Анализ особенностей принятия организационной культуры сотрудниками с разной мотивацией достижений и различными ожиданиями самоэффективности

Социология и социальная работа 70 Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. (Се рия Социальные науки, 2008, № 4 (12), с. 70-78

УДК 316

АНАЛИЗ ОСОБЕННОСТЕЙ ПРИНЯТИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ СОТРУДНИКАМИ С РАЗНОЙ МОТИВАЦИЕЙ ДОСТИЖЕНИЙ И РАЗЛИЧНЫМИ ОЖИДАНИЯМИ САМОЭФФЕКТИВНОСТИ

© 2008 г. А.В. Шакурова

Нижегородский госуниверситет им. Н.И. Лобачевского pmdep@fsn.unn.ru

Поступила в редакцию 09.11.2008

Излагаются результаты исследования, проведенного в 2006-2007 гг. и посвященного проблеме принятия организационной культуры молодыми артистами одного из крупных российских театров, которые обладают разной мотивацией достижений и различным уровнем ожиданий самоэффективности. Представлена точка зрения на возможные причины, вызывающие у сотрудников различное отношение к оргкультурным условиям жизнедеятельности, а также определяющие неодинаковые оргкультурные предпочтения последних.

Ключевые слова: организационная культура, ожидания, самоэффективность, организационные ценности.

Все больший интерес ученых и практиков в области организационной психологии,

социологии управления, менеджмента вызывают исследования эффективности

современной организации и ее членов,

характеризующей «степень, в которой

достигает своих целей» в первом случае,

организация, а во втором - достигают целей сами сотрудники. [1, с. 690]. Данные

многочисленных исследований

организационной эффективности (В. Сате, Д. Денисон, В. Нил, Т. Питерс, Р. Уотерман, Т. Парсонс, К. Камерон, Р. Куинн и др.) свидетельствуют о том, что результаты

деятельности предприятия в значительной

степени зависят от его культуры — «набора базовых допущений, ценностей, предпочтений и норм, которые определяют трудовое

поведение персонала, обеспечивают

конструктивное взаимодействие в коллективе и способствуют успешному функционированию организации во внешнем контуре» [2, с. 18]. Анализ работ, посвященных изучению

самоэффективности (А. Бандура, М. Ерусалем, Р. Шварцер, В.Г. Ромек, Р. Л. Кричевский и др.), показал, что личные достижения индивида зависят от выбранных им форм исполнения, которые, в свою очередь, обусловлены

различными потребностями

(физиологическими, во власти, принятии,

признании, самоактуализации и пр.), характерными для человека. Согласно модели Дж. Аткинсона, доминирующая мотивация

проявляется в виде двух побуждений: стремления к достижению успеха (силы, вызывающей у индивида действия, ведущие к

достижению результатов) и стремления к избеганию неудачи (силы, подавляющей у индивида выполнение действий, способных, по мнению субъекта, привести к провалу). Конфликт, непременно возникающий между этими стремлениями, образует некоторую мотивационную тенденцию и проявляется в более или менее ярко выраженной потребности достижения. Однако в роли источников активности, лежащих в основе его мотивации, могут выступать не только потребности, но и склонности, интересы, идеалы, убеждения и чувства индивидов. К одному из таких

источников вполне можно отнести «ожидание самоэффективности», понимаемое А. Бандурой [3] и его последователями как вера человека в собственную эффективность. Согласно

теоретическим положениям автора,

деятельность индивида можно назвать эффективной, если последний не только знает, какие действия производят нужный результат, умеет выбрать оптимальный способ

исполнения, но и убежден в собственных способностях реализовать требуемые действия, а наличие данной характеристики (веры в собственные действия) у руководства, по мнению Т.Дж. Питерса и Р. Уотермана,

обеспечивает более успешную адаптацию

организации к вызовам внешней конкурентной среды и ее внутреннюю интеграцию [4]. Именно вера, по мнению А. Бандуры,

необходимым условием формирования которой выступают личные достижения в исполнении как результат удовлетворения одноименной потребности и позитивный косвенный опыт, «...определяет, сколько усилий затратит

индивидуум, как долго он сможет противостоять препятствиям, выдерживать враждебные обстоятельства и неприятные переживания» [3, с. 48]. Логично предположить, что сотрудники с доминирующей потребностью в достижениях и высокими ожиданиями самоэффективности предпочитают такие

организационные условия, где свойственные им настойчивость, интенсивность усилий и

стремление побеждать являются

организационными ценностями, т. е.

ценностями, разделяемыми и исполнителями, и представителями менеджмента.

Цель исследования (которое проводилось в 2006-2007 гг.): оценить роль мотивации достижений и ожиданий самоэффективности в принятии респондентами организационной культуры.

Задачи

1. Изучить особенности мотивации достижений и ожидания самоэффективности у сотрудников.

2. Выявить имеющиеся у респондентов представления об актуальном и предпочитаемом типах организационной культуры.

3. Осуществить анализ связи

организационно-культурных предпочтений и мотивационной сферы сотрудников.

Процедура исследования

В качестве респондентов выступили актеры одного из крупных московских театров, средний возраст которых составляет 29 лет.

Для проведения данного исследования использовался следующий методический инструментарий:

— диагностика мотивационной структуры (методика А. Мехрабиана) [5];

— диагностика самоэффективности

(методика Р. Шварцера и М. Ерусалема) [6];

— диагностика организационной культуры и оргкультурных предпочтений театральных работников (методика К. Камерона - Р. Куинна) [7].

Этапы исследования

На первом этапе исследованы ориентация на успех и ожидания самоэффективности у молодых актеров. Респонденты самостоятельно оценивали структуру собственной мотивации по методике А. Мехрабиана и уровень самоэффективности по методике Р. Шварцера и М. Ерусалема.

На втором этапе осуществлена диагностика организационной культуры театра с помощью оценки шести ключевых измерений организационной культуры (важнейшие

характеристики организации; общий стиль лидерства в организации; управление наемными работниками; связующие сущности

организации; стратегические цели; критерии успеха) по двум направлениям. Сначала каждый актер оценивал место работы с точки зрения текущего момента, т. е. так, как театр представляется ему сегодня, сейчас. Затем испытуемые проводили рейтинговую оценку того, чем организация должна стать для достижения успеха в своей сфере деятельности. И в первом, и во втором случае по средним показателям создавался «усредненный» профиль текущей и будущей культур театра, в которых работают сотрудники исследуемой выборки.

На третьем этапе работы проведен анализ полученных данных для выяснения характера связи между степенью принятия актерами существующей культуры театра, с одной стороны, и мотивацией достижений и самоэффективностью - с другой.

Результаты обработки данных представлены в таблицах.

Таблица 1 содержит данные об особенностях доминирующей мотивации (ДУ -

доминирующее стремление к достижению успеха, ИН - доминирующее стремление к избеганию неудач), уровне самоэффективности, об иерархии присутствия типов организационной культуры в представлениях и предпочтениях респондентов (К - клановая; А -адхократическая; Д - деловая; И -иерархическая).

Таблица 2 содержит данные о каждой из четырех альтернатив в рамочной конструкции конкурирующих ценностей, которые

определяют имеющуюся и предпочитаемую в будущем организационные культуры, по средним показателям.

Анализ результатов

I. Анализ мотивации достижений и уровня ожиданий самоэффективности

Результаты исследования мотивации

достижений и ожиданий самоэффективности у сотрудников одного из крупных московских театров (таблица 1) свидетельствуют, во-первых, о наличии корреляционной связи между указанными категориями, а во-вторых, о присутствии в организации молодых актеров с незначительным преобладанием ориентации на успех и, соответственно, невысокими ожиданиями самоэффективности и

респондентов, у которых потребность в достижениях доминирует, а ожидания самоэффективности высоки. Необходимо

отметить, что данных сотрудников отличают непохожее на других видение образа и

друг от друга не только особенности отстаивать собственное мнение.

мотивационной сферы, но и наиболее типичные

методы работы над ролью и способы общения с

режиссерами и коллегами по театру. Так,

сложившаяся в театре система управления по

принципу «поставь перед актером задачу, не

объясняя способов ее решения» оценивается

исключительно позитивно респондентами,

ориентированными на успех, поскольку «дает

простор фантазии, воображению, творчеству,

возможности показать себя с самой лучшей

стороны, показать, на что способен»,

«позволяет лучше раскрыть себя»,

«продемонстрировать свое видение образа». И, напротив, указанная позиция руководства по отношению к персоналу рассматривается в качестве неблагоприятного фактора теми испытуемыми, кто ориентируется в своих действиях скорее на избегание неудачи, чем на достижение результата. Замечено, что такие артисты продуктивнее работают над творческой задачей, если «режиссер не только объясняет, что именно он хочет видеть на сцене, но и проговаривает, а еще лучше - показывает, как это примерно должно выглядеть». По словам молодых людей, они «боятся быть непонятыми режиссером, услышать критику в свой адрес, допустить какую-либо ошибку в построении внутренней партитуры роли», поэтому предпочитают роли, «имеющие

безальтернативную трактовку (Яго, Отелло,

Катерина и т.д.)», или те, «которые уже были в положительном личном опыте (т.е. заслужили положительную оценку

театральных критиков, менеджмента

театра, признание публики) и вновь вносятся в репертуар без каких-либо изменений в интерпретации сюжета, героев, построении

мизансцен, используемых средствах

художественной выразительности», а при распределении в новые спектакли «испытывают не только и не столько интерес и азарт, сколько тревогу и внутреннее напряжение». Молодые актеры с более высокими ожиданиями самоэффективности и потребностью в достижениях предпочитают работать в современных, иногда даже скандальных постановках или спектаклях, представляющих собой новые формы интерпретации классики. При этом последних, безусловно, радует положительная реакция старших товарищей и режиссера, однако, работая над ролью, они не стесняются предлагать свое, порой неожиданное и

г 1

45

40

35

30-

25-

20

15

10

5

0

(/Актуальный тип организационной культуры К

Актуальн ый тип органи зационной культуры А

Актуальный тип организационной культуры Д

Актуальный тип организационной культуры И

1ср.

IV.

VI.

Рис. 1. Оценки оргкультурных представлений респондентов с высоким уровнем ожиданий самоэффективности

45

40

35

30

25

20

15

10

5-

0

і і II к

14»

Актуальный тип организационной культуры К

Актуальный тип организационной культуры А

Актуальны й тип организацион ной культуры Д

Актуальны й тип организационной культуры И

г 2

1ср. I.

IV. V. VI.

Рис. 2. Оценки оргкультурных представлений респондентов с низким уровнем ожиданий самоэффективности

С

=

Согласно полученным результатам, группа респондентов, характеризующаяся более высоким стремлением к достижениям, демонстрирует необыкновенную

работоспособность, большую активность и изобретательность в поисках способов повышения мастерства в целом и выборе методов решения конкретной творческой задачи, в частности, по сравнению с теми актерами, для которых указанные побуждения свойственны в меньшей степени. Так, в свободное от репетиций и спектаклей время актеров с более высокими ожиданиями самоэффективности и высокой потребностью в достижениях чаще остальных коллег можно заметить в спортзале, бассейне, на занятиях танцами, сцендвижением, фехтованием

(поскольку «профессиональная деятельность актера подразумевает хорошее владение телом»), они самостоятельно посещают курсы актерского мастерства, творческие встречи со знаменитыми артистами, занимаются вокалом, читают профессиональную литературу, а готовясь к очередному спектаклю, разучивают не только свой текст, но и тексты партнеров,

участвуют в плановых и дополнительных репетициях, знакомятся с материалами о жизни и творчестве автора пьесы, изучают особенности быта, культуры, нравов, языка исторической эпохи, имеющей

непосредственное отношение к сценическому действию в целом и собственной роли в частности. По мнению респондентов, все это позволяет им «лучше вжиться в образ», «донести образ до зрителя», «более

осмысленно передать внутренний мир персонажа».

Практически все молодые актеры, принявшие участие в исследовании, считают, что успех современного актера или, другими словами, количество и качество спектаклей, в которых он занят, по крайней мере в данном творческом коллективе, существенно зависит от умения понравиться другим режиссерам родного театра, заинтересовать их. Однако респонденты с менее выраженной потребностью в достижениях и менее высокими ожиданиями самоэффективности чаще «ожидают предложений, чем заявляют о себе,

о своей готовности и способности справиться

45 п /

40

35

30

25 ''

20

15

10 ''

5

0 _

ГГс

1ср.

Ш

п.

п*

I

IV.

VI.

Предпочтительный тип организационной культуры К1

Предпочтительный тип организационной культуры А1

Предпочтительный тип организационной культуры Д1

Предпочтительный тип организационной культуры И1

Рис. 3. Оценки оргкультурных предпочтений респондентов с высоким уровнем ожиданий самоэффективности:

I - важнейшие характеристики организации; II - общий стиль лидерства (руководства) в организации; III - управление сотрудниками организации; IV - организационные ценности; V - цели деятельности организации; VI - критерии успеха организации.

50

45

40

35

30

25

20

15

10

5

0

Предпочтительный тип организационной культуры К1

Предпочтительный тип организационной культуры А1

Предпочтительный тип организационной культуры Д1

Предпочтительный тип организационной культуры И1

1ср.

IV.

VI.

Рис. 4. Оценки оргкультурных предпочтений респондентов с низким уровнем ожиданий самоэффективности

с той или иной ролью», а на контакт идут, только если абсолютно уверены, что попытка вступить в диалог, «пропиарить»,

прорекламировать себя «будет воспринята позитивно», «увенчается успехом», «даст

нужный результат». Если же у респондентов есть «хотя бы малейшее сомнение в успехе подобного начинания, они, скорее всего, рисковать не станут». Что касается другой части испытуемых, то последние верят не только в силу своего актерского дарования, но и в способность, «...если как следует

постараться, убедить практически любого режиссера, независимо от имиджа последнего, при распределении на роль принять решение в свою пользу».

II. Диагностика организационной

культуры (по К. Камерону - Р. Куинну). Данные диагностики ОК (таблицы 1-2, рисунки 1-4) указывают на статистически значимые

расхождения в оргкультурных представлениях респондентов, обладающих различной

степенью выраженности ориентации на успех и разными ожиданиями самоэффективности.

Молодые актеры с сильной мотивацией

достижений, уверенные в собственной

эффективности, оценивают театр как

организацию с эклектической культурой,

характеризующуюся наличием элементов всех четырех типов (кланового, делового,

иерархического и адхократического). По

мнению данных сотрудников, театральный

менеджмент, с одной стороны, подчеркивает важную роль стабильности и контроля в управлении трудовым коллективом, а с другой стороны, акцентирует внимание на гибкости организационных процессов. Респонденты с противоположной мотивационной

направленностью описывают театр как деловую организацию с сильно выраженным

иерархическим и незначительно

представленным адхократически-клановым компонентом ОК, причем практически все составляющие культуры, с их точки зрения, являются достаточно согласованными и отражают доминирование одних и тех же организационных ценностей.

Более детальный анализ элементов современной организационной культуры свидетельствует не только о разногласиях, но и о некоторых общих тенденциях в оценках условий жизнедеятельности.

Во-первых, согласно полученным результатам, абсолютное большинство молодых актеров, оценивая актуальный тип культуры, проводят параллель с рыночными структурами, не интересующимися сохранением своих позиций, непрестанно идущими вперед,

«побеждая противника, неукоснительно маршируя к цели» [7, с. 73], только в данном конкретном случае целью является поддержание имиджа «лучшего драматического театра России». Так, презентабельный внешний вид здания; богатое, оформленное с использованием современных материалов внутреннее убранство зрительных залов;

оборудованные согласно современным

требованиям служебные помещения (гардероб,

рекреации, гримерные комнаты, санузлы,

пищеблок); наличие атрибутов,

подчеркивающих заслуги сотрудников (грамоты, благодарности, дипломы), а также информации о жизни театра, форма подачи которой является актуальной морально и дизайнерски (отзывы критиков о прошедших премьерах, собственный сайт); приглашение на работу перспективных студентов театральных вузов или актеров других театров;

использование услуг наиболее «кассовых» артистов кино; сотрудничество с известными иностранными режиссерами и пр. позволяют считать данный театр местом для работы, ориентированной на результат.

Во-вторых, общий стиль лидерства, описание которого представители группы № 1 также дали в терминах заботы о результате, достигаемом за счет четкой координации и контроля усилий всех сотрудников данного театра, оценивается группой № 2 аналогично, а сам лидер характеризуется как хороший администратор, человек требовательный, стратегически мыслящий и способный составить серьезную конкуренцию любому другому руководителю. В то же время нельзя не отметить, что внимание руководства к тому, насколько неукоснительно работники театра

(начиная с режиссеров и заканчивая вспомогательным персоналом) соблюдают правила внутреннего трудового распорядка, насколько ответственно исполняют свои должностные обязанности, актерам с более высокими ожиданиями самоэффективности и более выраженной ориентацией на успех представляется несколько излишним. По их мнению, художественный руководитель и режиссеры театра в качестве приоритетных объектов выделяют такие аспекты управления, как мотивация персонала с целью поддержки его активности и стремления максимально раскрыть имеющийся творческий потенциал, а также удовлетворение потребностей широкого круга зрителей, о чем свидетельствуют следующие факты:

- незамедлительное увольнение мало востребованных и мало задействованных в репертуаре актеров;

- прием на работу самых перспективных выпускников;

- подписание срочных контрактов при трудоустройстве и оплата по результатам труда;

- постоянное участие в различных

российских, международных театральных конкурсах и фестивалях (например,

Московский театральный фестиваль и т.д.);

- большее по сравнению с другими творческими коллективами число премьерных показов за счет обладания большим количеством сцен (например, в 2003-2004 гг. выпущено 6 новых спектаклей, в 2004-2005 гг. - 9 спектаклей, в 2005-2006 гг. - 4 спектакля, в 2006-2007 гг. - 5 спектаклей, в 2007-2008 гг. -5 спектаклей);

- регулярное приглашение на антрепризы тех артистов, которые сыграли главные роли в фильмах, получивших высокие оценки зрителей;

- высокая организованность труда и отдыха (наличие собственного танцпола, тренажерного зала, солярия, бассейна, комфортабельного общежития, которое предоставляется иногородним сотрудникам и т.д.);

- реализация на сценах театра постановок в

разных жанрах, несущих разную смысловую и содержательную нагрузку (мюзиклы,

классические произведения и новые формы их интерпретации, серьезные работы современных драматургов или, другими словами,

«спектакли, над которыми нужно думать») и т.д.

При этом значительно меньше менеджмент театра заботится о создании климата,

проникнутого неформальными отношениями,

условий, облегчающих профессиональный рост и развитие молодых артистов. Так, «никто не должен тянуть, уговаривать, каким-либо образом развивать - все это актер должен делать сам как человек творческий. Если артист хочет добиться успеха, то в первую очередь он должен сам приложить к этому 99% своих усилий», хотя анализ оргкультурных выборов показал, что обстановка, при которой глава организации не только контролирует, проверяет и оценивает качество работы, но также знает и прощает слабые стороны членов коллектива, хорошо представляет, каким потенциалом они обладают, интересуется мнением персонала по различным вопросам жизнедеятельности организации, решает личные проблемы людей, является наиболее привлекательной с точки зрения всех без исключения испытуемых.

Результаты исследования ОК-предпочтений артистов относительно остальных аспектов культуры (стиль управления, разделяемые большинством ценности, цели, критерии успеха) свидетельствуют о существенных различиях во мнениях. Артисты с мотивацией достижений и высоким уровнем ожиданий самоэффективности предпочитают работать в театре с еще более гибкой организационной структурой и еще более ярко выраженной ориентацией на запросы посетителей (т.е. в условиях кланово-адхократически-деловой ОК), а их коллеги отдают предпочтение сильной сплоченной культуре кланового типа. Так, представители группы № 1 полагают, что в ситуации поддержки и доверия режиссерам целесообразнее поощрять не только стремление актеров к «борьбе» за качество каждой сыгранной ими роли, мизансцены, спектакля (как это принято в настоящее время), но и самостоятельные творческие идеи, находки, решения. Более того, согласно ответам актеров, всех субъектов организационного

взаимодействия в первую очередь должны объединять потребности в актуализации и самовыражении, ориентация на поиск благоприятных возможностей для личного и профессионального совершенствования;

стратегические организационные цели должны состоять в привлечении всех необходимых ресурсов для получения наивысшего результата и в конкретных творческих победах; а критериями успеха, на основании которых можно было бы анализировать результаты деятельности, следует считать любовь публики, положительные отзывы театральных критиков, победы в театральных конкурсах и, наконец,

закрепление за театром статуса лучшего театра России.

По мнению другой категории респондентов, кроме формирования у персонала ясной картины относительно политики, ценностей, целей и перспектив развития театра, поддержания установки на постоянное саморазвитие артиста и оказания ему содействия в данном процессе (в этом они согласны с группой № 1), менеджменту следует предпринимать существенные шаги по созданию атмосферы помощи и сотрудничества. Именно забота, причем не только об удовлетворении потребностей самых разных категорий зрителей, но и об интересах самих сотрудников, должна выступать в качестве основного стратегического

направления и главного параметра оценки деятельности театра, а хорошие отношения, единомыслие, бесконфликтность - в роли «начала», объединяющего всех субъектов

трудового процесса и, прежде всего,

художественного руководителя, режиссеров и более опытных знаменитых коллег.

III. Анализ связи оргкультурных предпочтений персонала с мотивацией

достижений и ожиданиями

самоэффективности

Результаты сравнительного анализа оргкультурных представлений и ОК-предпочтений респондентов с разной мотивацией достижений и неодинаковыми ожиданиями самоэффективности (таблица 1) свидетельствуют, с одной стороны, об общих тенденциях, а с другой — о статистически значимых различиях в степени принятия молодыми людьми существующего типа организационной культуры. В частности, обе категории респондентов отдают предпочтение условиям, в которых возможны обучение элементам актерского мастерства

непосредственно в театре и передача опыта старших товарищей начинающим актерам, а зависимость оценок деятельности персонала от степени приверженности его (персонала) формальным процедурам сведена к минимуму. Полученные данные являются вполне объяснимыми, поскольку участники

исследования еще молоды, у них нет большого опыта работы по профессии, но при всем этом они могут ежедневно наблюдать «живой пример» театрального мастерства.

Характеризуя выявленные различия,

необходимо отметить, что респонденты с более высокими ожиданиями и потребностью в достижениях предпочитают работать в театре,

менеджмент которого оценивает артиста по критериям, характерным для адхократически-деловой организации (самобытность, самостоятельность и творческий подход в работе над ролью, занятость в репертуаре, признание заслуг артиста зрителем и пр.). Респонденты с иными особенностями мотивационной сферы отдают предпочтение сплоченной клановой организации,

руководитель которой является не только требовательным и строгим начальником, но и своего рода наставником — личностью, ориентированной на людей, улаживающей конфликты, проявляющей заботу о нуждах отдельных работников. Именно здесь, по мнению испытуемых, в большой дружной семье, где собрались люди, объединенные любовью к искусству, можно безбоязненно доверять друг другу, чувствовать себя привычно и уютно, общаясь лишь с теми из коллег, которые допускают в свой круг общения и с которыми комфортно взаимодействовать. Обнаруженные

расхождения также имеют свое логическое объяснение.

Во-первых, если исходить из подхода Б.Ф. Ломова к структуре деятельности, то именно мотив побуждает, а цель или, другими словами, «идеальное представление будущего результата, которое как закон определяет характер и способы действий человека» [8, с. 157], «конструирует» деятельность, ее

содержание и динамику. Согласно результатам исследования, представленным выше, респонденты с высокой мотивацией достижений предпринимают активные действия, направленные на то, чтобы получить назначение на новую роль, расширить репертуар за счет занятости в разноплановых постановках, привлечь внимание большего числа режиссеров. Респонденты, для которых характерна мотивационная тенденция к избеганию неудач, в основном сосредоточивают свои усилия на сохранении существующего набора ролей или получении ролей, имеющих безальтернативные трактовки.

Во-вторых, базируясь на теории Э. Шейна, именно роль руководителя следует признать ведущей в формировании и поддержании культуры, поскольку именно он обладает обширными властными полномочиями в постановке долгосрочных целей развития предприятия, в определении наиболее удачной стратегии их достижения, в подборе, оценке, продвижении, увольнении персонала и решении других важных организационных вопросов [9].

При помощи многочисленных приемов (демонстрации определенных способов действий в ситуациях успеха и кризиса; организации специальных мероприятий, призванных напоминать сотрудникам о поведении, которое от них требуется; выбора наиболее приоритетных объектов для систематического контроля и оценки) менеджер формирует у персонала некий «опыт взаимодействия» в организации. Поэтому логично предположить, что тип ОК, принятый в исследуемом театре, является отражением взглядов, ценностей и представлений художественного руководителя, в том числе относительно целей и критериев организационной эффективности.

И, наконец, в-третьих, согласно положениям рефлексивно-деятельностного подхода,

«ценностный тип организации притягивает к себе соответствующий тип людей, обладающих своими особенностями мотивации, своими представлениями о миссии организации, спецификой в стремлении к определенному типу организационного поведения» [10, с. 81]. Именно поэтому специалисты с сильной мотивацией достижений и высоким уровнем ожиданий самоэффективности чувствуют себя наиболее гармонично в условиях, где нужно проявлять активность, инициативность и самостоятельность, а артисты с мотивацией избегания неудач - в условиях, где перечисленные проявления не требуются. Другими словами, представители группы № 1 разделяют и принимают установку менеджмента на занятие данной организацией лидерских позиций в театральной среде, а респонденты из группы № 2 - на поддержание, одобрение и оправдание любых, даже ошибочных действий сотрудника.

Выводы:

1. Результаты исследования мотивации достижений и ожиданий самоэффективности у молодых артистов позволили разделить выборку на две различные группы. Установлено, что представителям группы № 1 свойственны доминирование ориентации на успех и вера в эффективность реально и потенциально предпринимаемых действий, а респондентам из группы № 2 присущи сильное стремление к избеганию неудач и невысокие ожидания самоэффективности.

2. Результаты изучения оргкультурных

представлений респондентов с разной мотивацией достижений и неодинаковыми ожиданиями самоэффективности

свидетельствуют о статистически значимых

различиях в оценках организационной культуры. Определено, что респонденты, ориентированные на достижение успеха и уверенные в собственной эффективности, оценивают театр как место работы с эклектической культурой, а респонденты с противоположной мотивационной

направленностью описывают театр как деловую

сильно выраженным

и незначительно

адхократически-клановым

организацию с иерархическим представленным компонентом ОК.

3. Результаты анализа оргкультурных выборов, сделанных респондентами с

различными особенностями мотивационной сферы, указывают на существование и общих тенденций, и статистически значимых расхождений в характере ОК-предпочтений. В частности, признавая необходимость роста

клановых тенденций и сокращения аспектов бюрократической ОК, актеры по-разному оценивают значение адхократически-рыночных характеристик. По мнению респондентов, входящих в группу № 1, организация по-

прежнему должна представлять собой

творческое место работы, сотрудники которого ориентируются на результат, проявляют активность, самостоятельность, инициативу, стремятся максимально раскрыть имеющийся творческий потенциал, а руководство театра поощряет данные усилия. С точки зрения респондентов, принадлежащих к группе № 2, характерный для современного театра акцент на ценностях адхократической культуры воспринимается молодыми актерами как достаточный, а упор на ценностях деловой ОК, напротив, оценивается как излишний и требующий существенного ослабления.

Результаты изучения характера связи между степенью принятия организационной культуры, с одной стороны, и особенностями мотивации достижений и уровнем ожиданий самоэффективности - с другой, показали, что связь является достоверной при р < 0,05. Установлено, что сотрудники с сильно выраженной ориентацией на успех и высокими ожиданиями самоэффективности разделяют установку менеджмента на занятие данной организацией лидерских позиций в театральной среде и предпочитают условия работы, в которых их мотивационно-целевая

направленность поддерживается и поощряется руководством. Сотрудники, ориентированные в большей степени на избегание неудач и недостаточно уверенные в эффективности собственных действий, отдают предпочтение

организации, где менеджмент поддерживает, одобряет и оправдывает любые, даже ошибочные действия персонала.

Список литературы

1. Дафт Р. Теория организации / Пер. с англ. Под ред. Э.М. Короткова. М.: ЮНИТИ, 2006. 736 с.

2. Шакурова А.В. Организационная культура образовательного учреждения как системный фактор формирования мотивационной готовности учащихся к трудовой деятельности / Автореф. дис... канд. социолог. наук. Н. Новгород, 2005. 24 с.

3. Бандура А. Теория социального научения / А. Бандура. СПб.: Евразия, 2000. 320 с.

4. Питерс Т., Уотерман Р. В поисках совершенства: Уроки самых успешных компаний Америки / Пер. с англ. В.В. Кулебы, О.Л. Пелявского. М.: Издательский дом «Вильямс», 2005. 560 с.

5. Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности / Под ред. Г.С. Никифорова, М.А. Дмитриевой, В.М. Снеткова. СПБ.: Речь, 2001. 448 с.

6. Шварцер Р., Ерусалем М., Ромек В. Русская версия шкалы общей само-эффективности Р. Шварцера и М. Ерусалема // Иностранная психология. 1996. № 7. С. 71-76.

7. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. СПб.: Питер, 2001. 320 с.

8. Ломов Б.Ф. Методологические и теоретические проблемы психологии. М.: Наука, 1999. 350 с.

9. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. СПб.: Питер, 2002. 336 с.

10. Захарова Л.Н. Психология управления. Н. Новгород: Изд-во Гладкова О.В., 2005. 328 с.

11. Наследов А.Д. Математические методы в

психологических исследованиях: Анализ и

интерпретация данных. СПб.: Речь, 2006. 392 с.

12. Сидоренко Е.В. Методы математической обработки в психологии. СПб.: ООО «Речь», 2001. 350 с.

AN ANALYSIS OF ACCEPTING AN ORGANIZATIONAL CULTURE EMPLOYEES WITH DIFFERENT ACHIEVEMENT MOTIVATION AND SELF-EFFICIENCY EXPECTATIONS

A. V. Shakurova

The article contains results of a study undertaken in 2006-2007 and is focused on accepting an organization culture by young actors of a large Russian theatre, who have different achievement motivation and self-efficiency expectations levels. The paper contains reasoning for different causes of differences between cultural conditions of the employees and their different cultural preferences.