Анализ опыта вузов США по организации научно-исследовательской деятельности

Канд. экон. наук Д. А. Штыхно

АНАЛИЗ ОПЫТА ВУЗОВ США ПО ОРГАНИЗАЦИИ НАУЧНО-ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ1

В статье рассмотрены основополагающие факторы организации научно-исследовательской деятельности в американских вузах, которые определяют формы и методы управления, особенности оргструктуры и системы отношений внутри и вне научной сферы. Выявлены преобладающие подходы к организации работы проектных групп.

Ключевые слова и словосочетания: научно-исследовательская деятельность вуза, исследовательский проект, управление исследовательским проектом.

За период с 1999 по 2009 г. расходы на проведение научно-исследовательских работ в университетах США удвоились - с 27 до 55 млрд долларов в год. Предполагается, что эти расходы будут расти примерно с такой же скоростью в обозримом будущем2. Отчет Конгресса США 2007 г. по национальной конкурентоспособности «Поднимаясь над собирающимся штормом: активизация и работа Америки для светлого экономического будущего»3 указал на необходимость увеличения федерального финансирования фундаментальных исследований, проводимых в национальных университетах. Академические прикладные исследования также стали двигателем экономического развития страны.

Важность, масштабность и сложность проводимых университетами исследований требуют ответственного и профессионального управления научно-исследовательской деятельностью. Рассмотрим на примерах некоторых университетов США основные принципы организации научно-исследовательской деятельности. Объектами исследования являются Университет Висконсин-Мэдисон, Гавайский университет, Техасский технологический университет, Университет Северной Айовы, Университет Санта-Клара, Университет Лойо-ла Мэримаунт и др. (рис. 1).

Основополагающими факторами организации научно-исследовательской деятельности в перечисленных американских вузах, определяющими формы и методы управления, особенности оргструктуры, системы отношений внутри и вне научной сферы вуза, являются:

1 Статья подготовлена в рамках выполнения научно-исследовательской работы «Разработка механизма проектного управления научной деятельностью вуза» по государственному заданию Министерства образования и науки Российской Федерации в 2013 г.

2 Smith D. O. Managing the Research University. - Oxford : Oxford University Press, USA, 2011.

3 См.: Rising Above the Gathering Storm: Energizing and Employing America for a Brighter Economic Future. Committee on Prospering in the Global Economy of the 21st Century: An Agenda for American Science and Technology, National Academy of Sciences, National Academy of Engineering, Institute of Medicine, 2007. - URL: http://www.sandia.gov/NINE/documents/ RisingAbove.pdf

1. Профессиональный менеджмент научно-исследовательской деятельности на основе специального тренинга для руководящего состава и исполнителей. При этом зачастую допускается управление с точки зрения здравого смысла или на основе личного опыта.

2. Основные сферы управленческого воздействия - персонал, финансирование исследований, соблюдение требований нормативных актов, обеспечение дохода на полученные для проведения исследований инвестиции.

3. Использование разных подходов для разных по размеру вузов: различия между гуманитарными, техническими и медицинскими вузами или классическими и специализированными университетами оказывают меньшее воздействие на специфику организации научно-исследовательской деятельности, чем различия между крупными, средними и малыми учебными заведениями.

Рис. 1. Эмблемы University of Wisconsin-Madison, University of Hawai'i at Manoa, Texas Tech University, University of Northern Iowa

Специфика управленческого воздействия в основных сферах научно-исследовательской деятельности вуза

В целом основная задача высшего руководства научно-исследовательской деятельностью вуза - культивация и поддержание здоровой атмосферы для осуществления исследований (cultivate and maintain a healthy research environment). Для реализации этой задачи одним из ключевых элементов работы с персоналом является предоставление тренинга всем участникам научно-исследовательской деятельности, причем для некоторых сфер деятельности существует требуемый законодательством уровень тренинга для каждого участника в зоне его ответственности. Именно предоставление тре-

нинга по зонам ответственности, сбалансированного и скоординированного по широте и глубине содержания для каждой зоны ответственности, позволяет в дальнейшем установить выверенную, четкую систему отчетности по каждому проекту, эффективно сочетающую ответственность и полномочия участников и менеджеров исследовательского проекта.

Основная задача формируемой руководством системы отношений между участниками исследовательского проекта - создание среды, способствующей производительности исследований (environment conductive to research productivity). Для этого часто бывает необходимо освободить наиболее производительных исследователей от достаточно трудоемкой административной работы по планированию, организации и отчетности о результатах исследовательской деятельности, в связи с чем создается специальная структура - институт проектных менеджеров. При этом в должностных инструкциях проектных менеджеров и исследователей, включая научных руководителей исследовательских проектов, четко прописываются их обязанности и полномочия1.

С точки зрения финансирования научно-исследовательской деятельности важным аспектом управленческого воздействия является сбалансированное сочетание различных источников, включая государственные (федеральные, региональные, муниципальные), коммерческие (объединений и ассоциаций, корпоративные, частные), а также средства вуза. Часто на средства, полученные из того или иного источника, накладываются четкие или рамочные правила их использования, что, однако, не означает, что в случае необходимости конкретное исследование не может производить траты, не предусмотренные или не разрешенные основным источником финансирования этого исследования: умелая балансировка различных источников, определение объемов и пропорций так называемых источников с ограничениями на использование (обычно это внешние и большие по объему) и источников без (существенных) ограничений на использование (обычно это собственные и меньшие по объему), четкое определение порядка оформления документов по каждому исследованию в зависимости от правил использования источников финансирования и формирование у сотрудников навыков финансовой дисциплины2. Другими, наиболее важными вопросами управления финансированием исследований являются совершенствование существующих и поиск новых методов увеличения финансирования, а также коммерциализация интеллектуальной собственности, получаемой в результате научно-исследовательской деятельности: патентно-лицензионная работа с финансовой и правовой точки зрения, а также дополнительные виды деятельности (spin-off business) на базе собственных патентов.

Относительно обеспечения соблюдения требований нормативных актов основным аспектом управленческого воздействия выступает разъяснение участникам научно-исследовательской деятельности рациональных и этических основ соблюдения требований нормативных актов. В большинстве случаев соблюдение таких требований продиктовано необходимостью обеспечения

1 См.: Smith D. O. Managing the Research University.

2 Ibit.

охраны общественного здоровья, труда, обеспечения интересов национальной безопасности и формирования надлежащей отчетности.

Последней из наиболее важных сфер управления научно-исследовательской деятельностью вуза является обеспечение дохода на полученные для проведения исследований инвестиции. Решаемая в этой сфере управленческая задача формулируется следующим образом: как максимизировать отдачу от государственных, региональных, частных и институциональных инвестиций. Признанным методом решения этой задачи в американских вузах является формирование среды, которая стимулирует исследователей увеличивать производительность (creating an environment that inspires researchers to increase productivity), что в значительной мере определяется качеством академического лидерства в сфере исследований (academic research leadership), а не качеством управления этой сферой.

Специфика управления научно-исследовательскими проектами в вузе

В управлении научно-исследовательской деятельностью можно выделить два уровня: управление исследованиями как управление средой, в которой проходит научно-исследовательская деятельность, и управление научно-исследовательскими проектами, т. е. собственно управление содержанием исследований. При этом четко прослеживается, какой подход к принятию управленческих решений используется (рис. 2): на стратегическом уровне на основе четких регламентов к формулировке стратегии основные решения принимаются централизованно, а на тактическом уровне (уровне программы исследовательской деятельности в рамках стратегии) принятие решений децентрализовано и регламентация носит достаточно общий характер. На уровне оперативной деятельности (конкретных исследовательских проектов) доминирующим подходом выступает самоорганизация исследовательских коллективов при достаточно общей регламентации работы1.

Анализ управления научно-исследовательскими проектами в вузах США позволяет выделить следующие особенности этого вида деятельности:

- желание значительной степени автономии исследователей в работе и демократии в принятии решений входит в противоречие с необходимостью строгого контроля выполнения проекта (соблюдение бюджета и сроков);

- исследователи могут сотрудничать и/или конкурировать друг с другом в рамках проекта (конкурс публикаций, конкурс на должности, гранты и т. д., которые могут привести к конфликту сотрудничества и индивидуальных целей исследователей);

- потребность в предсказуемости результата проекта (выход с определенными качествами, в установленное время и в рамках бюджета) по сравнению с непредсказуемостью результатов исследований и новых исследовательских возможностей, возникающих в ходе реализации проекта (качество результата можно улучшить, если разрешено отклонение от плана, или может оказаться, что совсем другой результат, чем ожидаемый первоначально, мог

1 cm.: Em0-Kj0lhede E. Project Management Theory and the Management of Research Projects // MPP Working Paper. - 2000. - N 3.

бы быть существенно лучше или более полезным для намеченной цели проекта);

- отсутствие управленческой информации, трудность интерпретации управленческой информации и неопределенность конечного продукта и процесса (что именно мы ищем или стараемся создать, как лучше это сделать) входит в противоречие с необходимостью действовать так, как будто есть определенность, и принимать управленческие решения в ходе выполнения проекта;

- асимметрия знаний между менеджером проекта и отдельным исследователем (последний часто в лучшем положении, чтобы принимать решения относительно своего исследования);

- необходимость рисковать, чтобы быть инновационным, входит в противоречие с необходимостью снижения рисков для обеспечения получения желаемого результата в срок и в рамках бюджета1.

Рис. 2. Доминирующие подходы к организации исследовательской работы

по уровням иерархии

Применительно к научно-исследовательским проектам используются те же элементы управления, которые применяются к управлению проектами2, а именно:

- формирование техноструктуры («жесткие» элементы управления проектами - расписания, финансирование, планирование, мониторинг, контроллинг и т. п.);

- управление человеческими процессами («мягкие» элементы управления проектами - кооперация, мотивация, коммуникация, проектная культура).

1 Cm.: Jain R. K., Triandis H. C. Management of Research and Development Organizations. Managing the Unmanageble. - New York : John Wiley & Sons Inc., 1997.

2 Cm.: Cohen L. et al. Fuelling Discovery or Monitoring Productivity: Research Scientists' Changing Perceptions of Management // Organization. - 1999. - Vol. 6 (3).

Анализ деятельности американских вузов показывает, что известные концепции/методы проектного управления, перечисленные в табл. 1, могут быть достаточно успешно применены для управления научно-исследовательскими проектами в вузе, но могут привести к неверным результатам, если не используются достаточно гибко.

Т а б л и ц а 1

Наиболее часто используемые концепции/методы проектного управления

Обозначение Концепция/метод

PERT Project Evaluation and Review Technique - метод планирования и оценки затрат времени на проект с использованием сетевого графика

CPM Critical Path Method - метод критического пути при управлении проектами и производством

PRINCE/PRINCE2 PRojects IN Controlled Environment - метод проектного управления, основанный на программном продукте для управления IT и бизнес-проектами

PLC Project Life Cycle - цикл жизни проекта

SMPT Self-Motivated Project Team - самомотивируемая проектная команда

PRiSM PRojects integrating Sustainable Methods - метод совмещения выполнения проекта и инициатив организации по устойчивому развитию

Следует отметить, что большинство англоязычных источников по проектному менеджменту уделяют преимущественное внимание составлению планов, расписаний и контроллингу, исходя при этом из того, что проект реализуется внутри организации, является стабильным, техничным и вполне линейным процессом. При этом вопросам человеческих отношений уделяется существенно меньшее внимание, полагая, что хорошо работающая бюрократическая система управления, вооруженная научными методами планирования, сможет обеспечить эффективное управление проектом, что в свою очередь основывается на том, что проекты выполняются в условиях полной рациональности, часто имеют большое число повторяющихся элементов и потому могут основываться на применении существующего знания.

Вместе с тем эти предпосылки в большинстве случаев оказываются неверными для исследовательских проектов, которые часто являются в значительной мере уникальными и предполагают создание новых знаний или применение существующих знаний новым способом. Поэтому исследовательские проекты более сложные, их точный результат сложно спланировать, процесс получения результата может быть достаточно хаотичным, а сами проекты часто становятся объектами действия внешних сил, которые неподконтрольны участникам проектов. По этим причинам в исследовательских проектах почти в половине случаев бывает, что все идет не так, как изначально предполагалось, и потому требуется постоянная корректировка и адаптация ранее подготовленных планов, расписаний, параметров контроля, что оказывается слож-

ным и трудоемким процессом для традиционных методов управления проектами1 .

Исследование операций - дисциплина, которая в данном случае показывает, что попытка точно просчитать реальность приводит к выводу, что реальность исследовательских проектов крайне редко происходит по заранее просчитанному сценарию.

Такой результат вполне объясним, поскольку технические средства управления проектами в значительной степени формировались под влиянием концепций научного управления и зачастую содержат элементы тейлоризма. Конвейерный подход к проектному управлению предполагает линейный переход процесса выполнения проекта из стадии A в стадию B, далее в стадию C и затем в стадию D, что хорошо подходит к инженерным, производственным и строительным проектам. Этот подход отражает методологии управления в индустриальном обществе и управления военными проектами, откуда собственно и появились средства командования и контроля исполнения, широко применяемые в теории управления проектами. Например, один из наиболее значимых инструментов планирования проектов PERT (см. табл. 1) был разработан военно-морскими силами США в 1958 г. для проекта по созданию ракеты Polaris2. Однако в постиндустриальном обществе, в «обществе знаний», в котором, согласно Дэниелу Беллу, знания являются основным ресурсом влияния и потому центры власти перемещаются в университеты, такой механистический подход выглядит устаревшим, в том числе и потому, что предположение большинства методов теории управления проектами о том, что проект выполняется в рамках одной организации, не соответствует современным реалиям, когда абсолютное большинство проектов выполняются совместными предприятиями, консорциумами организаций, стратегическими партнерствами, в том числе и в вузах, в которых правительство старается развивать партнерские научно-исследовательские проекты с компаниями. Таким образом, для применения теории управления проектами для современных научно-исследовательских проектов необходимо, чтобы она предусматривала возможность управлять проектами с высокой степенью автономии участников и высокой степенью неопределенности процессов и работ.

Многое из того, что сегодня применяется в современном проектном управлении, включая «мягкие» элементы управления, начало формироваться еще во время проекта Manhattan по созданию атомной бомбы. Как отмечают в своей книге Бенис и Бидерман3, именно «мягкие» элементы управления, такие как атмосфера проекта, его видение участниками, их приверженность единой цели и готовность подчинения индивидуальных целей этой общей цели, обеспеченные руководителем проекта Робертом Оппенгеймером, в наибольшей степени обеспечили выполнение миссии проекта. Авторы приводят такое высказывание одного из участников проекта: «В его [Оппенгеймера] присутст-

1 Cm.: Harris G. W. Living with Murphy's Law // Research Technology Management. - 1994. -January - February.

2 Cm.: Meredith J. R., Mantel S. J. Project Management. A Managerial Approach. - 3rd edition. - New York : John Wiley & Sons Inc., 1995.

3 Cm.: Bennis W., Biederman P. W. Organizing Genius. The Secrets of Creative Collaboration. -London : Nicholas Brealey Publishing, 1997.

вии я становился более разумным, более красноречивым, более упорным, способным больше предвидеть, более творческим...»1 Это высказывание хорошо иллюстрирует способность Оппенгеймера своим «интенсивным участием» обеспечивать раскрытие потенциала людей, что в существенно большей степени, чем «жесткие» элементы управления, способствовало успеху проекта.

В научно-исследовательских проектах вузов принято выделять те же четыре стадии, которые составляют другие проекты:

1. Инициация (концептуализация) проекта.

2. Планирование проекта.

3. Выполнение проекта.

4. Завершение проекта.

Такое выделение стадий создает впечатление линейно-последовательной зависимости между стадиями, однако именно такая зависимость в научно-исследовательских проектах встречается редко из-за достаточно частых случаев неопределенности результата и отсутствия четкого видения способов его достижения. В частности, стадия концептуализации научно-исследовательского проекта часто продолжается наряду с наступлением последующих стадий, но ее важность снижается по мере реализации проекта. Также линейная последовательность стадий нарушается, когда возникает необходимость заново начать процесс исследования в связи с невозможностью достижения поставленного результата. Следует отметить, что на разных стадиях может потребоваться разный стиль управления или даже подход к управлению научно-исследовательским проектом. Таким образом, для руководителей и менеджеров научно-исследовательских проектов выделение стадий представляет собой полезный инструмент только в том случае, если эти стадии не являются жестко детерминированными, а представляют собой фундаментальные проектные задания, которые могут перекрывать друг друга и каждое из которых постепенно может выполнять доминирующую роль в ходе выполнения проекта.

Кристенсен и Крейнер обращают внимание на ряд особенностей роли менеджера исследовательского проекта на каждой из указанных стадий2. В частности, на стадии инициации основная задача менеджера исследовательского проекта состоит в мотивации всех участников проекта, поскольку каждый из них мог прийти в проект по различным причинам и потому традиционная задача этой стадии - определение единой интерпретации цели проекта -может оказаться контрпродуктивной. Менеджер исследовательского проекта должен предложить членам группы составить несколько формулировок целей проекта или их интерпретаций, с тем чтобы окончательно сформулированные цели проекта могли бы учесть будущие возможные изменения в нем.

На стадии планирования специфика исследовательских проектов заключается в том, что стандартное требование разработки реалистичного плана работы и графика его выполнения может натолкнуться, с одной стороны, на высокую степень неопределенности результатов исследования, а с другой - на то, что реалистичный план исследования может стать причиной заниженного

1 Bennis W., Biederman P. W. Organizing Genius. The Secrets of Creative Collaboration. - C. 37.

2 Cm.: Christensen S., Kreiner K. Projektledelse i l0st koblede systemer. - Jurist-og 0konomforbundets Forlag, 1991.

результата исследования в силу отсутствия стимулов для инноваций и выхода за рамки этого плана. Часто в исследовательских проектах именно реалистичные планы являются причиной снижения амбиций участников и, следовательно, не самой лучшей отдачи от проекта. Поэтому планирование исследовательского проекта должно играть скорее коммуникативную и символическую роль для его участников, а не представлять собой с математической точностью рассчитанный процесс составления детального плана исследования. Скорее, план должен носить несколько амбициозный, завышенный, оптимистичный характер, для того чтобы выступать стимулом для участников проекта.

На стадии выполнения проекта ожидается, что роль менеджера и научного руководителя проекта будет существенно выше, чем в традиционных проектах, поскольку в силу высокой неопределенности результата функция руководителей не может быть сведена только к контролю за тем, чтобы проект выполнялся точно в срок и в соответствии с бюджетом. Часто от руководителей исследовательского проекта требуется выполнение проактивной роли по постоянному изучению потенциальных возможностей и угроз во внешней среде проекта.

На стадии завершения исследовательского проекта прямая оценка результатов проекта в соответствии с его целями часто затруднена тем, что содержание исследовательского проекта может существенно измениться в ходе его реализации. В связи с этим оценка должна фокусироваться больше на том, насколько результаты проекта полезны для будущего использования заказчиком проекта, а не насколько они соответствуют первоначальной цели (которая на момент окончания исследовательского проекта может уже не быть приоритетной).

Вопрос о том, как оценить (измерить) результат исследовательского проекта, широко обсуждался научно-исследовательской общественностью на протяжении последних пяти десятилетий. Общепризнано, что оценка результата должна проводиться с разных перспектив, а не только на основании очевидных критериев, имеющих отношение к полезности результатов проекта. Важными являются также организационная перспектива, особенно для проектов, в реализации которых задействованы несколько подразделений одной организации или несколько организаций, а также индивидуальная и общественная перспективы: что получил от проекта каждый из его участников в личном и профессиональном плане, какие перспективы в будущем для участников проекта создает их совместная работа в этом проекте, какие новые исследования могут быть организованы каждым из участников проекта на основе полученных результатов, что значит проект для общества с точки зрения экономики, занятости, инновационности и т. д.?

Относительная значимость каждого из этих критериев может быть разной для разных проектов, но ключевым критерием для оценки результата исследовательского проекта остается то, насколько этот проект позволил научиться новому как в личном, так и в организационном плане. Наряду с экономией масштаба и диапазона производства организационное обучение является основной целью совместной работы людей. Исследователи сотрудничают друг с другом для увеличения количества знаний и уровня креативности на основе

убежденности, что объединенные усилия превосходят усилия отдельно работающих исследователей.

Основные выводы о модели проектного управления в исследовательских проектах

На основе анализа статей в научно-исследовательских журналах и практики управления в американских вузах можно выделить основные различия между фундаментальными основами общей теории проектного управления и управлением исследовательскими проектами (табл. 2).

Т а б л и ц а 2

Сравнительные характеристики управления традиционными и исследовательскими проектами

Модель технической рациональности в теории управления проектами Условия управления исследовательскими проектами

Деление проекта на четкие фазы и (под)задачи Фазы и (под)задачи исследования перекрываются и часто нелинейны

Проекты повторяемые Исследовательские проекты специфичные и часто единичные

Проекты выполняются преимущественно одной организацией Исследовательские проекты часто выполняются несколькими организациями

Участники проекта работают

Планирование и контроль проекта выполняются рационально Планирование и контроль затруднены (ограниченная рациональность). Неопределенность высока, участники проекта имеют высокую степень автономии. Жесткий контроль может быть контрпродуктивным

Менеджер проекта обычно знает, что делать, и дает профессиональные советы и инструкции относительно конкретной работы Менеджер исследовательского проекта часто не имеет требуемых профессиональных знаний. Вместо него такими знаниями обладают сами участники проекта

Цели проекта четко установлены Цели исследовательского проекта могут быть абстрактными и меняться по ходу выполнения проекта

Цели проекта имеют коммерческую и/или прикладную технологическую направленность Цели исследовательского проекта могут иметь коммерческую/некоммерческую, и/или прикладную/неприкладную технологическую направленность

У проекта имеется четкий заказчик или точное понимание того, кто будет пользоваться результатом У исследовательского проекта может не быть заказчика, кроме как коллег-исследователей, и впечатление конечного пользователя может быть нечетким

Ограничение неопределенности, безопасность (в широком смысле) превыше всего Неопределенность - это неотъемлемая часть исследования, и инновационное исследование должно принимать на себя риски

Управление проектом осуществляется на основе тщательного планирования и контроля, от руководителя требуется выполнение ролей производителя и администратора** Управление исследовательским проектом осуществляется на основе лидерства (инноваций, интеграции), от лидера требуется выполнение ролей предпринимателя и интегратора**

Оценка результатов с позиции, что цель проекта - эффективно достичь поставленного результата (за счет планирования и контроля) Оценка результатов с позиции, что цель проекта - обучение и достижение оптимальных результатов. Заранее запланированный результат может быть ниже реально достижимого или нереалистичен. Часто оценивается именно результативность исследовательского проекта

* Источники: Ern0-Kj0lhede E. Project Management Theory and the Management of Research Projects // MPP

Working Paper. - 2000. - N 3. Adizes I. How to Solve the Mismanagement Crisis. - Illinois : Dow Jones-Irwin, 1979.

Таким образом, большинство указанных различий между традиционными и исследовательскими проектами касаются аспектов техноструктуры, т. е. планирования, контроля и составления расписания проекта, а также основных предположений о цели проекта.

С точки зрения человеческих процессов в управлении исследовательскими проектами следует отметить такие особенности, как необходимость самоменеджмента исследователей, управления командой исследователей на основе разделяемых всеми ценностей и норм группового взаимодействия, а также создания взаимного доверия, включая доверие членов группы к способностям руководителя принимать верные решения и интерпретировать внешнюю среду проекта. Эти три уровня управления исследовательскими проектами в настоящее время составляют содержание концепции управления человеческими ресурсами исследовательского проекта.

Список литературы

1. Adizes I. How to Solve the Mismanagement Crisis. - Illinois : Dow JonesIrwin, 1979.

2. Bennis W., Biederman P. W. Organizing Genius. The Secrets of Creative Collaboration. - London : Nicholas Brealey Publishing, 1997.

3. Christensen S., Kreiner K. Projektledelse i l0st koblede systemer. - Jurist-og 0konomforbundets Forlag, 1991.

4. Cohen L. et al. Fuelling Discovery or Monitoring Productivity: Research Scientists' Changing Perceptions of Management // Organization. - 1999. -Vol. 6. - N 3.

5. Ern0-Kj0lhede E. Project Management Theory and the Management of Research Projects // MPP Working Paper. - 2000. - N 3.

6. Harris G. W. Living with Murphy's Law // Research Technology Management. - 1994. - January - February.

7. Jain R. K., Triandis H. C. Management of Research and Development Organizations. Managing the Unmanageble. - New York : John Wiley & Sons Inc., 1997.

8. Meredith J. R., Mantel S. J.Project Management. A Managerial Approach. - 3rd edition. - New York : John Wiley & Sons Inc., 1995.

9. Rising Above the Gathering Storm: Energizing and Employing America for a Brighter Economic Future. Committee on Prospering in the Global Economy of the 21st Century: An Agenda for American Science and Technology, National Academy of Sciences, National Academy of Engineering, Institute of Medicine, 2007. - URL: http://www.sandia.gov/NINE/documents/RisingAbove.pdf

10. Smith D. O. Managing the Research University. - Oxford : Oxford University Press, USA, 2011.