Совершенствование средств и методов управления портфелем проектов на базе информационных технологий

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СРЕДСТВ И МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ПОРТФЕЛЕМ ПРОЕКТОВ НА БАЗЕ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ Долгова А. П.

Долгова Александра Павловна - бакалавр, кафедра бизнес-информатики, Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации, г. Москва

Аннотация: управление проектами или портфелями проектов включает обработку большого объема информации: контроль сроков выполнения, бюджетов множества работ, распределенных между рядом ответственных сотрудников или подрядчиков и т.д. В связи с этим при управлении крупными проектами, программами и портфелями у компаний возникает множество проблем. Однако возникающие трудности могут быть устранены или существенно смягчены при надлежащей организации планирования и управления проектами, создании единой методологии управления и внедрении соответствующих информационных систем. Таким образом, задача совершенствования средств и методов управления проектами в электросетевых компаниях с использованием решений на базе ведущих вендоров в сфере информационных технологий является актуальной. В данной статье рассматривается управление портфелем проектов, как ключ к обеспечению организационной гибкости компании, а также подходы к поддержке портфельного управления с помощью ИТ. Информационная система управления проектами может состоять из различных модулей и компонентов. Ее состав зависит от количества, объема и структуры портфелей проектов, которыми необходимо управлять. В результате развития средств поддержки бизнес-процессов управления инвестиционными программами и формирования отчетности электросетевые компании смогут эффективно управлять данной деятельностью и сделать это своим стратегическим конкурентным преимуществом.

Ключевые слова: управление портфелями проектов, ИТ, автоматизированные системы управления портфелями проектов.

Управление портфелем проектов сосредоточено на тех группах проектов, программ и операционной деятельности, которые претендуют на приоритет использования ресурсов для достижения стратегических бизнес-целей. Ранее при управлении портфелями делался акцент на выбор и приоретизацию проектов и программ, однако, просто правильно сформировать пул проектов недостаточно, так как решения, принимаемые непосредственно в процессе управления портфелем, могут свести на нет все усилия, приложенные при формировании портфеля. В дополнение необходимо сфокусироваться на том, чтобы найти способ контролировать решения, принимаемые в ходе выполнения проектов, связанные с прекращением, ускорением или приостановкой компонентов портфеля.

Существующая обстановка требует, чтобы организации были не только готовы к любым изменениям, но и способны на них реагировать. Другими словами, необходимо достичь оптимального соотношения финансовых показателей, направленных на оптимальный рост стоимости, которое изменяется при смене этапов развития компании, то есть добиться динамического равновесия. Очевидно, что для достижения такого равновесия организация должна иметь достаточно гибкую структуру. Хотя гибкость не гарантирует приспособляемости, она необходима для её достижения.

Организационная гибкость - это способность компании отвечать на вызовы окружающей среды, реагировать на неожиданные внутренние изменения и конфликты, приспосабливаться к новым условиям и возможностям. К таким условиям можно отнести появление новых технологий, конкурентов, рынков и потребностей. Гибкость

организации напрямую влияет на её прибыльность. Исследование, проведённое Массачусетским Технологическим Институтом (MIT), показывает, что гибкие компании растут на 37% быстрее и на 30% более прибыльны, нежели негибкие.

В феврале 2015 года Project Management Institute опубликовал свой ежегодный отчёт «PMI's Pulse of the Profession: Capturing the Value of Project management». Он посвящён ценности, которую приносит проектное, программное и портфельное управление компаниям. Как показывает исследование, проекты гибких организаций чаще достигают поставленных целей (75% против 56% у негибких организаций), чаще завершаются вовремя (65% против 40%) и укладываются в бюджет (67% против 45%).

На гибкость организации влияет огромное количество культурных и структурных особенностей, а управление проектами должно сочетать в себе жесткость правил исполнения бизнес-процессов проектной деятельности и гибкость в реагировании на изменения внутренней и внешней ситуации в компании. В отчёте Project Management Institute «Pulse of the Profession In-Depth Report on Organizational Agility» 2012 года, были выделены следующие характеристики гибких компаний:

• Быстрая реакция на возможности;

• Сокращение циклов принятия решений, производства и проверки;

• Управление изменениями;

• Интегрированная система коммуникаций и обратной связи с клиентами;

• Управление рисками;

• Наличие междисциплинарных кроссфункциональных команд проектов;

• Отсутствие барьеров между подразделениями;

• Планирование реакции на чрезвычайные ситуации;

• Использование практик итеративного управления проектами;

• Технологии и автоматизация.

Для получения данных характеристик компаниям в любой сфере необходимо профессиональное управление портфелями и программами проектов, организованное на базе современных информационных технологий. Информационные системы управления портфелями проектов, интегрированные с информационными системами управления проектами компании обеспечивают не только поддержку при формировании пула проектов и планирование на верхнем уровне, но и управление проектными командами, оценку рисков, отслеживание хода исполнения проектов, начиная с этапа подачи заявки до этапа завершения, формирование управленческой отчетности и контроль финансовой составляющей проектов.

В исследовании М. Дикенсона, А. Торнтон и С. Грейвса [7] указывается на то, что для сохранения конкурентоспособности, компании должны постоянно инвестировать средства в технологические проекты. На сегодняшний день организации сталкиваются с трудностями управления временными, стоимостными и человеческими ресурсами, частичной прозрачностью и консолидацией данных в рамках портфелей проектов. Для лиц, принимающих решения сложно следить за бюджетом, ресурсными затратами и взаимосвязью проектов с потребностями бизнеса. Недопущение такого рода проблем и обеспечение эффективного планирования и расходования инвестиционных ресурсов - это первоочередная задача руководства компании. Используя матрицу зависимостей, которая идентифицирует взаимосвязь между проектами, авторы исследования разработали модель программы для оптимизации формирования пула проектов, которая идентифицирует риски проектов, их общие цели, а также рассчитывает стоимость и выгоду от реализации портфелей проектов.

Внедрение единой корпоративной автоматизированной системы управления портфелями может расширить функциональность данных моделей, предоставляя возможности не только поддержки процесса формирования портфеля проектов, но и дальнейшего ведения проектов портфеля до этапа их завершения с последующим

анализом и предоставлением отчетности по выполненным работам. Преимуществами систем управления портфелями проектов являются:

• Планирование и расчет графиков для всех проектов и программ предприятия;

• Управление жизненным циклом проектов, предупреждающее возникновение проблем и минимизирующее риски;

• Коммуникации и отчетность по проектам, предоставление информации о выполнении и затратах на текущую дату по всем проектам предприятия;

• Возможность принимать решения на основе своевременно предоставляемой информации;

• Обеспечение общекорпоративных стандартов, процессов и отчетов;

• Оптимизация использования ресурсов;

• Оценка и контроль изменений при помощи авторизованного документооборота.

Определенные трудности освоения системы управления проектами могут быть

связаны с необходимостью внедрения и использования новых управленческих технологий. Таким образом, разработка и настройка программного обеспечения еще не дает гарантии, что данное программное обеспечение будет эффективно применено. Масштабы использования систем управления проектами в различных организациях могут существенно варьироваться. Сложность задач по внедрению зависит от масштабов организации, имеющейся структуры управления и степени автоматизации, масштабов и типа реализуемых проектов, степени вовлеченности в управление проектами внешних организаций. Инвестиционные программы федеральных и региональных компаний, управляющих инженерными сетями, насчитывают сотни параллельно выполняемых проектов по реконструкции и строительству объектов.

В статье Ли Меркхофера [8] представлены результаты исследования процесса внедрения систем управления портфелями проектов в нескольких компаниях. По мнению автора, есть 8 основных ключей к успешной автоматизации этого бизнес-процесса:

1. Понимание основных принципов портфельного управления проектами.

Принципы портфельного управления - это универсальные правила формирования

портфеля. В портфельном управлении проектами закрепляются правила формирования портфеля, которые зависят от внешних и внутренних факторов. Они должны строиться на понимании стратегических целей и задач бизнеса с учетом влияющих факторов, определять допущения и ограничения в части выполнения проектов с разными характеристиками для обеспечения сбалансированности инвестиций. Также важно определить какие факторы, и в какой степени влияют на привлекательность и управляемость проектов.

2. Выбор подхода к внедрению, удовлетворяющего требованиям бизнеса.

Не существует универсального подхода для внедрения портфельного управления проектами, задача заключается в выборе и разработке подхода, который будет максимально удовлетворять потребностям вашего бизнеса.

3. Обеспечение поддержки руководства компании.

При внедрении корпоративных информационных систем в большинстве случаев возникает активное сопротивление сотрудников на местах, которое является серьезным препятствием для консультантов и вполне способно сорвать или существенно затянуть проект внедрения. Руководители предприятия, принявшие решение автоматизировать свой бизнес, в таких случаях должны всячески содействовать ответственной группе специалистов, проводящей внедрение информационной системы и наделить руководителя проекта внедрения достаточными полномочиями.

4. Обеспечение контроля над процессом внедрения.

Важно формирование эффективной организационной структуры, ролей и полномочий для всех сотрудников, вовлеченных в работу по управлению портфелем проектов. Необходимо обратить внимание на то, что управление портфелем проектов должно осуществляться на уровне руководства компании.

5. Формирование модели ценности для бизнеса.

Данная модель показывает, как конкретный процесс, который выполняется компанией, например, маркетинг, производство, логистика, после-продажное обслуживание, осуществляет вклад в формирование стоимости бизнеса. Эта идея лучше всего подходит компаниям, которые оперируют последовательностью входных-выходных процессов и действий, и ищут способы построения устойчивого конкурентного преимущества, в основном, за счет эффективного использования денежных и физических ресурсов.

6. Реинжиниринг бизнес-процессов.

Во многих организациях неправильно определены бизнес-процессы, или их задокументированное описание не соответствует действительности. Правильность выполнения процесса управления портфелем проектов напрямую влияет на выгоду, которую он приносит компании. Процедуры должны быть стандартизированы, инструменты и функции поддержки разработаны, правильно реализованы и постоянно совершенствоваться.

7. Формирование общих навыков управления портфелем проектов.

Базовые практические навыки по управлению портфелем проектов включают: определение целей, результатов и критериев оценки успешности проекта, разработку планов, распределение ресурсов по задачам, отслеживание прогресса и анализ объёмов работ, создание расписания критического пути, построение диаграммы Ганта, управление сроками проекта, управление стоимостью проекта и идентификацию рисков, применение методов анализа рисков, составление реестров рисков, планов реагирования на риски.

8. Использование маршрутной карты внедрения.

Этапы внедрения систем портфельного управления проектами полностью зависят от потребностей бизнеса. Однако, Ли Меркхофер составил маршрутную карту внедрения, состоящую из 9 основополагающих этапов (рисунок 1): (1) составление модели AS-IS, (2) анализ заинтересованных сторон, (3) группировка команд, (4) разработка устава, (5) разработка подхода к внедрению, (6) тестирование подхода, (7) выбор информационной системы, (8) внедрение информационной системы, и (9) обучение персонала.

£ ä ff О О/ ~

Рис. 1. Маршрутная карта внедрения PPM

Всё больше компаний осознают сложность задач проектного управления и выделяют проектную деятельность в качестве важной, специфической части своего бизнеса. Изучение зарубежных источников указывают на актуальность задачи совершенствования средств и методов управления проектами в электросетевых компаниях с использованием решений на базе ведущих вендоров в сфере информационных технологий.

Список литературы

1. Project Management Institute. Standard for Portfolio Management. The — PMI, 2006. C. 79. ISBN 978-19-30-6-999-08.

2. Hallowell M. R. and Gambatese J. A. (2010). «Qualitative Research: Application of the Delphi method to CEM research» J. Constr. Eng. Manage. 136 (1). 99-107. 6 p.

3. Bible Michael J., Bivins Susan and Bivins Susan S. (2011). «Mastering Project Portfolio Management: A Systems Approach to Achieving Strategic Objectives» J. Ross Pub., 2011. 341 p.

4. Enoch Clive N. «Project Portfolio Management: A Model for Improved Decision-Making» Business Expert Press, 2015. 130 p.

5. Arnold Paul, Javernick-Will Amy (2013). «Projectwide Access: Key to effective implementation of construction project management software systems». Journal of construction engeneering and management. ASCE, 2013. 45 p.

6. Belaid Fateh (2011). «Decision-making process for project portfolio management». Int. J. Services operations and Informatics. Vol. 6. Nos., 2011. 22 p.

7. Dickinson M., Thronton A. and Graves S. (2001). «Technology portfolio management: optimizing interdependent projects over multiple time periods» IEEE Transactions of Engineering Management 48 (4), 2001. 518-527, 50 p.

8. Merkhofer L. (2014). «Keys to Implementing Project Portfolio Management». Lee Merkhofer Consulting, 2014. 16 p.

MICROFINANCE MARKET AND ITS MODERNIZATION1

Vorotnikov A.A.

Vorotnikov Aleksei Andreevich - Student, CREDIT AND ECONOMICS FACULTY, DEPARTMENT OF FINANCICIAL MARKETS AND BANKS, FINANCIAL UNIVERSITY UNDER THE GOVERNMENT OF THE RUSSIAN FEDERATION,

MOSCOW

Abstract: the article is devoted to analysis of the MFO market. Microfinance and microcredit activities become more and more popular nowadays, So that I have decided to look through the market and find some trends.

Keywords: MFO, microfinance, credit, loan, microfinance market, microfinance organization, microcredit organization.

UDC 33.6.7

The sphere of MFO is growing exponentially. It has grown 10 times since 2013. Annual growth in 2013-2014 was about 70%, next year it has slowly decreased to 38%. 1757 MFO were registered during the 2015 year. There are two reasons of such growth. First of all, it's easy to organize. The firm of a special business form just needs to send an application to the Central Bank and to be included in a special register. The second one is demand for quick money or an ability to get a loan, when a bank refused to do it. Lack of law restrictions made it possible for MFO to break their contracts and to overstate the rates by hiding them. The problem solution was found in 2010, when the law "About microfinance and microfinance organizations" was adopted, and in 2013 the law "About consumer's credit (loan)" was adopted. These two laws have identified forms and methods of registration of MFO and creation of reserve funds, the rules of clear rates of loans and ordered to work with CRB (credit references bureau) [1], [2].

1 Temovaya Svetlana Yurievna - Science adviser.

66