Будни российского производства!

Будни российского производства!

Организация здравоохранения

Павел Рысков

Ведущий методологии продаж B2B/2C - ФРИИ, руководитель трекинга Школы продакт менеджеров, Яндекс

Павел Спичаков

Управляющий партнёр производственных компаний "КИТ" и "Бергус"

Дмитрий Ахтуба:

Программа «Мединвестклуб с доктором Ахтуба». Мы сегодня будем говорить, как всегда, о бизнесе. Хочется вспомнить, что феноменом предпринимательства в США занимается несколько институтов, а феноменом производственного предпринимательства даже в Штатах никто бы не рискнул заняться, потому что тема очень сложная и неподъёмная. Сегодня мы будем разговаривать с одним из чемпионов этой темы, человеком, который занялся производством в России, будем пытаться выяснить у него, насколько это сложно и перспективно, вообще насколько он оптимист или пессимист. Павел Спичаков, управляющий партнёр производственных компаний «КИТ» и «Бергус». Помогать нам будет ведущий методолог продаж Фонда развития интернет-инициатив Павел Рысков.

Павел, тебе первый вопрос: ты пессимист или оптимист? Ты в стакане производственного бизнеса что видишь: он полон или наполовину пуст?

Павел Спичаков:

Однозначно, оптимист. По-другому, мне кажется, в промышленности и в производстве добиваться существенных результатов очень сложно. Нужно быть оптимистом и немного пофигистом.

Дмитрий Ахтуба:

Отлично, с этого и начнём! Расскажи, как ты пришёл к своему оптимизму и пофигизму? С чего начался твой трудовой путь? Вообще, с чего вдруг человек решает заняться производством? Торговал бы себе, как все, легким текстилем из Китая или из Индии.

Павел Спичаков:

Я, по сути, в производство пошел из торговли. По молодости много чем занимался. Были рабочие профессии, строительные профессии. Потом в 2003 году попал торговым представителем, через год стал руководить региональной торговой компанией. Дистрибьюторская компания, продукты питания. Ещё через несколько лет ушел в московскую российскую компанию, которая занималась торговлей, медизделиями и контрацептивами. Уже с неё решил пойти в свой бизнес. Сперва открыл аптечный бизнес, быстро организовал небольшую аптеку, понял, что это скучно и мало денег и загорелся своим производством. Нарисовал бизнес-план, табличку в Экселе, с ней пошел по тем, кого я знал, у кого есть деньги – бывшие работодатели, конкуренты. Один из них выделил 20 млн рублей и создали первую мою компанию «КИТ», производство медицинских изделий. Вот, вкратце, такая история.

Дмитрий Ахтуба:

Гениально! Настоящая классика жанра. Просто хрестоматийный случай.

Павел Рысков:

Не так часто люди уходят из торговли в производство, но это отличный, хороший, почётный случай.

Дмитрий Ахтуба:

Ещё надо отметить что ты пошел по конкурентам и по бывшим работодателям.

Павел Спичаков:

Я вообще считаю, что именно торгашам нужно идти в производство, потому что ключевое – это уметь продать, но производить тоже нужно уметь. У нас сейчас проблема. Я общаюсь со многими производственниками, они не понимают, что такое продажи. Для них до сих пор это сбыт, должен быть спрос, а на самом деле мы в капиталистическом мире, мы перепроизводим, нам нужно этот спрос формировать. Это маркетинговая войнушка.

Павел Рысков:

Редко такое можно слышать от производственника. Я, как человек, который постоянно занимается только продажами, вижу, что у нас всё слабо на локальном рынке с продажами. У нас часто, ты сказал «сбыт», да, у нас работают не менеджеры по продажам, а менеджеры по отгрузкам. Называют себя менеджеры по продажам, но это не совсем так.

Дмитрий Ахтуба:

Паша, а где ты учился?

Павел Спичаков:

В школе учился. 2 родных города. Первый город – Норильск, второй – Сочи. Так сложила судьба: в двух вырос, в двух учился, закончил в Сочи школу. Пошел работать. Когда стал руководителем компании – вроде, надо высшее образование получать, желательно так, чтобы не слишком много учиться. По сути, уже был состоявшимся юристом в некотором смысле, имел опыт работы. Поэтому пошел в юридический. Практически, из 6-ти курсов отучился 5. Потом встал вопрос о создании бизнеса, как раз, компании «КИТ», надо было решать: то ли ехать, заканчивать последний курс, то ли своё производство. Сделал выбор в пользу своего производства.

Дмитрий Ахтуба:

Ну, просто Стив Джобс и другие классические парни, кто делает фейсбуки! Они, как раз, недоучились, бросили всё. Может быть, мы сидим с будущим миллиардером? Паша, очень интересно и здорово! Я не знал и очень приятно слышать. Ты, может быть, помнишь кого-то из своих наставников, или кого-то считаешь своим наставником по бизнесу? Иногда это бывает сосед по лестничной клетке.

Павел Спичаков:

Я работал в медицинской компании, называется «Медком-МП». Это, по сути, ребята, которые создавали бренд Contex, выводили на рынок и потом занимались производством и продажей медицинских изделий в том числе. В Красноярске я попал именно в очень сильную команду. Там были директора филиалов. Попал в очень сильную команду именно продавцов, они во многом сформировали меня как продажника. В принципе, я в эту компанию и пошел, будучи руководителем крупной региональной компании в Норильске. Я ушёл, по сути, в небольшой филиал, создал с нуля, и пошёл именно за знаниями и пониманием. Я понимал, что весь мой опыт в продажах и в бизнесе был региональным, в оптовой региональной компании. Торговали «Пепси-Колой», «Балтимором», «Балтикой». Я пошёл именно учиться, попал в компанию сильных менеджеров, у которых я видел, как нужно вести бизнес – и системный, и в целом, как культуру ведения федерального бизнеса, можно сказать, и с точки зрения продаж. Тогда я увидел некие каналы, свободные ниши и понимание – как продавать, как структурировать продукт под рынок. Все свои производственные проекты я делаю исходя от рынка, не от того, что я что-то изобрел или придумал, или можно сделать. Делать можно огромное количество. Мало того, с инновациями вообще не стоит связываться с точки зрения старта бизнеса, это значит, что рынка нет. А если рынка нет, то о каком бизнесе может идти речь?

Павел Рысков:

Сейчас Павел просто разрушает мечты некоторых наших коллег, которые приходят к нам в фонд. У нас как раз много инновационных штук. Я здесь, кстати, не соглашусь по поводу инноваций. У нас есть прекрасные проекты, которые стартуют. У нас хоть фонд интернет-инициатив, но к нам постоянно приходят производственные ребята. Допустим, наша история успеха — это компания «МУЛЬТиКУБИК», которая сделала минипроектор Cinemood, достаточно инновационный для детей. Сейчас у них есть продукт, они выпустили продукт для бизнеса – совершенно новый формат, новый подход, концепция, и он отлично стартовал на рынке. Они в прошлом году заработали более 5 млн долларов, продают по всему миру, 100 с чем-то стран. Это наши, российские ребята. В каком-то роде это инновация.

Павел Спичаков:

Всегда есть исключение из правила.

Павел Рысков:

Да, хочется, чтобы их было больше. Но здесь я имею ввиду, что инновации можно делать, в том числе и у нас. Сейчас к нам пришли ребята, которые придумали очистку воздуха с помощью бактерий, сделали аппарат. Конечно, это идёт тяжело с точки зрения продаж.

Павел Спичаков:

Я бы дополнил. Я тоже начинал с инноваций. В свой первый проект, медицинские маски, я сразу заложил стандартное изделие, но при этом и инновационное. Стандартное мы начали продавать уже в первый день, как только получили право продавать, и за счет этого создали компанию и содержали компанию, а зарабатывать мы начали через N-ное количество лет, когда научились продавать инновационную продукцию. Сегодня компания «КИТ» производит медицинские маски, но ключевой для неё является продукция медицинские маски Latio. Это инновационный продукт, один из лучших в мире на сегодняшний день и по качеству, и по технологии, и по патентам, которые там заложены.

Павел Рысков:

Да, я заметил, что ребята в нашей стране умеют создавать очень хорошие продукты, качество действительно на мировом уровне. Это отлично! Я ещё хотел с одним моментом согласиться, что надо идти от рынка. К сожалению, ребята не всегда это понимают, и это то, чему мы учим упорно, настойчиво, что происходит достаточно тяжело. На самом деле, ребята умные, а когда люди умные, они что-то придумывают. Они считают, что они что-то придумали, это прекрасно, великолепно, всем уже очевидно, что это хорошо и все должны этим пользоваться. Но, к сожалению, я это называю «гипотеза про динозавров»: либо выйду на улицу и увижу динозавра, либо не увижу. То же самое: либо продукт будет востребован, либо нет. Когда ребята идут от рынка, как Павел рассказывал, или сами к этому приходят, тогда гораздо больше шансов, что это получится.

Дмитрий Ахтуба:

Ваша невольная полемика отбросила меня лет на 20 назад, когда я проходил курсы МВА, получал волшебную степень. Там нам рассказали притчу. Поехали 2 торговца обувью в Африку. Один пишет телеграмму: «Рынка нет, все ходят босые», второй пишет: «Огромный рынок, все ходят босые». Поэтому давайте, не будем ставить точку в вопросе, что такое инновации, стоит с них начинать или нет. Наверное, каждый оставляет за собой решение.

Павел Рысков:

Что интересно, это именно подход, как идти от рынка. То чему мы учим в продажах, в создании продукта. Именно как правильно пойти в рынок. Вопрос Павлу: как ты проверяешь рынок? Как понять, что нужно рынку, какой продукт востребован? Очень интересно это узнать от человека, который проходил через свой опыт в производстве.

Павел Спичаков:

Я больше отталкиваюсь от своего опыта, по крайней мере, в своем первом проекте. Сейчас, когда уже 2-ой, 3-4-5-ый проекты, то уже вокруг меня есть команда, к которой я прислушиваюсь, есть ребята, которые с точки зрения маркетинга, с точки зрения продвижения более грамотные, чем я. В любом случае, слушаешь профессионалов – делаешь по-своему. Другого я не видел. Делаешь запросы в отдел продаж, делаешь запросы нашим дистрибьюторам, начиная от оформления. Но все продукты, с точки зрения запуска новые проекты все равно относительно стандартные. Да, идут инновации или с точки зрения свойств, или с точки зрения качества продукта. Сам рынок есть, а дальше надо угадать, правильно попасть в ценовую модель, упаковка продукта, канал сбыта, потому что мы работаем на разные рынки, есть свои разные особенности. Одна из моих компетенций, которые накопились за 8 лет, это умение собрать проект, начиная от технологии производства, от оборудования, технологии самого продукта, и услышать и рынок, и продажников. Получается, как минимум, на «4».

Дмитрий Ахтуба:

Итак, опять «стивджобщина», как я называю: Павел не слушает маркетологов до конца, делает своё видение рынка. Павел, здесь как считаешь, это правильно или неправильно?

Павел Рысков:

Маркетологов надо изолировать от общества, извините. Да, конечно же, я должен пояснить, а то сейчас маркетологи не то что насторожились, а пойдет волна гнева. Мы в эфире, я себя еле сдерживаю, чтобы не сказать не те слова. Есть такой странный маркетинг, который придумывает абстрактные лозунги. Я всегда привожу пример крупных компаний. У крупных брендов есть слоганы, я сейчас безотносительно к какому-то бренду. Если их поменять местами, то, в принципе, ничего не изменится. Это тот маркетинг, который никак не подходит мелкому бизнесу. Вверху это работает, миллиарды крутятся, они там о высоких материях.

Дмитрий Ахтуба:

Паша, я немного про другое. Насколько оправдано то, что я услышал в словах Павла: что он немного игнорирует пожелания потребителя. Классика жанра: все, кто приходит в компанию, говорят: «Я первым делом спрошу потребителей, что они хотят». Тут мы вспоминаем Форда, который сказал: «Если бы я спросил своих потребителей, нужна ли им машина, то они бы сказали, что вместо машины им нужна лошадь побыстрее». Мы знаем пример компании «Нокиа», которая сделала в свое время ставку на кнопочные телефоны. Напомню, они когда-то были №1, у них, практически, была монополия по сотовым телефонам. Они сделали глобальное маркетинговое исследование, им сказали, что 5 – 7 % будут пользоваться смартфонами, это будут фрики подростки. И вот, пожалуйста.

Павел Рысков:

Мы, как раз, категорически против таких исследований. «Мы» - я имею ввиду наш подход в фонде, как мы рекомендуем нашим проектам изучать рынок, общаться с потребителями. Те, кто только начинает знакомиться, думают: надо спросить людей, что они хотят. Это не так. С людьми, безусловно, надо говорить, обязательно к ним идти, но спросить не что они хотят, а какие у них проблемы, с чем они сталкиваются, как решают. Это принципиально другой подход. Тогда ты можешь предложить им новое решение, инновационное или просто другого характера. Тот же прекрасный Apple, посмотрите обязательно, всем рекомендую, презентацию первого айфона, как это было. Не буду раскрывать, отдельно посмотрите. Это другой подход в решении проблем, которые существуют сейчас.

Павел Спичаков:

Я ещё добавлю. У меня верование, что успешные проекты – это 10-ки уникальных решений, или около 10-ти, и сотни тысяч хороших решений. Чтобы он сложился, нужно услышать много разных специалистов, помня о том, что они специалисты, поэтому смотрят очень узко и профильно. Это всё сложить в общее. Поэтому я говорю, что есть производство, есть продукт, есть рынок, есть боль покупателей, есть опыт, компетенции в отделе продаж во всей группе компаний. Это всё сложить и увидеть дорогу, по которой можно пройти. Примерно, такой подход, на мой взгляд, работает. Если кто-то думает, что он одно или два уникального придумал и за счёт этого вытащит весь проект – это обычно иллюзия, которая разбивается очень быстро.

Успешный проект тот, что вобрал в себя всё: производство, продукт, рынок, боль покупателей, опыт, компетенции отдела продаж. Если всё сложить, то можно увидеть дорогу.

Дмитрий Ахтуба:

Но у предпринимателя нет особого органа чувств. Он же слушает специалиста, который в этой узкой теме разбирается лучше предпринимателя. Ты как считаешь?

Павел Спичаков:

Самый опасный подход – слушать специалиста. Заведут так, что мало не покажется.

Дмитрий Ахтуба:

Хорошо, а если мы не знаем вообще ничего о рынке?

Павел Спичаков:

Хороший пример, как мы заходим на Яндекс.Маркет прежде, чем что-нибудь купить. Или приходим покупать машину на рынок. Мы же не понимаем особо в машинах, но можем выбрать: как она едет, какой комфорт. Сводная таблица и параметры, мы сравниваем. Примерно то же самое нужно по каждому управленческому решению, потому что на сегодняшний день чем больше у меня становится компаний, тем меньше я что-то понимаю. Я опираюсь на свое понимание, что есть разные управленческие решения. Есть разные алгоритмы принятия решений с определёнными неизвестными.

Дмитрий Ахтуба:

Каким алгоритмом ты пользуешься? Это наука или искусство?

Павел Спичаков:

Очень простой подход. Сводная таблица, надо выбрать оборудование. Каждый специалист имеет тот или иной опыт. Всё доступное оборудование, какое есть, забить в таблицу, его параметры. Никого не слушать, никаких профессионалов: «Это оборудование хорошее». Да, хорошее оборудование, отличное. Но занеси в таблицу всех остальных: Китай, Европу, США. Какие у них плюсы, какие минусы? Выбрали параметры. Теперь поедем, посмотрим, пообщаемся на месте с каждым профессионалом. Например, выбирал своё первое оборудование по медицинским маскам. Сперва общался с торговыми компаниями, которые им торгуют. Через 2 недели, пообщавшись с каждой, я уже в конкретном оборудовании разбирался лучше, чем отдельные профессионалы на местах. Дальше пошёл в Китай и Европу, там пообщавшись, собрав со специалистов SMAG, структурировал, и теперь знаю и понимаю больше них в этом деле.

Дмитрий Ахтуба:

Ты давно делал проект с масками?

Павел Спичаков:

Конец 2009 – начало 2010 года. На сегодняшний день занимаем 30 % российского рынка по производству медицинских масок.

Дмитрий Ахтуба:

Ты лидер на этом рынке?

Павел Спичаков:

Да. Или один из лидеров. Есть ещё одна компания. Мы, примерно, похожи по объёмам в экономсегменте. В инновационном и премиум сегменте мы конкурируем с транснациональными компаниями, основной конкурент по маскам Kimberly-Clark. Здесь успешно пока его двигаем.

Дмитрий Ахтуба:

На российском рынке сколько занимают российские производители?

Павел Спичаков:

На сегодняшний день больше 90 %. Когда я запускал, было 15 – 20 %, остальное в основном Китай. Китай мы очень быстро вытеснили. Одновременно со мной ещё несколько компаний запустились. Сейчас уже на рынке перепроизводство, нам в России уже тесно, мы готовимся выходить на Ближний Восток и на Европу, вытеснять уже оттуда Китай. У нас цена более выгодная, чем у них. Когда я закладывал свои проекты, у меня было 2 подхода: с точки зрения качества продукции, второе – это максимально производительное оборудование, полная автоматизация, минимум людей.

Дмитрий Ахтуба:

Паша, лично мне очень приятно слышать, что Павел, став лидером в России, планирует выходить другие рынки.

Павел Рысков:

Это отлично! Это то, что хочется слышать чаще. Мы в фонде тоже занимаемся выводом проектов на международный рынок. Есть отдельное направление, больше на Запад. Компании, которые либо здесь успешны, мы их туда стараемся экспортировать, чтобы получать выручку оттуда, либо сразу туда высаживаем. Российские предприниматели отлично работают на глобальном рынке, для этого есть все необходимые ингредиенты, на мой взгляд.

Дмитрий Ахтуба:

Павел, сейчас есть уникальная возможность, ты можешь прямо в эфире задать вопросы Павлу, как вам выйти на рынок, какие у тебя основные опасения или сомнения. Павел тебе может сразу дать методологические советы.

Павел Спичаков:

Я могу поделиться, а Павел даст обратную связь. В компании «КИТ» стратегия: первое – это производственная компания, соответственно, нужно иметь производственные мощности. Мы в прошлом году их увеличили, практически, в 2 раза поэтому мы готовы выходить. Территориально производство находится во Владимире. Год назад купили своё помещение, начинали с аренды, с 12 – 15 человек, сейчас численность под 100 человек. Производим более 150 млн масок в год, а производственные мощности 240 млн. Мы приобрели оборудование, сейчас переехали в новый цех и готовы дальше наращивать. Второй момент: так как у нас медицинские изделия, проходит длительный срок регистрации. Мы должны в этом году приступить к регистрации маски как медицинского изделия, и ещё респираторы, медицинские и промышленные, компания выводит новый проект на российский рынок. Как только мы решаем вопрос по регистрации, мы сейчас будем выбирать ключевые рынки, это Германия, Франция, Италия, Швейцария. Возможно, даже Франция, потому что у нас там партнёры по оборудованию, сложились отношения.

Несколько лет назад мы многие компоненты для медицинских масок возили из Китая. На сегодняшний день мы почти все компоненты, которые возили из Китая, производим сами, один компонент начали закупать в России. Мы эти компоненты, медицинскую резинку, периодически поставляем компании на производство во Франции. Поэтому там нам уже есть с чего начинать. Мы делаем резинки лучше, чем Китай и Индия. У одной французской компании было судебное разбирательство, они даже брали у нас образцы, чтобы показать суду, как должна выглядеть резинка на маске. Резинки мы очень долго, 2 года этот проект технически и научно прорабатывали под специальное оборудование, которое на огромных скоростях производит маски, специальные нагрузки. Ещё компьютер должен при этом отличить белую резинку от белой маски: она должна светиться в ультрафиолете, тянуться должна. Я могу часами рассказывать только про резинку. Мы действительно сделали выдающееся качество резинки и начали поставлять на предприятие во Францию небольшими партиями. Вопрос тоже производственных мощностей, потому что компания «КИТ» быстро растёт и забирает на себя потребление. Соответственно, мы хотим получить на свою компанию зарегистрированное изделие, зарегистрировать типа филиала, и оттуда уже начинать напрямую договариваться с аптечными сетями и с больницами.

Во Франции очень развит отдельный производственный рынок. Если у нас в России в основном медицинские маски потребляет население и больницы, то во Франции основной потребитель — это предприятия переработки продуктов питания, то есть промышленный рынок, как мы называем. Здесь нам не совсем понятно, будем разбираться, тестировать, понимать, как на него выходить. С аптеками вроде понятно: те же сети, дистрибьюторы, предварительно пообщались. Туда надо заводить, ставиться на полку и будем продаваться. Структура такая же, как в России: дистрибьюторы, логистика, мы к ним поставляем, они поставляют в аптеки, а мы аптеки будем стимулировать, чтобы они покупали нашу продукцию. Подход стандартный, как в России, так и в Европе.

Дмитрий Ахтуба:

Может, вы выпустите специальную маску для стоматологов?

Павел Спичаков:

У нас есть бренд, который очень любят покупать стоматологи. Мы разрабатывали его под стоматологический рынок. Он сейчас имеет популярность, в том числе и на аптечном рынке.

Павел Рысков:

Интересно, Павел, спасибо за рассказ. Я хотел добавить чуть-чуть деталей про продажи на международном рынке. Я сейчас занимаюсь компаниями, которые стартуют продажи в США, и помогаю, как раз, настроить. Я расскажу чуть-чуть про наш подход. Мы также проверяем рынок. Если у нас здесь продаётся продукт, мы идём к клиентам на том рынке. В основном я работаю с США. Проводим интервью, выясняем, какие есть проблемы у клиентов. Мы продаём в основном IT, но есть и другие, «МУЛЬТиКУБИК» запускали, он продаётся в Америке прекрасно на Amazon. Если есть готовая продукция, её можно поставить на тот же Amazon или другие площадки и проверить там спрос. Но после получения первых результатов, даже если продажи идут, нам очень важно знать. Например, как с Синемудом сделали. Мы пошли к клиентам и спрашивали: как вы используете этот продукт, что вы хорошего видите, почему он вам интересен, чем он привлек ваше внимание? Были потрясающие ответы, мы столько узнали от пользователей! Мы узнали про довольно типичные случаи, когда они поют в караоке с нашим минипроектором у себя на заднем дворе. Для нас это use case, мы стали его использовать в местной PR-кампании. Подход какой, так же идем к нашим потребителям, b2b, b2c.

На самом деле, нет b2b, есть только b2b2c, потому что в компании все равно продаем людям. У них есть свои задачи, бизнес-потребности. У компании нет никаких проблем, есть конкретная задача у людей внутри компании. Важно понимать, к кому в компании пойдём. Если пойдём к генеральному, мы маски будем продавать с одним сценарием продаж, так назовём, если к директору производства, то продажа будет вообще по-другому строиться. Поэтому идем в рынок, проверяем, получаем обратную связь, и настраиваем скрипты, сценарии, с которыми заходим туда. Мы сейчас делаем уже дистанционно из России, у нас люди общаются по всему миру и продают, если нужно участие менеджера, если не нужно – есть то, что мы продаём онлайн. Но мы постоянно общаемся с потребителем, сверяем. Они рассказывают о нашем продукте, какие выгоды они видят, какие задачи, проблемы мы решаем и постоянно обновляем нашу упаковку, исходя из того, что нам говорят наши клиенты, а не исходя из того, что говорят нам маркетологи (завершая тему, которую мы начали).

Павел Спичаков:

Уже технология продаж. На каждом рынке она своя. Внутри страны мы работаем на аптечном рынке – это одна технология, одни скрипты, определённым образом работают менеджеры. Если работаем на госпитальном – там другая специфика, и №44ФЗ. Сейчас формируем отдел продаж на промышленном рынке. Компания «КИТ» запустила большой проект по производству промышленных респираторов. В основном, нацелены на конкуренцию, вытеснение компании 3М. По качеству, по крайней мере, по цене мы их в состоянии сделать, на сегодняшний день у нас передовые технологии.

Павел Рысков:

Я хотел бы добавить по поводу продаж на международном рынке. Когда мы начинаем и идем к клиенту, получаем обратную связь, потом упаковываем. Здесь главное, что не работают опросы, которые любят запускать. Типичная ошибка предпринимателей – запускают опросы, ответы на анкеты и так далее. Нет, работают только живые, реальные разговоры с клиентом, где они вам рассказывают, либо в чате отвечают, так тоже бывает. Очень сильно, как Павел заметил, отличается от вертикали, от страны. Самое главное, есть на российском рынке, я постоянно встречаюсь с руководителями успешных бизнесов, IT в основном. Они говорят о проклятии рынка: то, что успешно здесь, там почему-то не стартует. Я не буду называть, но мы проверяли часть проектов, которые довольно успешны здесь, но у них не получается работать на международном рынке. Они пробуют свой здешний подход полностью перенести туда. Конечно, он, скорее всего, там не будет работать, потому что там всё чуть-чуть, или не чуть-чуть по-другому, или есть детали.

Павел Спичаков:

Мы с вами немного в разных областях работаем с точки зрения продаж. Очень много схожего с точки зрения процессов и подходов, это тоже всё есть, но при этом наши проекты все на очень структурированном рынке. Транснациональные компании по всему миру структурировали его примерно одинаково. Основной вызов у нас на сегодняшний день – обойти этих монстров и внутри России по другим проектам, и в Европе. Мы приходим, а полки уже проплаченные, 2-3 тысячи «бойцов» только в России, которые следят за полкой, а мы не можем себе столько позволить. Это войнушка менеджеров, брендов. Основная задача – это партизанским способом зайти, пообещать больше, сделать лучше. Качество продукта у нас лучше, но нет гарантии, что возьмут. Он должен быть не только лучше, надо ещё всем посредникам зарабатывать и ещё при этом много чего включать, чтоб продвинуть. Основной вызов у нас там.

Типичная ошибка предпринимателей – запускать опросы, ответы на анкеты и так далее. Нет, работают только живые, реальные разговоры с клиентом.

Дмитрий Ахтуба:

Друзья, сегодня интересный гость, который представляет свой проект. Мы немного задержались на предыдущих проектах. Павел, сейчас презентуем твой текущий проект, на который мы хотим привлечь внимание потенциальных инвесторов.

Павел Спичаков:

Я в 2-х словах расскажу предысторию. Я рассказал про компанию «КИТ». 2 года назад пришёл другой инвестиционный партнёр, сказал: «Хочу то же самое, только побольше». Была запущена компания «Бергус». На сегодняшний день в компании «Бергус» 2 основных проекта, которые сейчас как раз выходят на рынок, формируется рынок. 2 направления, это производство контрацептивов и второй проект – мы сейчас запускаем производство лейкопластыря. Вязли крутое оборудование, один станок способен производить почти 1 млрд изделий в год. Работает всего несколько человек. Но так получилось, что 2 года назад эта компания ещё приобрела в Раменском площадку по производству косметики, контрактная площадка. Под разными брендами производим разную косметику – женскую, мужскую, чистящие средства, под французским брендом, под китайским брендом производим. Мы её приобрели, чтобы зайти на косметический рынок. Для нас это новый рынок, для меня в том числе. Познакомиться с этим рынком, с технологией производства, познакомиться с точки зрения продаж. Мы запустили проект по производству детской белой косметики, имеется ввиду шампуни и крема.

Дмитрий Ахтуба:

Что значит «белой»?

Павел Спичаков:

Есть декоративная косметика, для макияжа, есть белая косметика – это крема по уходу, шампуни, мыло. Белая косметика – профессиональный термин, и есть декоративная косметика. Мы запустили, сделали бренд, сделали хорошую, качественную детскую косметику. На сегодняшний день произвели несколько партий 12 SKU, это шампуни, детская пена, крема. Протестировали на рынке, рынку понравилось. Тестировали на аптечном рынке, компания «Катрен». Продукт понравился, они увидели перспективы и завели продукт к себе в логистическую сеть, а это 50.000 аптек – практически, все аптеки страны, и Apteka.RU тоже их ресурс, где тоже можно заказать продукцию. Так как этот проект для компании «Бергус» был второстепенный, просто попробовали, и все ресурсы в компании направлены на развитие ключевых проектов, то под этот проект мы решили найти нового инвестора и создать отдельную компанию, которая будет заниматься и дальше развивать проект. На сегодняшний день для развития проекта требуется порядка 15 млн рублей. 80 % этих денег на оборотные средства, чтобы отгружать в отсрочку, большие отсрочки. Задача в проекте через 5 лет получить компанию с оборотом минимум 100 млн рублей, с доходностью порядка 25 – 30 млн в год, на вложенный рубль порядка 40 – 45 % годовых. Если я внятно рассказал, то примерно так.

Дмитрий Ахтуба:

Понятно. Павел, какие у нас вопросы, как у экспертов?

Павел Рысков:

Про проект понятно. Наверное, есть какое-то предложение для инвестирования в этот проект? Какое?

Павел Спичаков:

Да, есть. Как у меня происходят проекты? Мы вместе с инвестиционными партнёрами создаём совместную компанию. Речь идёт о том, что мы готовы будем впустить инвестора в компанию, дать ему до 50 %. По сути, создать совместную компанию. У меня должность называется управляющий партнёр, я буду дальше управлять проектом, структурировать, развивать его, отвечать перед инвестором.

Павел Рысков:

Правильно я услышал: вы хотите новому инвестору дать долю до 50 % и так далее. У вас уже был опыт работы с инвестором именно в таком формате?

Павел Спичаков:

У меня все проекты так структурированы. На сегодняшний день у меня 3 подобных проекта. Но они вкладывают в свои ключевые проекты. Компания «КИТ» вкладывает в развитие масок и респираторов, «Бергус» – это контрацептивы, презервативы и лейкопастырь. Всё, что те проекты будут зарабатывать, надо будет дальше туда вкладывать.

Павел Рысков:

Я знаю, что некоторые компании практикуют получение инвестиционных займов. Как вы к этому относитесь?

Павел Спичаков:

У меня такого опыта нет, я такими дорожками не ходил. Я открыт к разным новым подходам. То, что я умею, мои технологии – когда инвестор заходит своими деньгами, как займ, и потом компания эти деньги ему возвращает.

Павел Рысков:

Хорошо. По поводу стратегии, когда к нам приходят разные проекты, у нас много венчурных инвесторов, они рассматривают проект как пул компаний, куда они разложат деньги и через какое-то время достанут с кратной прибылью, желательно х10, минимум, с учётом реалий рынка. У вас какая стратегическая цель этой компании? Это кэш-машинка постоянная, или потом перепродажа? Инвестор будет получать ежегодный доход, и он должен продолжать сидеть, или через 5 лет вы хотите продать, например, «Проктеру» и получить миллиард?

Павел Спичаков:

Для меня это долгосрочный проект. Мы создаём компанию, которую при желании можно будет продать, если придёт «Проктер», и предложит очень вкусные условия. Почему бы и нет, это бизнес. А так – создаётся машина, которая 10-летиями формирует кэш, то есть зарабатывает деньги для своего развития и для выплаты учредителям. Это основное. У меня своя задача. Например, компания «КИТ» в течение 4 лет у меня ежегодно росла на 80 % и по оборотам, и по прибыли. Есть умение и понимание, как это масштабировать, развивать. Есть желание и получается выстраивать проект, который зарабатывает на свое развитие, очень мощное, 30-40-50 % в год, и при этом даёт деньги учредителям.

Павел Рысков:

Да, понятно. У тебя есть такие способности все развивать, это понятно, мы впечатлены. Тут вопрос, что получит инвестор. Он заходит в компанию (я транслирую, что услышал) и будет получать, как предполагаем, 30-40 % годовых, или это будет соинвестироваться, или как?

Павел Спичаков:

Мы говорим про проект «Луня». Финансируется 15 млн рублей, через 5 лет 15 млн ему возвращаются, он владеет 50 % компании с оборотом 100 млн в год, с прибылью 30 млн в год и активами порядка 70 млн рублей. Это дебиторка и всё остальное.

Павел Рысков:

А 15 ему возвращаются через 5 лет, или будет ещё доходность?

Павел Спичаков:

На 3-4-5-ый год уже можно начинать процесс возврата. Проект так структурирован, я сам заинтересован максимально быстро вернуть. Но это зависит от доходности. Первые несколько лет забирать прибыль и возвращать инвестиции, я считаю, не совсем правильно. Чтобы проект встал на ноги и начал столько денег генерить, чтоб спокойно вернуть 15 млн, надо 50 % годовой прибыли.

Павел Рысков:

Ты ожидаешь от инвесторов участия в операционной деятельности, помощь, или только деньги? Или чтобы не мешал?

Павел Спичаков:

Только деньги. У меня в группе компаний выстроена очень четкая система прозрачности и отчетности. Он сможет видеть всё, что вижу я в компаниях. Если у него будет желание включиться в процесс, я буду только за. В принципе, нужны только деньги.

Павел Рысков:

Какие гарантии обязательства берет на себя компания перед инвестором? Как инвестор защищён при входе в компанию?

Павел Спичаков:

Специальные способы защиты отсутствуют. Основное, что эти деньги идут в оборот, и соответственно, если проект не идёт, он забирает обратно эти деньги. Висит дебиторка с наценкой, вот и всё.

Дмитрий Ахтуба:

К сожалению, время программы подошло к концу. Мы вынуждены заканчивать на этой высокой ноте. Мне очень нравится проект, очень нравится Павел с его подходом. Мне нравится, что я сижу между двух Павлов. Загадываю желание, чтобы у наших ребят-предпринимателей из России были такие же амбициозные планы, как у Павла. Пожелаем всем удачи!

Спасибо огромное за эфир!

Павел Рысков:

Спасибо вам!

Павел Спичаков:

Взаимно!