Концепция формирования управления персоналом в процессе консалтинга диверсифицированных предприятий

УДК 338.33

КОНЦЕПЦИЯ ФОРМИРОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ПРОЦЕССЕ КОНСАЛТИНГА ДИВЕРСИФИЦИРОВАННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

THE CONCEPT OF HUMAN RESOURCE MANAGEMENT FORMATION IN THE COURSE OF CONSULTING OF DIVERSIFIED ENTERPRISES

И.Я. Иванов I.Y. Ivanov

Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского

Для разработки и реализации проектов диверсификации предприятия нередко обращаются к помощи внешних консультантов по управлению. При этом проект диверсификации предполагает преобразования в системе управления персоналом. Но рекомендаций о том, что необходимо анализировать при принятии решения о системе управления персоналом диверсифицированного предприятия, крайне мало. В статье предложена авторская концепция формирования управления персоналом в консалтинговом проекте с учетом форм и видов диверсификации, возникающих кадровых рисков и возможностей.

For the diversification project’s development and implementation the enterprise quite often address to the help of external management consultants. Thus the project of diversification assumes transformations in a personnel management system. But there are not enough recommendations about what is necessary to analyze at making decision on a personnel management system of the diversified enterprise. The author offers his own concept of human resource management formation in the consulting project taking into account forms and types of the diversification, arising personnel risks and possibilities.

Ключевые слова: диверсификация, управление персоналом, кадровые риски и возможности.

Key words: diversification, human resource management, personnel risks and possibilities.

В условиях конкуренции любая компания стремится упрочить свое положение на рынке и пытается своевременно реагировать на изменение конъюнктуры. Одним из способов решения этих задач является диверсификация производства и предпринимательской деятельности. На данный момент многие предприятия приобрели опыт диверсификации, который демонстрирует, что принятие и реализация решения о диверсификации - сложный процесс, требующий учета многих факторов и существенных организационных преобразований.

Сложность и неординарность диверсифи-кационных проектов заставляет предприятия обращаться к помощи консультантов по управлению. Внешний взгляд консультантов на состояние и возможности организации помогает выбрать оптимальный вариант диверсификации. Основываясь на приобретенном опыте, многие руководители диверсифицированных предприятий говорят о пользе привлечения сторонних специалистов в проект диверсификации. Основная аргументация строится на том, что сформированная в компании управленческая команда может предлагать шаблонные

решения, копировать ранее освоенные подходы к управлению бизнесом, не замечать наличие глубинных управленческих проблем или несправедливо относить их к разряду неразрешимых, порожденных объективными внешними обстоятельствами. Приглашенные специалисты могут предложить новые и эффективные формы и виды диверсификации, которые в силу привычки и шаблонности мышления не были сгенерированы функционирующими на предприятии управленцами.

Использование внешнего управленческого консультирование возможно на разных этапах и направлениях проекта диверсификации, начиная от рождения идеи диверсификации и разработки её стратегии и закачивая реализацией данной стратегии. При этом консультанты могут курировать разнообразные функциональные направления проекта. К важнейшим направлениям относится преобразование системы управления персоналом с учетом задач и особенностей диверсификации бизнеса. Несмотря на очевидную значимость вопросов построения системы управления персоналом, адекватной специфике диверсифицированного пред-

© И.Я. Иванов, 2012

приятия, они слабо проработаны как в теории, так и в практике консалтинговых компаний, предприятий различных сфер и отраслей. Поэтому далее представим подход к преобразованию управления персоналом в диверсифицированном бизнесе посредством анализа возникающих кадровых возможностей и рисков.

Основная идея авторской концепции построения системы управления персоналом на диверсифицированных предприятиях раскрывается через следующие тезисы. Управление персоналом, как важнейшее направление деятельности любого предприятия, производно от особенностей данного предприятия и среды, в которой оно функционирует. Структура персонала, требования к нему, кадровая политика и технология кадровой работы зависят от размера предприятия, его отраслевой принадлежности, специализации, реализуемых стратегий и т. д. Если предприятие принимает решение о диверсификации своего бизнеса, то это неизбежно повлияет на персонал и на управление им. В этих условиях для верного обоснования кадровой стратегии и выстраивания кадровых технологий необходимо учитывать особенности диверсифицированного предприятия. Но изменения в управлении персоналом должны проводиться в соответствии со спецификой диверсификации, которая заключается в том, что на практике существует достаточно большое разнообразие форм и видов диверсификации, а также соответствующих им стратегий. Они настолько разнятся, что делают невозможным выработку единой для любого диверсифицированного предприятия кадровой стратегии и системы управления персоналом. Речь должна идти о наборе различных моделей управления персоналом.

В частности, выстраивание управления персоналом в условиях диверсификации зависит, во-первых, от мотивации обращения предприятия к диверсификации, которая дает субъектную трактовку причин диверсификации. Далее на базе мотивации выбирается стратегия диверсификации, включающая ответы на вопросы о цели диверсификации, способах её осуществления через определенные формы и виды, методах и средствах осуществления. На основе этого формируется стратегия управления персоналом в условиях диверсифицированного бизнеса, которая также отвечает на вопросы: что именно, с какой целью, как и с помощью чего необходимо сделать в управлении персоналом. Следовательно, чтобы выработать логику преобразований в управлении персоналом диверсифицированного предприятия необходи-

мо проанализировать мотивацию, определить форму, вид и стратегию диверсификации.

Мотивы обращения предприятий к диверсификации могут быть разные. Диверсификация может использоваться как средство:

- быстрого развития; для предприятия основной мотив - скорость развития бизнеса. В этом случае выбираются те направления диверсификации, которые можно быстро освоить и которые дают быструю прибыль. Данный мотив можно реализовать в редких случаях, так как диверсификация, как правило, требует определенного времени для осуществления вложений, организации нового направления и получения прибыли. Например, такой вариант возможен при поглощении существующего хорошо организованного бизнеса;

- успешного и стабильного развития; основной мотив - достижение стабильной эффективности; ставка делается на направления, которые потенциально эффективны, но для получения эффективности требуется время, ресурсы и создание условий. Иногда данный мотив трактуется как желание оставаться конкурентоспособными, гибко реагировать на изменения на рынке. Сюда же можно отнести мотив обеспечения стабильности и ритмичности посредством объединения разнородных с точки зрения влияния сезонных факторов направлений бизнеса;

- достижения относительной независимости от внешних факторов (поставщиков, сбытовиков и пр.), которая возможна благодаря созданию собственных поддерживающих основной процесс диверсифицированных направлений; упор делается на собственные нужды и потенциально рисковые зоны в уже реализуемой производственной цепочке;

- стать лидером рынка; для предприятия важна не просто эффективность бизнеса, а устойчивое опережение конкурентов по базовым показателям, следовательно, выбираются направления, по которым либо уже сформированы ключевые компетенции, либо высоковероятно их появление и наращивание; благодаря им предприятие способно стать лидером;

- выживания; основной мотив - с помощью диверсификации выйти из кризиса, реализовать антикризисную программу, основной упор делается на быстрый и экономически приемлемый способ поддержки бизнеса;

- реализации спонтанно возникающих экономических интересов, например интереса к приобретению «дешевого» бизнеса в условиях кризиса и падения стоимости предприятий, оказавшихся в сложных экономических условиях;

интерес к новому направлению бизнеса, желание «попробовать» новую сферу приложения предпринимательских способностей, интересы значимых партнеров и сособственников, последовать модному тренду.

Мотивы могут объединяться, а решаемые с помощью диверсификации задачи могут быть разноплановыми. Но обычно какой-то мотив преобладает, и он становится определяющим при выборе вида и стратегии диверсификации. В свою очередь, мотив формируется под влиянием объективных и субъективных факторов -состояния предприятия (финансового, степени развитости стратегического и оперативного менеджмента, маркетинга и пр.), возможностей для диверсификации, положения в отрасли, предпочтений собственников бизнеса и пр. Все эти факторы следует проанализировать в процессе консалтинга проекта диверсификации.

Стратегия диверсификации и система управления персоналом, как отмечалось, про-изводны от формы диверсификации. Рассмотрим базовые, сложившиеся на практике формы диверсификации. Диверсификация в одно или несколько направлений деятельности осуществляется путем приобретения действующего предприятия, организации новой компании или создания совместного предприятия. Каждая из форм имеет определенные преимущества, включая кадровые, но и содержит вероятность риска негативных последствий. Их надо в обязательном порядке анализировать, сопоставлять и учитывать при разработке стратегии диверсификации и построении системы управления персоналом. Дадим пояснения по некоторым особенностям управления персоналом в различных формах диверсификации.

Покупка функционирующего предприятия, по мнению специалистов, является самой распространенной формой проникновения в новый бизнес. Среди ее преимуществ следует отметить: получение готовых технологий производства, наличие функциональных связей с поставщиками сырья и материалов, отсутствие необходимости широкой рекламы, существующая известность готовой продукции на рынке, налаженные каналы сбыта. Кроме того, имеется квалифицированный персонал, обладающий значимыми компетенциями по реализуемым на предприятии технологиям работы. Отпадает необходимость в масштабном привлечении и отборе персонала, его адаптации, обучении. Объединяет все эти позиции финансовая компонента. Диверсифицирующейся компании требуется не такая значительная сумма средств по сравнению с тем, если бы эти меро-

приятия организовывались вновь. Вероятность кадровых рисков связана с наличием сформированного персонала с определенным набором компетенций, мотивацией, отношением к труду и к процессу смены собственника. Сложились также свои внутренние отношения, политические течения, вид корпоративной культуры. Если всё это согласуется с концепцией развития бизнеса и видением нового собственника, новой управляющей команды, то кадровые риски минимизируются. Но если предполагаются инновационные изменения, развитие новой корпоративной культуры, организационные перестройки, то высоковероятны сопротивления со стороны персонала, борьба за привычные отношения, технологии и приемы работы. Кроме того, на приобретаемом предприятии уже существует своя система управления персоналом, возможно наличие кадровой службы. Может возникнуть сложная задача реорганизации кадровой службы, слияния служб, сокращения штатных единиц специалистов по персоналу, возможно потребуются серьезные меры по адаптации или кардинальной перестройке сложившихся методов работы с персоналом.

Кадровые риски в данном виде диверсификации могут многократно увеличиться в ситуации приобретения кризисного предприятия. Компания должна произвести выбор: приобретение финансово устойчивого и успешно действующего предприятия или покупка предприятия, имеющего низкие финансовые показатели. Успешно функционирующий объект покупки требует больших средств, но обеспечивает быстрый вход в новый бизнес. Возможно, что приобретение субъекта, находящегося в сложном финансовом положении, будет более продуктивным, если просматриваются перспективы развития этого предприятия. К примеру, требуется только финансовый толчок для стимулирования имеющихся новых технологий и производства современных видов продукции. Однако причины кризисного состояния могут быть разные, в том числе и неудовлетворительный уровень персонала: отсутствие должной квалификации, мотивации, высокая текучесть и пр. Тогда кадровые риски очень высоки, требуется существенная работа с персоналом. Ситуация с покупкой кризисного предприятия многих убеждает в том, что компания, расширяющая сферу своей деятельности, должна сопоставлять не только затраты на приобретение и будущие доходы на вложенные в покупку средства, но и кадровые преимущества и риски.

Вхождение в новые виды бизнеса может осуществляться при создании нового предприятия. Диверсифицирующейся компании требуется затратить определенные ресурсы на приобретение производственного оборудования, формирование каналов снабжения и сбыта, определение соответствующего круга потребителей продукции будущего предприятия. Необходимо осуществить поиск и отбор персонала, сформировать новые коллективы. Всё это требует значительных финансовых ресурсов, времени, управленческих усилий. Кадровые преимущества здесь заключаются в том, что есть возможность привлечь высококвалифицированный персонал, сформировать такой кадровый состав, который максимально соответствует требованиям бизнеса. Здесь можно не приспосабливаться под имеющийся персонал, как в первом варианте. Но кадровые риски также имеются: отсутствие или дефицит на рынке труда специалистов требуемой квалификации, высокая стоимость привлечения таких специалистов, конфликты и текучесть персонала как высоковероятные спутники начальных этапов формирования новых коллективов. Опыт показывает, что успешным решение о создании нового предприятия будет при условии наличия времени, опыта и персонала в данной отрасли либо в ситуации, когда создаваемый бизнес относится к новым и в этом секторе рынка еще не функционируют крупные хозяйственные объединения, которые могут оказать существенное противодействие появлению нового предприятия.

Иногда купленное предприятие полностью перепрофилируется или делится на специализирующиеся подразделения, набирается новый персонал. Данную ситуацию лучше трактовать как создание нового предприятия.

Еще один вариант диверсификации - это создание совместного предприятия. К положительным моментам принятия решения о создании совместного нового бизнеса относится снижение риска для диверсифицирующейся компании, а точнее распределение риска между участниками совместного предприятия. Отдельные компании имеют в наличии определенные элементы производства. Одна компания - производственные площади, другая - высокопроизводительное оборудование, третья - современные технологии как источник инвестиций. Объединение названных субъектов рождает на рынке совместное предприятие с крепким начальным финансовым потенциалом и конкурентной позицией. Комплектование штата персонала совместного бизнеса может происхо-

дить как с помощью набора новых сотрудников, так и привлечения уже имеющегося персонала одного или нескольких объединившихся предприятий за счет кадрового перераспределения, оптимизации структуры персонала или сокращения устаревших направлений бизнеса с соответствующим высвобождением сотрудников и привлечением их в новый бизнес. Чаще используется смешанный вариант. К кадровым преимуществам можно отнести возможность оптимизировать имеющиеся структуры персонала, обеспечить наиболее оптимальную занятость, у сотрудников появляются шансы изменить профиль деятельности, коллектив, попробовать себя в новой сфере. Кадровые риски в этой ситуации могут проявиться через нежелание уже работающих сотрудников входить в состав нового бизнеса, сложности в переподготовке под новые требования, отсутствие специалистов требуемой квалификации и специализации, конфликт интересов соучредителей и, как следствие, вероятность сокращений персонала, неоптимальных трудовых перемещений. Могут возникнуть разногласия по системе управления персоналом на новом предприятии, модель управления персоналом какого из объединяющихся предприятий взять за основу. Если в объединяющихся бизнесах уже существовали свои кадровые должности и службы, то появляются проблемы с их реорганизацией.

Обобщая, можно сделать вывод, что, на первый взгляд, наименее трудоемкая и затратная с позиций управления персоналом форма диверсификации - это приобретение уже готового бизнеса с укомплектованным персоналом. Но если персонал неэффективен, его параметры не отвечают требованиям нового бизнеса, то первоначальные низкие затраты на его отбор далее перекроют высокие затраты на оптимизацию персонала, его замену, переподготовку, изменение отношения к работе и пр. Часто на практике экономичнее оказывается вариант создания диверсифицированного направления «с ноля». В любом варианте требуется предварительный анализ кадровых рисков и кадровых возможностей.

Рассмотренные формы реализуются в разных видах диверсификации. В частности, различают диверсификацию в родственный бизнес (или деятельность с определенным действующему бизнесу стратегическим соответствием) и диверсификацию в кардинально отличающийся бизнес. Родственная диверсификация возможна при технологической совместимости функционирующего и нового бизнеса. При этом используется материальная база, тех-

нологии, каналы снабжения и сбыта, реклама и торговая марка действующего и присоединяемого (вновь создаваемого) предприятия. Может быть использован персонал через трудовые перемещения на диверсифицируемое направление, его опыт и квалификация, может быть полезен опыт управления персоналом и способности управленческого звена. Сопутствующим эффектом является возможность пересмотреть структуру персонала на действующем предприятии. При родственной диверсификации наблюдается значительная экономия издержек производства (эффект масштаба), что ведет к росту прибыли. Развивающаяся компания получает мощный потенциал в виде конкурентного преимущества в определенном секторе рынка. Затраты на персонал и на управление им также могут быть низкие, приобретенные ключевые компетенции в области управления персоналом можно перенести на новый бизнес.

Практический опыт деятельности диверсифицированных компаний демонстрирует разные варианты возможных точек соприкосновения родственных бизнесов - аналогичные сектора рынка потребителей, соответствие производственных процессов. Например, когда стратегически соответствующие виды бизнеса создают готовую продукцию, которую покупают одни и те же группы потребителей. При этом используются одни каналы оптового сбыта и розничной реализации, взаимная реклама, логистические операции по доставке, маркетинговые услуги, сервисное обслуживание и т. д. В этом случае персонал, занятый на этапе сбыта (маркетологи, менеджеры по продажам, специалисты по рекламе и логистике и т. д.), может привлекаться к обслуживанию сразу нескольких диверсифицированных направлений. Обучение данных групп персонала, создание для них систем заработной платы, продвижения и карьеры может быть общим.

Соприкосновение близких видов бизнеса в диверсифицированной компании может достигаться с помощью координации менеджмента. Приемы и методы управления базовым бизнесом переносятся в новый бизнес. Выработанные и доказавшие свою результативность технологии и методы управления персоналом используются в диверсифицированной компании. Возможна централизация процесса принятия управленческих решений в диверсифицированном бизнесе. Организационно этот вопрос решается путем создания единого управленческого подразделения для базового и нового вида деятельности. Одна кадровая служба мо-

жет обсуживать сразу несколько диверсифицированных предприятий. Условно это можно назвать внутренним аутсорсингом функций управления персоналом, при котором в единую кадровую службу обращаются диверсифицированные предприятия по мере возникновения потребности в отборе, обучении и пр. Этот процесс, конечно, требует определенных затрат. Однако результативность более прогрессивно -го менеджмента позволяет применять эффективные направления для получения высокого совокупного уровня, что экономит управленческие издержки в целом для диверсифицированной компании.

Таким образом, диверсификация через создание родственных бизнесов имеет следующие кадровые преимущества: возможность гибко использовать персонал в разных диверсифицируемых направлениях, максимально вовлечь кадровый потенциал, опыт, профессионализм, в случае необходимости, можно перемещать персонал, использовать разные внутрифирменные формы занятости, реализовывать единые кадровые технологии (отбор, обучение) на основе единой кадровой политики. В конечном счете возможна высокая экономия затрат на управление персоналом. Важно то, что реализуя единую кадровую политику, формируя общие ключевые компетенции персонала и корпоративные компетенции, диверсифицированная компания имеет существенное конкурентное преимущество перед партнерами на рынке. В качестве кадровых рисков стоит назвать то, что при возникновении сложностей в данной отрасли или на данном сегменте рынка они будут влиять на персонал сразу всех диверсифицированных направлений: вызывать текучесть кадров, дефицитность или избыточность кадров определенного профиля на рынке труда и т. д. Если диверсификация осуществляется в инновационных отраслях, в принципиально новых нишах экономики, то возможен острый недостаток соответствующего персонала, высокая стоимость данной категории сотрудников. То есть кадровые риски распространяются сразу на все направления бизнеса.

Именно масштабность рисков и желание их минимизировать ведет к тому, что большая часть российских предприятий проводят диверсификацию в неродственный бизнес. Во многих сферах бизнеса имеются достаточные средства и стремление уменьшить степень риска и выгодно инвестировать свои капиталы. Этот вид диверсификации инвестиционно привлекателен. Но с позиций управления персоналом он более сложен. Так, высоки риски длитель-

ного поиска необходимого персонала, получения персонала с неудовлетворительными характеристиками в результате приобретения предприятия. По причине слабой компетентности специалистов предприятия в данной сфере можно сразу не увидеть реальных погрешностей в квалификационных и профессиональных характеристиках сотрудников. Вероятна низкая степень мобильности персонала и возможностей в перемещениях, взаимозаменяемости в разных диверсифицированных направлениях. Технологии работы с персоналом в новых неродственных направлениях могут быть настолько непривычными, отличающимися от используемых, что потребуется время, чтобы их освоить. Возможно, необходимо будет привлекать соответствующих специалистов по управлению персоналом, имеющих опыт работы в новом направлении. Всё это значительно повышает затраты на привлечение персонала и

мероприятия по управлению им. Преимуществом данного вида диверсификации является возможность сформировать более эффективный персонал и вывести бизнес на новый уровень, в том числе с помощью современных наиболее актуальных компетенций вновь привлеченного персонала.

Таким образом, различные формы и виды диверсификации имеют свои кадровые преимущества и кадровые риски, которые необходимо учитывать при построении системы управления персоналом на диверсифицируемых направлениях. Использование предлагаемой концепции, в основе которой лежит принцип реализации логической последовательности анализа и учета мотивации диверсификации, её формы, вида, стратегии, позволит выработать такую систему правления персоналом, которая бы была максимально приближена к особенностям диверсифицируемого предприятия.