Стратегический процесс российских компаний

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПРОЦЕСС РОССИЙСКИХ КОМПАНИЙ1

И.Б. Гурков

В статье, представляющей собой сокращенную версию доклада на заседании Секции экономики Отделения общественных наук РАН в марте 2008 г., анализируется практика стратегического планирования российских фирм. Рассматриваются зависимости формирования и реализации отечественными предприятиями стратегических целей от институционального и рыночного окружения фирм, уровня конкурентного давления, рыночного позиционирования и наличия ресурсов. Ключевые слова:

1. ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ

Формирование и реализация стратегических целей является квинтэссенцией всей стратегической деятельности фирмы. В данном вопросе наблюдается полное согласие всех разнообразных школ и подходов к стратегическому менеджменту (см. (Минцберг и др., 2000; Катькало, 2007; Клейнер, 2008)). Одновременно, несмотря на существеннейшие различия в подходах, сама структура стратегического процесса также представляется вполне единообразно.

• Стратегические цели формируются под воздействием, в частности, таких факторов, как:

форма собственности;

1 Работа выполнена при финансовой поддержке Научного фонда ГУ ВШЭ (грант № 07-01-98 «Стратегический процесс в российских компаниях - методология количественного и качественного анализа»).

структура руководства фирмы (corporate governance structures);

степень конкурентного давления (market structure).

• При формировании целей постоянно учитываются располагаемые стратегические ресурсы фирмы.

• Цели оформляются в виде определенных стратегических действий (планов, программ, проектов).

• Данные действия могут относиться:

к корпоративным стратегиям (изменению структуры бизнесов фирмы);

к конкурентным стратегиям (выбору позиции бизнеса на каждом конкретном рынке).

• Итогом выполнения стратегических действий выступает результативность как отдельного бизнеса, так и фирмы в целом.

• Результаты стратегической деятельности фирмы ведут к корректировке первоначальных стратегических целей и, следовательно, к изменению структуры стратегических активов. Кроме того, результативность действий фирмы может вести к изменению структуры рынка и, наконец, воздействовать на состав собственников фирмы.

Несмотря на кажущуюся простоту данной схемы, в недавнем обзоре 227 статей опубликованных в 1992-2005 гг., которые посвящены исследованию стратегического процесса, не было отмечено ни одной работы, в которой рассматривались бы все элементы стратегического процесса (Hutzschenreuter, Kleindienst, 2006). Самое главное, в абсолютном большинстве исследований стратегического процесса опускаются вопросы стратегических целей - условий их формирования и степень их достижения. Это вызвано многими причинами: ограниченностью конкурирующих подходов к исследованиям, узостью эмпирической базы и прежде всего постепенно сложившейся «табуированностью» темы стратегических целей корпораций. В результате поток исследований оказывается не кумулятивным, изучение стратегического процесса разбивается на все более обособленные зоны, приводящие к сугубо частным результатам.

Наша задача заключалась в попытке интегрального анализа стратегического процесса как процесса постановки и реализации целей фирмы.

Соответственно с поставленной задачей нам предстояло:

• предложить инструментарий наблюдения основных элементов стратегического процесса;

• разработать методы анализа как собственно элементов процесса, так и их взаимосвязей;

• выявить характеристические взаимосвязи, не зависящие ни от «позиции наблюдателя», ни от второстепенных параметров самих объектов наблюдения.

2. СОЗДАНИЕ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКОГО ИНСТРУМЕНТАРИЯ

Первым этапом работы было создание валидного инструментария для наблюдения основных элементов стратегического процесса. Уже здесь мы столкнулись с серьезными трудностями.

2.1. Цели фирмы

Самая большая проблема заключалась в поиске накопленного инструментария и эмпирических исследований, посвященных стратегическим целям фирмы. Мы можем говорить о трех источниках научной эмпирической информации по вопросам корпоративных целей - опросы менеджеров, кейсы, анализ вторичной информации (корпоративных заявлений, программ и т.д.). Все три источника находятся в явном дефиците. Действительно, в Западной Европе и США за период с конца 1960-х по середину 2000-х гг. было реализовано лишь восемь эмпирических исследований целей компаний, опиравшихся на опросы руководителей и менеджеров. Из них

два исследования были посвящены целям британских компаний (проведены соответственно в 1967-1969 гг. и 1975-1976 гг.), два исследования - целям немецких компаний (соответственно в 1970-1971 и 1975-1976 гг.). Все указанные исследования были связаны с деятельностью Джона Чайльда (John Child) и его коллег из Астонской группы организационных исследований (см. (Budde, Child et al., 1982)). В США одно эмпирическое исследование целей крупных корпораций было проведено в 1977 г. (см. (Shetty, 1979)) и еще одно -в 1987 г. (см. (Beggs, Lane, 1989а; 1989b)). Кроме этих двух опросов массовые опросы руководителей компаний, посвященные «вызовам», стоящими перед руководителями крупнейших корпораций в предстоящем году, проводятся с 1999 г. под эгидой Conference Board. При этом опросы Conference Board не претендуют на «научную валидность», а их результаты фактически выведены из научного оборота2. Во всех вышеперечисленных исследованиях набор предлагаемых к идентификации корпоративных целей зависел исключительно от вкуса исследователей. Неудивительно, что сами опросы оказались совершенно несопоставимы, и ни один из них не ставил своей задачей объяснить причины постановки целей. Что касается российских опросов предприятий (фирм), то вопросы о целях функционирования и приоритетных наборах целей в них отсутствуют.

Относительно кейсов ситуация аналогична. За период с 1988 по 2007 г. было подготовлено всего девять кейсов, открыто заявивших в своем описании, что они посвящены «корпоративным целям»3.

Что касается эмпирических исследований, посвященных анализу целей корпораций по вторичным данным, то они исчисляются единицами. При этом упор делается на «преподнесении» целей корпорации различным

2 См. (Barrington, 2006) и аналогичные публикации по опросам 2004, 2003, 2001 и 1999 гг.

3 Анализ базы данных www.ecch.com.

стейкхолдерам, а не на механизмы выработки целей.

В наших более ранних работах (Гурков, 2006) мы предположили, что цели коммерческой фирмы являются проекцией интересов основных стейкхолдеров фирмы с учетом мотивов высшего менеджмента компании. В данной постановке размерность возможных целей фирмы значительно сокращается. Мы сводим весь круг возможных целей фирмы к специфическим формам возмещения прямых и альтернативных затрат (opportunity costs) каждого из стейкхолдеров (прибыль и финансовая устойчивость для акционеров, оплата труда и стабильность рабочего места для работников, качество предлагаемых товаров и услуг для потребителей, общественные либо иные блага для «держателей административного ресурса»). К данному набору «внешне навязанных» целей необходимо прибавить «цели, навязанные изнутри», т.е. являющиеся проекцией интересов менеджмента ком-пании4. Соответственно, в ходе проведенного опроса мы предложили респондентам выбирать из набора целей, в котором каждая позиция отражает ожидания одного из пяти «заказчиков» корпоративной стратегии.

4 Был предложен следующий набор возможных интересов менеджмента компании - доход, власть, репутация, любопытство, покой (см. (Гурков, 2006, с. 73-78)). Разумеется, возможна любая иная лексическая интерпретация данных параметров, но сами параметры достаточно независимы, а их набор - практически исчерпывающий. При этом можно утверждать, что формой реализации мотива «доход» является рост продаж, формой реализации мотива «власть» - рост численности персонала и усложнение структуры управления фирмой, реализация мотива «репутация» достигается путем превышения контрактных обязательств (или ожиданий) для наиболее многочисленной группы стейкхолдеров, реализация мотива «любопытство» происходит путем инноваций, а реализация мотива «покой» - завоеванием абсолютно доминирующего положения на рынке.

2.2. Институциональная среда

Среди многообразных параметров институциональной среды нам предстояло выделить не общие, а именно специфические факторы, различающие положение отдельных фирм. Общие условия и границы законодательства, политическая ситуация, система реализации контрактов не являются специфическими на уровне отдельной фирмы. Вместе с тем результатами воздействия институциональных факторов выступают два параметра, имеющих высокую специфику на уровне фирмы:

• степень независимости фирмы при принятии стратегических решений (наличие/ отсутствие внешнего «сетевого контроля»);

• основные акторы принятия стратегических решений.

Степень независимости фирмы была представлена на 4-балльной шкале:

1 - полная независимость фирмы в принятии решений;

2 - координация отдельных действий фирмы в рамках неформальных сетевых структур;

3 - подчинение стратегических действий фирмы логике развития «вышестоящей» корпорации;

4 - определение основных параметров стратегических и оперативных действий аппарата управления материнской компании.

Что касается акторов принятия решений, в реальной действительности, несмотря на многообразие конкретных ситуаций, можно четко различить три типа акторов:

• собственно менеджмент фирмы;

• менеджмент материнской компании;

• собственники фирмы.

2.3. Структура рыночной среды

Рыночная среда крайне многообразна и описывается всем богатством инструментария микроэкономики и теории отраслевых рынков. Тем не менее на уровне фирмы мы можем различать:

• степень конкуренции (степень вражды при борьбе за потребителей), а именно:

предельная взаимная вражда, питаемая борьбой за каждого клиента;

устойчивая конкуренция;

«джентельменское поведение» коллег, распределивших роли и доли рынка;

отсутствие явных конкурентов на рынке;

• конкурентное позиционирование товаров (услуг) фирмы.

Мы потратили довольно много времени, пытаясь найти оптимальную метрику позиционирования фирмы на рынке (см. (Гур-ков, 2004; Гурков, Аврамова, Тубалов, 2005; Гурков, Тубалов, 2006)). В конечном счете мы убедились в надежности общего позиционирования фирмы по соотношению «качество» и «цена». Именно их соотношение (полное соответствие цены ощущаемому качеству, завышение цены над качеством с использованием монопольных эффектов либо занижение цены по отношению к качеству для «вскрытия рынка») и дает основу для анализа позиции фирмы на рынке. При этом речь идет не об абсолютных параметрах (на многих рынках отсутствует «справочные» цены, а оценка качества подвержена вкусам отдельных групп потребителей), но именно об ощущаемой акторами принятия стратегических решений позиции фирмы.

2.4. Система стратегических ресурсов

Стратегические ресурсы - все элементы материального (а зачастую и духовного) мира, которые фирмы пытаются использовать для достижения своих стратегических целей. Опять же, несмотря на крайнее многообразие конкретных форм и видов ресурсов, мы можем различать:

• финансовые ресурсы, чья форма предполагает прямую конвертацию в иные виды ресурсов;

• ресурсы отношений (наличие пре-ференцированных связей) с теми или иными субъектами. В этой связи натуральные ресур-

сы (лицензии на разработку месторождений, права на землю и т.д.) в современной российской экономической среде оказываются именно ресурсами отношений;

• технологические ресурсы производства - способности соединять отдельные элементы материального мира новым, потенциально более эффективным способом;

• организационные ресурсы (технологии управления) - способности достигать объединения труда людей новым, потенциально более эффективным способом.

В современной теории стратегического менеджмента наблюдается тенденция все больше заменять понятие «стратегические ресурсы» терминами «корневые компетенции» (core competencies (Prahalad, Hamel, 1990)) или «динамические способности» (dynamic capabilities (Teece, Pisano, Schuen, 1997)). Нам представляется подобная замена вполне уместной. Действительно, наиболее существенной характеристикой ресурсов, задействованных в стратегическом процессе, является не абсолютный объем вовлеченных ресурсов, а доступность и мобильность ресурсов, т.е. возможность их перемещения (реконфигурации) в соответствии с задачами фирмы. В практической жизни вопросы наличия ресурсов также встают обычно не в случаях поддержания старого, а запуска нового (проекта, программы, бизнеса и т.д.). Таким образом, лучшей мерой оценки стратегических ресурсов фирмы является оценка способностей выполнения определенных действий, связанных с инновационным процессом5:

1) растолковать суть и выгоды проекта руководству фирмы;

2) обеспечить финансирование нового проекта;

3) получить необходимые лицензии, согласования в контрольных органах;

5 Инновации здесь понимаются в самом широком смысле как деятельность, которая оказывается новой в настоящий момент для фирмы. Таким образом, даже возобновление предыдущих прекращенных действий будет тоже считаться инновацией.

4) Достигнуть взаимопонимания с производителями аналогичной продукции;

5) Получить доступ к технологии производства;

6) обеспечить предприятие рабочей силой;

7) изменить круг должностных обязанностей работников;

8) обеспечить поддержание новых требований к работникам;

9) достигнуть согласованной работы различных подразделений предприятия;

10) обеспечить учет и контроль за расходованием средств;

11) определить новые спецификации продукции;

12) достигнуть требуемого уровня качества;

13) обеспечить синхронную работы смежников;

14) установить привлекательную цену на новый продукт.

Способности к выполнению действий 1, 3, 4 и 13 можно считать ресурсами отношений.

Способности к выполнению действий 2 и 10 в совокупности относятся к финансовым ресурсам. Способности к выполнению действий 5, 11, 12 и 14 определяют технологические ресурсы. Способности к выполнению действий 6, 7, 8 и 9 определяют уровень организационных ресурсов.

2.5. Параметры стратегических действий

Рассмотрим три вида стратегических действий:

• формирование планов (программ) действий;

• выполнение действий корпоративного уровня;

• выполнение действий конкурентного уровня.

Формирование планов (программ) действий есть общее свойство человеческой деятельности. Даже крайние адепты спонтанности и вынужденности стратегии не могут

отрицать наличия хотя бы элементов планомерности стратегических акций фирмы. Вопрос, таким образом, стоит о формах данной планомерности - наличии либо детализированных планов, охватывающих основные аспекты деятельности фирмы, либо лишь отдельных, вполне возможно, что и не зафиксированных письменно, сценариев действий. Реальная действительность должна помещаться между этими двумя крайними точками.

Корпоративные стратегии по самому общему определению есть действия, направленные на распределение ресурсов между существующими бизнесами, а также на создание новых бизнесов корпорации (и, возможно, на ликвидацию излишних бизнесов). Второй важнейший параметр корпоративных стратегий - соотношение новых бизнесов с уже существующими с точки зрения места в цепочке стоимости. Соответственно мы можем выделять следующие варианты корпоративных стратегий:

• органический рост (развитие на собственной основе, отсутствие как создания новых, так и ликвидации старых бизнесов);

• диверсификацию (создание новых биз-несов на том же уровне цепочки стоимости);

• горизонтальную интеграцию (расширение существующих бизнесов путем покупки новых предприятий на том же уровне цепочки стоимости);

• вертикальную интеграцию (создание новых бизнесов путем присоединения поставщиков или потребителей).

Корпоративные стратегии могут иметь две «субъективные» размерности:

• роль, которая им придается в общей структуре деятельности фирмы (основная, вспомогательная и т.д.);

• степени совпадения интенсивности данных действий с конкурентами. Здесь мы можем говорить как об ощущаемой, так и об объективной «девиантности» поведения корпорации.

Конкурентные стратегии, т.е. поддержание либо смена стратегической позиции фирмы на отдельном рынке, могут выражать-

ся значительным многообразием конкретных действий. Однако все эти действия сводятся либо к модификации собственно товаров (услуг) либо к модификации процессов производства и сбыта как существующих, так и новых товаров.

2.6. Параметры результативности бизнеса и корпорации

Результативность деятельности отдельного бизнеса или совокупности бизнесов может выражаться большим числом частных показателей. Тем не менее основой оценки результативности бизнеса является рентабельность по текущим либо по полным (с учетом цены капитала, используемого бизнесом) издержкам. Что касается параметров результативности деятельности корпорации в целом, то она с точки зрения стратегического процесса не может оцениваться иначе, чем в параметрах преследования интересов отдельных стейкхолдеров (уровень текущей отдачи и изменения капитализации для акционеров, уровень оплаты труда, социальных благ и надежности рабочего места для работников и т.д.).

2.7. Системы обратных связей в стратегическом процессе

Стратегический процесс в реально функционирующей фирме совершается непрерывно, не слишком завися от формального цикла календарного планирования. При этом мы должны различать два уровня обратных связей:

• объективные обратные связи, существующие независимо от воли и сознания людей. Так, например, в ходе повторения определенных видов действий начинается движение по «кривой обучаемости» и происходит снижение удельных издержек;

• субъективные связи, существующие постольку, поскольку они присутствуют в сознании участников стратегического процесса.

Так, результаты выполнения определенных действий фирмы на рынке ведут к изменению общей конкурентной ситуации, но это становится причиной изменений в дальнейшем действий фирмы в той степени, в которой отслеживается конкурентная ситуация.

Система обратных связей потенциально связывает все элементы стратегического процесса друг с другом, а также их любые комбинации с другими комбинациями. По нашему мнению, наиболее важной обратной связью выступает накопление стратегических ресурсов в результате реализации стратегии.

Теперь нам предстояло:

1) установить размерность основных параметров стратегического процесса;

2) выявить значимые взаимодействия между параметрами.

Для выполнения данных действий мы использовали доступные нам данные о стратегическом процессе российских компаний:

• результаты опроса руководителей предприятий, проведенного в 2007 г. (250 компаний);

• серию кейсов с описаниями стратегических ситуаций в российских компаниях, созданных в 1999-2007 гг. (120 кейсов);

• отдельные результаты проведенных нами массовых опросов руководителей предприятий, выполненные в 2000, 2002 и 2004 гг. (1500 руководителей предприятий в каждом из опросов, пропорциональное представительство всех основных секторов национальной экономики и всех регионов РФ)6.

Опросы 2007 г. охватывали руководителей компаний, участвовавших в различных формах бизнес-образования (программы EMBA, DBA, MBA). Около 43% опрошенных представляли различные отрасли промышленности (добывающую промышленность, химию, машиностроение, пищевую, текстильную и др.), 57% - различные сферы услуг (оптовую и розничную торговлю, информационные технологии, финансы и бан-

6 Детальное описание выборок опросов 20002004 гг. см. в работах (Gurkov, 2005, 2007).

ковское дело, транспортные услуги). В целом в опросе приняли участие руководители фирм 22 отраслей. Что касается иных характеристик фирм, то максимальное число опрошенных (81 человек, или 29%) пришлось на фирмы среднего размера (от 100 до 500 занятых), при этом 15% опрошенных представляли крупнейшие компании (численность занятых более 3000 человек), 23% - мелкие фирмы (численность занятых менее 50 человек).

3. ПОСТАНОВКА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ

3.1. Общая структура целей российских компаний

В задачу описания системы целей российских фирм входило как выявление общей структуры «ощущаемых» стратегических ориентиров, так и установление внутренней взаимосвязи между целями.

Триада «рост продаж - рост прибыльности - финансовая стабильность» как пожелание «здоровья, счастья и благополучия» устойчиво описывает идеальное будущее состояние абсолютного большинства российских фирм. Размеры выборок совершенно не влияют на ранги этих трех факторов, так же как и отраслевая принадлежность фирмы. Единственным «физическим» параметром, влияющим на систему целей, является размер фирмы, выраженный как в объеме оборота, так и в численности занятых. Чем крупнее фирма, тем более важным становится рост стоимости компании, и зависимость здесь монотонная.

Что действительно меняется на протяжении 2000-х гг., так это ранги целей, связанных с интересами акционеров и работников. Мы наблюдаем стремительное увеличение провозглашаемой важности роста акционерной стоимости и падение внимания к заработной плате и поддержанию рабочих мест. Так, в 2000 г. повышение стоимости фирмы отмеча-

ли в качестве важной цели 8% руководителей предприятий, в 2002 г. - около 30%. При этом цель поддержания занятости находила отклик в сердцах (и анкетах) 60% руководителей российских компаний.

Вернемся к выделенной нами триаде «рост продаж - рост прибыльности - финансовая стабильность». В отличие от застольных пожеланий одновременное выполнение всех трех условий устанавливает предельно жесткие ограничения на деятельность фирмы. Действительно, сочетание роста продаж и увеличения прибыльности (рентабельности) предполагает ситуацию растущего маржинального дохода. На монополистических и олигопольных рынках подобное возможно как массовое явление. Что касается конкурентных рынков, то увеличение маржинального дохода по мере роста продаж возможно лишь в нескольких случаях.

1. Прогрессирующее снижение удельных издержек с ростом продаж. Это возможно в свою очередь либо вследствие крайне эффективной «кривой обучаемости» (learning curve), либо вследствие перемещения от точки значительного недоиспользования к точке оптимальной загрузки мощностей.

2. Рост нормы рентабельности за счет ассортиментных сдвигов и перемещения в верхнюю зону рынка с меньшей эластичностью спроса по цене.

Первая ситуация означает опережающий рост располагаемых производственных мощностей, создающихся «на вырост», под прогнозы роста продаж. Вторая ситуация означает интенсивные действия по освоению производства и выпуск на рынок новой продукции. Обе ситуации предполагают высокий уровень инвестиционной нагрузки на бизнес.

Однако подобные интенсивные инвестиции должны осуществляться с помощью короткого рычага (невысокого уровня внешних заимствований), иначе они вступают в противоречие с третьей массовой целью российских фирм - поддержанием финансовой устойчивости.

Таким образом, в идеале к рассмотрению должны приниматься поистине редкостные проекты:

• обеспеченные, по крайней мере наполовину, источниками собственного финансирования;

• предполагающие освоение новых сегментов рынка с большим объемом добавленной стоимости, пониженной ценовой чувствительностью потребителей и достаточной емкостью, чтобы быстро добиться оптимальной загрузки мощностей;

• характеризующиеся условием, что сами мощности, предполагаемые к установке, являются «быстрыми», т.е. не только доступными к освоению в сжатые сроки, но и имеющими быстро находимый уровень и способы оптимального использования.

Посмотрим, как рефлексируются данные ограничения в сознании российских менеджеров.

Прежде всего цель роста объема продаж слабо связывается с целью обновления производства, освоением зарубежных рынков и в минимальной степени - с ростом качества продукции (коэффициент корреляции 0,128). Цель «обновление производства» связана с задачей обеспечения высоких заработков работников с коэффициентом корреляции 0,420 и с целью сохранения рабочих мест с коэффициентом корреляции 0,397.

Во-вторых, рост продаж никак не связан с целью роста стоимости фирмы (коэффициент корреляции 0,045) и, несмотря на частоту упоминания, слабо связан с задачами поддержания финансовой устойчивости (коэффициент корреляции 0,143).

Вообще анализ корреляционных взаимосвязей между заявляемыми целями привел нас к выводу, что существуют две изолированные группы целей - цели роста продаж и прибыльности, с одной стороны, и цели обновления производства и кадрового развития, с другой. Связаны эти группы целей только через «мостик» «устойчивое финансовое положение», которое вообще коррелирует со всеми остальными целями.

Мы можем интерпретировать полученные данные следующим образом:

• стремление к одновременной максимизации всех трех параметров является выражением регулярно воспроизводимого компромисса между интересами высшего менеджмента и интересами собственников;

• рост продаж при росте рентабельности и поддержании финансовой стабильности накладывает предельно жесткие ограничения на выбор проектов развития (рост маржинальной доходности продаж при коротком финансовом рычаге);

• в реальности к реализации принимаются проекты, не отвечающие данному кри-терию7;

• это ведет к ощущениям всех участников инвестиционного процесса, что опять «хотели как лучше, а получилось как всегда», недостаточной внутренней уверенности в успехе, к низкой настойчивости в реализации проектов развития, к вложению средств не в корневые активы.

Следующим этапом было определить структуру институционального и рыночного окружения фирмы и их влияния на систему целей.

3.2. Институциональное окружение российских фирм и его влияние на стратегические цели

Первая из двух выделенных нами характеристик институционального окружения - независимость фирмы - была однозначно определена в качестве важнейшей. Здесь

7 Особенно часто нарушается третье условие -поддержание финансовой устойчивости. Объем частной задолженности российских корпораций в 2008 г. превысил 400 млрд долл. Хуже всего то, что значительная часть кредитов берется без надежды на их отдачу - в значительной части проектов предполагается выплата процентов по кредитам из новых кредитов («рефинансирование») и перепродажа бизнеса до наступления срока полного возврата кредитных средств.

картина принципиально не меняется последние 5-6 лет.

Что касается второго параметра (состава акторов целеполагания), то здесь существует четкое разделение - примерно в 16% компаний стратегические решения принимает материнская (головная) компания, в 40% случаев это прерогатива высшего менеджмента компании, в 44% случаев решающее слово в принятии стратегических решений остается за акционерами. Стоит отметить, что когда фирма является составной частью крупной хозяйственной структуры, это не означает автоматически, что решения принимаются управленческим аппаратом материнской компании - более чем в трети подобных случаев собственники берут на себя ответственность за принятие решений не только в материнских, но и в дочерних компаниях8.

Как влияют институциональные факторы на систему стратегического целепола-гания? Выяснилось, что степень независимости фирмы не имеет существенного влияния на выделенные нами факторы особенностей целеполагания. Совершенно иначе обстоит дело с акторами стратегического процесса.

• Социальные вопросы и вопросы обновления производства намного чаще ставятся тогда, когда главную роль в принятии стратегических решений играет генеральный директор (уровень значимости различий 0,000).

• Повышение качества продукции также заботит генеральных директоров больше, чем собственников и материнские компании (значимость различий 0,049).

• Еще одно различие, правда, чуть меньшей статистической значимости, - меньшая озабоченность материнской компании задачами объема продаж.

Итак, в условиях доминирования менеджмента к стандартной «триаде» стратегических целей прибавляются социальные задачи и задачи повышения качества. Материнские компании сводят стратегические цели к трем

8 Это также отмечал А.Д. Радыгин (см. (Рады-гин, 2004)).

примерно равнозначным задачам стандартной «триады».

3.3. Рыночное окружение российских фирм

и его влияние на стратегические цели

3.3.1. Уровень конкурентного давления

Что касается конкурентного давления, то его следует признать довольно существенным. Лишь менее чем в четверти случаев менеджеры отмечают, что в отрасли поддерживаются «джентельменские» отношения, для 39% фирм конкуренция довольно ощутима, и в 37% случаев она характеризуется как жесткая либо предельно жесткая.

Влияние же уровня конкуренции прослеживается лишь в отношении цели роста продаж. Задачи роста продаж обостряются с ростом остроты конкуренции. Таким образом, цель роста продаж рефлексируется во многом в «поддержание продаж» в условиях сложной рыночной конъюнктуры. Что касается доли на рынке, то важность данной цели также монотонно возрастает с ростом конкуренции и становится главной целью в условиях особо жесткого конкурентного окружения. Здесь данная цель трансформируется в задачу удержания доли на рынке. Следует подчеркнуть, что уровень конкурентного давления совершенно не влияет на такие цели, как выход на зарубежные рынки, обновление производства, повышение качества продукции. Данные стратегические ориентиры никак не связаны в сознании российских менеджеров с возможностями преодоления последствий жесткой конкуренции на внутреннем рынке.

3.3.2. Рыночное позиционирование

Мы постулировали рыночное позиционирование в виде соотношения «ощущаемых» параметров качества и цены товаров и услуг фирмы. Именно в данном вопросе нам предстояло обнаружить весьма характерные особенности российских предприятий.

В то время как остальные характеристики конкурентоспособности (оценка уров-

ня цен, уровня издержек, уровня технологий) в целом соответствуют нормальному распределению с центром в точке 3 по 5-балльной шкале («примерно как у конкурентов»), оценка качества продукции демонстрирует четкий сдвиг в сторону более позитивных оценок (средняя оценка 3,63; медиана и мода - 4,00). Данный сдвиг наблюдается во всех массовых опросах российских менеджеров начиная с 2000 г.

При этом позитивная оценка качества продукции совершенно не коррелирует с возрастом основных фондов или базовых технологий.

Результатом постоянного завышения оценки качества является аберрация общей оценки позиционирования фирмы. Почти 60% руководителей предприятий пребывают в уверенности, что качество их продукции превосходит уровень цен, т.е. в том, что они постоянно делают уступки потребителям.

В чем смысл подобной уступки? В стратегическом менеджменте устойчивое превышение качества продукции над уровнем цены служит «расшивке» рынка, поддержанию роста продаж в условиях конкурентного давления. В российских же условиях никакой связи уровня соотношения качества и цены с целью роста продаж не наблюдается (коэффициент корреляции 0,072). Соотношение качества и цены также никак не коррелирует с целью увеличения доли на рынке (коэффициент корреляции 0,021).

Более того, соотношение качества и цены отрицательно коррелирует с соотношением цены и издержек, т.е. с рентабельностью продаж (коэффициент корреляции -0,357). Это означает, что, по мнению менеджеров, выбранная фирмой рыночная позиция имеет своим следствием постоянный недобор прибыли. Таким образом, мы можем наблюдать субъективную обиду менеджеров на потребителей, не способных должным образом оценить и оплатить качество продукции.

В целом оценка рыночного окружения оказывается наиболее слабым местом в процессе целеполагания российских фирм.

• Рыночное давление не приводит к поиску новых способов выхода из-под ограничений рынка (поиск новых рынков, прорывное повышение качества, интернационализация бизнеса); остается лишь «лобовое сопротивление» рыночному давлению путем постановки задачи «роста продаж несмотря ни на что».

• Реферируемая превалирующая конкурентная позиция российских фирм (превышение качества над ценами), в принципе, и является выходом из ситуации поддержания роста продаж в условиях серьезного конкурентного давления, но она не воспринимается в данном качестве. Напротив, данная конкурентная позиция оценивается как неэффективная, ведущая лишь к недобору прибыли от текущих операций.

3.4. Ресурсы стратегического развития

Мы постулировали важность ресурсов стратегического развития - финансовых ресурсов, ресурсов отношения, технологических ресурсов производства и организационных ресурсов (технологических ресурсов управления) - для постановки целей.

Проблема инновационных способностей российских фирм была в центре наших исследований с 1997 г., и мы накопили обширные базы данных наблюдений за инновационным процессом. Чтобы не утомлять читателя статистическими выкладками, мы охарактеризуем текущую ситуацию в соотношении с динамикой, складывавшейся в последние пять лет.

Ситуация 2007 г. является продолжением устойчивых тенденций последних пяти лет - проблема обеспечения рабочей силой сравнилась по остроте с проблемой финансирования проектов. Это произошло не в силу дальнейшего обострения кадрового дефицита, просто у российских предприятий наконец «завелись деньги». Одновременно выяснилось, что деньги отнюдь не решают все: получить доступ к новой для данной фирмы, но опробованной другими производителями технологии производства и особенно достигнуть

внутренней согласованности подразделений предприятия во время реализации инновационного процесса оказывается все сложнее и сложнее.

К нашему удивлению, оказалось, что оценка располагаемых (доступных) ресурсов, за исключением оценки очевидных финансовых ограничений, в минимальной степени напрямую воздействует на процессы целеполагания. Цели ставятся вне зависимости от того, насколько сложным окажется выполнение тех или иных действий по их достижению.

В целом можно сказать, что слишком много постулированных теорией факторов стратегического процесса оказывается в российских условиях лишь фоном целеполага-ния. Пренебрежение критической оценкой располагаемых стратегических активов при постановке целей, аберрация в ощущаемом конкурентном позиционировании заставляют с осторожностью отнестись к действиям российских фирм именно как к стратегическим действиям, т.е. к действиям, направленным на реализацию стратегических целей фирмы. Прояснению данного вопроса посвящен следующий раздел нашей работы.

4. РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ

4.1. Стратегические планы

Первым этапом реализации целей должно выступать составление программы действий. Программа может быть сформулирована самым разным способом - как детальный «стратегический» план с точными количественными показателями будущего состояния фирмы, как общая стратегическая «ориентировка», как набор отдельных проектов. Соответственно нам предстояло увидеть общую распространенность отдельных систем плановой работы в российских компаниях и связать особенности отдельных систем со структурой целеполагания и иными факторами.

4.1.1. Общая структура плановой деятельности российских компаний

Можно сказать, что в целом российские компании не слишком утруждают себя составлением детальных планов.

Форма стратегического планирования четко зависит от размера фирмы - чем больше размер фирмы, тем более детальный план ей приходится иметь. Однако не стоит обольщаться на данный счет: 40% крупнейших (с объемом продаж выше 10 млрд р.) и 50% крупных (с объемом продаж от 1 до 10 млрд р.) компаний прекрасно обходятся планами на уровне общих идей либо вообще набором отдельных проектов.

Обратим внимание еще на один важный момент - на взаимосвязь плановой деятельности с интенсивностью инвестиций. На фирмах, реализовавших серьезные (более 10% стоимости активов) инвестиции (таких фирм оказалось около 50%), более 60% реализовы-вали инвестиционные программы в виде отдельных проектов вне систем детальных стратегических планов.

Еще одно свойство российских компаний - принимать формы плановой деятельности в прямой зависимости от уровня конкурентного давления. Современная стратегическая теория постулирует обратную зависимость - чем выше уровень конкурентного давления, тем выше неопределенность внешней среды и тем меньше проку будет от детальных стратегических планов (см. (М^гЬе^, 1994)). В российских компаниях происходит всё наоборот - являясь уникальными поставщиками, большинство компаний позволяет себе расслабиться и иметь лишь отдельные проекты либо планы на уровне общих идей (70% «уникальных поставщиков»). В условиях жесткой и особенно предельно есткой конкуренции четверть компаний вообще бросает разработку планов, плывет по течению, а треть, наоборот, видит в составлении детализированных планов способ преодоления конкуренции.

4.1.2. Взаимосвязи систем принятия решений и стратегического планирования

Чтобы разобраться в причинах подобного построения плановой деятельности «наоборот», мы должны понять мотивы не исполнителей, а заказчиков стратегических планов - акторов стратегического целепола-гания.

Органы управления фирмой (материнские компании, общие собрания акционеров, правления и особенно советы директоров) любят детализированные стратегические планы. Когда же стратегические решения принимают не органы, а лица (лично генеральный директор, ведущий собственник либо группа собственников), они стараются ограничиваться лишь отдельными проектами либо вообще действуют вне четкого плана. Таким образом, составление и презентация стратегического плана служат скорее средством согласования и оформления коллективно выработанныхре-шений, чем реальной программой действий.

4.1.3. Связи систем стратегического планирования с целеполаганием

Особенности построения систем стратегического планирования должны были отразиться на связи формы планов с целепола-ганием. Так и случилось. Мы можем видеть, какие цели требуют для своей реализации составления более детальных планов, а какие -нет. Постановка лишь трех целей влечет за собой составление детализированных планов:

• повышение стоимости фирмы;

• обновление производства;

• достижение устойчивого финансового положения.

Остальные стратегические устремления реализуются в самых разнообразных формах плановой деятельности. С учетом довольно тесной связи целей повышения стоимости фирмы и устойчивого финансового положения (коэффициент корреляции 0,44) мы можем говорить о двух типах российского стратегического плана:

• план финансового оздоровления;

• план реконструкции производства.

В реальности типы планов могут взаимно пересекаться, но именно данные задачи имеют шансы на детальное обоснование в стратегических программах.

Корпоративные стратегии. Разобравшись со структурой плановой деятельности, мы предположили, что корпоративные действия - диверсификация, вертикальная и горизонтальная интеграция - должны быть связаны именно с теми целями, которые вынуждают к детальным планам.

В целом стратегии корпоративного уровня, отличные от органического роста, остаются уделом немногих, прежде всего крупных, российских фирм. Распространенность подобных стратегий в качестве основных характеризуется следующими данными:

• диверсификация (проникновение в новые сферы деятельности) - 22% фирм;

• вертикальная интеграция (присоединение поставщиков либо потребителей) - 21% фирм;

• горизонтальная интеграция - 16%

фирм.

При этом две трети фирм, выполняющие определенные действия корпоративного уровня, уверены в том, что «так поступают все», т.е. данные действия являются стандартными для отрасли. Решиться на корпоративные действия, которые воспринимаются как нетипичные для отрасли, смогли лишь редкие фирмы (5% для диверсификации и интернационализации, 2% для вертикальной и горизонтальной интеграции).

При этом горизонтальная интеграция (присоединение аналогичных производств) имеет большие шансы производиться в ходе реализации детальных стратегических планов. Диверсификация и вертикальная интеграция являются более «оппортунистическими» действиями, выполняемыми в виде отдельных проектов по мере возникновения соответствующих возможностей.

Подобное разведение плановых и оппортунистических действий должно было иметь свое обоснование в особенностях це-

леполагания. Действительно, взаимосвязи между корпоративными стратегиями и целями оказались весьма разнородными:

• диверсификация служит прежде всего задачам поддержания занятости (коэффициент корреляции 0,230) и уровня оплаты (коэффициент корреляции 0,155);

• горизонтальная интеграция выступает как средство повышения стоимости фирмы (коэффициент корреляции 0,284) и как средство проникновения на зарубежные рынки (коэффициент корреляции 0,194);

• наконец, вертикальная интеграция выступает как средство обновления производства и повышения качества продукции (в обоих случаях коэффициент корреляции 0,133).

Если мотивы реализации горизонтальной и вертикальной интеграции кажутся вполне естественными, то восприятие диверсификации как средства занять работников является рудиментом метаний российских предприятий в 1990-е гг.

В связи с этим мы постарались понять, кто направляет данные корпоративные действия:

• диверсификация склонна восприниматься не как основная, но как массовая вспомогательная стратегия в компаниях, где стратегические решения принимаются высшим менеджментом самостоятельно;

• реализация вертикальной интеграции в качестве основной стратегии более вероятна, если стратегия принимается под прямым воздействием собственников.

Следует подчеркнуть еще одно обстоятельство. Лишь вертикальная интеграция действительно опирается на существенные инвестиции для приобретения соответствующих активов. Одновременно, из года в год наблюдается полное отсутствие связи диверсификации и уровня инвестиций (см. (Гурков, 2005)). В результате проекты проникновения на новые рынки, предпринятые с неадекватными средствами, да еще в качестве «вспомогательных стратегий», действительно служат лишь для того, чтобы «занять народ». Это ведет к размыванию компетенций фирмы, снижению

производительности труда и просто к растрате средств. Неудивительно, что корпоративные стратегии никак не связаны с уровнем конкурентоспособности.

Конкурентные стратегии. Конкурентные стратегии могут выражаться либо в постоянстве основных действий на рынках, либо в смене ассортимента или производственных и сбытовых процессов. Почти половина (49%) компаний воспринимает одновременные изменения ассортиментной политики при корректировке производственных и сбытовых процессов в качестве своей основной стратегии. При невозможности смены ассортимента еще почти 40% компаний занято совершенствованием процессов производства и сбыта. С данными изменениями связаны основные ожидания в отношении экономической динамики.

Следует обратить внимание на два обстоятельства. Во-первых, конкурентные действия существуют совершенно отдельно от действий корпоративного уровня. Во-вторых, ни интенсивность конкурентных действий, ни роль, которая им придается в общей стратегии фирмы, никак не связаны с оценкой конкурентоспособности ни по одному параметру. Таким образом, мы не можем говорить, что фирмы различного стратегического типа применяют различные конкурентные стратегии.

Что касается стратегического значения конкурентных действий, то мы можем наблюдать «избыток стратегичности»: с помощью интенсивной модификации товаров и процессов российские фирмы пытаются достигать всех целей, за исключением роста продаж и роста стоимости фирмы (только для данных двух целей корреляции незначимы). Когда речь идет только о модификации процессов, без изменения существующего ассортимента, то данной «отмычкой» пытаются вскрыть вообще все двери - с такой модификацией не связываются только цели роста продаж.

Вместе с тем в отличие от корпоративных действий модификация ассортимента и процессов бизнеса происходит в условиях большей субъективной девиантности. Более

30% фирм принимает одновременную модификацию продуктов и процессов в качестве основной стратегии в условиях, когда, по мнению менеджеров, данные действия имеют невысокую распространенность в отрасли. Данная девиантность имеет высокую ставку - с ее помощью пытаются достигнуть роста рентабельности продаж (коэффициент корреляции 0,150).

Здесь мы видим редкий пример зрелого стратегического мышления и адекватного стратегического поведения российских фирм. Действительно, активная модификация продуктов и процессов в «застойной» отрасли дает шансы прорваться в более высокие сегменты рынка с большей рентабельностью продаж.

Следует сделать еще одно замечание. Мы можем наблюдать минимальное накопление стратегических активов, за исключением финансовых. Улучшение экономического положения не ведет к упрощению доступа к технологии, обеспечению предприятий рабочей силой, синхронизации работы хозяйственных партнеров, улучшению внутриорганизацион-ных взаимодействий. Это происходит во многом потому, что по-прежнему основным источником инновационных идей (у 50% фирм) остается «анализ продукции и форм деятельности конкурентов», потребители становятся источником инноваций лишь для четверти фирм, изучение специальной литературы, патентов и т.п. ведется лишь в 20% фирм. Половина фирм, улучшивших свое положение, считает причиной своего успеха следование советам зарубежных партнеров.

5. ВЫВОДЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ

Проведенный анализ позволил сделать следующие выводы.

1. Российский бизнес демонстрирует удивительное совпадение физического и ментального возраста. Мы можем наблюдать характерные черты подросткового поведения,

включая типичные неврозы и комплексы пертурбационного периода:

• сосуществование взаимоисключающих стремлений;

• неумение фиксировать внимание и планировать усилия, недостаточное упорство в достижении целей;

• желание подражать «старшим» и рабское следование «модным» моделям поведения;

• сочетание заносчивости и обидчивости, ощущение своей недооцененности.

В отличие от естественного взросления человека «взросление» национальной модели стратегической деятельности не может происходить и не происходит автоматически. Мы можем наблюдать стабильность ряда негативных характеристик стратегического процесса российских компаний (противоречивость структуры целей, конформизм корпоративных стратегий, аберрации оценок конкурентоспособности) наблюдается по крайней мере с 2002 г.

2. Существуют значительные шансы консервации сложившейся неоптимальной модели российского менеджмента аналогично тому, как это произошло в Юго-Восточной Азии (Филиппины, Индонезия, Малайзия), где «всеядные» конгломераты, возглавляемые стареющими «патриархами», построившими свои империи на обслуживании государственных контрактов и подавлении конкуренции, оказались неспособными ни создать бренды мирового уровня, ни предложить инновационные модели бизнеса, ни даже достойно управлять приобретенными «по случаю» западными компаниями.

3. Мы считаем, что даже небольшие корректировки сложившейся управленческой модели могут привести к значительному росту эффективности бизнеса. В частности, имеется в виду:

• повышение внимания менеджмента российских компаний к вопросам накопления компетенций и к эффективности использования активов. Это в свою очередь будет способствовать большей эффективности попыток приобретения серьезных западных активов и

более действенному переносу в отечественную практику современных моделей стратегического управления;

• отказ от «универсальных» стратегических проектов, предполагающих одновременное достижение роста продаж, рентабельности и финансовой стабильности. Достижение данных целей на уровне фирмы вполне возможно путем построения «портфеля» проектов, каждый из которых направлен лишь на одну-две цели (рентабельность, объем продаж - финансовая стабильность и т.д.);

• освоение современной идеологии (а не только формальной технологии) бизнес-планирования, т.е. должного учета степени неопределенности внешней среды, развития техник сценарного планирования и отказа от неадекватных вариантов позиционирования бизнеса.

Литература

Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации. 2-е изд., перераб. М.: ТЕИС, 2004.

Гурков И.Б. Воздействие интегрированных структур управления на инновационное развитие российских предприятий: взгляд «снизу» и попытка эмпирического анализа // Российский журнал менеджмента. 2005. № 4.

Гурков И.Б. Стратегия и структура корпорации. М.: Дело, 2006.

Гурков И.Б. Интегрированная метрика стратегического процесса - попытка теоретического синтеза и эмпирической апробации // Российский журнал менеджмента. 2007. № 3.

Гурков И.Б., Аврамова Е.М., Тубалов В.С. Стратегическая архитектура конкурентоспособной фирмы (по результатам широкомасштабного опроса руководителей промышленных предприятий) // ЭКО. 2004. № 5.

Гурков И.Б., Аврамова Е.М., Тубалов В.С. Конкурентоспособность и инновационность российских промышленных предприятий: взаимосвязи и влияние государственной экономической по-

литики (по результатам массового опроса руководителей промышленных предприятий) // Вопросы экономики. 2005. № 2.

Гурков И.Б., Тубалов В.С. Стратегические архетипы российских фирм: конкурентное позиционирование, корпоративные траектории и паттерны стратегического выбора // Мир России. 2006. № 3.

Катькало В.С. Эволюция теории стратегического управления. СПб.: ИД СПбГУ, 2006.

Клейнер Г.Б. Стратегия предприятия. М.: Дело, 2008.

Минцберг Г., Куинн Дж., Гошал С. Стратегический процесс. СПб.: Питер, 2000.

Радыгин А.Д. Эволюция форм интеграции и управленческих моделей: опыт крупных российских корпораций и групп // Российский журнал менеджмента. 2004. № 4.

Adner R., Helfat C.E. Corporate Effects and Dynamic Managerial Capabilities // Strategic Management Journal. 2003. Vol. 24. Р. 1011-1025.

Barrington L. CEO Challenge 2006: Top 10 Challenges. N.Y.: Conference Board, 2006.

Barry D. The Relationship of Strategic Goals and Planning Processes to Organizational Performance. Unpublished Ph.D. Dissertation, University of Maryland, 1987.

Beggs J., Lane M.S. Corporate Goals: A Comparative Analysis of Perceptions of Chief Executive Officers and Business Students. // Mid-Atlantic Journal of Business. 1989a. May. № 25 (7). Р. 35-49.

Beggs J., Lane M.S. Corporate Goal Structure and Business Students: A Comparative Study of Values // Journal of Business Ethics, 1989b. June. № 8 (6). Р. 471-478.

Birch D.J., Burnett-Kant E. Unbundling the Unbundled // The McKinsey Quarterly. 2001. № 4. Р. 102-111.

Budde A., Child J., Francis A., Kieser A. Corporate Goals, Managerial Objectives, and Organizational Structures in British and West German Companies // Organization Studies. 1982. Vol. 3. Iss. 1. Р. 1-32.

Chakravarthy B., Lorange P. Managing the Strategy Process: A Framework for a Multibuisness Firm. Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ, 1991.

Coase R.H. The Nature of the Firm // Economica. № 4. Р. 386-405.

Freeman R.E. Strategic Management: A Stakeholder Approach. Pitman, Boston, MA, 1984.

Gurkov I. Innovations in Russian Industries: Conditions for Implementation and Impact on Competitiveness // Journal for East European Management Studies. 2005. № 3.

Gurkov I. Innovative Actions and Innovation (in) Capabilities of Russian Industrial Companies - An Extension of the Quasi-Longitudinal Study // Post-Communist Economies. 2006. Vol. 18. № 3.

Gurkov I. Dominant Strategic Archetype of the Russian Industrial Firm // Journal for East European Management Studies. 2007. № 1.

Hutzschenreuter T., Kleindienst I. Strategy-Process Research: What Have We Learned and What Is Still to Be Explored // Journal of Management. 2006. Vol. 32. № 5. P. 673-719.

Prahalad C.K., Hamel G. The core competence of the corporation // Harvard Business Review. 1990. № 68. P. 79-91.

Shetty Y.K. New Look at Corporate Goals // California Management Review. 1979. № 22 (2). P. 71-79.

Stalk G., Evans P., Schulman L.E. Competing of Capabilities: The New Rules of Corporate Strategy // Harvard Business Review. 1992. March/April. P. 57-69.

Teece D.J., Pisano G., Shuen A. Dynamic Capabilities and Strategic Management // Strategic Management Journal. 1997. Vol. 18. № 7. P. 509-533.

Рукопись поступила в редакцию 20.03.200S г.

ИССЛЕДОВАНИЯ ПРОБЛЕМ ЭНЕРГОСБЕРЕЖЕНИЯ В СТРАНАХ

ЕВРОПЕЙСКОГО СОЮЗА П.С. Каныгин

В статье анализируются правовая база, экономические механизмы и опыт решения проблем энергосбережения в промышленной и бытовой сферах ЕС, включая влияние экономии энергии на структуру и тенденции экономического развития, эффективность производства, импорт энергоносителей, воздействие парниковых газов на окружающую среду ЕС, а также тенденции технического прогресса в этой области. Приводятся оценки реальности выполнения планов Евросоюза по повышению энергоэффективности своей экономики на 20% к 2020 г. и рекомендации по критическому использованию опыта энергосбережения ЕС в рамках Энергетической стратегии России на период до 2030 г.

Ключевые слова: энергосбережение, энергоэффективность экономики, энергетическая политика ЕС.

Движущей силой перехода мировой экономики на интенсивную, ресурсосберегающую модель устойчивого развития является экономия энергии в ее различных формах. Это вполне закономерно, поскольку при нынешней энергоемкости производства и прогнозируемых темпах экономического роста миру пришлось бы изыскать до 2030 г. только нефти, больше чем запасы Саудовской Аравии.

Между тем эра изобильного и дешевого углеводородного сырья уже прошла, и мировая экономика в дополнение к финансовому вступает еще и в энергетический кризис. Он заключается в сокращении предложения топлива при росте его цен. «В то время как текущие дисбалансы (дело не только в дисбалансах рынка) иногда еще и могут вести к временно-