Применение оперативного контроллинга в угольно-энергетическом холдинге (на примере ОАО «СУЭК-Кузбасс»)

© П.В. Кожарский

ПРИМЕНЕНИЕ ОПЕРАТИВНОГО КОНТРОЛЛИНГА В УГОЛЬНО-ЭНЕРГЕТИЧЕСКОМ ХОЛДИНГЕ

Проанализированы основные концепции контроллинга, выполнен сравнительный анализ, представлена система контроллинга на крупном промышленном предприятии. Охарактеризованы цели, задачи, инструменты стратегического и оперативного контроллинга. Описан процесс контроллинга и выделены его этапы. Обосновано применение автоматизированной системы контроллинга в крупной компании. Показаны возможности применения интегрированной системы менеджмента с центром в системе контроллинга на примере угольно-энергетического холдинга ОАО «СУЭК».

Ключевые слова: контроллинг, система контроллинга, стратегический контроллинг, оперативный контроллинг, автоматизированная система управления, интегрированная система управления.

В настоящее время одним из основных направлений развития системы управления является разработка и применение концепции контроллинга, которая является стержнем, объединяющим основные элементы организации и управления деятельностью [7]. Предпосылками возникновения контроллинга являются: неустойчивость условий и характеристик внешней среды; рост объема информации и значимости информационного обеспечения текущих и стратегических решений; усложнение систем управления; потребность практики в комплексной методической и инструментальной базах для поддержания основных функций менеджмента; усиление функции координации [14].

Как концепция управления предприятием, контроллинг стал активно развиваться в США после экономического кризиса 1929 г.; в Германии с середины 1950-х гг. в связи с бурным развитием НТП, усложнением организационных структур предприятий, быстрым изменением внешней среды; в России в связи с переходом в 1990-х гг. к рыночной экономике. Наиболее высокого уровня система контроллинга достигла в Германии, что привело к становлению двух направлений: англо-саксонского (американского) и европейского (немецкого). В США ввиду исторически сложившегося отсутствия четкого разделения финансового и внутреннего

Рис. 1. Американская и немецкая модели контроллинга [8]

учета преимущественно развитие получил оперативный контроллинг, соединяющий управленческий и бухгалтерский учет [15]. В немецкой модели контроллинг ориентирован как на стратегию развития предприятия, так и на внутренний, производственный, учет затрат. В целом концепции контроллинга схожи. Различия касаются в основном ее инструментальной основы. Так, в Германии на основе теоретически целостной системы решаются конкретные задачи по планированию на базе информации управленческого учета. В США преобладает прагматический подход, контроллинг больше ориентируется на требования рынка и внешних пользователей [8] (рис. 1).

Различные авторы дают разные трактовки понятия «контроллинг» [1, 2, 4, 8, 9]. Э. Майер описывает сущность контроллинга как концепцию, направленную на ликвидацию «узких мест» и ориентированную на будущее в соответствии с поставленными целями и задачами получения определённых результатов. Д. Хан [16] характеризует контроллинг как систему интегрированного

информационного обеспечения планирования и контроля деятельности предприятия, П. Хорват описывает контроллинг как подсистему управления, координирующую подсистемы планирования, контроля и информационного обеспечения. Эти определения подчеркивают основную особенность контроллинга, отличающую его от учета, аудита и контроля отчетности - эти инструменты имеют дело с уже случившимися фактами в прошлом. Контроллинг занимает проактивную позицию, позволяя прогнозировать ситуацию еще на том этапе, когда что-то можно изменить.

Главная цель контроллинга - ориентация управленческого процесса на достижение целей, стоящих перед компанией, что обеспечивается выполнением следующих функций [1]: мониторинг состояния компании; обеспечение аналитической информацией для принятия управленческих решений; управляющая функция; контроль и анализ работы подразделений; разработка методологии принятия решений, координация. Складывающаяся российская модель контроллинга — информационно-аналитическая и методическая система поддержки менеджмента в планировании, контроле, анализе и поиске решений [15]. С функциональной точки зрения, контроллинг можно определить как совокупность системно-методических мероприятий, ориентированных на координацию, поддержку и рационализацию управления и способствующих реализации общей системы целей на предприятиях с высокой степенью разделения труда (прежде всего, управленческого) [13].

Целевая задача контроллинга — построение на предприятии эффективной системы принятия, реализации, контроля и анализа управленческих решений. Основные задачи контроллинга: оптимизация управления организационной структурой компании, организация эффективной системы учета операций и результатов, внедрение систем планирования, контроля и анализа деятельности, обеспечение мотивации персонала в повышении эффективности работы компании, автоматизация систем учета и управления компанией.

Контроллинг как целостная система состоит из двух частей: стратегический и оперативный. Стратегический контроллинг должен обеспечить эффективное использование имеющихся и

создание новых преимуществ для успешной деятельности в перспективе [10]. Целью оперативного контроллинга является создание такой системы управления, которая эффективно обеспечивает достижение текущих целей предприятия, а также оптимизирует соотношение «затраты-прибыль».

Основными инструментами стратегического контроллинга являются: анализ потенциала и «узких мест», анализ конкурентных сил Портера, бенчмаркинг, инструментарий финансового менеджмента, менеджмент качества, инструментарий логистики, портфельный анализ, анализ жизненного цикла продукта, стратегический анализ затрат, построение сценариев, анализ и планирование ценности капитала, планирование производственно-хозяйственной деятельности, бюджетирование, анализ рисков, ценообразование, определение показателей эффективности.

К основным инструментам оперативного контроллинга относятся: анализ издержек по центрам ответственности, функционально-стоимостной анализ, анализ величин в точке безубыточности, бюджетирование и анализ отклонений, анализ узких мест, оперативная диагностика ФХД, методы расчета инвестиций, АВС-анализ, ХУ2-анализ, инструментарий логистики, анализ скидок, анализ областей сбыта.

Основные различия между оперативным и стратегическим контроллингом выделяются следующие. Во-первых, по целевому назначению, стратегический контроллинг обеспечивает принятие стратегических, оперативный - оперативных управленческих решений. Во-вторых, значительное совпадение инструментов на различных уровнях контроллинга определяет необходимость выбора и стандартизации их конкретного набора для компании. В-третьих, нет определенности в сроках осуществления обоих видов контроллинга.

В целом можно сказать, что контроллинг - это система управления управлением, основанная на экономической системе, системе управления и автоматизированной системе управления [12]. Являясь методологией управления, контроллинг представляет собой совокупность организационных, математических и информационных моделей, обеспечивающих оптимальное управление системой. Координация и обеспечение являются функция-

ми контроллинга, что определяет значение контроллинга в качестве системы обеспечения управленческих решений.

Основные этапы процесса осуществления контроллинга следующие. На первом этапе происходит анализ фактических показателей, требующий четкой организации документооборота, а также координации производственного и финансового учета. Второй стадией является сравнение плановых показателей с фактическими, с анализом и регистрацией отклонений. После этого составляется оперативный прогноз реального развития событий, далее прогнозируются значения показателей финансово-хозяйственной деятельности к окончанию исследуемого периода.

Контроллинг способствует оптимальной реализации основных целей планирования: обеспечению достижения общих целей предприятия, координации принимаемых решений, оценке рискованности ситуации, снижению риска принятия неправильных решений, созданию потенциалов эффективности. Кроме того, деятельность контроллинга в рамках планирования служит для подготовки решений, согласования целей, создания базы для контроля, информирования и мотивации персонала. Таким образом, планирование можно охарактеризовать как основную область деятельности контроллинга, определяющую степень реализации его функций.

Посредством мониторинга, анализа и контроля состояния и результатов деятельности компании контроллинг позволяет своевременно диагностировать проблемы за счет функции раннего оповещения, что обеспечивает жизнеспособность и успешное дальнейшее развитие предприятия.

В связи с процессом планирования проблемы могут представлять собой положительные или отрицательные отклонения между фактическим или будущим состоянием и желаемым или заданным состоянием (целью). На этапе определения проблемы контроллинг призван организовывать информационный процесс описания, исследования и оценки исходного состояния предприятия. Базой для этого является прошлая и настоящая информация, получаемая на основании контроля и анализа отклонений, а также общего анализа ситуации во внутренней и внешней среде предприятия.

Кроме того, важной задачей контроллинга является контроль прогнозов с точки зрения их информативности, релевантности и обоснованности. Периодический контроль и, при необходимости, пересмотр критериев прогнозирования обеспечивают повышение реалистичности формулируемых альтернатив планирования, что повышает рациональность планирования.

Обеспечение управленческих решений требует определенного качества информации, используемой в системе контроллинга: в части информационного обеспечения такими характеристиками являются правильность по факту и форме, достоверность, точность, своевременность; в части трансфера информации - подлинность факта и источника, правильность трансформации информации, архивная сохранность оригиналов, управление правами доступа, регистрация изменений.

Инструментом, повышающим степень реализации целей стратегического планирования на базе информационной системы раннего оповещения, является концепция слабых сигналов. Создание такой эффективной системы и ее интеграция в общую систему позволяют контроллингу качественно улучшить информационную базу стратегического, тактического и оперативного планирования и использовать как инструмент активного превентивного управления кризисными ситуациями.

Центральная задача контроллинга заключается в оценке и анализе влияния реализации альтернатив на функциональные и формальные (монетарные) цели. Для этого необходимо разработать прогнозы влияния, которые содержат гипотезы о возможности достижения целей при различных условиях осуществления альтернатив. Участие контроллинга в повышении качества прогнозов увеличивает вероятность осуществления именно тех альтернатив, которые наилучшим образом обеспечивают реализацию общей системы целей предприятия.

Эффективная реализация деятельности контроллинга обеспечивает высокую степень предварительной координации различных альтернатив. Полномочия контроллинга, как правило, не распространяются на этап окончательного утверждения планов. Однако, его деятельность по инициированию процессов планирования, информационному обеспечению и согласованию планов

существенно влияет на качество и рациональность процесса принятия решений.

Фактическая эффективность процесса принятия решений зависит от реализации принятых планов. В этой связи контроллинг, участвуя в процессе бюджетирования, способствует оптимальной трансформации планов и решений в соответствующие мероприятия. Под процессом бюджетирования понимают формирование, утверждение, контроль и коррекцию бюджетов с целью повышения уровня координации, реализации, оценки и мотивации на предприятии. При этом осуществляется операционализация плановых показателей путем их трансформации в непосредственные показатели результата, которые необходимо выполнить в установленном периоде. Эффективность бюджетирования может быть повышена за счет составления гибких бюджетов, которые изменяются в зависимости от изменения определяющих их факторов. Выполнение функций контроллинга в сфере бюджетирования позволяет оптимизировать распределение ресурсов, а также поддержать деятельность органов управления на этапе реализации планов.

Увеличивающаяся сложность организационной структуры предприятия затрудняют осуществление эффективного контроля протекающих на предприятии процессов. Контроллинг призван обеспечить координацию отдельных децентрализованных контрольных функций. Разработка целостной системы планирования и контроля позволяет учесть взаимозависимость этих видов деятельности и повысить эффективность подготовительных информационно-коммуникационных процессов в рамках системы управления.

Контроль можно определить как систематический процесс обработки информации, в рамках которого осуществляется сравнение двух или большего числа контрольных величин, одна из которых является нормативной и используется как масштаб, критерий оценки. Основными объектами контроля являются планы целей, мероприятий и ресурсов, бюджеты, информационные процессы, организационная и производственная структуры, а также результаты реализации принятых решений. Для выполнения контрольных функций контроллинг должен уделить особое внимание: контролю соответствия целей; контролю ограничений (срав-

нению фактических и прогнозируемых величин); контролю прогрессивности планов (сравнению целевых величин и прогнозов относительно выполнения планов); контролю результатов выполнения планов (сравнению заданных показателей с фактически реализованными), позволяющему оценить степень достижения целей.

Документооборот контроллинга не регламентирован, на основе объединения функций планирования, анализа и контроля, ключевым является формирование проекта документа «Методика учета затрат и определения финансовых результатов». В его структуре выделяются следующие разделы [3]: формирование единой для всех подразделений компании классификации затрат; методика нормирования затрат с целью разделения издержек на экономически необходимые и избыточные; методика расчета себестоимости продукции; методика определения финансовых результатов отдельно по каждому структурному подразделению, виду деятельности и продукции.

Оперативный контроллинг - это действующая в режиме реального времени система оценки параметров функционирования компании, которая генерирует в каждый данный момент времени информацию, необходимую для обеспечения оперативных управленческих решений. Использование концепции оперативного контроллинга позволяет существенно улучшить качество управленческих решений и, соответственно, повысить эффективность функционирования компании. Поэтому в условиях высокого уровня экономической неопределенности и конкуренции, внедрение и реализация оперативного контроллинга становится реальным конкурентным преимуществом [2].

В крупных компаниях, к которым относится большинство компаний в минерально-сырьевом секторе экономики, оперативный контроллинг необходим. Развитие интегрированных компаний характеризуется собственными особенностями. Для принятия экономически обоснованных решений необходим контроллинг внешних факторов - основных параметров рынка, а также внутренних процессов [11].

Необходимость своевременного сбора, обработки и переработки значительного объема информации требует применения автоматизированной системы контроллинга. Только такая систе-

ма позволяет в кратчайшие сроки, а зачастую и в реальном времени, получать информацию о параметрах деятельности. Система контроллинга, интегрируя в единой системе учет, планирование, контроль и анализ, формирует систему эффективного управления предприятием и обеспечивает координацию управленческой системы в целом [6,8,9], что сокращает затраты времени на принятие управленческого решения.

На российском рынке представлены комплексные информационные системы, включающие контроллинговую компоненту, разработки как зарубежных фирм (R/3, SAS System, Oracle Express и др.), так и отечественных производителей («Галактика», «Флагман» и некоторые другие). Интерес российских предприятий к внедрению интегрированных автоматизированных систем управления предприятием класса MRP (Material Requirements Planning), MRP II (Manufactory Resource Planning), и ERP (Enterprise Requirements Planning) продолжает расти. Эти системы позволяют: полностью автоматизировать сбор важной для управления предприятием информации; проводить фильтрацию и анализ общего потока оперативных данных, агрегируя полученные результаты и преобразуя их в управленческую информацию; получать мгновенный доступ к любой информации системы; обеспечить многопользовательский режим работы, включая децентрализованное использование. Следует учитывать, что внедрение полномасштабного программного комплекса класса ERP - долгий, дорогостоящий и трудоемкий процесс.

В угольно-энергетическом холдинге ОАО «СУЭК» для контроллинга используется специализированная система, созданная для угольной отрасли. Основными приоритетами ОАО «СУЭК», заявленными в политике в области менеджмента качества, являются: наивысшие показатели производительности труда; использование передовых и экологически чистых технологий; внедрение стандартов качества и промышленной безопасности; постоянное повышение качества продукции в соответствии с запросами потребителей и постоянное улучшение системы корпоративного управления.

Система контроллинга работает в рамках интегрированной системы менеджмента. Под интегрированной системой менедж-

мента (ИСМ) понимается часть системы общего менеджмента организации, отвечающая требованиям двух или более международных стандартов на системы менеджмента и функционирующая как единое целое. Организационно-методическим фундаментом для создания интегрированных систем должны служить стандарты ИСО серии 9000 [17].

В ОАО «СУЭК» область действия интегрированной системы включает: систему менеджмента качества в соответствии с требованиями стандарта ISO 9001:2008, систему экологического менеджмента в соответствии с требованиями стандарта ISO 14000:2004, систему менеджмента производственного здоровья и безопасности в соответствии с требованиями стандарта OHSAS 18000:2007. Все системы сертифицированы компанией AFNOR. Опыт внедрения интегрированных систем менеджмента будет распространен на всех предприятиях компании. Например, в ООО «СУЭК-Хакасия» запланирован проект внедрения интегрированной системы менеджмента, а также проект построения единой системы менеджмента промышленной безопасности и охраны труда на предприятиях энергетики на основе международного стандарта OHSAS 18001.

Централизованное согласование вопросов и принятие оперативных решений управляющей компанией позволило значительно повысить эффективность управления энергокомпаниями, создать дополнительные конкурентные преимущества. В 2010 г. была начата работа по приведению нормативных внутренних документов ОАО «Кузбассэнерго» и ОАО «Енисейская ТГК (ТГК-13)» к единым стандартам, в результате чего ожидается существенное повышение эффективности взаимодействия между подразделениями, сотрудниками и менеджментом энергетических компаний, что позволит унифицировать и упорядочить бизнес-процессы энергетических компаний и приблизит их к лучшим мировым стандартам работы в энергетике.

Результаты внедрения ИСМ определяют следующее [5]:

• повышение технологичности их разработки, внедрения и функционирования в дальнейшем;

• создание единой гармонизированной структуры менеджмента;

• возможность совмещения ряда процессов (планирования, анализа со стороны руководства, управления документацией, обучения, внутренних аудитов и пр.);

• повышение мобильности и возможность большей адаптации к изменяющимся условиям;

• большая привлекательность для потребителей.

Система оперативного контроллинга во всех компаниях не выполняет всех возложенных на нее функций. На основании информации о горно-геологической модели шахты или разреза строится прогноз. Специфика модели для каждого предприятия определяет разные горизонты планирования. В результате компания имеет прогнозную себестоимость добычи и может планировать инвестиционные программы. Исходя из этого, принимаются решения по конкретному оборудованию на каждом объекте, о начале разработки участка, шахтного поля или нового месторождения, а также развитии существующей инфраструктуры.

Максимальный эффект от системы контроллинга можно получить при условии реализации автоматизированной системы сбора и анализа ключевых показателей эффективности деятельности компании. Традиционные информационные системы зачастую не могут представить информацию по показателям прохождения процессов в информационных системах компании [4]. Еще более проблематично получение такой информации о процессах, проходящих через различные информационные системы. Для решения таких задач предназначены специализированные системы мониторинга и анализа информации по процессам. Выстраивая цепочки событий бизнес-процессов, получаемых из разрозненных учетных информационных систем, такие системы позволяют отслеживать и анализировать изменение показателей исполнения процессов.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Аниксин Ю.П. Планирование и контроллинг: учебник. 2-е изд. М.: Оме-га-Л, 2005.

2. Березовская Е.Н. Методологические основы развития оперативного контроллинга промышленной компании. Автореферат дисс.. ..к.э.н. М., 2009.

3. Вертунов В. Контроллинг как инструмент решения задачи экономии издержек //http://www.cfin.ru/management/controlling/experiential.shtml

4. Гераськин С. Автоматизированный контроллинг процессов с помощью систем сбора и анализа КПР //ИНФОРМОСТ, 2008, №1 (54).

5. Годовая отчетность ОАО «СУЭК» [Электронный ресурс]/ Центр ин-формац. технологий ОАО «СУЭК»; - Режим доступа: http://www. suek.ru, свободный - Яз. рус.

6. Дайле А. Практика контроллинга: Пер. с нем. / Под ред. и с предисл. М.Л. Лукашевича, Е.Н. Тихоненковой. М.: Финансы и статистика, 2003.

7. Ивлев В.А. Попова Т.В. Концепция контроллинга и функционально-стоимостной анализ// http://www.cfin.ru/management/control_and_abc.shtml

8. Контроллинг в бизнесе. Методические и практические основы построения контроллинга в организациях / A.M. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько. М.: Финансы и статистика, 1998.

9. Контроллинг как инструмент управления предприятием / Е.А. Ананьки-на, С.В. Данилочкин, Н.Г. Данилочкина и др.; Под ред. Н.Г. Данилочкиной. -М.: Аудит, ЮНИТИ, 1999.

10. Контроллинг: учебник/А.М. Карминский, С.Г. Фалько, А.А. Жевага, Н.Ю. Иванова; под ред. А. М. Карминского, С. Г. Фалько. М.:Финансы и статистика, 2006.

11. Курдюмов С.Б. Разработка механизма формирования системы контроллинга на предприятиях по добыче коксующихся углей: диссертация канд. экон. Наук. М., 2007.

12. Малышева Л. Контроллинг на предприятии http://www.osp.ru/os/ 2000/01-02/178178/

13. Пархоменко А.В., Пархоменко Л.В., Герасимов Б.И. Экономико-математические модели контроллинга на промышленном предприятии. Тамбов, 2005.

14. Рожнова Е.С., Шилова Н.Н. Контроллинг как система управления конкурентоспособностью предприятия //Нефть, газ и бизнес. 2010, № 12.

15. Уварова Г. Национальные модели контроллинга // Экономика бизнеса, 2009, № 3

16. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга: Пер. с нем. / Под ред. и с предисл. А. А. Турчака, Л. Г. Головача, М. Л. Лукашевича. -М.: Финансы и статистика, 1997.

17. http://scckuzbass.ru