Системы показателей стратегического контроллинга в организациях торговли

Т. П. Сацук, Т. В. Игнатова

СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ СТРАТЕГИЧЕСКОГО КОНТРОЛЛИНГА

В ОРГАНИЗАЦИЯХ ТОРГОВЛИ

Рассматриваются вопросы формирования системы показателей стратегического контроллинга в организациях торговли. Проведен анализ существующих систем показателей оценки деятельности предприятий на предмет соответствия требованиям стратегического контроллинга вообще и специфике функционирования российских торговых организаций в частности. В результате исследования сформирована матрица сравнения различных систем показателей, что позволяет выявить системы показателей, наиболее полно удовлетворяющие требованиям.

Повышение нестабильности внешней среды и усложнение систем управления предприятиями торговли приводит к необходимости внедрения стратегического контроллинга, координирующего функции планирования, контроля и информационного обеспечения разработки и реализации стратегии организации. Основным инструментом стратегического контроллинга является система подконтрольных показателей, позволяющая формализовать процедуры оценки достижений организации, определить область, сроки и порядок проведения контроля.

В данной статье приведен анализ существующих систем показателей оценки деятельности предприятий на предмет соответствия требованиям стратегического контроллинга вообще и специфике функционирования российских торговых организаций в частности. Решение поставленной задачи осуществлялось с помощью исследования, последовательная процедура реализации которого систематизирована на рис. 1.

Рис. 1. Процедура анализа и выбора системы показателей

В рамках реализации первого этапа исследования проводилось изучение экономической литературы, посвященной вопросам построения систем показателей в контроллинге [2. С. 182-186; 6. С. 83-91; 8. С. 187-219; 10. С. 4-25; 11. С. 1-6], что позволило получить представление об основных системах показателей, существующих в настоящий момент. Следует отметить, что единственная представленная в литературе классификация систем показателей стратегического контроллинга предполагает деление всей совокупности систем на логико-дедуктивные и эмпирико-индуктивные [6. С. 84]. Особенностью логико-индуктивных систем является выделение конкретного показателя верхнего уровня, который постепенно в определенной последовательности

расщепляется на показатели более низкого уровня, оказывающие влияние на основной показатель. Основой построения эмпирико-индуктивных систем являются показатели, выявленные на основе статистического отбора.

Однако такая классификация не учитывает ряда достаточно важных с точки зрения теории и практики стратегического контроллинга систем оценки эффективности деятельности, таких как Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard), Пирамида достижений (Performance Pyramid), Эффективное развитие и измерение достижений (Effective Progress and Performance Measurement) и др. В качестве отличительных особенностей данных моделей можно выделить использование нефинансовых показателей, ориентацию на будущие события, а также охват различных сфер деятельности предприятия. В англоязычной литературе, посвященной вопросам контроллинга, новые модели получили название Измерение достижений (Performance Measurement). В настоящее время данные модели уже используются в практике современного управления, а также дискутируются в зарубежных и отечественных периодических изданиях и сети Internet специалистами в области стратегического управления и контроллинга (www.iteam.ru, CIMA.ru, www.bettermanagement.com, www.e-xecutive. ru, www.gaap.ru).

В связи с вышеизложенным нами предлагается дополнить классификацию систем показателей в контроллинге по характеру используемых показателей новой группой — моделями Performance Measurement (РМ). Предложенная авторами классификация систем показателей стратегического контроллинга представлена на рис. 2.

Рис. 2. Классификация систем показателей в контроллинге

С целью реализации второго этапа исследования проводилось изучение экономической литературы, посвященной вопросам построения систем показателей [8; 10; 16], что позволило выделить следующие критерии оценки систем показателей стратегического контроллинга:

1. Взаимосвязь системы показателей и стратегии организации.

2. Возможность оперативного управления на основе системы показателей.

3. Учет интересов различных групп пользователей информации.

4. Охват всех сфер деятельности организации.

5. Взаимосвязь результатов и вознаграждения (мотивационная сторона системы показателей).

6. Направленность системы на объединение усилий различных подразделений для достижения общих целей (коммуникационная сторона).

7. Наличие трендового анализа (прошлое — настоящее — будущее).

8. Экономическая целесообразность построения системы показателей (соотношение затрат на построение и выгод от использования системы).

9. Рациональность построения системы показателей.

10. Отсутствие отношений конфликтного характера между отдельными показателями системы.

11. Возможность количественной оценки любого показателя, входящего в систему.

12. Концентрация информации для удобства пользователя.

13. Степень теоретической разработанности модели.

По мнению авторов, данный перечень общих критериев, актуальных для любой системы показателей стратегического контроллинга, целесообразно дополнить следующими частными критериями, имеющими значение для данного исследования:

1. Возможность адаптации модели к условиям российской экономики.

2. Возможность адаптации модели к условиям функционирования торговых организаций (отраслевая направленность).

С целью решения вопроса, связанного с выделением наиболее значимых критериев оценки систем показателей стратегического контроллинга в торговле, авторами была разработана анкета. Респондентам предлагалось выделить критерии, которые, по их мнению, имеют наибольшее значение при выборе системы показателей стратегического контроллинга в торговле. Анкетирование проводилось среди управленческих кадров предприятий торговли Красноярского края. Те из критериев, которые не были учтены в анкете, но по мнению экспертов являются важными, последним предлагалось внести самостоятельно в открытые позиции анкеты. Для решения поставленной задачи было привлечено 75 респондентов (из расчета по 5 респондентов на каждый критерий) [1].

Результаты обработки анкетного опроса позволили автору получить информацию о количестве критериев, выделенных каждым респондентом, и об их рейтинге. На основе полученных данных было выявлено, что в среднем каждый респондент выделял по 9 критериев оценки (677/75). Столь значимое их количество свидетельствует о сложности и многогранности процесса выбора системы показателей стратегического контроллинга конкретной организацией, а следовательно, о необходимости продолжать исследование в данном направлении. Критериям, упоминание о которых экспертами было наиболее частым, были присвоены новые коды (21, 22 и т. д.), в результате чего был получен перечень наиболее существенных факторов выбора системы показателей стратегического контроллинга торговой организации (табл. 1), что позволило перейти к следующему этапу исследования.

Таблица 1

Факторы выбора системы показателей стратегического контроллинга

торговой организации

Шифр Фактор

21 Взаимосвязь системы показателей и стратегии организации

22 Возможность оперативного управления на основе системы показателей

23 Учет интересов различных групп пользователей информации

24 Охват всех сфер деятельности организации

Шифр Фактор

Z5 Взаимосвязь результатов и вознаграждения

Z6 Направленность системы на объединение усилий различных подразделений для достижения общих целей

Z7 Степень теоретической разработанности и практической применяемости модели

Z8 Возможность адаптации модели к условиям российской экономики

Z9 Возможность адаптации модели к условиям функционирования торговых организаций

В рамках реализации третьего этапа разработанной авторами процедуры исследования была проведена оценка систем показателей стратегического контроллинга по критериям, определенным выше. С целью достижения поставленной цели и исключения авторского субъективизма был использован один из эвристических методов моделирования — метод «комиссий» [12. С. 43]. Принятие решения о применении данного метода аргументировалось невозможностью использования для проведения данной процедуры количественных методов.

Работа с экспертами включала в себя несколько этапов:

1-й этап. Ознакомление членов комиссии с тематикой и целью предстоящей работы.

2-й этап. Получение индивидуальных мнений экспертов на предмет выполнения различными системами показателей определенных выше критериев с помощью следующей шкалы оценок:

1, при выполнении на 75-100%;

Ь = \ 2, при выполнении на 50-75%;

3, при выполнении менее 50%.

3-й этап. Высказывание экспертами индивидуальных мнений и обсуждение их в группе.

Результаты работы экспертной комиссии позволили автору сформировать сводную оценку систем показателей стратегического контроллинга специалистами, на основе которой была построена матрица сравнения (табл. 2).

Таблица 2

Матрица сравнения систем показателей стратегического контроллинга

Системы показателей стратегического контроллинга Z1 Z2 Z3 Z4 Z5 Z6

Системы показателей деятельности Du Pont

Pyramid Strukture of Raitios

ZVEI

RL

EVA [ 1

Weibel

Beaver

CAMEL

e

c

r

<s

£

P

и

иле

едо

Системы показателей стратегического контроллинга

Система сбалансированных показателей

Пирамида достижений

Концепция заинтересованных сторон (stakeholders)_____________________

Бортовое табло

Эффективное развитие и измерение достижений

Результаты анализа представленной матрицы сравнения свидетельствуют о том, что системы показателей деятельности превосходят концепции Performance Measurement по степени разработанности, четкости описания и простоте расчета входящих в них показателей и, кроме того, в основном не требуют адаптации к российским условиям функционирования организаций, могут быть легко адаптированы к применению в деятельности организаций торговли. Исключением являются эмпирико-индуктивные системы показателей деятельности. Это связано с тем, что данные системы разработаны на основе статистики зарубежных стран с несколько иными условиями хозяйствования экономических субъектов, нежели в России. Вместе с тем как эмпирико-индуктивные, так и логико-дедуктивные системы имеют ряд недостатков, связанных с недостаточно широким охватом всех сфер деятельности организации, слабой коммуникацией внутри фирмы, недостаточными возможностями мотивации персонала. Модели Performance Measurement позволяют оценивать результаты подразделений и мотивировать персонал не только с помощью финансовых коэффициентов, но и с помощью качественных критериев, отражающих другие сферы деятельности. Однако применение некоторых моделей в организациях торговли затруднено вследствие их недостаточной теоретической разработанности и сложности адаптации к специфике торговой деятельности. Другие модели не позволяют всесторонне учитывать интересы различных групп пользователей и объединять усилия нескольких подразделений предприятия для достижения общей цели.

Анализ показал, что наиболее полно удовлетворяет требованиям, предъявляемым к системе показателей стратегического контроллинга российских организаций торговли, система сбалансированных показателей.

Данная концепция является также наиболее отрегулированной и применяемой за рубежом, о чем свидетельствуют статистические данные различных исследований. Авторами был проведен анализ ряда эмпирических исследований в области практического применения моделей Performance Measurement, результаты которого представлены в табл. 3.

Таблица 3

Эмпирические исследования практического применения моделей Performance Measurement

Автор (год) Основная совокупность Содержательные аспекты исследования

Neely/Mills/Platts/ Gregory/Richards (1994) 301 британское малое предприятие (до 400 работников) Аспекты применения концепций Performance Measurement и используемых показателей

Towers Perrin (1996) 62 пользователя сбалансированной системы показателей Опыт использования сбалансированной системы показателей

1З5

Автор (год) Основная совокупность Содержательные аспекты исследования

Horvath&Partners (1998) 84 крупных предприятия в Германии Практическое применение концепций РМ

Speckbacher, G., Bischof, J. (1999) DAX 100, 93 участника Исследование широты использования и аспектов практического применения сбалансированной системы показателей

Guenther, Т., Gruening, M. (2000) 942 компании, 181 участник, 38 пользователей сбалансированной системы показателей Системы измерения результативности — опыт практического использования, широта применения сбалансированной системы показателей

Speckbacher, G., Bischof, J. (2000) DAX 100, 93 участника Исследование широты использования и аспектов практического применения сбалансированной системы показателей

FH Trier, IDC Scheer AG (2000) 159 компаний Германии, Австрии, Швейцарии Действия по применению и планированию сбалансированной системы показателей

Deloitte&Touche (2001) Интернациональный опрос 1000 крупных и средних компаний Степень полезности и число компаний, использующих сбалансированную систему показателей

Horvath&Partners (2001) Компании Германии, Австрии, Швейцарии, использующие сбалансированную систему показателей, 103 участника Всесторонний анализ аспектов применения сбалансированной системы показателей в практике бизнеса

IDC Scheer (2001) 2632 случайным образом отобранные компании, 159 участников, из них 22 — пользователи сбалансированной системы показателей Исследование широты использования и аспектов практического применения сбалансированной системы показателей

Pricewaterhouse Coopers (2001) Тор 200 компаний Германии (по обороту 1998), 59 участников Общее исследование опыта использования

Bischof, J. (2001) DAX 100, 89 участников Исследование широты использования и аспектов практического применения сбалансированной системы показателей

FH Trier (2001) 129 немецких предприятий с наибольшим оборотом Общее исследование опыта использования

Speckbacher, G., Bischof, J. (2002) DAX 100, 93 участника Исследование широты использования и аспектов практического применения сбалансированной системы показателей

Lawson, R., Stratton, W. (2002) Компании из США, 150 участников Польза от применения и основания для внедрения

BankBetriebs-Wirtschaft (2002) 163 немецких кредитных института Действия по применению и планированию сбалансированной системы показателей

Bain&Comp. Крупные международные компании, п = 708 (2003) Широта использования концепции, удовлетворенность пользователей различных управленческих концепций

Horvath&Partners (2003) Компании Германии, Австрии, Швейцарии, использующие сбалансированную систему показателей, 110 участников Всесторонний анализ аспектов применения сбалансированной системы показателей в практике бизнеса

Данные табл. 3 свидетельствуют о несомненном интересе зарубежных экономистов к системам показателей стратегического контроллинга, и особенно к сбалансированной системе показателей. Собственно результаты приведенных исследований показывают, что начиная с 1999 г. широта применения сбалансированной системы показателей неизменно растет. Так, более одной трети из 100 крупных немецких компаний фАХ 100) в 2002 г. планировали в будущем или уже осуществляли ее внедрение. Если говорить о результативности компаний, использующих сбалансированную систему показателей, то проведенное в 2003 г. исследование компании Но^аШ&РагШеге позволяет сделать следующий вывод: «компании, использующие сбалансированную систему показателей, имеют большие значения показателей прибыли и роста выручки по сравнению со своими конкурентами» [3. С. 43]. Индекс результативности компаний, использующих сбалансированную систему показателей, представлен на рис. 3.

%

результатами результатами результатами результатами Рис. S. Индекс результативности компаний, использующих сбалансированную систему показателей [3. C. 45]

Таким образом, согласно результатам проведенного анализа применение сбалансированной системы показателей в стратегическом контроллинге способствует устойчивому развитию организаций и позволяет осуществлять всестороннюю информационную поддержку стратегических решений и информационное сопровождение реализации стратегии.

Список литературы

1. Басовский, Л. Е. Теория экономического анализа: учеб. пособие / Л. Е. Басовский. М. : ИНФРА-М, 2001. 222 с.

2. Бородушко, И. В. Стратегическое планирование и контроллинг / И. В. Бородушко, Э. К. Васильева. СПб. : Питер, 2006. 192 с.

3. Внедрение сбалансированной системы показателей : нер. с нем. / Horvath&Partners.

2-е изд. М. : Альнина Бизнес Букс, 2006. 478 с.

4. Дайле, А. Практика контроллинга : нер. с нем. / А. Дайле ; нод ред. и нредисл. М. Л. Лукашевича, Е. Н. Тихоненковой. М. : Финансы и статистика, 2003. 335 с.

5. Ивлев, В. Balanced Scorecard — альтернативные модели / В. Ивлев, Т. Понова // Банки и технологии. 2002. № 4.

6. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях / А. М. Карминский [и др.]. 2-е изд. М. : Финансы и статистика, 2003. 256 с.

7. Контроллинг как инструмент управления предприятием / Е. А. Ананькина [и др.] ; под ред. Н. Г. Данилочкиной. М. : Аудит : ЮНИТИ, 1998. 279 с.

8. Концепция контроллинга: Управленческий учет. Система отчетности. Бюджетирование : пер. с нем. / Horvath&Partners. 2-е изд. М. : Альпина Бизнес Букс, 2006. 269 с.

9. Переверзев, Н. Управление предприятием с помощью системы Balanced Scorecard. / Н. Переверзев // Фин. директор. 2003. № 3.

10. Попов, Д. Е. Эволюция показателей стратегического контроллинга /Д. Е. Попов, О. А. Романова. Екатеринбург, 2002. (Препринт / Ин-т экономики УрО РАН).

11. Редченко, К. Показательное несогласие: Balanced Scorecard и Tableau De Bord [Электронный ресурс] / К. Редченко. Режим доступа: www.iteam.ru

12. Терещенко, Н. Н. Планирование на предприятии торговли : учеб. пособие / Н. Н. Терещенко ; Краснояр. гос. торг.-экон. ин-т. Красноярск, 2005. 296 с.

13. Толкач, В. Balanced Scorecard — взгляд в будущее [Электронный ресрс] / В. Толкач. Режим доступа: www.CIMA.ru

14. Фольмут, Х. Й. Инструменты контроллинга от А до Я / Х. Й. Фольмут. М. : Финансы и статистика, 1998. 291 с.

15. Хан, Д. ПиК. Планирование и контроль: концепция контроллинга : пер. с нем. / Д. Хан. М. : Финансы и статистика, 1997. 799 с.

16. Macdonald, I. Performance Indicators [Электронный ресурс] / I. Macdonald. Режим досту па: www.b etterm anagement. com