УПРАВЛЕНИЕ КАДРОВЫМ РЕЗЕРВОМ ОРГАНИЗАЦИИ: ПОДХОДЫ, ПЕРСПЕКТИВЫ, ЗАДАЧИ

УПРАВЛЕНИЕ КАДРОВЫМ РЕЗЕРВОМ ОРГАНИЗАЦИИ: ПОДХОДЫ,

ПЕРСПЕКТИВЫ, ЗАДАЧИ

Коростелева Д.А. ©

Аспирант, кафедра управления персоналом БУ ВО «Сургутский государственный университет ХМАО-Югры»

Аннотация

Статья рассматривает основные теоретические аспекты управления кадровым резервом на предприятии. Характеризуя кадровый резерв обращено внимание на распространенные в отечественной практике подходы, а также определен целенаправленный характер создания кадрового резерва.

Ключевые слова: кадровый резерв, формирование кадрового резерва, компетенции персонала.

Keywords: reserve personnel, formation of personnel reserve, staff competencies.

Достижение стратегических целей компании (получение прибыли, занятие ведущих позиций на рынке) невозможно без наращивания нематериальных активов компании, одним из которых является персонал и его компетенции [15, 21; 16,25; 14,56].

Когда в организации появляется потребность создавать новые направления деятельности, которые отвечают ее стратегическим целям она формирует и создает новые бизнес процессы [13,136]. Обеспечивать функционал данных бизнес процессов должен персонал организации. Таким образом перед службой управления персоналом ставится вопрос: подобрать на сформировавшиеся позиции работников из вне и заниматься их всесторонним развитием или задействовать внутренний ресурс, создав индивидуальную комплексную систему подготовки персонала на основе накопленного внутреннего опыта и знаний. Учитывая, что привлечение менеджеров из вне связано с большими временными затратами и низкими финансовыми результатами, большинство компаний выбирают второй путь развития и решают по-новому взглянуть на имеющийся кадровый состав, развивать личностный и профессиональный потенциал своих сотрудников. Наиболее оптимальным решением данной проблем является создание системы подготовки собственного кадрового резерва.

На сегодняшний день содержание категории кадровый резерв тесно связано с организационным контекстом - формирование и управление кадровым резервом рассматривается чаще всего как часть системы управления персоналом организации (табл.1).

Таблица 1

Контент-анализ дефиниции «кадровый резерв»

Автор Определение понятия «кадровый резерв»

Кибанов А.Я. Кадровый резерв - потенциально активная и подготовленная часть персонала организации, способная замещать вышестоящие должности, часть персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия рабочих мест более высокой квалификации [6,46].

Базаров Т.Ю. Кадровый резерв - группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших целевую квалификационную

© Коростелева Д. А., 2017 г.

подготовку [2,128].

Веснин В.Р. Кадровый резерв - специально отобранная целевая группа руководителей, специалистов достигших положительных результатов в профессиональной деятельности, проявляющих склонность и интерес к управлению и удовлетворяющих определенным требованиям[3,54].

Егоршин А.П. Кадровый резерв - часть персонала, проходящая планомерную подготовку для того, чтобы занять места специалистов, руководителей более высокой квалификации [5,23].

Дейнеко А.В. Кадровый резерв - категория работников, обладающая деловыми, моральными и профессиональными качествами, позволяющими сделать вывод об их пригодности к руководящей должности [4,120].

Таким образом, интегрируя и развивая подходы данных авторов можно определить кадровый резерв, как группу линейных и функциональных руководителей, работников организации, обладающих способностью к управленческой деятельности, а также молодых специалистов с высоким потенциалом отобранные на основе требований, предъявляемых к руководящим должностям разного уровня и претендующие на занятие руководящих должностей при появлении соответствующих вакансий.

Управление кадровым резервом - устоявшееся понятие в науке и практике управления персоналом и неотъемлемая часть системы управления персоналом.

Функция работы с кадровым резервом проходили в своем развитии несколько этапов. Первоначально это была работа по планированию замещений (replacement planning), затем работа с кадровым резервом (succession planning) и выделение резервистов с высоким потенциалом (high potentials), далее управление талантами (talent management), наконец, стратегическое управление талантами (strategic talent management).

В таблице 2 представлены отличия разных подходов к работе с кадровым резервом [8,44].

Таблица 2

Отличия основных подходов к управлению кадровым резервом

История развития Планирование замен Планирование преемственности Управление талантами

Цель Управление рисками Стратегическое кадровое планирование и развитие Выявление и развитие талантов

Объект Ключевые, руководящие позиции Резервисты с высоким потенциалом Вся организация

Оценка Профессиональный потенциал Повышение эффективности и динамика развития лидерских компетенций[ 11,119] Результаты развития любых компетенций[19,158]

Результат План замен для ключевых позиций[23,23] Развитие и план развития карьеры для резервистов Включенные в процессы управления персоналом системы выявления и раскрытия талантов

Отношение сотрудников Согласие Одобрение Частичное вовлечение Участие Полное вовлечение

При серьезном и глубоком отношении к работе с кадровым резервом, на определенном этапе развития возникает проблема категоризации кадрового резерва.

В теории и практике управления кадровым резервом существуют несколько подходов к классификации кадрового резерва, которые представлены в таблице 3 [9,200].

Таблица 3

Основные подходы к классификации кадрового резерва

Подход к классификации Категория кадрового резерва Примечания

По виду деятельности 1. Резерв развития Резерв для новых направлений бизнеса профессиональный или управленческий

2. Резерв функционирования Резерв управленческий для обеспечения эффективного функционирования организации

По времени назначения 1. Группа А Выдвижение в ближайшее время

2. Группа Б Выдвижение через два-три года

По категории персонала 1. Резерв на выдвижение Резерв специалистов для выдвижения на ключевые позиции

2. Управленческий резерв Резерв движения по лестнице руководящих должностей

К основным принципам формирования кадрового резерва можно отнести следующие

[1,9]:

1. Инновационность - переход от традиционной политики воспроизводства кадров (стандартного должностного и профессионального роста по горизонтали и вертикали) к управлению карьерами и развитием профессионалов новой формации;

2. Эшелонированность - поэтапное включение в кадровый резерв наиболее подготовленных и эффективных руководящих работников, управленцев и специалистов своей компании, а также привлечение опытных и высококвалифицированных работников из других сфер;

3. Престижность - повышение привлекательности работ в компании, которое позволит сделать карьеру в данной организации конкурентоспособной для профессионалов новой формации;

4. Конкурсность - включение в кадровый резерв должно производиться на условиях состязательности и равенства условий для всех участников и объективной оценки достижений и потенциала;

5. Комплексность - оценка кандидатов для зачисления в резерв должна производиться на основании ряда разнонаправленных параметров и с участием профессиональных экспертов, представляющих различные области деятельности компании.

Сегодняшние экономические реалии таковы, что практически все средние и особенно крупные компании строят системы управления кадровым резервом. Причины все более возрастающей популярности построения систем кадрового резерва очевидны.

На стадии бурного роста рынка возник серьезный дефицит в профессионалах в разных областях деятельности. Только выращивание собственного компетентного персонала[21,530] может обезопасить компании от возникновения не закрываемых вакансий. При кризисе сохранение собственного кадрового потенциала дает возможность эффективно использовать наиболее квалифицированные человеческие ресурсы и достаточно безболезненно для бизнеса расставаться с наименее эффективными сотрудниками[7,40].

Цели создания и управления кадровым резервом компании:

• обеспечение устойчивых конкурентных преимуществ компании в области человеческого капитала[12,76],

• формирование оптимальной структуры персонала, способной обеспечить достижение стратегических целей копании,

• экономия временных и финансовых ресурсов на поиски высококвалифицированного и талантливого персонала, отвечающего всем требованиям современной организации,

• мотивация сотрудников на повышение своей эффективности и инициативности в

труде,

• уменьшение вероятности возникновения кризисных ситуаций, возникающих вследствие ухода высококвалифицированных специалистов.

Работа по подготовке резерва кадров носит целенаправленный, системный и плановый характер. Организация этой работ направленна на обеспечение качественной и интенсивной подготовки каждого специалиста к самостоятельной деятельности на новом, более высоком уровне. Таким образом можно выделить этапы управления кадровым резервом.

Процесс создания кадрового резерва состоит из нескольких этапов.

1. Составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров;

2. Оценка деловых и личностных качеств кандидатов в резерв руководящих кадров [20,123];

3. Определение кандидатов в резерв;

4. Принятие решения о включении в резерв;

5. Согласование списка кандидатов, включенных в резерв, с вышестоящим руководством;

6. Разработка индивидуальных планов развития;

7. Реализация мероприятий по обучению;

8. Оценка эффективности реализации индивидуальных планов развития[17,174];

9. Продвижение сотрудников, зачисленных в кадровый резерв/ переобучение согласно новому плану развития/ исключение из кадрового резерва.

По своему качественному и количественному составу резерв руководящих кадров должен отвечать действующим организационно-штатным структурам с учетом перспектив их развития.

Оптимальный количественный состав резерва планируется с учетом прогноза потребности в кадрах на ближайшую и отдаленную перспективу в результате:

• изменения и совершенствования аппарата управления;

• появление дополнительных руководящих должностей,

• выявление потенциальных вакансий, связанных с уходом на пенсию, сокращением штатов, фактической численностью подготовленного резерва каждого уровня, примерного выбытия по различным причинам из состава резерва.

Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников. Основой планирования кадрового резерва является подробный учет руководящих должностей и составление списка кандидатов на замещение по каждой должности.

На каждую должность в резерве желательно иметь минимум два кандидата. Второй всегда необходим для предотвращения случайностей и стимулирования к совершенствованию первого. Но при этом нужно учитывать, что работать с большим резервом трудно, а низкая вероятность назначения на должность снижает мотивацию к продвижению у работников.

Должностная структура резерва строится по трем уровням управления - высшему, среднему и низшему в соответствии с утвержденной номенклатурой должностей.

Должности в аппарате управления замещаются в соответствии со следующими принципами:

• В низшем звене управления и в штабных подразделениях - молодыми специалистам.

• Во всех звеньях - руководителями и специалистами внутри организации

• В управленческой элите предприятия - путем сочетания ротации и ускоренного продвижения собственных перспективных кадров.

Поиск кандидатов в резерв осуществляется на основе требований должности с использованием различных методов (Рис.1).

Социально-психологические

Изучение личного дела кандидата

Личное собеседование

Отзывы руководителей

Временное замещение

Стажировка

Учебные

Деловая игра

Кейс-метод

Тренинги

Рис. 1. Методы поиска кандидатов в кадровый резерв

Процедура отбора в резерв должна быть регламентирована, согласована с процедурами выдвижения и назначения. Требования к претендентам (компетенции, личные качества, знания) формулируются с учетом специфики их будущих должностей и особенностей организации [18,29].

В качестве дополнительных условий часто задается минимальный общий стаж и требования к опыту работы в качестве линейного руководителя. Иногда бывает, необходима предпринимательская практика. Кроме того, в резерв не направляются лица со слабым здоровьем.

Целесообразно использовать различные формы подготовки резерва кадров:

• Индивидуальная работа под началом вышестоящего руководителя

• Стажировка в должности

• Краткосрочные семинары

• Школы и курсы молодых специалистов

• Обучение в специальных центрах

• Школы руководителей

• Тематические курсы

• Самостоятельное обучение

• Участие в совещаниях, симпозиумах.

Отбор кандидатов из резерва для непосредственного назначения происходит конфиденциально.

Все лица, зачисленные в резерв, подлежат учету в кадровых службах. В личные дела кандидатов на выдвижение подшивается аттестационные листы, документы о повышении квалификации, отчеты по результатам стажировок, характеристики. На конец года

деятельность каждого кандидата в резерв оценивается за минувший год и принимается решение о сохранении его в составе резерва или об исключения.

Исключение из резерва кадров может быть произведено в связи с неудовлетворительными показателями работы на вверенном участке по результатам аттестации, состоянию здоровья, выходом на пенсию и т.д.

Для оценки эффективности работы с кадровым резервом используются следующие показатели [10]:

• процент сотрудников, включенных в оперативный и стратегический кадровый резерв (в идеале их количество должно соответствовать числу должностей, подлежащих обеспечению резервом);

• процент уволившихся из числа кадрового резерва (в идеале нулевой, т.к. подготовка резервистов связана со значительными финансовыми затратами, соответственно, их увольнение влечет материальные и временные потери);

• процент назначения сотрудников из числа кадрового резерва;

• процент текучести кадров среди работников с высоким потенциалом;

В заключение стоит отметить, что создание кадрового резерва необходимо для более качественного обеспечения компании компетентными сотрудниками[22,245], готовыми в случае необходимости вести не только свой участок работы, но и другие - по смежным направлениям. Наличие в кадровом резерве подготовленных специалистов позволяет компании значительно снизить затраты на подбор и адаптацию новых сотрудников, а также построить систему инвестиций в развитие персонала[24,383], что в свою очередь значительно повышает нематериальную мотивацию работников и способствует их закреплению в компании.

Литература

1. Базаров Т.Ю. Технология центров оценки персонала: процессы и результаты: практическое пособие. - М.: КНОРУС, 2011. - 9с.

2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебное пособие для студентов средних профессиональных учебных заведений. - М.: Издательский Центр «Академия», 2003. - с.128

3. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: Учебник. - М.: Проспект, 2008. - с.54

4. Дейнеко А.В. Управление персоналом: Учебник. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2010. - с. 120

5. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - Н. Новгород: НИМБ, 2007. - с. 23

6. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2007 . - с.46

7. Курс лекций по дисциплине «Управление персоналом» /Сост. Ю.Н. Юрлов, Г.Л.Орлянская -Череповец: ИМИТ СПбГПУ, 2010. - 40 с.

8. Опарина Н.Н. Основные стратегии управления кадровым резервом // Управление персоналом, № 7 (209) - 2009. - с. 44-46.

9. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина - 20-е изд., перераб. и доп. - М: ЮНИТИ, 2002, - с. 200

10. Фокин К., Югов А. Национальный союз кадровиков [Электрон. ресурс] - Режим доступа: http://www.kadrovik.ru/modules.php?op=modload&name=News&file=article&sid=8161 - Целевые показатели работы ИЯ - службы при управлении кадровым резервом

11. Чуланова, О. Л. Классификация компетенций как социально-экономического явления / О. Л. Чуланова // Кадровик. - 2014. - №6. - С. 119-128.

12. Чуланова, О. Л. Компетентностный подход в работе с кадровым резервом организации / О. Л. Чуланова // Кадровик. - 2013. - №12. - С. 76-82.

13. Чуланова, О. Л. Компетентностный подход в управлении персоналом как инструмент формирования конкурентных преимуществ организации / О. Л. Чуланова // Современные проблемы социального и экономического управления : сборник научных трудов. - Вып. 4. -Сургут : ИЦ СурГУ, 2011. - С. 136-145

14. Чуланова, О. Л. Концепция компетентностного подхода в управлении персоналом : монография / О. Л. Чуланова, А. Я. Кибанов, Е. А. Митрофанова, В. Г. Коновалова. - М. : НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 156 с. (+ Доп. мат. znanium.com. - Научная мысль).

15. Чуланова , О.Л. Компетентностный подход в работе с персоналом: теория, методология, практика: монография / Чуланова О.Л. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 292 с.: 60x90 1/16. -(Научная мысль) (Переплёт 7БЦ) ISBN 978-5-16-011696-9

16. Чуланова, О. Л. Методология исследования компетенций персонала организаций: Монография / О.Л. Чуланова.- М. : ИНФРА-М, 2015. - 217 с. (+ Доп. мат. znanium.com. - Научная мысль).

17. Чуланова, О. Л. Основные риски при внедрении модели компетенций в управление персоналом организации / О. Л. Чуланова // Современные проблемы и перспективы экономического развития и управления : сборник научных трудов. - Сургут : ИЦ СурГУ, 2014. - С. 174-181.

18. Чуланова, О. Л. Система подбора кадров управления на основе компетентностного подхода (региональный опыт) / О. Л. Чуланова, О. В. Квиндт // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. - 2012. - №3. - С. 29-33.

19. Чуланова, О. Л. Формирование модели компетенций в системе управления персоналом / О. Л. Чуланова // Вестник Университета (Государственный университет управления). - 2012. - №15. -С. 158-163.

20. Чуланова, О. Л. Использование аудита компетенций при оценке эффективности управления персоналом организации / О. Л. Чуланова // Трансформация экономических систем в условиях глобализации : сборник научных трудов. - Сургут : Изд-во «Винчера», 2013. - С. 123-129.

21. Чуланова, О. Л. Формирование системы непрерывного профессионального образования в инновационной организации на основе компетентностного подхода / О. Л. Чуланова // Проблемы экономики. Организации и управления в России и мире: материалы международной научно-практической конференции (28 декабря 2012 года). - Прага, Чешская республика : Изд-во WORD PRESS s r.o., 2013. - С. 530-537.

22. Чуланова, О. Л. Формирование профессиональных компетенций управленческого персонала нефтегазоводобывающей корпорации / О. Л. Чуланова, О. В. Квиндт // Наука и инновации XXI века : материалы Первой Всероссийской научно-практической конференции молодых ученых. -Т. I. Экономика, управление, право. Управление в социальных системах. - Сургут : Дефис, 2012. - С. 245-250.

23. Chulanova, O. L. Modeling systems management personnel on the basis of competence approach / O. L. Chulanova // European Science and Technology: 8th International scientific conference. - Munich, Germany : Vela Verlad Waldkraiburg, 2014. - С. 23-26.

24. Chulanova, O. L. Key (nuclear) competence management personnel to the strategic management of corporations / O. L. Chulanova, O. V. Kvindt, D. V. Chulanov // European International Conference on European Science and Technology : materials of the III international research and practice conference, Munich, Oktober 30-31, 2012. - Vol. 1. - Munich, Germany : Vela Verlad Waldkraiburg, 2012. - C. 383-388.