Развитие методологии формирования инвестиционной программы промышленного предприятия

В. В. Англичанинов РАЗВИТИЕ МЕТОДОЛОГИИ ФОРМИРОВАНИЯ ИНВЕСТИЦИОННОЙ

ПРОГРАММЫ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Ключевые слова: конкурентоспособность, стратегии, экономический кризис, инструменты менеджмента, competitiveness, strategy, an economic crisis, tools of management.

Автором исследованы критерии эффективности инвестиционных стратегий предприятий. Предложена методика стратегического анализа компании. Она позволяет формировать эффективные стратегии в условиях экономического кризиса. The author investigates criteria of efficiency of investment strategy of the enterprises. The technique of the strategic analysis of the company is offered. It allows to form effective strategy in conditions of an economic crisis.

Исследования показали, что одной из причин низкого уровня конкурентного статуса многих отечественных промышленных предприятий и их неспособности активно противостоять негативному влиянию экономического кризиса является отсутствие методологии формирования эффективных инвестиционных стратегий. В результате чего имеет место: дефицит финансовых ресурсов; нарастание задолженности перед поставщиками; высокий уровень себестоимости продукции; снижение показателей рыночной капитализации компаний. В условиях экономического кризиса, такие тенденции, прежде всего, касаются предприятий автомобилестроения, металлургии, химической промышленности, строительства. В свою очередь, хозяйствующие субъекты именно этих отраслей являются градообразующими, что предопределяет их особую экономическую и социальную роль.

Для решения этих проблем, в настоящем исследовании поставлено решение следующих задач: определены критерии формирования эффективных инвестиционных стратегий в условиях экономического кризиса; предложена методика стратегического анализа; даны рекомендации по принятию соответствующих управленческих решений на уровнях предприятий и отраслей.

С позиций исследуемой проблемы, под инвестиционной стратегией целесообразно понимать часть общей стратегии предприятия, устанавливающей основные принципы и ограничения привлечения и использования денежных, материальных и информационных ресурсов в качестве инвестиций.

На основе экспертного опроса выявлены следующие критерии, которыми следует руководствоваться при принятии решений по инвестиционной стратегии в условиях экономического кризиса:

- соответствие стратегии компании инвестиционным политикам регионов и страны;

- преимущественное использование внутренних источников при формировании инвестиционного фонда предприятия;

- использования родственной диверсификации и интеграции в качестве базовой стратегии роста;

- конкурентоспособность компании, СБЕ и инвестиционных проектов. Методической базой, позволяющей исследовать потенциальные инвестиционные

проекты на предмет соответствия этим критериям, является стратегический анализ. Автором предлагается методика стратегического анализа промышленного предприятия с целью разработки эффективной инвестиционной стратегии, которая состоит из следующих этапов (рис. 1).

Этап 1. Анализ текущей стратегии компании - представляет собой исследование миссии и основных целей организации, параметров диверсификации, а так же характер и цель последних приобретений, разделений и слияний.

Этап 2. Анализ привлекательности отрасли бизнес-процессов (ПРотр) - должен осуществляться в связке с анализом конкурентоспособности компании и каждого ее подразделения по отдельности. Это позволит на последующих этапах определять перспективность стратегических бизнес-единиц и формировать для них соответствующие стратегии.

Для анализа привлекательности бизнес-процесса для компании могут использоваться следующие показатели: объем рынка и прогнозируемые темпы роста, интенсивность конкуренции, возможности и угрозы в отраслях, доступность ресурсной базы, межотраслевое стратегическое соответствие, структура издержек и прибыли, степень неопределенности и рисков и т.д. Здесь необходимым является анализ взаимосовпадения цепочек ценностей исследуемой корпорации и предприятий, которые рассматриваются в качестве объекта инвестиций. Для этого предлагается анализировать стратегическое соответствие подразделений по функциональным областям управления (производство, финансы, маркетинг, инновации, управление персоналом) на основе экспертного опроса. Здесь для каждого бизнес-процесса который осуществляет компании или имеет стратегические намерения на это, проставляются баллы от 0 до 10.

Этап 3. Оценка конкурентоспособности компании и ее подразделений. Основу для расчетов составляют показатели конкурентоспособности СБЕ по характерным конкурентным полям. Конкурентоспособность подразделения предлагается определять исходя из оценки эффективности его функциональных областей управления по отношению к конкурентам на основе экспертного опроса. Их суммирование с соответствующими весовыми коэффициентами позволяет определить интегральный показатель конкурентоспособности стратегической бизнес-единицы по формуле (1).

КСП cBEi - ki3ni + к20ф| + КэЗм| + k40mpi + ksSüj,

где КСПсбе - конкурентный статус исследуемой стратегической бизнес-единицы; Эп, Эм, Эф, Этр, Эи - соответственно эффективность производства, маркетинга, финансов, трудовых ресурсов, инноваций (определяются экспертным опросом; от 0 до 10); К1-5 - весовые коэффициенты соответствующих показателей (определяются экспертным путем; от 0 до 1).

Если КСПсбе больше чем у всех рассматриваемых конкурентов, можно констатировать, что предприятие является лидером в данной сфере деятельности.

Если КСПсбе ниже чем у одного или двух конкурентов - несмотря на то, что не является лидером, занимает прочные позиции на рынке и система управления предприятием функционирует удовлетворительно.

Если КСПсбе меньше чем среднее значение по рынку, то уровень конкурентоспособности стратегической бизнес-единицы неудовлетворительный и необходимы срочные мероприятия по повышению эффективности наиболее важных в конкретном случае функциональных областей управления.

Расчет интегрального показателя конкурентоспособности для всего предприятия (ENI ) производится на основе суммирования показателей конкурентоспособностей стратегических бизнес-единиц с весовыми коэффициентами, отражающими значимость эффективности того или иного подразделения в стратегии предприятия, по формуле (2):

где к - коэффициент значимости СБЕ в конкурентной стратегии компании (определяются экспертным путем; от 0 до 1).

П

i=1

ЭТАП 1. Анализ текущей стратегии компании

1. Параметры диверсификации и вертикальной интеграции

2. Анализ миссии и общей стратегии компании

3. Характер и цель последних приобретений, разделений и слияний ___________________________ t

Анализ соответствия инвестиционных проектов критериям формирования эффективной инвестиционной стратегии

КРИТЕРИЙ 1. Соответствие проекта инвестиционной стратегии региона.

КРИТЕРИЙ 2. Анализ возможности достижения эффекта синергии при взаимосовпадении элементов цепочек создания ценностей

КРИТЕРИЙ 3. Анализ доли собственных источников финансирования инвестиционных проектов

КРИТЕРИЙ 4. Анализ ожидаемой эффективности подсистем менеджмента субъекта инвестиций

Принятие решений о реализации инвестиционного проекта, формирование эффективного бизнес-портфеля корпорации, признание региональными властями проекта в качестве приоритетного, перераспределение ресурсов между СБЕ компании

Рис. 1 - Методика стратегического анализа компании

Этап 4. Построение матрицы «Привлекательность отрасли - конкурентоспособность субъекта инвестиций» представлено на рис. 2. Здесь потенциальные инвестиционные проекты для компании получают определенные статус привлекательности (высокий, средний или низкий).

Этап 5. Разработка новых стратегических инициатив. На этом этапе, результатом стратегического анализа могут стать следующие управленческие решения: изменение стратегических планов некоторых или всех подразделений; включение в бизнес-портфель новых подразделений; отделение малоприбыльных или убыточных подразделений; повышение эффективности за счет создания альянсов; обновление ресурсной базы компании; снижение плановых показателей корпоративной эффективности.

Область применения данной методики охватывает три уровня и позволяет принимать следующие управленческие решения:

1. на уровне корпорации - покупка или продажа СБЕ, создание стратегических альянсов, перераспределение ресурсов;

2. на уровне управления отраслями - формирование или включение компаний в отраслевой кластер, принятие решений о софинансировании проектов;

3. на региональном уровне управления инвестициями - отказ или признание инвестиционной проекта приоритетным для региона, оказание финансовой и нефинансовой поддержки, принятие решений о софинансировании проектов.

В качестве иллюстрации, приведем пример стратегического анализа для одного из заводов по производству железобетонных конструкций в Нижегородской области с целью исследования эффективности инвестиционного проекта его реконструкции. Данное предприятие входит в один из крупнейших строительных холдингов в стране, который является основным инвестором его реконструкции. Инвестиционный проект предусматривает модернизацию производства с целью выпуска нового вида продукции. Для этого, в том числе, предусматривается строительство формовочного, арматурного, транспортного цехов, а также котельной, компрессорной станции, капитальный ремонт железнодорожных путей.

Проведем экспертную оценку привлекательности отрасли инвестиций (ПРотр). Для этого исследуются:

- критерий 1 - соответствие проекта инвестиционной стратегии региона;

- критерий 2 - анализ возможностей достижения эффекта синергии при взаимо-совпадении цепочек создания ценностей.

Эксперты, в состав которых вошли члены Правительства области, ученые, представители бизнеса, определили по 10 балльной шкале показатель ПРотр = 7,6. Такой, достаточно высокий балл обусловлен следующими причинами:

- отрасль строительства является одной из наиболее приоритетных направлений развития экономики региона согласно стратегии развития НО до 2020 г. Однако, в условиях экономического кризиса привлекательность строительства для инвесторов несколько снизилась;

- компания - инвестор и объект инвестиций образуют собой вертикальную интеграцию, обеспечивая, таким образом, достижения эффекта синергии.

Проведем анализ конкурентного потенциала инвестиций и возможности формирования конкурентных преимуществ. Здесь исследуются:

- критерий 3 - анализ доли собственных источников финансирования инвестиционного проекта;

- критерий 4 - анализ ожидаемой эффективности подсистем менеджмента объекта инвестиций.

Проектом предусмотрено привлечение средств предприятий головного холдинга в размере 40% от общей суммы инвестиций, и кредитная линия на оставшиеся 60%, сроком

на 4,5 года. Стратегическим партнером по финансированию данного проекта является Волго-Вятский банк Сбербанк РФ.

Проведем более подробное исследование ожидаемой эффективности подсистем менеджмента объекта инвестиций относительно конкурентов. В табл. 1 представлены результаты опроса экспертов анализируемых показателей и их весовые коэффициенты.

Достаточно высокие показатели объекта исследования относительно конкурентов объясняются использованием в проекте более современных производственных технологий, наличием стратегического инвестора в виде, вертикальной корпоративной интеграцией с основным потребителем продукции. Однако, из исследования видно, что компании в первую очередь необходимо обратить внимание на повышение квалификации персонала и развитие системы маркетинга.

Интегральный показатель КСП для объекта инвестиций определяем по формуле (1). Таким образом,

КСП = 8,42.

Построим матрицу «Привлекательность отрасли - конкурентные преимущества субъекта инвестиций» (рис. 2). Из матрицы видно, что инвестиционный проект является привлекательным и в условиях экономического кризиса. Однако, данные управленческие решения целесообразно принимать на основе единой корпоративной инвестиционной стратегии. В данном исследовании предлагается обобщение практики бизнеса в условиях кризиса, на основе которых представляется возможным провести классификацию инвести-

Таблица 1 - Результаты экспертного опроса относительно эффективности подсистем менеджмента инвестиционного проекта

Подсистемы менеджмента Показатели эффективности подсистем менеджмента (по 10 балльной шкале) Весовые коэффициенты эффективности подсистем менеджмента

Производство, Эп 8,6 0,34

Персонал, Этр 6,3 0,16

Финансы, Эф 9,3 0,28

Инновации, Эи 7,8 0,11

Маркетинг, Эм 6,1 0,21

£

8

£

О

А

н

о

о

X

л

ч

13

и

<ц

п

и

8

£

0....1... 2.....3.....4.....5.....6.....7.....8.....9.....10

Конкурентоспособность субъекта инвестиций (возможность формирования конкурентных преимуществ) - КСП

Рис. 2 - Матрица «Привлекательность отрасли екта инвестиций»

конкурентные преимущества субъ-

ционных стратегий промышленных предприятий. Критерием этой классификации является основная цель, которую преследуют хозяйствующие субъекты, разрабатывая и реализуя ту или иную стратегическую инициативу. Такими возможными стратегиями являются:

1. Сокращение и защита собственности. Эта стратегия подразумевает сохранение финансовой устойчивости или выгодную для собственника продажу бизнеса. При этом необходимо осуществить вывод предприятия из зоны низкой инвестиционной привлекательности на основе мероприятий по повышению конкурентоспособности. Основные управленческие инструменты реализации стратегии: сокращение сотрудников, снижение рекламных бюджетов; внедрение систем экономного производства; мобилизация внутренних резервов развития.

В отечественной бизнес-практике много примеров, когда хозяйствующие субъекты используют эту стратегию и без очевидных причин. Такие решения, по мнению автора, являются ошибочными, и дают множество негативных результатов: ухудшение имиджа фирмы в сознании акционеров, кредиторов, сотрудников, общественности; потеря рыночной инициативы, и как следствие, снижение рыночной стоимости компании. Однако, при реализации этой стратегии экономических эффект проявляется в снижении производственных, маркетинговых и административных издержек, незначительном повышении показателей рентабельности и росте ликвидности бизнеса, что является необходимым, особенно в условиях риска недружественного поглощения.

2. Стратегия оптимизационного роста. Ее основной целью является формирование ключевых компетенций компании за счет оптимизации бизнес-процессов, реинжиниринга, использования аутсорсинга, вертикальной интеграции и родственной диверсификации. В

данном случае, руководству компании предстоит пересмотреть свою стратегию развития и сформировать комплекс мероприятий направленной на перенос инвестиций из зоны с низкой и средней - в зону с высокой инвестиционной привлекательностью.

В отечественной практике, многие компании еще до финансового кризиса стали использовать данный вид стратегии, в западной - такая практика является распространенной уже около двух десятилетий. Основным инструментом реализации данной стратегии являются: поиск ключевых компетенций компании, т. е. бизнес-процессов, в которых компаний является лидером и служит основой для формирования конкурентных преимуществ. На основе определенных компетенций, компании необходимо пересмотреть портфель имеющихся стратегических бизнес-единиц. Те из них, которые являются непрофильными активами относительно ключевых компетенций, подлежат продаже стратегическому инвестору, по выгодной для собственника цене. Ресурсы, вырученные от реализации непрофильных активов, направляются на развитие основного вида бизнеса с цель формирования долгосрочных конкурентных преимуществ.

Основные показатели экономической эффективности в рамках использования стратегии оптимизационного роста проявляются в повышении рентабельности бизнеса; снижении издержек (административных и производственных); оптимизация бизнес-портфеля компании; повышение гибкости и эффективности реагирования на изменение факторов внешней среды.

3. Стратегия активного наступления. Подразумевает поглощение хозяйствующих субъектов с недооцененной стоимостью активов, но находящихся в зоне средней и высокой инвестиционной привлекательности. Для некоторых компаний финансовый кризис, и соответственно снижение показателей платежеспособности предприятий, открывает возможности их покупки и существенного расширения бизнеса. Низкая стоимость кризисных предприятий позволяет осуществлять такую стратегию без огромных финансовых вложений.

В первую очередь, в качестве объектов поглощения рассматриваются компании конкуренты, поставщики, сбытовые структуры. В этом случае, при покупке их активов, покупатель становится в роль стратегического инвестора, задачами которого является выведение активов из состояния финансового кризиса и гармоничная их интеграции в основной бизнес корпорации. Покупатель, таким образом, может эффективно реализовывать стратегии вертикальной и горизонтальной интеграции, что позволит ему контролировать весь технологический цикл и консолидировать рынок. В результате, реализуется эффект масштаба и снижается себестоимость продукции.

Многие компании в условиях кризиса могут превращаться в своего рода рейдерские структуры. Одни такую деятельность могут осуществляются в рамках законов, другие -проводить недружественные поглощения с их нарушениями. Но это крайние варианты использования данной стратегии. Говорить о бизнес-этике и пользе для экономики страны в этих случаях не представляется возможным.

Экономическая эффективность от реализации анализируемой стратегии проявляется в: повышении стоимости акций компании и показателей ее капитализации. Фондовый рынок обычно позитивно реагирует на приобретение компанией конкурентов, в результате растет стоимость ценных бумаг; снижение издержек при формировании вертикальноинтегрированных структур; обеспечение эффекта масштаба за счет поглощения конкурентов и интеграции их в основной бизнес корпорации.

Предложенные методики, стратегии и рекомендации направлены на обеспечение желательного уровня возврата инвестиций и конкурентоспособности предприятий в условиях интенсификации конкуренции, развития инновационной экономики при негативном влиянии экономического кризиса.

© В. В. Англичанинов - зам. губернатора, заместитель Председателя Правительства Нижегородской области по строительству и энергетике.