Оптимальный стиль лидерства на различных этапах жизненного цикла организации

УДК 159.99+658.3

DOI: 10.23888/humJ20172169-179

©Нариманова О.В., 2017

ОПТИМАЛЬНЫЙ СТИЛЬ ЛИДЕРСТВА НА РАЗЛИЧНЫХ ЭТАПАХ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ

Аннотация. В статье анализируются проблемы выбора оптимального стиля управления организацией на различных этапах её жизненного цикла. Исследование опирается на фундаментальные разработки одного из наиболее авторитетных современных ученых в области бизнеса и менеджмента Ицхака Калдерона Адизеса. В статье обосновывается вывод, что команда высшего руководства обязательно должна объединять в себе носителей четырёх взаимодополняющих стилей лидерства, которые условно обозначаются «Производитель», «Администратор», «Предприниматель», «Интегратор».

Ключевые слова: менеджмент, управление, организация, руководитель, жизненный цикл организации, оптимальный стиль лидерства, интегральный стиль управления PAEI.

© Narimanova O.V. , 2017

THE OPTIMAL LEADERSHIP STYLE AT THE DIFFERENT STAGES OF ORGANIZATION LIFE

CYCLE

Abstract. The problems of the optimal management style at the different stages of organization life cycle are analyzed in the article. The analysis is based on the fundamental works by Dr. IchakAdiz-es, one of the most authoritative modern scientist in the field of businessand management. The main idea of the article is that the optimal management style is the combination of four complementary leadership styles: "Producer", "Administrator", "Entrepreneur", and "Integrator". To get the success it is necessary for organization to form a top management team consisting of members with the leadership styles mentioned above.

Key words: management, organization, top manager, organization life cycle, stage of organization life cycle, leadership style, integrallea-dership style PAEI.

Одной из управленческих аксиом является правильный выбор эффективного стиля руководства, или лидерства, для успешного развития организации на разных этапах её жизненного цикла.

Исследование жизненных циклов коммерческих организаций началось на Западе сравнительно недавно - с 50-х годов XX века. Импульсом для этих разработок послужили новые общественные науки, в первую очередь психология. Авторами первых работ, посвященных использованию концепции жизненного цикла в бизнесе, стали американские ученые Э. Пенрос, изучавший аналогии фирм и биологических организмов; Д. Чейн, анализировавший этапы развития корпораций; Л. Стейнлиц, наблюдавший динамику роста и выживания фирм. Ключевое значение для популяризации исследований жизненных циклов бизнес-организаций имела статья Л. Грейнера под названием «Модели изменения организаций» (1970), в которой автор выделил пять этапов развития фирм.

В 1980-х и в начале 1990-х гг. появилось множество работ, посвященных разным проблемам жизненных циклов организаций. Так, Д. Боулдинг и Э. Уэттен рассматривали стадию «упадка», Дж. Майнер писал о «типах предпринимателей» и о «бюрократических этапах», Р. Беренхэйм - «о естественном отборе и выживании», П. Мирвис и У. Дайер - «об изменениях в семейных фирмах». Несколько лонгитюдных исследований «эффективности» и «предсказуемости» этапов жизненных циклов были выполнены такими учеными как Д. Миллер, К. Камерон, Р. Куин, Р. Фризен, Р. Дрэйзинг, Р. Казанджан и другими. Д. Миллер и Р. Фризен проанализировали пять этапов роста и упадка организаций с помощью 54 переменных с преобладанием «комплементарных переменных» на каждом этапе. Р. Драйзин и Р. Казанджан использовали деловую процедуру для прогностического анализа трехступенчатых моделей «императивов жизненных циклов» [1].

Самым авторитетным ученым в области исследования жизненного цикла организаций является американский ученый Ицхак Калдерон Адизес, известный «гуру» управленческой теории, который обобщил и успешно продвинул научные

разработки своих предшественников. Адизесу принадлежат более двадцати монографий по бизнесу и менеджменту, переведенных на 30 языков и обобщающих практический опыт 35-летний работы автора с компаниями из более чем 50-ти стран.

Жизненный цикл организации во многом напоминает жизнь человека. Организация рождается в творческих и предпринимательских муках, переживает трудности и радости отрочества и юности, наконец достигает зрелости. Затем многие организации начинают стареть, а за старостью может последовать организационная смерть. Но здесь обнаруживается принципиальное отличие организации как социально-экономической системы от биологического организма. Ведь жизненный цикл организации не ограничен жестко каким-то временным периодом. Можно привести множество примеров организаций, которые десятилетиями процветают, а возраст некоторых насчитывает уже сто и более лет. Их руководителям удалось не только поднять свой бизнес на вершину успеха, но и надолго удержаться на ней.

Одна из главных задач менеджмента как раз и заключается в поисках рецепта здоровья бизнеса на разных этапах его эволюции и обеспечения его общего долголетия. Для её решения необходимо четко представлять особенности каждого этапа жизненного цикла организаций, объективно возникающие на каждом из них, а также оптимальный в этих условиях стиль лидерства.

Уникальность предлагаемой И. Адезесом методологии исследования жизненного цикла организаций заключается в том, что она позволяет проанализировать объективные (нормальные) и аномальные проблемы организаций на типичном пути их жизненного цикла, а также сформулировать эффективные принципы управления организациями на оптимальном, то есть более быстром и безопасном пути развития. Оптимальный путь эволюции, естественно, не исключает проблем, но быстрее приводит организации к стадии расцвета и обеспечивает их более продолжительное пребывание в таком состоянии. Отметим, что именно на этапе

расцвета организацию ожидают самые сложные испытания. Именно здесь начинается проверка ее воли к победе. Ведь успех расслабляет. И испытание успехом, славой, признанием, которые приходят к компании и ее руководству на этапе расцвета и зрелости, являются ее проверкой на прочность. Это период, когда становится ясно, в какой мере достигнутые ранее успехи были связаны с силой личности их лидера, его стратегическим видением, его способностью создать сплоченную команду и повести ее за собой, а в какой - просто с благоприятной конъюнктурой рынка. Часто при этом приходится переоценивать былые ценности и искать новые ориентиры.

Когда эйфория успеха сменяется своего рода управленческим похмельем, развитие компании неожиданно замедляется. Коллектив, еще недавно казавшийся командой единомышленников, начинают сотрясать открытые и скрытые конфликты. Это означает разрушение синергетического эффекта, который до недавних пор многократно усиливал возможности и общий потенциал компании. Нарастают внутренние и внешние проблемы, исчезают еще вчера ясные перспективы развития. Расцвет компании сменяется неизбежным старением и упадком, если ее руководство не осознает, что оставаться «наверху» нельзя, не осуществляя регулярных и фундаментальных изменений [2].

По мнению И. Адизеса, выбор правильного стиля руководства на разных этапах жизненного цикла организации - это ключевое условие ее движения по оптимальному пути развития. Исключительно важное значение имеет особый тип интеллекта, которым должны обладать успешные лидеры и менеджеры. Этот тип интеллекта называют эмоциональным. Наличие эмоционального интеллекта предполагает способность убеждать, вдохновлять людей и вести их за собой. Это особый талант, который в последние годы стал предметом специальных исследований в теории менеджмента. Развитие эмоционального интеллекта трактуется сегодня как едва ли не самое важное в бизнесе. Нередко гениальные ученые имеют слабый эмоциональный интеллект. И наоборот, люди с интеллектом, не достаточ-

ным для освоения сложной фундаментальной науки, иногда (хотя не всегда) оказываются наделенными от природы недюжинным эмоциональным интеллектом.

Научной заслугой И. Адизеса является анализ структуры эмоционального интеллекта руководителя, необходимого для правильного управления организацией на разных этапах ее жизненного цикла. Такой интеллект интегрирует четыре доминанты характера или четыре стиля лидерства (Адизес называет их «витаминами успеха»)[3,4].Управление бизнесом ставит перед высшим менеджментом неразрешимую на первый взгляд проблему. Дело в том, что для успешного руководства компанией ее лидер должен одновременно обладать множеством качеств. Ему необходимо постоянно заботиться об интересах клиентов и имидже компании; быть отличным администратором, то есть уметь рационально организовать, упорядочить, систематизировать работу подчиненных, наладить строгую и своевременную финансовую отчетность и контроль; иметь стратегическое видение, что означает способность верно определять перспективы развития, быть креативным и предприимчивым, готовым к риску, к неординарным решениям; уметь создавать сильную корпоративную культуру, выступать интегратором, вдохновителем командной работы во имя корпоративных целей, опытным антикризисным управляющим. Иными словами, высший менеджмент любой организации должен выполнять четыре функции: производство результатов, администрирование, предпринимательство и интеграцию.

Несложно заметить, что менеджеров, обладающих всеми необходимыми для этого навыками, в природе просто не существует и существовать не может. Ведь эти качества часто являются взаимоисключающими и не могут в одинаковой степени присутствовать в характере и интеллекте одного человека. Из этого следует, что руководитель не должен стремиться быть во всем лучшим, а должен так сформировать команду руководящего состава компании, чтобы в ней были одновременно представлены обладатели всех необходимых качеств и талантов. Иначе говоря, команда руководителя должна объединять носителей четырех взаимодо-

полняющих стилей управления. И. Адизес убежден, что именно их синергетиче-ское единство подпитывает растущую компанию, подобно витаминам, стимулирующим здоровое функционирование живого организма. Обязательные для менеджера качества объединяются, таким образом, в следующие четыре стиля лидерства, или четыре типа руководителей: «Производитель», «Администратор», «Предприниматель», «Интегратор» [5,6].

Рассмотрим особенности этих стилей. Первый из них - «Производитель» - И. Адизес обозначил латинской буквой «Р» (от английского «Producer»). Руководитель с таким стилем отвечает за производство товаров и услуг. Он ориентирован на результат, то есть на качественное удовлетворение потребностей клиентов. Если продукция компании соответствует запросам покупателей, то они постоянно обращаются к ней за товарами и услугами, рекомендуют их своим родственникам, друзьям, знакомым. Тем самым они содействуют продвижению продукции компании и увеличению ее доли рынка. Следовательно, функция руководителя со стилем «Р» заключается в неустанной работе по обеспечению производства качественной продукции, отвечающей потребностям покупателей. Отметим, что важность подобной функции для достижения успеха компаний отмечал и другой известный теоретик менеджмента - Питер Друкер. Одно из условий успеха бизнеса он сформулировал как «умение делать правильные вещи» («doingtherightthrngs»). Такое умение как раз и означает способность правильно определить, а часто и предвосхитить потребности покупателей, угадать, какие именно товары и услуги будут востребованы. Однако запросы потребителей следует удовлетворять при соблюдении оптимального соотношения затрат и результата. Питер Друкер называл это «умением делать вещи правильно» («doing the things right»). Имеется в виду обеспечение экономической эффективности, которая требует максимизации прибыли на единицу затрат при поддержании нужного качества продукции [7].Проблемой экономической эффективности и оптимального использования ресурсов организации должен заниматься второй тип руководителя - «Администра-

тор», стиль которого условно обозначается буквой «А» (от английского Administrator). Такой руководитель обеспечивает правильную организацию деятельности, оптимальное сочетание и взаимодействие всех элементов ее внутренней среды, включая экономические, информационные и человеческие ресурсы. Он контролирует распределение полномочий и ответственности должностных лиц, соблюдение правил и процедур, выполнение намеченных стратегий, тактики и политики компании.

Успешное развитие компании невозможно без грамотного стратегического планирования, позволяющего видеть перспективу, адаптироваться к быстро меняющейся экономической, технологический, политической, социокультурной среде. Разработка стратегии, стратегического видения требует от руководителя особого интуитивного дара, креативности, предприимчивости. Всеми этими чертами должен обладать третий тип руководителя - «Предприниматель» со стилем «Е» (от английского «Enterpreneur»). Руководитель с таким стилем призван быть инициатором, изобретателем новых идей и решений в различных сферах деятельности компании. Именно его новаторство помогает удержать компанию на стадии расцвета и отодвинуть ее упадок.

Наконец, четвертый тип руководителя назван «Интегратор» и обозначен буквой «I» (от английского «Integrator»). Это руководитель-лидер, функция которого - создавать и поддерживать корпоративную культуру организации с учетом ее миссии и стратегии. Корпоративная культура включает общую философию, или концепцию, деятельности организации, ее политику по отношению к персоналу и клиентам, систему общих для сотрудников данной организации ценностей, традиций, норм, установок, неписанных правил, ритуалов, «правил игры». Исследования американских ученых Т. Питерса, Р. Уотермана и других показали устойчивую взаимосвязь между содержанием корпоративной культуры и эффективностью компаний. Этим и определяется важность и сложность функциональной роли

«Интегратора». Такой руководитель должен быть ярким, харизматичным лидером, обеспечивающим синергетический эффект в коллективе [8].

В идеальном случае в каждый момент в руководстве компании должны быть представлены все четыре типа руководителя. С учетом буквенных обозначений, которые использует Адизес, интегральный стиль управления можно условно обозначить в виде кода РАЕ1. В зависимости от этапа жизненного цикла организации в каждый данный момент одни стили руководства должны выступать доминирующими, а другие - дополняющими, второстепенными. Логика сочетания и чередования этих ролей диктуется приоритетными задачами того или иного этапа развития организации. При этом «заглавные», ключевые стили руководства Ади-зес обозначает большими буквами, а дополняющие - маленькими. Например, если высшее руководство убеждено, что необходимо скорректировать стратегию развития компании (то есть усилить роль «Предпринимателя») и внести необходимые изменения в производство товаров и услуг (активизировать функцию «Производителя»), то управленческий код можно выразить как комбинацию стилей: «РаЕЬ>. Если требуется основное внимание уделить улучшению организации деятельности (стилю «Администратор») и укреплению корпоративной культуры (стилю «Интегратор»), то общий стиль руководства обозначается «рАе1».

Выбор оптимальной комбинации стилей управления зависит от умения высшего руководства правильно «поставить диагноз» компании, то есть точно определить потребности и особенности данного этапа ее жизненного цикла. Такой подход к управлению компанией позволяет избежать многих управленческих патологий, то есть серьезных ошибок.

Сложность управления компанией с учетом стадий ее жизненного цикла связана еще и с тем, что различные структурные подразделения организаций «стареют» с неодинаковой скоростью и могут в один и тот же момент пребывать на разных этапах жизненного цикла. Например, отдел маркетинга находится на стадии расцвета, а отдел производства - на фазе старения. Из этого следует, что управле-

ние любым структурным подразделением компании требует индивидуального подхода и формирования особого управленческого кода, отвечающего его состоянию. Однако и этого еще не достаточно для грамотного руководства организацией. Ведь следует еще корректно и убедительно довести до менеджеров распоряжения о том, кто из них выступает на первый план, а кто уходит в тень, и помочь им осознать необходимость подобной «рокировки»[9].

Предложенная И. Адизесоммодель «РАЕ1» - это уникальная управленческая технология, позволяющая в полной мере реализовать ситуационный подход к руководству организациями. Не секрет, что одной из самых сложных проблем практического менеджмента является управление изменениями в организациях. В отличие от живых организмов, компании не имеют систем внутренней автоматической саморегуляции, лишены каких бы то ни было «встроенных стабилизаторов» и амортизаторов. Все, что с ними происходит в процессе их эволюции, - это продукт и результат сознательных усилий высшего руководства. Знание специфики каждого этапа жизненного цикла, присущих этому этапу тенденций и закономерностей изменений, типичных управленческих патологий избавляют организацию от движения «на ощупь» методом проб и ошибок, а применение рекомендаций Адизеса по выбору оптимального комплексного стиля управления обеспечивает уверенное движение к успеху.

Конфликт интересов отсутствует.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:

1. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации / Пер. с англ. -СПб.: Питер, 2007. 672с.

2. Адизес И. Управляя изменениями (+ СД) / Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2008. 224 с.

3. Адизес И. Лучшее. Пища для размышлений. Об изменениях и лидерстве, о менеджменте и о том, что важно в жизни / Ицхак Калдерон Адизес; Пер. с англ.

- М: Эксмо, 2017. 144 с.

4. Адизес И. Новые размышления о менеджменте / Ицхак Калдерон Адизес; Пер. с англ. - М: Манн, Иванов и Фербер, 2017. 150 с.

5. Адизес И. Идеальный руководитель: Почему им нельзя стать и что из этого следует / Ицхак Калдерон Адизес; Пер. с англ. - М: Альпина Паблишер, 2014. 360 с.

6. Адизес И. Развитие лидеров: Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями других стилей / Ицхак КалдеронАдизес; Пер. с англ. - М: Альпина Бизнес Букс, 2008. 259 с.

7. Мескон Майкл Х., Альберт Майкл, Хедоури Франклин. Основы менеджмента, 3-е издание: Пер. с англ. - М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2007. 672 с.

8. Адизес И. Стили менеджмента - эффективные и неэффективные / Ицхак КалдеронАдизес; Пер. с англ. - М: Альпина Бизнес Букс, 2009. 199 с.

9. Адизес И. Стремление к расцвету. Как добиться успеха в бизнесе с помощью методологии Адизеса / Ицхак Калдерон Адизес; Пер. с англ. - М: Манн, Иванов и Фербер, 2017. 256 с.

REFERENCES:

1. Adizes I. Upravleniegiznennimziklomkorporazii [Managing Corporate Life-cycles] / IchakKalderonAdizes; Per. s angl. - SPb: Piter, 2007. 672 p.

2. Adizes I. Upravlayaizmeneniyami (+SD) [Mastering Change. The Power of Mutual Trust and Respect in Personal Life, Family Life, Business and Society] / Per. s angl.

- SPb: Piter, 2008. 224 p.

3. Adizes I.Luchee. Pischadlyarazmychleniy. Ob izmeneniyahiliderstve, o me-nedgmentei o tom, chtovagno v gizni[Food for thought] / IchakKalderonAdizes; Per. s angl.- M: Eksmo, 2017. 144 p.

4. Adizes I. Novyerazmyichleniya o menedgmente [Insights on Management ] / IchakKalderonAdizes; Per. s angl.- M: Mann, Ivanovi Ferber, 2017. 150 p.

5. Adizes I. Idealniyrukovoditel: Pochemuimnelzya stat ichto is etogosleduet [The Ideal Executive: Why You Cannot Be One and What To Do About It] / IchakKalderonAdizes; Per. s angl.- M: AlpinaPablicher, 2014. 360 p.

6. Adizes I. Razvitieliderov: Kakponyatsvoystilupravleniyaieffektivnoobschatsya s nositelyamidrugihstiley [Leading The Leaders: How To Enrich Your Style of Management and Handle People Whose Style Is Different From Yours] / IchakKalderonAdizes; Per. s angl. - M: AlpinaBiznessBuks, 2008. 259 p.

7. Michael H. Meskon, Michael Albert, Franklin Khedoury. Osnovymenedgmenta, 3-e izdaniye: Per. s angl. - M: OOO «I.D. Wilyams», 2007. 672 p. [Management, Third edition]

8. Adizes I. Stilymenedgmenta - effektivniyeineeffektivniye [Management/Mismanagement Styles: How to Identify a Style and What to Do about It] / IchakKalderonAdizes; Per. s angl. - M: AlpinaBiznessBuks, 2009. 199 p.

9. Adizes I. Stremleniye k raszvetu. Kakdobitsyauspeha v biznese s pomoschyu-metodologiiAdizesa [Pursuit of Prime: Maximize Your Company's Success with the Adizes Program] / IchakKalderonAdizes; Per. s angl. - M: Mann, Ivanovi Ferber, 2017. 256 p.