«Здесь моя роль – скорее роль советника»

В июле этого года в «Вимм-Билль-Данн» (ВБД) учредили специальную должность – зампред правления по стратегии и развитию. И предложили занять ее одному из самых незаурядных российских управленцев. Стратегическим менеджментом в ВБД занялся первый русский выпускник бизнес-школы INSEAD, в недавнем прошлом генеральный представитель в России Groupe Danone, а раньше топ-менеджер Renault и Societe Generale Яков Иоффе. Он рассказал СФ, как будет меняться крупнейшая в России продовольственная компания.

«Моя позиция стала очень привилегированной, но не особо загруженной»
СЕКРЕТ ФИРМЫ: Согласившись сменить должность генерального представителя транснационального концерна на пост заместителя председателя правления пусть и одной из крупнейших, но все же российской компании, вы, по сути, пошли на понижение. Что стало причиной вашего перехода в «Вимм-Билль-Данн»?
ЯКОВ ИОФФЕ: Дело в том, что на своей прошлой должности, которую я занял по просьбе генерального директора компании, я занимался исключительно переговорами о приобретении контрольной доли в «Вимм-Билль-Данн». А поскольку сделка не состоялась, моя позиция стала очень привилегированной, но не особо загруженной: в тот момент других задач передо мной не стояло. Так что это была целиком моя инициатива.

СФ: Ходили слухи, что сделка сорвалась из-за того, что акционеров «Вимм-Билль-Данн» якобы не устроила цена, предложенная Danone…
ЯИ: Да, это был и вопрос цены, но помимо этого было много и других разногласий, включая гарантии миноритариям и вовлеченность нынешнего менеджмента в управление компанией.

СФ: Часть наблюдателей связывала ваш переход в «Вимм-Билль-Данн» как раз с тем, что в будущем переговоры с Danone могут быть продолжены и вы, будучи знакомы с ситуацией, сможете представлять интересы российской компании.
ЯИ: Это не исключено в долгосрочной перспективе, но совсем не входит в наши планы. Я знаю, у Danone есть интерес к «Вимм-Билль-Данну», да и сама компания этого, кстати, не скрывает, но меня сюда пригласили не для этого.

СФ: Предложение «Вимм-Билль-Данна» наверняка было для вас не единственным вариантом. Почему вы приняли именно его?
ЯИ: Область, в которой работает «Вимм-Билль-Данн», мне довольно знакома по «Большевику», там я проработал несколько лет. Главный же интерес заключается в том, что компания для меня новая, и в этой ситуации, мне кажется, я могу получить какие-то результаты.

СФ: Что же, на ваш взгляд, с «Вимм-Билль-Данном» не так?
ЯИ: Компании предстоит выработать собственные правила, по которым она будет жить и работать.

СФ: Насколько широки ваши полномочия в «Вимм-Билль-Данне»?
ЯИ: А как вы измерите полномочия? Сейчас у меня, например, вообще нет подчиненных. Нет у меня и непосредственных операционных задач, я не отвечаю ни за какой конкретный участок. Это действительно немного другая работа. Я занимаюсь тем, что нахожу проблему и предлагаю варианты ее решения. Здесь моя роль – скорее роль советника.

Яков Иоффе родился в 1946 году в Ленинграде. Окончил физико-технологический факультет Санкт-Петербургского политехнического института. В 1970-х годах эмигрировал во Францию. Окончил бизнес-школу INSEAD, став первым русским выпускником этого учебного заведения. Работал на руководящих должностях в компаниях McKinsey, Societe Generale, Renault и Hatier. В 1996 году был назначен генеральным директором кондитерской фабрики «Большевик», которая за два года до этого перешла в собственность французского концерна Danone. С июня 2003 года и до назначения в «Вимм-Билль-Данн» – генеральный представитель Groupe Danone в России.

«Российские маркетологи очень креативны, но не очень умеют считать деньги»
СФ: Известно, что, едва появившись в «Вимм-Билль-Данне», вы тут же отправились в поездку по регионам. Для чего?
ЯИ: Дело в том, что у «Вимм-Билль-Данна» 25 заводов, и для того, чтобы понять, как обстоят дела в компании, мало смотреть отчеты и цифры. Увидеть, что происходит на рынке, на предприятии, какие люди там работают, – это тоже очень важно.

СФ: И каковы ваши впечатления?
ЯИ: Ситуация довольно разнородная, надо сказать. «Вимм-Билль-Данн» создавался путем слияния многочисленных предприятий, у каждого из которых своя история, свои традиции, люди с определенной культурой, привыкшие к определенному окружению. Молочный комбинат, скажем, в Ташкенте и в Киеве – это совсем не одно и то же. Но в будущее я смотрю скорее с оптимизмом, поскольку примерно понятно, что нужно делать, и есть сформированные команды на местах.

СФ: С чего вы намерены начать?
ЯИ: Сейчас мы занимаемся разработкой стратегии, которая позволит компании в целом улучшить свои финансовые результаты. Я надеюсь, она будет сформулирована где-то к началу следующего года.

СФ: А сейчас вы можете изложить основные ее принципы?
ЯИ: Вся деятельность компании должна отвечать одной цели, вся компания должна работать по одинаковым принципам. Для этого, прежде всего, нужно, чтобы люди знали, какие цели стоят перед компанией в целом. Второе: важно, чтобы они понимали, чего от них ждут и какова доля их вклада в общий результат. И в-третьих, они должны уяснить, что смогут чего-то достичь только совместной работой. Задача состоит в том, чтобы вся команда тянула компанию в одну сторону.

СФ: Как этого добиться?
ЯИ: Это нелегко, потому что здесь работает 18 тыс. человек на 24 площадках в разных регионах страны. Необходимо, чтобы у всех сотрудников компании, независимо от того, на каком из ее предприятий они работают, было что-то общее и чтобы этого общего было как можно больше. Вот на это мы и работаем – на создание корпоративной культуры, которая бы всех объединила.

СФ: Но ведь, очевидно, и до этого в компании существовала какая-то корпоративная культура.
ЯИ: Существовала, совершенно верно. Просто мы сейчас ее усиливаем, чтобы она была не какой-то, а такой, какой мы хотим. Поэтому месяц назад мы внедрили то, что здесь называется операционным планом, а на Западе – management by objectives (MBO, управление по целям). Эта методика не только помогает донести практически до каждого сотрудника цели годового бюджета компании и позволяет ему оценить собственные результаты по отношению к глобальной цели, но и способствует созданию корпоративной культуры. И вторая чрезвычайно важная для компании вещь, которая появилась примерно тогда же, – система внутреннего обучения, Corporate University. Нужно понять, каких знаний и компетенций людям не хватает для того, чтобы быть более эффективными при выполнении своих задач. В качестве примера: первым курсом, который мы провели, был курс финансов для маркетологов. У российских маркетологов одна слабость: они все очень креативны, но не очень умеют считать деньги. Эту ситуацию надо немного уравновесить. Когда они будут представлять проект, это должны быть не просто красивые картинки и концепции – должно быть ясно, чего мы можем ждать от этого проекта с финансовой точки зрения.

«Это просто-напросто менеджмент»
СФ: Нередко красивые управленческие системы «буксуют» из-за того, что внедряются на неподготовленную почву. Какие условия необходимы для того, чтобы методика принесла плоды?
ЯИ: Когда я был в Петербурге на одном из предприятий и объяснял принципы этого подхода, под конец кто-то заметил, что это просто-напросто то, что называется менеджментом. Совершенно верное замечание, при одном условии: нужно не просто назвать некую систему управления менеджментом, но и работать по этой системе. Речь идет именно об этом – сделать так, чтобы люди на местах делали то, что необходимо.

СФ: Для того, чтобы MBO начала работать, требуется не один день. Когда вы ждете отдачи от внедрения метода?
ЯИ: Если речь идет об изменении культуры, то все, что касается этой области, всегда происходит очень медленно. По моему опыту, нужно 2-3 года, чтобы люди привыкли и система начала работать, что называется, сама по себе. Но результатов я ожидаю уже в следующем году, поскольку мы должны сделать бюджет, и выхода у нас нет.

СФ: Улучшение финансовых результатов предполагает и оптимизацию издержек компании. Каковы ресурсы «Вимм-Билль-Данна» с этой точки зрения?
ЯИ: В этом смысле «Вимм-Билль-Данн» неоригинален. Это контроль и сокращение постоянных расходов, а также пересмотр продуктовой гаммы с целью увеличения в общих продажах доли высокоприбыльных продуктов. Вообще в рамках бюджета нет ни одного параметра, который не был бы затронут. Хотя оптимизировать можно все, но это не цель, а только средство для достижения общей цели. Если вас интересует, будем ли мы сокращать топ-менеджеров, могу сказать, что пока таких планов нет. По моим наблюдениям, эти расходы находятся под контролем, во всяком случае, не растут в процентах по отношению к выручке.

«Хорошо сначала разобраться с тем, что есть»
СФ: Насколько отличается ситуация на тех рынках, где присутствует «Вимм-Билль-Данн», от кондитерского, знакомого вам по «Большевику»?
ЯИ: Она отличается тем, что на кондитерском рынке практически нет иностранных игроков. Такая ситуация сложилась, я думаю, из-за доходности бизнеса. Молочный бизнес – как, кстати, и соковый – более доходен, чем кондитерка. К тому же соковый и молочный рынок гораздо динамичнее.

СФ: Как долго, на ваш взгляд, будет сохраняться эта динамика?
ЯИ: В России потребление соков на душу населения все еще значительно ниже, чем в Западной Европе, так что объемы продаж будут расти, особенно в регионах. Молочный рынок может развиваться еще более быстрыми темпами: если в соках, как, кстати, и в кондитерке, сложно изобрести что-то новое, то в молочке постоянно появляются новые бактерии, дрожжевые культуры и т. д., что во многом определяет динамику этого рынка.

СФ: Придя в «Вимм-Билль-Данн», вы объявили, что в ближайшее время одним из приоритетов для компании станет оптимизация портфеля брэндов. Вы уже знаете, какие марки останутся в портфеле, а какие исчезнут?
ЯИ: Пока я не могу этого сказать. Проблема же не в том, сколько у компании марок. Важно, чтобы каждая марка отвечала за какую-то свою долю рынка и не пересекалась с другой. У «Вимм-Билль-Данн» на сегодня есть в этой области небольшая проблема, которую мы решаем. Если говорить о соках, то здесь марок не так много, и они довольно хорошо разграничены по сферам деятельности. А вот в молочке у компании сейчас 12 марок, и на то, чтобы их поддерживать, нужны очень большие деньги. Лучше иметь, упрощенно говоря, три марки на тот же бюджет, и это будет гораздо эффективней. Сейчас мы смотрим, какие из наших марок в этом плане имеют наилучшие возможности.

СФ: Вы не боитесь, что с отказом от части марок компания потеряет какое-то количество лояльных к ним потребителей?
ЯИ: Боимся. Но это, я полагаю, вопрос маркетинговой техники, которая позволяет осуществить безболезненный перевод с одной марки на другую. Естественно, ничто в этом случае не делается за два дня – этот процесс требует времени и определенного подхода.

СФ: В этом году «Вимм-Билль-Данн» уже не является лидером российского сокового рынка. Вы намерены что-то предпринимать в связи с этим?
ЯИ: Когда «Вимм-Билль-Данн» начинал, он был монополистом. Очевидно, что, когда появляются другие игроки, рынком приходится делиться. Я не уверен, что это должно быть приоритетом, – любой ценой, во чтобы то ни стало обязательно быть лидером. Такое стремление может очень дорого обойтись.

СФ: Что же в таком случае должно служить приоритетом?
ЯИ: Прибыльность операций компании. Успешная компания та, которая получает прибыль. Надо только иметь в виду, что прибыльность – это сложная величина, которая складывается из многих параметров. Если говорить о соках, то падение доли рынка действительно есть, но при этом объемы продаж компании довольно стабильны. И на самом деле соковый бизнес «Вимм-Билль-Данна» с каждым годом становится все более и более прибыльным.

СФ: Может случиться так, что «Вимм-Билль-Данну» снова придется делиться рынком?
ЯИ: Каждая компания заняла свою долю, и я думаю, ничего революционного в ближайшее время здесь не случится. Единственное, что может произойти, – появление в этом сегменте Coca-Cola, одного из основных игроков на этом рынке в мире. Я не знаю, насколько сильно они заинтересованы в выходе на наш рынок, но это наиболее вероятный кандидат.

СФ: Как можно подготовиться к такому развитию событий?
ЯИ: Для этого нужно быть как можно более прибыльным и как можно лучше заниматься собственными делами. Хуже от этого никому не будет.

СФ: Сравнительно недавно «Вимм-Билль-Данн» занялся новым для себя бизнесом на рынке минеральной воды. Какие проблемы вы видите здесь?
ЯИ: Это новый бизнес, который неплохо развивается. Если какие-то проблемы и есть, то лежат они не в плоскости брэндов. Если посмотреть, рынок воды разделен на два сегмента – вода природная, как, например, наши «Ессентуки» и «Заповедник», и питьевая очищенная. Я думаю, что дистрибуция и стоимость логистики в этой области играют более значительную роль.

СФ: Помимо воды компания недавно занялась и производством сыра. В каких еще нишах в обозримом будущем стоит ждать появления «Вимм-Билль-Данна»?
ЯИ: Хорошо сначала разобраться с тем, что есть, это ведь не так мало. На сегодня «Вимм-Билль-Данн» является лидером российской пищевой промышленности, и даже если добавить какую-то нишу, это ничего существенно не изменит. Я не думаю, что здесь стоит ждать каких-то серьезных изменений.

СФ: Как в таком случае стоит воспринимать информацию о возможной покупке «Вимм-Билль-Данном» молочных активов в Пермской области?
ЯИ: Одно дело, если глобальные приобретения являются стратегическим приоритетом компании, и другое – желание где-то тактически что-то подправить. Что касается стратегии, компании не нужно больше заниматься интенсивной скупкой активов, а нужно приводить в порядок то, что у нее есть. Но это не исключает возможности отдельных приобретений.

«В России приходится каждый раз изобретать колесо»
СФ: Большая часть вашей карьеры строилась в таких компаниях, как McKinsey, Renault, Societe Generale, издательство Hatier. Насколько сильны отличия в правилах ведения бизнеса в России и на Западе?
ЯИ: Основное отличие в том, что на Западе в этом плане все уже давно «устаканилось», а в России приходится каждый раз изобретать колесо, или, если хотите, велосипед. Это немножко сложно, потому что постоянно приходится заниматься вещами, которые на Западе кажутся бесспорными. Если говорить о той же прибыльности, здесь подобные вещи зачастую неочевидны. Есть еще большое отличие в стиле ведения бизнеса. Там больше дисциплины в работе, есть большая культура письменного общения. Есть культура обязательности выполнения обещаний, даже устных. В России любят шутить, что подписание договора – это начало переговоров.

СФ: Это только кажется, или на самом деле в вашем голосе присутствует нотка ностальгии?
ЯИ: Грусти никакой нет, я думаю, что это все придет и сюда, просто нужно время. Пока же вести бизнес в России гораздо интереснее: здесь много неожиданностей.

СФ: А с кем проще договариваться – с российскими акционерами или с западными?
ЯИ: Абсолютно очевидно, что это не одно и то же, и, наверное, труднее разговаривать с российскими. У иностранных акционеров все давно наработано, они более предсказуемы, что ли, чем владельцы бизнеса в России.

СФ: Насколько применимы в таком случае западные принципы и методы в наших условиях?
ЯИ: Есть две области, в которых западные методики прекрасно работают даже безо всякой адаптации, – финансы и ИТ. В остальных случаях это каждый раз зависит от проблематики и существующей ситуации. В жизни надо быть прагматиком: есть проблема – надо ее решать. А как именно – вопрос опыта. Есть какие-то вещи, которые просто нужно делать. Независимо от того, западные они или нет.