Самые эффективные топ-менеджеры России

Топ-100 самых эффективных менеджеров России

СКРЕПЛЕНО ЦЕМЕНТОМ
Михаил Скороход стал президентом «Евроцемент груп» в ноябре 2004 года, когда крупнейший отечественный производитель цемента завершил консолидацию активов. С его приходом группа вошла в топ-40 крупнейших компаний России. Текст: Ольга Шулакова

Михаил Скороход, президент «Евроцемент груп»
Возраст: 41 год
Семейное положение: холост
Образование: В 1990 году закончил Донецкий политехнический институт, а в 1993 году – аспирантуру Московского горного института, получив ученую степень кандидата технических наук. Cтепень доктора экономических наук получена в Академии труда и социальных отношений. Профессор экономики и менеджмента
Карьера:
С марта 1998 года – ЗАО «Компания „Росуглесбыт”», начальник отдела учета собственности и управления активами, заместитель директора по стратегическому развитию, начальник отдела стратегического развития и управления активами, вице-президент, исполнительный директор
В 2001 году – руководитель аппарата ОАО «Компания „Росуглесбыт”», исполнительный директор
С апреля 2002 года – первый вице-президент ЗАО «Компания „Росуглесбыт”»
С июля 2002 года – президент ОАО «Штернцемент»
В ноябре 2002 года – президент ОАО «Евроцемент»
С ноября 2004 года и до настоящего времени – президент ОАО «Евроцемент груп»

Свою профессиональную деятельность Скороход начал в 1994 году в ОАО «Российская угольная компания» («Росуголь») в должности ведущего экономиста. А в «Евроцемент» пришел после пяти лет работы на руководящих должностях в «Росуглесбыте» и «Штернцементе», на основе активов которых и была создана крупнейшая российская цементная компания.

Секрет его успеха как менеджера в том, что каждое свое решение доктор экономических наук Скороход подкрепляет тщательными расчетами. Для ускорения этого процесса в 2005–2006 годах была введена система автоматизации производства: информация о движении цемента в компании – от добычи сырья до конечной отгрузки – теперь отражается на всех заводах в онлайн-режиме с точностью до килограмма.

Как утверждают знающие люди, именно скрупулезность, строгость в обращении с цифрами и помогли Скороходу эффективно справиться со стоящими перед «Евроцементом» задачами. Едва вступив в должность, Скороход принялся за реализацию программы технического перевооружения предприятия, оперируя общим бюджетом $560 млн. Инвестиции в модернизацию и покупка новых мощностей позволили увеличить объемы производства: в 2005 году холдинг выпустил 22,5 млн тонн цемента против 9,6 млн тонн в 2004-м. А в 2006-м ОАО «Евроцемент груп» заняло 37-е место в рейтинге самых дорогих российских компаний, по версии журнала Forbes. Капитализация холдинга, согласно данным этого рейтинга, составляет 123,4 млрд руб. ($4,6 млрд).

Впрочем, как нередко бывает, жесткость и заинтересованность в цифрах порой оборачиваются недостаточным вниманием к человеческому фактору. Похоже, это справедливо и для Михаила Скорохода: его характеризуют как не самого дипломатичного переговорщика. Не исключено, что именно по этой причине ему не всегда удавалось своевременно разрешать разного рода конфликты, в частности возникавшие в последние два года: с Федеральной антимонопольной службой и американскими акционерами компании.

Топ-10 самых эффективных менеджеров: тяжелая промышленность

СИСТЕМНЫЙ ПЕРЕСТРОЙЩИК
Президент АФК «Система» Александр Гончарук славится своей любовью к амбициозным задачам. И тем, что задачи эти он решает очень жесткими методами. Репутация авторитарного лидера сделала его мишенью для критиков. Но все едины во мнении – как архитектор перестройки «Системы» Гончарук чрезвычайно эффективен. Текст: Юлиана Петрова

Александр Гончарук, президент АФК «Система»

Возраст: 51 год
Семейное положение: женат, имеет сына
Образование: в 1978 году с отличием окончил Севастопольское высшее военно-морское инженерное училище, в 1987 году – Военно-морскую академию им. Гречко в Ленинграде.
Карьера:
1987–1991 – служба в ГУ кораблестроения ВМФ СССР
С 1993 года – гендиректор страховой компании «Лидер»
С 1996 года – начальник департамента телекоммуникаций и вице-президент АФК «Система»
1998–2003 – президент компании «Система телеком»
С июля 2003 года – генеральный директор ОАО «Концерн „Научный центр”»
С января 2006 года – президент АФК «Система»

Анкета:
Любимая книга: «Затрудняюсь назвать, вообще читаю все новинки, от Пелевина до Коэльо»
Идеальный менеджер: Джек Уэлч, CEO General Electric
Золотое правило управления: находить разумный баланс между концентрацией полномочий и их делегированием

Бывший офицер-подводник Александр Гончарук – одна из самых неоднозначных фигур среди топ-менеджеров российских телекоммуникационных компаний. Сторонники Гончарука говорят о его энергии и харизме, хватке и внимании к деталям, а противники критикуют за авторитаризм и резкость. Говорят также, что под его бдительным надзором невозможно воровать. За полтора десятка лет Гончарук прошел все ступени карьерной лестницы: от генерального директора страховой компании «Лидер» («внучки» «Системы) до президента корпорации.

Гончарук умеет бороться с внешними врагами. В бытность президентом «Системы Телеком» (телекоммуникационного подразделения АФК) он добился контроля над МГТС, вытеснил часть «неугодных» акционеров из МТС и за четыре года сколотил множество разнородных компаний, скупленных «Системой», в единый конгломерат.

Умеет он бороться и с неугодными людьми внутри компании: например, возглавив электронный дивизион «Системы» – «Концерн „Научный центр”» (ныне «Ситроникс»), Гончарук заменил 45 топ-менеджеров. Третий «конек» Гончарука – географическая экспансия. По его инициативе были куплены ведущая украинская ИТ-компания «Квазар-микро» и чешский производитель телекоммуникационного оборудования Strom Telecom. Во многом благодаря этим приобретениям обороты «Ситроникс» выросли за два года более чем в десять раз.

А в начале 2006 года Гончарук стал главным архитектором перестройки всей АФК «Система». Бурный рост компании сделал ее трудно управляемой, и назрела необходимость оптимизировать систему менеджмента, очистить ряды от неэффективных сотрудников. Дело привычное, но и гораздо более ответственное. «Если в „Ситроникс” или в „Системе Телеком” хотя бы теоретически можно было допустить возможность ошибки, то сейчас это исключено»,– говорит Александр Гончарук. Пока что он действует без ошибок.

Топ-10 самых эффективных менеджеров: технологии и коммуникации

НОВЫЕ СТАНДАРТЫ
Дмитрий Левин превратил «Русский стандарт» в лидера потребкредитования. Теперь его задача – повысить лояльность имеющихся клиентов. Текст: Юлия Гордиенко

Дмитрий Левин,

председатель правления банка «Русский стандарт»

Возраст: 41 год
Семейное положение: женат, четверо детей
Образование: в 1987 году с отличием окончил Московский финансовый институт и поступил в аспирантуру. Кандидат экономических наук
Карьера:
В 1990 году – Министерство финансов СССР
С 1991 года –Сбербанке
С 1994 по 1997 год – вице-президент, начальник валютного управления Международного акционерного банка сберегательных банков
1997–1999 – вице-президент, директор департамента ОАО «Межкомбанк»
1999–2001 – вице-президент, директор департамента ЗАО «Банк „Русский стандарт”»
В ноябре 2001 года назначен председателем правления банка «Русский стандарт»

Анкета:
Любимая книга: рассказы Сергея Довлатова и Ивана Шмелева, «Человеческая комедия» Уильяма Сарояна
Идеальный менеджер: Ли Якокка
Золотое правило управления: умение слушать – когда слышишь собеседника, тебе легко принимать решения

Проблемы, которые в разное время возникали у «Русского стандарта», Дмитрий Левин называет болезнями роста. В 2002–2003 годах у банка были трудности с финансированием быстрорастущего бизнеса. «Потребности клиентов росли быстрее, чем финансовые возможности банка»,– вспоминает Дмитрий Левин. Он лично занялся выстраиванием политики по привлечению ресурсов: связями с инвесторами, стратегией работы на финансовых рынках. На сегодняшний день объем привлеченных средств банка составляет около $5 млрд.

Примерно в то же время банк допустил серьезный стратегический просчет. «В 2003-м мы излишнее внимание уделяли обслуживанию наших клиентов через офисы других банков,– вспоминает CEO „Русского стандарта”.– Но когда на фабрике один цех не твой, начинаются сбои». Из той ситуации Левин вывел железный принцип «своих клиентов другим структурам не отдавать» и принялся развивать собственную сеть. Ему удалось превратить банк из сугубо московского в федеральный, обойдясь к тому же без покупок региональных игроков. Сейчас у банка около 130 отделений в различных регионах, к концу года Дмитрий Левин планирует довести их число до 280.

«Нам удалось создать банк, который является лидером отрасли и может вполне успешно конкурировать с иностранными банками»,– гордится Дмитрий Левин. И тут же признается в том, чего пока сделать не получилось,– сформировать лояльную клиентскую базу «Русского стандарта». Этим Левин и собирается заняться в 2007 году, формируя мощную продуктовую линейку кредитных карт, предлагая новые программы в потребительском и автокредитовании. Что до требований Центробанка к раскрытию эффективной ставки по кредитам, которые регулятор вводит с июля 2007 года, то Дмитрий Левин особенных проблем для бизнеса с ее введением не видит. «Мы начнем ее декларировать максимально быстро»,– обещает он.

Топ-10 самых эффективных менеджеров: финансы

ТВОРЕЦ «НЕФТЕ-COLA»
Директор Объединенной нефтяной группы Владислав Паулюс сумел эффективно использовать инструменты, свойственные FMCG, в нефтяной отрасли. Торговать нефтепродуктами оказалось даже проще, чем кока-колой. Текст: Николай Гришин

Владислав Паулюс,

генеральный директор «Объединенной нефтяной группы»

Возраст: 45 лет
Семейное положение: жена – известная балерина Илзе Лиепа, две дочери
Образование: МГИМО, факультет МЭО
Карьера:
1983–1991 – Внешторг СССР, инженер, старший экономист
1991–1999 – Coca-Cola, менеджер по проектам развития бизнеса, региональный менеджер по странам Балтии, гендиректор «Кока-кола Владивосток боттлерс», региональный директор по стратегии
1999 – компания «Русский стандарт», гендиректор
2000 – «Альфа-групп», чайный проект, гендиректор
2001–2005 – ЮКОС, гендиректор торгового дома, вице-президент
С 2005 – «Объединенная нефтяная группа» («Базэл»), гендиректор

Анкета:
Любимая книга: Александр Пушкин «Евгений Онегин»
Идеальный менеджер: Моисей
Золотое правило управления: быть адекватным сложившимся обстоятельствам и справедливым к людям

«Чтобы убедить людей купить бутылку газировки, нужно еще сформировать у них такую потребность,– говорит Владислав Паулюс.– С энергоносителями проще: хочешь не хочешь, а покупать придется». Менеджер знает в этом толк: лидер рейтинга СФ в «нефтянке» приложил руку к построению империи Coca-Cola в России. Почти десять лет он запускал заводы и торговые филиалы компании в разных уголках страны.

В начале 2000-х акционеры ЮКОСа решили кардинально изменить систему продаж своих нефтепродуктов в России. Они искали человека с западным опытом и свежим взглядом. Выбор пал на «кока-кольщика» Паулюса. Впервые столкнувшись с «нефтянкой», менеджер ужаснулся: «Это был настоящий советский колхоз». Первым делом Паулюс создал централизованную систему ценообразования – раньше подразделения нефтяной компании самостоятельно определяли отпускные цены. Более того, он разрешил менеджерам тратить заработанное сверх нормы на собственные бонусы. В итоге Паулюс за первые полгода заработал для ЮКОСа $300 млн дополнительно к прежним объемам и занял пост вице-президента.

Когда компания Ходорковского стала рушиться под напором государства, Олег Дерипаска пригласил менеджера возглавить новый нефтяной проект, который бизнесмен создает вокруг Афипского НПЗ. И здесь Паулюс использовал стратегию из FMCG. Он модернизировал производство, увеличил число каналов поставок нефтепродуктов, а затем избавился от посредников в портах. В результате оборот компании вырос с $350 млн в 2005 году до $1 млрд в 2006-м. И это только начало: Дерипаска замыслил создать вертикально интегрированный холдинг а-ля «Русснефть». Паулюс уже выкупил ряд перспективных месторождений, присматривается к другим. Оказалось, добывать нефть не сложнее, чем строить заводы безалкогольных напитков.

Топ-10 самых эффективных менеджеров: сырье

РЕАЛЬНЫЙ МАСТЕР
Элдар Разроев считает себя ленивым человеком, поэтому не любит лишних движений. «Я предпочитаю машину с автоматической коробкой передач,– говорит он.– А еще лучше – с автопилотом». Текст: Максим Котин

Элдар Разроев, президент компании «Евросеть»
Возраст: 46 лет
Семейное положение: женат, трое детей
Образование: Московское высшее техническое училище им. Баумана, аспирантура Физического института АН СССР
Карьера:
1995–1996 – «Вымпелком», руководитель службы маркетинга
1996–1999 – Vostok Mobile B.V., коммерческий директор
1999–2000 – «Альфа-Эко телеком», заместитель генерального директора
2001–2002 – «Вымпелком-Р», заместитель генерального директора
2002–2004 – «Соник Дуо», коммерческий директор
С 2004 – «Евросеть», президент

Анкета:
Любимая книга: «Незнайка на Луне»
Идеальный менеджер: Разроев Э. А.
Золотое правило управления: если нельзя, но очень хочется, то можно

Евгений Чичваркин как раз и пригласил в 2004 году коммерческого директора «Соник Дуо» наладить в компании «автопилот». И машиной, и бизнесом основатель «Евросети» привык управлять в ручном режиме, но оборот $320 млн вынудил задуматься о бизнес-процессах. Создание структуры и стало задачей менеджера.

«Компания напоминала партизанский отряд, прорвавшийся в тыл врага,– вспоминает Разроев.– Бизнес рос быстро, колеса меняли на ходу». Еще не все поменяли, но Чичваркин уже доволен ходом дел. «Разроев глубоко вдумывается в мысли, к нему прилипает опыт, он веселый и злой,– говорит основатель „Евросети”.– Для него не существует слова „нет”: чем труднее, тем ему лучше».

Президенту компании становилось предельно хорошо не только когда он «причесывал» партизанскую компанию перед возможным IPO, но и при работе над другим проектом – созданием MVNO. «Мы предлагали операторам большой тройки купить у них трафик, а они спрашивали, как мы собираемся позиционироваться,– вспоминает Разроев.– Стало понятно, что люди живут в астрале». В реале живут менеджеры СМАРТС, с помощью которого «Евросеть» недавно стала виртуальным оператором сотовой связи. Теперь Разроев пророчит нынешним лидерам телекома апокалипсис, поскольку инженерным компаниям не выдержать конкуренции с маркетинговыми «виртуалами». «Это вирус,– вторит Чичваркин.– И мы открыли пробирочку».

«Открыть пробирочку» Разроев хотел еще в «Мегафоне». После того как виртуальный проект заработает в полную силу и компания станет публичной, можно будет и передохнуть. «Нельзя все время вдыхать, надо иногда и выдыхать»,– говорит он. Чем заняться «на выдохе», президенту «Евросети» уже известно: у него есть патент на детекторы элементарных частиц нейтрино. «Если построить связь на этих частицах, она будет безграничной,– мечтает Разроев.– Сигнал тогда можно будет принимать хоть под землей, хоть в космосе».

Топ-10 самых эффективных менеджеров: потребительские услуги

ФОКУСИРОВАННЫЙ МАРКЕТИНГ
«В России работать сложнее, чем в Европе,– утверждает швед Хенрик Нензен, возглавляющий местное подразделение „Форд мотор компани” уже в течение семи лет.– Потребитель очень быстро меняется, и компания всегда должна соответствовать его предпочтениям». Текст: Дмитрий Крюков

Хенрик Нензен, президент «Форд мотор компани» в России и СНГ
Возраст: 61 год
Семейное положение: женат, имеет троих детей
Образование: Гетеборгская школа экономики, степень магистра делового администрирования (MBA)
Карьера:
1971–2000 – сотрудник отдела общественных связей в Ford Motor Company; занимал ряд руководящих должностей, в том числе управляющего директора в Швеции и Норвегии и брэнд-менеджера модели Focus в Европе
С 2000 года – управляющий директор «Форд мотор компани» в России
С 2001 года – президент «Форд мотор компани» в России и СНГ

Анкета:
Любимая книга: затруднился ответить
Идеальный менеджер: Ингвар Кампрад, основатель IKEA

Золотое правило управления: построить команду, которая знает все о сегодняшнем и будущем потребителей

Угадывать предпочтения Хенрик Нензен, ранее работавший брэнд-менеджером Ford Focus в Европе, научился в совершенстве. Сосредоточившись на целевой аудитории бывших владельцев «Жигулей» и подержанных иномарок, он предложил ей правильную цену – около $15 тыс. за новый укомплектованный автомобиль. Кроме того, Нензен стимулировал предложение выгодной кредитной программой: сегодня тот же Ford Focus можно купить под 4,9% годовых, сумма первоначального взноса составляет 40%, то есть примерно равна стоимости машин АвтоВАЗа, что, по мнению аналитиков, отнюдь не случайно.

В результате по итогам последних лет иномарки Ford являются самыми продаваемыми в России (в 2006 году их было реализовано почти 116 тыс.). Но маркетинговый гений Хенрика Нензена в какой-то степени превзошел его таланты организатора производства. Спрос на Ford столь велик, что покупателям приходится ожидать машин по полгода, тогда как у других иностранных производителей этот процесс, как правило, занимает два-три месяца.

Коллеги по цеху становятся все более серьезной проблемой для шведского управляющего. Успех Ford в России был во многом обусловлен и тем, что он первым открыл здесь свое производство. Но сейчас об аналогичных планах объявили другие европейские и азиатские автогиганты. Таким образом, для удержания пальмы первенства Хенрику Нензену придется задуматься о расширении производственных мощностей. А для этого, очевидно, потребуются солидные инвестиции от головной компании, у которой дела идут небезупречно: чистые убытки Ford Motor Co. в 2006 году составили $12,7 млрд.

Впрочем, одним из своих сильных качеств, помогающих ему в работе, Хенрик Нензен называет «способность объяснить головной организации в Европе, какие действия требуются на локальном рынке». И у него есть серьезный аргумент: по экспертным оценкам, оборот российского подразделения в 2006 году увеличился на 38%.

Топ-10 самых эффективных менеджеров: потребительские товары

ВЕРНЫЙ «РУСЛАНУ»
Подполковник запаса Геннадий Пивоваров не представляет свою жизнь вне транспортной авиации. Поэтому на предложения о новом месте работы всегда отвечает отказом. Текст: Андрей Красавин

Геннадий Пивоваров, генеральный директор авиакомпании «Волга-Днепр»

Возраст: 45 лет
Семейное положение: женат, воспитывает двух дочерей
Образование: в 1985 году окончил Харьковское Высшее военное авиационное инженерное училище по специальности «инженер-механик»
Карьера:
1985–2000 – служба в военно-воздушных силах
1994–2000 – заместитель командира полка по инженерно-авиационной службе
В 2000 году уволился в запас в звании подполковника
2000–2001 – руководитель цеха ТО воздушных судов инженерно-авиационной службы авиакомпании «Волга-Днепр»
В июне 2001 года назначен заместителем руководителя инженерно-авиационной службы АК «Волга-Днепр»
С апреля 2003 года – первый заместитель гендиректора по производству АК «Волга-Днепр»
В апреле 2005 года назначен на должность гендиректора АК «Волга-Днепр»

Анкета:
Любимая книга: Александр Степанов «Порт-Артур»
Идеальный менеджер: Мартиросов Андрей Зарменович, генеральный директор авиакомпании UTAir
Золотое правило управления: не спеши принимать неверное решение

Вопрос о профессии для Пивоварова был решен давно. Он родился в семье военного летчика, провел детство в военном городке под Запорожьем и всегда мечтал пойти по стопам отца. «Служить в армии тогда было престижно,– вспоминает Геннадий Пивоваров,– а в ВВС тем более». Уже в 33 года он стал заместителем командира полка транспортной авиации, воздушный флот которого состоял из самых крупных в мире самолетов – Ан-124 «Руслан». Однако спустя шесть лет его военная карьера закончилась: он попал под сокращение.

Что делать дальше? «У меня и вариантов-то особых не было,– объясняет гендиректор „Волги–Днепр”.– Существует всего три авиакомпании, эксплуатирующие „Русланы” (российские „Волга–Днепр” и „Полет” и украинская АНТК имени Антонова.– СФ), а уходить из транспортной авиации я не хотел».

Основной бизнес «Волги–Днепр» – чартерные перевозки на Ан-124. Но три года назад компания стала развивать регулярные грузовые рейсы на самолетах Boeing. За полтора года (с апреля 2005-го) в должности гендиректора Пивоваров смог сделать новое направление бизнеса доходным. Если в 2005 году перевозки на Boeing дотировались за счет чартеров на «Русланах», то в прошлом году появилась прибыль: план по регулярным перевозкам был перевыполнен на 50%, а общий оборот компании «Волга–Днепр» вырос на 55% – до $725 млн.

«Секрет его успеха – великолепное знание техники и опыт управления людьми в условиях повышенного риска»,– говорит президент «Волги–Днепр» Алексей Исайкин. У гендиректора авторитарный стиль управления, но он помогает своим подчиненным расти. Когда из компании уходит топ-менеджер, то замену ему не ищут на стороне. «Мы выращиваем новых лидеров внутри компании»,– говорит гендиректор.

Да и сам Геннадий Пивоваров вариантов на стороне не ищет. «Хедхантерам просьба не беспокоиться»,– усмехается он. В конце концов транспортной авиации он посвятил половину жизни.

Топ-10 самых эффективных менеджеров: транспорт