Механизм бюджетирования на малых хлебопекарных предприятиях

Вестник Челябинского государственного университета. 2009. № 3 (141).

Экономика. Вып. 19. С. 117-119.

Т. С. Долгих

механизм бюджетирования на малых хлебопекарных предприятиях

Рассматривается необходимость применения системы бюджетирования на российских предприятиях. Проанализирована возможность использования системы бюджетирования на малых хлебопекарных предприятиях. Внедрение предложенной схемы позволит руководству малого хлебопекарного предприятия планировать финансово-хозяйственную деятельность с расчетом на достижение конкретного финансового результата.

Ключевые слова: бюджетирование, финансово-хозяйственная деятельность, хлебопекарное предприятие.

Современный бизнес в России очень динамичен и достаточно суров. Усиление конкуренции приводит к росту предпринимательских рисков. Нельзя принимать решения, основываясь только на интуиции и личном представлении о положении дел. Чтобы удержать достигнутые позиции, менеджеры вынуждены использовать новые технологии управления. Особенно это касается повышения эффективности управления материальными и финансовыми ресурсами. Для оптимизации процесса принятия управленческих решений, оценки возможных последствий этих решений в компаниях стали внедрять системы бюджетирования.

В разработанных и утвержденных бюджетах отражаются не только желаемые руководством компании показатели, но и реальная потребность в ресурсах, необходимых для их осуществления. Наличие этих планов позволяет руководству компании тщательно рассмотреть прогнозируемые показатели, оценить реальные перспективы их достижения с учетом имеющихся ресурсов и возможностей привлечения необходимого финансирования. Сравнение плановых целевых показателей с достигнутыми дает возможность принимать обоснованные решения о том, в какие направления целесообразно инвестировать финансовые ресурсы, от каких видов продукции следует отказаться, какие структуры предприятия работают неэффективно и требуют внимания высшего руководства [1. С. 27].

Может показаться, что бюджетирование необходимо только для крупных и средних предприятий. В самом деле, зачем, казалось бы, малому предприятию бюджет? Малый бизнес представляет собой особый социально-экономический институт, который является важной, но весьма специфической частью финансовой системы

общества. Малые предприятия приносят обществу, наряду со многими видами товаров и услуг, большой макроэкономический эффект, но в то же время не располагают значительными активами, а потому отличаются невысокой финансовой устойчивостью.

Проблемы малых предприятий связаны в основном с нехваткой ресурсов: запас финансовой прочности таких предприятий является очень небольшим, поэтому без надлежащего контроля за себестоимостью выпускаемой продукции, за наличием денежных средств (путем контроля за дебиторской и кредиторской задолженностью) такие предприятия легко могут стать убыточными и привести к банкротству своих владельцев. Изначально эти вопросы решает руководитель предприятия, но человеческие возможности являются ограниченными, поэтому руководитель не в состоянии просчитывать десятки вариантов развития событий, вести учет и анализировать полученные отклонения — у него просто не хватает на это времени. Это приводит к необходимости применения инструментов управленческого контроля и анализа финансовой деятельности, одним из которых является постановка системы управленческого учета и бюджетирования на предприятии.

Крупные предприятия, несомненно, имеют больше ресурсов для постановки бюджетного управления, как людских, так и финансовых, но и проблем у них тоже немало: наличие разнородных бизнесов, большой ассортимент выпускаемой продукции, обширная структура затрат, сложная организационная структура. Перед руководством стоят различные управленческие вопросы, от решения которых зависит, получит предприятие в конечном итоге прибыль или нет; например, что выгоднее — производить самим или воспользоваться услугами сторонних

производителей, какие виды продукции выгоднее производить и т. п. [2. С. 34].

Все эти проблемы приводят к тому, что без эффективного управления ресурсы будут тратиться нерационально; без надлежащей информации не будут приняты оптимальные управленческие решения.

Таким образом, система бюджетирования необходима для любых предприятий, вне зависимости от их масштаба (как для крупных и средних, так и для малых). Основное отличие заключается в форме и составе бюджетов (число необходимых бюджетов для малых предприятий обычно невелико, что нельзя сказать о крупных), а также сложности их заполнения и согласования.

Однако на малых предприятиях практика внедрения системы бюджетирования пока развита слабо. Вследствие малой численности сотрудников в штате малых предприятий не предусмотрена единица специалиста по бюджетированию. При расчете плановых показателей руководители малых предприятий не учитывают действие экономических законов, таких как эффект масштаба, закон убывающей производительности труда, а также не учитываются особенности поведения затрат при изменении объемов производства. Как правило, в наличии имеется несколько бюджетов, для которых иногда даже не проводятся сравнения плановых данных с фактическими; заполнение этих планов носит формальный характер, и, самое главное, недоработанная система бюджетирования не решает тех задач, ради которых затрачиваются дополнительные усилия по планированию, а именно: возникновение кассовых разрывов или незапланированных расходов, ведущих к завышению средневзвешенных затрат на капитал, срыв договорных отношений с поставщиками и подрядчиками (в случае отсутствия бюджета кредиторской задолженности), упущенная финансовая выгода из-за несвоевременной оплаты задолженности поставщикам, неуправляемый финансовый рычаг, неоптимальная структура и оборачиваемость дебиторской задолженности, завышенные товарные запасы. Малым предприятиям трудно применять общеотраслевые рекомендации по планированию, так как значительная часть бюджетов для малых предприятий не актуальна (бюджет баланса, бюджет движения денежных средств), а специфика организации производственных процессов отличается от крупного производства. Имеются и другие

отличия малых хлебопекарных предприятий от крупных (объект калькулирования себестоимости, уровень автоматизации производства, крайне бедная информационная база управ ле-ния, поскольку бухгалтерский учет в основном ориентирован на требования налогообложения), влияющие на механизм бюджетирования.

На малых хлебопекарных предприятиях бюджетирование следует начинать с составления бюджета продаж, так как именно объем спроса определяет уровень загрузки производственных мощностей (см. рисунок). Объем продаж на хлебопекарном предприятии достаточно стабилен. Он изменяется в течение недели и времени года, но в целом за месяц объем продаж постоянен. Учитывая, что большинство малых хлебопекарных предприятий работают по заявкам покупателей, бюджет производства будет совпадать с бюджетом продаж. Хлебопекарное предприятие не может произвести больше хлеба, чем заказано покупателями, исходя из особенностей производимой продукции. Хлебобулочные изделия имеют ограниченный срок хранения (обычно 1-3 суток), а непродажа продукции в срок грозит предприятию остатком черствой продукции, который повторно идет в переработку, то есть предприятие несет дополнительные затраты на переработку данного продукта. Объем продаж не может быть больше чем объем производства, так как на хлебопекарном предприятии отсутствуют остатки готовой продукции на складе.

Себестоимость хлебопекарной продукции имеет четко выраженную структуру: наибольший удельный вес занимает сырьевая стоимость продукции (определяемого в соответствии с нормами, установленными Сборником технологических рецептур для каждого вида хлебобулочных изделий) и заработная плата основных рабочих (рассчитываемая в зависимости от условий труда и от сложности изготовляемых изделий). Поэтому в части планирования прямых затрат предприятия могут ограничиться бюджетами прямых материальных и трудовых затрат.

Для определения бюджета финансовых результатов по отдельным видам продукции малым хлебопекарным предприятиям следует определять величину маржинального дохода по каждому виду продукции.

Как правило, на крупных предприятиях составляется большое количество различных бюджетов затрат, таких как, например, бюджет общепроизводственных расходов, бюджет общих

-----операционный бюджет -----финансовый бюджет

Структура системы бюджетов для хлебопекарного предприятия

и административных расходов, бюджет общехозяйственных расходов, бюджет коммерческих расходов и т. д. Малым хлебопекарным предприятиям такое количество бюджетов не требуется, так как доля этих затрат в общей сумме невелика. Поэтому им рекомендуется составлять бюджет постоянных расходов (при необходимости разбив его на группы), в котором будут отражаться предполагаемые производственные затраты, отличные от прямых затрат материалов и прямых затрат труда, необходимых для выполнения производственного плана в будущем, коммерческие расходы, налоговые платежи и прочие расходы, требуемые для поддержания деятельности предприятия в целом и т. д.

Бюджет прочих поступлений и расходов, от так называемых операционных и внереализационных операций, бюджет финансовых операций имеет смысл формировать только в тех случаях, когда предприятие планирует осуществлять подобные операции и если сумма поступлений или расходования занимает значительный удельный вес.

Бюджет прибылей и убытков рассчитывается исходя из бюджета финансовых результатов по видам продукции, бюджета постоянных расходов, результата прочих доходов и расходов и результата от финансовых и прочих операций с имуществом организации. Он показывает

соотношение доходов организации, запланированных на определенный (бюджетный период) с расходами, которые организация должна понести за этот же период. Основное назначение бюджета — показать руководителям организации эффективность ее будущей деятельности.

Таким образом, внедрение предложенной схемы бюджетирования позволит руководству малого хлебопекарного предприятия планировать финансово-хозяйственную деятельность с расчетом на достижение определенного финансового результата, то есть четко определить цели и установить поддающиеся измерению контрольные показатели деятельности. Кроме того, это поможет оптимизировать финансовые потоки, заранее определив критические периоды в деятельности предприятия и необходимость внешнего финансирования. С помощью внедренной схемы бюджетирования можно обнаруживать «узкие» места в управлении и вовремя принимать необходимые управленческие решения.

Список литературы

1. Немировский, И. Б. Бюджетирование. От стратегии до бюджета: пошаговое руководство / И. Б. Немировский, И. А. Старожукова. М. : Вильямс, 2006. 512 с.

2. Савчук, В. П. Управление прибылью и бюджетирование / В. П. Савчук. М. : БИНОМ. Лаборатория знаний, 2005. 432 с.