Драйв на работе

Что делать, чтобы люди работали не только за деньги? Повышать вовлеченность персонала. В 2013 году эта задача стала одной из ключевых для многих российских компаний.

"Деньги ни на что не мотивируют" — так называлась статья в одном из первых номеров "Секрета фирмы" в 2001 году. Это утверждение справедливо и сегодня. "За мотивацию персонала отвечают три "органа",— рассуждает председатель совета директоров агентства стратегических событий "Подъежики" Михаил Воронин.— "Желудок" — это зарплата, соцпакет, комфортный офис и т. п. "Мозг" — амбиции, карьерный рост, развитие. А также "сердце" — какой смысл в том, что я работаю именно в этой компании, зачем я делаю свою работу". В Москве "желудок" более или менее наполнен, да и "мозг" накачан — компании предлагают массу обучающих программ. Единственным конкурентным преимуществом работодателя, по мнению Воронина, остается "сердце". Каким же образом компания может завоевать сердца сотрудников?

В 2013 году в России было проведено как никогда много HR-мероприятий, где обсуждали вопросы мотивации, а в ноябре состоялся первый People Management ReForum "Winning The Hearts" ("Выигрывая сердца"), который затронул нетрадиционную тему — счастье как бизнес-модель. И российские, и зарубежные спикеры утверждали, что успешный бизнес невозможен, если несчастливы люди, работающие в нем. Некоторые компании поставили эту концепцию во главу угла — например, Zappos, чей оборот за десять лет достиг $2 млрд. В России у нее есть последователи. В компании Enter (см. СФ N8/2013) создан департамент счастья сотрудников, в Blackwood тоже есть директор по корпоративному счастью.

Уровень счастья измерить сложно. В последнее время HR-менеджеры используют индекс вовлеченности персонала (engagement). Вовлеченность — это желание сотрудника "гореть" на работе, прикладывать максимум усилий, а не просто выполнять должностную инструкцию, поясняет президент компании "Экопси консалтинг" Марк Розин.

Как показывают исследования, вовлеченность тесно связана с бизнес-показателями: прибыльностью, акционерной стоимостью и прочими. По данным Hay Group, у компаний с высоким уровнем вовлеченности персонала прибыль растет в два с половиной раза быстрее, чем у других игроков в данной отрасли, а показатели удовлетворенности клиентов выше на 22 процентных пункта. "$300 млрд ежегодно теряет американский бизнес из-за невовлеченных сотрудников. А оптимисты зарабатывают для компании на 37% больше, чем коллеги-пессимисты",— рассказывает профессор глобального бизнеса Babson College Раджендра Сисодиа.

Чтобы люди работали с максимальной отдачей, вовлеченность нужно сначала измерить, а потом понять, как ее нарастить.

65%. Таков был средний уровень вовлеченности персонала в России в 2012-м и 2013 годах, под анным Hay Group. В 2011 году показатель составлял 66%.

Увлечение вовлечением

Индекс вовлеченности обычно измеряют с помощью опросников, в процентах (максимум — 100%). Масштабными исследованиями занимаются несколько консалтинговых компаний: Aon Hewitt (российский партнер — Axes Management), Hay Group, Gallup, Towers Watson, российская "Экопси консалтинг". Однако напрямую сравнивать их результаты невозможно, так как у каждого игрока своя теоретическая модель и шкала измерений. Например, у Aon Hewitt шкала вовлеченности состоит из зоны разрушения (до 30%), зоны неопределенности (30-45%), зоны безразличия (45-65%) и зоны результативности (65-100%), куда попадают лучшие работодатели.

По данным "Экопси консалтинга", средний индекс вовлеченности в России в 2011 году составлял 72%, а в 2012-м снизился до 66% (за 2013 год отчета пока нет). Индекс, полученный конкретной компанией, сам по себе мало что значит: важно рассматривать показатель в динамике, сравнивать с другими компаниями, а также делать поправку на регион. "Мы обнаружили интересную закономерность — так называемую западно-восточную ось лояльности",— рассказывает руководитель практики "Социология бизнеса" "Экопси консалтинга" Андрей Онучин. Чем восточнее страна, тем выше здесь средний индекс вовлеченности. Но это не означает его реального роста — в патриархальных культурах не принято критиковать руководителей, даже в анонимном опросе.

Если измерять вовлеченность компании более или менее научились, то как ее повышать — больше платить? Устраивать выезды на шашлыки и концерты? Или каждый день гладить сотрудников по голове? В "Экопси консалтинге" выделили главный фактор — его можно назвать "контроль над своей жизнью". То есть насколько компания дает человеку возможность управлять важными для него вопросами и влиять на саму организацию. Примерно о том же писал Дэниел Пинк в книге "Драйв", утверждая, что кнут и пряник — мотивация прошлого века, современному профессионалу нужна автономия — в выборе задачи, команды, методов работы и т. д.

Это значит, что для вовлеченного сотрудника важен не столько размер зарплаты, сколько прозрачность системы вознаграждения. А также уверенность, что он может зарабатывать больше, если будет работать более интенсивно и эффективно. Кроме того, руководитель сделает сильный ход, если будет прислушиваться к мнению сотрудников, научится привлекать их к решению широкого круга вопросов. К сожалению, по мнению Марка Розина, контроль над своей жизнью в России сохранять сложно: в последние годы в корпоративной практике происходит закручивание гаек. Многие руководители воспринимают ситуацию на рынке как предкризисную, и это дает им внутреннее право активнее использовать жесткие методы управления.

Второй фактор, выделенный "Экопси консалтингом",— "поддержка корпоративной идеологии" (человек разделяет ценности компании, доверяет решениям топ-менеджеров, ему нравится корпоративная культура). Третий — "эффективная рабочая среда" (наличие ресурсов для работы, профессионализм коллег и др.).

Говори и делай

Компания Aon Hewitt использует три поведенческих индикатора вовлеченности персонала. "Говорит" — это значит, что сотрудник позитивно отзывается о компании в общении с коллегами, рекомендует ее друзьям и клиентам. "Остается" — человек готов работать в компании длительное время, быть ее частью. "Стремится" — прикладывает дополнительные усилия, чтобы способствовать успеху своего работодателя.

На работу как на праздник

Самые вовлеченные люди в компаниях — это ее лидеры. Но и рядовые сотрудники больше отдают себя работе, если могут на своем уровне принимать самостоятельные решения.

Директор по развитию бизнеса Yota Виктор Сизов рассказал, что в 2009 году, когда компания начала создавать собственную розничную сеть (сейчас около 70 точек и более 300 сотрудников), топ-менеджеров не устраивали ее результаты: клиенты не были довольны.

Выяснилось, что многие продавцы чувствовали себя некомфортно, выполняя свою работу. Зная, что Yota в определенной местности плохо ловит сигнал, они все равно продавали модем, понимая при этом, что клиент через некоторое время вернет покупку. В то же время в продажах модемов они конкурировали с партнерскими сетями.

Чтобы исправить ситуацию, компания изменила зону ответственности продавцов — теперь они стали отвечать не только за продажи на собственных точках Yota, но и за партнерские точки на их территории. Также людям объяснили, что они сами могут принимать решение: дать клиенту протестировать Yota или отправить в ближайший партнерский магазин и посоветовать продукт, который ему больше подходит. Кроме того, планы продаж перестали спускать сверху — продавцы сами ставили себе задачу, территориальный менеджер лишь корректировал ее. По словам Сизова, неадекватных цифр никто не предлагал. Эти и другие меры по повышению значимости продавцов внутри компании позволили сократить текучку кадров в рознице в пять раз, а удовлетворенность клиентов от процесса продажи выросла в полтора раза.

В "М.Видео" тоже привлекают сотрудников к выработке стандартов и правил поведения. Недавно компания разрабатывала новый кодекс клиентоориентированности, и за основу взяли предложения сотрудников магазинов. После этого люди стали воспринимать кодекс как собственное детище. ""Мы отметили значительный прирост активности коллег из розницы,— рассказывает руководитель департамента обучения и развития персонала "М.Видео" Иван Гаврилов.— Мы увидели и их воодушевление, и их вовлеченность".

200 тыс. сотрудников более чем 450 организаций опросила компания "Экопси консалтинг" за десять лет исследований вовлеченности персонала

Еще один способ сделать работников счастливыми — позволить им самовыражаться. В том же "М.Видео" сотрудники начали проводить мастер-классы для коллег, никак не связанные с основной работой,— по мыловарению, веб-дизайну, кулинарии. За год провели более 100 разных занятий. В девелоперской компании RBI подобные мероприятия проводят раз в три-четыре недели и называют их "полезные завтраки". Люди рассказывают о театральных новинках сезона, о том, как сделать классное фото, и т. д.

Наконец, весьма действенный способ завоевать сердца сотрудников — публичное признание их заслуг. Например, глава крупнейшей ресторанной сети Yum! Brands! (бренды Pizza Hut, KFC и др.) и автор бестселлера "Веди людей за собой" Дэвид Новак дарит топ-менеджерам символические "подарки президента". Игрушечную ракету "Восток" — за совершенный прорыв, самовар — за высокую оценку ресторана гостями, искусственную челюсть — за то, что слова не расходятся с делом. Кроме того, как рассказывает HR-директор Yum! Brands! по России и СНГ Раиса Полякова, каждый сотрудник может поблагодарить коллегу с помощью так называемой карточки признания, указав, за какой поступок ее вручает. В ресторанах такие карточки висят на специальной доске. Поначалу люди скептически отнеслись к нововведению, но уже через полгода начали охотно ими пользоваться.

Сегодня многие компании работают над тем, чтобы сделать своих сотрудников счастливыми. С пользой для бизнеса.

Андрей Онучин, руководитель практики "Социология бизнеса" "Экопси консалтинг":

--В фазе стартапа и на этапе быстрого роста вовлеченность сотрудников обычно высока, в период стагнации — ниже, дефицит энтузиазма компенсируется ответственностью. В кризисы происходит резкая дифференциация вовлеченных и активно не вовлеченных сотрудников. Так что индекс вовлеченности позволяет весьма точно выявить тенденции спада или подъема бизнеса как в отдельных компаниях, так и в целых отраслях.