Антикризисное управление: необходимость, сущность, методики

АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ: НЕОБХОДИМОСТЬ, СУЩНОСТЬ,

МЕТОДИКИ

Г.А. Лукошевичус, старший преподаватель Международный университет в Москве

Аннотация. Управление организацией в определённой мере должно быть антикризисным или может стать антикризисным в любой момент развития кризисного состояния. Игнорирование такого положения имеют крайне отрицательные последствия, вовремя же принятые эффективные управленческие решения по их предотвращению, способствуют стабилизации неустойчивых ситуаций.

В статье рассмотрены: необходимость антикризисного управления, мнения некоторых авторов по разработке антикризисной стратегии организации, охарактеризована деятельность антикризисного управляющего, определены программы обучения специалистов по антикризисному управлению.

Ключевые слова: антикризисное управление, антикризисный управляющий, банкротство, конкурентоспособность, кризис, менеджер, организация, планирование, стратегия.

В нашей стране «антикризисное управление» все более становится востребованным. Для этого есть весьма конкретные и веские причины. Что этот термин в себе содержит? Иногда под этим подразумевается управление фирмой при экономическом кризисе, в прочих случаях - работа с фирмой в преддверии банкротства. А порой содержание еще более расширяется: антикризисное управление увязывают с деятельностью антикризисных менеджеров в рамках судебных процедур банкротства.

Стоит обратиться к компетентным экспертам для уточнения понятия. В целом они едины, хотя и отличаются в деталях.

«Антикризисное управление - целостная система взаимосвязанных методов и приемов управления предприятием, направленная на предупреждение или устранение неблагоприятных для бизнеса кризисных явлений, посредством разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить финансовые затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы», считает генеральный директор компании УФК-ЭКСПЕРТ Алексей Каренов [1].

«Антикризисное управление - это система руководства, при которой осуществ-

ляется системный и комплексный подход, направленный на обнаружение, а также устранение неблагоприятных для дел явлений с использованием всего потенциал современного менеджмента. А также сюда входит разработка и реализация на предприятии специальной эффективной программы, обладающей стратегическим характером, позволяющей устранить определенные временные трудности, укрепить, а для начала хотя бы сохранить свои рыночные позиции, опираясь на собственные ресурсы, - пишет эксперт сайта FB.ru Александр Соколов [2].

Итак, что же это все-таки за процесс (а это именно процесс!) - антикризисное управление? Как бы то ни было, под этим стоит понимать применения форм, методов и процедур, цель которых - социально-экономическое оздоровление финансово-хозяйственной деятельности как индивидуального предпринимателя, предприятия, отрасли, так и создания условий для выхода из кризисного состояния экономики региона или страны в целом.

Мы переводим слово «кrisis» с греческого как решение, поворотный пункт или исход. Это означает, что предприятие или организация претерпевают катастрофическое финансовое состояние. Каковы признаки этого? Прежде всего - резкое падение целого ряда показателей (коэффициентов): платежеспособности, рентабельно-

сти, оборачиваемости, финансовой устойчивости и т. д. При том что подобных показателей много, самыми явными остаются конечные финансовые результаты деятельности фирмы - объем валовой прибыли и уровень рентабельности. Обычно первичным симптомом кризисного состояния в организации видится отрицательный финансовый результат - валовой убыток от деятельности, снижение уровня рентабельности или стремительное сокращение размера прибыли по периодам (в том случае, если это не было запланировано в виде необходимого этапа в перспективах фирмы). И еще одно. Не забудем, что мы говорим здесь о реальной (управленческой) прибыли. Наличие бухгалтерских или «налоговых» убытков вовсе не всегда означает катастрофического финансового положения. Бывает и вовсе наоборот: формальные убытки могут послужить дополнительным источником доходов, которые возникают за счет экономии на налогах.

Понятно, что главным является кризисное состояние финансов в организации. Оно требует от менеджеров проведения целого комплекса особых мероприятий для преодоления ситуации. Тут уже менеджмент предприятия приобретает особую роль. Она заключается в условиях работы, сугубо отличных по сравнению с нормальным состоянием и работой организации. Найти их непросто. Но правильное использование доступных средств и разработка необходимых в конкретной ситуации действий могут позволить перейти от спада к развитию и запланированному темпу роста финансовых показателей.

Сигналы кризиса и его причины

Динамика - исходная составляющая жизни каждой компании или организации: отсюда кризисные события могут проявиться в любой момент. Что из этого следует? Вывод весьма прост: руководству стоит постоянно ожидать сигналов о надвигающихся проблемах и быть готовыми тотчас же отреагировать на эти сигналы.

Выявление цепочек экономических явлений - наиболее сложный момент при антикризисном управлении. Есть сигнал -необходимо решение. Оно должно по мак-

симуму быстро ослабить угрозы, обусловленные соответствующими катастрофическим и цепочками.

Что тут особенно нужно иметь в виду? Нельзя заниматься антикризисным управлением без его связи с этапами жизненного цикла конкурентного преимущества компании. Но и тут есть свои особенности. Надо понимать неоднородность понятий жизненного цикла конкурентного преимущества и жизненного цикла организации.

Скорое появление эффективного цикла конкурентного преимущества поможет поддержать живучесть компании. На это направлено своевременное обнаружение сигналов утраты конкурентного преимущества фирмы и способность противостоять этой угрозе.

К возникновению кризиса на уровне хозяйствующих субъектов приводят следующие факторы. Начнем с внешних. Прежде всего это: несбалансированная денежно-кредитная и бюджетно-налоговая политика, неудовлетворительная структура доходов и затрат населения, нестабильность функционирования базовых политико-правовых институтов, отставание в научно-техническом развитии, конкуренция. К внутренним можно отнести ошибки в производственной, финансовой, маркетинговой стратегии, нерациональное использование ресурсов, непрофессиональный менеджмент, низкий уровень организационной и корпоративной культуры.

Не стоит скрывать и очевидных вещей. Кризисное положение в организации вполне может возникнуть из-за злоупотреблений со стороны менеджеров или персонала; давления конкурентов; деятельности проверяющих или контролирующих государственных органов; введения новых законов или других нормативных актов, включая международные договора; изменений в политической ситуации (перераспределение власти); стихийных бедствий и прочего.

Но при всем разнообразии причин ухудшения финансового состояния, первопричиной любого кризисного положения предприятия остаются действия или бездеятельность его высшего руководства

(менеджмента). Словом, главная причина потери финансов всегда субъективна. Маленький пример. Если, допустим, предприятие понесло убытки в результате пожара или наводнения, то ответственность, в первую очередь, лежит на том, кто вовремя не получил соответствующий страховой полис и т.д. Поэтому анализ причин кризисного состояния, по сути, представляет собой расследование таких ошибок.

Наконец, следует поговорить о кризисе на уровне отдельного региона или государства в целом. У них могут быть разные причины, но есть и система факторов общего свойства. Сюда можно отнести деформацию структуры региональной или федеральной экономики в сторону приоритетного развития одной или нескольких связанных отраслей; постоянное изменение финансовых возможностей различных групп населения; криминализацию государственного управления и хозяйственной деятельности; ослабление системы государственного управления и контроля и т.д.

Разработка антикризисной стратегии организации

По мнению автора статьи Тайгибо-вой Т.Т. «Разработка стратегии как инструмента антикризисного управления предприятием»: «точная, комплексная, своевременная диагностика состояния предприятия - первый этап в разработке стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия» [3].

Из чего состоит подобная диагностика? Безусловно, нужна осознанное видение сформировавшейся ситуации, а это исходит из верного сопоставления добытых результатов определение для разрешения проблем ряда этапов анализа. Под этими этапами подразумевается анализ макро- и конкурентной сред.

Вот пять моментов, которые предполагаются наиболее значимыми:

1. Для определения эффективности разработанной стратегии нужно определить место предприятия среди конкурентов. Затем надо понять: каковы границы конкуренции; что из себя представляют группы потребителей, на которые предприятие ориентируется; и, наконец, следует разра-

ботать функциональные стратегии в области производства, маркетинга, финансов, кадров.

2. У каждого предприятия имеются свои сильные и слабые стороны, потенциальные возможности. Сегодня наилучшим способом оценки стратегического положения компании считается SWOT-анализ. Его сильная сторона - это оценка потенциала предприятия, а также выводы о возможностях отражения угроз и необходимости тех или иных стратегических изменений.

3. Немаловажно задаться вопросом, насколько предприятие выдерживает конкурентоспособность цен при существующих его издержках. Анализ издержек стоит провести при помощи метода «цепочка ценностей». Этот метод максимально отражает процесс создания стоимости товара/услуги и, кроме того, включает различные виды деятельности и прибыль. Можно сказать, что это в данном случае всесторонний и наиболее эффективный подход к ситуации.

4. Есть еще несколько важных моментов, по которым оценивается прочность позиции предприятия по отношению к основным конкурентам. Сюда стоит отнести качество товара, финансовое положение, технологические возможности, продолжительность товарного цикла.

5. И, наконец, о чем было уже сказано выше, но что стоит подчеркнуть еще раз. Следует досконально выявить комплекс проблем, вызвавших кризис на предприятии. Это - святая святых менеджеров. Что привело к сложившейся ситуации, на чем надо сосредоточить внимание, чтобы ее исправить?

Под вторым этапом стратегического антикризисного планирования подразумевается корректировка миссии и системы целей предприятия. Ведь что такое миссия предприятия? Слово, возможно, громкое, но именно оно говорит о главных предпосылках успеха организации. Это основа, а уже потом рассматриваются всякого рода воздействия на нее внешней и внутренней среды. Потом уже корректируются цели, которые способны вывести предприятие из кризиса. Здесь задача менеджера - срав-

нить стратегию достижения результатов с тем, что ограничивает их достижение. Далее уже нужно внести изменения в систему целей.

Третий этап - формулирование стратегических альтернатив выхода предприятия из экономического кризиса и выбор стратегии.

Тактические - их еще называют оперативными - мероприятия по выходу из экономического кризиса. Назовем главные. Это - сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов производства и сбыта, активные маркетинговые исследования, повышение цен на продукцию, использование внутренних резервов, модернизация, установление текущих убытков, выявление внутренних резервов, привлечение специалистов, получение кредитов, укрепление дисциплины и т. д.

Иногда спрашивают: что важнее - стратегическое или оперативное планирование? Какому направлению уделять больше внимания? Считаю, что стратегическое и оперативное планирование взаимосвязаны, и заниматься одним в отрыве от другого невозможно.

«Процесс планирования выхода из кризиса можно назвать стратегией и тактикой в антикризисном управлении, а сам выход из кризиса связан с устранением причин, вызвавших его» [3]. Это и понятно. Ведь первый этап тактического планирования -реализация выбранной антикризисной стратегии. Что будет, если менеджеры не уяснят выработанную антикризисную стратегию и цели, их соответствие друг другу, детально не доведут идеи новой стратегии и смысл целей до сотрудников? Провал системы антикризисного управления.

Есть еще один важнейший момент. При реализации новой стратегии необходимо досконально понять, как выработанные изменения будут восприняты, кто способен оказывать им сопротивление, следовательно, какой стиль поведения надо выбрать. Сопротивление необходимо уменьшить до минимума или устранить - независимо от типа, сущности и содержания изменений.

Стоит признать, что на стратегию предприятия влияют управленческая культура, навыки работников предприятия и его ресурсы. Во многих организациях, к сожалению, отсутствует оптимальное сочетание структуры, культуры, навыков, необходимых для успешной деятельности.

Второй (последний) этап тактического планирования - оценка и контроль выполнения стратегии. Он предназначен для того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей предприятия.

Технология разработки управленческих решений в антикризисном управлении

Управлять процессом - значит воздействовать на управляемый объект. А у любого процесса есть закономерное содержание, оно включает целеполагание, оценку ситуации, нахождение главной проблемы, принятие и реализацию управленческого решения.

В рамках общего содержания процесса управления возможны самые разнообразные варианты формирования воздействия, отражающие особенности субъекта и объекта управления, конкретные обстоятельства, опыт, компетенцию менеджера и персонала управления. Могут быть и другие характеристики практических условий управленческой деятельности.

Что же это означает? Прежде всего, то, что процесс управления выстраивается по критериям рациональности, экономии времени, использования ресурсов, максимальной эффективности и характеру возникающих проблем. Что, собственно, в итоге и называется технологией управления, которая заключается в выборе и реализации определенной последовательности, параллельности, комбинации операций при разработке управленческих решений.

Есть ли у антикризисного управления свои технологические схемы управления? Безусловно. Здесь преобладающую роль играют факторы дефицита времени, снижения управляемости, конфликтности интересов, высокой степени неопределенности и риска, давления внешней среды,

снижения конкурентоспособности, нарушения баланса власти.

Технология антикризисного управления представляет собой сочетание последовательных мер предупреждения, профилактики, преодоления кризиса, снижения уровня его отрицательных последствий. Она невозможна без объемной исследова-тельско-аналитической и социально-организационной деятельности. Технология антикризисного управления - это не единственный поиск вариантов поведения: ее стоит назвать технологией активной управленческой деятельности, характеризующейся полным комплексом функций, ролей и полномочий.

Подчеркнем, что главный этап в технологии антикризисного управления - разработка управленческих решений.

Качество управленческих решений в процессах антикризисного управления зависит от множества факторов, наиболее значимыми из которых являются следующие. Рассмотрим категории возможных проблем.

Первую категорию можно назвать стандартными, решение которых требует четкого следования определенным выработанным решениям. Типовые похожи на стандартные, но с некоторыми отличиями. Они производятся на базе множества определенных, заранее заданных правил, но в ходе решения нужно из имеющегося множества выбрать конкретный, зачастую единственный набор правил, который позволяет добиться успеха. Еще есть категория относительно стабильных решений, при которых менеджер не сталкивается с непредвиденными ситуациями, пребывая в обычной, спокойной обстановке.

А вот далее следуют экстремальные -тут от менеджера требуется продемонстрировать профессионализм, уверенность и решительность, собранность, поскольку от этого зависит дальнейшая судьба фирмы. Рядом стоят кризисные, которые характеризуют целую цепочку ситуаций, которые приводят к падению обычных показателей деятельности, нежелательным последствиям, обострению противоречий и пр.

И здесь имеется особый характерный момент. Если случается недостаточный

объем необходимой информации, следует найти или синтезировать информацию исходную, которая позволит добиться цели. В случае избыточного объема информации менеджер должен уметь выявить только необходимую информацию и использовать ее эффективно.

Процесс разработки управленческих решений в антикризисном управлении можно представить в виде следующих этапов.

Этап 1. Он включает в себя разработку системы мер по предупреждению кризиса или выводу фирмы из кризисной ситуации.

Этап 2. Предполагает сбор исходной информации о ситуации в организации. Сюда относятся анализ документов (отчеты, планы, переписка) различных структурных подразделений фирмы. Такие действия позволяют выявить слабые места, которые мешают развитию потенциала организации.

Этап 3. Необходимо провести морфологический анализ внешней и внутренней обстановки, исследование случайных и закономерных тенденций, угроз и возможностей развития, преимуществ и критических факторов.

Этап 4. Менеджеры должны приступить к поиску вариантов того, как избежать кризиса, смягчения или путей вывода организации из возможной тяжелой ситуации. Понятно, что тут предполагается поиск путей дальнейшего развития.

Этап 5. Наступает черед контроля за протекающими процессами без вмешательства в них и получение поддержки государства или региона. Что дальше? Если ситуация на рыке изменится, можно рассмотреть следующие варианты развития (этапы 6 и 7).

Этап 6. Кризисная ситуация оказала значительное негативное воздействие на деятельность организации и дальнейшее ее существование невозможно. Тогда следует выстроить модель деструктуризации, прекращения деятельности организации и объявления ее банкротом.

Этап 7. Кризисная ситуация оказала негативное воздействие на деятельность организации, но не столь значительное. В

этом случае выстраивается модель ее реорганизации (изменение статуса), которая предполагает изменение структуры организации (если это производство), сокращение тех производств, которые убыточны или затрат, несоизмеримых с получаемой прибылью.

Полученные на этапах 5-7 модели смогут позволить спрогнозировать показатели деятельности организации в зависимости от выбранного пути выхода из кризисной ситуации.

Этап 8. Очень важно точно определить объем ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей реорганизации. Понятное дело, это зависит от масштабов реорганизации. Ресурсы могут быть внутренними и внешними. При достаточности ресурсов разрабатывают мероприятия по реализации поставленных целей (этап 9).

Этап 9. После этого следует разработка мероприятий по реализации поставленных целей, то есть составление программы действий по реализации антикризисных управленческих решений.

Этап 10. Следует проверить все возможностей достижения поставленных целей: сюда входят анализ имеющихся ресурсов и проверка качества проведения морфологического анализа кризисной ситуации.

Этап 11. И, наконец, следует окончательно сформулировать управленческие решения по выходу из кризисной ситуации на основе полученных данных и разработанных программ реализации целей.

Антикризисная стратегия государства и роль в ней человеческого капитала

Антикризисная стратегия государства в отличие от антикризисной стратегии предприятия имеет свои особенности.

Для обеспечения ее успеха важнее всего обеспечить связь между стратегическими и тактическими решениями в области инвестиций. И главное здесь - структурная перестройка экономики. Тактические инвестиционные решения, прежде всего, нацелены на поддержание эффективной деятельности предприятий, осуществление государственной финансовой поддержки тех, кто платить неспособен, а также фи-

нансирование реорганизационных мероприятий.

Тактические и стратегические инвестиционные решения различаются масштабами финансовых вложений и степенью неопределенности результатов принимаемых решений, что обусловливает различную степень финансовых рисков. Ситуации порой различаются кардинально, отсюда и финансы могут быть затребованы совершенно различные. Понятно, что от этого зависит - в случае слишком больших затрат - стоит ли вообще спасать то или иное предприятие.

Реализация государственной антикризисной стратегии в любом случае имеет дело с рядом предпосылок. Вот некоторые и, пожалуй, основные из них. Это - политическая и социально-экономическая стабильность в обществе; наличие законодательной базы для развития инвестиционного процесса, в том числе совершенствование налогового законодательства; рост реальных налоговых поступлений в бюджет; устойчивость национальной валюты; снижение темпов инфляции; прекращение утечки капитала из страны. Последнее, конечно, относится по понятным причинам к, скорее, очень нужным, но вряд ли исполнимым пожеланиям.

В управлении инвестиционным процессом необходимо четко определить цели инвестирования. К ним относятся: создание новых предприятий; техническое перевооружение и реконструкция действующих предприятий, модернизация оборудования и т. д. Прежде всего, необходимо выбрать объекты инвестирования в соответствии с обозначенными приоритетами. Не секрет, что сегодня преимущественным направлением использования бюджетных средств является создание относительно небольших проектов с высокой скоростью оборота капитала и быстрой отдачей. Что это означает? Нынешний кризис, а он продолжается, как бы мы не пытались смягчить этот факт, в инвестиционной сфере особую значимость приобретает такой принцип финансирования, как получение максимального эффекта при минимуме затрат. Кроме того, необходимо выявить реальные источники инвестиций

и затем - с учетом определенных возможностей - создать законодательную базу для осуществления и развития инвестиций.

Подобные условия должны обеспечить решение основной задачи антикризисной инвестиционной стратегии на уровне государства - создание накоплений для обновления основного капитала, долгосрочного инвестирования в реальный сектор экономики.

Особая роль в антикризисном управлении принадлежит человеческому капиталу.

Начнем с профилактики кризисных ситуаций. К ним приводят люди, персонал предприятия, организации, руководители высоких государственных инстанций. Качество человеческого капитала влияет на количество и характер ошибок в принятии решений, своевременное восприятие циклических сигналов развития, объективную оценку ситуаций, проектирование антикризисной деятельности. Собственно, можно сказать и так. Персонал лишь в том случае становится человеческим капиталом, когда его профессионализм, мотивация и отношение к организации определяют высокое качество ее деятельности. При наличии истинного человеческого капитала вероятность глубокого и разрушительного кризиса снижается.

Несомненен тот факт, что в период кризиса человеческий капитал выступает стабилизирующим фактором. Образованные люди глубже понимают суть происходящих событий, и, следовательно, им меньше свойственны панические настроения, расслабленность, недисциплинированность. Многие черты личности, в частности уверенность, собранность, деловитость, формируются в процессе приобретения профессионализма, реализации образования, проявления корпоративной культуры, - именно они и отражают понятие и реальность человеческого капитала.

Понятно, что в итоге человеческий капитал зачастую играет решающую роль в ускорении процесса выхода из кризиса.

Человеческий капитал выступает как средство или как элемент механизма управления в том случае, когда на его основе решаются проблемы выхода организации из кризиса, производится модерни-

зация производства, привносятся инновации, обновляются технологии и т. д.

Антикризисный управляющий

И вот мы подходим, пожалуй, к ключевому вопросу нашего исследования. Человеческий капитал - конечно, это люди. Это менеджеры, другие работники, призванные проводить антикризисное управление. Но есть, так сказать, сердцевина проблемы, «камень, стоящий во главе угла».

И речь идет об антикризисном управляющем.

Как охарактеризовать его? Безусловно, это - менеджер высочайшего класса, который может провести анализ бизнеса, выявить его слабые и сильные места. Этого, разумеется, мало. Главное - выработать ряд мероприятий, которые позволят выйти из кризиса с минимальными потерями. Как подчеркивает руководитель Центра профориентации ПрофГид Эльмира Давыдова [5], «девизом грамотного антикризисного управляющего является не «всех за ворота», а «спасти любой ценой». Обновленная компания, поправив свои дела, в конечном итоге создаст новые рабочие места. А специалист, спасший не одно предприятие от полного разорения и закрытия, может рассчитывать на продолжение успешной карьеры» [4].

Что должен делать антикризисный управляющий? Функций у него много. Назовем главные.

Антикризисный управляющий обязан установить и уведомить выявленных кредиторов должника о возбуждении процедуры банкротства. Он должен провести анализ финансового состояния должника. Определено наличие признаков фиктивного и преднамеренного банкротства? Значит, следует получить и рассмотреть требования кредиторов.

А для этого нужно составить и вести реестр их требований. Не забудем о проведении инвентаризации имущества предприятия-должника и анализа его состояния.

Далее. Необходимо принятие мер по защите имущества предприятия; оформление имущественных прав на объекты недвижимости; оценка имущества, составление отчета по утвержденной типовой фор-

ме; оптимизация финансовых потоков; выполнение решения арбитражного суда о реализации одной из процедур банкротства со всей полнотой персональной ответственности за его воплощение.

Профессии антикризисного управляющего могут позавидовать многие. Так уж устроен наш мир, наша экономика, что его услуги чрезвычайно востребованы. Тут происходит что-то вроде ситуации с хорошим врачом. Вас вылечили? Так неужели вы не посоветуете помогшего вам специалиста своим знакомым.

Предприятий, терпящим бедствие, очень много. Кредиторы, довольные результатом работы антикризисного управляющего, советуют обратиться к нему тем, кто попал в похожую ситуацию. Испуганные перспективой потерять свое дело бизнесмены на вознаграждение не скупятся.

Конечно, и трудностей в этой довольно необычной профессии достаточно. Ему будут сопротивляться конкуренты, более того - на самом спасаемом предприятии. Вполне вероятен саботаж временных подчиненных, что может привести к конфликтам и хаосу.

Вывод прост: антикризисный управляющий - профессия не для сентиментальных людей. Процедуры финансового оздоровления - это, увы, всегда жесткие решения и действия по отношению предприятия и его сотрудников. Что значит «снижение издержек»? Понятно, что это сокращение зарплат, урезание социальных выплат и, наконец, увольнение лишнего персонала. А что, если предприятие, куда назначен антикризисный управляющий, градообразующее, то есть от него зависит финансирование школ, детских садов, коммунальных служб и поликлиник?

Но если вы выбрали эту трудную и нужную обществу профессию, то надо идти до конца.

Где учиться на антикризисного управляющего? На экономических факультетах многих ВУЗов сравнительно недавно появилась специализация "Антикризисное управление". Данная специальность даст возможность получить глубокие знания в области антикризисной диагностики организации и ее окружения, антикризисного бизнес-планирования и моделирования,

финансового оздоровления организации, правовых основ банкротства.

МЭСИ был первым российским вузом, который разработал теоретические основы специальности, начал подготовку специалистов этого профиля и успешно развивает это направление сегодня. Кроме того, на антикризисного менеджера учат в Российском государственном гуманитарном университете (РГГУ), Финансовой академии при Правительстве РФ (ФА при Правительстве РФ), Государственном университете управления (ГУУ), Московском государственном университете им. М.В. Ломоносова (МГУ им. М.В. Ломоносова), Московской финансово-юридической академии (МФЮА), Московском институте банковского дела (МИБД), Московском институте экономики, менеджмента и права (МИЭМП) и др.

Учебная программа построена с учетом опыта ведущих вузов мира и включает следующие дисциплины: «Теория антикризисного управления», «Практика антикризисного менеджмента», «Риск-менеджмент», «Антикризисный PR», «Социальные аспекты несостоятельности», «Банкротство отдельных категорий должников», «Зарубежная практика антикризисного управления» и т.д.

Молодые специалисты, только что окончившие ВУЗ, находят первую работу еще на этапе преддипломной практики. Они востребованы в государственных и муниципальных организациях, связанных с вопросами финансовой политики и банкротства, а также в службах экономического анализа, диагностики и прогнозирования на предприятиях. Удачным началом может стать работа в команде действующего антикризисного управляющего (там всегда нужны и стажеры, и сотрудники на младшие должности), в консалтинговых и юридических фирмах.

Антикризисный управляющий - это профессионал, который сочетает в себе качества менеджера, экономиста-аналитика, финансиста, бухгалтера, аудитора, маркетолога, психолога, юриста, оценщика. Неудивительно, что такие высококлассные специалисты очень ценятся на рынке труда.

Библиографический список

1. Каренов А.А. Актуальность антикризисного управления для России. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.ufk-invest.ru. (дата обращения 22.11.2017).

2. Соколов А. Антикризисное управление - это особый комплекс мер и принципов управления предприятием. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.fb.ru/article/107326/antikrizisnoe-upravlenie—eto-osobyiy-kompleks-mer-i-printsipov-upravleniya-predpriyatiem. (дата обращения 22.11.2017).

3. Тайгибова Т.Т. Разработка стратегии как инструмента антикризисного управления предприятием // Молодой ученый. - 2013. - №4. - С. 304-307.

4. Сайт Центра профориентации Эльмиры Давыдовой. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http:// www.profguide.ru/ (дата обращения 22.11.2017).

ANTI-CRISIS MANAGEMENT: NECESSITY, ESSENCE, METHODS

G.A. Lukoshevichus, senior lecturer International university in Moscow

Abstract. Management of the organization to a certain extent should be anti-crisis or it can become an anti-crisis at any moment in the development of the crisis. Ignoring such a situation has extremely negative consequences, in time the same effective management decisions to prevent them, help to stabilize unsustainable situations.

The article considers: the need for anti-crisis management, the views of some authors on the development of the organization's anti-crisis strategy, describes the activities of the crisis management manager, defines training programs for specialists in crisis management.

Keywords: crisis management, crisis management, bankruptcy, competitiveness, crisis, Manager, organization, planning, strategy.