Межфункциональные управленческие команды в системе управления стоимостью компании

Т.В. КРАМИН

МЕЖФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ КОМАНДЫ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ СТОИМОСТЬЮ КОМПАНИИ

Эффективная реализация как корпоративной стратегии компании, так и ее функциональных стратегий в целях роста стоимости компании во многом зависит от развития внутрифирменной институциональной среды, формирование которой представляет собой непрерывный процесс становления, развития, взаимного сопряжения, замены внутрифирменных институтов, в том числе института управления стоимостью компании.

Одним из важнейших внутрифирменных институтов компании, рассмотренных в данной работе, является управление на основе межфункциональных команд. В данной работе под межфункциональной командой понимается группа сотрудников компании, профессионалов в разных функциональных областях. Обоснование эффективности использования межфункциональных команд проводится в рамках институционального подхода управления компанией.

В эпоху экономики знаний информационная среда оказывает ключевое влияние на стоимость компании. Информационная среда пронизывает все уровни управления стоимостью, от собственников до рядовых сотрудников.

Практически все трансакционные издержки имеют информационную природу. В теории организации показано, что интегрированные организации (иерархии) создаются, в том числе, с целью снижения трансакционных издержек. С другой стороны, с ростом масштабов организации объективно снижается ее управляемость и, следовательно, растут управленческие издержки. В такой постановке снижение управленческих (внутрифирменных трансакционных) издержек путем организации эффективного информационного взаимодействия компании является естественным и мощным источником создания стоимости.

Снижение трансакционных затрат требует уменьшения как числа иерархических уровней внутри организации, так и сокращения количества звеньев цепочки создания стоимости путем межфункциональных команд. С точки зрения институционализма переход к многофункциональным командам имеет множественный эффект. Во-первых, межфункциональная команда - мощный инструмент качественного информационного обмена внутри компании. Повышение информационной эффективности приводит к снижению трансакционных издержек. Во-вторых, при использовании межфункциональных команд снижается число иерархических уровней организации. Как следствие, упрощается система внутрикорпоративных агентских отношений, что также приводит к снижению трансакционных издержек. Снижение трансакционных издержек - не единственный эффект использования межфункциональных команд. Подобно любому научному исследованию, наиболее существенные инновации бизнеса достигаются в межфункциональных сферах. Таким образом, межфункциональная команда является источником инноваций в организации. Инновации, представляя собой наиболее ценные нематериальные активы в эпоху экономики знаний, создают дополнительную стоимость для компании.

Американский экономист М.Скотт выделяет следующие преимущества структуры, основанной на многофункциональных командах [4]:

1) минимальное число управленческих (иерархических) уровней;

2) развитие коммуникационных сетей, ускорение информационных потоков и повышение оперативности принятия решений;

3) более оперативное решение сложных комплексных задач при относительно небольшом количестве участников;

4) рост самостоятельности сотрудников в принятии решений, усиление связи между ростом оплаты их труда и конечным результатом деятельности,

5) большая ответственность членов команд;

6) прозрачная система оценки вклада участников;

7) большие возможности в удовлетворении потребностей клиентов.

Кроме указанных преимуществ в рамках институционального подхода необходимо указать следующие преимущества:

8) совместимость формата командной работы с системой управления стоимостью компании (СУСК), фундаментом которой являются управленческие решения [2];

9) снижение трансакционных издержек компании;

10) возможность активного управления процессом совершенствования внутрифирменной институциональной среды;

11) развитие в компании отношений «победитель-победитель», когда успех одного участника команды рассматривается как успех остальных.

Межфункциональные команды, как показывает практика, способствуют развитию творческой активности менеджеров и рядовых сотрудников. В такой системе практически любой сотрудник имеет возможность представить свое предложение, причем не только в своей узкой профессиональной области, но и в других сферах. Инициатор новой идеи получает оперативный комплексный всесторонний ответ относительно своей инициативы.

Для наиболее полного использования межфункциональной структуры управления рассмотрим систему управления ключевыми бизнес-процессами в рамках системы управления стоимостью компании [2]. Благодаря внедрению данной системы формируются схема взаимодействия процессов, их взаимное влияние, приоритетность с точки зрения участия в создании новой стоимости компании. Построим модель функционирования информационной, аналитической и исполнительной подсистем СУСК компании в схематичном виде.

управленческих решений системы управления стоимостью компании

На рисунке указанные подсистемы представлены в единой связи. Согласно схеме информация о деятельности компании от ее подразделений (на схеме -П1, П2, П3, П4, четыре подразделения взяты для примера) стекается в финансово-экономический отдел, где она соответствующим образом преобразуется, анализируется и поступает на рассмотрение высшему менеджеру компании - генеральному директору (ГД - на схеме). Центральным элементом модели финансово-экономический отдел (ФЭО) выбран не случайно. В рамках системы управле-

ния стоимостью влияние всех факторов стоимости и эффект каждого управленческого решения на стоимость компании необходимо оценивать единообразно и количественно прежде всего с финансовой точки зрения.

Характеристики всех процессов и управленческих решений измеряются на основе единого критерия - стоимости компании. Эффективное взаимодействие процессов обеспечивается благодаря постоянному информационному обмену, обеспеченному межфункциональной группой информационного взаимодействия компании и регулярными совещаниями менеджеров.

Необходимо отметить, что в отличие от традиционной организационной структуры компании ФЭО здесь сам представляет собой межфункциональную команду, каждый сотрудник которого курирует то или иное функциональное направление бизнеса. ФЭО, таким образом, выполняет универсальную аналитическую функцию в компании. Отдел собирает, систематизирует и анализирует информацию, необходимую менеджерам среднего звена, высшему руководству и акционерам, на ежедневной основе ведет внутреннюю отчетность всех операционных показателей, готовит отчеты внешним организациям.

Работа финансового отдела как межфункциональной команды повышает качество, эффективность и оперативность управленческих решений на всех уровнях и во всех областях управления. Каждое управленческое решение, предложенное или одобренное финансовым отделом, создает дополнительную, количественно оцененную, стоимость, которая вносит свой вклад в рост финансовых результатов компании.

В целях повышения эффективности деятельности кроме традиционных финансовых функций ФЭО может выполнять функции отдела корпоративного управления, казначейства, внутреннего аудитора, консультанта в области управления финансами (для других отделов), отдела анализа и прогнозирования, оценивающего эффективность маркетинговых, технических, общехозяйственных решений, реализующего прогнозирование деятельности компании.

Сосредоточение всех указанных выше функций в одном отделе обеспечивает единообразие и оперативность предоставления отчетности для всех подразделений компании, обеспечивает эффективный информационный обмен между подразделениями и со сторонними организациями.

Финансовый отдел обеспечивает рост стоимости компании за счет минимизации средневзвешенной стоимости капитала (затрат по использованию капитала), снижения производственных издержек, налогового планирования и др. Передача перечисленных выше функций различным подразделениям лишит компанию вышеуказанных преимуществ и негативно скажется на эффективности всех бизнес-процессов.

В период, когда эффективное управление стоимостью бизнеса является неизбежным условием успешного развития компании в высококонкурентной среде, финансовый отдел обеспечивает достижение одной из основных стратегических целей любого бизнеса - максимального повышения его стоимости и, как следствие, повышения благосостояния акционеров.

На основании полученной оперативной информации генеральный директор формулирует задачи и выносит их на рассмотрение расширенной межфункцио-нальной команды, состоящей из ФЭО и директоров функциональных подразделений (Д1, Д2, Д3, Д4) (см. рисунок). Расширенная межфункциональная команда, при необходимости на основании дополнительно проведенных расчетов, формулирует свои предложения и варианты решения поставленных задач генеральному директору. Чрезвычайно важен и обратный процесс инициирования предложений, при котором предложения поступают по инициативе межфункциональной коман-

ды или отдельно сотрудника. Генеральный директор принимает окончательное решение и дает указание исполнить его соответствующим подразделениям.

Каждая задача, которую решает менеджмент компании, требует всестороннего учета многих факторов и затрагивает многие функции компании. В целях выработки наиболее эффективных и оперативных управленческих решений в компании дополнительно должны быть сформированы временные меж-функциональные команды и рабочие группы по курированию отдельных направлений бизнеса, решению отдельных задач, реализации проектов.

Таким образом, в рамках компании необходимо создать четыре вида межфункциональных команд:

1) межфункциональная команда информационного взаимодействия;

2) временные межфункциональные команды, курирующие отдельные направления, решения, проекты;

3) межфункциональная команда, выполняющая аналитическую функцию и непосредственное управление стоимостью компании;

4) расширенная межфункциональная команда, включающая высших менеджеров направлений и представителей других команд.

Указанные внутрифирменные подразделения обеспечат максимальную эффективность принятия и реализации управленческих решений и достижение стратегических целей компании.

Литература

1. Институциональная экономика: новая институциональная экономическая теория: Учебник / Под общей ред. А.А.Аузана. М.: ИНФРА-М, 2006. 416 с.

2. Крамин Т.В. Развитие систем управления стоимостью предприятия на принципах институционализма // Всероссийская научно-практическая конференция «Будущее России: перспективы и стратегии развития»: В 5 т. Казань: Изд-во «Таглимат» Института экономики, управления и права, 2005. Т. II. С.150-155.

3. ОлейникА.Н. Институциональная экономика: Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2005. 416 с.

4. Скотт Марк К. Факторы стоимости: Руководство для менеджеров по выявлению рычагов создания стоимости: Пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп- Бизнес», 2001. 432 с.

КРАМИН ТИМУР ВЛАДИМИРОВИЧ родился в 1970 г. Окончил Казанский государственный университет. Кандидат физико-математических наук, магистр экономики (США). Заведующий кафедрой финансового менеджмента Института экономики, управления и права (г. Казань). Тема научных изысканий: «Система управления стоимостью компаний в институциональной экономике». Автор свыше 50 публикаций, в том числе монографий, научных статей в федеральных и международных журналах.