Русские корки

Фото: АЛЕКСЕЙ КУДЕНКО, "Ъ"  

       Мрачная картина открылась после бури, разразившейся в августе 1998 года на российском рынке. Флагманы экономики потонули или сели на мель. Другие спустили паруса, пытаясь понять, куда дует ветер. А предприниматель Дмитрий Васильев насушил сухарей и стал сколачивать из обломков прежнего бизнеса мостик в светлое будущее. Сегодня те самые сухари приносят компании Bridgetown Foods десятки миллионов долларов в год, а иностранцы спешат вложить свои миллионы в новый российский брэнд — "Три корочки".

— Для начала позвольте задать анкетный вопрос — что вы делали до 17 августа 1998 года?
       — Бизнес делал. Учился. В 1991 году я бросил Тимирязевскую сельскохозяйственную академию и уехал в Америку, в Georgetown University, чтобы получить степень MBA. Параллельно с этим у меня работал в России бизнес — туристическая фирма и региональная оптовая торговля продуктами питания. Так и мотался между Америкой и Россией целых шесть лет, с 1991 года по 1997-й. А потом грянул кризис.
       — И как вам кризис?
       — В те годы ассортимент продуктов питания у нас на 99% был импортным. Работали мы на товарных кредитах, и до января 1999 года у нас оставались нерасшитые долги. В то же время все четче рисовались перспективы новой экономической реальности: иностранцы сворачивали свой бизнес в России, возникали хорошие возможности для импортозамещения. Первоначально ни о каких сухариках речь не шла — мы с моим партнером Виктором Фрумкиным собирались производить картофельные чипсы, чтобы заполнить освободившуюся нишу после ухода западных производителей. Благо у меня на складе в порту Балтимор с 1996 года пылилась линия по производству чипсов, купленная по случаю за $200 тыс.
       — А откуда появились сухарики? С одной стороны, идея сухариков выглядит гениальной: знакомый россиянам продукт, который многие семьи делают у себя на кухне. Но, с другой стороны, рискованный: как любой новый, революционный и не знакомый рынку товар.
       — С сухариками вышла такая история. Мы с женой любили их готовить, сушили то с чесноком, то с солью, то с другими приправами. Потом как-то узнал из телепередачи про питерскую фирму, которая впервые в России стала выпускать сухарики под названием "Чапаевские". Это был принципиально новый продукт, не известный на мировом рынке. Но "чапаевцы" с самого начала неправильно построили бизнес. Они всем показывали свою технологию, продавали на нее патент за какие-то копейки. Мы съездили туда, посмотрели и поняли, что ничего сложного там нет, нужна лишь нормальная резка. И решили делать сухари самостоятельно.
       — А вам не пришло в голову самим запатентовать технологию?
       — Дело в том, что технологию изготовления сухарей запатентовать крайне сложно. Взять ту же резательную машину: патент на нее легко обойти — достаточно внести изменения в механизм. Питерцы, кстати, недоработали свою резку — у них сухари получались слишком длинными, поэтому ломались. А мы сразу стали делать такие же, какие получались у нас с женой. Правда, у нас тоже не обошлось без накладок. Купили в Америке за $30 тыс. резательную машину, которую используют при изготовлении пшеничных сухариков для бульонов, салатов. Но качество ее работы нас не удовлетворило, пришлось продать и работать дальше над совершенствованием механизма силами собственных инженеров. Мы производили тогда по 600 кг сухариков в день.
       — Это был 1999 год — трудно было в то время начинать новый бизнес с нуля?
       — Сложно было с деньгами, кредитов не давали. Еще проблема была в том, что мы все деньги вбухали в чипсы, поскольку поначалу предполагали, что будем производить их наравне с сухариками в соотношении 50 на 50. Но получилось так, что сегодня сухарики составляют 70% от нашего производства, а остальное приходится на чипсы (брэнд Chip & Go), сушеные кальмары и морепродукты "Делмор", а также попкорн "Пиф-Паф". В общем на первом этапе пришлось вложить собственные средства, оставшиеся от прежнего бизнеса,— $300 тыс. В 2000 году пришел иностранный инвестор — Саймон Дункан, который вложил в этот бизнес еще $500 тыс. и сегодня работает в нашей компании. А в 2001 году нашим акционером стал Европейский банк реконструкции и развития, вложивший $3,2 млн и получивший за это 28% акций компании. Так что на сегодняшний день у компании четыре акционера: я, Виктор Фрумкин, отвечающий за стратегическое развитие, Саймон Дункан и ЕБРР.
       — А кто придумал брэнд "Три корочки"?
       — Все брэнды мы придумывали сами — я лично, другие директора. Например, брэнд "Три корочки" родился у меня во время беседы с водителем. К тому времени обсуждалось несколько вариантов названий для сухариков, у меня голова шла кругом, я ехал в машине и обсуждал это с водителем. И вдруг он произнес: "Три корочки". Это классическая фраза из "Буратино", ее все помнят, и она как нельзя лучше подходила для брэнда сухариков. Я понял: это то, что нужно. Мы потом с директорами рассматривали разные варианты, но остановились на этом.
       — Когда вы поняли, что сухарики — это успех?
       — Успех пришел сразу. Покупатели приняли на ура новый продукт, именно такая дешевая и вкусная закуска была востребована в послекризисное время. Кроме того, мы хорошо понимали каналы дистрибуции, как контролируемые, так и неконтролируемые. Но у нас не было достаточно денег, поэтому мы пошли по самому легкому пути — через крупных оптовых дистрибуторов. За первый год (с мая по декабрь 1999 года) мы реализовали порядка 250 тонн "Трех корочек". В 2000-м — вдвое больше. В 2001 году было продано уже около 1 тыс. тонн, в 2002-м — 1,5 тыс. тонн. То есть в первые два годы наши объемы продаж стабильно удваивались, и только в последнее время стала наблюдаться тенденция к сокращению рынка, что связано с появлением конкурентов.
       — А вы не пытались продавать напрямую, например через супермаркеты?
       — Да, мы выходили на рынок и самостоятельно. Но это очень дорогой вход. Мы устраивали промо-акции; кроме того, в супермаркетах нужно платить за выгодное место на полках, за эксклюзив и т. д. Кроме того, мы скоро поняли, что необходима своя доставка. При этом супермаркеты вначале не воспринимали всерьез наши сухари как товар. Так что метод direct distribution вначале пригодился нам разве что для прощупывания рынка. Но в основном мы использовали для продвижения нового продукта те же каналы дистрибуторов, через которые продвигали чипсы.
       — Какие факторы, на ваш взгляд, обеспечили триумфальное шествие сухариков по российскому рынку?
       — Для начала необходимы грамотные топ-менеджеры. А факторы успеха сменяют друг друга поочередно в зависимости от этапов развития бизнеса. Скажем, на первом этапе (1999-2000 годы) ключевым элементом развития бизнеса была сама идея. Но затем на первый план вышли организация и шлифовка бизнес-процессов. В дальнейшем — отработка сбытовых каналов, управление брэндом. Задача в том, чтобы построить систему, в которой все единицы работали бы гармонично. Ведь до этого рынка сухариков не было, и мы должны были построить этот рынок.
       — Опишите подробнее эти этапы.
       — Есть три важнейших фактора успеха. Первое — это управление брэндом. Второе — обеспечение доступности продукта, что подразумевает инвестирование в систему дистрибуции. Третье — развитие производственных мощностей, чем мы сейчас и занимаемся.
       Что касается брэндинга, есть известная теория, описывающая жизненный цикл продукта. Делим круг на четыре части. В одной находятся "трудные дети", в другой — "звезды", в третьей — "дойные коровы", в четвертой — "лузеры", то есть проигравшие.
       Лучше всего, если продукт изначально попадает в категорию "трудные дети". Путем тщательного "выращивания" продукта, инвестиций в шлифовку производства и маркетинга у него появляется шанс перейти в категорию "звезд", после чего он может стать настоящей "дойной коровой". Но если не вкладывать в поддержание брэнда, в дистрибуцию и производство, то продукт быстро переходит в категорию "лузеры". Таков срок жизни продукта. Хуже всего, если из удачного продукта сразу делают "дойную корову",— срок его жизни становится коротким. Помните китайские соки "'Инвайт': просто добавь воды"? Вы в курсе, что они по сей день продаются? Но вы где-нибудь видели их рекламу? Просто они слишком рано стали "дойными коровами".
       С нашими сухариками вышло так, что они сразу попали в категорию "звезд",— это тоже не лучший вариант. Сейчас необходимы инвестиции для того, чтобы обеспечить им долгую жизнь в категории "звезд", прежде чем они станут "дойными коровами".
       — Трудно ли было наладить дистрибуцию по территории России?
       — Здесь очень многое зависит от мерчендайзеров — торговых представителей на местах,— от их квалификации, опыта, владения рынком. Это настоящие волки, которые должны настоять, чтобы продавец правильно выложил товар на полках, если надо — дать в морду...
       — На рынке продуктов питания довольно сильная конкуренция, которая обострилась после кризиса, когда российские производители потеснили иностранцев. А какова ситуация на рынке снэков?
       — Конкуренция сильна не во всех индустриях. Например, на рынке соков все поделено, рынок давно просчитан, и всего четыре игрока держат 90% рынка. Вообще именно на таких рынках, где темпы роста опускаются ниже отметки 5% в год, возникает потребность в оптимизации процессов и снижении издержек. Когда люди лишены возможности подбирать деньги с земли, тогда начинается творчество. Что касается нас, то наш первый конкурент ПФК "Емеля" появился через шесть месяцев после выхода первой партии "Трех корочек". Эта фирма первоначально выпекала хлеб, производила сушки и сухари. Потом они купили у нас партию сухариков, продали через свою хорошо развитую торговую сеть, потом еще партию. Потом подсмотрели нашу технологию и в конце 1999 года начали производить их сами.
       — То есть сухарное дело развивалось в русле промышленного шпионажа?
       — От этого невозможно уберечься: конкуренты постоянно подсматривают у нас новинки, переманивают инженеров, технологов, договариваются с работниками. Сейчас производителей сухариков стало намного больше, и сегодня мы считаем своим главным конкурентом другую компанию — это новосибирская фирма "Сибирский берег" с сухариками "Кириешки".
       — Символично, что новый успешный послекризисный продукт назван в честь кризисного премьера Сергея Кириенко. А что вообще из себя представляет на сегодняшний день рынок снэков в России?
       — Общий объем рынка снэков порядка $500 млн в год. Если считать в деньгах, то около 40% этого рынка занимают чипсы, еще 30% — сухарики, 15% — орешки. На все остальное приходится 15% рынка. Однако по тоннажу картина совершенно другая. Если сухариков производится 120 тыс. тонн в год, то чипсов — только 50 тыс. тонн. Дешевле всего в производстве воздушная кукуруза, на ней же делают самую высокую маржу. Но там и конкуренция выше. Потом идут сухарики, себестоимость которых вдвое дешевле чипсов.
       — Каковы ваши позиции на этом рынке?
       — Сухарики — локомотив нашего производства. В объемах продаж Bridgetown Foods сухарики составляют 70%, остальное приходится на чипсы Chip & Go, сушеные кальмары и морепродукты под маркой Delmor, а также попкорн "Пиф-паф". По сухарикам наша доля на российском рынке составляет 32%. По чипсам у нас пока что всего 1%. Здесь главные конкуренты — Frito-lay с их чипсами Lay`s, Kraft Foods с брэндом Estrella и "Русский продукт" с чипсами "Московский картофель". По сушеным кальмарам, где нам принадлежит 10% рынка, мы конкурируем с компанией "Дальпико". Задача заключается в том, чтобы по сухарям добиться паритета, по чипсам — 10-15% рынка. Благо рост рынка снэков — 5-10% в год — оставляет пространство для маневра.
       — Какова стратегия компании Bridgetown Foods на ближайшую и долгосрочную перспективу?
       — Нашу стратегию можно охарактеризовать как агрессивную, но не в том смысле, что мы намерены душить конкурентов. Кстати, некоторые из наших конкурентов ошибочно полагают, что, устранив соперников, они смогут снять сливки с рынка. Мы же, напротив, видим, что нарушение баланса на рынке приведет к появлению нового сильного игрока, который будет представлять еще большую опасность. У нас другая стратегия — это защита и зачистка территории. Знаете, как грибник, который обходит сначала все поляны и собирает самые крупные грибы, а затем возвращается и подчищает территорию. Поэтому те позиции, где мы сильны, например в сухариках, мы будем поддерживать в "звездах", а там, где слабы, не будем давать конкурентам наслаждаться монополизмом. Наш лозунг: "Мы не спим!", а руководство к действию — стремиться постоянно регулировать процессы, происходящие как внутри себя, так и снаружи.
       — Как вы намерены это воплощать на практике? Ведь конкуренты тоже не спят.
       — Есть такое понятие — fine tuning, или тонкая настройка. Если вы хотите быть лучшим, у вас должна работать тонкая настройка всех систем. Если говорить о первой составляющей этой системы — брэндинге,— то работа заключается в увеличении жизни продукта, нахождении новых качеств продукта, а также в создании новых продуктов.
       Второй фактор — дистрибуция: необходимо глубже зачищать территорию, создавать новые представительства.
       Третий фактор — совершенствование производства и сокращение издержек. Здесь очень важна транспортная логистика. Товар у нас дешевый, возить его дорого. Наши конкуренты, "Сибирский берег", уже поняли это и стали переносить производство в центр России — строят фабрики в Электростали и в Туле. Мы в ответ открываем производство в Сибирском регионе. До этого у нас были только филиалы в Нижнем Новгороде и Новосибирске, которые занимались реализацией.
       — На строительство дополнительных мощностей требуются немалые инвестиции...
       — Как я уже говорил, в наш бизнес входят серьезные инвесторы, такие как региональный фонд Европейского банка реконструкции и развития. Но деньги требуются не только для расширения производства. Большие инвестиции делаем в персонал. Здесь и обучение, и тренинги, и семинары, и аттестация. У нас в штатном расписании весь персонал разбит на пять категорий, и по каждой мы проводим аттестацию. Еще очень важная задача — повышение лояльности персонала. В таком производстве, как наше, крайне важную роль играют технологии и ноу-хау, и мы не хотим, чтобы они перетекали к конкурентам. Кроме того, не забудем о рекламе. На второе полугодие того года наш рекламный бюджет запланирован на $3,5 млн.
       — Каких показателей вы намерены добиться в ближайшие годы?
       — Главное, что требуется сделать в ближайшее время,— достроить дистрибуторскую систему. Это необходимо в связи с увеличением объемов производства. Сегодня мы производим более 3 тыс. тонн продукции в месяц. Между тем рост рынка снэков составляет 5-10% в год. И в следующем году мы ожидаем увеличения продаж на 50% — до уровня $120-130 млн.
       
ВЛАДИМИР ГЕНДЛИН