Организационно-экономический механизм стратегического управления внешнеэкономической деятельностью предприятий

ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ МЕХАНИЗМ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ВНЕШНЕЭКОНОМИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ПРЕДПРИЯТИЙ Н.В. Шашло

В статье обоснована актуальность разработки организационно-экономического механизма стратегического управления внешнеэкономической деятельностью предприятий в условиях высокого уровня конкуренции на международных рынках. Подчеркивается необходимость пересмотра традиционных подходов к управлению с построением инновационных механизмов систем управления. Доказано, что организационно-экономический механизм управления внешнеэкономической деятельностью является конкурентным преимуществом предприятия. Разработана модель организационно-экономического механизма стратегического управления внешнеэкономической деятельностью на уровне предприятия. Выявлено, что наиболее эффективным является подход к процессу формирования стратегии в организационно-экономическом механизме, основанный на исследованиях И. Ансоффа, М. Портера, А. Томсона, А. Дж. Стриклэнда, Ф. Котлера и концепции Б8Св1 с адаптацией к деятельности предприятий, который назван как комплексный. Разработана трансформированная стратегическая карта сбалансированной системы показателей и индикаторов внешнеэкономической деятельности предприятий, а также предложена система индикаторов, характеризующих ССП ВЭД

Ключевые слова: организационно-экономический механизм стратегического управления, эффективность организации управления, внешнеэкономическая деятельность, синергизм, система, интеграция

Уровень конкуренции на международных рынках достиг высокого уровня, участникам приходится конкурировать продукцией, а также мобильностью, адаптивностью систем управления. При этом на первый план выходит способность систем управления активно реагировать на условия внешней среды. От системы управления внешнеэкономической деятельностью (далее ВЭД) зависит характер и формы работы предприятия на рынке. В связи с этим, в настоящее время существует острая необходимость для многих предприятий в полной перестройке подходов к управлению, которые должны основываться на стратегическом подходе и синергизме управления, а сущность подхода заключается в усилении системных или синергетических эффектов.

Проблемы управления, регулирования и стимулирования внешнеэкономической деятельности исследуются многими учеными-экономистами, найдя отражение в научных трудах Е.М. Азарян, А.И. Амоша, В.Г. Андрийчук, Л.В. Батченко, В.И. Богачева, В.И. Бойко, В.Н.Гончарова, С.Н. Кваши, А.И. Кре-дисова, П.Т. Саблука, В.Г. Ткаченко и других. Среди зарубежных исследователей, внесших значительный вклад в развитие и изучение

теории и практики стратегического планирования и управления, выступают Д. Абелл, А. Томпсон, Дж. Стрикленд, М. Портер, И. Ансофф, Р. Уотермен, Т. Питерс, Р . Минц-берг, Г. Гриффин, А. Акофф, Р. Каплан, Д. Нортон, Ф. Тейлор.

Таким образом, актуальность формирования организационно-экономического механизма управления ВЭД обусловлена, с одной стороны, потребностями предприятий в разработке эффективного инструментария для качественного отбора вариантов в процессе стратегического управления, а с другой - растущей значимостью внешнеэкономической деятельности для экономики.

На многих предприятиях традиционные методы управления не могут обеспечить эффективную взаимосвязь отдельных этапов процесса внешнеэкономической деятельности. Для существенного повышения эффективности внешнеэкономической деятельности очень важно, чтобы вся система управления работала как единый механизм. Именно поэтому необходим пересмотр традиционных подходов к управлению с построением инновационных механизмов систем управления, которые будут способны поддерживать и развивать конкурентные

позиции на международных рынках. Для достижения данной цели целесообразна разработка, построение и эффективное функционирование организационно-экономического механизма управления ВЭД на уровне предприятий, как одного из конкурентных преимуществ в условиях международной конкуренции, функционирование которого будет способствовать реализации стратегии и цели на внешних рынках и общему развитию системы управления ВЭД, которая будет интегрирована в общую систему управления предприятием.

Синергетическая концепция управления основана на том, что организационно - экономический механизм стратегического управления ВЭД является элементом управления в целом. Если на предприятии не сформирована современная система стратегического управления, которая позволяет активно и результативно проводить операции с контрагентами, оно сталкивается с целым рядом проблем в процессе деятельности на внешнем рынке. Изучение понятийной базы теории систем позволило определить систему стратегического управления ВЭД предприятия как комплекс взаимосвязанных элементов управления и связей, обеспечивающих решение проблем, которые стоят перед предприятием на внешних рынках.

По нашему мнению, под организационно - экономическим механизмом стратегического управления ВЭД необходимо понимать процесс обеспечения взаимной деятельности подразделений, эффективного планирования и оптимального распределения ресурсов в соответствии с критерием ожидаемой эффективности (результативности) для реализации стратегии на рынках.

Организационно - экономический механизм представляет собой систему методов, способов и приемов формирования и регулирования отношений предприятий с макро-и микросредой, основанный на принципах интегрированности и синергизма.

С нашей точки зрения, организационно -экономический механизм стратегического управления ВЭД - это способ синергетиче-ского функционирования системы управления. Исходя из этого, нами разработана модель организационно-экономического механизма стратегического управления ВЭД на уровне предприятия (рисунок 1) [5]. Каждый из блоков способствует укреплению позиций предприятия на внешних рынках, реализации цели, большей адаптации к условиям внешней среды, эффективного использования конкурентных преимуществ и получения максимальной прибыли.

Организационно-функциональный блок: Финансовый

развитие финансового менеджмента и системы управления расчетами с контрагентами

/

Организационно-функциональный блок:

Об служи вающий Управление логистикой внешнеэкономических операций, формирование дилерской сети

Организационно-функциональный блок: Управление персоналом:

разработка системы адаптации и развития персонала

Выбор стратегии развития ВЭД

Организаиионно-экономическии механизм управления ВЭД предприятий, основанный на стратегическом походе и принципах синергизма управления

J\

Организацнон

HQ-

функциональ ный блок:

Анализ финансово-экон омической э ффехтивн о сти

Организационно-функциональный

блок: ИшЬ ор мацио нны й

информационное и правовое обеспечение в системе менеджмента и мониторинг а

Организационно-функциональный блок: Управленческий

достижения синергии в рамхазс управления прои зв о дств енн о -экономическими операциями

х:

Организационно-функциональный блок: Управление рисками

Управление рисками ВЭД и анализ внешних и внутренних факторов

ZL

Организационно-функциональный блок: Маркетпнгово - сбытовой и закупочный

Развитие планирования, маркетинга ВЭД. управление социальными, культурными, экономическими отличиями стран, разработка рекламы и ценовой механизм

1

Г

ФАКТОРЫ В НУТ РЕ ННЕИ СРЕДЫ ФАКТОРЫ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

функционированпя предприятия

Рис. 1. Организационно-экономический механизм стратегического управления внешнеэкономической

деятельностью на уровне предприятия

Организационно-экономический механизм стратегического управления ВЭД включает 9 блоков, взаимосвязь которых обеспечивает осуществление ВЭД, позволяет повысить ее эффективность, является синер-гетическим функционированием системы управления ВЭД.

Изучение концепций существующих школ стратегического управления позволило выделить пять распространенных подходов к разработке стратегии в предлагаемом организационно-экономическом механизме управления ВЭД: формальный (И. Ансофф), стихийный (Д. Куинн, Г.Минцберг, Ю. Рубин), подход позиционирования (М. Портер, А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд, М.Х. Мескон, Жан-Жак Лам-бен, А. Поршнев), маркетинговый (Ф. Котлер), и подход, основанный на концепции BSCol (Balanced Scorecard Collaborative) (Д. Нортон и Р. Каплан). Однако каждый из подходов обла-

дает определенной самостоятельностью, применение в деятельности предприятий каждой отдельно взятой стратегии ограничено, поскольку данные подходы отражают только одну из сторон процесса формирования стратегии, предназначенные для использования в деятельности иностранных компаний и не ориентированы для отечественных предприятий. Следовательно, их использование без адаптации является нецелесообразным. На наш взгляд, наиболее эффективным является подход к процессу формирования стратегии, основанный на исследованиях И. Ансоффа, М. Портера, А. А. Томсона, А. Дж. Стриклэнда, Ф. Котлера и концепции BSCol с адаптацией к деятельности предприятий, который предлагаем определять как комплексный.

Комплекс сбалансированной системы показателей и индикаторов (далее ССП)-BSC - модель Нортона-Каплана является

универсальным инструментом, позволяющим по-новому построить систему управления внешнеэкономической деятельностью, сформированная в 1990 Balanced ScoreCard, "сеть" взаимосвязанных показателей, объясняющих стратегию рядом причинно-следственных связей [2]. Модель BSC является балансом и связью между финансовыми и нефинансоыми индикаторами, материальными и нематериальными показателями, внутренними и внешними аспектами внешнеэкономической деятеьно-сти, движущими силами и результатами деятельности на внешнем рынке [2].

Стандартная модель BSC имеет набор определенных показателей, которые характеризуют 4 важнейшие аспекты деятельности предприятия на внешнем рынке - потребительский, хозяйственный, инновационный (обучения и развития) и финансовый [1]. Но осуществление ВЭД требует от предприятия еще и взаимодействия с контрагентами - посредниками, взаимодействие с которыми может способствовать усилению конкурентной позиции на потребительском рынке и обеспечить постоянное обновление ассортимента товаров. Таким образом, мы считаем целесообразным для предприятий, выходящих на внешний рынок, выделить в отдельный раздел ССП перспективу взаимоотношений с посредниками, в рамках которой будут устанавливаться стратегическая цель, ключевые показатели результативности и меро-

мероприятия в области взаимоотношений с указанной группой контрагентов.

Согласно зарубежному подходу к построению ССП показатели перспективы "Обучение и развитие персонала" отражают соответствие возможностей персонала, информационных систем и организационных процедур определенной стратегической цели [3]. Следует отметить, что согласно данному определению, не учитывается состояние и развитие материально-технической базы предприятий. Однако, улучшение материально-технической базы способствует выходу на внешний рынок и удовлетворению потребностей, в связи с чем, целесообразно включить в четвертый элемент ССП цель и показатели, трансформируя ее из составляющей "Обучение и развитие персонала" в составляющую" Инфраструктура предприятий". Учитывая специфику деятельности предприятий, работающих на внешних рынках, необходимо дополнить совокупность набор элементов BSC элементом - "Особые императивы, связанные с деятельностью на внешнем рынке".

На основе полученных результатов сформирована трансформированная модель стратегической карты ССП (рисунок 2).

Финансовая

составляющая

Увеличение стоимости для акционеров

Стратегия роста доходов

Стоимость для акттионепов

Стратегия эффективности

Организация франчайзинга

Повышение потребительской ценности

Усовершенствование структуры затрат

Усовершенствование использования активов

Новые источники доходов

Прибыльность клиента

Расходы на производство единицы продукции

Использование активов

I

Клиентская составляющая

Завоевание клиентской базы

Сохранение клиентской базы

Лидерство продукта I

Доверительные отношения с клиентами

Предложение потребительской ценности

Операционное совершенство

Характеристики продукта

Цена

Качество

Время

Функциональность

Удовлетворенность клиента

Внутренняя составляющая бизнес-процессов

«Организовать франчайзинг»

Взаимоотношение с клиентами

Обслуживание

Взаимоотношения

Имидж

Бренд

«Повышать потребительскую ценность»

«Достичь операционного совершенства»

«Быть корпорат] ным гражданином»

Составляющая взаимоотношений с посредниками

С

н

£

£

оставляющая инфраструктуры

Мотивированный и подготовленный персонал

Стратегические компетенции

Стратегические технологии

Атмосфера активности

Особые императивы, связанные с деятельностью на внешнем рынке

Рис. 2. Трансформированная стратегическая карта ССП внешнеэкономической деятельности

предприятий

В соответствии с предложенной картой ставленных результативными и факторными (рис. 2) разработана система индикаторов, показателями (табл.) [5]. характеризующих стратегической цели и сущность составляющих ССП ВЭД, пред-

Индикаторы, характеризующие ССП ВЭД предприятия

ФИНАНСОВАЯ СОСТАВЛЯЮЩАЯ

Ф Объем экспорта

Ф Объем затрат на экспорт

Ф Темп роста выручки на внешнем рынке

Ф Индексы динамики: индекс стоимости, индекс физического объема, индекс цен, индекс количества, индекс структуры

Ф Коэффициент выполнения обязательств по экспорту: по стоимости, по физическому объему, по цене

Ф Коэффициент отдачи средств от экспортной операции

Ф Средняя продолжительность оборота экспортной операции

Ф Рентабельность экспортных продаж

Ф Рентабельность собственного капитала

Ф Структура накладных расходов на экспорт

КЛИЕНТСКАЯ СОСТАВЛЯЮЩАЯ

К Индекс удовлетворенности потребителей

К Прирост выручки от продаж новым постоянным потребителям

К Прибыль от продаж на внешнем рынке новым постоянным потребителям

К Оценка доли собственного сегмента внешнего рынка

К Оценка клиентской базы

К Географическая структура экспорта

К Круг сегментов внешнего рынка

К Коэффициент широты ассортимента предлагаемой продукции

ВНУТРЕННЯЯ СОСТАВЛЯЮЩАЯ БИЗНЕС- ПРОЦЕССОВ

Б Валютная эффективность экспорта

Б Экономический эффект от экспорта

Б Рентабельность экспортных операций

СОСТАВЛЯЮЩАЯ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ С ПОСРЕДНИКАМИ

П Товарная структура экспорта, реализуемой с помощью посредника

П Географическая структура экспорта, реализуемой с помощью посредника

П Коэффициент выполнения обязательств по экспорту: по стоимости, по физическому объему, по цене

П Рентабельность экспортных продаж, осуществляемых с помощью посредника

СОСТАВЛЯЮЩАЯ ИНФРАСТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

И Индекс удовлетворенности сотрудников

И Показатели повышения квалификации сотрудников

И Показатели оснащенности предприятия материально-технической базой

И Эффективность приобретения и использования импортного оборудования

ОСОБЫЕ ИМПЕРАТИВЫ, СВЯЗАННЫЕ С ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ НА ВНЕШНЕМ РЫНКЕ

СП Форс-мажорные обстоятельства

Таким образом, принцип построения организационно-экономического механизма управления ВЭД сводится к тому, что на этапах реализации стратегии, оценки и контроля, необходимо опираться на индикаторы, фигурирующие в ББС. Ожидаемую эффективность (результативность) стратегии можно выразить функцией прибыли (дохода) от внешнеэкономической деятельности:

п т

Р

1=1 ]=1

при системе ограничений:

п т

X Их,=1

1=1 а=1

пт

X ^Ра = 10

1=1 а=1

где Р1 (Б1) - прибыль (доход) от реализации 1-й стратегии ВЭД;

1 - число стратегий, или число стратегий в

базовой стратегии;

] - количество этапов в стратегии;

х] - относительная значимость ]-го этапа

стратегии;

ру - вероятность достижения ]-го этапа при 1-й стратегии;

гу - результативность достижения ] -го этапу при 1-й стратегии.

Таким образом, организационно-экономический механизм стратегического управления ВЭД является результатом действия системы внутренних и внешних факторов функционирования и развития предприятия, осуществления ВЭД, в нем отражается сложная система экономических отношений. Вместе с тем, со своей качественной стороны, он выступает и определяющим фактором эффективности ВЭД предприятия, будучи инструментом достижения поставленной цели. К характеристикам, которые раскрывают сущность организационно-экономического механизма

управления ВЭД относятся: элементность -механизм рассматривается как организующая система взаимосвязей между структурными элементами; функциональность - механизм как совокупность видов деятельности, направленных на достижение определенной цели; процесность - механизм как процесс подготовки и принятия управленческих решений.

По нашему мнению, организационно-экономический механизм является составным элементом хозяйственного механизма, представляющего собой систему организационных и экономических методов обеспечения взаимодействия организационных, производственных, финансово-экономических процессов на всех уровнях управления, способствует укреплению и увеличению конкурентных преимуществ и эффективности деятельности предприятия в целом.

Литература

1. Каплан Р. С. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей : пер. с англ. / Р. С. Каплан, Д. П. Нортон. -М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004. - 416 с.

2. Каплан Роберт С. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию: пер. с англ. - 2-е изд., испр. и доп. / Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004. - 320 с.

3. Каплан Роберт С. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты / пер. с англ. / Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. - 512 с.

4. Основы корпоративного управления: учеб. пособие / В.Н. Гончаров [и др.] ; под ред. В.Н. Гончарова. - Новочеркасск: ЮРГПУ (НПИ), 2014. — 280 с.

5. Шашло Н.В. Стратегия розвитку зовнь шньоекономiчноi дiяльностi тдприемств АПК Украши: моногр. / Н.В. Шашло. - Лу-ганськ: Вид-во «Елтон-2», 2011. - 240с.

Шашло Нина Владимировна, кандидат экономических наук, доцент кафедры экономической теории и маркетинга, Луганский национальный аграрный университет (г. Луганск, Луганская Народная Республика), ninelllsss@gmail.com

ORGANIZATIONAL AND ECONOMIC MECHANISM OF STRATEGIC MANAGEMENT OF FOREIGH ECONOMIC ACTIVITY OF COMPANIES

N.V. Shashlo, Lugansk National University of Agriculture, Lugansk, Lugansk People's Republic, ninelllsss@gmail.com

The article substantiates the urgency of developing the organizational and economic mechanism of strategic management of foreign economic activity of companies in conditions of high-level competition in foreign markets. It emphasizes the necessity for reviewing the traditional approaches to management along with creating innovative mechanisms of control systems. It is proved that the organizational and economic mechanism of foreign economic activity is the competitive company advantage. The model of the organizational and economic mechanism of strategic management of corporate foreign economic activity has been worked out. It was revealed that the most effective approach to the process of strategy formation in the organizational and economic mechanism is the one based on the research by I. Ansoff, M. Porter, A. Thomson, A.J. Strickland and P. Kotler, as well as on concepts of BSCol, adapted to the company activity. This approach is characterized as the combined one. A modified strategy map has been developed featuring the balanced system of corporate foreign activity indicators. The indicators have been proposed featuring the balanced indicator system of corporate foreign activity

Key words: organizational and economic mechanism of strategic management, the effectiveness of the management organization, foreign economic activity, synergy, system, integration

References

1. ^plan R.S., Norton D. P. Organizacija, orientirovannaja na strategiju [Strategy-Oriented Organization]. Kak v novoj biznessrede preuspevajut organizacii, primenjajushhie sbalansirovan-nuju sistemu pokazatelej [How organizations, employing the balanced indicator system, succeed in new business environment]. Moscow. : ZAO «Olimp-Biznes», 2004. - 416 p.

2. ^plan Robert S., Norton David P. Sbalansirovannaja sistema pokazatelej [The balanced system of indicators]. Ot strategii k dejstviju [From strategy to action]. Moscow : ZAO «Olimp-Biznes», 2004. - 320 p.

3. ^plan Robert S., Norton David P. Strategicheskie karty [Strategic maps]. Transformacija nematerial'nyh aktivov v material'nye rezul'taty [The transformation of non-material assets to material results]. Moscow. : ZAO «Olimp-Biznes», 2005. - 512 p.

4. Goncharov V.N. Osnovy korporativnogo upravlenija: ucheb. posobie [The Fundamentals of Corporate Management: a training manual]. Novocherkassk: Southern Russian State Polytechnical University SRSPU (Novocherkassk Polytechnical Institute), 2014. — 280 p.

5. Shashlo N.V. Strategija rozvitku zovnishn'oekonomichnoi dijal'nosti pidpriemstv APK Ukraini: monogr [The development strategy of foreign economic activity of agricultural enterprises in Ukraine: a monograph]. Lugansk: The Publishing House «Elton-2», 2011. - 240 p.