payamvha/North_RAG huggingface dataset:
انرژی‌های متفاوت از نوترون و قابلیت تولید رادیو ایزوتوپ‌های متنوع به‌دلیل سطح مقطع مناسب اکثر ایزوتوپ‌ها و همچنین وجود امکانات جانبی، سهولت این استفاده را میسر می‌سازد. احتمالاً ممکن است از رآکتورهای قدرت هم برای تولید برخی از رادیو ایزوتوپ‌ها با نیمه عمر طولانی، مقیاس زیاد، اکتیویته بیشتر استفاده گردد. (پایدار) ۸۱Rb→۸۱Kr→۸۱Kr
بلوفیش ویرایشگر متن آزاد و متن‌باز است که از آن در زمینه‌های مختلف برنامه‌نویسی و طراحی سایت‌های پویا استفاده می‌کنند. سطح گسترده‌ای از زبان‌ها توسط بلوفیش پشتیبانی می‌شوند که از این جمله می‌توان به این موارد اشاره نمود: اچ‌تی‌ام‌ال، اکس‌اچ‌تی‌ام‌ال، سی‌اس‌اس، اکس‌ام‌ال، پی‌اچ‌پی، جاوا اسکریپت، جاوا، گو، والا، ایدا، دی، اس‌کیوال، پرل، کلد فیوژن، جی‌اس‌پی، پایتون، روبی و شل. بلوفیش برای چندین سیتم‌عامل مختلف طراحی شده و می‌تواند بر روی لینوکس، ویندوز، سولاریس یا مک‌اواس‌اکس نصب شود. بلوفیش نسبت به سایر
یا مک‌اواس‌اکس نصب شود. بلوفیش نسبت به سایر نرم‌افزارهای هم‌نوع، بسیار سبک و از جهت یادگیری بسیار ساده است. همچنین از طریق سی/جی‌تی‌کی+ توسعه داده شده و قابلیت هم‌گام‌سازی با گنوم را هم دارد. تاریخچه. بلوفیش در سال ۱۹۹۷ و با هدف ارائه کمک به افراد متخصص طراحی وب، در لینوکس، توسط «کریس مازوک» و «اولیور سسینک» طراحی و ساخته شد. از آن زمان تاکنون توسعه و گسترش بلوفیش توسط گروهای مختلف برنامه‌نویسی، تحت رهبری اولیور سسینک ادامه دارد. این پروژه نام‌های مختلفی در ابتدا داشت. اولین نامی که انتخاب شد،
مختلفی در ابتدا داشت. اولین نامی که انتخاب شد، "تی‌اچ‌تی‌ام‌ال ادیتور" بود که بخاطر سخت بودنش کنار گذاشته شد. نام بعدی را "پروسایت" گذاشتند اما بخاطر اینکه نرم‌افزار آن‌ها با شرکت‌های کامپیوتری هم‌نام اشتباه گرفته نشود این نام نیز تغییر کرد و در نهایت به بلوفیش (ماهی آبی) تغییر نام پیدا کرد.
یک بیان نقیضی، تناقض ظاهری، ناسازه‌گویی یا استعارهٔ عنادیه ( (از ریشهٔ یونانیِ ὀξύμωρον؛ به معنای لفظیِ «عاقلِ مجنون») ناسازه (Oxymoron) یا «ترکیب متناقض‌نما»، گونه‌ای صنعت بلاغی است که در آن دو واژه یا مفهوم ظاهراً متضاد در کنار هم قرار می‌گیرند تا معنایی تازه، تأثیرگذار یا طنزآمیز ایجاد کنند. این دو کلمه اگرچه در نگاه اول با هم ناسازگار به نظر می‌رسند، اما در بستر جمله یا متن معنای قابل‌درکی شکل می‌دهند. تفاوت ناسازه با پارادوکس در این است که: ناسازه ترکیبی از دو واژه متضاد است(سکوتِ گویا)اما پارادوکس
از دو واژه متضاد است(سکوتِ گویا)اما پارادوکس جمله و یا عبارت کاملی است که در ظاهر تناقض گویی است،اما در عمق میتواند ارجاع به معنا یا حقیقتی داشته باشد.
در نظریه بازی‌ها، بازی‌های هماهنگی گروهی از بازی‌های با استراتژی خالص چند نفرهٔ تعادل نش است که در آن، بازیکنان استراتژی‌های یکسان یا متناظر انتخاب می‌کنند. بازی‌های هماهنگی، شکل‌گرفتهٔ ایدهٔ مسئلهٔ هماهنگی است که در علوم اجتماعی، از جمله اقتصاد، گسترش یافته‌است و به معنی موقعیت‌هایی است که در آن همهٔ شرکت‌کنندگان می‌توانند منافع مشترک را تشخیص دهند، اما این کار تنها با تصمیم‌گیری دوبه‌دو سازگار صورت می‌گیرد. یک درخواست مشترک، انتخاب استانداردهای تکنولوژیکی است. به عنوان یک مثال کلاسیک از بازی هماهنگی، بازی
به عنوان یک مثال کلاسیک از بازی هماهنگی، بازی دو نفره-دو استراتژی که با ماتریس هزینه در سمت چپ نشان داده شده را در نظر بگیرید. اگر این بازی، یک بازی هماهنگی باشد، پس نابرابری‌های زیر را برای نتیجه‌های نگه‌داشته شده برای بازیکن ۱(ردیف‌ها) در نظر بگیرید: {A&gt;B و D&gt;C} و برای بازیکن ۲ (ستون‌ها) {a&gt;cو d&gt;b}. در این بازی، خانه‌های استراتژیِ {چپ، بالا} و {راست، پایین}، تعادل نش خالص هستند. این وضعیت می‌تواند برای بیشتر از دو استراتژی (استراتژی‌هایی که معمولاً طبقه‌بندی شده‌اند تا تعادل نش از چپ-بالا به
طبقه‌بندی شده‌اند تا تعادل نش از چپ-بالا به صورت مورب به راست-پایین برسد) و همچنین بیش از دو بازیکن گسترش یابد. مثال‌ها. یک مورد نمونه برای بازی هماهنگی، انتخاب جهت‌های جاده است به‌طوری‌که هنگام راندن در جاده، زندگی خود را نجات دهند. در یک مثال ساده، تصور کنید که دو راننده در یک جاده خاکی باریک همدیگر را ملاقات می‌کنند. هر دو مجبورند که برای جلوگیری از برخورد، منحرف شوند. اگر هر دو مانور انحراف مشابه‌ای را اجرا کنند، می‌توانند که از کنار یکدیگر عبور کنند، اما اگر مانورهای مختلف را اجرا کنند، برخورد خواهند
اگر مانورهای مختلف را اجرا کنند، برخورد خواهند کرد. در ماتریس هزینهٔ شکل دو، عبور موفق با یک نتیجهٔ ۱۰ و برخورد با نتیجهٔ ۰ مشخص شده‌است. در این مورد، دو حالت تعادل نش خالص وجود دارد: یا هر دو به سمت چپ منحرف می‌شوند یا به راست. در این مثال، اینکه بازیکنان کدام سمت (چپ یا راست) را بر می‌گزینند، هیچ اهمیتی ندارد، تا زمانی که هر دو سمتی یکسان را انتخاب کنند پس هردو راه‌حل، کارایی پارتو می‌باشد. این برای تمامی بازی‌های هماهنگی درست نیست، مانند بازی هماهنگی خالص شکل ۳. هماهنگی خالص (یا علایق مشترک) بازی‌ای است
شکل ۳. هماهنگی خالص (یا علایق مشترک) بازی‌ای است که بازیکنان هردو پیامد تعادل نش یکسانی را ترجیح می‌دهند؛ در اینجا هر دو بازیکن مهمانی را به ماندن در خانه برای تماشای تلویزیون ترجیح می‌دهند. پارتوی پیامد {مهمانی، مهمانی} پیامد {خانه، خانه} را شکست می‌دهد، همان طوری که هر دو پارتوی گفته شده، دو پیامد {خانه، مهمانی} و {مهمانی، خانه} را شکست می‌دهد. نوعی دیگر از بازی هماهنگی که مبارزهٔ دو جنس (یا هماهنگی منافع متضاد) نامیده می‌شود، در شکل ۴ نشان داده شده‌است. در این بازی، هر دو بازیکن ترجیح می‌دهند که پس از
در این بازی، هر دو بازیکن ترجیح می‌دهند که پس از تنها شدن، در یک فعالیت یکسان درگیر شوند، اما ترجیحات آن‌ها با اینکه در چه فعالیتی باید درگیر شوند، فرق می‌کند. بازیکن اول ترجیح می‌دهد که هردو به مهمانی بروند، درصورتی‌که که بازیکن دو ترجیح می‌دهد که هر دو در خانه بمانند. در نهایت، بازی شکار گوزن، در شکل ۵ نشان می‌دهد، موقعیتی که هر دو بازیکن (شکارچی) می‌توانند نفع ببرند، اگر همکاری کنند (شکار گوزن) با این حال، همکاری ممکن است شکست بخورد، زیرا هر شکارچی یک جایگزین دارد که مطمئن‌تر است، به خاطر اینکه به
یک جایگزین دارد که مطمئن‌تر است، به خاطر اینکه به همکاری برای موفقیت (شکار خرگوش) نیاز ندارد. این مثال ِ تضاد بالقوه، بین اطمینان و همکاری اجتماعی، در ابتدا بر اساس نظریات ژان-ژاک روسو بوده‌است. تعادل نش همراه با استراتژی ترکیبی. بازی‌های هماهنگی همچنین تعادل نش همراه با استراتژی‌ترکیبی دارند. در مسئلهٔ بازی هماهنگی بالا، یک تعادل نش ترکیبی با احتمال p یعنی (d-b)/(a+d-b-c) برای بازی کردن به بالا و با احتمال برای بازی کردن به پایین برای بازیکن ۱ داده شده‌است؛ همچنین برای بازیکن ۲، احتمال q یعنی
داده شده‌است؛ همچنین برای بازیکن ۲، احتمال q یعنی (D-C)/(A+D-B-C) برای بازی کردن به چپ و احتمال برای بازی کردن به راست داده شده‌است. با توجه به اینکه d&gt;b و d-bB و C&gt;D } باشند. {پایین، چپ} و {بالا، راست} دو حالت تعادل نش خالص هستند. مسئلهٔ جوجه، همچنین نیاز به A&gt;C دارد، بنابراین یک تغییر از {بالا، چپ} به {بالا، راست}، هزینهٔ بازیکن دوم را بهبود می‌بخشد؛ اما هزینهٔ بازیکن یک را کاهش می‌دهد، هرچند منجر به ناسازگاری می‌شود. این، راه‌اندازی ِ بازی هماهنگی استاندارد را پاسخ می‌دهد، وقتی‌که در آن تمام
استاندارد را پاسخ می‌دهد، وقتی‌که در آن تمام تغییرات یک طرفه در یک استراتژی منجر به منافع یا ضرر مشترک می‌شود. مفهوم بازی ضد هماهنگی به وضعیت چند بازیکن تعمیم یافته‌است. یک بازی شلوغی، به معنی یک بازی است که هزینه هر بازیکن با توجه به تعداد بازیکنانی که همان استراتژی را انتخاب می‌کنند، افزایش پیدا نمی‌کند (برای مثال یک بازی با اثرات جانبی منفی شبکه‌ای.) برای نمونه، راننده‌ای که مسیری از سان فرانسیسکو به سن‌خوزه را از دو راه مختلف می‌رود؛ درحالی‌که راه اول کوتاه تر است، راه دوم خوش منظره‌تر می‌باشد؛
اول کوتاه تر است، راه دوم خوش منظره‌تر می‌باشد؛ بنابراین، راننده می‌تواند اولویت‌های مختلفی را بین دو جریان ترافیک مستقل، داشته باشد؛ اما هر ماشین اضافه شده بر روی هر مسیر، به آرامی زمان رانندگی روی مسیر را افزایش می‌دهد؛ بنابراین ترافیک اضافه باعث ایجاد اثرات جانبی منفی شبکه‌ای می‌شود و حتی ممکن است رانندگان منظره پسند، مسیر اول را انتخاب کنند، اگر مسیر دوم خیلی شلوغ شود! یک بازی ازدحامی نوعی از بازی شلوغی در شبکه هاست. بازی اقلیت، یک نوع بازی است که تنها هدف برای همهٔ بازیکنان این است که عضو کوچکتر دو
هدف برای همهٔ بازیکنان این است که عضو کوچکتر دو گروه باشند. یک مثال شناخته شده از بازی اقلیت، مسئلهٔ ال-فارول-بار است که توسط برایان آرتور مطرح شد. یک فرم پیوندی (دوگانه) از بازی هماهنگی و ضد هماهنگی، بازی غیر هماهنگی است؛ وقتی‌که انگیزهٔ یک بازیکن، هماهنگ‌کردن است، درحالی‌که بازیکن دیگر برای پرهیز از آن تلاش‌کند. بازی‌های غیر هماهنگی، نش تعادلی خالص ندارند. در شکل۱، انتخاب هزینه‌ها برای اینکه{A&gt;B و C&gt;D} در حالی‌که {b&gt;a و c&gt;d}منجر به خلق بازی غیرهماهنگی می‌شود. در هر چهار حالت ممکن، بازیکن یک
می‌شود. در هر چهار حالت ممکن، بازیکن یک یا دو، با تعویض استراتژی خود، وضع بهتری خواهند داشت؛ بنابراین فقط تعادل نش، ترکیبی است. مثال متعارف از بازی غیرهماهنگی بازی سکه‌های مطابق است.
تحقیق ارج‌گزار همان‌طور که بوشه (۲۰۱۳) می‌گوید: «تحقیق ارج‌گزار روشی است برای مطالعه و تغییر سیستم‌های اجتماعی، اعم از گروه‌ها، سازمان‌ها و جوامع که از یک مطالعهٔ جمعی به‌منظور دست‌یابی به بهترین نظمی که امکان تصور شدنش وجود دارد. این روش به‌وسیلهٔ طراحی جمعی از یک آیندهٔ موردعلاقه که اقناع‌کننده است و بنابراین نیاز به تشویق، اجبار و متقاعد ساختن برای اتفاق افتادن تغییرات برنامه‌ریزی‌شده ندارد، دنبال می‌شود.» این مفهوم از اواسط ۱۹۸۰، در ابتدا به‌وسیلهٔ دانشجویان و دانشکدهٔ واحد رفتار سازمانی در دانشگاه کیس
و دانشکدهٔ واحد رفتار سازمانی در دانشگاه کیس وسترن ریزرو توسعه و گسترش یافت و رشتهٔ توسعه سازمان را به‌طور بنیادین تغییر داد و منادی رشتهٔ مطالعات سازمانی اثباتی و جنبش قدرت بنیاد در مدیریت آمریکایی بود. مقالهٔ بنیادی ۱۹۸۷ دیوید کوپرریدر و سورش اسریواستوا دربارهٔ این موضوع بحث می‌کند که استفاده بیش از اندازه از روش حل مسئله، از توانایی مدیران و پژوهشگران برای بهره بردن از نظریه‌های جدید و مدل‌های سازماندهی‌کردن کاسته‌است. با بکار بستن یک روش ساختارگرای اجتماعی، که معتقد است سازمان‌ها به‌وسیلهٔ گفتگوها
اجتماعی، که معتقد است سازمان‌ها به‌وسیلهٔ گفتگوها به‌وجود می‌آیند، باقی می‌مانند و تغییر می‌کنند، آن‌ها به این واقعیت اشاره کردند؛ که روش‌های ما برای سازماندهی تنها به‌وسیلهٔ تصورات مردم و توافق‌های میان آنان محدود می‌شوند. تاریخ تحقیق ارجگزار توسط گرواس بوشه در مقاله‌ای دربارهٔ تحقیق ارجگزار در سال ۲۰۱۲ توصیف شده‌است. آشکار شدن موفقیت روش تحقیق ارجگزار در GTE در میانهٔ دههٔ نود منجر به تماس‌هایی با کوپر ریدر برای انتشار یک کتاب راهنما به نام «چگونه» شد؛ که در آن او دربارهٔ چیزی که سال‌ها بر آن اصرار کرده
در آن او دربارهٔ چیزی که سال‌ها بر آن اصرار کرده بود؛ یعنی درخواست از مردم برای تمرکز بر تئوری و خلاقیت داشتن در برخورد با روش‌ها سخن گفته بود. در نتیجهٔ کار کوپر رویکردهای متفاوت بسیاری به تحقیق ارجگزار در سراسر جهان رشد کردند. اصول متد تحقیق ارجگزار. روش تحقیق ارجگزار بر این فرض مبتنی است که سوال‌هایی که ما می‌پرسیم، تمایل دارند که توجه ما را به مسیر خاصی متمرکز کنند. برخی از روش‌هایی که در پی برآورده و ارزیابی کردن یک موقعیت و سپس ارائهٔ راه حل برای آن هستند، بر مدل ناکاراندی استوار هستند. برخی دیگر از
بر مدل ناکاراندی استوار هستند. برخی دیگر از رویکردها هم چنین سوال‌هایی را می‌پرسند: مشکلات کدام هستند؟ چه چیزی اشتباه است؟ چه چیزی به تعمیر و اصلاح نیاز دارد. به جای این پرسش که چه چیزی اشباه است؟ برخی روش‌های دیگر پرسش را درلفافه‌ای از اصطلاحات چالش‌برانگیز می‌پوشانند. رویکرد تحقیق ارجگزار استدلال می‌کند که این شیوهٔ برخورد نیز بنیان‌های ناکارامدی را در درون خود نگاه می‌دارد. تفکری که پشت این سؤال است این است که چیزهای اشتباهی وجود دارند، یا اینکه چیزهایی به تعمیر و اصلاح نیاز دارند. در سال ۱۹۹۰ دیوید
به تعمیر و اصلاح نیاز دارند. در سال ۱۹۹۰ دیوید کوپرایدر و دایانا ویتنی مقاله‌ای را منتشر کردند که در آن پنج اصل کلی تحقیق ارجگزار ترسیم شده بود. اصولی که تبدیل به مدل استانداردی برای استفاده محققین و پزشکان شد. توضیح زیر از دائرةالمعارف تئوری مدیریت سیج (Sage) گرفته شده‌است: اصل ساختارگرا: پیشنهاد می‌کند که؛ آنچه ما به درستی آن معتقدیم، تعیین کنندهٔ کاری است که ما انجام می‌دهیم و اندیشه و عمل در روابط شان است که پدیدار می‌شوند. مردم به وسیلهٔ زبان و گفتمان تعاملات روزمرهٔ خود، سازمان‌هایی را که در آن مستقر
روزمرهٔ خود، سازمان‌هایی را که در آن مستقر هستند بازتولید می‌کنند. هدف تحقیق ارجگزار تشویق ایده‌های جدید و داستان‌ها وتصاویر است که امکان‌های تازه‌ای را برای کنش تولید کنند. اصل همزمانی. پیشنهاد می‌کند که؛ همینکه ما وارد تحقیق در سیستم‌های انسانی می‌شویم، در عین حال این سیستم‌ها را تغییر نیز می‌دهیم و بذرهای تغییر، یعنی چیزهایی که مردم دربارهٔ آن فکر می‌کنند و حرف می‌زنند، چیزهایی که آن‌ها جستجو می‌کنند و یادمی‌گیرند، در واقع به‌طور تلویحی در اولین پرسش‌ها وجود دارند. پرسش‌ها هیچ‌گاه بدیهی و طبیعی نیستند،
وجود دارند. پرسش‌ها هیچ‌گاه بدیهی و طبیعی نیستند، آن‌ها سرنوشت سازند و سیستم‌های اجتماعی در مسیر پرسش‌هایی حرکت می‌کنند که به اصرار و با حرارت در آن جوامع مورد بحث قرار می‌گیرند. اصل شاعرانه. پیشنهاد می‌کند که زندگی سازمانی در داستان‌هایی که مردم هر روزه برای هم تعریف می‌کنند بیان می‌شود، داستان یک سازمان به‌طور مداوم به وسیلهٔ مردم بازآفرینی می‌شود. واژه‌ها و موضوعاتی که برای تحقیق انتخاب می‌شوند، تأثیری ورای خود کلمات دارند. آن‌ها احساسات، فهم‌ها و جهان‌های معنا را احضار کرده و مورد خطاب قرار می‌دهند. در
معنا را احضار کرده و مورد خطاب قرار می‌دهند. در همهٔ مراحل تحقیق، تلاش‌ها باید در جهت استفاده از واژه‌هایی باشد که در جهت زندگی بخشیدن و الهام بخشیدن به بهترین‌ها در مردم باشد. اصل پیش‌بینی. فرض می‌کند تصوری که ما از آینده داریم راهنمای کارهایی است که امروز انجام می‌دهیم. سیستم‌های انسانی پیوسته افقی از انتظارات را در مقابل خود طرح‌ریزی می‌کنند که به شکل قدرتمندی آینده را به حال می‌آورد و به مثابه یک عامل بسیج، عمل می‌کند. تحقیق ارجگزار از آفرینش هنرمندانهٔ تصویر سازی مثبت بر پایه‌های جمعی به منظور بازسازی
تصویر سازی مثبت بر پایه‌های جمعی به منظور بازسازی واقعیت پیش‌بینی استفاده می‌کند. اصل مثبت. پیشنهاد می‌کند حرکت و تغییر مداوم به احساسات مثبت و پیومند اجتماعی نیاز دارد. احساساتی مانند امید، هیجان، روحیه، رفاقت و شادی باعث زیاد شدن خلاقیت، گشودگی به روی ایده‌ها و مردم جدید و انعطاف‌پذیری شناختی می‌شوند. آن‌ها همچنین ارتباطات و روابط قوی بین مردم را ترویج می‌کنند. مخصوصاً بین گروه‌هایی که در حال منازعه هستند و به تحقیق و تغییر جمعی نیاز دارند. بعضی پژوهشگران معتقدند که تمرکز بیش از حد بر روی اختلالات
معتقدند که تمرکز بیش از حد بر روی اختلالات می‌تواند در واقع سبب بدتر شدن آن‌ها و شکست آن‌ها در بهتر شدن شود. در مقابل تحقیق ارجگزار استدلال می‌کند وقتی که همهٔ اعضای یک سازمان به فهمیدن و ارزش قائل شدن برای ویژگی‌های مطلوب فرهنگ خودشان تشویق شوند، یک بهبود سریع در سازمان به وجود می‌آید. روشهای مبتنی بر قدرت در ایجاد استراتژی توسعه سازمانی و اجرای تاکتیک‌های اثربخشی سازمانی مورد استفاده قرار گرفته‌اند. وجه ارجگزار نه یک تحقیق عمدتاً متکی بر مصاحبه‌هایی برای درک کیفی توانایی‌ها و استعدادهای بالقوه سازمان به
درک کیفی توانایی‌ها و استعدادهای بالقوه سازمان به وسیلهٔ جستجو کردن در تجربه و پتانسیل‌های سازمان است: هدف روشن ساختن داشته‌ها و انگیزه‌های شخصی است که قدرت آن سازمان هستند. بوشه در سلسله مقالات پرنفوذی استدلال کرده‌است که جریان اصلی هواداران تحقیق ارجگزار توجه خود را بیش از حد بر «امر مثبت» متمرکز کرده و به اندازهٔ کافی به خلاقیت و پویایی آزاد شده به وسیلهٔ تحقیق ارجگزار توجه نکرده‌اند. در مطالعهٔ تطبیقی که در سال ۲۰۱۰ در حوزهٔ مدرسه صورت گرفت او متوجه شد که حتی در مواردی که هیچ تغییری اتفاق نیفتاده بود،
که حتی در مواردی که هیچ تغییری اتفاق نیفتاده بود، شرکت کنندگان در فرایند تحقیق ارجگزار بسیار مثبت بودند. چیزی که موقعیت‌هایی را که تغییرات تحولی را تجربه کرده‌اند متمایز می‌کرد، ایجاد ایده‌های جدیدی بود که به مردم راه‌های جدیدی را برای رصد کرد مسائل قدیمی ارائه می‌کرد. او استدلال کرد برای اینکه تغییرات تحولی اتفاق بیفتد، تحقیق ارجگزار باید مشکلاتی را رصد کند که مردم آنقدر درباره‌شان نگران هستند که می‌خواهند آن‌ها را تغییر دهند. با این وجود تحقیق ارجگزار این مسائل را نه از طریق رویکرد حل مسئله بلکه از طریق
مسائل را نه از طریق رویکرد حل مسئله بلکه از طریق تصورهای آفریننده حل می‌کند. [۱۲] بوشه و دکتر روان فری از دانشگاه کیس وسترن رزرو در یک ویدئوی ۹۰ دقیقه‌ای مقولات مثبت بودن و آفرینشگر بودن را در کنفرانس جهانی تحقیق ارجگزار مورد بحث قرار داده‌اند که از اینجا قابل دسترس است. اخیرترین بررسی دانشگاهی از تحقیق ارجگزار ۱۰ پروسهٔ تغییر را که در تحقیق ارجگزار تعبیه شده‌است توضیح می‌دهد. نقدهای اخیر و شواهد پژوهشی در اینجا قابل دسترس است. چه چیزی تحقیق ارجگزار را متمایز می‌کند؟. جدول زیر که از مقالهٔ سال ۱۹۸۷ کوپریدر
می‌کند؟. جدول زیر که از مقالهٔ سال ۱۹۸۷ کوپریدر و سرواستوا گرفته شده، به‌طور گسترده‌ای به وسیلهٔ طرفداران تحقیق ارجگرار برای توضیح برخی از تمایزها بین تحقیق ارجگزار و رویکردهایی توسعهٔ سازمانی که بر پتانسیل‌های مثبت مبتنی نیستند، به کار رفته است. رویکرد حل مسئله. احساس نیاز به شناسایی مشکلات وضعیت موجود قدردرانی و ارزش قائل شدن برای بهترین جنبه‌های وضعیت موجود تجزیه و تحلیل علت‌ها تجسم آنچه که ممکن است تجزیه و تحلیل راه حل‌های ممکن مشارکت در گفتگو دربارهٔ آنچه که باید باشد برنامه‌ریزی برای اقدام (معالجه)
آنچه که باید باشد برنامه‌ریزی برای اقدام (معالجه) نوآوری در آنچه که به وجود خواهد آمد تحقیق ارجگزار می‌کوشد از راه‌های پرسیدن سؤال و تصور کردن آینده به منظور پرورش روابط مثبت و به فعلیت درآوردن استعدادهای موجود در افراد، سازمان‌ها و موقعیت‌های معین استفاده کند. رایج‌ترین مدل تحقیق ارجگزار از چرخه‌ای شامل چهار فرایند استفاده می‌کند، که در این موارد متمرکز می‌شود: اجرای تحقیق ارجگزار. تنوعی از روش‌ها برای اجرای تحقیق ارجگزار وجود دارد شامل مصاحبه‌های جمعی و گردهمایی بزرگ و متمایز که نشست تحقیق ارجگزار نامیده
بزرگ و متمایز که نشست تحقیق ارجگزار نامیده می‌شود. لازمهٔ هر دو رویکرد گردهم آوردن گروه‌های بزرگ و متضادی از مردم برای مطالعه و بنا کردن بهترین حالت ممکن در یک سازمان یا اجتماع است.
مدیریت منازعه مدیریت منازعه فرایند محدود کردن جنبه‌های منفی نزاع در عین حال افزایش جنبه‌های مثبت منازعه است. هدف مدیریت منازعه بالابردن یادگیری و نتایج گروهی، از جمله اثربخشی یا عملکرد در محیط سازمانی است (Ra him, 2002, p. ۲۰۸). منازعه به‌درستی مدیریت شده می‌تواند نتایج گروهی را بهبود بخشد تأثیر محیط کار. سرپرستان بیش از ۲۵٪ از اوقات شان و مدیران بیش از ۱۸٪ وقت شان را بر روی منازعات میان کارمندان صرف می‌کنند. این آمار از سال ۱۹۸۰ دو برابر شده‌است. رشد پیچیدگی سازمان‌ها، استفاده از تیم‌ها و تصمیمات گروهی و
سازمان‌ها، استفاده از تیم‌ها و تصمیمات گروهی و جهانی شدن دلایلی برای این است (Lang, 2009, p. ۲۴۰). مدیریت منازعه موضوعی است که شرکت‌ها و مدیران نیازمند کنارآمدن با آن هستند. منازعه به‌طور قابل توجهی بر روحیه کارکنان، گردش مالی و دعاوی حقوقی اثر می‌گذارد، که این بر رونق شرکت یا به‌طور سازنده یا مخرب اثرگذار است (Lang, 2009, p. ۲۴۰). گردش مالی می‌تواند ۲۰۰٪ هزینه‌های یک شرکت از حقوق و دستمزد سالیانه کارکنانش باشد. تعاریف منازعه. در حالی که هیچ تعریف واحدی از منازعه وجود ندارد، بیشتر تعاریف شامل فاکتورهای
از منازعه وجود ندارد، بیشتر تعاریف شامل فاکتورهای زیر: حداقل دو گروه مستقل وجود دارد؛ گروه‌ها برخی ناسازگاری‌ها را میان خود مشاهده می‌کنند و گروه‌ها بنحوی با یکدیگر ارتباط برقرار می‌کنند (Putnam and Poole, 1987). دو مثال از تعاریف، " روندی که در آن یکطرف مشاهده می‌کند که منافع اش مخالف یا به‌طور منفی تحت تأثیر طرف دیگر است " (Wall &amp; Callister, 1995, p. ۵۱۷) و " فرایند تعاملی در عدم سازگاری؛ اختلاف نظر یا ناهماهنگی در داخل یا بین نهادهای اجتماعی آشکار می‌شود " (Rahim, 1992, p. ۱۶) هستند. علل مختلفی برای
" (Rahim, 1992, p. ۱۶) هستند. علل مختلفی برای منازعه وجود دارد. منازعه ممکن است هنگامی رخ دهد که: منازعه عاطفی در مقابل منازعه ماهوی ساختار سلسله مراتب منازعه با تمایزی میان منازعه عاطفی (ارتباط نامیده می‌شود) و ماهوی (عملکرد؛ وظیفه؛ مشکل و فعالیت نامیده می‌شود) شروع می‌شود. در صورتی که کسی بتواند تمایزی بین منازعه بد و خوب ایجاد کند؛ ماهوی خوب و منازعه عاطفی بد خواهد بود. منازعه عاطفی و ماهوی بهم مرتبط هستند (De Drue and Weingart, 2003). منازعه ماهوی شامل اختلافات میان اعضای گروه در مورد محتوای وظایف در
اختلافات میان اعضای گروه در مورد محتوای وظایف در حال انجام یا عملکرد خود است (DeChurch &amp; Marks, ۲۰۰۱; Jehn, 1995). این نوع منازعه هنگامی رخ می‌دهد که دو یا چند نهاد اجتماعی بر روی به رسمیت شناختن یا راه حل برای مشکل کاری اختلاف نظر دارند؛ از جمله در نقطه نظرات، افکار و عقاید (Jehn, ۱۹۹۵; Rahim, 2002). میزان منازعه عاطفی با ناسازگاری‌ها یا ارتباط بین فردی رابطه مستقیمی برای دستیابی به کارکرد گروهی ندارد (Behfar, Peterson, Mannix, &amp; Trochim, ۲۰۰۸; Amason, ۱۹۹۶; Guetzhow &amp; Gyr, ۱۹۵۴; Jehn, ۱۹۹۲;
۱۹۹۶; Guetzhow &amp; Gyr, ۱۹۵۴; Jehn, ۱۹۹۲; Pinkley, ۱۹۹۰; Priem &amp; Price, 1991). هر دو منازعه عاطفی و ماهوی به‌طور منفی به رضایت اعضای تیم و عملکرد تیمی مرتبط هستند (De Drue and Weingart, 2003). در تناقض با این؛ ۲۰٪ (۵ از ۲۵) از مطالعات بکار رفته یک رابطه مثبت میان منازعه ماهوی و عملکرد کاری را نشان می‌دهد. منازعه بین فردی و سازمانی. منازعه سازمانی؛ اعم از اینکه عاطفی یا ماهوی باشد؛ می‌تواند به سازمانی یا درون سازمانی تقسیم شود. منازعه سازمانی بین دو یا چند سازمان رخ می‌دهد (Rahim, 2002)؛ برای مثال؛
یا چند سازمان رخ می‌دهد (Rahim, 2002)؛ برای مثال؛ زمانی که کسب و کارهای مختلف در مقابل یکدیگر به رقابت می‌پردازند. منازعه درون سازمانی نزاع درون یک سازمان است و می‌تواند بیشتر بر اساس گستره طبقه‌بندی شود. (دپارتمان؛ کار تیمی؛ فردی و ...) دیگر طبقه‌بندی‌ها منازعات فردی؛ درون گروهی و گروهی هستند. منازعه بین فردی به منازعه میان دو یا چند نفر اشاره دارد (معرف گروهی که آن‌ها بخشی از آن هستند نیست). منازعه بین فردی به منازعه گروهی و درون گروهی تقیسم می‌شود. منازعه‌های شخصی درون گروهی بین اعضای همان گروه رخ
منازعه‌های شخصی درون گروهی بین اعضای همان گروه رخ می‌دهد. منازعه‌های شخصی گروهی بین گروه‌ها رخ می‌دهد (Rahim, 2002). حل منازعه و مدیریت منازعه حل منازعه شامل کاهش؛ حذف یا فسخ تمام اشکال و انواع منازعه است. وقتی که مردم دربارهٔ حل منازعه صحبت می‌کنند تمایل به استفاده از عباراتی مانند مذاکره؛ چانه زنی؛ میانجیگری یا داوری دارند. تجار می‌توانند از سطوح و انواع منازعه بهره‌مند شوند. این هدف مدیریت منازعه است نه هدف حل منازعه. مدیریت منازعه حل منازعه نیست. مدیریت منازعه پیامدهای منفی منازعه را به حداقل رسانده و
منازعه پیامدهای منفی منازعه را به حداقل رسانده و پیامدهای مثبت منازعه را به هدف بهبود آموزش در یک سازمان را گسترش می‌دهد. (Rahim, 2002, p. ۲۰۸) آموزش سازمانی مهم است. منازعه مدیریت شده مناسب یادگیری را با افزایش میزانی از سئوالات پرسیده شده افزایش می‌دهد و مردم را برای تغییر وضع موجود تشویق می‌کند (Luthans, Rubach, &amp; Marsnik, 1995). مدل‌های مدیریت منازعه. سبک‌های زیادی از رفتار مدیریت منازعه وجود دارند که در قرن گذشته مورد پژوهش قرار گرفته‌است. یکی از تازه‌ترین آنها؛ ماری پارکت فولت (۱۹۴۰ / ۱۹۲۶)
از تازه‌ترین آنها؛ ماری پارکت فولت (۱۹۴۰ / ۱۹۲۶) دریافت که منازعه به وسیلهٔ افراد در سه مسیر اصلی مدیریت شده بود: سلطه؛ مصالحه و یکپارچگی. او همچنین راه‌های دیگری از دست زدن به منازعه را یافت از قبیل اجتناب و سرکوب که توسط سازمان‌ها بکار گرفته شده‌اند. مدل‌های مدیریت منازعه جدید. بلاک و میوتون (۱۹۶۴) برای نخستین بار یک طرح مفهومی برای طبقه‌بندی حالت‌ها (سبک‌ها) برای دست زدن به منازعه بین فردی در ۵ نوع: اجبار؛ عقب نشینی؛ یکنواختی؛ بخطر انداختن ؛و حل مشکل ارائه کردند. در سال ۱۹۷۰ و ۱۹۸۰ محققان با استفاده از
کردند. در سال ۱۹۷۰ و ۱۹۸۰ محققان با استفاده از اهداف طرف‌های درگیر به طبقه‌بندی سبک‌های مدیریت منازعه که در مدل هایشان شامل می‌شد پرداختند. هم توماس (۱۹۷۶) و پریت (۱۹۸۳) مدلی را بر اساس نگرانی‌های طرف‌های درگیر در منازعه مطرح کردند. ترکیبی از نگرانی طرفین برای منافعشان (بعنوان مثال ابراز وجود) و نگرانی شان برای منافع آن‌ها که در سراسر جدول (بعنوان مثال مشارکت) یک سبک مدیریت منازعه مخصوص پربازده خواهد شد. پریت این سبک‌های پربازده را (ابراز وجود کم / مشارکتی بالا)، حل مشکل (ابراز وجود بالا / مشارکتی پایین)،
بالا)، حل مشکل (ابراز وجود بالا / مشارکتی پایین)، انفعال (ابراز وجود پایین / مشارکتی پایین) و مجادله‌ای (ابراز وجود بالا / مشارکتی پایین) نامید. پریت استدلال می‌کند که حل مسئله روشی ترجیحی است که بدنبال گزینه‌های سودمند متقابل است. مدل پول و کان. پول و کان (۲۰۰۰) یک سیستم مشابه مدیریت منازعه گروهی تأسیس کردند. در سیستم شان؛ آن‌ها مدل تهاجمی کوزان را به دو مدل زیر تقسیم کردند: یکپارچه و توزیعی. توزیعی – در اینجا منازعه به عنوان توزیع میزان ثابتی از منابع یا پیامدهای مثبت بنظر می‌رسد که یک طرف تا پیروزی و از
مثبت بنظر می‌رسد که یک طرف تا پیروزی و از دست دادن دیگری بپایان خواهد رسید حتی اگر آن‌ها تعدادی امتیازات را بدست آورند. یکپارچه – گروه‌ها با بهره‌گیری از مدل یکپارچه منازعه را به عنوان فرصتی برای یکپارچه‌سازی نگرانی‌ها و نیازهای هر دو گروه و ایجاد بهترین پیامدهای ممکن می‌بینند. این مدل تأکید زیادی نسبت به مدل توزیعی بر روی مصالحه دارد. کان و پول دریافتند که نتایج مدل یکپارچه همواره پیامدهای مرتبط کاری بهتری را نسبت به کسانی که مدل توزیعی را بکار می‌برند دارد. طبقه‌بندی – متا مارکس و دچرچ. مارکس و دچرچ
دارد. طبقه‌بندی – متا مارکس و دچرچ. مارکس و دچرچ (۲۰۰۱) در آن زمان متون موجود دربارهٔ مدیریت منازعه را مورد بررسی قرار دادند و ایجاد آنچه که ادعا کردند یک طبقه‌بندی – متا که شامل همه مدل‌های دیگر بود. آن‌ها استدلال کردند که درهمه سبک‌های دیگر دو بعد وجود دارد – فعال (که تا چه حد رفتارهای منازعه پاسخگویی و هدایت را به جای رکود و تصور نادرست ایجاد می‌کند) و توافق (که تا چه حد رفتارهای منازعه دلپذیری و آرامش را به جای ناخوشی و تصور ناخوشآیند ایجاد می‌کنند). فعالیت بالا به‌طور آشکار بحث دربارهٔ اختلاف نظر است
بالا به‌طور آشکار بحث دربارهٔ اختلاف نظر است در حالی که به‌طور کامل پس از منافعشان می‌رود. توافق بالا با تلاش برای راضی کردن همه طرف‌های درگیر مشخص می‌شود. در مطالعه‌ای که آن‌ها برای اعتبار بخشی این تقسیم‌بندی انجام دادند؛ فعالیت تأثیر معنی داری بر روی اثرات حل منازعه ندارد اما توافق‌پذیری سبک مدیریت منازعه هر چه بود صرفنظر از پیامدها؛ در واقع تأثیر مثبتی بر چگونگی احساس گروه‌ها در مورد روش منازعه‌ای که مدیریت شده دارد. مدل متا رحیم. رحیم (۲۰۰۲) اشاره کرد که توافقی میان محققان مدیریت وجود دارد که بهترین