Механизмы управления предпринимательскими рисками в телекоммуникационной отрасли

ние за счет этого внешнего и внутреннего рынка для промышленных предприятий, агропромышленного комплекса, пищевой и перерабатывающей промышленности региона и т.д.;

- формирование региональных научно-технических и инновационных программ и проектов в интересах повышения конкурентоспособности экономики и обеспечения устойчивого социальноэкономического развития территории;

- максимально возможное использование достижений науки при осуществлении структурной перестройки отраслей экономики региона;

- введение региональной контрактной системы в сфере научно-технических разработок;

- повышение направленности регионального заказа на научную, научно-техническую и инновационную продукцию на решение проблем регионального значения;

- привлечение инвестиций из федеральных и внебюджетных источников для реализации научно-технических и инновационных программ и проектов регионального значения;

- стимулирование изобретательской деятельности, повышение уровня патентной защищенности продукции и технологий, защита патентного рынка области от притока на них зарубежных патентов;

- содействие защите национального приоритета на результаты научных исследований, выполняемых за счет бюджетов всех уровней и защите интересов авторов и патентообладателей промышленной собственности;

- развитие бизнес-планирования инновационной деятельности;

- соблюдение всеми субъектами научной, научно-технической и инновационной деятельности установленного порядка ее осуществления, требований законодательства в этой области.

С учетом перечисленных задач, для повышения конкурентоспособности региональной промышленности на основе активизации инновационной деятельности, стимулирования создания, использования и распространения нововведений необходима реализация механизма формирования региональных инновационных программ, который позволит осуществить качественные преобразования в инновационной сфере региона.

Эффективно функционирующий организационно-экономический механизм региональной инновационной деятельности способен обеспечить повышение конкурентоспособности промышленности региона за счет:

- вовлечения интеллектуальной собственности в хозяйственный оборот и активизации продвижения результатов НИОКР вузов региона в реальный сектор экономики;

- трансфера инновационных разработок вузов региона на круп-

ные промышленные предприятия в целях организации широкомасштабного производства отечественной наукоемкой продукции;

- формирование прозрачной информационной среды об имеющемся в регионе научно-техническом потенциале, инновационных разработках и продукции;

- оказание помощи субъектам инновационной деятельности в разработке и продвижении инновационных и инвестиционных проектов;

- подготовку кадров в сфере научно-инновационного предпринимательства;

- организацию региональных инновационных структур с целью создания единой национальной сети центров трансфера технологий.

Сегодняшняя оценка организационно-экономических аспектов инновационной деятельности в регионе свидетельствуют о том, что назрела острая необходимость в активной государственной поддержке инновационных процессов на региональном уровне посредством разработки комплекса мер стимулирования инновационной деятельности, всесторонне охватывающего все направления инновационной политики, предусматривающего льготное налогообложение предприятий инновационной сферы при контроле качественной стороны нововведений.

Продуманная инновационная политика, грамотное управление региональными инновациями, совершенствование региональной инновационной системы позволяют активизировать инновационную деятельность региона, способны обеспечить трансфер высокоэффективных технологий, увеличить объемы продаж наукоемкой продукции на внутреннем и внешнем рынке, что в совокупности будет способствовать целенаправленному повышению конкурентоспособности промышленности региона.

Литература:

1. Жигжитова Б.Н. Совершенствование организационно-экономического механизма управления инновационным развитием региона на основе кластерного подхода: Автореф. дисс. ... канд. экон. наук: 08.00.05. - Улан-Удэ, 2006.

2. Портер М. Международная конкуренция: конкурентные преимущества стран. Пер. с англ. М.: Международные отношения, 1993.

3. Рыжаков Е.Д., Царегородцев Е.И. Кластерные стратегия развития экономики региона // Региональная экономика: теория и практика. - 2008. - №9.

4. Садков В.Г., Машегов П.Н. Национальная инновационная система и ее региональные компоненты // Региональная экономика: теория и практика. - 2008. - № 23(80).

5. Управление инновационным развитием региона: Монография / Под ред. Егоршина А.П. - М.: Нимб, 2008.

МЕХАНИЗМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИМИ РИСКАМИ В ТЕЛЕКОММУНИКАЦИОННОЙ ОТРАСЛИ

Герасимов В.А., Московский Государственный Университет Экономики, Статистики и Информатики

В настоящей статье обсуждается понятие предпринимательского риска, проводится анализ и классификация ключевых рисков, присущих компаниям-операторам связи. Исследуются механизмы управления рисками телекоммуникационной компании и систем управления рисками как центрального элемента стратегического управления на всех уровнях компании. Показаны направления совершенствования комплексных систем управления рисками и их роль в повышении конкурентоспособности компаний-операторов связи.

Ключевые слова: стратегическое управление, система управления рисками, характерные ключевые риски телекоммуникационных компаний, механизмы управления рисками, рынок телекоммуникационных услуг, конкуренция, конкурентные преимущества.

MECHANISMS FOR MANAGEMENT OF BUSINESS RISKS IN THE TELECOM INDUSTRY

Gerasimov V., Moscow State University of Economics, Statistics and Informatics

This article discusses the concept of entrepreneurial risk analysis and classification of the key risks inherent in the network operators. The mechanism of risk management telecommunication company and risk management as a central element of strategic management at all levels of the company Shows the directions of improvement of integrated risk management systems and their role in enhancing the competitiveness of telecom operators.

Keywords: strategic management, risk management, the key risks specific telecommunications companies, risk management mechanisms, the market for telecommunications services, competition, competitive advantages.

Даже в самых благоприятных экономических условиях для кризисных явлений. Такая возможность связана с риском. Риск при-

любого предприятия всегда сохраняется возможность наступления сущ любой сфере человеческой деятельности, что обусловлено

множеством условий и факторов случайного характера, влияющих на положительный исход принимаемых решений.

Исторический опыт показывает, что риск крушения намеченных планов и надежд особенно часто стал проявляться при развитии товарно-денежных отношений и конкуренции участников хозяйственного оборота. Поэтому с возникновением и развитием капиталистических отношений появляются различные теории риска, в которых особенное место занимают исследования проблем риска в предпринимательской деятельности.

Любая предпринимательская деятельность тесно связана с понятием риск. Для успешного существования в условиях рыночной экономики предпринимателю необходимо решаться на внедрение технических новинок и на смелые, нетривиальные действия, что усиливает риск. Поэтому, для того чтобы добиваться более эффективных результатов на рынке, повышать конкурентоспособность компании необходимо правильно выявлять и оценивать степень риска и уметь управлять риском.

Предпринимательский риск можно определить как случайное событие, в результате которого предприниматель несет убытки, дополнительные расходы, уменьшение получаемых доходов, возникающие в ситуации неопределенности действия внешних и внутренних факторов, а также неоптимальных управленческих решений. Категорию «риск» можно охарактеризовать и как уровень финансовой потери, выражающейся в возможности не достичь установленной цели, в неопределенности прогнозируемого результата и субъективности его оценки.

В последнее время в отечественной и мировой экономической науке и практике все больше внимания уделяется вопросам управления рисками предприятий. Этим проблемам посвящаются статьи в научной и популярной литературе, проводятся специальные тематические семинары и конференции. Вслед за организациями банковского сектора экономики, топливно-энергетического комплекса и металлургии, повышенный интерес к вопросам управления рисками проявляют компании, работающие на рынке телекоммуникационных услуг.

В настоящее время этот рынок претерпел значительные изменения. На деятельность телекоммуникационных компаний оказывает влияние: высокий уровень конкуренции, развитие технологий, продуктов, услуг и моделей ведения бизнеса. Несмотря на высокую рентабельность телекоммуникационного бизнеса, компании постоянно ощущают рост затрат на развитие и удержание собственной доли рынка. К числу основных трудностей, которые приходится преодолевать операторам связи, относятся: возрастающая конкуренция и низкая стабильность рынка телекоммуникационных услуг; постепенное уменьшение доли прибыли от традиционных видов услуг; рост затрат на развитие технологий и привлечение новых абонентов.

Для того чтобы завоевать и удержать лидирующие положения на рынке телекоммуникационных услуг, компании-операторы связи ищут новые стратегии, включающие: оптимизацию структуры и совершенствование бизнес-процессов компании, увеличение доли рынка за счёт слияний и поглощений с другими операторами связи, повышение качества и расширение спектра предоставляемых услуг, выход на зарубежные рынки связи.

Для реализации стратегических планов руководителям и менеджерам компаний необходимо наличие эффективного механизма управления рисками, который позволяет следить за динамикой рынка, оперативно анализировать информацию о деятельности компании и реагировать на происходящие изменения, вызовы и угрозы. К наиболее распространенным факторам, диктующим телекоммуникационным компаниям необходимость создания систем управления рисками (СУР) относятся: поиск новых конкурентных преимуществ; стремление к увеличению капитализации компании, в том числе за счет размещения акций на мировых фондовых биржах; развитие новых услуг и тарифных схем; рост абонентской базы операторов и усложнение расчетов.

Следует учитывать, что процесс создания и внедрения СУР в телекоммуникационных компаниях сопровождается рядом проблем, в числе которых: отсутствие достаточной методической базы, неподготовленность персонала, ориентация на отдельные виды рисков, отсутствие или недостаток эффективных методов оценки рисков и соответствующих программных средств и информационных ресурсов, необходимых для эффективной работы СУР.

Реальный опыт создания СУР в российских телекоммуникационных компаниях незначителен. В российском законодательстве

отсутствуют нормативные документы, устанавливающие регламент разработки и внедрения СУР на предприятиях. В результате компании самостоятельно формируют концепцию построения СУР, опираясь в этой работе на известные мировые стандарты, содержащие лучшие практики создания СУР. В первую очередь, это стандарт Enterprise Risk Management Integrated Framework (COSO ERM), разработанный в 2004 году Комитетом спонсорских организаций Комиссии Тредвея. В Европе широкое распространение получили стандарты управления рисками FERMA, созданные в 2002 году Институтом риск-менеджмента (IRM) и Ассоциацией риск-менеджмента и страхования (AIRMIC). Следует так же упомянуть Australian/New Zeland Risk Management Standard (AS/NZS 4360:1999) и International Convergence of Capital Measurement and Capital Standards 2004 года, который был создан Базельским комитетом по банковскому надзору.

Кроме этого, полезные рекомендации по выбору методологии управления рисками можно найти в новом международном стандарте ISO 27005:2008, опубликованном в июне 2008 года, и в документации, которую предлагает Группа оценки и управления рисками Европейского агентства безопасности сетевой информации (European Network Information Security Agency ENISA).

Все эти стандарты и рекомендации мало отличаются, в них не рассматривается специфика бизнеса, но доступно и четко выражаются основные понятия управления рисками, идеология процесса управления и желательные стадии разработки и функционирования. В то же время опыт внедрения СУР в российских телекоммуникационных компаниях говорит в пользу стандарта COSO ERM. Его выбрали за основу построения СУР, например, такие компании ОАО «Связьинвест» как «ЮТК», «Сибирьтелеком», «Ростелеком» и другие. В любом случае при использовании этих стандартов требуется адаптация рекомендуемых процедур к специфике конкретной отрасли и компании.

Типовые бизнес-процессы телекоммуникационных компаний состоят из трех основных блоков: процессы развития, операционные процессы и процессы поддержки.

Процессы развития включают: стратегическое планирование; маркетинговое планирование; разработку, внедрение и развитие новых продуктов; планирование и развитие сети связи; строительство и модернизацию объектов связи.

Операционные процессы включают: эксплуатацию и обслуживание объектов связи; обслуживание клиентов; продажу услуг; оперативный маркетинг, рекламу и продвижение бренда; подключение, отключение и предоставление услуг; биллинг (подготовка счетов за предоставленные услуги); расчеты за услуги (платежи).

Процессы поддержки включают: управление финансами и систему внутреннего контроля; бухгалтерский учет и отчетность; связи с общественностью; управление персоналом; организационное развитие; ИТ обеспечение; внутренний аудит; правовое обеспечение; обеспечение безопасности; административное обеспечение; документационное и организационное обеспечение.

Для телекоммуникационных компаний характерны специфичные риски, обусловленные особенностями отрасли. Основная доля потерь телекоммуникационных компаний определяется рисками ее операционной деятельности, т.е. рисками бизнес-процессов, непосредственно связанных с оказанием и предоставлением оператором услуг связи своим клиентам. Поэтому операционные риски относятся к существенным рискам. При этом перечень операционных рисков одинаков как для операторов фиксированной, так и для операторов сотовой связи. К таким рискам можно отнести: несовершенство бизнес-процессов, ошибки тарификации, не оптимальность маршрутизации трафика, сбои технологического оборудования, мошенничество, действия конкурентов, развитие сетей связи, внедрение новых услуг, ошибки персонала. В итоге реализации рисковых событий операционной деятельности компания-оператор связи может, по оценкам экспертов, потерять около 15% своих доходов, что отрицательно отразится на инвестиционной привлекательности компании.

Кроме операционных рисков для компаний-операторов связи особенно характерны инвестиционные риски, так как особые условия конкуренции на рынке телекоммуникационных услуг заставляют вкладывать средства в инновационные проекты, направленные на развитие новых технологий. К таким новаторским технологиям и услугам, предоставляемым на их основе, можно отнести: широкополосный доступ в Интернет, услуги интеллектуальной сети связи, цифровое телевидение, организация видеоконференций, пропуск

трафика посредством виртуальных частных сетей и другие. В ответ на кризисные процессы в экономике три четверти телекоммуникационных компаний сократили свои инвестиционные программы. Некоторым пришлось отказаться от 60% запланированных ранее вложений. В исследовании копании «КПМГ» приняли участие основные игроки российского телекоммуникационного рынка, предоставляющие услуги как мобильной, так и фиксированной связи. Главной мерой преодоления последствий и рисков кризиса стало сокращение инвестиционных программ. Большинство опрошенных (58%) сократили инвестиции на 30%, почти пятая часть респондентов (17%) констатировала их уменьшение в размере от 30 до 60%.

hlË ПОВЛИЯЛО

Инвестиционные программы сокращены до 30%

Инвестиционные программы сокращены на 30%-60%

Рис. 1. Сокращение инвестиционных программ

Говоря о характерных рисках телекоммуникационных компаний, следует особо выделить риски информационных технологий, связанных с качеством биллинговых систем, информационной безопасностью, защитой конфиденциальной информации, в том числе персональных данных клиентов компании. Обзор существенных рисков телекоммуникационных компаний может быть дополнен рисками, связанными с реструктуризацией компаний в результате процессов слияний и поглощений, характерных сегодня для этого рынка.

Опыт наиболее успешных европейских телекоммуникационных компаний показывает, что они действуют как в сфере фиксированной, так и мобильной связи. У France Telecom есть мощная сотовая дочерняя компания Orange, у Deutsche Telekom есть сотовый оператор T-Mobile, у Telecom Italia соответственно есть сотовая компания TIM и т.д. В настоящее время на российском рынке телекоммуникационных услуг можно видеть те же тенденции, когда в целях получения синергетического эффекта компания фиксированной связи покупает сотового оператора и, наоборот, когда крупная сотовая компания инвестирует средства в покупку оператора фиксированной связи.

Среди существенных рисков телекоммуникационных компаний необходимо упомянуть и политические риски, ввиду того, что в настоящее время стратегические планы многих операторов связи предусматривают экспансию на зарубежные рынки телекоммуникационных услуг.

Борьба за клиента, за увеличение доли рынка подразумевает не только повышение качества и расширение спектра предоставляемых услуг связи, не только грамотную тарифную политику, но и, безусловно, создание положительной репутации компании. Соблюдение существующего законодательства, общепринятых этических норм и правил ведения бизнеса снижает риск потери репутации, способствует благоприятному имиджу компании и становится важным конкурентным преимуществом на рынке связи.

Многообразие применяемых в предпринимательской деятельности методов управления риском можно разделить на четыре основные группы. Это методы уклонения от риска, методы локализации, диверсификации и компенсации рисков.

Управление рисками - это бизнес-процесс, связанный с идентификацией, анализом рисков и принятием решений, которые включают максимизацию положительных и минимизацию отрицательных последствий наступления рисковых событий.

Идентификация и анализ рисков предполагают проведение качественного, а затем и количественного изучения рисков, с которыми сталкивается фирма.

Качественный анализ - это обнаружение рисков, исследование их особенностей, выявление последствий реализации соответствующих рисков в форме экономического ущерба, раскрытие источников информации относительно каждого риска.

Количественный анализ включает два основных шага: получение информации и обработку данных. Конкретный состав факторов риска зависит от отраслевой принадлежности предприятия.

В процессе качественного анализа рисков исследуются причины возникновения рисков, затем дается описание ущерба от проявления рисков и их стоимостная оценка.

Широкое применение в оценке рисков получили методы экспертных оценок, которые включают комплекс логических и математико-статистических методов и процедур, связанных с деятельностью эксперта по переработке необходимой для анализа и принятия решений информации. Центральное место в экспертной процедуре занимает сам эксперт - специалист, использующий свои способности (знания, опыт, интуицию и т.п.) для нахождения наиболее эффективного решения.

Можно выделить следующие основные методы экспертных оценок, применяемые для анализа рисков: Анкетирование, SWOT-анализ, Карта рисков, Метод Дельфи.

Количественный анализ рисков предполагает численное определение величин отдельных рисков и портфеля рисков в целом. Этот анализ базируется на теории вероятностей, математической статистике, теории исследований операций. Задача количественного состоит в численном измерении влияния изменений факторов риска на поведение критериев эффективности.

Наиболее часто на практике применяются следующие методы количественного анализа рисков: статистические методы, VAR (Value-at-Risks) - методы, метод сценариев, деревья решений, имитационное моделирование (метод Монте-Карло).

Результаты применения различных методов к одному и тому же бизнес-процессу дополняют друг друга. Математические модели управления рисками - это лишь механизмы, инструменты, которые должны служить поиску решения более глобальной задачи. Чем больше уровней вычислений и сложнее модели, тем больше они скрывают природу риска. Знание механизмов управления риском -это начало пути. Главное - это знание того, как и когда применять эти механизмы.

Среди самых популярных методов экспертных оценок следует выделить построение Карты рисков, которая является эффективным механизмом ранжирования рисков, позволяющим идентифицировать бизнес-процессы и риски организации, которые могут оказать сильное влияние на достижение поставленных целей, и требующих первостепенного внимания, сосредоточения усилий и внедрения процедур контроля. При построении СУР телекоммуникационной компании важно помнить, что, пожалуй, основной целью ее создания является своевременное выявление критических для компании рисков. Не правильно заниматься сразу всеми рисками и планировать по ним соответствующие мероприятия, так как это потребует слишком много неоправданных расходов. Фокусироваться следует только на рисках выше уровня толерантности (риск-аппетита), т.е. таких рисков, которые делают стратегическую цель компании недостижимой в запланированные сроки. Увязка СУР со стратегическими целями позволяет количественно измерять потери от реализации рисковых событий и затраты на управление рисками.

Для количественной оценки рисков с помощью математических моделей и методов необходимы систематизированные статистические данные. Но чаще всего статистическая информация храниться в разрозненном виде в файлах разных форматов данных и автономных информационных систем, т.е. в виде непригодном для анализа и использования в моделировании. Поэтому для создания системы управления рисками целесообразно интегрировать существующие файлы и базы данных в единое хранилище, пригодное для поддержки принятия решений менеджментом в рамках СУР. Хранилище данных телекоммуникационной компании должно учитывать весь объем доступной информации, включая: данные по всем видам трафика компании и используемым тарифам; по абонентской базе для разработки программ повышения лояльности клиентов; по финансовым системам с целью улучшения отношений с контрагентами и партнерами; по статистике использования услуг компании и т.д.

Факторы, способствующие повышению конкурентоспособности компании можно разделить на внешние и внутренние.

Для анализа этих факторов в менеджменте и маркетинге чаще всего применяют SWOT-анализ, который позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. По результатам SWOT - анализа можно сделать выводы о конкурентном положении компании на рынке.

В процессе принятия решения по осуществлению тех или иных мероприятий по управлению рисками может быть использована модель оценки рисков, где необходимо учитывать выполнение условий следующего неравенства:

L > C,

где L - величина ожидаемого убытка в случае наступления рискового события;

С - совокупная стоимость мероприятий по управлению риском.

Осуществление тех или иных мероприятий риск-менеджмента оправдано лишь в том случае, если величина ожидаемого убытка превышает стоимость управления данными рисками.

Одним из основных показателей эффективности управления рисками является экономический эффект, который характеризует превышение результатов управления рисками над затратами в процессе управления.

В настоящее время практика применения механизмов управления рисками пока не стала повсеместной и часто сводится лишь к

установлению отношений со страховыми компаниями. Компании связи, имеющие даже небольшой опыт создания СУР, отмечают следующие положительные результаты: внедрение методов идентификации, регистрации, оценки, ранжирования и актуализации рисков; своевременное информирование акционеров и высшего руководства компании о причинах и величине вероятных убытков; повышение инвестиционной привлекательности компании.

Внедрение СУР как центрального элемента стратегического управления на всех уровнях компании - это создание новой философии и культуры ведения бизнеса. В настоящее время большинство компаний-операторов связи, желая получить конкурентные преимущества на рынке телекоммуникационных услуг, идут или собираются идти по пути внедрения СУР. Успех этой работы во многом будет зависеть от уровня зрелости компании, степени поддержки руководства и квалификации персонала. Важно, чтобы владелец каждого риска знал задачи и механизмы управления рисками, понимал, что его работа будет успешной, если он сможет быстро и правильно минимизировать вероятность и влияние угрозы, исходящей от риска. В идеальном случае владелец риска должен научиться прогнозировать развитие событий, переводя риски компании в категорию спекулятивных, дающих дополнительные преимущества перед конкурентами.

АНАЛИТИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ КОМПЛЕКСНОЙ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИНТЕГРАЦИОННЫХ ТРАНСФОРМАЦИЙ ОРГАНИЗАЦИЙ ЗА СЧЕТ СЛИЯНИЙ И ПОГЛОЩЕНИЙ

Соколов М.А., аспирант

В статье исследуется природа возникновения синергетических эффектов в результате интеграционных трансформаций за счет слияний и поглощений организаций; предпринята попытка их оценки на основе анализа влияния различных факторов на связанность сфер деятельности интегрируемых организаций анализа сопряжения этапов интегрированной цепочки создания стоимости и применения коэффициента синергии.

Ключевые слова: интеграционные трансформации, слияния и поглощения организаций, синергетические эффекты, коэффициент синергии, сопряжение этапов интегрированной цепочки создания стоимости, связанность сфер деятельности интегрируемых организаций.

ANALYTICAL MODEL OF COMPREHENSIVE ASSESSMENT OF THE EFFECTIVENESS OF INTEGRATIVE TRANSFORMATION OF ORGANIZATIONS THROUGH MERGERS AND ACQUISITIONS

Sokolov M., The post-graduate student

The article investigates the nature of synergies resulting from the integration of transformation through mergers and acquisitions organizations attempt to estimate based on an analysis of various factors on the connectivity of spheres of activities of organizations of integrable coupling analysis stages of an integrated chain of value creation and applying the coefficient of synergy.

Keywords: integrative transformation, merger and acquisition organizations, synergistic effects, the coefficient of synergy, the pairing stages of an integrated value chain, connectivity areas of integrable organizations.

Исследование природы возникновения синергетических эффектов интеграции.

Задача определения и расчета синергетических эффектов, возникающих в процессе интеграционных трансформациях за счет слияний и поглощений, является наиболее важной. Переоценка будущих синергетических эффектов и, в результате, уплата завышенной премии за внешнюю организацию - типичное явление в практике слияний или поглощений. Возможность создания синергетических эффектов в том или ином виде является главной побуждающей причиной при принятии решении об интеграционных трансформациях за счет слияний и поглощений. С другой стороны, созданные синергетические эффекты также являются ключевыми критериями последующей оценки эффективности объединенной организации. При анализе и оценки будущих синергетических эффектов возникает необходимость исследования таких параметров, характеризующих ее деятельность, как:

1. Ключевые факторы успеха.

2. Цепочка создания стоимости.

Каждая организация имеет свои определенные ключевые факторы успеха, с помощью которых она оправдывает свое существование, выдерживает конкурентное давление и осуществляет стратегическое развитие. Ключевыми факторами успеха могут быть различные навыки, особенности управления или уникальное сочетание каких-либо факторов, воздействующих на организацию. Например, ключевым фактором успеха у одной организации может считаться умение сокращать постоянные издержки и эффективно управлять переменными, у другой - высокая результативность маркетинговых программ, выражающаяся в высоких показателях продаж, у третей - в эффективных закупках и логистике, у четвертой - в ритмичности производственного процесса и т.д. Фокусирование на том или ином ключевом факторе успеха позволяет организациям четче выстраивать корпоративные стратегии, делая КФУ своего рода ядром, вокруг которого сосредоточена вся ее деятельность. Ключевых факторов успеха в одной организации может быть несколько, однако многие из них не осознают наличия КФУ вообще.

Как мы видим, КФУ может возникать в любом из звеньев цепочки создания стоимости от закупки, складирования, разработок, производства, до продаж и сервиса. Однако стоит отметить, что КФУ также может возникать и на стыках процессов и этапов деятельности организации. Например, на стыке производства и распространения продукции.