Вертикаль власти дистрибьюторов, или «Куды крестьянину податься?»

В.Я.МУНБЛИТ*, директор по исследованиям «СЕТ-ИнтерМатрикс»

ВЕРТИКАЛЬ ВЛАСТИ ДИСТРИБЬЮТОРОВ, ИЛИ «КУДЫ КРЕСТЬЯНИНУ ПОДАТЬСЯ?»

Доминирование дистрибьюторов в качестве основной движущей силы развития российского фармрынка — это факт непреложный и очевидный.

Поэтому любые движения дистрибьюторов на рынке, любые их усилия и намерения воспринимаются и оцениваются участниками рынка с повышенным вниманием. И такое внимание в последнее время все больше и больше приковывают к себе попытки дистрибьюторов выстроить вертикальную интеграцию.

Находясь в середине товаропроводящей цепочки, дистрибьютор может вертикально интегрироваться как вверх по цепочке — в сторону производства, так и вниз — в сторону розничной сети. Теоретически можно даже рассмотреть полную «вертикаль власти» дистрибьютора: сам произвожу — сам дистрибутирую — в свою розничную сеть. Фактически нечто подобное когда-то было продекларировано компанией «Время», однако к моменту ее превращения в холдинг «36,6» центральное дистрибьюторское звено просто выпало из схемы, а сейчас и производство кусочками IPO обсыпается с мощного тела розничной сети. Но прежде чем рассматривать «куды податься бедному дистрибьютору?», проанализируем, а зачем вообще ему нужно куда-то интегрироваться. Безусловно, в данном рассмотрении я смогу только повторить очевидные истины, но их повторение полезно для дальнейшего анализа. Итак, что толкает дистрибьютора к вертикальной интеграции. Во всем мире дистрибьюторы выполняют, в первую очередь, сервисную роль логистического оператора — роль необычайно важную и почетную, но плохо оплачиваемую. Если проанализировать показатели крупнейших европейских дистрибьюторов и даже суперкрупных американских, то легко обнаружится, что их рентабельность «болтается» на уровне 1%. Вероятно, более мелкие игроки рады, если вообще получают какую-либо прибыль. Как производители, так и крупные розничные сети могут

быть убыточны, и даже нести сильные убытки. Но те из них, кто могут называть себя прибыльными, имеют совершенно другой — гораздо более высокий уровень рентабельности. И это очень привлекает!

До кризиса 1998 г. российские фармди-стрибьюторы посчитали бы рассуждения о нескольких процентах чистой прибыли (правда, тогда назвать ее «чистой» можно было с большим трудом) оскорбительными. Но «времена меняются, и мы меняемся вместе с ними». В настоящее время по открытым данным, а также по заявлениям самих российских фармдистрибьюторов прибыльность на уровне нескольких процентов стала нормой для лучших из них. Поэтому и для них настало время задуматься об интеграции в потенциально более прибыльный бизнес. Чем они и начали активно заниматься в последнее время.

Естественно, первый вопрос, встающий перед дистрибьютором, решившимся на «гонки по вертикали», — «куда интегрироваться?». Рассмотрим оба варианта. С моей точки зрения (и с учетом мирового опыта), перспектива вертикальной интеграции дистрибьютора и производителя сомнительна, так как, став производителем, дистрибьютор начинает конкурировать со своими поставщиками, которые справедливо захотят перебросить свои товарные потоки на других игроков, которые реально «равно-

* С 1 июля 2006 г. работает в качестве директора подразделения «Аналитика и Консультирование» «КОМКОН-Фарма».

It’s the established truth that the dominance of distributors is the driving force for development of Russian pharmaceutical market. That is why any intentions, changes or efforts distributors take on the market meet a particular attention of the other members of the market. And recently everyone’s attention has been compelled to the attempts of distributors to arrange a vertical integration. The author of the article suggests that integration of distributors and manufacturers is not likely to find severe development, because of no natural causes for that, and only a few actors of the market would see the specific benefits of such integration. Meanwhile the distributors’ own retail networks of pharmacies will grow and expand (which is quite a natural and sound process for the pharmaceutical market and take place all over the world). And those who manage to do this not too late and to build the most effective mutual relations between distributor and retail sides of a company’s business, would be the best of success. V.Ya. MUNBLIT, Research Director, «SET-InterMatrix». The distributors’ power vertical, or «Where a peasant to go?»

удалены» от всех производителей. Чтобы «не тыкать пальцем», скажу только, что даже в практике российского фарм-рынка уже был пример, когда подобная интеграция негативно сказалась на взаимоотношениях поставщиков-произ-водителей с крупным дистрибьютором, что и явилось одной из причин ухудшения его положения. В то же время можно задать вопрос: «А как же приобретения в производственном сегменте, сделанные компаниями «СИА» и «Биотэк»?» Разве их менеджеры, люди, безусловно, умные и опытные, не могли провести такие простые логические рассуждения? В чем же был смысл этих приобре-

ВЕРТИКАЛЬ ВЛАСТИ ДИСТРИБЬЮТОРОВ, ИЛИ «КУДЫ КРЕСТЬЯНИНУ ПОДАТЬСЯ?»

тений? Возможно, была сделана попытка замкнуть в единый цикл «производство — дистрибьюция» денежные потоки программы ДЛО, которая, как обещал и продолжает обещать Минздрав-соцразвития РФ, будет расширяться. Правда, на 2006 г. финансирование программы снижено по сравнению с 2005 г. из-за массовых отказов льготников участвовать в программе, а что будет (и кто будет) через год с этой программой, сказать весьма трудно. Хотя бы потому, что все предыдущие обещания и прогнозы чиновников от здравоохранения не реализовывались совсем или реализовывались совсем не так (например, введение GMP или те же планы по ДЛО на 2005 г.). В любом случае коммерческий смысл данных приобретений не очевиден, а использование их во взаимодействии с административным ресурсом возможно, но российскому фармрынку в целом пользы точно не принесет.

По-другому обстоит дело с интеграцией в направлении розничной сети. Это развитие выглядит абсолютно естественным — и, более того, мировая практика показывает, что именно этот естественный путь и является «магистральным» для крупных дистрибьюторов. Попробуем обосновать логику этого пути и начнем с западного рынка. В Европе каждая аптека получает не менее 90% своего товара от одного дистрибьютора. И все крупные и даже средние игроки имеют практически одинаковые стандарты сервиса, очень близкие (если не одинаковые) условия и цены. Поэтому добавить нового клиента к списку своих постоянных клиентов крайне трудно. Должно случиться нечто необычайное или дистрибьютор должен предложить нечто невероятно привлекательное, чтобы аптека или аптечная сеть решила сменить поставщика (но что?). А как же тогда наращивать бизнес? Если следовать принципу «лезвия Оккама», то верным является самое простое решение. А самое простое решение заключается в том, чтобы купить те аптеки/аптечные сети, которые не являются клиентами данного дистрибьютора. Тогда они автоматически станут его покупателями. Вот и получилась

собственная розничная аптечная сеть.

В России эта логика тоже реализуется, но, более того, именно специфика сегодняшнего состояния российского фар-мрынка, как мне представляется, делает это направление интеграции даже более разумным и эффективным, чем на Западе. У нас от 2 до 5 дистрибьюторов обеспечивают 60-80% продаж аптеки, а оставшиеся 20-40% приходятся еще на 20-50 дистрибьюторов. Не будем останавливаться на том, почему так происходит, констатируем просто факт, что консолидация закупок аптеки/аптечной сети в руках одного дистрибьютора, конечно, происходит, но крайне медленно, и в ближайшие несколько лет картина принципиально не изменится. Хотя стандарты сервиса у крупнейших российских фармдистрибью-торов близки, условия и цены у них не только разные, но и постоянно меняются. Поэтому даже дистрибьютор, контролирующий большую часть закупок аптеки, в любой момент может столкнуться с тем, что конкурент предложил нечто существенно более выгодное, и аптека мгновенно переметнулась к этому конкуренту. Более того, одной из причин смены поставщика аптекой является часто случающийся дефицит оборотных средств, который не позволяет аптеке вовремя расплатиться с дистрибьютором, чтобы получить возможность разместить новый заказ. И в таком случае аптека просто размещает этот заказ у другого дистрибьютора, которому она (пока) не просрочила платеж.

Все крупные дистрибьюторы крайне тщательно отслеживают свои «лояльные» аптеки и стараются всячески стимулировать и поддерживать их лояльность. Это стимулирование требует существенных затрат — как материальных (специальные условия и бонусы для «лояльных» аптек), так и человеческих (постоянная и активная работа менеджеров по продажам). Как говорил в фильме «Красотка» герой Ричарда Гира менеджеру магазина, «лизать надо сильнее»! Но, увы, у всех крупных дистрибьюторов происходит постоянная «текучка» лояльных аптек. Так можно ли про-гарантировать лояльность аптек, уменьшив затраты на ее стимулирование? Можно. Для этого достаточно просто сделать эти аптеки своими, т.е. создать собственную аптечную сеть или, другими словами, распространить вертикаль власти на розничный сегмент. Безусловно, в отличие от западного дистрибьютора, российский фармди-стрибьютор пока не может ни предоставить своей розничной сети весь необходимый ассортимент, ни предложить ей самые лучшие условия оплаты. Однако он может контролировать ее cash flow с тем, чтобы, по крайней мере, закупка у другого поставщика не производилась по причине просрочки платежа родному папе-дис-трибьютору. При этом возникает вопрос: «А должна ли дочка — розничная сеть закупать все, что можно (а иногда и не нужно) у родного папы-дистрибьютора?» С моей точки зрения, ответ, безусловно, отрицательный. Так как условия поставки и цены на нашем рынке отличаются очень сильно, то жесткое обязательство закупки только у своего дистрибьютора, которому и принадлежит данная розничная сеть, может резко снизить прибыльность самой сети и сделать ее неконкурентоспособной по сравнению с другими розничными сетями. Дистрибьюция и розничная сеть — два отдельных бизнеса, которые должны принимать решения с точки зрения собственной выгоды, иначе один из этих бизнесов умрет, не выдержав конкуренции. Где же выход? Закупать только у тех, кто предоставляет наилучшие условия и цены — мы возвращаемся к ситуации

независимой аптечной сети, чья лояльность невысока и подвержена резким колебаниям. А зачем тогда вообще заводить эту розничную сеть? Закупать только (почти все) у дистрибьютора, владеющего сетью, — сеть может стать неконкурентоспособной и развалиться. Так зачем тогда вообще заводить эту розничную сеть?

ную деятельность и бороться за покупателей, т.к. по сравнению с конкурентами ее свобода в выборе поставщика все-таки несколько ограничена. А тот, кто поставлен в более сложное, хотя и небезвыходное положение, может до-

Вероятно, решение можно искать в установлении определенного «диапазона максимальной невыгодности», т.е. аптечная сеть может закупать у «чужих» дистрибьюторов только в том случае, если их предложение выгоднее предложения своего дистрибьютора не менее чем на х%. Уверен, что гениальные (а я неоднократно говорил, что считаю менеджеров крупнейших российских дистрибьюторов людьми гениальными) головы российских фармдистрибьюторов решат (и уже решили) эту несложную математикоэкономическую задачу легко и быстро. И такое решение будет стимулировать обе стороны — и дистрибьютора, и розничную сеть. Дистрибьютор вынужден будет искать и предоставлять лучшие условия своей аптечной сети, потому что она все-таки может «уйти к другому» как минимум в определенной и немалой части своих закупок. А розничная сеть будет еще активнее совершенствовать свою операцион-

биться даже лучшего результата. «Как закалялась сталь» мы все учили еще в школе.

Есть и еще одна, скорее чисто российская, логика интеграции дистрибьютора в розничную сеть. Скорее даже не интеграции, а трансформации. Несколько раз мне уже доводилось выступать в фармацевтических изданиях с обоснованием того, почему именно дистрибьюторы среднего размера находятся в наиболее сложном положении на российском фармрынке и должны в целом стать жертвой процесса консолидации рынка. Не повторяя этих рассуждений, хотел бы только констатировать, что практика подтверждает существование такого процесса. А куда же податься им? Обанкротиться и исчезнуть, как «Хитон» в

С.-Петербурге, «Вита +» в Москве, «ФОАМ» в Московской области и ряд других, не хочется. А конкурировать с «ПРОТЕКОМ» и «СИА» становится все сложнее и сложнее. И трансформация в розничную сеть может оказаться естественным ходом развития событий. На рынке есть достаточно много примеров подобной трансформации, на-

пример розничные сети «Вита» в Самаре или «Леко» в Уфе начинались с региональных дистрибьюторов, которые потом превратились в основном в логистический центр снабжения собственной розничной сети. Вероятно, еще в ряде случаев мы увидим подобные превращения.

Что же ждет нас в будущем в плане вертикальной интеграции дистрибьюторов? Можно предположить, что интеграция с производством не получит серьезного развития, т.к. отсутствуют естественные причины такого развития, а специфические выгоды такой интеграции могут быть распространены только на отдельных игроков рынка. Создание же дистрибьюторами собственных розничных аптечных сетей, как процесс вполне естественный и логичный для фармрынка, будет расширяться, как это и происходит во всем мире. И здесь наибольшего успеха достигнет тот, кто успеет сделать это не слишком поздно и сумеет наиболее эффективно выстроить взаимоотношения между дистрибьюторской и розничной частью бизнеса холдинга.

Итак, как замечательно сказал на одном из партсъездов Никита Сергеевич Хрущев: «Наши цели ясны, задачи определены. За работу, товарищи!»