Стратегия как способ системных изменений в сфере образования

УДК 74.98 ББК 953

Гам Владимир Иванович

кандидат педагогических наук, доцент г. Омск Gam Vladimir Ivanovich Candidate of Pedagogics, Assistant Professor Omsk

Стратегия как способ системных изменений в сфере образования

Strategy as the Mean of Systemic Changes in the Sphere of Education

Рассматривается понятие «стратегия» как способ реализации теории бизнеса в практической управленческой деятельности. Приведена классификация научных школ стратегий. Описаны наиболее распространенные стратегии системных изменений в сфере образования.

The notion of 'strategy' as the mean of implementation of the business theory in practical management is reviewed. The classification of scientific schools of strategies is presented. The most commonly used strategies of systemic changes in the sphere of education are described.

Ключевые слова: стратегия, сфера образования, управленческая деятельность, системные изменения.

Key words: strategy, education, management activity, system changing.

Понятие «стратегия» в настоящее время имеет много смыслов и по-своему трактуется каждым научным направлением в теории управления. В данной публикации считаем целесообразным использовать в качестве основной интерпретацию понятия «стратегия», предложенную П. Друкером [1]. Стратегия в его понимании рассматривается как способ реализации теории бизнеса в практической деятельности. Под «теорией бизнеса» понимается совокупность представлений

о том, в чем, собственно, заключается бизнес (дело), каковы цели и ценности, как определяются результаты, кто является потребителем, что эти потребители (заказчики) ценят и за что готовы платить. Метафорически это согласуется с первоначальной трактовкой стратегии - «наука и искусство развертывания войск для боя».

Стратегия имеет дело с ключевыми целями и определяет долгосрочные глобальные способы действий по достижению этих целей, при этом стратегия отражает «характер» организации и демонстрирует ее отличительные особенности. Понятие «стратегия» можно трактовать как основное направление движения организации, приводящее к намеченной цели. Главное предназначение стратегии заключается в определении надежного курса развития в существующих и предполагаемых в будущем условиях. По существу, стратегия сводится к формированию набора правил для принятия решений [2], которыми организация руководствуется для достижения желаемых результатов в трудно контролируемой внешней среде. Эти правила распространяются на оценку результатов деятельности в настоящем и в перспективе, на отношения организации с внешней средой, на отношения и процедуры внутри организации. Стратегия обеспечивает порядок и устраняет неопределенность. Если стратегия отсутствует, то, соответственно, нет способа определить, какие решения (действия) организации направлены на достижение желаемых результатов. В отсутствие стратегии менеджмент «тянет воз в разные стороны» и только распыляет ресурсы.

Поскольку каждая точка зрения позволяет видеть какие-то аспекты лучше, чем другие, мы приведем также классификацию научных школ стратегий [3] применительно к сфере образования:

1. Школа дизайна строит стратегию путем конструирования, проектирования, моделирования, иными словами, стратегия формируется в процессе осмысления и проработки способов достижения желаемых результатов.

2. В школе планирования создание стратегии рассматривается как относительно изолированный систематический процесс формального планирования достижения результатов. Отметим, что именно эта интерпретация понятия

«стратегия» используется в большинстве стандартных учебников. Приводится примерно следующее определение стратегии: «Планы высшего руководства по достижению долгосрочных результатов, соответствующих целям и задачам организации». Таким образом, стратегия есть план, иными словами - руководство, ориентир или направление развития, дорога из настоящего в будущее.

3. Школа позиционирования рассматривает формирование стратегии как аналитический процесс, в котором концентрируется на актуальном содержании стратегии, заключающемся в выборе стратегических позиций организации. Следовательно, стратегия - это позиция, а именно занятие своей ниши в сфере образования. Стратегия как позиция - это взгляд на некоторую отметку «*», связанную с внешним рынком и указывающую место встречи услуги (товара) с потребителем. «Стратегия представляет собой создание - посредством разнообразных действий - уникальной и ценной позиции», иными словами - ключевой компетенции, т. е. созданные организацией возможности (потенциал), представляющие ценность для потребителей и недоступные для копирования со стороны конкурентов.

Подход этих научных школ носит скорее предписывающий характер. Они указывают больше на то, как должны формироваться стратегии, нежели на то, как они в действительности разрабатываются.

4. Школа предпринимательства рассматривает формирование стратегии как процесс выработки индивидуального видения, озарения менеджера и принятие им риска. Здесь стратегия понимается как перспектива и обращена, с одной стороны, внутрь организации, но, с другой стороны, одновременно и в большое будущее предприятия, точнее, в индивидуальное видение этого будущего.

5. Когнитивная школа, опираясь на логику когнитивной психологии, рассматривает формирование стратегии как ментальный процесс.

6. Школа обучения трактует формирование стратегии как развивающийся процесс. Мир слишком сложен, чтобы можно было построить стратегию как план. Стратегии следует разрабатывать постепенно, шаг за шагом, по мере того, как организация развивается, «обучается». Таким образом, стратегия - это прин-

цип поведения или следование некой модели поведения. Школа №2_, неизменно

поддерживающая высокие стандарты обучения и достигающая самых высоких в регионе результатов в обучении, придерживается стратегии, именуемой обычно высокоэффективной, - подобно тому, как о человеке, берущемся за самые сложные задачи, говорят, что он следует стратегии высокого риска.

7. Школа власти рассматривает формирование стратегии как процесс переговоров между конфликтующими группами внутри организации либо между организацией и противостоящим ей окружением. Здесь в качестве стратегии часто используется ловкий прием, особый «маневр», предпринимаемый для того, чтобы достичь собственных целей в конкурентной борьбе. Такая стратегия рассматривается как прием потому, что предполагает оказание давления на конкурента, а не настоящее действие.

8. Школа культуры считает, что принципы формирования стратегии определяются культурой организации и, следовательно, формирование стратегии рассматривается как коллективный процесс.

9. Школа внешней среды полагает, что построение стратегии есть реактивный процесс, обусловленный не внутренним состоянием организации, а влиянием внешних обстоятельств.

Подходы школ, описанных в пп. 4-9, опираются на те или иные специфические аспекты процесса формулирования стратегии. Здесь важны не столько предписания идеального стратегического поведения, сколько описание реальных процессов разработки стратегий.

10. Школа конфигурации пытается включить в себя все описанные выше подходы. Соединив разрозненные элементы различных подходов - процесс построения стратегии, содержание стратегии, организационную структуру, ее окружение и т. д. - в отдельные, последовательно составляющие жизненный цикл организации стадии, школа конфигурации рассматривает формирование стратегии как процесс трансформации. При этом разработка стратегии предполагает анализ перехода из одного состояния в другое. Нетрудно заметить, что подход школы конфигурации, в сущности, опирается на стратегическое мышление [4, 5].

Отметим также особый случай - появление и развитие новой стратегии, когда реализуется незапланированная модель поведения. Предпринимаемые шаги (возможно, обоснованные в рамках тех или иных промежуточных стратегий), один за другим, со временем выстраиваются в некую последовательность или принцип. Например, вместо того, чтобы придерживаться стратегии диверсификации, т. е. освоения новых образовательных услуг, по плану, руководство общеобразовательного учреждения просто принимает единичные решения, продвигается шаг за шагом, «распробывая» рынок образовательных услуг. Сначала школа вводит углубление в сфере естественных наук, профильный класс этого направления, затем платные образовательные услуги по информационным технологиям сначала для учащихся своей школы, потом организуют занятия для учащихся других школ и взрослых, затем насыщенная математикой экономика и т. д. до тех пор, пока не выстраивается новая стратегия диверсификации - лицей естественнонаучного направления с широким спектром платных образовательных услуг в сфере естественных наук для детей и взрослых. При благоприятных возможностях эта стратегия диверсификации может перерасти в стратегию интеграции со сферой профессионального образования.

Стратегия необходима при возникновении новых реалий, новых требований со стороны общества и государства. В ситуации перемен традиционные принципы и опыт организации не соответствуют новым задачам и не обеспечивают предотвращение возможных опасностей. Поэтому необходимо решить две чрезвычайно трудные задачи [1]:

- Выбрать нужное направление роста из многочисленных альтернатив, которые трудно оценить с точки зрения способа их реализации и получения возможных выгод от них.

- Направить усилия коллектива в нужное русло, преодолев сопротивле-

Новые реалии в сфере образования сами по себе еще не подсказывают образовательному учреждению, какой курс ему выбрать, не говоря уже о способе достижения поставленных целей. Эти новые реалии реформирования образо-

вания всего лишь ставят вопросы; при этом основанием для выбора курса и соответствующей стратегии (способа получения результатов) будут самостоятельные ответы менеджеров в сфере образования на эти вопросы. Пока учебное заведение не исследовало и не осознало новые реалии, у него не может быть адекватной стратегии системных изменений. Следовательно, не будут решены проблемы, которые возникнут в ближайшие годы в образовании в период структурных изменений и технологической трансформации.

Значение стратегии для образовательных учреждений заключается в том, что люди, определившись в главном, выбрав конкретные способы достижения цели, приобретают уверенность в действиях и добиваются высоких результатов. Если люди постоянно сомневаются и не могут определиться с выбором «лучшего пути», то трудно рассчитывать на успех.

С другой стороны, стратегия не должна быть догмой. Изменение внешней среды, появление новых возможностей, исчезновение привычных ниш образовательной деятельности заставляет критически отслеживать соответствие стратегии изменившимся обстоятельствам. Реализация стратегии должна предполагать способность реагировать на изменения во внешней среде.

Разработка стратегии в рамках того или иного подхода - сложный и трудоемкий процесс. Рецепта формирования успешной стратегии не существует, так как всякая плодотворная стратегия связана с индивидуальным видением [6]. Однако количество возможных (известных и апробированных) стратегий невелико; их преимущества, недостатки, возможности использования детально описаны в литературе по теории и практике менеджмента. Поэтому, как правило, выработка стратегии сводится к процедуре выбора из ограниченного числа вариантов такого способа достижения желаемых результатов, который в перспективе, с учетом внешних и внутренних факторов, возможностей и угроз, сильных и слабых сторон организации, обеспечивает успех. Ниже приведено краткое описание наиболее распространенных стратегий, приемлемых, по нашему мнению, в сфере образования. Для достижения желаемого результата можно, в зависимости от ситуации и амбиций руководства учебно-

го заведения, использовать следующие принципиально различающиеся типы стратегий:

- роста (ставятся цели развития);

- стабилизации (ставятся цели стабильности);

- свертывания (ставятся цели выживания).

Стратегии роста (расширения) являются способом достижения определенных критериев целей: например, увеличение объема услуг, доли образовательного рынка или других. К стратегиям роста относятся следующие группы стратегий:

1. Стратегия интенсивного роста потенциала организации заключается в существенном повышении значений критериев достижения целей по сравнению с достигнутым уровнем. Используется в динамично развивающихся сферах образовательной деятельности, подверженных трансформациям. Например, переход на новые стандарты образования, введение обучения по новым специальностям в профессиональном образовании, освоение нового базисного учебного плана (введение новых предметов, элективных курсов в профильном обучении), внедрение новых технологий обучения и т. п. требует применения стратегии интенсивного роста.

2. Стратегия ограниченного роста потенциала организации заключается в установлении целей от достигнутого, то есть на основании разработки планов от уже существующего состояния дел в учебном заведении. Это наиболее распространенная стратегия в сфере образования, так как большинство учебных заведений в основном удовлетворены своим положением на рынке образовательных услуг. Кроме того, распространенности этой эволюционной стратегии способствует то, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Для реализации стратегии ограниченного роста важен предшествующий опыт, традиции. Если образовательное учреждение было эффективным в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то, скорее всего, оно будет следовать этой стратегии и впредь.

Однако использование этой стратегии не позволяет учебному заведению

адекватно реагировать на быстрые изменения внешней среды. Стратегия ограниченного роста теряет свою эффективность в ситуации перемен, когда перед сферой образования поставлены стратегические цели, не имеющие аналогов в прошлом. Следовательно, сфера образования значительно выиграет, если ограничит использование этой стратегии в условиях необходимости осуществления системных преобразований.

Стратегия вертикальной интеграции заключается в кооперации с другими организациями, находящимися в одной сфере деятельности. Для достижения целей школа может выбрать в качестве стратегии способ сотрудничества с дошкольным образовательным учреждением или создание новой организации «школа - детский сад» (вертикальная интеграция назад). При стратегии вертикальной интеграции вперед школа определяет способы сотрудничества с организациями профессионального образования, такими, как колледж или вуз, которые обеспечивают конечную цель образования (вертикальная интеграция вперед).

Вертикальная интеграция необходима для достижения более сильного контроля над траекторией образования в целом, а также для снижения издержек и, соответственно, повышения эффективности.

Основной недостаток применения стратегии вертикальной интеграции в сфере образования заключается в ограничении деятельности и потери гибкости из-за привязанности к конкретному направлению. Так, если школа выстраивает цепочку кооперации с политехническим вузом, то, как правило, возникает ограничение на гуманитарную составляющую образования.

Стратегия горизонтальной интеграции представляет собой те или иные формы кооперации с организациями, осуществляющими такую же деятельность (например, школа - школа, сетевое профильное обучение). Как правило, она используется для достижения роста при наличии общих целей в условиях недостатка ресурсов.

Основным недостатком этой стратегии является возрастание сложности и масштаба деятельности и необходимость особых форм организованности для осуществления совместной деятельности.

Тем не менее, на наш взгляд, стратегии интеграции будут играть все более важную роль при решении задач реформирования сферы образования. Без стратегий интеграции не обойтись при введении профильного обучения в старшей школе, осуществления различных вариантов сетевого обучения, реализации идеи непрерывного образования и т. п.

Особое значение стратегии интеграции имеют при осуществлении задачи развития систем непрерывного образования. Так, например, Омский государственный педагогический университет выстроил систему непрерывного педагогического образования на основе интегрированных образовательных программ с педагогическими колледжами г. Омска.

В стратегии диверсификации рост обеспечивается путем смены или введения новых видов деятельности. В сфере образования диверсификация может возникать при переходе на новые технологии обучения, системы оценивания и т. п. Специфической особенностью применения этой стратегии в сфере образования является то, что изменения в какой-либо части технологической цепочки обучения влекут за собой необходимость перемен во всей системе обучения. Так, если мы меняем систему оценивания результатов обучения на выходе, то, как правило, эти изменения в системе оценивания ведут к изменениям в методах преподавания, организации учебного процесса, переменам в способах работы с учащимися. Так, например, переход к системе внешнего оценивания образовательных результатов (ЕГЭ, ГИА) приводит к существенным изменениям в старшей школе (интенсифицируется переход к профильному обучению, усиливается ориентация на подготовку к сдаче внешнего экзамена в форме тестов и т. п.), развивается альтернативная система обучения (подготовительные курсы, репетиторство), ориентированная на «натаскивание» для сдачи тестовых экзаменов.

При использовании стратегии диверсификации, как правило, возникает дисбаланс интересов между представителями различных подходов к осуществлению образовательной деятельности (например, достаточно проблематичным был и остается переход от системы традиционного обучения к системе развивающего обучения).

Стратегия диверсификации, по-видимому, все более широко будет использоваться в сфере образования, так как, с одной стороны, реформа образования ставит принципиально новые цели, которые не имеют аналогов в прошлом, особенно в сфере технологической, а это требует перемен в подходах к обучению, с другой стороны, все более будет возрастать давление внешней среды, что уже привело к существенной диверсификации образовательной деятельности в системе профессионального образования, что выразилось в создании систем непрерывного образования, интенсивному открытию новых востребованных на рынке труда специальностей, развитию систем социального партнерства, включению общественной составляющей в оценку деятельности образовательного учреждения.

Стратегия дифференциации заключается в создании и реализации необычной (новой) образовательной услуги, либо услуги, обладающей чертами, отличающими ее от других услуг в сфере образования. Характерный пример дифференциации в отрасли образования - создание новых видов образовательных учреждений. Стратегия может проявляться в дифференциации имиджа, качества, форм, в предложении дополнительных услуг и т. п.

Конкурентное преимущество учреждение образования обеспечивает в рамках данной стратегии путем предоставления потребителю таких качеств услуги, которых нет у других учебных заведений, и которые потребитель хочет получить. Применение стратегии дифференциации дает более высокие шансы на успех, когда рынок образовательных услуг имеет сложную структуру (именно этим отличается современная ситуация в образовании).

Стратегия дифференциации - основной инструмент управления, обеспечивающий быструю и адекватную реакцию системы образования на изменения внешней среды. Особенно актуальна эта стратегия для системы профессионального образования. Ее применение преимущественно проявляется в открытии новых специальностей, востребованных на рынке труда.

Стратегия дифференциации теряет свои преимущества, когда основа дифференциации перестает интересовать потребителя и в случае, если эту же

стратегию используют другие учреждения образования, предлагая идентичные услуги и усиливая тем самым конкуренцию на рынке образовательных услуг. Кроме того, реализация стратегии дифференциации предполагает высокие затраты на формирование имиджа учебного заведения, при этом не всегда может проявиться «эффект масштаба».

При осуществлении стратегий стабилизации учебное заведение сосредотачивает свое внимание на существующих видах образовательной деятельности и пытается различными способами упрочить их положение. Никаких новых видов деятельности, новых образовательных услуг, технологических новшеств не добавляется. Такая стратегия типична в ситуации, если учебное заведение достаточно большое, имеет позитивный имидж, доминирует на рынке образовательных услуг, осуществляет свою деятельность в условиях, когда темпы роста в сфере образования в целом невысоки. В рамках этой стратегии дальнейший рост не считается необходимым условием эффективной работы. К стратегиям стабилизации можно отнести следующие группы стратегий:

1. Стратегия концентрации (фокусирования) или нишевая стратегия характеризуется специализацией учебного заведения на оказании определенной образовательной услуги. При осуществлении этой стратегии все ресурсы концентрируются на каком-то одном варианте образовательной деятельности, все прочие виды деятельности исключаются. Например, школа с углубленным изучением какого-либо предмета или отраслевой вуз. В ходе реализации стратегии концентрации учебное заведение осуществляет сегментирование рынка образовательных услуг и концентрируется на одном или нескольких целевых группах потребителей (так называемых «рыночных нишах»), характеризующихся особыми потребностями. В основе стратегии фокусирования лежит предположение о достижении лучшего качества при деятельности на определенном сегменте рынка образовательных услуг (специализированные профессиональные учебные заведения, школы и классы с углубленным изучением предметов и т. п.).

Основным преимуществом является возможность получения конкурентного преимущества путем использования специальных знаний и технологий,

отсутствие проблем согласования интересов с потенциальными заказчиками (потребителями образовательных услуг). Стратегия наиболее успешна, если существуют относительно небольшие целевые группы, имеющие нестандартные потребности, причем потребности данных групп потребителей не удовлетворены в должной мере в системе образования.

Основной недостаток - неустойчивость стратегии. При перестройке логики отрасли образования, которая обычно приводит к смене концепций и / или технологической трансформации, применение этой стратегии возможно только при условии проведения серьезного анализа ситуации на рынке образовательных услуг, анализа потенциальных потребителей, прогноза устойчивости стратегии. Отметим, что в современных условиях рынок образовательных услуг подвержен быстрым переменам, а его потребители становятся все более разборчивыми и мобильными.

2. Стратегия низких издержек (стоимостное лидерство, лидерство по издержкам) заключается в поддержании достигнутого уровня вследствие существенных преимуществ (уникальной технологии, географического положения, эффекта масштаба, низкой заработной платы и т. п.) по отношению к конкурентам. Указанные факторы преимуществ позволяют снизить издержки предоставления образовательных услуг по сравнению с учебными заведениями, предоставляющими аналогичные образовательные услуги.

Однако эта стратегия требует достаточных резервов ресурсов и при их недостатке приводит к потере качества со всеми вытекающими последствиями. Стоимостное лидерство теряет эффективность, если другие учреждения образования используют ту же стратегию, изменяются технологии, меняется логика отрасли, возникают непредвиденные ситуации, не учтенные стратегией.

3. Стратегии свертывания (сокращения) применяются, когда учебное заведение неконкурентоспособно и находится в ситуации выживания. Уровень стратегических целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Стратегии сокращения используют, когда показатели образовательной деятельности учебного заведения с течением времени продолжают ухудшаться, несмотря на

принимаемые руководством меры. Сокращение почти всегда сопровождается негативными эффектами, обусловленными неспособностью руководства образовательного учреждения противостоять давлению внешней среды и найти способы выхода из ситуации кризиса. Выделяют следующие типы стратегий сокращения:

4. Стратегия поворота (вращения) используется, если учебное заведение имеет слабые позиции на рынке образовательных услуг, но ситуация еще не достигла критической стадии, требующей экстраординарных мер. В такой ситуации, как правило, менеджмент осуществляет поиск новых методов более эффективной работы. Часто для этого привлекаются внешние эксперты и специалисты по выводу образовательного учреждения из кризиса. В качестве эффективных способов управления рекомендуем использовать проекты и программы развития. Если в ходе реализации проектов достигается успех, то учебное заведение может сменить стратегию поворота на стратегию роста.

5. Стратегия ухода (раздевания) основана на выявлении относительно успешных видов деятельности, вплоть до выделения эффективных подразделений в структуре учебного заведения как самостоятельных (или автономных). Стратегия используется, если в учебном заведении имеются подразделения сильно различающиеся по эффективности деятельности. Если некоторые из подразделений не достигают поставленных перед ними целей, то они ликвидируются, а освободившиеся ресурсы передаются в те подразделения, которые достигают успеха.

6. Стратегия ликвидации выражается в закрытии учебных заведений и является крайней мерой. Однако в рамках широко диверсифицированных систем образования такая потеря может быть оправданной в интересах снижения издержек в отрасли в целом на уровне региона или муниципалитета.

Анализ тенденций в сфере образования свидетельствует о том, что образовательные учреждения, стремящиеся к долгосрочному лидерству, все чаще избирают в качестве стратегии дифференциацию. Они концентрируют ресурсы на создании и развитии дифференцирующих факторов - отличительных признаков

и свойств, которые обеспечивают дополнительную ценность для потребителя, тем самым формируются условия для удержания потребителей и их лояльности. Например, сегодня многие успешные школы занимают прочные позиции благодаря своевременно введенной специализации (углубление) в тех или иных образовательных областях. Эта тенденция естественным образом усиливается при введении профильного обучения.

Другая успешная стратегия в сфере образования - интеграция. Нужно отметить, что стратегия вертикальной интеграции вперед может потерять свое значение при переходе к единому государственному экзамену.

Стратегия диверсификации также может быть успешной стратегией роста, дающей качественно новые результаты. В настоящее время при переходе к компетентностному подходу в обучении, внедрению в учебный процесс проектной деятельности эта стратегия приобретает особое значение. В этой ситуации стратегия диверсификации строится на смене технологий, которая затрагивает все подсистемы образовательного учреждения и приводит к его качественной трансформации.

Отметим, что успешный выбор и реализация стратегий роста при наличии разборчивого и мобильного потребителя образовательных услуг приводит к усиливающейся дифференциации, расслоению образовательных учреждений. Эта тенденция в образовании вступает в противоречие с тенденцией повсеместного выравнивания качественных характеристик продуктов и услуг во всем мире. Соответственно, возникают проблемы, в первую очередь, с обеспечением равенства возможностей и доступа к образованию. Это ставит новые задачи в сфере управления системами образования и требует перехода к новым инструментам менеджмента, адекватным ситуации перемен.

Таким образом, стратегия - сложный и потенциально мощный инструмент, с помощью которого образовательное учреждение может успешно ориентироваться в меняющейся внешней среде. Руководители (лидеры), обладающие видением и стратегией, сочетают способность предвидеть с умением реагировать на неожиданные обстоятельства. Это обеспечивается способностью менеджмента

устанавливать амбициозные, но достижимые цели, видеть будущее организации и делать его достоянием всех сотрудников, стимулировать поиск и находить новые нетривиальные решения во всех без исключения областях деятельности образовательного учреждения.

Библиографический список

1. Друкер, П. Ф. Задачи менеджмента в XXI веке. - М. : Изд. дом «Ви-льямс», 2001. - С. 21.

2. Ансоф, И. Стратегическое управление : Сокр. пер. с англ. / Научн. ред. и авт. предисл. Л. И. Евенко. - М. : Экономика, 1989. - С. 153.

3. Минцберг, Г., Альстрэнд, Б., Лэмпел, Дж. Школы стратегий / Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Контуревского. - СПб. : Питер, 2001. - С. 12-89.

4. Гам, В. И. Стратегическое мышление как основа стратегии успеха. Народное образование, № 7, 2007. - С. 101-106.

5. Гам, В. И. Стратегические аспекты в управлении образованием в условиях системных изменений. Инновации в образовании, выпуск 2. - Омск : Изд-во ОмГПУ, 2007. - С. 6-16.

6. Филимонов, А. А., Гам, В. И. Стратегическое лидерство : Учебно-методическое пособие. - Омск : Изд-во ОмГПУ, 2003. - С. 119-122.

Bibliography

1. Ansoff, I. Strategic Management : Abridged Translation from English / Science Editor and Foreword Author L. E. Evenko. - Moscow : Economics, 1989. - P. 153.

2. Drucker, P. F. Aims of Management in the XXI Century. - Moscow : Publishing House «Williams», 2001. - P. 21.

3. Filimonov, A. A., Gam, V. I. Strategic Leadership : Teaching Textbook. - Omsk : Omsk State Pedagogical University Publishing Office, 2003. - P. 119-122.

4. Gam, V. I. The Strategic Aspects in Education Administration in Context of System Changes. Innovations in Education, Issue № 2. - Omsk : Omsk State Pedagogical University Publishing House, 2007. - P. 6-16.

5. Gam, V. I. Strategic Thinking as Basis for Success Strategy. Public Education, № 7, 2007. - P. 101-106.

6. Mintzberg, H., Ahlstrand, B., Lampel, J. Schools of Strategies / Translated from English under the Konturevskiy U. N. Editorship. - Saint-Petersburg : Peter, 2001. - P. 12-89.