Анализ методов построения процессно-ориентированной модели управления предприятием автомобильной промышленности

Экономический вестник Ростовского государственного университета Ф 2008 Том 6 № 4 Часть 2

АНАЛИЗ МЕТОДОВ ПОСТРОЕНИИ ПРОЦЕССНО-ОРИЕНТИРОВАННОЙ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ АВТОМОБИЛЬНОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ

АВДЕЕВ Р.Ю.

Южный федеральный университет, соискатель, е-mail: rosavtoprom@aaanet.ru.

Статья посвящена различным методам построения процессно-ориентированной модели управления предприятием автомобильной промышленности. Делается сравнение этих методов и эффективность их использования на предприятиях российской промышленности.

Ключевые слова: бизнес-процесс; FAST-метод; Benchmarking - метод; BPI - метод; реинжиниринг бизнес-процессов; процессно-ориентированная модель

Коды классификатора JEL: М 11, М 19

На любом действующем предприятии бизнес-процессы реально существуют, нужно лишь их выделить, классифицировать и формализовать, после чего - построить процессную структуру управления. В настоящее время данный подход широко применяется в рамках системы менеджмента качества и уже доказал свою эффективность.

Существуют два основных метода перехода к процессному подходу в управлении организацией. Первый основан на том, что в начале необходимо выделить, классифицировать и описать бизнес-процессы в рамках существующей функциональной структуры управления. После этого постепенно осуществляется переход к процессной структуре управления. Некоторые ученые называют этот метод «системным» или «полным», базирующемся на следующих основных положениях:

- выявить и классифицировать процессы, необходимые для системы менеджмента;

- определить последовательность этих процессов и их взаимосвязь (сформировать сеть бизнес-процессов в рамках существующей организационной структуры);

- определить критерии и методы, необходимые для обеспечения уверенности в том, что как сами эти процессы, так и управление ими результативны;

- обеспечить наличие ресурсов и информации, необходимых для поддержки хода реализации этих процессов и их мониторинга;

- наблюдать, измерять бизнес-процессы и осуществлять их анализ;

- реализовывать мероприятия, необходимые для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения этих процессов.

Многие из тех, кто впервые знакомятся с этим методом, обычно негативно его воспринимают. По их мнению, в этом случае проповедуется тот же самый функциональный подход, только в завуалированном виде. Но дело в том, что:

1. В первую очередь, нужно обеспечить четкое, регламентированное взаимодействие бизнес-процессов различных подразделений по входам/выходам, тем самым обеспечивая условия для эффективной деятельности всей организации;

2. Как правило, считается, что процессное управление организацией строится на базе матричной организационной структуры. Однако, переход к матричному способу управления организацией занимает у передовых фирм около 10 лет, причем, все основные бизнес-процессы функциональных подразделений уже должны быть определены и описаны.

Таким образом, данный метод отражает процессный подход к управлению.

Второй метод основан на применении в организации «сквозных» бизнес-процессов. Обычно, приверженцы идеологии «сквозных» процессов определяют бизнес-процесс, как целенаправленную последовательность операций (работ, процедур), приводящую к заданному конечному результату - выходу процесса [4]. При этом, в организации может быть выделено столько бизнес-процессов, сколько смогут субъективно обосновать руководители и специалисты. В начале бизнес-процесс представляет собой описание последовательности работ, выполняемых без закрепления к подразделениям предприятия, исполнителям, входящим и исходящим документам. Затем, формализованные «сквозные» бизнес-процессы вписываются в новую организационную структуру (чаще - матричного типа), построенную на процессном подходе к управлению.

На основе этого метода описание идет по следующей схеме:

- Создаются модели «как есть»;

- Проводится анализ моделей «как есть»;

- Разрабатываются модели «как должно быть»;

- Проводится реорганизация реальной деятельности на основе моделей «как должно быть»;

- Создается новая организационная структура на основе построения процессно-ориентированной модели управления организацией.

В табл. 1 приводится сравнение двух методов перехода к построению процессно-ориентированной модели управления организацией, основывающейся на стандартный функционально-иерархический при-

нцип.

Таблица 1

________________Сравнение методов перехода к процессному подходу в управлении________________________

№ Сравнительные характеристики Метод на основе «полного» описания бизнес-процессов Метод на основе описания «сквозных»

1. Определение бизнес-процесса Устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя. Целенаправленная последовательность операций (работ, процедур), приводящая к заданному конечному результату - выходу процесса.

2. Рассмотрение деятельности предприятия Вся деятельность рассматривается как есть процессов. Привязка к реальной, организационной структуре предприятия. Рассмотрение деятельности в виде цепочек последовательно выполняемых, операции.

3. Методика управления процессом Соответствует требованиям ^0 9001:2000. Не существует единой методики, используются различные методы.

4. Взаимодействие между структурными подразделениями Определено и регламентировано взаимодействие в рамках сети процессов. Описание в рамках «сквозных» процессов.

5. Документирование системы управления Полное документирование деятельности. Создание дополнительной документации к уже существующей.

6. Необходимость изменения организационной структуры. Отсутствует. Организационная структура сохраняется в целом до появления объективных условий, необходимых для изменений. Должна быть полностью изменена (переход на матричную или проектную структуру).

В настоящее время идут постоянные дискуссии по поводу того, какой метод правильнее. Так, например, Репин склоняется к переходу к первому методу, а Кондратьев говорит о то, что только «сквозные» процессы реально отображают процессное управление организацией. Однако, применение первого или второго метода зависит от конкретной цели проекта. Дело в том, что если предприятие ведет проект своей кардинальной перестройки, также кардинально перепроектируется и его организационная структура. Если же создается новая организация, организационной структуры еще нет и «привязывать» бизнес-процессы не к чему. Поэтому следует использовать второй метод, основанный на описании «сквозных» бизнес-процессов.

При эволюционном переходе к процессному управлению необходимо использовать первый метод, поскольку революционных преобразований в организации не происходит, и сначала бизнес-процессы нужно описать врамках существующей организационной структуры.

Для создания методики перехода к процессному подходу в управлении организацией существуют четыре основных метода совершенствования бизнес-процессов:

- FAST-метод бы строго анализа решения;

- Benchmarking - метод бенчмаркетинга процесса;

- BPI-метод непрерывного улучшения существующих бизнес- процессов, основанный на стандартах ISO 9000;

- BPR - реинжиниринг бизнес-процессов.

Далее мы приводим анализ этих методов с целью возможности их использования в методике перехода к процессному управлению.

Метод быстрого анализа решения (FAST) - «прорывной» подход, который концентрирует внимание рабочей группы на определенном бизнес-процессе [5]. Вся работа по улучшению бизнес-процесса осуществляется в течение 90 дней. Этот метод может применяться к бизнес-процессам любого уровня, начиная с основных, и заканчивая уровнем отдельной функции. FAST реализуется в ходе следующих восьми этапов:

- определение проблемы - кандидата на FAST;

- согласие заказчика поддержать инициативу проведения FAST;

- назначение команды FAST;

- собрание команды FAST и выработка рекомендаций;

- признание командой своей ответственности за выданные рекомендации;

- представление командой FAST своих выводов заказчику;

- одобрение или отвержение заказчикам предложенных командой улучшений;

- внедрение одобренных улучшений в течение 3-х месяцев.

Бенчмаркинг (Benchmarking) процесса - систематический метод определения, понимания и творческого развития товаров, услуг, проектов, оборудования, бизнес-процессов более высокого качества для улучшения текущей деятельности организации, посредством изучения того, как разные организации выполняют одинаковые или похожие операции [5]. При бенчмаркттнгс бизнес-процесса выделяют следующие этапы:

- идентифицируются ключевые процессы;

- ключевые процессы уясняются и сравниваются с лучшими эквивалентными процессами для выявления нежелательных расхождений;

Экономический вестник Ростовского государственного университета Ф 2008 Том 6 № 4 Часть 2

Экономический вестник Ростовского государственного университета Ф 2008 Том 6 № 4 Часть 2

- основываясь на сравнительном анализе, определяют несколько организаций, которые функционируют лучше, чем организация, проводящая это исследование;

- команда, проводящая бенчмаркинг, оценивает бизнес-процессы другой организации для того, чтобы определить, почему они функционируют лучше, чем процессы в данной организации;

- команда по бенчмаркингу разрабатывает и внедряет улучшенные бизнес-процессы, сочетающие в себе лучшие черты процессов «эталонных» организаций, при этом часто создавая процессы, которые оказываются лучше, чем в любой из изученных ранее организаций.

Потребителям необходима продукция, характеристики которой удовлетворяли вы их. потребности и ожидания. Поскольку потребности и ожидания потребителей меняются, организации также испытывают давление, обусловленное конкуренцией и техническим прогрессом, они должны постоянно совершенствовать свою продукцию и свои процессы.

Метод BPI - метод непрерывного улучшения существующих бизнес-процессов. Для успешного руководства организацией и ее функционирования необходимо направлять ее и управлять систематически и прозрачным способом. Успех может быть достигнут в результате внедрения и полдержания в рабочем состоянии системы менеджмента качества, разработанной для постоянного улучшения деятельности с учетом потребностей всех заинтересованных сторон.

Системный подход к менеджменту качества побуждает организации анализировать требования потребителей, определять процессы, способствующие получению продукции, приемлемой для потребителей, а также поддерживать эти процессы в управляемом состоянии.

Система менеджмента качества может быть основой постоянного улучшения с целью увеличения вероятности повышения удовлетворенности, как потребителей, так и других заинтересованных сторон. Она дает уверенность самой организации и потребителям в ее способности поставлять продукцию, полностью соответствующую требованиям.

Назначение стандартов ISO 9000 - побуждать принятие процессного подхода к менеджменту организации [1]. Он показывает, что заинтересованные стороны играют существенную роль в предоставлении организации входных данных. Наблюдение за удовлетворенностью заинтересованных сторон требует оценки информации, касающейся восприятия заинтересованными сторонами степени выполнения их потребностей и ожиданий.

Восемь принципов менеджмента качества определены в этих, стандартах для того, чтобы высшее руководство могло руководствоваться ими с цепью улучшения деятельности организации.

1. Ориентация па потребителя;

2. Лидерство руководителя;

3. Вовлечение работников;

4. Процессный подход;

5. Системный подход к менеджменту;

6. Постоянное улучшение;

7. Принятие решений, основанное на фактах;

8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Эти принципы менеджмента качества образуют основу для стандартов системы менеджмента качества, входящих в семейство ISO. Эта система может быть основой постоянного улучшения с целью увеличения вероятности удовлетворенности, как потребителей, так и других заинтересованных сторон. Она дает уверенность самой организации и потребителям в ее способности поставлять продукцию, полностью соответствующую требованиям.

Для результативного и эффективного функционирования организация должна определить и осуществлять менеджмент многочисленных взаимосвязанных видов деятельности. Деятельность, использующая ресурсы и управляемая с целью преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс. Часто выход одного процесса образует непосредственно вход следующего.

Стандарты семейства ISO направлены на применение "процессного подхода" при разработке, внедрении и улучшении результативности в эффективности системы менеджмента качества с целью повышения удовлетворенности заинтересованных сторон путем выполнения их требований. Назначение этих стандартов - побуждать принятие процессного подхода к менеджменту организации.

Политика и цели в области качества определяют желаемые результаты и способствуют использованию организацией ресурсов для достижения этих результатов. Политика в области качества обеспечивает основу для разработки и анализа целей в области качества. Цели в области качества необходимо согласовывать с политикой в области качества и приверженностью к постоянному улучшению, а результаты должны быть измеримыми. Достижение целей в области качества может оказывать позитивное воздействие на качество продукции, эффективность работы и финансовые показатели и, следовательно, на удовлетворенность и уверенность заинтересованных сторон.

Целью постоянного улучшения системы менеджмента качества является увеличение возможности повышения удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон. Действия по улучшению включают:

- анализ и оценку существующего положения для определения областей улучшения;

- установление целей улучшения;

- поиск возможных решений для достижения целей;

- оценивание и выбор решений;

- выполнение выбранных решений;

- измерение, проверку, анализ и оценку результатов выполнения для установления того, достигнуты ли цели;

- оформление изменений.

Результаты анализируют с целью установления дальнейших возможностей для улучшения. Таким образом, улучшение является постоянным действием, Организации необходимо разработать, задокументировать, внедрить и поддерживать в рабочем состоянии систему менеджмента качества, постоянно улучшать ее результативность в соответствии с требованиями стандарта. При этом она должна:

- определять процессы, необходимые для системы менеджмента качества и их применение во всей организации;

- определять последовательность и взаимодействие этих процессов;

- определять критерии и методы, необходимые для обеспечения результативности, как при осуществлении, так и при управлении эти ми процессами;

- обеспечивать наличие ресурсов и информации, необходимых для поддержки этих процессов и их мониторинга;

- осуществлять мониторинг, измерение и анализ этих процессов;

- принимать меры, необходимые для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения этих процессов.

Организации следует предпринимать корректирующие действия с целью устранения причин несоответствий для предупреждения повторного их возникновения. Корректирующие действия должны быть адекватными последствиям выявленных несоответствий. Организация должна постоянно повышать результативность системы менеджмента качества посредством использования политики и целей в области качества, результатов аудитов, анализа данных, корректирующих и предупреждающих действий, а также анализа со стороны руководства. Кроме того, необходимо предупреждать потери. Для того, чтобы этот процесс был результативным и эффективным, его надо осуществлять систематически.

Результаты оценки эффективности и результативности планов предупреждения потерь целесообразно использовать как выходные данные анализа со стороны руководства и применять их как входные данные для модификации планов, а также как входные данные для процессов улучшения.

Для содействия обеспечения будущего организации и удовлетворенности заинтересованных сторон руководству необходимо создать атмосферу, способствующую вовлечению работников в активный поиск возможностей улучшения показателей процессов, деятельности и характеристик продукции. Для поддержки процесса улучшения содержат информацию данные валидации, результатов процесса, испытаний, самооценки, установленных требований я обратной связи от заинтересованных сторон, опыта работников организации, финансовых данных, о характеристиках продукции, о предоставлении услуги.

Организация должна определить действия с целью устранения причин потенциальных несоответствий для предупреждения их появления. Предупреждающие действия должны соответствовать возможным последствиям потенциальных проблем.

Одним из наиболее эффективных методов осуществления кардинальных изменений является реинжиниринг. Успех сложных преобразований, затрагивающих всю организацию, зависит не только от правильно сформулированной задачи изменений, но и от процесса их осуществления. В настоящее время в управленческой практике получил широкое распространение термин "реинжиниринг бизнес-процессов", представляющий собой фундаментальное переосмысление и радикальную перестройку бизнес-процессов для того, чтобы добиться одновременного и значительного улучшения главных показателей работы, таких как стоимость, качество и скорость исполнения.

Реинжиниринг бизнес-процессов по мнению Хаммера [6], это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в решающих, современных показателях деятельности компании, таких как стоимость, сервис и качество. Этот подход обеспечивает свежий взгляд на цели процесса и игнорирует существующий процесс и структуру организации. Первоначально, Хаммер и Чампи считали, что основными в их определении являлись слова «фундаментальное» и «радикальное». Сейчас же они считают главной своей заслугой то, что было обращено внимание руководителей на процессы, протекающие в компании, и на необходимость построения управления именно вокруг процессов, а не отдельных специализированных функций. Причем это новое управления не обязательно должно сопровождаться радикальным изменение процессов. Главное

- сконцентрировать на них свое внимание [3].

В результате проведенного анализа методов улучшения бизнес-процессов, нами были сделаны следующие выводы.

Во-первых, вышеперечисленные подходы представляют собой единую системную методологию улучшения бизнес-процессов организации. Если перед организацией стоит задача быстрого улучшения отдельного бизнес-процесса, наиболее эффективен FAST-метод. Если организация не может или не хочет самостоятельно создать модель «как должно быть», наиболее эффективен бенчмаркетинг. В кризисной ситуации, когда организации необходимо не просто улучшение, а разработка совершенно новых бизнес-процессов, используется реинжиниринг. Для перманентного улучшения эффективности работы организация использует методику BPI [2].

Экономический вестник Ростовского государственного университета Ф 2008 Том 6 № 4 Часть 2

Экономический вестник Ростовского государственного университета Ф 2008 Том 6 № 4 Часть 2

Во-вторых, рассмотренные нами методики представляют собой набор близких но сути процедур по улучшению бизнес-процессов. Алгоритм их проведения во многом схож, главное отличие заключается лишь в сроках выполнения этапов работ. Этот алгоритм состоит из следующих общих этапов:

1. анализ и описание существующих бизнес-процессов, разработка модели «как есть»;

2. определение критериев эффективности бизнес-процессов;

3. определение цели улучшения бизнес-процессов;

4. разработка моделей бизнес-процессов «как должно быть»;

5. разработка плана перехода от модели «как есть» к модели «как должно быть»;

6. реализация плана перехода.

В-третьих, бенчмаркетинг хоть и описывается как самостоятельный метод, он также является одним из этапов методики реинжиниринга.

В-четвертых, поскольку FAST-метод используется для быстрого совершенствования отдельного бизнес-процесса, он не применим для улучшения системы бизнес-процессов.

Таким образом, мы можем утверждать, что методы BPR и BPI являются подробно описанными, общими, формализованными, наиболее часто используемыми при улучшении бизнес-процессов организации, первая применяется перманентно для всех бизнес-процессов, вторая же - периодически - для тех процессов, которые требуют кардинальных изменений. Поэтому, именно эти два метода мы предлагаем использовать в методике перехода к процессному подходу в управлении предприятием.

ЛИТЕРАТУРА

1. ГОСТ Р ИСО 9000-2001/группа Т59. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь; ГОСТ Р ИСО 9001-2001/группа Т59. Системы менеджмента качества. Требования.

2. Кукарцев А.В. Подходы к улучшению бизнес-процессов организации. Межвузовский сборник научных трудов. / под общ. ред. Проф. Г.П. Белякова. Красноярск: СибГАУ, 2002.

3. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе / Майк Хаммер, Джеймс Чампи; пер. с англ. Ю.Е. Корниловича М. : Манн, Иванов и Фербер, 2006.

4. Репин В.В. «Сквозные процессы» в системе управления: миф или реальность // ММК-6. с. 4-8.

5. Самуэльсон П., Нордхауз В. Методология совершенствования бизнес-процессов М.: Экономика, 1997.

6. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. СПб.: Издательство С.-Петербургского университета, 1997.

РЕАЛИЗАЦИЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИХ ПРОЕКТОВ: РОЛЬ РАЗЛИЧНЫХ КОМПОНЕНТОВ СИСТЕМЫ КОРПОРАТИВНОГО ОБУЧЕНИЯ

ДИМИТРИАДИ Н.А.

Ростовский государственный экономический университет «РИНХ», кафедра анализа хозяйственной деятельности и прогнозирования, докторант-соискатель,

доктор медицинских наук, e-mail:ndimitriadi@ yandex.ru.

В статье представлены результаты изучения роли различных компонентов системы корпоративного обучения торгового персонала, продвигающего продукты, находящиеся на этапе “зрелости” в своем цикле жизни. Оценка роли компонентов производилась по результатам аудита систем обучения в трех фармацевтических компаниях, полученные данные сравнивались с объемами продаж сходных лекарственных препаратов. Полученные результаты указывают на важную роль процесса коучинг в выработке навыков использования сложных технологий убеждения клиента.

Ключевые слова: предпринимательский проект; фармацевтический рынок; отдел сбыта; обучение персонала

Коды классификатора JEL: I 11, L 26, L 81, М 53

Организация эффективно работающей системы корпоративного обучения является одним из основных приоритетов развития ряда отечественных компаний. Это вполне обоснованно - хорошо организованное корпоративное обучение может помочь оптимизировать практически все функции в компании, в значительной степени повысить эффективность реализуемых компанией проектов и улучшить результаты ее деятельности в целом [4, с. 148]. Однако во многих случаях корпоративное обучение ведется достаточно хаотично, тренинги проводятся нерегулярно, во многих случаях пока не сформированы структурированные программы корпоративного обучения функциональных групп сотрудников и руководителей [1, 2005, с. 90].