Операции банков с корпоративными клиентами

Никитина Т.В., Никитин М.А., Ренкер К.

ОПЕРАЦИИ БАНКОВ С КОРПОРАТИВНЫМИ КЛИЕНТАМИ

Аннотация. Банковский бизнес с компаниями, называемый корпоративным банкингом (Corporate Banking), относят к одному из важнейших бизнес-направлений деятельности банка. Оно получает самую крупную по размеру прибыль. Однако банк не может специализироваться на продуктах и ценах исключительно для корпоративных клиентов. Банковские продукты взаимозаменяемы и могут быть легко скопированы. Корпоративных банкиров относят к ключевым фигурам банковского успеха (Corporate Banker). Их полномочия в корпоративном бизнесе и навыки взаимодействия в работе с клиентами формируют необходимое доверие, генерируют правильные финансовые решения проблем корпоративных клиентов и устанавливают заинтересованность банка по отношению к ним. Особенно высокие требования, вытекающие из Базеля II и III, требуют целевого развития этих полномочий у менеджеров.

Ключевые слова. Банковский бизнес, корпоративный банкинг, банковский менеджер, банковские продукты.

Nikitina T.V., Nikitin M.A., Renker C. OPERATIONS OF BANKS WITH CORPORATE CLIENTS

Abstract. Banking business with companies, called corporate banking (Corporate Banking), is considered one of the most important business lines of the bank. It receives the largest profit. However, the bank can not specialize in products and prices exclusively for corporate clients. Thus, it is distinguished by its competitiveness. Bank products are interchangeable and can be easily copied. Corporate bankers are referred to the "key figures" of banking success. Their powers in the corporate business and interaction skills in working with clients form the necessary trust, generate the correct financial solutions to corporate clients' problems and establish the bank's interest in them. Particularly high requirements stemming from Basel II and III require the targeted development of these powers of managers.

Keywords. Banking business, corporate banking, bank manager, banking products.

Консультант по работе с корпоративными клиентами как стратегический фактор успеха - компетенции действия и взаимодействия

1. Банковские услуги с точки зрения кредитных организаций.

В отличие от промышленных товаров, товаров народного потребления, или потребительских товаров, финансовые услуги корпоративным клиентам предоставляются в особой форме. Различают това-

ГРНТИ 06.73.65

© Никитина Т.В., Никитин М.А., Ренкер К., 2017

Татьяна Викторовна Никитина - доктор экономических наук, профессор кафедры банков и финансовых рынков, директор российско-немецкого центра, директор международного центра исследований актуальных проблем финансовых рынков Санкт-Петербургского государственного экономического университета. Максим Алексеевич Никитин - аспирант Санкт-Петербургского государственного университета. Клеменс Ренкер - доктор наук, профессор, профессор Университета прикладных наук Циттау / Гёрлиц и Дрезденского технического университета / Международной высшей школы Циттау (Германия). Контактные данные для связи с авторами (Никитина Т.В.): 191023, Санкт-Петербург, Садовая ул., д. 21 (Russia, St. Petersburg, Sadovaya str., 21). Е-mail: t_nikitina2004@mail.ru. Статья поступила в редакцию 09.09.2017 г.

ры повседневного спроса (Convenience Goods), как хлеб или напитки, товары, требующие поиска, такие как одежда или мебель (Shopping Goods) или товары, требующие информированности, как антиквариат (Speciality Goods). Банковские услуги являются товарами повышенного доверия. На всех этапах совершения сделки с клиентами корпоративный менеджер является центральным действующим лицом. Результат банковского продукта является нематериальным, индивидуальным и интерактивным, то есть деловой партнер всегда интегрирован в производственный процесс и в процесс продаж. По этой причине корпоративный менеджер является реальным «продуктом банка». Но банковские услуги имеют еще некоторые особенности, которые появляются благодаря дедуктивной точке зрения корпоративного менеджера в качестве ответственного за успех сделки:

• услуги, предоставляемые банками, являются абстрактными. Для предпринимателей и тех, кто занят собственным бизнесом, банковские услуги не имеют материальной природы. Это значит, что банковские услуги предоставляются клиентам путем передачи данных. Материализация происходит через персонализацию. Предоставлять банковские услуги из запасов также невозможно. В связи с этим установка управления производством, контроля цен, распределения и связи с корпоративным менеджером является центральной функцией посредничества;

• услуги, предоставляемые банками, устанавливаются договорами. Для каждой услуги существует обязательственный договор. Приобщаются к сделкам и договора по правам собственности. Далее сфера банковского дела связана с различными законодательными актами. Задачей менеджера по работе с клиентами является объяснение сложности работы с договорами с клиентами компании, чтобы доверие и понимание стали возможными;

• двойственность банковских услуг. Каждая банковская услуга, предоставляемая корпоративным клиентам, состоит из денежно-хозяйственных показателей, представленных в форме стоимостных показателей, которые влияют на масштабы ликвидности финансовой сферы (кредиты, депозиты, проценты и условия, риски) банка, и в сочетании с производственной мощностью техническо-организационной сферы предприятия (сотрудники, технологии, постройки) формируют финансовую производительность. Менеджер по работе с клиентами должен так регулировать эти обе сферы, чтобы, с одной стороны, укрепить финансовые отношения с корпоративными клиентами через персональное отношение. С другой стороны, он должен повысить эффективность работы с наименьшими затратами;

• банковские продукты являются однородными, следовательно, не могут быть запатентованы. Их легко скопировать, поэтому они являются в значительной степени взаимозаменяемыми. В долгосрочной перспективе взаимозаменяемые продукты ведут к близким к нулю доходам или к убыткам. Здесь менеджер должен так оградить свой банк от других конкурирующих институтов, чтобы клиенты отдавали свое предпочтение в пользу данного обслуживания и оставались верными и преданными банку;

• банковские продукты не пригодны для хранения на складе. Производство и реализация банковских продуктов происходит в сделках с корпоративными клиентами одновременно («uno-actu-Prinzip»): всякий раз, когда клиент располагает собственным счетом, берет кредит или деньги на срочном вкладе. Банковские услуги невозможно предоставить про запас и хранить на складе. Таким образом, менеджер по работе с клиентами должен, как по времени, так и содержательно, гибко разделить свое время между клиентами, чтобы он мог участвовать в маркетинге отношений для краткосрочного стимулирования спроса и поддерживать оптимальную и эффективную плотность контактов с клиентами;

• банковские продукты эмоциональны. «Деньги», в отличие от товаров, являются особенно чувствительным, требующим доверия и частично даже иррациональным продуктом. В деловых отношениях с корпоративными клиентами со стороны консультанта должны обеспечиваться надежность, рассудительность и уважение, согласованность, баланс и суверенитет, а также безопасность и длительная работоспособность.

2. Банковские услуги с точки зрения корпоративных клиентов.

Если вышеперечисленные характеристики банковского продукта представить в качестве аксиомы, то можно сделать дедуктивные выводы и получить последствия. Существуют три основных требования, которые ссылаются на менеджера как на источник решения проблем:

• способность к разъяснению сущности банковской услуги. Нематериальные, текстовые и оформленные по договору банковские услуги, связанные с высокой степенью интеграции и индивидуализации клиентов во время их создания, превращают «мертвые» банковские продукты в требующий объяснения результат. Банковские услуги должны быть объяснены клиентам в зависимости от того, насколько высок уровень обслуживания и насколько низкий уровень знаний и опыта у них. Можно предположить, что финансовые знания в области банковских услуг для корпоративных клиентов должны быть выше, чем при обслуживании физических лиц. Тем не менее, практика показывает, что предприятия переоценивают свои знания в области финансов, а менеджеры переоценивают знания корпоративных клиентов. Последствия потребности в пояснении банковских услуг корпоративным клиентам проявляются в первую очередь в том, что банк закрывает этот пробел и предлагает помощника с высокой профессиональной компетенцией. Менеджер по работе с клиентами должен обеспечивать информационную надежность и компетентность в сочетании с готовностью вести диалог. Информационная надежность означает, что менеджер на основе своей профессиональной компетенции в полной мере предоставит информацию, даст в распоряжение актуальные данные и предоставит обширную правильную информацию и в соответствии с потребностями. Что касается информационной компетенции, то речь идет не только об увеличении объема продаж каких-либо продуктов. Корпоративные клиенты в гораздо большей степени ожидают, что им будут предоставлены преимущества и недостатки банковских услуг, предложены альтернативы, правильно выявлены их проблемы, кратко представлены вопросы финансирования или инвестиций. Все вместе может быть предоставлено только менеджером по работе с клиентами, обладающим высокой диалоговой компетенцией. В разговоре менеджер должен быть способен объяснить решение проблемы клиенту;

• чувствительность к доверию банковской услуги. Феномен «денег», с точки зрения менеджмента предприятия, требует высокой степени доверия. Кредит является доверием. Клиентура банка, как правило, имеет длительные, вплоть до пожизненных, бизнес-отношения и, следовательно, доверительные отношения. Они устанавливаются кредитным институтом только при наличии значительных услуг и затрат, поддерживаются при наличии сопереживания и вовлеченности и могут быть быстро потеряны или заменены. В этом отношении они заслуживают доверия со стороны менеджера и принимают форму всех взаимодействий. По сути, речь идет о передаче и утверждении доверия к институту банка (доверие организации), к менеджеру по работе с клиентами (личное доверие), к предложению (доверие продукту);

• эффективность производственной деятельности от банковских услуг. В то время как банковские услуги являются двойными, гомогенными и не способными к созданию запасов, они представляют собой проблему для эффективности производства. Так, менеджер по связям с клиентами должен целенаправленно убедить корпоративных клиентов в необходимости услуг, предоставляемых банком, которые доказывают выгоду в конкуренции и проводят банковские операции насколько это возможно эффективно. Из чисто теоретических и причинно-следственных отношений сущности банковских услуг можно сделать вывод, что менеджер по работе с клиентами является центральной фигурой банковского успеха в сделках с корпоративными клиентами. Природа и качество услуг корпоративных клиентов должны руководствоваться четкой корпоративной концепцией, на которую может ориентироваться менеджер. И, наконец, еще одно условие для успешной работы в корпоративном бизнесе заключается в том, что руководство должно подавать пример управления, ориентированного на совместную работу, клиентов и основанную на сотрудничестве манеру поведения. Менеджер генерирует реальные конкурентные преимущества в корпоративном банковском деле,

если он может установить для клиентов фирмы дифференциацию чистой пользы в конкуренции за клиентов. Таким образом, менеджер осуществляет стратегическое конкурентное преимущество в сфере корпоративного бизнеса своего банка, в котором он полностью концентрируется (принцип концентрации) на важных потребностях, проблемах и параметрах производительности (принцип значимо -сти/возможности) и благоприятным образом, устойчиво и прочно воспринимается корпоративными клиентами (принцип четкости, «плотности»), и не может быть скопирован конкурентами при единовременной реализации выгодной, продуктивной производственной деятельности при установлении справедливой цены и условий генерирования выручки для банка (принцип рентабельности).

Консультант по работе с корпоративными клиентами как банкир отношений

1. Определение потребностей корпоративных клиентов в качестве стратегического подхода к услугам.

К основным задачам банка относится удовлетворительное разрешение повседневных ожиданий, вопросов, потребностей и желаний клиентов. Это является непременным условием в банковском бизнесе. В одиночку кредитный институт не может профилироваться, отделять себя от конкурентов и позиционировать себя. Для банковского успеха крайне важно определять стратегически актуальные и оперативно важные потребности, проблемы и ожидания в сфере корпоративного банковского бизнеса и точечно решить проблему клиента более хорошо, чем конкурент. Поэтому важно определять потребности и проблемы клиентов, которые с точки зрения их банка являются действенными и/или одновременно обладают конкурентоспособностью.

В отдельном взятом для анализа периоде (более 15 лет) и ответственности за примерно 2180 клиентов на примере конкретного немецкого банка (название не раскрывается с учетом соображений конфиденциальности) можно выделить следующие черты соответствующих потребностей, проблем и ожиданий клиентов:

• признание личности менеджера. Для клиентов важнее всего доверчивое, открытое, надежное и чуткое отношение со стороны банка. Безопасность, защищенность и гармония являются самыми сильными двигателями преданности клиентов. Такое отношение клиенты замечают только со стороны менеджера. Благодаря менеджерам банк выделяется среди конкурентов;

• компетенция как эффективное знание. Качество рекомендаций стоит на втором месте. Можно было бы подумать, что профессиональная компетенция вообще является главным условием для входа на рынок. На самом деле корпоративные клиенты не в полной мере удовлетворены качеством обслуживания кредитных организаций. Здесь выявляется значительная возможность улучшения развития со стороны банковского персонала. Банку предоставляется шанс, благодаря качеству, заработать преимущества в стремлении к статусу и власти в сфере работы с корпоративными клиентами. Если спросят, что является более важным для специалиста, качество профессионального обслуживания или личные качества консультанта, то, очевидно, что признание личности менеджера, исходя из его профессионального уровня, является преимуществом. Уровень отношений превосходит уровень знаний. Это влияет на описанные далее навыки общения и взаимодействия менеджеров;

• интенсивность активности менеджера по работе с клиентами. Корпоративные клиенты хотели бы, чтобы менеджеры избавились от своей пассивности и активно, а не только после звонка, поддерживали контакт с ними и предоставляли им интересные предложения;

• соотношение цены и производительности. Вопреки всем предрассудкам, процентная ставка и условия банков незначительно влияют на поведение спроса. Это совсем не значит, что процентные ставки не важны. Это означает, что предложение банка должно как минимум отвечать требованиям рынка. Помимо отвечающим требованиям процентным ставкам важными являются оба вышеупомянутых пункта с точки зрения личности и консультационной компетенции. Следовательно, кредитные институты не могут профилировать и дифференцировать конкуренцию условий и цен. Они больше навредят сами себе в их производственных результатах в борьбе за цены. Менеджер по работе с клиентами может сам генерировать и использовать цену свободы действий;

• эффективность в процессе проведения консультации. Корпоративные клиенты очень ценят, когда менеджер по работе с клиентами действует быстро, гибко и готов принимать решения;

• имидж и репутация. «Корпоративная идентичность» как преимущество в корпоративном банковском деле, а точнее субъективно воспринимаемый имидж банка в сделках с корпоративными клиентами, важен отдельным корпоративным клиентам исходя из преобладающего мотива. Таким образом, это выгодно, если банк проводит сделки с корпоративными клиентами с единообразным поведением, действиями и средствами коммуникации (представляя своего рода корпоративную идентичность);

• ориентация на сервис. Некоторые корпоративные клиенты хотят получить от менеджера по работе с клиентами, который выступает одновременно и собеседником, обеспечивающим анализ рынка, не только основные банковские услуги, но и консультации, и контакты в бизнесе.

Из собственных исследований рынка и эмпирических доказательств можно сделать вывод, что чем лучше банк удовлетворяет этим критериям и превосходит конкурентов, тем больше поддерживает сегмент работы с корпоративными клиентами общий результат банка. Также стоит отметить, что на первом месте в качестве катализатора успеха находится личность менеджера.

2. Менеджер по работе с клиентами как создатель ценных бизнес-отношений.

Устойчивый корпоративный бизнес не зависит от краткосрочных и одноразовых сделок с корпоративными клиентами. Задача корпоративного банковского бизнеса заключается в обеспечении долгосрочных и устойчивых бизнес-отношений. Только в этом случае могут быть достигнуты хорошие результаты по процентным и комиссионным доходам при эффективной производственной деятельности и управлении рисками в кредитовании бизнеса. На практике лишь в редких случаях банки систематически продвигаются в поддержке корпоративных клиентов. До сих пор большинство банков работает с клиентами по наитию, без плана («muddling through»), кое-как доводя дело до конца. Концепция фирмы, которая начинает свою программу с диагностики рынка клиентов, стремится к мотивирующему видению, миссии с четкой позицией и пути к эффективной стратегии со сбалансированным смешением мер и действий, объясняет около 40% успеха.

Практика показала, что наиболее успешными являются те банки, которые устанавливают четко структурированное клиентское портфолио и обслуживают клиентов в индивидуальном порядке. Это клиентское портфолио не статично, оно постоянно корректируется (восстановление равновесия). Такое портфолио клиентов определяет стоимость всех существующих и потенциальных клиентов с точки зрения их привлекательности для банка (фактор прибыли). Клиент тем более ценный, чем выше его будущий бизнес-потенциал, чем выше потенциал поступлений, тем выше лояльность и готовность дать отзыв, и наконец, чем ниже стоимость и риски обслуживания, тем выше платежеспособность клиента (Ranking). К тому же, клиент тем более ценен, чем выше относительная конкурентная позиция частного банка среди клиентов (повышение иммунитета банков по отношению к конкурентам, пониженный фактор риска переселения).

После создания такого портфолио, менеджер может расти вместе со своими клиентами. Такой жизненный цикл имеет две перспективы: с одной стороны, цикл спроса, с другой - жизненный цикл отношений. В цикле спроса клиент оценивается не с точки зрения одиночной или уникальной стоимости сделки, а со стороны потребности клиента в течение жизненного цикла предприятия (со времени его создания до прекращения существования) (рис. 1). При этом нужно различать цикл спроса предприятия как банковского клиента и цикл спроса собственника или менеджера как клиента на втором этапе. В каждой фазе цикла только менеджеры могут войти в цикл жизненных отношений и формировать их.

Рис. 1. Потребности клиента в соответствии с концепцией жизненного цикла

В идеале цикл отношений (рис. 2) подразделяется на части по аналогии с 4Р-составляющими в маркетинге - Product, Price, Place, Promotion (продукт, цена, место и продвижение) - которые подразделяются на 4R: Recruitment, Retention, Reclamation, Recovery (набор, удержание, рекламация, восстановление). Банки, которые располагают менеджерами по работе с клиентами с высокоразвитым навыком взаимодействия, имеют более высокое конкурентное преимущество. Навык взаимодействия в фазе общения обозначает приобретение, установление, сохранение и восстановление отношений с клиентами, умение установить с собеседниками деловые отношения. Навык взаимодействия наставников может быть назван ключевой компетенцией. Они чрезвычайно важны для успеха дела. Они очень редки. Конкуренты вряд ли смогут их скопировать, они способствуют получению значимой выгоды и заключению сделок.

тДесгшшепГ ^етепйоп" тДес1ете1Шоа" 17Кесоуму"

Рис. 2. Представление корпоративных отношений с клиентом в жизненных циклах

Приобретение новых корпоративных клиентов является одной из самых больших сложностей банка. Необходимо особое убеждение, чтобы переманить клиентов из другого банка. В этой фазе «набора» менеджер как специалист по бизнес-развитию должен находить подходящих новых, еще не корпоративных клиентов, систематически с ними связываться, изучать актуальные проблемы и доводить до сделки в разговорах о ценности продукта и его цене. Личность менеджера компании, его коммуникативные качества являются центральными факторами успеха для удовлетворительного возврата от набора клиентов. Диалог обозначает способность вступать в контакт с собеседником путем эмпатической коммуникации, при которой один восприимчив к другому и внимательно слушает собеседника.

В фазе соединения и завоевания доверенности уже существующих клиентов; («удержание») вновь менеджер по работе с клиентами является решающим для качества бизнес-отношений (Relationship Banker), для удовлетворения клиентов и для снятия избыточной прибыли. Сбои в отношениях с клиентами («рекламация») являются частью бизнеса. Здесь для менеджера главной задачей является принятие жалоб, их обработка, решение, чтобы благодаря удовлетворенным жалобам продолжить поддержание бизнес-отношений. Таким образом, менеджер избегает прекращения деловых отношений (менеджер по жалобам).

Конкурентное преимущество благодаря действиям менеджера по работе с клиентами

1. Значение и суть навыков менеджера.

Менеджер является главным проводником успеха в корпоративном банкинге. Банк определяет степень ежедневно реализуемой торговой компетенции, ее постоянное развитие благодаря готовности

и способности к обучению и масштабы достижения клиентами целей, финансовых, процессуальных и потенциальных в смысле сбалансированности показателей в сделках с корпоративными клиентами.

Прибыль, получению которой способствует менеджер по работе с клиентами, может быть измерена: действительной стоимостью, рентабельностью и сведением к минимуму рисков портфеля корпоративных клиентов; привязанностью, лояльностью корпоративных клиентов к банку; привлечением новых ценных и прибыльных клиентов; качеством устранения жалоб; возвращением ценных, потерянных клиентов; достигаемой в процессе оценки минимизацией переоценки стоимости или списанием долгов и процентов; ростом в бизнесе и успехом кросс-продаж; готовностью к пропаганде «из уст в уста» и успешными рекомендациями; иммунитетом к попыткам «охоты за головами» со стороны конкурирующих банков; реализованной производительностью (соотношение^ «цена - доход»); товарностью производства, имиджем и позиционированием.

Что же такое торговая компетенция? Так называются ключевые навыки согласно Basel II и Basel III, благодаря которым менеджер добивается признания у клиентов и в то же время отличается от конкурентов. В менеджере, который обладает торговой компетенцией, встречаются развитые и связанные благодаря его образованию, воспитанию и опыту качества и навыки, с помощью которых он благодаря своей инициативе может обнаружить активные индивидуальные или скрытые проблемы предприятия. Исходя из этого, он может эффективно и ответственно реагировать и добиваться удовлетворительных решений. В целом торговая компетенция в образовательной политике называется «ключевой квалификацией». Она состоит из личных и профессиональных навыков, социальных навыков, методических и межкультурных навыков. Представленные в верхней части рисунка 3 частичные компетенции показывают взаимосвязь причинно-следственных связей в банковских корпоративных сделках.

Рис. 3. Факторы успеха, определяющие компетенции при сопровождении клиента банка

Торговая компетенция в сфере корпоративного банкинга регулярно разворачивается во взаимодействии между менеджерами и клиентами фирмы. Качество взаимодействия в этой точке соприкосновения банка и клиента может превратиться в персональные и долгосрочные бизнес-отношения. Точка соприкосновения при отсутствии навыков взаимодействия может стать переломной. Поэтому наращивание потенциала здесь может дополнительно выступать связующим инструментом в отношениях с клиентами.

Под навыками взаимодействия понимают взаимное возникающее во время встречи влияние друг на друга менеджера и клиента, проявляющееся в виде различных типов поведения и общения. Навык взаимодействия - способность понять, оценить, ситуацию, возникающую во время общения и выстроить процесс разговора так, чтобы беспрепятственно прийти к решению, приемлемому для всех сторон. Понятие взаимодействия включает в себя не только обмен мыслями и информацией, но и обмен экономическими и финансовыми единицами. На рисунке 4 приведены более трех компетенций и результат доминирующих категорий взаимодействия (сравнимых с понятиями торговой компетенции), их свойства и характеристики.

Свойства Личные компетенции Социальные компетенции Предмет. Методо- Меж-

компетен- логия культу р.

ции компетенц.

Основные Харизма Самообладание Уважение Гибкость Нормы Посредниц ест во и передача Внедрение и изучение От локального к глобальному

Уверенность Привлекате Систематич- Эмпатий Коммуни- Справедли- Преимущества Индикаторы Открытость,

Достоинство льность ность - кабельность вость продукта проблем/ толерантность

- - - Готовность к - - - потребностей -

Внутренняя Подлин- Контроль сотрудни- Готовность Надеж- Знание - Признание,

мотивация ность - честву работать в ность клиента Процесс понимание

- - Дисциплина - комаре - - решения -

Стойкость, Экстроверт- - Кооперация - Дружелю- Знание рынка/ проблем Понимание

мужество, ностъ Вниматель- - Спонтан- бие отрасли - культуры

я; s терпение - ность Такт и раз- ность - - Рго|ек1- -

- Контакт руе - меренность - Учтивость Финансовые тапа£етеп1 Речь

i о; Работоспо- -МОСТЬ Обязатель- - Информа- - знания - -

собность, - ность Приспосо- ционные Пунктуаль- - Техника „Параллельные

О Q. Стрессоу- Сила _ бление компетенц. ность Профильные ведения действия"

С стойчивость убеждения Исполни- - - - знания дискуссий -

- - тельность Умение Ответная Честность - • Знание стран

Восприятие Оптимизм находить реакция . Понимание Навыки

критики и - Воля консенсусы - Сознатель- драйверов презентации

конфликтов Доверие Значимость Организация ность процессов Саморефле-

Стойкость времени Открытость ксия Обучаемость Ведение дискуссии

Рис. 4. Навыки взаимодействия - основная компетенция при взаимодействии с корпоративными клиентами

Благодаря необходимым рейтинг-процедурам, с одной стороны, позиция банкира как менеджера по отношениям значительно выше, чем все связующие и стабилизирующие «краеугольные камни» в сделках с корпоративными клиентами. С другой стороны, требования к нему значительно возросли. Корпоративный банкинг, согласно Basel II, III вынуждает интенсивней и более дифференцированно обходиться с компонентами общения. Следующие пять полей навыков общения служат для ориентации. Они должны быть специфицированы в соответствующих кредитных институтах. Их редко можно обнаружить в одном человеке. Они часто доступны только в команде.

2. Персональная компетенция как якорь доверия бизнес-отношений.

Доверие клиентов завоевывается и поддерживается благодаря характеру и личности менеджера. Нарушение деловых отношений легко может быть восстановлено на основе доверия. Уверенность и доверие, сопереживание и навыки межличностного общения, а также оптимизм являются основой интегрированной личностной структуры консультанта. Личные навыки менеджера состоят из готовности и способности к постоянному развитию интегрированной личностной структуры.

Другими требования к личностным компетенциям являются: внутренняя мотивация, приверженность и готовность к работе, целенаправленная торговля, общение с уверенностью и заботой, без высокомерия, несение ответственности за свои мысли и поступки, реалистичность, ясность, специализация на личности консультанта, который заслужит доверие, самокритика, способность критиковать / давать отзывы, надежность, тщательность, чувство порядка, готовность к постоянному критичному саморазвитию, открытость, гибкость, способность к риску, активность в решении проблем, устойчивость к разочарованиям и стрессу, выносливость и стойкость, производительная сила, напористость, способность принимать решения, страсть, энтузиазм, мотивация, смелость и настойчивость, спокойствие и невозмутимость, харизматичные лидерские навыки.

3. Профессиональная компетенция как основа менеджера по работе с клиентами.

Профессиональная компетенция проявляется в полной мере только исходя из личных навыков.

Профессиональный, грамотный менеджер постоянно готов объективно принимать предпринимательские решения и понимать актуальные и будущие шансы и риски, сильные и слабые стороны клиентов с сознательным пониманием своего бизнеса с корпоративными клиентами. Профессиональная квали-

фикация основана в первую очередь на необходимых практических знаниях по обращению с клиентами, которые основываются на теоретических знаниях. Следует, чтобы в контексте сделок с корпоративными клиентами имелась возможность варьировать и преодолевать неструктурированные задачи. Навыки можно разделить по аналогии с менеджмент-категориями маркетинга продукта на обязательные, дополнительные, профилированные и импульсивные.

Обязательные знания менеджера включают в себя: знания о кредитных картах, которые остаются основной компетенцией корпоративного банкинга; структурирование корпоративной сделки по критериям анализа портфеля и распределения активов в качестве стратегической надстройки для оперативной профессиональной компетенции; корпоративные финансовые продукты как и все виды активных операций для привлечения заемных средств, виды собственного финансирования такие как, публичный, частный и венчурный капитал, другие альтернативные виды финансирования (лизинг, облигации, векселя и т.п.); инструменты процентной ставки; применение и оценка внутренних рейтинговых методов по оценке платежеспособности: соответствующие диагнозы, к примеру, качества управления, прибыли, финансов и имущественных отношений и др.; международные стандарты финансовой отчетности (МСФО); знания рейтинговых систем конкурентов, рейтинговых агентств; конструктивное обхождение с кредитными, рыночными и операционными рисками; ценообразование, ориентированное на риски и доходность; оценка продолжительности обеспечения; проектирование издержек производства; бизнес-право, правовые основы договоров; функциональные макро- и микроэкономические, правовые основы; электронная обработка данных и IT-знания; взаимосвязь уровня риска в требованиях и издержки на собственный капитал, минимальные требования к собственному капиталу (Уровень I); обязанность к раскрытию информации (Уровень III); актуальные требования банковского регулирования.

К дополнительным знаниям относятся: основы вложений денег и капитала корпоративных клиентов; инвестиционные продукты для частного накопления активов и их защиты (частные и розничные банковские услуги); транзакционный банкинг, управление денежными средствами, торговое финансирование; основы международного бизнеса; прочие банковские услуги, а также инвестиционно -банковские; имплементация цифровых технологий; понимание инструментов управления и контроля банка.

К профильным навыкам относятся: специфические для данной отрасли знания; международное сопровождение предприятий, партнерских сетей; координированное сопровождение планирования преемственности; формирование ключевых навыков в сделках с корпоративными клиентами; инструменты консалтинга; проведение лекций; творчество и инновации; корпоративная преемственность, MBO, MBI; нетворкинг, установление контактов; кооперационный санационный вклад в неработающие кредиты.

К продвинутым можно отнести знания о: экономических, денежно-политических, культурных или политических условиях; финансовых решениях 2.0, сделках на долговом рынке капитала; сетях, объединениях; направленных на группы темы Small Talk; персональная ориентированность на собеседника; культура и образование.

4. Методологические навыки для генерирования решений.

На методологические компетенции как пакет плановых способов, путей трансмиссии, техники и систем большое воздействие оказывают профессиональные компетенции в практических случаях. Менеджер по работе с клиентами решает профессиональные задачи содержательного, организационного и процессуального характера. Он самостоятельно разрабатывает и управляет решениями с учетом рекомендаций Basel II как «собственника имплементации».

К методологическим навыкам относятся: признание правильных, важных и насущных проблем; аналитически основанное решение проблем; признание, расширение и координирование кросс-продаж, Up-Selling; навыки оценки процессов; структурированное мышление и интерактивный подход; техника планирования и управления; проектный менеджмент; техника презентаций; метод сокращения производственных затрат; устранение сопряжения с внутренними отделами и внешними партнерами; техники присоединения и заключения договора; аргументирование стоимости и необходимости; эффективное управление временем; определение приоритетов клиентов; эффективное структурирование внутренних процессов производства; гибкость в использовании различных методов работы; методы построения клиент-ориентированного менеджмента отношений; рассмотрение жалоб и восстановление клиентов; интегрированная поддержка корпоративных клиентов.

5. Социальные навыки для установления лояльных отношений.

Названные выше типы навыков не подразумевают способности без проблем обходиться с людьми (Diversity-Management) различными способами в различных сложных и критических ситуациях. Социальные навыки в сделках с корпоративными клиентами включают в себя готовность и способность завязать, построить и заботиться о всех внутренних и внешних банковских отношениях со стейкхол-дерами, углублять их, устранять препятствия или возрождать утраченные ценные отношения с клиентами. Таким образом, менеджер по работе с клиентами может вести себя в ситуациях так, чтобы вопросы бизнес-отношений были решены, не вызвав опасность или препятствия на личном уровне. Доверие в профессиональной компетенции является целью развития. Объяснение процессов клиентам требует специальных навыков диалога.

Иными существенными частями социальных навыков являются: готовность к установлению контактов и общению; возможность уделять достаточно внимания и признания, воспринимать, просить, отклонять неверные отчисления; возможность уделять подопечным персонам вербальное, невербальное, позитивное, негативное внимание; знания человеческой природы, ведения бизнеса, мотивации; навыки работы с командой, управления конфликтами, сотрудничества; динамические групповые навыки; сочувствие, терпимость, доброта; эмоциональный интеллект; способность перевоплощаться, знания банковской культуры; персональное управление интерфейсом; привлечение новых клиентов, завоевание их доверия, рекламационное поведение.

6. Межкультурные навыки для эффективного общения в условиях глобализации.

Глобализация является фактом. Глобализация требует взаимодействия с другими культурами не

только за рубежом, но и внутри страны. Глобализация нуждается в менеджерах по работе с персоналом, которые являются устойчивыми: устойчивость означает, что менеджер обладает физической стойкостью. Устойчивость предполагает способность выдерживать кризисы, так как менеджеры - это стабильные личности. Кроме того, менеджер должен не только обслуживать клиентов с иностранным бизнесом, но и понимать весомость их бизнеса. Ценными являются следующие способности: знание иностранных языков; принятие чужой культуры; сопереживание других культур; способность к международному диалогу; оценка страновых рисков; понимание взаимосвязанности международных экономических отношений.

7. Приоритеты и ранжирование частичных компетенций.

Какие составляющие различных навыков из предыдущего опыта Basel II и III особенно важны, чтобы, с одной стороны, построить реальные лояльные отношения с корпоративными клиентами, а с другой стороны, удовлетворить требования банка о результатах с корпоративными клиентами? Исходя из непредставительного опроса 85 банков и 85 предприятий, а также консалтинговых и семинарских компаний в этой области, мы сформулировали нижеизложенные идеи и подходы к этим навыкам.

Банки и предприятия ожидают от менеджера персональных компетенций относительно прикладных знаний и последовательных практических изменений актуальных проблем клиентов. Обе стороны критикуют выпускников университетов за большое количество теории и отсутствие практической, профессионально-компетентной методики. Выпускники будут уделять слишком много внимания проблемам и слишком мало их решению. Они слишком много занимаются математико-ориентированным, комплексным поиском решений, который на практике вряд ли может помочь. Поэтому выпускники университетов мало представлены в сберкассах и кооперативных банках, самых больших секторах финансовой экономики. В ходе специальных обучающих мероприятий работники набираются в банки на практику. Сберкассы и кооперативные банки набирают и дают квалификацию менеджерам в своих собственных высших школах и академиях. Успешные традиции существуют у бывшей Банковской академии с ее сегодняшней Высшей школой, Франкфуртской школой финансов и менеджмента.

В зависимости от использования менеджеров в главных или второстепенных офисах, социальные навыки стоят на втором месте после профессиональных в факторе успеха торговых навыков. Будет ли подтверждено формально-теоретическое университетское образования (хотя и частично далекое от практики) на высоком уровне, является большой проблемой в недостатке социальных навыков. Способность к банкингу отношений является основой персональных и социальных навыков. С этой готовностью профессиональные навыки могут быть сориентированы на клиентов. Выбор и развитие навыков общения менеджера является постоянной задачей. Ее следует систематически соблюдать и

сопровождать со стороны отдела по персоналу с помощью специальных тренеров. При этом речь может идти о поведении в корпоративном кредитовании. Или, например, приобретении навыков управления активами, таких как гибкость, скорость и находчивость.

Многие составляющие профессиональных навыков нельзя просто выучить или преподать. Они приобретаются благодаря длительным действиям, зачастую за спиной клиента. Basel II и III действует во всех банковских отраслях. Реализация новых правил может быть использована в качестве источника коренной переориентации банковского бизнеса предприятий и предпринимателей. Система управления и лидерства как стимулирующая основа менеджера по работе с клиентами

Качество поведения руководства или системы управления объясняет наше эмпирическое исследование. Результаты кредитных институтов на 20-30% являются результатом деятельности банка на рынке корпоративных клиентов (количество клиентов, доля рынка, имидж и репутация) и финансового результата (объем бизнеса, доля покрытия издержек, риски). Некоторые исследования подтверждают 50% и даже 80% успеха банков в сфере корпоративного бизнеса в зависимости от профессионализма менеджеров.

Недостаток «руководящей системы» приносит ущерб возможности развития результатов сотрудников. Около 2/3 кредитных институтов не имеют четкой концепции внешней мотивации как руководства к действию с корпоративными клиентами или изменяют свою политику в коротких промежутках времени. Менеджерам не хватает ориентации для их поведения. Рабочая атмосфера и удовлетворение от работы страдают из-за этого. Вследствие Базеля II и II кще более обострившаяся проблема с передачей полномочий или части работы на другое подразделение повышает неэффективность руководства и приводит к дальнейшим потерям от трений и конфликтам.

В литературе и на практике часто утверждают, что задача управленческого поведения и системы управления состоит в том, чтобы мотивировать и удовлетворить сотрудников. Эта гипотеза основана на идее того, что сотрудники замотивированы с самого начала своей работы, и персонал доволен работой без принятия каких-либо мер. Это совершенно ложное представление. Зачастую сотрудники охотно работают, когда условия дают возможность высвобождения внутренней мотивации. Кроме того, сотрудники удовлетворены, когда с ними обращаются с уважением и пониманием, узнают о доверии и лояльности, когда они чувствуют, что их работа наполнена и они могут принимать участие в рабочем процессе независимо друг от друга. Поэтому цели управления должны быть изменены, чтобы сотрудники как минимум не были демотивированы, и недовольство персонала было минимизировано.

Менеджеры воодушевляются не только с помощью страха, давления, рационализации, драйверов стоимости или бюрократических барьеров вследствие Basel II и III. Прямо сейчас им необходимы банковские культуры, основанные на таких ценностях как доверие, открытость, границы и ясность. Им нужно пространство для гибкости, предоставления информации, плоской иерархии и децентрализованных решений. Здесь управление в сфере корпоративного бизнеса требуется в первую очередь.

ЛИТЕРАТУРА

1. Renker C., Maiwald F. Vorteilsstrategien des stationären Einzelhandels im Wettbewerb mit dem Online-Handel, in: Binckebanck L., Elste R.. (Hrsg.): Digitalisierung im Vertrieb. Strategien zum Einsatz neuer Technologien in Vertriebsorganisationen, Wiesbaden, 2016, S. 85-104.

2. Renker C. Vertriebs- und Kundenmanagement, aktualisierte PDF, Institut für Mittelstands-Erfolg IFME, Bamberg, 2017.

3. Richter R., Furobotn E. Neue Institutionen Ökonomik, Tübingen 1996.

4. Никитина Т.В., Репета-ТурсуноваА.В. Финансовые рынки и институты. М.: Юрайт, 2017.

5. Renker C. Anforderungen an Firmenkunden Betreuer von Banken. Interne Meta-Analyse von Anzeigenauf der Internet Plattform Stepstone, Institut für Mittelstands-Erfolg, Bamberg, 2017.

6. Staufenbiel-Institut: Was müssen Firmen künden beraterbei Banken mitbringen? Studie, Köln 2016.