Пути повышения профессионализации кадрового резерва в условиях ограниченности ресурсов компании

М. В. Виниченко,

академический советник РАРАН, доктор исторических наук, профессор,

профессор кафедры управления персоналом, документоведения и

архивоведения РГСУ.

M. V. Vinichenko,

academic advisor RARAN, doctor of historical sciences, professor, professor of the Department of personnel management, records management and archival science

at the University.

E-mail: mih-vas2006@yandex.ru

Е. Ю. Сыщикова,

студент магистратуры направления подготовки «Управление персоналом»

E. Yu. Syschickova, student of master degree areas of training «Management staff» E-mail: 9204754543@mail.ru

ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ПРОФЕССИОНАЛИЗАЦИИ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА В УСЛОВИЯХ ОГРАНИЧЕННОСТИ РЕСУРСОВ КОМПАНИИ

Ways to improve the professionalization of the personnel reserve in the limited

resources of the company

Аннотация:в статье рассмотрены основные пути повышения профессионализации кадрового резерва организаций в условиях ограниченности ресурсов. Основной акцент был сделан на исследовании проблемы кадрового резерва в страховых компаниях. Основное внимание в исследовании обращено на выявление путей решения проблемы в страховой сфере. Проведенный анализ состояния и развития кадрового резерва позволил определить наиболее целесообразные способы оптимизации работы с кадровым резервом в страховом бизнесе и предложить рекомендации для всей сферы страхования.

Abstract: the article describes the main ways of increasing the professionalization of the personnel reserve organizations with limited resources. The main focus was on the study of problems of personnel reserve in the insurance companies. The focus of the study is addressed to identify solutions to problems in the insurance sector. The analysis of the status and development a personnel reserve has allowed to determine the most appropriate ways to optimize the work with the personnel reserve in the insurance business and to offer recommendations for all areas of insurance.

Ключевые слова: персонал, профессионализация, управление персоналом, кадровый резерв, страховой бизнес, эффективность.

Keywords: Staff, professionalization, personnel management, personnel reserve, the insurance company, the effectiveness.

Выбор независимого пути развития для любого государства влечет за собой ряд существенных проблем. Для России это еще выразилось в обострении конкуренции на рынке товаров и услуг и рынке труда. Возникла острая необходимость мобилизовать все внутренние ресурсы для повышения эффективности экономики, всего народного хозяйства страны. Важнейшей составляющей, если не главной, является наличие и эффективное использование человеческого ресурса. В рамках конкретных организаций существуют различные технологии выявление дополнительных возможностей сотрудников, вовлечение во все более важные и ответственные сферы трудовой деятельности персонала. Формирование и развитие кадрового резерва является хорошим подспорьем повышения профессионализма и конкурентоспособности персонала как на внешнем, так и на внутреннем рынке труда. Развитие кадрового потенциала является одним из важнейших факторов повышения эффективности управления [7,8,16]. В условиях экономического кризиса, не легитимного введения санкций проблема формирования и развития кадрового резерва во многих крупных организациях, в частности страховых компаниях. В страховых компаниях кадровый резерв рассматривают как группу руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

В страховой компании внедрение системы подготовки специалистов за счет кадрового резерва возможно лишь при том условии, что в компании уже действует процедура оценки и обучения персонала.

Резерв руководящих кадров - это специально сформированная группа сотрудников, соответствующих по своим качествам требованиям, которые предъявляются к руководителям того или иного ранга, те, которые прошли специальную управленческую подготовку, аттестационный отбор, а также достигли положительных результатов в процессе производственной деятельности [1].

К главным задачам управления персоналом относится работа с кадровым резервом, которая заключается в планомерной и целенаправленной системе подготовки, а также проверки в практической деятельности будущих руководителей, что дает возможность обеспечения непрерывного отбора кандидатов на руководящие должности, также рост профессиональных и деловых их качеств [16].

Процесс систематической работы с резервом дает возможность избежать стихийного продвижения по служ

бе. Существующие вакантные должности, на которых исключается использование неквалифицированного персонала, необходимо заполнять путем повышения либо перемещения в должности персонала организации.

Исключается существование резервистов, пригодных для заполнения всех вакансий. Целесообразной является подготовка каждого из кандидатов на выдвижение по службе, по возможности на одну определенную должность,

которая требует, как компетентности, определенного уровня знаний, квалификации, так и специального стиля работы. С целью систематической и планомерной работы с резервом, руководителю необходимо иметь функционирующую службу менеджмента персонала, которая включает в себя исключительно квалифицированных специалистов, задача которых заключается в помощи руководителю в процессе формирования резерва [4].

При этом целью подготовки резерва руководителей является стремление повысить в долгосрочной перспективе эффективность работы подразделения, а задачами: выявление кадров на предприятии, которые имеют потенциал для занятия руководящих должностей; эффективная подготовка данных работников к работе в руководящей должности; обеспечение замещения вакантной должности, а также утверждения в ней нового работника.

Процесс планирования, а также подготовки резерва руководителейявляется сложным, многоступенчатым процессом, который требует непрерывного внимания высшего руководства, также специалистов по кадрам, поддержки руководителей среднего звена [6]. Довольно небольшое количество предприятий эффективно управляет данным процессом, при этом, многими из них, решается проблема руководящих кадров в порядке оперативности в тот момент, когда освобождается определенная ключевая должность. Это закономерно, так как процесс планомерной работы с резервом требует больших затрат времени от руководителей, что довольно часто мешает исполнению первоочередных задач, противоречит глобальному взгляду, терпению, проницательности [9].

Построение работы с резервом кадров в целях выдвижения осуществляется при помощи определенных принципов и состоит из нескольких этапов.

В число общих принципов работы с резервом руководителей входят:

- осуществление подбора кандидатов в состав резерва, который осуществляется на основе их деловых и личностных качеств для решения задачи относительно непрерывного улучшения качественного состава руководителей;

- соблюдение образовательного и возрастного цензов кандидатов на выдвижение; принимая во внимание то, что процесс подготовки профессионального руководителя на базе высшей школы охватывает 5 - 8 лет, а период расцвета творческой деятельности человека наступает в 35-40 лет, возраст кандидатов, зачисляемых в резерв для выдвижения в руководители среднего звена управления не должен быть более 25-30 лет; кандидат должен иметь высшее образование и, как правило, такое, которое соответствует профилю будущей производственной деятельности;

- осуществление рационального определения оптимальной структуры и состава резерва при учете того, что для каждой руководящей должности должно быть не менее двух-трех кандидатов;

- регулярный и систематический поиск кандидатов для резерва руководителей;

- обеспечение гласности в организации работы с резервом для выдвижения. В процессе принятии решения относительно зачисления кандидата в состав резерва во внимание принимаются результаты производственной деятельности участка работы, который вверен кандидату; итоги последней аттестации; результаты изучения работника посредством непосредственного общения, а также выводы, сделанные по итогам исследований общественного мнения относительно кандидатов в руководители; итоги изучения личного дела кандидата и другие материалы, которые характеризуют личностные и деловые качества работника [10].

В процессе формирования резерва руководящих кадров должны быть определены базовые должности относительно каждой категории руководителей, а также источники комплектования резерва для выдвижения [2]. К примеру, в целях замещения должности начальника участка как базовая определяется должность мастера, а для должности начальника цеха — должность начальника участка и т. д.

В качестве источников резерва руководящих кадров в страховом бизнесе выступают:

- работники, которые прошли аттестацию и рекомендованы к выдвижению;

- молодые специалисты, которые отличились при выполнении практической работы;

- заместители руководителей различного ранга;

- работники предприятия (организации), которые оканчивают обучение в высших учебных заведениях без отрыва от производства, и др.

Определение структуры резерва руководящих кадров осуществляется при помощи соответствующего уровня управления и номенклатуры. При этом к номенклатуре относится перечень должностей, право назначения на которые закреплено за руководителем определенного ранга.

Ведение работы с резервом в страховом бизнесе дает возможность быстро окупить средства, вложенные в нее, при этом немаловажной является ее эффективность. Для многих организаций характерно сотрудничество с консультантами и высококвалифицированными педагогами в целях улучшения этой работы.

В качестве начального этапа работы с резервом выступает определение ключевых должностей, то есть таких, которые оказывают особое воздействие на деятельность организации. При этом стратегически важным для организации является то, кто именно занимает ключевые должности, так как вклад этих людей в достижение целей организации является исключительно высоким. В основном, к таким должностям относятся должности первого руководителя, лиц, которые непосредственно ему подчинены, а также руководители среднего звена. Число и конкретный состав ключевых должностей обуславливается размерами и спецификой организации.

Определение структуры резерва, прежде всего, осуществляется на основании целей, которые преследуются процессом формирования резерва.

В структуре кадрового резерва определение категорий руководящих должностей осуществляется на основании приказа руководителя предприятия. Руководителем могут быть включены в резерв лишь те руководящие должности, право назначения на которые имеется в его компетенции. Перечень данных руководящих должностей формирует номенклатуру руководящих должностей определенного управленческого уровня. Руководителем в пределах этой номенклатуры определяются права и ответственность должностных лиц относительно создания резерва [3].

Исключительно важную роль во всем процессе подготовки резерва играет этап определения характеристик будущих руководителей. На этом этапе осуществляется определение того, какими качествами должны обладать лица, претендующие на замещение ключевых должностей руководителей. Отсутствие в организации понимания важности данного момента может привести к неэффективному осуществлению отбора потенциальных приемников, подготовке планов их развития и оценке их готовности к занятию планируемой должности.

Характеристики включают в себя компетенцию, личные качества, необходимые для эффективной работы в должности руководителя знания, иными словами - портрет руководителя. В процессе планирования резерва составление этого портрета осуществляется при помощи трех составляющих -характеристик руководителя общего плана, характеристик эффективного руководителя, выдвигающихся данной организацией и качеств, которые необходимы для осуществления работы на конкретной должности.

Помимо этого, эффективность руководства обуславливается способностями, которые подразделяются на общие (интеллект) и специфические, к которым относятся опыт, знания и умения.

Для разных организаций качества руководителей могут быть неодинаковы, при этом их определение должно осуществляться при участии руководителя, который занимает эту должность в данный момент.

Все это в полной мере относится к страховому бизнесу. Анализ деятельности службы управления персоналом в страховой компании Росгосстрах позволил выявить некоторые пути решения проблемы создания и эффективного использования кадрового резерва [9].

В рамках философия следует отметить, что к резерву необходимо относиться не как к затратам на персонал, а рассматривать как способ получения прибыли, условие успешного решения стратегических задач подразделения. При выдвижении в кадровый резерв использовать не столько административный ресурс, сколько личную инициативу, имеющуюся у активных сотрудников, желание стать руководителем. Кроме того, проводить этот процесс на основе наличия специального образования, опыта и стажа работы, личностных качеств, определяемых самим работником, его коллегами («сверху», «сбоку», «снизу»), психологом [12].

Подбирать персонал в кадровый резерв необходимо не на основе интуиции руководителя (хотя она не должна исключаться), а на основе многостороннего изучения личности с помощью специальных методик.

Основной целью работы с резервом должно стать формирование понимания у резервиста, что интересы личности и подразделения совпадают, воспитание верности миссии организации. В ходе развития резерва важно действовать согласно правилам и срокам, а также постоянно совершенствовать способы выполнения своей работы или своих функций проявления инициативы, в том числе в затруднительных ситуациях внедрение рациональных методов труда с использованием новейших технологий и достижений в своей профессии, овладение смежными профессиями.

Мотивация и стимулирование резерва может включать перспективу должностного роста (не обязательно в данном подразделении), профессионального роста, обучение с отрывом от производства за счет предприятия, перспективу повышения заработной платы, участие в работе межфункциональных групп, расширение социальных контактов, недопущение дисциплинарных взысканий за упущения в работе в течение первого года работы [13].

В целом, следует отметить, что базовым элементом выступает высокий уровень профессионализма сотрудников страховых компаний. Он появляется на всех этапах управления персоналом. Важно на первом этапе - подборе персонала - выявить у кандидата уровень знаний и умений, а также наличие потенциала развития. Также необходимо вести целенаправленную работу по развитию персонала, в том числе, через кадровый резерв, управление талантами. Подспорьем может стать проведение внутренних тренингов и внедрение системы аттестации персонала, которая позволит выявить пустующие ниши и дать возможности развития потенциальных сотрудников, провести «чистку» кадров [14, 15].

Однако эффективность обучения не должна оцениваться только по затраченным на него средствам в ближайшей перспективе. Квалифицированным обучением кадров затрагиваются важнейшие факторы социальной эффективности. Положительное отражение имеет повышение профессионального мастерства на гарантиях сохранения рабочего места, также возможностях должностного повышения, расширениях внешнего трудового рынка, на величине доходов компании, на возможностях самореализации и чувстве собственного достоинства. При этом работодатель должен с другой стороны, гарантировать лояльность персонала, преданность страховой компании. В этом вопросе может помочь практика применения системы «золотых наручников».

Литература:

1. Базаров Т.Ю., Управление персоналом: М: Издательский центр «Академия», 2012. - 224 с.

2. Виниченко М.В. Кадровый резерв руководства. // Проблемный анализ и государственно-управленческое проектирование. - 2014. - № 5 (37), том 7. -С.16-30.

3. Виниченко М.В. Современные тенденции развития технологий в работе с кадровым резервом в различных сферах бизнеса в России //Социальная политика и социология. 2014. № 4. С. 272-278.

4. Десслер, Г. Управление персоналом: учебник / Г. Десслер. - М.: Бином. Лаборатория знаний, 2013. - 799 с

5. Евстратова Т.А. Управленческий труд как наиболее сложная и ответственная разновидность общественного труда. // Профессиональное социальное образование: уровни, опыт и перспективы развития. Сборник материалов XIII Всероссийского социально-педагогического конгресса. 2013. С. 100-102.

6. Уржа О.А., Медведева Н.В. Система оценки деятельности преподавателей высшей школы. Социальная политика и социология. 2010. №5 (59). С.62-71.

7. Уржа О.А., Аргунова Л.Г., Фролова Е.В., Рябова Т.М., Михалева М.Н., Медведева Н.В., Сеничева Л.В., Рогач О.В. Оценка качества профессиональной деятельности педагогических кадров в системе высшего образования. Под общей редакцией О.А. Уржа; Российский государственный социальный университет. Москва. 2009.

8. Уткин Э. А. Основы мотивационного менеджмента: учебное пособие / Э. А. Уткин. - М.: ЭКМОС, 2014. - 352 с.

9. Федосеев, В.Н. Управление персоналом организации: учебник / В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. - М.: Экзамен, 2014. - 368 с.

10. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации: учебник. - 5-е изд., перераб. и доп. - М.: Бизнес-школа Интел-Синтез, 2011. -368 с.

11. Макушкин С.А., Асеева З. Кадровый резерв в Чили. // Новое поколение. 2013. № 6. С. 37-43.

12. Мельничук А.В., Лукашева Е. Некоторые аспекты лизинга персонала в современных Российских компаниях. // Материалы Ивановских чтений. 2015. № 4. С. 184-190.

13. Смирнова Л.А., Мельничук Ю.А. Исследование текучести кадров на примере гостиницы. // В сборнике: Студенческие чтения Сборник статей. Составитель А.В. Косоплечев; Российский государственный социальный университет. Москва, 2015. С. 140-144.

14. Шалашникова В.Ю., Вердян Н.Г. Вопросы и ответы. // Самоуправление. 2015. № 2. С. 30-33.

15. Кириллов А.В. Технологии управления персоналом и конъюнктура. //Социальная политика и социология. 2014. № 4 (105). С. 173-184.

16. Фролова Е.В. Модернизация социальной инфраструктуры муниципальных образований в Российской Федерации. автореферат дис. ...

доктора социологических наук : 22.00.08 / Институт социально-политических исследований Российской академии наук. Москва, 2014.

17. Мухоморова И.В. Экспертная оценка работодателями качества подготовки специалистов. В сборнике: Внедрение европейских стандартов и рекомендаций для систем гарантии качества образования Сборник материалов III Ежегодной всероссийской научно-практической конференции экспертов, привлекаемых к работе в экпертных комиссиях по лицензированию и государственной аккредитации образовательных учреждений. 2008. С. 172176.

18. Мухоморова И.В. Совершенствование механизмов взаимодействия учреждений высшего профессионального образования с потребителями образовательных услуг. В сборнике: Экономика, социология и право в современном мире: проблемы и поиски решений Статьи и тезисы докладов 14-й Международной научно-практической конференции. 2012. С. 37-42.

19. Кириллов А.В. Проблемы обучения управленческих кадров и пути их решения. //Экономика и управление. 2014. № 7 (105). - С. 59-63.