Проблема социализации управления трудовой мотивацией менеджеров

СОЦИАЛЬНАЯ СФЕРА _33 (90) - 2010

УДК 316.3

ПРОБЛЕМА сОЦИАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ

трудовой мотивацией менеджеров

е. в. КОРНИЕНКО,

кандидат социологических наук,

доцент кафедры менеджмента и государственного

и муниципального управления

E-mail: lena_taganrog@maiL ru

Таганрогский институт управления и экономики

В связи с реализацией экономических реформ в России проблема создания эффективной системы управления трудовой мотивацией менеджеров на разных уровнях приобрела еще большую актуальность. В статье проведен анализ роли трудового потенциала менеджера, его адаптации в условиях организационных изменений применительно к проблеме мотивации производственных менеджеров. Сделан вывод о том, что успешность адаптации менеджера к выполнению управленческих обязанностей зависит от управленческой культуры и ценностной иерархии.

Ключевые слова: трудовая мотивация, организационные изменения, сопротивление изменениям, трудовой потенциал, адаптация, организационная культура, трудовые ценности.

В России одной из первостепенных задач является создание принципиально иной системы стимулирования, базирующейся на более тонких средствах управления, чем сила приказа. Создание такой системы связано как с изменением политических и социальных условий, выработкой нового хозяйственного механизма, базирующегося на реализации экономических интересов производителей, так и с формированием управленческих кадров, которые являются носителями конкретных методов управления.

В условиях экономической реформы и при развитии рыночных отношений в России профессионализм управленцев становится решающим фактором, вследствие чего многие отечественные исследователи отмечают необходимость формирования нового поколения руководителей [1, 3].

Мотивация менеджеров в организационных изменениях — одно из наиболее важных условий

обеспечения эффективной работы организации в целом. В этой связи целью данного исследования является проблема управления трудовой мотивацией менеджеров как фактора деятельности трудового коллектива.

Трудовая мотивация менеджеров определяется взаимодействием двух классов факторов: характеристиками человека и характеристиками среды. Все внешние по отношению к человеку факторы, определяющие уровень его мотивированности, можно разделить на факторы макросреды, действующие на уровне общества, и факторы микросреды, действующие в рамках организации.

В связи с существованием межструктурных факторов-мотиваторов проблемы мотивации менеджеров неразрешимы в рамках отдельных организаций. Наиболее эффективны мотивацион-ные мероприятия, стимулирующие менеджеров к повышению своего трудового потенциала, комплексно характеризующего работника как субъекта трудовой деятельности, определяющего как его способности, так и внутренние возможности их реализации, что наиболее полно соответствует особенностям системы управления персоналом в современных экономических условиях.

Одним из подходов к оценке роли менеджерского корпуса в развитии предприятия является метод, основанный на рассмотрении вклада менеджеров в уровень трудового потенциала предприятия. Именно трудовой потенциал является источником возможностей, средств, запасов, приведенных в действие и использованных для решения какой-либо стратегической задачи предприятия. Иначе

говоря, трудовой потенциал — один из объектов управления в системе предприятия. Следует отметить, что применительно к проблеме мотивации производственных менеджеров необходимо рассматривать следующие аспекты оценки трудового потенциала и управления им:

а) оценку и развитие трудового потенциала собственно менеджеров;

б) оценку места менеджеров в совокупном трудовом потенциале организации;

в) оценку деятельности менеджеров по развитию трудового потенциала организации.

При организации работы с производственными менеджерами необходимо решить следующие локальные задачи:

• сформировать совокупность менеджеров, деятельность которых оценивается и стимулируется с использованием механизма трудового потенциала;

• сформировать совокупность физических и умственных способностей и личностных качеств, обусловливающих успешность менеджерской деятельности, и, соответственно, систему профессиональной и социальной компетентности менеджера;

• сформировать иерархическую структуру трудовых функций оцениваемых менеджеров;

• определить весомость отдельных элементов трудовой функции;

• рассчитать общий показатель уровня трудового потенциала;

• организовать работу по управлению трудовым потенциалом менеджеров (сформировать состав экспертов, составить планы мероприятий, разработать инструктивные материалы). Формировать структуры трудовых функций

менеджеров, по мнению автора, наиболее эффективно можно на основе структуры менеджерских ролей (по теории Г. Минцберга). С использованием этой иерархии посредством проведения процедур оценивания в соответствии с выбранными методами устанавливаются значения показателей, которые определяют реальную структуру трудового потенциала каждого оцениваемого работника. Трудовой потенциал менеджеров и связанное с ним трудовое поведение следует рассматривать как формы практической реализации внутренних мотивов. Выделяют четыре группы мотивов:

1) самовыражение и личностный рост;

2) социальное взаимодействие и социальное признание;

3) материальная компенсация и материальная заинтересованность;

4) социальная уверенность, стабильность и безопасность жизнедеятельности.

Такой подход, опирающийся в основном на классические представления А. Маслоу, является достаточно эффективным. Система мотивации труда руководителей состоит из подсистем формирования мотивации и функционирования мотивации.

Примером рационального подхода к систематизации факторов, обусловливающих мотивацию современных российских менеджеров и лежащих в основе соответствующих показателей, являются работы, где предлагается систематизация методов мотивации [9, 10, 11, 12].

Предоставление рабочего места наемному менеджеру и создание условий для его работы — обязанность работодателя. Причем следует отметить, что условия должны быть максимально адаптированы к человеку, пользующемуся ими, но и со стороны наемного менеджера должна быть взаимная обязанность, которая нередко упускается из виду: самому адаптироваться к условиям, предоставленным работодателем, занимая активную позицию в отношении работы к ее результатам. Очевидно, что система найма и вовлечения менеджера в деятельность должна максимально мотивировать его позицию.

В условиях организационных изменений на предприятиях, обусловленных динамичным характером внешнего окружения, присущего переходной экономике, формирование мотивации будет осуществляться параллельно с процессом обновления (формирования совершенно нового) менеджерского корпуса. В этих условиях важнейшим становится создание оптимальных процедур отбора, подготовки и набора менеджеров, адекватных осуществляемым на предприятии организационным изменениям. Более того, разрабатываемые процедуры должны обеспечивать условия, стимулирующие новых менеджеров к активному участию в этих изменениях.

Таким образом, механизм управления системой мотивации труда хозяйственных руководителей может быть сформирован путем решения основополагающих (при организационных изменениях в переходной экономике) задач:

• формирование менеджерского корпуса;

• создание процедур работы с менеджерами, обеспечивающих их мотивацию к организационным изменениям.

Любое предприятие постоянно испытывает потребность в обновлении менеджерского корпуса вследствие влияния на него различных факторов:

- 71

рыночных (повышение спроса на продукцию и услуги требует дополнительных людей для расширения производства); технологических (усовершенствование оборудования обычно уменьшает число работников, необходимых для его обслуживания, и требует людей иных профессий); квалификационных (кадров высокой квалификации, как правило, нужно меньше); организационных (рациональность структуры организации и управления уменьшает потребность в персонале); социальных (текучесть персонала требует его постоянного пополнения); государственной политики в области занятости (ограничение труда тех или иных категорий работников и продолжительности рабочего времени ставит вопрос о наборе кадров) и пр. На основании этих факторов появляется необходимость в поиске и привлечении людей, из которых будут выбраны кандидаты на руководящие должности, а также создан резерв работников для занятия вакантных должностей. Подбор кандидатов должен осуществляться на основании документов, описывающих основные характеристики, которыми должен обладать кандидат на занимаемую должность (должностные инструкции, квалификационные карты и карты полномочий). Кандидаты рассматриваются на предмет их соответствия не только требованиям рабочего места, но и организации в целом, ее традициям, культуре [7]. Многие западные специалисты отмечают, что культура организации сильно влияет на успех или неудачу ее отдельных менеджеров, поэтому работодатели стремятся нанимать только тех кандидатов, которые смогут успешно адаптироваться к существующей в их организации культуре, а также смогут идентифицировать себя с имиджем организации [14]. Если вновь принятые сотрудники не соответствуют культуре организации, им следует как можно быстрее к ней адаптироваться.

Успешное вхождение менеджера в организацию зависит от того, насколько он мотивирован на вхождение, насколько организация на начальном этапе вхождения в состоянии его удержать. Если менеджер сильно мотивирован на членство в организации, он будет стараться преодолеть трудности вхождения и добиваться того, чтобы, несмотря на болезненность процесса, адаптироваться к организационному окружению. Если же мотивация вхождения не очень высока, то он может прекратить процесс обучения и адаптации к организационному окружению, либо сразу уйдя из организации, либо оставшись в ней до явного разрастания конфликта между ним и организационным окружением. Очень часто именно начальный период адаптации для многих менеджеров оказывается самым трудным

72 -

и не всегда преодолимым. Оставаясь же какое-то время в организации, при соответствующем общении, человек постепенно адаптируется.

Очень благоприятным как с точки зрения разрушения старых стереотипов, так и с точки зрения повышения заинтересованности в работе организации, является создание таких ситуаций, которые, во-первых, могут быть решены менеджером самостоятельно, во-вторых, несут в себе элемент вызова и необычности, а в-третьих, для решения которых требуются иной стиль поведения и действия, отличные от того, как человек действовал ранее. В этом случае он испытывает удовлетворение от получения необычного для него результата и сомнение по поводу «абсолютной правильности предыдущего опыта и предыдущих знаний» [4].

Адаптации к новому организационному окружению способствует создание менеджерских групп из начинающих членов организации с включением в них сотрудников, имеющих продолжительный опыт работы в ней. Эти неформальные группы создают «промежуточную» культуру, которая еще не базируется на принципах новой организации, но уже не отражает полностью принципы и нормы их предыдущего поведения. Новые члены организации, обсуждая между собой вопросы жизни организации, зачастую в рамках своей «промежуточной» культуры могут давать неверные оценки событиям, происходящим в ней, неверно интерпретировать поведение других членов организации и делать для себя неверные выводы по поводу своего поведения в ней. Ошибочные выводы и взгляды могут быть эффективно предотвращены, если с группой новичков постоянно будет работать опытный член организации. Формированию у нового менеджера устойчивого чувства ответственности перед организацией способствует, кроме того, принятие им таких решений и осуществление таких действий, которые могут быть объяснены и оправданы только в системе ценностей данного предприятия. Совершая определенные действия, новому сотруднику ничего не остается, как и далее поступать соответствующим образом. Он как бы сам себя связывает дополнительными обязательствами с данной организацией.

Успешность процесса адаптации менеджера к организационному окружению во многом зависит от того, насколько человек усвоил и принял нормы и ценности фирмы. Все нормы и ценности организации, с точки зрения ее миссии, целей и организационной культуры, могут быть разделены на две группы: безусловно необходимые для принятия всеми членами и принятые, но не обязательно необходимые [6].

В зависимости от принятых норм и ценностей новым членом организации были выделены следующие типы адаптации:

1) отрицание (не принимаются никакие нормы и ценности);

2) конформизм (принимаются все нормы и ценности);

3) мимикрия (основные нормы и ценности не приняты, но соблюдаются необязательные, маскирующие неприятие основных норм и ценностей);

4) адаптивный индивидуализм (обязательные нормы и ценности приняты, необязательные принимаются частично либо же не принимаются полностью) [2].

Первый и третий типы восприятия менеджером норм и ценностей организации (отрицание и мимикрия) делают невозможной его адаптацию к организационному окружению, приводят к его конфликту с организацией, а также к разрыву связей, что в конечном итоге выражается в увольнении работника. Второй и четвертый тип (конформизм и адаптивный индивидуализм) позволяют человеку адаптироваться и включиться в организацию, хотя они и приводят к различным результатам включения.

В бюрократических организациях, а также в организациях, в которых доминирует стандартизированная деятельность, где не требуются изобретательность, самостоятельность и оригинальность поведения, может быть лучше и быстрее принят человек, воспринимающий все ее нормы и принципы. В предпринимательских и творческих коллективах, где индивидуальность поведения может давать свои положительные результаты, адаптивный индивидуализм в большинстве случаев может рассматриваться как лучший путь восприятия человеком системы норм и ценностей организации.

Для оценки специфики норм и организационной культуры предприятия могут быть эффективны идеи Р. Блэйка и Д. Моутона о том, что в «менеджерской сетке» — системе ключевых принципов подхода к управлению — выделяются такие составляющие, как отношение к производству и отношение к людям. Внимание к производству означает концентрацию усилий менеджера на формирование успешных идей, на объеме продаж, качестве обслуживания, реализации решений вышестоящего руководства и т. п. [8]. Внимание к людям предполагает создание творческой атмосферы: привлечение персонала к участию в принятии решений, обеспечение справедливой системы оплаты и т. п. Каждый из подходов, принятый в край-

нем проявлении, односторонен. Первый подход позволяет технически обновлять производство, но игнорирует социальную мотивацию труда, второй, напротив, удовлетворяет интересы работников и избегает психологически болезненной для людей инноватики. Очевидно, что необходимо найти оптимальное соотношение элементов каждого из этих стилей. Наращение числа предприятий с такими характеристиками системы управлений — необходимое условие позитивного развития всей отечественной экономической системы.

Рассматривать социально-психологические резервы мотивации труда хозяйственных руководителей можно лишь в контексте социального облика их организаций, связывая характеристики организации и особенности стилей управления, присущих тем или иным менеджерам. Наиболее эффективно такой континуум можно обеспечить, рассматривая организационную культуру предприятия. Носителями организационной культуры являются люди, однако в организациях с устоявшейся культурой она отделяется от них и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.

Следует еще раз подчеркнуть, что организационные решения, связанные с трудовой мотивацией менеджеров, зависят от выбранной стратегии развития предприятия, связаны с ее парадигмой, а конкретные мероприятия по мотивации должны учитывать следующие возможности в деятельности современных менеджеров:

1) улучшить качество информации, используемой при принятии стратегических решений;

2) оперативно реагировать на внезапные изменения внешнего окружения изменениями состава и сроков осуществления инновационных мероприятий;

3) добиться осознания и понимания психологической готовности со стороны организации того, что необходимо для ее эффективного развития;

4) уменьшить неопределенность, связанную с инновационными решениями, делая поправку на обучение и накопление опыта.

Стратегия развития предприятия должна учитывать маркетинговые, социальные и технологические условия, в которых функционирует предприятие. Менеджмент персонала в этих условиях должен быть направлен на формирование атмосферы понимания и поддержки нововведений всеми работниками, на создание и поддержку слоя

- 73

сотрудников-новаторов, играющих роль «генераторов идей» и активно продвигающих нововведения в производство, на подготовку групп инновационных менеджеров, обладающих знаниями и опытом, позволяющими прогнозировать изменения окружающей среды предприятия и разрабатывать стратегические программы развития, соответствующие этим изменениям. Решить эти задачи можно опираясь на ресурсы, имеющиеся в распоряжении предприятий, привлекая дополнительные интеллектуальные ресурсы и наращивая нематериальные активы.

В различных работах затрагиваются вопросы выбора целесообразной стратегии для того или иного конкретного случая. По мнению Дж. Кот-тера и Л. Шлезингера, существует целый ряд факторов, которые должны учитываться при этом: необходимый темп осуществления изменения; степень и вид ожидаемого сопротивления; основа силы инициатора изменения; объем требуемой информации; факторы риска при осуществлении изменения [13].

В ситуациях, связанных с организационными изменениями, менеджеры явно или неявно выбирают объем предварительного планирования, необходимость привлечения других сотрудников или специалистов, тот или иной подход. Организационные изменения, основанные на непоследовательных стратегиях, как правило, приводят к возникновению дополнительных проблем. Изменения, которые не были четко спланированы, но осуществлялись быстро, часто оканчиваются неудачей из-за проблем, связанных с рассогласованием действий. Изменения, связанные с привлечением большого количества людей и осуществляющиеся при этом очень быстро, часто терпят неудачу либо не обеспечивают эффективности из-за недостаточной вовлеченности участников.

Целостная система мотивации руководителей и специалистов должна быть увязана с системой стратегического развития предприятия. Стратегическое развитие происходит в контексте миссии предприятия.

Главной составной частью стратегического управления на базе функционально-программного подхода является разработка и контроль исполнения функциональных стратегических программ развития. Данными программами должны быть охвачены все стороны деятельности предприятия.

Соответственно этим направлениям программ развития должна строиться система мотивации руководителей и специалистов подразделений и служб-исполнителей программ, а критериальные

74 -

показатели желательно использовать для решения задач их материального стимулирования.

Кроме того, для условий переходной экономики весьма важно, что основой системы служит не стабильный набор функций управления, а программы развития системы, предусматривающие реагирование на изменяющиеся внешние условия. Однако этот подход имеет ряд недостатков, основными из которых являются следующие:

• система предусматривает жесткую «привязку» к сложившейся на предприятии организационной структуре, развитие которой на самом деле является непременным условием выживания предприятия в переходной экономике, а участие хозяйственных руководителей в этом процессе неизбежно;

• система предусматривает «закрепление» отдельных функций (программ развития) за руководителями и специалистами соответствующих служб и подразделений, тогда как в условиях переходной экономики многие функции управления предприятием приобретают междисциплинарный характер и должны осуществляться представителями различных специальностей.

Происходящие изменения в большинстве случаев вызывают сопротивление со стороны работников предприятия, на котором они осуществляются. Сила этого сопротивления зависит от многих факторов: от степени разрушения сложившихся жизненных устоев, традиций, привычек; скорости и интенсивности процесса изменений; доверия к инициаторам и руководителям; причастности к ним людей.

Вызывает интерес классификация причин сопротивления изменениям, приведенная Р. Паннен-баумом и В. Шмидтом, где указаны такие причины, являющиеся универсальными: боязнь материальных потерь, неправильное понимание ситуации, различная оценка ситуации, низкая терпимость к изменениям вообще [15].

Многие менеджеры обладают низкой терпимостью к изменению из-за опасения, что они не имеют необходимых способностей для обучения новым навыкам или новой работе. Это сопротивление изменению является достаточно распространенным явлением при внедрении новой технологии и методов организации управления. Как и вышеописанная причина, это характерно для руководителей, занявших свои должности в дореформенный период.

Основная цель руководителя предприятия состоит в том, чтобы уменьшить силу сопротивления.

Одним из основных направлений для достижения поставленной цели является проведение рациональной работы с менеджерами, обеспечивающей их максимальную вовлеченность в инновационный процесс.

Мотивация менеджеров к инновационной деятельности должна осуществляться в рамках определенных процедур, основными из которых являются: образование и предоставление информации; участие и вовлеченность; помощь и поддержка; переговоры и соглашения; манипулирование и кооптация; явное и неявное принуждение.

И. В. Мостовая и К. М. Дзыбов отмечают, что для того, «чтобы формировать новую, рыночную культуру управления, организации производства, труда и социальных взаимодействий на предприятии, менеджеры сами должны быть носителями этой культуры. Поскольку история развития российской экономики в текущем веке не способствовала производству инновационных менеджеров, решить подобный класс задач и осуществить «культурную революцию» в отечественном производстве поможет только образование» [5]. Необходимо организовать эффективную систему подготовки, переподготовки и последипломного обучения менеджеров как для государственных предприятий, так и для коммерческих структур и предпринимательского сектора экономики. Это может быть реализовано с помощью целостной системы «непрерывного образования», включающей образовательные учреждения всех организационно-правовых форм.

Однако многие российские руководители предприятий, которые в большинстве своем обладают опытом и знаниями реальности современных хозяйственных процессов, не стремятся пополнить свой образовательный уровень. Очевидно, это связано с их практически монопольным социальным положением и в структуре общества, и в структуре производственных коллективов. Они контролируют собственность, а не коллективные собственники контролируют их. Кроме того, существенна и причина социокультурного характера, связанная с особенностями сложившегося хозяйственного механизма, с институциональной логикой взаимодействия в национальной экономической системе.

Сегодня чрезвычайно важно установление партнерских отношений между всеми субъектами жизненного цикла новшеств — от идеи до материального воплощения. Решить эту задачу возможно за счет сочетания интересов отдельных менедже-

ров-новаторов и предприятий путем совершенствования их мотивации. Также целесообразно создавать условия менеджерам-разработчикам, чьи организационные решения используются и приносят прибыль, для самофинансирования своей творческой деятельности и расширения ее воспроизводства. В этом случае менеджер сможет создать творческий коллектив, работающий на принципах внутреннего хозрасчета, оплачивать услуги по разработке документации, проведению организационных экспериментов. Подобная идея может быть осуществима, если предусмотреть систему взаимоотношений (прежде всего финансовых) между менеджером и предприятием. Этот вариант может стать промежуточным на пути к созданию системы венчурного бизнеса.

Подводя итог, следует отметить, что менеджеры как слой управленцев, ориентированных на инновационность, культуру и активность персонала организации, обладают установками на ответственность перед организацией. Успешность адаптации менеджера к выполнению управленческих обязанностей зависит от управленческой культуры и ценностной иерархии. Менеджерская сетка включает отношение к производству и отношение к персоналу, поэтому ее усилия сконцентрированы на повышении качества принимаемых решений. Мотивация менеджеров влияет как на решения краткосрочного порядка, связанные с реакцией на внешние изменения, так и на стратегические решения, связанные с поддержанием повседневной и планируемой управленческой деятельности.

Список литературы

1. Алькема В. Некоторые пути совершенствования подготовки менеджеров производственной сферы // Проблемы теории и практики управления. 1998. № 3. С. 116—117.

2. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. 3-е изд. М., Гардарика, 1998.

3. Иванцевич Дж. М, Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. М.: Дело, 1993.

4. Козорезов Д. Основные концептуальные подходы к управлению персоналом // Управление персоналом. 2006. № 5. С. 33—41.

5. Мостовая И. В. Инновационный менеджмент в современном производстве. Развитие социальных технологий / И. В. Мостовая, К. М. Дзыбов. Ростов н/Д: Изд-во Рост. ун-та, 1998.

6. Перегоедова И. В., Крюнова Н. Ю. Менеджмент в сфере найма и обеспечения фирмы кадрами // ЭКО. 1995. № 9. С. 195—201.

- 75

7. Развитие персонала в управлении ресурсами экономических систем переходного типа / под ред. Е. Б. Колбачева. Новочеркасск: Набла, 2006.

8. Управление ресурсами в условиях рынка. М.: ЛИНК, 1996.

9. Эйтингон В. Н. Роль денежного вознаграждения в формировании трудовой мотивации и особенности мотивационного воздействия его разных форм // Экономика — пути развития. Сб. трудов. Ч. 2. Воронеж: ВГУ, 1998.

10. Эйтингон В. Н. Мотивационное управление персоналом: основные принципы мотивационной стратегии организации // Сборник статей аспирантов и соискателей. Воронеж: ВГУ, 1997.

11. Эйтингон В. Н. Проблемы труда в американской социологии: методические указания для студентов (англ. яз.). Воронеж: ВГУ, 1992.

12. Якобсон П. М. Психологические проблемы мотивации поведения человека. М., 1969.

13. Kotter J. P., SchlesingerL. A Choosing strategies for change. Harvard Business Review. March-April, 1979. P. 35-39.

14. Smith D. Organization Culture and management development in building societies // Personnel Review. 1986. 15 June.

15. Tannenbaum R. Schmidt W. How to choose a leadership pattern. Harvard Business Review. 1958. March-April. P. 95-101.

ПРИГЛАШАЕМ К СОТРУДНИЧЕСТВУ !

Издательский дом «ФИНАНСЫ и КРЕДИТ»

приглашает к сотрудничеству организации, занимающиеся подпиской, распространением и реализацией печатной продукции на взаимовыгодных условиях.

Тел./факс: (495) 721-85-75 www.fin-izdat.rupost@fin-izdat.ru

издательским дом

ФИНАНСЫ