Управление вовлеченностью стейкхолдеров проекта во взаимодействие с реализующей его организацией

УПРАВЛЕНИЕ ВОВЛЕЧЕННОСТЬЮ СТЕЙКХОЛДЕРОВ ПРОЕКТА ВО ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ С РЕАЛИЗУЮЩЕЙ ЕГО ОРГАНИЗАЦИЕЙ

MANAGEMENT INVOLVEMENT OF STAKEHOLDERS INTO THE INTERACTION WITH PROJECT IMPLEMENTING ORGANIZATION

Т.Н. ЖУКОВА, канд. экон. наук, доцент

В.В. КУЛИБАНОВА, доктор экон. наук, доцент

Е.К. ЧУГУНОВА, канд. экон. наук, доцент

Санкт-Петербургский государственный экономический университет

T.N. ZHUKOVA, Ph.D, associate professor

V.V. KULIBANOVA, doctor of economics sciences, associate professor

E.K. CHUGUNONA, Ph.D, associate professor

St. Petersburg State Economic University

Аннотация

Статья посвящена проблеме управления вовлеченностью заинтересованных сторон во взаимодействие с осуществляющей проект компанией. Рассмотрены типы вовлеченности стейкхолдеров, рекомендованы маркетинговые инструменты воздействия на заинтересованные стороны проекта.

Abstract

The article is devoted to a problem of management of stakeholders involvement into interaction with the company which is carrying out the project. The authors examine the types of involvement of stakeholders and recommend marketing tools to impact the project stakeholders.

Ключевые слова: управление проектами, стейкхолдеры проекта, управление вовлеченностью, маркетинг проекта

Keywords: project management, project's stakeholders, management involvement, project 's marketing.

В современной практике хозяйственной деятельности предприятий все большее значение приобретает реализация совместных проектов, связанных с созданием новых продуктов, разработкой и внедрением инновационных технологий, совершенствованием организации производства. Одной из проблем реализации проектов является управление вовлеченностью

149

заинтересованных сторон во взаимодействие с осуществляющей проект компанией. Его целью является поиск инвесторов и деловых партнеров, повышение удовлетворенности заинтересованных сторон от участия в проекте, формирование положительного имиджа проекта у его участников, персонала, общественности и органов власти, снижение неблагоприятного влияния на проект со стороны стейкхолдеров.

Категория потребительской вовлеченности используется в теории и практике маркетинга достаточно давно [1, 4], однако вопросы, связанные с управлением вовлеченностью стейкхолдеров, до сих пор являются недостаточно изученными в маркетинговом аспекте. В стандарте управления проектами Project Management Body of Knowledge (PMBoK) [5] управление вовлеченностью заинтересованными сторонами рассматривается с точки зрения организации коммуникаций с участниками проекта и разрешения конфликтных ситуаций. Между тем набор инструментов, которые могут использоваться во взаимодействии со стейкхолдерами проекта, представляется более широким [2, 3].

В данной статье под стейкхолдерами понимаем всех субъектов (физические лица и организации), интересы которых тем или иным образом затрагиваются проектом или которые способны оказать влияние на его реализацию. Стейкхолдеры проекта в общем случае включают: участников проекта (инвесторов, подрядчиков, поставщиков и т.д.), наемных сотрудников компаний-участников, органы власти, потребителей, дистрибьюторов, бизнес-сообщество, СМИ, местное население, гражданские группы, широкую общественность и т.д. Традиционно вовлеченность рассматривается как время, энергия, интеллектуальные и эмоциональные усилия субъекта, связанные с совершением какого-либо действия.

С учетом специфики проектной деятельности, можно предположить, что уровень вовлеченности стейкхолдеров будет меняться в зависимости от стадии жизненного цикла проекта. Так, например, на этапе инициирования проекта инвестор может иметь низкую вовлеченность в проект, но уже к стадии разработки, если им принято решение о капиталовложениях, уровень его вовлеченности будет расти. Кроме того, не все заинтересованные стороны проекта будут вовлечены в него с первой же стадии жизненного цикла.

При планировании маркетингового воздействия на стейкхолдеров проекта необходимо учитывать не только степень вовлеченности заинтересованных сторон в проект, как рекомендуется в стандарте PMBoK [5], но и характер отношения стейкхолдера к проекту. Представляется, что положительное отношение стейкхолдера к проекту не всегда корреспондирует с его высокой вовлеченностью. Здесь возникает несколько ситуаций (табл.1).

При определении мер по управлению вовлеченностью стейкхолдера необходимо определить текущий уровень его вовлеченности и характер отношения к проекту и их желаемое состояние.

Таблица 1

Типы стейкхолдеров по характеру отношения к проекту и вовлеченности

Осведомленные

Негативное отношение к проекту

Нейтральное отношение к проекту

Положительное отношение к проекту

га 5

га 5

га 5

(и

5 . к о а

С я

ч о г х

н ч о а с

О О К (и

К

я

г

5 §

¡й а

ч 2

_ „ ч

й ч (О

^ ч Й о к с

3 £

а

4 ч о с

Неосведомленные заинтересованные стороны — это стейкхолдеры, которые на данный момент ничего не знают о проекте. Под пассивным неприятием подразумевается ситуация, когда стейкхолдер негативно относится к проекту, но не демонстрирует это открыто. В случае активного противодействия стейкхолдер отрицательно настроен к проекту, при этом интересуется его реализацией и демонстрирует вовлеченность в проект как «критик» проекта, компаний-участников или продукции проекта. Безразличие означает ситуацию, в которой стейкхолдер нейтрально относится к проекту, не поддерживает его, но и не проявляет негативного влияния. «Исследователь» — это стейкхолдер, проявляющий интерес к проекту и активно ищущий информацию о нем; на данный момент у него не сформировалось отношения к проекту. Под пассивной поддержкой или наблюдением имеются в виду ситуации, когда стейкхолдер с положительным отношением к проекту умеренно способствует его реализации. Активная поддержка означает, что стейкхолдер имеет положительное отношение к проекту и активно вовлечен в обеспечение его успеха.

Таким образом, задачи управления вовлеченностью должны включать: 1) выявление групп заинтересованных сторон; 2) определение типа стейкхолдера по приведенной выше классификации; 3) формирование осведомленности у искомых групп стейкхолдеров; 4) формирование желаемого уровня вовлеченности, если он не соответствует желаемому, или поддержка желаемого уровня вовлеченности; 5) снижение отрицательного отношения к проекту.

Инструменты, необходимые для решения поставленных задач в зависимости от стадии жизненного цикла проекта, представлены в табл. 2.

Таблица 2

Маркетинговые инструменты управления вовлеченностью стейкхолдеров

Этап проекта Инструменты управления вовлеченностью

Инициирование - личная коммуникация; - инструменты РЯ.

Разработка - личные коммуникации, инструменты PR; - приглашение на корпоративные праздники, участие в корпоративных праздниках партнеров, корпоративные подарки и т.д.; - использование возможностей поощрительных вознаграждений исполнителям при заключении контрактов.

Реализация - адаптация процессов работы над проектом к потребностям участников; - анализ конфликтов и поиск способов их разрешения, удовлетворяющих заинтересованные стороны; - изучение кризисных ситуаций в проекте и их влияния на отношение участников к проекту (PR - по необходимости).

Завершение - личная коммуникация, инструменты PR; - анализ и разрешение конфликтов с участниками; - исполнение обязательств по дополнительным вознаграждениям за быстрое и качественное выполнение обязательств; - корпоративные благодарности

В табл. 2 представлен общий набор инструментов. Представляется, что дальнейшим шагом исследования должна быть разработка инструментария управления вовлеченностью в зависимости от роли стейкхолдера в проекте (инвесторы, исполнители, персонал, общественность и т.д.).

Библиографический список

1. Блэкуэлл Р., Миниард П., Энджел Дж. Поведение потребителей. — СПб: Питер, 2007.

2. Жукова Т.Н., Чугунова Е.К. Управление коммуникациями в проектной деятельности организаций: инструментарий маркетинга отношений // Управление проектами и программами. - 2014 - №3, с. 202-210.

3. Кулибанова В.В., Тэор Т.Р. Влияние корпоративной репутации на важнейшие группы стейкхолдеров// Вестник ИНЖЭКОНА. Серия: Экономика. Вып.1. -2013. -№1.

4. Окольнишникова И.А. Теоретические основы маркетинговой концепции вовлечения потребителей во взаимодействие с брендом II Научный вестник УрАГС — 2011. № 14.

5. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), 5th Edition, Project Management Institute (PMI), 2012.

Bibliographical list

1. Bljekujell R., Miniard P., Jendzhel Dzh. Povedenie potrebitelej. — SPb: Piter, 2007.

2. Zhukova T.N., Chugunova E.K. Upravlenie kommunikacijami v proektnoj dejatel'nosti organizacij: instrumentarij marketinga otnoshenij // Upravlenie proektami i programmami. - 2014 - №3, s. 202-210.

3. Kulibanova V.V., Tjeor T.R. Vlijanie korporativnoj reputacii na vazhnejshie gruppy stejkholderov// Vestnik INZhJeKONA. Serija: Jekonomika. Vyp.1. -2013. -№1.

4. Okol'nishnikova I.A. Teoreticheskie osnovy marketingovoj koncepcii vovlechenija potrebitelej vo vzaimodejstvie s brendom // Nauchnyj vestnik UrAGS — 2011. № 14.

5. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), 5th Edition, Project Management Institute (PMI), 2012.

Контактная информация / Contact links

8 (911) 299-31-40 zhukova-tn@yandex.ru

ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ СТРАТЕГИИ МАРКЕТИНГА И СТРАТЕГИИ ИНТЕГРАЦИИ ПРИ ФОРМИРОВАНИИ ИННОВАЦИОННЫХ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬЯНСОВ В РЕГИОНЕ

INTERACTION OF MARKETING AND INTEGRATION STRATEGIES IN THE PROCESS OF FORMING INNOVATIVE STRATEGIC ALLIANCES

IN THE REGION

T.A. ИСКЯНДЕРОВА, канд. экон. наук, доцент, зав. кафедрой Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации, Владимирский филиал

T.A. ISKYANDEROVA, doctor of economics sciences, full professor, head of department

Financial University under the Government of the Russian Federation, Vladimir branch

Аннотация

В работе дается анализ практики создания инновационных интегрированных структур в России. Отмечается, что интеграция носит

153