Российский опыт организации внутрифирменного профессионального обучения персонала

_НОВИКОВ П.П.

РОССИЙСКИЙ ОПЫТ ОРГАНИЗАЦИИ ВНУТРИФИРМЕННОГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

В статье показана роль социального партнерства в построении кадровой политики организации, включая обучение и развитие персонала. Рассмотрен современный российский опыт и тенденции развития внутрифирменного профессионального обучения. Описаны структуры, получившие название корпоративных университетов и учебных центров.

NOVIKOV P.P.

RUSSIAN EXPERIENCE OF INTERCOMPANY VOCATIONAL

TRAINING

The article shows the role of social partnership in building human resource policies of the organization, including training and staff development. The modern Russian experience and development trends of in-house training. The structure, known as corporate universities and training centers.

Ключевые слова: внутрифирменное профессиональное обучение персонала, кадровая политика организации, корпоративные университеты, учебные центры, развитие персонала.

Keywords: intra-professional training, personnel policy organizations, corporate universities, training centers, staff development.

Повышение эффективности производства и оказания услуг населению, снижение экономических потерь от неквалифицированного обслуживания, ремонта и управления оборудованием предприятий невозможно без совершенствования системы обучения персонала. Поэтому крайне актуально рассмотрение проблемы формирования квалифицированной рабочей силы в новых экономических условиях и возможность оказания ей помощи в подготовке, повышении квалификации и переподготовке, как специфической образовательной услуге, именуемой внутрифирменным профессиональным обучением.

Проводимая в процессе реформ структурная перестройка экономики, децентрализация управления народным хозяйством оказали в 90-ые годы негативное влияние на систему внутрифирменного обучения кадров. Отмечалось существенное снижение профессионально-квалификационного уровня рабочих, особенно молодых, падение трудовой и производственной дисциплины, нежелание интенсивно работать, повышать уровень своих знаний и навыков из-за отсутствия мотивации к труду, слабой социальной защищенности.

Сегодня проблема внутрифирменной подготовки кадров стоит гораздо шире, чем ее традиционно трактуют, и вплотную она связана с разработкой и внедрением комплексных мер, в том числе по привлечению молодежи на

предприятия, повышению их мотивации к труду рабочего, по закрепляемости на рабочем месте. Одновременно внутрифирменное обучение должно давать возможность соотнести содержание и методы подготовки с реальными производственными ситуациями и конкретными потребностями предприятии, оперативно приводить в соответствие профессионально-квалификационный состав кадров со структурой рабочих мест [6].

В этой связи заслуживает внимания современный опыт российских предприятий, организаций, регионов по внутрифирменному обучению кадров, который, в частности, свидетельствует, что в целях стимулирования организации и повышения эффективности подготовки новой рабочей силы, вопросы профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров все чаще стали отражаться в коллективных договорах.

Следует подчеркнуть, что в Трудовом кодексе РФ впервые на федеральном уровне закреплено понятие «социальное партнерство» [5]. Именно социальное партнерство как система взаимоотношений между работником и работодателем должно явиться основой для реализации успешной конкурентоспособной деятельности организаций, основанной не на подчинении работников воле работодателя, а на взаимном учете интересов и ответственности сторон. При этом каждый работник, вкладывая свои знания, умения и навыки в достижение конечного результата, должен быть уверен в том, что и поощрение будет пропорциональным вкладу.

С другой стороны, все категории работников (рабочие, служащие, специалисты, руководители) должны быть нацелены на позитивные взаимоотношения между собой в целях достижения максимального конечного результата. Именно на этих принципах в организации формируется команда-коллектив, которая способна достичь высоких результатов.

Основная идея социального партнерства состоит в том, чтобы во главу угла поставить не способ разделения полученного дохода, а эффективный поиск возможностей для его увеличения. Именно на этих принципах и должна строиться кадровая политика организации.

Для повышения заинтересованности работников в результатах своего труда работодатель, учитывая мотивационную составляющую, широко использует систему стимулирования как материального, так и нематериального; постоянно обучает персонал и работает с резервом. Особое внимание должно уделяться систематической оценке персонала, его аттестации и, как следствие, ротации кадров, поощрению, выдвижению в резерв и пр.

Нельзя не сказать о роли государства в решении проблем социального партнерства, так как именно государство является третьей стороной социального партнерства, реализующей свои функции по регулированию трудовых отношений между работодателями и работниками посредством федеральных законов и других правовых и нормативных актов.

В то же время потребность в регулировании трудовых отношений стоит очень остро. Например, решая проблему повышения качества рабочей силы, на законодательном уровне необходимо усилить ответственность работодателя за развитие персонала, повышение его квалификации, для чего необ-

ходим соответствующий закон или другой правовой или нормативный акт о развитии и обучении персонала [1].

Взглянем теперь на проблему с другой точки зрения, суть которой состоит в том, что имеет место существенная разница между знаниями и опытом одного человека и знаниями и совокупным опытом организации (компании, фирмы, предприятия, корпорации и т.д.) [8].

Если знания, умения и опыт работника четко персонифицированы, то знания и опыт организации представляют собой континуум. Знания, умения и опыт работника используются на основе процедур выбора на рынке труда (в том числе на внутреннем рынке труда организации), профессионального обучения (в том числе и внутрифирменного) и оценки вклада работника в общую картину деятельности организации.

Знания же и совокупный опыт организации формируются как сумма знаний и опыта его работников, результатов деятельности организации в новых областях или в старых областях, но с использованием новых технологий. При этом их эффективность определяется уровнем развития организации.

В объект-субъектных отношениях в области управления знаниями организации и работника существует процедура выбора. В области же управления знаниями организации выбор отсутствует, что обуславливает настоятельную необходимость создания системы, обеспечивающей определение целей, планирование развития, контроль качества и объема, сохранения и тиражирования, корректировки и использования знаний организации. В структуру этой системы входит внутрифирменное профессиональное обучение персонала, которое, в свою очередь, в ведущих крупных российских компаниях является неотъемлемой составной частью корпоративного обучения, а образовательные учреждения этих компаний носят название корпоративных университетов, корпоративных учебных центров и т.п.

Примеры создания подобных систем управления существуют. В той или иной форме они развиваются в ОАО «Лукойл», ОАО «Северсталь», ОАО «МАШ», ЗАО Фирмы ЦВ «Протек», ОАО «РУСАЛ», Российской государственной страховой компании (Росгосстрах) и ряде других организаций. Рассмотрим опыт названных отечественных организаций.

Заслуживает внимания политика управления персоналом, система управления знаниями в ОАО «Лукойл», в основе которых лежит положительный опыт передовых фирм мира, а также элементы отечественного опыта советского периода. Основные составляющие политики управления персоналом в этой нефтяной компании представляют собой пять взаимосвязанных областей, посредством которых осуществляется содействие достижению бизнес-целей компании и воплощается видение в области управления персоналом:

❖ повышение результативности работы на всех уровнях;

❖ привлечение на работу в компанию «лучших из лучших» и обеспечение эффективного использования их возможностей и потенциала;

❖ обучение и развитие, планирование кадрового потенциала;

❖ создание эффективной системы общего вознаграждения;

❖ построение эффективной и динамичной организации, ее непрерывное развитие.

При этом политика управления персоналом использует интегрированный подход в развитии перечисленных выше областей и управлении ими.

Принципиально важным для обеспечения успешного развития компании, достижения видения и стратегических целей является создание системы, позволяющей активно и эффективно управлять результативностью работы на всех уровнях: от отдельного работника до компании в целом. В целях создания такой системы получает развитие система управления результативностью по целям, под которым понимается процесс оценки результативности, включающий этапы совместного определения руководителем и работником ключевых целей работника на определенный период, оценки достижения работником целей по истечении периода и определения влияния результатов оценки на его вознаграждение, карьерный рост, обучение и развитие.

Для этого компания осуществляет ряд мер, среди которых выделим следующие: формулирование и регулярное доведение до сведения всех работников видения, стратегических направлений развития, основных целей и задач компании с тем, чтобы каждый работник понимал, куда движется компания в своем развитии, каковы ее требования к работникам и ожидания от них; выстраивание четкой и прозрачной системы использования результатов оценки работников, определения их влияния на повышение оплаты труда, продвижение по служебной лестнице, решения о ротации и перемещениях, определение потребностей в обучении и развитии. Для обеспечения стабильно высших уровней результативности компания продолжает развивать свою корпоративную культуру таким образом, чтобы качество и эффективность работы на каждом рабочем месте стали основной ценностью и предметом гордости каждого работника. При этом важно не только достижение результатов, но и то, как они были достигнуты. При оценке работников, наряду с отслеживанием достигнутых результатов в рамках управления по целям, учитывается демонстрация работниками своей приверженности корпоративным ценностям. Компания уделяет особое внимание следованию принятым принципам, а также вопросам восприятия работниками достижения результатов как корпоративной ценности. Такой подход обеспечивает более эффективное управление в нестандартных ситуациях, в условиях отсутствия четких правил и процедур.

Следует отметить, что под корпоративной культурой в ОАО «Лукойл» (также как и в других крупных пониманиях) понимается сочетание норм, ценностей и убеждений, которые определяют способ решения организацией проблем внутренней интеграции и внешней адаптации, направляют и стимулируют ежедневное поведение людей, а также сами преобразуются под его воздействием, а под корпоративными ценностями - компоненты корпоративной культуры, наделяемые особым значением в сознании работников компании и, вследствие этого, регулирующие их общественное поведение. Подчеркнем также, что под компетенциями здесь понимаются знания, навыки,

умения и поведенческие характеристики, необходимые для данной должности.

В целях создания эффективной системы интегрированного, структурированного и непрерывного корпоративного обучения, включая внутрифирменное, компания:

❖ разрабатывает критерии распределения работников по группам для целей обучения и развития;

❖ выявляет общие для этих групп профессионально-технические, управленческие и поведенческие требования;

❖ определяет общие для этих групп потребности в обучении и развитии, следующие из стратегии развития и перспективных планов компании;

❖ анализирует возможные формы и способы обучения и развития для удовлетворения выявленных потребностей;

❖ разрабатывает комплексную перспективную программу корпоративного обучения и развития для различных групп работников и планирует ее реализацию [7].

Важно отметить, что ряд положений, связанных с обучением персонала ОАО «Лукойл», корреспондируется с подходами к обучению кадров в других крупных компаниях, фирмах. Вместе с тем имеются определенные отличия, связанные со спецификой предмета труда и, следовательно, профессиональной деятельности персонала каждой компании. Сказанное можно подтвердить таким примером. В Положении о персонале всемирно известной гостиничной сети Марриотт (Компания Marriot International), отели которой функционируют и в Москве, в обязанности работников соответствующих подразделений входит постоянное повышение своей квалификации, профессионального мастерства и уровня, в том числе путем ежедневного посещения в форме пятнадцатиминутных и прочих тренингов, что является специфической формой внутрифирменного обучения.

Серьезное внимание персоналу уделяется в ЗАО Фирмы ЦВ «Протек» фармацевтического профиля. Разработан и введен в действие ряд внутренних нормативных документов, таких как «Обучение и развитие сотрудников», «Внутреннее обучение сотрудников», «Дистанционное обучение сотрудников», «Стажировка сотрудников», «Внешнее обучение сотрудников». Все эти виды обучения входят в комплексную корпоративную программу обучения.

Поэтому корпоративное обучение определяется здесь как обучение и консультирование, проводимое для отдельного подразделения или отдельных категорий сотрудников по специально разработанной программе.

Под внутренним же (т.е. внутрифирменным) обучением понимается обучение, осуществляемое силами специалистов Корпоративного университета и наиболее подготовленных сотрудников других подразделений ЗАО Фирмы ЦВ «Протек», а также компаний сегмента «Дистрибуция Группы компаний «Протек».

Целью внутреннего обучения является повышение квалификации персонала, а к основным его задачам относятся:

❖ выявление потребности во внутреннем обучении различных категорий сотрудников с учетом бизнес-процессов и корпоративных возможностей;

❖ развитие методики внутреннего обучения в соответствии с корпоративной базой знаний и компетенций;

❖ разработка специализированных тренинговых программ;

❖ организация внутреннего обучения сотрудников;

❖ контроль эффективности внутреннего обучения.

Основными организационными формами обучения являются:

❖ корпоративные занятия - проводятся для отдельного подразделения или отдельных категорий сотрудников по специально разработанной программе. На эти занятия сотрудники направляются по решению своего непосредственного начальника, и они являются обязательными для посещения;

❖ открытые занятия - организуются для всех желающих сотрудников. Эти занятия сотрудники посещают по собственной инициативе.

Внутренние обучающие мероприятия проводятся в форме тренингов, семинаров, лекций. Руководитель занятия выбирает конкретную форму занятия в соответствии с целью и задачами обучения, категории обучаемых сотрудников и прочими условиями.

Заметим, что особым видом внутреннего обучения является адаптационное обучение, проводимое в целях обеспечения успешности вхождения в организацию вновь принятых сотрудников. Данное обучение организуется в соответствии с «Порядком ведения в должность, адаптации и оценки новых сотрудников ЦВ «ПРОТЕК»». Содержание и методика адаптационных занятий разрабатывается и ежегодно уточняется в соответствии с оперативными и стратегическими целями компании.

Большое внимание уделяется мотивации сотрудников, участвующих в проведении занятий, путем создания внешних и внутренних условий, побуждающих их к участию в образовательных программах Корпоративного университета с целью передачи опыта и профессиональных знаний. Можно также выделить официально зафиксированную иерархию ответственности за результаты внутреннего обучения: руководителя Корпоративного университета; руководителя группы обучения персонала университета; руководителя занятия; руководителя подразделения, инициировавшего обучение; сотрудника, проходящего обучение.

В системе Российской государственной страховой компании, в частности в компании «Росгосстрах-Подмосковье», профессиональное обучение персонала направлено на тренировку профессиональных умений и навыков; формирование стремления к самосовершенствованию. Одной из задач здесь является создание позитивной мотивации к профессиональной деятельности, развитие коммуникативных умений и навыков. Коммуникация объединяет людей, корректирует сложившиеся представления и отношения, огромную роль играет и в формировании мотивационного аспекта в работе.

Анализ работы специалистов страхового бизнеса показывает, что они не владеют необходимым набором коммуникативных умений, сложно адаптируются в новых рыночных отношениях. Именно поэтому при планировании обучения акцент, прежде всего, делается на построении доброжелательных отношений между обучающими и обучаемыми. Это позволяет уже на первых этапах удовлетворить потребность работника в признании его состоятельности в профессиональном плане, открывает путь к самореализации, тем самым еще больше мотивируя совершенствование своей профессиональной деятельности.

При обучении персонала компания учитывает внешнюю мотивацию людей, то есть, что нужно сделать для того, чтобы привлечь их к обучению, а также внутреннюю мотивацию, факторы, которые побуждают сотрудников поддерживать свои начинания в определенном направлении.

Учитываются также жизненный опыт сотрудника страховой компании, его ожидания, факторы, инициирующие движение к реализации личных и профессиональных целей (повышение квалификации, социальный статус, зарплата и т.д.) [10].

На федеральном же уровне с 2003 года функционирует Корпоративный университет Росгосстраха, который, посути, аналогичен подобным учебным заведениям других корпораций, фирм.

Проанализируем далее деятельность ОАО «Северсталь» в рассматриваемом аспекте.

Утверждена система корпоративных стандартов, включающая единые для предприятия подходы, нормы, правила. Назовем только несколько таких стандартов: «Стратегическое управление», «Развитие ключевых менеджеров и управленческих команд», «Информационные системы и технологии», «Управление персоналом», «Управление знаниями».

В корпоративном стандарте «Управление знаниями» описаны основные ресурсы и инструменты управления знаниями: единый язык, базы знаний и хранилища информации, средства для общения и групповой работы, корпоративные сообщества.

В ОАО «Северсталь» создан Корпоративный университет, который, как и в других крупных компаниях, постепенно становится фактом жизни бизнеса. Названный университет является негосударственным образовательным учреждением, которое начало свою деятельность в 2002 году и на сегодняшний день предлагает широкий спектр услуг в области бизнес-образования, моделирования и оценки компетенций, развития персонала.

В университете сформирован ряд стандартных корпоративных образовательных программ, эффективность которых проверена временем и которые, вместе с тем постоянно совершенствуются с учетом пожеланий потребителей, сохраняя лишь принципы их формирования и реализации. Один из важных принципов построения этих программ - сочетание очных и дистанционных форм и технологий обучения, что позволяет участникам сочетать знания, опыт, полученные во время обучения, с реальной практикой на своем предприятии.

Стандартные корпоративные образовательные программы реализуются в рамках внутрифирменного (можно сказать, внутреннего, внутрикорпоративного) обучения.

Кроме обучения по стандартным программам, университет предлагает для предприятия ОАО «Северсталь» такую услугу, как формирование целевых программ, краткосрочных семинаров и тренингов под потребности заказчика, что также относится к внутрифирменной форме организации обучения персонала. Этих программ насчитывается более 30, и их реализация всегда являлась одной из самых востребованных образовательных услуг.

В Корпоративном университете создаются центры компетенций по ключевым направлениям. Под таким центром понимается специализированное объединение ресурсов в виде знаний, опыта, способностей (прежде всего профессионалов), информационных и управленческих технологий, необходимых для эффективной работы. Центр компетенций дает своим участникам возможность неформального профессионального общения, в том числе виртуального, помогает мобилизировать интеллектуальный потенциал сотрудников и генерировать новые знания [4].

Таким образом, Корпоративный университет «Северсталь» - это образовательный, методический, исследовательский, информационный и консультационный центр компании, развивающий пять соответствующих направлений деятельности.

Действующая в ОАО «РУСАЛ» система обучения и развития охватывает все категории производственного и офисного персонала и все уровни управления - от рабочих до топ-менеджеров, распространяется на все предприятия, независимо от их географического положения, типа производства или выпускаемой продукции. В перечень образовательных программ Корпоративного университета этой объединенной компании входят следующие:

❖ обязательные программы повышения квалификации, регулируемые законодательством;

❖ программы подготовки квалифицированных рабочих;

❖ дополнительные программы повышения квалификации, направленные на развитие профессиональных компетенций;

❖ программы обучения, направленные на развитие навыков владения иностранными языками;

❖ программы развития Единой базы управленческого резерва;

❖ программы, направленные на развитие школьников и студентов, обучающихся в профильных учебных заведениях компании;

❖ программы обмена опытом: наставничество, стажировки, конференции;

❖ система дистанционного обучения.

Комплексный подход к корпоративному обучению позволяет задействовать все инструменты: собственный тренинг-центр на каждой промпло-щадке, программы ротации, стажировок и замещения должностей, конкурс «Профессионалы РУСАЛ», функциональные академии (ИЯ, финансы и пр.). Следовательно, и в этой компании в структуре корпоративного обучения су-

щественное место занимает внутрифирменная подготовка персонала, рассматриваемая не только как средство повышения квалификации, а как инструмент развития всей компании.

В ОАО «Международный аэропорт Шереметьево» (ОАО «МАШ») Корпоративный университет является структурным подразделением Дирекции по управлению персоналом и организационному развитию. Он состоит из Отдела оценки и аттестации персонала, Отдела подготовки, обучения и развития персоналом и Отдела оргразвития и корпоративной культуры. Соответственно, среди основных задач Корпоративного университета можно выделить такие, как: создание системы управления знаниями с целью использования интеллектуального потенциала для обеспечения стратегии развития ОАО «МАШ»; создание и развитие системы оценки и аттестации персонала для определения соответствия уровня профессионализма стандартам качества предприятия; формирование и развитие кадрового резерва как стратегического ресурса предприятия с целью обеспечения преемственности знаний, опыта и традиций; создание системы управления карьерой специалистов, способствующей профессиональному развитию и самореализации; создание и развитие системы обучения и повышения квалификации, обеспечивающей высокий технологический уровень и культуру обслуживания.

Заслуживает внимания одна из функций университета, связанная с разработкой и внедрением стандартов профессионального поведения по специальностям и должностям и вытекающая из специфики профессиональной деятельности персонала. Этой спецификой объясняется и большое внимание институту наставничества, который внедряется на основе системного подхода и требует специальной, в том числе и внутрифирменной, подготовки специалиста наставника, включающей вопросы индивидуальной адаптации.

Наряду с корпоративными университетами, в этих компаниях функционируют корпоративные учебные центры. Эти центры, как принято считать в сфере бизнеса, должны быть в любой средней или крупной компании, которые стремятся удерживать лидирующии позиции и заинтересованы воспроизводством некой базы корпоративных знаний. Как правило, корпоративные учебные центры (как и корпоративные университеты) возникают, когда компания занимает устойчивое положение на рынке. Они во многих случаях представляют собой подразделение компании и не являются самостоятельными образовательными учреждениями, довольствуясь лицензией на право ведения соответствующих видов образовательной деятельности, которые получает сама компания при наличии в ее уставных документах этой функции. В то же время ряд корпоративных учебных центров созданы как самостоятельные негосударственные образовательные учреждения.

Вместе с тем зачастую, особенно у недавно созданных компаний, возникает вопрос: а нужно ли создавать структуру, искать отдельные помещения, нанимать штат преподавателей, разрабатывать учебные планы, когда вокруг масса внешних провайдеров образовательных услуг? Как показывает практика компаний, сделавших выбор в пользу внутрифирменной подготовки, обучения своими силами, у корпоративного учебного центра много пре-

имуществ: это и мобильность, гибкость процесса обучения, и специализированные программы, сфокусированные на решении корпоративных задач, и возможность «дообучения» внутренних преподавателей до необходимого уровня, и, наконец, экономия средств. Изначально создание собственного учебного центра за счет внутренних педагогов дешевле, чем привлечение внешнего провайдера.

На вопрос: каково различие между корпоративным университетом и корпоративным учебным центром - можно ответить так. Учебный центр, изначально созданный для развития отдельных практических навыков у отдельных категорий сотрудников, при достижении определенной системности и по мере развития компании может вырасти (и, как правило, вырастает) в корпоративный университет. Иными словами, обе рассматриваемые структуры плавно перетекают друг в друга.

В целом эксперты обозначают следующее различие в масштабе задач (учебный центр - тактические, университет-стратегические) и временной ориентации (учебный центр фиксирует и передает накопленный опыт, а университет - структура, нацеленная в будущее, его задача - в чем-то предвосхищать события). Корпоративный университет - это система, которая выстраивается, исходя из стратегических целей компании. Обучение основано на том, какие навыки и знания нужно давать для достижения стратегических целей компании. Учебный центр - это, скорее, набор определенных учебных программ, ориентированных на конкретные навыки в зависимости от должности, профессии.

По рассмотренному российскому опыту можно сделать следующие обобщения.

1. Внутрифирменное профессиональное обучение персонала является неотъемлемой составной частью системы корпоративного обучения, которое, в свою очередь, входит в систему управления знаниями, развития персонала, в целом - активной кадровой политики.

2. В организации и реализации внутрифирменного обучения как образовательной услуге в различных компаниях имеются общие положения, присущие всем им, и специфические моменты, зависящие от особенностей профессиональной деятельности, характера труда, профиля компании.

3. В том или ином виде используются соответствующие рекомендации Международной Организации Труда, соблюдаются требования Трудового Кодекса РФ, других действующих правовых нормативных документов, а также зарубежный и отечественный опыт.

4. Создаются и развиваются корпоративные университеты и корпоративные учебные центры различной организационно-правовой формы, которые реализуют профессиональные образовательные программы разного уровня и направленности. При этом корпоративные университеты, как правило, не занимаются профессиональным обучением рабочих.

_Литература_

1. Бушмелева Н.В. Проблемы обучения, повышения квалификации, подготовки и переподготовки персонала в рамках трудового и налогового законодательства // Профессиональное образование №3, 2003.

2. Инновационный прорыв в развитии России и регионов. Материалы Международной научно-практической конференции / Под науч. ред. А.П. Балакиной и др. - М.: ВГНА, 2007.

3. Калашникова Л.В. Секреты обучения персонала в ОАО «Нижнекамскнефтехим» // Служба кадров и персонал, №7, 2007.

4. Корпоративный университет «Северсталь». ОАО «Северсталь». -Череповец, 2006.

5. Новый Трудовой Кодекс Российской Федерации. - Москва, ЗАО «Славянский дом книги», 2002.

6. Овсянников Н.П. Тенденции развития внутрипроизводственной подготовки рабочих // Профессиональное образование, №3, 2003.

7. Политика управления персоналом ОАО «Лукойл». - М., 2006.

8. Российские компании в 21 веке: Повышая конкурентоспособность и корпоративную ответственность. Исследование Программы по торговле и инвестиция WWF / Н.Н. Пусенкова, Е.А. Солнцева. - М.: WWF России, 2007.

9. Сенченко В.А. Оценка эффективности обучения в ОАО «Ростелеком» // Служба кадров и персонал, №7, 2007.

10. Соловцова Е.Е. Мотивационные аспекты обучения персонала // Профессиональное образование, №6, 2003.