Роль управленческих инноваций в модернизации экономики страны

Время реформ

Роль управленческих инноваций в модернизации экономики страны

Р.И. Акмаева

Рассматриваются возможности и пути формирования эффективных бизнес-моделей и бизнес-стратегий на российских предприятиях в период экономического кризиса и посткризисного развития. На примере исследований, проведенных в компании Toyota, показана роль управленческих инноваций в обеспечении конкурентоспособности предприятий в новых экономических условиях. Особое внимание уделено проблеме повышения социальной ответственности бизнеса (путем внедрения управленческих инноваций) в решении задач по модернизации структуры экономики страны.

Ключевые слова: модернизация экономики, стратегия модернизации, конкурентное преимущество, управленческие инновации, бизнес-модели, бизнес-стратегии, концепция бизнеса, стратегический менеджмент, концепция общих ценностей, социальная ответственность бизнеса.

Модернизация экономики и технологий входит в число самых важных политических приоритетов современной России. Страна не может существовать в XXI в. лишь как поставщик нефти и газа - тем более что ее доля в мировой добыче этих энергоресурсов с 1985 г. заметно снизилась (с 19,4 до 12,9% по нефти и с 35,8 до 17,6% по газу). Очевидно, что нужно уходить от сырьевой модели экономики и модернизировать саму ее структуру; альтернативы этому курсу нет. Но речь должна идти о модернизации поступательной и постепенной, чтобы сформировать стабильные условия развития страны, не допуская скачков.

Модернизация основывается на догоняющей модели развития; это значит, что в ряде сфер нам неизбежно придется догонять конкурентов. Задача заимствования проще и связана с меньшими издержками, чем разработка принципиально нового. Эксперты экономического клуба «Известий» полагают, что российская промышленность устарела и изношена, поэтому сейчас не время заниматься инновациями. Известный отечественный эксперт В. Иноземцев также полагает, что России следует сделать упор на развитии современной конкурентоспособной промышленности, а не на построении абстрактной «инновационной экономики»: «Стране нужна новая индустриализация, а не инновационные мечтания - ведь экономика, не создающая спроса на новые технологии, отторгнет инноваторов» [4]. По мнению В. Иноземцева, в современной глобальной экономике инновации не приемлют границ и делать на них акцент при отсутствии в стране развитой промышленности -значит в конечном счете финансировать индустриальное развитие в других регионах мира. А развивать инновации следует только тогда, когда в реальном секторе экономики будет запущен механизм их освоения, когда государ-

ство научится понуждать российский бизнес к использованию самых передовых технологических решений, уже применяемых в мире.

Безусловно, инновации появляются только там, где на них возникает спрос, а спрос возникает лишь там, где существует промышленность, способная воплотить в жизнь инновационные идеи. В России же складывается ситуация, в которой наш индустриальный сектор не обнаруживает потребности в инновациях, а рынок не стимулирует тех, кто готов их предложить. В соответствии с выдвинутой академиком В. Полтеровичем гипотезой об «инновационной паузе» текущий экономический кризис во многом возник вследствие снижения эффективности потока технологических новшеств, из-за того, что действующие базисные инновации, или «технологии широкого применения» (ТШП) - компьютеры и Интернет, уже в основном исчерпали свои возможности мотора экономического роста, так как не генерируют достаточного количества вторичных инноваций, а новые ТШП запоздали и пока не готовы взять на себя эту роль [8]. Не случайно В. Полтерович, обосновывая свою гипотезу «инновационной паузы», пишет о «ловушке недоразвитости» (плохое оборудование, нет экономии на масштабах, нет прибыли и возможности инвестировать из нее). Все это мешает инновациям стать мотором экономического роста, так как отсталое производство не формирует спрос на инновации и подавляет их предложение, отсутствие которого, в свою очередь, тормозит спрос. Он предлагает заботиться о повышении производительности труда за счет «грамотного заимствования и доработки западных технологий» и «параллельно создавать условия для роста за счет принципиально новых продуктов» (цит. по [1]).

Возможность заимствования созданных развитыми странами институтов, технологий и методов хозяйствования (управленческих инноваций) позволяет развивающимся странам использовать уникальный шанс на сближение с развитыми за счет широкомасштабного внедрения более эффективных технологий, уже созданных лидерами. Но успех политики заимствования, по мнению В. Полтеровича, зависит от повышения «абсорбционной способности страны - умения распознавать ценность новой внешней информации, усваивать ее и применять для коммерческого использования», что необходимо для последующего перехода к инновационному развитию [8]. Следовательно, стратегия модернизации необходима, чтобы преодолеть инновационную паузу на основе создания нового института - системы интерактивного управления ростом, основанной на взаимодействии государства, ассоциаций бизнеса и общества. Для этого нужен более высокий уровень координации и соответственно должна возрасти роль государства, что потребует постоянной его вовлеченности в процесс производства и распространения новых ТШП.

По нашему мнению, не существует никаких принципиальных противоречий между модернизацией (новой индустриализацией, нацеленной на создание конкурентоспособной промышленности) и инновациями (созданием принципиально новых продуктов и технологий). Верно, что в настоящее время

для большинства отечественных предприятий более актуально внедрение уже созданных и опробованных технологий. Однако параллельно следует систематически работать над созданием новшеств в пяти выделенных приоритетных направлениях развития, опираясь на опыт отдельных талантливых людей и эффективных компаний, а также формируя благоприятную среду для создания и внедрения инновационных проектов; это позволит дополнить модернизацию технологическими и социальными нововведениями.

Процессы создания и внедрения прогрессивных технологий и продуктов в области менеджмента (управленческие инновации) не менее важны для экономического и социального прогресса, чем технологические инновации. Речь идет, попросту говоря, о современных способах эффективного функционирования организаций. П. Друкер считал, что инновация - это не техническое, а экономическое понятие, предполагающее изменения на всех уровнях менеджмента (внутрифирменное управление, управление производством, персоналом и т.д.). Он первым смог убедить менеджеров в том, что отдельные работники являются ключом к успеху для любой корпорации и что маркетинг и инновации важнее, чем финансы.

Управленческие нововведения отличаются от продуктовых и технологических тем, что обычно требуют меньших единовременных затрат, сложнее поддаются экономическому обоснованию до внедрения и оценке после него, а также тем, что процесс внедрения осложняется психологическими факторами (что выражается прежде всего в более серьезном сопротивлении переменам, чем при технологических инновациях). Например, при создании системы оценки персонала на многих предприятиях происходят положительные сдвиги в работе функциональных подразделений: руководители начинают точнее планировать и оценивать деятельность подчиненных, у подчиненных появляется осознание значимости своей работы, и первоначально негативное отношение к новой системе постепенно сменяется пониманием ее целесообразности и эффективности. Тогда руководство получает возможность не только повысить конкурентоспособность фирмы, но и доказать персоналу, что новое не несет для него угрозу; в коллективе формируется группа наиболее компетентных сотрудников, осознающих необходимость развития на основе инноваций. При появлении в будущем других управленческих новшеств эти предприятия будут обеспечены большими финансовыми ресурсами, а также персоналом, более лояльным к переменам.

В научной литературе под управленческими инновациями обычно понимается целенаправленное изменение функций, структур, технологий и организации процессов управления, методов работы менеджеров, ориентированное на замену прежней системы управления в целом или отдельных существенных ее элементов. При этом ставится цель улучшить методы решения стоящих перед предприятием задач на основе выявления факторов развития на всех стадиях жизненного цикла продуктов, технологий и организации в целом. Практика показывает, что такие инновации чаще всего требуют

реструктуризации компаний, т.е. изменения всей их организационной структуры или ее значимых элементов для оптимизации хозяйственной деятельности. К ним относятся и нововведения в формах, принципах и методах оплаты и регламентации труда. Немаловажное значение имеют также новые концепции развития корпоративной культуры. Таким образом, значительная часть управленческих нововведений связана со сферой управления персоналом.

В настоящее время способности менеджеров к проактивным (а не реактивным) действиям по обновлению продукции, созданию новых перспективных рынков, распознаванию новых возможностей бизнеса и организационному совершенствованию предприятий (слияниям, поглощениям, реконфигурациям), осуществляемому для извлечения экономических выгод, считаются крайне важными для получения устойчивых конкурентных преимуществ. Нередко именно управленческие инновации способны обеспечить эффективное управление ростом организации и качеством такого роста. Умение менеджеров всех уровней проактивно управлять потоком ресурсов для формирования их новых ценных комбинаций и присвоения предпринимательской выгоды особенно важно для повышения конкурентоспособности российских предприятий в инновационной экономике, для трансформации их в самообучающиеся организации.

Способность учиться и самосовершенствоваться - ценнейшее конкурентное преимущество для любой фирмы; наглядным примером, подтверждающим этот тезис, могут служить результаты, достигнутые всемирно известной компанией Toyota. По мнению профессора Д. Лайкера, посвятившего более двадцати лет ее изучению, это лучшая обучающаяся организация в мире [6, с. 319]. Фундамент подхода фирмы к обучению - стандартизация, сочетающаяся с постоянным обновлением, закрепляемым в новых стандартах. Ключевая компетенция компании - ее производственная система TPS, созданная для того, чтобы побудить сотрудников думать, учиться и совершенствоваться. Именно это качество помогает им адаптироваться к непрерывно изменяющимся условиям окружающей бизнес-среды.

Однако, несмотря на открытость компании Toyota и доступность всего написанного о секретах ее успеха, больше никто не смог повторить ее достижений. Все дело в том, что копировались лишь явные элементы корпоративной политики, но не ее генетический код - сплав убеждений и ценностей, которые бережно передаются из поколения в поколение руководителями и инженерами-практиками. Исследователь из Гарвардской школы бизнеса С. Спир сумел выделить ментальные модели и схемы, которым инстинктивно следовали работники фирмы при проектировании, улучшении и совершенствовании какого-либо процесса: «Все эти вещи нигде не были зафиксированы, но работники Toyota следовали правилам, как будто они были написаны у них на ладони» [10, с. 11]. Даже высшие руководители фирмы не смогли бы сформулировать эксплицитно эти встроенные в их культуру инстинкты.

Но когда С. Спир дал их точное описание, они немедленно признали, что всегда им следовали.

Открытые им схемы и принципы С. Спир назвал «ДНК Toyota» и попытался применить к другим организациям (больницы, производство алюминия и др.), для которых на первый взгляд они не подходят. Он стал проверять выявленные им правила теории непрерывных улучшений в различных сложных успешных организациях, которые он назвал быстродействующими, и пришел к выводу, что все они умеют слушать, учиться, совершенствоваться и внимательно отслеживают каждый следующий урок. Они также очень заботятся о том, чтобы знание, полученное «здесь и сейчас», распространилось на всю организацию. У сотрудников Toyota, как одной из самых быстродействующих организаций, постоянно присутствует сильное стремление выявлять лучшие способы выполнения работы, вместо того чтобы довольствоваться достигнутым или мириться с недостатками.

Быстродействующие организации обладают умелым управлением сложными внутренними системами, приводящим к непрерывному совершенствованию с более высокой скоростью, чем другие компании. По мнению С. Спира, такими эти организации делает то, что они целенаправленно и последовательно, наилучшим образом используют следующие четыре человеческие способности:

1) единый подход к проектированию, созданию и улучшению систем;

2) способность учиться решать возникающие проблемы в момент и в месте их появления теми, на кого они оказывают воздействие (работа не может выполняться, если в нее не встроен механизм контроля, который должен немедленно сигнализировать, когда и где что-то идет неправильно);

3) способность распространять знания в организации;

4) способность создавать новых лидеров в организации, т.е. лидеры должны развивать умения и навыки быстродействия в других, кем они руководят, чтобы способность организации к самокорректировке, самосовершенствованию и самообновлению могла распространяться и практиковаться широко и последовательно.

По нашему мнению, осознать острую необходимость внедрения на российских предприятиях новых управленческих инструментов, весьма успешно применяемых за рубежом, поможет овладение топ-менеджментом методами стратегического управления, лежащими в основе конкурентоспособности лучших компаний мира в последние сорок лет. Между тем по данным глобального опроса Institute for Business Value, проведенного среди генеральных директоров компаний разных отраслей, эти руководители считают своим главным делом выстраивание инновационных бизнес-моделей, что вполне оправданно в условиях экономического спада. В инновационной экономике один за другим появляются конкуренты, обладающие новыми технологиями и работающие с низкими издержками, в связи с чем кардинально меняются методы создания стоимости и получения прибыли. Но, как показывает прак-

тика, нельзя реализовать инновационные бизнес-модели в отрыве от факторов внешней среды: наличия соответствующих бизнес-моделей у конкурентов, возможностей кооперирования предприятий при проектировании эффективной цепочки создания стоимости и др.

Ученые и практики в регионах убеждены в необходимости формирования отечественными предприятиями более эффективных бизнес-моделей и бизнес-стратегий. Важно понимать различие между этими понятиями, которые в стратегическом менеджменте часто толкуются неоднозначно. Бизнес-модель - это концепция бизнеса, основанная на определенных источниках получения прибыли, но без учета конкуренции, что абсолютно необходимо для бизнес-стратегии. Именно конкуренция является базовой характеристикой внешней среды бизнеса, а достижение определенных конкурентных преимуществ - главной стратегической целью компании. Многие фирмы могут следовать одной и той же бизнес-модели, но существенно отличаться бизнес-стратегиями, определяющими, каким образом фирма может воспользоваться своими внутренними возможностями для достижения конкурентных преимуществ. Современное рыночное соперничество - это прежде всего конкуренция бизнес-стратегий, а конкуренция товаров - лишь ее внешнее проявление.

П. Друкер считал, что бизнес-модель показывает, «кто ваш покупатель, что ему нужно и предоставляете ли вы ему это по приемлемой цене». К. Кристенсен, характеризуя содержание бизнес-модели, выделяет четыре элемента: ценный для клиента продукт, источники получения прибыли, основные ресурсы и процессы. Ряд ученых (Р. Касадесус и Д. Рикарт) под бизнес-моделью понимают ряд управленческих решений и последствий этих решений, расширительно толкуя сущность бизнес-модели, относя к ней выбор и принципов ценообразования, и принципов организации оплаты труда и закупок, и мест дислокации производственных мощностей, и степень вертикальной интеграции, а также маркетинговые и рекламные инициативы и др. [5]. На наш взгляд, в этом определении ряд элементов относится к понятию бизнес-стратегии, так как выбор компанией бизнес-стратегии означает, что она уже решила, как будет конкурировать на рынке.

При реализации выработанной стратегии важно точно сформулировать основополагающие ценности, от которых зависит значимость различных стейкхолдеров для бизнеса: ставить ли на первое место акционеров (фирма Pfizer), клиентов (Merck) или сотрудников (Southwest). Такой подход -«сотрудники прежде всего» - не ущемляет интересы клиентов и собственников1. Большинство российских предприятий видит цель своей деятельности в достижении оптимальных краткосрочных финансовых результатов, хотя за рубежом многие считают концепцию создания

1 Генеральный директор Southwest Х. Келлехер утверждал: «Если хорошо относятся к сотрудникам, то и они хорошо относятся к клиентам. Если к клиентам хорошо относятся, они возвращаются, а это выгодно акционерам».

стоимости уже устаревшей. Следует учитывать, что в условиях глобализации, когда бизнес легко пересекает государственные границы, перемещаясь в регионы с дешевой рабочей силой, одновременно ослабляется тесная ранее связь, к примеру, между ростом бизнеса и созданием рабочих мест.

Чтобы вернуть себе прежнее доброе имя, бизнес должен создавать новые рабочие места, более внимательно замечать и учитывать важнейшие нужды потребителей и воздействие внешних факторов, таких как истощение природных ресурсов, уязвимость основных поставщиков, высокий уровень бедности в неблагополучных регионах и развивающихся странах. Все больше компаний начинает проникаться идеей социальной ответственности бизнеса (СОБ). Опыт свидетельствует, что многие организации отводят социальным проблемам в лучшем случае третье место, после собственников и клиентов. Известные зарубежные исследователи М. Портер и М. Креймер предлагают по-новому сформулировать цель бизнеса: не просто зарабатывание прибыли, а создание общих ценностей, под которыми понимаются такие принципы и методы работы бизнеса, которые усиливают конкурентоспособность компании и одновременно улучшают экономические и социальные условия тех регионов, в которых она работает [9, с. 36]. Бизнес, который в последние годы все чаще называли главным виновником всех проблем, научившись создавать нужное обеим сторонам - и бизнесу, и обществу, получит новый шанс для своей реабилитации. Если компании будут оценивать свои решения и возможности с точки зрения концепции общих ценностей (КОЦ), то появятся новые подходы, будет создано больше инноваций и будет расти производительность труда. Предлагаемый этими учеными подход шире смотреть на создание стоимости в условиях, когда истощаются природные ресурсы, а работники и граждане начинают глубже осознавать свои права, позволит бизнесу, как уже показывает опыт передовых компаний (GE, IBM, Unilever, Nestle), получать больше прибыли, приумножая блага для общества. Между тем согласно концепции СОБ, чтобы приносить благо обществу, компании должны отчасти жертвовать своим благополучием, осуществляя благотворительность по собственной воле или в ответ на внешнее давление, а программы СОБ соответственно не связаны с бизнесом и зависят от выделяемого на них бюджета. Безусловно, понятие корпоративной социальной ответственности весьма многогранно и включает в себя не только имущественную ответственность перед акционерами, инвесторами и кредиторами за их собственность; ответственность перед клиентами за качество товаров и услуг; ответственность перед персоналом за эффективную занятость, охрану труда и технику безопасности; ответственность перед населением за охрану окружающей среды, но также включает и социально-ответственную роль бизнеса в широком смысле этого слова.

В отличие от СОБ концепция общих ценностей связывает успешность, конкурентоспособность компании и благополучие общества, состояние ок-

ружающих местных сообществ весьма тесным образом. Ведь, с одной стороны, обществу необходимы успешные предприятия, которые создают рабочие места и способствуют росту благосостояния населения региона, а с другой -предприятиям необходимо благополучное общество как залог привлекательного делового окружения для предпринимателей и постоянный источник спроса на продукцию компании. Поэтому нельзя мириться с экономическими и общественными правилами, которые могут снижать конкурентоспособность и производительность предприятий. Вот почему президент страны, давая в марте 2011 г. оценку инвестиционному климату как очень плохому из-за ухудшений условий ведения предпринимательства (введение повышенных отчислений на социальные нужды от фонда оплаты труда предприятий, повышение цен на энергию и пр.) для всех предприятий, включая малые, перечисляет набор первоочередных мер по созданию условий для эффективной работы добросовестных предпринимателей и инвесторов, которые сделают наше общество богаче.

М. Портер и М. Креймер пишут, что современные компании могут создавать стоимость, работая на благо общества следующими тремя способами: во-первых, переосмысливая, с точки зрения интересов общества, свою продукцию и рынки (например, для продовольственных компаний на первый план выходит идея здорового питания, для финансовых компаний актуально распространение идей микрофинансирования в бедных сообществах и т.п., применение «зеленой» идеологии и энергосбережения для всех компаний); во-вторых, по-новому определяя производительность цепочки создания стоимости, так как перестройка таких цепочек сулит приток инноваций и экономическую выгоду компаниям (не секрет, что социальные проблемы в здравоохранении, технике безопасности, «зеленых» технологиях, удержании персонала и т.п. часто повышают издержки в цепочке создания стоимости); в-третьих, формируя кластеры (сосредоточение в одном месте фирм, их смежников, поставщиков, провайдеров услуг, в том числе логистических) в местах дислокации предприятий, при создании которых главным является наличие открытых и прозрачных рынков [9, с. 39].

Осознание принципов КОЦ и их реализация предполагает возможность получать прибыль, одновременно помогая обществу решать его проблемы, а это должно послужить важнейшим источником роста экономики. Применение концепции общих ценностей российскими предприятиями должно заставить их иначе воспринимать своих клиентов, исследуя еще неудовлетворенные потребности и неосвоенные рынки, а также по-новому учитывать влияние внешних факторов на их бизнес. Подобный новый взгляд на свой бизнес, когда главным становится не традиционная погоня за снижением затрат, приводит к тому, что конкурентные преимущества, появившиеся у компаний благодаря учету интересов общества и местных сообществ, на деле оказываются более устойчивыми и долговременными, чем обычные. Современная

ресурсная концепция определяет понятие конкурентного преимущества фирмы как результат реализации стратегии по созданию уникально привлекательных товаров и услуг на основе использования ценных и редких, т.е. отличительных компетенций фирмы, которые не могут быть скопированы достаточно быстро никем из ее конкурентов. Сторонниками ресурсной концепции было доказано, что именно в организационных способностях менеджмента предприятия по обеспечению уникальности его бизнес-модели по сравнению с конкурентами и кроется залог его долгосрочного процветания. При этом особый акцент был сделан на определении и развитии ключевых компетенций, позволяющих генерировать устойчивые конкурентные преимущества.

Для успешной реализации идеи общих ценностей, по нашему мнению, исключительно важным становится глубокое понимание всеми ключевыми стейкхолдерами компании (а не только ее топ-менеджментом) механизмов создания экономической стоимости и конкуренции в своем собственном бизнесе. Этому, несомненно, будут способствовать «выращивание» из российских предприятий самообучающихся и быстродействующих организаций и применение на практике ресурсного подхода к конкуренции.

Хорошо известно, что в условиях инновационной экономики главной ценностью и конкурентным преимуществом фирмы становятся знания, созданные и накопленные в коллективе, т.е. человеческий капитал, являющийся носителем ее ключевых компетенций. Результаты эмпирических исследований, проведенных в Астраханской области, позволяют утверждать, что в ближайшем будущем именно усилия внутрипроизводственного менеджмента будут в большинстве случаев определять эффективность работы российских предприятий, а основным источником экономического роста в стране станут внутренние по отношению к предприятию факторы, обусловленные действиями менеджмента и персонала по внедрению управленческих инноваций.

Заинтересованность и вовлеченность высшего руководства современных предприятий, осознание им сущности самообучающихся организаций и понимание важности идеи общих ценностей играют ключевую роль в решении задачи по выбору для постановки и внедрения управленческих инноваций. Однако практика свидетельствует, что многие генеральные директора не обладают необходимым комплексом стратегических знаний и навыков, качеством системного мышления. Им необходимо учиться, и для этого надо создавать благоприятные условия. Поэтому для создания необходимых предпосылок для трансформации отечественных предприятий в самообучающиеся организации необходимо начинать обучение с лидеров организаций, чей менеджмент станет движущей силой в преобразовании организации.

Важно также подчеркнуть, что в условиях посткризисного развития топ-менеджменту и собственникам отечественных компаний становится жизненно необходима концепция социальной ответственности бизнеса. Она предполагает способность понимать всякую систему как часть некоей большей сис-

темы и принимать продуманные решения, последствия которых будут сказываться многие годы. Люди, практикующие такую ответственность сознательно, нацелены на обеспечение гармонии и жизнеспособности социальной системы, элементами которой они являются.

Многие отечественные компании уже осознали, что социальная ответственность является необходимым условием достижения конкурентоспособности, важным фактором развития эффективного менеджмента. Вместе с тем и сейчас не редкость, когда высшее руководство успешных предприятий стремится лишь к максимизации прибыли в краткосрочном периоде и полностью забывает о конкретных социальных обязательствах, не говоря уже о каких-то общих концепциях. В результате амбиций, непрофессионализма, тривиального стремления к наживе любой ценой они просто забывают обо всем остальном.

Особую роль при выборе для внедрения современных управленческих инструментов играет такой субъективный фактор, как готовность менеджеров и специалистов, и прежде всего топ-менеджмента, работать по-новому в условиях перехода к непрерывному инновационному процессу в хозяйственной практике отечественных предприятий. Творческих, эмоциональных порывов менеджеров сейчас уже недостаточно, так как без упорного стремления к цели (в данном случае - к реализации стратегии) принимать оптимальные управленческие решения в динамично меняющихся условиях невозможно, а нужна пассионарность менеджеров, считает видный отечественный ученый В.И. Маслов. Проявление пассионарности - это способность жертвовать собой ради идеала (миссии организации). В.И. Маслов понимает под такими пассионариями и предпринимателей, и менеджеров будущего, рядом с которыми смогут эффективно трудиться гармоничные люди, ведомые пассионариями, в том числе и менеджеры [7].

Еще Л.Н. Гумилев подчеркивал, что в деятельности каждого управленца просматривается комбинация трех элементов: ремесленной работы (чему можно научиться), пассионарности и культурной традиции [2, с. 290-291]. «Пассионарии стремятся изменить окружающее и способны на это. Для такой деятельности требуется повышенная способность к напряжениям, а любые усилия живого организма связаны с затратами некоего вида энергии. Такой вид энергии был открыт и описан нашим великим соотечественником академиком В.И. Вернадским и назван "биохимической энергией живого вещества биосферы"» (цит. по [3, с. 13]). Пассионарии способны «вобрать» энергии из окружающей среды больше, чем необходимо для поддержания жизни, и поэтому они (лидеры - топ-менеджеры, члены инициативных групп, «компетенты», неформальные лидеры) формируют отношения с другими людьми и связи, которые позволяют применить эту энергию в любом из выбранных направлений деятельности. Но пассионарии должны быть востребованы обществом.

В целом в России, на наш взгляд, созданы основные предпосылки и условия для превращения отечественных предприятий в самообучающиеся и быстродействующие организации, но успех предстоящих преобразований во многом определяется способностью менеджеров всех уровней превратить свои предприятия в живые, развивающиеся и самообучаемые организации, в которых создана эффективная система аккумулирования и развития организационного знания и воспринята идея общих ценностей.

В условиях посткризисного развития эффективные руководители должны добиваться нового качества бизнеса на основе возврата к ценностям самоограничения, нравственности, личной ответственности за результаты деятельности возглавляемых ими компаний, возрождения социальной ответственности как альтернативы чистому эгоизму и приоритету максимальной прибыли.

Литература

1. Гончар К. Инновационное поведение промышленности: разрабатывать нельзя заимствовать // Вопросы экономики. - 2009. - № 12.

2. Гумилев Л.Н. От Руси до России. - М.: Айрис-пресс, 2002.

3. Гумилев Л.Н. Этногенез и биосфера Земли.- М.: Мысль, 1989.

4. Иноземцев В.Л. Модернизация: цели достижимые и иллюзорные: Выступление на Мировом политическом форуме в Ярославле 9 сентября 2010 г. URL:http://inozemtsev.net/old/index.php?m=vert&menu=sub2&pr=104&id=1215

5. Касадесус-Мезанелл Р., Рикарт Д. Сделай сам: удачная бизнес-модель // Harvard Business Review. - 2011. - March.

6. Лайкер Д. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира: Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

7. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. - М.: Финпресс, 2004.

8. Полтерович В. Гипотеза об инновационной паузе и стратегия модернизации // Вопросы экономики. - 2009. - № 6.

9. Портер М., Креймер М. Капитализм для всех // Harvard Business Review. -2011. - March.

10. Спир С. Догнать зайца: как лидеры рынка выигрывают в конкурентной борьбе и как великие компании могут их настичь: Пер. с англ. - М.: Институт стратегических исследований, 2010.