Организации управления материальными потоками в системе «Канбан»

УДК 330.44

ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ МАТЕРИАЛЬНЫМИ ПОТОКАМИ В СИСТЕМЕ «КАНБАН»

О.А. Бирюкова

Статья посвящена наиболее распространенной в мире по отношению к промышленным системам логистической концепции — системе «канбан», которая является разновидностью японской системы «точно в срок», получившей широкое распространение в 50-х г. XX столетия.

Ключевые слова: система «точно в срок», система «канбан», система управления материальными потоками, карточки «канбан», работа механизма «вытягивания».

Концепцию системы «канбан» впервые сформулировал в 50-х годах XX в. один из менеджеров фирмы «Тойота» — Оно Таити, который обратил внимание на то, что эта система уже существовала прежде и основывалась на практике, обычно применявшейся в других отраслях промышленности. «В нормальных условиях, — утверждал он, — нежелательно допускать простои рабочих или машин, и поэтому производство узлов и деталей продолжается и они складируются у сборочных конвейеров независимо от того, нужны там в данный момент или нет. Но если придерживаться системы поставки деталей «точно в срок», отпадает необходимость в их складировании. Если у рабочих имеются материалы для изготовления деталей, но нет места, куда их складывать, они вынуждены прекратить работу. Когда это случается, мастер сразу видит, что на данном производственном участке занято излишнее число рабочих. К этому менеджер из фирмы «Мазда», Итиро Маэда, добавил: «Когда имеется большой запас деталей, а какая-то машина выходит из строя, есть время для ремонта машины, и о происшедшем руководству не докладывают. Но при малом запасе деталей приходится принимать срочные меры для устранения поломки машины. Таким образом, система поддержания ограниченного запаса деталей помогает и рабочим, и менеджерам быстро обнаружить слабые места в производственном процессе и принять меры к их устранению» [1].

Система «канбан» является наиболее распространенной разновидностью системы «точно в срок». Это система, которая позволяет обеспечить организацию непрерывного материального потока при отсутствии запасов: производственные запасы подаются небольшими партиями непосредственно в нужные точки производственного процес-

са, минуя склад, а готовая продукция сразу отгружается покупателям.

Тянущая система управления материальными потоками на практике получила реализацию в виде системы «канбан», разработанной японской корпорацией «Тойота» в 1972 г. и внедренной на заводе «Така-хама», который находится в г. Нагоя. В итоге она оказалась настолько эффективной, что GeneralMotors, Ford, а затем и Вое^, и предприятия логистики и даже медицины начали перенимать опыт. В России к таким технологиям пока обращаются в основном только руководители промышленных гигантов, вынужденных конкурировать с Западом: ГАЗ, КамАЗ, РУСАЛ, Сбербанк.

На «Тойота» система «канбан» развивалась как средство операционного управления производством в течение месяца и исторически явилась следствием развития системы «точно в срок». «Канбан» — это внутрипроизводственная система, позволяющая минимизировать длительность производственного цикла, устранять из производственных подразделений логистической системы склады сырья, материалов, комплектующих изделий, готовой продукции и сокращать до минимума возможные объемы межоперационных запасов.

Сущность системы «канбан» состоит в том, что все производственные подразделения предприятия снабжаются материальными ресурсами только в том количестве и к такому сроку, которые необходимы для выполнения заказа. Заказ на готовую продукцию подается на последнюю стадию производственного процесса, где производится расчет требуемого объема незавершенного производства, которое должно поступить с предпоследней стадии. Аналогично, с предпоследней стадии идет запрос на предыдущий этап производства на определенное количество полуфабрикатов. То есть размеры производства на

данном участке определяются потребностями следующего производственного участка.

Средством передачи информации в системе «канбан» являются специальные карточки. Применяют два вида карточек:

1) карточки производственного заказа, в которых указывается количество деталей, которое должно быть изготовлено на предшествующей стадии производства;

2) карточки отбора, в которых указывается количество материальных ресурсов (компонентов, деталей, полуфабрикатов), которое должно быть взято на предшествующем участке обработки (сборки).

Карточки отбора несут информацию о том, сколько и каких предметов нужно забрать со склада и доставить к месту потребления, карточки заказа — сколько и чего нужно изготовить в месте производства и доставить на склад. В свою очередь, карточки заказа и отбора бывают двух видов: карточки заказа, предназначенные для использования при изготовлении изделий мелкими и крупными партиями; карточки отбора внутренние (межоперационные и т. д.) и внешние (карточки поставщика, перевозчика и т. п.).

Информационные системы, аналогичные «канбан», существуют в любой организации. Они определяют формы и правила обращения документов, сопровождающих движение материальных потоков в производстве. Однако информационная система «канбан» — принципиально новый шаг в этом направлении. Ее новизна определяется не столько формой и реквизитами карточек, сколько выполняемыми функциями и правилами обращения, вытекающими из них. Кроме того, новизна системы не имела бы смысла, если бы правила не выполнялись.

Правила движения карточек «канбан»:

1) любое перемещение изделий без карточек запрещено.

2) для перемещения используются только стандартные контейнеры фиксированной емкости.

3) бракованная продукция не должна поступать на следующую операцию (находиться в контейнере).

4) на каждый контейнер приходится только одна карточка заказа и одна карточка отбора.

5) любой отбор, превышающий указанное в карточке количество, запрещен.

6) производство в больших количествах, чем указано в карточке, запрещено.

7) число карточек, находящихся в обороте, должно быть минимальным.

8) различные типоразмеры изделий производятся в последовательности, заданной порядком поступления карточек заказа на участок.

Работа механизма «вытягивания» включает три фазы:

• потребляющее звено, получив заказ от последующего по ходу технологического процесса звена, определяет свою потребность в деталях, необходимых для выполнения данного заказа. Из картотеки 1 выбираются соответствующие карточки отбора (одна или несколько), которые по мере освобождения контейнеров по одной прикрепляются к ним и транспортируются в буфер (склад, накопитель, зона хранения);

• в буфере на основании информации карточек отбора выбираются контейнеры, заполненные требуемыми деталями. С них снимаются карточки заказа и прикрепляются на поступившие пустые контейнеры, с которых, в свою очередь, карточки отбора перемещаются на отобранные заполненные контейнеры. Таким образом, на каждом отобранном контейнере с деталями карточка заказа заменяется на карточку отбора, на таком же количестве пустых контейнеров карточки отбора заменяются на карточки заказа. Заполненные контейнеры с карточками отбора отправляются к месту потребления. Пустые контейнеры с карточками заказа отправляются к месту производства;

• поставляющее звено, получив из буфера пустые контейнеры с карточками заказа, планирует свою потребность в материалах и размещает соответствующие заказы в предыдущих (по ходу технологического процесса) звеньях. Поступившие с пустыми контейнерами карточки заказа служат основанием для запуска в производство именно таких и именно в таком количестве предметов труда, чтобы восполнить ими уменьшившийся запас в буфере. Если поставляющее звено еще занято выполнением предыдущих заказов, вновь прибывшие карточки ставятся в конец очереди на выполнение. Когда заказ выполнен и контейнеры заполнены, они с прикрепленными карточками заказа отправляются в буфер, где соответствующий запас восполняется до прежнего уровня.

Приведенная схема движения материального потока показывает как бы одну «плоскость» процесса, обеспечивающую «вытягивание» и производство одного типоразмера деталей. Гибкость системы, т. е. быстрый переход в другую «плоскость» или к другому типоразмеру, поддерживается картотекой. А

именно, когда контейнер с заготовками оказывается порожним, в картотеке выйирается карточка отбора со склада заготовок того типоразмера, который заказан этой линии следующим за ней производственным подразделением (например, сборочныш конвейером). После чего действует та же схема, но применительно к другому типоразмеру деталей. При возникновении дефицита на складе в оборот запускаются срочные карточки с одной красной полосой, проходящие картотеку 2 вне очереди, или аварийные с двумя красными полосами, требующие снятия с линии очередной партии и запуска аварийной партии.

Общее число карточек, находящихся в обороте, призвано точно и адекватно отражать объем незавершенного производства. Действительно, так как межлинейная транспортировка и хранение на складе предметов труда разрешено только в стандартный контейнерах, а на каждый контейнер приходится по одной карточке каждого вида, то количества контейнеров и карточек каждого вида равны. Контроль числа карточек позволяет контролировать незавершенное производство. Стремление к его минимизации приводит к правилу минимального числа карточек, находящихся в обороте.

Предприятия, использующие систему «канбан», получают производственные ресурсы ежедневно или даже несколько раз в течение дня, таким образом запасы предприятия могут полностью обновляться 100300 раз в год или даже чаще, тогда как на предприятии, использующем системы MRP или MAP — только 10-20 раз в год. Например, в корпорации «Тойота» на один из производственные участков в 1976 году ресурсы поставлялись трижды в день, а в 1983 году — уже каждые несколько минут.

Стремление к снижению запасов становится, кроме того, методом выявления и решения производственные проблем. Накопление запасов и завышенный объемы производства позволяют скрывать частые поломки и остановки оборудования, производственный брак. Поскольку в условиях минимизации запасов производство может быть остановлено из-за брака на предыдущей стадии технологического процесса, то основными требованием системы «канбан», кроме требования «ноль запасов», становится требование «ноль дефектов». Систему «канбан» практически невозможно реализовать без одновременного внедрения комплексной системы управления качеством.

Например, на «Тойота» каждый рабочий имеет право остановить завод. Так, если рабочий замечает брак, который пропустили где-то до него, нажимает кнопку остановки. Лидер подбегает (именно подбегает), вышс-няет, в чем дело, а через минуту они решают вопросы на месте. Не откладытают их в сторону. В России же считают наоборот: не станок для людей, а люди для станка. У нас нельзя, чтобы оборудование останавливалось. У нас это проблема психологии. Или еще пример: на заводе «Тойота» торпеды к станку подвозят раз в три минуты. Лучше наладить логистику, чем занимать место [2].

Важными элементами системы «канбан» являются:

1) информационная система, включающая не только карточки, но и производственные, транспортные и снабженческие графики, технологические карты;

2) система регулирования потребности и профессиональной ротации кадров;

3) система всеобщего (TQM) и выборочного («Дзидока») контроля качества продукции;

4) система выравнивания производства.

Основные преимущества системы «канбан»:

• короткий производственный цикл, высокая оборачиваемость активов, в том числе запасов;

• отсутствуют или чрезвышайно низки издержки хранения производственные и товарные запасов;

• высокое качество продукции на всех стадиях производственного процесса.

Анализ мирового опыта применения системы «канбан» показал, что данная система дает возможность уменьшить производственные запасы на 50%, товарные запасы — на 8% при значительном ускорении оборачиваемости оборотные средств и повышении качества готовой продукции.

Основные недостатки системы «точно в срок»:

• сложность обеспечения высокой согласованности между стадиями производства продукции;

• значительный риск срыва производства и реализации продукции.

Источники и литература

1. http://auto-hist.ru/yaponskij_vyzov/ otlichie_yaponskogo_puti/ sistema_kanban_ili_proizvodstvo_tochno_v/.

2. Микрон «проглотил» канбан // Управление персоналом. №4. 2010. С. 18.

Birukova O.A. THE MANAGEMENT OF MATERIAL FLOWS IN THE SYSTEM «KANBAN»

The article deals with the most common in the world of industrial systems logistics concept — «kanban» system, which is a form of Japan's system of «just in time», widespread in the 50-IES of the 20 century.

Keywords: system of «just-in-time», KANBAN system, material flow management system, card «kanban», «pull» mechanism.

БИРЮКОВА Ольга Александровна, родилась в 1977 г., окончила Московский институт потребительской кооперации (1998), канд. экон. наук (2005), доцент кафедры денежного обращения, учета и статистики Чебоксарского кооперативного института (филиала) Российского университета кооперации. Автор 35работ. E-mail: Folga2008@mail.ru

УДК 338.242.2 ПРАКТИКА УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ В СТРОИТЕЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

И.А. Фролова

Статья посвящена сложившейся практике управления затратами в строительной организации и направлена на совершенствование существующей системы посредством внедрения центров финансовой ответственности.

Ключевые слова: управление затратами в строительной организации, центры финансовой ответственности.

В настоящее время организациям для успешного развития необходим детальный контроль затрат, анализ и планирование издержек. Налоговый и бухгалтерский учет затрат, основанный на калькуляции полной себестоимости, зачастую не учитывает современные особенности деятельности строительной организации. Хотя система управления затратами выступает в качестве основного информационного фундамента управления организации, т.к. она принимается во внимание при обосновании целей стратегии и при выборе тактических действий. Основным назначением системы управления затратами является подготовка информации для принятия прогнозных и плановых решений, что обеспечивает не только контроль текущей работы организации, но и потенциал улучшения ее результатов в будущем.

В связи с тем, что строительство — это высокодоходная сфера материального производства, оказывающая влияние на развитие огромного количества смежных отраслей, здесь на первое место выдвигаются вопросы совершенствования учета затрат, определения себестоимости строительно-монтажных работ и ценообразования. Но ресурсы будут использоваться неэффективно до тех пор, пока нет управления ими. Только технология учета, которая обеспечивает единство управ-

ленческих и учетных решений, является системой поддержки решений, дает возможность организации уменьшить свои затраты и тем самым увеличить возможную прибыль, получаемую от хозяйственной деятельности.

В российском законодательстве сегодня присутствует возможность применения трех учетных подсистем: налоговой, бухгалтерской (финансовой), управленческой. В настоящее время ни в теории, ни на практике не решены вопросы выделения систем управленческого и финансового учета, а также аспекты их системной взаимосвязи в счетах.

Управленческий учет не может подменить или заменить бухгалтерский учет и тем более служить базой для расчета налогов. Управленческий учет может решить задачи корпоративного управления, но не может служить основой публичной бухгалтерской отчетности. Затраты и результаты могут по-разному трактоваться в рамках бухгалтерского и налогового учета.

Управленческий учет имеет одно существенное отличие от учета бухгалтерского. Бухучет оперирует только данными отчетного (прошедшего) периода времени, а в рамках управленческого учета менеджеры могут прогнозировать затраты и доходы ор-