Особенности стратегического планирования предпринимательской структуры

УДК: 334.021.1

Кузнецова Л. М.

кандидат экономических наук, старший преподаватель ФГБОУ ВПО «Орловский государственный институт экономики и торговли»

Пухалева А. Г.

бакалавр 4 курса ФГБОУ ВПО «Орловский государственный институт экономики и торговли»

ОСОБЕННОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ СТРУКТУРЫ

В статье рассматриваются особенности стратегического планирования предпринимательской структуры, процесса разработки стратегии, изучаются основные подходы к управлению предпринимательской структурой.

Ключевые слова: стратегия, стратегическое планирование, предпринимательская структура.

Современная связь развития общества и предпринимательства характеризуется существенным обострением глобальных проблем (экологических, политических, социальных и др.), и это вовлекает в их решение всех экономических субъектов — от обычного человека и субъекта малого предпринимательства до огромных корпораций и международных организаций. В связи со сложившейся ситуацией современный контекст развития экономики требует не только восстановления системы государственного стратегического планирования, которое уже начато, но и активность включения всех хозяйствующих субъектов в процесс стратегического планирования.

Стратегический план дает предприятию точность, неповторимость и это позволяет ему располагать конкретные типы работников, а также, не привлекать сотрудников другого вида. Данный план открывает цель для организации, и оно направляет его работников, привлекает новых сотрудников и помогает реализовывать товары или услуги. Стратегические планы должны разрабатываться таким образом, чтобы не только оставаться целостными в течение длительного срока, но и быть довольно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.

Стратегическое планирование включает такие вопросы как: продолжительное планирование, конкретное установление целей развития, определенных способов достижения установленных задач, методы приспособления организации к различным переменам на рынке.

В настоящий момент стратегическое планирование заняло свое место в ряду функций менеджмента. На сегодняшний день, в одном ряду с формальными, количественными методами, стратегическое планирование применяет творческий аспект. Не являясь универсальным способом достижения успеха в бизнесе, оно в так же формирует основу с целью эффективной работы компании. Установлено, что сознательная, регулярная предварительная разработка стратегии поглощения гарантирует значительно более высокие финансовые показатели, нежели отсутствие плана и действия, исходя из конкретной ситуации. Подлинность подобных результатов подтверждается их строгой статистической верификацией [1]. Помимо этого, ещё целым рядом исследований удостоверено, что открыто сформулированная стратегия сможет усовершенствовать результаты хозяйственной деятельности.

Если у компании нет единой стратегии, в таком случае не исключено, что разные подразделения выработают неоднородные и противоречивые решения. Служба сбыта будет бороться за восстановление прошлого спроса на продукты компании, подразделения производства — совершать капитальные вложения в автоматизирование устаревших

производств. Это приведет к инцидентам, приостановит переориентацию компании и создаст её работу неритмичной и неэффективной. В последствие может обнаружиться, что переориентация начата очень поздно, для того, чтобы гарантировать компании выживание. Оказавшись в подобных сложностях, компания обязана решить две весьма сложные проблемы:

1. Подобрать правильное направление роста из множества альтернатив, сложно поддающиеся оценке.

2. Сосредоточить труды многочисленного коллектива в необходимом направлении.

Ответ на эти вопросы и является сутью выработки и реализации стратегии. Именно в

этот момент стратегия будет являться инструментом управления, особенно важным и необходимым. Одна с основных проблем при изучении процесса формирования стратегии связана с тем, что в многочисленных организациях процесс принятия предварительных заключений пребывает в полной зависимости от структуры власти. Стратегия привносит тот компонент рационализма, который уничтожает сформировавшийся в компании вид взаимоотношений и способен подорвать политику руководства. Естественная реакция компании — сражаться против разрушения традиционных отношений и структуры власти, но никак не брать на себя решение проблем, которые ставит перед нею внешнее окружение. При введении стратегического планирования в компаниях она выявляется не столько очевидно, как довольно определенно [2]. Другая не менее значительная трудность заключается в том, что внедрение стратегического планирования приводит к «конфликтам» среди бывших типов работы, которые обеспечивают доход. Наконец, компании, как правило, не обладают информацией, достаточной для результативного стратегического планирования; нет у них и профессиональных управляющих, которые могли бы увлекаться выработкой и реализацией стратегии.

Способности к стратегическому управлению подразумевают наличие некоторых элементов. Во-первых, — способность смоделировать ситуацию. Понятие целостного представления подразумевает способность осознать закономерности взаимодействия между потребностями, потребительским спросом, работой конкурентов и качеством их продукции с потребностями собственной фирмы, и её способностью удовлетворять потребности покупателей. Таким образом, частью стратегического мышления считается анализ. Однако трудность и изменчивость аналитической работы усложняют возможность моделирования ситуаций. Чем больше способность стратега к абстракции, тем яснее формируются взаимосвязи. Способность идти от конкретного к абстрактному и в противоположном направлении считается важным условием компетентности в вопросах стратегии. Применяя данную способность при выработке стратегии, можно раскрыть необходимость и возможность перемен в фирме.

Во-вторых, — способность раскрыть необходимость изменений. Изменения в фирмах в настоящее время совершаются значительно интенсивнее, нежели ранее. Для многих фирм любые перемены сводились к экспансии. В настоящее время они характеризуются разнообразием переменных — от эффективности производственных расходов до дифференциации диапазона продукта, включая также такие переменные, как качество продукта и отношение фирмы к риску [4].

Стратегия, являясь комплексом мероприятий, включает следующие направления: по маркетинговой деятельности, производственное, экономическое, социальное, экологическое. Итогом стратегического планирования считается плановый документ продолжительного срока действия — бизнес-план. Процесс разработки (корректировки) стратегии включает этапы:

1. Подбор области деятельности компании, а именно вида предпринимательства (производственное, экономическое либо оказания различных услуг), сферы и вида экономической деятельности (к примеру, производство текстильных изделий, хлебобулочных, восстановление машин). Выбор производится на основании оценивания фактической и

вероятной работы компании (существующего инвентаря, технологий), привлекательности этой области работы (потребность, высокая перспективность с учетом мировых тенденций, государственных проектов развития, уровень конкурентоспособности, рентабельность). С целью понижения риска работы компании может реализовываться в нескольких отраслях и видах предпринимательской структуры.

2. Установление целевых рынков, то есть список определенных изделий и сегмента покупателей. В соответствии с этим формируются инвестиционные проекты, требования к высокой квалификации работников.

3. Подбор проектов действий (стратегии) в целевом рынке.

Число вероятных стратегий бизнеса почти безгранично, но большую часть стратегий возможно объединить по конкретным свойствам классификации. Характерные стратегии предпринимательской структуры, которые предложил М. Портер: политика контроля над затратами; политика дифференциации; методика фокусирования. Цель любой из данных стратегий — определить сегмент рынка, который фирма может захватить и в дальнейшем позволила бы ей функционировать с большим уровнем доходов [3].

Стратегия дифференциации базируется на поставке на рынок товара с определенными свойствами. К таким свойствам относятся: высокое качество продукции; разветвленная система различных филиалов для оказания определенных услуг; принципиальная новинка продукции; имидж фирмы и другие. В основе стратегии фокусировки лежит концепция о том, что каждый рынок состоит из обособленных частей. Каждая часть рынка предъявляет своеобразные требования к продукции. Фокусировка предполагает определение преимущества конкурентов и выход на рыночную позицию с помощью поставок и обслуживания определенных, уникальных потребностей конкретной группы покупателей [2].

В зависимости от капитала фирмы ее руководство может выбрать одну из представленных стратегий:

- стратегию выживание — применяется при кризисном состоянии предприятия;

- стратегию стабилизации используется в условиях колебания объема продажи продукции и получаемого дохода;

- стратегию дальнейшего роста — используют как продолжение тенденции стабильного повышения объемов продаж, доходов, капитала.

На основании аналитических оценок производится выбор определенного стратегического варианта, сопоставленного с возможностями фирмы, особенностями производства и реализации, сегментацией рынка потребителей, хозяйственными рисками и с учетом современной финансовой ситуации, состояния и тенденции иных элементов внешней среды.

Подбор стратегий стабилизации считается вынужденным при условии глобального кризиса финансовой работы предпринимательской структуры либо появления нестабильности в показателях фактической реализации продуктов и получаемого заработка. Такая стратегия имеет исключительно защитный характер и учитывает осуществление системы мер, которые обеспечивают выход компании из состояния кризиса в наиболее короткий срок [2]. Стратегия стабилизации подразумевает, в первую очередь, выравнивание более важных показателей эффективности предпринимательской структуры с дальнейшим их повышением. Регулирование экономической ситуации, как правило, исполняется при условии, если результативность предпринимательской структуры характеризуется существенными колебаниями. Характерные действия дирекции компании по достижению стабилизации сводятся к следующему: если колебания показателей эффективности предпринимательской структуры имеют краткосрочный характер, в таком случае нужно достигать нужной сбалансированности между объемами произведенных продуктов и рынка её сбыта; за довольно продолжительный период колебаний, когда компания продолжительное время не способна обеспечить устойчивость производства и реализации товаров, ей необходимо приступить к осуществлению программы перехода на производство иного вида продуктов.

Стратегия роста является объектом привлечения для разной предпринимательской структуры и необходимо рассматривать как конкретную совокупность отдельных стадий: начальной выявляют и уничтожают узкие места в процессах реализации определенных проектов, далее совершается дальнейшее проникновение компании на товарный рынок, диверсификация, объединение с иными фирмами; реализация долгосрочных программ с целью модернизации технологической базы компании и укрепления ее финансового состояния, максимально возможное применение внутрифирменных и внешних возможностей с целью ускоренного роста. Диверсификация производства сопряжена с проникновением денежных средств определенной компании в отрасли, которые прямо не касаются основной сферы её деятельности [2].

Несмотря на довольно высокую разработанность множества аспектов стратегического планирования, в том числе его методологию, переход индустриальной экономики в фазу постиндустриальной существенно изменяет требования к системе планирования на абсолютно всех уровнях управления экономикой.

Постиндустриальная экономика (экономика знаний) характеризуется усложнением внешней среды предпринимательства, его вовлечением в разрешение массовых проблем, увеличением влияния государства и иных стейкхолдеров, изменением сути конкуренции (от прямой конкуренции на локальном рынке к геополитической конкуренции на глобальном уровне и взаимодействию и сотрудничеству с конкурентами на локальном) и другие [3]. В ходе изучения стратегий предпринимательской структуры были сформулированы четыре подхода к стратегическому управлению предприятий:

Рисунок 1 — Реактивный подход к управлению

Рисунок 2 — Проактивный подход к управлению

Рисунок 3 — Адаптивный подход к управлению

Рисунок 4 — Превентивный подход к управлению

Потенциал стратегического планирования далеко не безграничный. Имеется несколько ограничений в использование стратегического управления, которые указывают на то, что и этот вид управления, точно так же, как и все прочие, никак не универсален для различных ситуаций и разных задач.

1. Стратегическое планирование в силу собственной сущности не дает, да и не способно дать четкой и подробной картины будущего. Представление желаемого в будущем компании, которое вырабатывается в стратегическом планировании — это не детальное представление её внутреннего состояния и положения во внешней среде, а комплекс качественных пожеланий к тому, в каком состоянии должна быть организация в будущем, какую позицию она обязана занимать на рынке и в бизнесе, в какие деловые группы вступать и прочее. При всем этом все в совокупности следует составлять то, что установит, выживет ли данная организация в будущем в конкурентной борьбе между другими компаниями и фирмами либо нет [3].

2. Стратегическое планирование никак не может быть сведено к комплекту обыденных правил, действий и схем. У него не существует теории, которая показывает, что и как осуществлять при решении определенных задач или ведь в определенных ситуациях. Стратегическое планирование — это точнее конкретная идеология или идеология бизнеса и маркетинга. И любым отдельным менеджером оно предполагается и реализуется в существенной мере по-своему. Бесспорно, существует несколько советов, законов и логических схем рассмотрения проблем и выбора стратегии, а кроме того осуществлении стратегического планирования и фактической реализации стратегии. Однако в целом в практике стратегическое руководство — это:

- симбиоз интуиции и искусства высочайшего руководства вести компанию к стратегическим целям;

- высокий профессионализм и творчество служащих, которые обеспечивают взаимосвязанность компании со средой, развитие компании и ее продуктов, а кроме того реализацию нынешних планов;

- интенсивное включение всех сотрудников в осуществление задач компании, в отбор лучших путей достижения ее целей.

3. Необходимы также большое приложение сил и значительные затраты времени и ресурсов для того, чтобы в компании начал реализовываться процесс стратегического управления. Требуется внедрение и реализация стратегического планирования, которое в корне отличающееся от исследования долгосрочных планов, неотъемлемых к выполнению в различных условиях. Следует также формировать службы, исполняющие отслеживание окружения и вовлечение организации в среду. Службы маркетинга, взаимосвязи с населением и другие обретают необыкновенную значимость и требуют значительных дополнительных затрат.

4. Сильно усиливаются отрицательные последствия ошибок стратегического предвидения [5]. В условиях, когда в короткие сроки формируются абсолютно новые продукты, существенно изменяются направления вложений, когда внезапно появляются новые возможности для бизнеса и на глазах пропадают возможности, существовавшие большое количество лет, стоимость расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится часто роковой для компании. Особенно катастрофическими последствиями неправильного прогноза бывают для организаций, исполняющих безальтернативный путь функционирования или же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.

Таким образом, если правильно использовать стратегическое планирование в управлении предпринимательской структуры, то это приведет к значительному улучшению деятельности фирмы.

Литература

1. Разработка стратегии и бизнес-планирование предпринимательской деятельности [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://studbooks.net/52815/ekonomika/razrabotka_strategii_biznes-planiгovanie_pгedpгinimatelskoy_deyatelnost.

2. Соболева Ю.П. Инновационная составляющая формирования интегрированных структур // Вестник Российского университета дружбы народов. Серия: Экономика. — 2008. — № 4. — С. 55-63.

3. Соболева Ю.П. Управление производственной кооперацией в промышленности на основе развития субконтрактной системы организации производства: монография / Соболева Юлия Павловна. — СПб: ИНФО-ДА, 2007. — 157 с.

4. Соболева Ю.П., Белоусова Т.Н. Анализ инвестиционно-инновационной деятельности в Орловской области // Научные записки ОрелГИЭТ. — 2013. — № 1. — С. 6468.

5. Стратегическое планирование на предприятии [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://vsempomogu.ru/economika/stratmenegment/798-3.html

6. Стратегическое планирование устойчивого развития предпринимательских структур в постиндустриальной экономике [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://unecon.ru/sites/default/files/d16lischuk_aa-080005.pdf.