Практика финансового планирования в зарубежных и россииских корпорациях: сравнительные аспекты

© Кулик О.С.,

аспирантка кафедры «Финансовый менеджмент» Ростовского государственного экономического университета «РИНХ»

ПРАКТИКА ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В ЗАРУБЕЖНЫХ И РОССИИСКИХ КОРПОРАЦИЯХ: СРАВНИТЕЛЬНЫЕ АСПЕКТЫ

С каждым годом внедрение технологий финансового планирования на российских предприятиях происходит все более интенсивно, в том числе посредством заимствования новейших зарубежных методик. В связи с этим возникает справедливый вопрос — какова в целом практика финансового планирования в зарубежных фирмах?

Организационно процесс централизованного планирования в большинстве крупнейших зарубежных фирм осуществляется «сверху-вниз». Это означает, что плановые директивы разрабатываются на высшем уровне управления, где определяются цели, основные направления и главные хозяйственные задачи развития фирмы и предпринимаются попытки взаимоувязать все звенья производственного механизма. Затем, на более низких ступенях управления, эти цели и задачи конкретизируются применительно к деятельности каждого подразделения. После соответствующего согласования плановых заданий с исполнителями планы окончательно утверждаются высшим руководством. Такая организация процесса

планирования свидетельствует о централизации важнейших решений в области планирования в высшем звене управления материнской компании и вместе с тем представляет определенную самостоятельность производственным отделениям и дочерним компаниям в разработке календарных планов на базе показателей, единых для всей фирмы [1]. Что касается России, то специалисты-практики советуют при осуществлении финансового планирования сочетать две противоположные тенденции: метод break-down

(«сверху-вниз») и метод build-up («снизу-вверх»), поскольку планирование и составление бюджетов представляют собой текущий процесс, в котором необходимо постоянно осуществлять координацию бюджетов различных подразделений. Их мнения придерживаются многие отечественные компании, где процесс финансового планирования (рассмотрим для примера процесс разработки бюджета движения денежных средств на одном из крупнейших предприятий города Ростова-на-Дону) осуществляется следующим образом: сначала поступают заявки на финансирование от подразделений (центров ответственности), на их основе формируется первоначальный вариант бюджета (т. е. применяется метод build-up), а уже затем бюджет подвергается корректировке и утверждению высшим руководством (метод break-down). На наш взгляд, данный вариант имеет ряд значительных преимуществ, поскольку вовлекает все подразделения в процесс бюджетирования, способствует процессам коммуникации и координации, кроме того, руководство предприятия видит реальные потребности каждого центра ответственности, а не «спускает» им нереальные для выполнения плановые нормативы.

Чтобы иметь возможность правильно определить цели и задачи для каждого подразделения, высшее руководство ТНК должно располагать данными о состоянии и развитии каждого конкретного рынка и каждого отдельного продукта на рынке. Эти данные обычно содержатся в про-

граммах маркетинга, которые кладутся в основу разработки плана во всех подразделениях [1]. На наш взгляд, это представляет собой ту самую необходимую, но столь недостающую большинству российских предприятий взаимосвязь стратегии с тактикой планирования. Нами было проведено исследование, направленное на анализ состояния финансового планирования на крупнейших предприятиях Ростова-на-Дону и Ростовской области, в процессе которого мы определили, что проблема отсутствия взаимосвязи стратегии с тактикой планирования актуальна в настоящий момент для 2 из 8 обследованных предприятий (то есть для 25%). Предполагаем, что в целом по России эта цифра значительно больше. В то же время на большинстве российских предприятий ведутся работы в данном направлении: предпринимаются попытки разработать систему стратегического планирования, внедряется сбалансированная система показателей и т. д.

Аппарат, осуществляющий внутрифирменное планирование, включает функциональные подразделения на разных уровнях управления (высшее звено — комитеты при Совете директоров (Плановые комитеты), включающие представителей высшего руководства фирмы и отвечающие за разработку решений по наиболее важным проблемам стратегии и политики фирмы, следующее звено — центральная служба планирования, в функции которой входит разработка перспективных и текущих планов, согласование их с производственными отделениями или дочерними компаниями, корректировка и уточнение плановых показателей и контроль за их выполнением, на более низшем уровне существуют службы планирования в производственных отделениях) [1]. Данная организация прослеживается у нас в выделении так называемых центров финансовой ответственности, которые подразделяются по следующим группам:

• по объему полномочий и обязанностей их руководителей — это центры

затрат, продаж, дохода, прибыли, капитальных вложений, инвестиций, контроля и управления;

• по задачам и функциям центра — основные и обслуживающие;

• исходя из экономических соображений — хозрасчетные и аналитические и т.д.

Практика показывает, что в американских компаниях текущие планы составляются в производственных отделениях. Планы, разрабатываемые оперативными подразделениями, рассматриваются центральной плановой службой, Главным администратором. После утверждения Советом директоров план принимает директивный характер [1]. Принципиальное отличие финансового планирования в России — провозглашаемый, но до сих пор не реализованный на многих предприятиях отход от директивного планирования и переход к индикативным, гибким планам, способным корректироваться в зависимости от изменения экономической ситуации, целей и задач деятельности фирмы и прочих условий.

Американские фирмы обычно используют два вида планирования: долгосрочное или стратегическое планирование и годовое финансовое планирование. В годовом плане детализируются планы производства и сбыт поквартально и помесячно, а также устанавливаются задания для низовых уровней управления [1].

Что касается практики финансового планирования в японских фирмах, то там широко распространены системы стратегического планирования, причем в разработке стратегических планов ведущую роль играет плановый отдел (на уровне центральных служб). Характер планирования в японской фирме во многом зависит от ее структуры, то есть от того, является она специализированной или диверсифицированной по номенклатуре выпускаемой продукции (табл. 1) [1].

В специализированных компаниях с узким ассортиментом выпускаемой продукции основной упор в планировании делается на разработку структуры фирмы

и обоснование новых инвестиционных проектов. Предложение и решение этих вопросов сосредоточивается на высшем уровне управления, поскольку именно там имеется вся информация. Поэтому в специализированных компаниях подготовка плана ведется более централизованно и «сверху-вниз» [1] (на наш взгляд, схоже с Америкой, в российских методиках присутствует сочетание методов). Приоритетное значение здесь имеют цели: увеличение доли на рынке, рост объема продаж и прибыли. Временной горизонт планирования в таких компаниях обычно равен пяти годам, а прогнозирование охватывает длительный период на перспективу. Контроль за деятельностью специализированной компании обычно осуществляется на основе финансовых показателей непосредственно высшим руководством [1].

В диверсифицированной компании основной задачей планирования является координация деятельности производственных отделений.

Обычная модель финансового планирования в японских фирмах состоит из четырех стадий: формулирование предпосылок, постановка проблем, долгосрочная стратегия, среднесрочные планы [1].

Что касается российской модели финансового планирования, то отметим, что отечественные экономисты до сих пор не выработали единого подхода к классификации типов финансовых планов по временным рамкам, как это сделано в Америке и Японии. На данный момент существуют следующие точки зрения: долгосрочные и краткосрочные планы (Ковалев В.В.); стратегические, тактические и оперативные планы (Бланк И.А.); стратегические, перспективные, комплексные, текущие и оперативные планы (Балабанов И.Т.), стратегические и тактические планы (приверженцы западной идеологии менеджмента). Тем не менее, существует общепринятая точка зрения на классификацию финансовых планов по временному аспекту, которая объединяет в себе и американскую, и японскую модели: стратегические (от 3-х лет), тактические (от 1 года до 3-х лет) и операционные (до 1 года) планы. Однако есть существенное отличие от японской модели — сокращение горизонта стратегического планирования до 3-х лет, что, на наш взгляд, справедливо, поскольку в условиях неравновесной, непредсказуемой экономики России горизонт планирования, равный 5 годам, неэффективен.

Таблица 1. Различия в характере планирования в специализированных и диверсифицированных компаниях [1]

Элементы Тип компании

планирования Специализированная Диверсифицированная

1 2 3

Назначение Формирование стратегии и структуры Объединение стратегии отделений

Выработка идей и разработка плана Централизованы Децентрализованы

Поиск Поиск в широкой сфере, но узкий и глубокий, в основном силами планового отдела Широкий поиск преимущественно в отделениях

Цели Приоритеты: доля на рынке, рост продаж и прибыль Приоритеты: норма прибыли, рост продаж и доля на рынке

Ключевые вопросы Конкуренция, совершенствование продукта и объем производства Разработка новых продуктов, номенклатура продуктов

Временной горизонт Средне и долгосрочный Долгосрочная стратегия плюс среднесрочный план

Неопределенность Гибкий план Гибкий план и диверсификация

Контроль Прямой Финансовые показатели

Источник: Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. Электронная версия книги // www.aup.ru

Развитие зарубежной теории финансового менеджмента продолжается, и в настоящее время разработаны новейшие зарубежные концепции управления, касающиеся в том числе и важной составной части финансового планирования — бюджетирования: это Better Budgeting (улучшенное бюджетирование), Beyond Budgeting (вне бюджета, безбюджетное управление) и Advanced Budgeting (прогрессивное бюджетирование). Информации об этих методиках немного.

Модель безбюджетного управления возникла в ответ на неудовлетворенность менеджеров традиционной системой бюджетирования, причина которого — колоссальные затраты на планирование на предприятиях. В одном из докладов на конференции по контроллингу отмечалось, что в Германии 59% рабочего времени специалистов в области контроллинга так или иначе связано именно с бюджетированием (без учета стратегического планирования). «Horvath & Partner»: по меньшей мере 50% производственного потенциала специалистов затрачивается на планирование и бюджетирование. Исследования «KPMG»: процесс составления бюджета занимает 20-30% времени менеджеров и специалистов по контроллингу. Исследования центра Hackett Benchmarking: предприятия США в среднем тратят не менее 25 000 человеко-дней на планирование и измерение эффективности для получения 1 млрд долл. выручки [2].

В 1998 г. международной организацией Beyond Budgeting Round Table (BBRT, Лондон) были исследованы ответы на следующие вопросы и получены следующие ответы:

1. Есть ли альтернатива бюджетному планированию? — Да.

2. Есть ли лучшая модель управления? — Да.

3. Как она может быть внедрена? — Основной фокус методики. [3]

Так возникла новая модель управления Beyond budgeting. Сегодня ее применяют такие мировые компании, как япон-

ский автомобильный производитель Toyota, Шведский Торговый Банк Svenska Hondelsbanken, шведская оптовая сеть строительных материалов Ahlsell, немецкая розничная сеть Aldi, американская авиакомпания Southwest Airlines, международная датская группа обслуживания производственного оборудования ISS, Всемирный банк, ведущий производитель пластмасс полиолефина в Европе — компания Borealis, англо-французская упаковочная компания Carnaud Metal Box, шведская компания SKF — мировой лидер по производству подшипников и один из крупнейших производителей подшипниковой стали, компания IKEA — один из крупнейших в мире производителей и продавцов мебели и товаров для дома, мировой автомобильный концерн Volvo, компании Boots and Sight Savers, UK charity (Великобритания), CIBA Vision (США), Deutsche Bank (Германия) и др. [3, 4]

Основная идея концепции Beyond Budgeting — работу с бюджетами в корпорации следует отменить. Она представляет собой модель менеджмента, основанную на двух совокупностях принципов (табл. 2).

Современные ученые-экономисты и бизнес-сообщества, занимающиеся вопросами Beyond budgeting, указывают на наличие существенных преимуществ и недостатков данной концепции. Обобщим их опыт в данной сфере, представив силы, слабости, возможности и угрозы модели Beyond budgeting в формате метода SWOT-анализ (приложение 1).

При рассмотрении возможностей концепции менеджмента Beyond budgeting нами упоминалось такое обстоятельство, как вероятность отказа при ее реализации от использования методов Activity based costing, Balanced Scorecard и других. По мнению специалистов в области Beyond budgeting, они не способны осуществить новые идеи, так как бюджет и поддерживающая его операционная система управления остаются доминирующими, значит придется прекратить их

Таблица 2. 2 группы принципов концепции управления Beyond Budgeting [3]

6 принципов управления с помощью адаптивного процесса управления 6 принципов, основанных на передаче полномочий

1 2

1. Цели ориентированы на максимизацию потенциала исполнения; 1. Обеспечьте концепцию управления, основанную на четких принципах и ограничениях;

2. Основывайте системы оценки и награждения на требованиях по относительному улучшению, на основе прошлого опыта; 2. Создайте высокоэффективную среду, основанную на относительных достижениях;

3. Сделайте план действий непрерывным и включающим процессом; 3. Предоставьте сотрудникам свободу принимать локальные решения, совместимые с принципами управления и целями организации;

4. Сделайте ресурсы доступными по требованию; 4. Возложите ответственность за решения по созданию ценности на группы по работе с клиентами;

5. Координируйте внутрикорпоративный план действия согласно преобладающему покупательскому спросу; 5. Сделайте людей ответственными за результаты работы с клиентами;

6. Основывайте контроль на эффективном управлении и на ряде относительных показателей исполнения. 6. Обеспечьте открытые и этичные информационные системы.

Источник: материалы сайта www.12manage.com

использование, что, по нашему мнению, неизбежно повлечет потери значительных денежных средств у предприятий, уже внедривших эти методы или предпринявших значительные шаги в данной области. Предприятиями накоплен значительный потенциал в сфере внедрения программ качества, ГС сетей, реорганизации процессов, что подтверждает проведенное нами исследование состояния финансового планирования на предприятиях Ростова-на-Дону и Ростовской области, в котором приняли участие 8 крупнейших предприятий, среди которых 6 предприятий города Ростова-на-Дону и 2 предприятия Ростовской области.

Для целей настоящего исследования нами была разработана анкета, содержащая перечень вопросов, позволяющих оценить состояние финансового планирования. На вопрос: «Применяете ли Вы в деятельности вашего предприятия систему финансового планирования?» — все предприятия ответили утвердительно. Что касается автоматизации процесса финансового планирования, то здесь результаты выглядят следующим образом (диаграммы 1, 2):

Таким образом, 62,5% предприятий, или 5 в натуральном выражении, имеют автоматизированную систему финансового планирования, 50% из них, или 4 в на-

туральном выражении, автоматизировали ее посредством пакетов MS Office с доработкой программы 1С: Бухгалтерия, значит, так или иначе понесли существенный затраты и находятся в зоне риска в случае внедрения концепции Beyond Budgeting.

Диаграмма 1. Вопрос:"Автоматизирована ли система финансового планирования в вашей компании?"

25,0

12,5%

да

нет

62,5%  пока нет, но

планируется в

ближайшее

время

Диаграмма 2. Вопрос: "Если автоматизирована, то каким образом?"

60

50 -40 -30 -20 -10 0

пакет MS Office

пакет MS Office +

1C Предприятие

специализирован ая программа -Oracle, Cognos EP

все в комплексе

Диаграмма 3 показывает степень применения предприятиями современных методик управления и готовность внедрить их в деятельность предприятия. Предприятия, уже внедрившие эти современные

методы, стоимость которых очень и очень велика, также находятся в зоне риска.

Помимо всего прочего, уже отмечалось, что концепция Beyond budgeting не апробирована в нестабильных, непредсказуемых экономических условиях, то есть, понеся затраты на реинжиниринг бизнес-процессов, можно не получить желаемого и ожидаемого эффекта. Таким образом, нам кажется, что безбюджетное управление — это возможное будущее менеджмента, для современного этапа развития бизнеса в России это слишком радикальный подход, далеко не каждая компания в состоянии осуществить подобный проект.

Возможен временный шаг, представляющий собой эволюционный подход — Better Budgeting (или улучшенное бюджетирование), также разработанный международной организацией Beyond Budgeting Round Table (BBRT) [5]. Его целями являются более эффективные процессы контроллинга, ускорение про-

цессов планирования в рамках существующей системы бюджетирования, а также переход к «скользящим» процессам в противовес единовременной акции по составлению бюджета, которую почти все предприятия претерпевают раз в год. Для реализации модели Better Budgetig принимаются во внимание следующие основные аспекты [5]:

1) сокращение степени детализации планирования;

2) непрерывное скользящее прогнозирование, заменяющее единовременное ежегодное планирование;

3) скользящее стратегическое планирование, которое позволяет вносить корректировки в стратегические планы по окончании определенного временного периода;

4) включение нефинансовых критериев качества работы в оперативный план;

Диаграмма 3

5) возможность выбора решения в рамках бизнес-системы предприятия между краткосрочными целями, ориентированными на получение прибыли, и долгосрочными целями, ориентированными на инновационные технологии, становится достаточно транспарентной для эффективного управления предприятием;

6) с одной стороны, доведение четких целей «сверху-вниз», с другой — децентрализованный характер текущего планирования;

7) использование информационных систем планирования и управления эффективностью.

Подводя итог всему вышесказанному, отметим, что развитые страны накопили значительный теоретический и практический опыт финансового планирования. Россия же, утратив основы планирования финансов на этапе трансформации экономической системы из административно-командной в рыночную, только накапливает данный опыт посредством как собственных разработок, так и заимствования методов развитых стран. Уже на данном этапе развития бизнеса в России наша методика финансового планирования во многом схожа с американской и японской, но имеются и существенные отличия, собственные только ей присущие черты.

В условиях возрастания глобализации экономики, усиления ее интеграции в систему мирохозяйственных связей дальнейшее перенимание опыта развитых стран в сфере финансового планирования, естественно, продолжится, однако, на наш взгляд, не следует просто копировать чужие методы, необходимо учитывать отечественный позитивный опыт в данной сфере, особенности современных условий хозяйствования, а также современную и ретроспективную организацию бизнеса в России.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК:

1. Гольдштейн ГЯ. Основы менеджмента: Учебник (электронная версия) www.aup.ru

2. Сафаров А. Управление без бюджета // Финансовый директор. — 2005. — № 9.

3. Управление исполнением без бюджетов и фиксированных требований. Объяснение Beyond budgeting (вне бюджетирования) Fraser, Hope и Bunce / www.12manage.com

4. Юрген Даум Пионеры внедрения концепции безбюджетного управления / www.juergendaum .com

5. Юрген Даум Новые методы и инструменты управления предприятием / www.juergendaum .com