Методические и практические вопросы внедрения бюджетирования в предпринимательскую деятельность малых предприятий сферы услуг

УДК 338.46:334.012.6 С. В. БОРОВСКИХ

ББК 65.206 Байкальский государственный университет экономики и права

МЕТОДИЧЕСКИЕ И ПРАКТИЧЕСКИЕ ВОПРОСЫ ВНЕДРЕНИЯ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ В ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКУЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ МАЛЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ СФЕРЫ УСЛУГ

Неразвитость системы менеджмента на малых предприятиях сферы услуг является одной из ключевых проблем, препятствующих их развитию и повышению эффективности предпринимательской деятельности. В настоящее время практически нет методических рекомендаций по совершенствованию системы управления малыми предприятиями сферы услуг, учитывающих их специфические особенности. В статье рассматривается процесс совершенствования системы управления малым предприятием сферы услуг на основе внедрения бюджетирования. Описаны результаты внедрения бюджетирования в предпринимательскую деятельность малых предприятий сферы услуг на примере предприятия общественного питания. Оценена возможная упущенная выгода малого предприятия в случае отказа от совершенствования системы управления. Обоснована необходимость разработки и внедрения бюджетирования в систему управления малым предприятием сферы услуг.

Ключевые слова: малое предприятие сферы услуг; бюджетирование; система управления; эффективность предпринимательской деятельности.

S. V. BOROVSKIKH

Baikal State University of Economics and Law

METHODICAL AND PRACTICAL ISSUES OF BUDGETING INTRODUCTION INTO THE ENTREPRENEURSHIP OF SMALL BUSINESSES IN THE SERVICE SECTOR

Poor development of the management system of small enterprises operating in the services sector is one of the key problems impeding their development and performance growth. Now there are practically no any methodical recommendations on improvement of the management system of small enterprises operating in the services sector which would consider their specific features. This article contains descriptive information on how to improve the system of management of a small enterprise operating in the services sector by means of budgeting implementation. The results of this budgeting implementation on the example of a catering business are outlined in the article. The potential losses of profits of a small enterprise in case of its abandonment of the management system improvements are evaluated. The necessity of developing and implementing budgeting in the management system of a small enterprise is justified.

Keywords: small enterprise operating in the services sector; budgeting; management system; business efficiency.

Основной задачей на пути к обеспечению долговременных конкурентных преимуществ и устойчивого развития малых предприятий сферы услуг в настоящее время является совершенствование их систем управления. В большинстве случаев на малых предприятиях сферы услуг управление сводится к текущему контролю за деятельностью предприятия, преобладают неформальные коммуникации и интуитивные решения, что приводит к снижению эффективности пред-

принимательской деятельности и усугубляет проблемы, присущие малому бизнесу. Основной целью внедрения бюджетирования, по нашему мнению, является формирование системы управления и реализации всех функций и процессов посредством системы бюджетирования, которая рассматривается как система управления, позволяющая осуществлять регулярный менеджмент и повышать эффективность их предпринимательской деятельности [2; 3]. Для предприятий, не ис-

© С. В. Боровских, 2013

пользующих инструменты профессионального менеджмента, приоритетными задачами внедрения бюджетирования будет организация информационной базы принятия решений и обеспечение безболезненного перехода на новые принципы работы (табл. 1).

На примере предприятий общественного питания по характеристикам, приведенным в табл. 1, рассмотрим процесс внедрения системы бюджетирования на малом предприятии. Предприятие реализует стратегию роста. Его основной целью является обеспечение определенного уровня прибыли в дол-

госрочной перспективе. Основой реализации этой цели руководство предприятия считает увеличение числа пунктов общественного питания, хотя есть потенциал для роста прибыли и без их открытия. Управленческие функции выполняет директор (владелец) предприятия. В табл. 2 представлены результаты сопоставления функций осознаваемых и осуществляемых на предприятии, а также тех, которые не реализуются, хотя и не отрицаются, определены преимущества выбранной руководством предприятия модели управления и упущенная выгода.

Таблица 1

Основные характеристики предприятий, не использующих инструменты профессионального менеджмента

Параметр Характеристика

Информационная база управления Отсутствует систематизированная комплексная информация о хозяйственной деятельности предприятия. Для принятия управленческих решений используются анализ динамики отдельных показателей деятельности и неформальная информация

Постановка целей деятельности предприятия и выбор стратегии развития Процесс определения целей и выбора стратегии неформализован. Целью деятельности является улучшение показателей выручки и прибыли, предприятие придерживается стратегии ограниченного роста (сформировавшаяся линия поведения). Цель постоянна и не конкретизирована

Уровень формализации функций и процессов управления Формализована функция организации и частично функция контроля, на практике не осуществляется планирование и не разработана система мотивации

Реализация управленческих ролей РАЕ1 (по методологии И. К. Адизеса [1]) Роль Р развита, роли А и I развиты слабо, роль Е угасает, так как предприниматель либо удовлетворен существующим положением дел и не рискует что-либо предпринимать, либо решает накопившиеся текущие проблемы путем усиления роли А

Цель внедрения бюджетирования Формирование системы управления, способствующей эффективной реализации всех и процессов функций менеджмента и развитию управленческих ролей РАЕ1 на малом предприятии для обеспечения эффективности предпринимательской деятельности

Приоритетные задачи внедрения бюджетирования Формирование информационной базы принятия управленческих решений, создание основы для реализации функций и процессов управления

Таблица 2

Процесс управления на малом предприятии сферы услуг

Выполняемые функции Недостатки существующей системы Упущенная выгода

Определение направлений деятельности предприятия Рост выручки за счет открытия новых пунктов продаж Открытие новых пунктов продаж и обслуживания Контроль Распределение денежных средств Связи с общественностью Целеполагание и планирование осуществляются неформально, нет конкретных целей и четких планов Нет разработанных правил и процедур, хотя механизм функционирования отлажен Нет информационной базы для управления Не оценивается эффективность работы предприятия и отдельных подразделений Не разработана система мотивации персонала Не осуществляется работа по поиску новых клиентов и видов деятельности Текущее управление операционной деятельностью предприятия передано заведующему производством, который выполняет также функциональные задачи и ведет учет товарно-материальных ценностей (учет не автоматизирован) Недополучение доходов в связи с неполной реализацией потенциала предприятия Потери, связанные с отсутствием полноценного учета и контроля товарно-материальных ценностей Ошибки в принятии управленческих решений, основанных на неадекватной информации Высокий риск сбоев в работе предприятия, связанный с зависимостью от незаменимого ключевого сотрудника (заведующий производством) Высокий риск ликвидации предприятия, связанный с зависимостью от арендодателя — обслуживаемой организации

Как видим из табл. 2, часть управленческих функций, выполняемых руководителем в период становления предприятия, на этапе роста не осуществляется, так как относительно стабильная внешняя среда и выверенный алгоритм функционирования дали основания руководству отстраниться от полноценного управления предприятием. Такой подход позволяет в краткосрочном периоде экономить за счет денежных средств, связанных с отсутствием автоматизации учета, отсутствия бонусной части заработной платы, совмещения функций сотрудниками и невыполнения части обязательств. Процесс открытия новых пунктов обслуживания не вызывает типичных проблем роста предприятия, кроме увеличения нагрузки заведующего производством — данное обстоятельство является сдерживающим фактором. В связи с этим, руководитель, опасаясь сбоев в отлаженной работе предприятия и увеличения затрат, не принимает на работу менеджера для устранения недостатков существующей системы управления. Делегирование части функций заведующему производством не представляется возможным, так как это связано с оптимизацией бизнес-процессов, выполняемых данным сотрудником, и нарушением привычного ритма работы, что в свою очередь может привести к нарушению работы предприятия. Рассматриваемое предприятие находится в состоянии неустойчивого равновесия, когда изменения во внешней или внутренней среде может спровоцировать сбои в работе предприятия или даже его ликвидацию.

Для определения положения предприятия на кривой жизненного цикла организации по И. Адизесу [1] необходимо оценить уровень реализации на нем управленческих ролей РАЕ1, используя разработанную методику мониторинга эффективности предпринимательской деятельности [4]. По мнению руководителя, предприятие пребывает в стадии зрелости жизненного цикла, а по результатам расчетов — на стадии младенчества (рис.).

Несмотря на то, что предприятие работает на рынке более пяти лет, за время функционирования увеличилась численность персонала и оборот предприятия, роль А не развита, а стиль работы предприятия соответствует стареющей организации, предприятие находится на стадии младенчества и может либо развиваться и достичь стадии расцвета, либо попасть в одну из ловушек ранних стадий жизненного цикла и погибнуть. Сохранение же внешней и внутренней среды предприятия относительно неизменной в течение продолжительного времени приведет организацию к старению и потере потенциальной эффективности (см. рис., выделенная область).

Внедрение и использование бюджетирования в качестве системы управления согласно предлагаемому методическому подходу, позволило развивать и усиливать роли РАЕ1 в рассматриваемом малом предприятии:

1. Р — за счет признания сотрудниками целью своей деятельности максимальное удовлетворение потребностей клиентов, повышение качества предоставляемых услуг и совершенствования выполняемых бизнес-процессов;

PAei PAEi /' pAEi

PAei PaEi

P0E0

Зрелось PAei

N

N

\

\yP0E04 ^єі PA00 ''

0A0i

Младенчество

Paei

paEi

0A00

Положение малого предприятия на кривой жизненного цикла до внедрения бюджетирования

2. А — посредством разработки и регламентирования правил и процедур, функций управления и информационной системы;

3. Институционализация роли Е — с помощью выделения центров маржинального дохода, когда поиск возможностей — работа каждого сотрудника; развития интрапренерства и стремления к проактивности действий;

4. I — через разделяемые сотрудниками цели деятельности предприятия в целом и ЦМД, командную работу на достижение общих и личных целей сотрудников предпри-

ятия, повышение эффективности коммуникаций с партнерами и клиентами.

Таким образом, внедрение бюджетирования по предлагаемому методическому подходу и его использование в управлении малыми предприятиями сферы услуг позволяет им осуществлять профессиональный менеджмент, повышать эффективность предпринимательской деятельности и обеспечивать условия для планомерного качественного развития и положительной динамики показателей эффективности в долгосрочной перспективе.

Список использованной литературы

1. Адизес И. К. Управляя изменениями : пер. с англ. / И. К. Адизес. — СПб. : Питер, 2008. — 224 с.

2. Боровских С. В. Модель бюджетирования в предпринимательской деятельности малого предприятия / С. В. Боровских // Российское предпринимательство. — 2012. — № 8 (206). — С. 37—42.

3. Боровских С. В. Процесс разработки системы бюджетирования на малых предприятиях / С. В. Боровских // Известия Иркутской государственной экономической академии. — 2011. — № 5 (79). — С. 112—115.

4. Светник Т. В. Мониторинг эффективности предпринимательской деятельности малого предприятия / Т. В. Светник, С. В. Боровских // Известия Иркутской государственной экономической академии (Байкальский государственный университет экономики и права) (электронный журнал). — 2013. — № 1. — URL : http:// eizvestia.isea.ru/reader/article.aspx?id=17507.

References

1. Adizes I. K. Mastering Change: The Power of Mutual Trust and Respect in Personal Life, Family Life, Business & Society. Santa Monica, CA: Adizes Institute, 1991. 240 pp. (Russ. ed.: Adizes I. K. Upravlyaya izmeneniyami. Saint Petersburg, Piter Publ., 2008. 224 p.).

2. Borovskikh S. V. The budgeting model of a small enterprise in entrepreneurial activities. Rossiyskoe predprini-matelstvo — Russian entrepreneurship, 2012, no. 8 (206), pp. 37—42 (in Russian).

3. Borovskikh S. V. Budgeting system development process at small enterprises. Izvestiya Irkutskoy gosudarst-vennoy ekonomicheskoy akademii — Izvestiya of Irkutsk State Economics Academy, 2011, no. 5 (79), pp. 112—115 (in Russian).

4. Svetnik T. V., Borovskikh S. V. Small business's efficiency monitoring. Izvestiya Irkutskoy gosudarstvennoy ekonomicheskoy akademii (Baykalskiy gosudarstvennyy universitet ekonomiki i prava) (elektronnyy zhurnal) — Izvestiya of Irkutsk State Economics Academy (Baikal State University of Economics and Law) (on-line journal), 2013, no. 1. Available at: http://eizvestia.isea.ru/reader/article.aspx?id=17507 (in Russian).

Информация об авторе

Боровских Светлана Вячеславовна — аспирант, кафедра экономики предприятия и предпринимательской деятельности, Байкальский государственный университет экономики и права, 664003, г. Иркутск, ул. Ленина, 11, e-mail: swph7@mail.ru.

Author

Borovskikh Svetlana Vyacheslavovna — PhD student, Department of Enterprise Economy and Entrepreneurship, Baikal State University of Economics and Law, 11 Lenin St, 664003, Irkutsk, Russia, e-mail: swph7@mail.ru.