Методические подходы к планированию производства и сбыта продукции на перерабатывающих предприятиях АПК

МАГОМЕДОВА М.М., КАМБАРОВА С.Р.

МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ПЛАНИРОВАНИЮ ПРОИЗВОДСТВА И СБЫТА ПРОДУКЦИИ НА ПЕРЕРАБАТЫВАЮЩИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ АПК

Аннотация. В статье рассматриваются вопросы, связанные с планированием производства и сбытом продукции на перерабатывающих предприятиях АПК в современных условиях хозяйствования. Определено, что при выполнении планирования целесообразно выделить стратегическое и тактическое, поскольку различны будут цели и задачи, а также методы планирования. Рассмотрены основные этапы стратегического планирования производства и реализации продукции. Приведены основные показатели, характеризующие товарную политику предприятия. Предложена схема, с помощью которой принимаются управленческие решения, связанные с оптимизацией производственной программы. Составлен алгоритм оптимизации производственной программы перерабатывающего предприятия АПК, учитывая рассмотренные в исследовании показатели: возможные ограничения на производственные ресурсы и спрос. С учетом зарубежного опыта и национальных особенностей российского планирования предложена система, которая облегчает процесс использования существующего инструментария в практической деятельности перерабатывающих предприятий АПК.

Ключевые слова: планирование, производство, сбыт продукции, перерабатывающие предприятия АПК, стратегическое планирование, тактическое планирование, управленческие решения, оптимизация, инструментарий, методы планирования.

MAGOMEDOVA М.М.,КАМБАЯОУА З.Я.

METHODICAL APPROACHES TO PLANNING OF PRODUCTION AND SALES OF PRODUCTS AT PROCESSING ENTERPRISES OF THE AIC

Abstract. The manuscript discusses issues connected with planning of production and sale of products at processing enterprises of the AIC in the modern conditions of economy. It has been determined that when doing planning, it is practical to specify the strategic and tactical issues because the goals and tasks, as well as methods of planning will be different. The main stages of strategic planning of production and sales of products have been discussed. The main indicators characterizing the product policy of an enterprise have been provided. A scheme has been suggested that is used in order to make managerial decisions related to optimization of the production program. An algorithm of optimization has been made for the manufacturing program of a processing enterprise of the AIC, taking into account the indicators being discussed in the study: the possible limitations on production resources and the demand. Taking into account foreign experience and national features of Russian planning, a system has been suggested that simplifies the process of using the existing instruments in the practical activity of processing enterprises of the AIC. Keywords: planning, production, sales of products, processing enterprises of the AIC, strategic planning, tactical planning, managerial decisions, optimization, tools, methods of planning.

В настоящее время перерабатывающая промышленность развивается в условиях резко изменившейся внешней среды. Эти изменения негативно повлияли на сельскохозяйственное производство и привели к: сокращению сырьевой базы отечественной перерабатывающей промышленности, неналаженности каналов продвижения готовой продукции, низкой емкости региональных рынков. Все это привело к созданию внешней среды функционирования перерабатывающих предприятий АПК [8, 9, 10].

Несовершенство внутрифирменного планирования — важнейший внутренний неблагоприятный фактор. В условиях изменившейся внешней среды предприятиям АПК необходимо ориентироваться на конкурентоспособное развитие.[3]. Важнейшей задачей внутрифирменного управления становится планирование объема производства и реализации продукции. Недо-оценивание внутрифирменного планирования и его влияния на деятельность отечественных предприятий привело к тому, что резко снизилась конкурентоспособность отечественных предприятий, что негативно повлияло на конечные результаты их работы.

В процессе работы предприятий целесообразно выделять стратегическое и тактическое планирование, которые будут задавать соответствующие цели и задачи и определять используемые инструменты и методы [1, 4, 5, 7].

В сфере стратегического планирования необходимо определить стратегические направ-

ления деятельности предприятия. Разрабатывая решения данного уровня, используют качественные методы, заключающиеся в формировании хозяйственного портфеля предприятия. На этом этапе следует оценить спрос на предстоящий период и показатели доли рынка, которые будет иметь предприятие.

Стратегическое планирование производства и реализации продукции включает следующие этапы.

1. На первом этапе изучаются особенности функционирования перерабатывающих предприятий АПК, а именно — факторы внешней и внутренней среды и ограничения. При этом применяются приемы SWOT-анализа и PEST-анализа, анализ Портера.

Оценить состояние отрасли можно, применяя следующую систему показателей.

A. Система показателей анализа состояния внешней среды, с помощью которой обосновываются цели стратегического планирования производства и реализуется продукция перерабатывающих предприятий. Такая система состоит из:

- темпов роста производства в динамике за ряд лет по отрасли в целом и в сравнении с темпами роста ВВП;

- коэффициента самообеспеченности региона продовольственными товарами;

- объема межрегиональных поставок;

- величины импорта товаров, в т. ч. и его географического распределения;

- динамики цен на всю продукцию и на отдельные ее виды; соотношения темпов роста цен на продукцию предприятия и темпов инфляции;

- темпов роста капиталовложений, посредством которых обновляется и расширяется основной капитал крупнейших фирм, в т. ч. и по отрасли;

- темпов обновления продукции, технологий производства;

- размеров и структур затрат, необходимых для проведения научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ на предприятии и по всей отрасли;

- рентабельности авансированного капитала в среднем по отрасли;

- форм конкуренции на рынке (ценовой, неценовой);

- характера товара и степени его дифференциации.

С помощью данной системы показателей можно:

- определить этап развития, на котором находится рынок, а именно: зарождение, рост, развитое состояние и насыщение, упадок;

- выявить, насколько регион самообеспечен;

- иметь представления, связанные с формами и степенью ожесточенности конкуренции на рынке.

Б. Система показателей, связанная с углубленным анализом спроса и его прогнозированием на перспективу, которая состоит из:

- емкости рынка по различным его сегментам и тенденции его расширения;

- факторов предпочтения при выборе товаров покупателями (уровня цен, качества продукции, сервиса, известности поставщика, дизайна и т. д.);

- потребления в расчете на душу населения, учитывая национальные особенности, региональные различия, требования адекватного питания населения и его прогноза на перспективу, учитывая рост реальных доходов населения;

- перекрестной эластичности спроса;

- оценки воздействия НТП на состояние и динамику потребительского спроса;

B. Показатели, связанные с углубленным анализом предложения на рынке, включающие:

- производственную структуру, состоящую из:

•концентрации производства (числа предприятий, относительных размеров предприятий, доли производства крупных предприятий в общем объеме выпуска, численности работающих);

•уровня специализации и диверсификации производства; •типа производства (массового, серийного, единичного); •возможности реализации эффекта масштаба;

- соотношения темпов роста оптовых и розничных цен на продукцию; соотношения темпов роста цен на готовую продукцию и цен на производственные ресурсы;

- степени обновления ассортимента;

- уровень и динамику цен на товары различных изделий и модификаций;

- уровень производственного рычага, для которого характерно соотношение постоянных и переменных затрат в отрасли;

- производственные мощности предприятий и степени их загрузки;

- степени прогрессивности применяемой техники и технологии;

- состояния и движения основных производственных фондов в отрасли;

- ценовая эластичность предложения;

- объемы производства местного сельскохозяйственного сырья, его качества, цен на сырье;

- удельный вес сельскохозяйственного сырья, которое подвержено промышленной переработке;

- сезонности сельскохозяйственного производства;

- объем ввоза импортного сырья, квот на импорт сырья, уровня ввозных таможенных пошлин;

- объемы межрегиональных поставок сырья;

- наличие необходимой инфраструктуры (транспорта, холодильного оборудования, оптовых складов).

2. Необходимым условием в ходе планирования производства является сегментация рынка, то есть определение круга потенциальных покупателей. Сегментация рынка является важным этапом, так как производителю важно знать, какие из произведенных товаров будут иметь спрос в данном сегменте и каков ценовой диапазон. Благодаря этим условиям будет определена товарная, ценовая политика предприятия, формироваться конкурентные преимущества предприятия. Спрос предприятия на перспективу прогнозируется, учитывая емкость рынка и тенденции ее изменения, результаты межрегиональных поставок и импорта, доли предприятия на рынке.

3. На третьем этапе определяется номенклатура, подлежащая выпуску продукции. При этом задачи анализа производства и реализации продукции будут заключаться в следующем:

- в выработке решения, производство каких видов продукции следует расширить, а какое сократить;

- в определении видов продукции, подлежащих изъятию из ассортимента;

- в обосновании необходимости повышать качество продукции;

- в необходимости инноваций и их виды;

- в выборе инструментов управления прибылью по отдельным видам продукции, учитывая их особенности.

С этой целью применяется инструментарий портфельного анализа. Хозяйственный портфель — это совокупность отдельных направлений деятельности и продукции предприятия. Анализ хозяйственного портфеля позволит руководству предприятия выявить и оценить различные направления хозяйственной деятельности, для того чтобы вложить ресурсы в наиболее прибыльные или прекратить в наиболее убыточные направления деятельности.

Важный, но болезненный процесс снятия с производства устарелых или неудачных товаров необходим, так как «неудачные» тормозят развитие всего производства и забирают время и средства, которые никогда не окупятся. Снимать конкретный товар с производства следует, применяя следующую схему:

1) Отбираются кандидаты для снятия с производства. При этом можно использовать группу показателей, состоящих из:

- сокращения объемов сбыта;

- снижения нормы прибыли;

- уменьшения доли рынка;

- появления более совершенного товара-заменителя;

- роста издержек производства;

- постоянного контроля руководством, для того чтобы обеспечить безубыточность пред-

приятия.

При необходимости снятия с производства каких-либо товаров из ассортимента исключаются те товары, доля выручки которых мала, а попытка увеличить эту долю даст превышение прироста затрат над приростом выручки от реализации. В ассортиментной матрице Бостонской консалтинговой группы такие товары называются «собаками на сене».

2) Собирается и анализируется информация для принятия решения:

- вскрываются причины неблагополучности товара:

- возможно ли спасение товара;

- что будет с капиталом, вложенным в оборудование;

- определяются последствия снятия товара с производства;

- определяется влияние снятия с производства товара на само производство.

3) Определяется порядок снятия товара с производства. Такой порядок включает заблаговременное извещение клиентов о том, что тот или иной товар снимается с производства. Сам процесс снятия требует тщательного планирования. Определить оптимальное время для снятия товара с производства — это серьёзная проблема.

К особенностям перерабатывающей и пищевой промышленности АПК можно отнести сезонные изменения в производстве, а также изменения потребительских предпочтений в течение года и технологий производства, необходимость внедрения инноваций, которая обуславливает недалекий горизонт текущего планирования [11]. Самый оптимальный период текущего планирования — это один год в поквартальном и, если необходимо, в помесячном разрезе.

Далее проводим тактическое планирование, которое заключается в разработке производственной программы. В сферу оперативно-тактических решений входит разработка производственной программы предприятия на предстоящий плановый период, учитывая направления и виды деятельности, выбранные на этапе разработки стратегических решений.

Производственной программой определяется ассортимент и объем выпускаемой продукции в натуральном и стоимостном выражении. К данному этапу планирования применяют количественные методы.

Предварительно до планирования необходимо вначале оценить спрос на предстоящий период и показатели доли рынка, которую будет иметь предприятие, затем проанализировать производственные мощности предприятия. Значение этих параметров чрезвычайно важно, поскольку они являются ограничителями при формировании производственной программы. Место планируемого и фактического объемов производства как раз между этими показателями.

В рамках тактического планирования планируется объем продаж —исходный показатель, с помощью которого производится расчет последующих показателей на основе заключенных договоров.

На следующем этапе следует произвести расчет производственных мощностей предприятия с учетом производительности линий, согласно формуле:

М = ФП*Т,

где Фп — полезный фонд времени производственной линии; Т — норма выработки в час (производительность линии).

Последовательность этапов планирования следующая:

1. Разработка ассортимента; ассортимент представляет собой перечень наименований продукции, учитывающий количество по каждой номенклатурной позиции.

Следует заметить, что необходимым показателем, с помощью которого можно выработать решение, связанное с наращиванием или сокращением производства по отдельным видам продукции, является показатель маржинальной рентабельности.

2. Коэффициент маржинальной рентабельности показывает долю маржинального дохода в цене единицы изделия, измеряемую в долях единицы или в процентах.

И = Ц - Зпер = ВЗпер

м Ц В '

где Ям — маржинальная рентабельность; Ц — цена единицы продукции; Зпер — переменные затраты на единицу продукции; £Зпер — суммарные переменные затраты на весь объем

выпуска продукции; В — выручка от реализации продукции.

3. Маржинальный доход заключается во «вкладе на покрытие». Таким образом, коэффициент маржинальной рентабельности определяет ту долю выручки от реализации данного изделия, которую можно направить на покрытие постоянных затрат и на формирование прибыли. Соответственно, чем больше значение этой доли, тем выгоднее производство данного товара.

Следует акцентировать внимание на том, что маржинальная прибыль по изделиям при неизменности цены и переменных издержек независима от меняющегося объема и структуры ассортимента, что дает возможность, составляя калькуляцию с помощью метода «величина покрытия», принять оперативное решение, связанное с изменением масштаба производства, цены и структуры ассортимента. При изменениях в ассортименте и масштабе производства меняются величины условно-постоянных издержек, полной себестоимости и прибыли по изделиям. Цена и переменные затраты на единицу продукции влияют на маржинальную прибыль на единицу продукции. Для определения этого показателя не требуется знаний о полной себестоимости продукции и, соответственно, не требуется распределять постоянные затраты по видам продукции. Такое распределение всегда субъективно. Оно определяется базой, принятой основой распределения. В этой связи с помощью традиционных показателей прибыли и рентабельности не всегда дается реальная оценка и принимаются правильные управленческие решения. Для того чтобы принять обоснованное решение, связанное с изменениями ассортимента продукции, следует рассчитать показатели, связанные с: точкой безубыточности, производственным рычагом и запасом финансовой прочности (табл.).

Таблица

Основные показатели, характеризующие товарную политику предприятия

Наименование показателей Единицы измерения

1. Общая выручка от реализации продукции денежные единицы

2. Выручка от реализации ьй ассортиментной группы денежные единицы

3. Доля выручки от реализации ьй ассортиментной группы в общем объеме выручки %

4. Прибыль от реализации ьй ассортиментной группы денежные единицы

5. Рентабельность продаж ьй ассортиментной группы

6. Объем продаж ьй продукции на отчетную дату натуральные единицы

7. Доля ьй продукции в объеме выручки соответствующей ассортиментной группы %

8. Темп прироста объема продаж к предыдущему периоду по ьй продукции %

9. Доля ьй продукции в объеме продаж ьй ассортиментной группы %

10. Относительная доля ьй продукции в объеме продаж ьй ассортиментной группы %

11. Коэффициент загрузки производственных мощностей по ьй продукции %

12. Маржинальный доход от реализации ьй продукции денежные единицы

13. Прибыль от реализации ьй продукции денежные единицы

14. Эластичность ьй продукции по постоянным затратам %

15. Рентабельность ьй продукции %

16. Маржинальная рентабельность ьй продукции %

17. Точка безубыточности по ьй продукции натуральные или денежные единицы

18. Производственный рычаг %

19. Запас финансовой прочности натуральные, денежные единицы или %

С помощью данной системы показателей можно осуществлять краткосрочный стратегический анализ, то есть определить место, занимаемое отдельными ассортиментными группами в продуктовом портфеле предприятия, и место, занимаемое отдельными продуктами в ассортиментной группе. Это позволит дать оценку сбалансированности продуктового порт-

феля предприятия в текущем периоде, учитывая состояние рынка, а имея прогноз объема продаж, дать оценку возможным перспективам развития каждого продукта в будущем и разработать соответствующую товарную стратегию. Поскольку подобным анализом не учитывается эффективность производства отдельных видов продукции, предприятию необходимо дополнительно учитывать показатели рентабельности. Для того чтобы принять управленческие решения по отношению к каждому продукту, целесообразно помимо традиционных показателей рентабельности вести расчет маржинальной рентабельности, производственного рычага и запаса финансовой прочности (рис. 1). Это даст возможность разработать обоснованную товарную политику предприятия по каждому продукту, учитывая стратегические цели предприятия.

Для того чтобы сформировать производственную программу, разделим все виды продукции предприятия по следующим группам:

- удельный вес в объеме производства и реализации (имеющие значимый и незначительный удельный вес);

- по степени ценовой эластичности спроса (эластичные и неэластичные);

- уровень маржинальной рентабельности (высокая и низкая маржинальная рентабельность). К таким товарным группам целесообразно применять разные подходы в ходе разработки товарной и ценовой политики.

Ценовой фактор — это важный фактор с позиций наращивания прибыли для тех видов продукции, у которых низкоэластичный спрос и невысокое значение показателя маржинальной рентабельности. Из-за того что ценовая эластичность низкая, нецелесообразно снижать цены, так как это не позволить добиться желаемого роста прибыли. Для того чтобы улучшить показатели рентабельности, необходимо повысить цены, но при этом вести контроль. Динамика цен должна соответствовать темпам инфляции.

Цены по таким товарам корректируются, учитывая инфляцию, и рассчитываются по формуле:

Ц - Зпер ВЗпер

я„ =

м

Ц в

где Ци Ц0 — цена товара в тот момент, когда была осуществлена его фактическая поставка покупателю, и в тот момент, когда был заключен договор о поставке;

А, Б, В — доли в цене товара (при заключении договора о поставке), соответственно расходы на поставку сырья и материалов, заработная плата и прочие расходы, А + Б + В = 1;

а0, ах — средняя цена покупного сырья и материалов, в тот момент, когда был заключен договор и осуществлена фактическая поставка;

б0, бх — средняя заработная плата работников в тот момент, когда был заключен договор и осуществлена фактическая поставка.

Данная группа товара имеет ограничение роста цен, вызванное усилением конкуренции, что ведет к повышению ценовой эластичности спроса. Несмотря на то что рентабельность у этой товарной группы невысокая, они должны быть в продуктовом портфеле предприятия, поскольку они стратегически важны для предприятия, и если снизить их производство, то предприятие утратит свои рыночные позиции и будет вытеснено с рынка конкурентами. Стратегия предприятия по вышеуказанным видам продукции представляет собой следующее:

приемлемое средняя высокая скорость

качество - цена - оборота капитала

Следующая товарная группа, для которой характерен незначительный удельный вес в совокупном объеме производства и реализации, направлена на то, чтобы удовлетворить незначительную часть потребительского спроса и реализовать особую продуктовую стратегию. Для таких продуктов характерна большая ценовая эластичность и высокий маржинальный доход. Для того чтобы выбрать приемлемые способы управления прибылью, учитывая специфические свойства этих товаров, необходимо использовать точку безубыточности. Если факти-

Региональные проблемы преобразования экономики, №12, 2015

ческий или планируемый объем производства и реализации находится близко к точке безубыточности, это говорит о необходимости применить либо объемный фактор, для того чтобы регулировать прибыль, либо ценовой. Рост значимости фактора наращивания объема производства и реализации определяется тем, насколько близка величина объема производства к точке безубыточности, а роль ценового фактора, насколько дальше от точки безубыточности. В то же время наращивать объемы реализации по эластичным товарам, не снижая цены, невозможно. Уже незначительно снизив цену, можно добиться гораздо большего роста величины спроса и роста выручки. Однако это не говорит о соответствующем росте прибыли. В экономической литературе [2, 6, 12] контроль над изменением прибыли рекомендуется проводить, сравнивая предельную выручку с предельными издержками. Считаем, что проведение аналогичного текущего контроля прибыли возможно при сравнении темпов роста затрат с тенденцией к повышению, с темпами роста выручки указанных видов продуктов с тенденцией к снижению за счет скидки с цены. Прибыль будет наращиваться до тех пор, пока не будет совпадения между темпами роста затрат и темпами роста выручки по этим видам продукции.

В то же время, даже не меняя цены на товары в условиях инфляции, будет означать снижение реальных доходов и прибыли. Следовательно, снижая цены, для того чтобы стимулировать объемы продаж, необходимо их откорректировать с учетом темпов инфляции, для того чтобы не вызвать неоправданное снижение прибыли в результате инфляции.

Для того чтобы создать приверженность потребителей данному товару, целесообразно повышать качество продукции, придавать товару отличительные потребительские качества, чтобы наилучшим образом удовлетворить запросы потребителей.

Маржинальная рентабельность

ц - зт ' ц

в -

X З

к

в

Показатели

Операционный рычаг

В Зпер

В - Себо,

где Себобщ — полная себестоимость

Запас финансовой прочности

В - Q

-^ х100%;

В

Qкp — точка безубыточности

Рис. 1. Показатели для проведения анализа и планирования номенклатуры выпуска продукции

Применяя вышеуказанные показатели, составляется схема принятия управленческих решений по оптимизации производственной программы, в которой:

1. Рассматривается показатель рентабельности каждой позиции. Для того чтобы повысить уровень рентабельности тех позиций, у которых рентабельность отрицательная, необходимо повышение их цену до уровня, не превышающего рыночные показатели. Если это недостаточно, то, для того чтобы повысить рентабельность этой позиции, планируется увеличить объем ее реализации до возможного уровня, с учетом рыночной ситуации.

2. Рассматриваются позиции, которые имеют самый низкий вклад на покрытие. Значение маржинальной рентабельности (коэффициента вклада на покрытие) определяет долю выручки от реализации, которую можно использовать на покрытие постоянных затрат и формирование прибыли. Чем больше значение этого показателя, тем выгоднее производство данного товара. Поэтому в задачу предприятия входит повышение коэффициента вклада на покрытие, что достигается повышением цены в пределах рыночных возможностей.

3. Рассматриваются позиции с самой высокой маржинальной рентабельностью. Данные позиции более выгодны, и поэтому целесообразно увеличение объема продаж по ним до предельно возможного (как с точки зрения производственных мощностей, так и с точки зрения спроса).

Рис. 2. Последовательность планирования производственной программы перерабатывающего предприятия АПК

4. Проводится анализ показателя операционного рычага. Номенклатурные позиции, у которых высокий уровень операционного рычага, обладают наибольшим риском, так как при недостижении точки безубыточности убытки будут больше, чем по другим наименованиям, которые тоже не достигли этой точки. Кроме того, эти позиции характеризуются самым низким запасом финансовой прочности, и, для того чтобы повысить его и снизить вероятность получения убытков, целесообразно увеличить объемы производства по этим видам продукции или повысить цену, если на продукцию есть достаточный спрос. С помощью этих мер повышается рентабельность продаж.

5. Рассматриваются позиции с максимальной рентабельностью. На этом этапе возможно увеличение их планового объема производства. Исходя из меняющегося спроса на данные номенклатурные позиции, следует расширить объем продаж путем снижения цены, что может привести к незначительному снижению рентабельности продаж, но в то же время повысит скорость оборота капитала, а это компенсирует сокращение рентабельности.

После внесения корректив повышается средний уровень рентабельности, повышается запас финансовой прочности, снижается средний уровень операционного рычага, а следовательно, и риск.

Таким образом, анализ продуктового портфеля и анализ маржинальных — это не исключающие, а взаимодополняющие показатели, причем анализ по методу BCG должен предшествовать маржинальному анализу, так как методом BCG предоставляется информация о положении товарных групп на рынке, то есть их конкурентоспособность.

При этом в основе продуктового анализа и формирования матрицы BCG с учетом ограниченности информации лежит упрощенная методика, с помощью которой можно определить общее положение того или иного продукта в портфеле. При этом понятно, что анализом не заменяется оценка эффективности, основанной на показателях рентабельности.

Помимо этого, для того чтобы оптимизировать ассортимент, необходимо учитывать ограничения, которые имеют отношение к производственным мощностям, оборотным средствам, потребности рынка в каждом товаре. Нельзя учитывать только экономические показатели и исходя исключительно из маркетинговой информации. Все факторы необходимо рассматривать системно, и только такое рассмотрение даст возможность принять обоснованное решение. Учитывая вышерассмотренные показатели, возможные ограничения на производственные ресурсы и спрос, составляется алгоритм оптимизации производственной программы перерабатывающего предприятия АПК (рис. 2).

Такие процедуры надлежит проводить не менее одного раза в месяц, с учетом принятого большинством российских предприятий периода оперативного планирования. Ежеквартальное проведение мониторинга выполнения стратегических установок также целесообразно, при этом в каждое полугодие обязательно проводится глубокий анализ отклонений и пересматриваются стратегические показатели.

Следовательно, соблюдается непрерывный характер планирования, позволяющий руководству предприятия не сужать перспективное видение развития по истечении календарного года.

Литература

1. Ансофф, И. Стратегическое управление. — М. : Экономика, 1989.

2. Архипов, В. Стратегическая эффективность управленческих решений // Проблемы теории и практики управления. 1996. № 5. С. 17.

3. Бухалков, М. И. Планирование на предприятии. — М. : ИНФРА-М, 2005.

4. Веснин, В. Р. Стратегическое управление. — М. : Проспект, 2004.

5. Виханский, О. С. Стратегическое управление. — М. : МГУ, 2003.

6. Гасанова, А. Д. Конкурентная стратегия, как основа обеспечения развития предприятия /Гасанова А.Д. //Вопросы структуризации экономики. 2005. № 2. С. 188-200.

7. Гасанова, А. Д. Построение эффективной системы стратегического планирования в аграрном секторе экономики /А.Д. Гасанова, Э.М. Эминова //Апробация. 2014. № 12 (27). С. 27-30.

8. Дохолян, С. В. Организационные аспекты процесса стратегического планирования на перерабатывающем предприятии АПК / С.В. Дохолян, З.А. Ибрагимова // Региональные проблемы преобразования экономики. 2011. № 2. С. 235-248.

9. Дохолян, С. В. Стратегические направления устойчивого высокоэффективного аграрного производства / С.В. Дохолян, Д.Г. Эмиргамзаев //Региональные проблемы преобразования экономики. 2012. № 3. С. 168-185.

10. Темирханова, З. З. Определение стратегических направлений развития аграрного производства на

сельскохозяйственных предприятиях Республики Дагестан / З.З. Темирханова, Э.М. Эминова // Региональные проблемы преобразования экономики. 2014. № 8. С. 119-124.

11. Эминова, Э. М. Механизм формирования стратегических приоритетов развития пищевой промышленности / Э.М. Эминова, А. М. Абдулатипова // Региональные проблемы преобразования экономики. 2014. № 11. С. 44-54.

12. Эминова, Э. М. Формирование системы разработки стратегических решений по повышению конкурентоспособности предприятий АПК / С.В. Дохолян, Э.М. Эминова // Экономика и предпринимательство. 2015. № 2. С. 857-864.

References:

1. Now, Ansoff, I. Strategic management. — M. : Economics, 1989.

2. Arkhipov, V. Strategic performance management solutions // Problems of theory and management practice. 1996. No. 5. S. 17.

3. Bukhalkov, M. I. planning for the enterprise. — M. : INFRA-M, 2005.

4. Vesnin V. R. Strategic management. — M. : Prospect, 2004.

5. Vikhansky O. S. Strategic management. — M. : Moscow state University, 2003.

6. Hasanov, A. D. Competitive strategy, as a basis for the development of the enterprise / Gasanova A. D. // Issues of economy structuring. 2005. No. 2. P. 188-200.

7. Hasanov, A. D. building an effective system of strategic planning in the agrarian sector of economy / A. D. Hasanov, E. M. Eminova // Testing. 2014. No. 12 (27). S. 27-30.

8. The dokholyan, S. V. Organizational aspects of the strategic planning process at the reprocessing plant APK / Dokholyan, S. V., Ibragimov Z. A. // Regional problems of transformation of the economy. 2011. No. 2. P. 235-248.

9. The dokholyan, S. V. Strategic directions of sustainable high-efficient agricultural production / S. V., Dokholyan, D. G. Amurgushev // Regional problems of transformation of the economy. 2012. No. 3. S. 168185.

10. Temirkhanova, Z. Z. Definition of strategic directions of development of agricultural production in agricultural enterprises of the Republic of Dagestan / Z. Z. Temirkhanov, E. M. Eminova // Regional problems of transformation of the economy. 2014. No. 8. C. 119 to 124.

11. Eminova, E. M. the Mechanism offormation of strategic priorities of development of the food industry / by E. M. Eminova, A. M. Abdulatipov // Regional problems of transformation of the economy. 2014. No. 11. P. 4454.

12. Eminova, E. M. the development system, strategic decisions to improve the competitiveness of agricultural enterprises/S. V., Dokholyan, E. M. Eminova //Economics and entrepreneurship. 2015. No. 2. P. 857-864.