Бизнес-моделирование торгового центра

МЕТОДОЛОГИЯ И ИНСТРУМЕНТАРИЙ УПРАВЛЕНИЯ

ДБ. ОРЕХОВ

Денис Борисович ОРЕХОВ — кандидат экономических наук, соискатель кафедры маркетинга СПбГУ.

В 1990 г. окончил Ленинградский финансово-экономический институт им. Н.А. Вознесенского. В 2006 г. защитил кандидатскую диссертацию.

Автор более 30 научных работ, в том числе 2 монографий.

Сфера научных интересов — экономика предпринимательства и бизнес-моделирование.

^ ^ ^

БИЗНЕС-МОДЕЛИРОВАНИЕ ТОРГОВОГО ЦЕНТРА

Вопросы бизнес-моделирования становятся все более актуальными для теории и практики предпринимательской деятельности. Бизнес-модель представляет собой системный взгляд на бизнес и позволяет осуществлять его оптимизацию с учетом изменений требований потребителей и ресурсов компании.

Бизнес-модель описывает систему взаимосвязанных действий, которые выполняются фирмой и ее партнерами, а также механизмов, которые связывают эти действия друг с другом [18]. Бизнес-модель может быть представлена как шаблон, который отображает основные элементы бизнеса и бизнеспроцессы, что позволяет лучше понять, как фирма осуществляет свою деятельность. Бизнес-модель создается менеджерами фирмы для того, чтобы наилучшим образом удовлетворять предполагаемые потребности своих клиентов. Чтобы полностью реализовать имеющиеся рыночные возможности, бизнес-модель компании часто выходит за ее границы, а возможно, и за границы отрасли. В этом случае речь может идти о создании стратегической сети вокруг цепочки ценности, где центральной фирмой будет выступать компания, способная сконцентрировать у себя наиболее важные материальные и/или нематериальные активы [1; 3]. Бизнес-модель сети отражает не только взаимодействие субъектов в рамках процесса создания ценности и их роли, но и компетенции и ресурсы участников взаимодействия, позволяющие им удерживать сетевые позиции.

Вопросы бизнес-моделирования изучаются многими зарубежными и российскими учеными [1-3; 5-8; 15; 18]. Можно выделить следующие основные тезисы, которые разделяют многие исследователи бизнес-моделей: а) бизнес-модели сконцентрированы на логике процесса создания ценности для всех заинтересованных сторон (стейкхолдеров), а не только на том, как захватить и контролировать весь процесс создания ценности центральной фирмой; б) деятельность в рамках бизнес-модели осуществляется не только центральной фирмой, но и партнерами, поставщиками, даже клиенты могут играть важную роль; в) бизнес-модели подчеркивают системный уровень бизнеса, т. е. предполагают целостный подход к объяснению того, как фирмы «делают бизнес»; г) бизнес-модель как схема (шаблон) становится новым инструментом и уровнем стратегического анализа устойчивости компании и новой единицей анализа [18].

Согласно R. Amit и С. Zott, основные теоретические посылки для развития концепции бизнесмоделирования лежат в четырех теоретических областях: теории транзакционных издержек, теории инноваций Шумпетера, ресурсной теории фирмы, теории стратегических сетей [5]. Теория транзакционных издержек позволяет объяснять эффективность долгосрочного взаимодействия партнеров в рамках создания устойчивых сетевых объединений вместо продолжения традиционных рыночных тран-

ГРНТИ 06.56.41 © Д.Б. Орехов, 2014

102

Д.Б. Орехов

закций. Экономия транзакционных издержек является серьезным мотивом объединения компаний в сети и разработки и реализации единых сетевых стратегий. Теория инноваций Шумпетера подчеркивает необходимость постоянного обновления, внедрения новшеств, изменения ценностей и формирования новых рынков, что заставляет компании пересматривать традиционные бизнес-процессы создания ценности и внедрять новые. Любые коренные изменения могут принципиально поменять весь бизнес, а значит, и бизнес-модель, отражающую не только структуру бизнеса, но взаимосвязь его основных элементов, включая стратегию, ресурсы, ценностное предложение, бизнес-процессы и т. п. Ресурсный подход актуализирует необходимость объединения ресурсов партнеров, их специализации, поиска уникальных компетенций для дальнейшего их объединения в рамках совместного процесса создания ценности. Именно ресурсный подход обеспечивает развитие концепции стратегических сетей как новых организационных форм бизнеса, способствующих более эффективному перераспределению рисков за счет объединения ресурсов и передачи определенных видов деятельности внутри сети специализированным компаниям.

Как подчеркивает Д. Тиис, «сущность бизнес-модели в том, что она отвечает на вопрос, каким образом предприниматель осуществляет передачу потребительской ценности, убеждает потребителей платить за нее и преобразовывает эти платежи в прибыль» [16]. Согласно многим мнениям бизнесмодель помогает найти, визуализировать, понять, передать и поделиться бизнес-логикой [12].

Наиболее часто для описания бизнес-модели в теории и практике используют шаблон Остерваль-дера и Пинье [13]. Их представление бизнес-модели, которое может быть описано как взаимодействие девяти структурных элементов, показано на рис. 1.

8. Ключевые партнеры 7. Ключевые виды деятельности 1. Ценностное предложение 4. Взаимоотношения с клиентами 2. Сегмент клиентов

6. Ключевые ресурсы 3. Каналы

9. Структура затрат 5. Структура доходов

Внутренняя часть бизнес-модели Внешняя (коммуникационная) часть бизнес-модели

Сост. по: [там же].

Рис. 1. Девять структурных элементов бизнес-модели

Элементы под номерами 2, 3 и 4 составляют процесс доставки ценности, 6-8 — элементы создания ценностных качеств, в то время как элементы 5 и 9 связаны с приростом стоимости бизнесмодели компании. Эти девять элементов могут быть разделены на две части — внешнюю (front-end) и внутреннюю (back-end) стороны бизнес-модели компании. Внешняя (правая сторона) раскрывает процесс доставки потребителю ценности, в то время как внутренняя (левая сторона) демонстрирует создание (производство) ценности.

Как видно, ценностное предложение (или ценность, потребительская ценность) находится в самом центре бизнес-модели и связывает две ее части — внешнюю и внутреннюю. Поэтому очевидно, что любые изменения структуры ценности (ценностного предложения) должны привести к изменению правой и левой частей бизнес-модели, т. е. фактически к изменению всего бизнеса.

Отсюда вырисовывается роль ценности в бизнес-моделировании как ее ключевого элемента и связующего звена. Роль ценности (ценностного предложения) определяется функцией взаимоувязки внешней и внутренней частей бизнес-модели, или ее внешних и внутренних элементов.

Структура потребительской ценности на практике проявляется в формате бизнеса, т. е. в выборе определенного набора характерных черт потребительской ценности, удовлетворяющих потребности ключевых клиентов.

В современной литературе представлены отдельные архетипы бизнес-моделей, позволяющие применять их практически к любому бизнесу. Тем не менее в рамках данной статьи автор ставит задачу

МЕТОДОЛОГИЯ И ИНСТРУМЕНТАРИЙ УПРАВЛЕНИЯ

103

разработать шаблон бизнес-модели торгового центра как одного из ключевых элементов современной торговой инфраструктуры.

Интерес к вопросам бизнес-моделирования торгового центра связан с постоянным изменением и совершенствованием форматов торговых центров. Каждый новый формат может существенно повлиять на всю бизнес-модель торгового центра, начиная от структуры его потребительской ценности и заканчивая основными бизнес-процессами и экономической моделью затрат и доходов.

Формат розничного магазина — это определенный пакет услуг, который ритейлер предлагает своему покупателю. Формат определяется как тип розничного микса, используемого совокупностью ритейлеров [9, р. 172]. Форматы магазинов основаны на физических характеристиках магазинов, где продавец взаимодействует с покупателем [4]. Формат — это также сочетание переменных, которые розничные торговцы используют для разработки своих бизнес-стратегий или микс из ассортимента, цен, удобств (услуг) и покупательского опыта (впечатлений) [10].

Поэтому каждый ритейлер должен оценить возможности и опасности в месте расположения магазина. В первую очередь это предполагает выявление ключевых факторов роста, профиля покупателя и его ожиданий, затем — оценку характера конкуренции и проблем на рынке. После этого ритейлер выбирает элементы розничного микса для удовлетворения потребностей целевых рынков более эффективно, чем его конкуренты. Выбор элементов розничного микса позволит ему выбрать тип формата и структуру бизнес-модели.

В центре шаблона бизнес-модели, как было показано выше, находится ценностное предложение. R. Amit и C. Zott подчеркивают, что еще более важно в структуре бизнес-модели рассматривать процесс создания ценности, которого не хватает в шаблоне Остервальдера и Пинье.

Особенностью бизнес-модели торгового центра является тот факт, что она тесно вплетена в бизнес-модели компаний-партнеров (арендаторов площадей торгового центра). Если фирмы-партнеры выбирают в качестве канала продаж торговый центр, то бизнес-модель торгового центра будет процветать. Если же компании-производители товаров предпочтут он-лайн торговлю или стрит-ритейл, то бизнес-модель торгового центра существенно изменится, как и его формат и структура потребительской ценности.

В чем здесь секрет или специфика? Специфика бизнес-модели или деятельности торгового центра по созданию ценности и стоимости в том, что он создает только добавленную ценность, являясь элементом торговой инфраструктуры, обеспечивающей места и пространство для продаж товаров и услуг. В связи с этим имеет смысл рассмотреть понятие деловой экосистемы, которое с недавнего времени стало использоваться в концепции бизнес-моделирования.

Согласно Британской энциклопедии экосистема — это «комплекс живых организмов, их физическая среда, и все их взаимосвязи в конкретной единице пространства» [17]. J.F. Moor данную концепцию распространил на теорию организации и заявил, что термин «промышленность» (industry) следует заменить термином «деловая экосистема» (business ecosystem), которая по сути является неким экономическим сообществом, поддерживающим платформу взаимодействующих организаций и частных лиц [11]. Во многих ситуациях фирмы, работающие в рамках одной деловой экосистемы, совсем не обязательно принадлежат той же отрасли, но при этом они тесно вовлечены в отношения комплементарности или даже зависимости от других компаний и особенно от центральной фирмы. T. Power and G. Jerjian предполагают, что метафора «экосистемы» представляет собой интересную призму, сквозь которую проходит идея создания стоимости на основе сотрудничества или кооперации [14].

Таким образом, понятие экосистемы можно рассматривать как тесно связанное с понятием бизнесмодели, поскольку оно признает необходимость выйти за рамки границ фокусной фирмы и принять более системную перспективу, которая подчеркивает взаимозависимость и взаимодополняемость между фирмой и третьими сторонами в целях должного понимания того, как создается ценность (и стоимость). Тем не менее, в отличие от бизнес-модели, экосистема не привязана к центральной фирме; разные фирмы могут использовать одни и те же экосистемы, даже имея очень разные бизнесмодели.

Очевидно, что торговый центр является частью деловой экосистемы, общей для всех компаний, которые используют систему распределения, основанную на продажах товаров через магазины, расположенные в торговых центрах. При этом компании — производители товаров могут иметь абсолютно разные бизнес-модели, но пользоваться одной и той же инфраструктурой или деловой экоси-

104

Д.Б. Орехов

стемой. Фирмы, входящие в деловую экосистему, в свою очередь, имеют собственные специфические бизнес-модели и могут изменять их, меняя и деловую экосистему. Вопрос в том, кто является инициатором этих изменений — потребители, меняющие свое поведение, центральные фирмы — производители товаров или фирмы — субъекты деловой экосистемы?

В любом случае, независимо от ответа на этот вопрос, все эти компании тесно взаимосвязаны и переплетены в рамках деловой экосистемы, обеспечивающей успешное функционирование бизнесмоделей всех этих компаний. К примеру, ИКЕЯ как крупнейший оператор на рынке торговой недвижимости является организатором деловой экосистемы и сети ценности для многих своих партнеров и потребителей. Рядом с магазинами ИКЕЯ формируется специфическое торгово-развлекательное пространство, мини-город, в котором продавцы и покупатели могут обменять ценности на деньги, найти друг друга и удовлетворить широкий спектр своих потребностей.

Подробный анализ существующих в литературе шаблонов бизнес-моделей позволил выделить шаблон, предложенный О.И. Юдиным и др. [1] В данном шаблоне в отличие от других выделена в отдельный элемент цепочка создания ценности. Учитывая модель О.И. Юдина и др., некоторые другие существующие шаблоны, Национальную систему классификации торговых центров, а также специфические особенности торгового центра, разработана структура бизнес-модели торгового центра как элемента деловой экосистемы (см. рис. 2).

Рынок продавцов товаров и

услуг--

Пул потенциальных арендаторов

Модель ценности ТЦ для розничных покупателей:

атрибуты первой необходимости

разнообразие

развлечения

комфорт и удобства

люксовость

Модель ценности ТЦ для арендаторов:

местоположение

характеристики торговой площади

ценовая политика

услуги УК____________________

Целевые розничные покупатели:

- уровень дохода

- отношение к шопингу (традицио-

налисты, энтузиасты, равнодушные, целеустремленные, ориентированные на развлечения)_______

Целевые арендаторы:

ценовой сегмент товарная специализация рыночный имидж

Маркетинговая концепция позиционирования

Формат ТЦ

Ключевые ресурсы ТЦ:

- здание и проектировочные решения, включая дизайн помещений

- параметры участка под ТЦ и прилегающей территории

- имидж и бренд ТЦ

Ключевые бизнес-процессы ТЦ:

- технологические процессы

- организация торговли внутри ТЦ и управление качеством оказания услуг покупателям

- управление взаимоотношением с арендаторами

- маркетинг ТЦ во внешней среде и маркетинг внутри ТЦ

- управление лояльностью розничных покупателей (удержание покупателей)__________________________________________________________

Управление взаимоотношениями с арендаторами (сеть партнеров)____

Цепочка и сеть ценности

Маркетинг ТЦ

(продвижение

бренда)

Организация розничной торговли и процесса предоставления услуг______

Управление лояльностью розничных покупателей

Экономическая модель: затраты и доходы

Рынок потребителей товаров и услуг — Пул потенциальных покупателей

Рис. 2. Структура бизнес-модели торгового центра как элемента деловой экосистемы

МЕТОДОЛОГИЯ И ИНСТРУМЕНТАРИЙ УПРАВЛЕНИЯ

105

Особенностями бизнес-модели торгового центра являются:

— наличие двух видов потребителей — арендаторов и розничных покупателей. Поэтому модель потребительской ценности представлена двумя блоками: ценность для розничных покупателей и их характеристики, а также ценность для арендаторов и их характеристики;

— включение в бизнес-модель маркетинговой концепции позиционирования торгового центра и его формата. Некоторые авторы описывают эти элементы бизнес-модели в специальном блоке — «стратегия». С точки зрения автора, очень важным моментом является включение в бизнес-модель формата торгового объекта, поскольку сегодня он часто определяет привлекательность магазина;

— стадии цепочки ценности фактически совпадают с ключевыми бизнес-процессами, т. е. ни один процесс в цепочке ценности не может быть отдан на аутсорсинг, а должен быть выполнен самой управляющей компанией (УК). Исключением являются отдельные технологические процессы (например, сервис технологического оборудования), а также отдельные процессы по организации розничной торговли, например клининг, дизайн помещений, перепланировка магазинов и т. п.;

— промежуточное положение торгового центра как элемента торговой инфраструктуры или деловой экосистемы демонстрируется через взаимосвязь цепочки ценности с рынком потенциальных продавцов (производителей и торговцев) товаров и услуг, а также с рынком потенциальных розничных покупателей;

— предлагается выделить экономическую модель, в которой должны быть зафиксированы ключевые показатели доходов и расходов, определяющие эффективность функционирования текущей бизнес-модели.

Таким образом, структура бизнес-модели торгового центра должна увязывать не только внутренние элементы (модель ценности, сегменты потребителей, ресурсы, процессы и цепочку ценности), но и внешние элементы деловой экосистемы — рынок потенциальных партнеров (арендаторов) и рынок потенциальных покупателей.

ЛИТЕРАТУРА

1. Юдин О.И., Юлдашева О.У. Моделирование цепочки по созданию потребительской ценности // Проблемы современной экономики. 2012. № 1. С. 218-222.

2. Юлдашева О.У. Управление маркетингом в цепочке создания потребительской ценности // Маркетинг ваи-модействия: инновационные технологии. Компетентность, экономическое измерение, оценка эффективности / под науч. ред. проф. Г.Л. Багиева. СПб.: Изд-во СПбГЭУ; Челябинск: Издательский центр ЮУрГУ, 2012. С. 639-677.

3. Юлдашева О.У., Багиев Г.Л., Прокопцов В.Е. Стратегические сети — современные организационные формы совместного предпринимательства и построения цепочек создания ценности // Известия СПбГЭУ. 2013. № 2 (80). С. 49-55.

4. Albrecht Enders, Tawfik Jelassi. The Converging Business Models of Internet and Bricks-and-Mortar Retailers // European Management Journal. 2000. October. Р. 542-550.

5. AmitR., Zott C. (2001) Value Creation in E-Business // Strategic Management Journal. 22. Р. 493-520.

6. Casadesus-Masanell R., Ricart J.E. (2010) From Strategy to Business Models and to Tactics // Long Range Planning. 43: Р. 195-215.

7. Chesbrough H.W., AppleyardM.M. (2007) Open Innovation and Strategy // California Management Review. 50. Р. 57-76.

8. Chesbrough H.W., Rosenbloom R. S. (2002) The Role of the Business Model in Capturing Value from Innovation: Evidence from Xerox Corporation’s Technology Spin-off Companies // Industrial and Corporate Change. 11. Р. 533-4.

9. Levy M., Barton A. Weitz Retailing Management. Fourth ed. Tata Mcgraw Hill, 2002.

10. Messinger P.R. Narasimhan, Chakravarthi. A Model of Retail Formats Based on Consumers' Economising on Shopping Time // Marketing Science. 1997. Vol. 16. N 1. Р. 1-23.

11. Moore J.F. The Death of Competition: Leadership and Strategy in the Age of Business Ecosystems. New York: Harper Business, 1996.

12. Nadler D.M., Tushman, Nadler M.B. Competing by design: the power of organizational architecture. New York, NY: Oxford University Press, 1997.

13. Osterwalder A., Pigneur Y. Business Model Generation. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, 2010.

106

Д.Б. Орехов

14. Power T., Jerjian G. Ecosystem: Living the 12 Principles of Networked Business. Harlow: Pearson Education Ltd, 2001.

15. Teece D.J.D. (2007) Explicating dynamic capabilities: The nature and microfoundations of (sustainable) enterprise performance // Strategic Management Journal. 28. Р. 1319-50.

16. Teece D.J. Business models, business strategy, and innovation. Berkeley: Haas School of Business University of California, 2008.

17. URL: http://www.britannica.com/

18. Zott C., Amit R. (2010) Designing your future business model: An activity system perspective // Long Range Planning. 43: Р. 216-26.