Стимулирование труда и управление персоналом

5(32) - 2006

КНИЖНЫЙ КОМПАС

стимулирование труда и управление персоналом

В.В. КОТИЛКО, доктор экономических наук, академик РАЕН

Институт экономики Уральского отделения РАН выпустил монографию челябинских ученых В.Н. Белкина и Н.А. Белкиной «Как управлять трудом» (Екатеринбург, 2005 г., 304 с.). В ней представлены результаты многолетних исследований социально-экономических проблем труда в организациях разных отраслей и организационно-правовых форм.

Книга состоит из семи глав, посвященных теоретическим и практическим аспектам социально-трудовых отношений, стимулированию и мотивации труда, ответственности работников, оценке труда, критическому анализу тарифно-окладной системы труда, а также обоснованию предложения о рыночной системе оценки и оплаты труда. Авторы монографии считают, что в ходе экономических реформ в России понизилась заинтересованность работников в труде, хотя предполагалось, что повысится социально-экономическая ценность труда. Кроме того, в монографии показан кризис тарифно-окладной системы оплаты труда.

В ходе исследования авторы пришли к выводу о том, что необходимо связать фонд заработной платы организации и ее структурных подразделений, зарплату всех работников с объемом производства и реализации товаров и услуг, себестоимостью, производительностью труда, качеством продукции. иными словами, задача заключается не только в том, чтобы создать систему, порождающую высокую мотивацию труда персонала, — необходимо выйти из кризиса, обрести конкурентоспособность и расширить долю рынка.

В первой главе, посвященной кризису тарифно-окладной системы оплаты труда, отмечается следующий парадокс. на большинстве проанализированных предприятий при росте товарной и реализованной продукции фонд оплаты остается неизменным. Получается, что объем

продаж на рынке не связан с трудом персонала. Внутри организаций основная часть работников вознаграждается вне зависимости от итогов своего труда, трудового вклада. Это связано с тем, что внешняя система стимулирования организации имеет явно выраженный рыночный характер, а внутренняя противоречит рыночным принципам, потому что она все еще определяется прошлой системой трудовых отношений.

Часто встречается такая ситуация: завод начисляет фонд зарплаты, выручка не позволяет выплатить такую сумму в полном объеме, возникает задолженность. В результате государство на несуществующую зарплату насчитывает страховые платежи, налоги, пени и штрафы. Завод получается весь в долгах, в бюджете государства функционируют «мифические» средства...

Коренной недостаток действующей системы оплаты труда — отсутствие оценки труда всех категорий работников, кроме сдельщиков. Отсюда следует справедливый вывод, который делают авторы книги, о том, что если труд не оценен, то единственным принципом распределения зарплаты становится всеобщее уравнивание, которое порождает трудовую пассивность.

Во второй главе книги рассматривается складывающаяся система трудовых отношений организации. В ней исследуется структура и методика диагностики системы трудовых отношений.

В структуру системы трудовых отношений в книге включают пять их видов:

1) технологические трудовые отношения;

2) кооперационные трудовые отношения;

3) экономические трудовые отношения;

4) правовые трудовые отношения;

5) нравственные трудовые отношения. Субъектами трудовых отношений выступают

как организация, структурные подразделения, так и отдельные работники. Все они вступают в раз-

личные отношения, которые могут перерастать в конфликты (по распределению зарплаты, по кооперации труда и т.д.).

Трудовые отношения строятся как по вертикали, так и по горизонтали. Например, по вертикали: организация — структурное подразделение — работник. По горизонтали отношения принимают следующий вид: структурное подразделение — структурное подразделение, работник — работник.

Проведенные социологические опросы выявили существенные различия интересов руководителей, специалистов и служащих организаций, рабочих-сдельщиков, рабочих-повременщиков.

Каждый объект трудовых отношений имеет не менее пяти их видов. Так, нормирование труда имеет правовой аспект, в соответствии с которым разрабатываются нормативно-правовые документы межотраслевого и отраслевого масштаба (в пределах организации). нравственный аспект нормирования заключается в объективном учете при установлении норм труда реальных организационно-технологических условий, технической вооруженности труда и уровня квалификации работников. Экологический аспект — затрагивает экономические интересы работников и организации по поводу зарплаты и показателей, характеризующих результаты работы организации в целом.

Для диагностики трудовых отношений авторы книги разработали специальную методику и анкету для проведения социологических опросов, в которой вопросы сгруппированы в 5 блоков: удовлетворенность трудом, удовлетворенность системой оценки и оплаты труда, удовлетворенность участием в управлении, удовлетворенность возможностями развития в труде, удовлетворенность характером трудовых отношений. С помощью этой методики в 2000-2001 гг. были обследованы металлургический завод, текстильный комбинат, строительное управление, дрожжевой завод и управление федеральной почтовой связи Челябинской области.

Вызывают несомненный интерес следующие результаты опросов:

• решающее влияние на всю систему трудовых отношений оказали ответы, связанные с оценкой оплаты труда;

• большинство коллективов организаций воспринимают сложившуюся систему оценки труда как крайне несправедливую;

• во всех перечисленных структурах сохраняется тарифно-окладная система;

• каждый второй-третий респондент не видит связи своей зарплаты с трудом;

• в среднем в управлении организациями участвуют 28,5% работников (только в управлении почтовой связи этот показатель превысил 51%);

• госсобственность дает несколько большие возможности для участия работников в управлении;

• уровень организации труда снизился; заметных положительных сдвигов в технике и технологии не наблюдается.

В третьей главе исследуются проблемы мотивации системы персонала и стимулирующая система организации. Авторы отмечают, что в литературе этими проблемами в основном занимаются психологи и социологи, которые преимущественно опираются на внешнеэкономический подход. В экономической литературе достаточно много внимания уделяется категории «стимулирование труда».

Опираясь на работы зарубежных и отечественных авторов, рассматривающих категории «мотивация» и «стимулирование», в книге отдается предпочтение следующей трактовке этих понятий: мотив труда — это внутреннее побуждение человека к труду; стимул труда — это внешний побудитель человека к труду. В книге различают материальные и социальные мотивы труда.

Материальные мотивы труда связаны как с благами, поступающими в зависимости от трудового вклада (зарплата, премии, натуральные продукты, оплата за стаж, единовременные премии), так и с благами, поступающими в зависимости от принадлежности к организации (бесплатный проезд и питание, безвозмездное участие в работе клубов, пользование автостоянками, лечение, обучение).

Социальные мотивы подразделяются на моральные, выражающиеся в получении наград и благодарностей; на статусные, связанные с возможностями служебного роста, участия в управлении; на проявлении отношения к труду как к потребности — в удовлетворенности творчеством, содержанием труда, хорошими отношениями с коллегами и т.п.

В каждый данный момент система стимулов организации завершена (постоянна). В то же время стимулирование труда представляет собой систему стимулов труда в динамике, процесс изменения системы стимулов труда.

категория «мотивация труда» показывает заинтересованность работников в труде. Стимулирование труда как экономическая категория выражает отношения между организацией и ее персоналом

по поводу благ (стимулов труда), которые организация предлагает работникам за труд.

Опросы показывают, что на практике складывается следующая ситуация:

• на механическом заводе области не получает льгот каждый третий рабочий (34%), почти половина специалистов и служащих (44%) и лишь 9% руководителей;

• у руководителей текстильного комбината, имеющих самую низкую среднюю зарплату из числа обследованных предприятий, самый высокий уровень материальных льгот у руководителей;

• средняя значимость материальных льгот в оценке руководителей высшего и среднего звена в 1,13 раза ниже, чем руководителей низового звена;

• руководители, как правило, невысоко ценят материальные льготы; в то же время служебное положение руководителей высшего и среднего звена позволяет им в большей степени реализовывать потребность в материальных льготах.

В четвертой главе раскрывается роль собственности и корпоративной культуры в мотивацион-ной системе персонала организации. Авторы книги считают, что в ходе экономической реформы не сбылись надежды на усиление мотивации труда за счет появления многочисленного слоя частных собственников. Подавляющая часть работающего населения не получила от реформы какого-либо нового побудительного мотива к труду. Надежды на приватизацию сменились разочарованием. На предприятиях области произошло ухудшение положения работников и снижение уровня мотивации труда. Более того, при ухудшении экономического положения наемного персонала интенсивность труда, затраты рабочей силы работников существенно возросли, а цена труда упала. Например, при опросах три четверти работников АО «Росси» (72,5%) отметили значительный рост усталости и почти все — рост нервного напряжения (92%).

В этой связи в книге уделено много внимания проблеме стимулирования труда в западных странах. В частности, в пятой главе рассматриваются американские, японские системы стимулирования труда. Выделяются их сильные и слабые стороны.

Шестая и седьмая главы книги посвящены изложению предлагаемой и внедренной на практике системе «РОСТ». Эта система позволяет оценить труд по полезному эффекту труда, по трудовому вкладу коллективов и работников. Ее внедрение

доказало возможность оценки индивидуального и коллективного труда. На перешедших на эту систему заводах, в строительных, сельскохозяйственных, торговых организациях, организациях связи оценили не только труд рабочих-сдельщиков, но и рабочих-повременщиков, руководителей, специалистов и служащих, а также трудовой вклад коллективов цехов, служб, отделов, секторов и отделений.

При внедрении системы «РОСТ» рекомендуется следующая последовательность действий:

1) разрабатывается видение и миссия предприятия;

2) стратегические задачи на перспективу;

3) определяются задачи и функции, необходимые для реализации стратегии;

4) создается организационная структура организации;

5) модель оргструктуры накладывается на фактическую структуру с целью определения необходимых изменений в организации;

6) разрабатывается система положений о структурных подразделениях организации и должностные инструкции.

Логика системы управления по целям и результатам схематически представляется следующим образом: цели организации — организация работы по достижению целей — контроль за ходом реализации целей — корректировка хода реализации целей — оценка результатов реализации целей

— вознаграждение за результаты реализации целей

— корректировка целей организации. Предложенный алгоритм разработки и внедрения системы управления по целям и результатам охватывает три этапа. При этом на третьем этапе в качестве целей определены:

• оценка достигнутых результатов;

• анализ основных экономических показателей производства;

• выявление упущений и резервов роста, оценка положения на рынке.

В ходе внедрения системы «РОСТ» изучались цели трудовой деятельности руководителей организаций. Основной вывод — уровень корпоративного управления на большинстве российских предприятий невысок, отсутствуют ярко выраженные лидеры. Многие руководители не способны сформулировать стратегические и тактические цели организации, погружены в оперативную работу (или участвуют в переделе собственности, борются за сохранение должности, спасаются от банкротства и т.п.). Некоторые слабо учитывают

интересы потребителей товаров и услуг.

Предполагаемая система стимулирования труда «РОСТ» выгодно отличается от тарифно-окладной системы труда тем, что, например, при реализации нового механизма оценки и оплаты труда предоставляет новые возможности:

• руководители могут оценивать и регулировать размер вознаграждения за труд; они имеют право материально поощрять и наказывать подчиненных;

• оплата труда руководителей находится в зависимости от итогов работы подчиненного коллектива и личной инициативы;

• подразделения, виновные в невыполнении своих функций, привлекаются к материальной ответственности (через понижение или лишение премий);

• фонд зарплаты и премиальный фонд автоматически повышается в соответствии с темпами инфляции.

Завершается книга таблицей, в которой сравниваются японские, американские системы оценки и оплаты труда с системой «РОСТ» по следующим характеристикам: принципиальным подходам к ответственности, периодичности оценки труда; показателям оценки труда работников; процедурам оценки труда; видам вознаграждения; элементам демократичности системы; ориентации на результаты.

Отметим, что система «РОСТ» учитывает менталитет россиян: на переднем плане — коллективные интересы, но индивидуальные интересы усиливаются за счет предлагаемой системы оценки и оплаты индивидуального труда. Данная система, таким образом, представляет собой компромисс между японской и американской системами с учетом отечественной специфики.

Оценка трудового вклада работников определяется с помощью системы корректировок (поощрения и наказания). Поощрение работников осуществляется в случаях, когда работник произ-воит следующие действия:

1) разрабатывает и внедряет новое;

2) по своей инициативе совершенствует, улучшает организацию и условия труда;

3) выступает с предложениями, направленными на рост эффективности, производительности и качества труда;

4) выполняет не свойственные ему функции, связанные с производственной необходимостью и направленные на повышение результатов индивидуального и коллективного труда. Во многих организациях растет объем сверхурочных работ. Возникает парадоксальное явление — использование рабочего времени плохое, интенсивность труда низкая, а сверхурочные работы увеличиваются. Это привело к тому, что при низкой зарплате сверхурочные работы стали выгодными.

При внедрении системы «РОСТ» меняется отношение коллектива к сверхурочных работам. Если коллектив снижает величину сверхурочных работ, то он за это автоматически «премируется». Если же коллектив не справляется со своими функциональными обязанностями в нормативное рабочее время, то он будет вынужден часть работ выполнить в сверхурочное время, но за это никто ему фонд зарплаты не увеличит. Сверхурочные работы будут оплачены за счет фонда зарплаты подразделения, а не организации.

Система «РОСТ» делает выгодным совмещение работы и замещение работников. При совмещении работ все 100% зарплаты достаются тому, кто совмещает. При замещении заболевшего работника все 100% его зарплаты отдаются тому, кто замещает (оплата по больничным листам происходит за счет фонда социального страхования).

Расширение прав руководителей не ухудшило отношений с подчиненными работниками. Опросы показывают, что при этой системе работать стало сложнее (60%), но и интереснее (27%). Две трети руководителей (64%) отмечают рост эффективности работы подчиненных коллективов. Повышение мотивации привело к удвоению числа внедренных инноваций, экономический эффект от внедрения вырос за период 1998-2004 гг. в 3,7 раза.

Книга убедительно доказывает преимущества рассматриваемой системы оценки труда. Опыт ее реализации в Челябинской области показал ее высокую экономическую и социальную эффективность. Она позволила повысить рентабельность производства и зарплату персонала, достичь компромисса интересов собственников и работников, увеличить удовлетворенность персонала трудом, а также повысить конкурентоспособность организаций и расширить их долю на рынке.