Механизмы управления целостностью бизнес - портфеля предприятия

УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ

МЕХАНИЗМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЦЕЛОСТНОСТЬЮ БИЗНЕС - ПОРТФЕЛЯ ПРЕДПРИЯТИЯ И.В. Ершова, д-р экон. наук, профессор,

П.П. Крылатков, канд. техн. наук, доцент

Уральский государственный технический университет - УПИ имени первого Президента России Б.Н. Ельцина

Авторы предлагают рассматривать целостность предприятия как управляемый параметр. В качестве одного из способов снижения затрат предприятия предложен механизм привлечения внешних инфраструктурных ресурсов. Разработана классификация указанных ресурсов. Рассмотрена матрица стратегических предпочтений собственников предприятия как эффективное инструментальное средство формирования его бизнес - портфеля. Предложены эвристические принципы сохранения целостности бизнес — портфеля при его формировании

Главными экономическими целями развития предприятия могут быть различными: установление конкурентных преимуществ, увеличение прибыли, рост стоимости предприятия - так же как и реальные пути их получения. Например: экономия на масштабе производства, выстраивание единой технологической цепи, снижение рисков, доступ к новым технологиям, рынкам и ресурсам, возможность манипулирования ценами, получение налоговых льгот и т.д.

Предполагается, что целостность предприятия приводят к лучшему использованию его ресурсов, в том числе и за счет эффекта синергии. Издержки, при этом, снижаются благодаря многоцелевому совместному использованию производственных мощностей предприятия, концентрации сбытовой сети, внутрифирменного трансферта знаний и технологий, а также технического и управленческого опыта от одних видов бизнеса к другим [1].

Необходимо заметить, что большинство авторов рассматривают целостность как данное вместе с системным объектом свойство [2,3]. Хотя, как показывает опыт, системный объект может и потерять свою целостность в результате разного рода изменений внешней и внутренней среды. При этом понятно, что исчезновение целостности данного системного объекта

- означает его исчезновение, как функционирующего целого. Применительно к предприятию - это означает, что оно может просто разделиться на части, либо исчезнуть как таковое, либо преобразоваться в другую организационно - правовую форму. Следовательно, можно выделить два концептуальных подхода к понятию целостности.

Первый (методологический) - целостность это атрибутивное, сущностное свойство системных объектов [4]. Это понятие входит в их контекстное описание и определяется такими представлениями как: обособленность от внешней среды, наличие границы, делимость и связность, единство, согласованность, организованность. При этом предполагается, что объекты, не обладающие целостностью, системным не являются и называются агрегатами, комплексами и т.п. Такой

взгляд вполне уместен при исследовании систем, их описании и моделировании.

Второй (управленческий) - авторы трактуют целостность как функциональное свойство системного объекта, его параметр, который может проявляться в различной степени, вплоть до полного исчезновения. К настоящему моменту, в литературе пока не предложено ни такой интерпретации, ни способа измерения проявления целостности.

Параметром целостности, по крайней мере, для тех объектов, которые относятся к сфере управления, например, промышленное предприятие, можно и нужно управлять, поскольку его влияние на функционирование и само существование предприятия весьма значительно [5]. В данной статье авторы будут развивать именно второй подход к этому понятию. Такое понимание целостности вполне согласуется с рассуждениями нашего соотечественника - А.А. Богданова -праотца системного подхода. Так, говоря о свойстве организованности и дезорганизованности целостного системного объекта, он рассматривал эти свойства как вполне измеримый параметр. Приводя пример с четырьмя работниками, он рассуждал, что в зависимости от степени их организованности они могут выполнить и более чем четверную и менее чем четверную работу. Первый случай А.А.Богданов характеризовал как проявление организованности, а второй -как проявление дезорганизованности [6]. Самое примечательное, что он, тем самым, привел пример измерения и положительного и отрицательного синергетического эффекта для производственного объекта.

Авторы предлагают следующее определение общей целостности системного объекта: целостность - это свойство его необходимой и достаточной полноты, связности, функциональной и целевой соорганизованности частей. Целостность системного объекта проявляется в статике, динамике, развитии и обусловливает его результирующие интегративные свойства. С предложенным авторами понятием целостности, перекликается определение, данное академиком П.К. Анохиным [7]: «Системой

можно назвать только такой комплекс избирательно -вовлечённых компонентов, у которых взаимодействие и взаимоотношение приобретает характер взаимосо-действия компонентов на получение фокусированного полезного результата». Такое определение вполне соответствует конструктивному направлению системного подхода [8], который рассматривает системный объект - как средство, создаваемое для достижения цели.

Применительно к промышленному предприятию понятие общей целостности нуждается в уточнении. Целостность промышленного предприятия - это функциональное свойство полной, связной и соорга-низованной системы компонентов предприятия и их отношений по поводу производства, распределения, обмена и потребления товаров и услуг в границах выделенных основных функций (видов бизнеса). Целостность проявляется в строении, функционировании и развитии предприятия и обусловливает его результативные интегративные показатели. В данном определении подчёркнуто понятие: «в границах выделенных основных функций (видов бизнеса)». Тем самым обозначается объём значимых интересов предприятия на рынке, то есть, тот юридически оформленный бизнес, который собственник считает для себя существенным, главным. Для некоммерческих организаций - это оговоренный Уставом вид деятельности, а для госпредприятий - это его предназначение (цель создания).

Целостностный подход к управлению предприятием требует уточнения и самого этого понятия. Под предприятием авторы понимают ту юридически оформленную совокупность объединённых видами бизнеса структур, которые собственник предприятия считает целесообразными и необходимыми для достижения своих экономических целей, проявления своей компетенции и создания конкурентных преимуществ на рынке продукции и услуг. Это множество структур, постоянно меняет свою конфигурацию, цели и функции, приспосабливаясь к изменяющейся рыночной конъюнктуре [9]. При этом для повышения качества функционирования предприятия, необходимо соблюдать условие поддержания на высоком уровне его целостности. В этом смысле - целостность является достаточно динамичным параметром. В условиях высокой динамичности внешней среды, предприятие вынуждено адаптироваться к изменениям.

Стратегии предприятия определяют направление такой адаптации. В рамках стратегий вполне естественно целенаправленное изменение целостности предприятия [10]. Предприятие может быть разделено по желанию собственника, решению Федеральной антимонопольной службы, в рамках реализации стратегии сокращения бизнеса, интеграционных соглашений и т.д. Нарушение целостности предприятия может быть следствием плохого управления, катастрофических внешних обстоятельств, усилий конкурентов. С другой стороны существуют и интеграционные

факторы объёдинения предприятий. Например, переход к сотрудничеству или стратегическому партнерству в рамках логистической системы или даже вертикальная интеграция предприятий. Из вышесказанного проистекает то, что состав и конфигурация структуры предприятия может изменяться. Часть структур может расформировываться или выводится за рамки целостного (холизматического) набора в множество дополняющих структур или вообще за рамки предприятия. Вместе с тем и в холизматическое множество могут вводиться новые структуры из дополняющего множества или специально созданные новые структуры.

Возникает аналогия с рынком ценных бумаг и фондовым портфелем, который создаётся с вполне определёнными целями и в соответствии с ними управляется. При этом состав портфеля и соотношение ценных бумаг различного качества в нём является объектом управления. Вполне логично использовать для предприятия синонимичный ему термин: бизнес - портфель. Определим понятие бизнес -портфеля предприятия как целостную совокупность объектов бизнеса (предприятий, как отдельных видов бизнеса, видов бизнеса и бизнес - процессов) - наилучшим образом соответствующую его экономическим целям, компетенциям и конкурентным преимуществам. При таком соответствии, предприятию удаётся достичь наибольшей доходности совокупного бизнеса. Собственно говоря, это и есть проявление эффекта синергии на уровне предприятия в целом.

Но у рынка промышленного бизнеса есть серьёзные отличия от фондового рынка:

1. Только часть промышленного бизнеса предлагается на рынке в виде автономных активов, которые могут быть приобретены в готовом для дальнейшего использования виде. Но каждый такой бизнес уникален. Рынок бизнеса представлен не наборами стандартных бизнесов с адекватными параметрами, а различными по содержанию и качеству экономическими объектами;

2. Рынок промышленного бизнеса далеко не полон. То есть, не в любое время можно найти нужный вид бизнеса. Зачастую приходится выбирать только из того, что на данный момент предлагается. Такая ситуация вынуждает выбирать не самый оптимальный, а только наиболее походящий вариант бизнеса;

3. Значительная часть промышленного рынка, особенно в сфере малого и среднего бизнеса не приобретается на рынке, а создаётся при существующем бизнесе или формируется, как говорится, «с нуля». Момент создания такого бизнеса инициируется многими факторами и, прежде всего, стадией своего развития и внешними условиями. Преимущество здесь в том, что создатель и владелец бизнеса может выбирать любое доступное ему направление развития, с учётом внешних условий, внутренних возможностей и своих личных побуждений. На фондовом рынке

инвестор не может самостоятельно создать для себя ценную бумагу нужного ему качества;

4. Процессы приобретения, продажи и создания бизнеса достаточно инертны. Оперативно оценить эффективность любой из этих операций достаточно сложно. Требуется определённый временной интервал, для того, чтобы получить результат и только тогда оценить его. Это только лишний раз подчёркивает важность правильного выбора компонентов бизнес -портфеля, поскольку ошибки при выборе подходящего бизнеса могут дорого стоить;

5. Ликвидность бизнеса также может быть не очень высокой, а иногда даже и нулевой. То есть, не от каждого бизнеса можно избавиться хотя бы без убытков. Это опять же подчёркивает важность правильного выбора компонентов бизнес - портфеля;

6. Эффективность промышленного бизнеса в значительной мере зависит от созданных для него условий и усилий владельца бизнеса и его управляющих, в отличие от ценных бумаг, доходность которых полностью определяется ситуацией на рынке и усилиями их эмитента, а не текущего владельца. Это означает, что само по себе формирование промышленного бизнес - портфеля только лишь создаёт условия для получения ожидаемого от него эффекта.

7. Грамотное управление конкретным бизнесом позволяет улучшить показатели всего бизнес - портфеля, в отличие от фондового рынка, где качеством бумаги владелец управлять не может, а может только заменить одну ценную бумагу на другую - лучшего качества.

Перечисленные особенности рынка промышленного бизнеса лишь подчёркивают необходимость научно обоснованного формирования бизнес - портфеля предприятия. Ошибки в формировании промышленного бизнес - портфеля не всегда можно исправить даже за счёт эффективного управления.

Вместе с тем у промышленного и фондового рынков есть общие особенности:

1. За счёт выбора конкретного бизнеса, при формировании бизнес - портфеля предприятия, можно управлять его целостностью и, как следствие, показателями доходности и риска;

2. Также как и на фондовом рынке, в составе бизнес - портфеля можно заменять одни виды бизнеса на другие, больше соответствующие компетенциям собственника и менеджмента предприятия. То есть показатели бизнес - портфеля, и не в последнюю очередь целостность всего бизнеса, можно регулировать за счёт управления его конфигурацией.

Одним из важнейших направлений снижения затрат предприятия, является возможность использования внешних ресурсов, привлекаемых из окружающей их инфраструктуры. Например, выбор поставщика, имеющего реально действующую систему менеджмента качества, позволяет предприятию снизить затраты на входной контроль продукции, потери от брака, выплату рекламаций и страховых возмещений

по договорам ответственности. Установление стратегического партнёрства с заказчиком продукции предприятия позволяет строить с ним долговременные взаимовыгодные отношения, ведущие, в том числе и к уменьшению непроизводительных затрат.

Затраты могут быть снижены и за счёт выделения невыгодных предприятию при создавшихся условиях процессов - из своего бизнеса. Например, транспортное обеспечение предприятия может быть организовано на принципе аутсорсинга путем выделения соответствующего подразделения в самостоятельный бизнес. Использование информации, бесплатных форм рекламы и продвижения продукции также являются одной из форм привлечения внешнего ресурса. Факторы, снижающие затраты предприятия являются для него системообразующими, то есть, повышающими его общую целостность.

Основные способы снижения затрат за счёт привлечения внешних инфраструктурных ресурсов, которые предприятие может использовать при этом, следующие:

• передача неэффективных для данной организации процессов другой специализированной организации (аутсорсинг) с учётом принципа экономического компромисса;

• использование лучших образцов организации бизнес - процессов в других компаниях (бенчмаркинг, консалтинг) - диффузия новаций;

• передача затратных процессов другим участникам интегрированной логистической системы (включение в договор поставки соответствующих требований по штрих - кодированию, упаковке, проверке качества и т.п.);

• включение в технологическую цепочку процессов, которые предприятие, может выполнять с меньшими затратами (прямая и обратная вертикальная интеграция);

• привлечение трудового ресурса, обученного или получившего опыт работы в других организациях (аутстаффинг, хед - хантинг);

• использование имущества, принадлежащего на правах собственности другой организации (аренда, лизинг);

• использование продукта, прошедшего первичную обработку на другом предприятии, специализирующемся на данных процессах (толлинг);

• использование имущества, принадлежащего на правах собственности частному лицу (безоффисное производство);

Внешние инфраструктурные ресурсы снижения затрат можно классифицировать на следующие разновидности:

• по стоимости ресурса: платные и бесплатные;

• по сроку использования: срочные и бессрочные;

• по видам ресурса:

• финансовые;

• материальные;

• производственные;

• организационные;

• трудовые;

• информационные;

• интеллектуальные.

Платные, например: аутсорсинг, аутстаффинг, аренда, консалтинг, интернет - ресурсы, лизинг, использование лицензий, страхование, толлинг, франчайзинг, хед - хантинг.

Бесплатные, например: бенчмаркинг, безоффис-ное производство, библиотеки, система менеджмента качества у поставщика продукции.

Срочные, например: аутсорсинг, аутстаффинг, аренда, безоффисное производство, страхование, толлинг, франчайзинг.

Бессрочные, например: аутсорсинг, бенчмаркинг, интернет - ресурсы, консалтинг, хед - хантинг.

К финансовым ресурсам относятся: дотации, страхование.

К материальным ресурсам относятся: аренда, лизинг.

К производственным ресурсам относятся: аутсорсинг, безоффисное производство, система менеджмента качества у поставщика, толлинг.

К организационным ресурсам относятся: бенчмаркинг, франчайзинг.

К трудовым ресурсам относятся: аутстаффинг, хед - хантинг.

К информационным ресурсам относятся: библиотеки, выставки, интернет - ресурсы.

К интеллектуальным ресурсам относится - консалтинг, лицензии, интернет - ресурсы.

Если обобщить сказанное, то можно отметить, что все перечисленные выше способы снижения затрат за счёт использования ресурсов других организаций сводятся к процессам интеграции (импорта) менее затратных и выделения (экспорта) более затратных для данного предприятия факторов производства. Схема механизма использования внешних инфраструктурных ресурсов для снижения затрат предприятия показана на рисунке 1.

Механизм управления целостностью предприятия за счёт использования внешнего ресурса

Интеграция (импорт) менее затратных для данного предприятия объектов бизнеса

Выделение (экспорт) более затратных для данного предприятия объектов бизнеса

Рис. 1. Схема механизма управления целостностью предприятия за счёт использования внешних инфраструктурных ресурсов

В рамках целостного подхода к управлению предприятием использование внешнего инфраструктурного ресурса означает:

• увеличение целостности предприятия за счёт вывода из холизматического ^ хол) в дополнительное ^ доп) подмножество структур тех объектов бизнеса, которые повышают затраты предприятия;

• замену подмножества дополняющих структур внешним инфраструктурным ресурсом;

• ввод в подмножество холизматических структур таких объектов бизнеса, которые снижают

затраты предприятия и, тем самым увеличивают его целостность

Сочетание процесса «чистой» диверсификации и с импортом и экспортом видов бизнеса позволяет снизить его затраты. Это, конечно же, не исключает необходимости использования внутренних ресурсов предприятия. Механизм использования внутренних ресурсов предприятия предполагает решение задач поддержания или увеличения уровня целостности предприятия и его объектов бизнеса без привлечения внешнего ресурса. Это предполагает реструктуризацию холизматического и дополнительного подмно-

жеств структур предприятия в интересах достижения его целей. Схема механизма использования внутрен-

них ресурсов предприятия представлена на рисунке 2.

Решение за-

дачи под-

держания

уровня цело-

У стности

Решение задачи увеличения уровня целостности

Рис. 2. Схема механизма управления целостностью предприятия за счёт использования

внутренних ресурсов

В схеме использована адаптированная к излагаемому подходу хорошо известная матрица БКГ. Авторы предполагают, что холизматическое (целостное) множество предприятия формируется за счёт объектов бизнеса: «дойных коров» и «звёзд», а дополняющее множество включает в себя: «знаки вопроса» и «собак».

Представляется, что для российских предприятий в современных экономических условиях степень риска заложена не столько в отношении собственника или высшего менеджмента к нему, сколько во внешних условиях, в которых проходит работа предприятия. Вместе с тем, деление инвесторов (в данном случае - собственников бизнес - портфеля) на традиционные группы: агрессивных, умеренных и консервативных - конечно же, остаётся в силе. Группу нерациональных инвесторов в данных условиях можно исключить полностью, поскольку трудно предположить, что в рыночных условиях такие инвесторы могут выжить.

Собственник бизнеса рассматривает его как вложение своих материальных и интеллектуальных и прочих нематериальных активов. Он вправе диверсифицировать, изымать и дополнять свои активы. Из этих соображений можно рассматривать бизнес -портфель как совокупность финансовых активов различного качества. По аналогии с фондовым портфе-

лем, для оценки бизнес - портфеля также целесообразно использовать следующие показатели:

• суммарная оценочная стоимость бизнес -портфеля;

• доходность бизнес - портфеля (менее затратный портфель при равной оценочной стоимости более доходен);

• степень риска бизнес - портфеля (надёжность вложений);

Доходность бизнес - портфеля рассчитывается как средневзвешенная величина доходности бизнес -процессов, составляющих портфель [11]. В качестве весовых коэффициентов при этом выступает доля стоимости конкретного бизнес - процесса в стоимости всего бизнес - портфеля.

Величину совокупного риска, интегрирующего все риски, можно измерять стандартным отклонением доходности бизнес - портфеля от ожидаемого значения. Принимая во внимание возможные трудности определения величины совокупного риска бизнес -портфеля на практике, предлагаем использовать экспертные оценки.

Традиционно, внешняя среда предприятия делится на области слабого и сильного взаимодействия. К первой области относятся факторы лишь опосредованно влияющие на само предприятие: политика, экономика, социально - демографическая сфера и техно-

логии. Ко второй области относятся факторы непосредственного взаимодействия: потребители, конку-

ренты, поставщики, товары заменители и т.д.

Совокупный риск бизнес -портфеля

Риск не-диверси-фициро-ванного бизнес -портфеля

г

<

V.

Область несистемного, диверсифицируемого риска. Управление риском методом диверсификации эффективно.

В

Риск диверсифицированного бизнес - портфеля

Область системного, не | диверсифицируемого риска.

Риску подвержены все портфели, управление риском в этой области методом диверсификации безрезультатно.

Один актив

Оптимальное число активов

Число активов в портфеле

Рис.3. Эффект диверсификации бизнес - портфеля

Риски первой области относятся к классу системных, не диверсифицируемых рисков. То есть, изменение указанных факторов в негативном направлении снижает доходность и повышает риск любого бизнес - портфеля. Управлять этими рисками методом диверсификации вложений невозможно - их надо принимать как неизбежную объективность, как внешние условия формирования и управления бизнес -портфелем.

Верно и обратное: изменение этих факторов в положительном направлении снижает риски любого бизнес - портфеля и способствует росту его доходности. Риски второй области являются диверсифицируемыми, то есть - управляемыми. На рисунке 3 представлены области рисков и проиллюстрирован эффект диверсификации.

Кривая АВ показывает общую зависимость уровня риска от числа объектов бизнеса в зоне эффективного управления риском путём диверсификации бизнес - портфеля. На этом участке за счёт диверсификации риск удаётся снизить, и он достигает своей наименьшей величины в точке В. Участок кривой -ВС иллюстрирует возможное увеличение риска при дальнейшей диверсификации, то есть, снижение эф-

фективности диверсификации. Здесь риск по мере расширения бизнес - портфеля возрастает в связи с увеличением трансакционных издержек, роста сложности управления, повышения вероятности попадания в портфель более рискованных видов бизнеса и т.д.

Для выявления и оценки группы рисков, которые входят в область, факторов непосредственного взаимодействия лучше всего подходит схема анализа отрасли, предложенная М. Портером [12]. В соответствии с этой схемой можно выделить пять групп рисков:

• риски, связанные с поставщиками (р1);

• риски, связанные с потребителями (р2);

• риски, связанные с товарами - субститутами

(р3);

• риски, связанные с конкурентами из других отраслей (р4);

• риски, связанные с конкуренцией внутри самой отрасли (р5).

Кроме того, необходимо добавить и группу рисков, действующих внутри самого предприятия: технологические, управленческие и т.д. - (р6).

Отсюда следует, что как каждый отдельный

бизнес, так и совокупный риск бизнес - портфеля характеризуются структурой (кортежем) рисков: р1 ^ р6. Диверсификация бизнес - портфеля имеет одной из целей снижение совокупного риска при выбранном уровне доходности. Конкретное сочетание риска -доходности бизнес - портфеля определяется спецификой отрасли и предпочтениями собственника портфеля. Учитывая структуру рисков и доходности активов, можно сформировать бизнес - портфель с заданными показателями риска и доходности.

При формировании и реструктурировании портфеля происходит объединение бизнесов и, соответственно сложение структур рисков. Но следствием диверсификации не должно быть нарушение выбранного соотношения: риск - доходность. То есть, при установленной ожидаемой доходности портфеля - риск не должен увеличиваться, а должен оставаться в установленных пределах, а ещё лучше - уменьшаться.

С учётом вышесказанного для обеспечения целостности бизнес - портфеля авторами предлагается использовать следующие эвристические принципы его диверсификации:

1. Нежелательна кумуляция какой - либо группы риска, поскольку это снижает эффект диверсификации.

2. Структура рисков бизнес - портфеля должна

быть как можно более равномерна, то есть оценки степени риска из кортежа

р1 ^ р6 должны иметь низкую степень разброса;

3. Диверсификация бизнес - портфеля должна уменьшать вариацию оценок риска из кортежа р1 ^ р6, а не увеличивать её;

4. Если какая - либо группа рисков из кортежа р1 ^ р6 имеет динамику к росту - необходима такая реструктуризация бизнес - портфеля, чтобы этот рост был компенсирован появлением такой же или другой группы риска, но с динамикой к снижению риска.

Если структура существующего бизнес - портфеля имеет вполне удовлетворительную структуру рисков, то для оценки вводимых в портфель видов бизнеса при его реструктуризации или расширении можно использовать коэффициент конкордации. Величина коэффициента конкордации колеблется в границах от нуля, соответствующего полной несогласованности кортежей, до единицы, указывающей на полную согласованность кортежей. Если эталонной структуры рисков нет, то степень разброса групп рисков может оцениваться размахом вариации.

Можно с уверенностью утверждать, что в условиях рисковой внешней среды выбор той или иной стратегии развития предприятия на рынке не может не определяться отношением его собственника к риску. Даже, если это не декларируется, то по результатам инвестиционных решений это может быть выявлено. На рисунке 4 представлена матрица стратегических предпочтений собственников бизнес - портфеля.

Матрица представлена в виде трехмерного пространства трёх факторов:

• доходности бизнес - портфеля;

• уровня риска бизнес - портфеля;

• отношения собственника к риску вложений.

Для каждой комбинации перечисленных выше

факторов может использоваться та или иная стратегия формирования или модификации бизнес - портфеля. Например: средневзвешенная доходность - выше средней; уровень риска - средний. В данных условиях, агрессивный собственник, для повышения доходности предприятия, может принять решение о выделении (допустим, в толлинг) низко - доходных технологических процессов.

За счёт выбора такой стратегии собственник может привести в соответствие своё отношение к риску и особенностям внешней среды бизнеса. Более детально стратегии собственников бизнес - портфелей представлены в матрице на рисунке 5. В матрице выделены зоны, которые наиболее приемлемы для ведения бизнеса соответственно - консервативными, умеренными и агрессивными собственниками.

Данная модель предполагает использование следующих стратегий:

• принятие риска (Пр.), то есть поддержание и увеличение целостности за счёт внутренних ресурсов предприятия;

• экспорт-импорт бизнеса (Э-И), то поддержание и увеличение целостности предприятия за счёт привлечения внешних инфраструктурных ресурсов;

• «чистая» диверсификация (ЧД), расширение (развитие) целостности;

• уход с рынка - перемещение предприятия как целостности в другую зону активности экономического пространства.

Под стратегией принятия риска, имеется в виду согласие собственника бизнес - портфеля с данными уровнями риска и доходности. Бизнес может расширяться за счёт привлечения новых клиентов, роста товарооборота, расширения ассортимента, освоения новых рынков и т.д.

Под стратегией экспорта - импорта объектов бизнеса, в данном случае, имеется в виду согласие собственника бизнес - портфеля с данным уровнем риска, но при этом использование мер по повышению его доходности. Это может быть реализовано, например, за счёт внедрения результатов бенчмаркинга, принятия на себя функции аутсорсера, диверсификации в высокодоходный бизнес.

Кроме того, это может быть достигнуто путём отказа от низко доходного бизнеса, например, выделение его в аутсорсинг путём создания дочерней компании, использование аутстаффинга и т.п. При той же степени риска также появляется возможность повысить доходность бизнес - портфеля.

Средневзвешенная доходность бизнеса: Н - низкая; С - средняя; ВС - выше средней; В - высокая

Н - низкий уровень К - к°нсервативная

С - средний уровень У - УмеРенная

ВС - уровень выше А - агрессивная

среднего

В - высокий уровень

Рис. 4. Матрица стратегических предпочтений собственников бизнес - портфеля

Доход- ность Консервативный собственник Умеренный собственник Агрессивный собственник

В Уход Уход Уход Уход Уход Уход Уход Уход Пр Пр Пр Пр

ВС Уход Уход Уход Уход Пр Пр Пр ЧД Э-И Э-И Э-И Э-И

С Пр ЧД Уход Уход Э-И Э-И Э-И ЧД Уход Уход Уход Уход

Н Э-И ЧД Уход Уход Уход Уход Уход Уход Уход Уход Уход Уход

Риски Н С ВС В Н С ВС В Н С ВС В

Рис. 5. Структура матрицы предпочтений собственников бизнес - портфелей

Выбор собственником стратегии «чистой» диверсификации, без операций экспорта - импорта бизнеса, позволяет ему только лишь уменьшить риск при той же доходности, то есть, перейти в более предпочтительную для него зону ведения бизнеса.

Стратегия ухода с рынка означает непринятие внешних условий для развития своего бизнеса и перевод бизнеса на другой рынок. Очевидно, что это означает реструктуризацию бизнес - портфеля.

В рамках целостного подхода к управлению предприятием важным является вопрос о формировании и поддержании высокого уровня целостности бизнес - портфеля. Для этого необходимо сформировать критерии, на основании которых производятся операции экспорта - импорта объектов бизнеса при формировании или реструктурировании бизнес -портфеля. Авторами предлагается набор таких критериев:

• соответствие стратегическим целям собственника

• соответствие экономическим целям собственника (уровень доходности и риска);

• соответствие структуре рыночного спроса;

• соответствие компетенциям менеджмента;

• соответствие структуре капитала предприятия;

• соответствия структуре основных и оборотных средств;

• соответствия освоенным технологиям;

• соответствие производственным мощностям;

• соответствие структуре персонала предприятия;

• соответствия структуре каналов распределения.

Использование всех этих критериев позволяет сформировать и поддерживать бизнес - портфель с высоким уровнем целостности, что в свою очередь является условием достижения лучших экономических показателей работы предприятия.

В статье рассмотрены следующие вопросы. Предложено рассматривать предприятие как бизнес -портфель с динамичной холизматической структурой составляющих его объектов бизнеса (предприятий, как отдельных видов бизнеса, видов бизнеса, бизнес -процессов). Сформулированы особенности рынка промышленного бизнеса, отличающие его от фондового рынка и являющиеся общими для обоих видов рынка. Общие для фондового и промышленного бизнеса особенности позволяют использовать методологические подходы фондового рынка для формирования и управления промышленными бизнес - портфелями.

Сформулирован принцип снижения затрат предприятия за счёт использования внешнего инфраструктурного ресурса и разработана авторская классификация таких ресурсов. Сформулирован принцип экспорта - импорта отдельных объектов бизнеса как механизм повышения эффективности бизнес - портфеля.

Предложено для оценки рисков бизнес - портфеля использовать схему М. Портера и выделить следующие группы диверсифицируемых рисков: связанные с поставщиками; с потребителями; с товарами - субститутами; с конкурентами из других отраслей; с конкуренцией внутри самой отрасли; риски, действующие внутри самого предприятия: технологические, управленческие и т.д.

Предложены эвристические принципы сохранения целостности бизнес - портфеля при его формировании. Они заключаются в таком подборе рисков объектов бизнеса, чтобы степень разброса рисков из кортежа не увеличивалась. Особенностью изложенного подхода является то, что упрощается задача оценки рисков. Предлагается оценивать не абсолютные значения рисков, что является весьма непростой задачей, а только лишь степень разброса или согласованности структур рисков. Очевидно, что такую оценку выполнить проще.

В качестве инструментального средства формирования бизнес - портфеля предложена матрица стратегических предпочтений его собственников - в виде трехмерного пространства трёх факторов: доходности и уровня риска бизнес - портфеля, отношения собственника к риску вложений. Матрица стратегических предпочтений порождает следующие виды стратегий: принятие риска; экспорт-импорт бизнеса; «чистая» диверсификация; уход с рынка.

Предложено 10 основных критериев выбора объектов бизнеса, определяющих уровень целостности бизнес - портфеля при осуществлении операций экспорта - импорта бизнеса. Рассмотренные модели позволяют подвести теоретическое обоснование под используемые методы формирования и управления целостностью бизнес - портфелями предприятий. Предлагаемый в работе подход даёт возможность количественной оценки при принятии решения в рамках стратегий интеграции и диверсификации бизнеса.

Литература

1. Карлофф Б. Деловая стратегия. - М.: Экономика, 1991. С.80.

2. Рымкевич А.А. Особенности реализации принципа «целостности» при использовании системного анализа в задачах оптимизации СКВ. М. Арктический СНИП, 2003 №2 (14) - с.22-27.

3. Каменнова М., Громов А., Ферапонтов М., Шматалюк А. Моделирование бизнеса. Методология ARIS. М.: Весть - Мета Технология, 2001.

4. Джонсон Р., Каст Ф., Розенцвейг Д. Системы и руководство (теория систем и руководство системами). - М.: Советское радио, 1971.

5. Крылатков П.П. Промышленное предприятие как целостное системное образование, Вестник УГТУ

- УПИ, Экономика и управление, №3(92), 2008, 4 - 11 С.

6. Богданов А.А. Организационная наука и хозяйственная планомерность // Труды Первой Всерос-

сийской конференции по научной организации труда и производства. Вып. 1. м., 1921. С.9.

7. Анохин П.К. Избранные труды: Философские аспекты теории функциональной системы. М.: Наука, 1978.

8. Крылатков П.П., Системный анализ в управлении: учебное пособие /П.П.Крылатков. Екатеринбург: УГТУ - УПИ, 2008. 120 с.

9. Ершова И.В., Прилуцкая М.А. Подход к реструктуризации предприятий на основе разработки комплексной структуры // Хозяйствующий субъект: новое экономическое состояние и развитие: Материалы международной научно-практической конференции / Ярославль: концерн "Подати", 2003. - 244 с.

10. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Организация, ориентированная на стратегию / Пер. с англ. -М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004.

11. Гитман Л.Дж., Джонк М.Д. Основы инвестирования: Пер. с англ. - М.: Дело, 1997. - 1008 с.

12. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов/ Майкл Е. Портер: Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Бук, 2006. - 454 с.

Э 89122819254

Ключевые слова: целостность, предприятие, бизнес - портфель, внешние инфраструктурные ресурсы, риск, диверсификация, структуры