Модель функции руководства в органах исполнительной власти Российской Федерации

Кытин С. П.

Международный интеграционный институт права и экономики,

г. Москва

Модель функции руководства в органах исполнительной власти

Российской Федерации

Наиболее полное представление о функции руководства можно получить при формировании модели руководства. По мнению ряда исследователей она представляет собой системное единство стилей, техники и средств руководства. Известны разнообразные модели руководства.

Рассматривая фундаментальные труды Б.Басса1 и Р. Стогдила2, можно утверждать о специфической личностной модели руководителя. В основе этой модели, лежит «теория черт»3. Б.Басс, опираясь на исследования Р.Стогдила, предложил классификацию личностных факторов руководства сгруппировать в виде разнообразных личностных характеристик эффективного руководителя по шести блокам: компетенция; достижения; ответственность; участие и вовлеченность; статус; ситуационные факторы. Правомерно считать справедливым, что эффективные руководители превосходят неэффективных (или менее эффективных) по степени выраженности личностных характеристик. При этом, правда, следует учитывать специфику связи ситуационных факторов с уровнем руководства, что затрудняет использование анализируемой модели в практике управления.

Одной из наиболее значительных попыток систематизации функции руководства является теоретическая конструкция, предложенная Ф.Фидлером. В литературных источниках она чаще всего именуется, как

1 Bass B. Evolving Perspectives on Charismatic Leadership // J. Conger & R. Kanungo (eds.). Charismatic Leadership: The Illusive Factor in Organizational Effectiveness. San Francisco (CA): Jossey-Bass, 1988.

2 Stogdill R. Handbook of Leadership. N. Y: Free Press, 1974.

3 Одно из направлений в науке, которое активно занималось поиском оптимального сочетания качеств характера руководителя для осуществления управления. Данная теория и ее разновидности возникли под влиянием исследований Ф. Гальтона, пытавшегося еще на заре прошлого века объяснить деятельность руководителя на основе его наследственности.

вероятностная модель эффективности руководства4. Эта модель включает ряд переменных слагаемых: личностно-стилевая характеристика

руководителя; особенности ситуации; показатели эффективности деятельности руководителя. В основе модели лежит связь между личностностилевой ориентацией руководителя и эффективностью руководства.

Эмпирические исследования, проведенные Р.Л.Кричевским с использованием «вероятностной модели»5, породил ряд критических соображений в адрес рассматриваемого Ф. Фидлером подхода. Речь идет главным образом о направлениях дальнейшего совершенствования его модели. Р.Л.Кричевским было предложено: осуществить поиск адекватной теоретической интерпретации отдельных её компонентов (например, оценки, даваемой руководителем наименее предпочитаемому сотруднику); включение в модель дополнительных (логически обоснованных) ситуационных переменных; учет динамики групповых процессов, этапности группового развития; расширение перечня критериев групповой эффективности. Кроме того, модель требует совершенствования её методического оснащения. Тем не менее, модель Ф. Фидлера весьма перспективна в прикладном аспекте.

Интересной конструкцией является разработанная Д.Граеном6 вертикальная диадическая модель обмена информацией в организационном руководстве. Данная модель базируется на социально-психологической проблематике коллективов. В ней делается акцент на анализе обмена мнениями между руководителем и конкретным подчиненным в смысле взаимной передачи друг другу, например, значимой для них информации, каких-то идей и т.п. При этом представляют интерес как бы две модели обмена информацией.

4 Fiedler F. A Contingency Model of Leadership Effectiveness // L. Berkowitz (ed.). Advances in Experimental Social Psychology. N. Y.: Academic Press, 1964. Vol. 1.

5 Кричевский Р.Л. Психология лидерства - М.: Статут, 2007. - 544 с.

6 Graen G. Role-Making Processes within Complex Organizations // M. Dunnete (ed.). Handbook of Industrial' and Organizational Psychology. Chicago: Rand McNally, 1976.

В рамках первой модели влияние руководителя на подчиненного осуществляется без использования им официальных полномочий. Иными словами, это модель «лидерского обмена». В рамках второй модели осуществление такого влияния предполагает преимущественно опору руководителя на официальные полномочия. Такая модель называется моделью «административного обмена».

Разработанная Д.Граеном модель руководства относится к категории сложившихся направлений исследования руководства. Она пользуется высокой научной репутацией, хотя и не лишена ряда недостатков. К ним относятся: ограниченность анализа обмена информацией исключительно групповым уровнем отношений; отсутствие четкого социального «поля» обмена ею; сам обмен носит довольно «усеченный» характер (трудно выяснить, каковы конкретные последствия обмена лично для руководителя).

Иной вариант использования идеи обмена информацией

применительно к функции руководства является разработка

Р.Л.Кричевского . Им построена модель руководства, опирающаяся на идею так называемого ценностного обмена информацией в межличностном взаимодействии. Следует отметить, что анализируемая модель наполнена психологическим смыслом самого понятия «ценностный обмен».

Руководитель в обмен на ценностный вклад подчиненных в жизнедеятельность возглавляемого им коллектива как бы получает от них ряд важных ценностей. К таким ценностям относятся: удовлетворенность подчиненных (исполнителей) различными аспектами членства в коллективе; наделение их авторитетом руководителя; повышение мотивации членов группы; их готовность выполнять групповые задания. Именно это

необходимо в психологическом контексте для эффективного руководства коллективом, в конечном счете для роста результативности его деятельности. Следует подчеркнуть, к сожалению, что до сих пор в исследованиях,

7 Кричевский Р.Л. Психология лидерства - М.: Статут, 2007. - 544 с.

базировавшихся на идее ценностного обмена, в полной мере реализовать подобное понимание руководства как функции управления, не удалось. Одной из причин этого является включение в модель руководства непсихологической составляющей эффективности подчиненных. Может быть, по этой причине описываемая теоретическая конструкция не приобрела должной законченности.

О

Предложенная С.Грином и Т.Митчелом атрибутивная модель руководства базируется на положениях теории Б.Вайнера9. Содержательно она представляет собой набор гипотез, сформулированных исследователями по поводу возможных поведенческих акций, совершаемых руководителем в ходе его взаимодействия с подчиненными. Разработка данной модели, во многом мотивирована общепсихологическими и социальнопсихологическими разработками в области когнитивных процессов.

Наиболее известной и распространенной является гарцбургская модель руководства, разработанная Р.Хёном10. По своему замыслу эта модель направлена на изменение поведения сотрудников через «руководство в единстве с подчиненными». Она состоит из следующих элементов: описание рабочих мест; инструкции; ограничение ответственности руководителя; обязанности руководителя; обязанности сотрудников; принципы распространения информации по горизонтали и вертикали; принципы контроля; принципы групповой деятельности; правила делегирования (замещения) компетенций и ответственности. Исходя из этого данная модель предполагает ясную, иерархически расчлененную структуру руководства. Главным её достоинством является развитие у сотрудников инициативы,

о

Green S. & Mitchell T. Attributional Processes of Leaders in Leader-Member Interactions // Organizational Behavior and Human Performance. 1979. Vol. 23.

9 Бернард Вайнер в 1972 году впервые выдвинул самостоятельную теорию об атрибуции для объяснения мотивации, исходя из воспринимаемых человеком причин интерпретации своего успеха или неудачи при выполнении какой-либо задачи.

10 Пугачев В.П. Руководство персоналом организации - М.: Аспект пресс, 2002.- 279 с.

самостоятельности и мотивации, что в целом повышает эффективность функционирования организации.

Несмотря на ряд перечисленных положительных моментов,

гарцбургская модель руководства имеет и свои недостатки. В частности, она тяготеет к скрытой авторитарности, не дает возможности для действительного участия подчиненных в принятии важных решений. Она достаточно статична, что делает её трудно приспасабливаемой к сложной, изменяющейся окружающей среде. При этом она описывает в основном организационную структуру организации, а не конкретное поведение руководителя.

Особый интерес вызывает более позднее по времени возникновения направление исследований руководства. Оно возникло в середине 80-х годов прошлого столетия усилиями Б.Басса11. В результате проработки этого направления была обоснована модель преобразующего (или трансформационного) руководства.

Предложенная модель представляет собой новый взгляд на

руководство, отражающий динамику жизни современных организаций, необходимость быстрых перемен и требует от руководителей поистине лидерской способности вести за собой подчиненных, ставя перед ними вдохновляющие цели и побуждая их к высоким профессиональным достижениям, личностному росту и стремлением содействовать процветанию организации. Именно поэтому разработанная Б.Бассом модель руководства рассматривается как лидерская.

Анализ современных тенденций в исследовании руководства

показывает, что в модели Б.Басса представлены две влиятельные на сегодня точки зрения относительно функции руководства. Первая, трансакционисткая парадигма, в основе которой лежит понимание

11 Bass B. Evolving Perspectives on Charismatic Leadership // J. Conger & R. Kanungo (eds.). Charismatic Leadership: The Illusive Factor in Organizational Effectiveness. San Francisco (CA): Jossey-Bass, 1988.

руководства как преимущественно отношения обмена между руководителем и подчиненными. Вторая, трансформационная парадигма, в основе которой лежит понимание руководства как преимущественно процесса лидерства. Главенствующую роль, как показывает исследование, играет именно лидерская составляющая модели. В исследуемой модели заметны также элементы интеграции с другими подходами, например, с трансакционистким и когнитивным. Модель зарекомендовала себя как в исследовательском, так и чисто прикладном (тренинговом) плане. Однако, как и многие модели руководства, рассматриваемый подход нуждается в дальнейшем совершенствовании. Так, из него фактически выпал фактор ситуации, не вполне ясны прогностические возможности, отсутствует соотношение компонентов модели с разными уровнями руководства.

Практика свидетельствует, что повседневная деятельность руководителя организации не сводится только к лидерской активности, она предполагает и немало текущих, рутинных дел. Поэтому оптимальная модель руководства, по нашему мнению должна включать в себя сочетание её трансформационных компонентов с таким активным трансакционным компонентом, как стимулирование (мотивация).

Таким образом, существует множество подходов к формированию моделей функции руководства, позволяющих развить у сотрудников инициативу, самостоятельность и трудовую мотивацию. Именно это в целом повышает эффективность функционирования организации.

Вместе с тем, следует отметить тот факт, что в проанализированных

трудах авторы не принимают во внимание систему управления в целом,

12

разработанную в свое время Н.Виннером и часто берущуюся за основу при изучении процесса управления.

В результате такого подхода, во-первых не просматривается взаимосвязь руководства с другими функциями управления, хотя подобная

12

Винер Н. Кибернетика, или управление и связь в животном и машине - М.: Наука, 1983. - 344 с.

взаимосвязь существует и требует тщательного анализа. Фактически ведь функция руководства, как основная часть процесса управления, должна исследоваться без отрыва от целого, т.е. от системы управления.

Во-вторых, в представленных моделях не делается акцент на тех элементах, с помощью которых субъект оказывает непосредственное воздействие на объект управления. Хотя именно данные элементы, по нашему мнению должны быть взяты за основу при формировании модели функции руководства.

В-третьих, в подходе, предложенном Р.Хёном, нет четкого разделения понятий «управление» и «руководство».

Таким образом, создавая модель функции руководства, следует базироваться на следующем основном подходе:

руководство следует представлять в системе управления, а не в отрыве от неё. В данном случае создаются наилучшие условия для обеспечения единства элементов модели и раскрытия взаимосвязи между функцией руководства и другими функциями управления;

поскольку руководство рассматривается как процесс непосредственного воздействия субъекта на объект управления, важно выявить рычаги такого воздействия, которые могли бы лечь в основу дальнейшего исследования рассмотренной функции.

13

Изучение ряда трудов, посвященных руководству , а также анализ данного процесса применительно к органам исполнительной власти путем наблюдения за работой руководителей и их анкетирования позволило выделить четыре важнейших рычага воздействия руководителя (аппарата

13

Булыгин Ю.Е. Что такое управление? Кто такой руководитель? Система управления. -М.: Русское слово, 2004.; Красовский Ю.Д. Руководитель трудового коллектива: Из опыта психолого-управленческого консультирования - М.: Сов. Россия, 1987; Кричевский Р. Л. Если Вы - руководитель... Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. -М.: Дело, 1993; Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер.с англ. -М.: «Дело ЛТД», 1995; Русаков С.А. Основы управленческой деятельности .- М.: Издательский центр «Академия», 2008; Рихтер Х. Опыт успешного руководства - М.: Экономика 1983;

управления) на подчиненных сотрудников и подразделения. Ими являются: методы руководства, стиль руководства, властные полномочия руководителя и лидерство.

Некоторые исследователи прямо или косвенно к числу таких элементов относят индивидуальное и групповое организационное поведение сотрудников, а также организационную культуру14. Данные суждения, не вполне корректны. Ведь индивидуальное и групповое организационное поведение является средством обратной связи руководителя с подчиненными, но не рычагом воздействия. Организационную культуру органов исполнительной власти целесообразно отнести к одному из факторов, влияющих на процесс руководства и его качество15.

Проанализируем элементы, с помощью которых руководитель (аппарат управления) осуществляет своё влияние на подразделения и сотрудников.

Методы являются общепризнанным элементом руководства16. Они представляют собой систему правил и приемов воздействия руководителя (аппарата управления) на управляемые объекты для достижения поставленных целей. При этом результативные методы позволяют сокращать материальные и временные затраты на решение различных управленческих задач. Методы руководства представляют собой, по сути, административные меры, материальные и моральные стимулы.

Стиль руководства - это результат интеграции двух составляющих. С одной стороны, он является субъективным, личным делом руководителя,

14 Ньюстром Д., Дэвис К. Основы организационного поведения. - М., 2004. - С. 190-195; Роббинз, Стивен П.Основы организационного поведения. М.: Издательский дом «Вильямс», 2006. С.234-235; Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Экономистъ, 2006. - 670 с.

15 Тынянова О.Н., Кытин С.П. К вопросу об организационной культуре в органах исполнительной власти Российской Федерации// Электронное научное издание Альманах Пространство и Время. - 2012. - Т. 1. - № 2.- С.18-19.

16 Михеев В.И. Социально-психологические аспекты управления. Стиль и методы работы руководителя - М.: Мол. гвардия, 1975; Пашкус В.Ю., Пашкус Н.А., Савельева З.А. Современные теории управления: теории менеджмента на пороге 21 века. - СПб.: Издательский дом «Сентябрь», 2002; Плюснин А.М., Яськов Е.Ф., Пересторонина Н.Н. Теория управления в сфере правоохранительной деятельности - К: С.87-109.

зависит от его личностных качеств. С другой стороны, стиль может видоизменяться под влиянием факторов внешней среды. Опытный руководитель должен уметь выбирать именно тот стиль работы, который в наибольшей степени соответствует складывающейся обстановке. Единство методов и стиля руководства состоит в том, что стиль служит формой существования, выражения и реализации методов руководства. Руководитель с присущим только ему стилем руководства может использовать различные методы. Вместе с тем, одни и те же методы могут применяться при различных стилях руководства, но по-разному. Так, авторитарный руководитель, применяя методы руководства, чаще будет ориентироваться на административное воздействие, а демократ - чаще на моральные или материальные стимулы. Именно отсюда и просматривается разный характер воздействия руководителя на подчиненных. Большинство исследователей в области теории управления признают стиль как самостоятельный элемент,

17

задействованный в процессе руководства .

Властные полномочия руководителей органов исполнительной власти, на первый взгляд, должны представлять собой определённую константу, зафиксированную в должностной инструкции. Вместе с тем, практика управления показывает, что два руководителя, получая в соответствии с должностным регламентом абсолютно одинаковые компетенции, обладают разной властью, по-разному воздействуют на подчиненных сотрудников. Сила такого воздействия зависит от множества факторов. Таким образом, власть руководителя является относительно обособленным, самостоятельным

17

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Экономистъ, 2006; Кричевский Р. Л. Если Вы - руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. -М.: Дело, 1993; Некрасов Н.А. Типы руководителей - стили управления, М.: Проспект, 2004; Пугачев В.П. Руководство персоналом организации - М.: Аспект пресс, 2002; Яськов Е.Ф. Стиль руководства как системообразующий фактор социально-психологического климата коллектива// Корпоративность, инновационность, социальная эффективность: мат-лы IV Афанасьевских чтений «Обеспечение устойчивого развития муниципальных образований в условиях социально-экономических реформ» 2006. С.117-118.

рычагом воздействия субъекта на объект управления и требует самостоятельного исследования.

Вместе с тем, власть руководителя - это, прежде всего, его формальные полномочия, определенные должностным регламентом. Но на подчиненных,

как известно, можно оказывать и неформальное воздействие. Впервые данное

18

явление было обнаружено и исследовано Э. Мэйо . В тоже время неформальный авторитет руководителя - это авторитет лидера. Он не имеет четкого официального закрепления, относится к конкретному лицу, а не к должности. Таким образом, лидерство реально существует как рычаг воздействия на объект управления и его нельзя игнорировать. Руководитель не может заставить подчиненных признать его неформальный авторитет, но завоёвывать такой авторитет он обязан.

Проведенное исследование показывает, что функция руководства на практике пронизывает все другие функции управления: анализ и прогноз, принятие управленческого решения, планирование, организация и контроль.

Основываясь на представленных в исследовании взаимосвязях, а также предложенном подходе к разработке модели процесса руководства, сконструирована модель и показана на рисунке 1.

18 Mayo G.E. Research in Human Relations // Personnel. - 1941. - Vol. 17. - P. 264-269.

Элтон Мэйо (1880-1940) профессор индустриальной социологии в Гарварде. В 1927-1932 гг. в «Western Electronic Company» был проведен Хоторнский эксперимент. Он представил доказательства того, что необходимо учитывать социальные взаимоотношения между сотрудниками. В Хоторнском исследовании для совершенствования организационной эффективности впервые были систематически применены науки о человеческом поведении. Оно продемонстрировало тот факт, что, кроме экономических потребностей, о которых твердили авторы более ранних трудов, у сотрудников есть и социальные потребности. Организацию стали рассматривать как нечто большее, чем логическое упорядочение работников, выполняющих взаимосвязанные задачи. Теоретики и практики управления поняли, что организация является также и социальной системой, в которой взаимодействуют отдельные личности, формальные и неформальные группы.

Рисунок 1. Модель функции руководства

Кратко опишем процесс функционирования данной модели.

В соответствии с предложенным подходом субъект управления последовательно осуществляет деятельность по реализации различных функций управления. Он руководит анализом и прогнозом, подготовкой и принятием управленческого решения, планированием, организацией и осуществлением контроля. При этом ряд мер по корректировке деятельности органов исполнительной власти может предприниматься субъектом управления значительно раньше окончания полного управленческого цикла, завершающегося контролем. Так, если по причине слабой организации работы группы, осуществлявшей анализ и прогноз информации для разработки решения, оказывается недостаточно либо она плохо систематизирована, субъект управления принимает необходимые меры к устранению недочетов немедленно, не ожидая результатов планового контроля.

Наблюдая за процессом подготовки и принятия управленческого решения, руководитель время от времени вмешивается в этот процесс. Если его не устраивает количество и качество представленных коллективом альтернатив, состав группы, осуществлявшей экспертизу решений, и методы её работы, предполагаемые сроки готовности и другие вопросы, то путем отдачи соответствующих распоряжений руководитель исправляет выявленные недочёты, направляя процесс принятия управленческого решения в нужное русло.

В ходе осуществления планирования субъект управления должен воздействовать на его процесс в том случае, когда планы подготавливаются недостаточно качественно, работы осуществляются не согласованно, либо сотрудники плохо мотивированы на разработку детальных и продуманных альтернатив.

В процессе организации деятельности органов исполнительной власти руководитель может лично организовывать управление и взаимодействие,

либо поручить данную работу своим заместителям, а затем контролировать их. При этом путём опроса и другими методами субъект управления выявляет степень согласованности действий подчиненных руководителей, обеспеченность последних всем необходимым и другие вопросы организации.

В ходе реализации функции контроля субъект управления может скорректировать план контроля и сроки его проведения, давать указания по углубленной (повторной) проверке отдельных вопросов, немедленному исправлению выявленных недостатков, принимать решения о дополнительных проверках.

Таким образом, различные ситуации будут вынуждать субъект

19

управления осуществлять процесс управления по «малому кругу» , не дожидаясь завершения его полного цикла.

Предложенная модель процесса руководства позволяет: во-первых, подтвердит заключение о том, что функция руководства постоянно и последовательно сопровождает все другие функции управления, способствует их качественной реализации; во-вторых, процесс управления на практике не является строго линейным. Он может осуществляться как в соответствии с полным циклом, так и по «малым» кругам, когда возникает необходимость немедленных корректирующих действий субъектов управления; в-третьих, наиболее мощными рычагами воздействия субъекта на объект управления являются четыре основных компоненты - методы, стиль руководства, властные полномочия руководителя и его лидерство.

19 Подразумевается малый цикл управления. В отличии от полного цикла управления, как иерархически упорядоченной последовательности действий, «малый круг» позволяет осуществлять управляющее воздействие на объект управления в ходе реализации любой функции управления путем введения корректирующих действий субъекта управления.

Библиографический список

1. Булыгин Ю.Е. Что такое управление? Кто такой руководитель? Система управления. - М.: Русское слово, 2004.

2. Винер Н. Кибернетика, или управление и связь в животном и машине -М.: Наука, 1983.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Экономистъ, 2006.

4. Красовский Ю.Д. Руководитель трудового коллектива: Из опыта психолого-управленческого консультирования - М.: Сов. Россия, 1987.

5. Кричевский Р.Л. Если Вы - руководитель... Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - М.: Дело, 1993.

6. Кричевский Р.Л. Психология лидерства - М.: Статут, 2007.

7. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер.с англ. -М.: «Дело ЛТД», 1995.

8. Михеев В.И. Социально-психологические аспекты управления. Стиль и методы работы руководителя - М.: Мол. гвардия, 1975.

9. Некрасов Н.А. Типы руководителей - стили управления, М.: Проспект, 2004.

10. Ньюстром Д., Дэвис К. Основы организационного поведения. - М., 2004.

11. Пашкус В.Ю., Пашкус Н.А., Савельева З.А. Современные теории управления: теории менеджмента на пороге 21 века. - СПб.: Издательский дом «Сентябрь», 2002.

12. Плюснин А.М., Яськов Е.Ф., Пересторонина Н.Н. Теория управления в сфере правоохранительной деятельности - К., 2010.

13. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации - М.: Аспект пресс, 2002.

14. Рихтер Х. Опыт успешного руководства - М.: Экономика, 1983.

15. Роббинз, Стивен П.Основы организационного поведения. М.: Издательский дом «Вильямс», 2006.

16. Русаков С.А. Основы управленческой деятельности.- М.: Издательский центр «Академия», 2008.

17. Тынянова О.Н., Кытин С.П. К вопросу об организационной культуре в органах исполнительной власти Российской Федерации// Электронное научное издание Альманах Пространство и Время. - 2012. - Т. 1. - № 2.

18. Яськов Е.Ф. Стиль руководства как системообразующий фактор социально-психологического климата коллектива// Корпоративность, инновационность, социальная эффективность: материалы IV Афанасьевских чтений «Обеспечение устойчивого развития муниципальных образований в условиях социально-экономических реформ», 2006.

19. Bass B. Evolving Perspectives on Charismatic Leadership // J. Conger & R. Kanungo (eds.). Charismatic Leadership: The Illusive Factor in Organizational Effectiveness. San Francisco (CA): Jossey-Bass, 1988.

20. Fiedler F. A Contingency Model of Leadership Effectiveness // L. Berkowitz (ed.). Advances in Experimental Social Psychology. N. Y.: Academic Press, 1964. Vol. 1.

21. Graen G. Role-Making Processes within Complex Organizations // M. Dunnete (ed.). Handbook of Industrial' and Organizational Psychology. Chicago: Rand McNally, 1976.

22. Green S. & Mitchell T. Attributional Processes of Leaders in Leader-Member Interactions // Organizational Behavior and Human Performance. 1979. Vol. 23.

23. Mayo G.E. Research in Human Relations // Personnel. - 1941. - Vol. 17.

24. Stogdill R. Handbook of Leadership. N. Y: Free Press, 1974.