СТРАТЕГИЯ КАК ИНСТРУМЕНТ ЭФФЕКТИВНОГО РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИЯХ

УДК 004.02:004.5:004.9

DOI 10.46566/2225-1545_2020_78_1028

Николаев М.В. соискатель ученой степени магистра менеджер по работе с персоналом ООО «Продкомпани» Россия, Москва

СТРАТЕГИЯ КАК ИНСТРУМЕНТ ЭФФЕКТИВНОГО РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИЯХ

Аннотация. В статье рассматривается стратегия как инструмент эффективного развития персонала применимо к общим случаям. Стратегия управления персоналом позволяет определить стратегические цели компании и поставить им в соответствие основные цели управления персоналом таким образом, чтобы между этими целями не возникало никаких противоречий. В современных рыночных условиях важнейшими инструментами, обеспечивающими стабильность организации и рост её конкурентоспособности, являются повышение профессиональной подготовки и компетентности работников в соответствии с текущими и перспективными требованиями её внешней и внутренней среды. Перспективным в системе обучения и развития карьеры является решение задач управления знаниями. В любой отрасли или в сфере деятельности одним из главных факторов коммерческого успеха и повышения конкурентоспособности организации является эффективная стратегия развития персонала.

Ключевые слова. Стратегия управления персоналом, стратегия развития персонала, стратегия как инструмент эффективного развития персонала, человеческие ресурсы, методы и факторы развития персонала, конкурентоспособность и эффективность, профессиональное обучение и коучинг.

Nikolaev M. V.

Applicantfor a magister's degree

HR-Manager OOO "Prodcompany" Russia, Moscow

STRATEGY AS A TOOLFOR EFFECTIVE PERSONNEL DEVELOPMENT IN ORGANISATIONS

Annotations. The article considers the strategy as a tool for effective personnel development applicable to general cases. The HR strategy helps to

define the company's strategic objectives and align their core HR objectives in a way that avoids any contradiction between these goals. In today's market environment, the most important tools to ensure the stability of the organization and increase its competitiveness are to improve the training and competence of employees in accordance with the current and prospective requirements of its external and internal environment. Promising in the system of training and career development is the solution to the problems of knowledge management. In any industry or in the field of activity, an effective staff development strategy is a major factor in the organization's commercial success and competitiveness.

Keywords. HR strategy, staff development strategy, strategy as a tool for effective staff development, human resources, methods and development factors, competitiveness and efficiency, vocational training, and coaching.

В первую очередь нам необходимо понять, что же такое стратегия управления персоналом в целом.

Стратегия управления персоналом - это определённый вектор действий, который направлен на достижение долгосрочных целей организации в целом, посредством формирования сплочённого, эффективного коллектива, следовательно, стратегия управления персоналом тесно связана с общей стратегией организации. Стратегия управления персоналом организации состоит в реализации поставленных перед ней задач и целей через ряд последовательных изменений системы управления, направленных на скорейшее достижение этих целей.

Можно дать и ещё одно определение: стратегическое управление персоналом организации - это комплекс действий и последовательность управленческих решений, основанных на анализе и оценке, позволяющих разработать систему воздействия на человеческий ресурс организации с целью эффективного решения её стратегических задач. Стратегия управления персоналом - действенный инструмент достижения основной задачи - повышения рентабельности и прибыли, а её эффективность имеет немаловажное значение и актуальность в системе развития персонала организации [41, с.46-50].

Стратегия управления персоналом позволяет определить стратегические цели компании и поставить им в соответствие основные цели управления персоналом таким образом, чтобы между этими целями не возникало никаких противоречий. Когда экономические цели, которые, в основном, относятся к интересам работодателя и администрации не противоречат потребностям и интересам персонала, что является сильнейшим мотивирующим фактором.

Определение идеальных условий, при которых удовлетворяются интересы обеих групп - одна из основных задач управления персоналом. Экономический эффект, обеспечивается за счёт оптимального использования кадрового потенциала, что позволяет достигать

стратегических целей с ограниченным количеством персонала, а социальная эффективность достигается за счёт удовлетворения базовых потребностей персонала: достойной оплаты, справедливого распределения вознаграждения, хороших условий труда, социальных гарантий, возможности развития и карьерного роста.

Таким образом, цель стратегического управления персоналом заключается в обеспечении согласованности и адекватного состояния внешней и внутренней среды, формировании трудового потенциала, который необходим организации для непрерывного развития.

В современных рыночных условиях важнейшими инструментами, обеспечивающими стабильность организации и рост её конкурентоспособности, являются повышение профессиональной подготовки и компетентности работников в соответствии с текущими и перспективными требованиями её внешней и внутренней среды. Готовность и способность сотрудников организации учиться лучше, быстрее конкурентов - надёжный показатель эффективности развития организации.

В настоящее время человеческие ресурсы приобретают наибольшее влияние в процессе успешного функционирования любой организации, а также всего общества. Данный ресурс, а не производственная техника и оборудование, характеризуется как ключевой фактор оптимизации конкурентоспособности организации, экономического благополучия и роста в целом. Из человеческих ресурсов складывается и персонал организации.

Дискуссии специалистов, относящиеся к развитию человеческих ресурсов, определены выявить перспективы понимания значимости роли данных ресурсов на всех уровнях организации, а также на национальном уровне с целью повышения уровня знаний и производительности предприятий, исходя из этого, необходимо учитывать огромные перспективы развития человеческих ресурсов [13, с.52-53].

Следовательно, развитие персонала - это самый значимый фактор успешной работы каждой организации. Данное утверждение особенно актуально в настоящее время, когда научно-технический прогресс, стремительно движется вперёд, в связи с чём, быстрее происходит устаревание профессиональных знаний.

Структурирование деятельности:

1.Распределение ответственности

2.Встраивание работников в бизнес-процессы компании З.Обучение взаимодействию

Проектирование и развитие персонала:

1.Разработка стратегии

2.Формирование корпоративной культуры

З.Обучение и анализ персонала 4.Планирование мероприятий

Мотивация персонала:

1.Разработка системы материального стимулирования

2.Разработка методов нематериальной мотивации

Развитие персонала

Организация развития персонала:

1.Профессиональное обучение сотрудников

2.Личностное развитие персонала

Рисунок 1. Общая схема стратегии развития персонала организации

[4, с.15-17]

Развитие персонала - это одна из ключевых функций управления, так как именно благодаря людям обеспечивается эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации. Именно от людей, в конечном счёте, зависят её экономические показатели, конкурентоспособность и эффективность. Поэтому современная тенденция управления человеческими ресурсами базируется на рассмотрении сотрудников как капитала, от которого в наибольшей степени зависит развитие организации.

В настоящее время проблема создания эффективной системы развития персонала в организациях, несмотря на всю её актуальность и значимость, не только далека от окончательного решения, но и остаётся пока достаточно осмысленной как в научном отношении, так и в плане практической реализации.

Развитие персонала - процесс преобразования квалификации, знаний, умений, навыков сотрудников в качественно другое, более совершенное состояние. При этом процесс развития может быть различным по длительности, но обязательно должен приносить что-то новое.

Маслова В.М. утверждает, что "развитие персонала" представляет собой процесс подготовки сотрудников к выполнению новых производственных должностей и указывает, что "развитее персонала" -система взаимосвязанных действий, включающих выработку стратегии, прогнозирование и планирование потребности в персонале, управление карьерой и профессиональным ростом, организацию процесса адаптации, обучения, тренинга, формирование организационной культуры [23, с.14].

Дуракова И.Б. определяет "развитие персонала" как процесс подготовки персонала к выполнению новых производственных функций, замещению новых должностей, решению качественно новых задач

Развитие персонала стимулирует развитие работника не только с профессиональной точки зрения, но и с творческой. Развитие имеет в виду обучение, выходящее за рамки сегодняшней работы, оно ставит более долгосрочные цели. Развитие готовит к тому, чтобы не отставать от трансформаций и роста организации.

Рассмотрев трактовки понятия "развития персонала" различных авторов, можно сформулировать обобщённое определение. Развитие персонала представляет собой процесс подготовки сотрудников к выполнению новых функций, замещению новых должностей, который включает в себя определение потребности в развитии, обучении, планировании карьеры, формирование кадрового резерва.

Целью развития персонала является увеличение трудового потенциала сотрудников для решения, как личных задач, так и задач деятельности всей организации в целом.

В развёрнутом виде можно представить следующие цели развития персонала:

- увеличение показателей эффективности труда

- снижение показателей текучести кадров

- подготовка управленческого персонала

- формирование состава молодых специалистов

- освоение новых технологий

- формирование организационной культуры.

С одной стороны, развитие персонала является подсистемой (направлением) всей системы управления персоналом, с другой стороны, -частью подсистемы мотивации труда работников организации, которая также активно влияет на стабильность организации. Согласно С.52 ТК РФ от 30.12.2001 №197-ФЗ (ред. 16.12.2019.) право работников на участие в управлении организацией непосредственно или через свои

представительные органы регулируется настоящим Кодексом, иными федеральными законами, учредительными документами организации, коллективным договором, соглашениями. Также, согласно С.53, данного ТК РФ предусмотрены основные формы участия работников в управлении организацией:

- проведение представительным органом работников консультаций с работодателем по вопросам принятия локальных нормативных актов

- получение от работодателя информации по вопросам, непосредственно затрагивающим интересы работников

- обсуждение с работодателем вопросов о работе организации, внесение предложений по её совершенствованию

- обсуждение представительным органом работников планов социально-экономического развития организации

- участие в разработке и принятии коллективных договоров и др.

Методологию обучения и развития персонала во многом определяют

формы, виды, научные принципы, подходы и методы, применяемые для подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадровых работников организации. Цели и задачи развития персонала должны быть направлены на достижение главной цели организации - получение прибыли, но не менее важной задачей является и укрепление кадров организации, как необходимого ей человеческого ресурса.

Российской экономике предстоит преодолеть существующее отставание от передовых, в экономическом отношении, стран по уровню производительности труда и обеспечить конкурентоспособность на мировом рынке. Это возможно только при переходе на инновационный путь развития, требующий серьёзных преобразований в технологиях производства товаров и услуг. Как показывает мировой опыт, радикальное решение проблем социально-экономического развития невозможно без инноваций в экономической сфере. Один из традиционных и испытанных способов повысить эффективность экономики это - модернизация производства. Однако эти задачи невозможно решить, не используя принятый на Западе способ увеличения производительности труда -повышение качества управления персоналом, уровня его мотивирования и вовлечённости в производственный процесс [5, с.7-10].

В значительной степени успех решения этих сложнейших технологических, экономических, социальных общенациональных проблем зависит от качества подготовки, развития и использования персонала. Обеспечение эффективной работы организации в большей степени зависит от кадров, специалистов, которые способны создать и продвигать инновации. Решение данной проблемы вызывает необходимость осуществления комплексного подхода, создания многоуровневой структуры, охватывающей систему образования,

организацию использования и развития человеческого потенциала на уровне организаций.

С целью сохранения кадров многие организации мотивируют, развивают своих сотрудников различными способами. Данные способы называются инструментами развития персонала

1.Формирование структуры организации управления

2.Установление государственных законов

3.Утверждение административных норм и нормативов

4.Издание приказов и распоряжений

5.Разработка положений должностных инструкций стандартов предприятия

6.Инструктирование

7.Утверждение методик и рекомендаций

8.Установление административных санкций и поощрений

Экономиче у- ские

1.Технико-экономический анализ

2.Технико-экономическое обоснование

3.Планирование

4.Материальное стимулирование

5.Ценообразование

6.Налогообложение

7.Установление экономических норм и нормативов

8.Участие в прибылях и капитале

9.Страхование

10.Установление материальных санкций и дотаций

Социально-психологические

1.Социальный анализ в коллективе работников

2.Социальное планирование

3.Участие работников

в управлении

4.Социальное развитие коллектива

5.Установление социальных норм поведения

6.Психологическое воздействие

на работников

7.Формирование групп, создание нормального психологического климата

8.Моральное стимулирование

9.Развитие у работников инициативы и ответственности

10.Установление моральных санкций и поощрений

Рисунок 2. Инструменты управления персоналом [36, с.85-88]

Рассматривая развитие персонала как осуществление мероприятий, которые способствуют абсолютному выявлению личностного потенциала сотрудников и росту их способности вносить вклад в деятельность организации за счёт приобретения новых качеств, следует отметить, что однозначного видения методического обеспечения этого процесса сегодня не существует.

Также в современных условиях возникает всё большая необходимость в развитии персонала, обусловленная следующими факторами.

Факторы, вызывающие потребность в развитии персонала

1 г 1 г 1 г 1 г

Высокий Быстрый темп Потребнос ть в Комплексный

уровень Развития формировании подход к

концентрации информационн стратегии управлению

в условиях ых организации, а человеческими

российской технологий также её ресурсами, как

экономики организационной стратегической

культуры задачей

развития всей

организации

Привлечение руководителей всех уровней к осуществлению единой кадровой политики

Функционирование множества специализированных фирм, которые занимаются деятельностью по развитию человеческих ресурсов

Рисунок 3. Факторы, вызывающие необходимость в развитии персонала [23, с.64-65]

Развитие персонала, как в организации, так и за её пределами, является ключевым моментом формирования профессиональных и личностных навыков и умений, позволяющих работнику быть

конкурентоспособным на рынке труда, и действительно требует новейшего и в какой-то степени инновационного подхода:

- организация обучения

- мотивация саморазвития

- формирование внутрифирменных коммуникаций, обеспечивающих эффективное взаимодействие в процессе создания и внедрения инновационных идей и процессов

Для этого в организации должны быть созданы определённые условия.

- инновационная культура, как ориентация личности и коллектива на нововведения, преобразования, закреплённая в мотивах, образах и формах поведения

- отношения внутри организации, способствующие творческому отношению к работе, открытому обмену идеями, информацией, знаниями, умениями, навыками

- система мотивации и стимулирования инновационного поведения

- формирование позитивных межличностных отношений, способствующих коллективному инновационному процессу, развитию механизма саморегулирования

- понимание и заинтересованность руководства на всех внутрикорпоративных уровнях в необходимости инновационного развития

- деятельность по стратегическому и текущему планированию, подбору и развитию персонала, в увязке с задачами инновационных преобразований с целью повышения эффективности [41, с.46-50].

Так как именно человеческий потенциал выступает в качестве решающей роли в процессе стратегически-инновационного преобразования экономики и, необходима, на наш взгляд разработка новой концепции человеческих ресурсов непосредственно в организациях.

Одна из ошибок руководителей - нежелание вкладывать ресурсы в профессиональное развитие сотрудников. Среди причин, по которым руководители предпочитают экономить на персонале - риск увольнения работника из организации, то есть вложение не только средств от кадров для конкурентов, но сил, эмоций и внимания, окупающихся "неблагодарностью". Отсутствие чёткой связи между обучением и карьерой - проблема крайне острая, ведь человеческие ресурсы становятся ключевыми факторами успеха организации в условиях конкуренции.

Успех развития организаций, может быть, достигнут в том случае, если участники этого процесса будут объединены общей философией, корпоративной культурой, общим пониманием целей, ожиданий результатов и вознаграждения. Большую роль отношения взаимопонимания и доверия между руководством и персоналом, точное восприятие работником и работодателем, того, в чём заключаются

взаимные обязательства по отношению друг к другу. Чёткое понимание этих условий оказать содействие в развитии деятельности организации.

Некоторые авторы-теоретики (А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова, В. М. Маслова и др.) склоняются к тому, что в развитии персонала можно выделить три составляющих.

Рисунок 4. Составляющие развития персонала [30. С.48-50].

Зачастую понятия "развития персонала" и "обучение персонала" отождествляют, но это ошибочное мнение. Необходимо иметь в виду что между данными понятиями есть различие. Обучение, как правило,

нацелено на решение настоящих проблем бизнеса, его целью является приобретение сотрудниками навыков и знаний, которые нужны именно сейчас. Развитие, в свою очередь, ориентировано на будущее. Оно является стратегической составляющей развития предприятия в целом и включает в себя обучение. Развитие предусматривает также и развитие мотивации сотрудников, личностных качеств, что, по нашему мнению, является важным моментом достижения поставленных целей и эффективности реализации поставленных задач.

Только мотивированный работник может эффективно не только трудиться, но и развивать необходимые знания и навыки, осуществлять свой профессиональный рост во взаимосвязи с движением организации к поставленным целям.

Наряду с мотивацией на конкретный момент времени и за конкретную работу важным моментом является, по нашему мнению, так называемая "перспективная мотивация".

Работники должны видеть, что интересы развития компании совпадают с его интересами, что по достижению поставленных стратегических их материальная и моральная мотивация могут увеличиваться.

Причём система мотивации должна быть так построена, чтобы работники могли видеть и чувствовать, как повышается их мотивация по мере успешного продвижения к поставленным целям.

Особая роль в достижении стратегических целей организации принадлежит стратегии развития персонала.

Это объясняется тем, что успешная реализация выработанной стратегии лежит, прежде всего, на соответствующих интеллектуальных ресурсах, т.е. не просто на наличии соответствующих работников, а на их интеллектуальном уровне, знаниях и компетенциях.

Которые на определённый период могут соответствовать требованиям системы менеджмента, а через определённый период будут недостаточными для достижения стратегических целей.

В связи с этим необходимо создание эффективной системы оценки существующего интеллектуального и профессионального уровня работников, определения необходимых знаний и компетенций и разработка последовательной и всесторонней структуры развития персонала. Причём эта система должна быть динамичной, реагировать на изменения стратегических целей, при изменении конъюнктуры рынка, путей их достижения.

Тем не менее, в практике российских организаций имеются ряд проблем. С одной стороны, зачастую топ-менеджеры не видят и не понимают выгоду от вложения капитала в интеллектуальные ресурсы, в их развитие. С другой стороны, во многих компаниях осуществляются инвестиции в обучение персонала, но не оценивается его эффективность.

Поэтому крайне важно, чтобы программы обучения были нацелены на осуществление выработанной стратегии бизнеса.

Управление системой обучения, на наш взгляд, должно начинаться с определения потребностей развития персонала организации, стратегии её развития. Важным источником информации о потребности в профессиональном обучении являются индивидуальные планы развития карьеры сотрудников, а также заявки и пожелания самих сотрудников, направляемых непосредственно в отдел управления персоналом.

Элементы развития персонала

Обучение

Содействие продвижению

Развитие организации

1.Профессиональное образование

2.Повышение квалификации

3.Подготовка менеджеров

4.Введение в должность

5.Переподготов-ка

1.Отбор и инструктаж

2.Смена рабочего места

3.Работа за границей

4.Планирование Карьеры

5.Структурированные собеседования

с сотрудниками и оценка их деятельности

6.Коучинг, наставничество

1.Создание рабочей группы

2.Работа в рамках проекта

3.Создание социо--технической системы

4.Работа в группах

РП в узком смысле = обучение

РП в расширенном смысле = обучение + + содействие

РП в широком смысле = обучение + содействие + развитие организации

Рисунок 5. Развитие персонала, как инструмент сохранения конкурентоспособности [14, с.45-47]

Как известно, профессиональное обучение связано со значительными материальными издержками, поэтому формирование и контроль над исполнением бюджета организации являются важнейшими

элементами управления профессиональным обучением. Потребности организации в обучении, её финансовое состояние - два фактора, которые влияют на величину бюджета.

Высшее руководство должно определять, сколько может быть потрачено на профессиональное обучение и в течение следующего года и, сопоставляя размер бюджета организации с выявленными потребностями, устанавливать приоритеты в профессиональном обучении. Только наличие полной информации о связанных с профессиональным обучением издержках даст возможность принять оптимальное решение о виде обучения (второе высшее образование, корпоративные курсы, среднесрочные курсы, тренинг-семинары).

То, что организация надеется достичь с помощью обучения, должно быть зафиксировано в чётко сформулированных целях обучения. Цели профессионального, по нашему мнению, обучения, должны быть следующими:

- конкретными и реальными

- ориентирование на получение конкретных навыков

- измеримыми и достижимыми

Методы развития - это "основные средства", способы познания объекта и предмета изучения для обучения и развития персонала. Методы профессионального развития можно разделить на две группы: традиционные (классические) и специфические. К традиционным методам относятся способы развития, которые применяются на всех уровнях в системе образования, а к специфическим следует отнести методы развития, применение которых зависит во многом от сложности и специфики получаемой профессии по специальности.

Методы и инструменты, используемые в управлении персоналом для развития персонала, как правило, не отделяются большинством исследователей от методов обучения. Это приводит к значительным трудностям при выборе целесообразных средств воздействия, неопределённости в оценке полученных результатов и снижению эффективности процессов развития.

Развитие персонала должно быть связано с показателями работы, а именно их улучшения, как в целом по организации, так и в каждом работнике.

В связи с этим, по нашему мнению, методика оценки результативности обучения и развития персонала должна включать следующие этапы:

1. На основе выработанной стратегии развития организации и стратегии развития персонала определение необходимых знаний и компетенций работников

2. Отбор участников обучения

3. Оценка их интеллектуального и профессионального уровня

4. Разработка индивидуальных карт обучения

5. Обучение персонала в обучающей компании

6. Оценка обучения

При подготовке к обучению линейный менеджер должен определять недостающие знания и навыки у сотрудников и составлять списки кандидатов на обучение. Определённые цели обучения и выявленные недостающие навыки и знания у сотрудников позволяют создавать соответствующие учебные программы, само содержание которых зависит от поставленных задач, от количества и вида учебных целей. Выяснение целей обучения даёт - возможность ответить на следующие вопросы:

- когда и в течение, какого периода проводится обучение

- кто может предложить наиболее оптимальное сочетание курсов и, таким образом, обеспечить обучение

- где его лучше проводить

При этом не следует забывать о личностных характеристиках сотрудника, которого предполагается обучить [29, с.2916-2920].

Программы обучения, учитывающие потребности отдельных работников или группы сотрудников, обычно составляются квалифицированными специалистами по обучению. Общие же принципы проведения обучения, на наш взгляд, должны возлагаться на линейного менеджера.

При подготовке учебного плана необходимо знать о требованиях, которые предъявляет данная работа к выполняющему её лицу. Также не следует забывать о наличии специальных требованиях к персоналу, предназначенных для отбора и приёма на работу. Кроме того, на данном этапе очень важными могут быть записи, сделанные во время отборочного собеседования, отчёты или другая информация о выполнении работы, а также данные квалификационных интервью, где наиболее полно анализируются потребности сотрудника в обучении. На основе проведения обучения преподаватель составляет характеристики на каждого обучающегося с писанием их психологических и профессиональных способностей и обсуждение его соответствующим линейным менеджером.

При прохождении определённого срока после обучения (2-4 месяца) будет целесообразным, чтобы преподаватель встречался с обучившимися сотрудниками и их линейными менеджерами для обсуждения эффективности обучения. Таким образом, обучение будет сочетаться с элементами консалтинга.

Перспективным в системе обучения и развития карьеры является решение задач управления знаниями. Управления знаниями - это создание при помощи современных технологий систематизированных баз данных, организация процесса коммуникации между сотрудниками (неформальное деловое общение), семинаров, мозговых штурмов, индивидуальных занятий.

Для того, чтобы затраты на обучение оправдывались, отдел управления персоналом должен уделить особое внимание созданию положительного отношений сотрудников к планирующемуся обучению.

Можно выделить следующие факторы, которые могут мотивировать сотрудников на активное участие в программе профессионального обучения:

- стремление сохранить работу, оставаться на занимаемой должности

- желание получить повышение и занять другую должность

- заинтересованность в увеличении заработной платы

- интерес к самому процессу овладения новыми знаниями и навыками, необходимость повысить свой профессиональный уровень

Отметим также некоторые достоинства и недостатки подготовки и обучения в стратегии развития персонала.

Достоинства:

- возможность в ходе обучения учесть специфику бизнеса

- постоянное улучшение процессов обучения, и, как следствие, рост конкурентоспособности бизнеса

- закрытие вакансий всей "лестницы" должностей.

Недостатки:

- затраты времени

- опасность превратиться в "учебный комбинат"

-незащищённость фирменных" стандартов подготовки специалистов

в случае их увольнения.

И если всё это учитывать и принимать во внимание, то мы получаем эшелонированный бизнес с отлаженными бизнес-процессами, в котором ключевые процессы не замкнуты на конкретных персоналиях.

Также организации используют различные современные методы развития персонала.

Метод Краткая характеристика

Коучинг Консультирование, которое направлено на определение сотрудником своих целей и реализацию их с помощью внутренней мотивации

Наставничество Опека и подготовка менее опытных сотрудников с помощью опытных коллег

Budding (с англ. "партнёрство" Основой метода является использование обратной связи между сотрудниками

Shadowing (с англ. "побыть тенью") Прикрепление "тени" к опытному сотруднику

Counseling (с англ. "консультирование" Консультация сотрудников с приглашённым специалистом

Супервизия Оценка различных методов консультирования и их применением на практике, анализ отношений между консультантом и клиентом

Обучение действием Обсуждение проблем рабочей группой, вследствие чего образуются решения

Workshop (с англ. "мастерская") Работа с группой в диалоговом формате

Storytelling (с англ. "рассказ историй") Подробный рассказ о действиях руководства, либо каких-либо событиях в компании

Видео-обучение Обучение с помощью видеоматериалов

Дистанционное обучение Отдалённое обучение с помощью компьютерных технологий

Модульное обучение Программа обучения, состоящая из различных блоков, которые разделены по темам

Баскет-метод Имитация ситуаций

Ротация Временное перемещение сотрудника на другую должность

Охарактеризуем наиболее значимые из этих методов.

Коучинг представляет собой консультирование, которое направлено на выяснение сотрудником своих целей и выполнение их с помощью внутренней мотивации.

Необходимость данного метода можно пояснить тем, что каждая организация и, соответственно, сотрудник обладают неким творческим потенциалом, который не всегда возможно реализовать в связи с ограничивающими стереотипами или дефицитом информации. Он может способствовать улучшению показателей и всей в целом деятельности организации.

Опытный сотрудник, который помогает менее опытному сотруднику раскрыть свои способности и реализовать свои цели, называется коучем. Коуч направляет человека на решение проблем, а не решает их за него, поэтому ему не нужно быть ведущим экспертом, в определённой области

касающейся проблем. Он должен знать, как помочь другому сотруднику раскрыть свой потенциал [30, c.56].

По области применения существует коучинг карьеры, коучинг личной эффективности, лайф-коучинг. Карьерный коучинг называют иначе как карьерное консультирование, который состоит из оценки компетенций человека, его возможностей, навыков, умений, а также прогнозирование и планирование карьеры, выбор её траектории.

Главной задачей данного метода является помощь сотруднику и направление его на самостоятельную работу для решения проблем.

Методы менторинг и наставничество изначально отличались. Менторинг был направлен на передачу каких-либо готовых решений ученику, а наставничество подразумевало только одну опеку над учеником.

В настоящее время эти два понятия отождествляются. Таким образом, менторинг представляет собой опеку опытными сотрудниками над менее опытными коллегами. Он включает в себя передачу опыта, ответы на возникающие вопросы [6, c.3-4].

Цель менторинга - подготовка сотрудников к такому этапу профессионального развития, когда он будет способен самостоятельно решать профессиональные задачи.

Стоит отметить, что менторинг от коучинга отличается тем, что наставник даёт точные установки делать по шаблону, он является внутренним сотрудником организации.

Для молодых сотрудников менторинг - один из самых эффективных методов развития.

Наставничество может быть формальным и неформальным. Неформальное наставничество появляется в процессе работы и взаимодействия сотрудников самостоятельно. Формальное наставничество, в свою очередь, представляет собой упорядоченный процесс, направленный на помощь конкретной группе сотрудников или индивидуально сотруднику.

Одна из причин актуальности наставничества в течение долгого времени это комфорт и выгода для всех участников обучения. Оно направлено на профессиональное и личностное развитие.

Метод развития персонала budding ("партнёрство") основан на обратной связи между сотрудниками. Она должна быть честной и объективной. Также данный метод может быть представлен как поддержка друг друга в выполнении задач и познании новых навыков. Это, с одной стороны, руководство, а, с другой стороны их защита для достижения установленных целей.

От предыдущих методов budding отличается тем, что сотрудники равны между собой. Обратная связь имеет двухстороннюю направленность [37, c.73-77].

Такой метод как shadowing ("побыть тенью"), является одним из самых простых в применении и менее затратным методом развития персонала.

Он предполагает прикрепление "тени" к опытному сотруднику. Тенью может быть выпускник учебного заведения или молодой специалист, который хочет работать в организации или проработал там некоторое время и хочет поменять должность, понять её специфику. Руководитель назначает сотрудника "тенью" на один или два дня, наблюдая, насколько меняется его поведение и мотивация.

В западных компаниях работники положительно относятся к таким ситуациям, когда к ним прикрепляют тень, так как это усиливает их мотивацию и самоорганизацию, они хотят продемонстрировать профессионализм [14, c.45-47].

Следующий метод counseling ("консультирование") подразумевает консультацию сотрудника с приглашённым специалистом для разъяснения возникших личных проблем. Данное консультирование бывает личностным, карьерным или профессиональным, в зависимости от проблем.

Особенностью метода является то, что сотрудник не должен реализовывать полученную информацию и знания. Он решает не производственные проблемы, а, как правило, личные.

Метод супервизия представляет собой консультирование и анализ применения различных методов консультирования и практических действий, а также отношений, которые возникают между консультантом и клиентом. Таким образом, это метод теоретического и практического повышения уровня квалификации сотрудников в сфере консультирования.

В настоящее время супервизия используется для обучения сотрудников творческих направлений деятельности, а также осознания деятельности и возникающих проблем сотрудниками.

Данный метод необходим в тех случаях, когда работник хочет получить обратную связь о своей фактической работе, выявить ошибки и выяснить возможные направления профессионального роста [11, c.23-35].

Следующим методом является обучение действием, который подразумевает решение проблем, отличающихся сложностью, группой сотрудников, например, проблемы корпоративной культуры. Данный метод разработан Регом Ревансом для того, чтобы успешно провести организационные изменения. Он разработал формулу обучения: L=P+Q, где L - обучение, P-теоретическое обучение и практика, Q- полученные знания с помощью решения вопросов.

Формула трактуется так, что обучение осуществляется в связи обсуждения проблем рабочей группой, в процессе этого модифицируются знания и опыт, полученные в процессе теоретического обучения и практики (P) в нестандартные решения (Q).

Данный метод является довольно эффективным при решении задач организационного развития и внедрения изменений, а также при развитии менеджмента среднего звена, в особенности, для формирования кадрового резерва. Обучение действием способствует усвоению не только необходимых в дальнейшем знаний, но и определённых навыков и умений разрешения новых проблем или задач. В результате сотрудник получает, и теоретическую, и практическую подготовку.

Существует такой метод развития персонала, как workshop ("мастерская"). Он представляет собой диалоговый формат работы с группой, основная роль в которой принадлежит только её участникам. Этот метод может применяться для обсуждения актуальных тем для организации, поиска решения проблем в ней и способов оптимизации её деятельности.

В частности, для студентов он может быть использован для понимания профессиональных задач, а для менеджеров, для развития таких компетенций как ориентация на потребителей и лидерство [34, c.50-58].

Стоит отметить, что эффективным методом развития управленческого персонала является storytelling ("рассказ историй"). Это рассказы о предыдущих действиях руководства, значимых событиях, а также о взаимоотношениях сотрудников. Данный метод рассказчика на первый взгляд кажется простым, но он способствует передаче корпоративных знаний, правил и ценностей. Его результативность связана с необходимостью придерживаться пяти принципов:

- ориентирование на стратегические цели организации

- тождественность уровня участников и рассказа

- авторитет рассказчика

- драматический элемент

- положительное влияние на познание сотрудников.

Метод рассказчика применяется в комбинации с другими методами развития персонала [30, 157-158].

Используя, в зависимости от ситуации, вышеперечисленные методы развития персонала, правильно сформированная и эффективно реализованная стратегия управления персоналом даёт организациям возможность эффективно управлять персоналом и, в то же время, является прочной основой для её дальнейшего развития.

е е ш ь

с л е о н б з и б

а н

е и н

я е и е л ш в ь н е м

НК - служба в борьбе за конкурентное преимущество Рисунок 6. График взаимосвязи и влияния на бизнес НК-служб

Конкурентное преимущество, один из наиболее важных и значимых компонентов, для эффективного развития персонала организации. В сферу деятельности администратора входят:

- базовые услуги для персонала

- бюрократические и административные аспекты работы с персоналом.

Контролёра:

- контроль и соответствие правилам

- разработка и усиление политики для обеспечения последовательности

- работа с жалобами, защита организации

- поддержка решения вопросов с профорганизациями. Эксперта:

- специализированная предметная экспертиза

125 См. 46. www.https://hr.portal.ru

- использование технических знаний в сфере поиска персонала, обучение, управление профессиональной деятельностью и компенсацией

- учёт перспектив развития бизнеса при разработке дизайна НК-программ и их внедрении.

Советника, и консультанта:

- консультирование и влияние

- предоставление бизнесу советов при разработке бизнес-стратегий и оказание практической помощи в их внедрении

- активное вовлечение сотрудников и руководителей в процесс формирования навыков и в управлении талантами.

Бизнес-лидера:

- ответственность за конечный результат

- управление бизнес-деятельностью и стоимостью за счёт оказания влияния на достижение результатов

- стратегическое управление и управление талантами для достижения результатов бизнеса

- соответствие возрастающим ожиданиям сотрудников

- развитие культуры, в которой люди воспринимаются как "инвесторы бизнеса", а не "актив компании", помощь в изменении поведения в соответствии с моделью "отвечаем за успех" [40, с.46-50].

Развитие персонала играет роль одной из важных подсистем системы управления персоналом, которая опирается на научные принципы, подходы и методы, то есть основные составляющие методологии профессионального образования. Следовательно, совершенствование всех видов профессионального развития зависит от применения различных научных подходов для развития персонала, использования не только классических, но и специфических методов обучения "человеческого ресурса" организаций, с учётом принципов обучения всей системы образования, в том числе и профессионального.

Сегодня стратегический менеджмент человеческих ресурсов -важнейший компонент общей управленческой стратегии организации.

При планировании развития персонала играют роль множество факторов. Необходимо поработать над теоретической базой сотрудника или над его практическими навыками и умениями. В случае, если задач развития несколько и имеют разную направленность, возможно комбинирование нескольких методов.

Постоянное развитие сотрудников позволяет оставаться им востребованными на рынке труда, а организации эффективно использовать стратегический аспект управления персоналом.

Оценка и повышение эффективности развития персонала - это сформированный и, структурированный, в результате которого определяется выгода от развития работников в отношении с выполненными расходами, а также внедряют новые подходы, способные

устранить обнаруженные проблемы и изъяны процесса развития персонала организации.

Эффективное развитие персонала позволяет повысить имидж организации, степень удовлетворённости сотрудников и их лояльность, сократить текучесть кадров.

С помощью комбинации методов развития и обеспечения внутренних и внешних условий развития, возможно, учесть специфику целей организационного развития, существующие, индивидуальные особенности работников, их потенциал и повысить эффективность развивающего процесса.

В заключении можно сказать, что развитие персонала это один из важнейших факторов эффективной работы любой организации, потому что оно способствует единению целей самой организации и целей каждого отдельного сотрудника.

Тема развития персонала в организации очень перспективная. Она требует дальнейшего научного осмысления, а также последующего проведения исследований в данной сфере.

Использованные источники:

1. Конституция Российской Федерации. Основной закон. - М.: Издательство "Омега-Л", 2017. - 39 с.

2. Справочно-правовая система (СПС) "Консультант плюс". www.https://cons.plus.ru

3. Трудовой кодекс Российской Федерации. - М.: Проспект, 2017. - 256 с.

4. АбдукаримовВ. И. Стратегическое управление предпринимательской деятельностью//Социально-экономические явления и процессы. Тамбов. -№12(34). - 15-17 с.

5. Абдукаримов В. И. Стратегия развития персонала в системе стратегического менеджмента// Социально-экономические явления и процессы. Т.9. - №8. - 2014. - 7-10 с.

6. Авшалумова Р. Менторинг в развитии карьеры// Ведомости, №2859. -2011. - 3-4 с.

7. Антипина Ж. П. Развитие персонала как элемент корпоративной культуры образовательной организации/ Ж. П. Антипина [и др.]// Вопросы экономики и права. №9. - 2015. - 110-113 с.

8. Антонова И. И., Ахмадеева Г. Ч. Развитие системы управления персоналом в условиях внедрения методологии бережливого производства// Балтийский гуманитарный журнал. №2. - 2014. - 51-53 с.

9. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 10-е изд. пер. с англ. / под ред. С. К. Мордовина, СПб.; Питер, 2012. - 848 с.

10. Бачин Д. А. Наставничество как метод обучения и развития персонала// Современные научные исследования и инновации. №4. - 2014. - 9-12 с.

11. Безлепкина Е. Современные методы обучения персонала// Справочник по управлению. №16. - 2014. - 23-35 с.

12. Бессонов И. В. Эффективная стратегия управления персоналом в компании [Электронный ресурс]/ Научно-методический электронный журнал "Концепт". Т.39. - 2017. - 2916-2920 с.

13. Витвицкий Е. Управление персоналом и развитие человеческого капитала// Е. Витвицкий, И. Пустоветова// Человек и труд. №3. - 2015. -52-53 с.

14. Герш М. В. Современные методы обучения персонала// Предпринимательство и право. №23. - 2015. - 45-47 с.

15. Дайнека А. В. Управление персоналом: учебник/ А. В. Дайнека. - М.: Издательско-торговая корпорация "Дашков и К". - 2013. - 292 с.

16. Дарбинян А. М. Управление профессиональным развитием персонала в современных организациях [Электронный ресурс]/ А.М. Дарбинян// Консультант: электронный журнал. №8. - 2014.

17. Дауни М. Эффективный коучинг: уроки коуча коучей: пер. с англ. / М. Дауни. - М.: Добрая книга. -2013. - 288 с.

18.Дафт Р. Менеджмент. 10-е изд. пер. с англ. СПб.: Питер. - 2013. - 656 с.

19. Дёмушина О. Н. Факторы, влияющие на лояльность персонала коммерческой организации// Азимут научных исследований: педагогика и психология. №1(10). -2015. - 65-70 с.

20. Долгов А. И. Стратегический менеджмент: учебное пособие/ А. И. Долгов, Е. А. Прокопенко, 4-е изд., стереотип. М.: ФЛИНТА. - 2016. - 280 с.

21. Ионова Ю. Г. Финансовый менеджмент/ Ю.Г. Ионова, В.А. Леднёв, М. Ю. Андреева; под ред. Ю.Г. Ионовой. М.: Московский финансово-промышленный университет "Синергия", (Серия "Лёгкий учебник"). -2015. - 288 с.

22. Иванова Т. Н. Оценка персоналом эффективности корпоративного обучения// Балтийский гуманитарный журнал. №2 (11). - 2015. - 65-70 с.

23. Иванова-Швец Л. Н. Управление персоналом: учебно-методический комплекс/ Л. Н. Иванова-Швец, А. А. Корсакова, С. Л. Тарасова. - М.: Изд. Центр ЕАОИ. - 2008. - 200 с.

24. Кибанов А. Я. Служба управления персоналом: учебное пособие/ А. Я. Кибанов. М.: КноРус. - 2010. - 410 с.

25. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации: учебное пособие 2-е изд./ А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова. - М.: КноРус. - 2014. - 360 с.

26. Кибанов А. Я. Современные технологии управления. Сборник материалов международной научной конференции. Россия, Москва, 14-15 июля 2014 г. / под ред. Проф. А. Я. Кибанова. Киров: МЦНИП. - 2014. -2153 с.

27. Линёв А. И., Коростелёв А. А. Влияние человеческого капитала на производительность предприятия// Азимут научных исследований: экономика и управление. Т.5. №4 (17). - 2016. - 251-254 с.

28. Малиниченко И. П. Эффективные технологии обучения и развития персонала в системе корпоративного образования: вопросы выбора/ И. П. Малиниченко, А. М. Сидорова// Менеджмент в России и за рубежом. №4.

- 2015. - 96 с.

29. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: учебное пособие/ под ред. П. В. Шеметова. М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ. - 2014.

- 64 с.

30. Маслова В. М. Управление персоналом: учебник и практикум для академического бакалавриата/ В. М. Маслова. - 2-е изд. перераб. и доп. -М.: Издательство Юрайт. - 2015. - 492 с.

31. Мелихов Ю. Е. Управление персоналом: портфель надёжных технологий: учебно-практическое пособие/ Ю. Е. Мелихов, П. А. Малуев.

- М.: "Дашков и К". - 2011. - 344 с.

32. Монди Уэйн Р., Роберт М. Ноу, Шейн Р. Премо. Управление персоналом: пер. с англ./ под ред. И. В. Андреевой, С. В. Киселёвой. СПб.: Издательский дом "Нева". - 2004. - 640 с.

33. Моторина С. Ключ к эффективности обучения/ С. Моторина// Справочник по управлению персоналом. №12. - 2012. - 50-58 с.

34. Насибян С. Развитие персонала как фактор обеспечения конкурентного преимущества банковской системы/ С. Насибян// Предпринимательство. №2. - 2016. - 142-143 с.

35. Невская Л. Современные подходы к формированию инновационного персонала предприятий/ Л. Невская// Риск: ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. №2. - 2013. - 312-315 с.

36. Никишина А. Л. Развитие персонала как стратегический аспект управления организацией// Карельский научный журнал. Т.6. №1 (18). -2017. - 85-88 с.

37. Опарина Н. Инструменты развития: новые возможности/ Н. Опарина// Справочник по управлению персоналом. №2. - 2012. - 73-77 с.

38. Рожков И. В. Диагностика и оптимизация финансово-экономического состояния предприятия: учебное пособие/ И. М. Рожков, И. А. Ларионова, А. В. Жагловская. М.: Изд. Дом МИСиС. - 2014. - 297 с.

39. Романовский М.В. Корпоративные финансы: учебник/ под ред. М.В. Романовского, А. И. Вострокнутовой. Стандарт третьего поколения. СПб. Питер. - 2014. - 592 с.

40. Семёнов В. М. Экономика предприятия: учебник, 5-е изд./ под ред. акад. В.М. Семёнова. СПб. Питер. - 2016. - 416 с.

41. Синчило А. А. Развитие персонала как инструмент повышения конкурентоспособности организации. Волгоградский институт управления. Факультет государственного и муниципального управления. Кафедра корпоративного управления// научная статья в журнале "Экономист". №11 (32). - 2017. - 46-50 с.

42. Чекалдин А. М. Анализ подготовки и повышения квалификации персонала организации// Вестник НГИЭИ. №11 (54). - 2015. -92-99 с.

43. Эсаулова И. А., Сокерина С. В. Потенциал системы развития персонала высокотехнологичного предприятия// Азимут научных исследований: экономика и управление. Т.5. №2 (15). - 2016. - 251-254 с.

44. www.https://delovoymir.biz

45. www.https://e-concept.ru/2017/970.910htm/

46. www.https://cyberleninka.ru

47. www. https: //hr. portal. ru

48. www.https://msktraining.ru

49. www. https: //p glu.ru/upload/iblock/81 f/darbinyan. pdf

50. www.https://studfile.net

51. www.https://works.doklad.ru