Сетевые структуры транснациональных корпорации и особенности их формирования в индустрии туризма

СЕТЕВЫЕ СТРУКТУРЫ ТРАНСНАЦИОНАЛЬНЫХ КОРПОРАЦИИ И ОСОБЕННОСТИ ИХ ФОРМИРОВАНИЯ В ИНДУСТРИИ ТУРИЗМА

Яндовский А.Н., к.с.н, ректор ГОУ ВПО МГИИТ Ересько А.Л., к.э.н., докторант

Проведен анализ общей организационной структуры современной транснациональной корпорации, выявлены особенности формирования сетевых структур транснациональных корпораций в индустрии туризма.

Ключевые слова: организационная структура, транснациональная корпорация, сетевая структура, туризм, туристская корпорация

NETWORK STRUCTURES OF TRANSNATIONAL CORPORATIONS AND FEATURE OF THEIR FORMATION IN THE TOURISM INDUSTRY

Jandovskij A., Ph.D., rector, GOU VPO MGIIT Eresko A., Ph.D., doctorant

The analysis of the general organizational structure of modern transnational corporation is carried out, features of formation of network structures of transnational corporations in the tourism industry are revealed.

Keywords: organizational structure, transnational corporation, network structure, tourism, tourist corporation

Общая организационная структура современной корпорации из традиционной пирамиды трансформировалась через «набор кубиков и треугольников» в сложное сетевое переплетение1, перекрестками и узловыми центрами которых являются менеджеры различных звеньев и уровней. В результате была сформирована сетевая структура ТНК, а использование сетевых принципов в организации транснационального производства становится единственным эффективным и возможным на фоне требований глобального рынка, связанных с необходимостью устранения излишних уровней управления и повышения гибкости компаний.

Стремительному распространению сетевых структур ТНК способствовали:

1. Рост динамизма внешней среды и необходимость быстрой адаптации компаний к меняющимся условиям. Правление туристских ТНК не может в современных условиях ранжировать подразделения на более и менее важные или приоритетные, следовательно, не позволяет себе роскоши формировать средние уровни управления. Их основная цель в традиционном управленческом подходе была координация. Рост скорости, с которой ТНК должны адаптироваться к изменяющимся условиям, требует, чтобы координирующие функции выполнялись только на одном, самом высоком уровне управления. Более того, динамизм факторов внешней среды приводит к такому же динамизму приоритета и важности в общей корпоративной деятельности отдельных структурных подразделений (дивизионов или стратегических зон бизнеса). СЭБ, практически еще вчера бывшая второстепенной и не представлявшей особенных надежд на получение крупных прибылей, сегодня может стать ведущим «чемпионом» корпорации и обеспечить ее прорыв или скачкообразный рост. В связи с бесполезностью ранжирования структурных групп и подразделений, очевидным остается только вариант их «размещения» на приблизительно одинаковый уровень в организационной структуре ТНК.

2. Постоянное усложнение производственной и коммерческой деятельности, ведущее к аналогичному усложнению схем взаимодействия и внутренних бизнес-процессов. Как показывает опыт зарубежных туристских ТНК, создание и поддержание стабильных регламентов взаимодействия структурных подразделений корпорации и фиксирование бизнес-процессов в рамках данных регламентов и компетенций является неэффективным. Взаимодействия между структурными подразделениями корпорации должны быть свободными и открытыми. Следовательно, любая структура в рамках ТНК должна иметь возможность свободного подключения к любому коммуникационному каналу, оперативно формировать собственные каналы (в том числе и сообщением с внешней средой корпорации) и не быть ущемленной в праве реализации этой функции.

3. Постоянное расширение присутствия компании на глобальном туристском рынке. Современная туристская ТНК должна обладать возможностью быстрого расширения своего присутствия до формируемых рынками пределов, в том числе и за счет присоедине-

ния иных форм бизнеса (гостиничных цепей, туроператоров, агентских сетей и т.д.). Вливание новых форм бизнеса, в том числе и не занятых непосредственно в туристском производстве (так называемая несвязная диверсификация) представляются возможным, если ТНК представляет из себя сетевую структуру. Сеть способна быстро подключить новые предприятия и организовать их продуктивное взаимодействие с уже существующими формами бизнеса, не требуя масштабных и дорогостоящих реструктуризации и оптимизации.

4. Усиление значения автономности производственной деятельности структурного подразделения ТНК как фактора повышения общей конкурентоспособности компании. Приобретение все большей автономности подразделениями или СЭБ, существующими внутри корпорации, вплоть до самостоятельной разработки бизнес-планов, определения миссии и распоряжения имеющимися ресурсами, усиливает эффективность их деятельности и конкурентоспособность продукта на региональном или глобальном туристском рынке. Достижение автономности в рамках дивизиональных или основанных на СЗБ структур в полной мере не представляется возможным. Однако сетевая структура способствует этому, позволяя подразделению активно участвовать в имеющейся корпоративной сети, создавать и подключать новые сетевые структуры (например, сеть постоянных клиентов или туристских агентов).

5. Развитие сетевых компьютерных технологий и мировых коммуникационных сетей. Достижение определенных высот научнотехнического прогресса в сфере телекоммуникаций позволило правлению современных корпораций, с одной стороны, все дальше «отпускать» структурные подразделения в автономное плавание на рынке; с другой,- поддерживать и даже усиливать «невидимый», производимый с помощью компьютерной техники контроль за их деятельностью. Внутрикорпоративные компьютерные сети, с точностью повторяющие сети организационные, позволяют Правлению туристской ТНК, не дожидаясь отчетного периода, проверить деятельность любого структурного подразделения в любое время и в любом месте. Более того, даже деятельность отдельного менеджера или исполнителя может быть подвергнута контролю со стороны самого высокопоставленного чиновника Правления. Такие формы контроля «держат» работников корпорации, в какой бы стране или офисе компании они не находились, на «коротком поводке», делая лишними дополнительные, средние звенья управления и координации деятельности.

6. Традиционные горизонтальные и вертикальные взаимодействия в рамках ТНК также трансформированы в последнее десятилетие. Вместо привычных отношений подчиненного и начальника практикуют отношения двух совладельцев бизнеса с разным набором полномочий (например, в случае, когда менеджер, как и член Правления, является акционером предприятия); контракты на управление, являющиеся ни чем иным как актом простой покупки управленческих знаний профессионального менеджера; партнерские соглашения и т.д. Имевшие место в классической организаци-

1 Хэнди Ч. Слон и блоха. Будущее крупных корпораций и мелкого бизнеса. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2004

онной структуре горизонтальные связи, основанные на мифическом обмене информацией, межотдельных консультациях и перекрестном обмене опытом, уступают лидирующие позиции стратегическому партнерству, альянсам и объединениям.

Таким образом, современные вертикальные взаимодействия в туристской ТНК превращаются во взаимодействие двух совладельцев, при которых и подчиненный, и член Правления заинтересованы в успехе совместного бизнеса в одинаковой степени, оба зависят от исхода предпринимаемых действий и стратегий, оба инициативны и мотивированы. Горизонтальные взаимодействия между отделениями ТНК все больше напоминают отношения между независимыми предприятиями, что нашло даже юридическое оформление в распространившихся договорах и соглашениях между ними.

Терминальные звенья современных ТНК, говоря языком компьютерных технологий, это своеобразные «порты», открытые для присоединения к корпоративной сети новых элементов через механизмы межфирменных транснациональных альянсов разных уровней2. Сеть может объединить, например, поставщиков туристских услуг (отели, авиакомпании, шей-компании) и туроператоров в интересах реализации туристского проекта (например, популяризации нового направления, захват новой доли рынка, выход на новые рынки и т.д.). После его завершения участники проекта разъединяются, чтобы стать элементами новой ценностной сети в рамках следующего предпринимательского проекта. Лбые функции в этом случае реализуются на контрактной основе. Поэтому контрагентов сделки можно в случае необходимости заменить, что приводит к снижению общих издержек рассматриваемой сетевой структуры.

Правление корпорации (в зависимости от требований внешней среды) формирует некие ценностные цепи, состоящие из узловых центров сети, координирует их работу ради эффективной реализации проекта. В зависимости от степени приоритетности проекта меняется и величина инвестиций, осуществляемых Правлением в занятые в цепях терминальные звенья корпорации. Ценностные цепи динамичны, могут как создаваться, так и ликвидироваться.

Терминальные звенья сети, как организационная структура туристской ТНК, несмотря на заботу о собственной независимости и автономности, тем не менее, заинтересованы в активном своем задействовании в формируемых Правлением ТНК ценностных цепях (новая ценностная цепочка - всегда объект активного инвестирования со стороны Правления). Поэтому они стремятся «выделиться» на фоне остальных сетевых структур, активно проявлять свои собственные возможности, делиться информацией, активно сотрудничать с другим терминальными звеньями сети, повышать эффективность внутренних бизнес-процессов и т.д.

Сетевые структуры больше полагаются не на административные, а на рыночные формы управления потоками ресурсов. Логика сети, как организационной структуры ТНК, состоит в формировании своего, внутреннего рынка, предполагает создание рыночной

экономики внутри компании. Единственная специфика такой рыночной экономики - отношения внутри нее возникают не между независимыми субъектами хозяйствования, а между подразделениями одной корпорации (хоть и обладающими высокой степенью автономности).

Парадоксально, но создавая сетевую структуру, туристские ТНК желают локализовать рыночные отношения с целью дальнейшего противостояния воздействию внешней среды. С одной стороны, сетевая структура позволяет ТНК активно участвовать в глобальных тенденциях, максимально использовать предоставляемые глобализацией преимущества и шансы роста прибыли; с другой,- строго ограничивает круг внутрисетевых отношений от всего остального, увеличивает стабильность корпорации в ее реагировании на факторы внешней среды.

Эффект локализации, создаваемый сетевой структурой, позволяет корпорации существенно снизить риски от предпринимательской деятельности, включать в сеть в качестве дальнейших партнеров только проверенные и соответствующие требованиям Правления ТНК компании. Все взаимодействия структурных подразделений сетевой корпорации ограничиваются только внутренним миром сети, своим внутренним «рынком», защищенных от неправомерных действий сторонних участников. Неважно, с каким конкретно терминальным узлом ТНК будет взаимодействовать то или иное ее структурное подразделение в рамках формируемой Правлением ценностной цепи. Важно то, что ее партнер будет таким же участником «внутрикорпоративного рынка», к нему могут быть применены санкции и контрольные меры, по строгости и тотальности своей превосходящие аналогичную реакцию власти многих национальных государств.

Локализация, как следствие применения ТНК сетевой организационной структуры, позволяет корпорации также защищаться от возможных нападок государства. Сетевые объединения могут оказывать давление на власти национальных государств, лоббировать свои интересы, например, в вопросах налогообложения. Сетевые организационные структуры дают их участникам важнейшие инструменты нивелирования воздействия мер государственного экономического регулирования.

В раннекапиталистических отношениях при формировании сетевого управления компаниями большую роль играла географическая близость, равно как и родственные или дружеские связи между объединявшимися в сети индивидуумами и субъектами хозяйствования. В настоящее время, благодаря развитию высоких технологий, географическая близость не играет столь же важной роли, как, например, близость социальная или нормативная (табл. 1).

Кроме вышеобозначенных преимуществ локализации рынков, которые предоставляет сетевая организационная структура современным туристским ТНК, можно также выделить возможные преимущества сегментации и монополизации рынков.

Таблица 1. Аспекты экономических отношений, основанных на близости3

Концепция Г еографическая близость Социальная близость Локальные универсальные нормы

Община + + +

Отношения, основанные на взаимности + +

Клика + +

Клан + +

Кластер +

Проект + +

Стратегический альянс + +

Перекрестное участие в советах директоров + +

Примечания:

«+» означает, что данный аспект отношений, основанных на близости, важен.

Географическая близость означает близость в физическом пространстве.

Социальная близость содержит информацию о той роли, которую играют персонифицированные отношения. Локальные универсальные нормы содержат информацию о наличии единых норм, правил, традиций, принципов делового поведения участников близких отношений.

К числу барьеров входа в отрасль и выхода из отрасли следует отнести и ограничения на участие в локальных сетях. Например, невозможность вхождения туристского или гостиничного предприятия в сетевую структуру отраслевой ТНК может лишить их конкурентоспособности и просто сделать невозможным присутствие на рынке. С другой стороны, превратившись в своеобразный залог успеха, включение туристского предприятия в сетевую структуру ТНК порождает некое подобие конкурсного отбора между субъектами туристских рынков, для успешного прохождения которого компаниям - соискателям своего места в транснациональной сети необходимо соответствовать определенным, установленным Правлением ТНК критериям. Такой отбор традиционно используется туристскими ТНК, например, при выходе на новые рынки или для оптимизации внутренних бизнес-процессов.

Фрагментация единого рыночного пространства, вызванная сетевой природой отношений внутри ТНК, имеет еще одно важное измерение: отсутствие единого правового пространства, как следствие, дефицит права4. Сетевая ТНК живет по своим правилам, по своей собственной конституции, причем для участников сетевых отношений зачастую внутригрупповые нормы значимее, чем навязываемые извне.

Современная ТНК представляет собой открытую сеть, в качестве терминальных узлов в которой выступают подразделения или стратегические зоны бизнеса, обладающие организационной структурой модели Х, рассмотренной в предыдущем параграфе. Места расположения подразделений не могут быть конкретизированы и регламентированы (как, например, в иерархичных организационных структурах), поскольку их взаимодействие между собой, равно как и с центральным Правлением корпорации, в большей степени определяется смыслом, содержанием и направленностью ценностных цепей (проектов), создаваемых и реализуемых высшим руководством корпорации. Данный динамизм организации взаимодействий внутри корпорации вызван необходимостью наращивания гибкости в меняющихся условиях туристского рынка (что может быть реализовано при введении в текущую практику ТНК проектного подхода на корпоративном уровне), а также таким важным фактором, как наличие в сетевой структуре ТНК множества подразделений и групп, фактически выполняющих один и тот же вид работ. Последнее нарушает традиционный принцип разделения труда и не позволяет формировать в рамках туристского транснационального бизнеса устойчивых производственных взаимодействий. Так, в составе туристских ТНК может быть несколько авиакомпаний, гостиничных цепей и агентских сетей, по своему предназначению выполняющих одни и те же производственные функции, более того, успешно конкурирующих друг с другом.

В случае разработки Правлением ТНК определенного перспективного проекта (создание ценностной цепи) оно может задействовать в его реализации то один, то другой компонент сети по своему усмотрению и согласно степени соответствия показателей деятельности структурных групп требованиям к потенциальным участникам проекта.

Наличие в сетевой структуре ТНК подразделений и терминальных узлов, выполняющих одинаковые производственные функции, способных заменить и дополнить друг друга, залог гибкости и адаптивности корпорации, всегда оставляет у ее Правления альтернативы при рассмотрении стратегических проектов создания цепочек стоимости, дает огромные возможности Правлению в сфере дальнейшей оптимизации производственной деятельности (например, реорганизация, продажа или ликвидация терминальных узлов, не способных к использованию ни в какой из предложенных ценностных цепей).

Единство сети туристской транснациональной корпорации обеспечивается:

1) наличием в каждой структурной группе или стратегической зоне бизнеса управленцев, объединенных в единый каркас ТНК. По существу, именно менеджеры подразделений обеспечивают формирование и функционирование сетевой структуры ТНК, представляя собой те самые звенья сети, в которые входят ребра внутрикорпоративных взаимодействий. Отлаженные горизонтальные и вертикальные связи, регламентированные внутрикорпоративными договорами и стратегическими партнерскими соглашениями, на-

правлены на обеспечение устойчивости сетевой ТНК. Используя управленцев, Правление ТНК реализует общекорпоративную стратегию, подключая к генеральным проектам то или иное подразделение;

2) существованием и эффективной защитой корпоративных правил поведения (как для менеджеров, так и творческих работников и исполнителей), системы этических и профессиональных кодексов, регламентирующих поведение работников и пропагандирующих общекорпоративные ценности и приоритеты;

3) ролью Правления, которое постоянно задействовано в разработке и реализации корпоративных проектов, выстраивании цепочек стоимости, включением в них тех или иных структурных подразделений и групп корпорации. В зависимости от степени важности реализуемого проекта для всей корпорации, Правление создает форму, периодичность и систему показателей отчетности для менеджеров структурных подразделений, определяя тем самым «длину поводка» для дивизиона или СЭБ;

4) инструментами повышения или снижения входных и выходных барьеров из сети ТНК для ее участников.

2 Михайлушкин А.И., Шимко П.Д. Экономика транснациональной компании. - М.: Высшая школа, 2005. - С. 67.

3 Олейник А. Модель сетевого капитализм. Институциональная экономика. Сб. статей. - М.: ИНФРА-М, 2005. - С. 379

4 Олейник А. Институциональная экономика. - М.: ИНФРА-М, 2002