Система сбалансированных показателей как инструмент оценки конкурентного потенциала предприятия

УДК 663.25: 65.012.32

Е. Ю. Лукьянова

СИСТЕМА СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ КАК ИНСТРУМЕНТ ОЦЕНКИ КОНКУРЕНТНОГО ПОТЕНЦИАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ

Нестабильность экономики, ее подверженность влиянию внешних стохастических факторов препятствуют определению тенденций развития экономических субъектов в долгосрочном периоде. В связи с необходимостью повышения конкурентоспособности предприятий предлагается комплексное решение вопроса путем применения системы сбалансированных показателей как системы оценки состояния компонентов бизнес-процессов предприятия для определения необходимости и последовательности их преобразования. Приведен анализ степени разработанности проблемы, различные подходы к определению конкурентного потенциала предприятия и бизнес-процесса. Предложены критерии оценки бизнес-процессов по требованиям системы сбалансированных показателей, рассмотрена зависимость отклонения значений показателей и ее связь с необходимостью проведения мероприятий по совершенствованию определенных бизнес-процессов предприятия. Для работы менеджеров разных уровней разработаны карта критериев оценки бизнес-процессов по требованиям сбалансированной системы показателей (высший уровень менеджмента), карта соответствия критериев совершенствования бизнес-процессов и программ развития предприятия, карта сбалансированной системы показателей (нижний уровень менеджмента). Рекомендации по применению сбалансированных критериев оценки конкурентного потенциала предприятия позволят усовершенствовать его деятельность, сделают его соответствующим требованиям международных стандартов ISO 14001:2015, IEC 31010:2009, ISO 9001:2015, IEC 20000-1:2011.

Ключевые слова: система сбалансированных показателей, конкурентный потенциал, бизнес-процесс, процессный подход.

Введение

Состояние современной экономики можно оценить как нестабильное, воздействие на нее негативных стохастических факторов внешней среды не позволяет спрогнозировать особенности развития экономических субъектов в долгосрочном периоде. Одновременно с этим общие тенденции глобализации, формирования международного сотрудничества предполагают необходимость реформирования российских предприятий в соответствии с требованиями международных стандартов, регламентирующих применение процессного подхода, управление бизнес-процессами, создание системы менеджмента качества (ISO 9001:2015 [1]), внедрение экологического менеджмента (ISO 14001:2015 [2]), изменение подходов к измерению, контролю и управлению рисками (IEC 31010:2009 [3]), к управлению и обслуживанию IT-сервисов (IEC 20000-1:2011) [4]. Использование данных стандартов и внесение указанных выше изменений будут содействовать конвергенции национальных экономических субъектов (относительно зарубежных предприятий-партнеров) и развитию их конкурентного потенциала, который имеет прямую связь с бизнес-процессами предприятия [5] и основывается на эффективном использовании их ICOM-компонентов1. Следовательно, необходима система оценки состояния компонентов бизнес-процессов для определения необходимости и последовательности их преобразования. В настоящее время финансовые показатели не являются достаточными для установления уровня результативности работы предприятия и его конкурентоспособности, необходима ориентация на систему сбалансированных показателей (ССП).

Нами разработаны предложения по комплексному применению критериев оценки бизнес-процессов как основы для развития конкурентного потенциала предприятия.

Для выполнения поставленной задачи были использованы общенаучные и специальные методы исследования: контент-анализ, экономическое моделирование, графический анализ, системный и процессный подходы, статистический, технико-экономический, системно-структурный анализы, методологии стандартов экологического менеджмента (ISO 14001:2015), измерения, контроля и управления рисками (IEC 31010:2009), создания системы менеджмента качества (ISO 9001:2015), управления и обслуживания IT-сервисов (IEC 20000-1:2011), теория ограничений Э. Голдрата [5], метод экспертных оценок.

1 Input - входные ресурсы, подлежащие переработке, информация, требования клиентов, Control - управляющее воздействие, Mechanism - механизм - исполнителей, техники и технологий, Output - выход бизнес-процессов предприятия (услуги, работы, продукты, информация и т. д.

Степень разработанности проблемы

Изучением различных аспектов конкурентоспособности предприятий занимались Р. Ай-зенстат, Р. Аксельрод, Дж. Барни, Б. Бенсусан, Л. Борлакова, И. Гевко, П. Друкер, М. Кизим, А. Кон, Д. Миллер, Дж. Морган, В. Репин, Р. Фатхутдинов, Р. Хоскиссон и др. Тем не менее вопрос о критериальном оценивании конкурентного потенциала на основе ССП для предприятий, функционирующих в условиях высокой стохастичности российской экономики на современном этапе, требует дополнительного изучения.

Основные понятия

Перед тем как перейти к описанию применения сбалансированных критериев оценки конкурентного потенциала предприятия с целью увеличения эффективности его использования, необходимо охарактеризовать понятие конкурентного потенциала предприятия и показать его связь с бизнес-процессами. Опираясь на мнения М. Хита [6], К. Криппендорффа [7], Дж. Лоу [8] и М. О'Гуина [9], следует отметить, что конкурентный потенциал предприятия представляется как системно упорядоченная совокупность ресурсов, технологий и производственно-управленческих взаимосвязей между ними, которые должны быть охарактеризованы путем определения соответствующих им количественных и качественных отличительных признаков, выражающихся через показатели (индикаторы, параметры) и указывающих на возможности активного, целенаправленного и динамически развивающегося экономического субъекта в процессе функционирования в условиях стохастической внешней среды.

Обобщенный конкурентный потенциал экономического субъекта - это его интегральный конкурентный потенциал, включающий следующие виды потенциалов: экономическая безопасность (в рамках способности предприятия создавать стабильный доход и другие ресурсы для поддержания платежеспособности предприятия в долгосрочной перспективе, стабильной занятости его работников, планирования будущих денежных потоков в долгосрочном периоде, ин-новационности развития); потенциал покупателя (показывает способность удержания клиентской базы и ее расширения, лояльности и платежеспособности потребителей относительно цены и характеристик потребительских свойств товара, которые удовлетворяют его потребителя); предпринимательский потенциал (успешное ведение бизнеса, ориентированного на потребности клиента; креативный потенциал (способности творческого нестандартного решения поставленных производственных и управленческих задач) и пр.

Как отмечалось ранее, конкурентный потенциал содержит те же компоненты, которые входят в 1СОМ бизнес-процессов предприятия, на что указывают авторы Дж. Гамбл, А. Томпсон, М. Петераф [10].

Существует несколько базовых определений бизнес-процессов. М. Хаммер, Дж. Чампи [11] определяют бизнес-процессы как совокупность действий, принимающих один или более видов входа (ресурса) и создающих выход (результат), который является значимым для потребителя. Существенный недостаток такого видения заключается в том, что он преимущественно ориентирован на восприятие преобразования входа в выходы, при этом не отражается структура процесса и последовательность действий во времени и пространстве.

Т. Давенпорт [12, 13] представляет процесс как специфический порядок рабочих действий во времени и пространстве, который имеет начало и окончание, определенные входы и выходы -т. е. регламентирует структуру и последовательность действий.

Следует отметить, что А. Браш и Г. Раммлер [14] приводят более конкретизированную дефиницию, сфокусированную на ожиданиях внешних потребителей предприятия. Они утверждают, что бизнес-процесс представляет собой серию шагов, создаваемых для выработки продукта или услуги. Основные процессы производят в результате продукты или услуги, которые получают внешние потребители предприятия, деятельность вспомогательных процессов незаметна для внешнего заказчика, но имеет большое значение для эффективного управления бизнесом.

В этом определении выделяются два вида процессов: основные и вспомогательные, в зависимости от того, вовлекается процесс непосредственно в создание ценности для заказчика или он сосредоточен на внутренних действиях предприятия. Трактовка термина в таком смысле коррелирует с моделью создания ценности М. Портера [15], разделяющей действия на первичные (основные) и вторичные (вспомогательные). Кроме того, согласно определению А. Браша и Г. Раммлера, типичная особенность успешного предприятия, основанного на процессном подходе, - отсутствие вспомогательных действий в основном потоке создания ценности, а его основные процессы клиентоориентированы.

Х. Йоханссон [16] определяет бизнес-процесс как устойчивую, целенаправленную совокупность взаимосвязанных видов деятельности, преобразующих по определенной технологии входы в выходы, представляющие ценность для потребителя.

Придерживаясь данной точки зрения, можно сделать следующий вывод: конкурентный потенциал предприятия как совокупность ресурсов, технологий и производственно-управленческих взаимосвязей между ними формируется в результате реализации основных и вспомогательных бизнес-процессов, что позволяет не сомневаться в целесообразности его оценки на основе процессного подхода.

Методические основы применения системы сбалансированных показателей для оценки бизнес-процессов конкурентного потенциала предприятия

Система сбалансированных показателей - это система управления (а не просто система измерения), которая позволяет предприятию четко сформулировать планы и стратегию на будущее и воплотить их в реальные действия.

Применение ССП для оценки конкурентного потенциала предприятия заключается в переносе и декомпозиции стратегических целей для планирования конкурентного потенциала на основе процессного подхода и контроль их достижения.

В системе сбалансированных показателей предлагается рассматривать предприятие с точки зрения четырех перспектив (блоков): персонал, клиенты, бизнес-процессы и финансы, разрабатывать количественные показатели, собирать данные и анализировать их в соответствии с каждым из этих направлений. При этом каждый из указанных блоков отражает перспективы роста структурного элемента конкурентного потенциала: финансы - экономической безопасности, бизнес-процессы - предпринимательского потенциала, клиенты - потенциала покупателя, персонал -креативного потенциала.

Следует подчеркнуть, что все структурные элементы конкурентного потенциала можно представить в виде системы бизнес-процессов и, следовательно, использовать систему сбалансированных показателей для его оценки.

Данный подход использован нами для формирования системы показателей стратегической оценки бизнес-процессов конкурентного потенциала предприятия по требованиям ССП (табл. 1). В качестве критериев группировки показателей предлагается использовать направления (блоки) формирования ССП: финансы, персонал, внутренняя среда, клиенты. В ССП следует различать ключевые показатели, измеряющие достижение целей (стратегический уровень), и показатели, отражающие процессы, которые обеспечивают достижение этих целей (оперативные показатели).

Таблица 1

Система оценки бизнес-процессов по требованиям сбалансированной системы показателей

и

(О

5 5

S я

Я <D

<D Г

О § fs"'

ш ш

О I к

Я ^ ,

я «

я ^

щ

г Я

fc, ю

я я а

н

Я £

oj Я

я

я ^

Показатели совершенствования бизнес-процессов предприятия

я >я

а

пн пв еи

еи ит н тк

ае

2

л

§ 3

сч

рП

10

>я

и 3

2 ¡у

11

12

13

т н

S

14

15

16

1

2

3

4

5

6

7

8

9

х

х

х

х

х

х

х

х

х

х

х

х

х

х

х

х

При этом в графе 7 таблицы (ЕА—Ь. ) отражается фактическая результативность достижения соответствующей цели бизнес-процессом, в графе 8 (Е0и&ы то-Ве) - какими будут заданные значения определенных показателей в бизнес-процессе после его совершенствования.

Интегральная оценка эффективности бизнесов-процессов (графы 14, 15, 16) осуществляется экспертами.

Вывод о том, какие бизнес-процессы предприятия необходимо совершенствовать для более эффективного использования его конкурентного потенциала, следует делать на основе приоритетов, определенных экспертами, в качестве которых могут выступать: интересы владельца бизнес-процесса, ожидания потребителя, необходимость изменения структуры бизнес-процесса и учета величины отклонения значения ДЕг-:

AF =F -F

AFi FOught To-Bei F As-Isi '

Если значение ДFi по модулю находится в диапазоне менее 0,5-1 %, то корректировка не требуется; если оно более 0,5-1 %, но менее 4 % - необходимы наблюдение и последующая коррекция при повторении динамики и росте показателя; если более 4 % - совершенствования необходимо осуществить в ближайшее время (см. А. Бююль и П. Цёфель [17], В. Аалст [18], Р. Грант [19], П. Велман [20] и теорию ограничений Э. Голдрата [5]). Правило не действует, если оценка FOught To-Be закладывается для постепенного, последовательного улучшения конкурентного потенциала предприятия и выступает как плановый показатель.

Данная таблица удобна для работы менеджеров высшего уровня, т. к. позволяет представить деятельность предприятия в виде прозрачной структуры, ориентированной на ССП, четко сформировать и скорректировать видение, миссию, стратегические цели, измерить их и спланировать последовательные шаги по их достижению. Для работы менеджеров среднего и нижнего уровней подобная информация должна быть упрощенной и содержать указания на то, какую роль играет часть работы, выполняемая ими, в достижении общей цели и какие действия следует для этого предпринять.

По сути, система показателей оценки бизнес-процессов конкурентного потенциала предприятия с целью увеличения эффективности его использования - это набор требований к эталонным будущим процессам. В то же время с их помощью можно оценить и текущие процессы, чтобы в дальнейшем их совершенствовать до эталонного состояния. С учетом требований ССП критерии оценки необходимо связать с видением и миссией предприятия, распределить соответственно перспективам, стратегическим целям, определить для них показатели эффективности. Последовательность перехода от миссии к формированию стратегических целей по группам ССП (рис. 1) имеет два направления коммуникационных путей: «сверху - вниз» и «снизу - вверх».

Рис. 1. Последовательность перехода от миссии к формированию стратегических целей

по перспективам ССП [19]

Развитие оценки бизнес-процессов конкурентного потенциала предприятия на основе ССП будет выглядеть следующим образом:

1. На уровне высшего менеджмента: инициирование использования подхода ССП, утверждение их конечной карты, представление и передача этой концепции другим подразделениям предприятия (видение, миссия, перспективы, стратегические цели), проведение экспертной интегральной оценки бизнес-процессов конкурентного потенциала.

2. Для менеджмента среднего уровня: осуществление управления всеми проектами и программами, формирование карт сбалансированных показателей для управления ими и бизнес-процессами, координация с другими уровнями, существующими на предприятии, участие в проведении экспертной интегральной оценки.

3. Для менеджмента нижнего уровня: мониторинг данных, используемых в ССП, оценка операционных показателей, оценка текущих и будущих значений показателей, участие в проведении экспертной интегральной оценки.

Соотношение критериев оценки совершенствования бизнес-процессов и программ развития предприятия (высший уровень менеджмента) представлено в табл. 2.

Таблица2

Фрагмент карты критериев оценки совершенствования бизнес-процессов и программ развития предприятия

Группы критериев (соответствуют ССП) Критерии оценки совершенствования бизнес-процессов предприятия (стратегические цели) Программы развития

Менеджмент по связи с клиентами Выход на европейские рынки Выход на внутренние рынки Информационные системы и технологии Наблюдения за негативными отзывами потребителей Качество

Финансовая, Р Максимальная прибыль от вложенного капитала

Р2: Рост дохода

Р3: Сокращение затрат производства

Удовлетворение потребителей, С С1: Обеспечение устойчивой доли на рынке пропорционально его росту

С2: В условиях свободной конкуренции получение цены на товар, равной предельным затратам для данного объема продукции

С3: Развитие оптимальных способов рыночного партнерства в рамках привлечения поставщиков и новых клиентов)

С4: Интегрирование разных элементов процесса обслуживания потребителей

Внутренние процессы

Р2: Сокращение дефектов производства

Р3: Расширение распространения информации

Р4: Улучшение взаимосвязей и работы финансовых и производственных подразделений, включая выявление центров затрат и центров прибыли, формирование их сотрудничества, исходя из «цепочки создания ценности»

Р5: Формирование бизнес-процессов (их компонентов и потоков работ) для соответствия требованиям клиента и выпуска товара, ориентированного на запросы потребителей

Развитие персонала, Ь 11: Привлечение квалифицированных работников в бизнес

Ь2: Улучшение лидерских качеств

13: Использование клиентоориентированного подхода

Связь стратегических целей, ключевых показателей и программ развития (средний уровень менеджмента) представлена в табл. 3.

Таблица 3

Связь стратегических целей, ключевых показателей и программ

Код критерия Стратегические цели (критерии оценки совершенствования бизнес-процессов) Ключевые показатели 4 Е Ought То-Ве Программа

Ei Максимальная прибыль от вложенного капитала Рентабельность вложенного капитала х х Качество (ISO 9001:2015), с учетом внедрения процессного менеджмента

Е2 Использование активов Оценка использования активов (планируемый рост показателей фондоотдачи) х х

Ез Использование доходов Изменения в доходах х х

Е4 Сохранение потребительской базы Оценка повторных обращений х х Менеджмент по связям с клиентами

Е5 Обслуживание потребителей Оценка удовлетворения потребителей от обслуживания х х Менеджмент по связям с клиентами

Еб Взаимосвязи с потребителями Самостоятельно инициированные обращения х х

Е7 Скорость регистрации и выполнения заказа Сокращение времени обслуживания х х Качество (ISO 9001:2015), с учетом внедрения процессного менеджмента

Е8 Эффективность обслуживания потребителей Первичное сокращение непродуктивного времени обслуживания х х Менеджмент по связям с клиентами

Е, Повышение компетенции работников Оценка повышения уровня компетенции х х Повышение уровня компетенции

Ею Удовлетворенность работников Оценка текучести персонала х х Качество (ISO 9001:2015), с учетом внедрения процессного менеджмента

Eii Совершенствование лидерских качеств Оценка лидерских качеств, 5-балльная рейтинговая оценка

Фрагмент карты ССП в декомпозиции для заполнения ее менеджерами нижнего уровня менеджмента предприятия приведен в табл. 4.

Таблица 4

Фрагмент карты оценки бизнес-процессов конкурентного потенциала для нижнего уровня

менеджмента

Ключевой показатель Операционный показатель Соответствующий бизнес-процесс Собственник бизнес-процесса Регламент

Оценка перспективности коммерческого потен- и

циала поставщика, баллы; и ц

1. Точность предварительной оценки поставщиков предприятия 2. Эффективность предварительной Оценка соответствия производственного потенциала поставщика, баллы. а з и

Оценка выполнения предыдущих договоренностей в количественном и качественном выражении, баллы. Время, необходимое на согласование и выполне- ш от rj а о

работы с поставщиками предприятия ка рт н п к х >я яи ыи н в ц щ О g аж д о р

ние обязательств поставщиками, часы. о к ел г к й Ш 1 п н

Время на корректирование договора, дни. rj и н t^ S К п н ^ аем я е

Время на разработку ценовых предложений, дни. е ч м а лг

Время на оценку отклонений в поставках, часы. 2 ка ет § s и ге

3. Законность и эффективность Точность расчета графика поставок, часы. Л л Рч

договоров поставок Время расчета, минуты. S я

4. Полное время подписания договора Время на отправку договора, минуты. Скорость ответа поставщика, дни. Время для внесения изменений, дни. Время на передачу и согласование, часы. д о в о к у Рч

Выводы

Предлагаемая система критериев и показателей оценки бизнес-процессов конкурентного потенциала предприятия на основе ССП позволит повысить эффективность деятельности предприятия, оптимизировать структуру бизнес-процессов, оперативно реагировать на изменения спроса и ожидания клиентов, выявляя наиболее проблемные в долгосрочном периоде сегменты внутренней среды предприятия. Рекомендации по применению сбалансированных критериев оценки конкурентного потенциала предприятия позволят усовершенствовать его деятельность, сделают его соответствующим требованиям международных стандартов ISO 14001:2015, IEC 31010:2009, ISO 9001:2015, IEC 20000-1:2011.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. ISO 9001:2015 // URL: http://www.iso.org/iso/home/ news_index/news_archive/news.htm?refid=Ref2002 (дата обращения: 10.02.2016).

2. ISO 14001:2015 // URL: http://www.iso.org/iso/ru/catalogue_detail?csnumber=60857 (дата обращения: 10.02.2016).

3. IEC 31010:2009 // URL: http://www.iso.org/iso/catalogue_detail?csnumber=51073 (дата обращения: 10.02.2016).

4. IEC 20000-1:2011 // URL: http://www.iso.org/iso/catalogue_detail? csnumber=51986 (дата обращения: 10.02.2016).

5. Theory of constraints by Eliyahu M. Goldratt // URL: http://www. goldrattschools.org (дата обращения: 10.02.2016).

6. Hitt M. Strategic Management: Competitiveness and Globalization, Concepts and Cases / M. Hitt, R. Ireland, R. Hoskisson. Stamford: Cengage Learning, 2008. 848 p.

7. Krippendorff K. Outthink the Competition: How a New Generation of Strategists Sees Options Others Ignore / K. Krippendorff. New Jersey, Hoboken: Wiley, 2011. 256 p.

8. Law J. A Dictionary of Business and Management (Oxford Dictionary of Business & Management) / J. Law. Oxford: Oxford University Press, 2009. 592 p.

9. O'Guin M. The complete guide to activity-based costing / M. O'Guin. New York: NYIF, 1992. 937 p.

10. Gamble J. Essentials of Strategic Management: The Quest for Competitive Advantag / J. Gamble, Jr. A. Thompson, M. Peteraf. New York: McGraw-Hill/Irwin, 2012. 560 p.

11. Hammer M. Reengineering the corporation: a manifesto for business revolution / M. Hammer, J. Champy. New York, HarperBusiness, 2006. 272 p.

12. Davenport T. Process innovation: reengineering work through information technology / T. Davenport. Boston: Harvard Business School Press, 1992. 352 p.

13. Davenport T. The coming commoditization of processes / T. Davenport // Harvard Business Review. 2005. Vol. 83, no. 6. P. 100-108.

14. Rummler G. Improving perfomance: how to manage the white space on the organisational chart / G. Rummler, A. Brache. San-Francisco: Jossey-Bass, 2012. 288 p.

15. Magretta J. Understanding Michael Porter: The Essential Guide to Competition and Strategy / J. Magretta. Boston: Harvard Business Review Press, 2011. 256 p.

16. Johansson H. Business process reengineering: breakpoint strategies for market dominance / H. Johansson. New York: John Wiley & Sons, 1994. 256 p.

17. Бююль А. SPSS: искусство обработки информации. Анализ статистических данных и восстановление скрытых закономерностей / А. Бююль, П. Цёфель. СПб.: ООО «ДиаСофтЮп», 2005. 608 с.

18. Aalst W. How to handle dynamic change and capture management information? An approach based on generic workflow models / W. Aalst // URL: http://www. is.win.tue.nl (дата обращения: 10.02.2016).

19. Grant R. Contemporary strategy analysis; concepts, techniques, applications / R. Grant // URL: http://www.ebooksledge.com (дата обращения: 10.02.2016).

20. Velleman P. Applications, basics, and computing of Exploratory data analysis / P. Velleman, D. Hooglin // URL: http://www.ecommons. cornell.edu (дата обращения: 10.02.2016).

Статья поступила в редакцию 23.03.2016

ИНФОРМАЦИЯ ОБ АВТОРЕ

Лукьянова Елена Юрьевна - Россия, 298635, Ялта; Институт экономики и управления Гуманитарно-педагогической академии (филиала) Крымского федерального университета имени В. И. Вернадского; канд. экон. наук; доцент кафедры «Менеджмент и туристский бизнес»; lukianovahy@ukr.net.

E. Yu. Lukyanova

SYSTEM OF THE BALANCED PARAMETERS AS AN INSTRUMENT OF ASSESSMENT OF COMPETITIVE POTENTIAL OF AN ENTERPRISE

Abstract. The instability of the economy, its susceptibility to the influence of the external stochastic factors interfere with the definition of trends in the development of the economic entities in the long-term period. In connection with the need to improve the competitiveness of the companies a comprehensive solution to the problem through the use of the system of the balanced parameters as a system of business process elements state evaluation to determine the need and their transformation sequence is offered. The analysis of the extent of the problem development and different approaches to the definition of the competitive potential of an enterprise and business process are given. The criteria of evaluation of the business processes by the requirements of the balanced scorecard are offered, the dependence of the deviation of the indicator values and its connection with the necessity of carrying out the actions for the improvement of the specific business processes is considered. For managers of the different levels a card of criteria for evaluating the business processes by the requirements of the Balanced Scorecard (the highest level of management), card of correspondence of criteria for improving the business processes and the business development programs and the balanced scorecard system (lower level management) are developed. The recommendations on the application of the balanced criteria for assessing the competitive capacity of the enterprise will improve its activity, make it relevant to the requirements of international standards ISO 14001: 2015, IEC 31010: 2009, ISO 9001: 2015, IEC 20000-1: 2011.

Key words: balanced scorecard system, competitive capacity, business process, process approach.

REFERENCES

1. ISO 9001:2015. Available at: http://www.iso.org/iso/home/ news_index/news_archive/news.htm?refid=Ref2002 (accessed: 10.02.2016).

2. ISO 14001:2015. Available at: http://www.iso.org/iso/ru/catalogue_detail?csnumber=60857 (accessed: 10.02.2016).

3. IEC 31010:2009. Available at: http://www.iso.org/iso/catalogue_detail?csnumber=51073 (accessed: 10.02.2016).

4. IEC 20000-1:2011. Available at: http://www.iso.org/iso/catalogue_detail? csnumber=51986 (accessed: 10.02.2016).

5. Theory of constraints by Eliyahu M. Goldratt. Available at: http://www. goldrattschools.org (accessed: 10.02.2016).

6. Hitt M., Ireland R., Hoskisson R. Strategic Management: Competitiveness and Globalization, Concepts and Cases. Stamford: Cengage Learning, 2008. 848 p.

7. Krippendorff K. Outthink the Competition: How a New Generation of Strategists Sees Options Others Ignore. New Jersey, Hoboken: Wiley, 2011. 256 p.

8. Law J. A Dictionary of Business and Management (Oxford Dictionary of Business & Management). Oxford: Oxford University Press, 2009. 592 p.

9. O'Guin M. The complete guide to activity-based costing. New York: NYIF, 1992. 937 p.

10. Gamble J., Thompson Jr. A., Peteraf M. Essentials of Strategic Management: The Quest for Competitive Advantag. New York: McGraw-Hill/Irwin, 2012. 560 p.

11. Hammer M., J. Champy. Reengineering the corporation: a manifesto for business revolution. New York, HarperBusiness, 2006. 272 p.

12. Davenport T. Process innovation: reengineering work through information technology. Boston: Harvard Business School Press, 1992. 352 p.

13. Davenport T. The coming commoditization of processes. Harvard Business Review, 2005, vol. 83, no. 6, pp. 100-108.

14. Rummler G., Brache A. Improving perfomance: how to manage the white space on the organisational chart. San-Francisco: Jossey-Bass, 2012. 288 p.

15. Magretta J. Understanding Michael Porter: The Essential Guide to Competition and Strategy. Boston: Harvard Business Review Press, 2011. 256 p.

16. Johansson H. Business process reengineering: breakpoint strategies for market dominance. New York: John Wiley & Sons, 1994. 256 p.

17. A. Byuyul, P. Cepel. SPSS: iskusstvo obrabotki informatsii. Analiz statisticheskikh dannykh i vosstanov-lenie skrytykh zakonomernostei [SPSS: art of data processing. Analysis of statistic data and restoration of hidden peculiarities]. Saint-Petersburg: OOO «DiaSoftIup» Publ., 2005. 608 p.

18. Aalst W. How to handle dynamic change and capture management information? An approach based on generic workflow models. Available at: http://www. is.win.tue.nl (accessed: 10.02.2016).

19. Grant R. Contemporary strategy analysis; concepts, techniques, applications. Available at: http://www.ebooksledge.com (accessed: 10.02.2016).

20. Velleman P., Hooglin D. Applications, basics, and computing of Exploratory data analysis. Available at: http://www.ecommons. cornell.edu (accessed: 10.02.2016).

The article submitted to the editors 23.03.2016

INFORMATION ABOUT THE AUTHOR

Lukyanova Yelena Yurievna - Russia, 298635, Yalta; Institute of Economics and Management Academy of the Humanities and Pedagogics (branch) of Crimean Federal University named after V. I. Vernadsky; Candidate of Economics; Assistant Professor of the Department "Management and Tourism Business"; lukianovahy@ukr.net.