Управување со човечки ресурси

Менаџментот на човекови ресурси ги вклучува сите активности што менаџерите ги преземаат да ги привлечат и задржат вработените и да се обезбедат дека ја извршуваат работата на високо ниво и придонесуваат за постигнувањата на организационите цели. Овие активности го обликуваат системот за човекови ресурси на организацијата, кој се состои од пет главни компоненти:
* регрутирање и селекција,
* обука и разво],
* надградување на работата и повратна информација,
* плата и бенефициии
* односи меѓу вработените.
Стратешкиот менаџмент на човекови ресурси е процесот со кого менаџерите ги дизајнираат компонентите на системот за менаџментот на човекови ресурси кои меѓусебно треба да се доследни, со други елементи од организационата архитектура и со стратегијата и целите на организацијата. Целта на стратешкиот менаџмент на човекови ресурси е градењето на систем на менаџментот на човекови ресурси што ја унапредува ефикасноста, квалитетот и иновацијата на организацијата и потребите на потрошувачите – четири носечки блокови на конкурентна предност.
1 Компоненти на менаџментот на човекови ресурси
Менаџерите применуваат регрутирање и селекција за да привлечат и вработат нови лица кои имаат способност, вештини и искуство што ќе и помогнат на организацијата да ги постигне своите цели. На пример, „Мајкрософт“ има за цел да остане главна компанија во светот на компјутерскиот софтвер. Да ја постигне оваа цел, Бил Гејтс го сфатил значењето на вработување само на најдобрите дизајнери на софтвер. Кога „Мајкрософт“ вработува нови дизајнери на софтвер, се интервјуираат и строго се тестираат стотици висококвалификувани кандидати со одлични препораки, a се вработуваат само најдобрите.
По регрутирањето и селекцијата на вработените, менаџерите ја применуваат втората компонента, обука и развој, за членовите на организацијата да развиваат вештини и способности што ќе им овозможат делотворно да ја извршуваат својата работа и сега и во иднина. Обуката и развојот се постојан процес; промените во технологијата и средината, како и на целите и стратегиите на организацијата, често бараат од членовите на организацијата да научат нови техники и начин на работа. Во „Мајкрософт“, нововработените програмски дизајнери добиваат обука на работно место работејќи во мали тимови во кои има и искусни вработени кои се ментори или советници. Нововработените од прва рака учат од членовите на тимот како според потребите на потрошувачите за програмирање да развијат компјутерски систем.
Третата компонента, наградување на работата и повратна информација, има две цели во менаџментот на човековите ресурси.
* Прво, наградувањето на работата може да им даде информации на менаџерите да донесуваат добри одлуки на човекови ресурси – одлуки за тоа како да обучуваат, мотивираат и наградуваат членови на организацијата. Така, компонентата за наградување на работата и повратна информација е еден вид контролен систем што може да се користи за менаџмент според цели.* Второ, повратната информација од извршената работа добиена од наградувањето на работата служи за усовршувањето на членовите на организацијата. Кога менаџерите редовно ја оценуваат работата на своите подредени, тие можат да им дадат вредни информации на подредените за нивните добри и лоши старни и областите во кои треба да се концентрираат.
Според наградувањето на работата, менаџерите им делат плата на вработените, дел од четвртата компонента на системот на менаџментот на човекови ресурси. Наградувајќи членови на организацијата, кои одлично ја вршат својата работа со зголемување на платата, бонуси и слично, менаџерите ја зголемуваат веројатноста дека највредните човекови ресурси на организацијата се мотивирани да продолжат со високото ниво на придонес за организацијата. Покрај тоа, кога платата е врзана со извршената работа, вработените кои добро ја извршуваат работата, најверојатно ќе останат во организацијата, а менаџерите ќе можат да ги пополнат празните работни места со високо талентирани поединци. Бенефициите се важен резултат, како на пример здравствено осигурување, што вработените го добиваат со самото членство во една организација.
Односите меѓу вработените ги заокружуваат чекорите што менаџерите ги преземаат за развој и одржување на добрите работни односи со синдикатот кој може да ги претставува интересите на вработените. На пример, компонентата на работни односи во организацијата може да им помогне на менаџерите да постават сигурни работни односи и фер работна практика во нивните канцаларии и фабрики.
Менаџерите мора да се сигурни дека сите пет компоненти се усогласуваат и ја надополнуваат структурата и контролните системи на организацијата. На пример, ако менаџерите одлучат да го децентрализираа авторитетот и да ги овластат варботените, тие треба да инвестираат во обука и развој да се сигурни дека и вработените на пониските нивоа го имаат знаењето и експертизата потребни да донесуваат одлуки што топ менаџерите би ги правеле во една поцентрализирана структура.
Секоја од петте компоненти на менаџментот на човековите ресурси влијае врз другите. Видот на луѓето што организацијата ги привлекува и вработува преку регрутирање и селекција, на пример ги одредува:
* обуката и развојот што се потребни
* начинот на кој се наградува работата и
* соодветните нивоа на плата и бенефиции
Менаџерите на „Мајкрософт“ се сигурни дека нивната организација има високо – квалификувани програмски дизајнери со помош на :
* регрутирање и селекција на најдобрите кандидати
* нови вработени под водство на искусни членови на тимови за да научат како да одговорат на потребите на потрошувачите при дизајнирање на програми и системи
* наградување на работата на програнмерските дизајнери во однос на нивниот поединечен придонес и нивната тимска работа
* формирање на платата на програмерите врз основа на нивната поединечна и тимска работа.
2 Законска средина
Локалните и државните закони и регулативи што менаџерите и организациите мора да ги применуваат уште повеќе го усложнуваат менаџментот на човекови ресурси. На пример, заложбата на американската влада за еднаква можност за вработување резултирала со изготвување и стапување во сила на многу закони што менаџерите мора да ги почитуваат. Целта на еднаквата можност за вработување е сите граѓани да имаат еднаква можност да добијат вработување без разлика на пол, возраст, раса, земја на потекло, боја, возраст или хендикеп.
Законите за еднаква можност за вработување и нивното спроведување, исто така, го прават законски императивен делотворниот менаџмент на разновидност. Комисијата за еднаква можност за вработување е сектор во што ги спроведува повеќето закони за еднаква можност за вработување и работи по жалби поради дискриминација. Покрај ова, Комисијата за еднаква можност за вработување издава насоки за менаџерите кои треба да се следат за да се биде сигурен дека тие ги следат законите за еднаква можност за вработување.
3 Регрутирање и селекција
Регрутирањето се состои од активностите во кои менаџерите се вклучуваат за развој на квалификувани кандидати за отворени работни места. Селекцијата е процес преку кој менаџерите ги одредуваат важните квалификации на пријавените и нивниот потенцијал за добро извршување на работата за одредено работно место. Пред самото регрутирање и селекција на вработените, менаџерите треба да се вклучат во две важни активности: планирање на човекови ресурси и анализа на работните места.
3.1 Планирање на човекови ресурси
Планирањето на човекови ресурси се состои од редица активности во кои менаџерите се вклучуваат да ги предвидат нивните тековни и идни потреби од човекови ресурси. Тековните човекови ресурси се вработените потребни денес на организацијата за обезбедување на висококвалитетни стоки и услуги за потрошувачите. Идните човекови ресурси се вработените потребни на организацијата подоцна за постигнување на свои долгорочни цели. Како дел од планирањето на човекови ресурси, менаџерите мора да направат предвидувања и за побарувачката и за понудата. Предвидувањата за побарувачка ги проценуваат квалификациите и бројот на вработените потребни на организацијата во однос на нејзините цели и стратегии. Предвидувањата на понудата ја проценуваат расположливоста и квалификациите на тековните вработени, сега и во иднина, и понудата на квалификувани работници на надворешниот пазар на трудот. Проценката за потребите и на тековните и на идните човекови ресурси и им помага на менаџерите да одредат кого треба да се обидуваат да регрутираат и изберат за постигнување на организационите цели сега и во иднина.
Како резултат на нивното планирање на човекови ресурси, понекогаш менаџерите одлучуваат да користат надворешни добавувачи и производители за да пополнат некои потереби од човекови ресурси. Наместо регрутирање и селекција на вработени да произведуваат стоки и обезбедуваат услуги, менаџерите склучуваат договори со лица кои не се членови на нивната организација да производство на стоки или обезбедување услуги. На пример, менаџерите на издавачки компании често склучуваат договор со волонтерски уредници за уредување нови ракописи што имаат намера да издадат. „Kelly Services“ е организација што обезбедува хонорарно пишување на машина, службеничка и секретарска работа за менаџери кои сакаат да користат надворешни лица за да пополнат некои потреби од човекови ресурси во овие области. Користењето надворешни лица сè повеќе се користи на глобално ниво. Менаџерите во некои американски компании за компјутерски софтвер изнајмуваат одредена програмерска работа на руски програмери кои се многу квалификувани, но ги чинат компаниите околу 10% од она што обично би платиле за извршување на програмерска работа во организацијата.
Постојат барем две причини зошто планирањето на човекови ресурси понекогаш ги води менаџерите до користење на надворешни добавувачи и произведители. Прво, „outsourcing“ може да ја зголеми флексибилноста на менаџерите, особено кога прецизното предвидување на потребите од човекови ресурси е тешко, бидејќи тие потреби се менуваат со текот на времето, а и наоѓањето квалификувани работници за одредена област е тешко. Второ, „outsourcing“ може понекогаш да им овозможи не менаџерите да користат човекови ресурси со помали трошоци. Кога се користат надворешни лица, трошоците може да се пониски од неколку причини:
Организацијата не мора да обезбеди бенефиции за работниците; менаџерите може да склучуваат договори за работа само кога е потребно да се изврши некоја работа; и менаџерите не мора да инвестираат во обука. „Оutsourcing“ може да се користи за функционални активности како пост – продажни услуги за уреди и опрема, законска работа и менаџмент на информатички системи. Рој Ричи, генерален советник на „Крајслер“, користи хонорарни адвокати за пишување договори и пополнување на некои потреби од човекови ресурси. Како што вели тој, „Математиката работи....Заштедата може да е огромна.“
Меѓутоа „Outsourcing“ има и слаби страни. Кога некоја работа се извршува од надворешни лица, менаџерите може да изгубат контрола врз квалитетот на стоките и услугите. Исто така, поединците кои вршат одредена работа за некоја компанија може да имаат помалку познавање за праксата во организацијата, процедурите и целите и помал ангажман за организацијата отколку редовниот вработен. Покрај ова, синдикатите се спротивставуваат на користење надворешни лица бидејќи постои опасност да се елиминираат работните места на некои нивни членови.
3.2 Анализа на работни места
Анализата на работно место е втората важна активност што менаџерите треба да ја преземат пред регрутирањето и селекцијата. Анализата на работни места е процес на одредување работни задачи, должности и одговорности што го сочинуваат работното место (опис на работното место) и познавањето, вештините и способностите потребни за извршување на работно место (спецификации на работно место). За секое работно место во организацијата, потребно е да се направи анализа на работни места.
Анализата на работни места може да се направи на неколку начини, вклучувајќи го набљудувањето на вработените додека ја извршуваат работата или интервјуирање. Често, менаџерите се потпираат врз прашалници пополнети од вработените и нивните менаџери. Прашалниците содржат прашања за нивните вештини и способности неопходни за извршување на работата, работните задачи и времето потребно за нивно извршување, одговорностите, супервизорските активности, опремата што се користи,подготовката на извештаи и донесени одлуки.
Откако менаџерите ќе го завршат планирањето на човековите ресурси и анализите на работни места за сите работни места во една организација, тие ќе ги знаат потребите од човекови ресурси и работните места што треба да ги пополнат. Тие исто така ќе знаат какво познавање, вештини и способности ќе им бидат потребни на потенцијалните вработени за извршување на тие работни места. Сега, може да почне регрутирањето и селекцијата.
3.3 Надворешно регрутирање
Кога менаџерите изведуваат надворешно регрутирање за пополнување на отворени работни места, тие бараат лица надвор од одрганизацијата кои претходно не работеле за таа организацијата. Постојат повеќе начини преку кои менаџерите можат надворешно да регрутираат лица (огласи во весници, отворен ден за студенти и советници за кариера во средни училишта и колеџи или во самата организација, саеми на кариера, и огласи на интернет).
Многу големи организации испраќаат тимови за интервјуирање во колеџите за наоѓање нови вработени. Надворешното регрутирање може да се изврши и преку неформални мрежи, како кога некој веќе вработен ги информира своите пријатели за отворени работни места во нивните компании или им препорачува на луѓе што ги познава да ги пополни работните места. Некои организации за надворешно регрутирање користат агенции за вработување, а некогаш недворешното регрутирање се случува едноставно преку посета на компанијата – ловци на работа доаѓаат во организацијата и се распрашуваат за можностите за вработување.
Со намалувањето и отпиштањето на работници од корпорациите што се случи во изминатите години, може да помислите дека надворешното регрутирање би била релативно лесна задача за менаџерите. Меѓутоа, често не е така, бидејќи иако многу луѓе бараат работа, многу работни места што се отвораат бараат вештини и способности кои овие ловци на работни места не ги поседуваат. На пример, менаџерите во „Lincoln Electric“, производител на мотори и производи за заварување во Охајо, имаат проблеми околу пополнување на околу 200 работни места во фабриката, иако „Lincoln“ прима околу 20.000 молби за период од 18 месеци. Повеќето апликанти ги немаат вештините потребни на „Lincoln“. Менаџерите на „Lincoln“, велат дека потрошиле повеќе пари на регрутирање во изминатите години да ги најдат вистинските луѓе отколку што потрошиле во сите други години од постоењето на компанијата. Како што е типично за многу компании, менаџерите на „Lincoln“ применуваат мулти – поделен приод на регрутирање за да создадат доволно апликанти. „Lincoln“ користи извори од новински огласи, преку отворени денови за советници за кариера и студенти, до средби со оддели за регрутирање и црковни групи. Многу други компании се соочуваат со предизвиците на надворешното регрутирање слични на оние на „Lincoln“.
Надворешното регрутирање има и добри и слаби страни за менаџерите. Предностите се пристап до голем број потенцијални апликанти, имајќи можност да се привлечат лица во една организација кои имаат вештини, познавање и способности потребни за да може организацијата да ги постигне своите цели и имајќи можност да се доведат нови луѓе кои можеби имаат свеж пристап на проблемите и да се во тек со последниот збор на технологијата.
Овие предности треба да се измерат во однос на слабите страни, вклучувајќи ги релативно високите трошоци на надворешното регрутирање. Надворешното регрутирање вработени имаат недостиг од познавање на внатрешната работа на организацијата и можеби им е потребна дополнителна обука отколку на оние кои се интерно регрутирани. Конечно, кога вработените надворешно се регрутираат, секогаш постои несигурност за тоа дали тие всушност ќе бидат добри извршители.
3.4 Внатрешно регрутирање
Кога регрутирањето е внатрешно, менаџерите ги пополнуваат отворените работни места од постојаните вработени. Вработените внатрешно регрутирани или бараат латерални движења ( промена на работни места што не бараат големи промени во одговорноста или нивоата на авторитетот) или унапредувањата. Интерното регрутирање има неколку предности. Прво, интерните апликанти се веќе запознаени со организацијата (вклучувајќи ги нејзините цели, структура, култура, правила и норми). Второ, менаџерите веќе ги познаваат интерните апликанти; имаат доволно информации за нивните вештини и способности и за самото однесување на работното место. Трето, внатрешното регрутирање може да ги зголеми нивоата на мотивираност и морал на вработените, и за вработениот кој ја добива работата и за другите работници. Оние кои бараат унапредување или кои не се подготвени за унапредување можат да видат дека постои можност за нивната иднина; или со други зборови, латералното движење може да ја намали досадата откако едно работно место целосно ќе се усоврши и претставува корисен начин да се научат нови вештини. На крај, за внатрешното регрутирање потребно е помалку време и не чини многу.
Со предностите на внатрешното регрутирање, тогаш зошто менаџерите толку се потпираат врз надворешното регрутирање? Одговорот е дека и внатрешното регрутирање има свои слаби старни меѓу нив, ограничен број на кандидати и тенденција меѓу овие кандидати да се испречат на патот на организацијата. Често, организацијата едноставно нема соодветни интерни кандидати. Понекогаш, дури и кога има соодветни внатрешни кандидати, менаџерите користат надворешно регрутирање за да го најдат најдобриот кандидат или бараат начин да внесат нови идеи и пристапи во организацијата. Кога организациите имаат проблем и имаат слаби резултати, најчесто применуваат надворешно регрутирање за да донесат менаџерски талент со свеж пристап.
На пример, кога во 1990-те години ИБМ имаше проблеми и кога одборот на директори бараше нов генерален директор, отколку за ова место да бара кандидати меѓу топ менаџерите во компанијата, одборот го вработил Луј Герстнер, надворешен човек кој немал претходно искуство во компјутерската индустрија.
Понекогаш, кога се обидуваат да регрутираат најквалификувани апликанти, менаџерите може да насликаат премногу розови слики и за отворените работни места из а организацијата како целина. Тие можеби се загрижени дека ако се неискрени за добрите и слаби страни, или не ќе можат да ги пополнат работните места или ќе имаат се помалку и помалку добро квалификувани апликанти. Менаџерот кој се обидува да пополни секретарско место, на пример може да ја нагласи високата плата и бенефиции што работното место ги нуди, а да не го спомне фактот дека таа работа е најчесто последна цел нудејќи многу малку можности за унапредување.
Регрутирањето е веројатно најделотворно кога менаџерите им даваат на потенцијалните апликанти искрена проценка и за добрите и за слабите старни на работното место и организацијата. Ваквата проценка се нарекува реалистичен преглед на работното место. Реалистичниот преглед на работното место може да биде делотворен бидејќи се намалува бројот на нови вработени кои даваат отказ, бидејќи на нивните работни места и во организации не се соочува со нереалистичните очекувања и им помагаат на апликантите сами да одлучат за себе дали работото место е добро за нив.
4 Оценување на изведба и повратна информација
Компонентите на системот за менаџмент на човекови ресурси, за регрутирање и селекција и обука и развој, служат да покажат дека вработените имаат познавање и вештини потребни да бидат ефективни сега и во иднина. Оценувањето на изведбата и повратната информација ги надополнуваат регрутирањето, изборот, обуката и развојот. Оценувањето на изведбата претставува оценување на извршената работа на вработените и на нивниот придонес за организацијата. Повратната информација за изведба е процес преку кој менаџерите со своите подредени ги споделуваат информациите за оценувањето на изведбата, им даваат можност на подредените да размислат за својата изведба, а потоа со нив прават план за иднина. За да постои повратна информација за изведбата, мора прво да се направи оценување на изведбата. Тоа не може да се направи без да се добијат повратни информации за изведбата, но мудрите менаџери се внимателни кога даваат повратни информации бидејќи тоа може да влијае врз мотивацијата и изведбата на вработениот.
Оценувањето на изведбата и повратната информација придонесуваат за делотворен менаџмент на човекови ресурси на два начина. Оценувањето на изведбата им дава на менаџерите важни информации врз кои ги засноваат одлуките за човекови ресурси. Одлуките за зголемување на плата, бонуси, унапредувања и промена на работното место, се зависи од точното оценување на изведбата. Оценувањето на изведбата им помага на менаџерите да одредат кои работници се кандидати за обука и развој, и во кои области. Повратната информација за изведбата поттикнува високо ниво на мотивација и изведба на вработените. Тоа им овозможува на добрите работници да знаат дека нивните напори се вреднувани и почитувани, а пак слабите работници со тоа знаат дека нивната работа треба да се подобри. Повратната информација за изведбата дава преглед и на добрите и на слабите работници за нивните посилни и слаби старни и начини на кои тие може да ја подобрат својата изведба во иднина.
Дали менаџерите оценуваат изведба во однос на одлики, однесување или резултати, информациите што ги оценуваат се објективни или субјективни.
* Објективното оценување се заснова врз факти и најчесто е бројчено – број на продадени автомобили, број на подготвени јадења, број на задоцнувања, број на завршени ревизии. Менаџерите често користат објективно оценување, кога се оценуваат резултати, бидејќи резултатите се полесни да се изразат во количина, отколку одликите или однесувањето. Меѓутоа, кога е важно како работниците ја извршуваат работата, посодветно е субјективно оценување отколку оценувањето на резултатите.
* Субјективното оценување се заснова врз перцепцијата на менаџерите за одликите, однесувањето или резултатите. Бидејќи субјективното оценување зависи од перцепцијата на менаџерот, секогаш има можност тоа да не е точно .
* Поради оваа причина и истражувачите и менаџерите поминаа доста време и вложија голем напор да изградат веродостојни и валидни субјективни мерки на изведба. Некои популарни субјективни мерки, како на пример графичка скала за рангирање, скала за рангирање на однесувањето, и скала за набљудување на однесувањето. Многу менаџери користат и објективно и субјективно оценување. На пример, еден продавач може да се оцени во однос на доларската вредност на продажбата (објективно) и во однос на квалитетот на услугата (субјективно).
5 Менаџментот со човекови ресурси во Македонија
Во 2017 година, Македонската асоцијација за човечки ресури го прогласила Стефан Јовановски од „ВИП“ за најдобар менаџер за човечки ресурси во Македонија.