Исследование и проектирование деятельности менеджеров организации

ИССЛЕДОВАНИЕ И ПРОЕКТИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МЕНЕДЖЕРОВ ОРГАНИЗАЦИИ

Б.Н. Герасимов, д-р экон. наук, профессор

Самарский университет государственного управления «Международный институт рынка»

Аннотация. Менеджеры являются ведущим звеном управленческой деятельности любой организации. Представлена методика исследования и проектирования процесса оценки профессионализма менеджеров организации. Рассмотрены основные разделы типового процесса оценки менеджеров организации. Представлен пример определения соответствия менеджеров по персоналу занимаемой должности, а также выделены мероприятия по повышению квалификации менеджеров.

Ключевые слова: организация, менеджер, проектирование, задачи, нормативы, аттестация, компетентность.

С древних времен люди сообща решили, что им нужен «вождь» в повседневной жизни. В современном мире в большинстве случаев это лидер, иначе управленец, и люди хотят, чтобы их, так или иначе, направляли и вели. Поэтому всю сознательную жизнь, человечество создает себе богов, выбирает королей, президентов, назначает лидеров.

Чем сложнее система социума, чем больше она собирает в себе составляющих элементов, тем больше обществу нужны управленцы. Любые нации, общества, учреждения, организации, филиалы, отделы, подразделения не смогут просуществовать и недели без своих «управленцев». Различных профессий «управленцев» существует сотни, и они достаточно известны и распространены в настоящее время.

Так как в любой системе просто необходимы управленческие звенья разного уровня, которые будут принимать решения, нести за них ответственность, получать указы и приказы с более высокого уровня, доносить до подчиняющихся ему людей, выстраивать контакт с ними, получать от них информацию, доносить до вышестоящих управленцев и многое-многое другое [1, 16]. Такова многогранная роль современных управленцев.

В качестве объекта исследования и проектирования, как правило, выбирается конкретная профессия менеджера. Например, можно выбрать наиболее популярные профессии менеджеров, в т.ч. такие как:

- менеджер по продажам;

- менеджер по качеству продукции;

- менеджер по финансам;

- менеджер по информации.

Процесс исследования и проектирования деятельности менеджера включает несколько разделов, имеющих самостоятельное значение.

Вначале дается краткое определение содержания темы, представление роли и назначения выбранной профессии и процесса оценки специалистов организации. Кроме того, необходимы характеристика предмета и объекта, основные задачи, которые необходимо решить в рамках данного проекта [3].

В разделе «Характеристика организации» выполняется представление основных параметров и их содержания в организации. Данный раздел включает краткое описание выбранной организации: наименование, форма собственности, цели, миссия, стратегия, продукция/услуги, сырье, рынки, структура, персонал (основные специалисты, потребители, поставщики, конкуренты [2]. Исследуемая организация может функционировать в любой сфере деятельности и производить материальные, информационные, интеллектуальные или духовные ценности [13]. В данном разделе также выполняется определение и краткое описание содержания основных функций менеджера по выбранной профессии, в основном, по литературным источникам и Интернет [10].

Выберем для нашей работы профессию менеджера по персоналу. Эта профессия существует практически в каждой организации. Деятельность менеджеров по персоналу также достаточно подробно описана в научной, учебной и практической литературе [5].

Далее определяется состав подпроцессов управления в деятельности менеджера по выбранной профессии. Приведем фрагмент из теории управления по работе [18]. Наш объект организации - персонал. Части объекта: подбор персонала, оценка персонала, движение персонала и т.д. Наш процесс - управление персоналом. Подпроцессы - это части процесса - это управление подбором персонала, управление оценкой персонала, управление движением персонала и т.д. В соответствии с

работой [6] в рамках процесса управления персоналом выделено 18 подпроцессов.

Для выполнения проекта выберем 6 наиболее значимых существующих подпроцессов. Очевидно, что все они будут выбраны из процесса управления персоналом организации. В случае, если название профессии не совпадает с названием процесса, то подпроцессы выбираются из нескольких процессов, существующих в организации [15]. Выполняется краткое описание выбранных подпроцессов. Составляется модель взаимодействия выбранных подпроцессов в соответствии с последовательностью их выполнения в рамках выбранной профессии [14]. При этом все подпроцессы должны быть связаны между собой в рамках повторяющегося цикла в сфере деятельности процессии, как это показано на рис. 1.

Рис. 1. Взаимодействие подпроцессов в рамках профессии

Определим функционально-полный состав задач в деятельности менеджера по выбранной профессии.

Функциональная задача управления (ФЗУ) по работе [4] - это та составляющая часть или элемент деятельности в рамках управленческого цикла, который выполняется в рамках одной функции управления.

Структура управленческого цикла по работам [9, 11] включает 9 функций: нор-

мирование (Н), планирование (Пл), организация (О), учет (У), контроль (Кн), регулирование (Р), анализ (А), прогнозирование (Пр), координация (Кр).

Функционально-полный состав (ФПС) задач в деятельности менеджеров по выбранной профессии определяется по матрице «Подпроцессы управления - Функции управления» (табл. 1). В каждой клеточке находится конкретная ФЗУ.

Таблица 1. Матрица ФПС задач управления персоналом

Подпроцессы управления Функции управления

H Пл О У Кн Кр А

1. Подпроцесс 1 + + + + + + -

2. Подпроцесс 2 0 + + + + + -

6. Подпроцесс 6 + + + + + + -

Примечание: «+» — реально существующие задачи; «0» - означает отсутствие физического смысла данной задачи; «—» — существование задачи возможно только при определенных условиях

Пример матрицы для фрагмента подпроцессов управления персоналом представлен на табл. 2. Примеры ФЗУ в деятельности менеджера по выбранной про-

После определения ФПС обосновывается присутствие ФЗУ со знаком «0» и «-». Кроме того, определяются наименования всех ФЗУ по функции координация. Координация - это взаимодействие двух или более подпроцессов. Например, «координация подбора персонала и кадровой политики». Приводится обоснование выбранных наименований ФЗУ.

В любой организации существует иерархия должностей, осуществляющих деятельность в рамках конкретной профессии и одного процесса [19]. Определяется 3 должности менеджеров, находящихся на разных уровнях управления организации. Для реализации ФЗУ процесса управления персоналом выберем следующие должности: менеджер по персоналу (нижний уровень), начальник отдела персонала (средний уровень), директор по персоналу (верхний уровень).

Дается краткая характеристика разделения полномочий трех должностей в рамках процесса управления персоналом.

Каждая должность обозначается отдельным кодом: менеджер по персоналу (1), начальник отдела персонала (2), директор по персоналу (3).

Каждая функция управления требует разных компетенций и разного уровня исполнения [7]. На первом уровне управления обычно выполняются задачи функций учета и контроля. Фиксация информации

фессии: «Нормирование потребности в персонале», «Организация подбора персонала», «Учет документации по персоналу».

не требует высокой квалификации и большого опыта для решения задач.

На следующем уровне управления специалистами решаются задачи функций организации и анализа, для которых требуется повышенная квалификация и значительной опыт деятельности.

На третьем уровне управления решаются задачи функций планирования и организации. Повторение функции организации на этом уровне связано с более объемным содержанием и уровнем реализации этой функции.

На четвертом уровне управления решаются задачи функций регулирования и нормирования. Реализация этих функций требует ориентации в обширной информации и более широкого кругозора.

На самом высоком пятом уровне управления следует решать задачи функций прогнозирования и координации. Здесь требуется самая высокая компетенция и богатый профессиональный опыт управленца.

Для распределения ФЗУ для каждой должности из таблицы 2 выбираются ФЗУ только со знаком «+». При этом общее количество решаемых ФЗУ в 6 подпроцессах организации со знаком «+» может колебаться в пределах 45-50 единиц. Фрагмент распределения ФЗУ по выбранным должностям представлен в таблице 3.

Таблица 2. Матрица ФПС задач управления персоналом

Подпроцессы управления с функции управления

Н Пл О У Кн А Р Пр Кр

1. Управление потребности в персонале 0 + + + + + + + +

2. Управление подбором персонала + + + + + + + + +

6. Управление документацией по персоналу + + + + + + + 0 +

Таблица 3. Распределение ФЗУ по выбранным должностям

Подпроцесс управления Функции управления

H Пл О У Кн А Р Пр Кр

1. Управление потребности в персонале 2 1,2 2 1 1,2 2 2,3 2,3 2,3

2. Управление подбором персонала 2 2,3 1,2 1,2 2 2,3 2 2,3 2,3

6. Управление оценкой персонала 2,3 2 1 1 2,3 2,3 2 0 2

Примечание: 1. 2, 3 - обозначение кодов должностей в процессе управления персоналом организации

Для выполнения своих обязанностей в рамках каждой должности специалист должен обладать определенными личностными качествами. Для этого определяются 10-12 личностных качеств менеджеров, характерных для выбранной профессии. Далее выполняется краткая характеристика всех личностных качеств менеджеров.

Производится выбор 6 наиболее значимых личностных качеств из определенного ранее перечня качеств, по которым в дальнейшем будет проводиться аттестация и будут определяться количественные показатели нормативов и оценки менеджеров по выбранной профессии. Выполняется краткое обоснование выбора значимых личностных качеств.

Выбор основных ФЗУ в деятельности менеджеров по выбранной профессии осуществляется для каждой конкретной должности менеджера, из выбранных ранее. Это необходимо для того, чтобы по данной должности в организации было несколько работников. Это, как правило, менеджеры первого уровня, в нашем случае, это менеджеры по персоналу.

Производится выбор 6 наиболее значимых ФЗУ из разных подпроцессов для менеджеров по персоналу, по которой в работе будет в дальнейшем проводиться аттестация и будут определяться количественные показатели нормативов и оценки параметров их деятельности. Выполняется краткое обоснование авторского выбора, даются характеристики всех выбранных ФЗУ.

Менеджмент, по мнению автора, - это участие в управлении процессами и человеческими отношениями. К элементам менеджмента относятся власть, коммуникации, лидерство, мотивация, стиль, деловая

этика, социальная ответственность и т.д. [12].

В деятельности большинства профессий менеджеров, чаще всего, используются различные виды коммуникаций и власти. Существует более 10 видов коммуникаций и 8 видов власти. В деятельности менеджеров всех профессий регулярно используются совещание, деловая беседа, переговоры, презентация, семинар, выставка. Среди менеджеров всех профессий также наиболее распространены следующие виды власти: законная, экспертная, эталонная, основанная на вознаграждении и основанная на принуждении.

Производится выбор 6 наиболее конкретных элементов менеджмента, наиболее часто используемых при решении ФЗУ в сфере деятельности менеджера по выбранной должности, по которой в работе будет далее проводиться аттестация и будут определяться количественные показатели параметров деятельности менеджеров. Рекомендуется выбрать 3 вида коммуникаций и 3 вида власти. Выполняется краткое обоснование данного выбора элементов менеджмента.

Далее производится разработка значений нормативов параметров деятельности менеджеров по выбранной профессии, которые представляют собой числовой показатель, характеризующий те или иные виды деятельности и свойства менеджеров по выбранной профессии. Это те параметры, которые были распределены по трем группам: личностные качества, умение решать профессиональные задачи, умение использовать элементы менеджмента.

Таким образом, всего выбирается 18 параметров: по 6 из каждой группы. Числовые значения параметров проставляются по 10-балльной системе с точностью до

0,1 в диапазоне примерно одного-полутора мативов параметров менеджеров по пер-баллов для каждой профессии и каждого соналу представлен в таблице 4. норматива. Фрагмент разработанных нор-

Таблица 4. Нормативы параметров менеджеров по персоналу

Наименование параметра Должности

Менеджер по персоналу Начальник отдела персонала Директор по персоналу

Личностные качества

Уверенность в себе 7,1-7,9 7,5-8,8 8,8-9,8

Работоспособность б,б-7,4 7,5-8,б 8,4-9,3

Честолюбие 5,4-б,5 б,4-7,8 7,7-9,0

Умение решать задачи

Учет потребности в персонале 8,3 - 9,5 - -

Организация подбора персонала 7,5 - 8,7 8,2 - 9,5 -

Учёт оценок персонала 8,7 - 9,8 - -

Умение использовать элементы менеджмента

Экспертная власть 7,0 - 8,2 7,б - 8,б 7,9 - 9,4

Законная власть б,7 - 7,7 б,8 - 8,0 7,8 - 9,3

Переговоры 7,1 - 8,3 7,б - 8,8 8,7 - 9,9

Примечание: Количественные значения нормативов параметров представляются только для ФЗУ, назначенных для данной должности в табл. 2

Экспертиза деятельности менеджеров по выбранной должности, как правило, выполняется на определенных формах. Разрабатывается экспертный лист для фиксации значений оценок параметров менеджеров по выбранной должности.

Производится оценка параметров личностных качеств и умений менеджеров по выбранной должности 3 независимыми экспертами в процессе аттестации. Фрагмент заполнения экспертного листа представлен в таблице 5.

Таблица 5. Экспертный лист (фрагмент) - Эксперт Петров

Наименование параметра Менеджер по персоналу Иванов Менеджер по персоналу Игнатьев Менеджер по персоналу Иртеньев

Личностные качества

Уверенность в себе 8,0 8,3 8,9

Работоспособность 7,2 7,7 7,9

Честолюбие 8,0 7,7 7,7

Умение решать задачи

Учет потребности в персонале 7,8 8,5 8,9

Организация подбора персонала 7,0 7,5 б,1

Учёт оценок персонала 7,7 7,1 7,б

Умение использовать технологии менеджмента

Экспертная власть б,9 б,2 5,9

Законная власть б,3 7,б б,9

Переговоры б,б 5,7 б,0

Вычисляется среднее значение оценок всех параметров оценки менеджеров по выбранной должности. Фрагмент итого-

вых оценок аттестации менеджеров по персоналу Иванова представлен в таблице 6.

Таблица 6. Оценочный лист менеджера по персоналу Иванова

Наименование параметров

Эксперт 1 Петров

Эксперт 2 Панин

Эксперт 3 Погодин

Средний балл

Личностные качества

Уверенность в себе

,0

8,3

8,9

8,4

Работоспособность

7,2

7,7

7,9

7,6

Честолюбие

7,7

7,7

Умение решать задачи

Учет потребности в персонале

8,9

8,4

Организация подбора персонала_

7,0

7,5

6,1

6,8

Учёт оценок персонала

7,7

7,1

7,6

7,5

Умение использовать технологии менеджмента

Экспертная власть

6,9

6,2

5,9

6,3

Законная власть

6,3

7,6

6,9

7,0

Переговоры

6,6

5,7

6,0

6,1

Установление соответствия результатов оценки и выработка предложения по развитию параметров менеджера по выбранной должности позволяет определить соответствие данного менеджера занимаемой должности.

Производится сравнение средних оценок параметров аттестуемого менеджера с

соответствующими нормативами этих же параметров. Делается заключение о соответствии данного менеджера занимаемой должности.

Фрагмент отклонений значений параметров менеджера по персоналу Иванова от значений нормативов в количественной форме отражен в таблице 7.

Таблица 7. Отклонения значений параметров менеджера по персоналу Иванова от нормативов

Наименование параметров Значение норматива Фактическое значение Отклонения

Личностные качества

Уверенность в себе 7,1-7,9 8,4 + 0,5

Работоспособность 6,6-7,4 7,6 + 0,2

Честолюбие 5,4-6,5 7,8 +1,3

Умение решать задачи

Учет потребности в персонале 8,3 - 9,5 8,4 -

Организация подбора персонала 7,5 - 8,7 6,8 - 0,7

Учёт оценок персонала 8,7 - 9,8 7,5 - 1,2

Умение использовать элементы менеджмента

Экспертная власть 7,0 - 8,2 6,3 - 0,7

Законная власть 6,7 - 7,7 7,0 -

Деловая беседа 7,1 - 8,3 6,1 - 1,0

Выполняется анализ значений параметров менеджера по персоналу Иванова. Особое внимание необходимо уделить отрицательным значениям отклонений параметров менеджера по персоналу от заданных нормативов. Это необходимо для того, чтобы знать, на какие параметры необходимо обратить внимание. Кроме того, выявляются причины отрицательных от-

клонений для того, чтобы знать, что надо сделать для развития параметров аттестованного менеджера по персоналу организации и улучшения значений параметров его деятельности в организации [17]. Причины негативных отклонений от нормативов менеджера по персоналу Иванова показаны в таблице 8.

Таблица 8. Причины негативных отклонений от нормативов менеджера по персоналу Иванова

Наименование Значение Фактическое Отклонения Причины негативных

параметров норматива значение отклонений

Умение решать задачи

Организация подбора персонала 7,4-8,6 6,8 - 0,7 1.1. Недостаточный уровень тестовых материалов 1.2. Неполный доступ к информа-

ции

1.3. Небольшой опыт в данной

Учёт оценок персонала 8,7-9,8 7,5 - 1,2 сфере деятельности 1.4. Несвоевременный сбор информации о проделанной работе

Умение использовать элементы менеджмента

Экспертная власть 7,0-8,2 6,3 - 0,7 1.5. Боязнь давать консультации 1.6. Слабые навыки изложения аргументов

1.7. Недостаточное количество на-

глядной информации в виде таб-

Деловая беседа 6,9-8,3 6,! - !.0 лиц, графиков и диаграмм 1.8. Недостаточный опыт работы с кандидатами на должность

После определения уровня отклонений и выявления их причин были разработаны предложения по улучшению работы ме-

неджера по персоналу, которые представлены в таблице 9.

Таблица 9. Предложения по улучшению работы менеджера по персоналу Иванова

№ Наименование Количество часов Основные темы

п/п дисциплины Всего Лекции Практика практических занятий

Тайм-менеджмент по Планирование деловых мероприятий: составле-

управлению рабочим ние списков и расставление приоритетов.

1 временем 9 3 б Системы управления временем. Инструменты для повышения личной эффективности

Особенности процесса Совершенствование навыков управленческого

2 разработки и принятия S 3 5 мышления.

управленческих решений Определение основных и второстепенных целей.

Повышению уровня работы с информаци- Ознакомление с современным программным обеспечением

3 онной системой 10 3 7 Программа для реализации различных функций менеджера по персоналу: учет, контроль, организация.

Развитие ораторского Правила подготовки речи.

4 мастерства S 5 3 Техника произношения речи. Ораторские приемы.

Информационная сис- Принципы хранения, поиски и обработки ин-

5 тема в организации S 4 4 формации. Построение информационных массивов и баз данных.

б Технология построения проектов по развитию персонала 14 5 9 Основы бизнес-планирования. Развитие необходимых компетенций.

Тенденции в развитии Динамика внедрения инноваций в различных

7 персонала в практике S б 2 сферах.

зарубежных и отечественных организаций Анализ деятельности компаний, внедряющих инновации в сфере управления персоналом.

Инновационное пред- Принципы аналитического и критического

S принимательство 10 2 S мышления. Разновидность и анализ рисков.

Пути адаптации со- Причины негативного восприятия инноваций.

9 трудников к инновациям 15 5 10 Устранение барьеров при внедрении инноваций.

Квалификационная Составление квалификационных характеристик

10 карта как оценка деятельности сотрудника 10 4 б для должностей. Оптимизация слабых сторон сотрудника.

Итого 100 40 б0

Для повышения эффективности улучшению работы менеджера по персоналу предлагается организация курсов повышения квалификации. Для практических занятий следует использовать интенсивные

образовательные технологии (ИОТ), в т.ч. игровые и тренинговые технологии [8, 20], некоторые из которых представлены в таблице 10.

Таблица 10. Перечень ИОТ для повышения эффективности практических занятий

№ п/п Наименование дисциплины Вид интенсивные образовательные технологии Кол. часов

1 Особенности целепола-гания Тренинг «Идеальное целеполагание». Постановка выверенных, достижимых, максимально возможных целей 2

Вебинар «Целеполагание - основа эффективного менеджмента 2

Онлайн-курс «Выбери цель». Практическое освоение теории 2

2 Курс по повышению навыка работы на компьютере Обучающий видеокурс «Продвинутый пользователь». Освоение современного программного обеспечения 2

Тренинг «Проектирование на компьютере: все стадии проекта». Коллективная работа с инструкторами 6

Самостоятельное обучение с элементами наставничества 2

3 Развитие коммуникационного мастерства Тренинг «Риторика и личностный рост». Уверенность в себе во время любого общения 2

Деловая игра «Кто не умеет говорить, карьеры не сделает». Постановка ситуаций, возникающих на работе 4

Модель упражнений по постановке голоса. Практические занятия с преподавателем с сопровождающей видеозаписью 2

4 Технология построения инновационного проекта Семинар «Инновации как движущая сила» с участием бизнесменов организаций региона 4

Конкретная ситуация «Спаси проект». Разработка мер по улучшению уже существующего проекта 4

Формирование рабочих групп, конкурирующих в создании проектов развития в определенной сфере. Проверка каждого этапа 2

5 Пути адаптации сотрудников к инновациям Ролевая игра «Развиваемся с инновациями». Ознакомление с инновацией на практике 6

Курс подготовки наставников. Развитие инновационного мышления 4

Применение метода постепенного усложнения выполняемых сотрудником заданий. Повышение мотивации персонала 6

6 Квалификацио нная карта как оценка деятельности сотрудника Беседа «Круглый стол» на тему «Ключевые характеристики менеджера по персоналу» 2

Деловая игра «Как поступит профессионал?» Выявление характеристик сотрудника на практике 2

Экспресс-курс по повышению квалификации сотрудников с использованием опыта руководства 4

Итого 60

На основе оценок параметров и откло- тельный эффект от деятельности менедже-нений от нормативов менеджера по персо- ров организации.

налу была составлена программа предло- Таким образом, данная методика иссле-

жений по улучшению деятельности ме- дования параметров деятельности менед-неджера по инновациям. Кроме предло- жеров организации и их соотнесение с ус-женных мер, актуальной является пропа- тановленными нормативами формирует ганда необходимости постоянного само- состояние и определяет возможные пер-обучения [21, 22], которая не требует за- спективы карьерного роста в управленче-трат организации, но приносит положи- ской сфере организации.

Библиографический список

1. Анисимов О.С., Деркач А.А. Основы общей и управленческой акмеологии. М.; Новгород: СЕТ, 1995. 272 с.

2. Герасимов Б.Н. Моделирование взаимодействия процессов организации // Менеджмент и бизнес-администрирование. 2016. №4. С. 121-128.

3. Герасимов Б.Н. Повышение эффективности процессов организации на основе оптимизации взаимодействия её элементов // Russian Journal of Management. 2015. Т. 3. №3. C. 240-247.

4. Герасимов Б.Н. Моделирование процесса управления изменениями в организациях // Креативная экономика и социальные инновации. 2011. №1. С. 10-19.

5. Герасимов Б.Н. Введение в теорию и методологию научного менеджмента // Креативная экономика и социальные инновации. 2017. Т. 7. №1. С. 41-59.

6. Герасимов Б.Н. Технологизация процессов в системах управления организации // Вестник Алтайской академии экономики и права. 2015. №2 (40). С. 65-71.

7. Герасимов Б.Н. Управление изменениями в организациях на основе креативных технологий // Креативная экономика и социальные инновации. 2017. Т. 7. №3 (20). С. 95-107.

8. Герасимов Б.Н. Игровое моделирование управленческих процессов. Самара: СНЦ РАН, 2006. 195 с.

9. Герасимов Б.Н. Универсальная модель организационного реинжиниринга // Вестник Самарского аэрокосмического университета. 2003. №2 (4). С. 21-28.

10. Герасимов Б.Н. Проектирование содержания и оценки деятельности менеджера // Вестник Международного института рынка. 2015. №2. С. 70-79.

11. Герасимов Б.Н. Методология развития функциональной структуры организации на основе реинжиниринга: дис. ... д-ра экон. наук. Самара: СГЭА, 2004. 286 с.

12. Герасимов Б.Н., Ионесов В.И. Перспективы взаимодействия культуры, экономики политики в современном мире // Международный журнал гуманитарных и естественных и наук. 2017. №8. С. 9-17.

13. Герасимов К.Б. Технология определения результативности деятельности системы управления подпроцессом // Современная экономика: проблемы и решения. 2014. №5(53). С. 98-109.

14. Герасимов К.Б. Механизм построения системы управления процессом организации // Вестник Самарского университета. Аэрокосмическая техника, технологии и машиностроение. 2012. №6 (37). С. 72-81.

15. Герасимов К.Б., Несоленов Г.Ф. Экономическая безопасность. Самара, Издательство Самарского государственного аэрокосмического университета, 2011. 80 с.

16. Ионесов В.И. Креативные ресурсы управления изменениями // Креативная экономика и социальные инновации. 2011. №1. С. 8-9.

17. Неизвестный С.М. Мозг проекта. М.: Russian Science Publisher, 2007. 400 с.

18. Новиков А.М., Новиков Д.А. Методология научного исследования. М.: Либроком. 2010. 280 с.

19. Хэмэл Г., Брин Б. Будущее менеджмента. СПб.: BestBusinessBooks, 2013. 280 с.

20. Шимельфениг О.В., Герасимов Б.Н. Игровое моделирование поведенческой деятельности управленцев // Поведенческий менеджмент в организациях: сб. ст. междунар. науч.-метод. конф. Пенза: ПДЗ, СГАУ, 2009. С. 73-77.

21. Gerasimov B.N., Gerasimov K.B. Modeling the Development of Organization Management System // Asian Social Science. 2015. Т. 1. №20. С. 82-89.

22. Gerasimov K, Gerasimov B. Formation of professionalism of executives // International Journal of Educational Management. 2017. Т. 31. №1. С. 45-55.

RESEARCH AND DESIGN ACTIVITIES MANAGERS OF THE ORGANIZATION

B.N. Gerasimov, doctor of economic sciences, professor

Samara state university of management «International market institute»

Abstract. Managers are the leading element of the management of any organization. The methodology of research and design process to assess the professionalism of managers in the organization. Describes the main sections of a typical process evaluation managers. An example of determining compliance with the HR managers office, as well as dedicated measures to improve the skills of managers.

Keywords: organization, manager, design, objectives, standards, certification, competence.