Механизм формирования стратегии организационных изменений интегрированных экономических систем

УДК 33:65.8 ББК 65.5

Михаленко Д.Г.

МЕХАНИЗМ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ ИНТЕГРИРОВАННЫХ ЭКОНОМИЧЕСКИХ СИСТЕМ

Mikhalenko D. G.

THE MECHANISM OF FORMATION OF STRATEGY OF ORGANIZATIONAL CHANGES OF THE INTEGRATED ECONOMIC SYSTEMS

Ключевые слова: интегрированные экономические системы, механизм управления изменениями, стратегия организационных изменений, методы организационного проектирования, критерии оценки организационных изменений

Keywords: the integrated economic systems, the mechanism of management of changes, strategy of organizational changes, methods of organizational design, criteria of an assessment of organizational changes

Аннотация

В работе рассматриваются факторы управления процессами организационных изменений в корпоративных системах, определяются методы и подходы реализации изменений, обосновывается механизм формирования стратегии изменения сложноструктурированных экономических систем

Abstract

In work factors of management are considered by processes of organizational changes in corporate systems, methods and approaches of realization of changes are defined, the mechanism of formation of strategy of change of integrated economic systems locates.

Анализ функционирования интегрированных экономических систем, действующих на мировых рынках и занимающих лидирующие позиции в нескольких направлениях деятельности, показывает наличие у них системных и организационных конфликтов при приближении кризисных состояний, обусловленных внешними факторами. Наличие таких состояний и противоречий между производственными бизнес-единицами, между разными уровнями управленческой иерархии (организационной структурой), между целевыми функциями и способами их достижения, способно значительно снизить эффективность таких экономических систем [1-3, 11,15,16].

Без организации эффективного взаимодействия между различными направлениями бизнеса, между производством и управлением, что особо важно в сложноорганизованных системах, где выделены отдельные управленческие бизнес-процессы (управляющая компания и пр.), эволюция системы может привести не к процессам развития, а к стагнации или разделению, что означает ослабление рыночных позиций по основным направлениям деятельности.

Выделение отдельных бизнес-единиц управленческого типа объясняется необходимостью жесткого контроля над финансовыми потоками экономической системы, и такие организации являются основным инструментом управления и контроля над корпоративными финансовыми потоками - как внутренними, так и внешними. Именно такая структура, для собственников, является фактором, позволяющим гарантировать централизацию управления и добиваться не общесистемных целей деятельности, а тех, что считаются владельцами наиболее важными для данного этапа деятельности. Указанные цели не всегда совпадают, и потому требуется жесткая структура регулирования деятельности в нужном направлении. В этом случае, унификация

критериев оценки эффективности производственной деятельности экономической системы в различных направлениях деятельности может не способствовать росту капитализации системы.

Если же целевые установки собственников совпадают с общепринятыми критериями эффективной деятельности, то в этом случае создание эффективной управленческой структуры возможно лишь при четком позиционировании стратегии развития, ориентированной на ключевые факторы процесса управления интегрированной экономической системой [13-17]. Среди множества возможных стратегий могут быть использованы следующие.

Стратегия развития, основанная на ключевых компетенциях. Исследования последних лет в области стратегического управления показывают увеличение влияния в конкурентной борьбе следующих факторов: - внутренние компетенции; - внешние компетенции; - динамические способности.

Практика деятельности международных корпораций показывает, что наиболее успешные международные корпорации - это те экономичексие системы, которые перестроили свой бизнес в соответствии с принципами высокоэффективных организаций (High Performed Organization в США и Европе, скелетные системы - в Японии) и на практике доказали свои преимущества перед традиционными структурами. Главными принципами таких систем являются:

- ориентация производственных подразделений на потребителей,

- делегирование полномочий и ответственности на более низкий уровень,

- модернизация управленческих структур в направлении сокращения центральных офисов,

- реинжениринг бизнес-процессов на основе широкого применения информационных технологий,

- наличие совершенно определенных критериев оценки эффективности.

В качестве основного критерия при определении эффективной структуры корпоративного центра является возможность создания дополнительной стоимости, которая может быть обеспечена либо через формирование эффективного портфеля активов компании, либо через повышение его эффективности. Таким образом, анализ существующего опыта по реорганизации корпоративных структур показывает, что необходим учет интересов собственников, менеджеров, рынка и их согласования. Сформулируем обобщенный механизм развития ИЭС в следующем виде [2, 12,13]:

1. Предварительный этап, на котором проводится описание существующего состояния структуры управления.

2. Оценка рисков собственника и прогноз параметров риска по направлениям: -утрата собственности; - степень эффективности участия в управлении; - нарушения акционерного и антимонопольного законодательства.

3. Выработка механизмов по снижению уровня потенциальных рисков.

4. Формирование возможных вариантов развития интегрированной системы и критериев эффективности.

5. Выработка процедур согласования и формирования баланса интересов основных групп собственников (акционеров), входящих в группу компаний, и иных заинтересованных лиц, в том числе государства, при переходе к новой структуре ИЭС.

6. Процедура выбора рациональной структуры, удовлетворяющей критериям эффективности и системной устойчивости.

7. Разработка программы перехода от существующей к новой организационной структуре (формирование бюджета, прогноз результатов, определение ресурсов и активов развития, план по управлению противодействиям).

8. Реализация программы формирования новой организационной структуры.

9. Мониторинг и корректировка системы балансов, противодействия, адекватности управленческих процессов.

Как видно, стратегия развития всегда тесно связана с формированием новой организационной структуры экономической системы. Поэтому необходимо выделить в механизме развития отдельный этап, связанный с управлением организационными изменениями, в частности с организационным проектированием

Методологические подходы к проектированию организаций широко представлены в различных работах отечественных и зарубежных авторов, посвященных проблемам общего менеджмента, принятия управленческих решений, управления персоналом. Вопросы методологии проектирования организаций стали актуальными и активно разрабатывались на первом этапе рыночных преобразований. Затем произошло смещение интересов экономической науки в сторону стратегического менеджмента и управления финансами. Вторая волна интереса к организационной науке в обществе обнаружилась в конце 90-х годов, когда появились работы по организационному развитию, поведению и формированию организаций под общим термином - теория организации, в которой рассматривались две большие проблемы - проблема формирования организационной системы и проблема по ее управлению [15].

Американский экономист Дж. Грейсон определил проектирование организаций, как постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационных переменных. В работе А. А. Беляева и Э.М. Короткова определены задачи, решаемые в процессе оргпроектирования - разделение труда, кооперация, иерархия и др.

Б.З. Мильнер определил оргпроектирование как функцию организации в разработке таких организационных элементов и отношений в создаваемой системе, при реализации которых возникшее организационное целое обладало бы свойствами высокой надежности, устойчивости и экономичности.

Начать построение организационно экономических систем с анализа системнообразующих факторов и изучения параметров уникальности, в пределах которых формируются реальные оргструктуры управления, предлагает В.Н. Вяткин [8].

В работе Г. Кунца, О'Доннела [12] предложены подходы формирования оргмодели: -эмпирический, - межличностного поведения, - модели группового поведения, - модели кооперативных социальных систем, - теории принятия решений, - теории операций, -ситуационный, - системный и др.

В.Н. Волкова акцентировала метод пространственного инициирования целей [6] и привела пример применения. В работе Л.И. Евенко дается анализ классификации известных подходов по Р. Килману, в основу которых были положены два признака:

- объект совершенствования, в качестве которого могут быть либо структура, либо процессы организации;

- доминанта о членах организации в соответствии с теорией (^У -процессы/структура) Д. Макгрегора ("Х-процесс"- это школа научного управления Ф. Тейлора,

Г. Ганта, Т. Эмерсона и классическая школа А. Файоля, Л. Гюлика, Л. Урвика, Г. Кунца и О'Доннела; "У - процесс" - это школа "человеческих отношений" Э. Мейо, Ф. Ротлисбергера, "поведенческих гуманистов" Д. Макгрегора, К Арджириса, Р. Лайкерта; "Х-структура" - это концепция "бюрократии" М. Вебера, Т. Парсонса, "ситуационная теория" П. Лоуренса,

Д. Лорша, Д. Томпсона; "У- структура" - это теория социотехнических систем Э. Триста, А. Раиса и методика Р. Килмана и Б. Маккилви) [8,13,15].

По мнению Л.И. Евенко, недостатком приведенной типизации подходов является то, что происходит охват концепции описания и анализа систем в целом, а не собственно проблема их совершенствования, которая не выделяется из более общей проблематики.

Исходя из анализа приведенных источников по структурам управления, можно заключить, что в организационном проектировании используются различные научные подходы и методы:

- синтеза организационных структур (организационного моделирования);

- ситуационный подход;

- подход организационных изменений;

- процессный подход;

- системный подход.

1. Метод синтеза организационных структур (организационного моделирования) основан на выделении некоторых первичных элементов организации (работ, должностей, единиц информации, задач управления и т.п.), характеристики их свойств и связей и последующей группировки элементов в подсистемы (функциональные подразделения) по некоторому четко определенному критерию. Определяются границы структуры. Производится разложение функций, которые следует выполнить для достижения целей, на отдельные задачи (действия, работы) и группировка этих задач по признаку их однородности [1]. Для этого подхода характерен акцент на внутреннее строение фирмы и статическое разделение функций и отношений, существующих между работами, должностями, личностями в отрыве от содержания процесса управления. При этом не учитывается зависимость организационных форм управления от влияния внешних факторов.

2. Ситуационный подход позволяет провести типизацию организационных форм от

значений структурообразующих факторов. Использование такого подхода дает возможность сформировать наиболее эффективный вариант структуры, учитывая внешние условия и внутреннюю специфику организации. Проектирование оргструктуры данным методом проводится в три этапа: - формирование типовых структур; - выбор

рациональной структуры из заданного набора; - оценка характеристик выбранной структуры.

Такой подход базируется на обосновании зависимостей между параметрами системы управления и формами их организации, что требует глубоких эмпирических исследований и времени.

3. Метод организационных изменений связан, в основном, с осознанием менеджером сущности и методов выполняемых ими задач, распределении власти внутри организации, преодолении сопротивления предполагаемым изменениям. Основным недостатком является использование недостаточно объективных зависимостей между факторами изменений и принимаемыми организационными формами.

4. Процессный метод предполагает подробное формальное описание процессов и функций в виде комплекса базовых информационных моделей (организационнофункциональной структуры, бизнес-процессов).

Такая система моделей является инструментом управления изменениями (организационным развитием) и строится на базе анализа совокупных затрат и результата, задающих эффективность процесса управления изменениями.

Такой метод позволяет достичь конкурентного преимущества за счет точной и быстрой реакции предприятия на изменения внешней среды. Достоинством данного подхода является его высокая формализованность и четкость.

5. Системный подход базируется на теории систем и возможности адаптироваться к требованиям внешней среды Мильнера Б.З. Сами организационные структуры являются большими и сложными системами, состоящими из ряда взаимодействующих подсистем и элементов, имеющих механизм адаптации на рыночные ситуации. В соответствии с общей теорией систем любая организация по принципу экономии внутренних ресурсов стремится к равновесному состоянию с максимальным уровнем дезорганизации, допустимыми внешними разрушающими воздействиями, которым система вынуждена противостоять. Таким образом, в основе эволюции организационной структуры лежит стремление компаний обеспечить многообразие реакций, адекватное многообразию внешних воздействий, при котором организация сможет проводить осознанную стратегию достижения целей. В рамках данного подхода синтез структуры может быть представлен в

обобщенном виде по стадиям управления, в соответствии со сложностью компании и решаемыми целями. Эффективный метод разработки структуры включает в этом случае следующие этапы:

Этап 1. Развитие посредством «созидания» - этап строительства компании (инициатива, энтузиазм, инновации в бизнесе) в условиях полного хаоса в управлении. Постепенно хаос в компании достигает такой степени, что бизнесу может быть нанесен непоправимый урон.

Этап 2. Развитие посредством «управления» - этап внедрения регулярного менеджмента в компании. Разрабатываются организационная структура функционального типа, системы отчетности и контроля, выявляются, идентифицируются и формализуются бизнес-процессы, процедуры управления, функции и обязанности сотрудников. Персонал вырабатывает навыки и культуру исполнения полученных от руководства распоряжений, менеджеры - навыки постановки задач, технологичного подхода к организации, планированию, принятию управленческих решений и контролю за их исполнением Эффективность компании на данном этапе существенно повышается.

Этап 3. Развитие посредством «делегирования» Этап перехода управления организацией по проектам. Выделение в структуре организации центров финансового учета (ЦФУ), центров финансовой ответственности (ЦФО). Вводится система мотивации участия в доходах от деятельности организации. Руководитель проекта становится не только менеджером, но и собственником, и предпринимателем. Востребованы инициатива, энтузиазм.

Этап 4. Развитие посредством «координации»- этап внедрения процедур корпоративного планирования. Новые продуктовые группы рассматриваются как центры инвестиций.

Этап 5. Развитие посредством «сотрудничества» - создание самостоятельных бизнес-единиц, мотивация на конечный результат, появление опасности утраты единства организации.

Таким образом, процесс проектирования предполагает проведение организационных изменений, адекватных внешним и технологическим изменениям, обеспечивающих решение главной задачи - выживание на рынке.

С учетом выбора представленного метода организационного проектирования строится механизм управления изменениями, реализующий организационные, кадровые, технологические и другие виды изменяемых процессов и функций.

Механизм управления изменениями должен действовать непрерывно, так как любая организация, а интегрированные экономические системы тем более, находится в процессе непрерывных изменений для выживания в динамичной обстановке. При этом, сам процесс изменений может происходить целенаправленно, с учетом планируемых усовершенствований, а может быть адаптивным, с учетом модификации своего поведения, как ответная реакция на текущие событийные стимулы.

В зависимости от изменяемых процессов и функций, вида привлекаемых ресурсов и активов, различают частичные и радикальные изменения.

В ходе частичных преобразований изменяется одна или несколько функций, элементов или процессов, которые, обычно, требуют оперативного вмешательства в связи с критическими значениями их параметров. Целью является недопущение усиления критических тенденций или положительная стагнация динамики.

Радикальные изменения затрагивают большую часть функций, элементов и процессов и требуют пересмотра взаимосвязей в системе, структуры управления, производственно-технологического обновления и пр. Целью является переход на фазу стабильности и развития или опережающего развития.

Целевым критерием успешности изменений является степень эффективности полученной организационной структуры, которую дает постоянный мониторинг проводимых изменений. Декомпозиция целевой функции на частные цели дает

возможность определить их оценку и отклонения при проведении корректировок. Обычно, в качестве факторов оценки организационных изменений используют следующие [2,8]:

• реакция персонала на программу изменений;

• прогресс обучения;

• изменения в поведении;

• улучшение результатов работы организации.

Отдельной проблемой является обоснование параметров для оценки эффективности элементов структуры и всей системы в целом. Для этого необходимо количественно оценить параметры нового состояния организации, обосновать причинно-следственные связи между уровнем эффективности системы и организационными изменениями.

Другая задача управления организационными изменениями состоит в обосновании баланса полномочий и ответственности активных элементов структуры, их четкой регламентации.

Для эффективной реструктуризации необходимо учитывать ряд специфических особенностей, которые в последнее время акцентируются в литературе и без которых невозможно построить рациональную структуру. Это связано с необходимостью предусмотреть в формальной системе неформальный элемент (человека, как - активного элемента процесса управления), который обеспечивает не только достижение целевой функции системы, но и собственных целей, иногда вступающих в противоречие с системными. Состояние активного элемента и его влияние на достижимость целей необходимо определять при формировании стратегии эффективного поведения экономического объекта [5,7,9]. Эти особенности нужно учитывать при проектировании оптимальной организационной структуры.

Для проектирования структуры управления с учетом активных элементов, необходимо сформулировать основные принципы моделирования структуры. Структура определяет состав подразделений, входящих в систему управления, их соподчиненности и взаимосвязи, форму разделения управленческих решений по уровням и число уровней управления и отражает ту организационную форму, в пределах которой осуществляется процесс управления. А оптимальная структура управления предполагает определение структуры, в которой количество элементов, их соотношение, разделение функций и полномочий, механизмы и достижение системных целей таково, что эффективность (экономическая, организационная, технологическая и др.) системы максимальна при минимальных уровнях затрат ресурсов управления. Обобщенный механизм моделирования организационных изменений может включать в себя следующие этапы (рис.1).

Этап 1 Оценка параметров деятельности системы, прогноз состояния

к і

Сценарий развития Прогноз целевых состояний Оценка рисков

Этап 2

Этап 3

Оценка направлений проводимых изменений

Формирование стратегии организационных изменений

=  Реструктуризация целевых функций каждого участника и всей структуры системы Декомпозиция целей и функций по направлениям потенциальных изменений Декомпозиция целей и процессов по бизнес-процессам

Выявление количественных и качественных критериев изменений Разработка плана-бюджета и сетевого графика процесса управления изменениями Обоснование механизма управления изменениями

Этап 4

Выбор метода организационного _________проектирования__________

Оценка и сравнительный анализ существующих методов оргпроекгирования Уточнение целе’й, ограничений, условий оргизменений с учетом согласования интересов элементов структуры Разработка программы на прогнозный период процесса изменения по процессам, функциям, участникам

Этап 5

Декомпозиция и регламентация процессов управления стратегическими изменениям по элементам структуры

Оценка параметров процесса согласования интересов по уровням активных элементов

Этап 6

Определений параметров согласования интересов по внутрикорпоративным связям

Оценка параметров смешанного согласования интересов для ведущего _______участника ИЭС_______

Синтез организационных _________единиц__________

Выделение групп Формирование методики и Определение структуры и

однородных функций и оценка синергетического оценка эффективности

процессов адекватных эф ф екта процесса изменении

потенциальным оргизменении

изменениям

Рисунок 1 - Моделирование механизма управления организационными изменениями в интегрированных экономических системах

На первом этапе формируется оценка параметров организационно-экономической деятельности, прогнозируется состояние внешней среды и параметры деятельности. Формируется сценарий возможного изменения среды, оцениваются риски экономической системы в прогнозируемом периоде и делается описание возможных ожидаемых изменений прогнозных состояний системы

Второй этап. На основании предыдущих результатов определяются виды проводимых изменений, формируются (реструктурируются) целевые функции, проводится их декомпозиция по направлениям и бизнес-процессам экономической системы. Задаются направления изменений по элементам системы, функциям и процессам. Оценивается возможность получения положительного синергетического эффекта в процессе управления изменениями структуры и формируются критерии эффективности.

На третьем этапе оформляется стратегия организационных изменений с учетом количе-

ственных и качественных критериев, бюджета, плана, сетевого графика.

Четвертый этап представляет собой процедуру выбора метода организационного проектирования, соответствующего стратегии изменения. Здесь необходимо оценить существующие подходы и выбрать адекватный метод, соответствующий целям, ограничениям и условиям процесса изменения. Следует более подробно обосновать сам механизм управления изменениями и сформулировать программу на прогнозный период процесса изменения.

На пятом этапе осуществляется декомпозиция стратегии изменения по элементам структуры, уровням иерархии, полномочиям и ответственности, проводится формальная постановка задачи, определяются параметры и уровни горизонтального и вертикального согласования интересов, как элементов ИЭС, так и уровней иерархии с активными элементами. Механизмы управления в активных системах исследуются в работах В.Н. Буркова, М.И. Гераськина, Д.А. Новикова и др. [5,7,9]. Тем самым организационной структуре придается гибкость, адекватная состоянию внешней среды.

На шестом этапе происходит синтез организационных единиц на основе объединения полученной формальной модели, выделяются однородные функции и процессы, оценивается синергия изменений.

При использовании модели формализации отношений между активными элементами (сотрудниками), подразделениями, элементами структуры (участники-предприятия в структуре ИЭС) в рамках организационной структуры можно получить следующие крайние варианты функционирования:

- самоорганизация структуры с временными функциями, полномочиями, связями, ресурсами управления, эффективно действующая только для определенного типа задач (ручное управление), предполагающая формирование системы жестких антиэнтропийных связей, ограничивающих свободу действий ее элементов, за счет чего и формируется системное качество;

- самостоятельное функционирование активных элементов, учитывающее собственные интересы, приводящее к появлению новой эффективной структуры. Условия такого варианта следующие: высокий уровень управленческой культуры; значительное времени адаптации структуры.

Выводы. Только четко прописанные и ресурсно-обеспеченные взаимосвязи между активными элементами, подразделениями, участниками структуры ИЭС, как по вертикали, так и по горизонтали организационной структуры интегрированной экономической системы позволяют эффективно строить рациональные организационные нововведения. При этом, распределение задач управления по иерархии и уровням структуры, ответственности за реализацию стратегических изменений должно быть согласованным материально и ресурсно.

Библиографический список

1. Акулов, В. Б., Рудаков, М. Н. Теория организации. - Петрозаводск, 2001. - 286 с.

2. Афоничкин, А.И., Афоничкина, Е.А., Михаленко, Д.Г. Управление развитием бизнес-цепочек в интегрированных экономических системах / Lambert Academic Publisching, Germany, Saarbrücken, 2011. - 456 с.

3. Баркан, Д.И. Рост и развитие «в норме» и «в кризисе» // Портал "Корпоративный менеджмент” // www.cfin.ru / Режим доступа 24-08-2011

4. Белл, Т., Демпси, Д., Рамсделл Г.,Чэпмэн Т. 500 дней после слияния // The McKinsey Quarterly, № 23. 2011.

5. Бурков, В.Н., Ириков, В.А. Модели и методы управления организационными системами. - М.: Наука, 1994. - 270 с.

6. Волкова, В.Н., Денисов, А.А. Основы теории системного анализа: Учебник. -СПб: СПбГТУ, 1999. - 2-е изд. - 512 с.

7. Воронин, А.А., Мишин, С.П. Оптимальные иерархические структуры. - М.: ИПУ РАН, 2003. - 214 с.

8. Вяткин, В.Н. и др. Организационное проектирование управленческих нововведений / В.Н. Вяткин, В.М. Тевляков, В.Н. Серов. - Пермь: Книжное издательство, 1990. - 342 с.

9. Гераськин, М.И. Согласование экономических интересов в корпоративных структурах. - М.: ИПУ РАН, Изд-во «Анко», 2005. - 293 с.

10. Дэй, Д., Лесли, К., Лоусон, Э. Секрет успешной реорганизации // Вестник McKinsey, № 2 (7), 2004.

11. Дэй, Д., Юнг, М. Трансформация компании без кризиса // Вестник McKinsey. 2002,

№1.

12. Кунц, Г., О'Доннел, С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. - М.: Прогресс, 1981. - 512 с.

13. Михаленко, Д.Г. Выбор методологии управления изменениями в структуре предприятия // Актуальные проблемы социально-экономического развития: Территориальные и отраслевые аспекты. Ч.1. Матер. 9-ой Междун. науч.-практ. конфер. г. Тольятти, ВУиТ, 19-21 апреля 2012 г. - с. 362-370.

14. Национальный рейтинг корпоративного управления «РИД-Эксперт» -www.raexpert.ru/ratings/corporate/

15. Некрасов, СИ., Некрасова, Н.А., Бусыгин, О.В. Факторы организационного

развития предприятий // Издательство "Академия Естествознания", 2009 г. /

www.rae.ru/publishing / Режим доступа 31.10.11

16. Хусаинов, З.И. Оценка эффективности сделок слияний и поглощений // Корпоративные финансы. - № 5. - 2008.

17. Хаммер, М., Чампи, Д. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе / Издательство: Манн, Иванов и Фербер, 2011.