Роль управления персоналом в реализации стратегии медицинского учреждения

1S3

РОЛЬ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ МЕДИЦИНСКОГО УЧРЕЖДЕНИЯ

В.Н. Почерней, магистрант

М.В. Вихорева, канд. экон. наук, доцент

Иркутский государственный университет путей сообщения

DOI: 10.24411/2411-0450-2020-10618

Аннотация. В статье на примере конкретного медицинского учреждения демонстрируется зависимость достижения стратегических целей от решений в сфере управления персоналом. Развитие рынка платных медицинских услуг связано с активизацией коммерческой деятельности государственных учреждений здравоохранения наряду с выполнением государственного задания и, конечно, с бурным ростом числа участников рынка со стороны частного сектора. Но опыта реализации стратегий роста у государственных учреждений практически нет, поэтому приходится искать наиболее оптимальные пути достижения успехов в коммерческой деятельности, в том числе и за счет решений в сфере управления персоналом.

Ключевые слова: стратегия, SWOT-анализ, управление персоналом, медицинское учреждение, платные медицинские услуги.

Развитие рынка платных медицинских услуг медленно, но верно происходит в нашей стране. И уже сложилась конкуренция между государственными и коммерческими учреждениями здравоохранения [1 ].

Проведенное нами исследование деятельности Государственного бюджетного учреждения здравоохранения «Областного гериатрического центра», осуществляющего свою деятельность в г. Иркутске и Иркутской области, позволило сформулировать некоторые важные выводы.

Во-первых, институциональные перспективы коммерческой деятельности государственных учреждений здравоохранения вполне очевидны и обладают высоким потенциалом.

Во-вторых, рыночные перспективы тоже весьма впечатляющие: по крайне мере ГБУЗ абсолютно конкурентоспособная медицинская организация, по крайней мере, по уровню цен. Отрыв от конкурентов по разным позициям составляет от 7% до 130%.

Если организация поставит для себя стратегическую цель по развитию коммерческой деятельности, то ее достижение потребует в первую очередь проведения серьезной работы в сфере управления персоналом. Чтобы обосновать данную пози-

цию можно воспользоваться популярной методикой одновременного анализа внешней и внутренней среды организации -SWOT-анализ.

Анализ внешней среды позволит выявить угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация. Для упорядочения рассмотрения выделяют семь областей: экономические факторы (в настоящий момент в условиях карантина много предприятий не работает, то есть экономика на спаде и это угроза), политические факторы (государство взяло курс на увеличение пенсионного возраста, призывает и организует профилактические обследование граждан, развивает медицинскую инфраструктуру, официально пытается решить вопрос с повышением оплаты труда медработников, то есть это возможность), рыночные факторы (коронавирус заставляет обследоваться людей, пенсионеры сейчас имеют стабильное поступление денежных средств, конкуренты вынужденно сократили объем своей деятельности, то есть это возможность), технологические факторы (пенсионеры самая консервативная часть населения и нововведения принимают тяжело использование стабильности -это возможность), конкуренция (их много и они предлагают скидки, у них широкий

ассортимент - это угроза), социальное поведение (сейчас в обществе все стабильно

- это возможность) и международные факторы (мы живем в условиях санкций, иностранные лечебные препараты попали под запрет для ввоза - это угроза). В результате этого анализа надо понять местоположение предприятия на рынке услуг, где оно должно находиться в будущем и что надо сделать для движения предприятия к намеченному положению на рынке.

Обследование сильных и слабых сторон организации проводят по функциональным областям деятельности предприятия: маркетинг, финансы, операции, человеческие ресурсы, культура и образ организации.

Маркетинг включает в себя определение доли рынка и конкурентоспособности, разнообразие и качество ассортимента изделий, рыночная демографическая статистика, рыночные исследования и разработки, предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов, эффективный сбыт, реклама и продвижение товаров, прибыли. Гериатрический центр сталкивается с конкуренцией в отдельных видах диагностических услуг, однако у него нет конкуренции в области оказания комплексных услуг по оздоровлению пожилых пациентов. Это сильная сторона. Ассортимент услуг весьма разнообразен, Демографическая статистика определяется мировым трендом старения населения - оно растет, это тоже сильная сторона. Рыночные исследования и разработки не применяются, в силу сложившейся практики - это слабая сторона. Кроме того, к слабым сторонам пришлось отнести отсутствие обслуживания пациентов на постоянной основе, отсюда отсутствие продвижения услуг; низкий уровень доля выручки от коммерческой деятельности в абсолютном и относительном выражении.

Анализ финансового состояния показывает, что цены на медицинские услуги в ОГЦ ниже рыночных цен в два раза. Это можно расценивать, как сильную, так и слабую сторону организации. Сильная сторона - привлекает пациентов, а слабая

- они не дополучают доход за оказанные

услуги, что не позволяет развивать организацию.

Анализ управления операциями проводится с точки зрения доступа к новым материалам, современности оборудования, снижения величины материальных запасов и времени реализации, имеется ли сезонное колебание спроса, можно ли обслуживать рынки, которые не могут обслуживать конкуренты, контроль качества услуг и совершенствование процесса оказания услуг. В настоящий момент цены на услуги ниже рыночных, доступ к новым материалам Учреждение имеет, но регулируются федеральным законодательством, что несколько осложняет закупочную деятельность. Спрос на услуги Учреждения подвержен незначительным сезонным колебаниям. Гериатрический центр работает на рынке услуг для пожилых людей, комплексно такие услуги никем из конкурентов не предоставляются. Процесс оказания услуг организован по нормативному признаку на основании определения длительности услуг вне зависимости от особенностей пациентов, что в итоге приводит к неравномерной нагрузке на врачей, оказывающих услуги. Этот процесс может быть улучшен за счет прогнозирования длительности услуги на основании прежних периодов.

Анализ стратегических альтернатив подразумевает выбор своей стратегии из четырех возможных: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание. Стратегия «ограниченный рост» означает установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия «рост» определяется при помощи значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Существуют внешний и внутренний рост. Внутренний возможен при помощи расширения ассортимента товаров. Внешний рост получается при вертикальном или горизонтальном росте (например, при объединении/поглощении двух предприятий). Стратегия «сокращение» состоит в установлении уровня целей ниже достигнутого в прошлом. Варианты стратегии «сокращение» - ликвидация (материальных запасов

и активов организации), отсечение лишнего (отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности), сокращение и переориентация (сокращение количества операций, видов деятельности до более управляемого и, возможного, прибыльного уровня). Стратегия «сочетание» - позволяет осуществлять все перечисленные выше стратегии.

С точки зрения развития коммерческой деятельности Учреждения наиболее под-

ходящей является стратегия роста. Однако для всей деятельности ОГЦ характерна стратегия сочетания, поскольку это учреждение является исполнителем государственного заказа, что, как правило, предполагает стратегию ограниченного роста.

Результаты SWOT-анализа, которые позволят определить направления выбранной стратегии, представлены в таблице 1.

Возможности во внешней среде

Угрозы внешней среды

а

г р

о

ы н

о р

о т с

и

О

Ориентиры стратегического развития

1) Развивать услуги по комплексному оздоровлению пожилых пациентов

2) расширять свою долю рынка по охвату пожилых людей категории 60+

3) пересмотр ценовой политики

Потенциальные стратегические преимущества

1) По окончании самоизоляции и начала работы предприятий запустить рекламу: «Позаботься о своих родителях»

2) провести позиционирование и использовать для оповещения своих пациентов (60+) каналы востребованные именно этим возрастом

3) искать способы для обеспечения деятельности санкционными лечебными препаратами

а з и н а

г р

о

ы н

о р

о т с

е ы б а л

О

Направления внутренних преобразований

1) внедрять маркетинг

2) создать базу данных пациентов для осуществления технологии «управление здоровьем»

3) тщательно планировать процедуру закупок при помощи проектного управления

4) обновить оборудование

5) активно применять наработки логистики для снижения материальных запасов и времени реализации изаказов

6 ) Организовать контроль качества услуг_

Ограничения стратегического развития

1) наличие определенного объема услуг по государственному заданию

2) снижать затраты на продвижение услуг, повышать эффективность продвижения услуг

3) перенимать зарубежный опыт оздоровления поколения 60+

4) попытаться выйти на другие сегменты рынка, например готовить людей среднего возраста к старости.

Таблица 1. SWOT-анализ гериатрического центра

В данном случае крайне актуально звучит лозунг «Кадры решают все!», так как работа по каждому квадранту SWOT-матрицы подразумевают соответствующие решения в сфере управления персоналом организации. При всех разночтениях и многообразных точках зрения на управление персоналом, в данном случае будем придерживаться тождественности понятий «управление персоналом» и «кадровый менеджмент». Следовательно, можно вос-

пользоваться определением комплексной функции кадрового менеджмента - это группа взаимосвязанных функций, сформированную на основе функций жизненного цикла работника, результаты которой будут непосредственно измеримо влиять на достижение стратегических целей организации [2]. Результаты сопоставления матрицы SWOT-анализа исследуемой организации и функций управления персоналом представлены в таблице 2.

Таблица 2. Роль управления персоналом в реализации стратегии ГБУЗ «Областной гериатрический центр» на основе матрицы SWOT-анализа_

Возможности во внешней среде Угрозы внешней среды

Сильные Ориентиры стратегического развития 1 ) найм маркетологов 2) повышение квалификации административного персонала в сфере маркетинга, логистики, проектного управления Потенциальные стратегические преимущества 1) найм маркетологов 2) сделать функцию управления персоналом «релаксация», «рекреация» централизованно исполняемой по заказу предприятий региона

Слабые сторо- Направления внутренних преобразований 1) найм логистов (специалистов по закупкам) 2) обучение проектному управлению 3) пересмотр системы мотивации 4) адаптация персонала к новым стратегическим ориентирам Ограничения стратегического развития 1) оценка персонала 2) повышение эффективности кадрового менеджмента

После выбора стратегической альтерна- гии, которая состоит из тактики, политики, тивы наступает стадия реализации страте- процедур и правил.

Библиографический список

1. Пикулова Н.В., Гуляева Л.В. Некоторые аспекты определения эффективности в здравоохранении // Модернизация экономики и образовательный сферы сибирских регионов. Материалы Всероссийской научно-практической конференции с международным участием. Изд-во: Байкальский государственный университет экономики и права. - 2011. - С. 8186.

2. Оглоблин В.А. Алгоритм формирования комплексной функции кадрового менеджмента // Управление экономическими системами. - 2017. - №5 (99). - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://uecs.ru/index.php?option=com_flexicontent&view=items&id=4401.

ROLE OF PERSONNEL MANAGEMENT IN THE IMPLEMENTATION OF A HEALTH INSTITUTION'S STRATEGY

V.N. Pocherney, Graduate Student

M.V. Vikhoreva, Candidate of Economic Sciences, Associate Professor Irkutsk State Transport University

Abstract. The article demonstrates the dependence of achieving strategic goals on decisions in the field ofpersonnel management using the example of a specific medical institution. The development of the market for paid medical services is associated with the intensification of commercial activities of state healthcare institutions along with the fulfillment of the state task and, of course, with the rapid growth in the number of market participants from the private sector. But state institutions have practically no experience in implementing growth strategies, so they have to look for the most optimal ways to achieve success in commercial activities, including through solutions in the field of personnel management.

Keywords: strategy, SWOT analysis, personnel management, medical institution, paid medical services.