Как больные чуть не стали бедными

В начале 1998 года владельцы фармацевтического холдинга «Время» решили создать сеть аптечных супермаркетов «36,6», работающих по западным стандартам и ориентированных на средний класс. В результате кризиса, разразившегося в августе 1998-го, потенциальная аудитория будущих аптек практически исчезла. Несмотря на это, руководство «Времени» не стало пересматривать концепцию сети. И проект оказался на грани провала.

Фармацевтический холдинг «Время» работает на российском рынке с 1991  года, занимается оптовыми поставками лекарств и производством препаратов на собственных предприятиях в Белгороде и Воронеже. В 1998  году холдинг трансформировался в ОАО  «Аптечная сеть 36,6», в которое входят производственное подразделение ЗАО  «Верофарм» и ЗАО  «Аптеки 36,6», развивающее розничное направление. По оценке ЦМИ  «Фармэксперт», в первой половине 2002  года продукция «Верофарма» занимала 6,4% российского фармацевтического рынка. «Аптеки 36,6» сегодня представляют собой розничную сеть из 52  аптек в Москве. За шесть месяцев прошлого года оборот сети составил $53,4  млн.

Первопроходцы
По словам генерального директора ЗАО  «Аптеки 36,6» Анастасии Вавиловой, идею создания сети подсказали специалисты консалтинговой компании McKinsey (сотрудничать с ней руководители холдинга «Время» начали в 1996  году). «Они предложили, взяв за основу модель английской сети аптек Boots, создать вертикально интегрированный холдинг, включающий в себя производство, дистрибуцию и розницу»,– рассказывает госпожа Вавилова. В начале 1998  года началась работа по разработке проекта, к которой была привлечена британская консалтинговая компания SCG.

Проект консультанты предложили через полгода. Он предусматривал создание под единой торговой маркой сети аптек в формате супермаркета  – с системой открытого доступа к товарам, применением методики активных продаж (когда провизоры и консультанты работают непосредственно в торговом зале, помогая покупателю выбрать нужный товар), а также значительно расширенным по сравнению с обычными аптеками ассортиментом. Например, он включал в себя широкий спектр парафармацевтических препаратов и сопутствующих товаров (зубные пасты, шампуни, минеральную воду, детское питание и  т.  д.). Большую часть ассортимента составляли товары зарубежных фирм, а продукцию отечественных производителей из-за ее скромной упаковки в открытом доступе продавать не предполагалось. Уровень цен должен был примерно на 15% превышать среднерыночный.

Подобная концепция дистанцировала «36,6» от муниципальных аптечных точек и позволяла позиционироваться как аптеки для среднего класса. Таким образом, компания планировала одной из первых застолбить место в нише, которая только начала формироваться, но сулила немалые перспективы . Юлия Ревзина, первый заместитель генерального директора компании «Аптеки 36,6»: «В начале 1998-го мы наблюдали подъем экономики. Это было время достаточно больших накоплений капитала и высоких зарплат. Сложилась значительная прослойка людей, которые имели приличный доход, много путешествовали и были знакомы с западными стандартами в сфере услуг. В них мы и видели своих потенциальных клиентов».

Две шишки на одну голову
Фатальным образом дата регистрации новой компании пришлась на 17  августа 1998  года. Однако несмотря на дефолт, было решено все же начать реализацию проекта, приняв ряд «пожарных» мер. Иностранных поставщиков товаров удалось убедить в том, чтобы они зафиксировали стоимость большинства открытых контрактов по докризисному курсу. Для снижения издержек штат компании сократили почти на 40%, а вместо открытия до конца года шести аптек, как предполагалось ранее, решили ограничиться тремя. А вот концепция магазинов для состоятельных людей, несмотря на тревожный звонок, никаких изменений не претерпела. Анастасия Вавилова: «Тщательного анализа рыночной ситуации мы не проводили и тогда просто не предполагали, насколько тяжелыми окажутся последствия кризиса, какие изменения произойдут на рынке».

Проблемы начались уже через месяц-полтора после открытия первых аптек. Средний класс, на который сеть ориентировалась в первую очередь, в большинстве своем пал жертвой кризиса. Люди с невысоким достатком предпочитали обходить стороной «аптечные бутики», понимая, что покупка здесь им не по карману. Значительно изменилась и структура самого рынка. Девальвация рубля привела к резкому подорожанию зарубежных лекарств, в результате в 1999  году доля отечественной лекарственной продукции возросла с 30  до 50%. А витрины «36,6» по-прежнему пестрели упаковками исключительно дорогих импортных препаратов. Результаты анализа продаж за первый же месяц 1999  года, по признанию госпожи Вавиловой, свидетельствовали о том, что проект близок к краху.

К проблемам, связанным с неправильным позиционированием сети, добавились просчеты в кадровой политике. Персонал, набранный из бывших работников муниципальных аптек, на базе которых открывались первые «36,6», оказался не способен работать по западным стандартам. Анастасия Вавилова: «Работники следовали лучшим традициям советской торговли  – полы в магазинах не мылись, половина полок пустовала, персонал был невежлив и ходил в грязной форме. Об использовании методики активных продаж не было и речи. Срабатывал менталитет советского продавца: "Зачем выкладывать товар на полки? Кому надо, тот подойдет и спросит"».

Хождение в народ
Решать обе проблемы пришлось практически параллельно. Чтобы поднять на должный уровень качество работы сотрудников, в компании внедрили весьма жесткую систему персональной ответственности. Были разработаны должностные инструкции. В них до мельчайших подробностей прописали все бизнес-процедуры  – начиная с того, как надо расставлять товар на полках, осуществлять продажу и вручать покупку клиенту, и заканчивая тем, сколько раз в день и как нужно мыть пол.

Систему мотивации построили таким образом, чтобы работники были кровно заинтересованы не только в объеме продаж, но и в качестве сервиса. Зарплата сотрудника на 50% зависела от объема продаж, другие 50% были фиксированными, но могли ощутимо урезаться, если в торговой точке не соблюдались установленные стандарты сервиса. За соблюдением этих стандартов следил целый штат инспекторов. Кроме того, каждый топ-менеджер компании ежедневно должен был посещать одну из аптек. Изменили и саму систему подбора персонала. Вместо ветеранов советской торговли предпочтение стали отдавать вчерашним выпускникам институтов и фармацевтических училищ.

Устранением просчетов в маркетинговой политике в компании занялись после того, как провели исследования рынка и мозговые штурмы с привлечением консультантов. В итоге было решено перепозиционировать сеть. Анастасия Вавилова: «Новая концепция выглядела так: самые низкие в городе цены при самом высоком уровне сервиса. Вообще-то высокое качество обслуживания всегда предполагает большие операционные расходы. Поэтому либо ты работаешь в формате дискаунтера при низких стандартах сервиса, либо предлагаешь высокий его уровень и соответствующие цены. Однако тогда совмещение полярных вещей казалось нам единственно верным решением. Тем более что терять все равно было нечего, а деньги мы вложили немалые». Госпожа Вавилова не разглашает объемы инвестиций, но, по оценкам участников рынка, открытие каждой аптеки обошлось холдингу «Время» примерно в $1  млн.

После мониторинга столичного фармрынка в «36,6» цены были установлены на 10% ниже, чем в муниципальных аптеках. Далее изменениям подверглась система мерчендайзинга. На «горячие» места выложили отечественную продукцию. На прилавках оказались даже самые простые препараты, составляющие основу любой домашней аптечки (анальгин, валокордин, активированный уголь, йод, перевязочные средства), которые раньше вообще не планировалось продавать в открытой форме.

Наконец, надо было сломать в сознании покупателя стереотип аптек «36,6» как дорогих и недоступных, для чего разработали специальную рекламную кампанию. Ее целью было пропагандировать новую концепцию сети и доказать, что аптеки удобны и для простых покупателей. Поэтому рекламные сообщения не отличались концептуальностью, но, как показала практика, оказались весьма убедительны. Пожилая женщина восхищалась низкими ценами аптек «36,6»; некий господин, оббегавший всю Москву в поисках нужного лекарства, обнаруживал его… догадайтесь где; а молодая мама находила в аптеке «36,6» все необходимое для ухода за своим чадом. Для демонстрации того, что цены в «36,6» ниже, чем в других аптеках, на окнах точек разместили стикеры с названиями лекарств и указанием их цен. Всего, по словам Анастасии Вавиловой, в 1999–2001  годах в продвижение марки «36,6» было вложено $700  тыс.

Пожиная плоды
Анастасия Вавилова говорит, что новая политика оправдала себя очень скоро  – ситуация менялась буквально на глазах. Если еще в конце января 1999  года сеть балансировала на грани банкротства, то уже с середины весны рост продаж составлял 100–200% в месяц. К концу лета 1999-го уровень цен в аптеках «36,6» решили повысить до среднерыночного, после чего темпы роста оборотов снизились, но положительная динамика продаж все равно сохранялась. Все это позволило владельцам сети до конца 1999  года открыть еще пять аптек.

Как считает Светлана Грудачева, аналитик ЦМИ  «Фармэксперт», в момент появления аптек «36,6» предложенный формат казался слишком экзотичным, и это, безусловно, отпугивало покупателей. «Но как раз экзотичность проекта привлекла к нему пристальное внимание участников рынка и прессы, что послужило дополнительной рекламой,– говорит госпожа Грудачева.– Маркетинговая стратегия, избранная руководством „Аптеки 36,6”, в дальнейшем полностью себя оправдала. Об этом свидетельствует тот факт, что „36,6” имеют самые высокие финансовые показатели среди сетей, а их опыт берут на вооружение конкуренты». По результатам исследования Gallup Media, в июле 2002  года аптеки «36,6» в Москве занимали первое место по посещаемости среди розничных точек и четвертое  – по знанию торговой марки, опережая такие сети, как «Седьмой континент», «Рамстор» и IKEA, и уступая лишь популярным еще с советских времен столичным магазинам ГУМ, ЦУМ и «Детский мир».

Григорий Брауде, начальник экспериментального отдела компании «СИА-Интернешнл», которой принадлежит сеть аптек «Фармир», говорит так: «"36,6"  – это состоявшийся узнаваемый брэнд, имеющий свою стоимость. Они действительно были первыми, заложив в России стандарты так называемых фарммаркетов. Поэтому сейчас почти все аптеки, работающие в том же формате, являются «клонами» «36,6», отличаясь лишь вывеской и элементами дизайна».