Экономико-организационные проблемы использования проектного финанси- рования предпринимательской деятельности

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Полтерович, В.М. Формирование ипотеки в догоняющих экономиках: проблема трансплантации институтов [Текст] / В.М. Полтерович, О.Ю. Старков. -М.: Наука, 2007. - 196 с.

2. Ипотека в России. Прошлое. Настоящее. Будущее [Текст] / под ред. Е.Б. Покопцевой. - М.: Гросс-Медиа, 2004. - 320 с.

3. Разумова, И. А. Ипотечное кредитование [Текст] : учеб. пособие / И.А. Разумова. - СПб.: Питер. 2005. - 208 с.

4. Гузикова, Л.А. Ипотечный рынок России: состояние и проблемы [Текст] / Л.А. Гузикова // Современные проблемы экономики. - 2008. - № 3. -С. 277-282.

5. Козловская, Э.А. Повышение эффективности банковского ипотечного кредитования в России [Текст] / Э.А. Козловская, Л.А. Гузикова, Е.Н. Савру-кова // Научно-технические ведомости СПбГПУ. -Серия: Экономические науки. - Т. 1. - СПб, 2008. -С. 175-185.

6. Гузикова, Л.А. Информационная экономика и новая парадигма кредитного рынка [Текст] / Л.А. Гузикова, Н.В. Волкова // Научно-технические ведомости СПбГПУ. - 2009. - № 3. - С. 262-267.

7. Гузикова, Л.А. Принципы стратегического управления деятельностью коммерческого банка [Текст] / Л.А. Гузикова // Научно-технические ведомости СПбГПУ. - 2008. - № 5. - С. 219-227.

УДК 621.12147

Н.К. Шинкаренко

Экономико-организационные проблемы использования

проектного финансирования предпринимательской деятельности

Невозможно сразу определить эффективность тех или иных новшеств, например при освоении новых изделий и нового рынка, модернизации и покупке оборудования. Как оценить экономический эффект при покупке, например, производственного мебельного участка и как узнать, когда данный проект окупится? У каждого вида выпускаемых изделий есть конкретный объем сбыта, и надо оценить экономию этого участка для каждого вида изделия и суммарную экономию по всем изделиям, использующим данный технологический передел, изготовляемым на данном станке, данном участке. И тогда можно будет определить окупаемость в целом. Зачастую при введении какого-либо участка для изготовления двух-трех видов изделий, которые выпускаются, например, в количестве 5 шт. в год, объемы реализации и производства небольшие, следовательно, и экономия небольшая. Мощный экономический эффект наблюдается тогда, когда изделия или технологии их производства дают максимальную маржинальную прибыль, особенно в течение нескольких лет. Для того чтобы все точно оценить, подходят с проектной точки зрения, т. е., например, смотрят, для чего обо-

рудование используется, как реализуется и т. д. Обобщив информацию в отдельный проект, рассматривают его.

Как отдельный проект можно рассматривать каждый вид изделия, а можно и группу изделий, если все технологическое оборудование используется в основном для этой группы [1].

Если мы входим в новый регион - это тоже отдельный проект. Преимущества проектного подхода в том, что мы, группируя все затраты и эффекты, в состоянии оценить, что в итоге дает инвестирование, что дает то или иное улучшение в рамках одного замкнутого проекта.

Если мы представим производство как проекты, то получим инвестиционную программу предприятия как систему проектов, с которой удобно работать, калькулировать, принимать управленческие решения.

Как оценивать стоимость предприятия? В основном как стоимость бизнеса. А как оценивать стоимость бизнеса? Как стоимость суммы проектов. Управляя проектами, мы управляем стоимостью, потому что в основе доходного метода оценки стоимости бизнеса лежит дисконтированный денежный поток.

Подходы к постановке задач управления стоимостью предпринимательских структур (по результатам анализа подходов компаний: Stern

Stewart & Co, Maracon Associates, McKinsey & Co, Price Waterhouse Coopers, L.E.K. Consulting, HOLT Value Associates) приведены в таблице.

Постановка и решение задач управления стоимостью

Задача Решение

Почему увеличивается прибыль акционеров Выбор наилучших целей, главный критерий - прирост стоимости на единицу вложений

Основы создания стоимости Стратегия, структура, система измерений стоимости

Основные элементы подходов консультантов Стоимостная культура, оргструктура и система, сконцентрированная на развитии децентрализованной стратегии, оценке, тренинге и поощрении

Цель внешних связей, касаюшдхся управления стоимостью Однозначная информация для всех участников бизнеса

Понятие и значение УБМ подхода в целом Лучшая группировка внутренней структуры и развития стратегии. Усовершенствование диалога между различными внутренними подразделениями Увеличение эффективности управления. Более эффективный анализ работы обществ на основе контроля за приростом стоимости

Стратегия развития, оценочная стратегия Общая стратегия, объединяющая управляющие и дочерние общества, и соответствующая ей организационная структура. Стратегический анализ на всех уровнях. Оценка стратегии на основе выгодного роста

Развертывание стратегии Сверху вниз, децентрализованная, региональная, сегментная

Вспомогательные инструменты EVA - общепринятый язык для принятия управленческих решений. Ключевое оценочное управление и ключевые производственные индикаторы, взятые отдельно для различных организационных уровней. Стратегическое оценочное управление разложено на финансовое, операционное, управление активами. Перевод дохода акционеров на корпоративный уровень - к особым ключевым показателям стоимости на низшем организационном уровне

Решения по инвестициям и распределение ресурсов Оценка стратегий основывается на оценке EVA стоимости. Концентрация на технике оценки. Использование действующей теории опциона

Объединение и приобретение Развитие «объединенной» стратегии. Стоимостной анализ, совмещенный со стратегическим анализом

Влияние на сотрудничество Создание отношений «управления для стоимости»

Результат работы системы управления Основная цель - увеличение стоимости. Описанная система включает: стратегию создания стоимости; связывание целей со стоимостными показателями; взаимосвязанный оценочный анализ; «культуру, ориентированную на собственность»

Система вознаграждения Заставить менеджера думать как собственника. Связывают вознаграждение с созданием стоимости. Касается всех сотрудников организации. Вознаграждается прирост стоимости, а не проведенная работа. Точно определенная цель отображена в контракте; цели установлены для различных уровней и показателей деятельности

Условия для осуществления УБМ-подхода Президент общества как явный лидер. Всестороннее участие менеджеров бизнес-единиц в проведении стоимостного анализа. Официальная команда внедрения. Осуществляют менеджеры высшего звена

Контроль реализации Сравнить итог с рыночной стоимостью общества. Определение стратегических показателей стоимости

В настоящее время на большинстве российских промышленных предприятий доминирует структурный подход к организации деятельности и построению систем управления.

Отличительные черты структурного подхода:

- использование функциональной или иерархической организационной структуры управления. Акцент в управлении делается на элементах организационной структуры, функциях или видах деятельности, необходимых для достижения целей;

- подразделения и рабочие места формируются на основе группировки задач с целью эффективной функциональной специализации и координации выполнения этих задач в рамках выполнения соответствующих функций;

- подчиненность подразделений и работников определяется с помощью разработки правил (принципов) и определения границ их ответственности в иерархии управления с фиксацией этих правил, обязанностей и ответственности в типовых нормативных и регламентирующих документах предписывающего характера;

- организация и управление деятельностью осуществляется по структурным элементам (отделам, департаментам, цехам и т. п.);

- взаимодействие между подразделениями организуется через руководителей подразделений либо через функциональных и линейных руководителей более высоких уровней. Горизонтальные связи и обмен информацией между работниками из разных подразделений развиты слабо;

- форма и содержание производственного процесса определяются с помощью статичных целевых установок, определяющих также использование его материальных результатов на долгосрочный период;

- правила формирования и функционирования организационных структур управления, такие как иерархия или топология предприятия, имеют постоянный (статичный) характер. Этими же правилами регулируются отношения между подразделениями.

Недостатки структурного подхода к организации и управлению деятельностью предприятия:

- технологии выполнения работ разбиты, как правило, на отдельные, не связанные или слабосвязанные между собой фрагменты, которые вы-

полняются различными структурными подразделениями либо отдельными исполнителями;

- отсутствует целостное описание технологий выполнения работы, в лучшем случае существует только фрагментарная (на уровне структурных элементов) и не всегда актуальная документация по используемым технологиям;

- нет ответственного за конечный результат и контроль над технологией в целом;

- отсутствует ориентация на внешнего клиента, а также на внутренних потребителей промежуточных результатов деятельности;

- высокие накладные расходы с трудноопределяемыми источниками их возникновения. Сложно оценивать целесообразность этих расходов;

- неэффективная информационная поддержка принятия решений руководителями предприятия, обусловленная наличием информационных систем, автоматизирующих сбор и обработку информации лишь в рамках отдельных функций либо подразделений;

- конкуренция между подразделениями и работниками, вызванная акцентированием внимания на их обязанностях/функциях и контроле их исполнения.

Сложная и динамичная современная рыночная среда требует от российских предприятий постоянного совершенствования своих систем управления и информационных систем их поддержки. Одним из основных направлений создания эффективной системы управления предприятием является применение процессного подхода к организации и управлению деятельностью предприятия.

Впервые процессный подход был предложен приверженцами школы административного управления, которые пытались определить функции менеджмента. Однако они рассматривали эти функции, во-первых, как независимые друг от друга, во-вторых, как не ориентированные на управление бизнес-процессами предприятия.

По версии В.А. Ивлева, одного из российских экспертов в данной области, под процессным подходом к организации и управлению деятельностью предприятием понимается:

- ориентация деятельности предприятия на бизнес-процессы;

- ориентация системы управления деятельностью предприятия на управление как каждым бизнес-процессом в отдельности, так и всеми бизнес-процессами предприятия;

- ориентация системы качества предприятия на обеспечение качества технологии выполнения бизнес-процессов в рамках существующей или перспективной организационно-штатной структуры и сложившейся организационной культуры предприятия.

В рамках процессного подхода любое предприятие рассматривается как бизнес-система, которая представляет собой связанное множество бизнес-процессов, конечной целью которых является выпуск продукции или услуги.

Под бизнес-процессом понимают совокупность различных видов деятельности, которые, вместе взятые, создают результат (продукт, услугу), имеющий ценность для внешних или внутренних потребителей, клиентов или заказчиков. В качестве клиента может быть другой бизнес-процесс.

Бизнес-процесс - это цепочка работ (операций, функций), результатом которой является какой-либо продукт или услуга. В цепочку обычно входят операции, которые выполняются структурными элементами, расположенными на различных уровнях организационной структуры предприятия.

Чем сложнее производство и взаимозависимость работ, тем важнее кооперация между работниками и более свободные, гибкие организационные структуры - это возможно при процессной организации деятельности [6].

Процессный подход позволяет использовать и интегрировать концепции и элементы структурного и системного подходов к управлению предприятиями на основе моделирования предприятия как бизнес-системы, обеспечивать постоянную адаптацию к внешним изменениям, что является необходимым условием для эффективного управления современным предприятием.

Между иерархической структурой организации и структурой процессов существует тесная взаимосвязь: процессы представляют собой непрерывную серию задач (функций), решение которых осуществляется с целью получения результата, необходимого внутреннему или внешнему потребителю. За счет выделения и согласования последовательности функций, необходимых для получения конечного результата, и фокусирования внимания на запросах потребителей

удается обеспечить высокую эффективность деятельности предприятия.

При осуществлении бизнес-процессов в центре внимания всегда стоят вопросы управления бизнесом, что наиболее важно для руководителей предприятий. Процессные цели поддаются строгому определению (например, сократить цикл бизнес-процесса «разработка продукта» на 30 %). Кроме этого, бизнес-процессы являются объектами учета стоимости (пооперационного определения стоимости).

Процессный подход позволяет более четко определить связи между основными и обеспечивающими их процессами.

Оптимизируются информационные потоки, обеспечивающие сбор данных о требованиях потребителей к результатам и обратную связь с ними. Способности предприятия к эволюции и адаптации определяются реальной возможно -стью руководителей получать и интерпретировать информацию от потребителей продукции и услуг предприятия и принимать эффективные решения, в том числе находить компромисс между противоречивыми требованиями организационной гибкости и экономии на масштабах за счет объединения однородных видов деятельности и ресурсов) [5].

Процессный подход позволяет обеспечивать достижение результатов, отвечающих следующим требованиям:

- объективные (очевидные) с точки зрения положительных изменений в деятельности предприятия и поведении персонала;

- легко измеримые с точки зрения финансовых показателей, временных параметров, требований качества;

- устойчивые.

Такой подход позволяет разрабатывать и практически реализовывать масштабные и комплексные проекты изменений, требующих интеграции различных направлений деятельности, участников, ресурсов и технологий (проекты развития, основная деятельность, человеческие ресурсы, информационные и телекоммуникационные технологии и т. д.). Он позволяет руководству компании обоснованно и корректно определить приоритеты в требуемых изменениях и обеспечивает завоевание и удержание долгосрочного лидерства.

Процессный подход позволяет перейти к ресурсосберегающей организационной структуре. Основными чертами такой реорганизации оргструктуры являются:

- широкое делегирование полномочий и ответственности исполнителям;

- сокращение количества уровней принятия решения;

- сочетание принципа целевого управления с групповой организацией труда;

- повышенное внимание к вопросам обеспечения качества продукции или услуг, а также работы предприятия в целом;

- автоматизация технологий выполнения бизнес-процессов.

Все проекты начинаются с привлекательной бизнес-идеи, которую нужно оценить с точки зрения экономической перспективности. Потом проводится анализ рынка, составляется план маркетинга (если рассматривается проект продажи тех же самых изделий в новом регионе). Для этого требуется план производства, план сбыта и т. д. Затем составляется бизнес-план [4].

Многие предприятия работают на заказ и через определенный интервал времени поставляют продукцию. Тратятся они только на аренду площади под выставочные залы в разных местах, остальная продукция «идет с колес». При этом снижаются затраты, например на аренду складских помещений, нет производства продукции на склад. Недостаток данного подхода в том, что многие покупатели, желающие получить товар сразу, не могут этого сделать, поэтому часть покупателей теряется. С другой стороны, подстроиться под всех сразу очень сложно, и если мы хотим это сделать, нужно стандартизировать продукцию.

Следовательно, у предприятий есть выбор между двумя концепциями: составление индивидуального проекта (под конкретного покупателя) или стандартизированного, удовлетворяющего требованиям более широкой группы покупателей.

В первую очередь разрабатываются процедуры обоснования проектов, составляются финансовый и производственный планы, проводится анализ проекта и финансовых рисков и т. д. Стоит отметить, что анализ рисков проекта -наиболее важная и существенная часть бизнес-плана. Генерируя различные риски, мы анализируем, как они повлияют на конечный проект.

Проектное финансирование при привлечении различных источников имеет ряд особенностей. Для того чтобы определить место и состав процедур организации финансирования, рассмотрим последовательность формализации, экспертизы, отбора объектов/проектов для финансирования и их специфику для крупных предприятий.

Фактически финансирование большинства проектов осуществляется в основном за счет собственных средств (амортизации и прибыли), части проектов - за счет заемных средств, остальных - путем акционирования. В то же время сама процедура организации распадается на два уровня [3]:

- организация финансирования отдельных проектов внутри предприятия из «общего фонда/финансового потока»;

- организация финансирования инвестиционной деятельности предприятия в целом, т. е. портфеля проектов или финансирования дефицита финансовых средств (что иногда называют «кассовым разрывом»).

Эти процессы практически независимы, что позволяет существенно упростить процедуру обеспечения финансами, сведя их к ряду отработанных и уже широко применяемых процедур: процедуре бизнес-планирования, проектному финансированию, управлению портфелем [2] (рис. 1).

Указанная процедура состоит из целого ряда процедур (см. рис. 2).

Схема проектного цикла (цикл подготовки проектов) показана на рис. 3.

Рис. 1. Отдельные проекты

Рис. 2. Организация проектного финансирования

Рис. 3. Цикл подготовки проектов

При определении финансовой составляющей деятельности современного предприятия в процессе развития и по мере погашения его финансовых обязательств возникает потребность в ривлечении новых заемных средств. Источники

и формы привлечения заемных средств предприятия многообразны. Оптимизация финансовых потоков в первую очередь требует от нас повышения эффективности использования доступных источников финансирования.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Боди, З. Финансы [Текст] : учеб. пособие: пер. с англ. / З. Боди, Р. Мертон. - М.: Изд. дом «Вильямс», 2006. - 592 с.

2. Баканов, М.И. Теория экономического анализа [Текст] : учебник / М.И. Боканов, А.Д. Шеремет. -3-е изд., перераб. - М.: Финансы и статистика, 1995. -288 с.

3. Карганов, И. Менять или изменяться? [Текст] / И. Карганов // Top-manager. - 2008. - № 10(20).

4. Мамчиц, Р. Информация - самый ценный продукт [Текст] / Р. Мамчиц // Модус. - 2007. - № 3-4. - С. 6-7.

5. Финансовое обеспечение предпринимательской деятельности [Текст] : конспект лекций / Э.А. Козловская, В.А. Козловский, Н.Т. Савруков. - СПб.: Политехника, 1994. - 120 с.

6. Финансы, денежное обращение и кредит [Текст] : учебник / под ред. В.К. Сенчагова, А.И. Ар-хипова. - М.: Проспект, 2005. - 496 с.

УДК 621.4.317

М.О. Бакуев

Стратегическое управление стоимостью и распределение финансовых ресурсов компании

При анализе финансового состояния компании важным индикатором в системе управления является устойчивый рост стоимости капитала. В этом случае анализ эффективности решений должен опираться на анализ того, как отразятся стратегические решения на стоимости компании в будущем. Для осуществления последнего должны быть разработаны соответствующие аналитические модели стоимости. В настоящее время на практике применяются три базовые аналитические модели [1-4 и др.]:

- модель приращения стоимости акционерного капитала (Shareholder's Value Added - SVA);

- модель приращения экономической стоимости (Economic Value Added - EVA);

- модель роста доходности инвестированного капитала на основе потока денежных средств (Cash Flow Return on Investment - CFROI).

Рассмотрим подробнее указанные модели.

Метод приращения стоимости акционерного капитала (SVA) используется при проведении работ в рамках оценки и управления стоимостью.

Показатель SVA представляет собой капитализированное изменение текущей стоимости операционного денежного потока, скорректированное на текущую стоимость инвестиций во внеоборотный и оборотный капитал, вызвавших данное изменение.

Показатель SVA (так же, как и показатель EVA) используется в рамках управления стоимостью компании для следующих целей:

- оценки стоимости компании - т. е. показатель SVA используется как величина, на базе которой фиксируется итоговый вывод о стоимости компании на определенную дату, при этом фиксация итогов происходит согласно алгоритму оценки после осуществления расчетов;

- получения информации об эффективности осуществленных инвестиций - т. е. показатель SVA позволяет сделать вывод о том, какова эффективность осуществленных инвестиций и одновременно выявить факты создания новой добавленной стоимости или, наоборот, «разрушения» существующей стоимости.