Применение модели анализа сбалансированности развития компании в процессе стратегического исследования бизнеса

ПРИМЕНЕНИЕ МОДЕЛИ АНАЛИЗА СБАЛАНСИРОВАННОСТИ

РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ В ПРОЦЕССЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО

ИССЛЕДОВАНИЯ БИЗНЕСА

Зенкина И.В., к.э.н., доцент кафедры «Анализ хозяйственной деятельности и прогнозирование» ФГБОУ ВПО «РГЭУ (РИНХ)»

Аннотация. В статье произведена сравнительная характеристика ключевых атрибутов наиболее известных моделей стратегического анализа. На этой основе дана критическая оценка применяемым моделям стратегического анализа, выявлены их ограничения и обоснована необходимость разработки новых, более эффективных методических инструментов. Предложена авторская модель анализа сбалансированности развития компании «ABCD», раскрыты определяющие ее содержание направления анализа хозяйственной деятельности коммерческих организаций. Рассмотрены основные методические положения применения модели анализа сбалансированности развития компании в рамках стратегического исследования бизнеса.

Ключевые слова: стратегический анализ, модели стратегического анализа, модель анализа сбалансированности развития компании.

К настоящему времени методология стратегического анализа деятельности организаций характеризуется достаточно широким диапазоном разработанных зарубежными исследователями данной проблематики моделей стратегического анализа. Углубленное рассмотрение данных моделей позволяет уточнить их содержание как моделей стратегического позиционирования хозяйствующих субъектов, идентифицируемого на базе ограниченного перечня индикаторов, имплементируемых в модель с учетом приоритетных задач, объектов и субъектов стратегического анализа.

Из весьма представительного арсенала моделей стратегического анализа наибольшую известность и широкое практическое применение получили:

- матрица «BCG» (Boston Consulting Group);

- матрица «GE/McKinsey» (General Electric/ McKinsey);

- модель «McKinsey/7S»;

- матрица «Shell/DPM» (Shell / Direct Policy Matrix);

- матрица «Hofer/Schendel»;

- матрица «ADL/LC» (Arthur D. Little/ Life Cycle);

- матрица роста A.T. Kearney;

- модель SPACE;

- модель трех ценностных критериев М. Трейси и Ф. Вирсемы;

- SWOT-анализ и др.

Систематизация и сравнительная оценка основополагающих моделей стратегического анализа позволили прийти к логически вытекающему выводу о том, что каждая из приведенных моделей характеризуется более или менее существенными ограничениями, так как обеспечивает обоснование и оценку стратегических управленческих решений под определенным ракурсом рассмотрения и не охватывает всего диапазона значимых факторов. Это наглядно демонстрирует приведенная в таблице 1 сравнительная аналитическая таблица ключевых атрибутов моделей стратегического анализа.

Таблица 1 - Сравнительная характеристика основных атрибутов моделей стратегического анализа1

№ п/п Модель стратегического анализа Основные атрибуты

1 Матрица «BCG» - темпы роста рынка; - относительная доля рынка

2 Матрица «GE/McKinsey» - привлекательность рынка; - стратегическое положение компании

3 Модель «McKinsey/7S» - стратегия; - сумма навыков; - совместные ценности; - структура организации; - система; - сотрудники; - стиль

4 Матрица «ADL/LC» - стадия жизненного цикла отрасли; - относительная конкурентная позиция

1 Составлена автором.

вида бизнеса в отрасли; сбалансированность бизнес-портфеля

5 Матрица «Shell/DPM» - привлекательность отрасли; - конкурентное положение компании

6 Матрица «Hofer/Schendel» - стадии развития рынка; - относительная конкурентная позиция вида бизнеса в отрасли

7 Матрица роста A.T. Kearney - относительная динамика оборота; - рыночная капитализация

8 Модель SPACE - устойчивость отрасли; - стабильность внешних условий; - финансовая устойчивость; - конкурентное преимущество

9 Модель трех ценностных - отлаженность операционной

критериев М. Трейси и Ф. деятельности;

Вирсемы - потенциал снижения стоимости продукции на основе ресурсных факторов конкуренции; - доверительные отношения с клиентами (customer intimacy); - превосходство продукта

10 SWOT-анализ - возможности и угрозы внешней бизнес-среды; - сильные и слабые стороны организации

Обращает внимание, что ни одна из указанных моделей стратегического анализа не оперирует категорией риска и не предполагает его оценку для повышения обоснованности разрабатываемых и осуществляемых стратегических управленческих решений. Данное обстоятельство отражает существенный недостаток матриц стратегического выбора, тем более очевидный в силу осуществляемого в России поэтапного перехода на международные стандарты финансовой отчетности, актуализирующейся в связи с этим концепцией риск-ориентированной отчетности и вызванной этим необходимостью риск-детерминирующего стратегического анализа.

Особо следует отметить, что наряду с системным характером исследования сбалансированный научный подход представляется первоочередным условием состоятельности любой модели стратегического анализа. Требование сбалансированности бизнес-портфеля компании,

положенное в основу матрицы «ADL/LC», равно как идея сбалансированности системы показателей организации, обоснованная и оформленная в виде соответствующей концепции Д. Нортоном и Р. Капланом, являются весьма актуальными, о чем свидетельствует их всемирная известность и признание. Вместе с тем большинство моделей стратегического анализа элиминируют оценку сбалансированности различных аспектов деятельности организации в контексте ее стратегического развития.

В связи с этим с целью повышения ориентации стратегического анализа на решение современных задач стратегического управления предлагается модель анализа сбалансированности развития компании, названная моделью «ABCD», что является аббревиатурой английского словосочетания «Analysis of Balanced Company Development».

Данная модель представляет собой методический инструмент современного стратегического анализа, восполняющий сложившуюся асимметрию, проявляющуюся, с одной стороны, в развитии концепций стратегического менеджмента, декларирующих необходимость обеспечения сбалансированности деятельности организаций; и с другой стороны, в отсутствии адекватных аналитических инструментов, позволяющих оценить степень сбалансированности развития хозяйствующих субъектов. Модель «ABCD» проблемно ориентирована на системное исследование и оценку в рамках интеграции внешней и внутренней информации на базе сочетания финансовых и нефинансовых, количественных и качественных оценочных показателей:

1. Сбалансированности бизнес-ресурсов, необходимых для реализации стратегии.

2. Сбалансированности бизнес-процессов, осуществляемых в ходе реализации стратегии.

3. Сбалансированности стратегических целей организации по проекциям финансов, производства, маркетинга, персонала и инноваций.

4. Сбалансированности ключевых показателей эффективности деятельности организации как измерителей уровня достижения поставленных стратегических целей.

5. Сбалансированности условий внешней бизнес-среды (стратегического климата) и внутреннего потенциала реализации стратегии организации (стратегического потенциала), совместно определяющих стратегическую позицию компании и ее стратегическую устойчивость.

6. Сбалансированности рисков хозяйственной деятельности и возможностей предупреждения или минимизации негативных последствий возникновения рисковых событий.

Модель «ЛБСБ» можно визуально представить следующим образом

(рис. 1).

Сбалансированность бизнес-ресурсов

О

8

в

Сбалансированность стратегических целей

Сбалансированность ключевых показателей эффективности

Сбалансированность стратегического потенциала и стратегического климата

2

Рис. 1. Модель анализа сбалансированности развития компании «АВСБ»

В рамках анализа сбалансированности бизнес-ресурсов прежде всего определяют перечень, объем и качество требуемых для реализации стратегии организации ресурсов. Состав таких ресурсов индивидуален для каждой организации и может включать: финансовые ресурсы; материальные ресурсы, в том числе основные средства, сырье, материалы, комплектующие; нематериальные ресурсы; а также человеческие ресурсы. Рациональное управление должно предусматривать формирование производственных ресурсов на единый общий уровень выпуска продукции, то есть равенство потенциалов по каждому ресурсу.

В связи с этим далее рассчитывается максимально возможный объем выпуска продукции требуемого качества по каждому фактору при полном обеспечении всеми другими факторами. В частности, целесообразно рассчитать производственную мощность предприятия, материальный, трудовой, а также финансовый потенциал реализации стратегии организации.

На этой основе определяется лимитирующий из всех ресурсных факторов реализации стратегии, обусловливающий минимально возможный объем сбалансированной производственной программы. Помимо этого по результатам анализа могут разрабатываться пути развития и повышения эффективности использования ресурсной базы реализации стратегии с целью увеличения порогового значения сбалансированного по ресурсным факторам объема выпуска продукции.

Анализ сбалансированности бизнес-процессов, осуществляемых в ходе реализации стратегии, предполагает оценку согласованности потенциала и результативности всех основополагающих бизнес-процессов организации в их взаимосвязи и взаимодействии с целью установления их соответствия, то есть того, насколько потребности и принимающие способности одного

2 Разработана автором.

бизнес-процесса на «входе» соответствуют возможностям другого связанного с ним бизнес-процесса и результатам, формируемым на его «выходе». Целевым состоянием с точки зрения создания оптимальных условий реализации стратегии является достижение сбалансированности выполняемых в рамках ее осуществления бизнес-процессов.

Анализ сбалансированности стратегических целей организации направлен на выяснение того, насколько они рассредоточены по приоритетным направлениям деятельности хозяйствующего субъекта, охватывающим финансы, производство, маркетинг, персонал и инновации.

Сбалансированность стратегических целей является важнейшей исходной предпосылкой сбалансированности результатов реализации стратегии, выражающейся в примерно равной степени достижения целей компании по всем направлениям. В ином случае в деятельности организации возникает и накапливается асимметрия, вызванная тем, что одни стратегические цели достигаются в ущерб другим, отличающимся по характеру, но не менее важным с точки зрения эффективности, результативности и устойчивости бизнеса в долгосрочной перспективе. В связи с этим анализ сбалансированности ключевых показателей эффективности деятельности организации как измерителей уровня достижения поставленных стратегических целей имеет очень большое значение.

Анализ сбалансированности стратегических целей и результатов их реализации предлагается осуществлять в следующей таблице (табл. 2).

Таблица 2 - Обобщающая схема анализа сбалансированности

стратегических целей организации и сбалансированности результатов

их достижения3

Направления Стратеги- Уро- Степень Интеграль ная Максимально Сте-

деятельности ческие цели, вень реализации оценка возможная пень

организации декомпозиро- при- цели достижения оценка реали-

(отражающие ванные по ори- [1;5] цели достижения зации

проекции направле- тета цели целей

Balanced ниям дея- цели, данного

Scorecard тельности Xi направ-

А Б 1 2 3 4 5 6 7 8

Цель №1 5 * 5 * 25

л о Цель №2 4 * 5 * 20

Я а Цель №3 3 * 5 * * 15 75 *

я я е Цель №4 2 * 5 * 10

Цель №5 1 * 5 * 5

а 1 5 * 5 * 25

1 « е £ s 2 ^ Э * н я § « к н Цель №1

• ♦ ♦ 4 * 5 * 20 75

й о S и S3 я ч О 3 * 5 * 15

2 * 5 * 10

1-н ¡а Цель №5 1 * 5 * 5

U 5 * 5 * 25

S = Цель №1

н <и Ы а <я • 4 * 5 * 20 75

3 * 5 * 15

2 * 5 * 10

Цель №5 1 * 5 * 5

5 * 5 * 25

ч « Цель №1

S о • 4 * 5 * 20 75

о а <и К 3 * 5 * 15

2 * 5 * 10

Цель №5 1 * 5 * 5

5 * 5 * 25

S и я а 03 о s Цель №1

• 4 * 5 * 20 75

3 * 5 * 15

я a 2 * 5 * 10

Цель №5 1 * 5 * 5

3 Составлена автором

Примечание. Ячейки со знаком «*» подлежат заполнению фактологическими данными анализируемой организации.

В приведенной обобщающей схеме анализа наличие системы взаимосвязанных и согласованных со стратегией развития компании частных стратегических целей по всем указанным направлениям деятельности организации, отражающим проекции сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard, BSC), позволяет судить о сбалансированности стратегических целей.

Критерием сбалансированности результатов достижения стратегических целей выступает приблизительный паритет уровней их реализации по совокупности анализируемых направлений.

Анализ сбалансированности стратегического потенциала и стратегического климата состоит в оценке соответствия внутреннего потенциала реализации стратегии организации условиям внешней деловой окружающей среды, позволяющей охарактеризовать стратегическую позицию компании. Данное направление исследования сбалансированности развития хозяйствующего субъекта основывается на методологии и методике анализа стратегического климата и стратегического потенциала организации.

Значение последнего из выделенных в модели «ABCD» направлений анализа обусловлено тем, что для обеспечения устойчивого сбалансированного развития организации в долгосрочной перспективе необходимо принятие адекватных мер, направленных на предупреждение и минимизацию негативных последствий возникновения рисковых событий. В связи с этим актуализируется анализ сбалансированности рисков и применяемых методов управления рисками, определяющих возможности организации по их снижению.

Стратегический анализ рисков производится по следующим укрупненным группам рисков хозяйственной деятельности организации: - риски стратегической зоны хозяйствования и внешней бизнес-среды;

- риски конкретной организации или внутренние риски;

- риски стратегии, проектов, продуктов.

Основными методами измерения и оценки рисков являются статистический метод, метод аналогий, метод экспертных оценок, расчетно-аналитический метод.

В рамках проведения стратегического анализа рисков осуществляется идентификация основных источников риска, производится оценка вероятности получения убытков или недостижения запланированного результата в связи с отдельными источниками риска и на этой основе разрабатываются мероприятия, позволяющие снизить трудности преодоления возникающих рисков.

В настоящее время к наиболее разработанным и применяемым на практике методам управления рисками предприятий относятся: метод уклонения от рисков;

- метод локализации рисков; метод диссинации рисков;

- метод компенсации рисков.

Метод уклонения от рисков предусматривает страхование рисков, поиск гарантий, отказ от рисковых стратегий. Метод локализации рисков предполагает формирование в организации специальных структур и хозяйственных подразделений, осуществляющих реализацию рисковых проектов, а также участие в стратегических альянсах для снижения степени риска. Метод диссинации рисков основывается на диверсификации видов деятельности в компании, распределении рисков во времени и распределении ответственности между участниками. Метод компенсации рисков подразумевает разработку стратегий развития организации, минимизирующих риск, а также создание системы резервов.

Конкретный перечень индикаторов, исследуемых и оцениваемых в рамках проекций модели «ЛБСО», не является строго заданным и зависит от

факторов, специфичных для каждого конкретного хозяйствующего субъекта, в том числе:

стратегия организации;

особенности хозяйственной деятельности организации;

условия позиционирования организации во внешней деловой

окружающей среде;

используемая методика стратегического анализа; полнота информационного обеспечения стратегического анализа; адекватность уровня обеспеченности организации информационными технологиями и техническими средствами обработки данных. Всестороннее рассмотрение аналитической информации, генерируемой в процессе применения модели анализа сбалансированности развития компании, позволяет сформировать системное представление о сбалансированности хозяйственной деятельности организации в условиях стратегического управления бизнесом, обеспечить качественное обоснование и эффективность стратегических управленческих решений.

Библиографический список

1. Гершун А., Горский М. Технологии сбалансированного управления. - 2-е изд., перераб. - М.: Олимп-Бизнес, 2006. - 416 с.

2. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепция и методы планирования: Учеб. пособие. - М.: Финпресс, 1998. - 192 с.

3. Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А.Н. - СПб.: Питер, 2005. -496 с.

4. Хорин А.Н., Керимов В.Э. Стратегический анализ: Учеб. пособие. - 2-е изд. перераб. и доп. - М.: Эксмо, 2009. - 480 с.

E-mail: zen_irina@mail.ru