Демотивация персонала: причины, факторы, методы устранения

УДК 331.104.22 ДЕМОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА: ПРИЧИНЫ, ФАКТОРЫ, МЕТОДЫ УСТРАНЕНИЯ

Кузнецова Е.А.

Мотивация персонала в любых экономических условиях остается ведущим звеном в системе управления предприятия.

При построении системы мотивации немаловажным является отслеживание степени воздействия ее на результативность работы персонала. Зачастую наблюдается обратный эффект, который проявляется в демотивации отдельных групп персонала. В статье анализируются особенности проявления демотивирующих факторов на различных стадиях работы персонала, определяется круг причин приводящих к негативному воздействию на управление персоналом системы мотивации.

В качестве метода проведения работы был использован теоретический анализ и моделирование.

В ходе проведенного исследования было установлено, что причины этого явления могут заключаться как в принципах управления применяемых по отношению к определенным категориям персонала, так и в подходах, используемых при внедрении новых мотивационных стимулов.

Результаты статьи могут выступить теоретической основой в рамках разработки систем мотивации и персонализированных подходов по управлению персоналом на начальной стадии работы в организации.

Ключевые слова: демотивация персонала, система мотивации.

PERSONNEL DEMOTIVATING: THE REASONS, FACTORS, ELIMINATION METHODS

Kuznetsova E.A.

The motivation of the personnel in any economic conditions remains a leading link in an enterprise control system.

At creation of system of motivation tracking of extent of its impact on productivity of work of the personnel is important. The boomerang effect which is shown in a demotivating of separate groups of the personnel is often observed. In article features of manifestation of demotivating factors at various stages of work of the personnel are analyzed, the circle of the reasons bringing to negative impact is defined on human resource management of system of motivation.

As a method of carrying out work the theoretical analysis and modeling was

used.

During the carried-out research it was established that the reasons of this phenomenon can consist as in principles of management applied in relation to certain categories of the personnel, and in the approaches used at introduction of new motivational incentives.

Results of article can act as a theoretical basis within development of systems of motivation and the personalized approaches on human resource management at an initial stage of work in the organization.

Keywords: personnel demotivating, motivation system, human resource management.

Управление персоналом представляет собой сложный многоэлементный механизм, организация работы которого направлена на достижение компанией поставленных целей. Результат этого процесса зависит от множества факторов, одним из них является система мотивации действующая в компании.

Система мотивации персонала (система вознаграждений) включает в себя все, что работник может ценить и желать и что работодатель в состоянии или желает предложить в обмен на вклад наемного работника в выполнение организацией ее миссии. Зачастую, направленная на увеличение отдачи от персонала, система мотивации своим воздействием приводит к негативным результатам его работы. Это, в первую очередь, проявляется в потере инициативы и ответственности, восприятии сотрудниками пребывания на рабочем месте как простого времяпрепровождения. Все перечисленные признаки указывают на наличие демотивации работников.

Подобное отношение персонала к своим трудовым обязанностям, по оценке специалистов, по большей части могут быть связаны с недостаточной психологической компетентностью самих руководителей, нечетко оценивающих важность мотивирования своих работников, а также с отсутствием навыков практического применения приемов мотивирования.

Наличие демотивации персонала в компании может иметь только негативные последствия относительно настроений внутри коллектива. При отсутствии оперативного вмешательства со стороны руководства данный процесс вызовет отток персонала. Как правило, в подобных случаях в первых рядах неугодное место работы покидают наиболее ценные и квалифицированные кадры, которые могут с большей долей вероятности найти признание в иных структурах. Для руководства данное явление только усугубит сложившуюся ситуацию негативным воздействием на оставшийся персонал, а также на репутацию самой компании, которая попадает в категорию не ценящих перспективных работников.

Если факт демотивации проявляется через выше обозначенные признаки, то перед управляющим составом, как правило, стоят следующие задачи:

- выявление причин демотивации персонала;

- определение круга мер по их устранению;

-разработка стратегии по преобразованию системы мотивации в соответ-

ствии с выявленными недочетами в работе с персоналом.

Для определения мер, которые могут поспособствовать устранению негативного воздействия на персонал или хотя бы уменьшить подобное влияние стоит определить, что может выступать в качестве отправной точки для возникновения демотивации.

Стоит отметить, что природа данного явления не однозначна с точки зрения момента возникновения и причин ее порождающих. Основание демотивации может быть заложено, как ни странно, в период адаптации сотрудника пришедшего на новое место работы, но на ряду с этим признаки демотивацион-ного поведения могут возникнуть и при прошествии достаточно длительного времени работы в компании. Толчком для снижения воздействия системы мотивации на персонал, также могут послужить различные иные обстоятельства помимо обозначенных.

Некоторые авторы выделяют две основные причины демотивации. Одна из них связана с материальной неудовлетворенностью, а вторая - с психологической. В связи с этим толчком для демотивации могут послужить [1]:

- нарушение негласного контракта;

- неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит;

- игнорирование идей и инициативы;

- отсутствие чувства причастности к компании;

- отсутствие ощущения достижения цели, не видно результатов, нет личного и профессионального роста;

- отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег;

- отсутствие изменений в статусе сотрудника.

Перечисленные факторы могут проявляться в зависимости от ситуации в любом порядке и в различных формах.

Еще одним немаловажным фактором, способствующим демотивации, яв-

ляется сама система мотивации персонала. Такое явление возможно в следующих случаях:

- отсутствует системный подход к мотивации персонала;

- система мотивации включает в себя только материальные стимулы в виде заработной платы и работником движет исключительно страх ее потерять;

- нововведения в сфере мотивации не сопровождаются формулировкой ожидаемых результатов от персонала;

- система мотивации не соответствует потребностям персонала, по причине отсутствия изменений в ней наряду с изменениями организации.

В связи с этим во избежание возникновения демотивации по причинам идущим со стороны самой организации система мотивации работников должна находиться под постоянным контролем и подвергаться качественной оценке ее соответствия потребностям персонала, а также того на сколько она способствует достижению стратегических целей организации.

В современных компаниях одной из движущих причин демотивации является неэффективная система оплаты труда. Это может проявляться в вознаграждении сотрудника ниже уровня его вклада в общий процесс, а также при наличии на этом фоне поощрений явно завышенных при меньшем уровне заслуг. Если труд изначально оценен низко и положительной динамики при наличии положительных показателях труда не наблюдается, то отсутствие признания выраженного в материальном эквиваленте не может подвигнуть работника к повышению уровню производительности.

Стоит отметить, что иногда при грамотно выстроенной системе мотивации явление демотивации также имеет место быть. Не стоит забывать, что немаловажное влияние на работника оказывает организационная структура компании, в которую он приходит. Изначальное проявление инициативы при приеме на работу, наличие перспективных идей гасится оценкой руководства

деятельности работника.

Зачастую выделяют следующие основные ошибки, совершаемые руководителями на периоде адаптации сотрудников и которые в дальнейшем способствуют появлению демотивации [4]:

- чрезмерное вмешательство в работу сотрудника;

- отсутствие психологической поддержки;

- недостаток внимания со стороны руководителя к вопросам подчиненного;

- не предоставление промежуточных результатов эффективности труда сотрудника;

- некорректность оценки работника;

- неэффективное решение служебных проблем работника.

При наличии вышеперечисленных факторов у работника не может возникнуть стремление к проявлению инициативы и положительных результатов. Эффект будет абсолютно противоположный.

Естественно полагать, что демотивация проявляется постепенно и задачей руководителя в данном случае является своевременное акцентирование внимания на тех признаках, которые явно указывают на снижение степени заинтересованности работника в своих обязанностях. Снижение мотивации сотрудника происходит в несколько этапов, каждый из которых сопровождается внутренней борьбой.

Большинство специалистов сходятся во мнении и выделяют несколько этапов проявления демотивации [4]. Рассмотрим их подробнее.

Первый этап практически незаметен, он характеризуется легким переживанием, когда проявляется растерянность и недоумение работника. На этой стадии ему не понятна, причина его неудач в рабочем процессе, что стоило бы сделать для исправления ситуации и что является первоисточником причины сложившейся обстановки.

К работникам, которые могут оказаться в подобной ситуации можно от-

нести недавно принятых на работу сотрудников, которым еще мало неизвестны общепринятые правила поведения в данной организации, и они пытаются к ним адаптироваться. По продолжительности этот период занимает от 3 до 6 месяцев.

Второй этап сопровождается раздражением работника, которое в основном вызывается разноречивыми указаниями руководителя, что вносит неопределенность ситуации. Он со временем точно понимает, кто виновен в возник-тттих его трудностях, и теперь только надеется на промах начальника, после которого можно было бы аргументированно доказать правильность выполнения своих задач.[2]

Третий этап - это выраженное недовольство, которое проявляется в конфликтах с начальством и игнорировании замечаний с его стороны.

На этом этапе происходит потеря готовности к сотрудничеству: инициатива практически отсутствует и работник начинает подчеркивать границы своих обязанностей, сужая их до минимума. Зачастую конфликт «работник-начальство» затрагивает окружающих, коллег. На этом этапе интерес к работе практически потерян, и работник пытается сохранить уважительное отношение к себе.

Четвертый этап в большинстве случаев предвосхищает увольнение, т.к. полностью «удаленный» от руководства и предприятия в целом уход с места работы рассматривается работником как единственная альтернатива сложившейся ситуации.

При ситуации, которая складывается в отношениях между работником и непосредственным начальством, перед последним возникает естественный вопрос удерживать сотрудника или отпустить? Естественно полагать, что если отношения «работник-начальство» перешли на последний этап, то удержать работника от увольнения будет сложно. При наличии подобных случаев со стороны начальства должна быть проведена работа по оценке организации труда в компании и то, насколько она соответствует принципам, которые позволяют

создать атмосферу, предрасполагающую к максимальной степени продуктивного воздействия мотивации.

Большинство руководителей сходятся во мнении, что признаками мотивирующей организации труда являются следующие [3]:

1. Любые действия должны быть осмысленными. В первую очередь это относится к тому, кто требует действия от других.

2. Большинство людей испытывают радость от работы, отвечая за нее, удовлетворяя свою потребность в личной причастности к результатам деятельности, к работе с людьми (клиентами).

Они хотят, чтобы их действия были важны для кого-то конкретно.

3. Каждый на своем рабочем месте хочет показать, на что он способен. Он хочет доказать свои способности и свою значимость. Он не хочет, чтобы в тех вопросах, в которых компетентен именно он, решения принимались без его участия.

4. Каждый стремится выразить себя в труде, узнать себя в каких-то результатах, иметь доказательство того, что он может что-то сделать. Это «что-то» по возможности должно получить имя своего создателя. Это относится и к работнику, и к группе.

5. Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как можно улучшить свою работу, ее организацию. Он хочет реализовать свои цели и не боится санкций. Он рассчитывает на то, что его предложения встретят заинтересованно.

6. Людям нравится ощущать свою значимость. Каждый сотрудник знает, как важен его труд для общего успеха.

7. Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели. У сотрудников выработаны цели, достижение которых поддается измерению по уровню и срокам выполнения.

8. Успех без признания приводит к разочарованию. Каждый хорошо работающий сотрудник с полным правом рассчитывает на признание и поощре-

ние - и материальное, и моральное.

9. По тому, каким способом, в какой форме и с какой скоростью сотрудники получают информацию, они оценивают, какова их реальная значимость в глазах непосредственного начальника и управляющих вообще. Если их доступ к информации затруднен, если информацию они получают с опозданием, они чувствуют себя приниженными.

10. Сотрудники негативно относятся к тому, чтобы решения об изменениях в их работе и на рабочих местах, даже если эти изменения позитивны, принимались без учета их знаний и опыта.

11. Каждому требуется информация о качестве собственного труда. Сотруднику она нужнее, чем его начальнику. К тому же она должна быть оперативной, чтобы работник мог вносить коррективы в свои действия. Каждый хочет знать масштаб, которым его измеряют, и с самого начала, а не тогда, когда время ушло.

12. Для всех нас контроль со стороны неприятен. Каждая работа выигрывает от максимально возможной степени самоконтроля. Непосредственно видимые результаты действия повышают интерес к работе.

13. Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания.

Повышенные требования, дающие шанс дальнейшего развития, принимаются гораздо охотнее, чем заниженные. Если работа примитивна и не предоставляет возможностей развития, можно практиковать смену видов деятельности.

14. Сотрудники остро реагируют, если их старания и полученные результаты приводят только к тому, что их еще больше загружают. Особенно, если это никак не компенсируется в денежном отношении. Так «убивают» инициативу.

15. Имеется свободное пространство для инициативы в организации производства, для индивидуальной ответственности работников во всей производ-

ственной цепочке.

Перечисленные признаки дают о развернутое представление о мотивации труда и опираясь на них руководителю следует выстраивать свое взаимодействие с подчиненными во избежание демотивации как таковой в любых ее проявлениях.

Залог успеха организации - это его персонал, а также его готовность направлять все свои усилия на благо своей компании. Благоприятные условия, способствующие данному процессу основная задача управляющего звена. Можно с уверенностью утверждать, что построение и внедрение мотивирующих факторов заслуживает пристального внимания со стороны руководства, как и своевременная диагностика уровня и качества их воздействия на персонал.

Упущения в данном процессе могут обернуться на начальном этапе скрытой демотивацией работников, которая без оперативного вмешательства может нанести значительный урон как рабочему процессу, так в последствии и кадровому составу компании. Поэтому при управлении персоналом построение грамотной системы мотивации можно приравнять к отработанному навыку, а избежание демотивирующего эффекта при ее функционировании к искусству.

Список литературы

1. Андреева Т.С. Почему уходят лучшие: проблема демотивации персонала // Управленец. 2009 г., №7, С. 30-32.

2. Бахарев А. Факторы демотивации персонала.

http://www.hrm.ru/faktory-demotivacii-personala-chast-i

3. Критерии мотивирующей организации труда. ЦКЪ: http://www.perefid.ru/index.php?categories=158&articles=1031

4. Модель демотивции персонала. ЦКЪ:

http://www.bikr.ru/informatsiya/kak_upravlyat_personalom/motivatsiya_na_razvitie_ /model_demotivatsii_personala_

5. Мотивация персонала. URL: http://www.hr-

journal.ru/articles/research/research_788.html

References

1. Andreeva T.S. Pochemu ukhodyat luchshie: problema demotivatsii personala [Why the best leave: a problem of a demotivating of the personnel]. Upravlenets, no. 7 (2009): 30-32.

2. Bakharev A. Faktory demotivatsii personala [Faktory of the personnel demotivating]. http://www.hrm.ru/faktory-demotivacii-personala-chast-i

3. Kriterii motiviruyushchey organizatsii truda [Criteria of the motivating

organization of work].

http://www.perefid.ru/index.php?categories=158&articles=1031

4. Model' demotivtsii personala [Model of the personnel demotivating]. http://www.bikr.ru/informatsiya/kak_upravlyat_personalom/motivatsiya_na_razvitie_ /model_demotivatsii_personala_

5. Motivatsiya personala [Motivation of the personnel]. http://www.hr-journal.ru/articles/research/research_788.html

ДАННЫЕ ОБ АВТОРЕ

Кузнецова Екатерина Андреевна, аспирант очной формы обучения, специальность 07.00.02 - отечественная история

Шуйский государственный педагогический университет

ул. Кооперативная, д.24, г. Шуя, Ивановская область, 155908, Россия

e-mail: e. a. kuznecova@pochta. vgipu. ru

DATA ABOUT THE AUTHOR

Kuznetsova Ekaterina Andreevna, postgraduate student

Shuya State Pedagogical University

24, Kooperativnaya street, Shuya, 155908, Russia

e-mail: e. a. kuznecova@pochta. vgipu. ru

Рецензент:

Лаврентьев Валентин Александрович, доктор экономических наук, профессор кафедры «Финансы и кредит» НГПУ им. Козьмы Минина