Стратегия развития малого предпринимательства

Секция

«СОВРЕМЕННЫЕ ПРОБЛЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА»

УДК 338.2

К. И. Белюкова Научный руководитель - А. А. Бойко Сибирский государственный аэрокосмический университет имени академика М. Ф. Решетнева, Красноярск

СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ МАЛОГО ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА

Рассматриваются мероприятия по развитию малого предпринимательства, понятие стратегии, а так же обстоятельства предшествующие процессу определения стратегии. Описываются основные стратегии малого предприятия.

Развитие малого предпринимательства является неотъемлемым элементом рыночной системы хозяйствования, соответствующим цели экономических реформ в России - созданию эффективной конкурентной экономики, обеспечивающей высокий уровень и качество жизни населения. Все мероприятия по развитию малого предпринимательства должны подкрепляться мерами:

- научно-методическое сопровождение (исследования, разработки, изучение и адаптация лучшего российского и международного опыта),

- кадровое обеспечение (подготовка, повышение квалификации),

- развитие информационной поддержки (по всем аспектам деятельности),

- консалтинговое сопровождение,

- развитие действующей инфраструктуры для малого бизнеса (учебно-деловые центры, бизнес-инкубаторы, технопарки, специализированные лизинговые компании),

- содействие взаимовыгодному сотрудничеству крупного и малого бизнеса (льготы крупным предприятиям, вкладывающим в развитие сектора малого бизнеса).

Задача поддержки начинающих предпринимателей - это, прежде всего, помощь в выборе стратегии развития для предприятий и организаций малого бизнеса.

В научной литературе не существует единого оптимального подхода к определению стратегии малых предприятий. В одном из них под стратегией понимается «генеральное направление действия организации, следование которому должно привести ее к достижению своих целей». Другими словами, стратегия - это инструмент для достижения долгосрочной цели. Именно она объясняет руководителям предприятий малого бизнеса, что нужно сделать, чтобы достичь конкретной цели. Процесс определения стратегии в малом бизнесе обусловлен следующими обстоятельствами:

1. Производство сравнительно небольшого количества товаров и услуг.

2. Ресурсы малого предприятия ограничены.

3. Основное конкурентное преимущество - это способность быстро меняться.

4. На предприятии не существует формальных процедур для наблюдения за внешней средой, для создания прогнозов или оценки и контроля стратегии.

5. Основная часть управленческого аппарата приобрела свои знания в процессе работы. Они зачастую полагаются на опыт и интуицию, а не на формальные процедуры.

Из-за этих обстоятельств, процесс формулирования стратегии в малом бизнесе менее формальный, систематический и регулярный, чем в крупных организациях. Но это не значит, что малые предприятия совсем не занимаются разработкой стратегии или делают это недостаточно хорошо. На самом деле, в некоторых малых фирмах проводится очень эффективная разработка стратегии, даже если она неформальная и значительно упрощенная. Многообразие рыночных ситуаций предполагает разнообразие используемых предприятиями стратегий. В конкурентной борьбе с крупными фирмами, малый бизнес использует, прежде всего, свои главные преимущества - гибкость, мобильность, территориальную маневренность.

Можно выделить четыре основных стратегии малых предприятий, цель которых состоит в том, чтобы свести к минимуму остроту конкуренции и наилучшим образом использовать свое преимущество [1].

1. Стратегия копирования. В рамках данной стратегии малая фирма может выпускать марочный продукт по лицензии крупной фирмы или осваивать и выпускать копию, прообразом которой является какой-либо оригинальный продукт. Конкурентоспособность «копии» обеспечивается значительно меньшей ценой, так как все расходы на научно-исследовательские разработки продукта и рекламные затраты несут крупные фирмы, выпускающие оригинальный товар.

2. Стратегия оптимального размера. Освоение мелкомасштабных и специализированных рынков и тех областей деятельности, в которых крупное производство неэффективно, а оптимальным является малое предприятие (например, небольшие магазины, предприятия в сфере бытового обслуживания,

Секция « Современные проблемы менеджмента »

ориентированные, на удовлетворение узкоспециализированного или особенного спроса: единичные заказы, индивидуальные и элитные товары, услуги, выпуск нестандартного оборудования или мелкосерийных изделий, реализация начальных этапов рискованных проектов и т. д.). В этих сферах деятельность крупных фирм затруднена в силу недостаточной прибыли, высоких расходов на заработную плату, высокого риска, нетехнологичности.

3. Стратегия участия в продукте крупной фирмы. В рамках крупного производства наибольшие издержки приходятся на участки мелкого и малотехнологичного производств. Крупной фирме часто выгоднее отказаться от этих видов работ, закупая отдельные детали, узлы, комплектующие у малых предприятий. В свою очередь, малая фирма получает возможность гарантированного субподрядного заказа и связанные с этим преимущества. Чтобы избежать опасной зависимости от крупной фирмы, малые предприятия часто используют тактику ограничения доли оборота на одного крупного клиента, согласно которой они стремятся к тому, чтобы доля поставок каждому крупному клиенту в общем объеме продаж не превышала, 20 %. Активно сотрудничая с крупными фирмами, малые предприятия приспосабливаются к их организационным и технологическим требованиям, дисциплине поставок и уровню качества, колебаниям рыночной конъюнктуры и инновационным процессам. Таким образом, в конкурентной борьбе за заказы крупных фирм они образуют весьма

динамичную среду субподрядного рынка, стимулируя тем самым крупные фирмы к дальнейшему снижению собственных внутренних издержек.

4. Стратегия участия в системе сбыта крупной фирмы. Малые фирмы выступают в качестве представителей крупной, участвуя при этом в её сбытовой сети (заказы, продвижение и реализация товаров, сервисное и послепродажное обслуживание). В сферах торговли и услуг издержки производителя значительно ниже, чем в промышленности, поэтому организация бизнеса в этих сферах требует относительно небольших средств. Конкурентоспособность малых предприятий проявляется в первую очередь в работе на небольших рынках, т. е. в непосредственном контакте с потребителем.

Очень важным элементом стратегии должно стать повышение роли объединений предпринимателей при выработке законов, решений касающихся малого предпринимательства, организация общественного контроля за их выполнением [2].

Библиографические ссылки

1. URL: http://business.damotvet.ru/Дам ответ.ру

2. Прогнозирование и планирование экономики : учеб. пособие / под общ. ред. В. И. Борисевича, Г. А. Кандауровой. Минск : Современная школа, 2005. С. 423-448.

© Белюкова К. И., Бойко А. А., 2010

УДК 658.5

М. В. Ибрагимова Научный руководитель - Л. Р. Батукова Сибирский государственный аэрокосмический университет имени академика М. Ф. Решетнева, Красноярск

ПОСТРОЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ НЕПРОФИЛЬНЫМ НЕДВИЖИМЫМ ИМУЩЕСТВОМ В БАНКЕ

В ходе формирования корпоративных стандартов качества управления непрофильным недвижимым имуществом в Банке, одной из задач является внедрение эффективной системы управления, на основе автоматизированной базы данных учета непрофильного недвижимого имущества.

Управление недвижимым имуществом представляет собой единую систему разработки и реализации управленческих решений, связанных с формированием, пользованием, распоряжением и владением объектами [4].

Основной задачей управления имуществом является повышение эффективности его использования. Оптимальное соотношение количества и качества имущества обеспечит рост доходов, а также сократит затраты за счет оптимизации использования ресурсов различного назначения.

Управление недвижимым имуществом в Банке не является основной функцией, а в условиях экономической нестабильности, когда руководству Банка приходиться ежедневно решать сложные бизнес за-

дачи, время для принятия решений в отношении непрофильного недвижимого имущества сокращается. Кроме того, имея в собственности большое количество непрофильного недвижимого имущества, руководству Банка сложно отследить и проанализировать состояние дел в данной отдельной области.

При внедрении международных стандартов качества основной деятельности, Банки остаются заинтересованными в формировании внутренних корпоративных стандартов. Такой подход поможет построить единую эффективную технологию управления непрофильным имуществом и решит проблему несвоевременного предоставления информации руководству о состоянии дел в части непрофильного недвижимого имущества.