Факторы, определяющие содержание антикризисного управления на различных стадиях жизненного цикла предприятия

ФАКТОРЫ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ СОДЕРЖАНИЕ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ НА РАЗЛИЧНЫХ СТАДИЯХ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА

ПРЕДПРИЯТИЯ С.И. Конюхова, соискатель

Воронежский государственный технический университет, г. Воронеж

Рассмотрены факторы и принципы, на основе которых должен формироваться механизм антикризисного управления предприятием на различных стадиях его жизненного цикла

Более полутора веков насчитывает история регулярных экономических кризисов. Одни фирмы относительно удачно их переживают, другие «выходят из игры». Экономическим кризисам принадлежит роль своеобразных экзаменов, которые необходимо выдержать любому предприятию. Кроме того, трудности, переживаемые компаниями во время кризисов, могут служить своеобразной моделью проблем, всегда встающих перед ними в сложной обстановке.

Американские исследователи зафиксировали определенную закономерность возникновения спада и подъема, кризисных ситуаций и банкротств. Она заключается, во-первых, в периодическом возникновении кризисных ситуаций на всех стадиях жизненного цикла предприятия, а, во -вторых, в определенной продолжительности циклов спада и подъема, характерных для фирм малого и среднего бизнеса. Существует несколько мнений по поводу основных факторов, влияющих на состояние предприятия. Все факторы, способствующие возникновению кризиса на предприятии, можно разделить на внутрифирменные и внешние. По-разному эти факторы проявляются на различных стадиях жизненного цикла предприятия.

1стадия - Зарождение компании. Расходы на научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, разработку и создание опытной партии продукта, на захват рынка, продвижение нового продукта и др. расходы значительно превышают поступления.

2 стадия - Динамичное развитие. Промышленное освоение с одно временным выходом продукта на рынок. Объемы продаж предприятия стремительно растут, выручка покрывает все затраты. Кроме того, предприятие привлекает дополнительные заемные средства для дальнейшего развития.

3 стадия - Зрелость. Стадия - серийного или массового производства и увеличения объема продаж. Темпы роста выручки стабилизируются. Дополнительные кредиты хотя и привлекаются, но во все меньших объемах. Обслуживание долга является дополнительным тормозом значительного прироста дохода.

4 стадия - Стагнация. Максимальный объем производства и продаж. Спрос на рынке удовлетворен. Исчерпаны возможности минимизации издержек в масштабе производства. Финансовые издержки, ремонт оборудования не только сдерживают рост дохода, но и несколько снижают его величину.

5 стадия - Упадок. Объемы продаж начинают падать. Предприятие возвращает долгосрочные кредиты. Все это ведет к достаточно быстрому снижению величины дохода. Антикризисный процесс. Реоргани-

зационные процедуры - диверсификация производства, реструктуризация предприятия. Ликвидационные процедуры - свертывание производства и уход с рынка.

Стадии могут иметь различную продолжительность, которая зависит от состояния экономики, типа отрасли, качества управления предприятием и многих других факторов.

Характерной особенностью является то, что кризисные ситуации возникают на всех стадиях жизненного цикла предприятия. Однако реализация всей совокупности процедур антикризисного управления начинается лишь на определенном этапе жизненного цикла: в условиях резкого спада, характеризующегося, как правило, неплатежеспособностью предприятия.

Следует отметить, что существование предприятия не обрывается при наступлении пятой стадии, если к этому времени руководство проведет систему контроля и анализа финансового состояния с целью обнаружения признаков банкротства и найдет пути дальнейшего, развития.

Воздействие факторов сказывается на всех стадиях жизненного цикла предприятия, но особенно сильное воздействие они оказывают на стадии зарождения компании. Неправильное определение производственного профиля предприятия заранее обрекает его на серьезные трудности в работе. Предприятие не найдет того покупательского спроса на свой товар, работы или услуги, который обеспечит ей жизнеспособность и дальнейшее развитие. На стадии зарождения это главный фактор кризисных ситуаций на предприятии и его банкротства.

Вторым по значимости фактором можно назвать низкую квалификацию управленческого персонала, обеспечивающего стабильную работу предприятия. Неквалифицированное управление, неверно принимаемые управленческие решения, низкая оперативность управления и слабая обратная связь в системе управления - все это отрицательно сказывается на работе предприятия. Эффективное управление предприятием требует новых подходов к организации менеджмента, к управленческим кадрам, в том числе использования системного и ситуационного подходов, внедрения инновационного типа мышления, использования системы стратегического менеджмента на предприятиях. Управленческие кадры должны обладать не только знаниями в области техники и технологии, но и специальной подготовкой в области экономики, социологии и психологии, менеджмента и маркетинга.

Трудно переоценить также значение своевременного объективного анализа деятельности аппарата управления. Такой анализ может дать необходимые сведения для коренных изменений в характере и эффективности деятельности любого предприятия.

Для успешной деятельности предприятия большое значение имеет маркетинг. Ошибки в определении рынков сбыта, покупателей, спроса на товары и услуги приводят к производству невостребованной продукции, невозможности ее реализации, снижению оборачиваемости активов, потери прибыли, ошибочная маркетинговая стратегия на всех стадиях жизненного цикла предприятия приводит к неэффективному функционированию предприятия.

Высокая доля заемного капитала всегда создает угрозу того, что предприятие не сможет расплатиться со своими кредиторами и будет объявлено должником.

Следующей стадией жизненного цикла предприятия является динамичное развитие. Данная стадия характеризуется тем, что предприятие имеет хороший спрос на свою продукцию, сильную маркетинговую стратегию, высокую квалификацию управленческого персонала, что в свою очередь, позволяет предприятию значительно увеличивать объемы производства. В такой ситуации наибольшей угрозой для предприятия является большая доля заемных средств в общей сумме используемого капитала. Для обеспечения выплаты своим кредиторам предприятию необходимо будет пойти на отвлечение средств из процесса производства.

На стадии развития угрозу кризиса создают: низкая оборачиваемость капитала (создание сверхнормативных запасов), потеря гибкости в управлении, неадекватный маркетинг.

Непосредственное влияние на состояние предприятия оказывает скорость оборота средств. Потеря гибкости в управлении приводит к принятию неэффективных и несвоевременных управленческих решений и, как следствие - к увеличению расходов на управление, потере прибыли от неадекватного и несвоевременного реагирования на внешние и внутренние отклонения в достижении поставленной цели.

Стадия зрелости характеризуется устойчивым положением предприятия, стабильными суммами прибыли, эффективным использованием всех ресурсов. На этой стадии появляется фактор «неадекватных издержек», который, в основном, связан с необоснованным повышением уровня постоянных затрат.

Проблемы, возникающие на данной стадии, постепенно приводят к стадии стагнации, когда ресурсы для повышения эффективности практически исчерпаны, а финансовые и экономические издержки начинают снижать финансовые результаты.

Последняя стадия - упадок, который изначально характеризуется низкой устойчивостью фирмы и связан с необратимыми последствиями изменений в структуре управлении, производства и маркетинга.

В современной рыночной экономике кризис как таковой можно признать скорее необходимым, нежели исключительным явлением в экономике. Он предполагает, что некая система подошла к рубежу в сво-

ей деятельности или бездеятельности, за которым или продолжение жизненного цикла на новом уровне, или гибель системы. Однако гибель одного хозяйствующего субъекта и даже гибель целой экономической системы не говорит о гибели экономической деятельности. Более того, гибель одного предпринимательского проекта может вызвать к жизни другой предпринимательский проект, более жизнеспособный. Таким образом, кризис является неизбежным явлением экономики любой страны и хозяйственной деятельности отдельного предприятия.

В настоящее время в современной рыночной экономике существует как минимум два подхода в оценке деятельности предприятия - оценка возможности существования (оценка состоятельности), а также оценка возможности успешного существования в бизнесе (конкурентоспособности).

Установление приоритета для одного из указанных подходов, выбор между финансово-экономической устойчивостью и конкурентоспособностью в большей степени зависит от самого предприятия, в первую очередь от цели его создания, его собственников, его потенциала, эффективности использования потенциала и других факторов. Однако огромное влияние также оказывает экономическая среда, в которой находится предприятие, политическая ситуация и прочие внешние факторы, которые влияют на предпринимательскую деятельность. И все-таки, на первом месте по значению должно быть существование предприятия как такового. Любые управленческие решения должны учитывать не только высокую рентабельность деятельности предприятия, но и проблемы своих сотрудников.

Система показателей, отражающих состояние дел на предприятии, должна быть как можно более интегрированной, охватывать как можно больше ресурсов, используемых в производстве, учитывать их взаимозаменяемость на перспективной основе. Взвешенная оценка качества работы предприятия требует изучения сути бизнеса, узких мест, поэтому финансовые показатели, традиционно используемые для оценки несостоятельности и успехов в бизнесе, недостаточны.

Следует отметить, что необходимость регулярной оценки положения дел на предприятии, в первую очередь на предмет его жизнеспособности, важна не только для предприятий, находящихся в зоне ближнего банкротства или испытывающих трудности, но даже для тех предприятий, у которых значения традиционных показателей деятельности находятся в пределах нормы. Важно это для оценки корпоративной стратегии и управления предприятием. Корпоративная стратегия предполагает своей целью обретение надежного преимущества над конкурентами, то есть завоевание истинного успеха корпорации.

С позиций финансового менеджмента возможное наступление банкротства представляет собой кризисное состояние предприятия, при котором оно неспособно осуществлять финансовое обеспечение своей хозяйственной деятельности. Преодоление такого кризисного состояния, диагностируемого как «угроза банкротства», требует разработки и осуществления

специальных методов финансового управления предприятием, которые объединяются в механизм антикризисного управления.

Формирование механизма антикризисного финансового управления предприятием базируется на определенных принципах, их которых к основным относятся:

1. Постоянная готовность к возможному нарушению финансового равновесия предприятия. Теория антикризисного финансового управления исходит из того, что достигаемое в результате эффективного финансового менеджмента финансовое равновесие предприятия очень изменчиво в динамике. Возможное его изменение на любом этапе экономического развития предприятия определяется естественной реакцией на изменения внешних и внутренних условий его хозяйственной деятельности. Ряд этих условий усиливают конкурентную позицию и рыночную стоимость предприятия. Другие - наоборот, вызывают кризисные явления в его финансовом развитии.

2. Ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности предприятия. Учитывая, что угроза банкротства предприятия реализует самый высокий уровень катастрофического риска, присущего финансовой деятельности предприятия, и связана с наиболее ощутимыми потерями капитала его собственников, она должна диагностироваться на самых ранних стадиях с целью своевременного использования возможностей ее нейтрализации.

3. Дифференциация индикаторов кризисных явлений по степени их опасности для финансового развития предприятия. Финансовый менеджмент использует в процессе диагностики банкротства предприятия обширный арсенал индикаторов его кризисного развития. Эти индикаторы фиксируют различные аспекты финансовой деятельности предприятия, характер которых с позиции генерирования угрозы банкротства неоднозначен. В связи с этим в процессе антикризисного управления предприятием необходимо соответствующим образом группировать индикаторы кризисных явлений по степени их опасности для финансового развития предприятия.

4. Срочность, реагирования на отдельные кризисные явления в финансовом развитии предприятия. В соответствии с теорией антикризисного финансового управления каждое появившееся кризисное явление не только имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом предприятия, но и порождает новые сопутствующие ему кризисные финансовые явления. Поэтому, чем раньше будут включены антикризисные механизмы по каждому диагностированному кризисному явлению, тем большими возможностями к восстановлению нарушенного финансового равновесия будет располагать предприятие.

5.Адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому равновесию. Используемая, система механизмов по нейтрализации угрозы банкротства в подавляющей своей части связана с финансовыми затратами или поте-

рями, вызванными сокращением объемов операционной деятельности, приостановлением реализации инвестиционных проектов и т.п. При этом уровень этих затрат и потерь находится в прямой зависимости от целенаправленности механизмов такой нейтрализации и масштаба их использования, Поэтому «включение» отдельных механизмов нейтрализации угрозы банкротства должно исходить из реального уровня этой угрозы и быть адекватным этому уровню. В противном случае или не будет достигнут ожидаемый эффект (если действие механизмов недостаточно), или предприятие будет нести неоправданно высокие расходы (если действие механизма избыточно для данного уровня угрозы банкротства).

6. Полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного финансового состояния. В борьбе с угрозой банкротства, особенно на ранних стадиях ее диагностики, предприятие должно рассчитывать исключительно на внутренние финансовые возможности. Опыт показывает, что при нормальных маркетинговых позициях предприятия угроза банкротства полностью может быть нейтрализована внутренними механизмами антикризисного управления и в пределах финансовых возможностей предприятия. Только в этом случае предприятие может избежать болезненных для него реорганизационных процедур.

7. Использование при необходимости соответствующих форм санации предприятия для предотвращения его банкротства. Если угроза банкротства диагностирована лишь на поздней ее стадии и носит ката строфический характер, а механизмы внутренней ее нейтрализации не позволяют достичь необходимого эффекта в восстановлении финансового равновесия предприятия, оно должно инициировать свою санацию, избрав для этого наиболее эффективные ее формы. Такая мера принимается как крайняя в системе мероприятий по антикризисному управлению предприятием в целях предотвращения его реального банкротства.

Рассмотренные принципы могут послужить основой организации антикризисного управления предприятием при угрозе банкротства

Литература

1. Антикризисное управление / Под ред. Э.М. Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2010.

2. Большаков А.С. Антикризисное управление на предприятии: финансовый и системный аспекты. -СПб.: Изд-во СП.ГУП, 2010

3. Основы антикризисного управления предприятиями / Под ред. Н.Н. Кожевникова. - М.: Изд. центр "Академия", 2009.

89036539947

Ключевые слова: предприятие, кризис, антикризисное управление, факторы, принципы, механизм, стадии жизненного цикла.