Теоретические аспекты конкурентоспособности предприятий на основе стратегического позиционирования

Теоретические аспекты

конкурентоспособности предприятий на основе стратегического позиционирования

Е.Е. Рязанцева,

аспирант кафедры менеджмента Орловского государственного института экономики и торговли, ОГИЭТ

katya-ryazanceva@mail.ru

В статье представлена актуальная задача позиционирования, как возможности обеспечения наилучшей защиты предприятия от воздействия конкурентных сил. Рассмотрены стратегии позиционирования предприятия на рынке по различным критериям, исходя из имеющихся в его распоряжении инструментов и расстановки позиций конкурентных сил в отрасли. В работе предложены ряд определений, классификации и методик, которые составляют научную новизну представленных разработок: соотношения фаз жизненного цикла продукта и стратегии реализации конкурентных преимуществ, классификация видов позиционирования, определены ключевые факторы успеха стратегии и место в общей стратегии компании.

Ключевые слова: конкурентоспособность, стратегия конкуренции, устойчивое конкурентное преимущество, позиционирование, инновационное позиционирование, ключевые факторы успеха.

ИННОВАЦИИ № 02 (136), 2010

ИННОВАЦИИ № 02 (136), 2010

Конкуренция является определяющим и неотъемлемым атрибутом рыночной экономики. В середине 20 века в России предприятиям удавалось обеспечить свою конкурентоспособность с минимальными издержками. Дифференциации товарного ассортимента не существовало, а секрет успеха заключался в умении произвести продукцию с наименьшими затратами. Этап становления рыночных отношений в нашей стране показал, что с внедрением новых технологий, ускорением насыщения спроса, глобализацией и усилением конкуренции, рынок постоянно усложняется, появляется все больше товаров в категориях, а информационное пространство их продвижения становится все более насыщенным, вследствие чего руководители предприятий находятся в постоянном поиске новых, адекватных условиям конкуренции, инструментов управления предприятиями и рычагов повышения конкурентоспособности.

Поэтому с целью формирования высокого спроса на продукцию и обеспечения лидирующих позиций на рынке в долгосрочной перспективе необходимо создавать уникальное конкурентное преимущество на рынке в рамках целого комплекса мероприятий, реализуя комплексную стратегию позиционирования товара, услуги или целого предприятия и управляя жизненным циклом продукта.

Изучая аспект конкуренции и стратегии ведения конкурентной борьбы в отечественной и западной литературе за последние два десятилетия, мы видим четкое обособление понятий конкурентоспособности и качества. Известны немало примеров, когда товары и услуги высокого качества, в том числе лауреаты премии 100 лучших товаров России, не имеют успеха на рынке. Из литературы по маркетингу нам известно, что факторы конкурентоспособности классифицируют по источнику происхождения — внешние (мак-ро- и микро-уровня) или внутренние. Эти факторы компания определяет благодаря методике SWOT- и STEP-анализов, а также в ходе анализа 5 сил конкуренции по технологии М. Портера.

У П. Дойля и в зарубежной литературе управление конкурентоспособностью — это достижение уникального конкурентного преимущества [1], понятие которого в 1985 г. ввел М. Портер, когда обсуждал основные типы конкурентных стратегий фирмы [2]. Однако идея устойчивого конкурентного преимущества (УКП) была озвучена ранее, в 1984 г., когда Д. Дэй (Day, George) предложил типы стратегий, способные поддерживать конкурентные преимуществ [3]. Д. Барни (Barney, Jay) в 1991 г. предложил формальное определение УКП. Источниками УКП он назвал ресурсы фирмы (технические, финансовые, маркетинговые, человеческие, информационные), уникальное сочетание которых определяет ее корневые компетенции, которые, в свою очередь, являются основой для создания устойчивых конкурентных преимуществ [4].

Таким образом, устойчивое конкурентное преимущество (называемое в иностранной литературе

«sustainable competitive advantage») можно определить, как долгосрочную выгоду от осуществления уникальной стратегии, направленной на создание ценности, которая в то же время не применяется ни существующими, ни потенциальными конкурентами, и выгоды от использования которой не могут быть скопированы, либо на это потребуется значительный период времени, в течении которого компания сможет успешно воспользоваться созданным преимуществом.

Теория уникального конкурентного преимущества легла в основу теории позиционирования, которая также начала развиваться в 70-е годы и ее основателями признаны Джек Траут и Эл Райс. Факторами развития концепции позиционирования они назвали рост числа товаров, формирование сверх коммуникативного общества и ограниченным восприятием человеческого сознания, отмечая, что отличительные свойства не будут замечены потребителем, если другой конкурент на рынке уже владеет этими свойствами [5]. Их основной вывод, который они отразили в своей главной работе «Позиционирование: битва за умы», гласит, что для закрепления в сознании потребителя необходимо иметь «сверх простое торговое предложение» и дифференцирование от аналогов конкурентов.

Классическое определение выделил также Филипп Котлер — «обеспечение товару желательного, не вызывающего сомнений, четко отличного от других места на рынке и в сознании целевых потребителей» [6]. В данном определении отмечается целенаправленность действий позиционировании, отвечающей намерению компании, отсутствие разночтений и необходимость дифференцирования и отстройки от конкурентов.

Другой взгляд на определение предлагает Т. Ам-блер: «Позиционирование — искусство формирования образа марки в воображении целевой аудитории таким образом, чтобы она как можно более выгодно отличалась от марок конкурентов, для чего используются как реальные, так и воображаемые ее характеристики» [7].

Предлагаем рассмотреть стратегию реализации конкурентного преимущества и стратегического позиционирования в ходе управления жизненным циклом товаров (ЖЦТ). Это двухмерная модель зависимости объемов продаж от времени пребывания на соответствующем рынке (рис. 1).

По данным рисунка на начальном этапе первой фазы компания позиционирует продукт на рынке в масштабах, соответствующих возможностям компании. На этом периоде происходит создание конкурентных преимуществ, что связано с высокой интенсивностью работ по продвижению для обеспечения знакомства рынка с новым товаром. В случае успеха стратегии создания преимущества происходит интенсивный рост продаж (фаза I), время «жатвы урожая» до наступления периода достижения неоспоримых

Достижение

Объем неоспоримых

продаж і Период преимуществ Период

создания утраты

преимуществ ♦ * * * ♦ ♦ * # •* ♦ +• * * .« • * % преимуществ ♦ ' ♦ * ♦ * ♦ * * ♦ ф ♦ * * * • *

• # * • * ♦ I. Фаза роста ♦ * II. Фаза зрелости • ♦ * * ♦ III. Фаза спада

Время

Рис. 1. Соотношение фаз жизненного цикла продукта и стратегии реализации конкурентных преимуществ

преимуществ. С годами успех товара привлекает других игроков и наступает период конкурентной турбулентности, что соответствует фазе II. В том случае, если конкуренты успешно реализуют стратегию вывода продукта на рынок, происходит насыщение, компания утрачивает конкурентные преимущества и рост продаж замедляется (фаза III). Описанный жизненный цикл относится к товарам-первопроходцам, инновационным продуктам в своем классе, а также их последователям. Исключение составляют так называемые безымянные и недифференцируемые продукты, которые не имеют четкой линии жизненного цикла.

Проведенный анализ соотношения фаз жизненного цикла продукта и стратегии реализации конкурентных преимуществ позволяет сделать выводы о том, что критерием успеха стратегии является успешное позиционирование на рынке, которое позволяет потенциальным потребителям ощутить потребность в продукте (когда товар создает новую категорию) или выделить продукт среди аналогов и отдать ему предпочтение при покупке. Анализ жизненного цикла товара относительно стратегии реализации позволяет сделать также и другой вывод, что однажды обретенное конкурентное преимущество тяжело удержать.

Рассмотрим многообразие стратегий позиционирования. Большинство исследователей-маркетологов предлагают начинать формирование конкурентных преимуществ с анализа направлений деятельности, который должен помочь многопрофильной фирме в распределении ограниченных ресурсов между различными рынками товара, на которых она представлена.

Для этой цели разработаны различные методы анализа с применением матриц и использованием разнообразных индикаторов привлекательности и конкурентоспособности. Целесообразно ограничиться рассмотрением двух наиболее популярных из них: метода Бостонской консалтинговой группы (БКГ), называемого «матрицей рост — доля рынка», и метода «матрицы привлекательность — конкурентоспособность», разработанного фирмами «Дженерал Электрик» и «МакКинси».

В матрице БКГ используются два критерия: темп роста целевого сегмента в качестве индикатора привлекательности и доля рынка относительно самого опасного конкурента в качестве индикатора конкурентоспособности [8]. Получаем таблицу с двумя входами (рис. 2), разбитую линиями раздела на четыре квадранта. Матрица исходит из понятия относительной доли рынка, определяемой по сравнению с долей рынка, принадлежащей наиболее опасному конкуренту. Каждый из четырех квадрантов описывает существенно различную ситуацию, требующую отдельного подхода с точки зрения финансирования и выработки маркетинговой стратегии.

Высокий Звезда Знак вопроса

Низкий Дойная корова Собака

8 4 2 Большая

Относительная доля рынка

Рис. 2. Матрица «рост — доля рынка» Бостонской консалтинговой группы

Анализ по методу БКГ имеет некоторые особенности, так как исходит из двух фундаментальных посылок: самый крупный конкурент будет иметь наивысшую рентабельность при продажах по ценам рынка и для него финансовые потоки будут максимальны; финансовые потребности товаров, предлагаемых на растущем рынке, намного выше, чем у товаров, присутствующих на стагнирующих рынках. Когда обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков товара, соответствующие различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям.

«Дойные коровы» («медленный рост/высокая доля»): товары, способные в принципе дать больше денег, чем требуется для поддержания их доли рынка. Являются источником финансовых средств для развития диверсификации или

ИННОВАЦИИ № 02 (136), 2010

ИННОВАЦИИ № 02 (136), 2010

исследований. Приоритетная стратегическая цель — «сбор урожая».

«Собаки» («медленный рост/малая доля»): самая неприятная позиция на рынке. Обычно находятся в невыгодном положении по издержкам и поэтому имеют мало надежды на увеличение доли рынка, тем более что рыночная борьба в основном завершена. Сохранение таких товаров обычно ведет к значительным финансовым расходам при небольших шансах на улучшение. Приоритетная стратегия — это деинвестирование и в любом случае скромное существование.

«Знаки вопроса» («быстрый рост/малая доля»): товары этой группы требуют значительных средств на поддержание роста. Хотя и в менее выгодном положении, чем лидер, они все же имеют шансы на успех, поскольку рынок еще расширяется. Если не оказать этим товарам финансовой поддержки, они, по мере продвижения по циклу жизни, будут эволюционировать к «собакам». Поэтому здесь существует альтернатива: увеличить долю рынка или деинвестировать.

«Звезды» («быстрый рост/высокая доля»): товары — лидеры на быстро растущем рынке. Также требуют значительных средств для поддержания роста. Однако благодаря своей конкурентоспособности дают значительные прибыли;по мере созревания рынка сменяют предыдущих «дойных коров».

Проведенный анализ позволяет сделать ряд выводов. Прежде всего, положение внутри матрицы подсказывает возможную стратегию: для «звезд» — сохранение лидерства; для «собак» — уход с рынка или низкая активность; для «знаков вопроса» — инвестирование и селективное развитие; для «дойных коров» — получение максимальной прибыли. Положение в матрице позволяет также оценить денежные потребности и потенциал рентабельности.

Жан-Жак Ламбен углубляет и расширяет отдельные вопросы формирования рыночных стратегий фирмы. Он рекомендует выбор стратегии фирмы начать с анализа портфеля направлений деятельности. Эту матрицу он дополнил траекториями фирм удачников и неудачников [9]. Так, на рис. 3 представлены две успешные и две неуспешные траектории, которые можно наблюдать в динамическом анализе портфеля.

Траектория «новатора» предполагает следующую стратегию: инвестируя в НИОКР средства, получаемые от «дойных коров», входит на рынок с товаром, новым для мира, который должен занять место существующих «звезд». Траектория «последователя» означает, что инвестируются средства от «дойных коров», происходит вхождение с товаром «знаком вопроса» на рынок, где доминирует лидер, и ведется агрессивная

стратегия наращивания доли рынка. Траектория «неудачи» является следствием недостаточного инвестирования, когда «звезда» утрачивает позицию лидера и переходит в «знак вопроса». Траектория перманентной «посредственности» говорит о том, что «знаку вопроса» не удается увеличить свою долю рынка, и он переходит в квадрант «собак».

Главное достоинство метода, разработанного БКГ, — это основательная теоретическая проработка, приведшая к установлению жесткой связи между стратегическим позиционированием и финансовыми показателями. Исходные гипотезы ограничивают сферу применения. Но если они подтверждены, возникает возможность сформулировать точный диагноз и дать точные рекомендации. Благодаря этому руководители фирмы могут сконцентрироваться на главных стратегических проблемах и оценить результаты альтернативных стратегий развития.

Как отмечает Жан-Жак Ламбен, матрица имеет достоинства и трудности, снижающие применимость рассмотренного метода. К ее достоинствам относятся: установление жесткой связи между стратегическими позициями и финансовыми показателями фирмы. А трудности, снижающие применяемость метода — это использование гипотезы о зависимости между относительной долей рынка и потенциалом рентабельности делает данную методику строго применимой лишь при наличии эффектов опыта, т. е. в отраслях с массовым производством. Методика исходит лишь из понятия «внутреннего» конкурентного преимущества и не учитывает «внешнее» конкурентное преимущество, которое может быть получено благодаря успешной дифференциации. Несмотря на кажущуюся простоту, могут возникнуть проблемы измерений: по отношению к каким конкурентам измерять долю рынка, как определить темп роста рынка.

Эти ограничения серьезно сужают область применения матрицы «рост — доля рынка». Жан-Жак

Создание оборотных средств

&

с

С

Рис. 3. Основные сценарии развития по Ж.Ж. Ламбену

Ламбен предлагает другую матрицу «привлекательность — конкурентоспособность» (рис. 4). Очевидно, что привлекательность рынка может зависеть и от факторов, таких как его доступность, размер, наличие сбытовой сети и др. Для точного измерения потенциала привлекательности и конкурентоспособности необходимо принимать во внимание не единичные факторы, а целый набор индикаторов. В противоположность методу БКГ получаемые результаты основаны на субъективных оценках. Для повышения объективности можно привлечь группу независимых экспертов. В итоге получаем двумерную систему классификации, аналогичную матрице БКГ. Принято выделять по каждому измерению три уровня (низкий, средний, высокий), что дает девять комбинаций, каждая из которых отвечает особой стратегической позиции.

100 Высокая В Селективный рост С Агрессивный рост

Средняя

Низкая А Деинвести- рование Д Низкая активность

0 Низкая Средняя 100 Высокая

Конкурентоспособность

Рис. 4. Пример многокритериальной матрицы «привлекательность — конкурентоспособность»

Четыре наиболее характерных положения находятся по углам матрицы, представленной на рис. 3. Зона С соответствует высоким уровням привлекательности рынка товара и конкурентоспособности фирмы; рекомендуемая стратегическая ориентация — агрессивный рост. Данный случай аналогичен «звездам» в матрице БКГ. В зоне А привлекательность и преимущества находятся на низком уровне; стратегическая ориентация — продолжение деятельности без инвестиций или деинвестирование, как в случае «собак». Зона В является промежуточной: конкурентное преимущество слабое, но привлекательность рынка большая. Это типичная ситуация «знака вопроса». Стратегия — селективный рост. В зоне Д ситуация обратная. Конкурентное преимущество значительное, но привлекательность рынка мала. Стратегия «низкой активности» заключается в защите своего положения без существенных затрат. Это эквивалент «дойной коровы». Остальные промежуточные зоны соответствуют менее четким позициям, которые часто трудно интерпретировать, поскольку средняя оценка может означать сочетание высокой оценки по одному критерию с низкой оценкой по другому или же средние оценки по всем критериям.

Мы получили визуальное представление потенциала развития фирмы. Экстраполируя ожидаемое

развитие по каждому направлению в рамках гипотезы о неизменности существующей стратегии, фирма может оценить масштаб возможного стратегического разрыва и, следовательно, сформулировать приоритетные задачи по его ликвидации. Имеющиеся стратегические альтернативы таковы: инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за эволюцией рынка; инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности; инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию (такая стратегия более трудна в осуществлении, если привлекательность рынка средняя или слабая); снизить уровень инвестиций с намерением «собрать урожай» (означает размен позиции на денежные средства, например путем продажи бизнеса); деин-вестировать и уйти с рынка или из сегмента с низкой привлекательностью, где фирма не в состоянии добиться надежного конкурентного преимущества. Матрица «привлекательность — конкурентоспособность» приводит к анализу, подобно описанному выше в связи с матрицей БКГ, но с одним существенным отличием: отсутствует логическая связь между показателями конкурентоспособности и денежными потоками. Поскольку данный метод не исходит из какой-либо частной гипотезы, область его применения шире. Кроме того, он более гибкий, так как индикаторы выбираются исходя из конкретной ситуации.

Тем не менее, существуют некоторые ограничения по применению подобных матриц. Проблемы измерений становятся более сложными; возрастает также опасность субъективизма. Наиболее велика эта опасность для индикаторов конкурентоспособности, неизбежно связанных с самооценкой. При росте числа учитываемых критериев и числа направлений деятельности процедура оценки становится утомительной и сложной, особенно если имеющаяся информация неполна или неточна. Но в ответ на вышеуказанные трудности имеются и преимущества, а также разработаны следующие методы разрешения проблем. Подобный анализ не допускает импровизации и требует поддержки всего высшего звена управления. Он помогает умерить внимание только к краткосрочным целям, добиваться равновесия между направлениями с немедленной отдачей и направлениями, подготавливающими будущее; побудить фирму одновременно учитывать как привлекательность рынка, так и ее потенциал конкурентоспособности; установить приоритеты в распределении кадровых и финансовых ресурсов.

Теперь рассмотрим базовые конкурентные стратегии развития. Майкл Портер приводит конкретные рекомендации по выявлению и реализации конкурентных преимуществ [3]. Конкурентное преимущество он определяет, прибегнув к двум измерениям: «производительности» (преимущество по издержкам) и «рыночной силы» (преимущество в отношении приемлемой максимальной цены продаж). Чтобы

ИННОВАЦИИ № 02 (136), 2010

ИННОВАЦИИ № 02 (136), 2010

выявить какому преимуществу отдать предпочтение с учетом особенностей фирмы, сильных и слабых сторон ее самой и ее конкурентов, нужно, проведя анализ конкурентной ситуации, ответить на следующие вопросы: каковы ключевые факторы успеха для рассматриваемого рынка товара или сегмента, каковы сильные и слабые стороны фирмы по отношению к этим ключевым факторам, каковы сильные и слабые стороны самого опасного конкурента по отношению к этим же ключевым факторам.

По мнению Портера, существуют только три базовые конкурентные стратегии, различающиеся по своему целевому рынку (весь рынок или некоторый его сегмент) и по типу реализуемого конкурентного преимущества: по издержкам или по превосходящим качествам товара (рис. 5). Стратегия лидерства за счет экономии на издержках опирается на производительность и обычно связана с существованием эффекта опыта. Она подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, инвестиции в производство, направленные на реализацию эффекта опыта, тщательную проработку конструкции новых товаров, пониженные сбытовые и рекламные издержки. В центре внимания всей стратегии — низкие издержки по сравнению с конкурентами. Преимущество в отношении издержек создает эффективную защиту против конкурентных сил. В качестве примера компаний, успешно реализующих стратегии снижения издержек производства, приведем компании Bic по производству шариковых ручек, Ford — большегрузных автомобилей, General Electric — множества бытовых приборов, Wal-Mart — розничной продаже товаров.

Конкурентное преимущество

Уникальность с точки зрения покупателей Низкие издержки

Весь сектор Дифференциа- ция Доминирование по издержкам

Конкретный сегмент Концентрация

Рис. 5. Базовые стратегии по Портеру

Целью стратегии дифференциации является придание товару отличительных свойств, которые важны для покупателя и которые отличают товар от предложений конкурентов. Фирма стремится создать ситуацию монополистической конкуренции, в которой она благодаря своим отличительным особенностям обладает значительной рыночной силой. Дифференциация может принимать различные формы: имидж марки, признанное технологическое совершенство, внешний вид, послепродажный сервис. Производство одежды, продуктов питания, автомобилей, а также фармацевтические компании можно обозначить как типичные отрасли применения этой модели, на-

иболее яркими примерами можно считать компании Microsoft, имеющая статус лидера по продукту в сфере IT, так же, как Sony — на рынке бытовой техники, Mercedes и Harley-Davidson — средств передвижения, Nike и Levi’s — одежды, Coca Cola — напитков, №Ыа — мобильных телефонов, Gillette — бритвенных приборов, TetraPack — упаковки.

Третья базовая стратегия — это стратегия специализации, т. е. концентрации на нуждах одного сегмента или конкурентной группы покупателей, без стремления охватить весь рынок. Цель здесь состоит в удовлетворении потребностей выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, либо и на то, и на другое, но только в рамках целевого сегмента. Примерами такого узкого подхода могут служить такие организации, как IBM, Polaroid, Starbucks. Целые отрасли — рестораны, строительные и консалтинговые фирмы, рекламные агентства, банки, журналы, IT-компании, бутики — часто выбирают для себя именно этот тип стратегии.

Стратегия концентрации позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда ведет к малой доле рынка в целом.

Но каждой из базовых стратегии присущи специфичные риски. Риски стратегии, основанной на лидерстве по издержкам следующие: технологические изменения, обесценивающие предшествующий опыт и инвестиции; диффузия технологии при низких издержках к фирмам, вновь пришедшим на рынок, и к имитаторам; неспособность вовремя выявить необходимость внесения изменений в товар из-за преувеличенного внимания к издержкам.

Риски стратегии, основанной на дифференциации, предполагают различие в ценах относительно конкурентов с низкими издержками становится столь большим, что сохранить приверженность к дифференцированной марке оказывается невозможным, роль фактора дифференциации падает по мере того, как товар становится все более привычным.

Риски стратегии концентрации состоят в следующем: разрыв в ценах по отношению к неспециализированным товарам конкурентов становится слишком большим, различия в требованиях к товару в пределах целевого сегмента и рынка в целом сокращаются, конкуренты выходят на еще более узкие подсегменты внутри целевого сегмента.

Но риски можно сократить или свести к минимуму, если обладать различными ресурсами и знаниями, а именно:

Стратегия лидерства за счет экономии на издержках предполагает стабильные инвестиции, высокую техническую компетентность, жесткий контроль над производством.

Стратегия дифференциации предполагает, прежде всего, наличие ноу-хау в области маркетинга. Главной является способность предвидеть эволюцию рынка.

Наконец, стратегия концентрации предполагает те же характеристики, но применительно к целевому сегменту.

Большинство фирменных стратегий предусматривает цели роста: роста продаж, доли рынка, прибыли или размера фирмы. Рост — это фактор, влияющий на активность фирмы, стимулирующий инициативу и усиливающий мотивацию персонала и руководства. Независимо от этого элемента динамизма рост необходим для отражения атак конкуренции за счет экономии на масштабе и других эффектов опыта.

Цели роста могут быть сформулированы на трех различных уровнях: рост по отношению к базовому рынку, называемый интенсивным ростом; рост по отношению к производственной цепочке — интеграция «вперед» или «назад» относительно основной деятельности: это интегративный рост; рост, основанный на возможностях вне зоны обычной деятельности: рост посредством диверсификации.

Каждой из названных целей роста соответствует определенное число возможных стратегий. Рассмотрим их типологию.

1. Интенсивный рост. Стратегия интенсивного роста актуальна, когда фирма еще не исчерпала полностью возможности, связанные с ее товарами на рынках, на которых она действует. Имеются следующие альтернативы.

а) Стратегии проникновения на рынок. В рамках стратегии проникновения нужно попытаться увеличить объем продаж имеющихся товаров на существующих рынках. Этого можно достичь различными способами:

развитием первичного спроса: воздействуя на компоненты глобального спроса, увеличить размер рынка, например, путем привлечения новых пользователей товаром, побуждения покупателей к более частому использованию товара. Подобная стратегия типична для фирмы-лидера, которая больше всех выигрывает от расширения рынка.

увеличением своей доли рынка: привлечь бывших клиентов фирм-конкурентов посредством активных действий по продвижению товаров, например, улучшить товар или оказываемые услуг, изменить позиционирование марки. Такие действия характерны для рынков, где первичный спрос стал нерасширяемым, т. е. в стадии зрелости ЖЦТ. приобретение рынков, например, путем покупки фирмы-конкурента, чтобы овладеть ее долей рынка; создания совместного предприятия для контроля большой доли рынка.

— защита своего положения на рынке (связь с клиентами, сбытовая сеть, имидж): активизировать для этого операционный маркетинг, например, путем небольших улучшений товара и позиционирования, защитной стратегии ценообразования.

б) Стратегии развития рынков. Эти стратегии имеют целью рост объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки. Здесь также имеется ряд альтернатив.

Новые сегменты: адресоваться к новым сегментам на том же региональном рынке. Например: предложить товар промышленного назначения потребительскому рынку, изменив позиционирование товара.

Новые каналы сбыта: ввести товар в другую сеть, заметно отличающуюся от имеющихся. Например: сбывать напитки в местах работы. Территориальная экспансия: внедриться в другие регионы страны или в другие страны. Например: поставлять товары на другие рынки через местных агентов или торговые фирмы.

в) Стратегии развития через товары. Направлены на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, ориентированных на рынки, на которых действует фирма. Имеются следующие возможности:

добавление характеристик: увеличить число функций или характеристик товара и за счет этого расширить рынок, например, повысить универсальность товара за счет новых функций;

расширение товарной гаммы: разработать новые модели или варианты товара с различным уровнем качества, например, выпустить товар в новых расфасовках, увеличить набор вкусов, запахов, окраски;

улучшение качества: улучшить выполнение товаром своих функций набора свойств, например, определить набор свойств, который устраивает различные группы покупателей.

2. Интегративная стратегия. Стратегия этого типа оправдана, когда фирма может повысить свою рентабельность, контролируя различные стратегически важные для нее звенья в цепи производства и продажи товара. Следует различать интеграции «вперед», «назад» и горизонтальную интеграцию.

Стратегии интеграции «назад» используются для того, чтобы стабилизировать или защитить стратегически важный источник снабжения. Иногда такая интеграция необходима, поскольку поставщики не обладают ресурсами или ноу-хау, чтобы выпускать детали или материалы, необходимые фирме.

Стратегии интеграции «вперед». Мотивацией в этом случае является обеспечение контроля над выходными каналами. Для фирмы, выпускающей потребительские товары, речь может идти о контроле над сбытом через франшизную сеть, эксклюзивные контракты или о создании собственных магазинов. На промышленных рынках главная цель заключается в контроле за развитием последующих звеньев промышленной цепочки, которые снабжаются фирмой.

Стратегии горизонтальной интеграции. Эти стратегии имеют совершенно другую перспективу. Их

ИННОВАЦИИ № 02 (136), 2010

ИННОВАЦИИ № 02 (136), 2010

цель — усилить позицию фирмы путем поглощения или контроля определенных конкурентов. Обоснования здесь могут быть весьма разнообразны: нейтрализовать мешающего конкурента, достичь критической массы для получения эффекта масштаба.

3. Стратегия роста через диверсификацию. Оправдана, если производственная цепочка, в которой находится фирма, предоставляет мало возможностей для роста или обеспечения рентабельности либо потому, что позиции конкурентов очень сильны, либо потому, что базовый рынок находится в стадии спада. Стратегии диверсификации наиболее сложны и рискованны, поскольку выводят фирму в новые для нее области. Для их успеха требуется привлечь значительные кадровые и финансовые ресурсы. В качестве условия успеха подобной стратегии П. Друкер называет наличие хотя бы одной общей точки между новым и базовым видами деятельности, например в части рынка, технологии или производственного процесса [10]. Другие специалисты в области структурного управления отмечают важность «фирменной культуры», или «стил я управления», который характеризует организацию в целом и может быть эффективен для некоторых видов деятельности и неэффективен для других. Очень важно, чтобы руководство фирмы на начальном этапе проекта как можно яснее сформулировало логику диверсификации, поскольку именно она определит выбор критериев оценки и выбор новых потенциальных направлений.

Теперь рассмотрим стратегии ведения конкурентной борьбы. Учет в явной форме позиций и действий конкурентов представляет важный компонент стратегии развития. Анализ конкурентоспособности позволяет оценить масштаб конкурентного преимущества фирмы относительно самых опасных конкурентов и понять направленность их действий. Следующий шаг — на основе реалистичных оценок действующих конкурентных сил разработать стратегию и определить средства достижения поставленных стратегических целей. По мнению Филиппа Котлера фирма в конкурентной борьбе может играть 1 из 4 ролей, исходя из доли рынка, принадлежащего фирме, выделяет четыре типа конкурентной стратегии [11].

1. Стратегии лидера. Фирма-«лидер» рынка товара занимает доминирующую позицию, причем это признают и ее конкуренты. В категорию лидеров попадают наиболее известные фирмы или марки: Procter and Gamble (P&G), IBM, Kodak, Xerox. В распоряжении фирмы-лидера широкий выбор стратегий.

Расширение первичного спроса. Обычно лидер — эта та фирма, которая вносит наибольший вклад в развитие базового рынка. Самой естественной стратегией, выявляющей ответственность лидера, является стратегия расширения глобального спроса, направленная на обнаружение новых потребителей товара, пропаганду новых применений существующих товаров или на увеличение разового потребления товара.

Оборонительная стратегия. Цель оборонительной стратегии — защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам. Она часто принимается фирмой-новатором, которую, после того как она открыла новый рынок, атакуют конкуренты-имитаторы. Так случилось, например, с фирмой IBM на рынке крупных компьютеров и с фирмой Danone на рынке свежих продуктов.

Наступательная стратегия. Увеличить свою долю рынка, применив наступательную стратегию, — это третий путь, открытый для доминирующей фирмы. Стратегия демаркетинга. Фирма-лидер может рассмотреть и четвертую стратегию: сокращение своей доли рынка, чтобы избежать обвинений в монополизме.

2. Стратегии «бросающего вызов». Фирма, не занимающая доминирующей позиции, может либо предпочесть стратегию следования за лидером, действуя в соответствии с его решениями, либо атаковать лидера, т. е. бросить ему вызов.

При выборе плацдарма учитываются альтернативы фронтальной или фланговой атаки. Фронтальная атака заключается в использовании против конкурента тех же средств, которые применяет он сам, не пытаясь обнаружить его слабые места. Фланговая атака предусматривает борьбу с лидером на том стратегическом направлении, где он слаб или плохо защищен. Она может быть, например, направлена на регион или сбытовую сеть, где доминирующая фирма представлена не так хорошо, или на сегмент рынка, для которого товар лидера не вполне адаптирован. Идеальной представляется стратегия, которой конкурент, в связи с его текущим положением или приоритетными целями, бессилен противодействовать.

3. Стратегии «следующего за лидером». Такие фирмы преследуют цель «мирного сосуществования» и осознанного раздела рынка. Подобное поведение чаще всего имеет место в ситуациях олигополии, когда возможности дифференциации малы, а перекрестная эластичность по ценам очень высока, так что каждый конкурент стремится избежать борьбы, которая может нанести ущерб всем фирмам.

4. Стратегии специалиста. Специалист интересуется только одним или несколькими сегментами, а не рынком в целом. Его цель — стать крупной рыбой в маленькой речке, а не мелкой рыбешкой в большой реке. Для того чтобы ниша, на которую фокусируется специалист, была рентабельной, она должна удовлетворять ряду условий: обладать достаточным потенциалом прибыли; иметь потенциал роста; иметь устойчивый барьер входа.

Перед фирмой в поисках ниши возникает проблема, как установить критерий, на основе которого проводить специализацию. Такой критерий может быть связан с технической характеристикой товара, его отличительным свойством или с любым элементом маркетингового давления.

Многие другие теоретики занимались изучением и разработкой стратегий развития организаций.

Так, М.Х.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури полагают, что стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для обеспечения осуществления миссии организации и достижения ее целей. А стратегический план должен разрабатываться с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Он должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными об отрасли, рынке, конкуренции и т. д. [12].

Авторы учебного пособия по менеджменту Румянцева З.П., Соломатин Н.А., Акбердин Р.З. процесс анализа альтернатив и выбора стратегии делят на этапы: разработка стратегии по достижению целей, доведение ее до уровня адекватности целям развития организации, анализ альтернатив в рамках стратегии развития фирмы и оценка степени их пригодности [13].

Авторы книги «Портфель конкуренции и управления финансами», ответственный редактор Ю.Б.Рубин, отмечают, что каждая фирма осуществляет полистратегический поиск, т. е. применяет две стратегические установки — на монополизацию рынка и на интеграцию своей деятельности в единый процесс функционирования рынка по законам конкуренции. Отражением такого положения и является интеграционная стратегия, базирующаяся на понимании фирмами динамики соотношения «конкуренция-монополия» [14].

Проведенный анализ стратегий позиционирования позволяет автору классифицировать данное понятие по различным критериям, представив соответствующие определения.

1. Позиционирование по степени новизны продукта: а) позиционирование новых товаров; б) позиционирование существующего товара.

Позиционирование существующего товара обычно носит форму репозиционирования и определяется, как процесс адаптации и изменения товара к изменяющимся требованиям потребителя и с учетом изменения внешней среды. Стоит также отметить, что стратегия позиционирования позволяет изменить жизненный цикл продукта (вернемся к рис. 1), и за счет внедрения новых конкурентных преимуществ, продлевает фазу зрелости и увеличивает период получения высоких объемов продаж.

2. Позиционирование на рынке исходя из природы нововведений:

а) позиционирование достигается за счет технических нововведений, которое базируется на модификации товаров и осуществляется в результате внедрения в производство научных и технических достижений.

б) позиционирование, основанное на маркетинговых нововведениях, которое достигается за счет адаптации комплекса маркетинга за счет оригинальных методов продвижения, распределения или ценообразования, при этом продукт остается неизменным.

3. Позиционирование по отношению к конкурентам: а) аналогичное; б) конкурентное; в) уникальное.

Таким образом, компания должна стремиться к формированию такого позиционирования, которое: 1) конкуренты не смогут повторять; 2) не захотят повторять; 3) даже если попытаются повторить, то смогут скопировать стратегический ход через определенное время, в течение которого искомая компания сможет получить высокие прибыли от уникальности позиционирующей идеи. Такое позиционирование можно назвать инновационным, которое сможет стать источником долговременного конкурентного преимущества. Следует отметить, что инновация является основой современных конкурентных стратегий, эти возможности лежат в следующих направлениях создания нововведений: в продуктах или услугах; в рынках, поведении и ценностях потребителей; в различных умениях и деятельностях персонала компании; в развитии качественно новых технологий, резко расширяющих доступность препаратов/услуг и повышающих их эффективность, а фактор достижения дифференциации на основе инновационного позиционирования является ключевым по оценкам Траута и Райса [15]. Это также отмечает Т.Амблер, определяя инновацию, как главное условие успеха на рынке [16].

Проведенный комплексный анализ позволяет нам сделать выводы о важности достижения инновационности позиционирования, которое мы можем сформулировать с помощью трех ключевых факторов успеха, а именно:

1. Таргетирование и отбор целевых потребителей;

2. Постоянный контроль за деятельностью конкурентов — в чем их дифференциация и преимущества, отличия;

3. Дифференциация товара на основе инновации для формирования долгосрочных конкурентных преимуществ.

Представим факторы успеха стратегии, как последовательность маркетинговых категорий, составляющих понятие позиционирования на схеме связи позиционирования в сознании потребителя с ключевыми факторами успеха (КФУ) стратегии (рис. 6).

Позиция

Место в голове потребителя

Продвижение

Предмет коммуникации, средства, идеи рекламы

Маркетинг-микс

Товар, цена, продвижение, дистрибуция

Потребитель Дифференциация Конкуренты

Рис. 6. Схема связи позиционирования в сознании потребителя с ключевыми факторами успеха стратегии

Таким образом, мы можем представить определение для КФУ — ключевых факторов успеха (или неудачи) стратегии, как совокупность факторов, кото-

ИННОВАЦИИ № 02 (136), 2010

ИННОВАЦИИ № 02 (136), 2010

Продукт Организационная схема Финансы Персонал Гос. поддержка

Анализ

Системная

диагностика

Организация

Стратегический

анализ

Стратегия

позиционирования

Стратегия позициони- рования Организационно- структурные преобразования Финансовая программа Программа развития персонала Гос. поддержка

Программа развития организации на основе системы КФУ

рые определяют успех (или провал) компании на целевых рынках, определяющие те действия, которые компания должна осуществить, чтобы стать конкурентоспособной и прибыльной.

Система показателей КФУ (именуемые в иностранной литературе, как CSF — «Critical Success Factors») лежат в основе моделирования системы стратегического управления по результатам согласно логической матрицы: миссия/стратегия — стратегические цели/задачи — критические факторы успеха. Они обеспечивают решение описанных выше задач позиционирования, связывая нефинансовые индикаторы с финансовыми показателями в одну систему. На рис.

7 представлено место стратегии позиционирования в системе стратегического менеджмента, а также связь стратегии с системой КФУ.

Стоит отметить, что руководство Компании должно достаточно хорошо знать отрасль, чтобы правильно определить, что является более, а что менее важным для достижения успеха в конкурентной борьбе. Компании, правильно определяющие КФУ, могут достичь значительного конкурентного преимущества, уделяя достаточное внимание этим направлениям деятельности. Критериями ошибочного стратегического позиционирования является недооценка влияний КФУ.

Подводя итоги анализа актуальности позиционирования в стратегии предприятия отметим, что существует целый комплекс стратегий, разработанных западными и отечественными исследователями, которые обеспечивают оптимальную защиту предприятия от воздействия конкурентных сил, но именно стратегичность и системность управления являются ключевыми при выборе инструментов реализации задуманного. Следует отметить также важный вопрос достижения инновационности подходов в позиционировании для достижения долгосрочных конкурентных преимуществ на основе системы ключевых факторов успеха.

В ходе рассмотрения факторов конкурентоспособности удалось установить, что каждое предприятие, как бизнес-единица и открытая система, строит свое функционирование в существенной, но неоднородной связи с внешней средой. Отсюда одной из центральных задач управления предприятием является задача позиционирования предприятия на рын-

Рис. 7. Место стратегии позиционирования в системе стратегического менеджмента

ке, в частности отыскание оптимального положения в сознании потребителя, сети ресурсных потоков, производственных возможностей и исходя из соотношения конкурентных сил в отрасли.

Литература

1. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. СПб.: Питер, 1999.

2. Day G.S., Wensley R. Assessing Advantage: A Framework for Diagnosing Competitive Superiority // Journal of Marketing, April, 1988.

3. Портер М. Конкуренция. М.: Вильямс, 2006.

4. BarneyJ. Firm Resources and Sustained Competitive Advantage // Journal of Management, 1991.

5. Траут Д., Райс Э. Позиционирование: битва за умы. СПб.: Питер, 2007.

6. Котлер Ф. Основы маркетинга. М.: Бизнес-книга, 1995.

7. Амблер Т. Практический маркетинг. СПб.: Питер, 1999.

8. Хендерсен Б.Д. Продуктовый портфель // Бостонская консалтинговая группа BCG Review: Дайджест, 2008.

9. Ламбен Ж.Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перс-пектива.СПб.: Наука, 1996. 764 с.

10. Друкер П.Ф. Практика менеджмента. М.: Вильямс, 2000.

11. Котлер Ф. Основы маркетинга. М: Логос, 1984.

12. Мескон МХ, Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1992.

13. Румянцева З.П., Соломатин ПА, Акбердин Р.З. и др. Менеджмент организации. М.: ИНФРА-М, 1995.

14. Портфель конкуренции и управления финансами / Под ред. Рубина Ю.Б. М.: СОМИНТЕК, 1996.

15. Траут Д., Ривкин С. Дифференцируйся или умирай. СПб, Питер, 2002.

16. Ambler Т. Innovation metrics // London Business School Centre for Marketing Working Paper, March, 1999.

Theoretical aspects of companies' competitiveness based

on strategic positioning

E.E. Ryazantseva, postgraduate student, management department, Orel State Institute of Economics and Commerce

Article represents relevant objective of positioning which provides the most effective protection of the enterprise from competitive influence. There are stretegies of companies' market positioning due to various criterias based on actual instruments and balance of competitive strengths within industry. The research offers several definitions, classifications and methodology, which represent scientific research results: connection between product life cycle and strategy realization of competitive advantages, classification of features of positioning, defined critical success factors of strategies and the role in overall company's strategy.

Keywords: Competitiveness, Competitive strategy, Sustainable competitive advantage, Positioning, Innovative positioning, Critical Success Factors.