Акмеологические особенности решения инновационных задач в сфере развития персонала

опыт, документально подтвержденный в ежемесячных почасовых отчетах и отраженный в резюме студента. Поскольку программа является национальной, а не местной, в рамках одного штата или региона, и существует во всех штатах США, это дает большой приоритет для признания волонтерской деятельности в любом потенциальном месте получения работы и начала карьеры.

Итак, чтобы стать общественным адвокатом, заниматься довольно серьезной деятельностью в сфере помощи детям, не получая за это никакой материальной компенсации, необходимо:

заполнить заявление,

пройти скрининг — проверку на отсутствие криминальной истории (включая проверку отпечатков пальцев и в некоторых случаях проверку через Федеральное бюро расследований),

пройти собеседование, как при приеме на работу,

пройти обучение на 40-часовом тренинге (32 часа в классе + 8 часов посещения судебных заседаний и индивидуальной работы), принять присягу в суде.

Е.М. Гребнева, Чайковский

АКМЕОЛОГИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ РЕШЕНИЯ ИННОВАЦИОННЫХ ЗАДАЧ В СФЕРЕ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА

Ключевые слова: развитие персонала, инновационные технологии, критерии эффективности

Keywords: personnel development, innovative technologies, criteria of efficiency

Концепция «Акмеологические особенности решения инновационных задач в сфере развития персонала» направлена на повышение эффективности производства и удовлетворенности трудом и своим профессиональным развитием работников предприятия.

Концепция опирается на принципы:

1. Целенаправленности и целесообразности действий во всех частях системы.

2. Системности и последовательности.

3. Свободы выбора и ответственности.

4. Партнерских отношений (субъект-субъект), основанных на позициях гуманизма и открытости, при соблюдении этических норм.

5. Гибкости в применении технологий.

6. Адресности.

Мы рассматриваем конкретные системы развития персонала, а именно:

• систему работы с резервом кадров для назначения на руководящие должности (учет фактора потенциала работника, оценка и развитие потенциала, комплексность подхода к формированию резерва: формирование базы данных по персоналу (алгоритм, параметры и т. д.)), алгоритмы оценки резервистов для отбора в резерв (кто оценивает (сверху, снизу, горизонталь, самооценка), методы оценки, методы анализа данных, выходные документы), разработка персональных траекторий личностного развития с учетом потенциала работника с выходом на мотивацию его профессионального саморазвития;

• систему работы с молодыми специалистами;

• систему оценки персонала (комплексная оценка по компетенциям), с соответствующим ведением целенаправленной работы как с конкретными группами людей, так и индивидуально;

• резерв под конкретные должности (кадровое планирование с учетом занятия должности, система заказов на должности, экономия ресурсов);

• договор с резервистом (намерения, актуальный уровень развития, систему развития, подготовки);

• конкурентная основа между резервистами на должности;

• оптимизация использования инновационных технологий (например, мера использования тестирования в процедурах аттестации, формирования резерва — не всегда необходимо тестировать, если руководитель не формулирует такую задачу или если сам кандидат не хочет тестироваться).

Цель концепции «Акмеологические особенности решения инновационных задач в сфере развития персонала» достигается при помощи следующих средств:

- изучение теоретических подходов и определение принципов, алгоритмов и методов решения инновационных задач в сфере развития персонала на примере газотранспортного предприятия;

- внедрение акмеологических подходов, принципов и технологий в систему развития персонала;

- организация акмеологической подготовки и переподготовки работников кадровых служб, системы профобучения и руководителей на газотранспортном предприятии;

- формирование акмеологической среды и инновационной культуры на предприятии;

- организация разнообразных видов оценки и диагностики персонала предприятия;

- создание критериев эффективности работы в названных системах развития персонала.

Разработка данной концепции осуществляется с применением ресурсов. Административные ресурсы. Любая новая деятельность будет осуществляться эффективно при условии поддержки со стороны высшего руководства предприятия и вовлечения в эту деятельность руководителей на ключевых постах в системе управления предприятием. Привлечение интереса руководства предприятием и способы вовлечение его в новую деятельность, в свою очередь, может являться инновационной задачей, требующей нестандартных решений.

Человеческие ресурсы. Могут быть задействованы работники кадровой службы, обученные акмеологическим методам, а также работники, вовлеченные в систему подготовки резерва для назначения на руководящие должности и их непосредственные руководители.

Материально-технические, финансовые и информационные ресурсы, способствующие реализации концепции, но не введенные в активную часть исследований, упоминаемые косвенно.

Ожидаемые результаты от реализации концепции:

1. Разработка и апробация критериев экономической эффективности как доказательство повышения эффективности производства от внедрения инновационных кадровых технологий.

2. Повышение эффективности производства.

3. Создание действенного резерва — группы работников, готовых к назначению на руководящие должности различных уровней, с одной стороны, а с другой — достижение акме работника в соответствии с индивидуальным планом развития.

4. Повышение удовлетворенности трудом и жизнью работников, задействованных в системе развития.

5. Создание алгоритмов акмеологической деятельности и решения инновационных задач в системе работы кадровых служб по развитию персонала.

6. Реализация Программы Политики управления человеческими ресурсами ОАО «Газпром» эффективными методами.

7. Создание акмеологической среды как средства решения инновационных задач и развитие инновационной культуры кадров управления в условиях работы газотранспортного предприятия.

8. Развитие аналитической компетентности кадров управления как средства оптимизации решения инновационных задач.

9. Оптимизация системы подбора и расстановки персонала газотранспортного предприятия.

10. Совершенствование системы оценки персонала предприятия вследствие изменения акмеологической среды (повышение прозрачности и достоверности оценок, внедрение разнообразных видов экспертных оценок) и создания критериальной базы по ключевым позициям иерархии руководящих должностей.

11. Повышение аутопсихологической компетентности персонала, задействованного в системе развития вследствие поведенных оценочных мероприятий и внедрения обучающих программ в областях акмеологических и психологических знаний.

12. Ускорение программ развития работников в системе резерва руководящих кадров за счет повышения уровня их мотивационной основы — самомотивирования, активизации интеллектуального и личностного потенциала, то есть кадровая служба сможет опираться на субъект-субъектные отношения с работником, а не на бытовавшие ранее субъект-объектные отношения. Исполнение такого прогноза возможно при заключении договоров развития с определением сроков, планов обучения и результатов — желаемого состояния дел в системе развития саморазвития, самодостижений работника, его компетентностной и психологической готовности к занятию более высокой руководящей должности. Старая система работы с резервом состоит из: типовых планов обучения, сроков нахождения в резерве в течение 3—5 лет, подготовка на должности по штатному расписанию, не задействуется самомотивация.

Новая система работы с резервом предполагает осмысление всех этапов работы с точек зрения эффективности и акмеологического подхода, уменьшение времени на прохождение всех этапов развития, постоянный мониторинг по значимым параметрам, задействование самомотивации, стремления к саморазвитию и повышению аутопсихологической компетентности, повышение прозрачности оценок и работы кадровой службы.

В качестве критериев экономической эффективности можно ввести следующие параметры работы и отслеживание их изменений:

• изменение самооценки работника по его ощущениям готовности к занятию новой должности (опрос резервистов, оценка в баллах, коэффициент соотношения изменения баллов);

• экспертные оценки изменения отношения к работе, к людям, ответственности, компетентности и т. д. (опрос резервистов, оценка в баллах, коэффициент соотношения изменения баллов);

• изменение временного фактора. Ожидаем, что при включении мотивации на саморазвитие, повышения уровня субъектности работника в системе нового подхода к работе с резервом ускорится его подготовка (управленческая, акмеолого-психологическая) и наступление состояния его внутренней готовности к занятию более высокой должности (коэффициент соотношения времени при старом способе ведения работы с резервом и новом);

• явный экономический фактор: затраты на обучение (коэффициент соотношения затрат на обучение при старом способе ведения работы с резервом и новом). Ожидаем, что при включении системы самомотивации будет эффективно проходить самоподготовка, повысится интерес к конкретным предметам обучения, будет введена система индивидуальной подготовки (сейчас — типовая);

• коэффициент назначаемости в системе резерва (соотношение количества человек в системе резерва к количеству назначений) Целесообразно готовить резерв на реально освобождаемые в течение 2—3 лет должности, а также — уменьшить численность резерва при подготовке на типовые должности;

• время адаптации руководителя при назначении на новую должность. Ожидаем уменьшения времени адаптации (опросы, коэффициент соотношения времени), а также количества ошибок (экспертные опросы, самооценка).

• коэффициент соотношения количества инноваций (рацпредложений, нововведений) до внедрения системы и после;

• повышение уровня удовлетворенности трудом и преданности предприятию (социологический опрос среди задействованных в системе работы с резервом и молодых

специалистов). Результат — уменьшение времени на выполнение работы, уменьшение сменяемости персонала из числа подготовленных работников. Все случаи упоминания временного фактора можно перевести на язык экономических показателей с точки зрения стоимости рабочей силы. Все критерии можно свести в единую систему; • провести оценку по компетенциям в контрольной и экспериментальной группах по критерию развития личностно-профессиональных компетенций.

Р.В. Евстифеев, Г.Г. Евстифеева, Владимир

НА ПУТИ К АКМЕ: ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ И АКМЕОЛОГИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ СТАНОВЛЕНИЯ И РАЗВИТИЯ МОЛОДЫХ ПОЛИТИЧЕСКИХ ЛИДЕРОВ

Ключевые слова: политическое лидерство, становление, развитие Keywords: Political leadership, formation, development

Политическое лидерство — один из интереснейших феноменов социальной жизни человечества и, одновременно, одна из наиболее ярких и ведущих проблем психологии и акмеологии. Актуальность проблемы политического лидерства в условиях институирования демократии в России не вызывает сомнений.

Однако, несмотря на это, до сих пор ни в психологии, ни в других смежных науках нет единого подхода к изучению лидерства, нет общепризнанного представления о его природе и функциях.

Представляется, что весьма ценные данные о психолого-акмеологических характеристиках политических лидеров можно получить не только изучая уже вполне сложившихся и проявивших себя политических деятелей, но в исследованиях характеристик лидеров, находящихся в процессе становления. Именно поэтому авторами предпринята попытка изучить с психолого-акмеологических позиций особенности молодых политических лидеров.

С точки зрения акмеологии, механизм становления политического лидера на ранней ступени зрелости является серьезным этапом становления профессионального политика, во многом определяющим и характер пути человека к его акме, и степень самореализации на этом пути, и его достижения и результаты. Механизм этот предполагает наличие определенных индивидуально-психологических характеристик у человека, который решил посвятить себя активной политической деятельности.

Для исследования этих характеристик на раннем этапе их развития была использована возможность относительно долговременной работы с молодыми гражданами, жителями Владимирской области, позиционирующих себя как лидеры и участвующих в ежегодном региональном конкурсе «Молодые лидеры Владимирского края». Организатором конкурса являлась администрация Владимирской области.

В качестве контрольной группы была использована группа слушателей Владимирского филиала Российской академии государственной службы, примерно совпадающая по половозрастным характеристикам с группой участников конкурса. Условия проведения конкурса и характер работы исследователей позволили наблюдать и изучать участников конкурса на начальном и финальном этапе и тем самым проследить процесс развития лидера.

Таким образом, изучение психолого-акмеологических характеристик молодых лидеров было достигнуто выполнением следующих видов исследовательской деятельности.

Во-первых, экспертные обсуждения позволили остановиться на нескольких важнейших релевантных психолого-акмеологических характеристиках, наибольшим образом влияющих на процесс становления лидерства.

Во-вторых, были отобраны и адаптированы методики, позволяющие в данных условиях получить наиболее валидные результаты измерения показателей.