Система показателей эффективности. Целевые показатели и показатели состояния

Проблемы экономики и менеджмента

ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ТЕОРИЯ

А.М. Жемчугов

аналитик,

ООО «Корпоративные системы управления»,

г. Москва

СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ. ЦЕЛЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ И ПОКАЗАТЕЛИ СОСТОЯНИЯ

Аннотация. В статье введены два типа показателей эффективности: целевые показатели и показатели состояния. Первые - это показатели достижения цели и реализации стратегии предприятия. На их достижение должна быть направлена власть. Вторые - это показатели состояния предприятия, которые показывают возможности предприятия по достижению поставленной цели. Соответственно и улучшать эти показатели можно только организационными мерами, направленными на достижение поставленной цели, но никак не на сами показатели.

Ключевые слова: система показателей, показатель, деятельность, эффективность, измерение, цель, стратегия, организация, власть, мотивация, предприятие, социальная организация.

A.M. Zhemchugov, LLC «Corporate Management Systems», Moscow

ЕFFICIENCY INDICATORS SYSTEM. TARGET AND CONDITION INDICATORS

Abstract. The article introduces two types of performance indicators: targets and indicators of the condition. First - this indicators of achievement and implementation of business strategy. Their achievement should be made by authority. Second - indicators of the enterprise, which show capabilities of the enterprise to achieve the objective. Accordingly, improvement of this indicators can only be performed by organizational measures aimed at achieving this goal, but not on the indicators themselves.

Keywords: scorecard indicator activity, efficiency, measurement, objective, strategy, organization, power, motivation, enterprise, social organization.

Введение

Первая концепция управления, дающая руководителю предприятия «бортовое табло» (Tableau de Bord) была разработана еще в 1932 году, об аналогичной же системе показателей писал в 1964 г. и Питер Друкер: «Целевые показатели в ключевых областях (бизнеса) являются «приборной панелью», необходимой для «пилота» делового предприятия» [1]. А в 1992 г. Роберт Каплан и Дэвид Нортон разработали свою концепцию Balanced Scorecard - BSC (Сбалансированная система показателей -ССП). Они также писали: «Для достижения выдающихся результатов менеджеры, подобно пилотам, должны иметь все необходимые датчики, обеспечивающие их разнообразными показателями о состоянии «окружающей среды» и «хода выполнения полета» [2]. Аналогична и распространенная в наше время концепция Ключевых показателей эффективности - КПЭ (Key Performance Indicators - KPI).

Можно отметить, что во всех этих концепциях управление касается только вопросов самого полета, когда уже задан груз, пункт назначения, определены маршрут и график полета, т.е. когда уже поставлена цель и разработана стратегия полета. Иными словами данные системы должны обеспечивать реализацию принятой стратегии,

№ 7 (35) - 2014

3

Проблемы экономики и менеджмента

обеспечивая руководителя предприятия «разнообразными показателями о состоянии «окружающей среды» и «хода выполнения полета», весь вопрос в том, как использовать эти показатели. Ведь, как показывает практика, при внедрении подобные концепции практически дают незначительные результаты, а иногда и вовсе отрицательные [3]. Для того, чтобы понять данный вопрос требуется разобраться с показателями и их использованием для целей управления и учесть, что управление в механических системах принципиально отличается от управления в социальных системах.

1. Показатели в механических, живых и социальных системах

Отметим предварительно две категории целей предприятия [4]:

1. Внешняя цель (цель-задание), обеспечивающая предприятие необходимыми для его существования ресурсами, и стратегия достижения этой цели.

2. Телеономические цели (цели системы), обеспечивающие требуемое состояние предприятия необходимое для достижения поставленных целей, а также и для получения новых внешних целей.

Видно, что отмеченные выше системы показателей решают только вторую задачу, собственно даже зачастую в отрыве от первой, от поставленных внешних целей. И отметим, что функционирование механических, живых и социальных систем существенно отличаются. Поэтому рассмотрим вопросы показателей на примерах живых систем (человека) и социальных систем.

Для жизнедеятельности человека необходимо поддерживать его потребности в пище, воде и т.д., недостаток их определяется по показателям голода и жажды. Это четкие целевые показатели говорят о том, какая подсистема имеет недостаток и какое количество пищи или воды (внешнего воздействия) требуется для его устранения. Но далеко не все показатели дают такую четкость. Имеются общие показатели состояния, которые говорят только о том, что есть нарушение, но ничего не говорят о том, где оно, и что требуется сделать для его устранения. Например, температура тела человека. При этом нельзя приводить этот показатель состояния в норму: если мы просто «собьем» температуру (внешнее воздействие), то можем получить серьезное осложнение - мы устраним следствие, а не причину, которая продолжит свое губительное действие. Это показатель состояния для диагностики, а не для управления им. Для выявления причины (диагностики) необходимо рассмотреть весь комплекс показателей состояния, и, только выявив причину, принять меры по ее устранению. А возвращение температуры в норму (уже за счет внутренних факторов) покажет нам, что мы на правильном пути.

Таким образом, целевые показатели приводятся в норму внешним воздействием, а показатели состояния - только внутренним. Показатели состояния недопустимо изменять непосредственными действиями на них извне.

По целевым показателям голода и жажды человек четко знает, сколько ему требуется принять пищи и воды. По целевым показателям уровня топлива и масла мы четко знаем, сколько топлива и масла требуется долить в машину. Но по показателю

4

№ 7 (35) - 2014

Проблемы экономики и менеджмента

состояния температуре тела, мы можем только сказать, что у нас где-то воспаление, а для того, чтобы узнать, где необходим анализ и других показателей состояния, выявить причину и требуемое внешнее воздействие, и устранить причину этим внешним воздействием. Тогда температура тела сама придет в норму.

Что требуется: поддерживать заданные свойства объекта или поддерживать требуемое движение к поставленной цели? Несомненно, требуется и то, и другое! Например, если идти по компасу строго без отклонений в сложной местности, то можно вообще не дойти до цели. Необходимо по ходу определять и корректировать свое движение, ориентируясь на заданную цель, среду, и собственные возможности. Но если не принимать воды (показатель - жажда) и пищи (показатель - голод), не поддерживать свое здоровье, мы также далеко не уйдем.

В механических и живых системах требуемый результат показывает программу действий, а целевые показатели - состояние системы - необходимость приведения целевых показателей в требуемое состояние внешними воздействиями.

Однако показатели состояния в этих системах недопустимо изменять прямыми внешними воздействиями на них. Тогда они перестанут быть показателями. Они только показывают наличие неисправности и позволяют найти причину, на которую и должно быть направлено внешнее воздействие.

2. Принципиальные отличия показателей в социальных системах

Целевые показатели по поддержанию требуемого состояния системы явно присутствуют как в механических системах, так и в живых системах. Как только они выходят из заданных границ, должно быть проведено внешнее воздействие, приводящее показатели в норму (пополнение топлива и масла, прием воды и пищи). В социальных системах внешнее воздействие носит принципиально другой характер - это внешнее управление, власть (указания, поощрение и наказание за их исполнение). И целевые показатели по поддержанию требуемого состояния системы здесь найти очень трудно. Например, можно сказать, что целевым показателем является заданная численность предприятия. Однако известны многочисленные факты, когда снижение численности приводит к существенному повышению эффективности предприятия [5].

Более того, практически невозможно найти ни одного целевого показателя состояния социальной системы, который бы четко сказал сколько, что, как и когда требуется социальной организации для эффективного поддержания ее деятельности. Кроме того, как только власть жестко задает какой-либо показатель состояния в заданной ею метрике, то он четко достигается исполнителями, но при этом оказывается, что это ничего не дает организации с точки зрения достижения ее внешних целей, реализации ее стратегии. Например, как только для приведения в заданные рамки показателя числа рацпредложений применяется власть - тут же возникает требуемое число рацпредложений, только уже совершенно бесполезных. Как только для приведения в заданные рамки показателя обучения персонала применяется власть - тут же возникает требуемое число дипломов, часов обучения, затраченных на обучение средств, только уже совершенно бесполезных. И так для практически всех

№ 7 (35) - 2014

5

Проблемы экономики и менеджмента

показателей деятельности организации.

В социальной организации все без исключения показатели глубинные -показатели состояния, управление которыми возможно только изнутри, только когда члены организации сами осознают их необходимость, сами для себя определяют необходимые рамки. Да и кто может сказать какой показатель образования должен быть у сотрудников, и в каких измерениях. Но это по делу и не важно, уровень должен быть таким, какой нужен для достижения поставленных целей, целей, на достижение которых и должна направляться власть. А не на достижение каких-то показателей состояния в каких-то измерениях.

Если объект - социальная организация, все не так как в механических и даже живых системах, - поддержку уровня квалификации персонала, непроизводительных затрат, инноваций, и т.д. невозможно повышать властью - прямым административным воздействием (приказом, стимулированием). Эффективно повышать, например, уровень своего образования может только сам человек, изнутри, если у него есть осознанная внешняя цель и для ее достижения ему не хватает текущего уровня образования. Тогда он будет обучаться и в свое личное время, и за свои личные деньги. А для этого требуется мотивация на конечный результат, а не на дипломы и часы обучения.

В социальной организации нет ни однозначности измерения показателей, ни однозначности влияния заданных показателей в заданном измерении на конечный результат. Только требуемый конечный результат может изнутри мотивировать человека на требуемое ему саморазвитие.

В социальных организациях требуемый извне результат при правильной мотивации уже изнутри показывает требуемую внутреннюю программу действий человека в направлении достижения заданного результата. А показатели состояния только показывают готов ли он к его достижению. Приведение же показателей состояния в требуемое состояние с использованием власти - внешними усилиями (поощрением, наказанием, даже убеждением) бесполезно, а иногда и вредно - тогда показатели перестают показывать истинное состояние дел.

Если мы видим, что квалификация наших сотрудников ниже требуемой для достижения цели организации, то это вовсе не означает, что надо применить власть, взять и послать их на курсы повышения квалификации на заданное число человекочасов. Это в первую очередь говорит о том, что в организации не все в порядке, необходимо проанализировать и другие возможные показатели состояния, выявить и устранить организационные недостатки, тогда и руководители, и сотрудники будут сами выходить с предложениями о повышении квалификации, и именно с теми, которые и нужны для достижения цели организации.

Что касается внешней среды организации, оказывающей непосредственное влияние на ее эффективность, то по ней могут быть и показатели состояния, которые мы не в силах изменить, и целевые показатели - те, которые требуется изменить. Кроме того, все познается в сравнении.

6

№ 7 (35) - 2014

Проблемы экономики и менеджмента

3. Показатели состояния социальной организации

Получается что показатели состояния (но не конечного результата) вовсе и не нужны - ими не надо управлять. Человек осознает и внутренне принимает поставленную ему внешнюю цель и под нее внутренне перестраивается. Внешнее управление показателями деятельности не требуется, может даже навредить. Управление должно направляться на постановку, осознание и достижение поставленной внешней цели. Однако система показателей состояния «может быть прекрасной системой стратегического измерения, т.е. выполнять функцию мониторинга нужных для управления и контроля за выполнением стратегии ключевых показателей, которые невозможно отыскать в бухгалтерском учёте или другой информационной системе предприятия (во всяком случае, в целостном и взаимоувязанном виде)» [6]. Для адекватности измерений этих показателей необходимо чтобы на них не оказывалось внешнего воздействия. Только при отсутствии внешнего воздействия на показатели мы будем получать их истинное значение. Тогда по комплексному анализу отклонений текущих показателей от показателей других периодов, других предприятий, мы можем заключить, что на предприятии, возможно, что то не так: что оно не достигает свою возможную эффективность, что требуется провести диагностику, разработать и поставить более высокие цели, разработать и провести соответствующие корректирующие мероприятия. Но никак не мотивировать сотрудников на достижение заданных показателей деятельности в какой-то системе измерений.

Причины этого кроются в том, что вместо того, чтобы вести себя надлежащим образом, члены организации фокусируется только на тех действиях, которые «учитываются» в карте показателей, для того, чтобы извлечь наибольшую выгоду лично для себя, и при этом возникает риск, что некоторые сотрудники попытаются манипулировать статистикой в целях получения личных выгод [7]. Риск - это очень мягко сказано. Мы имеем много примеров, когда для получения заданных показателей человек идет не только на нарушении этики, но и на преступления. Принципиальная необъективность статистических показателей стала объектом многих десятков афоризмов. Еще Марк Твен в 1906 г. писал: «Цифры обманчивы, я убедился в этом на собственном опыте; по этому поводу справедливо высказался Дизраэли: «Существует три вида лжи: ложь, наглая ложь и статистика». А Уинстон Черчилль говорил: «Только та статистика надежна, которую сфальсифицировали вы сами».

Заключение

1. Внешняя цель (цель-задание), обеспечивающая предприятие необходимыми для его существования ресурсами, и стратегия достижения этой цели, должны обеспечиваться властью (программами и планами, мотивацией на их достижение).

2. Телеологические цели (цели системы) обеспечивающие требуемое состояние (показатели) предприятия необходимое для достижения поставленных целей, а также и для получения новых внешних целей, должны вытекать именно из поставленных внешних целей, а не задаваться властью (приказами, мотивацией).

№ 7 (35) - 2014

7

Проблемы экономики и менеджмента

Соответственно мы имеем следующие системы показателей:

1. Показатели достижения поставленной внешней цели: исполнения стратегии, программ и планов, сетевых графиков, сроков и ресурсов, качества и т.д. Это целевые показатели, для достижения которых должна в полной мере использоваться власть.

2. Показатели состояния предприятия, показатели возможности постановки и достижения высоких целей: квалификация персонала, инновации, дисциплина, организационная культура и т.д. Это индикаторы, которые показывают возможности предприятия. И они будут адекватно показывать реальное состояние предприятия только тогда, когда их значение не будет задаваться и управляться властью. Приведение этих показателей состояния в норму возможно только внутренне - за счет организации предприятия на достижение поставленной цели по п. 1. Ведь именно они и показывают уровень этой организации.

3. Показатели состояния внешней среды.

Для того чтобы оценить эффективность предприятия, необходимо знать достигнутые им результаты по завершенным планам (текущая) и прогнозы по незавершенным (ближняя перспектива) [8], а также его организацию - показатели его состояния (дальняя перспектива).

Список литературы:

1. Друкер П.Ф. Практика менеджмента. - М.: Вильямс, 2007 - 432 с.

2. Каплан Р.С. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Р.С. Каплан, Д.П. Нортон. - М.: Олимп-Бизнес, 2008. - 320 с.

3. Рамперсад Х.К. Индивидуальная сбалансированная система показателей. Путь к личному счастью, гармоничному развитию и росту организации. - М.: Олимп-Бизнес, 2005. - 176 с.

4. Пригожин А.И. Современная социология организаций. - М., 1995. - 296 с.

5. Крейнер С. Бизнес путь: Джек Уэлч. 10 секретов величайшего в мире короля менеджмента. - СПб.: Крылов, 2004. - 192 с.

6. Редченко К. Показательное несогласие: Balanced Scorecard и Tableau De Bord [Электронный ресурс]. - URL: http://www.management.com.ua/strategy/str046.html

7. Баланс между стратегией и контролем. Заставьте работать карту показателей BSC / Олве Н.-Г. [и др.]. - СПб.: Питер, 2005. - 320 с.

8. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Управление по целям. Система показателей // Проблемы экономики и менеджмента. - 2014. - № 4. - С. 4-15.

8

№ 7 (35) - 2014