Концептуальные подходы к оценке роли инноваций в стратегическом управлении и некоторые аспекты выбора инновационной стратегии предприятия

М.В. Ферафонтова

КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ ПОДХОДЫ К ОЦЕНКЕ РОЛИ ИННОВАЦИЙ В СТРАТЕГИЧЕСКОМ УПРАВЛЕНИИ И НЕКОТОРЫЕ АСПЕКТЫ ВЫБОРА ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

В статье анализируется эволюция теории стратегического управления с точки зрения поиска источников конкурентного преимущества. Особое внимание уделяется развитию инноваций как основному фактору удержания конкурентного преимущества. Рассматриваются подходы к роли инноваций в стратегическом управлении, анализируется инструментарий выбора стратегии инновационного развития предприятия на основе выделения стратегических хозяйственных центров и стратегических зон хозяйствования, использования теории жизненного цикла продукта и проводимой организацией научно-технической политики.

Ключевые слова: стержневые компетенции фирмы, динамические возможности фирмы, стратегические зоны хозяйствования (СЗХ), стратегические хозяйственные центры (СХЦ), эффект синергизма, инновационная стратегия.

В процессе эволюции представлений об источниках конкурентного преимущества происходила постоянная смена объекта исследования - от изучения внутренних ресурсов фирмы до анализа факторов внешнего окружения. Так, первые исследователи в области стратегического управления связывали конкурентный успех с внутренними характеристиками фирмы и занимались изучением её ресурсов, сильных и слабых сторон. В начале 1970-х гг. акцент исследователей сместился в сторону делового окружения, структуры отрасли и конкурентной позиции фирмы. Однако с начала 1990-х гг., характеризовавшихся резким ускорением изменений внешней среды в результате глобализации и повышения роли информации, акцент в поиске источников конкурентного преимущества снова сместился в сторону анализа внутренних

© Ферафонтова М.В., 2010

характеристик фирмы и развития роли инноваций как одного из основных источников конкурентного преимущества компаний.

Значительный вклад в исследование источников конкурентных преимуществ внесли Э. Пенроуз, Ф. Селзник, К. Эндрюс, И. Ансофф. Отмечая необходимость учёта возможностей и угроз со стороны внешней среды, основное внимание эти учёные уделяли анализу внутренних характеристик фирм, поиску лучших способов организации бизнеса.

К. Эндрюс исследовал оценку сильных и слабых сторон фирмы для определения её отличительных компетенций - демонстрируемых или потенциальных способностей реализовывать задуманное несмотря на противодействие конкуренции. И. Ансофф также уделял внимание изучению ресурсов фирмы. Введенные им рациональные подходы к стратегическому управлению до сих пор используются в больших компаниях. В результате сочетания навыков и способностей фирмы возникает внутренний эффект (синергия), который играет определяющую роль в достижении конкурентного преимущества.

С начала 1970-х гг. организация начинает рассматриваться как открытая система. Анализируется влияние внешней среды на конкурентное поведение фирмы. В это время под воздействием теории отраслевых рынков получает своё развитие школа позиционирования.

Наиболее значительный вклад в развитие теории стратегического управления в рамках школы позиционирования внес М. Портер. В работах «Конкурентная стратегия: методики анализа отраслей и конкурентов» (1980), «Конкурентное преимущество: создание и поддержание наивысшей производительности» (1985), «Конкурентные преимущества стран» (1990) и «Конкуренция» (1998) ученый исследует понятие конкурентного преимущества как основу стратегического управления предприятием. Конкурентное преимущество определяется как способность фирмы работать с рентабельностью, превышающей среднеотраслевую.

Исследования школы позиционирования не могли ответить на вопрос: почему фирмы в одной и той же отрасли работают с разной эффективностью? Причина этого, по мнению современных ученых, кроется во внутренних свойствах и характеристиках фирмы. Данные исследования начали проводить в рамках ресурсного подхода.

Одной из известнейших разработок ресурсного подхода стала модель, предложенная Д. Барни в работе «Ресурсы фирмы и устойчивое конкурентное преимущество» (1991). Понимая под ресурсами все активы, возможности, организационные процессы, знания, позволяющие организации создавать эффективные стратегии, ученый утверждает, что для достижения устойчивого конкурентного

преимущества фирма должна обладать ресурсом, который обладает следующими признаками:

1) ценность, определяемая как способность совокупности ресурсов фирмы соответствовать условиям внешней среды с целью оптимального использования внешних возможностей и предотвращения угроз, т. е. содействовать повышению эффективности;

2) редкость (ресурс должен быть редким и при этом пользоваться спросом);

3) уникальность (невозможность быть скопированным, обусловленная информационной асимметрией, в результате которой ресурс не может быть имитирован конкурентами без дополнительных издержек;

4) низкая вероятность замещения конкурентами (конкуренты не должны иметь возможность заменить данный ресурс каким-либо другим без потери эффективности).

В работе «Концепции стержневой конкуренции» Г. Хэмел отмечает, что источниками конкурентного преимущества являются стержневые компетенции фирмы, определяемые как совокупность навыков, позволяющих фирме приносить потребителю принципиальную пользу. Стержневые компетенции описывают то, что компания может делать особенно хорошо. Стержневые компетенции должны быть уникальны, их должно быть трудно или невозможно скопировать. Кроме того, они должны обеспечивать доступ к рынкам и вносить существенный вклад в создание продукции, удовлетворяющей потребителей1. По мере ускорения изменений конкурентного окружения, характерного для последнего десятилетия, краеугольным камнем современных стратегических исследований во всех основных течениях остается проблема удержания конкурентного преимущества.

Исследователи в области ресурсного подхода работают над изучением вопросов динамического изменения ресурсов фирмы. Д. Тис и Г. Писано в известной работе «Динамические возможности фирм: введение» (1994) разработали концепцию, которая объясняет, как стержневые компетенции фирмы эволюционируют и обновляются, реагируя на стремительные изменения гиперконкурентного окружения. Тис и Писано определяют динамические возможности фирмы как совокупность способностей (компетенций), которые позволяют ей создавать новые продукты и процессы. Динамические возможности должны отвечать тем же требованиям, что и стержневые компетенции в определении Хэмела. Фактически динамические возможности можно рассматривать как способность организации создавать и внедрять инновации.

Тис и Писано полагают, что конкуренты постоянно пытаются усовершенствовать стержневые компетенции или имитировать компетенции успешного конкурента. Успех имитации зависит от размера невидимой (латентной) составляющей знаний, лежащих в основе конкуренции; барьеров, установленных успешным конкурентом в виде торговых марок, прав собственности и т. д.2

Таким образом, согласно последователям ресурсного подхода в современных условиях основой устойчивого конкурентного преимущества фирмы являются её внутренние динамические возможности, характеризующие способность организации создавать и внедрять инновации. Особую важность приобретает инновационная стратегия компании.

До недавнего времени в системе стратегий выведение на рынок новых продуктов и услуг на основе внедрения продуктовых и технологических инноваций относилось к стратегиям роста. Это значит, что в корпоративном плане стратегии инноваций не придавалось главного значения. Данную стратегию было принято отождествлять с производственно-хозяйственным, а не с корпоративным управлением. Такой подход характерен для индустриального уклада экономики и не приемлем для современных условий, когда экономический рост предприятий определяют используемые базовые технологии. Трансформация экономической среды обусловливает усиление роли стратегий инновационного развития в корпоративном плане. Решение этой задачи возможно на основе включения в состав корпоративных стратегий такого отдельного направления развития, как инновационное.

Поток взаимосвязанных функциональных стратегий можно рассматривать в контексте инновационного элемента. Его значение таково, что он в определённом смысле как бы поглощает все остальные элементы стратегии. Любой из них имеет шансы на успех постольку, поскольку опирается на использование уже одобренных рынком инноваций. С этой точки зрения инновационную стратегию правомерно рассматривать как опорную для проблем, решаемых фирмой. Выбор эффективной инновационной стратегии развития предприятии предполагает оценку всех форм инновационной деятельности, проявляющихся в нововведениях различного типа. Однако на практике реализация этого положения существенно затруднена. Инновационный процесс, рассматриваемый как объект менеджмента, охватывает все стороны хозяйственной деятельности и должен быть составной частью любой функциональной или производственной подсистемы. Например, цели фирмы - выпуск высококачественной продукции в установленные сроки, эффективное использование научно-производствен-

ного потенциала, ведение активных внешнеторговых операций, экологическая безопасность производства. Очевидно, что всё это должно быть включено в сферу инновационной стратегии.

В практике управления инновационными процессами используется системный подход.

Его применение позволяет выделить в качестве основополагающих элементов следующие:

1) совершенствование выпускающихся продуктов и применяемых технологий;

2) создание и освоение новых продуктов и процессов;

3) повышение качественного уровня технико-технологической и научно-исследовательской базы;

4) эффективное использование кадрового и информационного потенциала;

5) совершенствование инновационной деятельности;

6) рационализация ресурсной базы;

7) экологическая безопасность инноваций;

8) достижение на внутреннем и внешнем рынках конкурентных преимуществ инновационного продукта в сравнении с продуктами аналогичного назначения.

Этапы выбора инновационной стратегии:

1. Анализ внешней и внутренней среды.

2. Создание стратегических зон хозяйствования.

3. Формирование стратегических хозяйственных центров.

4. Уяснение текущего поведения фирмы по внешним и внутренним факторам.

5. Анализ портфеля продукции.

6. Оценка и контроль выполнения стратегии.

Первый этап представляет собой анализ внешней и внутренней среды по оценке сильных и слабых сторон компании, её конкурентов, потенциальных возможностей и угроз. Один из возможных методов - SWOT-анализ - применим для построения факторов инновационного развития.

На втором этапе происходит выделение стратегических зон хозяйствования (СЗХ), которые являются сегментами рынка, на которые фирма хочет получить выход с помощью инноваций. Сложность определения СЗХ в том, что они описываются множеством переменных. Порядок выделения начинается с определения потребностей. Затем следует переход к вопросу о технологиях и к анализу категорий потребителей. Результат этапа -оценка перспективы, которая открывается в данной области перед фирмой с точки зрения роста, нормы прибыли, стабильности и технологии.

На третьем этапе фирма разрабатывает соответствующую номенклатуру изделий. Ответственность за выбор области деятельности, производства и сбытовых стратегий лежит на СХЦ (стратегических хозяйственных центрах) - внутрифирменных единицах, отвечающих за выработку стратегических позиций фирмы в одной или нескольких СЗХ. После проведения стратегической сегментации всё ещё остаётся неразрешенным вопрос: каким должно быть взаимодействие между СЗХ и СХЦ по мере того, как предприятие расширит диверсификацию деятельности? Важно оценить эффект синергизма, преимущества которого определяются как «2+2=5», т. е. суммарная отдача всех капиталовложений предприятия больше, чем сумма отдачи по всем СЗХ без учета преимуществ использования общих ресурсов и взаимодополняемости. Практика показывает, что в сложных условиях предприятия уделяют всё больше внимания взаимодействию между различными СЗХ и СХЦ, так как чем выше ожидаемая нестабильность, тем больше значение синергизма для достижения успеха.

Пятый этап - выбор стратегии, на котором выясняется текущее поведение фирмы, проводится анализ портфеля продукции. Это дает наглядное представление о взаимосвязи отдельных частей бизнеса и об эффекте синергизма.

Наконец, на основе анализа ключевых факторов проводится выбор и оценка инновационной стратегии фирмы. Критерий оценки - соответствие инновационной стратегии целям фирмы.

Особенностью выбора инновационной стратегии является его замкнутая цикличность. После оценки и контроля выполнения выбранной стратегии цикл начинается с определения целей и возможностей и выбора стратегии через анализ внешней и внутренней среды, создание СЗХ и т. д.

Важно отметить взаимосвязь СЗХ и жизненных циклов спроса, технологии и товара. Продолжительность жизненного цикла отраслей сокращается прежде всего в результате прогрессивных инноваций в управлении и повышении эффективности работы фирм, ускорения разработки новой продукции, лучшей организации маркетинга и сбыта. Такое сокращение продолжительности жизни СЗХ открывает перед предприятием новые перспективы. Если предприятие хочет расширяться, то целесообразно добавлять к набору деятельности новые и отсекать те, которые больше не согласуются с ориентирами её роста. Один из способов решения этой проблемы - стратегическая гибкость. Она дает предприятию возможность готовиться на двух фронтах - внутреннем и внешнем.

В зависимости от конкретных условий микро- и макросреды выделяют два типа инновационной стратегии: адаптационный,

носящий пассивный характер, и творческий, активный. Сущность адаптационной стратегии состоит в проведении частичных, непринципиальных изменений, которые, не будучи кардинальными, позволяют усовершенствовать ранее освоенные продукты, технологические процессы и услуги в рамках уже сложившихся на фирме тенденций деятельности. Фирмы выходят на рынок нововведений не в качестве первого продавца, а вслед за ним, когда уже можно тщательно изучить реакцию рынка на предложенное новшество. Поэтому инновации в данной стратегии выступают как форма вынужденной ответной реакции на изменения внешней среды для того, чтобы не потерять завоёванные рыночные позиции. В условиях стабильных товарно-денежных отношений адаптационная стратегия малоэффективна. Здесь инновации, как правило, должны становиться исходной базой для повышения конкурентоспособности продукции, расширения и укрепления рыночных позиций; иначе говоря, активным средством бизнеса, составляющим суть стратегии иного типа, т. е. творческой.

Анализ эволюции теории стратегического управления свидетельствует о том, что в разное время поиск источников конкурентного преимущества происходил под влиянием теории отраслевых рынков и ресурсного подхода. В рамках школы позиционирования основное внимание уделялось конкурентному окружению фирмы, а эффективное стратегическое позиционирование фирмы в отрасли рассматривалось как основной фактор конкурентного преимущества. Когда стратегические позиции фирмы разрушаются под действием современных технологий, глобализации и финансового кризиса, а наиболее успешные модели поведения копируются конкурентами, на первый план выходит необходимость развития труд-нокопируемых, уникальных комбинаций ресурсов. Источником устойчивого конкурентного преимущества фирмы являются её внутренние динамические возможности, способность организации создавать и внедрять инновации и адаптироваться в гиперконкурентном окружении.

Инновационная стратегия, будучи составной частью корпоративной стратегии, представляет собой целенаправленную деятельность по определению важнейших направлений, выбору приоритетов перспективного развития фирмы. Основу инновационной стратегии составляют теория жизненного цикла продукта, рыночная позиция организации и проводимая ею научно-техническая политика. Направлениями выбора инновационной стратегии с учетом рыночной позиции являются контролируемая доля рынка и динамика его развития, доступ к источникам финансирования и сырья, позиции лидера или последователя в отраслевой конкурентной

борьбе. Выбор стратегии осуществляется по каждому направлению, выделенному при постановке цели.

Примечания

Hamel G., Prahalad C.K. Competing for the Future. Boston: Harvard Business School Press, 1994.

Teece D, Pisano G. Firms' dynamic capabilities: Introduction. Boston: Harvard Business School Press, 1994.

2