Стиль руководства и эффективность учебно-воспитательного процесса

Нестеренко Елена Рудольфовна

студентка кафедры экономики и менеджмента ГОУ ВПО «Донецкий педагогический институт»

УДК 330.8

СТИЛЬ РУКОВОДСТВА И ЭФФЕКТИВНОСТЬ УЧЕБНО-ВОСПИТАТЕЛЬНОГО ПРОЦЕССА

LEADERSHIP STYLE AND THE EFFECTIVENESS OF EDUCATIONAL PROCESS

В статье рассматривается взаимосвязь между стилем руководителя и эффективностью учебно-воспитательного процесса. Автор описывает стили руководства, а также делает вывод, что эффективность работы образовательного учреждения зависит от количества стилей, которыми владеет руководитель.

Ключевые слова: стиль руководства, эффективность учебно-воспитательного процесса, образовательное учреждение, руководитель, управление, коллектив.

The article examines the relationship between the style of the leader and the effectiveness of the teaching and educational process. The author describes the styles of leadership, and also concludes that the effectiveness of the work of an educational institution depends on the number of styles that the manager owns.

Key words: leadership style, the effectiveness of educational process, educational institution, leader, management, team.

Требованием общества всегда было и остается идти в ногу со временем. Модернизация образования в современном обществе - это неотъемлемая часть тех инновационных процессов, которые как воздух необходимы нашей образовательной системе. Новая парадигма требует от всех, кто в нее вовлечен, перемен, нововведений, которые помогут достигнуть более высоких, качественных результатов образования, тем самым повышая конкурентноспособность на рынке образовательных и интеллектуальных услуг образовательного учреждения. Без качественного управления образовательным учреждением этого не достичь.

Образовательным учреждениям нужны менеджеры, которые видят улучшение учебной среды в рамках хорошо функционирующей системы управления, а также могут принимать оригинальные нестандартные решения педагогических проблем. Эффективный менеджер влияет на мотивацию, целеустремленность и успехи учащихся и учителей, помогая: лидерству в школе, соответствующему уникальному контексту и потребностям школьного сообщества, разработке и реализации планов улучшения школ, созданию справедливых и эффективных систем оценки учителей, структурированию классных комнат и школ в соответствии с их потребностями и налаживании партнерских отношений с общиной.

Менеджер может положительно влиять на эффективность учебно-воспитательного процесса, когда он подготовлен и имеет обширные знания лидерства для решения сложных школьных проблем, а также для укрепления доверия через рабочие отношения со школьным персоналом, родителями учениками и обществом.

По словам писателя и консультанта Питера Друкера, Руководство делает все правильно; Руководство делает правильные вещи [2].

Актуальность данной темы обусловлена тем, что реформы, проводимые в области образования, направлены на изменение методов управления школами в переходе от внешнего управления к большим возможностям и самостоятельности директора школы и учителей.

Целью данной статьи является исследование взаимосвязи стиля управления и эффективного функционирования школы. Для достижения поставленной цели в статье будут отражены следующие аспекты: формирование стиля, трансформационные и транзакционные стили управления; влияние стиля руководства на эффективность учебно-воспитательного процесса.

Начиная с 50-х годов, гипотезы и определения о лидерстве в профессиональной литературе, в своем большинстве, говорят о личном опыте, чертах характера, восприятиях, типичном поведении и действиях лидера. Изначально исследователи пытались выявить уникальные черты, характеризующие лидера, без упоминания взаимодействия между ним и остальными членами коллектива, но стало ясно, что это неверный подход. Таким образом, исследователи обратились к изучению конкретных стилей лидерства и их влияния на различные ситуации. В 1990-е годы ученые разработали и усовершенствовали идею о том, что лидерство может оцениваться по степени эффективности и активности его воздействия и пришли к выводу, что определенный стиль руководства будет эффективным при определенных условиях и потеряет свою эффективность при изменении условий. В наше время исследователи показали, что стиль лидера является предиктором эффективности руководства [7].

Так сложилось исторически, что существует три основных стиля руководства: авторитарный, демократический, либеральный.

Стиль руководителя - это набор форм, методов и приемов, которыми пользуется менеджер для работы с подчиненными. Описаний стилей существует много.

Стиль принуждения или авторитарный выражается в одной фразе «Делай то, что я тебе говорю». Требует немедленного соблюдения решений. Наиболее эффективен в период кризисов, когда необходимо принятие жизненно важных решений для коллектива, а также для улучшения исполнительской дисциплины. Однако он может отчуждать людей и подавлять гибкость и инновационную деятельность. Основной задачей этого стиля является достижение высокой производительности в краткосрочной

перспективе, но сопровождается негативными чувствами в отношении персонала.

Демократический стиль выстраивает отношения путем участия. Если бы этот стиль был подытожен в одной фразе, это было бы «Как вы думаете?». Демократический стиль наиболее эффективен, когда лидеру требуется участие команды в принятии решений, а также свежие идеи по определенной тематике, если он не уверен в себе. Недостатками этого стиля может быть чрезвычайная ситуация, решения в которой надо принимать безотлагательно.

Либеральный стиль или попустительский характеризуется фразой «пусть будет так», описывает лидеров, которые позволяют людям работать самостоятельно. Руководители с таким стилем отказываются от обязанностей и избегают принятия решений, они могут предоставить командам полную свободу делать свою работу и устанавливать собственные предельные сроки. Такой стиль лидерства может быть эффективен, если руководитель отслеживает эффективность и регулярно дает отзыв членам команды. Главное преимущество либерального руководства состоит в том, что предоставление членам команды такой большой автономии может привести к высокой удовлетворенности работой и повышению производительности. Однако это может нанести ущерб, если члены команды плохо справляются со своим временем или не обладают знаниями, навыками или мотивацией, чтобы эффективно выполнять свою работу. Такой тип руководства может также возникать, когда менеджеры не имеют достаточного контроля над своим персоналом.

Таким образом, исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод, что стиль руководства, направленный на потребности сотрудников, удовлетворение, теплые отношения, обучение, свободу действий, расширение прав и возможностей, делегирование полномочий, участие в процессе принятия решений, командная, интересная и сложная работа способствуют приверженности, удовлетворению и мотивации сотрудников.

Современные исследования дают новые понятия стилям руководства. К ним относятся трансформационный и транзакционный стили. Не секрет, что с некоторыми руководителями тенденция к удовлетворению потребностями возрастает. Здесь мы можем говорить о так называемом трансформационном руководстве, которое фокусируется на процессе, с помощью которого лидеры могут влиять на эффективность и достижение различных целей. Трансформационный стиль создает значительные изменения в жизни людей и организаций. Он изменяет концепции и ценности, стремления и ожидания персонала и может изменить организационную культуру. Этот стиль повышает уровень мотивации, тем самым дает понимание необходимости чувства самореализации, что является важным аспектом в педагогическом коллективе, ведь каждый педагог - это личность, которая находится в постоянном поиске и самореализация его важна как ни в какой другой области. От этого зависит и успешность учеников, и успешность образовательного учреждения. В противовес можно привести

транзакционный стиль руководства, но никак нельзя говорить о их соперничестве. Один как бы вытекает из другого. Транзакционный стиль руководства можно охарактеризовать как стиль, который фокусируется на получении вознаграждения за предоставленную работу. Этот стиль лидерства начинается с идеи, что члены команды соглашаются подчиняться своему лидеру, когда они принимают работу. Руководитель имеет право наказывать членов команды, если их работа не соответствует стандарту. Необходимость этого стиля руководства возникает тогда, когда нужны волевые решения, сохранение организации или налаживание дисциплины. Такой руководитель не связывает свою деятельность с достижением цели, ради которой прикладываются все усилия, он просто управляет изо дня в день, превращая это все в рутину. Для сравнения возьмем ситуации успеха или неудач. В ситуации успеха транзакционный руководитель, как и трансформационный, вручит деньги, грамоту и т.д. Однако, трансформационный руководитель воспользуется ситуацией и скажет слова, которые заложат возможность дальнейшей работы в сторону увеличения эффективности, а в ситуации неудачи он также использует ее на благо развития коллектива, но ни в коем случае наказание не помешает самореализации коллектива в дальнейшем. Трансформационного руководителя можно сравнить с компасом, который направляет на повседневную деятельность. По мнению ученых, трансформационное руководство участвует в создании общего интереса, объединяющего руководителя и персонал. В отличии от транзакционного, который использует персонал как условное подкрепление себя, трансформационный руководитель вдохновляет, интеллектуально стимулирует и рассматривает каждого подчиненного как самодостаточную личность. Из всего сказанного следует сделать вывод, что трансформационное руководство имеет более положительное влияние на эффективность организационной работы, инновационных подходов, в продвижении инициатив образовательного учреждения, тем самым на эффективность работы школы.

Нужно отметить, что эти два типа руководства являются доминирующими в школах на сегодняшний день. Хотя существуют различные модели школ, остается фундаментальный вопрос: как нам узнать, эффективна ли школьная модель, и как можно судить об эффективности? В ряде исследований основное внимание уделяется характеристикам эффективных учебных заведений. Тем не менее, есть споры о том, какие атрибуты следует учитывать при описании успешности.

По мнению некоторых исследователей, успеваемость учащихся должна быть основным показателем успешной школы. Это действительно имеет смысл, поскольку единственная цель школ - обучать своих учеников. Другие исследователи предполагают, что при определении эффективности школ следует учитывать социальные особенности учащихся, такие как личностный рост. По правде говоря, нет ни одного фактора, который бы мог точно определить эффективность школ. В то же время существуют атрибуты и

факторы, которые способствуют эффективности во всех школьных контекстах. Как показывают исследования, на эффективность учебно-воспитательного процесса, а также на стиль управления влияет разный спектр характеристик. Главными можно выделить следующие показатели: материально-техническая база школы; учебный план образовательного учреждения; программы и учебники; управление учебным процессом; уровень квалификации учителя и его личностные качества.

Первым и главным фактором эффективности школы является качество руководства. Другими словами, учащиеся лучше работают там, где директор обеспечивает сильное лидерство. Эффективные лидеры видны, способны успешно передать цели и видения школы, сотрудничать с учителями в целях повышения их квалификации и участвовать в обнаружении и решении проблем.

Директор школы является центральной образовательной фигурой в школах, и его стиль руководства может повлиять на образовательную практику.

Новая парадигма образования делает корреляцию на духовное развитие личности, когда Человек все чаще задумывается о смысле жизни. Мы сейчас все больше отходим от прагматических ценностей к ценностям духовным, и стиль руководства в образовательном учреждении должен сподвигнуть этот переход.

Существует ряд факторов, которые могут помочь определить эффективность стиля управления, моменты его использования, а также сочетание стилей.

1. Размер учреждения. Бытует мнение, что руководить малым учреждением легче. Однако, в данном контексте необходимо заострить внимание на том, что малые школы, как и большие, имеют одинаковую структуру и разница есть только в том, что в случае расширения организации руководитель может воспользоваться централизацией власти. Такая ситуация может привести к отстранению персонала от достижения общей цели.

2. Степень взаимодействия. Для эффективной работы учреждений необходимо выполнение следующих задач: руководители, как школы, так и подразделений должны постоянно обмениваться информацией; информация должна доноситься персоналу в ходе беседы; открытость каналов информации приветствуется и это способствует налаживанию более открытых контактов с членами коллективов; сложная информация должна интерпретироваться доступным языком; учитывая, что недостаточность информации порождает негативные явления в коллективе, необходимо доносить целостную и правдивую информацию всем членам коллектива.

3. Личность членов тоже может влиять на стиль руководства, так как некоторые могут быть зависимыми от чужих решений, поэтому они будут оставаться в стороне и транзакционный стиль для них будет более приемлем. Те, кто понимает направление, в котором двигается учреждение, хочет продвинуться в карьерном росте и получает удовольствие от участия в

организационных процессах, те более склонны к открытому и совместному -трансформационному стилю руководства. Руководители должны приспосабливаться к таким ситуациям, предоставляя возможности для участия тем, кто их желает, и направляя тех, кому труднее участвовать в принятии организационных решений.

4. Согласованность целей. Организация учебного процесса проводится конгруэнтно единой цели. В данном случае единство направления и единство целей сплачивает коллектив на дальнейшие достижения. Однако здесь может потребоваться сочетание стилей, так как цели могут содержать разный контент.

5. Стиль принятия решений. Дифференциация эффективных и неэффективных лидеров в этой связи является главной проблемой на сегодняшний момент. Качественно принятые решения - это та преамбула, от которой зависит эффективность работы образовательного учреждения. Нужно отметить, что в централизованных учреждениях решения принимаются строгим подчинением, коллегиальность отсутствует. Исследователи выделяют пять стилей принятия решений: 1) решение принимается единолично руководителем; 2) руководитель собирает информацию от отдельных лиц и принимает решение; 3) руководитель собирает информацию от команды и принимает решение; 4) консенсус; на данном этапе руководитель является частью команды и решения принимаются коллегиально; 5) согласование и делегирование полномочий; на данном этапе очень важно, чтобы были ясно определены критерии выполнения поставленной цели, иначе придется принимать новое решение для достижения результата.

Следующей характеристикой эффективности учебно-воспитательного процесса мы называем материально-техническую базу школы. Как стиль руководителя может повлиять на изменения в этом сегменте. Гибкость в принятии решений, а также умелый менеджмент может значительно улучшить материально-техническую базу школы. Несмотря на то, что школы являются бюджетными организациями, руководитель может правильно распределить вливания спонсорской помощи, или школа может заработать деньги сама. К ним можно отнести сдачу в аренду помещений и платные услуги на базе школы. С помощью этих средств возникает возможность закупки необходимого оборудования, пополнение библиотечного фонда, а также улучшение школьного питания и медицинского обслуживания. Такие решения могут приниматься как коллегиально, так и единолично руководителем. Однако эти начинания связаны с желанием персонала работать по этой схеме и если оно не возникает, то успешность этого предприятия будет под вопросом. Управление финансированием школы имеет особое отношение к результатам обучения, так как школы с высокой успеваемостью, как правило, сосредотачивают ресурсы в областях с наибольшими потребностями в обучении, включая индивидуальное

внимание для учащихся, чтобы изучить основные предметы и дополнительную поддержку для улучшения эффективности преподавателей.

Планирование - неотъемлемая часть эффективности учебно-воспитательного процесса. Эффективные руководители разрабатывают долгосрочные планы стратегического развития школы, чтобы улучшить ее работу и определить приоритетные задачи. Они должны быть подчинены единой цели образовательного учреждения, включать набор методов мониторинга, оценки и реализации стратегий. В частности, они могут наметить стратегии для улучшения успеваемости учащихся в предметных областях. Администрация должна активно строить цели, а затем эффективно доводить их до соответствующих лиц (т.е. учащихся, учителей, сообщества в целом). Директора школ также должны быть открытыми и готовыми к внедрению инноваций в школьном процессе и практике. Важно приглашать всех заинтересованных лиц в процесс разработки школьных целей. Доказано, что успеваемость учащихся улучшается в школах, где все члены школьного сообщества работают над достижением целей, которые передаются и используются всеми в учебной среде.

Разработка школьных планов представляет собой совместный процесс между школьными специалистами и родительским комитетом, и другими заинтересованными сторонами, что, в свою очередь, улучшит атмосферу восприятия образовательного учреждения в общине. Результаты должны быть доступны для общественности в печатном виде или в режиме он-лайн на сайте школы.

Программы и учебники. Программы образовательного учреждения могут быть скоррелированы в зависимости от модели школы. Нет плохих и хороших программ. Все программы развития образовательного учреждения должны быть одобрены МОН. Программа развития школы - это внедрение инновационных подходов в работу образовательного учреждения. Здесь необходим комплексный подход в организации работы таких инновационных площадок. Руководитель учреждения должен занять роль поводыря, а вот пойдет ли за ним коллектив - это зависит от стиля руководства. Примером может послужить инновационная площадка в г.Донецке, созданная в 2015 г. «Моя новая ноосферная школа». Участниками этого пилотного проекта были созданы программы развития, ведется учеба персонала по данной тематике, а также поступили первые учебники для 1 класса в школы инновационных площадок. Ориентация руководителя на коллектив, тем самым делегирования полномочий, коллегиальность создает предпосылки для творчества и инноваций.

Еще одна функция, выполняемая руководителями школ, - это регулярная оценка уровня работы педагогического коллектива и изменение статуса педагога. В этой области создана система, которая предусматривает четкую и справедливую оценку деятельности педагога, четко определяет роли, обязанности и процедуры, и включает в себя несколько форм измерения, таких как портфолио преподавателей,

наблюдения и опросы о деятельности педагога или административные и экспертные оценки. Руководители должны иметь четкое обоснование выбора методов оценки и должны с осторожностью относиться к использованию форм оценки учителей.

Также есть и другие аспекты эффективного управления школой. К примеру, партнерство между школой и сообществом. В сообщество включаются, как правило, родители, спонсоры или шефы, а также община. Эффективность учебно-воспитательного процесса возрастает при создании родительского комитета или партнерских возможностей с целью оценки школьных и общинных потребностей, привлечения сообщества для управления ресурсами и предоставления стимулов обучения.

Возможность создания кластеров, к примеру, объединение детских садов и школ, что позволит объединить ресурсы для повышения качества преподавания и обучения. Управление школьным кластером включает в себя аналогичные роли и обязанности, как в отдельных школах, однако на уровне кластера потребуется дополнительное руководство через комитет или более опытного ведущего администратора, чтобы управлять учебным планом и оценивать его на всех школьных площадках. Решение о создании кластера должно основываться на оценке потребностей школы и общих целей для развития кластера. Для эффективного управления школьным кластером также важен обученный персонал для управления деятельностью педагогического коллектива.

Нельзя не уделить внимание инклюзивному обучению, а также необходимой безопасности в стенах школы. Руководители школ играют ключевую роль в содействии справедливости в образовании для детей с ограниченными возможностями. Улучшение подготовки педагогических кадров, создание профессиональной инфраструктуры, установление партнерских связей между школами и общинами позволяет устранить барьеры при создании школьного потенциала подготовки руководителей и качественного наставничества, которые приносят пользу детям, находящимся в неблагоприятном положении.

Стили руководства в образовательной организации ничем не отличаются от стилей руководства в других организациях. Кроме того, они включают аспекты ориентации на выполнение задач учебно-воспитательного процесса и ориентации на интересы педагогического персонала. Так как руководитель школы является лидером команды, его стиль руководства имеет большое влияние и является одним из решающих факторов успеха команды, так как он влияет на удовлетворение, целеустремленность, мотивацию, качество и уровень эффективности преподавателя, а также оказывает косвенное влияние на успеваемость учащихся.

Подводя итог вышесказанному, делаем вывод, что стиль руководителя является предиктором его эффективности. Эффективный менеджер влияет на мотивацию, целеустремленность и успехи учащихся и учителей, помогая: лидерству в школе, соответствующему уникальному контексту и

потребностям школьного сообщества, разработке и реализации планов улучшения школ, созданию справедливых и эффективных систем оценки учителей, структурированию классных комнат и школ в соответствии с их потребностями и налаживании партнерских отношений с общиной.

Менеджер образовательного учреждения может обладать несколькими общими характеристиками, но стиль руководства должен время от времени переключаться на другие стили в соответствии с потребностью организации и времени, и эта способность делает менеджера и менеджмент в отдельно взятой организации отличными от всех остальных, т.е. адаптироваться к изменениям. Владение разными образовательными стилями руководства -вот что делает каждого лидера уникальным.

Чем большим числом стилей овладел лидер, тем лучше. В частности, способность переключаться между авторитетным, заботливым, демократическим и коучинговым стилями, как это диктуют обстоятельства, создает наилучший организационный климат и оптимизирует результативность бизнеса [3].

ЛИТЕРАТУРА

1. Аминов Н. А. Концепция эффективности работы школы [Электронный ресурс] / Н. А. Аминов. - Режим доступа: http://mirznanii.eom/a/205284/ kontseptsiya-effektivnosti-raboty-shkoly - Заголовок с экрана.

2. Бенинкаса Робин. 6 стилей лидерства, и когда вы должны их использовать [Электронный ресурс] / Робин Бенинкаса. - Режим доступа: http://www.sehoolleadership20.eom/forum/topies/6-leadership-styles-and-when-you-should-use-them - Заголовок с экрана.

3. Гоулеман Дэниел. Эмоциональное лидерство [Электронный ресурс] / Дэниел Гоулеман.

- Режим доступа : http://baguzin.ru/wp/wp-content/uploads/2011/10/Дэниел-Гоулман.-Эмоциональное-лидерство.pdf - Заголовок с экрана.

4. Первякова С. А. Стиль руководства и его влияние на эффективность управленческой деятельности [Электронный ресурс] / С. А. Первякова / Научная электронная библиотека.

- 2009. - №11. - Режим доступа: http://cyberleninka.ru/article/n/stil-rukovodstva-i-ego-vliyanie-na-effektivnost-upravleneheskoy-deyatelnosti - Заголовок с экрана.

5. Просвирнина И. В. Эффективность учебного процесса и факторы, оказывающие на нее влияние [Электронный ресурс] / И. В. Просвирнина. - Режим доступа: https://superinf.ru/view_helpstud.php?id=2478 - Заголовок с экрана.

6. Филонович С. Р. Теории лидерства в менеджменте: история и перспективы. Высшая школа менеджмента ГУ-ВШЭ [Электронный ресурс] / С. Р. Филонович / Российский журнал менеджмента. - 2003. - №2. - Режим доступа: http://eesoeman.hse.ru/data/955/948/1231/Filonovieh_leadership.pdf - Заголовок с экрана.

7. Koys D. J. The effeets of employee satisfaetion, Organizational eitizenship behavior and turnover on organizational effeetiveness: A unit-level, longitudinal Study. Personnel psyehology [Электронный ресурс] / D. J. Koys. - 2001. - Р. 101-114. - Режим доступа: doi:10.1111/j.1744-6570.2001.tb00087.x/abstraet - Заголовок с экрана.