Бюджетное планирование в промышленных компаниях: назначение, принципы, структура

126

ТВОРЧЕСТВО МОЛОДЫХ УЧЕНЫХ

зарубежные авторы, так и отечественные ученые [9; 10] доказывают ошибочность этого мнения, приводят множество аргументов о новых вызовах времени в отношении моделей стратегического планирования, их методов и инструментов. Утверждается, в частности, что нет универсальной системы стратегического планирования: каждый лидер должен приспосабливать ее под свой стиль управления и свое видение будущего.

Сегодня много говорится о роли и месте бюджетирования в управлении промышленными предприятиями. Вопросы организации и практического построения систем бюджетирования находятся в центре внимания преимущественно финансистов. И, несмотря на то, что бюджетирование — не единственная задача финансово-экономического характера, стоящая перед современным предприятием, важность этой задачи переоценить сложно: грамотное построение бюджетирования дает руководителю возможность своевременно «заглянуть в будущее» и понять, как будет выглядеть компания через несколько месяцев или даже лет, какие проблемы придется решать, какими методами и способами.

Два последних десятилетия XX в. предложили менеджменту новые управленческие технологии и инструменты, позволяющие решать те или иные проблемы стратегического управления. В первую очередь нужно назвать систему сбалансированных показателей — ССП (Balansed Scorecard — BSC) Нортона и Каплана, которая почти за 30 лет своего практического использования накопила как историю успехов, так и выявила ряд претензий со стороны практиков [7]. Основной идеей реализации ССП является создание стратегических карт — определенных диаграмм или схем, где графически отражается взаимоувязка (связи) стратегических целей компании друг с другом в разрезе основных четырех аспектов деятельности (перспектив): финансы, клиенты, процессы, обучение и рост персонала. Следующим этапом после разработки стратегических карт является составление оперативных планов, которые обеспечивают реализацию стратегии, что и ведет компанию к достижению своих целей. Целесообразно представлять эти планы в виде бюджета компании. Данные вопросы достаточно детально охарактеризованы в многочисленных публикациях [5; 7; 12].

ССП как вполне успешный инструмент менеджмента имеет существенный недостаток — отсутствие стыковки (взаимодействия) с другими инструментами краткосрочного планирования, и в частности с бюджетированием. К числу слабых сторон системы сбалансированных показателей также можно отнести отсутствие практических возможностей проведения непрерывного прогнозирования и анализа прибыльности продуктов, услуг и покупателей. Попытки интегрировать бюджетирование в ССП предпринимались целым рядом зарубежных и отечественных исследователей [6; 10; 11]. Стыковка ССП и бюджета более чем оправданна: в цикле управления ССП реализует этапы постановки стратегических целей и разработки долгосрочных планов. Более того, в ходе разработки карты ССП определяются, по сути, критерии и требования, которые ССП накладывает на подсистемы оперативного управления как механизм реализации стратегии, а также определяются показатели, от которых зависит деятельность предприятия, а значит, и бюджеты.

Требования со стороны ССП к подсистемам оперативного управления могут быть объединены в следующие основные группы требований: к характеру и уровню ответственности, а также к мотивации сотрудников; к распределению и исполнению функций между элементами предприятия (центрами финансовой ответственности (ЦФО), подразделениями, участками и т. д. — вплоть до отдельных сотрудников); к системе учета. Главным в оперативном планировании — бюджетировании является составление генерального бюджета, который охватывает общую деятельность предприятия. Цель генерального бюджета — объединить планы различных подразделений предприятия, называемые частными бюджетами.

Необходимо отметить существенное отличие, которое, по мнению автора, отражено в структуре современного бюджетного планирования. Блок операционных бюджетов, кроме традиционных бюджетов, формирующих информацию о реализации запланированных доходов и расходов компании, должен содержать самостоятельную группу бюджетов, характеризующих новые запросы внешней среды к качеству менеджмента компании, их стратегической ориентации и умению гармонизировать экологическую ситуацию, требования инвесторов и покупателей, пожелания общественности, региональных властей и многое другое. Эти модернизированные бюджеты должны позволять оценивать вклад менеджмента в реализацию стратегических целей компании, для чего в них предусматриваются качественные показатели, коррелирующиеся с показателями стратегических карт ССП. Это означает, что в современном и стратегически ориентированном генеральном бюджете необходимо предусмот-

ТВОРЧЕСТВО МОЛОДЫХ УЧЕНЫХ

127

реть бюджеты, характеризующие издержки по управлению и взаимодействию с внешним окружением согласно концепции взаимодействия с заинтересованными группами бизнес-субъектов, функционирующих на промышленном рынке или влияющих на него.

Также модернизированные бюджеты предназначены для того, чтобы спланировать расходы, связанные с процессом стратегического управления промышленной компанией и оценкой реализации стратегии относительно управления внутренними бизнес-процессами компании. Для этого необходимо реализовать в бюджете принцип учета неопределенности внешней среды посредством выделения различных уровней достижения стратегических целей компании (критический, тактический и стратегический уровни), как, например, это было предложено в работе О.А. Рыбалко и Л.В. Шалаевой [10]. Все это позволит бюджетному планированию занять ключевое место в системе управления компанией, поскольку именно бюджетное планирование отвечает за реализацию стратегии, эффективность текущей операционной деятельности и за обратную связь. Вышеизложенное можно считать формулировкой назначения бюджетного планирования, так как именно оно в наибольшей степени приспособлено к нуждам аппарата управления в планировании и контроле, чем любые учетные системы.

Среди основополагающих принципов системы бюджетного планирования выделяются:

1) ориентация на клиента, что означает выбор ключевого ориентира в планировании — повышения уровня удовлетворенности потребителей, вместо акцента на достижение исключительно финансовых целей, агрегированных в компании по иерархическому признаку;

2) персональная ответственность работников, которые идентифицируют себя как личности в новой сети сообщества личностей, вместо централизованных иерархий;

3) эффективная среда, основанная на командном успехе по отношению к рынку, в противовес традиционному подходу достижения «любой ценой»;

4) свобода действий — предоставление свободы принятия решений децентрализованным командам, непосредственно вступающим в контакт с клиентом, вместо микроменеджмента или контроля вмешательства сверху и жесткого соблюдения плана;

5) целевое имплицитное управление — руководство на основе четко сформулированных целей (полномочий), ценностей и ограничений в противовес эксплицитным формам детальных сводов правил и бюджетов;

6) прозрачность — необходимость и обязательность предоставления доступа к информации всем, что является противоположным традиции ограничения доступа к информации в соответствии со статусным уровнем (иерархической позицией) работника в компании.

В работе О.А. Рыбалко и Л.В. Шалаевой [10, с. 31] приводится логичное доказательство места стратегического и оперативного бюджетирования в процессе реализации стратегического планирования. Соглашаясь с правомерностью такого подхода, представляется необходимым высказать и доказать собственную позицию в вопросе структуры (состава) бюджетного планирования.

Бюджетное планирование выступает частным такой общей категории, как стратегическое управление, и одновременно частным категорий следующего уровня — стратегического планирования и стратегического контроля. Основанием для такого утверждения является то, что бюджетное планирование в ракурсе современных запросов менеджмента как процесс предназначено для решения стратегических задач, постановка которых происходит на этапе планирования, а оценка их выполнения — на этапе контроля. При этом бюджетное планирование может быть реализовано посредством таких инструментов, как: классическое бюджетирование (оперативное и тактическое), стратегическое процессноориентированное бюджетирование, непрерывное прогнозирование, CCП и стратегические карты CIMA. Эти инструменты предназначены для эффективного выполнения функции планирования с помощью системы бюджетов, системы прогнозов и графических интерпретаторов стратегических целей.

Среди разнообразия инструментов бюджетного планирования для реализации функции стратегического контроля полагаем целесообразным выделить такие основные инструменты, как анализ прибыльности продуктов, анализ прибыльности покупателей и технологию реорганизации бизнеспроцессов. Ранее рассмотренная технология ССП вместе со стратегическими картами занимает базисное положение, т. е. является основой и для стратегического планирования, и для стратегического контроля.

Попытаемся обосновать правомерность включения всех вышеперечисленных инструментов в систему бюджетного планирования. Первым и основным аргументом «за» можно считать результаты

128

ТВОРЧЕСТВО МОЛОДЫХ УЧЕНЫХ

опросов руководителей отечественных компаний [13, с. 146] и зарубежных специалистов по управленческому учету [1, с. 8-12], которые единогласно называют традиционное бюджетирование основным инструментом планирования. Однако большое число практиков указывают на такие весомые недостатки бюджетирования, как: трудоемкость, проблемы с целостностью и точностью данных, слабая ориентация на запросы клиентов и сложность согласования интересов менеджеров различных ЦФО, невозможность принятия решений на минимально возможном уровне иерархии и невозможность получения информации о вкладе каждого ЦФО в процесс создания стоимости. Инструментом, максимально ориентированным на устранение вышеперечисленных проблем, принято считать процессноориентированное бюджетирование. Остальные же выделенные нами инструменты указываются в качестве потенциально необходимых для реализации задач стратегического управления промышленной компанией.

Процессно-ориентированное бюджетирование или система бюджетов на основе технологии процессно-ориентированного бюджетирования (Activity Based Budgeting — ABB) — это усовершенствованная методика планирования и бюджетирования, направленная на повышение эффективности бизнес-процессов организации в целях управления стоимостью [8]. Ключевыми категориями в АВВ выступают бизнес-процессы, управление стоимостью, бюджеты, ЦФО и пооперационное калькулирование. Выделение и анализ бизнес-процессов позволяют определить взаимозависимости между видами деятельности (операциями), их расходами и конечными результатами. Эти взаимосвязи помогают четко выделить стартовые механизмы (триггеры) для различных бизнес-процессов. Контролируя первоначальный запускающий механизм не создающего стоимости процесса, организация может помочь сократить или ликвидировать работы, не являющиеся необходимыми. Одновременно она может усовершенствовать результаты необходимых процессов. Процессно-ориентированный бюджет соответствует изложенному подходу к бюджетному планированию. Он определяется видами деятельности предприятия, а не просто ресурсами (заработной платой, арендой, оборудованием, запасами).

ЛИТЕРАТУРА

1. Аверина И.О., Безруков Н.В. Управленческий учет: этапы становления, современное состояние и направление развития // Международный бухгалтерский учет. 2012. № 39. С. 2-13.

2. Бочаров В.В. Бюджетное управление в организации (на предприятии). СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2006.

3. Бримсон Д.А. Процессно-ориентированное бюджетирование. URL: http://www.elitarium.ru/2007/06/21/process

snoorientirovannoe_bjudzhetirovanie.html

4. Бримсон Дж., Антоне Д., Коллинз Дж. Процессно-ориентированное бюджетирование. Внедрение нового инструмента управления стоимостью компании. М.: Вершина, 2007.

5. Дугельный А.П., Комаров В.Ф. Бюджетное управление предприятием. 3-е изд. М.: Дело, 2007.

6. Захаров И.В., Формулевич Я.В. Бюджетирование и планирование // Управленческий учет. 2008. № 11. С. 86-92.

7. Золотые страницы. Лучшие примеры внедрения сбалансированной системы показателей: cборник статей / М. Горский, А. Гершун. М.: Олимп-бизнес, 2008.

8. Костюкова Е.И., Полянская Т.А. История развития бюджетирования // Международный бухгалтерский учет. 2012. № 42. С. 63-67.

9. Магданов П. Взлет и падение стратегического планирования: критический анализ. URL: http://www.cfin.ru/ management/strategy/plan/fall_of_strategic_planning.shtml

10. Рыбалко О.А., Шалаева Л.В. Стратегическое планирование и бюджетирование как базовые элементы современной системы управления // Международный бухгалтерский учет. 2012. № 28. С. 25-38.

11. Рыжакина Т.Г. Бюджетирование как инструмент управления стратегией предприятия // Российское предпринимательство. 2013. № 12. С. 41-46.

12. Спиридонов Ю.А. Построение стратегической карты и выбор показателей ССП. URL: http://gaap.ru/articles/ a56426/

13. Федоткин Ю.Б. Стратегическое планирование и бюджетирование // Российское предпринимательство. 2008. № 10. С. 145-149.