Факторы успеха проектов изменений в организации

Вестник Омского университета. Серия «Экономика». 2006. № 2. С. 17-26 © С.Н. Кужева, 2006

УДК 658.012.001.76

ФАКТОРЫ УСПЕХА ПРОЕКТОВ ИЗМЕНЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ

С.Н. Кужева

Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского

They Are Considered influencing upon success of the realization project changes to organization factors: presence of the source creative idea, «protector project», efficient systems of the estimation and selection project and management them, as well as correspondence to project to strategies of the development to organizations, orientation project on the market and receptivity organization to innovations.

Открытый и динамичный характер организации, противоречивость целей и деятельности ее отдельных подсистем рождает постоянные потребности в изменениях, в противном случае ее способность к выживанию в динамичной обстановке ставится под угрозу. Организационные изменения могут быть рассмотрены в качестве процесса развития организации.

Изменения в организациях в одних случаях происходят целенаправленно на базе систематически разрабатываемых концепций запланированных усовершенствований, в других - носят скорее неформальный и адаптивный характер эволюционных, естественных перемен. Собственно, развитие организации и представляет собой постоянное реагирование на необходимость изменений, идущую от подсистем и от внешней среды путем модификации своего поведения. Обстоятельства, вызывающие потребность в изменениях, называются положительным, а обстоятельства, ведущие к сохранению статус-кво, - отрицательным подкреплением. Для успешной деятельности организации важно научиться применять и те, и другие.

В то же время «целенаправленное изменение, которое вносит в среду внедрения (организацию, поселение, общество и т. д.), ее цели, технологию, организационный порядок новые относительно стабильные элементы и потенциально или фактически тиражируемо в своих основных чертах» давно стали называть инновацией. Эти элементы могут быть чисто материальными или социальными, но каждый из них сам по себе представляет лишь «новшество, т. е. предмет инновации, будь то робот или обряд, форма отчетности или сырье. Инновация же суть процесс, т. е. переход некоторой системы из одного состояния в другое» [2, с. 29]. А затем и «особая организационно-управленческая деятельность, направленная на получение экономических, социальных и экологических результатов функционирования социально-экономических систем путем создания (приобретения) и преимущественного использования в производственно-коммерческой деятельности инноваций в качестве основных продуктов, а также факторов эффективного труда» [1, с. 187], получила название инновационного менеджмента. Таким образом, «изменение» в данном случае рассматривается как синоним «инновации» и преследует две основные цели: создание нового продукта (ориентация на рынок) и повышение эффективности труда (оптимизация внутренних переменных и их взаимодействий).

Исследование причин успехов и неудач изменений в организации обнаруживает повторяющийся ряд факторов. Можно считать, что отсутствие одного или нескольких факторов или условий обрекает инновацию на неудачу. Конечно, всегда будут исключения, когда эффект инновации настолько внушителен, что успех гарантирован даже при плохом управлении. Но подобные исключения не освобождают управление от необходимости учитывать все те факторы и условия, которые, как показывает опыт, являются важными для успешной реализации широкого спектра изменений.

Классифицировать эти факторы и условия можно по-разному. Это внутренние и внешние по отношению к объекту исследования, это макро- и микроуровень управления, это факторы политические, экономические, организационные, социальные и психологические. При осуществлении конкретного изменения на конкретном предприятии это могут быть его соответствие целям организации, наличие на предприятии источника творческих идей, индивидуальная и коллективная ответственность за внедрение инновации, наличие на предприятии эффективной системы отбора и оценки проектов изменений, эффективное управление проектами и контроль, восприимчивость организации к новому, ориентация инновации на рынок.

На рисунке схематично представлено взаимодействие различных факторов, влияющих на успех изменений. Охарактеризуем наиболее важные из этих факторов, рассматривая процесс изменений от рождения идеи до его завершения, получения желаемого результата.

17

С.Н. Кужева

Внешнее окружение

Научные и технические Знания о рыночных

знания потребностях

Изменение в организации как результат сложных взаимодействий

В основе каждой инновации лежит творческая идея. Инновационная деятельность неотделима от творчества. Новшество - начало любого инновационного процесса. Качество инновации зависит от оригинальности и созидательного мышления одной или нескольких индивидуальностей. Без творчества не может быть инновации.

Источники творческих идей могут быть внутренними и внешними. Концентрация усилий на методах отбора и оценки проектов может отвлечь внимание от того обстоятельства, что сами по себе эти методы могут быть полезными, если только есть идеи и предложения с высоким потенциалом. Это сродни промыванию золота старателем: если в песке нет частиц золота, никакие улучшения в системе промывки не помогут его намыть. Если внутри организации нет творческих людей, способных генерировать идеи, то новшеств не дождаться.

Обычно предполагается, что организации обладают избытком многообещающих проектных предложений - проблема только в том, чтобы решить, какой из проектов поддержать. Действительность противоречива, однако имеются показатели того, что ряд компаний и некоторые отрасли испытывают возрастающие трудности в обеспечении достаточного потока заслуживающих внимания предложений. Частично это можно отнести на счет неодинаковости творческого потенциала различных компаний. Но, возможно, здесь действуют и более фундаментальные факторы. Развитие технологии, подобно развитию продукта, осуществляется по определенному циклу. В первое время существуют широкие возможности для развития, но со временем большая часть знаний, которые можно эффективно использовать, находит применение, а обеспечение дальнейшего прогресса требует все больших затрат. Если снова воспользоваться аналогией с золотодобычей, описанный процесс можно сравнить с разработкой в первую очередь наиболее перспективной жилы, но со временем намного труднее находить новые рудные запасы, а отдача от существующих разработок становится все менее прибыльной. Поэтому неудивительно, что старые отрасли испытывают трудности в поиске новшеств в пределах существующих технических принципов и технологий. Волей случая такая отрасль может быть преобразована посредством радикального научно-технического нововведения. Однако, как правило, устоявшиеся отрасли характеризуются низкой нормой прибыли и испытывают острую конкуренцию. При отсутствии радикальных инноваций прогресс обеспечивается только небольшими улучшениями, добиться которых становится все труднее.

18

Факторы успеха проектов изменений в организации

Творческое начало в организации не ограничивается сферой НИОКР, идеи могут поступать и из других источников и должны всегда поддерживаться, хотя многие из них будут обладать невысокой ценностью. Внутри компании предложения относительно новых проектов можно ожидать от высшего руководства и служб маркетинга, идеи для совершенствования технологических процессов - от производственных подразделений. Среди внешних можно назвать три главных источника идей: конкурентов, поставщиков (материалов и комплектующих изделий) и потребителей. Обычно имеется немало идей, овеществленных в продуктах, выпускаемых конкурентами и не защищенных патентами, которые могли бы найти эффективное применение, если суметь преодолеть барьер отношения к «Изобретенному не здесь («ИНЗ»)». Плодотворным источником идей являются потребители. Компании, выпускающие продукцию, основанную на идеях потребителя, активно поддерживают этот источник.

По мере того, как все больше отраслей достигает зрелости, становится важным отыскание и реализация инновационных идей. И если организация осознает реальность проблемы, она должна предпринять какие-то шаги и создавать условия, способствующие творчеству. Успех этого процесса связан со следующими возможностями компании:

- привлечением творческих специалистов со стороны;

- сохранением созданного коллектива;

- созданием рабочей обстановки, поощряющей творчество;

- использованием методов и приемов, которые доказали свою полезность при решении проблем развития творческого начала.

«Нововведения не случаются: необходимо добиться того, чтобы они случались». Этот тезис означает, что за каждым успешным нововведением стоит один человек или группа людей, которые отвечают за перевод некоторой идеи в практическое русло, т. е. в случае принятия ответственности, индивидуальной или коллективной. Успех достигается только в том случае, если инновацию внедряет ответственный работник, ставящий успех проекта превыше всего и готовый подвергнуть риску и свою карьеру, и свои личные интересы - «защитник проекта». Такого работника можно сравнить с предпринимателем в сфере бизнеса, который следует одной идее, не замечая других. Он, скорее всего, человек действия, с высокой мотивацией, смелый и способный к риску.

Следующий этап - отбор проектов; значит, организация должна располагать эффективной системой оценки и отбора проектов. Прежде всего нужно представлять, что отбор и оценка проектов - это система, т. е. целостность, состоящая из взаимосвязанных элементов, включает в себя:

- процедуру оценки, состоящую из нескольких этапов и зависящую от структуры управления организацией и ее культуры;

- критерии, по которым осуществляется оценка;

- проектные предложения, т. е. информацию о качественных и количественных аспектах предлагаемых к разработке и внедрению проектов;

- люди, которые осуществляют оценку, участвуют в реализации проекта и в управлении им (специалисты подразделений НИОКР, маркетинга, управления персоналом, производством и др., эксперты и т. д.), руководители, принимающие решения;

- методы для осуществления оценки проектных предложений и принятия решения о выборе проекта. Руководители применяют в своей системе отбора и оценки те методы, которые, по их мнению, дают наилучший результат при минимальном объеме расчетов. Но если исходные данные являются качественными и достаточно четко определены, то разумную основу для отбора проектов обеспечат любые методы.

Таким образом, в преддверии начальной стадии реализации инновационного проекта руководитель должен:

- уяснить для себя этапы процедуры отбора и оценки;

- сформулировать критерии, которым должен удовлетворять проект;

- выбрать подходящий метод для осуществления оценки;

- определить тех людей или их группы, которые будут осуществлять оценку.

Общая задача оценки - получение данных о фактических затратах на реализацию программы, выявление степени достижения целей, сроков осуществления проекта, определение качества управления, осуществление корректирующего воздействия на ход реализации. Отбор проектов осуществляется по результатам оценки.

Отбор проектов представляет собой одну из двух важнейших областей принятия решений в управлении изменениями. Вторая - это завершение проектов, так как значительная часть проектов

19

С.Н. Кужева

прекращается до того, как завершена их разработка. Рассматриваемые в обоих случаях факторы почти идентичны, основное различие связано с качеством информации, на основе которой принимаются решения. Следовательно, на начальных стадиях программы, обусловливающих техническую и организационную осуществимость проекта, ресурсы затрачиваются с целью уменьшения неопределенности, или, иными словами, совершенствования информации, определяющей реализацию проекта.

Можно сказать, что отбор и оценка проектов представляют собой специфическую, достаточно трудоемкую управленческую процедуру, периодически повторяемую на различных этапах. На практике оценка и отбор наиболее часто используются на стадии выбора среди большого количества альтернативных проектов тех нескольких, которые будут в дальнейшем реализованы. Но эти процессы используются и на стадиях осуществления и завершения проектов, в качестве важного элемента системы оперативного управления их реализацией.

Необходимо отметить, что и при выборе проекта, и при управлении им факторы будут почти идентичны, отличие будет касаться только качества информации или степени неопределенности информации. Если рассматривать модель инновационной цепи, то недостаток информации или ее неопределенность более всего заметны на начальном этапе, следовательно, именно здесь ресурсы будут затрачиваться на уменьшение неопределенности или, иными словами, совершенствование информации, определяющей реализацию проекта. Но с приращением информации возможна ситуация появления новых факторов, из-за которых нельзя будет довести проект до конца.

Среди специалистов, работающих над проектом, принято безотчетное допущение, что проект можно будет довести до конца независимо от появляющихся новых факторов. Возможно, такое допущение желательно для специалистов, близко связанных с проектом. Работа не сложится, если участники будут сознавать, что в любой момент проект может быть приостановлен. Тем не менее это обстоятельство должно находиться под постоянным наблюдением работника или группы, отвечающих за решение вопроса о судьбе проекта, т. е. оценка проекта должна стать непрерывным процессом, предусматривая прекращение работ в свете дополнительной информации. Но практически невозможно получать всю информацию через короткие интервалы времени. Поэтому осуществляются фундаментальные переоценки, когда пересматривается каждый аспект реализации проекта, что обычно предшествует кардинальным действиям, решениям о крупных инвестициях, или переоценки организуются на периодической основе, скажем, раз или два в квартал.

Повседневное внимание к проекту в процессе управления его реализацией поглощает большую часть времени руководителей, тем не менее срочность большинства проблем, возникающих в ходе управления, не должна приводить к умалению важности рассмотрения долговременных аспектов деятельности, таких как отбор проектов. Нельзя выбирать «из двух зол»: между плохим управлением перспективным проектом и великолепно управляемой неудачей. Необходима эффективная система управления проектами.

Управление проектами изменений имеет несколько аспектов рассмотрения, можно предложить три позиции (см. таблицу).

Управление проектами изменений

Аспект рассмотрения Содержание управления проектом изменений

Система функций (функциональный подход) Процесс осуществления различных видов управленческой деятельности с их последующим разделением на работы, операции и т. п.

Принятие управленческих решений Определенная последовательность взаимосвязанных этапов процесса принятия решений

Организационная система Организационная структура, включающая состав и взаимосвязь органов управления, регламентацию их функций, обязанностей, прав и ответственности, технологию управления и ориентированная на достижение конечной цели проекта

Изменениями следует руководить, т. е. осуществлять основную функцию управления и в области развития организации. Могут предприниматься особые организационные и административные меры для подготовки и осуществления перестройки, однако руководство, поглощенное каждодневными делами, не может обеспечить качественное управление процессом стратегических перемен. Здесь необходим лидер со своей командой, и вполне естественно, что эту роль должны выполнять руководители высшего звена, которые в первую очередь отвечают за деятельность организации.

20

Факторы успеха проектов изменений в организации

При осуществлении изменений необходимо иметь четкий план этих изменений, основанный на концепции развития организации, т. е. проект изменений должен соответствовать целям развития организации. Вопросы коммерческой приемлемости нововведений неотделимы от особенностей той организации, в рамках которой они поднимаются. Сравнимые на первый взгляд компании могут при ближайшем знакомстве обнаружить основательные различия в экономических и управленческих параметрах, могут проявиться заметные различия в целях бизнеса, отношении к риску, системе ценностей.

Крайне быстрое изменение экономической обстановки, вызываемое в значительной мере техническим развитием, заставляет планировать будущий рост компании с точностью, которая ранее не считалась существенной. Если в прежние времена было нетрудно приспособиться к изменениям вовне, то сегодня, когда изменения происходят быстрее, а период созревания многих идей стал длиннее, гораздо важнее не реагировать, а предвосхищать. Осознание такой потребности привело к применению формальных методов планирования. Определение продуктов и рынков, на которых базируется будущий рост компании, является важным элементом любого плана. Формулирование стратегии организации требует внимания к собственному потенциалу, а также к трудностям и возможностям, связанным с взаимодействием с внешней средой. Это значит, что некоторый новый продукт, возможно, привлекательный сам по себе, может не подходить для конкретной компании, так как она не имеет достаточных ресурсов или просто не желает выходить на соответствующий рынок и расширять там свои операции.

Нельзя игнорировать подобные рассуждения даже в тех случаях, когда нет формального плана, они должны стать частью управленческого мышления в верхних эшелонах власти, даже если не будут точно определены. Ни одна компания не развивается абсолютно случайным образом, и всегда есть возможность сформулировать ее стратегические задачи, область бизнеса, в которой она функционирует и т. д. Однако в этом случае низовым уровням управления труднее соотносить принятие своих решений с целями верхних эшелонов. Более того, в отсутствие четко определенных целей, стратегий и планов трудно говорить о стандартах и эталонах, относительно которых необходимо оценивать возможные изменения. Следовательно, возможно принятие решений, которые уже не отвечают ситуации и базируются на устаревших заключениях.

Решения относительно новых проектов жизненно важны для компании, их нельзя отделить от политики высшего руководства. В то же время, если планирование в компании действует только на верхних уровнях управления и не передается на все другие уровни организации для принятия там соответствующих решений, оно остается академическим упражнением. Нигде так не справедливо это положение, как в отношении решений, принимаемых сегодня и определяющих будущий ассортимент выпускаемой продукции, на котором базируется стратегия компании. План развития компании тем самым становится стандартом, эталоном, относительно которого оцениваются результативность и эффективность проектов.

По мнению многих исследователей, существует лишь один критерий жизнеспособности планирования: увеличивает оно или снижает эффективность деятельности организации. Нет сомнений в том, что насильственное повышение уровня централизации в планировании может снизить эффективность проектов изменений, а негибкое планирование, подавляющее инновационную активность, -недостаточное планирование. С другой стороны, планирование полезно, если гарантирует признание и реализацию нововведений только тогда, когда они соответствуют целям компании, с оговоркой, что стратегия является достаточно гибкой, чтобы предусмотреть ее возможные модификации в исключительных обстоятельствах.

Таким образом, управление проектами изменений начинается с формулирования целей и задач деятельности, а затем осуществляется разработка стратегии и планов достижения поставленных целей. Далее следуют построение структуры управления и организация выполнения разработанных планов, мотивация персонала и контроль. Основными этапами планирования организационных изменений являются следующие:

- анализ ситуации, где производится сбор информации, ее обработка, оценка технической, организационной, кадровой и прочих составляющих и вероятных вариантов их развития, определяется степень соответствия новшества среде его внедрения;

- проектирование новшества, где вырабатываются альтернативные варианты изменений, оценивается их влияние на достижение целей организации, обсуждаются предстоящие изменения в содержательном и процессуальном аспектах коллективом, подготавливается проект решения;

21

С.Н. Кужева

- принятие решения; для руководителя это выбор и утверждение одного из вариантов плана в качестве обязательного ориентира для организации деятельности персонала, для коллектива - руководство к действию.

Следует отметить, что организации и люди способны воспринимать лишь ограниченное количество нововведений в определенный период времени, и эта способность различна для разных стран, организаций и лиц. Таким образом, тщательный выбор темпа изменений является одним из главных профессиональных требований при руководстве изменениями и решающим элементом при их планировании.

Успех во многом зависит от подбора исполнителей, что особенно заметно в начале осуществления инновации. При подборе зачинателей реализации новации следует обращать внимание на такие их качества, как выраженная психологическая готовность к нововведению, высокоразвитая способность к обучению, эмоциональная устойчивость, развитая способность обучать других, авторитет в коллективе.

На этапе реализации плана изменений нужно постоянно информировать персонал о ходе внедрения инновации. Важно, чтобы коллектив мог извлечь выгоду из ее внедрения, т. е. при осуществлении нововведений должно быть обращено внимание на стимулы. Стимулироваться должно не только повышение производительности труда, но и развитие у личности психических свойств, понижающих ее сопротивляемость изменениям. Исходя из этого, необходимо учитывать следующее:

1. Должно преобладать положительное подкрепление. Отрицательное подкрепление, т. е. наказание, не исключается, но оно должно быть связано с теми сторонами деятельности, которые уже освоены ранее или в процессе осуществления нововведения. Порицание за весь объем деятельности, включающий и ту, которая осваивается, не дает, по существу, стимулирующего эффекта.

2. Большие возможности несет в себе стимулирование содержанием работы. Обогащение содержания труда необходимо увязывать с личными интересами исполнителей инновации.

3. Широкое использование морального стимулирования, так как оно быстрее вызывает лучший психологический эффект, чем материальное. Кроме того, оно динамичнее, диапазон его шире, оно может быть формализованным и неформализованным. Важно обратить внимание на особую значимость стимулирования со стороны, референтной по отношению к исполнителю группы.

4. Усиление стимулирующей значимости передового опыта, особенно опыта хорошо известных исполнителям людей в идентичных условиях. Передовой опыт играет роль примера поведения.

5. Усиление стимулирующего компонента контроля деятельности исполнителей. В условиях инновации значимость контроля возрастает, он должен быть обязательно обучающим. По существу, стимулирующий эффект должен предшествовать самим действиям контроля.

В наибольшей степени инновационна роль руководителя на этапе развития новшества. Здесь необходимо выявить в нем незапланированное содержание, его соответствие разработанному проекту, особенности творческого развития новшества самой организацией, оценить характер изменений управленческих операций.

На заключительном этапе изменений руководителю следует подвести итоги, измерить полученные результаты; сопоставить полученные итоги с планируемыми результатами деятельности; проанализировать ход выполнения комплексной программы внедрения изменений, причины отклонений; оценить модификацию самой организации вследствие осуществленных изменений, внедрения инновации.

Изменения можно трактовать как угрозу людям, которых затрагивают инновации, пробуждая порой их оппозицию. Как главная действующая сила, определяющая изменения внутри организации, руководитель должен быть готов к оппозиции по отношению к каждому выдвигаемому предложению, чем радикальнее изменение, тем сильнее ожидаемое сопротивление. Высшие руководители часто наивно полагают, будто простое уведомление о необходимости изменений и соответствующие приказы приведут к желаемым результатам. На практике, однако, необходимо учитывать восприимчивость организации к нововведениям, так как именно сопротивление изменениям представляет собой одно из наиболее распространенных явлений в организациях, будь то увеличение объемов выпуска продукции, приспособление к новой технике и технологии или новый метод выполнения работ. Во многих организациях делают неискренние заявления относительно концепции изменений, пока оно не затронет людей персонально. И тогда оказывается, что те рабочие и руководители, которых непосредственно затрагивает нововведение, сопротивляются ему или даже саботируют его, когда оно навязывается насильно.

22

Факторы успеха проектов изменений в организации

Возражения «против» могут быть как рациональными, так и эмоциональными. Выдвигаемые доводы неизбежно приобретают эмоциональную окраску. Многие из тех, кто предлагает изменения, отнюдь не легкие в общении люди, они также склонны отвечать эмоциями на рациональные аргументы, как и их оппоненты. Где только возможно, необходимо разрешать конфликты, используя объективные аргументы. Однако этого нелегко достичь на практике, так как неопределенность доступной в момент принятия решения информации означает, что многие из суждений неизбежно оказываются субъективными и поэтому не могут рассматриваться изолированно от эмоциональных оценок.

Более серьезным, чем личные конфликты, является возможный конфликт с принятыми в организации нормами и установками. На инновационный климат влияют различные факторы, в частности масштабы нововведений в отрасли, предшествующий опыт компании и отношение к нововведениям. Решающее значение здесь имеют возраст и опыт высших руководителей. Крупное нововведение маловероятно окажется успешным, если не будет поддержано высшим руководством. Однако даже когда оно пользуется покровительством, совсем не обязательно, что предложение будет встречено с энтузиазмом, так как потенциальные выгоды могут не быть очевидными сразу. Таким образом, умение «защитника проекта» аргументировать свои доводы может оказать столь же серьезное воздействие, как несколько процентов ожидаемой отдачи капитальных вложений. Тем самым организационные и межличностные факторы имеют решающее значение для внедрения инновации. Ее невозможно отделить от ближайшего окружения, так как организация сама может измениться под воздействием нововведения.

Каждый человек способен улучшать свою восприимчивость простой самодисциплиной. Улучшение восприимчивости не подразумевает изменений в личности или в характере и просто означает, что человек заставляет себя сконцентрировать, как бы трудно это ни казалось вначале, свой интеллект, чувства и интуицию на той части идеи нововведений, которая достойна внимания. Только тогда он получает право выразить свои сомнения и указать на слабые места.

Учитывать сопротивление переменам, сформировать правильное отношение к переменам необходимо при планировании и дальнейшей организации процесса изменений.

Во-первых, убедительно обосновать необходимость организационных изменений в каждом конкретном случае. Изменения нужно рассматривать не как самоцель, а как средство решения проблем. Таковыми могут быть, например, недостаточная мобильность организации, появление новых задач, требующих творческого, нестандартного решения, необходимость повышения конкурентоспособности или неудовлетворенность высококвалифицированного персонала рутинным трудом и отсутствие возможности участия в принятии решений.

Во-вторых, следует доказать стратегический статус нового направления развития. В серьезную работу люди активно включаются только в том случае, если есть уверенность, что это не дань моде, не кратковременное увлечение.

В-третьих, нужно ориентировать людей на длительную и кропотливую работу. Положительный результат может появиться далеко не сразу, только тогда, когда новый характер взаимодействия сотрудников укоренится, наберет силу. На первых порах возможны спады, ухудшение ситуации по сравнению с обычной. Понимание этого факта должно выражаться не только на словах, но и в корректировке планов, изменениях в оплате труда.

В-четвертых, акцент должен делаться на особенностях управляющего воздействия, предполагающего и соответствующую культуру взаимодействия с подчиненными - пропаганду, разъяснение, обучение, курирование, консультирование, конструктивное сотрудничество, участие в управлении и т. д.

В-пятых, нужно формировать адекватное режиму организационных изменений понимание роли рядовых сотрудников и управленцев в жизни организации. Для многих руководителей это непростая задача, связанная с преодолением собственных устоявшихся представлений о социальной миссии и статусе своей профессии. Сотрудники - вот главный ресурс, ценность современной организации, управленец же не господин, а слуга, который обслуживает своих талантливых подчиненных. Косвенное признание обслуживающей роли управленцев (не отрицание значимости их работы) уже давно существует в организационной теории и практике, в соответствии с которыми при проектировании организации управление никогда не относится к основной деятельности, т. е. такой, при помощи которой непосредственно реализуется миссия организации.

Изменения, особенно затрагивающие всю организацию в целом, - это существенная инновация, успех которой зависит от того, насколько серьезно восприняли руководители эту идею и подключи-

23

С.Н. Кужева

лись к ее реализации. Данное условие актуально для любых серьезных инноваций. Переоценить значение второго фактора также невозможно, поскольку «изменяться» будут именно сотрудники.

Важно, чтобы идеями организационных изменений прониклись руководители всех уровней. Сопротивление (и даже просто непонимание) низовых руководителей может легко «свести на нет» активность рядовых сотрудников. Если выключенным окажется средний уровень, то это существенно затруднит коммуникации между непосредственными участниками процессов и генератором этой программы. Если незаинтересованным окажется высшее звено управления, то никто не в состоянии будет выполнить его задачу по комплексному преобразованию данной системы. Одним из первых проявлений преобразования может стать «эффект водопада»: распространение идей о необходимости изменений «должно начинаться сверху, с высших административных лиц фирмы и подобно водопаду распространяться на каждый уровень руководства, «смывая» с него старые, вредные навыки и привычки, прежде чем распространиться на очередной, более низкий уровень руководителей или работников» [3, с. 92].

Невозможно дать простую инструкцию, как руководить организационными изменениями во всех ситуациях, хотя можно указать основные принципы этого управления.

Во-первых, необходимо согласовывать методы и процессы изменений с обычной деятельностью и управленческими процессами в организации, так как возможна борьба подразделений за ограниченные ресурсы: людские и материальные.

Во-вторых, руководство должно определить, в каких конкретных мероприятиях, в какой степени, в какой форме оно должно прямо принимать участие. Основной критерий - сложность выполняемых операций и их важность для организации.

В-третьих, необходимо согласовать различные процессы перестройки организации. Часто разные отделы работают над схожими вопросами. Возможно, что предложения другого отдела (проекта) на сегодняшний момент, действительно, важнее и следует убедить других принять их, а для этого отказаться от существующей системы или своих предложений.

В-четвертых, управление изменениями включает разные аспекты: технологические, структурные, методические, психологические, финансовые и иные. Это затрудняет обязанности руков одства, так как в процессе участвуют специалисты, которые часто пытаются навязать свой ограниченный взгляд на сложную и многостороннюю проблему.

В-пятых, управление изменениями включает решение о применении различных подходов и способов вмешательства, которые помогают правильно начать систематически вести работу, справляться с сопротивлением, добиваться поддержки и осуществлять необходимые перемены.

Изменения должны органично «вписаться» в существующую организацию, не нарушив ее целостности. Для этого нужно использовать разные каналы подключения к организационной целостности: целевую детерминацию, систему организационных ценностей, перестройку формальной структуры (создание специальных подразделений, занимающихся проблемами, связанными с изменениями, перераспределение полномочий).

Итак, процессы изменений в организации требуют серьезного управленческого обеспечения и своеобразия необходимого управленческого воздействия. К числу направлений управленческого обеспечения организационных изменений можно отнести правильную организацию управленческого пространства, формирование единого культурного поля, развитие субъективного потенциала (готовности и желания сотрудников). Нужна система управления, непрерывно меняющаяся по мере реализации проекта, включающая в себя определение субъекта и объекта управления, обеспечивающая соблюдение принципов управления, выполнение всех управленческих функций, применение всего комплекса управленческих методов, использование различных управленческих стилей. Построение такой системы - важнейшая задача руководителя. Именно здесь чаще всего подстерегает неудача как вследствие недооценки ее важности, так и по причине недостатка управленческой квалификации.

Рассматривая инновацию как процесс создания нового продукта, важно отметить значение выявления потребностей рынка, ее ориентацию на рынок, так как нововведение состоится, только получая успех на рынке.

Известно, что идеи создания новых продуктов обычно возникают либо как следствие потребностей рынка, либо внутри подразделений организации. Мнения о том, какой из двух путей плодотворен, часто противоположны и зависят от того, какова функциональная ориентация работника, высказывающего мнение. Изучение проектов свидетельствует, что от четверти до трети всех идей, лежащих в основе нововведений, зародились внутри подразделений НИОКР, но важность этих идей выше, если они определяют радикальные, крупные нововведения, открывающие новые сферы и ведущие к

24

Факторы успеха проектов изменений в организации

дополнительным, ориентированным на потребителя программам. Каким бы ни было соотношение, ясно, что сферы НИОКР и маркетинга служат главным источником идей. Развитие же этих идей наталкивается на слабые коммуникации и недостаток взаимопонимания между этими сферами.

Термин «технологический толчок» часто звучит в критическом значении в противоположность термину «вызванный рыночным спросом», который рассматривается как положительная оценка. Подобное противопоставление вводит в заблуждение. Необходимо плодотворное взаимодействие технических и рыночных аспектов, достигаемое исключительно путем организации тесных контактов между экспертами в этих двух областях. Так, нередки случаи, когда руководители НИОКР высоко оценивают возможности рыночного применения своих технических решений, но терпят неудачу, пытаясь убедить в этом специалистов по маркетингу, которые могут отклонить идею, считая ее недостаточно очевидной или не отвечающей их краткосрочной рыночной политике. Аналогично исследователи и разработчики могут отклонить идею, возникшую из рыночных соображений, на основании недостаточной убедительности технических целей.

Задача налаживания взаимосвязей и взаимодействия между сферой НИОКР и маркетингом представляет собой один из серьезнейших барьеров на пути научно-технических нововведений даже в том случае, когда необходимость ее решения своевременно осознана и достаточно полно обоснована теоретически. Здесь можно выделить следующие проблемные области:

- коммуникационные трудности, обусловленные системой образования, а также системой ценностей специалистов, осуществляющих НИОКР и управление сбытом, и, наконец, общей обстановкой, в которой действуют те и другие;

- особенности организационной структуры компаний, скорее препятствующие, нежели способствующие установлению эффективных взаимосвязей между работниками, занятыми НИОКР, и специалистами по маркетингу.

Низкая эффективность коммуникаций между руководителями НИОКР и руководителями других подразделений организации частично объясняется различиями в их самооценке. Работники научно-технического подразделения обычно обладают характеристиками, отличающими их от большинства коллег по организации. Они рассматривают себя, в первую очередь, в качестве профессионалов, а не деловых людей. Характер их образования и естественные наклонности позволяют им гораздо легче общаться с коллегами в других компания, нежели с управленцами в своей собственной организации. Относительно очевидным является то, что для руководителей НИОКР важнейшим фактором служит деятельность сама по себе, гораздо менее важен фактор работы в данной конкретной орган и-зации. Это резко контрастирует с отношением к организации управляющих сбытом и рыночными исследованиями, которые практически отождествляют себя со своей организацией.

Ценности бизнеса отрицаются многими научно-техническими работниками: предпринимательские интересы системы управления приходят в противоречие с более широким кругом интересов исследователей и разработчиков. Отклонение управления в сторону идей, носящих непосредственно рыночный, прагматичный характер, в ряде случаев представляется поверхностным тем исследователям, для которых гораздо важнее фундаментальные научные интересы. Случается, что занятый в сфере НИОКР специалист утверждает, что он «продает себя бизнесу». Такие особенности самооценки породили определенный стиль управления, характерный для исследовательских лабораторий и отличный от того, который можно встретить в других подразделениях организации. Такой стиль не следует считать нездоровым, он создает необходимую атмосферу для эффективных исследований. Но хорошее исследование не обязательно находит отражение в нововведении. С другой стороны, управляющие маркетингом не в состоянии понять неспособность или, возможно, нежелание исследователей и разработчиков находить идеи и решения, имеющие экономическое значение.

Признание трудностей самооценки и системы приоритетов позволяет достичь определенных улучшений. Эти улучшения базируются на дифференцированном подходе к обучению, повышению квалификации, формированию позиции, необходимом для подготовки хорошего исследователя или хорошего бизнесмена. Попытки же зайти слишком далеко в вопросе превращения одного в другого, скорее всего, обречены на неудачу и даже в случае успеха грозят снижением продуктивности при выполнении каждым его главной функции.

Возможны несколько подходов в решении этой проблемы:

- развитие общего понимания проблем через программы совместного обучения - это дает положительные результаты в части улучшения коммуникаций;

- движение персонала - обычно происходит из подразделений НИОКР в службы маркетинга. Эта система не только улучшает коммуникации, но и является хорошим способом преодоления труд-

25

С.Н. Кужева

ностей для тех научно-технических работников, которые прошли пик своей творческой активности и проявили управленческие способности;

- построение организационных структур, поощряющих более тесное сотрудничество и позволяющих избегать создания формальных барьеров для кооперации (комитеты, экспертные советы, временные творческие группы и т. п.);

- одновременное вовлечение руководителей НИОКР и службы маркетинга в формирование стратегии организации и стратегии НИОКР и в принятие решений относительно отбора и оценки проектов.

Формальный анализ позволяет сделать вывод, что условия успеха проектов изменений определяются системным подходом, объединяющим следующие элементы:

- определение стратегии компании, фиксирующий тип деловых операций, выпускаемой продукции и рынка, выбранных компанией для своей деятельности;

- формулировка стратегии НИОКР, гарантирующая, что деятельность научно-технических подразделений взаимоувязана с общей стратегией компании;

- наличие формальной системы отбора проектов, позволяющей оценивать выдвигаемые предложения с позиций специфических финансовых и организационных целей;

- изложение детального содержания проекта, в соответствии с которым будет оцениваться ход его реализации;

- периодическая оценка проекта с целью определения момента, когда будут достигнуты поставленные первоначально цели;

- использование процедур управленческого контроля, обеспечивающих эффективное использование ресурсов, выделенных под проект.

Успешно управлять проектом можно, если вся система, в рамках которой осуществляется процесс, формализована. Подобный механический подход требует таких управляющих, которые верят, что решение большинства управленческих проблем лежит на путях планирования и текущего контроля. В последние годы наблюдалась тенденция к растущей формализации, в частности, в крупных организациях. Это нашло отражение в строгом финансовом контроле и, казалось, должно было способствовать успешному завершению многих проектов, по крайней мере тех, которые не обещали сломать принятый в компании образ мышления. Однако растущее беспокойство вызвало то обстоятельство, что крупные компании, максимально использующие формальные приемы управления, не всегда достигали успеха.

Заботясь о повышении эффективности инноваций в рамках организаций, нужно помнить, что все успешные проекты имели по крайней мере одного способного и преданного делу лидера, который «проталкивал» их. Хотя это утверждение может и не является решающим, но можно предположить, что формальная система управления не может сама по себе обеспечить успех; ее необходимо соединить с усилиями отдельных работников, обладающих высокой степенью мотивации в отношении успеха, - «предпринимателей - интрапренеров» или «защитников проекта».

Таким образом, успешность реализации проектов изменений в организациях обеспечивается взаимодействием многих факторов, таких как наличие источника творческих идей, «защитников проектов», эффективной системы оценки и отбора проектов, эффективной системы управления проектами, а также соответствие проектов стратегии развития организации, ориентации проектов на рынок и восприимчивости организаций к инновациям.

1. Менеджмент (Современный российский менеджмент): Учебник / Под ред. Ф.М. Русинова, М.Л. Разу. М.: ФБК-Пресс, М., 1996.

2. Пригожин А.И. Нововведения: стимулы и препятствия. М.: Политиздат, 1989.

3. Харрингтон Дж. Х. Управление качеством в американских корпорациях. М.: Экономика,

1990.

26