Анализ отечественного опыта внедрения бережливого производства на машиностроительных предприятиях

Н.А. Мурзак

АНАЛИЗ ОТЕЧЕСТВЕННОГО ОПЫТА ВНЕДРЕНИЯ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА НА МАШИНОСТРОИТЕЛЬНЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ

THE ANALYSIS OF DOMESTIC EXPERIENCE OF INTRODUCTION OF ECONOMICAL PRODUCTION AT MACHINE-BUILDING ENTERPRISES

Аннотация: в статье рассматриваются причины активного внедрения бережливого производства на отечественных машиностроительных предприятиях; раскрываются проблемы, с которыми им приходится сталкиваться. Результаты исследования отечественного накопленного опыта доказывают необходимость развития теории и методологии планирования и организации бережливого производства применительно к экономическим условиям хозяйствования отечественных предприятий.

Ключевые слова: бережливое производство, поток создания ценности для потребителя, идентификация потерь, инструменты бережливого производства, система 5С, картирование потока.

Abstract: this article discusses the reasons for an active implementation of lean production in the domestic machine-building enterprises, reveals the problems they have to face. The results of national experience research prove the necessity to develop the theory and methodology of planning and organization of lean production according to economic conditions of domestic enterprises management.

Keywords: lean production, value stream for consumer, loss identification, tools of lean manufacturing, 5S-system, value stream map.

Исследование отечественного опыта внедрения бережливого производства на промышленных предприятиях позволяет диагностировать современные актуальные проблемы теории и практики управления производством и определить перспективы их преодоления.

1. Причины внедрения бережливого производства на промышленных предприятиях России

Фундаментом обеспечения конкурентоустойчивости отечественных промышленных предприятий на мировом рынке является эффективная организация производства. Как показывает мировая практика, наибольшее признание в этой сфере получила система бережливого производства или Lean Production.

Известно, что термином Lean Production в 80-х гг. ХХ века были охарактеризованы японские производства, организованные на 4 ключевых принципах [1]:

1) командная работа,

2) эффективный обмен информацией,

3) эффективное использование всех ресурсов,

4) непрерывное совершенствование производственной деятельности.

Японские промышленники не отрицают того факта, что, создавая систему Lean

Production, они активно изучали успешный опыт СССР и Америки в области НОТ, а затем адаптировали его к своим экономическим условиям хозяйствования, характеризующимся дефицитом природных ресурсов, производственных площадей и денежных средств. В итоге в 80-ые годы японские предприятия заняли более сильные позиции на мировом рынке, по сравнению со своими американскими конкурентами, а система Lean Production стала популярной, как нечто новое и прорывное в НОТ. Наибольших успехов в этой области добилась японская корпорации Toyota, которая и

© Мурзак Н.А., 2012

считается родоначальником концепции Lean Production или «Бережливое производство».

Сегодня популярность концепции «Бережливое производство» объясняется тем, что она находится в тесной логической взаимосвязи с концепцией TQM (Total Quality Control) - всеобщего менеджмента качества и представляет собой научную базу организации и управления производством в рамках системы менеджмента качества организации. Их объединяют принципы: ориентация на потребителя, процессный и системный подходы к управлению, взаимовыгодные отношения с поставщиками, принятие обоснованных решений, вовлечение персонала и лидерство руководства, постоянное улучшение.

Внедрение системы бережливого производства стало необходимостью для отечественной промышленности в целях обеспечения её конкурентоустойчивости на мировом рынке. Например, с 2006 года система бережливого производства активно внедряется на машиностроительных предприятиях Трансмашхолдинга (ТМХ), акционерами которого являются РЖД и французская компания Alstom. Акционеры объясняют свой интерес к этой системе следующими причинами:

1) стратегия обеспечения конкурентоустойчивости предприятий холдинга стоится на требованиях международных стандартов ИСО серии 9000 и стандарта IRIS, что автоматически предполагает внедрение системы бережливого производства;

2) система организации и управления производством продукции на каждом предприятии холдинга должна быть не только рационально-экономичной, но и понятной, прозрачной для акционеров и руководства, чтобы планомерно и упорядоченно обеспечивать удовлетворение требований потребителей к качеству производимой продукции в полном объеме точно в срок по оптимальной цене;

3) бережливое производство дает реально ощутимый экономический эффект при минимальных вложениях средств в рационализаторскую деятельность и в будущем делает предприятие привлекательным для крупных инвестиций в обновление производственных мощностей, в развитие техники и технологии;

4) система бережливого производства для работников предприятия создает более комфортные и безопасные условия труда на каждом рабочем месте, вовлекает их в рационализаторскую деятельность.

Бережливым считается производство, в котором любые непроизводительные действия и потери сведены к минимуму или полностью отсутствуют, то есть все ресурсы предприятия используются только для создания ценности для потребителя [2, 3]. Именно эту задачу ставила перед собой компания Toyota, совершенствуя свою систему организации производства, основанную на спросе [1].

Принципиальное отличие системы бережливого производства от традиционно используемой на отечественных предприятиях заключается в концентрации на потоке создания ценности для потребителя.

Поток создания ценности (value stream) - это обобщенный термин, обозначающий совокупность действий, процессов по созданию и поставке продукта потребителю в соответствии с выставленными требованиями [2, с.8].

Стандартный подход бережливого производства состоит в выделении трех видов действий по отношению к потоку создания ценности:

1) создающие ценность для потребителя - это действия по созданию продукции, выполнению конкретной работы или оказанию услуги, требуемой потребителем; часто на практике их называют основными процессами, а рабочие говорят, что в это время летит стружка;

2) не создающие ценности для потребителя - это действия, прямо не участвующие в процессе создания ценности, но необходимые для выполнения

действий, создающих ценность; они, как правило, выполняют подготовительную, вспомогательную и обслуживающую функции;

3) потери - не добавляют ценности и повышают затраты; это излишние действия и запасы, которые следует устранять [2, 3, 5].

Организация бережливого производства предполагает оптимизацию процессов, добавляющих ценность для потребителя, и сокращение времени на процессы, не добавляющие ценности, но без потери точности выполнения требований потребителя и без риска. Полному устранению подлежат потери, их в бережливом производстве -семь видов: перепроизводство, избыточные запасы, избыточная транспортировка, потери от простоев/ожидания, потери от излишней обработки, лишние движения/маневры, брак.

Таким образом, в системе бережливого производства можно выделить следующие направления повышения эффективности:

- оптимизация процессов, добавляющих ценность для потребителя;

- сокращение времени на процессы, не добавляющие ценности, но необходимые;

- устранение потерь.

2. Проблемы, возникающие у предприятий в процессе внедрения бережливого производства

Принцип бережливости строится на идентификации и устранении семи видов потерь.

Анализ научной литературы и научных публикаций по теме бережливого производства, например в журналах «Стандарты и качество» и «Методы менеджмента качества» за последние три года, показывает, что авторы перечисляют виды потерь, но, как правило, не раскрывают их сути, подразумевая, наверное, что она всем понятна и ясна. Да действительно, это тема не нова в научном плане, но она остается очень важной для предприятий, внедряющих бережливое производство.

На практике достаточно не просто идентифицировать потери, если их суть до конца не ясна. Кроме того, все потери между собой состоят в причинно-следственных связях, а понятие избыточности вообще носит относительный характер. Поэтому при идентификации потерь между работниками возникают серьезные дискуссии вокруг того, что считать потерями.

Есть явные потери, при идентификации которых трудностей практически не возникает, например: брак, простои и ожидания, невостребованные на складе материально - производственные запасы, порожний пробег транспорта и т.п. Но есть скрытые потери или потенциальные резервы, они определяются расчетно-аналитическим путем относительно критерия оптимальности. Например, оптимальный для массового крупносерийного производства размер запасов и партий выпускаемых деталей с точки зрения бережливого производства, которое предполагает организацию сбалансированного поток выпуска изделий мелкими партиями, может быть оценен как избыточный. Именно идентификация скрытых потерь вызывает серьезные трудности на практике.

Практика показывает, что в начале пути предприятия ориентируются на семь типовых видов потерь, а затем разрабатывают свою схему потерь, понятную и удобную для работы. В этой связи интересен опыт ОАО «Новосибирский завод химконцентратов», специализирующегося на производстве топлива для энергетических и исследовательских реакторов [6]. Так, на предприятии потери структурированы для каждого фактора производства (материалы и энергоносители, персонал и оборудование), а также для технологии и менеджмента (рис.). Это упрощает их понимание и выявление на практике.

Изучение отечественного опыта внедрения бережливого производства, например, на таких предприятиях Трансмашхолдинга, как Новочеркасском электровозостроительном заводе (НЭВЗ), Тверском вогоностроительном заводе (ТВЗ) и

Коломенском заводе, показывают, что на начальных этапах внедрения масштаб поиска потерь необходимо ограничить производственным участком, который выбран в качестве пилотного.

Для быстрого поиска потерь на пилотных участках широко используются такие инструменты, как проведение 5С-акции и картирование потока создания ценности.

«5 С» - это система организации рабочего места, вовлечения всего коллектива в регулярную деятельность по наведению порядка, чистоты и укреплению дисциплины на рабочем месте, что в итоге повышает культуру производства. Система включает 5 этапов.

1 этап «Сортировка» - освобождение рабочего места от всего, что не требуется при выполнении операций, закрепленных за данной рабочей зоной, т. е. удаление из рабочей зоны всех предметов, которые не нужны для текущей производственной деятельности.

2 этап «Соблюдение порядка» или рациональное расположение - расположение предметов таким образом, чтобы их было легко использовать, легко находить и возвращать на место. Все предметы и материалы должны находиться на своих определенных местах, в чистоте и готовности к применению, при этом должны быть обеспечены быстрота, легкость и безопасность доступа к предметам.

3 этап «Содержание в чистоте» или уборка - тщательная регулярная уборка рабочей зоны (рабочего места, оборудования, оснастки, помещений и закрепленных территорий).

4 этап «Стандартизация» разработка рабочих инструкций, методик, положений для выполнения работы и содержания рабочего места в чистоте; наличие наглядной информации (схемы, рисунки, указатели и т.п.) на рабочем месте.

5 этап «Совершенствование» - неукоснительное соблюдение установленных правил и совершенствование результатов, достигнутых ранее.

Практика внедрения системы 5 С на отдельных производственных участках цеха показывает, что использование этой системы дает ощутимый для рабочего и руководства социально-экономический результат в виде перехода от хаоса к упорядоченной организации рабочего места. Уже на первых двух этапах, т.е. сортировки и соблюдения порядка, идентифицируются явные потери, лежащие на поверхности, но которые ранее оставались незамеченными для рабочего и мастера в виду беспорядка на рабочем месте и производственном участке в целом. Например, рабочие одного из таких пилотных участков НЭВЗа по результатам проведения первого этапа 5С-акции, т.е. сортировки, отметили следующее: «На заводе накапливается много хлама, вследствие чего работать становиться труднее, возникает брак, а также увеличивается риск получения производственной травмы. Ящики, полки и шкафы загромождены ненужными предметами, они разделяют рабочее пространство и мешают общению между рабочими. На поиск запчастей, деталей, инструмента, приспособлений, инвентаря уходит много времени». Все это на языке бережливого производства - потери в виде избыточных запасов и брака, лишних движений и ожиданий/простоев, требующие устранения.

Этап сортировки является подготовительным для выполнения второго этапа «Наведение порядка», суть которого состоит в рациональной организации рабочего места и производственного участка в целом. Участники пилотных проектов отмечают, что проблема выполнения этого этапа заключается в отсутствии четких однозначных методик и рекомендаций по рациональной организации рабочего места, комплексно учитывающих правила эргономики и требований безопасности труда, поэтому приходится действовать методом проб и ошибок. Некоторые рациональные предложения, направленные на улучшение эргономики рабочего места и пространственной организации производственного участка, действительно внедряются, но они были разработаны еще до бережливого производства, а проведение 5С-акции

просто стимулирует их внедрение. Однако организация производства остается на прежнем уровне, проблема ритмичности и планомерности не решается, скрытые потери так и остаются в статусе потенциальных резервов.

Рис. Схема потерь, принятая в ОАО «Новосибирский завод химконцентратов»

Энтузиазм исполнителей - безусловно, прекрасный стимул, но, как показывает практика, без знания специальных инструментов организация бережливого производства сводится к наведению порядка и поддержанию частоты на рабочем месте, т.е. начинается и заканчивается 5С-акцией. Визуальный эффект виден сразу. Его демонстрируют фотографии на стендах визуального менеджмента в рубрике «Было -Стало», составляется график уборки и матрица ответственности, вывешивается стандарт рабочего места, стандарт тумбочки и т.п. За всем этим теряется истинная суть бережливого производства - удовлетворение требований потребителя к качеству продукции в полном объеме и точно в срок наиболее рациональным способом, то есть путем последовательного исключения семи видов потерь, сокращения процессов, не создающих ценности, и оптимизации процессов, создающих ценности для потребителя.

Следующим шагом на пути внедрения бережливого производства на пилотных участках является картирование потоков создания ценности. Карта потока создания ценности (value stream map) - графическое отображение движения продукта от начала до завершения его производства, отражающее все связанные с этим процессы и потоки информации [2, с.8].

Практика показывает, что карта потока позволяет визуализировать материальные и информационные потоки, дает ясное схематичное представление процесса для его изучения на предмет рационализации. Специально для технологов надо заметить, что карта процесса не заменяет собой тех. процесс, а наоборот определяет место каждого тех. процесса в производственном потоке создания ценности для потребителя.

Картирование потока включает три процедуры:

1) построение карты текущего состояния процесса и идентификация потерь,

2) разработка организационно-технических мероприятий по устранению выявленных потерь и составление карты заданного состояния процесса,

3) разработка карты достигнутого состояния, то есть после проведения запланированных мероприятий, и сравнение достигнутых результатов с заданными.

Изучение опыта картирования потока, например, на пилотных участках внедрения бережливого производства, позволило сделать вывод, что трудности вызывает анализ карты текущего состояния на предмет идентификации потерь. Вследствие чего, возникают затруднения с выбором инструментов устранения потерь и построением карты заданного состояния процесса, т. е. желаемой организации производства.

Под желаемой организацией производства часто на практике понимается традиционная система выпуска продукции крупными партиями, работающая по принципу выталкивания, но в которой навели порядок по системе 5С. Или другая крайность состоит в том, что в качестве эталона выбирается производственная система компании Toyota, которая строилась не за один день, а планомерно в течение десятилетий под экономические условия функционирования японских предприятий. Эталон становится недостижимым идеалом, а границы концепции бережливого производства расширяются до бесконечности. Отсюда возникает миф о 54 инструментах бережливости, каждый из которых имеет свое «загадочное» название, не понятное для работников предприятий, на пример кайдзэн, ящик хейдзунка или аббревиатуры TPM, SMED, SWIP и т.п. Число инструментов бережливого производство постоянно пополняется из-за того, что связь с другими концепциями менеджмента (например, менеджментом качества) становится размытой. Тогда к инструментам бережливого производства добавляются FMEA (анализ видов и последствий отказов), QFD (развертывание функций качества), цикл PDCA (планируй, делай, контролируй, корректируй) и т. д.

В итоге все это приводит к тому, что внедрение бережливого производства на заводах начинается и заканчивается наведением порядка по понятной работникам системе 5С.

Выводы. Анализ отечественного опыта внедрения бережливого производства на машиностроительных предприятиях показал, что проблемы носят научно-методологический характер. Предприятия изучают зарубежный опыт в этой области и пытаются его применить в своей практике методом проб и ошибок. В результате не все ожидания оправдываются.

Этот вывод подтверждает статистическая информация об удовлетворении руководителей результатами освоения инструментов бережливого производства, представленная А. Барановым на научной конференции летом 2011 года (X-ая Российская Лин-школа, г. Самара) [7].

Изучение отечественного опыта внедрения бережливого производства на машиностроительных предприятиях доказал актуальность и необходимость развития теории и методологии планирования и организации бережливого производства применительно к особенностям российской экономики, её промышленного сектора.

Литература

1. Лайкер Дж. ДОА Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира /Пер. с англ. - Москва, 2005

2. Левинсон У., Рерик Р. Бережливое производство: синергетический подход к сокращению потерь / Пер. с англ. А.Л. Раскина; Под науч. ред. В.В. Брагина. -Москва, 2007.

3. Луйстер Т., Теппинг Д. Бережливое производство: от слов к делу / Пер. с англ. А.Л. Раскина; Под науч. ред. В.В. Брагина. - Москва, 2007.

4. Попов С.Г. Применение методик концепции «Бережливое производство» // Методы менеджмента качества. - 2011. - №3.

5. Харрингтон Дж. Совершенство управления процессами / Пер. с англ. А.Л. Раскина; Под науч. ред. В.В. Брагина. - Москва, 2007.

6. Юркив Н.Н. Внедрение производственной системы «Росатом» в ОАО «Новосибирский завод химконцентратов» // Методы менеджмента качества. -2011. - №5.

7. Юркив Н.Н. Школа бережливых сотрудников // Методы менеджмента качества. -2011. - №8.