Клиентоориентированный подход как основной аспект организации сервисного обслуживания

Проблемы экономики и менеджмента

Таким образом, самое достоверное описание будущего содержится в научных трудах при выдвижении гипотез. Прогнозирование также достаточно достоверный инструмент, а для повышения точности прогнозов (вероятности наступления прогнозируемого события в будущем), следует опираться на научнообоснованную базу.

Список литературы:

1. Егоров В.В. Парсаданов Г.А. Прогнозирование национальной экономики: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 184 с.

2. Бутакова М.М. Экономическое прогнозирование: методы и приемы практических расчетов: учебное пособие / М.М. Бутакова. - М.: КНОРУС, 2008. - 168 с.

3. Юсупов К.Н. Национальная экономика: учебное пособие / К.Н. Юсупов, А.В. Янгиров, А.Р. Таймасов; под общ. ред. К.Н. Юсупова. - М.: КНОРУС, 2009. - 288 с.

List of reference:

1. Egorov, V.V., Parsadanov, G.A. (2001) The Forecasting of the National Economy. Moscow: INFRA-M, 184 p.

2. Butakova, M.M. (2008) Economic Forecasting: Methods and Ways of Practical Calculations. Moscow: KNORUS, 168 p.

3. Yusopov, K.N. (2009) National Economy. Moscow: KNORUS, 288 p.

М.Ю. Старенков

аспирант, ФГОУВПО «Южный Федеральный Университет»

КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННЫЙ ПОДХОД КАК ОСНОВНОЙ АСПЕКТ ОРГАНИЗАЦИИ СЕРВИСНОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ

Аннотация. В статье рассматриваются особенности персонифицированного подхода к обслуживанию клиента в сервисной организации по средствам развития и выявления ее ключевых компетенций.

Ключевые слова: сервисная организация, клиентоориентированность, кастомизация, клиент, лояльность, жизненный цикл, бренд, ключевой клиент, ключевые компетенции.

M.U. Starenkov, South Federal University

CUSTOMER-ORIENTED APPROACH AS A FUNDAMENTAL ASPECT OF THE SERVICES

Abstract. In the article the features of a personalized approach to customer service in a service organization for the development of tools and identify core competencies.

Keywords: service organization, customer, customization, customer loyalty, life cycle, brand, customer key, the key competencies.

В начале 1990-х годов появился новый подход к корпоративному успеху и эффективности на основе взаимоотношений с клиентами, предполагающем перепозиционирование традиционного маркетинга в качестве инструментария для понимания действий всех главных игроков в окружении компании и реагирования на них [7]. Другими

64

№ 3 - 2011

Проблемы экономики и менеджмента

словами, была обозначена необходимость интегрированного подхода к пониманию отношений с заинтересованными сторонами при первом «знакомстве» клиента и представителя компании. Особенно это актуально для организаций сферы услуг, так как клиент начинает оценивать их уже с первых минут и в дальнейшем по мере развития отношений. Поэтому необходимо максимально быстро понять его потребности для того, чтобы удовлетворить их в полном объеме и, конечно, получить максимальную выгоду от предоставления необходимых продуктов и услуг. Все вышесказанное обусловило необходимость внедрения в качестве базиса деятельности сервисных организаций принципов клиентоориентированности как инструмента управления взаимоотношениями с клиентами, нацеленного на получение устойчивой прибыли в долгосрочном периоде [10].

Данный феномен, получивший в англоязычной литературе название «кастомизация» (от англ. сш1отег - потребитель), означает особый, индивидуализированный подход к удовлетворению потребностей отдельного клиента. При этом он не только привлекателен по этическим соображениям, но и экономически выгоден, поскольку обеспечивает конкурентное преимущество благодаря созданию более высокой стоимости (ценности) для клиента [12].

В этой связи появилось такое направление как маркетинг отношений, провозглашающий ориентацию маркетинговой деятельности на индивидуальные деловые отношения. От обычного трансакционного маркетинга данный вид маркетинга отличается установлением приоритетов среди клиентуры, направленностью на индивидуальные потребности клиентов, проведением интерактивной политики в их отношении, а также интеграцией в определенных случаях клиента в процесс создания добавленной стоимости. Таким образом, маркетинг отношений представляет собой философию бизнеса, при которой главной целью является установление не просто долгосрочных отношений с клиентом, а налаживание взаимовыгодного постоянного контакта, основой которого является уверенность и удовлетворенность в предлагаемом продукте со стороны клиента, что формирует лояльность потребителя, т. е. его приверженность компании.

Рис. 1. Взаимозависимость различных аспектов потребительской лояльности [6]

№ 3 - 2011

65

Проблемы экономики и менеджмента

При этом отметим, что понятие лояльности складывается из нескольких аспектов. В частности, первым был выделен поведенческий компонент лояльности, который проявляется в действиях экономического субъекта, прежде всего - в повторных покупках товара или услуги, принадлежащих соответствующему бренду. Второй компонент носит название аффективной лояльности и связан с психологическим, эмоциональным аспектом восприятия соответствующего бренда. Наконец, третьим компонентом лояльности является «сознательный» компонент, или когнитивная лояльность, связанная с рациональным принятием решения клиентом оставаться лояльным бренду.

А. П. Овчинников следующим образом представляет взаимозависимость данных аспектов потребительской лояльности (рис. 1.).

Программа лояльности является эффективным инструментом удержания клиентов, т.к. позволяет дифференцировать продуктовое предложение компании (посредством предложения дополнительных и экономических выгод), собрать дополнительную информацию о клиентах (что позволит сделать обращение к потребителю более индивидуальным и учитывающим его потребности) и защитить клиентский портфель [11].

При этом появляется понятие жизненного цикла клиента, начиная от первого контакта и привлечения его внимания к услуге и заканчивая формированием его лояльности.

Одной из главных проблем при формировании клиентской лояльности, по нашему мнению, на первоначальном этапе является узнаваемость сервисной организации - ее бренд. Иными словами, прежде всего, необходимо сделать акцент на имени компании, чтобы оно было на слуху в массах.

Ценности брэнда, которые удовлетворяют лишь основные физиологические потребности и потребности в безопасности, являются своего рода минимальными требованиями существования в рамках индустрии и рынка. Компании, которые находят возможности при помощи своего продукта удовлетворить потребности самореализации и самовыражения, могут рассчитывать на успешное взаимоотношение с клиентом. При этом надо учитывать, что лояльность клиентов относится к одному из активов бренда (наряду с осведомленностью, воспринимаемым качеством, ассоциациями с брендом и т.д.) [1].

Однако, одной работы над именем недостаточно, необходимо провести работу с технологической точки зрения, а именно, внедрить инновационные методы привлечения клиентов с помощью современных технологий. Следующий шаг - это предложение услуг и продуктов для потенциальных клиентов. Основой маркетинга отношений является индивидуальный подход, в соответствие с которым необходимо фокусироваться на каждом конкретном потребителе и предлагать ему больше продуктов, которые были бы для него актуальными. При таком подходе понятие «доля потребителей» отражает альтернативный взгляд на подход, целью которого является достижение доли рынка, и характеризует деятельность компании по удовлетворению потребителей и повышению качества обслуживания.

66

№ 3 - 2011

Проблемы экономики и менеджмента

При этом общепринятый подход по сегментации клиентов на однородные гомогенные группы перерастает в организационные знания, которые требуют от компании более детального понимания потребительских нужд и потребностей не только в рамках каждого конкретного сегмента, но, в большей степени, индивидуальностей.

Необходимо отметить, что в последнее время все большую популярность завоевывает концепция менеджмента ключевых клиентов, нацеленная на индивидуализацию обслуживания наиболее значимых потребителей услуг и более полное удовлетворение их запросов [4]. Принимая во внимание закон Парето, согласно которому 80% дохода приносят 20% клиентов, можно сделать вывод о том, что к клиентам необходимо относиться дифференцированно и выстраивать свои отношения с ними, принимая в качестве основы их индивидуальность. Как отмечают Ф. Райхельд и Т. Тил, общее количество привлеченных и потерянных клиентов далеко не столь важно, как количество привлеченных и потерянных ключевых клиентов [9].

Важнейшей особенностью ключевых клиентов является их безусловная привлекательность в связи с тем, что работа с ними позволяет как значительно снизить издержки (существенно дешевле развивать бизнес через существующих крупных клиентов, нежели создавать отделы продаж для поиска новых), так и осуществлять высокоточное планирование и получать доступ к мониторингу изменений в рыночной среде через исследование изменяющихся потребностей ключевых клиентов [5].

Значимость клиента для компании-менеджера можно определять по разным критериям. На практике от него часто зависят фактические объемы продаж. Однако, наряду с продажами, существует ещё ряд важных критериев, дающих возможность причислить клиента к разряду ключевых, например консультационные функции, которые он выполняет как ведущий потребитель, партнер по изучению качества или обладатель важной информации. Следовательно, ключевые клиенты - это потребители, которые выполняют особо важные функции для компании-поставщика услуг.

Основные аспекты концепции менеджмента ключевых клиентов К. Пардо раскрывает следующим образом: «В портфеле любой фирмы всегда имеется центральное ядро заказчиков. Поставщик уверен, что если обменными отношениями с ними управлять по-особому, то можно получить больший коммерческий эффект. Это те заказчики, которых поставщик определяет как своих ключевых клиентов. Менеджмент ключевых клиентов означает формирование новой миссии (подобно созданию новых рабочих мест, освоению новых сфер деятельности и т.д.) и ее интеграцию в действующие фирменные структуры. Новая миссия предполагает координацию поставщиком информации и действий во времени и пространстве по отношению к заказчику как единому целому». Менеджмент ключевых клиентов есть концепция, с помощью которой фирма при обслуживании клиентов реализует принципы маркетинга и менеджмента отношений и благодаря этому получают

№ 3 - 2011

67

Проблемы экономики и менеджмента

возможность ближе ознакомиться с запросами потребителей.

Менеджмент ключевых клиентов увязывает специфические организационные решения с данными потребителями. Тем самым устанавливается тесная связь между этими двумя категориями ресурсов. Управление ключевыми клиентами может быть интерпретировано как ориентированная на продажи концепция менеджмента, которая охватывает аспекты организации и стратегии продаж, т.е. обеспечивает системную связь менеджмента и маркетинга. Для привязки ценного ресурса «клиент» к менеджменту формируется организационное решение, адаптированное к специфическим потребностям заказчика. Это решение превращается в ресурс в том случае, если оно способствует более эффективному и рациональному обслуживанию клиента по сравнению с конкурентами и тем самым изолирует его от них.

Менеджмент ключевых клиентов предусматривает адаптацию к запросам важнейших потребителей. Цель в том, чтобы лучше обслужить их и в перспективе привязать к компании. Вследствие этого ключевой клиент должен оценить качество деловых отношений выше, чем прочие потребители. В этой связи, программы менеджмента ключевых клиентов компонуются таким образом, чтобы обслуживать их лучше, чем это было бы возможно в рамках классической сбытовой структуры. При этом данным клиентам придается статус дефицитного и ценного ресурса. Этим определяется значение качества отношений как индикатора успеха в сфере менеджмента ключевых клиентов, в связи с чем такие отношения требуют использования более крупных ресурсов, чем в случае ведения дел с менее важными (обычными) клиентами. Как отмечает Дж. Шоул, сервис становится лишь тогда конкурентным преимуществом, когда влияет на принятие решения о покупке и произошедшие изменения становятся заметны для клиентов [13].

При менеджменте долгосрочных деловых отношений чисто экономические показатели дают лишь частичное представление об успешности сотрудничества. Так, услуга менеджера и встречная услуга клиента являются важными, но отнюдь не единственными объектами внимания. Наряду с этим успех в отношениях отражается на их качестве. Это понятие конкретизируется преимущественно по трем главным компонентам - доверие между партнерами, обязательность в отношениях и удовлетворенность ими. Рассмотрим их подробнее.

В ситуации, когда индивид проводит сравнение между своим восприятием реальности и своими ожиданиями, возникает вопрос о его удовлетворенности или неудовлетворенности интересующей его услугой. Например, если потребитель сопоставляет фактическую (реальную) услугу с заранее ожидавшейся (планировавшейся) услугой, то у него формируется свое суждение об удовлетворенности ею.

По нашему мнению, доверие - это такая позиция лица, принимающего решение, которая в ситуации, предполагающей выбор из нескольких альтернатив, побуждает его

68

№ 3 - 2011

Проблемы экономики и менеджмента

отказаться от определенных моделей поведения, связанных с определенными издержками и потерей времени. Чтобы у клиента возникло доверие к партнеру, он должен убедиться, что тот достоин этого. В рамках деловых отношений собственный опыт имеет первостепенное значение.

Обязательность в отношениях, подобно доверию, преимущественно воспринимается как позиция индивида. Р. Морган и С. Хант определяют эту составляющую как положение, когда партнер считает существующие связи с другой стороной настолько важными, что они заслуживают максимальных усилий, чтобы их продолжить. Обязательность, таким образом, выражает ценностную позицию. Клиенты, демонстрирующие высокую степень обязательности, придают большое значение соответствующим деловым отношениям. Такая установка является основой для стабилизации отношений и привязки клиента.

Немаловажно проводить эффективную работу, направленную на удержание и разработку уже привлеченных клиентов за счет предложения им оптимальных продуктов и услуг и предвидеть их требования к будущему обслуживанию. В этом особую роль играет личностный подход к каждому клиенту, приобретающий форму персонального менеджмента, предусматривающего «предоставление» небольшой группе клиентов отдельного сотрудника для выполнения обязанностей квалифицированного индивидуального консультанта и менеджера по их операциям.

В случае, когда клиент выступает как индивидуальный заказчик, а не рассматривается лишь как репрезентативный объект совокупности, он должен быть в значительной степени вовлечен в процесс сделки и при этом оказывать влияние на ключевые аспекты создания и предоставления услуги. Участие, в данном случае, предполагает личную форму осознанного сотрудничества с сервисной организацией, выраженную в действиях по передаче информации, а также в виде непосредственного выполнения действий по созданию потребительской ценности.

В этой ситуации, по мнению автора, возрастает необходимость установления постоянно контакта с целевой аудиторией, в ходе которого происходит обмен информацией между компанией и клиентами. Потребители предоставляют информацию о собственных нуждах и потребностях, которая, в свою очередь, трансформируется в важнейшие характеристики нового продукта.

В результате совместного участия сервисной организации и ее клиента в процессе создания и реализации услуги происходит формирование уникальных характеристик, актуальных и необходимых потребителю. Этот процесс следует считать исходным условием персонализации предоставляемых услуг. При этом вовлечение клиента в процесс создания услуги - один из способов дифференцировать продуктовое предложение среди конкурентных альтернатив.

Как подчеркивают Л. де Чернатони и М. Макдональд, «новый способ создания

№ 3 - 2011

69

Проблемы экономики и менеджмента

ценности подразумевает активное вовлечение потребителей в процесс создания продукта, при котором добавленная ценность создается самими покупателями и обладает большей полезностью» [14]. При этом указанные авторы вводят новое понятие «prosumer» (от англ. producer и consumer), которое определяет лицо, одновременно являющееся пользователем и частично разработчиком продукта или услуги.

Персонализированная услуга, таким образом, с точки зрения конечного потребителя имеет наиболее оптимальные утилитарные характеристики и включает в себя значительную нематериальную составляющую.

Повышение эффективности маркетинга услуг - еще одна весомая часть процесса формирования клиентских отношений. Крайне важно формировать «портрет» целевого клиента. За счет сегментации клиентской базы можно создать «портреты» наиболее выгодных групп клиентов и формировать индивидуальные пакеты товаров и услуг для каждой целевой группы, например, по ценовым параметрам. Это позволит моделировать будущее поведение клиентов, позволяющее добиться положительного ответа клиента на предложение приобрести новый продукт и/или услугу. Особую роль при этом играет информация о «жизненном цикле» клиента, позволяющая предугадать изменения в его поведении и, исходя из полученной информации, предложить ему подходящую услугу или продукт.

Безусловно, необходимо исследовать спрос на предлагаемые продукты и услуги. Анализ нужно производить по всем сегментам клиентской базы и параметрам продаж, а также эффективности рекламных и маркетинговых акций. За счет отслеживания сезонности продаж услуг и продуктов можно сформировать соответствующее оптимальное предложение, а маркетинговые исследования дополнят точность действий, в результате чего рекламные акции донесут необходимую информацию до клиентов. Отслеживание количества новых клиентов, изменение объема продаж в зависимости от конкретной акции позволяют судить о ее целесообразности и оперативно изменять условия проведения.

Кроме того, необходимо повышать интерес ключевых клиентов за счет предложения им продуктов и услуг по наиболее выгодным условиям. Со стороны сервиса в этой связи необходим подбор подходящих клиентов, сопоставимых по масштабу бизнеса для становления между сервисной организацией и клиентом прочных и фундаментальных партнерских отношений. Безусловно, что в данном процессе от сотрудников сервисного учреждения зависит очень многое, поэтому необходимо заинтересовать работников в эффективном труде, обеспечивая объективную оценку их вклада в достигнутые компанией цели, а также уделять внимание материальному стимулированию работников и карьерному росту. Как результат, все вышеперечисленные шаги, помогут достичь в срок планируемого масштаба бизнеса для упрочнения репутации сервисной организации среди клиентов и мотивации персонала.

70

№ 3 - 2011

Проблемы экономики и менеджмента

Для качественного управления взаимоотношениями с клиентами необходимы следующие частные стратегии [3]:

1. Рыночная стратегия: система клиентских каналов, система конкурентных преимуществ, модель клиентской службы, план мероприятий по привлечению клиентов.

2. Стратегия управленческого образа компании: финансовые цели, стратегические цели (ориентированные на клиентов), цели развития услуг, цели развития инфраструктуры.

3. Стратегия управления бизнесом: управленческая структура, система внутренних политик и принятия решений, система бюджетирования.

4. Стратегия организации бизнеса: стратегия развития организационной структуры, стратегия развития офисного пространства и регионального развития, стратегия кадрового менеджмента, стратегия развития информационной системы.

Все вышеизложенные стратегические шаги должны помочь сервисной организации не только улучшить и закрепить взаимоотношения с клиентами, но также и усилить свои конкурентные преимущества. При этом, по мнению автора, в данном процессе весьма эффективным инструментом является поиск и реализация ключевых компетенций сервисной организации.

Список литературы:

1. Аакер Д. А. Создание сильных брендов. - М.: Гребенников, 2007. - 128 с.

2. Апенько С. Н. Методология основы оценки клиентоориентированности персонала организации // Омский научный вестник. - 2010, № 1.

3. Бердина Е. С. Основные положения и элементы клиент-ориентированной стратегии банка // Финансы и кредит. - 2007, № 15.

4. Ивенс Б. Менеджмент ключевых клиентов // Проблемы теории и практики управления. - 2004, № 3. - 102 с.

5. Мельников К. Работа с ключевыми клиентами // www.akademiki.biz/biblioteka_jivoi_informacii/knigi/elnikov_k_rabota_s_kluchevimi_klientami

6. Овчинников А. П. Эволюция и современное содержание понятия лояльности в маркетинге // Макроэкономика. - 2009, № 2. - 63 с.

7. Пейн Э. Руководство по CRM. - Минск: Гревцов Паблишер. 2007. - 86 с.

8. Полонский С. Ю., Сердюкова А. Э. Теория и методология системной организации клиентоориентированных предпринимательских структур. - СПб.: Инфо-да, 2005.

9. Райхельд Ф., Тил Т. Эффект лояльности: движущие силы экономического роста, прибыли и непреходящей ценности. - М.: Вильямс, 2005. - 218 с.

10. Рыжковский Б. Когда клиент голосует деньгами? // Управление компанией. -2005, № 7. - 47 с.

11. Соловьева Б. А. Маркетинг взаимоотношений. - М.: РЭА, 2010.

12. Чернышев Б. Менеджмент в сервисной экономике: сущность и содержание // Проблемы теории и практики управления. - 2004, № 1. - 109 с.

13. Шоул Дж. Первоклассный сервис как конкурентное преимущество. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 23 с.

14. De Chernatony L., McDonald M. Creating Powerful Brands. - Oxford: Butter-worth & Heinemann, 1998. - 42 p.

№ 3 - 2011

71

Проблемы экономики и менеджмента

List of references:

1. Aaker D.A. Building strong brands. - M.: Grebennikov, 2007. - 128 p.

2. Apenko S.N. The methodology framework for the assessment customer focus within the organization / / Omsk Scientific Bulletin. - 2010, № 1.

3. Burdine E.S. Main provisions and elements of customer-oriented strategy of the bank / / Finance and Credit. - 2007, № 15.

4. Evans B. Management of key accounts / / Problems of the theory and practice of management. -2004, № 3. - 102 p.

5. Melnikov K. Key Accounts //

www.akademiki.biz/biblioteka_jivoi_informacii/knigi/elnikov_k_rabota_s_kluchevimi_klientami

6. Ovchinnikov AP evolution and modern concepts of loyalty to the content of marketing / / Macroeconomics. - 2009, № 2. - P. 63.

7. Payne, E. Guide to CRM. - Minsk: Grevtsov Publisher. 2007. - 86 p.

8. Polonsky, C. Yu, Serdyukov A. E., Theory and Methodology of the systemic organization of client-oriented business organizations. - St. Petersburg.: Info-yes, 2005.

9. Rayheld F., Teal T. The effect of loyalty: the driving force behind economic growth, profits and lasting value. - M. Williams, 2005. - 218 p.

10. Ryzhkovsky B. When the client vote the money? / / Management company. - 2005, № 7. - 47 p.

11. Solovyov B.A. Relationship marketing. - M.: REA, 2010.12.

12. Chernyshev, B. Management of the service economy: the nature and content / / Problems of the theory and practice of management. - 2004, № 1. - 109 p.

13. Tschohl J. The first-class service as a competitive advantage. - Moscow: Alpina Business Books, 2006. - 23 p.

14. De Chernatony L., McDonald M. Creating Powerful Brands. - Oxford: Butterworth & Heinemann, 1998. - 42 p.

Л. Ф. Гафиуллина

кандидат экономических наук, доцент, ФГОУ ВПО «Казанский государственный университет культуры и искусств»

ОРГАНИЗАЦИОНО-ФИНАНСОВЫЕ ПРОБЛЕМЫ В СОЗДАНИИ И РАЗВИТИИ

АВТОНОМНЫХ УЧРЕЖДЕНИЙ

Аннотация. Статья основывается на исследовании за счет гранта Президента РФ МК-3721.2009, в которой рассматриваются основные организационно-финансовые затруднения как сдерживающие факторы в создании и развитии автономных учреждений, а также источники внебюджетного финансирования.

Ключевые слова: автономные учреждения, бюджетные учреждения, внебюджетные источники, финансирование, финансовое обеспечение, предпринимательская деятельность.

L.F.Gafiullina, Kazan state university of culture and arts

ORGANIZATSIONO-FINANCIAL PROBLEMS IN CREATION AND DEVELOPMENT OF INDEPENDENT ESTABLISHMENTS

Abstract. Article is based on research at the expense of the grant of the President of Russian Federation МК-3721.2009 in which the basic organizational and financial difficulties as deterrents in creation and development of independent establishments, and also sources of off-budget financing are considered.

Keywords: independent establishments, budgetary establishments, off-budget sources, financing, financial maintenance, enterprise activity.

72

№ 3 - 2011