Стратегии реструктуризации российских предприятий: региональный аспект

СТРАТЕГИИ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЙ: РЕГИОНАЛЬНЫЙ АСПЕКТ

Н.С. РЫЧИХИНА

Ивановский государственный химико-технологический университет

В настоящее время в быстроменяющихся условиях ведения бизнеса становится очевидным, что предприятия для выживания и сохранения конкурентоспособности на длительный период должны постоянно вносить изменения в свою хозяйственную деятельность с учетом современных требований. Потребность в реструктурировании предприятий является необходимым условием для выживания в рыночной среде.

В странах с развитой экономикой понятие «реструктуризация» давно превратилось в образ жизнедеятельности предприятий. По мнению Nomura Researche Institute, реструктуризация — это процесс без конца, который надо проводить, не отставая от изменений внешней среды, не боясь перемен и боли [8, с. 142]. Реструктурирование для зарубежных предприятий означает постоянный процесс перестройки фирмы, их перепроектирование для адаптации в изменчивой среде. Вопрос о реструктуризации встает у руководителей каждый раз, когда предприятие сталкивается со снижением эффективности своей деятельности, изменением экономического окружения, технологического развития и обострения конкуренции [ 1, с. 37]. Любой хозяйствующий субъект в процессе своей деятельности подвергается влиянию такого фактора, как изменение спроса на производимые им товары и услуги. Конкуренты на рынке могут снизить цены, расширить ассортимент, повысить качество аналогичной продукции, и на эти изменения необходимо активно реагировать.

Адекватно реагировать — значит изменяться, т.е. реструктурироваться. Определение, близкое к пониманию процесса реструктуризации руководителями зарубежных фирм, встречаем у А.К. Татутжяна [10, с. 244]: «Реструктуризация на микроуровне есть процесс адаптации внутренних структур организации, вне зависимости от ее масштабности и организационно-правовой формы, к постоянно меняющимся под влиянием всевозможных факторов условиям существования и развития

внешней среды». Изменения происходят часто, реструктуризация европейских предприятий тоже. Руководство успешных европейских фирм Sony, Toshiba каждые три-четыре года предписывает проведение проактивной реструктуризации, обычно в рамках определенного направления и глобальной цели компании [7, с. 82]. К. Кордон в своей статье вводит понятие «цикличности реструктуризации» и предлагает проводить ее на предприятии с определенной периодичностью [7, с. 80 - 81]. Причем с каждой последующей плановой реструктуризацией успех от ее проведения возрастает (схема 1).

Для российских предприятий реструктуризация пока еще не является естественным и цикличным процессом. Под реструктуризацией в отечественной экономической практике понимаются радикальные изменения, не являющиеся частью повседневной жизни предприятия. Вот какое определение встречаем у М.Д. Аистовой [1, с. 39]: «Реструктуризация - это радикальное изменение структуры хозяйственной деятельности (активов, собственности, финансов, управления, кадров и др.)». Аналогичное замечаем и у Г.Б. Юна[11, с. ] 70]: «Реструктуризация предприятия —это процесс изменения структуры активов и пассивов предприятия, производственной и организационной структур управления, который не является частью повседневного делового цикла предприятия». В нашей стране реструктурирование предприятия

Успех

Реструктуризация

Реструктуризация

Время

Схема 1. Периодичность реструктуризации

обычно связано с решением задач антикризисного управления. План реструктуризации предприятия является одним из разделов плана по финансовому оздоровлению предприятия.

Однако реструктуризация необходима и для успешно функционирующих предприятий, например, в связи с естественным их ростом, с изменением масштабов производства. Ряд благополучных российских предприятий ее активно проводит.

В зависимости от финансово-экономического состояния хозяйствующего субъекта и целей реструктуризации можно выделить следующие ее виды [8, с. 150]:

1. Естественная реструктуризация — это реструктурирование нормально функционирующих, так называемых благополучных предприятий.

2. Деловая реструктуризация — реструктурирование предприятий, текущее положение которых удовлетворительно, однако прогнозы их деятельности неблагополучны (снижение показателей объемов продаж, прибыли, рентабельности, уровня спроса и т.д.), а также реструктурирование предприятия с целью предотвращения его захвата сторонними организациями.

3. Кризисная реструктуризация — реструктуризация предприятий, находящихся в состоянии кризиса.

Исходя из этого, основанием для инициирования реструктуризационных преобразований на предприятии могут стать следующие причины: естественный рост предприятия, желание предотвратить кризисные явления и необходимость преодоления уже возникшего кризиса, изменение интересов владельца предприятия, конфликт между владельцами предприятия, диверсификация видов деятельности и защита от захвата.

При реструктуризации российских предприятий преследуются следующие цели:

• улучшение экономических и финансовых показателей;

• увеличение рыночной стоимости предприятия;

• привлечение долгосрочных вложений капитала в виде инвестиций;

• разрешение конфликтов между отдельными подразделениями предприятия, изменение распределения собственности и контроля над деятельностью предприятия;

• социально-экономические цели (в т.ч. развитие инфраструктуры) и др.

Целью естественной реструктуризации предприятий является: увеличение рыночной стоимости предприятия, сохранение и приумножение

собственности, ускоренное наращивание отрыва от ближайших конкурентов, создание уникальных конкурентных преимуществ, привлечение долгосрочных вложений капитала в виде инвестиций.

Осуществляя деловую реструктуризацию, менеджеры ставят перед собой цели: улучшение экономических и финансовых показателей (для предприятий, имеющих первые признаки финансовых проблем), привлечение долгосрочных вложений капитала в виде инвестиций, предотвращение захвата предприятия сторонними организациями.

При кризисной реструктуризации целями являются: улучшение экономических и финансовых показателей, финансовое оздоровление предприятия.

В настоящее время более 80% крупных и средних предприятий в России находятся в предкризисном и кризисном состоянии, т.е. на различных стадиях банкротства [6, с. 20]. В 2000-2001 гг. в России рассматривалось более 25 000 дел о банкротстве предприятий, возбуждено 18 000 дел, из которых большинство кончилось конкурсным производством — ликвидацией организации. В Германии, например, в эти же годы было возбуждено более 50 000 дел, причем 40 000 предприятий была оказана помощь в восстановлении их платежеспособности и переходе на новый бизнес. Из приведенных данных видно, что в России по сравнению с зарубежными странами основным путем разрешения кризисных ситуаций (банкротств) организаций является ликвидация, эта ситуация сохранилась и в 2003-2004 гг. Этот аспект вызывает необходимость при рассмотрении вопросов реструктуризации российских предприятий наибольшее внимание уделять проблеме кризисной реструктуризации.

Направления реструктуризации российских предприятий разнообразны и зависят от формы реструктуризационных преобразований; предлагается объединить их в следующие группы:

1. Производственная реструктуризация затрагивает изменения в производственной структуре предприятия, которые происходят на основе реформирования производственно-технических процессов и операций. К реструктуризации производственной структуры предприятия относят: использование прогрессивных видов материалов, применение материалосберегающих, энергосберегающих, трудосберегающих технологий, освоение производства новых видов продукции, увеличение доли производства рентабельных видов продукции, снятие с производства нерентабельных видов продукции, повышение потребительских свойств и

качеств продукции, реконструкция и капитальный ремонт основных фондов.

2. Организационная реструктуризация производится путем изменения функций и задач управления, изменения состава подразделений и функциональных служб, сложившихся в прошлом организационных связей, полномочий и ответственности персонала, системы стимулирования персонала. На машиностроительном предприятии в Западной Германии приходится 12-15 управленцев на 30-40 других инженерно-технических работников, 50-60 человек, занимающихся сбытом. Примерно такая же ситуация и в других отраслях. У нас на аналогичном предприятии на те же 500 рабочих приходится: 500-600 непосредственных начальников, еще 500 человек разного рода, якобы обеспечивающих технологический процесс, 40-50 инженеров очень низкой квалификации, а также 10-15 сбытовиков. Итого около 1600-1700 человек. При этом западногерманское предприятие выпускает в несколько раз, а то и в 10 и более раз больше продукции, чемроссийское [3, с. 10]. Такое положение дел вызывает необходимость организационной реструктуризации российских предприятий.

3. Финансовая реструктуризация включает в себя реструктуризацию активов и пассивов предприятия.

Реструктуризация пассивов предприятия осуществляется путем: реструктурирование уставного капитала (продажа акций, приобретение акций, дополнительная эмиссия акций) и реструктурирование кредиторской задолженности (путем отсрочки или рассрочки платежей, зачета взаимных платежных требований, продажи долговых обязательств, погашение задолженности посредством передачи кредитору имущества и т.д).

Реструктуризация активов предприятия осуществляется путем реструктурирования дебиторской задолженности и реструктурирования имущественного комплекса предприятия (продажа имущества, сдача в аренду, консервация, использование части имущества для формирования уставного капитала вновь создаваемых бизнес-единиц, снижение запасов на складах, освобождение предприятия от содержания объектов социальной сферы, приобретение, аренда, лизинг нового высококачественного оборудования). Двадцать лет оборудование на российских предприятиях не обновлялось, и сейчас это по большей части металлолом в понимании мировых конкурентов и западных инвесторов. На двух третях российского оборудования невозможно получить продукцию

должного качества, а почти 95% не позволяют достичь мирового уровня производительности труда [3, с. 10-11]. Для производства конкурентоспособной продукции, пользующейся спросом на мировом рынке, российским предприятиям, прежде всего, необходимо осуществлять модернизацию оборудования.

4. Юридическая реструктуризация осуществляется в виде реорганизации предприятия. При реорганизации права и обязанности одних юридических лиц переходят к другим в порядке правопреемства. Решение о реорганизации может быть принято как самим юридическим лицом, т.е. учредителями (добровольная реорганизация), так и в установленных законом случаях судом либо уполномоченными государственными органами (принудительная реорганизация). В гражданском кодексе существует пять форм реорганизации: слияние, присоединение, разделение, выделение и преобразование.

Реорганизация предприятия не является неотъемлемой частью процесса реструктуризации, но как показывает практика российских предприятий, проблема реорганизации является сейчас очень актуальной. В настоящее время, поданным Ю.Г. Юна [11, с. 174], «наибольшее распространение получила реструктуризация предприятия путем его разделения на малые предприятия». Это объясняется тем, что в советские времена были созданы очень крупные предприятия, которые не смогли адаптироваться к рыночным условиям хозяйствования.

5. Маркетинговая реструктуризация предполагает поиск новых рынков, новых потребителей и обеспечение их конкурентоспособной с точки зрения качества и цен продукцией, изменение системы поставки и сбыта продукции и т.п.

Формы реструктурирования предприятия представлены в табл. 1.

Результатом проведения реструктуризации предприятия являются рост объемов продаж в натуральном и стоимостном выражении, улучшение финансовых показателей, увеличение рыночной стоимости предприятия, привлечение инвестиций.

Так как реструктуризация российских предприятий еще не является естественным процессом, она идет медленно. Одной из причин этого является отсутствие четко разработанных стратегий и методик реструктурирования российских предприятий. При проведении реструктуризационных изменений предприятий управленцы чаще всего руководствуются неразработанными российскими

Таблица 1

Формы реструктуризации российских предприятий

Производственная Организационная Юридическая Финансовая Маркетинговая

использование прогрессивных видов материалов, применение материал осберегающих, энергосберегающих, трудосберегающих технологий, освоение производства новых видов продукции, увеличение доли производства рентабельных видов продукции, снятие с производства нерентабельных видов продукции, повышение потребительских свойств и качеств продукции и т.д. изменение функций и задач управления, изменение состава подразделений и функциональных служб, сложившихся в прошлом организационных связей, полномочий и ответственности персонала, системы стимулирования персонала. слияние предприятий, присоединение предприятия, разделение предприятия, выделение, преобразование предприятия путем изменения его организационно-правовой формы. реструктуризация активов путем реструктурирования дебиторской задолженности и реструктурирования имущественного комплекса предприятия; реструктуризация пассивов путем реструктурирования уставного капитала и реструктурирование кредиторской задолженности (отсрочка или рассрочка платежей, зачета взаимных платежных требований, продажа долговых обязательств) поиск новых рынков, новых потребителей и обеспечение их конкурентоспособной с точки зрения качества и цен продукцией, изменение системы поставки и сбыта продукции.

экономистами стратегиями и методиками реструктуризации, а своей интуицией. Необходимо исследование стратегических концепций реструктуризации, установление зависимостей между причинами реструктуризации, стратегиями, необходимыми подходами, видами и типами реструктурирования предприятия.

Рассмотрим и проанализируем стратегии реструктуризации предприятия, предложенные в экономической литературе (табл. 2).

М.Д. Аистова [1, с. 82-88] рассматривает два основных классических варианта преобразования стратегии бизнеса в процессе реструктурирования предприятия: стратегию роста (расширения сферы деятельности) и стратегию сокращения бизнеса (сокращения сферы деятельности). Стратегия роста включает в себя следующие варианты стратегий роста предприятия: интегрированный рост, концентрированный рост и диверсифицированный рост. Расширение сферы деятельности может

Таблица 2

Стратегии реструктуризации предприятия

Автор Причины осуществления реструктуризацией -ных преобразований Предложенные стратегии реструктуризации предприятия

М.Д. Аистова • Расширение сферы деятельности предприятия; • Интегрированный рост; Концентрированный рост; Диверсифицированный рост;

• Сокращение сферы деятельности Выделение; Продажа части акций;  Деинвестирование; • Ликвидация

И.Г. Кукукина Наращивание чистого денежного потока; • Сокращение масштабов деятельности • Наступательная стратегия; • Оборонительная стратегия

А.З. Бобылева • Восстановление платежеспособности • Стратегия финансового оздоровления

Г.П. Юн • Естественный рост предприятия; • Защита предприятия от захвата; • Стратегия наращивания потенциала; Маркетинговая; • Автоматическая; • Защитная;

• Освобождение от долгов Антидолговая; Реструктуризация задолженности

происходить за счет слияния, присоединения, создания филиалов и представительств, покупки или аренды имущества, участия в инвестиционных проектах и т.д.

Стратегия сокращения бизнеса включает в себя следующие стратегии: выделение, продажа части акций, деинвестирование (продажа отдельных сегментов бизнеса), ликвидация предприятия. Автор предлагает нам также условия, критерии выбора той или иной стратегии. Однако, на наш взгляд, недостатком разработанных стратегий является отсутствие стратегий, направленных на финансовое оздоровление предприятия. Проблема финансового оздоровления предприятий в современных условиях, когда более половины российских предприятий находятся в предбанкротном состоянии, очень актуальна. Стратегии интегрированного, концентрированного или диверсификационного роста предприятие может использовать, когда его финансовое положение более-менее стабильно. При финансовой неустойчивости на предприятии эти стратегии применить практически невозможно. Остальные же стратегии направлены на сокращение бизнеса, а это не всегда является обязательным условием финансового оздоровления предприятия.

Стратегии и тактике финансового оздоровления предприятия посвящены книги А.З. Бобылева [2] и А.И. Гончарова [5]. Финансовое оздоровление предприятия — это приведение его в состояние, которое позволяет своевременно и в полном объеме исполнять денежные обязательства и платежи, обеспечивать надлежащий оборот потоков финансовых ресурсов, исключающий их дисбаланс и проявление признаков неплатежеспособности [4, с. 72]. А.И. Гончаров разработал функциональную модель реструктуризации имущественного комплекса хозяйствующего предприятия, функциональную модель оптимизации требований, задолженности, денежной выручки предприятия и функциональную модель обеспечения возврата инвестиций предприятием при лизинге основных средств, которые в комплексном подходе обеспечивают досудебное восстановление платежеспособности любой коммерческой организации [5, с. 2]. Реструктуризация предприятия с целью финансового оздоровления включает следующие мероприятия: дробление имущественного комплекса на отдельные предприятия, освобождение от объектов социальной и непроизводственной сферы, сокращение избыточного персонала, поиск новых партнеров по бизнесу, присоединение

к финансово-промышленной группе, финансовый лизинг энергопроизводящего оборудования, реструктуризация кредиторской задолженности, реструктуризация системы управления предприятием и т.д.

Стратегию финансового оздоровления нужно применять не только когда предприятие находится в кризисном или предкризисном состоянии, ее необходимо также использовать для профилактики кризисных явлений, при ухудшении показателей работы предприятия. И.Г. Кукукина [8, с. 144] выделяет две концепции реструктурирования предприятия: наступательную стратегию, которая направлена на диверсификацию деятельности предприятия, и оборонительную стратегию, направленную на сокращение масштабов деятельности предприятия. Стратегия диверсификации способствует наращиванию чистого денежного потока за счет роста эффективности хозяйственной деятельности. Внешняя финансовая помощь используется в целях расширения наиболее рентабельных групп ассортимента продукции, выхода на другие региональные рынки. Оборонительная стратегия предполагает привлечение внешней финансовой помощи, продажу части производственных подразделений, незавершенного строительства в целях финансовой стабилизации. Автор игнорирует важные стратегические концепции реструктуризации: стратегию интегрированного роста, концентрированного роста, стратегию финансового оздоровления, никак не обосновывая.

Г.П. Юн [11, с. 184-188] выделяет следующие стратегии реструктурирования предприятия: наращивания потенциала, маркетинговая, антидолговая, реструктуризации задолженности, защитная и автоматическая. Если причиной реструктуризации является естественный рост предприятия, то подходящей стратегией реструктурирования предприятия будет стратегия наращивания потенциала. Потенциал предприятия складывается из следующих составляющих: квалификационного персонала, современного имущественного комплекса, адекватной системы управления предприятием, стиля руководства предприятием, уровня задолженности предприятия, маркетинга, эксклюзивных возможностей предприятия (исключительный доступ к сырью, доступ к эксклюзивной информации и т.п.). Все составляющие потенциала предприятия должны работать целенаправленно на получение максимальной прибыли. Эффективность работы предприятия должна быть выше среднерыночной. Суть концепции заключается в том, что всякое из-

менение на предприятии должно быть направлено на совершенствование определенного слагаемого потенциала предприятия при условии неослабления остальных слагаемых. Рассмотренная стратегия реструктурирования очень гибкая. У руководителя появляется возможность выбора отдельных направлений реструктурирования.

Маркетинговая концепция позволяете самого начала построения стратегии реструктурирования предприятия устанавливать направление изменений на предприятии в строгом соответствии с рыночной ситуацией и рыночными взаимодействиями и добиваться того, чтобы каждое вводимое на предприятии изменение приближало его к запланированному качеству работы на рынке. Маркетинговая концепция реструктурирования предприятия строит само предприятие в соответствии с требованиями рынка. В этом случае предприятие адекватно реагирует на изменения на рынке и эффективно функционирует.

Антидолговая концепция является одной из наиболее распространенных стратегий реструктурирования предприятия. Суть ее состоит в том, что в результате реализуемых мероприятий предприятие освобождается от долгов, либо их бремя становится легче. Однако эту стратегию следует отличать от другой - стратегии реструктурирования задолженности, от конкретных технологий реструктурирования задолженности.

Защитная стратегия реструктуризации используется для защиты предприятия со стороны конкурентов. Ядро этой стратегии состоит из ряда изменений в системе управления и в структуре капитала предприятия, а также из манипуляций с акциями, благодаря которым становится затруднительно получить контроль над предприятием.

Автоматическая концепция реструктурирования заключается в том, что все изменения на предприятии направлены на построение такой системы управления, при которой «все работает само», без оперативного вмешательства первого руководителя. Эта стратегия может сочетать отдельные элементы маркетинговой стратегии и стратегии наращивания потенциала предприятия. На наш взгляд, эта стратегия не может быть использована российскими предприятиями из-за отсутствия достаточного опыта в области реструктуризации предприятия.

Стратегические концепции, виды и направления реструктурирования предприятия тесно связаны с причинами реструктурирования. Зависимость между причинами реструктуризации, видами,

стратегиями и направлениями реструктурирования предприятия не отражена у перечисленных выше авторов. А именно установление такой зависимости, на наш взгляд, позволит в дальнейшем разработать конкретные методики реструктурирования предприятия.

На основании анализа стратегий реструктуризации нами предлагается схема зависимости между причинами, видами, стратегиями и направлениями реструктуризации (схема 2). Рассмотрены три группы причин, которые чаще всего вызывают необходимость реструктуризационных изменений на предприятии:

1 группа — преодоление кризиса, восстановление платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия.

2 группа — желание предотвратить кризисное состояние, улучшить экономические и финансовые показатели, желание защититься от захвата со стороны конкурентов.

3группа — естественный рост предприятия, желание увеличить рыночную стоимость предприятия.

В зависимости от целей, которые преследует руководитель или собственник предприятия, в процессе реструктуризации выбирается вид реструктуризации предприятия: кризисная, деловая или естественная реструктуризация. Виды реструктуризации представлены в блоке 2.

С видами реструктуризации тесно связаны стратегические концепции реструктуризационных преобразований предприятия (блок 3). Нами предлагается девять стратегий реструктуризации, от которых и зависит в дальнейшем выбор направлений реструктуризационных преобразований. Направления реструктуризационных преобразований, соответствующие каждой из предложенных стратегий, представлены в блоке 4. Если руководитель предприятия проводит кризисную реструктуризацию, то он выбирает одну из трех предложенных в схеме стратегий:

1) Реструктуризация задолженности, которая включает в себя конкретные технологии реструктуризации дебиторской и кредиторской задолженности (отсрочка, рассрочка, отступной, погашение задолженности имуществом, готовой продукцией, обмен задолженности на акции предприятия и т.д.).

2) Антидолговая стратегия, которая кроме реструктуризации задолженности, включает еще продажу или сдачу в аренду неиспользуемого оборудования, излишков производственной, складской и административной площади,

1 блок. Причины реструктуризации предприятия

Преодоление кризиса, восстановление платежеспособности и финансовой устойчивос-ти предприятия_

Желание предотвратить кризисное состояние, улучшить экономические и финансовые показатели, защититься от захвата

Естественный рост, увеличение рыночной стоимости предприятия

2 блок. Виды

реструктуризации

Кризисная

Деловая

Г

X

\

3 блок.

Стратегии

реструктуризации

Реструктуризация задолженности

Антидолговая стратегия

Стратегия финансового оздоровления

Защитная стратегия

Маркетинговая стратегия

Диверси-фикацион-ного роста

Концентрированного роста

Интегрированного роста

Наращивания потенциала

4 блок. Направления реструктуризации предприятия

Финансовая

Финансовая

Финансовая

I

Производственная

Финансовая

Организационная

Пр< ВО1 вен газетная

Орп защ Не 1НИ-[ОН-1Я

Юридическая

Маркетинговая

Маркетинговая

Маркетинговая

Фин шеовая

1

Пр во ве оиз-дст-нная

Организационная

Юридическая

Маркетинговая

Схема 2. Зависимость между причинами реструктуризации, стратегиями, направлениями и типами реструктурирования предприятия

Ю О

0

01

консервацию оборудования, списание старого изношенного оборудования на металлолом, сокращение объемов выпуска нерентабельных видов продукции, сокращение различного рода потерь и брака, введение более жесткого контроля за потреблением энергоресурсов и т.п., т.е. кроме финансовой реструктуризации, затрагивает и производственную реструктуризацию предприятия. 3) Стратегия финансового оздоровления затрагивает изменения в финансовой, производственной, организационной, юридической сферах. Юридическая реструктуризация предприятия может быть направлена на слияние с другой аналогичной организацией для получения сине-ргетического эффекта, присоединение к более сильной компании, присоединение к ФПГ, разделение предприятия, выделение отдельных технологически обособленных производств с целью привлечения к их продукции спроса и т.д. Производственная реструктуризация направлена на сокращение объемов производства нерентабельной продукции, внедрение в производство новых видов рентабельной продукции, использование эффективных видов материалов для снижения себестоимости выпускаемой продукции, повышение качества и потребительских свойств продукции, обновление оборудования и т.д. Организационная реструктуризация: создание службы стратегического развития, сокращение числа уровней управления, переход к более централизованной системе управления; смена отдельных руководящих кадров, делегирование большого объема полномочий и ответственности производствам, выпускающим рентабельную продукцию и т.п. При осуществлении руководителем деловой реструктуризации ему предлагается использовать следующие три стратегии:

1) стратегия финансового оздоровления — в данном случае используется для профилактики кризисных явлений на предприятии;

2) защитная стратегия включает изменения в системе управления (организационную реструктуризацию) и структуре капитала предприятия, манипуляции с акциями, благодаря которым затруднительно приобрести контроль над предприятием;

3) маркетинговая стратегия — создание на предприятии эффективной службы маркетинга из лучших специалистов в этой области, позволяющих отслеживать изменения во внешней

среде и устанавливать направления изменений в строгом соответствии с рыночной ситуацией. При естественной реструктуризации предлагается использовать следующие стратегии:

1) Концентрированный рост — это увеличение доли традиционных продуктов на традиционных рынках, выход с этим продуктом на новые рынки, создание новых продуктов и выпуск их на традиционный рынок. Для осуществления этой стратегии необходимо провести производственную и маркетинговую реструктуризацию на предприятии.

2) Интегрированный рост — это расширение путем приобретения фирм-поставщиков, фирм-продавцов, захват конкурентов. Для реализации данной стратегии необходимо использовать организационную и юридическую реструктуризацию.

3) Диверсификационный рост — реализуется путем создания новых производств в рамках данного предприятия, совпадающих с основным профилем работы предприятия, разработка и выпуск новой непрофильной продукции для новых рынков, создание новых непрофильных производств для новых рынков. Реализация этой стратегии осуществляется путем производственной, организационной и маркетинговой реструктуризации

4) Наращивания потенциала. Направлена нарост потенциала предприятия любыми способами за счет использования всех средств реструкту-ризационных изменений на предприятии. Рассмотрим применение предложенной схемы

к предприятиям Ивановской области. Основной отраслью Ивановской области продолжает оставаться текстильная (удельный вес отрасли 29,7%). Объем произведенной продукции этой отрасли в 2004 г. составил 7,97 млрд руб. Рост в текстиле в 2004 г. по сравнению с 2003 г. составил 4,6%. Незначительная положительная динамика никак не повлияла на финансовые результаты деятельности в этой отрасли. По данным Главного управления Экономического развития и торговли администрации Ивановской области убытки текстильных предприятий региона составляют 743 млн руб. и значительно превышают прибыль 117 млн руб. И поэтому общий финансовый результат по-прежнему, как и на протяжении уже нескольких лет, остается отрицательным и составляет 625,7 млн рубл. Это свидетельствует о необходимости комплексной реструктуризации предприятий Ивановской области. На схеме 3 показана динамика финансовых

204,7 149,4

268,4

- ««И 19,9

А«.... % • •А

-269,7 V -634,4

-388,3 .(ИМЯ ^-623,

.742 К

-814,5 N

-1144,1

Для оценки предреструктуризационного состояния предприятия и выбора стратегии предлагается использовать известные методики [2, 6, 5]. В дальнейшем руководителю предприятия необходимо разработать план и календарный график реструктуризационных мероприятий. Конечным итогом осуществления реструктуризации должно стать достижение запланированных целей.

ф" сальдо •в» прибыль А" убытки

2000 г. 2001г. 2002 г. -2003 г. 2004 г

Схема 3. Динамика финансовых результатов предприятий текстильной отрасли

результатов крупных и средних предприятий текстильной промышленности Ивановской области.

Прибыльными в 2004 г. являются всего 9 текстильных предприятий и 23 предприятия (из сорока в целом по промышленности) находятся в процедуре банкротства.

Неутешительными являются и налоговые показатели. На начало 2005 г. задолженность текстильных предприятий в консолидированный бюджет области составила 1,128 млрд руб.

Ситуация, сложившаяся на предприятиях Ивановской области, вызывает необходимость их реструктурирования.

В блоке 1 схемы выбираем причину реструктуризации предприятий. Основной причиной реструктуризации текстильных предприятий Ивановской области является преодоление кризиса, восстановление платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия. В блоке 2 схемы видим, что необходимо проводить на предприятиях кризисную реструктуризацию. Из блока 3 следует, что преобладающими стратегиями реструктуризации текстильных предприятий Ивановской области должны стать стратегия реструктуризации задолженности, антидолговая стратегия, стратегия финансового оздоровления.

Для выбора конкретной стратегии реструктуризации необходимо произвести следующий анализ:

1) имущественного положения предприятия;

2) производственных показателей;

3) финансового состояния предприятия;

4) внешней среды предприятия.

ЛИТЕРАТУРА:

1. Аистова М.Д. Реструктуризация предприятия: Вопросы управления. Стратегия, координация структурных параметров, снижение сопротивления преобразованиям. / М.: Альпина Паблишер, 2002.

2. Бобылева Л.3. Финансовое оздоровление фирмы: теория и практика: Уч.пособие. / М.: Дело, 2003.

3. Верхотуров Д. В. Макушин: Деньги в Россию лучше не вкладывать // Станочный парк №3 (14) март 2005.

4. Гончаров А.И. Понятие финансового оздоровления предприятия в системе управления финансами // Финансы, №4, 2004.

5. Гончаров А.И., Барулин C.B., Терентъева М.В. Финансовое оздоровление предприятий: теория и практика. / М.: Ось-89, 2004.

6. Жаровская Е.П. Антикризисное управление: учебник / Е.П. Жаровская, Б.Е. Бродский. — 2 изд., исп. и доп. / М.: Омега — J1, 2005.

7. Кордон К. Пять важн ых подходов к осуществлен ию реструктуризации // Маркетинг, № 3,1999.

8. Кукукина И.Г., Астраханцева И.А. Учет и анализ банкротств. Уч. пособие под ред. И.Г Кукуки-ной / М.: Финансы и статистика, 2004.

9. Рычихина Н. С. Особенности реструктуризации российских предприятий. // Проблемы экономики, финансов и управления производством. Сборник научных трудов вузов России. 2005.

10. Тутунджян А.К. Реструктуризация предприятия в условиях перехода к рыночной экономике: проблемы теории и практики. / М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2000.

11. Юн Г.П., Таль Г.К., Григорьев И.И. Внешнее управление на несостоятельном предприятии: учебное пособие. / М.: Дело, 2003.