Формирование эффективной системы обучения персонала в рекрутинговом агентстве

Легкая Л.Е.

Формирование эффективной системы обучения персонала в рекрутинговом агентстве

Формирование эффективной системы обучения персонала занимает центральное место в кадровой политике рекрутинговых агентств в силу следующих особенностей их деятельности:

• высокие требования к стандартам работы рекрутинговых компаний со стороны западных компаний-заказчиков;

• высокая степень влияния профессионализма каждого конкретного консультанта на результативность компании и её имидж;

• необходимость изучения консультантом по подбору персонала специфики бизнеса компании-клиента как обязательное условие эффективности оказываемых им услуг;

• высокая конкурентность сферы рекрутинговых услуг, что обуславливает выживание наиболее профессиональных компаний;

• необходимость постоянно быть в курсе последних тенденций развития рынка труда;

• необходимость глубокого изучения сегмента рынка, для которого осуществляется подбор персонала и др.

О важности системы обучения персонала свидетельствуют следующие цифры: ежегодно крупные западные компании тратят на развитие и обучение персонала от 2 до 5% фонда оплаты труда (см. таблицу 1).

Таблица № 1. Издержки западных корпораций на обучение персонала1

Корпорация Млн. долларов % от фонда оплаты труда

1ВМ 750 5

Дженерал электрик 260 2

Ксерокс 257 4

Тексас инструментс 45 3,5

Моторола 42 2,6

Российские компании, как выяснилось в ходе исследования, проведённого специалистами компании «Топ-менеджмент консалт: Персонал 911», выделяют на обучение персонала немногим меньше: около 2% от фонда оплаты труда2. Из этого следует, что российские компании также осознают значение подсистемы обучения персонала для достижения корпоративных целей. Однако рекрутинговые агентства, в отличие от крупных российских и западных компаний, не имеют разработанных и адаптированных под специфику их деятельности инструментов построения системы обучения и развития персонала, поэтому поиск оптимальных для рекрутинговых агентств модификаций существующих подходов к обучению и развитию персонала представляется весьма актуальным.

1 См.: Костицын Н. Оптимизация издержек на корпоративное обучение // Управление персоналом. № 5 (112). 2005. С. 13.

2 См.: Бюджетирование ИЯ. [Электронный ресурс] / Е-хесийуе - сообщество эффективных менеджеров. - http://www.e-xecutive.ru/publications/specialization/article_1472/ (05.02.2007).

По мнению многих экспертов, эффективная система управления персоналом должна основываться на системном подходе. Системный подход к обучению и развитию персонала характеризуется наличием следующих особенностей:

• прямая зависимость целей обучения персонала от стратегических и тактических целей компании;

• интеграция системы обучения персонала в общую систему управления персоналом компании (взаимодействие систем обучения, оценки, подбора, продвижения, поощрения персонала);

• рассмотрение обучения как цикличного процесса, состоящего из следующих стадий: определение целей обучения персонала; выявление потребностей в обучении персонала; формирование бюджета обучения персонала; определение содержания обучения персонала; выбор форм и методов обучения персонала; проведение обучения персонала; оценка эффективности обучения персонала.

На этапе определения целей обучения и выявления потребности в обучении персонала эффективность обучения во многом зависит от того, насколько чётко цели обучения соответствуют стратегическим, тактическим целям организации. Для решения этой задачи М.И. Магура предлагает ответить на ряд вопросов, в том числе: какова сфера деятельности организации, на каком рынке она работает, кто её основные потребители; какие функции и виды деятельности составляют содержание завтрашней деятельности организации; какие профессиональные и квалификационные навыки, знания и умения требуются работникам для успешного выполнения этих функций и видов деятельности и др.3 Следует отметить, что данные вопросы касаются преимущественно долгосрочных целей обучения, которые должны увязываться с общей стратегией организации. Чтобы определить более конкретные, тактические цели обучения, необходимо выявить потребность в обучении каждой категории персонала.

Добиться эффективности обучения возможно за счет своевременного анализа потребности в обучении различных категорий персонала, который должен производиться систематически. Среди источников формирования потребности в обучении сотрудников рекрутинговых агентств можно выделить4:

• изменения во внешней обстановке (экономической, рыночной, политической, правовой и т.д.);

• изменение технологий (производственных, маркетинговых, финансовых, информационных и т.д.);

• внутренние изменения в организации (изменение стратегии, бизнес-плана, структуры организации, ассортимента предоставляемых товаров и услуг и т.д.);

• изменение состояния сотрудников (перемещения, повышения, увольнения, изменение в распределении должностных обязанностей между сотрудниками).

Основными методами выявления потребности в обучении являются: анализ результатов собеседования и тестирования при приёме на работу новых сотрудников; анализ результатов работы новых сотрудников в период адаптации; анализ результатов регулярной оценки (аттестации) сотрудников; анкетирование и интервьюирование руководителей подразделений и сотрудников; наблюдение за работой сотрудников; анализ проблем, мешающих эффективной работе; сбор и анализ заявок на обучение от руководителей подразделений и работников; организация работы с кадровым резервом и работа по планированию карьеры; изменения в работе, предъявляющие более

3 См.: Магура М.И., Курбатова М.Б. Организация обучения персонала компании. М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002. С. 65.

4 См.: Раковский С.М., Самуилова Л.Э. Обучение и развитие персонала в компании: методическое пособие: проект журнала Справочник по управлению персоналом. М.: Международный центр финансово-экономического развития, 2005. С. 12-13.

высокие требования к квалификации персонала; анализ долгосрочных и краткосрочных планов организации и отдельных подразделений; анализ специальной внешней информации; анализ изменений технологии; анализ решений руководителей фирмы; анализ изменений состояния персонала внутри компании.

Важным элементом системы эффективного обучения является бюджет обучения. Фактический размер бюджета на обучение персонала зависит от таких характеристик, как размер предприятия, отрасль экономики, стадия развития, приоритеты политики и т.д. В частности, в результате исследований, проведённых компанией «Си-Би-Эс-Ди» (СБББ), выяснилось, что чем крупнее компания, тем больше средств (в процентном и натуральном размере) она тратит на развитие и обучение персонала5. Издержки на обучение персонала - это важный индикатор эффективности деятельности рекрутинговых агентств, который представляет собой «стоимость ресурсов, используемых в процессе организации и проведения учебных мероприятий»6. К прямым издержкам на обучение относят стоимость учебных курсов, стоимость услуг преподавателей, стоимость расходных материалов и т. д. Косвенные издержки - это, например, простой рабочего места во время обучения. Различие между постоянными и переменными видами издержек на обучение заключается в том, что переменные издержки зависят от количества обучаемых сотрудников и реализуемых программ обучения, а постоянные независимы от этих факторов. Примеры постоянных и переменных издержек приведены в таблице 2.

Кроме того, издержки на обучение могут быть общими (суммарные затраты на обучение), средними (затраты на один час обучения или на одного обученного сотрудника) и предельными (прирост общих издержек, связанный с приростом объёма обучения на один час или одного обученного).

Таблица № 2. Постоянные и переменные издержки на обучение7

Постоянные издержки: Переменные издержки:

• капитал, вложенный в здание, в котором производится обучение; • оплата ренты; • плата за отопление, освещение и уборку помещений; • оплата телефонной связи; • налоги на предпринимательскую деятельность; • страхование; • выплата гонораров и заработной платы административному и вспомогательному персоналу; • расходы, связанные с обслуживанием копировальной техники; • почтовые расходы; • оплата покупки канцелярских товаров; • покупка необходимого оборудования. • гонорары и выплаты, производимые приглашенным консультантам; • изготовление и покупка материалов для тренинговой деятельности; • проведение исследований; • продвижение предлагаемых услуг; • аренда помещений для тренинговых занятий; • расходы, связанные с оплатой проезда и проживания преподавателей; • прокат необходимого оборудования.

5 См.: Мещерякова Ю. Обучение и развитие персонала глазами корпоративных заказчиков. [Электронный ресурс] // Б-хесиЙуе - сообщество эффективных менеджеров. - http://www.e-xecutive.ru/education/articles/article_1556/ (15.04.2007).

6 Костицын Н. Оптимизация издержек на корпоративное обучение // Управление персоналом. № 5 (112). 2005. С. 14.

7 См.: Там же. С. 15.

Для эффективного управления издержками на обучение важно также учитывать их дифференциацию в зависимости от категории обучаемого персонала. Исследование, проведённое в группе промышленных предприятий в 2002 году, показало, что на обучение одного рабочего в среднем тратится 660 рублей, на обучение инженернотехнического работника - 1340 рублей, а обучение управленческого персонала обычно обходится ещё на порядок дороже8. На основании результатов данного исследования можно сделать вывод о том, что оптимизация издержек полностью зависит от стратегии компании. Если компания нацелена на стабилизацию состава персонала, то необходимо инвестировать средства в обучение сотрудников на всех уровнях, так как увеличение издержек на обучение в целом влияет на снижение текучести кадров. Если компания находится в стадии реорганизации, целесообразно инвестировать средства в обучение управленческого персонала, так как на данном этапе роль этой категории работников значительно повышается. Если перед компанией стоит задача повышения качества продукции, следует увеличить долю инвестиций на обучение рабочих и инженерно-технических работников.

От объёма бюджета на обучение, а также от целей обучения во многом зависят содержание, формы и методы обучения. При определении наиболее эффективной формы обучения каждая компания становится перед непростым выбором: обучать сотрудников в организации или вне её. Однозначно верного решения здесь нет, так как выбор формы обучения зависит от ряда переменных факторов, таких, как стоимость услуг внутренних и внешних преподавателей, стоимость аренды площадей или содержания собственных помещений, возможность закупки или самостоятельного составления учебных программ, потребность в обучении персонала и т.д. Внутреннее обучение способствует более тесной связи процесса обучения и его результатов с интересами и задачами организации, внешнее же обучение позволяет обучаемым взглянуть на свою работу в более широкой перспективе, а также перенять опыт у коллег из родственных организаций. Можно согласиться с мнением Н. Костицына, который считает, что массовые программы обучения выгоднее проводить внутри компании, а уникальные или разовые лучше заказывать9. В конечном итоге каждая организация сама выбирает для себя конкретное соотношение объёмов внутреннего и внешнего обучения.

Выбор наиболее эффективных методов обучения во многом определяется численностью обучающихся. Например, лекции, компьютерное обучение и обучающие видеофильмы можно использовать для обучения большого количества человек, а ролевые игры и наставничество требуют ограниченного количества участников.

Рассмотренный подход к эффективному обучению сотрудников рекрутинговых компаний нашёл практическое применение в рекрутинговой компании «Марксман» (г. Москва) в рамках проведенного нами прикладного исследования, целью которого было определение потребностей сотрудников в обучении, а также нахождение возможных путей повышения эффективности обучения персонала.

Рекрутинговая компания «Марксман» была основана в 2005 году командой консультантов, имеющих многолетний опыт в сфере подбора персонала (от двух до одиннадцати лет). Компания осуществляет подбор руководителей среднего и высшего звена и специализируется на работе в трёх основных сегментах рынка: банки, компании, работающие в сфере информационных технологий и автомобильные компании. Основными целями деятельности компании являются: «Обеспечение качественных профессиональных услуг по подбору персонала. Создание компании «нового поколения», обеспечивающей максимально комфортные и продуктивные отношения, как

8 См.: Костицын Н. Оптимизация издержек на корпоративное обучение. С. 16.

9 См.: Там же. С. 18.

с клиентами, так и с кандидатами»10. Таким образом, акцент на качество предоставляемых услуг и, соответственно, на профессионализм сотрудников определяет потребность данной рекрутинговой компании в эффективном обучении персонала.

Обучение в агентстве построено следующим образом. Наибольшее внимание уделяется новым сотрудникам: в течение первых двух недель они проходят курс обучения, направленный на введение в специальность и ознакомление со стандартами работы и стратегическими целями компании. Впоследствии, в зависимости от занимаемой позиции, сотрудники проходят такие обучающие курсы, как: проведение интервью, управление временем (time-management), управление проектами (project management), межличностные коммуникации, эффективные продажи, ведение переговоров, деловой английский язык и т.д. Выявление потребностей сотрудников компании в обучении происходит эпизодически, однако мнение сотрудников относительно проведения тех или иных тренингов всегда учитывается руководством. Более того, инициатива по поводу проведения того или иного тренинга может исходить как со стороны руководства, так и со стороны сотрудников, чему способствует открытая и дружелюбная корпоративная культура компании. Затраты на обучение сотрудников рекрутингового агентства «Марксман» рассматриваются руководством как инвестиции в человеческий капитал, как поощрение сотрудников, возможность улучшить показатели работы, и составляют около $1000 на человека в год.

Поскольку в целом обучение персонала компании «Марксман» носит нерегулярный и несистематический характер, это выявляет значительные резервы повышения эффективности обучения персонала.

Исследование проводилось в 3 этапа:

• май 2007 года - экспертный опрос 16 сотрудников рекрутинговой компании «Марксман» с целью выявления их мнения относительно эффективности организации системы обучения персонала в компании.

• май 2007 года - экспертный опрос 2 руководителей рекрутинговой компании «Марксман» с целью определения их мнения относительно эффективности организации системы обучения персонала в компании.

• апрель 2009 года - повторный экспертный опрос 18 сотрудников рекрутинговой компании «Марксман» с целью выявления их мнения относительно эффективности организации системы обучения персонала в компании.

Основным методом исследования являлось анкетирование; выбор метода обусловлен его удобством (как для респондентов, так и для исследователя), быстротой и простотой проведения и обработки результатов, а также возможностью обеспечения конфиденциальности данных, что оказалось важным для многих респондентов.

Проведенное исследование показало, что по мнению сотрудников профессиональные обязанности в компании выполнялись на 87,57% в 2007 году (при этом оценка сотрудниками эффективности своей работы оказалась почти на 10% ниже, и составила 77,30%) и на 78,78% в 2009 году (Рис. №1).

Столь резкое падение эффективности работы сотрудников обусловлено, на наш взгляд, как внешними факторами (падение спроса на рекрутинговые услуги в 2008-2009 годах в связи с мировым финансово-экономическим кризисом), так и внутренними факторами (увеличение текучести среди ключевых сотрудников компании, сокращение бюджета на персонал, а также отсутствие с сентября 2008 года по май 2009 года обучающих мероприятий).

Среди основных причин, препятствующих большей эффективности работы, респонденты отмечали: нехватку обучающих мероприятий, недостаток мотивации, нехватку опыта, большую загруженность, слабую самоорганизацию, отсутствие знаний

10 Официальный сайт компании «Markman». - http://www.marksmans.ru/ (03.04.2007).

и навыков в области рекрутинга, неэффективность системы адаптации новых сотрудников, неумение расставлять приоритеты, недостаточную эффективность внутренних и внешних коммуникаций, отсутствие единых стандартов, политик и формализованных процедур, проблемы в работе информационной системы, а также трудности приспособления к экономической ситуации и изменениям на рынке рекрутинговых услуг в связи с финансово-экономическим кризисом 2008-2009 годов, стрессовую ситуацию и атмосферу нестабильности.

Рис. № 1. Оценка работниками рекрутинговой компании «Марксман» эффективности выполнения рабочих обязанностей

Интересно, что руководители оценили эффективность сотрудников несколько ниже, чем сами сотрудники (на 80% в опросе 2009 года), и выделили такие причины недостаточной эффективности сотрудников, как:

• трудности в налаживании коммуникаций с клиентом (в том числе недостаток навыков убеждения);

• недостаток навыков разрешения конфликтных ситуаций;

• недостаточная настойчивость сотрудников в достижении целей.

Руководителями были предложены следующие пути повышения эффективности

сотрудников: обучение; постановка амбициозных задач; предоставление сотрудникам большей свободы действия; совершенствование работы с базой данных, содержащей резюме кандидатов.

По мнению сотрудников, 69,25% клиентов компании были полностью

удовлетворены её работой (2007 год). Мнение руководителей по данному вопросу значительно расходится с мнением сотрудников. Они считают, что:

• максимально удовлетворены работой компании - 20,80% клиентов;

• в основном удовлетворены - 40,10% клиентов;

• больше удовлетворены, чем нет - 34,60% клиентов;

• не осознают степень удовлетворённости - 6,80% клиентов;

• скорее неудовлетворенны - 7,15% клиентов.

В качестве путей повышения эффективности работы с клиентами руководители назвали следующие направления: более тесный личный контакт консультанта и клиента; улучшение технологий работы с кандидатами; повышение профессионализма сотрудников; совершенствование технологий работы; улучшение обратной связи.

Существующую в компании систему обучения считали скорее эффективной 93,00% сотрудников в 2007 году и лишь 55,56% сотрудников в 2009 году. При этом 7,00% сотрудников в 2007 году и 44,44% сотрудников в 2009 году признали существующую в компании систему обучения персонала неэффективной. Данные

результаты однозначно свидетельствуют о необходимости повышения эффективности системы обучения персонала в рекрутинговой компании «Марксман».

В таблице 3 приведён перечень знаний и навыков, которых не хватает сотрудникам рекрутинговой компании «Марксман» для более эффективного выполнения своих обязанностей.

Таблица № 3. Знания и навыки, требующие дополнительного развития

Ранг Знание/ навык Доля сотрудников, нуждающихся в обучении, 2007 г. Доля сотрудников, нуждающихся в обучении, 2009 г.

1 Знание рынка 43,75% 22,22%

2 Умение убеждать 43,75% 33,33%

3 Знание английского языка 43,75% 38,89%

4 Умение расставлять приоритеты 31,25% 16,67%

5 Знание закономерностей ведения бизнеса 31,25% 44,44%

6 Коммуникативные навыки 25,00% 16,67%

7 Умение вести переговоры 25,00% 27,78%

8 Умение проводить интервью 25,00% 11,11%

9 Навыки самопрезентации 25,00% 16,67%

10 Умение оценивать профессиональные навыки кандидатов 12,50% 55,56%

11 Знание технологий поиска кандидатов 12,50% 22,22%

12 Умение обходить административные барьеры 12,50% 16,67%

Результаты проведенного исследования выявили существенный разрыв между представлениями сотрудников и руководства о знаниях и навыках, требовавших особого внимания в 2007 году: уделяя наибольшее внимание умению вести переговоры, проводить интервью и навыкам самопрезентации, руководство удовлетворяет потребности лишь 21% сотрудников. А вот развитию наиболее востребованных среди большинства сотрудников знаний и навыков (знание рынка, умение убеждать и знание английского языка) руководство явно не уделяло достаточного внимания.

Обращает на себя внимание тот факт, что в 2009 году, в условиях кризиса на рынке рекрутинговых услуг, среди сотрудников рекрутингового агентства значительно возросла востребованность таких навыков, как «умение точно оценивать профессиональные навыки кандидатов» (с 12,50% в 2007 году до 55,56% в 2009 году), «знание технологий поиска кандидатов» (с 12,50% в 2007 году до 22,22% в 2009 году), а также «знание закономерностей ведения бизнеса» (с 31,25% в 2007 году до 44,44% в 2009 году). При этом значительно снизилась востребованность следующих навыков: «знание рынка» (с 43,75% в 2007 году до 22,22% в 2009 году), «умение расставлять приоритеты» (с 31,25% в 2007 году до 16,67% в 2009 году) и «умение проводить интервью» (с 25,00% в 2007 году до 11,11% в 2009 году).

При оценке наиболее эффективных методов обучения мнение руководителей в 2007 году практически совпадало с мнением сотрудников компании (таблица 4): предпочтение было отдано активным методам обучения, которые предполагают вовлечённость и активное взаимодействие сотрудников в процессе обучения:

• тренинги,

• анализ конкретных ситуаций,

• деловые и ролевые игры,

• групповые дискуссии,

• наставничество.

В процессе оценки эффективности обучения персонала особо важен анализ соответствия целей обучения стратегическим целям компании. В компании «Марксман» цели обучения соответствуют стратегическим целям (завоевание рынка рекрутинговых услуг, формирование профессиональной команды консультантов, сохранение и налаживание отношений с новыми и старыми клиентами компании) и формулируются руководством следующим образом:

• повышение профессионализма сотрудников компании;

• развитие личностного потенциала сотрудников компании;

• укрепление командного духа в компании;

• поощрение наиболее усердных и заинтересованных в работе сотрудников.

Таблица № 4. Наиболее эффективные методы обучения

Ранг Методы обучения Средний ранг, 2007 г. Средний ранг, 2009 г.

1 тренинги 1,00 11,41

2 наставничество 4,00 10,76

3 групповые дискуссии 4,50 9,53

4 тренировочные упражнения 5,50 3,00

5 самоподготовка 5,50 10,25

6 анализ конкретных ситуаций (са8е-81;Ыу) 6,00 4,41

7 деловые и ролевые игры 7,00 2,59

8 моделирующие игры 7,50 4,12

9 лекции 7,50 9,76

10 компьютерное (дистанционное) обучение 9,50 6,71

11 баскет-метод 9,50 5,71

12 стажировки 11,00 5,71

13 подготовка докладов 12,50 8,65

14 учебные кино- и видеофильмы 14,00 12,06

Таким образом, основное условие системного подхода к обучению персонала соблюдено: цели обучения находятся в соответствии со стратегическими целями компании.

Наряду с этим в процессе исследования были выявлены следующие позитивные характеристики системы обучения персонала в компании «Марксман»:

1) Руководство «Марксман» рассматривает обучение сотрудников как важнейший инструмент достижения стратегических целей компании, о чём свидетельствует ряд важных особенностей:

• стремление вовлечь в процесс обучения всех сотрудников компании;

• использование разнообразных методов обучения персонала (тренинги, групповые дискуссии, наставничество, ролевые игры, лекции);

• планирование обучения на высшем уровне и наличие соответствующей статьи в бюджете компании.

2) Сотрудники компании «Марксман» мотивированы к обучению: если в 2007 году 86,00% сотрудников считали, что им необходимо дополнительное обучение, в 2009 году 100,00% сотрудников ответили положительно на данный вопрос. Более того, сотрудники компании хорошо осознают важную роль обучения в повышении своего профессионализма. Так, на открытый вопрос о значении обучения для рекрутинговых компаний были получены следующие ответы:

• «важно чёткое представление процесса совершенствования, развития, владение методологией развития персонала»;

• «обучение сотрудников в рекрутинге - это быстрые и долгосрочные инвестиции, приносящие большую прибыль. Важно обучать тех, кто и дальше хотел бы развиваться во внешнем рекрутинге»;

• «важно с самого начала обучаться верными методами, последовательно приобретая необходимые для работы навыки, так как переучиваться впоследствии гораздо сложнее»;

• «обучение - это возможность быть на шаг впереди конкурентов»;

• «важно совершенствовать техники рекрутмента и знания о сегменте рынка, в котором осуществляется подбор»;

• «в рекрутинге цена ошибки велика, поэтому обучение сотрудников особенно важно для компаний, работающих в сфере подбора персонала».

3) Открытая и дружелюбная атмосфера компании «Марксман», близость руководства компании к сотрудникам, демократичный стиль управления значительно упрощает процесс организации обучения и получения обратной связи. \

4) Инициатива сотрудников относительно проведения того или иного обучающего мероприятия всегда приветствуется и поддерживается руководством.

Вместе с тем, в ходе исследования были выявлены «слабые» стороны системы обучения персонала компании «Марксман», которые свойственный многим рекрутинговым агентствам:

1. Отсутствие системы мониторинга потребностей персонала в обучении.

2. Значительные расхождения во мнениях руководства и сотрудников компании относительно знаний и навыков, требующих развития.

Основываясь на результатах проведенного исследования, мы сформулировали ряд рекомендаций, направленных на повышение эффективности системы обучения персонала рекрутинговых агентств:

1. Применение системного подхода, а именно:

• интеграция системы обучения в общую систему управления персоналом рекрутингового агентства (например, применение в качестве одного из критериев оценки персонала успешного участия сотрудников в обучении; введение обязательных обучающих курсов для подготовки сотрудников к повышению в должности и т.п.);

• соответствие целей обучения стратегическим целям компании.

2. Применение компетентностного подхода:

• обучение сотрудников на основе модели компетенций работников рекрутинговых агентств;

• систематическая оценка уровня компетентности персонала;

• разработка профилей компетенций для ключевых должностей рекрутингового агентства.

Проведенные нами исследования позволили построить модель компетенций для ключевых должностей рекрутингового агентства (рис. 2).

3. Оптимизация расходов на обучение (планирование и регулярный мониторинг расходов на обучение персонала). Основными расходами на обучение персонала рекрутингового агентства являются расходы на оплату труда менеджера по обучению персонала (в случае его наличия), стоимость услуг провайдеров услуг по обучению персонала (внешних тренингов), стоимость аренды помещения для проведения обучающих мероприятий, а также стоимость расходных материалов (учебные материалы, канцелярские товары и т. д.).

Рекрутинговое агентство может сократить расходы на обучение персонала следующими способами:

• использование имеющихся переговорных комнат для проведения обучающих мероприятий (в целях минимизации расходов на аренду);

• найм менеджера по обучению персонала (внутреннего тренера), обладающего необходимыми компетенциями для проведения основных тренингов, ответственного за составление учебных планов, программ и курсов;

Рис. № 2. Модель компетенций для ключевых должностей рекрутингового агентства «Марксман»

• привлечение сотрудников компании, в наибольшей степени владеющих профессиональными знаниями и навыками, к участию в преподавании (возможно, ввести участие в преподавании в качестве одного из критериев оценки сотрудников); введение гибкой системы обучения персонала, при которой каждый сотрудник может поделиться успешным опытом выполнения своих профессиональных функций; активное участие руководства компании в обучающих мероприятиях;

• развитие системы самообразования сотрудников, например:

- регулярная подготовка сотрудниками в порядке очереди докладов по новой профессиональной литературе;

- подготовка менеджером по обучению персонала списков литературы для самостоятельного изучения сотрудниками;

- обеспечение сотрудников периодическими изданиями на профессиональную тему;

- регулярная рассылка сотрудникам актуальных статей на профессиональную тему, а также статей, описывающих последние тенденции рынка;

- выделение в структуре рабочего дня времени для изучения сотрудниками новой литературы (например, а первый рабочий час в понедельник и последний рабочий час в пятницу).

4. Проведение регулярной оценки эффективности проведенного обучения.

Для оценки эффективности обучения работников рекрутинговых агентств удобно использовать методику, предложенную А. Париновой (см. таблицу 5).

5. Поддержание мотивации сотрудников к обучению (нематериальное стимулирование сотрудников, проходящих обучение).

6. Регулярный (не реже двух раз в год), формализованный мониторинг потребностей сотрудников в обучении. Данное мероприятие можно проводить с помощью устного или письменного опроса сотрудников (для этого целесообразно разработать специальные вопросники).

7. Регулярное использование активных методов обучения, таких как: тренинги; анализ конкретных ситуаций (case-study); деловые и ролевые игры; групповые дискуссии; наставничество.

8. Уделение постоянного внимания развитию личностных качеств сотрудников («soft skills»), необходимых им для наиболее эффективного выполнения своей работы, таких как: целеустремлённость, активность, добросовестность, стрессоустойчивость, гибкость, доброжелательность, уверенность в себе, настойчивость, ответственность и т.д.

Таблица М 5 Методика оценки результатов обучения11

Уровень оценки Тип результата Способы оценки эффективности обучения персонала

1. Уровень реакции сотрудников Мнение участников о пройденном обучении, удовлетворенность обучением, готовность применять в работе полученные знания. 1. Оценочное анкетирование обученных сотрудников по результатам обучения с целью выявления их удовлетворенности проведенным обучением. 2. Собеседование руководителей с сотрудниками, прошедшими обучение.

2. Уровень усвоенных знаний и навыков 1. Получение конкретных знаний и приобретение конкретных навыков обучаемыми сотрудниками; 2. Повышение профессиональной мотивации обучаемых сотрудников; 3. Преодоление устойчивых стереотипов мышления. 1. Промежуточные и/или квалификационные экзамены, зачеты, тестирование с целью определения уровня усвоенных в процессе обучения знаний/навыков. 2. Выполнение проектов. 3. Разбор конкретных ситуаций (са8е-81^у). 4. Сравнение результатов оценки знаний перед проведением обучения с результатами оценки после обучения.

3. Уровень изменения поведения Систематическое применение на рабочем месте знаний, полученных в процессе обучения. 1. Включённое наблюдение за работой сотрудника, прошедшего обучение. 2. Проведение интервью по компетенциям. 3. Оценка методом «360 градусов».

4. Уровень эффекта 1. Изменение качественных показателей деятельности компании: — возросшая степень удовлетворённости клиентов; — улучшение имиджа компании; — улучшение психологического климата в коллективе. 2. Изменение количественных показателей деятельности компании: — объёма продаж; — текучести кадров; — нормы прибыли; — коэффициента рентабельности и др. 1. Изучение удовлетворённости клиента с помощью «анкеты клиента». 2. Исследование имиджа компании. 3. Личные наблюдения руководства компании. 4. Отслеживание показателей текучести кадров. 5. Расчет экономических показателей, таких как: — объём продаж; — текучесть кадров; — норма прибыли; — коэффициент рентабельности и др.

11 См: Паринова А. Обучили! А как измерить результат? // Управление персоналом. № 2 (З20). 2006. С. ЗЗ.

5. Уровень Возврат инвестиций в обучение Расчет финансовых коэффициентов:

возврата (НС ЯОТ). — отношение расходов на обучение к

инвестиций общим расходам компании;

— расходы на обучение одного

работника;

— доход, полученный от обучения

одного работника.

9. Разработка плана адаптации новичков, включающего, наряду с вводным теоретическим курсом, план постепенного увеличения нагрузки нового сотрудника на рабочем месте (метод усложняющихся заданий), а также знакомство новых сотрудников с миссией и основными принципами работы компании. Мы можем также порекомендовать интенсивное использование наставничества: данный метод обучения эффективен, поскольку не требует дополнительных затрат на реализацию (выполнение роли наставника может быть одним из критериев оценки сотрудника) и проносит значительные результаты за счет сокращения времени адаптации нового сотрудника на рабочем месте.

10. Введение интенсивных обучающих курсов по сегментам рынка, в которых осуществляется побор персонала (банковский сектор, сектор информационных технологий, автомобильный сектор), возможно в виде лекций или семинаров.

11. Уделение особого внимания изучению сотрудниками английского языка, поскольку для большинства западных компаний-клиентов рекрутинговых агентств знание английского языка является принципиальным требованием, следовательно профессиональные рекрутеры должны иметь уровень английского языка достаточный для качественной оценки кандидатов по данному параметру. На наш взгляд, целесообразно проводить следующие мероприятия:

• еженедельные двухчасовые занятия с репетитором (желательно с носителем языка);

• выполнение ежедневных заданий по английскому языку, связанных с профессиональной деятельностью (например, ежедневный перевод каждым сотрудником одного описания вакансии с русского языка на английский);

• ежедневное изучение сотрудниками определенного количества английских слов.

12. Разработка и внедрение на основе модели эффективного обучения работников рекрутинговых агентств программы обучения персонала, учитывающей основные параметры обучения персонала:

• цели обучения персонала в компании,

• категории сотрудников, которые должны пройти обучение (в зависимости от занимаемой должности и стажа работы в компании),

• методы обучения сотрудников,

• сроки прохождения сотрудниками обучения и др.

На основании личного опыта работы в рекрутинговом агентстве и проведенного исследования нами разработана модель эффективного обучения работников рекрутингового агентства, которая имеет ряд особенностей:

1. Процесс обучения разделен на три основных блока:

• адаптация новичков,

• повседневное непрерывное обучение,

• интенсивный курс обучения сотрудников, претендующих на повышение в должности.

2. Обучение дифференцировано и осуществляется по основным категориям рекрутинговых агентств: ассистентов, консультантов и менеджеров по развитию бизнеса.

3. Обучение предполагает двухуровневую структуру:

• постоянная часть (обязательная для всех сотрудников данной категории),

• переменная часть (зависит от опыта, пожеланий сотрудников данной категории).

Данную модель можно представить следующим образом.

1. Адаптация новых сотрудников. Критерии определения уровня обучения: предыдущий опыт работы, базовое образование, результаты оценки кандидатов при подборе, опыт участия в обучающих мероприятиях.

Направления использования результатов оценки эффективности обучения:

• составление планов обучения на год;

• принятие решений о прохождении испытательного срока;

• планирование распределения рабочей нагрузки.

1.1. Ассистенты. Содержание и методы обучения:

• миссия и цели компании, стандарты и правила работы (наставничество, стажировки, лекции);

• методики анализа резюме (наставничество, стажировки, анализ конкретных ситуаций, тренировочные упражнения);

• способы поиска кандидатов (наставничество, стажировки, тренинги, ролевые игры, тренировочные упражнения);

• методы проведения телефонного интервью (наставничество, стажировки, тренинги, ролевые игры, тренировочные упражнения);

• основные этапы процесса подбора персонала (наставничество, стажировки, тренинги);

• основные методики прохождения административных барьеров (наставничество, тренировочные упражнения, ролевые игры);

• развитие компетенций «сбор информации» и «внимание к деталям» — базовый уровень (тренинги).

Периодичность и сроки обучения: ежедневно, в течение недели со дня выхода сотрудника на работу.

Способы оценки эффективности обучения: устный опрос, экзамен, ролевые игры, оценка соответствия уровня развития компетенций минимальным уровням для должности «ассистент».

1.2. Консультанты. Содержание и методы обучения:

• миссия и цели компании, стандарты и правила работы (наставничество, стажировки, лекции);

• навыки деловых коммуникаций (тренинги, ролевые игры);

• общее представление о сфере, в которой осуществляется подбор персонала (лекции, групповые дискуссии, самообучение);

• техники оценки личных и профессиональных качеств кандидатов (тренинги, ролевые игры);

• развитие компетенций «нацеленность на результат» и «стрессоустойчивость» — базовый уровень (тренинги).

Периодичность и сроки обучения: ежедневно, в течение двух недель со дня выхода сотрудника на работу.

Способы оценки эффективности обучения: устный опрос, экзамен, ролевые игры, оценка соответствия уровня развития компетенций минимальным уровням для должности «консультант».

1.3. Менеджеры по развитию бизнеса. Содержание и методы обучения:

• миссия и цели компании, стандарты и правила работы (лекции);

• закономерности ведения бизнеса (групповые дискуссии, анализ конкретных

ситуаций);

• развитие компетенций «убедительность в общении» и «ориентация на клиента»

— средний уровень (тренинги).

Периодичность и сроки обучения: ежедневно, в течение двух недель со дня выхода сотрудника на работу.

Способы оценки эффективности обучения: устный опрос, экзамен, ролевые игры, оценка соответствия уровня развития компетенций минимальным уровням для должности «менеджер по развитию бизнеса».

2. Поддержание и развитие профессиональных знаний и навыков. Критерии определения уровня обучения:

• результаты оценки,

• пожелания сотрудников,

• мнение руководства,

• изменение стратегических целей компании.

Направления использования результатов оценки эффективности обучения:

• составление планов обучения на год,

• планирование распределения рабочей нагрузки,

• принятие решений о повышении заработной платы и размере ежегодной премии.

2.1. Ассистенты. Содержание и методы обучения:

• методы обхождения административных барьеров (наставничество, тренинги);

• технологии работы рекрутингового агентства (лекции, групповые дискуссии);

• тенденции развития сферы, в которой осуществляется подбор персонала (лекции, самообучение);

• навыки проведения интервью (тренинги, ролевые игры, анализ конкретных ситуаций);

• английский язык — базовый уровень делового письма (занятия с репетитором, общение на английском языке, выполнение заданий по английскому языку, самообучение);

• развитие компетенций «сбор информации» и «внимание к деталям» — средний уровень, «нацеленность на результат» — базовый уровень (тренинги).

Периодичность и сроки обучения: два раза в неделю, самообучение — ежедневно, минимум 15 минут в день.

Способы оценки эффективности обучения:

• определение уровня удовлетворенности сотрудников пройденным обучением;

• оценка повышения производительности труда и изменения трудового поведения после прохождения обучения;

• периодически проводимые экзамены, тестирование;

• оценка соответствия уровня развития компетенций средним уровням для должности «ассистент».

2.2. Консультанты. Содержание и методы обучения:

• техники эффективных продаж (тренинги, ролевые игры, анализ конкретных ситуаций);

• навыки ведения переговоров (тренинги, ролевые игры);

• английский язык — средний уровень делового письма, базовый уровень устной речи (занятия с репетитором, общение на английском языке, выполнение заданий по английскому языку, самообучение);

• развитие компетенций «нацеленность на результат» и «стрессоустойчивость» — средний уровень, «планирование и организация» и «гибкость» — базовый уровень

(тренинги).

Периодичность и сроки обучения: раз в неделю, занятия английским языком — 2 часа в неделю.

Способы оценки эффективности обучения:

• определение уровня удовлетворенности сотрудников пройденным обучением;

• оценка повышения производительности труда и изменения трудового поведения после прохождения обучения;

• периодически проводимые экзамены, тестирование;

• оценка соответствия уровня развития компетенций средним уровням для должности «консультант».

2.3. Менеджеры по развитию бизнеса. Содержание и методы обучения:

• английский язык — средний уровень делового письма, высокий уровень устной речи (занятия с репетитором, общение на английском языке, выполнение заданий по английскому языку, самообучение);

• развитие компетенций «убедительность в общении» и «ориентация на клиента»

— продвинутый уровень, «нацеленность на результат» — средний уровень (тренинги).

Периодичность и сроки обучения: раз в неделю, занятия английским языком — 2 часа в неделю.

Способы оценки эффективности обучения:

• периодически проводимые экзамены, тестирование;

• оценка соответствия уровня развития компетенций средним уровням для должности «менеджер по развитию бизнеса».

3. Подготовка сотрудников к повышению в должности.

3.1. Ассистенты. Содержание и методы обучения:

• навыки деловых коммуникаций (Тренинги, ролевые игры);

• техники оценки личных и профессиональных качеств кандидатов (тренинги, ролевые игры, самообучение);

• управление проектами (тренинги, лекции, семинары);

• техники эффективных продаж (лекции, семинары, самообучение);

• английский язык — базовый уровень делового письма, базовый уровень устной речи (занятия с репетитором, общение на английском языке, выполнение заданий по английскому языку, самообучение);

• развитие компетенций «нацеленность на результат» и «стрессоустойчивость» — средний уровень (тренинги).

Периодичность и сроки обучения: раз в неделю, занятия английским языком — 2 часа в неделю, тренинги по развитию компетенций — раз в неделю.

Способы оценки эффективности обучения:

• периодически проводимые экзамены, тестирование;

• оценка соответствия уровня развития компетенций минимальным уровням для должности «консультант».

3.2. Консультанты. Содержание и методы обучения:

• принципы ведения бизнеса (лекции, семинары, самообучение);

• стратегический менеджмент (лекции, семинары, самообучение);

• управление проектами (тренинги, ролевые игры, выполнение мини-заданий);

• тенденции и закономерности рынка труда (лекции, семинары, групповые дискуссии, самообучение);

• английский язык — средний уровень делового письма, средний уровень устной речи (занятия с репетитором, общение на английском языке, выполнение заданий по английскому языку, самообучение);

• развитие компетенций «убедительность в общении» и «ориентация на клиента»

— продвинутый уровень, «нацеленность на результат» — средний уровень (тренинги).

Периодичность и сроки обучения: ежедневно, в течение шести месяцев до повышения в должности, занятия английским языком — 2 часа в неделю, тренинги по развитию компетенций — раз в неделю.

Способы оценки эффективности обучения:

• периодически проводимые экзамены, тестирование;

• оценка соответствия уровня развития компетенций минимальным уровням для должности «менеджер по развитию бизнеса».

3.3. Менеджеры по развитию бизнеса. Содержание и методы обучения:

• английский язык — высокий уровень делового письма, высокий уровень устной речи (занятия с репетитором, общение на английском языке);

• развитие компетенций «нацеленность на результат», «стрессоустойчивость и гибкость» — продвинутый уровень (тренинги).

Периодичность и сроки обучения: раз в неделю, в течение шести месяцев до повышения в должности.

Способы оценки эффективности обучения:

• периодически проводимые экзамены, тестирование;

• оценка соответствия уровня развития компетенций минимальным уровням для должности «партнер».

Разработанная модель эффективного обучения работников рекрутингового агентства должна быть модифицирована с учетом стратегии рекрутингового агентства, индивидуальной модели компетенций, а также конкретной кадровой политики. Тем не менее, предложенный в работе базовый вариант может стать основой для разработки детальных учебных планов в рамках реализации кадровой политики рекрутингового агентства в сфере обучения персонала.

Обучение персонала должно рассматриваться как ключевое направление кадровой политики рекрутинговых агентств, поскольку именно человеческий капитал (знания, умения, навыки профессиональных консультантов по подбору персонала) является основным конкурентным преимуществом рекрутинговых агентств. Следовательно, эффективное обучение персонала, рассматриваемое как инвестиции в человеческий капитал, непосредственно влияет на эффективность деятельности рекрутинговых агентств. При формировании эффективной системы обучения персонала в рекрутинговом агентстве также необходимо помнить о том, что обучение персонала — это непрерывный и всеобъемлющий процесс, который тесно связан с такими важными процессами в организации, как стратегическое планирование, внедрение инноваций, управление изменениями и т.д. Именно такой комплексный подход к системе обучения персонала рекрутинговых компаний, который отражён в данной работе, позволяет не только максимизировать экономическую отдачу от инвестиций в обучение консультантов по подбору персонала, но и значительно повысить лояльность сотрудников своей организации и, как следствие, значительно увеличить трудовую мотивацию и производительность труда.

Список литературы:

1. Бюджетирование НК [Электронный ресурс] // Б-хесийуе — сообщество эффективных менеджеров.

— http://www.e-xecutive.ru/publications/specialization/article_1472/ (05.02.2007).

2. Костицын Н. Оптимизация издержек на корпоративное обучение // Управление персоналом. № 5 (112). 2005.

3. Магура М.И., Курбатова М.Б. Организация обучения персонала компании. М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002.

4. Мещерякова Ю. Обучение и развитие персонала глазами корпоративных

заказчиков. [Электронный ресурс] // E-xecutive — сообщество эффективных

менеджеров. — http://www.e-xecutive.ru/education/articles/article_1556/ (15.04.2007).

5. Официальный сайт компании «Markman». — http://www.marksmans.ru/ (03.04.2007).

6. Паринова А. Обучили! А как измерить результат? // Управление персоналом. № 2 (320). 2006.

7. Раковский С.М., Самуйлова Л.Э. Обучение и развитие персонала в компании: методическое пособие: проект журнала Справочник по управлению персоналом. М.: Международный центр финансово-экономического развития, 2005.