Сбалансированная система показателей в государственном секторе

А.В. Борисов

СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ В ГОСУДАРСТВЕННОМ СЕКТОРЕ

Ключевые слова: стратегическое управление, стратегический план, система показателей, регионы, стратегическая карта, оценка эффективности.

Оценка эффективности результатов деятельности организаций зародилась еще в начале ХХ века. Традиционно в большинстве организаций оценка эффективности их деятельности основывается преимущественно на финансовых показателях. Однако в последние годы в отечественной и зарубежной научной литературе все чаще звучит критика в адрес данного подхода. Специалисты акцентируют свое внимание на том, что система оценки, ориентированная исключительно на финансовые показатели, не может служить основой для принятия управленческих решений, особенно, если речь идет о госсекторе.

В настоящее время обострилась конкуренция между регионами за привлечение инвестиций и квалифицированные трудовые ресурсы. В этих условиях каждый регион создает свою стратегию развития. Но почти все сталкиваются с проблемой неэффективной реализацией этой стратегии. Поскольку органы государственной власти оценивают уровень проведенных работа преимущественно основываясь на данных бухгалтерской и управленческой отчетности, такая система неизбежно носит ретроспективный характер, что значительно снижает ценность системы оценки эффективности деятельности, особенно при принятии управленческих решений стратегического характера.

В связи с этим всё чаще стали говорить о целесообразности использовать такое управленческое решение как Сбалансированная система показателей (ССП). Её авторы Р. Каплан и Д. Нортон разработали и предложили миру концепцию под названием «Организация, ориентированная на стратегию», призванную устранить барьеры на пути реализации стратегии. Еще в 1992 г. они сформулировали пять принципов, определяющих такую организацию: Первый из них - «активизация изменений как результат активного руководства топ-менеджеров» - означает, что организации нужны понятные миссия и видение будущего, важна заинтересованность лидеров и командная работа. Второй принцип - «перевод стратегии на операционный уровень» - говорит о важности не только формулирования стратегического замысла, но и декомпозиции стратегии. Нужно четко расставить стратегические приоритеты, определить цели и задачи, разработать программу действий и систему стратегических показателей. Третий принцип - «создание стратегического соответствия организации» - указывает на необходимость «каскадирования» общих стратегий, приоритетов, целевых ориентиров, целей и программ на уровень подразделений, распределения ролей и ответственности за их исполнение. Четвертый - «стратегия как повседневная работа каждого сотрудника» - означает, что стратегия должна дойти до рядовых исполнителей. Каждый сотрудник должен понимать ее суть, знать свое место в процессе ее реализации, иметь соответствующие знания и навыки, персональные цели, показатели и стимулы. Пятый принцип - «стратегия как непрерывный процесс». Он гласит: стратегия может быть успешно осуществлена только при условии, что все системы организации «сонастроены» с ней. Речь идет об оперативном планировании и управлении, руководстве персоналом и информационными технологиями, о системах анализа и контроля, регулярных совещаниях и встречах, подготовке кадров всех уровней [4].

© Борисов А.В., 2013

Новизна подхода Каплана и Нортона состоит в том, что они дали деловому миру не толькоценнуюконцепцию,ноипрактическиеинструментыеепретворениявжгонь-сбалансированную систему показателей и стратегические карты, которые позволяют реализовать на практике сформулированные ими принципы. «Сбалансированная система показателей (англ. — Balanced Scorecard (BSC)) — концепция переноса и декомпозиции стратегических целей для планирования операционной деятельности и контроль их достижения» [1].

По сути ССП - это механизм взаимосвязи стратегических замыслов и решений с ежедневными задачами, способ направить деятельность всей компании (или группы) на их достижение. На уровне бизнес-процессов контроль стратегической деятельности осуществляется через так называемые ключевые показатели эффективности (КПЭ) (англ. — Key Performance Indicator (KPI)). КПЭ являются измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника» [2]. В этом контексте ССП является инструментом не только стратегического, но и оперативного управления. ССП позволяет сориентировать и сосредоточить на выполнение стратегии не только служащих высших и главных должностей (топ-менеджеров), но и ведущих, старших и младших должностей, а также весь персонал, информационные технологии и финансовые ресурсы.

Стратегия должна быть структурирована таким образом, чтобы каждый служащий смог увидеть свое место в процессе реализации стратегического плана. Каждый показатель ССП становится звеном в причинно-следственной логической цепи, взаимоувязывающим желаемые цели, определенные стратегией, с теми факторами, которые приведут к их достижению Государственные и некоммерческие организации ориентируются на выполнение миссии. В центре Сбалансированной Системы Показателей остается Стратегия. На вершине системы размещается Миссия, обеспечивающая ориентацию на клиентов организации, а не на лиц, заинтересованных в ее финансовом успехе. При этом финансовые параметры также играют важную роль в общей структуре. В ССП для государственных и некоммерческих организаций финансовые показатели лучше всего рассматривать либо как движущие силы успеха в обслуживании клиентов, либо как ограничения, в рамках которых должна работать организация.

В ССП стратегические цели увязываются между собой причинно-следственной цепочкой на основе так называемой Стратегической картой (СК). «СК описывает процесс трансформирования целей и задач в измеримые результаты. СК по Каплану и Нортону - это причинно - следственные связи между отдельными элементами стратегии организации» [4]. Стратегическая карта позволяет понять каждому сотруднику, как его индивидуальные цели, проекты и достижения содействуют выполнению глобальных стратегических целей и способствуют успеху всей организации. Цели в стратегической карте группируются по перспективам

На примере рисунка 2 видно, что ССП складывается из четырех составляющих -финансовой, клиентской, внутренних процессов, перспективы обучения и развития.

1) Перспектива обучение и развития - к ней относятся цели, выполнение которых важно для развития города. Чаще всего в рамках этой перспективы решаются проблемы квалификации сотрудника.

2) Внутренние процессы - в эту перспективу обычно попадают стратегические цели, связанные с повышением эффективности внутренних бизнес-процессов (города, региона или организации).

3) Финансовая перспектива уже говорит сама за себя, для организаций это получить прибыль, для региона или города привлечение инвестиций, увеличение социальных выплат и т.д.

4) К клиентской перспективе относятся цели, определяющие стратегию по отношению к жителям данной территории.

И наконец, на основании перспектив в конечном итоге выделяем стратегические приоритетные направления развития.

Сбалансированная система показателей обеспечивает целенаправленный мониторинг деятельности предприятия, позволяет прогнозировать и упреждать появление проблем, органично сочетает уровни стратегического и оперативного управления, контролирует наиболее существенные финансовые и нефинансовые показатели деятельности предприятия. Степень достижения стратегических целей, эффективность бизнес-процессов и работы всего предприятия в целом, каждого его подразделения и каждого сотрудника определяется значениями так называемых ключевых показателей эффективности (КПЭ), которые тесно связаны с системой мотивации сотрудников. Показатели с их целевыми и граничными значениями определяются таким образом, чтобы максимально охватить все критические области, влияющие на реализацию стратегии [3].

Успешным примером функционирования ССП может служить внедрение ССП в г. Хабаровске. В связи с этим первоначально был организован и проведен ряд обучающих семинаров для аппарата управления администрации города с привлечением преподавателей высших учебных заведений города, специализирующихся по данной тематике. Была создана экспертная группа из числа высококвалифицированных муниципальных служащих, возглавивших работу по внедрению ССП в практику администрации города Хабаровска. Сформирована нормативная правовая база, включающая в себя разработку положений о премировании муниципальных служащих и созданию городской комиссии по премированию муниципальных служащих.

На I этапе утвержден перечень показателей для проведения оценки эффективности деятельности муниципальных служащих, замещающих высшие и главные должности муниципальной службы администрации г. Хабаровска. Показатели и задачи муниципального служащего формируются ежемесячно в виде матрицы показателей и утверждаются за 5 дней до начала планового месяца. В матрицу заносились ключевые показатели, которые характеризуют результаты деятельности муниципального служащего в зависимости от поставленных целей, и СМАРТ-задачи, установленные с учетом критериев конкретности, измеримости, достижимости, значимости, сроков исполнения.

На этом этапе регламентируются минимальный (Тноль) и максимальный (Тмакс.) порог выполнения задания. При выполнении показателя ниже значения Тноль задание считается невыполненным; при выполнении показателя выше Тмакс. принимается значение Тмакс. Помимо выполнения муниципальным служащим ключевых показателей и СМАРТ-задач учитываются исполнительская дисциплина и оценка вышестоящего руководителя, дифференцированных в зависимости от утвержденных весовых коэффициентов. Матрица показателей, утвержденная вышестоящим руководителем, представляется в городскую комиссию, на основании решения которой издается распоряжение о премировании муниципального служащего.

На II этапе утвержден перечень показателей для проведения оценки эффективности деятельности муниципальных служащих, замещающих ведущие, старшие и младшие должности муниципальной службы администрации г. Хабаровска, и по аналогии с вышеописанной процедурой проводится оценка эффективности их деятельности. Для этого создали 19 отраслевых комиссий.

Применение ССП на муниципальном уровне позволяет трансформировать индикативные показатели Стратегического плана в показатели текущих планов каждого от-

дельно взятого муниципального служащего, а также обеспечить обратную связь, учитывая и интересы хозяйственных субъектов в городе. При этом немаловажную роль играет мотивация муниципальных служащих на качественный труд, удовлетворяя при этом не только личные материальные потребности, но и, что более предпочтительнее, важнейшие потребности по сопричастности к достижению целей всей администрации города [1]. Важно понять, что ССП не должен заканчивается на этапе внедрения. Чтобы система эффективно работала, необходимо регулярно отслеживать изменения в ней, вносить коррективы.

Таким образом, ССП позволяет улучшить качество общественно значимых функций. Внедрение ССП на региональном и муниципальном уровне позволит изменить принципы государственной службы. Измерителем работы станет ее конечный результат, рассчитанный заранее и измеряемый качественно и, что еще важнее, количественно.

Литература

1. Каплан Р., Нортон Д. «Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей »: «Олимп-Бизнес», 2009..

2. Клочков А. К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. Эксмо, 2010. — 160 с

3. Кови Ст. Р. Восьмой навык: От эффективности к величию. Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 422 с

4. Нортон Д., Каплан Р.. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. — Олимп-Бизнес, 2010.

5. Нортон Д., Каплан Р.. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. Олимп-Бизнес, 2012 - 325 с

6. Савельева М.В. Сбалансированная система показателей как инструмент повышения эффективности деятельности организации // Наука управления: новые ориентиры в развитии. Сборник статей. Под ред. А.Л.Гапоненко д.э.н. Москва: 2007 г.

7. Анисимов А.С. От стратегии развития до оценки труда каждого муниципального служащего на примере городского округа «город Хабаровск» // URL: http://www. forumstrategov.ru/upload/documents/Anisimov_Tez.pdf

8. Байдаков С. Модернизация управления мегаполисом // URL; http://www.lawinrussia. ru/modernizatsiya-upravleniya-megapolisom.

М.В. Гуськова В.И. Звонников

РАЗВИТИЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ В РОССИИ: ОЦЕНКА, ЭВАЛЮАЦИЯ, УПРАВЛЕНИЕ

Ключевые слова: управление качеством образования, модернизация образования, эвалюация, цели эвалюации, функции эвалюации, этапы эвалюации.

В начале XXI века в обществе утвердилось понимание того, что экономическое и социальное будущее страны в значительной степени зависит от уровня образованности

© Гуськова М.В., Звонников В.И., 2013