Риски стратегического управления в коммерческом банке

разветвленная, так как в этих бизнес-структурах ведется работа с кадрами по нескольким направлениям, в отличие, например, от небольших организаций, где всей работой с персоналом заведует специалист-универсал.

Нельзя забывать и о работе по укреплению трудовой дисциплины, контролю и обеспечению выполнения требования законодательства в этой области. В зависимости от структуры организации, положение об отделе персонала может включать в себя различные задачи в области подготовки и обучения сотрудников, повышения их квалификации. Это возлагается на отдел кадров, когда нет специального отдельного подразделения. Важными еще являются: работа с молодыми работниками и организация функционирования системы наставничества, аттестация и оценка персонала.

Грамотное построение системы управления персоналом влияет на эффективность деятельности организации в целом. А эффективность часто зависит от того, насколько совпадают цели руководства и работников [2].

Поэтому одна из целей служб персонала - выявление наиболее лояльных к компании работников и внесение их в кадровый резерв.

Руководители и специалисты кадровых служб в процессе управления персоналом должны обращать внимание на ряд принципов системы управления персоналом. Условно их можно разделить на 2 категории: первая - это требования к формированию системы управления персоналом и вторая - это требования к развитию системы управления персоналом.

Система управления персоналом в крупной компании, как правило, довольно сложная и многоступенчатая. В состав этого сложного механизма входит несколько подсистем. Подсистема линейного руководства, осуществляет управление организации в целом и управление отдельными подразделениями.

Соответственно, в оценке эффективности службы управления персоналом в качестве показателей рассматривают процент текучести кадров, скорость закрытия вакансий, процент не прошедших испытательный срок, результаты аттестации и трудовую дисциплину, а также состояние и структуру кадрового резерва. Именно эти параметры используются в оценке службы управления персоналом [1].

Литература

1. Цветаев В. М. Кадровый менеджмент / В. М. Цветаев. М.: Изд-во Проспект, 2004. 160 с.

2. Шаталова Н. И. Консультирование в управлении человеческими ресурсами: ИНФРА-М, 2013. 221 с.

3. Шаталова Н. И. Трудовой потенциал работника / Н. И. Шаталова. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. 399 с.

4. Хадасевич Н. Развитие потенциала персонала организации // Кадровик, 2010. 6-11 с.

Риски стратегического управления в коммерческом банке

Силпагар Э. Ю.

Силпагар Элиф Юналовна / Silpagar ЕИ/Лпа1оупа - студент, кредитно-экономический факультет, Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации, г. Москва

Аннотация: в статье рассмотрены риски стратегического управления в коммерческом банке, связанные с неверным пониманием стратегического управления в коммерческом банке. Ключевые слова: стратегическое управление, управление в коммерческом банке, риски стратегического управления, банковские риски, стратегическое управление в коммерческом банке.

Успешное функционирование коммерческого банка, как и любой коммерческой организации, во многом зависит от выбранной стратегии развития и процесса ее реализации. По мнению автора, стратегическое управление играет значительную роль в системе функционирования банков, что обуславливает рост количества исследований в этой области в последнее время, проводимых специалистами в области банковского дела, банковского менеджмента и некоторых других смежных теорий. Важность системы стратегического управления в организации признается российскими и зарубежными специалистами, ведущими международными консалтинговыми компаниями, а также обосновывается в документах международных организаций и наднациональных надзорных органов и регуляторов.

Однако вопреки этим тенденциям, в российской практике почти полностью «отсутствует опыт успешной разработки и реализации банковской стратегии и эффективного применения механизмов стратегического управления» [1, с. 3].

Основная причина низкого уровня распространения стратегического управления в коммерческих банках кроется в недопонимании, что представляет собой стратегическое управление и в чем заключается его роль. Это же можно считать одной из основных причин сложившейся неустойчивой позиции многих коммерческих банков [2, с. 145].

Определение стратегического управления и выделение его основных отличительных характеристик - всего лишь небольшая часть работы, способной обеспечить банку успешное функционирование в долгосрочной перспективе. Не менее важной, но более трудоемкой задачей является избежание основных ошибок при внедрении стратегического управления и его осуществлении.

В статье мы остановимся на следующих, на наш взгляд, важных рисках, связанных с функционированием системы стратегического управления в коммерческом банке:

• риск отождествления стратегического управления со стратегией развития коммерческого банка;

• риск использования «универсальных» стратегий;

• риск неверного понимания результатов моделирования картины будущего для целей стратегического управления;

• риск необоснованного сужения широты стратегического управления.

Первый риск олицетворяет отождествление стратегического управления в коммерческом банке со стратегией развития коммерческого банка. Это является серьезной ошибкой, поскольку стратегическое управление не сводится только к выработке стратегии, которая является его результатом и ключевым документом банка в модели стратегического управления [3, с. 124].

С течением времени изменяются условия функционирования коммерческого банка — внешняя среда дестабилизируется, открываются новые и исчезают привычные возможности, появляются новые угрозы. То, что в принятой стратегии развития коммерческого банка было конструктивным и эффективным, со временем может стать полной противоположностью. Для преодоления этой проблемы и существуют такие этапы стратегического управления, как контроль, мониторинг макросреды, внесение корректировок в принятую стратегию. Понятие «стратегия» ассоциируется с некоторой стабильностью, в то время как понятие «стратегической управление» принято связывать с динамикой. Поэтому, на взгляд автора, крайне важным является осознание того, что стратегия - позволяет реагировать на происходящие сейчас изменения и планомерно двигаться к намеченной цели, а реагировать на предполагаемые или неожиданные изменения позволяет стратегическое управление. Задача стратегии - последовательное достижение поставленных стратегических целей, задача стратегического управления - создание возможности быстрой адаптации к неожиданным изменениям условий с помощью заранее запланированных действий и гибкого изменения методов ведения бизнеса. На сегодняшний день именно модели управления, в том числе стратегического управления, формируют конкурентные преимущества коммерческих банков, поскольку время конкуренции товаров и услуг прошло, наступило время конкуренции моделей управления [4].

Второй риск обусловлен тем, что некоторые руководители воспринимают стратегии развития других банков как универсальный способ достижения тех же целей либо схожих. Стратегия - это сугубо индивидуальный план развития конкретного коммерческого банка, который не всегда (в большинстве случаев - никогда) подходит для другого банка. Стратегия является результатом комплексного анализа индивидуальной среды конкретного банка с учетом его индивидуальных целей, стратегического видения и возможностей, а значит, не может быть одинаковым для всех банковских организаций.

Третий риск возник в результате распространенного заблуждения, что стратегическое управление позволяет банку моделировать точную и детальную модель будущего. Вырабатываемое в стратегическом управлении описание желаемого будущего банка — это скорее совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состоянии должен находиться банк в будущем. Причем все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет ли банк в будущем в конкурентной борьбе или нет. Поэтому резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. Поэтому при любой стратегии (удачной и не очень) банк должен уметь быстро адаптироваться к изменившимся условиям, поскольку повышение адаптационных возможностей коммерческих банков в сложившихся условиях является необходимостью [5, с. 5].

Еще одним риском является риск необоснованного сужения широты стратегического управления. При анализе внешней среды банковские аналитики рассматривают в качестве конкурентов только другие коммерческие банки, не обращая внимания на то, что в недалеком прошлом на рынке банковских услуг появились новые игроки. Чтобы конкурировать с ними, банкам необходимо уже сейчас разрабатывать и внедрять соответствующие стратегии, но из-за недостаточно широкого взгляда на конкурентную среду рынка банковских услуг стратегическое управление далеко не каждого банка на сегодняшний момент задается этим вопросом.

Согласно исследованию McKinsey&Company, к 2025 году под угрозу может попасть доля банковских доходов и прибыли в размере от 10% до 40% и от 20% до 60% соответственно [6], что является серьезным поводом для беспокойства. А снижение уровня доверия населения к банкам (за 2015 год он снизился на 18% [7]) лишь усугубляет ситуацию. Более половины потребителей в трех возрастных группах готовы воспользоваться банковскими услугами таких компаний, как PayPal, Google, Amazon, Walmart, Apple (рисунок 1) в случае, если таковые будут предложены.

PayPal

Amazon Google Walmart

H 18-34 U 34-54 И 55+

Apple

Рис. 1. Структура потребителей, готовых воспользоваться банковскими услугами небанковских организаций [8], %

Таким образом, сужение широты стратегического управления в коммерческом банке может привести к проигрышу коммерческих банков в конкурентной борьбе за клиентов с некредитными организациями.

Литература

1. Драгомирецкая О. В. Стратегическое управление в современном коммерческом банке. Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук. СПб., 2009. 19 с.

2. Просалова В. С., Смольянинова Е. Н. Роль стратегии в стратегическом управлении кредитной организацией // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований, 2015. № 12-1. с. 145-148.

3. Банковский менеджмент: учебник / коллектив авторов; под ред. д-ра экон. наук, проф. О. И. Лаврушина. 4-е изд., стер. М.: КНОРУС, 2016. 554 с.

4. Апрельские тезисы: что сказал Греф после поездки в Кремниевую долину. [Электронный ресурс]. // Youtube. URL: https://www.youtube.com/watch?v=ANN-DtKSpnY/ (дата обращения: 10.06.2016).

5. Амосова Н. А. Банковское дело России: адаптация к новым условиям или смена парадигмы развития? // Банковские услуги, 2015. № 3. С. 2-6.

6. McKinsey. The fight for the customer. McKinsey Global Banking Annual Review 2015. [Электронный ресурс]: McKinsey Featured Insights. URL: http://www.mckinsey.com/industries/financial-services/our-insights/the-fight-for-the-customer-mckinsey-global-banking-annual-review-2015/ (date of access: 10.06.2016).

7. Исследование аналитического центра НАФИ. [Электронный ресурс]. // НАФИ. URL: http://nacfin.ru/doverie-naseleniya-k-bankam-stabilizirovalos/ (дата обращения: 10.06.2016).

8. Accenture. Beyond the Everyday Bank, 2016. [Электронный ресурс]: Accenture. High performance. Delivered. URL: https://www.accenture.com/t20160502T051308__w__/us-en/_acnmedia/PDF-10/Accenture-Banking-Beyond-Everyday-Bank-pdf.pdf#zoom=50/ (date of access: 10.06.2016).