ОПРЕДЛЕНИЕ ОСНОВНЫХ ПРИНЦИПОВ ПОСТРОЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОЙ ВИРТУАЛЬНОЙ КОМАНДЫ ПРОЕКТА

или направленности на эффективном выполнении задач и достижении целей. Решения принимаются, основываясь на шкале рангов, которая представляет перечень до двадцати пяти прилагательных, с кем руководитель рассматривает сотрудничество. Согласно данному рейтингу, руководитель избирает соответствующий стиль управления. Недостаток такого стиля состоит в неспособности адекватно оценивать участников команды, учитывая обстоятельства, задачи и ситуации, в связи с тем, что в условиях виртуальной среды показатели производительности непостоянны.

Именно поэтому, такой стиль менее эффективен, в сравнении с ситуативным стилем руководства.

Команды в ходе распределения должны обладать общей целью и возможностью взаимодействия и координации благодаря использованию конкретных видов коммуникации, для достижения поставленных задач и целей. Показателем эффективности всегда являлось, то, насколько качественно и быстро участники команды добивались поставленных задач, однако, исходя из всего вышесказанного, можно сделать вывод, что ключевым драйвером команды является удовлетворенность, на что существенное влияние оказывает стиль лидерства руководителя.

1. Bartlett C., & Beamish, P. (2014). Transnational management, (7th ed.). New York, NY

2. Avolio B. J., &Kahai, S. S. (2003). Adding the «Е» to e-Leadership: How it may impact your leadership. Organizational Dynamics, 31(4). 325415. doi:10.1016/S0090-2616(02)00133-X.

3. Holt K. & K. Seki (2012). Global leadership: A developmental shift for everyone. Industrial and Organizational Psychology: Perspectives on Science and Practice, 5. 198-217.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:

Avolio B. J., &Kahai, S. S. (2003). Adding the «Е» to e-Leadership: How it may impact your leadership. Organizational Dynamics, 31(4). 325415. doi:10.1016/S0090-2616(02)00133-X.

Bartlett C., & Beamish, P. (2014). Transnational management, (7th ed.). New York, NY

Holt K. & K. Seki (2012). Global leadership: A developmental shift for everyone. Industrial and Organizational Psychology: Perspectives on Science and Practice, 5. 198-217.

Impact of leadership style on virtual team management

© Konev A., 2020

This article discusses the main styles (models) of leadership used for virtual teams: their advantages, disadvantages, the degree of influence on the effectiveness of the team. The most effective models for virtual teams have been identified.

Keywords: virtual project, virtual team, human resource management, project management, leadership styles

УДК 658

ОПРЕДЛЕНИЕ ОСНОВНЫХ ПРИНЦИПОВ ВИРТУАЛЬНОЙ КОМАНДЫ ПРОЕКТА

ПОСТРОЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОЙ

© Конев А. Н., 2020

Иркутский государственный университет, г. Иркутск

В данной статье рассмотрены и описаны достоинства и недостатки виртуальной команды проекта, а также особенности и сложности управления виртуальной командой проекта, определены ключевые принципы построения эффективного управления виртуальной командой.

Ключевые слова: виртуальный проект, виртуальная команда, управление человеческими ресурсами, менеджмент проекта, принципы эффективного управления

В бизнесе возникает всё больше ситуаций, когда работа над проектами ведётся в режиме онлайн, и команда ведёт работу над такими проектами удалённо друг от друга. В связи с этим у менеджеров проектов и собственников бизнеса возникает ряд сложностей в управлении распределённой, иначе говоря, виртуальной, командой: поддержание командного духа и сплоченности коллектива, контроль эффективности работы сотрудников и команды в целом, найм новых сотрудников и другие.

На сегодняшний день, когда весь мир начинает оправляться от пережитой пандемии вируса СОУГО-19, данная тема является как никогда актуальной, так большое количество организаций ощутило на себе все преимущества и сложности удалённой работы над проектами и обладают потребностью во внедрение эффективной системы управления распределённой командой в них.

Под распределённой или виртуальной командой подразумевается такой тип команды, где участники обладают единой целью — решение общих задач

проекта, при этом участники команды отделены друг от друга территориальными границами, расстоянием и часовыми поясами.

К основным достоинствам виртуальных команд можно отнести [1]:

• высокий уровень производительности труда благодаря грамотному распределению задач среди участников команды;

• гибкость участников команды, способность адоптироваться под условия внешней среды;

• территориальных и другого типа ограничений на влияют на ход создания командного состава и функционирования команды во время работы над проектом;

• прозрачная и понятная структура команды, что обеспечивает доверительные отношения внутри команды. Менеджером проекта создается и поддерживается атмосфера доверия в команде и снижается уровень напряжения при его возникновении. В первую очередь упор делается на достигнутый результат любого участника команды, а уже только потом на личность;

• значительно меньшие затраты компаний на содержание рабочих мест сотрудников, что делает возможным специалистам высокого уровня работать независимо от своего места расположения и влиять на качество работ в проекте в лучшую сторону;

• упор делается на взаимодействии участников команды из разных подразделений организации, проекта (горизонтальные связи);

• высокий гибкость при обмене данными. Для обеспечения эффективного обмена данными используются различные веб-технологии, разработанные как раз для этой цели: облачные технологии хранения данных, мессенджера, таск-менеджеры и т.д.;

• высокий уровень обмена опытом и знаниями внутри команды. Участники команды конструктивно взаимодействуют между собой. Они общаются наиболее оптимальными и эффективными способами, порой даже по заранее определённому графику, что способствует слаженному решению поставленных задач. В наиболее важные моменты в ходе проекта периодически устраивают сеансы одновременной связи с помощью специальных веб-сервисов;

• отдельные участники команды обладают узкой специализацией, что позволяет им решать узконаправленные задачи в проекте;

• высокий показатель кадровых и информационных средств взаимодействия;

• высокая эффективность и скорость принятия решений, в связи с частой ограниченностью во времени;

• обмен информации происходит по большей части в письменной форме, а все сеансы одновременной связи резюмируются, что способствует облегчению процесса документирования.

Помимо того, что виртуальные команды обладают рядом достоинств, это не исключает и наличие ряда недостатков такого типа команды:

• наличие конфликтов, возникающих в ходе ведения проекта. Немаловажным является то, что участники проекта часто из разных стран, и важно учитывать менталитет каждого. Менеджер проекта вовремя должен предпринять соответствующие действия для разрешения конфликтных ситуаций, что позволит обойти затяжную и конфронтацию;

• высокие временные затраты руководителя на постановку и контроль выполнения задач;

• необходимость учёта технических особенностей при разработке проекта. Так как в качестве основного типа связи между участниками виртуальной команды используются информационные технологии, важно в ходе инициации проекта выбирать оптимальное программное обеспечение, устанавливать его и, возможно, дополнительно обучать сотрудников пользоваться им;

• наличие вероятности потери чувства работы в единой команде, обусловленная территориальной отдаленностью;

• разница в часовых поясах между участниками команды;

• возникновение ряда трудностей в повышении и поддержки мотивации участников команды;

• сложность создания и набора участников в команду, так как важна личная встреча или взаимодействие с потенциальным участником команды, а это трудно реализуемо из-за временных и экономических издержек (время прибытия потенциального участника команды для прохождения собеседования или транспортные средства в другие города);

• при выполнении ряда разного рода работ возникают сложности их согласования между собой;

• отсутствуют или недостаточно развиты личные «живые» коммуникации, позволяющие устанавливать и развивать рабочие отношения между участниками; поэтому менеджеру проекта важно продумать иные способы коммуникации и взаимодействий между членами проекта, способствующие установке и развитию рабочих отношений;

• практически отсутствуют корпоративные культурные ценности внутри коллектива (так как нет групповых и личных встреч);

• отсутствие возможности полностью контролировать процесс выполнения всех работ проекта.

Как видно из основных достоинств и недостатков, базовым отличиями виртуальных команд от реальных (невиртуальных) являются их независимость от времени и коммуникации между участниками команды, их местоположения, границы организаций (проекта). Коммуникация осуществляется путем средств информационных

технологий, чаще всего через веб-сервисы. Виртуальные команды включают в себя специалистов всего земного шара, генерирующих большое количество идей, и являющихся консультантами, наставниками в уже функционирующих проектах [2].

В случае если участники команды находятся в разных часовых поясах и разных континентах, возможности их прямого контакта сильно ограничены. Большое значение в рамках таких проектах приобретают средства электронной связи — телефон, электронная почта, Интернет, ведь они выступают в качестве основного канала обмена данными.

Основными задачами в процессе управления виртуальными проектными командами является развитие доверительных отношений и формирование оптимального способа обмена данными. Доверие для такого типа проекта крайне важно. Так как, в сравнении с традиционной реальной командой, где видны процесс выполнения и итоги работы участников, в виртуальной команде не удастся осуществлять прямой контроль выполнения поставленных задач. Уровень контроллинга участников команды, которых не видишь лично, намного ниже, чем в противоположном случае.

Неформальному общению коллег мешает и географическая удаленность участников, а это важно для поддержания командного духа и установления товарищеских отношений в группе.

Так как же руководителю можно развить доверительные отношения в виртуальной команде? Для этого важно организовать обмен данными путем электронных средств связи, при помощи которых участники и руководитель проекта общаются между собой.

Не менее важно, распределить для каждого участника проекта его функции и конкретные задачи. Которые нужно обозначить так, чтобы сотрудники сразу приступили к продуктивной, эффективной работе и соответственно повышали результаты работы над проектом. Важно обеспечить доступ к отчетам всем участникам проекта и техническое информирование по средствам электронной связи. Для этого существует большое количество корпоративных порталов, web-сервисов, которые работают через глобальную сеть Интернет и предоставляют членам проекта такой вид виртуального пространства для результативной работы над проектом.

Вторая большая задача в управлении виртуальной проектной командой состоит в создании оптимального способа обмена данными. Мессенджеры и электронная почта пригодны для передачи фактической информации, но не передают эмоциональное состояние и не способны к передаче данных в реальном времени. В чатах и телефонных переговорах, проводимых в режиме конференции, проекту есть также свои минусы. Видеоконференция, в свою очередь, обладает

значительным превосходством над

«невизуальными» электронными типами общения и сегодня не является дорогостоящим средством ведения переговоров. Однако даже наличие самого эффективного типа коммуникации не ограждает руководителя от преодоления разницы в часовых поясах и учета нюансов менталитета участников проекта.

Можно выделить в общей сложности пять принципов, позволяющих выстроить эффективное управление распределённой командой:

• развитые гибкие навыки участников команды и менеджера. Распределённые команды и руководители проектов работают эффективнее, когда происходит сознательное развитие навыков, как индивидуальных, так и коллективных. Лидерские качества подразумевают наличие гибких навыков, так как лидеры должны работать над поддержкой частых контактов между участниками и мотивировать сотрудников на достижение поставленных целей и разрешать конфликтные ситуации;

• создание доверительной атмосферы в проектной команде. Доверие — это основополагающий принцип результативного отношения в любых командах. Перед распределёнными командами возникает уникальный вызов: им проще развивать доверительные отношения на уровне задачи, чем на личном уровне общения. Именно поэтому, в процессе удаленной работы часто необходимо большее количество времени для формирования доверительной атмосферы в команде. Так, эффективные руководители всегда в поисках новых способов и методов поднятия командного духа и создания доверия в своих сотрудниках. Что в свою очередь, приводит к формированию коммуникации между участниками.

• виртуальная среда с необходимым уровнем взаимодействия. Всевозможные платформы и информационные технологии для проведения видеоконференций способствуют сотрудникам регулярному общению между участниками, тем создают атмосферу с достаточно высоким показателем взаимодействия. Благодаря этому участники проекта выстраивают личную коммуникацию, однако даже наличие самого эффективного типа коммуникации не сможет в полной степени заменить живое общение. Участникам команды может проще избегать социального общения и изолироваться, путем сосредоточения исключительно на задачах своего проекта;

• организация продуктивных виртуальных встреч. Наиболее оптимальном способом общения в рамках распределённой команды является проведение видеоконференций, в ходе которых, происходит объединение сотрудников для достижения поставленных задач и целей.

• наличие мотивации участников команды и широкий спектр полномочий. От удаленных работников, часто ожидается большая независимость в принятии решений. Для этого необходимо давать участникам проекта свободу выбора и делегировать, таким образом, полномочия, чтобы такая свобода была у сотрудника. Несомненно, никто не отменяет сдачу отчетности, как одной из ключевых составляющих результативной работы виртуальной команды. Руководителю важно выстроить, таким образом, общение между участниками, чтобы обеспечить продуктивную работу каждого из них и содействовать их открытому взаимодействию. Руководитель группы налаживается такая система мониторинга прогресса, которая позволяет избегать микроуправления.

На сегодняшний день, требуются новые способы и методы работы через границы, с использованием людей, процессов, систем и технологий, которые позволяют эффективно управлять виртуальной командой. Всё это в синергии позволяет выстроить эффективное управление виртуальной командой и решить проблемы присущие им.

Каждый участник команды должен работать, учитывая общее видение и осознавая свою роль в команде, видя слабые и сильные стороны членов команды и выстраивать доверительные отношения, и также правильно выстроенная коммуникация между участниками проектной команды — ключевые факторы построения эффективной работы всей виртуальной команды.

1. Кудрявцева Е. С. Виртуальные команды: как управлять проектом на расстоянии? // Научные исследования и разработки. Российский журнал управления проектами. - 2014. - №4.

2. Лидерство на расстоянии: 5 уроков для создания успешной виртуальной команды // CFO RUSSIA URL: https://www.cfo-

russia.ru/issledovamya/mdex.php?article=61184 (дата

обращения: 20.07.2020).

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:

Кудрявцева Е. С. Виртуальные команды: как управлять проектом на расстоянии? // Научные исследования и разработки. Российский журнал управления проектами. - 2014. - №4.

Лидерство на расстоянии: 5 уроков для создания успешной виртуальной команды // CFO RUSSIA URL: https://www.cfo-

russia.ru/issledovaniya/index.php?article=61184 (дата обращения: 20.07.2020).

Defining the basic principles of building an effective virtual project team

© Konev A., 2020

This article discusses and describes the advantages and disadvantages of a virtual project team, as well as the features and difficulties of managing a virtual project team, identifies the key principles of building effective management of a virtual team.

Keywords: virtual project, virtual team, human resource management, project management, effective management principals

УДК 802.0

СПЕЦИФИКА ПОДГОТОВКИ К МЕЖДУНАРОДНОМУ ТЕСТУ TOEIC В РАМКАХ КУРСА ENGLISH FOR MANAGERS

© Копылова Н. В., Липко Ю. Г., 2020

Иркутский государственный университет, г. Иркутск

Данная статья посвящена варианту международного теста TOEIC, направленному на оценивание навыков аудирования и чтения (Listening and Reading Test). В статье анализируется ряд особенностей каждого раздела экзамена, а также сложности, возникающие у студентов в процессе подготовки к тесту. Трудности, с которыми сталкиваются испытуемые, связаны как с содержанием теста, так и с психологической готовностью к нему. Знание специфики экзаменационного материала и владение стратегиями выполнения каждого задания позволит более сознательно подойти к процессу подготовки к данному международному экзамену, повысит стрессоустойчивость и будет способствовать получению высокого результата. Кроме того, статья рассматривает изменения, внесенные службой тестирования ETS в классический формат экзамена в 2018 году.

Ключевые слова: международное тестирование, TOEIC Listening and Reading Test, специфика языкового теста, новый формат экзамена TOEIC

На сегодняшний день существует большое количество международных экзаменов по английскому языку, которые помогают поступить в зарубежные школы и вузы, трудоустроиться в англоязычных странах, переехать жить за границу, повысить квалификацию

преподавателей английского языка. TOEIC — Test of English for International Communication — уже давно входит в число самых востребованных международных тестовых форматов наряду с IELTS и TOEFL. Несмотря на это, экзамен продолжает набирать популярность.