Рыночно- и ресурсно-ориентированный подход к разработке стратегий малых инновационных предприятий

^НаучнО-Технические^ведомости^^СПбГПу^

Для проверки правильности выдвигаемой гипотезы нами разработано программное обеспечение в среде MS Excel, которое выдает заключение о предпочтительности того или иного набора.

Таким образом, для формирования предпочтительного стратегического набора необходимо учитывать образ каждого отдельно взятого предприятия, определяющий параметры структуры контрактов в наборе. Этот образ

зависит от позиционирования предприятия во внешней и внутренней среде, этапа его жизненного цикла, фазы экономического цикла национальной экономики, а также от отношения эффективности и риска контрактов, составляющих набор. Кроме того, изменение этого образа, спровоцированное изменением вышеперечисленных факторов, должно находить отражение в изменении состава стратегического набора.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Эффективность стратегии фирмы [Текст] : учеб. пособие / под ред. А.П. Градова. - СПб.: Спец. литература, 2006.

2. Катков, В.В. Применение механизма диссипации риска при обосновании стратегии предприятия [Текст] / В.В. Катков // Научно-технические ведомости СПбГПУ. - 2008. - № 1.

3. Клейнер, Г.Б. Системная парадигма и теория предприятия [Текст] / Г.Б. Клейнер // Вопросы экономики. - 2002. - № 10.

4. Нельсон, Р.Р. Эволюционная теория экономических изменений [Текст] / Р.Р. Нельсон, С.Дж. Уин-тер. - М.: Дело, 2002.

УДК 658

Т.С. Колосова, М.В. Лопатин

РЫНОЧНО- И РЕСУРСНО-ОРИЕНТИРОВАННЫЙ ПОДХОД К РАЗРАБОТКЕ СТРАТЕГИЙ МАЛЫХ ИННОВАЦИОННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

Исторически сложилось, что объектами изучения большинства исследований, проводимых в области стратегического управления, являются крупные промышленные предприятия и корпорации. Подобная ситуация обусловлена тем, что самим своим появлением стратегическое управление обязано массовому возникновению и стремительному развитию данной категории предприятий в эпоху промышленного подъема конца XIX начала XX в.1 И лишь с недавних пор исследователи в области стратегического

1 Задачи управления новым типом организаций

стимулировали создание в ведущих университетах США и введение учебного курса «Политика бизнеса», ставшего впоследствии прообразом учебной дисциплины стратегического управления [1].

управления стали уделять внимание малым и средним предприятиям. Во многом это связано с ростом значимости данного сектора в экономике большинства стран мира. Помимо снижения социальной напряженности, создания новых рабочих мест и формирования здоровой конкурентной среды, одной из важнейших функций малого бизнеса является его инновационная направленность. Как показывает мировой опыт, малые инновационные предприятия (далее - МИП) - важный компонент национальной инновационной системы, поскольку выступают в качестве связующего звена между наукой и производством. Ряд новейших направлений НТП в частном секторе развивается, в основном, за счет малого бизнеса: это биотехнология,

программное обеспечение, научное приборостроение [2].

Однако несмотря на повышенный интерес представителей научных и деловых кругов к деятельности МИП, в современной экономической и управленческой литературе пока еще не был выработан инструментарий, использование которого позволило бы не только формализовать процесс разработки стратегии для данной категории предприятий, но и способствовало бы ее успешной реализации2. Именно наличие эффективной стратегии, которая способствовала бы превращению знаний в востребованный рынком товар, во многом определяет успех как создаваемых, так и действующих МИП. Тем не менее, достаточно часто руководители МИП не могут справиться с этой задачей [5], что обусловлено отсутствием у них достаточных знаний и времени, а также нехваткой финансовых ресурсов для обращения к внешним специалистам. В связи с этим возникает необходимость разработки методики стратегического управления для МИП, которое каждое подобное предприятие могло бы адаптировать под себя.

С точки зрения приоритета анализа внешней или внутренней среды фирмы при конструировании успешных стратегий в теории стратегического управления можно выделить рыночно-ориентированный и ресурсно-ориентированный подходы.

Сторонники первого подхода, в частности представители школы позиционирования М. Портера, предполагали, что суть стратегии заключается в оптимальной адаптации фирмы к ее специфической внешней среде, которая достигалась посредством занятия благоприятной позиции в привлекательной отрасли. При этом отрасль рассматривалась как группа компаний, предлагающих взаимозаменяемые продукты и/или услуги. Ее пределы, состав, а также отраслевые отличия рентабельности относящихся

2 Следует отметить, что большинство опубликованных исследований по вопросам управления малыми предприятиями посвящено изучению влияния инструментов стратегического управления (в частности, стратегического планирования) на эффективность деятельности данной категории хозяйствующих субъектов (см., например, [3, 4]).

к ней компаний считались стабильными в долгосрочной перспективе.

Таким образом, предприятие трактовалось как набор бизнес-единиц (продуктов), а процесс разработки стратегии сводился к следующей последовательности действий:

1) выбор отрасли по результатам анализа структуры внутриотраслевой конкуренции3;

2) выбор одной из типовых конкурентных (генерических) стратегий - лидерство по издержкам, дифференциации или фокусирования;

3) покупка или приобретение иным образом активов, необходимых для ее реализации.

Однако современные условия ведения бизнеса, характеризующиеся ужесточением конкуренции, непрерывностью обновления технологий и постоянно меняющимися ожиданиями потребителей, ставят под сомнение истинность исходных предпосылок рыночно-ориентированного подхода о предсказуемости и относительной устойчивости внешней среды.

Кроме того, некоторые особенности самих МИП и условий, в которых они функционируют, существенно ограничивают возможность применения методов и моделей рыночно-ориентированного подхода при разработке стратегий для данной категории предприятия и, как следствие, обусловливают их низкую эффективность. Так, с точки зрения школы рыночного позиционирования, МИП может добиться успеха в конкурентной борьбе при условии применения стратегии фокусирования (ориентации на определенный сегмент потребителей). Однако результаты исследований, посвященных особенностям управления российских МИП (см., например, [6]), свидетельствуют о том, что они не могут сфокусироваться ни на отраслевых, ни на географических сегментах из-за недостаточного спроса на продукцию в каждом конкретном сегменте, а также из-за трудностей доказательства преимуществ продукции.

В отличие от сторонников рыночно-ориентированного подхода представители ресурсной концепции центральную роль при определении стратегии отводят не структуре

3 В качестве инструмента анализа предлагается использовать модель «пяти сил» М. Портера.

^НаучнО-ТехническиеведомостцСПбГПу5^

отрасли, а специфическим ресурсам и способностям предприятия4. Источниками конкурентного преимущества они считали способности менеджмента к консолидации рассредоточенных внутри корпорации технологий и производственных навыков, способствующих быстрой адаптации отдельных бизнесов к изменяющимся рыночным возможностям [9]. То есть суть стратегии виделась уже не в оптимальной адаптации фирмы к ее внешнему окружению, а в опережающем создании, удержании и развитии специфических для нее ресурсов и способностей.

Следует отметить, что необходимо различать понятия «ресурсы» и «способности». Так, по мнению Р. Гранта, который впервые предложил четкое разграничение указанных понятий, ресурсы представляют собой лишь факторы производства и сами по себе непроизводительны. В свою очередь, способности предполагают раскрытие потенциала группы ресурсов в контексте осуществления некоторой задачи или вида деятельности. Таким образом, «в то время как ресурсы являются источником способностей фирмы, способности есть основной источник ее конкурентного преимущества» [10, с. 53]. При этом под созданием способностей (или, в терминологии Нельсона и С. Уинтера, организационных рутин5) нужно понимать не простой процесс группировки ресурсов, а способы координации действий людей и взаимодействия людей и прочих ресурсов [12].

4 Впервые предложение рассматривать организацию с точки зрения ее ресурсов и компетенций, а не продуктов было высказано в 1984 г. Б. Вернерфель-том [7]. Оно нашло свое подтверждение в вышедшей в том же 1984 г. работе Р. Рамелта «К стратегической теории фирмы». В ней он на основании результатов анализа данных деловой статистики Федеральной торговой комиссии США (FTC - Federal Trade Commission) показал, что только 8 % различий в показателях деятельности фирм можно объяснить отраслевыми эффектами, тогда как примерно 47 % различий обусловлены спецификой отдельных фирм [8].

5 Согласно экономической теории организацион-

ных рутин Р. Нельсона и С. Уинтера способность есть фактически рутина или набор взаимосвязанных рутин, а организация - огромная сеть рутин. При этом под рутиной следует понимать регулярно повторяющиеся и предсказуемые способы ведения деятельности, представляющие собой последовательность скоординированных действий индивидов [11].

Впоследствии Д. Тис с соавторами принимая во внимание динамический характер современной конкуренции выделили два типа организационных рутин: статические (компетенции) и динамические (динамические способности - рутины более высокого порядка). Если компетенции - это отличительные внутрифирменные операции, которые лежат в основе создания продукции фирмы и определяют ее параметры, то динамические способности представляют собой «потенциал фирмы в интегрировании, создании и реконфигурации внутренних и внешних компетенций для соответствия быстроизменяющейся среде» [13, с. 148], т. е. способности фирмы к непрерывному новаторству.

Подобный взгляд на источники и механизмы создания конкурентных преимуществ в наибольшей степени соответствует современным реалиям ведения бизнеса, когда определяющим типом конкурентной борьбы становится соперничество на основе инноваций6. Тем не менее, дальнейшее развитие концепции динамических способностей и повышение ее практической значимости для целей управления предприятиями предполагает заполнение методологических пробелов в следующих вопросах:

- содержания и смыслового наполнения понятия «динамические способности». В современной литературе по стратегическому управлению представлены весьма абстрактные определения этого понятия, которые не позволяют идентифицировать источники их проактивности;

- идентификации уникальных ресурсов и компетенций предприятия, способных генерировать конкурентные преимущества и, следовательно, составляющих основу ее динамических способностей. Существующие модели и методы позволяют либо выявить отличительные ресурсы и компетенции лишь среди уже имеющихся у предприятия, либо идентифицировать ресурсы и компетенции (в том числе

6 Показательным является тот факт, что в работах, посвященных динамическим способностям, как правило, обсуждается развитие высокотехнологичных компаний.

и целевые), которые лишь потенциально могут генерировать устойчивые конкурентные преимущества;

- развития динамических способностей на предприятии. В литературе по стратегическому управлению отсутствуют практические рекомендации относительно конкретных действий, которые должны предпринимать руководители и менеджеры предприятий для развития динамических способностей.

Обобщая результаты сравнительного анализа рыночно- и ресурсно-ориентированного подходов к разработке стратегии, отметим, что ресурсная концепция, в особенности ее динамическая версия, остается наиболее адекватной для изучения источников и механизмов конкурентных преимуществ компаний, в том числе и малых инновационных. Присущий данной концепции акцент на опережающее создание и развитие организационных способностей предприятия по извлечению экономических выгод из своих технологических нововведений как залога его успешной деятельности в наибольшей

степени соответствует современным условиям ведения бизнеса, когда определяющим типом конкурентной борьбы становится соперничество на основе инноваций.

Однако несмотря на то, что теоретические выводы ресурсной концепции находят все больше подтверждений в практике бизнеса, недостаточная развитость ее аналитических моделей существенно затрудняет их применение при разработке стратегии МИП. Так, в современной литературе по стратегическому управлению отсутствуют методы и модели, которые бы позволяли точно идентифицировать ресурсы и способности предприятия, способные генерировать устойчивые конкурентные преимущества, а также не представлены практические рекомендации по созданию, удержанию и развитию таких ресурсов и способностей. На решение указанных методологических проблем будут направлены последующие исследования, проводимые нами в рамках разработки методики стратегического управления для МИП.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Катькало, В.С. Теория стратегического управления: этапы развития и основные парадигмы [Текст] / В.С. Катькало // Вестник СПбГУ. Серия «Менеджмент». - 2002. - № 2. - С. 3-21.

2. Инновационная экономика [Текст] / под общей ред. А.А. Дынкина, И. Ивановой. - 2-е изд. - М.: Наука, 2004. - 352 с.

3. Schwenk, C.A. Effects of formal strategic planning on financial performance in small firms: A metaanalysis [Text] / C.A. Schwenk, C.B. Shrader // Entre-preneurship Theory and Practice. - 1993. - № 17. -P. 53-64.

4. Watts, L.R. The effect of operational and strategic planning on small firm performance [Text] / L.R. Watts and J.G. Ormbsy // Journal of Small Business Strategy. -1990. - № 1(2) - P. 27-35.

5. Лопатин, М.В. Управленческий потенциал современных предприятий [Текст] / М.В. Лопатин, В.К. Потемкин // Научно-технические ведомости СПбГПУ. -2008. - № 3 (58), т. 2. - С. 78-86.

6. Бурмистров, А.Н. Особенности стратегического управления малых инновационных предприятий (результаты полевого исследования) [Текст] / А.Н. Бурмистров // Стратегическое управление организациями: особенности малых предприятий: сб. науч. тр.

Всерос. науч.-практ. конф. - СПб.: Изд-во Политехн. ун-та, 2010. - С. 242-249.

7. Вернерфельт, Б. Ресурсная трактовка фирмы [Текст] / Б. Вернерфельт // Вестник СПбГУ. Серия «Менеджмент». - 2006. - № 1. - С. 103-118.

8. Рамелт, Р.П. К стратегической теории фирмы [Текст] / Р.П. Рамелт // Вестник СПбГУ. Серия «Менеджмент». - 2006. - № 1. - С. 83-101.

9. Прахалад, К. Ключевая компетенция корпорации [Текст] / К. Прахалад, Г. Хамел // Вестник СПбГУ. Серия «Менеджмент». - 2003. - № 3. - С. 18-46.

10. Грант, Р.М. Ресурсная теория конкурентных преимуществ: практические выводы для формулирования стратегии [Текст] / Р.М. Грант // Вестник СПбГУ. Серия «Менеджмент». - 2003. - № 3. - С. 47-78.

11. Нельсон, Р. Эволюционная теория экономических изменений [Текст] / Р. Нельсон, С. Уинтер. - М.: Дело, 2002. - 536 с.

12. Лопатин, М.В. Управленческий потенциал предприятия [Текст] : [моногр.] / М.В. Лопатин. -СПб.: Наука, 2004. - 253 с.

13. Тис, Д. Дж. Динамические способности фирмы и стратегическое управление [Текст] / Д. Дж. Тис, Г. Пизано, Э. Шуэн // Вестник СПбГУ. Серия «Менеджмент». - 2003. - № 4. - С. 133-185.