Теоретико-методическое обеспечение процесса управления внутрифирменными трансформациями в крупных компаниях

ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ ВНУТРИФИРМЕННЫМИ ТРАНСФОРМАЦИЯМИ В КРУПНЫХ КОМПАНИЯХ

ДЕРУЖИНСКИЙ В.Е.,

ведущий научный сотрудник, ФГОУ ВПО «Морская государственная академия имени адмирала Ф.Ф.Ушакова», 353918, г. Новороссийск, пр. Ленина, 93;

ВАРТАНЯН Н.Н.,

начальник планово-экономического отдела ОАО «Комбинат Импортпищепром», 353900, г. Новороссийск, ул. Магистральная, 4

В работе исследованы теоретические и методологические аспекты управления внутрифирменными изменениями в крупной компании, согласующей интересы ее подсистем и встроенной в стратегический вектор развития головной корпорации для адаптации к изменению факторов внешней и внутренней среды и ускорения принятия изменений.

Ключевые слова: методы; механизмы; инструменты; модели; схемы; внутрифирменные изменения.

Idealized and methodological aspects of management by intrafirm fluctuations in a large company, matching concerns of its inter-systems and built in strategic vector of evolution of head corporation for instant adapting to fluctuation of external and internal factors has been investigated.

Keywords: methods; gears; instruments; models; circuit designs; intrafirm fluctuations.

Коды классификатора JEL: L21, L25.

Системный анализ теории и практики показывает, что управление внутрифирменными изменениями может обретать самые разные формы осуществления. Иными словами, методы управления, реализующие тенденции развития общей теории управления изменениями, могут находиться в поле, определяемом крайними методическими подходами этой теории [1-5].

Как правило, импульсом к различного рода изменениям являются кризисные ситуации или кризисы, которые необходимо различать по тому, в какой области они представляют опасность для достижения целей фирмы. Кризис ликвидности означает реальную потерю платежеспособности. Кризис успеха характеризуется негативным отклонением фактического состояния от запланированного. Причинами этого кризиса могут быть ошибки в интерпретации действительности («увлеченность успехами»), ошибки производства, капиталовложений, кадровой политики и т. д. Стратегический кризис менее заметен, его наступление необходимо диагностировать. Намечающийся разрыв между вероятными и желаемыми результатами может быть ликвидирован путем изменения прежней или принятой новой стратегии. Р. Мюллер в своих исследованиях кроме кризиса стратегии и кризиса ликвидности выделяет и кризис результатов [6]. Последний описывает состояние, при котором предприятие из-за постоянного уменьшения собственного капитала движется к ситуации дефицита своего бюджета, то есть превышения пассивов над активами.

Таким образом, необходимость организационных изменений порождается, с одной стороны, изменениями внешней среды, с другой — возникновением у предприятия новых целей. И то и другое создает предпосылки для возникновения разрыва или конфликта между динамично развивающимися целями, условиями существования организации и ее стратегией управления, вследствие чего необходимо заблаговременно планировать и по возможности своевременно осуществить весь комплекс требуемых изменений в организации бизнеса, что позволит фирме обеспечить необходимую эффективность своей деятельности на рынке за счет активного управления изменениями.

© В.Е. Деружинский, Н.Н. Вартанян, 2011

ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2011 ^ Том 9 № 1 Часть 2

ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2011 ^ Том 9 № 1 Часть 2

Стоимость

Уровень критического значения стоимости

^ — период осознания грядущих внешних изменений;

^ — период разработки реакции;

— период внедрения нововведений;

А, — стоимость активов в процессе реагирования;

А2 — стоимость активов при отсутствии реагирования;

З! — потери/доходы от внешних изменений;

З2 — затраты на реагирование;

З^ — суммарные потери/доходы предприятия.

Рис. 1. Схема процесса активного управления изменениями

10 — период осознания грядущих внешних изменений;

11 — период разработки реакции;

— период внедрения нововведений;

А1 — стоимость активов в процессе реагирования;

Л2 — стоимость активов при отсутствии реагирования;

31 — потери/доходы от внешних изменений;

32 — затраты на реагирование;

З^ — суммарные потери/доходы предприятия.

Рис. 2. Схема процесса реактивного управления изменениями

Следовательно, осознание проблемы неэффективности менеджмента и необходимости изменений может происходить на основе заблаговременного анализа логики процессов, протекающих на рынке и внутри компании. Именно такой вариант представляется наиболее привлекательным в связи с тем, что предприятие может заблаговременно осуществить весь комплекс требуемых изменений в организации бизнеса. Тогда внешние перемены из угрозы можно превратить в благоприятные возможности для развития, а сама программа преобразований оказывается связана с меньшими затратами, давая при этом наибольший эффект. В данном случае процесс управления изменениями становится активным (рис. 1) [6].

Рис. 3. Модель системы долгосрочного планирования изменений* *Разработана авторами по материалам исследования

ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2011 ^ Том 9 № 1 Часть 2

ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2011 ^ Том 9 № 1 Часть 2

Методами выявления угроз в данном случае является прогнозирование развития ситуации. Как правило, пересмотра деловой практики предприятия требуют кардинальные внешние изменения, в условиях которых прежний опыт успешного управления теряет актуальность. Поэтому наиболее полезным при прогнозировании развития ситуации является понимание логики происходящих процессов и хорошая интуиция управляющих. Использование статистических методов и количественной информации также необходимо, однако их роль в данном процессе является вспомогательной.

Альтернативный вариант идентификации проблемы потери эффективности и необходимости изменений состоит в реакции «постфактум», то есть в результате состоявшегося ухудшения показателей деятельности компании. Данное ухудшение означает, что внешние неблагоприятные факторы уже стали действовать или деградация существующих рутинных процессов зашла довольно далеко. В этом случае главным ограничением для программы изменений становится период времени, в течение которого бизнес сможет сохранять финансовую устойчивость. Иначе говоря, затраты на реализацию программы изменений в совокупности с убытками от оперативной деятельности не должны привести к критическому снижению стоимости активов, после которого самостоятельная деятельность предприятия оказывается невозможна. Такое управление изменениями принято называть реактивным (рис. 2) [6].

При реактивном управлении изменениями понимание логики происходящего столь же необходимо, как и при активном. На первоначальном этапе зафиксированное ухудшение результатов деятельности связывается руководством с временными объективными трудностями, однако в случае их повторения начинается период использования стандартных решений, не выходящих за пределы сложившихся процессов и систем управления. И только после того, как весь арсенал ранее использовавшихся успешных решений испробован, но не дал ожидаемого результата, начинается понимание необходимости изменения системы управления и деловых процессов.

Однако чем больше времени было потеряно при осознании необходимости внесения изменений, тем более сложным будет являться планирование и внедрение разработанных стратегий, процессов, систем и структур. Все мероприятия по проектированию и внедрению должны быть скоординированы по времени между собой и с изменениями во внешней среде предприятия. Для этого разрабатывается план перехода в целевое состояние, заложенное на этапе организационного проектирования.

В общем виде долгосрочная модель планирования изменений представлена на рис. 3. При разработке, отборе и реализации изменений без отклонений от желаемого результата обойтись невозможно, что предъявляет особые требования к осуществлению функции контроля.

Контроль должен строиться не на минимизации отклонений, а на формировании положительной обратной связи, усиливающей благоприятные внутренние изменения.

Появление идей нововведений внутри предприятия является статистически случайным процессом. Менеджмент предприятия способен только создать благоприятные условия для их генерации, отбора и реализации. Инструментом решения этой задачи служит система управленческих ценностей и мотивации, поощряющая поиск новых решений и нацеливающая сотрудников на разумный риск. Любое нововведение — это отклонение от существующей практики деятельности. Поэтому контроль по отклонениям в управлении изменениями противопоказан.

Каждое возникающее отклонение от запланированных параметров должно анализироваться и рассматриваться как возможный источник благоприятных изменений.

Различия между контролем по отклонениям и контролем при управлении изменениями показаны на рис. 4 [6].

Чистый дсютд гроекга

Разработка и внедрение изменений

Регулярное управлеже

Г

Контроль при управлении , изменениями

Время

Рис. 4. Схема реализации контроля при управлении изменениями

Анализируя концептуальные подходы к пониманию процесса управления изменениями необходимо более подробно рассмотреть существующие модели реализации изменений, а именно модель переходного периода и модель постепенного наращивания (рис. 5) [6].

Основой и главной компонентой модели переходного периода является анализ и прогноз ситуации, с которой столкнулась организация. Чтобы удостовериться, что перемены воплощаются в жизнь, управляющие четко должны понимать настоящее положение организации, ее будущее положение и те противостояния и проблемы, которые могут мешать процессу перемен.

Рис. 5. Модели перемен: «модель переходного периода» и «модель постепенного наращивания»

Только благодаря активной оценке настоящего положения топ-менеджмент компаний может составить реальный и выполнимый план действий для достижения поставленных целей и задач. При оценке реального состояния можно использовать различные подходы и методики, которые были бы ориентированы на решение задачи оценки организации и ее способности выполнять целевые функции, а не ограничивались заменой процедур оценки организации в целом процедурами описания отдельных ее компонент, т.е. ориентировались бы на использование инновационных методологических подходов в противовес традиционным.

Если управляющий не имеет четкого и ясного представления о желаемой в будущем модели, то он может воспользоваться моделью постепенного наращивания. Эта модель управления переменами позволяет осуществлять перемены шаг за шагом, корректируя свои действия на каждом этапе. При использовании модели постепенного наращивания организация предпринимает некоторые пробные, экспериментальные шаги, детально анализируя, оценивая и корректируя каждый сделанный шаг. Используя всю возможную информацию для совершения следующего шага, организация продолжает работать по данной схеме до момента, когда желаемая модель была бы окончательно спроектирована и модель переходного периода (прорыва) стала бы возможной для реализации.

Модель «постепенного наращивания» на рис. 5 схематично изображена ломаной кривой. Началом кривой, так же как и в модели переходного периода, является текущие состояние, а завершением — будущие положение. Руководством или менеджерами, которые управляют процессом внутрифирменных изменений, совершается резкое, но незначительное изменение — шаг (каждый залом кривой). На протяжении некоторого времени происходят наблюдение и анализ за ситуацией после сделанного шага, поэтому наклон кривой никак не изменяется. В случае положительного эффекта после проведения изменения (шага) осуществляется следующие изменение (следующий шаг).

Таким образом, пошаговое изменение будет проходить до тех пор, пока у руководства не появится четкого видения положения организации в будущем. В результате формирования ясного представления о будущем состоянии организации руководство может осуществить прорыв к намеченным целям (последний залом кривой) и таким образом завершить процесс проведения перемен в организации. В итоге ломаная кривая достигнет той же точки (будущее положение), что и прямая кривая, изображающая модель переходного периода.

Основные преимущества модели «постепенного наращивания» состоят в следующем. Прежде всего, использование данной модели позволяет избежать очень многих ошибок при проведении перемен. Изменения происходят поэтапно, поэтому каждое изменение подвергается тщательному анализу, и все возникшие проблемы и ошибки устраняются в процессе анализа.

Кроме того, при использовании данной модели руководителям и менеджерам легче преодолеть или снизить возникающее, как следствие изменений, противостояние и сопротивление со стороны сотрудников.

ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2011 ^ Том 9 № 1 Часть 2

ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2011 ^ Том 9 № 1 Часть 2

В случае высокой неопределенности ситуации модель позволяет сократить риски принятия решений, так как действия осуществляются последовательно в несколько этапов, на каждом из которых можно провести коррекцию планов действий и стратегии изменений с учетом изменения окружающей среды.

Таким образом, данная модель позволяет осуществить прорыв наиболее эффективным способом, с наименьшими негативными последствиями для руководства, персонала и организации в целом.

ЛИТЕРАТУРА

1. Акофф Р.Л. Искусство решения проблем / Пер. с англ. Ч. 1. М.: Мир, 1982.

2. Биттель Л. Управляйте по отклонениям // ЭКО. 1980. № 1-2.

3. Норберт Т. Управление изменениями // Проблемы теории и практики управления. 1998. № 1. С. 69.

4. Рюэгг-Штюрм Й. Новая системная теория и внутрифирменные изменения // Проблемы теории и практики управления. 1998. № 5.

5. Том Н. Управление изменениями // Проблемы теории и практики управления. 1998. № 1. С. 68-74.

6. Mueller R.K. The Managemantality Gap // Science Journal. 1998. Vol. 4. № 11.