Межотраслевые интеграционные процессы в мировой авиакосмической промышленности и проблемы диверсификации Госкорпорации "Роскомос"

3.3. МЕЖОТРАСЛЕВЫЕ ИНТЕГРАЦИОННЫЕ ПРОЦЕССЫ В МИРОВОЙ АВИАКОСМИЧЕСКОЙ

ПРОМЫШЛЕННОСТИ И ПРОБЛЕМЫ ДИВЕРСИФИКАЦИИ ГОСКОРПОРАЦИИ «РОСКОМОС»

Афанасьев Михаил Васильевич, академик Российской академии космонавтики им. К.Э. Циолковского, канд. экон. наук, доцент

Место работы: Институт космических технологий Российского университета дружбы народов

geotour.affa@gmail.com

Аннотация: Медленное развитие мирового рынка ракетно-космической техники не оставляет надежд на значительный рост капитализации Госкорпорации «Роскосмос» за счет увеличения выпуска профильной продукции. Это ставит вопрос о путях диверсификации интегрированных структур РКП и Госкорпорации в целом. Для исследования возможностей диверсификации предприятий российской ракетно-космической промышленности (далее - РКП) необходимо исследовать зависимость рынков и их влияние на поведение крупных корпораций. В статье предложены методологические подходы, позволяющие проанализировать пути интеграции и становления рынков авиакосмической техники, рынков высокотехнологичных услуг; рассмотрена взаимосвязь рынков по цепочке возникновения стоимости, как по широкой совокупности рынков, так и по узким взаимосвязанным рынкам космической экономики, представлены основные способы диверсификации, связанные с классификацией товарных рынков; исследовано поведение крупных мировых корпораций на взаимосвязанных рынках. В итоге рекомендованы первоочередные укрупненные направления диверсификации для ГК. Статья представляет интерес для менеджмента высшего и среднего звена предприятий космической отрасли.

Ключевые слова: космическая промышленность, диверсификация, космический рынок, технологическая близость, слияния и поглощения, корпорация.

INTERSECTORAL INTEGRATION PROCESSES IN THE GLOBAL AEROSPACE INDUSTRY AND DIVERSIFICATION OF «ROSCOMOS» STATE CORPORATION

Afanasyev Mikhaïl V., academician of the Russian Academy of cosmonautics. K. E. Tsiolkovsky, Ph.d. assistant Professor, Work place: Institute of Space Technologies of the Peoples' Friendship University of Russia

geotour.affa@gmail.com

Annotation: The slow development of the world market of space rocket technology leaves no hope for significant growth of capitalization of the State Corporation «Roscosmos» at the expense of increase in output of specialized products. This raises the question of how diversification of the integrated structures of the Corporation as a whole. To investigate the possibilities of diversification of the enterprises of the Russian aerospace industry it is necessary to investigate the dependence of the markets and their influence on the behavior of large corporations. In the article the methodological approaches to perform the integration and development of the markets for aerospace technology, markets high-tech services, examined the relationship of markets along the chain of origination cost on a wide set of markets and in related markets narrow space of the economy, presents the main methods of diversification associated with the classification of the commodity markets, the behavior of large international corporations in interrelated markets. In the end, recommended the integrated priority areas of diversification for GK. The article is of interest to senior and middle managers of companies in the space industry. Keywords: space industry, diversification, market space, technological proximity, mergers and acquisitions, the Corporation.

ТЕРМИНОЛОГИЯ

В целях настоящего исследования введем понятие экономического объекта (далее - ЭО), под которым будем понимать лицо или группу лиц, занимающихся экономической деятельностью. Одним из свойств ЭО является диверсифицирован-ность, то есть разнообразие выпускаемой им продукции. Это свойство ЭО измеримо: можно говорить о большей или меньшей диверсифицированное™, например, измеряя ее количеством бизнес-направлений или укрупненных видов продукции, производимых ЭО, или количеством несвязанных товарных рынков, на которых действует ЭО.

Диверсификация - процесс выхода ЭО на новые рынки, достижения состояния большей диверсифицированности. Диверсификация - тип структурного сдвига. Есть разные способы диверсификации т.е. достижения большей диверсифициро-ванности, - расширения номенклатуры продукции ЭО и выхода на новые рынки: разработка нового продукта, смена бизнес-модели, конверсия, слияния и поглощения готовых бизне-сов. С этой точки зрения интеграция (слияния и поглощения) есть один из способов диверсификации. Диверсификация обеспечивает некоторую экономическую устойчивость, то есть риски на одном секторе рынка нивелируются успехами на другом. В пример можно привести теорию увеличения устойчивости компаний за счет работы на рынках, развивающихся в противофазе [4], основанную на предположении о цикличности развития товарных рынков.

Отрасль промышленности - это совокупность предприятий, обладающих определенными или близкими наборами технологических переделов, позволяющих производить определенный вид продукции или услуг. Многоотраслевым будем называть ЭО, обладающий таким широким набором технологий (технологических переделов), который позволяет ему выпускать принципиально разные виды товаров и услуг для различных секторов рынка.

МНОГООТРАСЛЕВЫЕ КОМПЛЕКСЫ В РОССИИ

В оборонно-промышленном комплексе (далее - ОПК) России к 80-90-м годам сформировались крупные научно-производственные объединения, обладающие одновременно различными группами отраслевых технологий (машиностроение, приборостроение, электроника и т.д.). Этот процесс был связан не с экономическими причинами, а в основном со стремлением минимизировать зависимость от поставщиков комплектующих из других ведомств. В результате в отраслях ОПК и в крупных научно-производственных объединениях была построена система производственной самодостаточности, вызванная желанием производить внутри одного ведомства и даже одного научно-производственного объединения практически все комплектующие для создания финальных изделий. При этом комплектующие изготавливались в основном для внутреннего потребления и не продавались сторонним покупателям. Такие научно-производственные объединения становились многоотраслевыми, но оставались не диверсифицированными, так как не выходили на новые рынки.

В результате укрупнений произошедших в 2005-2010 гг. к настоящему времени основные созданные интегрированные структуры (далее - ИС) ракетно-космической промышленности (далее - РКП) имеют многоотраслевую структуру по подотраслям, то есть обладают одновременно технологиями двигате-лестроения, спутникостроения, приборостроения и производства финальных ракета-носителей (далее - РН), [3]. При этом ни одна из них в значительных объемах не выходит на рынки непрофильной продукции. Значительная часть продуктов, изготавливаемых в ИС (двигатели, электроника, приборы, системы управления) являются товаром только для дочерних компаний и используются внутри интегрированных структур. В результате многоотраслевая по технологической сути и «многокомпетентная» промышленность работает лишь на одном секторе рынка - рынке финальных изделий ракетно-космической техники (далее - РКТ).

Виды продукции, выпускаемые предприятиями ракетно-космической промышленности, приведены на рисунке 1.

Измвригельнаи вппвратурв

Ш4

Приберу дли КА, РН 8,4*

Д н и гл тел и ракетные и комплектующие к ним 7,4%

Прочая продукция ,.3,5%

Продукция общемашиностроитвльного применения

Производствен распределение эл.энерши, гааа, воды

КА, РН, РЕ и другвя рвквтнан техника, системы и агрегаты для ноо 69,5»

Гражданская продукция, всего (без гражданского космоса) 10,411

Прочая гражданская продукция 0,9%

Оборудование дли АПК, торговли, легкой и промыш-ги 0,4%

Меди ци н с кая техника 0,1%

Авиационная

техника 0/1%

Оборудование для ТЭК

2,1%

Рисунок 1. Виды продукции, выпускаемые предприятиями РКП.

Организационная перестройка внутри отрасли (создание Госкорпорации «Роскосмос» и ОАО «ОРКК» [7,8] ) создала предпосылки для решения этого вопроса: все поддерживаемые технологии, не относящиеся к космическим, должны стремиться выходить на рынки и иметь самостоятельную ценность для ОАО «ОРКК», как полноценные бизнес-направления.

МЕТОДИКА КОМПЛЕКСНОГО МЕЖОТРАСЛЕВОГО АНАЛИЗА РЫНКОВ

Для исследования рыночного позиционирования многоотраслевых машиностроительных компаний воспользуемся методическим подходом, предусматривающим классификацию товарных рынков по двум критериям. Рынки товаров можно классифицировать по видам товаров и услуг, которые в свою очередь, классифицируются по отношению к мировому производственному процессу. Так появляется несколько горизонтальных слоев товарных рынков и рынков услуг, начиная от самого верхнего слоя услуг непосредственно населению, т.е. 7 миллиардам человек, потребляющих товары и услуги во все большем объеме в соответствии с пирамидой потребностей Маслоу, и кончая несколькими слоями рынков средств производства потребительских товаров и товаров и сырья для производства средств производства. По этой вертикальной пира-

миде рынков и располагаются цепочки возникновения и перелива стоимости.

Предлагается классификация товарных рынков как по вертикальной шкале в соответствии с возникновением цепочек стоимости от конечного потребителя до добычи первоначального сырья, так и по горизонтальной - по технологическому принципу (принципу близости технологий, задействованных при создании товара). Подобная классификация корреспондируется с классификацией групп технологий [1] и с классификацией видов экономической деятельности.

Технологический подход к маркетинговому анализу многоотраслевых (межотраслевых) компаний предусматривает следующую методику:

1. Анализ связанных (зависимых) и несвязанных рынков, их емкости и динамики развития.

2. Анализ технологически близких отраслей и предприятий.*)

3. Анализ и выявление быстрорастущих рынков и рыночных секторов.

4. Анализ групп технологий для производства товаров на быстрорастущих рынках.

5. Анализ близости имеющихся технологий ЭО и технологий растущих рынков.

Составление рейтинга товарных рынков для возможной технологически связанной диверсификации.

6. Принятие решений по выходу на растущие рынки.

7. Комплексный технико-экономический анализ и составление проектов технико-экономического обоснования по диверсификации.

8. Мероприятия по слиянию и поглощению предприятий для выхода на выбранные рынки.

Отметим, что вопросы технологической и продуктовой бли-

зости предприятий ОПК подробно рассматривались автором в 2002-2003 гг. [1 ].

На рисунке 2 приведена вертикальная взаимосвязь основных групп рынков, причем рынки верхнего уровня определяют емкость нижнего: потребности населения в товарах потребления и транспортных услугах определяют емкость рынка транспортных средств, средств связи и др., а те, в свою очередь, определяют емкость рынка машиностроительной продукции (производства средств производства) и сырьевых рынков и т.д.

Рынок земли, недр.

лицензийна добычу, концессий

' тг

Государство

- отрасли промышленности, обладающие определенным набором технологий

Рисунок 2. Вертикальная взаимосвязь рынков по цепочкам возникновения стоимости.

Проанализировав списки мировых компаний Топ-60 и Топ-100, можно сделать вывод, что многие крупнейшие мировые компании стремятся выходить непосредственно на массовые рынки (диверсификация вертикально вверх), так как именно эти рынки быстро растут и могут дать импульс к развитию, именно эти рынки должны быстро «откликаться» на новшества и новые потребности покупателей. Но работа непосредственно с клиентом - это принципиально другой вид деятельности и требует гораздо больших усилий, и поэтому под силу только очень крупным компаниям с мощной финансовой составляющей, отличной организацией и развитой сетью дилеров. С другой стороны, обычные машиностроительные компании сред-

него уровня поручают работу с клиентами независимым посредникам - дилерам. В мире наблюдаются обе тенденции и сложно определить, какой из подходов экономически более выгоден. На космическом рынке, например, в силу специфического процесса подготовки к пусковой услуге изготовители РН практически всегда передают процесс продажи услуги дилерам: Evrokot, Sea Launch, ILS. Услуги по эксплуатации КА фирмы-изготовители РКТ, которые первоначально сами эксплуатировали РКТ и управляли группировкой КА, на современном этапе также передают эти функции специализированным компаниям - операторам, зачастую связанным с ними отношениями собственности. На российском рынке операторский биз-

нес в направлении ДЗЗ пока не развит (бизнес-модели не устоялись, для каждого типа аппаратов применяется своя бизнес-модель). В частности, можно сделать вывод о возможности использования новой бизнес-модели и выхода на рынок с новой услугой, например, «космическая услуга связи с орбиты», «транспондер на орбите», когда фирма-разработчик аппарата и космической системы сразу выходит на конечную позицию в цепочке стоимости. Правда, при этом она должна сохранить и развить у себя компетенцию оператора группировки. Применительно к новым условиям Госкорпорации это означает создание операторской компании или покупку уже готового операторского бизнеса.

Анализ деятельности российских космических предприятий за последние 10-15 лет позволяет сделать вывод, что российские космические компании, не являясь диверсифицированными в силу почти 90%-ого финансирования посредством государственного заказа, не рассматривают в качестве вариантов

стратегии ни вертикальную диверсификацию, то есть выход «вверх» на связанные рынки космических услуг, ни горизонтальную диверсификацию - выход на другие технологически близкие рынки машиностроительной продукции. Такое стратегическое поведение представляется глубоко ошибочным, т.к. основано лишь на уверенности в постоянном получении устойчивого государственного заказа на РКТ.

Пример двух крупнейших российских госкорпораций таких, как «Росатом» и «Ростех» [5,6] показывает, что путь вертикальной диверсификации и технологически близкой диверсификации может быть эффективно реализован.

На рисунке 3 показана вертикальная диверсификация крупнейших компаний на связанных рынках. Крупные корпорации, работающие на рынке авиакосмической техники, стремятся принимать участие на всех смежных рынках: как на «нижнем» уровне - создание комплектующих для РКТ, так и на «верхних» - предоставление спутниковых и пусковых услуг.

Потребители

Продавцы-иэготовнтел л

пользовательской аппаратуры [Samsung, Apple, Google идр.)

Продавцы услуг непосредствен! теле-, радиовещания, телекс ммук ика ционных, геоинформационнык услуг

леком, Gl

is

Операторы космических систем связи, навигации, ДЗЗ

ч

IT

Пусковые услуги

Т

Изготовители чипов

и процессоров

Изготовители ПО

Операторы космических систем связи сами могут присутствовать на рынке вторичных космич. услуг или быть акционерами этих компаний

\/

Изготовители ракетно-космической

I

is?

& I =

- s с

\lf

s Е

Hl I 11

I = i

Изготовители аппаратуры, систем и комплектующих

Ii

(Tg) Участие компаний

Участие в качестве

&---е>

Продажи

Стоимостная цепочка

Иллюстрацией разных подходов к диверсификации стала попытка некоторых крупных корпораций занять нишу в секторе космических услуг, создав там собственные бизнес-единицы. Это привело к отрицательному результату, что в конечном итоге заставило компании отказаться от этой деятельности (например, продажа подразделения Lockheed Martin -Global Communications). Неудачу можно объяснить тем, что научно-производственной фирме, ориентированной на крупные, главным образом, государственные заказы, трудно адаптироваться к маркетинговой деятельности на рынке с высокой конкуренцией и весьма нестабильной конъюнктурой. Поэтому пределом проникновения производителей РКТ в сферу услуг

акционеров

Рисунок 3. Вертикальная диверсификация крупных компаний на связанных космических рынках.

орбитальных систем стало участие в акционерном капитале операторов таких систем без прямого участия в их оперативной деятельности (Orbital -> ORBCOMM, OrbView; Motorola -> Iridium Inc. и т.д.). Аналогичная политика и у операторов космических систем - сами они редко предоставляют конечные (косвенные космические) услуги (например, связные) населению, предпочитая участвовать в акционерном капитале компаний-провайдеров. Следует отметить, что наблюдается и процесс обратного («вниз») направления вертикальной интеграции, когда компании-производители услуг стремятся занять место на рынке производства РКТ. [9-11]. Примером может служить американский интернет-гигант Google, который в 2014

г. приобрел компанию Skybox Imaging Inc, с 2009 г. занимающуюся производством относительно дешевых, малогабаритных и легких спутников, которые работают на низких орбитах и позволяют делать фотографии и видеозаписи Земли. Также Google нанимает инженеров компании Space Systems/Loral для работы над созданием и запуском КА. Спутниковый проект -очередная попытка Google расширить интернет-покрытие «с неба» для того, чтобы получить новых пользователей и, в конечном счете, увеличить прибыль. В России также наблюдаются похожие тенденции. В ОАО «Газпром космические системы» создано головное конструкторское бюро, которое осуществляет разработку и строительство космических систем. [ 12 ]. В настоящее время крупнейшие производители аэрокосмической техники разных стран объединены чрезвычайно сложной сетью всевозможных транснациональных межфирменных и внутрифирменных связей. Еще один тренд современной промышленности -производственный аутсорсинг, когда на смену стратегии вертикальной интеграции, при которой НИОКР и производство были сосредоточены на национальной территории, приходит горизонтальная специализация, в рамках которой крупнейшие аэрокосмические корпорации выступают лишь интеграторами процессов разработки отдельных узлов, которые затем изготавливают подразделения и субподрядчики в других странах. Например, по данным Boeing, в Китае выпускается до трети всех агрегатов и запасных частей для гражданских самолетов этой компании. В настоящее время Boeing - главный зарубежный заказчик китайской авиационной промышленности. Компании-разработчики чаще стали прибегать к аутсорсингу не только в сфере производства или облуживания, но даже частично и на этапах проектирования и НИОКР.

Общая тенденция перехода к многоотраслевой диверсификации характерна для мощных мировых корпораций, имеющих значительные активы и средства для подержания многих специфических отраслевых технологий и для выхода на новые рынки. Поддержка технологий требует специального научного персонала, денежных вливаний на обновление фондов, денег на научно-исследовательские работы, патентные исследования и постоянный трансфер технологий. Улучшение технологий, заимствование и покупка новых требует больших денег, однако, еще больших денег требуют проведение собственных научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ для разработки новых технологий. Для каждого ЭО возникает дилемма: что эффективнее - заимствовать уже разработанные другими готовые технологические решения и компетенции или разрабатывать новые самому. Выход из сложившейся ситуации предлагает практика слияний и поглощений: для освоения принципиально новых рынков и технологий эффективнее поглотить или осуществить слияние с другой фирмой, уже освоившей требуемый рынок. Примеры слияний и поглощений на мировых авиакосмических рынках, подтверждают этот тезис о диверсификации корпораций за счет перелива капитала [10 ].Справедливости ради надо отметить, что самые последние тренды развития высокотехнологичных отраслей могут серьезно изменить подходы к диверсификации. С развитием глобальных рынков знаний, компетенций, интеллектуального труда, мобильности, а точнее, виртуальности этих рынков, получать необходимые технологии, знания и компетенции вместе с их носителями мощная корпорация может и не прибегая к имущественным схемам слияний и поглощений.

То есть феномен компетенции локализуется все в более мелких кирпичиках производственного процесса и теперь не связывается жестко с крупными корпорациями, а поэтому может быть приобретен через простую покупку или договорные отношения. Интересным вопросом для исследования и моделирования остается поиск оптимального позиционирования предприятия или интегрированной структуры на иерархии вертикально взаимосвязанных рынков и на совокупности технологически близких.

За последние 5-7 лет мировой рынок производства РКТ находится в состоянии очень медленного роста или стагнации . Производство изделий РКП будет расти более медленными темпами или даже стагнировать в связи со стремлением заказчиков получать недорогие космические системы с длительным сроком использования, общей тенденцией уменьшения веса КА, а также в связи с развитием комплексных услуг КД. Отдельные всплески увеличения продаж по годам имеются, они объясняются восполнением уже развернутых группировок КА и увеличением военной составляющей группировки. Растущие потребности в результатах космической деятельности удовлетворяются все меньшим количеством более производительных и легких спутников. В итоге ежегодный объем мировой космической промышленности стабильно составляет в последние годы 70-75 млрд.долл. Практически не развивающийся рынок РКТ жестко поделен между несколькими (всего до 15 значимых игроков) корпорациями (Локхид, Эрбас, OS, Boeing и др.). Доля российской РКП (значительная часть которой входит в ОРКК) составляет по разным оценкам 8-11% от этого объема[3].

Медленное развитие мирового рынка ракетно-космической техники не оставляет надежд на значительный рост капитализации Госкорпорации «Роскосмос» за счет увеличения выпуска профильной продукции. Рынок РКТ, уже поделенный между немногими крупными фирмами невыгоден для экономического развития Корпорации- во -первых для победы над конкурентами нужно разработать лучшую продукцию в условиях жесткой технической конкуренции , что требует больших усилий и денег, во-вторых - даже локальные победы и увеличение продаж на этом рынке (несколько дополнительно проданных КА) не обеспечат должный рост выручки и капитализации, чтобы хотя бы обеспечить вклад в экономику страны на уровне средних темпов ее роста. Ни увеличение капитализации, ни экономический рост Госкорпорации «Роскосмос» невозможны при узком понимании целей ее развития лишь как изготовителя аппаратов и средств для космической деятельности страны. Необходима серьезная диверсификация до 40-50% непрофильной продукции. Именно выход на другие, непрофильные и растущие рынки может обеспечить экономический рост ГК. Вопрос в том, на какие рынки выходить ГК, какие нишевые продукты производить для России и для мирового рынка, какова будет плата за вход на них (если это развивающиеся рынки, то можно занимать их не «толкаясь» с конкурентами) и как (с помощью каких механизмов) входить на рынки - конверсия собственных мощностей, развитие уже освоенных товаров и рынков, поглощение готовых бизнесов. Весь этот круг вопросов необходимо специально исследовать прежде чем принимать решения о выборе стратегии диверсификации. Предложенный выше методический подход позволяет определить конкретные рынки и продуктовые направления наиболее при-

влекательные для диверсификации ЭО по критериям технологической близости и темпов роста рыночной емкости.

Проведенный анализ мировых тенденций позволяет рассмотреть три основных направления диверсификации для предприятий Госкорпорации (таблица 1).

Таблица 1.

Следует подчеркнуть, что вовсе не обязательно диверсифицировать каждый субхолдинг или каждое предприятие нашей промышленности. Важна диверсификация всей корпорации в целом. Причем очевидно, что внутри ее при грамотном внутрикорпоративном разделении труда останутся как раз и узкоспециализированные предприятия, будут открыты новые предприятия и монопродуктовые бизнес-направления.

Чего мы достигнем, если проведем диверсификацию:

- Диверсификация стимулирует приток инвестиций. Диверсифици-руясь, мы решаем проблему инвестиционной привлекательности, Общеизвестно, что производство РКТ маломаржинальный, сложный и рисковый бизнес. Поэтому, космическая промышленность традиционно испытывает недостаток в инвестиционных ресурсах. Работая на более маржинальных и динамичных рынках Корпорация становится гораздо более привлекательной для инвестора.

- Диверсификация вовлекает ЭО в конкурентную среду и стимулирует конкурентоспособность. Диверсифицируясь, мы решаем важнейшую задачу обретения обратной связи от потребностей покупателя

для постоянного улучшения качества продукции. Чем с большим числом покупателей на разнообразных рынках мы имеем дело, тем больше стимулируется постоянный поиск инноваций для удовлетворения потребностей покупателей. Принципиальные инновации, как-правило, не привязаны к конкретному товару и рынку, а ,следовательно, могут быть использованы и на других направлениях деятельности.

- Проблема санкций это хороший повод не только вспомнить об им-портозамещении для РКП, но и понять, что в других отраслях машиностроения открываются ниши для нашей продукции. Сокращение поставок в Россию иностранного оборудования для ТЭК, транспорта, городского хозяйства открывает наши российские рынки для предприятий Корпорации. Такими, уже готовыми к значительному расширению выпуска в результате санкций товарами можно считать по нашим предприятиям: оборудование для ТЭК, компрессоры, электромоторы, системы управления для промышленности, трамваи и т.д.

Список литературы:

1. Афанасьев М.В. Реформирование экономического объекта. Методы, модели, алгоритмы. Издательство «Спутник+», М., 2014 г.

2. Афанасьев М.В. Методические подходы к оценке качества технологического потенциала предприятий отрасли. Настоящий сборник , 2016 г.

3. Афанасьев М.В, Чурсин А.А. «Реформирование и развитие ракетно-космической промышленности России (методы, концепции и модели) »: Монография- Москва: Издательский дом «Спектр», 2014. - 451 с.: ил.

4. Бакланов А.Г. «Рынок и маркетинг авиакосмической продукции в условиях нестабильности». Монография.- Москва: Издательство «Книжный дом «Университет», 2007. - 200 с.: ил.

5. Караваев И.А. Стратегия развития ГК «Росатом» до 2030 г. atomexpo.ru/mediafiles/u/files/Present2012/Karavaev.pd

6. Официальный сайт Госкорпорациии «Ростех»[ Электронный ресурс URL: www.Rostec.ru, 2016г. ]

7. Федеральный закон от 13 июля 2015 г. № 215-ФЗ «О Государственной корпорации по космической деятельности «Роскосмос».

8. Указ Президента Российской Федерации от 02 декабря 2013 г. № 874 «О системе управления ракетно-космической отраслью».

9. Aerospace & Defense Outlook / Headwaters MB, LLC, Mergers & Acquisitions Update, 2015,

10. Chuck Marx, Guillaume Rochard Fourth-quarter 2014 aerospace and defense industry mergers and acquisitions analysis / PricewaterhouseCoopers (PwC), Mission Control, August 2015,

11. Defense & Aerospace Companies Briefing / Teal Group Corp., 2015, 1290 P

12. www.gazprom-spacesystems.ru/ru Официальный сайт ОАО «Газпром-космические системы»

РЕЦЕНЗИЯ

Тема статьи Афанасьева М.В. «Межотраслевые интеграционные процессы в мировой авиакосмической промышленности и проблемы диверсификации Госкорпорации «Роскомос» посвящена актуальным вопросам развития ракетно-космической отрасли. Для исследования возможностей диверсификации предприятий российской ракетно-космической промышленности (далее - РКП) необходимо исследовать зависимость рынков и их влияние на поведение крупных корпораций. В статье предложены методологические подходы, позволяющие проанализировать пути интеграции и становления рынков авиакосмической техники, рынков высокотехнологичных услуг; рассмотрена взаимосвязь рынков по цепочке возникновения стоимости, как по широкой совокупности рынков, так и по узким взаимосвязанным рынкам космической экономики, представлены основные способы диверсификации, связанные с классификацией товарных рынков; исследовано поведение крупных мировых корпораций на взаимосвязанных рынках. В итоге рекомендованы первоочередные укрупненные направления диверсификации для ГК. Статья представляет интерес для менеджмента высшего и среднего звена предприятий космической отрасли. В целом статья «Методические подходы к оценке качества технологического потенциала предприятий отрасли» выполнена на хорошем научном уровне, содержит ряд выводов, представляющих практический интерес, соответствует всем требованиям, предъявляемым к научным работам, обладает научной новизной, практической значимостью и актуальностью.

Данная статья может быть рекомендована для публикации в журналах, включенных в перечень ВАК.

Директор Института космических технологий ФГАОУ ВО «Российский университет дружбы народов» Доктор экономических наук, профессор

А.А. Чурсин

Максимально

достижимая

Направление доля прироста непрофильной продукции в общем объеме Особенности

Традиционная Не более 5-10% Диверсификация

диверсификация проводится на

на отдельных предприятиях - отдельных

выпуск товаров уже предприятиях без

освоенных, расширение вмешательства

рынков гражданской центральной компании

продукции и выход на Корпорация может

смежные (конкуренция на оказывать помощь

российских рынках есть, но через корпоративные

уровень ее не высок - это фонды и центры

позволяет с высокой степенью маркетинга ОРКК

вероятности увеличить выпуск Затрат ресурсов не

освоенных товаров на 10-15 %) требуется

Рынки могут развиваться, Модернизация за счет

освобождаются при собственных средств

импортозамещении

Выход на рынки космических До 10-15 % Диверсификация

услуг - выход наших проводится усилиями

предприятий и Корпорации в Госкорпорации

целом на рынки операторов Требуются

космических услуг и рынки существенные

провайдеров (создание вложения

специализированных

компаний по оказанию

космических услуг).

Выход на новые До 20% Слияния и поглощения

технологически близкие должны проводиться

рынки машиностроения при поддержке

- слияние и поглощение на Правительства при

рынках машиностроительной слиянии с

продукции; предприятиями с

- не созда вать бизнес с нуля, а государственным

объединяться с уже участием.

работающими игроками на Слияние в обмен на

этих рынках; акции Корпорации

- поглощение конкурентов, Здесь конкурентами

слияние и совместные выступают «Ростех» и

предприятия с мировыми «Росатом»

лидерами;

- открытие новых производств

по выпуску востребованных

рынком товаров.