«Иногда лучше отказаться от сделки»

Когда «Северсталь-групп» купила старейшую американскую сталелитейную компанию Rouge Industries, у многих возникли сомнения в целесообразности приобретения. Дело в том, что с конца 1990-х годов американский гигант балансировал на грани банкротства. Но российские владельцы меньше чем за год сумели вывести предприятие на прибыль. Председатель правления Severstal North America (бывшая Rouge Industries) Вадим Махов связывает успехи не только с благоприятной ситуацией на рынке металлов.

«Перед нами стояла задача сократить затраты»
СЕКРЕТ ФИРМЫ: Что с точки зрения развития бизнеса дала компании «Северсталь-групп» покупка в начале этого года активов Rouge Industries?
ВАДИМ МАХОВ: Первая цель, которую мы преследовали,– выход на автомобильный рынок США. Производственные мощности Rouge Industries образуют так называемый Rouge Сomplex. Это то самое легендарное место, где Генри Форд еще в начале прошлого века начал выпускать свою знаменитую модель «Форд-Т» черного цвета. Мы находимся с компанией Ford на одной территории, имеем общую инфраструктуру. Несколько лет назад Rouge Industries была «дочкой» Ford. Потом ее выделили из состава автомобильного гиганта как некорневой бизнес. Таким образом, мы купили металлургическую компанию, которая стояла у истоков обеспечения потребностей американского автомобилестроения. На практике это означает хорошие технологии, хороший персонал, базу наработок на следующие поколения моделей Ford и многие другие преимущества.

СФ: Но к моменту покупки Rouge Industries уже несколько лет работала в убыток, ее обороты постоянно снижались.
ВМ: Уже в апреле этого года компания впервые за пять лет вышла на прибыль. В первую очередь этому, конечно, способствует благоприятная ситуация на рынке. Мы стремимся расширить круг клиентов Severstal North America. Очень большое значение придается развитию системы закупок, ее переводу на тендерную основу. Это позволит существенно снизить затраты. Но главная наша задача – повышение конкурентоспособности. Этому во многом должна способствовать проводимая нами реструктуризация. В свое время мы успешно проводили реструктуризацию проблемных активов в России, приобрели опыт эффективного управления. Это наша ключевая компетенция, ее мы стремимся реализовать и на американском предприятии.

Вадим Махов родился в 1972 году в городе Череповце Вологодской области. Окончив школу с золотой медалью, в 1989 году поступил на инженерно-экономический факультет Московского института управления имени С. Орджоникидзе. В 1996 году начал обучение в бизнес-школе университета Northumbria (Великобритания), где получил диплом МВА. В 1999 году защитил диссертацию по теме «Управление металлургическим предприятием в условиях неопределенности» и стал кандидатом экономических наук. С 1994 года работал в ОАО «Северсталь» заместителем начальника лаборатории экономических исследований. В тот же период создал и возглавил на предприятии отдел стратегического планирования, со временем получившего статус одноименной дирекции. В 1996 году был назначен заместителем генерального директора по стратегическому планированию. С 1998 года работал в должности директора по стратегическому планированию ОАО «Северсталь». С июня 2002 года является заместителем гендиректора компании «Северсталь-групп» по стратегии и контроллингу. С 2004 года – председатель правления компании Severstal North America.

СФ: В чем именно заключается реструктуризация Severstal North America?
ВМ: В первую очередь перед нами стояла задача сократить затраты и повысить производительность труда. По итогам года экономия за счет сокращения затрат может составить несколько десятков миллионов долларов. На это направлена в том числе программа TOP (Total Operating Performances) и один из ее важных элементов – PCO (Production Cost Optimization). Еще до приезда российских специалистов американцы начали разрабатывать предложения по улучшению производственных процессов. Мы подключились к этой деятельности и внесли свои коррективы. Программа включает несколько этапов: это комплекс мер, направленных на повышение эффективности производства за счет сокращения затрат времени и средств, а также выявления «узких» мест. Самое главное при этом – вовлечение в процесс работников предприятия и поддержка их инициативы. Наш принцип прост: работники компании, каждый на своем месте, должны доказать право на инвестиции эффективной работой в уже существующих условиях. Иначе сложно ожидать лучших показателей даже после приобретения дорогостоящего оборудования. Рассматриваем каждый случай: что-то действительно необходимо закупать, а что-то нуждается только в модернизации и способно дать результат за счет относительно небольших расходов.

СФ: И много ли оборудования предстоит заменить или модернизировать?
ВМ: На предприятии есть хорошая база, но дело в том, что средств на развитие Rouge Industries в последние годы выделялось недостаточно. Надо признать, в этом году нам помогает ситуация на рынке США. Следующий год может оказаться труднее. Запускаемые сегодня в компании программы и проекты должны создать запас прочности, который позволит ей эффективно работать и при менее благоприятной конъюнктуре рынка.

СФ: Интересная ситуация получается: российская команда менеджеров учит американцев, как оптимизировать бизнес.
ВМ: Не только российская. Это совместная российско-американская команда. Происходит обмен опытом. Команда, работавшая на Rouge Industries до прихода «Северстали», полностью осталась на предприятии. Кстати говоря, из «Северстали» в Америку было направлено всего четыре человека. Мы считаем, больше и не требуется. Российские специалисты нужны для координации совместного развития проекта. Американцы в свою очередь передают нам опыт, технологии (по производству автолиста, например). Понимаете, команда ценна тем, что люди в ней составляют как бы единый организм. Кто-то умеет разрабатывать управленческую технологию, а кто-то – ее выполнять.

СФ: Как разделяются сферы компетенции российских и американских представителей в управлении Severstal North America?
ВМ: В компетенцию «Северсталь-групп» как владельца входит определение путей реструктуризации. Американская же команда в прошлые годы была вынуждена заниматься в основном «тушением пожаров». Сейчас вся команда настроена на более долгосрочные цели. Главная из них – повышение конкурентоспособности Severstal North America.

СФ: Вы упомянули о том, что получили от Rouge Industries технологии производства автомобильного листа. Намерены ли вы в дальнейшем увеличивать поставки стали для американского автопрома?
ВМ: Да, безусловно. Сейчас более 50% продукции Severstal North America идет на авторынок США. Это означает, что все процессы обеспечения качества производства и сервиса, разработки новых моделей сталей (более прочных и легких), специальное оборудование, инвестиции предназначены для автомобильной индустрии.

«Нет ничего страшного, если ты не растешь сегодня»
СФ: В одном из своих интервью вы говорили, что в будущем на мировом рынке металлургии останется 5–7 крупных холдингов с объемами выпуска по 100 млн тонн. На чем основаны эти выводы?
ВМ: Есть разные сценарии развития. Но если посмотреть на тенденции и на темпы глобализации за последние десять лет, стоит обратить внимание на характерные особенности. Во-первых, процессы глобализации становятся основной тенденцией в мировой стальной индустрии. Во-вторых, за прошедшее десятилетие заметно увеличили свои активы практически все ведущие игроки на мировом рынке металлургии: Arcelor, Nippon Steel, LNM и другие. В третьих, консолидировались не только металлурги, но и потребители их продукции. В автопроме, например, пять концернов контролируют 70% мирового рынка.

СФ: Но в металлургии такой концентрации пока нет. Чем это можно объяснить?
ВМ: В последнее десятилетие металлургическая индустрия переживала не лучшие времена. Прошла целая череда банкротств. В отрасли просто не было средств на масштабное расширение, обновление основных фондов. Необходимо было повышать капитализацию. А для этого требовалось осваивать производство с более высоким уровнем добавленной стоимости. Посмотрите, к примеру, что сейчас произошло в лесной отрасли. Лесоперерабатывающие предприятия освоили производство фанеры или бумаги. И сразу же их доходы резко возросли, а рыночная капитализация поднялась примерно в три раза. Эти же процессы идут сейчас и в металлургии. Вот из всех этих аспектов и вытекают выводы о неизбежности поглощений и глобализации. Конечно, речь идет о довольно долгосрочной перспективе. В ближайшие годы могут появиться примерно 10–15 компаний с объемом выпуска около 30–50 млн тонн. Но в принципе, если есть несколько 50-миллионных компаний, то кто-то из них может объединиться в 100-миллионные.

СФ: Но почему только укрупнение? Разве не может, допустим, металлургическая компания средних размеров специализироваться на одном-двух продуктах, постоянно совершенствуя их качество, и тем самым прочно удерживать позиции в определенной нише?
ВМ: По такому пути за последнее десятилетие пошли многие европейские компании. Но давайте посмотрим, что с ними произошло. Возьмем, к примеру, Voest-Alpine, Rautaruukki, Salzgitter Group. Все они лет 10–15 назад производили по 4–5 млн тонн и хотели оставаться независимыми. Правительства стран, где расположены эти компании, владели примерно по 40% их акций. Они не стали их приватизировать. Компании заявили, что будут хорошими нишевыми игроками с четкой специализацией. И что в результате? Да, в определенной степени они достигли заявленных целей. У них не возникло особых проблем с выполнением задуманной стратегии. Voest-Alpine – лидер по качеству обслуживания, Rautaruukki прекрасно делает толстый лист и оцинковку для труб. Но смотрите, что произошло дальше. Год назад прошла приватизация Voest-Alpine. Правительство Австрии продало компанию местным банкам, которые пообещали акции держать и не продавать. Но если любую из этих компаний пустить сейчас в конкурентную среду, она будет немедленно поглощена другими, более крупными игроками. Крупные компании хотят более глобального обслуживания, хотят оптимизации затрат на инвестициях, на research & development. Так вот компании, имеющие сегодня объемы производства около 10 млн тонн, завтра столкнутся точно с такими же проблемами, и прежде всего с утратой самостоятельности. Поэтому расти надо обязательно. Вопрос в том, до каких размеров производства надо вырасти за следующие десять лет, чтобы остаться независимыми. До 20 млн тонн? До 30? Трудно ответить однозначно. Но главный принцип: либо мы построим глобальную компанию, которая будет иметь вес и влияние в отрасли, либо нас будут контролировать.

СФ: И кто сегодня имеет наибольшие шансы стать гигантами? Попадает ли в их число «Северсталь»?
ВМ: Сейчас тройка мировых лидеров имеет объемы выпуска под 40 млн тонн в год. Это Arcelor, LNM и японская GSE. В перспективе Arcelor, в случае успешного завершения консолидации в Бразилии, сможет достичь объемов, близких к 50 млн тонн. Любое последующее слияние увеличит объемы производства Arcelor уже до 70–80 млн тонн. LNM «идет по пятам». Поэтому сценарий укрупнения очень реалистичный. Все, что надо «Северстали»,– это достигнуть размера, который позволит находиться среди активных независимых игроков рынка. Сейчас мы с объемом выпуска около 12 млн тонн (совокупный объем ОАО «Северсталь» и Severstal North America) находимся, по оценкам разных рейтингов, на 12–14 месте в мире. Понимаете, нет ничего страшного в том, если ты не растешь сегодня. Но даже если в течение нескольких лет ты имеешь весьма хорошие показатели, проходит время, и ты вдруг видишь, что конкуренты выросли, а ты уже не можешь их догнать. Поэтому мы пытаемся играть на опережение. Но покупаем только те активы, которые имеют стратегическую ценность.

СФ: Как вы считаете, если цены на ресурсы в России сравняются с европейскими, сможет ли продукция «Северстали» на равных конкурировать на мировом рынке?
ВМ: Это очень важный вопрос. Действительно, а что если газ уже сегодня пришлось бы покупать по западным ценам? Что если уже сегодня мы одинаково платили бы за электроэнергию, за труд рабочих? Если таких вопросов не ставить, то можно «проспать» бизнес. Пока мы, безусловно, имеем преимущество, но я не сомневаюсь, что через несколько лет оно нивелируется, цены выровняются. Поэтому задача номер один для нас на ближайшие три-пять лет – выйти в мировые лидеры не только по объемам выпуска продукции, но и в сфере управления бизнесом, эффективности производства.

«Иногда лучше отказаться от сделки»
СФ: Как в «Северсталь-групп» восприняли неудачу с участием в тендере по «Криворожстали» на Украине?
ВМ: Во-первых, я думаю, что по «Криворожстали» вопрос еще не закрыт. Все понимают: произошедшее – исключительно протекционистская мера, предпринятая для того, чтобы продать «Криворожсталь» национальным производителям. Посмотрим на дальнейшее развитие событий. Не стану сейчас говорить о возможных сценариях, так как это будет зависеть от целого ряда обстоятельств.

Надо признать, что «протекционистские приватизации» периодически происходят во многих странах. Такие же явления мы видим и в Европе, когда правительства просто держат акции своих предприятий, продавая их только национальным банкам или инвесторам. Другое дело, что у Украины есть договор с Россией и США по созданию максимально благоприятной для иностранных инвесторов ситуации. В этом случае надо, конечно, выполнять взятые на себя международные обязательства.

СФ: «Криворожсталь» – предприятие, где наверняка еще с советских времен не было никакой модернизации, и оно требует колоссальных инвестиций. Вы не боялись получить «кота в мешке»?
ВМ: Понимаете, даже когда строишь собственный бизнес, всегда есть риск ошибок, связанных с технологиями, оборудованием и т. д. В результате заплатишь больше, позже введешь оборудование в строй или получишь от него намного меньшую отдачу, чем рассчитывал. Когда же ты покупаешь предприятие, риск вложений, безусловно, многократно увеличивается. Приведу вам один пример. General Electric купила года два назад одну крупную компанию в Европе. Состоялась многомиллиардная сделка. А через год европейские власти сказали «нет» и повернули сделку назад. Это очень непростая область – слияние и поглощение компаний. Она всегда связана с риском, который надо разумно оценивать и балансировать. В случае с «Криворожсталью» мы рассчитывали на удачное вливание этого актива в состав холдинга.

СФ: За какие активы «Северсталь-групп» планирует побороться в ближайшем будущем?
ВМ: По условиям соглашений о конфиденциальности я не имею права называть эти компании. Могу лишь сказать, что мы почти каждый месяц изучаем тот или иной регион мира и рассматриваем очень много вариантов. Но с выводами не спешим. Ведь иногда лучше отказаться от сделки, чем купить стратегически невыгодный актив.

«Когда зарабатываешь хорошие деньги, появляется риск утратить бдительность»
СФ: Останется ли в ближайшие годы металлургический бизнес главным для «Северсталь-групп», или на первый план будут выходить машиностроительное, автомобильное, транспортное и прочие подразделения?
ВМ: Давайте посмотрим, где сегодня зарабатываются основные деньги «Северсталь-групп». Львиную долю средств приносит металлургическая компания и ресурсные активы. Второй аспект: какой из наших бизнесов претендует на роль глобального, способного войти в пятерку крупнейших мировых производителей? Тоже горно-металлургическая компания. Поэтому со всех точек зрения наибольший приоритет по развитию имеет горно-металлургический бизнес. Сюда входит и металлургия, и уголь, и руда – вся цепочка создания стоимости.

СФ: Как совместить стремление «Северсталь-групп» к приобретению новых активов с задачей по непрерывному повышению эффективности бизнеса? Ведь количество в данном случае отнюдь не означает переход в качество.
ВМ: Мы рассматриваем приобретение новых активов как инвестиции в свою конкурентоспособность. Западные рынки предъявляют более высокие и жесткие требования к качеству продукции, требуют постоянных инноваций. И выход на эти рынки – стимул для повышения эффективности нашей работы. Так что покупка, например, Rouge – это не только возможность увеличить наше присутствие на рынке, но также шанс заимствовать передовой опыт в тех областях, где российские предприятия пока уступают западным.

Принято считать, что сейчас основная часть российских бизнесов «выезжает» на «ресурсном капитале». И стремление вкладывать деньги в value added, в value added products не так очевидно, как, скажем, в расширение производства, использование ресурсного капитала, получение доступа к относительно дешевым источникам сырья. Но ресурсы стремительно дорожают, и это преимущество тает на глазах. Поэтому, конечно, необходимо уже сейчас развивать другие типы конкурентных преимуществ, связанных с продуктом, рынком, сервисом. Для покупателя важна ведь не только цена за тонну металлопроката, который он покупает. Автомобильному предприятию, к примеру, важна стоимость тонны оцинковки в пересчете на один автомобиль, а не тонны оцинкованного листа. Если мы сделаем сталь легче и прочнее, то даже при более высокой цене за тонну цена в пересчете на один автомобиль снизится. Это пример синергии и взаимовыгодного сотрудничества, когда побеждает и покупатель, и поставщик.

СФ: С какими основными проблемами, на ваш взгляд, может столкнуться «Северсталь-групп» в ближайшие годы?
ВМ: Самая большая опасность состоит в «головокружении от успехов». Когда твой бизнес зарабатывает хорошие деньги, появляется риск перестать думать о конкурентоспособности, утратить бдительность, начать сильно увлекаться непрофильными проектами. В какой-то из областей ты даже можешь резко опередить всех конкурентов, но не успеть создать под нее необходимый для планомерного развития ресурс. Гуру в области управления, профессор Гарвардской школы бизнеса Джон Коттер говорил, что время от времени в компании надо создавать внутренний кризис. Если его нет, бизнес утрачивает бдительность, перестает сравнивать себя с конкурентами. Это и есть первый вызов, стоящий перед нами. Способы борьбы известны: прежде всего внедрение передовых управленческих программ. В компании постоянно действует подгоняющая система сбалансированных показателей: как только достигаешь определенного уровня, она ставит новую планку, новые цели.