«Менеджмент мертв. Следующий – маркетинг»

Кое-кто с этим согласится. Но парадокс в том, что так считает и один из признанных теоретиков менеджмента в России, профессор, ректор Высшей школы бизнеса МГУ, автор многочисленных учебников по менеджменту Олег Виханский.

«Долгосрочное планирование – это полный бред»
СЕКРЕТ ФИРМЫ: Что такое правильное управление?
ОЛЕГ ВИХАНСКИЙ: О правильном или неправильном управлении нельзя говорить в принципе, потому что в этом случае мы признаем наличие неких стандартов. В менеджменте же не может быть никаких абсолютных стандартов. Мы можем говорить лишь о том, эффективно управление или нет, а это видно по тому, действует организация или уже почти погибла. Да и о менеджменте в его классическом понимании тоже нельзя говорить. Менеджмент как цельная концепция умер.

СФ: Почему вы так думаете?
ОВ: В традиционной теории менеджмента основные понятия – субъект и объект управления. Субъект – руководство, которое управляет объектом. И менеджмент рассматривается как действия этого субъекта. На самом деле таких отдельных действий нет. Грубо говоря, есть два человека – один работает, другой руководит. Если мы уберем работающего, никакого менеджмента не будет. Вместе они создают организацию. Поэтому следует говорить об организации – конкретных людях, среде, производстве. Нужно исходить из того, что это за организация, что там за люди, что производят, на каком рынке работают, кто их конкуренты, и тогда будет понятно, как строить эту связку. Только в этом случае можно говорить о менеджменте.

СФ: И когда же он умер?
ОВ: Где-то на стыке 80-х и 90-х годов, когда серьезно изменилась конкурентная среда. Раньше организация имела свою нишку на рынке, и важно было выстроить процесс внутри организации – планирование, распределение заданий, контроль за их выполнением. Потом этот процесс стал рутинным, и для организации стало важнее заниматься поиском своего места на рынке. Поэтому на смену традиционному менеджменту пришел стратегический, который говорит, как организация существует в среде. Хотя… стратегический менеджмент в его классическом понимании тоже умер.

СФ: Господи, а с ним-то что случилось?
ОВ: А просто умер его инструментарий. К примеру, так называемый SWOT-анализ – это красивая игрушка, о которой много говорят, но которой мало пользуются по-настоящему. Он существует скорее как некая идеология бизнеса, чем как идеология управления организацией. Классический стратегический менеджмент – уже прошлое. Но если говорить о нем как о деятельности руководства по позиционированию организации в среде, как о поиске ниш, то да, он существует.

СФ: Стратегический менеджмент предполагает долгосрочное планирование. Возможно ли оно сейчас, когда рынок стремительно меняется?
ОВ: Долгосрочное планирование – это миф. Есть мнение, что можно сидеть, собирать информацию, разрабатывать альтернативные варианты и выбирать наилучший. Все это полный бред. Если кто-то делает так, он обязательно погибнет. Потому что вы принимаете какое-то решение, а покупатель или конкуренты потом ведут себя совершенно не так, как вы предполагали. И что тогда? Что вам делать с этим прекрасно разработанным долгосрочным планом?

«Правильное решение – неправильный результат»
СФ: Но грамотные решения обычно принимаются на основе анализа рынка, изучения предпочтений клиентов и проч.
ОВ: Да, но вы никогда не знаете, как на ваши действия отреагирует конкурент. Поэтому сейчас в управлении бизнесом главное не аналитика, а шпионаж, знание того, что делает конкурент. Почему возникают альянсы? Чтобы конкурента каким-то образом ввести в рамки, чтобы на основе договоренности понимать, как он себя будет вести. Планирование – это в рамках концепции шахмат: соперник сделал шаг, и я логически предположил, как он может пойти потом. Я воспроизвожу логику его стратегии, стараясь понять, какая партия разыгрывается. Так вот, мы исходим из того, что поведение конкурентов в общих чертах соответствует концепции игры в шахматы. А на самом деле это скорее боулинг. Я могу примерно знать уровень соперника, но собьет он одну, пять или десять кеглей, практически никак не зависит от того, сколько собью я. Скорее идет борьба за получение наилучшего результата, а не просто переигрывание противника. Пожалуй, несколько утрированное рассуждение, но достаточно образное.

СФ: То есть принять правильное решение невозможно?
ОВ: В бизнесе нет правил, которые автоматически приводят к успеху. Главное заблуждение состоит в том, что от правильных решений – то есть принятых в соответствии с какими-то установленными правилами – ожидают правильных результатов. Кстати, вся теория менеджмента учит тому, как правильно принять решение. Но между принятым решением и результатом огромный разрыв. Когда IBM собиралась создавать копировальную машину, которая уже была у Xerox, все было просчитано, были деньги, инженеры, но ничего не получилось. Или когда Sony купила Columbia Pictures, тоже все было просчитано, но проект сначала принес огромные убытки. Многие решения в бизнесе принимались на основе каких-то «правильных» схем, но жизнь все меняла. Так что схемы и теории не гарантируют успешных результатов.

СФ: Почему же эти теории и схемы так популярны?
ОВ: Просто сейчас идет некая фетишизация менеджмента – представление о том, что менеджмент все может, спасает организацию ит.д. Но уже в середине 80-х годов начало возникать понимание того, что сам по себе менеджмент нельзя абсолютизировать. А это как раз и происходит в последнее время. Кстати, не без влияния моих коллег из академической среды, пропагандирующих разные модели и теории как спасение от всех бед,– реинжиниринг и прочее. Более того, стало ясно, что зачастую успешно то, что идет вопреки теоретическим установкам. И в реальной жизни менеджеры ведут себя совсем не так, как это описывается в умных книгах.

СФ: Зачем пропагандировать то, что, как вы говорите, лишено смысла?
ОВ: А чтобы самоактуализироваться в научной среде. Например, в Американской академии менеджмента люди каждый год приезжают на собрания и ждут, кто какую матрицу нарисует. Менеджмент – и его отображение в учебниках – стал виртуальным, ушел от реальности, превратился в схемы. И функциональные менеджеры используют инструментарий, который им дают академические люди. Классический пример – очень элегантная матрица анализа портфеля продуктов (темпы роста рынка и доля на рынке, «дойные коровы» и «собаки»). Практика же показывает, что небезопасно следовать этой методологии при выработке инвестиционной политики. Еще один пример. Апеллируя к красивым наработкам (кривая опыта, экономия от масштаба), Boston Consulting Group объяснила вытеснение компанией Honda англичан с американского рынка мотоциклов тем, что японцы, производя большое количество продукции, снижают издержки и могут дешевле продавать. На самом деле все было совершенно иначе. Некоторые моменты были чисто ситуационные – например, менеджеры Honda просто ездили по Лос-Анджелесу на мотороллерах, потому что не могли позволить себе купить автомобиль. Американцы удивлялись, что это такое, и начинали проявлять к этой технике интерес.

«Успешные модели живут всего несколько лет»
СФ: А можно ли изучить успешный опыт других компаний, перенять его – и самому стать успешным?
ОВ: Все теории «правильного» менеджмента базируются на обобщении некоего успешного опыта. Но у этого опыта есть жизненный цикл. Если вы начинаете дублировать его на начальной стадии, то есть когда какая-то компания только-только использовала новый подход к управлению и добилась успеха, вы можете быть успешны, потому что вы делаете не так, как большинство. Единственный универсальный закон в менеджменте – стремиться быть другим. Только дифференциация дает успех в конкурентной борьбе. Неважно, по каким направлениям – по качеству, цене, системе сервиса… Так вот, если начинать дублировать успешный опыт, когда он еще свежий, вероятность того, что вы будете успешны, очень высока. Но потом этот опыт начинают дублировать все. И если вы применяете его, когда он получил широкое распространение, вероятность того, что именно с помощью этих схем вы добьетесь успеха, падает. А потом они вообще не дают никакого результата, потому что вы перестаете быть «другим».

СФ: Большинство переводных книг по менеджменту рассказывают об успешном опыте, которому уже лет десять…
ОВ: Подавляющее большинство решений, которым 10–15 лет, сегодня вообще не имеют смысла. С 80-хгодов, когда начала ужесточаться конкуренция и распространяться глобализация, успешные модели стали меняться очень быстро. Порой они живут всего два-три года. Был restructuring, потом появился реинжиниринг, возник benchmarking. Организация не успевает быстро перестраиваться и внедрять эти схемы. Часто бывает, что компания еще не распространила новый опыт, как появился какой-то другой, а предыдущий отмирает. К тому же, повторюсь, менеджмент как область знаний непродуктивен – там не может быть создано правильных моделей. Они появляются в процессе практики.

СФ: А в современной практике есть правильные модели?
ОВ: Сейчас один из главных принципов в менеджменте – не количество выпущенных или проданных продуктов, а количество клиентов. Исследования McKinsey говорят о том, что один из важнейших компонентов на рынке – связь с покупателем. Она может быть даже более важной, чем то, какой вы производите продукт или как обслуживаете клиента. Наличие прямого контакта – вот что создает конкурентное преимущество. Японцы одними из первых ввели принцип оценки продавцов не по тому, сколько они продали, а сколько у них постоянных клиентов. Поэтому маркетингу в классическом понимании приходит конец. Через пять лет его не будет.

«Учебники –опасная вещь»
СФ: А маркетинг-то почему при смерти?
ОВ: Что такое маркетинг? Это некий механизм взаимодействия организации и клиента. Изначально маркетинг исходит из того, что клиент противоположен организации и его нужно как-то привлечь. Сегодня тебя привлекли, а завтра ты ушел. Но сейчас этот механизм меняется: организация начинает делать из клиента часть организации. И здесь маркетинг уже не нужен. Если я в семье, мне утром дают кашу и особо не спрашивают, что мне надо. А если я в гостинице, я беру меню и они пытаются сделать так, чтобы я заказал что-нибудь из того, что у них есть. И чтобы пришел к ним на следующий день. Вот там – маркетинг. А в семье не маркетинг, а питание. Сейчас маркетинг перерождается из продвижения продукта в «вовлечение» клиента – и это первый удар по маркетингу. Если у тебя есть дисконтная карточка магазина – считай, ты уже практически в этом магазине. Или я купил страховку в поликлинику – и хожу только туда.

СФ: Но вы купили страховку именно этой поликлиники…
ОВ: Правильно. Но я сделал выбор только один раз. И другой момент, который похоронит маркетинг, это e-commerce, торговля по интернету. Буквально за секунды ты узнаешь цены, сравниваешь все товары. Конечно, останутся какие-то маркетинговые схемы, но одно из полей конкуренции – ценовое – интернет убьет. Вернее, он заставит продавцов все недифференцируемые товары продавать по одинаково низкой цене.

СФ: Вообще-то у e-commerce сейчас большие проблемы…
ОВ: Потому что покупатель еще психологически к этому не готов. Он не видит товар, например… Но это всего лишь проблема привыкания.

СФ: Вы тут раскритиковали теоретиков менеджмента. Но вы сами пишете учебники. Помнится, один я даже читала…
ОВ: Что поделаешь, пишу. В принципе учебники нужны – хотя бы для того, чтобы дать определенные понятия и люди могли говорить на одном языке. Хороший учебник должен быть либо пронизан конкретными примерами, чего нет у меня, и что я считаю большим недостатком, либо быть как бы приложением к конкретным ситуациям. Но сам по себе, как набор схем и обобщений, он опасная вещь. Я с ужасом смотрю на учебники по менеджменту, состоящие из схем и таблиц.

СФ: Но, по вашей логике, учиться менеджменту бесполезно, а значит, и не нужно.
ОВ: Никак нет – надо учиться, и учиться постоянно, чтобы понимать, как устроены организация, рынок, конкуренция. Но самое главное – обучение должно давать видение. Есть мнение, что менеджеры верят в какие-то абсолютные истины. Ничего подобного! Менеджеры верят в то, что видят, а не в то, что есть на самом деле. Поэтому влияние на их видение, формирование у них современного видения – одна из ключевых задач образования. Но расширить видение я могу лишь путем переосмысления того, что происходит вокруг.

СФ: Получается, что менеджмент – это то, что в голове у менеджера? Субъективный идеализм какой-то…
ОВ: Верно. Менеджмент – это некие представления, которые сидят в голове у человека. Книжки с «кейсами», конечно, формируют видение, но у каждого менеджера в итоге оно свое. Учебники дают представление о том, какие могут возникать связи, коллизии, но они не дают правильных ответов. И теории менеджмента не могут сказать, как правильно делать. Они могут сказать, как делали те, у кого получилось, или как делали те, у кого не получилось. И в большей мере они могут сказать, чего не надо делать. Потому что в том, что надо делать, есть созидательный момент, а это результат творчества менеджеров.