Управление оптимальным объемом запасов

для реализации инноваций; характеризующие объем и качество реализованных инноваций; доля НИОКР в выпускаемой продукции предприятия; задел собственных разработок; количество собственных и приобретенных патентов и лицензий и другие.

Для финансового критерия рекомендуется рассчитать балансовые показатели и их производные, а также рассчитать и проанализировать в динамике показатели эффективности капитала и составляющих его элементов (коэффициенты отдачи (оборачиваемости) совокупных источников средств организации и их отдельных видов: собственного капитала, краткосрочных кредитов и займов, кредиторской задолженности).

В кадровом критерии приоритетными являются показатели: характеризующие уровень образования и квалификации сотрудников, стаж их работы, ответственность, дисциплину, мотивацию и другие.

Рассчитанные показатели в каждом критерии сравниваются с эталонными показателями, затем показателю присваивается определенный балл с учетом того, что эталонный показатель принимаем равным 100 баллов. Результативность каждого критерия рассчитывается путем определения величины среднего арифметического балла. Далее рассчитывается обобщенный интегральный показатель путем суммирования баллов по каждому из критериев. Предприятие, набравшее менее 25 баллов, имеет низкий инновационный потенциал; 25-49 баллов - средний инновационный потенциал; 50-74 балла - высокий инновационный потенциал; выше 75 баллов - очень высокий инновационный потенциал.

Для более объективной оценки инновационного потенциала МП необходимо систематизировать критерии и показатели, которые должны быть универсальны и просты в расчетах и, вместе с тем, давать наиболее объективную информацию о функционировании МП.

Список использованной литературы:

1. Мироседи С.А., Мироседи Т.Г. Развитие малого бизнеса - объективная необходимость // Современные фундаментальные и прикладные исследования. 2012. № 3-6. С. 111-113.

2. Корнилов Д.А., Беляев О.Г. Оценка инновационного потенциала региона // Труды Нижегородского государственного технического университета им. Р.Е. Алексеева . 2012. № 3(96) С. 254-261.

3. Мироседи Т. Г., Мироседи С. А. Венчурный бизнес как составляющая успеха инновационного развития малого бизнеса//Современные фундаментальные и прикладные исследования. 2012. № 1-4. С. 154-156.

© Мироседи С.А., Мироседи Т.Г., Яшина Ю.Е., 2016

УДК 338

С. А. Мироседи

к.э.н., доцент кафедры «Экономика и менеджмент»

Т. Г. Мироседи

Ст. преподаватель кафедры «Экономика и менеджмент»

А. Ю. Севрюк

Студент 4 курса инженерно-экономического факультета Волжский политехнический институт (филиал) Волгоградского государственного технического университета

Г. Волжский, Российская Федерация

УПРАВЛЕНИЕ ОПТИМАЛЬНЫМ ОБЪЕМОМ ЗАПАСОВ

Аннотация

В статье рассматриваются модели управления оптимальным объемом запасов, дана их характеристика, выделены особенности, влияющие на выбор модели.

Ключевые слова

Управление запасами, оптимизация запасов, модель управления запасами.

_МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «ИННОВАЦИОННАЯ НАУКА» №12-1/2016 ISSN 2410-6070_

Финансовое состояние и финансовые результаты деятельности предприятия свидетельствуют об уровне успешности его функционирования. Одним из значимых факторов, оказывающих влияние на это состояние, является определенный объем запасов, необходимый для ритмичной работы предприятия. При этом возможны две крайние ситуации: наличие избыточного запаса, либо недостаточность запаса, что создает риск для выполнения всех контрактов, а также появляется риск дополнительных издержек или остановки производства. Обе ситуации приводят к экономическим потерям, что делает актуальной проблему управления оптимальным объемом запасов. Это определило цель исследования: выявление и анализ основных моделей управления, направленных на оптимизацию объема запасов.

Управление запасами представляет собой комплекс моделей и методов, с помощью которых достигается оптимизация объема необходимых запасов.

Выделяют три основных подхода к формированию запасов предприятия: консервативный, предполагающий создание максимального запаса, перекрывающего все потребности и резервы на всевозможные случаи перебоев в поставках и т.п.; умеренный, учитывающий наиболее типичные сбои в функционировании предприятия; агрессивный, направленный на минимизацию запасов или их полное устранение. Переход от консервативного подхода к умеренному, а затем к агрессивному увеличивает показатели рентабельности и одновременно риски финансовых потерь. Сегодня, когда все сложнее находить резервы снижения себестоимости продукции, предприятия вынуждены искать пути оптимизации объема запасов, как одного из реальных способов этого снижения. Оптимизация объема запасов предполагает определение их количества, качества и ассортимента, требующего наименьших затрат на формирование и содержание запаса при заданных условиях [1, с. 24].

Существует достаточное количество моделей управления запасами. Некоторые из них довольно просты с точки зрения проводимых расчетов, другие требуют знания сложных математических приемов и методов. Решение задач управления запасами основано на моделях двух типов:

- модели, позволяющие непрерывно контролировать состояние запасов исходя из оптимального размера, необходимого для бездефицитной работы до поступления нового заказа;

- модели, предполагающие определение заказа, исходя из результатов проверки уровня запасов с учетом промежутка времени между проверками и цикла заказа в объеме переменного размера.

Одной из наиболее распространенных моделей управления оптимальным объемом запасов является «модель экономически обоснованной потребности в запасах» (Economic Ordering Quantity - EOQ), модель Уилсона. Эта модель позволяет определить оптимальный объем запасов исходя из цели минимизации затрат на их приобретение и хранение при удовлетворении прогнозируемого спроса. Эти затраты варьируются в зависимости от заказанного количества [2].

«Модель планирования потребности в материалах» (Material Reguirements Planning - MRP) представляет собой компьютерную информационную систему, предназначенную для обработки заказов и разработку графиков поставки и формирования запасов, необходимых для бесперебойного выполнения производственной программы, зависящей от спроса на продукцию предприятия. Основными компонентами модели являются: накладная на предметы материально-технического обеспечения, основной график, база данных товарно-материальных ценностей.

«Модель с фиксированным уровнем запаса» имеет критерий оптимизации - минимальные издержки на хранение и повторение заказа. В данной модели предполагается, что на складе имеется максимальный желательный запас, потребность в котором рассчитывается исходя из того, что он пополняется в момент уменьшения его до установленного порогового уровня. При этом задержки в поставках не учитываются.

Модель «точно в срок» (Just-in-time - JIT) используется предприятиями, имеющими возможность четкого планирования по времени поставок от поставщиков и стабильного, ритмичного производственного графика. Цель данной модели - нулевые запасы. Необходимые для производства материалы поступают в момент завершения предыдущей партии. Модель дает возможность оценить вероятность выполнения заказа в установленные сроки. Недостатком модели - позволяет решать задачи с постоянными параметрами, появление неучтенных параметров вызывает существенные трудности.

«Многопродуктовая модель управления запасами» используется при формировании запасов различных товаров из разных источников и имеющемся ограничении емкости складских помещений. Это приводит к уменьшению партии поставки и увеличению затрат на содержание запасов. Оптимизация в данном случае проводится путем сравнения затрат на содержание с затратами на аренду или покупку дополнительных складских помещений.

«Модель периодической проверки» позволяет определить время заказа. Размер заказа определяется исходя из значения спроса на момент проверки как разница между объемом пополнения и имеющимися запасами [2].

«Метод ABC-анализа» дополняет модели управления запасами, т.к. позволяет классифицировать группы запасов в зависимости от цели (например, критичности сырьевой позиции или стоимости сырья и др.). Наибольшее внимание уделяется группе «А», имеющей наибольшее значение для бесперебойного производства, меньшее внимания - группе «В», самое малое - группе «С», что улучшает возможности оптимизации объема запасов [3].

Существуют и другие модели управления запасами, причем выбор конкретной модели зависит от специфики бизнеса и иных влияющих факторов. Эффективность управления запасами во многом определяет прибыльность предприятия в целом. Чтобы добиться высоких результатов в использовании запасов, необходимо принимать оптимальные и своевременные решения о том, когда и сколько заказывать. Для определения размера и сроков размещения заказов необходимо использовать модели, позволяющие оценить и не упустить из виду ни один из требующих учета факторов.

Список использованной литературы:

1. Скляр Н.А., Филиппова Т.А. Анализ системы управления запасами материальных ресурсов предприятия/ Актуальные региональные вопросы экономики и управления в условиях инновационной экономики: тезисы докладов. Волж. Политен. Ин-т (филиал) «Волгогр. Гос. Техн. Ун-т» М.К. Старовойтов (гл. редактор). 2016. С. 24-27

2. Антонян Л.В. Методика выбора модели управления запасами.- [Электронный ресурс] URL: http://www.up-pro.ru/ (дата обращения 15.11.2016).

3. Правук О. Как провести АВС анализ сырья и материалов.- [Электронный ресурс] URL: http://www.up-pro.ru/ (дата обращения 19.11.2016).

© Мироседи С.А., Мироседи Т.Г., Севрюк А.Ю., 2016

УДК 330.33

Т.Л. Мищенко

к.э.н., доцент

Орловский государственный аграрный университет

г. Орел, Россия

ВЛИЯНИЕ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА СИСТЕМУ МАЛОГО АГРОБИЗНЕСА

Целью маркетинга является формирование нового организационного мышления, направленного на управление и оценку рынка для обеспечения устойчивого функционирования и развития предприятия (организации) в конкурентной среде. Переход на маркетинговое управление бизнесом представляет собой качественно новое состояние, когда в своей деятельности оно не только опирается на свои внутренние возможности, но и учитывает внешние условия. В данном случае реализуется концепция управления предприятием как «открытой системой». Это приводит к существенным изменениям в принятии всех управленческих решений.