Система ключевых показателей эффективности (KPI) как метод антикризисного управления

УДК: 65.01 ББК: 65

Бехтина О.Е.

СИСТЕМА КЛЮЧЕВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ (KPI) КАК МЕТОД АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

Bekhtina O.E.

IMPROVING OF APPROACHES ANTI-CRISIS MANAGEMENT OF ENTERPRISE

Ключевые слова: антикризисное управление, методы, банкротство, система сбалансированных показателей, ключевые показатели эффективности.

Keywords: anti-crisis management, methods, bankruptcy, Balanced Score Cards, key performance indicators.

Аннотация: антикризисное управление в настоящее время является ключевым в системе менеджмента предприятия. И это не случайно. Предприятие никогда не достигнет кризисного состояния, если построит эффективную систему управления. Избежать кризиса возможно, если менеджер обладает необходимым комплексом аналитической информации для принятия эффективных управленческих решений. Для предупреждения кризиса в компании, а также для достижения наивысших стратегических целей деятельности, разработана система сбалансированных показателей (Balanced Score Cards -BSC) и наиболее часто используемая в современном бизнесе модифицированная BSC система ключевых показателей эффективности (Kei Performance Indicators - KPI).

Разработка этой системы является превентивной мерой в антикризисном управлении предприятием. Можно говорить о предупреждающем характере ее влияния.

Кроме того, предприятие, имеющее такой инструмент в управлении, способно использовать кризисное состояние экономики в целом, как некую «благоприятную возможность» для развития.

В статье рассмотрена система ключевых показателей эффективности как метод эффективного антикризисного управления и развития предприятия в долгосрочной перспективе.

Abstract: crisis management is now the key to the company's management system. This is no accident. The company will never reach a crisis state, if you build an effective management system. Avoid the crisis is possible if the manager has the necessary analytical information complex to make effective management decisions. To prevent the crisis in the company and to achieve the strategic goals of the highest activity designed Balanced Scorecard (Balanced Score Cards -BSC) and the most commonly used in business today modified BSC system of key performance indicators (Kei Performance Indicators - KPI).

The development of this system is a preventive measure in the crisis management now. You can talk about the warning character of its influence.

In addition, the company has a tool in the management, is able to use the crisis state of the economy in general, as a kind of "opportunity" for the development.

The article describes a system of key performance indicators as a method of effective crisis management and development of the company in the long term.

В рекомендованных к исполнению министерством финансов документах [1-2] акцентируется внимание на необходимость поиска современных механизмов менеджмента, направленных на снижение различных рисковых ситуаций в условиях рыночной деятельности. Интересен в этом отношении подход, основанный на формировании эффективного управления с помощью системы сбалансированных показателей. В работах многих авторов он используется для оптимизации управления ключевыми факторами успеха [3-4]. Например, в работе Л.В. Глуховой и А.А. Шерстобитовой рассматривается подход финансового управления целе-

выми индикаторами финансирования в конкретный вид деятельности с точки зрения приоритетов государственной политики на основе системы сбалансированных показателей [4, с.11].

Для понимания сути системы ключевых показателей эффективности необходимо обратиться к истории ее возникновения. Впервые сбалансированную систему показателей (ССП или КР1) рассмотрели в своих трудах американские ученые Роберт С. Каплан и Дэвид П. Нортон [5]. Их идея заключалась в том, что нельзя рассматривать оценку деятельности предприятия только с позиции оценки финансовых по-

казателей оборота, рентабельности, роста собственного капитала. Они, по их мнению, могут давать оценку лишь прошлым успехам или неудачам предприятия и не могут оценить те условия, которые преодолевались для достижения тех или иных результатов. Так, при анализе такого показателя, как выручка, при классическом анализе не учитываются такие показатели, как: удовлетворенность клиента качеством товаров (работ, услуг), качество и рационализм в организации бизнес-процессов внутри предприятия, влияние их на результат, обучение и развитие персонала с целью достижения наивысших ре-

зультатов. Кроме того, авторы этой концепции указывают на сложность восприятия целой «армии» аналитических показателей, в которых зачастую сложно разобраться даже самому опытному управленцу. Поэтому таких показателей не должно быть много, и они должны иметь некое ключевое значение, обеспечивающее достижение наивысших результатов.

Система сбалансированных показателей в любом бизнесе состоит из 4 ключевых направлений. Основные составляющие сбалансированной системы показателей рассмотрены на рисунке 1.

МИССИЯ И СТРАТЕГИЯ КОМПАНИИ

ВНУТРЕННИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ

ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА

Рисунок 1 - Блоки сбалансированной системы показателей

Каждый блок сбалансированной системы показателей включает в себя четыре направления: цели, показатели, задачи, мероприятия.

Необходимо отметить, что для каждого предприятия ключевые показатели будут индивидуальны, все зависит от специфики деятельности, от миссии и стратегии компании. В то время как основные блоки для любого бизнеса одинаковы. Наивысший результат может быть достигнут лишь в случае взаимоувязки всех составляющих сбалансированной системы показателей.

Рост доходности основного капитала может быть достигнут только благодаря лояльности клиентов, в то время как лояльность клиентов напрямую зависит от обученного квалифицированного персонала, обеспечивающего высокую удовлетворенность клиентов. В то же время удовлетворенность клиентов, обучение персонала, высокая доходность бизнеса невозможна без оптимальной организации бизнес-процессов.

Поиск взаимосвязи между показателями, анализ и оценка влияния их друг на друга - являются важными аспектами антикризисного управления, способного предупредить развитие негативных факторов, приводящих к банкротству.

Таким образом, мы видим, что предприятие - это живой организм, и для достижения высоких результатов и недопущения кризисной ситуации необходимо разбирать все процессы основательно, анализировать влияние того или иного факто-

ра на результат, выбирать наиболее главные ключевые показатели для регулярного их мониторинга с целью своевременного воздействия.

Ключевые показатели эффективности направлены прежде всего на преобразование стратегии в действие. Система этих показателей служит центральным инструментом управления для менеджмента. Ключевые показатели эффективности должны трансформировать главную стратегическую цель компании в текущие краткосрочные задачи, понятные не только менеджменту компании, но и ее сотрудникам.

Разработка сбалансированной системы показателей строится по следующему алгоритму:

1. Постановка главной стратегической цели деятельности компании.

2. Построение стратегической карты.

3. Определение показателей, главным образом влияющих на достижение цели.

4. Определение нормативного значения показателей.

5. Разработка мероприятий (программы действий, проектов).

6. Интеграция системы показателей в отчетность компании.

Разработка системы ключевых показателей эффективности включает в себя множество показателей по разным направлениям деятельности (таблица 1) [6].

Таблица 1 - Ключевые показатели эффективности на примере предприятия, занимающегося прода-

жей и обслуживанием автомобилей

ПОКАЗАТЕЛИ 2015

Среднее по стране Среднее по региону Факт 2015 2016 2017 2018 Темп прироста

2016 к 2015 2017 к 2016 2018 к 2017

Отдел продаж

Среднемес. продажи новых а/м на 1 продавца (шт.) 10 8 6 8 9 10 0,0% 12,5% 11,1%

Оборачиваемость запасов (новые а/м) (дни) 30 32 25 24 23 22 -4,0% -4,2% -4,3%

Продажа ДО на 1 а/м (тыс.руб.) 15 12 17 17 18 18 0,0% 5,9% 0,0%

Проценты по операционным кредитам в % к выручке 0,7% 0,6% 0,8% 0,7% 0,6% 0,5% -12,5% -14,3% -16,7%

Маржа по а/м (%) 7,0% 7,0% 2,7% 2,8% 2,9% 3,2% 3,7% 3,6% 10,3%

Рентабельность отдела продаж (%) 4,0% 4,0% 3,0% 3,2% 3,8% 4,3% 6,7% 18,8% 13,2%

Коэффициент удовлетворенности потребителей 98% 95% 92% 95% 98% 100% 3,3% 3,2% 2%

Отдел послепродажного обслуживания

Слесарный цех

Количество нормо-часов на 1 машино-заезд (часов) 2,0 2,5 2,6 2,7 2,8 3,0 3,8% 3,7% 7,1%

Количество часов на 1 механика (часов) 160 162 165 170 172 174 3,0% 1,2% 1,2%

Маржа по работам (%) 60% 65% 68% 70% 72% 75% 2,9% 2,9% 4,2%

Количество розничных нор-мо-часов 5 268 5 319 6 023 6 200 6 400 6 800 2,9% 3,2% 6,3%

Средняя стоимость н/часа-розница (руб) 800 750 760 780 800 820 2,6% 2,6% 2,5%

Запчасти и аксессуары

Оборачиваемость запасов (запчасти, аксессуары, масла) (дни) 30 29 32 30 27 25 -7,3% -10,0% -7,4%

Продажи з/ч на 1 н/час в слес. цехе (руб.) 500 520 506 520 530 550 2,8% 1,9% 3,8%

Маржа по продаже запасных частей (%) 40% 28% 30% 32% 35% 40% 6,7% 9,4% 14,3%

Финансы

Среднемесячная зарплата на 1 сотрудника 42 33 29 32 35 42 10,3% 9,4% 20,0%

Отношение инвестиц. процентов к выручке (%) 0,3% 0,5% 1,2% 0,9% 0,5% 0,3% -25,0% -44,4% -40,0%

Отношение общего долга к выручке (%) 10,0% 15,0% 21,0% 18,0% 15,0% 12,0% -14,3% -16,7% -20,0%

Рентабельность прибыли до налогообложения и процентов (ЕВГГ)(%) 4,6% 4,8% 3,9% 4,0% 4,2% 4,6% 2,6% 5,0% 9,5%

Рентабельность прибыли до налогообложения (%) 4,0% 3,8% 3,5% 3,6% 3,7% 4,0% 2,9% 2,8% 8,1%

Точка безубыточности (ВЕР) (шт.) 80 85 100 95 92 90 -5,0% -3,2% -2,2%

Из таблицы 1 видно, что ключевые показатели эффективности рассматриваются в разрезе каждого вида деятельности, а именно: прода-

жа автомобилей, ремонт и техническое обслуживание, продажа запасных частей, и общих показателей деятельности предприятия в целом.

Кроме того, помимо построения матрицы целевых показателей и рассмотрения их в оперативном режиме в стратегической карте можно отразить плановые показатели на долгосрочный период, указать темпы прироста по периодам.

Необходимо отметить, что важным также является сравнение показателей своей деятельности со средними значениями по отрасли в рамках города, региона, страны и т.д.

Ключевые показатели эффективности, сгруппированные по направлениям деятельности, отражают взаимозависимость между собой и влияние на конечный результат деятельности отдела и компании в целом.

Так, например, рассматривая отдел продаж, можно отметить, что показатель оборачиваемости запасов, который рассчитывается по формуле 1, тесно связан с объемом процентов по операционным кредитам.

Об дн = Стз • Кд / Тп ,

где Стз - средний товарный запас; Кд -количество дней в периоде, Тп - товарооборот за период.

Затоваривание склада ведет к росту стоимости обслуживания кредитов. При долгосрочном хранении товара на складе стоимость его снижается, и, соответственно, при последующей продаже маржинальная составляющая цены будет падать. Поэтому для улучшения этого показателя необходимо разработать систему мероприятий, направленных на его корректировку, таких как:

- установка настройки программного обеспечения «Склад», позволяющую отслеживать сроки хранения товаров;

- разработка системы мотивации сотрудников, направленной на реализацию товаров в определенные нормативные сроки и т.п.

Показатель рентабельности в свою очередь, объединяет в себе все ключевые показатели эффективности отдела.

Нельзя не отметить, что на достижение результата огромное влияние оказывают не количественные, а качественные показатели.

Коэффициент удовлетворенности потребителей складывается из оценки клиентами процесса продаж. Степень обученности и квалификации персонала оказывает ключевое воздействие на удовлетворенность. От того, насколько продавец сумеет расположить к себе покупателя, зависит, вернется ли он повторно в компанию, порекомендует ли кому-нибудь. А

это, в свою очередь, является плановым, ключевым показателем эффективности, рассматриваемым в разрезе разных показателей в будущих периодах.

Неблагоприятное изменение одного из показателей направляет внимание менеджера на бизнес-процесс, под влиянием которого сформированы эти данные.

Например, если происходит снижение маржи по запасным частям, то необходимо проанализировать ряд факторов, относящихся к этому бизнес-процессу, а именно:

- существенные условия поставки в разрезе поставщиков и номенклатуры (стоимость и объем поставок, сроки, условия оплаты и т.д.),

- хранение товаров на складе (среднемесячный остаток, неликвидные позиции с длительным сроком хранения, возможная уценка), условия отгрузки покупателям (скидки, отсрочки платежа и т.п.).

Исходя из полученной информации, можно принимать управленческие решения в части настройки бизнес-процессов для достижения стратегических целей [9].

Кроме того, система ключевых показателей эффективности является прочным фундаментом в разработке системы мотивации персонала. С помощью этого инструмента можно управлять тем или иным бизнес-процессом, непосредственно воздействуя на главное звено в процессе осуществления деятельности и достижения высших стратегических целей, сотрудника [11, с. 109].

Задачи, решаемые с помощью этого метода, имеют стратегическое значение:

1. Оперативный мониторинг деятельности позволяет видеть динамику изменения ключевых показателей эффективности.

2. Диагностика в разрезе ключевых факторов деятельности точно определяет причину ухудшения.

3. Обосновывает методы финансового оздоровления предприятий на основе определения причин изменения частных показателей [8].

Таким образом, применение данного метода в антикризисном управлении предприятием позволяет выявлять узкие низкоэффективные направления деятельности, настраивать бизнес-процессы, стабилизировать финансовое положение путем воздействия на непосредственную проблему, оказывающую отрицательное воздействие на достижение стратегических целей компании.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Государственная Программа «Развитие финансовых и страховых рынков. Создание международного финансового центра [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://minfin.ru/common/img/

uploaded/library/2013/03/gosprogramma_finansy_i_rynki

2. Приказ Минфина России от 13.04.2009 № 34н «Об организации проведения мониторинга качества финансового менеджмента, осуществляемого главными администраторами средств федерального бюджета» с учетом изменений и дополнений, внесенных приказом Минфина России от 29.12.2010 № 192н «О внесении изменений в приказ Министерства финансов Российской Федерации».

3. Сердюкова, Н.А. Государственный финансовый менеджмент как инструмент эффективной бюджетной политики регионов и муниципалитетов в условиях нестабильной экономики // Н.А. Сер-дюкова, Н.В. Сердюкова [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://rudocs.exdat.com/docs/index-328907.html.

4. Глухова Л.В. Концептуальные основы управления интеллектуальным потенциалом предприятия // Вестник Волжского университета им. В.Н. Татищева. 2016. № 1. С. 117-125.

5. Глухова Л.В., Губанова С.Е. Некоторые аспекты менеджмента информационной безопасности промышленных комплексов // Вестник Волжского университета им. В.Н. Татищева. - 2015. -№ 3.- С. 135-144.

6. Глухова, Л.В. Шерстобитова, А.А. Государственный финансовый менеджмент: управление рисками в сфере финансового рынка // Школа университетской науки. - Тольятти: Изд-во ПВГУС. -2013. - № 1 (8). - С. 7-14.

7. Каплан, Р.С., Нортон, Д.Н. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. - М.: Олимп-Бизнес, 2006.

8. Ключевые показатели эффективности. 75 показателей, которые должен знать каждый менеджер / Б. Марр. - СПб.: Бином. Лаборатория знания, 2013. - 344 с.

9. Глухова, Л.В. Развитие конвергентных процессов в агентских институциональных формах / Л.В. Глухова, А.Д. Немцев // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. - 2011. - № 4. - С. 68-71.

10. Панагушин, В.П., Лютер, Е.В., Гусарова, Ю.В. Метод оценки эффективности деятельности промышленных предприятий как инструмент антикризисного управления. Эффективное антикризисное управление. - 2013. - № 3.

11. Ефимова, О.В. Финансовый анализ - современный инструментарий обоснования экономических решений / О.В. Ефимова. - М.: Омега-Л, 2010.

12. Глухова, Л.В. Применение системы сбалансированных показателей в управлении вузом / Л.В. Глухова, И.В. Доронина // Экономика и управление: новые вызовы и перспективы: сб. ст. Первая Международная научно-практическая конференция / Поволжский гос. ун-т сервиса. - Тольятти: Изд-во ПВГУС, 2010. - № 1. - С. 124-126.

13. Глухова, Л.В. Глухова, А.А. Управление формированием и развитием инновационного потенциала предприятий в условиях кризиса // Вестник Волжского университета им. В.Н. Татищева. -2009.- № 17.- С. 107-112.