Методика формирования системы сбалансированных показателей управленческого учета как основы стратегического развития предприятий транспорта

МЕТОДИКА ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО

УЧЕТА КАК ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ ТРАНСПОРТА

А. А. АБРАМОВ, И. Э. ГУРР

Статья посвящена методике формирования системы сбалансированных показателей для стратегического развития на предприятиях водного транспорта. Раскрываются основные принципы и подходы формирования бюджета. Предлагается использование методического подхода к использованию системы сбалансированных показателей с учетом центров ответственности.

Ключевые слова: стратегическое развитие, система сбалансированных показателей управленческого учета, центры ответственности, финансовые показатели, немонетарные показатели.

На уровне функций системы управления подходы к решению задачи развития определяются руководством предприятия, поэтому от этой концепции требуется формирование содержания методического, организационного и информационного обеспечения и его интеграция для функционирования процессов планирования, учета, мониторинга, анализа и поддержки принятия управленческих решений.

Разработка механизма формирования системы сбалансированных показателей управленческого учета в организациях отрасли в основном зависит от ряда особенностей: технологического процесса, организационной структуры предприятия, налаженной системы бухгалтерского учета и системы его автоматизации, которые оказывают влияние на классификацию затрат, центры ответственности, используемые методы и способы сбора, обобщения и анализа информации.

Объектом исследования явилось стратегическое направление развития и организация управленческого учета таких судоходных компаний, как: СК «Волжское пароходство», СК «Ленское пароходство». Цели развития предприятий формируются Министерством транспорта РФ и соответствуют его генеральным целям. В методическом обеспечении их постановки участвуют департаменты министерств, но организация работ по их реализации находится в компетенции конкретного предприятия водного транспорта. Именно необходимость эффективного решения задач, определяемых методическими рекомендациями и отраслевыми стандартами, формирует направле-

ние развития системы стратегического планирования. Основой развития предприятий любой отрасли народного хозяйства является формирование бюджетной политики. Для предприятий, находящихся в конкурентной среде, необходимо выделение объектов развития с учетом самостоятельности бюджетов обособленных структурных подразделений. Центры ответственности головного предприятия осуществляют контроль значений достигнутых показателей структурных подразделений и их ответственность за исполнением бюджетов, сформированных на основании общего. Таким образом, объектом развития можно считать систему сбалансированных показателей управленческого учета всех центров ответственности предприятий водного транспорта. Любое развитие предполагает направления как по горизонтали, так и вертикали. На настоящий момент для предприятий водного транспорта не существует единой методики.

Цели предприятий формируются Министерством транспорта РФ и являются для предприятий генеральными целями. В методическом обеспечении их постановки участвуют департаменты руководства, но организация работ по их решению находится в компетенции самого предприятия водного транспорта. Именно необходимость эффективного решения задач, определяемых методическими рекомендациями и отраслевыми стандартами, формирует направление развития системы стратегического планирования на предприятии водного транспорта (табл. 1).

Таблица 1

Стратегическое направление развития на предприятиях Водного Транспорта

Министерство транспорта Судоходные компании

Цели Задачи Цели Задачи

Создание современной системы путей сообщения. Бесперебойные поставки грузов, исполнение экспортных контрактов Развитие транспортно-логической инфраструктуры. Разработка производственных программ дочерних предприятий. Эффективное диспетчерское управление Увеличение объемов перевозок грузов, приобретение новых судов Разработка новых и увеличение пропускной способности существующих маршрутов, ремонт и модернизация судов

Начало строительства новых судов в сроки, определенные инвестиционными проектами Эффективный авторский надзор за строительством судов Эксплуатация инфраструктуры согласно действующим нормативам в соответствии с международными требованиями Обеспечение технической эксплуатации флота, организация своевременного ремонта действующего флота, осуществление модернизации и реконструкции теплоходов; организация теплотехнической работы на флоте

Ресурсосбережение Методическое обеспечение эксплуатации оборудования на основании отраслевых стандартов Эффективное использование материально-технических ресурсов в соответствии с отраслевыми стандартами Заказ сменно-запасных частей (СЗЧ) и контроль обеспечения флота СЗЧ, расходными материалами и снабжением

Финансовая устойчивость Обеспечение стабильного финансового состояния Соблюдение финансовой дисциплины Эффективное календарное планирование и исполнение договоров

На уровне функций системы стратегического развития подходы к решению задач определяются самим предприятием, поэтому от концепции требуется формирования облика методического, организационного и информационного обеспечения и его интеграции для функционирования процессов планирования, мониторинга, анализа и поддержки принятия решений.

Уровень инструментария системы стратегического развития является наиболее формализованным с точки зрения предметной области, определяемый функциями системы планирования, но при этом несет и наибольшее практическое значение. Именно здесь формируется содержание конкретных регламентных документов для организации процесса планирования как функции управления затратами, определяются информационные потоки между участниками процесса, выдвигаются и реализуются технические требования к информационному пространству и информационным системам предприятия.

Для предприятий, находящихся в конкурентной среде, выделение объектов развития производится с учетом самостоятельности бюджетов обособленных структурных подразделений, формируемых на основании внутрифирменных цен за оказанные услуги. Центры ответственности головного подразделений осуществляют контроль показателей служб

обособленных подразделений, но ответственность за исполнение бюджета, сформированного на основании утвержденной цены, ложится на само обособленное подразделение.

На предприятиях водного транспорта формирование бюджета происходит по вертикали функциональной подчиненности, при этом Управление по финансам и экономике объединяет планы всех обособленных подразделений с общим планом. Таким образом, планы подразделений формируют бюджет производственного направления, а их «свод» является общим бюджетом предприятия. Данный подход не позволяет отслеживать затраты по видам деятельности и местам возникновения и осуществить расчет экономических показателей предприятия, исполнение которых соответствует генеральной цели. Предлагается единый подход к формированию бюджетной иерархии предприятий водного транспорта, в рамках которого производится разделение бюджета на централизованную и независимую части, что позволяет персонифицировать информацию, повысить ответственность и эффективность управления для достижения стратегических целей развития.

На предприятиях водного транспорта применяют директивные сметы производственных служб обособленных структурных подразделений с указанием мест возникновения затрат (МВЗ) (рис. 1).

Рис. 1. Бюджетная иерархия с использованием директивных планов

Подход с использованием директивных бюджетов является строго централизованным, где структурное подразделение не имеет возможности приобретать ресурсы и услуги кроме как посредством заявки в производственный отдел по направлению деятельности. Достоинствами такого подхода является централизация финансовых потоков и контроль использования ресурсов на уровне производственных отделов. Его непреодолимым недостатком является громоздкость процесса планирования и низкая оператив-

ность принятия решений, учитывая всю цепочку согласования. Этот подход перегружает производственные подразделения постоянным согласованием и контролем всей текущей хозяйственной деятельности служб обособленных структурных подразделений.

Более гибким является подход с выделением части бюджета предприятия в качестве сводного независимого бюджета обособленных структурных подразделений по Центрам ответственности (рис. 2).

План центра ответственности 1

План центра ответственности 2

Управление грузовых перевозок

Свод независимых планов

Управление пассажирских перевозок

Независимый план

Независимый план

МВЗ - судно 1

МВЗ - судно 2

МВЗ - судно N

Рис. 2. Бюджетная иерархия с использованием независимых планов

При таком подходе кроме директивного бюджета, разделенного по производственным службам, для обособленного структурного подразделения выделяется независимый бюджет текущей производственной деятельности, общий для всех производственных служб. Достоинствами такого подхода является меньшая громоздкость планирования, отсутствие необходимости согласования текущей деятельности на уровне аппарата управления. Недостатками такого подхода являются: тенденция к постоянному росту независимой (неконтролируемой) части бюджета, где основным аргументом является его перевыполнение, и отсутствие механизмов распределения бюджета исходя из потребностей производственных служб.

Представляемая концепция стратегического развития предполагает формирование единого подхода к построению сводного стратегического плана предприятия, для определения плановой потребности в ресурсах в натуральном и стоимостном выражении. Каждый центр ответственности -имеет сведения как о местонахождении судна, за

работоспособность которого она отвечает по выделенным местам возникновения затрат, так и о требуемых затратах в ресурсном и в ряде случаев в стоимостном выражении по элементам затрат. При таком подходе предполагается контроль исполнения показателей со стороны руководителей структурных подразделений - центров ответственности. С другой стороны, руководитель обособленного подразделения (капитан) обеспечивает ответственность всех производственных служб за исполнение плана заявки мест возникновений затрат.

При описываемом подходе производственный отдел аппарата управления самостоятельно принимает решение, какую часть собственного бюджета выделить в качестве независимого бюджета производственной службы для обеспечения текущей хозяйственной деятельности, распределяя ее по структурным подразделениям, в частности, судам, а какая часть будет использована для ресурсов, приобретаемых централизованно. Для осуществления данной концепции и возникает необходимость в использовании сбалансированных показателей управленческого учета (рис. 3).

Рис. 3. Сводный бюджетный план предприятий водного транспорта

В водном транспорте необходимо учесть наличие как основных направлений деятельности, так и наличие вспомогательных производств и хозяйств. Предложенная схема сводного бюджетного плана позволит определить необходимую систему сбалансированных показателей с учетом как центров ответственности, так и информационной базы анализа.

В научно-методических работах по планированию [1; 2] предлагаются два противоположных

подхода к построению иерархии центров ответственности за формирования стоимостного выражения потребности в ресурсах. В первом случае центром, ответственным за потребности в ресурсах в стоимостном выражении, является самое нижнее в управленческой иерархии подразделение, и сводный план предприятия агрегирует стоимостные показатели по всей вертикали. Другой подход агрегирует только потребность в ресурсах в натуральном выражении, и ее стоимостная оценка про-

водится только в выделенном центре, где и формируется сводный план в стоимостном выражении (традиционно планово-экономический отдел).

Для предприятий водного транспорта обе приведенные модели не являются достаточно эффективными. Первый подход не позволяет структурным подразделениям проводить планирование исходя из ограничений сводного бюджета предприятия, и сформированная потребность будет нуждаться в значительной корректировке после формирования сводной потребности предприятия в стоимостном выражении. Второй подход неэффективен в силу того, что часть затрат не может быть спланирован в стоимостном выражении на уровне служб подразделений, так как данные виды ресурсов и услуг приобретаются централизованно для всего предприятия на уровне Управлений судоходных компаний.

В настоящий момент времени, учитывая нестабильное кризисное состояние экономики, необходимо разрабатывать стратегические планы на краткосрочную перспективу с возможностью оперативной их корректировки (гибкие бюджеты). Для выполнения данных планов необходима информация, позволяющая принять решение в кратчайшие сроки. На данный момент времени

предприятия водного транспорта формируют формы бухгалтерской (баланс, отчет о финансовых результатах, приложения к балансу) и статистической отчетности (1-ТР (вод), 1-ПК,1-тариф(ВВ), 2-ВТ,11 -ВТ,15 -ВТ, 1-река, 65-ВТ, Б-3, Б-5, РП-1), которые раскрывают финансовые показатели и эксплуатационные показатели использования флота, переменных и постоянных затрат. Немонетарные показатели управленческого учета не учитываются.

Опираясь на специфику отрасли, в таблице 2 предложена система сбалансированных показателей с учетом использования Центров ответственности, которые функционируют для реализации целей как оперативного, так и стратегического развития предприятий и являются информационной базой для организации системы управленческого учета.

Сформированная система сбалансированных показателей включает: финансовые показатели, показатели управленческого учета, причем как монетарные, так и немонетарные. Использование данной системы показателей позволяет проводить мониторинг контроля реализации стратегии развития, способствует выявлению причин возникновения отклонений для целей бесперебойности и надежности перевозок.

Цели стратегического развития предприятий ВТ Система сбалансированных показателей Центры ответственности Источник информации

1. Определение направлений и размеров вложений Объем перевозимых грузов и пассажиров Объем перегрузочных работ Структура перевозок Грузооборот, пассажирооборот Доход, рентабельность Сумма общих затрат межнавигационного периода Удельные затраты Управление бухгалтерского учета, финансами, экономики Управление грузовых и пассажирских перевозок Отдел закупок Топливный отдел Отдел претензий и страхования Статистическая отчетность формы: 1 -ТР, 1-река, 11, 15, 65ВТ, Б-3,Б-5 Отчет о финансовых результатах Финансовый план Договора Внеучетные источники информации

2. Осуществление инвестиций Уровень реальной инфляции Ставка % по депозиту и банковскому кредиту Индекс рентабельности инвестиций Срок введения инноваций Срок окупаемости проекта Управление бухгалтерского учета, финансами, экономики Бизнес- план Внеучетные источники информации

3. Повышение эффективности и безопасности работ, минимизация воздействия на окружающую среду Вероятность дефицита топлива Норма спроса Коэффициент эффективности заключения договоров Уровень недостатков сервиса Степень удовлетворения ожиданий клиента Надежность сервиса Управление финансами, экономики Управление грузовых и пассажирских перевозок Отдел закупок Отдел экологии Статистическая отчетность формы: 11,12 - ВТ, Внеучетные источники информации

4. Совершенствование кадровой политики Производительность труда Уровень текучести кадров Уровень квалификации Уровень прожиточного минимума Управление кадров Отдел охраны труда Данные отдела кадров Форма 1-Т, Б-3

Таблица 2

Система сбалансированных показателей управленческого учета СК «Волжское пароходство»

Литература

1. Борисевич В. И., Кандаурова Г. А. Прогнозирование и планирование экономики. Мн., 2001.

2. Вебер Ю., Гельдель Х., Шеффер У. Организация стратегического и оперативного планирования на предприятии // Проблемы теории и практики управления. 1998. № 2. С. 105-110.

* * *

TECHNIQUE OF FORMATION OF SYSTEM

OF THE BALANCED INDICATORS OF MANAGEMENT ACCOUNTING AS BASES OF STRATEGIC DEVELOPMENT OF THE ENTERPRISES OF TRANSPORT

A. A. Abramov, I. E. Gurr

Article is devoted to a technique of formation of system of the balanced indicators for strategic development at the enterprises of a water transport. The basic principles and approaches of formation of the budget are revealed. Use of methodical approach to use of system of the balanced indicators taking into account the responsibility centers is offered.

Key words: strategic development, system of balanced indicators of management accounting, responsibility centers, financial performance, non-monetary indicators.