Проекты производственной диверсификации предприятий среднего бизнеса г. Омска: причины инициации, факторы успеха

малого и среднего бизнеса подчеркивал Президент РФ В.В. Путин, выступая на XIX Петербургском международном экономическом форуме: «Наша цель - чтобы малые и средние компании росли, завоёвывали отечественный рынок. Со-

здаётся корпорация по развитию малого и среднего предпринимательства, где бизнес сможет получать необходимую финансовую, юридическую, методическую поддержку, и рассчитываем, что это принесёт весомую, заметную отдачу...».

Дороболюк Татьяна Борисовна — кандидат экономических наук, дирек- Статья поступила в редакцию

тор Центра поддержки предпринимательства. 12 мая 2015 г.

© Т.Б. Дороболюк, 2015

УДК 338.2 ГРНТИ 06.81.12

ПРОЕКТЫ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ДИВЕРСИФИКАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЙ СРЕДНЕГО БИЗНЕСА Г. ОМСКА: ПРИЧИНЫ ИНИЦИАЦИИ И ФАКТОРЫ УСПЕХА

С.Н. Апенько, И.Я. Иванов

Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского Россия, 644077, Омск, проспект Мира 55-а; rector@omsu.ru

Поставлена актуальная задача создания и обновления информационно-аналитической базы о состоянии диверсифицированного бизнеса в регионе, в частности в Омске, позволяющей принимать более взвешенные управленческие решения по развитию диверсифицированных предприятий. На основе исследования 10 омских предприятиях среднего бизнеса, реализовавших стратегии диверсификации, авторы делают вывод, что стратегии диверсификации имеют свои особенности реализации, для их успешности имеются все предпосылки и условия.

Ключевые слова: проекты, управление проектами, диверсификация, средний бизнес, персонал в проектах диверсификации.

PROJECTS OF INDUSTRIAL DIVERSIFICATION OF MEDIUM-SIZED ENTERPRISES IN OMSK: THE REASONS OF INITIATION AND SUCCESS FACTORS

S.N. Apen ko, I.Ya. Ivanov

Dostoevsky Omsk State University

Russia, 644077, Omsk, Prospect Mira, 55а; rector@omsu.ru

The article regards the actual task of creating and updating of analytic database about the diversified business in the region, in particular, in Omsk. Such a framework allows making more informed management decisions on the development of diversified businesses. The authors investigated 10 Omsk medium-sized enterprises that have implemented a diversification strategy. The conclusion is that these strategies have their own characteristics; there are all preconditions and conditions for their success.

Keywords: projects, projects management, diversification, medium-sized business, the staff in diversification projects.

Предприятия регионов России, и в частности омского региона, всё чаще обращаются к проектам производственной диверсификации. Активно диверсификация осуществляется в среднем бизнесе, что позволяет ему развиваться, реализовывать свой предпринимательский потенциал, выдерживать конкурентную борьбу в условиях неопределенной и нестабильной экономической среды.

Практика показывает, что диверсификация только тогда дает ожидаемый эффект, когда она управляема. На региональном уровне также, как и на уровне предприятий, требуется процесс регулирования диверсифицированного бизнеса. Для регулирования необходима исходная информация о состоянии процессов диверсификации. Однако такая информация отсутствует в официальных статистических источниках. Следует признать, что развернутых и разноплановых данных официальной статистики о диверсифицируемом бизнесе нет. Особенно это касается среднего бизнеса, по которому информации в отчетности субъектов региональной и федеральной власти крайне мало. В этой ситуации востребованными становятся специальные исследования. В данной статье использованы результаты проведенного авторами практического исследования, одной из задач которого стал анализ состояния диверсифицируемого среднего бизнеса в г. Омске. В частности, по разработанной методике исследованы десять омских предприятий среднего бизнеса, имеющих богатый опыт диверсификации бизнеса. Метод сбора данных - стандартизированное интервью с директорами предприятий и руководителями проектов диверсификации. Всего опрошено 26 экспертов, обладающих опытом диверсификации бизнеса и требуемой квалификацией по рассматриваемым вопросам. Если говорить о представительности этого исследования, то она достаточно высокая. По данным Росстата, на территории Омской области находится 130 малых предприятий и более 50 из них отвечают требованиям диверсифицирован-ности, то есть в данном исследовании приняло участие около 20 процентов диверсифицированных средних предприятий г. Омска.

Анализ проведен по следующим направлениям: формы и виды диверсификации; уровень (широта) диверсификации; причины и мотивы обращения к стратегии диверсификации; факторы успеха диверсификации и роль персонала в успехе стратегии диверсификации; состояние проектного управления как фактора успеха диверсификации.

1. Формы и виды диверсификации на предприятиях среднего бизнеса г. Омска

Предприятия среднего бизнеса чаще обращаются к широкой диверсификации, создавая доста-

точно много направлений бизнеса. В большинстве случаев - это разнородный, не родственный бизнес. Но достаточно много среди предприятий среднего бизнеса и тех, кто диверсифицируется в одной отраслевой нише. Ранее авторы данной статьи уже писали о формах и видах диверсификации в среднем бизнесе [5]. В данном исследовании в выборочную совокупность были включены две группы предприятий - с преобладанием диверсификации в родственном бизнесе (40 % от числа обследованных предприятий) и с преобладанием диверсификации в неродственном, кардинально отличающемся бизнесе (60 %).

В отличие от крупных предприятий, которые часто диверсифицируются в рамках собственного, уже действующего производства, многие средние предприятия начинают диверсифицированный бизнес с «ноля». Средние предприятия используют разные формы диверсификации, что говорит о большой гибкости диверсификационных стратегий и интересе к их различиям. Так, средний бизнес диверсифицируется через создание совместных предприятий, с помощью приобретения действующего предприятия, путем создания новой компании. Данные выводы согласуются как с представленным в публикациях опытом диверсификации среднего бизнеса, так и с результатами нашего исследования (табл. 1).

Таблица 1

используемые формы и виды диверсификации

на предприятиях среднего бизнеса г. Омска

Группы форм и видов диверсификации Количество предприятий

Диверсификация через создание совместного предприятияДиверсификация с помощью приобретения действующего предприятия Диверсификация путем создания новой компании 8060100

Широкая Средняя Узкая 70300

Концентрическая, связанная Чистая или несвязанная, латеральная 3070

Диверсификация в родственный бизнес или деятельность с определенным действующему бизнесу стратегическим соответствием Диверсификация в кардинально отличающийся бизнес 4060

Вертикальная Горизонтальная 2080

Макродиверсификация Микродиверсификация 9010

Внутренняя Внешняя 0100

2. Уровень (широта) диверсификации на предприятиях среднего бизнеса г. Омска

Для анализа уровня диверсификации обратимся к представленному в профильной литературе подходу [3]. Можно выделить высоко (в данном случае синонимично «широко») диверсифицированные, средне диверсифицированные и концентрированные, без наличия диверсификации, компании. Критерии отнесения к разным уровням - количество диверсифицированных направлений и степень взаимосвязи между ними.

В частности, в предлагаемом подходе к высоко диверсифицированным отнесены предприятия типа «удельное княжество» и «конгломерат» (использована терминология излагаемого подхода). Их общие черты - наличие множества разнородных направлений, которые не имеют взаимосвязей либо они слабо обоснованы. Предприятие типа «удельное княжество» с помощью диверсификации создает сеть вспомогательных бизнес-направлений, обеспечивающих базовое производство. Предприятие типа «конгломерат» - это группа разнородных компаний, имеющая бизнес в различных, не связанных между собой областях. К предприятиям со средним уровнем диверсификации относятся вертикально-интегрированные компании и синергетические компании. Первый тип компаний через диверсификацию интегрирует весь производственный процесс, начиная с производства сырья, исходных материалов, деталей и пр. (движение «вниз» по цепочке производственной интеграции) и заканчивая организацией собственного сбыта (движение «вверх»). Синерге-тическая компания диверсифицирует взаимосвязанные друг с другом направления, например, связанные общим сырьем, общими рынками сбыта и пр. Концентрированная компания - это компания одного бизнеса.

На рисунке 1 видно, что предприятия среднего бизнеса, как правило, относятся к типу «конгломерат» и в меньшей степени к синергети-ческим компаниям, то есть они чаще высоко диверсифицированы. Предприятия типов «удельное княжество» и «вертикально-интегрированная компания» характерны для крупного бизнеса.

Удельное княжество 0% Вертикально-интегрированная 0%

70% 30%

Синергетическая

Конгломерат

Рис. 1. Типы предприятий в зависимости от уровня от диверсификации

3. Причины и мотивы обращения к диверсификации

На современном этапе причины популярности диверсификации разнообразны. К ним относится реализация предпринимательской активности и объективная потребность в минимизации рисков, в поиске и обновлении способов обеспече-

ния конкурентной устойчивости и прибыли. Все причины развития практики диверсификации можно разделить на две группы:

1. Влияние общемировых макроэкономических факторов: научно-технического прогресса, борьбы за высокие прибыли, необходимости изыскивать сферы для приложения своих накоплений, глобализации экономики.

2. Влияние частных процессов, которые обусловлены вышеприведенными общими факторами. Причины данной группы обобщены в таблице 2. Причины (почему существует потребность в диверсификации) тесно пересекаются с функциями (что дает диверсификация, на что и как она влияет), которые также приведены в таблице 2 [составлена по источникам: 4, 6, 7].

Таблица 2

Типичные причины и функции диверсификации производства

Причины диверсификации Функции диверсификации

Повышение динамичности рыночной экономики, быстрые изменения спроса, возникновение большого числа новых рынков продукции, что формирует высокие экономические риски Компенсация падения сбыта на одном рынке за счет увеличения его на других рынках, управление экономическими рисками

Возрастание скорости и масштабов развития отраслей, появление новых направлений деятельности, отмирание устаревших сфер деятельности Перелив капитала в наиболее прибыльные отрасли, оптимизация структурных преобразований в экономике и адаптация к ним предприятий через освоение новых сфер деятельности

Увеличение численности компаний, располагающих большими объемами капиталов, получаемых в основных сферах бизнеса, а также систематически возникающие ограничения возможностей дальнейшей экспансии в данной сфере Эффективное инвестирование капиталов и уменьшение степени финансовых рисков

Возрастание конкуренции и необходимость постоянного поиска новых методов конкурентной борьбы и получения прибыли Возможность расширения ассортимента продукции и услуг, наличие разнообразных бизнесов с разной цикличностью, что позволяет компенсировать цикличный спад одного направления подъемом другого, приобретение относительной независимости от монополистов на рынке и противостояние их давлению, снижение расходов за счет использования единых ресурсов в разных направлениях

Увеличение частоты, сложности и масштабности экономических кризисов, в условиях которых очевидна польза с позиций выживания, наличия нескольких направлений в бизнесе Проведение антикризисной политики, обеспечение надежности и устойчивости бизнеса в кризисных условиях

Расширение круга управленческих структур, представленных людьми с деловым мышлением, обладающих способностями и смелостью для осуществления диверсификации Реализация предпринимательской активности, использование управленческого потенциала

То есть причины, как объективные факторы, которые привели предприятие к решению диверсифицироваться, имеют широкий спектр. Для обследованных авторами статьи предприятий они представлены в таблице 3. У среднего бизнеса ярко выражена такая причина диверсификации, как реализация предпринимательского интереса и более полное использование имеющего управленческого потенциала.

Таблица 3

Причины обращения предприятий среднего бизнеса к диверсификации

Причина диверсификации Количество ответов

Преодоление кризисных явлений в основном производстве 38,5

Развитие и поддержание конкурентоспособности основного бизнеса, способ выживания 50,0

Стремление к лидерству на рынке 38,5

Снижение расходов за счет использования единых ресурсов в разных направлениях 19,2

Компенсация падения сбыта на одном рынке за счет увеличения его на других рынках, управление экономическими рисками 19,2

Перелив капитала в наиболее прибыльные отрасли 19,2

Эффективное инвестирование капиталов и уменьшение степени финансовых рисков 50,0

Необходимость иметь разнообразные бизнесы с разной цикличностью, что позволяет компенсировать цикличный спад одного направления подъемом другого 38,5

Приобретение независимости от монополистов и конкурентов, противостояние их давлению 30,8

Реализация предпринимательского интереса, активности, более полное использование имеющегося управленческого потенциала 80,8

Предпринимательство выступает философией и ключевой компетенцией этой группы предприятий. Также многие эксперты признали, что диверсификация - это способ выживания в условиях ограниченных ресурсов, поддержания конкурентоспособности основного бизнеса, эффективного инвестирования капитала.

Мотивы (субъектное обоснование причин) диверсификации могут быть разные. В целом доминирующую мотивацию обращения к диверсификации можно сгруппировать следующим образом:

1. Мотивация стратегического управления, основывающаяся на всестороннем анализе факторов внешней и внутренней среды, прогнозировании стратегических перспектив и выборе долгосрочной стратегии диверсификации;

2. Мотивация текущего управления, оперативного реагирования на собственные или возникающие во внешней среде обстоятельства, условия и возможности, основывающаяся на фрагментарном анализе текущей ситуации и небольшой доле прогнозов и учета перспектив;

3. Слабо обоснованная мотивация, сформированная под влиянием субъективных или

спонтанно возникших условий, - желания собственников поучаствовать в новом направлении деятельности, необходимость учесть интересы партнеров и «политические течения» на предприятии, случайное выгодное предложение и т. д.

В первых двух случаях ярко выражена логика диверсификации, хорошо видны взаимосвязи и целесообразность появления диверсифицированных направлений с позиций развития основного бизнеса, расширения сфер приложения ключевых компетенций. В последнем случае логика формирования диверсифицированных направлений отсутствует либо противоречива и слабо обоснована.

На обследованных предприятиях преобладает мотивация текущего управления. Выявлены фрагменты мотивации стратегического развития. Об этом свидетельствуют причины диверсификации, приведенные в таблице 3. Кроме того, на вопрос о наличии стратегий диверсификации большинство экспертов ответили, что стратегия диверсификации была, но она не оформлена документально

Рис. 2. Распределение ответов на вопрос «Была ли четкая стратегия диверсификации?»

4. Факторы успеха диверсификации и роль

персонала в успехе диверсификации

В списке факторов успеха диверсификации на первом месте стоят финансовые условия, далее идут правильно выбранные вид и стратегия диверсификации, а также оперативное управление проектом диверсификации. Третье место в рейтинге занимает сильная управленческая команда, персонал необходимого количества и качества и определенные ключевые корпоративные компетенции (табл. 4).

Экспертам дополнительно был задан вопрос «При условии, что перед Вами вновь встала задача диверсифицироваться, что могло бы способствовать большему успеху, более быстрому и точному достижению желаемых результатов?», на который получены ответы, представленные в таблице 5.

Таблица 4

Факторы успеха диверсификации

Фактор Очень важно Важно не важно

Наличие финансовых средств 100,0 0,0 0,0

Правильно выбранные вид и стратегия диверсификации 61,5 38,5 0,0

Оперативное управление проектом диверсификации 61,5 38,5 0,0

Наличие ключевых корпоративных компетенций (например, имеющаяся эффективная технология, качество обслуживания клиентов, методы и каналы продвижения и т. д.) 42,3 57,7 0,0

Высококвалифицированная управленческая команда 38,5 61,5 0,0

Персонал, необходимого качества и количества 42,3 57,7 0,0

Таблица 5

Распределение ответов на вопрос: «При условии, что перед Вами вновь встала задача диверсифицироваться, что могло бы способствовать большему успеху,

более быстрому и точному достижению желаемых результатов»

Факторы Количество ответов

Реализация диверсификации в виде проекта и квалифицированное управление этим проектом 38,5

Помощь партнеров, социальные связи и экономическое сотрудничество 0,0

Установление четких взаимосвязей всех уже диверсифицированных направлений, комплексное управление ими 19,2

Сильная управленческая команда 80,8

Хорошо подобранный и высокопрофессиональный состав сотрудников в диверсифицируемом направлении 42,3

Четко выработанная стратегия и политика диверсификации 61,5

Как видно, рейтинг фактора «сильная управленческая команда» повысился, остальные факторы сохранили свою значимость. Таким образом, подтвердилась предварительно сформулированная авторами теоретическая гипотеза о важной роли персонала, его компетенций в успешности диверсификации.

5. Состояние проектного управления как фактора успеха диверсификации

Диверсификация на предприятиях среднего бизнеса осуществляется в виде проектов. Эксперты уделяют достаточно серьезное внимание оперативному управлению проектами диверсификации, о чем свидетельствуют вышеприведенные результаты опроса. Об этом свидетельствуют и данные рисунка 3, большая часть предприятий использует проектный подход к диверсификации.

По мнению самих экспертов, проектное управление на данных предприятиях находится на хорошем уровне. Ранее в иных публикациях авторы данной статьи уже отмечали тенденцию к развитию и распространению проектного управления на предприятиях г. Омска [1, 2]. Понимание ценности использования профессионального управления проектами имеется и на обследованных нами

предприятиях (таблица 6). Девять предприятий отметили важность всех направлений управления проектом диверсификации. Отдельные инструменты и технологии проектного управления, по субъективному мнению экспертов, используются на среднем или высоком уровне.

10%

В виде отдельного проекта с соответствующей системой управления им

В виде продуманных мероприятий, которые реализовывало руководство наряду со своими текущими обязанностями

В виде спонтанного процесса, который возник в результате необходимости быстро реагировать на возникшие возможности диверсифицироваться

Рис. 3. Распределение ответов на вопрос: «Как была проведена диверсификация?»

Таблица 6

Распределение ответов на вопрос: «Какие направления управления проектом Вы считаете необходимыми и какие Вы фактически уже применяете?»

Направления управления проектом диверсификации Это необ-ходи-мо Применяем

на низком уровне на среднем уровне на высоком уровне

Управление содержанием работ проекта 92,3 15,4 42,3 42,3

Управление сроками 92,3 0,0 50,0 50,0

Управление стоимостью 92,3 0,0 50,0 50,0

Управление качеством 80,8 0,0 57,7 42,3

Управление персоналом 92,3 0,0 50,0 50,0

Управление рисками 80,8 0,0 19,2 80,8

Управление коммуникациями 92,3 7,7 69,2 22,1

Управление поставками 92,3 0,0 38,5 61,5

Управление интеграцией разных проектов 80,8 15,4 42,3 42,3

Управление изменениями в проектах 80,8 0 61,6 38,5

Проектами предприятия занимаются от пяти и более лет, реализуют инвестиционные и инновационные монопроекты, субъектами управления проектами выступает высшее руководство и члены управленческой команды, специально назначенные менеджеры проектов. При этом все предприятия высказали потребность в подготовленных квалифицированных специалистах по управлению проектами.

Таким образом, проведенный анализ показал, что проекты диверсификации достаточно активно реализуются на предприятиях среднего бизнеса. В Омске накоплен позитивный опыт реализации данного вида проектов, который заслуживает детального теоретического осмысления и использования в диверсификационной практике других регионов России. Вместе с тем

имеются и сложности, проблемы, для устранения которых требуется осознанное управление проектами диверсификации как на уровне отдельно взятых предприятий, так и на уровне региона в целом. В частности, к важным региональным задачам мы относим выработку общей политики развития среднего бизнеса, включая

развитие посредством диверсификации производства; создание региональных механизмов поддержки предприятий среднего бизнеса в процессах внедрения ими проектов диверсификации. Данные задачи, столь актуальные для любого региона, имеют приоритетное значение и для Омска.

1. Апенько С.Н. Проектно-ориентированное управление в Омском регионе: состояние и перспективы // Форум ИННОВАТИКА-ОМСК-2012: Материалы научно-практических конференций (2012 год). - Омск: НП «Центр Маркетинговых Коммуникаций», 2012. - С. 44-54.

2. Апенько С.Н. Проектно-ориентированное управление на российских предприятиях в процессе интеграции в мировое экономическое пространство // Восемнадцатые апрельские экономические чтения. Материалы международной научно-практической конференции. 23 апреля 2013. - г. Омск. - ГП Омской области «Омская областная типография», 2013. -С. 70-72.

3. Гусаков Вадим, ИКФ "АЛЬТ", Концентрированный эликсир эффективности [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://gaap.ru/articles/

1СКИЙ СПИСОК

kontsentrirovannyy_eliksir_effektivnosti_kakie_ kompanii_effektivnee_diversifitsirovannye_ili_kontsen/

4. Жулина Е.Г., Мягкова Т.Л., Кацуба О.Б. Диверсификация деятельности предприятия. М.: Интел-Синтез, 2006. - 201 с.

5. Иванов И.Я. Виды и степень диверсификации бизнеса: влияние на систему управления персоналом и субъекты управления // Вестник Омского регионального института. - 2014. - С. 75-83.

6. Керцнер Г. Стратегическое планирование для управления проектами с использованием модели зрелости / Пер. с англ. - М.: ДМК пресс, Компания АйТи, 2003.

7. Потапов В.А. Управление бизнес-портфелем диверсифицированной компании. Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. М.: ГУУ, 2005.

REFERENCES

1. Apen'ko S.N. Proektno-orientirovannoe upravlenie v Omskom regione: sostoyanie i perspektivy // Forum INNOVATIKA-OMSK-2012: Materialy nauchno-prakticheskih konferentsiy (2012 god). - Omsk: NP «Sentr Marketingovyh Kommunikatsiy», 2012. - S. 44-54.

2. Apen'ko S.N. Proektno-orientirovannoe upravlenie na rossiyskih predpriyatiyah v protsesse integratsii v mirovoe ekonomicheskoe prostranstvo // Vosemnadtsatye aprel'skie ekonomicheskie chteniya. Materialy mezhdunarodnoy nauchno-prakticheskoy konferentsii. 23 aprelya 2013. - g. Omsk. - GP Omskoy oblasti «Omskaya oblastnaya tipografiya», 2013. - S. 70-72.

3. Gusakov Vadim, IKF "AL"T", Kontsentrirovanny eliksir effektivnosti [Elektronny resurs] - Rezhim dostupa: http://gaap.ru/articles/kontsentrirovannyy_

eliksir_effektivnosti_kakie_kompanii_effektivnee_ diversifitsirovannye_ili_kontsen/

4. Zhulina E.G., Myagkova T.L., Katsuba O.B. Diversifikatsiya deyatel'nosti predpriyatiya. M.: Intel-Sintez, 2006. - 201 s.

5. Ivanov I.Ya. Vidy i stepen' diversifikatsii biznesa: vliyanie na sistemu upravleniya personalom i sub^ekty upravleniya // Vestnik Omskogo regional'nogo instituta. -2014. - S. 75-83.

6. Kertsner G. Strategicheskoe planirovanie dlya upravleniya proektami s ispol'zovaniem modeli zrelosti / Per. s angl. M.: DMK press, Kompaniya IT, 2003.

7. Potapov V.A. Upravlenie biznes-portfelem diversi-fitsirovannoy kompanii. Dissertatsiya na soiskanie uchenoy stepeni kandidata ekonomicheskih nauk. M.: GUU, 2005.

Научная специальность 08.00.05 - «Экономика и управление народным хо- Статья поступила в редакцию

зяйством (экономика труда)» 5 мая 2015 г.

Апенько Светлана Николаевна — доктор экономических наук профессор, заведующая кафедрой «Инновационное проектное управление», ОмГУ им. Ф.М. Достоевского».

иванов илья Яковлевич — руководитель группы предприятий «Омь-Ин-вест».

© С.Н. Апенько, И.Я. Иванов, 2015