polyglot-tagger/wikipedia-language-snippets-filtered huggingface dataset:
ಸವಾಲು :ದೀರ್ಘಾವಧಿಯ ನೋಟವಿರುವ ಸವಾಲುಗಳನ್ನು ಹೊಂದುವ ಮೂಲಕ ಒಬ್ಬನ ಮಹಾತ್ವಾಕಾಂಕ್ಷೆಯನ್ನು ಅರ್ಥೈಸುವಂತಹ ಕ್ರಮವನ್ನು ಎದುರಿಸುವುದು ಒಂದು ಅಗತ್ಯವಾಗುತ್ತದೆ (ನಾವು ಏನನ್ನ ಮಾಡಲು ಬಯಸಿದ್ದೇವೆ ಅನ್ನುವುದಕ್ಕಿಂತ ನಾವು ಏನನ್ನು ಕಲಿಯಬೇಕು ಎನ್ನುವುದು ಮತ್ತು ಸವಾಲನ್ನು ಎದುರಿಸುವ ಚೈತನ್ಯವನ್ನು ಹೊಂದುವುದು).
ಹಾಗೆ ಮಾಡಬೇಕಾದರೆ, ನಾವು ನಮ್ಮ ಗುರಿಯನ್ನು ಸಾಧಿಸುತ್ತಿದ್ದೆವೋ ಇಲ್ಲವೋ ಎಂಬುದನ್ನು ನೋಡುವುದಕ್ಕೋಸ್ಕರ ಪ್ರತೀದಿನ ನಮ್ಮೊಳಗೇ ನಾವು ಸವಾಲನ್ನು ಹಾಕಿಕೊಳ್ಳಬೇಕು.
ಕೈಜೆನ್ :ಇದು ಸಾಕಷ್ಟು ಉತ್ತಮವಾಗಿರುವುದಿಲ್ಲ, ಯಾವುದೇ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯು ಸಾಮಾನ್ಯವಾಗಿ ಪರಿಪೂರ್ಣವಾಗಿರುವುದಿಲ್ಲ, ಆದ್ದರಿಂದ ಕಾರ್ಯಗಳು ಅಭಿವೃದ್ಧಿಯಾಗುತ್ತಲೇ ಇರಬೇಕು, ನಾವೀನ್ಯತೆ ಮತ್ತು ವಿಕಸನ ಹೊಂದಲು ಪ್ರಯತ್ನಿಸುತ್ತಿರಬೇಕು.
ಗೆಂಚಿ ಗೆನ್‌ಬುಟ್ಸು : ಸ್ವತಃ ವಾಸ್ತವಾಂಶಗಳನ್ನು ಅರಿಯಲು ಮೂಲಸ್ಥಾನಗಳಿಗೆ ಹೋಗಬೇಕು ಮತ್ತು ಸರಿಯಾದ ನಿರ್ಧಾರಗಳನ್ನು ತೆಗೆದುಕೊಳ್ಳಬೇಕು, ಒಮ್ಮತಾಭಿಪ್ರಾಯವನ್ನು ಸೃಷ್ಟಿಸಬೇಕು ಮತ್ತು ಸಾಧ್ಯವಾದಷ್ಟು ವೇಗದಲ್ಲಿ ಗುರಿಗಳನ್ನು ಸಾಧಿಸುವಂತೆ ಮಾಡಬೇಕು.
ನೇರದ ಒಂದು ದೋಷಪೂರಿತ ಪರಿಣಾಮವೆಂದರೆ ಕಾರ್ಯ ಕ್ಷಮತೆಯ ಪ್ರಮುಖ ಸೂಚಕಗಳು . ಯಾವುದೇ ಯಂತ್ರ ಅಥವಾ ಅನುಕೂಲಗಳನ್ನು ಪರಿಶೀಲಿಸಲು ಬಳಸುವ ಈ ಕೆಪಿಐಗಳು ಯಾವುದೇ ಕೆಲಸಕ್ಕೆ ಸಂಬಂಧಿಸಿದಂತೆ ಅದು ಮಾಡಿರುವ ರೀತಿಯನ್ನು ಪರಿಶೀಲಿಸುವಾಗ ತಮ್ಮದೇ ಆದ ಮಾರ್ಗವನ್ನು ಭಾವಿಸಿಕೊಳ್ಳುವುದರಿಂದ, ಆ ಯಂತ್ರ ಅಥವಾ ಅನುಕೂಲಗಳ ನಡವಳಿಕೆಯನ್ನು ಕೆಪಿಐಗಳೇ ನಿಯಂತ್ರಿಸುತ್ತಿರುತ್ತವೆ. ಇದೊಂದು ಚರ್ಚಾಸ್ಪದ ವಿಷಯವಾಗಬಹುದು. ಉದಾಹರಣೆಗೆ ನಿಜವಾದ ಲೀನ್‌, ಫಿಕ್ಸಡ್‌ ರಿಪೀಟಿಂಗ್‌ ಶೆಡ್ಯೂಲ್‌ ಮತ್ತು ಜೆಐಟಿ‌ ಮಾರ್ಗಗಳನ್ನು ಅಳವಡಿಸಿಕೊಂಡಾಗ, ಕೆಪಿಐಗಳು ಮುಂದೆ ಯಾವುದೇ ಕಾರ್ಯಕ್ಷಮತೆಯನ್ನು ಪ್ರತಿಬಿಂಬಿಸಲು ಸಾಧ್ಯವಿಲ್ಲ, ಏಕೆಂದರೆ ತಾನು ಭಾವಿಸಿಕೊಂಡ ಆಧಾರಗಳೆಲ್ಲವೂ ನಿರರ್ಥಕವಾಗುತ್ತವೆ. ಈ ರೀತಿಯ, ಸಂಸ್ಥೆಯೊಳಗಿನ ’ಕೆಪಿಐ ಗೊಂದಲ’ವನ್ನು ನಿಭಾಯಿಸುವುದು ನಾಯಕತ್ವದ ಒಂದು ಪ್ರಮುಖ ಸವಾಲು. ’ನೇರ ಪರಿಸರಕ್ಕೆ’ ಹೊಂದಾಣಿಕೆಯಾಗುವ ಕಾರ್ಯಕ್ಷಮತೆಯ ಅಳತೆಗೋಲೆಂದರೆ ಓವರ್‌ಆಲ್‌ ಎಕ್ವಿಪ್‌ಮೆಂಟ್‌ ಎಫೆಕ್ಟಿವ್‌ನೆಸ್‌‍ ಅಥವಾ .
ನೇರ‌ ಆಲೋಚನೆಯ ಪ್ರಗತಿಯನ್ನು ಕಾಪಾಡಿಕೊಂಡು ಹೋಗುವುದು ಸಂಸ್ಥೆಯಲ್ಲಿರುವ ’ನಾಯಕರುಗಳ‌’ ಪ್ರಾಥಮಿಕ ಪಾತ್ರವಾಗಿದೆ. ಉದಾಹರಣೆಗೆ ಟೊಯೋಟದ ಅನುಭವಸ್ಥ ’ಕೈಜನ್‌’ ಸದಸ್ಯರು, ಆಗಾಗ್ಗೆ ಸೆನ್‌ಪೈ , ಕೊಹೈ ‌, ಮತ್ತು ಸೆನ್‌ಸೈ , ಮುಂತಾದ ಪರಿಕಲ್ಪನೆಗಳನ್ನು ಮುಂದಿಡುತ್ತಾರೆ, ಏಕೆಂದರೆ, ಅನುಭವಸ್ಥ ಟೊಯೋಟ ಸೆನ್‌ಸೈಗಳು ಅನನುಭವಿ ನೇರ‌ ಚಾಂಪಿಯನ್‌ಗಳಿಗೆ ಟೊಯೋಟದ ಸಂಸ್ಕೃತಿಯನ್ನು ನಿರಂತರವಾಗಿ ಕಲಿಸಿದಾಗ ಮತ್ತು ಮಾರ್ಗದರ್ಶನ ಮಾಡಿದಾಗ ಮಾತ್ರ ಟೊಯೋಟದ ಉದ್ದಗಲಕ್ಕೂ ವರ್ಗಾವಣೆ ಮಾಡುವುದು ಸಾಧ್ಯ ಎಂಬುದು ಅವರ ಬಲವಾದ ನಂಬಿಕೆ. ದುರದೃಷ್ಟವಶಾತ್‌, ಉತ್ತರ ಅಮೆರಿಕದ ಬಹುತೇಕ ನೇರ‌ ವೃತ್ತಿಯಲ್ಲಿರುವವರು ಲೀನ್‌ನ ತತ್ವ ಮತ್ತು ಸಂಸ್ಕೃತಿಯ ಬದಲಾಗಿ ನೇರ‌ದ ಉಪಕರಣ ಮತ್ತು ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಗಳಿಗೆ ಹೆಚ್ಚಿನ ಮಹತ್ವ ನೀಡುತ್ತಾರೆ. ಟೊಯೋಟದ ಮಾಜಿ-ವ್ಯವಸ್ಥಾಪಕರಿಂದ ರಚಿಸಲ್ಪಟ್ಟ, ಜಪಾನಿನ ಶಿಂಗಿಜಿಟ್ಸು ಮತ್ತು ಟೊಯೋಟ ಶೈಲಿಯ ಸಾಂಸ್ಕೃತಿಕ ಸಂವೇದನೆಯ ಮೂಲಕ ನೇರ‌ ಅನ್ನು ಕಲಿಸುವ ಉತ್ತರ ಅಮೆರಿಕದ ನೇರ ಸೆನ್‌ಸೈ ಇದಕ್ಕೆ ಒಂದು ಅಪವಾದ.
ನೇರ ಉತ್ಪಾದನೆಯು ಕಾರ್ಯತತ್ಪರತೆಯನ್ನು ಹೆಚ್ಚಿಸುವ ಸಾಮರ್ಥ್ಯದ ನಿರೂಪಣಾ ವಿಷಯದಲ್ಲಿನ ಒಂದು ಪರಿವರ್ತನೆ; ಇದು ಮಾನವ ಇತಿಹಾಸದಲ್ಲಿ ಮತ್ತೆ ಮತ್ತೆ ಮರುಕಳಿಸುವ ಸಾಮರ್ಥ್ಯವನ್ನು ಹೆಚ್ಚಿಸುವ ಹಾಗೂ ತ್ಯಾಜ್ಯವನ್ನು ಕಡಿಮೆಗೊಳಿಸುವಂಥಹ ನಿರೂಪಣಾ ವಿಷಯದ ಇಂದಿನ-ದಿನದ ನಿದರ್ಶನ, ಮತ್ತು ಇಲ್ಲಿ ಮುಂಚಿತವಾಗಿ ಲಭ್ಯವಿರುವ ವಿಚಾರಗಳನ್ನು ಯಾವುದೇ ವಿಮರ್ಶೆಯಿಲ್ಲದೆ ಒಪ್ಪಿಕೊಳ್ಳುವುದರ ಬದಲಾಗಿ ಪ್ರಾಯೋಗಿಕ ವಿಧಾನಗಳ ಮೂಲಕ ವಿಷಯಗಳನ್ನು ತೀರ್ಮಾನಿಸಲಾಗುವುದು. ಹೀಗಾಗಿ, ಇದೊಂದು ಜನರಲ್ಲಿರುವ ಉಳಿತಾಯದ ಮನೋಭಾವ, ಸಮಯ ಹಾಗೂ ಚಲನೆಯ ಅಧ್ಯಯನ, ಟೇಲರಿಸಂ, ದಕ್ಷತೆಯ ಚಲನೆ ಮತ್ತು ಫೋರ್ಡಿಸಂನಂತಹ ವಿಚಾರಗಳನ್ನು ಒಳಗೊಂಡಿರುವ ನಿರೂಪಣೆಯ ವಿಸ್ತಾರವಾದ ಅಧ್ಯಾಯನವಾಗಿದೆ. ನೇರ ಉತ್ಪಾದನೆಯನ್ನು ಹಲವು ಬಾರಿ ಹಿಂದಿನ ದಕ್ಷತೆಯ ಶ್ರಮಗಳ, ಟೇಲರ್‌ ಹಾಗೂ ಫೋರ್ಡ್ ಅವರಂಥಹ ಮುಂಚಿನ ನಾಯಕರ ಕೆಲಸಗಳನ್ನು ಮುಂದುವರಿಸಿಕೊಂಡು ಹೋಗುವ ಮತ್ತು ಅವರ ತಪ್ಪುಗಳಿಂದ ಕಲಿತು ಕಾರ್ಯ ನಿರ್ವಹಿಸುವ ವ್ಯವಸ್ಥೆಯ ಸಂಸ್ಕರಿಸಿದ ಆವೃತ್ತಿ ಎಂದು ಗುರುತಿಸಲಾಗುತ್ತದೆ.
ಕಂಪೆನಿಗಳು ಆಗಾಗ್ಗೆ ಕಾರ್ಯಾಗಾರದ ಆಚೆಗೂ ಗಮನಿಸಿ ಕಂಪೆನಿಯ ಒಟ್ಟಾರೆ ಖರ್ಚು ಮತ್ತು ಸಾಮರ್ಥ್ಯವನ್ನು ಉತ್ತಮಪಡಿಸುವ ಕಡೆ ಗಮನ ಹರಿಸಬೇಕು. ವ್ಯವಸ್ಥೆಯ ಇಂಜಿನಿಯರಿಂಗ್‌ ಮಟ್ಟದಲ್ಲಿ, ಅಗತ್ಯತೆಗಳನ್ನು ಮಾರ್ಕೆಟಿಂಗ್‌ ಮತ್ತು ಗ್ರಾಹಕರ ಪ್ರತಿನಿಧಿಗಳೊಂದಿಗೆ ಚರ್ಚಿಸಿ ತುಟ್ಟಿಯಾದ ಅಗತ್ಯತೆಗಳನ್ನು ತೆಗೆದು ಹಾಕಲಾಗುತ್ತದೆ. ಹಂಚಿಕೆಯ ವಿದ್ಯುನ್ಮಾನ ಕೋಶಗಳನ್ನು, ಅಂದರೆ ಬಹುಪಯೋಗಿ ವಿದ್ಯುತ್‌ ಸರಬರಾಜು ಅಥವಾ ಹಂಚಿಕೆಯ ಯಾಂತ್ರಿಕ ಭಾಗಗಳನ್ನು ಅಭಿವೃದ್ಧಿಪಡಿಸಬಹುದು. ಈ ಅಗತ್ಯತೆಗಳನ್ನು ಅತ್ಯಂತ ಕಡಿಮೆ ಖರ್ಚಿನ ಶಿಸ್ತುಗಳಿಗೆ ನಿಯೋಜಿಸಲಾಗುತ್ತದೆ. ಉದಾಹರೆಣೆಗೆ, ಅಡ್ಜಸ್ಟ್‌ಮೆಂಟ್‌ಗಳನ್ನು ತಂತ್ರಾಂಶಕ್ಕೆ ಕಳುಹಿಸಬಹುದು, ಮತ್ತು ಅಳತೆಗಳನ್ನು ಯಾಂತ್ರಿಕ ಪರಿಹಾರದ ಬದಲಾಗಿ ವಿದ್ಯುನ್ಮಾನ ಪರಿಹಾರಗಳಿಗೆ ಕಳುಹಿಸಬಹುದು. ಮತ್ತೊಂದು ದೃಷ್ಟಿಕೋನವೆಂದರೆ, ಅಗ್ಗದ ಅಥವಾ ಮಾರುಕಟ್ಟೆಯಲ್ಲಿ ಬಿಡುಗಡೆ ಹೊಂದಲು ನಿರ್ದಿಷ್ಟವಾದ ಭಾಗಗಳನ್ನು ಬಳಸುವ ವಿದ್ಯುತ್‌ ಸರಬರಾಜು ವ್ಯವಸ್ಥೆಯನ್ನು ಆರಿಸಿಕೊಳ್ಳುವುದು.
ನೇರ‌ವನ್ನು ಕಾರ್ಯರೂಪಕ್ಕೆ ತರಲು ಬೇಕಾದ ಶಿಸ್ತು ಮತ್ತು ಬೇಕೆನಿಸುವ ಶಿಸ್ತುಗಳು ಅನೇಕ ವೇಳೆ ಎಷ್ಟು ಸಾಂಸ್ಕೃತಿಕ ಬಿಕ್ಕಟ್ಟುಗಳನ್ನು ಎದುರಿಸುತ್ತವೆಂದರೆ, ನೇರ ಅನ್ನು ಯಶಸ್ವಿಯಾಗಿ ಕಾರ್ಯರೂಪಕ್ಕೆ ತರುವುದೇ ಒಂದು ದೊಡ್ಡ ಸವಾಲಾಗುತ್ತದೆ. ಕೆಲವರು ಅದು ತನ್ನ ’ಹೃದಯಕೇಂದ್ರ’ವಾದ ಉತ್ಪಾದನೆಯಲ್ಲೂ ದೊಡ್ಡ ಸವಾಲಾಗಿತ್ತು ಎನ್ನುತ್ತಾರೆ. ನೇರ‌ ಹೆಸರಲಿನಲ್ಲಿ ಅನೇಕ ಕಾರ್ಯಕ್ರಮಗಳನ್ನು ಮಾಡಲಾಗುತ್ತದೆ, ಆದರೆ ಅದು ನೇರ‌ ಹೌದೇ ಎಂಬುದಾಗಲೀ, ಮತ್ತು ಯಾವುದಾದರೂ ಸಫಲತೆಯನ್ನೋ ಅಥವಾ ವಿಫಲತೆಯನ್ನೋ ’ನೇರ‌ದಿಂದ ಆದದ್ದು’ ಎಂದು ಹೇಳುವುದಾಗಲೀ ಬಹಳ ಚರ್ಚಾಸ್ಪದ. ವ್ಯವಹಾರದ ಬಹುತೇಕ ಎಲ್ಲ ರಂಗಗಳಲ್ಲಿಯೂ ಪ್ರತ್ಯೇಕವಾಗಿ ಅನೇಕ ಸಫಲ ಉದಾಹರಣೆಗಳು ಸಿಗುತ್ತದೆ. ಆದ್ದರಿಂದ ನೇರ‌ ಅನ್ನು ಯಾವುದೋ ಒಂದು ನಿರ್ದಿಷ್ಟ ರಂಗಕ್ಕೆ ಅಳವಡಿಸಿಕೊಳ್ಳಬಹುದು ಎಂದು ಹೇಳಲು ಬರುವುದಿಲ್ಲ. ಈ "ಸಫಲತೆಗಳನ್ನು" ನೋಡಿದಾಗ ಯಾವುದೇ ರಂಗವು ಲಾಭವಾಗುವ ಸಾಧ್ಯತೆಗೆ ವಿರೋಧಿಯಲ್ಲ ಎಂಬುದು ಸ್ಪಷ್ಟವಾಗುತ್ತದೆ.
ಸರಾಸರಿ ರೈತರು, ಅವರು ವಿಸ್ತರಿಸುವ ಶಕ್ತಿಯಲ್ಲಿ ಕೇವಲ ಶೇಕಡ 5%ರಷ್ಟನ್ನು ಮಾತ್ರ ನಿಜವಾಗಲೂ ಪ್ರಯೋಜನಕಾರಿಯಾದ ಕಾರಣಗಳಿಗೆ ಇರಿಸುತ್ತಾರೆ ಎಂದು ನಾನು ನಂಬುತ್ತೇನೆ. ಎಲ್ಲವೂ ಕೇವಲ ಕೈಯಿಂದಲೇ ಮಾಡಲ್ಪಟ್ಟಿರುವುದಿಲ್ಲ, ಆದರೆ ಅಪರೂಪವಾದ ತಾರ್ತಿಕ ಸಿದ್ಧತೆಗೆ ಒಂದು ವಿಚಾರವನ್ನು ಕೊಡಲಾಗಿದೆ. ಒಬ್ಬ ರೈತ ಅವನ ಮನೆಗೆಲಸಗಳನ್ನು ಮಾಡುವಾಗ ಅಲ್ಲಾಡುವ ಏಣಿಯನ್ನು ಹನ್ನೆರಡು ಬಾರಿ ಹತ್ತುತ್ತಾನೆ ಮತ್ತು ಇಳಿಯುತ್ತಾನೆ. ಅವನು ಕೆಲವು ಅಡಿಗಳ ಪೈಪಿನಲ್ಲಿ ನೀರು ಹಾಕುವ ಬದಲು ವರ್ಷಗಳ ಕಾಲ ನೀರನ್ನು ಹೊರುತ್ತಾನೆ. ಹೆಚ್ಚುವರಿ ಕೆಲಸ ಮಾಡಬೇಕಾದಾಗ, ಬೇರೆಯ ಹೆಚ್ಚು ಜನರನ್ನು ಬಾಡಿಗೆಗೆ ತೆಗೆದುಕೊಳ್ಳುವುದು ಅವನ ಪೂರ್ಣ ಆಲೋಚನೆಯಾಗಿರುತ್ತದೆ. ಹಣವನ್ನು ಅಭಿವೃದ್ಧಿಯಲ್ಲಿ ತೊಡಗಿಸುವುದು ಒಂದು ಖರ್ಚು ಎಂದು ಅವನು ಯೋಚಿಸುತ್ತಾನೆ. ಇದು ಅನುಪಯುಕ್ತ ಚಲನೆ—ಅನುಪಯುಕ್ತ ಪ್ರಯತ್ನ—ಇದು ಹೊಲದ ಬೆಳೆಗಳ ಬೆಲೆಗಳನ್ನು ಅಧಿಕಗೊಳಿಸುತ್ತದೆ ಮತ್ತು ಲಾಭವನ್ನು ಕಡಿಮೆ ಮಾಡುತ್ತದೆ.
ಗೌರವಿಸುವುದು ಪ್ರತಿಯೊಬ್ಬ ವ್ಯಾಪಾರಸ್ಥನ ಸಮಸ್ಯೆಗಳನ್ನು ಗಂಭೀರವಾಗಿ ತೆಗೆದುಕೊಳ್ಳಬೇಕು ಮತ್ತು ಪರಸ್ಪರ ನಂಬಿಕೆಯನ್ನು ಹುಟ್ಟುಹಾಕಲು ಪ್ರತಿಯೊಬ್ಬನೂ ಶ್ರಮಿಸಬೇಕು. ತಮ್ಮ ಗುರಿಗಳನ್ನು ತಲುಪುವ ಇತರೆ ಜನರು ಜವಾಬ್ದಾರಿಯನ್ನು ತೆಗೆದುಕೊಳ್ಳಬೇಕು. ಯೋಚನೆಯು ಸಿಟ್ಟು ಬರಿಸುತ್ತದೆ, ನಾನು ಶೋಧಿಸಿದ್ದೇನೆ. ಒಬ್ಬ ವ್ಯವಸ್ಥಾಪಕನಾಗಿ, ನಾನು ನಿಗದಿಪಡಿಸಿರುವ ಗುರಿಯನ್ನು ತಲುಪುತ್ತಿರುವ ನನ್ನ ಕೆಳದರ್ಜೆಯ ಅಧಿಕಾರಿಗಳ ಜವಾಬ್ದಾರಿಯನ್ನು ನಾನು ತೆಗೆದುಕೊಳ್ಳಲೇಬೇಕು.
ಒಟ್ಟಾಗಿ ಕೆಲಸಮಾಡುವುದು : ಇದು ಗುಂಪಿನ ಸಮಸ್ಯೆಗಳನ್ನು-ಬಗೆಹರಿಸಿಕೊಳ್ಳುವ ಮೂಲಕ ವ್ಯಕ್ತಿಗಳು ಅಭಿವೃದ್ಧಿ ಹೊಂದುವುದನ್ನು ತಿಳಿಸುತ್ತದೆ. ಈ ತಂತ್ರವು ತಾವು ನೆರವಾಗುವ ಗುಂಪಿನ ಸಾಮರ್ಥ್ಯದ ಮೂಲಕ ಜನರನ್ನು ಅಭಿವೃದ್ಧಿ ಹೊಂದಲು ಆಕರ್ಷಿಸುತ್ತದೆ. ಶಾಪ್ ಫ್ಲೋರ್ ಗುಂಪುಗಳು ಇದು ಒಂದು ಸಂಪೂರ್ಣ ತಾಣವಾಗಿದೆ ಮತ್ತು ಟೊಯೋಟ ಗುಂಪು ಹೊರಗುಳಿದಿದೆ.
ಒಂದು ಕಾರ್ಯವನ್ನು ತಿಳಿದುಕೊಂಡು, ಮಾಡಿ ಹಾಗೂ ನಿರ್ವಹಿಸುವಷ್ಟು ಸುಲಭ ಕೆಲಸವನ್ನು ನೇರವು ಮಾಡುತ್ತದೆ. ಈ ಮೂರು ಗುರಿಗಳನ್ನು ಒಂದೇ ಸಲ ಪಡೆಯಲು ಟೊಯೋಟಾದ ಕಲವು ಮಾರ್ಗದರ್ಶನ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಗಾರರು ಇರಿಸಿದ ಒಂದು ನಂಬಿಕೆಯ ಪ್ರಕಾರ , ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಗಳು ಸಂಸ್ಥೆಯ ಸಂರಚನೆಯ ಉದ್ದಕ್ಕೂ ನೇರ ಚಿಂತನೆಯನ್ನು ಮೂಡಿಸಲೂ ಉತ್ತಮ ದಾರಿ. ಈ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯನ್ನು ಟೊಯೊಟಾ ಬಳಸಿಕೊಂಡು ಪೂರೈಕೆದಾರರಿಗೆ ತನ್ನ ಉತ್ಪಾದನೆಯನ್ನು ಹೆಚ್ಚಿಸಲು ಸಹಾಯ ಮಾಡುತ್ತದೆ. ಟೊಯೊಟಾ ಮಾರ್ಗದರ್ಶನ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯ ಸಮೀಪದ ಸಮಾನ ಪರಿಕಲ್ಪನೆಯು "ಲಿನ್ ಸೆನ್‌ಸೈ", ಇದು ಕಂಪನಿಗಳಿಗೆ, ಸಂಸ್ಥೆಗಳಿಗೆ ಹಾಗೂ ತಂಡಗಳಿಗೆ ಪರಿಣಿತರ ಮೂರನೆಯ-ಗುಂಪಿನವರನ್ನು ಶೋಧಿಸಲು ಪ್ರೋತ್ಸಾಹಿಸುತ್ತದೆ. ಈ ಪರಿಣಿತರು ಪಕ್ಷಪಾತವಿಲ್ಲದ ಸಲಹೆ ಹಾಗೂ ತರಬೇತಿಯನ್ನು ಒದಗಿಸುತ್ತಾರೆ, .
ಫೊರ್ಡ್, ಅವನ ಉತ್ಪಾದನೆಯ ಸರಣಿಗಾಗಿ ಹೆಸರು ವಾಸಿಯಾದನು, ಆದರೆ ಅವನು ಉತ್ಪಾದನೆಯ ಸರಣಿಯನ್ನು ಸಾಧ್ಯವಾಗಿಸುವ ಸಲುವಾಗಿ ಫಿಟ್ಟರ್ಸ್‌ ಕೆಲಸವನ್ನು ತೆಗೆಯಲು ಎಷ್ಟು ಶ್ರಮ ಹಾಕಿದ್ದಾನೆ ಎಂದು ಯಾವಾಗಲೂ ಗುರುತಿಸಲಿಲ್ಲ. ಅಲ್ಲಿಯವರೆಗೆ ಫೋರ್ಡ್‌, ಬಳಕೆಯ ಸಮಯದಲ್ಲಿ ಕಾರುಗಳ ಪರಿಕರಗಳು ಪರಿಣಿತ ಇಂಜಿನಿಯರುಗಳಿಂದ ಸಮರ್ಪಕವಾಗಿ ಜೋಡಣೆಯಾಗುವಂತೆ ಸರಿಹೊಂದಿಸಿದ ಅಥವಾ ಮರು ಆಕಾರಗೊಳಿಸಿದ. ಪರಿಕರಗಳ ಉತ್ಪಾದನೆಯ ಸಮಯದಲ್ಲಿ ಅತಿ ಕಟ್ಟುನಿಟ್ಟಾದ ನಿರ್ದಿಷ್ಟ ವಿವರಣೆ ಮತ್ತು ಗುಣಮಟ್ಟದ ಮಾನದಂಡ ಕಾರ್ಯಗತ ಮಾಡುವ ಮೂಲಕ, ಉತ್ಪಾದನೆಯ ಶ್ರಮವನ್ನು 60-90%ರಷ್ಟು ಕಡಿಮೆಮಾಡಿ ಅವರು ಈ ಕೆಲಸವನ್ನು ಹೆಚ್ಚು ಕಮ್ಮಿ ಸಂಪೂರ್ಣವಾಗಿ ತೆಗೆದುಹಾಕಿದರು. ಆದಾಗ್ಯೂ, ಫೊರ್ಡ್‌ನ ಸಾಮೂಹಿಕ ಉತ್ಪಾದನೆ ವ್ಯವಸ್ಥೆ "ಆಕರ್ಷಕ ಉತ್ಪಾದನೆ"ಯ ಕಲ್ಪನೆಯನ್ನು ಸಂಯೋಜಿಸಲು ವಿಫಲವಾಯಿತು ಮತ್ತು ಪದೇ ಪದೇ ಉಂಟಾಗುವ ಅಧಿಕ-ಉತ್ಪಾದನೆಯಿಂದ ನರಳಿತು.
ವೈಜ್ಞಾನಿಕ ನಿರ್ವಹಣೆಯ ಪಿತಾಮಹರಾದ ಫ್ರೆಡೆರಿಕ್‌ ವಿನ್‌ಸ್ಲೋ ಟೇಲರ್, ಕೆಲಸಗಳನ್ನು ಪ್ರಮಾಣೀಕರಣ ಮತ್ತು ಕೆಲಸಗಾರರ ಉತ್ತಮ ನಿಯೋಜನೆಗಳನ್ನು ಪರಿಚಯಿಸಿದರು. ತನ್ನ ಪ್ರಿನ್ಸಿಪಲ್ಸ್‌ ಆಫ್‌ ಸೈನ್ಟಿಫಿಕ್‌ ಮ್ಯಾನೇಜ್‌ಮೆಂಟ್ , ಎಂಬ ಪುಸ್ತಕದಲ್ಲಿ ಟೇಲರ್ ಹೀಗೆ ಹೇಳುತ್ತಾನೆ: "ಮತ್ತೆ ಯಾವಾಗ ಕೆಲಸಗಾರ ತಿದ್ದುಪಡಿಯನ್ನು ಕೇಳಿದರೂ, ಹೊಸ ಕ್ರಮದ ಬಗ್ಗೆ ಜತನದಿಂದ ಪರೀಶೀಲನೆ ಮಾಡುವುದು ಒಂದು ಸಂಪ್ರದಾಯವಾಗಬೇಕು, ಮತ್ತು ಬೇಕಾದಲ್ಲಿ ಹಲವು ಪ್ರಯೋಗಗಳನ್ನು ಮಾಡಿ ಹೊಸ ಸಲಹೆಯ ತುಲನಾತ್ಮಕ ಪ್ರಯೋಜನವನ್ನು ಮತ್ತು ಹಳೆಯದರ ಮಟ್ಟವನ್ನು ನಿಖರವಾಗಿ ತಿಳಿದುಕೊಳ್ಳಬೇಕು. ಮತ್ತು ಹೊಸ ಕ್ರಮವು ಹಳೆಯದ್ದಕ್ಕಿಂತ ಉತ್ತಮವಾದದ್ದೆಂದು ಸಾಬೀತಾದಾಗ ಇಡೀ ಸಂಸ್ಥೆಗೆ ಅದನ್ನೇ ಒಂದು ನಿರ್ದಿಷ್ಟಮಾನವಾಗಿ ಸ್ವೀಕರಿಸಬೇಕು."
ಮುರಿ ಯು ಕಳಪೆ ಮಟ್ಟದ ಸಂಘಟನೆಯ ಕಾರಣದಿಂದ ಕೆಲಸಗಾರರು ಮತ್ತು ಯಂತ್ರಗಳ ಮೇಲೆ ಆಡಳಿತ ಮಂಡಳಿಯು ಹೇರುವ ಎಲ್ಲಾ ಅಸಮಂಜಸ ಕೆಲಸಗಳು, ಅವುಗಳೆಂದರೆ ತುಂಬಾ ಭಾರಗಳನ್ನು ಎತ್ತುವುದು, ಸುತ್ತಮುತ್ತ ವಸ್ತುಗಳನ್ನು ಸಾಗಿಸುವುದು, ಅಪಾಯಕರ ಕೆಲಸಗಳು, ಗಮನಾರ್ಹವಾಗಿ ವಾಡಿಕೆಗಿಂತ ವೇಗವಾಗಿ ಕೆಲಸ ಮಾಡುವುದು. ಇದು ಒಬ್ಬ ವ್ಯಕ್ತಿ ಅಥವಾ ಒಂದು ಯಂತ್ರವನ್ನು ಅದರ ಸ್ವಾಭಾವಿಕ ಮಿತಿಯಿಂದ ಹೊರ ತಳ್ಳುತ್ತದೆ. ಯಾವುದೇ ಕ್ಷಿಪ್ರವಿಧಾನವನ್ನು ಅನುಸರಿಸದೆ, ಒಂದು ಕಾರ್ಯವಿಧಾನದಿಂದ ಅದು ನಿರ್ವಹಿಸಲು ಸಾಧ್ಯವಾಗುವುದಕ್ಕಿಂತ ಹೆಚ್ಚಿನ ಮಟ್ಟದ ಕಾರ್ಯ ನಿರ್ವಹಣೆಯನ್ನು ಮತ್ತು ತೀರ್ಮಾನದ ಮಾನದಂಡವನ್ನು ವಿಧಿವತ್ತಾಗಿಲ್ಲದೆ ಮಾರ್ಪಾಡು ಮಾಡಲು ಸುಲಭವಾಗಿ ಇದು ಕೇಳಬಹುದು. ಅಸಮಂಜಸ ಕೆಲಸ ಹೆಚ್ಚಾಗಿ ಯಾವಾಗಲೂ ವಿವಿಧ ಬದಲಾವಣೆಗಳಿಗೆ ಒಂದು ಕಾರಣವಾಗುತ್ತದೆ.
ನನ್ನನ್ನು ಮೊದಲು ಜಸ್ಟ್-ಇನ್-ಟೈಮ್ ಪರಿಕಲ್ಪನೆ ಮತ್ತು ಟೊಯೋಟಾ ಉತ್ಪಾದನಾ ವ್ಯವಸ್ಥೆಗೆಗೆ 1980ರಲ್ಲಿ ಪರಿಚಯಿಸಲಾಯಿತು. ಅನಂತರದಲ್ಲಿ ನಾನು ಟೊಯೋಟಾದಲ್ಲಿ ಜಪಾನಿನ ಅನೇಕ ಅಧ್ಯಯನ ನಿಯೋಗಗಳಲ್ಲಿ ಒಂದರ ಮೇಲೆ ಇದರ ವಾಸ್ತವಿಕ ಅನ್ವಯಿಸುವಿಕೆಯನ್ನು ವೀಕ್ಷಿಸುವ ಅವಕಾಶವನ್ನು ಹೊಂದಿದ್ದೆ. ಅಲ್ಲಿ ನಾನು ವ್ಯವಸ್ಥೆಯ ಸೃಷ್ಟಿಕಾರರಾದ ಮಿ.ಟೈಇಚಿ ಒಹ್ನೋ ಅವರನ್ನು ಭೇಟಿಯಾದೆ. ಅವರ ಯೋಚನೆಗೆ ಸ್ಪೂರ್ತಿ ಯಾವುದು ಎಂದು ನಮ್ಮ ಗುಂಪಿನವರು ಪ್ರಶ್ನೆಗಳ ಸುರಿಮಳೆಗರೆದಾಗ, ಅವರು ಸುಮ್ಮನೆ ನಕ್ಕರು ಮತ್ತು ಎಲ್ಲವುಗಳನ್ನೂ ಹೆನ್ರಿ ಫೊರ್ಡ್‌ನ ಪುಸ್ತಕದಿಂದ ಕಲಿತಿರುವುದಾಗಿ ಹೇಳಿದರು." ಇದು ನ ಮಾಪನ, ತೀವ್ರತೆ ಮತ್ತು ನಿರಂತರ ಕಲಿಕೆಯ ಅಂಶಗಳು, ಇವುಗಳು ಅನ್ನು ನೇರ‌ ನ ಒಂದು ಮಧ್ಯಭಾಗವನ್ನಾಗಿ ಮಾಡಿದೆ.
ಯುದ್ಧದ ನಂತರ ಜಪಾನಿನ ಆರ್ಥಿಕ ಸ್ಥಿತಿಯ ಬೇಡಿಕೆಯ ಮಟ್ಟಗಳು ಕಡಿಮೆಯಾಗಿತ್ತು ಮತ್ತು ಆರ್ಥಿಕ ಮಾನದಂಡದ ಮೂಲಕ ಅತಿ ಕಡಿಮೆ ಬೆಲೆಯಲ್ಲಿ ಸಾಮೂಹಿಕ ಉತ್ಪಾದನೆಗೆ ಹೆಚ್ಚಿನ ಗಮನವನ್ನು ಕೊಡಲಾಯಿತು. ನಲ್ಲಿನ ಸೂಪರ್‌ ಮಾರುಕಟ್ಟೆಗಳಿಗೆ ಭೇಟಿ ನೀಡಿ ಮತ್ತು ವೀಕ್ಷಿಸಿದ ನಂತರ, ಟೈಚಿ ಒಹ್ನೋ ಕೆಲಸದ ವೇಳಾಪಟ್ಟಿಯ ರಚನೆಯು ಮಾರಾಟ ಅಥವಾ ಉತ್ಪಾದನೆಯ ಉದ್ದೇಶದಿಂದ ನೆಡೆಯಬಾರದು, ಆದರೆ ಅದು ವಾಸ್ತವಿಕ ಮಾರಾಟದ ಮೂಲಕ ನಡೆಯಬೇಕು ಎಂದು ಗುರುತಿಸಿದರು. ಈ ಅವಧಿಯಲ್ಲಿ ನೀಡಿದ ಆರ್ಥಿಕ ಸನ್ನಿವೇಶಗಳು, ಅಧಿಕ-ಉತ್ಪಾದನೆಯನ್ನು ತಡೆಯಲೇಬೇಕಾಗಿತ್ತು ಮತ್ತು ಹಾಗೆ ಸೆಳೆಯುವಿಕೆಯ ಭಾವನೆಯು ಉತ್ಪಾದನಾ ವೇಳಾಪಟ್ಟಿಗೆ ಬೆಂಬಲ ಕೊಡಲು ಜಾರಿಗೆ ಬಂದಿತು.
ಸಾರಿಗೆ (ಉತ್ಪನ್ನಗಳನ್ನು ಸಾಗಿಸುವುದು, ಅದು ಕಾರ್ಯವನ್ನು ನಿರ್ವಹಿಸಲು ನಿರ್ದಿಷ್ಟವಾಗಿ ಅಗತ್ಯವಾಗಿರಲಿಲ್ಲ)
ಸರಕುಗಳ ವಿವರ ಪಟ್ಟಿ (ಎಲ್ಲಾ ಘಟಕಗಳು, ಕೆಲಸವು ಪ್ರಗತಿಯಲ್ಲಿದೆ ಮತ್ತು ಅಂತಿಮ ಉತ್ಪನ್ನ ಸಂಸ್ಕರಣೆಯಾಗಿಲ್ಲ)
ಚಲನೆ (ಜನ ಅಥವಾ ವಸ್ತುಗಳನ್ನು ಸಾಗಿಸುವುದು ಅಥವಾ ನಡೆಯುವುದು ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯನ್ನು ನಿರ್ವಹಿಸುವುದಕ್ಕಿಂತಲೂ ಹೆಚ್ಚು ಅಗತ್ಯವಾಗಿದೆ)
ಫೋರ್ಡ್‌ನ ಯಶಸ್ಸು ದೇಶವನ್ನು, ಬಹುಮಟ್ಟಿಗೆ ಪ್ರಪಂಚವನ್ನು ಆರ್ಥಿಕವಾಗಿ, ಕೈಗಾರಿಕವಾಗಿ, ಯಾಂತ್ರಿಕವಾಗಿ ಆಶ್ಚರ್ಯಗೊಳಿಸಿದೆ. ನಿಜವಾದ ದಕ್ಷತೆಯ ಸಾಧ್ಯತೆಯ ತೋರಿಕೆಯಲ್ಲಿ ವಿರುದ್ಧವಾದ ಅವಶ್ಯಕತೆಗಳನ್ನು ಹೆಚ್ಚಿನ ಜನರು ಸಾಧ್ಯ ಎಂದು ಯೋಚಿಸಿರುವುದಕ್ಕಿಂತ ಉನ್ನತ ಮಟ್ಟದಲ್ಲಿ ಇದು ಪ್ರದರ್ಶಿಸುತ್ತದೆ, ಅವುಗಳು: ಗುಣಮಟ್ಟದ ನಿರಂತರ ಏರಿಕೆ, ಕಾರ್ಮಿಕರಿಗೆ ಸಂಬಳದಲ್ಲಿ ಹೆಚ್ಚಿನ ಏರಿಕೆ, ಗ್ರಾಹಕರಿಗೆ ಬೆಲೆಯಲ್ಲಿ ಮತ್ತೆ ಮತ್ತೆ ಕಡಿತ. ಮತ್ತು ಇವುಗಳೊಂದಿಗೆ ಕಾಣಿಸಿಕೊಳ್ಳುವವುಗಳೆಂದರೆ, ಒಂದರ ಕಾರಣ
ನೇರ‌ ತಯಾರಿಕೆಯ ಬಹುತೇಕ ಮೂಲ ತತ್ವಗಳು ’ಸಾಮಾನ್ಯ ಜ್ಞಾನವೇ’ ಆಗಿದೆ, ಹಾಗೆಯೇ ಲಿಖಿತ ಉದಾಹರಣೆಗಳನ್ನು ನಾವು ಬೆಂಜಮಿನ್‌ ಫ್ರಾಂಕ್ಲಿನ್‌ನ ಕಾಲದಷ್ಟು ಹಿಂದೆಯೇ ನೋಡಬಹುದು. ಪೂವರ್‌ ರಿಚರ್ಡ್‌ನ ಪಂಚಾಂಗ , ಕಾಲಹರಣದ ಬಗ್ಗೆ ಹೀಗೆ ಹೇಳುತ್ತದೆ, "ಯಾರು 5 ಶಿಲ್ಲಿಂಗುಗಳನ್ನು ಆಲಸ್ಯದಿಂದ ಹಾಳು ಮಾಡುತ್ತಾನೋ, ಅವನು 5 ಶಿಲ್ಲಿಂಗುಗಳಷ್ಟು ಮೌಲ್ಯವನ್ನು ಕಳೆದುಕೊಳ್ಳುತ್ತಾನೆ, ಮತ್ತು ಅಷ್ಟೇ ಎಚ್ಚರದಿಂದ ಆತ 5 ಶಿಲ್ಲಿಂಗುಗಳನ್ನು ನದಿಗೆ ಎಸೆಯಲೂ ಬಹುದು." ಅನಗತ್ಯ ಖರ್ಚನ್ನು ಕಡಿಮೆ ಮಾಡುವುದು ಮಾರಾಟವನ್ನು ಹೆಚ್ಚು ಮಾಡುವುದಕ್ಕಿಂತ ಲಾಭದಾಯಕ ಎನ್ನುತ್ತಾನೆ: "ಉಳಿಸಿದ ಒಂದು ಕಾಸು ಗಳಿಸಿದ ಎರಡು ಕಾಸು." ದಿನಕ್ಕೆ ಚೂರು, ವರ್ಷಕ್ಕೆ ನೂರು. ಉಳಿಸಿರಿ ಮತ್ತು ಹೊಂದಿರಿ."
ನೇರ‌ ಎಂಬುದು ಕೇವಲ ಕಾರ್ಖಾನೆಯಲ್ಲಿ ಖರ್ಚನ್ನು ಕಡಿಮೆ ಮಾಡುವುದಲ್ಲ. ಒಂದು ಮುಖ್ಯವಾದ ವಿಷಯವೆಂದರೆ ವಿನ್ಯಾಸ ಮಾಡುವ ಹಂತದಲ್ಲಿಯೇ ಪದಾರ್ಥಗಳಿಗೆ ಖರ್ಚುಗಳನ್ನು ಗೊತ್ತು ಮಾಡಲಾಗಿರುತ್ತದೆ, . ಒಬ್ಬ ಇಂಜಿನಿಯರ್ ಅನೇಕ ವೇಳೆ, ಅಗ್ಗದ-ಕ್ಷಮತೆಯುಳ್ಳ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಗಳಿಗಿಂತ ಪರಿಚಿತ, ಸುರಕ್ಷಿತ ದಾಸ್ತಾನು ಮತ್ತು ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಗಳನ್ನು ಅನುಮೋದಿಸುತ್ತಾನೆ. ಇದು ಒಬ್ಬ ಇಂಜಿನಿಯರ್‌ಗೆ ’ಯೋಜನೆಯ ಅಪಾಯ’ವನ್ನು ಕಡಿಮೆ ಮಾಡುತ್ತದೆ, ಅಂದರೆ ಹಣಕಾಸಿನ ಅಪಾಯ ಹೆಚ್ಚಾಗಿ ಲಾಭ ಕಡಿಮೆಯಾದಾಗ ಇಂಜಿನಿಯರ್‌ಗೆ ತಗುಲುವ ವೆಚ್ಚ. ಉತ್ತಮ ಸಂಸ್ಥೆಗಳು ಪದಾರ್ಥಗಳ ವಿನ್ಯಾಸಗಳನ್ನು ಪರೀಕ್ಷಿಸಲು ತಪಶೀಲು ಪಟ್ಟಿಯನ್ನು ತಯಾರಿಸಿ ಪರೀಕ್ಷೆಗಳನ್ನು ನಡೆಸುತ್ತವೆ.
ಈ ಕೆಲವು ವ್ಯಾಖ್ಯಾನಗಳನ್ನು ಆದರ್ಶಾತ್ಮಕವಾಗಿ ನೋಡಬಹುದಾಗಿದೆ, ಆದರೆ ಈ ಕಠಿಣ ವ್ಯಾಖ್ಯಾನವನ್ನು ಪ್ರಮುಖವಾಗಿ ನೋಡಲಾಗಿದೆ ಮತ್ತು ಅವು ನ ಯಶಸ್ಸಿನ ಸಮೂಹವಾಗಿವೆ. ಅನುಪಯುಕ್ತ ಕೆಲಸಗಳಿಂದ ಪ್ರತ್ಯೇಕಿಸಲ್ಪಟ್ಟಿರುವ ಮೌಲ್ಯ-ಸೇರಲ್ಪಡದ ಕೆಲಸದ ಸ್ಪಷ್ಟ ಗುರುತಿಸುವಿಕೆಯು ಪ್ರಸಕ್ತ ಕೆಲಸದ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯ ಹಿಂದಿನ ಕಲ್ಪನೆಗಳನ್ನು ಗುರುತಿಸಲು ಮತ್ತು ನಿರ್ದಿಷ್ಟ ಮಾರ್ಗಗಳಲ್ಲಿ ಅವುಗಳನ್ನು ಪ್ರತಿಭಟಿಸಲು ಕಷ್ಟಕರವಾಗಿದೆ. ಎಸ್‌ಎಮ್‌ಇಡಿಯ ಅನ್ವೇಷಣೆ ಮತ್ತು ಇತರೆ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯ ಬದಲಾಗುವ ತಂತ್ರಗಳು ಉಪಯೋಗವಿಲ್ಲದ ಅವಕಾಶಗಳ ಸ್ಪಷ್ಟ ಗುರುತಿಸುವಿಕೆಯನ್ನು ಅವಲಂಭಿಸಿರುತ್ತವೆ, ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯ ಕಲ್ಪನೆಗಳು ಸವಾಲಾಗಿದ್ದರೆ ಅವು ನಿರ್ದಿಷ್ಟ ಸ್ಥಿತಿಯಲ್ಲಿರಬಹುದು.
ನೇರ ಉತ್ಪಾದನೆಗೆ ಟೊಯೋಟಾದವರಿಂದ ಪ್ರಚಾರಗೊಳಿಸಲ್ಪಟ್ಟಿರುವುದು ಎರಡನೆಯ ವಿಧಾನವಿದೆ. ಇದರಲ್ಲಿ ಕೆಲಸದ "ಹರಿವನ್ನು" ಅಥವಾ ಸುಗಮತೆಯನ್ನು ಅಭಿವೃದ್ಧಿಗೊಳಿಸುವ ಗುರಿ ಇರುತ್ತದೆ, ಈ ಮೂಲಕ ನಿರಂತರವಾಗಿ ಮುರಾ ವನ್ನು ವ್ಯವಸ್ಥೆಯಿಂದ ತೆಗೆದುಹಾಕುವುದೇ ವಿನಃ ವಾಸ್ತವಿಕ ’ತ್ಯಾಜ್ಯ ಕಡಿಮೆಗೊಳಿಸುವಿಕೆ’ಯಿಂದಲ್ಲ. ಹರಿವನ್ನು ಉತ್ತಮಗೊಳಿಸುವ ತಂತ್ರಜ್ಞಾನಗಳಲ್ಲಿ ಪ್ರೊಡಕ್ಷನ್ ಲೆವಲಿಂಗ್, "ಪುಲ್" ಪ್ರೊಡಕ್ಷನ್ ಮತ್ತು ದ ಹೆಜುಂಕ್ ಬಾಕ್ಸ್‌ ಗಳು ಸೇರಿವೆ. ಇದರ ಜನಪ್ರಿಯತೆಗೆ ಕುಂದು ತರಲು ಕಾರಣವಾಗಿರುವ ಹಲವು ಅಭಿವೃದ್ಧಿ ಕ್ರಮಗಳಿಗಿಂತ ಇದು ಪ್ರಾಥಮಿಕವಾಗಿ ಬೇರೆ ದೃಷ್ಟಿಕೋನದ ಸಾಮೀಪ್ಯ ಹೊಂದಿರುವ ಕ್ರಮವಾಗಿದೆ.
ನಂತರ ಎಂಟನೇ ತ್ಯಾಜ್ಯವನ್ನು ವೊಮ್ಯಾಕ್ ಎಟ್ ಆಲ್. ವಿವರಿಸಿದರು . ಉತ್ಪಾದನಾ ಸಾಮಗ್ರಿಗಳು ಅಥವಾ ಸೇವೆಗಳು ಗ್ರಾಹಕರ ಬೇಡಿಕೆ ಅಥವಾ ನಿರ್ದಿಷ್ಟ ವಿವರಣೆಗಳನ್ನು ಪೂರೈಸುವುದಿಲ್ಲ ಎಂದು ಅದು ವರ್ಣಿಸುತ್ತದೆ. ಅನೇಕ ಇತರ ವ್ಯಕ್ತಿಗಳು, "ಬಳಕೆಯಾಗದ ಮಾನವ ಪ್ರತಿಭೆಯ ನಿರುಪಯುಕ್ತತೆ"ಯನ್ನು ಮೊದಲಿನ ಏಳು ತ್ಯಾಜ್ಯಗಳಿಗೆ ಸೇರಿಸಿದ್ದಾರೆ. ಈ ತ್ಯಾಜ್ಯಗಳು ಮೂಲತಃವಾಗಿ ಏಳು ಮಾರಣಾಂತಿಕ ತ್ಯಾಜ್ಯಗಳ ಭಾಗವಾಗಿರಲಿಲ್ಲ ಎಂದು ನ ಓಹ್ನೊ ಅರ್ಥೈಸಿದ್ದರು, ಆದರೆ ಪ್ರಾಯೋಗಿಕತೆಯಲ್ಲಿ ಅವುಗಳು ಪ್ರಯೋಜಕ ಅಳವಡಿಕೆಗಳಾಗಿ ಗುರುತಿಸಲ್ಪಟ್ಟಿದ್ದವು. "ಹಳೆಯ" ಮತ್ತು "ಹೊಸ" ತ್ಯಾಜ್ಯಗಳ ಸಂಪೂರ್ಣ ಪಟ್ಟಿಗಾಗಿ ಬಿಚೆನೊ ಮತ್ತು ಹೊಲ್ವೆಗ್‌ ನೋಡಿ
ಈ ತಾಜ್ಯಗಳ ಅನ್ಯೋನ್ಯ ಕ್ರಿಯೆಯ ಒಂದು ಲಾಕ್ಷಣಿಕ ಉದಾಹರಣೆಯೆಂದರೆ ವರದಿ ಮಾಡಿಕೊಳ್ಳುವ ಅವಧಿಯ ವಿಧಾನಗಳ ಕೊನೆಯಲ್ಲಿ "ಸಂಖ್ಯೆಗಳನ್ನು ರಚಿಸುವ" ಕಾರ್ಪೊರೇಟ್ ನಡವಳಿಕೆ. "ಯೋಜನೆಯನ್ನು ಮಾಡುವ" ಸಲುವಾಗಿ ಬೇಡಿಕೆಯನ್ನು ಹೆಚ್ಚಿಸಲಾಯಿತು, ಏರಿಸುವಿಕೆಯು, ಯಾವಾಗ "ಸಂಖ್ಯೆಗಳು" ಕಡಿಮೆ ಇರುವವೋ ಆಗ ಅದು ಉತ್ಪಾದನೆಗೆ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯಿಂದ ಹೆಚ್ಚುವರಿ ಸಾಮರ್ಥ್ಯವನ್ನು ಹಿಂಡುವ ಪ್ರಯತ್ನಕ್ಕೆ ಕಾರಣವಾಗುತ್ತದೆ. ಈ ಹಿಗ್ಗುವಿಕೆ ಮತ್ತು ಸುಧಾರಣೆಯು ಕಡಿಮೆ ಮಾಡುವ, ತಪ್ಪುಗಳು ಮತ್ತು ಹಿಂದೆ ತಳ್ಳುವಿಕೆ ಮತ್ತು ಕಾಯುವಿಕೆಯ, ಮುದಾ ಕಾಯುವ ರೀತಿಯ, ತಿದ್ದುಪಡಿ ಮತ್ತು ಚಲಾವಣೆಯ ಮುರಿ -ಶೈಲಿಯ ತ್ಯಾಜ್ಯಕ್ಕೆ ದಾರಿ ಮಾಡಿಕೊಡುತ್ತದೆ.
ಕೆಲಸದ ವೇಳಾಪಟ್ಟಿಯಿಂದ ಉಂಟಾದ ಬದಲಾವಣೆಯನ್ನು ತೆಗೆಯುವ, ಮತ್ತು ಒಬ್ಬ ಚಾಲಕನನ್ನು, ನ್ಯಾಯಸಮ್ಮತವಾದ ಆಧಾರ ಅಥವಾ ಗುರಿ ಮತ್ತು ವಿಭಿನ್ನ ತಂತ್ರಾಂಶಗಳನ್ನು ಉಪಯೋಗಿಸಿ ಕಾರ್ಯಗತಗೊಳಿಸಲು ಆದ್ಯತೆಗಳನ್ನು ಒದಗಿಸುವ ಮೂಲಕ "ಹರಿವು" ಆಧಾರಿತ ಯನ್ನು ಸಾಧಿಸುವ ಗುರಿಯನ್ನು ಹೊಂದಿದೆ. ಯನ್ನು ಸಾಧಿಸುವ ಶ್ರಮವು, ಕಾಪು ಬರೀ ಮೌಲ್ಯ ಸೇರಿಸುವ ಕ್ರಮಗಳ ಸರಾಗವಾದ ಹರಿವು ಪ್ರಾಬಲ್ಯಗೊಳಿಸುವ ಮೂಲಕ ದಾಸ್ತಾನುಗಳಿಂದ ಮುಚ್ಚಿರುವ ಹಲವಾರು ಗುಣಮಟ್ಟದ ಸಮಸ್ಯೆಗಳನ್ನು ಬಹಿರಂಗಪಡಿಸುತ್ತದೆ; ಈ ತೊಂದರೆಗಳು ಮುಂದೆ ಕಣ್ಣಿಗೆ ಕಾಣಿಸಿಕೊಳ್ಳುತ್ತವೆ ಮತ್ತು ಇದು ಸ್ಪಷ್ಟವಾಗಿ ವ್ಯವಹರಿಸಬೇಕು.
ಟೊಯೋಟಾದ ದೃಷ್ಟಿಯಲ್ಲಿ ನೇರದ ಮುಖ್ಯ ವಿಧಾನ ಸಲಕರಣೆಗಳಲ್ಲ, ಆದರೆ ಮೂರು ತರಹದ ತ್ಯಾಜ್ಯಗಳ ಕಡಿಮೆಗೊಳಿಸುವಿಕೆ: ಮುದಾ , ಮುರಿ ಮತ್ತು ಮುರಾ , ಅನುಕ್ರಮವಾಗಿ ತೊಂದರೆಗಳನ್ನು ಬಹಿರಂಗಪಡಿಸಲು ಮತ್ತು ನಿರ್ದಿಷ್ಟವಾದ ವಿಚಾರಗಳು ಸಾಧಿಸಲ್ಪಡದಿದ್ದಾಗ ಸಲಕರಣೆಗಳನ್ನು ಬಳಸುವುದು.
ಈ ದೃಷ್ಟಿಕೋನದಿಂದ, ಸಲಕರಣೆಗಳನ್ನು ಹಲವು ಸನ್ನಿವೇಶಗಳಿಗೆ ಹೊಂದಿಕೆಯಾಗುವಂತೆ ಸಮೀಪದ ಕೆಲಸಗಳಲ್ಲಿ ಬಳಸಿಕೊಳ್ಳಲಾಗುತ್ತದೆ, ಇದು ಮೇಲಿನ ಯಾವುದೇ ತತ್ವಗಳಲ್ಲಿನ ಮೇಲ್ನೋಟಕ್ಕೆ ಗೋಚರಿಸುವ ಸಿದ್ಧಾಂತಗಳ ಅಸಂಬದ್ಧತೆಗಳನ್ನು ವಿವರಿಸುತ್ತದೆ.
ಟೈಚಿ ಒಹ್ನೋ ಟೊಯೋಟಾದಲ್ಲಿದ್ದಾಗ ಈ ವಿಷಯಗಳು ಅವನ ಜೊತೆ ಜೊತೆಗೆನೆ ಬೆಳಕಿಗೆ ಬಂದವು. ಅವರು ಈ ಮೊದಲೇ ಅಸ್ತಿತ್ವದಲ್ಲಿದ್ದ ಅಂತರಿಕ ಚಿಂತನೆಯ ಶಾಲೆಯನ್ನು ಪುನಃ ಕಟ್ಟಿದರು ಮತ್ತು ಅದರ ವಿಸ್ತಾರವನ್ನು ಹರಡಿದರು ಮತ್ತು ಅದನ್ನು ಈಗ ಟೊಯೋಟಾ ಪ್ರೊಡಕ್ಷನ್ ಸಿಸ್ಟಮ್‌ ಆಗುವ ರೀತಿಯಲ್ಲಿ ಬೆಳೆಸಿದರು. ಇದು ಪ್ರಧಾನವಾಗಿ ನಿಂದ ಬಂದದ್ದು, ಆದರೆ ಈಗ ಇಲ್ಲಿ ಹೇಗೆ ನೇರ ಉತ್ಪಾದನೆಯು ಬೆಳೆಯುತ್ತಿದೆಯೋ ಹಾಗೆ ಹಲವು ಬೇರೆ ಮೂಲಗಳನ್ನು ಒಳಗೊಂಡಿದೆ. ನೋರ್ಮನ್ ಬೋಡೆಕ್, ಫೊರ್ಡ್‌ನ ಟುಡೇ ಆ‍ಯ್‌೦ಡ್ ಟುಮಾರೋ ದ ಮರುಮುದ್ರಣದ ಪ್ರಸ್ತಾವನೆಯಲ್ಲಿ ಕೆಳಕಂಡಂತೆ ಬರೆಯುತ್ತಾರೆ,
ಟಿಪಿಎಸ್‌ನಲ್ಲಿ ನೇರ ಉತ್ಪಾದನೆಯ ವಿಧಾನದ ಮಾರ್ಗದರ್ಶಕ ತತ್ವಗಳನ್ನು ನಿರ್ಧರಿಸಿದ ನಂತರ, ಟೊಯೋಟಾ 2001ರಲ್ಲಿ ನೇರ ನಿರ್ವಹಣೆಯ ಆಧಾರಗಳನ್ನು ವಿದ್ಯುಕ್ತವಾಗಿ ಹೊರಡಿಸಿತು: ಪ್ರಮುಖ ನಿರ್ವಹಣಾ ಮೌಲ್ಯಗಳು ಮತ್ತು ನಿರಂತರ ಸುಧಾರಣೆಗಾಗಿ ಬೇಕಾದ ಮನೋಧರ್ಮಗಳು. ಈ ನಿರ್ವಹಣಾ ತತ್ವಗಳನ್ನು, ನಿರಂತರ ಸುಧಾರಣೆ ಮತ್ತು ವ್ಯಕ್ತಿಗಳಿಗೆ ಗೌರವ ನೀಡುವುದು (ನಿರಂತರ ಸುಧಾರಣೆ ಮತ್ತು ಪರಸ್ಪರ ನಂಬಿಕೆಯ ಆಧಾರದ ಮೇಲೆ ಜನಗಳೊಂದಿಗೆ ದೀರ್ಘಾವಧಿ ಸಂಬಂಧಗಳನ್ನು ಏರ್ಪಡಿಸುವುದು) ಎಂಬ ಅವಳಿ ಸ್ಥಂಬದ ಮೇಲೆ ನಿರ್ಮಿಸಲಾಗಿದೆ.
ಕೆಲಸಗಾರರು ಇಟ್ಟಿಗೆಗಳನ್ನು ಎತ್ತಲು ಬಗ್ಗಿರುವುದನ್ನು ನೋಡಿದ ಫ್ರಾಂಕ್‌ ಗಿಲ್‌ಬ್ರೆತ್ ಅಪವ್ಯಯವೆನ್ನುವುದು ಕೆಲಸದಲ್ಲಿಯೇ ಅಡಗಿದೆ ಮತ್ತು ಅಲಕ್ಷಿಸಲ್ಪಟ್ಟಿದೆ ಎಂಬುದನ್ನು ಮೊದಲು ಗುರುತಿಸಿದರು. ಹಾಗೆ, ಇಟ್ಟಿಗೆ ಹಾಕುವವನು 2.3 ಕೆಜಿಯ ಇಟ್ಟಿಗೆಯನ್ನು ಎತ್ತಲು ತನ್ನ ಪೂರ್ತಿ ದೇಹವನ್ನೇ ಬಗ್ಗಿಸಿ ಎತ್ತುತ್ತಿದ್ದನು, ಅನೇಕ ವರ್ಷಗಳಿಂದ ಈ ರೀತಿ ಕೆಲಸದಲ್ಲಿಯೇ ಅದಕ್ಷತೆ ಬೆಳೆದುಕೊಂಡಿದೆ. ಕೆಲಸಗಾರರ ಸೊಂಟದ ಮಟ್ಟಕ್ಕೆ ಇಟ್ಟಿಗೆಗಳನ್ನು ಕೂಡಿಸುವ ಅಟ್ಟಳಿಕೆಯನ್ನು ಪರಿಚಯಿಸಿದ ನಂತರ, ಕಡಿಮೆ ಶ್ರಮದಲ್ಲಿ ಆದರೆ ಮೂರು ಪಟ್ಟು ವೇಗದಲ್ಲಿ ಕೆಲಸಗಳು ಸಾಗಿದವು.
ಒಂದು ದಿನ ಮಿ.ಫೊರ್ಡ್ ಮತ್ತು ನಾನು ಜೊತೆಯಲ್ಲಿದ್ದಾಗ, ಅವರು . . & ಯ ಬಲ ದಾರಿಯ ನಿಲುಭಾರವನ್ನು ಒದಗಿಸುವ ಕೆಲವು ನಿಷ್ಪ್ರಯೋಜಕವಾದ ಉತ್ಪನ್ನದಲ್ಲಿ ತುಕ್ಕಹಿಡಿದಿರುವುದನ್ನು ಗುರುತಿಸಿದ್ದರು. ಈ ನಿಷ್ಪ್ರಯೋಜಕವಾದ ಉತ್ಪನ್ನವನ್ನು ನಮ್ಮ ಸ್ವಂತ ಕುಲುಮೆಯಿಂದ ಅಲ್ಲಿ ಸುರಿಯಲಾಗಿತ್ತು. ಮಿ.ಫೊರ್ಡ್ ನನಗೆ ಹೇಳಿದ್ದರು ’ನಿಮಗೆ ಗೊತ್ತಾ,’ ’ಆ ನಿಷ್ಪ್ರಯೋಜಕ ಉತ್ಪನ್ನದಲ್ಲಿ ಕಬ್ಬಿಣವಿದೆ. ಇದನ್ನು ಅಲ್ಲಿ ಹಾಕಿದ ಕ್ರೇನ್ ತಂಡದವರಿಗೆ ಇದನ್ನು ವರ್ಗೀಕರಿಸಲು, ಮತ್ತು ಇದನ್ನು ಕಾರ್ಖಾನೆಗೆ ಹಿಂದಕ್ಕೆ ತೆಗೆದುಕೊಂಡು ಹೋಗುವಂತೆ ನೀವು ಮಾಡಿ.’
ಟೇಲರ್‌, ಕ್ಷಮತೆ ಹೆಚ್ಚಾಗಿ, ಬೇಕಾಗುವ ದುಡಿಮೆ ಕಡಿಮೆ ಬಿದ್ದಾಗ ಪೀಸ್‌ ದರವನ್ನು ಕಡಿಮೆ ಮಾಡುವುದರ ವಿರುದ್ಧವಾಗಿಯೂ ಎಚ್ಚರಿಕೆ ಕೊಟ್ಟಿದ್ದ : "…ಒಬ್ಬ ಕೆಲಸಗಾರನಿಗೆ ತನ್ನ ದುಡಿಮೆಯನ್ನೂ, ಉತ್ಪಾದನೆಯನ್ನೂ ಹೆಚ್ಚು ಮಾಡಿದ ಮೇಲೆ, ಎರಡು ಇಲ್ಲವೆ ಮೂರು ಬಾರಿ ಪೀಸ್ ದರ ಕಡಿಮೆಯಾದರೆ, ಅವನು ತನ್ನ ಯಜಮಾನನ ದೃಷ್ಟಿಕೋನವನ್ನು ಸಂಪೂರ್ಣ ಮರೆತು ಪೀಸ್ ದರ ಇನ್ನು ಕಡಿಮೆಯಾಗದ ಹಾಗೆ ನೋಡಿಕೊಳ್ಳಲು ನಿರ್ಧರಿಸಬಹುದು ."
ಇತ್ತೀಚಿಗೆ ಲಿನ್‌ ಅನ್ನು ಸರ್ವಿಸ್ ಮ್ಯಾನೇಜ್‌ಮೆಂಟ್‌ಗೆ ಜೋಡಿಸಲು ಪ್ರಯತ್ನಗಳನ್ನು ಮಾಡಲಾಯಿತು, ಅದರಲ್ಲಿ ಅತ್ಯಂತ ಇತ್ತೀಚಿಗಿನ ಹಾಗೂ ಅಧ್ಭುತವಾದ ಉದಾಹರಣೆ ಎಂದರೆ, ಲಂಡನ್ ಹಿಥ್‌ರಾ ಏರ್‌ಪೋರ್ಟ್‌ನ ಟರ್ಮಿನಲ್ 5. ಈ ಪ್ರಮುಖ ಸಂಗತಿಯು ಯಶಸ್ವಿ ಪ್ರಯೋಗಗಳನ್ನು ಒಂದೇ ತರನಾದ ಫಲಿತಾಂಶಗಳ ನಿರೀಕ್ಷೆಯಲ್ಲಿ ಒಂದು ಸನ್ನಿವೇಶದಿಂದ ಇನ್ನೊಂದು ಸನ್ನಿವೇಶಕ್ಕೆ ಭಾಷಾಂತರಿಸುವಾಗ ಹೇಗೆ ಕಾಳಜಿ ವಹಿಸಬೇಕು ಎಂಬುದರ ಬಗ್ಗೆ ಸ್ಫುಟವಾದ ಉದಾಹರ‍ಣೆಯನ್ನು ಒದಗಿಸುತ್ತದೆ.
ಇವೆರಡು ವಿಧಾನಗಳ ನಡುವಿರುವ ವ್ಯತ್ಯಾಸವು ಕೇವಲ ಗುರಿ ಮಾತ್ರವಲ್ಲದೆ, ಅದನ್ನು ಸಾಧಿಸುವ ಪ್ರಾಥಮಿಕ ದಾರಿಯೂ ಆಗಿದೆ. ಸುಗಮ ಹರಿತದ ಕಾರ್ಯಚರಣೆಯು ಈಗಾಗಲೇ ಅಸ್ತಿತ್ವದಲ್ಲಿದ್ದ ಗುಣಮಟ್ಟದ ಸಮಸ್ಯೆಗಳನ್ನು ಬಹಿರಂಗಪಡಿಸುತ್ತದೆ ಹಾಗೂ ಇದರ ನೈಜ ಪರಿಣಾಮವಾಗಿ ತ್ಯಾಜ್ಯ ಕಡಿಮೆಯಾಗುತ್ತದೆ. ಸಹಜವಾಗಿ ವಿಸ್ತೃತ-ವ್ಯವಸ್ಥೆಯ ದೃಷ್ಟಿಕೋನವನ್ನು ಬಳಸುವುದು ಈ ವಿಧಾನದ ಒಂದು ಅನುಕೂಲ, ಆದರೆ ತ್ಯಾಜ್ಯದ ಮೇಲಿನ ಗಮನ ಕೆಲವು ಸಲ ಈ ದೃಷ್ಟಿಕೋನವನ್ನು ತಪ್ಪಾಗಿ ಊಹಿಸಿಕೊಳ್ಳಲು ಕಾರಣವಾಗುತ್ತದೆ.
ಪೂರ್ಣವಾಗಿ ಅನುಪಯುಕ್ತ ಭಾಗಗಳು -ಒಂದು ಶೂ, ಒಂದು ಉಡುಪು, ಒಂದು ಮನೆ, ಯಂತ್ರದ ಒಂದು ತುಂಡು, ಒಂದು ರೈಲು ರಸ್ತೆ, ಒಂದು ಸ್ಟೀಮ್‌ಹಡಗು, ಒಂದು ವಿಮಾನ. ನಾವು ಅನುಪಯುಕ್ತ ಭಾಗಗಳನ್ನು ತೆಗೆದು ಹಾಕಿ ಅಗತ್ಯವಾಗಿರುವುದನ್ನು ಸರಳಗೊಳಿಸುವಾಗ, ನಾವು ತಯಾರಿಸುವ ವಸ್ತುವಿನ ಬೆಲೆಯನ್ನು ಸಹ ಕಡಿಮೆ ಮಾಡುತ್ತೇವೆ. . .ಆದರೆ ಎಲ್ಲಾ ಭಾಗಗಳನ್ನು ರೂಪಿಸಲಾಗಿದೆ ಆದ್ದರಿಂದ ಅವುಗಳು ಅತಿ ಸುಲಭವಾಗಿ ತಯಾರಿಸಲು ಸಾಧ್ಯ ಎಂಬುದನ್ನು ಸಹ ನಾವು ನೆನೆಪಿನಲ್ಲಿಟ್ಟುಕೊಳ್ಳಬೇಕು.
ನೇರ ತತ್ವಗಳು ಕಾಲ್ ಸೆಂಟರ್ ಸೇವೆಗಳಿಗೆ ನೇರವಾಗಿ ಕಾರ್ಯಭಾರಿ ಕಾಲ್ ಹ್ಯಾಂಡ್ಲಿಂಗ್‌ ಅನ್ನು ಸುಧಾರಿಸಲು ಯಶಸ್ವಿಪೂರ್ವಕವಾಗಿ ಅನ್ವಯಿಸುತ್ತವೆ. ಕಾರ್ಯಭಾರಿ-ಸಹಕರಿಸುವ ಧ್ವನಿ ಪರಿಹಾರಗಳು ಮತ್ತು ನೇರ‌ನ ತ್ಯಾಜ್ಯ ಕಡಿತಗೊಳಿಸುವ ಪದ್ಧತಿಗಳಿಂದ, ಒಂದು ಕಂಪನಿಯು ನಿಭಾಯಿಸುವ ಸಮಯವನ್ನು ಕಡಿಮೆಗೊಳಿಸುತ್ತದೆ, ಕಾರ್ಯಭಾರಿ ಅಸ್ಥಿರತೆಯನ್ನು ಕುಗ್ಗಿಸುತ್ತದೆ, ಉಚ್ಚಾರಣೆಯ ಅಡೆತಡೆಗಳನ್ನು ಕಡಿತಗೊಳಿಸುತ್ತದೆ ಮತ್ತು ಸಮೀಪದ ನಿರ್ದಿಷ್ಟ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯ ಅನುಸರಣೆಯನ್ನು ಹೊಂದುತ್ತದೆ.
ಹಲವರಿಗೆ, ನೇರವು ತ್ಯಾಜ್ಯಗಳನ್ನು ಗುರುತಿಸಿ ಹಾಗೂ ಅವುಗಳನ್ನು ಸ್ಥಿರವಾಗಿ ತೆಗೆದುಹಾಕುವ ಒಂದು "ಸಲಕರಣೆಗಳ" ಸಂಗ್ರಹವಾಗಿದೆ. ತ್ಯಾಜ್ಯ ಹೊರತೆಗೆದಂತೆ ಗುಣಮಟ್ಟ ಅಭಿವೃದ್ಧಿಗೊಳ್ಳುವುದಲ್ಲದೇ ಸಮಯ ಹಾಗೂ ಖರ್ಚು ಕೂಡ ಕಡಿಮೆಯಾಗುತ್ತದೆ. ಅಂತಹ ಕೆಲವು "ಸಲಕರಣೆ"ಗಳಿಗೆ ಉದಾಹರಣೆಯೆಂದರೆ ವ್ಯಾಲ್ಯೂ ಸ್ಟ್ರೀಮ್ ಮ್ಯಾಪಿಂಗ್, ಫೈವ್ ಎಸ್, ಕನ್‌ಬನ್ ಮತ್ತು ಪೊಕ-ಯೋಕ್ .
ಅಪವ್ಯಯವನ್ನು ನಿವಾರಿಸುವುದು ಮತ್ತು ಭಾಗಶಃ ತೊಡೆದು ಹಾಕುವುದರ ಹಿಂದೆ ಒಂದು ದೊಡ್ಡ ಇತಿಹಾಸವೇ ಇದೆ. ಹಾಗೆ, ಈ ಇತಿಹಾಸವು ಇಂದು "ನೇರ‌" ಎಂದು ಕರೆಯಲ್ಪಡುವ ತತ್ವಕ್ಕೆ ಬಹುಪಾಲು ಆಧಾರವನ್ನೊದಗಿಸಿದೆ. ಸತ್ಯವೇನೆಂದರೆ, ಈಗ ನಾವು ’ನೇರ‌’ ತತ್ವಕ್ಕೆ ಬಹಳ ಮುಖ್ಯ ಎಂದು ಭಾವಿಸುವ ಹಲವು ಪರಿಕಲ್ಪನೆಗಳು, ಅನೇಕ ವರ್ಷಗಳಲ್ಲಿ ಅಪವ್ಯಯದ ನಿವಾರಣೆ ಮಾಡುವುದಕ್ಕೋಸ್ಕರ ಇತರರಿಂದ ಕಂಡುಹಿಡಿಯಲಾದ ವಿಷಯಗಳೇ ಆಗಿವೆ.
ಗುಣಮಟ್ಟ ಸುಧಾರಣೆ: ಇಂದಿನ ಮಾರುಕಟ್ಟೆ ಸ್ಥಳದಲ್ಲಿ ಸ್ಪರ್ಧಾತ್ಮಕವಾಗಿ ಮುಂದುವರಿಯುವ ವ್ಯವಸ್ಥೆಯಲ್ಲಿ, ಒಂದು ಕಂಪನಿಯು ತನ್ನ ಗ್ರಾಹಕರ ಅಗತ್ಯಗಳು ಮತ್ತು ಬೇಡಿಕೆಗಳನ್ನು ತಿಳಿದಿರಬೇಕಾಗುತ್ತದೆ. ಅವರ ನಿರೀಕ್ಷೆಗಳನ್ನು ಮತ್ತು ಅಗತ್ಯತೆಗಳನ್ನು ಪೂರೈಸಲು ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಗಳನ್ನು ವಿನ್ಯಾಸಗೊಳಿಸಬೇಕಾಗುತ್ತದೆ.
ನೇರ ಅನ್ನು ಅನೇಕ ಸಂಸ್ಥೆಗಳು ಟೊಯೋಟಾ ಪ್ರೊಡಕ್ಷನ್ ವ್ಯವಸ್ಥೆಯ ಬೇರೆ ಉದ್ಯಮಗಳಿಗೆ ಮತ್ತು ಬೇರೆ ಬೇರೆ ವಿಷಯಗಳಿಗೆ ಅನ್ವಯಿಸುವಾಗ ಆಗುವ ಸಾಮಾನ್ಯೀಕರಣವೆಂದೇ ಭಾವಿಸುತ್ತಾರೆ, ಆದರೆ ಅವೆರಡಕ್ಕೂ ’ಅಳವಡಿಕೆಯಲ್ಲಿ ಆಗುವ ವ್ಯತ್ಯಾಸಗಳು’ ಅನೇಕ ಇವೆ.
ಹಾಗೆಯೇ, ಸಾಮಾನ್ಯವಾಗಿ ಸಾಮೂಹಿಕ ಉತ್ಪಾದನೆಗಾಗಿ ಬಳಸುವ ಅಕೌಂಟಿಗ್‌ ವ್ಯವಸ್ಠೆಗಳು ನೇರವನ್ನು ಬಳಸುವ ಕಂಪನಿಗಳಿಗೆ ಸರಿಹೊಂದುವುದಿಲ್ಲ. ನೇರ ಅಕೌಂಟಿಗ್‌ ವ್ಯವಸ್ಥೆಯು ವ್ಯವಹಾರ ನಿರ್ವಹಣೆಗೆ ಮತ್ತು ಹಣಕಾಸಿನ ವರದಿಗಳಿಗೆ ನಿಜವಾದ ನೇರ ಮಾರ್ಗಗಳನ್ನು ಒದಗಿಸುತ್ತದೆ.
ಕೆಲಸ ಮಾಡುವ ಸ್ಥಳದ ಕಳಪೆ ನಿರ್ವಹಣೆ—ಆಧುನಿಕ ಅಭಿವೃದ್ಧಿಯ ಒಂದು ಪ್ರಮುಖ ಕೇಂದ್ರಬಿಂದು—ಮತ್ತು ದುರಾಭ್ಯಾಸದ ಕಾರಣದಿಂದಾಗಿ ಒಂದು ಕೆಲಸವನ್ನು ಅಸಮರ್ಥವಾಗಿ ಮಾಡುವುದು—ಇವೆಲ್ಲವುಗಳು ಅಧುನಿಕ ಕಾರ್ಯಸ್ಥಳಗಳಲ್ಲಿ ಕೂಡ ಕಂಡುಬರುವ ಪೋಲಾಗುವಿಕೆಯ ಪ್ರಮುಖ ಸ್ವರೂಪಗಳು.
ಹೆನ್ರಿ ಫೊರ್ಡ್ ಅವನ ಸಾಮೂಹಿಕ ಕೂಟ ಉತ್ಪಾದನೆ ವ್ಯವಸ್ಥೆಯನ್ನು ಅಭಿವೃದ್ಧಿಪಡಿಸುವಾಗ ತ್ಯಾಜ್ಯದ ಮೇಲೆ ಈ ಗಮನವನ್ನು ಮುಂದುವರಿಸಿದನು. ಚಾರ್ಲೆಸ್ ಬಕ್ಸ್‌ಟನ್ ಗೋಯಿಂಗ್ 1915ರಲ್ಲಿ ಹೀಗೆ ಬರೆಯುತ್ತಾರೆ:
ನೇರ ತತ್ವಗಳು ಸಾಪ್ಟ್‌ವೇರ್ ಅಪ್ಲಿಕೇಷನ್ ಡೇವಲಪ್‌ಮೆಂಟ್ ಮತ್ತು ನಿರ್ವಹಣೆ ಮತ್ತು ಇತರೆ ಮಾಹಿತಿ ತಂತ್ರಜ್ಞಾನ ಕ್ಷೇತ್ರಗಳಲ್ಲಿ ಅಪ್ಲಿಕೇಷನ್‌ ಅನ್ನು ಸಹ ಸ್ಥಾಪಿಸಿವೆ. ಸಾಮಾನ್ಯವಾಗಿ, ಐಟಿಯಲ್ಲಿ ನೇರ ಬಳಕೆಯು ನೇರ ಐಟಿ ಎಂದೇ ಚಿರಪರಿಚಿತ.
ಡಿಸೈನ್ ಫಾರ್ ಮ್ಯಾನಿಫ್ಯಾಕ್ಚರ್ ಇದೂ ಕೂಡ ಫೊರ್ಡ್‌ನ ಒಂದು ಹೊಸ ಪರಿಕಲ್ಪನೆ. ಎಂದು ಮೈ ಲೈಫ್ ಆ‍ಯ್‌೦ಡ್ ವರ್ಕ್‌ ನಲ್ಲಿ ಫೊರ್ಡ್ ಹೇಳುತ್ತಾರೆ (ಇದೇ ತರಹದ ಉಲ್ಲೇಖವು ಟೈಮ್‌ ಉತ್ಪಾದನೆಯನ್ನು ಅತ್ಯಂತ ಸ್ಪಷ್ಟವಾಗಿ ವಿವರಿಸುತ್ತದೆ:
ಸಾವಿನ ಒಂದು ನಿಮಿಷದ ವಿನಿಮಯ ಮತ್ತು ದೋಷ - ಪುರಾವೆ ಅಥವಾ ಪೊಕ-ಯೊಕೆಗಳಿಗೆ ಪ್ರಸಿದ್ಧವಾಗಿರುವ, ಪ್ರಿನ್ಸಿಪಲ್ಸ್‌ ಆಫ್‌ ಸೈನ್ಟಿಫಿಕ್‌ ಮ್ಯಾನೇಜ್‌ಮೆಂಟ್‌ ಪುಸ್ತಕವೇ ತನಗೆ ಸ್ಫೂರ್ತಿ ಎಂದು ಶೈಗೋ ಶಿಂಗೋ ಹೇಳುತ್ತಾನೆ.
ನೇರ ಒಂದು ಕಲ್ಪನೆ ಅಥವಾ ಉತ್ಪನ್ನವಾಗಿದೆ, ಅದು ಚಟುವಟಿಕೆಯ ವಿವಿಧ ಕಾರ್ಯಕ್ಷೇತ್ರಗಳಲ್ಲಿ ಅನೇಕ ಕಲ್ಪನೆಗಳನ್ನು ಒಳಗೊಂಡಿದೆ. ಇದಕ್ಕೆ ಉದಾಹರಣೆಯಾಗಿ ಅನೇಕ ವಲಯಗಳು ಸಿದ್ದಪಡಿಸಿರುವ ಪಟ್ಟಿ ಕೆಳಕಂಡಂತಿದೆ.
ಈ ಸಂಗತಿಯಲ್ಲಿ ನೇರ ಉತ್ಪಾದನೆಯ ತತ್ವಗಳಿಗೆ ಪಕ್ಷಪಾತದ ಅಪವಾದ ತರುವ ಸಾಮರ್ಥ್ಯಕ್ಕೆ ಕಾರಣವಾಗಬಹುದಾದ ಸಾರ್ವಜನಿಕ ದೃಷ್ಟಿಕೋನವು ವೈಫಲ್ಯತೆಯ ಮೇಲೆ ಹೆಚ್ಚಾಗಿರುತ್ತದೆಯೆ ಹೊರತು ಯಶಸ್ವಿಯಲ್ಲಿ ಅಲ್ಲ.
ಮೂಲವಸ್ತುಗಳ ಪೋಲಾಗುವಿಕೆಯನ್ನು ಮೇಲಿನಿಂದ ಕಣ್ಣುಹಾಯಿಸುವುದು ಎಷ್ಟು ಸುಲಭವಾಗಿತ್ತು ಎಂದು ಸಹ ಫೋರ್ಡ್ ಗಮನಿಸಿದ್ದಾರೆ. ಹ್ಯಾರಿ ಬೆನ್ನೆಟ್ಟ್ ಎಂಬ ಒಬ್ಬ ಮಾಜಿ ಕೆಲಸಗಾರ, ಈ ರೀತಿ ಬರೆದಿದ್ದಾರೆ:
ರೆಸ್ಪೆಕ್ಟ್ ಫಾರ್ ಪೀಪಲ್‌ ಎಂಬ ಟೊಯೋಟಾದ ತತ್ವ ಇದರ ಹೊರಗೆ ಕಡಿಮೆ ಜನರಿಗೆ ತಿಳಿದಿದೆ ಮತ್ತು ಅದು ಅಗತ್ಯವಾಗಿ ಎರಡು ವಿವರಿಸುವ ತತ್ವಗಳನ್ನು ಒಳಗೊಂಡಿದೆ:
ಫೊರ್ಡ್, ತನ್ನ ಮೈ ಲೈಫ್ ಆಂಡ್ ವರ್ಕ್‌ ಪುಸ್ತಕದಲ್ಲಿ , ಸಂಪೂರ್ಣ ತ್ಯಾಜ್ಯದ ಪರಿಕಲ್ಪನೆ ಒಳಗೊಂಡ ಒಂದು-ವಾಕ್ಯವೃಂದದ ವಿವರಣೆಯನ್ನು ಒದಗಿಸಿದರು.
ಇಂಗ್ಲೀಷ್ ರೀಡರ್ಸ್ ಡೈಜೆಸ್ಟ್, ಮಾದರಿಯಲ್ಲಿ ಕಸ್ತೂರಿ ಕನ್ನಡ ಡೈಜೆಸ್ಟ್, ಆರಂಭ
ಲೇಖಕರ, ಚಿತ್ರಕಲಾಕಾರರ, ಪಡಿಯಚ್ಚುಗಾರರ, ಸಹಾಯದ ಅಗತ್ಯತೆ ಹೆಚ್ಚಿತು. ಕೆಲಸಗಾರರ ನೇಮಕಾತಿ ನಡೆಯಿತು. ಆರಂಭದಲ್ಲಿ ಡೈಜೆಸ್ಟ್ ನ ಕೇವಲ ೨೫೦ ಪ್ರತಿಗಳು ಹೊರಬಂದವು. ೮ ಗಂಟೆ ಜಾಬ್ ನಲ್ಲಿ ಮುದ್ರಣಕಾರ್ಯ ವಿ. ವೈ. ಜಠಾರ ರವರ, ಸಮ್ಮುಖದಲ್ಲಿ, ನಡೆದಿತ್ತು. ಅಕ್ಷರ ಜೋಡಣೆ, ಕೆಲಸವನ್ನು ವೈ. ನಾರಾಯಣರಾವ್ ನೋಡಿಕೊಳ್ಳುತ್ತಿದ್ದರು. ಬೈಂಡಿಂಗ್ ನಂತರ, ಪ್ರತಿಗಳನ್ನು ಪ್ರಸಾರಾಂಗ ವಿಭಾಗಕ್ಕೆ ಸಲ್ಲಿಸುತ್ತಿದ್ದರು. ಸದಾಶಿವ ಎಂಬುವರು, ಡೈಜೆಸ್ಟ್ ನ ಮೊದಲ ಕಲಾವಿದರು. ಜಾರ್ಜ್, ಬಂಡಿವಾಡ, ಜೈನಾಪುರ, ಟಿ. ಕೆ. ರಾವ್, ಕೆ. ಬಿ. ಕುಲಕರ್ಣಿ, ಪಿ. ಆರ್. ಪಾಟೀಲ್, ಶಶಿಧರ್, ಮುಂತಾದ ಹಿರಿಯ ಕಲಾವಿದರು, ಡೈಜೆಸ್ಟ್ ನ ಸೇವೆಸಲ್ಲಿಸಿ, ಪ್ರತಿ ಸಂಚಿಕೆ ಅಂದವಾಗಿಯೂ ಪ್ರಕಟವಾಗುವಂತೆ, ಸಹಕರಿಸಿದರು. 'ಪ್ರಭಾತ್ ಸ್ಟುಡಿಯೊ', ಚಿತ್ರಗಳ ಬ್ಲಾಕ್ ತಯಾರಿಸಿ, ೩ ಬಣ್ಣಗಳ ಮುಖಪುಟ ಕವರ್ ನ್ನು ಬಾಂಬೆಯ ಕಲಾವಿದ ಎನ್. ಸಿ. ದೇಸಾಯ್, ಮಾಡಿಕಳಿಸಿಕೊಡುತ್ತಿದ್ದರು. ೩ ಬಣ್ಣ ಬಾಕ್ ಗಳ ಬೆಂಗಳೂರು, ಮದ್ರಾಸ್, ಬೊಂಬಾಯಿಗಳಲ್ಲಿ ಮಾತ್ರ ಮಾಡಲ್ಪಡುತ್ತಿದ್ದವು.
ಪತ್ರಿಕೆಯ ಅಭಿಮಾನಿಗಳು, ಹಲವಾರು ಹೆಸರುಗಳನ್ನು ಸೂಚಿಸಿದರು. ಅದನ್ನು ಕುರಿತು ಚರ್ಚೆಗಳೂ ನಡೆದೆದವು. 'ಪರಾಗ' ಎಂಬ ಹೆಸರು ಮೊದಲು ಕೆಲವರಿಗೆ, ಹಿಡಿಸಿತು. ಕರ್ನಾಟಕ ವಿಶ್ವ-ವಿದ್ಯಾಲಯ ಆಡೀಟರ್, 'ಶ್ರೀ ಗಲಗಲಿ,' ಯವರು, ಈ ಹೆಸರಿಡುವ ಕಾರ್ಯದಲ್ಲಿ ಪಾಲ್ಗೊಳ್ಳುತ್ತಿದ್ದರು. ಅವರೇ ಒಂದುದಿನ, ಚರಿತ್ರೆಯಲ್ಲಿ ಅಕ್ಬರ್ ತನ್ನ ಮಗನ ಸಲುವಾಗಿ ಕಸ್ತೂರಿ ಹಂಚಿ, ಕಸ್ತೂರಿಯ ಪರಿಮಳದಂತೆ ಮಗನ ಕೀರ್ತಿ ಎಲ್ಲೆಡೆ ಪಸರಲೆಂದು ತಿಳಿಸಿದ ಪ್ರಸಂಗವನ್ನು ಓದಿದಾಗ ಅವರಿಗೆ ಈ ಉದ್ದೇಶ ಹಿಡಿಸಿತು. ತಕ್ಷಣ 'ಕಸ್ತೂರಿ,' ಯೆಂಬ ಹೆಸರನ್ನು ಇಡಲಾಯಿತು. ನಿಶ್ಚಯವಾಗಿ ರಾಜ್ಯದಲ್ಲೆಲ್ಲಾ ಪಸರಿಸುತ್ತದೆ. ಸಹೋದ್ಯೋಗಿಗಳಿಗೆಲ್ಲಾ ಆನಂದವಾಯಿತು. ಸಂಪಾದಕತ್ವದ ಜವಾಬ್ದಾರಿಯನ್ನು ಪಾ.ವೆಂ. ರವರಿಗೆ ವಹಿಸಿಕೊಡಲಾಯಿತು. ೧೯೫೬ ರ ಸೆಪ್ಟೆಂಬರ್ ಮಾಸಿಕ ಪತ್ರಿಕೆ, ಮೊದಲಬಾರಿ ಪ್ರಕಟವಾಯಿತು. ಜಿ. ಜಿ. ಹೆಗಡೆಯೆಂಬ ಉಪಸಂಪಾದಕರೂ ಇದಕ್ಕಾಗಿ ದುಡಿದರು. ಅವರಿಬ್ಬರೂ ಜೊತೆಯಾಗಿ ತಮ್ಮ ಜೀವನವನ್ನೇ ಮುಡಿಪಾಗಿಟ್ಟರು.
ಹೀಗೆ ಶುರುವಾದ ಕನ್ನಡ-ಕಸ್ತೂರಿಯ ಕಂಪು, ನಿಧಾನವಾಗಿ ಬೀರಲು ಆರಂಭಿಸಿತು. ಚೆಂದದ ಕಸ್ತೂರಿ, ಮುಂದೆ, ವರ್ಷದೊಪ್ಪತ್ತಿನಲ್ಲೇ ೧೬-೨೦ ಸಾವಿರ ಪ್ರತಿಗಳನ್ನು ಪ್ರಸಾರವಾಗಹತ್ತಿತು. ಓದುಗರು ಪ್ರತಿ ತಿಂಗಳೂ ಕಾದು ತಮ್ಮ ಪ್ರತಿಗಳನ್ನು ಓದುತ್ತಿದ್ದರು. ಪಾ. ವೆಂ. ರವರು, 'ಲಾಂಗೂಲಾಚಾರ್ಯ' ರೆಂಬ ಅಂಕಿತದಲ್ಲಿ ಬರೆದು ಪ್ರಸಿದ್ಧರಾದರು. ಪಿ. ವಿ. ಆಚಾರ್ಯ ನಂತರ, ದ. ಲ. ಕೆರೂರ ಸಂಪಾದಕರಾದರು. ಪ್ರತಿತಿಂಗಳ ಮೊದಲ ವಾರದಲ್ಲಿ ಓದುಗರು, ತುದಿಗಾಲಿನಲ್ಲಿ ನಿಂತು ಕಾಯುತ್ತಿದ್ದರು. ಪ್ರಸಾರಸಂಖ್ಯೆ ೪೦ ಸಾವಿರಕ್ಕೆ ಚಿಮ್ಮಿತು. ಜನಪ್ರಿಯ ಡೈಜೆಸ್ಟ್ ಆಗಿ ರೂಪಿಸಿದವರು, ಪಾ.ವೆಂ.ಆಚಾರ್ಯ, ದ. ಲ. ಕೆರುರ, ಮಾ.ನಾ.ಮಹಿಷಿ, ಗೋಪಾಲ ವಾಜ್ಪೇಯಿ, ಶ್ರೀಕಾಂತ ಮಳಗಿ, ರವಿ ಬೆಳಗೆರೆ, ಮುಂತಾದ ಹಿರಿಯರು. ಪಾ. ವೆಂ ರಂತೂ ಅದರ ಜೀವನಾಡಿಯಾಗಿದ್ದರು.
ಈ ವಿಧ್ಯುಕ್ತ ವಿಧಾನವನ್ನು ಹಲವು ಬಾರಿ ಉಲ್ಲಂಘಿಸಲಾಗಿದೆ. ಅವುಗಳಲ್ಲಿ ಮುಖ್ಯ ನ್ಯಾಯಾಧೀಶರನ್ನಾಗಿ ಏಪ್ರಿಲ್ ೧೯೭೩ರಲ್ಲಿ . ರಾಯ್‌ರವರ ನೇಮಕಾತಿ ಮತ್ತು ಜನವರಿ ೧೯೭೭ರಲ್ಲಿ ನ್ಯಾಯಮೂರ್ತಿ ಹಂಸರಾಜ್ ಖನ್ನಾರ ಹಿರಿತನ ಕಡೆಗಣಿಸಿ ನ್ಯಾಯಮೂರ್ತಿ ಮಿರ್ಜ಼ ಹಮೀದುಲ್ಲಾ ಬೇಗ್ರನ್ನು ನೇಮಿಸಿದ್ದು
೧೯೭೩ರಲ್ಲಿ ರಾಯ್‌ರವರಿಗಿಂತ ಮೂರು ಜನ ಹಿರಿಯ ನ್ಯಾಯಾಧೀಶರಿದ್ದರೂ, ಅವರನ್ನೇ ಮುಖ್ಯ ನ್ಯಾಯಾಧೀಶರನ್ನಾಗಿ ನೇಮಕಮಾಡಲಾಗಿತ್ತು. ಈ ನೇಮಕಾತಿ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯು ಇಂದಿರಾ ಗಾಂಧಿ ಭಾರತದ ಪ್ರಧಾನ ಮಂತ್ರಿಯಾಗಿದ್ದ ಅವಧಿಯಲ್ಲಿ ನಡೆಯಿತು. ನಿಷ್ಟ ನ್ಯಾಯಾಧಿಕರಣ ಅಥವಾ ಸಮಾಜವಾದಿ ಸರ್ಕಾರಕ್ಕೆ ನಿಷ್ಟವಾದ ನ್ಯಾಯಾಧೀಶರ ಅಗತ್ಯವಿದೆ ಎಂದು ಈ ನೇಮಕಾತಿಯನ್ನು ಸರ್ಕಾರ ಸಮರ್ಥಿಸಿಕೊಂಡಿತ್ತು.
ರಾಯ್‌ರವರು ಉದಾರವಾಗಿದ್ದಾರೆಂದು ತಿಳಿದು, ಪ್ರಸ್ತುತ ಸರಕಾರದಿಂದಾಗಿ ಸಾಂವಿಧಾನಿಕ ಬಿಕ್ಕಟ್ಟು ಎದುರಿಸುತ್ತಿದ್ದ ಇಂದಿರಾ ಗಾಂಧಿಯನ್ನು ಬೆಂಬಲಿ ಸುವರೆನ್ನುವ ನಂಬಿಕೆ ಮೇಲೆ ಅವರನ್ನು ನೇಮಿಸಲಾಯಿತು ಎಂಬ ಆಪಾದನೆಯೂ ಇದೆ. ಈ ನೇಮಕಾತಿ ಕುರಿತು ರಾಜಕೀಯ ಪ್ರತಿಗಾಮಿ ಮುತ್ಸದ್ದಿ ರಾಜ್‌ ನಾರಾಯಣ್‌ ಪ್ರತಿಭಟಿಸಿದರು.
ಹೀಗಾಗಿ ಇಂದಿರಾ ಗಾಂಧಿ ಪ್ರಧಾನ ಮಂತ್ರಿಯಾಗಿ ಮುಂದುವರಿಕೆಗೆ ಇದೇ ಪ್ರಮುಖ ಕಾನೂನು ತೊಡಕಾಗಿತ್ತು. ತುರ್ತುಪರಿಸ್ಥಿಯ ನಂತರ, ಐತಿಹಾಸಿಕ ತೀರ್ಪುಗಳ ಸರಣಿಯಿಂದಾಗಿ ಸರ್ವೋಚ್ಛ ನ್ಯಾಯಾಲಯಕ್ಕೆ ಹೆಚ್ಚಿನ ಅಧಿಕಾರ-ಸಾಮರ್ಥ್ಯ ಬಂದಿತು.
ಈ ತೀರ್ಪುಗಳಲ್ಲಿ ಒಂದೆಂದರೆ , ಭಾರತ ಸರಕಾರವು ಮುಖ್ಯ ನ್ಯಾಯಾಧೀಶರ ಸ್ಥಾನಕ್ಕಾಗಿ ಸರ್ವೋಚ್ಛ ನ್ಯಾಯಾಲಯದ ಹಿರಿಯ ನ್ಯಾಯಾಧೀಶರನ್ನು ಮಾತ್ರ ಸೂಚಿಬಹುದಾಗಿರುವುದು. ಇದರಿಂದಾಗಿ ಸರಕಾರ ಅಥವಾ ಅದರ ಸಾಮರ್ಥ್ಯ ಬಳಸಿ, ನ್ಯಾಯಾಂಗದ ಮೇಲೆ ಯಾವುದೇ ರೀತಿಯ ಪ್ರಭಾವ ಬೀರಲು ಸಾಧ್ಯವಾಗುವುದಿಲ್ಲ. ಅಲ್ಲಿಂದೀಚೆಗೆ ನೇಮಕಾತಿ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆ ಯಾವುದೇ ವಿನಾಯಿತಿಯಿಲ್ಲದೆ ನಡೆಯುತ್ತಿದೆ.
ಮುಖ್ಯ ನ್ಯಾಯಾಧೀಶರು ಒಮ್ಮೆ ನೇಮಕವಾದರೆ, ಐದು ವರ್ಷಗಳವರೆಗೆ ಅಥವಾ ಅವರು ನಿವೃತ್ತಿಯಾಗುವವರೆಗೆ ಅಥವಾ ಅವುಗಳಲ್ಲಿ ಯಾವುದು ಮೊದಲು ಬರುವುದೋ, ಅಲ್ಲಿ ಯವರೆಗೆ ಅಥವಾ ದೋಷಾರೋಪಣೆಯ ಮೂಲಕ ಪದವಿಯಿಂದ ತೆಗೆದು ಹಾಕದೆ ಇರುವವರೆಗೆ ಹುದ್ದೆಯಲ್ಲಿರುತ್ತಾರೆ.
ಭಾರತದ ಮುಖ್ಯ ನ್ಯಾಯಾಧೀಶರ ನೇವಕಾತಿಯು ಸೇವಾ ಹಿರಿತನದ ಆಧಾರದ ಮೇಲೆ ನಡೆಯುತ್ತದೆ. ಇದರಿಂದಾಗಿ ಹಲವು ನ್ಯಾಯಾಧೀಶರು ಮತ್ತು ಸಂವಿಧಾನ ಪರಿಣತರು ಈ ನೇಮಕಾತಿ ವಿಧಾನವು ಪ್ರತಿಭೆಗಳಿಗೆ ವಿರುದ್ಧ ಮತ್ತು ನಾಯಕತ್ವ ಸಾಮರ್ಥ್ಯ ಗುರುತಿಸದ ಕ್ರಮ ಎಂದು ಟೀಕಿಸಿದ್ದಾರೆ.