Dobro delegiranje predstavlja obskrbo s potrebnimi informacijami in nasveti in zahteva
dobro podporo tako osebe kateri delegirate da ne bi zapadla v probleme.

Yukl (1998:142) meni, da je uspeh delegiranja odvisen od toga kako delegirati
in kaj se delegira. Istočasno navaja smernice kako bi se minimizirali problemi in obšle
običajene zanke v zvezi z delegiranjem. Potrebno je jasno specificirati odgovornost
(pojasniti pričakovane rezultate, pojasniti cilje in prioritete in informirati osebo o rokih
katere je treba izpolniti), nuditi primerno autoriteto in specificirati zahteve za
sporočanjem, ter preskrbeti sprejemanje odgovornosti s strani podrejenega.

Da bi proces delegiranja dal najboljše rezultate Možina in autorji (2002:505)
priporočajo, da se v procesu delegiranja obvezno opravi analiza.

4.5 Delegiranje v izbraževanju

Ker vloga direktorja v šolah postaja bolj komplicirana, je imperativ, da direktorji
delajo selektivno. Kar se da več nalog in zadolžitev bi bilo potrebno delegirati. Potrebno
je da bi inicijalno delegiranje bilo pazljivo izvedeno, kakor tudi to, da direktor mora
dovoliti in da bi bilo implementirano. Jasno, veliko nalog in dolžnosti mora biti
izvedeno po najvišjih možnih standardih, tudi je enako bitno v drugih aspektih dela, da
ukolikor niso zadovoljeni, nimaju bistvene posledice. Veliko direktorjev je nesposobnih,
da prepozna da je določena dela samo potrebno, da so adekvatno narejena (Crawford,
Kydd i Riches, 1997:153).

Kot navajata Bennett in Anderson (2003:68) šolski direktorji, moraju najti
kreativne načine končavanja svojih nalog in to z delegiranjem. Medtem, je potrebno
pripomniti, da delegirana autoriteta ni nujno sinonim z razdeljenim vodenjem, za tiste
katerim so naloge delegirane, ker ne morejo biti sprejeti kot vodje ukolikor izvajajo te
naloge. Efekat delegiranja je v te,da kreira vrstoalnih inneformalnih delovnih
aranžmajev kateri lahko, ali pa ne morajo, podrazumevati demokratično delitev moči in
možnosti za razširjeno ali deljeno vodenje

Raziskava katero  je opravil Koren (1999:130) med direktorji slovenskih šol je
pokazal, da je prvih pet prednosti delegiranja:
6. Poveča se učinkovitost šole.
7. Omogoča direktorju da doseže več.
8. Direktorju daje več časa za druge posle.
9. Poveča učiteljevo prizadevnost.
10. Omogoča hitrejše učinkovito prinašenje odločitev.

Koren (1999:124) je z raziskavo katero je izvedel med direktorji slovenskih šol
prišel do podatkov da direktorji šol uspešno delegirajo:
e) kulturne prirodnoslovne i sportne dneve,
f) navadne (rutinske) posle,
g) urnik,
h) delo predmetnih aktivov.

raziskava je ravno tako pokazala tudi katere nalogee direktorji manj delegiraju:
f) finance,
g) kontakte z okoljem,
h) načrtovanje,
i) sprejem v delovno razmerje,
j) ocenjevanje učiteljev.

Preprečitve delegiranja v šolah

Šole so kontradiktorne institucije ko je delegiranje v prašanju. Z ene strani one
delegiraju velike nivoje autonomije, toda z druge strane niso zmožni, da to repliciraju
ko je menadžment v vprašanju (West-Burnham, 1997:129). Neuspeh delegiranja
nesporno implicira limitiranje uključevanja, ker nihče ne želi da preuzme odgovornost
(Brooke-Smith, 2003:5).

Raziskava katero je izvedel Koren (1999:132) je pokazala  da je prvih šest
slabosti delegiranja za direktorje slovenskih šol naslednje:
1. Odgovornost direktorja ko sodelavec naradi nalogo narobe.
2. Direktor sam naradi nalogo hitreje.
3. Direktorju je neprijetno prositi sodelavce da naradijo njegovo nalogo.

4. Sodelavci nimajo potrebna znanja in iskušnje.
5. Ni primerno da sodelavec dela del poslov direktorja.
6. Razvija učiteljeve sposobnosti.

Iz tega se lahko zaključi, da so samo nekateri direktorji zavedajo delegiranja kot
del razvoja zaposlenih in nujnosti dajanja nalog vsem zaposlenim, ker je za učinkovitost
šole karakterističen doprinos vsakega delavca. Naloge po svoji priložnosti delegiraju
samo zato da bi dobili več časa za važnejše posle in manj zaradi kvalitetnejšega razvoja
sodelavca. menim da je važno da direktorji prepoznajo in priznajo strokovnost in
sposobnost zaposlenih ter, da jim v skladu s tem delegirajo dodatna pooblastila. Toda
ravno tako da pri delegiranju se mora direktor  zavedati, da je odgovoren za kompletno
delo šole. Prepreka delegiranju v majhnih organizacijah, pa tako tudi v šoli je izgovor
direktorja da gre o majhni organizaciji.

Umikanje preprek pri delegiranju v šolah

Ko beremo literaturo, katera se nanaša na proces delegiranja, ter na podlagi
določenih iskušenj katere sem pridobila z delom v šoli sem pokušala  identificirati slaba
mesta delegiranja v šolah in na podlagi tega izvleči zaključke kako te slabosti obvladati.
Menim, da se v šolah prepreke v delegiranju lahko rešijo na naslijednje načine:
§ z edukacijo direktorja in ostalih zaposlenih, da bi se boljše spoznali s teorijo
menadžmenta,
§ s pravo izboro osebe, katera je sposobna, strokovna in posebaj pripravljena, da
preuzme zaupano nalogo,
§ z uspostavo dobre in kontinuirane komunikacije v školi,
§ z uspostavo dobre klime oziroma dobrih medsebojnih odnosov,
§ z razvijanjem občutka, da prevzemanje dodatnih pooblastil vleče za sabo tudi
priznanje, napredovanje, oziroma da je to motivirajoče za zaposlenega,
§ vsekakor da je potrebno doseči ravnotežo v procesu delegiranja, ker so šole
majhne organizacije, da bi se izognilo premalo oziroma preveč delegiranja,
katero kot posledico  ima lagko gubitak kontrole (preterana decentralizacija) ali
pa, da naredi šolo nedovolj efikasno (preterana centralizacija).

Smatram, da se direktor, pa tudi  ostali zaposleni šole morajo najprej spoznati s
procesom delegiranja, oziroma z razlogi zakaj je delegiranje potrebno, katere so
prednosti, ter  katere prepreke delegiranju, kaj vse je treba prevzeti da bi se
uspešno delegiralo in pri teme vodi računa, da gre za male, toda tudi specifične
organizacije in da bo šele tedaj sam proces bil uspješno uporaben v šolah brez
obzira na veličino in specifičnost.

5 DIREKTORJI IN PROCES DELEGIRANJA V SREDNJIH

   ŠOLAH TUZLANSKEGA KANTONA

Na području Tuzlanskega kantona v 13 občin deluje 33 srednjih šol z 25.470
učenci in 1.260 profesorjev. Po vrstah srednje škole razlikujemo:
§ 7 gimnazij,
§ 1 umetniška (glasbena),
§ 1 verska (medresa),
§ 2 tehnične,

§ 22 mešanih srednjih šol (5 šol v svoji sastavi ima gimnazijo, tehnično in
strokovno šolo, ter 17 v svoji sastavi ima tehnično in strokovno šolo).

Število učencev v srednjih šolah odvisno od velikosti se vrti  od 147 do 2.016,
ter število učiteljev od 16 do 101.

5.1 Namn, cilji  in hipoteze raziskave

Delegiranje kto proces ni neznan v srednjih šolah Tuzlanskega kantona, toda ga
po mojih spoznanjih do sedaj nihče ni raziskaval. Zaradi tega sam se odlučila da
raziščem proces delegiranja v srednjih šolah Tuzlanskega kantona.

Ker po mojih spoznanjih gre za prvo raziskavo procesa delegiranja v ustanovah
izobraževanja, ter tako  tudi v srednjih šolah na področju Tuzlanskega kantona menim,
da je kvantitativna raziskava opravičena, da bi nam dalo osnovne podatke, ter bi se šele
kasnije proces delegiranja lahko raziskali kvalitativno, ter bi se lahko bolj razumel in dal
odgovore kako, da direktor šole kar se da kvalitnejše in bolj studiozno delegiral posle in
naloge.

Da bi se proces delegiranja v srednjih šolah malhko raziskal je bilo  neobhodno
najprej raziskati kaj literatura pove o procesu delegiranju, ter potem raziskati proces
delegiranja v srednjih šolah Tuzlanskega kantona. In sicer tako, da se razišče katere
posle direktor najbolj pogosto delegira, komu direktor najbolj pogosto delegira, in to
katero vrsto naloge delegira katerim zaposlenim. Poleg tega  da se tudi razišče zaradi
česa direktorji delegiraju kakor tudi to na kateri način motivirajo zaposlene za
prevzemanje delegiranih nalog.

Direktorji so najbolj odgovorni za delo šole z največ obvez in pravic v skladu s
članem 143. Zakona o srednjem izbraževanju ("Službene novine Tuzlanskog kantona",
številka: 6/04 i 7/05) ter imajo največjo najveću možnost delegiranja nalog. Tukaj je
zanimivo  podatke katere  dobimo z  raziskavo primerjati in na podlagi tega zaključiti
kakšen pogled na delegiranje ima direktor šole ki delegira posle in naloge, ter kakšen
pogled imajo njegovi prvi sodelavci, pomočniki direktorja in pedagogi s katerimi on
osko sodeluje, in tudi tisti kateri so po sami prirodi posla usmerjeni eni na druge.
Posebno zanimivo je da se proces delegiranja pogleda tudi iz ogla profesorja za katerega
se laho reče da je s poslom katerega opravlja "urnik" in "šolski zvonec" v eni zelo
specifični situaciji.

Namen mi je po pravici, da se s to raziskavo ukaže na karakter in neobhodnost
procesa delegiranja v srednjih šolah, ker po Yuklu (1998:138) je delegiranje  ena od
važnejših metod menadžmenta časa za menadžerja ki je preobremenjen z  obvezami. Z
delegiranjem manj važnih obvez in funkcij podrejenim, menadžer sprošča dodaten čas
za važnejše odgovornosti.

Cilji raziskave so:
§ raziskatiti kaj literatura govori o procesu delegiranja.
§ Raziskati katere posle direktorji srednjih šol najboj pogosto delegirajo.
§ Raziskati komu direktorji srednjih šola najbolj pogosto delegiraju posle in
naloge.
§ Raziskati razloge zaradi česa direktorji srednjih šol delegirajo.
§ Raziskati na kateri način direktorji sednjih šol motivirajo zaposlene za
prevzemanje delegiranih nalog.

Hipoteze:
§ Direktorji največ delegirajo pomoćniku direktorja.
§ Direktorji srednjih šol delegirajo svojim sodelavcem, da  bi imali več časa za
opravljanje drugih poslov.
§ Direktorji srednjih šol en del poslov delegiraju svojim sodelavdem ker verjamejo
v sposobnost sodelavcev.
§ Direktorji motivirajo sodelavce za prevzemanje delegiranih nalog.

5.2 Metodologija raziskave

Po Mužiću (1973:24) vsak pojav ima svoje kvalitativne in kvantitativne aspekte,
ter se postavlja vprašanje katero tehniko kvalitativno ali kvantitativno uporabiti. On ima
mnenje, da treba vedno gledati na posamezne aspekte pojav in v zvezi z njimi
razmišljati kateri  pristup je adekvatnejši, da bi lahko na najbolj enostavni in najbolj
ekonomičen način uvidelo tisto kar je v njej najbolj bitno.

Razlika med kvalitativnimi in kvantitativnimi tehnikami kakor trdijo Smith,
Thorpe i Lowe (2004:54) ni vedno očitna. Pri kombiniranju kvalitativne in kvantitativne
metode je potrebno biti pozoren, posebno če jih uporabljamo samo da bi dobili bolj
bogato sliko ker lahko vodi do protirječja in zmede.

Mužić (1973:199) meni,  da šele ko raziskovalec poseduje beležke z vsemi
važnimi podatki, katere je našel o svoji temi lahko pristopi urejanju podatkov, njihovi
obdelavi in analizi. Ta analiza je lahko  kvalitativna in kvantitativna. S kvantitativno
analizo raziskovalec išče v izvirih oziroma v pojavah katere proučuje določenene
elemente kateri se lahko štejejo ali merijo, da bi na ta način dal močnejši, bolj
prepričljiv dokaz o  splošnem in osnovnem smislu sporočila ali informacije katero nam
dokument prinaša.
Prednosti kvantitativne metode so obilno pokrivanje raspona
okoliščin, hitrost in ekonomičnost in velik značaj za politiko odločanja, še posebej kadar
statistiko dobimo iz velikih vzorcev. Omejuje  je njena naklonjenost k precejšni
nefleksibilnosti in izobličenosti. Ni zelo učinkovita za razumevanje procesa ali
sprememb katere ljudje pripisujejo delovanju, ne pomaga pri oblikovanju teorij in
otežava zaključevanje tistemu ki odloča z ozirom na to katere bodoče spremembe in
dejanja se morajo uloviti. Večina zbranih podatkov ni važna za pravo odločanje,
čeravno jih lahko upotrijebimo za podporo prikritih ciljev tistih kateri sprejemajo
zaključke (Smith, Thorpe i Lowe, 2004:54).

Menim, da je kvantitativna raziskava v tem primeru opravičena da bi nam dala
osnovne podatke, ker  po mojih spoznanjih, gre za prvo raziskovanje delegiranja v
srednjih šolah na področju Tuzlanskega kantona, ter šele kasneje bi se proces
delegiranja lahko raziskoval kvalitativno da bi se veliko bolj razumeli in dali odgovore
kako bi direktor šole čim kvalitetnejše in bolj studiozno delegira posle in naloge.

5.3 Zbiranje podatkov in vzorec

Kakor navajajo Smith, Thorpe i Lowe (2004:159) pri kvantitativni analizi
razlikujemo
štiri
glavne
načine
zbiranja
podatkov:
vprašalniki,
intervjui,
testiranje/merenje in opazovanje, toda povdarek je na vprašalnikih. Čerevno so navidez
enostavni za uporabo in analizo vseeno njihovo kreiranje ni tako enostavno. Vprašalnike
uporabljajo v anketah. Osnovni namen ankete je, da se dobi infomacija od določene
skupine ljudi ali populacije ali o njej. Po Mužiću (1973:263) je anketa  postopek s

katerim se izpraševancem postavljajo vprašanja v  zvezi z dejstvi od znanstvenega
interesa in katere so znane izpraševancem, ali vprašanja v zvezi z mnenjem izprašanca.
Izprašanici na njih odgovarajajo pismeno.

Sama sem se opredelila za anketno raziskovanje s pomočjo anketnih
vprašalnikov za vse skupinee izprašancev, katere sem sama kreirala.

Vprašanja v anketnih vprašalnikih so bila enaka za vse štiri skupine izprašancev
(direktorje, pomočnike direktorja, pedagoge in profesorje).

Anketni vprašalnik je zajel nekaj različinih segmentov pomembnih za proces
delegiranja:

A) Osnovne karakteristike anketiranih oseb.
B) Posle katere direktor najbolj pogosto delegira.
C) Komu direktor najbolj pogosto delegira?
D) Katere posle in komu direktor najbolj pogosto delegira?
E) Zaradi česa direktor najbolj pogosto delegira?
F) Kako direktor motivira zaposlene pri delegiranju?

Vprašanja so bila zaprtega tipa s ponujenimi odgovori v segmentih B, C, E i F:
1- ravno  tako; 2- skoraj da je tako; 3- več ali-manj; 4- ni govora, razen v segmentu D
kjer so ponujeni odgovori bili 1 - pomočniku direktorja;  2 - pedagogu;  3 - profesorju;
4 - nekomu drugemu;  5 - nikomur, s tem, da so izprašanci v segmentih B, D i F v
zadnjem vprašanju imeli možnost da dajo odgovor tudi na eno odprto vprašanje.

Načrtovani vzorec v tem raziskovanju je bilo potrebno zajeti 50% šol, oziroma
16 srednjih šol Tuzlanskega kantona. In to tako, da bo z raziskavo  zajeto 50% gimnazij,
50% tehničnih in 50% mješanih srednjih šol. Torej z raziskavo  je bilo potrebno zajeti
15 direktorjev, 15 pomočnikov direktorjev, 15 pedagogov kakor tudi 20% profesorjev iz
vsake šole po ključnem vzorcu, in to tako, da so po zahtevi iz pisma namene anketne
vprašalnike izpolnjevali samo tistii profesorji čigar priimek začne s prvo črko A, H, M
in S, v primeru da v šoli ni potrebno število profesorjev kateri ispolnjujejo to zahtevo
tudi profesorji čigar priimek začenja s črkama B in T.

Po zbranih izpolnjenih anketnih vprašalnikov  je konstatirano  da se ena od šol ni
odazvala prošnji za pomoč pri raziskavi, tako da se ta raziskava zasniva na podatkih iz
15 srednjih šol Tuzlanskega kantona.

Po analizi zbranih podatkov se lahko konstatira, da je anketne vprašalnike
izpolnilo skupno 155 izprašencev od tega:

§ 15 direktorjev šol,
§ 11 pomočnikov direktorjev,
§ 14 pedagogov šol in
§ 115 profesorjev

Postavlja se vprašanje: zakaj samo 11 pomočnikov direktorjev? Odgovor se
lahko dobiti če se ve, da Pedagoški standardi za srednje šole ("Službene novine TK",
številka: 2/04) precizirajo, da pomočnika direktorja  ima lahko samo šola z
maksimalnim številom oddelkov. Iz tega izhaja, da so z anketnim raziskovanjem bile
zajete tudi štiri manj razvite šole, oziroma tiste katere po Pedagoških standardih niso
mogle angažirati pomočnika direktorja. Kar pa zadeva pedagoga, tu gre za  to, da
čeravno  po Pedagoških standardih vsaka škola bez obzira na razvijenost, broj odjeljenja

i broj učenika može imati pedagoga jedna od šola v kateri je izvedena raziskava ni imala
pedagoga (trenutno pedagoga nima niti na evidenci Službe za zaposljevanje TK).

Ob statistični obdelavi podatkov je uporabljen  programski paket SPSS 8,0 for
Windows.

5.4 Omejitve raziskovanja

Omejitve te raziskave v metodološkem smislu so te ker sem osebno sestavila
anketne vprašalnike. v vsebinskem smislu omejitve je to ker se delegiranje opazuje
samo skozi nekaj elemenatov i ker so z raziskavo zajeti samo direktorji, pomočniki,
pedagogi in profesorji oziroma niso zajete vse skupine zaposlenih. K temu je treba
dodati tudi to, da je zaradi objektivnih razlogov z raziskavo zajeto samo 11 pomočnikov
direktorjev. Kakor tudi to da odgovori  v anketnih vprašalnika predstavljajo subjektivne
ocene s strani anketiranih izprašencev, ali po mojem mišljenju tudi nezadostno znanje
samega procesa delegiranja v šolah. Ena od omejitev te raziskave je tudi omejen pristop
k literaturi katera govori o delegiranju.

5.5 Delegiranje v literaturi

Da bi se lahko opravila raziskava o procesu delegiranja v srednjih šolah je bilo
najprej potrebno raziskati kaj o tem področju pišejo avtorji na području Bosne in
Hercegovine in drugih držav. Z branjem in iskanjem po literaturi kaj so avtorji zapisali
o delegiranju lahko povem, da se  o procesu delegiranja največ lahko najde v literaturi
katera tretira splošni menadžment. Istočasno lahko  konstatiram da večina teh avtorjev
delegiranju ne posvea velik pomen. Vse se bazira na teoretičnih postavkah, tako da je
teorija delegiranja pri večini avtorjev skoraj identična in precej skopa. Bosansko
hercegovski avtorji menadžmenta delegiranju skoraj da tudi ne poklanjajo pozornost.
Več o delegiranju sem najdla  v literaturi avtorja angleškega govornega področja, kakor
tudi avtorja iz Republike Slovenije, Hrvaške in Srbije in Črne Gore (kar se lahko vidi iz
seznama literature katero sem uporabila za svoje delo). Logično je da je proces
delegiranja v izobraževanju veliko manj obdelan v odnosu na splošni menadžment, toda
jaz nisem najdla niti eno avtorsko delo na području Bosne i Hercegovine, Republike
Hrvaške in Srbije in Črne Gore ki tretira to področje. Nekaj več o procesu delegiranja v
izobraževanju se lahko najde pri avtorjih iz Republike Slovenije. Tukaj je potrebno
vzeti v obzir tudi to, da sam imela omejen pristop k literaturi.

6 ZAKLJUČEK

Z branjem in iskanjem po literaturi kaj so avtorji zapisali o delegiranju lahko
povem da se največ o procesu delegiranja lahko najde v literaturi katera tretira splošni
menadžment. Enako tudi konstatiram da večina teh avtorjev delegiranju ne posveča
velik pomen čeravno se veliko avtorjev (Mullins, 1991:852; Stoner, Freeman i Gilbert,
1995:355; Tavčar:2002:218) strinja da je delegiranje zelo važno in da uspeh menadžerja
kakor tudi vodenja odvisno med ostalim tudi od delegiranja.

Iz analize se lahko zaključi da je z raziskavo zajeto 15 ali 45,45% šol, in to
ravnomerno po vrstah, kakor tudi po velikosti oziroma po številu učencev.

Z analizo zbranih podatkov iz 15 srednjih šol, kateri so vezani za osnovne
karakteristike (segment A) 155 izprašancev lahko konstatiramo, da so vse štiri skupine

izprašancev: direktorji, pomočniki direktorjev, pedagogi in profesorji taka vzorec, da ga
lahko smatramo za primerljivega s populacijo kateri pripadaju.

Z analizo podatkov iz segmenta B se lahko zaključi, da se v največji meri
delegiraju posli: Sodelovanje s strankami in starši (93,50 %), Rutinski administrativni in
organizacijski posli (81,16%), Disciplinska problematika šole (80,70), Načrtovanje
(76,62) in Organiziranje izletov, obiski in ekskurzija (70,26). Da se konstatirati, da gre
prvenstveno o rutinskih, oziroma enostavnih poslih za katere Možina (2004:3) trdi
"Vsakodnevne naloge katere moraju biti narejene tudi kadar je direktor odsoten", kakor
tudi o poslih kateri so karakteristični za pedagoško delo ali pedagoško vodenje, za
katere Erčulj in Koren (2003:7) navajata: "Pedagoško vodenje se javlja kakor tisto kar
bi direktorji želeli da delajo toda nimajo časa." To v resnici lahko pomeni da te posle
direktorji delegiraju, ker za njih nimajo časa.

Raziskava je tudi  pokazala, da se v najmanjši meri delegirajo posli: Sprejem
novo zaposlenih (40%), potem sledijo Posli vezani za finance (51,64%) ter Sodelovanje
in kontakti z Ministrstvom (53,92% ). Tukaj  se lahko konstatira, da  prvenstveno gre za
posle iz domena menadžerskega vodenja in sicer tisti posli kateri kažejo "kdo je
najmočnejši v šoli", toda to so tudi posli kateri so tudi najbolj izpostavljeni sodbi raznih
javnosti, ter jih verjetno tudi zaradi tega direktorji manj delegirajo.

Pri usporejanju odgovorov direktorjev, pomoćnikov direktorjev, pedagogov, in
profesorjev je ustanovljeno  da obstaja določena razlika, oziroma najmanj se delegiranja
poslov v šoli zavedajo profesorji. Po povprečnih vriednostih se profesorji zavedajo, da
direktor delegira samo: Rutinske in administrativne posle, ter Sodelovanje s strankami
in starši. To Fullan (1992) tolmači z opažanjem da: "Učilnice izoliraju učitelje", toda
jaz bi dodala da otutujenju profesorjev doprinaša "urnik" in "šolski zvonec", kar za
profesorja vsakodnevno predstavlja brezuslovno delovno obvezo.

Raziskava je pokazala, da je delegiranje prepoznavno kot proces v srednjih šolah
od vseh štirih skupin izprašancev. Potvrjena je hipoteza da direktor šole največ poslov
in nalog delegira pomoćnik direktorja - segment C, in to od vse štiri skupine
izprašancev. Navadno  je procedura, da direktor šole najbolj pogosto zbira pomočnika
direktorja in to iz vrst profesorjev, svojih kolegov. To je razumljivo ker je znano, da
direktorji zbirajo za pomočnika osebo s katero bo lahko  prvenstveno uspešno sodeloval
in za katero so sigurni da poseduje strokovnost, sposobnost in veščine katere bo lahko
iskoristil za uspešno delo šole. Ravno tako je pomočnik direktorja vsakodnevno bližje
profesorjem, drugim zaposlenim, kakor tudi učencem in samim tem raspolaga z več
informacij važnih za delo šole,  vse to doprinaša da pomočnik direktorja ima boljšo
sposobnost prinošanja dobrih in hitrih odločb.

Ta raziskava ni zajela vse zaposlene ki delajo v školi, toda potrebno je povdariti,
da se posli lahko delegirajo tudi sekretarju in finančnem uradniku, oziroma tudi vsem
drugim zaposlenim v školi, toda  intenziteta toga delegiranja je manjša kar je raziskava
pokazala.
Ko gre za razloge zaradi česa direktor delegira posle in naloge - segment E vse
štiri skupine izprašancev  se je strinjalo, da so to skoraj vsi tisti ki so dani v vprašalniku.
Tako lahko zaključimo. da je tudi hipoteza da direktorji en del poslov delegirajo svojim
sodelavcem ker verjamejo v sposobnost sodelavcev je tukaj potrjena, kakor tudi to, da
lahko zaključimo, da hipoteza, da ima direktor več časa za opravljanje drugih nalog ni
potrjena, oziroma, da je zavrnjena ker se je najmanj izprašancev opredelilo za ta razlog.
Tukaj se opravičeno lahko postavi vprašanje zakaj so skoraj vse trditve označene kot
razlog zaradi česa direktor delegira, oziroma, ali je rezultat analize prepričanje

izprašancev da so to resnični razlogi za proces delegiranja ali je to rezultat njihovega
mnenja da bi to morali biti razlogi za proces delegiranja.

Raziskava je potvrdila hipotezo, da direktorji motiviraju sodelavce za
prevzemanje delegiranih nalog - segment F, ker so vse štiri skupine izprašancev
soglasne in skoraj popolnoma zavrniule trditev št. 6. da direktor sodelavce ne motivira
nikdar. Direktor motivira sodelavce tako da: Sodelavcu da do znanja da ima večjo
odgovornost, Sodelavcu da do znanja, da dela važen važan posel. To gre v prid trditvi
katero sta navedla Možina in autorji (2002:473) da nematerijalno usmereni posamezniki
smatraju, da ljudje delajo zato da bi bili važnejši. Karakteristično je da so se vse štiri
skupine izprašancev strinjale, da direktor sodelavce ne motivira s povečevanjem plać.
Na podlagi tega se lahko zaključi, da je finančna motivacija izostala, in sicer  zaradi
tega ker šole nimaju finančnih sredsev za ta namen. To se lahko potrdi če se pogleda
načrt Budžeta Tuzlanskog kantona za to leto. Zaradi zelo težke situacije v Budžetu
kantona niso načrtovana sredstva za finančno motiviranje ne samo za področje
izobraževanja temveč niti za druga področja katera se financirajo iz sredstev Kantona.
Iz tega izhaja, da če izostane finančna motivacija takrat direktorju ostane na raspolago
samo moralna oblika motivacije s katero po mojem mišljenju samo pri zaposlenem
entuzijastu se lahko doseže polna angažiranost za delo. Ali kakor navajajo Možina in
autorji (2002:473) nematerijalno usmereni posamezniki smatraju, da ljudje delajo zato
da bi bili važnejši.

Torej lahko konstatiramo, da su pridobljeni rezultati pokazali, da je delegiranje v
srednjih šolah znano, ali vseeno smo dobili  samo osnovno, začetno sliko o delegiranju,
oziroma nismo prišli do podatkov o delegiranju kot procesu ki je znan na nivoju šole.

 Raziskava je pokazala da direktorji šol delegirajo svoje naloge, toda postavlja se
vprašanje ali gre vedno za delegiranje ali samo kontrolirajo naloge in  ali se delegiranje
odvija bolj po "inerciji", ter da v resnici niti direktorji šol niti ostali zaposleni niso
seznanjeni z suštino tega procesa. Smatram, da bi popolnejši odgovor na to vprašanje
lahko dala še ena raziskava v srednjih šolah katere bi bilo potrebno usmeriti tako, da da
odgovore na vprašanja tipa: Kaj za zaposlene pomeni delegiranje pooblastil in poslov.
Kako se delegirajo posli in pooblastila zaposlenim in kako se preverjajo rezultati.
Potrebno je tudi raziskati koliko so pripravljeni zaposleni prevzeti delegirano delo in
pooblastilo. Ali se izvaja analiza procesa delegiranja in kako. Kaj direktor prevzema ko
ustanovi da je delegirana naloga narejena napačno. Kaj za direktorja predstavlja
zavračanje delegirane naloge in kaj v te situaciji predvzame. Šele ko dobimo odgovore
na ta vprašanja  bomo imeli  kompletnejšo sliko o delegiranju v srednjih šolah
Tuzlanskega kantona.