Повышение эффективности планирования и контроля производственных процессов на промышленных предприятиях за счет применения инструмента бережливого производства «Shop floor management»

ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПЛАНИРОВАНИЯ И КОНТРОЛЯ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ПРОЦЕССОВ НА ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ ЗА СЧЕТ ПРИМЕНЕНИЯ ИНСТРУМЕНТА БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА «SHOP FLOOR MANAGEMENT» Р.Х. Исмагилов, канд. экон. наук, доцент, Х.И. Фаттахов, аспирант Казанский национальный исследовательский технический университет

им. А.Н. Туполева - КАИ

В статье рассмотрены недостатки стандартной системы управления производственной подсистемой и предложено использовать систему управления процессами из мест создания ценности для повышения эффективности производственных подсистем. Описан опыт апробации системы управления из мест создания ценности на промышленном предприятии, рассмотрены полученные экономические эффекты

Развитие производственных подсистем отечественных промышленных предприятий в современных условиях глобализации мирового рынка происходит в направлении улучшения потребительских свойств товара и удовлетворения основных потребностей покупателей.

Однако зачастую данная задача по удовлетворению в полной мере запросов покупателей сталкивается с проблемой несовершенной организации производства. Несовершенная организация производственных процессов приводит к конфликту интересов производственных и сбытовых подсистем предприятия. Данный конфликт проявляется через срыв сроков поставки, дефицит готовой продукции, рост себестоимости изделий, неадекватный рост запасов на складах предприятия и вал рекламаций потребителей [1].

Современные методы организации производства нацелены на выстраивание производственной системы предприятия «от рынка», развертывая так называемую «вытягивающую» систему планирования производства.

В такой системе каждый процесс делает только то, что необходимо последующему процессу. Это позволяет жестко подчинить неявные цели производственной подсистемы целям удовлетворения запросов потребителей и обеспечить приоритет сбытовой подсистемы предприятия.

Вытягивающая система планирования предполагает сохранение заранее определенного уровня запасов на каждом этапе производства и движение производственного заказа от последующего участка к предыдущему с максимально быстрым временем выполнения заказа. Широкую известность данный метод планирования получил в результате применения данной системы на заводах компании «Тойота».

Планирование в такой вытягивающей системе производства осуществляется только в задающем ритм процессе. Участок-производитель не имеет конкретного графика и плана и работает в соответствии с поступившим заказом, в рамках заданных ограничений по номенклатуре и объему выпускаемой продукции. Таким образом, изготавливается только та продукция, которая реально нужна и только тогда, когда в этом возникает необходимость, что позволяет адекватно реагировать на запросы рынка и сглаживать конфликты интересов между производственной и сбытовой подсистемами предприятия [2].

Традиционные средства планирования и контроля производственной подсистемы имеют ряд существенных недостатков, таких как:

- наличие административных барьеров,

- отсутствие четких процедур эскалации,

- департаментизация, что, в конечном счете, приводит к оперированию устаревшей информацией,

- отсутствие обратной связи,

- несвоевременное принятие управленческих решений,

- непрозрачность результатов деятельности персоналу предприятия.

Наличие административных барьеров приводит к существенным потерям времени в управляющей подсистеме предприятия, к оперированию устаревшей информации при принятии управленческих решений, к дискуссиям на общие темы во время проведения производственных совещаний, к отсутствию конкретных действий по итогам проведенных совещаний или к отсутствию подтверждения выполнения принятых решений [3].

Подобная ситуация способствует разобщенности персонала предприятия, несогласованности целей различных подсистем предприятия и неэффективному функционированию производственной подсистемы предприятия.

Для полноценного функционирования вытягивающей системы планирования необходимо в первую очередь выстроить эффективную производственную подсистему.

Для этого требуется:

- создание четко определенных, стандартизированных производственных процессов;

- разработка процедур своевременного решения возникающих проблем;

- организация эффективного взаимодействия подразделений предприятия;

- согласование целей сбытовой и производственной подсистемы предприятия.

Важную роль в построении эффективной производственной подсистемы играет активизация обратной связи и контроля хода выполнения ключевых параметров.

Одним из инструментов современных методов организации производства, широко применяющийся на зарубежных предприятиях, является инструмент «Shop Floor Management» (Управление из мест создания ценности - англ.). «Места создания ценности» -

это место, где создается ценность. В данном контексте «ценность» - это то, за что клиент готов платить деньги.

Основная идея инструмента заключается в решение проблем в местах их возникновения и контроль их выполнения.

Система управления процессами из мест создания ценности выполняет следующие функции:

1. Согласование целей сбытовой и производственной подсистем предприятия. При помощи визуального отображения ключевых параметров предприятия происходит трансляция долгосрочных целей предприятия и наглядно визуализируется ход достижения поставленных целей. Через стенд происходит формирование единого видения и постановка общих задач для всех департаментов производственной подсистемы предприятия.

2. Контроль производственной подсистемы. На информационных стендах размещается и ежедневно обновляется актуальная информация о параметрах производственной подсистемы;

3. Активизация обратной связи. У информационных стендов проводятся ежедневные и еженедельные плановые совещания с участием среднего и низшего управленческого звена предприятия;

4. Оперативное управление производственной подсистемой предприятия. В ходе ежедневных и еженедельных совещаний на основе данных о выполнении ключевых показателей и текущем состоянии производственной подсистемы принимаются управленческие решения о корректировке параметров производственного процесса.

5. Эскалация существующих проблем производственной подсистемы предприятия. Возникающие проблемы в производственной подсистеме предприятия визуализируются и доводятся по установленной процедуре эскалации до руководства предприятия. Выполнение данной процедуры способствует решение возникающих проблем в регламентированные сроки и ликвидирует «зависшие» и «нерешаемые» проблемы производственной

подсистемы.

6. Вовлечение рабочих в производственный процесс предприятия и рост их мотивации. Все отчеты о текущем ходе выполнения ключевых задач находятся в местах создания ценности и доступны каждому рабочему для ознакомления. Четкая визуализация результатов деятельности производственной подсистемы и возможность влиять на ход событий с помощью внесению улучшающих предложений повышает мотивацию сотрудников предприятия и вовлекает в процесс создания ценности.

Важной характеристикой системы управления производственной подсистемой является измеримость ее параметров, так как невозможно управлять чем-либо, если это не измерить. В рамках данного инструмента в явном виде задаются измеримые показатели производственных процессов и проводится ежедневный мониторинг показателей в режиме реального времени. Система предоставляет работникам информацию, необходимую им для принятия более обоснованных решений, что ведет к непрерывному улучшению.

Практическая реализация системы управления производственными процессами из мест создания ценности осуществляется следующим образом:

1. В производственных помещениях предприятия (в местах создания ценности) размещаются информационные стенды трех различных уровней: заводской информационный стенд, цеховой информационный стенд и бригадные стенды.

2. Определение для каждого уровня информационных стендов уровня задач и отчетов.

3. Определение ключевых параметров. Ключевые параметры разделяются обычно по пяти разделам: «Безопасность», «Качество», «Исполнение заказов», «Затраты», «Культура производства». По каждому разделу определяется уникальные ключевые параметры (их может быть несколько для каждого раздела), который можно численно из-

мерить и проверить в режиме реального времени.

Ключевой параметр должен быть визуализированным и легко воспринимаемым. Ключевой параметр транслирует стратегические цели предприятия на все уровни организации, и обязан проходить процесс подтверждения (отслеживания выполненных действий изо дня в день).

Специалистами кафедры экономики и управления на предприятии Казанского Национального Исследовательского Технического Университета им. А.Н. Туполева (КНИТУ-КАИ) в 2012-2013 году осуществлялся проект по построению «вытягивающей» системы планирования на предприятии ОАО «Кукморский завод Металлопосуды» п.Кукмор, республика Татарстан.

По итогам предварительного обследования были выявлены следующие проблемы данного предприятия:

1. Постоянное невыполнение производственных планов по номенклатуре и объему.

2. Недостаточный процент выполнения заявок покупателей (82%).

3. Неравномерная загрузка участков простой посуды и посуды с покрытием в цехе обработки посуды, что приводит к регулярной работе в режиме аврала.

4. Низкая производительность труда и слабая мотивация к улучшению производственного процесса.

5. Скопление большого количества нерешенных («застарелых») проблем.

6. Задержка поступления информации от производственной подсистемы к руководству предприятия и к отделу сбыта.

Для решения существующих проблем на ОАО «Кукморский завод металлопосуды» проектной группой был предложено использовать инструмент «Управление процессами из мест создания ценности» в цехе обработки посуды.

Процесс внедрения данной системы управления процессами состоял из следующих этапов (таблица).

Этапы внедрения системы управления процесса из мест создания ценности на ОАО «Кукморский завод Металлопосуды»

Этап Содержание работ Значение этапа

1 этап Определение ключевых показателей эффективности 1.1. Ознакомление со стратегическими целями предприятия. 1.2. Перенос стратегических целей на все уровни предприятия каскадным методом. 1.3. Определение финансовых ключевых показателей предприятия. 1.4. Определение операционных ключевых показателей производственной подсистемы предприятия. Ключевые показатели эффективности обеспечивают визуальное представление ключевых измерений компании, показывают текущий статус в сравнении с планом. Ключевые показатели помогают понять, насколько хорошо работает компания относительно стратегических целей и задач.

2 этап Техническая и инструментальная поддержка внедрения системы 2.1. Распределение ключевых показателей по разделам. 2.2. Определение основных форм визуализации ключевых показателей. 2.3. Разработка макета информационных стендов. 2.4. Определение места расположения информационных стендов в местах создания ценности по различным уровням отображения (заводской, цеховой, бригадный). Ключевые показатели эффективности должны быть представлены графически и быть понятными с одного взгляда - для обеспечения хорошего визуального контроля

3 этап Определение методики работы с системой 3.1. Определение метода сбора и обновления информации о ходе выполнения ключевых показателей. 3.2. Определение ответственных лиц за заполнение данных информационного стенда. 3.3. Разработка регламента совещаний у информационных стендов. 3.4. Разработка регламента работы с информационными стендами. Обеспечение видимости отклонений с первого взгляда. Показатели на стендах не только должны отображать текущее состояние, но и служить базой для принятия управленческих решений.

4 этап Корректировка 4.1. Проведение пилотных совещаний в местах создания ценности. 4.2. Корректировка регламентов работы с информационными стендами. Возможность внесения корректировок в содержание стенда и регламент совещаний в режиме реального времени

Рассмотрим детально содержание каждого этапа.

На этапе определения ключевых показателей эффективности важно оставить небольшое количество основных ключевых параметров, чтобы избежать управленческого паралича из-за чрезмерного анализа.

Ключевые параметры должны:

1. Быть тесно связаны со стратегией компании, то есть ориентироваться на решение долгосрочных задач и отражать философию компании.

2. Отвечать на самые важные вопросы менеджмента предприятия.

3. Предназначаться для наделения полномочиями сотрудников и предоставления им необходимой информацией для изучения.

4. Побуждать сотрудников к принятию

решений, улучшающих деятельность предприятия. Ключевые параметры должны давать четкую картину того, что важно и что нужно сделать.

На ОАО «Кукморский завод металлопо-суды» был реализован элемент системы управления процессами из мест создания ценности - цеховой стенд «Управление производительностью». В состав стенда были включены на основе предварительного анализа и отбора следующие разделы: «Планы и расписания», «Безопасность», «Качество», «Исполнение заказов», «Затраты», «Культура производства».

В разделе «Безопасность» на этом стенде находились отчеты:

- «Крест безопасности»;

- «Комментарии несчастных и травмо-

опасных случаев»;

- «План-схема случаев производственного травматизма»;

- «Объявление по ТБ».

В разделе «Качество» находились отчеты:

- «Статистика по браку»;

- «Виды брака»;

- «Количество рекламаций в месяц»;

- «Обнаруженный брак».

В разделе «Исполнение заказов» находились отчеты:

- «Статус производства»;

- «Лист контроля ассортимента продукции»;

- «Сводка выполнения плана»;

- «Отчет о сданной продукции вне плана».

В разделе «Затраты» находились отчеты:

- «Запасы на складе»;

Рис. 1. Цеховой информационный стенд «Управление производительностью» на ОАО «Кукморский завод Металлопосуды»

- «Незавершенное производство»;

- «Процент выполнения заявок»;

- «Затраты на рубль выпущенной продукции».

В разделе «Культура производства» находились отчеты:

- «Выработка по цеху»;

- «Производительность труда»;

- «Культура производства»;

- «Срочные объявления по цеху».

Также помимо пяти основных разделов

был добавлен раздел «Планы и расписания», который содержал в себе текущие оперативные производственные планы цеха, ключевые события и вопросы дня, ход выполнения производственного плана и регламент проведения совещаний у стенда (рис. 1).

На втором этапе внедрения системы определяют места расположения информационных стендов. Ключевую роль здесь играет размещение стендов в местах создания ценности (в производственных помещениях цехов) и проведение ежедневных, ежене-

дельных и ежемесячных совещаний у стендов. Это стимулирует посещение менеджментом предприятия мест создания ценности и вовлечение персонала в процесс создания ценности.

НА ОАО «Кукморский завод металлопо-суды» стенд был расположен в цехе обработки посуды (рис. 2). Совещания проводятся ежедневно в с 8-30 до 8-45 стоя. На сове-

щаниях присутствует начальники цехов, мастера смен, энергетик и мастер ремонтно-механического участка.

Рис. 2. Производственное совещание у стенда в цехе обработки посуды на ОАО «Кукморский завод металлопосуды»

При разработке макетов информационного стенда важно обращать внимание на размеры стенда с тем, чтобы обеспечить читаемость представленных материалов.

При разработке форм визуализации ключевых параметров важно соблюдать принцип наглядности для повышения эффективности визуального контроля. Для оценки эффективности визуального контроля используется правило 1, 3, 10:

- 1. Можно понять статус (текущее состояние) за одну секунду;

- 3. Можно понять тенденции за три секунды;

- 10. Можно понять причины за десять секунд.

Соблюдение данного правила обеспечивает возможность эффективного визуального контроля ключевых параметров, позволяющего быстро понять текущее состояние производственной подсистемы.

На третьем этапе внедрения системы разрабатываю меры, обеспечивающие актуальность представленных данных на информационном стенде и постоянное их обновление. Данные должны регистрироваться и просматриваться с той частотой, которая обеспечивает обнаружение проблем по мере их возникновения.

Важным элементом системы управления из мест создания ценности является ежедневный личный просмотр информационного стенда руководителем предприятия. Если руководитель не задает направление, его команда ничего не выполнит. Необходим личный пример. Например на ОАО «Кукмор-ский завод металлопосуды» генеральный директор ежедневно принимает активное участие в совещаниях у стенда.

На четвертом этапе внедрения системы важно обеспечить обратную связь с производственной подсистемой предприятия, про-

вести несколько пилотных совещаний, чтобы понять какие ключевые показатели эффективности наиболее соответствуют поставленным целям и какие ключевые показатели надо переработать или заменить. Важно составить удобный регламент совещаний и утвердить периодичность, чтобы все заинтересованные лица могли присутствовать.

В ходе апробации системы управления из мест создания ценности на ОАО «Кук-морский завод металлопосуды» удалось достичь следующих результатов:

1. согласовать цели сбытовой и производственной подсистем предприятия;

2. четко сформулировать ключевые задачи предприятия и обеспечить визуальный контроль за ходом их исполнения;

3. вовлечь персонал предприятия в процесс создания ценности;

4. разработать и внедрить процедуру открытого обсуждения и решения проблем.

В течение 2-х месяцев с момента внедрения системы управления процессами из мест создания ценности удалось добиться повышения производительности на 18%, снизить остатки на складе готовой продукции до 40% и повысить уровень выполнения заявок покупателей до 92%.

Таким образом, по итогам статьи можно сделать следующие выводы:

1. Рассмотрены недостатки стандартной системы управления производственной подсистемой и предложено использовать систему управления процессами из мест создания ценности для снятия противоречий.

2. Описаны функции системы управления процессами из мест создания ценности в производственной подсистеме предприятия.

3. Показана важность применения системы управления из мест создания ценности для формирования эффективной производственной подсистемы предприятия.

4. Рассмотрен пример внедрения систе-

мы управления процессами из мест создания ценности на ОАО «Кукморский завод Ме-таллопосуды» и описаны основные этапы внедрения.

5. Проведена оценка эффекта от внедрения системы управления процессами из мест создания ценности.

Применение системы управления процессами из мест создания ценности рекомендуется авторами на производственных подсистемах промышленных предприятий.

Литература

1. Фаттахов, Х. И. Выбор и обоснование методов планирования производственных процессов на промышленных предприятиях [Текст] / Х. И. Фаттахов // Европейский журнал социальных наук. - 2013. - №2. - С. 397402.

2. Мингалеев, Г. Ф. Методические аспекты оценки эффективности функционирования производственных систем [Текст] / Г. Ф. Мингалеев, В. М. Бабушкин // Вестник Казанского государственного технического университета им. А.Н. Туполева. - 2012. - № 2. - С. 316-319.

3. Исмагилов, Р. Х. Методы ресурсосбережения на предприятиях машиностроения [Текст] / Р. Х. Исмагилов // Современные аспекты экономики. - 2012. - № 5 (177). - C. 54-58.

Э (843)231-00-96, 8-9172-84-50-54

E-mail: epop@epop.kstu-kai.ru;

Khamit.Fattakhov@mail.ru

Ключевые слова: организация производства, управление предприятием, бережливое производство, управление процессами из мест создания ценности.