КРИЗИС КАК ПРОЦЕСС ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ДЕЗАДАПТАЦИИ: ПУТИ ПРЕОДОЛЕНИЯ

Кризис как процесс организационной дезадаптации: пути преодоления

Зуб Анатолий Тимофеевич

доктор философских наук, профессор кафедры экономики инновационного

развития Московского государственного университета им. М. В. Ломоносова, anatol.z@mail.ru

Кузьмин Сергей Сергеевич

кандидат технических наук, докторант кафедры экономики инновационного развития Московского государственного университета им. М. В. Ломоносова

Лю Южэнь

аспирант кафедры экономики инновационного развития Московского государственного университета им. М. В. Ломоносова.

Получившая достаточную известность в экономической науке модель популяционной экологии организаций строится на основе методологических и общенаучных принципов концепции экологических ниш и эволюции организационных популяций. Ключевыми принципами этой концепции являются эволюция под воздействием естественного отбора и адаптация, понимаемая как адаптация популяции организаций к своей собственной экологической нише. В экологической нише выживают высоко адаптивные организации и элиминирующего менее приспособленных. Снижение приспособленности, полная или частичная утрата адаптации рассматривается как результат протекания организационного кризиса и его возможных последствий. Организационный кризис рассматривается как организационная дезадаптация, а преодоление кризисных угроз и ликвидация негативных последствий кризиса — как восстановление адаптации. Успех в восстановлении адаптации определяется как полнотой и качеством мероприятий, направленных на восстановление адаптации, так и интенциональностью - целеустремленностью, волей руководства организации. На этой основе определяется коэволюционный метод исследования организационной адаптации в условиях кризиса, преимущество которого состоит в том, что он позволяет объединит объективную (детерминизм) и субъективную (интенциональность) составляющие кризиса.

Ключевые слова: организационный кризис, антикризисное управление, популяционно-экологическая теория организаций, организационная адаптация, интенциональность, коэволюци-онный метод.

Введение

Научный подход к анализу организационных кризисов предполагает выявление причинно-следственных связей между явлениями, которые привели к возникновению кризисных угроз и непосредственно к кризису. Такой подход получил наименование детерминизма, и он широко используется в теориях, моделях, концепциях антикризисного управления (АКУ), в которых анализируются разнообразные причины кризисов (финансовые, технологические, организационные, ресурсные и т.д.) и их последствия. Однако разнообразие подходов к пониманию сущности кризисов не снимает с повестки дня проблему построения общей теории организационных кризисов, контуры которой в настоящее время лишь намечены [см., напр.: 1-5]. Такая теория должна отвечать на множество вопросов общего, универсального для разных типов кризисов и различных организаций, главным из которых является следующий: если некоторая последовательность событий может привести к снижению кризисоустойчивости компании, то, как идентифицировать такого рода последовательности? Итальянский исследователь Дж. Абатекола, называя такую теорию «общей теорией динамики кризисных процессов» признает, что «ни научные исследования, ни практика антикризисного управления не дают оснований для утверждения, что достигнут существенный прогресс в направлении к построению такой теории» [6, р. 860].

Другой особенностью современного состояния антикризисных исследований является перекос интереса в сторону изучения причин кризисов, форм их протекания, последствий и на этом основании выведения «уроков» - т.е. эмпирических обобщений, представленных в виде правил поведения в условиях кризиса. Известный американский исследователь АКУ Р. Хитт этот метод характеризует следующим образом: «большая часть рассуждений о кризисном управлении... это реактивные, а не проактивные меры: тушение пожара, лечение пострадавших и восстановление разрушений. Такой узкий подход сокращает шансы того, что управление окажется эффективным» [7, с. 13]. Выход за рамки такого «узкого подхода» лежит на пути дальнейшей концептуализации кризисной проблематики, посредством выдвижения новых теорий АКУ, претендующих на более широкий охват разнообразных типов кризисов и построения универсальных моделей кризисных процессов.

Хороший потенциал для концептуализации теории организационных кризисов имеет популяционно-эколо-гическое направление экономической теории, возможности которого для концептуализации АКУ мы рассмотрим ниже.

X X

о

го А с.

X

го т

о

Результаты и обсуждение

Основные результаты исследования формировались как попытки ответов на вопросы, подобные следующим: если кризисоустойчивость компании снижается под воздействием внешних факторов, каким образом их

ю

2 О

м

см

0 см

1Л

01

О Ш

т

X

3

<

т О X X

можно идентифицировать? Как выяснить, имеют ли общие корни причины, вызывающие кризисы в существенно различающихся по своим характеристикам организациях? Для ответа на вопросы такого рода можно использовать эвристический потенциал созданной 1980-е гг. теории экологии организационных популяций.

Базисное утверждение теории может быть определено как постулат, что организации одной отрасли и одного направления деятельности образуют «популяцию», которая подобно популяции живых организмов одного вида занимает определенную «экологическую нишу». При этом естественный отбор элиминирует хуже адаптированные для существования в нише организации, способствуя росту адаптации других, изменяющихся в «правильном» направлении и которые под воздействием отбора вырабатывают многочисленные признаки, обеспечивающие комфортное пребывание в своей нише.

Концепция организационной адаптации. Теория организационных популяций строится на методологии современного дарвинизма (синтетической теории эволюции): в основе эволюции популяций лежат незначительные по масштабам и глубине охвата, постепенные изменения, каждое из которых существенно не влияет на структуру и функционирование организаций. Они являются своеобразными «мутациями», которые, в своем большинстве, так же, как и у живых организмов, не становятся причинами эволюционных изменений, но в своей совокупности создают «фон», на котором происходят эволюционные изменения. При этом организационным изменениям, «мутациям» обеспечивающим рост организационной адаптации, будет благоприятствовать естественный отбор, т.е. организации, их носители, будут успешно развиваться, в то время как их конкуренты, лишенные таких мутаций, будут элиминироваться из популяции. В целом же уровень адаптации популяции по отношению к нише ее существования будет возрастать.

Основатели теории экологии организационных популяций М. Ханнан и Дж. Фриман определили, что механизм адаптации обеспечивается тем, «менеджеры... внимательно изучают релевантную внешнюю среду организации на предмет ее возможностей и угроз, формулируют стратегические реакции и подстраивают соответствующим образом организационную структуру» [8, с. 416]. В результате их исследований было выяснено, что условием успешной адаптации является централизованное принятие решений, авторитарной стиль управления и соответствующая этим обстоятельствам централизованная, бюрократическая организационная структура, обеспечивающие принятие и реализацию авторитарных, волевых решений. Именно такие условия позволяют менеджерам успешно защищать организации от агрессивных, угрожающих достижению организационных целей факторов внешней среды. В норме организационные популяции эволюционируют на основе постепенных, плавных изменений, исключающих скачки и серьезные организационные катаклизмы, подобно тому, как эволюционируют популяции живых видов, посредством отбора случайных по своему происхождению мутаций, когда лишь мизерная доля из них способствует повышению популяционной адаптации, но и ее достаточно для того, чтобы поддерживался баланс между изменениями среды и ответной адаптивной реакцией популяции.

Так же и в случае организаций: полезные «мутации», то есть обеспечивающие возрастание адаптации, будут

поддержаны естественным отбором и распространятся в «организационной популяции». В дальнейшем они обеспечат рост ее адаптации до состояния динамическое равновесие со средой. Если это требование не выполняется, то есть «мутации» носят революционный, радикальный характер, более вероятно, что организационная адаптация будет снижаться, что будет означать меньшую приспособленность организации к среде своего существования [9]. За этим общим тезисом могут скрываться вполне обыденные вещи. Например, ошибки в выборе стратегии, слишком быстрое, революционное внедрение инноваций могут привести к тому, что конкурентоспособность организации снизится, чем немедленно воспользуются конкуренты. Далее включается механизм положительной обратной связи, ведущий ко все большему ослаблению положения компании на конкурентном рынке, снижению ее кризисоустойчивости. Для того чтобы изменить эту тенденцию, восстановить равновесие, требуются значительные усилия и ресурсы.

Главная опасность, сопровождающая снижение уровня адаптации, состоит в том, что, в конечном счете, организация в какой-то момент уже не отвечает целям своего существования (например, банально не приносит прибыли). Признак адаптации сменяется признаком дезадаптации, которая проявляется как кризис. При этом глубина и степень разрушительности кризиса определяет уровень дезадаптации. Ее высокий уровень приводит к разрушению организации как целостности.

Механизмы преодоления кризиса: детерминизм и интенциональность. Для более точного определения момента наступления состояния дезадаптации или непосредственной угрозы наступления такого состояния следует выяснить, каковы источники адаптации для данной конкретной организации. Существуют два варианта ответа на этот вопрос. Первый из них можно назвать кризисным детерминизмом. Он ориентирован на выявление причин кризисных угроз, разработку методов противодействия им, прежде всего, на повышения качества стратегических решений, на основе прояснения причинно-следственных связей организации и среды ее существования.

Такие стратегические решения принимаются из расчета имеющихся и потенциально доступных ресурсов и возможностях, которые в той или иной мере являются сходными для фирм, составляющих «популяцию» [10, с. 6]. Отсюда следует, что фирмы, располагающиеся в одной нише, будут выбирать примерно одинаковые стратегии развития в ответ на вызовы со стороны окружающей среды, будут конкурировать за ограниченные ресурсы и опираться на сходные возможности, что приведет к ожесточенному соревнованию, так как на кону будет стоять выживание. Те же, кто проиграет, будет элиминирован естественными отбором.

Монотонные направленные изменения параметров внешней среды ведут к медленной эволюции организации при поддержании приемлемого уровня адаптации. Однако если эти изменения делаются быстрыми или даже катастрофическими неизбежен кризис как частичная или полная потеря адаптации, влекущая за собой деструктивные последствия [11].

Другой взгляд на средства поддержания адаптации в условиях кризиса связан с действиями ее руководства, опирающиеся на волю к победе, самоотверженность, готовность стоять до конца и не сдаваться, силу командного духа и другие подобные волевые, субъективные стороны АКУ. Эта волевая, субъективная сторона

управления в условиях кризиса характеризуется понятием интенциональности.

Термин «интенциональность» в современном значении был введен в философию американским философом-экзистенциалистом Р. Мэем, и используется для обозначения свойственной субъекту управления способности к интенции, которая, в свою очередь, понимается как направленность субъективной воли на достижение цели действия с объектом. Эти цели субъект рассматривает как высшую ценность, смысл собственного существования. Р. Мэй пишет: «Под интенционально-стью я имею в виду структуру, которая придает смысл переживанию. Ее не следует отождествлять с намерениями, это измерение, лежащее в их основе; это сама способность человека иметь намерения... Интенциональность - это то, что лежит в основе как сознательных, так и бессознательных интенций. Это бытийное состояние и, в большей или меньшей мере, оно включает всю ориентацию человека по отношению к миру в данное время» [12, с. 123]. Р. Мэй понимает интенциональность шире, чем такие отдельные характеристики сознания, как «желание», «цель», «волюнтаризм».

Понятие интернационального, в противоположность рациональному, непосредственно осознаваемому, включает спонтанные реакции и побуждения субъекта, которые обычно относят к сфере бессознательного. Свои проявления на уровне поведения менеджера-руководителя АКУ она находит и как воля к победе любой ценой, и как фанатичное желание преодолеть кризис, которые не могут смягчить ни череда неудач, ни отсутствие ресурсов. Такие качества руководителей АКУ нередко делаются решающими факторами успеха.

Описанные выше два методологических подхода повышения организационной адаптации или выхода из кризиса - детерминизм и интенциональность - можно попытаться объединить, на основании, прежде всего, того факта, что в антикризисном поведении руководителей АКУ чаще всего можно наблюдать в той или иной мере сочетание рационального, расчетливого и интуитивно-эмоционального.

Предпринимаемая нами попытка конвергенции этих двух методологий основывается на представлении, что кризисный детерминизм и интенциональность являются двумя переменными, которые в разных пропорциях присутствуют в АКУ, причем эти пропорции могут изменяться под воздействием как объективных, так и субъективных факторов. Однако такие изменения происходят не хаотическим образом. Они, чаще всего, связаны с прохождением организациями определенных фаз своего жизненного цикла. Отсюда закономерно возникает вопрос: чем обусловлен тот факт, что на одних фазах организации преимущественно используют детерминистские стратегии АКУ, а на других - интенциональные?

В попытке ответа на этот вопрос организационный психолог Дж. Столхорст высказал предположение, что на разных фазах организационного развития на первый план выступают либо «реактивные» стратегии - детерминизм как реакция на изменения условий существования, либо «упреждающие» - интенциональность как мобилизация субъективных возможностей всех активных участников АКУ [13].

На возможность конвергенции кризисного детерминизма и интенциональности обратили внимание Л. Гре-биньяк и У. Джойс, высказываясь следующим образом: «Взаимозависимость и взаимодействие между субъек-

тивным стратегическим выбором и внешним детерминизмом определяет адаптация. Адаптация является динамическим процессом, который, в свою очередь, является результатом относительной силы и типа зависимости между организацией и внешней средой. Как и стратегический выбор, так и внешний детерминизм обеспечивают требования перемен. Однако ни один из них не является самодостаточным, и они оба необходимы для удовлетворительного толкования организационной адаптации» [14, р. 339].

Авторы выше приведенных высказываний, впрочем, как и многие другие, акцентирующие внимание на психологических аспектах АКУ, которые во многих случаях просто вопиют о своей важности и значимости (особенно когда речь идет антикризисных мерах при урегулировании кризисов государственного управления), не употребляют термин «интенциональность», однако именно это понятие позволяет четко очертить сферу «психологического» и даже «экзистенциального» в АКУ.

Коэволюционный метод исследования адаптации. Если уровень и степень адаптации определяется реакцией организации на воздействие с одной стороны, «жестких», по своей природе детерминистских факторов внешнего окружения, а с другой «мягких» факторов, порожденных интенциональностью, то выявление масштабов их соотношения, пропорций, в которой они определяют уровень адаптации, составляет содержание ко-эволюционного метода исследования организационной адаптации. Необходимо также сосредоточиться на вопросе о локализации механизма, поддерживающего адаптацию: если он размещен в организации, то на каком уровне и в каких структурах? Если он локализован во внешней среде, то каковы локусы его размещения? Возможен также вариант, что он распределен между организацией и ее внешней средой. Именно такого представления придерживаются В. Флайер, Ф. Бош и Г. Вол-берда [15, р. 11]. Эти авторы в качестве главного источника организационной адаптации рассматривают организационные ресурсы и возможности, то есть внутренние факторы. Их использование как основы для адаптации авторы называют «микрокоэволюцией». И, наоборот: под «макроэволюцией» понимаются процессы взаимодействия компании со своим внешним окружением. Такое двойственное представление о механизме коэволюции более реалистично, чем прямолинейный поиск «главного» фактора адаптации, и, как показали Д. Брес-лин и Дж. Каск, могут быть вполне комплементарными, взаимно дополняющими друг друга [9, р. 159]. Они продемонстрировали, что на траектории жизненного цикла компании можно выделить участки, благоприятные для успешной адаптации, так и участки (преимущественно в заключительной части фаз жизненного цикла), где более вероятна дезадаптация, кризис, угроза существованию организации. Подобные взгляды на уязвимость организаций на определенных участках фаз их жизненного цикла развивал также Л. Грейнер [16].

Модель организационной коэволюции базируется на гипотезе неизбежности ответной реакции организации на внешние воздействия, которая проявляется на индивидуальном, групповом, организационном уровнях. Она призвана сократить методологический разрыв между детерминистскими представлениями о механизмах действия АКУ и интенциональностью, проявляющейся в намерениях, решениях, в поведении в целом топ-менеджмента организации, ее высших должностных лиц

X X

о

го А

с.

X

го т

о

ю

2 О

м

см

0 см

!Л

01

О Ш

т

X

3

<

т О X X

АКУ. На рисунке 1, графически отображающем организационную коэволюцию, представлена ведущая к кризису последовательность событий, ключевыми из которых являются изменения во внешней среде и уровень интенциональности руководства АКУ, а кризис рассматривается как снижение организационной адаптации и последующая нарастающая дезадаптация.

Рис. 1. Коэволюционная модель кризиса как дезадаптации

Прежде чем начать обсуждение ключевых характеристик модели следует обратить внимание на три ее базисные характеристики, определяющие границы области применения модели.

Во-первых, модель «работает» только с кризисами, вызванными внутриорганизационными причинами или внешними факторами, о существовании которых известно, и интенсивность воздействия которых на организацию не меняется катастрофически (т.е. из рассмотрения исключаются кризисы, вызванные землетрясениями, народными волнениями, войнами, техногенными катастрофами, наводнениями, пожарами, и другими подобными причинами). Также применение модели вряд ли окажется полезным при анализе развития организационного кризиса, вызванного отраслевым или системным экономическим кризисом: при таких ситуациях все фирмы находятся примерно в одном положении и внут-рипопуляционный отбор, поддерживающий адаптивные признаки, формирующий адаптации, «не работает» - он замещается более грубым механизмом массовой элиминации организаций как объектов селекции, так как их индивидуально приобретенные адаптационные качества (микроуровень), не способны обеспечить выживание при воздействии грубой деструктивной внешней силы катастрофического характера (макроуровень) [17]. В этом случае селекция изменений, инноваций, обеспечивающая рост адаптации, теряет смысл.

Во-вторых, модель исходит из предположения, что при принятии антикризисных решений руководство фирмы исходит из критериев социальной ответственности бизнеса и поэтому не учитывает различные формы оппортунистического поведения высшего руководства и,

в частности, такие его проявления, как подтасовка данных, неприемлемое соперничество, обман или введение в заблуждение ключевых стейкхолдеров.

В-третьих, модель базируется на представлении о кризисе как двухфазном процессе. Для первой его фазы характерно снижение организационной адаптации под воздействием дестабилизирующих, деструктивных факторов внешней среды. Здесь в анализе превалирует «детерминистсткая» составляющая кризиса на фоне пониженной или даже отсутствующей интенциональности. Дальнейшее развитие событий во многом зависит от поведения менеджмента. Непринятие действенных мер для купирования проблем приведет ко второй фазе развития кризиса, который будет означать начало активной его фазы, порождающей дезадаптацию, ведущую к неспособности организации исполнять свои функции [18].

Как явствует из представленной модели, на этапе, обозначенном как «отсутствие адекватной реакции руководства», происходит быстрое, развитие кризиса, ведущее к быстрой потере адаптации, сменяющее монотонное, постепенное снижение ее уровня. Такое изменение происходит лавинообразно под воздействием «включающего» скачок события - триггера, нередко случайного по своей природе. Кризис и его неблагоприятные для организации его перспективы становятся очевидными для ключевых стейкхолдеров (прежде всего, акционеров, кредиторов, поставщиков), и они предпринимают действия, потенциально снижающие их собственный ущерб от кризиса, тем самым запуская механизм положительной обратной связи. Например, вкладчики банка, который неожиданно стал «проблемным», начинают массово закрывают вклады, поставщики фирмы, которые раньше охотно соглашались с отсрочкой оплаты, начинают требовать предоплату и т.п.

Такое поведение ключевых стейкхолдеров усугубляет ситуацию, подхлестывает панические настроения, что в итоге создает проблемы для реализации антикризисных мероприятий, разработанных менеджментом компании. Стремительное развертывание кризиса на этой фазе требует оперативного принятия решений руководителями АКУ. Своевременность и масштаб таких решений могут изменить направление развития кризиса в положительную сторону. Однако скорость реакции руководства часто ограничена недостатком информации, который не позволяет достаточно быстро оценить альтернативы и выбрать оптимальный для данной ситуации вариант. Следствием этого могут быть сомнения и нерешительность в действиях - то есть то, что может быть охарактеризовано как снижение интенциональности.

На заключительном этапе АКУ усилия руководства направлены на действия по выходу из кризиса. К их числу могут относиться мероприятия по ликвидации фирмы, реструктуризации ее финансовой задолженности, перепрофилированию направления ее деятельности, началу процедуры банкротства и т.д. Это - фаза дезадаптации, утраты организацией ключевых функций, определяющих смысл ее существования.

Снижение организационной адаптации проявляется особенно отчетливо на первой фазе кризиса, когда значение интенционального, «волюнтаристского» аспекта кризиса особенно велико и пронизывает весь процесс принятия антикризисных решений. Г. Саймон использовал понятие «ограниченной рациональности» [19], для обозначения субъективной составляющей процесса принятия управленческих решений. Позже американские исследователи А. Джоши, Д. Хэмбрик и Дж. Канг,

основываясь на этом понятии и теории стратегического выбора Дж. Чайлда [20], обнаружили существование корреляций между образом руководителя организации и склонностью ее руководства отбирать те или иные корпоративные стратегии. Было установлено, что выбор того или иного стратегического варианта зависел от таких характеристик личности руководителя, как возраст, пол, уровень образования, опыт занятия должностей топ-уровня, семейное положение и некоторых других. Исследования подтвердили наличие корреляций между выше приведенными социально-психологическими и демографическими характеристиками и выбором стратегии. В частности, изучались такие из них, как поддержка проектов стратегической диверсификации и интеграции бизнеса, внедрение технологических и организационных инноваций, слияния и поглощения, создание альянсов и сетей, осуществление иных форм кооперации компаний [21]. Исследователями был сделан вывод, что ин-тенциональность как готовность к риску и действиям, особенно в условиях недостатка информации, возрастает, когда экспрессия ряда индивидуальных особенностей личности руководителей высока. В частности, это касается таких из его личностных характеристик, как высокая самооценка, авторитарность в принятии решений, подвижный экстравертный тип темперамента, хорошее состояние здоровья, высокая стрессоустойчивость. В то же время возраст, гендерные и расовые различия влияют на уровень интенциональности значительно в меньшей степени.

Для понимания связи между личностными качествами руководителя и уровнем интенциональности в принятии решений полезной оказалась выявленная Дж. Абатеколой с соавторами корреляция между длительностью работы субъекта в качестве руководителя и эффективности принимаемых им решений в области АКУ. Авторы выяснили, что «в первые два-три года в должности руководители быстро наращивают качество принимаемых кризисных решений, что объясняется постоянным возрастанием управленческой квалификации, однако впоследствии этот рост замедляется и даже заметно снижается» [22, р. 1082], что можно интерпретировать как снижение интенциональности.

Также была выявлена корреляция между качеством принимаемых руководящей группой кризисных решений и уровнем групповой дифференциации по таким признакам, как профессиональный опыт, возраст, уровень подготовки к управлению в условиях кризиса, гендерные различия и т.д. При этом большая разнородность групп по составу обеспечивала принятие более качественных решений, однако эта процедура занимала значительно большее время [22 р. 1091]. Можно высказать предположение, что большая дифференциация состава группы обеспечивает меньшую подверженность негативным эффектам группового мышления. Исследователями также была выявлена обратная связь между вероятностью провала усилий по АКУ и уровнем образования членов команды АКУ [23].

На рисунке 1 процесс принятия решений обособлен, поскольку нет прямой связи между намерениями руководства и его готовностью действовать (интенциональ-ность) и качеством решений. Их можно рассматривать как относительно независимые процессы, где намерения руководства (фактор интенциональности) прямо не связаны с качеством принимаемых решений. Последнее

обстоятельство объясняет, почему прилагаемые руководством АКУ значительные усилия нередко порождают ошибочные решения.

Было бы неверным утверждать, что высокий уровень интенциональности всегда желателен, и именно к нему следует стремиться. Интенциональность может и снижать организационную готовность к кризису, наносить ущерб уровню организационной адаптации. Чаще всего это происходит, когда в тени интенциональности оказывается объективная оценка угроз со стороны внешних по отношению к организации обстоятельств, или они воспринимаются неадекватно. С позиций коэволюцион-ной теории переоценка значения интенциональности снижает уровень организационной адаптации, что на практике проявляется как ошибочные организационные решения, продиктованные «волюнтаризмом».

Заключение

В данной работе была сделана попытка осмыслить общую структуру и механизм развития организационных кризисов. При этом кризисы интерпретируются как одномоментное резкое снижение адаптации организации к ее внешнему окружению. Такое снижение адаптации (частичная или полная дезадаптация) проходит через три этапа. Первый из них характеризуется относительно постепенным, монотонным снижением адаптации под воздействием факторов внешней и внутренней среды организации. Второй этап характеризуется быстрым развитием процесса дезадаптации, угрожающего существованию организации и требующего принятия радикальных мер для ее выживания. На третьем, восстановительном этапе адаптация восстанавливается, что означает приспособление организации к новым, посткризисным условиям существования, или, если этого не произошло, прекращению ее функционирования.

Адаптация означает состояние динамического равновесия организации и среды и обеспечивается непрерывным обменом со средой веществом, энергией и информацией и обеспечивается постоянной коэволюцией (совместными изменениями) организации и существенных для достижения организационных целей параметров среды ее функционирования, нарушение этих условий приводит к разрушению равновесия, снижению или утраты управляемости организацией, кризису, когда организация полностью или частично утрачивает способность достигать организационные цели, в чем, собственно, состоит смысл ее существования. Такое представление о природе кризисов позволяет отказаться от присутствующего в литературе по АКУ имплицитного и неявно принимаемого противопоставления концепции детерминизма среды и субъективного фактора в АКУ, т.е. интенциональности.

Литература

1. Адизес И. Интеграция. Выжить и стать сильнее в кризисные времена. - М.: Альпина бизнес букс. 2009. -213 с.

2. Бобылева А.З. Антикризисное управление: механизмы государства, технологии бизнеса (под ред. Проф. Бобылевой А.З.) В 2-х частях. Часть 1. - М.: Юрайт. 2021. - 284 с.

3. Gigliotti R. The Process of Defining and Labeling Phenomena as Crises. In: Crisis Leadership in Higher Education: Theory and Practice, Rutgers University Press, 2020. Pp. 44-60. https://doi.org/10.2307/j.ctvscxrr0

X X

о

го А с.

X

го m

о

ю

2 О

м

es

0 es

in

01

О Ш

m

X

<

m O X X

4. Klein G., Eckhaus E. Sensemaking and sensegiving as predicting organizational crisis. // Risk Management 2017. Vol. 19, No. 3. Pp. 225-244.

5. Sweijs T., Usanov A, Rutten R. Crisis: Definitions and Empirics. In: Back to the Brink: Escalation and Interstate Crisis, Hague Centre for Strategic Studies. Hague 2016. Pp. 17-33.

6. Abatecola G. Interpreting corporate crises: towards a coevolutionary approach // Future. - 2012. - Vol. 44. - Pp. 860-869. DOI: 10.5539/ijbm.v14n5p21.

7. Хитт P. Кризисное управление для руководителей и менеджеров. - М.: Лори, 2004. - 486 с.

8. Ханнан М., Фриман Дж. Экология организационных популяций // Теория организации. - М.: Изд-во «Высшая школа менеджмента». 2010. - С. 416-459.

9. Breslin D., Kask J. Do organizations really co-evolve? Problematizing co-evolutionary change in management and organization studies // Technological Forecasting and Social Change. - 2020. - March. - Pp. 155167. DOI: 10.1016/j.techfore.2020.119964

10. Катькало В. С. Эволюция теории стратегического управления. - СПб.: Изд-во «Высшая школа менеджмента». 2008. - 548 с.

11. Breslin D. Interpreting futures through the multi-level co-evolution of organizational practices // Futures. 2011. Vol. 43. No. 4. - Pp. 1020-1028.

12. Мэй P. Любовь и воля. - М.: «Рефл-бук» - К.: «Ваклер». 1997. - 384 с.

13. Stoelhorst J. W. Why is management not an evolutionary science? Evolutionary theory in strategy and organization // Journal of Management Studies. - 2008. Vol. 45. No. 6. - Pp. 1008-1023.

14. Hrebiniak L., Joyce W. Organizational adaptation: strategic choice and environmental determinism // Administrative Science Quarterly. - 1995. Vol. 30, No. 4. -Pp. 336-349.

15. Flier B., Van den Bosch F., Volberda H. Coevolution in the strategic renewal behavior of British, Dutch and French financial incumbents: interaction of environmental selection, institutional effects and managerial intentionality // Journal of Management Studies. - 2003. - Vol. 40. No. 6. -Pp. 2163-2187. DOI: 10.1046/j.1467-6486.2003.00416.x

16. Грейнер Л. Эволюция и революция в процессе роста организаций / В кн.: управление изменениями. Хрестоматия. - СПб.: Изд-во «Высшая школа менеджмента», 2010. - С. 192-209.

17. Abatecola G., Caputo A., Cristofaro M. Reviewing cognitive distortions in managerial decision-making: Toward an integrative co-evolutionary framework // Journal of Management Development. - 2017. - Vol. 37, No. 5. - P. 409-424. DOI: 10.1108/JMD-08-2017-0263.

18. Зуб А. Т. Менеджмент проблем как средство управления организационными трудностями // Экономические науки. - 2015. - № 7. - С. 29-33.

19. Саймон Г. Науки об искусственном. М.: yP^. 2009. - 142 с.

20. Child J. Organizational structure, environment and performance: the role of strategic choice // Sociology. -1972. - Vol. 6. No. 1. - P. 1-22.

21. Joshi A, Hambrick D., Kang J. (2020) The generativity mindsets of chief executive officers: a new perspective on succession outcomes // Academy of Management Review / Published Online: 3 Mar 2020. DOI: 5465/AMR.2018.0426

22. Abatecola G., Mandarelli G., Poggesi S. The personality factor: how top management teams make

decisions. A literature review // Journal of Management and Governance. - 2013. - Vol. 17. No. 4. - P. 1073-1100.

23. Chatterjee A., C. Hambrick D. It's all about me: narcissistic chief executive officers and their effects on company strategy and performance // Administrative Science Quarterly. - 2017. - Vol. 52. No. 1. - P. 351-386.

Crisis as a process of organizational disadaptation:

ways to overcome

Zub A.T., Kuzmin S.S., Liu Youren

Moscow Lomonosov State University

JEL classification: B41, E22, E44, N01, N10, O33, O38_

The general theory of crisis management can be built on the basis of methodological and general scientific principles of the concept of ecological niches and the evolution of organizational populations. The key principles of this concept are evolution under the influence of natural selection and adaptation, understood as the adaptation of a population of organizations to their own ecological niche, which is provided by the action of natural selection, ensuring the survival of highly adapted organizations to the ecological niche and eliminating the less adapted ones. Reduced fitness, complete or partial loss of adaptation is considered as a result of the course of the organizational crisis and its possible consequences. Thus, the crisis is considered as an organizational disadaptation, and overcoming the crisis threats and eliminating the negative consequences of the crisis - as the restoration of adaptation, the transition to the next stage of evolution on the basis of selectogenesis. Success in restoring adaptation is determined both by the completeness and quality of the measures aimed at restoring adaptation, and by the intentionality - the purposefulness, the will of the organization's management. On this basis, the co-evolutionary method of studying organizational adaptation in a crisis is determined, the advantage of which is that it allows combining the objective (determinism) and subjective (intentionality) components of the crisis. Key words: organizational crisis, crisis management, population-ecological theory of organizations, adaptation, disadaptation, intentionality, co-evolutionary approach. References

1. Adizes I. Integration. Survive and become stronger in times of crisis. Moscow. Alpina Business Books. 2009.

2. Bobyleva A. Z. Anti-crisis management: mechanisms of the state, business technologies (ed. Prof. Bobyleva A. Z.) In 2 parts. Part 1. Moscow: Yurait. 2021.

3. Gigliotti R. The Process of Defining and Labeling Phenomena as Crises. In: Crisis Leadership in Higher Education: Theory and Practice. Rutgers University Press, 2020. Pp. 44-60. https://doi.org/10.2307/j.ctvscxrr0

4. Klein G., Eckhaus E. Sensemaking and sensegiving as predicting organizational crisis. Risk Management. 2017. Vol. 19, No. 3. Pp. 225-244.

5. Sweijs T., Usanov A, Rutten R. Crisis: Definitions and Empirics. In: Back to the Brink: Escalation and Interstate Crisis. Hague Centre for Strategic Studies. Hague 2016. Pp. 17-33.

6. Abatecola G. Interpreting corporate crises: towards a coevolutionary approach // Future. - 2012. - Vol. 44. - Pp. 860-869. DOI: 10.5539/ijbm.v14n5p21.

7. Hitt R. Crisis management for managers. Moscow: Lory, 2004.

8. Hannan M., Freeman J. Ecology of organizational populations. In: Theory of organization. Moscow: Publishing House "Higher School of Management". 2010. Pp. 416-459.

9. Breslin D., Kask J. Do organizations really co-evolve? Problematizing co-evolutionary change in management and organization studies. Technological Forecasting and Social Change. - 2020. - March. - Pp. 155-167. DOI: 10.1016/j.techfore.2020.119964/

10. Katkalo V. S. Evolution of the theory of strategic management. - St. Petersburg: Publishing House "Higher School of Management". 2008.

11. Breslin D. Interpreting futures through the multi-level co-evolution of organizational practices. Futures. 2011. Vol. 43. No. 4. - Pp. 1020-1028.

12. 12. May R. Love and will. - Moscow: "Refl-book" - Kiev: "Wakler". 1997.

13. Stoelhorst J. W. Why is management not an evolutionary science? Evolutionary theory in strategy and organization. Journal of Management Studies. 2008. Vol. 45. No. 6. Pp. 1008-1023. DOI: 10.1177/147470490900700101

14. Hrebiniak L., Joyce W. Organizational adaptation: strategic choice and environmental determinism. Administrative Science Quarterly. 1995. Vol. 30, No. 4. Pp. 336-349.

15. Flier B., Van den Bosch F., Volberda H. Coevolution in the strategic renewal behavior of British, Dutch and French financial incumbents: interaction of environmental selection, institutional effects and managerial intentionality. Journal of Management Studies. 2003. Vol. 40. No. 6. Pp. 2163-2187. DOI: 10.1046/j.1467-6486.2003.00416.x

16. Greiner L. Evolution and revolution in the process of growth of organizations. In: Change management. Anthology. St. Petersburg: Publishing House "Higher School of Management», 2010. Pp. 192-209.

17. Abatecola G., Caputo A., Cristofaro M. Reviewing cognitive distortions in managerial decision-making: Toward an integrative co-evolutionary framework. Journal of Management Development. 2017. Vol. 37, No. 5. Pp. 409-424. DOI: 10.1108/JMD-08-2017-0263.

18. Zub A. T. Management of problems as a means of managing organizational difficulties. Economic sciences. 2015. No. 7. Pp. 29-33.

19. Simon G. Sciences of the artificial. Moscow: URSS. 2009.

20. Child J. Organizational structure, environment and performance: the role of strategic choice. Sociology. 1972. Vol. 6. No. 1. Pp. 1-22.