Управление стоимостью компании как инструмент стратегического управления конкурентоспособностью и инвестиционной привлекательностью

УДК 338.1

Г. Г. Крушенко, М. А. Мартус

УПРАВЛЕНИЕ СТОИМОСТЬЮ КОМПАНИИ КАК ИНСТРУМЕНТ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ И ИНВЕСТИЦИОННОЙ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТЬЮ

Рассматривается сущность концепции управления стоимостью компании, анализируются методы измерения стоимости, определения формирующих ее факторов и критериев принятия верных решений в бизнесе. Определен порядок действий, необходимых для успешной организации в компании процесса управления, нацеленного на создание стоимости.

Инвесторы вкладывают деньги не в активы, а в свои будущие доходы. Им важно, как увеличивается цена бизнеса, т. е. стоимость приходящейся им доли в конкретном предприятии [1]. Вложение средств в компанию окажется максимально выгодным лишь в том случае, если менеджеры будут объективно оценивать стоимость вверенного им бизнеса и делать все, чтобы она непрерывно росла. Эта задача решается с помощью новой концепции менеджмента -Управления стоимостью компании» (УСК) (Value based management, VBM).

Оценка как процесс определения стоимости прав собственности на тот или иной объект известна давно, но до недавнего времени она рассматривалась в отрыве от целей и задач стратегического управления и финансового менеджмента. В настоящее время концепция стоимости принята экономическим сообществом в качестве базовой парадигмы развития бизнеса [2].

Стоимость (ее прирост) - это экономический критерий, отражающий интегральный эффект влияния принимаемых решений на все параметры, по которым оценивается деятельность предприятия (доля рынка и прочность конкурентной позиции, доходы, инвестиционные потребности, операционная эффективность, налоговое бремя, регулирование и, в конечном итоге, потоки денежных средств и уровень риска), позволяющий ранжировать варианты в ситуации множественного выбора. Только при наличие такого критерия обеспечивается согласованность, направленность (а в конечном итоге - сбалансированность и эффективность) повседневных усилий на всех уровнях управления. Несмотря на то что измерение стоимости компании является неотъемлемой составной частью VBM-подхода, он принципиально отличается от традиционных методов оценки бизнеса.

Концепция Управления стоимостью компаний появилась в середине 1980-х гг. в США. На этом этапе к исторической проекции традиционного анализа финансовых показателей добавляется направленная в будущее ось долгосрочного прогноза, когда оценка финансовых последствий важнейших управленческих решений строится с учетом вероятной динамики изменений внешней и внутренней среды организации. VBM-подход относится к продвинутому (Advanced) финансовому менеджменту.

В 1990-х гг. этот метод пришел в Европу и Азию, а несколько лет назад новую философию управления стали использовать и крупные российские компании, которые хотели соответствовать требованиям западного инвестора («Вимм-Билль-Данн Продукты питания», стра-

ховая компания РОСНО, использование УСК планируют ЮКОС и ЛУКОЙЛ) [3].

Большой вклад в популяризацию стоимостного подхода к управлению внесли сотрудники консалтинговой компании McKinsey. Книга партнеров компании Тома Коупленда (Tom Copeland), Тима Коллера (Tim Koller) и Джека Муррина (Jack Murrin) «Стоимость компаний: оценка и управление» («Valuation: Measuring and Managing The Value of Companies» ) [4] стала бестселлером деловой литературы. Также можно говорить о формировании ряда школ, представленных разными консалтинговыми компаниями («Stern Stewart & Co», «Marakon Associates», «McKinsey & Co», «Price Waterhouse Coopers», «L.E.K. Consulting», «HOLT Value Associates» и др.) [3], пропагандирующими свои собственные системы управления стоимостью. Беннетам Стюартам (G. Bennett Stewart). В 1990 г. в издательстве «Harper Business» была опубликована книга «The quest for value: a guide for senior managers».

Стремление участников рынка дифференцировать свое предложение привело к тому, что наряду с классической моделью дисконтированного денежного потока сегодня существует достаточно широкий спектр новаторских продуктов, построенных на основе специально сконструированного экономического показателя, изменение которого и служит мерой успеха. EP, SVA, EVA (торговая марка компании «Stern Stewart & Co»), REVA, CVA, CFROI, MVA, TSR, TBR - таков неполный перечень популярных акронимов.

Процесс управления рыночной стоимостью компании в качестве базы использует доходный подход к оценке компании (бизнеса). Концептуальной базой даже самой изощренной конструкции управления стоимостью остается базовый принцип корпоративных финансов: стоимостъ компании определяется денежными потоками, которые она сможет генерироватъ в будущем, дисконтированными по ставке доходности, учитывающей совокупные риски активов компании и риски финансирования [5]. Показатель чистой прибыли не коррелирует с рыночной стоимостью предприятия также устойчиво, как показатель денежного потока, поскольку первый не учитывает размеры инвестиций в основные средства; величину собственных оборотных средств; потребности предприятия в финансировании; уровень рисков, характерный для данного предприятия [6].

Стержнем идеологии стоимостного подхода является выбор задачи максимизации стоимости компании за счет

непрерывного роста экономической добавленной стоимости в качестве генеральной корпоративной цели и твердая убежденность, по крайней мере, верхнего эшелона управленцев в возможности целенаправленного и систематического управления процессом ее создания. Все другие цели: удовлетворенность потребителя, доля рынка, мировая известность - являются промежуточными. Они, как правило, отражают степень влияния различных групп, претендующих на долю в результатах деятельности компании, и либо трансформируются в задачу максимизации стоимости, либо служат ограничениями на пути решения этой задачи.

Основные постулаты стоимостного подхода к управления заключаются в следующем:

- в каждый момент времени у компании и каждого ее элемента объективно и реально существует так называемая истинная стоимость (intrinsic value);

- эта истинная стоимость равна сумме всех чистых (свободных) денежных потоков, которые будут созданы этим элементом за все время его существования, дисконтированных по реальной дисконтной ставке, отражающей реально существующие риски отклонения истинных денежных потоков от ожидаемых (концепция предопределенности будущего);

- в силу объективного и неустранимого несовершенства способностей и инструментов аналитиков и менеджеров как чистые денежные потоки, так и дисконтная ставка могут быть оценены лишь приблизительно, с некоторой предельно возможной точностью;

- практика показала, что этой точности вполне достаточно как для осуществления инвестиционных сделок (покупки и продажи бизнеса, привлечения инвестиций, публичного предложения акций и т. д.), так и для повседневного управления бизнесом и отдельными его элементами (в частности, функцией маркетинга).

Концепция стоимости советует отказаться от неэффективных бухгалтерских критериев успешности функционирования компании и принимать во внимание только один критерий, наиболее простой и понятный для акционеров и инвесторов - вновь добавленную стоимость.

Система показателей, характеризующих деятельность компании в рамках концепции управления стоимостью, постоянно обновляется. По мере внедрения современ-

ных информационных технологий, появления новых идей, показатели становятся все более объективными и сложными (рис. 1) [7].

В зависимости от значимости финансовых показателей в нем выделяются две группы методов. В 80- 90-х гг. появился целый ряд показателей (на основе некоторых из них в дальнейшем возникли даже системы управления: например EVA и EVA-based management), отражающих процесс создания стоимости. Наиболее известные из них

- EVA, MVA, SVA, CVA и CFROI и др., для которых характерен финансовый уклон. Однако, как отмечается в некоторых работах [1; 3; 4; 7], рекомендации аналитиков примерно на 30 % исходят из нефинансовых критериев, при этом принимается во внимание качество менеджмента, его способность реализовывать выбранную стратегию.

Указанные особенности, наряду с финансовыми показателями, в большей степени позволяет учесть приближенный к управленческому мышлению метод сбалансированной системы показателей BSC (Balanced Scorecard) (рис. 2).

По своей сути первая группа VBM-методов базируется на объединении традиционных моделей Дюпона и дисконтированного денежного потока DCF. Эти методы различаются главным образом вариантами расчета затрат капитала, получением результата в абсолютных или процентных величинах. От системы Дюпона взята идея представления результирующего финансового показателя, например доходности совокупных активов ROA, в виде многоярусного дерева взаимосвязанных параметров, подлежащих управлению и контролю показателей, которые определяют поток денежных средств. Некоторым исключением из сказанного выступает модель оценки на основе опционов.

Модель DCF вносит в VBM фактор будущих, а не прошлых денежных поступлений предприятия, а также позволяет учесть связанные с неопределенностью деятельности риски [7].

Рассмотрим более подробно способы расчета, преимущества и недостатки основных показателей оценки эффективности управления, используемые в рамках концепции УСК.

Market Value Added (MVA). MVA рассматривает в качестве критерия создания стоимости рыночную капитализацию и рыночную стоимость долгов компании:

Пзменение подходов к оденке управления на основе стоимости:

20 гг. 70 гг. SO гг. 90 гг.

• модель Дюпона; * ROI • прибыль на акцию; • цена, /стоимость собственного шли тала • • отношение рыночнаяст. балансовая ст. ’ * ROE; * RON А; • денежные потоки (CF). * EVA * MVA * BSC * CFROI *

показатели могут отражать т интересы акционеров, а менеджеров (П]имер рост прибыли может приводить к избыточномуннвестированию) V max акционерного капитала VEM (V a he E as e d Maiag e m e nt) -менеджмент, основанный на управлении стоимос тыо

Рис. 1. Эволюция финансовых показателей в оценке эффективности управления

MVA = Рыночная стоимость долга +

+ рыночная капитализация - совокупный капитал.

Следует учитывать, что в балансовую оценку совокупного капитала должны быть внесены поправки для устранения искажений, вызванных методами учета и некоторыми учетными принципами. С точки зрения теории корпоративных финансов, MVA отражает дисконтированную стоимость всех настоящих и будущих инвестиций.

Одной из основных целей системы VBM является координация и мотивация принятия решений, ведущих к созданию долгосрочных конкурентных преимуществ. Показатель MVA не отвечает данным требованиям, так как на рыночную капитализацию оказывают влияние многие факторы, часть из которых неподконтрольна менеджменту компании. Более того, если результаты работы компании будут оцениваться по данному показателю и мотивационные схемы также будут привязаны к нему, то это может привести к тому, что руководство будет принимать решения, оказывающие краткосрочное влияние на курсовую стоимость акций, но разрушающие стоимость в долгосрочной перспективе. В ответ на данные недостатки возник целый ряд альтернативных показателей стоимости.

Economic Value Added (EVA). Концепция EVA базируется на комплексном подходе к трем основным сферам менеджмента:

- составлению капитального бюджета;

- оценке эффективности деятельности подразделений или компании в целом;

- разработке оптимальной справедливой системы премирования менеджмента.

Преимущества применения концепции в первых двух сферах связаны с адекватным и нетрудоемким определением степени достижения подразделением, фирмой или отдельным проектом цели по увеличению рыночной стоимости, а также с наличием исходных данных для проведения такого расчета в российских компаниях.

Показатель EVA является самым известным и распространенным из всех существующих показателей, предназначенных для оценки процесса создания стоимости компании. Причина этого состоит в том, что данный показатель сочетает простоту расчета и возможность определения стоимости компании, а также позволяет оценивать эффективность как предприятия в целом, так и отдельных подразделений. EVA является индикатором качества управленческих решений: постоянная положительная величина этого показателя свидетельствует об увеличении стоимости компании, тогда как отрицательная - о ее снижении. Раз-

работчиком концепции является Стерн Стюарт, активным внедрением и реализацией концепции занимается компания «Stern Stewart & Co».

Целью управления стоимостью компании на основе показателя EVA является создание такой стоимости компании для инвестора, когда операционная прибыль превышает средневзвешенную стоимость использованного капитала в денежном выражении. Другими словами, добавленная стоимость возникает в том случае, если рентабельность активов компании превышает средневзвешенные затраты на капитал.

Показатель EVA определяется как разница между чистой операционной прибылью после налогообложения и затратами на капитал за тот же период:

EVA = EBIT (1-T) - Kw  C, где EBIT - величина доходов до уплаты налогов и процентов; T - ставка налога на прибыль (в долях единицы); Kw

- средневзвешенная цена капитала (WACC); C - стоимостная оценка капитала.

В принципе, EVA идентична категории остаточного дохода (Residual Income, RI), предложенной Альфредом Маршаллом. Важным отличием является то, что EVA устраняет существующие в традиционной бухгалтерской отчетности искажения путем внесения более 150 поправок. Указанные поправки в основном вносятся для нивелирования общей направленности традиционной бухгалтерской отчетности на интересы кредитора.

Исходя из приведенной выше формулы расчета показателя EVA, можно сделать выводы о возможных путях улучшения значения данного показателя:

- увеличение доходов, генерируемых вложенными средствами;

- расширение, т. е. инвестирование средств в проекты;

- повышение эффективности управление активами;

- управление структурой капитала.

Рыночная стоимость, выраженная в показателе MVA, является, по сути, дисконтированной суммой всех будущих EVA. Стоимость компании можно записать следующим образом:

Стоимость компании = инвестированный капитал +

+дисконтированная EVA от существующих проектов + +дисконтированная EVA от будущих инвестиций.

Таким образом, увеличение EVA за какой-либо период не всегда свидетельствует о том, что стоимость фирмы также возрастает. По приведенной выше зависимости следует, что увеличение EVA за рассматриваемый пе-

фннансовый менеджмент

BSC EVA, 5V А / DCF, CFROI

МЕНЕДЖЕРЫ / (рекомендации финансовых аналитиков на =30% исходят из нефинансовых критериев: - качество менеджмента - способность реализовать стратегию \ ЭКОНОМИСТЫ

Рис. 2. Классификация методов VBM

риод может привести к снижению стоимости компании. Это может произойти по нескольким причинам:

- увеличение EVA в рассматриваемом периоде может быть связано с возрастанием риска;

- рост данного показателя в каком-либо периоде может быть вызван факторами, имеющими негативные последствия в долгосрочной перспективе.

Таким образом, подход к построению системы VBM на основе показателя EVA не полностью устраняет недостатки и ограничения, обсуждаемые при рассмотрении показателя MVA. С этой точки зрения более привлекательными выглядят показатели, учитывающие будущие денежные потоки.

Shareholder Value Added (SVA). В работах Альфреда Раппапорта SVA определяется как приращение между двумя показателями - стоимостью акционерного после некоторой операции и стоимостью того же капитала до этой операции.

Часто дается несколько иная трактовка: SVA - это приращение между расчетной стоимостью акционерного капитала (например, методом дисконтированных денежных потоков) и балансовой стоимостью акционерного (собственного) капитала.

Несмотря на существенные различия этих двух подходов, между ними есть общее: для определения SVA необходимо определить рыночную стоимость акционерного капитала. Для этого используются широко известные методы оценки стоимости компании путем дисконтирования денежных потоков.

SVA = расчетная стоимость акционерного капитала -- балансовая стоимость акционерного капитала.

Основным недостатком данной модели является трудоемкость расчетов и сложности, связанные с прогнозированием денежных потоков.

Cash Flow Return on Investment (CFROI). Одним из недостатков показателя EVA, рассмотренного выше, является игнорирование денежных потоков. Данный недостаток устраняется при расчете показателя CFROI: CFROI = скорректированные денежные притоки (cash in) в текущих ценах / скорректированные денежные оттоки (cash out) в текущих ценах.

Другим преимуществом данного показателя, по сравнению с EVA, является тот факт, что как денежные потоки, генерируемые существующими и будущими активами, так и первоначальные инвестиции выражаются в текущих ценах, т. е. учитывается фактор инфляции.

Если показатель CFROI превышает требуемый инвесторами средний уровень, то компания создает стоимость, и наоборот, если CFROI ниже требуемой доходности, то стоимость компании будет понижаться.

Одним из главных недостатков данной модели является то, что результат выражается не в сумме созданной (или разрушенной) стоимости, а в виде относительного показателя. Данный факт может служить препятствием при внедрении на предприятии системы VBM, так как для некоторых нефинансовых менеджеров интерпретация данного показателя может не быть столь же ясной, как, например, EVA. Другим недостатком данного подхода является сложность расчета показателя CFROI, посколь-

ку для этого необходимо идентифицировать все денежные потоки, генерируемые как существующими, так и будущими активами.

Cash Value Added (CVA). Часто данный показатель также называют Residual Cash Flow (RCF). В последнее время все большее число специалистов отдают предпочтение именно данному критерию создания стоимости по следующим причинам:

- в качестве отдачи от инвестированного капитала используется потоковый показатель - денежные потоки (cash flows);

- в явном виде, в отличие от показателя CFROI, учитываются затраты на привлечение и обслуживание капитала из разных источников, т. е. средневзвешенная цена капитала.

В основе данного показателя лежит концепция остаточного дохода (residual income), а формула его расчета имеет следующий вид:

RCF (CVA) = AOCF - WACC  TA, где AOCF (Adjusted Operating Cash Flows) - скорректированный операционный денежный поток; WACC - средневзвешенная цена капитала; TA - суммарные скорректированные активы. Корректировки, вносимые при расчете указанных величин аналогичны тем, которые производятся при обсуждении EVA.

В силу того что каждый из рассмотренных показателей имеет свои ограничения и недостатки, а также потому, что область стоимостных показателей является относительно новой отраслью знаний, некоторые авторы предлагают комбинированное использование нескольких показателей при оценке процесса создания стоимости. На наш взгляд, такой подход не будет оптимальным, так как эффективность системы VBM может быть достигнута при подчинении всех значимых управленческих решений единой цели, что предполагает наличие единого критерия, на основе которого строится и оценка эффективности, и система мотивации. Поэтому в каждом конкретном случае менеджмент предприятия должен выбрать соответствующий стоимостной показатель, исходя из соображений оперативности, выгод и затрат, связанных с получением информации, необходимой для его расчета. На наш взгляд, EVA является наиболее подходящим показателем, так как он отражает процесс создания стоимости и может быть рассчитан не только для предприятий, акции которых котируются на открытом рынке [8].

Внедрение системы управления стоимостью - процесс продолжительный (2-3 года), ориентированный на долгосрочную перспективу, имеющий стратегическое значение для компании, и он должен пройти несколько этапов (см. таблицу) [9].

Первый этап - оценка стоимости предприятия на текущий момент с созданием модели, учитывающей индивидуальность денежных потоков конкретного предприятия. Это своего рода портрет предварительной готовности компании (здесь преобладает бухгалтерское видение, но с осознанием его ограниченности, поэтому это скорее нулевая ступень). Общий денежный поток можно представить как сумму денежных потоков отдельных подразделений и филиалов, создающих стоимость (так называемые центры прибыли-стоимости), и обслу-

живающих подразделений (сюда относится и высший аппарат управления), напрямую не создающих стоимость. На основании сформированной финансовой модели предполагается реализация всех управленческих решений - стратегических и оперативных, финансовых и организационных.

В случае необходимости принятия решений о проведении дополнительной эмиссии акций, выборе инвестиционного проекта, реструктуризации предприятия и по другим стратегическим вопросам, расчет эффекта от принятого решения производится также детально и подробно, как и оценка предприятия на первом этапе [9].

Создание новой стоимости предполагает сначала выявление конкретных факторов, определяющих ее изменение, затем разработку на их основе стратегий по увеличению стоимости и далее последовательное целенаправленное воплощение этих стратегий [4]. Что составляет содержание второго этапа внедрения системы управления стоимостью

К важнейшим факторам, движущим стоимость, относятся временной фактор, объемы реализации, себестоимость реализованной продукции, соотношение постоянных и переменных затрат, маржа валовой прибыли; собственные оборотные средства, основные средства, соотношение собственных и заемных средств в структуре капитала предприятия, стоимость привлечения капитала.

Первые семь факторов непосредственно влияют на величину денежного потока, последние два - на ставку дисконта. Воздействие на те или иные факторы (управление стоимостью) осуществляется в соответствии с конкретными стратегиями развития предприятия (бизнеса): операционными, инвестиционными, финансовыми [6].

Показатели детализируются для каждого уровня управления, что приводит к тому, что высшее звено руководства зачастую контролирует финансовые показатели, в то время как низшие звенья менеджмента отвечают за количественные и качественные результаты работы.

На третьем этапе стоимость компании в идеале должна стать основным ориентиром при принятии любых решений, будь то заключение договора с новым поставщиком или решение о продаже одного из подразделений предприятия. Если планируемое действие повлечет за собой снижение стоимости компании, то оно должно быть отвергнуто.

Внедрение концепции УСК в сложившуюся систему управления компанией невозможно без подготовленных кадров, способных как самостоятельно выполнять расчеты, так и доводить оперативную информацию до соответствующих отделов [10].

Процесс проведения реформы, начатый с корпоративного центра, состоящий в пересмотре его целевых

установок и бизнес-портфеля, а также в принятии решения вести управление эффективностью функционирования бизнеса в рамках общей структуры, ставит перед компанией задачу распространить эту систему на все подразделения (бизнес-направления). Принцип максимизации стоимости задает единую проекцию для оценивания результатов, универсальную систему координат для управления как отдельными подсистемами, так и организацией в целом, единую шкалу для измерения успеха на пути реализации стратегии и достижения видения.

Схема факторов стоимости, система оценки управленческих решений и порядок вознаграждения труда способствуют повышению инициативности сотрудников, поскольку четко определяют перед ними цели и дают уверенность в адекватной оценке труда [10]. Среди институциональных изменений, безусловно, нужны и инновации в системе вознаграждения персонала. VBA позволяет построить максимально эффективную и справедливую систему материальной компенсации сотрудников компании, напрямую привязанную к размеру стоимости, созданной каждым сотрудником компании. В конечном счете залог успеха любых управленческих инноваций -это лояльность и мотивированность сотрудников.

Если компания применяет модель экономической добавленной стоимости или EVA, то результаты центра стоимости измеряются по этой модели. Он получает целевое задание по EVA, и качество работы менеджеров оценивается на основе достижения именно этой цели. Руководство центра стоимости, в свою очередь, должно разработать целевые задания по ключевым факторам стоимости: темпам роста, рентабельности, инвестициям, определить параметры конкурентоспособности для остальных этажей управления, т. е. для центров прибыли, центров доходов [2].

Для периодического сопоставления достигнутых результатов с целевыми индикаторами следует составить строгий календарный план анализа эффективности. В соответствии с этим графиком несколько раз в год проводятся собрания с участием менеджеров и рядовых работников, на которых оцениваются и обсуждаются результаты предпринимаемых усилий, а также происходит поиск новых путей повышения эффективности. Наилучшей информационной базой контроля результатов деятельности служит оценочная ведомость, в которую входят все стоимостные измерители и ключевые показатели эффективности (КПЭ), выявленные посредством анализа факторов создания стоимости [4].

Информация о результатах деятельности предприятия рассматривается сквозь призму концепции УСК, которая может через определенные промежутки времени предоставляться заинтересованным лицам. Это не разовая ак-

Этапы внедрения систем управления стоимостью

1 этап 2 этап 3 этап 4 этап 5 этап

Определение точки отсчета - оценка рыночной стоимости компании Составление схемы факторов стоимости компании Создание системы оценки оперативных и стратегических управленческих решений Анализ вклада подразделений в стоимость компании Периодическая оценка. Подготовка отчетов с позиции управления стоимостью

Внедрение системы оперативного контроля над стоимостью активов

Подготовка кадров

ция, а постоянно проводимая работа по увеличению информационной прозрачности предприятия.

Мониторинг бизнес-модели компании включает:

- мониторинг EVA (проверка на соответствие плановых и фактических показателей);

- мониторинг ключевых факторов стоимости компании;

- мониторинг деятельности подразделений;

- мониторинг деятельности менеджеров и других работников компании.

В процессе актуализации бизнес-модели компании проводятся следующие мероприятия:

- внесение изменений в бизнес-модель компании и в набор ключевых факторов, формирующих стоимость компании;

- разработка новых показателей оценки деятельности компании;

- разработка новых показателей оценки деятельности подразделений;

- разработка новых показателей оценки деятельности менеджеров и персонала.

Постановка замкнутого контура управления стоимостью компании позволит принимать обоснованные решения о необходимости изменений в составе активов компании, включая неоперационные (избыточные), социальные и финансовые; целесообразности участия в капитале других компаний; эффективности существующих бизнесов компании и целесообразности открытия новых бизнес-линий; характере динамики стоимости имущества и компании в целом с учетом поставленных стратегических и оперативных целей управления, а также многих других задач [1]. При таком подходе к управлению достигается максимальная стоимость компании и обеспечивается выживаемость и высокая конкурентоспособность компании. По сути, такое управление представляет собой непрерывную реорганизацию, направленную на достижение максимальной стоимости.

От традиционного анализа финансовых результатов за определенный период и их сопоставления с аналогичными показателями в прошлом менеджмент переходит к долгосрочному прогнозу денежных потоков и непрерывному мониторингу опережающих нефинансовых индикаторов.

Таким образом, словосочетание Value Based Management стало сегодня символом применения последних достижений в области управленческих технологий и са-

мых современных инструментов финансового менеджмента, позволяющих эффективно планировать, контролировать и направлять действия организации на пути к достижению экономически оправданных целей.

Библиографический список

1. Еленева, Ю. Стоимостной подход как основа современного управления бизнесом [Электронный ресурс] / Ю. Еленева // Team - технологии корпоративного управления. Электрон. дан. Режим доступа: http://www.iteam.ru/ articles.php?pid=1&tid=2&sid=20&id=403, 17.02.2003. Загл с экрана.

2. Зозуля, В. EVA: новый взгляд на старые вещи [Электронный ресурс] / В. Зозуля. Электрон. дан. Режим доступа: http://www.management.com.ua/finance/fin008.html. Загл с экрана.

3. Ибрагимов, Р. Г. Управление по стоимости как система менеджмента / Р. Г. Ибрагимов // Менеджмент в России и за рубежом. 2004. № 6. С. 64-72.

4. Коупленд, Т. Стоимость компаний: оценка и управление / Т. Коупленд, Т. Коллер, Дж. Мурин. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 1999. 578 с.

5. Модильяни, Ф. Сколько стоит фирма? / Ф. Модильяни, М. Миллер. М.: Дело, 1999.

6. Цау, К. Планирование устойчивого развития промышленного предприятия: автореф. дис. ... канд. экон. наук / К. Цау; САА. Красноярск, 2003. С. 11-12.

7. Рассказов, С. В. Стоимостные методы оценки эффективности менеджмента компании [Электронный ресурс] / С. В. Рассказов, А. Н. Рассказова. Электрон. дан. Режим доступа: http: //wwwdis.ru/fm/arhiv/2002/3/7.html. Загл с экрана.

8. Степанов, Д. Value-Based management и показатели стоимости [Электронный ресурс] / Д. Степанов. Электрон. дан. Режим доступа: http://www.dstepanov.spb.ru/ publications/vbm02.htm. Загл с экрана.

9. Баяндин, Э. Оценка и управление стоимостью компании [Электронный ресурс] / Э. Баяндин. Режим доступа: http://www.riersi.ru/Articles/009.htm

10. Ивашковская И. Управляемая стоимость [Электронный ресурс] / И. Ивашковская. Электрон. дан. Режим доступа: http://www.manage.ru/press/sf/2003-04/08.shtml. Загл с экрана.

G. G. Krushenko, M. A. Martus

VALUE BASED MANAGEMENT AS A TOOL OF (FOR) STRATEGIC MANAGING BY COMPETETIVE ABILITY AND INVESTMENT ATTRACTIVENESS

In this article, the essence of the Value-Based Management concept is considered, methods are analyzedfor a corporate valuation, for determination offactors, which form it and for right decision criteria in business. Finally, the precedence rule needed for successful organization of a control procedure in the company, aimed at value creation, are discussed.