Человеческий капитал и управление адаптацией молодых специалистов в нефтехимическом секторе экономики (на примере ОАО «Татнефть»)

О. Л. Малышева

ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ КАПИТАЛ И УПРАВЛЕНИЕ АДАПТАЦИЕЙ МОЛОДЫХ СПЕЦИАЛИСТОВ В НЕФТЕХИМИЧЕСКОМ СЕКТОРЕ ЭКОНОМИКИ

Ключевые слова: человеческий капитал, адаптация молодых специалистов, нефтехимический кластер, Татнефть.

В статье рассматриваются основные факторы эффективного использования человеческого капитала и роль адаптации молодых специалистов в этом процессе. Дается характеристика основным аспектам адаптации: социально-психологическому; профессиональному; организационному; психофизиологическому, экономическому; выявляются этапы адаптации; освещаются функции участников адаптационного процесса. Автором выявлены основные направления и технологии адаптации молодых специалистов и молодежной политики в целом в ОАО «Татнефть».

Key words: human capital, young personnel policy of corporation, adaptation, social, psychological, professional, psycho-physiological, economical and organizational. adaptation, tutor.

Factors of human capital’s efficiency and the role of young personnel adaptation are analyzed. The author characterizes main aspects of personnel adaptation such as social, psychological, professional, psycho-physiological, economical and organizational. Basic stages of adaptation and its principal functions are specified.

The case study methodology made it possible to reveal trends in Tatneft’s corporation youth policy and technologies of young personnel’s adaptation there.

Модернизация российской экономики, ее инновационное развитие во-многом определяются качеством человеческого капитала, представленного в структуре национального богатства России 30%.[1. С.736] Однако эффективность его использования остается отнюдь не высокой. Среди факторов, противодействующих системному формированию и развитию человеческого капитала весьма значимыми являются следующие.

Демографический фактор, включающий изменения в возрастной структуре населения. Согласно прогнозам, низкая рождаемость и рост ожидаемой продолжительности жизни приведут к увеличению доли лиц старшего возраста. В 2025 г. пенсионеров будет от 36 до 38 млн. душ. По оценкам Росстата, к 2015 г. на 10 работающих в РФ придется 7 неработающих. Годом перелома станет 2013-й: тогда число выходящих на пенсию превзойдет количество тех, кто вступает в рабочий возраст (родившиеся в 90-е годы). Возникнет дефицит рабочей силы. И это при том, что в РФ продолжает работать каждый четвертый пенсионер в возрасте от 60 до 72-х лет. Каждая вторая пенсионерка от 55 до 60-ти лет [2].

Повышение возраста выхода на пенсию, как в развитых странах не выход, так как смертность в РФ гораздо выше, чем в государствах Западной Европы и США. Сегодня и так 30% мужчин не доживают до шестидесяти лет, повысь пенсионный возраст до 65-ти лет - и до него не доживет уже половина. (Для сравнения - в небогатой Польше до 65 лет

не доживает только 23% мужчин. В богатых США - 15%, в Западной Европе и Японии -11%) [3].

К тому же будет возрастать иждивенческая нагрузка на работающих. Последних будет все меньше, а вот число жителей, которых государство, то есть работающие, должно содержать, наоборот будет возрастать. ПРООН приводит такие данные на этот счет: в 2006 году в России на каждого трудоспособного приходилось 0,6 ребенка и пенсионера, к 2025 году это соотношение составит 1 к 0,8, к 2050г. - 1 к 1 соответственно [4].

Наконец, есть еще одна проблема: люди старшего возраста не могут быть основой для инновационного развития страны. Они плохо воспринимают новшества, хуже осваивают передовые технологии.

Качество молодежной популяции. Большинство молодых людей не имеют планов ни на отдаленное будущее, ни на реализацию себя в своей профессии, если только она сразу же не дает большой доход. Только 39% учеников средней школы и около половины студентов собираются работать по специальности.[5] А значит под вопросом остаются накопление «квалификационного ресурса», необходимого для конкуренции на рынке труда, реализация полученных в вузах знаний в профессии.

Качество трудовых ресурсов. С начала 90-ых годов ежегодно крупнейшие предприятия сбрасывали как «ненужный балласт» сотни высококвалифицированных рабочих, инженеров и управленцев. За последние 15 лет промышленный сектор страны потерял большое количество специалистов-производственников старшего поколения. Значительное число специалистов, закончивших вузы по техническим специальностям, за время, пока производство фактически простаивало, успели «переквалифицироваться» и ушли работать в торговлю, в другие сферы услуг, охранные и силовые структуры.

На сегодняшний день четко обозначился растущий разрыв между квалификацией людей и потребностями рынка в квалифицированных кадрах, что обусловлено, с одной стороны, отставанием системы российского профессионального образования от спроса на рынке труда и ее несоответствием рыночным стандартам, а с другой - быстрым «старением» приобретенных знаний. Сейчас такие ведущие отрасли экономики остро ощущаю нехватку квалифицированных кадров от рабочих до специалистов среднего и младшего управленческого звена. Эксперты рынка труда прогнозируют, что спрос на специалистов будет расти именно в тех областях, которые будут развиваться наиболее интенсивно, например, при внедрении инноваций.

Экономический кризис еще более обострил проблему качества человеческого капитала. Он вполне закономерно сопровождался высвобождением и перераспределением рабочей силы, увеличением числа работников, вынужденных либо осваивать новые профессии, либо менять свое рабочее место и коллектив. Социологи зафиксировали «пассивную адаптацию» к изменениям на рынке труда не только среди людей старшего и среднего возраста, но и среди молодежи. Даже в условиях безработицы большинство молодых людей в возрасте до 29 лет не готовы менять место жительства с целью получения работы. Только за счет этого мобильность населения снизится к 2025 г. на пять процентов. Лишь 10% опрошенных согласились бы переехать в другой город с гарантией получения жилья. При этом притязания высоки: они ждут как минимум учетверения заработной платы. А при переселении в Сибирь и на Дальний Восток - увеличения заработка в семь раз [6].

Все это актуализирует проблему адаптации персонала, которая наиболее остро стоит для молодых специалистов и рабочих. Уже сегодня на одного сотрудника до 18 лет приходится пятеро пожилых. К тому же результаты исследований показывают: от 20 до 30% образовательных программ вузов и техникумов, представленных на российском рын-

ке, не дают даже минимально необходимого для профессиональной деятельности набора компетенций. Такого же мнения придерживаются и директора по персоналу компаний.[7]

В успешной адаптации молодого специалиста заинтересована прежде всего сама компания. Ведь именно в период испытательного срока у работника складывается устойчивое мнение об организации, которое весьма сложно изменить в дальнейшем. Опыт показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации.[8.С.104] Адаптация молодых специалистов осложняется тем, что они не только включаются в систему новых внутриорганизационных трудовых отношений компании, но и вынуждены осваивать особенности бизнес-среды в целом. А это не просто, учитывая отсутствие опыта работы. К тому же, новичок имеет целый комплекс ожиданий к условиям труда, оплате, возможностям карьерного и профессионального роста, к социальной среде организации. Если эти ожидания хотя бы частично не оправдываются, то возникает неудовлетворенность работой и вытекающими отсюда последствиями.

В то же время при успешной адаптации у работников формируется не только лояльность компании, но и повышается отдача его трудовой деятельности.

Процесс адаптации в любой организации включает в себя несколько аспектов:

- социально-психологический;

- профессиональный;

- организационный;

- психофизиологический;

- экономический.

Социально-психологическая адаптация - это приведение собственных ценностей и норм конкретного человека в соответствие с ценностными ориентациями коллектива, то есть принятие корпоративных норм организации. В процессе социально-психологической адаптации сотрудник информируется о деловых взаимоотношениях в коллективе, формальных и неформальных группах и т.д.

Профессиональная адаптация: процесс освоения особенностей деятельности, приобретения практических знаний и навыков, овладения необходимыми знаниями для выполнения должностных обязанностей. Профессиональная адаптация заключается в освоении тонкостей и специфики профессии, формировании профессионально необходимых качеств личности. В рамках профессиональной адаптации выделяют первичную и вторичную адаптацию.

Первичная адаптация представляет собой приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности, к новым функциям. Вторичная адаптация необходима сотрудникам, имеющим опыт профессиональной деятельности, тем, кто переходит на новое рабочее место, а также при изменении технических, экономических или социальных элементов производственной среды.

Организационная адаптация основана на понимании и принятии сотрудником своего организационного статуса, структуры компании и существующих механизмов управления (знакомство с историей фирмы и ее структурой, кругом партнеров и клиентов).

Психофизиологическая адаптация представляет собой приспособление к новым физическим и психологическим нагрузкам, физиологическим условиям труда. Здесь речь может идти о монотонности труда, санитарно-гигиенических нормах производственной обстановки, ритме труда, удобстве рабочего места, внешних факторах воздействия, таких как шум, вибрация, освещенность и т. д.

Экономическая адаптация предполагает приспособление работника к системе экономических условий, действующих в организации, например материальному стимулиро-ванию(уровень оплаты труда, бонусы и поощрения).

Процесс адаптации состоит из нескольких этапов.

На первом осуществляется оценка уровня подготовленности человека. В данном случае требуется определить, какая именно адаптация необходима сотруднику - первичная или вторичная. Если сотрудник имел не только специальную подготовку в определенной профессиональной области, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других организаций, то период его адаптации будет минимальным. Однако даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты уже известных ему задач, так как каждая организация имеет определенную специфику в рамках одной и той же должности, обусловленную различиями в технологическом процессе, внешней и внутренней инфраструктуре, корпоративной культуре. Этот этап адаптации важен как для рядового сотрудника, так и топ-менеджера. Ведь чаще всего подготовка к приходу в организацию нового директора не проводится. Специалисты хедхантинговых компаний часто удивляются: собственники готовы тратить массу времени на поиски управленца, оплачивать услуги консультантов по подбору, но редко заботятся о том, чтобы организовать ему помощь в первые дни работы. В результате только 30% топ-менеджеров довольны ходом адаптации на новом рабочем месте. К такому выводу пришли специалисты международной хедхан-тинговой компании Korn/Ferry International. В онлайновом опросе приняли участие топ -менеджеры из 80 стран мира, зарегистрированные на сайте ekornferry.com. Большинство из них отметили, что достигают максимума своей эффективности лишь через 3-5 лет после перехода в новую компанию; 33% респондентов хватает одного-двух лет, 8% назвали срок 5 - 10 лет [9.С.126].

Второй этап предполагает знакомство работника со своими непосредственными обязанностями, с уточнением требований, а также с организацией в целом. Введение нового сотрудника в должность предполагает его ознакомление с должностной инструкцией и другими локально-нормативными актами, беседу с непосредственным руководителем структурного подразделения.

Третий этап - действенная адаптация, во время которой сотрудник включается в выполнение круга непосредственных обязанностей, одновременно выстраивая межличностные отношения с коллегами.

Заключающий этап - функционирование - характеризуется переходом к стабильной работе по мере преодоления производственных и межличностных проблем.

Важная характеристика процесса адаптации - ее длительность, которая зависит от многих факторов - профессии, опыта работы, личностных особенностей. Минимальный срок, в течение которого администрация убеждается в профессиональной пригодности нового сотрудника, а он в возможности реализации в конкретной организации целого комплекса своих ожиданий составляет от одного до шести месяцев. И все же критическим периодом адаптации являются первые полтора года работы. А в некоторых организациях адаптационный период еще длиннее. Как сроки, так и эффективность адаптации во-многом зависит от того насколько слаженно работают все участники адаптационного процесса: специалисты службы персонала, непосредственный руководитель и наставник. Соответственно задачами службы персонала являются разработка и внедрение адаптационных документов, обучение линейных руководителей и наставников, мониторинг системы адаптации, эмоциональная поддержка нового сотрудника во время адаптационного процесса. Функциями линейного руководителя являются постановка целей и задач на испытатель-

ный период и оценка их выполнения, определение должностных обязанностей нового сотрудника, назначение наставника из числа ведущих специалистов. Серьезные обязанности ложатся на плечи наставника. Это не только описание функций подразделения, но и знакомство новичка с коллективом, подготовка для него рабочего места, обучение работе с корпоративной базой данных. Одна из новых для российских компаний форм наставничества - budding: к новому сотруднику «прикрепляется» наставник- «приятель», который помогает ему лучше сориентироваться в негласных правилах организации.[10. С.116-117] Например, «приятель» должен объяснить новичку где принято обедать в компании, как поздравлять коллег с днем рождения и т. д. Статус у традиционного наставника и «приятеля» разный: первый имеет значительный профессиональный опыт; второй же может находиться с новичком на одной ступени в иерархии. Тем не менее, к бадди предъявляются определенные требования. Они должны быть квалифицированными специалистами в своей области, иметь некоторый опыт работы в компании, пользоваться уважением в коллективе. Наставник - «приятель» должен иметь и необходимые личностные качества, такие как ответственность, лояльность к компании, умение работать в команде, способность и желание обучать.

Адаптация молодых специалистов неразрывно связана с их профессиональным самоопределением, специфика которого задается отраслевыми особенностями предприятий [11]. Комплексная молодежная политика, частью которой стала систематическая работа с молодыми специалистами проводится в нефтегазовом секторе экономике. Примером может служить ОАО «Татнефть» которая сегодня является одним из ведущих предприятий топливно-энергетического комплекса России. Основными видами деятельности ОАО «Татнефти» являются поиск, разведка, бурение скважин и обустройство нефтяных месторождений, добыча, переработка нефти, реализация нефтепродуктов; сервисное обслуживание, выпуск металлопластмассовых труб, автомобильных шин, кабельной и другой продукции. По уровню добычи «Татнефть» занимает шестую позицию среди нефтяных компаний России.

В настоящее время «Татнефть» практически сформировалась как холдинговая вертикально-интегрированная компания, осуществляющая нефтяной бизнес от скважины до бензоколонки [12].

Общая численность персонала Группы «Татнефть» — 74 тысячи человек (по предприятиям, консолидируемым в отчетности по стандарту US GAAP). Доля молодежи до 30 лет составляет 21%, что актуализирует проблемы адаптации молодых специалистов [13]. Ежегодно компания пополняется молодыми людьми, не имеющими жизненного и должного профессионального опыта. Именно поэтому в компании разработана комплексная молодежная политика, целью которой является - развитие и поддержка работающей молодежи, реализация ее профессионального и творческого потенциала. Объектами молодежной политики Компании являются различные социальные группы:

- молодые рабочие в возрасте от 16 до 33 лет;

- молодые специалисты в возрасте до 33 лет, пришедшие в Компанию после окончания техникумов и вузов;

- студенты, обучающиеся по направлению деятельности Компании;

- школьники в рамках программы профессиональной ориентации.

Молодежная политика строится на принципах:

- социального партнерства администрации и молодежи в решении экономических, производственно-технических и социальных проблем;

- оптимального соотношения интересов Компании и потребностей молодежи в целях динамического развития ОАО «Татнефть»;

- консолидации организационных усилий и финансовых средств субъектов молодежной политики;

- соразмерности прав и обязанностей молодых работников;

- корпоративного и общественного контроля над результатами молодежной политики;

- гибкого сочетания социальной защищенности и социальной ответственности работающей молодежи перед Компанией;

- активной профессиональной, гражданской позиции молодого работника как основы корпоративной солидарности;

- преемственности традиций [14].

Работой с молодежью в Компании занимаются различные органы и должностные лица, среди них молодежный комитет ОАО «Татнефть»; Совет молодых специалистов, направленный на реализацию социальных программ Компании; молодые сотрудники, выступающие с инициативами; руководство ОАО «Татнефть» и подразделений.

Начальной ступенью адаптации является определение социального портрета молодого специалиста, определение уровня его профессионализма. С этой целью в компании разработана анкета учитывающую международные стандарты деятельности организаций и управления кадровыми ресурсами. В анкете 15 вопросов. Результатом анкетирования стало создание компьютерной методики оптимизации профессиональной подготовки и переподготовки кадров для ОАО «Татнефть» и совершенствования учебного процесса в Альметьевском нефтяном институте. На решение этой задачи нацелены и проведенные социологические исследования на тему: «Молодые нефтяники: Какие они? Чем живут? К чему стремятся?»; «Корпоративный портал и перспективы его развития»; «Корпоративная культура в жизни Компании».

Вся кадровая политика проводится на основе стандартов:

- стандарт приема персонала на работу и перевода на другую работу СКУ 2 -13033- 15 -2008 регламентирует процессы планирования численности, подбора, приема персонала, перевода персонала на другую работу, устанавливает порядок разработки должностных инструкций и оформления документов;

- стандарт увольнения персонала СКУ 2- 13 -034 -15 - 2008 регламентирует процессы планирования высвобождения, увольнения работников, документного сопровождения.

- стандарт адаптации персонала СКУ 2 - 13 - 039 - 15- 2008 устанавливает порядок организации процесса адаптации персонала, наставничества, процедуры оформления документов.

- стандарт работы с кадровым резервом СКУ 2 - 13 - 036 - 15 - 2008 регламентирует процесс определения кандидатов в состав кадрового резерва, работу кураторов, процессы подготовки и оценки кадрового резерва, оформления документации.

- стандарт аттестации персонала СКУ 2 - 13- 035 - 15- 2008 устанавливает порядок планирования, организации и проведения аттестации персонала, подведения ее итогов, оформления документов.

- стандарт по управлению корпоративной культурой СКУ 2- 13 - 031- 15 - 2008 регламентирует порядок совершенствования кодекса корпоративной культуры, деятельность комитета и комиссий по этике, поддержания информационных каналов.

- стандарт предоставления информации о кандидатах на замещение вакантных должностей в ОАО «Татнефть» СКУ 2-13-038-15-2008 устанавливает единый порядок пре-

доставления информации о кандидатах (собственных и сторонних) на замещение вакантных должностей во всех подразделениях Компании.

Процесс адаптации молодого специалиста начинается уже в отделе кадров при оформлении на работу. Инспектор отдела кадров знакомит новичка с организацией, с

подразделением, где ему предстоит работать.

Индивидуальные беседы с линейным руководителем или куратором помогают молодому специалисту в определении должностных обязанностей, знакомят с индивидуальным планом обучения. Тогда же происходит прикрепление к новичку наставника из числа опытных и старших работников. Тот, в свою очередь, знакомит новичка с коллективом, с коллегами по работе, с рабочим местом.

За всеми вновь пришедшими молодыми специалистами распоряжением по подразделению закрепляются наставники. Между молодым работником и наставником заключается договор, в котором отражены взаимные обязательства на весь период шефства. По окончании наставничества молодой работник сдает экзамены по теоретической части и делает пробную работу на учебно-тренировочном рабочем месте, перед квалификационной комиссией своего подразделения. По результатам сдачи молодыми работниками пробных работ в конце года определяется лучший наставник компании (конкурс наставников).

Молодые специалисты, поступавшие на работу в ОАО «Татнефть» сразу после вузов имеют возможность проходить обучение в школе управления производством. Начало было положено в ООО «Татнефть-АльметьевскРемСервис», где новички в течение 8 месяцев проходили обучение под руководством главного инженера Евгения Михайлова. Перед молодыми работниками в ходе обучения выступали ведущие специалисты предприятия всех направлений работы общества. Обучаемые в ШУП, вчерашние студенты, могли узнать о применении теории, полученной при обучении в ВУЗах, на практике. Весьма эффективно действуют Школа менеджеров, Школа управления производством при исполнительном аппарате «Татнефти».

Профессиональному росту рабочей молодежи способствуют конкурсы «Лучший по профессии», которые также являются стимулом для повышения мастерства, укрепляют корпоративную солидарность.

Для подготовки и обучения персонала, и в первую очередь молодых специалистов, создана система непрерывного профессионального обучения. Повышение квалификации специалистов среднего звена проводится на базе Альметьевского нефтяного института, других профильных вузов Татарстана и России - Российском государственном университете им. И.М. Губкина, Институте повышения квалификации Минэнерго РФ, Казанском государственном университете, Уфимском государственном нефтяном техническом университете.

На сегодняшний день ОАО «Татнефть» обучает на коммерческой основе свыше 170 студентов в Казанском Финансово-Экономическом Институте (КФЭИ), Казанском Государственном Университете (КГУ), Уфимском Государственном Нефтяном Техническом Университете (УГНТУ), Казанском Государственном Техническом Университете им.

Н.А.Туполева (КАИ), Альметьевском Нефтяном Инситуте (АлНИ) по специальностям: прикладная математика и информатика; геология и геохимия горючих ископаемых; астро-номогеодезия; бурение нефтяных и газовых скважин.

Проводится отбор студентов среди всех курсов, обучающихся по бюджетной форме в: Казанском государственном технологическом университете (КХТИ), Казанском государственном техническом университете (КАИ), Казанском Финансово-Экономическом Институте (КФЭИ) и Альметьевском Нефтяном Институте (АлНИ) по специальностям,

необходимым для «Татнефти». В результате отбираются студенты, имеющие хорошую успеваемость (выше 4,5 балла) и твердое желание работать в ОАО «Татнефть» по окончании вуза.

Организовано обучение специалистов структурных подразделений ОАО «Татнефть» и по заочной форме: в Камском политехническом институте по специальности «Автомобили и автомобильное хозяйство», в Московском институте геодезии и картографии по специальности «Прикладная геодезия» [15].

Активными участниками молодежной политики в целом и адаптации молодых специалистов в частности являются молодежные организации - Молодежный комитет ОАО «Татнефти» и Совет молодых специалистов. Сегодня молодежная организация нефтяной компании объединяет 25тысяч молодых работников [16]. В арсенале организации не только работа по углублению профессиональных знаний и навыков молодежи, раскрытию ее творческого потенциала, но и приобщение к корпоративной культуре ОАО Татнефти. Это и воспитание социальной ответственности в бизнесе, и участие в спортивных мероприятиях. Постоянно осуществляется благотворительная деятельность в отношении ветеранов войны и труда, социально незащищенных категорий работников и детей, оставшихся без попечения родителей. Для детей-сирот молодежь помогает собирать деньги, теплые вещи, игрушки, продукты питания и предметы первой необходимости. В Год спорта и здорового образа жизни молодые сотрудники группы компаний «Татнефть» активно участвовали в соревнованиях и спортивно-массовых мероприятиях. Силами молодежных организаций были проведены турниры по мини-футболу, боулингу, теннису, флорболу, горным лыжам и сноуборду.

Эффективности адаптации и росту профессионального уровня молодых специалистов способствуют научно-практические семинары, основная цель которых - ознакомление молодежи с производством и проблемами, стоящими перед компанией. В 2010г. семинары проходили с участием студентов вузов и техникумов. Самым важным мероприятием, организуемым ЦСМС, является ежегодная молодежная научно-практическая конференция.

Вся деятельность молодежных организаций построена на принципах совпадения экономических и социальных интересов Компании и работающей молодежи.

Таким образом, грамотная и систематическая работа по адаптации молодежи способствует быстрому включению новых сотрудников в организацию, формированию сильного кадрового потенциала и развитию акционерного общества.

Литература

1. Ложко, В.В. Системное формирование человеческого капитала как механизм преодоления кризисных процессов в России и ее регионах / В.В. Ложко //Национальная идентичность России и демографический кризис. - М.: Научный эксперт, 2009. - 840с.

2. 2. Экономико-демографическая агония РФ [Электронный ресурс].-Режим доступа: http://Forum-msk.org/material/politic

3. Экономико-демографическая агония РФ [Электронный ресурс].-Режим доступа: http://Forum-msk.org/material/politic

4. Информационно-аналитический бюллетень С10 Business[ Электронный ресурс ]- Режим доступа: http://www.cig-bc.ru/library/74190/98374

5. Зоркая, Н. Современная молодежь: к проблеме «дефектной» социализации / Н. Зоркая //Вестник общественного мнения-2008-№4-С.15.

6. Режим доступа: http://Forum-msk.org/material/politic

7. Володина, Н.А. Особенности адаптации: от рабочего до руководителя / Н.А. Володина // Справочник кадровика. - 2009. - №3. - С. 123-127.

8. Аширов, Д.А. Организационное поведение: учеб. /Д.А.Аширов. - М.: ТК Велби:Изд-во Проспект, 2006. - 360с.

9. 10 Володина, Н.А. Участники адаптационного процесса: их роли и задачи / Н.А. Володина // Справочник кадровика. - 2007. - №8. - С. 115-117.

10. 11. Котова, Н.В. Образовательный нефтехимический кластер как условие стимулирования профессионеального самоопредления молодежи / Н.В. Котова, М.В. Журавлева // Вестник Казан. технол. ун-та. - 2010. - №7. - С. 281-283

11. 12. Режим доступа: http://www.e-graduate.ru/RusHydro.html?artId=61cca431-ea48-47b3-83a6-bd5d67d1652f

12. 13. Отчет об устойчивом развитии и социальной ответственности за 2007год: [Электронный ресурс]:Режим доступа: Tatn-sd-2007-rus/pdf

13. 14. Отчет об устойчивом развитии и социальной ответственности за 2007год: [Электронный ресурс]:Режим доступа: Tatn-sd-2007-rus/pdf

14. 15. Режим доступа:http://www.e-graduate.ru/RusHydro.html?artId=61cca431-ea48-47b3-83a6-bd5d67d1652f

15. Режим доступа: http://www.tatmedia.com/rus/news/show/351211

© О. Л. Малышева - канд. ист. наук, доц. каф. государственного, муниципального управления КГТУ, Olgatuz@ rambler.ru.