Исследование теоретических основ механизма формирования и управления инновационным потенциалом промышленного предприятия

ИССЛЕДОВАНИЕ ТЕОРЕТИЧЕСКИХ ОСНОВ

сертификации других регионов. В этом случае можно ожидать возрождения в Якутии практики проведения испытаний различной техники и технологий, что должно способствовать значительному повышению надежности механизмов при их эксплуатации в экстремальных условиях не только нашей республики, но и других северных регионов страны. В результате объем сокращения расходов федерального и республиканского бюджетов на эксплуатацию используемой техники, не только в таких социальных сферах, как медицина или образование, но и во всех других, находящихся «на прямом содержании» этих бюджетов, должен в разы «компенсировать» соответствующее бюджетное и налоговое стимулирование.

Также необходимо учесть нормативно-правовые аспекты участия федерального, республиканского бюджетов в качестве эффективного катализатора по привлечению внебюджетных средств не только для эффективного возрождения испытаний техники в условиях РС (Я), но и создания «коллективного» резидента в Ела-бугской ОЭЗ по производству морозостойких

комплектующих не только для автотранспортной, но и другой техники и оборудования.

Еще один важный фактор - кроме повышения надежности отечественных машин и механизмов (в первую очередь, наиболее массово эксплуатируемых в социальных сферах: образовании, медицине, сельском хозяйстве, ЖКХ, МЧС и т.д.) в экстремальных условиях нашей республики - сохранение традиционного интереса у зарубежных производителей техники к услугам по проведению доводочных и сертификационных испытаний в период их «своих пограничных» низких температур -28...-32°С. Таким образом, обеспечивается активный учет конъюнктуры не только внутреннего, но и мирового рынков на услуги создаваемых субъектов инновационной инфраструктуры.

Литература

1. Материал дискуссии круглого стола «Другого пути нет» // Поиск. - 2003. - № 17-18 (727-728). -16 мая.

2. Плетнев К.И. Инновационная экономика и интеграционные процессы // Инновации. - 2003. - № 6.

❖ ❖ ❖

УДК 338.45

Исследование теоретических основ механизма формирования и управления инновационным потенциалом промышленного предприятия

Т.О. Едисеева

Исследуются теоретические основы механизма формирования и управления инновационным потенциалом промышленного предприятия. Алгоритм управления инновационным потенциалом позволяет оптимизировать инновационное поведение предприятия в зависимости от внешних и внутренних факторов.

In this article we research theoretic basis of mechanism of formation and management of industrial enterprise's innovative potential. The mechanism of management of the innovation potential allow to improve the enterprise's innovation behaviour in depend on domestic and external factors.

Среди целей стратегического развития предприятия следует выделить цель формирования и активизации инновационного потенциала. Предприятие, стремящееся к повышению своего ин-

ЕДИСЕЕВА Туйара Олеговна - аспирант ЯГУ.

новационного потенциала, должно обладать особой системой управления (рисунок). Механизм управления инновационным потенциалом представлен в виде алгоритма, позволяющего определить альтернативы и выбрать при каждом исходе правильное действие. Алгоритмический

ЕДИСЕЕВА

Схема механизма формирования и управления инновационным потенциалом предприятия

ИССЛЕДОВАНИЕ ТЕОРЕТИЧЕСКИХ ОСНОВ

подход накладывает некоторые ограничения на проводимый анализ, поскольку он предполагает, что в каждом узле мы должны столкнуться с конечным набором исходов. Экономический анализ, как правило, исходит из деления всех исходов на три: благоприятный (оптимистический), неблагоприятный (пессимистический) и нейтральный (ожидаемый). Нам представляется целесообразным следовать этому делению.

В первую очередь следует выделить блок анализа, который подразделяется на два этапа: анализ конкурентоспособности предприятия на рынке и анализ внутренней среды предприятия. Итогом этих двух этапов будет определение необходимости внедрения того или иного вида новшеств. Анализ определяется в первую очередь отправной точкой. Определяя перспективы развития предприятия, следует начинать с оценки его состояния, и самое главное с существующего направления его развития. Это позволяет утверждать, что отправной точкой исследования должна стать существующая стратегия предприятия.

Существующая стратегия предприятия, как способ достижения цели, определяется в первую очередь конкурентными позициями на рынке. Процесс внедрения любого новшества вызывает необходимость изменений, как в рамках самой организации, так и в окружающей ее среде [1]. Это приводит нас к гипотезе, что новшество, внедряемое организацией, может иметь корни вне организации - во внешней обстановке или внешнем окружении организации. Ряд исследователей, придерживающихся концептуальных положений, разработанных М. Портером [7], полагают, что инновационный потенциал организации является функцией от сил внешнего воздействия. Согласно М.Е. Портеру (так называемый «бриллиант» Портера) [7, с.72], инновационная способность организации может рассматриваться как функция от четырех характеристик внешней среды: факторные условия; условия спроса; сопутствующие и поддерживающие отрасли; конкуренция на рынке.

Анализ сильных и слабых сторон организации. Проведя анализ конкурентных позиций предприятия на рынке и получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Этому служит анализ сильных и слабых сторон организации. Метод, который используют для

диагностики внутренних проблем, называют управленческим обследованием. Оно основано на комплексном исследовании различных функциональных зон организации и в зависимости от поставленной задачи может быть методически простым или более сложным, для целей стратегического планирования в обследование рекомендуется включить пять функциональных зон -маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), производство, персонал, а также организационную культуру и имидж организации.

При анализе функций маркетинга выделяются семь важнейших элементов исследования: 1) доля предприятия на рынке; 2) разнообразие и качество ассортимента; 3) рыночная демография; 4) рыночные исследования и разработки; 5) предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов; 6) сбыт, реклама, продвижение товара; 7) прибыль.

Анализ потенциала (ресурсов) предприятия. Несмотря на то, что большинство исследователей рассматривают анализ ресурсов предприятия как составную часть общего анализа его сильных и слабых сторон, в рамках проводимого исследования анализ ресурсов должен быть выделен в отдельный блок. Это связано, прежде всего, с высокой значимостью ресурсов при реализации новшества, а также с необходимостью особой оценки имеющихся ресурсов. Анализ ресурсов должен быть построен в виде следующего алгоритма:

1. Определение всех имеющихся в распоряжении предприятия ресурсов.

2. Оценка использования ресурсов. Этот пункт включает в себя определение рыночной стоимости ресурсов, а также определение доходности использования ресурсов.

3. Определение маржинальной доходности или минимальной требуемой доходности.

4. Разделение ресурсов на:

а) практически неиспользуемые (доходность практически равна нулю или отрицательна);

б) плохо используемые ресурсы (доходность ниже минимально требуемой);

в) используемые ресурсы (доходность выше минимально требуемой);

г) хорошо используемые ресурсы (доходность очень высокая).

Если для анализа применить предложенный алгоритм, то можно выделить те ресурсы, которыми располагает предприятие, но которые должны обеспечивать более высокую отдачу, т.е. должны составить основу инновационного ресурсного потенциала.

ЕЛИСЕЕВА

Механизм генерации новшеств. Традиционная точка зрения полагает, что источником новшеств являются сами организации, занимающиеся внедрением новых идей [4]. В последнее время все большее число исследователей склоняется к иной точке зрения, согласно которой источники новшеств могут находиться как в рамках организации, так и за ее пределами [2].

Определив местоположение потенциальных источников новых идей, организации смогут сконцентрировать внимание (и необходимые ресурсы) на ограниченном числе звеньев инновационной цепочки полезности и добиться лучшего результата, чем при широком поиске. Источники новшеств могут быть классифицированы как функциональные и условные[6].

Условные источники новшеств. Этот тип источников новшеств был рассмотрен П. Друке-ром [5]. Систематические и целенаправленные инновации требуют от организации особого умения рассматривать любое случайное событие как представившуюся возможность реализовать свое потенциальное преимущество. Исследователь полагает, что инновации как часть предпринимательской культуры не должны быть основаны на некотором везении или слепом случае. Инновационная деятельность организации должна быть частью общего плана развития предприятия.

Критерии отбора. Инновационная деятельность, как любая деятельность по управлению организацией или системой, должна характеризоваться по двум параметрам: эффективность и результативность. Эффективность деятельности определяется как выполнение поставленных задач с минимальными затратами.

Результативность определяется как получение результатов, необходимых для достижения поставленных целей.

Важным моментом в системе оценки эффективности инновационных программ является определение временного промежутка, за который программа должна доказать свою эффективность. При рассмотрении различных динамических инновационных моделей было указано, что любое новшество имеет несколько этапов своего жизненного цикла.

Второй момент, которому обязательно надо уделять внимание при разработке инновационных программ и оценки их эффективности - это альтернативность предлагаемых программ. Невозможно оценить эффективность разработанной инновационной программы, не сравнивая ее с некоторой иной альтернативной программой или

сохранением статус-кво, когда не принимается никаких действий по изменению технологии или организации.

Формирование инновационного потенциала. Стадия формирования инновационного потенциала может быть разделена на несколько взаимосвязанных процессов: процесс планирования; процесс финансирования; процесс организации; процесс стимулирования; процесс контроля [3].

Следует обратить внимание на то, что процесс планирования является отличным от процессов выбора новшеств. Несмотря на то, что, оценивая новшества, пригодные для реализации, организация исходит из априорной, но количественной оценки, т.е., по сути, составляя некоторый план реализации, процесс планирования, как составная часть формирования инновационного потенциала, носит более детальный характер.

Процесс финансирования, по сути, является обязательным продолжением процесса планирования, поскольку в результате должен быть создан финансовый план реализации новшества.

Процесс организации позволяет определить, как будут распределены запланированные действия по реализации новшества между сотрудниками предприятия. Однако это только часть процесса организации. Основная задача организации работ должна заключаться в правильном распределении ответственности, обязанности и руководства.

Процесс стимулирования при реализации новшеств выходит на первый план. Если недостатки планирования или организации могут быть исправлены, подкорректированы, то неадекватное стимулирование может привести к полному краху новшества. Это связано в первую очередь с необходимостью привлечения высококвалифицированных сотрудников, способных самостоятельно оценивать перспективы выполняемой ими работы и при возможности принимать самостоятельные решения.

Процесс контроля предполагает обеспечение контроля за реализацией новшества для выявления отклонений от плана, которые могут возникнуть в любой момент времени. Если обнаружены значительные отклонения, подвергающие опасности поставленным целям, то проводится их корректировка в процессе планирования.

Таким образом, представленный алгоритм управления инновационным потенциалом позволяет оптимизировать инновационное поведение предприятия в зависимости от внешних и внутренних факторов.

РАБОТОСПОСОБНОСТЬ ГРУЗОВЫХ АВТОМОБИЛЕЙ

Литература

1. Бурков В.Н., Ириков В. А. Модели и методы управления организационными системами. - М.: Наука, 1994.

2. Вольский А. Инновационный фактор обеспечения устойчивого экономического развития // Вопросы экономики. - 2000. - №1. - С. 4-12.

3. Едисеева Т.О. Формирование и развитие экономического потенциала лесопромышленного комплекса региона // Материалы межвуз. научно-практ. конф., посвящ. 80-летию ЯГУ «Университет 21-го века:

достижения, перспективы, стратегия развития». -Якутск: Изд-во ЯГУ, 2006. - С. 64.

4. Новицкий Н. Ориентиры инвестиционной и инновационной деятельности // Экономист. - 1999. -№3. - С. 27-34.

5. Drucker P. Managing for the future: The 1990s and Beyond. - New York: Truman Talley-Plume, 1993. - 370 p.

6. Hippel, Eric von. The sources of innovation // Oxford University Press. - 1988. - 216 p.

7. Porter M. The competetive advantage of nations. -New York: The free press, 1998. - P. 12.

♦> ♦> ♦>

УДК622:621.879Л

Работоспособность грузовых автомобилей Volvo в условиях Якутии

В.Ф. Майоров, A.M. Ишков, М.А. Кузьминов, Г.Ю. Зудов

Проведён анализ работоспособности грузовых автомобилей фирмы Volvo серии FH/FM 12 в условиях холодного климата.

The analysis of serviceability of lorries of firm Volvo of series FH/FM 12 in conditions of a cold climate.

Сегодня на российских дорогах эксплуатируется примерно 12000 грузовиков Volvo, как новых, так и бывших в эксплуатации автомобилей.

Среди грузовиков, производимых компанией Volvo Trucks, особое место принадлежит серии FH/FM, предназначенной для транзитных грузоперевозок, которая была запущена в производство в 1993 г. Серия претерпела значительную модернизацию в 1998-1999 гг. и в 2001 гг. Новые грузовики Volvo FH/FM оборудуются двигателями объемом 9 и 12 л, соответствующими требованиям Euro 3. Предлагается семь модификаций двигателей мощностью от 260 до 500 л.с.

В 1998 г. компанией Volvo для алмазодобы-

МАИОРОВ Владимир Федорович - начальник Ленского автотранспортного предприятия; ИШКОВ Александр Михайлович - д.т.н., проф., акад. АН РС(Я), зампредседателя президиума ЯНЦ СО РАН; КУЗЬМИНОВ Михаил Алексеевич - к.т.н., зав. лаб. ритмологии северной техники президиума ЯНЦ СО РАН; ЗУДОВ Геннадий Юрьевич - к.т.н., с.н.с. лаб. ритмологии северной техники президиума ЯНЦ СО РАН.

вающих предприятий акционерной компании "AJIPOCA" начата поставка магистральных тягачей, а в 2001 г. АК "АЛРОСА" и Volvo Truck Corporation подписали долгосрочное соглашение о сотрудничестве, на основании которого до 2006 г. компания Volvo должна поставить грузовых автомобилей на 25 млн. дол.

Всего в АК "АЛРОСА" эксплуатируется более 100 автомобилей Volvo FH/FM, количество которых постоянно растёт. Большинство автомобилей Volvo эксплуатируется в составе автопоездов - основным грузом, которых является перевозка топлива для предприятий АК «АЛРОСА». Для их обслуживания и ремонта в Ленском автотранспортном предприятии создан автоцентр Volvo, в котором работают специалисты по ремонту и диагностике, прошедшие обучение на специальных курсах, организованных Volvo Truck Corporation.

Эксплуатируемые в автотранспортных предприятиях АК «АЛРОСА» автомобили Volvo FH/FM имеют разный срок службы. Эксплуатация некоторых только началась, а другие работают с 1998 г. и имеют пробег более чем 500 000 км. Собрана информация об отказах 62 автомо-