«Мы не конкурируем внутри страны, мы соревнуемся на глобальном поле»

В Жуковском сегодня открывается Международный авиакосмический салон — МАКС-2017. Накануне выставки президент ОАК Юрий Слюсарь рассказал корреспондентам “Ъ” Ивану Сафронову и Елизавете Кузнецовой о том, почему нужно реструктурировать Объединенную авиастроительную корпорацию (ОАК), какие последствия от разрыва кооперации с Украиной ощутила на себе отрасль, а также о том, как себя проявила российская боевая авиация в Сирии.

— Вы возглавили ОАК два с половиной года назад. В каком состоянии вам досталась корпорация и какие задачи перед вами ставил акционер?

— Прежде всего — ускорение корпоративной реорганизации, создание единой компании. Этот процесс шел небыстро. Мы подошли к ситуации, когда любой проект требует вовлечения всех «частей организма», а старая структура постепенно становилась все менее адекватной новым вызовам. Мы не конкурируем внутри страны между собой, как в былые времена, мы соревнуемся на глобальном поле, с глобальными партнерами. Без единства нет конкурентоспособности. Единая корпорация должна стать той «машиной», которая эту конкурентоспособность будет обеспечивать. В этой логике мы приводим корпоративный ландшафт ОАК к целевой модели. Другой важный блок задач — анализ и стабилизация финансово-экономического положения. При достаточно высоком выпуске самолетов и уровне выручки компания устойчиво находилась в отрицательном сегменте по чистой прибыли. Надо было оперативно включаться и менять ситуацию. При системной поддержке государства в 2016 году корпорация впервые подошла к уровню безубыточности. В 2017 году мы намерены закрепить эту тенденцию, чтобы с 2018 года выйти на устойчивую прибыль. Это позволит перейти в категорию финансово стабильных компаний, даст нам новые возможности в работе с банками, инвесторами, акционерами.

Конечно, никто не снимал задач по реализации уже существующих проектов. Большая их часть и в гражданской, и в транспортной, и в военной сфере стартовала при моих предшественниках — Алексее Федорове и Михаиле Погосяне. Они многое для этого сделали. При поддержке государства, профильного Минпромторга «пошли» проекты SSJ 100, МС-21, модернизированного Ил-76. Их надо «довести до рынка». Из хороших авиационных программ сделать портфель эффективных бизнесов. За два с половиной года появился целый ряд новых, амбициозных проектов: стартовало производство модернизированного стратегического бомбардировщика Ту-160. Его боевая эффективность вырастет более чем на 50%, он получит абсолютно новую начинку, новые двигатели и соответственно новые возможности. Реализация программы Ту-160 закладывает производственную базу под проект следующего поколения — перспективный комплекс дальней авиации, который появится во второй половине 2020-х годов. Для этого мы перевооружаем площадки дивизиона стратегической и специальной авиации Туполева в Москве и Казани. В 2016 году стартовали программы Ил-114–300 и Ил-96–400М, совсем недавно взлетел лайнер нового поколения МС-21. Преодолевая трудности организационного и финансового порядка удалось запустить в серию модернизированный Бе-200 в Таганроге. Самолеты начали поступать заказчикам.

— За счет каких решений удалось добиться выхода ОАК на минимальный уровень безубыточности?

— Это ряд системных мер. В частности, аудит и, где требуется, пересмотр отношений с нашими партнерами, кооперацией. Будучи головной структурой по сдаче продукта заказчику, мы зачастую оказывались в худшем экономическом положении в сравнении с другими участниками цепочки. На мой взгляд, это недопустимо. Кроме того, работа с самими заказчиками. Мы последовательно пересматриваем действующие нерентабельные контракты, ведем этот трудный диалог, ищем решения. Безусловно, роль сыграла и централизация ряда ключевых функций. Только за счет централизации управления кредитным портфелем ОАК на процентных расходах удалось достичь экономии до 3 млрд. руб. в год.

Мы приступили к трансформации индустриальной модели, поскольку существующая не является оптимальной и структурно не соответствует тем задачам, которые стоят перед корпорацией. Процесс подразумевает выделение центров компетенций, сокращение в дальнейшем линий конечной сборки, перевооружение предприятий с переходом на новый технологический уклад, включая опережающее внедрение цифровых технологий, существенно сокращающих сроки, а стало быть, и объем инвестиций при реализации проектов. В результате мы рассчитываем повысить эффективность нашей цепочки проектирования и производства, снизить стоимость и повысить качество продукции. Экономический эффект от трансформации индустриальной модели в горизонте 15 лет мы оцениваем в сэкономленные 700 млрд руб. Это колоссальная сумма для нашей корпорации — почти две годовых выручки. С точки зрения портфеля мы нарастили прежде всего экспортную выручку и доходы от сервисного бизнеса.

— В 2016 году совет директоров ОАК решил перейти на «единую акцию». Как продвигается процесс консолидации предприятий и развитие дивизионов? Планируется ли объединять ГСС и «Иркут» в отдельное подразделение?

— Мы в активной фазе формирования дивизионов будущей единой компании. Дивизионы будут структурироваться вокруг продуктов. Физически, да, из четырех направлений — гражданского, военного, транспортного и стратегического — часть создается на базе наших славных КБ. Но внутри там другая логика, другой смысл. «Сборка» идет вокруг продуктов по соответствующему направлению.

Конечно, всегда есть какие-то нюансы, например, в гражданской составляющей. Вопрос чувствительный, нужно учесть и аккуратно покрыть риски и издержки, связанные с лицензированием, с сертификацией, с международным признанием необходимых документов. Это то, что удерживает нас от излишней спешки. Тем не менее единая компания будет построена. Со всем вниманием к деталям нам эту конструкцию необходимо выстроить достаточно оперативно, не затягивая, потому что потеря времени в процессе корпоративных преобразований ведет к девальвации самой идеи. В 2019 году процесс перехода завершим, дивизионы сформируем. Это непросто, я честно говорю: ощущается серьезное сопротивление и внутри, и извне. Наверное, иначе и не бывает.

— Речь о приватизации ОАК ведется?

— Пока по решению акционеров тема перенесена за 2020 год. При существующей сложной структуре мы пока менее интересны для инвесторов, чем могли бы быть. Поэтому этот вопрос взаимоувязан с формированием единой компании. Корпорация развивается, вместе с актуализацией приоритетов доля государства может меняться. В конечном счете, задача ведь в том, чтобы сделать компанию более коммерчески ориентированной, более конкурентоспособной. Могу сказать, что опыт «Ростеха», связанный с привлечением частных инвесторов, мне лично по душе.

— В 2014 году ОАК была включена в санкционный список ЕС. Насколько серьезно эти меры затронули деятельность компании?

— Санкции, к счастью, нас коснулись в основном только в финансовом секторе: ОАК сейчас ограничена в привлечении внешнего финансирования, но мы берем кредиты в российских банках, причем в основном в банках с госучастием: около 80% кредитного портфеля.

— А на производстве сказалось?

— Некоторые проблемы могли быть с комплектацией самолетов, но благодаря реализуемой Минпромторгом программе импортозамещения мы закрываем все потребности в этой части.

— Разрыв отношений с украинским авиапромом оказался драматичнее?

— Украинская сторона периодически отслеживает и расширяет список тех предприятий и номенклатуры, которая запрещена к поставке. Но импортозамещение началось еще до того, как произошел разрыв с украинским авиапромом. Украина в силу разных причин переставала поставлять комплектующие или наши собственные запасы на складах заканчивались. Сейчас мы проактивно заменяем украинскую комплектацию: отечественные предприятия, комплектаторы, входящие в госкорпорацию «Ростех», и частные компании выдают новые продукты, заменяя украинских поставщиков. Да, нас устраивало сотрудничество с украинскими предприятиями, но оно прекратилось по независящим от нас причинам. В обозримом будущем вся украинская продукция будет полностью замещена.

— Совместный пассажирский самолет Ан-148 также прекратит свое существование?

— В 2018 году ОАК завершает выполнение действующего контракта по Ан-148. Пока больше у нас нет заказчиков на этот самолет. Можно сказать, что активная реализация программы замораживается до тех пор, пока не появятся заказчики. Конечно, мы будем поддерживать уже эксплуатируемые самолеты, мы отвечаем за их летную годность. В целом, дальнейший выпуск Ан-148 осложняют и непростые взаимоотношения с украинскими поставщиками. Этот самолет в принципе создавался в формате 50 на 50, то есть обе стороны взаимозависимы. Мы видим, что сейчас украинская сторона предпринимает напряженные усилия, чтобы заменить российских партнеров, в том числе в дальнейших членах семейства Ан-158, Ан-178.

— После закрытия проекта Ан-148 чем будут загружены мощности Воронежского авиационного завода, где он производился по лицензии?

— Заказами на Ил-96, программой легкого транспортника Ил-112. Планируется выпускать на ВАСО по два-три Ил-96 в год в ближайшие несколько лет. Завод также рассматривается как производственная площадка для производства нового среднего военно-транспортного самолета.

— Как сейчас распределяются доли военной и гражданской продукции в портфеле ОАК? Как стратегически они будут меняться?

— Согласно стратегии доля гражданской продукции должна составить порядка 45% к 2025 году. В 2016 году эта доля составляла 17%, в этом году ожидаем чуть больше — 18%. Увеличение количества «невоенных» программ в портфеле — наш основной тренд. В первую очередь речь идет о гражданских и транспортных программах. Это связано с уменьшением объемов гособоронзаказа. Несмотря на то, что госпрограмма вооружений (ГПВ) еще не утверждена, ОАК исходит из того, что прежние пиковые значения выпуска вряд ли удастся сохранить на протяжении всей ГПВ. Поэтому мы будем замещать снижение ГОЗ гражданскими проектами.

— То есть вы ожидаете роста спроса на SSJ 100 как в РФ, так и за рубежом?

— Не только. Мы сформировали и начинаем продвигать всю гражданскую линейку — Ил-114, SSJ 100, МС-21, в дальнейшем новый широкофюзеляжник в партнерстве с Китаем. По SSJ 100 нам надо выйти на уровень производства 30–40 самолетов в год. Но мы не будем масштабировать этот проект на большие объемы. Во всем мире этот сегмент оценивается в 100–120 самолетов в год максимум. С учетом существующей конкуренции наращивать производственные мощности на большее количество машин нецелесообразно, мы их просто не продадим, рынок сам по себе достаточно узкий.

— Ранее вы говорили о том, что рассматриваете возможность выпуска SSJ 100 увеличенной емкости. На такой тип самолета будет спрос?

— Да, программа развития семейства SSJ 100 предполагает выпуск самолетов емкостью 120–130 кресел. Но пока мы говорим только о текущей версии. Мы будем поддерживать планку и синхронизировать под объем выпуска всех поставщиков, в том числе производителей двигателя — PowerJet.

— Вы довольны сотрудничеством с Государственной транспортной лизинговой компанией (ГТЛК) в части продвижения самолета?

— Определенно довольны. Мы фактически получили новый рынок с участием тех авиакомпаний, которые при прежних условиях без схемы с участием ГТЛК не могли себе позволить купить новые самолеты. ГТЛК предлагает SSJ 100 по конкурентоспособной ставке в рублях. Принимает активное участие в продвижении, построении всей инфраструктуры. Все законтрактованные 32 самолета распределены. Практика поддержки лизинговых компаний — это правильно. Например, в Китае, помимо создания самолета, участники процесса активно инвестирует в создание мощных лизинговых компаний, которые способны обеспечить спрос на самолеты. Надеюсь, у нас эта зарекомендовавшая себя практика продолжится. Мы не думаем, что на внутреннем рынке будет всплеск колоссального спроса, поэтому постоянно обсуждаем с коллегами из лизинга возможности активизации продвижения на внешних рынках.

— Где за рубежом интересуются SSJ 100?

— Ирландская CityJet в ближайшие три года оценивает потенциальный рынок самолетов емкостью 100 кресел в 50–70 машин, с учетом развития фидерного сообщения в ЕС. Для многих крупных авиакомпаний, которые не готовы приобретать в собственность региональные самолеты, удобна модель эксплуатации самолетов в «мокром лизинге». К тому же SSJ 100 выигрывает у Embraer или Bombardier с учетом эргономики салона. В обычных региональных самолетах узкие проходы, меньший шаг между креслами, маленькие багажные полки и принципиально другой уровень комфорта. А фидерное сообщение предполагает: часть пути ты проделываешь на региональном самолете до аэропорта-хаба, потом пересадка и следующая часть пути на магистральном. С учетом тенденций развития такого сообщения в регионах, мы получаем новые возможности. Наш SSJ 100 — это уровень комфорта магистрального самолета в региональном классе.

— В Мексике складывается аналогичная благоприятная ситуация на рынке авиаперевозок для продвижения SSJ 100?

— Здесь другая специфика. Местное правительство идет по пути ограничения перевозок из Мехико, чтобы делать разлет напрямую из других городов, минуя столицу. Мы видим здесь спрос, и, помимо существующего договора на 30 машин, рассчитываем на контракт еще на десять самолетов. Для нас Interjet — надежный партнер.

— Вы видите для себя нишу на рынке Ирана, на который уже начали поступать самолеты производства Airbus и Boeing?

— Тема поставок на такой рынок с таким объемом отложенного спроса, сгенерированного годами ограничений, возбуждает всех авиапроизводителей. Это зона повышенной активности, в том числе и представителей тех стран, которые санкции в отношении Ирана в свое время инициировали.

Мы иранским рынком довольно активно занимаемся. Общаемся с рядом авиакомпаний, которые проявляют большой интерес к российским самолетам. Иранский рынок — рынок региональный. Конечно, региональная машина типа SSJ 100 может быть там востребована. Проработаем детали — обязательно расскажем об этом.

— Минпромторг и Минтранс РФ предлагают создать на базе Red Wings несколько авиакомпаний с парком из 100 SSJ 100 для перевозок между городами с населением более 200 тыс. человек. Этот проект еще актуален?

— Любые начинания, которые способны активизировать авиационное сообщение в стране означают расширение нашего рынка. Подобные проекты касаются, по большому счету, всей страны. Схема предполагает раскатку маршрутов на SSJ 100, а также использование Ил-114 на более коротких расстояниях.

— ОАК принадлежит лизинговая компания «Ильюшин Финанс Ко». Вы планируете ее поддерживать для продвижения самолетов?

— Работа с лизинговыми компаниями — один из наших приоритетов. И ИФК, и ГТЛК, и «ВЭБ-лизинг», и другие наши партнеры активно нам помогают. Мы им за это благодарны. Конечно, мы заинтересованы в том, чтобы ИФК наращивала свой бизнес.

— Военные проявляли интерес к SSJ 100?

— Любые потенциальные заказы важны. С военными мы в постоянном взаимодействии. Это такой диалог — ОАК предлагает всю линейку гражданской продукции, обсуждение идет. Думаю, что на замену Ту-154 лучше подойдет Ту-214. Но если рассматривать замену Ту-134, возможны и другие варианты.

— По другим гражданским проектам — какие объемы производства вы планируете?

— В гражданском сегменте наша ближайшая задача выйти на производство 100–120 машин в год. Задача по МС-21 выйти на уровень бизнес-плана — ежегодный выпуск до 70 машин к 2024 году. Мы должны выпускать как минимум 12 машин Ил-114 к 2022 году, что позволит удовлетворить потребности рынка. Мы также предусматриваем развитие производства Ту-214, Ил-96 небольшими сериями.

— Уже определен заказчик Ил-96 среди авиакомпаний?

— Пока нет. Сейчас обсуждается схема эксплуатации этого самолета. Самолет уступает двухдвигательным конкурентам в части топливной эффективности, но при необходимых мерах господдержки, стоимость владения можно снизить. Сейчас мы уточняем компоновку самолета, его технический облик — он будет на 10 м длиннее, будет увеличена пассажировместимость почти на 20%, установлена новейшая навигация. Первый самолет должен подняться в воздух в 2019 году. Для нас этот проект, помимо прочего, важен в контексте сохранения компетенции в этой нише. Это пригодится в проекте с Китаем по созданию широкофюзеляжного дальнемагистрального самолета нового поколения.

— Как продвигается проект с китайцами по широкофюзеляжному дальнемагистральному самолету?

— Сформулирована рыночная стратегия семейства, базируясь на исследованиях авиакомпаний и авиаперевозок, прогноза будущего спроса и стратегии конкурентного окружения. Мы соответствующим образом структурируем совместную работу. Создаем СП по реализации программы. При этом инженерный центр и разработки локализуем в России, а производство, продажи и ППО приближаем к якорному первичному рынку сбыта в Китае.

Мы видим реальный взаимный интерес. Вместе легче выходить на самое капиталоемкое «поле», на котором играют Boeing и Airbus. Причем при меньшем объеме в штуках этот сегмент рынка в деньгах сопоставим с самым востребованным — среднемагистральным. На китайском рынке можно «разогнать» программу для последующего ее позиционирования на других мировых рынках. Только китайским авиакомпаниям, по прогнозу ОАК-КОМАК, в период 2023–2045 годов понадобится 1100 самолетов сегмента ШФДМС. В этом проекте мы рассчитываем с нашими партнерами-разработчиками систем реализовать эффективную схему кооперации, наряду с лучшими мировыми технологиями, привлечь лучшие разработки российских компаний.

— За счет каких проектов будет развиваться сегмент транспортной авиации ОАК?

— Легкий Ил-112, новый средний транспортник, программа выпуска модернизированного Ил-76, перспективный сверхтяжелый транспортник. В этом сегменте существует колоссальный отложенный спрос. Мы не выпускали массово транспортные самолеты, была, в основном, компетенция разработчика в КБ Ильюшина. Самолеты выпускались, прежде всего, на Украине и в Узбекистане. Поэтому для нас это новый бизнес, причем во всех сегментах, начиная от легкого, заканчивая сверхтяжелым самолетом. В условиях разрыва сотрудничества с Украиной повышенный спрос на развитие транспортной авиации возникнет в самом ближайшем будущем, по мере выхода из эксплуатации машин семейства «Антонов» — в ближайшие пять-семь лет. Поэтому разработка и производство самолетов транспортной авиации — перспективная точка роста. Мы ожидаем здесь серьезного вклада в рост выручки ОАК, загрузки предприятий, и дальнейшего улучшения финансово-экономических показателей.

— Военные еще не отказались от производства Ил-96 в версии топливозаправщика?

— Нет, проект стоит на повестке дня. Разработка этого проекта предполагает создание целого мультифункционального комплекса. Этот проект нам интересен, к тому же, это продление жизни семейству Ил-96.

— Доходы от послепродажного обслуживания самолетов тоже будут расти?

— Да, сервисное обслуживание — еще одна точка роста для ОАК, еще одна опора нашего бизнеса. Выручка предприятий в этом сегменте в минувшем году составила более 60 млрд руб.

— Известно, что послепродажное обслуживание SSJ 100 вызывало нарекания у авиакомпаний. Ситуация меняется в лучшую сторону?

— Конечно, существует ряд вопросов. Мы работаем в тесном контакте с коллегами, выстраивая клиентоориентированную модель. В частности, обязательства, связанные с поставкой запчастей, как иностранным компаниям, так и «Аэрофлоту», мы выполняем. Мы наполнили «домашний» склад, и «пульный» склад с «Аэрофлотом». Проинвестировали в это около 5 млрд руб. Другой кейс. Поскольку самолет новый, список мелких некритичных шероховатостей, с которыми можно летать, так называемый перечень MML, еще только формируется. При этом у наших коллег-конкурентов, по 30–40 лет выпускающих одни и те же самолеты, налет, а значит и этот список гораздо обширнее. Нам надо расширять наш. Это даст прибавку в коммерческом налете. Мы заканчиваем формирование единой информационной системы, которая будет обеспечивать на базе единой платформы всю логистическую поддержку. Мы вообще достаточно серьезно нацелились на инвестиции в digital, считаем, здесь будет серьезная отдача. Речь идет о развитии центров поддержки заказчика, которые будут отвечать за состояние всего гражданского флота, работать в круглосуточном режиме, отвечать на запросы эксплуатантов и принимать технические решения. В рамках системы формируется группа инженерной, логистической поддержки. Надеемся, что эти меры, увеличат налет парка.

— На заре создания программы SSJ 100 Boeing консультировал «Сухой». Одним из условий двухсторонних договоренностей стала выплата роялти — 8% с продажи каждого самолета. Но Boeing говорил о готовности отказаться от роялти в обмен на закупку «Аэрофлотом» модели 787. После того как «Аэрофлот» отказался от этих самолетов, ОАК будет выплачивать Boeing роялти?

— У нас с Boeing давние партнерские отношения. Мы не только хорошо осведомлены друг о друге в корпоративном и продуктовом смысле, но и на уровне личных контактов поддерживаем открытый диалог. Действительно, такое соглашение было. Но некоторое время назад в результате очень открытого и конструктивного взаимодействия мы с американскими коллегами пришли к взаимоприемлемому решению о снятии каких-либо обязательств по этой линии. В этом нас серьезно поддержало государство.

— Как обстоят дела с контрактом на Ил-76МД-90А в интересах Минобороны РФ? Известно, что там были проблемы с расчетно-калькуляционными материалами (РКМ).

— Серийный контракт был подписан до подписания контракта на опытно-конструкторские работы. В процессе уточнения технического облика стало очевидно, что заложенная в серийный контракт цена не обеспечивает покрытия производственных издержек и минимальной рентабельности. Сейчас мы представляем новые РКМ. Заказчику переданы три машины по серийному контракту, но пока в упрощенном облике. ОКР у нас завершается в 2019 году. В 2018 году мы подключим к испытаниям четвертую машину. В начале следующего года сдадим перспективный самолет-заправщик, в следующем году мы намерены выпустить три машины, в 2019-м — пять, а дальше вместе с заправщиками должны выйти на уровень производства до 12 самолетов ежегодно. Есть дополнительный интерес со стороны заказчиков из тех стран, где Ил-76 сейчас эксплуатируется.

— Что можете сказать по итогам эксплуатации истребителей Су-35С и бомбардировщиков Су-34 в Сирии?

— Были пожелания от военных по дальнейшему совершенствованию. Мы ценим это, поскольку получили уникальную возможность — по итогам эксплуатации в реальных боевых условиях сформулировать конкретные вопросы, над решением которых работаем. Но главное, что могу сказать спокойно и уверенно,— самолеты подтвердили заложенные характеристики. Показали себя не на полигоне, а в реальных условиях. Как результат — по Су-34 и Су-35 уже есть интерес инозаказчиков.

— Программа ПАК ФА в каком состоянии?

— Сделано девять летных экземпляров, изготовим еще три — и выполним контракт на ОКР. В 2019 году у нас стоит поставка первого образца в войска.

— В рамках новой госпрограммы вооружений какие типы боевых самолетов будут закупаться?

— МиГ-35, Су-30СМ, Су-34, Су-35С — вся наша передовая линейка.

— А МиГ-35 в корабельной версии будет?

— Все зависит от заказчиков.

— Дополнительный заказ на корабельный МиГ-29К военные делать не хотят?

— Пока имеющегося состава достаточно. Но если военные поставят вопрос о расширении авианесущей группировки, мы готовы участвовать.

— Возобновление производства Су-33 в принципе не планируется?

— Ряд идей обсуждается. Но мне кажется, легкие палубные истребители вполне могли бы обеспечить тот функционал, который раньше обеспечивали тяжелые.

— Перспективы самолета-амфибии Бе-200 какими видите?

— В рамках действующего контракта с МЧС мы имеем твердый заказ на шесть самолетов, плюс шесть они еще хотят заказать. Есть инозаказчики: Таиланд, Индонезия, подписали контракт с Аргентиной, подписали контракт с Китаем. Китай заказал два самолета, еще два предусмотрены опционом. Ведем переговоры с чилийцами. Хотя, как меня учили опытные люди, аванс — лучшее подтверждение крепкой дружбы. Ориентировочно на ближайшие годы существует заказ на 10–12 машин.

— Военным машина интересна?

— Да, мы сейчас обновляем контракт. Надеюсь, что заказ в целом будет на пять-шесть самолетов. Вообще Бе-200 — это уникальная машина: можно было бы сделать эскадрилью, которая будет летать по всему миру, тушить пожары, спасать людей, улучшать экологию. Это весомый репутационный плюс, когда российские самолеты помогают спасать людей и природу. Понятно, что это будет стоить денег и говорить о полной самоокупаемости сложно. Подобная идея, кстати, обсуждалась совместно с французами, у нас было совместное предприятие, где мы занимались европейской сертификацией Бе-200. К сожалению, это все было приостановлено, но в условиях обновления российско-французских отношений, может, мы к этому и вправду вернемся. Для нас дополнительный заказ на такие машины был бы очень кстати. Бе-200 — это не чемодан без ручки. Это уникальный самолет, это развитие компетенции по гидроавиации, это, наконец, загрузка предприятия в Таганроге.

— Как быть с заменой украинского двигателя на Бе-200? Французы говорили, что им интересно поучаствовать в таком проекте, поставив на Бе-200 «оморяченную» версию SaM-146. Но у них денег на этот проект нет: то есть надежда только на российский бюджет.

— Пока обсуждаем разные варианты с «Объединенной двигателестроительной корпорацией» и иностранными партнерами. Важно минимизировать потенциальные затраты времени и денег.

— Итальянцы уже вышли из акционерного капитала ГСС. На каких условиях они выходили? Платила ли российская сторона какую-то компенсацию за то, что они недополучили прибыль?

— Мы остались партнерами в SuperJet International, но в ГСС мы стали единственным акционером. Сокращение присутствия итальянцев было связано, в том числе, с тем, что в головную компанию Leonardo-Finmeccanica пришла команда, у которой была своя собственная внутрикорпоративная задача пересмотра бизнесов на предмет объемов индустриального участия итальянцев. Они сочли свое участие в SSJ 100 недостаточным с точки зрения своей промышленной вовлеченности в процесс. А они все таки в первую очередь промышленная машиностроительная группа. Тем не менее, оставшись партнерами, мы по-прежнему работаем вместе в части кастомизации продукта, продаж, продвижения. Не могу поделиться финансовыми деталями, поскольку есть определенные обязательства, связанные с коммерческой тайной. Скажу так: остались партнерами, сошлись на условиях, которые устроили и итальянцев, и нас.

— Функции МАК по сертификации были распределены с Росавиацией, но остаются вопросы в части продвижения российской техники на европейский рынок.

— У переходного периода свои издержки, не будем скрывать. Но генеральная линия определена, а точка невозврата — пройдена. Новый авиационный регистр сформирован, и в дальнейшем сертификация будет осуществляться через Росавиацию.

— А с МАК вы будете взаимодействовать в том или ином виде?

— Мы сегодня работаем одновременно с МАК и Росавиацией.

— А по вашим оценкам, сколько будет длиться этот переходный период, можете сказать?

— Надеюсь, завершится как можно скорее.

— Как видите будущее ОАК?

— В «цифре». Сегодня этот тренд актуализирован, в том числе главой государства. Мы благодарны ему за это. Поскольку, как ни странно, для нас — для авиастроителей — переход на «цифру» оказался вполне органическим, а не шоковым, как для многих других отраслей. Для нас это естественная среда обитания. Сегодня все создаваемые нами самолеты проектируются в «цифре». Тот же проект модернизации Ту-160, о котором мы говорили, позволил нам создать единый цифровой инженерный центр — «распределенное КБ», сконцентрировать интеллектуальный ресурс корпорации вокруг решения конкретной задачи. МС-21 — пример следующей стадии в цепочке. Для него мы фактически создали цифровое роботизированное производство. Это касается и композитного крыла, и линии конечной сборки. Следующий этап — сервис и послепродажное обслуживание. Мы сейчас на программе SSJ 100 начинаем отрабатывать платформу цифровой эксплуатации — от управления потоками запчастей до предиктивной аналитики ТО. Дополнительное внимание государства к теме цифровизации экономики нам в наших инициативах помогает. Будем обращаться в наш профильный Минпромторг с инициативами по актуализации «нормативки» в этой части. Потенциал сокращения издержек здесь измеряется миллиардами.

ПАО «Объединенная авиастроительная корпорация»

Company profile

Объединенная авиастроительная корпорация (ОАК) создана указом президента РФ от 20 февраля 2006 года. В состав корпорации входит более 30 предприятий, включая «Сухой», «Туполев», «Иркут», «Ил» и «МиГ». Предприятия ОАК обеспечивают полную производственную цепочку — разработку и постройку самолетов, их продажу, гарантийное и сервисное обслуживание, модернизацию, ремонт и утилизацию. Государству в лице Росимущества принадлежит 91,21% акций ОАК, Внешэкономбанку — 5,11%, частным акционерам — 3,68%. В 2016 году корпорация поставила заказчикам 141 самолет, включая 37 единиц гражданских судов. По итогам 2016 года доля ОАК на мировом рынке по поставкам в сегменте военных, транспортных и специальных самолетов составила 24,2%, в сегменте гражданского самолетостроения — 2,3%. Выручка в 2016 году составила 417 млрд руб., из них около 80% пришлось на военный сегмент. Чистый убыток за тот же период — 4,5 млрд руб. Президент ОАК — Юрий Слюсарь.

Слюсарь Юрий Борисович

Личное дело

Родился 20 июля 1974 года в Ростове-на-Дону. Окончил юрфак МГУ (1996). В 1996–1999 годах — гендиректор ООО «Фирма ЮБС» (оптовая торговля), в 1999–2003 годах — руководитель ООО «Монолит-АВК» (оптовая торговля техническими носителями информации). Был основателем и основным владельцем звукозаписывающей студии «Монолит», возглавлял совет директоров Национальной федерации производителей фонограмм. В 2003–2008 годах — коммерческий директор ОАО «Роствертол» (Ростов-на-Дону). В 2005–2007 годах — глава комитета вертолетных программ ОАО «ОПК “Оборонпром”». В 2009–2010 годах — помощник министра промышленности и торговли Виктора Христенко. В 2010–2012 годах возглавлял департамент авиационной промышленности Минпромторга. С мая 2012 года — заместитель министра промышленности и торговли Дениса Мантурова. 13 января 2015 года избран президентом ПАО «Объединенная авиастроительная корпорация». Кандидат экономических наук, тема диссертации — «Кибернетический подход к организации управления в корпоративных системах».