Опыт и проблемы функционирования коммерческого бюджетирования в крупных производственных системах машиностроения

УДК 336.719

ОПЫТ И ПРОБЛЕМЫ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ КОММЕРЧЕСКОГО БЮДЖЕТИРОВАНИЯ В КРУПНЫХ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ СИСТЕМАХ МАШИНОСТРОЕНИЯ

В.Г. Фурсов, Т.В. Фурсова

Аннотация. В статье уточнена и развита научно-теоретическая трактовка экономических категорий коммерческого расчета и его подсистемы - коммерческого бюджетирования применительно к внутрипроизводственной деятельности современных крупных объединений, предприятий с опорой на их хозяйственную практику.

Ключевые слова: хозяйственный расчет, коммерческий расчет, коммерческое бюджетирование, внутрипроизводственное планирование, материальное стимулирование, конкуренция, заимствование передового опыта, эффективность.

EXPERIENCE AND PROBLEMS OF FUNCTIONING OF COMMERCIAL BUDGETING IN LARGE INDUSTRIAL SYSTEMS OF MECHANICAL ENGINEERING

V.G. Fursov, T V. Fursova

Abstract. The article clarifies and develops the scientific and theoretical interpretation of the economic categories of commercial calculation and its subsystem - commercial budgeting in relation to the internal production activities of modern large associations, enterprises based on their economic practice.

Key words: economic calculation, business calculation, business budgeting, internal planning, financial incentives, competition, borrowing best practices, efficiency.

В условиях рыночной экономики существенно реформируются производственные, социально-экономические и правовые отношения внутри крупномасштабных объединений, предприятий во всех отраслях реального сектора экономики и ее инфраструктуры. Подобное утверждение особенно касается ведущей роли предприятий машиностроительной отрасли России, включая ее крупномасштабную автомобильную под отрасль с ее поточно-массовой формой специализации производства грузовых и легковых автомобилей и запчастей к ним. Именно здесь, внутри гигантских предприятий, объединений, акционерных обществ, в частности, АО «АВТОВАЗ», АО «КА-

МАЗ», АО «АВТОГАЗ, АО «Ульяновский автозавод» ежедневно решаются актуальные вопросы и проблемы выпуска и реализации высококлассной конечной продукции с опорой на передовые достижения в технике, технологии, организацию труда и производства, заимствование прогрессивного мирового и отечественного опыта, в том числе при помощи хорошо отлаженной рациональной системы внутрипроизводственного коммерческого расчета и его ключевого слагаемого - коммерческого бюджетирования [1].

При том заметим, что производственно-хозяйственная деятельность современных субъектов рыночной экономики и ее основных звеньев сферы материального производства, распределения, обмена и потребления (в отличие от советских времен «развитого социализма» и социалистических методов хозяйствования) базируется не на теории и практике «полного хозрасчета» с его известными «приводными ремнями и атрибутами», а на новой парадигме, на теории и практике коммерческого расчета, включая его внутрипроизводственный аспект и рациональную, высокоэффективную систему коммерческого бюджетирования. В частности, это означает необходимость и возможность разработки, делегирования и утверждения от имени головного АО в адрес относительно самостоятельных производств, цехов, смен, участков и бригад - адекватной, обоснованной системы и структуры утверждаемых и расчетных показателей их деятельности, включая оценку их труда, материально-морального вознаграждения и стимулирования.

Организация и функционирование коммерческого бюджетирования применительно к современному крупномасштабному производственному объединению, акционерному обществу, каким сегодня является, например АВТОВАЗ, означает: научно обоснованную разработку нормативной базы в расходовании материальных, трудовых и денежных ресурсов с их адресной направленностью внутри объединения, которая базируется на технико-технологической основе функционирования автогиганта; на всесторонне обоснованной внедренной и функционирующей системе адекватного внутрипроизводственного экономического и социального планирования, учета, отчетности и анализа выполнения соответствующих показателей деятельности с использованием современных требований цифровой экономики и онлайн процедур с мощным вычислительным центром

и его передовым программным обеспечением, а также развитой системой периферийного обслуживания, включая снабженческо-сбытовую деятельность и расчетно-кредитные операции, к которым причастны также и внутрипроизводственные структуры АО.

При этом отметим, что организационно-производственная структура АО «АВТОВАЗ» включает: металлургическое производство с его 15 цехами, прессовое производство (10 цехов), механосборочное производство (22 цеха), сборочное-кузовное производство (17 цехов), производство стартеров и генераторов (8 цехов), комплекс централизованных, вспомогательных, ремонтных цехов (их 12), производство пластмасс, швейное производство, автоагрегатное производство, производство авто нормалей, заготовительно-логистический центр, испытательный трек и некоторые другие. Подобная структура производства ВАЗА диктует необходимость углубленного подхода к системе дифференцированного, локального подхода к внутрипроизводственному планированию и учету соответствующих оценочных показателей работы каждой структурной ячейки с учетом текущих изменений в технике, технологии и организации производства.

Этот важный процесс является постоянной заботой каждого и всех сотрудников АО - от отдельного рабочего, мастера, руководителя цеха, участка, смены до Генерального директора, Президента АО, в соответствие с Корпоративным кодексом АВТОВАЗА и действующим Положением о коммерческом расчете АО и его внутрипроизводственном бюджетировании [2, с. 28-35]. В этих документах, в частности, предусмотрены соответствующие утверждаемые и расчетные показатели деятельности для каждого производственного подразделения, включая управленческий персонал с привязкой их к оплате труда и соответствующему премированию как из фонда зарплаты, так и из фонда материального поощрения, формируемого из прибыли ВАЗа.

При этом учитывается технико-технологические и организационные особенности функционирования всех структурных подразделений цехов АО. Например, в состав металлургического производства АО входит чугунно-литейный цех, обеспечивающий потребность в чугунном литье на всю проектную мощность завода. Здесь плавка, получение жидкого чугуна производится круглосуточно в дуговых и индукционных печах с использованием напольных

конвейеров непрерывного действия. То же самое можно сказать о цехах алюминиевого, цветного лития, о цехах бронзовых заготовок и медных отливок, о специфике производства и особом коммерческом бюджетировании в цехе порошковой металлургии (в «Жигулях» используется 25 наименований металлокерамических заготовок для тормозных амортизаторов автомобилей). Что касается кузнечных цехов ВАЗа, то вся номенклатура их паковок изготавливается, обрабатывается на автоматических линиях и штамповочных прессах, а также на горизонтально-ковочных машинах с последующей обработкой паковок стальной дробью, что в совокупности охватывается системой внутрипроизводственного бюджетирования [3].

В цехах механосборочного производства ВАЗа - «Мотор» и «Шасси», в «Автоматных» и «Термических» цехах этого производства осуществляется полный цикл производства двигателей и узлов, мехобработка деталей, сварка, термическая обработка, окраска и сборка узлов, агрегатов, включая их воздушно-конвейерную подачу на главный сборочный конвейер общей длиной 2,5 км с возможностью его переключения на выпуск разных моделей автомобиле. При этом все автоматические и поточные транспортные линии (воздушные и напольные) оснащены средствами механизации, автоматизации с использованием многошпиндельных токарных, фрезерных и сверленных станков с программным управлением и гибкой межоперационной связью. При изготовлении автомобилей на ВАЗе применяются все способы контактной и дуговой сварки - точечной, рельефной, стыковой и роликовой с использованием углекислого газа, и Бари-флюсов, включая токи высокой частоты при подготовке и окраске кузовов «Жигулей» в электростатическом поле. При этом собранный автомобиль снимается с конвейера подъемной платформой, после чего осуществляется регулировка узлов сходимости колес и света фар. Затем каждый пятый автомобиль с учетом скорости и тормозных нагрузок обкатывается на заводском реке, что в совокупности свидетельствует о неразрывной связи и необходимости соблюдения правила о том, что всякая успешно развивающаяся экономика, включая ее основные производственные звенья в лице крупномасштабных объединений и АО должны функционировать на принципах коммерческого расчета и его внутризаводского бюджетирования с опорой на адекватную форму специализации

производства (поточно-массовое, индивидуальное, стадийное), технико-технологические и организационные, отраслевые особенности функционирования и менеджмента [4].

Сказанное выше в полной мере относится и к разработке и функционированию прогрессивной структуры технико-технологических и финансово-экономических норм и нормативов применительно к 200-тысячам всех технологических операций и мини-операций на ВАЗе в расчете на один автомобиль (оценка на начало 2019 г.). При этом контроль за их соблюдением и поощрением охвачен действующей системой внутрипроизводственного бюджетирования во времени и пространстве. Экономическими службами ВАЗа совместно с его техническими, технологическим подразделениями и с участием внешних профильных организаций и НИИ успешно решаются задачи и процедуры онлайн технологий, цифровизации в рамках совершенствования коммерческого расчета в целом и его внутрипроизводственного функционирования [5].

Особый интерес представляет опыт ВАЗа о премировании управленческого персонала в системе внутрипроизводственного коммерческого бюджетирования. Здесь эта система привязаны к конкретным функциональным производственным особенностям работы специалистов, инженеров, менеджером и служащих. Например, руководители и рядовые ИТР, служащие цехов и производств получают половину от максимальной премии ежемесячно - за выполнение общих производственных показателей деятельности, а вторую половину - за выполнение дифференцированных, адресных показателей их работы. К примеру, работники отдела организации труда и заработной платы металлургических цехов ВАЗа получают премии: 5 % за снижение трудоемкости продукции; 10 % за производительность труда; 5 % за стабильность кадрового состава на работе. Другая половина месячной и квартальной премии начисляется за выполнение общих показателей деятельности цеха, производства (20 %).

При итоговой оценке в деятельности бригад, участков, смен, цехов учитываются также факты достигнутой «экономии» по ряду спорных позиций и результатов деятельности. Это, в частности, касается экономии на статьях охраны труда, техники безопасности, текущему ремонту основного оборудования, что может привести к потенциальному дефекту и ущербу в работе. Подобная «экономия»

не может засчитываться в качестве положительных оценок управленческого персонала и, как правило, не сопровождается поощрением. При этом интерес представляет система премирования основных и вспомогательных рабочих за выполнение нормированных заданий, расчет по которым ежемесячно ведется по формуле:

А =

Тя -

где:

А - уровень выполнения нормированного задания в бригаде; П - количество выработанной продукции, шт., комплект; Н - норма времени, затрат, час, минут;

П1 - объем работ, связанных с отклонением от нормальных условий

производства при выпуске продукции, нормо-часы; Пт - время простоя не по вине бригады, час;

Тпв - время не производительной работы, не связанной с выполнением нормированных заданий, час.

При этом дифференциацию зарплаты в бригаде за каждый месяц определяет мастер бригады или начальник смены, учитывая конкретный вклад и трудолюбие каждого рабочего в бригаде. Этой цели также служит тарифная квалификация рабочих, доплата за профессиональное мастерство, за условия труда и личный вклад в общий результат деятельности коллектива. Этому способствуют также премирование (депремирование) производственного персонала из фонда материального поощрения, образуемого из прибыли ВАЗА (ежеквартально и по итогам года).

Отмеченные выше позитивные достижения в организации и функционировании внутрипроизводственного коммерческого бюджетирования на ВАЗе успешно применяются на других родственных предприятиях АО «КАМАЗ», АО «АВТОГАЗ», АО «УАЗ» [6].

К числу актуальных текущих и перспективных задач трудового коллектива автогиганта России следует отнести: дальнейшую его нацеленность на количественно-качественную определенность в работе; на повышение эффективности производства и более слаженного труда всех и каждого в отдельности, в том числе за счет углубления и совершенствования комплексной системы коммерческого расчета с его внутрипроизводственной нацеленностью, К этому так же

следует добавить постоянный поиск и заимствование передового отечественного и международного опыта, что позволит коллективу автозавода подняться на новую ступень его развития в интересах каждого и всех тружеников.

Библиографический список

1. Фурсов В.Г. Коммерческий расчет на АвтоВАЗе: учебное пособие. Алматы, 1996.

2. Фурсов В.Г. Опыт ВАЗа в организации и оплате труда // АльПари. 2017. № 5.

3. Фурсова Т.В., Фурсов В.Г. Современный менеджмент. М., 2010.

4. Фурсов В.Г., Фурсова Т.В. Антикризисное управление коммерческим предприятием. М., 2011.

5. Фурсов В.Г., Кацура П.М., Перевалов Ю.Н. Организация и функционирование хозрасчета в ПО «АВТОВАЗ». М., 1980.

6. Фурсова Т.В. Комплексное совершенствование управления корпоративными финансами: автореферат канд. ... дис. канд. экон. наук. Алматы, 2004.

В.Г. Фурсов

доктор экономических наук, профессор, академик АН Республики Казахстан

Т.В. Фурсова

кандидат экономических наук,

член-корреспондент Международной Академии Информатизации, доцент кафедры финансов, налогообложения и финансового учета

Московский финансово-юридический университет МФЮА Е-mail: fusya@bk.ru