Формирование системы бюджетирования (финансового планирования) на предприятиях агропромышленного комплекса (АПК)

УДК 336.7

ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

© 2012

Д.А. Чушкаев, инженер-технолог

ОАО «АВТОВАЗ», Тольятти

Аннотация: В данной статье предлагается рассмотреть бюджетирование на предприятиях АПК как инструмент развития данного комплекса в условиях текущих тенденций рыночных отношений. Обоснована необходимость в качественном управлении финансами в АПК посредством финансового планирования.

Ключевые слова: бюджет, агропромышленный комплекс, управление финансами, планирование.

О сложностях развития АПК в России наши руководители жалуются давно и что интересно не зря жалуются. Но, как правило, выводы делают не правильные, данное доказывает тот факт, что порядка 90% финансовых проблем связано с неграмотным управлением финансами и только 10% вызваны остальными условиями факторами [1]. Дело все в том, что большинство возникших организаций, будь то кооперации, крупные компании, холдинги и т.п. имеющие собственную материально-техническую базу, так или иначе, унаследовали ее от ранее находившейся в государственной собственности структуры. И как эффективно вести данные хозяйство и понятия не имеют, ведь одно дело умело воровать из государственного бюджета, а другое грамотно управлять имеющимся капиталом в целях стратегического развития и занятия значимых позиций в своих сегментах.

Руководители организаций столкнулись не только с проблемами, куда и как реализовать свою продукцию, но и как обеспечить это с точки зрения финансовой составляющей (оплатить электричество, материалы, выдать заработную плату персоналу). Основной причиной данного является отсутствие понимания не только что будет со средствами по итогам проделанной работы, но и незнание текущей финансовой ситуации в которой находится организация ввиду отсутствия своевременной, полной и точной информации. Оно и не удивительно, ведь качественной отчетности, на которую можно было бы ориентироваться нет. Причина тому ориентированность предприятий, во время прежней существовавшей структуры в нашей стране, выпустить как можно больше продукции и «вытолкать» ее за дверь следующему, о проблемах ее реализации никто и не задумывался, а соответственно и получении прибыли с ее реализации. Соответственно и вся имеющаяся отчетность была в нормо-часах и различных физических единицах затрат на выпуск единицы продукции, финансовая составляющая имела второстепенный характер. В существующих производственно-рыночных отношениях применение данной схемы невозможно, только если вас не интересует прибыль от вашей деятельности.

Имеющаяся сегодня система планирования, там, где она есть, применяется либо для контроля отдельных показателей, таких как дебиторская задолженность (от кого, когда и как должны получить ДС) или кредиторская(кому, когда и как будем платить). О каком ни было полноценном планирование и речи не идет. Между тем для эффективного управления финансами, прежде всего движением денежных средств, принятия точных и финансово обоснованных управленческих решений нет.

Решить данные задачи возможно с помощью бюджетирования иными словами финансового планирования. Примеры применения данной схемы в настоящий момент можно найти в холдингах, где данная модель построена на финансовой зависимости предприятий АПК от других организаций, которыми являются, как правило, частные инвесторы, управляющие компаний. В данном случае речь идет о юридически самостоятельных организациях, но финансовое управление которыми, а соответственно и стратегическое развитие которых зависит от контролирующей организации.

Что же собой представляет бюджетирование и почему оно так необходимо. Бюджетирование - это технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, которая позволяет анализировать прогнозируемые и полученные финансовые показатели[1].

Под использованием данной технологии не имеется ввиду, только грамотное ведение бухгалтерской отчетности, которая при всех имеющихся формах в нашей стране ни как не нацелена обеспечить развитие предприятий, и обеспечить «прозрачность» (разве что для налоговых органов) для принятия своевременных управленческих решений. Но и разработка принципиально новой для предприятия формы отчетности, относящейся к управленческой и никак не ориентированной на ее проверку государством или иными организациями (за исключением в ряде случаев акционеров и инвесторов). Своевременных, означает в тот момент, в который еще можно исправить ситуацию. А это в большинстве случаев значительно меньше бухгалтерских отчетных периодов. Что в частности относится к предприятиям АПК, к которой применима поговорка «День год кормит» в связи с ярко выраженной сезонностью данного рода деятельности.

Итак, с что же необходимо сделать, что быфинансо-вое планирования на предприятиях АПК начало свое су-ществованиеи успешно решало поставленные перед ним задачи. Ведь не смотря то, что в большинстве учебниках все модели одинаковы, на практике найти хотя бы две идентичных друг другу практически невозможно, данной в первую очередь связано с особенностью сферы деятельности каждой отрасли, организационно-управленческой схемы предприятия. Для АПК это еще и территориальное расположение (поскольку например: программы государственного финансирования различны в каждом регионе), и климатические условия (например: продолжительность летнего периода, что влияет на урожайность), которые в значительной мере влияютна его финансовые результаты.

Первоочередной задачей является определение цели внедрения бюджетирования, которая неразрывно связана с определением миссии компании, ее целей как финансовых, так и нефинансовых, определить показатели, к которым необходимо применение бюджетирование с целью выполнения задач, по выполнению которых будут достигнуты цели компании. А так же установление четкой процедуры по работе модели финансового планирования, путем внедрения формализованных регламентов. Исходя из этого, модель будет состоять из трех частей, а именно:технологии, организации и автоматизации. В технологии будут отображены инструменты при помощи которых будет осуществляться финансовое планирование, порядок объединения бюджетов различных структур и т.п. В организации найдут свое место финансовая структура, регламент и средства контроля, система документооборота. И наконец, автоматизация по предоставлению финансовых отчетов.

Все вышеперечисленное естественно сложно с точки внедрения на предприятиях АПК не только по причине отсутствия оснащенности данной отрасли компьютерами и различного рода отчетности, но и компетентных

сотрудников. В виду не привлекательности данной сферы деятельности для молодых специалистов, высококачественного менеджерского состава, по причине сложившихся шаблонов о данной деятельности в том числе и ее финансовой составляющей, между тем из государственного бюджета всего за несколько лет в 90-е годы не по назначению в плане финансирования в данной отрасли, было пущено по самым скромным подсчетам 3 трлн. рублей[2]. Но радует тот факт, что качественные специалисты все же есть, тому подтверждение статьи и работы в сфере АПК. Как бы то ни было при помощи бюджетирования можно решить в короткие сроки (ввиду развития множества программ обучения, помогающих подготовить специалистов в короткие сроки, например отраслевой MBA) и эту проблему бюджетирование может помочь успешно решить, как именно будет описано ниже.

Технология бюджетирования является неким набором правил, на основании которой выстраивается система. Предприятие исходя из особенностей, о которых говорилось выше определяет, какими методами можно воспользоваться:

- Разрабатывается мастер бюджет

- Строятся бюджеты структурных подразделений, хозяйств, в состав которых они входят.

Какие же бюджеты бывают. Все модели финансового планирования можно консолидировать в четыре основные формы:

- Основные бюджеты

- Операционные бюджеты

- Дополнительные или как их еще называют специальные бюджеты

- Вспомогательные бюджеты (бюджет налогов, кредитный план и т.п.) [1]

Все они служат для составления сводного (так же носит название мастер-бюджет) бюджета, который ориентирован на предоставление информации высшему руководству компании для оценки эффективности работы организации в целом, принятия на основании этого управленческих решений и оценки ее финансовой устойчивости. Мастер-бюджет может составляться как для всего предприятия, так и для отдельных ее подразделений, что достаточно удобно ввиду различного направления деятельности АПК. Ввиду большой значимости данного бюджета он должен содержать все три перечисленные в нем бюджета. Т.к. бюджет доходов и расходов показывает, будет ли прибыль от проделанной работы или нет. Бюджет движения денежных средств показывает все поступления и отчисления с расчетного счета компании, именно он показывает платежеспособность предприятия в настоящий момент времени. Соответственно при работе с ним,возможно, исключить отсутствие денег в любой момент времени для расчета за те или иные услуги, так например корм для скота необходимо заготавливать осенью, на что необходимы значительные денежные средства, а между тем конечный продукт с этих расходов, который можно будет продать и получить прибыль будет только через долгосрочный промежуток времени в виде нужного приплода у скота или молока, для выработки которого необходим данный корм. То есть данный инструмент позволяет организации не остаться «без живых» денег [1], а соответственно и исправить любые ошибки и бедствия.

Операционные и вспомогательные бюджеты необходимы для установления связи между натуральными единицами(шт, кг) со стоимостным их выражением, для более точного составления основных бюджетов с установлением норм и допущений, что характерно для АПК (как например: для расчета экономического эффекта от

удобрения полей). Достоинством данных является возможность отображения в них, а соответственно и планирования затрат на привлечение обучение персонала, затраты на мотивирование персонала, затраты на рекламу продукции, для увеличения ее спроса на рынке, а соответственно и появления потребности в большем ее производстве.

Вспомогательные и дополнительные бюджеты служат помощниками для более точного определения целевых показателей.

Организация финансового планирования начинается с создания финансовой структуры, то есть с выделения центров концентрации финансовых результатов они носят название центров финансовой ответственности (ЦФО), таковыми могут являться животноводческие фермы, тепличные хозяйства и т.п.

Для выстраивания бюджетов каждого подразделения необходимо провести анализ организационной структуры предприятия. От этого зависит не только образование бюджетов данных подразделений, но так же финансовая структура, которая может соответствовать или не соответствовать организационной структуре.

Последовательность анализа структуры организации можно разбить в несколько этапов. Первым будет: составление списка основных видов хозяйственной деятельности услуг и работ производимыми ими. Сопоставить их правовой статус и проверить насколько независимыми они являются в своей деятельности. Вторым будет: распределение видов деятельности по структурным подразделениям, выявить те, которые не приносят доход. Большое значение несет распределение доходов, расходов и затрат по каждому структурному подразделению и определение регулируемых и нерегулируемых затрат. Третьим: определение структурных подразделений, имеющих возможность в контроле, за движением денежных средств.

Финансовая структура разделяет предприятие не по его звеньям, обеспечивающие выполнение какой-либо операции, а по ЦФО.Данное позволяет строго отслеживать денежные потоки с выявлением источников появления доходов и расходов. Подобная детализация учета, проводить проверку предприятия и оценивать ее состояние.

Центры финансовой ответственности различают трех видов:

- Центры генерирующие прибыль - подразделения, приносящие прибыль. Руководители данных центров договариваются о распределение прибыли от результатов деятельности с вышестоящим руководством на индивидуальной основе, исходя из их потребностей (имеются ввиду потребности подразделения), как в расходной, так и в доходной частях. Подобное позволяет мотивировать деятельность данных подразделений, и в то же время в значительной мере уделяет их внимание на страхование рисков, по причине покрытия убытков в случае их возникновения за счет собственного бюджета.

- Центры инвестиций - структурные единицы, проводящие внедрение новых видов хозяйственной деятельности, которые не вышли на самоокупаемость, таковыми являются например рыб разводы в первые годы, пока особи не достигают нужных размеров для вылова с целью дальнейшей реализации. Данные подразделения предприятие финансирует из собственного бюджета.

- Центры генерирующие затраты - расходные структурные подразделения, осуществляющие обслуживание центров инвестиций и центров приносящих прибыль. Таковыми являются ремонтные бригады. Затраты на них формируются исходя из потребностей двух других центров и финансируются из центров прибыли [3].

Периодически свое место находит и четвертый вид ЦФО - центр доходов. В данном случае разговор идет о центрах финансовой ответственности, руководители которых несут ответственность только за получение доходов, то есть имеют возможность влиять на цены и объ-

ем деятельности.

Структура ЦФО представляет так же возможным их деление по разным уровням управления (первого, второго и т.д.) в зависимости от их подчиненности, целей, задач, контроля, планирования.

Принимается решение в необходимости составления бюджета для каждого уровня ЦФО. Так в случае принятия решения о составлении бюджета только для ЦФО первых двух уровней, следующие будут входить в их состав.

С целью получения общей оценки эффективности деятельность центров, вводятся реперные показатели производственно-финансовой деятельности, таковым может являться, например количество поставленного яйца категории С-1 в целом по птицефабрике, производящего яйцо разной категории. Эффективность работы центров ответственности проявляется в результате план-фактного анализа этих показателей. В результате анализа представленных данных руководитель центра ответственности в оперативные сроки принимает меры по выводу их на целевые показатели в случае каких-либо отклонений. Финансовая структура предприятия формализуется в положении о финансовой структуре.

После проведения децентрализации управления, руководители получают право на принятие решения в рамках своего центра ответственности без согласования его с вышестоящим руководством, данные рамки так же формализуются в положениях предприятия. Что позволяет распределять ответственность между руководителями по планированию, контролю затрат и деятельности их подразделений[3].

Основным издостоинством при децентрализации, является мотивация руководителей подразделений на качественное и более полное погружение в управление своими подразделениями, так как именно они владеют наиболее полной информацией о ситуации в своих отделах. Что позволяет принимать верные решения в оперативные сроки, так как ответственность за выполнения целевых показателей «ложится на их плечи».

Делегирование руководителям ответственности, развивает навыки управления. Что одновременно позволяет высшему руководству сосредоточиться на выполнение стратегически важных задач, в результате освобождения от необходимости в решение ежедневной операционной деятельности.

Но не смотря на множество положительным моментов у децентрализации так же есть и весомый недостаток. Коем является принятие неверных решений, которые могут возникнуть в результате несогласованности целей подразделения с общими целями предприятия, а так же отсутствия нужного объема информации, на основании которой руководители подразделений могли бы определить результаты их деятельности на другие подразделения предприятия.

Достаточно частым является отсутствие внимания к деятельности других подразделений.

Данные проблемы решаются путем внедрения сбалансированного отчета показателей скор-кард. Данная система позволяет оценивать результаты влияния деятельности каждого подразделения в основных моментах на другие, а соответственно избежать неверных решений, которые могут принести ущерб деятельности предприятия. Примером может служить зависимость результатов несвоевременный забой скота на поставку готовой продукции в магазины.

Таким образом получается, что для проведения децентрализации, существует необходимость в формировании центров финансовой ответственности и разделении их на уровни в зависимости от подчиненности. Для оценки деятельности ЦФО существует необходимость в определении и закреплении за ними основных показателей деятельности. С целью контроля проводится ввод персонализации учетных документов. Для планирования деятельности, руководители центров финансовой 38

ответственности составляют бюджеты по фактических затратам и результатам в детализированной разбивке по основным показателем. Решающим фактором является в определение ответственности каждого руководителя за бюджетные показатели и управленческие решения в рамках своего ЦФО.

Бюджеты центров финансовой ответственности являются списком доходов (расходов) по всем операциям проводимых в ЦФО в запланированный период времени. Обязательным для бюджетирования является установление неразрывных связей между бюджетами различных подразделений и мастер-бюджета предприятия. Например, бюджет транспортного отдела (определяющего количество необходимых единиц техники и топлива) в то же время является бюджетом ЦФО - отделом закупок. Выше говорилось о том, что для различных предприятий АПК требуется различные виды консолидации бюджетов центров финансовой ответственности.

Основной задачей, которую выполняет бюджетирование, является контроль, а как следствие регламентирование.

Одним из важных моментов финансового планирования, является разработка регламентов на всех уровнях. Задачей, данных регламентов будет четкая структуризация работы бюджетирования на предприятии. Регламенты формализуются в положении о бюджетировании. Требованием к регламентам является соответствие бюджетному циклы, в состав которого входят планирование деятельности целом на предприятии (разработка мастер-бюджета) и по отдельным его подразделениям, разработку проектов отдельных и консолидированных бюджетов, внесение изменений и согласование бюджетов, затем утверждение к исполнению последних, планирование возможных обратных связей, а также ведение учета по изменению условий.

При разработке финансового планирования необходимо построить систему, которая будет выполнять контроль, за исполнением бюджетов. Который заключается не только в соблюдении сроков предоставления данных по бюджетам, но и в анализе возможных отклонений фактических результатов от плановых. Основываясь на анализе по этим отклонениям, необходимо принятие управленческих решений необходимых на данном этапе. Уровень, на которых должны приниматься решения зависит от величины отклонения (например: 10%, 15% и т.д.), что должно так же найти свое отображение в регламентах, с описанием, как уровня ответственных лиц, так и сроков, в течение которых должно быть принято решения. Взяв за основу величину отклонений, необходимо построить систему мотивации руководителей и ответственных за данные показатели лиц. Примером системы на основе, которой это возможно сделать является МВО - система управления по целям, разработанная Александром Летягиным. Которая позволяет оценивать работу каждого сотрудника основываясь на результатах выполнения его КР1. Однако практиковать данное необходимо с осторожностью, т.к. практика показывает, что внедрение данной систему оплаты труда неоднозначно воспринимается сотрудниками предприятия, оно и понятно ведь применять ее целесообразно только тогда, когда сотрудник реально может повлиять на выполнение той или иной задачи. Внедрение регламентов, как и весь процесс бюджетирования является долгим и сложным процессом, требующим проведения обучающих тренингов для персонала и систематичной провер-кина их знание, путем тестирования и т.п. Прямой экономический эффект от проведения регламентирования посчитать довольно сложно, но в данном и нет особой необходимости. Результат внедрения регламентов отображается на предприятии в целом, как в результатах ее финансовой деятельности, так и на «командном духе» ее сотрудников в целом. Так как каждый будет иметь понимание в необходимости качественного выполнения своих функциональных обязанностей и знании послед-Карельский научный журнал. 2012. № 1

ствий нарушения регламентов. Одним из несомненных плюсов внедрения регламентов в АПК, позволяющим решить указанную выше сложность (в результате низкого размера оплаты труда, сотрудников сневысоким набором компетенций работающих) в данной сфере, является возможность отображения в них точной причинно-следственной связи,что освободит специалистов от «головной боли» в выполнение поставленных задач руководством, а соответственно и уровень предъявляемых требований к данного уровня работников.Взяв за основу дисциплину и точное выполнение регламентов.

Для учета постоянно изменяющихся условий бизнеса используется анализ по сценариям. Формируются различные варианты бюджетов, которые моделируют разные прогнозы. В результате проведения план-фактного анализа, выбирается тот или иной сценарий наиболее подходящий для достижения первоначальной цели. Примером тому может служить, планирование предприятием получить прибыль с выращивания и реализации зерна, значение которой отображено в мастер-бюджете, разработанном в начале, но при появлении риска снижение на него цен на зерно, либо непланируемого роста цен на топливо, на третьем месяце годя, предприятием может быть предпринято хеджирование по результатам которого получена прибыль и перекрытие сверх расходов, ход данных действий найдет свое отображение в девятимесячном сценарии. Количество сценариев зависит от особенностей деятельности предприятия, но основной задачей является корректировка бюджетных показателей с целью достижения первоначальных плановых значений.

Последней составной частью бюджетирования в АПК является его автоматизация, основной задачей которого является не только составление прогнозов и сценариев, но и предоставление информации в любой момент времени о текущих результатах ранее принятых управленческих решений [1]. Данное несомненно сложно в особенности для АПК в России не только по причине устаревшей технической базы (там где она, вообще существует), но и отсутствия компьютеризации в данной отрасли.

Для решения этой задачи необходимо не только автоматизация процессов сельского хозяйства, но и привязка их к отчетности путем создания программ позволяющих это делать, в противном случае рутинное написание и переделка отчетов, вызовет не желание не только использовать бюджетирование как инструмент управленческого учета, но и желание работать на данном предприятии, о каких-либо результатах и говорить не при-

ходится [7, 8]. Каким бы трудоемким не казался процесс автоматизации, без его использования бюджетирование не будет существовать в той мере в какой необходимо.

В заключении стоит отметить, что процесс внедрения бюджетирования на предприятиях АПК должен на всех этапах контролироваться процессной группой во главе с лидером проекта, человека, который будет обладать не только знаниями данного процесса в деталях, но и быть специалистом во всех основных спектрах деятельности, в которых планируется постановка финансового планирования.

В случае успешной реализации всего вышесказанного и нацеленности на развитие, АПК выйдет на принципиально новый уровень, позволяющий сделать данную отрасль не только высокорентабельной для частных предприятий, но и для государства в целом.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Хруцкий В.Е. Внутрифирменное бюджетирование. Москва «Финансы и кредит» 2003 г.

2. Быстров Г.Е. Частно-правовое и публично-правовое регулирование земельной и аграрной реформы в Российской Федерации. Минск 1999 г.

3. Постановка бюджетирования в компаниях. Основные аспекты. URL: http://superuchet.ru

4. Курилов К.Ю. Место и роль российского автопро-ма в мировой автомобильной промышленности по итогам 2Ol0 г // Аудит и финансовый анализ. 2012. № 3. С. 411-419.

5. Курилов К.Ю. Консолидация активов и эмиссия акций как инструмент преодоления негативных последствий, вызванных цикличностью изменения цен на углеводороды в хозяйственной деятельности российских предприятий // Аудит и финансовый анализ. 2012. № 4. С. 233-239.

6. Тарабрин О.А., Курилова А.А., Курилов К.Ю. теоретические основы формирования финансового механизма управления //Вестник УГАЭС. Наука, образование, экономика. Серия: Экономика. 2012. № 2. С. 49-59.

7. Музыченко А.С., Подзигун С.Н. Особенности государственного регулирования аграрной экономики в условиях рыночных отношений // Вектор науки Тольяттинского государственного университета. Серия: Экономика и управление. 2011. № 3. С. 26-30.

8. Мамедов Э.А.О. Экономический механизм, цели и функции использования доходов от экспорта в аграрной сфере // Вектор науки Тольяттинского государственного университета. Серия: Экономика и управление. 2011. № 1. С. 28-32.

FORMATION SYSTEMS BUDGETING

© 2012

D.A. Chushkaev, engineer-technologist

OJSC «AVTOVAZ», Togliatti

Annotation: In this article proposes to consider budgeting for agricultural enterprises as a tool for the development of this complex in the context of current trends in market relations. The necessity for quality financial management in AIC through financial planning.

Keywords: budget, agriculture, financial management, planning.