payamvha/North_RAG huggingface dataset:
منظور از چهارده کلمه یا صرفاً ۱۴ شعار برترپندارانه نژاد سفید و ملی‌گرایی سفیدپوستی: «ما باید هستی مردم‌مان و آینده‌ای برای کودکان سفید را تضمین کنیم» است. ممکن است به شعار ۱۴ کلمه‌ای دیگری نیز اشاره کند: «زیرا زیبایی زنان سفید آریایی نباید از زمین محو شود.» «چهارده واژه» (که گاه به صورت‌های 14 یا 1488 نیز خلاصه می‌شود) به دو شعار اشاره دارد که دیوید اِیدن لین، تروریست داخلی آمریکایی &lt;ref&gt;
مدیریت ارزش کسب شده () یکی از تکنیک‌های مدیریت پروژه برای اندازه‌گیری عملکرد و پیشرفت پروژه به روش هدف‌گرا می‌باشد. تکنیک مدیریت ارزش کسب شده، روشی سیستماتیک برای یکپارچه‌سازی، اندازه‌گیری و مقایسه روند پیشرفت هزینه، زمان و محدوده در یک پروژه است. مدیریت ارزش کسب شده از معیارهای سیستم کنترل هزینه و زمان‌بندی نشأت گرفته‌است، که این معیار برای اولین بار توسط وزارت دفاع ایالات متحده آمریکا، در سال ۱۹۶۷ میلادی، به عنوان متدی قابل قبول جهت مدیریت هزینه و تدارکات سیستم‌های جدید، مورد استفاده قرار گرفت. سه متغیر
سیستم‌های جدید، مورد استفاده قرار گرفت. سه متغیر اصلی مدیریت ارزش کسب شده شامل: ارزش برنامه‌ریزی شده Planned Value (PV)، هزینه واقعی Actual Cost (AC) و ارزش کسب شده Earned Value (EV) می‌باشند. تعریف ارزش کسب شده. مدیریت ارزش کسب شده؛ یکی ازاساسی‌ترین تکنیک‌های کنترل هزینه است و روشی برای اندازه‌گیری و ارزیابی پیشرفت واقعی پروژه بر اساس کار انجام شده، زمان سپری شده و هزینه‌ ها است. این روش کمک می‌کند که تا با مقایسه برنامه اولیه و پیشرفت واقعی میزان بهره‌وری پروژه مورد ارزیابی قرار گیرد. با تهیه تصویری گویا
پروژه مورد ارزیابی قرار گیرد. با تهیه تصویری گویا از وضعیت پروژه و محاسبهٔ مقدار ارزش بدست‌آمده، می‌توان برنامه اولیه را با وضعیت واقعی انجام امور مقایسه کرد و به ارزیابی روشن‌تری از روند پیشرفت پروژه دست یافت. ویژگی‌های اساسی از اجرای هر مدیریت ارزش کسب شده به این صورت است: پیاده‌سازی مدیریت ارزش کسب شده برای پروژه‌های بزرگ و پیچیده شامل بسیاری از ویژگی‌های بیشتر، از جمله شاخص‌ها و پیش‌بینی از عملکرد هزینه (بیش از بودجه یا در بودجه) و عملکرد برنامه (در پشت برنامه یا جلوتر از برنامه) مفید می‌باشد. با این
برنامه یا جلوتر از برنامه) مفید می‌باشد. با این حال، اساسی‌ترین شرط سیستم مدیریت ارزش کسب شده بررسی پیشرفت آن با استفاده از ارزش برنامه‌ریزی شده و ارزش کسب شده‌است. برای اجرای این تکنیک به ۵ مرحله اولیه نیاز است. تاریخچه. درگذشته مدیران پروژه برای مقایسه هزینه‌های برنامه‌ریزی شده و هزینه‌های واقعی از دو پارامتر مخارج برنامه‌ریزی شده و مخارج واقعی استفاده می کردنداما این اطلاعات برای درک رابطه بین کار انجام شده و هزینه صرف شده کافی نبود. مفهوم مدیریت ارزش کسب شده در سال ۱۹۶۶، زمانی که نیروی هوایی ایالات
کسب شده در سال ۱۹۶۶، زمانی که نیروی هوایی ایالات متحده آمریکا ارزش کسب شده را همراه با سایر برنامه‌ها و الزامات کنترلی روی برنامه‌های نیروی هوایی صادر کرد، به یک رویکرد اساسی برای مدیریت پروژه تبدیل شد. در واقع مفهوم مدیریت ارزش کسب شده از نیاز به مدیریت بهتربرنامه‌های دفاعی پیچیده مانند موشک‌های بالستیک رشد کرد. پیشگامان مدیریت ارزش کسب شده ارنست ارنی فیتز جرالد و سرهنگ دوم هانس (پیمانکار و مدیر اجرایی نیروی هوایی) بهترین شیوه‌های مدیریت در صنعت را به دست گرفتند و آنها را به عنوان ۳۵ الزام برای سیستم‌های
گرفتند و آنها را به عنوان ۳۵ الزام برای سیستم‌های مدیریت صنعتی در سیاست دفاعی صادر کردند. از آن پس مقامات وزارت دفاع بکارگیری این سیستم را اجباری نمودند تا بدین وسیله ریسک هزینه‌های پروژه‌های اعمال مدیریت خود را کاهش دهند. مهمترین نتیجه به‌کارگیری اجباری سیستم مؤثر بر هزینه و برنامه (زمان بندی) پروژه‌های واگذار شده (تدارکات تجهیزات دفاعی) به پیمانکاران بود، که این مفهوم همان تفسیر تفصیلی ارزش کسب شده بود. در این سیستم پیمانکاران ملزم بودند تا در ابتدا یک برنامه که شامل کمترین زمان و هزینه لازم برای اجرای
که شامل کمترین زمان و هزینه لازم برای اجرای قراردادهای تدارکاتی بود را به کارفرما (وزارت دفاع) ارائه نمایند. به مدت ۳۰ سال بعنوان یک استاندارد و مبنای کنترل پروژه‌های ترتیب معیار مفروض بکار گرفته شد و به تبع آن جریان و دست‌اندرکاران پروژه‌ها در کشورهای دیگر نظیر کانادا، استرالیا وسوئد نیز از آن اقتباس نمودند. امروزه مفهوم اصلی مدیریت ارزش کسب شده بیش ازیک تکنیک مدیریت منحصر به فرد پروژه است و درواقع شامل ۳۲ دستورالعمل است که مجموعه ای از الزامات را تعریف می‌کند که سیستم مدیریت پیمانکار باید برآورده کند.
می‌کند که سیستم مدیریت پیمانکار باید برآورده کند. پیش‌بینی می‌شود که ۹۹٪ از پروژه‌ها در جهان از بکارگیری تکنیک ارزش کسب شده در مدیریت هزینه‌های پروژه‌ها امتناع می‌ورزند و برای ارزیابی وضعیت هزینه پروژه‌هایشان صرفاً به مقایسه هزینه‌های واقعی انجام شده با بودجه مصوب طرح می‌پردازند. به نظر می‌رسد برای رفع این مشکل لازم است تا نهادهایی حرفه ای با ارائه الگوهایی فراگیر و ساده از ارزش کسب شده برای پروژه‌های مختلف اعم از عمرانی، تجاری و نظامی یا بزرگ وکوچک به این مهم بپردازند. اهداف. مدیریت ارزش کسب شده پاسخگوی
مهم بپردازند. اهداف. مدیریت ارزش کسب شده پاسخگوی این است که آیا به آنچه که در پروژه برنامه‌ریزی شده‌است، دست یافته‌ایم یا خیر؟ و در نهایت با گسترش مفهوم ارزش کسب شده و مفاهیم نوین این رویکرد، قادر به محاسبه زمان و هزینه لازم جهت اتمام پروژه و تصمیم‌گیری مؤثر مدیران پروژه و ذی نفعان مربوطه در مقابل نوسانات قیمتی و نحوه پیشبرد ادامه مسیر پروژه خواهیم بود. مدیریت ارزش کسب شده یک سیگنال هشدار دهنده در مورد مسائل مربوط به برنامه‌های فراتر از بودجه یا عقب‌تر از برنامه زمانی ارائه می‌دهد. بر اساس این سیگنال‌ها،
برنامه زمانی ارائه می‌دهد. بر اساس این سیگنال‌ها، اصلاحات دوره ای می‌تواند در یک پروژه انجام شود تا عملکرد به صورت برنامه‌ریزی شده در آید و بودجه بهبود یابد. مسائل مربوط به عملکرد برنامه‌ریزی شده قابل بررسی و اصلاح است. با این حال، تصحیح مسائل مربوط به بودجه و نگه داشتن برآوردهای اولیه، کار دشواری است. برای برخی از پروژه‌های مهم و پیچیده، مدیریت ارزش کسب شده رویکرد خوبی است برای درک اینکه آیا برآوردهای اصلی پروژه قابل دوام هستند یا نه. در صورت نیاز برآوردها را می‌توان بر اساس روند ارزش فعلی کسب شده اصلاح
را می‌توان بر اساس روند ارزش فعلی کسب شده اصلاح کرد. این مقادیر مجدداً تخمین زده شده از برنامه و هزینه را جایگزین مقادیراصلی و تبدیل به مبانی جدید پروژه می‌کند؛ بنابراین، مدیریت ارزش کسب شده با سلامت و عملکرد پروژه ارتباط زیادی دارد. با این حال، مدیریت ارزش کسب شده به تنهایی نمی‌تواند عملکرد پروژه را اصلاح کند. این یک شاخص از وضعیت پروژه است. براساس نتایج آن، مدیر پروژه باید علت اصلی مسئله را شناسایی کرده و همان کار را برای اصلاح عملکرد انجام دهد. مزایا. زمانی که سیستم مدیریت ارزش کسب شده روی پروژه اجرا
زمانی که سیستم مدیریت ارزش کسب شده روی پروژه اجرا می‌شود هم برای پیمانکار و هم برای مشتری مزایای قابل توجهی دارد. تعیین میزان پیشرفت پروژه و مقایسه با برنامه اولیه همواره از دغدغه‌های مدیران پروژه بوده و خواهد بود و شاید بتوان به صراحت گفت که کنترل عملکرد پروژه با شیوه مدیریت ارزش کسب شده کارآمدترین و معمول‌ترین روش کنترل عملکرد پروژه‌ها می‌باشد. از مزایای به‌کارگیری این تکنیک می‌توان به موارد زیر اشاره کرد. دستورالعمل‌ها. ۳۲ دستور العمل در استاندارد EIA-748 برای مدیریت ارزش کسب شده آورده شده که به پنج
برای مدیریت ارزش کسب شده آورده شده که به پنج قسمت تقسیم می‌شود. شاخص‌ها. بودجه ای که برای انجام تمامی فعالیت‌های یک پروژه و اتمام آن مورد نیاز می‌باشد که از مجموع بودجه اولیه پروژه و کارهای اضافه شده به محدوده پروژه بدست می‌آید. حالا چطوری این بودجه را مشخص کنید خیلی ساده است برای انجام فعالیت‌های یک پروژه منابع مختلفی وجود دارند که هر کدام هزینه مشخص دارند و در مجموع هزینه‌های انجام یک فعالیت را ایجاد می‌نمایند. بودجه برآوردی فعالیت x درصد پیشرفت برنامه فعالیت =PV ارزش کسب شده(EV) :به معنای ارزش یا بودجه
=PV ارزش کسب شده(EV) :به معنای ارزش یا بودجه کاری که تا به حال انجام شده وبه صورت تجمعی و فعلی تعریف شده و از طریق فرمول زیر محاسبه می‌شود. بودجه برآوردی فعالیت x درصد پیشرفت واقعی فعالیت =EV SV=EV-PV CV=EV-AC SPI=EV/PV CPI=EV/AC EAC=AC+(BAC-EV) شرایط پیاده‌سازی. در مقاله ای در کنگره جهانی PMI در سال ۲۰۱۲ تأکید می‌شود که ساختار هر شرکتی مناسب استفاده از روش ارزش کسب شده نیست و سپس توضیحات زیر را ارایه می‌کند: امروزه مدل‌های زیادی در مورد بلوغ پروژه استفاده می‌شود و بسیاری از شرکت‌ها و سازمان‌ها از مدل ۵
می‌شود و بسیاری از شرکت‌ها و سازمان‌ها از مدل ۵ سطحی استفاده می‌کنند. در این مدل، سطح ۱، به معنی آشفتگی کامل است. سطح ۲ به معنی استفاده از تکنیک‌های ابتدایی مدیریت برخی پروژه هاست و سطح ۳ استفاده از فرایندها و روش‌هایی مشخص در همه پروژه هاست. اگر سازمانی، حداقل سطح بلوغ ۳ در مدیریت پروژه را ندارد، نباید برای اجرای روش مدیریت ارزش کسب شده در سازمان تلاش کند. یک مثال می‌تواند اهمیت بلوغ سطح ۳ را بیشتر مشخص کند. اگر فردی بخواهد شیرجه زدن را یاد بگیرد، ابتدا پریدن از ارتفاعی نزدیک به سطح آب را تمرین می‌کند تا
از ارتفاعی نزدیک به سطح آب را تمرین می‌کند تا اصول شیرجه را یاد بگیرد. اما اگر فرد تازه‌کار از ارتفاع ده متری شیرجه بزند، زندگی خود را به خطر خواهد انداخت. به همین ترتیب اگر سازمانی سطح بلوغ ۳ مدیریت پروژه را ندارد، استفاده از روش مدیریت ارزش کسب شده منجر به شکست پروژه خواهد شد. در ادامه به برخی از الزامات پیاده‌سازی روش مدیریت ارزش کسب شده اشاره می‌شود. محدودیت‌ها. از آنجا که مدیریت ارزش کسب شده به تعیین کمی از یک طرح پروژه نیاز دارد، غالباً تصور می‌شود که برای پروژه‌های اکتشاف محور غیرقابل استفاده است.
برای پروژه‌های اکتشاف محور غیرقابل استفاده است. به عنوان مثال، ممکن است برنامه‌ریزی برخی از پروژه‌های تحقیقاتی غیرممکن باشد، زیرا خود تحقیق برخی از مسیرهای تحقیقاتی را کشف می‌کند و برخی را کنار می‌گذارد. با این حال، برخی معتقدند که همه کارها را می‌توان برنامه‌ریزی کرد. محدودیت دیگر که باعث نگرانی می‌شود این است که این روش شامل کنترل کیفیت نیست. از آنجا که نگرانی اصلی آن کار انجام شده، زمان اتمام و هزینه آن است، جایی برای کیفیت وجود ندارد. یک محصول می‌تواند به موقع و با بودجه تحسین‌برانگیز تحویل داده شود،
به موقع و با بودجه تحسین‌برانگیز تحویل داده شود، اما در پایان تولید نتواند اثر گذار باشد. یا بدتر، زمانی که کیفیت کم‌کارهای انجام شده شروع به تحت تأثیر قرار دادن همه کارهای بعدی می‌کند و تولید را کند می‌کند، مشکل ایجاد می‌شود. مدیریت ارزش کسب شده یک روش پیچیده به‌شمار می‌رود و هیچ راه سریع و آسان برای شروع اجرای آن و دیدن نتایج در اولین اجرا وجود ندارد. این روش نیاز به ورود یک تیم باتجربه دارد. پس از آن، مدتی طول خواهد کشید تا همه سازگار شوند و این منجر به آزمایش و خطای زیادی می‌شود. از آنجا که همه چیز
به آزمایش و خطای زیادی می‌شود. از آنجا که همه چیز برای کار مانند ساعت کار ساخته شده‌است، خطر ایجاد شکاف بین مدیریت و خود کارمندان وجود دارد. مدیران، نمی‌توانند نگرانی‌ها و عملکرد کسانی را که وظیفه انجام می‌دهند، بررسی کنند و بالعکس. به همین دلیل، مدیریت ارزش کسب شده باید به آرامی و با دقت اجرا شود. در تعاریف قدیمی از مدیریت ارزش کسب شده به‌طور معمول فرض می‌شود که حسابداری پروژه و مدیریت برنامه شبکه پروژه پیش نیازهای لازم برای دستیابی به منافع آن هستند. بسیاری از پروژه‌های کوچک هیچ‌یک از این پیش شرط‌ها را
از پروژه‌های کوچک هیچ‌یک از این پیش شرط‌ها را برآورده نمی‌کنند، اما آنها همچنین می‌توانند از مدیریت ارزش کسب شده بهره‌مند شوند. سایر پروژه‌ها را می‌توان با یک شبکه پروژه برنامه‌ریزی کرد، اما به داده‌های واقعی و به موقع هزینه واقعی دسترسی ندارند. در عمل، جمع‌آوری داده‌های هزینه واقعی و واقعی می‌تواند دشوارترین جنبه مدیریت ارزش کسب شده باشد. چنین پروژه‌هایی می‌توانند از مدیریت ارزش کسب شده، بهره‌مند شوند. مدیریت ارزش کسب شده با هزینه و بودجه سر و کار دارد. این امرهیچ ارتباطی با ارزش سرمایه‌گذاری یا فایده ای
امرهیچ ارتباطی با ارزش سرمایه‌گذاری یا فایده ای که در تأمین مالی این پروژه وجود داشته باشد، ندارد. با این حال به دلیل استفاده از کلمه «ارزش» در این نام، این امر اغلب به اشتباه درک می‌شود. با این حال، می‌توان از معیارهای ارزش کسب شده برای محاسبه هزینه و برنامه ورودی‌های شاخص عملکرد پروژه Devaux's Index of Project Performance استفاده کرد که برنامه و عملکرد هزینه را با ارزش سرمایه‌گذاری برنامه‌ریزی شده پروژه مرتبط می‌کند. شکست در اجرای مدیریت ارزش کسب شده. در ادامه به برخی دلایل شکست در این تکنیک می‌پردازیم.
ادامه به برخی دلایل شکست در این تکنیک می‌پردازیم. منابع. https://www.dau.edu/library/defense-atl/blog/Defense-ATandL--March–April-2017-2-The-Evolution-of-Earned-Value-Management https://apmg-international.com/article/what-earned-value-management-and-why-it-important https://www.humphreys-assoc.com/evms/basic-concepts-earned-value-management-evm-ta-a-74.html https://www.seoparsian.com/مدیریت-ارزش-کسب-شده-evm-چیست؟/
تجزیه و تحلیل مالی () به پروسه ارزیابی شرکت‌ها، کسب‌وکارها یا پروژه‌ها، از نظر بودجه‌بندی و جنبه‌های مالی دیگر این مؤسسات اطلاق می‌شود، که برای تعیین میزان شایستگی این مؤسسات برای سرمایه‌گذاری از طریق صورت‌های مالی انجام می‌شود. تجزیه‌وتحلیل مالی اغلب بمنظور بررسی استحکام یک مؤسسه و توانایی آن در پرداخت دیون، همچنین میزان نقدشوندگی و سودآوری آن مورد استفاده قرار می‌گیرد. تجزیه و تحلیل مالی اغلب روی صورت سود و زیان، ترازنامه و جریان وجوه نقد تمرکز دارد، که با اتکاء به گذشته شرکت، عملکرد آینده آن را برآورد
با اتکاء به گذشته شرکت، عملکرد آینده آن را برآورد می‌نماید.
دریچه ریوی، سینی یا پولمونری یک دریچه نیمه‌هلالی در قلب انسان است که بطن راست را به سرخرگ ریوی متصل می‌کند. این دریچه هنگامی که فشار در بطن راست بیشتر از سرخرگ آئورتی باشد در سیستول بطنی باز می‌شود. دریچه‌های نیمه هلالی به رشته‌های قلب (طناب‌های وتری) وصل نیستند و فشار زیاد در سرخرگ‌ها در پایان سیستول موجب بسته‌شدن بسیار سریع و محکم آن‌ها می‌شود درحالیکه دریچه‌های دهلیزی-بطنی بسیار نرم بسته می‌شوند. لازم است ذکر شود که بسته شدن دریچه ریوی (دریچه ششی) در ایجاد صدای دوم قلب (تاک) نقش دارد. تنگی دریچه ریوی.
صدای دوم قلب (تاک) نقش دارد. تنگی دریچه ریوی. اگر فشار موجود در سرخرگ ریوی به بیشتر از ۲۵ میلی‌متر جیوه در حالت استراحت (نرمال ۲۰–۱۰میلی‌متر جیوه) یا افزایش بیش از ۳۰ میلی‌متر جیوه در حالت فعالیت (نرمال ۳۰–۲۰ میلی‌متر جیوه) برسد، نارسایی فشار خون ریوی یا به عبارتی تنگی دریچه ریوی در نظر گرفته می‌شود. تنگی دریچه ریوی، یک ضایعه مادرزادی است، با این حال در بزرگسالان نیز بر اثر نارسایی‌هایی، ممکن است پدید آید. اهمیت بالینی. قلب راست یک سیستم کم‌فشار است، به این معنی که جزء P2 صدای قلب دوم معمولاً نرمتر از جزء
معنی که جزء P2 صدای قلب دوم معمولاً نرمتر از جزء A2 در هنگام بازدم است. با این حال، در برخی از افراد جوان طبیعی است که هر دو جزء در طول استنشاق از هم جدا شوند که نشان دهنده پاسخ فیزیولوژیکی است.
کی-آر-آی-تی موتور () که به صورت ساده کریت هم می‌گویند یک شرکت کوچک خودروسازی (۱۹۰۹–۱۹۱۶) در دیترویت، میشیگان بود. تاریخچه. نام آن احتمالاً از کنت کریتندن، که حامی مالی طرح و شخص کمک کننده در طراحی اتومبیل‌های کریت بود سرچشمه گرفته است. علامت اتومبیل یک صلیب شکسته بود. کریت در طول تاریخ خود، دو مکان مختلف داشت: اولی را از ماشین‌سازی بلام‌استروم گرفته بود و دومی، کارگاهی بود متعلق به آر. ام. اون و کمپانی‌اش که به‌خاطر انتقال به اون مگنتیک، خالی شده بود و کریت در ۱۹۱۱ به آن‌جا نقل مکان کرد. خودروها ۴ سیلندر
در ۱۹۱۱ به آن‌جا نقل مکان کرد. خودروها ۴ سیلندر بودند و بسیار از آن‌ها به استرالیا و اروپا صادر شدند. با وقوع جنگ جهانی اول آسیب جدی به شرکت وارد شد و در سال ۱۹۱۵ شرکت از پای درآمد. چند ماشین متعاقباً از قطعات باقی مانده سرهم شده بودند. در سال ۱۹۱۱ شرکت کریت موتور توسط والتر اس راسل که از شرکت چرخ و ریخته‌گری راسل بود خریداری شد. نمونه باقی‌مانده. بعد از جنگ جهانی دوم به دلیل تشابه آرم خودروهای کریت و نماد نازیسم اکثر خودروها و دیگر وسایل کریت جمع‌آوری نابود شدند. خودرو کریت «کی-تی» ساخته شده در سال ۱۹۱۳
شدند. خودرو کریت «کی-تی» ساخته شده در سال ۱۹۱۳ که یک خودروی توریستی ۵ نفره می‌باشد در موزه ملی خودرو آمریکا در رینو، نوادا نگهداری می‌شود.
در ریاضیات ایزومتری () یا طولپا به تبدیلی در فضاهای متری گفته می‌شود که فاصله نقاط را حفظ می‌کند. این تبدیل‌ها معمولاً تناظر دوسویه هستند. تعریف. فرض کنیم "X" و "Y" فضاهای متری با متریک‌های "d""X" و "d""Y" باشند. یک تابع ƒ : "X" → "Y" در صورتی ایزومتری تلقی می‌شود اگر برای هر "a","b" ∈ "X" رابطه زیر برقرار باشد.
هیئت بازرسی و بازنگری موسسات مالی اسلامی، سازمانی بین‌المللی و غیرانتفاعی است که در سال ۱۹۹۱ در بحرین تأسیس شد. هدف این هیئت نظم بخشی به فعالیت‌های مالی اسلامی است و در این زمینه تا کنون ۹۷ استاندارد در زمینه حسابرسی، بازنگری، اخلاقیات کار و حکمرانی تهیه کرده است. همچنین تهیه استانداردهای شرعی که توسط بانک‌های مرکزی و نهادهای مالی در دو سطح الزامی و ارشادی توسط دولت‌ها پذیرفته شده‌اند نیز در حیطه فعالیت‌های این هیئت است.
دریچه‌های قلب () به خون اجازه می‌دهد تا تنها در یک مسیر از قلب جریان یابد، به‌طور کلی نقش دریچه‌ها در دستگاه گردش خون یک طرفه کردن جریان خون است. در قلب پستانداران، چهار دریچه وجود دارند که جهت جریان خون را تعیین می‌کنند. دارای ساختار عصبی اند. دریچه‌های قلبی بر اساس ۱. تفاوت فشار خون دو سوی خود و ۲. ساختار خاصشان، باز یا بسته می‌شوند. (منظور از ساختار خاص جهت مساعد باز شدن دریچه هاست) باز و بسته شدن دریچه‌های قلبی توسط دستگاه عصبی پیرامونی مدیریت می‌شود و کاملاً غیرارادی است. از چهار دریچه قلب، دو دریچه،
کاملاً غیرارادی است. از چهار دریچه قلب، دو دریچه، دهلیزی-بطنی و دو دریچه، نیمه‌هلالی یا سینی هستند. دریچه دو لختی (میترال) و دریچه سه‌لختی (تریکاسپید) ارتباط میان بطن‌ها و دهلیزها را برقرار می‌کنند و از این‌رو دهلیزی-بطنی خوانده می‌شوند. دریچه ریوی و دریچه آئورتی، دریچه‌های سینی هستند که ارتباط قلب با سرخرگ‌های ترک‌کنندهٔ قلب را اداره می‌کنند. جنس دریچه‌های قلب، بافت پوششی است. (بافت پیوندی باعث استحکام دریچه‌ها می‌شود و در دیواره دریچه قرار دارد) در یک فرد سالم، دریچه‌های لختی (میترال و ۳ لختی که میان بطن
سالم، دریچه‌های لختی (میترال و ۳ لختی که میان بطن و دهلیز چپ و راست به ترتیب) فقط هنگام انقباض بطن‌ها بسته و دریچه‌های سینی (دریچه‌هایی میان سرخ رگ ششی و بطن راست و سرخ رگ آئورت و بطن چپ) فقط هنگام انقباض بطن‌ها باز هستند. هر ۴ دریچه در لحظه شروع و پایان انقباض بطن همزمان بسته هستند. دریچه‌های دهلیزی. در قلب انسان، دریچه‌های میترال و سه لختی که در مجموع به آنها دریچه دهلیزی بطنی گفته می‌شود، بین دهلیزها و بطن‌ها قرار دارند. این دریچه‌ها برای جلوگیری از برگشت خون از بطن‌ها به دهلیزها در طول مرحله انقباض، به
خون از بطن‌ها به دهلیزها در طول مرحله انقباض، به نام سیستول، حیاتی هستند. این دریچه‌های دهلیزی توسط تاندینه‌های آکورد پشتیبانی می‌شوند و توسط عضلات پاپیلاری به دیواره‌های بطن متصل می‌شوند و دستگاه زیر دریچه‌ای را تشکیل می‌دهند. نشان داده شده است که دستگاه زیر دریچه ای بر باز و بسته شدن دریچه‌ها تأثیر نمی‌گذارد، که به‌طور کامل توسط اختلاف فشار در سراسر شیر کنترل می‌شود. بسته شدن دریچه‌های دهلیزی باعث تولید صدای «لوب» می‌شود که به آن اولین صدای قلب (S1) می‌گویند. برعکس، بسته شدن دریچه‌های نیمه هلالی (SL)
برعکس، بسته شدن دریچه‌های نیمه هلالی (SL) منجر به صدای «داب» می‌شود که به عنوان صدای قلب دوم (S2) شناخته می‌شود. دریچه میترال که به دلیل داشتن دو فلپ یا کاسپ، دریچه دو لختی نیز نامیده می‌شود، جریان خون را از دهلیز چپ به بطن چپ تسهیل می‌کند. عملکرد آن در طول دیاستول، مرحله ای از چرخه قلبی که عضله قلب شل می‌شود، برجسته می‌شود. در این مدت است که دریچه میترال در پاسخ به افزایش فشار در دهلیز چپ با پر شدن از خون باز می‌شود و به این جریان غیرفعال به بطن چپ اجازه می‌دهد. دریچه تا زمانی که انقباض دهلیزی اتفاق بیفتد
دریچه تا زمانی که انقباض دهلیزی اتفاق بیفتد بازمی‌ماند و در این مرحله برای جلوگیری از جریان برگشتی بسته می‌شود. به حجم خون منتقل شده در این مرحله، حجم دیاستولیک پایانی (EDV) گفته می‌شود. در سمت راست قلب، دریچه سه لتی که دارای سه برگچه یا کاسپ است، جریان بین دهلیز راست و بطن راست را تنظیم می‌کند و جریان یک طرفه را تضمین می‌کند و از هرگونه حرکت رو به عقب خون جلوگیری می‌کند. دریچه‌های نیمه هلالی. در قلب انسان، دریچه‌های آئورت و ریوی به دلیل شکل نیمه ماه به «دریچه‌های نیمه هلالی» معروف هستند. این دریچه‌ها به
نیمه هلالی» معروف هستند. این دریچه‌ها به ترتیب در محل اتصال بطن‌های قلب و شریان‌های اصلی قرار دارند: آئورت و تنه ریوی. وظیفه اصلی آنها تسهیل جریان رو به جلوی خون به داخل این شریان‌ها و در عین حال جلوگیری از برگشت آن به بطن‌ها است. بین بطن چپ و آئورت، دریچه آئورت که از سه کاسپ تشکیل شده است، مسئول تنظیم جریان خون است. در طی سیستول بطنی، زمانی که فشار بطن چپ از فشار آئورت بیشتر می‌شود، دریچه آئورت باز می‌شود و اجازه عبور خون به داخل آئورت را می‌دهد. برعکس، پس از پایان سیستول بطنی، کاهش سریع فشار بطن چپ منجر
از پایان سیستول بطنی، کاهش سریع فشار بطن چپ منجر به بسته شدن دریچه آئورت می‌شود. این رویداد بسته شدن خاص به عنوان جزء A2 صدای قلب دوم قابل شنیدن است. به‌طور مشابه، دریچه ریوی که دارای سه کاسپ است و بین بطن راست و شریان ریوی قرار دارد، بر اساس اصول مشابه عمل می‌کند. در طی سیستول بطنی، زمانی که فشار بطن راست از فشار شریان ریوی پیشی می‌گیرد، دریچه ریوی برای خروج خون باز می‌شود. افت بعدی فشار بطن راست باعث بسته شدن دریچه ریوی می‌شود. بسته شدن دریچه ریوی جزء P2 صدای دوم قلب را تولید می‌کند. به دلیل فشارهای
P2 صدای دوم قلب را تولید می‌کند. به دلیل فشارهای پایین‌تر مشخصه قلب راست، صدای P2 معمولاً ملایم‌تر از صدای A2 است، اگرچه ممکن است هر دو جزء در هنگام استنشاق در برخی افراد جوان‌تر به‌طور مشخص قابل تشخیص باشند. رشد. دریچه‌های قلب در جنین‌های در حال رشد از ساختارهایی به نام کانال‌های دهلیزی و بطنی و تنه شریانی تشکیل می‌شوند. دریچه‌های دو لختی و سه لتی از فرورفتگی پایه‌های بطنی به وجود می‌آیند و به کاسپ دریچه‌ها تبدیل می‌شوند. برعکس، دریچه‌های نیمه قمری (ریوی و آئورت) از چهار بالشتک اندوکاردیال در تنه شریانی
و آئورت) از چهار بالشتک اندوکاردیال در تنه شریانی منشأ می‌گیرند که بعداً به سه کاسپ دریچه‌های نیمه قمری متمایز می‌شوند. این فرایندها تا هفته نهم رشد جنینی قابل مشاهده هستند.
منطقه مرکزی (به عربی: المنطقة المرکزیة) یکی از منطقه‌های شش‌گانه اریتره است. خصوصیات. منطقه مرکزی ۱٬۳۰۰ کیلومترمربع مساحت و ۱٬۰۵۳٬۲۵۴ نفر جمعیت دارد.
منطقه آنسبا (به عربی: إقلیم أنسبا) یکی از منطقه‌های شش‌گانه اریتره است. خصوصیات. منطقه آنسبا ۲۳٬۲۰۰ کیلومترمربع مساحت و ۸۹۳٬۵۸۷ نفر جمعیت دارد.
منطقه گاش-بارکا یکی از منطقه‌های شش‌گانه اریتره است. خصوصیات. منطقه گاش-بارکا ۳۳٬۲۰۰ کیلومترمربع مساحت و ۱٬۱۰۳٬۷۴۲ نفر جمعیت دارد.
منطقه جنوبی یکی از منطقه‌های شش‌گانه اریتره است. خصوصیات. منطقه جنوبی ۸٬۰۰۰ کیلومترمربع مساحت و ۱٬۴۷۶٬۷۶۵ نفر جمعیت دارد.
منطقه دریای سرخ شمالی یکی از منطقه‌های شش‌گانه اریتره است. خصوصیات. منطقه دریای سرخ شمالی ۲۷٬۸۰۰ کیلومترمربع مساحت و ۸۹۷٬۴۵۴ نفر جمعیت دارد.
منطقه دریای سرخ جنوبی یکی از منطقه‌های شش‌گانه اریتره است. خصوصیات. منطقه دریای سرخ جنوبی ۲۷٬۶۰۰ کیلومترمربع مساحت و ۳۹۸٬۰۷۳ نفر جمعیت دارد.
ماگدالنا اریکسون (؛ زادهٔ ) مدافع چپ فوتبال زنان اهل سوئد است. باشگاهی. از باشگاه‌هایی که در آن بازی کرده می‌توان به باشگاه فوتبال لینشوپینگ و دیوری گردن اشاره کرد. تیم ملی. او همچنین عضو تیم ملی فوتبال زنان سوئد است و در بازی‌های المپیک ۲۰۱۶ ریو به همراه این تیم برندهٔ مدال نقره شد.
مصوع (به عربی: مصوع) یک شهر در اریتره است که در منطقه دریای سرخ شمالی واقع شده‌است. خصوصیات. مصوع ۴۷۷ کیلومترمربع مساحت و ۵۳٬۰۹۰ نفر جمعیت دارد و ۶ متر بالاتر از سطح دریا واقع شده‌است. خواهرخوانده. شهر استاوانگر خواهرخواندهٔ مصوع هست.
اد (به عربی: إد) یک شهر در اریتره است که در منطقه دریای سرخ جنوبی واقع شده‌است. این شهر ۱۱٬۲۵۹ نفر جمعیت دارد.
جووانی جوسپه برونرو (۱۰ آوریل ۱۸۹۵ در سان مائوریتسیو کاناوسه، پیمونت – ۲۳ نوامبر ۱۹۳۴) یک رکابزن حرفه‌ای ایتالیایی بود که در رشتهٔ دوچرخه‌سواری جاده فعالیت می‌کرد. او توانست برندهٔ سه دورهٔ جیرو دیتالیا در سال‌های ۱۹۲۱، ۱۹۲۲ و ۱۹۲۶ شود. همچنین دو بار برندهٔ تور لمباردی و یک بار برندهٔ میلان–سانرمو شد. زندگی‌نامه. جووانی برونرو در سان مائوریتسیو کاناوسه زاده شد. او در سال ۱۹۱۹ حرفه‌ای شد و در مسابقهٔ میلان–سانرمو به مقام پنجم دست یافت. در سال ۱۹۲۰ در تور لمباردی بر سکوی دوم ایستاد و در میلان–سانرمو نیز پس از
بر سکوی دوم ایستاد و در میلان–سانرمو نیز پس از جیراردنگو دوم شد. برونرو در جیرو دیتالیا نیز شرکت کرد و تا پایان مرحلهٔ پنجم در رتبهٔ سوم رده‌بندی اصلی بود؛ ولی نتوانست مسابقه را به پایان برساند. در جیروی ۱۹۲۱ برونرو در مرحلهٔ کوهستانی چهارم پس از کستانته جیراردنگو و گائتانو بلونی سوم شد. سپس در مرحلهٔ پنجم پشت سر بلونی دوم شد و به رتبهٔ سوم رده‌بندی اصلی رسید. در مرحلهٔ ششم دوباره دوم شد و فاصلهٔ زمانی خود با بلونی را کاهش داد. در مرحلهٔ هفتم که به مسافت ۳۴۱ کیلومتر میان رم و لیورنو برگزار می‌شد، توانست با
کیلومتر میان رم و لیورنو برگزار می‌شد، توانست با فاصلهٔ بیش از دو دقیقه نسبت به بلونی از خط پایان بگذرد و علاوه بر کسب نخستین پیروزی خود، رهبری تور را به دست گیرد. برونرو رهبری را تا پایان جیرو حفظ کرد و برای نخستین بار، برندهٔ جیرو دیتالیا شد. در جیروی ۱۹۲۲ برونرو در نخستین مرحله، چرخ خود را به صورت غیرقانونی تعویض کرد. داوران او را ۲۵ دقیقه جریمه کردند؛ ولی جیراردنگو و بلونی اعتقاد داشتند که باید از مسابقه اخراج شود. از این رو تیم‌های بیانکی و ماینو از جیرو کنار کشیدند تا تیم لنیانو که برونرو را با خود
کنار کشیدند تا تیم لنیانو که برونرو را با خود داشت، قدرتمندترین تیم مسابقه شود و چهار رکابزن نخست رده‌بندی اصلی نهایی، از این تیم بودند. پس از کناره‌گیری بیانکی و ماینو پس از مرحلهٔ سوم، رقابت اصلی میان برونرو و بارتولومئو آیمو بود. تا مرحلهٔ ششم، آیمو رهبر رده‌بندی اصلی بود؛ ولی برونرو با پیروزی در مرحلهٔ هفتم با اختلاف نزدیک به چهار دقیقه، رهبری رده‌بندی اصلی را به دست گرفت و در پایان مسابقه، برای دومین بار برندهٔ جیرو دیتالیا شد. در سال ۱۹۲۳ برونرو با فاصلهٔ ۳۷ ثانیه نسبت به جیراردنگو قهرمانی جیرو را از
۳۷ ثانیه نسبت به جیراردنگو قهرمانی جیرو را از دست داد. در سال ۱۹۲۴ نیز برونرو و بلونی به دلیل اختلاف مالی با تیم‌های خود، در جیرو شرکت نکردند. برونرو در همان سال در تور دو فرانس شرکت کرد و در یک مرحله برنده شد؛ ولی در مرحلهٔ ۱۴ کناره‌گیری کرد. در جیروی ۱۹۲۵ برونرو در مرحلهٔ هشتم پیروز شد؛ ولی نتوانست برتری آلفردو بیندا و جیراردنگو را بشکند و در پایان مسابقه، پس از آن‌ها در سکوی سوم ایستاد. در جیروی ۱۹۲۶، برونرو تا آغاز مرحلهٔ هفتم پس از جیراردنگو در رتبهٔ دوم قرار داشت؛ ولی در این مرحله، به همراه بیندا