Обоснование необходимости многокритериального подхода к выбору эффективных решений при стратегическом планировании и управлении

Экономические науки Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского, 2012, №2 (1), с. 270-273

УДК 65.012.2

ОБОСНОВАНИЕ НЕОБХОДИМОСТИ МНОГОКРИТЕРИАЛЬНОГО ПОДХОДА К ВЫБОРУ ЭФФЕКТИВНЫХ РЕШЕНИЙ ПРИ СТРАТЕГИЧЕСКОМ ПЛАНИРОВАНИИ И УПРАВЛЕНИИ

© 2012 г. Л.А. Таскина, Ф.Ф. Юрлов, Д.А. Корнилов, Ю.А. Сидоренко

Нижегородский государственный технический университет им. Р.Е. Алексеева

ltaskina@mail.ru

Поступила в редакцию 07,02,2012

Обозначены причины применения многокритериального подхода при стратегическом планировании и управлении, отражены примеры портфельного анализа, требующие применения нескольких критериев для оценки эффективности альтернатив и постановки задач многокритериального выбора.

Ключевые слова: портфельный анализ, стратегическое планирование и управление, выбор и оценка эффективности принимаемых решений, моделирование деятельности предприятия, менеджмент, долгосрочная стратегия развития.

Стратегическое планирование, базирующееся на портфельном анализе, является наиболее распространенным методом оценки деятельности предприятия. Было установлено, что применение указанных моделей основано на использовании нескольких критериев эффективности стратегий. Данные критерии, как правило, являются противоречивыми, т.е. улучшение какого-либо из критериев приводит к ухудшению других критериев. Это существенно усложняет выбор наиболее предпочтительных стратегических решений, т.к. требует определения возможностей применения указанных моделей и выбора методов оценки эффективности стратегий по совокупности критериев (показателей) эффективности [1].

Рассмотрим кратко сущность проблемы многокритериального выбора стратегических решений.

В экономической литературе, посвященной оценке эффективности принимаемых решений, рассматривается два класса задач.

1. Выбор эффективных решений с помощью единственного критерия.

2. Определение предпочтительных решений путем использования нескольких критериев.

Рассмотрим особенности однокритериального и многокритериального выбора стратегических решений.

При однокритериальном выборе анализируемый объект (в данном случае предприятие или компания, включающая несколько предприятий), описывается единственным показателем К. Этот показатель может быть частным (локальным) или общим (глобальным), который формируется на основе совокупности частных

показателей. Для выбора наиболее предпочтительного решения используется набор управляемых факторов

X = {х /}, I = 1, п.

В качестве управляемых факторов могут быть технические, организационные, финансовые и иные факторы. Располагая набором управляемых факторов, устанавливают зависимость между показателем (критерием) эффективности К и этими факторами, т.е. зависимость вида:

К = К(х).

Имея указанную зависимость, определяют такое значение вектора управления Xopt, при котором оптимизируемый показатель примет оптимальное (минимальное или максимальное) значение.

Однокритериальный выбор имеет применение в теории и практике принятия решений. Этому имеется несколько причин. Одна из них заключается в том, что методы однокритериального выбора широко использовались в централизованной экономике (например, критерий минимума общественно необходимых затрат). Следующей можно назвать причину, обусловленную стремлением упростить решение рассматриваемых задач оценки эффективности принимаемых решений.

Таким образом, однокритериальный подход, несмотря на его ограниченность, находит применение как в зарубежной, так и в отечественной практике. Этот подход может найти применение «при прочих равных условиях», т.е. когда сравниваемые альтернативы имеют различия только по одному из критериев. На практике данное условие, как правило, не выполняется. Поэтому для повышения объективности прини-

маемых стратегических решений следует использовать многокритериальный подход. В данном случае выбор эффективных решений осуществляется на основе совокупности показателей.

При этом оптимальные решения, которые получаются при использовании каждого из критериев, как правило, не совпадают. Например, при максимизации показателей прибыли и рентабельности продукции потребуются различные управляемые факторы. В частном случае эти факторы может представлять объем производства той или иной продукции, который будет различным при обеспечении максимума прибыли и рентабельности. При этом потребуется определять компромиссное решение, удовлетворяющее потребителя по каждому из показателей. Покажем необходимость применения многокритериального подхода при выборе эффективных стратегических решений [2].

Пример 1. Предположим, что для выбора соответствующей стратегии предприятия используется модель жизненного цикла.

На первом этапе рождения товара и внедрения на рынок используется стратегия, ориентированная на рост. В данном случае используются показатели эффективности стратегии: выручка, прибыль, затраты (текущие и капитальные). Эти показатели являются противоречивыми и имеют разную значимость на данном этапе развития (жизненного цикла). Особое значение здесь имеет критерий качества продукции и инновации. Выручка и прибыль в данном случае не являются определяющими показателями. Наличие противоречивых показателей приводит к необходимости поиска схем компромисса для оценки эффективности принимаемых решений.

На стадии роста значение показателей выручки и прибыли возрастает, требуется обеспечить окупаемость затрат, произведенных на стадии рождения продукта и внедрения на рынок. Деятельность предприятия ориентируется на расширение номенклатуры товаров, развитие сбытовой сети. Эти показатели приобретают большую важность. Это должно быть учтено при выборе схем компромисса.

В фазе насыщения возникают трудности со сбытом продукции. При этом несущественными становятся различия между конкурирующими изделиями. Повышается роль ценовой конкуренции. Усилия предприятия должны быть направлены на снижение издержек производства, в соответствии с этим следует определять принципы и методы выбора эффективных альтернатив.

На стадии спада рассматриваются две основные стратегии: улучшить товар или поки-

нуть рынок. Данная стадия характеризуется показателями снижения сбыта и уменьшения прибыли.

В качестве факторов, которые характеризуют стадии жизненного цикла, используют:

- темпы роста,

-стабильность доли рынка;

- число конкурентов;

- прибыль;

- инвестиции;

- денежный поток и др.

В общем случае указанные показатели имеют противоречивый характер, т.е. улучшение какого-либо из них приводит к ухудшению других показателей. Например, противоречивыми можно считать показатели прибыли и рентабельности (продаж, продукции и др.). Поэтому выбор эффективных решений на каждом из этапов жизненного цикла будет связан с определенными трудностями. Требуется многокритериальный подход к решению рассматриваемой проблемы.

Пример 2. Рассматривается возможность применения матрицы BCG (Boston Consulting Group) для выбора стратегических решений.

В качестве основных критериев эффективности альтернатив принимаются критерии: темпы роста рынка и относительная доля рынка. Выбор наиболее предпочтительных решений будет зависеть от важности рассматриваемых критериев. В данном случае решается двухкритериальная задача оценки эффективности стратегий. Предположим, что рассматриваемые критерии имеют равную значимость. В данной ситуации рассматривается четыре подмножества товаров, расположенных в соответствующих квадрантах: доминирующее подмножество товаров; доминируемое (наихудшее) подмножество; несравнимые подмножества товаров. Первое доминирующее подмножество представляют собой «звезды», которые характеризуются высокими темпами роста рынка и высокой относительной долей рынка. Доминируемое (худшее) подмножество представляют «собаки», которые имеют низкие темпы роста рынка и низкую относительную долю рынка. Подмножества «знаки вопроса» и «дойные коровы» являются несравнимыми, так как имеют высокий уровень одного показателя и низкий уровень другого. «Знаки вопроса» характеризуются высокими темпами роста рынка и низкой относительной долей рынка. «Дойные коровы» имеют высокую относительную долю рынка и низкие темпы роста. Сравнение данных подмножеств товаров существенно затрудняется ввиду неопределенности оценки предпочтительности тех или иных альтернатив, входящих в данные подмножества.

Как и в предыдущем случае, требуется многокритериальный анализ рассматриваемой задачи.

Пример 3. Выбор эффективных стратегий с помощью модели Мак-Кинси.

В данной модели в качестве комплексных показателей эффективности статегий используются показатели конкурентоспособности и привлекательности рынка. В качестве индикаторов (частных показателей) привлекательности рынка используют показатели:

- доступность рынка;

- длительность цикла жизни;

- валовая прибыль;

- острота конкуренции;

- возможность неценовой конкуренции;

- концентрация клиентов.

К индикаторам конкурентоспособности относят:

- относительную долю рынка;

- издержки;

- отличительные свойства;

- степень освоения технологии;

- метод продаж;

- известность/имидж.

При применении данной модели используются экспертные оценки привлекательности и конкурентоспособности рынка. Известно, что недостатком этих методов является субьекти-визм в оценке эффективности принимаемых решений. Это ограничивает возможности применения их для решения рассматриваемой проблемы. Поэтому в общем случае целесообразно рассмотреть другие подходы к решению этой многокритериальной задачи, при которых субь-ективизм в принятии эффективных решений был бы сведен к минимуму.

Пример 4. Применение модели делового анализа PIMS (Profit Impact of Market Strategy). При использовании данной модели все показатели деятельности предприятия характеризуются большим количеством переменных и делятся на три группы:

- группа, отображающая конкурентную позицию бизнеса (конкурентная ситуация);

- группа, характеризующая привлекательность рынка;

- группа, представляющая возможности предприятия (производственную структуру предприятия).

Конкурентная ситуация характеризуется показателями:

- доля предприятия на рынке;

- относительная доля рынка.

Рыночная ситуация представлена показателями:

- сумма покупок (емкость рынка);

- темпы роста рынка;

- капиталоемкость отрасли.

Производственная структура описывается

показателями:

- производительность труда;

- степень использования производственных мощностей;

- соотношение капитал/ сумма продаж.

В данном случае потребуется анализ каждой группы показателей. При этом возможны следующие виды противоречий:

- противоречия между показателями внутри групп;

- противоречия между показателями, принадлежащими к разным группам.

Примером противоречий первого вида являются противоречия между показателями, характеризующими экономическое состояние предприятий (окупаемость инвестиций, прибыль, ликвидность и др.).

Второй тип противоречий характеризуется противоречиями между рыночными и экономическими показателями предприятий.

Для устранения указанных противоречий потребуется поиск тех или иных схем компромисса.

Пример 5. Модель «Пять сил конкуренции» Портера.

Данная модель описывается следующими силами конкуренции:

- новые конкуренты в отрасли;

- поставщики;

- существующие конкуренты;

- покупатели;

- товары-заменители.

Каждая из сил конкуренции характеризуется определенным набором показателей. Например, новые конкуренты в отрасли представлены показателями:

- уникальность существующих товаров и услуг;

- потребность в крупных первоначальных инвестициях;

- недостаточность существующих каналов распределения.

В качестве показателей, характеризующих поставщиков, выступают цена и качество поставляемых товаров и услуг.

Таким образом, как и в предыдущих моделях, при использовании модели Портера приходится осуществлять выбор эффективных стратегий по совокупности показателей, которые, как правило, являются противоречивыми.

Исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод о том, что при использовании моделей портфельного анализа приходится использовать набор критериев. Обычно в качестве указанных критериев выступают рыночные показатели,

имеющие экономическое содержание. Если ограничиться только рассмотрением экономических критериев, возникает проблема учета противоречий, которые имеют место при выборе эффективных стратегий.

В общем случае наряду с экономическими приходится учитывать социальные, экологические, технические и другие критерии. При этом проблема выбора эффективных решений значительно усложняется.

Оценка эффективности стратегий будет зависеть от типа решаемых задач. Отметим характерные типы задач, которые могут иметь место при стратегическом планировании и управлении:

1) определение экономической эффективности стратегий;

2) оценка социальной эффективности стратегических решений;

3) определение технической эффективности принимаемых решений;

4) оценка экологической эффективности стратегий;

5) комплексная оценка эффективности стратегических решений с учетом экономических,

технических, социальных, экологических последствий.

При решении указанных задач возникают противоречия как между показателями внутри групп, так между показателями, принадлежащими к разным группам. При этом обеспечить оптимальность каждого из показателей, как правило, не представляется возможным. Возникает необходимость поиска компромиссных решений. С этой целью используется теория многокритериального выбора наиболее предпочтительных решений и соответствующие методы оценки эффективности принимаемых решений.

Список литературы

1. Шапкин Е.И., Юрлов Ф.Ф.Эффективная стратегия при планировании и управлении в машиностроении. Нижний Новгород, 2008

2. Башкатова Ю.И., Московский государственный университет экономики, статистики и информатики, 2005.

3. Юрлов Ф.Ф., Соколов Ю.А., Плеханова А.Ф., Лапаев Д.Н. Модели и методы в экономике. Нижний Новгород, 2010.

JUSTIFICATION OF THE NEED OF MULTI-CRITERIA APPROACH TO THE CHOICE OF EFFECTIVE SOLUTIONS FOR STRATEGIC PLANNING AND MANAGEMENT

L.A. Taskina, F.F. Yurlov, D.A. Kornilov, Yu.A. Sidorenko

We identify the reasons for using multi-criteria approach in strategic planning and management giving some examples of portfolio analysis that require the use of several criteria for evaluating the effectiveness of alternatives. We also consider the formulation of multi-criteria choice problems.

Keywords: portfolio analysis, strategic planning and management, decision-making, evaluation of decision-making effectiveness, enterprise activity modeling, management, long-term development strategy.