Организационный климат для творчества и инноваций: подходы и методы оценки

Организационный климат

для творчества и инноваций: подходы и методы оценки1

В статье обсуждаются методы и инструменты, получившие распространение в зарубежной управленческой практике оценки организационного климата для творчества персонала и инновационной деятельности компаний. Предложена усовершенствованная процедура обработки данных, получаемых при оценке организационного климата, обеспечивающая повышение качества измерений.

This paper discusses methods and techniques for assessing the organizational climate for creativity and innovation used in the modern management practice. A new model and instrument for assessing an organizational climate is suggested. The author demonstrates that applying the Rasch model to process raw data improves the measurement quality.

Развитие и эффективное использование творческого и инновационного потенциала компании невозможны без создания соответствующих социально-психологических, организационных и экономических условий. Успех многих известных компаний связан с осуществляемой ими стратегией «непрерывного творчества» (continuous creation), когда стимулируются и культивируются не только «серьезные», но и любые «интересные» идеи или «вторичные инновации» (secondary innovation) [6]. Именно такие идеи, по мнению руководителей ведущих компаний, являются основным ресурсом конкурентоспособности [12]. Например, компания Тойота в 1980-х гг., в период утверждения в роли крупнейшего мирового автопроизводителя, получала в среднем около 300 новых предложений от каждого сотрудника в год, в то время как в типичной американской или европейской компании сотрудник предлагал в год не более 10 новых идей [7]. Суммарный эффект от вторичных инноваций часто значительно превышает эффект, получаемый от одной-двух более значимых идей. Как заметил, генеральный директор системы компаний «ТРИЗ-Шанс», разрабатывающих методы генерации новых идей, И. Л. Викентьев: «...одной идеей в наше время никого не удивишь», — нужны системы идей. Для эффективного «конвейерного» производства новых идей необходим организационный климат, благоприятный для выдвижения новых и потенциально полезных идей всеми работниками, а не только теми, кто традиционно рассматривается в качестве «творческих сотрудников» (например, изобретатели, менеджеры, инженеры и т. п.).

В зарубежной литературе термин «творческий климат» (creative climate) используется для характеристики условий, определяющих возможность выдвижения и поддержки новых идей. Также часто встре-

И. Н. Дубина,

к. филос. н, доцент кафедры информационных систем в экономике, зам. декана по научной работе и международному сотрудничеству экономического факультета Алтайского государственного университета

чающиеся термины «инновационность» (innovativeness) и «инновативность» (innovativity), подчеркивают в большей степени интенсивность и результативность нововведений в компании [8]. Подобная терминология отражает тот факт, что характеристики климата для творчества и климата для инноваций не совпадают, хотя тесно коррелируют. Например, исследования C. Айзексена и Г. Кауфмана показывают, что более инновационные и коммерчески успешные компании имеют и лучший творческий климат [14]. Однако результаты исследований Н. Кинга, проведенные на базе четырех подразделений крупной химической компании, показали, что бизнес-структуры с наиболее благоприятным творческим климатом были не самыми продуктивными в плане инноваций. Напротив, в наиболее инновационных подразделениях творчество персонала жестко контролировалось и даже сдерживалось, а оценки творческого климата в этих подразделениях были низкими [15]. Аналогично, Г. Эквалл обнаружил, что некоторые характеристики творческого климата могут быть благоприятны для «постепенных» инноваций-улучшений (незначительных усовершенствований) продуктов и бизнес-процессов, но могут препятствовать радикальным изменениям [10].

Таким образом, при оценке организационного климата следует учитывать как условия для творчества, так и условия, которые приводят к практическим результатам его активизации. Поэтому целесообразным представляется использовать термин «организационный климат для творчества и инноваций», который характеризует как условия для выдвижения новых идей, так и условия для их практического осуществления [8].

1 Работа подготовлена при поддержке Российского гуманитарного научного фонда (проект №06-02-60201 а/Т).

ИННОВАЦИИ № 7 (105), 2007

ИННОВАЦИИ № 7 (105), 2007

Климат для творчества и инноваций зависит от множества факторов, которые выделены и подробно описаны в управленческой литературе последних лет: организационно-управленческая структура компании, стиль руководства, уровень и характер поощрения и др. Значительная по количеству и объему литература посвящена рекомендациям по улучшению климата: как мотивировать выдвижение новых идей, как исключать психологические и организационные блоки, препятствующие творчеству, и т. д. К сожалению, многие рекомендации имеют самый общий и декларативный характер, например: «заботиться о том, чтобы стремления сотрудников к развитию были реализованы», «создавать условия, чтобы люди получали от работы удовольствие», «поощрять усилия, направленные на освоение нового», «активно поддерживать идеи» [2].

Однако для реализации даже более конкретных рекомендаций, предлагаемых в литературе, требуется иметь четкое представление о том, что именно в компании требует улучшения. Усилия, мероприятия и ресурсы должны быть направлены именно туда, где они в первую очередь нужны и в соответствующем объеме. Кроме того, необходимо оценивать эффект проведенных мероприятий. С таких позиций, оценка и изменение организационного климата представляет собой один из наиболее значимых факторов в управлении творчеством персонала и инновационным развитием компании.

Научный интерес к методам оценки организационного климата для творчества и инноваций обозначился во второй половине 1970-х гг., когда в американской и европейской периодической печати было опубликовано несколько статей, посвященных идентификации основных факторов, активизирующих или сдерживающих инновационную деятельность компаний и организаций. Наиболее значимыми исследованиями в этой области, осуществленными за последние годы, являются работы американских и скандинавских специалистов Г. Эквэлла [10, 11], Т. Эмэбили [3, 4], С. Айзексена [13].

Как показали исследования автора, в зарубежной литературе последних 30 лет представлено не менее 10 подходов к оценке организационного климата для творчества и инноваций. Эти подходы предлагают модели организационного климата, включающие в себя различные факторы, влияющие на творчество персонала и инновационность компании, а также индикаторы для их оценки. Предлагаемые модели имеют, как правило, иерархическую структуру. В ней может выделяться основной концепт (например, «инновационность компании»), включающий в себя несколько категорий (например, «условия, благоприятствующие творчеству», «условия, препятствующие творчеству» и т. п.). Каждая из категорий, в свою очередь, может определяться рядом параметров (например, «восприимчивость руководства к новым идеям», «толерантность к риску», «загруженность работой»). Для оценки каждого из параметров выделяют индикаторы или признаки выраженности параметра в компании, которые оцениваются с помощью опросных листов, анкет и т. п., включающих в себя набор вопросов или (чаще) утверждений (например, «Мой ру-

ководитель поддерживает инициативы сотрудников», «У сотрудников достаточно времени, чтобы работать над новыми идеями (проектами)» и т. п.). По каждому из таких утверждений респондент выражает свое согласие (несогласие) по шкале, включающей несколько позиций, например, «полностью согласен -согласен - частично согласен - частично не согласен - не согласен - полностью не согласен».

Модели и инструменты для оценки организационного климата различаются по количеству выделяемых категорий, параметров и утверждений в анкетах. Например, анкета, разработанная Г. Экваллом, содержит 50 пунктов, по которым оценивается 10 факторов творческого климата [10]: н Challenge — вовлеченность сотрудников в деятельность организации, когда они получают удовлетворение от своей работы. н Freedom — независимость работников организации при принятии решений. н Idea Support — степень поддержки новых идей. н Trust/Openness — доверие и открытость в коллективе.

н Dynamism/Liveliness — богатая событиями жизнь компании, частота организационных изменений. н Playfulness/humor — дружественная атмосфера и неформальная обстановка в организации. н Debates — конструктивное обсуждение идей сотрудников.

н Conflict — напряженные отношения в организации (негативный фактор). н Risk-taking — толерантность к риску и ошибкам. н Idea Time — время, которое люди могут использовать для разработки новых идей. н Organizational encouragement — поощрение и стимулирование творческой работы сотрудников. н Sufficient Resources — доступность ресурсов, материалов, инструментов, информации для развития и реализации новых идей. н Task Orientation — направленность креативности сотрудников на решение задач компании. н Vision — определенность и достижимость поставленных целей, понимание целей сотрудниками компании.

Инструмент, разработанный профессором Школы бизнеса Гарвардского университета Т. Эмэбили и специалистами из Центра творческого управления (США), включает в себя 4 основные категории, оцениваемые с помощью анкеты из 78 пунктов. В инструменте, разработанном Дж. Кэбра, профессором Международного центра изучения творчества и инноваций (США), выделяются 16 категорий, некоторые из которых содержат до 6 параметров. Отдельные параметры включают в себя до 8 показателей; опросный лист содержит 88 пунктов. Анкета для оценки готовности компаний к инновациям (Innovation Readiness Assessment), разработанная консалтинговой компанией Valeocon Management Consulting, включает в себя 53 пункта-утверждения, по которым оценивается 6 характеристик организационного климата.

Качество измерений, полученных на основе таких инструментов, оценивается с помощью специальных

статистических методов и характеризуется обоснованностью (validity), надежностью (reliability) и точностью (accuracy). Для определения надежности измерений используются три основных подхода, основанных на трех разных вариантах понимания надежности: надежность-устойчивость (stability), характеризующая стабильность результатов во времени; надежность-эквивалентность (equivalence), характеризующая идентичность результатов, полученных несколькими аналогичными инструментами; надежность-согласованность (internal consistency), характеризующая согласованность (гомогенность) пунктов инструмента (например анкеты). Эти характеристики оцениваются с помощью ряда показателей (коэффициент эквивалентности, коэффициент стабильности, коэффициент альфа Кронбаха, коэффициенты Гутмана и др.). Анализ этих показателей являлся отдельной темой исследований автора данной статьи и представлен в [1].

Сравнительный анализ инструментов по оценке организационного климата, описанных в литературе, показал, что всего пять инструментов продемонстрировали достаточно высокую надежность [16]. Это следующие инструменты:

н Assessing the Climate for Creativity (KEYS) [4]. н Creative Climate Questionnaire (CCQ) [10]. н Situational Outlook Questionnaire (SOQ) [13]. н Siegel Scale of Support for Innovation (SSSI) [17]. н Team Climate Inventory (TCI) [5].

Несмотря на то, что инструмент SOQ является англоязычной версией CCQ, т. е. построен на такой же модели и включает столько же пунктов анкеты, фактически это разные инструменты, поскольку прямой перевод анкеты с одного языка на другой невозможен с точки зрения как лингвистических, так и социо-культурных реалий. Согласно теории измерений, изменение любого пункта анкеты может изменить показатели его качества, поэтому требуется дополнительное тестирование нового инструмента.

В ряду названных инструментов по масштабу и уровню распространения заметно выделяются KEYS и SOQ. Первый инструмент получил широкое практическое использование в бизнес-сфере и имеет хорошую эмпирическую базу (протестирован на 12,5 тыс. сотрудников 50 компаний из различных сфер бизнеса). Инструмент снабжен подробным руководством по использованию и обработке данных, включая статистические показатели по различным характеристикам организационного климата компаний разного профиля. Второй инструмент имеет менее выраженную ориентацию на бизнес и в большей степени используется для оценки организационного климата в некоммерческих, образовательных и государственных организациях, а также в исследовательской практике.

Для оценки организационного климата российских компаний автором статьи была разработана новая модель и подготовлена соответствующая анкета на русском языке. Новый инструмент разрабатывался на основе анализа методов, использующихся в зарубежной управленческой практике, а также на основе опыта их применения автором и его коллегами — мы выделили пять базовых характеристик организа-

ционного климата. Каждая из характеристик включает в себя от 1 до 5 факторов, которые оцениваются с помощью 74 пунктов-утверждений. Анкета также включает в себя несколько вопросов социально-демографического характера.

На основе данных, получаемых с помощью разработанной анкеты, оцениваются следующие характеристики и факторы.

1. Условия для творческих инициатив (безопасность и гарантии; толерантность к риску; автономность в принятии решений; имеющиеся ресурсы; занятость; время).

2. Сотрудничество (организация коллективной работы; эффективность сотрудничества; отношения в коллективе).

3. Организация творческой работы (соответствие работы интересам и навыкам; направленность на проблему; направленность на перспективу; четкость постановки задач).

4. Восприятие и оценка творческих инициатив (открытость к новым идеям; восприятие новых предложений; оценка и поощрение творческих инициатив).

5. Осуществление творческих предложений (открытость организации к изменениям; динамичность развития; результативность осуществления инновационной деятельности).

Также был предложен ряд усовершенствований существующих методов обработки данных, получаемых при оценке организационного климата. Все известные инструменты для оценки организационного климата основаны на шкале Лайкерта (Likert scale), позиции которой обычно кодируются числами от 1 до 4 (для четырехпозиционной шкалы), от 1 до 5 (для пятипозиционной шкалы) и т. д., хотя кодирование может включать также отрицательные числа и нулевое значение (например для нейтральной позиции).

В случае, если анкета содержит как прямые, так и обратные утверждения (например, «мой руководитель поддерживает мои инициативы» и «мой руководитель не поддерживает мои инициативы»), отклики на обратные утверждения перекодируются по формуле

r = (min - s) + max,

где r — отклик на прямые утверждения (вопросы); s — отклик на обратные утверждения (вопросы); min, max — минимальное и максимальное значения шкалы.

Для анализа оцениваемого показателя по всей выборке респондентов измерения агрегируются, т. е. получаются групповые (обобщенные) оценки. При оценке организационного климата также часто встречаются ситуации, когда необходимо синтезировать отдельные показатели в некоторый комплексный показатель (например, отклики по отдельным пунктам анкеты). Во всех существующих инструментах агрегированные и комплексные оценки получаются путем вычисления среднего арифметического. Для величин, измеренных в метрических шкалах (например интервальной), эта простая процедура вполне корректна. Однако для шкалы Лайкерта, которая является порядковой, использование арифметических дей-

ИННОВАЦИИ № 7 (105), 2007

ИННОВАЦИИ № 7 (105), 2007

ствий не является корректным с математической точки зрения [1].

В то же время шкала Лайкерта является простым и удобным инструментом для сбора данных. Зарубежные исследователи находят компромисс между практическим удобством и математической строгостью путем нормализации исходных данных. Считается, что нормальность распределения откликов может служить свидетельством метрического характера измерительной шкалы. Исходным принципом здесь является предположение о том, что измеряемое свойство распределено в генеральной совокупности в соответствии с нормальным законом. Следовательно, измерение данного свойства также должно обеспечивать нормальное распределение. Если это так, то шкала может считаться интервальной.

Наиболее простым и распространенным нормализирующим преобразованием исходных данных является их приведение к стандартному z-распределению со средним, равным 0, и стандартным отклонением, равным 1:

z = (r-m)/s,

где r — исходные данные; m — среднее значение по признаку (по исходным данным); s — стандартное отклонение по признаку (по исходным данным). В KEYS используется стандартная T-шкала, связанная с z-шкалой простым преобразованием: T=10z+50. Г-распределение имеет среднее, равное 50, и стандартное отклонение, равное 10.

Однако эти подходы к нормализации данных имеют принципиальный недостаток с точки зрения математической строгости. Они изначально используют операции, неприменимые для порядковых шкал (определение среднего значения и стандартного отклонения). Однако исследователи «забывают» о такой «мелочи» и обычно считают, что нормализованные данные, полученные в порядковых шкалах, можно рассматривать как интервальные со всеми вытекающими последствиями по применению методов обработки данных.

Таким образом, используемые подходы к получению агрегированных и комплексных оценок по шкале Лайкерта работают с практической точки зрения (как показывает многолетний опыт их применения), но не совсем корректны с точки зрения математической. С другой стороны, для получения качественных результатов исследования необходимо обеспечить корректность получаемых измерений и применяемых процедур обработки данных. Для более корректного преобразования данных из шкалы Лайкерта в интервальную шкалу мы считаем возможным использовать измерительную модель Раша (Rasch model), предложенную датским математиком Г. Рашем [18]. Первоначально эта модель была разработана для оценки способностей, знаний, умений. Мы предложили интерпретацию модели Раша для оценки организационного климата [9]. Предложенная процедура конвертирования исходных данных в шкалу Раша обеспечивает корректность применения математических операций по получению агрегированных и комплексных оценок характеристик организационного климата.

В заключение еще раз отметим, что оценка и изменение организационного климата компании рассматривается за рубежом в качестве необходимого и важного элемента менеджмента творчества и инноваций. В зарубежной управленческой практике на протяжении последнего десятилетия с успехом используются инструменты для оценки климата, описанные в данной статье. К сожалению, ни один из этих инструментов в силу языковых и социо-культурных отличий не может непосредственно использоваться для оценки творческого и инновационного климата на российских предприятиях. Разработанный нами русскоязычный инструмент для оценки организационного климата для творчества и инноваций и математически корректная процедура обработки данных, получаемых с помощью этого инструмента, могут способствовать более эффективному управлению инновационной деятельностью российских компаний.

Литература

1. И. Н. Дубина. Математические основы социально-экономических исследований. Барнаул: изд-во Алт. ун-та, 2006.

2. Откуда берутся идеи? Креативные решения бизнес-проблем/ Пер. с англ. М. Ш. Чомахидзе. М.: Вершина, 2006.

3. T. M. Amabile, R. M. Burnside, S. S. Gryskiewicz. User’s manual for assessing the climate for creativity. Greensboro, NC: Center for Creative Leadership, 1999.

4. T. M. Amabile. Creativity in Context: Update to the Social Psychology of Creativity. Oxford, MA: Westview Press, 1996.

5. N. R. Anderson, M. A. West. The team climate inventory: Development of the TCI and its applications in teambuilding for innovativeness//European Journal of Work and Organizational Psychology, No. 5, 1996.

6. C. Carr. The Competitive Power of Constant Creativity. New York: AMACOM, 1994.

7. E. De Bono. Sur/petition: Creating Value Monopolies When Everyone Else Is Merely Competing. New York: Harper Business, 1993.

8. I. N. Dubina. Managing creativity: theoretical approaches to employees’ creativity regulation//Int. Journal of Management Concepts and Philosophy, Vol. 1, No. 4., 2005.

9. I. N. Dubina. Measurements in Creativity Management: Why and How to Measure Intangibles//International Journal of Knowledge, Culture and Change Management, Vol. 6, No. 6, 2006.

10. G. Ekvall. Organizational climate for creativity and innovation// European Journal of Work and Organizational Psychology, Vol. 5, 1996.

11. G. Ekvall. Creative climate, in M. A. Runco and S. R. Pritzker. (Eds.) Encyclopedia of Creativity. New York: Academic Press, 1999.

12. C. M. Ford, D. A. Gioia. (Eds.) Creative Action in Organizations: Ivory Tower Visions and Real Word Voices. Thousands Oaks, CA: SAGE Publications, 1995.

13. S. G. Isaksen, K. J. Lauer, G. Ekvall. Situational outlook questionnaire: A measure of the climate for creativity and change// Psychological Reports, No. 85, 1999.

14. S. G. Isaksen, G. Kaufman. Adaptors and innovators: Different perceptions of the psychological climate for creativity//Studia Psychologica, Vol. 32, No. 3, 1990.

15. N. King. Individual creativity and organizational innovation: An uncertain link, in C. M. Ford and D. A. Gioia (Eds.). Creative Action in Organizations: Ivory Tower Visions and Real Word Voices. Thousands Oaks, CA: SAGE Publications, 1995.

16. G. R. Mathisen, S. Einarsen. A review of instruments assessing creative and innovative environments within organizations. Creativity Research Journal, Vol. 16, No. 1, 2004.

17. S. M. Siegel, W. F. Kaemmerer. Measuring the perceived support for innovation in organizations//Journal of Applied Psychology, No. 63, 1978.

18. B. D. Wright, G. N. Masters. Rating Scale Analysis. Chicago: MESA Press, 1982.