Управление внутрикорпоративными конфликтами

2009

НАУЧНЫЙ ВЕСТНИК МГТУ ГА серия История, философия, социология

№142

УДК 316.48:316.35:331.109

УПРАВЛЕНИЕ ВНУТРИКОРПОРАТИВНЫМИ КОНФЛИКТАМИ

Я.С. ТИМОХИН Статья представлена профессором Козловым А.С.

Рассматриваются виды внутрикорпоративных конфликтов и методы управления ими.

Ключевые слова: социальная организация, корпоративный конфликт, управление конфликтами, взаимодействие групп.

В широком смысле под корпорацией можно понимать всякое объединение с экономическими целями деятельности. Её можно назвать моделью общества. Их сходство заключается в том, что и общество, и корпорация являются социальными системами. Известно, что для любой развивающейся системы необходимо наличие противоречия, как одного из основных компонентов развития. Конфликт является достаточно типичной формой реализации противоречия для корпорации и общества.

Основой любой корпорации являются люди (коллектив) и без них функционирование корпорации невозможно. Трудовой коллектив - формальная (формализованная) общность людей, объединенных совместной деятельностью для достижения определенных целей (производство продукции, научные изыскания, реставрация памятников архитектуры). Совокупность объективных условий, в которых оказываются люди в процессе совместной деятельности, предопределяет и ограничивает способы их взаимодействия. Количество потребностей, которые могут быть удовлетворены в общении, также оказываются ограниченными сложившимися обстоятельствами. В этой связи в коллективах часто возникают производственные ситуации, в ходе которых между людьми обнаруживаются противоречия по широкому кругу вопросов. Сами по себе эти разногласия и противоречия могут выступать в качестве положительного фактора движения творческой мысли. Однако, становясь острыми, они могут препятствовать успешной совместной работе и вести к конфликтам. Конфликт в организации (корпорации) - это осознанное противоречие между взаимодействующими членами коллектива, которое сопровождается попытками его решить на фоне эмоциональных отношений в рамках организации или в междуорганизационном пространстве. Среди сущностных черт конфликта выделяют: наличие противоречия между субъектами, их противодействие, негативные эмоции по отношению друг к другу. Конфликты происходят и в больших компаниях, и в маленьких фирмах, они могут привести к закрытию организации.

Можно выделить пять уровней конфликта в организации [1, с.495]:

внутри личности;

между личностями;

внутри группы;

между группами;

внутри организации (выделяют четыре разновидности этого конфликта: вертикальный, горизонтальный, линейно-функциональный, ролевой).

В научной литературе нет однозначной оценки места и роли конфликта в обществе. Одни авторы рассматривают конфликты по традиционным причинам, как негативные, нежелательные, девиантные явления в организации или жизни общества (Т. Парсонс, Э. Мэйо). Их следует избегать, обходить, предупреждать, а в лучшем случае просто не допускать. Наличие конфликтных ситуаций характеризуется отрицательно. И сегодня мы можем наблюдать исключительно негативное отношение у большинства руководителей к конфликтам, стремление скрыть наличие конфликтов на любых уровнях. Другие ученые доказывают, что конфликты и противоречия - это один из инструментов развития системы (Г. Зиммель, М. Вебер, Р. Дарендорф, Л. Козер). Конфликты не должны рассматриваться исключительно с однополярной стороны, как нечто негативное или позитивное. Конфликт - это реально существующее противоречие, на которое можно сознательно влиять в процессе его становления, эскалации и затухания.

Для современного видения характерно представление конфликтов не как исключительно деструктивного процесса, они могут присутствовать в организации с эффективным управлением и даже быть желательными, поскольку в ряде случаев позитивно воздействуют на эффективность организации. Конфликты нужны, так как старые методы работы и постоянное соглашательство членов коллектива с пред-

ставителями организации, занимающих более высокую ступень в иерархической лестнице, тормозят развитие инноваций и поступательное движение всей организации.

В менеджменте сущность любого внутрикорпоративного конфликта заключается в противоборстве, противодействии сторон, участвующих в конфликте, а не просто в отсутствии согласия или неком противоречии. Необходимо отличать конфликт от односторонних действий, имеющих агрессивный характер, но не перерастающих в конфликтное противоборство двух сторон. Также необходимо отметить, что если отсутствуют действия, направленные друг против друга, нет противоборства сторон, то управление конфликтом не уместно. Противоположность и несовместимость интересов, стремление к достижению односторонних выгод ведут к столкновениям, конфликтам на различных уровнях как внутри организации, так и во внешней среде, что в свою очередь может привести к долговременному кризису [2].

Позитивная или негативная роль конфликта зависит от того, насколько эффективно и грамотно управляют социальным взаимодействием, как анализируются, понимаются и блокируются причины возникновения конфликтов в организации, занимаются или нет профилактической работой по предупреждению конфликтных ситуаций. Вероятность конфликтов в корпорации возрастает по мере ее разрастания, когда она разбивается на специализированные подразделения. Кроме того, у менеджеров и непосредственных исполнителей могут быть разные взгляды на пути и способы достижения общих целей. Даже если все хотят повысить производительность труда, сделать работу более интересной, о том, как это сделать, люди могут иметь самые разные представления. Проблему можно решить по-разному, и каждый считает, что его решение самое лучшее.

При разработке менеджмента внутрикорпоративного конфликта важна оценка степени продолжительности и остроты возникающих конфликтов. Продолжительность - это время, которое длится конфликт, острота - это уровень, которого достигает конфликт. От того, на каком уровне находится конфликт, как далеко он проник, зависят способы преодоления конфликта. Сохранение эффективности взаимоотношений и предотвращение неизбежных трений и разногласий становятся особенно актуальными для предприятий, оказавшихся на грани банкротства. В этой связи для подбора эффективного инструментария поддержания отношений первостепенное значение приобретают вопросы диагностики и объяснительной оценки природы и характера отношений, возникающих в данный период развития организации.

Проблемы и поведенческие тенденции во внутрикорпоративной среде могут объясняться сущностью отношений. Следует различать следующие четыре типа отношений в каждой форме взаимодействия групп в организации, выработанных нидерландским консультантом - конфликтологом Уильямом Мастенбруком [4, с.12]:

отношения силы и зависимости. Люди, работающие в организации, до определенной степени оказывают влияние на поведение друг друга, пытаясь усилить, расширить собственные возможности и способности в этой области, а также усилить собственные позиции;

отношения при ведении переговоров. При принятии решений о распределении недостаточных, ограниченных ресурсов работники часто оказываются зависимыми друг от друга в процессе получения собственной доли;

деловые («инструментальные») отношения. В современном производстве работники оказываются в положении «средств производства» друг для друга. Такое закономерное положение каждой из групп работников организации обусловлено, прежде всего, технологическими связями. Речь идет о том, что организация производства на собственном участке объективно опирается на результаты работы других участков и групп. В этой связи взаимозависимость групп в совместной работе на общие для организации цели определяет, с одной стороны, мотивы для снятия разногласий, а с другой, форму обмена результатами деятельности групп внутри организации;

социо-эмоциональные отношения, которые проявляются в отдельные периоды в форме симпатий и антипатий (чаще - лица к группе и к организации).

Принадлежность конкретных разногласий к одному из четырех типов отношений определяет вид вмешательства в конфликт. Имеется в виду внешнее для конфликтующих сторон воздействие, направленное на конструктивное снятие разногласий. При этом предполагается, что саморазрешение конфликта неэффективно с позиции целей корпорации (либо по критерию времени его разрешения - явное несоответствие целям корпорации). Иными словами, возможен такой тип и период в жизненном цикле организации (корпорации), когда конфликт должен быть управляемым извне. К числу таких периодов относится состояние банкротства предприятия.

В этой связи особая роль в управлении конфликтом принадлежит консультанту, роль которого может выполнять руководитель или специалист психологической службы отдела персонала. В научной и специальной литературе обсуждаются несколько подходов к разрешению конфликта, которые реализуются в функциях консультанта при различных вмешательствах [4, с.87]:

1) прояснение сущности спора;

2) создание благоприятных условий для осуществления попытки преодолеть и разрешить спорные вопросы;

3) улучшение коммуникации;

4) формирование различных правил управления конфликтом;

5) оказание помощи в нахождении альтернативных решений;

6) оказание помощи в «продаже» решения.

Необходимо также отметить структурные методы управления конфликтом в организации. Эти методы связаны с использованием изменений в структуре организации для разрешения уже получивших развитие конфликтов. Они направлены на снижение интенсивности конфликта. В группу этих методов входят [1, с. 499]: 1) методы, связанные с использованием руководителем своего положения в организации (приказ, распоряжение, директива); 2) методы, связанные с «разведением» частей организации -участников конфликта (по ресурсам, целям, средствам и т. п.) или снижением их взаимозависимости (дифференциация и автономизация подразделений); 3) методы, связанные с созданием определенного «задела» в работе взаимозависимых подразделений (запас материалов и комплектующих); 4) методы, связанные с введением специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений (общий заместитель, куратор); 5) методы, связанные со слиянием разных подразделений и наделением их общей задачей.

Диагностика видов конфликтов, выбор подхода к его разрешению с последующим подбором методов вмешательства - это традиционные этапы работы консультанта. Вместе с тем, опыт разрешения конфликтов указывает на необходимость определенной последовательности действий для конструктивного управления им.

В заключение необходимо отметить, что конфликты - достаточно распространённое явление во внутрикорпоративной среде. Они негативно влияют на социально-психологический климат в коллективе, на структуру организации в целом. Незнание причин конфликта, факторов, влияющих на процесс его динамики, методов анализа и способов его разрешения, способствует прохождению конфликта на неосознанном, бытовом уровне, наполненном эмоциональными компонентами. Использование научного подхода и его методов позволит вывести конфликт в сознательную плоскость и позволит воздействовать на конфликт осознанно, предотвращая трансформацию конфликтной ситуации в кризис, который неминуемо может негативно отразиться на структуре и производственном потенциале корпорации.

ЛИТЕРАТУРА

1. Кравченко А. И., Тюрина И. О. Социология управления: фундаментальный курс. - 3-е изд., испр. и доп. - М.: Академический проект, 2006.

2. Лукин Ю. Ф. Конфликтология: управление конфликтами. - М.: Академический проект; Трикста, 2007.

3. Лютенс Ф. Организационное поведение. - М.: ИНФРА - М., 1999.

4. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. - М.: ИНФРА - М., 1996.

5. Пригожин А. И. Современная социология организаций. - М., 1995.

INTRACORPORATIVE CONFLICTS DECISION

Timokhin Y.S.

The kinds of intracorporative conflicts and methods of decision of these conflicts are considered.

Сведения об авторе

Тимохин Ярослав Сергеевич, 1985 г. р., окончил МГТУ ГА (2007), аспирант кафедры ГиСПН МГТУ ГА, область научных интересов - социология управления, социальная философия, социальная психология, конфликтология, религиоведение, этнология.