Эффективность методов формирования клиентоориентированности персонала

УДК 658.0

ЭФФЕКТИВНОСТЬ МЕТОДОВ ФОРМИРОВАНИЯ

КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТИ ПЕРСОНАЛА

EFFECT OF METHODS FORMING OF CUSTOMER-ORIENTED’S PERSONAL

М.Н. Шавровская M.N. Shavrovskaya

Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского

Занимаясь формированием клиентоориентированности персонала, руководитель любой организации хотел бы понимать, в какой степени эффективны те или иные методы и какой результат они приносят. Описаны методы оценки эффективности формирования клиентоориентированности персонала.

When company’s managers invest money in development of personnel client-orientation they would like to find out the effect of this work. In this article the effect of methods using in development of personnel clientorientation was described.

Ключевые слова: клиентоориентированность, персонал, эффективность, формирование клиентоориен-тированности персонала.

Key words: client-orientation, personnel, effect, development of personnel client-orientation.

В настоящее время многие компании уделяют внимание формированию клиентоориентированности персонала, выстраивая долгосрочные взаимоотношения с клиентами. Занимаясь этой работой, руководитель любой организации хотел бы понимать, в какой степени эффективны те или иные методы и какой результат они приносят. Эффективность в различном своем проявлении выступает основным критерием принятия управленческого решения об использовании на практике клиентоориентированного подхода. Несмотря на то, что многие авторы публикаций указывают на преимущества клиентоориентированности, тем не менее на данный момент отсутствуют конкретные методические разработки, позволяющие проанализировать эффективность методов формирования клиентоориентированности персонала. Для устранения обозначенного недостатка в этой статье предлагаются методические разработки, связанные с определением эффективности формирования клиентоориентированно-сти персонала. В публикациях выделяют различные виды эффективности. Для нашего исследования был использован подход, при котором различают и сопоставляют три вида эффективности: социально-экономическую, по-требностную и целевую [1; 2].

1. Целевая эффективность - определяет степень реализации целей и задач какой-либо

деятельности в результатах этой деятельности. Поскольку формирование клиентоориентированности персонала является объектом ожиданий со стороны нескольких субъектов, проявление целевой эффективности может быть разным в соответствии с разнообразием этих субъектов. Субъекты, которые заинтересованы в получении определенных результатов, условно можно объединить в две группы: те, кто участвует в формировании клиентоориенти-рованности персонала; те, кто пользуется результатами.

Субъекты, участвующие в формировании клиентоориентированности персонала (служба качества, служба организационного развития, служба по работе с персоналом, руководители). У каждого из них свои цели, которые могут совпадать, а могут и не совпадать, соответственно показатели оценки будут дифференцироваться. Учитывая, что показатели оценки в каждой группе методов свои, цели субъектов можно также рассматривать в нескольких аспектах.

1. Цели, связанные с изменениями в знаниях, умениях, навыках:

- повышение знаний стандартов обслуживания;

- совершенствование навыков работы с клиентами (или каких-то более конкретных, например, навык презентации акций, навык решения конфликтных ситуаций).

© М.Н. Шавровская, 2011

2. Цели, связанные с изменением установок, ценностей, развитием личных качеств:

- повышение уровня отдельных личных качеств, оцениваемых с помощью психологических тестов;

- уменьшение «фраз-конфликтогенов» в речи сотрудников (оценка через анализ индивидуальных высказываний).

3. Цели, связанные с изменением в поведении:

- повышение процента выполнения стандартов обслуживания;

- уменьшение количества жалоб от клиентов (повышение количества положительных отзывов);

- повышение уровня компетенций, оцениваемого с помощью ассессмент-центра или оценки 360 градусов.

Например, для службы по работе с персоналом одной из целей может стать повышение знаний стандартов обслуживания или процента их выполнения. В первом случае для установления целевой эффективности можно использовать данные теста, а во втором - данные «тайного посетителя» до обучения и после. Соответственно показателем эффективности в данном случае может быть, например, увеличение среднего балла знаний или выполнение стандарта. Кроме вышеперечисленных целей могут быть и частные, например, у службы организационного развития может быть цель «разработка стандартов обслуживания клиентов (внешних или внутренних), соответствующих потребностям бизнеса» или «проведение аудита действующих стандартов работы с клиентами (внутренними или внешними)».

Субъекты, использующие результаты формирования клиентоориентированного поведения (топ-менеджмент, клиенты, сотрудники, на которых направлены действия по формированию клиентоориентированности). Цели топ-менеджмента соответствуют целям, связанным с изменением в результатах деятельности, среди которых:

- рост привлекательности бренда организации (оценка производится с помощью специальных методик);

- увеличение количества привлеченных клиентов;

- увеличение количества постоянных клиентов;

- рост средней суммы чека и др.

Для сотрудников, на которых направлены действия по формированию клиентоориенти-рованности, целями являются:

- совершенствование навыков обслуживания клиентов;

- повышение процента выполнения стандартов обслуживания (и, как следствие, увеличение размера премии);

- рост индивидуальной конкурентоспособности;

- участие в тренингах по работе с клиентами и др.

Примерами показателей эффективности формирования клиентоориентированности сотрудников для клиентов могут быть: отсутствие (наличие) конфликтов; полнота и достоверность получаемой информации о товаре, услуге; скорость обслуживания; уровень удовлетворенности потребностей в разрезе форм проявления клиентоориентированности.

2. Потребностная эффективность - отражает степень реализации в целях и результатах клиентоориентированности персонала потребностей субъектов и объектов ее формирования, а самое главное - клиентов (как внутренних, так и внешних). В рамках оценки этой эффективности важно понимать, какие услуги могут удовлетворить потребности клиентов (как внешних, так и внутренних). Для внутренней клиентоориентированности особенно важно определять условия выполнения тех или иных услуг. Например, у службы розничных продаж (в данном случае она будет являться внутренним клиентом для службы обучения и развития персонала) существует потребность обучить сотрудников работе на персональном компьютере. Соответственно, служба обучения и развития персонала уточняет количество, сроки выполнения данной услуги и программу обучения. Служба соизмеряет эти условия с возможностями, т. е. насколько вероятно в данные сроки и с заявленными требованиями к качеству обучить персонал.

Методами оценки уровня удовлетворения потребностей, как правило, являются опросы на предмет удовлетворенности предоставленными услугами, сравнение планируемых и фактических показателей услуги (при условии, что эти показатели формировались на базе выявленных потребностей).

Такая схема позволяет не только оценить потребностную эффективность, но и глубже понять формирование и оценку внутренней кли-ентоориентированности персонала, так как она является еще одним дополнительным инструментом в этой работе.

Что касается потребностной эффективности внешней клиентоориентированности, то, на наш взгляд, здесь нужно проводить опросы клиентов для выявления наиболее значимых потребностей и оценки уровня их удовлетворения (пример в табл. 1). Так, мы можем работать

Т аблица 1

Бланк оценки важности потребностей для клиентов и степени их удовлетворения

Наименование потребности Степень важности

Внешний вид обслуживающего персонала

Доброжелательность персонала

Возможность получить качественную консультацию о товаре

Наличие места для парковки

Внешний вид магазина

Наличие рекламного материала

Наличие указателей

Температура в помещении

Чистота помещения

и др.

над удовлетворением потребности, которая незначима для клиентов, или даже не знать, что она для него важна.

3. Социально-экономическая эффективность - можно рассматривать с двух точек зрения: во-первых, влияние изменения уровня клиентоориентированности на производительность труда (и, как следствие, на рост доходов организации); во-вторых, оценка эффективности реализации системы формирования клиен-тоориентированности персонала.

Оценка влияния изменения уровня клиен-тоориентированности на производительность труда. Для организации в первую очередь важно оценить, насколько работа по формированию клиентоориентированности персонала способствует росту количественных показателей.

Одним из показателей, обеспечивающих рост дохода организации, является производительность труда, которую в самом общем виде определяют как «отношение между количеством продукции, произведенной данной организационной системой и количеством затрат, использованных в той же организационной системе для выпуска этой продукции» [3, с. 342].

На производительность труда влияет множество факторов. Среди них выделяют технический прогресс, фондовооруженность труда, количество рабочей силы, эффективность распределения различных ресурсов, профессиональная подготовка и уровень заинтересованности персонала, качество менеджмента, условия труда, моральный климат в коллективе и др. (Р.П. Колосова, Г.Г. Меликьян, А.Я. Ки-банов и др.). Так как клиентоориентирован-ность персонала мы рассматриваем как профес-

сиональную компетенцию, имеющую сложную структуру, считаем возможным причислить её к группе факторов повышения производительности труда (в тех организациях, где ориентация на клиента играет одну из важных ролей в ее конкурентоспособности).

Клиентоориентированность персонала как фактор повышения производительности труда должна иметь числовое выражение, однако такая оценка будет иметь вероятностный характер. Более того, сложность оценки влияния кли-ентоориентированности персонала заключается в том, что она дает результат в долгосрочном периоде. В этом может помочь построение эконометрических моделей, но для этого важно формировать базу данных на протяжении двухтрех лет.

Оценка эффективности реализации системы формирования клиентоориентированно-сти персонала. Для оценки эффективности системы формирования клиентоориентированно-сти персонала на первом этапе необходимо выбрать и посчитать показатели эффективности отдельных ее элементов, основываясь на формулах табл. 2.

Второй этап предполагает определение весов каждого из коэффициентов, которые предпочтительнее рассчитывать с помощью экспертной оценки. Количество и состав экспертной группы определяется в каждой конкретной организации индивидуально, основываясь на ее структуре, особенностях протекания бизнес-процессов, уровнем экспертов и др.

Для определения весов коэффициентов с помощью экспертов можно использовать следующие методы:

- метод прямых расстановок (когда экспертам предлагается расставить веса, исходя из того, что их сумма должна составлять 100 %);

- ранжирование (сводные оценки получаются в результате расчета усредненных рангов);

- попарное сравнение (когда коэффициенты сравниваются попарно).

Выбор метода зависит от количества экспертов, уровня их компетентности, насколько точные и глубокие результаты требуются.

Т аблица 2

Показатели эффективности элементов формирования клиентоориентированности персонала

Наименование элемента Показатели эффективности элементов формирования клиентоориентированности персонала

Основные элементы

Развитие Коэффициент изменения выполнения стандартов обслуживания: % выполнения стандартов обслуживания после применения методов развития К = . % выполнения стандартов обслуживания до применения методов развития Коэффициент изменения количества жалоб: к количество жалоб от клиентов после применения методов развития 100 % количество жалоб от клиентов до применения методов развития Коэффициент презентации акций сотрудниками: . количество сотрудников, проводящих презентации акций после применения методов развития К = 100 %. количество сотрудников, проводящих презентации акций до применения методов развития Коэффициент удовлетворенности внутренним сервисом: уровень удовлетворенности качеством внутреннего сервиса после применения методов развития К = * 100 % уровень удовлетворенности качеством внутреннего сервиса до применения методов развития Коэффициент удовлетворенности потребностей: уровень удовлетворенности потребностей внутренних клиентов после применения методов развития К = * 100 /о уровень удовлетворенности потребностей внутренних клиентов до применения методов развития

Оценка % сотрудников, прошедших оценку клиентоориентированности, к общему числу сотрудников

Стимулирование и мотивация расчет коэффициентов аналогично коэффициентам развития

Вспомогательные элементы

Отбор Коэффициент выполнения стандартов новичками: количество принятых сотрудников за период, выполняющих стандарты на заданном уровне К = * 100 %. количество принятых сотрудников за период, работающих по стандартам Коэффициент удовлетворенности внутренним сервисом, предоставляемого новичками: количество принятых сотрудников за период, предоставляемого уровень сервиса на заданном уровне К = * 100 /о количество принятых сотрудников за период

Адаптация Коэффициент изменения выполнения стандартов обслуживания: % выполнения стандартов обслуживания по окончании адаптации (наставничества) К = . % выполнения стандартов обслуживания в первые дни адаптации (наставничества) Коэффициент эффективности наставничества: % выполнения стандартов обслуживания, поставленный наставником К = . % выполнения стандартов обслуживания, поставленный «тайным посетителем» Коэффициент удовлетворенности внутренним сервисом: уровень удовлетворенности качеством внутреннего сервиса в последнем месяце адаптации К = * 100 %. уровень удовлетворенности качеством внутреннего сервиса за первый месяц адаптации Коэффициент удовлетворенности потребностей: уровень удовлетворенности потребностей внутренних клиентов в последнем месяце адаптации К = * 100 % уровень удовлетворенности потребностей внутренних клиентов за первый месяц адаптации

Кадровый резерв Коэффициент выполнения стандартов обслуживания резервистами: % выполнения стандартов обслуживания резервистами К = . % выполнения стандартов обслуживания Коэффициент удовлетворенности внутренним сервисом, предоставляемого резервистами: уровень удовлетворенности качеством внутреннего сервиса, предоставляемого резервистами К = * 100 % уровень удовлетворенности качеством внутреннего сервиса

Трудовые перемещения % переведенных сотрудников на более высокие позиции с высоким уровнем клиентоориентированности (определяется согласно заданному критерию, например, % выполнения стандартов более 95 %) в общем количестве переведенных на более высокие позиции

Третий шаг включает в себя расчет интегрального показателя эффективности, который можно представить в следующем виде:

Э

Эф = ,

п

где К1, К2, ..., Кп - показатели эффективности элементов формирования клиентоориентированности персонала, а х1, х2, ..., хп - весовая значимость, п - количество показателей.

В заключение отметим, что основной постулат экономики - оптимальное использование имеющихся ресурсов, поэтому отдача на вложения в клиентоориентированность сравнивается с отдачей на альтернативные вложения (в оборудование, в технологии, в акции и т. п.). Если есть более выгодные варианты, то очевидно, что организация не будет вкладывать в

формирование клиентоориентированности, даже если она будет эффективна.

1. Половинко В. С., Тимошенко О. Ю. Управление по целям: реализация в системе управления персоналом. - Омск : Изд-во Ом. гос. ун-та, 2008. - 208 с.

2. Половинко В. С., Сазонова М. Г. Система оценки персонала в концепции управления по результатам : монография. - Омск : Изд-во Ом. гос. ун-та, 2008. - 256 с.

3. Колосова Р. П., Меликьян Г. Г. Занятость, рынок труда и социально-трудовые отношения : учебно-методическое пособие : практикум. - М. : Экономический факультет МГУ, ТЕИС, 2008. - 458 с.