«Приняв мяч, я просто передал пас дальше»

«Мы – как флибустьеры. Агрессивны, предприимчивы, верим в индивидуальность»,– говорит вице-президент рекламной группы McCann Worldgroup Марсио Морейра. Господин Морейра, живая легенда рекламы, недавно выступил в неожиданном амплуа. Он стал вице-президентом компании, отвечающим за управление персоналом. Но «горбатого могила исправит» – на новом посту он исповедует старые принципы, воплотившиеся в стратегию, которую McCann недавно представил миру.

В ноябре прошлого года рекламная группа McCann Worldgroup представила миру новую стратегию. В ее рамках прошли и косметические преобразования – смена фирменного стиля и названия группы, из которого ушло слово Erickson – оно осталось за агентством, давшим начало группе. И презентация новой доктрины Demand Chain, задача которой –работать на создание спроса, а не на продвижение товара. А также поиск позиционирования, согласно которому группа воспринималась бы явным лидером. Всем этим масштабным преобразованиям группа обязана двум людям: президенту группы Джону Дуннару и новому вице-президенту, бывшему креативному директору группы, живой легенде мировой рекламы Марсио Морейре. Вернувшись к руководству группой после недолгого управления мегахолдингом Interpublic, Дуннар сделал своему креативному директору интересное предложение – стать управленцем. Мало того, возглавить систему управления персоналом. Результат оказался предсказуемым. Марсио Морейра предложил компании то же видение, с которым до этого он решал творческие задачи. Проводя презентации новой стратегии по региональным отделениям McCann, он недавно добрался и до России. Основу его прагматичной философии составили несколько простых принципов и требование к поиску креативного подхода во всех сферах бизнеса агентства.

Главные принципы Марсио Морейры
1. Creativity not as act, creativity as a way of thinking. Креативность не как прием, но как способ мысли
2. Principles over personalities. Принципы важнее личностей
3. Managing by design, not by default. Управляйте по правилам, а не «по умолчанию»
4. Hire slowly, fire quickly. Нанимайте медленно, увольняйте быстро

СЕКРЕТ ФИРМЫ: Человек-легенда в рекламном творчестве занялся управлением персоналом. Довольно необычная переквалификация. Как такое могло случиться?
МАРСИО МОРЕЙРА: Молодые должны играть, старые – тренировать. Я работаю в этой компании 36 лет. У меня была альтернатива – пойти домой и наслаждаться заслуженным отдыхом на пенсии. Но пенсия и наслаждение у меня как-то не стыкуются. Поэтому я избрал второй путь – посмотреть, что еще я могу сделать для компании. Президент компании Джон Дуннар того же поколения, что и я. Мы решили, что на ближайшие пять лет у нас есть две задачи – растить компанию и вырастить новое поколение лидеров. Чем я мог здесь помочь – отобрать людей, нанять, обучить, дать им инструменты и ресурсы для построения большой компании. Приняв мяч, я просто передал пас дальше.

СФ: Ваш опыт и тип мышления в применении к новой должности принесли компании что-то новое?
ММ: Лет восемь назад Джон Дуннар сказал мне: «Сейчас ты креативный директор McCann Worldwide, и ты им останешься, это твое место. Но я хочу, чтобы ты попробовал себя в управлении компанией». И отправил меня в азиатское и тихоокеанское отделение, где я четыре года был региональным директором. Так Дуннар создавал мне управленческую историю. В итоге в своей нынешней должности я принес в общий котел и опыт работы с людьми из разных бизнес-подразделений, и весь мой опыт креативной работы. Если есть какое-то мое специфическое влияние на компанию, оно состоит в том, что я ищу людей с исключительным творческим духом и инновационными взглядами. В конце концов, все, чего клиент ждет от нас, это креативность. При этом я имею в виду креативность не как «акт», а как способ мыслить. Креативность во всем – в маркетинговом планировании, в стратегическом планировании, в медиапланировании, в поиске решений для клиентов. Моя задача – найти таких людей, дать им инструменты и научить их быть более творческими в своей работе.

СФ: Примеры творческого подхода в сфере управления можете привести?
ММ: Недавно я нанял креативным директором нашего английского подразделения Роберта Кэмпбелла – наверное, одного из ведущих креативщиков Великобритании. Он принял предложение только потому, что его сделал я. Если творческий человек чувствует, что в руководстве компании нет ему подобных, он туда просто не пойдет. Тот факт, что бок о бок с Джоном Дуннаром компанией руководит бывший креативный директор, придает людям большую уверенность.

СФ: Сформулируйте основные принципы, которыми вы руководствуетесь на этом посту.
ММ: Прежде всего я верю в то, что принципы важнее личностей. То есть мы должны нанимать, повышать зарплаты, продвигать людей и делать все, что мы делаем, исходя из принципов, а не из личностей. Наша профессия слишком околдована магией личности, а мы должны быть околдованы способностью людей удовлетворять нужды клиентов. Другой мой принцип – управлять работниками by design, not by default – по правилам, а не как получится. Давайте я объясню. В нашем бизнесе клиент снимает телефонную трубку и кричит: «Где этот парень, который работает со мной? Он что, ушел в другое агентство? Он не явился сегодня на встречу!» Или что-то в этом роде. Тогда мы выскакиваем в коридор, хватаем первого попавшегося под руку и говорим: «Так, ты сегодня будешь заниматься этим клиентом». Это и есть управление by default. Мы должны находить нужных людей для подходящей им работы, обучать их, понимать их личные возможности и навыки и даже личные вкусы и стиль – и применять все это к соответствующим этапам бизнеса.

СФ: И что вы делаете, когда эти ошибки обнаруживаете?
ММ: Есть еще одно, возможно, самое главное правило Марсио Морейры – hire slowly, fire quickly – нанимайте медленно, увольняйте быстро. Если кто-то оказался не на своем месте, не справляется с работой – пусть уходит. Это и для него же лучше – сможет найти что-то еще для себя и не будет деморализовать других. А когда нанимаете, не торопитесь. Если вы нанимаете кого-то после короткого общения в баре – это найм by default. Не надо поддаваться эмоциям.

СФ: Удается следовать принципам?
ММ: Многие думают, что раз я креативщик, я не могу думать таким образом. Но это клеймо, которое слишком часто вешают на людей, работающих в нашей сфере.

СФ: Управление творческими коллективами ставит перед руководителем классическую проблему: как найти баланс между свободой, необходимой для творчества, и регулированием, диктуемым бизнесом. Как вы решаете эту проблему?
ММ: У меня есть очень простая теория на этот счет. Творчество по определению индивидуально и должно быть абсолютно свободным. У художника, скульптора, поэта, композитора должен быть только один босс – душа. В сегодняшнем мире большинство писателей пишут книги тогда, когда знают, что их опубликуют, художники пишут картины, зная, что их выставят в галереях или продадут с аукциона, а все музыканты наняты записывающими компаниями. Поэтому степень свободы в нашем обществе достаточно спорна. И это, наверное, плохо. Теперь зайдем с другой стороны. Есть место, где креативности нужна организация,– это рекламный бизнес. Причина в том, что здесь за идеи платят огромные деньги. Креативность здесь инструмент, он должен подходить брэнду, продукту, аудитории. «Прикладная креативность» означает, что творчество здесь выполняет роль услуги в рамках единственной миссии – привлечь людей в магазин, а товар – вытолкнуть из магазина. Очень просто. Поэтому я думаю, что наивно было бы для креативщиков рассчитывать на 100% свободы. Они должны понимать, что им говорит их клиент, потребитель. Они должны понимать, как выглядит конкурентное поле, каковы ограничения бюджета. Они должны находить то, что достаточно уникально, чтобы произвести впечатление. Так начинается креативность. И здесь нельзя просто проснуться утром с великой идеей. Здесь все создается в контексте. Другое дело, что во многих больших компаниях над креативностью доминируют технологии. И когда процесс доходит до креативщика, ему уже нет места для работы.

СФ: У вас есть своя формула поиска этого баланса?
ММ: Не думаю, что здесь есть какая-то формула. Никто не просыпается утром со словами: сегодня я сделаю работу моих креативщиков невыносимой. Или – я сейчас приду в свое агентство и устрою там хаос. Правда, в силу ряда обстоятельств к такому результату иногда приходят. Мы найдем баланс, когда вспомним, в чем состоит наша миссия. Мы должны создавать спрос на продукт клиента. Другой миссии нет. Клиент не просыпается утром с идеей «я пойду в это агентство, потому что они все там сумасшедшие», или «не пойду в то агентство, потому что они все там идиоты». Он просыпается утром и говорит: «Я пойду в мое агентство, чтобы продать продукт, завоевать сознание людей, опередить конкурентов». И если миссия состоит в том, чтобы создать спрос, то баланс находится в информации, которая сделает этот продукт желаемым. Неважно, откуда она придет – от потребителя, от конкурентов, с рынка, изнутри компании… Нам нужна эта информация. Мы закладываем ее в творческий процесс и понимаем, что если ее просто поместить на бумагу, ее никто не прочтет. Она должна быть интересной, возбуждающей, уникальной. Вы должны сделать так, чтобы на нее обращали внимание. Вот здесь вам и надо применить креативность. Если вы создадите такую среду, я думаю, люди захотят работать на вас, клиенты захотят передать вам свой бизнес, а вы получите награды на фестивалях. Моя же задача – помогать создавать эту среду.

СФ: Получается?
ММ: Я произношу эту речь каждый день – перед моими креативными директорами по всему миру. Когда же я беседую с кандидатами, я не произношу никаких речей – я надеюсь, что они способны произнести речь передо мной. Поэтому я сижу и жду. И если они не скажут того, чего я от них жду, я их никогда не найму.

СФ: Принципы, о которых вы говорите, упираются в осознание работником этих ценностей. А действительно ли на всех уровнях иерархии компании сотрудники такие сознательные? Или на каком-то этапе все-таки в дело вступают инструменты управления?
ММ: Конечно, только на сознательность нельзя полагаться. Внутри McCann Worldgroup есть организация Human Futures Development – развитие будущего людей. Кто-то инвестирует в развитие технологий, новых видов продукции, а мы – в сотрудников. Это наша всемирная тренинговая организация. У нее есть три уровня: местный, где преподаются основы коммуникации; средний (региональный) уровень, где мы говорим об управленческих проблемах – как развивать личности, как стимулировать креативность; и третий уровень, который посвящен лидерству и интеграции. Мы собираем менеджеров из агентств по всему миру в Мадриде, Майями, Бангкоке. Преподают руководители компании, профессора из разных университетов. Эта система позволяет нам находиться в самом центре событий и подтягивать все «население» компании McCann (1800 человек) до той скорости и той глубины, которая необходима. Далее я собираюсь запустить электронную систему образования e-learning, которой сможет воспользоваться любой работник компании. Там будут курсы по стратегическому планированию, оценке и стимуляции креативности (мы называем этот курс measuring-up) и т.д. В конце они будут проходить тест, а мы – видеть их результаты. Но это – длинный ответ на ваш вопрос. Короткий ответ такой: в организации такого размера, как наша, вам необходимо иметь то, что я называю «соединительной тканью» – у нас это наша база знаний и наша культура.

СФ: У этой культуры есть какие-то особенности?
ММ: McCann – это тоже брэнд, у него тоже есть своя философия. Вот она: мы – как флибустьеры. Агрессивны, предприимчивы, верим в индивидуальность. Командная работа имеет смысл только тогда, когда каждый в команде – сильная личность. Команда, составленная из слабых людей, – слабая команда. Это и есть наша культура. Если главное в личности – страсть, то тогда McCann – очень хорошее место для работы. Если человек пассивен, склонен сидеть и ждать, когда что-нибудь случится само собой, – для него McCann очень плохое место. Мы как бассейн, где нет мелкой воды. Мы просто бросаем людей в воду – пусть плывут. Так это и работает.

СФ: Существует ли у вас формальная система оценки персонала, и каковы ее последствия для работника?
ММ: Я бы разделил ее на две части. Тесты e-learning предназначены лишь для того, чтобы увериться, что люди следуют моим курсом. Это не школа. Мы их не наказываем, не увольняем. Однако мы применяем формализованную оценку ключевых менеджеров. У нас есть разные виды оценки и в других профессиональных областях. Давайте расскажу об одной, наиболее важной для нас. Джон разработал стратегию компании, которая называется four-pillars strategy – стратегия, базирующаяся на четырех столпах. Она регламентирует работу с персоналом, партнерами, продуктами, доходами. Все это ключевые компоненты успеха. Разработана и процедура, которая оценивает отношение людей к этим четырем столпам. Если кто-то не столь хорош, мы сядем с этим человеком, побеседуем. Скажем, например: «Ты здорово работаешь на компанию. Приносишь прибыль. Клиенты любят тебя. Но твоя реклама – полный отстой. Ты что-то должен сделать с качеством своей работы». Потому что мы обязаны быть хорошими во всем. Надо делать великолепную рекламу, иметь великолепные отношения с клиентами, зарабатывать деньги. Только так добиваются успеха.

СФ: Могут быть по итогам оценки предприняты резкие действия – понижение в должности, увольнение или, наоборот, повышение?
ММ: Это зависит от серьезности проблемы. Мы почти никогда не предпринимаем немедленных действий. По десятибалльной шкале наши люди и так находятся на уровне «от 5 и выше». Так что в большинстве случаев плохие результаты оценки лишь повод привлечь внимание к проблеме, дать время ее исправить. Если человек не справился с ней за три месяца, полгода – до свидания. Конечно, были ситуации, когда мы действовали очень быстро. И это не зависит от уровня иерархии. У нас были ситуации, когда есть «большой» человек, высокая позиция, высокая зарплата. Но мы понимали, что компания идет одним путем, а он – другим. Самое время сказать: «До свидания». И мы делаем это.

Если кто-то заставляет нас совершать ошибки, значит, у нас проблема, и мы должны найти решение. И у нас нет времени. Просто нет времени.

СФ: Недавно группа McCann представила новую стратегию и новое позиционирование. Отразилось ли это на тех подходах, которые компания применяет в сфере управления?
ММ: Принципы, которые я вам описал,– часть этой стратегии. Я один из ее соавторов. По сути, это эволюция. Мы просто обратились к опыту, который приводил нас к успеху, и возвели его в ранг принципов. Я думаю, большим изменением (в прошлом году) стало то, что у нас сейчас намного меньшая, более аккуратная и быстрая команда менеджеров. Если нас раньше было двадцать, то сейчас глобальной группой руководят три человека. Кроме того, есть региональные директора и пять руководителей направлений. В результате мы принимаем и реализуем решения быстрее. Это команда, которая должна делать не семнадцать дел, а только два – создавать людей и выращивать бизнес клиента, а в результате и наш. Это все, что мы делаем. И делаем это качественно.