Формирование инструментария стратегического менеджмента промышленных предприятий через управление сложностью продукта

УДК 338.45

ФОРМИРОВАНИЕ ИНСТРУМЕНТАРИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ ЧЕРЕЗ УПРАВЛЕНИЕ СЛОЖНОСТЬЮ ПРОДУКТА

© 2016

Гарина Екатерина Петровна, кандидат экономических наук, доцент кафедры «Экономика предприятия»

Айплатова Ирина Ивановна, студент Емелина Елизавета Вадимовна, студент

Нижегородский государственный педагогический университет им. К. Минина

Аннотация. Статья посвящена изучению совокупности инструментария менеджмента промышленных предприятий, применяемого при управлении сложностью продукта или производственной системы в целом в условиях, когда в отдельных существующих подходах сложность рассматривается только в качестве отрицательного сопутствующего эффекта создания продукта, а в других - повышение сложности продукта, а соответственно и его функциональности, выступает непременным условием обеспечения развития производства. Сравнению и оценке подлежат: QFD- методология; концепция Target Costing, концепция оптимального выбора, DFC-методология, концепция модульности продуктов, технология модульного развертывания функций продукта, метод уменьшения сложности продукта, основанный на использовании продуктовых платформ, метод эффективного развития продукта через альтернативный выбор и VRP-инструментарий. Доказывается, что архитектурные и функциональные характеристики продукта в большей степени зависят от используемого инструментария производственного менеджмента. И в тоже время оценка практики применения инструментария управления сложностью продукта не позволяет однозначно выделять наиболее приоритетный из них, который бы учитывал все условия создания и перспективы развития продукта на разных этапах жизненного цикла. В связи с чем существует существенная необходимость дальнейшего изучения вопроса.

Ключевые слова: многокомпонентный продукт, организационно-экономический инструментарий, производственный менеджмент, концепции управления сложностью продукта, оптимальный выбор, развитие производства, модульность, продуктовые платформы, целевые затраты, качество.

FORMING TOOLS STRATEGIC MANAGEMENT OF INDUSTRIAL ENTERPRISES BY DEPARTMENT PRODUCT COMPLEXITY

© 2016

Garina Ekaterina Petrovna, candidate of economical science, associate professor of the chair

«Economics of enterprise» Ayplatova Irina Ivanovna, a student Emelina Elizabeth Vadimovna, a student Kozma Minin Nizhny Novgorod State Pedagogical University

Abstract. The paper studies the aggregate of instruments of management of industrial enterprises, used in managing the complexity of the product or of the production system as a whole in an environment where in some of the existing approaches, the complexity is only considered as a negative collateral effect of creating a product, while in others - increasing complexity of the product and, consequently, its functionality performs an essential condition for the development of production. Comparing and evaluating subject: QFD- methodology; concept Target Costing, the concept of optimal choice, DFC-methodology, the concept of modular products, technology deployment modular product features, the method of reducing the complexity of the product, based on the use of product platforms, the method of the effective development of the product through an alternative choice and VRP-tools. We prove that the architectural and functional characteristics of the product to a greater extent depend on the tools of production management. And at the same time, the assessment of the practice of product complexity management tools do not allow one to select the most priority of them, which would take into account all the conditions of creation and perspectives of product development at different stages of the life cycle. In connection with which there is a substantial need for further study of the issue.

Keywords: multi-product, organizational and economic tools, production management, product complexity management concept, the optimal choice, production development, modularity, product platform, target cost, quality.

Современный производитель сложного многокомпонентного продукта находится в постоянном технологическом противоречии. С одной стороны, любая модификация или дифференциация номенклатурного перечня продукта в рамках повышения конкурентоспособности производства: 1) изменяют структуру, а также состав продукта в целом; 2) преобразуют совокупность взаимозависимостей и связей между интегрированными компонентами продукта; 3) значительно меняют индивидуальные характеристики как отдельного компонента, так совокупности компонентов продукта. Все это существенно усложняет продукт и усиливает сложность производственной системы; увеличивает себестоимость производства, длительность жизненного цикла продукта, снижает возможность коммерциализации результата. С другой стороны, при доведении технологий до классических (в виде стандартизации и упорядочения элементов продукта, формирования продуктовых платформ, модульного подхода к производству) его сложность, а также сложность производственных и технологических систем уменьшается. Это ведет к снижению себестоимости и конечной стоимости продукта, а также к росту получаемых производителями эффектов. И в тоже вре-

мя - приводит к унификации продукта, к потере его уникальности, а, следовательно, и конкурентных преимуществ производителя в перспективе. Выделенное противоречие предлагается решать за счет формирования современных механизмов производственного менеджмента: синергетической интеграции областей знаний при разработке и производстве промышленной продукции и процессов [1]; за счет повышения координации действий предприятий и поставщиков, связанных с развитием продукта [2]; реализации бизнес - методологии «complexity management» - методологии, подразумевающей управление сложностью продукта производства через потенциал экономии [3]. Остановимся подробнее на предлагаемых решениях. Многозначность и многоаспектность вопроса управления сложностью продукта предопределяет интерес для его дальнейшего исследования по направлениям: формирования стратегии компании в части снижения или увеличения сложности продукта; разработки подхода к оценке сложности продукта (функциональности продукта в контексте его физической сложности); выбора модели оптимизации архитектуры продукта. А в целом - в соотнесении позиций конструкторов и технологов производства, то

есть в «приоритезации» отдельных аспектов вопроса управления сложностью продукта и отнесении их на концептуальный или прикладной уровень. Наиболее целесообразным в этой связи представляется проектно-ориентированное управление сложностью продукта, которое приобретает все большее развитие в реальном секторе экономики [4]. Однако внедрению данного подхода сопутствуют значительные препятствия. В частности не систематизирован, а зачастую и не адаптирован под отечественные реалии практический инструментарий управления сложностью продукта и/или системы в целом, отсутствует методический подход, позволяющий стимулировать экономическое развитие отечественных предприятий. Соответственно цель работы заключается в систематизации и изучении преимуществ и недостатков организационно-экономических инструментов, применяемых при управлении сложностью продукта и/или системы в целом, в условиях, когда во многих существующих подходах сложность рассматривается только в качестве отрицательного сопутствующего эффекта создания или развития продукта, а ряд исследователей придерживается мнения, что повышение сложности продукта, а соответственно и его функциональности - есть непременное условие конкурентоспособности компании.

Многовариантность подходов, связанных с разработкой методов, методик и технологий управления сложностью продукта, а также отсутствие единой концепции формирования практико-ориентированного инструментария управления сложностью применительно к отечественным компаниям позволили выделить целую совокупность оранизационно-экономического инструментария, к наиболее распространенным из которых можно отнести:

1) методологию системного и структурированного преобразования запросов потребителей в технические характеристики продукта с последующей проработкой рабочих спецификаций и технических требований к качеству продукта и/или процесса (QFD- Quality Function Deployment). Методология разработана в конце 1960-х годов в Японии, целостно опубликована в 1970-е годы [5]. По своей сути, QFD - это структурированный инструмент для сбора и количественной оценки информации о потребностях или запросах заказчика, позволяющий устранить межфункциональные барьеры за счет использования междисциплинарного подхода. Собранная информация о продукте и принимаемых решений систематизируется в виде матрицы («Дом качества»), где по горизонтали отражена информация о запросах клиентов, а вертикальная часть показывает техническую характеристику продукта. То есть матрица является основным инструментом метода структурирования нужд и пожеланий потребителя. Следующим этапом выступает комплектация элементов и подсистем продукта, далее осуществляется процесс планирования технологических процессов и операций и завершающей фазой формируются производственная система и требования к организации производства. Однако, в фокусе QFD-методологии не находятся стратегические аспекты создания или развития продукта, архитектура продукта в физическом выражении, и вообще не рассматривается количественное определение уровня сложности продукта. В тоже время, на прикладном уровне, по оценкам ученых, методология позволяет сократить время разработки продукта, а также затраты на его производство до 40%, [6, С.169].

2) концепцию управления, основанную на стратегии снижения затрат и реализующую функции планирования производства продукта, превентивного контроля издержек и калькулирования целевой себестоимости в соответствии с рыночными реалиями (Target Costing, от англ.- целевая стоимость). Система бережливого производства, в отличие от традиционных способов ценообразования (себестоимость + прибыль = цена), предусматривает расчёт себестоимости изделия, исходя из предварительно установленной цены реализации (цена

- прибыль = себестоимость). Эта цена определяется с помощью маркетинговых исследований, т.е. фактически является ожидаемой рыночной ценой продукта или услуги. Допустимая стоимость (обычно гораздо ниже того, что реально может быть достигнуто) рассчитывается путем вычитания целевой прибыли из плановой цены (находится между допустимой и нормативной стоимостью [7, С.24]), значение показателей закладывается исходя из финансовых прогнозов компании. Цена выступает в качестве ключевого инструмента стратегического развития. При достижении согласия в отношении целевой стоимости продукта, следующим этапом определяется целевая стоимость для отдельных компонентов продукта. И в конечном итоге, когда все компоненты оценены с точки зрения их функциональной значимости и стоимости их производства, они отображаются в контрольной диаграмме значений стоимости продукта/компонентов, где по оси Y закладываются значения стоимости в процентах, а по оси X- значения «степени важности» (в процентах) [3, С.68]. «Идеальным» значением является, находящееся на диагонали (индекс = 1), значение по вертикали (слава, вверху) от диагонали визуализирует целевой разрыв между реальной и допустимой стоимостью, т.е. значение суммы затрат, подлежащей снижению. На практике же достаточно обеспечить условия, чтобы значения стоимости были расположены в пределах «оптимальной» зоны - зоны, приближенной к диагонали контрольной диаграммы. Однако в отраслевой практике в фокусе Target Costing как правило не отображаются рекомендации о снижении стоимости компонентов/продукта [8, С.133]. Тем не менее, из-за его неоспоримых преимуществ, метод активно применяется при управлении сложностью продукта/системы: при разработке концепции продукта, при реинжиниринге систем, в рамках маркетингового анализа.

3) концепцию оптимального выбора (Design for Variety - DFV), разработанную Мартином и Ишии в 1996 году [9] и представляющую собой совокупность средств для оценки затрат, возникших из-за внедрения новых продуктов. Первым шагом авторы предлагают учитывать косвенные затраты, связанные с увеличением разнообразия продуктов за счет трех индексов: 1) индекса унификации, как меры доли стандартизированных деталей (модулей, комплектов), используемых неоднократно в ассортиментном перечне продукта. Индекс, введенный в оборот Collier в 1981 году, является аналитической мерой детерминированного положительного эффекта в общей стоимости продукта от достигаемой степени общности [10]; 2) индекса дифференциации- учитывает момент в цепочке добавленной стоимости, когда конкретный заказ клиента «вводится» в конфигурацию продукта; 3) индекса стоимости «сборки под заказ» - связывает предполагаемые расходы (материальные, трудовые, накладные) по адаптации индивидуальных запросов клиентов к существующей классической модели. В качестве второго шага, предлагается формировать график технологических операций, который отражает последовательность производственных процессов создания продукта и визуализирует «точки дифференциации» элементов (узлов) продукта. Затем узлы разбиваются на компоненты, отвечающие за функциональное разнообразие продукта. DFV-методология предполагает: оптимизацию числа узлов в общей последовательности процесса сборки продукта путем их минимизации; количественную оценку затрат, формируемых при увеличении номенклатурного перечня изделий; поиск вариантов сокращения производственных затрат, что и предопределяет существенную значимость инструмента в управлении сложностью продукта.

4) DFC-методологию(Design for configuration), в рамках которой предполагается, что множество вариантов продукта с требуемым функциональным и ассортиментным разнообразием может быть получено из фиксированного набора модулей, компонентов и дополнений

[11, С.25]. Цель менеджмента сводится к формированию широкого ассортиментного перечня продукции при одновременной экономии затрат за счет: а) четкого определения совокупности заранее разработанных компонентов и / или модулей; б) заранее продуманной архитектуры продукта, соответствующей заданному диапазону требований заказчика в) отказа от разработки новых компонентов на фоне системной конфигурации вариантов продукта из существующих компонентов; г) общей архитектуры для всего семейства продуктов. Таким образом, с точки зрения управления сложность продукта, DFC-методология обеспечивает экономически эффективное конфигурирование вариантов продукта на базе типичной архитектуры, доработанной под требования клиентов еще на этапе проектирования, т.е. разработки концепции продукта, но не уделяет должного внимания рыночным (маркетинговым) аспектам вопроса.

5) концепцию модульности продуктов (Product Modularization), которая как инструмент управления сложностью продукта предполагает, что архитектура модульного/интегрального продукта состоит из ряда относительно самостоятельных блоков (или модулей) со стандартизированными интерфейсами (связями)[12, С.86], объединенных различными способами, что позволяет сформировать совокупность вариантов продукта. Модульность позволяет ускорить процесс его разработки, повысить способность производителя адаптироваться к изменениям в окружающей среде и снизить затраты на внесение изменений в архитектуру продукта, поскольку взаимозависимости между элементами продукта минимальны, а изменения, сделанные в одном модуле, не влияют на другие модули, что также экономит затраты [13]. Кроме того, формируется возможность увеличения прибыли производителя от экономии на масштабе производства за счет использования общих компонентов в номенклатурном перечне. Модульность является непрерывным (а не дискретным) свойством продукта и характеризуется различной степенью применимости. Количественный расчет функции модульности предполагает учет таких архитектурных характеристик продукта как: количество компонентов, количество интерфейсов между компонентами, степени взаимодействия между компонентами и их взаимозаменяемости []. Ключевыми показателями, определяющими степень модульности продукта, выступают: 1) индекс взаимозависимости, отражающий степень зависимости между компонентами и 2) степень интеграции, учитывающая степень функциональности сосредоточенной в отдельных компонентах.

По мнению Болдуина и Кларка [12], модульные продукты гораздо сложнее разработать, чем просто взаимосвязанные продукты, поскольку архитектура, интерфейсы и стандарты должны быть определены на ранней стадии проектирования. В то время как скрытые конструктивные параметры формируются за пределами локального модуля и, следовательно, могут быть определены позднее. В зависимости от контекста применения, сфера применения модульности продукта варьируется. В то время как маркетинговые службы сосредотачивают свое внимание на потребностях целевых рынков, технический персонал - на архитектурных аспектах модульных продуктов, таких как: расположение интерфейса и отображение требований заказчика в содержании модуля.

6) метод, разработанный Эриксоном в 1998 году в поддержку теории модульных продуктов (Modular Function Deployment - MFD) [14]. Он основан на концепции драйверов модулей (под драйвером понимаем совокупность нескольких функций, которые обеспечивают определенные характеристики системы), определяющих основные критерии модульности. Суть метода состоит в формировании матрицы индикации модуля (MIM), позволяющей исследовать функциональные носители (узлы, компоненты и др.) на предмет функционирования 106

модуля. MFD подразумевает выполнение пяти шагов: 1) определение требований заказчика; 2) выбор технических решений и разработка технической спецификации продукта путем разложения требований заказчика на отдельные функции и подфункции; 3) формирование концепции продукта, как системы путем интеграции подгруппы функции в единый модуль/совокупность модулей; 4) оценка концепции продукта с позиции логистики, производства, продажи и послепродажного обслуживания; 5) улучшение каждого модуля через расширение технических характеристик модулей, дизайна сборки (DFA), организации производства (DFM). Однако, автором не рассматриваются вопросы вариации структур и интерфейсов продукта, а также вопросы, связанные со стратегическим развитием и маркетинговой составляющей.

7) метод уменьшения сложности продукта, основанный на использовании продуктовых платформ. Идея состоит в следующем: архитектура продукта разделяется на: 1) платформы (стандартизованные модули + интерфейсы) и 2) настраиваемые модули (под запрос клиента). Робертсон и Ульрих под платформой продукта в общем виде, предлагают понимать совокупность элементов (компонентов, процессов, знаний/навыков и систем) продуктов, сформированную в определенную физическую форму или структуру [15, С.25]. Мейер и Lehnerd придерживаются мнения, что платформа продукта представляет собой набор подсистем и интерфейсов, которые образуют общую структуру (архитектуру) совокупности производных продуктов[16, С.248]. Schuh and Schwenk рассматривают платформу продукта как вариант базового модуля продукта или модульного продукта в целом [17]. Hofer считает, что платформа предлагает структурирование архитектуры продукта в определенной иерархии компонентов (модулей) [18, С.37].

При этом подразумеваются варианты формирования платформы для отдельных стандартизированных модулей - модулей платформы, выступающих частью продуктовой платформы. Объединение позволяет создавать большое количество вариантов продукта на основе достижения компромисса между экономией производственных затрат (за счет экономии на масштабе) и повышением конкурентоспособности (за счет дифференциации продукции).

В тоже время, существуют возможности для формирования платформы, без использования модульного подхода (рисунок 1).

период | | Парадигма платформы продукта |

Конец 1990-х - 2000-е гг. формирование платформ под изменение запросов клиента в реальном времени

1960-19S0 гг. | Модули под отдельные функции продукта

| 1930-1940 гг. | | Модули как с о ставные части продукта

1900-е гг. | | Стандартизация компонентов, узлоб продукта

Рисунок 1 - Различные подходы для формирования платформы продукта [10, С.125]

Робертсон и Ульрих предложили подход, основанный на использовании трех инструментов [15, С.23-29]: 1) формирование стратегии развития продукта - определяется номенклатура продуктов, используемые платформы, модельный ряд; 2) дифференцирование атрибутов продукта - выделение характеристик продукта, максимально привлекательных для клиентов целевого сегмента; 3) определение количества компонентов всего номенклатурного перечня, расчет производственных издержек в плановых значениях. Мейер и Lehnerd разработали интеграционную модель управления сложными продуктами, процессами, которую предлагают реализо-вывать в три этапа [16, С.37-48]: 1) визуализация запросов клиентов и их ценовых ожиданий в матрицу произ-АНИ: экономика и управление. 2016. Т. 5. № 4

водных продуктов; 2) определение архитектуры продукта, выбор платформы с учетом планируемой к применению технологии; создание вариаций, производных продуктов в выбранном ценовом диапазоне. Учитывается, что при создании производных продуктов, затраты на изменение элементов платформы относятся в основном к невозвратным издержкам [16, С.41]; 3) определяются общие технические и организационные блоки, формирующие основу платформы продукта.

Однако помимо преимуществ концепции существуют и проблемные области: 1) неточности маркетингового анализа сложности определения требуемого количества платформ и их производных вариантов; 2) необходимость привлечения значительного количества ресурсов; 3) длительность временного периода разработки платформы, обуславливает высокий уровень риска.

8) метод эффективного развития продукта через альтернативный выбор (Variant Modeand Effects Analysis). VMEA в значительной степени исследует архитектуру продукта и формирует основу для количественной оценки сложности продукта. Его суть состоит в том, чтобы избежать возможных ошибок при проектировании и разработке продукта, путем выявления их и формирования соответствующих мер на ранних стадиях. Инструмент разработан Caesar в 1991 году и реализуется в четыре этапа [19, С.74-80 и 164-174]: 1) выбор и анализ моделей, сортов, видов с позиции производства, сборки; 2) определение приоритетов на основе анализа многообразия компонентов, обладающих наибольшим потенциалом уменьшения разнообразия; 3) увеличение разнообразия, дизайна продукта через использование максимально возможного числа стандартных компонентов; 4) оценка продукта с использованием набора ключевых показателей. При этом, разнообразие запросов потребителей считается заданным статичным значением, а результатом выступает совокупность продуктов, предложенных к производству и реализации на рынок.

9) концепцию снижения затрат «на сложность» за счет изменения количества и разнообразия деталей и процессов(Variety Reduction Program - VRP). Kohdate и Suzue выделяют три группы затрат [20, С.28-36]: 1) затраты на разнообразие (затраты на техническое перевооружение, новое оборудование, инвестиции на внедрение нового компонента, модуля). Большое разнообразие компонентов продукта и процессов производства, а также уменьшение размеров партий повышает стоимость единицы продукта; 2) затраты на функции. Поскольку состав и характеристики продукта формируются исходя из потребностей рынка, совокупность затрат в значительной степени зависят от того, насколько хорошо потребности потребителя «переведены» в состав продукта; 3) затраты на управление, планирование и контроль. Для того, чтобы количественно оценить влияние перечисленных типов затрат на уровень сложности Kohdate и Suzue [20, С.39-44] вводят в оборот ряд показателей: индекс состава, индекс производственного процесса, а также индекс контрольной точки. Индекс состава отражает совокупность и типы деталей, входящих в конкретный продукт. Индекс производственного процесса указывает на количество и разнообразие процессов используемых при производстве продукта. Индекс точки управления учитывает количество контрольных точек в процессе управления. VRP позволяет оценить затраты и уровень сложности продукта, системы с последующим определением путей сокращения числа и разнообразия деталей и процессов [21, С.29]. В значительной степени изучаются вопросы, связанные с архитектурой продукта.

Оценка преимуществ и недостатков организационно-экономических инструментов, применяемых при управлении сложностью продукта (системы в целом), в мировой практике позволяет определить следующее: 1) в настоящее время не разработано единого механизма управления сложностью продукта, который бы учитывал все условия создания и перспективы развития про-

дукта. Его архитектурные и функциональные характеристики в большей степени зависят от отдельных элементов, в частности - от используемого инструментария, но никогда - от всей совокупности элементов[22, С.38]; 2) инструментарий управления сложностью систем несовершенен и многоаспектен. Сравнение применяемых концепций по пяти критериям приведено в таблице 1. Предполагаемая градация: 1 - не выполнено; 2 - исполнено в низкой степени; 3 - частично выполнено; 4 - исполнено в значительной степени; 5 - полностью выполнено.

Таблица 1 - Оценка практики применения инструментария управления сложностью продукта [10, 23, 24]

¡III IUI gl й i Архитеетура продукта ill i i Ii II с "

Развертывание функций качества (QFD) 2 5 2 i 5

Управление целевыми затратами {Target Costing) 3 5 2 i 5

Оптимальные выбор (DFV) 4 4 1 i 3

DFC-методология (дизайн конфигураций продукта) 1 4 5 i 4

Модульность пр одуктов (Product Modularization) 2 3 5 i 5

Модульная технология развертывания функции (MFD) 1 5 4 3 4

Платформы продукта (Product Platforms) 41 4 5 1 5

Развитие продукта через альтернативный выоор (VMEA) 1 1 4 4 3

Уменьшение сложности за счет уменьшения разнообразия (VRP) 1 1 3 4 5

3) меры, принимаемые производителями, как правило, нацелены на снижение сложности продуктов за счет: выделения/формирования совокупности унифицированных компонентов и модулей и оптимизации архитектуры продукта. В связи с чем существует существенная необходимость дальнейшего изучения вопроса.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:

1. Формирование бизнес-решений по повышению конкурентоспособности продукции (услуг) предприятий: монография / Н.С. Андряшина [и др.]. Н.Новгород: НГИЭИ, 2014. 220 с.

2. Кузнецова С.Н., Кузнецов В.П., Егорова А.О., Романовская Е.В. Управление развитием бизнеса: учебное пособие. Нижний Новгород, Мининский университет, 2015. 320 с.

3. Tanaka M. Cost planning and control systems in the design phase of a new product. In: Monden Y, Sakurai M (eds) Japanese management accounting. A world class approach to profit management. Productivity press, Cambridge, Massachusetts, 1989. pp. 49-71

4. Порошин Ю.Г. Совершенствование инструментария управления инновационными продуктовыми центрами: автореф. ... канд.экон.наук / Уфимский гос. ави-ац. технич ун-т. Уфа, 2009. 22 с.

5. Akao Y. Quality Function Deployment on Total Quality Management and Future Subject. (QFD and TQM Series No. 1. (Japanese) Quality Control, Vol. 47, No. 8, 1996, pp. 55-64

6. Tidd J., Bessant J., Pavitt, K. Managing innovation: Integrating technological, market and organizational change (3nd ed.). Chichester et al.: John Wiley &Sons, 2005. 603 р.

7. Hiromoto T. Another hidden edge - Japanese management accounting. Harvard Business Review, Jul.-Aug., 1988. рр. 22-26

8. Kaiser A. Variantenmanagement für IT-Dienstleistungen - Beherrschung von Vielfalt bei der Entwicklung und Beauftragung von IT-Dienstleistungen: doctoral dissertation, University of St. Gallen, 1995. 319 р.

9. Martin M., Ishii K. Design for variety: developing standardized and modularized product platform architectures. Research in Engineering Design, No.13, 2002, рр. 213-235. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: URL: http://www.mne.psu.edu/simpson/courses/me546/Martin-Ishii.pdf

10. Marti М. Complexity Management: Optimizing Product Architecture of Industrial Products: doctoral dissertation. Deutscher Universitäts-Verlag Wiesbaden, 2007. 277 р.

11. Pulkkinen A., Lethonen T., A. Riitahuhta. Design for Configuration - Methodology for Product Family

Development. 12th International Conference on Engineering Design, ICED-99, Munich, August 1999, рр. 24-26

12. Baldwin C., Clark K. Design Rules - The Power of Modularity. The MIT Press, Cambridge, Massachusetts and London, England, 2000. 256 р.

13. Лапаев Д.Н., Поташник Я.С. Определение стоимости капитала инвестиционных проектов в промышленности // Аудит и финансовый анализ. 2014. №5. С.199-202

14. Erixon G. Modular function deployment - A method for product modularisation: doctoral Thesis, KTH, Stockholm, 1998

15. Robertson D., Ulrich K. Planning for product platforms. Sloan Management Review, No.39 (4), 1998. рр. 1931

16. Meyer M., Lehnerd A. The power of product platforms: Building value and cost leadership. New York, Free Press, 1997. 564 р.

17. Schuh G., Schwenk U. Produktkomplexitatmanagen: Strategien, Methoden, Tools.Munchen, 2001, 274 р.

18. Hofer, A., Halman J., van Vuuren W. Platform driven Development of Product Families: Linking Theory with Practice, Journal of Product Innovation Management, Special Issue on New Product Development Strategy, Vol. 20, Nr. 2, March 2003, pp. 149-162

19. Caesar C. Kostenorientierte Gestaltungsmethodik fbr variantenreiche Serienprodukte - Variant Mode and Effects Analysis (VMEA): dissertation RWTH Aachen, Aachen, 1991. 245 с.

20. Kodate A., Suzue T. Variety Reduction Program. A Production Strategy for Product Diversification, Cambridge, Mass.: Productivity Press, 1990. 154 p.

21. Садов В.А. Формирование производственной системы на уровне производственной линии // Научный вестник Костромского государственного технологического университета. 2006. №1. С.29

22. Гарин А.П. Теоретические аспекты оценки экономического потенциала промышленного предприятия // Вестник Череповецкого государственного университета. 2012. Т.2. №39-2. С.38-40

23. Мизиковский И.Е. Методика экспертной оценки варианта организации содержания и эксплуатации оборудования промышленного предприятия. Аудит и финансовый анализ. 2011. №4. С.348-350

24. Романовская Е.В., Гарин А.П., Далидович К.Н., Лапыгин Ю.Н. Оптимизация управления запасами в цепи поставок на основе процессного подхода // Вестник Мининского университета. 2016. №1-1(13).