Механизм обеспечения эффективности бизнеса (на примере пивной отрасли Украины)

механизм обеспечения

эффективности бизнеса

Л.Г. ГОНЧАРУК,

кандидат экономических наук, доцент Одесский национальный политехнический университет

Введение

Как показывает практика, одним из лучших методов, позволяющих определить возможности [1], основные факторы успеха [2] и пути повышения эффективности компании [3], является бенчмаркинг. Если у предприятия нет сложной структуры и множества подразделений или филиалов, то оно может использовать лишь инструменты внешнего бенч-маркинга, который, как правило, значительно эффективнее внутреннего [4]. Зачастую бенчмаркинг используют для улучшения отдельных процессов [5] или эффективности использования отдельного ресурса, например энергии [6] или труда [7]. Однако для получения полной картины о недостатках предприятия, установления его слабых мест и возможностей их устранения, повышения эффективности и качества целесообразно использовать бенчмаркинг эффективности или конкурентный бенчмаркинг, охватывающий большую часть предприятий отрасли [8, 9]. Вместе с тем если по ряду таких причин, как слишком жесткая конкуренция и недостаток необходимой информации либо, наоборот, отсутствие

%

400 350 300 250 200 150 100 50 0

реальных конкурентов на внутреннем рынке, он не позволяет выявить значительных резервов роста эффективности, то основные усилия предприятия должны быть направлены на проведение международного бенчмаркинга [10].

Основное внимание автора направлено на описание механизма обеспечения эффективности бизнеса в условиях жесткой конкурентной борьбы и глобализации, основанного на различных видах бенчмаркинга, на примере предприятий пивной промышленности Украины.

Пивные рынки большинства стран, как правило, характеризуются жесткой конкуренцией и наличием большого числа производителей и продавцов. В таких условиях обеспечение высокой эффективности является важным условием выживания предприятий.

Пивная отрасль является одним из наиболее динамично развивающихся отраслей экономики Украины. Объемы производства и потребления пива в Украине последние 7 лет росли высокими темпами и практически утроились (рис. 1), что было обусловлено следующими причинами:

Потребление пива Производство пива

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Рис. 1. Индексы производства и потребления пива в Украине в 2000 - 2007 гг.

— привлечением иностранных инвестиций со стороны крупных транснациональных компаний (Inbev, Baltic Beverages Holding);

— модернизацией оборудования и технологий отдельными компаниями;

— проведением рядом компаний эффективной маркетинговой политики;

— рынок далек от насыщения, потребление пива на душу населения в Украине на четверть ниже, чем в соседней России, в 2 раза ниже, чем в Германии и почти в 3 раза ниже, чем в Чехии;

— ростом доходов населения, вследствие которого происходит уменьшение доли рынка крепких напитков и рост доли слабоалкогольной продукции.

К концу 2007 г. годовое производство пива в Украине превысило 315 606 тыс. дл.

Основным двигателем роста объемов производства пива в Украине является высокая конкурентная активность четырех ведущих производителей отрасли: ОАО «САН ИнБев Украина» (ОАО «Пивзавод «Рогань», ЗАО «Черниговский пивкомбинат «Десна» и ОАО «Николаевский пивзавод «Янтарь»), компания Baltic Beverages Holding Украина (ОАО «ПБК Славутич» и ОАО «Львовская пивоварня»), ЗАО «Оболонь» (ЗАО «Бершадский пивкомбинат», ОАО «Охтырский пивзавод» и ОАО «Севастопольский пивобезалкогольный завод») и ЗАО «Сармат» (ОАО «Луганский пивоваренный завод», ОАО «Пи-вобезалкогольный комбинат «Крым», ЗАО «Фирма «Полтавпиво» и ЗАО «Днепропетровский пивзавод «Днипро»). На долю этих четырех отраслевых групп в 2006 г. приходилось около 95 % всего производства пива в Украине.

Процесс консолидации рынка пока не вошел в фазу замедления, и давление на мелких производителей со стороны титанов украинского пивоваренного бизнеса ежегодно усиливается. В результате число производителей пива в Украине от года к году сокращается: если в 2003 г. их было 65, то к концу 2005 г. их оставалось уже менее 50. За последние годы прекратили свою деятельность и стали банкротами такие известные предприятия, как ЗАО «Киевский пивзавод № 1», АО «Одесский завод «Гамбринус»», ОАО «Пивзавод «Ивановский», ЗАО «Краматорский пивзавод», ОАО «Винницкий пивзавод» и др.

Одной из форм выживания мелких пивзаводов в условиях жесткой конкуренции является их объединение, примером которого может стать консолидация в конце 2007 г. Мелитопольського, Запорожского, Лисичанского и Криворожского

пивзаводов в ОАО «Украинськая пивная группа», на долю которой приходится 0,4 % общего производства пива в стране.

Последние исследования различных аспектов функционирования пивной отрасли проводились в разных странах (например [11, 12, 13]). В то же время до сих пор не существует какого-либо исследования украинской отрасли производства пива, определяющего эффективность ее функционирования.

Автор постарается дать ответы на все вопросы, связанные с механизмом обеспечения эффективности пивной отрасли Украины: какова эффективность украинских пивных компаний сегодня, каковы ее определяющие факторы и потенциал роста, как повысить эффективность пивных компаний с помощью различных инструментов бенчмаркинга.

Основная часть

Сущность конкурентного бенчмаркинга состоит в оценке и сравнении эффективности работы компании с другими предприятиями отрасли, установлении наиболее эффективного из них и поиске причин и путей устранения отставания компании от наиболее эффективного предприятия отрасли. Если же рамки выборки предприятий выходят за пределы одной отрасли или страны, то речь уже идет соответственно о функциональном или международном бенчмаркинге.

Предлагаемый механизм обеспечения эффективности бизнеса заключается в осуществлении следующих последовательных действий:

1) оценка суперэффективности и выявление наиболее эффективных предприятий отрасли;

2) построение матрицы эффективности-прибыльности и установление влияния основных факторов на деятельность компаний отрасли;

3) выявление резервов снижения затрат и потенциального роста эффективности предприятий отрасли;

4) определение путей повышения эффективности бизнеса на основе результатов бенчмаркинга. Для оценки эффективности компаний предлагается использовать широко известный непараметрический метод граничного анализа Data Envelopment Analysis (DEA), методологические и практические аспекты использования которого подробно описаны в [14].

В связи с тем, что продукция рассматриваемой отрасли, будучи алкоголем, в известной мере

оказывает негативное воздействие на здоровье человека и должна иметь ограниченный круг потребителей, и его чрезмерное расширение нежелательно с общественной точки зрения, влияние менеджмента пивных компаний на объемы реализации продукции существенно ограничивается внешними факторами (государственным регулированием, динамикой доходов населения и др.). В такой ситуации основным источником повышения эффективности компаний данной отрасли является снижение собственных затрат. Поэтому для исследования эффективности предприятий пивоваренной промышленности целесообразно использовать модели DEA, ориентированные на входные ресурсы. В частности, для оценки и ранжирования предприятий использована модель DEA суперэффективности [15], а для оценки резервов снижения входных ресурсов — модель SBM [16]. Первая из них позволит выявить лучшие предприятия отрасли и оценить эффективность компаний с точки зрения их возможности оказывать влияние на входные ресурсы, т. е. управление затратами. Вторая обеспечит получение объективной количественной меры для возможных резервов снижения входных ресурсов по каждому предприятию и отрасли в целом.

При оценке влияния масштаба производства на эффективность предприятий и определения эффекта масштаба по каждому из них здесь используется показатель эффективности масштаба [3]. Для установления общего эффекта масштаба по отрасли и эластичностей выпуска по основным факторам используется трехфакторная степенная производственная функция [17].

В целях разделения влияния внешних и внутренних факторов на эффективность предприятий используется так называемая матрица «эффективности-прибыльности» [18]. Основной идеей данного метода является размещение предприятий выборки в двухмерной системе координат, по горизонтальной оси которой отражаются оценки их эффективности, а по вертикальной — значения прибыли или рентабельности, и разбиение их на 4 группы (квадранта): «спящие», «звезды», «собаки» и «неудачники». По попаданию предприятия в тот или иной квадрант можно судить об общем характере влияния внешних факторов на его деятельность, таких как государственное регулирование, окружающая среда, уровень деловой активности и доходов населения, региональные особенности и др. Данный метод позволяет не только взглянуть на эффективность в двух аспектах и представить в двухмерном виде, но и дает возможность получить

расширенное представление об эффективности анализируемой выборки предприятий (отрасли), об их относительном положении и потенциале возможного развития.

В основную аналитическую выборку вошли 34 пивоваренные компании, совокупный объем производства которых в 2007 г. составил более 99 % всего производства пива Украины. Дополнительная выборка для осуществления международного бенчмаркинга включает 20 пивных компаний США (7), Чехии (3), России (2), Бельгии, Голландии, Польши, Люксембурга, Канады, Австралии, Чили и Колумбии. В качестве входных параметров (ресурсов) производства здесь рассматривались материальные затраты, амортизация основных фондов и численность персонала. В качестве выходного параметра (продукта) использовался выпуск готовой продукции (в оптовых ценах предприятия без НДС и акциза). Описательная статистика исследуемой выборки предприятий по выбранным параметрам представлена в табл. 1.

Таблица 1

Описательная статистика по выборке предприятий

Параметр Характеристики выборки

Средняя Медиана Станд. откл.

Материальные затраты, тыс. грн. 87 912 8 263 207 565

Амортизация, тыс. грн. 16 248 1 215 34 329

Численность персонала, чел. 481 162 932

Объем производства, тыс. грн 211 852 13 147 489 340

Результаты оценки суперэффективности, эффективности масштаба и ранжирования предприятий выборки отражены в табл. 2.

На отраслевой границе эффективности оказалось 5 предприятий: 4 из них относятся к среднему бизнесу и одно (ЗАТ «Сармат») — представитель крупного бизнеса. Все эффективные предприятия расположены в центральном или восточном регионах страны. Два из них входят в состав ОАО «САН ИнБев Украина», т. е. работают с зарубежным капиталом, остальные — оперируют лишь с отечественными инвестициями. Все они имеют оптимальный масштаб производства и высокую техническую эффективность.

Отраслевой лидер по эффективности ЗАТ «Бершадський пивокомбшат» фактически являющийся дочерним предприятием ВАТ «Оболонь», обеспечивает свой рейтинг за счет наивысшего уровня фондоотдачи, который в 7 раз превышает

Таблица 2

Оценки эффективности и эффекта масштаба и ранжирование предприятий пивной промышленности

Название предприятия Номер в рейтинге Значение суперэффективности, % эффективность масштаба

ЗАТ «Бершадський пивокомбшат» 1 234,4

ЗАТ «Сармат» 2 140,7

ЗАТ «Черншвський пивкомбшат «Десна» 3 139,2

ВАТ «Пивзавод «Рогань» 4 119,0

ВАТ «Уманьпиво» 5 106,6

ВАТ «1мперш-С» 6 99,4

ЗАТ «Пивзавод на ПодолЬ 7 98,6

ВАТ «Р1вень» 8 98,5

ВАТ «Миколшвський пивзавод «Янтар» 9 98,4

ВАТ «Льв1вська пивоварня» 10 94,0

ЗАТ «Захщпиво» 27 50,0

ВАТ «Севастопольський пивобезалкогольний завод» 28 49,0

ВАТ «Луганський пивоварний завод» 29 46,0

ВАТ «Пивобезалкогольний комбшат «Крим» 30 44,3

ЗАТ «1зюмська пивоварна компанш» 31 42,4

ЗАТ «Фрма «Полтавпиво» 32 41,8

АОЗТ «Чернятинське пиво» 33 37,2 и

ВАТ «Мелггопольський пивоварний завод» 34 26,4 1

В среднем по выборке 71,2

среднеотраслевой уровень. Стремительные темпы роста объемов производства (61 %) и доходов предприятия (64 %) в 2006 г. обеспечивают качественный менеджмент и диверсификация производства: кроме традиционного производства пива на предприятии налажено производство пивоваренного солода и ряда слабоалкогольных напитков под торговой маркой «Оболонь». Таким образом, влияние головного предприятия оказывает весьма позитивным и во многом обеспечивает высокий уровень эффективности ЗАТ «Бершадський пивокомбшат».

Другие предприятия верхней части рейтинга занимают лидирующие положения в отрасли по другим частным показателям эффективности: ЗАТ «Сармат» и ВАТ «Уманьпиво» отличаются наивысшей материалоотдачей; ЗАТ «Черншвський пивкомбшат «Десна» и ВАТ «Пивзавод «Рогань» имеют одновременно наивысшую производительность труда и зарплатоотдачу в отрасли, что указывает на позитивное влияние материального стимулирования персонала на эффективность пивных предприятий.

Близко к отраслевой границе эффективности расположилась целая группа предприятий (со средней эффективностью), которые по каким-либо параметрам не достигают высокой эффективности. Так, для небольших предприятий этой группы характерна невысокая производительность труда,

которая здесь в несколько раз ниже среднеотраслевого уровня.

Более крупные предприятия данной группы (ВАТ «Миколашський пивзавод «Янтар», ВАТ «Львiвська пивоварня» и др.) имеют высокую производительность труда, но по другим частным показателям эффективности использования производственных ресурсов, например основного капитала, не дотягивают до наилучших показателей отрасли. Все они имеют относительно низкую степень износа основных фондов (29 — 33 %), невысокую фондоотдачу и крупных зарубежных инвесторов. Данные обстоятельства могут свидетельствовать о том, что отмеченные предприятия недавно произвели обновление производственно-технологической базы и пока не достигли высокого уровня использования производственной мощности. Неэффективность из-за масштаба производства на большинстве из них подтверждает данные выводы. С загрузкой новых производственных мощностей данные предприятия смогут достигнуть отраслевой границы эффективности.

Особый случай представляет крупнейший представитель украинского капитала в отрасли — ЗАТ «Оболонь». За исключением фондоотдачи практически все частные показатели эффективности использования производственных ресурсов у данной компании ниже среднеотраслевого уровня. Данные обстоятельства на фоне значительной

неэффективности из-за масштаба производства указывают на наличие серьезных излишков ресурсов, от которых компания могла бы избавиться в целях повышения эффективности производства. Анализ структуры компании «Оболонь» выявил наличие в ней как сверхэффективных (ЗАО «Бер-шадский пивкомбинат»), так и низкоэффективных предприятий (ОАО «Охтырский пивзавод» и ОАО «Севастопольский пивобезалкогольный завод»), которые тянут средний уровень эффективности компании ко дну рейтинга. Наихудшим дочерним предприятием ЗАТ «Оболонь» является Севастопольский пивобезалкогольный завод, который имеет неэффективный масштаб производства, устаревшее оборудование и массу других экономических и финансовых проблем, решение которых требует значительных инвестиций (десятков миллионов гривень). Таким образом, рейтинг ЗАТ «Оболонь» во многом зависит от того, насколько быстро оно решит проблему своих неэффективных подразделений.

Наихудшими в рейтинге эффективности [0... 0,5] оказались малые и средние пивные предприятия, принадлежащие отечественным собственникам. Большинство из них имеет неэффективный масштаб производства, на них оказывают существенное влияние внешние факторы, в особенности жесткая конкуренция и финансовые ограничения. Практически все они являются убыточными, большинство имеет устаревшее оборудование (средний износ основных фондов около 50 %), неэффективную систему управления персоналом и общего менеджмента. Последний фактор позволяет разделить данную группу на две подгруппы:

1) предприятия, принадлежащие и управляемые непосредственно некрупными собственниками — физическими лицами (ЗАТ «Захщпиво», ЗАТ «1зюмська пивоварна компашя», АОЗТ «Черня-тинське пиво», ВАТ «Мелгтопольський пивоварний завод»);

2) предприятия, принадлежащие и управляемые крупным отечественным пивным компаниям (ВАТ «Севастопольський пивобезалкогольний завод», ВАТ «Луганський пивоварний завод», ВАТ «Пивобезалкогольний комбшат «Крим», ЗАТ <^р-ма «Полтавпиво»).

Первые не способны конкурировать с крупными компаниями, не обладают значительным капиталом и кредитоспособностью, перспективы самостоятельного развития таких предприятий весьма сомнительны. Мировая практика подсказывает два возможных варианта предотвращения ликвидации

(банкротства) и дальнейшего функционирования таких предприятий: слияние или поглощение. Слияние может быть в форме создания компании, объединяющей несколько таких предприятий, что повысит их шансы на привлечение кредитов и расширение деятельности. Однако наилучшим способом сохранения и развития предприятий данной подгруппы было бы их дружественное поглощение крупной пивоваренной компанией, имеющей достаточно собственного опыта и капитала для обеспечения эффективного управления и модернизации производственного процесса.

Предприятия из второй подгруппы являются объектами недружественного поглощения или неэффективного управления со стороны крупных компаний, работающих на этом же рынке, т. е. конкурентов. Последствиями такого поглощения может быть закрытие или прекращение основного производства таким предприятием, например: ВАТ «Севастопольський пивобезалкогольний завод» прекратил производство пива в октябре 2006 г. будучи в собственности ВАТ «Оболонь»; ЗАТ «Кшвский пивзавод № 1» был поглощен ЗАТ «Сармат» и остановлен в целях строительства на его месте торгово-офисного центра. Неэффективность системы управления и политики ЗАТ «Сармат» в 2006 г. привела не только к падению эффективности производства на его дочерних предприятиях, но и к убыточности самой головной компании.

Таким образом, отечественный капитал показал, что может быть эффективен лишь в ограниченном количестве объектов инвестирования (пивных предприятиях), что вероятно связано с недостаточностью капитала, опыта управления им и осуществлением деятельности по производству пива. В такой ситуации необходимым толчком для повышения эффективности предприятий отрасли может стать приход новых крупнейших транснациональных корпораций в качестве инвесторов в украинский пивной бизнес.

Определяя степень влияния основных факторов (предметов труда М, основного капитала K и труда L) на выпуск продукции Yи общий характер эффекта масштаба по отрасли, была построена трехфакторная производственная функция:

7 = 1,362 Ь146 К 0Д32М

Модель (1) является достоверной и указывает на то, что объем выпуска продукции на предприятиях пивоваренной промышленности (выборки) более чем на 98 % определяется тремя факторами: персоналом, основным капиталом и материальными затратами. Причем, определяющую роль в

формировании конечного продукта играют материальные затраты, что свойственно в целом для промышленной деятельности.

Сумма эластичностей по всем факторам в модели (1) больше единицы (1,124), что указывает на наличие возрастающего эффекта от масштаба в отрасли, т. е. с увеличением размеров предприятия, объемов затрачиваемых ресурсов выпуск продукции растет ускоренными темпами и продуктивность увеличивается. Значение параметра А (1,362) в модели (1) указывает на средний текущий уровень продуктивности в пивоваренной промышленности Украины.

Для двухкритериальной оценки эффективности предприятий выборки была построена матрица эффективности-прибыльности (рис. 2), в которой были сопоставлены уровни суперэффективности с рентабельностью операционной деятельности компаний.

Следует сразу отметить возможность четкого разделения предприятий выборки на эффективные и неэффективные, что связано с большим отставанием группы вторых от группы первых.

Как видно, в первый квадрант, т. е. в группу «спящих», попали лишь три предприятия: ВАТ «Бровар», ЗАТ «Дншропетровський пивоварний завод «Дншро»» и ВАТ «Радехiвський пивзавод». Данные предприятия имеют относительно невысокую эффективность производства, но благодаря высокому спросу на их продукцию и другим положительным факторам внешней и внутренней среды они имеют возможность в краткосрочной перспективе получать положительные финансовые результаты и не задумываться об эффективности производства. Однако любые неблагоприятные конъюнктурные изменения или усиление других негативных факторов в перспективе могут пошатнуть их положение и перевести их в квадрант «неудачников», поэтому получаемую прибыль они должны вкладывать в развитие производства и инновации, способные повысить текущий уровень эффективности их производства. Основными направлениями повышения эффективности могут стать: для ВАТ «Бровар» — инвестирование в высокопроизво-

дительное оборудование и активизация маркетинговой деятельности в целях повышения объемов продаж; для ЗАТ «Дншропетровський пивоварний завод «Дншро» — снижение материалоемкости выпускаемой продукции путем устранения излишков, потерь и усовершенствования технологии производства; для ВАТ «Радехiвський пивзавод» — замена устаревшего оборудования (износ основных фондов превышает 62 %) и материальное стимулирование персонала к эффективному труду (уровень зарплаты один из самых низких по отрасли).

Во второй квадрант, т. е. группу «звезд», попали 12 предприятий. Их высокая прибыльность обеспечивается как конъюнктурными факторами — стабильно высоким и растущим спросом на продукцию на рынке, так и высокой эффективностью производства. Наиболее прибыльными из них являются ВАТ «Хмельпиво», ВАТ «Льв1вська пивоварня», подразделения ВАТ «САН 1нБев Ук-раша», ВАТ «Оболонь» и его ЗАТ «Бершадський пивокомбшат». Успех первых двух, как и ВАТ «Бровар» и ВАТ «Радехiвський пивзавод», можно объяснить стремительно растущим спросом на пиво в западном регионе страны при недостаточности производственных мощностей расположенных там пивзаводов. Высокие прибыли двух крупнейших украинских компаний ВАТ «САН 1нБев Украша» и ВАТ «Оболонь» и их дочерних структур объясняются прежде всего эффективной агрессивной маркетинговой политикой и победой в жесткой конкурентной борьбе за потребителя, позволившей данным группам повысить свои доли в общем объ-

20

15 -

10

5

га л

ь

0

1

л Ц

ф

ю га н

I

ф

О.

-10

-15 -

-20

-25

-30

-35 -

-40

•

• • • ••• • •

ш Л

• • 2

• •

•

•

Суперэффективность

Рис. 2. Матрица эффективности-прибыльности для украинских пивоваренных предприятий

еме производства пива в Украине, соответственно, с 32 до 34,8 % и с 32,9 до 34,7 %, в то время как их основные конкуренты потеряли часть своего рынка (доля Baltic Beverages Holding Украина и ЗАТ «Сармат» уменьшилась с 16,4 до 15,8 % и с 12,4 до 9,7 % соответственно). В результате рентабельность ВАТ «ПБК «Славутич» оказалась весьма скромной (2,4 %), а ЗАТ «Сармат» потерпело значительные убытки (-12,8 %).

В третий квадрант, т. е. в группу «неудачников», попали 13 предприятий: три дочерних предприятия ЗАТ «Сармат»; одно дочернее предприятие ВАТ «Оболонь»; ВАТ «Пивобезалкогольний комбшат «Радомишль», входящий в состав корпорации «Ридна Марка» (Киев) — группы украинских компаний по производству продуктов питания; ЗАТ «Лисичанський пивоварний завод», ЗАТ «1зюмська пивоварна компашя» и другие небольшие убыточные предприятия из нижней части рейтинга эффективности. Несмотря на то, что по количеству их число превышает треть всей выборки, общий объем произведенной продукции на них в 2006 г. составил лишь 2,7 % отраслевого выпуска, при том что они обладают почти 9 % всех активов и на них трудится около 15 % всего персонала отрасли. В то же время из-за неэффективности ведения бизнеса и менеджмента, отсутствия четкой маркетинговой политики, нежелания собственников вкладывать средства в их техническое перевооружение (корреляция между степенью износа основных фондов и рентабельностью здесь составляет — 0,53), предприятия данной группы не выдерживают условий жесткой конкуренции и вынуждены накапливать убытки.

Среди «неудачников» заметно выделяется ВАТ «Пивобезалкогольний комбшат «Радомишль», который терпел убытки в связи с крупномасштабным инвестированием в расширение производственной базы и вводом новых линий по разливу пива. Уставный фонд предприятия за год увеличился более чем в 2 раза (на 80 млн. грн.), расширилось и долгосрочное кредитование банком (на 7 млн грн.), однако этого оказалось недостаточно для обеспечения грандиозных планов предприятия по захвату 4 % пивного рынка страны (при имеющихся 0,4 %). Обновив основные фонды, предприятие столкнулось с дефицитом оборотных средств и уже в 2007 — 2008 гг. прибегло к размещению дополнительной эмиссии акций (на 100 млн грн.) и увеличению уставного капитала на 67 %, терпя все большие и большие убытки в условиях растущей конкуренции и затрат на продвижение торговых марок. Данные обстоятельства при полном отсутствии краткос-

рочного кредитования и перегруженности баланса долгосрочными пассивами (77 %) свидетельствуют о неэффективном управлении капиталом и инвестициями в компанию, из-за которых потенциально успешное предприятие вынуждено терпеть многолетние убытки, а собственники — терять имущество. Вероятно, пивной бизнес не может быть эффективным будучи частью многопрофильной группы, и его управление требует специализированного подхода. Кроме того, среди собственников ВАТ «Пивобезалкогольний комбшат «Радомишль» нет ни одного мажоритария и все они владеют пакетами менее 25 %, что также может затруднять эффективное управление компанией.

Проблема отсутствия эффективного собственника характерна и для большинства других предприятий из квадранта «неудачников». И если рассмотренное предприятие имело избыточную финансовую устойчивость и новые производственные фонды, то остальные компании, за исключением дочерних компаний «Сармата» и «Оболони», не имеют крупного собственника, способного обновить износившееся оборудование, обеспечить необходимыми оборотными средствами и качественным менеджментом, проводить эффективную маркетинговую политику, что позволил бы им выживать и развиваться в условиях жесткой конкуренции на рынке пива.

В четвертый квадрант «собак» попали 6 предприятий: ЗАТ «Сармат», ВАТ «Охтирський пиво-варний завод», ЗАТ «Пивзавод на ПодолЬ, ВАТ «Опшля», ВАТ «Новоград-Волинський пивзавод» и ВАТ «^вень». Данные предприятия, имея относительно высокую продуктивность, столкнулись с проблемами, не позволяющими им получить прибыль. Для ЗАТ «Сармат» такой проблемой стал проигрыш в конкурентной борьбе с другими крупными компаниями по следующим причинам:

— неэффективная маркетинговая политика (37 % рост затрат на сбыт обеспечил лишь 7,5 % прироста выручки);

— неэффективное управление дочерними структурами;

— потеря интереса собственника к дальнейшему развитию бизнеса, выражаемая в отсутствии новых инвестиций в развитие производства.

Последнее обстоятельство на фоне высокой степени износа активной части основных фондов (43 %) приведет к дальнейшему сокращению доли компании на рынке. Компания не использует свой высокий потенциал, ежегодно уменьшает имущество собственника на десятки миллионов

гривень, и оптимальным выходом из сложившегося положения, пока компания еще имеет какой-то вес на пивном рынке, была бы уступка контрольного пакета акций ЗАТ «Сармат» крупной транснациональной пивной группе, способной обеспечить ее эффективность.

Для ВАТ «Опшля» и ВАТ «Новоград-Волинсь-кий пивзавод» важной проблемой является низкая производительность труда при низкой зарплатоот-даче, что указывает на неэффективность системы мотивации персонала, и при невозможности инвестирования их собственников (небольших) в обновление основных фондов, которые изношены на 54 — 65 %, основным источником роста прибыли и эффективности от масштаба производства является сокращение излишних работников и построение эффективной системы управления и мотивации персонала.

ЗАТ «Пивзавод на ПодолЬ>, занимая земельный участок площадью почти 30 га в центре Киева, привлекло внимание строительной фирмы «Акро-лит», которая выкупила 97 % акций у менеджмента компании. И несмотря на весьма прибыльную деятельность предприятия в 2005 г. (с рентабельностью 12,1 %), ее производственная активность после смены собственника начала сворачиваться (сокращение выпуска на 11 %). В результате компания стала убыточной, и по всей видимости ее ждет участь многих других производственных предприятий, расположенных в центрах крупных городов (например, ЗАТ «Кшвский пивзавод №1»).

ВАТ «Охтирський пивоварний завод», увеличив объемы реализации на 46 % в 2006 г., продолжил свою убыточную деятельность, более чем в 3 раза увеличивая чистые убытки. Основные причины убытков: опережающий рост себестоимости продукции на 50 % (материальных затрат — на 43 %, зарплаты — на 86 %, прочих операционных затрат — на 91 %) и административных затрат на 52 %; изношенность основных фондов на 69 %; энергозатратные технологии, чувствительные к росту цен на энергоносители. Учитывая полную зависимость данного предприятия от ВАТ «Оболонь», собственник проводит некоторое обновление основных фондов (на 9 %), однако обеспечить безубыточную деятельность дочернего предприятия путем полной модернизации производственных технологий и устранения материальных, административных и трудовых излишков оно, видимо, не в состоянии. Это подтверждает вывод о преобладающей неэффективности управления в компаниях с отечественным капиталом.

ВАТ <^вень» имеет проблемы, схожие с проблемами других региональных производителей, которые вытесняются с рынка пивными гигантами. И несмотря на свойственный для всех пивных предприятий западного региона страны рост объемов выручки от реализации в 2006 г. на 59 %, данный результат достается компании слишком дорого — прирост затрат на сбыт продукции составил 71 %. Кроме того, опережающими темпами росли и материальные затраты (в 2 раза). В результате предприятие из прибыльного стало убыточным. Имея наивысшую материалоемкость продукции среди предприятий данного квадранта, ВАТ «^вень» для повышения прибыльности необходимо больше внимания уделять устранению материальных излишков и потерь, а также привлекать инвестиции собственников или банка для модернизации производственного оборудования и замены его на малоотходное и ресурсосберегающее.

Подводя итог анализа эффективности-прибыльности, можно сделать следующие общие выводы:

1) расположение наиболее эффективных предприятий отрасли в центральном и восточном регионах страны, в близости к основным источникам сырья (солода) и регионам — крупнейшим потребителям готовой продукции указывает на существенное влияние фактора размещения на эффективность предприятий; пивные предприятия, расположенные в центральной части мегаполисов, вследствие стремительно растущих цен на землю и недвижимость обречены на ликвидацию или перенос;

2) приобретение крупными украинскими группами региональных пивных предприятий, за редким исключением, негативно отражается на их эффективности из-за неспособности, невозможности или нежелания их собственников развивать и эффективно управлять приобретаемыми ими бизнесами;

3) материальное стимулирование персонала (высокая зарплата) чаще оказывает позитивное влияние на эффективность украинских пивных предприятий;

4) большинство малых и средних пивных предприятий, принадлежащих отечественным собственникам из-за недостатка финансовых ресурсов и опыта работы в условиях жесткой конкуренции, преобладания непродуктивного оборудования и ресурсоемких технологий, отсутствия системы мотивации персонала, некачественного менеджмента и маркетинга являются неэффективными и убыточными;

5) ухудшающиеся от года к году финансовые результаты одной из крупнейших и наиболее продуктивных компаний рынка — ЗАТ «Сармат» и ее дочерних структур связаны с неэффективной маркетинговой политикой, отсутствием новых инвестиций в развитие производства и потерей интереса собственника к дальнейшему развитию бизнеса; для использования высокого потенциала роста данной компании целесообразным является приобретение ее контрольного пакета акций крупной транснациональной пивной группой, способной обеспечить ее эффективность.

Для выявления потенциала роста эффективности производства в отрасли были определены оценки возможных резервов снижения входных ресурсов с использованием модели SBM и компьютерной программы DEAFrontier™. Результаты представлены в табл. 3.

Таблица 3

Потенциал роста эффективности и резервы сокращения

использования ресурсов в пивной промышленности

Резервы сокращения входных ресурсов,% Потенциал роста, %

Материальные затраты Амортизация Численность персонала Выпуска продукции эффективности

7,4 35,3 48,7 61,6 32,4

Расчеты указывают на существование значительных резервов снижения затрат ресурсов при неизменных объемах производства и роста выпуска продукции при неизменных затратах ресурсов.

Наибольший резерв снижения численности персонала (48,7 % почти 8 тыс. чел.) свидетельствует о значительном разрыве в уровне производительности труда эффективных и неэффективных предприятий отрасли. Значительный резерв по амортизации указывает на наличие излишков основных фондов или долю их непродуктивной части (35,3 %), от которых предприятия могут избавиться при достижении уровня фондоотдачи эффективных компаний отрасли. Относительно невысокий резерв снижения материальных затрат свидетельствует о незначительном разрыве в уровне материалоотдачи между эффективными и неэффективными предприятиями отрасли. Данное обстоятельство не позволяет сделать вывод о том, насколько эффективно используются предметы труда в украинских пивных компаниях.

В связи с этим был проведен международный бенчмаркинг эффективности, в котором наряду с украинскими также анализировались и 20 пивных

компаний США (7), Чехии (3), России (2), Бельгии, Голландии, Польши, Люксембурга, Канады, Австралии, Чили и Колумбии. По его результатам было установлено, что на границе эффективности оказались 5 (из 54) компаний: две американские (SABMiller и The Boston Beer Company); чешская Plzeñsky Prazdroj; польская Grupa Zywiec и украинская ЗАТ «Бершадський пивокомбшат».

Определяя степень влияния основных факторов (предметов труда, основного капитала и труда) на выпуск продукции и общий характер эффекта масштаба по международной выборке (54 компании), была построена трехфакторная производственная функция:

Y = 1,928 L057 K 0Л95И0'811.

Модель (2) является достоверной и указывает на то, что объем выпуска продукции на предприятиях пивоваренной промышленности (выборки) более чем на 99 % определяется тремя факторами: персоналом, основным капиталом и материальными затратами. Причем в сравнении с моделью (1) роль материальных затрат и трудовых ресурсов в формировании конечного продукта заметно снизилась, а роль капитала увеличилась. Это указывает на большую капиталоемкость и меньшую долю ручного труда и расхода материалов в зарубежных компаниях.

Сумма эластичностей по всем факторам в модели (2) больше единицы (1,063), что указывает на наличие возрастающего эффекта от масштаба, который значительно ниже, чем среди украинских производителей. Значение параметра А (1,362) в модели (2) значительно выше, чем в модели (1), что указывает на относительно невысокую продуктивность украинских производителей пива в сравнении со средним мировым уровнем.

Международный бенчмаркинг позволил расширить резервы возможного снижения входных ресурсов для материальных ресурсов с 7,4 до 9,4 %, для затрат капитала с 35,3 до 68,6 %, по персоналу с 48,7 до 80,8 %, а также потенциальные возможности роста эффективности украинских пивных компаний соответственно с 32,4 до 45,6 %.

Таким образом, у украинских пивных компаний существует значительный резерв снижения затрат по всем исследуемым ресурсам, который обеспечивает высокий потенциал роста их эффективности. Достижение указанных показателей возможно при изучении и внедрении украинскими компаниями зарубежного опыта осуществления операционной деятельности. По каждой из украинских компаний были установлены фирмы-эта-

лоны, наиболее подходящие для осуществления бенчмаркинга (табл. 4).

Поскольку проведение конкурентного бенчмаркинга на внутреннем рынке весьма сложная задача, так как многие компании здесь являются прямыми конкурентами и не заинтересованы в росте эффективности других участников рынка, то более предпочтительным вариантом для большинства украинских пивных предприятий является проведение международного бенчмаркинга.

Однако в связи с тем, что проведение международного бенчмаркинга является дорогостоящим и недоступным для большинства небольших укра-

инских компаний, оптимальным вариантом с точки зрения сохранения конкуренции на внутреннем рынке и повышения эффективности пивной отрасли Украины является их поглощение крупной фирмой-эталоном, например, группой SABMiller или ее дочерней чешской компанией Plzeñsky Prazdroj неэффективные либо слияние с фирмой-эталоном, например, польской Grupa Zywiec и ЗАТ «6вроаз!атська Пивна Група».

Другим вариантом, повышающим эффективность в отрасли, могло бы стать поглощение наиболее неэффективных компаний, например, ВАТ «Мелггопольський пивоварний завод» или

Таблица 4

Оптимальные >ирмы-эталоны для украинских пивных компаний

Название предприятия Зарубежная фирма-эталон Отечественная фирма-эталон

ЗАТ «Бершадський пивокомбшат» The Boston Beer Company, Inc. -

ЗАТ «Сармат» SABMiller Plzensky Prazdroj, a. s.

ЗАТ «Чернтвський пивкомбшат «Десна» The Boston Beer Company, Inc. SABMiller

ВАТ «Пивзавод «Рогань» The Boston Beer Company, Inc. SABMiller

ВАТ «Уманьпиво» SABMiller Plzensky Prazdroj, a. s.

ВАТ «1мперш-С» Plzensky Prazdroj, a. s. ЗАТ «Сармат»

ЗАТ «Пивзавод на Подолг» The Boston Beer Company, Inc. ЗАТ «Бершадський пивокомбшат» ВАТ «Пивзавод «Рогань»

ВАТ <^вень» The Boston Beer Company, Inc. ЗАТ «Бершадський пивокомбшат» ВАТ «Пивзавод «Рогань»

ВАТ «Миколшвський пивзавод «Янтар» SABMiller Plzensky Prazdroj, a. s. ЗАТ «Чернтвський пивкомбшат «Десна»

ВАТ «Львiвська пивоварня» SABMiller Plzensky Prazdroj, a. s. ЗАТ «Сармат» ЗАТ «Чернтвський пивкомбшат «Десна»

ЗАТ «Захгдпиво» The Boston Beer Company, Inc. SABMiller ВАТ «Уманьпиво» ВАТ «Пивзавод «Рогань»»

ВАТ «Севастопольський пивобезалко-гольний завод» The Boston Beer Company, Inc. SABMiller ВАТ «Уманьпиво» ВАТ «Пивзавод «Рогань»» ЗАТ «Чернтвський пивкомбшат «Десна»

ВАТ «Луганський пивоварний завод» The Boston Beer Company, Inc. SABMiller Plzensky Prazdroj, a. s. ЗАТ «Сармат»

ВАТ «Пивобезалкогольний комбшат «Крим» The Boston Beer Company, Inc. SABMiller Plzensky Prazdroj, a. s. ЗАТ «Сармат» ВАТ «Уманьпиво» ЗАТ «Чернтвський пивкомбшат «Десна»

ЗАТ «1зюмська пивоварна компан1я» The Boston Beer Company, Inc. ВАТ «Уманьпиво» ВАТ «Пивзавод «Рогань»

ЗАТ «Фiрма «Полтавпиво» Plzensky Prazdroj, a. s. The Boston Beer Company, Inc. ЗАТ «Сармат»

АОЗТ «Чернятинське пиво» The Boston Beer Company, Inc. Plzensky Prazdroj, a. s. ЗАТ «Сармат» ВАТ «Уманьпиво»

ВАТ «Мелггопольський пивоварний завод» The Boston Beer Company, Inc. SABMiller ВАТ «Уманьпиво» ВАТ «Пивзавод «Рогань»

Средний потенциальный рост эффективности после проведения бенчмаркинга, % 45,6 32,4

ЗАТ «1зюмська пивоварна компашя» группой САН 1нБев Украша с последующим осуществлением внутреннего бенчмаркинга эффективности и адаптации на них опыта работы пивзавода «Рогань». Однако данный вариант может негативно сказаться на степени конкурентности рынка, на котором после такого поглощения значительно сузится число игроков, потому он может рассматриваться лишь при невозможности осуществления других вариантов.

Третьим вариантом является использование инструмента слияния между некрупными игроками внутреннего рынка, например, ВАТ «Уманьпи-во» с ВАТ «Опшля», ЗАТ «Черкаське пиво», ВАТ «Бровар», ВАТ «Хмельпиво», ВАТ «Радемвський пивзавод», ЗАТ «1зюмська пивоварна компашя», АОЗТ «Чернятинське пиво», ЗАТ «Лисичанський пивоварний завод» и ВАТ «Мел^опольський пи-воварний завод» с последующим осуществлением внутреннего бенчмаркинга эффективности и адаптации на предприятиях нового объединения опыта работы Уманьпиво. Такое слияние в условиях возрастающего эффекта масштаба и внутренний бенчмаркинг позволят повысить эффективность работы данных компаний.

Четвертым вариантом может стать изучение эффективными компаниями отрасли, например ЗАТ «Бершадський пивокомбшат» или ЗАТ «Чер-шпвський пивкомбшат «Десна», опыта работы (операций, технологий, системы управления и т. д.) зарубежной фирмы-эталона, например The Boston Beer Company, и адаптации его в своей операционной деятельности.

Таким образом, проведение международного бенчмаркинга и адаптация опыта указанных фирм-эталонов в своей деятельности позволят украинским компаниям обеспечить повышение качества и конкурентоспособности продукции, а также уровня эффективности производства до мирового уровня.

Выводы

По результатам исследования механизма обеспечения эффективности бизнеса на примере предприятий пивной отрасли Украины можно сделать следующие выводы:

1) отрасль развивается высокими темпами благодаря росту доходов населения, приходу крупного иностранного капитала (Inbev, Baltic Beverages Holding), модернизации оборудования и эффективной маркетинговой политики ряда компаний;

2) приобретение крупными отечественными группами («Оболонь» и «Сармат») региональных пивных предприятий за редким исключением негативно отражается на их эффективности из-за неспособности, невозможности или нежелания их собственников развивать и эффективно управлять приобретаемыми ими бизнесами. Большинство малых и средних пивных предприятий, принадлежащих отечественным собственникам, из-за недостатка финансовых ресурсов и опыта работы в условиях жесткой конкуренции, преобладания непродуктивного оборудования и ресурсоемких технологий, отсутствия системы мотивации персонала, некачественного менеджмента и маркетинга являются неэффективными и убыточными;

3) материальное стимулирование персонала (высокая зарплата) чаще оказывает позитивное влияние на эффективность работы украинских пивных предприятий;

4) на эффективность пивных компаний оказывает влияние фактор размещения: расположение наиболее эффективных предприятий отрасли в центральном и восточном регионах страны, в близости к основным источникам сырья (солода) и регионам — крупнейшим потребителям готовой продукции указывает на существенное влияние фактора размещения на эффективность предприятий; пивные предприятия, расположенные в центральной части мегаполисов, вследствие стремительно растущих цен на землю и недвижимость обречены на ликвидацию или перенос;

5) ухудшающиеся от года к году финансовые результаты одной из крупнейших и наиболее продуктивных компаний рынка — ЗАТ «Сармат» и ее дочерних структур связаны с неэффективной маркетинговой политикой, отсутствием новых инвестиций в развитие производства и потерей интереса собственника к дальнейшему развитию бизнеса. Для использования высокого потенциала роста данной компании целесообразным является приобретение ее контрольного пакета акций крупной транснациональной пивной группой ^АВМШег), способной обеспечить ее эффективность;

6) выявлены значительные резервы сокращения потребления ресурсов отечественными пивными компаниями: для материальных ресурсов — 7,4 %, для затрат капитала — 35,3 %, по персоналу — 48,7 %. Международный бенчмаркинг позволяет значительно расширить эти резервы и повысить потенциальные возможности роста эффективности украинских пивных компаний до 45,6 %. Использование этого потенциала возможно при изуче-

нии и внедрении отечественными компаниями зарубежного опыта осуществления операционной деятельности;

7) предложенные пути использования потенциала роста эффективности украинских пивных компаний связаны с использованием как их внут-

Литература

ренних возможностей (модернизация оборудования, мотивация персонала и др.), так и успешного опыта и ресурсов конкретных отечественных и зарубежных компаний через механизмы сотрудничества, обмен опытом, слияния или дружественного поглощения.

1. Jain R. and Yadav O. P. Driving improvement opportunities in the food processing industry through benchmarking // International Journal of Process Management and Benchmarking. — 2006. — Vol. 1 No. 4, pp. 352 - 369.

2. Chen H-L. A competence-based strategic management model factoring in key success factors and benchmarkin // Benchmarking: An International Journal. — 2005. — Vol. 12 No. 4, pp. 364 — 382.

3. Goncharuk A. G. Performance Benchmarking in gas distribution industry // Benchmarking: An International Journal. — 2008. — Vol. 15 No. 5, pp. XXX-XXX. (forthcoming).

4. Southard P. B. and Parente, D. H. A model for internal benchmarking: when and how? // Benchmarking: An International Journa. — 2007. — Vol. 14 No. 2, pp. 161 — 171.

5. Gebauer H, Friedli T. and Fleisch E. Success factors for achieving high service revenues in manufacturing companies // Benchmarking: An International Journal. — 2006. — Vol. 13 No. 3, pp. 374 — 386.

6. Chung W, Hui, Y. V. and Lam Y. M. Benchmarking the energy efficiency of commercial buildings. — Applied Energy. — 2006. — Vol. 83 No. 1, pp. 1 — 14.

7. Abdel-Razeka R. H, Elshakour H. A. andAbdel-Hamid. — «Labor productivity: Benchmarking and variability in Egyptian projects // International Journal of Project Management. — 2007. — Vol. 25 No. 2, pp. 189-197.

8. Dawkins P., Feeny S. and Harris M. N. Benchmarking firm performance // Benchmarking: An International Journal. — 2007. — Vol. 14 No. 6, pp. 693 — 710.

9. Lobo I. and Zairi. Competitive benchmarking in the air cargo industry // Benchmarking: An International Journa. — 1999. — Vol. 6 No. 3, pp. 220 — 238.

10. Bogetic Z. and Fedderke J. W. International Benchmarking of Infrastructure Performance in the Southern African Customs Union Countries // World Bank Policy Research Working Paper No. 3987. — 2006. — Available http://ssrn. com/abstract=922467.

11. Dumicic K, Renko S. and Renko.), «A case study of the Croatian beer market structure and performances», British Food Journal. — 2003. — Vol. 105 No. 3, pp. 193 — 203.

12. Larimo J., Marinov M. andMarinova S. The Central and Eastern European brewing industry since // British Food Journal. — 2006. — Vol. 108 No. 5 pp. 371 — 384.

13. Van derHallen P. Concentration in the Belgian brewing industry and the breakthrough of lager in the interwar years, Discussion paper No. 07.28. — 2007. — Center for Economic Studies, Catholic University of Leuven, Leuven.

14. Cooper W. W, Seiford L. M. and Zhu J. Handbook on Data Envelopment Analysis //Kluwer Academic Publishers, Boston, 2004.

15. Anderson P. and Petersen N. C. A Procedure for Ranking Efficient Units in Data Envelopment Analysis // Management Science. — 1993. — Vol. 39 No. 10, pp. 1261-64.

16. Tone K. A. Slacks-Based Measure ofEfficiency in DEA // European Journal of Operational Research. — 2001. — Vol. 130 No. 3, pp. 498-509.

17. Goncharuk A. G. Economic Efficiency in Transition: The Case of Ukraine // Managing Global Transitions. — 2006. — Vol. 4 No. 2, pp. 129—143.

18. Camanho A. S. and Dyson R. G. Efficiency, size, benchmarks and targets for bank branches: an application of data envelopment analysis // Journal of the Operational Research Society. — 1999. — Vol. 50 No. 9, pp. 903 — 915.