Оценка эффективности систем корпоративного обучения

УДК 331

ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМ КОРПОРАТИВНОГО ОБУЧЕНИЯ

Аннотация. Работа с персоналом в области оценки компетенций и обучения персонала не может быть не затратной. В статье рассматриваются вопросы оценки компетенций и обучения персонала, инвестиции в корпоративное обучение связанные с оценкой издержек на создание и функционирование определенных элементов системы корпоративного обучения. Раскрывается структура этих издержек, технология оценки эффективности и факторы ее повышения.

Ключевые слова: затраты на обучение персонала, человеческий потенциал, человеческий капитал, корпоративное обучение персонала, затраты на персонал, производительность труда.

ASSESSMENT EFFICIENCY SYSTEMS OF CORPORATE TRAINING

Annotation. Work with personnel in the field of assessment of competencies, and training can be costly. The article considers the issues of assessment of competencies and personnel training, investments in corporate training related to the evaluation of costs for the establishment and functioning of certain elements of the system of corporate training. Reveals the structure of these costs, the technology of estimation of efficiency and factors of its improvement. Keywords: costs of staff training, human potential, human capital, corporate training, staff costs, labour productivity.

Как и каждое направление работы с персоналом, работа в области оценки компетенций и обучения персонала не может быть не затратной. Поэтому особым образом стоит вопрос об издержках, связанных с оценкой компетенций и обучением персонала.

Инвестиции в корпоративное обучение связаны с оценкой издержек на создание и функционирование определенных элементов системы корпоративного обучения. Рассмотрим структуру этих издержек, технологии оценки эффективности и факторы ее повышения.

По данным Дональда Форда [8, с. 39], среднее по США отношение расходов на обучение персонала к общим расходам предприятия составляет 1,4 %. Крупные западные компании тратят от 2 до 5 % от ФОТ на обучение и развитие персонала. Ежегодные расходы на внутрифирменную подготовку кадров в таких корпорациях, как «IBM», «Дженерал Электрик», «Ксерокс», «Тексас инструменте» и «Моторола» составляют от 42 до 750 млрд долл. (без учета зарплаты работников, проходивших обучение) [6].

Согласно данным исследования «Топ-менеджмент консалт» [2], российские компании тратят на обучение персонала в среднем 2,35 % от ФОТ. Д. Костина приводит данные мониторинга, согласно которому, ведущие отечественные компании тратят на обучение персонала 30 % своих HR-бюджетов, а западные - 46 % [4]. Таким образом, в относительных единицах расходы российских компаний на обучение персонала не значительно уступают западным. Данные по российским компаниям сильно варьируются. Так, бюджет обучения для российского офиса «Ситибанка» в 2002 г. составил около 600 тыс. долл., т.е. по 2400 долл. на каждого из 250 сотрудников. Для сравнения, издержки изучаемого нами машиностроительного концерна в 2002 г. составили около 35 долл. на обучение одного работника.

Размер издержек на обучение персонала зависит от размера предприятия, отрасли экономики, стадии развития и многих других факторов. Согласно результатам исследования компании CBSD, чем крупнее компания, тем больше средств, как в натуральном, так и в процентном соотношении, она тратит на образование своих сотрудников.

© Лукьянова Н.И., 2014

Н.И. Лукьянова

Natalya Lukyanova

В среднем на содержание полноценно работающего корпоративного центра обучения (в компании из 500-1000 сотрудников) может уходить от 80 до 100 тыс. долл. в год в Москве и около 40-70 тыс. долл. в Санкт-Петербурге, Екатеринбурге и других крупных городах. По данным С.Р. Ряковско-го, расходы на содержание учебного центра распределяются следующим образом [5]:

47 % - зарплата штатным сотрудникам учебного центра и гонорары сотрудникам компании, привлекаемым к преподаванию;

10-15 % - зарплата внешним преподавателям;

10-15 % - аренда помещения;

5-10 % - затраты на инфраструктуру: отчисления на зарплату хозяйственнику, охранникам, сотрудникам бухгалтерии, уборщице и т.д.; затраты на ремонт помещения;

3—4 % - закупка и обновление оргтехники;

1-3 % - подключение к Интернет, создание и поддержание \\'сЬ-странички, оплата телефонных разговоров;

1-3 % - буклеты, рекламная продукция с логотипом компании, подписка на профиздания;

1-3 % - другие нужды.

Понятие «эффективность» в самом общем виде представляет собой отношение выгод и затрат. В зависимости от характера выгод и затрат различают экономическую, социально-экономическую, социальную, технико-технологическую, экологическую и другие виды эффективности.

Если эффективность производства [7, с. 78-84] - это «отношение объема производства к затратам ресурсов; показывает минимальные затраты для производства данного объема продукции», то эффективность обучения - это отношение результатов или выгод от обучения к затратам ресурсов на его организацию и проведение.

Можно рассматривать структуру этих издержек, технологии оценки их эффективности и факторы ее повышения, но, с другой стороны, только экономическая (стоимостная) оценка эффективности по соотношению «затраты - результат» дает одностороннюю картину происходящих социально-экономических процессов и не может служить единственным критерием правильности того или иного решения. В связи со сказанным, по отношению к такой достаточно сложной и затратной проблеме как обучение персонала, правильный выбор показателей эффективности оказывает сильное влияние как на функционирование организации, так и на деятельность специального структурного подразделения по обучению персонала. Поэтому в нашем случае под эффективностью следует понимать эффективность управленческих решений в области обучения персонала, в основе которых помимо чисто экономических, могут выступать социальные и методические показатели, адекватно выражающих для управляющего субъекта как необходимость, так и возможность реализации решений по объекту.

Основной методологической проблемой выбора показателя или набора показателей эффективности, оценивающих результаты работы по обучению персонала организации, является разнона-правленность целей и, соответственно, разнонаправленность интересов субъектов оценки. В целом, в различных источниках, посвященных вопросам измерения эффективности, можно выделить три базовых подхода.

1. В первом подходе эффективность системы определяется как соотношение результатов и затрат на их получение.

Данный подход, традиционно применяемый для оценки экономической эффективности, можно также применить и для оценки социальной эффективности, но с одним ограничением: поскольку результаты (социальный и экономический эффекты) и затраты (финансовые вложения) измеряются в различных единицах, то оценка деятельности одного подразделения организации в одном временном периоде в принципе невозможна. Таким образом, возможна только сравнительная и/или динамиче-

екая оценка эффективности: объем / прирост результата на объем / прирост затрат по различным временным периодам.

2. Во втором подходе эффективность системы определяется как отношение фактических результатов к плановым результатам.

Данный подход хорошо применим как к экономическим, так и к социально-педагогическим критериям оценки. Но для его применения необходима соответствующая система планирования и учета, а также статистика за прошлые периоды. На практике в большинстве случаев организации либо не имеют такой системы, либо в процессе ее развития данные статистики различных периодов становятся несопоставимы.

Кроме того, хотя и снимается проблема сопоставления результатов и затрат, выраженных в различных единицах измерения, остается проблема интеграции в единый показатель результатов экономической и социальной деятельности, также выраженных в различных единицах измерения.

3. В третьем подходе эффективность системы определяется ситуацией, когда невозможно изменить распределение ресурсов так, что один из субъектов системы улучшит свое положение, а другой не ухудшит (так называемая Парето-эффективность). Данный подход обычно применяется в рамках макроэкономики и в рамках данного подхода не рассматривается.

В конце 1980-х- начале 1990-х гг. специалист по работе с человеческими ресурсами Дж. Филипс предложил ввести пятый уровень оценки эффективности обучения: возврат на вложенный капитал (ВВК) [3] или возврат инвестиций в развитие персонала (ROI - «Return on Investment»). Подход одобрен Американской ассоциацией тренинга и развития (ASTD). Измерение ROI дает возможность оценить, какую прибыль принес компании один доллар, инвестированный в развитие персонала.

На этапе разработки программы развития выделяются показатели, на которые должно повлиять обучение, например, объем продаж, прибыль, затраты, производительность труда по отдельным операциям, трудозатраты и т.д. Они измеряются до и после обучения. Зафиксированные изменения бизнес-показателей переводятся в денежное выражение и суммируются. Аналогично подсчитывают-ся затраты на проведение развивающих программ и рассчитывается ROI:

ROI = ((Доход от обучения - Затраты) / Затраты) х 100 %,

где ROI - возврат на вложенный капитал.

В качестве измеряемых бизнес-показателей выделяют количественные и качественные. К качественным показателям относят: известность компании, удовлетворенность клиентов, психологический климат в коллективе, текучесть кадров и т.д. К количественным показателям относят объем продаж, занимаемая доля рынка, прибыль, рентабельность деятельности и др.

В целом по экономическому критерию затраты на обучение персонала определяются в процентах от фонда оплаты труда. Так, полученная в нашем исследовании динамика затрат на обучение персонала в компании, составила от 3 % до 5 %.

Затраты на обучение персонала

Рис. 1 Динамика затрат на обучение персонала в компании МКС

Динамика эффективности деятельности по показателю КР1 определяется корпоративным университетом компании. Динамика эффективности деятельности по показателю КР1 (факт по показателю / план по показателю) представлена на рисунке 2 [5].

Г Л

Динами ка эффектив показа ности дeятeJ телю КР1 [ЬНОСТИ по

•2005-20( 2010 20 )6-2007Ц- 2012 -2008- 2009

\_/

Рис. 2. Динамика эффективности деятельности по показателю КР1

Колебания в оценках эффективности связаны с экономическим кризисом 2008-2010 гг., когда активность в области любых финансовых операций резко снизилась.

Корпоративный университет проводит и стандартную процедуру аттестации персонала. Динамика численности прошедших аттестацию представлена на рисунке 3.

Рис. 3. Динамика численности, прошедших аттестацию

Рост по данному показателю вполне может быть отнесен к деятельности корпоративного университета корпорации.

Косвенным критерием оценки экономической эффективности может служить сумма превышения дохода (заработной платы) специалиста, прошедшего обучения, над специалистом, не прошедшим систему обучения в корпоративном университете компании. Этот показатель основывается на том, что различия в заработной плате отражают различия вклада в деятельность организации. Социальная эффективность данного показателя проявляется в том, что денежный доход от образования проявляется как разность в пожизненных заработках тех, кто имеет неодинаковое образование. В нашем случае различия в годовой зарплате прошедших и не прошедших обучение по разным специальностям составили от 45 до 60 тыс. руб.

Следует отметить, что некоторые из разрабатываемых корпоративным университетом программ обучения создаются не для выработки конкретных профессиональных навыков, а для формирования определенного типа мышления и поведения. Эффективность таких программ практически невозможно измерить, так как их результаты рассчитаны на долговременный период и связаны с поведением и сознанием людей, которые плохо поддаются оценке. Оценка эффективности таких программ проводится, как правило, по методике Дональда Киркпатрика, которая включает четыре уровня оценки эффективности.

1. Уровень реакции. В данном случае изучался с помощью анкетного опроса по оценке обучающимися уровня удовлетворенности процессом обучения. По различным программам обучения удовлетворенность колеблется от 4,3 до 4, 8 балла по пятибалльной шкале.

2. Уровень усвоенных знаннй. Изучался по результатам наблюдения тренера - консультанта за процессом обучения, изложенным в конце занятий в Отчете по результатам проведения тренинга, а также по результатам выполнения контрольных заданий в конце тренинга.

3. Уровень поведения. Оценивался по результатам наблюдения непосредственного руководителя за работой сотрудника, прошедшего обучение, а также в процессе сбора материала при подготовке к аттестации, хранящихся в личном деле сотрудника.

4. Уровень эффекта. Оценивался по показателям удовлетворенности клиентов качеством обслуживания и отслеживанием процента текучести кадров.

Также как уровни оценки, предложенные Хемблином в 1974 г. (реакции, обучение, рабочее поведение, влияние на показатели работы отдела и организации) [1], уровни Д. Киркпатрика связаны между собой. Обучение вызывает реакции, которые приводят к усвоению знаний и выработке навыков, что, в свою очередь, приводит к изменениям в рабочем поведении, которые приводят к результа-

там на уровне отдела и организации. Выделение уровней целесообразно с психологической точки зрения. Сначала эмоциональная реакция, являющаяся залогом принятия и запоминания учебного материала. Затем когнитивная сфера, лежащая в основе рационального, осознанного поведения. И, наконец, поведение, являющееся следствием изменений в эмоциональной и рациональной сферах регуляции человека. А результаты деятельности - это следствия изменения поведения. Но они уже не могут быть ассоциированы только с индивидом и только с пройденным обучением. Результаты индивидуальной деятельности лежат на стыке индивидуального и организационного уровня эффективности.

В целом, анализ эффективности обучения по совокупным показателям позволяет утверждать, что обучение персонала на основе разработанной модели компетенций является фактором, оказывающим значимое влияние на такие социальные факторы, как удовлетворенность трудовой деятельностью работника, его заработную плату, на его отношение к работе. Не менее значимыми являются такие экономические факторы, как производительность и эффективность труда. Можно утверждать, что вложения в обучение важны как для сотрудника, так и для самой организации, поскольку трудовая деятельность сотрудников, обладающих необходимыми для организации знаниями и умениями, отличается более высоким качеством и эффективностью.

Библиографический список

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг. - 8-е издание. - СПб.: Питер, 2004. - 832 с.

2. Бюджетирование HR [Электронный ресурс].- Режим доступа: http://www.e-xecutive.ru/publications/ specialization/ article. 1472

3. Добрынина А.И. Экономическая теория / А.И. Добрынина [и др.]. - 3-е изд. - СПб.: СПбГУЭФ, ПИТЕР, 2003. - 544 с.

4. Костина Д.А. Валидность и оценка проведенных тренингов. Подтверждение эффективности тренингов в организации [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.treko.ru/show_article_316

5. Мещерякова Ю. Обучение и развитие персонала глазами корпоративных заказчиков [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.e-xecutive.ru/education/articles/article_1556/

6. Управление персоналом: учеб. для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2002. -560 с.

7. Тютюненко Н. Центр передачи знаний // Секрет фирмы. - 2005. - № 15(102). - С. 78-84.

8. Donaid J. Ford. Benchnarking HRD, Training and Development Journal, June 1993, p. 39.