Не перестраховался

На протяжении десяти лет перестраховочная компания «Москва Ре» прочно ассоциировалась на рынке с именем ее создателя Григория Фидельмана. Но на днях один из самых харизматичных деятелей страхового рынка, громко хлопнув дверью, «Москва Ре» покинул. Теперь он будет строить нового мегаперестраховщика.

История самого громкого за последнее десятилетие скандала на страховом рынке напоминает сюжет сказки про то, как Лиса Зайца из лубяной избушки выжила. Три с лишним года назад, когда все начиналось, история казалось идиллической. Самый маленький (по размерам контролируемого бизнеса) и самый интеллигентный из российских олигархов Каха Бендукидзе искал для семинаров, которые он вел в Высшей школе экономики, интересные бизнес-кейсы. В основу одного из них лег опыт развития «Москва Ре».

В конце 1990-х годов Григорий Фидельман побывал в Японии, где познакомился с неизвестной ему доселе системой управления компанией, когда принятый на работу сотрудник уже никогда не может быть уволен без его на то согласия,– так называемая система пожизненного найма. Ключевой идеей была и идея отказа от наказания (подробнее об этом в СФ №11/2005). Фидельман «заболел» этой системой и несколько лет внедрял ее в своей компании. В прошлом году он с Юрием Адлером, известным специалистом по менеджменту качества, и Сергеем Дедиковым, сейчас исполняющим обязанности Фидельмана в «Москва Ре», обобщил свой опыт в книге под названием «Альтернативный менеджмент».

Несколько студентов ВШЭ месяц провели в компании и сделали большой доклад. Потом глава «Москва Ре» несколько часов отвечал на вопросы студентов и будущего министра экономики Грузии. Похоже, что этот доклад оказался своеобразным due diligence перед тем, как Бендукидзе решился инвестировать $20 млн в компанию Григория Фидельмана. За это он получил почти весь пакет основателя – около 68%. И после скандала Каха Бендукидзе свои взгляды двухгодичной давности не пересмотрел: «Бизнес успешный, и у него есть потенциал роста. Я не жалею, что занялся им».

РЫНОК
Согласно данным, обнародованным на Х всероссийской конференции по перестрахованию, рынку этих услуг в России присуща чрезвычайно низкая степень концентрации: на начало 2006 года лицензии на перестрахование имели 40 компаний с совокупным капиталом около 9 млрд руб., что составляет около 4% от общего числа зарегистрированных страховых организаций (1075). При этом рост капиталов отечественных перестраховщиков обгоняет рост капитализации отрасли в целом – за два прошлых года 10 крупнейших перестраховщиков увеличили свои капиталы почти в три раза, а вся отрасль – только вдвое. Средний размер уставного капитала российского перестраховщика – около 216 млн руб. Ни одна из компаний не имеет капиталов, сопоставимых с капиталами первоклассных западных игроков. Бизнес отечественных перестраховщиков все еще недостаточно прозрачен – ни один из них не ведет бухгалтерский учет и отчетность по международным стандартам, международные рейтинговые оценки получили совсем немногие. Это сильно затрудняет привлечение и иностранных, и отечественных инвестиций, а значит, негативно влияет на скорость расширения бизнеса.

Альтернативный менеджмент

Пока обе стороны тех переговоров друг друга напрямую не винят. Григорий Фидельман одним из факторов, приведших к неудаче, считает отъезд Бендукидзе в Грузию – расхождения в культуре управления невозможно сглаживать на расстоянии. Бендукидзе тоже выражает сожаление по поводу ухода известного в отрасли специалиста.

Но на самом деле, как вспоминает Фидельман, «история наших расхождений началась буквально через неделю после того, как был оплачен капитал, и продолжалась два года».

Проблемы возникли уже при обсуждении системы планирования. Григорий Фидельман исходил из того, что нужно вырабатывать амбициозные планы, заставляющие людей выкладываться максимально. Акционеры же хотели видеть реальное планирование, что позволило бы им ориентироваться в деятельности «Москва Ре», прогнозировать состояние бизнеса и адекватно предоставлять информацию для возможных инвесторов. «Для инвесторов представление планов, которые, с их точки зрения, не совсем обеспечены реальными возможностями, вызывает дополнительные опасения по отношению к компании,– указывает Сергей Дедиков.– К тому же было видно, что идет существенное отставание факта от плана».

Фидельман еще в 2000-м декларировал рост до 2010 года в тысячу раз, что требовало ежегодного удвоения компании. Это было той самой амбициозной целью. Но последние годы компания росла лишь на 20% в год. Экс-глава «Москва Ре» неохотно признает: «Ну я же не идеальный. Наши обещания построены всегда на завышении, чтобы было куда двигаться. Нужно поднимать планку, а некоторые, наоборот, стараются ее опускать. Мы же обещали, что сделаем максимум». Он ссылается на стандарты «Москва Ре» (например, по срокам выплат), лучшие в отрасли – и не только в России.

Построенная в компании система менеджмента тоже подвергалась критике. Бендукидзе не нравилось, что некоторые сотрудники слишком хорошо и надежно обеспечили не только свое будущее, но и будущее своих детей. В компании были трудоустроены дети Фидельмана – Ольга, руководитель PR-центра, и Павел, возглавивший управление эксклюзивного бизнеса. «Я не знаю, часть ли это какой-то модели, но я в свое время Григорию Носоновичу сказал, что это неправильно. Я считаю: дела делами, а семья семьей»,– говорит Каха Бендукидзе. Сергей Николаев, председатель совета директоров компании и давний соратник Бендукидзе, вообще оценивает систему, выстроенную Фидельманом, как фетиш, процесс ради самого процесса.

Активное противоборство возникло и по поводу мотивации сотрудников. Сергей Дедиков рассказывает, что Фидельман являлся сторонником так называемой пороговой мотивации, характеризующейся очень существенным вознаграждением за достижение некоего высокого результата. Акционеры же были сторонниками плавной экспоненты – заработав доход, люди должны поучаствовать в нем.

Исполняющий обязанности директора констатирует: «Возникали разногласия практически по каждому управленческому решению или вносимому предложению. А дальше коса нашла на камень. Григорий не захотел поступиться своими взглядами».

Прорвало
Так что месячной давности назначение в совет директоров «Москва Ре» Гюнтера Гайслера, швейцарца, руководившего до того времени отделом андеррайтинга в перестраховочной компании PartnerRe, стало скорее формальным поводом для разрыва. Фидельман обвинил оппонентов в желании продать компанию, связав с этой целью введение в совет засланного казачка.

Бендукидзе отреагировал эмоционально: «Григорий Носонович сказал, что хочет создать независимого перестраховщика, одного из крупнейших в мире. А почему нельзя назначить иностранца? Нет, он будет воровать наши секреты. Ну, это какая-то паранойя! Секреты он будет воровать! Секреты русского страхования!»

Впрочем, Фидельман был согласен смириться с приходом иностранца – в обмен на инвестиции акционеров в $18 млн. По его словам, частью договоренности 2004-го было дополнительное инвестирование $70 млн через три года. Он же говорил лишь о двух десятках – именно столько не хватало для присвоения «Москва Ре» беспрецедентного в среде российских страховщиков рейтинга BBB–.

Каха Бендукидзе категорически не согласен: «Компания с таким капиталом могла бы подписывать больше премий. Увеличивать капитал, чтобы он был в два раза больше, а доходность – ниже прежней, бессмысленно».

Новые ориентиры
На прошлой неделе стороны громко заявили о разрыве. Григорий Фидельман на пресс-конференции рассказал о новом проекте. Добившись согласия с Сергеем Саркисовым, главой и владельцем компании «РЕСО-гарантия», он решил сделать из «РЕСО Ре» мегаперестраховщика со $100-миллионным капиталом – «Юнити Ре». Планируется, что эту сумму внесут российские страховые компании. В течение десяти лет, по словам Фидельмана, «Юнити Ре» войдет в десятку крупнейших мировых перестраховщиков.

Сергей Дедиков считает, что идея создания такой компании разрабатывалась еще в «Москва Ре», и сокрушается о потере темпа развития проекта: «Если бы он реализовывался на базе „Москва Ре”, то здесь все это работало бы быстрее. А там три-четыре года надо потратить, чтобы выйти на международное рейтингование, пройти трехлетний аудит международным аудитором».

«Москва Ре» провела контракцию – презентацию, призванную успокоить клиентов компании. Дедиков сообщил об уходе из компании 19 человек (из сотни работающих): «У нас почти в полном составе ушло управление эксклюзивного бизнеса. Это работа непосредственно со страхователями. Сейчас назначен новый руководитель управления. Он отстроит систему с нуля».

Понесенные потери компания, по уверению нового менеджмента, собирается скоро восполнить. Система альтернативного менеджмента сохранится, но уже такая, какой ее видят новые топы и представители акционеров. «Мы сейчас заключим с сотрудниками контракты, закрепляющие их права и объясняющие, что будет, если сотрудника уволят по решению администрации, какую компенсацию он получит,– говорит Сергей Николаев.– Мы ничего разрушать не хотим. Если людям близка сложившаяся за эти годы в „Москва Ре” система управления, то пусть она остается и развивается».

Искусство переговоров
Виноватых во всей этой драматической истории найти трудно. Позиции обеих сторон имеют серьезное обоснование. Очевидно, что система альтернативного менеджмента, выстраиваемая Григорием Фидельманом, вошла в клинч с требованиями бывшего финансового директора Сергея Николаева, который выводил ОМЗ на Лондонскую биржу.

Американизированный вариант ведения бизнеса («всегда готов к продаже») не смог ужиться с японской системой управления («компания – дом родной»). Удивительно, но два умных человека не смогли предсказать такого очевидного финала после месяца переговоров, проведенных еще в 2004 году.