Формирование кадрового резерва в управлении: проблемы и перспективы (на примере завода дивинила и углеводородного сырья ОАО «Нижнекамскнефтехим»)

УДК 331.108.244

И. В. Багаева

ФОРМИРОВАНИЕ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА В УПРАВЛЕНИИ: ПРОБЛЕМЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ

Ключевые слова: управление персоналом, кадры, кадровый резерв, управленческий резерв, assessment center.

Рассмотрены проблемы формирования управленческого кадрового резерва на предприятии нефтехимической отрасли. Определены принципы, на которых должен формироваться кадровый управленческий резерв промышленного предприятия. Даны рекомендации по усовершенствованию процесса формирования управленческого резерва предприятия через внедрение в практику работы службы управления персоналом предприятия методики оценки персонала Assessment Center.

Key words: personnel management, manpower, personnel reserve, management reserve, assessment center.

We considered the problems of the managerial personnel reserve's formation in the petrochemical industry's company. The principles, on which personnel management reserve of any industrial enterprise should be formed on, were identified. There were given the recommendations to improvement of the process of the enterprise management reserve's formation through the implementation of methods of estimating personnel "Assessment Center" into the process of working of the company's personnel management services.

Сегодня, в современных условиях, знания, опыт, навыки, инициатива и предприимчивость персонала организации становятся все более важным стратегическим ресурсом [1]. Возрастание спроса, как на мировом, так и национальном рынке на продукцию нефтегазодобывающего и перерабатывающего комплекса, рост конкуренции среди нефтегазовых компаний привели к повышению роли человека в организации, превратив его в решающий фактор конкурентоспособности и развития [2]. Это выдвигает на повестку дня требование непрерывного развития персонала, которое позволяет достичь не только высоких экономических результатов, но и создает благоприятный климат в коллективе, повышает производительность труда. По сравнению с прошлыми годами внешняя среда предоставляет все меньше и меньше преимуществ для развития компании. В связи с этим многие организации стали искать конкурентные преимущества внутри собственного предприятия. В настоящее время все больше организаций проводят широкомасштабное обучение персонала разных уровней, понимая, что именно обученный, высококвалифицированный персонал и будет решающим фактором в выживании и развитии предприятия [3] .

Одна из самых простых в теории и сложных на практике задач - это работа с кадровым резервом [4]. Концепция классического кадрового резерва базируется на системной деятельности по созданию и подготовке кадрового резерва предприятия, в который включаются специалисты и руководители, способные со временем занять более высокие должностные позиции. Как правило, эта работа базируется на том, что сотрудники отбираются под определенную позицию, а сам отбор может происходить в открытом или закрытом режиме; зачисленные в резерв осведомлены о планах их

карьерного роста; развитие резервистов ведется целенаправленно для конкретных должностей [5].

В настоящее время достижение стратегических целей организации предъявляет новые требования к уровню квалификации кадров руководителей и специалистов управления, так как «управленческий персонал — это важнейший ресурс организации, от которого зависит само ее существование, возможности роста и развития». Сложность формирования профессиональных управленческих кадров в условиях интенсивно развивающихся предприятий объясняется тем, что ряд теоретических и методологических проблем в этой области до сих пор не получили необходимой проработки. В настоящее время большинство исследований в области методологии развития персонала направлено на разработку организационных форм обучения и выбор методов подготовки кадров управления. При этом недостаточно исследованы вопросы теоретических основ и единого методического подхода к управлению подготовкой собственных

профессиональных менеджеров, их деловой карьерой, а также особенности формирования и практического применения механизмов управления преемственностью руководителей. В связи с тем, что цена ошибок, допущенных в процессе подготовки и принятия управленческих решений, все в большей степени зависит от уровня квалификации, компетентности, опыта, деловых качеств кадров профессиональных руководителей и специалистов управления, решение указанной проблемы приобретает особое значение.

Процесс управления персоналом на заводе Дивинила и углеводородного сырья ОАО «Нижнекамскнефтехим» осуществляется в рамках общей политики всего объединения. Большое значение придается формированию руководящего состава ОАО «Нижнекамскнефтехим», для чего

сформирован кадровый резерв. Разработан, утвержден, а в 2011 году обновлен стандарт предприятия «Подбор, расстановка и адаптация кадров. Порядок определения и подготовки резерва кадров для замещения должностей руководителей и специалистов». Принцип подбора кандидатов в резерв базируется на совокупности качеств претендента и предъявленных к нему требований по новой должности. Резерв комплектуется по категориям должностей и с учетом специфики производства.

В список резерва руководящих кадров на

2010-2014 годы включены 797 человек. Список резерва кадров на выдвижение ежегодно обновляется и утверждается генеральным директором. С каждым работником, состоящим в резерве, ведется индивидуальная работа, проводится тестирование для определения его управленческого и профессионального потенциала. Обучение резерва проводится по целевым направлениям, согласно утвержденным программам. Относительно данной группы постоянно проводится анализ развития карьеры. Выдвинуто из резерва в 2013 году 65 человек, из них в качестве руководителей - 57 чел., специалистов - 8 чел. С 2010 по 2013 годы выдвинуто из резерва - 257 человек (или 32% от утвержденного списка резерва кадров).

В объединении действует единая автоматизированная система по ведению штатных замещений руководителей, специалистов и служащих, утвержденная 13 ноября 2007 года заместителем генерального директора по кадрам, жилищно-бытовым и общим вопросам. Таким образом, следует констатировать тот факт, что на ОАО НКНХ проводится серьезная работа с кадрами по всем направлениям управления персоналом.

В марте 2014 года было проведено исследование, которое позволило разобраться и увидеть, как формируется управленческий резерв на заводе ДБ и УВС ОАО «Нижнекамскнефтехим». На основе анализа документов было выявлено, что формирование кадрового управленческого резерва на заводе ДБ и УВС происходит согласно разработанному и утвержденному, а в 2011 году обновленному стандарту предприятия «Подбор, расстановка и адаптация кадров. Порядок определения и подготовки резерва кадров для замещения должностей руководителей и специалистов». Принцип подбора кандидатов в резерв базируется на совокупности качеств претендента и предъявленных к нему требований по новой должности. Резерв комплектуется по категориям должностей и с учетом специфики производства.

Что касается непосредственно завода ДБ и УВС, то за последние три года, то есть в период

2011-2013гг. служебно-профессионально переместились 29 работников завода и получили должности руководителей, из них 16 человек - это представители первой группы резервистов, а 13 человек - представители второй группы.

По данным на 2014год, в составе кадрового резерва для выдвижения на должности

руководителей по заводу ДБ и УВС состоит 87 человек, из них молодежь до 30 лет - 37 человек, что составляет 43% от общего числа резервистов. Кадровый управленческий резерв завода делится на две группы.

Первая, группа резерва для замещения должностей директоров, главных инженеров и главных специалистов заводов и управления, начальников цехов и их заместителей. В данной группе по заводу ДБ и УВС состоит 46 человек, из них 11 работников это молодежь до 30 лет, что составляет 24%. Вторая, группа резерва для замещения должностей начальников смен, старших мастеров и мастеров. В данной группе в резерве 41 человек, из них молодежь до 30 лет - 26 человек (63,4%). Исходя из анализа документов было сделано заключение о том, что система по формированию кадрового управленческого резерва работает и весьма эффективно, однако при опросе сотрудников завода были получены следующие результаты, которые представлены ниже.

При ответе на вопрос: «Существует ли в Вашей организации система кадрового резерва?» респонденты из числа работников завода ответили следующим образом (данные представлены в табл. 1).

Таблица 1 — Существует ли в Вашей организации система кадрового резерва?

Значения Число % от числа

ответивш ответивши

их х

Да, существует формально 36 60,0

документированная система КР

Да, существует неформальная 24 40,0

система, составляющая списки

"перспективных» сотрудников

Нет, однако, планируется ее создание в ближайшее время 0 0,0

Нет 0 0,0

Итого: 60 100,0

Опрашиваемые сотрудники (100%) отдела кадров и отдела труда и заработной платы завода ДБ и УВС ответили, что существует формально документированная система формирования управленческого кадрового резерва.

Как показало исследование, на заводе ДБ и УВС, средний период ожидания составляет более 3-х лет, так ответили 66,7% опрошенных, 1-2 года ответили 28%. Следовательно, на заводе нет четкого времени ожидания «резервистом» повышения по должности.

Время пребывания в управленческом резерве, да и в резерве вообще, — существенный фактор мотивации сотрудников. Многолетнее ожидание повышения демотивирует «резервиста» и, как правило, побуждает его задуматься о более достойной самореализации в другом месте. Однако и назначение на новую должность через 2-3 месяца после зачисления в кадровый резерв также не благоприятно. В этом случае невозможно не только серьезное обучение на длительных курсах, но исключается и участие кандидата в краткосрочных

программах. 40% опрошенных респондентов из числа работников завода считают, что вовсе не обязательно надо находиться в резерве, чтобы получить повышение по службе.

Фактически 80 % работников завода которые «числятся» в управленческом кадровом резерве, не только знают об этом, но и четко представляют свои перспективы, а также требования, предъявляемые к ним для реального повышения в должности (табл. 2).

Таблица 2 - Что Вы знаете как сотрудник, зачисленный в кадровый резерв?

Это, безусловно, позитивный момент, когда работник принимает активное участие в планировании своей карьеры, знает, что от него требует работодатель.

Следовательно можно утверждать, что на заводе и, вероятно, на ОАО «Нижнекамскнефтехим» осознанно проводят такую политику: информируют своих сотрудников о предстоящих изменениях для того, чтобы получить от них «обратную связь» и согласовать с ними эти изменения.

Включение в резерв является первым сигналом о том, что организация заинтересована в долгосрочном сотрудничестве с работником и, соответственно, работник должен определиться, насколько он заинтересован в развитии своей карьеры в рамках данной организации. Иными словами, зачисление в резерв — это своеобразное заявление о намерениях в дальнейшем развитии долгосрочных двусторонних отношений между работодателем и работником. И, конечно, если работник имеет ясное представление о том, что существует прямая зависимость между попаданием в резерв и развитием реальной карьеры, скорее всего такой работник будет нацелен на более производительный труд.

На вопрос: «Вы зачислены в кадровый резерв, стимулирует ли Вас этот факт на более производительный труд?» утвердительно ответили 80% опрошенных работников завода. «Скорее да, чем нет», ответили 20% респондентов.

Идея кадрового управленческого резерва в том виде, в каком мы ее знали до сих пор, переживает серьезный кризис. Ценность резерва вроде бы всем очевидна, но способ ее реализации зачастую не дает тех результатов, на которые рассчитывает бизнес. Это заставляет компании, в которых система уже создана и функционирует, всерьез задумываться о ее реформировании. Ни один из респондентов - работников завода не ответил, что система кадрового управленческого

резерва является эффективной. Лишь 60% опрошенных ответили, что скорее да, чем нет, а 40%

- скорее нет, чем да.

Данные говорят о том, что этому вопросу должно быть уделено особое внимание руководителями кадровой службы и руководителями среднего и высшего управленческого звена. Так как проблема эффективности формирования системы кадрового управленческого резерва напрямую связана с успехом развития бизнес-процессов предприятия, его развития и удержания позиций на конкурентном рынке производителей продукции.

Согласно результатам исследования, основная ответственность за кадровый управленческий резерв лежит непосредственно на начальнике ОТиЗ (80%); на директоре завода ДБ и УВС (66,7%), а 26,7% респондентов в качестве «главного» по резерву указали на генерального директора, топ-менеджеров и линейных менеджеров

- 6,7 %, а менеджеры по управлению персоналом вообще не несут никакой ответственности по формированию резерва руководителей.

Следует отметить, что метод оценки работника руководителем носит весьма субъективный характер, отсюда и недовольство работников относительно справедливости распределения мест в по служебной иерархической лестнице. Поэтому работники завода полагают, что продвижение по служебной лестнице возможно и без попадания в кадровый управленческий резерв.

Проведенное исследование показало, что в целом на ОАО «НКНХ» и на заводе ДВ и УВС процесс формирования кадрового управленческого резерва носит не формальный характер. Вместе с тем опрос работников завода показал, что они не всегда удовлетворены объективностью данного процесса. Поэтому мы предлагаем, во-первых, ввести в практику формирования управленческого кадрового резерва на ОАО «НКНХ» метод Assessment Center. Выгоды от внедрения Assessment Center: качественная оценка сотрудников по компетенциям, подбор и обучение резерва руководящего состава в компании, высокая достоверность результатов оценки, инструмент для подготовки программ по обучению и развитию персонала.

Решения, связанные с персоналом, становятся «прозрачными» и основанными на учете различных точек зрения, мнений многих сотрудников. Это ведет к улучшению совместной работы персонала и линейных менеджеров.

Ассессмент-центры можно хорошо комбинировать с другими новыми инструментами (система обратной связи «360°», менеджмент-аудит) и создавать всеобъемлющую основу для принятия решений.

Таким образом, предложение о внедрении на предприятии методики оценки персонала методом Assessment Center является необходимым условием для более качественного формирования состава кадрового управленческого резерва.

Значения число ответивших % от числа ответивших

Знаю, что в "резерве" 24 40,0

Знаю, на какую должность меня готовят 12 20,0

Знаю, что в "резерве" и что от меня требуется 24 40,0

Не знаю, что в "резерве" 0 0,0

Итого: 60 100,0

Во-вторых, мы предлагаем, внедрить поэтапную программу формирования кадрового управленческого резерва предприятия.

Программа будет включать 9 этапов: первый этап «Определение ключевых (целевых) должностей для подготовки резерва»;

второй этап «Планирование оптимальной численности резервистов под каждую целевую позицию»;

третий этап «Профилирование целевых должностей»;

четвертый этап «Подготовка и проведение мероприятий по информационному сопровождению программы подготовки кадрового резерва»;

пятый этап «Разработка положения о кадровом резерве»;

шестой этап «Отбор в кадровый резерв (поиск и оценка кандидатов)»;

седьмой этап «Подготовка резервистов (реализация программы развития профессиональных и управленческих компетенций)»;

восьмой этап «Оценка результатов подготовки резервистов»;

девятый этап «Планирование дальнейшей работы с кадровым управленческим резервом».

Таким образом, рассмотренный опыт и предложенные мероприятия позволят сделать процесс формирования кадрового управленческого резерва на всем объединении и непосредственно на заводе ДБ и УВС более эффективным, прозрачным, доступным для широкого круга работников.

Литература

1. В.Р. Галеева, Вестник Казанского технологического университета, 11, 283-287 (2014).

2. Г.Н. Ларионова, Вестник Казанского технологического университета, 16, 12, 225-228 (2013).

3. Г.Х. Яруллина, Вестник Казанского технологического университета, 17, 269-273 (2013).

4. Е. Борисова, Служба кадров и персонал, 7, 23-29 (2005).

5. Р.Р. Муртазин., В.В Луцкина, Фокус - на таланты [Электронный ресурс] - режим доступа к ресвурсу:Шр://.ги/риЬНса1;юш/Ьитап/8ес1;юп_67/аг11с1е_ 3013. (дата обращения - 28.09.2014).

© И. В. Багаева - к. полит. н., доцент, каф. государственного и муниципального управления, социологии и менеджмента, Нижнекамский химико-технологический институт (филиал) КНИТУ, irina0273@yandex.

© I V. Bagaeva - scientific degree of politicol science, Department of State and Municipal Administration, Sociology and Management, Nizhnekamsk Institute of Chemical Technology (subsidiary) KNRTU, irina0273@yandex.ru.