Менеджмент в стоматологии

Менеджмент в стоматологии

Стоматология

Владимир Гераскин

исполнительный директор практики здравоохранения PwC Russia

Юлия Геворгян:

Программа «Улыбка на миллион» компании Мастердент. Сегодня у нас в гостях большой друг компании Мастердент Гераскин Владимир.

Владимир, вы являетесь управляющим партнером ООО «Компания ДМГ». Расскажите, пожалуйста, о вашей компании. Каким образом вы были связаны с компанией Мастердент ещё много-много лет назад?

Владимир Гераскин:

Компания «ДМГ» была создана в 1999-м году. Мы к тому моменту получили 8-летний опыт создания и управления стоматологическими клиниками. Была компания «Медстар», в 1991 году зарегистрирована мною и успешно развивалась до 2002 года. Параллельно, получив в этой компании опыт создания и управления, мы создали консалтинговую компанию, чтобы делиться опытом и помогать развивать другие клиники. Компания Мастердент была, наверное, нашим самым крупным клиентом, начиная, примерно, с 2002-2003 года, получив к тому моменту опыт развития сетевого формата и имея желание развиваться более эффективно. Чувствовалось в менеджменте, что темпы развития компании опережают способность менеджмента в той ситуации управлять, контролировать развитие и делать его эффективным. Тогда мы подписали контракт с Николаем Николаевичем Морозовым и Ковальским Владимиром, Генеральным директором компании Мастердент с тем, что мы ставим систему управления. Мы сделали, фактически, цифровую модель сбора информации. Наняли компанию «Инфодент» в то время (сейчас она успешно развивается под брендом «Инфоклиника»), сделали систему аналитики, поменяли систему мотивации. Фактически, автоматизировали сбор информации, ее аналитику, принятие управленческих решений.

Юлия Геворгян:

Для чего это было необходимо?

Владимир Гераскин:

Представьте себе: приходит Генеральный директор в 9 часов на работу, у него 267 стоматологов-любителей, как мы их тогда называли. Это шутка, конечно, ― высокопрофессиональных людей, которые каждый в меру своего опыта, знаний, понимания бизнеса реализует услуги клиентам. Как стандартизировать эти услуги? Как сделать так, чтобы люди покупали не услуги врача Петрова/Иванова/Сидорова, а услуги компании Мастердент? Чтобы это был бренд, чтобы были определённые стандарты качества и требования к нему. Без системы сбора информации, выставления определённых стандартов и контроля за ними, причём, контроля не выборочного, а системного, ежедневного, и чтобы врачи его понимали ― без этого управлять сетью с 267 врачами было довольно сложно. У нас было порядка 140 кресел, если я правильно помню, и одному человеку, даже группе людей было невозможно эффективно управлять без анализа информации. Мы сделали систему сбора информации, принципы и методику анализа, и базу принятия управленческого решения.

Юлия Геворгян:

Владимир, Николай Николаевич Морозов в 1995 году создал компанию Мастердент. Компания Мастердент является самой большой сетью, в принципе, первая самая большая стоматологическая сеть, которая развивается и по сей день. Автоматизация произошла примерно в 2002 году. Это была инициатива Николая Николаевича?

Владимир Гераскин:

Да.

Юлия Геворгян:

Для того чтобы повысить качество самого лечения, правильно?

Владимир Гераскин:

Не только качество лечения. Дело в том, что любой сетевой формат, какой бы ни был, неважно, торгуете вещами или продаёте услуги, любой сетевой формат требует определённого уровня качества цен и контроля. Для того чтобы всех врачей, которые имеют разный уровень подготовки, разное понимание, привести к определённому стандарту, было принято несколько важных ключевых решений. Первое принятое решение: был применён – впервые, наверное, – в то время, так называемый, прейскурант, который назывался нозологическим, когда стоимость бралась с человека не за процедуру, которую ему писали с прайс-листа, а за диагноз. Люди приходят к вам с пульпитом, с кариесом…

Юлия Геворгян:

То есть, если у пациента кариес – это одна ценовая политика, если пульпит ― другая?

Владимир Гераскин:

Я бы не так немножко сказал. Я бы сказал, что цена лечения зависит от времени, которое врачу требуется на лечение. Не секрет, в структуре затрат любой стоматологической клиники заработная плата врача — это ведущая статья затрат. Фактически, мы с вами, как стоматологи, продаём время врача и расходный материал. Всё.

Юлия Геворгян:

А как же опыт?

Владимир Гераскин:

Это время врача. Опытного врача и его время ты продаёшь дороже.

Юлия Геворгян:

То есть, в затраченное время вы вкладываете всё ― профессионализм, опыт.

Владимир Гераскин:

Человек смотрит тебе в полость рта, видит проблему. Чем он опытнее – тем быстрее и эффективнее её может решить. Но, в любом случае, продаём время. Например, отличие лечения кариеса со светополимерной пломбой (в то время) и кариеса с химической пломбой зависело от времени, которое требовалось на установку этих пломб. Светополимер требовал больше времени, соответственно, стоил дороже, потому что сами расходные материалы не настолько дороги в единице пломбы, чтобы можно было их учитывать существенно.

Юлия Геворгян:

Мы сейчас говорим про нулевые годы.

Владимир Гераскин:

Да, да. В принципе, и сейчас не изменилось. Если взять структуру расходов, то вряд ли в какой клинике в средней ценовой категории затраты на расходные материалы, не берём импланты, а пломбировочный материал, составляет больше 5-7 %, в то время как зарплата врача может доходить до 50 %. Поэтому, когда мы с Николаем Николаевичем и Ковальским Владимиром обсуждали этот вопрос, мы говорили о том, что самый важный ресурс, которым мы должны научиться управлять, это время врача. Чем эффективнее оно используется ― тем эффективнее ваша клиника. Это означало, что, например, врач не может выбирать. Раньше как врач выбирал? Он смотрел на ваши часы, на ваши ботинки и формировал стоимость услуги. Говорил, что у вас не пломба, а «У вас реставрация», или «У вас восстановление», и что-то ещё. Ты никогда не знал, сколько в реальности стоит.

Фактически, мы, как менеджмент, отдавали в руки врача формирование выручки. Он мог продать на 30 % дороже, на 30 % дешевле. Он смотрит на вас, ошибся, например, вы надели часы попроще сегодня, и он решил, что денег нет, надо процедуру другую сделать. Мы стандартизировали подход, исходя из требуемого на лечение времени. Например, пульпит однокорневого зуба и двухкорневого чем отличается? Временем. Каналы. Час врача, условно говоря, оценивался в определённую сумму, и все работы, которые требовались, приводились к этому времени. Таким образом я врача Петрова с Ивановым мог легко сравнить по диагнозам, которые он делал, и по тому времени, выручке, которую он получал. После введения нашей системы, разработанной совместно с Мастердентом, мы, фактически, в течение 10 минут из 200 с лишним врачей видели, кто из врачей в какой клинике вчера, например, работал с низкой производительностью труда, а кто работал с очень высокой производительностью, что может свидетельствовать о приписках. Мы вычисляли маргинальных людей как в сторону недостаточной производительности, так и маргинальных людей в сторону повышенной производительности. Это позволяло постепенно сводить показатели к неким стандартам и понимать, что мы все так работаем.

Юлия Геворгян:

Это отражалось на качестве лечения?

Владимир Гераскин:

Конечно. Потому что мы требовали с людей. Ты мог поставить пломбу за 10 мин, тогда у тебя выручка очень большая, производительность высокая, а качество низкое. Но ты также не мог сидеть 2,5 часа с обыкновенной пломбой, которая требовала 30 минут работы ― вопрос твоей подготовки. Эти временные факторы, условно назовём это нормочас на определённые типы работ. Он позволил несколько стандартизировать уровень качества. Да, он был разный в элитных клиниках, клиниках бизнес-класса внутри Мастердент, он был разным, но были и разные категории врачей, и цены на услуги были разными в разных клиниках. Поэтому дифференцировали его. Эта система позволила управлять клиникой более эффективно. Открывая новую клинику, мы четко понимали, сколько первичных пациентов нам необходимо, чтобы выполнить план. Если финансовый план не выполнялся, то мы понимали, из-за чего не выполнен: из-за недостаточного образования врача, за счёт того, что врач нелоялен к клинике, за счет недостаточности первичной базы ― разные причины. Мы точно понимали проблему. Если мы понимали проблему, то мы могли правильно с ней работать.

Юлия Геворгян:

Получается, что первым данную задачу поставил Николай Николаевич. Сейчас, практически, все сетевые клиники работают по подобной системе.

Владимир Гераскин:

Я бы не был столь оптимистичен. Разные клиники имеют разные подходы. Эта модель, скорее, характерна для больших сетевых клиник, потому что очень трудно индивидуально подходить к вопросу стандартов для каждого врача, для каждой клиники. Чем меньше клиника, тем меньше ей требуется такая система, чем клиника больше ― тем больше. Таких сетевых форматов осталось немного, можно по пальцам одной руки пересчитать. Например, «ДентаВита», «ПрезиДЕНТ», по-моему, был – я уже давно на стоматологическом рынке не оперирую. Больших клиник сетевого формата, немного. Поэтому не все нуждаются в таком формате учета, контроля. Не потому что она плохая ― она не универсальная, она имеет некий усреднённый тип контроля. Но, чем меньше клиника, чем больше ты имеешь возможностей, времени проконтролировать врача, или сидя рядом, посмотрев в карту каждого пациента, тем меньше нужда в автоматизированной системе.

Юлия Геворгян:

Могу привести свой пример. Я начинала с самого низа, так скажем, с администратора, и дошла до руководителя всей компании. Я работала в других сетях тоже, например, сеть «ПрезиДЕНТ». В любой сети, где я работала, я видела «Инфодент» и «Инфодент-Аналитика», о чём вы говорите, даже в маленькой сети использовали. Я это видела, точно знаю сама.

Владимир Гераскин:

Когда мы начинали работу с «Инфодентом», мы делали систему «Инфодент-Аналитика» как способ анализа собираемой «Инфодентом» информации. Но есть и другие программы, которые тоже могут собирать информацию. Вы сделали столько-то пломб по такой-то цене. «Аналитика» говорит, сколько стоит одна пломба, сколько в час выработка, средний чек, количество посещений, всё. Это анализ собранной информации, но дальше вы с этим анализом должны что-то сделать. Например, вам сказали сумму среднего чека.

Юлия Геворгян:

Пожалуйста, графики положите.

Владимир Гераскин:

Нет, графики хорошо, но вы же принять управленческое решение: в чем у вас проблема? Проблема в маркетинговом привлечении? Проблема в эффективности работы врача, его нелояльности или, наоборот, повышенной лояльности, когда он приписывает процедуры? Вы должны это понять. Сама аналитическая система не позволяет вам сделать решение, она создаёт вам базу для принятия решения, показывает цифры. Например, экономика России растёт на столько %. Почему на столько, а не настолько? В этом управленческое решение правительства, менеджмента. Поэтому зависит не только от самой программы, но и от качества управления.

Я должен сказать, что школа Мастердента позволила подготовить огромное количество людей, которые сейчас на рынке занимают не последнее место. Начнём с Владимира Ковальского. По его учебникам сегодня учатся студенты по системе организации работы частной стоматологической клиники. В организации системы здравоохранения он был одним из основоположников этой темы. Очень много докторских, кандидатских диссертаций защитили врачи и организаторы здравоохранения, которые в той или иной форме отработали в Мастерденте, сотрудничали с нами. Мастердент был некой площадкой для научной работы, кузницей кадров и кузницей научных знаний, потому что систематизировался большой объём информации.

Второе, это управленческие решения, которые позволили подготовить достаточно большую плеяду крупных специалистов-управленцев, которые были дефицитом. Очень много обычных администраторов, которые работали в клиниках Мастердента, получив опыт управления и освоив методику, становились руководителями сначала этих клиник, потом переходили в другие. В качестве примера могу привести одного из самых, 2-х даже, управленцев сети Мастердент. Это Олег Кайбелов, который начинал с клиники на Каширском шоссе, 74, был управляющим администратором. Вначале администратором, потом управляющим этой клиникой, постепенно стал коммерческим директором всего Мастердента. После это мы с ним вместе работали в МЕДСИ, в «Европейском медицинском центре» стоматологическом. После этого создал свою сеть «ABC-Медицина», в которой он сейчас партнёр и Генеральный директор. Все методы управления, которые он получил, начиная с Мастердента и заканчивая МЕДСИ, он сейчас успешно применяет. Александр Ледовский, который был аналитиком в компании Мастердент, пришёл после института. Потом стал коммерческим директором Мастердент, потом директором Мастердента, потом перешёл в компанию МЕДСИ. После этого создал свою компанию «Рэмси Диагностика» и клиника «Ребен’ОК». Сейчас он также является известным управленцем. Например, возьмем Мамедова Илгама, который был главным врачом клиники Мастердент на Кутузовском. Сейчас возглавляет свою клинику, создал, успешно развивается. Елдашев Сеймур, главный врач на Путевом проезде. Сейчас также работает в своей клинике, успешный управленец и врач. Я назвал только тех, кого я помню. Все-таки, я давно с Мастердентом работал, 2005 – 2006 годы. Прошло достаточно много лет, и все эти люди поднялись. Игорь Кустов достаточно активно работает на рынке. Я могу назвать, может, если вспомню, человек 5 или 7. Наталья Стеняева, сейчас управляющий на Кутузовском. Много людей вышло.

Это говорит о том, что система подготовки и обучения кадров была налажена, масштаб был и эти люди не потерялись, а использовали полученный опыт в развитии своей карьеры. Качество самой клиники, организации, было ориентировано не только на извлечение денег на лечение у пациентов, получение прибыли, но и на системную, качественную подготовку кадров. При том, что во время становления компании Мастердент была масса негативной информации о том, что в клинике работают приезжие люди, плохо работают, качественно/не качественно ставят пломбы.

Юлия Геворгян:

Постоянно что-то писали, говорили.

Владимир Гераскин:

Всё это было, что процент отказов. Я на это всегда отвечаю очень просто. Мастердент, 267 стоматологов. Умножьте на количество посещений в день, умножьте в год ― получите объём пациентов, который они пропускают через себя. Даже если взять 3 % недовольных людей, которые есть в любой клинике, какой бы ни было, то 3 % от такого большого количества посещений составляют большое количество людей, и эти жалобы слышны. Другая клиника, маленькая, которая принимает за год 1500 пациентов и имеет 3 % жалоб ― её и в лупу не видно, её и в радио не слышно. Чем больше компания, тем больше людей как довольных, так и недовольных.

Юлия Геворгян:

Порой, отрицательные отзывы пишут даже не реальные пациенты.

Владимир Гераскин:

Я могу догадываться об этом, но у меня нет фактов утверждать. Но я одно могу сказать: если бы все негативные отзывы о Мастерденте были реальными, то она бы закрылась в году ещё в 2005-м, и никогда больше не открылась. Но, к счастью, у компании есть стабильная клиентская база, к счастью, у компании есть очень хорошая врачебная база, есть имя, и до сегодняшнего дня единый номер 6741001 помнит, наверное, вся страна, про Москву я уже не говорю. Это тоже, кстати, был один из новых методов продвижения, агрессивного продвижения рекламы.

Юлия Геворгян:

Реклама тоже была в ваше время?

Владимир Гераскин:

Нет, реклама была в другое время. Но это была идеология Николая Николаевича и Владимира Ковальского. Они, открыв всего лишь одну клинику на Восточной, запустили массовую рекламную кампанию, которая явно не должна была окупиться, но под эту рекламную кампанию постепенно стала открываться, расти сеть.

Юлия Геворгян:

Николай Николаевич смотрел вглубь, в будущее.

Владимир Гераскин:

Я считаю, что он один из самых, наверное, талантливых менеджеров не медиков, который мог увидеть перспективы в таком непонятном, маленьком стоматологическом форматике на Восточной. Они с Владимиром Ковальским вдвоём смогли с 1996 по 2005 годы развить сеть, используя методы, которые до их прихода никогда не использовались. Это очень большой их плюс для развития рынка. Они смогли поставить сетевой формат на промышленные рельсы. Удачно, неудачно, но они были первыми, как локомотив. За ними подтянулись и другие сети, которые создавались на их примере ― более удачные, менее удачные. Но они были локомотивом, который знали все за счет рекламы, за счёт большой сети, за счёт большого количества врачей и менеджеров, проходивших через это сито. На них ругались, их хвалили, но, когда ты что-то делаешь, неминуемо, что кто-то будет недоволен. Нельзя этого бояться. Я считаю, что Николай Николаевич в этом плане очень последовательный, очень стойкий и спокойный собственник, который позволял всем ругать себя, делал все и, как ледокол, шёл вперёд.

Юлия Геворгян:

Владимир, скажите пожалуйста, вы говорили про кузницу кадров. Руководители, которые вышли из компании, сейчас успешно продолжают развиваться и, мало того ― у многих свой бизнес. Как вы думаете, почему это произошло? Что повлияло, почему именно школа Мастердент оказалась такой сильной?

Владимир Гераскин:

Первое: была идеология управления. Не было такого: дайте больше денег, зарабатывайте больше, и неважно, каким способом. Была методология. Люди чувствовали, что эта методология работает.

Юлия Геворгян:

Что вы вкладываете в слово «методология»?

Владимир Гераскин:

Например, что делать с врачом? 5 врачей в клинике, приходишь и смотришь: у одного выручка, условно говоря, на пациенте, на кариесе, к примеру, 100 рублей, у другого 150 рублей. Кто из них хороший? Реально, ты же не стоматолог, ты не можешь залезть в рот пациенту, посмотреть, как поставлена пломба. Невозможно проверить 267 врачей. Или надо делать врачей управленцами, что глупо. Если ты хороший врач, незачем идти от кресла, управлять, не факт, что ты хороший управленец.

Юлия Геворгян:

Вы считаете, что управленец не может быть врачом, а хороший врач ― управленцем? Каждый должен заниматься своим делом?

Владимир Гераскин:

Я не так прямолинеен. Я бы сказал следующим образом. Каждый человек имеет определённые способности. Я, например, всегда знал, что я если буду развиваться как стоматолог, будучи по образованию стоматологом, я, наверное, не достигну высот, потому что мне казалось, что технология оказания услуг достаточно простая, и, чтобы стать известным человеком или специалистом, потребуется очень много лет. Выделиться очень сложно. Ты не как модельер, ты не можешь сказать: «У меня новый покрой платья». Кариес ― они есть кариес, его надо лечить по технологиям, которые есть. В то же время как управленец ты можешь решить гораздо более интересные задачи и имеешь вариабельность работы на рынке. Например, инвестиционная работа: привлекать инвестиции в медицину, повышать эффективность работы клиник. У тебя есть много инструментов и у тебя есть поле твоих знаний, ума и прочего. Я, например, более приспособлен к управленческой деятельности. Есть усидчивые люди. У меня есть друг, великолепный стоматолог Сергей Сапожников. Стоматолог «для себя», лучше него по качеству работы врача-терапевта не знаю. Я сам у него лечусь, но ему нельзя быть управленцем, он не сможет, как его ни учи.

Школа Мастердента дала возможность не стоматологам, а людям, которые не понимают стоматологию, получить рычаги управления за счёт понимания применения стандарта. Есть некий стандарт, процесс, он его понимает как бизнес-процесс. Он не знает, почему этот врач сделал лучше или хуже, он говорит: «Ты отклонился от стандарта. Подумай, пожалуйста, может, тебе нужно пройти больше обучения. Может быть, тебе нужно пройти стоматологическую стажировку по твоему направлению, может, посмотреть у кого-то из коллег, как они делают. Но ты видишь, что ты выбиваешься из графика». Была задача найти людей, которые выбиваются из стандартного режима, и понять, почему. Эта универсальная методика позволила широкому кругу людей не стоматологов управлять процессом. Такой школы не было нигде. Они получили универсальную методику понимания медицинских процессов, не будучи врачами. Наталья Стеняева не врач по образованию, но она хорошо умеет управлять медицинским процессом. Александр Ледовский – он не врач, он был управленец, но за счет опыта и применения технологии он понимает, как стандартизировать работу, как увеличить средний чек. Он оппонирует с врачом не на том поле, как правильно ставить пломбу, а «Есть стандарт в системе. Ты должен быть не ниже этого стандарта. Выше – да, ниже – нет. Давай, разберёмся вместе, почему у тебя стандарт ниже». Получался некий диалог между не стоматологом и стоматологом на базе универсальных стандартов. Этого не было.

Я бы хотел ещё сказать про очень важные темы, как формат и форма продвижения не рынке. Мастердент в этом плане был неким раздражителем, локомотивом новых методов продвижения, в частности, массовой рекламой. Многие называли её «отупляющая реклама», «навязчивая реклама», «вирусная реклама», но она приводила к результату. С того момента, когда она делалась, до сегодняшнего дня, наверное, одна из самых эффективных рекламных кампаний. Её не только знают ― самое главное, что она приводила пациентов, вот что важно. Знать можно, но пациенты приходили на неё. Все её знали, узнаваемость бренда была колоссальной по сравнению с другими. Это была капитализация, которая была достигнута акционерами компании – и Морозовым Николаем Николаевичем, и Ковальским Владимиром. Это то, что они сделали сами, своим руками.

Второе: они применили формат, который раньше, до них, очень мало использовался, это 1-я линия домов. Я как сейчас помню, когда приходил в Мастердент в самом начале, у Ковальского в кабинете висела огромная электронная карта города. На ней были нанесены светящимися точками открытые Мастерденты и план. Зелёные точки ― были открыты клиники, где должны открыться ― красные. Идея была в том, что Мастердент как бренд должен был находиться на всех вылетных магистралях города Москвы на 1-ой линии домов с большим логотипом компании. Таким образом, было сочетание активной радиорекламы и размещение на 1-ой линии домов с красивой крышной установкой. Даже на Ленинском проспекте была огромная крыша, и на Алтуфьевском шоссе была отличная реклама, почти на всех магистралях. Получалось так, что, куда бы человек ни ехал на машине, все равно раз в день видел рекламу глазами, чего не было ни у одного из конкурентов. Собственники компании придавали очень большое значение location, расположению клиники, и визуализации бренда Мастердент как бренда на фасаде. Это была их идея. Надо отдать должное, когда мы пришли, задачи по привлечению клиентов или формированию бренда были уже решены. Уже проводились футбольные турниры компания Мастердент.

Юлия Геворгян:

Расскажите, пожалуйста. Я слышала про них, но не застала.

Владимир Гераскин:

Владимир Ковальский и его коллеги, кто управлял компанией Мастердент, были фанатами футбола, и многие научные сотрудники с факультета усовершенствования врачей, если я правильно помню. Они были большими любителями футбола. Создали футбольную команду «Мастердент», которая активно участвовала в различных играх, соревнованиях. С кем только не играли! И с другими банками, с командами, не только стоматологами. У стоматологов тогда не было команд. Как сейчас помню, кто-то в охране или среди экспедиторов работали бывшие футболисты из известных команд, и они внутри команды «Мастердент» играли как сотрудники Мастердент. Это повышало, конечно, уровень команды непрофессионалов до достаточно хорошего уровня. Нас тоже приглашали играть с ними. Мы играли как приглашённые новички-любители. Это была целая дополнительная статья расходов в Мастерденте, инвестиции. Они арендовали поле стадиона «Торпедо» рядом с Восточной, и там регулярно проводили соревнования.

Плюс к этому, всегда Новый Год или день рождения компании Мастердент они отмечали всем коллективом. Собирались все руководители, главные врачи и так далее, и в большом ресторане шумной компанией всегда праздновали. Владимир Ковальский и Николай Николаевич задали этот уровень внутрикорпоративной культуры, который объединял людей. Все руководители знали друг друга, все врачи знали друг друга между собой, которые работали на разных базах. Они общались между собой. Это создавало некий микроклимат. Учитывая, что компания была известной на рынке именно рекламным подходом и логотипом на всех магистралях, то считалось престижным в ней работать, не было проблем с привлечением врачей. Были специальности, на которые было проще попасть, ортопедам было сложно попасть. Ортопед определяет качество работы всей стоматологии в базе.

Юлия Геворгян:

Специалисты ещё проходили какой-то контроль качества.

Владимир Гераскин:

Конечно. Внутри была сделана система наставничества, плюс, был главный врач (забыл фамилию), который отвечал за контроль именно медицинского качества. Это был главный стоматолог, который отвечал за всё, что делалось внутри. Он работал в паре с Ковальским, Генеральный директор и главный врач, система, был некий стандарт, всё контролировалось полностью. В то время имплантации ещё было мало, только начинала зарождаться, поэтому основой деятельности был врач-ортопед, который определял тактику лечения и работали в бригадном подряде. Мы формировали бригады, главным был ортопед, который всегда должен быть доступен для консультаций терапевту. Он составлял план лечения. Комплексный подход тогда формировался, закладывался, как основа.

Юлия Геворгян:

Это в 2005 году закладывалось?

Владимир Гераскин:

Даже немного раньше, в 2003-м, наверное. Было понятно, что надо подходить к лечению пациента комплексно, а не разделять процесс на 3 части. «Я терапевт, поставлю пломбу, это выгоднее, чем ставить коронку. Я лучше ползуба восстановлю, пусть он выпадет через полгода – он ко мне придёт. Чего я буду ортопеду отдавать работу?» Вот такой был подход. Мы создали правило, что вначале ортопед смотрит полость рта целиком, как на функцию. То есть правильный прикус, достаточно ли зубов, какие потеряны, не теряется ли функция при жевании, всё ли правильно сделано. Когда мы пациенту давали комплексную консультацию и говорили, что «у вас такая ситуация, вы решайте сами, а мы подошли так», тогда эта система на не дробилась на конкуренцию внутри: терапевтические работы или ортопедические работы, что лучше – поставить пломбу или коронку, удалить зуб или продолжать его лечить. Подходили неким внутренним консилиумом. Всегда был лидирующий врач на каждой площадке, который определял тактику. Это было не то что новаторством, но, наверное, системным подходом. Конечно, другие клиники тоже так делали, но в рамках формата сети, наверное, это делалось впервые.

Юлия Геворгян:

Владимир, а если управленцы не были, и сейчас не врачи, а люди абсолютно другой профессии, как они могут проконтролировать качество лечения?

Владимир Гераскин:

Такая задача не ставилась. Мне кажется, это краеугольный камень во всем. Есть главный врач, который отвечает за качество. Но он не в состоянии проконтролировать 267 человек в режиме «выехать посмотреть карты» и так далее.

Юлия Геворгян:

Но, главный врач сети, или главный врач именно локальной клиники?

Владимир Гераскин:

Даже если вы возьмете локального врача, для того чтобы оценить реально качество работы врача, нужно либо иметь большую статистику деятельности этого врача, чтоб понять, либо смотреть выборочно 3-4-5 пациентов, как он лечит физически. На это нужно тратить время.

Юлия Геворгян:

Нужно посмотреть ортопантомограмму до и после, если это касается, допустим, лечения каналов.

Владимир Гераскин:

Все равно в данном случае это будет некий выборочный контроль, который не дает тотального варианта. В этом случае мы очень сильно задействуем потребность кадров именно профессиональных медицинских. Мы его отрываем от кресла, где он зарабатывает деньги, стоматолог, и сажаем его на административную работу и говорим: контролируй карты, снимки, делай что-то ещё. В этот момент он не зарабатывает деньги. Значит, мне нужно либо на его место посадить врача-стоматолога, чтобы кресло не простаивало, он зарабатывал, а его освободить. Но не каждый стоматолог захочет уйти от практики и потерять клиентскую базу. Поэтому совмещать управленческие функции и врачебные всегда очень сложно.

Юлия Геворгян:

Поэтому было принято решение, что управленцы – это управленцы, а стоматологи — это стоматологи.

Владимир Гераскин:

Задач у управленца две. Первое: внедрить совместно с главным врачом некие стандарты внутри и отслеживать их выполнение. Например, если ты поставил диагноз средний кариес, то ты не должен заниматься этим больше часа, если ты квалифицированный врач. Если ты неправильно поставил диагноз, это был не средний кариес, а разрушение коронковой части и это была задача ортопеда, то это неправильно поставленный диагноз. Есть признаки, по которым ты можешь определить некачественную работу. Условно говоря, ты приходишь на поле и видишь, что картошка не уродилась. Результат ты видишь: не уродилась. Видишь, потом с агрономом начинаешь разбираться, почему. Задача управленца была определить наиболее проблемных врачей с точки зрения повышенной выработки, то есть человек мог поставить 4 пломбы за час, и второе, когда человек ставил одну пломбу 2 часа. И то, и другое не является стандартом в технологии. Задача главного врача была выработать стандарт, например, 45 минут на средний кариес с применением светополимерных материалов. Этот стандарт, плюс-минус 10 %, должен соблюдаться всеми врачами. А задачей управленца было построить систему, которая в автоматизированном режиме, в короткое время говорила: вчера врачи Петров, Иванов, Сидоров работали ниже показателя, они тратили по 1,5 часа на обыкновенные пломбы, а врач Петров ставил 3. Она эти данные выдала, руководитель говорит главному врачу: посмотри, пожалуйста, стандарты, отклонились 5 человек. Разберись с этими картами конкретно, а не со всеми другими, и выдай мне решение.

Юлия Геворгян:

Программа автоматизации помогала выявить слабые звенья. Ликвидировать их и исправить.

Владимир Гераскин:

Разговаривал с этими слабыми звеньями на тему, почему они слабые, именно главный врач. Это приводило к разным результатам. Мог меняться критерий оценки. Мы увеличивали время на пломбу, к примеру, если мы видели, что все находятся в интервале 60 минут; или мы говорили врачу: поменяй, пожалуйста, технологию; или мы увеличивали стоимость работы данного врача. Выявляя факт отклонения, мы принимали управленческое решение. Задача управленца была не подменять главного врача, а освобождать его время для анализа и выявления слабых звеньев, позволить главному врачу только с ними работать. Не тратить 2-3 дня своего времени, а тратить 1,0 – 1,5 часа в день, работая с конкретными врачами по конкретным случаям, поднимая их карты, поднимая их снимки. Тем самым мы подтягивали нижних до среднего уровня и опускали тех, кто зарвался, кто лишний чек выставлял пациенту, тратит мало времени, но продаёт много услуг. Это тоже плохо, потому что это приводит к потере лояльности пациента. Пациент пришёл с кариесом, а с него содрали денег в 3 раза больше, чем он ожидал. Да он заплатил, он ушёл, выручка хорошая. Но он больше не придёт, и ещё 5-рым расскажет, что в Мастерденте его «раздели догола» с простой пломбой, которую он в соседней клинике мог поставить за 5 рублей.

Юлия Геворгян:

На самом деле, очень много людей пишут о том, что в Мастерденте их «раздели», что чаще есть неправильное понимание пациентом.

Владимир Гераскин:

По-разному. Я думаю, что были и такие факты, которые говорили об этом, потому что дыма без огня не бывает. Но я могу сказать точно, что никогда в Мастерденте не было идеологии содрать последние штаны с пациента, лишь бы заработать денег. Всегда была идеология честно отработать задачу, которую пациент поставил, не накручивая лишнего, но предлагая варианты, которые будут максимально эффективны для данного пациента.

Юлия Геворгян:

В этом была задача автоматизации.

Владимир Гераскин:

Да, и менеджмента, как не профессионала. Они должны были следить за выполнением стандарта.

Юлия Геворгян:

Каким образом вы обучали руководителя?

Владимир Гераскин:

В компании «ДМГ» были менеджеры, которые были хорошо знакомы, многие из них сейчас работают на рынке. Костя Кальдин, например, – у него сейчас собственная консалтинговая компания Kaldin Consulting. Александр Ледовский, ещё до Мастердента у нас в «ДМГ» работал. Мы вместе разрабатывали эту методику, и эти менеджеры ходили в компанию Мастердент и обучали управляющих с нуля, которые вообще были не стоматологи. Обучали технологиям, и постепенно они учились. Наталья Стеняева хорошо знает сейчас, может, лучше многих стоматологов знает.

Юлия Геворгян:

Было сопротивление?

Владимир Гераскин:

Конечно. Я могу сказать, что только благодаря последовательности, настойчивой и целеустремлённой политике собственников, Николая Николаевича и Владимира Ковальского, эту программу удалось реализовать, потому что сопротивление на уровне врачей было огромным. Всегда говорили: «Да что эти управляющие понимают в качестве, кто они такие? Пришли только что от сохи и будут нами управлять». Мы говорили: «Ты должен управлять? Тогда ты не должен лечить. А как ты будешь зарабатывать?» Мы находили способ договориться с главными врачами. Мы разделили четко административно-хозяйственно-управленческие функции, и функции контроля медицинского качества.

Юлия Геворгян:

Это тоже была идея Николая Николаевича, которую он изначально внедрил в компанию Мастердент?

Владимир Гераскин:

Да.

Юлия Геворгян:

Вы говорили по поводу первой линии. Имеется ввиду, чтобы все клиники находились на трассах? Для чего это было сделано?

Владимир Гераскин:

Они и сейчас находятся. Делалось, чтобы бренд был виден всем, кто проезжал. Огромный трафик.

Юлия Геворгян:

Это тоже дало большие результаты.

Владимир Гераскин:

Конечно. В сочетании с массированной радиорекламой это привело к самой высокой узнаваемости бренда среди стоматологических компаний. Мало кто мог себе позволить потратить такие деньги на рекламу, радиорекламу в частности. Поэтому вряд ли могли копировать. Но схема была очень эффективной в тот момент. Она могла быть эффективной только в случае, если сеть расширяется. На маленькую клинику она неэффективна, очень большие денежные затраты. Но в тот момент сеть активно расширялась, фактически, на каждой магистрали, какую бы вы не назвали: волгоградка – была клиника, алтуфьевка – была клиника, Кутузовский – клиника, Вернадского – клиника. На каждой магистрали Москвы стояло по клинике Мастердент. Это была идеология менеджмента клиники Мастердент, в то время революционная. Все, в основном, открывались, где нашли помещение, не было системы открытия. Внутри компании Мастердент были специальные люди, которые занимались только девелопментом, то есть искали помещения, подписывали контракты, реконструировали эти помещения, насыщали их и так далее. Владимир Ковальский лично вёл переговоры с Dina International ― компанией, которая поставляла оборудование KaVo, выбивал условия по скидкам.

Юлия Геворгян:

Мастердент работает в основном на KaVo.

Владимир Гераскин:

Да. Они получили очень приличные условия по поставкам, очень приличные цены, условия рассрочки платежей. Команда менеджеров вложила, они тоже получали деньги от того, что заработали стоматологи. Они всегда вкалывали.

Юлия Геворгян:

Стоматологический бизнес в России построен…

Владимир Гераскин:

Я могу сказать так: как бизнес сетевого формата, наверное, Мастердент был пионером в этом плане. Другие в той или иной мере либо копировали его, либо, не имея сил создать такой формат, открывались и закрывались. Сейчас есть, конечно, последователи более эффективные. Мы знаем, что сегодня есть случаи у других сетей вариантов и стратификации по стандартам GCI. Это говорит о том, что клиники получили понимание того, что стратификация и бизнес-управление – единственный путь к сохранению стоматологического бизнеса как бизнеса инвестора. Как только ты не будешь им заниматься, этот бизнес превратится в бизнес врача. То есть, сидит врач в клинике, он способен как управленец принимать решения, он способен лечить. Если у него нет пациентов, он ждет свою зарплату, он не просит у собственника. Как открывается булочная, где булочник сам печет, сам продает, сам работает, всё в одном флаконе.

Стоматология сегодня, если не применять сетевые технологии продвижения, превратится в бизнес врача. Врач, набираясь опыта, начинает диктовать условия собственнику по зарплате, все ставки, арендные ставки, расходные материалы растут, а конкуренция высокая на этом рынке, то есть компенсация повышением цены невозможна без оттока клиентов. Получается, что рентабельность этого бизнеса потихонечку схлопывается. Чем она становится меньше, тем она больше заинтересует конкретного врача. Врач становится заинтересантом собственной клиники и как работник, и как собственник. Я думаю, что во всём мире так. Очень мало стран, где есть такие большие стоматологические сети, в основном, это клиники на 1-2-3 врача-партнера, как собственное ИП, маленькое. Николай Николаевич показал, что формат сетевого развития в стоматологии при комплексном подходе возможен. Сколько лет прошло, сколько кризисов пережили.

Юлия Геворгян:

При этом Мастердент существует на рынке и продолжает существовать.

Владимир Гераскин:

До сегодняшнего дня его помнят, и лечатся, и я сам лечусь, мои дети лечатся там же, на Кутузовском. Я благодарен Николаю Николаевичу, что я, как менеджер, получил колоссальный опыт построения системы управления, который впоследствии применили и в других клиниках, модернизировав его под общемедицинские цели. Фактически, мы сначала назывались компания Dental Management Group, когда создавались в 1999 году, а после компании Мастердент и других проектов мы переименовались в ООО «Компания ДМГ», чтобы не быть привязанным к стоматологии, а быть привязанными к медицине.

Юлия Геворгян:

Владимир, спасибо огромное, что вы приехали сегодня! Очень интересно. Спасибо вам большое!

Владимир Гераскин:

Вам спасибо!