Бизнес-план как эффективный инструмент развития компании

Образец ссылки на эту статью: Федоров А.В., Сабирзянова Д.Д. Бизнес-план как эффективный инструмент развития компании // Бизнес и дизайн ревю. 2017. Т. 1. № 3 (7). С. 7.

УДК 658.8

БИЗНЕС-ПЛАН КАК ЭФФЕКТИВНЫЙ ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ

Федоров Александр Викторович

АНО ВО «Институт бизнеса и дизайна», Москва, Россия (129010, г. Москва, Протоповский переулок, 9), преподаватель кафедры управления, orgman@mail.ru., т.: + 7985—992-01-77.

Сабирзянова Диана Дмитриевна

АНО ВО «Институт бизнеса и дизайна», Москва, Россия (129010, г. Москва, Протоповский переулок, 9), студент Факультета управления бизнесом, sabirzyanovadiana@gmail.com, +7 (495) 684-25-26.

В современном мире бизнес-планирование является неотъемлемой частью деятельности стабильной и успешно развивающейся компании. Составление бизнес-плана позволяет оценить возможные риски в ходе развития бизнеса, повысить финансовую эффективность, укрепить конкурентоспособность, а также позволяет снизить неопределенность в принятии бизнес-решений.

Благодаря бизнес-планированию создается возможность определения путей направления деятельности, оценки затрат на реализацию, достаточности ресурсов и необходимости привлечения дополнительного капитала.

Разработка бизнес-плана позволяет обеспечить для компании выход на стабильную прибыль, что на данный момент является наиболее актуальным фактором.

При написании статьи были использованы следующие методы: PEST-анализ, анализ конкурентной среды, SWOT-анализ, резюме, описание структуры компании, финансовый план, маркетинговый план, бизнес-модель.

Ключевые слова: бизнес-планирование; бизнес-план; конкурентоспособность; управление; менеджмент; целевой рынок; маркетинг-микс.

BUSINESS PLAN AS EFFECTIVE DEVELOPMENT TOOL OF THE COMPANY

Fedorov Aleksandr Viktorovich

Institute of Business and Design (B&D), Moscow, Russia (Russia, 129010, Moscow Protopopovskiy lane, 9), teacher of department of management, orgman@mail.ru; +7-985—99201-77.

Sabirzyanova Diana Dmitrievna

Institute of Business and Design (B&D), Moscow, Russia (Russia, 129010, Moscow Protopopovskiy lane, 9), Student of the Faculty of Business Administration, sabirzyanovadiana@gmail.com; +7 (495) 684-25-26.

In the modern world, business planning is an integral part of the activities of a stable and successfully developing company. Drawing up a business plan allows you to assess possible risks in the course of business development, increase financial efficiency, strengthen competitiveness, and reduce uncertainty in making business decisions.

Due to business planning, it is possible to determine the ways of the direction of activity, the cost of implementation, the adequacy of resources and the need to attract additional capital.

Working out of the business plan allows to provide for the company an exit on stable profit, that at the moment is the most actual factor.

When writing the article, the following methods were used: PEST analysis, competitive environment analysis, SWOT analysis, summary, description of the company structure, financial plan, marketing plan, business model.

Keywords: business planning; business plan; Competitiveness; control; management; target market; Marketing mix.

Бизнес-план - это документ, в котором представлено детальное описание компании, сформулированы цели и задачи, определены направления роста бизнеса, а также обоснованы финансовые затраты и просчитаны возможные риски при реализации бизнес-идеи. Основная цель разработки бизнес плана -планирование деятельности компании на ближайшие и отдаленные периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями поступления необходимых ресурсов.

Бизнес-план (далее БП) представляет собой дорожную карту, которая поможет всей команде двигаться в правильном направлении. Как правило, БП разрабатывается на один-три года в зависимости от специфики бизнеса и особенностей рынка. Однако существует точка зрения, что план необходимо менять (корректировать) ежегодно, так как наличие внешних факторов и изменений экономики могут значительно повлиять на цели компании и финансовые показатели. Назначение БП - показать реальные шансы реализации бизнеса, а также продемонстрировать необходимость (или её отсутствие) для привлечения инвестиций со стороны [2]. Следуя из этого, БП предполагает две группы пользователей:

• внутренних - учредители, персонал и инициатор бизнес-идеи;

• внешних - потенциальные инвесторы, партнеры, кредиторы.

Структура бизнес-плана:

0. Резюме

1. Описание компании.

2. Управление компанией.

3. Концепция бизнеса.

4. Целевой рынок.

5. Анализ отрасли.

6. Конкурентное окружение.

7. Стратегическая позиция.

8. Технологический и операционный планы.

9. Маркетинговый план.

10. Финансовый план.

11. Планы развития и выхода.

Резюме

Резюме является самой важной частью БП, так как в нём отражены все сильные стороны компании, её возможности, рост и финансовая привлекательность.

Резюме - это средство убеждения руководства в том, что:

• менеджмент компании обладает необходимыми деловыми качествами;

• основная концепция бизнеса имеет реальный смысл;

• бизнес тщательно спланирован;

• существует конкретный рынок;

• бизнес основывается на реальных конкурентных преимуществах;

• финансовые прогнозы реалистичны;

• инвесторы имеют реальную возможность зарабатывать деньги.

От качества написания резюме зависит, возникнет ли интерес у потенциальных инвесторов к бизнесу. В разделе резюме необходимо изложить весь бизнес-план в краткой форме и раскрыть сущность проекта.

Описание компании

В данном разделе описаны основные виды деятельности и характер компании. Также её профиль, цели, правовая форма, стадия развития данного бизнеса и конкурентные преимущества, отличающие её от других компаний [4]. В описании компании следует отразить не только сильные стороны, но и возможности, а также подробное описание товаров и услуг, являющихся источником доходов бизнеса.

Управление компанией

В разделе управления указаны основные лица, управляющие компанией, и внутренние сотрудники. Их зоны ответственности и роли внутри организации бизнеса.

Концепция бизнеса

Концепция бизнеса - это сжатое и ёмкое изложение принципов бизнеса, основная и уникальная идея направления развития. Совершенствование

концепции или разработка новой должно обязательно включать хотя бы один из элементов:

• что-то новое. Подразумевается новый товар, продукт или услуга;

• нечто лучшее. Усовершенствование имеющихся товаров или услуг, расширение возможностей, повышение надежности, скорости и т.д.;

• ненасыщенный или новый рынок. Имеется ввиду, что конкуренты не имеют возможности удовлетворить существующий на данный момент спрос на рынке, или отсутствие доминирующих игроков;

• новая система поставок или каналов распределения. Компания должна использовать новые возможности, позволяющие без особых затрат расширить предлагаемый потребителям выбор, географию поставок и предоставления услуг;

• повышение степени интеграции. Имеется в виду ситуации, когда товар изготавливается и продается одной и той же компанией.

Сильная концепция хотя бы в одной из перечисленных областей должна отвечать на вопрос конкурентоспособности компании на выбранном рынке.

Целевой рынок

Целевой рынок - это определенная группа потребителей, на которую таргетируется предложение предлагаемого товара или услуги. У каждой целевой аудитории существует ядро - это группа людей, которая представляет самых активных потребителей продукта или услуги, а также испытывает самую сильную потребность в производимом товаре. Существуют также и различные маркетинговые стратегии, пригодные под каждую такую группу.

Как правило, выделяют два вида целевой аудитории (далее ЦА): основная и косвенная. Основная (первичная) целевая аудитория непосредственно инициирует покупку. Такая ЦА является приоритетной при разработке коммуникации бренда. Косвенная ЦА (вторичная) - аудитория, играющая более пассивную роль в принятии решении о покупке.

Этапы работы с целевым рынком:

1) Определение целевого рынка. На этом этапе необходимо определить сегмент рынка, с которым планируется работать. Рыночные сегменты описывают отдельные существенные компоненты рынка в целом. Используя специфические характеристики сегмента, можно идентифицировать свой целевой рынок.

Существуют критерии определения целевого рынка, являющиеся инструментом бизнес-планирования:

• определимость - выделяются общие для потенциальных потребителей специфические характеристики;

• значимость - эти характеристики должны плотно коррелировать с решением о покупке товара или услуги;

• относительно общая емкость сегмента - ЦА должна быть достаточно большой, чтобы обслуживание рынка приносило выгоду;

• доступность - определение целевого рынка и его размеров позволяет идентифицировать доступные и эффективные способы охвата потенциальных потребителей.

2) Демографическое описание. Детальная информация о специфических чертах потребителей позволит еще более точно определить целевой рынок. Здесь указываются такие аспекты, как пол, возраст, доход, стиль жизни, наличие собственного транспорта, образование и другие мелочи, которые позволят более тесно выстроить коммуникацию с потребителем. Это также актуально и для построения маркетинговой стратегии и выявления вектора ее направления (это могут быть индивидуальные потребители или компании).

3) Географическое описание. Необходимо определить географическую область, которую планируется обслуживать. Географический рынок описывается очень подробно. Указывается также и плотность населения нужного региона или страны, в которой компания обслуживает потребителей.

4) Описание стиля жизни. На этапе описания стиля жизни стоит указать, что волнует главных потребителей. Какие у них есть интересы, заботы, проблемы. Эту теорию в свое время разрабатывал известный французский социолог П. Бурдье [5, с. 14]. Важной информацией может послужить знание о том, что еще покупают представители ЦА, на каких машинах передвигаются, где живут. Понимание потребителя поможет оперативно реагировать на изменение его желаний.

5) Психологическое описание. Психологические аспекты характеристики рынка затрагивают вопросы, которые задает себе сам потребитель: «Как меня воспринимают другие люди?», «Как я бы хотел, чтобы меня воспринимали». То есть необходимо выявить те рычаги влияния на клиента, которые помогут в дальнейшей работе удовлетворить его потребность в том или ином желании, донести именно ту информацию, которая будет важна конкретно для него.

6) Размер целевого рынка и тенденции развития. Размер рынка зависит от специфики предлагаемых товаров или услуг, занятой ниши и уровня удовлетворения потребностей рынка. Рынок должен быть и не очень маленьким, и не очень большим. Иначе в обоих вариантах аргументировать выгоду рынка для потенциального инвестора будет крайне сложно. В первом - сомнения в выгоде данного рынка, во втором - риск перенасыщения, неспособность охватить всех и расфокусировка ресурсов.

Не менее важно выявить также и тенденции развития данного рынка. Понимание доминирующих трендов позволит убедиться в жизнеспособности компании, а также идентифицировать стратегические рыночные возможности. Подготовка к переменам - это не только возможность предугадать поведение потребителей, но и анализ недавнего прошлого с выявлением закономерностей.

Анализ отрасли

Отрасль образуют компании, поставляющие на рынок подобные друг другу товары или услуги, тесно связанные с этой продукцией другие бизнесы и используемые фирмами системы доставки и определения.

• Сектор экономики - это еще более общая категория, используемая для описания групп отраслей или бизнесов. Существуют четыре основных сектора экономики - услуги, промышленное производство, розничная торговля, дистрибуция или распределение.

• Размеры и темпы роста отрасли. Выявление размеров отрасли поможет определить возможности бизнеса в ней и понять относится она к прогрессирующим или регрессирующим отраслям.

• Зрелость отрасли. Существует четыре этапа жизни отрасли:

^ новая отрасль открывает перспективные возможности для предпринимательства. Размеры рынка ограничены, так как потребители еще не привыкли к товару или услуге;

^ расширяющаяся отрасль обслуживает быстро растущие рынки, так как потребители начинают осознавать потребность в товаре или услуге. Разворачивается интенсивная конкуренция;

^ устойчивая отрасль - достижение прочного положения. Темпы роста снижаются, рынки стабилизируются. Для того чтобы войти в такую отрасль, компании необходимо преодолеть высокие барьеры на входе;

^ упадок отрасли - следствие социальных, технологических и демографических изменений. Корпорации выходят из отрасли или оказываются банкротами.

• Чувствительность к экономическим циклам. Важно понимать насколько чувствительна компания к изменениям в экономике. Здоровую экономику отличает процветание отраслей строительства, туризма, торговли дорогими потребительскими товарами. В условиях спада популярными становятся отрасли торговли уцененными товарами, подержанными автомобилями. Учет экономических циклов позволит предвидеть и планировать рост в каждый из них.

• Сезонность. Во многих отраслях определенные времена года приносят более высокий доход, чем в остальные. Например, коньки актуальны в зимний период, велосипеды - в летний. Весна и лето пора свадеб и отпусков, поэтому туристические компании и свадебные агентства с нетерпением ждут таких периодов.

• Технологические изменения. Внедрение новых технологий, устаревание оборудования также оказывает влияние на отрасль. Следует отметить тенденции прошлых лет, хотя предсказать все технологические достижения в ближайшие, например, пять лет практически невозможно. Важно помнить о способах снижения затрат.

• Регулировка/сертификация. Государственное регулирование имеет влияние на большинство сфер ведения бизнеса. Важно определить какую роль регулирование оказывает на компанию.

• Каналы поставок и распределения. Имеющиеся в отрасли каналы поставок и распределения могут сыграть решающую роль для компании в целом. В отраслях, где число поставщиков и дистрибьюторов велико, соответствующие затраты находятся на низком рынке и вход на рынок не предоставляет проблем.

• Финансовые характеристики. Это касается информации о торговых надбавках, комиссионных сборах и т.д. Владеть достоверной и актуальной информацией крайне важно при планировании бюджета.

Конкурентное окружение

Для описания конкурентного окружения необходимо представить:

1) описание конкурентов - главные игроки (второстепенные конкуренты), их сильные и слабые стороны, как давно находятся на рынке. В качестве инструментов можно использовать Карту конкурентов, SWOT-анализ;

2) оценку распределения долей рынка между ними - визуально это можно отобразить на круговых диаграммах с процентным соотношением;

3) характеристику конкурентных позиций;

4) перечень барьеров на входе;

5) описание стратегических возможностей.

Стратегическая позиция

Стратегическая позиция позволяет определить значимое место -положение компании на рынке. Реклама и маркетинг - средства для достижения стратегической позиции. Они помогают создать соответствующий вашей позиции имидж и донести свою идею до потенциальных покупателей. Стратегическая позиция должна объединять:

• сильные стороны и интересы;

• тенденции и направление развития отрасли;

• изменения и новые возможности рынка;

• конкурентные изменения и перспективы.

• изменения и возможности, обусловленные новыми технологиями.

Стратегическая позиция показывает не только то, что нужно делать, но и

то, чего делать не нужно. Факторы стратегического восприятия: цена; качество; потребительские свойства товаров или услуг; потребительский сервис; социальные аспекты; удобство.

Технологический и операционный планы

Важность технологического плана заключается в получении конкурентных преимуществ с точки зрения технологического оснащения, планирования затрат на реализацию тех или иных технологических процессов (например, перевод на электронный документооборот).

Технологии играют важную роль в следующих процессах:

• бухгалтерский и налоговый учет;

• финансы;

• исполнение заказов, отгрузка;

• управление материальными запасами;

• управление базами данных потребителей, товаров, поставщиков;

• адресные списки прямой почтовой рассылки;

• контакты с потребителями;

• внутренние контакты и т.д. [6].

В разделе операционного плана описывается функционирование компании на практике. Сюда входят процессы, помогающие компании функционировать.

В операционной деятельности должны быть отражены проблемы:

• существенные для характера и успеха компании;

• обеспечивающие ей несомненные конкурентные преимущества;

• позволяющие устранять типичные для бизнеса трудности.

В описание операционного плана должна входить информация о:

1) зданиях и сооружениях (аренда, местоположение, характеристика зданий, коммунальные услуги);

2) производстве (включает оценку производственного плана с точки зрения постоянных или временных работников, продуктивности, мощности, контроля за качеством оборудования и обстановки);

3) контроле над материальными запасами (время закупки запасов, количество запасов, сроки реализации запасов, контроль над запасами);

4) поставке и дистрибуции (надежность дистрибуции и поставщиков, их количество и качество). Компания не должна зависеть только от одного поставщика или дистрибутора.

Маркетинговый план

В маркетинговом плане определяются:

• методы информирования потребителей о товарах и услугах;

• послание (message) - сообщение о товарах и услугах, которое необходимо донести до потребителей;

• конкретные методы для передачи и подкрепления этого сообщения;

• способы обеспечения актуальных продаж.

Каждый бизнес несет собой определенную идею, ценность, которая сообщает потенциальным клиентам об их выгодах. Если потребитель получает

вместе с продуктом определенную важную ценность, то товар становится намного успешнее, ведь человек получает то, что он хотел, плюс еще немного. Инструменты для построения маркетинговой стратегии могут быть следующие: Пять F(Функции, Финансы, Свобода, Чувства, Будущее), Четыре Р (Товар, Цена, Место, Продвижение), Реклама SMM, Реклама Интернет, Электронная рассылка, POS-материалы.

Маркетинговая стратегия отвечает за способы эффективного распространения, сформулированного компанией важного послания для клиентов. Общая программа маркетинга учитывает следующие факторы:

• соответствие (маркетинговые инструменты позволяют достучаться до каждого актуального целевого потребителя);

• сочетание (использование нескольких маркетинговых инструментов одновременно, чтобы потребители получали информацию о компании из различных источников);

• повторение (рекламные контакты должны повторяться несколько раз, чтобы потребитель усвоил информацию);

• экономичность.

Модель маркетинг-микс (marketing mix model) или так называемый комплекс маркетинга (Модель 4Р) является основным элементом любой бизнес стратегии [1, 3]. Модель проста и универсальна в использовании и представляет собой некий чек-лист для результативного развития продукта компании на рынке.

Считается, что модель маркетинг-микс включает все необходимые параметры продукта, которые может контролировать и развивать маркетолог для результативного продвижения товара на рынке. Цель комплекса маркетинга - разработать стратегию, которая позволит повысить воспринимаемую ценность товара, а также поможет максимизировать долгосрочную прибыль компании на рынке.

Маркетинг-микс представляет собой последовательное решение следующих задач:

1. Какой продукт Ваша компания собирается производить? (товар -product);

2. Сколько этот продукт будет стоить? (цена - price);

3. Через какие каналы потребитель получит доступ к продукту компании? (место продажи - place);

4. Посредством каких маркетинговых коммуникаций товар будет продвигаться на рынке для того, чтобы стать известным и понятным целевому потребителю? (продвижение - promotion).

5. Люди - people появилась в связи с развитием маркетинг отношений, появлению социальных сетей. В настоящее время люди (потребители, персонал) оказывают значимое влияние на процесс совершения покупки.

Финансовый план

Финансовые отчеты обеспечивают руководителей необходимой информацией для принятия решений.

Типы финансовых форм:

• прогнозный отчет о прибылях и убытках (отвечает на вопрос о том, получает ли компания прибыль). Первый год: ежемесячные прогнозы, второй и третий годы: ежеквартальные прогнозы;

• прогнозный отчет о движении денежных средств (демонстрирует наличие у компании необходимых для оплаты счетов средств). Первый год: ежемесячные прогнозы. Второй и третий годы: ежеквартальные прогнозы;

• прогнозный бухгалтерский баланс (отображает общую стоимость компании). Первый год: ежеквартальные прогнозы. Второй-пятый годы: ежегодные прогнозы.

В бизнес-плане должны быть представлены следующие финансовые формы:

• источники и использование денежных средств;

• анализ безубыточности;

• расходы на создание нового предприятия;

• исходные допущения.

Планы развития и выхода

План развития отвечает на вопрос: «Каким мы хотим видеть бизнес через год, три-пять лет?». В плане развития очень важно определить конкретные цели на разные промежутки времени, ведь без точной цели будет не к чему идти. В процессе оценки бизнес-концепции важно определить наиболее подходящий для компании вариант развития:

1) «Кормилец» - поддерживание устойчивого уровня прибыли, получение достаточного, надежного дохода, управление собственным бизнесом;

2) «Новатор» - производство новых разнообразных товаров и услуг, реализация творческого потенциала;

3) «Лидер в области качества» - завоевание репутации совершенной компании, производство товаров и услуг, в которых заинтересованы большинство потребителей;

4) «Лидер рынка и отрасли» - рыночное доминирование с точки зрения объема продаж и качества товаров;

5) «Нишевой лидер» - доминирование в одном из указанных сегментов рынка.

Также крайне важно разработать стратегию, пригодную для реализации в различных как экономических, так и рыночных изменениях. Поэтому следует иметь запасную стратегию на случай, если основная не сработала по ряду определенных причин. Стратегия разрабатывается от полугода до одного года,

так как в современном мире происходит большое количество изменений, новшеств, запретов и т.д. Именно поэтому необходимо корректировать действующую стратегию как минимум один раз в полгода и отслеживать, в правильном ли направлении движется компания.

В плане развития важно указать:

• вехи, достигнутые к настоящему времени (достижения компании);

• вехи, ожидающие в будущем (планы развития, внедрения инноваций, подключение новых поставщиков).

Разработка плана выхода из компании важна для обеспечения «подушки безопасности» в случае, если у компании несколько учредителей. В этом случае договоренности, прописанные заранее, освобождают от возможных рисков, связанных с делением денежных средств.

Внутреннее планирование в компании

Планирование — оптимальное распределение ресурсов для достижения поставленных целей, деятельность (совокупность процессов), связанная с постановкой целей (задач) и действий в будущем.

Внутреннее планирование необходимо каждому предприятию, так как оно является залогом конкурентоспособности на рынке. Регулярное планирование позволяет компании быстрее приспосабливаться к новым рыночным силам, подталкивает к внедрению новых технологических достижений. Внутреннее планирование также побуждает к рассмотрению новых методов уменьшения затрат и повышения прибыльности.

Внутреннее планирование преследует, как правило, три основные цели:

1. Оценка - обработка информации о результатах деятельности компании.

Оценочный план позволяет менеджменту получить информацию, необходимую для принятия решений. Особое внимание в планах этого типа уделяется сбору и оценке данных. Как правило, он уместен в том случае, если компания не проводила операционных или рыночных исследований. Оценочный план наиболее отвечает потребностям компании, в которой все решения принимаются только на верхних уровнях управления.

2. Постановка целей - определение целей на год или на определённый период.

Наиболее распространенный вариант постановки целей в бизнес-планировании рассчитан на год или на определенный период (не беря во внимание долгосрочные цели). Функции такого плана состоят не только в анализе полученных в прошлом результатов, оценке текущих результатов внутри и вне компании, но и в постановке перед сотрудниками конкретных, измеримых целей. Цели могут быть поставлены в следующих областях:

• совокупная выручка;

• объем продаж в расчете на одного работника;

• выручка в расчете на одного потребителя;

• чистая прибыль;

• уровни запасов;

• время производства;

• деятельность по сбору платежей.

Постановка целей формируется относительно результатов, которых достигла компания за прошедший период. Правильно поставленная цель обладает мотивирующим эффектом. Следовательно, цель должна удовлетворять формулировке SMART:

1) Specific - конкретная: цель должна быть предельно ясна и конкретна. При постановке цели должен быть четко определен результат того, чего планируется достичь.

2) Measurable - измеримая: цель должна быть измерима, чтобы можно было узнать, что она достигнута. Необходимо установить конкретные критерии для измерения процесса выполнения цели.

3) Achievable - достижимая (при этом амбициозная): цель должна быть достижима с точки зрения внешних факторов и внутренних ресурсов. В то же время, она должна быть достаточно сложна, чтобы было необходимо прилагать усилия для ее достижения.

4) Relevant - значимая: необходимо четко ответить на вопрос: «Для чего нужна эта цель?», а также почему она важна с точки зрения целей более высокого (стратегического) уровня.

5) Timebound - определена во времени: ограничена четкими временными рамками. Требуется определить срок, как для конечного, так и для промежуточных результатов.

3. Решение проблем - обращение к конкретной проблеме.

Еще один вариант внутреннего планирования - ограничиться решением нескольких ключевых проблем. Внимание менеджмента сосредоточено в первую очередь на усовершенствовании операций. Планирование решения проблем не должно заменять комплексного планирования. Однако компания получает в распоряжение метод, позволяющий сосредоточить ресурсы и творческий потенциал в одной или двух областях с целью существенного повышения результатов деятельности. Решение проблем подразумевает создание отдельной группы. Как правило, такие группы формируются из сотрудников различных отделов и направлений. Важно помнить, что состав такой группы должен быть подобран с особой тщательностью - группа, созданная из ветеранов компании, вряд ли предложит что-то кардинально новое, а группа, состоящая из новичков, может быть обделена опытом, а рекомендации будут восприняты как недостаточно авторитетные.

Процесс решения проблем включает в себя следующие этапы:

1) Определение проблемы. Менеджмент или сотрудники определяют области проблем.

2) Подбор команды. Выбор команды должен быть сделан, исходя из интеллекта, установок и знаний сотрудников.

3) Рассмотрение решений. Устойчивые проблемы часто требуют творческих решений. Нужно быть готовым к изменениям.

4) Рекомендации относительно конкретных действий. Предложены изменения или усовершенствования, необходимые для решения проблемы.

Таким образом, полученным нами результатом является прописанная и сформулированная структура бизнес-плана, которую можно разделить на аналитический и практический блоки. Практические блоки заключают в себя маркетинговый план, план развития и финансовый план - в этих блоках сосредоточены основные важные и выгодные для всех заинтересованных лиц предложения для повышения эффективности компании.

Подводя итоги исследования, заметим: маркетинговый план - это стратегия продаж, предложенные каналы продаж и способы достижения маркетинговой цели. План развития содержит основную и вспомогательную стратегию, оценку рисков и модели инвестирования бизнес-плана. Финансовый план содержит денежное обоснование бизнес-плана, а также ожидаемые выгоды и издержки.

Список литературы

1. Бизнес-модели. 55 лучших шаблонов / Оливер Гассман, Каролин Франкенбергер, пер. с анг. 2-е изд. М.: Aльпина Паблишер, 2016.

2. Бизнес-план на 100 %: Стратегия и тактика эффективного бизнеса / Р. Aбрамс, пер. с англ. 3-е изд. М.: Aльпина Паблишер, 2016.

3. Бизнес с нуля. Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели / Эрик Рис, 7-е изд., пер. с англ.. М.: Aльпина Паблишер, 2017.

4. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов / М.: Портер, 5-е издание. М.: Aльпина Паблишер, 2016.

5. Оришев A^. Социология рекламной деятельности. Учебник для студентов высших учебных заведений. Сер. Высшее образование. М.: РИОР, 2012.

6. Учитесь видеть бизнес-процессы. Построение карт потоков создания ценности / Майк Ротер, Джон Шук, 5-е изд., пер. с англ. М.: Aльпина Паблишер, 2017.

References

1. Biznes-modeli. 55 luchshikh shablonov / Oliver Gassman, Karolin Frankenberger, per. s ang. 2-e izd. M.: Alpina Pablisher, 2016.

2. Biznes-plan na 100 %: Strategiya i taktika effektivnogo biznesa / R. Abrams, per. s angl. 3-e izd. M.: Apina Pablisher, 2016.

3. Biznes s nulya. Metod Lean Startup dlya bystrogo testirovaniya idey i vybora biznes-modeli / Erik Ris, 7-e izd., per. s angl.. M.: Alpina Pablisher, 2017.

4. Konkurentnaya strategiya. Metodika analiza otrasley i konkurentov / M.: Porter, 5-e izdanie. M.: Alpina Pablisher, 2016.

5. Orishev A.B. Sotsiologiya reklamnoy deyatelnosti. Uchebnik dlya studentov vysshikh uchebnykh zavedenij. Ser. Vysshee obrazovanie. M.: RIOR, 2012.

6. Uchites videt biznes-protsessy. Postroenie kart potokov sozdaniya tsennosti / Majk Roter, Dzhon Sрuk, 5-e izd., per. s angl. M.: Alpina Pablisher, 2017.

Рецензенты:

Мальцева Е.С. - кандидат экономических наук, доцент, АНО ВО «Институт бизнеса и дизайна».

Здоров М.А. - кандидат экономических наук, Институт искусств и информационных технологий.

Работа поступила в редакцию: 25.06.2017 г.