Ценностно-мотивационные условия становления инновационной экономики в России

Социология и социальная работа 28 Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. Серия Социальные науки, 2012, № 1 (25), с. 28-34

УДК 316

ЦЕННОСТНО-МОТИВАЦИОННЫЕ УСЛОВИЯ СТАНОВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННОЙ ЭКОНОМИКИ В РОССИИ

© 2012 г. Л.Н. Захарова

Нижегородский госуниверситет им. Н.И. Лобачевского

zln@uic.nnov.ru

Поступила в редакцию 7.02.2012

Результаты двенадцатилетнего исследования психологических факторов, сдерживающих инновационное развитие предприятий (на примере Нижегородского, типичного для России, региона). В качестве социально-психологического контекста инновационного развития рассмотрена организационная культура образовательных учреждений, предприятий и организаций. Выявлена специфика ценностей и ценностных предпочтений основных реальных и потенциальных участников инновационных процессов. Определены психологические барьеры инновационного развития: этнокультурные установки, ценностные противоречия менеджеров, аморфная организационная культура, дефицит инновационной мотивации. Предложены направления работы по снятию этих барьеров.

Ключевые слова: инновационное развитие, организационная культура, психологические барьеры, ценности, организационно-культурные предпочтения, инновационная мотивация.

Инновационное развитие России в настоящее время является одной из главных стратегических задач всего общества. Эта задача не только очевидна, но ее приоритет подчеркнут на самых высоких уровнях государственного управления. В оценке реалистичности перспективных сценариев инновационной динамики России эксперты весьма сдержанны [1—2]. Они полагают, что инновационный прорыв невозможен в серьезной временной перспективе по целому ряду причин. Неполный перечень этих причин широк: от ограничения возможностей создавать новые технологии без базы в виде уже освоенных передовых технологий, чрезмерного монополизма, отставания России в сфере инвестиций в НИОКР, неразвитости инфраструктуры поддержки и внедрения нововведений до утечки мозгов. При оценке условий реализации умеренно оптимистического сценария наряду с обладанием научно-техническими знаниями в контексте мировых технологических трендов называются качество человеческого капитала и реализация организационноуправленческих инноваций [1, с. 19-20].

Качество менеджмента и качество человеческого капитала - это факторы, имеющие серьезную психологическую составляющую. Человеку для того, чтобы он осуществлял инновационную деятельность и работал с высокой производительностью труда, недостаточно обладать некоторым набором компетенций. Нужны приверженность некоторым особым ценностям

и специфическая мотивация, причем это относится далеко не только к разработчикам новых продуктов, технологий, новых моделей организации производства и управления, но и к обществу в целом.

Представляется возможным выделить четыре типа инновационной мотивации, каждый из которых характеризует поведение важнейших субъектов инновационных процессов в экономике. Выраженная мотивация инновационного ожидания обеспечивает востребованность инноваций, она более характерна для человека в социальной роли потребителя. Мотивация инновационного поиска менеджера обеспечивает его активную позицию в отношении инновационных производственных технологий и инновационных управленческих подходов. Мотивация инновационного созидания характерна для разработчиков инновационных продуктов и технологий, она обеспечивает появление самих инноваций как результата продуктивной творческой активности. Мотивация принятия и поддержки инноваций желательна как характеристика исполнительской части персонала. Она обеспечивает приживаемость инноваций и постоянную психологическую готовность к развитию.

Безусловно, инновационная мотивация разработчиков существенно отличается от инновационной мотивации тех, кто внедряет и поддерживает инновации своим каждодневным трудом. Создатели нового инновационно ори-

ентированы благодаря своему психологическому потенциалу. Они представляют собой особую когорту людей. Известно, что количество людей с инновационной мотивацией созидания колеблется от 5% в обществе в целом до 30% в интеллектуальных учебных и профессиональных сообществах [3-4]. Такие люди в силу определенного сочетания интеллектуальных и мотивационных характеристик творят даже в условиях, не располагающих к творчеству. Инновационная деятельность имеет для них самостоятельную ценность.

Известно, что Россия никогда не испытывала дефицита людей-разработчиков с инновационной мотивацией. Российские потребители не отказываются от новых продуктов, созданных на основе инновационных технологий. Трудности инновационного развития коренятся в слабой востребованности и в низкой приживаемости инноваций на предприятиях, поэтому центральная часть проблемы инновационного развития лежит в развитии инновационной мотивации управленческого и исполнительского персонала.

Инновационная мотивация представляет собой устойчивое преобладание желания позитивных изменений в социальной и предметной среде над желанием сохранения стабильности, и, следовательно, это - психологическая готовность жить в «эпоху перемен», сопровождающаяся ясным пониманием значительного числа издержек этого процесса. Они касаются обычно удовлетворения всех дефицитарных [3] потребностей (табл. 1).

Это объясняет известный факт сопротивления персонала практически любым организационным изменениям. Инновационная мотивация как психологическая основа инновационного поведения имеет как индивидуальную, так и социальную детерминацию. Раскрытие закономерностей ее становления и реализации может способствовать повышению эффективности внедрения инноваций на предприятиях и в организациях.

На протяжении 12 лет, начиная с 1999 г., на факультете социальных наук Нижегородского

государственного университета им. Н.И. Лобачевского ведется исследование психологических составляющих организационных изменений в образовательных учреждениях, организациях и на предприятиях Нижегородского региона. Целью этого исследования является выявление психологических факторов сдерживания инновационного развития организаций.

В качестве испытуемых в исследовании приняли участие субъекты образовательного процесса (учителя общеобразовательных школ -260 человек, преподаватели учреждений среднего профессионального образования - 85 человек и вузов - 150 человек), занятые подготовкой кадров для экономики страны, менеджеры (950 человек), задачей которых является организация и поддержание инновационных процессов на предприятиях, работники исполнительского звена (1600 человек), принимающие или отторгающие инновации, а также -студенты (600 человек), - работники завтрашнего дня.

В качестве методологической основы исследования использовался подход К. Камерона и Р. Куинна к определению типов и роли организационной культуры в развитии и эффективности предприятий [5]. Под организационной культурой (ОК) понимают систему ценностей, идей, обычаев, распространенных в организации, которые, взаимодействуя с формальной структурой, формируют нормы поведения, деловые качества людей. Организационная культура представляет собой единство индивидуального и социального, поскольку конкретные субъекты образовательного или трудового процесса участвуют в нем, реализуя свои индивидуальные ценности и мотивы. В то же время они испытывают на себе ценностномотивационные влияния менеджмента и других участников. Поэтому организационная культура представляется тем социальным контекстом, который позволяет выявить как важнейшие психологические факторы, так и барьеры организационного, в том числе инновационного развития.

Таблица 1

Примеры психологических издержек внедрения инноваций

Потребности (по А. Маслоу) Издержки инноваций

Г омеостатические Изменение динамических стереотипов, увеличение напряжения (обучение, повышение квалификации, освоение новых технологий) и пр.

Безопасности Беспокойство о сохранности рабочего места, стресс перемен, возможного понижения статуса и пр.

Принятия и общения Сокращение межличностного общения, принятие менеджментом в зависимости от производственной эффективности в условиях инноваций

Самоуважения Сомнения в своей компетентности

К. Камерон и Р. Куинн выделяют четыре типа ОК (иерархический, клановый, адхократический и рыночный). Анализ этих типов культур показывает, что в их основе лежат принципиально разные ценности. В основе клановой культуры -ценность сохранения хороших отношений, в основе иерархической культуры - ценности закона и порядка, рыночной, или деловой, культуры -успех в конкурентной среде, и в основе адхократической, или творческо-инновационной, культуры лежат ценности новаторства и творческой самореализации личности.

Изучая отношение к ОК субъектов трудовой и учебной деятельности, можно установить распространенность того или иного типа ОК (в данном случае, культуры адхократического и рыночно-адхократического типов как адекватных инновационной экономике), а также стремление людей учиться и трудиться в таких культурах (табл. 2).

Анализируя результаты изучения динамики приверженности инновационным ценностям субъектов учебной и трудовой деятельности, можно заметить, что в течение 12 лет ценности творчества, инновационности, новаторства остаются наиболее слабо выраженными. Их присутствие в организационных культурах практически любых организаций колеблется от 10.5% в 1999 г., по наиболее критичным оценкам ме-

неджеров предприятий, до 18% в вузах, по оценкам преподавателей. Причем студенты тех же вузов отмечают выраженность компонента творчества только на 13.5%.

В 2003 и в 2010 годах изменения не носят принципиального характера. Менеджеры чуть более оптимистично стали оценивать присутствие ценности инновационности на своих предприятиях - прирост на 4%, что можно оценить как положительную тенденцию, но статистической значимостью она не обладает. Колебания в оценках других субъектов трудовой и учебной деятельности также минимальны.

В целом для предприятий характерна организационно-культурная неопределенность, что является весьма показательным феноменом в сфере менеджмента. Его можно определить как феномен аморфной ОК [6]. Он свидетельствует о дисгармоничности управленческих процессов и проявляется в наличии в ОК конкретных предприятий близких характеристик практически всех типов ОК (исключение составляет инновационный компонент - его присутствие традиционно незначительно). Как тенденцию можно выделить преобладание иерархически-кла-новых характеристик ОК в 2000 г., сменяющихся к 2010 г. иерархически-рыночными характеристиками. Для сферы образования характерна другая картина: в общеобразовательных школах

Таблица 2

Актуальные и предпочтительные для субъектов трудовой и учебной деятельности типы ОК

в 1999, 2003 и в 2010 гг.

Г руппы испытуемых Типы ОК

Клан Адхократия Рынок Иерархия

1999

Менеджеры 36.5 26 * 10.5 15 Т 17.5 35 ** 35.5 24 *

Исполнительский персонал 30 25 - 11 13 - 30 32 - 29 30 -

Учителя 23.5 28 - 14 16 - 25.5 26 - 37 30 Т

Преподаватели 34 26.5 Т 18 24 * 22 24.5 - 26 25 -

Студенты 33.5 27.5 * 13.5 17.5 - 23.5 35 * 29.5 20 *

2003

Менеджеры 21.5 14,5 * 14.5 37 ** 29.5 24 - 35.5 19.5 **

Исполнительский персонал 18.5 34 * 14 15 - 36 20 - 31.5 31 -

Учителя 34 30 - 10 19 * 20 18 - 36 33 -

Преподаватели 32 28 - 20 24.5 - 29 20 - 24 22.5 -

Студенты 30.5 28.5 - 15.5 17.5 - 25,5 34.5 * 28.5 19.5 *

2010

Менеджеры 24.5 16 * 14.5 34.5 ** 26 31 Т 35.5 18.5 *

Исполнительский персонал 20.5 37 * 11.0 12.5 - 31.5 24 * 37 28.5 *

Учителя 26.5 38 * 15 19 - 29 19 * 28.5 24 Т

Преподаватели 33.5 31 - 16.5 22.5 - 22.5 20 - 27.5 27.5 -

Студенты 32 28.5 - 14 27 ** 20.5 25 - 33.5 19.5 **

У - достоверность различий по критерию Уайта; * - p < 0.05; ** - p < 0.01, Т - тенденция.

и учреждениях среднего профессионального образования часто преобладает иерархически-клановый тип ОК, а вузах - кланово-иерархический.

Если проанализировать ОК-предпочтения субъектов трудовой и учебной деятельности, можно убедиться, что менеджеры все 12 лет в качестве необходимого вектора ОК-изменений определяют движение в инновационном направлении, снижая присутствие клановых ценностей и построенных на этих ценностях принципов работы, а также уменьшение бюрократических процедур. Удельный вес адхократического компонента, обеспечивающего поступательное развитие предприятия, они считают необходимым на уровне 37% в 2003 г. и 34.5% в 2010 г. И это - принципиальные изменения во взглядах на роль инновационных подходов в сравнении с 1999 г., когда необходимым и достаточным считалось увеличение адхократического компонента в ОК с 10% до 15%. Вместе с тем инновационные ориентиры остаются недостижимыми, что объясняется тем, что реальное поведение менеджеров определяется ценностями иного плана: клановыми и иерархическими [7]. Сам факт такого долговременного отставания от целевых ориентиров свидетельствует о наличии существенных факторов сдерживания.

Безусловно, заслуживает изучения и некоторое снижение оценки важности инновационных ценностей - за последние 7 лет на 2.5%. Хотя статистически это изменение незначимо, но не является ли оно началом разочарования после десятилетия поражений в борьбе за переход предприятий к работе в инновационном режиме? Оснований для сомнений у менеджеров достаточно. Результаты свидетельствуют: персонал исполнительского звена вообще не ориентирован на инновации: за 12 лет люди не ощутили необходимости инновационных подходов.

Вместе с тем существенно изменилась позиция студенчества: в 2010 г. они полагали, что присутствие инновационности в вузе должно составлять 27%, после того как устойчиво держался показатель в 17%. Но и эта оптимистическая перемена явно недостаточна, поскольку в ситуации получения современного образования имеющиеся показатели ОК образовательных учреждений всех уровней и ОК-предпочтения субъектов образовательной деятельности показывают явную недооценку значения инновационности. Более того, само по себе повышение субъективной значимости ценности творческих, инновационных подходов не обеспечивает реального движения в этом направлении. Важно сочетание инновационности с деловым, а не с

клановым или бюрократическим подходом. В случае клановой ОК инновацией называется практически любое изменение, не нарушающее сложившихся отношений и стандартов поведения и позволяющее причислить себя к инноваторам. При бюрократии порождается «нужная» отчетность по якобы внедряемым инновациям.

Ценность же делового подхода, воплощаемого в ОК рыночного типа на предприятиях реальной экономики, начинает утрачивать свою силу на уровне персонала исполнительского звена. В 1999 г. имеющееся присутствие рыночных отношений воспринималось если не позитивно (существенного желания усилить его присутствие в целом не было), то начиная с 2003 года устойчиво прослеживается тенденция ослабить рыночные отношения как основу развития производства с более чем 30% до 20-24%, что статистически значимо.

В образовании только студенты остаются приверженцами делового подхода с ценностью результативности, сохраняя некоторую установку на усиление деловых отношений на протяжении всего периода исследований. Но и здесь не все однозначно. Если в 1999 г. ив 2003 г. усиление делового компонента в ОК вуза представлялось целесообразным с достижением удельного веса в 35%, то в 2010 году это только 25%, превышающие имеющийся показатель на 4.5%, что не выходит за пределы статистической погрешности. Более того, без изменения вектора образовательной деятельности в этом направлении сохраняющаяся позитивная установка может измениться. Энтузиазм при отсутствии результатов всегда сменяется безразличием.

Результаты проведенных исследований показывают, что в обществе сосуществуют разнонаправленные целевые тенденции в отношении инновационного развития. Менеджерский корпус за последние 12 лет сформировал достаточно выраженную целевую установку на инновационное развитие предприятий на основе рыночных отношений, на уменьшение влияния клановых и бюрократических ценностей. С другой стороны, эта установка реализуется далеко не в полной мере, а персонал исполнительского звена и работники образовательных учреждений, занятые подготовкой будущего персонала предприятий, сами в основном не являются приверженцами инновационных ценностей, по крайней мере в сочетании с ценностями результативности и конкурентности.

Обобщая полученные данные, можно выявить несколько весьма серьезных психологических барьеров формирования поисковой и

внедренческой инновационном мотивации субъектов трудовой и учебной деятельности:

- этнокультурная российская традиция консервативности установок, осторожного отношения к изменениям, доверие в большей степени отношениям, чем активным конкурентным действиям, практически всегда негативно затрагивающим сложившуюся систему отношений;

- этой традиции гораздо более соответствуют кланово-иерархическая и иерархически-клановая организационные культуры, что и отмечается в проведенном эмпирическом исследовании. Устойчивость такого положения дел объясняется, скорее всего, неумением менеджмента и педагогов выстраивать позитивные отношения в трудовых и учебных коллективах, опосредуя позитивность отношений инновационностью и результативностью осуществляемой деятельности.

Вместе с наличием комплекса ценностномотивационных барьеров инновационного развития экономики существуют определенные психологические ресурсы ее становления. Так, в исследовании установлено, что, несмотря на ряд неблагоприятных тенденций, значительная часть менеджмента уверена в верности вектора инновационно-рыночного развития предприятий.

На фоне этой установки представляется вполне возможной модернизация психологической составляющей в системе работы с персоналом под конкретную цель перехода к инновационному развитию. Основные принципы такой модернизации следующие:

- демонстрация персоналу очевидных выгод внедрения инноваций;

- работа по профилактике стрессов и конфликтов, развивающихся в условиях организационных изменений инновационного плана;

- создание подсистемы психологической, карьерной и материальной поддержки персонала, участвующего в инновационных проектах;

- создание критической массы персонала, психологически готовой к работе в инновационном режиме.

Эти принципы могут быть реализованы в условиях формирования организационной культуры адхократическо-рыночного типа как социально-психологической и управленческой среды поддержки инновационного развития. Процесс становления и укрепления такой организационной культуры возможен за счет целенаправленной перестройки, имеющейся на основе известных критериев. Одновременно необходимо:

- оптимизировать процессы отбора кадров с расширением критериев введением ценностномотивационной инновационной составляющей;

- регулярно проводить оценку имеющегося персонала с целью выявления характера готовности к работе в условиях перехода к инновационному развитию.

Следующая схема позволяет понять, на кого может опереться менеджмент в период перемен и как целесообразно организовать работу с той частью персонала, которая воспринимает изменения как угрозу (рис. 1).

Рис. 1

Готовность персонала к изменениям

Поскольку психологическая готовность базируется на мотивационной и исполнительской, или технологической, готовности, в качестве основных показателей готовности к изменениям взяты именно эти характеристики.

1. Неперспективный персонал. Эта часть персонала ни мотивационно, ни технологически не готова к организационным изменениям. Имеет место конфликт интересов между этой частью персонала и менеджментом. Менеджменту следует ожидать скрытого и даже открытого сопротивления своим решениям.

2. Технологически перспективный персонал. Эта часть персонала технологически готова к изменениям, но по тем или иным причинам не хочет их, возможно ожидая больших нагрузок, снижения оплаты труда и пр. Некоторые сотрудники могут войти в альянс сопротивления изменениям с неперспективным персоналом. Менеджменту целесообразно привлечь эту часть персонала на свою сторону, поскольку не нужно будет тратить средства на переобучение.

3. Мотивационно перспективный персонал. У этой части персонала высокая мотивационная готовность к изменениям, но работники пока еще не владеют теми компетенциями, которые понадобятся в новых условиях. Это - группа поддержки менеджмента. Но здесь немало потенциальных конфликтогенов. Например, некоторые

сотрудники могут ожидать привилегий за солидарность. Кто-то неверно оценил ситуацию. Так бывает, что у части персонала есть желание работать в формате инновационно-рыночной ОК, а в реальности оказывается, что это им не по силам. Начинаются внутренние конфликты и конфликты с менеджментом. Таким образом, в отношении этой части персонала нужна большая аналитическая работа на предмет определения действительной пригодности к работе в новых условиях. Но у таких сотрудников есть важное преимущество: они готовы учиться и работать.

4. Персонал, готовый работать в новых условиях. Это - группа поддержки начинаний менеджмента, реальный управленческий резерв. Эти люди требуют особого отношения со стороны менеджмента как модели поведения для остальных. Возможны конфликты этой части персонала с группами неперспективных и технологически перспективных сотрудников.

На основе проведенной оценки целесообразно:

- организовать корпоративное обучение по модульной технологии с выделением мотивационного и технологического модулей под решение проблем, выявленных в результате оценочных процедур;

- осуществлять формирование корпуса наставников и резерва по всем должностям с обязательной оценкой готовности к работе в инновационном режиме;

- планировать потребности в кадрах с инновационной мотивацией;

- осуществить переход к работе на основе временного выделения приоритетных направлений с оценкой их относительной значимости, к работе в проектах, реализация которых вознаграждается с учетом уровня этой значимости. Психологически это - исключительно сложная задача, поскольку смена проектов происходит достаточно быстро, а вместе с участием или неучастием в инновационном проекте существенно меняется вознаграждение;

- прогнозировать и осуществлять профилактику деструктивных конфликтов.

В связи с тем что психологические барьеры принятия и поддержки инноваций достаточно сильны, решению задачи перехода предприятия в инновационный режим развития могут способствовать центры социально-психологической экспертизы управленческих решений на предприятиях. Центр экспертизы на предприятии может выступать инициатором определенных решений, целесообразных с точки зрения необходимости усиления инновационного вектора развития предприятия, производить их со-

держательную и реализационную экспертизу, в отдельных случаях участвовать в разработке таких решений и путей их реализации с соблюдением принципа социальной ответственности. Работа по социально-психологической экспертизе управленческих решений может выполняться в экспертных центрах, обычно создаваемых на предприятиях при внедрении такой перспективной управленческой технологии, как система сбалансированных показателей.

Выводы

1. Становление инновационной экономики в России происходит в противоречивых условиях. Наряду с позитивными тенденциями имеет место комплекс психологических ценностно-мотивационных барьеров развития инновационной деятельности на предприятиях и в организациях. Они проявляют себя в этнокультурных установках персонала в виде аморфной организационной культуры и культур с выраженным клановым и иерархическим компонентами, что обусловливает дефицит инновационной мотивации персонала.

2. В отличие от предприятий, где менеджмент все чаще ставит задачи модернизации организационной культуры в рыночно-адхократическом направлении с целью формирования и поддержки ценностей новаторства и инновационной мотивации, в образовательных учреждениях, как правило, тип организационных отношений не изучается и не перестраивается. Как следствие, студенчество не формирует мотивационной и поведенческой готовности к работе в инновационных условиях.

3. Вместе с тем существует ряд благоприятных факторов, позволяющих прогнозировать возможность позитивных изменений:

— отчетливая осознанная установка менеджмента на необходимость инновационного развития;

— наличие в образовательных учреждениях кадров, мотивационно и поведенчески готовых к развитию инновационных форм работы. Они не являются большинством, но при соответствующей перестройке работы с персоналом именно эти люди смогут быть человеческим инновационным капиталом.

Актуальной задачей для психологов, работающих в сфере психологии труда и образования, является разработка психологических оснований образовательных и управленческих технологий, позволяющих усилить ценностномотивационную инновационную ориентацию студентов вузов, а также персонала предприятий в условиях повышения квалификации и

корпоративного обучения; совершенствование профессионального отбора и технологий модернизации организационной культуры.

Список литературы

1. Дынкин А., Иванова Н. Инновационная экономика: глобальные тенденции и Россия // Проблемы теории и практики управления. 2008. № 5. С. 8-20.

2. Полтерович В.М. Принципы формирования национальной инновационной системы // Проблемы теории и практики управления. 2008. № 11. С. 8-19.

3. Маслоу А. Мотивация и личность. СПб.: Евразия, 1999.

4. Богоявленская Д.Б. Интеллектуальная активность как проблема творчества. Ростов, 1983.

5. Захарова Л.Н. Аморфная организационная культура и психологические барьеры в управлении // Прикладная психология как ресурс социальноэкономического развития современной России // Материалы межрегиональной научно-практической конференции 17-20 ноября 2005 г. Москва: МГУ. С. 122-124.

6. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. СПб.: Питер, 2001.

7. Захарова Л.Н. Психологические стереотипы в управлении как барьеры социально-экономического развития // Проблемы теории и практики управления. 2008. № 2. С. 90-96.

VALUE-MOTIVATION CONDITIONS FOR BECOMING OF INNOVATION ECONOMICS IN RUSSIA

L.N. Zakharova

The paper contains the results of twelve years’ research of psychological barriers of Nizhny Novgorod region industrial enterprises and educational organizations innovative development. In order to show a socio-psycological context of innovative development the organizational culture was investigated. The received data showed values and organizational cultural preferences of the principal real and potential participants of innovative processes. The general conclusin is drown: there are serious psychological barriers of innovative development in economic: ethnocultural clan attitudes, value conflicts of managers, amorphous organizational culture, deficit of innovative motiva-tion.The recommendations for elimenation of these barries are suggested.

Keywords: innovation development, amorphous organizational culture, psychological barriers, values, organizational cultural preferences, innovative motivation.