Применение индикаторов сбалансированной системы показателей в совершенствовании методики финансового планирования деятельности предприятия

применение индикаторов сбалансированной системы показателей в совершенствовании методики

финансового планирования деятельности предприятия

о. С. КУЛИК,

аспирант кафедры финансового менеджмента

E-mail: olga543@list.ru Ростовский государственный экономический университет

В статье отмечается, что, несмотря на удачные примеры внедрения методов финансового планирования в деятельность предприятий, все еще актуальной остается проблема отрыва их стратегических планов от тактических. Ее решение связано с применением сбалансированной системы показателей. Для этого менеджерам необходимо научиться определять показатели в трех измерениях: как показатели различных перспектив, показатели с различными временными горизонтами, ранние или поздние индикаторы.

Ключевые слова: финансы, планирование, предприятие, методический разрыв, стратегия, бюджет, система показателей.

В настоящее время предприятия активнее используют методы финансового планирования в своей практической финансово-хозяйственной деятельности. Некоторые из них разрабатывают и внедряют системы планирования самостоятельно, другие привлекают внешних консультантов — аудиторские и консалтинговые фирмы, третьи применяют в своем финансовом управлении методики и концепции, используемые американскими, европейскими, азиатскими компаниями. При наличии позитивного опыта внедрения систем планирования в практику хозяйствования (в масштабах России это корпорация «Эконика» [6], ОАО «Лукойл», ОАО «Вимм-Билль-Данн» и другие. В масштабах Ростовской области — ОАО «Энергопром-НЭЗ» [1], ОАО «Донской табак», Группа компаний «Регата» [5] и другие) по-прежнему актуальна для предприятий проблема отсутствия взаимосвязи между стратегическими и тактическими планами.

По мнению Р. Х. Фридага и В. Шмидта [9], суть проблемы состоит в том, что в большинстве случаев между стратегическими целями деятельности фирмы и тактическими бюджетами существует огромная методическая дистанция — так называемый методический разрыв [1] (рис. 1).

Разрыв возникает в связи с тем, что бюджет ретроспективен, в его основу положено описание уже достигнутых фирмой результатов. Стратегический и тактический уровни разделены между собой также и в понимании топ-менеджеров. Это может быть объяснено следующим образом:

— стратегические ориентиры отражают возможные пути достижения поставленных целей, их изменение, а бюджет — то, что фирма имеет на данный момент;

— видение и следующие из него стратегические цели часто существуют в устной форме, бюджет же содержит количественные показатели.

Решением этой важнейшей актуальной для предприятий проблемы, по мнению Х. Р. Фридага и В. Шмидта, может явиться применение сбалансированной системы показателей, разработанной в конце 1980-х—начале 1990-х гг. Д. Нортоном и Р. Капланом. Для этого необходимо уметь определять показатели, которые при воздействии на них в настоящем в будущем помогут топ-менеджменту в достижении целей, отраженных в стратегии. В экономической литературе, в частности у вышеназванных авторов, эта проблематика известна под названиями «поздние индикаторы» и «ранние индикаторы».

Поздние индикаторы тесно связаны с данными, вычисляемыми в конце отчетного периода

Миссия

Стратегия

?

Видение

Оперативный бюджет

Рис. 1. Методический разрыв между стратегией предприятия и его бюджетом

Рис. 2. Комплексный характер планирования на предприятии [7]

Рис. 3. Комплексный характер планирования на предприятии при выделении ранних и поздних индикаторов

при подведении итогов. Как правило, к ним относятся данные бухгалтерской отчетности и рассчитанные на их основе коэффициенты.

Ранние индикаторы переключают внимание топ-менеджеров, управленцев с расчета показателей прибыли, потока денежных средств на анализ тех мероприятий, которые при влиянии на них в текущем периоде будут способствовать достижению запланированных в стратегии величин прибыли или денежных средств.

Именно такое видение позволяет соединить воедино стратегию и тактику, т. е. бюджет. Необходимо только разработать адекватные ранние индикаторы, которые, как и бюджет, будут основываться на настоящем, что позволит им быть включенными в бюджет.

На взгляд автора, при разработке ранних и поздних индикаторов традиционная рекомендуемая схема комплексных работ по организации системы финансового планирования трансформируется следующим образом (рис. 2, 3).

Данный подход требует изменения механизма принятия управленческих решений. Менеджерам необходимо научиться выделять показатели в трех измерениях:

— как показатели, характеризующие различные проекции;

— как показатели, имеющие разную временную периодизацию;

— как ранние или поздние индикаторы.

Инструмент, позволяющий сочетать все три изме-

рения, носит название Пренцлауский кубик [9] (рис. 4).

Методика выделения ранних и поздних индикаторов предложена немецкими специалистами-практиками Х. Р. Фридагом и В. Шмидтом. В зарубежной литературе приводятся примеры ранних и поздних индикаторов для каждой из перспектив сбалансированной системы показателей, однако для каждого конкретного предприятия они определяются индивидуально на основе общих рекомендаций.

Несмотря на достаточно полное описание данной методики в экономической литературе, в России она до сих пор не используется. В данной статье предпринята попытка определения возможностей адаптации ее к российским условиям хозяйствования, в частности, на примере ее реализации для ОАО «Донской табак».

Первым этапом комплексного планирования на предприятии при выделении ранних и поздних индикаторов является формулировка миссии. Далее следует формулировка видения, стратегических целей, которые затем обобщаются в сбалансированной системе показателей Balanced Scorecard. Миссия, видение, стратегия [3] и перспективы сбалансированной системы показателей Balanced Scorecard ОАО «Донской табак» изображены на рис. 5.

У любого предприятия, в том числе у ОАО «Донской табак», существуют клиенты, сотрудники, собственники, присутствует заинтересованность в эффективном взаимодействии с ними, в удовлетворении их интересов. Кроме того, любой компании важна эффективность и отлаженность внутренних хозяйственных процессов. Это доказывает необходимость таких перспектив сбалансированной системы показателей, как:

Перспектива

Рис. 4. Трехмерность показателей в сбалансированной системе показателей

— финансовой (точка зрения собственников предприятия);

— кадровой (проекция обучения и развития, а также информационных систем);

— клиентской (точка зрения клиентов);

— хозяйственных процессов (инноваций, производства услуг и обслуживания клиентов) [9]. Поскольку данные перспективы важны для всех предприятий, они входят в разряд обязательных проекций Balanced Scorecard.

Финансовая проекция содержит набор показателей, характеризующих эффективность стратегии для улучшения качества работы предприятия.

Клиентское направление содержит указание на рыночные сегменты, на которых компания планирует действовать и участвовать в конкурентной борьбе. Эта проекция позволяет компании всесторонне оценить избранный сегмент: изучить потребительский спрос, возможности и способы привлечения новых клиентов, методы сохранения интереса к продукции компании, а также оценить и проанализировать стоимость предлагаемых на рынке товаров и услуг.

Проекция бизнес-процессов характеризует оптимальность внутренних хозяйственных процессов компании.

И последняя из основных перспектив — кадровая. Она связана с обучением и переобучением сотрудников, созданием внутренней организационной культуры, а также с характеристикой IT-систем.

Первые три перспективы (финансовая, клиентская и бизнес-процессов) содержат набор показателей, способствующих успешной деятельности компании. Кадровая перспектива содержит индикаторы, помогающие достигнуть цели, отраженные в иных проекциях.

Дополнительные перспективы предприятие избирает самостоятельно в зависимости от специфики своей деятельности, от присущих ей типов финансовых отношений. ОАО «Донской табак» — очень крупная компания, взаимодействующая со множеством контрагентов: инвесторами, кредиторами, поставщиками, подрядчиками и др., стремящаяся своевременно и в полном объеме удовлетворять их интересы, контролировать взаимодействие с ними, планирующая оптимизировать свою деятельность посредством внедре-

МИССИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Мы — одна из крупнейших российских табачных компаний. Мы строим наш успех на поддержании многовековых традиций донских табачников, используя передовые технологии. Мы нацелены на собственное развитие путем удовлетворения запросов потребителей, гарантируя высокое качество и уникальность нашего продукта. Мы — команда единомышленников. Успех каждого из нас — залог успеха всей компании. Мы — ответственный гражданин российского общества. Мы — надежны.

ВИДЕНИЕ И СТРАТЕГИЯ

Быть самой крупной компанией на Российском рынке после компаний мультинационалов

Обеспечивать мобильность в принятии решений по любым вопросам и проблемам компании

Увеличивать выпуск продукции на экспорт

Обеспечивать высокий уровень

технологий эффективность бизнес-процессов, техническую поддержку производства

Планомерно, с учетом потребностей рынка, уменьшать производство сигарет в низком ценовом сегменте, одновременно увеличивая выпуск продукта соответствующего качества в средний и высокостоимостной сегменты, наращивая стоимость

«средней пачки» в портфеле брендов до двух рублей ежегодно

Обеспечивать потребителя высококачественным продуктом, выдерживая принцип «цена - качество»,

предлагая рынку популярные направления сигарет

Расширять практику выполнения

заказов, как от компаний -заказчиков, так и государственных

Развивать дистрибьютерскую сеть,

как в традиционных регионах продаж, так и при освоении новых

Гарантировать персоналу компании определенный «социальный пакет»

Обеспечивать безопасные условия труда

рис. 5. Миссия, видение, стратегия и сбалансированная система показателей ОАО «Донской табак» [3, 9]

ния новых инструментов и концепции менеджмента — сбалансированной системы показателей, концепции управления Value based management. Поэтому помимо общепринятых обязательных проекций для ОАО «Донской табак» были выделены и описаны следующие перспективы:

— коммуникативная — характеризует эффективность внешней и внутренней коммуникации (связана с кадровой перспективой и перспективой бизнес-процессов);

— перспектива внедрения (использования) средств — характеризует эффективность разработки, внедрения и использования сбалансированной системы показателей (связана с перспективой бизнес-процессов через показатель «количество выделенных перспектив» и с кадровой перспективой через показатели достижения личных целей менеджмента);

— организационная перспектива — характеризует эффективность изменений в организационной структуре компании при внедрении концепции управления стоимостью Value based management (связана с перспективой бизнес-процессов через показатель «количество выделенных центров стоимости» и с кадровой перспективой через показатель «количество сотрудников в центре стоимости»);

— перспектива рекламных компаний — характеризует надежность партнерских отношений с рекламными компаниями (связана с перспективой бизнес-процессов через показатели внешней коммуникации и с финансовой перспективой через показатели платежеспособности);

— перспектива поставщиков — характеризует надежность партнерских отношений с поставщиками компании (связана с перспективой бизнес-процессов через показатели надежности и низкозатрат-

ности поставщиков и с финансовой перспективой через показатели платежеспособности);

— перспектива организаций, осуществляющих подбор, обучение, переобучение персонала, кадровых служб — характеризует надежность партнерских отношений с организациями, осуществляющими подбор, обучение, переобучение персонала, кадровых служб (связана с кадровой перспективой через показатели затрат на обучение персонала и с финансовой перспективой через показатели платежеспособности);

— перспектива подрядчиков — характеризует надежность партнерских отношений с подрядными организациями;

— перспектива кредиторов — характеризует надежность партнерских отношений с банками, кредитными организациями, займодавцами;

— перспектива общественных организаций — характеризует надежность партнерских отношений с общественными организациями;

— перспектива инвесторов — характеризует надежность партнерских отношений с инвесторами;

— перспектива страховых организаций — характеризует надежность партнерских отношений со страховыми организациями;

— перспектива рынка ценных бумаг — характеризует надежность партнерских отношений с инвесторами на рынке ценных бумаг.

Последние шесть перспектив связаны с кадровой (помимо того, что у предприятия есть клиенты, оно само также является клиентом финансово-кредитных, общественных и иных организаций) и с финансовой перспективой (через показатели платежеспособности).

Каждая из перспектив содержит набор стратегических целей и выбранных для этих целей показателей, каждый из которых отнесен к группам: ранние долгосрочные, ранние краткосрочные, поздние долгосрочные, поздние краткосрочные индикаторы. Критерии отнесения того или иного индикатора к той или иной группе определены на основе работ Х. Р. Фридага и В. Шмидта и адаптированы к российским условиям хозяйствования.

Первая из рассматриваемых перспектив — перспектива клиентов. Она чрезвычайно важна для достижения целей, определенных в финансовой перспективе, так как ведущая позиция на рынке, высококачественное обслуживание, позиция компании, когда она является первой компанией, о которой вспоминают, когда хотят произвести покупку, позволяет получить высокие финансовые результаты, обеспечить рост прибыльности, платежеспособности, рыночной стоимости, повысить прибыльность инвестиций в нее.

Все показатели перспективы клиентов (рис. 6) условно можно поделить на следующие восемь групп:

ПОЗДНИЕ ДОЛГОСРОЧНЫЕ ИНДИКАТОРЫ:

- доля рынка в РФ;

- количество существующих торговых представительств;

- прибыльность регионов;

- прибыльность точек продаж;

- рост продаж;

- рост продаж за счет существующих клиентов;

- экспорт

- экспорт (существующие направления, существующая продукция);

- удовлетворенность клиента существующей продукцией;

- индекс удовлетворенности клиентов существующей продукцией;

- число опросов удовлетворенности клиентов по существующей продукции;

- степень удовлетворенности клиентов по существующей продукции;

- степень лояльности клиентов;

- степень лояльности розничных торговых точек к продукции предприятия;

- рост продаж за счет новых клиентов (удержание как постоянных);

- экспорт

- рост продаж за счет новых клиентов (единоразовая покупка);

- экспорт (новые направления, существующая продукция, единоразовая покупка);

- число клиентов, перешедших к конкурентам;

- издержки, связанные с привлечением нового клиента;

- издержки, связанные с потерей клиента

Перспектива

Рис. 6. Индикаторы клиентской перспективы ОАО «Донской табак»

— удовлетворенность клиентов;

— верность клиентов;

— привлечение новых клиентов;

— рентабельность клиентов;

— доля рынка;

— качество продукции и сервиса;

— отношения с клиентами;

— имидж и репутация.

Первые пять групп относятся к поздним индикаторам, последние три — к ранним. Рассмотрим каждую из групп более подробно.

1-я группа — удовлетворенность клиентов — включает следующие показатели ОАО «Донской табак»:

— степень удовлетворенности клиентов по существующей продукции — поздний / долгосрочный;

— степень удовлетворенности клиентов по новой продукции — ранний / долгосрочный;

— число опросов удовлетворенности клиентов по существующей продукции — поздний / долгосрочный;

— число опросов удовлетворенности клиентов по новой продукции — ранний / долгосрочный;

— индекс удовлетворенности клиента существующей продукцией — поздний / долгосрочный;

— удовлетворенность клиента существующей продукцией — поздний / долгосрочный;

— удовлетворенность клиентов новой продукцией — ранний / долгосрочный;

— индекс удовлетворенности клиентов новой продукцией — ранний / долгосрочный.

Х. Р. Фридаг и В. Шмидт относят эту группу к поздним индикаторам, объясняя это так: «... удовлетворенные клиенты еще не означают успешное предприятие... Решающий для успеха эффект удовлетворенности клиента заключается в удержании этого клиента, в побуждении его к тому, чтобы в последующем он вновь стал нашим клиентом». А здесь, по их мнению, «.важны. ранние индикаторы, такие как репутация и имидж продукции и марки» [9].

По мнению автора, клиента необходимо сначала привлечь и удержать качеством продукции и сервиса, отношением с клиентом, а уже только потом говорить об удовлетворенности, оказывать на нее влияние, контролировать, измерять, таким образом, первоочередную роль. Однако индикаторы группы «удовлетворенность клиентов» подразделяются на показатели, связанные с новой и уже существующей у предприятия продукцией. И в случае, когда идет речь о новой продукции, имеются в виду ранние индикаторы.

Что касается сроков — краткосрочность / дол-госрочность, то все показатели из группы «удовлетворенность клиентов» отнесены к долгосрочным индикаторам, так как необходимо постоянное воздействие на факторы, способствующие росту удовлетворенности, необходим постоянный контроль, оценка данных показателей. То есть они ориентированы на долгосрочную перспективу.

2-я группа — верность клиентов — состоит из следующих показателей ОАО «Донской табак»:

— число клиентов, перешедших к конкурентам — поздний / краткосрочный;

— издержки, связанные с потерей клиента — поздний / краткосрочный;

— степень лояльности клиентов — поздний / долгосрочный;

— степень лояльности розничных торговых точек к продукции предприятия — поздний / долгосрочный;

—рост продаж за счет существующих клиентов — поздний / долгосрочный;

— рост продаж за счет новых клиентов (удержание как постоянных) — поздний / долгосрочный;

— рост продаж новой продукции за счет существующих клиентов — ранний / долгосрочный;

— экспорт (существующие направления, существующая продукция) — поздний / долгосрочный;

— экспорт (новые направления, существующая продукция, повторные покупки) — поздний / долгосрочный;

— экспорт (существующие направления, новая продукция) — ранний / долгосрочный.

Группа индикаторов «верность клиентов», на взгляд автора, также относится к поздним индикаторам по следующей причине: если предприятие не дорожит своими клиентами, не удовлетворяет их потребности по качеству продукции и сервиса, не заинтересовывает новой продукцией, маркетинговой и сбытовой политикой, оно теряет клиентов, а следовательно, несет значительные, связанные с этим затраты. Первоочередное значение для минимизации таких затрат имеют индикаторы групп «отношения с клиентами», «качество продукции и сервиса», т. е. ранние индикаторы. Если оценивать стремление существующих у компании клиентов к покупке нового товара, то в этом случае можно считать группу показателей «верность клиентов» ранними индикаторами.

Большинство из рассмотренных индикаторов относятся к долгосрочным, так как нуждаются в постоянном контроле, измерении, оценке влияющих факторов и принятии своевременных мер.

Только два индикатора — число клиентов, перешедших к конкурентам, и издержки, связанные с потерей клиента — относятся к краткосрочным, так как необходимо учесть их наличие, принять меры и не допускать их повторения. То есть эти показатели действуют в краткосрочной перспективе.

3-я группа — привлечение новых клиентов — состоит из таких показателей ОАО «Донской табак», как:

— издержки, связанные с привлечением нового клиента — поздний / краткосрочный;

— рост продаж за счет новых клиентов (едино-разовая покупка) — поздний / краткосрочный;

— рост продаж новой продукции за счет новых клиентов (единоразовая покупка) — ранний / краткосрочный;

— рост продаж новой продукции за счет новых клиентов (удержание как постоянных) — ранний / долгосрочный;

— экспорт (новые направления, существующая продукция, единоразовая покупка) — поздний / краткосрочный;

— экспорт (новые направления, новая продукция, повторная покупка) — ранний / долгосрочный;

— экспорт (новые направления, новая продукция, единоразовая покупка) — ранний / краткосрочный.

От того, есть ли у предприятия новые клиенты или нет, зависит рост бизнеса, увеличение объемов продаж в стоимостном и натуральном выражении. Однако, на взгляд автора, недостаточно привлечь нового клиента, его нужно удержать, завоевать его расположение, побудить к дальнейшим покупкам. Это возможно сделать с помощью ранних индикаторов из группы «качество продукции и сервиса». Индикаторы группы «привлечение новых клиентов» являются ранними в случае, если анализируется новая продукция.

Индикаторы «рост продаж новой продукции за счет новых клиентов (удержание как постоянных)» и «экспорт (новые направления, новая продукция, повторная покупка)» нуждаются в постоянном контроле, измерении, оценке влияющих факторов и принятии своевременных мер. То есть они действуют на долгосрочную перспективу и могут быть отнесены к долгосрочным. Остальные индикаторы действуют в краткосрочной перспективе и относятся к краткосрочным.

4-я группа — рентабельность клиентов — включает в себя поздние долгосрочные индикаторы «прибыльность регионов» и «прибыльность точек

продаж». Показатели рентабельности сами по себе рассчитываются на основе полученных ретроспективных данных, т. е. уже по своей сути ориентированы на прошлое, а значит, относятся к поздним индикаторам. Чтобы получить благоприятную величину коэффициента рентабельности, его необходимо постоянно контролировать, корректировать, учитывать анализ тех или иных факторов, сказывающихся на его величине. Соответственно, показатель ориентирован на долгосрочную перспективу, а следовательно, данные индикаторы являются долгосрочными индикаторами.

5-я группа — доля рынка — состоит из следующих показателей:

— доля рынка в Российской Федерации — поздний / долгосрочный;

— доля рынка новой продукции в Российской Федерации — ранний / долгосрочный;

— количество существующих торговых представительств — поздний / долгосрочный;

—количество новых торговых представительств — ранний / долгосрочный;

— рост продаж — поздний / долгосрочный;

— экспорт — поздний / долгосрочный.

Индикаторы, входящие в группу «доля рынка»,

традиционно относятся к поздним, ретроспективным, так как на момент анализа они характеризуют показатели, достигнутые предприятием за какой-либо период.

Все выделенные в данной группе индикаторы ориентированы на долгосрочную перспективу, на постоянный мониторинг, учет и анализ факторов, влияющих на них, а значит, относятся к долгосрочным индикаторам.

6-я группа индикаторов — качество продукции и сервиса — включает в себя такие показатели, как:

— качество продукции — ранний / долгосрочный;

— процент клиентов, довольных тем, как организовано взаимодействие фирмы с клиентом — ранний / долгосрочный;

— потери продаж, связанные с неудовлетворенностью обслуживанием — ранний / краткосрочный;

— число возвратов продукции — ранний / краткосрочный;

— ассортимент продукции — ранний / долгосрочный;

— процент продукции, не имеющей аналогов у конкурентов на рынке — ранний / долгосрочный;

— доля новых товаров в продажах — ранний / долгосрочный.

7-я группа индикаторов — имидж и репутация. Сюда относится такой показатель ОАО «Донской табак», как величина затрат на маркетинг. Он является ранним долгосрочным индикатором.

8-я группа индикаторов — отношения с клиентами. Она включает в себя:

— число жалоб от клиентов (рекламаций) — ранний / краткосрочный;

— число визитов сотрудников к важным клиентам — ранний / долгосрочный;

— число встреч с клиентами с целью уточнения их требований, запросов, идей, анализа претензий — ранний / долгосрочный.

Именно показатели групп «имидж и репутация», «качество продукции и сервиса», «отношения с клиентами» позволяют предприятию удовлетворять потребности клиентов, сохранять имеющихся и привлекать новых рентабельных клиентов, расширять долю рынка. Они являются первоочередными, именно на них предприятие должно в первую очередь оказывать влияние. Поэтому эти показатели отнесены к ранним индикаторам.

Большинство из рассмотренных в этих группах индикаторов относятся к долгосрочным, так как нуждаются в постоянном контроле, измерении, оценке влияющих факторов и принятии своевременных мер, что необходимо делать постоянно. Только три индикатора — потери продаж, связанные с неудовлетворенностью обслуживанием, число возвратов продукции и число жалоб от клиентов относятся к краткосрочным, действуют в краткосрочной перспективе, т. е. при принятии своевременных мер можно избежать их повторения.

Спорное мнение вызывает индикатор «число рыночных исследований». С одной стороны, с помощью рыночного исследования менеджеры оценивают имевшуюся на рынке ситуацию, т. е. он мог бы быть отнесен к индикаторам группы «доля рынка» и являлся бы поздним долгосрочным индикатором. Но с другой — именно рыночные исследования помогают менеджерам выработать управленческое решение, построить стратегию и тактику деятельности в том или ином сегменте рынка, в той или иной области деятельности. Следовательно, индикатор является ранним долгосрочным.

Учитывая все вышеприведенное, следует присоединиться ко второй точке зрения: учесть индикатор «число рыночных исследований» в составе показателей клиентской перспективы, не относя его ни к одной из групп, и считать его ранним долгосрочным индикатором.

Следующая перспектива из рассматриваемых — это обучение и развитие (она же кадровая проекция BSC) — оказывает влияние на все другие перспективы: клиентскую, финансовую и бизнес-процессов. Она связана с удовлетворенностью сотрудников, их верностью, профессионализмом и мотивацией, а также с информационной инфраструктурой. Без профессиональных, удовлетворенных, мотивированных на достижение поставленных целей сотрудников, без отлаженной эффективной информационной инфраструктуры компания не сможет построить оптимальные, эффективные бизнес-процессы, наладить внутреннюю и внешнюю системы коммуникации. А это, в свою очередь, негативно отразится на факторах успеха клиентской (ведущая позиция на рынке, высококачественное обслуживание, первая компания, о которой вспоминают, когда хотят произвести покупку) и финансовой (высокие финансовые результаты, рост прибыльности, платежеспособности, рыночной стоимости компании и прибыльности инвестиций в нее) перспектив, затронет все дополнительно выделенные перспективы отношений с контрагентами и внутренних процессов компании.

Показатели кадровой перспективы можно условно поделить на шесть групп:

— степень удовлетворенности сотрудников;

— верность сотрудников;

— продуктивность сотрудников;

— дальнейшее обучение сотрудников;

— мотивация сотрудников;

— информационная инфраструктура.

Сотрудники — это основа, база любого предприятия. Дальнейшее обучение сотрудников, правильная их мотивация и эффективность информационных систем оказывают влияние на степень удовлетворенности персонала компании, его продуктивность и верность, поэтому такие группы, как «степень удовлетворенности сотрудников», «верность сотрудников», «продуктивность сотрудников» относятся к поздним индикаторам, а группы «дальнейшее обучение сотрудников», «мотивация сотрудников», «информационная инфраструктура» — к ранним.

Рассмотрим каждую из групп более подробно.

К первой группе показателей ОАО «Донской табак», характеризующей степень удовлетворенности сотрудников, относятся:

— показатель удовлетворенности сотрудников — поздний / долгосрочный;

— процент пропущенных по болезни дней — поздний / долгосрочный;

— готовность к неоплачиваемым переработкам — поздний / краткосрочный; — признание достижений (количество премий) — поздний / долгосрочный;

— признание достижений (размер премий) — поздний / долгосрочный.

Только один из этих показателей ориентирован на краткосрочную перспективу — показатель «готовность к неоплачиваемым переработкам». По возможности предприятию следует не допускать возникновения неоплачиваемых переработок у его сотрудников, принимать для этого всевозможные меры. Поэтому возможно и необходимо отнести этот показатель к краткосрочным индикаторам.

Остальные показатели, по мнению автора, требует постоянного к ним внимания, анализа и учета факторов, всестороннего контроля. Поэтому они ориентированы на долгосрочную перспективу, а потому относятся к долгосрочным индикаторам.

Вторая группа показателей ОАО «Донской табак» — верность сотрудников состоит из следующих индикаторов:

— среднее время работы на предприятии, годы (средний стаж) — поздний / долгосрочный;

— квота увольнения среди сотрудников, зачисленных на работу в течение последних пяти лет — поздний / долгосрочный;

— коэффициент текучести ключевого персонала — поздний / долгосрочный;

— доля сотрудников, являющихся держателями акций предприятия — поздний / долгосрочный.

Показатели группы «верность сотрудников» тесно взаимосвязаны с индикаторами, характеризующими степень их удовлетворенности, напрямую зависящими от правильной мотивации, т. е. показатели группы «верность сотрудников» являются классическими поздними индикаторами. С другой стороны, индикаторы данной группы связаны с характеристикой знаний и опыта сотрудников, которые с развитием технологий устаревают. Следовательно, необходимым становится повышение квалификации, переподготовка. Здесь на первый план выходят ранние индикаторы из группы «дальнейшее обучение сотрудников», т. е. и в данном случае показатели группы «верность сотрудников» являются классическими поздними индикаторами.

Все индикаторы данной перспективы ориентированы на долгосрочную перспективу, необходим их постоянный мониторинг, следовательно, их целесообразно отнести к долгосрочным индикаторам.

Третья группа показателей ОАО «Донской табак», традиционно относимых к поздним индикаторам, — показатели продуктивности сотрудников:

— оборот по каждому сотруднику — поздний / долгосрочный;

— производительность труда — поздний / долгосрочный.

По характеру расчета этих индикаторов можно заметить, что они могут быть получены только после получения первичных данных (оборот, количество сотрудников предприятия и т. д.), что подтверждает отнесение этих индикаторов к поздним.

Оба индикатора ориентированы на долгосрочную перспективу, требуют анализа и учета факторов, влияющих на их объем, величину. Следовательно, они могут быть отнесены к долгосрочным индикаторам.

Четвертая группа показателей — повышение квалификации ипродолжениеобразования. Для ОАО «Донской табак» в данную группу включаются индикаторы:

— затраты на обучение — ранний / долгосрочный;

— сумма идей и предложений по рациональности, воспринятых на обучающих мероприятиях — ранний / долгосрочный.

Повышение квалификации и продолжение образования способствуют росту удовлетворенности сотрудников (растет заработная плата, увеличивается возможность продвижения по службе), максимизации их производительности труда. В свою очередь это оказывает положительное влияние и на верность сотрудников (сотрудники, удовлетворенные условиями оплаты труда, возможностями продвижения по службе, как правило, дорожат своими рабочими местами). Первоочередное значение группы индикаторов «повышение квалификации и продолжение образования» позволяет отнести ее к ранним индикаторам.

На взгляд автора, необходимо постоянно контролировать такие индикаторы, как «затраты на обучение», «сумма идей и предложений по рациональности, воспринятых на обучающих мероприятиях», способствовать росту их величины. Следовательно, целесообразно их отнесение к долгосрочным индикаторам.

Пятая группа индикаторов ОАО «Донской табак» —мотивация сотрудников состоит из трех подгрупп показателей и одного раннего долгосрочного индикатора, созданного в рамках общей группы, — индекса мотивации.

I подгруппа — система рационализации и внесения предложений состоит из следующих показателей:

— количество предложений по рациональности на 1 сотрудника — ранний / долгосрочный;

— количество предложений по рациональности (число предложений) — ранний / долгосрочный;

— количество предложений по рациональности (сумма премий) — ранний / долгосрочный;

— количество предложений по рациональности от групп сотрудников — ранний / долгосрочный.

II подгруппа — способность работать в команде. Для ОАО «Донской табак» эта подгруппа индикаторов не характерна.

III подгруппа — постановка личных целей менеджмента включает в себя следующие показатели:

— степень знакомства сотрудников с Balanced Scorecard — ранний / краткосрочный;

— доля менеджеров компании, управляющих при помощи Balanced Scorecard — ранний / краткосрочный;

— доля сотрудников, организующих работу стратегически — ранний / краткосрочный;

— количество штатных единиц, на уровне которых была разработана сбалансированная система показателей — ранний / краткосрочный.

По мнению Х. Р. Фридага и В. Шмидта, удовлетворенность сотрудников и целенаправленное развитие их ноу-хау служат необходимой основой, но одного этого не достаточно. Без соответствующей мотивации все это будет использовано лишь в недостаточной степени [9]. Для этого в сбалансированную систему показателей ОАО «Донской табак» был введен ранний индикатор «индекс мотивации». Оценка мотивации, выявление и анализ факторов, влияющих на нее, ориентированы на долгосрочную перспективу. Поэтому индикатор «индекс мотивации» отнесен к долгосрочным.

Если в рамках созданной в компании системы мотивации сотрудники будут сориентированы на достижение целей компании путем активного участия, внесения рационализаторских предложений, которые будут учтены руководством, оплачены, внедрены в управление фирмой, то это также благоприятно скажется на их удовлетворенности работой, поможет компании быть успешной, удовлетворять потребности клиентов, развивать свой бизнес, достигать поставленных финансовых целей. Соответственно, группу индикаторов «система рационализации и внесения предложений» целесообразно отнести к ранним индикаторам.

Показатели данной группы ориентированы на долгосрочную перспективу.

Реализовывать разработанные стратегии должны также менеджеры компании, в связи с этим возникает еще подгруппа ранних индикаторов — постановка личных целей менеджмента. Все индикаторы в рамках данной группы отнесены к краткосрочным, так как необходимо однократно приложить усилия по разработке Balanced Scorecard, документально определить, кто и за что отвечает. Следовательно, показатели ориентированы на краткосрочную перспективу.

Шестая группа показателей ОАО «Донской табак» — эффективность информационной инфраструктуры включает в себя такие показатели, как:

— время использования менеджерами информационных систем — ранний / долгосрочный;

— усовершенствование сетевых компьютерных программ (число усовершенствований) — ранний / долгосрочный;

— усовершенствование сетевых компьютерных программ (затраты на усовершенствование) — ранний / долгосрочный.

Показатели информационной инфраструктуры чрезвычайно важны для текущей и стратегической деятельности предприятия, для развития его внутренней и внешней коммуникации, для построения эффективной системы партнерских отношений с контрагентами. Соответственно необходимо отнести данный вид индикаторов к ранним.

Все индикаторы данной перспективы отнесены к долгосрочным, так как необходимо принимать действенные меры по увеличению времени использования менеджерами информационных систем, проводить периодические усовершенствования и обновления сетевых компьютерных программ. То есть индикаторы группы «эффективность информационной инфраструктуры» ориентированы на долгосрочную перспективу.

В рамках конструирования кадровой перспективы сбалансированной системы показателей была выделена еще одна дополнительная группа показателей — профессионализм сотрудников. Она состоит из следующих индикаторов:

— количество ошибок персонала — ранний / краткосрочный;

— отклонение от нормативов и бюджетов — ранний / краткосрочный.

Оба индикатора отнесены к ранним индикаторам, так как профессионализм зачастую оказывается тем решающим фактором, который оказывает

влияние как на удовлетворенность сотрудников, так и на их верность.

При первых появлениях ошибок персонала и значительных отклонений от нормативов и бюджетов необходимо принять эффективные действенные меры, чтобы избежать их повторного появления. Следовательно, данные индикаторы ориентированы на краткосрочную перспективу, являются краткосрочными индикаторами.

Индикаторы перспективы бизнес-процессов, по мнению Х. Р. Фридага и В. Шмидта, зависят от точки зрения, с которой рассматриваются протекающие процессы. Например, с точки зрения финансов индикаторы перспективы внутренних процессов являются ранними индикаторами, а с точки зрения перспективы сотрудников — поздними.

Такие индикаторы данной перспективы, как фондоотдача, показатель эффективности рекламных кампаний, промоакций, информационных мероприятий (рентабельность), характеризующие оптимальность бизнес-процессов, отнесены к поздним долгосрочным индикаторам, так как они рассчитываются лишь после того, как подведены первичные итоги деятельности (подсчитаны выручка от продажи или объем производства, выручка от проведения мероприятий). Следовательно, они уже по своему характеру ориентированы на прошлое, на ретроспективу.

Относятся к ранним краткосрочным такие индикаторы, как:

1) потери от брака;

2) случаи загрязнения окружающей среды;

3) случаи отклонения сырья и готовой продукции от высоких стандартов качества предприятия;

4) время реагирования на жалобы со стороны клиентов (рекламации);

5) количество включенных в отчетность показателей;

6) количество сводных бюджетных форм;

7) количество иерархических уровней на 100 сотрудников;

8) число выделенных центров стоимости;

9) количество выделенных перспектив.

Сами они могут быть поделены на составные

группы, отражающие следующие факторы успеха предприятия.

1. Оптимальность бизнес-процессов (сюда относятся показатели с 1 по 4). Оптимальность бизнес-процессов — основной фактор успеха предприятий в перспективе хозяйственных процессов.

Ведь без построения оптимальных, эффективных бизнес-процессов невозможно достижение целей, отраженных в клиентской (ведущая позиция на рынке, высококачественное обслуживание, первая компания, о которой вспоминают, когда хотят произвести покупку) и финансовой (высокие финансовые результаты, рост прибыльности, платежеспособности, рыночной стоимости компании и прибыльности инвестиций в нее) перспективах. Это в свою очередь негативно скажется на всех дополнительно выделенных перспективах отношений с контрагентами и внутренних процессов компании. Поэтому индикаторы данной перспективы необходимо отнести к ранним.

2. Эффективность внутренней коммуникации (сюда относятся показатели с 5 по 7). При помощи внутренней коммуникации сотрудникам предприятия доводится информация о его миссии, видении и стратегии. Используя коммуникации, компания может добиться целей, определенных в клиентской и финансовой перспективах, повысить прибыльность и эффективность своей деятельности. Таким образом, данные индикаторы надо отнести к ранним.

3. Эффективность изменений в организационной структуре (индикатор № 8 — «число выделенных центров стоимости»).

4. Разработка и внедрение Balanced Scorecard (индикатор № 9 — количество выделенных перспектив).

Индикаторы, составляющие факторы успеха («эффективность изменений в организационной структуре» и «разработка и внедрение Balanced Scorecard»), прежде всего, призваны оптимизировать бизнес-процессы, разработать и систематизировать стратегические цели. Следовательно, они относятся к ранним.

Все данные индикаторы отнесены к краткосрочным, так как требуют мер по их недопущению в дальнейшем (индикатор «время реагирования на жалобы» — разработки механизма по удовлетворению претензий клиентов) либо конкретных мер, направленных на однократное внедрение и дальнейшее эффективное использование связанных с ними процессов в деятельность предприятия.

Группу ранних долгосрочных индикаторов также можно классифицировать по факторам успеха:

1) оптимальность бизнес-процессов (цены на сырье и материалы, точное и качественное исполнение заказов на поставку сырья и материалов поставщиками, процент продукции, не возвращавшейся на переработку, число идей клиентов,

внедренных в производство, рыночная зрелость или время вывода новых изделий на рынок, соответствие международным экологическим стандартам, доля продукции с наибольшими ставками маржинального дохода, коэффициент располагаемой мощности оборудования);

2) эффективность внутренней коммуникации (такие показатели, как степень распространения корпоративной газеты, журнала, число людей, участвующих в создании корпоративной газеты, журнала);

3) эффективность внешней коммуникации (индикаторы — внешнее распространение корпоративной газеты, журнала, количество упоминаний предприятия в СМИ, затраты на рекламу, затраты на проведение мероприятий). Внешняя коммуникация помогает предприятию не упустить благоприятные рыночные возможности, добиться целей, определенных в клиентской и финансовой перспективах, повысить прибыльность и эффективность своей деятельности. Таким образом, данные индикаторы также можно считать ранними.

Самая важная для предприятия перспектива — финансовая. Финансовые показатели, как правило, измеряют достигнутые результаты, т. е. они ориентированы на прошлое и являются поздними индикаторами. Важным ранним индикатором является показатель «запас платежеспособности», помогающий принимать ежедневные решения об осуществлении платежей с расчетного счета, контролировать ежедневные платежи и ликвидность в кризисных ситуациях.

В сбалансированную систему показателей любой компании (в данном случае ОАО «Донской табак») по необходимости, в зависимости от специфики деятельности, вносятся дополнительные перспективы, характеризующие отношения предприятия с финансово-кредитной системой, поставщиками, подрядчиками, рекламными компаниями, а также отражающие эффективность внешней и внутренней коммуникации, внедрения (использования) средств и организационных изменений. Дополнительные перспективы, выделенные для ОАО «Донской табак», и их назначение описаны при рассмотрении теоретических основ Balanced Scorecard [2]. У Х. Р. Фридага и В. Шмидта почти не определены индикаторы для промежуточных перспектив. Тем более нет их деления на ранние и поздние. В рамках данной статьи предложены индикаторы для дополнительных перспектив, разделенные на ранние долгосрочные, ранние краткосрочные, поздние долгосрочные и поздние

краткосрочные. Отметим, что некоторые индикаторы повторяют индикаторы основных перспектив, а большая часть является вновь добавленными индикаторами.

Особое значение в данной методике имеют ранние и поздние индикаторы различных перспектив, так как они затем включаются в операционные, инвестиционные, финансовые и сводные бюджеты предприятия, помогая контролировать достижение стратегических целей предприятия, определенных в Balanced Scorecard.

Достоверность результатов, полученных в процессе применения методики, на взгляд автора, можно оценить следующим образом: если при воздействии на ранние индикаторы поздние изменяются запланированными в Balanced Scorecard темпами, то стратегия построена правильно, действует эффективно. Если есть нарушения в темпах роста поздних индикаторов, то необходимо принять ряд корректирующих мер по отношению к ранним индикаторам.

Методика имеет ряд существенных преимуществ [2]:

— она призвана решить проблему методического разрыва между стратегией и бюджетом и успешно решает ее;

— методика универсальна — она может быть использована всеми предприятиями любой организационно-правовой формы, в том числе бюджетными и образовательными учреждениями;

— методика основана на новейших методах, подходах, концепциях и инструментах менеджмента — сбалансированной системе показателей Balanced Scorecard, ранних и поздних долгосрочных и краткосрочных индикаторах, Пренцлауском кубике и т. д.;

— она дает возможность автоматизации: финансовое планирование и бюджетирование автоматизировано посредством различных программных продуктов достаточно давно, для автоматизации BSC также существует ряд программных продуктов — Cognos Metric Manager [8, 10], Geac Performance Management, pbviews, Aris BSC [11] и другие.

К основным недостаткам методики относятся:

— сложность построения Balanced Scorecard, особенно на крупных предприятиях ввиду многообразия стратегических целей, проекций, направлений деятельности;

— сложность выделения ранних и поздних индикаторов.

Эти два недостатка могут быть легко разрешены посредством обращения к профессиональным

сторонним консультантам, аудиторским и консалтинговым фирмам, что, в свою очередь, может вызвать еще одну сложность для предприятий — значительные затраты на услуги аудиторских и консалтинговых фирм;

— недостаток квалифицированного персонала, способного правильно применять методику, в связи с чем увеличиваются затраты на поиск такого персонала или на повышение квалификации имеющегося;

— значительные затраты на автоматизацию (предприятия, не имеющие программ для автоматизации BSC, вынуждены приобретать их, те же, кто уже использует такие информационные системы, вынужден будет нести затраты по их усовершенствованию и доработке).

Данная технология направлена на повышение эффективности деятельности предприятий, рост их прибыльности, ликвидности и платежеспособности, увеличение значимости инструментов финансового планирования и бюджетирования для финансово-хозяйственной деятельности компаний. Несмотря на наличие ряда существенных недостатков, методика все же имеет значительные преимущества. Ее адаптация к российским условиям хозяйствования, на взгляд автора, позволит решить одну из важных проблем финансового планирования — отсутствие связи стратегии и тактики, что, в свою очередь, повысит качество функционирования промышленного комплекса России.

Список литературы

1. Кулик О. С. Решение проблемы методического разрыва между стратегией и бюджетом коммерческого предприятия посредством применения индикаторов сбалансированной системы

показателей. Сборник докладов участников Российского экономического конгресса. М.: ИЭ РАН. 2009.

2. Кулик О. С. Применение методики выделения ранних и поздних индикаторов Balanced Scorecard в условиях посткризисного развития промышленного комплекса России. Сборник материалов VIII Международной научно-практической конференции молодых ученых, студентов, аспирантов, преподавателей вузов РФ и Украины «Финансовая политика России — тенденция развития в условиях глобализации». 2009.

3 Материалы сайта ОАО «Донской табак». URL: http:// www. dontabak. ru.

4. НемировскийИ. Б., Старожукова И. А. Бюджетирование. От стратегии до бюджета — пошаговое руководство. М.: ООО «И. Д. Вильямс». 2006. 512 с.

5. Операция «Бюджет» // Реальный бизнес. 2007. № 5.

6. Положение о бюджетном управлении Корпорации «Эконика». М. 2008.

7. Савчук В. П. Управление прибылью и бюджетирование. М.: БИНОМ/ Лаборатория знаний. 2005.

8. Сбалансированная система показателей: краткий обзор рынка программного обеспечения. URL: http://www.citcity.ru/11172.

9. Сбалансированная система показателей: руководство по внедрению / под ред. Хервига Р. Фридага, Вальтера Шмидта: пер. с нем. М.: Омега-Л. 2006. 267 с.

10. URL: http://www-01.ibm.com/software/data/ cognos/products/series7/metrics-manager.

11. URL: http://www.rostg.ru/rost/index.php?razdel= product/aris&page= arisBalancedScorecard.

РЕКЛАМНЫЙ БЛОК ТАКОГО РАЗМЕРА ОБОЙДЕТСЯ ВАМ ВСЕГО В 2 950 РУБЛЕЙ!

При неоднократном размещении (или сразу в нескольких журналах Издательства) предусмотрены скидки

(495) 721-85-75, 8-926-523-79-52 popova@fin-izdat.ru