Методы совершенствования корпоративной культуры организации, как фактора инновационной деятельности

Методы совершенствования корпоративной культуры организации, как фактора

инновационной деятельности Methods of improving corporate culture of the organization as a factor of innovative

activity

Оржевская Анна Андреевна,

магистр, Московский государственный университет технологий и управления имени К.Г. Разумовского (Первый казачий университет), Институт «Системной автоматизации, информационных технологий и предпринимательства», кафедра «Управление качеством и инновациями»

Исабекова Ольга Александровна,

доцент, кандидат экономических наук, Московский государственный университет технологий и управления имени К.Г. Разумовского (Первый казачий университет), Институт «Системной автоматизации, информационных технологий и предпринимательства», кафедра «Управление качеством и инновациями»

Аннотация: В статье рассмотрены вопросы создания корпоративной культуры, как инструмента стратегического развития организации, нацеленного на рост конкурентоспособности организации. Корпоративная культура организации определяет вектор ее развития, дает возможность урегулировать вопрос персональных целей с общей целью организации, создает общее культурное пространство, включающее нормы, ценности и поведенческие модели, согласованные со всеми работниками. Корпоративная культура может сильно влиять на успех организации, чем прочие факторы. Сильные корпоративные культуры развивают рациональное принятие решений, формируют базу сотрудничества на доверии, оказывают неформальное воздействие на молодых работников, развивая их личностные и профессиональные качества. Масштабность корпоративной культуры определяется стойкостью и количеством главнейших взглядов и убеждений, принимаемых сотрудниками. Культуры со многими ступенями убеждений и ценностей оказывают существенное воздействие на поведение в организации. Некоторые культуры четко разделяют принимаемые сотрудниками ценности, убеждения и верования.

Summary: The article deals with the creation of corporate culture as a tool of strategic development of the organization aimed at increasing the competitiveness of the organization. The

corporate culture of the organization determines the vector of its development, makes it possible to resolve the issue of personal goals with a common goal of the organization, creates a common cultural space that includes norms, values and behavioral models agreed with all employees. Corporate culture can have a greater impact on the success of an organization than other factors. Strong corporate cultures develop rational decision — making, form the basis of cooperation on trust, have an informal impact on young workers, developing their personal and professional qualities. The scale of corporate culture is determined by the firmness and quantity of the main views and beliefs accepted by employees. Cultures with many levels of beliefs and values have a significant impact on organizational behavior. Some cultures clearly share employee values, beliefs, and beliefs.

Ключевые слова: корпоративная культура, общее культурное пространство, корпоративное поведение, конкурентоспособность, доминирующая культура, субкультура, социальный эффект, экономический эффект.

Keywords: corporate culture, common cultural space, corporate behavior, competitiveness, dominant culture, subculture, social effect, economic effect.

Существует точка зрения, что корпоративная культура формируется самостоятельно и стихийно в связи с влиянием разнообразных ценностей работников, партнеров по производственной цепочке, клиентов, внешней среды. Но итогом неконтролируемого создания корпоративной культуры возможно ее несоответствие целям бизнеса, инновационной стратегии организации. Более эффективное целенаправленное создание корпоративной культуры. В таком случае правила и принципы, контролирующие отношения в организации, должны быть сформулированы в письменной форме и обязательны для всех работников в независимости от должности и статуса.

Корпоративная культура относится к результативным инструментам стратегии развития бизнеса и создает имидж организации. Ее создание нацелено на рост конкурентоспособности и имеет отношение к инновациям, направленных на бизнес - цели организации.

Корпоративная культура имеется в любой организации, в независимости от наличия отдельного подразделения под этим названием. Специализированное управление корпоративной культурой дает возможность развиваться бизнесу организации. Подобная организация будет иметь вес и привлекательность для акционеров, бизнес - партнеров и будущих работников.

Корпоративная культура является основой базового потенциала организации, который отображается в групповой деятельности людей, расширению отношений между ними, создании фиксированных норм и принципов работы организации [8;15]. Корпоративная культура представляет из себя следующее:

- алгоритм официальных и неофициальных отношений и регламентов работы организации;

- обычаи и традиции;

- личностные и общие интересы;

- уникальность действий работников организационной структуры;

- стиль руководства;

- показатели положительных отзывов работников условиями труда;

- отождествление работников с организацией и перспективами его развития.

Корпоративная культура направлена на внутреннюю среду организации и реализуется зачастую в организационной деятельности сотрудников. К видам выявления корпоративной культуры относится следующее:

- эффективность, стабильность и прочность связей внутренних систем организации;

- культуру и алгоритм реализации своих должностных обязанностей;

- притираемость к нововведениям в организации;

- зафиксированный стиль управления на всех этапах, базирующийся на сотрудничестве;

- благоприятная самоорганизация сотрудников.

Корпоративная культура просматривается в работе сотрудников на основании принятых норм и ценностей, связующими интересы разных людей, групп и организаций в общем.

Корпоративную культуру невозможно сложить из частей и впустить в работу, как не получится и перенять. Можно заимствовать лишь отдельные механизмы структуры и связей, которые найдут отражение в организационных планах. Перевод системы корпоративного поведения из одной организации в другую зачастую не дает благоприятного исхода. У любой организация есть индивидуальность: содержание работников, профессионально-квалификационное кадровое устройство, отраслевая принадлежность, географическое расположение и др. Ключевым фактором является история формирования и расширения организации, создания группы сотрудников и целевые традиции.

Корпоративная культура организации формирует направление ее расширения, расшифровывает пути деятельности организации. Она дает шанс организации в большей

степени урегулировать вопрос согласования персональных целей сотрудников с единой целью организации. Одновременно с этим формируется единое культурное пространство, оно включает ценности, нормы, правила, модели поведения, принимаемые всеми работниками [3;6].

Можно выделить благоприятные и отрицательные корпоративные культуры, которые определяются способом воздействия на итоги работы организации. Отрицательная корпоративная культура обязана способствовать росту эффективности деятельности, обновлению производственных процессов, регулярному развитию организации и ее сотрудников, формированию благоприятных условий и теплой атмосферы в коллективе, росту статуса организации в данной сфере работы.

Отрицательная корпоративная культура не позволяет стабильному функционированию и расширению организации и выполнению ее миссии и задач.

К характерным чертам отрицательной корпоративной культуры можно отнести минимальную заинтересованность работников в итогах личной деятельности, большой уровень смены кадров, падение уровня персональной ответственности, выполнение собственных служебных обязанностей для галочки, разносторонние интересы отделов организации, изменчивость отношений с внешней средой, спад авторитета и репутации у партнеров, потенциальных потребителей, общества в целом [9;16].

Положительные и отрицательные культуры делятся по следующим критериям.

Таблица 1. Критерии деления корпоративных культур

Положительная корпоративная культура Отрицательная корпоративная культура

Демократическая Основательная Объединяющаяся Индивидуально - направленная Авторитарная Шаткая Раздробленная Функционально - направленная

Каждая корпоративная культура имеет свои плюсы и минусы. В исключительных случаях демократическая индивидуально — направленная корпоративная культура способна сформировать базу для серьезных проблем. Допустим, в критической ситуации или трудный момент для организации нужен жесткий контроль и такое же начальство [6;95].

Делая вывод, немаловажным критерием для удачного развития организацией необходима гибкость всех структур управления, включая корпоративную культуру. Важно

оперативно координироваться при изменениях во внутренней и внешней среде, и в том числе рационально совмещать разные стили управления с превышением того стиля, который является наиболее подходящим в определенных ситуациях.

В высокоорганизованных учреждениях во времена устойчивого развития более логичной представляется демократическая объединяющаяся личностно — направленная корпоративная культура.

Таким образом, можно выделить примерные принципы создания корпоративной культуры:

- формирование корпоративной культуры предполагается базовой управленческой задачей;

- изменения в корпоративной культуре реализуются понемногу, идут по очереди этапы больших изменений и урегулирования ситуации для выяснения итогов;

- создание корпоративной культуры является итогом усилий и деятельности всех работников;

- корпоративная культура передается изначально лидерской базе организации, а потом штатным членам коллектива;

- создание корпоративной культуры связано с переменами видов обучения и найма работников;

- при формировании корпоративной культуры все претензии разрешаются максимально на позитивной ноте, включая интересы каждого участника.

Также в организациях выводятся наружу и закрепляются преобладающие культуры и субкультуры. Причем преобладающая культура является опорной и показывает те ценности, которые принимаются преобладающей долей сотрудников организации. Подобный вариант показывает особенность организации и показывается как макроподход.

Субкультуры расширяются в больших организациях и представляют собой отражение единых проблем и случаев, привычных для данных организаций или отображают варианты урегулирования проблемных случаев. Субкультуры расширяются горизонтально или вертикально, по принципу географии или по отдельным подразделениям. Если одно производственное подразделение крупной организации имеет индивидуальную культуру, не похожую на культуры других подразделений организации, то речь идет о вертикальной субкультуре. Если образуется список понятий и ценностей в специализированных отделах функциональных специалистов, допустим бухгалтерский, маркетинговый, то речь идет о создании горизонтальной субкультуры [8;11].

В организации субкультура может появиться любой группой, но зачастую субкультуры формируются в подразделениях отдела, департамента или по географическому разделению. Подобная субкультура включает базовые ценности более популярной культуры и дополнительные ценности, которые свойственны членам лишь этой группы. Разнообразные субкультуры воздействуют друг на друга и на объединяющую корпоративную культуру в общем, выделяя индивидуальность.

В организациях различают также сильную и слабую культуру. Сильная культура имеет индивидуальную базу ценностей организации, они четко выделяются, особо поддерживаются и объемно распространяются [2;206]. Если большая часть работников организации согласны с базовыми ценностями, воспринимают уровень их приверженности и согласны с ними, то корпоративная культура сильная.

Недавно открывшиеся организации или организации, в которых нет постоянного мнения и понятия в обществе сотрудников, то у них слабая культура. Коллектив в подобных организациях не имеет практически общего опыта для создания общепринятых ценностей. Также не каждая давно созданная организация с неменяющимся кадровым составом имеют сильную культуру, потому что в подобных организациях требуется регулярно поддерживать базовые ценности организации.

На корпоративную культуру организации сильно влияет внешняя среда. Но на практике две организации с одинаковым окружением могут быть с различной культурой. Это объясняется тем, что на базе общего опыта работники организации своими способами решают две очень важные проблемы. Решение первой проблемы имеет отношение к внешней адаптации, иными словами организация решает, какие действия предпринять, чтобы приноровиться к условиям жесткой внешней конкуренции [3;35]. Вторая проблема показывает процессы внутренней интеграции, другими словами как отношения и процессы внутри организации воздействуют на внешнюю адаптацию организации.

Говоря о процессе создания корпоративной культуры организации, следует начать с анализа ее нынешнего состояния. Следует уточнить, в каком уровне и в каких факторах корпоративная культура не похожа на требуемое состояние. Главная работа по анализу корпоративной культуры переносится на службу персонала. Дополнительным плюсом было бы привлечение сторонних консультантов, потому что некоторые проблемы невозможно увидеть изнутри компании [10;56]. Немаловажную роль на уровне анализа играет обратная связь службы персонала с начальством и собственниками компании, которые должны сформировать главную концепцию необходимой картины корпоративной культуры.

На втором этапе формируется миссия организации и ее основные ценности. Критичным моментом является проверка факта ознакомления с миссией и ценностями начальства и менеджеров среднего звена, в том числе рядовых сотрудников, а также оценить, в какой степени организация готова к восприятию желаемых ценностей. Например, собственники компании в виде основной цели представляют расширение инноваций, а в действительности в компании жестко удаляется любая инициатива и не формируют денежную базу для повышения квалификации.

Следующим шагом необходимо перейти к созданию корпоративного кодекса — документа, в котором сформулированы стандарты действий в организации. Форму кодекса организация определяет самостоятельно, это может быть текст либо четкие лозунги.

На другом уровне создаются традиции организации. Для введения традиций для начала следует сформировать график реализации конкретных мероприятий, допустим, если нужно ввести традицию регулярного обучения, то необходимо будет выделить отдельные учебные часы и сформировать выдачу требуемой литературы [6;13].

Потом делается регулирование внутренних коммуникаций. Эта ступень понимает под собой регулировку вариантов обмена данными. На этой ступени к службе персонала должен внедриться отдел связей с общественностью и служба информационных технологий, потому что большинство коммуникационных процессов имеет связь с корпоративной информационной системой организации, системой документооборота, средств интерактивного общения.

На последнем этапе реализуется изменение системы мотивации. В первую очередь подразумевается введение методик нематериальной мотивации/ Можно применить медали, дипломы, доски почета, благодарственные и рекомендательные письма. На этом этапе многое зависит от высшего руководства компании.

Потом следует продвигать бренд организации. Для начала следует произвести изучение и дополнение корпоративного стиля и символики. Имеется ввиду создание фирменной одежды, сувенирной продукции с логотипом фирмы.

Следующим этапом формируется план мероприятий по продаже бренда. Создание и выполнение плана затрачивает энергию напрямую отдела маркетинга. Следует учитывать интересы клиентов организации, сотрудников, поставщиков, владельцев. Отмеченные ступени создания корпоративной культуры могут проходить горизонтально или вертикально. В том числе процесс создания корпоративной культуры имеет разный состав на различных ступенях расширения бизнеса [8;71]. Если организация расположена на этапе формирования ключевой компетенции, вес имеют личные ценности топ - менеджмента и

руководителя, на ступени повышения ценностей первых лиц фокусируются с применением символов и ритуалов. На ступени зрелости на главенствующее место выходит рациональный подбор работников и передача ценностей новым работникам. На ступени нового роста укрепляющим критерием может быть преодоление кризиса и формирование инноваций.

Можно выделить несколько критериев хорошо развитой корпоративной культуры:

- бренд организации популярен на рынке;

- у компании хорошая репутация среди поставщиков и клиентов;

- все сотрудники организации знакомы с миссией, стратегическими целями и ценностями;

- руководители организации имеют авторитет у всех сотрудников, сотрудники добровольно хотят учиться у своих руководителей;

- все сотрудники знают последние события в организации и понимают их причины и следствия;

- сотрудники довольны результатами работы, понимают значимость собственных усилий и вклад, который они вносят в общее дело.

- сотрудники в свободное время помогают коллегам, стремятся избежать неконструктивных конфликтов;

- сотрудники мотивированы на работу именно в своей организации, отсутствует текучесть кадров;

- сотрудники сами отслеживают качество своей работы;

- сотрудники не сопротивляются изменениям, не испытывают страх перед нововведениями.

Можно выделить базовые методы формирования корпоративной культуры организации:

- привлечение рядовых сотрудников к процессу создания корпоративных ценностей;

- обсуждение в коллективе планов и результатов изменений корпоративной культуры;

- создание корпоративного кодекса, руководства для сотрудников;

- демонстрация топ — менеджерами образцов корпоративного поведения;

- стимулирование требуемого поведения;

- ознакомление коллектива с корпоративной культурой других компаний;

- реализация культурных программ.

Хотелось бы отметить, что в настоящее время российскими организациями сформирован существенный и интересный опыт формирования структур и способов

поддержки инновационной корпоративной культуры. Одним из действенных способов является создание корпоративной прессы. Главной задачей корпоративных газет и журналов является информирование сотрудников, обеспечение их общения. Особенно важно наличие корпоративного издания в том случае, если у организации есть филиалы, расположенные далеко друг от друга. В корпоративной прессе должны помещаться аналитические статьи о стратегии развития компании, финансовых результатах, состоянии конкурентов, а также пресс-релизы о всех мероприятиях компании, включая праздники, спортивные соревнования, выставки. Некоторые российские компании имеют корпоративные издания, которые распространяются не только среди сотрудников компании, но выходят на внешний уровень. В качестве примера можно привести журнал «Норильский никель». Главный редактор журнала Эльдар Ахмадиев считает, что главной задачей журнала является продвижение корпоративной идеологии, формирование концепции компании. На страницах корпоративного журнала руководство может подробно объяснить сотрудникам свои идеи и видение бизнеса. В то же время данный журнал продается за пределами компании и приносит определенный доход.

Подводя итог, корпоративная культура оказывает широкое влияние на работу организации. Целенаправленное создание корпоративной культуры дает возможность эффективно применять человеческие ресурсы для осуществления стратегии организации, повысить степень управляемости организацией, усилить сплоченность команды сотрудников, применять как стратегический мотивирующий фактор, направляющий работников на достижение целей компании.

Список использованной литературы

1. Аверин А.В. Корпоративная культура современного общества. Ставропольский государственный университет. Ставрополь, 2006. - С.195.

2. Хашева З.М. Формирование стратегической модели ценности организации // Экономика устойчивого развития. - 2012. - № 9. - С. 205-210.

3. Ананьев А.Н. Управление трудовыми ресурсами в современных условиях. М. 2007. -С.359.

4. Асаул А.Н., Асаул М. А., Ерофеев П. Ю., Ерофеев М. П. Культура организации: проблемы формирования и управления. СПб.: Гуманистика, 2006. - С. 149.

5. Асаул А.Н. Организация предпринимательской деятельности Ст.б АНО ИПЭВ, 2009. -С. 396.

6. Безлепкин М. Н. Влияние организационной культуры на инновационную активность персонала. Санкт-Петербург, 2008. - С. 367.

7. Брижак О.В. «Экономики солидарности»: потенциал развития в корпорации // Научный вестник Южного института менеджмента. - 2013. - № 4. - С.175-184.

8. Василенко, С.В. Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом. - М.: Дашков и К, 2013. - С. 240.

9. Демин, Д. Корпоративная культура: Десять самых распространенных заблуждений. -М.: Альпина Паблишер, 2016. - С.246.

10. Макеев, В.А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации. - М.: Ленанд, 2015. - С. 153.