Основы классификации и методы управления затратами в системе стратегического управленческого учета

FORMING OF THE SYSTEM OF ADMINISTRATIVE ACCOUNT ON VERTICALLY - INTEGRATED ENTERPRISES

© 2014

M.M. Gogol, candidate of economical sciences, assistant of department of record-keeping and audit

Odesa State Agrarian University, Odesa

Annotation: The article studies the theoretical and methodological aspects of the formation of a management accounting system under the conditions of vertically integrated direction of the enterprise functioning. The relationship between management accounting system and the process of self-organization was proved, and the value of the synergistic effect on vertically integrated enterprises for its management was pointed out. The features of managerial accounting formation regarding the process of self-organization of vertically integrated enterprises were defined.

Keywords: record-keeping, financial account, administrative account, vertically integrated enterprises, cluster, viticulture, integration, information, self-organization, automation, administrative accounting, administrative decision.

УДК 657

ОСНОВЫ КЛАССИФИКАЦИИ И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ В СИСТЕМЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА

© 2014

О.И. Голиков, кандидат экономических наук, доцент кафедры «Налоги и налогообложение» Волжский университет имени В.Н. Татищева, Тольятти

Аннотация: Статья раскрывает основные аспекты классификаций и методов управления затратами в рамках стратегического управленческого учета. Приводится классические и перспективные способы классификации затрат. На основе интеграции принципов разных систем управления затратами описывается модель постановки стратегического управленческого учета затрат, способствующая достижению устойчивых, долгосрочных конкурентных преимуществ.

Ключевые слова: стратегический управленческий учет, затраты, метод, способ, классификация, модель, этап, управление, организация.

Современные экономические субъекты функционируют в условиях высокой сложности, неопределенности и динамичности окружающей социально-экономической среды. Перед ними встает проблема быстрого реагирования на изменчивость рыночной экономики. В то же время экономическому субъекту необходимо осуществлять формирование долговременной стратегии развития, для того чтобы адаптироваться к современным условиям и эффективно функционировать в будущем в рыночной социально-экономической среде.

В этих условиях как для целей тактического, так и стратегического управления развитием предприятием важное значение имеет наличие информационной базы, формирующей учетное обеспечение, необходимое пользователям для принятия обоснованных управленческих решений. Наиболее важным поставщиком информации для стратегического управления является система стратегического учета, которая выступает одним из наиболее действенных способов, призванных повысить эффективность управления современным предприятием.

Стратегический учет является составной частью информационной системы организации, базирующейся на данных финансового и управленческого учета и отчетности, а также на данных других внесистемных источников. Процесс разработки стратегических решений зависит от уровня информационного обеспечения, умения анализировать полученные данные и синтезировать на их основе различные варианты. Для принятия правильного стратегического управленческого решения организация должна располагать достаточным объемом информации различного уровня [1].

Стратегический управленческий учет представляет собой систему учетно-аналитического обеспечения высшего руководства предприятия информацией, существенной для принятия стратегических управленческих решений. Это система преобразования информационных потоков и формирования финансовых и нефинансовых показателей, характеризующих внешние и внутренние условия деятельности предприятия, степень результативности и эффективности реализации ее стратегии.

Важный вклад в исследование учета затрат и исчисления себестоимости внесли отечественные ученые: М.Ф.

Бычков, В.Г. Гетьман, М.А. Вахрушина, В.Б. Ивашкевич, Т.П. Карпова, В.В. Ковалев, С.А. Рассказова-Николаева, В.Ф. Палий, В.И. Ткач, М.В. Ткач, А.Д. Шеремет, Б.А. Шогенов и ряд других авторов.

В разработку проблем, связанных с методологией и организацией управленческого учета, значительный вклад внесли такие зарубежные ученые, как Х. Андерсон, К. Друри, Р. Каплан, М.Р. Метьюс, Б. Нидлз, Ч.Т. Хорнгрен, Дж.К. Шим, Д. Хан, Дж.Г. Сигел, Дж. Фостер, Дж. Шанк, Р. Энтони и др. [2]

Несмотря на классический характер классификаций затрат, встречаются разные толкования классификационных признаков, классификационных групп, состава затрат по группам, возможностей реализации системы классификации в управленческом учете.

Наиболее значимой для целей стратегического управленческого учета является группировка затрат в зависимости от реагирования на изменение объема производства и продаж. Разграничение затрат на переменные и постоянные наделяет руководство организации эффективным инструментарием прогнозирования основных тенденций в поведении затрат, расходов организации, позволяет оптимизировать основные бизнес-процессы и всю систему управления. [3]

Так, в зависимости от того, как затраты реагируют на изменение деловой активности организации - на увеличение или уменьшение объемов производства (продажи) - их можно условно разделить на переменные и постоянные.

Переменные затраты находятся в прямой зависимости от уровня деловой активности организации. При этом степень их зависимости может быть разной. Для более точной оценки поведения переменных затрат необходимо различать их следующие виды:

- пропорциональные затраты, темпы их роста соответствуют темпам роста объемов производства (продаж);

- прогрессивные затраты, темпы роста затрат превышают темпы роста объемов производства (продаж);

- дегрессивные затраты, темпы роста затрат ниже темпов роста объемов производства (продаж).

Одни и те же виды переменных затрат в разных ситу-

ациях могут быть пропорциональными, прогрессивными или дегрессивными. Например, затраты на сырье в условиях стабильного производства имеют пропорциональный характер. При условии перехода объемов производства и продаж в другую, более крупную, масштабную зону затраты на сырье могут иметь дегрессивный характер, так как более крупные поставки сырья, как правило, предполагают более крупные скидки. С другой стороны, можно представить ситуацию, когда организация, существенно увеличивая объем производства и продаж, экстренно закупает дополнительные объемы сырья по более высоким ценам. Затраты на сырье в этом случае приобретают прогрессивный характер. В итоге, прогнозируя поведение переменных затрат, необходимо учитывать специфику условий их формирования.

Постоянные затраты в общей сумме не зависят от объема производства (продаж) и остаются неизменными в течение отчетного периода, например арендная плата, амортизация основных средств, расходы на рекламу, охрану и т.д. При этом по разным причинам может иметь место скачкообразный (ступенчатый) рост постоянных затрат в динамике по ряду смежных отчетных периодов, т.е. после роста наблюдается некоторый период стабилизации уровня постоянных затрат. Основными причинами такого поведения может быть рост цен, тарифов, расширение и модернизация производства, сбыта и в целом переход на новый уровень деловой активности.

При решении стратегических задач, требующих долгосрочного периода реализации управленческих мер, особенно важно учесть такое поведение постоянных затрат.

Группировка затрат на переменные и постоянные позволяет определить такие виды затрат, как:

- предельные (маржинальные) затраты - величина приращения переменных затрат при увеличении объема выпуска продукции на единицу, данные о величине предельных затрат используют при принятии решения об оптимальном объеме производства; для оценки эффективности предельных затрат определяют предельный доход - дополнительный доход от продажи еще одной единицы продукции;

- средние постоянные затраты - постоянные затраты в расчете на единицу выпущенной продукции;

- средние переменные затраты - переменные затраты на единицу выпущенной продукции;

- средние валовые затраты - переменные и постоянные затраты в расчете на единицу выпущенной продукции являются базой для оценки рентабельности отдельных видов продукции, работ, услуг, товаров [4].

Одной из самых больших трудностей в применении классификации затрат на переменные и постоянные является то, что в реальной жизни чаще всего встречаются смешанные затраты, имеющие в своем составе как переменную, так и постоянную части. При наличии затрат смешанного характера большое значение имеет выбор метода выделения переменной и постоянной частей. Наиболее точные результаты дает корреляционный анализ, а также метод «наименьших квадратов».

Данная система классификации затрат не является исчерпывающей. В последнее время появились и другие, не менее эффективные, направления группировки затрат, отличающие стратегический управленческий учет от традиционных систем. Специфичной для управленческого учета является группировка затрат на реальные (бухгалтерские) и экономические, включающие в себя кроме реальных еще и вмененные издержки. Вмененные затраты включают величину упущенной прибыли, издержки риска, процент на капитал и другие расходы.

При принятии управленческих решений по выпуску дополнительной партии продукции существенное значение имеют приростные (дифференциальные) затраты - дополнительные затраты, связанные с освоением дополнительного объема производства (продаж), сектора рынка, канала сбыта продукции._

Ориентация стратегического управленческого учета не только на внутренние условия деятельности предприятия, но и на внешнюю среду предопределила группировку затрат на внутренние и внешние. К внешним затратам относятся денежные затраты на приобретение сырья, топлива, основных средств, оплату работ и услуг сторонних организаций. Внутренние затраты формируются при потреблении ресурсов в ходе производственно-хозяйственной деятельности. Внешние затраты связаны с денежными потоками, внутренние - с формированием себестоимости.

В результате исследования сущности стратегического управленческого учета относительно базовых направлений группировки затрат в целях стратегического управления выделились следующие направления:

- классификация затрат по стадиям жизненного цикла продукта;

- классификация затрат по цепочке ценностей;

- классификация затрат в разрезе стратегических зон хозяйствования.

При этом отдельным объектом стратегического учета являются затраты основных конкурентов. Сбор информации по данной группе затрат в настоящее время наиболее проблематичен по причине отсутствия правовой и методической базы и достаточных, открытых информационных источников.

Столь же серьезной проблемой является отсутствие единой методологии группировки затрат по трем вышеуказанным направлениям. Стратегический управленческий учет предполагает планирование, учет, контроль и анализ затрат на всех этапах жизненного цикла продукции. Жизненный цикл - это концепция, согласно которой экономические блага, представляющие материальные активы, имеют собственный период существования. Началом жизненного цикла служит момент появления возможности использования экономического блага для удовлетворения потребности. Окончанием жизненного цикла является момент исчерпания полезности, полного потребления экономического блага [4].

Другим, не менее эффективным, направлением группировки затрат является их классификация по цепочке ценностей. Цепочка ценностей - это совокупность видов деятельности, функций, процессов по разработке, производству, продвижению, доставке, поддержке продукта или услуги, создающих стоимость продукта (услуги).

Расклад рабочих операций организации на стратегически связанные действия и виды (направления) деятельности позволяет глубже осмыслить процесс формирования затрат, их видовой состав и структуру. При этом информация о затратах в таком разрезе позволяет оценить целесообразность, эффективность отдельных операций, функций, видов деятельности и принять управленческие решения по их оптимизации. Стратегический анализ цепочки ценностей позволяет определить, по какому звену цепочки может быть увеличена или снижена ценность для потребителей. В результате затраты становятся еще более мобильным, управляемым объектом, что служит залогом эффективной реализации стратегии компании.

В целях создания системы стратегического управления конкурентоспособностью фирмы рекомендуется стратегию организации представить в виде набора стратегических зон хозяйствования (СЗХ). СЗХ - это отдельный сегмент окружения, на который фирма имеет или желает получить выход. При выделении СЗХ необходимо определить потребность для удовлетворения, выбрать технологию производства продукта, выбрать группу потребителей [4].

В целях организации стратегического управленческого учета результатов деятельности СЗХ необходимо разграничение затрат по стратегическим зонам хозяйствования, в том числе расходов по управлению организацией в целом. В рамках отдельного канала реализации или сегмента рынка необходимо сгруппировать затраты по видам основных продуктов (однородным группам ос-

новных продуктов), по технологиям их производства и сбыта, по группам потребителей.

На современном этапе развития стратегического управленческого учета существует разнообразный инструментарий, в составе которого центральное место занимают различные методы учета и управления затратами. При этом перед руководителем предприятия стоит серьезная проблема выбора наиболее подходящего метода из числа предложенных вариантов [5].

Метод стратегического управленческого учета образует совокупность способов и приемов преобразования информационных потоков исходя из целей и задач высшего управления.

В начале XX в. в США, а затем и в Европе появилась система «стандарт-кост» (Standard Costs) как метод предотвращения неоправданных затрат. Название системы в широком смысле подразумевает «себестоимость, установленную заранее».

В ходе дальнейшего исторического развития систем управления затратами и прибылью произошла интеграция системы «стандарт-кост» и модели учета затрат по центрам ответственности. Так возник метод System in time (SIT) («точно во времени»), основоположниками которого были Р.Д. Мак-Илхаттан, Р.А. Хауэлл, С.Р. Соуси.

В1936 г. Д. Гаррисон создал систему Direct-Costing-Sistem (система учета прямых затрат). В настоящее время принципы системы «директ-костинг» несколько изменились. Важнейшим принципом группировки затрат является их зависимость от объемов производства (продаж), т.е. деление затрат на переменные и постоянные. Себестоимость продукции при этом планируется и учитывается только в части переменных затрат. Разница между выручкой от продажи продукции и переменными затратами представляет собой маржинальный доход. При этом методе постоянные расходы в расчет себестоимости продукции не включают и списывают непосредственно на уменьшение прибыли предприятия.

В современных экономических условиях производственные предприятия все более ориентированы на выпуск высококачественной и конкурентоспособной продукции при минимизации затрат на ее производство. Данной стратегии соответствует японская система Justin-Time (JIT) - «точно в срок». При применении этого метода часть затрат предприятия из разряда косвенных переходит в разряд прямых [2].

В результате поиска более эффективных инструментов управления затратами, расходами, прибылью появился метод учета затрат по работам ABC (Activity Based Costing). Специфично для данного метода, что все производство рассматривается как набор рабочих операций, функций.

Рассмотренные выше международные системы управления затратами считаются традиционными, классическими и высокоэффективными в соответствующих экономических условиях. Но в настоящее время состояние экономики государства в целом и микроэкономики отдельных бизнес-единиц настоятельно требует внедрения инновационных методов управления. Инновации в системе стратегического управленческого учета связаны прежде всего с концепциями снижения затрат, одной из которых специалисты признают систему «таргет-ко-стинг» (в переводе с японского - «усовершенствование маленькими шагами»).

Система «таргет-костинг» в отличие от традиционных предусматривает расчет себестоимости изделия исходя из предварительно установленной цены реализации. Эта цена определяется с помощью маркетинговых исследований, т.е. фактически является ожидаемой рыночной ценой продукта или услуги.

Прямым продолжением и неотъемлемой частью «таргет-костинга» является «кайзен-костинг» - система непрерывного оперативного контроля за уровнем затрат,

небольших улучшений, приводящих в итоге к грандиозным результатам. При этом обе системы имеют одинаковую задачу: достижение целевой себестоимости [2].

Преимущества систем «таргет-костинг» и «кай-зен-костинг» позволяют предприятию успешно существовать в жестких условиях конкурентной борьбы. Недостатками являются сложность организации систем, большая зависимость от человеческого фактора.

В арсенале стратегического управленческого учета имеются также такие высокоэффективные методы управления, как Benchmarking, Life Cycle Costing (LCC), ФСА.

Метод сравнения с лучшими показателями конкурентов (Benchmarking) заключается в выявлении отставаний по ключевым позициям при выпуске продукции предприятия в сравнении с лучшими аналогами, доступными на рынке, а также в выявлении причин этих отставаний, в изыскании возможностей достижения характеристик и показателей качества лучших образцов.

Концепция управления затратами жизненного цикла (Life Cycle Costing - LCC) заключается в определении стоимости полного жизненного цикла изделия: от проектирования до снятия с производства [7, 8].

Одним из распространенных методов, используемых при принятии решений по управлению затратами, является функционально-стоимостный анализ (ФСА), который направлен на минимизацию затрат при сохранении качественных показателей и показателей назначения продукции [2].

Базируясь на интеграции принципов разных систем управления затратами предлагается модель постановки стратегического управленческого учета затрат, которая способствует достижению устойчивых, долгосрочных конкурентных преимуществ.

На первом этапе решаются организационно-технические вопросы:

Утверждаются организационно-финансовая структура управления, полномочия и уровень ответственности должностных лиц; ряд полномочий принятия управленческих решений передаются руководителям среднего звена.

Утверждается перечень объектов планирования, учета, контроля и управления: стратегические зоны хозяйствования, элементы цепочки ценностей, состав структурных подразделений, перечень финансово-хозяйственных процессов, классификационные группы затрат, виды основных продуктов, этапы жизненного цикла основных продуктов.

Утверждается система сбалансированных показателей (ССП) для оценки результативности и эффективности деятельности.

На втором этапе, на базе принципов выработки профессионального суждения разрабатывается учетная политика в целях стратегического управленческого учета. В содержании учетной политики в части управления затратами необходимо предусмотреть следующие разделы.

Бюджетирование - процессно-ориентированная модель прогнозирования, основанная на взаимосвязи основных хозяйственных процессов и потребляемых ресурсов, затратообразующих факторов и финансовых результатов [9-11]; в основе данной модели лежит ССП, которая может быть дополнена специфическими параметрами оценки деятельности подразделений организации.

Аналитический и сводный учет затрат - нормативный учет затрат с обособленным отражением отклонений от норм и изменений норм в разрезе мест возникновения затрат, хозяйственных процессов, видов продукции и по статьям калькуляции.

Распределение косвенных затрат - на базе принципов системы ABC распределение косвенных затрат по их однородным группам через систему драйверов (носите-

лей затрат) с целью обеспечения минимизации погрешностей при формировании себестоимости продукции. Перечень драйверов и показатели оценки их активности должны быть разработаны с учетом специфики распределяемых затрат и совокупности формирующих их хозяйственных процессов.

Калькулирование себестоимости - формирование производственной, полной целевой себестоимости по принципам систем «таргет-костинг» и «кайзен-костинг», порядок постановки кайзен-задачи и модель ее решения.

Управленческая отчетность - система показателей, характеризующих результаты текущей деятельности организации в разрезе видов производства, видов продукции, рынков сбыта; степень достижения целевого уровня затрат и себестоимости, степень реализации стратегических задач.

Управленческий анализ затрат и себестоимости -функционально-стоимостный анализ, проводящийся с целью поиска резервов снижения себестоимости при одновременном сохранении качества продукта, ситуационный анализ, анализ чувствительности.

Принятие управленческих решений - модель выработки управленческих решений на базе результатов ситуационного анализа и прогнозирования, имитационного моделирования, анализа чувствительности, а также по принципам метода построения дерева решений и Концепции управления затратами жизненного цикла (LCC) [2].

На третьем этапе реализуется важнейшая функция управленческого учета - планирование, т.е. ключевые показатели оценки результативности и эффективности деятельности приобретают конкретные параметры, рассчитанные на краткосрочную и долгосрочную перспективу. Так, стратегия предприятия будет увязана с конкретными действиями и предполагаемыми результатами. На базе принципов Direct-Costing-Sistem необходимо внедрить систему гибкого бюджетирования и таким образом учесть возможные колебания по уровню деловой активности предприятия, в том числе по объему производства и продаж. Реализация на данном этапе принципов системы Standard Costs позволит определить оптимальный уровень затрат и себестоимости. Benchmarking способствует разработке конкурентоспособной стратегии и системы параметров ее оптимальной реализации [12, 13].

На четвертом этапе осуществляется постановка системы оперативного контроля, т.е. создание совокупности условий для оперативного выявления негативных тенденций в деятельности организации, изменений во внешней и внутренней среде, в том числе в деятельности основных конкурентов.

На пятом этапе реализуется стимулирующая функция управленческого учета через постановку системы мотивации труда. Работа с кадрами является одной из важнейших проблем, решение которой способствует постановке высокоэффективной системы стратегического управленческого учета.

Представленная модель постановки стратегического управленческого учета затрат ориентирована на достоинства различных систем управления затратами, известными как в России, так и за рубежом.

Преимущества данной модели заключаются в следующем:

- возможность контролировать затраты в местах их возникновения лицами, непосредственно связанными с осуществлением хозяйственных процессов;

- в результате более детального распределения косвенных расходов повышается уровень достоверности показателей себестоимости и рентабельности отдельных видов продукции; система позволяет оптимизировать уровень и порядок распределения накладных расходов и, как следствие, процесс ценообразования;

- оптимизация производства и сбыта, жизненного цикла основного продукта, его потребительских свойств,

качества труда, снижение производственных потерь;

- возможность гибко и оперативно принимать управленческие решения, в том числе по переориентации производства в условиях быстроменяющегося рынка и позиций конкурентов;

- в результате повышения уровня контролируемости и регулируемости затрат более оперативное выявление и предотвращение негативных тенденций в процессе формирования себестоимости и прибыли организации [2].

Следовательно, преимущества предложенной модели позволяют предприятию успешно существовать в условиях конкурентной борьбы, меняющегося потребительского спроса, гибко реагировать на изменения внешних и внутренних условий реализации стратегии предприятия.

Таким образом, инструментарий стратегического управленческого учета разнообразен и эффективен. Выбор конкретной модели управления затратами на базе одной системы или интеграции нескольких систем их учета должен быть обоснованным.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Васильчук, О.И. Управленческие аспекты учета и анализа в условиях мирового финансово-экономического кризиса [Текст]/ О.И. Васильчук // сборник статей III Международной научно-практической конференции / Федеральное агентство по образованию, Гос. образовательное учреждение высш. проф. образования «Самарский гос. аэрокосмический ун-т им. С. П. Королева» ; [пред. редкол. : О. И. Васильчук]. Самара, 2009.

2. Шалаева Л. В. Современные системы управления затратами как важнейший инструментарий стратегического управленческого учета [Текст] / Л.В. Шалаева // Международный бухгалтерский учет» .- 2012. - № 21

3. Васильчук, О. И. Организационно-экономический механизм контроллинга на предприятиях сферы сервиса [Текст] : Дис. ... д-ра экон. наук : 08.00.05, 08.00.12 : Москва, 2000. - 399 с.

4. Шалаева, Л. В. Основы классификации затрат в системе стратегического управленческого учета [Текст] /Л.В. Шалаева // Междунар. Бух. учет. - 2012. - № 23. -С.34-45

5. Васильева, Е. А., Учетно-аналитическое обеспечение устойчивого развития хозяйствующего субъекта [Текст] / Е.А. Васильева // Экономика и предпринимательство. - 2013. - № 7 (36). - С. 229-232.

6. Проняева, Л. И. Международный и отечественный опыт развития стратегического учета [Текст] / Л. И. Проняева // Междунар. бух. учет. - 2012. - № 19. - С. 3-9

7. Шабанова Л.Б., Арбузова М.В. Прогнозирование жизненных циклов туристских услуг на базе исследования их графических моделей // Актуальные проблемы экономики и права. 2012. № 2. С. 120-125.

8. Курилова А.А. Риск-ориентированный финансовый механизм управления затратами и теория активных систем // Вектор науки Тольяттинского государственного университета. Серия: Экономика и управление. 2013. № 1 (12). С. 85-88.

9. Чушкаев Д.А. Формирование системы бюджетирования (финансового планирования) на предприятиях агропромышленного комплекса (АПК) // Карельский научный журнал. 2012. № 1. С. 36-39

10. Игошина Ю.А. Система бюджетирования и составление генерального бюджета сельскохозяйственной организации // Вестник НГИЭИ. 2012. № 3. С. 42-62.

11. Анисимова Ю.А., Бренчагова Н.С. Проблемы финансового планирования на российских предприятий (на примере ЗАО «Аком») // Вектор науки Тольяттинского государственного университета. Серия: Экономика и управление. 2012. № 4 (11). С. 23-28.

12. Воронцова Л.В. Формирование модели оценки эффективности управления трансакционными издержками образовательной отрасли // Актуальные проблемы экономики и права. 2013.№ 2 (26). С. 33-40.

i3. Синицына О.Н. Бенчмаркинг: вопросы терминологии // Вектор науки Тольяттинского государствен-

ного университета. Серия: Экономика и управление. 20i2. № 4 (ii). С. i47-i49.

THE BASICS OF CLASSIFICATION AND METHODS OF COST MANAGEMENT IN THE SYSTEM OF STRATEGIC MANAGEMENT ACCOUNTING

© 20i4

O.I. Golikov, candidate of economic sciences, associate professor of the Department of Taxes and taxation Volzhsky University named by V.N. Tatishchev, Tolyatti

Annotation: The Article covers the main aspects of classifications and methods of cost management in the framework of the strategic management accounting. Is a classic and promising methods of classification of expenses. On the basis of integration of different management systems cost model is described productions strategic management accounting cost for promoting sustainable long-term competitive advantages.

Keywords: strategic management accounting, cost, method, classification model, stage management, organization.

УДК 658

РОЛЬ И ЗНАЧЕНИЕ АУТСОРСИНГА В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ ХОЗЯЙСТВОВАНИЯ

© 20i4

О.В. Голикова, кандидат экономических наук, доцент, заведующий кафедрой

«Налоги и налогообложение» Волжский университет имени В.Н. Татищева, Тольятти

Аннотация: В статье представлено понятие «аутсорсинг», выделяется бухгалтерский аутсорсинг как отдельный вид и описываются плюсы и минусы, с которыми может столкнуться руководитель, выбирая вид ведения бухгалтерского учета посредством аутсорсинга.

Ключевые слова: аутсорсинг; бухгалтерский учет, предприятие, ответственность, услуги, клиент, исполнитель, информация.

В международной практике широкое распространение в различных отраслях деятельности получила передача некоторого вида внутренних функций организации на контрактной основе внешнему исполнителю (аутсорсинг) и в настоящее время продолжает активно расширяться и пользуется спросом.

Термин «аутсорсинг» (от англ. «outsourcing» - это использование чужих (внешних) ресурсов), т.е., иными словами, можно обозначить аутсорсинг, как способ оптимизации деятельности предприятий за счет сосредоточения усилий на основном предмете деятельности и передачи непрофильных функций внешним специализированным компаниям, которые в этой конкретной области обладают соответствующим опытом, знаниями, техническими средствами. Так, аутсорсинг - это такая стратегия управления, которая помогает совершенствоваться с помощью того, что все силы организации направлена на основную деятельность. Практика аутсорсинга помогает компаниям решить проблемы функционирования и развития в рыночной экономике путем сокращения издержек, ускорения адаптации к условиям внешней среды, улучшения качества продукции и услуг, уменьшения рисков.

Прежде чем говорить о бухгалтерском аутсорсинге, будет правильным обозначить, что же такое бухгалтерский учет. Бухгалтерский учет - формирование документированной систематизированной информации об объектах, предусмотренных настоящим Федеральным законом, в соответствии с требованиями, установленными настоящим Федеральным законом, и составление на ее основе бухгалтерской (финансовой) отчетности (Федеральный закон о бухгалтерском учете № 402-ФЗ от 06.12.2011 года) [1].

По своей структуре аутсорсинг может напоминать известные нам бухгалтерские услуги, но не стоит относить его к сервисным услугам, т.к. любое предприятие может иметь десятки и сотни поставщиков, а вот аут-сорсер - только один на каждую переданную функцию. Также нельзя относить к аутсорсингу бухгалтерии такую форму бухгалтерских услуг, как привлечение внеш-

татного бухгалтера, потому что работник, оказывающий данную услугу, является физическим лицом и лишен ряда возможностей, которыми обладают специализированные компании. Данные компании имеют преимущество над индивидуальными внештатными бухгалтерами, даже если их сравнивать при равных условиях и качеству выполняемой работы.

Аутсорсинг бухгалтерии направлен на перспективу, которая в свою очередь влечет за перестройку бизнес-процессов внутри компании, чаще всего довольно ощутимую. Различные специалисты, работающие в данной области и активно использующие аутсорсинг, расходятся во мнении, насколько серьёзной может быть эта перестройка бизнес-процессов для организации, но всё-таки большинство из них согласны, что применения аутсорсинга является важной составляющей успеха основной направленности организации.

Так какие же организации и предприятия чаще всего являются объектами бухгалтерского аутсорсинга:

- организации малого бизнеса (бухгалтерский учет в полном объеме ведется на основании представленных первичных документов. Т.к. аутсорсер берет на себя ведение бухгалтерского и налогового учета, составление отчетности, ведение базы данных с помощью программных средств, регулярное обновление программного обеспечения и т.д., то заказчик будет уверен, что учет ведется в соответствии с законодательством. Также в настоящее время часто по поручению клиента платежи осуществляют на предприятиях по системе «Банк-Клиент»);

- организации среднего и крупного бизнеса (проводятся предналоговые ревизии, а также ревизии по любым участкам работы в зависимости от потребностей заказчика. Также аутсорсеры помогают руководству разобраться в общей системе бухгалтерского учета, т.к. это часто вызывает затруднения у руководства) ;

- вновь созданные предприятия (у данного вида предприятий пока нет больших финансовых оборотов и соглашение с фирмой аутсорсинга дает возможность не тратить время на подбор бухгалтера, а более целена-