Совершенствование системы адаптации персонала на предприятиях авиационного комплекса

Совершенствование системы адаптации персонала на предприятиях авиационного

комплекса

Improving the personnel adaptation system at the enterprises of the aviation complex

S московский

р ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ

УДК G75.S DOI 1G.24411/2413-046Х-2G2G-1GG25 Тихонов Алексей Иванович,

кандидат технических наук, доцент, Заведующий кафедрой «Управление персоналом» ФГБОУ ВО «Московский авиационный институт (национальный исследовательский университет)», e-mail: mai512hr@mail.ru

Половинкина Мария Евгеньевна, кафедра «Управление персоналом», ФГБОУ ВО «Московский авиационный институт (национальный исследовательский университет)», e-mail: mariachunina@yandex.ru Тихонова Светлана Владимировна,

старший преподаватель кафедры «Управление высокотехнологичными предприятиями» ФГБОУ ВО «Московский авиационный институт (национальный исследовательский университет)», e-mail: svetworld19@gmail.com Tikhonov Alexey I.,

Candidate of Technical Sciences, Associate Professor, Head of Department «Human Resource Management», Moscow Aviation Institute

Polovinkina Maria E.,

of Department «Human resource management», Moscow Aviation Institute

Tikhonova Svetlana V.,

Senior Lecturer of Department «High-Tech Enterprise Management», Moscow Aviation Institute

Аннотация: В данной статье авторы рассматривают вопросы организации эффективной системы адаптации новых сотрудников на предприятии, входящем в Объединенную авиастроительную корпорацию (ОАК). Предлагаются новые мероприятия на

адаптационный период, которые помогают новым сотрудникам начать эффективно работать. Рассматриваются различные методы адаптации, применяемые как в нашей стране, так и за рубежом. По результатам проведенного анализа процесса адаптации предлагаются рекомендации по совершенствованию кадровой работы. Обосновывается эффективность новой схемы адаптации персонала высокотехнологичного предприятия авиационной промышленности.

Summary. In this article, the authors consider the organization of an effective system for adapting new employees at an enterprise that is part of the United Aircraft Corporation (UAC). New activities are proposed for the adaptation period, which help new employees begin to work effectively. Various adaptation methods used both in our country and abroad are considered. Based on the results of the analysis of the adaptation process, recommendations are offered for improving personnel work. The effectiveness of the new adaptation scheme for personnel of a high-tech enterprise in the aviation industry is substantiated.

Ключевые слова: адаптация, управление персоналом, авиационная промышленность, конкурентоспособность.

Key words: adaptation, personnel management, aviation industry, competitiveness.

Под адаптацией мы понимаем процесс взаимного приспособления нового работника в организации, основывающийся на постепенном вхождении сотрудника в новые профессиональные, социальные и организационно-экономические условия труда. Приступая к новой работе, любой человек испытывает существенный стресс, вызванный чувством тревожности, неуверенности в собственных знаниях и умениях, страхом потенциальной неудачи. Слабое знание особенностей трудового поведения, незначительный уровень практических навыков, стремление показать себя с лучшей стороны, оправдать ожидания работодателя, отсутствие снисхождения в случае ошибок, восприятие старшими коллегами как «помощника», которому можно передать всю черновую работу, все перечисленное может привести к уходу специалиста не только из организации, но и из профессии в целом, а так же к ухудшению его здоровья. Увольнение неадаптированных работников является проблемой для любой организации, т.к. теряется не только специалист, но и значительные суммы финансовых расходов на повторное закрытие образовавшейся вакансии. При этом происходит и снижение имиджа предприятия, как привлекательного работодателя.

Знание особенностей управления трудовой адаптацией, и успешное применение этих знаний на практике, как раз и призвано решить данные проблемы, а оценка эффективности проводимых мероприятий позволит создать наиболее действенный

механизм введения данной категории. Устроившись на работу, человек привносит с собой новые ценности, нормы, образцы поведения и предъявляет определенные требования к содержанию труда, условиям труда, уровню оплаты труда и организации в целом. Организация, руководствуясь своими целями и задачами, также предъявляет свои требования к работнику. Она оценивает уровень его образования, квалификации, производительности, дисциплины и ожидает выполнения правил, социальных норм, ролей и сложившихся в организации традиций. Реализуя свои требования и осуществляя цели, работник и организация взаимодействуют, приспосабливаются друг к другу. В результате происходит процесс, называемый трудовой адаптацией. Под трудовой адаптацией мы понимаем социальный процесс освоения личностью новой трудовой ситуации, в котором как личность, так и трудовая среда оказывают активное воздействие друг на друга и являются адаптивно-адаптирующими системами.

Адаптация работника в процессе приспособления к содержанию и условиям трудовой деятельности имеет две стороны:

1. Совокупность внутренних психологических процессов, в рамках которых происходит привыкание человека к новой работе, приспособление к новой среде, отождествление личных интересов и целей с организационными.

2. Совокупность организационных мероприятий, протекающих под контролем службы персонала и облегчающих новому работнику овладение новыми трудовыми функциями, знаниями и навыками, усвоение правил и стандартов поведения, приспособление к условиям труда и социальной среде.

Процедуры трудовой адаптации в организации призваны ускорить процесс вхождения в должность нового сотрудника, помочь достигнуть им необходимой эффективности и результативности работы в наиболее короткие сроки и освоить основные нормы организационной культуры. Трудовая адаптация имеет сложную структуру. По направленности выделяют следующие основные виды адаптации:

1. Профессиональная адаптация - это процесс раскрытия профессиональных возможностей сотрудника и развития его положительного отношения к своей работе. Основными элементами профессиональной адаптации являются:

1.1. Овладение системой профессиональных знаний и навыков.

1.2. Выполнение требований трудовой и исполнительской дисциплины.

1.3. Самостоятельность при выполнении функций.

1.4. Стремление к совершенствованию выбранной профессии.

2. Социально-психологическая адаптация представляет собой включение работника в систему социальных взаимоотношений в трудовой организации, освоение групповых норм, ценностей, традиций.

3. Общественно-организационная адаптация заключается в освоении организационной структуры предприятия, системы управления и обслуживания производственного процесса, режим труда и отдыха.

4. Культурно-бытовая адаптация - это освоение в трудовой организации особенностей быта и традиций проведения свободного времени.

5. Психофизиологическая адаптация представляет собой процесс освоения условий труда. Сюда можно отнести приспособление к физическим и психическим нагрузкам, санитарно-гигиеническим факторам, ритмам труда, удобству рабочего места и т.д.

Помимо этого, трудовую адаптацию можно классифицировать по следующим основаниям:

1. По отношениям субъект-объект:

1.1. Активная, когда работник стремится воздействовать на среду с целью изменить сложившиеся нормы, ценности, формы взаимодействия, которые он должен освоить.

1.2. Пассивная, когда работник не стремится к воздействию на среду, новый сотрудник выступает как объект адаптационных мероприятий.

2. По воздействию на работника:

2.1. Прогрессивная - адаптация, оказывающая благоприятное воздействие на работника, способствующая его развитию (эффективность труда работника повышается).

2.2. Регрессивная - адаптация с отрицательным содержанием, не способствующая развитию положительных сторон личности (например, адаптация при низкой трудовой дисциплине).

3. По уровню:

3.1. Первичная - адаптация работников, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, речь идет в данном случае о выпускниках учебных заведений различного уровня).

3.2. Вторичная - адаптация работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих место работы или получающих повышение).

4. По степени завершенности процесса:

4.1. Полная - высокие показатели адаптации работника ко всем аспектам работы в организации.

4.2. Частичная - работник приспособился лишь к отдельным аспектам трудовой среды.

4.3. Дезадаптация - работник не смог приспособиться ни к одному из аспектов работы в

организации.

5. По сфере воздействия:

5.1. Введение работника в новую должность.

5.2. Адаптация работников, пониженных в должности.

5.3. Реадаптация - адаптация работников, вновь приступивших к выполнению своих обязанностей.

В управлении персоналом выделяют также адаптацию работника при его увольнении. Существуют специальные мероприятия, такие как out-placing - программа адаптации сокращенных сотрудников, а также комплекс мероприятий, направленных на оказание помощи сокращенным сотрудникам в трудоустройстве, - позволяющие снизить негативные последствия процесса вывода из должности. Но в основном процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Часто адаптацию смешивают с испытательным сроком, однако, несмотря на то, что эти понятия пересекаются и взаимосвязаны, они во многом отличаются друг от друга.

Испытательный срок - это период апробации нового сотрудника для принятия окончательного решения о сотрудничестве. Срок испытания при приеме на работу входит в процесс адаптации, однако в отличие от адаптации, является четко регламентированной процедурой, то есть регулируется правовыми нормами трудового законодательства. Главной задачей испытательного срока является выяснение степени профессиональной пригодности нового сотрудника. Адаптационный период направлен на налаживание системы взаимосвязей и взаимозависимостей новичка с новой для него материально-социальной средой, в которой ему предстоит реализовывать себя не только как специалиста, но и как личности. Специальная процедура введения нового работника может способствовать не только снятию большого количества проблем, возникающих при адаптации новичка, но также активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников, сплотить коллектив. Поступая на работу в ту или иную организацию, человек имеет определенные цели, потребности, нормы поведения. В соответствии с ними сотрудник предъявляет определенные требования к организации, к условиям труда и его мотивации. Процесс взаимного приспособления, или трудовой адаптации, сотрудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе.

Для подавляющего большинства людей свойствен страх перед новым, неизвестным. Стрессовое состояние нового работника, как правило, связано с боязнью провалов в работе и с недостаточной ориентацией в новой рабочей ситуации. Процесс адаптации должен способствовать формированию положительного отношения новых работников к организации, к своему подразделению и к порученному делу, что является непременным условием высоких рабочих показателей. Новый работник не всегда знает новую работу и требования организации. До тех пор, пока он работает менее эффективно, чем опытные сотрудники, его работа требует от организации более высоких затрат. Эффективная адаптация уменьшает эти затраты и дает возможность новому работнику быстрее достигнуть установленных норм выполнения работы. Новому работнику требуется определенная помощь со стороны руководства и коллег для решения различных, в том числе и простейших, бытовых проблем. Если работники не смогли своевременно освоиться в организации, это может привести к их увольнению. Процесс взаимного приспособления, или трудовой адаптации, сотрудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе. Главной причиной адаптационного периода является отличие между ранее полученными знаниями, навыками и требованиями должностных обязательств к работнику. В период адаптации работник воспринимает большой объем информации. Кроме того, ему нужно набраться опыта для выполнения своих обязанностей. Потому в период, когда происходит адаптация персонала, методы управления ускоряют этот процесс.

Самыми эффективными и действенными методами адаптации персонала являются:

1. Метод неформализованного сопровождения.

Применение этой методики увеличивает производительность адаптации только при направленных на определенную цель мерах. Применение этого метода адаптации подразумевает под собой ведение сотрудника, требующее больших временных потерь. При составлении плана адаптации менеджер по кадрам обязан просчитать временные затраты, необходимые для его исполнения. Любой аспект привыкания новичка учитывается в системе материального поощрения. Сотрудник по кадрам знакомит нового сотрудника с другими работниками организации и нюансами трудовых отношений.

2. Метод проведения мероприятий.

Кадровый управляющий проводит корпоративные праздники, где нового работника более лично знакомят с другим персоналом. Такая система адаптации сотрудника обычно

используется для облегчения внутри коллективных отношений. Спустя некоторое время после внедрения новичка в коллектив обычно осуществляется внеурочное посещение ресторана или чествование именинников. Руководителю необходимо дать рекомендации новому коллеге перед корпоративным праздником. Если в компании существует ритуал проведения презентации, требуется оказать помощь новичку в ее подготовке и репетиции. Кроме того, нужно посоветовать работнику, с кем необходимо побеседовать во время проведения праздника. Знакомство новичка с коллективом можно приурочить к какой-либо дате: окончание трудовой недели, именины в текущем месяце. Следует учитывать, что при применении методики проведения мероприятий требуется заранее познакомить работника с коллективом. В противном случае вместо положительного эффекта от корпоратива, новичок получит только стресс.

3. Метод корпоративного РЯ.

Этот метод подразумевает составление справочника, в котором перечислены рекомендуемые правила поведения в коллективе. В каждой организации будет свой список, составленный с учетом ее деятельности и принятой модели поведения сотрудников. В него можно внести информацию о дресс-коде, технических перерывах в режиме работы, а также вписать регламенты об оформлении рабочего места и распорядке трудового дня. В такой справочник стоит внести фотографии правильно и неправильно оборудованного рабочего места. Их можно включить в корпоративный кодекс или издать отдельной брошюрой.

4. Инструктаж в подразделениях.

Эта методика адаптации нового сотрудника подразумевает под собой доведение до работника информации о ключевых требованиях каждого подразделения. В каждом отделе организации имеется свой свод правил и требований, которые должен соблюдать все сотрудники. Их необходимо записать и структурировать так, чтобы эта информация была усвоена всеми работниками. Плохое восприятие требований приводит к тому, что сотрудник большую часть рабочего дня будет тратить на выяснение деталей трудовой деятельности вместо того, чтобы выполнять задание. Журнал правил и требований необходимо создать в простой и понятной форме. При разработке описания каждого конкретного участка требуется помощь кадров, задействованных в этих секторах. Основные требования компании рекомендуется довести до новичка при первоначальном инструктаже, только потом дать работнику самостоятельно ознакомиться с другими регламентами работы отдела.

5. Папка нового сотрудника

Каждому «новичку» выдается особый карманный справочник, содержащий всю нужную информацию о компании, ее правилах и должностные инструкции сотрудника. Корпоративная брошюра «Книга сотрудника» может издаваться как в печатном, так и в электронном виде.

6. Интернет-сайт

Как инструмент управления адаптацией нового работника используется сайт предприятия. Например, на нем выкладывается информация о правильном заполнении документов, о последовательности действий по отдельному заданию и другие.

7. Система наставничества

Это - надежный и проверенный годами способ эффективной адаптации персонала. Наставничество нацелено на обретение новым сотрудником знаний, умений и навыков, необходимых в его дальнейшей работе. Советом, личным примером или как-то ещё наставник передаёт подопечному свой опыт. Можно сказать, что это разновидность индивидуального обучения непосредственно на рабочем месте. Такой подход практикуется с незапамятных времён, и очень хорошо себя зарекомендовал. Наставник должен вызывать эмпатию и, кроме того, он должен сам уметь и хотеть работать с людьми. Естественно, процесс наставничества должен быть организован таким образом, чтобы деятельность сотрудника в качестве наставника никак не отражалась на его основной работе. В противном случае система адаптации, основанная на наставничестве, приведёт не к повышению, а к снижению продуктивности в целом.

8. Коучинг

В отличие от наставничества, коучинг направлен не столько на непосредственное обучение, сколько на то, чтобы максимально полно раскрыть потенциал нового сотрудника и добиться от него полной отдачи в работе. Коучинг базируется на признании того, что каждый человек обладает гораздо большими способностями, чем они обычно проявляют. Коуч или менеджер, владеющий навыками коучинга, не столько даёт указания и инструктирует, сколько задаёт вопросы. У коучинга есть одно неоспоримое преимущество - экономия времени. Сам процесс коучинга времени требует совсем немного. Собственно, для менеджера совсем не обязательно выделять для коучинга отдельное время. Вполне достаточно постоянно осознавать и использовать основополагающие принципы коучинга во время своего взаимодействия с новым сотрудником.

Профессиональная адаптация подразумевает подготовку специалиста к выполнению должностных обязанностей в новом коллективе. Специалисты по персоналу должны

спланировать работу нового работника на время испытательного срока, так чтобы ему было понятно, когда и какие действия он должен исполнять. При таком планировании учитывают специфику деятельности новичка в период адаптации. Вслед за знакомством с новым коллективом, сотрудник знакомится с документами, должностной инструкцией, спецификой своей работы, требованиями. Потом руководитель дает задание новичку на период адаптации и объясняет, у кого и что можно спросить при необходимости. Начальник контролирует ход работы нового сотрудника и помогает ему советами, если это нужно. В оценке адаптации работника используют показатели: удовлетворенность работой и удовлетворенность организации сотрудником. Методом анкетирования вычисляют соответствующий индекс удовлетворенности, который считается показателем адаптирования. В целом, руководителям организаций и кадровым менеджерам предоставляется огромный выбор методов профессиональной адаптации сотрудников, которые, к тому же постоянно совершенствуются. Тем не менее, стоит помнить, что для каждого коллектива необходим максимально индивидуализированный подход. Именно это обеспечит максимально эффективную профессиональную адаптацию кадров в организации. С целью усовершенствования адаптационного процесса в компаниях разрабатываются стандарт и программа адаптации персонала.

Стандарт адаптации персонала представляет собой подробно поэтапно описанный адаптационный процесс. До начала адаптации требуется понять уровень подготовленности новичка, так как от этого будет зависеть индивидуальный набор адаптационных мероприятий. Если есть возможность дифференциации, то наполнение адаптационной программы лучше всего сделать разным. Длительность этапов будет зависеть от размеров организации и структурного подразделения, участка и объема работы, должностных обязанностей новичка.

Процесс адаптации нового сотрудника можно разделить на несколько этапов, каждый из которых подразумевает проведение определенных адаптационных мероприятий и применение конкретных инструментов адаптации.

1 этап: До начала работы нового сотрудника в компании.

2 этап: Вводный: первый день сотрудника в компании.

3 этап: Ознакомление и общая ориентация: первая неделя работы.

4 этап: Вхождение в должность: 3 месяца

5 этап: Действенная адаптация.

6 этап: Функционирование.

7 этап: Завершение.

Для каждой категории сотрудников (в зависимости от должности и начального уровня подготовки) желательно применять свой набор адаптационных инструментов. До начала адаптации требуется понять уровень подготовленности новичка, так как от этого будет зависеть индивидуальный набор адаптационных мероприятий. Если есть возможность дифференциации, то наполнение адаптационной программы лучше всего сделать разным. Смена этапов вызывает у новичка трудности называемые «адаптационные кризисы», поскольку воздействие социальной среды обычно резко возрастает. В результате у работника возникает состояние тревоги, сопротивляемости, стресса, поиска выхода, возникновение потребности в более активном освоении доселе неизвестного. На каждом из перечисленных этапов необходима продуманная система управления адаптацией.

При вторичной адаптации этапы могут быть такие же, за исключением общей ориентации в случае если сотрудник перемещается в рамках одного офиса. Все более распространенными становятся перемещения сотрудников между подразделениями компании, находящимися в разных регионах. В этих случаях, службе персонала необходимо заранее решить вопросы, связанные с перемещением сотрудника в другой город, а также обеспечить максимальную поддержку со стороны двух служб персонала: компании, из которой он уходит, и компании, в которой произошло его назначение. Идеально, если на новую должность назначен сотрудник, который до того прошел необходимое обучение. В реальности же бывает, что назначение внеплановое, а потому в первые три месяца пребывания сотрудника в компании необходимо организовать для него посещение тех программ обучения, которые важны для его работы.

В любой компании полезно иметь статистику по должностям относительно средней продолжительности адаптационного периода, т. е. следует представлять, через какое время после трудоустройства сотрудник начинает работать в полную силу. Такие данные относительно позиций высшего звена собрать довольно сложно, но если речь идет о более распространенных должностях (например, обслуживающего персонала, менеджеров по продажам, технических специалистов), то накапливать подобные сведения нужно обязательно. В противном случае многие мероприятия по подбору и адаптации могут оказаться совершенно невыгодными с финансовой точки зрения. В реальной жизни адаптацию сотрудника можно считать завершенной, когда для коллектива он перестает быть новым сотрудником. Таким образом, при интенсивном темпе и насыщенности жизни в организации от нового сотрудника ждут скорейших результатов, он же - реализации своих заветных целей (финансовых, карьерных и т.п.).

Для того чтобы адаптация была наиболее благоприятна, должен существовать ряд документов, таких как: положение о подразделении, должностная инструкция в которых четко прописаны система задач на период адаптации сотрудника, критерии оценки работы в этот период, сроки реализации той или иной цели, структура самой организации и схема взаимодействия отделов. При этом руководитель, наставник или сотрудник службы персонала должен постоянно общаться с новым сотрудником, обсуждать текущие вопросы, указывать на ошибки и объяснять пути их устранения. К сожалению, во многих крупных организациях этим внутренним документам не придают большого значения. Они, как правило, были написаны давно и не корректировались, да и само составление документов проходило формально. В итоге данные документы ничем не могут помочь новому сотруднику. Новому сотруднику может начать казаться, что в другом месте было бы лучше, что этой организации он «не нужен», что его недооценили. В итоге постепенно вызревает решение об уходе, поскольку лояльность нового сотрудника к организации пока не сформирована и с его точки зрения он «еще ничего не должен». Конечно, подобное решение организация и сотрудник объясняют по-разному, но, как правило, истинная причина в том, что новому сотруднику не хватило сил преодолеть проблемы адаптационного периода, перейти на следующий этап взаимоотношений с организацией, а организация не смогла ему в этом помочь. Чтобы адаптация новых сотрудников не заканчивалась увольнением, необходимо понимать важность адаптации и уметь правильно организовать этот процесс.

Кадровая работа на предприятиях авиационного комплекса является очень важной составляющей конкурентоустойчивости организации и конкурентоспособности выпускаемой продукции. Основными видами деятельности предприятий, входящих в систему Объединенной авиастроительной корпорации (ОАК) являются:

1. Выполнение проектно-изыскательских, научно-исследовательских, опытно-конструкторских работ в области создания и модернизации новых образцов авиационной и иной техники.

2. Разработка авиационной техники, в том числе авиационной техники двойного назначения.

3. Производство авиационной техники, в том числе авиационной техники двойного назначения.

4. Ремонт авиационной техники, в том числе авиационной техники двойного назначения.

5. Разработка вооружения и военной техники.

6. Производство вооружения и военной техники.

Все авиационные компании, входящие в ОАК стремятся:

1. Удовлетворять потребности заказчиков.

2.Принимать активное участие в создании новых рынков, внедряя новые технологии в изготовление современных самолетов.

3. Обеспечивать рост доходов акционеров и вносить достойный вклад в развитие общества, в котором авиационные компании осуществляют свою работу.

4. Развивать долгосрочные взаимовыгодные отношения с партнерами на принципах взаимного доверия, честности и открытости.

5. Обеспечивать условия для гармоничного раскрытия потенциала каждого сотрудника.

Единая корпоративная политика ОАК, внедрение передовых технологий и современные формы ведения бизнеса позволяют авиационным предприятиям прочно удерживать лидирующие позиции на мировом авиационном рынке.

Кадровая политика предприятий ОАК - это генеральное направление кадровой работы, совокупность методов, форм, организационного механизма, которые направлены на сохранение и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и сплоченного коллектива, способного решать поставленные перед ним задачи с учетом стратегии предприятия. Кадровая политика предприятий ОАК направлена на сохранение высококвалифицированного персонала, подбор, расстановку, обучение, подготовку кадров и кадрового резерва.

Основными направлениями работы кадровых служб предприятий ОАК являются:

1. Поиск и набор квалифицированного персонала.

2. Организация работы по повышению квалификации руководителей, инженерно-технического состава, специалистов и рабочих.

3. Организация взаимодействия с ВУЗами по профориентации, поиску и отбору персонала в соответствии с потребностями компаний.

4. Работа со студентами-целевиками, поступившими в Московский авиационный институт и другие профильные ВУЗы.

От профессионализма и квалификации персонала во много зависит конкурентоустойчивость предприятия. Анализ кадрового состава предпрития предполагает периодическое и целенаправленное изучение работников по характеристикам пола, возраста, образования, квалификации, стажу работы и другим социально-демографическим признакам. Такой анализ предусматривает: 1. Определение качественного и количественного состава персонала с высшим и средним специальным образованием, а также без него.

2. Определение количественного состава персонала по полу, возрасту, семейному положению.

3. Определение количественного состава персонала по стажу работы и квалификации.

Рассмотрение информации о составе работающих по возрасту и стажу работы позволит выявить наиболее необходимые и эффективные методы для адаптации персонала на предприятиях. На предприятии авиапромышленной отрасли, обычно, мужчин больше, чем женщин. Это объясняется наличием большого количества технических профессий, на которые, по статистике, чаще учатся мужчины, чем женщины. Женщины, в основном, заняты в отделах кадров и маркетинга, бухгалтерии. Все предприятия авиационной промышленности регулярно обновляет свои кадры, при этом те, кто перешагнул трудности первых лет, в дальнейшем продолжают успешно работать в авиационной отрасли. Важным приоритетом кадровой политики предприятий ОАК является сохранение наиболее квалифицированных и лояльных работников, поэтому ориентир идет на установление с сотрудниками длительных трудовых отношении, основанных на принципах социального партнерства и соблюдении трудового законодательства.

Приведем пример процесса адаптации на одном из московских предприятий, входящих в ОАК. Он включает в себя следующие этапы.

1. Курирование кандидата на стадии подписания анкеты и до выхода приказа о приёме на работу:

1.1. Специалисты отдела по развитию персонала проводят мероприятия по оценке кандидата и принимают решение о приёме на работу совместно с руководителем структурного подразделения.

1.2. После принятия решения о приёме на работу кандидата, специалист отдела по развитию персонала передаёт анкету, которую предварительно заполняет кандидат для дальнейшего оформления руководителю структурного подразделения и на дополнительную специальную проверку.

1.3. Специалист отдела кадров отслеживает движение анкеты кандидата.

1.4. Специалист отдела кадров информирует кандидата, на какой стадии подписания находится его анкета;

1.5. Руководитель структурного подразделения осуществляет согласование анкеты кандидата.

1.6. Директор по персоналу организует подписание анкеты у Генерального директора предприятия.

1.7. Специалист отдела кадров оформляют приказ о приёме на работу после подписания анкеты.

1.8. Специалист отдела кадров извещает руководителя структурного подразделения о приёме специалиста в данное подразделение и сообщает ему о первом дне выхода на работу.

1.9. Специалист отдела кадров информирует кандидата о первом дне его выхода на работу.

2. Первый день работы. Помощь в согласовании приёмного листа.

2.1. Специалист отдела по развитию персонала встречает нового работника в первый день выхода на работу.

2.2. Специалист отдела по развитию персонала извещает руководителя структурного подразделения, в которое трудоустраивается кандидат, о прибытии работника для оформления приёмного листа.

2.3. Представитель структурного подразделения проводит нового работника на территорию предприятия для оформления «приёмного листа», пропуска и т.д.

2.4. Специалист группы приема отдела кадров оформляет «Приемный лист» и направляет работника для прохождения первичных инструктажей.

3. Введение в коллектив.

3.1. Представитель структурного подразделения провожает работника в подразделение, где знакомит его с руководителем подразделения.

3.2. Руководитель подразделения проводит с новым работником вводный инструктаж по следующим вопросам:

3.2.1.рабочее место и рабочие принадлежности;

3.2.2. порядок оформления отпусков;

3.2.3. порядок оформления больничного листа;

3.2.4. ознакомление под личную подпись с должностной инструкцией работника;

3.2.5. ознакомление с положением о подразделении;

3.2.6. ознакомление с направлениями работы отдела или подразделения;

3.2.7. инструктаж на рабочем месте по технике безопасности;

3.2.8. ознакомление с практикуемыми методами работы;

3.2.9. необходимое инструктирование по выполнению производственных заданий;

3.2.10.разъяснение процедуры разрешения затруднений производственных или в социально-бытовых вопросах;

3.2.11.местонахождение санитарно-бытовых объектов; расположение столовой и буфетов, время их работы.

3.3. Руководитель подразделения знакомит работника с коллективом и непосредственным начальником.

4. Закрепление наставника руководителем структурного подразделения.

4.1. Руководитель подразделения назначает наставника новому работнику из числа опытных специалистов подразделения сроком на 1 год письменным распоряжением.

4.2. Наставник оказывает помощь в адаптации нового работника в коллективе и на предприятии в целом.

5. Мониторинг первой недели работы.

В течение первой недели деятельность нового работника отслеживают руководитель подразделения и наставник, который максимально способствует адаптации работника к новому рабочему месту и коллективу. Новый работник за это время должен узнать следующие аспекты трудовой деятельности своего структурного подразделения:

5.1. Роль специалиста в выполнении функций, возложенных на подразделение, и роль структурного подразделения в деятельности предприятия.

5.2. Внутренняя структура подразделения и фамилии ближайших по роду деятельности линейных и функциональных руководителей.

6. Проведение экскурсии по предприятию, посещение музея.

6.1. Специалисты отдела по развитию персонала организуют проведение экскурсии по предприятию для группы новых работников, по утверждённому маршруту.

6.2. Специалисты отдела по развитию персонала совместно с директором музея организуют посещение музея и просмотр экспозиции для группы новых работников.

7. Курс «Ориентация на предприятии».

Для вновь принятых на работу специалистов один раз в месяц организуется курс «Ориентация на предприятии»:

- курс имеет продолжительность 2 акад. часа;

- лекция по курсу проходит на территории предприятия в рабочее время;

- программу курса «Ориентация на предприятии» утверждает заместитель Генерального директора по кадровой политике;

- лекции проводятся для всех работников, принятых на предприятие в течение месяца;

К проведению курса привлекаются опытные работники предприятия.

8. Посвящение в работники предприятия.

Отдел по развитию персонала два раза в год организует посвящение в работники предприятия вновь принятых на работу за этот период специалистов, включая бывших студентов, обучавшихся по целевой подготовке, окончивших ВУЗ и работающих на полную ставку на предприятии:

- на данном мероприятии новым работникам вручаются атрибуты с фирменным знаком предприятия;

- организуется просмотр видеофильма об истории предприятия;

- на мероприятии присутствуют и выступают Генеральный директор, директор по персоналу, председатель Совета молодых специалистов, представители Совета Старейшин, начальник Конструкторского Бюро, специалисты Управления кадров.

После торжественного вручения атрибутов организуется совместное фотографирование с Генеральным директором.

9. Оценка работы нового специалиста.

По истечении двух месяцев работы выпускника ВУЗа его непосредственным руководителем и наставником заполняется бланк «Отзыва о работе нового работника в период адаптации». Бланк сдаётся в Отдел по развитию персонала для анализа процесса адаптации нового работника.

10. Мониторинг адаптации нового специалиста.

10.1. В течение первого года работы специалиста процесс его адаптации контролируют специалисты Отдела по развитию персонала с помощью Анкеты нового работника.

10.2. Анкета выдаётся новому работнику специалистом Отдела по развитию персонала по истечении одного года работы и на основании ответов адаптанта проводится анализ процесса адаптации.

10.3. Если в процессе анализа анкет выявляются нарушения процесса адаптации, специалисты Отдела по развитию персонала проводят беседы с проблемными работниками, с их непосредственными руководителями и наставниками. В ходе этих бесед выявляются проблемы, возникающие у работника на рабочем месте, и пытается их решить либо самостоятельно, либо с привлечением руководителей структурных подразделений и директора по персоналу.

10.4. Мониторинг работы специалиста также ведёт Совет молодых специалистов и при обнаружении проблем содействует их решению своими силами и с привлечением специалистов Управления кадров.

Работник может обратиться за помощью к специалистам Управления кадров и заместителю Генерального директора по кадровой политике.

В первые дни работы на предприятии наибольшие трудности у молодых специалистов вызвало освоение профессиональных обязанностей (62,96%), вхождение в коллектив у 25,93%, 11,11% - сложность в ориентировании на территории предприятия. Результаты проведенного социологического опроса показали, что не был проведен мониторинг первой недели работы сотрудников (100%), что говорит о не соблюдении прописанного Положения об адаптации. Молодые специалисты высоко оценили уровень соответствия своей профессиональной подготовки профессиональным обязанностям. В ходе исследования было выявлено, что 22,22% опрошенных сотрудников не видят перспектив карьерного продвижения, остальные 77,78% видят слабые перспективы своего должностного роста. При этом, 33,63% молодых специалистов хотели бы сменить место работы. Причинами смены работы стали: не устраивает размер заработной платы (14,81%), не нравится работа в принципе (14,81%) и 3,71% хотят сменить сферу деятельности.

Социально-психологическая адаптация молодых специалистов:

Больше половины молодых специалистов не испытывала никаких трудностей при вхождении в коллектив (74,07%), у 14,81% опрошенных возникли трудности в запоминании имен, так как коллектив большой и 11,11% проявили стеснительность. У 14,85% респондентов редко возникали конфликты с коллегами по работе, причинами возникновения конфликтом они отметили моменты, связанные непосредственно с организацией и выполнением своих обязанностей, т.е. организационные моменты.

Так же было выявлено, что четверть опрошенных (25,93%) проводят свой досуг совместно с коллегами по работе.

Несмотря на трудности в первые дни и редкие конфликты, большинство опрошенных молодых специалистов чувствуют себя комфортно в трудовом коллективе (66,66%), остальные 33,34%- чувствуют себя своим в коллективе. При этом никто не ответил, что чувствует себя чужим.

Общественно-организационная адаптация молодых специалистов:

Не смотря на то, что в первый день работы руководитель провел вводный инструктаж, больше половины молодых специалистов (74,07%) плохо знают организационную структуру и систему управления, только 25,93% имеют представление об организационной структуре и системе управления

Все опрошенные молодые специалисты были знакомы с бытовыми условиями на предприятии (100%), с требованием к режиму (100%), а также с распорядком дня (100%). Однако, 18,52% респондентов не были знакомы с льготами, представляющиеся

сотрудникам предприятия, с процедурой взаимодействия со смежными отделами - этот процент составляют сотрудники, проработавшие от 3 до 6 месяцев.

В ходе исследования было выявлено, что сотрудники, проработавшие на предприятия от 9 месяцев до 12 месяцев и более 1 года, не заполняли Анкету нового сотрудника, которая предназначена для анализа процесса адаптации.

Для новых сотрудников в период адаптации был предусмотрен ряд мероприятий, призванный облегчить процесс адаптации, обеспечить обратную связь новых сотрудников с руководством. В ходе исследования было выявлено, что все молодые специалисты участвовали только в Посвящение в работники предприятия (100%). Такие мероприятия как Посещение музея, экскурсия по предприятию, курс «Ориентация на предприятие» -проведены не были. Полученные результаты исследования позволили узнать, облегчает ли существующая на предприятии система адаптации процесс адаптации новичков.

В результате проведенного исследования были установлены следующие проблемы:

За молодым специалистом не закрепляется наставник (100%), что затрудняет освоение профессиональных обязанностей нового работника (62,96%). Помощь в профессиональной адаптации нового сотрудника оказывали руководитель (51,85%) и коллеги по работе (48,15%). Начальник и сотрудник отдела в отрыве от своего рабочего процесса занимается с молодыми специалистами, в ущерб своим рабочим обязанностям. Было так же выявлено, что чем дольше сотрудник работает, на предприятии, тем больше его уровень профессиональной подготовки соответствует профессиональным обязанностям. Однако, у 14,85% опрошенных редко, но возникали конфликты с коллегами по работе из-за организационных моментов, а именно организации и выполнения обязанностей. Следовательно, если бы новому работнику был бы назначен наставник в первые дни работы, то процесс профессиональной адаптации проходил бы легче.

Из-за того, что в первый день работы не предоставляется «Справочник работника предприятия» и своевременно не был проведен Курс «Ориентация на предприятие», а так же экскурсии, предусмотренные Положением, у работников возникли сложности в ориентировании на предприятии (11,11%). Кроме того, только 25,93% опрошенных знают организационную структуру предприятия и существующую процедуру взаимодействия со смежными отделами (18,52%). У 11,11% респондентов вызвало сложность, запоминание имен своих коллег. Если бы новым работникам сразу выдавался Справочник, в котором указаны: номера отделов с полной информацией о работе отдела, начальнике и сотрудниках отдела, схема расположения отделов, цехов и бригад, иерархия предприятия

и отделов в частности - то процесс общественно-организационной адаптации проходил бы быстрее.

Такие мероприятия как экскурсия в «Музей предприятия», Курс «Ориентация на предприятии», а так же мониторинг первой недели и первого года работы - призваны поддерживать обратную связь между руководством и молодыми специалистами. Было выявлено, что 77,78% опрошенных видят слабые перспективы должностного роста, а 22,22% не видят их во все. При этом, 33,63% задумываются о смене места работы по причине неудовлетворенности заработной платой (14,81%) и работой (14,81%). Так же, 18,52% респондентов не знают о существующих на предприятии льготах. Мероприятия, при проведении которых происходит общения руководителей и подчиненных имеет большое значение в процессе адаптации молодого специалиста. Отсутствие информации о перспективах карьерного роста, системе льгот на предприятии, о делах коллектива и компании затрудняет процесс приспособления нового сотрудника и может вести к его увольнению в адаптационный период.

Результаты исследования показали, что чем дольше сотрудник работает на предприятии, тем выше его уровень адаптации (в среднем 48,15%). При этом, 66,66% опрошенных чувствуют себя комфортно в коллективе, а 33,34% - чувствую в коллективе себя своим. Это может быть результатом того, что в первые дни работы именно коллектив помогал в освоении, как профессиональных обязанностей, так и информации о предприятии в целом.

Следовательно, если бы адаптация молодых специалистов осуществлялась согласно Положению об адаптации, то данные проблемы отсутствовали. Таким образом, гипотеза -выполнение план мероприятий, входящих в систему адаптации молодых специалистов, облегчает процесс адаптации новичков - подтвердилась. Проанализировав выводы, сделанные по окончанию исследования, были составлены практические рекомендации по совершенствованию системы адаптации молодых специалистов:

Для того, чтобы облегчить период адаптации новых работников, отделу развитию персонала стоит придерживаться Положения по адаптации, а так же осуществлять контроль за выполнением предписанных мероприятий.

Если у предприятия нет возможности иметь в распечатанном варианте необходимой как профессиональной, так и общей литературы о предприятии, стоит разработать электронный вариант, который можно было бы хранить на почте. Это позволит сократить расходы на печать, а так же у сотрудника всегда будет возможность быстрого доступа.

Для того, чтобы осуществлять обратную связь между руководством и сотрудниками, можно было бы создать корпоративный портал, на котором размещалась бы вся необходимая информация о предприятии, о возможностях и льготах для сотрудников, а так же возможность оставлять сотрудниками отзывы и предложения.

Чтобы помочь молодому специалисту в освоении профессиональных обязанностей, к нему должен быть прикреплен наставник. Не смотря на то, что данное мероприятие прописано в Положении по адаптации, оно не выполняется. В этой связи было бы целесообразным осуществлять материальное стимулирование наставничества.

Список литературы

1. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. - М.: ИНФРА - 2009. - 365 с.

2. Краев В.М., Федотова М.А., Тихонов А.И. Управление персоналом аэрокосмической промышленности. Базовый курс. Учебное пособие / Ставрополь, ЛОГОС. 2018.

3. Тихонов А.И., Федотова М.А., Силантьева Е.А. Основы организации труда на предприятиях аэрокосмической отрасли // Учебное пособие / Москва, 2017.

4. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология и формирование команды.М.: Финансы и статистика, 2013. -544 с.

5. Варламов В.А. Привлечение и адаптация рабочих кадров // Справочник кадровика,2013.-Ш10.-С.96-98.

6. Манаев С.В. Адаптация новых сотрудников: роли, функции, назначение // Управление персоналом,2011.-Ш11-12.-С.57-62.

7. Маусов Н.К. Адаптация персонала в организации // Управление персоналом,2014.-Ш13.-С.26-30.

8. Семина А.П., Федотова М.А., Тихонов А.И. Обучение персонала в современных компаниях: проблемы и новые направления // Московский экономический журнал. 2016. № 3. С. 33.

9. Тихонов А.И., Новиков С.В. Оценка эффективности управления персоналом на предприятиях авиастроения // СТИН. 2017. № 12. С. 6-8.

10. Тихонов А.И., Чунина М.Е. Развитие системы наставничества как важный элемент адаптации персонала // Московский экономический журнал. - 2019. - №9. - С. 76.