ПРИКЛАДНЫЕ МЕТОДЫ СИСТЕМНОГО АНАЛИЗА В ЗАДАЧАХ УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВОМ ЭЛЕКТРОЭНЕРГИИ НА НОВОВОРОНЕЖСКОЙ АТОМНОЙ ЭЛЕКТРОСТАНЦИИ

УДК 621.039.003

ПРИКЛАДНЫЕ МЕТОДЫ СИСТЕМНОГО АНАЛИЗА В ЗАДАЧАХ УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВОМ ЭЛЕКТРОЭНЕРГИИ НА НОВОВОРОНЕЖСКОЙ АТОМНОЙ

ЭЛЕКТРОСТАНЦИИ

© 2018 И.А. Колягина, А.Д. Данилов

Воронежский государственный технический университет, Воронеж, Россия

Аннотация: статья посвящена анализу задач управления и примененных для решения этих задач инструментов, используемых на Нововоронежской атомной электростанции (АЭС) для стратегического планирования и управления достижением поставленных стратегических целей и задач за счет фокусирования системы управления предприятием на непрерывных улучшениях деятельности в точках наибольшего влияния на стратегические и производственно-экономические показатели. Рассмотрен ключевой инструмент декомпозиции целей Нововоронежской АЭС - дерево целей, с помощью которого удалось определить взаимосвязи между целями на всех уровнях управления предприятия, показателями, измеряющими достижение этих целей, и ответственностью за их достижение. Использованы экономические и функциональные цели. Представление целей начинается с верхнего уровня, дальше они последовательно разукрупняются. Причем основным правилом разукрупнения целей является полнота: каждая цель верхнего уровня представлена в виде подцелей следующего уровня исчерпывающим образом, то есть так, чтобы объединение понятий подцелей полностью определяло понятие исходной цели, показатели, которые определяют возможное состояние системы, т.е. степень выполнения целевых нормативов при имеющихся временных, ресурсных или других ограничениях. Характерными примерами являются плановая выработка электроэнергии и ее фактическое значение; планируемое и фактическое время проведения ремонтов и т.д. Уровень реализации цели определяет отношение целевого показателя к целевому нормативу. Представленная логика декомпозиции в виде дерева целей может служить первичной информационной базой, которую можно использовать для расчета интегральных показателей по всему предприятию в целом и по структурным подразделениям с целью принятия эффективных решений. Реализация данного подхода на практике позволяет получить структуру организации, ориентированную целиком на выполнение стратегии и систему показателей, позволяющую наиболее адекватно оценивать эффективность ее функционирования. При этом предприятие воспринимается как система взаимосвязанных элементов, имеющих общую цель - обеспечить максимальную производительность в плане выработки электроэнергии и совершенствование системы управления АЭС

Ключевые слова: системный анализ, стратегия, декомпозиция, дерево целей, показатели

Введение

Атомная отрасль России представляет собой мощный комплекс, включающий более 350 предприятий и организаций, в которых занято свыше 250 тыс. человек. В современных условиях атомная энергетика — один из важнейших секторов экономики России. Динамичное развитие отрасли является одним из основных условий обеспечения энергонезависимости государства и

стабильного роста экономики страны.

В соответствии с Указом Президента РФ от 7 июля 2011 года №899 ядерная энергетика определена в качестве одного из приоритетных направлений развития науки, техники и технологий России. Развитие отечественной атомной энергетики основывается на «Энергетической стратегии России на период до 2030 г.», согласно которой предполагается увеличение производства электроэнергии на атомных электростанциях (АЭС) в 4 раза за счет строительства новых объектов,

модернизации и продления сроков службы действующих энергоблоков, а также использования инновационных технологий [1].

Требования к стратегии управления предприятием

Указанная выше цель предъявляет новые требования к управлению предприятиями атомной отрасли, где на первое место

при принятии управленческих решений выступает критерий эффективности. При этом финансовые показатели не являются адекватными монокритериями для оценки и выбора вектора стратегического развития. Они являются результатом анализа прошлого периода и не дают представления о том, какие действия необходимо предпринять в будущем для того, чтобы повысить объемы выпускаемой электрической энергии.

Пристальное внимание при этом должно уделяться методам оценки эффективности управления предприятием. Для принятия

решений в настоящее время необходимо иметь не только картину того, как работают подразделения предприятия, но и знать насколько соответствует их деятельность стратегическому направлению и в каких бизнес-процессах заметно отклонение.

Для предприятия должна быть сформулирована собственная стратегия с целью стабильного и динамичного развития компании, понимания целей и задач, реализован системный подход к построению управления, который можно охарактеризовать как специфичный способ мышления и анализа проблем организации и управления ею, что позволит обеспечивать руководство

информацией о будущих проблемах и принять своевременно корректирующие меры. Кроме этого визуализация показателей должна быть разработана и соответствующим образом представлена для всех уровней специалистов в форме и объеме, которой им нужен, чтобы легко идентифицировать проблемы.

В процессе управления происходит анализ контролируемых параметров в структурных единицах организации, сравнение их с существующими нормами и целями организации, а затем осуществляется принятие управленческого решения в целях приведения параметров в соответствие с нормой. Причем информация для разработки и принятия эффективных и точных управленческих решений должна быть своевременной и достоверной.

Это диктует необходимость формирования системы мониторинга и контроля показателей, которая будет прозрачной и ясной, простой и объективной, но самое главное понятной как руководителям и работникам предприятия, так и внешним пользователям данной системы.

Исследованию проблем разработки, выбора и реализации эффективных стратегий развития хозяйствующих субъектов, системному каскадированию целей,

формированию ключевых показателей эффективности предприятий, построению эффективной организационной модели, алгоритмам управления реализацией стратегии посвящено достаточно большое количество многоаспектных фундаментальных научных трудов и прикладных социально-экономических работ.

В управлении такими системами задействовано большое количество людей, громадные природные, материальные и

энергетические ресурсы. В этой связи подход к объектам управления как к сложным системам выражает одну из главных особенностей современного этапа развития общества.

Ключевой вопрос многоуровневых систем - вопрос принятия решений и координации действий вышестоящих уровней управления с нижестоящими и их взаимодействия между собой.

Умение распознать систему,

декомпозировать ее на элементарные составляющие, определить законы управления каждой подсистемой и вновь синтезировать систему требует разработки ряда специальных формальных моделей, процедур, алгоритмов.

Как правило, вопросы планирования (стратегического, среднесрочного и оперативного) рассматриваются в различных документах различного уровня и детализации, что в свою очередь затрудняет глубокое понимание принципов функционирования и устройства существующей системы постановки целей, а также усложняет подготовку руководителей (программы подготовки) по вопросам постановки целей.

Общепроизводственные цели не всегда доводятся до подразделений в виде целевых показателей; не всегда поставленные цели являются измеримыми, что затрудняет оценку степени достижения поставленных целей и дальнейшие реагирование; не всегда поставленные цели являются реалистичными, такой подход не мотивирует персонал к их достижению.

Недостатки существующей системы показателей, недостаточное использование показателей при постановке целей значительно ограничивает возможности по управленческой деятельности и не позволяет в полной мере ориентироваться на достижение лучших отраслевых стандартов.

Задача стратегического управления состоит в том, чтобы трансформировать миссию компании в конкретные, осязаемые задачи и показатели. Эти показатели представляют баланс между внешними отчетными данными финансовых показателей и внутренними характеристиками наиболее значимых процессов, инноваций, обучения и роста.

Процесс планирования, формулирования задач и стратегических инициатив определяет специфические количественные показатели через сбалансированный набор результатов и

факторов, приведших к этим результатам. Сравнение желаемых результатов с получившимися демонстрирует пробел, для ликвидации которого необходимы

стратегические инициативы. Таким образом, система показателей является не только набором параметров изменений, но и их пусковым механизмом.

Цифровое значение любого

индивидуального показателя может и не представлять никакого значения при рассмотрении его изолированно. И в то же время значение показателя усиливается при рассмотрении его в контексте других характеристик показателя. С другой стороны, тенденции особого показателя в течение определенного времени могут дать раннее предупреждение руководству АЭС для начала проведения расследования причин

наблюдаемых изменений. Помимо контроля изменений и тенденций для оценки слабых и сильных сторон характеристик необходимо также сравнить показатели с намеченными целями и задачами. Для каждой станции необходимо определить показатели, которые лучше всего для нее подходят. Подобранные показатели не должны быть статическими, а должны отвечать условиям и характеристикам станции.

Разработанная система отслеживания и мониторинга показателей должна

корректироваться при изменении целей деятельности организации и системы показателей текущих планов и стратегических ориентиров [2]. Очевидно, что в полной мере данная система может быть реализована только с использованием современных

информационных технологий. Развитие системы управления, в свою очередь, предусматривает наличие соответственной информационной подсистемы поддержки принятия решений, а также мониторинг и контроль их исполнения.

Реализация данного подхода на практике позволяет получить структуру организации, ориентированную целиком на выполнение стратегии и систему показателей, позволяющую наиболее адекватно оценить эффективность ее функционирования. При этом организация воспринимается как система взаимосвязанных элементов, имеющих общую цель - обеспечить свое существование и развитие в окружающей среде. Система - это нечто целое, состоящее из неравных, но

взаимосвязанных элементов; каждый такой элемент вносит свой вклад в описание и свойства целого. Организации тоже являются системами, состоящими из людей (персонал), технологий, оборудования, финансов и т. д.

Раньше атомная промышленность рассматривала безопасность и производство, как конфликтующие между собой задачи. Однако практика эксплуатации за последние тридцать лет показала, что это не так. На деле же станции, имеющие отличные показатели по безопасности, имеют и хорошие эксплуатационные характеристики. Поэтому полный набор параметров контроля работы АЭС должен включать показатели, как по безопасности, так и по экономическим характеристикам [3].

Стратегическое планирование как процесс включает в себя три элемента:

- стратегический анализ, суть которого заключается в определении объема имеющихся ресурсов и их сопоставлении с задачами и возможностями;

- установление показателей - индикаторов достижения основной цели;

- стратегический выбор, в рамках которого формируются варианты плана, критерии выбора и осуществляются оценочные процедуры, использующие данные критерии.

В основу стратегического планирования деятельности промышленного предприятия положена процедура целеполагания, заключающаяся в установлении целей (преимущественно количественных),

базирующаяся на первоначальных ожиданиях, сложившемся опыте и прогнозе требуемых ресурсов. Сложность процесса планирования определяют многочисленные факторы внутренней и внешней среды, находящиеся в состоянии неопределенности для менеджмента промышленных предприятий, а также необходимость выбора эффективного методического инструментария для

планирования, выбора конкретных и измеримых показателей плана.

Дерево целей как инструмент декомпозиции

Идея метода «дерева целей» впервые была предложена Черчменом в связи с проблемами принятия решений в промышленности и основана на получении иерархических структур путем последовательного разделения общей

цели на подцели, подцелей - на функции, функций - на более детальные функции [4-6].

Для операционализации стратегии и управления достижением поставленных стратегических целей и задач за счет фокусирования системы управления

предприятия на непрерывных улучшениях деятельности в точках наибольшего влияния на стратегические и производственно-

экономические показатели на

Нововоронежской АЭС используется такой инструмент декомпозиции, как Дерево целей.

Дерево целей - структурированная, построенная по иерархическому принципу и отображенная в графическом виде совокупность декомпозированных целей и показателей, соответствующая экономической и организационной модели предприятия, позволяющая определить взаимосвязи между целями на всех уровнях управления предприятия, показателями, измеряющими достижение этих целей, и ответственностью за их достижение. Дерево целей является ключевым инструментом декомпозиции целей, определяет и визуализирует функциональный и экономический смысл деятельности

предприятия и механизмы повышения эффективности деятельности в текущем периоде и в долгосрочной перспективе. Каждый из элементов содержит формулировку целей, ответственного за ее выполнение и индикатор ее достижения. Использованы экономические и функциональные цели. Экономические цели - цели производственно-экономической, инвестиционной, финансовой и инновационной деятельности

Нововоронежской АЭС, направленные на достижение желаемого уровня прибыльности, конкурентоспособности, производительности, экономической эффективности использования ресурсов, эффективности использования финансовых ресурсов. Имеют количественные (расчетные измеримые) показатели достижения целей, они подчиняются математической логике. При декомпозиции экономических целей применены показатели 2-х видов:

• натуральные показатели - показатели, выражающие количество материальных ценностей в натуральных единицах измерения (часы, кВт*ч., Гкал. и т.д.);

• стоимостные показатели - показатели в стоимостном (денежном) эквиваленте. Применение стоимостных показателей помогло

обобщать характеристики затрат и результатов производства.

Функциональные цели - производные цели функциональных подразделений, обеспечивающие условия долгосрочной деятельности предприятия. К функциональным относятся цели в области обеспечения безопасности деятельности предприятия (ядерной, радиационной, экологической и т.п.), управления рисками, человеческих ресурсов (вовлеченность, квалификация, управление знаниями), организационного потенциала (качество и скорость протекания процессов, эффективность и гибкость системы управления), социальной приемлемости и ответственности. Имеют количественные и качественные показатели измерения целей. С учетом того, что при производстве электроэнергии наивысшим приоритетом является безопасность, декомпозиция целей, направленных на обеспечение безопасности отражена в Дереве целей очень подробно в разделе «Условия долгосрочной деятельности».

Декомпозиция целей и показателей выполнена вплоть до начальника цеха (отдела) с учетом того, что на различных уровнях управления решаются задачи различного характера и объема. Конкретный работник на рабочем месте получил в результате декомпозиции те цели и показатели, на которые он оказывает непосредственное влияние в своей ежедневной деятельности. При этом на уровне директора большинство показателей является стоимостными, в то время как на уровне начальника структурного

подразделения используются преимущественно натуральные показатели. Декомпозиция показателей удовлетворяет следующим требованиям:

• математическая логика: декомпозиция экономических целей выполнена в математической логике с учётом иерархии (показатель верхнего уровня получается путем математических операций с показателями более низкого уровня);

• баланс натуральных и стоимостных показателей: декомпозиция целей или стоимостных показателей (рубли) доходит до уровня натуральных показателей (часы, кВт*ч., Гкал. и т.д.);

• полнота целей и показателей: декомпозируемые элементы отражают комплексную характеристику деятельности предприятия и являются взаимно

исключительными и совместно

исчерпывающими;

• сбалансированность: показатели согласованы между собой, достижение одного показателя не должно автоматически обеспечивать или исключать достижение других показателей.

Декомпозиция ответственности

удовлетворяет следующим требованиям:

• соответствие структуре управления: структура Дерева целей максимально соответствует системе управления предприятием и текущему распределению полномочий. Декомпозированные сотруднику показатели соответствуют зоне его ответственности. Сотрудник отвечает за цели и показатели, на которые он оказывает непосредственное влияние, и мотивация на достижение которых стимулирует его работать на общий результат;

• одна цель - один ответственный: за каждую цель в Дереве целей назначен ответственным один руководитель в соответствии с зоной полномочий.

АО «Концерн Росэнергоатом» видит свою миссию в обеспечении потребителей электрической и тепловой энергией, произведенной на АЭС Концерна, при гарантированном обеспечении безопасности как высшего приоритета в своей деятельности

[7].

Дерево целей Нововоронежской АЭС предназначено для стратегического

планирования производственной деятельности предприятия с целью реализации указанной миссии и состоит из четырех частей:

- увеличения масштаба деятельности и доли рынка;

- операционная эффективность, продуктовая себестоимость, оптимизация использования ресурсов;

- новые продукты и международный бизнес;

- условия долгосрочной деятельности.

Рассмотрим более детально содержание

одной из частей Дерева целей, а именно части первой: увеличение масштаба деятельности и доли рынка (рис. 1, 2).

Представление целей начинается с верхнего уровня, дальше они последовательно разукрупняются. Причем основным правилом разукрупнения целей является полнота: каждая цель верхнего уровня представлена в виде

подцелей следующего уровня исчерпывающим образом, то есть так, чтобы объединение понятий подцелей полностью определяло понятие исходной цели.

Целью верхнего уровня АО «Концерн Росэнергоатом» является увеличение масштаба деятельности и доли рынка, индикатором ее достижения служит заданная величина доли выработки АЭС в энергобалансе РФ. Нововоронежской АЭС для достижения указанной цели необходимо решить следующие задачи: выработку заданного объема электроэнергии (1.1); увеличение выручки от реализации теплоэнергии (1.2); выполнение инвестиционной программы АО

«Росэнергоатом» (в части филиала) (1.3). Эти цели являются целями второго уровня.

Выработка заданного объема

электроэнергии (цель 1.1) возможна при реализации следующих целей третьего порядка:

- обеспечение плановой выработки по группам точек поставки генерации (цель 1.1.1);

- максимизация дополнительной выработки эл/энергии заданием оптимального режима работы оборудования (цель 1.1.2);

- максимизация дополнительной выработки эл/энергии при сокращении плановых ремонтов (цель 1.1.3);

- максимизация дополнительной выработки при увеличении диспетчерского графика нагрузки (цель 1.1.4);

- максимизация дополнительной выработки за счет сокращения времени протекания процессов ввода/вывода в ремонт/из ремонта генерирующего оборудования и оборудования, влияющего на выработку электроэнергии (цель 1.1.5);

- минимизация недовыработки эл/энергии по причине неправильных действий персонала (цель 1.1.6);

- исключение недовыработки эл/энергии по причине низкого качества ремонта оборудования (цель 1.1.7);

- минимизация недовыработки эл/энергии по причине нарушения в работе оборудования в части организации эксплуатации (цель 1.1.8);

- минимизация недовыработки эл/энергии по причине нарушения в работе оборудования в части низкого качества МТР (цель 1.1.9);

- минимизация отклонения мощности от планового значения (цель 1.1.10).

Рис. 1. Дерево цели «Увеличение масштаба деятельности и доли рынка» - часть 1

Рис. 2. Дерево цели «Увеличение масштаба деятельности и доли рынка» - часть 2

С помощью Дерева целей удалось определить взаимосвязи между целями на всех уровнях управления предприятия,

показателями, измеряющими достижение этих целей, и ответственностью за их достижение.

Дерево целей позволило определить и визуализировать функциональный и

экономический смысл деятельности

Нововоронежской АЭС и механизмы повышения эффективности деятельности в текущем периоде и в долгосрочной перспективе.

Представленная логика декомпозиции в виде Дерева целей может служить первичной информационной базой, которую можно использовать для расчета интегральных показателей по всему предприятию в целом и по структурным подразделениям, с целью принятия эффективных решений.

При этом ответственность за реализацию указанных целей лежит на службах главного инженера и директора. Выполнение целей 1.1.2 - 1.1.5 обеспечивает дополнительную выработку, а целей 1.1.6 - 1.1.10 минимизирует потери выработки электроэнергии.

Ответственность за реализацию целей четвертого уровня возложена на подразделения атомной станции. Так, например, максимизация дополнительной выработки эл/энергии при сокращении плановых ремонтов (цель 1.1.3) декомпозируется на три подразделения:

- оптимизация сроков подготовки к проведению плановых ремонтов энергоблоков (цель 1.1.3.1) закреплена за отделом планирования ремонта;

- сокращение сроков проведения плановых ремонтов оборудования энергоблоков (цель 1.1.3.2) - за отделом управления ремонтом;

- оптимизация сроков выдачи в производство рабочей конструкторской документации (цель 1.1.3.3) - за конструкторс-ко-техническим отделом.

Для каждой цели определены целевые показатели, которые определяют возможное состояние системы, т.е. степень выполнения целевых нормативов при имеющихся временных, ресурсных или других ограничениях. Характерными примерами являются: плановая выработка электроэнергии и ее фактическое значение; планируемое и фактическое время проведения ремонтов и т.д. Уровень реализации цели определяет отношение целевого показателя к целевому нормативу.

Заключение

В настоящей работе рассмотрена реализация системного подхода в виде применения инструментов декомпозиции, используемых на Нововоронежской АЭС для стратегического планирования и управления достижением поставленных стратегических целей.

Поступила 27.01.2018; принята к публикации 29.03.2018 Информация об авторах

Колягина Ирина Анатольевна - аспирант, Воронежский государственный технический университет (394026, Россия, г. Воронеж, Московский проспект, 14), e-mail: kolyaginaIA@nvnpp1.rosenergoatom.ru

Данилов Александр Дмитриевич - д-р техн. наук, профессор, Воронежский государственный технический университет (394026, Россия, г. Воронеж, Московский проспект, 14), e-mail: danilov-ad@yandex.ru

Литература

1. Распоряжение Правительства Российской Федерации от 13.11.2009 г. №1715-р. Об Энергетической стратегии России на период до 2030 года // Собрание законодательства РФ. 2009. № 48. ст. 5836. 103 с.

2. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. 512 с.

3. Показатели безопасности при эксплуатации атомных станций. IAEA TECDOC 1141. МАГАТЭ, 2000. 126 с.

4. Ехлаков Ю.П. Исследование систем управления (конспект лекций). Томск: ТУСУР, 1998. 112 с.

5. Перегудов Ф.И., Тарасенко Ф.П. Основы системного анализа: учеб. пособие для студентов втузов. Томск: Изд-во НТЛ, 1997. 396 с.

6. Силич В.А. Декомпозиционные алгоритмы построения моделей сложных систем. Томск: изд-во Томск. ун-та, 1982. 136 с.

7. Официальный сайт АО «Концерн Росэнергоатом». Режим доступа: http://www.rosenergoatom.ru/about/nasha-missiya/ Дата обращения 09.12.2017.

APPLIED METHODS OF SYSTEM ANALYSIS IN PROBLEMS OF POWER PRODUCTION CONTROL AT NOVOVORONEZH NOVOVORONEZH NUCLEAR POWER PLANT

I.A. Kolyagina, A.D. Danilov

Voronezh State Technical University, Voronezh, Russia

Abstract: the article is devoted to the analysis of management tasks and the tools used to solve these tasks at the Novovoronezh NPP for strategic planning and management of the achievement of the strategic goals and objectives set by focusing the enterprise management system on continuous improvement of operations at the points of greatest influence on strategic and production and economic indicators. The key instrument for the decomposition of the goals of the Novovoronezh NPP is the Target Tree, through which it was possible to determine the interrelations between the objectives at all levels of enterprise management, the indicators measuring achievement of these goals, and the responsibility for achieving them. Economic and functional purposes were used. The submission of goals starts from the top level, then they are sequentially disaggregated. The main rule of disaggregation of goals is completeness: each goal of the top level is represented in the form of sub-goals of the next level in an exhaustive manner, that is, so that the unification of the notions of subgoals completely determines the concept of the initial goal, the indicators that determine the possible state of the system, i.e. the degree to which the target standards are met, given the available time, resource or other constraints. Typical examples are: planned generation of electricity and its actual value; planned and actual time of repairs, etc. The level of goal realization determines the ratio of the target to the target standard. The presented logic of decomposition in the form of a target tree can serve a primary information base that can be used to calculate integrated indicators for the whole enterprise and for structural subdivisions with the purpose of making effective decisions. Implementation of this approach in practice allows to get the structure of the organization, oriented entirely to the implementation of the strategy and the system of indicators, allowing the most adequate assessment of the effectiveness of its functioning. At the same time, the enterprise is perceived as a system of interrelated elements with a common goal - to ensure maximum productivity in terms of generating electricity and improving the management system of nuclear power plants

Key words: system analysis, strategy, decomposition, tree of goals, indices

References

1. The decree of the Government of the Russian Federation of 13.11.2009, #1715-r. On the Energy strategy of Russia for the period till 2030, The legislation of the Russian Federation, 2009, no. 48, section 5836, 103 p.

2. Kaplan R.S., Norton D.P. "Strategy maps. Transformation of the intangible assets into financial results" ("Strategicheskiye karty. Transformatsiya nematerial'nykh aktivov v material'nye rezul'taty"), Moscow, CJSC "Olimp-Biznes", 2005, 512 p.

3. "Safety indices in the operation of nuclear power plants" ("Pokazateli bezopasnosti pri ekspluatatsii atomnykh stantsiy"), IAEA TECDOC 1141, 2000, 126 p.

4. Ekhlakov Y.P. "Study of control systems" ("Issledovanie sistem upravleniya"), Tomsk, TUSUR, 1998, 112 p.

5. Peregudov F.I., Tarasenko F.P. "Fundamentals of system analysis. Manual for students." ("Osnovy sistemnogo analiza: Ucheb. posobie dlya studentov vtuzov"), Tomsk, NTL, 1997, 396 p.

6. Silich V.A. "Decomposition algorithms of constructing models of complex systems" ("Dekompozitsionnye algoritmy postroeniya modeley slozhnykh sistem"), Tomsk, Izdatel'stvo Tomskogo Universiteta, 1982, 136 p.

7. Official site of JSC "Concern Rosenergoatom", available at: http://www.rosenergoatom.ru/about/nasha-missiya

Submitted 27.01.2018; revised 29.03.2018 Information about the authors

Irina A. Kolyagina, Graduate Student, Voronezh State Technical University (14 Moskovsky prospect, Voronezh 394026, Russia), e-mail: kolyaginaIA@nvnpp1.rosenergoatom.ru

Aleksander D. Danilov, Dr. Sci. (Technical), Professor, Voronezh State Technical University (14 Moskovsky prospect, Voronezh 394026, Russia), e-mail: danilov-ad@yandex.ru