ПРОГНОСТИЧЕСКИЙ ФУНКЦИОНАЛ В ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЕ НЕФТЕГАЗОВЫХ КОМПАНИЙ

EcONOMiCS AND MANAGEMENT iN THE iNDUSTRiES AND AREAS OF ACTiViTY

Рабцевич А.А.

Rabtsevich A.A.

кандидат экономических наук, доцент Института экономики, финансов и бизнеса

ФГБОУ ВО «Башкирский государственный университет»; старший научный сотрудник Центра стратегических и междисциплинарных исследований Уфимского федерального исследовательского центра Российской Академии наук, г. Уфа, Российская Федерация

УДК 005.521:334.7:665.7

Хубеев Т.Р. Khubeev T.R.

магистрант Института экономики, финансов и бизнеса ФГБОУ ВО «Башкирский государственный университет», г. Уфа, Российская Федерация

DOI: 10.17122/2541-8904-2021-2-36-20-29

ПРОГНОСТИЧЕСКИМ ФУНКЦИОНАЛ В ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЕ НЕФТЕГАЗОВЫХ КОМПАНИЙ1

Статья посвящена организационным проблемам систем управления крупнейших отечественных предприятий нефтегазовой отрасли. Авторы анализируют процессы выполнения прогностических функций в организационных структурах ряда нефтегазовых компаний России - ПАО «Газпром нефть», ПАО «НК «Роснефть», ПАО «Лукойл». На основе обобщения сложившихся внутрикорпоративных практик сделан вывод о том, что каждый крупный представитель отрасли реализует прогностические функции, но цели их реализации могут отличаться, при этом сфера деятельности службы маркетинга, как наиболее профильного подразделения, в организационной структуре нефтегазовой компании имеет различные уровни, взаимодействие которых влияет на качество производимого анализа, достоверность полученной информации, а значит, и на более качественное формирование конечного результата данной функции - на стратегию развития компании, как в краткосрочном, так и в долгосрочном прогнозном сценарии.

Выполненное исследование позволило сформулировать ряд выводов:

1. В работах отечественных авторов организационно-управленческий механизм в нефтегазовых компаниях преимущественно рассматривался с позиций его влияния либо на эффективность хозяйственной деятельности, либо на снижение издержек производственных операций. В целом данное влияние направлено на регулирование бизнес-процессов добычи, транспортировки и переработки в целях достижения высокой конкурентоспособности.

2. Исходя из анализа понятийного аппарата признается, что прогностическая функция в организационной структуре выступает в качестве прогнозирования изменяющихся явлений в составе и целях деятельности подразделений предприятия.

3. В крупнейших отечественных нефтегазовых компаниях прогностическая функция, как правило, встроена в стратегическое планирование и не ограничивается каким-то одним

1 Исследование проведено в рамках выполнения плана НИР УФИЦ РАН по государственному заданию Министерства науки и высшего образования РФ.

20 -

Bulletin USPTU. Science, education, economy. Series economy. № 2 (36), 2021

направлением организации, а так или иначе реализуется в каждой существенной сфере деятельности компании.

4. Служба маркетинга, в разнообразных вариантах ее названия, выступает специализированным подразделением, в высокой степени обеспечивающим реализацию прогностической функции в организационной структуре нефтегазовой компании, замыкающим потоки информации из структурных подразделений на себя, аккумулирующим и систематизирующим ее, принимающим непосредственное участие в составлении стратегических документов, причем зачастую каналы поступления информации в разных компаниях значительно отличаются скоростью передачи данных, что отражается на степени оперативности и достоверности информации, приводя к различию в качестве формирования программ стратегического развития как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.

Ключевые слова: нефтегазовые компании, прогнозирование, организационная структура, нефтегазовая отрасль, ПАО «Газпром нефть», ПАО «Лукойл», ПАО «НК «Роснефть».

PREDICTIVE FUNCTIONALITY IN THE ORGANIZATIONAL STRUCTURE OF OIL&GAS COMPANIES

The article is devoted to organizational problems of management systems of the largest domestic enterprises of the oil&gas industry. The author analyzes the processes of performing predictive functions in the organizational structures of a number of Russian oil&gas companies: PJSC «Gazprom Neft», PJSC «NK "Rosneft"», PJSC «Lukoil». Based on the generalization of existing internal corporate practices, it is concluded that each major representative of the industry implements predictive functions, but the goals of their implementation may differ, while the scope of the marketing service, as the most specialized division, in the organizational structure of an oil&gas company has different levels, the level of interaction of which affects the quality of the analysis, the reliability of the information received, and therefore, to a better formation of the final result of this function - the company's development strategies, both in the short-term and long-term forecast scenarios.

The study made it possible to formulate a number of conclusions:

1. In the works of Russian authors, the organizational and managerial mechanism in oil&gas companies was mainly considered from the standpoint of its influence either on the efficiency of economic activities or on reducing the costs of production operations - in general, this influence is aimed at regulating the business processes of production, transportation and processing in order to achieve high competitiveness.

2. Based on the analysis of the conceptual apparatus, it is recognized that the predictive function in the organizational structure acts as a prediction of changing phenomena in the composition and goals of the activities of the enterprise's divisions.

3. In the largest domestic oil&gas companies, the predictive function is usually built into strategic planning and is not limited to any one direction of the organization, but is implemented in one way or another in each significant area of the company's activity.

4. The marketing service, in various versions of its name, acts as a specialized division that provides a high degree of predictive function in the organizational structure of an oil&gas company, closes the flow of information from the structural divisions to itself, accumulates and systematizes it, takes a direct part in the preparation of strategic documents, and often the channels of information receipt in different companies differ significantly in the speed of data transmission, which affects the degree of efficiency and reliability of information, leading to a difference in the quality of the formation of strategic development programs in both the short and long term.

Key words: oil&gas companies, planning and forecasting, organizational structure, oil&gas industry, PJSC «Gazprom Neft», PJSC «Lukoil», PJSC «NK «Rosneft»».

В России одной из наиболее прибыльных и стабильно функционирующих отраслей является нефтегазовая, которая за счет своей

инвестиционной привлекательности получила за последние десятилетия активное развитие, сопровождающееся внедрением

ECONOMIC SCIENCE_

EcONOMiCS AND MANAGEMENT iN THE iNDUSTRiES AND AREAS OF ACTiViTY

новейших производственных технологий и организационных инноваций. К организационным инновациям можно отнести новые способы использования пространственных ресурсов, временных ресурсов производственных работников, процедуры организации деятельности и взаимодействия персонала. При этом организационное совершенствование невозможно производить без его прогнозирования. Формирование прогнозов в производственной деятельности рассматриваемых предприятий сводится к составлению прогнозов о количестве добычи полезных ископаемых и возможности получить прибыль от такой добычи, но в ситуации с организационной структурой прогностический функционал не так очевиден.

Нефтегазовая сфера, с точки зрения обоснования корпоративных решений через организационно-управленческий механизм, неоднократно являлась предметом исследования в научных работах различных авторов [7; 11-14]. Например, Н.Л. Чуменко в своих исследованиях рассматривал влияние организационной структуры на повышение эффективности использования персонала предприятия [10]. Сопоставимый подход использовала Н.В. Барсегян, которая исследовала влияние технологий проектирования оргструктуры управления и сформированных показателей оценки ее эффективности на повышение производительности предприятий нефтегазовой отрасли [2].

В научных работах А.А. Хисамеевой обращено внимание на формирование стратегии минимизации удельных издержек в нефтегазовой сфере, в том числе путем реформирования организационной структуры [9]. А.Г. Старицын выявил сильную корреляцию между корпоративной стратегией нефтегазового предприятия и его организационной структурой [8].

Создание организационных структур, способных поддерживать современные подходы к управлению бизнес-процессами в целях достижения конкурентоспособности нефтегазовой компании, стало предметом исследования Е.О. Жирковой [6]. Кроме того,

О.А. Дудырева выявила, что негативным фактором влияния на развитие российских газонефтяных предприятий является несоответствие оргструктуры требованиям современного бизнеса [4].

В развитии научно-технического комплекса ведущие позиции начинает занимать инновационная составляющая, реализующая возможности назревшей модернизации ключевых отраслей национальной экономики, к которым, безусловно, относится нефтегазовая отрасль.

Для полноценного исследования места прогностического функционала в системе структурных подразделений предприятий в первую очередь необходимо определить основные понятия. Организационная структура - схематически отраженный состав и иерархия подразделений предприятия, которая устанавливается в соответствии с его деятельностью и целями, а также в соответствии с функциями самих подразделений в целях обеспечения оптимального функционирования всех бизнес-процессов [3; 59].

Значение прогностической функции описывается двумя понятиями: «прогностический», согласно Малому академическому словарю, - это основанный на прогнозе, «функция» - это явление, которое зависит от другого явления и изменяется по мере его изменения [5; 271]. Таким образом, можно утверждать, что прогностическая функция в организационной структуре - это прогнозирование изменяющихся явлений в составе и целях деятельности подразделений предприятия.

В «Энергетической стратегии России на период до 2035» года обращено внимание на недостатки системы государственного управления и контроля в области использования и воспроизводства стратегических видов сырья [1]. Для сохранения и повышения уровня энергетической безопасности страны важны не только управление и контроль со стороны государства, но и политика самих компаний, занимающихся добычей углеводородов. В данном случае их организационная структура и функции подразделений особенно явно отражают не только текущую политику

предприятия, но и позволяют произвести в нем анализ прогностического функционала.

Рассмотрим, как прогнозирование изменяющихся явлений реализуется в организационной структуре нефтегазовых компаний на примере крупнейших представителей данной отрасли.

Так, например, в ПАО «Газпром нефть» организационная структура представлена

следующим образом: в организации имеется четыре направления представительств: «восток», «запад», «юг» и «центр». Каждое из этих представительств состоит из различных обществ с ограниченной ответственностью и акционерных обществ. Обобщенная структура управления организацией представлена на рисунке 1.

Рисунок 1. Структура управления ПАО «Газпром нефть» с подразделениями, осуществляющими прогностические функции

Организация маркетинговой деятельности ПАО «Газпром нефть» осуществляется входящим в структуру менеджмента одноименным департаментом, во главе которого стоит директор. В соответствующих направлениях представительств организации управление маркетингом осуществляется региональным руководителем службы маркетинга, который отчитывается перед департаментом. Сбор информации маркетинговыми подразделениями реализуется путем электронного взаимодействия с иными структурными подразделениями компании. Среди таких, в первую очередь, необходимо отметить бухгалтерию, где происходит аккумулирование сведений о финансовом состоянии организации, а также результатов ее деятельности.

Кроме того, в сферу компетенций обозначенных выше подразделений входит оценка деятельности компании по различным направлениям: разведка и добыча нефтепродуктов, переработка нефтепродуктов, производство катализаторов, реализация нефтепродуктов, бункеровка, заправка авиатопливом, смазочные материалы, битумные материалы и сервисные компании. Сбору также подлежит информация из отделов коммуникации, отделов по корпоративному управлению и правовых вопросов, отделов инвестиций. Анализ сырьевой ситуации, объемов добычи и переработки нефтепродуктов, оценка потребительского поведения и сегментация потребителей, сбытовой, ценовой и коммуникационной политики реализуется

в компании путем проведения маркетинговых исследований. На основании указанных в данных формируется отчет и стратегия ПАО и «Газпром нефть», осуществляется планиро- о вание деятельности предприятия на длитель- ц ную перспективу. н Прогнозирование в части собственно л организационной структуры в «Газпром т нефть» представлено программой комплекс- н ной трансформации бизнеса до 2030 года н [15], кроме этого в компании функционирует О маркетинговая стратегия головной организа- д ции («Газпром») [13], основными направле- в ниями которой является сохранение и укре- « пление лидерских позиций на европейском рынке.

ПАО «Газпром нефть» является одной из ведущих компаний России, однако крупнейшим представителем отрасли на 2021 год остается ПАО «НК «Роснефть»», организационная структура которой, согласно сведениям на официальном сайте [17], представлена различными видами деятельности, такими как разведка и добыча, корпоративное управление, реализация продукции, нефтепереработка и нефтехимия, сервис. Операционная структура прогностической деятельности представляет несколько иной вид по сравнению с дочерними структурами «Газпрома» (рис. 2).

Общее собрание акционеров Совет директоров

Главный исполнительный директор Правление ------

ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА*

Бухгалтерия

Отдел информационной безопасности Аудит

Корпоративный секретарь Производственный отдел Отдел сбыта Финансовый отдел

*Отделы внутренней среды исследуются по видам деятельности «разведка и добыча», «корпоративное управление», «реализация продукции», «нефтепереработка и нефтехимия», «сервис»

маркетинговом :аналити:ки:::;:: информации:

к

ВНЕШНЯЯ СРЕДА

»♦ Политические факторы влияния на рынок ; нефтегазовом сегменте !♦ Международные отношения !♦ Курс валюты

»♦ Состояние рынка в нефтегазовом сегменте

Рисунок 2. Операционная структура прогностического функционала ПАО «НК «Роснефть»

Организационная структура управления ПАО «НК «Роснефть» представлена Общим собранием акционеров и советом директоров. Также в организации присутствуют исполнительные органы: главный исполнительный директор (единоличный) и правление (коллегиальный).

Как отмечено на рисунке 2, управление маркетинговой деятельностью в корпорации осуществляется заместителем руководителя правления по вопросам маркетинга. Взаимодействие с другими подразделениями

компании производится в целях выявления основных ключевых показателей эффективности. Поскольку структура компании подразделяется на бизнес-сегменты, сбор информации, в первую очередь, производится по ним.

Например, в области разведки и добычи выявляются основные показатели эффективности, такие как добыча нефти, число месторождений, проходка в разведочном и эксплуатационном бурении, число скважин, находящихся в эксплуатации, доказанные запасы,

доля новых месторождений в совокупной добыче углеводородов и среднесуточный дебит. В сфере корпоративного управления эффективность характеризуют расходы на переработку нефтепродуктов, выручка от реализации нефти и нефтепродуктов, себестоимость добычи нефти, чистая прибыль, EBITDA, ROACE, а также рентабельность акционерного капитала.

Помимо обозначенного, происходит сбор информации по сегментам реализация продукции, нефтепереработка и нефтехимия, сервис, учитываются сведения из отдела бухгалтерии, рекламы, отдела безопасности и правового отдела. Сведения систематизируются в отчет, впоследствии на основании утверждённого отчета ПАО «НК «Роснефть», представляющего собой обзор финансового состояния и результатов деятельности компании, происходит прогнозирование деятельности [11]. Результаты исследования, в том числе, включаются в формирование стратегии компании на 2021 год, в организации действует стратегия «Роснефть-2022» [16].

В разделе стратегии «Цифровые решения и управление» в качестве управленческих

решений можно особо отметить проект «Переход на холдинговую структуру управления компанией». В качестве пилотного проекта данная структура внедрена в розничный бизнес и функционирует уже сегодня. Такой организационный подход обусловлен распределением рисков и сохранением контроля «Роснефти» за бизнесом, поскольку холдинговая структура позволяет повысить качество и быстроту управления структурными подразделениями, а также сократить численность центрального аппарата. Таким образом, можно проследить оптимизацию организационной структуры через реализацию данного проекта, необходимость которого была выявлена через анализ внутреннего состояния организации маркетинговым отделом.

Не менее известным представителем нефтегазовой отрасли России является ПАО «Лукойл». Прогностический функционал в ПАО «Лукойл» обеспечивается отделом маркетинговых исследований, который входит в состав главного управления экономики и планирования. Структура управления ПАО «Лукойл» представлена на рисунке 3.

Совет директоров

Правление

Добыча нефти и газа Переработка и сбыт Экономика и финансы Бухгалтерия

1 1 1 1

Главное управление

по обеспечению добычи нефти и газа I

Главное управление по геологии и разработке I

Главное техническое управление

Главное управление нефтепереработки

I

Главное управление координации и сбыта

I

Главное управление поставок и продаж

I

Главное управление энергетики

Главное управление казначейства и корпоративного финансирования

: ¿^коё: у н ра в л ение:

Т.

Главное налоговое управление

Главное управление правового

Главное управление стратегического развития и инвестиционного анализа

Главное управление по общим вопросам, безопасности

Главное управление по контролю и внутреннему аудиту

Главное управление по персоналу

Рисунок 3. Структура управления ПАО «Лукойл» с подразделениями, осуществляющими прогностические функции

- 25

Вестник УГНТУ. Наука, образование, экономика. Серия экономика. № 2 (36), 2021

Информационное взаимодействие между подразделениями обеспечивается в электронном виде по зашифрованным каналам связи под общим кураторством главного управления экономики и планирования. Сбор информации преимущественно производится из отделов инвестиционного анализа, стратегического развития, отдела корпоративной безопасности, отдела правового обеспечения, отдела по контролю и внутреннему аудиту, по персоналу, а также по подразделениям добычи, переработки и сбыта нефти и газа.

Анализ показателей функционирования корпорации находит свое отражение в стратегии сбалансированного развития ПАО «Лукойл». Одной из главных целей предприятия является выстраивание оптимальной структуры вертикально-интегрированного бизнеса. По своей сути процесс вертикальной интеграции является деятельностью компании, направленной на масштабирование бизнеса и увеличение влияния на рынке.

Представляется возможным рассмотреть на конкретном примере влияние маркетингового анализа на стратегию ПАО «Лукойл». На 31 декабря 2019 года численность сотрудников организации составляла 105 000 чело-

век. Из них 12 806 человек руководящего звена, что составляет около 12,2 % от общего числа работников [14]. При этом было выявлено, что присутствует дублирование функций между главной компанией и дочерними организациями, что негативно отражается на рыночном позиционировании корпорации в целом и исполнительской дисциплине ее подразделений в частности. Руководство компании отмечает, что ПАО «Лукойл» исторически отличался достаточно высокими управленческими затратами. В связи с этим вполне логичным стратегическим решением стала оптимизация кадрового состава путем сокращения центрального аппарата с высокооплачиваемыми должностями при увеличении ресурсов, функций и ответственности структур в региональном сегменте с более низким уровнем затрат [12].

В процессе исследования порядка передачи, обработки и хранения информации о деятельности подразделений рассматриваемых ранее представителей нефтегазового бизнеса были выявлены данные, отраженные на рисунке 4.

Рисунок 4. Способы передачи, обработки и хранения маркетинговой информации крупнейших нефтегазовых компаний

Визуальный анализ данных позволяет отметить слабую корпоративную защищенность информации, которая передается путем электронного взаимодействия в ПАО «Газпромнефть» и ПАО «НК «Роснефть»: в организациях до настоящего времени используется передача данных на бумажных носителях, что создает не только большую угрозу ее утраты, но и неудобства в обработке информации, издержках на ее печать и хранение. На основании рассмотренных примеров можно сделать вывод, что крупная организация нефтегазовой отрасли реализует прогностические функции в организационной структуре путем сбора информации из структурных подразделений компании и составления стратегических прогнозов, причем зачастую каналы поступления информации значительно отличаются скоростью передачи данных.

Стратегическое планирование не ограничивается каким-то одним направлением организации, а внедрено в каждую существенную сферу деятельности компании. Анализ крупных организаций нефтегазового комплекса показывает, что в данном сегменте существенными направлениями являются не только процессы достижения финансовых показателей, но и перспективы разработки месторождений, добычи природных ресурсов, рынок их сбыта и транспортировка, а также обслуживание данной деятельности в плане корпоративной безопасности, правового обеспечения, рекламы. Служба маркетинга в организационной структуре компании имеет различные уровни, качество взаимодействия которых влияет на детализацию произведенного анализа, достоверность информации и приводит к более качественному формированию стратегии как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.

В целях повышения эффективности прогностического функционала в организационной структуре нефтегазовых компаний предлагаются следующие улучшения.

Во-первых, для быстрой и качественной обработки информации ключевую роль играет способ ее передачи, хранения и анализа. На сегодняшний день внедрение совре-

Экономикл и УПРАВЛЕНИЕ В ОТРАСЛЯХ И СФЕРАХ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

менных информационных технологий позволяет обеспечить самый высокий уровень обработки информации, однако отсутствие единого корпоративного сервиса создает проблему скорости обмена. Еще более значимой проблемой является применение форм отчетности на бумажных носителях. Для ее преодоления предлагается внедрение единой корпоративной информационной системы не только в центральном аппарате всех предприятий нефтегазового комплекса, но и в дочерних организациях. Такое оснащение позволит выявлять показатели более точно и быстро, более корректно производить стратегическое планирование.

Во-вторых, исследование крупнейших представителей нефтегазовой отрасли позволило сделать вывод о несовершенстве в самой организационной структуры, которое выражается в дублировании функций отдельными должностями и целыми подразделениями. В итоге на предприятиях может не только осуществляться двойная работа, но и могут возникать вопросы относительно определения зоны ответственности за достигаемые результаты. Помимо перечисленного выше, это создает проблему сбора лишней, уже имеющейся информации отделом маркетинга из различных структурных подразделений. Для решения сопутствующих проблем необходимо провести оптимизацию должностей путем формирования четких должностных регламентов и регламентов отделов, а для осуществления прогностических целей - составить регламент о порядке и свойствах информации, предоставляемой в отдел маркетинга.

И, наконец, в целях качественного стратегического планирования на предприятиях нефтегазового комплекса прогностический функционал должен обеспечивать систему непрерывных улучшений. Другими словами, анализ и обработка информации должны носить не только непрерывный характер, но и определять пределы возможностей компании и их преодоление, для чего предлагается формирование отдельной формы отчетности с вариантами развития компании по различным направлениям.

Таким образом, можно сделать вывод, что з

совершенствование организационной струк- к

туры и определение оптимального положе- к ния службы маркетинга в ней напрямую ска-

зывается на успешном функционировании крупнейших предприятий нефтегазового комплекса.

Список литературы

1. Распоряжение Правительства РФ от 9 июня 2020 г. № 1523-р «Об утверждении Энергетической стратегии Российской Федерации на период до 2035 года» [Электронный ресурс] // Электронный фонд правовых и нормативно-технических документов. - Режим доступа: //docs.cntd.ru/ (дата обращения: 30.04.2021).

2. Барсегян Н.В. Разработка стратегии развития организационных структур управления предприятий нефтехимической промышленности: Дис. ... канд. экон. наук: 08.00.05. - Курск, 2020. - 191 с.

3. Винокур М.Е. Организация производства и менеджмент. учебно-методический комплекс. - М.: Проспект, 2020. - 271 с.

4. Дудырева О.А. Механизм трансформации организационно-экономических структур корпоративного управления: Дис. ... канд. экон. наук: 08.00.05. - СПб., 2004. -123 с.

5. Евгеньева А.П. Малый академический словарь. - М.: Институт русского языка Академии наук, 1957-1984. - 381 с.

6. Жиркова Е.О. Развитие производственной инфраструктуры в условиях модернизации промышленности России: Дис. ... канд. экон. наук: 08.00.05. - М., 2013. - 128 с.

7. Зулькарнай И.У. Структурная перестройка экономики или сохранение нефтехимической специализации экономики Республики Башкортостан? // Экономика и управление: научно-практический журнал.

- 2020. - № 6. - С. 11-14.

8. Старицын А.Г. Повышение конкурентоспособности промышленных корпораций на основе организационно-управленческих инноваций: Дис. ... канд. экон. наук: 08.00.05.

- М., 2012. - 125 с.

9. Хисамеева А.А. Совершенствование системы корпоративного менеджмента производственного предприятия на основе

оценки эффективности затрат: Дис. ... канд. экон. наук: 08.00.05. - Казань, 2012. - 123 с.

10. Чуменко Н.Л. Повышение эффективности использования персонала предприятия на основе организационно-кадрового аудита: Дис. ... канд. экон. наук: 08.00.05. - М., 2010.

- 120 с.

11. Анализ руководством финансового состояния и результатов деятельности ПАО «НК «Роснефть» за 2020 год [Электронный ресурс] // Официальный сайт ПАО «НК «Роснефть». - Режим доступа: //rosneft.ru (дата обращения: 30.04.2021).

12. Лукойл сжимает центральный аппарат. До половины сотрудников могут перевести в регионы [Электронный ресурс] // Официальный сайт газеты «Коммерсантъ».

- №186/П, 12.10.2020. - Режим доступа: // kommersant.ru (дата обращения: 30.04.2021).

13. Маркетинговая стратегия Газпрома [Электронный ресурс] // Официальный сайт ПАО «Газпром». - Режим доступа: //gazprom. т (дата обращения: 30.04.2021).

14. Отчет об устойчивом развитии группы «Лукойл» за 2019 год [Электронный ресурс] // Официальный сайт ПАО «Лукойл». -Режим доступа: //lukoil.ru (дата обращения: 30.04.2021).

15. Программа комплексной трансформации бизнеса ПАО «Газпром Нефть» до 2030 года [Электронный ресурс] // Официальный сайт ПАО «Газпром Нефть». - Режим доступа: //gazprom-neft.com (дата обращения: 30.04.2021).

16. Стратегия ПАО «НК «Роснефть-2022» [Электронный ресурс] // Официальный сайт ПАО «НК «Роснефть». - Режим доступа: // rosneft.ru (дата обращения: 30.04.2021).

17. Структура компании [Электронный ресурс] // Официальный сайт ПАО «НК «Роснефть» - Режим доступа: //rosneft.ru (дата обращения: 30.04.2021).

References

1. Order of the Government of the Russian Federation of June 9, 2020 №1523-r «On Approval of the Energy Strategy of the Russian Federation for the period up to 2035» [Electronic resource] // Electronic fund of legal and regulatory documents. - Access mode: //docs. cntd.ru/ (accessed: 30.04.2021).

2. Barseghyan N.V. Development of a strategy for the development of organizational management structures of petrochemical industry enterprises: dissertation ... candidate of economic sciences: 08.00.05. - Kursk, 2020. -191 p.

3. Vinokur M.E. Organization of production and management. educational and methodological complex. - M.: Prospect, 2020.

- 271 p.

4. Dudyreva O.A. The mechanism of transformation of organizational and economic structures of corporate governance: dissertation ... candidate of economic sciences: 08.00.05. -St. Petersburg, 2004. - 123 p.

5. Evgenieva A.P. Small Academic Dictionary. - Moscow: Institute of the Russian Language of the Academy of Sciences, 19571984. - 381 p.

6. Zhirkova E.O. Development of production infrastructure in the conditions of modernization of the Russian industry: dissertation ... candidate of economic sciences: 08.00.05. - M., 2013. - 128 p.

7. Zulkarnai I.U. Structural adjustment of the economy or preservation of petrochemical specialization of the economy of the Bashkortostan Republic? // Economics and Management: a scientific and practical journal.

- 2020. - № 6. - P. 11-14.

8. Staritsyn A.G. Improving the competitiveness of industrial corporations on the basis of organizational and managerial innovations: dissertation ... candidate of economic sciences: 08.00.05. - M., 2012. -125 p.

9. Khisamieva A.A. Improvement of the corporate management system of a production enterprise based on cost efficiency assessment: dissertation ... candidate of economic sciences: 08.00.05. - Kazan, 2012. - 123 p.

Экономика и управление в отраслях и сферах деятельности

10. Chumenko N.L. Improving the efficiency of the use of enterprise personnel on the basis of organizational and personnel audit: dissertation ... candidate of economic sciences: 08.00.05. -M., 2010. - 120 р.

11. Management's analysis of the financial condition and results of activities of PJSC «NK «Rosneft»» for 2020 [Electronic resource] // Official website of PJSC «NK «Rosneft»». -Access mode: //rosneft.ru (accessed: 30.04.2021).

12. Lukoil is squeezing the central office. Up to half of the employees can be transferred to the regions [Electronic resource] // Official website of the newspaper «Kommersant». - № 186/P, 12.10.2020. - Access mode: //kommersant.ru (accessed: 30.04.2021).

13. Gazprom Marketing strategy [Electronic resource] // Official website of PJSC «Gazprom».

- Access mode: //gazprom.ru (accessed: 30.04.2021).

14. Report on the sustainable development of the Lukoil Group for 2019 [Electronic resource] // Official website of PJSC «Lukoil».

- Access mode: //lukoil.ru (accessed: 30.04.2021).

15. Program of complex business transformation of PJSC «Gazprom Neft» until 2030 [Electronic resource] // Official website of PJSC «Gazprom Neft». - Access mode: // gazprom-neft.com

16. Strategy of PJSC «NK «Rosneft-2022»» [Electronic resource] // Official website of PJSC «NK «Rosneft»». - Access mode: //rosneft.ru (accessed: 30.04.2021).

17. Company structure [Electronic resource] // Official website of PJSC «NK «Rosneft»». -Access mode: //rosneft.ru (accessed: 30.04.2021).