Основные элементы управления эффективностью бизнеса

Предпринимательство и маркетинг

УДК 338.45

A.M. Бурчаков

ОСНОВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ БИЗНЕСА

В современных экономических условиях, сформированных под воздействием так называемого экономического кризиса, все большее число собственников и руководителей различных предприятий стали заниматься вопросами повышения эффективности бизнеса. Сложившаяся на рынке ситуация уже не позволяет просто производить и продавать продукцию, а заставляет это делать наиболее эффективно, т. е. с минимальными издержками, более высокого качества, по более низкой цене, с более гибкими условиями оплаты, при этом для каждого предпринимателя понятие «эффективность» носит индивидуальный характер. Это и определило актуальность рассмотрения данной проблемы.

В течение последних нескольких лет произошли серьезные изменения в подходах к корпоративному управлению, применяемых на отечественных предприятиях. После массовой приватизации и жесткого перераспределения собственности в 90-х гг. прошлого века произошла некоторая стабилизация ситуации. Рыночная конъюнктура в настоящий момент складывается таким образом, что менеджерам компаний следует в большей степени ориентироваться не на ежедневные результаты, а на долгосрочные цели. В результате чего к собственникам бизнеса постепенно приходит осознание, что для эффективного развития бизнеса необходимо постоянное привлечение инвестиций. Подобное осознание приводит к необходимости налаживания тесных и прочных взаимоотношений с инвесторами.

Построение цивилизованных отношений с акционерами, общепринятое в международной практике корпоративного управления, означает создание четкой и прозрачной системы

управления компанией. Руководствуясь данным принципом, в целях повышения доверия имеющихся акционеров и привлечения внимания потенциальных в последнее время нередко акционеры управляющего большинства выходят из состава исполнительного руководства компании. Тем самым закрепляется представление о том, что все акционеры - как действующие, так и потенциальные - находятся в равном положении перед высшим менеджментом.

По сложившейся тенденции в мировой и отечественной практике собственники капитала по различным причинам все чаще идут на делегирование права управления вложенным в компанию капиталом узкой группе лиц - профессиональным менеджерам, оставляя за собой функции контроля и стратегического управления. При этом как для одних, так и для других важно, чтобы компания работала и развивалась эффективно.

Цель данной работы - формирование общего концептуального представления о современных инструментах управления - ВРМ-системах и формулировка основных положений об особенностях устройства и применения этих систем.

В мировом менеджменте давно функционирует понятие «управление эффективностью бизнеса» (ВРМ - Business Performance Management). Система ВРМ - это сложная система методологических принципов и приемов, правил и инструментов управления, а также специализированных средств автоматизации, объединенных в единый информационный комплекс, позволяющий оперативно анализировать различную информацию, моделировать сценарии развития в зависимости от прогнозов изменения внутрен-

ней и внешней среды и на этой основе принимать оперативные и стратегические управленческие решения.

В общем виде система ВРМ представляет собой многомерную гибкую среду моделирования, планирования и перепланирования, контроля и анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия, необходимую для эффективного управления компанией.

Современные системы ВРМ, построенные на основе высокоэффективных программных продуктах, включающих блоки ERP, CRM и других средств автоматизации, охватывают все бизнес-процессы по управлению запасами, снабжением и сбытом, учету хода производства и планирования реализации и закупок. В процессе постановки и внедрения ВРМ-системы компания на первом этапе, как правило, проводит большую работу по формализации всех технологических бизнес-процессов, что в дальнейшем обеспечивает более точное планирование сначала производственной, а затем и всех остальных видов деятельности, а это сразу же позволяет начать работу по оптимизации оборотных средств.

Следующим этапом по совершенствованию управления бизнес-процессами предприятия является внедрение ВРМ-системы в коммерческие и управленческие бизнес-процессы. Новые блоки или отдельные программные продукты единого информационного комплекса дополняют уже функционирующие на предприятии решения, в результате чего получается целостная информационная система, отражающая плановую и фактическую информацию по всем основным и вспомогательным производственным, коммерческим, хозяйственным, инвестиционным и финансовым бизнес-процессам. При постановке и автоматизации ВРМ-системы менеджеры методологически опираются на передовой опыт других компаний, знания и практику ключевых сотрудников собственного предприятия, а также собственные разработки и пожелания акционеров компании.

Основой эффективного управления бизнесом является точность построения планов и их своевременное выполнение на всех временных горизонтах. Для достижения фактических результатов, намеченных в стратегии, необходима взаимосвязь управления на стратегическом

и тактическом уровне. Решение этой задачи обеспечивают технологии BPM. Поэтому при формировании будущей концепции ВРМ-системы ставятся четкие глобальные цели, позволяющие охватить все уровни и временные горизонты управления, для достижения которых в операционной, инвестиционной и финансовой деятельности компании, как правило, совершенствуются следующие векторы управления.

1. Долгосрочное стратегическое планирование. Для этого осуществляется формализация стратегии и отражение ее показателей в удобной для восприятия и анализа графической структурно-логической схеме, показывающей взаимосвязь стратегических показателей с показателями годовых планов и бюджетов и получение план-фактного анализа по достижению стратегических целей.

2. Оптимизация бизнес-процессов. В начале работ по внедрению ВРМ-системы в компании, как правило, уже существует в каком-то виде система бюджетирования, разработанная сотрудниками финансово-экономической службы и включающая блоки планирования, получения факта, проведения финансового и экономического анализа и построения отчетов. Поэтому при повышении эффективности управления не нужно ее заново строить, а требуется лишь усовершенствовать в соответствии с установленными задачами и автоматизировать в единой информационной среде.

3. Полноценное использование всех компьютерных систем. На любом предприятии всегда есть множество различных программных продуктов, обрабатывающих большое количество разнородной информации. В процессе внедрения ВРМ-системы необходимо соединить все IT-сис-темы в единый интегрированный информационный контур с однократным вводом информации в одну систему или функциональный информационный блок и ее отображением в других по мере необходимости.

4. Формирование более эффективной системы мотивации руководителей и персонала центров финансовой ответственности компании. Происходит за счет привязки их KPI (KPI - key performance indicators, ключевые показатели деятельности, КПД) к итоговым значениям бюджетов соответствующих подразделений.

5. Разработка типового формата описания операционной, инвестиционных и финансовых видов деятельности, разграничение и ведение бюджетов по этим видам деятельности, а также получение план-фактного анализа по их результатам [3].

Данные меры позволят реализовать именно такую модель ВРМ-системы, которая в наибольшей степени отвечает представлениям акционеров и наемных менеджеров компании об эффективной и прозрачной информационной модели, дающей первым полную картину развития их компании, а вторым - информационную основу для принятия управленческих решений.

Под эффективностью вообще понимают способность предмета или процесса приносить эффект, оказывать действие. Соответственно под экономической эффективностью понимается результативность экономической деятельности, экономических программ и мероприятий, характеризуемая отношением полученного экономического эффекта, результата к затратам факторов, ресурсов, обусловившим получение этого результата, достижение наибольшего объема производства с применением ресурсов определенной стоимости [1].

При этом не следует забывать, что только само по себе производство эффекта не дает, важно еще произведенную продукцию реализовать по максимально выгодной цене. Таким образом, для того, чтобы добиться более или менее нормальной экономической эффективности, необходимо обеспечить эффективное управление не только производственными, но и коммерческими процессам.

Основу любой ВРМ-системы составляют бюджеты предприятия, так как они содержат основную прогнозную, плановую и фактическую информацию обо всех бизнес-процессах. Поэтому в ходе автоматизации ВРМ-системы необходимо максимально сконцентрироваться на настройке модели бюджетов. За основу, как правило, принимается классическая схема построения модели бюджетов, начиная от бюджета продаж и заканчивая прогнозным балансом. При построении бюджетов следует применять уже существующие в компании справочники, формы бюджетов и регламенты. Это позволит создать такую модель бюджетов, которая мак-

симально приближена к уже использующейся в работе, что, в свою очередь, создает дополнительные удобства для пользователей при освоении как нового программного продукта, так и новых принципов и методик работы с информацией.

Так, процесс составления годовых бюджетов основан на КР1 стратегического уровня, которые задаются акционерами и высшим руководством предприятия, предпосылках, формируемых плановым отделом или отделом бюджетирования, а также коммерческим директором. Руководство задает общие показатели развития и текущего функционирования компании, коммерческий директор - рыночные параметры работы, а плановый отдел декомпозирует полученные данные до уровня всех подразделений компании. На основе этой информации плановый отдел формирует и согласует с руководством предприятия КР1, являющиеся целевыми нормативами (целями) для формирования бюджетов предприятия. Затем с учетом согласованных и утвержденных КР1 формируется бюджетная модель предприятия на год с поквартальной и помесячной разбивкой.

В процессе разработки годового бюджета в бюджетную модель вносятся КР1 стратегического уровня заданного диапазона. Затем осуществляется сравнение данных бюджета с диапазоном контрольных показателей. Если данные бюджета не соответствуют установленным критериям, необходимо осуществить корректировку. Только после внесения соответствующих корректировок осуществляется авторизация внесения годового бюджета. Основанием для формирования ежемесячных бюджетов являются КР1 годовых бюджетов.

Контроль за своевременным предоставлением информации для формирования годовых и ежемесячных бюджетов осуществляется на основании регламента процессов годового и ежемесячного бюджетирования.

С точки зрения повышения эффективности работы с управленческой информацией все виды бюджетов следует разделять на пять классических групп моделей, реализуемых в подобных проектах (см. рис. 1):

- предпосылки и глобальные КР1 - набор информации, формируемой высшим руководством

Рис. 1. Модель хранения управленческой информации в ВРМ-системе

компании и являющейся основой для формирования годовых, квартальных и ежемесячных бюджетов;

- годовое бюджетирование - бюджеты, содержащие прогнозные и плановые данные на будущий год и являющиеся основой для формирования квартальных и ежемесячных бюджетов;

- ежемесячное бюджетирование - основные бюджеты, являющиеся утвержденными планами ежедневного функционирования компании. На их основе оценивается эффективность всего бизнеса, а также контролируется качество работы управленческого персонала компании;

- ретроспективное хранение данных - утвержденные годовые и ежемесячные бюджеты, в последующем используемые для ретроспективного анализа;

- план-фактные отклонения - модель, содержащая факторный анализ отклонений полученных оперативных или утвержденных фактических данных от плановых.

Современный финансовый менеджмент в России развивается уже более десяти лет, но однозначных ответов на вопрос, почему же все-

таки компании терпят банкротство, по-прежнему нет. Чтобы уйти от банкротства большинство менеджеров пытаются заниматься, пожалуй, самым бесполезным делом - совершенствованием финансовых потоков при помощи бюджетирования. Но и это не всегда помогает, так как четко налаженная система управления входящими и исходящими финансовыми потоками без эффективного управления затратами мало что значит. Равно как и наоборот.

Собираясь заняться бюджетированием, большинство предприятий основное внимание концентрирует либо на управлении притоками и оттоками денежных средств, либо на учете фактических результатов деятельности.

Если в модели бюджетирования предприятия функционирует только модель движения денежных средств, то можно сделать вывод, что финансовые решения принимаются необоснованно, т. е. ни о какой стратегической перспективе речи идти не может. Если с помощью системы бюджетирования предприятие надеется регулярно получать более оперативную и каче-

ственную фактическую информацию, то и здесь с уверенностью можно говорить о полной профессиональной некомпетентности менеджеров.

Так называемый управленческий учет, реализуемый в рамках системы бюджетирования непрофессиональными менеджерами, - это не более чем термин. Нельзя отрицать, что этот термин прочно закрепился в российской экономической теории и практике, но он не является ни научно, ни практически обоснованным. Это всего лишь обычный бухгалтерский учет, которому вменили забытые функции, но с ними сейчас справляется не каждый бухгалтер: своевременное предоставление достоверной финансовой информации обо всех фактически осуществленных бизнес-процессах. Вопрос именно в своевременности и достоверности, так как иногда от бухгалтерии невозможно добиться факта даже к десятому числу месяца, следующего за отчетным. А о достоверности вообще в таком случае не приходится говорить.

Поэтому если уж предприниматели и берутся управлять своим делом с помощью бюджетирования, то, во-первых, следует самостоятельно проанализировать проблемные области, ведь в большинстве случаев можно обойтись без трудоемкого бюджетирования. Во-вторых, для нормального управления следует перестроить работу бухгалтерии таким образом, чтобы сотрудники этой службы кроме налоговой отчетности готовили и другую управленческую информацию [2].

Помимо традиционной модели годовых и ежемесячных бюджетов, как уже было сказано, в процессе повышения эффективности бизнеса особое внимание следует уделять разработке стратегии и соответствующим стратегическим показателям. Зачастую, как показывает практика, на многих российских предприятиях стратегии и ее цифровому выражению с последующим контролем и анализом результатов ее достижения в процессе управления уделяется мало внимания.

Существует мнение, что небольшие компании могут обойтись без стратегии, без бюджетирования, без ключевых показателей деятельности и прочих атрибутов зарубежного менеджмента. С этим утверждением нельзя не согласиться: действительно ими можно пренебречь и просто считать прибыль по факту ее получения. Все зависит

от целей, которые ставят перед собой акционеры бизнеса: если они хотят знать, как развивается бизнес и каким он может стать через несколько лет, необходимо применять современные инструменты менеджмента. Если же собственников больше интересует ежедневная прибыль, то можно обойтись только стандартным бухгалтерским учетом.

В процессе стратегического планирования уточняются цели и задачи компании и отдельных ее подразделений. Собирается и анализируется маркетинговая и финансовая информация о компании и рынках, на которых она работает. Совместно с менеджментом компании определяются возможные варианты дальнейшего развития бизнеса. Выбор оптимального варианта осуществляется с помощью критерия стоимости. В рамках утвержденного сценария развития формируются стратегическая программа, состоящая из отдельных бизнес-процессов.

В бюджетировании стратегические диапазоны показателей являются ориентиром для разработки годовых бюджетов. Для этого строятся стратегические карты развития компании, а затем стратегические показатели используются как рамки для составления стратегических и годовых бюджетов. Это дает возможность руководству компании оперативно на основе план-фактного факторного анализа изменения показателей определить степень приближения компании к заданной стратегии (см. рис. 2).

Тема управления эффективностью бизнеса становится все более популярной. Об этом свидетельствуют не только многочисленные семинары и публикации, но и практика ведущих российских компаний. Более того, многие российские компании сталкиваются с необходимостью создания систем повышения и поддержания эффективности бизнеса не в первый раз. Очень часто проблема состоит в том, что уже проведенные мероприятия - распределение ответственности, построение системы контроля за эффективностью, периодическая оценка результатов работы подразделений компании и их сотрудников - не дают желаемого эффекта. При этом важно понимать, что управление эффективностью - многогранная проблема, допускающая использование различных подходов и концепций. Задача руководителя, перед которым

Рис. 2. Процесс управления эффективностью бизнеса

стоит задача поддержания заданного уровня эффективности деятельности компании, как раз состоит в том, чтобы выбрать подход, в наибольшей степени соответствующий условиям его предприятия, и органично вписать его в общую систему управления организацией.

Как оценивают некоторые эксперты, систему управления эффективностью бизнеса можно анализировать как составляющую трех следующих взаимоувязанных элементов:

- этика результативности - организационный контекст, культура и менталитет сотрудников, в рамках которых компания стремится достичь тех или иных результатов;

- система контроля и управления результатами бизнеса - систематические процессы, процедуры и методологические подходы, которые используются для оценки результатов деятельности компании и обратного воздействия с целью их улучшения;

- системы управления эффективностью персонала - процессы и стимулы, используемые компанией для достижения максимального уровня отдачи от сотрудников.

Каждый из этих трех элементов включает в себя целый ряд направлений, которые должны быть тесно увязаны между собой. Так, управление эффективностью персонала включает параметры и критерии оценки работы сотрудников, процесс рассмотрения результатов их работы, обратную связь и организационные выводы. При этом можно до бесконечности измерять эффективность работы сотрудников, но если результаты этих измерений не связать напрямую с заработной платой и карьерным ростом, т. е. с системой мотивации, то эта работа будет совершенно бесполезной. Этика высокой результативности также формируется под воздействием эффективной системы мотивации и контроля, при четком определении целей и приоритетов компании, ясном и однозначном разделении полномочий и ответственности.

Для российских компаний наиболее важным из перечисленных элементов системы управления эффективностью, как отмечают эксперты, является управление результатами бизнеса.

При управлении результатами деятельности организации следует учитывать следующее: чтобы чем-либо управлять, сначала нужно измерить. Именно механизмы измерения и оценки результатов деятельности компании составляют основу общей системы управления эффективностью, и именно здесь многие менеджеры встречают большинство затруднений. На первый взгляд, здесь нет ничего сложного, так как существует финансовая и управленческая отчетность, на основе чего можно формулировать задачи и контролировать их исполнение. Однако многие менеджеры знают, что зачастую из данных бухгалтерского и управленческого учета невозможно получить необходимую информацию. Например, на их основе невозможно определить объем доходов по одному виду продукции, группе клиентов или объему затрат, связанных с их обслуживанием. Не зная этого, очень сложно вести адекватный разговор с отвечающими за это направление руководителями. Даже если подобная информация доступна, она часто не дает ответа на вопросы об истинных причинах той или иной проблемы и путях исправления ситуации.

В заключение отметим несколько преимуществ систем управления эффективностью бизнеса и подведем итог рассмотренному в данной статье вопросу.

Во-первых, вся ключевая информация о деятельности компании и поставленных на определенный период времени стратегических целях будет находиться в единой системе, причем для всей компании в этой системе будут существовать единые справочники, все участники бизнес-процессов будут владеть одной и той же информацией в один и тот же момент времени. Любые изменения в целях и стратегиях тут же будут доступны другим участникам бизнес-процессов. В результате руководители компании всегда будут иметь точную, оперативную, правильную и единую информацию о реальном финансово-экономическом состоянии.

Во-вторых, весь процесс ведения бизнеса будет протекать во взаимодействии всех звеньев и структурных подразделений компании, исчезнет разрыв в связях уровней управления, достижение стратегических целей будет происходить во взаимодействии всего персонала компании.

В-третьих, ВРМ-системы позволят значительно сократить время на составление вариантов, версий, сценариев достижения оперативных и стратегических целей, появится возможность предусмотреть различные способы их достижения, быстро согласовать и выбрать наилучший из вариантов ведения бизнеса. Происходит значительное сокращение трудоемкости работ и, таким образом, решается проблема невозможности оперативной корректировки и согласования нескольких вариантов достижения оперативных и стратегических целей.

В-четвертых, компания сможет оперативно контролировать и анализировать установленные ориентиры, оценивать эффективность своей деятельности по сравнению с поставленными целями и вовремя принимать правильные управленческие решения. В компании произойдет достижение реального планирования стратегии развития в максимально короткие сроки, а не просто упражнение в счете или какой-то поверхностный анализ определенных показателей эффективности деятельности, который при этом занимает еще и много времени.

В-пятых, системы управления эффективностью бизнеса, как правило, приводят к оптимизации организационной и финансовой структур компании. Каждое структурное подразделение становится ответственным за те показатели, достижение которых они планировали и предусматривали. Низкая оперативность реагирования на изменение возникающих ситуаций исчезнет, так как каждый работник компании будет четко знать, что именно он планировал и каким образом идет достижение запланированных им показателей. Решатся проблемы, связанные с низкой оперативностью реагирования и принятия управленческих решений.

Таким образом, в результате внедрения ВРМ-системы руководство компании получает современный управленческий инструмент, позволяющий в оптимальные сроки разработать несколько оптимальных моделей, выбрать из них наиболее соответствующую внешним факторам и внутренним потребностям компании и на основе фактических данных оперативно осуществить анализ результатов с последующим перепланированием.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Большой экономический словарь [Текст] / под ред. А.Н. Азрилияна. - 3-е изд., стереотип. - М.: Ин-т новой экономики, 1998.

2. Бурчаков, А.М. Эффективность бюджетирования [Текст] / А.М. Бурчаков // XIX Международные

плехановские чтения : тез. докл. - М.: Изд-во РЭА им. Г.В. Плеханова, 2006.

3. Хан, Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга [Текст] : пер. с нем / Д. Хан. - М: Финансы и статистика, 1997.

УДК 65.01

Р.И. Андреев

ОБ ОДНОМ ПОДХОДЕ К СТОИМОСТНОЙ ОЦЕНКЕ СОВОКУПНОГО РИСКА ПРОЕКТА

Необходимость учета рисков в проектной деятельности неоднократно доказана как российским, так и международным опытом. Наиболее подробно подсистема управления рисками проекта описана в международном своде знаний по управлению проектами (РМВОК), который ориентирует менеджера проекта на целенаправленную деятельность в этом направлении.

При работе с рисками основное внимание уделяется ситуационному анализу и мерам снижения рисков. При этом качественный анализ рисков и анализ степени их влияния на основные характеристики проекта проработаны слабо. В большинстве случаев руководители проектов ограничиваются лишь описательным представлением типовых рисков. Более того, на данный момент не существует достаточно точных подходов к оценке совокупного риска проекта. С другой стороны, частные риски, угрожающие проекту, могут быть выделены как на основе статистики, так и с помощью экспертных оценок. Однако даже имея данные об отдельных рисках проекта, сложно оценить его совокупный риск. На данный момент не существует каких-либо унифицированных подходов к оценке совокупного риска проекта. Большинство руководителей проектов производят оценку совокупного риска проекта исходя из личного опыта или не производят ее вообще. Вместе с тем зна-

ние совокупного риска позволяет производить сравнительную оценку проектов с точки зрения рискованности вложений.

Наиболее точной характеристикой риска является вероятность его появления. Предположим, что для проекта с известной продолжительностью (г) и себестоимостью (5) при помощи экспертных оценок или статистических методов было выделено п типовых рисков и для каждого из них (') определены его вероятность (р.) и соответствующий ущерб в денежном выражении (и). Кроме того, известно, что при реализации т однотипных проектов '-й риск возникает к раз. Введем понятие стоимости принятия риска, под которым понимается денежное вознаграждение, за которое третье лицо согласится взять на себя обязательства по возмещению ущерба в случае возникновения рискового события. Стоимость принятия одного риска можно выразить через долю соответствующего ущерба в денежном выражении следующим приближенным соотношением:

= = р,и,,

' т

где ^ - стоимость принятия '-го риска; т - количество однотипных проектов; к - количество возникших '-х рисков в т проектах; и - ущерб в денежном выражении, который можно полу-