Бремя правления

Занимаясь гостиничным девелопментом, компания «Русские отели» разуверилась в западных операторах. Теперь управлять гостиницами она будет сама.

В офисе компании «Русские отели» висят часы, которые показывают время в Москве, Новосибирске, Киеве, Ереване и Душанбе – городах, где компания возводит объекты. Однако половина часов почему-то не ходят. Это символично: развитие некоторых проектов затормозилось.

Компания «Русские отели», входящая в состав Русско-Азиатской инвестиционной компании (РАИнКо), управляющей непрофильными активами Олега Дерипаски, не испытывала недостатка в средствах. Еще в 2004 году планировалось, что она построит в России и СНГ сеть из десяти гостиниц класса три и четыре звезды. Общий объем инвестиций оценивался в $250 млн, и половина этой суммы была выделена уже в 2005 году. Но одних денег оказалось недостаточно.

РЫНОК
По прогнозам Всемирной туристической организации, Россия способна ежегодно принимать до 40 млн зарубежных туристов (для сравнения: в 2006 году страну посетили около 7 млн иностранцев). Кроме того, большинство жителей России также предпочитают отдыхать, не пересекая границу. Ежегодно объем российского рынка гостеприимства, который оценивается в $2 млрд, увеличивается на 20–25%. При этом из почти 5 тыс. отелей под профессиональным управлением находятся всего 3%. По оценкам специалистов, консолидация гостиничных активов завершится только лет через 30.
Итак, на рынке наблюдается настоящий бум гостиничных сетей и управляющих ими компаний. Лидерами по количеству отелей являются операторы Amaks Grand Hotels и Heliopark Group (14 и 11 гостиниц соответственно). А вот по размеру номерного фонда ведущие позиции занимают «Азимут» и Intourist Hotels Group – сети, за которыми стоят серьезные структуры: ИК «Нерль» и АФК «Система» (у каждой из этих сетей около 3 тыс. номеров).

Суровая «Родина»

В 2006 году в центре Новосибирска должна была открыться гостиница на 150–200 номеров. Но в начале 2007-го проект по-прежнему существовал только на бумаге. Задержка была отчасти связана со сменой концепции: «Русские отели» решили «ужать» гостиницу до 78 номеров, отдав большую часть площади под бизнес-центр (как правило, офисные помещения окупаются в два раза быстрее). Кроме того, помешал кожно-венерологический диспансер, находящийся на территории будущего комплекса. Местные власти тянули с разрешением о строительстве на основании того, что требовалось перевести медицинское учреждение на другую территорию. Наконец, притормозить реализацию проекта пытался акционер новосибирской гостиницы «Обь» и депутат областного совета

Олег Торопкин,

который настаивал на проведении открытого конкурса на выделение привлекательного участка.

Проблемы в Новосибирске «Русским отелям» удалось решить: диспансер переселили, а протесты инициативного депутата оказались напрасными. Однако принадлежащий им участок площадью 0,7 га в Москве до сих пор является предметом тяжбы. Бывший владелец – киностудия «Союзмультфильм» – считает, что право собственности было отторгнуто у него с нарушениями. Незапланированные трудности ожидали компанию и в Киеве, где строительство идет одновременно с согласованием документации.

Быть девелопером на просторах СНГ оказалось совсем непросто. В результате к 2007 году в активе «Русских отелей» имелись всего две работающие гостиницы: горнолыжный спорт-отель «Гладенькая» вблизи Саяногорска (Хакассия) и бутик-отель «Родина» в Сочи. Последний, расположенный на берегу моря на огромной дендропарковой территории в 15 га, должен был стать гордостью «Русских отелей». Но и здесь не все прошло гладко. «Родина» была доверена европейской Stein Group, специализирующейся на управлении эксклюзивными гостиницами. Но европейцам так и не удалось преодолеть ярко выраженную сезонность и добиться стабильной загрузки в течение всего года: осенью количество постояльцев резко сократилось. Летом жаловаться на отсутствие гостей не приходилось (в «Родине» было занято в среднем 80% номеров, а иногда и все 100%), но возникла другая проблема: персонал не справлялся с наплывом отдыхающих.

В ближайшее время «Русским отелям», скорее всего, придется мириться с присутствием Stein Group, ведь обычно договоры с зарубежными операторами заключаются на десять лет. Однако в остальных проектах компания собирается действовать иначе.

Конец свободного полета
Теперь процесс создания сети обещает пойти быстрее: «Русские отели» будут выступать в роли не только девелопера, но и управляющей компании. Таким образом, новую сеть, название которой еще обсуждается, пополнят как строящиеся с нуля собственные гостиницы (что предполагалось изначально), так и готовые чужие. Некоторые из них «Русские отели» будут выкупать, другими – лишь управлять. К началу летнего сезона компания откроет гостиницы в Нижнем Новгороде, Иркутске и Николаеве. Кроме того, ведутся переговоры с десятками других собственников.

Это неудивительно, ведь, по данным Федерального агентства по туризму, в 2005 году в России насчитывалось 4812 отелей, из которых менее 140 управлялись операторами (см. график). И многие хотельеры, находящиеся в свободном полете, отнюдь не прочь довериться профессионалам. Предполагается, что к концу 2007 года в сеть «Русских отелей» войдут десять гостиниц, половина из которых будет принадлежать сторонним инвесторам. А после консолидации таких активов компания уже сможет получить солидные преимущества.

«Централизация управления, например общее продвижение и объединение функций по разработке маркетинговой стратегии, позволяет сократить численность бэк-офисов в каждой гостинице. Экономия достигается также за счет снабжения и комплектации объектов. Расходную часть таким образом можно снизить на 15% и больше»,– объясняет руководитель департамента развития компании «Русские отели» Андрей Славецкий.

Помимо экономии собственная управляющая компания обеспечивает дополнительный доход: как правило, владельцы отелей направляют на оплату этих услуг от 10% до 20% выручки.

Кадровый опыт
Вместе с тем рынок не всегда гостеприимен по отношению к оператору.

«Каждый отель индивидуален, и знание рыночных закономерностей не позволяет решить всех вопросов,– подчеркивает вице-президент Heliopark Group Дмитрий Степаненко.– Неопытность начинающей управляющей компании может недешево обойтись ее первым клиентам – собственникам отелей. Скорее всего, становление „Русских отелей” как управляющей компании займет около четырех-пяти лет».

Отсутствие опыта усугубляется дефицитом квалифицированных кадров. «Специалистов среднего звена на рынке еще достаточно, а вот найти профессиональных топ-менеджеров, которые бы запускали бизнес с нуля, достаточно сложно. Кто что-то умеет, тот уже работает»,– замечает генеральный директор Hotel Consulting & Development Group Александр Лесник.

Впрочем, при определенных условиях даже молодая и малоизвестная, но амбициозная компания может стать привлекательным работодателем. Ротация кадров в гостиничном бизнесе не редкость. Например, Алексей Макеев, ранее возглавлявший один из отелей Heliopark Group, год проработал генеральным директором другой российской сети – Amaks Grand Hotels, а сейчас перешел в Marco Polo Hotel Management.

Не для Ричарда
Допустим, «Русским отелям» есть что предложить российским топ-менеджерам западных компаний. Но готовы ли они конкурировать с иностранцами за клиентов?

История западных управляющих компаний, которые задают погоду на рынке гостиничных услуг во всем мире, насчитывает около 100 лет. «Российские управляющие компании конкурентоспособны с ними только в некоторых сегментах, например в рекреационно-курортном,– считает заместитель директора департамента оценки и консалтинга консалтинговой компании Colliers International Марина Смирнова.– Главное преимущество отечественных операторов – относительно низкие гонорары». Например, известные зарубежные игроки, такие как Accor или Marriott, берут за свои услуги 15–20% выручки гостиницы, а их российские коллеги – 10–15%.

Чтобы привлечь потенциальных партнеров, «Русские отели» установили еще более щадящие тарифы – 7% от оборота, причем часть этой суммы будет направляться на продвижение сети. Такая дешевизна – отнюдь не демпинг. Во-первых, сеть, складывающаяся под управлением «Русских отелей», пока даже не имеет названия, а по оценкам специалистов, грамотно выстроенный сетевой брэнд увеличивает рыночную стоимость гостиничного бизнеса в среднем на 20–30%. Во-вторых, «Русские отели» не собираются тягаться с «иностранцами» в размахе маркетинговых акций.

Дело в том, что свою сеть «Русские отели» планируют развивать главным образом в регионах. Конкуренция здесь не слишком велика, и гостиницы не особенно стремятся переплачивать за раскрученные зарубежные брэнды. При этом 90–95% постояльцев – внутренние туристы. «Гостинице в Нижневартовске совершенно неважно, чтобы какой-нибудь Ричард из Лондона знал о ее существовании. Ей не нужен всемирный промоушн,– объясняет Андрей Славецкий.– Когда российские собственники привлекают западных операторов, они делают это в основном для пафосных, „витринных” объектов».

Гостиничный микс
Впрочем, после опыта с «Родиной» даже «витринными» проектами – фешенебельными отелями в популярных городах и курортах – «Русские отели» собираются управлять самостоятельно. Таким образом, новая сеть будет включать гостиницы категории от трех до пяти звезд. И это также может стать источником проблем.

«Для создания единого стиля и популярности брэнда очень важно, чтобы все приобретенные активы были одного уровня и класса»,– напоминает руководитель департамента управления проектами компании Amaks Grand Hotels Светлана Саблина. Свои опасения высказывает и директор по развитию компании Marco Polo Hotel Management Юрий Слизовский: «Если клиент, пожив в одном из „пятизвездников” сети, поедет в другой город и окажется в „трехзвезднике”, то он получит заряд негатива, которым не преминет поделиться с окружающими».

Кстати, о проблеме мультиформатности в Marco Polo Hotel Management знают не понаслышке. Ее владельцы стояли у истоков сети Heliopark, но затем вышли из бизнеса, поскольку основной акционер Александр Гусаков предпочел количество качеству и собирал под одной маркой совершенно разные гостиницы. Впрочем, оперируя десятком отелей, Heliopark Group уже заботится о том, чтобы разводить разномастные объекты по категориям: городские, загородные и курортные отели.

Примерно тем же займутся и «Русские отели». Помимо единого головного брэнда они выведут на рынок суббрэнды. Главное, чтобы эти маркетинговые тонкости удалось донести до потребителей и, отправляясь в путешествие, те четко представляли, какой уровень услуг ожидает их в том или ином отеле.

Дистрибуторская революция
Одновременно «Русские отели» замышляют революцию в области дистрибуции. В будущем в российских городах должна появиться сеть принадлежащих компании турагентств, которые станут продавать гостиничные номера, а заодно и путевки ведущих операторов. Из российских управляющих компаний торговлей турами пока занимается только Heliopark Group (в ее составе действует туристическое подразделение Russian Weekend Service). Однако даже она не замахивалась на создание полноценного туристического ритейлера. «Успеха здесь достичь сложно,– предупреждает Алексей Крылов, генеральный директор туристической компании UTS, ранее принимавший участие в создании сети „Куда.Ru”.– Во-первых, в турагентском бизнесе очень силен человеческий фактор, и поэтому возникают проблемы со стандартами качества. Во-вторых, трудно контролировать финансовые потоки: агентский рынок непрозрачен, все работают „вчерную”».

Гораздо проще было бы обеспечить загрузку гостиниц с помощью традиционных средств: тех же туроператоров, интернет-продаж и договоров с корпоративными клиентами. В «Русских отелях» не сбрасывают со счетов эти каналы дистрибуции. Тем не менее компания, принадлежащая РАИнКо, по всей видимости, руководствуется не столько желанием извлечь сиюминутную выгоду из ненадежного турагентского бизнеса, сколько долгосрочными стратегическими соображениями. «Приход на агентский рынок понятен, если владельцы собираются создать вертикально интегрированный туристический холдинг»,– полагает Алексей Крылов.

На Западе подобные холдинги, например TUI и Neckermann, существуют уже давно. Они объединяют не только турфирмы и гостиничные сети, но и авиаперевозчиков, круизные компании, типографии и СМИ. Кстати, в России стремление «объять необъятное» уже демонстрирует ВАО «Интурист», входящее в АФК «Система». Гигант строит масштабную туристическую структуру полного цикла, которая включает туроператорское звено, розницу и отели, в том числе за рубежом. Например, в 2004 году «Интурист» в обмен на часть своих акций приобрел у правительства Москвы 44% крупнейшей столичной гостинцы «Космос» (1700 номеров). А весной 2006-го купил еще 20% за 571 млн руб. В конце прошлого года компания приобрела также контрольный пакет ведущего петербургского туроператора «Ривьера холдинг» (сумма сделки не разглашается). А в будущем намеревается вложить 1,5 млрд руб. в развитие туристической инфраструктуры в Ивановской области.

В ноябре 2006 года подконтрольная Олегу Дерипаске «Стратегия-Юг» приобрела за 5,5 млрд руб. 100% акций международного аэропорта Сочи. Поэтому создание управляющей компании на базе «Русских отелей» может оказаться очередным шагом миллиардера к созданию глобального туристического холдинга. Но путь обещает быть долгим. Так что часы придется еще не раз заводить заново.