Управление процессами интеграции и дезинтеграции в сфере электроэнергетики

ТВОРЧЕСТВО МОЛОДЫХ УЧЕНЫХ

107

Бедакова М.С.

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССАМИ ИНТЕГРАЦИИ И ДЕЗИНТЕГРАЦИИ В СФЕРЕ ЭЛЕКТРОЭНЕРГЕТИКИ

Аннотация. В статье рассмотрены теоретические аспекты и методические подходы к оценке интеграционных и дезинтеграционных процессов в регионе (на примере сферы электроэнергетики). Представлено понятийное поле интегрированных структур, способы образования и формы организации интеграционных процессов в России, а также основные формы стратегического интеграционного взаимодействия малых и крупных организаций, предложена методика оценки эффективности интеграции.

Ключевые слова. Интеграция, дезинтеграция, промышленные предприятия, сфера электроэнергетики.

Bedakova M.S.

MANAGING THE PROCESS OF INTEGRATION AND DISINTEGRATION

IN THE ELECTRICITY SECTOR

Abstract. In article theoretical aspects and methodical approaches to an assessment integration and disintegration processes in the region are considered. The conceptual field of the integrated structures, ways of education and a form of the organization of integration processes in Russia, and also the main forms of strategic integration interaction of the small and large organizations is presented, the technique of an assessment of efficiency of integration is offered.

Keywords. integration, disintegration, industrial enterprises, electricity sector.

Ъ Ъ Ъ

Электроэнергетика является базовой отраслью российской экономики, обеспечивающей электрической и тепловой энергией внутренние потребности народного хозяйства и населения, а также осуществляющей экспорт электроэнергии в страны СНГ и дальнего зарубежья. Устойчивое развитие и надежное функционирование отрасли во многом определяют энергетическую безопасность страны и являются важными факторами ее успешного экономического развития. Инфраструктурные компании и организации, действующие в электроэнергетике Российской Федерации, представлены на рисунке 1. Отметим, что в составе холдинга МРСК действуют территориальные электроэнергетические компании, имеющие зонами своей ответственности макрорегионы РФ. Например, корпоративная структура МРСК Центра включает в себя 11 филиалов, расположенных на территории Белгородской, Брянской, Воронежской, Костромской, Курской, Липецкой, Орловской, Смоленской, Тверской, Тамбовской и Ярославской областей (рис. 2).

ГРНТИ 44.29.39 © Бедакова М.С., 2015

Мария Сергеевна Бедакова - аспирант кафедры региональной экономики и менеджмента Юго-Западного государственного университета (г. Курск).

Контактные данные для связи с автором: 305040, г. Курск, 50 лет Октября ул., 94 (Russia, Kursk, 50 let Oktyabrya str., 94). E-mail: REandM@rambler.ru.

Публикуется по рекомендации д-ра экон. наук, проф. Ю.В. Вертаковой.

Статья поступила в редакцию 13.08.2015 г.

Для ссылок: Бедакова М.С. Управление процессами интеграции и дезинтеграции в сфере электроэнергетики // Известия Санкт-Петербургского государственного экономического университета. 2015. № 5 (95). С. 107-112.

108

Бедакова М. С.

Рис. 1. Инфраструктурные компании и организации в электроэнергетике

ОАО "МРСК Центра"

Другие

Брянск

Тверь

Ярославль

Липецк

Смоленск

Белгород

331,30

Рис. 2. Доля МРСК Центра на рынке услуг по передаче электроэнергии в разрезе регионов РФ, %

Несмотря на то, что ряд ученых высказывают мнения относительно того, что в электроэнергетике высокий уровень концентрации и монополизации, что приводит к ослаблению конкуренции, автор считает такую точку зрения дискуссионной. Для доказательства своей позиции мы апеллируем к модели пяти сил конкуренции (модель Портера) [2, с. 117]. В модели Портера предполагается, что существует пять основных сил, которые формируют структуру отрасли: интенсивность соперничества среди конкурентов, находящихся внутри отрасли, угроза со стороны потенциально-возможных конкурентов, которые находятся вне отрасли, но собираются туда войти, угроза со стороны товаров-заменителей, переговорная сила покупателей и переговорная сила поставщиков. Эти пять сил определяют границы цен, издержек, инвестиционных требований, которые являются основными факторами для определения прибыльности отрасли в долгосрочном периоде, и, следовательно, для её привлекательности. Составленная нами модель Портера пяти сил конкурентного давления для ОАО «МРСК Центра» представлена на рисунке 3.

В авторском исследовании мы рассмотрели, какие препятствия существуют на данном рынке, в какой степени они усложняют проникновение на рынок при данных конкурентных условиях среды, а также определили уровень конкурентоспособности предоставляемых ОАО «МРСК Центра» услуг. При оценка конкурентоспособности со стороны субститутов, были проанализированы товары-заменители по соотношению «цена-качество». Оценка уровня внутриотраслевой конкуренции в регионе выполнялась по параметрам: количество рыночных игроков, темп роста рынка, уровень дифференциации продукта на рынке, ограничения в повышении цен. Оценка угрозы входа на рынок новых игроков оценивалась с учетом показателей: экономия на масштабе при производстве товара или услу-

ТВОРЧЕСТВО МОЛОДЫХ УЧЕНЫХ

109

ги, сильные марки с высоким уровнем знания и лояльности, дифференциация продукта, уровень инвестиций и затрат для входа в отрасль, доступ к каналам распределения, готовность существующих игроков к снижению цен, темп роста отрасли в регионе. При оценке угрозы ухода потребителей учитывались параметры: доля покупателей с большим объемом продаж, склонность к переключению на товары-субституты, чувствительность к цене, удовлетворенность качеством существующего на рынке товара. Наконец, оценка угрозы для ОАО «МРСК Центра» со стороны поставщиков учитывала: количество поставщиков, ограниченность ресурсов поставщиков, издержки переключения, приоритетность направления для поставщика.

Рис. 3. Модель пяти конкурентных сил Портера для ОАО «МРСК Центра»

Результаты анализа в сводном виде представлены в таблице1, а разработанные с их учетом рекомендации по совершенствованию управления развитием МРСК Центра - в таблице 2.

Результаты анализа конкурентной ситуации для МРСК Центра

Таблица 1

Параметры Значение угрозы

Угроза со стороны товаров-заменителей Низкое

Угрозы внутриотраслевой конкуренции Среднее

Угрозы со стороны новых игроков Среднее

Угроза потери текущих клиентов Среднее

Угроза нестабильности поставщиков Среднее

Рекомендации для компании ОАО «МРСК Центра»

Таблица 2

Угрозы Рекомендации

1. Со стороны «Товаров-заменителей» использование новых технологий, развертывание НИОКР по улучшению сервиса, рекламы, связей с общественностью и т.д.

2. Угроза появления новых конкурентов сокращение издержек по мере роста объемов производства электроэнергии, формирование приверженности потребителей к торговой марке, стимулирование посредников

3. Со стороны покупателей, посредников проведение работ по изучению их поведения, готовность к быстрому реагированию на новые нужды, умение активно формировать спрос

4. Со стороны поставщиков следить за действиями поставщиков, вести поиск новых партнеров, привлекать новые технологические и сырьевые возможности.

110

Бедакова М. С.

В результате проведённого структурного анализа можно сделать вывод, что компания ОАО «МРСК Центра» находится на высоком уровне развития и способна конкурировать с другими электроэнергетическими организациями. Конкурентное положение способствует наращиванию данной электроэнергетической компанией своего присутствия на рынке. С помощью данных об объеме оказанных услуг по передаче электроэнергии компанией ОАО «МРСК Центра» в 2006-2013 гг. (табл. 3), нами был осуществлен прогноз объемов оказываемых ею услуг.

Таблица 3

Объем оказываемых услуг по передаче электроэнергии компанией ОАО «МРСК Центра»

Период 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Объем оказываемых услуг, тыс. кВт ч 54042,1 56394,8 56618,4 53129,2 56028,9 56667,4 57870,5 58914,3

Во-первых, мы провели гипотезу на существование тренда методом средних. Получили, что значение средних величин существенно различны (более 10%), следовательно, признается наличие тренда. Во-вторых, для нахождения параметров заданной функции был применен метод наименьших квадратов. Получено уравнение тренда:

у = 53822,63 + 530,13t.

Коэффициент детерминации составил R2=0,478. Полученная ошибка аппроксимации не превышает 12%, что говорит об адекватности функции реальным условиям. Далее, для аппроксимации показателя объема оказываемых услуг по передаче электроэнергии во времени, наложили линейную функцию на ряд фактических значений (рис. 4). После этого мы построили графики фактического и прогнозного ряда объема выпуска продукции, используя для аппроксимации логарифмическую функцию (рис. 5).

Рис. 4. Аппроксимация объема оказанных услуг линейной функцией

60000

59000

5SOOO

57000

56000

55000

54000

53000

52000

51000

50000

у = 16481п(х)-ь 54024 R- = 0.3808

-Фактические данные объема оказанных у слу Г Су), тыс. кВт: ч

- Логарифмическая

Рис. 5. Аппроксимация объема оказанных услуг логарифмической функцией

ТВОРЧЕСТВО МОЛОДЫХ УЧЕНЫХ

111

Основываясь на значениях коэффициента детерминации, мы сделали вывод, что наиболее точно объем оказанных услуг описывает комбинированная функция:

у = 53822,54 +375,01 cos(2n/n)t + 374,72 sin(2n /n)t ,

которой соответствует максимальное значение точности (R2=0,878), также у данной функции наименьший коэффициент аппроксимации - 1,76%. Расчёт точечных оценок прогноза дал следующий ряд: у(9) = 54352,68; у(10) = 54198,75; у( 11) = 53824,66. Полученные результаты свели в таблицу 4. Видно, что в периоде упреждения наблюдается тенденция снижения объема оказываемых услуг по передаче электроэнергии, что подтверждают точечные и интервальные прогнозы, полученные с помощью аппроксимирующей функции.

Точечные и интервальные прогнозные оценки

Таблица 4

Функция R2 t k Yp(t) Нижняя граница Верхняя граница

у = 53822,54 +375,01 cos(2n/n)t + + 374,72 sin(2n /n)t 0,878 9 1 54352,68; 52746,37 55958,99

10 2 54198,75; 52592,44 55805,06

11 3 53824,66 52218,35 55430,97

Следовательно, необходимо предпринять меры по укреплению конкурентных позиций на рынке. Для этого разумно обратиться к мировому опыту [1, 4-7 и др.], который показывает, что одной из ведущих тенденций в энергетике является интеграция компаний и концентрация капитала. Отметим при этом, что интеграционные и дезинтеграционные процессы тесно связаны между собой. Скорость, направление и форма первых зависят от силы не только содействующих, но и противодействующих причин [3, с. 16]. Если последние начинают превалировать, то они могут прервать интеграционный процесс, несмотря на то, что он имеет исторически необходимый и прогрессивный характер. Развертывание интеграционной тенденции всегда сопряжено с различными дезинтеграционными процессами, являющимися либо ее предпосылкой, либо следствием, либо сопутствующими ей.

Для поддержания позиции лидера ОАО «МРСК Центра» могут быть предложены следующие стратегии: рост за счет слияний и поглощений (потенциальные цели для покупки - бренды, товарные знаки, патенты, производственные мощности); кооперация и совместные проекты с лидирующими зарубежными электроэнергетическими компаниями. Также можно предложить совершенствовать инновационную политику, использовать такие нововведения как: разработки в области использования солнечной электроэнергетики, газотурбинных технологий, использование технологии производства электроэнергии на основе экологически чистого возобновляемого источника энергии - энергии приливов (гидроресурс Мирового океана стабилен), создание на базе холдинга МРСК Центра инновационного энергопарка.

Отдельно остановимся на проекте создания инновационного энергопарка. Как показывает опыт создания его зарубежных прототипов, это - эффективная форма интеграции (путем кластеризации) и повышения эффективности энергетического бизнеса. Такого рода парк является площадкой взаимодействия различных участников инновационного процесса - энергетических компаний, представителей венчурного бизнеса и финансовых организаций, ученых и разработчиков, представителей власти, профессионального сообщества, образовательных и научных учреждений. Проект подразумевает концентрацию в одном месте различных направлений работы по развитию энергетики, предоставление энергетическим компаниям возможностей по разработке комплексных решений в интересующих их сферах на основе современных технологий и с учетом актуальных трендов развития энергетики.

ЛИТЕРАТУРА

1. Бабкин А.В. Интегрированные промышленные структуры как экономический субъект рынка: сущность, принципы, классификация // Вестник АГТУ. 2014. № 4. С. 7-23.

112

Бедакова М. С.

2. Бровко Н.А. Интеграционные и дезинтеграционные процессы в развитии современной экономики // Вестник КРСУ. 2011. № 2. С. 115-120.

3. Вертакова Ю.В., Клевцова М.Г., Положенцева Ю.С., Некипелова А.С. Дифференциация регионов в соответствии с фазами развития: модифицированная методика оценки структурного цикла // Известия Санкт-Петербургского государственного экономического университета. 2015. № 3 (93). С. 15-19.

4. Досужева Е.Е., Лямзин О.Л. Методы оценки эффективности научно-производственной интеграции организаций в XXI веке // Вестник Сибирского государственного аэрокосмического университета им. академика М.Ф. Решетнева. 2012. № 1. С. 36-44.

5. Качапкина Ю.В., Мерзликина Г.С. Разработка методики оценки эффективности интегрированных формирований в промышленности // Вестник Астрахан. гос. техн. ун-та. Сер.: Экономика. 2011. № 1. С. 23-28.

6. Положенцева Ю.С. Регулирование интеграционных процессов взаимодействия региональных экономических систем на основе оценки конкурентоспособности // Известия Юго-Западного государственного университета. Серия: Экономика. Социология. Менеджмент. 2013. № 2. С. 44-49.

7. Сироткина Н.В., Карпачев С.И. Стратегическое управление отраслевыми холдингами. Воронеж: ИПЦ «Научная книга», 2010. 244 с.