payamvha/North_RAG huggingface dataset:
که توافقی میان محققان مدیریت وجود دارد که بهترین روش برای چگونگی اتخاذ تصمیم؛ ایجاد یا مدیریت کردن منازعه وجود ندارد. به همین منوال؛ به جای ایجاد یک مدل خیلی خاص از مدیریت منازعه؛ رحیم یک مدل – متا (در حد همان روشی که مارکس و دچرچ ؛۲۰۰۱؛ یک طبقه‌بندی – متا خلق کردند) برای سبک‌های منازعه بر اساس دو بعد نگرانی برای خود و نگرانی برای دیگران ایجاد کرد. در این چارچوب پنج رویکرد مدیریتی است: یکپارچه سازی؛ وادار کردن؛ تسلط؛ اجتناب و مصالحه کردن. یکپارچه‌سازی شامل بازبودن؛ تبادل اطلاعات؛ جایگزینی و بررسی اختلاف تا
تبادل اطلاعات؛ جایگزینی و بررسی اختلاف تا مشکلات به شیوه‌ای که مورد قبول طرفین باشد حل شود. وادار کردن با تلاش برای به حداقل رساندن اختلافات و برجسته‌سازی مشترکات برای برطرف کردن نگرانی از بخش دیگر در ارتباط است. یک بخش هنگام بکارگیری سبک تسلط برای بدست آوردن همه اهداف خود پیش می‌رود؛ در نتیجه اغلب انتظارات و نیازهای بخش‌های دیگر را نادیده می‌گیرد. هنگام اجتناب یک بخش نمی‌تواند نگرانی‌های خود و همچنین نگرانی بخش دیگر را برطرف کند. در نهایت مصالحه کردن شامل دادن و گرفتن است که به موجب آن هر دو طرف از
شامل دادن و گرفتن است که به موجب آن هر دو طرف از چیزهایی برای ایجاد یک تصمیم مورد توافق طرفین دست برمی دارند. (Rahim, 2002) چگونگی مدیریت کردن منازعه. به‌طور کلی مدیریت منازعه می‌بایست هدفش به حداقل رساندن منازعات عاطفی در همه سطوح باشد؛ دستیابی و حفظ میزان معینی از منازعه ماهوی و بکارگیری استراتژی مدیریت منازعه مناسب به‌طور مؤثر در مورد اولین دومین اهداف را موجب شود و همچنین نگرانی‌ها و وضعیت دو طرف منازعه را مطابقت دهد (Rahim, 2002). بمنظور اینکه استراتژی‌های مدیریت منازعه مؤثر افتند آن‌ها می‌بایست
مدیریت منازعه مؤثر افتند آن‌ها می‌بایست معیارهای خاصی را رعایت کنند. معیارهای پایین به خصوص نه تنها برای مدیریت منازعه بلکه همچنین برای تصمیم‌سازی در مدیریت کاربرد دارند. گام‌های مدیریت کردن. نخستین گام با ارزیابی و واکنش به منازعه ارتجاعی است. دومین گام با تعیین اینکه چگونه کارمندان به تصمیم واکنش نشان می‌دهند پیشگیرانه است. مدیر تلاش می‌کند یک رویکرد تازه را استفاده (ایجاد) کند و یکبار دیگر سعی می‌کند تشخیص دهد چگونه کارمندان واکنش نشان می‌دهند. هنگامیکه مدیر احساس کرد بهترین تصمیم برای سازمان اتخاذ
مدیر احساس کرد بهترین تصمیم برای سازمان اتخاذ شده‌است و کارمندان توجیه شده‌اند آنگاه مصمم می‌شود که این یک منازعه موردی ویژه است یا اینکه باید به عنوان خط مشی نوشته شود. تمامی فرایند به عنوان یک موقعیت واکنشی آغاز می‌شود که سپس به سمت تصمیم‌گیری پیشگیرانه حرکت می‌کند. این بنیانی است برای بدست آوردن پیامدی که بهترین تناسب سازمانی را با تأکید بر برداشت از عدالت برای کارمندان دارد. جدول زیر اثر متقابل این رویه‌ها را نشان می‌دهد. استادر و ماکوبی پنج گام برای مدیریت کردن منازعه شناسایی کردند. ۱. پیشی گرفتن – در
کردن منازعه شناسایی کردند. ۱. پیشی گرفتن – در نظر داشتن زمانی برای گردآوری اطلاعات که می‌تواند منجر به منازعه گردد. ۲. پیشگیری کردن – تدوین استراتژی‌ها قبل از اینکه منازعه رخ دهد. ۳. شناسایی – چنانچه بین فردی یا رویه‌ای است بسرعت به سمت مدیریت کردن آن حرکت کند. ۴. مدیریت کردن – بخاطر داشته باشید که مدیریت روانی است. ۵. حل و فصل – واکنش بدون سرزنش و از طریق گفتگو یاد خواهید گرفت. کانون توجه پژوهش ملیسا تیلور مستقیماً به قابلیت‌های فردی ارتباطات مرتبط می‌شود؛ بخصوص آنکه به منازعه بین فردی اشاره می‌کند. او
بخصوص آنکه به منازعه بین فردی اشاره می‌کند. او همچنین بیان می‌کند که منازعات می‌بایست راه حل هدایت شونده‌ای باشند که خلاق و یکپارچه هستند. آن‌ها نباید مقابله‌ای باشند و می‌بایست همچنان تداوم بخش کنترل، بکارگیری پیام‌های غیرکلامی برای دستیابی به نتیجه باشند. (Taylor, p. ۴۴۹) مقالات رحیم؛ آنتونیونی و سنیکا ۲۰۰۱ با دو نوع از رهبران سرو کار دارند. رهبرانی که برای خودشان نگرانی دارند و آن‌هایی که برای دیگران نگرانی دارند. (Rahim, Antonioni &amp; Psenicka, 2001, p. ۱۹۵) همچنین آن‌ها سبک مدیریت منازعه را درجه
p. ۱۹۵) همچنین آن‌ها سبک مدیریت منازعه را درجه بندی کردند. ۱. یکپارچگی شامل گشایش؛ ایجاد گفتگو و بررسی تفاوت‌ها برای انتخاب یک راه حل اثرگذار برای هر دو گروه. این سبک به‌طور مثبت با پیامدهای سازمانی و فردی در ارتباط است. (Rahim et al. , p. ۱۹۷) ۲. آماده بخدمت برای یافتن منافع یکسان بخش‌ها تلاش می‌کند در حالیکه برای به حداقل رساندن احساس واقعی منازعه برای رضایت دیگر بخش‌ها تلاش می‌کند. ۳. سلطه مدیریتی قهری است که نیروهای خود را دارد. ۴. اجتناب گزینی نادیده گرفتن مشکل بامید از بین رفتن آن است. ۵. مصالحه
گرفتن مشکل بامید از بین رفتن آن است. ۵. مصالحه مدیریتی است که حاضر به سازش است و کارمند امتیازاتی را برای توافق متقابل بدست می‌آورد. (Rahim et al. , p. ۱۹۶) سبک‌های سلطه و اجتناب در مدیریت بدون اثر فرض می‌شوند. جدول زیر تعامل بین سبک‌ها را نشان می‌دهد. (Rahim et al. , p. ۱۹۶) مدیریت منازعه بین‌المللی. توجه ویژه‌ای می‌بایست به مدیریت منازعه بین دو بخشی از فرهنگ‌های خاص پرداخته شود. به‌علاوه به منابع روزانه منازعه؛ سوء تفاهم‌ها و از این نتیجه معکوس؛ شبه منازعات به وجود می‌آیند که اعضای یک فرهنگ قادر به فهم
به وجود می‌آیند که اعضای یک فرهنگ قادر به فهم تفاوت‌های مشخص فرهنگی در شیوه‌های ارتباطی؛ سنت‌ها و فرایند فکری نیستند (Borisoff &amp; Victor, 1989). در واقع در حال حاضر در متون تحقیقاتی تجاری مشاهده شده‌است. رنر (۲۰۰۷) چندین ماجرا را بازگو کرد که مدیران از کشورهای توسعه یافته به کشورهای کمتر پیشرفته برای حل منازعات درود شرکت‌ها منتقل شده‌اند و با موفقیت کمی بعلت شکست شان به دلیل عدم انطباق با سبک‌های مدیریت منازعه فرهنگ محلی مواجه شدند. بعنوان مثال؛ در مطالعه کوزان که در بالا ذکر شد؛ او اشاره داشت که
مطالعه کوزان که در بالا ذکر شد؛ او اشاره داشت که فرهنگ‌های آسیایی به مراتب بیشتر احتمال بکارگیری یک مدل هماهنگی از مدیریت منازعه را دارند. چنانچه یک بخش یک مدل هماهنگ را عملیاتی کند و با بخشی که یک مدل متضاد را بکار می‌گیرد؛ سوء تفاهم‌ها بالا و فراتر از آن تولید شده توسط منازعه خودش به وجود خواهد آمد. مدیریت منازعه بین‌المللی و مسائل فرهنگی مرتبط با این، یکی از حوزه‌های اصلی پژوهش در این زمینه در آن زمان است، به عنوان پژوهش موجود برای مقابله با هر تماس رو به افزایش رخ داده بین نهادهای بین‌المللی است.
رو به افزایش رخ داده بین نهادهای بین‌المللی است. کاربرد آموزش عالی تنها ۱۴ درصد از دانشگاه‌های تحقیقاتی دوره‌های اجباری در این موضوع را گزارش داده‌اند و بیش از ۲۵ درصد مدیریت روزانه در مواجه با منازعه صرف می‌کند. آموزش و پرورش نیازمند تجدید نظر در اهمیت این موضوع است. اسناد ارائه شده بر توانمندسازی دانش آموزان برای مواجه با مدیریت منازعه تأکید دارند. (Lang, p. ۲۴۰) ارائه آموزش مدیریت منازعه در مقطع کارشناسی برنامه‌های تجاری می‌تواند به رشد هوش عاطفی مدیران آینده کمک کند. بهبود هوش عاطفی نشان داد که بیشتر
آینده کمک کند. بهبود هوش عاطفی نشان داد که بیشتر احتمال داشت کارکنان مهارت‌های حل مشکل به جای تلاش برای چانه زنی را بکار بندند. (Lang, p. ۲۴۱) دانشجویان به مجموعه مهارت‌های اجتماعی نیاز دارند. مهارت‌های ارتباطی خوب به مدیران برای بانجام رساندن منازعات و تمرکز بر موقعیت‌های بین فردی امکان می‌دهد. به جای تمرکز بر منازعه به عنوان یک مشکل رفتاری تمرکز بر ارتباط آنهاست. (Myers &amp; Larson, 2005, p. ۳۰۷) با فهم درست از ارتباطات مورد نیاز؛ دانشجویان استعداد مورد نیاز را برای تمایز بین ماهیت و انواع منازعه کسب
نیاز را برای تمایز بین ماهیت و انواع منازعه کسب خواهند کرد. همچنین این مهارت‌ها می‌آموزند که منازعه رویه‌ای و ارتباطی نیازمند درجه بالایی از حل مستقیم و بی واسطه است. چنانچه به این دو منازعه بسرعت پرداخته نشود کارکنان ناراضی یا عملکرد پایینی خواهند داشت. (Myers &amp; Larson, p. ۳۱۳) همچنین این مسئولیت شرکت‌ها برای واکنش نشان دادن است. یکی از گزینه‌ها شناسایی مهارت‌های مورد نیاز در خانه است اما چنانچه مهارت‌ها برای ایجاد بیطرفی در محیط کار باشد در حال حاضر وجود ندارد؛ بهتر این است یک کمک سازمانی بیرونی
وجود ندارد؛ بهتر این است یک کمک سازمانی بیرونی داشت. این را " مراکز ارزیابی توسعه " نامیده‌اند. با توجه به راپ؛ بالدوین و باشور این سازمان‌ها " به معنای عمومی برای ارائه مربیگری؛ بازخورد و فرصت‌های یادگیری تجربی تبدیل شده‌اند " (Rupp, Baldwin &amp; Bashshur, 2006, p. ۱۴۵) تمرکز اصلی شان عدالت و چگونگی تأثیر بر عملکرد و رفتار کارکنان است. این سازمان‌ها شایستگی‌ها و آنچه آن‌ها معنا می‌کنند آموزش می‌دهند. (Rupp et al. , p. ۱۴۶) دانشجویان سپس در شبیه‌سازی‌ها مشارکت می‌کنند. ناظران متعددی ارزیابی و ثبت می‌کنند
می‌کنند. ناظران متعددی ارزیابی و ثبت می‌کنند چه مهارت‌هایی مورد استفاده قرار می‌گیرند و سپس بازگشت این بازخورد به شرکت کنندگان. پس از این ارزیابی سپس مشارکت کنندگان به مجموعه دیگری از شبیه‌سازی‌ها برای استفاده مهارت‌های آموخته شده توجه داده می‌شوند. یکبار دیگر آن‌ها بازخوردهای بیشتری از ناظران را به امید اینکه آموزش توانایی کاربرد در محیط کاری شان دارد دریافت می‌کنند. بازخورد از شرکت کنندگان دقیق؛ به‌شکل رفتاری خاص و کیفیت بالا دریافت می‌شود. این برای شرکت کنندگان جهت آموزش چگونگی تغییر رفتاری شان لازم
کنندگان جهت آموزش چگونگی تغییر رفتاری شان لازم است. (Rupp et al. , p. ۱۴۶) در این راستا؛ این مهم است که شرکت کنندگان زمانی را برای توجه بخود آنگونه که امکان رخ دادن یادگیری است اختصاص دهند. هنگامی که برنامه سنجش استفاده می‌شود؛ طرح‌های عملی بر اساس داده‌های کیفی و کمی امکان توسعه دارند. (Rupp et al. , p. ۱۵۹) مشاوره. وقتی که منازعه شخصی به سرخوردگی و از دست دادن بهره‌وری منجر شود مشاوره ممکن است پادزهر مفیدی باشد. هرچند که سازمان‌های کمی می‌توانند از نعمت دارا بودن مشاوران حرفه‌ای برای پرسنل، ارائه برخی
دارا بودن مشاوران حرفه‌ای برای پرسنل، ارائه برخی آموزش‌ها برخوردار شوند، مدیران امکان توانایی برای انجام این عمل را دارند. مشاوره غیر دستوری یا " شنیدن با درک " کمی بیش از شنونده خوب بودن هست – چیزی که هر مدیر باید باشد. گاهی اوقات فرایند ساده برای تخلیه احساسات شخص توانایی دارد – یعنی؛ ابراز کردن آن‌ها برای شنونده فهیم و نگران برای زدودن ناامیدی و ایجاد امکان برای فرد ناامید جهت پیشرفت یک چهارچوب حل – مشکل ذهن؛ بهتر قادر به کنار آمدن با یک مشکل شخصی است که به‌طور نامطلوب تحت تأثیر کارش است. روش غیر دستوری
به‌طور نامطلوب تحت تأثیر کارش است. روش غیر دستوری یک راه مؤثر برای مدیران جهت مواجه با ناامیدی همکاران و زیردستان است. راه‌های تشخیصی و مستقیم دیگری وجود دارند که امکان دارد در شرایط مناسب مورد استفاده قرار گیرد. قدرت زیاد روش غیر دستوری (اساس مشاوره غیر دستوری درمان مشتری محور کارل روجرز است) در اینحال نهفته در سادگی آن؛ اثربخشی خودش؛ و واقعیت اینست که عمداً مدیر- مشاور تشخیص و معنا ردن مشکلات عاطفی اجتناب می‌ورزد؛ که برای یادگیری روانی خاص نامیده خواهد شد. هیچکس تاکنون با گوش دادن غمگینانه و فهیمانه آسیب
هیچکس تاکنون با گوش دادن غمگینانه و فهیمانه آسیب ندیده است. در مقابل این روش تعداد زیادی از مردم را برای مقابله با مشکلاتی که دخالت کرده با اثرگذاری بر شغل کمک کرده‌است. منابع. Alper, S. , Tjosvold, D. , &amp; Law, K. S. (۲۰۰۰) Conflict management, efficacy, and performance in organizational teams. Personnel Psychology, 53, ۶۲۵-۶۴۲. Amason, A. C. (۱۹۹۶). Distinguishing the effects of functional and dysfunctional conflict on strategic decision making: Resolving a paradox for top management teams. Academy of
a paradox for top management teams. Academy of Management Journal, 39, ۱۲۳-۱ Baron, R. A. (۱۹۹۷). Positive effects of conflict: Insights from social cognition. In C. K. W. DeDreu &amp; E. Van de Vliert (Eds.), Using conflict in organizations (pp. ۱۷۷–۱۹۱). London: Sage. Batcheldor, M. (۲۰۰۰) The Elusive Intangible Intelligence: Conflict Management and Emotional Intelligence in the Workplace. The Western Scholar, Fall, ۷-۹ Behfar, K. J. , Peterson, R. S. , Mannis, E. A. , &amp; Trochim, W. M. K. (۲۰۰۸). The
E. A. , &amp; Trochim, W. M. K. (۲۰۰۸). The critical role of conflict resolution in teams: A close look at the links between conflict type, conflict management strategies, and team outcomes. Journal of Applied Psychology, 93, ۱۷۰-۱۸۸. Blake, R. R. , &amp; Mouton, J. S. (۱۹۶۴). The managerial grid. Houston, TX: Gulf. Bodtker, A. M. , &amp; Jameson, J. K. (۲۰۰۱) Emotion in conflict formation and its transformation: Application to organizational conflict management. The International Journal of Conflict
management. The International Journal of Conflict Management, 3, ۲۵۹-۲۷۵. Borisoff, D. , &amp; Victor, D. A. (۱۹۸۹). Conflict management: A communication skills approach. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall. De Dreu, C. K. W. &amp; Weingart, L. R. (۲۰۰۳) Task versus relationship conflict, team performance, and team member satisfaction: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 4, ۷۴۱-۷۴۹. DeChurch, L. A, &amp; Marks, M. A. (۲۰۰۱) Maximizing the benefits of task conflict: The role of conflict
benefits of task conflict: The role of conflict management. The International Journal of Conflict Management, 12, ۴-۲۲. Follett, M. P. (۱۹۴۰). Constructive conflict. In H. C. Metcalf &amp; L. Urwick (Eds.), Dynamic administration: The collected papers of Mary Parker Follett (pp. ۳۰–۴۹). New York: Harper &amp; Row. (originally published 1926). Guetzkow, H. , &amp; Gyr, J. (۱۹۵۴). An analysis of conflict in decision-making groups. Hitman Relations, 7, ۳۶۷-۳۸۱. Jehn, K. A. (۱۹۹۵). A multimethod examination of
Jehn, K. A. (۱۹۹۵). A multimethod examination of the benefits and determinants of intragroup conflict. Administrative Science Quarterly, 40, ۲۵۶-۲۸۲. Jehn, K. A. (۱۹۹۷). A qualitative analysis of conflict types and dimensions of organizational groups. Administrative Science Quarterly, 42, ۵۳۰-۵۵۷. Jehn, K. A. , Northcraft, G. B. , &amp; Neale, M. A. (۱۹۹۹). Why differences make a difference: A field study of diversity, conflict, and performance in workgroups. Administrative Science Quarterly, 44, ۷۴۱-۷۶۳.
Administrative Science Quarterly, 44, ۷۴۱-۷۶۳. Kozan, M. K. (۱۹۹۷) Culture and conflict management: A theoretical framework. The International Journal of Conflict Management, 8, ۳۳۸-۳۶۰. Kuhn, T. , &amp; Poole, M. S. (۲۰۰۰). Do conflict management styles affect group decision making? Human Communication Research, 26, ۵۵۸-۵۹۰. Luthans, F. , Rubach, M. J. , &amp; Marsnik, P. (۱۹۹۵). Going beyond total quality: The characteristics, techniques, and measures of learning organizations. International Journal of
learning organizations. International Journal of Organizational Analysis, 3, ۲۴-۴۴. Pinkley, R. L. (۱۹۹۰). Dimensions of conflict frame: Disputant interpretations of conflict. Journal of Applied Psychology, 75, ۱۱۷-۱۲۶. Pruitt, D. G. (۱۹۸۳). Strategic choice in negotiation. American Behavioral Scientist, 27, ۱۶۷-۱۹۴. Rahim, M. A. (۱۹۹۲). Managing conflict in organizations (2nd ed.). Westport, CT: Praeger. Rahim, M. A. (۲۰۰۲) Toward a theory of managing organizational conflict. The International Journal of
conflict. The International Journal of Conflict Management, 13, ۲۰۶-۲۳۵. Rahim, M. A. , &amp; Bonoma, T. V. (۱۹۷۹). Managing organizational conflict: A model for diagnosis and intervention. Psychological Reports, 44, ۱۳۲۳-۱۳۴۴. Renner, J. (۲۰۰۷). Coaching abroad: Insights about assets. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 59, 271–285. Ruble, T. L. , &amp; Thomas, K. W. (۱۹۷۶). Support for a two-dimensional model for conflict behavior. Organizational Behavior and Human Performance, 16,
Behavior and Human Performance, 16, ۱۴۳-۱۵۵. Thomas, K. W. (۱۹۷۶). Conflict and conflict management. In M. D. Dunnette (Ed.), Handbook in industrial and organizational psychology (pp. ۸۸۹–۹۳۵). Chicago: Rand McNally. Van de Vliert, E. , &amp; Kabanoff, B. (۱۹۹۰). Toward theory-based measures of conflict management. Academy of Management Journal, 33, ۱۹۹-۲۰۹. Wall, J. A. , Jr. , &amp; Callister, R. R. (۱۹۹۵). Conflict and its management. Journal of Management, 21, ۵۱۵-۵۵۸. Wall, V. D. , Jr. , &amp; Nolan,
21, ۵۱۵-۵۵۸. Wall, V. D. , Jr. , &amp; Nolan, L. L. (۱۹۸۶). Perceptions of inequity, satisfaction, and conflict in task in task-oriented groups. Human Relations, 39, ۱۰۳۳-۱۰۵۲. Fisher, N. (۲۰۱۰). A better way to manage conflict. Political Quarterly, 81(3), ۴۲۸-۴۳۰. doi:10.۱۱۱۱/j.۱۴۶۷-۹۲۳X.۲۰۱۰٫۰۲۱۰۳.x Huo, Y. J. , Molina, L. E. , Sawahata, R. , &amp; Deang, J. M. (۲۰۰۵). Leadership and the management of conflicts in diverse groups: Why acknowledging versus neglecting subgroup identity matters. European
neglecting subgroup identity matters. European Journal Of Social Psychology, 35(2), ۲۳۷-۲۵۴. doi:10.100 Ishak, A. W. , &amp; Ballard, D. I. (۲۰۱۲). Time to re-group: A typology and nested phase model for action teams. Small Group Research, 43(1), ۳-۲۹. oi:10.۱۱۷۷/۱۰۴۶۴۹۶۴۱۱۴۲۵۲۵۰ Lang, M. (۲۰۰۹). Conflict management: A gap in business education curricula. Journal Of Education For Business, 84(4), ۲۴۰-۲۴۵. Maccoby, M. , &amp; Scudder, T. (۲۰۱۱). Leading in the heat of conflict. T+D, 65(12), ۴۶-۵۱. Myers, L.
heat of conflict. T+D, 65(12), ۴۶-۵۱. Myers, L. L. , &amp; Larson, R. (۲۰۰۵). Preparing students for early work conflicts. Business Communication Quarterly, 68(3), ۳۰۶-۳۱۷. doi:10.۱۱۷۷/۱۰۸۰۵۶۹۹۰۵۲۷۸۹۶۷ Rahim, M. , Antonioni, D. , &amp; Psenicka, C. (۲۰۰۱). A structureal equations model of leader power, subordinates' styles of handling conflict, and job performance. International Journal Of Conflict Management, 12(3), ۱۹۱. Rupp, D. E. , Baldwin, A. , &amp; Bashshur, M. (۲۰۰۶). Using developmental assessment
M. (۲۰۰۶). Using developmental assessment centers to foster workplace fairness. Psychologist-Manager Journal, 9(2), ۱۴۵-۱۷۰. doi:10.۱۲۰۷/s15503461tpmj0902_۶ Schaller-Demers, D. (۲۰۰۸). Conflict: A Catalyst for Institutional Change. Journal Of Research Administration, 39(2), ۸۱-۹۰. Taylor, M. (۲۰۱۰). Does locus of control predict young adult conflict strategies with superiors? An examination of control orientation and the organizational communication conflict instrument. North American Journal Of
conflict instrument. North American Journal Of Psychology, 12(3), ۴۴۵-۴۵۸. Wilson, J. (۲۰۰۴). Make conflict management successful—if not cheerful!. Accounting Today, 18(19), ۲۲-۲۷. Zemke, R. (۱۹۸۵). The honeywell studies: How managers learn to manage. Training, 22(8), ۴۶-۵۱.
جان گالت از شخصیت‌های رمان "اطلس شورید" (۱۹۵۷) اثر آین رند است که گرچه به نام تا یک سوم انتهایی رمان شناسانده نمی‌شود، اغلب موضوع این سؤال تکراری آن که «جان گالت کیست؟» و جستجو برای کشف پاسخ آن قرار می‌گیرد. آنجا که نقشه برملا می‌شود، معلوم می‌شود گالت یک فیلسوف و مخترع است؛ که به قدرت و عظمت ذهن بشر، و حق فرد برای استفادهٔ انحصاری از ذهنش برای خودش باور دارد. او به عنوان یک نقطه مقابل شدیداً فردگرای ساختار اجتماعی و اقتصادی جمع گرایانهٔ تصویر شده در رمان عمل می‌کند، که در آن جامعه بر عملکردهای دیوان
عمل می‌کند، که در آن جامعه بر عملکردهای دیوان سالارانهٔ سرکوبگرانه و فرهنگی بنا شده که معمولی بودن را به اسم برابری خواهی بنا شده که رمان آن را نتیجهٔ نهایی ایدئالیسم سوسیالیستی می‌داند.
خدمتکار خدای' یا بنده خدا که عیناً به معنی خدمتکار خدا ترجمه می‌شود، به نبرد آزادیخواهانه خشونت پرهیز در برابر فرمانروایی بریتانیا بدست پشتون‌های (همچنین به پتون، پختون یا افغان شناخته شده‌است) سرحدات شمالغربی کشور هند تعبیر می‌شود. همچنین به «سرخ‌پوش یا پیراهن قرمز» که در واقع بهسازی اجتماعی سازمان متمرکزسازی تحصیل و حذف جنگ‌های خونین که به عنوان انجمن اصلاح افغانیان شناخته شده، نامیده شده‌است. این جنبش به وسیلهٔ خان عبدالغفارخان با نام محلی باچاخان یا بادشا خان پایه‌ریزی شد[۱]. تدریجاً این حرکت سیاسی شد و
خان پایه‌ریزی شد[۱]. تدریجاً این حرکت سیاسی شد و به وسیلهٔ حکومت انگلیس مورد هدف قرار گرفت. در ۱۹۲۹ رهبری جنبش دستگیر و از ایالت تبعید و تعداد زیادی از اعضا نیز دستگیر شدند. در پی اتحاد حزب مسلم لیگ و کنگره ملی هند، در ۱۹۲۹ جنبش، به‌طور رسمی به عضویت حزبی کنگره درآمد. با توجه به فشار وارد آمده در سرتاسر هند، دولت بریتانیا در نهایت باچاخان را آزاد و محدودیت‌ها از حزب برداشته شد. در ۱۹۳۵ طی مصوبه‌ای به عنوان بخشی از دولت هند، برای اولین بار حق رأی دادن محدود در استان مرزی شمالغرب پیدا کرد و در انتخاب بعدی
در استان مرزی شمالغرب پیدا کرد و در انتخاب بعدی دکتر صاحب خان، برادر باچا خان به عنوان نخست‌وزیر انتخاب شد. جنبش خدمتکار خدای (kk) به علت نقش اش در جنبش رهاسازی هندوستان در ۱۹۴۰ در برابر سرکوب دیگری قرار گرفت. در آن دوره، جنبش مواجهه با افزایش مخالفت از سوی حزب مسلم لیگ در ایالت شروع شد. با وجود اینکه کنگره‌های وابسته در انتخابات ۱۹۴۶ پیروز شدند، با افزایش اعتراضات حامیان جنبش پاکستان روبرو شد. در میان مذاکرات خروج بریتانیا از هند، حزب کنگره با تهیه تقسیم نامه هند برای مشخص کردن برگزاری رفراندم موافقت کرد
هند برای مشخص کردن برگزاری رفراندم موافقت کرد که آیا NWFP ترجیح می‌دهد که بخشی از دولت هند باشد یا دولت تازه تأسیس پاکستان. درک این نکته که آن‌ها در موقعیت غیرقابل دفاع قرار داشتند و تصمیم جنبش به تحریم رفراندم، پیروزی محدودی برای رأی به پاکستان به‌شمار می‌آمد. جنبش خدمتکار خدا(KK) با واکنش شدید از سوی بخش تابعه دولت جدید پاکستان روبرو شد، که جنبش را از این کشور اخراج و فعالیت‌های جنبش ممنوع اعلام شد. شرایط پیش از جنبش. نوشتار اصلی: خان عبدالغفار خان در ابتدای قرن بیستم، جامعه پشتون مستعمره، راکد، خشن،
ابتدای قرن بیستم، جامعه پشتون مستعمره، راکد، خشن، خسته از دشمنی، نابرابری، درگیری جناحی، همکاری اجتماعی ضعیف وسرشار از جهل بود[۲][۳]. فرصت‌های تحصیلی به‌طور اجباری محدود شده بودند. پشتون‌ها مسلمان هستند و رهبران مذهبی و ملاها با این بیان شناخته می‌شدند که اگر فرزندانتان به مدرسه بروند، به جهنم می‌روند. خان بیان داشت که هدف واقعی این تبلیغات این است که پشتون‌ها بی سواد و نافرهیخته بمانند و از این رو مردمانش با توجه به آموزش و پرورش هند، عقب افتاده‌ترین بودند[۴]. او همچنین اعلام داشت در این زمان که اسلام
او همچنین اعلام داشت در این زمان که اسلام قرن‌ها پیش به مردمانش رسیده، پیام معنوی خود را از دست داده‌است. منشأ. با تشکیل جامعه‌ای برای اصلاح پشتون‌ها (انجمن اصلاح افغان)، این جامعه ابتدا اصلاحات اجتماعی را هدف گرفته بود و کمپین‌هایی علیه فحشا به راه انداخت. به نظر می‌رسید باچاخان به عنوان بنیان‌گذار آن، با این واقعیت که هر وقت که نیروهای بریتانیایی با یک قیام مسلحانه مواجه می‌شوند همیشه سرانجام بر شورش غلبه می‌کنند، تحت تأثیر قرار گرفته بود. به‌طور مشابه وقتی از خشونت علیه نیروهای نظامی استفاده نمی‌شود
وقتی از خشونت علیه نیروهای نظامی استفاده نمی‌شود نمی‌توان چنین چیزی را گفت. این جنبش قبل از قتل‌عام بازار قصه خوانی، (هنگامیکه تظاهرات صدها نفر از حامیان خشونت پرهیزی برگزار شد آن‌ها بدست سربازان بریتانیایی در پیشاور به آتش کشیده شد) در حد پایین آن قرار داشت در آن زمان به صورت مشروط به ائتلاف تن داد درست بعد از استقلال پاکستان در ۱۹۴۷، هنگامیکه رئیس حزب مسلم لیگ، وزیر عبدالقیوم خان جنبش را ممنوع کرد و راه اندازی سرکوب‌های وحشیانه اعضایش که اوج آن قتل‌عام بابرا شریف بود. پیدایش. جنبش kk در اوجش قریب به صد
شریف بود. پیدایش. جنبش kk در اوجش قریب به صد هزار عضو داشت. در ابتدا جنبش بر روی اصلاح اجتماعی به عنوان وسیله‌ای برای پیشرفت و بهبود وضعیت پشتون‌ها در برابر بریتانیا متمرکز شد. غفارخان چندین جنبش اصلاحی قبلی برای تشکیل خدمتکار خدا، تأسیس انجمن اصلاح افغان در ۱۹۲۱، سازمان کشاورزان، انجمن زمین داران در ۱۹۲۷ را راه انداخت. تلاش برای گسترش آگاهی بیشتر دربارهٔ مسائل مربوط به پشتون‌ها توسط عبدالغفار خان در روزنامه پختون در می ۱۹۲۸ صورت گرفت. نهایتاً در نوامبر ۱۹۲۹ و تقریباً در سالگرد قتل‌عام بازار قصه خوانی،
۱۹۲۹ و تقریباً در سالگرد قتل‌عام بازار قصه خوانی، جنبش خدمتکار خدا شکل گرفت[۱]. ردای قرمز. نخستین کارمندان خان که از مردان جوان که از مدارسش فارغ‌التحصیل شده بودند را به سمت خود جلب کرد. آن‌ها آموزش دیده و با لباس فرم پشت سر افسران خود قرار داشتند و به روستاهای مختلف برای استخدام مراجعه می‌کردند. کارشان با پوشش ردای سفی ساده، اما رنگ سفیدی که زود چرک می‌شد آغاز شد. گروهی از مردان رداهایشان را در یک دباغخانه محلی رنگ‌آمیزی کردند و رنگ قرمز آجری را که پیشرفت پیروزمندانه او را ثابت می‌کرد و این رنگ ممتاز که
پیروزمندانه او را ثابت می‌کرد و این رنگ ممتاز که از فعالیت جنبش kk بدست آمد، سرخ‌پوش یا ردای قرمز نام گرفت. ساختار. داوطلبانی که قسم خورده بودند، جوخه‌هایی با افسران فرمانده تشکیل دادند و اصول پایه انضباط نظامی را آموختند. داوطلبان پرچم مخصوص خودشان را داشتند. در ابتدا قرمز و سپس سه رنگ به انضمام نوارها؛ نی انبان و طبل‌ها. مردان یونیفرم‌های قرمز و زنان سیاه می‌پوشیدند. آن‌ها تمرین‌های نظامی، مدالها، پرچم و تمام سلسله مراتب نظامی و حتی گروه‌های نی انبان زن هم داشتند. خان شبکه‌ای از کمیته‌ها که جرگه نامیده
هم داشتند. خان شبکه‌ای از کمیته‌ها که جرگه نامیده می‌شدند و پس از مشاوره‌های سنتی- قبیله‌ای نام‌گذاری و طراحی شدند را، تشکیل داد. روستاها در گروه‌های بزرگتری دسته‌بندی شدند، مسئولیت ناحیه گسترده کمیته‌ها، جرگه‌های ایالتی، اقتدار نهایی بود. برای اجتناب از جنگ داخلی، خان افسران دارای مرتبه را انتخاب نکرد. او سالار اعظم یا فرمانده ارشد را منصوب کرد کسی که به نوبه خود افسران زیر دست را برای خدمت منصوب می‌کرد. سایر دسته‌ها شامل ژنرال‌ها بودند و ارتش کاملاً داوطلبانه تشکیل شده بود. حتی افسرها به‌طور رایگان
داوطلبانه تشکیل شده بود. حتی افسرها به‌طور رایگان تجمعات عمومی را سازماندهی می‌کردند. آن‌ها تمرین‌های نظامی را در اردوگاه‌های کار انجام می‌دادند و رژه‌های طولانی به سبک نظامی به سمت تپه‌ها را صورت می‌دادند. ایدئولوژی. تحت نفوذ عبدالغفار خان، جنبش، اعتراضات غیر خشونت‌آمیز را حمایت کرد و فعالیت‌هایشان را از طریق یک بستر اسلامی توجیه کرد. خان اسلام و خشونت پرهیزی را ناسازگار با هم ندید در حالیکه جنبش ذاتاً غیر فرقه‌ای بود. در بیش از یک رویداد، زمانی هندوها و سیک‌ها در پیشاور مورد حمله قرار گرفتند، اعضا
و سیک‌ها در پیشاور مورد حمله قرار گرفتند، اعضا خدمتکار خدا به حفظ دارایی و زندگی آن‌ها کمک کردند. محمد پیامبر (ص) به این جهان آمد و به ما آموخت «کسی مسلمان است که هرگز کسی را با حرفی یا کرداری نرنجاند، اما کسی که برای نفع و سعادت خلق خدا کار می‌کند، ایمان به خدا عشق به همراهان است» خان عبدالغفارخان «هیچ چیز شگفت‌انگیز تر از این در یک انسان یا پاتان (جنگجوی افغانی) مثل من نیست که به کیش خشونت پرهیزی متعهد باشد. این کیش جدیدی نیست ۱۴۰۰ سال پیش بوسیله پیامبر (ص) که تماماً در مکه بود، دنبال شد» خان عبدالغفار