Применение SWOT-анализа в процессе стратегического планирования на предприятии (на материалах ОАО «Ивацевичдрев»)

Е.В. Мискевич

В статье представлены результаты SWOT-анализа предприятия. Полученные результаты имеют практическую значимость, а рассмотренный алгоритм SWOT-анализа предприятия может быть использован представителями бизнеса и органами регионального управления.

Ключевые слова: SWOT-анализ, стратегическое планирование, внешняя и внутренняя среда, факторы, важность, оценка.

С 1960-х гг. и по сей день в процессе стратегического планирования широко применяется SWOT-анализ. С появлением SWOT-модели аналитики получили инструмент стратегического планирования для своей интеллектуальной работы. Известные, но разрозненные и бессистемные представления о фирме и конкурентном окружении SWOT-анализ позволил аналитикам сформулировать в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабости, возможности и угрозы.

ОАО «Ивацевичдрев» является крупнейшим в Республике Беларусь производителем древесно-стружечных и ламинированных плит для производства мебели. Акционерное общество располагает современной линией ламинирования, которое в настоящее время пользуется спросом на внешнем и внутреннем рынках. В отличие от большинства предприятий Республики Беларусь ОАО «Ивацевичдрев» производит и поставляет на экспорт продукцию преимущественно глубокой химико-механической переработки древесины.

Для более глубокого анализа внешней и внутренней среды ОАО «Ивацевичдрев» были исследованы его сильные и слабые стороны с помощью SWOT-анализа. Помимо этого, данная методика позволяет выделить наиболее важные возможности и угрозы, сложившиеся на рынке [1, с. 504]. Для этого сотрудникам предприятия было предложено заполнить анкету (см. табл. 1), содержащую примерный набор характеристик, заключение по которым позволило составить список сильных и слабых сторон предприятия.

Список сотрудников ОАО «Ивацевичдрев», которые производили оценку показателей внутренней среды организации, включает:

1) главный инженер;

2) начальник производственно-диспетчерского отдела;

3) заместитель генерального директора по коммерческим вопросам;

4) начальник отдела материально-технического обеспечения;

5) главный бухгалтер.

В анкете приведен перечень характеристик внутренней среды организации. Группа экспертов присваивает оценку данным факторам по шкале от 1 до 5 в зависимости от того, насколько сильное влияние оказывает тот или

иной фактор на эффективное функционирование предприятия (1 - очень слабое, 2 - слабое, 3 - нейтральное, 4 - сильное, 5 - очень сильное).

Таблица 1

Анализ факторов внутренней среды ОАО «Ивацевичдрев»

Факторы внутренней среды Оценка качества Важность

5 4 3 2 1

1. МАРКЕТИНГ:

1.1. Известность предприятия на рынке + 0,04

1.2. Доля рынка + 0,04

1.3. Репутация в отношении качества + 0,05

1.4. Репутация в отношении обслуживания + 0,05

1.5. Реклама + 0,05

1.6. Эффективность продаж + 0,04

1.7. Эффективность НИОКР + 0,05

1.8. Месторасположение + 0,03

2. ФИНАНСЫ:

2.1. Стоимость капитала + 0,05

2.2. Доступность капитальных ресурсов + 0,02

2.3. Доходность капитала + 0,03

2.4. Финансовая стабильность + 0,05

3. ПРОИЗВОДСТВО:

3.1. Современное оборудование + 0,04

3.2. Удовлетворение покупательского спроса + 0,05

3.3. Соблюдение сроков поставок + 0,04

3.4. Ассортимент продукции + 0,05

3.5. Затраты на производство + 0,05

3.6. Технический уровень производства + 0,04

4. ОРГАНИЗАЦИЯ:

4.1. Квалификация руководства + 0,04

4.2. Квалификация и способности менеджеров + 0,05

4.3. Реакция на изменение рыночной ситуации + 0,04

4.4. Преданность работе сотрудников + 0,03

4.5. Инициативность руководства + 0,04

4.6. Оперативность принятия решений + 0,05

Источник: собственная разработка.

Рассматривая заполненную анкету (табл. 1), можно увидеть, что большинство выставленных оценок находится в диапазоне от 2 до 4 баллов.

Далее на основании полученных данных была составлена матрица анализа сильных и слабых сторон (см. табл. 2).

Таблица 2

Матрица анализа сильных и слабых сторон ОАО «Ивацевичдрев»

Качественная характеристика Оценка Оценка качества

Очень слабое Слабое Нейтральное Сильное Очень сильное

Важность Высшая 3.5 1.5, 1.7, 2.4 1.4, 2.1, 4.6 3.2, 3.4, 4.2 1.3

Средняя 1.6, 3.1, 3.6, 4.3, 4.5 1.1, 1.2 3.3, 4.1

Низшая 2.2, 2.3, 4.4 1.8

Источник: собственная разработка.

Как видно из матрицы анализа слабых и сильных сторон, сильные стороны предприятия преобладают над слабыми. Надо отметить, что самыми проблемными факторами являются те, которые расположены в верхнем левом углу матрицы - проблемной области, это - 3.5, 1.5, 1.7, 2.4.

Для получения дифференцированной оценки значимости факторов внешней среды применяется метод взвешенной оценки воздействия факторов, результаты которого представлены в табл. 3, где в первую колонку вписаны отдельные факторы среды; во вторую - вес данного фактора; в третью - оценка в баллах степени влияния фактора на организацию, которая присваивается экспертами в соответствии с выбранной шкалой.

Таблица 3

Результаты взвешенной оценки степени влияния факторов внешней

среды на ОАО «Ивацевичдрев»

Факторы среды с и т № эксперта

Эксперт 1 балл Эксперт 2 балл Эксперт 3 балл Эксперт 4 балл Эксперт 5 балл Взвешенная оценка

1 2 ^ 4 5 6 7 8 9

1. Макроэкономические 4 1,89

1.1 Экономические 1 - 2,24

Рост темпов инфляции 0,25 -7 -8 -10 -9 -7 -2,05

Скачки курсов валют 0,17 -6 -7 -7 -7 -8 - 1,19

Рост налогов и пошлин 0,12 -7 -7 -6 -6 -8 - 0,82

Снижение налогов и пошлин 0,17 7 7 7 7 7 1,19

Рост безработицы 0,06 -3 -4 -5 -4 -4 - 0,24

Снижение безработицы 0,23 4 4 4 3 4 0,87

1.2 Политико-правовые 1 - 6,46

Изменение правил экспорта продукции 0,44 -10 -10 -10 -10 -10 - 4,4

Ужесточение законодательства 0,30 -6 -6 -6 -6 -6 - 1,8

Ухудшение политической обстановки 0,26 -1 -1 -1 -1 -1 -0,26

1 2 ^ 4 5 6 7 8 9

1.3 Социально-культурные 1 3,61

Снижение уровня жизни населения 0,33 -6 7 -8 -8 -6 -1,39

Улучшение уровня жизни населения 0,33 10 10 10 10 10 3,3

Изменения предпочтений 0,34 5 5 4 5 6 1,7

1.4 Научно-технические 1 6,98

Совершенствование техн. производства 0,18 3 3 4 5 3 0,65

Изменение рекламных технологий 0,32 8 9 8 8 9 2,69

Развитие информационной отрасли 0,32 8 8 8 8 8 2,56

Совершенствование менеджмента 0,18 6 5 5 7 7 1,08

2. Ближайшее окружение 4 -13,09

2.1 Отрасль 1 - 0,41

Снижение цен на сырье и продукцию 0,32 6 6 6 6 6 1,92

Усиление конкуренции 0,32 -2 -3 -4 -4 -2 - 0,96

Изменение уровня цен 0,36 -4 -4 -3 -4 -4 - 1,37

2.2 Товары 1 - 7,2

Появление товаров-субститутов 0,6 -8 -8 -7 -6 -9 - 4,56

Появление принципиально нового товара 0,4 -5 -6 -8 -9 -5 - 2,64

2.3 Поставщики 1 - 0,88

Сбои в поставках продукции 0,35 -9 -9 -9 -9 -9 - 3,15

Появление новых поставщиков 0,24 9 9 9 10 8 2,16

Появление новых предприятий на рынке 0,06 -2 -2 -2 -2 -2 - 0,12

Разорение и уход предприятий-конкурентов 0,12 7 7 6 9 6 0,84

Неудачное поведение конкурентов 0,07 5 5 5 5 5 0,35

Увеличение конкурентных преимуществ конкурентов 0,16 -5 -6 -6 -5 -8 - 0,96

2.4 Покупатели 1 - 4,60

Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей 0,25 2 2 2 2 2 0,5

Изменение покупательских предпочтений 0,75 -5 -7 -8 -7 -7 - 5,10

Примечание: оценка экспертов дана по шкале от -10 до +10 в зависимости от важности фактора.

Источник: собственная разработка.

По полученным результатам видно, что на ОАО «Ивацевичдрев» факторы ближайшего окружения оказывают сильное негативное воздействие, т.е. представляют сильнейшую угрозу. Положительное влияние на данную организацию оказывают в основном только факторы макросреды.

В результате проведенного анализа построена матрица SWOT-анализ деятельности ОАО «Ивацевичдрев» (см. рис. 1). Таким образом, предприятие обладает рядом как сильных, так и слабых сторон.

8 (сильные стороны): W (слабые стороны):

a) наличие полноценной производственной и инженерной инфраструктуры, технических и технологических заделов для модернизации и дальнейшего развития производства; b) наработанные схемы и связи материально-технического обеспечения производства и реализации производимой продукции; c) безотходность производства (на производство ДСП используются отходы от лесопильного производства, имеются свои котельные, позволяющие утилизировать отходы, непригодные для производства, и получать дешевую теплоэнергию); ё) наличие профессионального, квалифицированного и опытного персонала; е) наличие опыта реализации масштабных инвестиционных проектов; 1 широкий ассортимент изделий и высокое качество продукции; §) долгосрочные рыночные связи в странах ближнего зарубежья; И) высокая деловая репутация среди потребителей продукции как на территории Республики Беларусь, так и за ее пределами. a) недостаток оборотного капитала; b) высокая зависимость рентабельности производственной деятельности предприятия от изменения цен на энергоносители и используемые сырье и материалы; c) высокая материалоемкость и энергоемкость продукции; ё) высокий удельный вес производственных издержек в цене продукции; е) зависимость от импортного сырья (КФК-85, бумага текстурная, меламин); 1) ненадежное снабжение.

О (возможности): Т (угрозы):

1) повышение эффективности производства за счет дальнейшего технического перевооружения, внедрения высокотехнологичного оборудования и снижения материало- и энергоемкости производства; 2) повышение ликвидности и платежеспособности предприятия; 3) увеличение производственных мощностей, расширение спектра производимой продукции (работ, услуг); 4) наращивание объемов реализации. 5) выход на новые сегменты рынка. 1) выход на рынок конкурентов с более низкими издержками; 2) снижение покупательной способности населения; 3) растущая требовательность покупателей; 4) высокая схожесть с продуктами, предоставляемыми конкурентами; 5) возрастающее конкурентное давление.

Рис. 1. Матрица SWOT-анализ деятельности ОАО «Ивацевичдрев»

Источник: собственная разработка на основании данных предприятия.

Для того чтобы его слабые стороны стали сильными, предприятию следует использовать имеющиеся у него возможности, а выделенные угрозы предотвращать с помощью сильных сторон. Далее сопоставим сильные и слабые стороны предприятия с возможностями и угрозами (см. рис. 2).

Поле «СИВ» (сила и возможности), т.е. использование сильных сторон предприятия для того, чтобы получить отдачу от возможностей:

• наличие полноценной производственной и инженерной инфраструктуры, технических и технологических заделов для модернизации и дальнейшего развития производства, наличие профессионального, квалифицированного и опытного персонала и опыта реализации масштабных инвестиционных проектов позволят получить выгоду за счет использования таких возможностей, как повышение эффективности производства за счет дальнейшего технического перевооружения, внедрения высокотехнологичного оборудования и снижения ма-териало- и энергоемкости производства;

• такие сильные стороны, как наличие полноценной производственной и инженерной инфраструктуры, технических и технологических заделов для модернизации и дальнейшего развития производства, наработанные схемы и связи материально-технического обеспечения производства и реализации производимой продукции, а также безотходность производства, способствуют повышению ликвидности и платежеспособности предприятия;

• основываясь на таких сильных сторонах предприятия, как наработанные схемы и связи материально-технического обеспечения производства и реализации производимой продукции, безотходность производства, наличие опыта реализации масштабных инвестиционных проектов и широкий ассортимент изделий, можно увеличить производственные мощности предприятия и расширить спектр производимой продукции (работ, услуг), а долгосрочные рыночные связи в странах ближнего зарубежья и высокая деловая репутация среди потребителей продукции как на территории Республики Беларусь, так и за ее пределами позволят выйти на новые сегменты рынка и наращивать объемы реализации.

О (возможности): Т (угрозы):

1) повышение эффективности производства за счет дальнейшего технического перевооружения, внедрения высокотехнологичного оборудования и снижения ма-териало- и энергоемкости производства; 2) повышение ликвидности и платежеспособности предприятия; 3) увеличение производственных мощностей, расширение спектра производимой продукции (работ, услуг); 4) наращивание объемов реализации; 5) выход на новые сегменты рынка. 1) выход на рынок конкурентов с более низкими издержками; 2) растущая требовательность покупателей; 3) высокая схожесть с продуктами, предоставляемыми конкурентами; 4) возрастающее конкурентное давление.

8 (сильные стороны): ПОЛЕ СИВ - а, ^ е - 1 - а, Ь, с, d - 2 - Ь, с, е, Г - 3 - Г, ^ Ь, - 4, 5 ПОЛЕ СИУ - 1- а, g, Ь - 2 - Г - 3 - ^ е, { - 4 - ^ е, Г ^ Ь

a) наличие полноценной производственной и инженерной инфраструктуры, технических и технологических заделов для модернизации и дальнейшего развития производства; b) наработанные схемы и связи материально-технического обеспечения производства и реализации производимой продукции; c) безотходность производства (на производство ДСП используются отходы от лесопильного производства, имеются свои котельные, позволяющие утилизировать отходы, непригодные для производства, и получать дешевую теплоэнергию); ф наличие профессионального, квалифицированного и опытного персонала; е) наличие опыта реализации масштабных инвестиционных проектов; Г широкий ассортимент изделий и высокое качество продукции; g) долгосрочные рыночные связи в странах ближнего зарубежья; Ь) высокая деловая репутация среди потребителей продукции как на территории Республики Беларусь, так и за ее пределами.

W (слабые стороны): ПОЛЕ СЛВ - Ь, с, d - 1 ПОЛЕ СЛУ - 1 - а, Ь, с, е - 2 - с, d - 3, 4 - с, ^ е

a) недостаток оборотного капитала; b) высокая зависимость рентабельности производственной деятельности предприятия от изменения цен на энергоносители и используемые сырье и материалы; c) высокая материалоемкость и энергоемкость продукции; ф высокий удельный вес производственных издержек в цене продукции; е) зависимость от импортного сырья (КФК-85, бумага текстурная, меламин); Г) ненадежное снабжение.

Рис. 2. Сопоставление сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами Источник: собственная разработка на основании данных предприятия.

Поле «СЛВ» (слабость и возможности): за счет появившихся возможностей необходимо попытаться преодолеть слабые стороны предприятия путем выработанной стратегии:

• высокую зависимость рентабельности производственной деятельности предприятия от изменения цен на энергоносители и используемые сырье и материалы, а также высокую материало- и энергоемкость продукции можно ликвидировать путем повышение эффективности производства за счет дальнейшего технического перевооружения, внедрения высокотехнологичного оборудования и снижения мате-риало- и энергоемкости производства.

• Поле «СЛУ» (слабость и угрозы): для избавления от слабостей и предотвращения нависшей угрозы необходимо придерживаться следующей выбранной стратегии:

• предприятие должно разработать стратегию, которая поможет ей избавиться от слабостей и попытаться преодолеть нависшую над ней угрозу; наличие серьезных существующих и возможность появления новых конкурентов могут усугубить положение дел предприятия.

Таким образом, проведенный анализ показал необходимость ведения более активной работы по продвижению продукции на рынок путем использования рекламы, совершенствования форм работы с постоянными заказчиками, а также налаживания прямых контактов с потенциальными клиентами. Это может позволить ОАО «Ивацевичдрев» еще более расширить свою долю в уже освоенном рынке и выйти на новые.

Литература

1. Акулич И.Л. Международный маркетинг. - Минск, 2006.