2014. 02. 019-020. Эволюция бизнес-модели: от универсального к цифровому банку. (сводный реферат)

Восточная Европа испытала масштабный структурный кризис. Десятилетие избыточного кредитования, слишком высоких зарплат, роста цен и крупного дефицита торгового баланса привело к формированию структурных диспропорций в экономике. Ситуацию усугубил тот факт, что львиная часть кредитов прибалтийским странам, Румынии, Болгарии и Венгрии предоставлялась в иностранной валюте. Восточную Европу ожидает длительный период медленного восстановления экономики. Вероятно, что на какое-то время она столкнется, подобно Испании и Ирландии, с высокой безработицей и дефляцией.

В развивающихся странах высокая ликвидность и недооцененные валюты приводят к накоплению избыточного резерва иностранной валюты и низким процентным ставкам. Как считают авторы, экономика этих стран, не слишком отягощенная долгами и характеризующаяся высокой оборачиваемостью денежной массы, в будущем продолжит получать выгоду от удобной им денежно-кредитной политики ПРС, занятых решением проблем избыточного долга и низкой оборачиваемости денежной массы. По мнению авторов, в развивающихся странах накапливание резервов скорее всего приведет к усилению инфляционного давления, чрезмерному инвестированию, сложностям в управлении денежной политикой, ошибкам в структуре кредитных ресурсов отечественных банков и образованию «пузырей» в сфере недвижимости и в прочих активах. Отсюда напрашивается вывод, что правительства во всем мире должны быть готовы принимать трудные решения в борьбе с избыточной ликвидностью.

И.Г. Минервин

2014.02.019-020. ЭВОЛЮЦИЯ БИЗНЕС-МОДЕЛИ: ОТ УНИВЕРСАЛЬНОГО К ЦИФРОВОМУ БАНКУ. (Сводный реферат).

2014.02.019. ASVAZADOURIAN F., BARRUÉ J. Le futur de la banque de détail en Europe: Cap sur Terra Incognita // Rev. banque. - P., 2013. - 29.08.2013. - Mode of access: http://www.revue-banque.fr/ banque-detail-assurance/article/futur-banque-detail-en-europe-cap-sur-terra-incogn

2014.02.020. BROSSE A. Le digital banking: Des stratégies multiples qui reposent sur la simplicité // Rev. Banque. - P., 2013. - 29.08.2013. -

Mode of access: http://www.revue-banque.fr/banque-detail-assurance/ article/digital-banking-des-strategies-multiples-qui-repos

В настоящее время европейские розничные банки преодолевают трудный период неопределенности, указывают сотрудники международной консалтинговой компании «Roland Berger consultants» (019). Вклады населения издавна являются основным направлением деятельности розничных банков, обеспечивая им от 50 до 70% валового дохода. Но с недавнего времени чистый доход розничных банков сокращается, что в определенной степени является следствием стагнации в экономике Европы, сохраняющихся длительное время низких процентных ставок, ужесточения банковского регулирования и контроля и т.д. Чтобы изменить ситуацию банки пытаются адаптировать свою бизнес-модель, активно осваивая цифровые технологии и интернет-услуги. Модель универсального банка, которой они придерживаются, позволяет им практически до бесконечности расширять ассортимент предлагаемых клиентам продуктов и услуг. Однако встает вопрос, насколько такая стратегия является оправданной и эффективной. Банки не должны забывать о своей основной функции финансовых посредников и не превращаться в супермаркеты. Им следует отдавать приоритет поддержанию высокого уровня компетентности и сохранению накопленного опыта, а также переосмыслить свою роль как банковских консультантов, чтобы превратиться в настоящих поставщиков финансовых услуг.

Чтобы выйти на новую ступень развития, банки должны найти новые способы наращивания прибыли и переосмыслить пять фундаментальных направлений своей стратегии, считают специалисты из «Roland Berger consultants».

1. Приспособление продуктов и услуг массового потребления к запросам клиентов с ограниченным бюджетом с целью расширения своей клиентской базы. В прошлом розничные банки, даже при существенно различающихся тарифных моделях, успешно добивались рентабельности своих операций с разными группами своих клиентов, в том числе с клиентами с ограниченным бюджетом. Сейчас отчасти из-за ужесточения регламентаций они потеряли значительную часть своих доходов, в частности в связи со снижением (а в некоторых странах отменой) межбанковской комиссии за платежи по банковским картам, ограничением страховых операций

и т.д. В итоге отдельные направления деятельности банков стали нерентабельными. Предлагается несколько путей приспособления обслуживания клиентов, особенно с ограниченным бюджетом, к новой экономической ситуации (без ухудшения качества услуг):

- большее сосредоточение на коммерческой активности;

- систематизация и упрощение использования цифровой техники (в том числе в отделениях банков);

- переосмысление системы тарификации (санкций, комиссионных сборов) овердрафта по банковским счетам.

2. Внедрение новой модели консалтинга по типу финансового планирования. Традиционно банковский консалтинг базировался на финансовых и налоговых параметрах. В современном контексте недоверия к рыночным игрокам, старения населения и обострения проблем социального обеспечения следует развивать новый подход, одновременно холистический и перспективный, состоящий в сопровождении клиентов в их поисках страховых продуктов, рассчитанных на различные риски (здоровье семьи, потеря заработка к моменту выхода на пенсию, зависимость от родителей и т.д.). В нынешних условиях кризиса в Европе многие ранее чисто теоретические риски стали реальными, причем для большой части банковских клиентов. Центральная задача банков при построении отношений с клиентами в такой ситуации заключается в изменении концепции консалтинга, который должен осуществляться на базе демократичной модели долгосрочного финансового планирования.

3. Переосмысление концепции «банка в шаговой доступности». В последние пять лет «волна» цифрового бизнеса поставила под сомнения применявшуюся долгие годы банками Европы стратегию расширения числа банковских филиалов для физического приближения к клиентам. Сейчас начался обратный процесс - процесс сокращения числа филиалов, но в отдельных странах его темпы различаются (особенно интенсивно он идет в Нидерландах и Дании, умеренными темпами - в Германии и Великобритании). Задача банков состоит в том, чтобы «примирить» стратегию физического приближения к клиентам и стратегию обеспечения дистанционного доступа к банковским продуктам и услугам. Для решения этой задачи банкам придется провести определенные организационные и управленческие преобразования.

4. Обеспечение клиентам новых выгод. Хотя европейские банки отдают предпочтение задаче удовлетворения потребностей клиентов, их связи с клиентами несколько ослабли из-за роста недоверия к банкам в обществе и ужесточения регулирования. Для укрепления связей с клиентами необходимо, во-первых, проводить стратегию персонализации обслуживания и, во-вторых, развивать новые формы удовлетворения запросов клиентов так, чтобы они могли получать дополнительную выгоду (например, за счет оптимизации бюджета, выгодных вложений и др.).

5. Пересмотр операционной модели бизнеса. В ухудшившихся экономических условиях императивом является постоянное поддержание эффективности текущей деятельности за счет урегулирования входящих и исходящих бюджетных потоков. За пределами этой задачи речь идет об изменении границ и догм операционной модели на основе, с одной стороны, систематического упрощения предложения продуктов и услуги, а с другой - упрощения процедур контроля и отчетности. Кроме того, необходимо менять схемы организации операционной деятельности, уделяя при этом особое внимание рекалибровке ролей и ответственностей сотрудников разных подразделений банка (фронт-офиса, бэк-офиса и мидл-офиса).

Продажа финансовых продуктов через Интернет с момента своего появления в конце 1990-х годов очень расширилась, отмечает директор международной консалтинговой фирмы «Sia Partners» (020). В настоящее время можно выделить следующие бизнес-модели, которые применяют розничные банки.

Во-первых, это модель традиционных банков, опирающихся на классические банковские услуги и сети банковских отделений, обслуживающие клиентов по месту их жительства. Такие банки уже давно предоставляют своим клиентам в режиме онлайн возможность получить информацию о предлагаемых продуктах и услугах, узнавать состояние своего счета и т.п. В последние годы круг онлайновых банковских услуг быстро расширяется за счет простых операций по управлению сбережениями, платежей, денежных переводов, заказов карточки владельца банковского счета (relevé d'identité bancaire, RIB), чековой книжки и др. Сейчас трудно себе представить, что традиционный банк может отказаться от онлайновых услуг. Использование цифровых технологий отвечает

запросам клиентов и одновременно стремлению банков сократить расходы на управление путем выведения части текущих операций за пределы банковских офисов.

Во-вторых, появились банки, которые все свои операции проводят через Интернет. По большей части это филиалы крупных банков и независимые новаторы (например, «Boursorama», «Fortunéo», «Selftrade» и др.). Интернет-банки позиционируют себя либо как прямых конкурентов традиционных банков, ставя целью полный контроль всех банковских связей клиентов, либо как дополнительных к традиционным банкам посредников со специализацией на конкретных продуктах. В первом случае учреждения, работающие в режиме онлайн, задуманы как полноценные банки, в которых клиент получает персонального виртуального консультанта и где ему предлагаются те же услуги, что и в традиционном банке. Здесь видеотелефонная связь приходит на смену личным посещениям банковских отделений, документы пересылаются по почте или в цифровом формате в зависимости от их юридических особенностей. В этом рыночном сегменте работает много финансовых операторов, среди них ведущие французские банки, создавшие свои интернет-филиалы: «Le Crédit Lyonnais» (LCL) с интернет-филиалом «e-LCL», группа «Caisse d'Épargne» с интернет-филиалом «Monbanquierenligne», «BNP Paribas» с интернет-филиалом «Hello Bank». Последний довел модель эксклюзивных связей с клиентом до крайности: клиент должен выбирать между традиционным банковским посредником и «Hello Bank» и не может иметь счета одновременно в этих двух учреждениях.

Экономическая модель интернет-банков основывается на принципе простоты и на стратегии низких затрат (low cost). Согласно исследованию американского агентства «Siegel+Gale», который рассчитывает глобальный индекс простоты бренда (Global Brand Simplicity Index), в ходе опросов 2010 г., в которых приняли участие 6 тыс. потребителей Европы, Северной Америки, Азии и Среднего Востока, было установлено, что фастфуды и интернет-бренды занимают первую позицию как «воспринимаемые наиболее простыми». Напротив, банки и страховые компании находятся на последнем месте: потребители воспринимают предлагаемые ими продукты и услуги как «сложные и непрозрачные».

Тенденция к упрощению, развивающаяся вместе с интернет-банками, ведет к появлению новых продуктов, именуемых «простые» (easy), микс-маркетинг которых характеризуется следующими чертами:

- продукты, воспринимаемые на интуитивном уровне, просты в использовании и в сравнении с существующими продуктами обладают реальной добавленной стоимостью в той мере, в какой облегчают жизнь потребителей. Большинство интернет-банков развивались в этой рыночной нише, предлагая «единый продукт» -как правило, сберегательный счет с высоким процентом - вместо большого числа разнообразных счетов, предлагаемых традиционными банками;

- точно просчитанная тарифная схема, при которой потребитель платит только за то, что потребляет. Например «Boursorama» первой предложила бесплатную карту Visa premier с предельно простым пакетом предложений;

- переосмысленная стратегия распределения, позволяющая клиентам получить продукты и услуги в любое время и в любом месте, что стало возможным благодаря новым цифровым технологиям; основой работы интернет-банков является именно доступ к продуктам и услугам 24 часа в сутки через интернет-сайты и часто с помощью приложений для мобильных телефонов;

- прямая, понятная, без сложной терминологии, персонализированная и интерактивная коммуникация с целью поддержания постоянной связи с клиентом.

Банки понимают, что им выгодно вписаться в общую тенденцию, особенно учитывая два важных обстоятельства: 1) неблагоприятную финансовую обстановку (посткризисная экономика, ужесточение банковского законодательства, критика тарифной политики банков и т.д.); 2) появление все большего числа осведомленных и требовательных клиентов, которые сравнивают рыночные предложения, чтобы найти наилучшее соотношение «цена -качество» в соответствии со своими потребностями.

Банки пересматриваются свою стратегию в следующем:

- предлагают все более персонализированные банковские продукты на основе системы тарификации по принципу «а la carte» (по своему усмотрению), как, например, в банке LCL, который ис-

пользует снижение тарифов в зависимости от количества приобретаемых продуктов;

- расширяют ассортимент онлайновых продуктов, следуя примеру банка «Boursorama», который предлагает «легкий чек» (easy chèque) - услугу по пересылке чека по Интернету. Они вкладывают деньги в укрепление своих позиций в социальных сетях, чтобы взаимодействовать и общаться с клиентами, а также делиться свежей финансовой информацией. Так, банк «JP Morgan» создал специальный счет для финансирования деятельности в социальных сетях типа Facebook и Twitter;

- банки делают ставку на мобильную телефонию как дополнительный механизм распространения информации и осуществления банковских операций.

В целом банкам, которые уже предпринимают шаги к развитию бизнеса в онлайновом режиме, еще многое предстоит сделать, чтобы облегчить коммуникации с клиентами, сделать свои предложения услуг и продуктов более понятными и привлекательными. В частности, это касается дизайна и эргономики банковских сайтов, их удобства для посетителей. Продуманная и понятная структура сайта помогает посетителю легче ориентироваться на его страницах.

Некоторые банки при работе в режиме онлайн сделали ставку на специализацию и высокий уровень компетентности по примеру частного банка «BforBank», филиала одного из крупнейших банков Франции «Crédit Agricole». «BforBank» позиционирует себя как сберегательный банк. По этой модели работают «Fortunéo» и «INGDirect», которые предлагают размещение средств на депозитах под более высокий, чем традиционные банки, процент. Такая стратегия стала возможной потому, что издержки интернет-банков по привлечению вкладов, в отличие от традиционных банков с сетью отделений, практически нулевые и они могут отдать эту «экономию» своим клиентам. В данном случае интернет-банки стремятся не к упрощению коммуникаций с клиентами, а к привлечению опытных и требовательных клиентов, которые хотят получить высокий процент и качественное обслуживание.

Интернет-банки обычно ограничиваются привлечением не только из-за сложности ссудных операций, но и из-за регламента-ций, которые затрудняют продажу кредитных продуктов через Ин-

тернет. В целом независимо от используемой бизнес-модели интернет-банки добиваются все большего успеха, постоянно диверсифицируя предлагаемые услуги и продукты и расширяя свою клиентскую базу за счет недоверчивых и нерешительных потребителей. Учитывая тенденцию к снижению рентабельности сетевых банковских отделений, эксперты ожидают, что инвестиции банков в развитие онлайновых операций будут и дальше расти.

Г.В. Семеко

2014.02.021. ДУНКЕЛЬ Г. ЕДИНЫЙ МЕХАНИЗМ САНАЦИИ ПРОБЛЕМНЫХ ЕВРОПЕЙСКИХ БАНКОВ: ОЦЕНКА ПРЕДЛОЖЕНИЯ КОМИССИИ ЕС.

DUNKEL G. Einheitlicher Abwicklungsmechanismus (SRM) für Europas Banken: Eine Bewertung des Vorschlags der EU-Kommission // IFO-Schnelldienst. - München, 2013. - Jg. 66, N 17. - S. 13-16.

В июле 2013 г. Европейская комиссия (ЕК) представила предложения по поводу функционирования Единого механизма санации проблемных банков (Single resolution mechanism, SRM) как основного элемента Банковского союза. Работа SRM будет осуществляться через Совет по санации банков (Single resolution board, SRB), который должен давать рекомендации ЕК и проводить координацию планов по реструктуризации проблемных банков. SRM должен находиться под управлением исполнительных органов ЕС и иметь специальный инструмент финансирования - Фонд по реструктуризации (Resolution Fund), средства которого будут формироваться за счет отчислений самих банков, участвующих в реструктуризации проблемного банка.

Предложение ЕК дополняет предложения ЕЦБ о создании Единого механизма надзора (Single supervisory mechanism, SSM), который является вторым элементом Банковского союза. По замыслу ЕК третьим элементом должна стать дальнейшая гармонизация системы гарантий по банковским вкладам. Целью ЕК является создание эффективного механизма реструктуризации банков во время возможного банковского кризиса.

Предполагается, что ЕЦБ станет в будущем центральным надзорным органом в банковской сфере и будет напрямую контролировать деятельность банков в зоне евро, а также в других странах -членах ЕС. В марте 2013 г. ЕК, Совет министров и Европейский