Модель принятия управленческих решений в различных конкурентных ситуациях

МОДЕЛЬ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В РАЗЛИЧНЫХ

КОНКУРЕНТНЫХ СИТУАЦИЯХ

Сорокина Г.П., д.э.н., профессор Громова А.А., Университет машиностроения, e-mail: sgalina74@mail.ru

В статье рассмотрено формирование комплексного управления конкурентоспособностью предприятия, базирующегося на применение дуалистического подхода к оценке конкурентоспособности. На основе оценки конкурентной ситуации сформулированы 16 моделей развития предприятия с индивидуализированными методами управления в каждом конкретном случае.

Ключевые слова: конкурентоспособность, развитие, стратегии, управление, оценка конкурентоспособности.

MODEL MANAGEMENT DECISION-MAKING IN DIFFERENT COMPETITIVE

SITUATIONS

Sorokina G., Doctor of Economics, professor, Gromova A., University of Engineering, e-mail: sgalina74@mail.ru

The article considers the formation of the integrated management of competitiveness of the enterprise, based on the application of a dual-track approach to assessment of competitiveness. On the basis of assessment of the competitive situation formulated 16 models of development of the enterprise with personalised management techniques in each case.

Keywords: competitiveness, development, strategy, management, assessment of competitiveness.

Новый дуалистический подход к оценке конкурентоспособности промышленных предприятий, основанный на новой стратификации конкурентных преимуществ, базирующийся на процессных и маркетинговых конкурентных преимуществах, а также учитывающий ресурсные преимущества (как необходимую составляющую процессных), позволяет составить комплексную программу управления конкурентоспособностью предприятия. Предложенный способ основан на выделении результирующих (маркетинговых) и процессных критериев и разделении их на две модели, связанные функциональной зависимостью. Результирующие критерии, отражающие видимый рыночный результат управленческих воздействий, и позволяющие измерить их на основе анализа рыночной ситуации посредством кабинетных и полевых исследований относятся к экскритериальной модели оценки конкурентоспособности. Процессные критерии, то есть само управленческое воздействие на составляющие стоимости компании отнесены к инкритериальной модели. Экскритериальный метод оценки конкурентоспособности, основанный на уточненном определении конкурентоспособности предприятия, процессной стратификации конкурентных преимуществ и являющийся составной частью дуалистического подхода к оценке конкурентоспособности, позволяет позиционировать предприятие относительно конкурентов на основе открытой рыночной информации, отражающей результаты управленческих воздействий и являющейся отражением устойчивости предприятия и рыночной лояльности, посредством мультипликативной свертки критериев устойчивости и лояльности.

Экскритериальный показатель позволяет выявить тенденцию развития конкурентоспособности и дополненный инкритериальными показателями оценки уровня развития человеческого, маркетингового и инновационного капитала, сведенные в строго последовательную процедуру оценки, формируют модель управления конкурентоспособностью и устойчивостью организации.

Динамическое изменение индекса конкурентоспособности экскритериальной модели ^определяется по формуле

Ik = Кi+1 / Ki ,

где К - показатель конкурентоспособности в текущем периоде, К. - показатель конкурентоспособности в предыдущем периоде.

i К = F • D • S • R,

где F - индекс запаса финансовой прочности («подушка» конкурентоспособности), R - индекс рыночной устойчивости (власти), D - динамический индекс конкурентоспособности,

S - коэффициент потребительского предпочтения, социальные аттитюды потребительского поведения, влияющие на конкурентоспособность.

Инкритериальную составляющую методологии представляют изменения индексов маркетингового, человеческого и инновационного капитала.

Изменение индекса маркетингового капитала выражается зависимостью

J _ Cm n+l

Cm г,

m n

,

где Cm - значение индекса маркетингового капитала текущего периода, Cmn - значение индекса маркетингового капитала предыдущего периода.

Cm=Ap6*Qn+AQp = Ap6*Qn+ (Qn+1 - Qn)р

,

где А рб - премия бренда, Q - количество клиентов в n периоде, Qn+1 - количество клиентов в n+1 периоде, p - цена товара.

Индекс уровня развития человеческого капитала инкритериальной модели определяется, как

IH = H i+1/Hi,

где Н- значение индекса человеческого капитала текущего периода, Н. - значение индекса человеческого капитала предыдущего периода.

Е^/о

н =

о 2+с2

_ 1=1

,

где - показатель компетентности работника;

Со - степень сонаправленности векторов корпоративной философии и мотивационной установки работника

Со = 1 + со8|3 V |3е[0;71].

в 1 - угол между вектором мотивационной установки ¡-го члена коллектива Ь и корпоративной философией А ; п - количество работников в коллективе.

Изменение индекса инновационного капитала будем измерять на основе изменения индекса потенциала инвестиционной привлекательности инновационного актива, который будет являться отношением коэффициентов инновационного потенциала (Финнов ) за текущий и предыдущий периоды.

Финнов п+1

1 Ф="

Ф

иннов п

ф,

я

= ^ррын

1=1

ррын

1 - рыночная стоимость 1-го инновационного актива; Кэф

- коэффициент уникальной эффективности 1-го инновационного актива.

В результате изменение четырех индексов позволяет сформулировать 16 ситуаций развития компаний, формируя в каждом случае свой метод управления.

Вариант развития предприятия 1описывает наиболее благоприятный сценарий функционирования компании - устойчивый рост конкурентоспособности. Данный вариант не требует пересмотра стратегии и политик менеджмента, а только мониторинга конкурентоспособности для принятия своевременных мер при возникновении угроз.

Вариант развития предприятия 2 исходит из следующих предпосылок: индекс конкурентоспособности не изменился или растет, но наблюдается снижение индекса инновационного капитала. Эта ситуация возможна при снижении уникальности принадлежащих компании результатов интеллектуальной деятельности (РИД), при их реализации через продажу или лицензирование (передача прав наРИД ведет к неизбежному снижению уникальности), а также при снижении их рыночной стоимости. Если причиной снижения индекса инновационного капитала стала продажа РИД, то ситуация на предприятии соответствует варианту устойчивого развития (вариант развития предприятия 1), если нет - то ситуация содержит предпосылки для потенциального кризиса снижения конкурентоспособности, связанного со снижением темпов инновационного развития и моральным устареванием товара компании, однако развитие человеческого и маркетингового капитала позволяет предотвратить негативный сценарий, активизировав творческую деятельность персонала для развития перспективных РИД.

Третий вариант развития предприятия подразумевает отрицательную динамику коэффициента человеческого капитала, что таит в себе опасность кризиса конкурентоспособности в обозримом будущем, связанным с потерей позиций по остальным параметрам по причине того, что человеческий капитал является источником и носителем инновационного и маркетингового капитала.

Возможных причин ухудшения состояния человеческого капитала две: снижения компетентности и снижение уровня сопричастности персонала. Эти проблемы диагностируются и преодолеваются существующими способами с достаточно высокой эффективностью.

Четвертая ситуация развития предприятиясоответствует началу кризисных явлений, связанных с ухудшением внутренних факторов конкурентоспособности - инновационным и человеческим капиталами. Как правило, данная ситуация является развитием кризисных предпосылок предыдущего сценария, когда снижение компетентности и сопричастности персонала выразилось в снижении интенсивности инновационного развития. Соответственно и технология преодоления возникших проблем сходная - повышение квалификации и/ или активизация мотивационной деятельности, в первую очередь направленной на побуждение к инновационной и научно-технической активности.

Ситуация 5 возникает в организации в связи с несколькими возможными причинами. Первая и наиболее безобидная с точки зрения управления конкурентоспособностью причина - сокращение рынка, связанное с объективными, как правило, макроэкономическими, причинами - структурными, отраслевыми и прочими кризисами. Сокращение рынка на фоне роста индекса конкурентоспособности показывает наличие сильной позиции по отношению к конкурентам, которые гораздо чувствительнее теряют клиентов в условиях турбулентности среды. В подобной ситуации наиболее верной стратегией будет реализация потенциала конкурентоспособности для еще большего отрыва от конкурентов, с тем, чтобы при начале восстановления рынка улучшить свои позиции и расширить продажи по отношению с докризисным периодом. В случае если падение индекса рыночного капитала вызвано наличием рыночной активности сильного конкурента (так называемая «маркетинговая атака», выражающаяся в новой коммуникационной компании, выводе нового товара, ребрэндинге), то стратегия поведения будет зависеть от позиции изучаемой компании. Если объект управления является лидером рынка, и атака приходится по нему, то возможно применение стратегии последователя или использование резервов для ассиметричного отражения маркетинговой атаки. В случае, если атака была произведена в первую очередь на позиции другой компании, то приемлема стратегия выжидания для экономии средств и создания резервов в целях последующего восстановления конкурентоспособности и рыночных позиций после исчерпания конкурентами своих ресурсов.

Если активности конкурентов в исследуемом периоде не наблюдалось, то возможной причиной ухудшения индекса маркетингового капитала стала ошибка в существующем маркетинговом комплексе предприятия. Тщательная проверка и последующая оптимизация комплекса и соответствующих политик должны восстановить устойчивое развитие конкурентоспособности компании.

Ситуация шесть характерна для компаний, своевременно не обновляющих свою товарную линию в соответствии с требованиями рынка.

Если в процессе анализа действительно выявлено моральное устаревание товаров компании, то необходимо провести репозициони-рование товаров на новый сегмент, как правило, менее дорогой, либо обновить товарную линию или провести модернизацию товара. В случае если устаревания товара не выявлено, следует поступать в соответствии с рыночной ситуацией. При стабильном рынке применима аналогичная ветвь алгоритма 5, при спаде на рынке необходимо проанализировать инновационный капитал и причины снижения соответствующего индекса, а далее применять алгоритм 2.

Ситуация развития компании 7 характеризуется повышением экскритериального индекса конкурентоспособности при снижении индексов человеческого и маркетингового капитала. Такой сценарий развития возможен при серьезных структурных и организационных проблемах в организации, в первую очередь в системе сбыта. Подобные проблемы возникают при слишком быстром расширении компании или при переоценке возможностей персонала в службах сбыта и маркетинга, причем позитивное развитие инновационной сферы свидетельствует об активности и дальнейших перспективах роста организации.

Проблема решается организационными изменениями, а масштаб и локализация изменений определяются сопоставлением организационной структуры и масштабов деятельности исследуемого объекта.

Ситуация развития компании 8 соответствует начавшемуся кризису конкурентоспособности в условиях инертного рынка. Снижение всех инкритериальных индексов свидетельствует о системном кризисе, однако, позитивный экскритериальный индекс характеризует остаточную конкурентоспособность компании (скорее всего за счет оставшейся доли рынка или большого количества ликвидных активов) и возможности исправления ситуации радикальной перестройкой системы управления.

Вариант развития конкурентоспособности компании 9 возможен при недостаточности или нерациональном использовании имеющихся у предприятия ресурсов. Определяются возможности привлечения инвестиций в случае нехватки ресурсного обеспечения для поддержания соответствующих темпов роста компании.

Ситуация развития компании 10 описывает случай неэффективного использования НМА и РИД, вызвавшего кризис конкурентоспособности.

Необходимо провести технологический аудит, по результатам которого принимается решение о развитии собственного инновационного капитала или приобретении лицензий. Однако если снижение индекса инновационного капитала вызвано продажей РИД, то необходимо перейти к выполнению алгоритма соответствующего предыдущей ситуации - распылению средств.

Ситуация 11 «Перерасход средств на персонал» может возникнуть, в случае если индекс конкурентоспособности и человеческого капитала имеют отрицательную динамику, а индексы маркетингового и инновационного капитала имеют тенденцию к росту. Такая ситуация объясняется двумя причинами. Первая - организация имеет избыточный штат персонала, часть которого имеет высокую квалификацию и продуктивность, а часть низкий потенциал и сопричастность, данная ситуация дополняется высокими расходами на персонал, а следовательно снижением финансовой устойчивости организации.

Вторая - наш квалифицированный персонал имеет необоснованно высокую заработную плату и используется не по основным компетенциям, что снижает показатели человеческого капитала. Решением данных задач будет оценка персонала затратным методом и пересмотр кадровой и мотивационной стратегии.

Ситуация 12 «Упущенная возможность» характеризуется положительной маркетинговой динамикой при отрицательных показателях остальных коэффициентов. Так как индекс конкурентоспособности зависит от рыночных показателей, то единственным обоснованием его отрицательной динамики является снижение финансовой устойчивости компании, что вкупе с отрицательной динамикой человеческого и инновационного капитала показывает на наличие глубокого системного кризиса по основным направлениям деятельности компании. Рост маркетинговых показателей обусловлен, скорее всего, общим ростом рынка. В данной ситуации необходима оценка рынка по методике матричного анализа MCC. Если рынок соответствует ключевым компетенциям и целям организации, то работа на данном рынке представляет интерес для организации, но требует тотальной реструктуризации деятельности для повышения ключевых показателей деятельности компании. Если растущий рынок не соответствует ключевым компетенциям и стратегии компании, то не имеют смысла попытки удержаться на данном рынке.

Тринадцатая ситуация развития компании «Кризис маркетинга» возникает в условиях снижения двух наиболее зависимых от рыночной ситуации показателей - индекса конкурентоспособности и индекса маркетингового капитала, при положительных значениях человеческого и инновационного капитала. Данная ситуация потенциально может возникнуть только при ошибках в маркетинговой деятельности, порожденных внешними или внутренними воздействиями. Именно поэтому необходимо провести комплексный ситуационный анализ, включающий анализ конкурентного окружения. По результатам проведенного ситуационного анализа принимается решение о дальнейшем стратегическом направлении деятельности компании.

В случае если причина снижения рыночных показателей во внешнем воздействии, то есть атаке конкурента, то стратегия поведения будет зависеть от положения фирмы на рынке. Если фирма занимает лидирующую позицию, то адекватной реакцией на атаку конкурента

будет контратака или стратегия последователя. Если организация не является лидером рынка, и атак конкурента была направлена не на неё, а снижение рыночных индексов стало причиной репозиционирования рынка, то самой разумной рыночной стратегией будет стратегия выжидания. Отсутствие изменения рыночной активности конкурента показывает на ошибки допущенные организацией в маркетинговой деятельности, что требует детальной ревизии комплекса маркетинга и устранение выявленных проблем.

Ситуация 14 «Пропущена смена поколений товара» характерна для фирм, у которых согласно матрице BCG, все товарные группы находятся в стадии увядающих «Дойных коров» почти перешедших в «Собаки», которые вовремя не вкладывали в развитие «Трудных детей» и не смогли воспитать «Звезд». В результате налицо кризис товара, и как следствие финансовый и рыночный кризис, а отсутствие инноваций влечет за собой проблему быстрого развития товаров «Звезд». В этой ситуации необходима ревизия жизненного цикла товара, и в случае, если угасание товара произошло не по объективным причинам устаревания, а по маркетинговым причинам забывания товара, а также имеется возможность перепозиционирования товара, то в соответствии с матрицей возможностей И. Ансоффа можно перейти к стратегиям со средними рисками - «Развитие товара» и «Развитие рынка».

Если товар устарел и его обновление невозможно, то единственным выходом из сложившейся ситуации видится реструктуризация бизнеса с применением четвертой, самой рисковой стратегии по матрице возможностей «Глобальная диверсификация», то есть выход на новый рынок с новым товаром.

Пятнадцатая ситуация развития компании «Рыночный тупик» характеризуется снижением почти всех показателей, включенных в модель оценки, кроме индекса инновационного капитала. Такое положение может возникнуть в случае уникальных инновационных активов, востребованных рынком, которые по различным причинам не могут быть реализованы в сложившейся ситуации. Характерным ответом сложившейся ситуации будет продажа РИД и открытие на вырученные деньги нового бизнеса, в случае, когда по разным причинам РИД не могут быть проданы, единственным адекватным выходом видится полная смена окружения, в виде набора новой команды и поиска нового, более выгодного приложения имеющихся РИД.

Ситуация 16 «Уход с рынка». Данная ситуация характеризуется снижением как экскритериального показателя, так и трех инкритери-альных показателей. В данной ситуации у организации практически не остается сильных сторон для борьбы с натиском рынка. А учитывая инертность экскритериальной модели, единственным выходом в этой ситуации остается завершение деятельности на данном рынке, то есть уход с рынка.

Рассмотренные в статье индексы экскритериальной и инкрериальной составляющих конкурентоспособности позволяют оценить значение неосязаемого капитала предприятия, а различные их изменения в условиях сложившегося рынка формируют 16 ситуаций развития компаний. Для формирования эффективных управленческих решений предложены стратегические направления действия по каждой конкретной ситуации, что позволяет поддерживать конкурентоспособность предприятия.

Статья подготовлена в рамках проекта РГНФ № 11-02-00283. ГиАН

Литература:

1. Захаров А.В. Анализ тенденций изменения конкурентоспособности основных брендов на автомобильном рынке РФ// Известия МГТУ «МАМИ» 2013 г. № 1(15) т. 5

2. Г.П.Сорокина, А.В.Захаров, Д.А.Боронников. Нематериальные составляющие конкурентоспособности. Монография. Москва : МГТУ "МАМИ", 2011 г.

УДК 656+33

ЭКОНОМИЧЕСКИЕ И ИНФОРМАЦИОННО - ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ГОРОДСКОЙ ТРАНСПОРТНОЙ СИСТЕМЫ

Поначугин А.В., к.э.н., доцент кафедры математики и информатики, ФГБУ ВПО Нижегородский Государственный Педагогический

Университет им Козьмы Минина, e-mail: sasha3@bk.ru

В статье анализируются пути повышения экономической эффективности городского пассажирского транспорта с помощью разработки электронной модели и внедрения в транспортных хозяйствах информационно-управляющих и навигационных систем, а также средств поддержки принятия решений.

Ключевые слова: Городской пассажирский транспорт, Экономика транспорта, Экономическая эффективность, Транспортное обслуживание, электронная модель транспортной системы, навигационные системы.

ECONOMIC AND INFORMATION TECHNOLOGICAL ASPECTS OF CITY

TRANSPORT SYSTEM

Ponachugin A., Ph.D., assistant professor, Mathematics and Computer Science chair, Nizhny Novgorod State Pedagogical University after the

name of Kozma Minin, e-mail: sasha3@bk.ru

The authors analyses ways of increase of economic efficiency of city passenger transport by means of development of electronic model and introduction in transport firms of management information and navigation systems, and also means of support of decision-making.

Keywords: City passenger transport, Transport economics, Economic efficiency, Transport service, electronic model of transport system, navigation systems.

Городской пассажирский транспорт (ГПТ) является одним из важнейших элементов единой транспортной системы страны. Он обеспечивает основную часть трудовых поездок населения городов, представляя собой составную часть городской инфраструктуры, служащей одной из основ формирования городского хозяйства.

Основной целью транспортной системы города является максимально возможное удовлетворение потребностей жителей в транспортных услугах при минимально возможных затратах, макси-

мальной безопасности и надежности пассажирских перевозок.

Уникальность транспортной сферы города заключается в том, что в ее развитии заинтересовано население, муниципальное сообщество, государство. При этом следует отметить, что ни один город не может расти быстрее, чем его транспорт. С увеличением численности населения городов и их территории в геометрической прогрессии возрастают объемы работы городского транспорта, так как наряду с увеличением количества населения неизбежно растет