Управление маркетинговой стратегией развития конкурентных преимуществ предприятия

Менеджмент

МАГОМЕДОВА Э.А. ИРАЗИХАНОВА С.А.

УПРАВЛЕНИЕ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИЕЙ РАЗВИТИЯ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ ПРЕДПРИЯТИЯ

Аннотация. Проведен анализ методов управления маркетинговой стратегией развития конкурентных преимуществ предприятия на современном этапе рыночных преобразований экономики. В основе механизма формирования и реализации конкурентных преимуществ положена концепция устойчивых конкурентных преимуществ и методы эффективного управления конкурентоспособностью организации. Такой подход позволяет оценить текущую конкурентную позицию организации и получить преимущество в конкурентной борьбе путем эффективного использования всех ресурсов.

Ключевые слова: управление, маркетинговая стратегия, конкурентные преимущества, предприятие.

MAGOMEDOVA E.A. IRAZIKHANOVA S.A.

MANAGEMENT OF THE MARKETING STRATEGY OF DEVELOPMENT OF COMPETITIVE ADVANTAGES OF THE ENTERPRISE

Abstract. An analysis of methods of management of the marketing strategy of development of competitive advantages of an enterprise at the modern stage of market transformations of the economy has been performed. The basis of the mechanism of formation and implementation of competitive advantages is the concept of sustainable competitive advantages and methods of effective management of the competitive ability of an organization. This approach allows to evaluate the current competitive position of an organization and receive an advantage in the competition through the effective use of all of the resources.

Keywords: management, a marketing strategy, competitive advantages, an enterprise

Повышение эффективности системы управления процессом реализации маркетинговой стратегии развития конкурентных преимуществ, достижение соглашений участников процесса развития требуют новых подходов к выявлению имеющихся потребностей в товарах, их количественной и качественной оценки. Сложность организационных и социально-экономических проблем и условий развития предприятий предопределяет необходимость организационных составляющих маркетингового управления конкурентоспособностью предприятия на базе формирования конкурентных преимуществ. В основе формирования механизма реализации конкурентных преимуществ может лежать концепция устойчивых конкурентных преимуществ и методы эффективного управления конкурентоспособностью организации. Такой подход позволяет оценивать текущую конкурентную позицию предприятия, получить преимущество в конкурентной борьбе путем эффективного использования ресурсов, выявления сильных сторон предприятия, концентрируя на этих направлениях ресурсных возможностей для их развития с целью достижения конкурентного преимущества. Учитывая то, что основная стратегическая цель — развитие долгосрочных конкурентных преимуществ в условиях жесткой конкуренции рынка, система маркетинговых коммуникаций должна быть направлена на решение сложных задач стратегического и тактического характера.

На рынке любого товара всегда выделяются приоритетные конкуренты, деятельность которых необходимо постоянно отслеживать для разработки и реализации конкурентных стратегий. Наиболее надежным инструментом для разработки стратегий развития конкурентных преимуществ на базе маркетингового исследования факторов конкурентного окружения является SWOT-анализ, с помощью которого можно определить оптимальный вариант маркетинговой стратегии в 5 этапов:

— создание базы данных о конкурентах;

— построение матрицы SWOT и выявление характеристик;

— построение расширенной SWOT-матрицы и формирование пар атрибутов (силы и возможности, силы и угрозы, слабости и возможности, слабости и угрозы);

— проведение совместного анализа выявленных пар атрибутов;

— выявление оптимального варианта стратегии маркетинга [4]. База данных профилей конкурентов представляет собой таблицу (электронную), информация в которую постоянно пополняется из различных источников. Информация открыта для управленческого персонала, занимающегося формированием маркетинговых стратегий и тактической деятельностью по организации и стимулированию продаж товаров.

Управленческая группа по разработке стратегии развития конкурентных преимуществ формируется (в зависимости от категории предприятия, его специализации и универсальности) из топ-менеджеров функциональных направлений предприятия в количестве от 2-10 человек. В функциональные обязанности этой группы входят следующие:

— проведение анализа маркетинговой информации о конкурентах;

— участие в «мозговом штурме» по выявлению SWOT-показателей;

— участие в анализе по выявлению оптимальных вариантов стратегий развития конкурентных преимуществ [2].

При этом анализируются все фиксированные данные, их положительные и отрицательные стороны. В базу данных по конкурентам кроме реквизитов предприятий входят следующие показатели: количество торгового персонала, общая торговая площадь, количество филиалов, положение на рынке, специализация предприятий, ценовая политика, товарооборот, маркетинговая стратегия, имидж предприятий, методы мотивации персонала. На втором этапе выявляются наиболее приоритетные сильные и слабые стороны предприятия и возможные угрозы, на этом этапе особенно важны индивидуальные качества членов маркетинговой группы, их профессиональные и деловые качества, т. к. анализ проводится по индивидуальным листкам, после чего формируется расширенная SWOT-матрица, позволяющая упростить действия группы по формированию стратегий развития конкурентных преимуществ [5]. В расширенной матрице указываются предполагаемые стратегические мероприятия предприятия, разработанные на основе систематического сопоставления выбранных членами управленческой группы на предыдущем этапе. На последнем этапе группа управления конкурентоспособностью предприятия совместно с ведущими специалистами функциональных отделов формулируют конкурентную стратегию предприятия, реализация которой должна способствовать повышению уровня конкурентоспособности предприятия. Для этого необходим механизм управления маркетинговой стратегии развития предприятия на базе усиления конкурентных преимуществ, способствующий адаптации предприятия к рыночным изменениям, усилению конкуренции, повышению организационной культуры предприятия. Основными недостатками существующих методик формирования организационного механизма реализации конкурентной стратегии развития предприятий являются следующие:

— отсутствие методической документации, регламентирующей деятельность органов управления реализацией стратегии развития;

— несоблюдение принципа комплексности процесса организации выполнения намеченных мероприятий;

— низкая организационная культура управления.

Любые процессы, требующие структурных изменений, вызывают нарушение нормального функционирования предприятия, ослабляют взаимодействие работников всех подразделений предприятия, его системы управления, вызывая неустойчивость положения предприятия. Поэтому все изменения в организационных структурах необходимо проводить не постоянно, а радикальными методами, используя основные принципы организации и управления. Механизм управления маркетинговой стратегией развития конкурентных преимуществ предприятия определяется не столько регламентацией организационных процессов управления, сколько созданием условий для наиболее полного сочетания формальных и неформальных отношений в процессе многоступенчатого взаимодействия [3]. Основными задачами формирования организационного механизма управления конкурентной маркетинговой стратегией являются:

— повышение уровня организационной культуры предприятия;

— создание условий для реализации поставленных целей и задач;

— разграничение функций подразделений, занимающихся формированием, реализацией, управлением стратегии развития предприятия.

Обеспечение реализации поставленных задач и целей повышения конкурентоспособности предприятия возможно на базе формирования в системе управления следующих подсистем, специализированных и взаимосвязанных между собой элементов:

— подсистема диагностики, нацеленная на выявление и формирование проблем, связанных с повышением возможностей предприятия в области повышения конкурентоспособности;

— подсистема маркетингового исследования и анализа сильных и слабых сторон конкурентов, задачей которой является выявление и оценка атрибутов конкурентоспособности по каждой группе предприятий-конкурентов, специализирующихся на продаже определенного вида товаров и конкурентных рынках;

— подсистема распределения ресурсов, распределения ресурсов между бизнес-единицами, товарами, рынками, функциональными отделами и т. д.

— подсистема разработки прогнозов и планов по развитию конкурентных преимуществ, разработке эффективных функциональных стратегий и оптимального варианта конкурентной стратегии развития предприятия.

Разработка эффективных функциональных стратегий необходима для осуществления эффективных действий в области товародвижения, рыночного позиционирования, совершенствования каналов товародвижения, ценовой политики, рекламной деятельности и культуры обслуживания потребителей. Процесс разработки прогнозов и планов по развитию конкурентных преимуществ является непрерывным процессом, т. к. для поддержания конкурентоспособности предприятия необходимо регулирование положение на рынке, завоевание новых конкурентных преимуществ, поддержание уже имеющихся. Источниками устойчивых конкурентных преимуществ могут быть: нематериальные, инновационные, внешние, на основе дифференциации, которые могут быть реализованы путем патентования технологий, дифференциации уникальных товаров и услуг, деловой репутации, организационной культуры предприятия, социальной концепции сбыта, квалифицированного специализированного персонала, обладающими новыми навыками, способностями и культурой обслуживания.

Руководители, заинтересованные в повышении конкурентоспособности своего предприятия, завоевании конкурентных преимуществ за счет повышения уровня культуры предприятия, должны правильно организовать работу по формированию сильной культуры предприятия, которая включает следующие основные стадии:

— осознание значения культуры для предприятия, самоидентификация;

— организационно-подготовительная;

— аналитическая (анализ состояния уровня культуры);

— проектно-документационная;

— реализационная [6].

Самоидентификация происходит на основе анализа состояния культуры предприятия и ее значения для повышения конкурентоспособности предприятия.

Признаками низкой культуры является текучесть кадров, конфликтность, неэффективное использование рабочего времени, грубость персонала, неуважительное отношение к клиенту, низкая эффективность бизнеса.

При организационной подготовке назначаются ответственные лица, формируются рабочие группы по решению проблем организационной культуры в каждом подразделении, включая систему управления.

В процессе анализа ценностей и целей предприятия решаются следующие:

— ясность цели для каждого работника, в какой мере цели развития разработаны и согласуются между собой;

— реальность и достижимость, согласование с перспективой развития предприятия;

— возможности каждого члена коллектива по внесению новых идей и их востребованности;

— эффективность системы морального и материального стимулирования инноваций.

При этом необходимо исследование межличностных отношений внутри каждого подразделения и предприятия в целом, что требует изучения проблем взаимопомощи и сотрудничества, конфликтов, разногласий и причин их возникновения, действенность информационных и коммуникационных каналов в горизонтальном, вертикальном и обоих направлениях. Результаты анализа рассматриваются с позиции соответствия сильной культуре организации и бизнеса, разрабатываются мероприятия, необходимые для изменения отдельных элементов. Все разработанные мероприятия и их обоснование должны быть зафиксированы в документах предприятия, инструкциях, атрибутах

В процессе реализации мероприятий по усилению организационной культуры проводится обучение, тренаж, оценка стиля руководства и его соответствия принципам сильной культуры, разработка эффективных ролевых моделей сотрудников и менеджеров.

В этом аспекте большое значение приобретает политика рыночных коммуникаций как элемент системного управления, которая ставит своей целью формирование и стимулирование спроса товаров для увеличения продаж, повышение конкурентоспособности и прибыльности предприятия. В состав политики рыночных коммуникаций входят комплексы работ по рекламе, сервису, организации продаж, организации информации, мероприятия по формированию сильной организационной культуры предприятия и ее информационного освещения и внедрение в общественное осознание системы public relations. Отношения торговых предприятий представляют собой комплекс участников торгового обмена, бизнеса, внешней и внутренней среды. Важность организации этих отношений в рамках организационной культуры предприятия не вызывает сомнений, т. к. без взаимосвязи между культурой и стратегией развития конкурентных преимуществ не может быть достигнут высокий уровень конкурентоспособности предприятий. Причем организационная культура не должна быть формальной, а должна отражать мотивацию всех участников данного бизнеса. Следовательно, осмысливая проблему продвижения товара на рынок, проблему длительных конкурентных преимуществ предприятия и их постоянного развития, система управления предприятием и подсистема маркетингового управления конкурентоспособностью должны постоянно и системно формировать политику рыночных коммуникаций, базирующихся на сильной организационной культуре предприятия.

Внутрифирменные коммуникации, связанные с процессами обмена информацией с целью достижения стратегических целей, соотносящихся с ценностной ориентацией и культурой персонала предприятия, необходимо рассматривать как часть логистических потоков управления предприятием. Благодаря указанным коммуникациям обеспечивается результативность конкурентной стратегии за счет согласования интересов всех участвующих в бизнес-процессе сторон.

С точки зрения маркетингового инструментария организационная культура является способностью предприятия эффективно соединять элементы структуры маркетинга-микс в процессе бизнеса. Применение такого подхода позволит повысить эффективность управления в целом. На эффективность управления конкурентоспособностью предприятия косвенно оказывает влияния организационная культура, мотивация и удовлетворенность сотрудников предприятия. Особенности ориентации интересов сотрудников, работников и предприятия показаны в табл.

В процессе общения сотрудники получают необходимую для работы информацию, корректируют свои действия, обсуждают текущие проблемы. Чем больше работа удовлетворяет работника, тем лучше он будет относиться к работе, к коллегам, руководству, доброжелательнее и уважительнее обращаться к клиентам и потребителям. Иначе говоря, состояние внутрифирменной культуры предприятия в большой мере определяется личностной культурой работников производства и управления.

Эффективное управление при наличии несогласованности целей и интересов разного уровня требует четкого распределения функций организации, осознания их значимости для развития предприятия. Следовательно, достижение максимальной согласованности интересов сотрудников и управленческого персонала является необходимым условием необходимого управления. Используемые для этого методы, средства, инструментарий могут варьироваться в зависимости от организационной культуры предприятия и принятого в соответствии с ней

стиля управления. Эффективность организационной культуры находит прямое проявление в эффективности системы управления конкурентоспособностью предприятия: чем выше уровень организационной культуры, тем выше эффективность всей системы управления [1]. Наиболее чувствительно реагирующим на количественное изменение всех видов ресурсов в процессе реструктурирования системы управления в целях повышения конкурентоспособности предприятия является ресурсный показатель эффективности (ресурсоотдачи) организационной культуры. Однако исчисление показателя эффективности организационной культуры осложняется на практике отсутствием объективной информации для определения общего результата производства, выраженного через стоимость функций управления. Процесс реализации включает много отдельных элементов, которые взаимосвязаны и взаимодействуют для достижения определенных целей, что является признаками системы и позволяет использовать системный подход к изучению организационной культуры предприятия как единого целого. Системная модель культуры предприятия обеспечивает основу для представления внешних и внутренних факторов в виде интегрированного целого.

Таблица

Ориентации интересов сотрудников и организации

Интересы сотрудников Интересы организации

Ориентации Гарантии от рисков, неудач Возможность предложить себя для достижения целей Возможность преследования личных целей, связанных с ростом и совершенствованием Эффективная реакция на изменения в окружающей среде Сдерживание быстрых изменений Внутренняя интеграция и координация всех усилий

1.Ори- ентация на власть В малой степе- В малой степени: В малой степени: В большой степе- От средней до В большей степе-

кроме высокого поста, чтобы определить организационные цели кроме соответственно высокого поста, чтобы определять организационные цели ни: организация всегда готова нанести ответный удар ни: эффективный контроль осуществляется руководством

ни: зависит от воли автократов малой степени:

зависит от величины предприятия

2.Роле-вая В большей В малой степени: В малой степени: От средней до В малой степени: В большей степе-

цели организации относительно неподвижные, поэтому действовать прописано таким же образом изменение медленно: каналы коммуникаций быстро перегружаются

степени: за- малой степени:

страховано положениями и соглашениями только на высоких постах организации моби-лизируются очень медленно ни: рациональные системы труда

З.Проб- лемная В средней сте- В большей степе- От средней до В большей степе-

пени: возника- -то не будет членом организации, пока не будет себя идентифицировать с ее целями большей степени: ни: гибкое использование ресурсов и короткие каналы коммуникации облегчают адаптацию интегрированные вышестоящие структуры могут затруднить координацию

ют проблемы, если вклад сотрудника становится излишним

ни: проблемы являются основой отношений возможны медленные решения, но реакция продуманна

4. На сотрудника В большей степе- В малой степени:

степени: благо- ни: при условии, что сотрудник в состоянии развивать свои цели цели организации определяются индивидуальными запросами требуется много времени, чтобы осознать угрозу и реагировать на нее ни: но реакция неровная, распределение ресурсов зависит от индивидуальных запросов совместная постановка целей трудна, зависит от индивидуальных интересов

получие отдельного сотрудника

Эффективность системы организационной культуры предприятия определяется ее влиянием на достижение поставленной цели:

Эорг.к.п. ^(^ сист;1сист ) ^сист. к.п ^ таХ,

где Эорг.к.п. — эффективность системы организационной культуры предприятия; Я-сист — результат функционирования системы культуры предприятия; Sсист — состояние системы, характеризующееся элементами, определяющими духовную жизнь в рамках предприятия; 1сист — импульс, побуждающий персонал к действиям, к деловым взаимоотношениям ради достижений цели — повышения конкурентоспособности предприятия.

Побуждением персонала (импульс) должно служить желание человека удовлетворить свои основные ведущие потребности. Формирование импульса активной деятельности по повышению конкурентоспособности на основе усиления культуры предприятия происходит путем

трансформации потребностей к конкретным целям развития предприятия (потребности ^ ценности ^ цели - план). Импульс рассматривается как комплекс конкретных заданий по достижению цели и складывается как комплекс конкретных заданий по достижению цели из ряда показателей: элементов, характеризующих базовые ценности предприятия; элементов, характеризующих цели, стоящие перед системой культуры предприятия; элементов, характеризующих субъекты, подвергающиеся воздействию системы культуры предприятия.

Процесс трансформации системы культуры предприятия должен быть регулируемым, при этом задачей управления развитием системы является нахождение и практическое обеспечение параметров состояния системы, обеспечивающих реализацию целевой функции.

Кроме формирования культуры внутрифирменных отношений на предприятиях важна культура внешнефирменных отношений, которые базируются на основополагающих ценностях и целях предприятия, интересах, правах, особенностях участников процессов торговли (бизнес коммуникаций); адаптации личностных культур и культур взаимодействующих экономических субъектов (людей и организаций); проводимой предприятием маркетинговой политике. Элементами, характеризующими культуру бизнес коммуникаций, являются:

— перечень ценностей, целей, задач, составляющих основу внешнефирменных отношений (декларируемых и фактических);

— характеристики отношений с клиентами;

— характеристики отношений с конкурентами;

— взаимоотношения с партнерами, поставщиками;

— данные, характеризующие отношения предприятия с муниципальной администрацией, на территории которой оно базируется.

Анализ степени прогрессивности элементов внешнефирменных отношений проводится на основе исследования соответствия их параметров приведенных признакам. При анализе системы ценностей, целей, задач предприятия во внешнефирменных отношениях необходим учет их соответствия базовым ценностям и конкретным целям развития предприятия в целом. Отношения с клиентами должны быть направлены на долгосрочные отношения, их форму, социально-психологическую обоснованность методов их привлечения и обслуживания, на проблемы этики. При анализе отношения с конкурентами в качестве образца считается борьба на рынке за счет конкурентного преимущества своего предприятия на основе современного менеджмента, маркетингового управления, культуры обслуживания, учета социально-психологических особенностей потребителей и конкурентов. Прогрессивность отношений с партнерами и поставщиками строится на основе учета степени согласованности целей, задач, взглядов и интересов. Отношения с муниципальными органами управления определяются участием предприятия в решении экономических, социальных, экологических проблем муниципалитета (региона, территории).

Организационное формирование сильных элементов культуры внешнефирменных отношений описывается следующими процедурами:

— сбор данных, описывающих состояние объекта (конкурентов, потребителей и т. д.);

— анализ соответствия их общефирменным целям, задачам и ценностям;

— анализ состояния реализуемых ценностей, целей и задач декларируемым;

— качественный анализ характера отношений предприятия с клиентами;

— качественный анализ характера отношений предприятия с конкурентами;

— качественный анализ отношений предприятия с партнерами, поставщиками;

— качественный анализ отношений предприятия с региональной (муниципальной) администрацией;

— разработка мероприятий по улучшению слабых элементов культуры внешнефирменных отношений.

Итоговым документом анализа элементов внешнефирменных отношений является комплекс мероприятий, заключающихся в следующем:

— разработка системы ценностей, целей и конкретных задач для всех участников отношений;

— формирование системы поиска обслуживания и «удержания» клиентов (потребителей товаров и услуг) на базе учета их особенностей; культурного, социально-психологического

отбора сотрудников, осуществляющих эти контакты; доброжелательный стиль общения, его профессиональность [6];

— разработка программы взаимодействия с общественностью;

— корректировка организационно-экономической документации в соответствии с реализуемыми мероприятиями;

— информационное обеспечение, обучение и организация реализаций мероприятий. Организационная культура определяется результативными признаками: производительность труда, рентабельность продаж, рентабельность предприятия в целом. Таким образом, предлагаемый организационный механизм управления маркетинговой стратегией развития конкурентных преимуществ предприятия позволяет:

— проводить диагностику изменений конкурентной среды собственными силами предприятия;

— в процесс формирования и реализации стратегии развития вовлекать не только ответственных руководителей, но и каждого из сотрудников;

— охватить приоритетные направления изменений культуры, определенные и принятые на предприятии;

— сократить время диагностики и формирования стратегии развития;

— повысить уровень внутри- и внешнефирменных отношений как основных признаков конкурентного преимущества предприятия.

Обобщая изложенное, отметим, что разрабатываемый предприятием комплекс мероприятий по повышению конкурентоспособности предприятия за счет совершенствования маркетингового управления может иметь различные разделы в соответствии с выявленными результатами оценки конкурентоспособности предприятия, их сильных и слабых сторон системы управления. Однако среди основных разделов следует выделить приоритетные для реализации процессов развития направления программного документа: финансово-хозяйственная деятельность (анализ конкурентного потенциала предприятия), производственная деятельность, качество обслуживания, инновационное развитие, социальная среда и персонал. По каждому разделу исчисляются показатели конкурентоспособности и интегральный показатель конкурентоспособности предприятия, который является стратегическим показателем всех планов развития предприятия.

Литература

1. Багиев, Г. Л. Томилов, В. В. и др. Маркетинг и культура предпринимательства. — СПб. : УЭИФ, 1995.

2. Голдэн, Р. А., Джонсон, Д. М. Маркетинговые операции и стратегическая адаптация в России. — СПб. : СПбУЭФ, 2006.

3. Коваленко, А. И., Войленко, В. В. Маркетинговый анализ. — М. : Центр экономики и маркетинга, 2012.

4. Леонтьев, В. Экономическое эссе : теория, исследования, факты и политика ; пер.с англ. — М. : Политиздат, 1990.

5. Лобко, А. Г. и др. Управление рынком : учеб. пособие. — М. : Мир книги, 2013.

6. Стоянова, В. А. Оценка влияния организационной культуры предприятия на эффективность производственной деятельности //Менеджмент в России и за рубежом. 2005. № 1.

References:

1. Bagiev, G. L. Tomilov, V. V., Marketing and entrepreneurship culture. — SPb. : WAIF, 1995.

2. Golden, R. A., Johnson, D. M. Marketing operations and Strategie adaptation in Russia. — SPb. : Spbuf, 2006.

3. Kovalenko, A. I., Voilence, V. V. market analysis. — M. : Centre of Economies and marketing, 2012.

4. Leontyev, V. essays in Economie : theory, research, facts andpolicy ; per. s angl. — M. : Politizdat, 1990.

5. Lobko, A. G., and others. market Management : textbook. allowance. — M. : World book, 2013.

6. Stoyanov, V. A. Assessment of the impact of organizational culture on efficiency of production // Management in Russia and abroad. 2005. No. 1.