Управление предприятиями железнодорожного транспорта в условиях стратегических изменений

УДК 656.07

УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯМИ ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОГО ТРАНСПОРТА В УСЛОВИЯХ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ИЗМЕНЕНИЙ MANAGING RAILWAY TRANSPORT COMPANIES IN STRATEGIC CHANGES

И.В. Катунина

I.V. Katunina

Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского

Анализируются результаты структурной реформы на железнодорожном транспорте, представлена модель управления предприятием, способствующая активизации саморазвивающихся изменений «снизу -вверх» на микроуровне в условиях стратегического реформирования транспортной системы.

In article railway structural reform’ results are analyzed, enterprise management model facilitating self developing changes «down-to-up» at micro level in the context of transport system strategic reforming is given.

Ключевые слова: структурная реформа на железнодорожном транспорте, стратегические изменения, саморазвивающиеся изменения, управление.

Key words: railway structural reform, strategic changes, self developing changes, management.

Актуальность обращения к проблеме управления предприятиями железнодорожного транспорта в условиях стратегических изменений обусловлена недостаточно высоким уровнем достижения целей структурной реформы на железнодорожном транспорте в 2001-2010 гг., который отмечается как экспертным сообществом, так и участниками рынка железнодорожных перевозок и представителями государственных структур. Анализ стратегических изменений, произведенных в ходе осуществления Программы структурной реформы, показывает, что, несмотря на в целом позитивный характер произведенных изменений, не все заявленные цели были достигнуты, а предполагаемые сроки соблюдены. Предпринятые мероприятия и их результаты оказались недостаточны для того, чтобы в сжатые сроки обеспечить масштабное привлечение средств в развитие отрасли и ее модернизацию, сформировать условия для долгосрочного устойчивого роста предприятий железнодорожного транспорта и повышения конкурентоспособности на мировом рынке транспортных услуг. ОАО «Российские железные дороги» (ОАО «РЖД») и другие предприятия отрасли часто оказываются способны своевременно, адекватно и гибко реагировать на вызовы внешнего окружения, в результате чего потенциальные возможности для получения экономической выгоды могут обращаться в источник проблем.

В этой связи целью настоящей статьи выступает исследование процесса управления на уровне предприятия железнодорожного транспорта в условиях происходящих стратегических изменений на макроуровне транспортной системы, способствующего реализации заявленных в Программе структурной реформы целей.

Реализация мер по реформированию российских железных дорог была начата в 1998 г. [1]. В 2001 г. Правительством Российской Федерации утверждена Программа структурной реформы на железнодорожном транспорте на период с 2001 по 2010 гг., ориентированная на достижение следующих целей [2]:

• повышение устойчивости работы железнодорожного транспорта, его доступности, безопасности и качества предоставляемых им услуг для обеспечения единого экономического пространства страны и общенационального экономического развития;

• формирование единой гармоничной транспортной системы страны;

• снижение совокупных народно-хозяйственных затрат на перевозки грузов железнодорожным транспортом;

• удовлетворение растущего спроса на услуги, предоставляемые железнодорожным транспортом.

Рассмотрим достигнутые за период структурной реформы результаты.

© И.В. Катунина, 2013

Реструктуризация железнодорожного транспорта, опирающаяся на разделение функций государственного управления и хозяйственной деятельности, привела к расформированию Министерства путей сообщения и передаче его функций Министерству транспорта России при параллельном создании холдинга ОАО «РЖД», в числе которого на сегодняшний день насчитывается более 130 дочерних и зависимых обществ. Помимо ОАО «РЖД» можно выделить следующих участников:

1) независимые или условно независимые от ОАО «РЖД» операторы, владеющие как собственной инфраструктурой, так и парком вагонов;

2) частные (независимые) операторы, владеющие собственным подвижным составом, при этом используя инфраструктуру и услуги локомотивной тяги ОАО «РЖД» (ряд компаний владеют собственными локомотивами).

Появление компаний-операторов грузовых вагонов способствовало развитию конкуренции в отрасли, а рост участия частного сектора на железнодорожном транспорте привел к повышению качества услуг у общесетевых и частных перевозчиков.

Другим важным результатом выступает рост инвестиций в некоторые виды железнодорожной деятельности. Так, за период 20082010 гг. общий объем инвестиций ОАО «РЖД» составил 964,64 млрд руб. Значительный объем инвестиционных затрат ОАО «РЖД» (392,89 млрд руб. в 2008-2010 гг.) был направлен на реализацию выделенных проектов, в том числе развитие инфраструктуры транспортных направлений, строительство и реконструкцию искусственных сооружений, внедрение ресурсосберегающих технологий на железнодорожном транспорте, развитие и реконструкцию средств связи технологического сегмента сети связи, реконструкцию и строительство объектов технологического и коммунального назначения. Отметим и реализацию проектов хозяйств пути и сооружений, перевозок, автоматики и телемеханики, электрификации и электроснабжения, пригородных пассажирских перевозок (221,97 млрд руб. в 2008-2010 гг.). В числе приоритетных инвестиционных проектов стоит выделить обновление подвижного состава (194,2 млрд руб. в 2008-2010 гг.). Активное обновление подвижного состава обусловило значительный рост отечественного производства железнодорожной техники. В 2010 г. был достигнут абсолютный исторический максимум объема производства грузовых вагонов. Кроме того, значительно вырос объем

инвестиционных затрат на реализацию проектов, связанных с подготовкой и проведением Олимпийских игр (141,75 млрд руб. в 20082010 гг., план на 2011 г. - 62,15 млрд руб.).

Наряду с достигнутыми положительными результатами и наметившимися тенденциями к инновационному развитию отрасли существуют и проблемные области, нерешенные вопросы, препятствующие дальнейшему развитию и обусловившие продление сроков реформирования. К отрицательным итогам реформы отнесем следующие.

Во-первых, рост износа объектов путевого хозяйства и локомотивного парка. В ходе реформ не в полной мере учитывалось соотношение между динамикой тарифов, доходами экономики и объективными потребностями железнодорожного транспорта в части ремонтов и развития инфраструктуры. В соответствии со Стратегией развития железнодорожного транспорта до 2030 г. на период 2008-2015 гг. по обоим вариантам развития объем необходимых инвестиций составляет 4165 млрд руб. Фактический объем, направляемый на собственные проекты ОАО «РЖД», не превышал за период 2008-2010 гг. 50 % указанных объемов. Оценка существующего технологического уровня, проведенная в 2007 г. с участием экспертов Российской академии наук, в части сравнения применяемых производственных средств в ОАО «РЖД» с зарубежными аналогами выявила существенное отставание по сравнению с железными дорогами США и ряда стран Европы по ключевым показателям характеристик вагонов, локомотивов, электротехнических и электронных устройств, рельсов, стрелочных переводов и др. Данные обстоятельства значительно обостряют риск снижения конкурентоспособности железнодорожного транспорта вследствие технического и технологического отставания от других видов транспорта и от мирового уровня развития транспортных систем.

Во-вторых, практически исчерпаны пропускные способности инфраструктуры и отсутствует финансирование на создание ее резервов. Несмотря на некоторое увеличение государственных субсидий на компенсацию убытков от пассажирских перевозок и содержания инфраструктуры, общее состояние инфраструктуры не улучшается. За время реформы железнодорожная инфраструктура практически никак не изменилась географически, незначительно изменились ее пропускные способности на некоторых направлениях перевозок. В настоящее время протяженность «узких мест» по пропускной способности составляет около 30 %

протяженности основных направлений сети железных дорог, обеспечивающих около 80 % всей грузовой работы железнодорожного транспорта. Связана данная проблема с недостаточным объемом инвестиций в инфраструктуру железнодорожного транспорта, приводящим к накоплению недоинвестирования: поддержание инфраструктуры во многом обеспечивается за счет средств, получаемых от продажи непрофильных активов ОАО «РЖД». В результате отмечается рост количества путей, находящихся не в нормативном состоянии, а также увеличение количества железнодорожных участков, эксплуатирующихся с максимальной загрузкой. В частности, в результате реформы повысилась непроизводительная нагрузка на магистральную инфраструктуру за счет роста порожних пробегов частных вагонов и простоев на станционных путях.

В-третьих, несмотря на продолжающиеся структурные преобразования, развитый конкурентный рынок железнодорожных перевозок, создание которого рассматривалось в качестве результата структурной реформы железнодорожного транспорта (2006-2010 гг.), в настоящее время отсутствует. Конкуренция в грузовых перевозках затронула услуги по предоставлению вагонов операторскими компаниями, перевозчик же остался один - ОАО «РЖД». Кроме того, дочерние операторы контролируют около половины рынка. Так, в настоящее время на рынке грузовых железнодорожных перевозок работает более 1850 компаний, из которых только 17 собственников имеют более 5 тысяч вагонов [3].

Попыткой преодоления сложившейся ситуации выступает разработка Целевой модели рынка грузовых железнодорожных перевозок на период до 2015 г. [4], главными задачами которой являются:

1) завершение формирования конкурентного рынка в сфере оперирования грузовыми вагонами;

2) формирование в «пилотном режиме» института локальных перевозчиков с целью определения эффектов от их деятельности для пользователей услуг;

3) совершенствование системы государственного регулирования текущей деятельности и развития железнодорожного транспорта.

Рассмотренные выше меры по реформированию железнодорожного транспорта и их результаты актуализируют проблему управления на уровне предприятия в условиях происходящих стратегических изменений на макроуровне транспортной системы: каким образом

должна быть организована деятельность хозяйствующего субъекта, чтобы запланированные организационные изменения стали возможны, а результаты работы отдельно взятого предприятия железнодорожного транспорта соответствовали целям стратегических изменений в отрасли, способствовали этим изменениям, а результаты всех (или критического количества) предприятий отрасли, взятые в системе, обеспечивали достижение целей реформирования. В этой связи перенос фокуса с макро- на микроуровень обусловливает необходимость выработки соответствующих управленческих подходов и механизмов, позволяющих осуществлять стратегические изменения на уровне отдельных участников транспортной системы.

Сложность национальной транспортной системы, несводимость к линейным моделям, не учитывающим всё многообразие меж- и внутриорганизационных прямых и обратных связей не позволяет аппелировать к классической схеме механистического управления запланированными изменениями, рассматривающей изменения как управляемый и предсказуемый процесс. К числу основных факторов, обусловливающих поиск новых моделей управления изменениями, отнесем следующие.

1. Теоретиками и практиками в области управления организационными изменениями и развитием отмечается существенный разрыв между быстро растущим количеством и многообразием моделей организационных перемен и достигнутыми практическими результатами. Так, M. Beer и N. Nohria утверждают, что многие проекты изменений и программы развития демонстрируют неудовлетворительные результаты [5], в работе R.L. Jacobs [6] приводятся результаты исследований, согласно которым только 20 % усилий в сфере организационных изменений характеризуются как успешные. К числу основных причин неудач, как правило, относят недостаточную подготовку проекта изменений, сопротивление персонала изменениям, ограниченность ресурсов, включая ресурсы времени. M. Beer, R. Eisenstat и B. Spector [7] отмечают, что вероятность провала изменений тем выше, чем больше организация фокусируется на процессе программирования перемен, вместо сосредоточения на более существенных моментах, связанных с человеческим фактором, таких как участие, командная работа, организационная культура. В то же время к основным факторам успеха также относят аспекты, связанные с человеческими ресурсами и управлением ими. Актуальной задачей управ-

ления предприятиями железнодорожного транспорта в условиях реформирования становится развитие культуры инновационного мышления, способности к изменению, обновлению, развитию и саморазвитию, формирование компетенций специалистов, способных обеспечить динамичный рост и инновационное развитие российских железных дорог.

2. Исследование изменений в контексте проблемы власти, влияния и политики как на уровне отдельно взятого предприятия железнодорожного транспорта, так и отрасли в целом, позволяют предположить, что рациональная стратегия изменений не может не только быть осуществлена, но даже сформулирована. Конкурентные цели индивидов и коалиций неминуемо ведут к тому, что любая заранее разработанная стратегия предприятия будет постоянно нарушаться и искажаться.

Данные тезисы заставляют отказаться от рационального взгляда на разработку и осуществление стратегии структурного реформирования железнодорожного транспорта как замысла гомогенной команды единомышленников. Вместо этого мы рассматриваем процесс реализации структурной реформы как сеть процессов деятельности множества действующих индивидов и коалиций, преследующих свои собственные интересы и выполняющих свои собственные задачи.

В периоды серьезных перемен власть перераспределяется непредсказуемым образом, превращая организации в арену политический борьбы. Захват власти и «организационное» мародерство, политические конфликты вызывают смятение и неуверенность среди рядовых сотрудников, вовлекая их против воли в процессы перераспределения власти и заставляя их примыкать к той или иной коалиции в поисках защиты. Вместе с тем субъекты управления предприятиями железнодорожного транспорта ограниченно рациональны и в связи с индивидуальными ограничениями памяти, внимания, понимания и общения; обусловленностью поведения «рутинами», предубеждениями в своих субъективных оценках; склонности к риску. Эти обстоятельства заставляют обращаться к модели перемен «снизу - вверх», рассматривая действия и взаимодействия отдельных акторов и их влияния на ход протекания структурной реформы.

3. Недостижение целей, заявленных в Программе структурной реформы, политическая динамика процесса стратегических изменений, изменение условий реформирования ставят под сомнение возможность целенаправленного ра-

ционально-аналитического программирования деятельности предприятий железнодорожного транспорта. Процесс изменения на уровне отдельно взятого предприятия носит, скорее, фрагментарный, эволюционный и интуитивный характер.

В этой связи реформа на микроуровне может быть представлена как последовательные пошаговые изменения с аккумуляцией информации на каждом этапе для длительных стратегических изменений в условиях значительной неполноты информации либо быстрых изменений внешнего окружения. Пошаговое движение предполагает сознательный, целенаправленный, активный менеджмент, который позволяет объединить политику организации и индивидуальные потребности сотрудников и сориентировать предприятие на решение задач структурной реформы.

Согласно основным положениям логического инкрементализма Дж. Куинна [8], причина неудач программ изменения, основанных на формальном планировании, в том, что формулирование стратегии перемен и ее осуществление есть два различных последовательных процесса. Стратегия, сформулированная как выбор конкурентной позиции и необходимых для ее занятия и (или) удержания ресурсов (в том числе набора умений и навыков персонала), не учитывает, что с каждым новым актом взаимодействия сотрудники организации (их способности, знания, умения и навыки, представления и ожидания и пр.) изменяются в связи с приобретением, «переживанием» нового опыта, поскольку совместная деятельность и коммуникация сотрудников предприятия - источник развития организации и ее персонала.

Методологический сдвиг от поиска стратегического соответствия (А. Чандлер), стратегического выбора (И. Анссофф), поиска конкурентной позиции (М. Портер) к динамическому развитию организационных способностей, отмечаемый в стратегическом менеджменте, обусловил рост интереса к «реальным» процессам разработки и осуществления стратегии. Менеджеры, действующие на основе инкрементального подхода, закладывают семена понимания и активного освоения новой стратегии в самом процессе ее оформления. В этом смысле формулирование стратегии развития предприятия железнодорожного транспорта в контексте структурного реформирования отрасли и осуществление этой стратегии - две стороны одного и того же процесса изменения предприятия.

4. В развитие предыдущего тезиса отметим непрерывный характер изменений в организации. Традиционная схема проведения изменений предполагает трехступенчатый процесс «размораживание - изменение - замораживание».

Вместе с тем в повседневной деятельности сотрудники сталкиваются с различными нестандартными ситуациями, и это вызывает необходимость гибкого реагирования, изменения привычных схем поведения, что в пределе означает изменение всей организации, ее деловых процессов. Исследование организации как непрерывного процесса становления реализуется в рамках «постмодернистской» организационной теории. Так, W. Orlikowski [9] рассматривает организационные изменения как продолжающуюся импровизацию, обусловленную вовлечением сотрудников в новые и неожиданные ситуации. Организационные перемены, по ее мнению, не столько «оркестрированы сверху», сколько укоренены в повседневной практике организационных акторов, появляясь в результате взаимного согласования и экспериментирования в условиях постоянно возникающих непредвиденных обстоятельств, аварий, непреднамеренных последствий принятых ранее решений, открывающихся возможностей и т. д.

В этой связи M. Feldman [10] предположила, что ключ к пониманию непрерывных перемен лежит в ординарном (регулярном) человеческом действии, имеющим трансформирующий характер. Исследуя различные организационные рутины, M. Feldman показала их изменение в результате отклика участников на предыдущий цикл исполнения. Таким образом, более глубокое понимание сущности организационных рутин как источников изменений может быть получено при условии рассмотрения особенностей выполнения рутины, обусловленных человеческим фактором.

В работах P. Jarzabkowski [11], L. Rouleau [12] также артикулируется эволюционная природа рутин, обусловленная субъективной интерпретацией и трансляцией микро-практик в повседневной совместной деятельности и коммуникации и обусловливающая перемены на уровне организации в целом.

Таким образом, рутинные процессы, на уровне предприятия представленные как повторяющиеся, обладающие инерцией и периодически революционно изменяемые, на уровне взаимодействий членов организации выглядят как множественные циклы «продолжающейся адаптации и согласования» [13, p. 361].

Организационные изменения предстают как непрерывный процесс соединения, разъединения и повторного соединения, посредством которого организация постоянно производится и воспроизводится.

Отмеченные позиции позволяют сделать вывод о необходимости активизации развивающихся и саморазвивающихся изменений на предприятиях железнодорожного транспорта. Так, в Целевой модели отмечается, что для решения поставленных задач необходимо не только определить целевое состояние и структуру рынка услуг, усовершенствовать действующую тарифную систему и нормативно-правовую базу, но также сформировать институты саморегулирования рынка на железнодорожном транспорте. Однако в этой модели упор сделан на создание саморегулируемых организаций перевозчиков.

В настоящей статье подчеркивается необходимость создания механизма самоорганизации, интегрированного в систему управления предприятием железнодорожного транспорта. Система управления предприятием - нелинейная, сложная, динамическая. Встроенные петли положительной и обратной связи обеспечивают постоянное саморазвитие системы либо ее деградацию. Умело приложенное усилие в системе менеджмента отдельного предприятия может обеспечить значительный рост эффективности структурных преобразований на уровне всей транспортной системы в связи с тем, что способно вызвать целую цепь последовательных и параллельных изменений.

В качестве такого самоподдерживающего цикла может быть рассмотрена модель биореинжиниринга Дж. Келли и Ф. Гуияра [14], основанная на предпосылке, что организация подобна живому организму и представляет собой биологическую корпорацию. По мнению авторов, в преобразовании организации участвуют четыре элемента - 4R - рефрейминг (Reframe), реструктуризация (Restructure), оживление (Revitalize), обновление (Renew).

Рефрейминг - сдвиг в представлении корпорации о том, чем она является сейчас и чего может достичь. Рефрейминг обращен к сознанию, мозгу. Часто компании начинают следовать определенному образцу и теряют способность вырабатывать свежие ментальные модели. Рефрейминг раскрывает корпоративное сознание, наполняя его новым видением перспективы и решимостью к переменам. Рефрейминг обеспечивают такие процессы, как достижение мобилизации (осознание необходимости перемен и достижение состояния готовности к

ним), выработка видения перспективы (совместное согласованное видение будущего транспортной системы, а также места и роли предприятия в отрасли) и построение системы показателей (операционализация видения в конкретных показателях, позволяющих оценить степень достижения заявленных целей). Реструктуризация - изменение структуры предприятия и технологий деятельности. В данной области скорость отдачи высока, но существуют значительные трудности, связанные с корпоративной культурой.

Реструктуризация выступает важным подготовительным этапом, позволяющим достичь такого уровня эффективности, который обеспечит конкурентоспособность компании. Многие руководители завершают процесс преобразования, получив значительный рост эффективности вследствие реструктуризации, обманутые быстрыми победами.

Реструктуризация обеспечивается процессами: построение экономической модели (определение модели создания дополнительной ценности для клиента), упорядочение физической инфраструктуры (инвентаризация и оценка потенциала внеоборотных активов, оптимизация структуры активов) и перепроектирование архитектуры работ (исследование и проектирование оптимальной сети деловых процессов).

Оживление как элемент преобразования представляет собой развитие предприятия посредством установления связи организма компании с внешней средой. Это самый значимый фактор, отличающий преобразование от простого изменения размеров компании. Данному элементу соответствуют процессы: концентрация на потребностях рынка, изобретение новых видов бизнеса, в том числе на основе новых информационных технологий.

Обновление как элемент преобразования означает приобретение сотрудниками новых навыков, что позволяет компании регенерироваться. В терминах модели - это обращение к духу организации: создание нового метаболизма, быстрое распространение знаний внутри предприятия, адаптация к изменениям среды и ответ на внешние вызовы. Обновление следует рассматривать как наиболее тонкое и сложное, наименее исследованное, но потенциально более сильное направление преобразований. Обновлению соответствуют процессы: разработка системы вознаграждения, организация индивидуального научения, создание самообучающейся организации.

Рассматривая элементы преобразования и выделенные процессы в каждом элементе не изолированно, а во взаимовлиянии, взаимодействии и взаимообусловленности, мы получаем искомый механизм развития и саморазвития предприятия. Отмеченные процессы представляют собой замкнутый самоподдерживающий-ся цикл, в рамках которого становится возможным вовлечь в процессы изменения максимально большое число участников. Согласование элемента «Рефрейминг» с целями структурной реформы позволить транслировать как на уровень отдельно взятого предприятии железнодорожного транспорта, так и на уровень малой группы и индивида цели производимых стратегических изменений. Элемент «Реструктуризация» позволит привести в соответствие экономическую модель предприятия, его материально-техническую базу и деловые процессы. Ориентация на потребности рынка, адекватная реакция на внешние вызовы обеспечиваются элементом «Оживление». И наконец, элемент «Обновление» позволяет сделать процессы изменения непрерывными, основываясь на развитии персонала предприятий железнодорожного транспорта, индивидуальном, групповом и организационном научении.

Таким образом, управление предприятием в условиях стратегического реформирования отрасли должно быть сосредоточено одновременно на всех четырех элементах, что позволит обеспечить реформирование отрасли «снизу - вверх». Представленная модель, организованная по голографическому принципу, может быть реализована на всех уровнях управления национальной транспортной системы, включая уровень хозяйствующего субъекта.

Подведем итоги. Недостижение целей Программы структурной реформы на железнодорожном транспорте в намеченные сроки актуализирует проблему управления на уровне предприятия в условиях происходящих стратегических изменений на макроуровне транспортной системы. Перенос фокуса с макро- на микроуровень обусловливает необходимость выработки соответствующих управленческих подходов и механизмов, позволяющих осуществлять саморазвивающиеся изменения «снизу -вверх» на уровне отдельных участников транспортной системы. Реализация в системе управления предприятием железнодорожного транспорта представленной в статье модели организационных изменений Дж. Келли и Ф. Гуияра позволит сформировать замкнутый самопод-держивающийся цикл, в рамках которого ста-

новится возможным вовлечь в процессы стратегических изменений в отрасли максимально большое число участников.

1. О Концепции структурной реформы федерального железнодорожного транспорта: Постановление Правительства РФ от 15 мая 1998 г. № 448.

2. О Программе структурной реформы на железнодорожном транспорте: Постановление Правительства РФ от 18 мая 2001 г. № 384 (ред. от 22.07.2009).

3. Панченко А. Модель встанет на рельсы // Коммерсантъ-Online. - 2011. - 14 янв. -URL: http: //kommersant.ru/doc/1568447.

4. Целевая модель рынка грузовых желез-

нодорожных перевозок на период до 2015 г. и план мероприятий по ее реализации. - URL: http://www.economy.gov.ru/minec/activity/sectio ns/naturmonopoly/monopoly/doc20110919______010.

5. Beer M., Nohria N. Breaking the code of change. - Boston Massachusetts : Harvard Business School Press, 2000. - P. 507.

6. Jacobs R. L. Institutionalizing organizational change through cascade training // Journal of European Industrial Training. - 2002. -P.177-182.

7. Beer M., Eisenstat R., Spector V. Why change programs don’t produce change // Harvard Business Review. - 1990. - Vol. 6. - № 68.

- P.158-166.

8. Куинн Дж. Г. Стратегический процесс. Концепции. Проблемы. Решения / Г. Минц-берг, Дж. Б. Куинн, С. Гошал. - СПб. : Питер, 2001. - 688 с.

9. Orlikowski W. Improving organizational transformation over time: a situated change perspective // Information Systems Research. - 1996. -№ 7. - P. 63-92.

10. Feldman M. S. Organizational routines as a source of continuous change // Organization Science. - 2000. - Vol. 11. - № 6. - P. 611-629.

11. Jarzabkowski P. Strategic practices: an activity theory perspective on continuity and change // Journal of Management Studies. - 2003.

- Vol. 40. - № 1. - P. 23-55.

12. Rouleau L. Micro-practices of strategic sensemaking and sensegiving: How middle managers interpret ands sell change every day // Journal of Management Studies. - 2005. - Vol. 42. -№ 7. - P. 1413-1441.

13. Weick K. E., Quinn R. E. Organizational change and development // Annual Review of Psychology. - 1999. - Vol. 50. - № 1. - P. 361386.

14. Гуияр Ф. Ж., Келли Дж. Н. Преобразование организации: пер. с англ. - М. : Дело, 2000. - 376 с.

16. Половинко В. С., Тимошенко О. Ю. Концепция управления по целям: сущность и ее реализация в управлении персоналом // Экономические науки. - 2007. - № 36. - С. 276-281.