Обзор и оценка этапов антикризисного управления в отечественных и зарубежных исследованиях

ВОПРОСЫ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ПОЛИТИКИ И ГОСУДАРСТВЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ

УДК 338.242.2 DOI: 10.24411/2071-6435-2018-10016

Обзор и оценка этапов антикризисного управления в отечественных и зарубежных исследованиях

В статье выявлены недостатки общепринятых этапов антикризисного управления, устранив которые предприятия облегчат процесс реализации своих антикризисных мер. Кроме того, предложены направления перспективных исследований, осуществляя которые можно существенно улучшить результаты антикризисного управления на предприятии.

Ключевые слова: этапы антикризисного управления, условия институциональной экономики, недостатки общепризнанных этапов антикризисного управления

В настоящее время после наступления кризиса в экономике нашей страны (выделение периодов явного кризиса основано на позиции Д. В. Манушина: кризис присутствует в экономике всегда, находясь либо в явной, либо в скрытой форме [12]) многие предприятия переходят с обычного управления на антикризисное. При его реализации они обычно рассчитывают лишь на свои возможности, что объясняется низким качеством государственного управления в целом и частичным выполнением его антикризисных планов. Все это повышает важность правильного понимания руководством предприятий этапов антикризисного управления. Однако общепризнанные этапы имеют множество недостатков, непонимание которых может привести компанию к банкротству. В этой связи становится крайне важным выявить эти недостатки и обозначить самые перспективные направления развития этапов антикризисного управления (далее АКУ) на предприятиях.

Изученные мнения ученых представим в хронологическом порядке.

Одним из первых Р. Ф. Литлджон в 1983 году выделил шесть этапов антикризисного управления: построение структуры антикризисной модели; выбор антикризисной команды; подготовка команды; диагностика кризисной ситуации; антикризисный план и управление кризисом [42]. В данной компоновке большое внимание уделяется подготовительным этапам антикризисного управления и только последний из них касается именно

© Е. А. Буранова, 2018

выхода из кризисной ситуации. Недостатком выделяемых этапов является также отсутствие послекризисного управления.

B. Дж. Петак (1985 год) делит процесс антикризисного управления на четыре стадии: смягчение последствий кризиса, обеспечение готовности, восстановление и реагирование. В то время как первые две фазы направлены на уменьшение разрушительных последствий кризиса, стадия восстановления стремится вернуть предприятие к нормальным условиям. Что касается заключительной фазы, то ее целью является сведение к минимуму возможности повторения подобной кризисной ситуации, а также проблем, связанных с восстановлением его деятельности [44, с. 3]. Согласно такому расположению этапов, процесс антикризисного управления начинается после того, как кризис на предприятии произошел и не включает в себя этапы превентивного антикризисного управления.

C. Финк (1986 год) идентифицирует процесс АКУ в четырех этапах: в продромальном периоде, острой стадии, хронической стадии и стадии разрешения. Первый этап связан с обнаружением приближающегося кризиса через внутренний и внешний аудит, второй этап характеризуется устранением кризиса. Хронический этап характеризуется решением проблем после длительного кризиса, вызвавшего тяжелые последствия. Заключительный этап ведет к полному выходу из кризисной ситуации [27]. Недостаток такого построения видится в рассмотрении процесса АКУ как временного явления, а не непрерывного процесса.

И. Митрофф (1988 год) построил модель АКУ, состоящую из пяти этапов: обнаружение сигнала; подготовка (профилактика); сдерживание (ограничение); восстановление; обучение [33, с. 15]. Сдерживание кризисной ситуации, по нашему мнению, следует заменить мерами активного преодоления кризисной ситуации. Преимуществом же данного изложения этапов АКУ является появление этапа обучения, что говорит о том, что сделан первый шаг в области раскрытия процесса послекризисного управления.

Для Н. Р. Огастина (1995 год) процесс АКУ состоит из шести этапов: избежание кризиса, подготовка к кризису, признание кризиса, разрешение кризиса, восстановление после кризиса, получение «прибыли» от кризиса [23, с. 147]. Этап признания кризиса является лишним, поскольку разрешение кризиса уже предполагает его признание. Получение «прибыли» от кризиса также можно исключить, поскольку это должно быть предусмотрено в мероприятиях по восстановлению после кризиса.

Т. Дж. Кэш и Дж. Р. Даулинг (1998 год) выделяют следующие этапы АКУ: этапы до наступления кризиса: создание антикризисной команды; назначение стратегических групп для сценарного анализа; этапы во время кризисной ситуации [31, с. 179]. Недостатком здесь является нераскрытие состава этапов во время кризисной ситуации и отсутствие этапов послекризисного управления, а, следовательно, рассмотрение процесса АКУ как временного явления.

Э. С. Минаев и В. П. Панагушин (1998 год) процесс АКУ представляют как совокупность следующих этапов: диагностика финансового состояния и оценка перспектив развития производственного потенциала; разработка бизнес-плана

финансового оздоровления предприятия; регулирование процесса финансового оздоровления; оценка глубины финансового и экономического кризиса предприятия и эффективности мероприятий по его оздоровлению; выбор и реализация антикризисных процедур [1, с. 48]. По нашему мнению, подобное расположение этапов имеет следующие недостатки: во-первых, в процессе АКУ не учитывается влияние внешней среды; во-вторых, само АКУ рассматривается очень узко, только с позиции финансового кризиса; в-третьих, оценка глубины финансового и экономического кризиса должна быть составной частью первого этапа или должна, во всяком случае, предшествовать разработке бизнес-плана финансового оздоровления предприятия, а этап «реализация антикризисных процедур», который в этом перечне вообще не отмечен, должен предшествовать оценке эффективности мероприятий по финансовому оздоровлению.

С. Харрисон (1999 год) выделяет восемь этапов процесса АКУ: выбор направления, цели; сбор информации, составление плана; консультации, публикации, обучение проверке; подтверждение, контроль [28]. Перечень этапов автора не раскрывает их содержания, например, не понятно в чем заключается этап «подтверждения». Кроме того, АКУ рассматривается очень узко как выход из уже наступившего кризиса.

В. Н. Обухов и В. А. Левина (2002 год) процесс АКУ представляют состоящим из следующих этапов: создание антикризисной команды; проверка целесообразности проведения мероприятий по АКУ; разработка управленческих решений по выходу из кризиса; реализация управленческих решений и проверка качества их выполнения; проверка целесообразности дальнейших работ по выходу из кризиса; разработка мероприятий по прогнозированию будущих кризисных ситуаций [15, с. 44]. Недостатком данной схемы, по нашему мнению, является то, что, во-первых, процесс АКУ не начинается, а заканчивается прогнозированием будущих кризисных ситуаций. То есть задумываться о возможности кризиса начинают только после того, как подобная ситуация уже наступила. Во-вторых, проверять целесообразность проведения антикризисных мероприятий начинают после того, как антикризисная команда уже создана. Это было бы логично, если бы присутствовал вариант действий, когда принято решение о нецелесообразности реализации антикризисных мер и расписаны последующие действия (например, банкротство предприятия и его распродажа по частям). В-третьих, диагностика внешней и внутренней среды вообще отсутствует в составе этих этапов.

Э. М. Коротков (2003 год) процесс АКУ представляет этапами стратегического и тактического планирования [2, с. 112]. Недостатком его позиции является исключение превентивного АКУ, поскольку процесс АКУ начинается с анализа причин уже наступившей кризисной ситуации. При этом автор подменяет область, связанную с управлением ее элементом — планированием, и слишком малое внимание уделяет тактике антикризисного планирования предприятием.

Дж.К.С. Чонг (2004 год) предлагает шесть шагов наиболее эффективного АКУ: антикризисное планирование, которое не избавит от всех проблем, но по-

зволит снизить последствия; переосмысление—рефлексия и самоанализ после кризиса для осознания прошлых ошибок и поиска способов защиты от повторения их в будущем; инициирование—организационные изменения, которые позволят подготовиться к потенциальным кризисам; зондирование — обнаружение ранних сигналов потенциального кризиса; вмешательство — совершение превентивных мероприятий после обнаружения первых сигналов кризиса; управление в явной кризисной ситуации [25, с. 43]. Недостатком представленного процесса АКУ является излишнее выделение подготовительных этапов. Зондирование и инициирование можно было бы объединить, а переосмысление сделать последним этапом как элемент послекризисного управления.

Дж. Бернстейн (2004 год) выделяет десять этапов АКУ, семь из которых должны быть осуществлены до наступления кризисной ситуации: выбор антикризисной команды; определение представителей всех направлений антикризисных коммуникаций; обучение представителей; определение средств достижения целей; выявление наиболее важных стейкхолдеров; предвидение кризиса (диагностика); разработка плана различных сценариев развития событий; оценка кризисной ситуации; выбор ключевых действий, согласно запланированным сценария; «выход из шторма» [24]. В представленном процессе АКУ недостаточно внимания уделено выходу из кризисной ситуации и реабилитационному АКУ.

М. И. Гончаров и Г.А. Лемзяков (2005 год) разработали методологию АКУ, которая включает в себя семь этапов: комплексную диагностику финансово-хозяйственной деятельности; стратегию развития предприятия; программу выхода из кризисной ситуации; внедрение (сопровождение) программных мероприятий; оценку результатов внедрения антикризисных мероприятий; корректировку стратегии развития предприятия; разработку методик по прогнозированию будущих кризисных ситуаций [7, с. 92]. Следует согласиться с мнением Д. В. Манушина, что без изучения внешней среды стратегия развития организации не будет соответствовать современной экономической ситуации. При этом внедрение и сопровождение антикризисной программы являются разными этапами, а не взаимозаменяющими или параллельно осуществляющимися. Кроме того, на шестом этапе не предусмотрен вариант изменения антикризисной программы в соответствии с изменяющейся стратегией [11, с. 13]. Хотелось бы еще добавить, что разработка методик по прогнозированию будущих кризисных ситуаций является элементом превентивного АКУ, а следовательно, должна быть составной частью первого этапа.

И. В. Солнцев (2006 год) определяющую роль в системе АКУ отводит бизнес-планированию. По его мнению, процесс АКУ должен включать: выявление причин кризиса; формулировку стратегических и оперативных целей; разработку бизнес-плана по выводу предприятия из кризисной ситуации; контроль исполнения плана [20, с. 114]. Недостатком его этапов является отсутствие элементов превентивного АКУ.

В. Я. Захаров, А. О. Блинов, Д. В. Хавин (2006 год) выделяют следующие

этапы: анализ внешней среды и выбор миссии фирмы; создание системы сканирования внешней и внутренней среды для раннего обнаружения кризиса; стратегический контроллинг фирмы и выработка стратегии предотвращения ее несостоятельности; оперативную оценку и анализ финансового состояния фирмы — оперативный контроллинг; разработку предпочтительной политики поведения в условиях кризиса и вывода из него фирмы; постоянный учет рисков предпринимательской деятельности и выработка мер по их снижению [8, с. 62].

Д. В. Манушин справедливо отмечает, что эти этапы больше подходят для создаваемой фирмы, а не для уже существующей компании, так как в последнем случае выбор миссии в первую очередь основан на возможностях и финансовом состоянии компании и только потом — на оценке ее внешней среды. При этом, выработка стратегии предотвращения банкротства должна быть основана на оценке финансового состояния фирмы и выявления возможности наступления ее несостоятельности, то есть четвертый и третий этапы следует поменять местами [11, с. 13]. Хотелось бы еще отметить, что постоянный учет рисков предпринимательской деятельности должен осуществляться не в конце процесса АКУ, а быть составной частью второго этапа.

В. Т. Кумбс (2007 год) считает, что докризисное управление должно включать: разработку антикризисного плана и обновление его как минимум раз в год; создание антикризисной команды; обучение для проверки антикризисного плана и команды; разработку проектов сообщений для общественности в случае наступления кризиса. Он также выделяет этапы кризисного реагирования: первоначальный ответ при наступлении кризиса; восстановление репутации. Основная задача посткризисного управления — это выполнение всех обещаний, данных во время кризиса и интеграция полученного опыта в общую систему АКУ предприятием [26, с. 6]. Недостатком здесь является недостаточный учет экономических аспектов АКУ и сосредоточение в большей степени на антикризисном паблик рилейшнс.

Е. В. Броило (2009 год) выделяет: распознавание стадий кризисного процесса; выбор антикризисной стратегии; разработка антикризисных мероприятий; оценка реализованной стратегии [5, с. 23]. Такое содержание этапов АКУ предполагает только преодоление явного кризиса, не рассматривая превентивное управление.

По мнению О. В. Черкасовой (2010 год), выделяются следующие этапы АКУ: формулирование целей и критериев их достижения; диагностику финансового состояния предприятия, оценку инновационного, производственного потенциала и маркетинговых ограничений, связанных с их реализацией; формирование путей решения проблем, операционного, инвестиционного и финансового оздоровления с учетом рисков принимаемых решений [21, с. 263]. Недостатком позиции О. В. Черкасовой является непоследовательность этапов, поскольку мы не можем определить цели и критерии их достижения, пока у нас не будет полной информации о состоянии предприятия. Кроме того, содержание этапов учитывает влияние внешней среды предприятия только с точки зрения

маркетинговых ограничений и не раскрывает в достаточной степени последовательность процесса АКУ.

Д. В. Петухов (2010 год) выделяет следующие этапы: разработку системы мер по предупреждению кризиса или выводу фирмы из кризисной ситуации; сбор исходной информации о ситуации в организации; морфологический анализ внешней и внутренней обстановки; поиск вариантов избежания кризиса, смягчения или путей вывода организации из кризисной ситуации. Если благоприятный момент начала деятельности по выводу организации из кризиса прошел, а кардинальные действия могут породить социальный взрыв, возможны лишь контроль за протекающими процессами без вмешательства в них и получение поддержки государства или региона. В дальнейшем изменившаяся ситуация на рынке может позволить вновь вернуться к проблеме вывода организации из кризисной ситуации; в этом случае рассматривают два следующих варианта развития. Если кризисная ситуация оказала значительное негативное воздействие на деятельность организации и дальнейшее ее существование невозможно, строят модель деструктуризации, прекращения деятельности организации и объявления ее банкротом. Если кризисная ситуация оказала слабое негативное воздействие на деятельность организации, строят модель ее реорганизации. Следующие этапы: определение ресурсов, необходимых для достижения целей; разработка мероприятий по реализации целей; проверка возможностей достижения целей; формулирование управленческих решений по выходу из кризисной ситуации [16, с. 15].

Поддерживая мнение Д. В. Манушина, следует отметить, что в данной схеме, во-первых, отсутствует необходимость в реализации первого, десятого и одиннадцатого этапов. Так разрабатывать систему антикризисных мер до определения проблем нерационально, а после их выявления реализация этих действий уже предусмотрена девятым этапом. Проверка правильности выполнения третьего и восьмого этапов не нужна, так как, по умолчанию, предполагается, что процесс реализации каждого из этапов должен быть высококачественным. При этом период времени между реализацией третьего и десятого этапов относительно недолог и при осуществлении этапов с четвертого по девятый не произведено никаких действий, которые могут изменить результаты третьего и восьмого этапов. Все это свидетельствует о ненужности десятого и одиннадцатого этапа [11, с. 13].

Д. С. Зорин (2011 год) процесс АКУ представляет в виде четырех этапов: определение цели АКУ; определение ситуации на предприятии; формирование проблемы АКУ как рассогласования ситуации, цели и оценки степени этого рассогласования; выработка управленческих решений, то есть определение способа финансового оздоровления и деятельность по его реализации [9, с. 83]. По нашему мнению это очень узкое рассмотрение этапов АКУ, не затрагивающее ситуации, когда предприятие находится в состоянии потенциального кризиса или когда предприятие вышло из состояния явного кризиса. Кроме того, результатом АКУ, по мнению Д. С. Зорина должно являться финансовое оздоров-

ление предприятия, что так же очень узко, поскольку финансовое оздоровление это лишь одно из направлений АКУ предприятием.

Т. Джакус (2010 год) выделяет следующие этапы: устранение системных причин потенциальных кризисов; создание эффективной системы реагирования на первые сигналы кризиса; правильное определение заинтересованных лиц и их перспектив; реализация систематического организационного обучения [30, с. 9]. В данном построении процесса АКУ нет этапов выхода из кризиса и послекризисного управления.

В. А. Рогова (2012 год) процесс АКУ рассматривает с точки зрения управления антикризисной устойчивостью и выделяет следующие этапы: подготовка к кризисной ситуации; первая реакция предприятия на кризис; подготовка к восстановлению; восстановление устойчивости [18, с. 51]. АКУ в данном случае рассматривается как управление только явным кризисом.

В. М. Исаев (2012 год) называет следующие этапы АКУ: выделение целевой аудитории, которая является наиболее значимой для бизнеса; определение тех сегментов, которые затронул кризис; разработка стратегии фирмы по выходу из кризиса [10, с. 165]. В данном перечне этапов анализу и управлению подвергаются только те факторы, которые находятся в состоянии явного кризиса, что недостаточно для полного представления о состоянии предприятия и возможностях АКУ.

А. Н. Пыткин (2013 год) рассматривает факторную модель АКУ предприятием и выделяет следующие его этапы: этап диагностики факторов и факторного воздействия; этап разработки программы управления факторным воздействием; этап реализации программы и оценка результатов реструктуризации факторного потенциала [17, с. 114]. Такое расположение этапов по нашему мнению содержит недостаточное количество этапов и не раскрывает полностью содержание процесса АКУ. Не хватает управления факторным потенциалом предприятия после его реструктуризации.

A. Х. Шагиева (2013 год) компонует этапы АКУ в соответствии с информационной моделью институциональной системы АКУ (рисунок 1) [22, с. 25].

Данная модель учитывает и влияние внешней среды, и институциональные аспекты АКУ и непрерывность процесса АКУ, хотелось бы только отметить, что в данной схеме непонятно, что подразумевается под институтами АКУ и каким образом эти институты оказывают влияние на выработку антикризисной стратегии. Кроме того, не указаны конкретные приоритетные объекты анализа.

B. Н. Рубан (2014 год) предлагает подход, включающий шесть этапов: диагностика и оценка параметров кризиса; антикризисное планирование; выбор направлений стабилизации предприятия; разработка и реализация комплекс -ной программы выведения предприятия из кризиса; контроль за реализацией данной программы; оценка эффективности реализации [19, с. 50].

А. А. Воробьев (2014 год) предлагает применение проектного подхода в АКУ и рассматривает следующие этапы: идентификацию кризиса, определение факторов формирования кризиса и принятие решения о переходе к АКУ;

постановку задач; реализацию; завершение [6, с. 76]. Процесс АКУ В. Н. Рубан и А. А. Воробьевым рассматривается очень узко, только как управление явным кризисом и, соответственно, как временное явление.

Мониторинг внутренней среды

т

Мониторинг внешней среды +

т

Базы данных внутренней среды

X

Базы данных внешней среды

Ж

Количественный н качественный анализ

Базовая аналитическая информация о хоз. субъектах

Информация об объектах

Идешифи

кация проблемы

1

Информация о субъектах

Институты антикризисного управления

Идентнфн

кация пр облемы

Л V

Базовая аналитическая информация о

факторах внешней среды

Рисунок 1.

Информационная модель институциональной системы АКУ

По мнению Ф. Холмгрен и К. Р. Джоханссон (2015 год) основу АКУ составляет антикризисная команда, и этапы АКУ они видят как задачи антикризисной команды: планирование и оценку кризисных сценариев; обеспечение достаточных коммуникаций; оценку кризиса и выбор сценария; восстановление и регулирование оборотов; анализ и рефлексию кризисной ситуации. Процесс АКУ представляется авторами как непрерывный [29]. Недостаток такого построения процесса АКУ видится в отсутствии этапов выбора и оценки антикризисной команды.

С. Сахин, С. Улубейли, А. Казаза (2015 год) выделяют следующие этапы АКУ: уловить косвенные сигналы до кризиса; разработать проактивные методы, чтобы защитить себя от кризиса; взять кризис под контроль; принять необходимые меры после кризиса для восстановления фирмы; записать уроки, извлеченные из кризиса [35, с. 2298]. У них отсутствует этап превентивного АКУ, который должен осуществляться еще до появления первых признаков кризиса.

А. Б. Набоков (2015 год) представляет этапы АКУ в соответствии с технологией управления эффективностью. По его мнению, процесс изменений должен включать следующие этапы инжиниринга бизнес-системы: пересмотр целевых

ориентиров развития компании в условиях кризиса; адаптацию процессной структуры под цели компании; изменение организационной структуры и повышение ответственности подразделений и персонала за невыполнение и за формальное исполнение стандартов, регламентов, приказов; разработку эффективной системы мотивации [14, с. 32]. Здесь рассматривается преодоление только явной кризисной ситуации.

Е. В. Арсенова (2016 год) этапы АКУ представляет следующим образом: анализ и оценка потенциальных кризисов; разработка планов действий по предо -твращению или преодолению этих кризисов; подготовка персонала к выполнению антикризисных планов; мониторинг внешней и внутренней среды; в случае необходимости—задействование и эффективное осуществление планов антикризисных мероприятий; нейтрализация последствий кризисов [4, с. 102]. Недостатком данного перечня этапов АКУ является их непоследовательность. Мониторинг внешней и внутренней среды должен предшествовать всем остальным этапам. Главным же достоинством данной компоновки является учет социального фактора в плане подготовки персонала к выполнению антикризисных планов.

А. Н. Ряховская (2016 год) выделяет следующие этапы: заблаговременная проработка вариантов неблагоприятного развития событий и подробного плана действий на случай появления негативных явлений; выявление «сигнальных» показателей, на основании которых можно обнаружить появление негативных факторов, организация непрерывного наблюдения за состоянием системы (мониторинг и диагностика); адекватное и незамедлительное реагирование на обнаруженные негативные явления посредством применения заранее проработанных антикризисных мер; в случае невозможности самостоятельно справиться с негативными процессами привлечение внешних финансовых, интеллектуальных и административных ресурсов, в том числе переход в специальные правовые режимы и процедуры; минимизация негативных социальных и экономических последствий после разрешения кризисной ситуации [3, с. 52]. По нашему мнению, второй и первый этап надо поменять местами, поскольку мониторинг и диагностика должны предшествовать разработке планов действия.

Исследование мнений всех изученных авторов позволяет выделить следующие недостатки в компоновании этапов АКУ (таблицу 1).

Таблица 1

Недостатки в компоновке этапов АКУ предприятием

Недостатки в компоновке этапов АКУ Авторы

Не учитывается влияние внешней среды предприятия Э.С. Минаев и В. П. Панагушин; В. Н. Обухов и В. А. Левина; Е.А. Бабушкина, О. Ю. Бирюкова, Л. С. Верещагина; М. И. Гончаров и Г. А. Лемзяков

Этапы скомпонованы непоследовательно Э.С. Минаев и В. П. Панагушин; М. И. Гончаров и Г. А. Лемзяков; Е. В. Поносова и Е. В. Пилипенко; В. Я. Захаров, А. О. Блинов, Д. В. Хавин; О. В. Черкасова; Д. В. Петухов; Е. В. Арсенова; А. Н. Ряховская

Излишнее количество выделяемых этапов Н.Р Огастин, С. Харрисон, В. Н. Обухов и В. А. Левина; Е. А. Бабушкина, О. Ю. Бирюкова, Л. С. Верещагина; Д. В. Петухов

Некорректные формулировки и противоречия в представленных этапах Дж.К.С. Чонг, В. Н. Обухов и В. А. Левина; Е. А. Бабушкина, О. Ю. Бирюкова, Л. С. Верещагина; М. И. Гончаров и Г. А. Лемзяков; Е. В. Поносова и Е. В. Пилипенко; Д. В. Петухов

Рассмотрение АКУ только с точки зрения преодоления явного кризиса В.Дж. Петак, С. Харрисон, Э. М. Коротков; И. В. Солнцев; Е. В. Броило; Д. С. Зорин; В. А. Рогова; В. М. Исаев; В. Н. Рубан; А. А. Воробьев; А. Б. Набоков

Недостаточное количество выделяемых этапов РФ. Литлджон, Т Дж. Кэш и Дж. Р Даулинг О. В. Черкасова; В. А. Рогова; Т. Джакус, В. М. Исаев; А. Н. Пыткин

Понимание АКУ как временного действия, а не непрерывный процесс Все изученные авторы за исключением И. Митрофф, В.Т. Кумбс, Ф. Холмгрен и К. Р Джоханссон, А.Х. Ша-гиевой

Отсутствие учета социально-психологических аспектов АКУ Все изученные авторы за исключением Р Ф. Литлджон, Т. Дж. Кэш и Дж. Р. Даулинг, А. Х. Шагиевой и Е. В. Арсе-новой

Оценка выделенных недостатков выявила либо неприменимость, либо недостаточную эффективность всех изученных выше этапов АКУ предприятиями в представленном выше виде. Это обусловливает необходимость предложения направлений развития этих этапов.

Основные направления дальнейшего исследования видятся в построении такой системы этапов, где:

— последовательно будет раскрыто взаимодействие этапов превентивного, реактивного и реабилитационного АКУ;

— учтено взаимодействие нормативно-правовых этапов и экономических;

— раскрыты особенности этапов АКУ для малых, средних и крупных компаний;

— учтена схема взаимодействия предприятия с государством, в основном на уровне регионов (депрессивных и недепрессивных);

— учтены социально-психологические аспекты АКУ;

— эти этапы будут связаны таким образом, чтобы процесс АКУ реализовы-вался на предприятии непрерывно.

В результате этого исследования выявлены недостатки общепринятых этапов АКУ, устранив которые предприятия облегчат процесс реализации своих антикризисных мер. Кроме того, предложены направления перспективных исследований, осуществляя которые можно существенно улучшить результаты антикризисного управления на предприятии.

Литература

1. Антикризисное управление: Учеб. пособие для технических вузов / В.Г.Кры-

жановский, В. И. Лапенков, В. И. Лютер и др./ под ред. Э. С. Минаева

и В. П. Панагушина. М.: «Издательство ПРИОР», 1998. 432 с.

2. Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э. М. Короткова. М.: ИН-ФРА-М, 2003. 432 с.

3. Антикризисное управление как основа формирования механизма устойчивого развития бизнеса: Монография / Ряховская А. Н., Кован С. Е. М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. 169 с.

4. Арсенова Е. В., Крюкова О. Г., Ряховская А. Н. Зарубежная практика антикризисного управления: Учебное пособие. М.: Магистр, ИНФРА-М Издательский Дом, 2016. 272 с.

5. Броило Е. В. Управление экономической устойчивостью организаций сферы предпринимательства в условиях кризиса // Корпоративное управление и инновационное развитие Севера. 2009. № 1. с. 23—29.

6. Воробьев А. А. Методика внедрения проектного подхода в действующую систему антикризисного управления промышленным предприятием // Эффективное антикризисное управление. 2014. № 4. с. 76—81.

7. Гончаров М. И., Лемзяков Г. А. Консалтинг в антикризисном управлении (теория и практика). М.: Экономика, 2005. 245 с.

8. Захаров В. Я., Блинов А. О., Хавин Д. В. Антикризисное управление. Теория и практика. Учеб. пособие. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. 287 с.

9. Зорин Д. С. Проблемы антикризисного управления промышленным предприятием // Транспортное дело России. 2011. № 9. с. 83—84.

10. Исаев В. М. Содержание основных этапов политики антикризисного управления // Вестник ОГУ. 2012. № 13. с. 165-170.

11. Манушин Д. В. Определение этапов антикризисного управления в России на макроэкономическом уровне // Экономический анализ: теория и практика. 2012. № 20. с. 13-23.

12. Манушин Д. В. Новый взгляд на понятие «кризис» // Экономический анализ: теория и практика. 2013. № 15. с. 17-24.

13. Манушин Д. В. Обзор, обобщение и оценка теорий экономических циклов и кризисов. Выделение и сопоставление новых теорий: политико-экономического условного цикла и бесконечного кризиса // Финансы и кредит. 2016. № 2. с. 9-26.

14. Набоков А. Б. Кризис: что делать с бизнесом, что делать с персоналом? // Финансовый менеджмент. 2015. № 2. с. 32-36.

15. Обухов В. Н, Левина В. А. Технология антикризисного управления // Российское предпринимательство. 2002. № 8. с. 44-48.

16. Петухов Д. В. Антикризисное управление Антикризисное управление. М.: МИЭМП, 2010. 134 с.

17. Пыткин А. Н, Поносова Е. В. Эффективная модель антикризисного управления промышленным предприятием // Российское предпринимательство. 2013. № 6. с. 114-121.

18. Рогова В. А. Концепция и этапы управления антикризисной устойчивостью организаций // Вестник Южно-Российского государственного технического университета. 2012. № 1. с. 51-56.

19. Рубан В. Н. Систематизация подходов к компоновке этапов антикризисного управления || Экономика развития. 2014. № 1. с. 50—54.

20. Солнцев И. В. Формирование и реализация бизнес-плана по выводу предприятия их кризисной ситуации // Менеджмент в России и за рубежом. 2006. № 5. с. 114-120.

21. Черкасова О. В. Управление кризисными ситуациями на предприятии // Проблемы современной экономики. 2010. № 2-3. с. 263-369.

22. Шагиева А. Х. Информационно-инфраструктурные факторы реализации институционального механизма антикризисного управления // ЭТАП: Экономическая теория, Анализ, Практика. 2013. № 4. с. 25-37.

23. Augustine N. R. Managing the crisis you tried to prevent //Harvard Business Review, 1995, vol. 73, no. 6, p. 147-158.

24. Bernstein J. The 10 Steps of Crisis Communications. Crisis Response, prevention, planning and, Training, 106, 2004.

25. Chong J. K.S. Six steps to better crisis management //Journal of Business Strategy, 2004, vol. 25, no. 2, pp. 43-46.

26. Coombs W. T. Crisis management and communications //Institute for public relations, 2007, vol. 4, no. 5, pp. 6.

27. Fink S. et al. Crisis management: Planning for the inevitable. American Management Association, 1986.

28. Harrison, S. Disasters and the Media: Managing Crisis Communication Basing-stoke: Macmillan, 1999.

29. Holmgren F., Johansson K. R. Crisis Management: The nature of managing crises, 2015.

30. Jaques T. Reshaping crisis management: The challenge for organizational design //Organization Development Journal, 2010, vol. 28, no. 1, pp. 9.

31. Kash T. J., Darling J. R. Crisis management: prevention, diagnosis and intervention //Leadership & Organization Development Journal, 1998, vol. 19, no. 4, pp. 179-18б.

32. Littlejohn R. F. Crisis management: A team approach.—AMA Membership Publications Division, American Management Associations, 1983.

33. MitroffI. I. Crisis management: Cutting through the confusion ||MIT Sloan Management Review, 1988, vol. 29, no. 2, p. 15.

34. Petak W. J. Emergency management: A challenge for public administration ||Pub-lic Administration Review, 1985, pp. 3-7.

35. Sahin S., Ulubeyli S., Kazaza A. Innovative Crisis Management in Construction: Approaches and the Process //Procedia-Social and Behavioral Sciences, 2015, vol. 195, pp. 2298-2305.

References

1. Antikrizisnoe upravlenie [Crisis management].: Textbook. manual for technical universities / Century, Krizhanovsky, V. I. Lipenkov, C. I. Luther and others/ edited by E. S. Minaev and B. N. Panagushin. M.: Publishing house PRIOR", 1998,

p. 432 (in Russian).

2. Antikrizisnoe upravlenie [Crisis management]. Textbook / Under the editorship of E. M. Korotkov. M.: INFRA-M, 2003, p. 432 (in Russian).

3. Antikrizisnoe upravlenie kak osnova formirovaniya mekhanizma ustoychivogo raz-vitiya biznesa [Crisis management as a basis for business formation mechanism of whisker-sustainable development], Monograph. A. N. Ryakhovskaya, S. E. Cowan. M.: SIC INFRA-M, 2016, p. 169 (in Russian).

4. ArsenovE. V., KryukovaO. G., Ryakhovsky A. N. Zarubezhnaya praktika antikrizis-nogo upravleniya: Uchebnoe posobie [Foreign practice of crisis management: textbook], M.: Degree, INFRA-M Publishing House, 2016, p. 272 (in Russian).

5. Broilo E. V. Management of economic stability of organizations of the business sector in crisis. Korporativnoe upravlenie i innovatsionnoe razvitie Severa [Corporate governance and innovative development of the North], 2009, no. 1, pp. 23-29 (in Russian).

6. Vorobyev A. A. Method of implementation project approach in the current crisis management system at industrial enterprise. Effektivnoe antikrizisnoe upravlenie [Effective crisis management], 2014, no. 4, pp. 76-81 (in Russian).

7. Goncharov M. I., Lemzyakov G. A. Konsalting v antikrizisnom upravlenii (teoriya i praktika) [Consulting in crisis management (theory and practice)], Moscow: Economics, 2005, p. 245 (in Russian).

8. Zakharov V. Ya., Blinov A. O., Khavin, D. V. Antikrizisnoe upravlenie. Teoriya i praktika [Crisis management. Theory and practice], M.: YUNITI-DANA, 2006, p. 287 (in Russian).

9. Zorin D. S. Problems of crisis management at industrial enterprises. Transportnoe delo Rossii [Transport case of Russia], 2011, no. 9, pp. 83-84 (in Russian).

10. Isaev V. M. The content of the main stages of crisis management policies. Vestnik of OGU[Bulletin of OGU], 2012, no. 13, pp. 165-170 (in Russian).

11. Manushin D. V. Definition of crisis management steps in Russia at the macro-economic level. Ekonomicheskiy analiz: teoriya i praktika [The economic analysis: theory and practice], 2012, no. 20, pp. 13-23 (in Russian).

12. Manushin D. V. A new look at the concept of "crisis". Ekonomicheskiy analiz: teoriya i praktika [The economic analysis: theory and practice], 2013, no. 15, pp. 17-24 (in Russian).

13. Manushin D. V. Review, summary and evaluation of theories of economic cycles and crises. Selection and comparison of new theories: political-economic conditional of the loop, and infinite crisis. Finansy i kredit [Finance and credit], 2016, no. 2, pp. 9-26 (in Russian).

14. Nabokov A. B. Crisis: what to do with the business what to do with a person-scrap? Finansovyy menedzhment [Financial Management], 2015, no. 2, pp. 32-36 (in Russian).

15. Obukhov, V.N., Levin V. A. the Technology of crisis management // Journal of Russian entrepreneurship. 2002. no. 8. pp. 44-48 (in Russian).

16. Petukhov D. V. Antikrizisnoe upravlenie [Crisis management], M.: MIAN, 2010, pp. 134 (in Russian).

17. Pytkin A. N., Ponosova E. V. Effective model of crisis management at industrial enterprises. Rossiyskoe predprinimatel'stvo [Journal of Russian entrepreneurship], 2013, no. 6, pp. 114-121 (in Russian).

18. Rogova V. A. Concept and stages of crisis management organizations stability. Vestnik Yuzhno-Rossiyskogo gosudarstvennogo tekhnicheskogo universiteta [Bulletin of the South Russian state technical University], 2012, no. 1, pp. 51-56 (in Russian).

19. Ruban V. N. Systematization of approaches to the linking of the stages of crisis management. Ekonomika razvitiya [Economy of development], 2014, no. 1, pp. 50-54 (in Russian).

20. Solntsev I. V. Formation and implementation ofthe business plan for the enterprise crisis. Menedzhment v Rossii i za rubezhom [Management in Russia and abroad], 2006, no. 5, pp. 114-120 (in Russian).

21. Cherkasova O. V. Crisis management in the enterprise. Problemy sovremennoy eko-nomiki [Problems of modern economy], 2010, no. 2-3, pp. 263-369 (in Russian).

22. Shagieva, A. H. Information and infrastructural factors of the implementation institutional mechanism for crisis management. ETAP: Ekonomicheskaya Teoriya, Analiz, Praktika [ETAP: Economic Theory, Analysis, Practice], 2013, no. 4, pp. 25-37 (in Russian).

23. Augustine N. R. Managing the crisis you tried to prevent //Harvard Business Review, 1995, vol. 73, no. 6, pp. 147-158.

24. Bernstein J. The 10 Steps of Crisis Communications. Crisis Response, prevention, planning and, Training, 106, 2004.

25. Chong J. K.S. Six steps to better crisis management //Journal of Business Strategy, 2004, vol. 25, no. 2, pp. 43-46.

26. Coombs W. T. Crisis management and communications //Institute for public relations, 2007, vol. 4, no. 5, pp. 6.

27. Fink S. et al. Crisis management: Planning for the inevitable. American Management Association, 1986.

28. Harrison, S. Disasters and the Media: Managing Crisis Communication Basing-stoke: Macmillan, 1999.

29. Holmgren F., Johansson K. R. Crisis Management: The nature of managing crises, 2015.

30. Jaques T. Reshaping crisis management: The challenge for organizational design //Organization Development Journal, 2010, vol. 28, no. 1, pp. 9.

31. Kash T. J., Darling J. R. Crisis management: prevention, diagnosis and intervention // Leadership & Organization Development Journal, 1998, vol. 19, no. 4, pp. 179-186.

32. Littlejohn R. F. Crisis management: A team approach.—AMA Membership Publications Division, American Management Associations, 1983.

33. MitroffI. I. Crisis management: Cutting through the confusion //MIT Sloan Management Review, 1988, vol. 29, no. 2, p. 15.

34. Petak W. J. Emergency management: A challenge for public administration //Public Administration Review, 1985, pp. 3-7.