Анализ внешней среды как часть учетно-аналитического обеспечения системы стратегического управленческого учета на полиграфических предприятиях

Бреславцева Н.А., Васютина Ю.Н.

АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ КАК ЧАСТЬ УЧЕТНО-АНАЛИТИЧЕСКОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА НА ПОЛИГРАФИЧЕСКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ

В кризисный для всей российской экономики 2009 г. рынок полиграфической продукции, работ и услуг не остался незатронутым, его сокращение составило 14 %. Однако в 2010 г. рынок полиграфии начал постепенно подниматься, хотя и не достиг пока своей потенциальной емкости. В сложившейся экономической ситуации для большинства полиграфических предприятий остро встал вопрос о выработке стратегии, построении системы стратегического менеджмента, которая способствовала бы эффективному функционированию предприятия в долгосрочной перспективе. Тем более что полиграфическая отрасль отличается своей традиционно высокой конкуренцией.

Основой эффективного функционирования системы стратегического менеджмента на полиграфических предприятиях является качество поступающей информации, т.е. надежность информационного обеспечения. Таким информационным обеспечением является стратегический управленческий учет.

Стратегический управленческий учет призван использовать все виды информации: плановую, нормативную, технологическую, учетную и аналитическую, которые необходимы для обоснования и принятия на ее основе управленческих решений.

Под учетно-аналитическим обеспечением стратегического управленческого учета надо понимать процесс взаимодействия экономической инфор-

мации и совокупности методов и средств анализа, осуществляемого на базе прямых и обратных связей, позволяющий сформировать данные, необходимые для принятия рациональных стратегических управленческих решений, оценить состояние предприятия, перспективы его развития и повышения эффективности его деятельности.

Учетная система может обеспечивать потребности стратегического менеджмента разными путями. Любое предприятие находится и функционирует в рамках внешней и внутренней среды. Они предопределяют успешность его функционирования, накладывают определенные ограничения на операционные действия и в какой-то степени каждое действие предприятия возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Внешняя среда является источником, питающим полиграфические предприятия ресурсами, необходимыми для поддержания их внутреннего потенциала на должном уровне. Предприятие находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что предприятие не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить его потенциал и привести ко многим нега-

тивным для него последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия полиграфического предприятия со средой, которое позволяло бы ему поддерживать свой потенциал на уровне, необходимом для достижения целей, и тем самым давало бы ему возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Для принятия эффективных управленческих решений руководство полиграфического предприятия должно понимать и анализировать внешнее окружение. Более того, постоянно должны отслеживать события и тренды, происходящие во внешней среде, наряду с отслеживанием действий конкурентов. Для оптимального изучения компонентов внешней среды, в современных исследованиях стратегического менеджмента выделяют общую и конкурентную среду, или, другими словами, макроокружение и микроокружение организации. [2, с.45]

Факторы, составляющие внешнюю среду полиграфического предприятия, могут влиять на то, каким образом оно будет разрабатывать и применять стратегии. Общая среда (макроокружение) не поддается контролю со стороны предприятия, ее поведение и не может быть спрогнозировано с абсолютной точностью. Внешняя среда рассматривается как шесть основных сил, или компонентов:

1) демографический компонент;

2) социокультурный компонент;

3) политический и законодательный компонент;

4) технологический компонент;

5) макроэкономический компонент;

6) международный компонент.

Анализируя каждую из вышеуказанных составляющих общей среды, выявлено следующее их влияние на стратегию полиграфического предприятия.

Демографические изменения

имеют значительный эффект на то, какую продукцию предприятие будет производить, какой сервис предоставлять, какие рынки и каких покупателей обслуживать. В частности, изменение в среднем возрасте населения означает существенное изменение структуры общества по возрасту. Для большинства средних и малых типографий, занимающихся офсетной, цифровой или флексографической печатью, характерна работа «под заказ». Здесь возраст заказчика определяет характер печатной продукции: люди среднего возраста традиционны в своих предпочтениях в выборе цветов, материалов, формы. Люди же молодые более креативны, что позволяет типографии работать с дорогостоящими современными полиграфическими материалами и обеспечивать больший доход. [7, с.80]

Социокультурный компонент предполагает изменение в культурных ценностях.

Изменения в политической и законодательной составляющей макроокружения могут являться значительным фактором, влияющим на то, как полиграфическое предприятие будет работать в дальнейшем. [5, с.79] Здесь необходимо отслеживать, какие программы пытается провести в жизнь правительство, как оно относится к различным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономические процессы. Законы, принимающиеся на государственном уровне относительно деятельности полиграфической отрасли, затрагивают операционную деятельность каждого предприятия в ее рамках. Такие изменения могут сказаться как положительно на его деятельности, так и сделать среду более враждебной.

Анализ технологического компонента позволяет своевременно уви-

деть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой полиграфической продукции, для усовершенствования уже существующей продукции и для модернизации технологии производства и сбыта. Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для полиграфических предприятий. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным для них последствиям.

Макроэкономический компонент предполагает изучение состояния экономики в общем, что также оказывает влияние на стратегию и деятельность полиграфической отрасли. Одним из факторов данной компоненты, оказывающим подобное влияние, является стадия бизнес-цикла. [5, с.85-93] Теория бизнес-цикла говорит о том, что существует определенный цикл экономической активности, состоящий из таких стадий, как: процветание, упадок и восстановление. Эти стадии влияют на работу предприятия, количество нанятых и уволенных работников и потребительские желания клиентов. В период процветания уровень ВВП растет и предприятиям предоставляется возможность инвестировать в новые производственные мощности, в разработки продуктов, создавать новые рабочие места. Во время стадии упадка производство замедляется и денег для инвестирования становится меньше. Предприятие может урезать текущие расходы, сократить наём или штат. Заказчики в этот период не склонны вкладывать средства в разработку новых видов упаковки для своих товаров, а наоборот, стремятся к удешевлению заказываемой ими печатной продукции. Период восстановления обозначается как переходная стадия между двумя вышеназванными.

Средний уровень дохода населения стран, в которых полиграфическое предприятие осуществляет свою дея-

тельность, еще один фактор, составляющий экономическую компоненту. Если уровень дохода населения или группы потребителей полиграфической продукции падает, это означает, что предприятию нужно искать методы удержания доли рынка за счет существующих средств, начинать обслуживать новый сегмент или принять другое соответствующее решение.

Уровень инфляции также входит в экономическую составляющую, которая влияет на деятельность полиграфических предприятий. Во время инфляции покупательная способность денег падает, что также вынуждает находить пути для дальнейшего оперирования на рынке. Если, например, прогнозируется инфляция, руководство может считать желательным увеличение запасов полиграфический материалов и провести с рабочими переговоры о фиксированной оплате труда, с тем чтобы сдержать рост издержек в скором будущем.

В то время как факторы внешней среды, описанные выше, в той или иной мере влияют на все организации, среда полиграфических предприятий, действующих на международном уровне, отличается повышенной сложностью. Международная компонента обусловлена уникальной совокупностью факторов, характеризующих каждую страну.

Самый простой путь проникновения на международные рынки — экспорт продукции.

Наиболее сильная приверженность международному бизнесу возникает тогда, когда руководство решает выпускать свою печатную продукцию за границей и сохранять полный контроль над производством, маркетингом, финансами и другими ключевыми функциями, то есть осуществлять прямые капиталовложения.

Еще один путь выхода предприятия на международный рынок - продажа лицензии на производство своей продукции иностранной компании или

государству посредством соглашения о лицензионных платежах.

В настоящее время все большее число предприятий уделяет внимание состоянию окружающей среды и совершенно обоснованно выделяет еще и экологическую составляющую своего макроокружения. Поэтому круг вопросов, связанных с ее защитой, играет важную роль при стратегическом планировании полиграфического производства. При анализе окружающей среды изучаются проблемы экологического характера, с которыми приходится сталкиваться предприятию и пути их решения.

Определив влияние факторов общей среды (макроокружения) на стратегию полиграфического предприятия, можно продолжить исследование, определяя его микроокружение - конкурентную среду.

Прежде всего, при изучении конкурентной среды полиграфическому предприятию следует провести анализ рынков, на которых оно предполагает в соответствии с выбранной стратегией развернуть свою деятельность. Указанный анализ заключается в исследовании направленности предприятий, действующих на полиграфическом рынке, ее специфике, насыщенности рынка, свободных ниш, которые можно занять. Кроме того, он предполагает изучение уровня цен и факторов, их обусловливающих, а также возможностей для предприятия получения конкурентного преимущества.

С целью усиления своих позиции в конкурентной борьбе и достижения успеха на рынке полиграфических услуг предприятию необходимо грамотное стратегическое позиционирование, которое заключается в определении наиболее целесообразной рыночной ниши в рамках объективной внешней ситуации и выработке направления своего дальнейшего развития, то есть своей стратегии. Для того чтобы определить свою

стратегическую позицию, предприятию было бы целесообразным сгруппировать несколько конкурентов в отрасли в отдельные стратегические группы. Данные группы формируются из компаний, чьи стратегии сходны между собой, занимают одинаковые позиции на рынке и следуют стратегии, используя сходные ресурсы.

Основными характеристиками, по которым полиграфические предприятия можно объединить в одну стратегическую группу, являются:

1. Размер предприятия.

2. Доля на рынке.

3. Географический разброс операций.

4. Характеристики продукции.

5. Операционный охват. [8]

В рамках анализа отдельной стратегической группы изучается деятельность каждого предприятия, выявляются присущие им типы стратегий, что очень важно для предприятия, выходящего на рынок полиграфии. Ведь такая информация может быть полезной для выбора им своей стратегии. В данном аспекте можно выделить четыре вида стратегии. Они отражают четыре различных подхода к росту полиграфического предприятия и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукта, рынка, отрасли, положения внутри отрасли, технологии.

1. Стратегия концентрированного роста - сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта или рынка и не затрагивают трёх других элементов. Конкретными типами стратегий первой группы являются:

- стратегия усиления позиции на рынке, при которой полиграфическое предприятие делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции;

- стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков

для уже производимого продукта;

- стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, предполагает реализовывать на уже освоенном фирмой рынке.

2. Стратегия интегрированного роста - предполагает расширение полиграфического предприятия путем добавления новых структур. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

- стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост предприятия за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение;

- стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте предприятия за счет приобретения или усиления контроля над структурами, находящимися между ним и конечным потребителем, то есть над системами распределения и продажи.

3. Стратегия диверсифицированного роста - стратегиями данного типа являются следующие:

- стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов;

- стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой;

- стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что предприятие расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках.

4. Стратегия реагирования -предполагает недостаток в постоянной взаимосвязи между стратегией, струк-

турой и культурой предприятия. Их, в большинстве случаев неэффективные, реакции на давление и изменения окружающей среды в основном предполагают постепенное изменение стратегии. [1, с.67-75]

Для выявления конкурентов со сходными стратегиями при анализе конкурентной среды полиграфическому предприятию следует использовать карту стратегических групп. Группировка конкурентов по стратегическому признаку помогает лучше понять конкурентное окружение предприятия. Другими словами, она помогает выявить тех конкурентов, которые наиболее сходны с анализируемым предприятием и требуют более пристального внимания, а также определить те предприятия, которые занимают другие позиции на рынке и следуют другому курсу развития. Карта стратегических групп представляет собой двухмерный график с выделением двух характеристик, по которым оценивается предприятие на рынке полиграфии (например, такие, как: цена и качество выпускаемой продукции). Далее производится группировка тех, которые стоят по характеристикам наиболее близко друг к другу

В конкурентной среде показатели эффективности должны быть сравнимы с аналогичными показателями других предприятий, действующих в той же отрасли. Эти предприятия являются либо непосредственными конкурентами, либо служат эталоном, примером для подражания, воплощая в себе лучшие отраслевые технологии, организацию производства, управленческие технологии, способность удовлетворять специфические требования клиентов и т.д.

Такого рода всеобъемлющее сопоставление финансовой и экономической эффективности предприятия называется бенчмаркингом.

Бенчмаркинг - определение ори-

ентиров, целей и сопоставимых показателей посредством сбора данных. Предполагается, что показатели эффективности можно улучшить, внедряя наиболее передовые методы работы других организаций. [6, с. 33]

Бенчмаркинг представляет собой комплекс управленческих процедур по внедрению в практику работы предприятия технологий, стандартов и методов работы лучших организаций-аналогов. [4] Иными словами, он позволяет предприятию отслеживать изменения положения своих конкурентов, их сильные и слабые стороны, сопоставить полученную информацию с аналогичными показателями своей деятельности и на этой основе принять верные решения для обеспечения нужного уровня конкурентоспособности, определить рыночные ниши для своей продукции, как фактически существующие, так и потенциальные.

Полиграфическое предприятие может начать проведение бенчмаркинга с тех областей, в которых оно несет наибольшие расходы или которые связывают большую часть имеющихся у него в наличии ресурсов.

Бенчмаркинг предоставляет существенные преимущества: позволяет разрабатывать высокоразвитые системы учета производственных затрат, а также системы учета затрат по центрам возникновения затрат и центрам возникновения прибыли; позволяет проводить программы сокращения затрат с помощью непрерывных методов реорганиза-

ции.

Безусловно, цель полиграфического предприятия - выбрать отраженный в наборе взаимосвязанных стратегий образ действий, который гарантируют наиболее эффективный путь достижения стратегических целей. Однако выбор этот невозможен без определения своей позиции на рынке, изучения стратегий и опыта предприятий в своей стратегической группе. Поэтому комплексное изучение внешней среды является неотъемлемой частью учетно-аналитического обеспечения принятия стратегических управленческих решений на полиграфическом предприятии.

Библиографический список

1.Виханский О.С., Наумов А.И. «Стратегическое управление». Москва: Гор-дерике , 2002г.

2.Грегори Дж. Десс, Алекс Миллер «Стратегический менеджмент» 1993 г.

3.Попов С. А. «Стратегическое управление». Москва: Инфра-М, 2000г.

4.Салищев В.А. Новый русско-немецкий экономический словарь. - М.: РУССО, 1998. - 544 с.

5.Уильям Дж. Найкллес, Мариан Барк Вуд «Маркетинг» 2007г.

6. Управленческий учет: официальная терминология CIMA / Пер. с англ. О.Е. Николаевой, Т.В. Шишковой. - М.: ФБК-Пресс, 2004

7.Фред Р. Дэвид «Стратегический менеджмент» 2001г.

8.http://www.bus.iastate.edu

СТР. 21