Сетевой синергизм в условиях горизонтального взаимодействия производственных структур

СЕТЕВОЙ СИНЕРГИЗМ В УСЛОВИЯХ ГОРИЗОНТАЛЬНОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ СТРУКТУР Г.Д. Костина, М.В. Акульчева

Публикация подготовлена в рамках проекта №15-02-00510, поддержанного РГНФ

В статье рассматриваются особенности форм взаимодействия компаний в рыночной среде, представлены результаты сравнительного анализа различных типов сетевого взаимодействия. Особое внимание уделено организации горизонтального взаимодействия систем. Предложена концепция расширения горизонтальных связей предприятий на основе компетентностного подхода. Рассмотрены виды синергизма и предложена схема формирования и обеспечения синергетического эффекта в системе горизонтального взаимодействия предприятий, включающая состав уровней и условия формирования горизонтального взаимодействия, в том числе: доверие, согласие, наличие и вид связей, особенности стратегий, ресурсов и возможности их координации в условиях инновационной среды. Представлены особенности моделирования ситуации, гарантирующей соответствие субъектов рынка требованиям кооперации в горизонтальной бизнес-сети, и требования к формированию системы стержневых компетенций для разработки порядка подбора партнеров в сети кооперации. Показаны возможности использования разработанной концепции с учетом организационных последствий перехода к сетевой синергии и сложности организации сотрудничества с учетом разнообразия видов бизнеса и географических регионов

Ключевые слова: горизонтальные сети, межорганизационное взаимодействие, концепция взаимодействия, стержневые компетенции, синергетический эффект, кооперация, производственные структуры, синхронизация, гармонизация

Развитие России по инновационному пути требует согласованности действий всех участников рынка высокотехнологичной продукции: государства, бизнеса, науки и гражданского населения для реализации совместными усилиями поставленных целей.

Однако, по данным статистики только треть (35,4%) предприятий генеральной совокупности осознает свое участие в межорганизационных взаимодействиях и считает их актуальными для своего развития. По результатам исследования [4] лишь 17% их них (или 6% первоначальной выборки) рассматривают свои организационные взаимодействия как объект управления. Именно эти предприятия вошли в целевую выборку объектов, в рамках которой проводилось детальное обследование деятельности организаций на различных уровнях интеграции, включая и межорганизационные взаимодействия.

Исследование показало [1, 5], что для предприятий, участвующих в межорганизационных взаимодействиях на территории России, характерно высокое рассеивание по отраслям, размеру бизнеса, а также по типу

используемых операционных систем. Группирование предприятий, по размеру, показало, что использование дедуктивно-агрегированного подхода «от общего к частному» для изучения деятельности компаний различных уровней интеграции невозможно. Для оценки межорганизационных взаимодействий компаний потребовалось проведение анализа действующих организационных форм действующих перспектив их использования.

Несмотря на существующее их разнообразие, в настоящее время создаются новые организационные формы, которые не вытесняют предшествующие типы интеграции компаний, а дополняют их [3, 4].

Результаты анализа показывают, что успешность взаимодействия зависит от многих факторов (условий внешней инновационной среды, действий участников бизнеса, вида отрасли и т.д.). Одной из наиболее заметных тенденций развития современных компаний можно считать особое внимание к положению организации в цепи (или в сети) поставок, определяющему формы, сложность и эффективность взаимодействия

участников рынка. Особое место среди этих форм принадлежит сетевым.

Сетевые организации, как известно, в большей мере опираются на рыночные механизмы, чем на административные формы управления потоковыми процессами. Однако эти механизмы - не просто взаимоотношения независимых хозяйствующих субъектов. В действительности они кооперируются друг с другом в процессе производства и сбыта продукции для того, чтобы удерживать определенные позиции в существующей ценностной цепи и иметь выигрыш от контактов с бизнес - единицами.

Исследования показывают, что выбор рациональной формы взаимодействия организаций в условиях инновационной среды требует особого подхода - на основе многоаспектного представления. Результаты срав-

нительного анализа типов сетевого взаимодействия, их преимуществ и недостатков, а также сфер применения представлены в таблице 1.

Сетевое объединение представляет сложную систему, в которой системные элементы, отражающие подвижность и изменчивость сети, задействованы в двух процессах. Первый, связан с организацией видов деятельности и ресурсов (определенное комбинирование и рекомбинирование), присутствующих в работе хозяйствующих субъектов. Второй процесс представляет собой выбор способов контроля над ресурсами и видами деятельности. Структура сети и ее функционирование в каждый конкретный момент определяются результатами этих двух процессов.

Таблица 1

Сравнение различных типов сетевого взаимодействия

Тип сети и автор Особенности организации Преимущества Недостатки Сферы применения

Динамическая сеть Р. Майлзу и Ч. Сноу [2] Независимые фирмы соединяются вместе для одноразового производства товара или услуги. Специализация и гибкость. Неустойчивость системы. Высокотехнологичные отрасли (электроника, биотехнология и т. д.).

Иерархизиро-ванная сеть по Р. Патюрелю [3] Центральное предприятие осуществляет контроль через рыночные механизмы. Благодаря ограниченному кругу операций предприятия становятся способными ускорять производство новых товаров и услуг. Возможность попадания мелких структур в зависимость от более мощного партнера. Модель сетизации наиболее эффективна там, где скорость бизнеса является главным конкурентным преимуществом.

Горизонтальная сеть с равноправными партнерами по Р. Патюрелю [3] Совокупность предприятий, близких по размеру, большинство из которых юридически самостоятельны. Повышает конкурентоспособность, стимулирует инновационные и коммерческие процессы, упрощает управление. Возможны нарушения соглашений Может использоваться в самых различных отраслях, где ситуация быстро меняется.

Выбор партнерских (или клиентских) отношений по А. Л. Рвачёву, Е. П. Бережковой [5] Компания может открывать новые предприятия как под собственным именем, так и под именем сетевых партнеров, которые могут пользоваться ресурсами друг друга, технологиями, знаниями и компетенциями. Повышение информированности партнеров, юридическое и бухгалтерское сопровождение со стороны более сильного партнера, увеличение сферы влияния на рынок. Участники имеют определенную свободу ведения бизнеса, большую сферу влияния на рынок, но вынуждены делить ее между собой Может использоваться в самых различных отраслях.

Продолжение табл.1

Компании-сети (деловые сети) по Е. П. Карлиной [6] Создание вокруг крупной фирмы-ядра сети преимущественно независимых партнеров с относительно узкой функциональной специализацией. Высокопрофессиональное выполнение ограниченного круга операций, ускорение производства новых товаров и услуг. При изменении целей возможны противоречия Ориентация не на аккумуляцию ресурсов и контроль, а на производство меньшего количества товаров более высокого качества при меньших затратах.

Частично интегрированная вертикальная модель сетевой организации по О. Ю. Мичуриной [8] Характерна для сложного, многостадийного производства, имеющего дочерние компании и единое управление из центра. Эффективность достигается за счет реализации преимуществ вертикальной интеграции. Для инновационного предприятия при обладании редкого ресурса. Предприятие, осуществляющее полный производственный цикл.

Жестко интегрированная горизонтальная модель сетевой организации по О. Ю. Мичуриной [8] Функционирование в рамках одного имущественного комплекса. Сетевые партнеры могут быть юридически самостоятельными лицами, объединенными одной целью. Функционирует в пределах одного вида деятельности за счет упрощения управленческих задач членов сети, повышения их коммерческой и инновационной активности. Включают только один вид деятельности. Характерны для сферы услуг, а также для международных сетевых организаций

Частично интегрированная горизонтальная модель сетевой организации по О. Ю. Мичуриной [8] Объединение равноправных независимых партнеров, каждый из которых имеет свою цель функционирования, основано на договорных отношениях. Позволяет устранять противоречия между различными региональными или международными рынками и эффективно взаимодействовать в течение длительного времени, открывает новые возможности. Отсутствие жестких правил при объединении в сеть. Может использоваться в самых различных отраслях, характерна для построения международных стратегических союзов и партнерств

Межорганизационная горизонтальная сеть предполагает связи между определенным набором формально независимых организаций (структура сети) и их взаимодействием внутри сети (сетевые процессы). Сеть имеет распознаваемую границу со своим окружением и преследует единую цель, которая так или иначе сводится к комбинированию ресурсов и ключевых компетенций (при этом каждый участник может иметь собственные локальные цели). Межорганизационные горизонтальные сети, как системы, определяются наличием высокой интенсивности взаимодействия между элементами внутри нее, существенно превышающей интенсивность другого взаимодействия - между ними и элементами внешней среды.

При управлении межорганизационной сетью как целостной системой необходимо учитывать взаимодействия участников биз-нессети и развитие межфирменных взаимоотношений, как особой организационной способности при наличии общесетевых компетенций. Кроме того, в межорганизационной горизонтальной сети существует конкуренция за право диктовать стратегию развития, с учетом целостности ресурсов и компетенций практически каждого партнера. Для успешного взаимодействия в межорганизационной сети помимо собственно «климата сотрудничества» необходимо наличие межорганизационно-коммуникационной инфраструктуры. В таблице 2 приведены особенности и разновидности вариантов органи-ВОДСТВА. 2015. № 3 13

зации горизонтального взаимодействия систем.

Исследования показывают, что в условиях глобализации экономики и развития научно-технического прогресса для решения

В составе принципов построения и расширения горизонтальных связей при взаимодействии предприятий следует, наряду с известными принципами (системности, синхронизации, гармоничного взаимодействия предприятий, повышения организованности системы) более подробно рассматривать «принцип синергизма» и необходимость введения дополнительного принципа - «соответствия компетентности взаимодействующих систем, сущности решаемых задач».

На рисунке 1 представлены принципы предлагаемой концепции расширения горизонтальных взаимодействий на основе сетевого синергизма, состав разработанных моделей и алгоритмов, необходимых для их осуществления, а также ожидаемые результаты использования.

Рассмотрим основные особенности предложенной концепции. Как известно, в основе синергетизма лежит обеспечение соответствия ресурсов и возможностей участников взаимодействия для усиления результатов. Некоторые компании (например, конгломераты) могут игнорировать потенциальный синергизм своих фирм, другие воздерживаются от усилий, направленных на получение эффекта от совместной деятельности в тех случаях, если его достижение требует реструктуризации корпорации или перераспределения управленческих усилий. Опыт

проблем сетевого взаимодействия, требуется комплексный подход, основанный на учете горизонтальных связей, которые по мере развития оказываются все более существенными факторами успеха.

Таблица 2

показывает, что синергизм является одним из возможных ключевых компонентов расширения горизонтальных взаимодействий предприятий.

Известно, что существует несколько видов синергизма, отличающихся условиями возникновения [7, 5].

1. Управленческий синергизм. Объединение предприятий может положительно повлиять на их конкурентоспособность, и си-нергетический эффект будет весьма высоким. Хотя фактор менеджмента представлен в ряду компонентов прибыли в неявной форме, данный тип синергизма во многом определяет общий положительный эффект.

2. Торговый синергизм имеет место в случае, если товары поставляются участниками взаимодействия по одним и тем же каналам распределения, их разработкой руководит одна и та же администрация. Возможности «связанных» продаж способствуют повышению производительности торговых агентов. Общие реклама, стимулирование сбыта, положительная репутация позволяют добиться увеличения дохода при фиксированных инвестициях.

3. Операционный синергизм является результатом более высокой степени использования «производственных» мощностей и персонала, обоснованного распределения накладных расходов, введения общих

Особенности организации горизонтального взаимодействия систем

Признаки Разновидности

1. Природа объекта Одинаковы Различаются частично Различны принципиально

2. Цели Едины Совпадают частично Совпадают при взаимодействии

3. Способы действия Директивны Смешанные Самоуправляемые

4. Организационная форма Структурно объединены Имеют общий центр управления Децентрализованы

направлений обучения, организации закупок партий товаров и т.д.

Известно, что существует несколько видов синергизма, отличающихся условиями возникновения [7, 5].

1. Управленческий синергизм. Объединение предприятий может положительно повлиять на их конкурентоспособность, и си-нергетический эффект будет весьма высоким. Хотя фактор менеджмента представлен в ряду компонентов прибыли в неявной форме, данный тип синергизма во многом определяет общий положительный эффект.

2. Торговый синергизм имеет место в случае, если товары поставляются участниками взаимодействия по одним и тем же ка-

налам распределения, их разработкой руководит одна и та же администрация. Возможности «связанных» продаж способствуют повышению производительности торговых агентов. Общие реклама, стимулирование сбыта, положительная репутация позволяют добиться увеличения дохода при фиксированных инвестициях.

3. Операционный синергизм является результатом более высокой степени использования «производственных» мощностей и персонала, обоснованного распределения накладных расходов, введения общих направлений обучения, организации закупок партий товаров и т.д.

Рис. 1. Концепция расширения горизонтальных взаимодействий предприятий

4. Инвестиционный синергизм может быть следствием совместного использования оборудования, общих запасов сырья, использования результатов исследований и разработок, реализации товара на других рынках в одной системе взаимодействия.

Однако следует отметить, что в инновационной экономике в сфере производства и при рыночных отношениях, где организационные формы, контроль над издержками и индивидуальные навыки становятся более специфичными, появляются и кардинальные

различия в синергизме. Вопрос о реорганизации совместных эффектов зависит от формы интеграции организаций при взаимодействии, особенно при входе новой организации на рынок. Условия и схема формирования синергетического эффекта при горизонтальном взаимодействии организаций представлены на рисунке 2.

Отличительной особенностью предлагаемой концепции (наряду с принципом синергизма) для обеспечения горизонтального взаимодействия предприятий, является введение согласованности компетенций участников бизнеса.

Как известно, ключевые компетентности - это те, которые разработаны на уровне организации и применимы для характеристики и оценки исполнителей. Ключевые компетенции должны соответствовать следующим критериям: представлять ценность для потребителей (то есть организация должна оценивать, вносит ли конкретный навык вклад в воспринимаемую клиентом ценность, или позволяет ли данная компетенция

повысить качество или снизить стоимость выполняемых работ); быть отличительной (то есть неповторимой в своем роде), трудной для воспроизведения конкурентами; облегчать переход к будущим рынкам.

Количество ключевых компетенций для разных организаций может варьироваться. Учитывая, что в процессе горизонтального взаимодействия участвует несколько организаций, и каждая - имеет свои компетентности, то при формулировании общих компетенций для всех участников процесса взаимодействия следует использовать более обобщенные формулировки, принимая во внимание, что чрезмерная их детализация приводит к усложнению подбора участников процесса. В любом случае при формировании общей компетенции необходимо учитывать будущие сложные задачи и проблемы. Организации, вступающие во взаимодействие, могут столкнуться с незнакомыми сложными технологиями (например, программным обеспечением) или новыми потребительскими запросами.

Синергетический эффект взалмодействия

Рис. 2. Схема формирования синергетического эффекта в системе горизонтального взаимодействия

Состав предприятий при взаимодействии со временем может меняться. Распространение знаний, разработка и использование ключевых компетенций в пределах одной компании достаточно изучены, но переносить их на другие виды бизнеса сложнее, что побуждает предприятия активно сотрудничать и передавать знания, умения и навыки друг другу по разным видам бизнеса и географическим регионам.

Использование разработанной концепции горизонтального взаимодействия производственных систем [5], на примере одной из ведущих отраслей машиностроения, показало возможности развития кооперации и повышения эффективности деятельности предприятий при росте их деловой активности в инновационной среде с учетом организационных последствий перехода к сетевой синергии.

Литература

1. Горбунова М.Л. Проблемы стратегического управления взаимодействием предприятий: монография / М.Л. Горбунова. Но-

восибирск: Издательство «СИБПРИНТ», 2011. - 136с.

2. Клевлин А.И. Организация гармоничного производства (теория и практика) / А. И. Клевлин, Н.К. Моисеева - М.: Омега-Л, 2003. - 360с.

3. Анискин Ю.П. и др. Корпоративное управление деловой активностью в неравновесных условиях: монография / Ю.П. Анис-кин и др. - М.: Омега-Л, 2015. - 299с.

4. Моисеева Н.К. Управление операционной средой организации - Высшая школа экономики, национальный исследовательский университет / Н.К. Моисеева, А.Н Стерлигова. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 336с.

5. Моисеева Н.К. Трансформация бизнеса в условиях рыночной нестабильности / Н.К. Моисеева и др.; под ред. Н.К. Моисеевой. - М.: Курс, ИНФРА-М, 2015. - 416с.

6. Туровец О.Г. Организация производства как важный фактор модернизации инновационного развития предприятий / О.Г. Туровец, В.Н. Родионова // Организатор производства. 2013. - №1 (56). С. - 23-26.

7. Эндрю Кемпбелл. Стратегический синергизм / Эндрю Кемпбелл, Кэтлин Саммерс Лачс. СПб: Питер, 2004. - 414с.

Костина Галина Дмитриевна, кандидат экономических наук, доцент, профессор кафедры «Маркетинг и управление проектами», Национальный исследовательский университет «Московский институт электронной техники» (г. Москва, Российская Федерация), g-kostina@yandex.ru

Акульчева Маргарита Викторовна, аспирант, Национальный исследовательский университет «Московский институт электронной техники» (г. Москва, Российская Федерация), fmr@miee.ru

NETWORK SINERGIZM IN THE CONDITIONS OF HORIZONTAL INTERACTION

PRODUCTION STRUCTURES

G.D. Kostina, National Research University of Electronic Technology (MIET), Moscow, Russian Federation, g-kostina@yandex.ru

M.V. Akulcheva National Research University of Electronic Technology (MIET), Moscow, Russian Federation, fmr@miee.ru

The article describes the features of various forms of company interaction in the market environment, and presents the results of the comparative analysis of various types of horizontal interaction. Special attention is given to the organization of horizontal system interaction. The concept of

enhancing the horizontal corporate links has been proposed, based on the competence approach. The types of synergy are described, and the scheme has been proposed featuring the creation and provision of synergy in the system of horizontal company interaction which includes the level structure and the conditions for establishing the horizontal interaction, among which are: trust, consensus, interaction and its types, the features of strategies and resources, and the opportunities for their coordination in conditions of the innovative environment. The article presents the features of modelling the situation which ensures the compliance of market participants with the requirements of horizontal business network cooperation, and sets the requirements for creating the system of core competencies as to develop the procedure for selecting partners in the cooperation network. The paper shows the possibilities of using the developed concept taking account of the organizational consequences of transition to network synergy, and the complexity of partnership organization, with regards to variety of business types and geographical regions

Key words: horizontal networks, interorganizational cooperation, the concept of interaction, core competencies, synergistic effect, cooperation, industrial structures, synchronization, harmonization

References

1. Gorbunova M.L. Problemy strategicheskogo upravlenija vzaimodejstviem predprijatij: monografija [The problems of strategic management of company interaction: a monograph]. Novosibirsk: The Publishing House «SIBPRINT», 2011. - 136 p.

2. Klevlin A.I., Moisseva N.K. Organizacija garmonichnogo proizvodstva (teorija i praktika) [Harmonious production organization (theory and production)]. Moscow: Omega-L, 2003. - 360 p.

3. Aniskin Y.P. et al. Korporativnoe upravlenie delovoj aktivnost'ju v neravno-vesnyh uslovi-jah: monografija [. Corporate business activity management in non-equilibrium conditions: a monograph]. Moscow: Omega-L, 2015. - 299 p.

4. Moiseeva N.K., Sterligova A.N. Upravlenie operacionnoj sredoj organizacii [The management of the organizational operating environment]. Vysshaja shkola jekonomiki, nacional'nyj issle-dovatel'skij universitet [Higher School of Economics, the National Research University]. Moscow: INFRA-M, 2013. - 336 p.

5. Moiseeva N.K. et al. Transformacija biznesa v uslovijah rynochnoj nestabil'nosti [Business transformation in conditions of market instability]. Edit. by N.K.Moiseeva - Moscow: Kurs, INFRA-M, 2015. - 416 p.

6. Turovets O.G., Rodionova V.N. Organizacija proizvodstva kak vazhnyj faktor modernizacii innovacionnogo razvitija predprijatij [Production organization as an important factor of modernization of corporate innovative development]. Organizator proizvodstva [Organization of Production], 2013. - №1 (56). - PP. 23-26.

7. Andrew Campbell, Katleen Sommers Luchs. Strategicheskij sinergizm [Strategic Synergy]. St.Petersburg: Piter, 2004. - 414 p.