Практические аспекты внедрения на предприятии методов прогнозирования качества взаимоотношений с банком-контрагентом

ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ВНЕДРЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ МЕТОДОВ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ КАЧЕСТВА ВЗАИМООТНОШЕНИЙ С БАНКОМ-КОНТРАГЕНТОМ

Ефанов Д.А., аспирант ФГУП «СТАНДАРТИНФОРМ»

Рассмотрены проблемы предприятий, возникающие в ходе внедрения инновационных методов управления и анализа, проанализированы варианты внедрения, предложены мероприятия по стимулированию готовности персонала к переменам.

Ключевые слова: скоринг, рейтинг, банки, надежность, внедрение, персонал, мотивация.

PRACTICAL ASPECTS OF THE IMPLEMENTATION OF THE ENTERPRISE OF METHODS OF PREDICTING THE QUALITY OF RELATIONSHIP WITH THE BANK FOR PARTNERS

Efanov D., The post-graduate student, STANDARTINFORM, FSUE

The problems of enterprises that arise during the implementation of innovative management techniques and analysis, analysis of implementation options, proposed activities to promote preparedness personnel to change.

Keywords: scoring, rating, banks, reliability, implementation, staff motivation.

В настоящее время в условиях высокой конкуренции, обусловленной периодом продолжающегося финансового кризиса, условием успешного функционирования любого предприятия является непрерывный поиск возможностей для более эффективной организации своего бизнеса и внедрения новых методов, оптимизирующих существующие бизнес-процессы. Внедрение того или иного инновационного метода вызывает закономерные вопросы об экономической эффективности их применения. Чтобы осуществить оценку эффективности, руководство предприятия должно четко представлять себе цели, задачи и специфику внедрения, которые и определяют направление, в котором предполагается двигаться для получения требуемых результатов.

Ценность любой разработанного нововведения определяется, прежде всего, его практической применимостью. Для того, чтобы исключить большинство возможных проблем, угрожающих безболезненному введению нового метода в практику хозяйствования, необходимо проследить весь путь его внедрения на промышленном предприятии.

В настоящей статье мы обратимся к практическим аспектам внедрения метода прогнозирования качества взаимоотношений предприятий с банком-контрагентом, обеспечивающим надежность при выборе такого банка. Суть данного метода описана нами в статье «Скоринговый метод выбора оптимального банка-контрагента в современной России». В общем случае практические аспекты внедрения любого инновационного метода (как и связанные с ними потенциальные проблемы) можно разделить на несколько групп:

- организационные;

- кадровые;

- психологические;

- прочие.

Рассмотрение проблематики внедрения такого новшества как предлагаемый метод прогнозирования качества взаимоотношений предприятий с банком-контрагентом следует начать именно с организационных аспектов. Организационно-управленческие изменения, привносящие новые качества организационных структур, означают расширение сферы их компетенции и повышение уровня инновационности предприятия.

Если речь идет о комплексных изменениях, то они должны предваряться аналитической работой (первый этап предложенного жизненного цикла). Результаты анализа должны дать ответ на вопрос: каково влияние научных, технических и технологических нововведений на содержание нововведения в области организации и управления. Обосновано ли привлечение сторонних специалистов -консультантов по управлению, советников, конфликтологов или психологов. Впрочем, не каждое предприятие может себе позволить такие расходы, поэтому менеджер, вне зависимости от его специализации, должен быть в состоянии провести анализ подобных проблем, а также решить их самостоятельно или частично самостоятельно, делегировав коллегам свои полномочия.

Вопрос о наилучшей организационной форме для внедрения

новшеств остается открытым. Однако, отталкиваясь от таких параметров как сущность и характер внедряемого новшества, допустимо выбирать оптимальную организационную форму. При этом следует учитывать готовность организации к изменениям, специфику ее технологической политики, благоприятность среды для реализации идей, реакции на ее изменения, характера коммуникаций и организационного климата.

Организационные формы, как и методы управления инновационной деятельностью (либо, как в нашем случае, при внедрении отдельных новшеств) наиболее успешных предприятий не используют каких-либо принципиальных отличий, позволяющих им добиваться поставленных целей. Но такие предприятия нередко имеют свои оригинальные наработки и используют практику успешных проектов по внедрению.

Существует несколько методов, которые применяются при внедрении инноваций (см. таблицу 1):

- принудительный метод (использование силы для преодоления сопротивления со стороны персонала);

- метод адаптивных отклонений (осуществление стратегических изменений путем постепенных перемен в течение длительного периода);

- управление кризисной ситуацией (подходит для ситуаций, когда предприятие находится в кризисной ситуации, например, отсутствие надежного обслуживающего банка угрожает ее стратегическим целям);

- управление сопротивлением (промежуточный метод, сочетающий принудительный и адаптивный методы). Чем сильнее довлеют над исполнителями сроки, тем ближе данный метод к принудительному (в обратном случае он скорее напоминает адаптивный метод).

Кадровый аспект во многих ситуациях является ключевым для понимания особенностей изменений, представляющих риск при внедрении предлагаемого метода. Исследования по изучению причин неудач и факторов успеха обновления хозяйственной деятельности показывают, что основными препятствиями для внедрения изменений в компании является либо неразвитость технологий, либо недостаточное внимание к вопросам человеческого фактора (управления персоналом).

Внедрение изменений в компаниях часто сопровождается необходимостью решения как технологических задач управления («жестких» факторов), так и задач, связанных с человеческими ресурсами («мягких» факторов), причем решение и тех, и других тесно взаимосвязано.

Разумеется, нельзя обойти вниманием организацию обучения. При внедрении новшества оно, как правило, сводится к двум направлениям, а именно: 1) обучение конечных пользователей и 2) подготовка технического персонала. К его проведению должны привлекаться как будущие пользователи системы, так и специалисты, сопровождающие этот процесс. Практика показывает, что при простом обучении сотрудник в состоянии запомнить лишь около

Таблица 2. Методы преодоления сопротивления внедряемым изменениям

Метод Область применения Преимущества Недостатки

Образование и общение При недостаточной или сомнительной информации и ее анализе Добровольная помощь сотрудников при осуществлении изменений Значительные временные затраты

Участие и вовлечение При отсутствии информации и высокой вероятности сопротивления Высокая ответственность исполнителей Значительные временные затраты

Помощь и поддержка При сопротивлении сотрудников при адаптации к новым условиям Лучший подход при решении проблем адаптации к новым условиям Значительные расходы и временные затраты; отсутствие гарантии успеха

Переговоры и согласие При наличии у сотрудников сил и оснований для сопротивления Относительно простой путь избежать сильного сопротивления Повышенные расходы и временные затраты

Манипуляция и кооптация При неприменимости или дороговизне других тактик Сравнительная дешевизна Потенциальные проблемы, если сотрудники поймут, что ими манипулируют

Принуждение (явное и неявное) При потребности в быстрых изменений и наличии ресурсов для давления Быстрота и универсальность (преодолевается любой вид сопротивления) Недовольство сотрудников

Таблица 1. Сравнение методов внедрения инноваций

Метод Условия применения Преимущества Недостатки

Принудительный Высокая срочность Высокая скорость изменений Значительное сопротивление

Адаптивный Низкая срочность Незначительное сопротивление Медленность

Кризисный Угроза существования Незначительное сопротивление Жесткие временные рамки. Риск неудачи

Управление сопротивлением Средняя срочность Ориентированность на текущий момент Высокая сложность

10% материала. Если в процессе обучения используются средства мультимедиа, то это будет большим преимуществом, т.к. восприятие увеличится до 50-80% от общего объема материала. Обучение технологиям, используемым в информационной системе предприятия, и аттестация административного персонала должны стать регулярными на предприятии.

Важно отметить, что инновационная деятельность имеет свои социально-психологические оценочные показатели. Исследования показывают три основные причины, почему люди не хотят перемен:

- неопределенность;

- ощущение потерь (материальных ресурсов, власти, привычных методов работы);

- убежденность, что перемены ничего хорошего не принесут

[2].

Чем серьезнее предстоящие изменения, тем важнее предусмотреть психологические охранительные механизмы сотрудников. В противном случае сотрудники могут попасть под действие процесса, противоположного изменению - сопротивление. Один из видов таких механизмов - стереотипы, препятствующие адекватному восприятию новшеств. Стереотипы восприятия включают несколько вариаций: «это у нас уже есть»; «это у нас не получится»; «это не решает наших главных проблем»; «над этим еще нужно работать»;

«здесь не все необходимо»; «есть и другие предложения» [3]. Еще одной серьезная причина сопротивления изменениям - неблагоприятная организационная (корпоративная) культура, которую мы предлагаем определить как совокупность образцов поведения и взаимодействия, характерная для конкретной общности людей [4]. Формы сопротивления могут быть разными. В период кризиса сопротивление может снизиться и перейти в поддержку изменений, а потом снова усилиться.

Снизить уровень сопротивления изменениям со стороны сотрудников можно, подключив их к процессу изменений на раннем этапе, например, при подготовке и принятии решений о них. Это формирует чувство вовлеченности, которое затем, на этапе реализации, станет хорошим подспорьем для мониторинга и контроля, источником информации «из первых рук». Изменениям способствуют следующие факторы:

- внимание руководства предприятия к вопросам развития;

- обкатка целенаправленных и постоянных методов изменений (управление по результатам);

- постоянный процесс обратной связи и желание учиться;

- поощрение за развитие [1].

В качестве механизма, способствующего изменениям, могут использоваться регулярные исследования организационного климата, собрания рабочих групп, обдумывание возможных измене-

ний (проактивные действия), целенаправленные оценки исполнения, визиты внешних консультантов и поощрение за удачные изменения. Методы преодоления сопротивления представлены в таблице 2.

Если руководство предприятия предвидит риски, связанные с психологическим аспектом, но просчитывает пути их решения, опираясь на свой опыт и понимание специфики организации, оно имеет все шансы решить намечающиеся проблемы превентивным путем, облегчив себе задачу интеграции нового метода в производственный процесс [5].

К прочим аспектам внедрения предлагаемого метода на российских предприятия следует отнести те, которые связаны с недостаточной прозрачностью отечественной экономики. Далеко не всегда речь идет о сопротивлении со стороны рядовых сотрудников: в российских условиях не менее редкой (но потенциально более проблемной) является ситуация, при которой переменам в методах работы с банками-контрагентами противятся высокопоставленные менеджеры. Причины могут быть различными: от традиционного неприятия нового, нежелания выделять своих сотрудников до личной материальной заинтересованности в продолжении сотрудничества с существующим банком-контрагентом. Наиболее острой эта проблема будет в тех городах или регионах, где выбор банков ограничен и диктуется не столько экономическими соображениями, сколько существующими механизмами микрорынка: от личных, родственных, связанных с ограниченностью выбора (нежелание портить отношения с тем или иным местным банком) до сугубо криминальных.

Однако если решение о внедрении нового метода прогнозирования качества взаимоотношений предприятий с банком-контраген-

том подкреплено управленческой волей менеджмента компании и пониманием важности осваиваемого процесса, то задача решения текущих проблем, связанных с описываемым внедрением, не выглядит чрезвычайно сложной. При успешном завершении проекта внедрения данного метода можно будет говорить о том, что построена универсальная, гибкая система прогнозирования качества взаимоотношений предприятия с банками-контрагентами, позволяющая службам предприятия регулярно использовать ее промежуточные и конечные результаты для получения оперативной информации, ценной при решении управленческих задач предприятия.

Литература:

1. Евенко Л.И. Организационные структуры управления промышленными корпорациями США: Теория и практика формирования. - М.: Финансы и статистика, 1996.

2. Лазарев С.В. Управление персоналом при сопротивлении изменениям в процессе реструктуризации компании: культурологические причины сопротивления изменениям. // Управление персоналом, 2007. - № 3.

3. Лазарев С.В. Психологические аспекты внедрения системы менеджмента качества в фармакологических компаниях // Менеджмент качества, 2009 - № 1.

4. Лунтовский Г. Корпоративное управление в банках: реальность и перспективы. // Банковское дело в Москве, 2004. - № 10.

5. Тироль Ж. Рынки и рыночная власть: теория организации промышленности: Пер с англ. В 2 т.. - Изд. 2-е, испр. // Под ред. В.М. Гальперина и Н.А. Зенкевича. - СПб.: Экономическая школа, 2000. - Т. 1.

МАТЕМАТИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ АНАЛИЗА ТЕКУЩЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФУТБОЛЬНОГО КЛУБА

Дмитриев А.Г., преподаватель каф. ММПР, МФПА, Романников А.Н., к.э.н., доцент каф. ПМ МЭСИ

В период бурного развития «управленческих» наук недостаточная изученность менеджмента в российском спорте открывает широкое поле для исследований. Наступление 21 века для российского спорта было ознаменовано глубоким кризисом, связанным со сменой поколений и отсутствием грамотного современного управления.

Ключевые слова: российский спорт, управление, футбольный клуб.

MATHEMATICAL MODEL ANALYSIS OF THE CURRENT ACTIVITIES OF THE FOOTBALL CLUB

Dmitriev A., The chair lecturer MMPR, MFPA, Romannikov A., Ph.D. in Economics, associate professor chair PM, MESI

In the period of rapid development of “management” insufficient study of management sciences in Russia’s sports opens a wide field for research. The onset of the 21 st century for Russia "s sport was marked by a deep crisis related to the change of generations and the lack of a literate modern management.

Keywords: Russia’s sports management, football club.

Выращенные в сильной советской спортивной системе мастера, в силу возраста и иных причин не могли представлять Россию на турнирах разного уровня. Подготовленные в «смутные», как для страны в целом, так и для спорта времена, спортсмены явно проигрывали в уровне профессионализма иностранным конкурентам. И если во внутренних чемпионатах ситуация компенсировалась неумеренным приглашением зарубежных легионеров, то на Олимпийских играх, чемпионатах мира и Европы сборные команды России били всевозможные антирекорды.

Спортивные функционеры, карьера которых не была ограничена 30-35 годами от роду как у действующих спортсменов, продолжали в своих решениях нести наследие советской эпохи, с большим трудом перенимая зарубежный спортивный управленческий опыт. Потребовалось достаточно длительное время, чтобы профессиональный спорт из разряда социальной ответственности государства стал двигаться в сторону шоу и прибыльного бизнеса. В таких условиях проявилась неразвитость и однобокость «командной» в прошлом спортивной системы. Советское наследие массового и бесплатного спорта было разрушено, а ничего нового построено не было.

Упадок не мог продолжаться долго в стране, где так популярны футбол, хоккей, баскетбол, волейбол. Иностранный опыт показывал, что спортивный клуб может быть объектом извлечения прибыли, а в таких случаях как английская футбольная премьер-лига, НХЛ, НБА

- сверхприбыли. Неудивительно, что российский спорт стал получать финансовые вливания, приглашать маститых зарубежных специалистов, воссоздавать спортшколы, растить грамотных и образованных менеджеров. Всевозможные компании в поисках эффективных рекламных площадей стали инвестировать значительные суммы. Случилось главное - спорт стал частью рынка, который не терпит и уничтожает слабых участников, поощряя к дальнейшим успехам сильных, создает здоровую конкуренцию. Сложилась ситуация, когда сомнительный принцип «Главное не победа, а участие» наконец дал слабину и спорт ради спорта утратил смысл. Эффективное и коммерчески выгодное выступление встало во главу угла.

Современные российские футбольные клубы в большинстве своем представляют собой серьезные бизнес проекты, которые при правильном и эффективном управлении могут приносить своим владельцам солидную прибыль, и как следствие перед ними стоит задача повышения собственной конкурентоспособности как на внутренней, так и на международной арене.