Макароны продули

У отечественных производителей макарон практически не осталось путей для роста. Более того, даже шансы на продажу бизнеса есть лишь у немногих.

Разговоры о стагнации российского рынка макарон начались еще в 2003 году – с тех пор его объем мало изменился, оставаясь, по разным данным, на уровне 820–850 тыс. тонн в год. Однако до последнего времени игроки все еще могли сообщать о далеко идущих планах решительного увеличения объемов производства и доли рынка. Этому способствовали расчет на продолжающееся увеличение доли премиум-сегмента, а также возможность экстенсивного роста путем скупки других участников.

Теперь ситуация изменилась – и первой, по-видимому, не оправдала себя теория «слияний и поглощений». В 2003 году в рекордно короткие сроки был сформирован новый лидер российского макаронного рынка. Компания «Агрос», входящая в холдинг «Интеррос», купила сразу три фабрики (московскую «Экстра-М», «Первую петербургскую макаронную фабрику» и смоленскую САОМИ). Однако проект не оправдал ожиданий: «Агрос» постепенно уступил позиции сначала «Макфе» (которую по сумме долей рынка, принадлежавших купленным фабрикам, изначально опережал), а затем и «Инфолинку». Причем речь идет даже не о стагнации: только с 2005-го по 2006 годы, по данным компании «Бизнес Аналитика», холдинг потерял 5,7% рынка в денежном выражении (данные приведены без учета САОМИ, но ее рыночная доля оценивается лишь на уровне 0,3–0,5%).

У «Агроса» были серьезные планы: еще в 2004-м компания заявляла о намерении увеличить свою рыночную долю почти на треть. Этому должен был помочь, в числе прочего, запуск нового национального макаронного брэнда «Ты и я». В итоге проект был свернут еще до того, как удалось освоить направленные на его запуск беспрецедентные для рынка $6 млн.

Общий объем инвестиций «Агроса» в макаронное производство оценивался в $50 млн, и холдинг заявлял о намерении вложить еще $20 млн. Однако в итоге ему пришлось существенно пересмотреть планы: прежде всего отказаться от вертикальной и горизонтальной интеграции. В 2005-м «Агрос» избавился почти от всех агроактивов, отказался от торговли зерном и решил сосредоточиться на пищепроме. Макаронные фабрики были отделены от мясоперерабатывающих заводов, птицекомплекса и завода комбикормов в отдельное направление – «Первую макаронную компанию». «Расчистку» и повышение прозрачности холдинга рынок расценил как подготовку к продаже. И действительно, осенью 2006 года стало известно, что несколько игроков получили подобные предложения.

Тем не менее основной проблемой эксперты считают не некомпетентность менеджеров «Агроса», а отсутствие долгосрочной стратегии.

Впрочем, в «Первой макаронной компании» еще не утратили надежду на успех: в середине января было объявлено о новой попытке создания федерального брэнда. Правда, на этот раз компания подошла к проблеме более взвешенно – для раскрутки выбрана марка «Знатные», уже давно и безоговорочно лидирующая в Северо-Западном регионе. Так что даже если проект не удастся реализовать в полной мере, сворачивать его не придется. Да и сумма на запуск выделена практически та же – $5 млн, что по нынешним временам вполне сопоставимо с рекламными бюджетами других игроков – например, той же «Макфы» (по словам коммерческого директора компании Дмитрия Мешкова, он составляет $6–7 млн в год).

Италия все испортила
По мнению экспертов, на снижение темпов интеграции отрасли повлияла совокупность нескольких факторов. Прежде всего – отсутствие привлекательных активов. «Реально есть только пять-шесть фабрик, объединение которых может дать определенную синергию,– говорит генеральный директор компании „Инфолинк” Андрей Гуров.– В большинстве же случаев горизонтальная интеграция сегодня уже не принесет очевидных преимуществ – у всех одни и те же проблемы».

Подавляющее большинство отечественных производителей создавалось в советское время по принципу «одна область – одна фабрика». По рыночным меркам их мощности избыточны, при этом они не в состоянии конкурировать с лидерами рынка по качеству – и, соответственно, не могут повысить свою рентабельность. Исключение составляет лишь небольшое число фабрик, увеличивающих продажи за счет фасованных макарон из мягких сортов пшеницы. «Часто это неплохие по качеству макароны, но нельзя не признать, что инструмент продвижения один – цена»,– отмечает Андрей Гуров.

Для небольшого же числа привлекательных бизнесов существует другая проблема: если раньше объединению мешали прежде всего завышенные ожидания собственников, то сегодня добавилась проблема стоимости. «Цена непосредственно бизнеса, как правило, существенно ниже стоимости недвижимости,– продолжает Гуров.– Это актуально не только в Москве или Петербурге, но, например, уже и в Самаре».

Есть и еще один аспект: очевидно, что добиться роста продаж во всех сегментах, кроме премиум и высокоценового (фасованные макароны из твердой пшеницы), практически невозможно. Однако большинство крупнейших игроков обладают достаточными мощностями для роста: можно привести целый ряд прозвучавших за последние несколько лет заявлений о планируемом «росте производства в результате модернизации». В то же время хотя сам рынок практически не рос, импорт макарон из дальнего зарубежья, по данным СФ, увеличился с 2003 года практически вдвое (c 15,83 тыс. тонн до 30,38 тыс. тонн), в том числе на волне укрепления рубля. И очевидно, что большая часть роста «верхних» сегментов и вытеснения «нижних» пришлась именно на импорт.

Премиум-брэнды есть у ряда отечественных производителей. Одним из пионеров этого рынка был барнаульский «Алтан», еще в 1997 году запустивший брэнд Granmulino и попытавшийся позиционировать его в премиум-сегменте. Однако «выдержать марку» не удалось: наряду с Granmulino Premium и Granmulino Natura’Le (с растительными вкусовыми добавками) с прошлого года в линейке существуют и макароны «Granmulino Семейный гарнир», которые делаются даже не полностью из твердой пшеницы.

Недавно запустила премиум-брэнд Grand di Pasta и «Макфа», однако говорить о результатах этого проекта в компании пока не готовы. По оценке Дмитрия Мешкова, для выведения такого брэнда на национальный уровень нужно не менее трех лет, а с момента запуска прошло пока лишь полгода. Тем не менее, по его словам, компания довольна продвижением брэнда, хотя «время сейчас на рынке для этого достаточно тяжелое».

«Если кто и ожидал бурного роста сегмента премиум, то не те, кто этим всерьез занимался,– говорит Гуров.– В реальности можно рассчитывать лишь на плавный рост покупательской способности и небольшой рост культуры потребления». Например, тот же «Алтан» открыл в Барнауле ресторан Granmulino – по словам руководства фирмы, именно в расчете приучить публику к тому, что макароны – «это не просто гарнир». Активное выведение новых премиальных брэндов, сопровождаемое агрессивными маркетинговыми мероприятиями, может стать новым фактором для роста отечественного рынка. Однако далеко не все производители разделяют эту позицию. «Противостояния быть не может: война с импортом заранее проиграна, население считает, что премиальные макароны могут быть только итальянскими,– говорит Дмитрий Мешков.– Даже наш брэнд Grand di Pasta – итальянофонный, выпускается по лицензии одной итальянской фирмы, так что практически это не российские макароны».

«Макфа»
Не всегда бывает так, что первопроходец снимает все сливки. Однако компания «Макфа» не только добилась лидерства на макаронном рынке, но и сумела его сохранить.

Доля рынка к началу 2005 года : 29,2%
Доля рынка в 2006 году : 28,1%
Стратегия: первый и единственный федеральный брэнд макарон из твердой пшеницы. Пример успешной вертикальной интеграции.
Тактика: грамотная ставка на агрессивный маркетинг и развитие федеральной дистрибуции: регулярная рекламная поддержка брэнда и работа с розничными сетями. Готовность выходить в новые ниши – компания кроме макарон, муки и круп, выпускает пельмени, вареники и полуфабрикаты. «Макфу» знают как игрока, готового скупать перспективные активы.
Проблемы: новые ниши осваиваются без использования зонтичного брэнда, из-за чего компания распыляет свои маркетинговые усилия. Наличие в «материнском» регионе целого ряда крупных игроков, таких как «Союзпищепром», «Алтан» и др. Зависимость бизнеса от административного ресурса (фактический владелец компании – мэр Челябинска Михаил Юревич).
Результат: по разным оценкам – отрыв в 1,5- 2 раза от ближайшего преследователя как в денежном, так и в натуральном выражении.
Новые цели: развитие премиального брэнда Grand di Pasta и экспорта (доля поставок на Украину достигает уже 4% от общего объема производства).

«Инфолинк»
По объему собственного производства компания с долей 7% заслуживает лишь третьего места – но благодаря импортному направлению вышла на второе.

Доля рынка к началу 2005 года : 14,5%
Доля рынка в 2006 году : 21,5%
Стратегия: развитие импорта, ориентация на высококачественные сегменты.
Тактика: изначально занимаясь импортом, компания добилась тесных отношений с поставщиками и даже участвовала в организации расширения итальянского производства Maltagliati с целью обеспечения своих заказов. Сейчас на долю компании, по ее собственным данным, приходится около 62,2% поставок в Россию макарон из дальнего зарубежья, она также контролирует до 75% поставок итальянских макарон. Однако еще с 1997 года компания искала возможность открыть производство в России. Сейчас «Инфолинк» владеет Шебекинской и Тульской макаронными фабриками.
Проблемы: бизнес зависит от импорта, а следовательно, и от колебаний валютного курса. Собственный брэнд известен на рынке гораздо меньше, чем брэнды западных партнеров. «Инфолинк» пока уступает конкурентам в дистрибуции – ее продукция лучше представлена в крупных городах, чем в глубинке.
Результат: наилучшая динамика продаж по рынку, лидерство среди импортеров.
Новые цели: компанию постоянно называют в качестве потенциального покупателя кого-либо из игроков первой десятки, в том числе и «Первой макаронной компании».

«Первая макаронная компания» («Агрос»)
Игрок, претендующий на лидерство, в том числе благодаря сильному акционеру, холдингу «Интеррос», пока держит первенство лишь в некоторых регионах.

Доля рынка к началу 2005 года : 23,6%
Доля рынка в 2006 году : 17,9%
Стратегия: создание наиболее инвестиционно привлекательного актива в отрасли.
Тактика: начав с построения вертикально-интегрированного холдинга, где макароны завершали цепочку, начинающуюся хранением и переработкой зерна, холдинг «Агрос» перешел к тактике формирования максимально структурированного и прозрачного бизнеса. Приоритет отдается наиболее рентабельной – фасованной – продукции. Ориентация на формирование брэндов с целью повысить рентабельность производства и как следствие – капитализацию.
Проблемы: попытка запуска федерального брэнда «Ты и я» не удалась, в итоге компания в течение последних трех лет теряет рынок, последовательно перейдя с первого на третье место. Неудачи холдинга привели к тому, что, как считают на рынке, владелец намерен от него избавиться.
Результат: уверенное второе место по объемам производства в России и третье, с большим отрывом от преследователей,– по общим объемам.
Новые цели: выведение регионального брэнда «Знатные» на федеральный уровень.

«Юроп Фудс ГБ»
Начав производство макарон в России только в 2002 году, компания сумела добиться впечатляющих результатов – прежде всего благодаря сильному брэнду Gallina Blanca.

Доля рынка к началу 2005 года : 6,4%
Доля рынка в 2006 году : 4,4%
Стратегия: продвижение собственной продукции в рамках интернационального зонтичного брэнда Gallina Blanca.
Тактика: в производство в Нижегородской области вложено $40 млн. Широкая представленность в рознице благодаря системе дистрибуции, отработанной на других товарах брэнда. Позиционируется как «эксперт в области кулинарии в целом».
Проблемы: в категориях бульонных кубиков и приправ, где представлена основная масса продукции Gallina Blanca, понятие премиум-сегмента отсутствует – там можно позиционироваться как «товар идеального качества», не боясь ценовой конкуренции. Для подтверждения «идеальности» макарон приходится устанавливать более высокую цену, но относительно дорогие макароны слабо ассоциируются с таким дешевым продуктом, как бульонные кубики..
Результат: хотя по объему производства в России Gallina Blanca даже не попадает в десятку лидеров, в денежном исчислении ее продажи вплотную приближаются к лидерам импорта – Maltagliati и Pasta Zara.
Новые цели: достижение второго места в среднеценовом сегменте. Формирование восприятия всей линейки продуктов как единого «кулинарного» брэнда.

* В стоимостном выражении. Данные «Бизнес Аналитики»