Разработка маркетинговой конкурентной стратегии предприятия

ФУРСОВ В.А., КИСИЛЕВА И.Н.

РАЗРАБОТКА МАРКЕТИНГОВОЙ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Основными элементами системы маркетинга являются: исследования рынка, разработка и реализация на этой основе рыночной (конкурентной) стратегии. Стратегия маркетинга - это составная часть всего стратегического управления предприятием, это план его деловой активности. Основная задача заключается в поддержании конкурентоспособности предприятия, в освоении новых рынков, увеличении сбыта и, в конечном счете, в повышении эффективности деятельности.

Формирование конкурентных стратегий предполагает хорошее знание своих конкурентов, их текущих и перспективных намерений и планов.

Главная функция анализа конкурентной ситуации состоит в том, чтобы выявить свои решающие преимущества, последовательно использовать их в рыночной деятельности [3].

В процессе маркетинговых исследований проведение расчетов по оценке конкурентоспособности продукции имеет своей целью выявление конкурентных преимуществ и уязвимых позиций предприятия. Задача состоит в том, чтобы удержать и развить свои конкурентные преимущества.

Для этого формируется деловая (конкурентная) стратегия предприятия по каждой стратегической единице бизнеса. Для решения этой задачи может быть использована модель конкурентной стратегии М. Портера [4].

Для поиска и реализации стратегического позиционирования данная модель предусматривает комбинацию из трех следующих критериев:

- преимущество по издержкам;

- товарная дифференциация;

- концентрация на рынках.

В результате принципиально возможны пять основных позиций и соответствующих им конкурентных стратегий, которые схематично представлены на рис. 1.

Тнн конкурентного преимущества.

Низкие Дифференциация

издержек продукции

Широкая Стратегия Стратегия

(весь лидерства по широкой

рынок) издержкам дифферен цва пин

Область Стратегия

КОЛКуреНЦИИ оптимальных и эщерявек

Узкая Сфокусированная Сфокусированмая

(сегмент Стратегия ннзеик стратегия

рынка) издержек днфферо 1 циа пин

Рис. 1 - Модель конкурентной стратегии по М. Портеру

Рассмотрим особенности этих стратегий:

- стратегия лидерства по издержкам предполагает снижение полных издержек производства товара или услуги, что привлекает большое количество покупателей;

- стратегия широкой дифференциации направлена на придание товарам предприятия специфических характеристик, отличающихся их от продукции фирм-конкурентов, что привлекает большое количество покупателей;

- стратегия оптимальных издержек ориентирована на предоставление покупателям большей ценности за те же деньги за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации продукции, что является сложной задачей и поэтому является неустойчивой и переходной стратегией;

- сфокусированная стратегия низких издержек основывается на низких издержках и ориентирована на узкий сегмент рынка, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издер-

01 г

03

о

I—

I— ^

о

а

ф

ей ^

х

>

О О

о а

о

<

>

о о

о о

о

ей

о

I—

о о сь

о

X

о

жек производства;

- сфокусированная стратегия дифференциации основывается на дифференциации продукции наиболее полно отвечающей требованиям узкого сегмента рынка.

Исходя из этих подходов, создаются конкурентные преимущества, но каждая стратегия требует наличия необходимых экономических ресурсов, определенных навыков и правильных управленческих действий руководителей.

В соответствии со стартовыми позициями предприятия может быть использована одна из следующих конкурентных стратегий: снижение себестоимости продукции, дифференциация продукции, сегментирование рынка, внедрение новшеств, ориентации на потребность рынка.

Рассмотрим условия формирования базовых конкурентных стратегий в зависимости от состояния конкуренции на рынках (табл. 1).

Таблица 1 - Условия формирования базовых конкурентных стратегий

01 г

03

си

о

I—

ф

I— ^

о

а

ей ^

X

>

О О

О

а

о

<

>

о о

о о

о

ей

о

I—

о о сь

о

X

о

Характеристики стратегий Вид деловой стратегии Условия формирования

Снижение себестоимости продукции Большая доля фирм и на рынке и широкий доступ к дешепым СЫРКВНМ ресурсам. Ценовая -эластичность л однородность еп]№са на продукцию фнрчы, Преимущественно ценовая конкуренция, Потери потребителями слосто дохода при повышении цеп. Отраслевая стандартизация и отсутствие эффективной дифференциации

Дифференциация продукции (проду ктовая, ценовая, сер ил с над, кадровая, имиджевая) Наличие шпром^ возможности выделения товаров на рынке, хорошее восприятие н оценка продукции потребителями. Разнообразная структура спроса на выпускаемую проду книга. 1 кленовая конкуренция. Незначительная доля затрат потребителей на приобретение продукции в структуре их бюджета. Неразвитость стратегии дифференциации продукции в отрасли

Сегментирование рынка Различие потребителей но потребностям и целевому использованию товара. Отсутствие специализации конкурентов на конкретных сегментах рынка. Ограниченность резервов фирмы для обслуживания всего рынка

Ориентация на потребность рынка Наличие дефицита. Неэластичность спроса на продукцию. Отсутствие трудностей лдя «входа» и «лыкола» и? отрасли. Количество конкурентов невелико, Нестабильность рынка

Внедренне новшеств Отсутствие аналогов продукции. Наличие потенциального спроса на предлагаемые новшества. Готовность крупных предприятии оказать, поддержку внедрению новшеств

При разработке конкурентной стратегии необходимо учитывать, что все виды конкурентных преимуществ делятся на две группы: преимущества низкого порядка и преимущества высокого порядка.

Преимущества низкого порядка связаны с возможностью использования дешевых: рабочей силы, материалов (сырья), энергии. Низкий порядок этих конкурентных преимуществ связан с тем, что они очень неустойчивы и легко могут быть потеряны либо вследствие роста цен и заработной платы, либо из-за того, что эти дешевые производственные ресурсы точно также могут использовать конкуренты. Иными словами, преимущества низкого порядка - это преимущества с малой устойчивостью, неспособные обеспечить, преимущество над конкурентами надолго.

Преимуществами высокого порядка являются: уникальная продукция, уникальная технология, оптимальная маркетинговая структура, организация производства, хорошая репутация фирмы. Если конкурентное преимущество достигнуто за счет выпуска на рынок уникальной продукции, основан-

ной на собственных конструкторских разработках, то для уничтожения такого преимущества конкурентам придется либо разрабатывать аналогичную продукцию, либо придумывать что-то лучшее. Все эти варианты недешевы и требуют немалого времени для своей реализации.

Наиболее же ценное конкурентное преимущество - хорошая репутация фирмы, которая достигается с большим трудом, медленно и требует крупных затрат на ее поддержание.

Возможные стратегии по достижению и удержанию конкурентного преимущества предприятия на рынке представлены на следующей матрице (рис. 2).

Тип выбираемой стратегии зависит от того положения, которое занимает предприятие на рынке, и от характера его действий.

По классификации Ф. Котлера [2], лидер рынка занимает доминирующее положение на рынке, вносит наибольший вклад в его развитие. Он часто представляет собой "точку отсчета" для конкурентов, которые нападают, подражают или избегают его. Предприятие-лидер располагает значительными стратегическими возможностями.

[ [о шпия на рынке У нрежлаюшие C'iprtiii »и* IlaecHBFäbio стратегии

Лидеры: рыщеа «Захвзг»; «Защита» ^Перехват»; «Блокировка»

[Треследовател н лидеров рынка «Атака»; «Прорыл но курчу» «Следование»; «Окружение»

Избегающие пряной конкуренции «Сосредоточен» спл на участке» «Сохранение позиций; «Обход»

Рис. 2 - Матрица стратегий конкурентных преимуществ [5]

Преследователь лидера рынка - это предприятие, не занимающее в настоящее время доминирующего положения, но желающее атаковать лидера, бросить ему вызов по мере накопления конкурентных преимуществ.

Избегающими прямой конкуренции - являются предприятия, которые намерены мирно сосуществовать с лидером и согласны со своим положением на рынке.

Занимая определенное положение на рынке, предприятия выбирают упреждающие (активные) или пассивные стратегии обеспечения своих конкурентных преимуществ.

"Захват рынка" - расширение глобального спроса на продукцию предприятия путем использования продуктового или ценового лидерства, поиска новых потребителей, увеличения интенсивности потребления и др.

"Защита рынка" - воздействие на "своих" потребителей с целью удержать их в сфере деятельности предприятия, например с помощью рекламы, сервиса, стимулирования и др.

"Блокировка рынка" - стремление не допускать, чтобы преследователи добивались преимуществ на отдельных маркетинговых направлениях: товар, распределение, цена и т.д.

"Перехват" - реакция на нововведения преследователей для снижения возможной эффективности.

"Атака в лоб" ("фронтальная атака") - использование преследователем достигнутого над лидером превосходства (продуктового или ценового, как правило, соотношение 3 к 1) для установления конкурентного преимущества.

"Прорыв" ("фланговая атака") - использование какой-либо одной слабой стороны лидера, нахождение бреши.

"Окружение" - постепенное накопление преимуществ перед лидером путем определения его слабых мест, обход конкурента с разных сторон.

"Следование по курсу" - минимизация риска ответных действий лидера, например в ценовой политике.

"Сосредоточение сил на выгодных участках" - выбор сегментов рынка, не привлекающих внимание более сильных конкурентов.

"Обход" - избежание конкуренции путем выпуска не соперничающих товаров, сервиса, использование непривлекательных для конкурентов каналов сбыта и др.

"Сохранение позиций" - поддержание постоянства в рыночной деятельности, не вызывающей внимания конкурентов (статус-кво).

01 Z

СО

01 о

I—

ф

I—

s

о а ф

ей

X

>

О О

О d

О

<

>

о о

о

о

Ö ей

о

I—

о о

CL

Наряду со стратегией обеспечения конкурентоспособности необходимо разработать тактику и методы конкуренции, которые будут использоваться предприятием, а также наметить мероприятия, направленные на улучшение его конкурентных позиций.

Вероятные методы конкурентной борьбы в зависимости от доли рынка, занимаемой предприятием, представлены в табл. 2.

Таблица 2 - Методы конкуренции с учетом рыночной доли фирмы

Стспсезь ДОМ ИНН-рояания фирмы на конкурентном рынке Вероятные методы конкурентной борьбы

Лидеры фирмы на рынке составляет 40%) Продолжение наступления: анализируется достаточность ресурсов для продолжения инноваций и усиления давления на конкурентов. Стабилизация позиции: поддержание достигнутого уровня рентабельности, установление входных барьеров, улучшение сервиса и сбалансированность цеп, сохранение доли рынка. Ьоркба с конкурентами: ра-чвертывание бескомпромиссных кяипаниИ Да шиши на конкурентов, н pi течение потребителей н поставщиков, дне кредита ни я конкурентов, перемани ванн« персонаж

Претенденты на лидерство (доля фирмы па рынке 30%) Поиск незанятой ниши со слабой конкуренцией. Приспособление к Выбранному нелевому рынку. Создание уникального товара нлп идеальной услуги, Имитация действий лидера. Поглощение мелких конкурентов. Создание отличительного имиджа.

Ведомые (доля фирмы на рынке 20%) Удешевление товаров и услуг или их дифференциация. Сохранение существующей доли рынка и рентабельности Реи hi нес гн пи м из уровне достаточного минимума для получении краткосрочны* прибылен; извлечение ресурсов нз сворачиваемого нап]>авлення бизнеса для пе]>еметения их в перспективные секторы.

Аутсайдеры и НОВИЧКИ (доля фирмы на рынке 10%) Радикальна* реорганизация фирмы: перепой инснированне бизнеса, изыскание внутренних резервов, слияние с конкурентом, сокращение неприбыльного ассортимента. Повышение пен, если ей рое неэластичен ПО пене, Всемерное снижение издержек. Распродажа активов, сокращение работающих, сокращение части услуг. Вы\од из бизнеса.

о о

о

ей

о

I—

о о

CL

о

X

о

Разработка конкурентной стратегии требует соответствующего формирования всего комплекса маркетинга, т.к. существует определенная, хотя и не жесткая связь между моделью конкурентной стратегии и элементами комплекса маркетинга, которая представлена в табл. 3.

Исходя из проведенных маркетинговых исследований разрабатывается конкурентная стратегия для каждого целевого сегмента, с учетом позиций конкурентов в данном сегменте. При этом излагаются общие направления, а также стратегии внутри каждой составляющей комплекса маркетинга (товарной, ценовой, сбытовой и коммуникативной политики). Результаты приведены в виде таблицы (табл.

4).

Существенным моментом, влияющим на выбор стратегии, является определение показателей эффективности и их обоснование. Параметры стратегического плана являются важными критериями оценки эффективности или неэффективности выбранной стратегии.

Таблица 3 - Взаимосвязь конкурентной стратегии и инструментальными стратегиями комплекса маркетинга

Конкурентная стратеги я Товарная стратегия Ценовая стратегия Сбытовая стратегия Коммуникативная стратегия

1. Стратегия лидерства лй издержкам Сужение и снижение насыщения ассорти мента, невысокая cm обпов;1яемость Ориентнровап-нам на спрос

2. Стратегия 1НИ])ОКОЙ дифференциации РасширсЕше и углуйлени е-ассоргамснта, высокая или СрйЦНЯЯ обн овляемоеть Орие 11тнрован -нал на цены конкурентов

Стратегия оптимальные издержек Углубление ассортимента и высокий уровень об|1ОВЛЯСМОСТН товаров Ориентированная на цены конкурентов нрн сохранении прибыльности бизнеса («Больше за меньшую цену») "Говарно- днфференцн- ропанный маркегинг (Выборочная специализация i iíi различных сегментах рынка) Смешанная стратегия

4. Сфокусированная стратегия ниэ-ннх издержек Внсоконшы-шенимй н достаточ lio широкий ассортимент, с оптимальным уровнен об|1ОВЛЯСМОСТН товаров Ориентированная на спрос при сохранении ПрйбЫЛЬНОСП » бизнеса

5. Сфокуеи ро-ванная стратегия дифференциации Широкий, насыщенный н гармонизированный ассортимент со среди cefi или ВЫСОКОЙ обн овляемоетыо Ориентированна» на спрос ч цены кои курентп м

о

ей О

I—

о о

CL

Таблица 4 - Маркетинговая конкурентная стратегия предприятия

Под показателем эффективности понимается числовая характеристика, которая позволяет оценить степень достижения поставленной цели.

Показатели эффективности должны соответствовать следующим требованиям:

1) соответствовать цели стратегии предприятия, иметь ясный физический смысл и возможность его измерения;

2) быть универсальным, т.е. способным учитывать все основные свойства и особенности стратегии по показателям результативности, ресурсоемкости и оперативности;

3) быть достаточно чувствительным к изменению параметров, влияющих на стратегию и существовать для всех возможных вариантов их изменений.

Можно выделить, по меньшей мере, две группы показателей стратегической эффективности: показатели внешней эффективности и показатели внутренней эффективности.

Первая группа показателей отражает динамику рыночных целей предприятия. Для внешней среды эффективность деятельности предприятия ассоциируется с его способностью удовлетворять, прежде всего, нужды потребителей. Поэтому для предприятия важно то, что чем больше величина спроса, тем значительнее "жизненное пространство" в пределах которого оно может развиваться. Показатели доля рынка и темпы роста рынка неразрывно связаны с понятием емкости рынка, который можно определить как максимально возможный уровень спроса. Таким образом, доля рынка определяется в процентном выражении от емкости рынка, темп роста рынка характеризуется его динамикой в процентном выражении за ряд лет. Не менее важным для оценки эффективности деятельности является показатель уровня удовлетворенности спроса и уровень рыночной конкурентоспособности.

Внутренняя эффективность показывает, каким образом, удовлетворение определенных потребностей сказывается на динамике собственных целей предприятия. Наиболее общей внутренней целью предприятия является размер будущей прибыли. Другим распространенным критерием является показатель объема продаж. Показателем стратегической эффективности инвестирования средств яв-¡Ё ляется критерий неотрицательной чистой дисконтированной прибыли, внутренней нормы окупаемости и производных от них показателей. Также часто используется показатель темпов роста реальных п активов или собственного капитала.

Реализация разработанной конкурентной стратегии и соответствующих мероприятий, составля-

^ ющих комплекса маркетинга позволит улучшить следующие основные элементы конкурентоспособ--<> ности товаров и услуг: ассортимент предлагаемых товаров, качество производимых товаров, доступность реализуемых товаров.

Экономический эффект маркетинговой стратегии зависит, во-первых, от предпринимаемой направленности действий, во-вторых, от взаимосвязи присутствующих аспектов деятельности и, в-третьих, от предполагаемого изменения результата [1].

Эффект от маркетинговых мероприятий определяется различными методами, которые, как правило, обосновывают увеличение таких показателей, как объем деятельности (сбыта, товарооборота, о товарной продукции и др.), прибыль и рентабельность. Но существуют типовые подходы, определяю-Ёе щие экономическую эффективность основных маркетинговых решений.

£ Экономический эффект от привлечения к продаже дополнительной партии товаров определяет-

ся ся по формуле:

§ П = 0 * Я,.

о где 0 - дополнительный объем продаж, тыс. руб.;

о П - дополнительная прибыль, тыс. руб.;

о Я - сложившаяся рентабельность продажи товаров, %.

^ Эффективная маркетинговая стратегия создает стабильное конкурентное преимущество, повы-

шает интенсивность деятельности предприятия. В конечном счете, именно этот фактор является решающим в условиях динамичной и непредсказуемой окружающей рыночной среды.

о о

CL

Литература

1. Бережной В.И., Бережная Е.В., Фурсов В.А., Березовская A.B. Формирование стратегии развития автотранспортного предприятия в условиях нестабильной экономической среды. - Ставрополь: СевКавГТУ, 2002. - 224 с.

2. Котлер Ф., Амстронг Г., Сондерс Дж., Вонг В. Основы маркетинга. - СПб.: Питер, 1998. - 1056 с.

3. Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга. - СПб.: Питер, 2000. - 320 с.

4. Портер М. Конкуренция. - СПб.: ИД "Вильямс", 2001. - 486 с.

(Т) 5. Соловьев Б.А. Управление маркетингом. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 288 с.