Стратешко управување

Стратешко управување (стратешки менаџмент) — област која се занимава со главните наменети и појавни иницијативи преземени од страна на главните менаџери во име на сопствениците, вклучувајќи и користење на средства, да се подобрат постигнувањата на фирмите во нивните надворешни средини. Тоа подразбира одредување на мисијата на организацијата, визија и цели, развој на стратегии и планови, најчесто во смисла на проекти и програми, кои се дизајнирани за да се постигнат овие цели, а потоа и доделување на ресурси за спроведување на стратегии и планови, проекти и програми. А избалансирана карта за запишување резултат често се користи за проценка на вкупните резултати на бизнисот и неговиот напредок кон целите. Неодамнешните студии и водечки менаџерски теоретичари заговараат дека на таа стратегија треба да се започне со акционерски очекувања и употреба на изменет биланс карта за запишување резултат која ги вклучува сите акционери. Стратегиски менаџмент е на ниво на менаџерски активности под поставување на цели и повеќе тактики. Стратегиски менаџмент го обезбедува целокупното раководство на претпријатието и е тесно поврзана со полето на студиите за организација. Во областа на бизнис администрацијата, корисно е да се зборува за "стратешко израмнување " меѓу организацијата и нејзината околина или "стратешка доследност". Според Ароу (2007), "постои стратешко доследност кога дејствувањето на организацијата која е во согласност со очекувањата на менаџментот и се поврзани со пазарот и контекстот. Стратегиски менаџмент не го вклучува само менаџерскиот тим, но исто така може да вклучува и одборот на директори и други акционери на организацијата. Тоа зависи од организациската структура.
"Стратегиски менаџмент е тековен процес кој ги оценува и контролира бизнисот и индустриите во кои компанијата е вклучена; ги оценува неговите конкуренти и поставува цели и стратегии за да се сретнат сите постоечки и потенцијални конкуренти; и потоа секоја стратегија се преиспитува годишно или еднаш во три месеци [и.е. редовно] за да се утврди како се спроведува и дали успеал или треба да се замени со нова стратегија за да се исполнат променетите околности, нови технологии, нови конкуренти, нова економска средина., или нов социјален, финансиски или политичка средина.
1 Стратегија за формирање
Стратешка формација е комбинација од три главни процеси кои се како што следува:
*Извршување на анализа на состојбата, самоевалуација и анализа на конкурент: двете внатрешно и надворешно; двете микро- средина и макро- средина.
* Истовремено со оваа испитување, целите се поставени. Овие цели треба да се паралелни на навременост, некои се во краток рок, а други на долг рок.
Ова вклучува изработка во вид на извештаи (долготраен поглед на можна иднина):
работни извештаи (улогата што самата организација ја дава во општеството),
целокупните корпоративни цели (и финансиски и стратешки), целите на стратешка деловна единица (и финансиски и стратешки) , и тактички цели.
*Овие цели треба да предлагат стратешки план во светлината на анализата на состојбата. Планот предвидува детали за тоа како да се постигнат овие цели.
2 Стратегија за евалуација
* Мерење на ефикасноста на организациската стратегија, тоа е исклучително важно да се спроведе СВОТ анализа да се сфаќаат силните, слабостите, можностите и заканите (внатрешни и надворешни) на објектот во бизнисот. Ова може да бара преземање на одредени мерки на претпазливост, па дури и промена на целата стратегија.
Во корпоративна стратегија, Џонсон, Сколс и Витингтон претстави модел на кој стратешки опции се оценуваат според три клучни успешни критериуми:
*Соодветност ( Дали тоа ќе функционира? )
* Остварливост ( Дали може да се направи да работи? )
*Прифатливост ( Дали тие ќе го работат? )
2.1 Соодветност
Соодветноста се занимава со севкупниот мотив на стратегијата. Клучната точка што треба да се има предвид е дали стратегијата ќе одговори на клучните стратешки прашања истакнати од позицијата на стратешката организација.
* Дали има економска смисла?
* Дали ќе добие организацијата скала на економии или обем на економиите ?
* Дали тоа ќе биде погоден во однос на животната средина и способности ?
2.2 Остварливост
Остварливоста се занимава со тоа дали ресурсите потребни за имплементација на стратегијата, може да се развиваат или постигнат. Ресурсите вклучуваат финансирање, луѓе, време и информација.
Методи кои може да се користат за процена на остварливоста се вклучуваат:
* анализа на прилив и одлив на пари и предвидување
*анализа на рентабилност
* анализа на употреба на ресурсите
2.3 Прифатливост
Прифатливоста се занимава со очекувања на идентификуваните акционери ( особено акционерите, вработените и клиентите ) со очекуваните постигнати резултати, кои може да се вратат, со реакција на ризик и акционери.
* Профитот се занимава со придобивките очекувани од акционерите (финансиски и нефинансиски). На пример, акционерите би очекувале зголемување на нивното богатство, вработените би очекувале подобрување во своите кариери и клиентите би очекувале подобра вредност за парите.
* Ризикот се занимава со веројатност и последици од неуспехот на стратегија (финансиски и нефинансиски).
*Акционерските реакции се занимаваат со предвидување на можните реакции на акционерите.
Акционерите можат да се спротивставуват на издавање на нови акции, вработените и синдикатите можат да се противат на нарачување услуги поради страв од губење на своите работни места, корисниците може да имаат проблеми во текот на спојувањето со поглед на квалитет и поддршка.
Методи кои може да се користат за процена на прифатливоста се вклучуваат:
* беларни пресметки
* мапа на акционери
3 Општите приоди
Во општи термини, постојат два главни приоди, кои се спротивни, но на некој начин се согласуваат меѓусебно кон стратегискиот менаџмент:
* Индустрискиот организиран пристап
* врз основа на економската теорија - се занимава со проблемите како соперништво конкуретност, распределба на ресурси, економии на обем
* претпоставки –рационалност, самодисциплина однесување, максимизирање на профит
*Социолошкииот приод
*се занимава пред сè со човечки интеракции, под оптимален профит. Еден пример за компанија која во моментов работи на овој начин е Google. Акционерот за фокусиран пристап е пример за овој модерен пристап кон стратегијата.
Техниките на стратегискиот менаџмент може да се гледат како основа, директен, или заеднички процеси.
Во основа, вработените ги достават предлозите до своите менаџери, кои еден по друг, ги упатуваат најдобрите идеи понапред на организацијата. Ова често се постигне со капитал на буџетскиот процес. Предлозите се процени со користење на финансиските критериуми како што се враќање на инвестицијата или анализа трошок-придобивка. Цена потценување и корист преценување се главни извори на грешка. Предлозите кои се одобрени ја формираат суштината на нова стратегија, сето тоа е направено без голем стратешки дизајн или стратешки архитект. Директниот пристап е најголемиот. Во него, извршниот директор, по можност со помош на стратешки планирачки тим, одлучува за целокупното раководство на компанијата што треба да ги преземат. Некои организации почнуваат да експериментираат со заеднички стратешко планирање техники кои го препознават новонастаниот начин на стратешките одлуки. Стратешките одлуки треба да се фокусираат врз исходот, преостанатото време, и тековната вредност е главен приоритет. Резултатот се состои и од саканиот постигнат цел и дизајниран план да се постигне таа цел. Управување стратегиски бара обрнувајќи внимание на преостанатото време да стигнат на одредена цел или ниво и прилагодување на темпото и соодветни опции.
Вредност / како приоритет се однесува на менувањето, релативен концепт на додадена вредност. Стратешките одлуки треба да се заснова на сфаќањето дека додадената вредност на сè што ќе се раководи е со постојано референтна менувана точка. Цел, која започнува со високо ниво на додадена вредност може да се промени поради влијание на надворешни и внатрешни фактори. Стратегиски менаџмент, по дефиниција, е управување со главните пристапи на исходот, со време и релативна вредност, и активно се прави исправка на курсот ако е потребно.
4 Стратегиска хиерархија
Во повеќето (големи) корпорации постојат неколку нивоа на управување. Стратегиски менаџмент е највисок на овие нивоа, во смисла дека тоа е најширока - се однесува на сите делови на компанијата - а исто така вклучуваат најголем временски период. Тој им дава насока на заедничките вредности, заедничката култура, заедничките цели, како и заеднички мисии. Под ова широка заедничка стратегија има типично бизнис-ниво конкурентна стратегија и единици на функционални стратегии.
Заедничка стратегија се однесува на општата стратегија на разновидноста на фирма. Таквата заедничка стратегија одговори на прашањата на " Во кој бизниси би требало да припаѓаме?" и " Како учеството во овие бизниси создава синергија или се додава во конкурентната вредност на компанијата во целина ? "
Бизнис стратегија се однесува на вкупните стратегии на една фирма или стратешка деловна единица (СДЕ) во разновидна корпорација.
Според Мајкл Портер, фирмата мора да формулира бизнис стратегија, која вклучува било управувањето на цената, диференција или фокус со цел да се постигне одржлива конкурентна предност и долгорочен успех во избрани области или индустрии. Алтернативно, според В. Чан Ким и Рене Маборн, една организација може да постигне висок раст и профит, преку создавање на стратегијата на синиот океан што се прекинува претходната вредност на цената се разменува истовремено следувајќи ги двете разликувања и ниската цена.
Функционална стратегија вклучува маркетинг стратегии, развој на нов производ стратегии, со хумани ресурси стратегии, финансиски стратегии, правни стратегии, во синџирот на снабдување стратегии, информации и технологија, менаџмент стратегии. Истакнувањето е на краткорочни и среднорочни планови и е ограничена само на подрачјето на функционална одговорност за секое одделение. Секоја функционална одделение се обидува да го исполни својот дел во исполнувањето на целокупните заеднички цели, а со тоа и до некој степен нивните стратегии се извлечени од пошироки заеднички стратегии. Многу компании сметаат дека функционалната организациска структура не е ефикасен начин да се организираат активности, па тие го препроектирале според процесите или СДЕ.
Стратешка деловна единица е полуавтономна единица, која обично е одговорна за сопствените буџети, одлуки за нов производ, одлуки за вработување, и поставување цена. СДЕ е употребен како внатрешно профитен центар од страна на заедничкото седиште. Технолошката стратегија, на пример, покрај тоа што е фокусирана на технологија како средство за постигнување на заедничка цел на организацијата (и), може да вклучува и димензии кои се надвор од подрачје на една деловна единица, организација за инженерство или оддел ИТ. Дополнително ниво на стратегија наречена оперативна стратегија е охрабрена од Питер Дракер во неговата теорија за управување со цели (УЦ). Многу е тесен во фокусот и се занимава ден-за-ден со оперативни активности како што се планирање критериуми.
Мора да функционира во рамките на буџетот, но не е на слобода за да се прилагоди или да се создаде овој буџет. Нивото за оперативно стратегии се информирани од страна на нивото за бизнис стратегии кои пак се информирани од страна на нивото за заеднички стратегии.
Од крајот на милениумот, некои фирми се вратија на поедноставна стратешка структура, управувано од напредокот во информатичката технологија.
Се чинеше дека познавање на системи треба да се користи за да се разменат информации и да се создаде заеднички цели. Стратешки поделби се мислат да го попречи овој процес. Овој поим на стратегијата е опфатен во рамките на правилата на динамична стратегија, позната од страна на учебник Карпентер и Сандерс.
Оваа работа се заснова на Браун и Ајзенхарт како и Кристенсен го портретират стратегијата на фирмата , бизнис и корпорации, како нужно прифаќање на тековните стратешки промени, и лесна интеграција на формулирање на стратегија и имплементација. Таквите промени и имплементации обично се вградени во стратегијата преку поставка и одреден аспект.
5 Историски развој на стратегискиот менаџмент
5.1 Раѓањето на стратегискиот менаџмент
Стратегискиот менаџмент како дисциплина потекнува од 1950-тите и 60-тите години. Исто така имаше многубројни претходни придонесувачи кон литературата, еден од највлијателните пионерите беа Алфред Д. Чендлер, Филип Селзник, Игор Ансоф, и Питер Дракер.
Алфред Чендлер ја препозна важноста на координирање на различни аспекти на управување под една сеопфатна стратегија. Чендлер, исто така, ја истакна важноста на преземањето на долгорочен план кога се гледа кон иднината. Во неговата пионерска работа 1962 стратегија и структура, Чендлер покажа дека долгорочната координирана стратегија беше неопходно да се даде структура на компанијата, правец, и фокусираност. Тој вели дека "Структурата концизно ја следи стратегијата. ”
Игор Ансоф е заснован во работата на Чендлер со додавање на голем број на стратешки концепти и измислување сосема нов речник. Тој разви мрежа стратегија кој спореди стратегии за пробивање на пазар, стратегии за развој на производи, стратегии за развој на пазарот и стратегии за хоризонтална и вертикална интеграција и диверзификација. Му се чинеше дека управувањето може да ги користат овие стратегии за да се подготват систематски за идните можности и предизвици. Во1965 година во својата класична корпоративна стратегија, тој разви јаз анализи кои сè уште се користат денес во кој ние мора да ја разбереме разликата меѓу каде сме во моментов и каде би сакале да бидеме, потоа да се развие како што го нарече "јазот намалува активности".
Во 1985 година, Елен- Ерл Чафи сумира што таа смета дека се главните елементи на стратегискиот менаџмент за теорија според 1970-тите:
*Стратешко управување подразбира адаптирање на организацијата на својата деловна средина.
*Стратегиски менаџмент е променлив и сложен. Промената создава комбиации како роман на околности кои бараат неструктурирани не повторувачки одговори.
*Стратешки менаџмент влијае на целата организација со обезбедување насока.
*Стратешки менаџмент вклучува и стратегија за формирање (таа го нарекува содржина) а исто така и имплементација на стратегијата (таа го нарече процесот).
*Стратегиски менаџмент е делумно планиран и делумно непланиран.
*Стратешки менаџмент се врши на неколку нивоа: целокупната корпоративна стратегија, и поединечните бизнис стратегии.
*Стратешки менаџмент вклучува и концептуални мисловни и аналитички процеси.
5.2 Раст и портфолио теорија
Во 1970-тите години голем дел од стратегискиот менаџмент се занимаваа со големина, раст, и портфолио теорија. Студијата ПИМС е долгорочна студија, започна во 1960 и траеше 19 години, се обиде да се разбере влијанието на Профитот на Маркетинг стратегии (ПИМС), особено влијанието на пазарниот удел.
Започна во "Џенерал електрик", Харвард се пресели во раните 1970-ти, а потоа се пресели во Институтот за стратешко планирање во доцните 1970-ти, сега содржи децении на информации за врската помеѓу профитабилноста и стратегија.
Нивната првична констатација беше недвосмислен: Колку е поголем удел на пазарот на една компанија, поголема ќе биде нивната стапка на профит.
На високо пазарниот удел дава волумен и економии на обем. Исто така, дава искуства и кривата на учење предности. Комбинираниот ефект е зголемен профит.
Заклучоци на студиите продолжат да бидат повлечени од академици и компании денеска: "ПИМС обезбедува релевантни квантитативни докази за кои бизниси стратегии работи и не работи" - Том Питерс.
Придобивките од висок удел на пазарот природно води кон интерес за раст стратегии. На релативните предности се дискутираше на хоризонтална интеграција, вертикална интеграција, разновидност, франшизи, спојувања и преземања, заеднички вложувања, како и органски раст. Најсоодветните стратегиски доминации на пазарот се оценети со оглед на конкуренцијата и регулаторната средина.
Имаше, исто така, истражувања, кои покажуваат дека нискиот удел на пазарот исто така може да биде многу профитабилен. Шумахер (1973), Ву и Купер (1982), Левенсон (1984), а подоцна и Траверсо (2002) покажа како помали нишни играчи добиват многу висок профит.
До почетокот на 1980-тите години на парадоксален заклучок е дека висок удел на пазарот и низок удел на пазарот фирмите често се многу профитабилни, но најголем дел од компаниите не се помеѓу. Ова е наречено проблем "дупка во средината". Оваа неправилност се објаснува од страна на Мајкл Портер во 1980-тите.Управувањето со разновидни организации бараат нови техники и нови начини на размислување.
Првиот генерален директор за решавање на проблемот на мулти-компанијата е Алфред Слоун на "Џенерал моторс’’. ЏМ е децентрализирана во полуавтономни "стратешки деловни единици" (СДЕ), но со централизирана поддршка функции.
Еден од највредните концепти во стратегискиот менаџмент на мулти-дробен компании беше портфолио теорија. Во претходната деценија Хари Марковитц и други финансиски теоретичари развиваа теоријата на портфолио анализи. Беше заклучено дека широко портфолио на финансиски средства може да намали специфичен ризик. Во 1970-тите години на пазарот се прошири теоријата во портфолио на производи решенија и менаџерски стратези го прошири на оперативен поделба портфолија.
Секој од оперативни оддели на компанијата се гледа како на елемент во корпоративното портфолио. Секој оперативен оддел (исто така наречени стратешки деловни единици) е третирана како полунезависна профитен центар со своите сопствени приходи, трошоци, цели и стратегии. Неколку техники се развиени за да ги анализираат односите меѓу елементите во портфолио. Р.C.М. Анализа, на пример, е развиена од страна на Бостон Консалтинг група во раните 1970-ти.
Ова е теоријата што ни ја даде прекрасна слика на извршниот директор што седи на столче молзење готова крава. Кратко време после тоа на Г.E. повеќе факториел модел е развиен од Генерал Електрик. Компаниите продолжуваат да се прошират сè до 1980 кога се сфати дека во многу случаи портфолио на оперативнна поделба вредеше повеќе како посебни целосно независни компании.
5.3 Револуцијата на маркетингот
Во 1970-тите години, исто така се приметува покачувањето на маркетингот што се однесува до фирмата. Од почетоците на капитализмот се претпоставува дека клучен услов за деловен успех, беше производ на високите технички квалитет.
Ако произведе производ, кој работеше добро и беше издржлив, тоа се претпоставуваше дека вие нема да имате тешкотии да ги продавате на добивка.
Ова се нарекуваше ориентација на производство и тоа главно беше вистина дека добри производи може да се продават без напор, врз основа во тоа што се вели: "Изградба на подобра стапица и светот ќе чука до вашата врата". Ова беше во голема мера се должи на зголемениот број на богатите и средната класа на луѓе што капитализмот го создал. Но, по неискористена побарувачка предизвикана од Втората светска војна се засити во 1950-тите стана очигледно дека производите не се продаваат толку лесно како што беше. Одговорот беше да се концентрирате на продажбата.Во 1950-тите и 1960-тите години е позната како времето на продажбата и филозофското управување на бизнисот од денес е наречен ориентација на продажбата. Во раните 1970-ти Теодор Левит и други на Харвард тврдат дека ориентација на продажбата имаше заостанати работи. Тие тврдеа дека наместо да производат производи се обидуваат да ги продадат на клиентот, бизнисите треба да почнат со клиентите, дознаат што сакаа, а потоа да го произведуваат тоа за нив.
Клиент стана движечката сила зад сите стратешки бизнис одлуки.
Ова ориентација на маркетинг, во децении од неговото воведување, е реформулирана и препакуван под бројни имиња вклучувајќи клиент ориентација, маркетинг филозофијата, клиент интимност, фокусирањето кон купувачите, водени купувачи, се фокусираше и на пазарот.
5.4 Јапонскиот предизвик
До крајот на 70-тите години, Американците почнаа да забележат како јапонската индустрија стана успешна. Индустрија по индустрија, вклучувајќи челик, часовници, бродоградба, камери, автомобили и електроника, јапонците ги надминуваа американските и европските компании. Запад сакаше да знае зошто.
Многубројни теории имаа за цел да го објаснуваат јапонскиот успех, вклучувајќи:
* Висок морал на вработениот, посветеност, и лојалност;
* Долна структура на трошоците, вклучувајќи ги и платите;
* Делотворна власт на индустриска политика;
* Модернизација по Втората светска војна што доведува до висок капиталниот интензитет и продуктивноста;
* Економиите на обем поврзани со зголемување на извозот;
* Релативно ниска вредност на јенот води кон ниски каматни стапки и капиталните трошоци, ниско очекување на дивиденда, и евтин извоз;
*Супериорен квалитет на техники за контрола, како што е Целосното управување со квалитетот и други системи воведени од страна на В. Едвардс Деминг во 1950-тите и 60-тите години.
Иако имаше малку вистина во сите овие потенцијални објаснувања, таму е јасно дека нешто недостасува. Всушност од 1980 година јапонската структура на трошоците беше поголем од Американците. И по Втората светска војна реконструкцијата е речиси 40 години во минатото. Првиот теоретичар за управување да предложи објаснување беше Ричард Паскал.
Во 1981 година, Ричард Паскал и Ентони Гора во уметноста на јапонскиот менаџмент тврдат дека главната причина за јапонскиот успех им се супериорните техники за менаџмент.
Тие го поделија управувањето во 7 аспекти (кои се исто така познати како Мекинзи 7С рамка): Стратегија, структура, системи, вештини, персонал, стил, и надредени цели (кои ние сега би ги нарекле заеднички вредности).
Првите три од 7 С се наречени тешки фактори и ова е местото каде што американските компании брилираа. Останатите четири фактори (вештини, персоналот, стил, како и заедничките вредности) се повикани меки фактори и не се добро разбрани од страна на американските компании од тоа време (за повеќе детали за улогата на меки и тврди фактори гледајте Викенс ПД 1995 година.)
Американците уште не им дадоа голема вредност на корпоративна култура, заедничките вредности и уверувањата, како и социјалната кохезија на работното место.
Во Јапонија задача на менаџментот се смета за менаџирање на целиот комплекс на човековите потреби, економски, социјални, психолошки и духовно. Во Америка работата се гледаше како нешто што е одвоено од остатокот од својот живот.
Тоа беше сосема вообичаено за Американците да покажат еден целосен поинаков карактер на работа во однос на остатокот од нивниот живот. Паскал исто така, истакна разлика помеѓу одлучување стилови; хиерархиски во Америка, и постигнување на консензус во Јапонија. Тој исто така тврдеше дека американскиот бизнис недостигаше долгорочна визија, претпочитајќи наместо да се применуваат управување трендови и теории на одвоена мода.
Една година подоцна, на умот на стратег е објавен во Америка од страна Кеничи Омеј, шефот на Мекинзи и канцеларија на компанијата во Токио. (Тоа е првично објавено во Јапонија во 1975 година.) Тој тврди дека стратегијата во Америка е премногу аналитичка. Стратегијата треба да биде креативна уметност:
Тоа е состојба на умот која се бара интуиција и интелектуална флексибилност.
Тој тврдеше дека Американците ги спречуваат нивните стратешки опции со размислување во однос на аналитички техники, формула за памет, и чекор-по-чекор процеси. Тој во однос на културата на Јапонија во која нејаснотија, двосмисленост, и пробни одлуки се прифатени, на американската култура, што го вреднуваат како брзи одлуки.
Исто така во 1982 година, Том Петерс и Роберт Ватерман објавија студија во која ќе одговори директно на јапонскиот предизвикот. Петерс и Ватерман, кои пред неколку години соработуваа со Паскал и Гора во Мекинзи и компанијата праша: "Што е тоа што го прави одличен компанијата ?". Тие гледаа 62 компании кои мислеа дека се прилично успешни. Секој беше предмет на шест критериуми на изведување. Да се класифицираат како одлична фирма, мораше да биде над 50 перцентил во 4 од 6 параметри за изведба за 20 последователни години.
Четириесет и три компании го положија тестот. Тие потоа ги студираа овие успешни компании и интервјуирани клучни извршни директори.
Тие заклучиле во Во потрага на извонредност дека имало 8 услови за квалитет, кои се споделени од сите 43 фирми.
Тие се:
* Пристрасност за акција -Направете го тоа. Пробајте го. Не губете време во проучување на тоа со повеќе извештаи и комисии.
* Фокусиран на клиентите - се доближиме до клиентите. Знаете ги вашите клиенти.
* Претприемништво - Дури и големите компании дејствуваат и со давање на луѓето овластување да преземат иницијативи.
* Продуктивност преку луѓето - Однесувајте се кон луѓето со почит и тие ќе ве наградат со продуктивност.
5.5 Воени теоретичари
* Ориентирани вредности на извршни директори - Главниот извршен директор треба активно да ги пропагира корпоративните вредности во целата организација.
* Држете сè до јадица- Направете го тоа што го знаете добро.
* Чувајте работи едноставно и посно - Комплексноста охрабрува отпад и конфузија.
* Истовремено централизирани и децентрализирани - Имајте тесна централизирана контрола, а исто така, овозможува максимална поединечната автономија.
Основниот план за тоа како да се натпреваруваат во однос со јапонците беше нацртано. Но, како што Џ.И. Рефелд (1994) го објаснува дека тоа не е јасна задача поради разликите во културата. Одреден вид на алхемија беше потребно да се трансформира знаење од различни култури во еден стил на менаџмент кој им овозможува на одредена компанија да се натпреварува во различно глобално ниво на светот. Тој вели, на пример, дека јапонскиот стил каизен техники (континуирано подобрување) , иако погоден за луѓето кои се социјализирани во јапонската култура, не се успешни кога се спроведуваа во САД, освен ако тие не се менуваат значително.
Во 2009 година, советници од индустријата Марк Блаксил и Ралф Екарт посочи дека голем дел од јапонски бизнис доминација, која започна во средината на 1970-тите години беше директен резултат на напорите за спроведување на конкурс од страна на Федералната комисија за трговија (ФКТ) и американското министерство за правда (МЗП). Во 1975 година на ФКТ постигнаа договор со Ксерокс корпорацијата во својата антимонополска тужба. (Во тоа време, на ФКТ беше под раководство на Фредерик М. Шерер). Од 1975 година Ксерокс одобри декрет што принуди лиценцирање на компанијата на целата патент портфолио, главно, на јапонските конкуренти. (Види "присилна лиценца"). Оваа акција го одбележа почетокот на активист приод кон управувањето на конкуренција од страна на ФКТ и МЗП, која резултираше со задолжително лиценцирање на десетици илјади патент од некои од Американски водечки компании, како што е ИБМ, AT & T, ДуПонт, Бауш & Ломб, и Истман Кодак. [ оригинално истражување? ]
Во рок од четири години на согласноста за декрет, Ксерокс е споделување на копир на американскиот пазар намалени од речиси 100% на помалку од 14%. Помеѓу 1950 и 1980 јапонските компании конзумираат повеќе од 35.000 странски лиценцирање на договори, најмногу со компании од САД, за бесплатни или евтини лиценци овозможено од страна на ФКТ и МЗП. После 1975 ера на антимонополски иницијативи од страна на Вашингтон О. К.економисти на ФКТ кореспондираше директно со брзо, невиден пораст на јапонската конкурентност и истовремено заглави на производството на американската економија.
5.6 Конкурентска предност
Јапонскиот предизвик ја потресе довербата на западниот бизнис елита, но детални споредби на двата управување со стилови и прегледи на успешни бизниси убедени се западњаците дека тие би можеле да го надминат предизвикот. Во 1980-тите и раните 1990-ти години видов една плетора на теории што ја објаснуваат како точно тоа би можело да се направи. Тие не можат сите да бидат детални тука, но некои од поважните стратешки напредоци на декадата се објаснети подолу.
Гери Џамел и CK Прахалад изјави дека стратегијата треба да биде поактивна и интерактивна; помалку е потребно "фотелја планирање ". Тие воведоа термини како стратегиска намера и стратешка архитектура. Нивните најпознати напредоци се идејата на јадро компетентност. Тие покажаа колку е важно е да знаете една или две клучни работи кои вашата компанија ги знае подобро од конкуренцијата.
Активен стратешки менаџмент бара активна собирање на информации и активно решавање на проблемот.
Активен стратешки менаџмент бара активно собирање на информации и активно решавање на проблемот. Во раните денови на Хевлет-Пакард (ХП), Дејв Пакард и Бил Хјулит измислиле активен стил на менаџмент со шетање наоколу (MСШН).
Високите ХП менаџери се ретко на нивните работни маси. Тие поголемиот дел од денот го поминуваат во посета на вработени, клиенти и добавувачи. Овој директен контакт со клучните луѓе ги обезбеди со солидна основа од која би можело овие остварливи стратегии да бидат изработени. Концептот MСШН е популаризирана во 1985 година од страна на една книга од Том Петерс и Нанси Остин. Јапонски менаџери користат сличен систем, кој потекнува од Хонда, а понекогаш се нарекува 3 Г ( Генба, Генбутсу, Гењитсу, кој се претвори во "вистинско место", "Крај на работа", и "фактичката состојба").
Веројатно повеќето влијателен стратег на деценијата е Мајкл Портер. Тој воведе многу нови концепти, вклучувајќи; 5 силни анализа, генерички стратегии, синџирот на вредноста, стратешки групи, и кластери. Во 5 силни анализи тој го идентификува силата кои го обликуваа стратешкото опкружување на една фирма.Тоа е како ССМЗ анализа со цел и структура. Тоа покажува како една фирма може да ги користи овие сили за да се добие одржлива конкурентна предност. Пренесувачот го модифицира поговорката на Чендлер за структурата на следнава стратегија со воведување на второто ниво на структура: Организациска структура на следнава стратегија, која за возврат следува индустриска структура. Генеричката стратегија на Портер се детализира на интеракцијата помеѓу стратегии за минимизирање на цената, стратегии за диференцијација на производот, и стратегии за фокусирање на пазарот.
Иако не ги воведе овие термини, тој го покажа важноста на изборот на еден од нив отколку да се обиде да го позиционира компанијата помеѓу нив. Тој, исто така предизвикал менаџери за да ја види нивната индустрија во смисла на синџир на вредност. А фирма ќе биде успешна само до степен до кој тоа му придонесува на индустријата синџирот на вредност. Тоа го принуди менаџментот да се погледне во своите операции од гледна точка на клиентите. Секоја операција треба да се испита во однос на она каква вредност се додава во очите на крајниот корисник.
Во 1993, Џон Кеј зеде идејата на синџирот на вредност на финансиско ниво тврдејќи дека "Додавањето вредност е централна цел на деловна активност", каде што додаваат вредност е дефинирана како разлика помеѓу пазарната вредност на резултатите и цената на инпутите, вклучувајќи капитал , сите поделени со нето моќност на фирмата. Задолжување од Гери Хамел и Мајкл Портер, Кеј тврди дека улогата на стратегискиот менаџмент е да се идентификуваат вашите основни надлежности, а потоа се спојат за собирање на средства каде ќе се зголеми данокот на додадена вредност и да се обезбеди конкурентска предност. Тој тврди дека постојат 3 вида на способности, кои можете да ги направите, иновација, репутација, и организациска структура. Во 1980-тите години, исто така, видоа големо прифаќање на теоријата за позиционирање. Иако теоријата потекнува од Џек Трот, во 1969 година, не доби широк прием сè додека Ал Рис и Џек Трот ги пишуваа нивната класична книга "Позиционирање: Битката за твојот ум" (1979). Основната премиса е дека стратегијата не треба да се процени од внатрешните фактори на компанијата, туку со начинот на кој корисниците го гледаат во однос со конкуренцијата. Изработка и имплементација на стратегија вклучува создавање позиција во умот на колективните потрошувачи. Неколку техники се применуваат за позиционирање теорија, некои се измислуват нови, но повеќето се позајмени од други дисциплини. Перцептивната мапирање на пример, создава визуелна прикажување на односите меѓу позиции. Повеќедимензионално скалирање, дискриминантна анализа, фактор за анализи, и обединети анализи се математички техники кои се користат за да се утврди на повеќето релевантни одлики (наречени димензии или фактори) на кои позиции треба да се заснова.
Регресија како приоритет може да се користи за да се утврдат вектори на идеални позиции и кластер анализи може да се идентификуваат кластери на позициите.
Други сметаат дека внатрешните ресурси на компанијата се клучот. Во 1992 година, Џеј Барни, на пример, видовме стратегија како монтажа наоптимална комбинација на ресурси, вклучувајќи и човек, технологија и добавувач, а потоа да се одберат во уникатен и одржлив начин.
Мајкл Хамер и Џејмс Чампи тврдеа дека овие средства се потребни за да се реконструира. Овој процес, што тие го етикетираа преконструирање, вклучува организирање на средства на фирмата околу целиот процес, а не задачи.
На овој начин тим од луѓе видоа еден проект, од почеток до завршување.
Ова ги избегнуваше функционалните силоси каде што се изолираа одделенија ретко се зборуваше меѓусебно. Исто така се елиминираа поради функционален преклоп и меѓусекторска комуникација.
Во 1989 година Ричард Лестер и истражувачите на MИT, индустриски центар на ефикасноста идентификувани седум најдобри практики и заклучиле дека фирмите мора да го забрзат преминот далеку од масовно производство на стандардизирани производи со ниски трошоци. Седум области на најдобрите практики се :
* Истовремено континуирано подобрување на цена, квалитет, услуга, како и иновација на производ
* Рушење на организациските бариери помеѓу одделенијата
* Елиминирање слоеви на управување со создавање рамна организациска хиерархија
* Блиски односи со клиенти и добавувачи
* Интелигентно користење на нова технологија
* Глобалени фокус
* Подобрување на вештини на човечките ресурси
Од пребарувањето за "најдобри практики" исто така, се нарекува бенчмарк.
Ова вклучува одредување на местото каде што треба да се подобри, изнаоѓање на организација која е исклучително во оваа област, а потоа проучување на компанијата и спроведување на нејзините најдобри практики во вашата фирма.
Голема група на теоретичари чувствуваа област каде западниот бизнис е најмногу недостастаток на квалитет на производот. Луѓето како В. Едвардс Деминг, Џозеф М. Журан, А. А. Т. Керни ", Филип Крозби, и Арманд Фаинбаум предложи техники за подобрување на квалитетот како целосно управување со квалитетот (ЦУМ), континуирано подобрување (каизен), посно производство, Сикс Сигма, и враќање на квалитет (ВНК).
Подеднакво голема група на теоретичари сметаат дека проблем се сиромашните услуги на клиентите. Луѓето како Џејмс Хескет (1988), Ерл Сасер (1995), Вилијам Давидоу, Лен Шлезингер, А. Параургман (1988), Лен Бери, Јане Кингман-Брендиџ, Кристофер Харт, и Кристофер Ловлок (1994), дијаграмирање рибина коска услуга трасирање, целосна услуга на клиентите (ЦУК), служба профит синџир,
сервис на анализи, услугата средба, стратешки сервис визија, услуга мапи,
и сервис тимови. Нивната претпоставка беше дека не постои подобар извор на конкурентска предност од еден континуиран прилив на задоволство на клиентите.
Процесот на управување користи некои од техниките на управување за квалитетот на производот и некои од техниките за управување на услугите на клиентите. Таа гледа во некоја дејност како секвенцијален процес. Целта е да се најде неефикасности и процесот да се направи поделотворен. Иако процедурите имаат долга историја, која датира од Тејлоризмот, обемот на нивната применливост е многу проширен, оставајќи никаков аспект на фирмата ослободена од потенцијалните процеси за подобрување. Поради целосната применливост на процесот на управување со техники, тие можат да се користат како основа за конкурентна предност.
Некои сфатија дека бизнисите трошеа многу повеќе за стекнување нови клиенти отколку на задржување на постојните клиенти. Карл Севел, Фредерик Ф. Реичелд, К. Гронрос, и Ерл Сасер ни покажа како конкурентна предност може да се најде во обезбедувањето дека клиентите се вратиле повторно и повторно. Ова успеа да биде познат како ефект на лојалноста после книгата на Реичелд со истото име, во кој тој го проширува концептот да се вклучат лојалноста на вработениoт, лојалноста на добавувачот, лојалноста на дистрибутерот, лојалност на акционерот. Тие исто така развиле техники за проценување на вредноста на животниот век на лојален клиент, наречен вредноста на животот на клиент ( КЖВ ). Значајно движење започнa што се обиде да го промени продавањето и маркетинг техники во долгорочно настојување што создаде постојан однос со клиентите ( наречен односот на продавањето, односот на маркетинг, управување со односот на клиент ). Управувањето со односот со клиенти ( УОК ) софтвер ( и неговите многу варијанти ) стана составен метод што го поддржуваше овој тренд.
Џејмс Гилмор и Јосиф Пајн најдоа конкурентска предност во масовно прилагодување. Флексибилни производни техники им дозволија на бизнисите да ги индивидуализира производите за секој клиент, без губење обем на економиите. Овој делотворно го претвори производот во служба. Тие исто така сфатија дека ако услугата е прилагодена масовно со создавање на " перформанса " за секој поединечен клиент, и таа услуга ќе се претвори во " искуство ". Нивната книга, Искуството во економија, заедно со работата на Бернд Шмит ги убеди многумина да го гледат обезбедувањето на услуги како форма на театар. Оваа школа на мислата понекогаш се нарекува како управувањето на искуството на клиентот (УИК).
Како Питерс и Ватерман една деценија порано, Џејмс Колинс и Џери Порас поминаa години спроведувајќи емпириски истражување на тоа што ги прави големи компаниите. Шест години на истражување откриле основен принцип зад 19 успешни компании кои студираа: Тие сите ја охрабрат и зачувуваат основната идеологија кои ја поддржуваат компанијата. И покрај тоа што стратегијата и тактиката се променуваат секој ден, компаниите, сепак, беа во можност да го одржуват основниот систем на вредноста. Овие основни вредности ги охрабрат вработените да се изгради организација која трае. Во изграден за да трае (1994 г.) тврдат дека краткорочните профитни цели, намалување на трошоците, и реструктуирањето нема да ги стимулира посветените вработени да изградат голема компанија која ќе издржи. Во 2000 година Колинс го измисли терминот "изграден за да експлодира ” за да се опише доминантните бизнис ставови во Силициумската Долина. Во него се опишува бизнис култура, каде технолошката промена го спречува долгорочниот фокус. Тој исто така го упростуваше концептот на ГОХЦ ( Голем опасен храбар цел ). Арие де Гус (1997 г.) спроведе слична студија и постигна слични резултати. Тој идентификува четири клучни особини на компаниите кои проспериаа за 50 години или повеќе. Тие се:
* Нестабилност на бизнис средина — способноста да се учи и да се приспособи
* Кохезија и идентитет - способноста да се изгради една заедница со личност, визија и цел
* Толеранција и децентрализацијата - способноста да се градат односи
* Конзервативно финансирање
Компанија со овие клучни одлики тој ја нарече жива компанија затоа што тоа е во состојба да се овековечи. Ако некоја фирма забележува познавања повеќе од финансирање, и се смета себеси како актуелна заедница на
човечки суштества, има потенцијал да стане голема и да издржи со децении. Таква организација е органски ентитет способен за учење ( тој ја нарече "организација за учење") и способна да создаде свои процеси, цели и личност.
Постојат многубројни начини со кои фирмата може да се обиде да се создаде конкурентна предност - некој ќе работи, но многумина нема. За да им помогнеме на фирмите да се избегне голем удар и пропушти пристап за создавање на конкурентна предност, Вил Мулкастер укажува дека фирмите се ангажираат во дијалог што се центрираат околу прашањето" Дали предложената конкурентна предност ќе создаде забележен диференцијален вредност ?
Дијалогот треба да подигне серија од другите релевантни прашања, вклучувајќи:
•"Дали предложената конкурентна предност ќе создаде нешто што е различно од конкуренција?"
•" Дали разликата ќе додаде вредност во очите на потенцијалните клиенти ? "- Ова прашање ќе наметне дискусија за комбинираните ефекти на цената, функции на производот и перцепциите на потрошувачите.
• " Дали производот ќе додаде вредност за фирмата ?" Одговарајќи на ова прашање ќе се бара испитување на делотворноста на трошоците и ценовната стратегија.
5.7 Воените теоретичари
Во 1980 година некои бизнис стратези сфатија дека таму имаше огромна база на знаење која се протега назад илјади години што тие едвај ги испитувале. Тие се свртија кон воената стратегија за водство. Воени стратегиски книги како Уметноста на војна од Сун Цу, Во војна од Клаусевис, и Црвената книга од Мао Цетунг станаа прометни инстант-класики. Од Сун Цу, тие ги научија тактичката страна на воената стратегија и посебните тактички наредби.
Од Карл фон Клаузевиц, тие ги научија динамичната и непредвидливата природа на воената стратегија. Од Мао Цетунг, тие ги научиле принципите на герилска војна.
Најважен маркетинг на книгите за војување се:
* Воени игри на бизнис од Бари Џејмс, 1984 г.
* Маркетинг Војување од Ал Рис и Џек Траут, 1986 г.
* Тајните за водство на Атила Хунски од Вес Робертс, 1987 г.
Филип Котлер е познат застапник на стратегијата за маркетинг војување.
Таму генерално се сметаше да се четири видови на теориите на војување за бизнис.
Тие се:
-Офанзивен маркетинг на стратегии за војување
-Дефанзивен маркетинг на стратегии за војување
-Нападен маркетинг на стратегии за војување
-Герила маркетинг на стратегии за војување
Литературата на маркетинг војување исто така го испитува раководството и мотивацијата, собирање на разузнавачки информации, видови на маркетинг средства, логистиките и комуникациите.
Во почетокот на векот маркетинг на стратегии за војување не беше одобрен. Се сметаше дека биле ограничени. Постојат многу ситуации во кои не-конфронтираните пристапи се по соодветни. Во 1989 г. Дадли Линч и Пол Л. Кордис објавија Стратегијата на делфин: Постигнувајќи победа во хаотичниот свет. ”Стратегијата на делфин ” се развил за да даде насоки за тоа кога да се користат агресивните стратегии и кога да се користат пасивните стратегии.
Голем број на агресивни стратегии се развиле.
Во 1993 г. Џ. Мур користи слична метафора. Наместо да користи воени термини, тој создаде еколошка теорија на грабливци или плен, еден вид на дарвинистичката стратегија за управување каде што пазарните интеракции измислуваат долгорочна еколошка стабилност.
5.8 Стратешка промена
Во 1968 година, Питер Дракер (1969) го измисли фразата време за прекинување да се опише начинот како се променат силите на нарушувања во континуитетот на нашите животи. Во време на континуитет се обидува да се предвиди иднината со изведување на заклучок од минатото може да е донекаде точно. Но според Дракер, сега сме во времето на прекинување и изведување заклучок од минатото е безнадежно неделотворно. Не можеме да претпоставуваме дека трендовите кои постојат денес ќе продолжат во иднина. Тој идентификува четири извори на прекинувањето: нови технологии, глобализација, културниот плурализам и знаење капитал.
Во 1970 година Алвин Тофлер во иден шок опишуваше тренд кон забрзување на стапките на промена. Тој објаснуваше како социјалните и технолошките норми траат пократко време со секоја генерација, и тој ja испитуваше способностa на општеството да се справи со добиен неред и вознемиреност. Во периодите на промена на претходните генерации секогаш се прекинати со времињата на стабилноста. Ова му овозможи на општеството да ја прифаќа промената и да се справи со тоа пред да пристигне следната промена. Но овие периоди на стабилност стануваат се пократки и кон крајот на 20 век и веќе целосно исчезнуваат. Во 1980 година во третиот бран, Тофлер ја карактеризираше оваа смена на немилосрдните промени како дефинирачка одлика на третата фаза на цивилизацијата (на првите две фази се на земјоделски и индустриски бранови).
Тој тврди дека на почетокот од оваа нова фаза ќе предизвика голема нервоза за тие кои израснаа во претходните фази, и ќе предизвика многу конфликт и шанса во светот на бизнисот. Стотина автори особено од почетокот на 1990-тите години се обиделе да го објаснат што значи ова за бизнис стратегија.
Во 2000 година, Гари Хамел дискутираше за стратешкото распаѓање, идејата дека за вредноста на сите стратегии, без оглед колку се брилијантни, распаѓаat со текот на времето.
Во 1978 година, Дерек Абел ( Абел, Д. 1978 г.) го опиша виндоус стратегијата и ја истакна важноста на времето ( и стапувањето и исходот ) на било која стратегија. Ова доведе некои стратешки планери да се изгради планираната застареност во нивните стратегии.
Во 1989 година Чарлс Ханди идентификуваше два видa на промена. Стратешката определба е постепена промена што се случува толку дискретно што не се забележува пред да е премногу доцна. Спротивно на тоа, трансформациската промена е неочекувана и радикална. Тоа е обично предизвикано од дисконтинуитетот ( или егзогени шокови ) во деловното опкружување. На местото каде што новиот тренд е започнат се нарекува стратешка флексија точка од Анди Гров. Флексија точки може да се суптилни или радикални.
Во 2000 година, Малколм Гладвел го дискутираше важноста на крајната точка, таа точка каде трендот или манијата стекнува критична маса и се исклучува.
Во 1983 година, Ноел Тиши пишува дека бидејќи сите сме суштества од навика сакаме да го повторуваме тоа со што сме задоволни. Тој напиша дека ова е замка што ја ограничува нашата креативност, нас не спречува да истражуваме нови идеи, и отежнува нашето справување со комплексноста на нови идеи. Тој развил систематски метод на справување со промени што вклучува потрага по секоја идеја од три аспекти: технички и производство, политичка и алокација на ресурси, корпоративна култура.
Во 1990 година Ричард Паскал ( Паскал, Р. 1990 г.) напишал дека немилосрдната промена бара бизнисите постојано да се пресоздаваат. Неговиот симбол е максимата " Ништо не e како успехот " со ова тој мисли дека тоа што беше силa вчера станува коренот на слабост денес, Ние се стремиме да зависиме на тоа што работеше вчера и одбиваме да пуштиме да оди она што работеше толку добро за нас во минато. Актуелните стратегии стануваат само потврдени. За да се избегне оваа стапица, бизнисите мораат да го стимулираат духот на истрагата и здрава дебата. Тие мора да поттикнуваат креативен процес на само обновување врз основа на конструктивниот конфликт.
Питер и Остин ( 1985 г.) го истакнаа значењето на негување шампиони и херои.
Тие рекоа дека ние имаме тенденција да ги отфрлиме новите идеи, па за да се надмине ова, ние треба да ги поддржиме оние малку луѓе во организацијата, кои имаат храброст да ги ставаат неговите кариери и угледи на линијата за недокажана идеја.
Во 1996 година, Адријан Сливотски покажа како промените во деловното опкружување се одразува вредноста на миграции меѓу индустриите, и меѓу компаниите, и внатре во компаниите. Тој тврдеше дека признавањето на модели кои стојат зад овие вредности на миграции е неопходно ако ние сакаме да го разбереме светот на хаотичните промени. Во " Моделот на профитот" (1999 г.) тој ги опиша бизнисите како што се во состојба на стратешко исчекување како тие се обидуваат да се на самото место на појавување модели. Сливотски и неговиот тим идентификуваа 30 модели кои се трансформирале индустрија по индустрија.
Во 1997 година, Клејтон Кристенсен (1997 г.) ја презеде позицијата дека големите компании можат да не успеат токму заради тоа што сè што прават е правилно откако можностите на организацијата исто така ја дефинира својата неспособност.
Тезата на Кристенсен е дека извонредните компании ги загубат своите раководства на пазарите кога се соочат со разорна технологија. Тој го повика пристапот кон откривање на пазарните појавувања за нарушените технологии на агностичниот маркетинг, односно маркетинг во рамките на имплицитна претпоставка дека ниту еден - ниту компанијата, ниту клиентите - можат да знаат како или во какви количини еден нарушен производ може или ќе се користи пред да имаат искуство да го користат.
Голем број на стратези користат сценарио за планирање техники за справување со промени. Начинот како Питер Шварц го стави во 1991 година е дека стратешките резултати не можат да се знаат однапред па изворите на конкурентна предност не можат да се предодредени.
Брзата промена на деловното опкружување е премногу несигурна за нас да се најде одржлива вредност во формулите на совршеност или конкурентна предност. Наместо тоа, сценариско планирање е техника во која повеќе резултати можат да се развиваат, нивните оценети импликации и нивната оценета веројатност од појава. Според Пјер Вак, сценарио за планирање е за преглед, комплексност и остроумност, не за формални анализи и брои.
Во 1988 година, Хенри Минцберг погледна на менување на светот околу себе и одлучи дека е време да се преиспита како стратешкото управување е направено.
Тој го испита стратешкиот процес и заклучил дека е многу повеќе променлив и непредвидлив од тоа што луѓето сметале. Поради ова, тој не можел да посочи еден процес што би можел да се нарече стратешко планирање.
Наместо Минцберг заклучува дека постојат 5 видови на стратегии:
• Стратегија како план - насока, водич, курс на дејствување- намера отколку актуелен
• Стратегија како трик - управување со намера да се надмудрува натпреварувачот
• Стратегија како модел - постојан модел од минатото однесување - реализирана отколку наменет
• Стратегија како позиција - лоцирање на марки, производи или компании со концептуална рамка на потрошувачите или други акционери - утврдена стратегија првенствено од страна на фактори надвор од фирма
• Стратегија како перспектива - утврдена стратегија првенствено од главен стратег
Во 1998 година, Минцберг ги развиваше овие 5 видови на стратегија за управување во 10 ”школи на мисла”. Овие 10 школи се групирани во три категории. Првата група е прескриптивна или нормативна. Се состои од неформалниот дизајн и школа на концепција , школо на формалното планирање , и школо на аналитичко позиционирање. Втората група, се состои од шест школи, повеќе се занимава со тоа како стратешкото управување е всушност направен, отколку со препишувањето на најпогодени планови или позиции. Шесте школи се претприемачки, визионерски, или школо со голем водач, школо на когнитивен или ментален процес, учењето, прилагодлив, или школо на новонастанат процес, школа на моќта или преговарање, школа на корпоративна култура или колективен процес, и деловното опкружување или реактивна школа. Третата и последната група се состојат од едно школо, школа на конфигурација или трансформација, една комбинација од другите школи организирани во фази, организациски животни циклуси, или “епизоди”.
Во 1999 година, Константин Маркидес исто така сакаше да го преиспита природата на стратешко планирање. Тој го опишува формирањето и спроведувањето на стратегијата како постојана, што никогаш не завршува, интегриран процес што бара постојано преоценување и реформирање.
Стратегиски менаџмент е планиран и новонастанат, динамичен и интерактивен.Џ. Монкриф (1999 г.) исто така ги истакнува динамиките на стратегија.
Тој признаваше дека стратегијата е делумно намерен и делумно непланиран.Непланираниот елемент доаѓа од две извори: стратегии на новонастанати.( резултат од новонастаните на можностите и заканите на опкружувањето) и стратегии во акција (ад хок акции од страна на многу луѓе од сите делови на организацијата).
Некои бизнис планери почнуваат да користат сложена теорија поврзано со стратегијата. Комплексноста може да се смета за хаосот со цртичка на ред.
Теоријата на хаосот се занимава со нескротливи системи кои брзо станат растроени. Комплексноста не е толку непредвидлива. Тоа вклучува повеќе агентни интеракции на таков начин што увид на структура може да се појави.
5.9 Информација и технологија - управувана стратегија
Питер Дракер го теоретизираше растот на “знаењето на работникот“ назад во 1950-тите. Тој ја опиша како помалку работници би направиле физички труд, и повеќе би била примена во нивните умови. Во 1984 година, Џон Несбит теоретизираше дека иднината би била управувана во голема мера преку информација:
компании кои ја управуваа информацијата добро можеле да добијат предност, сепак профитабилноста на она што тој го нарекува " формирање информација "
(информацијата која ја имаше компанијата и другите ја сакаа) сите би изчезнале но како евтини компјутери што ја направија информацијата по достапна.
Даниел Бел (1985 г.) ги испитаа социолошките последици од информатичката технологија, додека Глорија Шак и Шошана Зубоф погледнаа во психолошките фактори. Зубоф, во нејзините петгодишни студии на осум пионерски корпорации направи значајна разлика помеѓу "автоматизирање технологии" и " технологии на инфомација ". Таа студираше во смисла дека и двата имаа поединечни работници, менаџери, и организациски структури. Таа во голема мера ги потврди предвидувањата на Питер Друкер три децении порано, за важноста на флексибилна децентрализирана структура, работни тимови, размена на знаења, и централната улога на знаењето на работникот. Зубоф исто така откри нова основа за менаџерски авторитет, но не врз основа на позицијата или хиерархијата, туку на знаењето (исто така, предвиден од Дракер) кој таа го нарече "партиципативното управување".
Во 1990 година, Петар Сенџ, кој соработувал со Арие де Гус во холандски проектил, го позајмил поим на Де Гус учење на организација, ја проширија, и ја популаризираа.
Основната теорија е дека способноста на компанијата да се собере, анализира и користи информација е неопходен услов за успехот на бизнисот во информациската ера. За да се направи ова, Сенџ тврди дека организацијата би требало да е структурирана така што:
• Луѓето можат постојано да ги прошират нивните капацитети да учат и да бидат продуктивни,
• Нови начини на размислување се негувани,
• Колективни аспирации се охрабрени, и
• Луѓето се охрабрени да го видат "целата слика", заедно.
Сенџ идентификуваше пет дисциплини на учење на организација. Тие се:
• Лична одговорност, само независност, и владеење - Ние прифаќаме дека ние сме господари на сопствената судбина. Ние донесуваме одлуки и живееме со нивните последици. Кога проблемот треба да се реши, или експлоатирање на можноста, ние ја преземаме иницијативата да ги научиме потребните вештини за да се направи тоа.
• Ментални модели - Ние треба да ги истражуваме нашите лични ментални модели за го разбереме суптилниот ефект што го имаат врз нашето однесување.
• Заедничка визија - На визија за тоа каде сакаме да бидеме во иднина ќе се дискутира и ќе се доставува до сите. Тоа дава насоки и енергија за патување напред.
• Тимот за учење - Ние учиме заедно во тимови. Ова подразбира премин од "духот на застапување на духот на истрага".
• Системи за размислување - Ние гледаме на целина наместо делови. Тоа е она што Сенџ ја нарекува “ Петтата дисциплина”. Тоа е лепило кое ги интегрира другите четири во една кохерентна стратегија.
Од 1990 година многу теоретичари напишаа за стратешката важност на информацијата, вклучувајќи ги Џ. Б. Квин, Х. Карлос Ѓарило, Д. Л. Бартон, Мануел Кастелс, Џ. П. Лиелескин, Томас Стјуарт, К. Е Свејби, Гилберт Џ. Пробст, и Шапиро и Вариан за именување на само неколку.
Томас А. Стјуарт, на пример, го користи терминот интелектуален капитал за да се опише инвестицијата што една организација прави во знаење. Составен е од човечки капитал (со знаење во главите на вработени), клиент капитал (со знаење во главите на клиентите кои одлучуваат да купат од вас), и структурен капитал (знаење што постои во самата компанија).
Мануел Кастелс, го опишува општествената мрежа која се одликува со: глобализација, организации структурирани како мрежа, нестабилност на вработување, и социјална поделба помеѓу оние со пристап кон информатичката технологија и оние без.
Џефри Мур (1991 г.) и Р. Франк и П. Кук исто така открија промена во карактерот на конкуренцијата. Во индустриите со содржина на висока технологија, техничките стандарди станаа утврдени и ова му дава на доминантната фирма речиси монопол.
Истото се однесува и на мрежните индустрии во кои интероперабилноста бара компатибилност помеѓу корисниците. Еден пример е со документите на зборот процесор. Откако еден производ стекна доминација на пазарот, други производи, па дури и многу подобри производи, не можат да се натпреваруваат. Мур покажа како фирмите можеле да ја постигнуваат оваа завидна позиција со помош на E. M. Роџерс пет фази на усвојување процес и фокусирајќи се на една група на клиенти во еден момент, користејќи секоја група како основа за маркетинг за наредната група. Најтешкиот чекор е правење модулација меѓу визионерите и прагматистите.
Ако е успешна фирмата може да создаде популарен ефект во кој динамичните создавања и вашиот производ станува де факто стандард.
Еванс и Вурстер опишуваат како индустриите со компонента на висока информација се трансформирани. Тие го цитираат уништувањето на Енкарта на енциклопедијата на Британика ( чија продажба се нурна 80% од својот завршеток на 650 милиони долари 1990 г.). Владеењето на Енкарта е шпекулирана дека е кратковечна, засенета од соработувачки енциклопедии како Википедија што може да работи на многу ниски маргинални трошоци. Услугата на Енкарта потоа се претвори во он-лајн услуга и се намали кон крајот на 2009 година. Еванс исто така ја спомнува музичката индустрија за која очајно бара нов бизнис модел.
На скорешната информација на експертските фирми, ослободена од незгодни физички средства, се менуваат конкурентната област, редефинирање на пазарни сегменти, непосреднички на некои канали. Една манифестација на ова е персонализираниот маркетинг. Информатичката технологија им овозможува на трговците да третираат секој поединец како свој пазар, како еден пазар. Традиционалните идеи на сегменти од пазарот нема повеќе да бидат битни ако персонализиран маркетингот е успешен.
Секторот на технологијата обезбеди некои стратегии директно. На пример, од софтверот на развојот на брзата индустрија развојот на софтвер обезбеди модел за заеднички развојни процеси.
Пристап до информативните системи дозволија високи менаџери да донесат многу повеќе поширок поглед од кога било досега.
Најистакнатите сеопфатни системи се најзначајни и се балансирани на пристапот на картичката за запишување резултат се разви во раните 1990-ти од страна на Д-р Роберт С. Каплан (Харвард бизнис училиште) и Давид Нортон (Каплан Р. и Нортон, Д. 1992 г.) Тоа мери некои финансиски фактори, маркетинг, производство, организациски развој, и развој на нов производ за да се постигне "избалансирана" перспектива.
5.10 Стратегија за адаптивно знаење
Најактуелните пристапи кон бизнис "стратегија" се фокусираат на механики на менаџментот - на пример оперативната "стратегија" на Друкер и такви што не се вистински бизнис стратегија. Во пост-индустрискиот свет овие оперативни фокусирани бизнис стратегии зависат од конвенционални извори на предност во основа се елиминирани:
Скалата е многу важна. Но сега, со пристап на капиталот и глобалниот пазар, скалата е постигнато истовремено од повеќе организации. Во многу случаи, таа може буквално да се изнајмува. Процесот на подобрување или “најдобри вежби” се фаворизирани извори на предноста, но тие биле најдобри привремено, како тие можеле да се борат и адаптираат од страна на конкурентите. Да имаш клиент секогаш се смета како важна форма на конкурентната предност. Сега, сепак, лојалноста на клиентите е многу помалку важен и е тешко да се одржат нови марки и производи појавени цело време.
Во таков свет, диференцијација, како што се разјаснети од страна на Мајкл Портер, Ботен и Мек Манус е единствениот начин да се одржи економски или пазар на супериорноста ( односно, компаративна предност) во однос на конкурентите.
Една компанија мора да поседува нешто што се разликува од конкурентите.
Без ИП сопственост и заштита, на кој било производ, процес или скала на предност може да биде компромитиран или целосно изгубен. Конкурентите можат да ги победат нив без страв на економски или правни последици, со што се елиминира предноста.
Овој принцип се заснова на идејата за еволуција: разликување, селекција, зголемување и повторување. Тоа е еден вид на стратегија за справување со сложени адаптивни системи кои поединци, бизниси, економијата се сите засновани.
Принципот се заснова на опстанокот на "најсоодветниот". Најсоодветната стратегија употребена по следење и грешка и комбинација е тогаш употребена да управува со компанијата во неговиот сегашен пазар. Неуспешните стратешки планови се исто така исфрлени или користени за друг аспект на бизнисот.
Баланс помеѓу ризикот и добивката се земаат предвид при одлучувањето за тоа која стратегија да се земе. Синефин моделот и и адаптивниот циклус на бизнисите двата се добри начини да се развие КАС, референца Панарки и Синефин. Анализа на состојба во областа на производот, идеја, или услуга за подобро да се развие повеќе адаптивната стратегија.
5.11 Процеси на донесување стратешки одлуки
Вил Мулкастер смета дека иако многу истражување и креативна мисла е посветен на создавање алтернативни сратегии, многу малку е направено за она во кој влијае квалитетот на донесување стратешка одлука и ефикасноста со која се спроведуваат стратегии. На пример, ретроспективно може да се забележи дека финансиските кризи на 2008-9 година можеле да се избегнат ако банките обврниле внимание на ризикот поврзано со нивните инвестиции, но како треба банките да го променат начинот на кој оние одлучуваат за да се подобри квалитетот на нивните одлуки во иднина? Силите на управувањето на Мулкастер ја упатува рамката на ова прашања преку идентификување 11 сили кои треба да се вклучени во процесите на донесување одлуки и стратешкото спроведување. 11 сили се: Време; спротивните сили; политики; перцепција; Холистички ефекти; Додавање вредност; мотивации; учење способности; опортунитетен трошок; ризик; стил - која може да се сети со помош на мнемоник 'TOPHAILOR'.
6 Психологијата на стратегискиот менаџмент
Неколку психолози ги спроведија студиите за да се утврдат психолошките модели вклучени во стратегискиот менаџмент. Обично високи менаџери биле прашани како тие донесуваат стратешки одлуки. Трактатот во 1938 година од Честер Барнард, што е заснован на сопственото искуство како работа на извршната власт, го гледа процесот како неформален, интуитивен, нерутиран, и го вклучува главно усното, 2-насочени комуникации. Бернард вели: "Процесот е во набљудување на организацијата како целина и вкупната ситуација во врска со тоа.
Тоа ги надминува капацитетите на само интелектуални методи и техники за дискриминација на факторите на ситуацијата. Термините значајни од тоа се "чувство", "пресуда", "разум","дел", "рамнотежа", "соодветноста". Тоа е прашање на уметност отколку наука. "
Во 1973 година, Хенри Минцберг покажа дека високи менаџери обично се занимаваат со непредвидливи ситуации, па тие се стратегизираат во ад хок, флексибилни, динамични, и имплицитни начини.
Тој вели: " Работата изведува адаптивни информатички-манипулатори кои сакаат жива конкретна ситуација. Менаџерот работи во услови на стимулус-одговорност, и тој развива во својата работа јасен приоритет за жива акција.
Во 1982 година Џон Кетер студирал на секојдневните активности на 15 директори и заклучил дека тие го трошат поголемиот дел од времето во развој и работа на мрежа на односи кои обезбедуваат општи увиди и специфични детали за стратешки одлуки. Тие настојуваа да се користи "ментални патни карти" отколку систематско планирање техники.
Студиите на Даниел Исенберг во 1984 година на високи менаџери покажаа дека нивните одлуки се многу интуитивни. Директорите често почувствуваа што тие ќе направат пред тие да објаснат зошто. Тој тврдеше дека во 1986 година дека една од причините за ова е комплексноста на стратешките одлуки и резултанта на променливоста на информација.
Шошана Зубоф (1988) тврди дека информатичката технологија ја проширува поделбата помеѓу високи менџери (кои обично донесуваат стратешки одлуки) и ниво на оперативни менаџери (кои обично донесуваат рутински одлуки).
Таа тврди дека поранешното општо користење на компјутерскиот систем, менаџери, дури и во највисокиот степен, ангажирани во двата стратешки одлуки и рутинската администрација, но како што компјутерите олеснуваа ( Таа го нарече "дескилд") рутински процеси, овие активности се преселија подолу на хиерархијата, оставајќи висок менаџмент слободен за донесување стратешки одлуки.
Во 1977 година, Абрахам Залезник идентификуваше разлика меѓу водачите и менаџерите. Тој го опишува раководење водачи како визионери, кои инспирираат. Тие се грижат за суштина. Со оглед на тоа дека менаџерите се грижат за процесот, планови, како и формата. Тој исто така тврдеше дека во 1989 година дека порастот на менаџерот бил главниот фактор што предизвика пад на американскиот бизнис во 1970-тите и 80-тите. Главната разлика помеѓу водач и менаџерот е тоа што, водачот има следбеници и менаџерот има подредени. Во капиталистичко општество водачите донесуваат одлуки и менаџерот обично ги следи или извршува. Недостаток на водство највеќе е штетен во нивото на стратешкиот менаџмент, каде што може да ја парализира целата организација.
Според Корнер, Кничи и Китс стратешки одлуки во организациите се случуваат на две нивоа: индивидуалнo и целосно. Тие развија модел на паралелни стратешки одлуки. Моделот идентификува два паралелни процеси кои вклучуваат и двете добивање внимание, кодирање информации, складирање и пребарување на информации, стратешки избор, стратешки исход, и повратни информации.
7 Причини зошто стратешките планови не успеваат
Постојат многу причини зошто стратешките планови не успеваат, а особено:
* Неуспехот да се изврши преку совладување на четири клучни организациски пречки
**Когнитивна пречка
**Мотивациска пречка
**Пречка на ресурс
** Политичка пречка
*Неуспехот да го разбере клиентот
**Зошто тие купуваат
**Дали постои вистинска потреба за производот
**истражување на неадекватен или погрешен маркетинг
*Неспособност да се предвиди реакцијата на животната средина
**Што ќе направат конкурентите
***Боречки брендови
***Цена војни
**Дали ќе интервенира владата
*Преценување на компетентностa на ресурс
**Дали може персоналот, опремата и процесите да се справат со новата стратегија
**Неуспешно се развијат нови вработени и вештини за управување
*Неуспехот да се координира
*Пријавување и контрола на односи не се адекватни
*Организациската структура не е доволно флексибилна
*Неуспешно да се добие посветеност на висок менаџмент
*Неуспешно да се вклучи управувањето од самиот почеток
*Неуспешно да се добијат доволни ресурси на компанија за да се постигне задачата
*Неуспешно да се добие посветеност на вработениот
*Новата стратегија не е добро објаснета на вработените
*Нема стимулации дадени на работниците да прифатат нова стратегија
*Под проценка на барањата на времето
**Не се направени анализи на критични патеки
*Неуспешно да се следи планот
**Нема проследување по првичното планирање
**Нема следење на напредокот против планот
**Нема последици за понапред
*Неуспешно да се управува промена
**Неадекватно разбирање на внатрешниот отпор да се промени
**Недостаток на визија за односите помеѓу процесите, технологијата и организацијата
*Лоша комуникација
**Недоволно разменување на информациите помеѓу акционерите
**Исклучување на акционери и делегати
8 Ограничувања на стратегискиот менаџмент
Покрај тоа чувството на правецот е важен, исто така може да ја задуши креативноста, особено доколку тоа е строго спроведен. Во еден несигурен и двосмислен свет, менливоста може да биде поважна од прецизно подесен стратешки компас. Кога стратегијата станува усвоена во корпоративна култура, тоа може да доведе до групата за мислење. Исто така, може да предизвика една организација да се дефинира себеси премногу тесна. Еден пример за ова е маркетиншка кратковидост. Многу теории на стратегискиот менаџмент имаат тенденција да се подложат на само кратки периоди на популарноста. Краток преглед на овие теории што неизбежно покажуваа успех (област на истражување во стратегискиот менаџмент). Многу теории се склонат да се премногу тесни во фокусот да се изгради комплетна корпоративна стратегија или премногу општи и апстрактни да се применат за конкретни ситуации. Популизам или каприциозен може да има влијание врз животниот циклус на одредена теорија и може да се види примената во несоодветни услови.
Во 2000 година, Гери Хамел го измисли терминот стратешко конвергенција да се објасни ограничен обем на стратегии кои се користат од страна на соперниците во многу различни околности. Тој се жалеше дека стратегиите се спојуваат повеќе отколку што треба, затоа што поуспешните се имитирани од страна на фирми кои не разбираат дека стратешки процес подразбира дизајнирање на сопствена стратегија за спецификите на секоја ситуација.
Рам Каран, порамнување со популарниот маркетинг таглин, смета дека стратешко планирање не мора да доминира акција. "Само направи го !" иако не е баш тоа што тој мислеше, е реченица која сепак доаѓа на ум кога се бори против анализи на парализи.
8.1 Линеарна стапица
Тоа е примамливо да се мисли дека елементи на стратегискиот менаџмент - (и) да се постигне консензус за корпоративни цели; (ии)развој на план за постигнување на целите;
и (ии) организирање и распределба на ресурсите потребни за спроведување на планот - може да се пристапува секвенцијално. Тоа ќе биде полесно, со други зборови, ако некој може да се справи прво со благородно прашање на краевите, и потоа упатување на световното прашање на средства.
Но, во светот каде што стратегиите мора да бидат спроведени, три елементи се меѓусебно зависни. Средствата се веројатно да утврдат краеви како краевите утврдат средства. Целите кои една организација може да сака да ги извршува се ограничени од нивоа на можни пристапи кон спроведување. (Обично ќе постои мал број на пристапи кои не само ќе бидат технички и административни можни, но исто така и задоволително за целиот спектар на организациски акционери.) За возврат, опсегот на можните пристапи за спроведување е определен од достапноста на ресурсите.
И покрај тоа што учесниците во типична "стратегија сесија" може да биде побарано да се направи "синото небо" размислуваш каде тие се преправаат дека вообичаените ограничувања -ресурси, прифатливоста на акционери, административна можност - е укината, факт е дека тоа ретко се прави смисла да се разведе самиот себе од средината во која стратегијата ќе мора да бидат спроведена. Тоа веројатно е невозможно да се размислува на кој било смислен начин за стратегијата во неограничена животна средина. Нашиот мозок не може да ги преработи "безграничните можности " и самата идеја на стратегија има значење само во контекст на предизвиците или пречки за да се надминат. Тоа е барем толку веродостојна да се тврди дека акутната свест за ограничувањата е нешто многу што го поттикнува креативноста, присилувајќи нас постојано да ги преиспитаме двете средствата и краевите.
Клучното прашање тогаш е: "Како поединци, организации и друштва можат да се справат, како што е можно со ... прашањата се премногу комплексни за да бидат целосно разбрани, со оглед на фактот дека активностите иницирани врз основа на несоодветно разбирање може да доведе до значително жалење?
Одговорот е дека процесот на развивање на организациската стратегија мора да биде повторлив. Тоа подразбира вклучување назад помеѓу прашања во врска со целите, планот на спроведување и ресурси. Почетна идеја за корпоративни цели може да бидат променети ако не постои можен план за спроведување на која ќе се сретне со доволен степен на прифатеност кај целиот спектар на акционери или поради тоа што потребните средства не се достапни, или и двете.
Дури и најталентираниот менаџер, без сомнение би се согласил дека "сеопфатните анализи се невозможни", за комплексни проблеми.
Формулирање и спроведување на стратегија за тоа мора да се појават страна по страна, а не последователно, бидејќи стратегиите се изградени врз претпоставки дека во отсуство на совршено знаење никогаш не се сосема точни.
Стратегиски менаџмент е нужно "... повторувачки циклус на учење [наместо] линеарна прогресија кон јасно определено конечно одредиште. " Додека претпоставките можат и треба да бидат тестирани однапред, крајниот тест е спроведувањето. Вие неизбежно ќе мора да прилагодите корпоративни цели и/или вашиот пристап кон извршување резултати и / или претпоставки за потребните ресурси. Со тоа и стратегијата повторно ќе се прави во текот на спроведувањето бидејќи "луѓето ретко може да продолжат на задоволително ниво, освен со учење од искуството, и скромни истраги, периодично е изменет на основа на повратна информација, обично се најдобри методи за ваквото учење."
Таа служи малку цел (освен да се обезбеди лажна аура на сигурност понекогаш барани од страна на корпоративни стратези и планерите) да се преправаат дека се предвидува секоја можна последица на корпоративна одлука, сите можни ограничувачки или овозможување фактор, и секој можен аспект.
На крајот на денот, она што е важно за целите на стратегискиот менаџмент е да се има јасен став - врз основа на најдобрите достапни докази и на морални претпоставки - на она што се чини дека е можно да се постигне во рамките на ограничувањата на одреден збир на околности. Како што ситуацијата се промени, некои можности за спроведувањето на целите ќе исчезнат, а други се јавуваат. Некои пристапи на спроведување ќе станат невозможни, додека други, претходно невозможни или незамислени, ќе станат одржливи.
Значењето на битието "стратешки " што се наоѓа во својство на "интелигентниот-тест и грешки", наместо линеарна придржување кон конечни усовршувани и детални стратешки планови. Стратегиски менаџмент ќе додаде малку вредност навистина, тоа и може да направи штета, ако организациските стратегии се дизајнирани да се користат како детално шематски планови за менаџери.
Стратегијата треба да се гледа, како поставувањето на општ пат но не и прецизни чекори - организација ќе следи за да се создаде вредност. Стратегиски менаџмент е прашање на толкување, и континуирано реинтерпретира, можностите презентирани од страна на менувањето на околностите за унапредување на целите на организацијата. Правејќи го тоа се бара стратезите да мислат истовремено за посакуваните цели, најдобриот пристап за остварување на нив, и средствата имплицирани од избраниот пристап. Се бара рамка на ум дека признава дека нема граница помеѓу средства и краеви.
Тоа не може да биде толку ограничувачки како што е погоре предложено во "Линеарна стапица" . Стратешко размислување / идентификација се одвива во рамките на трикот на организацискиот капацитет и динамички индустрии.
Двете заеднички пристапи кон стратешки анализи се анализи на вредности и ПСМЗ анализи. Да стратешка анализа се одвива во рамките на ограничувањата на постоечките / потенцијални организациските ресурси но не би било соодветно да се нарекува стапица. На пример, ПСМЗ средство вклучува анализи на внатрешната средина на организацијата (Силни и слаби страни) и нејзината надворешна средина (можности и закани). Стратегија на организацијата е изградена со неговите предности да се искористат можностите, за време на управување со ризиците кои произлегуваат од внатрешната слабост и надворешните закани. Понатаму се вклучува спротивставување на неговите предности и слабости за да се утврди дали организацијата има доволно сили за да ги компензира своите слабости. Примена на истата логика, во надворешно ниво, контрастот е изработен во периодот помеѓу надворешните постојни можности и закани за да утврди дали организацијата е капитализирана доволно во можности за да се компензираат новите закани.
Стратешкото планирање е процес на една организација на дефинирање, често во хиперболични смисла, својата стратегија, или насока, и донесувањето на одлуки за распределба на своите ресурси да се преземе оваа стратегија, вклучувајќи го капиталот и луѓето. Разни техники за анализи на бизнисот можат да се користат во стратешкото планирање, вклучувајќи ги и ПСМЗ анализи (Предности, Слабости, Можности и Закани), ПЕСТ анализи (политички, економски, социјални и технолошки) СТЕЕР анализи ( социо-културни, технолошки, економски, еколошки , и Регулаторни фактори), ЖПИСТЕП ( (животна средина, политички, информатички, социјални, технолошки, економски и правни).
Стратешкото планирање е формално разгледување на идниот курс на организацијата. Сите стратешко планирање се занимаваат со барем едно од клучните три прашања:
*1. "што правиме?"
*2. "За кого го сториме тоа?"
*3. " Како ние да екселираме? "
Во бизнисот стратешкото планирање, некои автори го изразуваат третото прашање како "Како можеме да победиме или да се избегне конкуренција?".
(Брадфорд и Данкан, страница 1). Но, овој пристап е повеќе за победата над конкурентите отколку за ексел.
Во многу организации, ова се гледа како на процес за определување на една организација што се случува во текот на следната година или - обично повеќе - од 3 до 5 години (долгорочни), иако некои ја прошират својата визија за 20 години.
Со цел да се утврди каде тоа се случува, организацијата треба да знае точно каде стојат работите, потоа се утврдува каде сака да оди и како ќе стигнеме таму. Резултат на документот се нарекува "стратешки план."
Додека стратешко планирање може да се користи за делотворен проект на долгорочната насока на компанијата, не може да се користи за сигурно предвидување како ќе се развива пазарот и кои прашања ќе се појавуваат во непосредна иднина. Затоа, стратешката иновација и чепкање со 'стратешки план' мора да бидат камен-темелник на стратегија за организацијата да ја преживее турбулентната клима на бизнисот.
9 Потекло на поимот
Измислен на англиски јазик 1825 година, зборот стратешко е на војно потекло од грчки "στρατηγικός" (стратегикос) " на или за општо", од "στρατηγός" (стратег), "водач или командант на армијата, воопшто ", соединение на "στρατός" (Стратос), "армија, домаќин"+ "ἀγός" (Агос), "водач, главен" , за возврат од "ἄγω" (пред), "да се води".
Извештаи на визија, извештаи на мисија и вредности.
Визија: Го дефинира начинот на организација или претпријатие како ќе изгледа во иднина. Визија е долгорочен поглед, понекогаш опишува како организацијата би сакал светот да биде во кој таа функционира. На пример, на добротворната работа со сиромашните би можеле да имаат изјава на визија која гласи: "Свет без сиромаштија ".
Мисија: Ја дефинира основната цел на една организација или претпријатие, концизно објаснување зошто таа постои и она што го прави за да се постигне својата визија.
Тоа понекогаш се користи да се постави "слика" на организацијата во иднина. Изјава на мисија обезбедува детали за она што е направено и одговори на прашањето: "Што ќе правиме?" На пример, добротворната организација може да обезбеди "обука низ работа за бездомници и невработени"
Вредности: Верувања кои се делат меѓу акционерите на организацијата.
Вредностите ги управуваат културата и приоритетите на организација и обезбедува рамка во која одлуките се донесуваат. На пример, " Знаењето и вештините се клучевите на успехот"или "да му дадеш на еден човек леб и да го храниш него за еден ден, но да го учиш него да одгледува и да го храниш него за живот". Овие примери на вредности може да ги определи приоритетите на себе доволност над засолниште.
Стратегија: стратегија, тесно дефиниран, значи "уметност на општото"(од грчки стратигос). Комбинација на краевите (цели) за која фирмата се бори и средствата (политика), со која таа се обидува да оди таму. Стратегијата понекогаш се нарекува карта каде што патот е избран за орање кон крајот на визија. Најважниот дел од спроведувањето на стратегијата е обезбедување на компанијата дека се движи во вистинската насока која е кон крајот на визија.
Организациите понекогаш ги резимираат целите и задачите во извештајот на мисија и/или извештајот на визија. Другите почнуваат со визијата и мисијата и да ги користат за да формулираат цели и задачи.
Иако постоењето на заедничка мисија е екстремно корисна, многу стратегиски специјалисти прашуваат за барањето за писмена изјава за мисијата. Меѓутоа, постојат многу модели на стратешко планирање што почнуваат со извештаи на мисија, па тоа е корисно за да ги испита тука.
• Изјава за мисијата ви ја раскажува основната цел на организацијата. Тој ги дефинира клиентите и критичните процеси. Тој ве информира за посакуваното ниво на перформанси.
• Изјава за визија ја истакнува организацијата што сака да биде, или како го сака светот да биде во која функционира. Таа се концентрира на иднината. Таа е извор на инспирација. Таа дава јасни критериуми за донесување одлуки.
Предноста на имање изјава е дека тоа создава вредност за оние кои се изложени на изјавата, и оние изгледи се менаџери, вработени, а понекогаш дури и клиенти. Изјавите создаваат смисла на насока и можност. Тие и двете се суштински дел од стратегијата за правење процес.
Многу луѓе погрешно го сфаќаат изјавата на визија за изјавата на мисија, и понекогаш едноставно се користи како верзија на подолг рок на другото. Визијата треба да ја опише зошто е важно да се постигне мисијата. Изјава на визија ја дефинира целта или поширока цел тоа да биде во постоење или во бизнис и може да остане иста со децении, ако добро е изработена.