СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ СТРАТЕГИЙ РАЗВИТИЯ КРУПНЕЙШИХ НЕФТЕГАЗОВЫХ КОМПАНИЙ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Сравнительный анализ стратегий развития крупнейших нефтегазовых компаний

Российской Федерации Comparative analysis of the largest oil and gas companies development strategies of the

Russian Federation

Ь й московский ар экономический

ЖУРНАЛ

УДК 338.2 DOI 10.24412/2413-046Х-2021-10238

Баранов Д.Н.,

старший преподаватель кафедры Экономики городского хозяйства и сферы обслуживания, Московский университет имени С.Ю. Витте, г. Москва, Baranov D.N. Gex561@yandex. ru Baranov D.N.

Аннотация. В статье проведено исследование и сопоставление стратегий развития крупнейших нефтегазовых компаний Российской Федерации — ПАО НК «Роснефть», ПАО «Лукойл», ПАО «Газпром» и ПАО «Сургутнефтегаз. Предложены авторские критерии сопоставления стратегий развития ведущих нефтегазовых компаний Российской Федерации, исходя из которых проведено их сравнение. Показано, что в качестве приоритетов стратегического развития, все компании ставят интеграцию инновационных и цифровых технологий в технологические и организационные процессы деятельности. Summary. The article analyzes and compares the development strategies of largest oil and gas companies in the Russian Federation - PJSC "Rosneft", PJSC "Lukoil", PJSC "Gazprom" and PJSC "Surgutneftegaz". The author's comparison criteria of the leading oil and gas companies development strategies of the Russian Federation are proposed, based on which they were compared. It is shown that all companies set integration of innovative and digital technologies into technological and organizational processes as priorities of strategic development. Ключевые слова: нефтегазовые компании, стратегия развития, показатели эффективности, цифровые технологии.

Keywords: oil and gas companies, development strategy, performance indicators, digital technologies.

Нефтегазовая отрасль выполняет важнейшую роль в структуре воспроизводства комплекса страны, обеспечиваю основную часть экспорта, валютных поступлений из-за

рубежа и формируя около 40% федерального бюджета. Между тем, в современных условиях наблюдается обострение кризисных противоречий на мировых рынках, которые обусловлены во многом мировым политическим кризисом, связанным с развитие санкционной войны между Россией и странами «коллективного Запада», долгосрочной тенденцией снижения спроса минеральные ресурсы, остановкой производства, связанного с пандемией коронавируса. Распространение перечисленных выше кризисных явлений создает необходимость формирования стратегий развития компаний нефтегазовой отрасли, в которых указывались стратегические цели и задачи и приоритеты развития. Вместе с тем, в современных условиях на нефтегазовом рынке России по критерию объемов добычи выделяются компании ПАО НК «Роснефть», ПАО «Лукойл», ПАО «Газпром» и ПАО «Сургутнефтегаз. Эти компании являются крупнейшими производителями нефти и газа. В этой связи возникает вопрос: а какие стратегические цели и приоритеты ставят перед собой эти компании в своих стратегиях развития? Насколько их стратегии развития проработаны и системны?

Для ответа на эти вопросы, в настоящем параграфе необходимо провести анализ и сопоставить действующие стратегии развития крупнейших компаний нефтегазовой отрасли Российской Федерации.

Как было показано выше, среди компаний осуществляющих добычу нефти, первое место по объемам занимает компания ПАО НК «Роснефть», которая является одним из основных игроков на российском рынке. Компания ПАО НК «Роснефть» в 2018 году анонсировала Стратегию «Роснефть-22», в которой были отражена стратегическая цель развития компании, задачи и показатели эффективности достижения поставленной цели. Основные элементы Стратегии развитии компании ПАО НК «Роснефть» на период до 2022 года представлены в таблице 1.

Таблица 1. Основные элементы Стратегии развитии компании ПАО НК «Роснефть» на период до 2022 года

№ Раздел стратегии Характеристика

1 Стратегическая цель Формирование нового качества ведения бизнеса компании за счет: -интенсификации технологического прорыва: -перехода к новым формам управления и организации бизнеса: -уУвеличения маржинальности по цепочке создания стоимости: -постоянного фокуса на снижении затрат

2 Приоритетные направления структурных: преобразований 1. Увеличение доходности бизнеса и повышение эффективности существу тощих активов. 2. Реализация ключевых проектов в срок и в рамках бюджета, достижение целевых синергии. 3. Преобразование культуры и технологических возможностей для дальнейшего усиления конкурентных преимуществ.

3 Стратегические инициативы Вхождение в первуто четверть списка мировых нефтегазовых компаний в области промышленной безопасности, охраны труда и защиты окружающей среды посредством реализации: 1. Органический рост добычи жидких углеводородов 2. операционная эффективность — самые низкие удельные затраты на подъем среди конкурентов 3. Достижение уровня добычи газа свыше 100 млрд куб. м 4. Усиление экспертизы и технологичности сервисного бизнеса 5. Развитие нефтегазохимического бизнеса 6. Переход на холдинговую структуру управления, пилотный проект в рознице 7. Усиление качеств а инвестиционного/проектного управления oil time / on budget 8. Технологический прорыв и цифровизация по всему периметру бизнеса

Источник: составлено автором на основании данных годового отчета ПАО НК «Роснефть» за 201S год. [Электронный ресурс]. URL: http s ://www .ro sn eft .ni/up load/sitel/do cumentfile/ a_rep ort_2 018.pdf

Данные таблицы 1 показывают, что стратегической целью развития компании ПАО НК «Роснефть» является формирование нового качества ведения бизнеса за счет технологических и инновационных преобразований, а также цифровизации многих организационных и технологических процессов. Приоритетные направления структурных преобразований деятельности компании направлены на увеличение доходности путем внедрения технологических новшеств, реализации новых проектов с целью усиления имеющихся конкурентных преимуществ. Стратегической инициативой компании является вхождение в первую четверть списка мировых нефтегазовых компаний в области промышленной безопасности, охраны труда и защиты окружающей среды для чего необходимо реализовать комплекс мероприятий ориентированных не технологические и организационные преобразования, что позволит увеличить показатели деятельности и качество работы компании. Важным также является развитие сервисного бизнеса компании ПАО НК «Роснефть».

Стратегические цели и приоритеты прописанные в Стратегии «Роснефть-22» взаимосвязаны с долгосрочной программной развития компании, которая структурирована по разделам и показателям эффективности. Структура системы показателей эффективности стратегии и долгосрочной программы развития компании ПАО НК «Роснефть» до 2022 года представлена на рисунке 1.

Стратегия компании

Ik

Долгосрочная программа развития: компании

К

Консолидиров энный бизнес-план компании

> f

Бизнес-пла ны блоков

Бизнес-планы общ есхЕ группы

Коллективные показатели эффективности компании

- Индивидуальные показатели эффективности главного исполнительного директора

- коллективные показатели эффективности блоков

индивидуальные показатели эффективности руководителей компании, ответственных за результаты деятельности блоков

коллективные показатели эффективности Общ еств_ГЕУППЬ1

индивидуальные показатели эффективности руководителей 1

Рисунок 1 Структура системы показателей эффективности стратегии и долгосрочной программы развития компании ПАО НК «Роснефть» до 2022 года

Источник: составлено автором на основании данных годового отчета ПАО НК «Роснефть» за 201S год. [Электронный ресурс]. L7RL: littp s ://www .го sneft .ru/up load/sitel/do cum ent_ file/a_rep ort_2 01S. p d f

Рисунок 1 показывает, что Стратегия «Роснефть-22» взаимосвязана с долгосрочной программой развития компании ПАО НК «Роснефть». Структурно программа разделена по критерию масштабности на 3 части: консолидированный бизнес-план компании, бизнес-план блоков и бизнес-план обществ группы. Те в свою очередь связаны с достижением четко прописанных показателей эффективности. Цель внедрения системы показателей эффективности - перевод Стратегии и долгосрочной программы развития ПАО НК «Роснефть» в форму конкретных показателей оперативного управления, оценка текущего состояния их достижения и создание основы для принятия эффективных управленческих решений. Таким образом осуществляется процесс мотивации сотрудников компании ПАО НК «Роснефть» на поэтапную реализацию стратегических целей, поставленных в Стратегии «Роснефть-22».

В стратегии представлены стратегические цели, градированные по основным направлениям деятельности компании ПАО НК «Роснефть». Стратегические цели хозяйственной деятельности ПАО «НК «Роснефть» приведены в таблице 2.

Таблица. 2. Стратегические цели б основных направлениях

деятельности ПАО «НК «Роснефть»

Направление деятельности Стратегическая цель

1. Разведка н добыча Поддержание добычи н максимальное раскрытие потенциала действующих месторождении, рациональная реализация новых проектов для обеспечения устойчивого профиля добычи и максимального коэффициента извлечения углеводородов, а также экономически обоснованная разработка нетрадиционных н сложных коллекторов.

2. Развитие технологий и сервисного сектора Формирование технологичного нефтесервнсного бизнеса нового типа, позволяющего обеспечивать стратегические потребности Компании н лучшую в отрасли экономическую эффективность на базе собственной буровой н сервисной компании «РН-Буренне» с возможным привлечением партнеров, а также создание пула инновационных технологий н компетенций по всем ключевым направлениям дальнейшего развития.

3. Освоение шельфа Реализация уникальных перспектив роста и создание стоимости на базе крупнейшего портфеля активов на шельфе

4. Газовый бизнес Долгосрочное увеличение акционерной стоимости Компании за счет роста дооычн газа, обеспеченного высокоэффективным долгосрочным портфелем продаж.

5. Переработка и нефтехимия Максимально эффективное использование добытой нефтн, газа н другого сырья, производство продуктов с высокой добавленной стоимостью.

6. Коммерция и логистика Максимизация эффективности реализации нефтн н нефтепродуктов, гарантированное снабжение потребителей качественным топливом, оптимизация затрат на логистику и обеспечение стабильности поставок, постоянное улучшение предложения для покупателей через собственную розничную сеть н оптовые канаты реализации, а также развитие передовых практик трейдинговой деятельности в России и за ее пределами.

7. Развитие междуиародн ого бизнеса Создание дополнительной стоимости для акционеров и получение новых знаний н компетенций для более эффективной разработки проектов в России, а также развития компетенций и трейдннговых возможностей Компании на международном рынке.

8. Наука н инновации Развитие интеллектуального и технологического потенциала отрасли

9. Корпоративное управление Повышение эффективности бизнес-процессов и организационной эффектнвн остн

10. Цифровая трансформация Переход от традиционного производства, которое держалось преимущественно на ручном труде, к производству цифровому, основанному на цифровых технологиях

Источник: составлено автором на основе данных официального сайта

ПАО НК «Роснефть», [Электронный ресурс], 1ШТ:

Ьпрз j7www.ro злей .ги/аЪ ош'знаг egy.'

Исходя из таблицы 2 видно, что стратегическими целями по основным направлениям хозяйственной деятельности ПАО «НК «Роснефть» является повышение стандартов и показателей качества основной деятельности. При этом, важным является акцентирование на организационных и производственных преобразованиях ориентированных на диффузию цифровых технологий. Кроме того, важным является формирование

сервисного бизнеса, что должно обеспечить снижение зависимости компании от услуг на мировых рынках и увеличить темпы импортозамещения в данной сфере. Также важным является развития инвестиционных проектов по разработке шельфовых месторождений.

Второй по объемам добычи нефти является компания ПАО «Лукойл». Анализ, который был проведен в параграфе 2.1. настоящей главы показал, что объемы добычи нефти у компании ПАО «Лукойл» устойчиво снижались, что требует необходимых мер по решению возникшей проблемы, для чего необходимо ввести в действие стратегию развития. В этой связи, в 2018 году была анонсирована принятая Стратегия сбалансированного развития компании ПАО «Лукойл» до 2027 года. Стратегические цели сбалансированного развития компании ПАО «Лукойл» до 2027 года представлены в таблице 3.

Та. алии а 3. Стратегические дели соалан сиров айн ого развития компании

ПАО -«Лукойл» до 2027 года

Наименование и ели Приоритетные пути достижения

Устойчивый органический рост добычи с фокусом на создали е стоимости н раскрытие потенциала имеющейся ресурсной базы 1.Повышение эффективности н максимизация свободного денежного потока путем сокращения капнтатьных и операционных затрат, масштабированиян развития технологий 11 ускорения вовлечения запасов в разработку 2. Ускорение вовлечения трудно извлекаемых запасов в разработку путем сокращения расходов, развития технологий дооычн и эффективной реализации новых проектов. 3. 100-% возмещение доказанных запасов путем проведения экономически эффективных геолого-разведочных работ, перевода запасов в доказанные путем эксплуатационного бурения и проведения ннзкорнсковых слиянии и поглощении разведанных запасов.

Постоянное совершенствование НПЗ с максимизацией свободного денежного потока: развитие нефтехимии н газокимнн 1. Непрерывное повышение операционной эффективности НТВ н оптимизация поддерживающих инвестиций путем оптн:мнзацнн загрузок н выходов продукции, оптн:мнзацнн сырья и повышения эксплуатационной готовности н эффективности. 2. Точечные проекты на НПЗ в РФ для улучшения структуры корзины нефтепродуктов. 3. Развитие нефтехимии на существующих площадках с монетизацией имеющегося сырья. 4. Возможное развитие газохнмнн с монетизацией имеющегося сырья и интеграцией с существующими площадкалн.

Повышение эффектнвн ости сбытовой сети н развитие премиальных каналов сбыла с максимиз ащн ей свободного денежного потока 1. Повышение эффективности сети АЗС и рост продаж в условиях конкурентного рынка. 2. Сохранение высокой доли рынка в авна- и судовой бункеровке. 3. Сфокусированный рост н запуск новых продуктов в сегментах масел н битумов.

Протресснвн ая дивидендная политика н сбаланснров ан и ое распред ел енн е дополнительных средств акционерам 1. Прогрессивная дивидендная политика: гарантированный растущий дивиденд с ежегодным ростом не менее рублевой ни фляцнн _ 2. Политика сбалансированного распределения дополнительного денежного потока 3. Соотношение прибыли и дней лендов 50% на 50%.

Источник: составлено автором на. основе данных официального сайта.

ПАО «Лукойл», [Электронный ресурс],

кирз:/Чулу^ ЛтдЬоД.т. ШеЗузтет9 208114.pdf

Данные таблицы 3 показывают, что у компании ПАО «Лукойл» отсутствует единая цель стратегического развития. Однако, необходимо выделить ключевые четыре цели, которые ставит руководство компании в качестве целей стратегического развития. Первой целью является устойчивый органический рост добычи с фокусом на создание стоимости и раскрытие потенциала имеющейся ресурсной базы путем развития геологоразведочных работ, углубления процесса извлечения нефти и повышения эффективности деятельности посредством внедрения более совершенных технологий. Второй стратегической целью развития компании является постоянное совершенствование НПЗ с максимизацией свободного денежного потока; развитие нефтехимии и газохимии путем совершенствования технологических и операционных процессов на НПЗ. Третья стратегическая цель заключается в повышении эффективности сбытовой сети и развитие премиальных каналов сбыта с максимизацией свободного денежного потока за счет совершенствования политики по управлению АЗС, увеличению доли компании на рынке авиа- и судовой бункеровке. Четвертым стратегическим направлением является проведение прогрессивной дивидендной политики и сбалансированного распределения дополнительных средств акционерам, которое планируется достигнуть за счет совершенствования распределения денежных потоков и достижения процентного соотношения прибыли и объемов выплачиваемых дивидендов в соотношении 50% на 50%.

Третьей по объему добываемой нефти является компания ПАО «Сургутнефтегаз», которая на период с 2008 по 2019 год показала снижение объемов добычи нефти. Таким образом, доля компании на рынке на протяжении большого периода времени стагнировала. Анализ нормативных документов, выложенных в открытом доступе, показал, что у компании отсутствует стратегия развития, как единая институционализированная концепция. Однако, в отчете компании ПАО «Сургутнефтегаз» выделены приоритетные направления ее деятельности, исходя из которых выделяются стратегические приоритеты развития компании в данных сферах. Приоритетные направления деятельности и связанные с этим стратегические приоритеты развития компании ПАО «Сургутнефтегаз» представлены в таблице 4.

Таблица 4. Приоритетные направления деятельности и связанные с

этим стратегические приоритеты развития компании ПАО «Сургутнефтегаз»

Сфер л деятельности Стратегические приоритеты

Добыча нефти и ша - укрепление и развитие минерально-сырьевой базы за счет проведения геолого-развелочных работ н приобретения новых перспективных участков недр; - разработка и применение инновационных решений, расширение области внедрения современных технологий н техники, повышающих эффективность геолого-развед очных работ н разработки месторождений, в том числе с низкорентабельными запасами; - обеспечение объемов производства углеводородов в соответствии с условиями, действующими на нефтегазовом рынке; - формирование н развитие новых центров добычи углеводородного сырья; - максимально эффективное использован не добываемого попутного нефтяного газа; - обеспечение высокого качества выполняемых работ н контроль над затратами.

Переработка нефти и газа - повышение эффективности процессов переработки за счет реализации проектов модернизации н реконструкции производственных мощностей; - увеличение глубины переработки нефтн н доле выхода светлых нефтепродуктов, сокращение объемов производства низкомаржинальной продукции; - обеспечение выпуска широкого ассортимента продукции в соответствии с требованиями рынка.

Сбыт пр одукцше - увеличение продаж высокомаржннальных продуктов: - привлечение и удержание потребителей за счет предоставления качественной продукции: - увеличение эффективности розничных продаж, е том числе за счет расширения сопутствующего сервиса.

Энергетика развитие энергетического комплекса, который обеспечивает генерацию, транспортировку и сбыт электрической и тепловой энергии; - внедрение энергосберегающих и энергоэффектнвных решений и технологий во всех сферах деятельности Компании

Социальная ответственное тъ - уменьшение негативного воз действия производства на окружающую среду, обеспечение экологической безопасности производственных объектов и рациональное использован не природных ресурсов; - обеспечение высоких стандартов промышленной безопасности н охраны труда; поддержание статуса привлекательного н ответственного работодателя, создание условий для развития персонала; - содействие гармоничному социально-экономическому развитию регионов присутствия; - обеспечение дополнительных социальных льгот н гарантий работникам, членам нх семей, пенсионерам.

Источник: составлено автором на основе данных годового отчета ПАО «Сургутнефтегаз» за 2018 год, [Электронный ресурс], URL: httpsi/Avww. surgutneft egas ju/do wnlo adphp?i d=27049

Таблица Стратегические направления развития ПАО «Газпром»

Сфер л деятельности Стратегические приоритеты

Разведка п добыча - формирование на полуострове Ямал нового центра газодобычн, вовлечение в разработку уникальных н крупных месторождений: - формирование новых центров газодобычн на Востоке России — в Красноярском крае. Иркутской области. Республике Саха (Якутия), Сахалинской области и Камчатском крае; - ввод е разработку новых месторождений Надым-Пур-Тазовского региона; - доразведка залежей е глубокое ал егающнх ачнмовскнх н юрскнх отложениях, а также е и адсен оманском комплексе на разрабатываемых месторождениях е Ямало-Ненецком автономном округе [ЯНАО); - вовлечение в разработку месторождений континентального шельфа.

Транспортиров ка газа комплексное развитие газотранспортной системы синхронизированное с развитием объектов добычи, хранения газа, готовностью новых потребителей к приему газа, реализацией экспортных проектов; - диверсификация маршрутов поставок газа на экспорт; - строительство новых газотранспортных мощностей: - реконструкция н техническое перевооружение действующих объектов транспорта газа.

Подземное хранение газл - поддержание достигнутого уровня мощностей ПХГг повышение гибкости системы подземного хранения газа и обеспечение мощностями ПХГ дефицитных регионов на территории Российской Федерации; - наращивание мощностей ПХГ Группы «Газпром» в зарубежных странах.

Переработка глзл [[ газового конденсата, газошмня - создание новых газоперерабатывающих мощностей для освоения ресурсов Восточной Снбнрн и Дальнего Востока; - переработка персиектнвных объемов жидкого углеводородного сырья месторождений Западной Снбнрн.

Сжиженным природный газ - наращивание собственного производства СПГ.

Источник: составлено автором на основе данных официального сайта

ПА О «Газпром», [Электронный ресурс], ХШЬ

Ьпрз ^Лт^та'^ агргот .гп/аЬ ош/згт! е§ аз -Ъ из тез з/

Таблица 6. Технологические и организационные приоритеты

Программы инновационного развития ПА О «Газпром» до 2025 года

Технологические приоритеты ИННОВАЦИОННОГО р Л 3 ВИТИЯ Организационные приоритеты инковационного развития

1. Технологии, обеспечивающие повышение эффективности магистрального транспорта газа н диверсификацию способов поставок газа потребителям 2. Технологии освоения новых месторождений; 3. Технологии освоения ресурсов углеводородов на континентальном шельфе 4. Технологии повышения эффективности переработки газа 6. Технологии повышения эффективности хранения газа 7. Технологии реализации н использования газа 8. Технологии повышения эффективности разработки действующих месторождений 9. Технологии поиска н разведки месторождений углеводородов, включая освоение нетрадиционных источников 10. Технологии производства СПГ 1. Системная информатизация н авгоматнзацняггронзЕодственныхн бизнес-процессов. 2. Развитие системы управления знаниями. 3. Внедрение системы менеджмента качества. 4. Повышение операционной эффективности, распространение принципов бережливого производства. 5. Внедрение системы управления производственными активамн на основе оценки технического состояния и рисков. 6. Внедрение системы управления жизненным циклом нзделнй (объектов) на основе современных цифровых технологий. 7. совершенствование организационной структуры н бизнес-процессов с учетом передачи на аутсорсинг вспомогательных процессов.

Источник: составлено автором на основе данных Паспорта

инновационного развития ПАО «Газпром» до 2025 года, [Электронный ресурс], URL :https i/Zwww.gazprom .ni'f 'post s/97/653302/prir passport-2018-

2025.pdf

Таблица 7. Критерии сопоставления стратегий развития ведутиих

нефтегазовых компаний Российской Федерации

Критерий Хар аъггерпстпка

Сфера деятельности Отражает основной вид деятельности компании

Цель стратегии Характеризует основную цель стратегического развития компании.

Комплексность стратегии Характеризует взаимосвязь нормативной базы и показателей эффективности Дйс.шжен.нл поставленных целей в соответствии со стратегией.

Связь целей н задач с показателями эффективности Характеризует связь между поставленными целями н задачами стратегии и показ ателямн эффективности деятельности компании.

Ин стнтуцн он альн ая проработанность стратегии Насколько проработана стратегия и ее связи с другими локальными нормативными актами.

Системность стратегии Взаимосвязь элементов стратегии, в т.ч. с отдельными локальными нормативными актами ко^шаннн.

Интеграция цифровых технологий в деятельность компании Характеризует важность приоритета цифровой трансформации организационных и производственных процессов.

Интеграция инноваций и технологий Характеризует востребованность инноваций н технологий в программе стратегического развития компании.

Формнров ан н е и ов ог о направления деятельности Планируется ли в рамках стратегии формирование нового направления деятельности.

Реализация экологической п олн тнкн Учитывается ли экологическая политика в процессе реализации стратетнн развития компании.

Источник: составлено автором

Таблица. 8. Сравнительная характеристика стратегий развития

крупнейших компаний нефтегазовой отрасли Российской Федерации

Критерии сравнения Роснефть Лукойл Газпром Сургутнефте газ

Сфера деятельности Нефть Нефть Газ Нефть газ

Цель стратегии Формирован не нового качеств а ведения бизнеса компании Ьднная цель отсутствует -Выделены 4 целн Завоевание познцнн лндфа среди глобальных энергетических компании Единая цель отсутсгв ует

Комплексность стратегии Высокая Имеется Высокая Отсутствует

Связь пелен н задач с показ ателямн эффектнвн осгн Существует прямая связь Показатели не выявлены Существует прямая связь Отсутствует

Ин стнтуцн он альн ая проработали ость стратетнн Высокая Отсутствует единая система нормативных актов Высокая Отсутствует

Системность стратегии Высокая Низкая Высокая Отсутствует

Интеграция цифровых технологий в деятельность компании Приоритет Отсутствует Одно из ключевых н аирав л еннй Отсутствует

Интеграция инноваций н технологий Приоритет Имеется Приоритет Имеется

Формирование нового направления деялельн осгн Разработка шельфов ых мееторожде ннн Разработка шельфов ых месторождении и формирование нефтесервнсного бизнеса СПГ, разработка шельфов ых месторождений У лучшенне использован и я попутного газа

Реализация экологической п олнтнкн Реализация целен устойчив ого развития ООН Реализация целен устойчив ого развития ООН Имеется Отсутствует

Источник: составлено автором

Данные таблицы 8 показывают, что наиболее системная и проработанные стратегии у компаний ПАО НК «Роснефть» и ПАО «Газпром» — наиболее крупнейших компаний по добыче нефти и газа. Так, компания ПАО НК «Роснефть» имеет системную и взаимосвязанную стратегию развития, которая коррелирует с локальными нормативными актами компании и показателями эффективности. В основе стратегии развития компании ПАО НК «Роснефть» положены факторы инновационности, технологичности и цифровизации производственных и организационных процессов. ПАО НК «Роснефть» является одной из немногих компаний, которая осуществляет разработку шельфовых месторождений в арктическом регионе России.

У компании ПАО «Газпром» также действует хорошо проработанная стратегия развития, которая ориентирована на формирование компании, как крупнейшей глобальной энергетической компании. Стратегия развития также ориентирована на проведение технологических и цифровых преобразований в производственном и организационном процессе. Новыми направлениями деятельности компании является развитие производства сжиженного природного газа и разработка шельфовых месторождений.

Стратегия сбалансированного развития ПАО «Лукойл» не выделяет единой цели развития, однако, выделены четыре цели. Стратегия слабо коррелирует в другими нормативными актами и показателями эффективности, которые отсутствуют. Отсутствует единая система локальных нормативных актов. В стратегии не упоминается диффузия цифровых технологий в производственной и организационной деятельности компании. Однако, в стратегии учитывается технологическая и инновационная составляющая производства и организации. Важным является направление формирования нефтесервисного бизнеса и участия в проектах разработки шельфовых месторождений.

Исследования локальных нормативных актов, доступных в свободном доступе, показал, что у компании ПАО «Сургутнефтегаз» отсутствует стратегия развития как единая институционализированная концепция. При этом, в отчете компании ПАО «Сургутнефтегаз» выделены приоритетные направления ее деятельности, исходя из которых выделяются стратегические приоритеты развития компании в данных сферах. В приоритетах компании наличествует как экстенсивный, так и интенсивный подход. Однако, важнейшим элементом стратегических приоритетов является улучшение использования попутного газа.

Исходя из вышеизложенного, можно отметить, что наиболее институционализированными и проработанными являются стратегии развития ПАО НК

«Роснефть» и ПАО «Газпром», которые в качестве приоритета ставят в основу интенсивный подход к развитию компании, который ориентируется на интеграцию инноваций и цифровых технологий в деятельность этих компаний. Не очень систематизированной является стратегия компании ПАО «Лукойл», которая ориентируется на четыре цели в качестве которой можно указать устойчивый органический рост добычи с фокусом на создание стоимости и раскрытие потенциала имеющейся ресурсной базы, постоянное совершенствование НПЗ с максимизацией свободного денежного потока; развитие нефтехимии и газохимии, повышение эффективности сбытовой сети и развитие премиальных каналов сбыта с максимизацией свободного денежного потока и формирование прогрессивной дивидендной политики и сбалансированного распределения дополнительных средств акционерам. Тем не менее, данная стратегия имеет ряд недостатков, в качестве которых нужно указать отсутствие институциональной проработанности и системы показателей эффективности.

Список литературы

1. Алексеев А.Н., Королёв Г.В. Реорганизация предприятий в эпоху цифровизации // Вестник Московского университета им. С.Ю. Витте. Серия 1: Экономика и управление. -2019. - № 2 (29). - С. 82-86.

2. Денисова Н.И., Губанов Р.С., Луковникова Н.С. Диверсификация и ее роль в системе методов управления рисками // Вестник Московского университета им. С.Ю. Витте. Серия 1: Экономика и управление. - 2014. - № 4 (10). - С. 42-45.

3. Имангожина З.А., Ниязбекова Ш.У. Международное экономическое сотрудничество стран персидского залива в газовом секторе // Вестник Московского университета им. С.Ю. Витте. Серия 1: Экономика и управление. - 2019. - № 1 (28). - С. 15-20.

4. Кострова Ю.Б., Шибаршина О.Ю. Модель управления инновационной деятельностью компании: стратегический подход // Вестник Московского университета им. С.Ю. Витте. Серия 1: Экономика и управление. - 2020. - № 2 (33). - С. 29-37.

5. Кузнецова А.И., Шахбазов Ф.Ш. Развитие малого предпринимательства на рынке нефтепродуктов республики Татарстан // Вестник Московского университета им. С.Ю. Витте. Серия 1: Экономика и управление. - 2016. - № 1 (16). - С. 58-63.

6. Кузнецова А.И., Зубец А.Ж. Последствия глубинной нефтедобычи в морях и океанах // Вестник Московского университета им. С.Ю. Витте. Серия 1: Экономика и управление. - 2014. - № 5 (11). - С. 39-44.

7. Ниязбекова Ш.У., Назаренко О.В. Современное состояние и перспективы развития нефтегазового сектора республики Казахстан // Вестник Московского университета им. С.Ю. Витте. Серия 1: Экономика и управление. - 2018. - № 4 (27). - С. 7-14.

8. Новицкий Н.А. Развертывание стратегии инновационного экономического роста в условиях нового технического уклада // Вестник Московского университета им. С.Ю. Витте. Серия 1: Экономика и управление. - 2016. - № 3 (18). - С. 66-74.

9. Разовский Ю.В., Рубан М.С. Система выбора типичной стратегии воспроизводства минерально-сырьевого капитала // Вестник Московского университета им. С.Ю. Витте. Серия 1: Экономика и управление. - 2018. - № 1 (24). - С. 63-70.

10. Разовский Ю.В., Рубан М.С. Система выбора типичной стратегии воспроизводства минерально-сырьевого капитала // Вестник Московского университета им. С.Ю. Витте. Серия 1: Экономика и управление. - 2018. - № 1 (24). - С. 63-70.

11. Романченко О.В., Покидышева Ю.В. Перспективы внешнеэкономического развития северных морских портов на примере портов Ненецкого автономного округа // Вестник Московского университета им. С.Ю. Витте. Серия 1: Экономика и управление. - 2014. -№ 5 (11). - С. 33-38.

12. Тебекин А.В. Методы принятия управленческих решений, базирующиеся на основе анализа схем стратегического развития экономических систем с позиций их рыночной конкурентоспособности // Вестник Московского университета им. С.Ю. Витте. Серия 1: Экономика и управление. - 2017. - № 4 (23). - С. 60-69.

13. Тебекин А.В. Менеджмент организации: основы формирования стратегии и выбора направления развития // Вестник Московского университета им. С.Ю. Витте. Серия 1: Экономика и управление. - 2015. - № 2 (13). - С. 78-89.

14. Тебекин А.В., Тебекин П.А., Тебекина А.А. Использование информационно-технологической модели управления (ИТМУ) в принятии решений // Вестник Московского университета им. С.Ю. Витте. Серия 1: Экономика и управление. - 2016. -№ 1 (16). - С. 128-135.

15. Тебекина А.А., Тебекин А.В. Эволюция развития моделей инновационного процесса // Вестник Московского университета им. С.Ю. Витте. Серия 1: Экономика и управление. -2015. - № 3 (14). - С. 15-20.

16. Официальный сайт ПАО НК «Роснефть», [Электронный ресурс], URL: https://www.rosneft.ru/about/strategy/

17. Официальный сайта ПАО «Лукойл», [Электронный ресурс], URL: https://www.lukoil.ru/FileSystem/9/208114.pdf

18. Годовой отчет ПАО НК «Роснефть» за 2018 год, [Электронный ресурс], URL: https://www.rosneft.ru/upload/site1/document file/a report 2018.pdf

19. Годовой отчет ПАО «Сургутнефтегаз» за 2018 год, [Электронный ресурс], URL: https://www.surgutneftegas.ru/download.php?id=27049

20. Официальный сайт ПАО «Газпром», [Электронный ресурс], URL: https://www.gazprom.ru/about/strategy/gas-business/

21. Паспорт инновационного развития ПАО «Газпром» до 2025 года, [Электронный ресурс], URL:https://www.gazprom.ru/f/posts/97/653302/prir-passport-2018-2025.pdf