Влияние эффективности системы внутреннего контроля на устойчивость организации

Зотова

Нина Николаевна

ВЛИЯНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ ВНУТРЕННЕГО КОНТРОЛЯ НА УСТОЙЧИВОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ

Аннотация

Рассмотрены некоторые аспекты активно внедряемого в настоящее время в России вида аудита - аудита эффективности, направленного на повышение результативности и экономичности управления. Описан порядок стандартизации системы внутреннего контроля в организации.

Ключевые слова: аудит, риски, система внутреннего контроля, бизнес-процессы, стандартизация, эффективность.

Одна из причин потери устойчивости организации состоит в том, что системы сбора, организации и обработки информации оказываются не способными обеспечить менеджмент именно теми данными, которые нужны для оценки устойчивости организации и непрерывности ее деятельности.

Решением данной проблемы были разработки в области корпоративного управления, к которым относятся Принципы корпоративного управления Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР), Объединенный кодекс корпоративного управления, Акт Сарбейн-са - Оксли, Кодекс корпоративного управления, разработанный в 2002 году Федеральной комиссией по рынку ценных бумаг Согласно Акту Сарбейнса - Оксли во всех публичных компаниях должны быть созданы комитеты по аудиту, которые несли бы полную ответственность за выбор внешнего аудитора, оплату его услуг и контроль его работы. В свою очередь внешний аудитор должен своевременно информировать комитет по аудиту об основных элементах учетной политики, о возможных вариантах ведения бухгалтерского учета, а также о любых разногласиях между аудитором и руководителем компании по вопросам учета и формирования финансовой отчетности. Аудитор должен протестировать систему внутреннего контроля (СВК) компании заказчика и оценить обеспечивает ли структура и процедуры внутреннего контроля ведение достоверного учета, способного служить достаточной базой для формирования финансовой отчетности.

Все эти стандарты, кодексы и руководства основаны на общем принципе, который заключается в том, что хорошее управление требует действенной СВК. Надежная СВК способствует сохранности инвестиций акционеров и активов компании, а также играет важную роль в управлении рисками.

Акционеры компаний возлагают функции корпоративного управления на руководство компании. Оно должно заниматься управлением рисками, с которыми сталкивается компания, и создавать средства контроля, чтобы устранить или смягчить эти риски. Риски могут быть связа-

ны с основной деятельностью, с соблюдением законодательства и с составлением отчетности.

В 1992 году СОЭО-США дал следующее определение внутреннего контроля: процесс, осуществляемый советом директоров, руководителем и другими сотрудниками, цель которого - дать разумную уверенность в отношении достижения целей по следующим категориям:

- действенность и эффективность деятельности;

- надежность финансовой отчетности;

- соблюдение применимых законов и нормативных требований.

Компоненты СВК:

1) контрольная среда - это основа для всех других компонентов внутреннего контроля, включает честность, этические ценности, компетентность кадров, организационную структуру, распределение полномочий и ответственности;

2) оценка риска - выявление и анализ соответствующих рисков, внутренних и внешних, препятствующих достижению целей организации, формирует основу для определения того, как следует управлять этими рисками;

3) средства контроля, гарантирующие, что в ответ на выявленные риски организация предпримет необходимые действия;

4) информация и коммуникация (информационная система), обеспечивающие выявление, сбор и передачу внутренней и внешней информации в такой форме и в такие сроки, чтобы сотрудники могли выполнить свои обязательства;

5) мониторинг включающий проведение постоянного или периодического мониторинга и оценку качества СВК, что необходимо для ее действенного функционирования.

В России в настоящее время начинается процесс выработки требований к системам корпоративного управления и внутреннего контроля. Многие серьезные как зарубежные, так и российские инвесторы в последнее время стали уделять больше внимания вопросам внутреннего контроля в тех компаниях, в которые они вкладывают свои средства. Чтобы убедиться в сохранности инвестиций и адекватности отдачи инвестиций, они требуют от руководителей компаний формализации СВК, а от аудиторов - отчета о состоянии СВК.

Поэтому к современному аудиту предъявляется два важнейших требования:

1) качество применяемого внешним аудитором инструментария и качество его профессионального поведения (проявляется в необходимости оценок учетной политики, организации и правил ведения бухгалтерского учета в целях привлечения внимания менеджмента компании к неэффективным процедурам);

2) оценка непрерывности деятельности и потенциальных возможностей у существующих в компании - заказчике аудита систем бухгалтерского учета и внутреннего контроля предотвратить потерю устойчивости.

Требование оценки непрерывности деятельности аудируемого лица на практике реализуется в анализе вероятности банкротства по одной из широко известных методик (модель Альтмана, коэффициент потери (восстановления) платежеспособности). Такой анализ не раскрывает факторов, которые могут привести к потери устойчивости, поскольку большая их часть лежит за пределами области финансов. По нашему мнению, анализ непрерывности деятельности также должен основываться на оценке качества СВК организации.

Недостатки СВК, обычно присущие российским предприятиям, можно разделить на следующие группы:

- отсутствие надежного управленческого контроля и системы подотчетности, неумение сформировать высокую культуру контроля, недостаточно эффективное выявление и оценка риска;

- отсутствие или слабость ключевых контрольных структур и видов деятельности, таких как разделение обязанностей, санкционирование операций, выверка счетов, перекрестные проверки;

- неудовлетворительный обмен информацией между различными уровнями руководства в иерархической системе;

- неадекватный или неэффективный аудит, так как недостаточно строгие аудиторские проверки не могут выявить и указать на недостатки СВК.

Как показывает практика, СВК большинства компаний имеет значительные резервы для повышения эффективности, иначе говоря, она находится в неудовлетворительном состоянии.

Обоснование необходимости внедрения СВК представлено в табл. 1.

Таблица 1

Обоснование необходимости внедрения системы внутреннего контроля в организации

Предпосылки организации системы внутреннего контроля Направленность внутреннего контроля Преимущества внедрения системы внутреннего контроля

1. Системный кризис отечественной микроэконом ики Принятый предприятием курс действий (его ориентиры), цели, стратегии Достижение предприятием упорядоченной и эффективной деятельности

2. Усиление рыночной конкуренции Вид и масштаб деятельности предприятия Обеспечение соблюдения политики руководства каждым работником предприятия

3. Потребность в «чистой» информации для нужд внутренних и внешних пользователей Неопределенность и риск деятельности' Своевременное обнаружение недостатков в деятельности предприятия и принятие мер к их устранению

4. Взаимозависимость и взаимообусловленность внешнего и внутреннего контроля Договорная дисциплина Выявление и мобилизация имеющихся резервов производства, сверхнормативных запасов

5. Регламентация государством основных направлений внутреннего контроля Кадровая политика в отношении материально - ответственных лиц Обеспечение сохранности собственности, выявление причин и условий, способствующих образованию потерь, недостач и совершению хищений

6. Реорганизация предприятия в целях «встраивания» в рынок Конфликтность в коллективах Повышение эффекти в-ности и качества работы, усиление режима экономии

7. Отсутствие или недостаточность систематической экономической работы на предприятиях Функционирование системы коммуникаций и системы ин фор ма цио нн ого обеспечения Получение руководством предприятия «чистой» информации

8. Обязательность внутреннего контроля для каждого предприятия в соответствии с законодательством Мотивация трудовой деятельности Обеспечение финансового благополучия и инвестиционной привлекательности компании

9. Тенденция развития предприятия и рынка капитала Профессиональная подготовка кадров Постоянное совершенствование хозяйственных процессов

10. Конфликт интересов Документальное закрепление полномочий и ответственно-сти работников Объективная оценка работы экономических и других служб предприятия

11. Направленность предприятия на получение дохода Регламентация вза и моотн ошен ий между звеньями предприятия Центры внутреннего контроля - центры ответственности

12. Финансовая самостоятельность предприятия Порядок проведения инвентаризации Непрерывность осуществления внутреннего контроля

13. Неэффективное использование вычислительной техники Правила организации документооборота Консультирование ра -ботников по вопросам, входящим в компетенцию контролеров

14. Риск банкротства Внешние влияния Соблюдение стратегии предприятия

15. Нарушение режима экономии на предприятии Система бухгалтерского учета, защиты информации, СВК Служебные расследования по ЧП на предприятии

16. Необоснованное списание Задолженность по недостачам Сохранность активов

Организация эффективно функционирующей СВК -это сложный многоступенчатый процесс, включающий следующие этапы:

1. Сопоставление и анализ соответствия намеченных целей организации, принятого курса действий, стратегии и тактики с видами деятельности, размерами, организационной структурой.

2. Разработка и документальное закрепление концепции развития организации, а также комплекса мероприятий, способного обеспечить развитие и совершенствование организации, успешную реализацию ее целей, укрепление ее позиций на рынке.

3. Анализ эффективности существующей структуры управления, ее корректировка таким образом, чтобы имела место четкая координация функционирования всех звеньев СВК организации.

4. Разработка формальных типовых процедур контроля конкретных финансовых и хозяйственных операций.

5. Организация отдела (службы) внутреннего аудита.

6. Определение путей совершенствования СВК с учетом постоянного развития организации и непрерывно меняющихся внутренних и внешних условий ее функционирования.

В настоящее время менеджмент организаций переходит от управления отдельными ресурсами и функциональными подразделениями к управлению бизнес - процессами, а точнее, риск - ориентированному контролю по бизнес-процессам, связывающими воедино деятельность всех подразделений.

Условно процессный подход внедрения и формализации (стандартизации) уже существующей в организации СВК включает четыре основных этапа. Порядок стандартизации представлен на рис.1.

Рис. 1. Схема построения СВК, ориентированной на бизнес -процессы, осуществляемые в организации.

Остановимся подробнее на перечисленных этапах стандартизации СВК, а также проблемах, с которыми компания может столкнуться в ходе этой работы.

1 этап: определение контролируемых направлений деятельности.

Внедрение СВК следует начинать с определения подразделений и направлений деятельности, для которых будут разрабатываться контрольные процедуры, так как введение контрольных процедур во всех подразделениях и направлениях деятельности приведет к тому, что на реализацию подобного проекта потребуются значительные затраты, большая часть которых не окупится.

Состав направлений деятельности предприятия, для которых будут внедрены контрольные процедуры, определяется экспертным путем. В качестве экспертов будут выступать руководители подразделений или генеральный директор предприятия, то есть те специалисты, которые обладают опытом и знанием бизнес - процессов, в большей степени подверженных рискам.

2 этап: описание бизнес-процессов.

Для того чтобы выстроить эффективную СВК, нет необходимости описывать все бизнес - процессы подразделений, которые были отобраны для внедрения процедур внутреннего контроля. В такой ситуации СВК будет неоправданно громоздкой и неуправляемой. Для ограничения состава бизнес-процессов следует определить существенные счета.

Описание бизнес-процессов должно быть максимально детальным.

Основная задача, которая должна быть решена в ходе описания бизнес-процессов: наглядное представление всех работ, выполняемых сотрудниками подразделений, для того чтобы в дальнейшем на основании этих данных определить участки, связанные с риском возникновения недостоверной информации или существенных финансовых потерь.

Классическая технология документирования бизнес-процессов включает два основополагающих стандарта:

1. Data Flow Diagram (DFD) используется при описании процессов верхнего уровня. К процессам верхнего уровня относятся такие процессы, как «Продажи», «Управление финансовыми потоками», «Закупки», «Производство» и т.п.

2. Work Flow Diagram (WFD) используется при описании процессов нижнего уровня. Примерами процессов нижнего уровня на предприятии являются «Выставление счета», «Заключение договора», «Поиск поставщика» и т.п.

Процессы нижнего уровня выступают подпроцессами по отношению к бизнес - процессам верхнего уровня.

Бизнес - процесс необходимо будет декомпозировать на отдельные подпроцессы. Например, бизнес - процесс «Закупка материально-производственных запасов» включает следующие подпроцессы:

- планирование закупок материально-производственных запасов (МПЗ);

- организация закупок МПЗ;

- учет закупок МПЗ;

- контроль закупок МПЗ.

Выделенные подпроцессы необходимо декомпозировать до уровня операции. Операцией является узкопрофильная элементарная работа низшего уровня, которая имеет конечный результат и ответственного за исполнение. Необходимость детализации бизнес - процесса до уровня операций обусловлена необходимостью выявления и оценки рисков, возникающих непосредственно на уровне операций.

Например, подпроцесс «Планирование закупок МПЗ» процесса «Закупки МПЗ» состоит из следующих операций:

- установление потребности в МПЗ согласно плану производства;

- определение остатков необходимых МПЗ на складах;

- расчет МПЗ для приобретения;

- формирование плана закупок;

- согласование плана закупок уполномоченными на то лицами;

- утверждение плана закупок.

При описании операций необходимо указывать:

1) лиц, ответственных за совершение операций;

2) информационные потоки в форме документов на бумажном и / или электронном носителе, используемые для совершения операции;

3) информационные потоки в форме документов на бумажном и / или электронном носителе, получаемые в результате совершения операции;

4) временные сроки исполнения операции.

3 этап: анализ и контроль рисков.

Риск - ориентированная СВК будет базироваться на

оценке рисков по ключевым бизнес - процессам и позволит направлять усилия организации на минимизацию возможных существенных потерь в точках контроля, характеризующихся повышенным риском.

Внимание нужно уделять только тем рискам, которые действительно могут привести к существенным финансовым потерям либо исказить финансовую или управленческую отчетность.

Наиболее точно идентифицировать риски, связанные с теми или иными бизнес - процессами, можно путем анализа накопленной информации о негативных событиях (ошибки в отчетности, кражи, порча ТМЦ и т.д.).

На этапе внедрения СВК экспертные оценки существующих исков могут обладать большой погрешностью. Однако в будущем, внедрив СВК и накопив достаточное количество данных о возникших ошибках в работе подразделений, состав рисков и их существенность будут оцениваться с высокой точностью.

Для наиболее существенных рисков, связанных с серьезными финансовыми потерями, разрабатываются контрольные процедуры. Как правило, внедрение контрольных процедур предполагает создание дополнительных условий согласования. Контрольные процедуры могут также заключаться в распределении ответственности. Для процесса закупок контроль будет сводиться к тому, что заказчиком выступает производственное подразделение компании, поиск поставщика и работу по договорам поставки осуществляет отдел снабжения, а процесс оплаты контролируется главным коммерческим директором.

Эффективность создаваемых процедур контроля будет зависеть от выполнения следующих условий:

- четко определена и понятна ответственность должностных лиц за выполнение контрольных процедур;

- разграничен доступ к информации и действию;

- все транзакции авторизуются с принятыми регламентами;

- существует документально оформленное описание процедур контроля;

- задачи контроля, исполнения и принятия решений распределены между сотрудниками.

4 этап: тестирование качества внедренных контрольных процедур.

Эффективная СВК предполагает тестирование контрольных процедур и оценку их качества. Тестирование системы контроля заключается в проверке соблюдения разработанных регламентов контрольных процедур.

В течение первого полугодия с момента внедрения системы необходимо ежемесячное тестирование процедур контроля. Это позволит исключить ошибки, допущенные при разработке. В дальнейшем тестирование СВК может проводиться раз в полгода. Тестирование внедренных процедур может осуществляться как руководителями структурных подразделений, так и специалистами службы внутреннего аудита (при наличии данной службы).

Вывод по возможности стандартизации СВК в организации можно сделать следующий.

Процессный подход к построению СВК является логичным и рациональным, позволит осмысленно и в необходимом объеме осуществлять контрольные процедуры уполномоченными на то лицами.

Реализация предлагаемого направления совершенствования СВК должна обеспечить снижение возможности злоупотреблений должностных лиц и сохранность имущества организации, а также совершенствование, упрощение и снижение трудоемкости контрольной работы и, как следствие, повышение устойчивости организации и непрерывности ее деятельности.

Список литературы

1.Шевелев А.Е. Бухгалтерский учет в системе экономической безопасности предприятия. М.: Экономистъ, 2005.

2.Мельник М.В., Ходенко В.Г. Экономический анализ и аудит. М.: ЮНИТИ, 2007.

Кучина

Елена Вячеславовна

МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ОЦЕНКЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Аннотация

В статье исследуются существующие методологические подходы к оценке конкурентоспособности промышленных предприятий, дается их сравнительная характеристика.

Представлена комплексная методика оценки конкурентоспособности предприятия на основе системы частных, обобщающих и интегральных показателей, позволяющая определить степень готовности российских предприятий конкурировать на внешних рынках в условиях вступления России в ВТО.

Ключевые слова: конкурентоспособность предприятия, факторы конкурентоспособности, конкурентная среда, методы оценки конкурентоспособности предприятия, показатели конкурентоспособности предприятия.

Проблема конкурентоспособности российских промышленных предприятий приобретает в современных условиях принципиально новый, стратегический статус. Мировое промышленное производство характеризуется быстрым ростом масштабов, ускорением темпов научно-технического прогресса, расширением выпуска наукоемкой продукции, углублением отраслевой дифференциации и разделения труда на фоне обострения международной конкуренции. Интенсификация хозяйства зарубежных стран мира и резкий рост их конкурентоспособности требуют изучения и освоения их опыта, выработки адекватных методологических подходов к управлению отечественной промышленностью, которая еще не нашла своего достойного места в глобальной системе мирового хозяйства, в первую очередь из-за низкой конкурентоспособности выпускаемой продукции. Опыт последних лет показывает, что далеко не все российские предприятия промышленной отрасли готовы к ведению конкурентной борьбы на мировых рынках. Вместе с тем идет процесс постепенного расширения границ рынка с вовлечением в него новых зарубежных компаний, имеющих значительный опыт работы в условиях жесткой конкуренции. В этих условиях главная задача состоит в том, чтобы расширить список конкурентоспособных предприятий, выводя экономику России на более высокую качественную ступень.

В связи с этим встает проблема оценки конкурентоспособности предприятий в новых условиях хозяйствования. Свой вклад в ее решение внесли многие зарубежные и отечественные ученые, которые разрабатывали теоре-

тические и методические аспекты оценки конкурентоспособности предприятия. Однако до сих пор отсутствует четкая систематизация полученных результатов исследований.

Наиболее известные на сегодняшний день модели и методы оценки конкурентоспособности предприятия можно разделить на две группы: аналитические и графические. Данное деление достаточно условно, так как методы во многом совпадают. Классификация методов оценки конкурентоспособности предприятия представлена на рис. 1.

Нам представляется, что графические методы оценки конкурентоспособности являются достаточно неоднозначными. С одной стороны, они позволяют наглядно определить положение фирмы относительно других конкурентов, но с другой стороны, они весьма субъективны (применяется экспертный метод оценки), не дают точной количественной оценки характеристик предприятия, исключают проведение анализа причин существующего положения фирмы.

В связи с этим мы полагаем, что основное внимание при рассмотрении методов оценки конкурентоспособности предприятия необходимо уделить аналитическим методам. Исходя из представленной классификации подходов к оценке конкурентоспособности, можно проанализировать эволюцию разработки данных методик.

Рейтинговая оценка используется при целевом сравнении предприятий отрасли и/или региона. Выводы делаются на базе количественного сравнения, то есть на основе выбранных показателей (коэффициентов), «взвешенных» по их относительной важности, рассчитывается совокупная балльная оценка предприятий, являющаяся базой для определения итогового места предприятия в рейтинге. Недостаток данного метода заключается в том, что сложно получить исходные данные и рассчитать показатели. Также не учитываются качественные характеристики деятельности предприятия.

Рис. 1. Иерархия методов оценки конкурентоспособности предприятия

Л. В. Целикова в своей работе «Конкурентоспособность рынка и механизм ее оценки» предлагает оценку конкурентоспособности на основе расчета рыночной доли [8, 57-67]. Доля рынка определяется как удельный вес розничного товарооборота объекта в его общем объеме. Увеличение или уменьшение в интервале от 0% до 100% свидетельствует об уровне конкурентоспособности. Данный метод определяет место фирмы на рынке, однако также как и рейтинговая оценка не позволяет определить причины выявленного положения фирмы, разработать необходимую стратегию.

Следующим шагом в развитии методологии оценки конкурентоспособности предприятия можно считать создание методик, использующих в качестве основы оценку товара/услуги. К ним относятся методики РА.Фатхутдинова, А.А. Воронова [6; 2]. Необходимо отметить, что проводить сравнение с товарами-аналогами очень важно, однако