Стратегия внешнего роста с позиции теории жизненных циклов корпорации

ния центров финансовой ответственности. Кроме того, это могут быть финансовые отношения между материнской и дочерней компанией в рамках структуры холдингового типа. Четвертый контур финансовых отношений - внутрифирменный - отношения с акционерами, менеджерами, персоналом. Степень воздействия и управления со стороны руководства компании здесь наивысшая.

Таким образом, рассмотрев понятие и экономическое содержание финансового механизма компании, научный и практический инструментарий, который используют исследователи в процессе его анализа, мы предлагаем следующую трактовку финансового механизма роста компании. Под финансовым механизмом корпоративного роста следует понимать разноуровневую контурную систему управления финансовыми отношениями, представленную взаимосвязанными организационно-экономическими и финансовыми элементами и типовыми группами, а также способов их взаимодействия, в целях обеспечения качественного экономического роста компании, включая повышения уровня капитализации и стоимости бизнеса в долгосрочной перспективе.

Список литературы

1. Романенко О.А. Модель финансового механизма роста компаний // Вестник саратовского социально-экономического университета. - 2014. № 5(54). С. 128-132.

2. Тесля П. И., Плотникова И.В. Денежно-кредитная и финансовая политика государства: Учебное пособие. - М. ИНФРА-М, 2011. - С. 161.

3. Clarkson M. A Stakeholder Framework for Analyzing and Evaluating Corporate Social Performance // The Academy of Management Journal. 1995, Vol. 20.№ 1. P. 92-117.

СТРАТЕГИЯ ВНЕШНЕГО РОСТА С ПОЗИЦИИ ТЕОРИИ ЖИЗНЕННЫХ ЦИКЛОВ КОРПОРАЦИИ Романенко Ольга Анатольевна, к.э.н., доцент Саратовский социально-экономический институт

РЭУ им. Г.В. Плеханова

В статье рассмотрены особенности реализации стратегии внешнего роста компании путем слияний и поглощений на различных этапах жизненного цикла корпорации с позиции финансового менеджмента.

Необходимость исследования какого-либо экономического явления во многом определяется его ролью в развитии экономики в целом, причем важно объективно оценить его значимость не только на сегодняшний день, но и в обозримой перспективе. На определенном этапе любой хозяйствующий субъект сталкивается с необходимостью реорганизации бизнеса в ответ на изменения внешней среды функционирования. Внешняя экспансия (слияния и поглощения) в настоящее время становятся одним из основных путей развития компаний. Актуальность изучения интеграционных сделок на рынке корпоративного контроля во многом обусловлена проблематикой теоретического изучения и практической реализации методик

М&А, поскольку недостаточно механического подхода к объединению двух систем хозяйствующих субъектов, требуется еще и творческий подход, учитывающий оценку уникальности условий каждой сделки и факторов, определяющих ее эффективность.

Процессы слияний и поглощений протекают в стратегии внешнего роста компании и являются, с одной стороння, способом формирования и реализации стратегии собственного развития, а с другой - фактором динамики роста стоимости хозяйствующего субъекта11. Стратегия роста предполагает некоторый динамический процесс, движение от одной стадии к другой в результате воздействия силы (внешних и внутренних факторов). Это означает, что компания (хозяйствующий субъект), по сути, не является статичным образованием. Следовательно, при ее изучении (механизмов роста) нужно использовать динамический подход. Динамику развития компании, на наш взгляд, отражает теория жизненных циклов организации. Мы полагаем, что оценивать вероятность и эффективность слияний и поглощений необходимо исследовать с позиции теории жизненных циклов организации (ЖЦО). Моделей жизненных циклов организации множество, однако, среди всех теоретических моделей ЖЦО в российских кругах наибольшее

12

значение приобрела концепция И. Адизеса , на основе которой мы рассмотрим стратегию слияний и поглощений в рамках теории финансов и финансового менеджмента.

В начале своего развития (в соответствии с классификацией ЖЦО И. Адизеса, этап «младенчество») компания, вышедшая на рынок, ставит перед собой цель завоевания рыночной ниши (чаще всего молодые компании появляются на растущих рынках). При этом ситуацию можно охарактеризовать следующим образом: компании необходимо генерировать денежный поток, центры контроля - затраты, производительность, объемы продаж. Основная задача - регулирование и оптимизация операционных процессов. Поскольку компания еще не располагает достаточно свободными денежными потоками, инвестиционная деятельность минимальна. В то же время возможности привлечения заемных средств ограничены из-за отсутствия кредитной истории, недоверия инвесторов, высоких коммерческих рисков, а также нежелания руководства брать на себя дополнительные финансовые риски, снижая показатели ликвидности. Поэтому на данном этапе приоритетная область контроля - эффективность операционной деятельности. Риск поглощения для компании минимален, поскольку она не является инвестиционно привлекательной. На этом этапе собственник компании может принять решение о ее продаже («смерть во младенчестве», по Адизесу).

11 Тихомиров А.А. Стили лидерства и успешность слияний: трансформационно-трансакционная концепция лидерства // Российский журнал менеджмента. №2. 2005.

12 Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации / Ицхак Калдерон Адизес: пер. с англ. В. Кузина. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. - 512 с

На следующем этапе («стадии быстрого роста») компания обычно добивается относительной финансовой стабильности, возрастают объемы продаж. На первый взгляд кажется, что компания уже твердо закрепилась в своей рыночной нише, однако это не всегда так. Порою простое выживание выглядит как процветание, а необдуманные спонтанные решения могут стать причиной разорения. Особенно это касается диверсификации и расширения бизнеса. Компания должна четко для себя определить основной вид деятельности, свой отраслевой сегмент. На этом этапе компания может быть потенциальным объектом для поглащения, причем чем лучше дела, тем выше опасность жесткого слияния или недружественного поглощения. На стадии бысрого роста компания еще не может влиять на рыночную ситуацию, не может строить долгосрочные планы и прогнозы, а только реагирует на рыночные возможности. Собственных финансовых русурсов для реализации стратегии внешнего роста еще недостаточно, а заемные средства относительно дороги.

Следующий этап развития организации - «юность». Предполагается, что компания заняла определенную рыночную нишу, продукты и услуги обладают значительным потенциалом роста. Для того чтобы сохранить и улучшить свои позиции, компания должна расти с темпом выше рыночного. При фиксированной доходности в отрасли это означает необходимость привлечения финансовых ресурсов из внешних источников, дополнительные финансовые риски; кроме того, в большинстве случаев возможность привлечения заемного капитала (кредитов и займов) все еще ограничена. Точка контроля - структура капитала: с одной стороня, чрезмерно низкая доля заемного капитала означает, что у компании складываются более высокие затраты на капитал, что влечет за собой ужесточение требований к доходности собственного капитала. С другой стороны, преобладание в структуре капитала заемного также означает необходимость роста его доходности с учетом возросших финансовых рисков. Следствие - необходимость ограничения инвестиционной деятельности (высокая барьерная ставка доходности для таких проектов). Поэтому на данном этапе ЖЦО, на наш взгляд, приоритетом в управлении становится эффективность финансовой деятельности.

Относительно вероятности слияний и поглощений можно сказать следующее. С одной стороны, компания недостаточно инвестиционно привлекательгна (небольшая рыночная доля, слабая дифференциация продукции, концентрация собственности, агентские конфликты, в ряде случаев высокие финансовые риски). С другой - если поставлена цель поглощения бизнеса, находящегося на этапе юности, то это можно сделать через скупку долгов (кредиторской задолженности). Кроме того, его экономическая стоимость еще не достигла максимума, поэтому если он всеже инвестиционно привлекателен (уникальная бизнес-идея, например), то его можно поглотить «на выгодных условиях» (сегодняшние затраты на

приобретение будут покрыты теми денежными потоками, которые компания может генерировать в будущем, на этапе расцвета).

На следующем этапе («юность-расцвет») предполагается, что компания обладает достаточными денежными средствами для инвестирования (в производство, в собственный бренд, в осуществление сделок слияний и поглощений) для расширения своей рыночной доли на все еще растущем рынке. Задача роста стоимости компании становится основной, а рост достигается через инвестиции. Стадия расцвета - последняя, на которой создается инвестиционная стоимость, поскольку достигается максимальная рентабельность капитала. Компания осуществляет инвестиционные проекты с целью диверсификации деятельности, снижения бизнес-рисков. Данный этап - последний, на котором дохлдность капитала максимально превышает барьерную ставку (максимизация EVA - экономическая добавленная стоимость). Точка контроля - эффективность инвестиционной деятельности.

На следующих этапах («стабильность», «старение», в другой версии -«аристократизм», «бюрократизация») высокие темпы роста рынка сменяются последовательно умеренными, затем наступает стагнация. На этапе стабилизации и раннего аристократизма компания осуществляет все меньше инвестиций, переходит к оптимизации бизнес-процессов. Доходность капитала снижается, растут издержки (в том числе непроизводственные затраты). Для удержания позиций компания может начать наращивать долю заемного капитала, увеличивая финансовые риски. Поэтому на этом этапе контрольная точка - эффективность финансовой деятельности. Гибкость, маневренность компании существенно снижена, контроль со стороны разросшегося аппарата управления растет, однако эффективность его падает. На этом этапе предприятие может участвовать в сделке слияния/поглощения: с одной стороны - с целью роста стратегической эффективности бизнеса, то есть возвращения к стадии рацвета (механизм - горизонтальное, конгломератное М&А), с другой стороны - компания может быть поглощена более крупным инвестором, ставящим цель выхода на новый рынок. В этом случае может проведено вертикальное слияние/поглощение компании, для того чтобы замкнуть производственную цепь13.

В западных странах на этапе стабильности и раннего аристократизма нормальной практикой для компании является проведение реструктуризации:

Естественной - реструктурирование нормально функционирующих, благополучных предприятий; цель - увеличение рыночной стоимости, сохранение, приумножение собственности, создание уникальных конкурентных преимуществ, привлечение долгосрочных вложений

13 Ендовицкий Д.А. Экономический анализ слияний/поглощений компаний: научное издание / Д.А. Ен-довицкий, В.Е. Соболева. - М.: КНОРУС, 2010.

капитала, завоевание монополистической позиции (в том числе через М&А);

Деловой - реструктурирование предприятий, текущее положение которых удовлетворительно, однако прогнозы деятельности неблагополучны, имеются угрозы захвата сторонними организациями.

Наиболее удачным периодом проведения реструктуризации является начальный этап потери стратегической устойчивости (предприятие получает прибыль, конкурентоспособно, финансово устойчиво, имеет достаточные финансовые и трудовые ресурсы для самостоятельного проведения реструктуризации). С.П. Бараненко (автор учебного пособия «Стратегическая устойчивость») отмечает, что утрата устойчивости предприятия начинается с быстрого снижения рентабельности активов, вызванного нарастанием расхождения между стратегией организации и реальной действительностью, затем через несколько циклов основной деятельности организации начинается снижение рентабельности собственного капитала, рыночной цены его акций и других долгосрочных оценок.

Таким образом, важным показателем, информирующим о потере стратегической устойчивости, является отрицательная динамика показателя «Рентабельность активов». На этапе аристократизма и бюрократизации (терминология И.Адизеса) высок риск потери финансовой устойчивости (необходимость деловой реструктуризации). Для поддержания приемлемых показателей рентабельности руководство компании должно масимально снизить издержки, следовательно, ключевыми параметрами становятся прямые и общие издержки, показатели окупаемости новых капиталовложений. Нередко руководством компании принимается решение о продаже бизнеса. В иных случаях компания проводит реструктуризацию (наиболее распространенная практика в России - кризисная реструктуризация; цель - улучшение экономических и финансовых показателей, финансовое оздоровление организации, выплата долгов кредиторам).

Итак, мы проанализировали кривую жизненного цикла компании с позиции финансового менеджмента и оценили целесообразность и возможность и проведения слияний и поглощений на каждом этапе развития организации.

Список литературы

1. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации / Ицхак Калдерон Адизес: пер. с англ. В. Кузина. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. - 512 с.

2. Ендовицкий Д.А. Экономический анализ слияний/поглощений компаний: научное издание / Д.А. Ендовицкий, В.Е. Соболева. - М.: КНОРУС, 2010.