Теоретические аспекты инновационной экономики

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИННОВАЦИОННОЙ ЭКОНОМИКИ

Дрогобыцкий А.И., д.э.н., старший научный сотрудник Российского научно-технического центра информации по стандартизации,

метрологии и оценке соответствия

Быстров А.С., д.э.н., старший научный сотрудник Российского научно-технического центра информации по стандартизации, метрологии и оценке соответствия

Декларирование приверженности инновационной экономике кроме чисто эмоциональной составляющей первых руководителей государства требует определенной теоретической основы, ибо нет ничего практичнее хорошей теории. К сожалению, фундаментальная проработка этого современного направления экономического развития пока отсутствует. В настоящей статье на основании аналитического сравнения западных и восточных традиций генерирования организационного знания предлагается некий интегрированный подход к практическому воплощению инновационности экономического развития.

Ключевые слова: информационное общество, знаниевая экономика, социализация, экстернализация, комбинация, интернализация, организационное знание.

THEORETICAL ASPECTS OF THE INNOVATION ECONOMY

Drogobytskiy A., doctorate degree of economic sciences, senior researcher at Russian Science and Technology Information Center on Standartization, Metrology and Conformity Assesment

Declaration of commitment to the innovation economy in addition to purely emotional component of the first heads of state requires a certain theoretical basis, for there is nothing more practical than a good theory. Unfortunately the fundamental study of this modern trend of economic development is still lacking. In this paper, based on an analytical comparison of Western and Eastern traditions generating organizational knowledge offered an integrated approach to a practical embodiment of innovation and economic development.

Keywords: information society, knowledge economy, socialization, externalization, combination, internalization, organizational knowledge.

Россия уже более пяти лет устами своих первых руководителей позиционировала свою приверженность инновационному пути экономического развития. К сожалению, к этому моменту почти все отечественные институты, способные поддерживать нормальное поступательное движение по этому пути, были фактически уничтожены (в первую очередь имеются в виду отраслевые научно-исследовательские институты и конструкторские бюро), а новые образования (бизнес-инкубаторы, технические парки, центры трансферта технологий и др.) еще не обрели должного общественного звучания. Поэтому существует настоящая необходимость подвести надежную базу под инновационный путь развития России, а для этого стоило бы проанализировать первые западный и восточный опыты в этом деле.

Успех предприятий, организаций, компаний и государственных образований в современном обществе зависит от способностей к инновациям, которые, в свою очередь, предполагают непрерывный процесс создания знания, его широкое распространение и быстрое воплощение в технологиях, продуктах, услугах и системах. Анализ показывает, что в конкурентной борьбе выигрывают те компании, которые имеют собственные программы и технологии создания нового организационного знания.

Исторически сложилось так, что подходы к продуцированию нового знания вырабатывались параллельно в рамках западной и восточной экономических культур и, естественно, в них нашли отражение особенности национальных менталитетов, специфика организации и ведения бизнеса, культурные традиции и много других факторов. В результате на сегодняшний день мы имеем два различных подхода к созданию организационного знания с ограниченной сферой применения. Возникают закономерные вопросы - «как это согласуется с тенденциями глобализации?» и «существуют ли перспективы интеграции западного и восточного подходов в единую универсальную модель создания организационного знания?». Прежде чем искать ответы на эти вопросы, четко обозначим различия между западным и восточным подходами к инновациям и инновационному развитию.

Во-первых, в западной деловой практике ставка делается на формализованное знание (документы, методики, инструкции, модели, алгоритмы, программы, базы данных, аудио- и видеофайлы, схемы, чертежи и т.д.), пригодное для фиксации на материальных носителях и последующего распространения всем заинтересованным сторонам. Таким образом, среди способов трансформации знания на Западе преобладает экстернализация и комбинация.

Здесь важно заметить, что четыре способа трансформации знания (социализация - экстернализация - комбинация - интернали-

зация) образуют один виток спирали развития организационного знания. Социализация заключается в распространении индивидуального опыта сотрудников, экстернализация - в формализации неформализованного знания и представления его в виде концепции новации, комбинация - в интегрировании только что созданного нового знания с уже существующим и подготовке архетипа новации, интернализация заключается в усвоении сотрудниками компании нового знания.интегрировании только что созданного нового знания с уже существующим и подготовке архетипа новации, интернализация заключается в усвоении сотрудниками компании нового знания.

Японцы, в свою очередь, придают большее значение знанию неформализованному, активно используя интуицию, размытый язык образов, личный опыт и другие проявления человеческого духа. Они слабее американцев и европейцев в том, что касается анализа, но компенсируют это интенсивным взаимодействием на индивидуальном уровне и социализацией неформализованного знания других сотрудников группы. Кроме того, после создания архетипа новации и внедрения последней в производство японцы очень оперативно интернализуют новое знание как на индивидуальном, тик и на организационном уровнях, повышая, тем самым, интеллектуальный потенциал своих сотрудников и компании в целом.

Во-вторых, взаимодействие неформализованного и формализованного знания в странах Запада происходит, как правило, на индивидуальном уровне, причем результат в подавляющем большинстве случаев зависит всего от нескольких человек. В компаниях с нисходящей системой управления концептуальное знание в основном формируется благодаря направленным на экстернализа-цию усилиям топ-менеджеров, а в компаниях с восходящей системой управления оно создается усилиями изобретателей-одиночек. Впоследствии это концептуальное знание подвергается организационному комбинированию в архетипы новых технологий, продуктов, услуг и систем.

В Японии, наоборот, взаимодействие неформализованного и формализованного знания осуществляется в основном на групповом уровне. Под каждую целевую задачу формируется проектная группа, которая несет полную ответственность за её успешное решение. В состав группы включаются сотрудники различных подразделений компании, с различным опытом и жизненными устремлениями. Это обеспечивает необходимое разнообразие, которое наряду с полной автономностью группы, избыточностью доступной информации, атмосферой созидательного хаоса формирует необходимые условия ее успешной работы.

В-третьих, для создания знания в западном стиле важно соблю-

Таблица 1. Сравнительная характеристика восточного и западного стилей инновационных процессов

Характеристика Западный стиль Восточный стиль

Цель Достижение максимальной эффективности и безопасности Приспособление к изменяющимся потребностям

Привлекательность Функциональность и надежность Качество и внешний вид

Формирование концепции Четкие решения на начальной стадии, которые не меняются на последующих стадиях Расплывчатость на начальной стадии и постоянное уточнение модели на последующих стадиях

Стиль Линейно-последовательный

Организация В рамках существующей организационной структуры компании В рамках специальной проектной группы

Преимущества Высокая эффективность, функциональность и качество новации Короткий срок реализации проекта, высокое качество новации и ее соответствие рыночному спросу

Недостатки Продолжительный срок разработки, высокая стоимость проекта Риск компромисса на нижнем уровне, отсутствие гарантии достижения высоких значений всех ключевых эксплуатационных параметров новшества

дение таких условий как наличие ярко выраженного организационного намерения, низкой степени избыточности информации, минимального внимания со стороны высшего руководства, значительной независимости активных участников этого процесса и высокой степени разнообразия информации, обусловленной индивидуальными различиями лиц, принимающих решения (ЛПР). Следовательно, созидательный хаос, всегда сопровождающий процесс создания организационного знания, порождается не осознанно, а возникает в силу естественных причин, связанных с разнообразием управленческих функций и их информационного обеспечения.

Японскому стилю, напротив, присущи относительно неясно выраженное организационное намерение, высокая степень избыточности информации и функций, частые встряски, устраиваемые высшим руководством компании, значительная независимость на групповом уровне и высокая степень разнообразия за счет существования нескольких команд, параллельно работающих над решением одной задачи.

В-четвертых, западные компании, продуцирующие организационное знание, предпочитают «эстафетный» стиль разработки новаций по цепочке «разработка концепции - проверка осуществимости - проектирование - конструирование - выпуск пилотного образца - массовое производство». Поскольку со сменой этапа меняется и состав исполнителей проекта, большое внимание уделяется актам передачи «эстафетной палочки», выражающееся в четком разделении обязанностей и областей ответственности. Последние, как правило, фиксируются в стандартах компании. Недостатком такого подхода является длительное время разработки новации, а преимуществом - высокое качество промежуточных и конечных результатов.

Японские компании осуществляют разработку новаций в стиле «регби». Это означает, что процесс разработки новации складывается из множества двусторонних, многосторонних и общегрупповых актов взаимодействия членов многофункциональной проектной группы, которая полным составом работает над проектом от начала до окончания. Такой стиль интенсифицирует процесс социализации опыта специалистов, обладающих различными неформализованными знаниями и навыками, позволяет стимулировать развитие новых способов обучения, полномасштабно использовать метод проб и ошибок, не опасаясь за их последствия (в рамках выделенного бюджета), и обеспечивает генерацию чего-то нового и оригинального. Однако, поскольку такой подход подразумевает сохранение единства и согласия в команде, увеличивается риск поиска неоправданных компромиссов и снижения стандартов качества.

В-пятых, в США и европейских странах очень большая роль отводится безопасности и эффективности новой продукции и услуг. Существуют строгие законы об обязательствах производителя в случае несоответствия потребительских качеств новшества, заявленным в технической документации, или, не дай бог, нанесения вреда здоровью и/или репутации последнего. Поэтому западные компании стремятся обеспечить безопасность своей продукции и услуг любой ценой.

В Японии приоритет отдается себестоимости разрабатываемой продукции. Если в процессе проектирования и конструирования нового изделия не удается добиться необходимого (заданного) уровня издержек производства, то японцы предпочитают изменить технические характеристики в сторону уменьшения их значений, чем идти на повышение цены изделия.

В таблице 1 все различия западного и восточного стилей создания организационного знания собраны воедино. Анализ ее содержания не оставляет оснований для пессимизма в части возможности их «скрещивания» и синтеза на этой основе универсальной модели продуцирования организационного знания. Более того, успешный опыт разработки первого глобального (в данном случае «глобальный» следует понимать как предназначенный для эксплуатации по всему миру в первую очередь в Европе, Америке и Японии) автомобиля «Primera» компании Nissan с участием ее европейских филиальных структур и запуск его в массовое производство на предприятиях компании в Великобритании, а также совместной американо-японской разработки гидравлического одноковшового экскаватора «REGA» [1. с. 256-289] красноречиво свидетельствуют о практической реализуемости этого направления. Таким образом, отвечая на первый, поставленный в начале статьи вопрос, отметим, что продуцирование организационного знания компаниями, придерживающимися западного и восточного стилей, не только целесообразно, но и возможно.

Разработка автомобиля «Primera» доказала возможность гибридной модели продуцирования организационного знания, сочетающей западный и восточный подходы. Продолжая использовать спортивную лексику, ее можно охарактеризовать как стиль «американского футбола». Гибридная модель органично вобрала в себя преимущества обоих подходов и отличается одновременно высокой эффективностью и незначительными сроками реализации инновационного проекта.

Так, в условиях стиля «регби» стратегия бизнеса, его средне-масштабная концепция и концепция новшества проясняются постепенно, в ходе длительного и непрерывного взаимодействия участников проекта. При использовании модели «американский футбол» стратегия бизнеса и концепция новшества определяются и проясняются несколькими руководителями проекта в самом начале работы. Необходимость определения базовых концепций на ранней стадии обусловлена тем, что частое «живое» общение в условиях глобализации затруднительно по причине географической удаленности партнеров. Таким образом, чёткое разделение труда должно быть определено еще при формировании команд для реализации конкретных фрагментов проекта.

После определения концепции новшества все функциональные подразделения компании начинают работу одновременно, как в модели «регби». Они сообща достигают поставленной цели, необходимого уровня эффективности и стремятся уложиться в заданные сроки и ограничения по себестоимости. Прежде всего, происходит масштабная «межкультурная социализация», в рамках которой участники проекта знакомятся с иностранными рынками, тра-

дициями производства в определённой отрасли, спецификой потребления и спецификой эксплуатации проектируемой продукции с целью максимального восприятия существующего неформализованного знания. При этом очень важно сосредоточить специалистов, уже знакомых с иностранными рынками и культурой, на ключевых позициях. Более того, эти специалисты должны обладать талантом экстернализации неформализованных знаний посредством вербализации своих ощущений и опыта. Т.е. это должны быть специалисты по экстернализации и социализации знания.

Далее завязывается взаимодействие между соответствующими структурными подразделениями и группами компаний-партнеров, перед которыми стоит общая цель. В ходе такого взаимодействия очень важно заимствовать и интегрировать в свой подход опыт и методы другой стороны. Так, японской стороне желательно перенять западные приемы экстернализации неформализованного знания в инструкции для участников проекта. Умение должным образом документировать производственные процессы - очень ценное достижение западного подхода, которым те не должны «брезговать». Документирование и компьютеризация всех моментов производственного процесса и встраивание их в существующую бизнес-систему имеют особую важность в деле производства одной и той же продукции во многих странах, поскольку позволяют преодолевать барьеры местных условий и культур. С другой стороны, западным специалистам следовало бы придавать больше значения ощущениям, интуитивным догадкам и озарениям, проявляющимся при использовании метафор, аналогий и образов. Особое внимание необходимо уделить японскому опыту социализации и интернализации знания. Западным компаниям следует научиться выделять и распространять знания на групповом уровне посредством наблюдения, бесед, дискуссий и обмена опытом. При этом необходимо понимать, что для восприятия неформализованного знания представителями различных культур и установления доверительных отношений потребуется заметно больше времени, чем в случае моноэтнического коллектива.

Наконец, все разработчики проекта принимают участие в оценке или испытании прототипа с целью определения его соответствия исходной концепции новшества. В этой фазе ключевая роль принадлежит внутрифирменным стандартам, которые всегда были качественными.

Таким образом, подход к разработке новой продукции в соответствии с моделью «американский футбол» соединяет в себе чёткое разделение труда между функциональными структурами, взятыми от эстафетного стиля, и динамическое взаимодействие участников проекта, способствующее интенсивной трансформации формализованного и неформализованного знания, взятое от стиля «регби». Обнаружение и устранение слабостей, как на индивидуальном, так и на организационном уровнях - ключ к обеспечению эффективности процесса создания организационного знания в глобальном масштабе.

Все отмеченное выше свидетельствует о том, что человечество уже сделало первые шаги по пути формирования универсальной модели создания организационного знания. Не далек тот час, когда национальная принадлежность компании вообще потеряет свое значение, поскольку ее основные характеристики уже не будут зависимы от того, японская она, американская или европейская. Успех в новом информационном обществе будет исключительно зависеть от способности компании продуцировать новое знание.

До настоящего времени организационные управленческие структуры строились в соответствии с одним из двух принципов управления - «сверху - вниз» или «снизу - вверх». Как оказалось, построенные в соответствии с их требованиями органы управления современными компаниями не могут обеспечить динамического взаимодействия сотрудников последних, необходимое для создания организационного знания. Потребовалось генерировать новую модель управления «из центра - вверх - вниз». Поскольку, судя по названию, она представляет собой некоторый гибрид упомянутых выше двух классических принципов организационного управления, остановимся на ее ключевых моментах.

Основы управления по принципу «сверху - вниз» были заложены Максом Вебером и Фредериком Тейлором. Его суть заключается с том, что все информационные и управленческие потоки в компании имеют строго иерархическую структуру. Снятая из объекта, проекта или процесса управления исходная информация, проходя всю иерархическую пирамиду, попадает к топ-менеджерам, вырабатывающим на её основе управленческие решения, которые

по той же иерархической пирамиде спускаются рядовым сотрудникам для непосредственного исполнения. В организации такого типа создание знания является прерогативой высшего руководства. Топ-менеждеры формулируют базовые концепции, базовые концепции становятся руководством к действию менеджеров среднего звена, изыскивающих способы их реализации, а решения менеджеров среднего звена, в свою очередь, проводятся в жизнь рядовыми сотрудниками. Таким образом, модель «сверху - вниз» предназначена для работы с формализованным знанием. Это означает, что формулируемые топ-менеджерами концепции должны быть предельно ясными и однозначными. Эта дедуктивная трансформация позволяет сотрудникам с ограниченными возможностями не захлебнуться в информационном потоке.

Управляемая по принципу «снизу - вверх» компания представляет собой некоторую плоскую горизонтальную структуру, между топ-менеджерами и рядовыми сотрудниками которой либо вовсе отсутствуют, либо, в лучшем случае, существуют еще один-два промежуточных уровня управления. Роль высшего руководства сводится к организации деятельности независимых самостоятельных одиночек - создателей нового знания. Непосредственное общение сотрудников между собой и с менеджерами сводится к минимуму, каждый из них на свой страх и риск «продвигает» свои идеи и проекты. Следовательно, модель «снизу - вверх» предназначена для работы с неформализованным знанием.

Отмеченная специфика управленческих систем, базирующихся на классических принципах управления, свидетельствует об их непригодности для компаний, ориентированных на создание нового знания и воплощение последнего в новой продукции и услугах. Ключевым аргументом для такого вывода является их неспособность надлежащим образом поддерживать полный цикл трансформации знания, включающий социализацию, экстернализацию, комбинацию и интернализацию [4, с. 86-101]. При использовании модели «сверху - вниз» возможна лишь комбинация (транформация существующего формализаванного знания в новое формализованное знание) и интернализация (освоение нового формализованного знания сотрудниками компании), в то время как использование модели «снизу - вверх» поддерживает лишь социализацию (распространение неформализованного знания между сотрудниками в процессе общения) и экстернализацию (транформацию собственного и воспринятого неформализованного знания) в знание формализованное.

Компромиссная модель «из центра - вверх - вниз» призвана объединить положительные моменты обоих классических моделей и исключить их отрицательные стороны. Поскольку формирование организационного знания происходит на уровне команды, которую, как правило, возглавляет менеджер среднего звена, то последний автоматически становится в «главу угла». Главная его задача заключается в том, чтобы надлежащим образом организовать процесс осмысления индивидуального опыта членами команды и обеспечить динамическое взаимодействие последних в ходе функционирования и развитии компании, подталкивая их к достижению стратегических целей последней.

В условиях применения модели «из центра - вверх - вниз» руководство компании определяет общее видение проблемы, т.е. формулирует «что должно быть» в обозримой перспективе. Рядовые сотрудники компании, непосредственно взаимодействуя с ближайшим окружением (потребителями продукции, поставщиками материалов и комплектующих, аутсоурсинговыми фирмами, другими смежниками и т.д.) и внешней средой, наилучшим образом знают текущую ситуацию, т.е. обладают информацией «что есть» на самом деле. А менеджеры среднего звена, находясь на пересечении вертикальных и горизонтальных потоков информации, циркулирующей в компании, пытаются преодолеть разрыв между тем, что хотелось бы иметь высшему руководству, и тем, что существует в действительности. Таким образом, они выступают в роли посредников перемен, организаторов и непосредственных создателей организационного знания. Другими словами на менеджеров среднего звена возложены функции «прорабов экономики знаний».

Расписанные таким образом роли участников создания организационного знания, в новой модели управления компанией, требуют уточнения их функциональных обязанностей. С позиций непосредственного отношения к процессу создания организационного знания различают практиков знания (knowledge practitioners), организаторов знания (knowledge engineers) и идеологов знания (knowledge officers).

Основная обязанность практиков знания - накопление и актуализация неформализованного и формализованного знания. Среди практиков различают операторов знания (knowledge operators), работающих, как правило, с неформализованным знанием, и специалистов знания (knowledge specialists), имеющих дело преимущественно с формализованным знанием.

В качестве операторов знания выступают квалифицированные рабочие и мастера, которые находятся в постоянном соприкосновении с внутрифирменными процессами, и рядовые сотрудники, соприкасающиеся с внешней средой и до нюансов знающие деловую активность. Они генерируют собственный опыт, а также собирают и аккумулируют навыки и опыт специалистов из ближайшего окружения и оформляют его в неформализованное знание компании. Для этого операторы знания используют свои руки и головы. Например, испытатель автомобиля должен так прочувствовать проблему руками (и другими частями тела), чтобы сформулировать что-то полезное для конструкторов, а продавщица в фирменном магазине должна стремиться поддержать беседу с капризным покупателем, чтобы «выудить» из него неформализованное знание, которое впоследствии может быть использовано для совершенствования продукции фирмы.

В отличие от операторов специалисты призваны мобилизовать хорошо структурированное формализованное знание, существующее в виде научных отчетов, технических условий, методик, алгоритмов, моделей, интегральных схем и других поддающихся компьютерному восприятию данных. К этой группе относятся ученые, конструкторы, программисты и технологи, сотрудники отдела кадров, маркетинговой службы, отдела стратегического планирования, а также финансового и юридического отделов компании. Все они для генерации, накопления и обновления знания компании используют свои головы.

В идеале практик знания должен быть интеллектуалом и обладать следующими профессиональными качествами:

выраженной убежденностью в необходимости переделывать мир в соответствии с его взглядами;

разнообразными навыками и опытом деятельности в компании и вне её;

умением вести диалог и отстаивать свою точку зрения;

стремлением к открытости в делах и спорах.

Основная обязанность организаторов знания заключается в трансформации и наращивании формализованного и неформализованного знания компании с целью изменения реальности. В первую очередь, они синтезируют свои собственные неформализованные образы и мысли, а также учитывают видение топ-менеджеров и опыт рядовых сотрудников компании, формализуют их и воплощают в новые технологии, продуты и системы. При этом организаторы знания в полной мере задействуют все способы трансформации знания по цепочке «социализация - экстернализация - комбинация - интернализация» с последующим выходом на очередной виток в новой онтологической плоскости. Знание, сформированное на групповом уровне, переходит на уровень заинтересованных структурных подразделений компании, а затем и на организационный уровень. Отдельные знания могут продолжить свое развитие и на межорганизационном уровне.

Современный организатор знания должен обладать следующими талантами и профессиональными качествами:

уметь координировать поисковые работы и управлять проектами;

быть способным выдвигать оригинальные гипотезы и генерировать концепции;

уметь интегрировать различные методы создания знания;

иметь навыки оппонирования чужой точки зрения и проведения научных дискуссий;

обладать всем арсеналом естественного языка и умело пользоваться им для лаконичного и точного формулирования своих и чужих мыслей, в том числе с использованием метафор и аналогий;

уметь завоевывать доверие членов команды;

иметь развитую интуицию и дар предвидения эффективных путей развития ситуации;

уметь объективно оценивать и верно интерпретировать накопленный опыт.

Основные обязанности идеологов знания заключаются в определении вимдения и системы ценностей компании, осуществлении общего руководства процессами создания организационного знания, повышении «вовлечённости» специалистов в эти процессы и

сплоченности команд, работающих над созданием нового знания. Формулировка базисной концепции и корпоративного видения будущего компании предполагает параллельный выбор критериев для объективной оценки корпоративной ценности знания, непрерывно создаваемого целевыми командами и проектными группами. Именно идеологи знания принимают стратегические решения относительно того, какие новые направления изысканий следует поддержать, какие проекты и в каком объёме финансировать, как определить организаторов знания для каждого проекта и какие полномочия им делегировать. В идеале идеолог знания должен обладать следующими качествами:

быть способным внятно сформулировать видение на обозримую перспективу и корпоративную политику компании;

уметь донести вимдение и корпоративную политику до организаторов и практиков знания;

уметь проверять новое знание на соответствие корпоративным критериям и стандартам;

обладать талантом привнесения управляемого хаоса в деятельность целевых команд и проектных групп с целью мобилизации их интеллектуальных усилий и творческих способностей;

иметь развитое чутье на молодые таланты и желание заниматься их продвижением вплоть до назначения на роль лидеров целевых команд и проектных групп;

быть способным направлять и координировать процессы создания организационного знания.

Таким образом, в настоящей статье мы раскрыли сущность наиболее подходящей модели для построения систем управления в компаниях, ориентированных на производство организационного знания. Эта модель, названная моделью «из центра - вверх - вниз», вобрала в себя все лучшее из классических моделей управления «сверху - вниз» и «снизу - вверх». В заключении с позиций новой модели мы выделили основных участников процесса формирования организационного знания и попытались сформулировать профессиональные требования к ним. Выражаем надежду, что последние будут учтены при разработке квалификационных моделей новых специалистов для инновационной экономики, подготовку которых предстоит начать в отечественных вузах уже в ближайшей перспективе.

Литература:

1. Нонака И., Такеучи Х. Компания - создатель знания. Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах / Пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003. -384 с.

2. Teece D. The market for know-how and the afficient international transfer of technology // Annals of the American Academy of Political and Social Science, 1981. - P. 81-96.

3. Von Hippel E. «Sticky Information» and the locus of problem soloing: Implications for innovations // Management Science, 1994, №4, p. 429-439.

4. Taylor F. The principles of scientific management. - New York: Harper and Brother, 1911.