Оптимизация организационной структуры управления банком

А. В. РУКОВЧУК

ОПТИМИЗАЦИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ БАНКОМ

Ключевые слова:

коммерческий банк, организационная структура, оптимизация, эффективность, маркетинг-ориентированная структура, матричная модель, дивизиональная модель

Статья посвящена проблемам повышения эффективности и конкурентоспособности российских коммерческих банков в посткризисный период. Проектирование оптимальной организационной структуры управления позволяет решить поставленную задачу в контексте достижения стратегических целей. Автор рассматривает типовые современные модели организационных структур, проводит сравнительный анализ, указывает достоинства моделей, их недостатки и предпочтительные сферы применения.

Key words:

Commercial bank, organizational structure, optimization, efficiency, marketing-focused structure, matrix model, divisional model

The article is devoted to the problems of increasingthe efficiencyand competitiveness of the Russian commercial banks in the postcrisis period. Development of optimal organizational structure of bank management allows to perform the assigned mission in a context of achievement of strategic targets. Typical modern models of organizational structures are considered, the comparative analysis is carried out, advantages of models, their lacks and preferable scopes of application are specified.

Организационная структура в системе управления банком

Как показала практика, банковская система сыграла решающую роль в преодолении последствий недавнего экономического кризиса в стране, действуя как рычаг, способствующий выходу из кризиса и в определенной степени оздоровлению национальной экономики. Однако при этом и сама система, вступая в качественно новую стадию развития, не должна оставаться инертной, стремясь к постоянному повышению эффективности своей деятельности. При

постоянно возрастающей конкуренции между отечественными коммерческими банками, а также со стороны иностранных банков, присутствующих на российском рынке банковского капитала, вопросы оптимизации, повышения эффективности управления каждого конкретного банка при одновременной минимизации доли управленческих затрат преобретают первостепенное значение.

Формирование организационной структуры банка — одна из главных задач управления, обусловленных выбором стратегических целей кредитной организации и определя-

Руковчук А. В. Оптимизация организационной структуры управления банком

Власть и экономика

ющих пути их достижения [7]. Организационная структура обеспечивает основу для принятия управленческих решений, создает механизмы эффективного функционирования, мотивации, планирования и контроля, а также обусловливает адаптацию и корректировку стратегических планов и задач. Процесс разработки и формирования организационной структуры предопределяет основу для последующего управления всеми структурными подразделениями банка.

Формирование эффективной структуры не является гарантом успешного функционирования кредитной организации, но создает для этого ряд существенных предпосылок. Помимо создания структурных подразделений, она предусматривает выработку системы целей и распределение их между различными универсальными и специализированными звеньями, находящимися в определенных связях и отношениях между собой. Кроме того, организационная структура подразумевает наличие как функциональных, так и управленческих связей с соответствующим распределением полномочий и ответственности [2; 6]. Эти связи и делегирование полномочий внутри банка являются необходимыми условиями создания дееспособного механизма осуществления всех банковских операций, предоставления широкого спектра услуг клиентам, выполнения иных

функций и задач банка. Другими важными элементами организационной структуры управления являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации.

Такой многоаспектный характер процесса модернизации организационных структур требует применения как формальных, так и неформальных методов их проектирования. Поэтому для построения эффективной организационной структуры, адаптивной к изменениям внешних условий, необходимо сочетание научных методов и принципов формирования структур, т. е. системного подхода, с большой экспертно-аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта.

Системность подхода к формированию организационной структуры проявляется в необходимости следовать определенным правилам, среди которых следует выделить основные:

1. Определять и утверждать все стратегические цели и направления деятельности коммерческого банка на долгосрочную перспективу.

2. Четко формулировать и не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых достижение стратегических целей банка окажется затруднительным либо невозможным.

3. Выявлять и взаимно увязывать применительно к этим задачам

всю систему функций, полномочий, прав и ответственности всех участников системы управления — от председателя правления или даже участников совета директоров до менеджеров и руководителей самого низкого уровня управления.

4. Обеспечивать органическое сочетание вертикальных и горизонтальных связей и отношений в системе управления.

В единой системе должны рассматриваться и различные методы формирования организационных структур управления.

Методы проектирования банковских организационных структур

Методы разработки, проектирования и непосредственного формирования организационной структуры коммерческого банка сочетают в себе как технологические, экономические, информационные, административные, организационные взаимодействия, поддающиеся непосредственному анализу и рациональному проектированию, так и социально-психологические связи и характеристики, анализ и планирование которых в большинстве случаев могут быть выполнены лишь на качественном уровне с большой долей интуитивной составляющей в решениях, основанных на практическом опыте разработчиков и полученных эмпирических данных.

Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления банком состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по четко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это — многокритериальная проблема, имеющая как количественный, так и качественный аспекты. Она должна решаться на основе сочетания формализованных методов анализа, оценки и моделирования организационных систем с субъективными взглядами и решениями руководителей, специалистов и экспертов относительно выбора и оценки наилучших вариантов организационных решений.

Применительно к кредитным организациям можно выделить следующие наиболее характерные методы организационного проектирования структур управления банками [4]:

— метод аналогий;

— экспертно-аналитический метод;

— метод структуризации целей;

— метод организационного моделирования.

Метод аналогий

Данный метод состоит в применении организационных форм и механизмов управления на основе

Руковчук А. В. Оптимизация организационной структуры управления банком

Власть и экономика

типовых структур управления организацией, определении границ и условий их применения с последующей корректировкой в соответствии с особенностями конкретного банка и с учетом отклонений от заложенной в модель типовой ситуации.

Типизация решений является средством повышения общего уровня организации управления. Однако типовые организационные решения должны быть многовариантными, регулярно корректироваться и допускать отклонения в случаях, когда конкретные условия работы банка отличаются от сформулированных стандартных условий.

Экспертно-аналитический метод

Метод состоит в обследовании работы банка силами квалифицированных специалистов, для того чтобы выявить специфические особенности, проблемы в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке. Эти рекомендации должны формулироваться исходя из количественных экспертных оценок эффективности организационной структуры, полученных статистикоматематическими методами, из рациональных принципов управления, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления банками.

Особое место среди экспертных методов занимает разработка графических и табличных описаний организационных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их оптимизации и построению наиболее эффективных взаимосвязей между подразделениями. Этому предшествует разработка вариантов организационных решений, направленных на устранение выявленных проблем, отвечающих научным принципам и передовому опыту организации управления, а также требуемому уровню количественных и качественных критериев оценки эффективности организационных структур.

Метод структуризации целей

При использовании данного метода чаще всего выполняется следующая последовательность основных этапов [1]:

I этап — разработка системы целей, представляющей собой функциональную основу для взаимной увязки всех видов управленческой деятельности.

II этап — поиск имеющихся типовых вариантов организационных структур с частными допущениями, соответствующими установленной системе целей, с учетом собственной функциональной специализации и системы вертикальных и горизонтальных связей.

III этап — экспертный анализ предлагаемых вариантов организа-

ционной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения установленных приоритетов достижении целей посредством функциональной ориентации подразделений, определения отношений руководства, подчинения и взаимодействия подразделений.

IV этап — составление и распределение прав и ответственности как между отдельными подразделениями, так и по вертикалям структуры управления, объединяющим укрупненные виды деятельности банка в соответствии с определенными ранее стратегическими целями.

Метод организационного моделирования

Данный метод представляет собой формирование базовой организационной структуры банка путем разработки формализованных математических, графических, схематических, табличных и других отображений распределения полномочий и ответственности в банке, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур с целью обоснованного формирования итогового варианта организационной структуры банка по совокупности выбранных критериев. Этот метод требует повышенных затрат по сравнению с другими методами, и его рационально приме-

нять в случае построения организационной структуры крупного и многофункционального банка, характеризующегося широким разнообразием направлений и видов деятельности, необходимостью создания множества аналитических служб, сложностью организации эффективной системы взаимодействия, документооборота и обмена информацией между подразделениями. Данный метод эффективен в случае существования множества критериев выбора и оптимизации создаваемой организационной структуры, а полученные данные невозможно обработать аналитически без применения формализованных методов оптимизации многокритериальных задач, реализуемых при помощи средств автоматизации. Можно выделить несколько основных типов моделей организационных структур, используемых в рамках данного метода [9]:

1. Математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств.

2. Графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие отображения распределения функций, полномочий, ответственности и организационных связей. Примерами могут служить схематические описания матери-

Руковчук А. В. Оптимизация организационной структуры управления банком

Власть и экономика

альных, информационных, денежных потоков совместно с управленческими действиями.

3. Натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных условиях. К ним относятся: организационные эксперименты — заранее спланированные и контролируемые перестройки структур и процессов в реальных организациях; лабораторные эксперименты — искусственно создаваемые ситуации принятия решений и организационного поведения; управленческие игры — моделирование организационных структур вместе с конкретными участниками их будущего воплощения, включающее отработку вариантов поведения в различных ситуациях и совместный поиск наиболее эффективного варианта.

4. Математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур управления. Они построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, функционирующих в сопоставимых условиях.

Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании нескольких методов. Выбор метода решения той или иной организационной пробле-

мы зависит от множества факторов, характеризующих как требуемый результат разработки, так и имеющиеся ресурсы для проведения необходимых исследований, анализа и расчетов.

Формирование организационной структуры управления банком

Процесс формирования организационной структуры банка включает в себя следующие традиционные этапы [8]:

— анализ и обоснованный выбор типа организационной структуры;

— построение главных вертикальных и горизонтальных осей будущей структуры;

— проектирование всего множества основных структурных подразделений;

— определение общего функционального содержания их деятельности;

— формулировка целей и задач каждого подразделения;

— определение состава подразделений, их первоначальной численности и места в общей структуре банка;

— планирование обеспечения подразделений всеми видами необходимых ресурсов;

— разработка положений, процедур и прочих регламентирующих документов, закрепляющих и регулирующих функции, связи и процессы, которые

осуществляются в системе управления банком, устанавливающих уровни и количественные параметры полномочий, предоставленных подразделениям.

Базовые типы организационных структур управления банком

Организационная структура управления банком — это единая совокупность всех подразделений банка, включая взаимные вертикальные и горизонтальные управленческие связи, которая нормативно закреплена во внутренних регламентирующих документах, с указанием их главных функций, отношений соподчиненности между ними, а также с разграничением уровней полномочий, компетенции и ответственности различных инстанций и конкретных руководителей [7].

В практической деятельности банков существует множество различных организационных структур управления. По существу, нет двух банков с абсолютно одинаковыми структурами, каждый из них имеет свои индивидуальные отличия в структуре управления. Параметры конкретной организационной структуры зависят от множества факторов, таких как величина банка, масштаб его операций, наличие филиалов, круг функциональных направлений деятельности, состав и квалификация руководителей,

специфика обслуживаемых рыночных секторов банковских услуг, приоритеты отдельных операций, особенности внутренней политики банка по разным направлениям и многих других. Организационная структура каждого банка уникальна. Однако среди всего многообразия банковских организационных структур, которые исторически складывались и видоизменялись с развитием национальной банковской системы, по отдельным ключевым признакам можно выделить ряд важнейших моделей структур управления банком [1]. Они делятся на два базовых типа:

— традиционные модели организационных структур управления банком;

— маркетинг-ориентированные модели организационных структур управления.

Традиционные модели банковских организационных структур формируются по общему признаку функциональной специализации подразделений и могут быть объединены в один класс моделей банковских структур управления.

Концептуальным подходом к формированию традиционной банковской структуры является четкая специализация всех структурных единиц банка по функциональному содержанию их деятельности применительно к коммерческим отделам и департаментам, а также внутренним, вспомогательным

Руковчук А. В. Оптимизация организационной структуры управления банком

Власть и экономика

и иным структурным подразделениям. Качественный принцип построения традиционных моделей банковских организационных структур представлен на схеме, изображенной на рис. 1.

Традиционные модели банковских организационных структур в силу четкой функциональной направленности в их построении характеризуются следующими основными преимуществами:

— высокий уровень качества предоставляемых банковских услуг, являющийся следствием функциональной специализации подразделений;

— функциональный характер управления процессом производства банковских продуктов и услуг.

Наряду с преимуществами необходимо также выделить следующие

главные недостатки традиционных, или функциональных, структур управления банком:

— техническая сложность организации комплексного обслуживания клиентов;

— недостаточная эффективность управления процессами реализации банковских продуктов.

В связи с ужесточением конкуренции неизбежно возникала необходимость перехода к качественно новым технологиям обслуживания клиентов. Это потребовало трансформации системы управления банков, перехода от процесса создания банковского продукта к его реализации как приоритетному направлению банковской деятельности. С другой стороны, стремительное развитие научно-технического прогресса и использование его новейших достижений в сфере бан-

Правление

банка

Внутренние 1 службы 1

Служба

внутреннего

аудита

Бухгалтерия

Кредитный

отдел

Отдел

депозитных

операций

Вспомогательные

службы

Служба

аппаратного

обеспечения

Хозяйственный I отдел I

Отдел

фондовых

операций

I Отдел I

кассовых I операций

Операционный

отдел

Служба

внутрибанковских

коммуникаций

Рис. 1

ковской деятельности привело к принципиальным изменениям в банковских технологиях и коммуникациях и позволило реорганизовать систему управления коммерческим банком на качественно новой технической основе. Все перечисленные факторы способствовали возникновению и развитию новых форм организационных структур коммерческих банков, разработанных с целью приоритетного удовлетворения потребностей клиентов. Они получили название мар-кетинг-ориентированных организационных структур управления банком [7].

Маркетинг-ориентированные организационные структуры представляют собой целый класс организационных структур из различных сфер, принципом управления которыми является нацеленность на результат [3; 4; 5]. При управлении банком его внутренняя инфраструктура объединена единым принципом ориентации на интересы и потребности клиентов.

В целом следует выделить следующую градацию маркетинг-ориен-тированных организационных структур управления банками:

— организационные структуры управления по группам услуг;

— организационные структуры управления по группам клиентов;

— матричная форма организационных структур управления;

— дивизиональная форма организационных структур управления.

У маркетинг-ориентированных организационных структур можно отметить следующие достоинства, являющиеся общими для всех перечисленных видов:

— получение конкурентных преимуществ за счет качественно новых методов обслуживания клиентов и реализации банковских услуг;

— обеспечение большей гибкости системы управления банком в целом.

С другой стороны, для организационных структур данного типа характерны следующие недостатки:

— методическое усложнение системы управления;

— возможное снижение качества услуг из-за отказа от узкой функциональной специализации;

— потенциально возможные пересечения уровней полномочий и дублирование управленческих функций.

Выбор банком конкретной модели организационной структуры управления зависит от множества факторов, среди которых можно выделить следующие:

— размеры и географические масштабы банка;

— наличие и разветвленность филиальной сети;

— наличие и направления специализации банка;

Руковчук А. В. Оптимизация организационной структуры управления банком

Власть и экономика

— степень и возможности внедрения новых банковских продуктов и технологий;

— отраслевая направленность и удельный вес постоянной клиентуры банка;

— история, уровень общей культуры банка, менталитет и традиции в управлении;

— квалификация управленческого и производственного персонала;

— текущая и прогнозная конъюнктура рынка в целом и отдельных сегментов.

Окончательный выбор конкретной модели, а также ориентировочные сроки реорганизации зависят от специфики коммерческого банка.

Маркетинг-ориентированная модель организационной структуры управления банком по группам услуг (рис. 2) является своего рода переходной от традиционной модели к базовым видам маркетинг-ориен-тированных структур, отличаясь большей направленностью на рынок потребителей банковских продуктов, но сохраняя при этом мно-

Служба

внутреннего

аудита

Отдел

фондовых

операций

Правление

банка

Внутренние 1 службы 1

Служба

безопасности

I Отдел I

депозитных I операций

Вспомогательные I службы I

Служба

аппаратного

обеспечения

Хозяйственный I отдел I

Кредитный

отдел

вариант совместного управления вариант координации функций

I Отдел I

кассовых I операций

Служба

внутрибанковских

коммуникаций

Операционный

отдел

Менеджер 1 Менеджер 1 Менеджер Менеджер 1

направления № 1 1 направления № 2 1 направления № 3 1 направления № N 1

Группа 1 Группа Группа Группа

потребительского 1 краткосрочного 1 долгосрочного В ... межбанковского 1

кредитования кредитования кредитования кредитования

Административная подчиненность Функциональная подчиненность

Рис. 2

гие важные черты и принципы модели традиционного типа. Концептуальным подходом к формированию данного вида банковской структуры является сохранение специализированных по функциональному признаку линейных подразделений с введением в каждом из них должности менеджера группы услуг, отвечающего за маркетинг на определенном участке рынка.

Маркетинг-ориентированные организационные структуры управления по группам услуг, будучи моделями переходного типа от традиционных банковских организационных структур, обладают следующими основными преимуществами:

— отсутствие необходимости радикальной реорганизации банка с неизбежными нарушениями непрерывности нормального процесса предоставления услуг;

— специализация менеджера-мар-кетолога на относительно узком сегменте рынка, способствующая более эффективному применению его трудового потенциала;

— персонификация ответственности менеджера-маркетолога за результаты работы по данному направлению;

— сохранение функциональной специализации линейных подразделений и соответствующего качества предоставления банковских продуктов и услуг.

Необходимо выделить и основные недостатки данной модели, к которым следует отнести:

— сохранение функциональной специализации подразделений, исключающей комплексное обслуживание клиента силами одного отдела;

— пересечение полномочий ме-неджера-маркетолога и руководителя подразделения. Концептуальный подход в реализации маркетинг-ориентирован-ной модели организационной структуры управления по группам клиентов (рис. 3) состоит в формировании и дифференциации структурных единиц по базовым категориям клиентов, каждую из которых обслуживает самостоятельное коммерческое подразделение банка, включающее специалистов по различным видам банковских операций и возглавляемое менеджером по данному направлению. Такие структуры управления обладают следующими основными преимуществами:

— повышение уровня конкурентоспособности услуг банка за счет возможности комплексного обслуживания клиента силами одного подразделения;

— более полный учет особенностей и специфических потребностей конкретной категории клиентов;

— структура управления в линейных подразделениях имеет четко выраженную ориентацию на конечный результат;

Руковчук А. В. Оптимизация организационной структуры управления банком

Власть и экономика

Рис. 3

— допускается возможность применения хозрасчетных методов управления.

С другой стороны, необходимо выделить следующие основные недостатки рассмотренной модели:

— необходимость постоянного контроля за соблюдением принципов приоритетности целей и задач корпоративного характера из-за определенной организационно-экономической автономии линейных подразделений;

— повышенные требования к квалификации руководителей коммерческих подразделений банка;

— повышенные требования к эффективности деятельности внутренних и вспомогательных служб банка;

— необходимость принципиальной реорганизации управления (для уже функционирующих банков) при переходе к новой модели.

Матричная форма маркетинг-ориентированной организационной структуры управления банком (рис. 4) также имеет определенные сходства с традиционной моделью в части сохранения принципа функциональной специализации коммерческих линейных подразделений, однако характеризуется усиле-

Правление

банка

Внутренние

службы

Центральная финансовая служба банка

і . - 1

Вспомогательные

службы

Служба операций на рынке «коротких» денег

Служба операций на рынке «средних» денег

Служба операций на рынке «длинных» денег

Кредитный

отдел

Отдел

фондовых

операций

Отдел

депозитных

операций

Отдел • межбанковских | операций

I

1 I ІІІ111111Р /

ч || жжш//А ¿^%СФЕРА КОС ^ФУНКЦИЙ отд ////////////////////У ш//////ж/т рдинации^Щ; ЕЛОВ И СЛУЖБ^ ///////////////////// г 1 .

N і ^¡т г /

1

Рис. 4

нием маркетинговой ориентации системы управления банком на корпоративном уровне. Это достигается путем формирования специализированных внутренних служб менеджеров, координирующих работу коммерческих отделов по одному из направлений банковской деятельности [7].

Эффективное функционирование такой структуры управления

банком требует высокой степени сработанности менеджеров всех уровней, т. е. реализации командного принципа.

Матричная форма маркетинг-ориентированной структуры управления обладает следующими основными преимуществами:

— изначальная ориентация всей системы управления на цели корпоративного уровня;

Руковчук А. В. Оптимизация организационной структуры управления банком

Власть и экономика

— высокая эффективность управляющих подсистем;

— маркетинговая ориентация каналов прохождения управленческой информации внутри банка;

— возможность использования данной формы уже функционирующими банками в качестве организационной структуры управления переходного типа. Среди недостатков данной формы необходимо отметить следующие:

— необходимость жесткого разграничения уровней полномочий менеджеров по направлениям деятельности банка и руководителей коммерческих отделов;

— повышенная интенсивность текущей загрузки правления банка в части ее координирующих функций.

Дивизиональная форма маркетинг-ориентированной организационной структуры управления банком (рис. 5) более всего подходит для крупных коммерческих банков, обладающих разветвленной сетью филиалов, особенно для тех, которые имеют филиалы и даже региональные центры в различных удаленных друг от друга регионах. Особенностью такой формы организационной структуры является создание на базе территориально выделенных филиалов относительно самостоятельных банков-дивизионов, специализированных по группам услуг

или по группам клиентов и несущих всю полноту ответственности за результаты своей работы. При этом в составе центрального аппарата сохраняется лишь ограниченное количество внутренних служб с функциями корпоративного контроля и консультационно-методической поддержки.

Для дивизиональной формы маркетинг-ориентированной организационной структуры управления как наиболее подходящей для крупного универсального коммерческого банка с разветвленной филиальной сетью характерны следующие основные преимущества:

— высокая степень маркетинговой нацеленности дивизионов;

— повышение эффективности управления за счет использования методов прямой экономической мотивации дивизионов;

— высокий уровень адаптивности к условиям нестабильной внешней среды.

Рассматриваемую форму организационной структуры отличают следующие недостатки:

— потенциальная возможность нарушения дивизионами принципа более высокой приоритетности корпоративных задач;

— увеличение общей численности управленческого и обслуживающего персонала на среднем уровне управления банком, т. е. внутри дивизионов.

Рис. 5

Руковчук А. В. Оптимизация организационной структуры управления банком

Власть и экономика

Возможной модификацией дивизиональной организационной структуры является структура управления банком с централизованными контактными подразделениями. В этом случае создается специальная служба менеджеров-посредников, обеспечивающих непосредственный контакт между клиентами и специализированными структурными подразделениями дивизионов. При этом достигаются следующие преимущества:

— сочетание принципа функциональной специализации подразделений с возможностью комплексного обслуживания клиента;

— большая привлекательность банковских услуг для клиента, обеспечивающая усиление конкурентных позиций банка. Одновременно при такой форме реализации организационной структуры управления банком возникает и ряд недостатков, таких, например, как:

— высокие требования к уровню квалификации менеджеров-посредников;

— потенциальная возможность возникновения конфликтов между менеджерами-посредниками и руководителями структурных подразделений дивизиона;

— усложнение внутренних организационных структур управления дивизионов.

* * *

В результате анализа ряда методологических и практических вопросов организационного проектирования и управления в коммерческих банках можно сделать следующие выводы:

1. В период преодоления последствий экономического кризиса и укрепления отечественными банками своих позиций в текущих условиях возросшей конкуренции в банковском секторе и развития качественно новых продуктов, основанных на современных технологиях, задача повышения эффективности управления банком за счет оптимизации организационной структуры является особенно актуальной.

2. Методологическая специфика проблемы проектирования организационной структуры управления банком состоит в том, что данная многокритериальная задача требует системного подхода, сочетающего как количественный, так и качественный аспекты, с применением научных методов анализа, оценки и моделирования.

3. Выбор метода решения конкретной организационной проблемы зависит от множества факторов, характеризующих требуемый результат разработки, а также от имеющихся ресурсов для проведения необходимых исследований, анализа и расчетов.

4. Сравнительный анализ основных моделей организационных структур управления банком показал, что среди нацеленных на конечный результат организационных структур матричная и дивизиональная модели являются более перс-

пективными в смысле адаптации к изменениям внешних условий рынка, постоянного развития и совершенствования банковских технологий, внедрения новейших технических средств и способов совершения операций.

1. Бор М., Пятенко В. Стратегическое управление банковской деятельностью. М.: Приор, 2007.

2. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента / пер. с англ. М.: Банки и биржи; ЮНИТИ,

2005.

3. Васецкий А. А. Корпоративизм и политическая составляющая его развития // Управленческое консультирование. 2007. № 4. С. 44-58.

4. Горшков А. С., Кириллов А. Л. Принципы управления по результатам в деятельности органов власти // Управленческое консультирование. 2008. № 1. С. 5-13.

5. Кириллов А. Л. Управление по результатам: возможные подходы // Управленческое консультирование. 2007. № 2. С. 221-227.

6. Мескон М. и др. Основы менеджмента / пер. с англ. М.: Дело, 2004.

7. Роуз П. Банковский менеджмент / пер. с англ. М.: Дело, 2008.

8. Синки Дж. Ф. Управление финансами в коммерческих банках. М.: Catallaxy, 1994.

9. Томсон А., Стрикленд. А. Стратегический менеджмент / пер. с англ. М.: Банки и биржи; ЮНИТИ,

2006.

References

1. Bor M., Pyatenko V. Strategicheskoe upravlenie bankovskoy deyatelnostyu. M.: Prior, 2007.

2. Boumen K. Osnovy strategicheskogo menedzhmenta / per. s angl. M.: Banki i birzhi; YuNITI, 2005.

3. Vasetskiy A. A. Korporativizm i politicheskaya sostavlyayuschaya ego razvitiya // Upravlencheskoe konsultirovanie. 2007. № 4. S. 44-58.

4. Gorshkov A. S., Kirillov A. L. Printsipy upravleniya po rezultatam v deyatelnosti organov vlasti // Upravlencheskoe konsultirovanie. 2008. № 1. S. 5-13.

5. Kirillov A. L. Upravlenie po rezultatam: vozmozhnye podkhody // Upravlencheskoe konsultirovanie.

2007. № 2. S. 221-227.

6. Meskon M. i dr. Osnovy menedzhmenta / per. s angl. M.: Delo, 2004.

7. Rouz P. Bankovskiy menedzhment / per. s angl. M.: Delo, 2008.

8. Sinki Dzh. F. Upravlenie finansami v kommercheskikh bankakh. M.: Catallaxy, 1994.

9. Tomson A., Striklend. A. Strategicheskiy menedzhment / per. s angl. M.: Banki i birzhi; YuNITI,

2006.

Руковчук А. В. Оптимизация организационной структуры управления банком