Основные направления антикризисного консалтинга для российских предприятий

- Аграрный вестник Урала № 12 (118), 2013 г. - >

Экономика

УДК 332.142:338.43.02

ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ АНТИКРИЗИСНОГО КОНСАЛТИНГА ДЛЯ РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЙ

С. А. ГАЛИМОВА, старший преподаватель, О. А. РУЩИЦКАЯ,

кандидат экономических наук, директор,

Институт экономики, финансов и менеджмента Уральского государственного аграрного университета

Ключевые слова: антикризисное управление, антикризисный консалтинг, финансовый кризис, консалтинговые услуги, предприятие, диагностика кризиса, прогнозирование кризиса, дебиторская задолженность.

Дается определение относительно нового в России направления — антикризисный консалтинг. Проведен анализ необходимости деятельности в области антикризисного консалтинга в России, выделены основные направления антикризисного консалтинга для российских предприятий. Консалтинг — деятельность специальных компаний, заключающаяся в консультировании производителей, продавцов, покупателей по широкому кругу вопросов экономики, финансов, внешнеэкономических связей, создания и регистрации фирм, исследования и прогнозирования рынка товаров и услуг, инноваций. Неизбежность экономических кризисов в любой компании приводит руководителей к осознанию необходимости антикризисного консалтинга в жизни предприятия. Крупный бизнес способен самостоятельно осуществлять основные задачи антикризисного консалтинга, путем создания специального подразделения — службы управления изменениями, которая определяет в конкретный момент времени адекватную ориентацию организации на требования внешней среды, то есть мониторинг (диагностика) кризиса в такой организации осуществляется оперативно, что позволяет принимать адекватные конкретной ситуации управленческие решения, в том числе и антикризисные. В среднем и малом бизнесе предприятия чаще всего не способны самостоятельно осуществлять даже часть задач антикризисной направленности — это связано главным образом с финансовой стороной вопроса целесообразности содержания службы управления изменениями, которая требует постоянного проведения мероприятий по повышению уровня квалификации сотрудников в области антикризисного управления.

THE MAIN DIRECTIONS OF ANTI-CRISIS CONSULTING FOR RUSSIAN COMPANIES

S. A. GALIMOVA,

senior lecturer,

O. A. RUSHCHITSKAYA,

candidate of economic sciences, director,

Institute of economics, finance and management of Ural state agricultural university

Keywords: anti-crisis management, anti-crisis consulting, financial crisis, consulting services, enterprise, diagnostics of crisis, crisis forecasting, accounts receivable.

It provides the definition of a relatively new trend in Russia — anti-crisis consulting. The analysis of the necessity of anticrisis consulting in Russia has been made, and the main directions of anti-crisis consulting for Russian companies have been defined. Consuling is a special activity of the companies which lies in advising producers, sellers, buyers on a wide range of issues of economy, finance, foreign trade, opening and registration of companies, market research and forecasting, innovations. Inevitability of economic crises in any company makes companies' managers realize the necessity of anti-crisis consulting. Big business is able to independently perform the basic tasks of anti-crisis consulting by the establishment of a special division — department of change management, which determines an adequate focus for the organization on requirements of external environment at the particular time. This means that crisis monitoring (diagnostics) in such a company is carried out promptly, that makes possible to take management decisions, adequate to a particular situation, including anti-crisis measures. Small and medium-sized businesses often are not able to independently carry out even a part of anti-crisis management tasks — this is mainly connected with a financial practicability of keeping a department of change management, which requires constant improvement of the skill level of employees in the field of anti-crisis management.

Положительная рецензия представлена Н. В. Мальцевым, доктором экономических наук, профессором, заведующим кафедрой антикризисного управления Российского государственного профессионально-педагогического университета.

-> - Аграрный вестник Урала № 12 (118), 2013 г. - •

Экономика

Консалтинг — деятельность специальных компаний, заключающаяся в консультировании производителей, продавцов, покупателей по широкому кругу вопросов экономики, финансов, внешнеэкономических связей, создания и регистрации фирм, исследования и прогнозирования рынка товаров и услуг, инноваций [1].

Антикризисное управление является системой управленческих мер по диагностике, предупреждению, нейтрализации и преодолению кризисных явлений и их причин на всех уровнях экономики [5].

Антикризисный консалтинг может стать катализатором создания эффективной стратегии, удачной модернизации структуры предприятия, организации, фирмы, и в конечном итоге — оптимизации бизнеса. Антикризисный консалтинг поможет преодолеть финансовые трудности, путем маркетинговых исследований обеспечит надежные позиции на рынке, окажет помощь в организации эффективного управления активами и коллективом. Антикризисный консалтинг окажет ряд самых разнообразных услуг, в том числе аудит, финансовый и маркетинговый консалтинг, оценка бизнеса, рекомендации по оптимизации имущественного комплекса, организационное и юридическое консультирование [3].

В условиях финансового кризиса наиболее остро встают вопросы, связанные с эффективным управлением проектами и инвестициями — это и вопрос снижения издержек; и повышение эффективности продаж и продвижения уже запущенных проектов; и необходимость объективно оценить портфель запланированных проектов и принять решения по управлению ими; а также проблемы, связанные с продажей и покупкой инвестиционных проектов [2].

Существует ряд специальных консалтинговых услуг антикризисной направленности, позволяющих решать эти вопросы максимально эффективно.

1. Прогнозирование и диагностика кризиса в организации. Практика прогнозирования кризисных ситуаций на предприятиях и в организациях России достаточно мала. Это связано с рядом причин, среди которых и нестабильная окружающая организацию среда, и утрата опыта планирования и прогнозирования в постперестроечный период, и отсутствие достаточно простых методик прогнозирования, доступных сотрудникам малых и средних компаний. На сегодняшний день экономическая литература выделяется для прогнозирования кризисов в организации 4 методических подхода.

1) Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Требуется постоянного расчета основных показателей деятельности компании и сравнения с нормативными или плановыми значениями. Данная методика основана на изучении ретроспективных данных деятельности предприятия. Именно эта методика наиболее применима на средних и крупных предприятиях.

2) Изучение жизненного цикла компании. Методика основана на изучении собственного и аналогичных предприятий, которые восстановились после кризиса или ликвидировались в результате его. Это изучение позволит определить ошибки и правильные решения, принимаемые аналогичными компаниями в схожих для состояния изучаемой компании условиях. Однако этот метод прогнозирования

кризиса в организации очень сложен для реализации, так как требует статистических данных по предприятиям-конкурентам изучаемого объекта. Постоянный сбор статистических данных сложен и дорогостоящ для предприятий, поэтому эта задача должна решаться специализированными консалтинговыми компаниями, которые предполагают оказывать услуги антикризисного консалтинга.

3) Модели прогнозирования банкротства. Наиболее применимы в России многофакторные модели Альтмана. Эти модели просты в применении и не требуют большого количества времени для реализации, поэтому широко применяются на российских предприятиях. Однако стоит помнить две основные проблемы применения этих моделей:

— для российских предприятий, которые зарегистрированы не в форме акционерных обществ, применимы переработанные российскими экономистами модели Э. Альтмана, так как в оригинальных моделях используется такой показатель как рыночная стоимость компании. Для определения рыночной стоимости компании в рамках расчета модели требуется знать рыночную стоимость одной акции компании и количество акций компании. А для определения рыночной стоимости общества с ограниченной ответственностью требуется привлечь независимого оценщика, оплатить его недешевые услуги и для составления отчета требуется немало времени — это экономически нецелесообразно;

— использование многофакторных моделей Альтмана позволяют в кратчайшие сроки получить однозначных ответ о возможности банкротства предприятия, но не дает возможности анализа причин кризиса в случае получения положительного ответа на вопрос о возможности кризиса в организации. Именно поэтому эта модель используется как первоначальный этап анализа деятельности предприятия или как дополнительный инструмент этого анализа.

4) Метод нечетких множеств. Используется для корреляции количественных и качественных показателей деятельности компании. Однако использование этого метода требует глубоких знаний высшей математики.

Анализ основных методик прогнозирования кризиса в организации показал, что задача прогнозирования кризиса в организации часто недоступна для малых и средних компаний, так как требуется специфических знаний и навыков от специалистов, а также достаточно больших временных и дополнительных денежных ресурсов, направленных на сбор и анализ исходных данных. А специализированная компания, которая обладает не только навыками в этой области, а, главное, которая может предоставить заказчику высококвалифицированные кадры, способные применять на практике теоретические основы прогнозирования кризисов в компании, занимается сбором данных независимо от того, сколько компаний у нее обслуживается, следовательно, денежные расходы в пересчете на одну компанию на сборы исходных данных будут меньше.

2. Снижение издержек на маркетинг и аналитику. В современных условиях наиболее актуальным становится вопрос об эффективных способах управления издержками. Одним из самых распространенных методов является аутсорсинг. Отказ от самостоятель-

3Аграрный вестник Урала № 12 (118), 2013 г.-«

ного выполнения некоторых функций является наиболее распространенным способом ведения бизнеса [2]. Для придания гибкости организационной структуре и руководствуясь соображениями экономической целесообразности, возможно вынесение (частичное) за пределы фирмы ряда задач, требующих затрат и высоко квалифицированных кадров (масштабные маркетинговые исследования, трастовое управление временно свободных активов, мероприятия по налоговому планированию, управление имуществом и т. д. [4].

3. Повышение ликвидности проектов. В рамках развивающейся негативной ситуации на рынке происходит процесс расслоения объектов по уровню ликвидности и привлекательности для покупателей. В связи с этим очень остро встает вопрос о перспективах развития и устойчивости к рискам того или иного проекта в условиях кризисной ситуации и снижения объемов спроса [2]. Задача антикризисного консалтинга — разработка рекомендаций и комплекса мероприятий по снижению уровня рисков и повышению ликвидности компании в целом и имущества в частности. Практическая деятельность консалтинговой компании в области антикризисного управления позволяет ей собирать информацию о положительных и отрицательных результатах реализации антикризисных процедур. Это позволит предприятию, обратившемуся в такую консалтинговую компанию, снизить риски принятия неверных решений в кризисной ситуации, основываясь на неудачах других компаний, учтенных консалтинговой фирмой в результате сбора и анализа соответствующих статистических данных. На сегодня такой статистики практически никто не ведет, и ее нет в открытом доступе.

4. Увеличение эффективности продаж. Проекты, уже запущенные и находящиеся в активной стадии реализации, являются сегодня для любой компании зоной повышенных рисков, как с точки зрения понижения покупательской активности, так и с позиций снижения цен. Эффективность продаж и продвижения объекта в этой ситуации становятся наиболее важными аспектами реализации объектов. При этом маркетинг проекта преследует цели максимальной эффективности при минимальных издержках [2]. В этой ситуации необходим антикризисный консалтинг как инструмент, направленный на минимизацию издержек, снижение рисков, а главное — это свежий взгляд со стороны глазами высококвалифицированных специалистов, способных реализовывать проекты как в условиях нормального функционирования компании, так и в условиях кризиса.

5. Инвестиционная оценка проектов (портфеля проектов). Активизировавшийся за последнее время рынок инвестиционных проектов в различных сферах экономики страны, и скорость смены рыночных трендов, усложняет процессы принятия инвестиционных решений, как в области собственного портфеля проектов, так и в вопросах их приобретения. Независимое экспертное профессиональное мнение, построенное на детальном анализе, позволяет получить непредвзятые данные об инвестиционной привлекательности проекта или получить объективные данные по ряду проектов с целью их сравнения и принятия инвестиционных решений [2].

Экономика

6. Инвестиционные услуги. Принимая решение об инвестициях того или иного рода, изучая рынки и выявляя возможности, инвесторы в своих решениях опираются на экспертное мнение независимых консультантов. Тем более это необходимо в условиях кризиса, когда руководитель ограничен временем для принятия управленческих решений и финансовыми ресурсами для реализации принятых решений. Антикризисный консалтинг направлен на реализацию следующих функций: консультации, отбор и анализ инвестиционных проектов в различных сегментах рынка для инвесторов, желающих получать прибыль от вложений в данный класс активов (бизнеса). Не менее значима для большинства предпринимателей в ситуации кризиса ликвидности и проблема финансирования проектов. Постоянный диалог с инвестиционными структурами и инвесторами, позволяет компании, занимающейся антикризисным консалтингом, обеспечивать высокую эффективность деятельности и достижение четко спрогнозированного результата для клиентов, используя широкий спектр возможностей на рынке капитала [2].

7. Разработка стратегии и тактики компании в условиях кризиса. В кризисе компания должна пересмотреть свою стратегию и тактику, так как существенно меняются внутренние и внешние условия функционирования. В условиях кризиса, когда руководство и персонал компании тратит значительное время на реализацию оперативных мероприятий по выводу компании из кризиса, не хватает времени и интеллектуальных ресурсов для разработки стратегии выхода из кризиса и дальнейшего развития предприятия. Именно эту проблему способны решать специализированные консалтинговые компании, ориентированные на антикризисное управление, в силу наличия необходимой первичной информации по рынку, квалифицированных специалистов в области планирования и антикризисного управления, а также наличия времени для разработки плана и помощи в его реализации как стороннего консультанта или стороннего привлеченного лица в качестве антикризисного управляющего.

8. Важным направлением антикризисного управления является работа с дебиторской задолженностью. Рост дебиторской задолженности в абсолютном выражении, означает, что организация кредитует своих контрагентов и в итоге может столкнуться с кризисом ликвидности. Работа с дебиторской задолженностью не ограничивается только взысканием в претензионном или судебном порядке, с начислением финансовых санкций. Существует также и иные способы, направленные на снижение величины дебиторской задолженности или ее оптимизацию — как правило, эти направления связаны с одним из инструментов антикризисного управления — реструктуризацией. Реструктуризация дебиторской задолженности позволит предприятию увеличить вероятность полного погашения задолженности, обеспечить долг залогом, получить иное неденежное возмещение долга и прочее.

Также антикризисный консалтинг способен путем использования инструментов реструктуризации решать для предприятий проблемы с кредиторской задолженностью. Зачастую многие предприятия даже не подозревают, что возможные иные, кроме денежных,

-> - Аграрный вестник Урала № 12 (118), 2013 г. - •

Экономика

варианты работы с кредиторами, хотя они прописаны в литературе по реструктуризации предприятия.

9. Оптимизация структуры баланса предприятия. Этот процесс очень трудоемкий и требует глубоких знаний от специалиста в области, прежде всего, реструктуризации активов предприятия. Также могут потребоваться услуги независимого оценщика для переоценки имущества компании, что может привести к снижению налогооблагаемой базы по налогу на имущество либо к увеличению стоимости бизнеса. Все эти услуги и должен предоставлять антикризисный консалтинг, сопровождающих деятельность предприятия.

10. Организационно-управленческие меры по ликвидации в случае банкротства и ликвидации предприятия. Эти услуги могут осуществляться консалтинговой компанией с двух сторон: с одной стороны, сопровождение предприятия, которое находится в стадии ликвидации или банкротства; с другой стороны, сопровождение предприятия, которое является кредитором ликвидируемого предприятия или предприятия-банкрота.

Необходимость в антикризисном консалтинге назревает у предприятий на определенных этапах жизненного цикла компании — это стадии стагнации и спада. Если консалтинг в общем смысле используется предприятиями, начиная со стадии возникновения компании и в период ее бурного развития, то задачи и стратегии компании на этапе стагнации и спада активно корректируются и предприятие активно ищет методы преодоления кризиса и выхода на новый уровень развития.

Также отличительной чертой антикризисного консалтинга является и кадровый состав команды, занимающейся в данной сфере деятельности. Антикризисный управляющий и его команда должны уметь работать в условиях ограниченности временных и финансовых ресурсов. Именно такие специалисты должны составлять основу (ядро кадрового потенциала) консалтингового агентства, предлагающего услуги антикризисного консалтинга.

Именно неизбежность экономических кризисов в любой компании приводит руководителей к осознанию необходимости антикризисного консалтинга в жизни предприятия. Другое дело, что крупный бизнес способен основные задачи антикризисного консалтинга осуществлять самостоятельно, путем создания специального подразделения — службы управления изменениями, которая определяет в конкретный момент времени адекватную ориентацию организации на требования внешней среды, то есть как минимум мониторинг (диагностика) кризиса в такой организации осуществляется оперативно, что позволяет принимать адекватные конкретной ситуации управленческие решения, в том числе и антикризисные.

Если же говорить о среднем и малом бизнесе, то чаще такие предприятия не способны самостоятельно осуществлять даже часть задач антикризисной направленности — это связано главным образом с финансовой стороной вопроса целесообразности содержания службы управления изменениями, которая требует постоянного проведения мероприятий по повышению уровня квалификации сотрудников в области антикризисного управления.

Литература

1. Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б. Современный экономический словарь : 5-е изд., перераб. и доп. Б-ка словарей «ИНФРА-М». М. : ИНФРА-М, 2007. 495 с.

2. URL : http://www.consultestate.ru/anticrisis.

3. URL : http://www.ingener-alians.ru/algoritm/alg08.shtml.

4. Шаралдаева И. А. Теоретические основы реструктуризации : учебное пособие. Улан-Удэ : Изд-во ВСГТУ, 2005. 160 с.

5. Трененков Е. М., Дведенидова С. А. Диагностика в антикризисном управлении // Менеджмент в России и за рубежом. 2002. № 1.

6. Грушенко В. И., Фомченкова Л. В. Кризисное состояние предприятия : поиск причин и способов его преодоления // Менеджмент в России и за рубежом. 1998. № 1.

References

1. Raizberg B. A., Lozovskiy L. Sh., Starodubtseva E. B. Modern Dictionary of Economics : 5th ed., rev. and add. Dictionaries "INFRA-M". M. : INFRA-M, 2007. 495 p.

2. URL : http://www.consultestate.ru/anticrisis.

3. URL : http://www.ingener-alians.ru/algoritm/alg08.shtml.

4. Sharaldaeva I. A. Theoretical Foundations of restructuring : a tutorial. Ulan-Ude : ESSTU, 2005. 160 p.

5. Trenenkov E. M., Dvedenidova S. A. Diagnostics in anti-crisis management // Management in Russia and abroad. 2002. № 1.

6. Grushenko V. I., Fomchenkova L. V. Crisis state of the enterprise : the search for causes and ways to overcome it // Management in Russia and abroad. 1998. № 1.