Реформирование предприятий в условиях кризиса

РЕФОРМИРОВАНИЕ ПРЕДПРИЯТИЙ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА

О.Ю. КОЛУЩИНСКАЯ, Д.А. АРТАМОНОВ__________________

Введение. Лет 10-12 назад консалтинг был относительно прост. Почти на любом предприятии изменение 2-3-х главных функций в управлении давало чуть ли не стопроцентный прирост эффективности. Несколько лет после кризиса 1998г. требовали уже более скрупулезной работы. Чтобы получить аналогичные результаты, стало необходимым отладить множество процедур, большинство из которых выполнялось, в принципе, правильно, но могло быть оптимизировано. Последние же годы вновь начинают напоминать кризисную эпоху того периода. Хотя 80% консультационных проектов связано преимущественно с увеличением роста компаний, оставшаяся часть направлена на ликвидацию последствий неудачного реформирования.

Реструктурирование предприятий - относительно новое понятие для российской экономики. Иногда под реструктурированием понимаются лишь специфические преобразования на уровне предприятия. Примером могут служить частные мероприятия по его финансовой реструктуризации или организационной перестройке (изменение организационно-правовых форм, оргструктуры, сокращение числа иерархических уровней управления, изменения в направлениях соподчиненности, координации, обмена информации), совершенствование отдельных систем управления предприятием. Часто реструктурирование сводят к изменению структуры акционерного капитала, реструктурированию имущественного комплекса.

К существенным организационным изменениям в рамках процесса реструктурирования относятся преобразования производственных элементов [5, с.255-278]:

• введение новых подразделений и звеньев;

• ликвидация малопроизводительных структурных единиц;

• выделение отдельных производств в самостоятельные предприятия;

• проведение слияний подразделений;

• поглощение других предприятий и др.

В нашем понимании, реструктурирование предприятия — это фундаментальные, комплексные изменения, в основе которых лежат трансформация структуры бизнеса и образа функционирования предприятия, охватывающие практически все аспекты его деятельности, конечной целью которых является преодоление кризисных явлений, повышение эффективности работы и конкурентоспособности, увеличение прибыльности.

Реструктурирование может применяться в трех основных ситуациях [3, с.89].

Во-первых, в условиях, когда предприятие находится в состоянии глубокого кризиса. В современной российской экономике такая ситуация характерна для большинства государственных и приватизированных предприятий. Во-вторых, в условиях, когда текущее положение предприятия можно признать удовлетворительным, однако прогнозы его деятельности являются неблагоприятными. Предприятие сталкивается с нежелательными для себя тенденциями в части конкурентоспособности, отклонением фактического состояния от запланированного (например, снижение показателей продаж, прибыли, рентабельности, уровня спроса, денежных поступлений, увеличение затрат и пр.), Здесь реструктурирование является реакцией на негативные изменения, пока они не приобрели еще необратимого характера. В-третьих, реструктурированию могут подвергнуться благополучные, быстрорастущие организации. Их задача состоит в ускоренном наращивании отрыва от ближайших конкурентов и создании уникальных конкурентных преимуществ. Причем в случае ранней идентификации кризисной ситуации предоставляется большая свобода маневра и более широкий выбор антикризисных процедур, в том числе методов и средств реструктурирования.

Основные элементы антикризисного управления на предприятии [4]:

1. Диагностика причин возникновения кризисных ситуаций в экономике и финансах предприятия.

2. Комплексный анализ финансово-экономического состояния предприятия для установления методов его финансового оздоровления.

3. Бизнес-планирование финансового оздоровления предприятия.

4. Выработка процедур антикризисного управления и контроль над их проведением.

Основной вклад в улучшение позиций предприятия связан с переходом на систему и

технологию управления по результатам, которая обеспечивает повышение эффективности использования собственных ресурсов организации, включая активизацию и развитие имеющегося потенциала (и в первую очередь - инновационного потенциала, обеспечивающего непрерывный рост эффективности), а также укрепления «боевого духа» коллектива [6].

Технология реализации и программы реформирования предприятия. Рабочая методика основана на комплексной схеме стратегического управления изменениями, координирующего усилия всех подразделений и фокусирующего их на решении ключевых вопросов, дающих основной вклад в

конечные результаты, в сочетании с усиленной работой с персоналом (его мотивация на достижение результатов, обучение, и в первую очередь - на эффективную работу в единой команде) [6, с.28-57].

Суть методики по комплексному реформированию предприятия изложена в статье одного из авторов [1]. Здесь более подробно остановимся на технологии реализации и программы реформирования предприятия. Первую фазу по времени наиболее эффективно начать с проведения управленческих курсов: интенсивной 5-6-дневной коллективной работы по 12-14 часов в день с полным погружением руководства (с отрывом от «текучки»). Если этого не удается сделать, то те же этапы работ выполняются постепенно примерно за месяц.

Можно выделить следующие этапы технологии:

1) определение целей развития и критериев их достижения;

2) анализ сильных и слабых сторон предприятия;

3) общая диагностика состояния и тенденций;

4) анализ финансового состояния;

5) анализ «проблемного поля» и выделение ключевых проблем;

6) формирование путей и проектов решения проблемы (с использованием технологии мозгового штурма);

7) оценка инновационного потенциала;

8) выделение приоритетных направлений деятельности (стратегий);

9) прогноз, анализ и оценка вариантов реформирования предприятия;

10) разработка программы реформирования;

11) оценка источников ресурсов;

12) распределение ресурсов;

13) выделение первоочередных проектов;

14) формирование команд;

15) проработка и защита первоочередных проектов;

16) выбор и фиксация стратегии и программы реформирования;

17) определение первоочередных организационных шагов.

Рекомендуемый порядок выполнения этапов первой фазы показан на блок-схеме (см. рис.1). Отметим, что чисто технологически этапы 2 - 4 можно выполнять параллельно с этапом 1. Однако рекомендуется сначала сформировать цели и критерии коллективной работы, затем включить участников в процесс проектирования своего будущего, сформировать психологическую мотивацию каждого как участника общего нужного дела. А это первые шаги формирования будущей единой команды, работающей на общий результат, без которой невозможна эффективная реализация намечаемых программ.

/ 2 \ 11 8 * Ч 1 12 П : * ,

1 * 3 5*6*7* 9  13  15 * 16 — 17

?\ 4 ^Г.ГҐ * ч 10 П : 14 Г

1 1 1

Рисунок 1. Технология комплексного реформирования предприятия

Встречные стрелки означают итерационное взаимодействие в процессе выполнения этапов. Обратная связь между этапом 7 и 6 соответствует повторению двух-трех циклов поиска путей и проектов решения проблем (с использованием, например, приемов «мозгового штурма»), поскольку оценка потенциала в первом приближении, как правило, не дает существенных результатов. Но, как показывает практика, на втором-третьем цикле возникают новые и оригинальные предложения, как правило, удваивающие потенциальные возможности предприятия по повышению его эффективности. Обратная связь между этапами 16 и 12, 16 и 11, 16 и 10 возникает в связи с неудовлетворительной оценкой вариантов реализации стратегии при ограниченных ресурсах и, как правило, приводит, с одной стороны, к поиску новых источников ресурсов и их перераспределению, а с другой стороны - к включению в программу ресурсосберегающих работ, мер по поиску и подготовке дефицитных кадров и т. п.; возможна также и корректировка исходных критериев и целей (обратная связь 16 и 1).

Рассмотрим каждый этап первой фазы подробнее на примере ее реализации в форме семинара-совещания с участием консультантов.

Этап 1. «Определение целей развития и критериев их достижения». Формирование предварительных целей проводится в активной форме, в диалоге ведущего консультанта с руководителями в аудитории, с фиксацией вариантов формулировок на плакате, с их

последующим обсуждением и уточнением.

Предварительно консультантами проверяется и затем докладывается слушателям наличие финансовых критериев банкротства предприятия.

Ответы на первую часть вопросов (до формирования ключевых проблем и задач) должна дать проблемная диагностика. Она может проводиться несколькими методами, выбор которых зависит от ситуации, и в первую очередь - от концепции и принципов, которые выбирает руководство. Прежде всего, необходимо определиться - к какой из двух крайних концепций оно тяготеет больше: к концепции выживания или к концепции прорыва.

В первом случае целесообразен выбор подхода «от достигнутого состояния к возможным перспективам» (дескриптивный, описательный подход). Главное внимание уделяется аудиту, оценке, анализу причин сложившегося состояния, выявлению лежащих на поверхности резервов и имеющихся заделов.

Во втором случае более целесообразен подход «от целей, от конечных результатов к средствам их достижения» (нормативный подход). Главное внимание уделяется вариантам и способам достижения поставленных целей, включая коренную реорганизацию предприятия.

Реальные ситуации находятся между этими двумя крайними случаями, поэтому предпочтительнее разумное сочетание обоих подходов. В рассматриваемом примере концепция была ближе к прорыву, но при реалистическом учете сложившейся обстановки.

Этап 2. «Анализ сильных и слабых сторон предприятия»

Анализ сильных и слабых сторон, угроз и благоприятных возможностей проводится тремя путями:

1. если время очень ограниченно, то делается экспресс-опрос (в письменной форме) всех участников с ответом на вопрос за 2 - 3 минуты, а затем ведется обработка результатов и их обсуждение на дополнение и уточнение (сводка ответов выдается всем участникам);

2. если имеется 3—4 часа, то анализ каждого вопроса поручается группе слушателей, работающей примерно час над своими предложениями; затем каждая группа делает краткое сообщение, остальные активно участвуют в дополнении и корректировке предложений;

3. если имеется 2—3 дня, то консультанты после изучения документов, интервьюирования специалистов и моделирования ситуации формируют свой вариант и выносят его на обсуждение с руководством и участниками семинара для дополнения и корректировки (выдав предварительно для ознакомления его текст участникам).

Этапы 3-4. «Общая диагностика состояния и тенденций». «Анализ финансового состояния». Задачи этапов, выполняемых параллельно с «Этапом 2» анализ состояния, существенных изменений, сложившихся тенденций внешней среды и внутренней среды предприятия. Проводится аналогично описанию «Этапа 2» как в режиме анкетирования, так и групповой работы. Результаты фиксируются, особо выделяются наиболее существенные изменения, которые могут повлиять на состояние предприятия.

Этап 5. «Анализ "проблемного поля" и выделение ключевых проблем». Дополняющие и более конструктивные выводы можно получить аналитически, двигаясь от конечных целей и выясняя сначала главные факторы успеха и неуспеха, влияющие на конечный результат, анализируя причины низких результатов и формулируя проблемы (узкие места) и задачи, которые нужно решать, чтобы достичь желаемых целей.

Результаты анализа желательно иметь в виде записки и схемы взаимосвязи факторов.

После того как группами сформирован первоначальный перечень проблем, они докладывают свои выводы и идет примерно часовая работа «на дополнение и изменение». Каждому участнику «по кругу» предлагается высказать предложения или задать вопрос. Уже на втором-третьем круге, как правило, процесс сходится к результату ни участники, ни консультанты ничего существенно нового предложить не могут, и предварительный список проблем фиксируется для дальнейшей работы. Следует отметить, что на этом этапе не требуется тщательной проработки и точных формулировок, поскольку на следующих этапах будут внесены существенные изменения.

Этап 6. «Формирование путей и проектов решения проблем». Это важнейший этап выявления и формирования инновационного потенциала предприятия.

Данный этап заметно отличается от других тем, что он должен быть ориентирован на генерацию максимально возможного количества идей, является наиболее творческим и чувствительным к помехам. Он должен проходить в раскрепощенной обстановке и требует несколько непривычного для практиков взгляда на привычные вещи. В частности, на этот период нужно совершенно забыть о текучке, о требовании реализуемости идей, иначе это сильно ограничит их перечень и может привести к потерям части потенциала развития. Над созданием соответствующей обстановки обычно работают психологи.

Аналогично прорабатываются не только проблемные, но и другие задачи, по которым есть ясность, и формируются темы проектов.

Все проекты, вместе взятые, сводятся в единое «поле проектов», и делается оценка каждого их них по единому перечню критериев (вытекающих из целевых установок) и по единой методике.

В конце этого этапа появляется стратегически важный результат - уточненная оценка потенциальных возможностей предприятия, которые и конкретизируются в форме перечня (поля) возможных проектов.

Этап 7. «Оценка инновационного потенциала». Эта очень важная оценка грубо делалась уже на предшествующих этапах. При оценке состояния предприятия косвенное представление о потенциале дает перечисление сильных сторон предприятия. В этот же этап целесообразно включить так же прямые вопросы для письменного ответа.

Это уже является информацией для размышления, но еще не для принятия решений. Более точная экспертная оценка делается по инновационному потенциалу, влияющему на главный фактор повышения конкурентоспособности - эффективность. В этом случае выделяются три группы основных способов повышения эффективности за счет управленческих решений, реализующих уже имеющиеся резервы, за счет структурных изменений и за счет инноваций.

Этап 8. «Выделение приоритетных направлений деятельности (стратегий)». Задача данного этапа состоит в том, чтобы, используя сформулированные на предшествующих этапах пути решения проблем и оценки имеющегося потенциала («поля проектов»), выделить из них сравнительно небольшую часть наиболее важных проектов, дающую основной вклад в достижение целей.

Используются упрощенные подходы, основанные на качественных экспертных оценках и некоторых несложных формализованных процедурах. Наиболее простым способом является отнесение каждого направления (проекта) к первой, второй или третьей группе по важности (приоритетности). Далее рассматривается наиболее приоритетная группа проектов.

Этап 9. «Анализ и оценка вариантов реформирования». Делается оценка последствий реализации приорететных направлений деятельности. Оценка проводится по критериям, характеризующим степень достижения поставленной цели (например, выход на безубыточное функционирование). Уточняются желаемые сроки достижения цели.

Этап 10. «Разработка программы работ». Основная задача этапа - детализация выделенных приоритетных направлений деятельности до перечня конкретных работ и ответственных исполнителей

исполнителей.

Этап 11. «Оценка источников ресурсов». Делается оценка источников, прежде всего финансовых ресурсов, для реализации программы реформирования. Типичными источниками финансирования являются: собственные финансовые средства предприятия, кредиты и другие виды темных средств.

Этапы 12-13. «Распределение ресурсов». «Выделение первоочередных проектов».

Фиксируется предполагаемая динамика поступления финансов, с помощью которой можно уточнить приоритеты и порядок финансирования мероприятий, включаемых в программу реформирования предприятия.

Выделяются первоочередные по времени и высокоэффективные проекты и на них руководством выделяются финансовые ресурсы с учетом времени их реализации. При этом проверяется сбалансированность финансовых потоков.

Этапы 14-15. «Формирование команд». «Проработка и защита первоочередных проектов». Основные задачи этапа: продемонстрировать возможности эффективной работы в команде; провести предварительную проработку первоочередных проектов и отобрать часть из них для дальнейшей доработки и реализации.

Команды формируются с участием консультантов-психологов и обучаются основным правилам командной работы. Первоочередные проекты (3 - 5) выбираются из числа приоритетных и прорабатываются группами в течение 1,5-2 дней (с участием консультантов).

Результаты оформляются в письменном виде и докладываются представителями групп (с плакатами и с демонстрацией на компьютере вариантных расчетов) в течение 15-20 минут, обсуждаются всеми участниками, оцениваются комиссией, в которую входит руководство организации и консультанты. На этой основе, как правило, принимаются решения и подписываются приказы по дальнейшей доработке и реализации проектов, часто с созданием временных коллективов или новых подразделений.

Этап 16. «Формулировка стратегии и тактики развития».

На заключительном этапе первой фазы работ с учетом проработки проектов снова обсуждаются и фиксируются цели и стратегия развития (3 - 4 часа коллективной работы), необходимые изменения в организации, уточняется программа развития. Фиксируются и возможные источники ресурсов (в данном

случае из-за долгов нельзя было рассчитывать на серьезные заемные средства и пришлось ориентироваться в основном на собственные возможности).

Все промежуточные и конечные результаты оформляются в виде отчета.

Этап 17. «Определение первоочередных организационных шагов».

Конкретизируются организационные шаги, которые необходимо предпринять «с ближайшего понедельника». Такие, например, как подготовка и издание приказов, информирование всех работников предприятия о разработке программы реформирования и т. п.

Сформированные во время коллективной работы команды по ключевым проектам впоследствии усиливаются необходимыми специалистами, оформляются временные трудовые коллективы (с дополнительной оплатой) и начинается интенсивная проработка (где необходимо - с консультантами) проектов главных изменений.

Одновременно готовятся условия для реализации этих проектов, и прежде всего - ведется работа с людьми. Это самый важный фактор (как и прежде - в критической ситуации «кадры решают все»).

Как показывает опыт, обучение навыкам, требуемым на каждом рабочем месте для реализации изменений, необходимо, но недостаточно. Требуется общее понимание ситуации (общая система ценностей), проблем друг друга, совместных задач руководителями всех уровней и рабочими. Только тогда проблемы, в условиях высокой неопределенности и изменчивости, могут решаться слаженно.

В связи с этим должно быть организовано широкое обучение (точнее - учения) для руководства всех уровней. Типовая программа обучения приведена в статье одного из авторов [2].

Заключение. Ежеквартально руководство должно анализировать ход выполнения программы реформы предприятия с выделением конкретных мероприятий, включенных в программу, но не реализованных в намеченные сроки и не обеспечивших ожидаемых экономических эффектов. По каждому случаю выделяются корневые причины подобных фактов и необходимые меры, позволяющие компенсировать или предотвратить отрицательные, негативные воздействия внутренней и внешней среды (с указанием конкретных ответственных и виновных лиц).

Литература:

1. Артамонов ДА. Методика и технология разработки стратегии и программы работ по

реформированию предприятия // Экономические и правовые факторы устойчивого развития социальных систем: материалы III международной научно-практической конференции в 2 ч. / под общ. ред. А.И.Барановского. Омск: изд-во Омского экономического института, 2006. - Ч.1. - С. 20-32.

2. Артамонов Д.А. Программа подготовки и переподготовки руководителей и специалистов

предприятий по вопросам реформирования // Инновационные процессы в управлении

предприятиями и организациями: сборник статей V Международной научно-практической конференции. - Пенза, 2006. - С.12-14.

3. Ефимова М.Р., Коротков Э.М., Валовой Д.В. Антикризисное управление. - М.:РИОР,2009. - С. 113.

4. Илларионов А.Е. Антикризисное управление муниципальным образованием как хозяйственно-

территориальным комплексом // Экономика региона - 2007. - №18, (часть 2).

5. Коротков Э.М. Антикризисное управление. Учебник.2-е изд. - М.:Инфра-М, 2007. - С. 620.

Тренев В.Н., Ириков В.А. и др. Реформирование и реструктуризация предприятий. Методика и опыт. -М.: «Издательство ПРИОР», 2001. - С. 320.