Определение областей лучшей практики управления EPC(m)-проектами на основании анализа мирового рынка

УДК 339.94

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ОБЛАСТЕЙ ЛУЧШЕЙ ПРАКТИКИ УПРАВЛЕНИЯ ЕРС(М)-ПРОЕКТАМИ НА ОСНОВАНИИ АНАЛИЗА МИРОВОГО РЫНКА

Аннотация. В статье представлены результаты, полученные в рамках диссертационного исследования, после анализа материалов ведущих иностранных институтов в части лучшего применения/внедрения ЕРС(М)-проектов. По результатам выявлено 15 наиболее значимых областей управления ЕРС-проектами на мировом рынке, усиление которых приводит к значительным улучшениям показателей в определенном направлении и реализации проекта в целом.

Ключевые слова: области лучшей практики, ЕРС(М)-проекты, инжиниринг, мировой рынок ЕРС(М)-услуг.

DEFINITION OF THE FIELDS OF THE BEST PRACTICES OF EPC (M)-PROJECT MANAGEMENT ON THE BASIS OF THE ANALYSIS OF THE WORLD MARKET

Annotation. This article presents the results obtained within the framework of the dissertation research, after the analysis of the materials of the leading foreign institutes regarding the best application/implementation of the EPC (M)-projects. Based on the results, 15 most significant areas ofEPC-projects management in the world market were identified, the strengthening of which leads to significant improvement of indicators in a certain direction and implementation of the project as a whole.

Keywords: Best Practice Area, EPC (M) Projects, Engineering, World Market EPC (hi)-Services.

На основе изучения практического опыта ЕРС-контракторов, заказчиков и поставщиков, участвующих в ЕРС-проектах, реализуемых в различных отраслях, выявляются так называемые области лучшей практики (best practices) в управлении ЕРС-проектами.

В области выявления лучших практик управления ЕРС-проектами активно действуют две международные организации - Институт проектных аналитиков (IPA - Institute of Project Analysts) и американский Институт строительной отрасли (CII - Construction Industry Institute). Обе организации проводят активные исследования лучшей практики управления инвестиционно-строительными проектами.

Так, проанализировав материалы Института проектных аналитиков, можно выделить 12 областей лучшей практики в управлении ЕРС-проектами (в терминологии данного Института они называются VIP - value improving practices).

1. Выбор технологических решений.

2. Упрощение процессов управления и производства работ.

3. Управление качеством.

4. Минимизация отходов.

5. Оценка конструктивных решений.

6. Моделирование надежности процессов.

7. Адаптация стандартов и спецификаций (Customizing Standards and Specifications).

8. Предупреждающее техническое обслуживание (Predictive Maintenance).

A.А. Лазник

B.Ю. Линник

Anatoly Laznik Vladimir Linnik

О Лазник А. А., Линник В.Ю, 2017

9. Проектирование в привязке к создаваемым производственным мощностям (Design-to-Capacity), ориентированное на устранение избыточных мощностей и излишне затратных технологических решений.

10. Оптимизация затрат на энергию.

11. Трехмерное компьютерное моделирование.

12. Функционально-стоимостной анализ (Value Engineering) [2].

В работе П. Вогда дается более подробное описание данных областей лучшей практики управления ЕРС-проектами [6].

Проанализировав и другие иностранные исследования по вопросам управления ЕРС-проектами и крупными инвестиционно-строительными проектами, также можно выделить ряд других областей лучшей практики.

1. Проектирование решений по управлению персоналом (Human Factors Engineering) [4].

2. Определение бизнес-приоритетов проекта.

3. Оптимизация календарного планирования.

4. Контроль содержания проекта.

5. Планирование выполнения проекта.

6. Управление информацией в рамках всего цикла проектирования (Life Cycle Engineering Information Management) [3; 4; 5].

Но, пожалуй, самое полное и детальное описание областей лучшей практики управления ЕРС-проектами предлагается в материалах Института строительной отрасли. Материалы именно этой организации имеет смысл изучить более подробно.

В феврале 2014 г. данным институтом был выпущен очередной отчет, посвященный лучшей практике управления ЕРС-проектами [1]. Из отчета можно выделить 15 наиболее значимых областей управления ЕРС-проектами, в которых можно выявить определенные подходы, позволяющие повысить вероятность успеха проекта и повысить эффективность проектов.

Первой как по значимости, так и по месту в проекте, областью лучшей практики выделяется так называемое предпроектное планирование (1) (Front End Planning), которое по сути осуществляется до начала ЕРС-проекта и включает в себя: определение вариантов осуществления проектов, определение границ и содержания проекта, анализ распределения затрат по жизненному циклу проекта, исследование возможных строительных участков, проведение анализа воздействия на окружающую среду, концептуальную проектирование, технико-экономическое обоснование, укрупненное территориальное проектирование, планирование закупок и поставок, определение системы контроля проекта. Критически важными для предпроектного планирования является:

- определение и использование четких процедур предпроектного планирования;

- обеспечение адекватного концептуального проектирования до перехода непосредственно к проектным работам;

- тщательное изучение текущих условий реализации проекта;

- определение ключевых участников проекта и консолидация их интересов;

- выявление принципиально новых характеристик в планируемом проекте;

- ранее вовлечение ЕРС-контракторов, субконтракторов и будущих владельцев в процесс предпроектного планирования.

На основе анализа 609-ти ЕРС-проектов с общим бюджетом 37 млрд долл. США Институт строительной отрасли определил, что в результате применения лучшей практики предпроектного планирования обеспечивается снижение затрат на 10 %, сокращение продолжительности проекта на 7 %, и уменьшение количества существенных изменений в проектах на 5 % [1].

Второй областью лучшей практики определяется обеспечение согласованности (2), где под согласованностью (alignment) понимается такое состояние, когда все участники проекта разделяют общие цели и задачи проекта, работают с приемлемым уровнем понимания друг друга, обеспечивают рациональное разделения труда, а также когда цели и задачи одного уровня и стадии проекта без искажений транслируются на другие уровни и стадии проекта.

Ключевыми задачами, обеспечивающими согласованность участников и элементов ЕРС-проектов, являются следующие:

1) все заинтересованные стороны проекта (представители заказчика, ЕРС-контрактора, основных субконтракторов, будущего владельца и т.п.) адекватно представлены в процессах принятия решения по проектам;

2) лидеры проекта определены, понимают свои роли и принимаются другими участниками проекта;

3) определены приоритеты в основных целях проекта (стоимость, продолжительность, безопасность, качество);

4) коммуникации между участниками проекта открытые и эффективные;

5) совещания проводятся регулярно, вовремя и продуктивно;

6) культура командной работы способствует доверию и честности между участниками проекта;

7) система мотивации способствует достижению поставленных целей.

Применение лучшей практики по обеспечению согласованности позволяет снизить затраты на 6,5 %, сократить продолжительность на 8,4 % и уменьшить количество изменений в проекте на 7,6 % (по стоимости проекта).

В качестве важной области лучшей практики управления ЕРС-проектами также является управление материалами (3). Под управлением материалами понимается масштабный и сложный процесс, состоящий из людей, организаций, технологий, процедур, вовлеченных в определение требований к материалам, определение источников материалов, отбор поставщиков, закупки, обеспечение и контроль качества, сопровождение, транспортировку, перемещение документации и информации, связанной с движением материалов. Реализация целостных программ управления материалами позволяет обеспечить предсказуемость результатов ЕРС-проектов, затрат, качества и безопасность условий труда. Лучшая практика в области управления материалами включает в себя: использование интегрированных процессов планирования потребности в ресурсах, предполагающих подключен-ность к ним всех поставщиков, разработку и реализацию стратегии закупок и поставок проекта, обеспечивающих согласованность действий всех поставщиков и транспортировщиков, интеграцию информационно-технологических систем управления материалопотоками.

Лучшая практика управления материалами по результатам анализа позволяет сэкономить на ускорении денежных потоков до 24 %, сократить затраты на использование складских площадей и обработки материалов до 21 %, повысить производительность труда на 16 %, сократить управленческий персонал на 15 % [1].

Четвертой областью лучшей практики выделяется планирование начала эксплуатации (4). Институтом выявляется строгая корреляция между детальностью и тщательностью планирования начала эксплуатации и безболезненностью и успешностью передачи объекта в эксплуатацию. Лучшая практика в этой области предполагает четкую формулировку и регламентацию процесса начала эксплуатации, определение сроков, бюджетов и ответственных, выявление рисков и планирование оптимизационных мероприятий. Лучшая практика планирования начала эксплуатации позволяет сэкономить бюджет проекта на 5,7 %, сократить продолжительность на 9 %.

Следующая область лучшей практики управления ЕРС-проектами - это формирование команды проекта (5). Лучшая практика командообразования предполагает формирование:

- доверительных отношений между членами команды проекта;

- коллективного чувства ответственности;

- четкого распределения ответственности между членами команды;

- чувства гордости за команду;

- открытых коммуникаций и обратной связи;

- процессов управления конфликтами.

По результатам анализа различных проектов Институт строительной отрасли приходит к выводу, что лучшая практика командообразования позволяет сократить продолжительность проекта на 6 % [3].

Далее в качестве области лучшей практики выделяется установление партнерских отношений (6) между организациями-участниками проекта. Данная область характеризуется следующими положениями:

- отношения между организациями-участниками проекта должны иметь четкую и понятную договорную основу и не подвергаться постоянной переоценке и изменениями;

- между организациями-участниками проекта необходимо обеспечить высокий уровень консолидации интересов;

- между организациями-участниками проекта необходимо распределить риски в соответствии с их участием в проекте;

- отношения между организациями должны строиться на систематичной основе и не зависеть от поведения отдельных людей.

Лучшая практика в установлении партнерских отношений позволяет снизить бюджет проекта на 10 %, сократить продолжительность проекта на 20 %, повысить качество на 42 %.

Управление качеством (7) представляет собой достаточно традиционную область лучшей практики управления ЕРС-проектами. В качестве основного направления данной лучшей практики является внедрение систем менеджмента качества, соответствующих стандартам 180 9001. Никаких количественно измеримых результатов от использования данной лучшей практики Институт строительной отрасли не представляет.

Выявление и анализ опыта (8) предлагается в качестве следующей области лучшей практики. Выявление и анализ опыта должны рассматриваться как часть общей системы управления знаниями. В рамках данной области считается целесообразным: регламентировать процессы документирования ценного опыта управления проектами и распространения его среди всех участников проекта, стимулирование неформальных процессов передачи знаний и опыта, проведение формальных тренингов и обучения по распространению лучшего опыта.

В качестве квантифицируемых результатов от реализации лучшей практики по выявлению и анализу опыта управления ЕРС-проектами Институт строительной отрасли предлагает снижение проектных затрат на 15 %, улучшение показателей безопасности труда на 50 %.

В качестве очередной области лучшей практики предлагается бенчмаркинг (9), т.е. измерение показателей деятельности по проектам и сопоставление их с показателями признанных лидеров в отрасли. Наиболее значимые аспекты данной лучшей практики заключаются в следующем:

- обеспечение приверженности к бенчмаркингу со стороны руководства основных участников проекта;

- проведение специализированных тренингов по бенчмаркингу;

- формирование и использование количественных показателей (метрик) проекта;

- использование результатов бенчмаркинга для программ развития персонала.

Реализация лучших практик по бенчмаркиигу сопровождается снижением стоимости проекта на 6 %, сокращением продолжительности на 25 %, снижением количества несчастных случаев в 2,5 раза.

Управление изменениями (10) представляется в рассматриваемом отчете как достаточно важная область лучшей практики. В качестве важных принципов эффективного управления изменениями выделяются:

- поддержка организационной культуры, способствующей сбалансированному отношению к изменениям;

- выработка и применение процедур выявления и оценки изменений;

- внедрение документальных процессов анализа, согласования и утверждения изменений;

- обеспечение системы контроля за осуществлением изменений.

Лучшая практика управления изменениями сопровождается снижением стоимости проекта на

10,2 %.

Еще одной областью лучшей практики управления ЕРС-проектами является предупреждение и разрешение конфликтов (11). Важнейшим компонентом данной лучшей практики является организация и функционирование комитета по конфликтам в рамках проекта. Комитет по конфликтам должен быть организован заказчиком и ЕРС-контрактором. Они же должны определять полномочия и состав комитета. Состав комитета должен быть нейтральным и сбалансированным и не отражать точку зрения ни одного из участников проекта. Количественных показателей, связанных с данной лучшей практикой, Институтом строительной отрасли не предлагается.

Оценка проектных рисков (12) является двенадцатой областью лучшей практики управления ЕРС-проектами. Институт строительной отрасли считает, что лучшая практика оценки проектных рисков должна в себя включать:

- эффективные качественные и количественные процедуры выявления, анализа и оценки рисков в комплексных проектах;

- механизмы, в том числе контрактные, распределения рисков между участниками проекта;

- процедуры прогнозирования хода осуществления проекта на всех его этапах.

Лучшая практика оценки проектных рисков сопровождается снижением стоимости проекта на 9,4 %, сокращение продолжительности на 10,1 %, сокращение затрат на изменения на 4,1 %, улучшением показателя безопасности деятельности и охраны труда на 48,2 %.

Наконец, в качестве последней значимой области лучшей практики управления ЕРС-проектами Институт строительной отрасли выделяет обеспечение нулевого уровня несчастных случаев (13) (zero accidents techniques). Лучшая практика в данной области предполагает, что:

- вопросы обеспечения безопасности и охраны труда должны входить в повестку дня всех совещаний на любых уровнях и этапах проекта;

- для проекта должна быть разработана и утверждена программа обеспечения нулевого уровня несчастных случаев; данная программа согласовывается всеми участниками проекта;

- система мотивации должна предполагать стимулирование выполнение программы обеспечения нулевого уровня несчастных случаев;

- на местах проведения работ проводятся регулярные и внеплановые проверки соблюдения требований к безопасности и охране труда;

- руководство основных участников проекта должно проявлять постоянную заинтересованность и вовлеченность в решение вопросов обеспечения нулевого уровня несчастных случаев.

Осуществление лучших практик по обеспечению нулевого уровня несчастных случаев сопровождается существенным улучшением показателя обеспечения безопасности - в 2 раза.

Кроме перечисленных выше областей лучшей практики управления ЕРС-проектами также необходимо отметить еще две области - обеспечение конструктивности (constructability) и внедрение результатов исследований Института строительной отрасли. Эти две области можно признать не основными. Обеспечение конструктивности в большей степени имеет отношение к решению инженерно-технических, а не управленческих задач. Вторая область представляется в большей степени маркетинговым усилием Института строительной отрасли.

Библиографический список

1. Construction Industry Institute (2014) CII Best Practices Guide : Improving Project Performance. CII Implementation Strategy Committee, Version 4.0, February 2014.

2. Independent Project Analysis (2008). Module 3 - Front-End Loading and Schedule.

3. McCuish, J. D. Value Management & Value Improving Practices. Society of American Value Engineers/ J. D. McCuish, J. J. Kaufman. - 2002.

4. Palmer, J. Keynote : Megaproject Execution / J. Palmer, T. Mukherjee // Society of Petroleum Engineers. - 2006.

5. Rensink, H. J. T. Human Factors Engineering : An Up Front Engineering «Level of Protection» Leading To Improved Human Efficiency, Better System Performance And Life Cycle Cost Reductions - Part 1 / H. J. T. Rensink, M. E. J. van Uden // The Development Of A Human Factors Engineering Strategy In Petrochemical Engineering And Projects. Society of Petroleum Engineers. - 2004.

6. Voogd, P. (2007) A close-out evaluation of the HCU sixpack project / P. Voogd // Independent Project Analysis. - 2007.