Обоснования выбора стратегии развития предприятий в составе российского химического комплекса

В. В. Кайль

ОБОСНОВАНИЯ ВЫБОРА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ В СОСТАВЕ РОССИЙСКОГО ХИМИЧЕСКОГО КОМПЛЕКСА

Аннотация

В статье рассматриваются задачи стратегического управления предприятиями химической отрасли, оцениваются возможные пути выбора стратегии для развития предприятия на примере ОАО «Невинномысский Азот», разработан механизм обоснования выбора стратегии развития предприятия на базе сбалансированной системы показателей.

Ключевые слова

Стратегическое управление, стратегии развития, сбалансированная система показателей.

V. V. Kail

JUSTIFICATION OF CHOICE OF ENTERPRISE DEVELOPMENT STRATEGY AS PART OF RUSSIAN CHEMICAL COMPLEX

Annotation

This article discusses the problem of the strategic management of pre-acceptance chemical industry, estimated the possible ways of choosing a strategy for the development of the enterprise on an example of «Nevinnomyssk Azot», a mechanism justify the selection of the company's development strategy based on the balanced system of indicators.

Keywords

Strategic management, strategy development, balance-en scorecard.

Сегодня всложных условиях нестабильного рынка перед предприятиями встала задача самостоятельно определять направления своей деятельности. Особенно острая необходимость возникла в отношении разработки стратегии и обеспечения эффективного управления, позволяющего предприятию в ближайшей и долгосрочной перспективе успешно развиваться в конкурентной среде, т. е. в обстановке, подверженной быстрым, радикальным и зачастую непредсказуемым изменениям.

Одна из основных задач стратегического управления — создание постоянно действующего механизма перераспределения стратегических ресурсов. Необходимо также, чтобы руководство обеспечивало не только своевременное поступление всех нужных для реализации стратегии ресурсов, но и имело

план регистрации стратегии ресурсов в виде целевых установок, а также фиксировало достижение каждой цели. Чтобы добиться успеха в своей деятельности, предприятие должно удовлетворять потребности потребителей. Поэтому необходима разработка такой стратегии, при которой действия и внутренняя структура организации оптимально будут соответствовать внешним условиям. В качестве одного из основных инструментов стратегического управления автором была предложена к использованию сбалансированная система показателей (ССП) [1].

С помощью ССП можно не только анализировать финансовые результаты, но и одновременно создавать новые возможности и регулировать приобретение нематериальных активов для дальнейшего роста. ССП придает большое значение

интегрированному комплексу критериев, связывающих финансовую составляющую с такими показателями, как: клиентская база, внутренние бизнес-процессы, работа персонала в компании [2]. В современных условиях рынка при наличии жестокой конкуренции, изменений в запросах потребителей, колебаниях экономической конъюнктуры необходима разработка достаточно гибких систем управления организациями. Как уже отмечалось ранее, сложившиеся в России системы стратегического управления на сегодняшний день не соответствуют динамике внешней среды, быстрой смене рыночных взаимоотношений, т. к. научно-технический прогресс развивается стремительными темпами и законы, действующие еще вчера, сегодня уже не работают. Современная система стратегического управления должна рассматривать деятельность любой организации комплексно, с учетом всех факторов, влияющих на компанию извне.

В данной статье апробация проведенных автором исследований была осуществлена на примере ОАО «Невин-номысский Азот», находящегося в структуре крупнейшей химической компании «Еврохим». ОАО «Невинномыс-ский Азот» по данным экспертов-аналитиков является вторым по величине крупнейшим производителем азотных удобрений и крупнейшим по производству продукции органического синтеза в России. В соответствии с долгосрочным прогнозом развития химической отрасли до 2030 г., перед предприятиями химической промышленности будут стоять задачи обеспечения запроса на новые высокотехнологичные материалы со стороны машиностроения, судостроения, медицины, авиастроения и т. п. Расширяется использование продуктов химии в строительстве: утеплительные материалы, изоляционные материалы, дорожные покрытия, добавки в конструкционные материалы. И, конечно же, существенный потенциал несет в себе рынок удоб-

рений за счет перехода на выпуск комплексных удобрений и внедрения инновационных технологий производства новых видов удобрений — биоорганических, водорастворимых, органомине-ральных, пролонгированного действия, микроудобрений и т. д.

Для достижения целей, обозначенных в Стратегии [3] предприятию необходимо стать конкурентоспособной, экономически устойчивой системой в соответствии с мировыми стандартами. Это в свою очередь будет обеспечиваться выполнением целей элементов, представленных на карте стратегических целей. Для предприятия является крайне важным его техническая оснащенность, совершенствование технологий производства, обслуживание потребителей, а кроме того, наличие и перспективность клиентской базы. Но в ходе своей деятельности химические предприятия постоянно наносят значительный ущерб окружающей среде с точки зрения экологии, что необходимо учитывать при формировании карты.

ОАО «Невинномысский Азот» осуществляет непрерывную последовательную деятельность по реконструкции, строительству, техническому перевооружению и модернизации производств, далее приводится краткое описание наиболее значимых мероприятий, планируемых для реализации в период 2016-2020 гг. На рисунке 1 представлены варианты развития ОАО «Невинно-мысский Азот» на период до 2020 г. [4]. В целях возможности оценки эффективности стратегий развития предприятия сформируем математическое выражение вектора напряженности, имеющего вид линейного уравнения, позволяющего оценить уровень ССП на анализируемом предприятии.

Для определения вида уравнения необходимо найти определители матрицы А1 размерностью 3х3, которая формируется из приведенных коэффициентов ССП (см. табл. 1).

Рисунок 1 — Варианты развития ОАО «Невинномыский Азот»

на период до 2020 г.

Из используемых показателей мы не используем те, которые незначительно влияют на эффективность работы предприятия в рамках стратегических целей. Это следующие показатели:

1. В группе абсолютных показателей — оборачиваемость собственного капитала.

2. В группе относительные показатели — рентабельность основной деятельности (окупаемость издержек) и фондоотдача.

3. В группе перспектива: внутренние процессы (технологические и организационные) — себестоимость единицы продукции (карбамид), Производительность труда (выработка);

4. В группе перспектива: персонал/инновации — затраты на обучение персонала, коэффициент персонала, занятого в НИОКР;

5. В группе перспектива: Экология/ресурсосбережение — Темпы увеличения затрат на охрану труда, по-

К = 8090,55_1(х  6955 + х2 • -344 + х3  -2625 + х4 -13410 + х5  -3670 + хб  -125 +

требление энергоресурсов от уровня установленного норматива.

Сформировав соответствующие матрицы и рассчитав четыре определителя, базируясь на используемой математической теории с использованием главного определителя предложенных матриц по группам ССП разработаем уравнение:

I п

кф=Ф"1 Е р Ф

V 1=1 , где К - вектор напряжённости или искомый аналитический показатель. ф"1 — среднегеометрическая величина всех главных определителей матриц используемых в данной модели &\_*ф — текущее значение данного показателя ССП умноженное на коэффициент

п — количество всех используемых групп ССП.

На основе приведенной теории уравнение приобретает вид:

+ х7  6375 + х8  -2596 + х9  540 + х10  348)

где х1 — оборачиваемость собственного капитала предприятия; х2 — коэффициент текущей ликвидности;

х3 — коэффициент качества продукции; х4 — доля сегмента рынка; х5 — себестоимость единицы продукции (карбамид);

х6 — производительность труда; х7 — затраты на обучение персонала; х8 — коэффициент персонала, занятого в НИОКР;

х9 — темпы увеличения затрат на охрану труда;

х1о — потребление энергоресурсов от уровня установленного норматива.

Таблица 1 — Показатели в рамках сбалансированной системы показателей

показатель/год 2006 2007 2008 2009 2010

Перспектива: Финансы

Абсолютные показатели:

Себестоимость продукции, тыс.руб. 8618353; 9437158; 11601215 8618353 9437158 11601215 12701411 14011200

Годовая прибыль, тыс.руб. 1,5Е+07 7728807 9538824 8642301 10540262

Собственный капитал, тыс.руб. 9893441 12230780 14132902 16271364 17982000

Оборачиваемость собственного капитала, месяцы 1,2 1,3 1,32 1,31 1,36

Относительные показатели

Коэфициент текущей ликвидности, % 0,97 0,8 1,01 1,02 1

Рентабельность продукции, % 0,37 0,28 0,25 0,26 0,31

Рентабельность основной деятельности (окупаемость издержек),% 0,59 0,38 0,35 0,42 0,39

Рентабельность собственного капитала, % 0,39 0,29 0,25 0,27 0,32

Фондоотдача 1,85 1,73 1,73 1,82 1,79

Перспектива: Клиент/рынок

Доля постоянных покупателей % 90 85 90 84 86

Сроки поставок, % 15 20 35 38 42

Коэффициент качества продукции 0,9 0,85 0,85 0,8 0,85

Доля сегмента рынка, % 40 27 35 29 37

Рост потребления продукции, % 45 36 32 38 44

Цена единицы продукции по сравнению с конкурентами, 0,9 0,9 1 1 1

Перспектива: Внутренние процессы

Уровень загрузки производственных мощностей 0,86 0,75 0,85 0,8 0,74

Уровень автоматизации труда 0,8 0,85 0,85 0,8 0,8

Коэффициент новизны 0,3 0,25 0,32 0,3 0,28

Себестоимость единицы продукции (карбамид), % 0,49 0,38 0,42 0,4 0,43

Производительность труда (выработка) 7195 5654 4321 4871 5212

Коэффициент условий труда, % 0,8 0,85 0,8 0,85 0,8

Коэффициент использования рабочего времени, % 0,75 0,8 0,75 0,75 0,8

Коэффициент обновления норм, % 0,65 0,7 0,6 0,75 0,7

Перспектива: Персонал/инновации

Коэффициент постоянства кадрового состава 0,65 0,6 0,52 0,5 0,51

Коэффициент текучести 0,32 0,35 0,4 0,4 0,45

Затраты на обучение персонала, % 0,017 0,02 0,015 0,022 0,012

Коэффициент трудовой дисциплины 0,8 0,75 0,85 0,78 0,86

Коэффициент обеспеченности интеллектуальной собственностью 0,5 0,52 0,5 0,54 0,55

Коэффициент освоения новой техники 0,54 0,5 0,48 0,45 0,46

Коэффициент персонала, занятого в НИОКР 0,25 0,25 0,28 0,25 0,27

Коэффициент инновационного роста 0,4 0,35 0,42 0,4 0,5

Перспектива: Экология/ре сурсо сб е ре же ние

Коэффициент экологической нагрузки, % 0,5 0,58 0,61 0,62 0,66

Коэффициент минимизации ущерба, % 0,3 0,28 0,31 0,3 0,32

Количество вредных веществ, выбрасываемых в атмосферу стационарными технологическими источниками 70 62 68 70 72

Темпы увеличения затрат на охрану труда, % 1,2 1,15 1,25 1,15 1,23

Ресурсоотдача, % 0,39 0,36 0,42 0,4 0,42

Совокупный природный потенциал, % 0,72 0,68 0,75 0,7 0,72

Уровень использования природного потенциала, % 0,7 0,72 0,69 0,68 0,71

Потребление энергоресурсов от уровня установленного норматива, % 85 90 86 88 90

Для проверки предложенной теории на практике произведем расчет вектора напряженности в динамике, что позволит нам разработать теории управления.

На рисунке 2 представлен разработанный автором механизм обоснования выбора стратегии для ОАО «Невинномысский Азот».

Г"

Факторы внешней среды

Разработка и] показат тегрального еля Р0

Расчет интеграль ного показателя

Стратегический анализ

Моделирование миссий и / целей предприятия: стратегических, корпоративных, среднесрочных, краткосрочных.

0

Л корпоративной стратегии

Разработка стратегических и тактических, производственных и финансовых планов

Стратегического

Текущих

Тактических

Бюджета предприятия всех уровней

Формирование ресурсов

Принятие стратегических изменений В установление иерархии административных задач В организационной

_структуре_

В организационной культуре

Оценка и контроль выполнения стратегических изменений

Рисунок 2 — Механизм обоснования выбора стратегии на базе ССП*

* 1 — процесс стратегического анализа, 2 — процесс стратегического выбора, 3 — процесс стратегического использования, 4 — процесс стратегического контроля, 5 — процесс обратной связи.

На основе произведенных расчетов можно сделать вывод, что необходимо пересмотреть условия принятия стратегии развития при условии соблюдения предложенных параметров в рамках системы сбалансированных показателей.

Основываясь на приведенных расчетах и базируясь на теоретической базе, принятой ранее, можно установить:

I. При условии, что вектор напряженности Fф > 1 для управления и повышения эффективности деятельности

предприятия используется стратегия № 1 — стратегия роста.

II. При условии, что вектор напряженности применима стратегия №2 — стратегия сокращения.

III. При условии, что вектор напряженности Fф < 0, применима стратегия № 3 — комбинированная стратегия.

IV. При условии, что вектор напряженности Fф > 1, для управления и повышения эффективности деятельности предприятия используется стратегия роста с подстратегиями:

1) выполняя условие Fф > 10, предприятию необходимо применять первую инициативу (базовый вариант + мероприятия по техническому перевооружению);

2) выполняя условие 10 < Fф < 5, предприятие должно применять вторую инициативу (инициатива 1 + строительство комплекса по производ-ству аммиака производительностью 2000 т/сут и карбамида 3000 т/сут);

3) выполняя условие 5< Fф = 1, предприятию следует применять третью инициативу (инициатива 1 + наращивание мощности по производству уксусной кислоты до 300 тыс. т/год).

V. При условии, что вектор напряженности 1 < Fф = 0, применима стратегия № 2.

VI. При условии, что вектор напряженности Fф < 0, применима стратегия № 3. В связи с тем что финансовый кризис 2014 г., а также последующая стагнация экономики страны и мирового рынка азотных удобрений оказали негативное влияние на эффективность деятельности предприятий химической отрасли, необходимо использовать приведенные выше подстратегии в комплексе, дополняя ее при этом дополнительно инновационной стратегией с использованием новых технических и технологических разработок.

1) выполняя условие 0 < Fф <-5, предприятие должно использовать ин-

новационную стратегию развития предприятия;

2) выполняя условие -5 < Fф < -15, предприятие должно использовать инициативу № 1 ;

3) выполняя условие -15 < Fф < -25, предприятие должно использовать инициативу № 2;

4) выполняя условие -25 < Fф <-35, предприятие должно использовать инициативу № 3;

5) выполняя условие Fф < -35, предприятие должно использовать стратегию сокращения.

Для осуществления своей миссии на предприятии был разработан целый ряд общественных целей, основными из которых являются:

- укрепление позиций России на внешних рынках (что даст возможность регулировать цены);

- обеспечение ряда отраслей промышленности необходимым объемом производимой продукции;

- возможность создания дополнительных рабочих мест для обеспечения трудоустройства жителей Ставропольского края.

Для достижения вышеназванных целей предприятию необходимо стать конкурентоспособной, экономически устойчивой системой в соответствии с мировыми стандартами. Это, в свою очередь, будет обеспечиваться выполнением целей элементов, которые войдут в состав карты стратегических целей для ОАО «Невинномысский Азот». Для предприятия является крайне важным его техническая оснащенность, совершенствование технологий производства, обслуживание потребителей, а кроме того, наличие и перспективность клиентской базы. Но в ходе своей деятельности химические предприятия постоянно наносят значительный ущерб окружающей среде с точки зрения экологии, что необходимо учитывать при формировании карты стратегических целей.

Библиографический список

1. Каплан, Р. С., Нортон, Д. П. Стратегические карты: Трансформация нематериальных активов в материальные результаты. —М. : Олимп-Бизнес, 2005.

2. Хлевная, Е. А. Сбалансированный механизм управления бизнес-процессами на предприятиях химической промышленности // Менеджмент в России и за рубежом. — 2010. — № 5. — С. 79-84.

3. Стратегия развития химической и нефтехимической промышленности России на период до 2020 г. [Электронный ресурс]. — Режим доступа: www.min proin torg.gov.ai/ministry/strategi c/sectoral/6.

4. Стратегия развития ОАО «Невинномысский Азот» на период до 2020 г. [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.eurochem.ru/investors-ru/резул ьтаты- деятельности/? 1 ang=ru.

Bibliographie list

1 .Kaplan, R. S., Norton, D. P. Strategy maps: tranformation of intangible assets into tangible results. — M. : Olympus-Business, 2005.

2. Hlevnaya, E. A. Balanced mechanism for managing business processes in the chemical industry // Management in Russia and abroad. — 2010. —№5. — P. 79-84.

3. Strategy development of chemical and petrochemical industry in Russia for the period up to 2020 [Electronic resource], — Mode of access: www.min-promtorg.gov.ru/ministry/strategic/sectoral/6.

4. Development Strategy of JSC «Nevinnomyssk Azot» until 2020. [Electronic resource], — Mode of access: http://www.eurochem.ru/investors-ru/ rezultaty-deyatelnosti/ lang = ru.