Методы и технологии разрешения конфликтов в управлении знаниями

1УДК 316.48 ББК 60.56

МЕТОДЫ И ТЕХНОЛОГИИ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ В УПРАВЛЕНИИ ЗНАНИЯМИ

Е. Е. Луцькая, Е. В. Мерзлякова

Управление знаниями представляет собой совокупность разнообразных социальных практик и социальных технологий, которые поддерживают адекватный запас организационного знания. В данной статье рассматриваются причины появления конфликтов в сфере управления знаниями, а также методы и технологии разрешения таких конфликтов.

Ключевые слова: управление знаниями, запас знаний, организация, конфликт, методы и технологии разрешения конфликтов.

METHODS AND TECHNOLOGIES OF CONFLICT RESOLUTION IN KNOWLEDGE MANAGEMENT

E. E. Lutskaya, E. V. Merzlyakova

Knowledge management is a combination of various social practices and social technologies which maintains an adequate fund of organizational knowledge. The article deals with the causes of conflicts in the knowledge management and methods and technologies of conflict resolution.

Keywords: knowledge management, fund of knowledge, organization, conflict, methods and technologies of conflict resolution.

В начале XXI в. исследователи довольно часто стали использовать для характеристики современного общества термин «общество знания» («общество, основанное на знаниях») [1], поскольку основными ресурсами развития цивилизации еще в конце XX в. стали знания и информация. Процессы сохранения и трансляции знаний для последующего извлечения выгоды осуществлялись индивидами фактически в течение всего периода существования человечества. Социальная эволюция способствовала выработке определенных механизмов, регулирующих сферы знаний в обществе, таких как институты образования, науки, культуры и т. д. Но именно в XX в. произошли социальные изменения, приведшие к формированию информационного общества и общества знания, где знания стали наряду с трудом и деньгами источником прибыли предприятия и одним из критериев социальной стратификации. Однако целенаправленное, осознанное управление знаниями и в обществе, и в социальной организации является относительно

новой отраслью деятельности и областью управления, проходящей в настоящее время стадию институционализации.

Социальная организация, которая является одним из основных акторов современного общества, безусловно, зависит от своего запаса знаний. Знания, будучи основой деятельности индивидов, определяют функционирование организации, а также ее способность к адаптации. Отечественный исследователь М. Марини-чева кратко определяет знания как персонифицированную информацию, у которой есть три отличительные особенности - принадлежность носителю, отношение к предмету и возможность практической проверки [2]. Мы определим организационные знания как совокупность запаса знаний индивидов, составляющих организацию, обусловленных господствующими в данной организации в настоящий период времени представлениями об истинности и компетентности [3]. Организационные знания уникальны, поскольку отражают специфику конкретной организации. В концепции запа-

са знаний, сформулированной известным социологом и философом А. Шюцем, содержится тезис о прямой зависимости между запасом знаний индивидов и пониманием ими смысла действий друг друга [4]. На основании этого тезиса можно прийти к выводу о том, что для совместной деятельности руководителя (менеджера) и подчиненных ему работников, коллег и иных индивидов их запасы знаний должны иметь одинаковую базу (хотя бы знаково-сим-волическую систему). Общность запаса знаний работников организации определяет их успешное взаимодействие и достижение ими стоящих перед организацией целей.

Следовательно, знания можно считать организационным ресурсом и источником конкурентного преимущества. В силу этого на Западе уже несколько десятилетий развивается так называемое «управление знаниями» (УЗ), представляющее собой совокупность разнообразных социальных практик и социальных технологий, которые поддерживают адекватный запас организационного знания. Само понятие «управление знаниями» (knowledge management, KM) впервые употребил в 1986 г. американский ученый и консультант в области управления К. Вииг. На данный момент управление знаниями широко распространено в развитых странах, где по разным оценкам, в настоящее время процессы и инструменты управления знаниями применяют многие компании [5]. В России, к сожалению, данная область менеджмента не слишком развита. Так, по данным опроса, проведенного на сайте компьютерного еженедельника PCWEEK/RE, в сфере управления информационными ресурсами предприятия только 17% опрошенных занимаются управлением знаниями и социальным контентом и никто из опрошенных не считает это направление важным для себя [6]. Причины такого положения вещей, с нашей точки зрения, кроются в недооценке возможности знаний изменить жизнь организации к лучшему и в общем пренебрежении интеллектуальной собственностью, к сожалению, распространенному в России.

В данной статье под управлением знаниями мы будем понимать прежде всего совокупность осмысленных и осознанных действий менеджера, целью которых является обеспе-

чение и регулирование деятельности подчиненных ему сотрудников в сфере знаний. Это обусловлено тем, что в повседневной деятельности организации субъектом управления знаниями выступает чаще всего именно менеджер, а подчиненные ему работники являются объектом его воздействия. У М. Марини-чевой в качестве объектов управления знаниями выступают документы, а люди могут быть только субъектами управления знаниями. Всего ею выделено четыре типа основных субъектов управления знаниями - менеджеры среднего звена (как звено между руководителями и рядовыми сотрудниками), профессионалы (как носители и создатели знания), руководители подразделений и «создатели стоимости» (аудиторы, страховые агенты и др.) [2]. Мы все-таки считаем, что хотя документами необходимо управлять (хранить в базах данных с возможностью поиска, сортировки и пр.), но появляются они в результате деятельности сотрудников организации, которые нуждаются в координации и поэтому выступают в качестве объектов управления знаниями. Мы не будем отбрасывать субъект-субъектные отношения в сфере обмена знаниями как незначимые, поскольку понимаем, что в любой организации сотрудники многому могут научиться от своих коллег и передать свой опыт дальше. Но именно субъект управления (менеджер) вносит в процесс накопления организационных знаний упорядоченность и отвечает за его поддержку.

Доказав свою эффективность в рамках коммерческих организаций, в настоящее время управление знаниями распространяется и развивается активными темпами. Тем не менее внутриорганизационные процессы регулирования сферы знаний не получили еще должного внимания в научной среде. Данная статья посвящена анализу потенциальной конфликтогенной составляющей управления знаниями.

Безусловно, внедрение в организационную жизнь практик и технологий управления знаниями не обходится без конфликтов. Но прежде чем переходить к анализу конфликтных ситуаций, связанных с управлением знанием в организациях, поясним, почему так важно развивать эти практики и технологии в организа-

ции. Кажется, что при наличии рынка труда всегда можно найти специалиста нужной квалификации на замену ушедшему сотруднику. Но это не так, поскольку скрытых знаний (термин М. Полани) в организации в несколько раз больше, чем явных. Все явные знания остаются в документах и отчетах, базах знаний и других носителях. А скрытые знания их носитель унесет с собой, поэтому так важно зафиксировать хотя бы часть скрытых знаний и их максимально формализовать.

Если мы с целью выявления возможных причин конфликта рассмотрим управление знаниями в контексте системы действия Т. Пар-сонса, то получим следующую картину [7]. Так, мы отождествляем подсистему поведенческого организма с биологическими и психологическими особенностями индивидов (менеджеров, в чьи функции входит управление знаниями, и тех, с кем они взаимодействуют), влияющими на их поведение. Мотивация и потребности вышеперечисленных индивидов как должностных лиц, а также их личные амбиции представляют подсистему личности системы социальной деятельности менеджеров. Социальная подсистема или общество является наиболее сложной по структуре и включает статусно-ролевую позицию менеджеров как должностных лиц и представителей профессии в обществе и организации, соответствующие коммуникацию и взаимодействие индивидов. Внутриорганиза-ционный регламент, должностные инструкции, деловой этикет, социально-культурные нормы и ценности, а также другие правила, регулирующие деятельность менеджера, находят выражение в подсистеме культуры.

Вышеперечисленные подсистемы выполняют специфические функции по отношению к управлению знаниями. Организм помогает адаптироваться и наладить взаимодействие; личность отвечает за целеполагание и целенаправленность действий; социальная подсистема предполагает координацию совместной деятельности; культура создает модели и правила протекания деятельности.

Подсистемы оказывают взаимное влияние друг на друга. В ряде случаев между подсистемами происходит конфликт, который приводит к девиациям в управлении знаниями менеджеров. Проанализируем возможные конфликты

при применении менеджерами управления знаниями в рамках социальной профессионально-трудовой деятельности, основываясь на приведенной выше интерпретации.

Основания (причины) конфликтов в сфере управления знаниями разнообразны. Во-первых, каждому индивиду присущи биологические особенности, которые могут проявляться в том числе и в пониженных, по сравнению со средним значением в данной социальной группе восприятии, внимании, концентрации, памяти, способности анализировать и передавать знания. Поскольку эти особенности принципиально неустранимы и их обладателя иногда даже затруднительно адаптировать к имеющейся системе управления знаниями, задачу фильтрации таких сотрудников можно ставить только перед кадровой службой (отделом человеческих ресурсов и т. п.) предприятия. Именно специалисты по управлению персоналом должны уже при приеме на работу в организацию и тем более при переводе на позицию, связанную с обработкой знаний, учитывать интеллектуальные возможности претендента. На данный момент на вооружении у кадровых агентств и отделов управления персоналом имеются такие методы, как тесты по определению уровня интеллекта, различные виды интервью, кейс-стадиз и пр., квалифицированное применение которых может уберечь от опасных кадровых решений.

Во-вторых, применять управление организационными знаниями мешают такие психологические качества сотрудников, как консерватизм, лень, безынициативность, равнодушие к профессиональному и карьерному росту, пассивность, неумение и/или нежелание общаться и т. д. К сожалению, эти проблемы далеко не всегда возможно выявить в ходе собеседования при приеме на работу. Но корректировка психологических особенностей менеджера возможна при помощи психологического консультирования. Конфликты в данной области предотвращаются и решаются методами управления знаниями, а именно: обучением, тренингами, картами знаний, наставничеством. Биологические и психологические особенности и способности индивида в целом должны удовлетворять нормам его деятельности, должностным и личным мотивациям и потребностям, а

также гармонировать с точкой зрения общества и сотрудников организации со статусно-ролевой позицией менеджера. Невозможность устранения или компенсации биологических и психологических недостатков может приводить к серьезным проблемам в сфере управления знаниями.

Основанием для конфликтов могут служить и нормы, регулирующие социальную деятельность сотрудников организации, в первую очередь менеджеров. Данные регуляторы можно условно поделить по отношению к организации на две группы, а именно: внешние и внутренние. К числу внешних норм относятся законодательство (в сфере коммерческих, авторских, лицензионных прав и т. д.), правила охраны труда, социально-культурные особенности региона, корпоративная культура данной отрасли деятельности. Для управления знаниями критичны такие внешние нормы, как сложившееся в данном обществе отношение к знаниям, авторскому праву и интеллектуальной продукции. В обществе, где знания не являются ценностью для большинства его членов, управление знаниями выглядит непонятной игрушкой руководства, не имеющей отношения к реальной жизни.

Внутриорганизационные нормы содержат формальный регламент; неформальную систему отношений; нормы безопасности и защиты информации. По отношению к управлению знаниями в организации должны быть в первую очередь приняты конституирующие нормы, устанавливающие правила игры и включающие в себя знаки подобающей социальной компетентности. Например, «каждый уважающий себя специалист делится своим опытом с коллегами» или «самые опытные специалисты имеют статус наставника». Регулятивные нормы должны обозначить ожидаемые от актора (в нашем случае, сотрудника организации) вклад, исполнительность и выполнение задач по накоплению и передаче знаний и опыта. Распределительные нормы должны указать, как в организации будут размещаться вознаграждения, затраты и риски тех, кто занимается организационными знаниями [8]. Все эти нормы и регламенты могут и должны способствовать внедрению и использованию управления знаниями.

Еще одним основанием для конфликтов являются должностные и личные мотивация и потребности руководителей разного уровня (менеджеров). Эта группа противоречий основана на восприятии обществом, а также сотрудниками организации статусно-ролевой позиции менеджера. Для решения этой проблемы необходимы осознание потребности в управлении знаниями, а также применение регламентированных средств мотивации и стимулирования в первую очередь руководителей (менеджеров) к применению разработанных технологий управления знаниями. Отсутствие мотивации и стимулирования влечет за собой уклонение от выполнения обязанностей по управлению знаниями как самим менеджером, так и подчиненными ему работниками.

Подобные проблемы также решаются путем добросовестного выполнения обязанностей по управлению знаниями, демонстрации квалификации в данной и иных сферах. Такие мероприятия в рамках управления знаниями, как экспертиза, выступления на конгрессах и семинарах, проведение тренингов, участие в сообществах практики, наставничество, повышение квалификации, налаживание системы управления знаниями в организации или подчиненном отделе помогут доказать профессиональную пригодность менеджера. В некоторых случаях причиной трудностей в деятельности по управлению знаниями является несоответствие запаса знаний менеджера его должностным обязанностям и, как следствие, чрезмерная увлеченность или невыполнение данного вида активности. Кроме того, управление знаниями способствует выявлению несоответствия сотрудника организации, в том числе и руководителя, занимаемой должности.

На данном уровне возможно и столкновение различных концепций управления знаниями, которое случается, когда руководитель больше ориентирован на накопление и трансляцию явных знаний и опыта, затрагивающих организацию в целом, а менеджер по управлению знаниями рассматривает концепцию УЗ исходя из извлечения и последующего распространения индивидуальных знаний, часто имеющих неявный характер [9].

Отметим также, что увеличение объема интеллектуального труда руководителя при вне-

дрении управления знаниями может приводить к стиранию границ между управлением и работой специалиста [10]. Подобное явление обычно ведет к конфликту традиционных ролей менеджера и, как следствие, к внутрилич-ностному конфликту и снижению качества выполнения должностных обязанностей.

Мнение общества как фактор внешней среды по отношению к организации может причинить вред ее имиджу, что в свою очередь скажется на эффективности взаимодействия с партнерами, клиентами и иными целевыми аудиториями. Однако внутриорганизационные конфликты представляют собой более серьезную угрозу. Недовольство работников менеджером и его действиями и, как следствие, неподчинение и иные нарушения регламента способны привести к снижению эффективности деятельности отдела или, в крайнем случае, к развалу организации.

Невозможность осуществления перечисленных мер приводит к девиациям в процессе управления знаниями или полному отказу от него. Если менеджер не хочет или не может заниматься управлением знаниями, возможно его увольнение или перевод на другую должностную позицию, переход в другой отдел, организацию, смена отрасли производства или вообще профессии.

Еще одна потенциальная причина для вну-триорганизационного конфликта в сфере управления знаниями состоит в необходимости определения запаса знаний работника и их трансляции, что является сложной логической задачей и закономерно вызывает опасения в сравнительном уменьшении квалификации путем придания гласности личного опыта, соблюдении авторского права или в отсутствии справедливого вознаграждения.

При техническом подходе к управлению знаниями, который широко распространен, внимание руководства обращено к эффективному извлечению знаний (информации) из сотрудников и последующему их хранению, классификации, восстановлению. Эти задачи обычно решаются с помощью возможностей, предоставляемых информационными технологиями (базы данных и базы знаний, экспертные системы и пр.). Здесь очень важно наладить перевод знаний из скрытой формы в явную посред-

ством последовательной и систематичной логики, для чего применяют метафоры, аналогии и модели. Задача топ-менеджеров состоит в том, чтобы установить качественные стандарты для определения ценности знаний, а менеджеров среднего звена - в том, чтобы играть роль связующего звена между вертикальными и горизонтальными потоками информации.

Свое неумение и нежелание включаться в обмен опытом и знаниями сотрудники организации часто выражают мнимыми причинами, по сути, отговорками: «у меня не хватает на это времени», «наши проблемы уникальны», «я -профессионал и не нуждаюсь в чьих-то советах», «мне неизвестны интересы моих коллег», «не понимаю, как передавать знания» и т. п. Особенно стоит опасаться скрытых эмоциональных конфликтов, которые носят злокачественный характер. Поэтому здесь необходимо фиксировать взаимодействия индивидов по поводу знаний для идентификации и изоляции признаков скрытого недовольства с целью осуществления быстрых корректирующих действий [11]. Такая реакция представляет собой сопротивление изменениям и сопровождает, как правило, любые организационные изменения, и управление знаниями не является здесь исключением. Как правило, сотрудники организации недостаточно понимают и им недостаточно разъясняют новые, благоприятные возможности, связанные с управлением знаниями. Согласимся с М. Мариничевой в том, что людям не свойственно добровольно делиться тем, что составляет их профессиональную ценность, и нужно специально создавать такие условиях, в которых людям это станет выгодно. Для того чтобы сотрудники включались в процесс извлечения знаний, руководству организации необходимо не только создать возможности для сохранения формализованных знаний, но и выстроить систему мотивации и поддержания доверия [2].

С большой долей вероятности подчиненные менеджеру сотрудники будут уклоняться от выполнения невознаграждаемых обязанностей по управлению знаниями. Подобное уклонение может принимать форму саботажа, причем скорее скрытого, чем демонстративного. Под саботажем мы понимаем ограничение производительности и отказ от сотрудниче-

ства, которые могут возникать и у отдельных сотрудников, и у отделов и подразделений организации. Например, сотрудники могут игнорировать подробности, описывая свой опыт, упускать из рассмотрения и анализа свои навыки и упрощать карту знаний. Поэтому столь важно разработать грамотную систему мотивации сотрудников к участию в управлении знаниями. А чтобы сотрудник был мотивирован, у него должно быть четкое видение перспектив роста на период в два-три года: чего он может достигнуть благодаря управлению знаниями и что ему для этого необходимо сделать.

Самым значимым фактором мотивации безотносительно управлению знаниями, опережающим по значимости любой другой иногда в разы, является материальная компенсация. Но по отношению к УЗ очень важно тонко манипулировать этим фактором, чтобы система оплаты мотивировала сотрудников к передаче знаний и опыта и стимулировала развитие наставничества. Будет правильнее, если оценка способностей сотрудника в денежной форме станет напрямую зависеть от достижения им рабочих целей УЗ и учитывать его потенциал развития. Нематериальные факторы играют особую роль в мотивировании к управлению знаниями, особенно когда система УЗ в организации создана, но нуждается в систематическом и творческом наполнении. Из нематериальных факторов для управления знаниями особенно важны возможность самостоятельного решения сотрудником поставленных перед ним задач, присуждение звания лучшего наставника и лучшего эксперта, а также возможности повышения квалификации и личностного роста.

Безусловно, конфликтами в управлении знаниями можно управлять. Но в данной сфере технологии управления конфликтами имеют свои особенности. Прежде всего, отметим, что конфликты, возникающие при внедрении в организации управления знаниями бесполезно решать с позиции силы. Применяемые в УЗ методы и технологии предполагают добровольное участие сотрудников, которые просто не будут делиться своими знаниями в ситуации угрозы. Не помогут в конфликтах при внедрении УЗ в организации избегание конфликта в надежде, что ситуация «рассосется», приспосо-

бление к навязываемому сверху порядку, как впрочем, и любое соревнование со стратегией «выигрыш-проигрыш». Поэтому большинство конфликтов, возникающих в организации вокруг управления знаниями, можно решать только с позиции интереса и стратегии «выигрыш-выигрыш». А этот интерес к работе с организационными знаниями руководству организации необходимо заботливо выращивать, создавая атмосферу доброжелательности и сотрудничества.

Кроме того, нужно учитывать и тот факт, что управление знаниями принимается к рассмотрению и встраивается в контекст конкретной организации людьми, изначально играющими разные роли, имеющими свои интересы, и может приводить к усилению или ослаблению чьих-то позиций. Поэтому практически невозможно реализовать проект УЗ в одиночку. Успешно реализовать проект в сфере УЗ может только команда. При этом желательно, чтобы эта команда включала в себя сотрудников четырех основных типов - лидера, практика, специалиста по информационным технологиям и специалиста по управлению изменениями [9].

Отметим, что само по себе управление знаниями является способом урегулирования противоречий, неизбежно накапливающихся в каждой организации. Такие методы и технологии управления знаниями, как искусственный бизнес-интеллект, базы данных и поиск информации в них, Интернет и Интранет, экспертиза, содержат информацию о средствах и методах решения конфликтов любого рода и применявшихся технологий их урегулирования и разрешения.

К возможным методам и технологиям управления конфликтами относятся пересмотр организационных норм, касающихся управления знаниями, с последующим изменением должностных обязанностей или их приведение в соответствие с уже имеющимися нормами. В случае непонимания сотрудниками организации норм, касающихся управления знаниями, следует объяснить их специфику заинтересованным лицам. Необходимо также грамотно выстраивать мотивацию сотрудников, предлагая им в зависимости от их опыта и притязаний тренинги, стажировки, наставничество, делегирование полномочий и др. Особо отметим важ-

ность обучения как метода предотвращения конфликтов в сфере УЗ. Обученный сотрудник понимает значение знаний для организации и умеет их формализовать для последующего использования [12].

В данной статье мы освещали проблемы, связанные с внутриорганизационными конфликтами в сфере УЗ. Но управление знаниями иногда может быть и фактором, провоцирующим внешнюю организационную конфликтность. Дело в том, что организации могут достаточно сильно отличаться по запасу накопленных знаний и по возможностям их анализа и дальнейшего использования. Соответственно, между организациями возникает неравенство, основанное на этой разнице в количестве и качестве имеющихся в их распоряжении знаний, а также в квалификации менеджеров как лиц, регулирующих применение знаний. Организации конкурируют за обладание знаниями индивидов и за другие носители знаний, а также за технику и технологии работы со знаниями. Но это уже тема для отдельной статьи.

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

1. Концепция «общества знания» в современной социальной теории [Текст]: сб. науч. тр. / отв. ред. Д. В. Ефременко. - М.: ИНИОН РАН, 2010. -234 с.

2. Мариничева, М. К. Управление знаниями на 100%: Путеводитель для практиков [Текст] / М. К. Мариничева. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. - 230 с.

3. Мерзлякова, Е. В. Управление знаниями как социальная деятельность менеджера [Текст]: дис. ... канд. социол. наук / Е. В. Мерзлякова. - М.: МПГУ, 2012.

4. Шюц, А. Избранное: Мир, светящийся смыслом [Текст] / А. Шюц; пер. с нем. и англ. -М.: РОССПЭН, 2004.

5. Нонака, И. Компания - создатель знания. Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах [Текст] / И. Нонака, Х. Такеу-чи; пер. с англ. - М.: Олимп-Бизнес, 2003. - 384 с.: ил.

6. Колесов, А. Какие ECM-направления нужны вашему предприятию? [Электронный ресурс] / А. Колесов. - Режим доступа: http:// www.pcweek.ru/ ecm/blog/ ecm/4781.php (дата обращения: 28.05.2013).

7. Парсонс Т. Понятие общества: компоненты и их взаимоотношения [Текст] / Т. Парсонс // THESIS. - 1993. - Вып. 2. - С. 94-122.

8. Терборн Г. О границах и динамике норм и нормативного действия. Социологическая рефлексия [Текст] / Г. Терборн // Социологическое обозрение. - 2003. - Т. 3, № 4.

9. De Long, D. Confronting Conceptual Confusion and Conflict in Knowledge Management [Текст] / D. De Long, P. Seemann // Organizational Dynamics. 2000. - Vol. 29, No. 1. Pp. 33-44.

10. Дейвенпорт, Т. Х. Зарабатывая умом. Как повысить производительность и улучшить результаты деятельности работников интеллектуального труда [Текст] / Т. Х. Дейвенпорт; пер. с англ. И. Татаринова. - М.: Олимп-Бизнес, 2011. - 304 с.

11. Managing Knowledge Conflicts in an Interorganizational Project [Текст] / C. W. Tan, S. L. Pan, E. T. Lim, C. M. Chan // J. of the American society for information science and technology. - 2005. - 56 (11). - P. 1187-1199.

12. Ходкинсон, Д. П. Компетентная организация: психологический анализ процесса стратегического менеджмента [Текст] / Д. П. Ходкинсон, П. Р. Сперроу; пер. с англ. - Харьков: Гуманитарный Центр, 2007. - 392 с.

REFERENCES

1. Kontseptsiya "obshchestva znaniya" v sovre-mennoy sotsial'noy teorii: sb. nauch. tr. Ed. D. V. Efremenko. Moscow: INION RAN, 2010. 234 p.

2. Marinicheva M. K. Upravlenie znaniyami na 100%: Putevoditel dlya praktikov. Moscow: Alpina Biznes Buks, 2008. 230 p.

3. Merzlyakova E. V. Upravlenie znaniyami kak sotsialnaya deyatelnost menedzhera. ScD Dissertation (Sotsiology). Moscow: MPGU, 2012.

4. Schütz A. Izbrannoe: Mir, svetyashchiysya smyslom. Moscow: ROSSPEN, 2004.

5. Nonaka I., Takeuchi H. Kompaniya - sozdatel znaniya. Zarozhdenie i razvitie innovatsiy v yaponskikh firmakh. Moscow: Olimp-Biznes, 2003. 384 p.: il.

6. Kolesov A. Kakie ECM-napravleniya nuzhny vashemu predpriyatiyu? Available at: http:// www.pcweek.ru/ ecm/blog/ ecm/4781.php (accessed: 28.05.2013).

7. Parsons T. Ponyatie obshchestva: komponenty i ikh vzaimootnosheniya. THESIS. 1993, Iss. 2, pp.94-122.

8. Terborn G. O granitsakh i dinamike norm i nor-mativnogo deystviya. Sotsiologicheskaya re-fleksiya. Sotsiologicheskoe obozrenie. 2003, Vol. 3, No. 4.

9. De Long D., Seemann P. Confronting Conceptual Confusion and Conflict in Knowledge Management. Organizational Dynamics. 2000, Vol. 29, No. 1, pp. 33-44.

10. Davenport T. H. Zarabatyvaya umom. Kak povy-

sit proizvoditelnost i uluchshit rezultaty deyatel-nosti rabotnikov intellektualnogo truda. Moscow: Olimp-Biznes, 2011. 304 p.

11. Tan C. W., Pan S. L., Lim E. T., Chan C. M. Managing Knowledge Conflicts in an Interorga-nizational Project. J. of the American society for information science and technology. 2005, 56 (11): 1187-1199.

12. Hodkinson D. P., Sparrou P. R. Kompetentnaya organizatsiya: psikhologicheskiy analiz protses-sa strategicheskogo menedzhmenta. - Kharkov: Gumanitarnyy Tsentr, 2007. 392 p.

Луцькая Екатерина Евгеньевна, кандидат философских наук, доцент кафедры теоретической и специальной социологии Института социально-гуманитарного образования Московского педагогического государственного университета e-mail: ee.lutskaya@m.mpgu.edu

Lutskaya Ekaterina E., PhD in Philosophy, Associate Professor, Theoretical and Special Sociology Department, Institute of Social and Humanitarian Knowledge, Moscow State Pedagogical University e-mail: ee.lutskaya@m.mpgu.edu

Мерзлякова Елена Викторовна, кандидат социологических наук, доцент кафедры социально-гуманитарных дисциплин и менеджмента факультета социологии, экономики, управления Московского социально-педагогического института e-mail: elena-vm07@rambler.ru

Merzlyakova Elena V., PhD in Sociology, Associate Professor, Social and Humanitarian disciplines and Management Department, Sociology, Economics and Management Faculty, Moscow Social and Pedagogical Institute e-mail: elena-vm07@rambler.ru