Эмпирическое исследование организационной культуры предприятий Астраханской области

ББК 65.290-2

Н. Ш. Епифанова

ЭМПИРИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЙ АСТРАХАНСКОЙ ОБЛАСТИ

Современный период развития российской экономики, определяемый как «экономика знаний», характеризуется сменой управленческой парадигмы, наличием глобализации и информатизации бизнеса, а также изменением взглядов на организационную культуру предприятия. Все чаще человеческие ресурсы рассматриваются руководителями предприятий как необходимое условие их экономического роста.

Результаты многих исследований показали, что наиболее часто упоминаемой причиной неудачи при постановке реинжиниринга, стратегического управления, контроллинга и других методов и инструментов эффективного менеджмента было пренебрежение культурой организации. Другими словами, неудача в деле изменения культуры организации доминировала над другими инициировавшимися сторонами организационных изменений. До сих пор далеко не все российские руководители и представители кадровых служб имеют четко представление об организационной культуре. Не многие понимают, что организационная культура - это нечто более широкое, чем производственная эстетика.

Организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий.

Э. М. Коротков в своем учебнике «Организационное поведение» приводит целую серию определений понятия «организационная культура» зарубежных ученых, которые понимают под ней:

— вошедшие в привычку, ставшие традицией образ мышления и способ действия, которые в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и которые должны быть усвоены и хотя бы частично приняты новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими»;

— уникальную совокупность норм, ценностей, убеждений, образов поведения и т. п., которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достижения поставленных перед ней целей [1].

По мнению Дж. Коттера и Дж. Хескета [2], хорошо развитая организационная культура предприятия усиливает координацию, контроль и единство целей предприятия с целями работников, указывая на первостепенное значение адаптации и необходимость согласования внутренней среды фирмы с ее внешним окружением. С. Шекшня и др. [3] убеждены, что организационная культура является ключевой составляющей успеха в бизнесе.

Организационная культура испытывает на себе сильное воздействие национальной культуры, сложившегося менталитета. Г. Хофстеде сформулировал пять основных параметров, по которым можно идентифицировать национальные культуры: индивидуализм, избегание неопределенности, дистанция власти, маскулинизм (уровень мужественности) и степень ориентированности на будущее [4]. Интересными представляются результаты сравнения национальных культур России и США. Российские менеджеры ценят власть, предпочитают работать в команде и избегают неопределенности, для них характерна средняя степень маскулинизма и достаточно большая дистанция власти, показывающая существенную социальную дифференциацию между работниками и менеджментом. В США же, напротив, главной ценностью менеджеры считают индивидуализм и маскулинизм.

Неоспоримым как для отечественных, так и зарубежных ученых и менеджеров-практиков является тот факт, что организационная культура напрямую влияет на эффективность деятельности предприятий и организаций. Однако, как показали исследования, в отечественной практике организационная культура, вместо того чтобы быть ресурсом, способствующим поступательному развитию предприятия, все еще является барьером на пути становления эффективного управления на предприятии, и, следовательно, препятствует его превращению в «совершенное предприятие».

Для оценки влияния организационной культуры на эффективность деятельности обычно диагностируют ее состояние по основным составляющим элементам культуры, число и содержательная характеристика которых у разных авторов существенно колеблются. В целях диагно-

стики силы организационной культуры на промышленных предприятиях Астраханской облас-тинами использовались различные методики. На предприятии ОАО «ССЗ им. Карла Маркса», ООО «Спецмонтаж» и компьютерной фирме «Энексис» использовалась методика «Профиль организационной культуры» (ПОК), основанная на методе Q-сортировки 54-х утверждений о ценностях, характеризующих ряд атрибутов организационной культуры [5]. Факторный анализ с использованием метода вращения «варимакс» по результатам опроса на ОАО «ССЗ им. Карла Маркса» определил взаимосвязи 35-ти ценностей и выявил 8 различных факторов. На первом месте оказался фактор «Ориентация на нововведения и изменения» (34,8 % объясняемой дисперсии), на втором месте - фактор «Коммуникация» (17,6 %), на третьем месте -фактор «Нацеленность на рост и развитие» (15,4 %). При анализе организационной культуры ООО «Спецмонтаж» исследовалась взаимосвязь 54-х ценностей, и в результате были выявлены три следующих фактора: «Результативная командная работа» (18,45 %), «Самообучение» (16,28 %) и «Инновационная направленность» (10,27 %). Для фирмы «Энексис» с помощью факторного анализа исследовались взаимосвязи 47-и ценностей и были выявлены четыре различных фактора. Название для каждого фактора выбиралось на основе качественного анализа ценностей, попавших в ту или иную группу (фактор). Первый фактор был назван нами «Сотрудничество» (объясняемая дисперсия - 37,2 %), второй фактор - «Тщательность» (28,8 %), третий фактор - «Предприимчивость» (22,7 %), четвертый фактор - «Гибкость» (11,3 %).

Диагностика организационной культуры АФ ООО «ЛУКОЙЛ-Нижневолжскнефтепродукт» проводилась по двум методикам: Г. Хофстеде и Р. Харрисона [4, 6]. Диагностика организационной культуры данного предприятия по Хофстеде позволила сделать «моментальный снимок» организационной культуры по 6-ти измерениям: ориентация на результат (а не на процесс); ориентация на людей (а не на задачу); связь с организацией (филиалом), а не с профессией; является скорее открытой организацией, чем закрытой; прослеживается жесткий контроль; организация является прагматичной (а не нормативной). По Хофстеде, организационная культура - это интеллектуальная коллективная программа заинтересованных лиц, и поэтому она тесно связана с организационным обучением. Методика (анкета) Р. Харрисона включает в себя 15 групп утверждений 4-х альтернативных типов культуры: ориентация на власть, на задачу, на личность и ролевая культура. Исследование показало, что в АФ ООО «ЛУКОЙЛ-Нижневолжскнефтепродукт» доминирующей культурой является ролевая - 56 баллов, ориентация на власть - 34 балла, на задачу - 38 баллов, на личность - 22 балла.

Результаты исследования силы организационной культуры на региональных предприятиях позволяют сделать вывод о существенном влиянии на нее авторитарного стиля руководителей предприятий из-за господства вертикальной культуры с сильным культом единоначалия.

Единой универсальной теории анализа организационной культуры пока не существует из-за большой сложности феномена культуры. Существенный научный и практический интерес, на наш взгляд, представляет модель Д. Денисона [7] для оценки организационной культуры и ее связи с эффективностью деятельности фирмы на основе использования достаточно надежного математического инструментария по четырем культурным составляющим эффективной организации: «Вовлеченность», «Согласованность», «Адаптивность» и «Миссия». Для культурного измерения «Вовлеченность» характерны: делегирование полномочий, ориентация на командную работу, развитие персонала. «Согласованность» предполагает существование «сильной» культуры, которая обеспечивает устойчивость и внутреннюю целостность фирмы на основе принятия всем персоналом базовых ценностей и общего видения. «Адаптивность» предполагает хорошую приспособляемость к изменениям во внешней среде, наличие в компании системы управления изменениями, четкую ориентированность на потребителя и способность учиться на своих ошибках, т. е. существование элементов организационного обучения. Миссия и наличие системы стратегических целей и задач характерны для эффективных компаний, которые правильно видят свое предназначение и стратегические направления своего развития. Исследованиями Д. Денисон и А. Мишра по большой выборке американских компаний установлено, что прибыльность в значительной степени коррелирует с миссией и вовлеченностью, инновации больше ассоциировались с особенностями участия и адаптивностью, а рост выручки от реализации - с показателями адаптивности и миссии [7].

Однако эти выводы были сделаны по результатам анализа деятельности американских компаний. Учитывая, что внешняя среда в России по сравнению с США характеризуется более высоким уровнем динамизма и неопределенности, можно утверждать, что адаптивность как элемент

культурной составляющей более значима и актуальна для России, и ее уровень, несомненно, оказывает влияние на эффективность деятельности фирмы. Аналогичным образом составляющая «Вовлеченность» имеет для российских компаний более высокую значимость и вес по сравнению с американскими компаниями из-за большой дистанции власти и стремления избежать неопределенности. Исторически сложилось так, что советский менеджмент, а в настоящее время - российский менеджмент, почти наполовину состоящий из «красных» директоров в региональной экономике, наказывался за неудовлетворительные результаты, обусловленные неопределенностью внешней среды, и стремился переложить бремя ответственности принятия решений на других, при отсутствии в то же время радикального делегирования полномочий, поскольку процесс принятия решений в России до сих пор характеризуется высокой степенью централизма. И, напротив, составляющие «Согласованность» и «Миссия» в основном имеют, на наш взгляд, меньшую относительную значимость для российских предприятий по сравнению с американскими.

Анализ корреляционной связи между культурными составляющими и показателями эффективности, проведенный нами в 2006 г. по 10-ти промышленным предприятиям Астраханской области, показал, что подавляющая часть корреляционных зависимостей оказалась статистически незначимой (коэффициенты корреляции не превышали 0,4). Респонденты оценивали различные утверждения в анкете по пятибалльной шкале: «Полное несогласие» - «Полное согласие». В качестве показателей (индикаторов) эффективности деятельности предприятий использовались: рыночная доля, рентабельность активов, рост объема продаж, качество продукции и услуг, степень удовлетворенности персонала, разработка новых видов продукции, которые также оценивались респондентами по шкале Ликерта: от «Неудовлетворительно» до «Отлично».

Использование субъективных оценок эффективности обусловлено как недостатками сбора объективной статистической информации, так и тем, что применение для этих целей динамики традиционных статистических показателей в краткосрочном периоде бессмысленно, поскольку на них могут оказывать воздействие неожиданные отклонения (всплески) по каким-то показателям в анализируемом периоде, не отражающие истинную динамику. Поэтому использование субъективных оценок (от 1 до 5 баллов) деятельности компании респондентами, в качестве которых выступают директора или их заместители, считаем вполне обоснованным. Несмотря на полученные нами результаты о статистической незначимости коэффициентов корреляции между культурными составляющими и показателями эффективности из-за недостаточного объема выборки, можно утверждать, что связь между ними имеется. Более точные данные о взаимосвязи культурных составляющих и показателей эффективности деятельности предприятий могут быть получены на основе регрессионного анализа. Из результатов регрессионного исследования [7], проведенного в октябре 1997 г. по 179-ти иностранным фирмам, работавшим в России, следует, что все четыре культурные составляющие, кроме составляющей «Согласованность», в значительной степени предопределяют различные аспекты эффективности. Коэффициенты регрессии по составляющей «Вовлеченность» имеют наибольшие значения по удовлетворенности персонала (0,33) и качеству (0,29), а показатели прибыльности в большей степени предопределены составляющей «Адаптивность» (0,31), рост продаж - составляющей «Миссия» (0,33). Влияние культурной составляющей «Согласованность» на показатели эффективности весьма мало (0,13 по росту продаж и 0,2 по качеству) [7].

Качественный логический анализ полученных результатов подтверждает, на наш взгляд, их обоснованность. От уровня вовлеченности напрямую зависят удовлетворенность персонала и качество продукции за счет повышения ответственности работников при делегировании им полномочий, развития у персонала профессиональных навыков и компетенций. Предприятия, у которых культурная составляющая «Адаптивность» достаточно значима, имеют большую прибыльность за счет своей большей открытости и развития способностей к генерированию изменений, лучшего отслеживания динамики покупательских предпочтений и организационного обучения на ошибках. Связь составляющей «Миссия» с ростом продаж объясняется положительным воздействием ясности выработанной стратегии фирмы, постановки конкретных целей перед работниками разных уровней и сильных стимулов по их достижению.

Таким образом, можно согласиться с исследователями, что именно составляющие «Вовлеченность» и «Адаптивность» являются определяющими факторами обеспечения эффективности деятельности российских предприятий.

Другие исследования влияния организационной культуры промышленного предприятия на эффективность его производственной деятельности также подтверждают, что существует тесная положительная корреляционная связь между организационной культурой предприятия и показателями эффективности его производственной деятельности [8]. Исследователями был проведен анкетный опрос на 13 предприятиях Приморского края (приведенные в анкете 111 утверждений измеряли количественно один из 18 элементов организационной культуры). Для каждого предприятия было определено среднее значение условного показателя организационной культуры. Этими исследователями установлено, что существует высокая сила связи между организационной культурой и тремя ее элементами (факторными признаками) из 18: ясность целей и ориентация на их достижение; способность предприятия реагировать на изменения; технический уровень производства. С помощью корреляционно-регрессионного анализа оценена статистическая значимость влияния организационной культуры предприятия на три показателя эффективности деятельности: производительность труда (r = 0,67), рентабельность основной деятельности (0,70) и рентабельность продаж (0,7).

Подводя итог эмпирическому исследованию организационной культуры и оценке ее влияния на эффективность деятельности предприятий, можно со всей определенностью утверждать, что уровень организационной культуры является важнейшим фактором на пути внедрения на предприятиях инструментов и методов эффективного менеджмента. Ресурс это или барьер -зависит от силы и направления воздействия организационной культуры на эффективность показателей деятельности фирм.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Организационное поведение: Учеб. для вузов / Под ред. Э. М. Короткова и А. Н. Силина. - Тюмень, 1998. - 356 с.

2. ^tter, Heskett. Corporate Culture and Performance. 1992.

3. Кетс де Врис М., Шекшня С., Кротов К., Флорент-Трейси Э. Новые лидеры российского бизнеса. -М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 339 с.

4. Hofstede G. The Cultural Relativity of Organizational Practices and Theories // Journal of International Business Studies. - 1983. - 14 (Fall).

5. Джонсон Дж., Аика С. Хафф // Повседневная инновация - повседневная стратегия / Г. Хэмел, К. Прахалад, Г. Томас, Д. О'Нил // Стратегическая гибкость. - СПб.: Питер, 2005. - С. 33-34.

6. Harrison R. How to develop your organization // Harvard Business Rewiev. - 1972. - September - October. -Reprinted in Handy. - C. 1985.

7. Фей К., Денисон Д. Организационная культура и эффективность: российский аспект // Вопросы экономики. - 2005. - № 4. - С. 69-70.

8. Стоянова В. А. Оценка влияния организационной культуры предприятия на эффективность производственной деятельности // Менеджмент в России и за рубежом. - 2005. - № 1. - С. 3-9.

Статья поступила в редакцию 4.04.2008

EMPIRICAL RESEARCH OF ORGANIZATIONAL CULTURE OF THE ENTERPRISE IN ASTRAKHAN REGION

N. Sh. Epifanova

The results of the survey of different categories of the staff of four enterprises in Astrakhan region - from top-managers to ordinary employees are given. The method "The Profile of Organizational Culture" and Hofsted and Harrison’s methods were used. The organizational cultures of the enterprises are compared, the level of the organizational culture, being the major factor heading toward introduction of tools and methods of effective management, is defined.

Key words: organizational culture, effective management, a level of organizational culture, the staff, the profile of organizational culture, tools and methods of effective management.