Методы и инструменты реорганизации структуры управления предприятием

Ю.В. Баринов

МЕТОДЫ И ИНСТРУМЕНТЫ РЕОРГАНИЗАЦИИ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Yu.V. Barinov

METHODS AND INSTRUMENTS OF REORGANIZATION OF AN ENTERPRISE

MANAGEMENT STRUCTURE

Ключевые слова: управление изменениями, методы реорганизации, организационные изменения, оценка методов.

Key words: management changes, reorganization methods, organizational changes, methods estimation.

Аннотация

В работе рассматриваются проблемы исследования методов и инструментов управления организационными изменениями.

Abstract

The article exams the problems of research methods and instruments of organizational changes management.

Анализ подходов к процессам управления организационными изменениями показывает множественность теоретических подходов к построению или преобразованию организационной структуры предприятия.

Моделирование и совершенствование организационных структур управления осуществляется на основе следующих взаимодополняющих методов:

- метод аналогий;

- экспертно-аналитический метод;

- метод структуризации целей;

- метод организационного моделирования;

- метод ситуационного (системного) анализа.

Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными характеристиками (целями, типом технологии, спецификой организационного окружения, размером и т.п.) по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится выработка типовых структур управления производственнохозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.

Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих подходах. Первый из них заключается в выявлении для каждого типа производственнохозяйственных организаций и для различных отраслей значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления, которые исходя из конкретного опыта или научных обоснований доказывают свою эффективность для определенного набора исходных условий. Второй подход представляет типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношениях звеньев аппарата управления и отдельных должностей в четко определенных условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей.

Типизация решений является средством повышения общего уровня организации управления производством, направленным на стандартизацию и унификацию организационных форм управления, ускорение внедрения наиболее рациональных, прогрессивных форм. Типовые организационные решения должны быть, во-первых,

вариантными, а не однозначными, во-вторых, пересматриваемыми и корректируемыми с регулярной периодичностью и допускающими отклонения в случаях, когда условия работы организации отличаются от четко сформулированных условий, для которых рекомендуется соответствующая типовая форма организационной структуры управления.

Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением ее руководителей и других работников для того, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, «узкие места» в работе аппарата управления, выработать раци -ональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности оргструктуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления.

Данный метод, являющийся наиболее гибким и всеохватывающим, применяется в тесном сочетании с другими (в особенности методами аналогий и структуризации целей) и имеет многообразные формы реализации. В первую очередь к ним относится осуществление диагностического анализа особенностей, проблем, «узких мест» в системе управления действующей производственно-хозяйственной организации или в организациях, аналогичных вновь создаваемой для того, чтобы предусмотреть организационное решение выявленных проблем в разрабатываемой структуре управ -ления. Сюда же относится и проведение экспертных опросов руководителей и сотрудников организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами (ранговой корреляции, факторного анализа, обработки списков и т.п.).

К экспертным методам следует отнести также разработку и применение научных принципов формирования организационных структур управления. Под ними понимаются выведенные из передового опыта управления и научных обобщений руководящие правила, выполнение которых направляет деятельность специалистов при выработке рекомендаций по рациональному проектированию и совершенствованию организационных систем управления. Принципы формирования организационных структур управления являются конкретизацией более общих принципов управления (например, единоначалия или коллективного руководства, специализации и т.п.). Примерами современных принципов формирования организационных структур могут служить такие, как «построение организационной структуры исходя из системы целей», «отделение стратегических и координационных функций от оперативного управления», «сочетание функционального и программно-целевого управления» и целый ряд других.

Особое место среди экспертных методов занимает разработка графических и табличных описаний организационных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации. К такого рода описаниям относятся, в частности, маршрутная технология выполнения управленческих функций или их этапов, основанная на принципах научной организации труда, а также на прогрессивных методах и технических средствах осуществления управленческих работ и регламентирующая порядок их выполнения. Этому предшествует разработка вариантов организационных решений, направленных на устранение выявленных организационных проблем, отвечающих научным принципам и передовому опыту организации управления, а также требуемому уровню количественно-качественных критериев оценки эффективности организационных структур. Как правило, при этом осуществляется табличное представление преимуществ и недостатков каждого из вариантов с целью их последующего обсуждения и анализа.

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки, и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе

целей. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:

1) разработка системы («дерева») целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности исходя из конечных результатов, независимо от распределения этих видов деятельности по организационным подразделениям и программно-целевым подсистемам в организации;

2) экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей и т.п.;

3) составление карт прав и ответственности за достижение целей как для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, производственные и управленческие процессы, информация); конкретные результаты, за достижение которых устанавливается ответственность; права, которыми наделяется подразделение для достижения результатов (утверждать и представлять на утверждение, согласовывать, подтверждать, контролировать).

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей:

- математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств или же с помощью машинных имитационных языков (примерами могут служить модели многоступенчатой оптимизации, модели системной, «индустриальной» динамики и др.);

- графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей. Они дают возможность анализировать их направленность, характер, причины возникновения, оценивать различные варианты группировки взаимосвязанных видов деятельности в однородные подразделения, «проигрывать» варианты распределения прав и ответственности между разными уровнями руководства и т.п. Примерами могут служить «метасхемные» описания материальных, информационных, денежных потоков совместно с управленческими действиями; матрицы распределения полномочий и ответственности; органиграммы процессов принятия решений; таблицы коэффициентов связей между функциями производства и управления и др.;

- натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях. К ним относятся организационные эксперименты - заранее спланированные и контролируемые перестройки структур и процессов в реальных организациях; лабораторные экспери-менты - искусственно созданные ситуации принятия решений и организационного поведения, сходные с реальными организационными условиями; управленческие игры -действия практических работников (участников игры), основанные на заранее установленных правилах с оценкой их текущих и долгосрочных последствий (в том числе с помощью ЭВМ);

- экономико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур. Они построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, функционирующих в сопоставимых условиях. Примерами могут служить регрессивные модели зависимости численности ИТР и служащих от производственно-технологических

характеристик организации; зависимости показателей специализации, централизации, стандартизации управленческих работ от типа организационных задач и других характеристик и т.п.

Ситуационный анализ предполагает комплекс формализованных процедур для исследования существующих параметров и моделирования вновь вводимых

характеристик при изменении структуры [1-3]. Основные методы и модели ситуационного анализа организации приведены в табл.1.

Таблица 1 - Основные методы и модели ситуационного анализа организации

Анализ миссии и целей (определение миссии и целей) - сценарии развития - метод «Дельфи», метод экспертных оценок - экстраполяция тенденций, анализ временных рядов - имитационные модели, «дерево целей» и другие

Анализ внутренней среды (оценка стратегического потенциала) - жизненный цикл организации - SWOT-анализ сильных и слабых сторон - выявление стратегических зон хозяйствования - бенчмаркинг цепочки создания стоимости и функций подразделений и персонала - организационно-управленческий анализ - финансово-экономический анализ - анализ потенциала персонала и другие

Анализ внешней среды (оценка стратегического климата) - анализ ключевых факторов успеха - анализ инвестиционной привлекательности отрасли и конкретно организации - анализ «поля сил» по Ансоффу - STEP - анализ макросфер и другие

Оценка стратегической позиции - матрица Ансоффа «продукт/рынок» - матрица BCG - «роста/доли рынка» - модель GE/McKinsey - «привлекательность рынка -конкурентоспособность» - модель Shell/DPM - «отраслевая привлекательность» - модель Hofer/Schendel - анализ эволюции рынка - модель ADL/LC - анализ жизненного цикла отрасли и другие

Параллельно с диагностикой организации ведется анализ внутренней среды организации с целью исследования процессов, операций, функций и др., которые не позволяют существующей системе максимизировать показатели эффективности деятельности предприятия. По сути дела, данный этап представляет собой развернутый системный анализ организационно-управленческой структуры и производственнохозяйственной деятельности.

Полезным инструментом анализа существующей структуры является организационный профиль с оценками основных элементов структуры, функций управления, уровня интеграции или диверсификации выполняемых операций.

Универсальным инструментом проведения любых реорганизаций можно назвать методологию управления проектами, когда комплекс проводимых изменений разбивается на уровни планирования по горизонту планирования, уровню важности плана для предприятия, времени и др. параметрам. Данный инструмент достаточно хорошо проработан и имеет формализованные средства проектирования.

Так, например, в [4] исследуется процесс реализации проекта реструктуризации предприятия, как решение слабоструктурированной проблемы. Разработка программы-проекта реструктуризации, которая должна предусматривать существенное изменение

структуры существующего промышленного комплекса, в реализационном аспекте дело достаточно сложное.

Говорить о массовом и явно успешном применении таких программ-проектов реструктуризации на российских предприятиях, увы, пока рано, потому что даже для профессионально подготовленных руководителей сложность этой комплексной задачи значительно превышает все известные им до этого момента типы задач и по этой причине является основным препятствием для их успешного воплощения в жизнь.

Речь идет не только о теоретической и концептуальной сложности объекта-предприятия (обычно мы говорим, что нам не хватает знаний и опыта для проведения глубоких преобразований), но и сложности реализации, т.к. данная проблема не только весьма важная, но еще и сложная, справиться с которой своими силами предприятию часто не удается, поэтому практически всегда процесс реструктуризации сопровождают команды внешних консультантов.

В зависимости от степени исходного состояния предприятия (глубины проблемы) и сложности системы, решающей проблему, характер процесса нахождения решения руководителями предприятий может быть различным, а следовательно, и различным выбор методов решения.

Другим важным инструментом организационного преобразования является концепция рабочих групп реорганизации, в которых снижается степень сопротивления преобразованиям, так как они же и являются проводниками и реализаторами стратегии управления изменениями. Особенно это сопротивление изменениям заметно при использовании методологии «антрепренерства», когда увольняются «недовольные», нанимаются

«суперпрофессионалы» (которые также скоро уйдут сами или нет, поскольку не смогут преодолеть тихий саботаж работников).

Поэтому одним из эффективных методов стратегической реорганизации является делегирование ответственности и полномочий по детализации и внедрению стратегических решений коллективу. Такое решение позволяет:

- освободить собственника и топ-менеджеров от рутинной работы по детальной проработке стратегических решений;

- согласовать на стадии детальной проработки межфункциональные и междепартаментные взаимодействия;

- максимально «привязать» стратегические цели к существующим реалиям и компетенциям бизнес-системы;

- преодолеть сопротивление изменениям, присущее любому коллективу;

- получить поддержку стратегических решений на уровне среднего менеджмента, где наиболее сильно сопротивление;

- вовлечь персонал в процесс стратегического управления и управления изменениями;

- действительно внедрить то, что новые стратегии предполагают к исполнению.

Методика использования такого подхода базируется на формировании рабочих групп

внедрения, в рамках которых руками персонала, с использованием интеллектуального потенциала и компетенций работников, будет происходить детализация и формализация изменений; на рабочих группах легко и органично решаются вопросы согласования межфункционального взаимодействия, организационной структуры, формирования регламентов деятельности и т. д.

Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов. На стадиях композиции и структуризации наибольшее значение имеют метод структуризации целей, экспертно-аналитический метод, а также выявление и анализ организационных прототипов. Более формализованные методы должны быть использованы для углубленной проработки организационных форм и механизмов отдельных подсистем на стадии регламентации. Для проектирования организационных структур новых организаций выше роль формально-аналитических методов и моделей, для совершенст-

вования действующих - диагностических обследований и экспертного изучения организационной системы.

Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит от ее характера, а также от возможностей для проведения соответствующего исследования (наличия методики, необходимой информации, а также квалификации разработчиков системы и сроков представления рекомендаций).

Основными инструментами организационного управления, применимыми при организационных изменениях, являются:

- методы структурной декомпозиции задач, работ и функций (дерево целей, функций и задач);

- инструменты и методы управления проектами (сетевая матрица проекта, сетевое моделирование, метод критического пути);

- методы распределения работ, функций и ответственности по подразделениям (матрицы разделения задач управления);

- методы проектирования организационных структур (дерево «организационная структура»); алгоритмы разработки и реализации решения;

- инструменты моделирования бизнес-процессов управления, систем документооборота (информационно-технологические модели) и другие.

Достоинством инструментария управления является его легкая интегрируемость в управление изменениями, включая разработку соответствующих программных продуктов, и возможность дополнения другими инструментами.

Библиографический список

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Питер, 1999.

2. Васильев И.П., Васильев И.М. Стратегия реструктуризации предприятий в условиях кризисной ситуации. // Проблемы теории и практики реформирования региональной экономики. Вып. № 3. - М., 2001.

3. Серпилин А. Основные подходы к разработке и внедрению стратегии развития предприятия // Проблемы теории и практики управления. - М., 2000. № 6.

4. Чернецов Г. Применение методов управления проектами при реализации программ реструктуризации. ОК МИР УПРАВЛЕНИЯ. www.projectmanagement.ru