Инновационные подходы к оценке персонала предприятия

УДК 658.3

ИННОВАЦИОННЫЕ ПОДХОДЫ К ОЦЕНКЕ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ Иванова Татьяна Леонидовна,

к.псх.н., доцент кафедры менеджмента Институт экономики, управления и права, г.Казань

Статья посвящена оценке персонала методом Хэй Групп-грейдинг, что позволяет руководителям предприятия принимать более эффективные управленческие решения с учетом знания и опыта работника, его способностей, способности принимать им самостоятельные решения.

Перед кадровыми службами стоит непростая задача по выбору метода оценки персонала из-за многообразия существующих теоретических подходов. Степанова М. В. отмечает, что «многие крупные предприятия с большим количеством структурных подразделений охотно пользуются методом Хэй Групп-грейдинг в связи с тем, что данная методология предлагает довольно простые и прозрачные решения [5].

Суть метода Хея (иначе - метод направляющих профильных таблиц), состоит в оценке работ, выполняемых на каждой из позиций основан на трёх группах факторов:

Первая группа - знания и опыт, необходимые для работы. Включает в себя три основных элемента: практические процедуры, специальные методы и приёмы, профессиональные знании; управленческое ноу-хау (навыки планирования, организации, выполнения, управления и оценки); навыки в области коммуникаций (умение работать с людьми, налаживать с ними контакт и управлять их деятельностью).

Вторая группа - навыки, необходимые для решения проблем. Включает два основных элемента: способности к аналитическому мышлению, способности к творчеству.

Третья группа - уровень ответственности. Включает: пределы, в которых работник на данной позиции может принимать самостоятельные решения; в целом пределы его деятельности; уровень воздействия на работу компании.

Грейды - это вертикальная структура должностей, в соответствии с которыми рассчитывается основная заработная плата сотрудников предприятия [1].

Грейдинг - группировка должностей по определённым основаниям (определение «веса», классификация и пр.) с целью стандартизации оплаты труда. По сути грейдинг - это способ тарификации [6].

Плюсы трейдинга:

- является основой для формирования стратегии развития персонала:

- обеспечивает независимую оценку сотрудников на соответствие занимаемым ими должностям;

- позволяет определять взаимосвязь уровня дохода работника на

конкретной должности с относительной ценностью его позиции в сравнении с другими существующими в компании;

- помогает руководству принимать решения об индексации заработной платы в соответствии со стратегическими требованиями развития;

- повышает мотивацию персонала, стимулирует его развитие;

- обеспечивает прозрачность перспектив роста для сотрудников;

- сокращает текучесть кадров;

- оптимизирует организационную структуру предприятия;

- обеспечивает эффективную схему вознаграждения [9].

Минусы трейдинга:

- требует больших расходов на разработку, внедрение, поддержание в рабочем состоянии;

- к первоначальной разработке системы грейдов должна быть привлечена большая группа экспертов, так как затрагиваются интересы разных подразделений предприятия;

- корректная оценка должностей связана со значительными трудностями, так как необходимо осмыслить, для каких целей существует та или иная позиция и какие задачи выполняет занимающий её в компании сотрудник.

- поддержка системы в актуальном состоянии вызывает огромные сложности, так как необходимо учитывать и отслеживать большое количество элементов и взаимосвязей;

- разработка условий перемещения между грейдами вызывает проблемы самого разного плана (организационные, финансовые, психологические и др.);

- существуют сложности справедливой, объективной оценки параметров, трудно поддающихся формализации;

- имеется большая вероятность субъективного подхода как при разработке и первоначальной оценке составляющих грейдов (например, часто имеет место оценка не должности, а конкретных личностей, которые их занимают), так и в процессе регулярных рабочих проверок соответствия персонала уровню грейда;

- сложности обеспечения объективности и прозрачности оценки вызывают эмоциональные и психологические проблемы, снижающие мотивацию сотрудников [9].

Главной целью проведения грейдинга является построение прозрачной и логичной системы управления заработной платой, основанной на объективных, проверенных и признанных методиках, которые объединяют современные процессы управления персоналом [6].

Проведение грейдинга включают следующие этапы:

Этап 1. Анализ и описание должностей.

Описание должности - это документ, который используется для оценки должности и описывает цель создания должности, основные области её ответственности, основные результаты и рамки, в которых осуществляется

деятельность, квалификационные требования. На данном этапе, в зависимости от влияния на конечный результат работы предприятия (подразделения, отдела), все профессии и должности разделяются на две группы:

- индивидуальные (руководящие) должности - это самые важные должности для организации. На этих должностях предполагается свобода при постановке целей и выборе средств их достижения, планирование в средне- и долгосрочной перспективе, ведётся поиск решений, идёт оптимизация средств и процессов;

- модельные (исполнительские) должности охватывают руководящие должности нижнего уровня (начальники смен, мастера, ведущие специалисты и т. д.) и рабочие профессии. Для этих должностей (профессий) свойственен повторяющийся характер работы, доминирующее присутствие процедур и инструкций в работе. Установка целей «сверху», ограничение возможностей в выборе средств достижения результатов [2].

Этап 2. Оценка всех описанных должностей.

Оценка должности - это присвоение по определённым критериям количества баллов, которые определяют вес или размер должности в цифровом значении при помощи подстановочных таблиц баллов Хэя.

Ряд авторов [2, 5, 7] выделяют следующие принципы оценки:

- оценивается должность, а не человек,

- оценивается эффективность должности,

- оценивается весомость должности.

Для возможности оценки разнообразных работ определены три различных вида знаний:

1. Профессиональные/предметные знания: знания практических и технических процедур, специализированных подходов, теоретических моделей и профессиональных дисциплин, измеряемые по глубине и широте.

2. Сложность и разнообразие: эти навыки необходимы для успешной работы в сложных и разнообразных областях деятельности. Данный субфактор включает аналитические и концептуальные навыки, необходимые для выполнения работ по планированию, организации, консультированию, интеграции, координации, разработки и управлению подчиненными.

3. Навыки взаимодействия с людьми: данные навыки необходимы для эффективного непосредственного межличностного взаимодействия с коллегами, командами, клиентами, общественностью, учитывая изменение уровня ответственности как внутри организации, так и вне неё [3].

Маратканова Э.М. и Фролова И.И. [8] акцентируют внимание на барьеры, препятствующие обмену знаниями в организации.

Творческий потенциал/решение проблем, критерий, отражающий сложность проблем, которые решает работник на данной должности.

Этап 3. Разработка структуры должностных разрядов.

Структура должностных разрядов должна:

- соответствовать особенностям и потребностям предприятия и его

сотрудников;

- отражать рыночную ситуацию;

- отражать корпоративную культуру компании;

- позволять вносить изменения;

- быть логичной, справедливой и понятной для работников;

- способствовать постоянному развитию.

Типы структур должностных разрядов:

1. Узко дифференцированная (последовательность должностных категорий - от 10 и более; узкие диапазоны заработных плат - от 20 до 40 %; рост связан с результатами деятельности);

2. Широко дифференцированная (последовательность категорий - от 6 до 9; достаточно широкие диапазоны оплаты - от 40 до 50 %; рост связан с вкладом в деятельность компании и может контролироваться посредством порогов или зон);

3. Широкополосная структура (широкие полосы заработной платы - от 50 до 80 %. Рост заработной платы зависит от вклада в деятельность предприятия и компетентности).

Определив тип структуры должностных разрядов, необходимо определить количество грейдов на основе описаний и оценки должностей.

Таким образом, оценка результативности деятельности работников предприятия представляет собой деловую оценку по уровню эффективности выполнения должностных обязанностей, функций и степени достижения определенных результатов. Инновационные подходы к оценке персонала предприятия нужны для выявления как лучших и наиболее эффективных, так и слабых и нерезультативных сотрудников или подразделений в целом, для выявления проблем в их работе, определения уровня компетентности и профессионализма, лояльности и надежности работников. В настоящее время использование грейдинг инструментов в первую очередь повышает эффективность деятельности и увеличивает производительность труда. Практика показывает, что применение грейдинга помогает руководству предприятия успешно справляться с поставленными задачами.

Своевременность и адекватность изменений в данной сфере управления организацией, в конечном счете, определяет успех любой организации. Основой построения эффективной системы управления персоналом является информация о совокупном трудовом потенциале организации, о потребностях в персонале необходимой квалификации, об уровне профессиональных качеств и потенциала каждого работника, которая может быть получена лишь посредством грамотного внедрения комплексной системы оценки персонала и принятия обоснованных управленческих решений.

Список литературы

1. Аксютко, И. Грейдинг: путь к справедливому вознаграждению/ И. Аксютко// газета «Метинвест. Территория успеха». - 2013. - №32. - С.5-9.

2. Вырковский А. Хэй-метод//Коммерсантъ Секрет Фирмы. - 2015. - №1. - С.45-56.

3. Губенко, А.П. Управление формированием квалифицированных кадров в новых условиях хозяйствования / А.П. Губенко. - М.: Дело, 2014. - 289с.

4. Маратканова, Э.М., Сафиуллин, Л.А. Управленческие инновации-гарант успешной деятельности организации//Актуальные проблемы экономики и права. - 2011. - № 4. - С. 213.

5. Степанова, М. В. Инновационные подходы к оценке персонала/ М. В. Степанова. - [электронный ресурс] - Режим доступа: http://sociosphera.com/publication/ conference/2012/137/innovacionnye_podhody_k_ocenke_personala_grejding/, свободный дата обращения 03.03.2015 г.

6. Смирнов, В. Пример оценки персонала небольшого офиса собственными силами/ В. Смирнов //Управление персоналом. - 2014. - № 8. - С. 27-31.

7. Фролова, И.И. Менеджмент организации: учебное пособие.- Набережные Челны: Издательско-полиграфический отдел НФ ГОУ ВПО НГЛУ им. Н.А. Добролюбова, 2008. - 203с.

8. Фролова, И.И., Маратканова, Э.М. Барьеры, препятствующие обмену знаниями в организации//Вестник торгово-технологического института. 2014. - № 8 (1).- С. 92-96.

9. Чемеков, В. Классические методы грейдинга/ В. Чемеков //Деловой журнал. -2014. - № 7. - С. 33-37.

10. Особенности взыскания заработной платы перед работниками в рамках действующего законодательства/ Горохов А. А.// Право и экономика. 2009. № 9. С. 41-43.

11. Защита прав и законных интересов инвесторов на рынке ценных бумаг/ Горохов А.А.// Право и экономика. 2009. № 6. С. 58-61.

12. Раскрытие информации акционерными обществами на рынке ценных бумаг, на которые не распространяется требование о раскрытии информации в форме ежеквартальных отчетов/ Горохов А. А.// Право и экономика. 2009. № 5. С. 42-46.

13. Роль представителя работников при рассмотрении дел о банкротстве/ Горохов А. А.// Право и экономика. 2008. № 11. С. 52-54.

14. Правовые основы договора на ведение реестра владельцев ценных бумаг/ Ваву-лин Д. А., Горохов А. А.// Право и экономика. 2007. № 3. С. 45-49.

15. Практикум по менеджменту/ Фролова И.И.// Учебное пособие / Набережные Челны, 2007.

16. Качество подготовки специалиста как педагогическая проблема/ Фролова И.И., Ахметзянова Г.Н., Валеева Н.Ш.// Вестник Казанского технологического университета. 2013. Т. 16. № 1. С. 350-354.

17. Модель инженера-менеджера для наукоёмкого производства/ Фролова И.И., Ахметзянова Г.Н., Валеева Н.Ш.// Вестник Казанского технологического университета. 2013. Т. 16. № 20. С. 366-369.

18. Менеджмент организации/ Фролова И.И.//учебное пособие / Набережные Челны, 2008.

19. Особенности управления в различных организационных системах/ Фролова И.И.// Нижний Новгород, 2009.

20. Социально-профессиональная группа медицинских работников среднего звена: социологический анализ/ Фролова И.И.// Казань, 2007.

21. Коррупция в сфере здравоохранения республики татарстан: результаты экспертного опроса/ Фролова И.И.// Следователь. 2008. № 3. С. 58-60.

22. Педагогическое обеспечение качества образования в вузе/ Фролова И.И., Ахметзянова Г.Н., Валеева Н.Ш.// Вестник Казанского технологического университета. 2012. Т. 15. № 14. С. 307-312.