Особенности управления бизнес-подразделениями и вспомогательными службами современных компаний на основе модели «Shared services»

Н.В. Овчинникова, О.Ю. Артемов

ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕС-ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМИ И ВСПОМОГАТЕЛЬНЫМИ СЛУЖБАМИ СОВРЕМЕННЫХ КОМПАНИЙ НА ОСНОВЕ МОДЕЛИ «SHARED SERVICES»

Данная статья посвящена рассмотрению вопросов, связанных с управлением оперативными службами, которые оказывают услуги по производству, транспортировке, хранению, кадровому и правовому обеспечению, бухгалтерскому учету и сбыту как внутренним подразделениям компании, так и внешним потребителям ее продукции. Такое управление предполагает, что внутрифирменные коммуникации становятся адекватными предпринимательским. В компании, практикующей модель shared services, устанавливаются уникальные взаимоотношения клиента и поставщика. Внутренние клиенты определяют уровень услуг и ожидают, что подразделение подобного рода сможет его добиться, а подразделение shared services, в свою очередь, позволяет оперативно решать различного рода административные вопросы, сократить расходы и повысить общую рентабельность компании. Цель модели заключается в получении экономии на масштабе через стандартизацию, реинжиниринг и консолидацию общих усилий. В этой связи авторы статьи анализируют преимущества и недостатки shared services, а также возможности их использования в практической деятельности российских предприятий.

Ключевые слова: администрирование, бизнес-единица, бизнес-процесс, вспомогательная служба, обслуживающее подразделение, операционная модель, процессинг, реинжиниринг, синергия, транзакция, центр обслуживания, центр прибыли, штабная служба, экспертный центр, эффект масштаба.

В новых условиях хозяйствования предприятия и организации все больше сталкиваются с ошеломляющим технологическим динамизмом, информационной автоматизацией, непредсказуемым развитием рынка, глобализацией спроса и предложения, ожесточенной конкурентной борьбой и другими реалиями эконо-

© Овчинникова Н.В., Артемов О.Ю., 2009

мики XXI в. По мнению аналитиков, все эти хозяйствующие субъекты могут сохранить свои позиции в том случае, если будут стремиться не к увеличению производительности, а к повышению эффективности, будут требовать от своего менеджерского корпуса не только высокого уровня квалификации, но также и инициативного предпринимательства. Работа будет более успешной, если ее доверят бизнес-единицам, которые, оставаясь частью целого организма компании, являются функционально более «полными», независимыми в разработке стратегии и гибкими, а следовательно, более преуспевающими. Соотношение между независимостью и взаимной зависимостью подразделений может быть также рассмотрено с точки зрения позитивного эффекта комбинирования отдельных частей, или синергии. Если все подразделения не имеют ничего общего ни по основным, ни по обеспечивающим функциям, тогда нет ни одной точки соприкосновения, где бы могла возникнуть синергия.

Управление подразделениями фирмы (unit management) - это стиль управления и организационная форма, предполагающая децентрализацию предпринимательства в современных фирмах и оптимизацию корпоративной синергии. Синонимом этого термина является управление центрами прибыли (profit centre), которое дает возможность менеджерам стать предпринимателями. Рассмотрим понятие центра прибыли.

Как отмечает К.В. Щиборщ, подразделение и дочернее предприятие в составе крупной компании может функционировать как: а) центр нормативных затрат, если оно получает из центрального аппарата управления жесткое задание по объему, структуре выпуска и реализации продукции, верхнему лимиту удельных затрат на единицу товара и уровню трансфертных цен поставки; полномочия такого подразделения сведены к минимуму; б) центр прибыли, тогда основным централизованно контролируемым показателем является размер расчетной прибыли подразделения; менеджер подразделения самостоятельно определяет объем и структуру выпуска и продаж, устанавливает цены, контролирует структуру и величину производственных расходов, но капитализация чистой прибыли остается под контролем центрального аппарата; в) центр инвестиций, когда руководству бизнес-единицы полномочия по капитализации чистой прибыли (инвестиционной политике) передаются в рамках утвержденного лимита1.

Обычно выделение стратегических бизнес-единиц, т. е. центров прибыли и «усеченных» центров инвестиций, происходит из центров нормативных затрат на основе стратегического анализа тенденций локальных рынков и сопоставления основных выгод и издержек (benefit-costs approach) новой организационной структуры.

Если управление центрами прибыли применяется в широком масштабе, то оно увеличивает эффективность компании, усиливая таким образом ее конкурентоспособность. Хозяйственные единицы определяют и осуществляют свою «независимую» стратегию (в рамках согласованных условий), несут ответственность за прибыльность или результаты своей деятельности.

Управление подразделениями характеризуется открытыми деловыми (контрактными) отношениями, как внутренними, т. е. между подразделениями и высшим руководством, между самими подразделениями, между подразделениями и службами обеспечения, так и внешними. Управление подразделениями фирмы приводит к успеху, когда одновременно выполняются два условия: 1) имеет место радикальная децентрализация полномочий и ответственности; 2) достигнута сплоченность компании.

Так, нерешительное делегирование полномочий подрывает полуавтономный характер предпринимательских подразделений, а следовательно, и всю концепцию управления независимыми хозяйственными единицами. Пренебрежение к формированию внутренней сплоченности организации отражается на синергии, которая либо совсем не используется, либо используется недостаточно, тогда как целью управления подразделениями является как раз оптимизация синергетических возможностей.

Управление подразделениями применяется на тех предприятиях, которые стремятся увеличить одновременно и конкурентоспособность, и прибыльность в условиях, для которых характерны все возрастающие внешние изменения и (или) внутренняя сложность.

Организация с системой (стратегических) предпринимательских единиц может иметь или продуктовую, или рыночную ориентацию. Продуктовая компания, к примеру, выберет организационную структуру, отражающую движение продукта, который разрабатывается, производится и продается тем или иным подразделением. А корпорация, осуществляющая операции на международных рынках, как правило, наделяет свои хозяйственные единицы (отраслевые подразделения) ответственностью за уровень прибыли от операций на этих рынках, т. е. создает глобальную организацию хозяйственных единиц (global unit organization).

В этой связи можно выделить следующие основополагающие принципы, поддерживающие концепцию управления подразделениями:

- передача интегральной предпринимательской ответственности за валовой доход, издержки, прибыль по определенной продуктово-рыночной комбинации (product/market combination) на уровень подразделений фирмы;

- наличие организационного проекта, ориентированного на потребителя;

- внутреннее предпринимательство через дерегулирование;

- децентрализация работ, ведущая к интеграции стратегической и оперативной ответственности;

- регулирование внутренних отношений на деловой (контрактной) основе;

- синергия стратегического управления, корпоративной культуры и концепции «самообучающейся» организации.

Применение этих принципов нацелено главным образом на решение задачи оптимизации функций обеспечения и обслуживания компании, иначе - поддерживающих, вспомогательных функций (служб). Такие функции обеспечения, как логистика и контроль качества, административные функции управления (финансовое управление, управление персоналом и организационной структурой предприятия, управление хозяйственными делами, содержание зданий), должны выполняться подразделениями до тех пор, пока это физически возможно или пока не появятся существенные потери в синергии и эффекте масштаба. В условиях функциональной организации аналогичные задачи выполняются структурой, сходной с отделом общих служб.

Также в компании должна быть детально разработана информационная система управления, предполагающая ведение счетов прибылей и убытков в каждом подразделении штатом контролеров, способных интерпретировать полученные цифры. Предполагается, что никакие издержки не относятся на подразделение, если менеджер данной структурной единицы за них не отвечает. Такая информационная система управления должна создавать условия для осуществления контроля со стороны высшего руководства. В идеале необходимо построить такую систему управления, которая продолжала бы функционировать, когда возникают конфликты между подразделениями, а также между подразделениями и центральным аппаратом фирмы.

Переход к практике управления подразделениями может потребовать изменения организационной структуры. Например, компания может выстроить трехмерную структуру, где каждое измерение соответствует одному из критериев разделения труда (рис. 1)2.

Тремя измерениями здесь являются: результаты (outputs) -продукция или предоставляемые услуги, ресурсы (inputs) - требуемые виды деятельности, рынки (markets) - типы или классы клиентов и потребителей. В терминах, использованных Р. Акоф-фом, это реализующие, оперативные и маркетинговые подразделения.

Рис. 1. Нетрадиционная многомерная организационная структура

В рамках разрабатываемой в настоящей статье проблематики в данной структуре особый интерес представляют оперативные подразделения, которые оказывают услуги по производству, транспортировке, хранению, кадровому и правовому обеспечению, бухгалтерскому учету и сбыту как внутренним подразделениям, так и внешним потребителям. Они имеют персонал и оборудование, следовательно, им могут потребоваться капиталовложения. Как и реализующие, обслуживающие подразделения могут являться центрами прибыли и, следовательно, оцениваться по сумме получаемой прибыли и по окупаемости инвестиций. Также они обладают правом закупать все, что необходимо, или продавать все, что они производят внутри организации или вне ее. Обслуживающие подразделения получают доход от продажи предоставляемых услуг и оплачивают покупаемые ими товары или услуги.

Если вспомогательное подразделение широко пользуется не внешними, а внутренними потребителями, это может свидетельствовать о том, что либо другие подразделения неверно осуществляют закупки, либо они более не нуждаются в товарах и услугах, обеспечиваемых данным оперативным подразделением. В последнем

случае оно может быть расформировано или продано на сторону. Если же это подразделение не поставляет услуги третьим лицам или поставляет их слишком мало и если при этом оно способно удовлетворить внешний спрос, то причиной может быть низкое качество управления.

Ответственность за уровень разделенных издержек работы служб обеспечения в теории управления подразделениями также упорядочивается с помощью контрактов, как если бы внутренний поставщик являлся внешним. И если менеджер подразделения не удовлетворен ценой или эффективностью работы внутреннего поставщика, то он может заменить внутренний контракт внешним. Управление подразделениями предполагает, что внутрифирменные отношения подобны предпринимательским. Это создает необходимую предпосылку для перевода штабных служб компании на модель shared services.

Данный термин часто переводится как «централизация вспомогательных служб», хотя это не полностью отражает его смысл. Shared services увеличивает возможности как централизованных, так и децентрализованных организаций во взаимоотношениях и «сообщении ценности» деловым партнерам (рис. 2).

Ф.Л. Хуанг, генеральный директор SGV & Co. / Knowledge Institute, Inc., крупнейшей филиппинской консалтинговой фирмы, утверждает, что shared services все же не следует путать ни с цент-

Shared Services

Д ецентр ализ ация

Коллективный опыт

Центр ализ ация

Высокие затраты

БЕ

Общая система и поддержка

Невосприимчивость

Различия в стандартах

структура

Единые стандарты и контроль

решений Синергия

БЕ не контролируют

Неэффективный

контроль

Понимание Специализирован-локальных ные услуги приоритетов

локальных

Экономия на масштабе

центральные косвенные издержки

Отсутствие гибкости к нуждам БЕ

Дублирование усилий

Отдаленность от бизнеса

Рис. 2. Характеристики трех моделей управления

рализацией, ни с аутсорсингом. С последним у них много общего, но разница в том, что shared services создаются и контролируются самой компанией, что делает эту схему надежнее. Цель модели -получить экономию на масштабе через стандартизацию, реинжиниринг и консолидацию (табл. 1).

Таблица 1

Сравнительный анализ моделей shared services и централизации

Атрибуты Shared Services Централизация

Ориентация и ответственность Бизнес-подразделение Корпоративная

Основные цели Высокий уровень сервиса / постоянное улучшение Сокращение издержек / контроль

Использование показателей эффективности, договоров на оказание услуг, внутренних цен Часто Редко

Для решения подобных задач в рамках организации предлагается создавать отдельное подразделение и делегировать ему поддержку неосновных рабочих процессов и функций. Shared Services Centre (SSC, центр предоставления услуг, или общий центр обслуживания, ОЦО) представляет собой структурную единицу, в которой сосредоточивается выполнение рутинных однотипных операций сразу для нескольких предприятий (филиалов, подразделений) одной или нескольких корпораций (рис. 3).

Внедряя shared services, компании руководствуются разными мотивами: необходимостью сократить расходы, повысить рентабельность, стремлением создать прочную базу для быстрого роста, выхода на новые рынки. Очередное исследование международной практики shared services в 120 компаниях по всему миру, проведенное в 2004 г. Shared Services and Business Processes Outsourcing Association, подтвердило, что тремя основными причинами создания SSC являются сокращение издержек (общих и административных), улучшение качества сервиса, точность и своевременность информации, стандартизация процессов.

Простейшим примером SSC служит централизация финансового учета и отчетности в многонациональных корпорациях, которым присуща территориальная разбросанность входящих в их состав

Поставщики

Г

Корпор ативный

центр Администр аци

Бизнес-единица

услуги

Общий

1

услуги

услуги

центр

Покупатели

обслуживания

Бизнес-единица

2

ч

услуги

Бизне с- единица

3

Рис. 3. Схема предоставления ОЦО услуг подразделениям корпорации

предприятий (подразделений), являющихся часто разными юридическими лицами со сложившимся порядком операционной деятельности и системой управления. Имея развитую информационную систему, они могут сократить операционные издержки по вспомогательным бизнес-процессам, должным образом централизовав управление ими. Так, если речь идет о бухгалтерии, на местах достаточно иметь одного-двух сотрудников, которые вводят в систему первичную информацию. Анализ данных, проведение транзакций и составление аналитических отчетов возлагается на централизованную службу (рис. 4).

Наиболее очевидным результатом в данном случае может стать существенное сокращение затрат за счет экономии на масштабе. Стоимость обработки одного счета, по данным интернет-еженедельника Фонда FIAR «КОНСАЛТИНГ.РУ», может сократиться в среднем в 2 раза, а в ряде случаев - в 10 раз. Среди других преимуществ - стандартизация и повышение контролируемости процессов, минимизация рисков, эффективный сервис, улучшение качества данных, развитие навыков и инвестиций.

Иногда встречаются и не вполне традиционные варианты использования общего центра обслуживания, связанные не с рутинными операциями, а с использованием интеллектуального потенциала работников. К примеру, оценив работу по обработке бухгалтерских документов SSC ООО «Сименс Бизнес Сервисез», открытого в октябре 2003 г. в г. Воронеже, руководство компании Siemens перенесло в Россию подготовку всех презентаций компании.

Рис. 4. Централизация финансового учета и отчетности в ОЦО

Необходимо понимать различия между штабной функцией и подразделением shared services. Влияние функциональных (штабных) служб, некогда созданных с целью объединения соответствующих подфункций под общим руководством для эффекта синергии и фокусного управления, со временем возрастает, и некоторые функциональные менеджеры, будучи уверены в одобрении непосредственного начальства, принимают позицию ориентации на предложение или на приоритет поставщика (supply-driven). Концепция shared services несет принципиально противоположную концепцию. Она подразумевает клиент-ориентированный подход (demand-driven), когда подразделение предоставляет исключительно те услуги, которые нужны потребителю и за которые тот готов заплатить. Остальные услуги будут исключены. Слово «объединенный» (shared) в названии концепции является синонимом совместной ответственности, которую несут поставщик и потребитель услуг, и подчеркивает правильное понимание роли shared services.

Рассмотрим различия и сходства традиционных штабных служб и подразделений shared services (табл. 2).

В компании, практикующей модель shared services, устанавливаются уникальные взаимоотношения клиента и поставщика. Внутренние клиенты определяют уровень услуг и ожидают, что подразделение подобного рода сможет его добиться; в свою очередь,

Таблица 2

Сравнительный анализ штабных служб и SSC

Отличия shared services Сходства 88 и штабных служб

Улучшают оказание услуг, обладающих общими потребителями, планами взаимодействия поставщиков, технологиями и необходимыми компетенциями Описывают качество сервиса в терминах, понятных клиентам Сегментируют услуги для руководства, бизнес-подразделений, экспертные и транзакционные услуги Создают возможность измерения качества оказываемых услуг и продуктов с помощью исследования удовлетворения клиентов Используют АВС-модель для расчета общей величины затрат, понесенных при оказании услуг Позволяют определить компетентность поставщика Устраняют фрагментарность работы Оптимизируют рабочие процессы и производительность Признают приоритет не высшего руководства и акционеров, а клиентов Оказывают услуги согласно нуждам потребителей, так как те определяют отношения «затраты/ стоимость» Должны заслужить статус поставщика по выбору, продемонстрировав высокую эффективность Используют АВС-модель для расчета затрат на единицу, цены, прибыли и прибыльности клиентов Планируют оборот, управляют дебиторской задолженностью, составляют бюджеты, проводят анализ преимуществ и затрат Планируют бизнес, следят за эффективностью, готовят отчеты, исследуют рынок, постоянно улучшают работу Управляют развитием персонала, замещением, перспективами роста, программами вознаграждения

подразделение shared services может ожидать объективной оценки его работы, так как были установлены критерии измерения (performance indicators).

Консультанты фирмы Amherst Group Limited, с 1991 г. сотрудничавшие с 60 компаниями, входящими в список Fortune 500, полагают, что внутренние поставщики услуг в большинстве случаев наиболее эффективны в деле сокращения затрат и повышения удовлетворенности клиентов. Модель shared services позволяет со-

трудникам, выполняющим вспомогательные функции, добиться успеха для себя и всей компании, что подразумевает их соответствие следующим качествам:

- ориентация на сервис: клиенты и их требования известны, качество услуг измеримо, поставщики мотивированы удовлетворять требования заказчиков;

- упор на бизнес-отношения: предоставляемые услуги согласованы сторонами, ценообразование основано на потребляемых услугах;

- содействие: отчетность и ответственность четко описаны, компенсация привязана к удовлетворительному уровню сервиса;

- интеграция партнеров: поставщики и заказчики договариваются о том, как должна быть выполнена работа; поставщики предполагают появление новых услуг, а клиенты видят в работе поставщиков прямое влияние на прибыльность.

Важной стороной модели shared services является то, что она переносит взаимодействие на уровень поставщика и заказчика вместо «карабканья по корпоративной лестнице», по образному выражению Л. Форста. Подразделение несет ответственность скорее перед заказчиками, нежели перед функциональным руководителем. Тарифы взимаются за оказанные услуги, а не путем распределения косвенных затрат (overhead cost allocation). Клиенты знают расценки за каждую услугу и могут влиять как на цены, так и на уровень сервиса. По мере своего развития подразделение shared services может трансформироваться из внутреннего источника снижения затрат в поставщика услуг по выбору.

Сама процедура создания ОЦО, как показывает зарубежная и российская практика, может длиться достаточно долго - от девяти месяцев до полутора лет.

Стандартный проект создания SSC проходит четыре этапа (рис. 5).

Консультант по стратегии компании SAP С. Рид убежден, что на втором этапе за счет упрощения и стандартизации бизнес-про-

Рис. 5. Этапы создания SSC

цессов можно снизить затраты на 30%. Открытие самого SSC позволяет, по его расчетам, сэкономить еще 15-20 %3.

При всей кажущейся очевидности идеи открытия SSC ее воплощение влечет следующие необходимые действия: диагностику бизнес-процессов, разработку операционной модели центра, выбор и настройку информационной системы.

1. Диагностика предполагает прежде всего выбор вспомогательных функций для выделения в ОЦО. Остальные могут по-прежнему находиться в ведомстве бизнес-подразделений (или корпоративного офиса) или выполняться внешними подрядчиками. Решение выбрать один из вариантов обычно идет по следующей схеме (рис. 6).

При этом чаще всего в SSC объединяются финансовые подфункции, кадровое администрирование, закупки и ИТ-услуги (табл. 3).

Далее эти функции могут быть разделены на экспертные (knowledge-based) и зависимые от объема (volume-based), что важно для определения операционной модели, ключевых параметров эффективности, требований к сотрудникам. Большинство организаций концентрируют усилия на вторых - обработке транзакций, процессинге, администрировании, т. е. тех, которые позволяют использовать экономию на масштабе. При желании улучшить опера-

Рис. 6. Схема выбора варианта управления вспомогательными функциями

Таблица 3

Функции, наиболее часто выделяемые в ОЦО

Финансы Кадровое администрирование ИТ Закупки

Управление Расчет заработ- Поддержка Поиск

кредиторской ной платы инфраструктуры поставщиков

задолженностью Выплата ком- Развитие Ведение

Финансовая пенсаций и поддержка переговоров

отчетность Выплата приложений Обработка

Управление пособий Коммуникации заказов на

рисками Рекрутинг Поддержка поставку

Внутренний Обучение целостности Управление

аудит (непрерывности) базой

Управление «Горячая» поставщиков

наличными линия

средствами

ционную эффективность и сократить издержки в других услугах выбор падает на услуги, основанные на знании, - специализированная экспертиза, консультирование и интегрированные решения, оказываемые руководителям, менеджерам подразделений и отделам (табл. 4).

Таблица 4

Отличия экспертных и зависимых от объема функций

Функции Фактор Клиенты Характеристики услуги

Экспертные Зависимые от объема Знания Объем Менеджеры департаментов и руководители Все / большинство сотрудников Внешние клиенты Специализированные знания Консультации Интегрированные решения Обработка транзакций Администрирование

На основании этих различий могут быть организованы два типа ОЦО: экспертные центры (centres of excellence) и центры обработки (centres of scale) (табл. 5).

Бизнес-процессы выбранных функций компании сравниваются с образцами лучшей мировой практики, и вырабатываются меры по их улучшению. Инструментами сравнения служат так называемые

Таблица 5

Типы ОЦО и соответствующие им операционные модели

Центры обработки Экспертные центры

Примеры Обработка заказов на Разработка политики выпла-

поставку ты компенсаций и пособий

Управление кредиторской / Юридическая поддержка

дебиторской задолженностью Налоговая поддержка

Расчет заработной платы Развитие ИТ-приложений

Консолидация главной Финансовый анализ и стра-

книги тегическое планирование Исследование рынка

Операционная Эффективный сервис с Нет аналогов в бизнес-

модель минимумом затрат подразделениях

Экономия на масштабе Сотрудники - специалисты

Сотрудники - специалисты по обработке

по обработке Большая специализация

Вознаграждение за эффек- Вознаграждение за вклад

тивность и продуктивность в бизнес и создание добавленной стоимости

ключевые показатели эффективности (key performance indicators). Например, в области финансов это стоимость одной транзакции, длительность бюджетного цикла, оборачиваемость дебиторской или кредиторской задолженности.

2. Разработка операционной модели подразумевает четкое распределение обязанностей между центром и обслуживаемыми подразделениями, выбор организационно-правовой формы SSC (если он становится самостоятельным предприятием), разработку организационной структуры и официальных документов (положение об отделе и должностные инструкции). В это же время происходит выбор места расположения ОЦО с учетом всех факторов и рисков, расчет срока окупаемости и экономической эффективности внедрения центра, оценка объема требуемых инвестиций, наличие кадров с нужным уровнем квалификации, определение доступности и стоимости необходимых коммуникаций.

Первое, что приносит выгоду, - это использование разницы в уровнях оплаты труда персонала (labor arbitrage). После того как в 1990-е годы стоимость коммуникационных издержек стала стремительно падать, количество ОЦО за рубежом выросло. В 2004 г. в США, например, существовали прогнозы, что 3,3 млн должностей,

занимаемых «белыми воротничками» (в основном это сотрудники финансовых служб и информационных отделов), будут перенесены к 2015 г. за пределы страны4.

Организационно shared services могут выступать как и подразделения компании, и как отдельные юридические лица. При необходимости могут создаваться и территориальные подразделения ОЦО, сотрудники которых размещаются на предприятиях-структурных единицах и выполняют подготовительную работу (например, обработку части первичных документов). Практика показывает, что эта структура непременно должна быть зависимой от руководства компании, которое обязано контролировать сосредоточенные там процессы. Создание SSC в виде отдельного подразделения - менее рискованный вариант, он позволяет в случае необходимости с меньшими потерями вернуться к старому, более привычному механизму управления. Но максимальный эффект дает центр в виде отдельного юридического лица -дочерней компании, которая может быть акционером предприятия.

Правовых преград на пути создания SSC и регулирования его деятельности в рамках корпорации нет. Одна из немногих, имеющих непосредственное отношение к ОЦО, норм - указание в Федеральном законе № 129-ФЗ от 21.11.96 «О бухгалтерском учете» на то, что ведение последнего может быть передано специализированной фирме. Но по существу нет никаких требований ни к лицензированию, ни к квалификации сотрудников, ни к организационно-правовой форме такого предприятия. Его деятельность, как и деятельность всех юридических лиц, регулируется общими нормами Гражданского кодекса РФ.

Консультанты «БДО Юникон Консалтинг» рекомендуют при выделении такого центра в отдельное предприятие выбирать для него простую организационную форму (ООО или ЗАО) с минимальным уставным капиталом и двухуровневой структурой органов управления (генеральный директор и общее собрание акционеров).

Необходимо подчеркнуть, что наиболее важные правовые аспекты деятельности ОЦО, согласно Гражданскому кодексу РФ, связаны с содержанием договоров на оказание услуг, заключаемых с подразделениями компании (Service Level Agreements, SLA). В них определяется, какие услуги получат обслуживаемые предприятия и бизнес-подразделения, их периодичность и качество, контрольные параметры, штрафные санкции за несоблюдение условий договора, порядок обмена отчетностью, цена услуг (тарифы) и периодичность платежей.

Консультанты PriceWaterhouseCoopers выделяют три варианта тарифов на услуги SSC: 1) центру возмещаются только затраты (в которые входят заработная плата и издержки на поддержание инфраструктуры офиса - арендные платежи, коммунальные услуги, стоимость информационного трафика и т. п.); 2) к себестоимости прибавляется некая определенная маржа (например, 10%); 3) расчет ведется по рыночным ценам, при этом компании имеют право на смену поставщика услуг.

В этой связи разумно предположить, что выбор тарифа зависит от сложности бизнеса и структуры рынка потенциальных провайдеров аналогичных услуг. Руководители ОЦО, которые становятся в этом случае поставщиками, начинают лучше оценивать свой бизнес. Качество услуг и бизнес-процессов растет, что, как было отмечено выше, является ощутимым преимуществом SSC.

3. Выбор и настройка информационной системы. Исследования SGV & Co./Knowledge Institute, Inc. показывают 25-45 % реальной экономии средств в зависимости от типа функции (рис. 7).

Необходимо отметить, что такой процент экономии характерен для мультинациональных корпораций, распределивших вспомогательные функции по офисам в различных географических регионах. Ключевым фактором успеха для них является наличие стандартизованной и надежной информационной системы, поддерживающей работу shared services. Получить высокий показатель возврата инвестиций (ROI) менее чем за 1 год после внедрения shared services возможно при успешном использовании автоматизи-

По результатам трех исследований 50 компаний

Общая бухгалтерия Кр е дитор екая з адолже нно ств Расчет - ар б отно й платы Управление основнвптш средствами Дебиторская задолженность и кредит

0% 10% 20% 30% 40% 50%

Рис. 7. Средний процент экономии средств в зависимости от типа функции

рованной системы управления предприятием (ERP). Средний период окупаемости shared services составляет 2-3 года5.

Исключительную важность информационной системы для успешного функционирования центра обслуживания подтверждают данные, представленные в табл. 6.

Таблица 6

Рейтинг факторов, способствующих работе shared services

Технология 2003 г. 2004 г.

ERP-система 1 2

Интранет 2 6

Анализ данных и инструменты отчетности 3 9

База данных 4 7

Электронное воспроизведение документов 5 5

АВС-менеджмент 6 4

Центр приема звонков (call centre) 7 8

Электронный обмен данными (EDI) 8 10

Электронное снабжение 9 1

Управление взаимоотношениями 10 3

с клиентами

Без технологической поддержки процессов обработки транзакций существует риск снижения их скорости и эффективности. Компаниям, не владеющим этими системами и технологиями, не следует ожидать немедленной отдачи от ОЦО, поскольку большая часть первоначальных инвестиций может пойти на их внедрение. Кроме того, неудовлетворенные внутренние подразделения-клиенты могут создать «серые» отделы, занимающиеся теми же функциями, что приведет к возрастанию затрат.

Таким образом, многонациональная корпорация имеет больше шансов быстрее получить выгоду от использования shared services, потому что, во-первых, уже вложила средства в необходимые стандартизованные технологии и, во-вторых, может использовать преимущества структуры затрат (например, разницу в оплате труда сотрудников) в тех странах, где расположены ее офисы. Тогда как локальные компании не имеют таких возможностей.

Российские компании пока вряд ли смогут использовать labor arbitrage и налоговые преимущества, так как разница зарплат и налогов между регионами не так уж велика. Упомянутая нами экономия на масштабе, особенно при сравнении средних размеров ком-

паний из списка журнала Fortune и российских компаний, тоже не окажет решающего влияния.

Едва ли не самыми важными в российских условиях являются стратегические преимущества создания ОЦО. Речь идет о возможности сосредоточиться на своих ключевых компетенциях, достигнутых в основной деятельности. Например, после покупки нового предприятия холдингом не надо разбираться в тонкостях используемого бухгалтерского программного обеспечения или исследовать уровень подготовки персонала. Задачей сотрудников будет отправление первичных документов в существующий общий центр обслуживания. В России эта модель управления используется такими крупными промышленными концернами, как «Тюменская нефтяная компания», «Северсталь», «Норильский никель» и др.

На наш взгляд, ключ к успеху проекта внедрения shared services не в ориентации исключительно на сокращение затрат, а на баланс интересов. Существуют два критичных для успеха SSC фактора: 1) поддержка создания центра со стороны топ-менеджмента и 2) соответствие операционной модели центра стратегии компании. Следует помнить, что при изменении целей предприятия должны меняться и цели SSC. Если изначально приоритетом компании было снижение затрат, а потом приоритеты сместились в сторону ее роста за счет быстрых поглощений, то основной целью SSC должно стать обеспечение оперативной интеграции части функций поглощаемого предприятия. Если это не будет сделано правильно, получится разрыв между ожиданиями и реальностью. Такой разрыв несет в себе главный риск как для функционирования SSC, так и для компании в целом.

Методический подход к созданию ОЦО со стороны руководителей проектов и менеджмента организации увеличивает, по мнению специалистов, их шансы на успех (табл. 7).

Как отмечает Н. Шестопалова, «важный компонент ОЦО - система внутреннего контроля качества услуг». Внедрение процесса измерения степени удовлетворения внутренних клиентов (Customer Satisfaction Measurement, CSM) может считаться заключительным шагом в проекте внедрения общего центра обслуживания. Это измерение дает количественное основание для сравнения результатов, разнесенных во времени, а также для обоснованного принятия решений и усиления интеграции с потребителями.

Организации, действительно заботящиеся о клиентах, настаивают на регулярном получении обратной связи с тем, чтобы знать, действительно ли их подразделение shared services пытается стать предпочтительным поставщиком услуг для внутренних потребителей.

Теория управления. Мировой опыт Таблица 7

Верные и неверные действия при создании ОЦО

Верно Неверно

Сформулировать четкое видение целей ОЦО Подготовить бизнес-ситуацию с доказательствами обоснованности перехода на модель shared services и подтверждающими данными Выстроить стандартизованную информационную технологию, необходимую для функционирования SSC Выбрать функции для объединения и основания для вознаграждения Набрать нужный персонал Сообщить менеджерам о причинах открытия ОЦО и его необходимости Заключить договоры на оказание услуг и измерять качество оказываемых услуг Рассматривать ОЦО как эксперимент по снижению затрат Рассматривать ОЦО как временное решение Оставить на усмотрение бизнес-подразделений использование ОЦО после его открытия Не вовлекать менеджеров компании в процесс создания центра Игнорировать создание «серых» отделов, дублирующих функции центра в бизнес-единицах Недооценивать необходимость усилий по управлению изменениями

Однако не все услуги равноценны и равно необходимы в любой момент времени, да и важны они для потребителей по-разному. Так, к примеру, поставщики могут принять цену за единицу услуги в качестве основания для расчета степени удовлетворенности, в то время как заказчики считают основанием скорость ответа и надежность.

Компании, измеряющие уровень удовлетворения клиентов, не всегда способны тщательно определить требования к услугам, что объясняется их неумением управлять организацией как конкурентным сервисным бизнесом. Те компании, которые все же определяют требования для каждой услуги и ее уровня, обнаруживают, что сталкиваются с вопросом, насколько поставщики услуг действительно готовы безукоризненно выполнять эти требования изо дня в день.

Следовательно, какого-либо одного оптимального проекта внедрения shared services, по-видимому, не существует. Компания может выбрать быстрый, революционный темп перемен, а может внедрять новшество постепенно, стандартизируя процессы и системы от одной бизнес-единицы к другой, затем централизуя их по ре-

гионам, затем - в масштабе страны. Подобная перестройка, правда, довольно болезненна: сокращаются рабочие места, повышаются требования к сотрудникам. Поэтому для ее осуществления требуются продуманные действия, в том числе последовательное управление изменениями, эффективные коммуникации, решимость руководства предприятия вкладывать средства и довести до конца программу перемен, так как в результате планируется получить сокращение не только затрат за счет экономии на масштабе, стандартизации и реинжиниринга процессов и консолидации деятельности, но и улучшение качества внутренних услуг, повышение эффективности сервиса и степени удовлетворенности клиентов.

Примечания

1 Щиборщ К.В. Делегирование полномочий производственным подразделениям промышленной компании: основные варианты и критерии выбора // Менеджмент в России и за рубежом. 2005. № 1. С. 56.

2 Акофф Р.Л. Планирование будущего корпорации: Пер. с англ. М.: Сирин, 2002. С. 156.

3 Кашин С. Центры на окраине // Секрет фирмы. 2004. № 29.

4 Bergeron B. Essentials of Shared Services. New York: John Wiley & Sons, 2003. P. 9.

5 Shared Service Centre: benchmarking and best practices // Ernst & Young. 2003. № 6. P. 12.