Культурный шок: его влияние на управление персоналом кросс-культурной организации

Раздел III. АКТУАЛЬНЫЕ ПРОБЛЕМЫ

УПРАВЛЕНИЯ

А.Б. Дихтярь Е.В. Каштанова

КУЛЬТУРНЫЙ ШОК: ЕГО ВЛИЯНИЕ НА УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ КРОСС-КУЛЬТУРНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Аннотация. В статье проанализировано влияние факта наличия культурного шока у персонала, представителей гостевых культур, описан процесс минимизации последствий данного факта. Описан и проанализирован процесс профессионального обучения и обучения адаптации в условиях кросс-культурной среды.

Ключевые слова: культурный шок, кросс-культурная организация, кросс-культурный менеджмент, культура, управление персоналом, стиль управления, тренинг, обучение.

При попадании в чужую культуру иностранцами переживается культурный шок. Вот как отозвался о работе за рубежом японский менеджер: «Париж - это ад для японцев. Он дал нам то, что один японский психиатр описал как синдром Парижа, включающий галлюцинации, депрессию, параноидальный бред и нервный шок. Французы очень переменчивы. Только что они были любезны и вдруг в следующее мгновение они сердиты. Японцы в шоке от общения с такими непредсказуемыми людьми...» [6].

Культурный шок - это реакция человека на новые культурные условия жизни, определенная психологическая дезориентация. Он сопровождается чувством напряжения и фрустрации, энергетическим спадом, потребностью в одиночестве, депрессией.

A. Торбьорн выделил четыре стадии культурного шока.

1. Медовый месяц. Вы приезжаете в другую страну с ощущением возбуждения и подъема. Вами приветствуется все новое и необычное.

2. Раздражение и враждебность. Ваш первоначальный энтузиазм остывает. Вы начинаете замечать различия. Вы не можете разграничить мелкие и серьезные проблемы. Вы сомневаетесь в своих возможностях общаться.

3. Частичное принятие другой культуры. Вы начинаете вырабатывать свои правила жизни в данной культуре. Вы снова умеете различать мелкие и важные проблемы. Вы решаете мелкие проблемы.

4. Полное принятие. Адаптация в культурной среде [6].

B.Г. Коновалова выделяет ряд проблем, с которыми сталкивается российский персонал в международных компаниях, что нередко приводит к кросс-культурным конфликтам [2; 3]:

- почти 99 % представительств иностранных фирм живут по тем корпоративным законам, которые идут напрямую из головных офисов;

длительность рабочего дня обычно подлежит жесткой регламентации с применением электронных систем контроля за входом и выходом сотрудников;

© Дихтярь А.Б., Каштанова Е.В., 2013

- обычно круг обязанностей каждого специалиста четко определен и зафиксирован в должностной инструкции. Соответственно, действует и понятная система материального вознаграждения за выполняемую работу. Инициатива не всегда приветствуется. Порой компания ждет от сотрудника работы точно по правилам, без каких-либо добавлений от себя. Существуют также и отдельные процедуры внесения предложений по повышению эффективности работы;

- положения о корпоративной культуре, как правило, содержатся во внутренней документации компании, но в некоторых организациях сотрудникам и посетителям офиса выдаются специальные памятки, где изложены правила, касающиеся той или иной сферы корпоративной культуры, или же просто заповеди сотрудника. Причем иногда такие памятки представляют собой дословную кальку, например с их английского варианта;

- деловой стиль одежды сотрудников - краеугольный камень для корпоративной культуры западных компаний. Принципиально важным считается то, как человек одевается, поскольку это отражение его внутренней сущности;

- для дополнительных корпоративных мероприятий (тренинги, семинары) часто выбирают выходные дни. Таким образом, не только российские руководители считают работу в свободное время проявлением трудолюбия и преданности фирме;

- сроки продвижения по карьерной лестнице гораздо более длительные. Если в российской компании можно получить продвижение по службе даже в течение первого года работы, в иностранных компаниях на это может уйти от двух до пяти лет. Причины разные - от выделяемого бюджета до приоритета иностранных сотрудников при назначении на более высокие должности;

- западные стандарты работы предполагают наличие таких регулярных контрольных процедур, как еженедельные, ежемесячные и т.д. отчеты сотрудников о проделанной работе. Россияне не всегда осознают ценность подобных мероприятий, предпочитая отчитываться в мультиактивной устной манере;

- для западной философии бизнеса характерна ориентация на командную работу и отношения партнерства. Отсюда и более демократичная атмосфера, в том числе и в отношениях руководитель-подчиненный. Во многих компаниях принято называть сотрудников по именам вне зависимости от их возраста и ранга - и это не от недостатка уважения друг другу, а как знак равенства всех сотрудников. Развитое чувство ответственности на всех уровнях и высокая степень доверия - это официальная норма;

- поведение западного руководителя более гибкое, оно выражается в умении активно слушать, доходчиво объяснять и находить убедительные аргументы. При этом гибкость отнюдь не означает беспринципность и разгул вседозволенности. В России подобное поведение иностранца воспринимается как бесхребетность и отсутствие лидерских качеств;

большая открытость и доступность всех сотрудников сказывается и в планировках офисов - это так называемая система open space, когда и руководители отделов, и рядовые сотрудники работают в одном помещении, разделенном лишь перегородками для удобства. Бывает, что и топ-менеджеры крупнейших европейских компаний располагают свои столы рядом со своими сотрудниками. Правда, это скорее исключение, и далеко не всегда удачное;

известны случаи, когда от российских сотрудников требуется говорить на языке компании (как правило, английском) при любых обстоятельствах, даже между собой. Требование не очень эффективное, но поначалу его нужно будет выполнять;

практически все крупные западные товаропроизводители требуют от сотрудников проявлять лояльность бренду компании. Это значит, что отныне вы должны забыть свои личные предпочтения и пользоваться только товарами и услугами компании-работодателя, а не компаний-конкурентов.

Обзор литературы, сделанный Д. Блэком и М. Менденхеллом, показывает, что цикл от медового месяца до полного принятия другой культуры может длиться до 50 месяцев. Не все способны пройти полный цикл [5].

А. Беннет предложил шкалу для измерения межкультурной чувствительности, соответствующую определенным этапам прохождения через культурный шок.

Этап 1. Отрицание («Я никогда не испытываю культурного шока»; «Мне незачем все это учить и знать» (агрессивное отрицание); «Живи и давай жить другим - вот мое убеждение» (дружелюбное отрицание); «Все большие города одинаковы - много машин и «Макдональдсы»; «Раз мы все говорим на одном языке, проблем не будет»).

Этап 2. Защита

Этап 3. Минимизация.

Этап 4. Принятие различий.

Этап 5. Адаптация.

Этап 6. Интеграция.

Ф. Акуфф предлагает следующую стратегию для менеджера, переживающего культурный шок [4].

1. Найди ментора, учителя, куратора из числа носителей данной культуры.

2. Будь гибким и терпимым к себе и другим.

3. Воздержись от оценок другой культуры и других людей.

4. Отнесись к своим негативным эмоциям как к нормальным и естественным для любого человека.

5. Сохраняй чувство юмора.

6. Анализируй свой культурный опыт.

Существуют две области возможного обучения экспатриантов: обучение тому, как работать в данной культуре, и обучение тому, как жить в данной культуре. Лучше всего объединить эти две темы в одной программе обучения.

Программа обучения может включать в себя следующие разделы.

1. Технический тренинг.

2. Управленческий тренинг.

3. Кросс-культурный тренинг.

4. Языковой тренинг.

Технический тренинг включает в себя знакомство с технологиями, используемыми в филиале компании, местными установками по отношению к этим технологиям, возможностями переноса технологий и инновациями.

Управленческий тренинг предполагает знакомство менеджера с его обязанностями на новом посту, организационной структурой и культурой филиала, каналами коммуникаций внутри филиала и между филиалом и главным офисом, стратегией компании и филиала, системой контроля, положением дел в других филиалах, местными факторами риска, деловым окружением, положением дел с персоналом в филиале и на местном рынке труда, местной деловой этикой.

Кросс-культурный тренинг включает три стадии:

- внимание: обучающийся знакомится с поведением, которое ему необходимо изучить;

- запоминание: поведение кодируется в памяти обучающегося в виде когнитивных

схем;

воспроизводство: обучающийся способен воспроизвести изученное поведение и сверить свои достижения с моделью.

Дж. Блэк и М. Менденхелл так описали результаты кросс-культурного тренинга [5].

1. Знания о культуре (представление о значимых в данной культуре ценностях, отражение в ней значимых исторических, политических и культурных событий, поведенческом выражении ценностей).

2. Адаптация к культуре.

3. Обучение работе и оценке достижений в данной культуре.

Методы кросс-культурного обучения включают в себя:

- исследование документов (письменных, аудио- и видеоматериалов) для изучения истории, экономики и культуры страны;

- инструкции по поведению в критических ситуациях;

- кейсы;

- полевые эксперименты;

- тренинг сенситивности;

- языковой тренинг.

Кстати, говоря о последнем - языковом тренинге - не следует рассматривать только правильное произношение и увеличение словарного запаса, как главную его цель проведения. Чаще всего в ходе подобных тренингов рассматриваются и такие вопросы, как значение молчания в различных типах культур, невербальная коммуникация, наложение речи, статусные барьеры. Немаловажное значение имеет и лингвистический аспект межкультурной коммуникации

Таким образом, в теории менеджмента признано, что национальная культура является значимым фактором, определяющим специфику организационного поведения и развития, роль менеджера в организации, характер коммуникации с сотрудниками и стиль принятия решений в фирме. Принадлежность сотрудника организации к определенной культурной группе влияет на то, как он взаимодействует с другими людьми в условиях субординации, коллегиальности и конфликтов.

Культурная некомпетентность, нежелание идти на межкультурные компромиссы и отрицание необходимости информационного обогащения в области международных отношений - все это ведет к многочисленным обоюдным недоразумениям и разочарованиям от совместного сотрудничества.

Решение этих проблем должно во многом улучшить качество результатов межкультурных взаимодействий, которые бесспорно представляют большой интерес и имеют полезные практические выходы.

Библиографический список

1. Карасев А.Б. Комплекс уникальности и эффективные стандарты российской системы корпоративного управления опережающим развитием предприятия / А.Б. Карасев // Менеджмент в России и за рубежом. - 2012. - № 6. - С. 5-10.

2. Коновалова В.Г. Культурный шок неизбежен? С какими проблемами сталкивается российский персонал в международных компаниях // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2009. - № 9. -С. 38-44.

3. Коновалова В.Г. Конфликты в организации: старые и новые проблемы // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2008. - № 7. - С. 4-13.

4. Acuff F. How to negotiate anything with anyone anywhere around the world. Amacom, 2010.

5. Black J. S., Mendenhall M. Cross-culture training effectiveness: a review and theoretical framework for future research // Academy of Management Review. - 2010. - № 15. - P. 1131-1136.

6. Mead R. International Management. London, 2012.

А.В. Жуков

УПРАВЛЕНИЕ МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА С ПОМОЩЬЮ ОРГАНИЗАЦИИ ИНСЕНТИВ-ТУРОВ

Аннотация. В статье на основе исследования различных видов поощрения работников корпорации Хьюлетт Паккард сделан вывод о том, что большинство сотрудников компании в качестве мотивации к производительному, эффективному труду предпочитают совершить путешествие или инсентив-тур. Инсентив-тур не только способствует повышению результативности труда персонала в компании, но и развитию корпоративной культуры.

Ключевые слова: туризм, инсентив-туризм, мотивация, трудовая активность, материальное и нематериальное поощрение.

Девид Паккард, основатель фирмы «Hewlett Packard» на вопрос: «Что является ключом к успеху?» ответил: «Люди». Именно поэтому для многих компаний характерен инновационный, стратегический подход к управлению персоналом.

Учитывая, что на текущий момент штат компании «Hewlett Packard» составляет 304 тыс. сотрудников, проблема организации эффективного управления ими является весьма актуальной. Именно поэтому руководство компании ищет все новые и новые способы повышения мотивации персонала к труду, к росту профессиональной компетенции и личной эффективности каждого отдельного сотрудника. Система мотивации в «Хьюлетт Паккард» уходит далеко в прошлое. Дэвид Паккард в книге «HP way» рассказывает о внедрении премиальных выплат в начале 1940-х гг., связывающих поощрение сотрудников с результатами работы компании. К концу 1960-х гг. были сформулированы и основные задачи.

Сейчас в компании действует стратегия «People Promise», определяющая развитие карьеры, управление талантами, развитие навыков руководства и дифференцированный подход к вознаграждению сотрудников. Лояльность сотрудников к компании можно продемонстрировать на примере генерального директора «Хьюлетт Паккард» в России Оуэна Кемпа. Начав свою карьеру именно в «Хьюлетт Паккард», он работает в компании по настоящее время (почти 30 лет).

Однако, чем больше организация, тем меньше степень удовлетворенности работников своим трудом. Из 3 тыс. компаний, обследованных американским журналом «Хей труп энд инк», в фирмах с числом занятых менее 30 человек 88 % выразили благоприятное отношение к своей организации. Степень удовлетворенности упала до 77 % в компаниях с количеством занятых от 70 до 100 человек и еще больше снизилась в компаниях с числом занятых более

© Жуков А.В., 2013