Быть примером: современные подходы к обучению управленцев здравоохранения

Быть примером: современные подходы к обучению управленцев здравоохранения

Организация здравоохранения

Наталья Петрова

врач-эндокринолог, заместитель декана факультета управления в медицине и здравоохранении Института отраслевого менеджмента РАНХиГС

Муслим Муслимов:

Вечер добрый, дорогие друзья! С вами Муслим Муслимов на канале Mediametrics в передаче «Медицинский менеджмент». Тема у нас про образование медицинских сотрудников, современные подходы к обучению управленцев в здравоохранении. В меня в гостях великолепный эксперт, человек, который знает изнутри схему и систему образования медицинских сотрудников, в частности управленцев – Петрова Наталья Владимировна. Очень рады Вас видеть, благодарим, что Вы нашли в своем плотном графике время. для того чтобы прийти, поделиться информацией. Наталья Владимировна занимает должность руководителя магистерской программы управленцев медицинской организации в здравоохранении РАНХиГС. У меня первый традиционный вопрос – тренды здравоохранения, как они сопричастны с Вами? Как Вы их чувствуете? Какие тренды будут в ближайшие 3-5 лет? Чего ждать пациентам, врачам, регулятору государства от трендов?

Наталья Петрова:

На данный момент времени у нас 2 взаимоисключающие друг друга стратегии развития – это персонализация и стандартизация. Стандартизация – понятный тренд, который сейчас обсуждают многие. Evidence base медицина вошла в привычный обиход и врача, и управленца, и человека. который не касается медицинской деятельности. Он знает, что если говорится об evidence base, это как стандарт качества.

Муслим Муслимов:

Сейчас огромное количество гаджетов, медицинский прибор, который у человека ближе всего, это телефон, который снимает огромное количество параметров и передает врачу, иногда компании по обработке данных. Насколько это актуально и насколько в ближайшее время гаджетизация нас настигнет?

Наталья Петрова:

Вторая стратегия развития – это персонализированная медицина, экономическая эффективность, которая в течение последних 6-ти лет очень активно исследуется как в Европе, так и в Америке. До сих пор нет однозначных результатов о cost effective от этого процесса, потому что требуется чуть больше стартовых исследований. Поэтому для страховой медицины это в настоящий момент времени в России Клондайк. Для топ-версии ДМС персонализированная медицина может выйти в русло долгосрочных контрактов, чем выгодна персонализация, генетические обследования – это возможность привлечь клиентов на долгий срок, обеспечив определенные гарантии в зависимости от соблюдения тех или иных рекомендаций. В этой ситуации все гаджеты, диджитализация, гаджетизация нового поколения становится на другой уровень. Это как средство и способ мониторинга, взаимодействия врача и пациента коротко, это суперуслуга.

Муслим Муслимов:

В системе здравоохранения России есть проблема, беспокоящая врачей, врачи уходят из специальности. Я сейчас говорю не об одном возбужденном дело в отношении врачей, некоторые специалисты считают несправедливо, но суд разберется, мы не будем высказывать свое мнение. С другой стороны, есть большая программа оптимизации здравоохранения, и это ущемляет людей на селе, потому что не все врачи хотят туда ехать. В целом у нас кадровый голод, потому что каждый регион заявляет об определенном количестве специалистов, которых они готовы принять. Курилы порядка 130 000-150 000 рублей платят за хирурга, и тем не менее, количество врачей в сетке еще не заполнено. Насколько с этой проблемой можно побороться через управление системой? Как сделать эту систему идеально работающей или работающей намного лучше, чем сейчас, есть ли волшебная пилюля?

Наталья Петрова:

Волшебной пилюли, разумеется, нет. Мы говорим о системном подходе, начиная с образования с первого курса медицинского института.

Муслим Муслимов:

«Торопиться не надо» – известная фраза из фильма Данелия. Не надо торопиться, будем системно подходить и реализовывать. Какие сейчас инновационные методы управления экономикой здравоохранения?

Наталья Петрова:

Все новое – забытое старое. Просто облачается в четкие алгоритмы действий на данный момент времени. Если меня сейчас послушают старые руководители, замы по экономике, они скажут, что ничего нового нет, мы всегда так и работали. Но глобально мы говорим о том, что должна существовать четкая структура экономического развития, то есть понятные отправные точки, понятные задачи, понятные сроки. Тот самый пресловутый стратегический менеджмент, который начинает взаимодействовать с экономикой учреждения. Мы говорим о том, что у нас комплексное решение. Вопрос подготовки правильного руководителя, который владеет инструментами как экономиста, так и менеджера, маркетолога и контроля качества.

Муслим Муслимов:

У меня вопрос от ассоциации управленцев здравоохранения. Ассоциация курирует частный сектор здравоохранения, хотя в нее входят и люди, которые присутствуют и в государственном секторе. Есть ли у Вас модель хорошо системно работающего частного медицинского центра? Какую поставить информационную систему, где покупать оборудование, как нанимать врачей, как выстроить бизнес-алгоритмы или технологические карты процессов?

Наталья Петрова:

Я буду не оригинальна, но когда я изначально заходила на должность главного врача поликлиники, моей розовой мечтой была реализация принципов клиники. Тут есть разные мнения и мое непрофессиональное с точки зрения правильного произношения. В организацию нужно приводить такие принципы, чтобы от санитарки до генерального директора люди разделяли миссию, и она не может быть насажденной, она не может быть выученной. Они действительно должны понимать, зачем и почему они работают здесь и сейчас в этом учреждении. Это самый главный принцип, который нужно закладывать при подборе кадров с тем, чтобы эти люди изначально разделяли базовые принципы, как определяют кто свой, кто чужой.

Мы в возрасте старше 13 лет уже ориентируемся в понятиях хорошо или плохо. Очень сложно переучивать эти принципы. Имеет смысл сразу набирать людей, которые являются единомышленниками. Скажу во всеуслышание, я преклоняюсь перед господином Лившицем, к сожалению, он последний год преподает в Высшей школе экономики, у меня просто траур, мы не успели вместе с ним создать программу, но может быть еще все впереди. Его философия заключается в маркетинг-менеджменте, которая идет от встречающих в медицине – медрегистраторов, администраторов, в едином стиле от одежды до общения с пациентом. Той самой пресловутой пациентоцентричности, о которой сейчас говорят на каждом углу, но она изначально заложена в едином отношении и концепции развития учреждения. С одной стороны, это выглядит естественно, потому что человек так считает, так думает и так нужно. Но рамки обличены руководством, вектор развития, беседы, а дальше треки направления маршрутизации пациентов определены стратегией.

Муслим Муслимов:

Есть у Вас еще кумиры?

Наталья Петрова:

Некорректно будет не сказать про Леонида Михайловича Печатникова, он является деканом нашего факультета, это человек безграничных ментальных возможностей. Бывает, когда ты общаешься с человеком на любую тему, может быть поверхностное знание общих вопросов, а ты каждый раз на глубину уходишь. Тебе рассказывают те вещи, о которых ты к своему стыду никогда до этого не слышал.

Муслим Муслимов:

Чем занимается факультет, кого готовит, какие планы, наполненность программ?

Наталья Петрова:

Факультету нет еще и года. Сейчас мы запустили первую магистерскую программу, которая будет готовить управленцев в сфере здравоохранения. Мы ориентировались именно на управление организациями здравоохранения, не затрагивая департамент. Мы присоединились к Ларисе Аркадьевне Габуевой – это известная личность в медицине, она с 2006 года занимается экономикой здравоохранения. Она в своем центре реализует программы первичной переподготовки и дополнительного профессионального образования.

Муслим Муслимов:

Как центр у нее называется?

Наталья Петрова:

Не буду перевирать название, но менеджмент в здравоохранении. Это то, что мы запустили в этом году. В следующем году у нас амбиционные планы по запуску бакалавриата и будем нацеливаться на медсестринский трек в этой ситуации, потому что у медсестер на данный момент времени есть вопросы с их высшим сестринским образованием и их управленческий трек в дальнейшем как главных медсестер.

Муслим Муслимов:

Смотрите, как происходит в управлении медицинских учреждений, особенно областных. Наш коллега работает врачом, проявляются у него организованные качества, ему говорят: «А давай ты станешь заместителем главного врача, а потом главным врачом». Приходит гинеколог, в конечном итоге работает главным врачом. Какое у нас отделение развивается в первую очередь? Гинекологическое. Я бывал в ряде больниц в регионах и тебя сразу ведут в отделение, в котором раньше работал главный врач, оно прекрасное. Мне очень нравится смотреть отделения гнойной хирургии, если такие присутствуют, они, как правило, в плачевном состоянии, за ними не досматривают. Как у врача сформируется клиническое мышление, как его изменить на стратегическое, системное, которое позволить управлять медицинским учреждением? Когда у тебя есть клиническое мышление, ты завязан на результат лечения пациента. Если ты уделяешь внимание своему отделению, ты там продолжаешь дальше лечить своих пациентов. Ты прекрасно понимаешь, какое оборудование туда нужно купить, как оно будет влиять на пациента, какой будет эффект. Обязательно смотришь статистику по своему отделению. Как изменить клиническое на стратегическое и стоит ли его менять?

Наталья Петрова:

Мы все в этой жизни выполняем разные роли. Вы сейчас ведущий, вечером папа, утром, может быть, даже оперировали. Мы каждый в какой-то момент времени выполняем свою четкую обособленную роль. Не надо убивать клиническое мышление у врача, его столько лет развивали, он столько лет приобретал этот навык, чтобы потому его убить. Клиническое мышление пусть остается.

В Росстандарте написано: оказание экстренной медицинской помощи, поэтому клиническое мышление нужно возвращать и не надо его убирать. Но мы всегда четко определяем в какой роли ты играешь. Если ты занимаешься ролью руководителя учреждения, ты не можешь мыслить субъектами, ты мыслишь всем объектом сразу. Четко нужно понимать, что этому нужно обучаться. Есть самородки, у нас есть масса примеров, до появления учреждений, которые готовили управленцев, управленцы тоже были, которые обладали стратегическим мышлением, навыком вести за собой людей. Вопрос не с тем, чтобы вести за собой людей, а чтобы их сорганизовать, чтобы они поверили и дальше работали. Не нужно управленцу считать, что на него работают те самые муравьи, эффективные работники, которые дают результат только благодаря тому, что он есть. Это момент, который нужно прояснять.

Муслим Муслимов:

Он не должен считать подчиненных муравьями, или у них должно быть отношение к нему, как к коллеге?

Наталья Петрова:

Это не вопрос межличностных отношений. Это вопрос устроенного порядка.

Муслим Муслимов:

Как должно быть?

Наталья Петрова:

Мое мнение субъективное. Управленец должен понимать, что происходит внутри команды, которая реализует поставленные им задачи. В этом кроется большой вопрос уважения этой команды, если он не является медицинским работником.

Муслим Муслимов:

Наша страна уникальна в этом плане. Никогда не будут уважать, если это не врач, если не в белом халате, если ты не проявляешь управленческих навыков, которые позволяют тебе реализоваться как управленцу. В этом случае работает техника наставника. Я анализировал команды, если есть наставник, если есть управленец, который не имеет медицинского образования, наставник-врач, и у наставника есть уважение, тогда все получается. Как только наставника нет в этом формате, никого уважения нет. Врачи рано или поздно его из системы выведут, это происходит на интуитивном уровне.

Наталья Петрова:

Есть изначальные примеры в иерархии, был главный врач и был зам. по леч. Зам. по леч. занимался всеми лечебными вопросами, главный врач занимался всеми организационными вопросами, и тогда уже подразумевалось, что на этой должности он не реализует клиническое мышление. Но его уважали по факту того, что он врач, он не сталкивался с этой проблемой, когда приходил на эту должность. Те управленцы, которые не имеют базового медицинского образования, сталкиваются с этой проблемой. Им нужен проводник в виде наставника, в виде безысходности, что к нему начинают относиться снисходительно. Это та проблема, с которой сталкиваются внутри коллективов.

Муслим Муслимов:

Как найти хорошего управленца?

Наталья Петрова:

Хороший управленец из разряда тех редких самородков, которых на данный момент времени все знают, на рынке мы все друг друга знаем.

Муслим Муслимов:

Приведите пример, кто у нас самородок?

Наталья Петрова:

Александровский, прекрасный управленец, в стоматологии он первопроходец в получении GPI, по тем временам это вообще космос. Из моих близких друзей, опять же в стоматологическом мире, Александр Жаров, человек, который self-made стопроцентный. Я видела, как он рос, развивался это интересно. Павел Бранд, с которым мы в свое время успели и поработать, и поучиться вместе.

Муслим Муслимов:

В чем их особенность? Почему они не сидят спокойно, не работают клиницистами, Павел неврологом, Александровский стоматологом? В чем особенность управленцев, которые не сидят на месте?

Наталья Петрова:

Наверное, это связано с тем, что хочется развиваться, хочется динамики. Психологи говорят, что каждые 5 лет нужно немножко менять сферу деятельности, потому что повышается риск психоэмоционального выгорания.

Муслим Муслимов:

Из стоматолога переспециализироваться в хирурга-стоматолога?

Наталья Петрова:

Это может быть и педагогическая деятельность, когда мы говорим про аспирантуру, проведение мастер-классов. Это развитие собственных навыков, другая сфера жизни.

Муслим Муслимов:

Какой настоящий управленец, на Ваш взгляд? Я в 2014 году брал себе управленца в одну из клиник, и описал его, что он спортсмен, военный врач, что он имеет клиническое мышление, опыт управления, играет на фортепиано, рисует. Он в возрасте, старше меня, что у него есть определенный бэкграунд, понимание кого и как брать на работу. Вы будете удивлены, я всего 2 недели потратил, нашел такого человека и до сих пор с ним работаю. Нужно ли управленцу иметь огромное количество навыков, которые позволяют ему реализоваться, или все-таки узкоспециализированная системная работа без огромного количества навыков?

Наталья Петрова:

На 2-ой и 3-ей позиции Вы перечислили якорьки. Медицинское, военно-медицинское образование, спортсмен, игра на фортепиано – это вещи, которые четко характеризуют человека как организованную личность. Можно по-разному заканчивать военно-медицинскую академию, разные люди оттуда выходят, но преимущество организованные. Если еще и занимаются спортом, то могут распланировать свое время, себя сорганизовать. Если он играет на инструменте, вам нравится слушать фортепиано, это ваш принципиальный выбор, но если он умеет это делать, то он развивает и другую сферу своей жизни. Это полноценная личность, у него минимальное количество комплексов, а закомплексованный руководитель – это большая проблема для владельцев бизнеса.

Муслим Муслимов:

Проходит большое количество медицинских форумов, конференций по организации системы здравоохранения. Какие мероприятие Вы считаете флагманскими? Насколько необходим большой конгресс по управлению здравоохранением?

Наталья Петрова:

Сергей Павлович Морозов реализовал замечательную управленческую, но специализированную программу «Мир». Я каждый год ее посещаю, потому что там собраны лидеры отрасли. Единственный для меня сложный момент – там слишком много специализированной информации. По большому счету, все конференции так или иначе на что-то сфокусированы. В прошлом году я была на «Анатомии маркетинга» и была приятно удивлена наполнением программы.

Муслим Муслимов:

Медицинская направленность?

Наталья Петрова:

Медицинский маркетинг. Медицинские маркетологи рассказывали о своей боли, если их соединить с управленцами, мы сможем решить этот вопрос. Я там выступала с таким же предложением, потому что вы, маркетологи, общаетесь между собой, поговорили, пострадали, подумали, как же бороться с этими врагами врачами, которые не дают нужного контента для анонсирования.

Я случайно попала на конференцию, которая проходила летом, она была кулуарной, маленькой, там было человек 20 из приглашенных – это «Корпоративное здоровье», в которой заказчиками были корпоративные клиенты, рассказывали про модели. «Корпоративное здоровье» – это тоже один из национальных проектов, но который входит не в здравоохранение, а в Минтруд. Очень нужен один флагманский конгресс, который объединяет все треки, все направления. Реализация национальных проектов, где частные, государственные клиники могут найти себе место в качестве и партнеров, и получателей грантов, и конгресс, в котором можно получить образовательный продукт.

Муслим Муслимов:

Как руководителю здравоохранения постоянно быть в тренде инноваций, отслеживать нововведения?

Наталья Петрова:

Читать, читать, читать.

Муслим Муслимов:

Что читать? В зарубежной литературе?

Наталья Петрова:

Когда мы участвовали в конгрессе по персонализированной медицине, там страховщики не понимали, что это такое. Он прошел, на мой взгляд, смазано, точку соприкосновений никто еще не оценил. Это еще одна боль, к единому конгрессу должен быть единый информационный источник. Актион, мне очень нравится контент, который они делают, журналы и все программы у них онлайн. Они достаточно быстро реагируют на меняющийся рынок, делая коротенькие профессиональные программы переподготовки и усовершенствования. Они быстро реагируют на управленческую часть. Самое интересное, это создание ассоциаций там, где могут эксперты встретиться, обсудить быстро, коротко, может быть, в рамках конференций, просто ассоциации, когда встречаются эксперты и рассказывают о том, что появилось нового, интересного.

Муслим Муслимов:

Какие ассоциации знаете?

Наталья Петрова:

Я знаю ассоциацию управленцев здравоохранения, ассоциацию врачей, ассоциацию частных клиник, достаточно большой спектр.

Муслим Муслимов:

Как же управленцам найти правильные тренинги, онлайн-курсы или образовательную программу?

Наталья Петрова:

Идеальный ответ должен заключаться в том, что должны быть лидеры отрасли, и туда нужно идти учиться. Я, как управленец, понимаю, что там дают качественный контент на здесь и сейчас. На данный момент времени это сборная солянка из разных мест, из разряда того, что знаешь, какой эксперт в какой области и их надергиваешь, чтобы получить какое-то образование.

Муслим Муслимов:

Я как-то с военными разговаривал, они говорят, что министр обороны подписал указ, приказ, и он распространился на всю систему, а у медиков не так. ФМБА – это одна структура, Минздрав – отдельная структура, ведомственные больницы и поликлиники – это отдельная структура, РЖД – это вообще большая сетевая частная клиника и плюс еще есть частное здравоохранение. Есть ли специфика в обучении?

Наталья Петрова:

Разница есть, в первую очередь она заключается в запросах. Те проблемы, с которыми сталкивается городское здравоохранение, частникам и не снились. Поэтому у них идет более глубокая проработка точечных вопросов, например, в закупках, которые происходят, с выполнением госзадания. Все эти нюансы частникам рассматривать так подробно не имеет смысла. Более того, мы предусмотрели различные треки для руководителей стационаров, поликлиник, более узких специализированных направлений, как дерматология, косметология, кто сделал отдельный узконаправленный компонент.

Муслим Муслимов:

Самый казуистический случай в преподавании?

Наталья Петрова:

Когда в одном городе идет активная оптимизация, внедряется lean management, бережливое производство, при этом в поликлинике напротив, в терапевтическом поликлиническом отделении находится 10 медсестер на 10 терапевтов. Вопрос: «Зачем?» Мне говорят: «У нас врачи печатать на компьютерах не умеют». Тут всегда возникает риторический вопрос к руководителю о том, изменения тебе нужны или не нужны? И есть запрос – разница в менталитете частных и государственных учреждений, у тебя есть запрос на экономию средств, получение выгоды или его нет.

Муслим Муслимов:

И эффективность работы, потому что вся работа оказывается в конечном итоге в количестве законченных случаев, в количестве пролеченных пациентов, в количестве принятых пациентов. Ваши планы на ближайшие 5-10 лет?

Наталья Петрова:

Открыть онлайн-школу дополнительного профессионального обучения для врачей.

Муслим Муслимов:

Управленцев или врачей?

Наталья Петрова:

Для врачей, потому что для управленцев тот самый вопрос, который Вы задали: где искать нормальных врачей?

Муслим Муслимов:

Что будете преподавать?

Наталья Петрова:

Я думаю, что через 5 лет по этапам внедрения и развития.

Муслим Муслимов:

Сегодня мы постарались раскрыть тему современных подходов к обучению управленцев здравоохранения. Пришли к пониманию, что нужен большой конгресс управленцев здравоохранения и будем думать насчет проведения конгресса. Всего Вам хорошего и успехов в реализации. До свидания!