РАЗВИТИЕ ЛИДЕРСТВА В КОРПОРАЦИЯХ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

ные преимущества, которые могут быть достигнутые через улучшение второй группы факторов, поскольку они требуют более сложной и системной организационной работы и значительных интеллектуальных усилий, но зато такие преимущества трудно скопировать.

Конкурентные преимущества всегда должны находить реальное воплощение в товаре, цене, качестве обслуживания, низких издержках и других показателях деятельности организации и в то же время они должны восприниматься потребителем, т.е. они должны измеряться, оцениваться такими экономическими показателями как:

более высокая рентабельность, большая рыночная доля, больший объем продаж и др. Преимущества, которые не были реализованными в конкурентной борьбе не являются преимуществами как таковыми, поскольку они не воплотились в новые результаты деятельности, и не привели к новому состоянию компании.

Литература

1. Ламбен Ж. Стратегический маркетинг. С-Пб., 2004.

2. Портер М. «Конкуренция», М.: «Вильямс», 2006г., 608с.

РАЗВИТИЕ ЛИДЕРСТВА В КОРПОРАЦИЯХ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

Валькович Ольга Николаевна,

кандидат эк. наук, доцент, Кубанский Государственный Университет, г. Краснодар

Бахтина Дарья Сергеевна Кубанский Государственный Университет, г. Краснодар

Турашов Игорь Владимирович Кубанский Государственный Университет, г. Краснодар

АННОТАЦИЯ

На успех бизнеса влияет ограниченное число факторов. Большая их часть определяется способностями и мотивами сотрудников организации.

Целью нашей статьи было исследование влияния уровня лидерских качеств персонала на эффективность деятельности корпораций. Используя объективные данные о талантах, мы определили соответствие между стратегическими функциями корпорации. А также выявили наиболее релевантные тенденции на уровне страны и отрасли, которые помогают сформировать более четкую картину актуальных трудностей и задач, требующих решения.

Ключевые слова: лидерство, корпорация.

Ключевыми факторами успешности корпораций являются непрерывный рост производительности и эффективности труда. Сохранить и усилить этот рост - важнейшая задача в условиях постоянного усложнения деловой среды, в частности, нарастающей непредсказуемости мировой экономики, исчезновения информационных барьеров и стремительного технического прогресса.

Множество исследований показывает, что достижение устойчивого роста корпорации прочно связано со способностью корпорации также привлекать, удерживать, развивать и использовать лучшие таланты на рынке. В условиях стремительных социальных и политических перемен, ускоряющего развитие технологий, в первую очередь в области коммуникаций, спрос на эффективное лидерство выше, чем когда-либо прежде, вопросы управления талантами приобретают приоритет в глазах топ-менеджмента и советов директоров компаний.

Эффективное лидерство - это в первую очередь влияние на других людей, результатом которого становится общность целей и более эффективная деятельность для достижения целей и реализации миссии организации [1]. Эффективные лидеры знают, как создавать привлекательное видение будущего, основанное на ясном анализе и критическом мышлении; как сформулировать и донести до других мотивирующие и направляющие цели; как эффективно взаимодействовать с людьми и как поддерживать их в ходе изменений; наконец, как достигать поставленных целей и добиваться осязаемых результатов.

Руководители высшего звена, и рядовые сотрудники согласны, что найти людей с таким всеобъемлющим

списком лидерских талантов - исключительно сложная задача. Результаты исследований показывают, что лишь 25% сотрудников уверены, что в их организации есть лидеры, способные добиваться успеха в будущем [2], и всего 33% считают, что их топ-менеджеры принадлежат к числу лучших лидеров в их отрасли.

Как руководители высшего звена, так и рядовые сотрудники, оценивающие деятельность организации изнутри, выражают явную неуверенность в следующем поколении лидеров - или же в способности организации развивать лидерские таланты. Организации признают, что сегодня риски преемственности - одна из самых значимых для них угроз [6]. В то же время, чтобы минимизировать этот риск, требуется понимание потенциала доступных человеческих ресурсов. Во многих организациях это понимание отсутствует - или доступные данные используются крайне неэффективно.

К «сегодняшним лидерам» относятся люди, чей поведенческий репертуар достаточно силен и позволяет им стать эффективными лидерами уже сейчас. Они превосходят других в транзакционных, управленческих, операционных аспектах поведения, позволяющих установить продуктивные взаимосвязи с другими людьми. «Сегодняшние лидеры» способны докопаться до сущности проблемы, проанализировать данные и выбрать оптимальные решения, организовать и мобилизовать необходимые ресурсы, а также эффективно приспособиться к изменениям и новым задачам. Кроме того, «сегодняшние лидеры» превосходят других и в трансформационных аспектах поведения.

Это означает, что они умеют увлекать людей и влиять на них, чтобы добиваться результатов (вместо того, чтобы выполнять всю работу самостоятельно), эффективно взаимодействуют с другими людьми, заручаясь их поддержкой, способны мыслить нестандартно и творчески и находить оригинальные идеи. Наконец, у них есть драйв, благодаря которому они не только доводят дело до конца, но и достигают своих собственных карьерных целей.

Анализ данных показывает, что очень небольшая доля менеджеров, специалистов и директоров во всем мире - всего 6,7%, т.е. лишь каждый пятнадцатый - может быть отнесена к этой категории. Они названы «сегодняшними лидерами» просто потому, что именно эти люди, при условии наличия у них необходимого релевантного опыта, вероятнее всего, окажутся успешными лидерами. [4]

К следующему уровню потенциальных лидеров относятся люди, у которых достаточно развиты некоторые из ключевых поведенческих аспектов. Тем не менее, они все же не обладают сбалансированным потенциалом. К примеру, они могут превосходить других в транзакцион-ном аспекте лидерства, достигая требуемых результатов в срок, в рамках бюджета и с необходимым уровнем качества, но взаимодействие с людьми, оказание влияния на других и нестандартное мышление могут даваться им с большим трудом. Или, напротив, их сильной стороной может быть трансформационный аспект лидерства, а слабой - воплощение смелых идей в эффективных программах действий.

Этим сотрудникам определенно будет полезно дополнительное развитие. Они названы «лидерами завтрашнего дня» просто потому, что им потребуется больше времени и опыта, чтобы стать эффективными и сбалансированными лидерами.

Не стоит игнорировать этот уровень развития лидерского потенциала. В среднем, каждый третий менеджер и специалист относится к «лидерам завтрашнего дня»: их доля в рабочей силе в шесть раз выше, чем «сегодняшних лидеров». Чтобы полностью раскрыть потенциал «лидеров завтрашнего дня», необходимо целенаправленное обучение и развитие, что, в свою очередь, потребует глубокого понимания их сильных сторон и недостатков.

Неоднородное географическое распределение потенциальных «сегодняшних лидеров» и «лидеров завтрашнего дня» означает, что любой организации придется учитывать конкретные условия и требования данного региона и соответственно адаптировать свою стратегию. Сравнительный анализ двух списков из 25 стран, лидирующих по предложению одного из двух видов потенциальных лидеров, и сопоставление их показателей со средними глобальными значениями позволяет выделить четыре обособленных группы стран, причем для каждой группы потребуются особые стратегии привлечения и развития лидеров «сегодняшние лидеры» и «лидеры завтрашнего дня».

1. Самый высокий потенциал в целом. К первой группе относятся страны, в которых предложение обоих видов потенциальных лидеров превышает среднемировой уровень. Конкуренция за лидерские таланты остается важнейшей задачей, но вероятность найти эффективных «сегодняшних лидеров» составляет уже 1/10 (в то время

как в среднем по миру она равна 1/15). При условии адекватного понимания лидерского потенциала сотрудников, этот относительный избыток «сегодняшних лидеров», равно как и «лидеров завтрашнего дня», может стать источником устойчивого конкурентного преимущества на глобальном рынке. [5]К этой группе стран относятся:

• Азия: Тайвань

• Западная Европа: Германия, Швеция, Швейцария

• Северная Америка: США

2. Сильны сегодня - под вопросом завтра. Организации, работающие во второй группе стран, сталкиваются с принципиально другими условиями: с одной стороны, сотрудников с наивысшим потенциалом, способных уже сегодня исполнять лидерские роли, больше, чем в среднем по миру; с другой стороны, существует заметный риск преемственности - то есть вероятность дефицита лидерских талантов в будущем. В этом случае необходимо применять People Intelligence, чтобы максимизировать инвестиции в обучение и развитие лидеров и таким образом создать «скамейку запасных», состоящую из будущих лидеров. Представители этой группы стран есть во всех регионах планеты:

• Азия: Гонконг, Япония, Сингапур, Таиланд

• Западная Европа: Франция, Финляндия, Великобритания

• Австралия и Новая Зеландия

• Северная Америка: Канада

3. Туманное настоящее, светлое будущее. Для многих развивающихся стран, входящих в блоки BRICS и TIMS, характерна ровно противоположная ситуация: дефицит первоклассных потенциальных «сегодняшних лидеров» и вместе с тем избыток потенциальных будущих лидеров (по сравнению со среднемировыми показателями). В этих странах использование People Intelligence - еще более значимый фактор конкурентоспособности, поскольку вероятность найти эффективных лидеров прямо сейчас составляет всего 1/20. Для сравнения, для стран первой группы она была вдвое выше - 1/10. Для развивающихся стран характерен избыток «лидеров завтрашнего дня». Чтобы раскрыть их потенциал, нужны целенаправленные программы развития.

Имеющиеся данные позволяют предположить, что ценность People Intelligence отчетливо проявляется не только на этапе найма сотрудников, но и в программах развития, направленных на повышение эффективности руководителей высшего звена. Кроме того, People Intelligence помогает решить задачу выявления потенциала «лидеров завтрашнего дня», которыми богаты такие страны, как:

• Азия: Индия

• Западная Европа: Дания, Италия, Нидерланды

• Центральная и Южная Америка: Бразилия, Мексика

• Ближний Восток: Египет, Турция

4. Самый низкий потенциал в целом. Стратегии для стран, относящихся к этой группе, должны обеспечивать очень строгую согласованность между процессами найма и развития талантов. Принципиальным моментом в этих странах является как раннее выявление потенциальных лидеров, так и предоставление им возможностей для личного и профессионального развития, необходимого для полного раскрытия их потенциала.

В то же время, подобная стратегия будет критически важной для транснациональных компаний, поскольку поможет им избежать опаснейшей ошибки - применения одних и тех же подходов к поиску и развитию лидеров во всех странах присутствия. Такой подход оставляет без внимания социальные, экономические и культурные различия между потенциальными лидерами в разных странах, во-первых, и актуальными для них задачами развития, во-вторых, - различия, которые требуют гибкого, локального подхода. К этой группе стран относятся:

• Африка: ЮАР

• Азия: Китай, Индонезия

• Восточная Европа: Польша, Россия

• Западная Европа: Ирландия, Норвегия, Португалия,

Испания

Анализ данных, относящихся к более низкому уровню лидерских талантов, позволяет сделать более обнадеживающие выводы. На этом уровне для выявления, развития и, в конечном итоге, полного раскрытия лидерского потенциала необходимо применение адекватных инструментов People Intelligence. Таланты этого уровня более равномерно распределены по миру и их предложение гораздо богаче, в первую очередь, в развивающихся странах, а развитие потребует времени и инвестиций. Поэтому будет необходимо разрабатывать и внедрять четкие, целенаправленные программы, призванные выявить и устранить возможные пробелы в развитии.

Задачи, которые стоят сегодня и будут стоять завтра перед разными секторами экономики, требуют пересмотра сложившихся предположений о силе доступных лидерских талантов. Руководителям многих организаций

придется осознать стоящие перед ними риски преемственности. В этом случае для них будет особенно необходимо собрать полную информацию и достичь глубокого понимания лидерских талантов, научиться использовать эти таланты наиболее эффективно, а также внедрить программы развития для сотрудников, которых предполагается повышать до руководящих должностей. [6]

Необходимо учитывать будущие сложности с лидерскими талантами на уровне страны - не только понимать структуру предложения в странах присутствия, но и соответственно адаптировать свои программы развития лидеров и преемственности. Основная опасность для более развитых стран - полагаться на избыток «сегодняшних лидеров» и не распознать возможность будущего дефицита «лидеров завтрашнего дня». Поскольку мировая экономика обещает быть такой же непредсказуемой, как и в последние годы, в развивающихся странах спрос на эффективное лидерство - и вместе с тем на все более грамотное и вдумчивое управление лидерскими талантами -будет только расти.

Литература

1. Bartram, D., Glennon, R. Right for the moment leadership. // SHL, 2014.

2. Closing the leadership gap in Asia. // Corporate Executive Board, 2013.

3. Leadership competencies: Preliminary pulse survey results. // i4cp, 2014.

4. Closing the leadership gap in Asia. Leadership competencies: Preliminary pulse survey results.

УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ КАК ИНСТРУМЕНТ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ ДЕНЕЖНЫМИ ПОТОКАМИ КОММЕРЧЕСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Белоусова Людмила Федоровна

ст. преподаватель, Филиал Южного Федерального университета, г. Новошахтинск

Хроменко Юлия Олеговна

студентка 5 курса, Филиал Южного Федерального университета, г. Новошахтинск

MANAGEMENT ACCOUNTING AS A TOOL FOR IMPROVING CASH FLOW MANAGEMENT OF A COMMERCIAL ENTERPRISE Belousova Lyudmila Fedorovna, senior lecturer South Federal University, Novoshakhtinsk Gromenko Yulia Olegovna, 5th year student South Federal University, Novoshakhtinsk

АННОТАЦИЯ

В условиях нерационального использования денежных потоков, а также ограниченности применяемых при этом финансовых инструментов и механизмов, представляет научный и практический интерес аналитическое раскрытие использования управленческого учета как инструмента эффективного управления денежными средствами предприятия. В статье рассмотрен алгоритм внедрения управленческого учета как инструмента управления денежными потоками на примере деятельности ООО «Агросервис» (Ростовская область).

Ключевые слова: управление денежными потоками; управленческий учет; оптимизация денежных потоков; центры положительных денежных потоков; центры отрицательных денежных потоков; платежный баланс.

ABSTRACT

In terms of irrational use of cash flows, as well as the limitations of the applied financial instruments and mechanisms, it is of great scientific and practical interest analytical disclosure of the use of management accounting as a tool for the effective management of funds of the enterprise. In the article the algorithm of implementation of management accounting as a tool for cash flow management on the example of activity of LLC «Agroservice» (Rostov region).

Key words: cash flow management; managerial accounting; optimizing cash flow, positive cash flow, negative cash flows; balance of payments.

Вопросы дефицита денежных средств в коммерческих организациях продолжают оставаться на сегодняшний день главной проблемой российской экономики, ос-

новной причиной чего выступает неэффективное привлечение и нерациональное использование денежных потоков, а также ограниченность применяемых при этом финансовых инструментов и механизмов.