Мегатренды и руководитель будущего

Мегатренды и руководитель будущего

Константин Шамбер

Предприниматель, бизнес-философ, эксперт по межкультурным коммуникациям

Елена Буланова: В эфире программа «Сервис для людей», с вами традиционно я, Елена Буланова.

У нас сегодня в гостях Константин Шамбер. Предприниматель, бизнес-философ, эксперт по межкультурным коммуникациям. Здравствуйте, Константин.

Константин Шамбер: Здравствуйте, Елена.

Елена Буланова: Рада Вас видеть в эфире.

Константин Шамбер: Взаимно.

Елена Буланова: Спасибо. Вы предложили такую тему, как «Мегатренды и руководитель будущего»

Константин Шамбер: Совершенно верно.

Елена Буланова: Мы сегодня о ней очень много поговорим, но начнем с нашего традиционного вопроса. Что вы вкладываете в понятие «сервис для людей»?

Константин Шамбер: Вы знаете, наверное, сервис - это некая услуга, которая помогает человеку, тому же клиенту чувствовать себя комфортно, чувствовать себя в центре внимания, и третья важная составляющая часть, которую я считаю, является неотъемлемой для хорошего сервиса – это, когда сервис решает проблему клиента, о которой клиент сам еще не знает. То есть, это такая некая интересная модель, когда клиент довольствуется тем, что ему знакомо, но компания либо предприниматель предлагает ему что-то, что помогает решить его трудность, о которой он не задумывался. То есть, ускорить процесс, сделать его более приятным, более эффективным и вот это вот я считаю высшая степень хорошего сервиса.

Елена Буланова: И тут я с вами соглашусь, в данном случае очень важно, чтобы компания могла предугадать желания клиента и здесь, просто все, на всех уровнях должны приложить к этому усилия, на мой взгляд. Как руководитель компании должен задать эту цепочку, так и дальше до самого низшего звена.

Константин Шамбер: Вы, знаете, да, тут, наверное, как минимум два разных подхода есть. То есть, первый подход, вы правильно сказали, это когда компания пытается предугадать желания и тем самым решить какую-то определенную сложность, с которой сталкивается клиент. А второй подход, это когда компания формирует желания у клиента и тем самым располагает к новым действиям.

Елена Буланова: Но это уже маркетинг

Константин Шамбер: Частично

Елена Буланова: А частично что?

!Константин Шамбер: Частично психология, частично формирование новых потребностей. То есть, условно если вы не хотите пить, то вам вряд ли придет идея в голову, что вы хотите пить, но если вы находитесь в стадии некой усталости и у вас не хватает жидкости в организме, то при появлении какого либо ролика, который стимулирует приобретение напитка, естественно у вас пробуждается желание купить этот напиток.

Елена Буланова: Я, наоборот, знаю, что были такие исследования, когда человек много раз смотрел рекламу определенного напитка, он потом приходит в магазин, и он выбирает среди подобных именно тот, который он смотрел.

Константин Шамбер: Совершенно верно. И тут вообще очень интересная такая парадоксальная ситуация, есть много подобных психологических экспериментов, маркетинговых экспериментов. Взять, например, тот же йогурт. То есть, среднему человеку, среднему покупателю, среднестатистическому, дается несколько упаковок йогуртов, причем содержимое йогуртов везде одинаковое, но в первой упаковке – она совсем отсутствует, то есть она просто белая упаковка, и различные варианты, где присутствует различные цветовые гаммы, где какие-то формы нанесены. И парадоксально то, что люди считают более вкусным тот йогурт, который красивее упакован, а не тот, который в нейтральной упаковке.

Елена Буланова: Ну, упаковка, наше все. Я как человек, который занимается развитием бренда, особенно уделяю этому внимание.

Константин Шамбер: Согласен. Упаковка имеет большую роль и значение, но мне кажется, в современном мире мы стали слишком много внимания уделять, вот этим внешним проявлениям. То есть, контент, содержание, зачастую, может уходить на задний план.

Возьмите тот же ресторанный бизнес, условно. Ведь изначально ресторанный бизнес подразумевал, что вы заходите в помещение для того, чтобы поесть. И сегодня, когда многие молодые предприниматели открывают ресторанный бизнес, они и до сих пор верят в то, что основная главная цель хорошего ресторана - это накормить. А ведь на самом деле, если сегодня присмотреться к реально успешным брендам или позиционированием некоторых ресторанов, то там принятие пищи один из факторов, но не самый главный. То есть это социальное общение, это атмосфера, это сервис, то есть, то умение, как официант обслуживает. То есть, получается, что изначально, та бизнес модель, которая подразумевала, что в ресторане будут именно кормить, сегодня частично только уже работает. Вот эти дополнительные сервисные услуги, они сегодня могут быть важнее, нежели первоначальная цель этого бизнеса. На самом деле.

Елена Буланова: Вы для меня сейчас открыли просто глаза на мир. Я естественно понимала, что очень много составляющих важных у ресторанного бизнеса, но в последнее время замечала и задумывалась – почему же так? Вот сейчас понимаю. Есть рестораны, в которых, действительно, замечательная пища, но они не успешны, всего остального нет. Даже есть хороший сервис, но нет этой атмосферы, наверное.

Константин Шамбер: Вы знаете, тут на самом деле очень много факторов играют на то, насколько ресторанный бизнес, вообще бизнес, может быть успешным. Месторасположение может играть большую роль, наличие еды, вкусовые качества, обслуживание, даже какие-нибудь религиозные праздники или моменты, тоже могут сказываться на покупательскую способность.

Елена Буланова: И то, как все выглядит

!!!

И то, как все выглядит, и то, как все пахнет. То есть, сегодня в сильных маркетинговых школах, школах, которые занимаются профессиональным ведением переговоров, то есть обучению, да, там не зря бытует мнение, что успешен тот предприниматель, тот человек, который задействует максимальное количество рецепторов у человека. То есть, не то, что мы только видим или слышим, но даже то, что мы ощущаем на вкус, то есть, даже на запах.

Елена Буланова: На запах. Сейчас появилось даже новое направление – называется аромомаркетинг.

Константин Шамбер: Совершенно верно. Если вы зайдете в хороший пятизвездочный отель, вы его в основном можете отличить по запаху, то есть по вкусу. И на самом деле, я иногда, когда работаю с клиентами, мы сталкиваемся с той ситуацией, что, например, когда заходишь в магазин, многие считают, что именно визуальный характер самый важный, но забывают, что еще есть тактильность. То есть, когда ты взял какую-то бутылку с прилавка, ты же автоматически, на подсознательном уровне определяешь, насколько она приятна для руки, и, как это ни парадоксально, ты так же улавливаешь запах. То есть, если вы возьмете какой либо продукт, ту же бутылку, и от нее будет неприятно пахнуть, есть большая доля вероятности, что вы ее поставите обратно. И ведь дело не в бутылке, а дело в том, какие продукты рядом находятся с этой бутылкой, как она хранилась и в конечном итоге, какой запах, она приобрела.

Поэтому сегодня есть интересная концепция в Западной Европе, когда ритейл начинает задумываться о том, чтобы создать некие маленькие ниши внутри супермаркета, которые бы имели определенный аромат. Для того, чтобы человек покупая нейтральный продукт, который, по сути, не имеет запаха, все-таки на подсознательном уровне обращал внимание на то, как она пахнет, эта бутылка, например, как она выглядит, какие тактильные ощущения.

Кстати, в этом контексте можно отметить, что в автоиндустрии крупных мировых концернов есть специальные отделы, которые занимаются ничем иначе, как разрабатывают запахи внутри салона.

Елена Буланова: Целые отделы

Константин Шамбер: Целые отделы, да

Елена Буланова: Вау. Говоря о супермаркете, вспомнилось. Недавно на Facebook один знакомый вывесил опрос. В каком отделе супермаркеты вы хотели бы познакомится с другими людьми? И большинство ответов было – в отделе «Хлеб». Там видимо очень хорошо пахнет, действительно.

Константин Шамбер: Хорошо пахнет. И, наверное, это как раз тот отдел, который максимально близко приближен к нашим первичным потребностям – попить, поесть. И тут еще так же есть психологическая некая ассоциация у многих с детства, что свежеиспеченный хлеб, это был тот самый первый продукт, с которым сталкивался любой ребенок у себя на кухне. И поэтому ассоциация с детством, с позитивом, с запахами, естественно, располагает людей к знакомству.

Елена Буланова: Да, но я, например, помню, что я, заходя в те первые супермаркеты, которые у нас появились, ощущала, прежде всего, запах хлеба. Всегда пахло с хлебобулочного отдела, свежеиспеченными булочками и вот именно этот запах, он всегда туда вел.

Константин Шамбер: Совершенно верно. Есть, кстати, тоже интересные исследования, которые показывают, что в некоторых компаниях, которые можно считать успешными, хотя успех у них зависит не только от этого фактора, специально ставятся, например, кофе машины в коридоры, чтобы запах, приятный аромат кофе распространялся по всей аудитории и тем самым поднимал некий рабочий дух сотрудников.

Елена Буланова: Но, ведь, это тоже элемент сервиса и внутреннего сервиса, по отношению к сотрудникам.

Константин Шамбер: Конечно.

Елена Буланова: И внешнего по отношению к клиентам

Константин Шамбер: Вы знаете, очень интересно, что вы сейчас это заметили, как ни странно многие работодатели чудесным образом уделяют много внимания или пытаются уделить много внимания внешнему сервису, но забывают о внутреннем. А ведь на самом деле именно сотрудник, который реально верит в качество сервиса и продукта самый лучший репрезентант этого сервиса и этого продукта.

Елена Буланова: Конечно.

Константин Шамбер: Поэтому это очень забавно, когда какая либо компания пытается приобрести дорогостоящих дизайнеров, разработать классный сайт, но когда вступаешь в знакомство либо в общение с сотрудниками этой компании, и понимаешь, что они эти ценности не разделяют, они не видят теми же глазами ту картину, которую компания пытается преподнести клиентам. Вот это большой диссонанс. Я считаю это большое упущение управленца.

Елена Буланова: На этом этапе как раз часто теряется клиент.

Константин Шамбер: Да.

Елена Буланова: Говоря о внутреннем сервисе, еще есть такой важный момент, что я много раз замечала в компаниях крупных даже, когда, казалось бы, руководство делает все, чтоб выглядело идеально, отдел маркетинга старается, отдел продаж старается – продает, доходит до сделки и потом где-нибудь на этапе создания, например, документов, ну поскольку нет внутреннего сервиса, нет, то, элементарной даже коммуникации между подразделениями, когда нужно друг другу быстро помочь что-то сделать. Те же документы, вот. В этот момент из-за долгой внутренней коммуникации теряется клиент.

Константин Шамбер: Да, вполне возможно, потому что компания, зачастую, вкладывает только в развитие определенных сотрудников, определенных отделов. То есть это те сотрудники или те отделы, с которыми непосредственно работает клиент. Но при этом могут забывать, что есть и другие отделы.

Елена Буланова: И как это в свою очередь влияет?

Константин Шамбер: Без работы, которых продукт не может быть успешным. Это знаете, как есть набор определенных действий, и вот из двадцати действий если хотя бы одно будет пустым, то получится, что вся цепочка будет пустая. Это как в математике, то есть, одно неправильное сложение или присутствие при умножение ноля, вся цепочка, получается, теряется.

Елена Буланова: Как-то так мы от первого вопроса сразу перешли. Очень много всего любопытного обсудили. И все-таки вернемся к вашей биографии. У вас очень интересная биография, знаю, что вы жили в ни одной стране. Расскажите подробнее, где жили, где учились, где работали?

Константин Шамбер: Вы знаете, наверное, ребенок может частично формировать только, когда уже становится взрослым. Я родился в Азии, я, будучи ребенком, переехал на постоянное место жительства в Германию, я там вырос, получил образование, потом я также прошёл курс образования в Штатах и в Канаде, и несколько лет жил и работал в Пекине в Шанхае. Это очень сильно меня сформировало, потому что, имея возможность увидеть разные культуры, имея возможность общаться с людьми разного менталитета и мировоззрения, это с одной стороны очень сильно обогащает, а с другой стороны это так же может обременять. Не зря в книге святой сказано, что познание множит печаль, и это как раз, наверное, то начало, которое меня заставило задуматься – а чем бы я хотел заниматься в ближайшие несколько лет, то есть какой тематикой. И в силу своего образования, я по образованию социолог-психолог, я решил, что именно футурология, именно взаимодействие разных культур, именно взаимодействие машины и человека, то есть робота и человека – это и будут те темы, с которыми я хотел бы себя связать на ближайшие несколько лет, а может быть десятилетий.

Елена Буланова: Футурология, вау.

Константин Шамбер: И поэтому как раз та тема, которую мы сегодня выбрали с вами на сегодняшний эфир поговорить о мегатрендах, с которыми связывается человечество уже сейчас, какие последствия они будут иметь на бизнес, на человечество в целом и затронуть вопрос управленческого характера. Потому что, когда мы говорим о менеджменте, о лидерстве, управление, то мы еще до сих пор подразумеваем, что в этом процессе задействован человек, а не робот. И вот именно об этом, я хотел бы сегодня с вами поговорить.

Елена Буланова: Замечательно. Поддержу начало темы. Действительно, тот лидер успешен, на мой взгляд, который предугадывает будущее, который может посмотреть по трендам, что же будет дальше.

Константин Шамбер: Вы знаете, тут, наверное, есть смысл дифференцировать. То есть, лидер это тот, за которым идут, условно, по различным причинам, я сейчас не буду углубляться. И есть люди, которые занимаются анализом рисков и пытаются заглянуть в будущее, для того чтобы понять с какими рисками столкнется компания или человечество в целом, и что нужно уже сегодня предпринять, чтобы быть успешным завтра. И тут у нас есть большое количество примеров, когда даже очень крупные мировые компании, бренды, возьмите ту же Nokia, настолько были самоуверенны в том, что они такие большие гиганты, что они пропустили всего лишь несколько важных трендов, и тем самым потеряли долю рынка.

Вот. Я считаю, что любой предприниматель любого уровня, особенно если это касается среднего или крупного бизнеса, должен сегодня уже задаваться вопросом – какие рынки будут ближайшие несколько лет, как могут измениться потребности клиентов, какие новые тренды могут быть в той или иной отрасли, и, естественно, если мыслить совсем глобально, понимание того, какие мега тренды уже сегодня существуют, и какие последствия они будут иметь на человека в целом и на бизнес.

Елена Буланова: Вот давайте здесь сразу расшифруем для нашей аудитории термин, что такое мегатренды?

Константин Шамбер: Когда мы говорим о мегатрендах, мы подразумеваем некоторые изменения, которые носят глобальный характер. То есть, это те изменения, от которых невозможно спрятаться ни человеку, ни обществу, ни государству в целом. Условно, один их мегатрендов, который имеет значимость для человечества это урбанизация. Сегодня есть понимание у экспертов, что к 2050, самое позднее 2100 году, большая часть населения будет проживать, в так называемых, мегагородах. То есть, это будет некий конгломерат из различных городов, который будет сливаться в один. И если мы сегодня говорим о таких крупных городах, таких как Москва, Нью-Йорк, то по сравнению с тем, что прогнозируется в ближайшие 50 лет, это будет маленький городок. То есть мы говорим о городах, в которых будет проживать 100-200 млн человек. И это естественно будет иметь большое значение на инфраструктуру, на взаимодействие и на уровень безопасности, потому что при такой большой концентрации людей на столь небольшом пространстве всегда имеет экономические, политические и социальные риски. Это первый мегатренд.

Второй мегатренд, с которым мы столкнёмся, и который имеет большое значение, это так называемое общество знаний. На самом деле мы в этой эре уже давно присутствуем, уже несколько десятков лет. Для понимания – изначально, если уходим на 100-200 лет назад было индустриальное общество, индустриальное общество подразумевало что, во-первых, разделение труда, а во-вторых, что есть управленец и есть большое количество нанятых сотрудников, которые исполняют волю управленца, потому что управленец ориентируется в процессах лучше, нежели обычный сотрудник. Вот с приходом информационных потоков, с приходом, так называемого, общества знаний, оно датируется примерно 1960-й, 1970-й год, мы сталкиваемся с совершенно парадоксальной ситуацией. Из-за того, что процессы взаимодействия людей значительно усложнились и сегодня количество знаний, информации точнее сказать, удваиваются каждый год, мы столкнулись с тем, что появились узкопрофильные специалисты, без которых не сможет работать ни одна компания успешно. И тут парадоксальная ситуация заключается в том, что вот эта зависимость руководителя от сотрудника и сотрудника от руководителя, она поменялась практически на 180 градусов. То есть, если раньше руководитель знал многие вещи, спускал вниз, и внизу это только все исполнялось, то сегодня специалист хорошего уровня значительно лучше владеет детальным знанием, нежели руководитель. А что это значит? Это значит, что зависимость руководителя от такого специалиста возросла значительно, но при этом мы оставили смешным образом старые иерархии. Сегодня до сих пор руководитель определяет, что и как нужно сделать, хотя на самом деле не является специалистом в этой области.

У Стива Джобса в этом контексте есть очень интересное заявление, которое очень банально, но глубоко продумано, когда он говорил, что мы для того и нанимаем высококвалифицированных сотрудников, чтобы они нам говорили что и как делать, а не мы им.

Елена Буланова: Да, я помню это.

Константин Шамбер: Следующий тренд, с которым мы столкнемся, и уже частично сталкивается западный мир, это старение рабочего населения. И тут сразу есть некое второе дополнение к этому тренду, который также является четвертым трендом – это передовые технологии медицины. Объясню, каким образом это будет или может влиять на развитие бизнеса и государства в целом. Во-первых, из-за того, что сегодня в Европе или Западных странах становится все больше и больше пожилых людей и меньше трудоспособных молодых это, естественно, приводит к общему старению общества. А это значит дополнительные финансовые нагрузки не только на государство, но и на каждого участника этого общества и, естественно, на бизнес, потому что-то откуда-то нужно будет брать эти деньги для того, чтобы финансировать определенную старость или уровень старости пожилого населения.

Второй момент, который мы уже наблюдаем в развитых странах это увеличение рабочего возраста, то есть, если еще буквально лет 20-30-ть назад в той же Европе в 60 лет человек уходил на пенсию, то сегодня его возраст пенсионный может достигать 70-75 лет прежде чем он уйдет на пенсию.

Елена Буланова: Почему так получается?

Константин Шамбер: Получается, по нескольким причинам. Во-первых, уровень жизни высокий, что позволяет человеку даже в 70 лет быть относительно хорошим сотрудником, успешным.

Второй момент, из-за того, что идет общее старение общества, государство вынуждено каким-то образом удержать этих пожилых людей на рабочих местах для того, чтобы они не перешли в русло пенсионера и тем самым отказались от работы, а тем самым от активного заработка и сели на обеспечение государства. То есть, здесь политическо-экономическая подоплека.

И третий момент, с которым мы сегодня сталкиваемся, он на самом деле, коснется в ближайшие десятилетия многие страны, это тот факт, что сегодня пожилой человек в хорошо развитой стране, где есть хорошее медицинское обеспечение, не хочет уходить на пенсию в 60 лет. То есть, он ощущает себя неотъемлемой частью социума рабочего и уже работает не из-за необходимости зарабатывать деньги, а потому что он хочет быть частью этого социума.

И тут один из мегатрендов, с которым мы уже сталкиваемся, и очень серьёзно, который повлияет на взаимодействие рабочего коллектива в целом это различие паспортного возраста от психологическо-физиологического. То есть, сегодня в основном, если посмотреть на человека можно предугадать какого он физиологического возраста, и этот физиологический возраст совпадает с его паспортным возрастом. Медицинские технологии, которые сегодня уже есть, и которые в ближайшие десятилетия, будут реально прорывными, могут привести к тому, что вот это разделение между паспортным и физиологически-психологическим возрастом оно начнет расширяться, то есть не соответствовать друг другу. Представьте себе ситуацию, что перед вами сидит человек, а вы не понимаете какого он возраста: а) потому что у него уже сделано значительное количество хороших пластических операций; б) медицинские технологии позволяют ему проходить некий курс омолаживания и перед вами сидит человек, а вы не знаете ему сейчас 35 или 65.

Елена Буланова: Или может быть 335?

Константин Шамбер: Ну, 335 не знаю, насколько это реально и возможно, вообще, физиологи говорят, что наш организм физически вполне может жить до 130 лет. Поэтому насколько реально будет жить 300 лет, и нужно ли это, и будет ли являться счастьем, это другой вопрос. Я еще раз хочу вернуться к этому мегатренду, потому что он имеет значение для руководителей в целом. Представьте себе, что у вас в коллективе находится несколько поколений, с которыми вам нужно сотрудничать, на первый взгляд это звучит банально легко, в чем сложность. А сложность в том, что у каждого поколения есть свои ценности, есть своя культура, есть свой сленг, есть свои понимания, о том что им важно, а что им не важно.

Елена Буланова: Свое понимание графика работы

Константин Шамбер: Совершенно верно

Елена Буланова: И все остальное

Константин Шамбер: При этом они все средне выглядят на один возраст, но при этом кому-то 20, кому-то 40, а кому-то 75, но при этом мы же прекрасно понимаем, что независимо от их внешнего вида, у них есть психологический возраст, когнитивный, умственный. И вот тут, когда вы начинаете работать с коллективом, в котором присутствуют различные когорты возрастные, в котором присутствует различные национальности, в котором присутствуют различные культурные влияния, то сложность появляется в том, а вокруг чего или кого можно объединить этих людей.

Елена Буланова: Как вообще строить корпоративную культуру?

Константин Шамбер: Совершенно верно. Какими ценностями нужно обладать, чтобы эти ценности разделялись и 20-тилетними, и 40-летними и 75-летними, и в этом большая сложность.

И почему я говорю об управлении мультикультурными командами. Это так же один из трендов, это пятый тренд. Это большие миграционные потоки, которые ожидают нас в ближайшие десятилетия. Вообще человек, он относительно предпринимательски настроен и относительно мобилен, пока он молод, образован или не образован, но когда у него есть желание достичь чего-то. Поэтому если посмотреть историю миграции, особенно американскую, то можно выявить в основном две когорты, которые эмигрируют – это хорошо образованные молодые, которые не находят у себя на Родине или у себя в регионе соответствующих рабочих мест, выезжают за границу, получают хорошие деньги и воплощают свою профессиональную мечту. А вторая категория людей, которая так же подвластна миграционным потокам и вообще миграции в целом – это люди с низким уровнем образования, но которых ничего не держит дома, то есть, у них нет семьи, нет капиталов, поэтому у них единственная возможность добиться чего либо, это поехать куда-то. И вот в ближайшие десятилетия есть прогнозы, что мы можем столкнуться с этой проблемой, когда возможность путешествовать по географии значительно будет проще, нежели чем это есть сегодня, нежели чем 100 лет назад.

Елена Буланова: Уже сегодня это проще, чем было сто лет назад.

Константин Шамбер: Совершенно верно. То есть сегодня, условно, за 500 долларов можно улететь практически в любую точку мира. И это как раз те деньги, которые могут найти бедные прослойки общества, чтобы куда-то улететь.

Елена Буланова: Более того, сегодня уже появились авиакомпании, которые буквально чуть ли не бесплатно возят людей, то есть это новая бизнес модель, которая работает.

Константин Шамбер: Совершенно верно, совершенно верно. Кстати, в этом контексте вспоминается мне одна история. Как одна крупная европейская компания, которая занималась перевозками обычных грузов из Европы в Америку, стала очень успешной и заработала неимоверное количество денег, когда была Первая мировая война и когда одному инженеру пришла идея, что людей можно помещать не обязательно в каютах, а можно помещать в обычных грузовых отделах. И что он сделал – он сделал из корабля, на котором помещалось условно 1000 людей, корабль, на котором помещалось 10 000 людей. То есть, он удешевил транспорт на столько, что в десятикратном количестве можно было перевозить людей, за те же самые деньги для компании. И сегодня мы сталкиваемся с похожей проблемой, похожим развитием, когда затраты на транспорт уменьшается, когда возможность увидеть мир значительно проще становится для многих. И в этом процессе глобализации, когда сегодня есть возможность через интернет посмотреть, куда можно поехать, где остановиться, какую работу найти, мы столкнемся с тем, что из определённых стран или регионов земного шара в ближайшие десятилетия начнутся различные потоки людей. И как я уже сказал - это будут потоки высококвалифицированных бедных, низкоквалифицированных бедных людей и это приведет к тому, что в этих больших мегаполисах, в которых будут проживать десятки миллионов, сотни миллионов людей, начнут появляться новые культурные элементы. Причем в ни малом количестве, процентуально. И это естественно будет неким обогащением, с одной стороны, но это так же будет социальным вызовом с другой стороны. Потому что когда в одном пространстве начинают жить, работать люди с разных культур, разных мировоззрений, то это всегда является не только стороной обогащения культурного, социального, когнитивного, интеллектуального, экономического, но это так же является точкой трения для тех, кто уже проживает на этой территории.

Елена Буланова: Я правильно понимаю, что мы сейчас, по сути, весь мир повторяет историю США, когда приехали люди из разных стран, объединились на одной территории, да у них там есть разные штаты, но, по сути, даже в рамках одного штата есть люди разных культур, разных национальностей. Дальше они объединяются в различные сегменты, районы, в каждом районе живет своя национальность, но и так далее.

Константин Шамбер: Вот знаете, частично, может быть да. Но как ни парадоксально, несмотря на то, что у нас сегодня высокий уровень интернационализации, обратите внимание, что до сих пор существуют так называемые монокультурные государства либо регионы, которые изначально не рассматривают идею ассимиляции. Возьмите Японию, что вам нужно, чтобы стать японцем? Японцем стать не возможно, японцем можно только родиться, будучи японцем. Возьмите тот же Китай, который, по сути, на самом деле никакого процесса ассимиляции не приветствует. Экономически – да, политически – нет, этнически – тоже под вопросом. Возьмите ту же Европу, некоторые страны, ту же Германию. Ведь Германия, изначально в принципе, является или являлась государством монокультурным, в отличие от той же Франции, у которой были колонии или Англии. И благодаря той деятельности был большой обмен культурными ценностями и вообще людьми вы целом.

Поэтому насколько вот эти монокультурные государства или регионы будут готовы открыться таким потокам – это очень интересный вопрос. Я ответ на него не знаю. Но однозначно можно сказать, что сегодня в мире, когда стираются географические границы, когда начинает работать мировая сеть информационная, тот же интернет, как один из примеров, то удержать определенные рамки в контексте одной культуры будет практически невозможно. Это значит отсечь информационные потоки, это значит изолировать, а это вряд ли может быть успешной стратегией развития в сегодняшнем мире.

Елена Буланова: Здесь есть и плюсы и минусы в этой тенденции. Плюсы заключаются в том, что когда объединяются культуры, то мы берем все самое лучшее, все самое эффективное, все самое волшебное, если хотите. А с другой стороны мы теряем ту исконную культуру, которая была. И ее уже не вернуть.

Константин Шамбер: Вы знаете, да, наверное, вы тут правы и тут такой философский вопрос. Что такое культура, что такое нация? Какие общие понятия или понимания сближает людей вообще? И я считаю, что культура это проявление не статического характера, культура это динамика, то есть человечество всегда жило в определенной культуре, в социуме, который частично менялся благодаря внешним факторам и частично благодаря внутренним факторам. То есть, развитию человека в целом или его сознания. Поэтому с вами согласен, что в этом мире постоянный цикл революции и эволюции. То есть, какие-то растения умирают, вымирают, так же уходят животные, но появляется что-то другое. То е самое и в человеческом контексте.

Я считаю, что любая культура имеет право на существование, любая культура имеет быть право уважаемой, а как она себя дальше будет развивать, как она вообще, будет существовать через 10-100 лет, это вопрос уже к носителям этой культуры. Это вопрос уже к управлению государством, то есть, хочет ли государство сохранять эту много культурность или не хочет?

Елена Буланова: Как вы считаете, сейчас очень много говорят в мире идут войны, люди не могут что-то поделить, а если бы было одно общее государство. Пофантазируем. Одно всемирное государство, из одной точки управляет всем миром, может не один правитель, а некая когорта правителей. Все ли хорошо в этом случае?

Константин Шамбер: Вы знаете, если возвращаться к биологии или физиологии, то центральное или централизованное управление имеет свои плюсы и имеет свои минусы. И один из минусов такого управления это перегрузка информационная и в какой-то момент если поражение идет этого центрального органа, то естественно умирает вся система. Поэтому биология позаботилась о том, чтобы даже в нашем организме были дополнительные ресурсы, которые бы способствовали выживаемости, то есть у нас есть две почки, у нас есть значительное большое количество нервных клеток и даже если часть из них умирает, что есть естественный процесс, то у нас есть определенное обеспечение жизнеспособности.

То же самое, я считаю, в человеческом социальном обществе. Наличие одного государства, я не считаю, правильной моделью. Об этом написано много книг и в той же Святой книге об этом говорится, что была попытка построить одно государство. Ведь это некая унификация, а любая унификация подразумевает стирание определенных границ. Потому что, каким образом вы пытаетесь или хотите унифицировать, например, все национальные языки, не теряя при этом все языки. Сегодня мы наблюдаем картину, когда одним из самых главных бизнес языков является английский. И этот язык позволяет многим предпринимателем из разных точек мира общаться, пусть не на очень высоком, но на доступном уровне. Но это же не значит, что английский в ближайшее десятилетие станет главным и основным языком мира. Я в этом очень сильно сомневаюсь. Почему? Потому что есть региональные власти, региональные точки, где говорят на других языках и сохранить эту многоязычность, эту многокультурность, я считаю, является одним из приоритетов хорошего управленца ответственного государства за своих граждан.

Как только мы приходим к умозаключению, что мы хотим унифицировать, мы автоматически принуждаем людей выбрать один путь, только один язык, только одну религию и так далее. И тут этот вопрос очень сложный, я считаю, очень опасный, потому что под унификацией за частую попадают меры, которые не считаются гуманными.

Елена Буланова: А сейчас каждый может выбирать ту культуру, которая ему близка, по сути.

Константин Шамбер: Частично да. То есть ребенок культуру не выбирает, ребенок социум не выбирает, он рождается там, где родился, но в процессе взросления он может либо сам осознать, что ему что-то интересно другое и уехать, либо жизнь его складывается таким образом, что его просто вывозят родители в определенном возрасте и он уже, по сути, уже направлен на определенную дорогу, путь, на который потом имеет возможность влиять.

Елена Буланова: У нас с вами осталось совсем немного времени и хотелось бы за это время успеть обсудить, а кто же он – руководитель будущего, каким он должен быть, чтобы все те руководители, которые нас слушают, наматывали себе на ус эти тренды.

Константин Шамбер: Знаете, если вообще, если мы говорим о мегатрендах, то мы говорим о примерно двадцати пяти различных мегатрендах. Мы сегодня с вами озвучили самые важные четыре - пять, вот не вдаваясь в детали, какими могут быть другие мегатренды, есть понимание, что у руководителей будущего должны быть определенные навыки, которые ему позволят работать в тех новых реалиях, с которыми мы уже сегодня сталкиваемся и с которыми мы однозначно столкнемся в ближайшие десятилетия.

И вот если подводить итог общий о каких навыках идет речь в этом контексте, то первым, одним из важных навыков, будет лингвистический навык, то есть многоязычие. Это вполне естественно, что когда человек управленец начинает работать на стыке различных культур, государств, этносов и так далее, он должен владеть языковыми знаниями той или иной культуры. Поэтому у руководителя будущего, успешного, а мы сейчас говорим о реальных интересных людях, которые будут возглавлять большие отделы или большие компании – многоязычность, то есть наличие как минимум четырех, пяти, шести рабочих языков.

Елена Буланова: Второй тренд?

Константин Шамбер: Второй тренд – это умение самообучаться и умение вливаться, интегрироваться в проектно-ролевые контексты. Объясню с чем это связано. Та модель пожизненного трудоустройства, которая знакома всем нам, она практически не жизнеспособная, она будет участвовать, присутствовать в определенных компаниях, государственных в основном, но в частном бизнесе будут так называемые ролевые проекты. То есть, это когда руководитель каждые 4-7 лет будет менять не только компании, он будет менять проекты. И за счет этого он будет обязан уметь интегрировать себя в социальное общество и в новые проекты, тематику которых он не всегда будет понимать до конца.

Третий навык, один из самых важных – это умение физиологическо-психологического самовосстановления. Мы сегодня в Европе наблюдаем, что одним из самых тренингов или курсов является «Управление стрессом», то есть если 20-ть лет назад это был «Sales», продажи, то сегодня это «Управление стрессом». И вот этот навык будет одним из самых важных, потому что, меняя культурные пространства, живя в самолетах, работая с разными культурами, у человека будет наступать кризис самоидентификации. Кто я? Кто я по национальности? Кто я по принадлежности? Какой социальный статус? И так далее.

И последний самый важный навык, которым должен будет обладать успешный руководитель будущего это умение работать в многопрофильных, многокультурных командах. Вот если человек сталкивается с проблемой многокультурного управления людьми, то он всегда сталкивается с проблемой, что всех людей нужно по-разному мотивировать, с ними по-разному разговаривать, независимо от того, есть общая цель в компании или нет. Они все разные, разного мировоззрения, а значит и разный подход необходим.

Елена Буланова: Константин, спасибо за приятную интересную беседу.

Константин Шамбер: Спасибо Вам, Елена, за приглашение.

Елена Буланова: Дорогие зрители, слушатели до новых встреч.