Общая характеристика инновационного потенциала малых проектных групп

УПРABЛЕHИЕ

Литература:

1. Надёжность и живучесть систем связи / Б.Я. Дудник, В.Ф. Овчаренко, В.К. Орлов и др.; Под ред. Б.Я. Дудника. - М.: Радио и связь, 1984. - 216 с.

2. Черкесов Г.Н. Методы и модели оценки качества сложных систем. - М.: Знание, 1987. - 116 с.

3. Кофман A. Введение в теорию нечётких множеств: Пер. с франц. - М.: Радио и связь, 1982. - 432 с.

4. Борисов A.^, Вульф Г.Н., Осис Я.Я. Прогнозирование состояния сложной системы с использованием теории размытых множеств // Кибернетика и диагностика. Вып. 5. - Рига: Знание, 1972. - С.79-84.

5. Нечёткие множества в моделях управления и искусственного интеллекта /Под ред. ДА. Поспелова. - М.: Наука, Гл. ред. физ.-мат. лит., 1986. - 312 с.

6. Зеленцов ВА., Миронов A.^ Устройство для моделирования отказов / A.C СССР № 1363231, кл. G 06 F 15/20, БИ № 48, 1987.

7. Cosic Cynthia, Metsler Douglas P., Williams James. Artificial intelligence techniques in the detection and diagnosis of network problems / "Proc. 48th ASIS Annu. Meet., Las Vegas, Nev., Oct. 20-24, 1985. Vol.22". White Plauns, N.Y., 1985, P.P.297-300.

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ИННОВАЦИОННОГО ПОТЕНЦИАЛА МАЛЫХ

ПРОЕКТНЫХ ГРУПП

Ниязов Р.А.

В статье рассматривается общая характеристика инновационного потенциала малых проектных групп, приведена когнитивная карта реализации инновационного потенциала и определены основные первичные показатели инновационного потенциала сотрудника.

Ключевые слова: инновации, проект, малая группа, потенциал, показатель.

GENERAL DESCRIPTION OF INNOVATION RESOURCE OF SMALL BUILDING

DESIGN GROUPS

Niyazov R.

The article discusses the general characteristics of innovative capacity of small project teams, given a cognitive map of the innovation potential and the main primary indicators of innovative potential employee.

Keywords: innovation, design, small group, potential, indicator.

В настоящее время многие практические инновационные задачи решаются в рамках проектных групп. Под проектной группой в общем случае принято понимать персонал, объединенный в интересах решения определенной задачи, имеющий для этого необходимые знания, умения и навыки и владеющий конкретными ограниченными выделенными ресурсами.

Широкую известность получили модели проектных групп, используемые компанией Майкрософт, преждевсего, этомодель Microsoft Solutions Framework (MSF).

Модель MSF предлагает проверенные годами рекомендации и методики по эффективному планированию, разработке, внедрению и сопровождению бизнес решений. Они позволяют максимизировать успешность и эффективность IT проектов на протяжении всего жизненного цикла информационных технологий. В основе предлагаемых концепций лежит обширный опыт, полученный Майкрософт при осуществлении больших проектов в области программного обеспечения, опыт консультантов Майкрософт, а также лучшие из методик, наработанные мировой IT индустрией. Рекомендации MSF состоят из применимых для большинства проектов принципов, методов и методик по управлению людьми, процессами и технологическими элементами1.

В соответствии с моделью MSF успешность любого проекта базируется на шести качественных целях (ролевых кластерах). На их базе формируется модель проектной группы. В то время как за успех проекта ответственна вся команда, каждый из ее ролевых кластеров, определяемых моделью, ассоциирован с одной из упомянутых шести целей и работает над ее достижением.

Шесть ролевых кластеров модели проектной группы - это «Управление продуктом» (productmanagement), «Управление программой» (programmanagement), «Разработка» (development), «Тестирование» (test), «Удовлетворение потребителя» (userexperience) и «Управление выпуском» (releasemanagement). Они ответственны за различные области компетенции (functionalareas) и связанные с ними цели и задачи. Зачастую ролевые кластеры называются просто ролями. Суть модели MSFпри этом остается неизменной и состоит в том, чтобы построить основу производственных отношений и связанную с ней модель команды приспосабливаемую (масштабируемую) для удовлетворения нужд любого проекта. Одна роль (или

один кластер) может быть представлена одним или несколькими сотрудниками, в зависимости от размера проекта, его сложности и профессиональных навыков, требуемых для реализации всех областей компетенции кластера.

Между этими кластерами образовывается устойчивый баланс ответственности и полномочий, позволяющий команде эффективно функционировать. Основные принципы модели проектной группы: распределение ответственности при фиксации отчетности; наделение соответствующими полномочиями ролевых кластеров.

Все ролевые кластеры в команде равноправны. Каждый ролевой кластер принимает участие в принятии решений о завершении фаз проекта. Противоречия разрешаются методом компромиссов. Кроме того, в состав группы включают представителей заказчика для увеличения информированности, заинтересованности заказчика и ускорения процесса внедренияпроекта.

В рамках малой проектной группы, как правило, нет возможности представить каждую роль (кластер) одним сотрудником. Малая проектная группа состоит обычно из двух-пяти сотрудников, что определяет высокую значимость профессионализма каждого сотрудника в реализации инновационных проектов.

Профессионализм, как высокое мастерство, глубокое овладение профессией, качественное, профессиональное исполнение, является первым фактором конкурентоспособности сотрудников. В связи с тем, что профессионализмформируется на основе профессионального развития, тенденцияинновационного развития экономики и предприятий требует от сотрудников постоянного повышения уровня профессионализма в области освоения новыхметодов решения производственных и управленческих задач, новых технологийи путей взаимодействия в процессе основной деятельности. Это позволяет утверждать, что в современных условиях уровень профессионализма зависит отинно-вационного потенциала, которым обладает сотрудник и которыйопре-деляет, насколько профессионально сотрудник способен выполнять задачи,связанные с реализацией инновационных проектов.

Автор разделяет позицию Абрамова В.И.2 «об объективной принадлежности феномена инновационного потенциала личности субъекта предпринимательской, инновационной деятельности».

Существует большое количество определений инновационного потенциала экономических субъектов. Мы будем придерживаться

1 http://www.microsoft.com/msf

УПРАВЛЕНИЕ

следующего определения инновационного потенциала сотрудника. Инновационныйпотенциал сотрудника - это совокупность знаний, умений, способностей иличностных характеристик работников, определяющих меру ихготовности к восприятию, внедрению и продуцированию инноваций,обеспечивающих конкурентоспособность работников предприятия иэффективное функционирование организации в условиях инновационнойдеятельности3.

В данном определении суть инновационного потенциала сводится к возможности (совокупность знаний, умений, способностей и личностных характеристик сотрудников) реализовать определенную идею новшества сотрудником. Структурно инновационный потенциал может быть выражен как объединение личности сотрудника и инновационной идеи. Сотрудник как личность проявляется, обнаруживается через свои индивидуальныевозможности (потенции).Реализация инновационного потенциаларассматривается как проявление инновационной системы на микроуровне. Абрамовым В.И. предложена

Рис. 1. Когнитивная карта реализации

когнитивная карта реализации инновационного потенциала на микроуровне4 (рис.1).

Данная когнитивная карта реализации инновационного потенциала на микроуровне может быть использована для характеристики инновационного потенциала малых проектных групп. В этой предложенной когнитивной карте выделены две основных структуры инновационной системы: «инновационный потенциал» и «инновационное поле». Реализация инновационного потенциала в малых проектных группах реализуется в рамках процессной парадигмы в инновационном поле. Инновационное поле - это совокупность внутренних и внешних факторов определяющих протекание инновационного процесса, форму и качество реализации нововведения. При этом реализацию инновационного потенциала в инновационном поле следует рассматривать как недетерминированное событие, определяемое качественным и количественным уровнем собственно инновационного потенциала и воздействием внешней среды.

потенциала на микроуровне

Таблица 1.

Обозначение Содержание

AO Инноватор является носителем идеи Нововведения

AI Реализация потенции инноватора через его способности в навыки н знания (умение) воплотить идею новшества в рамках ресурсной базы

A2 Умения

A3 Идея новшества может быть реализована в рамках соответствующих (профильных) ресурсов

В Потенция инноватора реализуется через оперирование ресурсами

С Ресурсы преобразуются в инновационном процессе, направленном на ожидаемый результат - новшество

D Драйвер-факторы инициируют и мотивируют инновационные процессы, реализуемые инноватором, за счет предоставления ресурсов

F Факторы влияют на позитивный (негативный) исход инновационного процесса, способствуют (препятствуют) достижению заданного экономического результа та - Новшества

G H Инновационный процесс приводит к результату - новшеству Достигнутый (не достигнутый) по целям результат - новшество -развивает умения субъекта, интерпретируется как опыт

2 Абрамов В.И. Методология оценки инновационного потенциала. - Самара: ООО «ДСМ», 2012.

3 Гасенко Е.В., Подвербных О.Е. Формирование механизма управления инновационным потенциалом персонала наукоемкого предприятия. - Красноярск, 2012.

4 Абрамов В.И. Методология оценки инновационного потенциала. - Самара: ООО «ДСМ», 2012.

5 См. например: Гасенко Е.В., Подвербных О.Е. Формирование механизма управления инновационным потенциалом персонала наукоемкого предприятия. - Красноярск, 2012; Гижко Д.В. Основные подходы к оценке инновационного потенциала региона // Вестник университета, 2011. № 7; Алетдинова А.А. Статистическое исследование инновационной деятельности организаций. - Новосибирск: Изд-во НГТУ, 2011.

УПРABЛEHИE

Необходимость оценки инновационного потенциала определяется требованием минимизации рисков инновационных проектов. Наличие инновационного потенциала, его высокий уровень является причиной инициации инновационного процесса и условием возможности его протекания за счет привлечения необходимых ресурсов.

Обозначения, приведенные на рис.1, представлены в таблице 1.

Для оценки инновационного потенциала сотрудника принято выделять ряд его первичных показателей, на основе которых получают интегральную оценку.

Различные авторы выделяют разные первичные показатели.По мнению автора, достаточно информативной является следующая группа первичных показателей5:

1. Показатели интеллектуальной готовности кинновационной деятельности: состояние образования и самообразованиясотрудника; уровень профессиональных знаний, навыков и умений; уровеньобщего интеллекта.

2.Показатели мотивационных качеств:ведущий источник мотивации; готовность к преодолению препятствий,стрессоустойчивость; готовность брать на себя ответственность за принятиерешений и их результат.

3.Показатели коммуникативных качеств:работа с информацией и обмен знаниями; формирование базы знанийорганизации; способность вовлечения людей в групповую деятельность.

4. Показатели инновационной активности:владение информацией оботраслевых НИОКР и участие в НИОКР;генерирование новых идей; поиск и реализация пути практическоговоплощения идеи.

5. Показатели личностных качеств:отношение к переменам; готовность воспринимать и использовать новыевозможности; инициативность; гибкость мышления.

Как правило, оценки выделенных показателей определяются экспертным путем, а интегральная оценка инновационного потенциала сотрудника определяется как взвешенная свертка первичных показателей.

Интегральная оценка инновационного потенциала малой проектной группы может быть также определена как средневзвешенная оценка инновационных потенциалов сотрудников.

Данный подход определения инновационного потенциала малых проектных групп отличается простотой, однако получаемые при этом интегральные оценки инновационного потенциала являются весьма грубыми, их уточнению предполагается посвятить отдельную статью.

Литература:

1. Абрамов В.И. Методология оценки инновационного потенциала. - Самара: ООО «ДСМ», 2012.

2. Алетдинова А.А. Статистическое исследование инновационной деятельности организаций. - Новосибирск: Изд-во НГТУ, 2011.

3.Гасенко Е.В., Подвербных О.Е. Формирование механизма управления инновационным потенциалом персонала наукоемкого предприятия. - Красноярск, 2012.

4. Гижко Д.В. Основные подходы к оценке инновационного потенциала региона // Вестник университета, 2011, № 7.

5. http://www.microsoft.com/msf.

ПЛАНИРОВАНИЕ РЕГИОНАЛЬНОЙ ПРОГРАММЫ ПО КОМПЛЕКСНОМУ ИСПОЛЬЗОВАНИЮ ВТОРИЧНЫХ СТРОИТЕЛЬНЫХ РЕСУРСОВ

Лунев Г.Г., чл.-корр. АИН им. А.М. Прохорова, ученый секретарь научного Отделения биологических, экологических и технологических проблем устойчивого развития АИН, к.э.н., доцент кафедры «Менеджмент и маркетинг» НОУВПО МАЭП

В настоящее время в крупных регионах и мегаполисах страны действует ряд программ, направленных на организацию сбора, сортировки, переработки, утилизации и хранения промышленных и бытовых отходов. Одним из направлений этих программ является развитие системы рециклинга вторичных строительных ресурсов (ВСР). Специалисты в области ВСР предлагают изменить действующую систему обращения с отходами, планируя деятельность по обращению с ВСР заранее до их образования. Программа по комплексному использованию вторичных строительных ресурсов представляет собой совокупность взаимосвязанных мероприятий, затрагивающих организационно - экономические, технико-технологические и социально - психологических аспектов обращения с ВСР, рассчитанных на среднесрочную и долгосрочную перспективы. Рекомендуется привлекать различные источники финансирования мероприятий по использованию ВСР, обеспечивая максимальную отдачу от вложенных средств, привлекать к решению проблемы использования вторичных строительных ресурсов всех участников процесса их обращения, а также государственные структуры, научно-исследовательские институты, венчурные организации, предприятия по изготовлению перерабатывающего оборудования, инвесторов, а также планировать деятельность по кадровому обеспечению процесса обращения с ВСР. Программа по обращению с ВСР должна быть рассчитана не менее чем на 5 лет, т.к. все мероприятия, заложенные в ней, не могут быть реализованы одновременно и не дадут быстрого результата. Реализация программы по комплексному использованию ВСР будет способствовать решению экономических, экологических, научно-технических и социальных задач развития региона.

Ключевые слова: вторичные строительные ресурсы (ВСР), рециклинг, строительно-демонтажные работы, ресурсосбережение, региональная комплексная программа, стратегическая эффективность, твердые бытовые отходы, устойчивое развитие, планирование, переработка ТБО.

REGIONAL PLANNING PROGRAM FOR THE INTEGRATED USE OF SECONDARY

BUILDING RESOURCES

Lunev G., corresponding member of Prokhorov Academy of Engineering Sciences, scientific secretary of the Department of Biological Science, environmental and technological challenges of sustainable development of AES, Ph.D., assistant professor of Management and Marketing chair,

MAEL, NOU VPO.

Currently, the major regions and metropolitan areas of the country there are a number of programs aimed at organizing the collection, sorting, processing, disposal and storage of industrial and domestic waste. One of the directions of these programs is the development of secondary recycling of secondary building resources (SBR) . Experts in the field of use of secondary building resources offered to change the current system of waste management, planning activities for the treatment of SBR in advance of their education. The program for the treatment of secondary building resources is a set of interrelated activities that affect organizational - economic, technical, technological and social - psychological aspects of the treatment of SBR, the medium- and long-term prospects. It is recommended to involve various sources of funding for the use of SBR to provide maximum return on investment, to attract to the problem of the use of secondary building resources of all participants in the process of circulation, as well as government agencies, research institutions, venture capital organizations, enterprises for the production ofprocessing equipment, investors, as well as plan activities staffing process of dealing with SBR. The program for the treatment of SBR must be rated for at least 5 years, as all measures put in it, can not be implemented at the same time and will not give faster results. The program for the integrated use of SBR will help address the economic, environmental , scientific, technical and social issues of the region .

Keywords: secondary building resources (SBR), recycling, construction and demolition work, resource, the regional program, strategic effectiveness, municipal solid waste, sustainable development, planning, recycling of solid waste.