МАТРИЧНЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ ПОРТФЕЛЕМ ПРОЕКТОВ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ НЕФТЕГАЗОВОГО СЕКТОРА

Матричный подход к управлению портфелем проектов на предприятиях нефтегазового сектора

Леонтьева Лидия Сергеевна,

доктор экономических наук, профессор, профессор кафедры регионального и муниципального управления, Московский государственный университет имени М.В. Ломоносова, lldom@mail.ru

Макарова Екатерина Борисовна,

старший преподаватель кафедры теоретической и прикладной экономики, экономический факультет, Российский государственный гуманитарный университет, makarovaeb@gmail.com

Контекст современного проектно-ориентированного менеджмента обусловливает необходимость трансформации отечественной системы управления проектами на мезо - и микроуровне в направлении активного внедрения международных стандартов. Проектный формат управления ориентируется на соблюдение четких параметров по времени, финансам, материальным и трудовым ресурсам. Формирование и реализация большинства проектов предприятий нефтегазовой отрасли в России базируется на использовании положений теории управления проектами, в которой портфельное управление охватывает наиболее широкие стратегические вопросы. В российской практике на нефтегазовых предприятиях в управлении проектами используются, как правило, типовые (стандартные) подходы, применение которых приводит к ряду проблем, среди которых отсутствие эффективных моделей и методов управления портфелями проектов, подходов к разделению полномочий между управлением отдельными проектами, несовершенство инструментов управления и другие, решение которых обозначило цель данного исследования. Исходя из того, что предприятия нефтегазовой отрасли на 70% в управлении портфелями проектов применяют типовые подходы, в работе авторами выработаны направления, способствующие улучшению управления портфелем проектов, в основе которых заложен матричный подход.

Ключевые слова: портфель проектов, нефтегазовая отрасль, матричные модели, управление портфелем проектов

Введение

При реализации методов управления на предприятии нефтегазодобывающего сектора всегда возникает ряд сложностей, исходя из того, что его ресурсы чаще всего задействованы в различных проектах и возникают трудности с их координацией. Кроме того, при планировании проектов необходимо учитывать операционные задачи, которые не зависят от проектных.

Как правило, новые проекты возникают «неожиданно» и приводят к изменению уже существующих планов проектной и операционной деятельности. На практике любой портфель проектов рано или поздно превращается в «гонку» за сроками, «войну» за ресурсы и постоянными изменениями графика.

Достаточно часто проекты портфеля не завершаются в установленный срок, в рамках бюджета и с желаемым результатом. Управление портфелем нефтегазового предприятия считается качественно организованным и успешным, если рамки времени, затрат и качества были выдержаны в процессе реализации большинства проектов. В настоящее время традиционный подход к управлению проектами, базируется на определении сроков выполнения работ и не учитывает наличие большого количества факторов риска, влияющих на возможность реализации отдельных этапов проектов в срок. Поэтому он давно перестал себя оправдывать. Наибольшее количество таких факторов порождаются связями с другими проектами, необходимостью использовать единый пул ресурсов. При неудачном планировании оказывается, что одни и те же ресурсы нужны в разных проектах в одно и то же время. Руководство часто теряет контроль за портфелем проектов из-за огромного количества информации по ним. И еще одна проблема в управлении портфелями проектов проявляется чаще всего в неудовлетворительном распределения «властных» полномочий между руководителями портфеля в целом и отдельными проектами и программами в частности.

Таким образом, возникает необходимость улучшения управления портфелями проектов на предприятиях нефтегазодобывающего сектора для того, чтобы:

- рационально распределить ресурсы по проектам;

- иметь всю необходимую информацию по всем проектам портфеля;

- рационально распределить управленческие функции между уровнями управления.

Недостаточное соответствие действий по отдельным проектам нефтегазовых предприятий может вызвать нарушение нормального режима их работы, что в свою очередь может стать причиной срыва большинства проектов. В результате последствия могут быть самыми разнообразными - от не возврата инвестированных средств до резкого падения репутации предприятия. Управление портфелем проектов нацелено на устранение указанных недостатков.

X X

о

го А с.

X

го т

о

ю

2 О

м

см

0 см

1Л

01

О Ш

т

X

3

<

т О X X

Учитывая, что процессы портфельного управления обычно рассматриваются в спектре управления множеством проектов, а не как отдельный объект исследования, возникает актуальная научная задача, заключающаяся в создании концепции, которая бы объединила процессы управления проектами с процессами портфельного управления в единую методологическую систему. На практике большинство предприятий методы проектного управления внедряют со значительными трудностями, и портфельное управление не является исключением. Чаще всего процессы портфельного управления на таких предприятиях рассматриваются как вспомогательные для процессов управления отдельными проектами, а не как более высокий уровень проектного управления [9]. Поэтому актуальные потребности предприятий в сфере управления проектами стали источником разработки концепции матричного управления портфеля проектов предприятий, в том числе нефтегазового сектора.

Постановка проблемы

В начале 21 века профессорами канадского университета было проведено научное исследование в области управления портфелем проектов. В результате были выявлены основные проблемы, с которыми могут столкнуться предприятия в процессе управления портфелями проектов:

1. большое количество проектов включается в портфель, поэтому на ранней стадии достаточно трудно оценить какой проект лучше, а какой хуже;

2. потребность в ресурсах для реализации проектов значительно превышает их наличие;

3. недостаточность информации при принятии решения о включении того или иного проекта в портфель;

4. наличие большого количества маленьких проектов в портфеле [12].

Озвученные проблемы, в первую очередь, вызваны рядом причин:

- недостаточностью информации для принятия решений;

- отсутствием сбалансированности стратегических и тактических проектов;

- несовершенством методов и моделей управления портфелем проектов [11].

На пути обеспечения качества управления портфелями проектов в нефтегазовых предприятиях встречаются проблемы, связанные с отсутствием четких методов, которые могли бы обеспечить возможность определения:

- рационального перечня работ, необходимого для управления портфелем проектов;

- перечень работ по управлению проектами в условиях ограниченности финансовых ресурсов;

- необходимого метода, который бы обеспечил эффективное управление изменениями в перечне работ по управлению портфелем проектов на базе анализа приоритетных критериев реализации портфеля.

На сегодняшний день немало исследований, которые рассматривают целый спектр организационных структур для управления проектами на предприятии: функциональная структура, проектная структура и матричные структуры. Существует достаточное количество методов, применяемых для повышения эффективности портфелей проектов. К таким методам можно отнести внедрение офиса управления проектами (далее - ОУП) на предприятии [1]. Например, Д.В. Гергерт и Ю.О.

Штурмина раскрыли вопросы полезности ОУП, заключающиеся в помощи понимания руководителем предприятия, что происходит с проектами. Однако, в этой работе речь скорее идет об управлении проектами и базе офиса, а не об управлении портфелем проектов, как отдельной сущностью [5].

Опыт зарубежных предприятий подтверждает, что именно современные методологии управления проектами позволяет многим странам решать сложные задачи развития в условиях жесткой конкуренции, ограниченных ресурсов и времени [13]. Методология управления проектами с учетом быстрых изменений окружающей среды помогает адаптации предприятий к требованиям конкурентной среды отечественного и мирового рынков [2].

В последнее время все большую популярность приобретает матричный подход к построению систем управления предприятием и проектами, сущность и содержание которого изложены в трудах ряда российских ученых. Например, А. А. Швиндина рассматривает особенности создания информационных технологий на предприятиях и показывает неполноту формальных средств управления проектами в условиях матричной организации управления проектами и предприятиями [10]. М.В. Евсеева описывает основные информационные взаимодействия в процессе управления ресурсами портфелей проектов и рассматривает матричную модель управления ресурсами портфелей проектов [6]. В трудах Н.С. Бушуева рассматриваются «проекты устойчивого развития, построенные в рамках матричных технологий, а также разработаны модели формирования видения программ сбалансированного развития, которые позволяют в условиях динамичного окружения и высокого уровня неопределенности строить стратегии проектов и программ развития и обеспечивать достижение поставленной цели.» [4]

Таким образом, после проведенного анализа подходов и методов управления портфелями проектов определена центральная проблема, которая требует своего решения практически на всех современных предприятиях и нефтегазовый сектор не исключение - это выделение процессов управления портфелями проектов в самостоятельную сферу управления и интеграция этих процессов с процессами управления отдельными проектами.

В контексте выше обозначенного большая сфера деятельности по разработке научно-методических основ и практических средств матричного управления портфелями проектов на предприятиях требует дополнительного исследования.

Целью и задачами исследования данной статьи является разработка концептуальных основ матричного управления портфелями проектов. Для достижения данной цели необходимо:

- раскрыть особенности управления портфелями проектов;

- предложить матричную (событийную) модель управления портфелем проектов в деятельности нефтегазового предприятия;

- разработать концептуальные основы управления типовыми портфелями проектов на основе матричной (эпизодической) модели;

- показать практическую значимость полученных результатов.

Концептуальные основы матричных моделей управления портфелем проектов это задача, актуальность которой постоянно растет в последнее время. Это связано

с рядом обстоятельств. «Во-первых, усиление инвестиционной активности предприятий нефтегазового сектора предъявляет повышенные требования к отбору проектов, включаемых в портфель инвестора. Во-вторых, рост инновационной активности в ряде секторов экономики создает потребность в создании инструментария выбора проектов, которые соответствуют выбранной стратегии развития и способствуют росту конкурентоспособности нефтегазовых предприятий. В-третьих, существующая в настоящее время методология портфельного управления реальными проектами, далека от совершенства, не имеет методологического единства, а, кроме того, появляются новые идеи и подходы, требующие обобщения и развития.» [8]

Нефтегазовые предприятия обычно реализуют, которые в значительной степени подобны друг другу. Поэтому система управления такими портфелями проектов может характеризоваться высшим уровнем системной интеграции, но для этого необходимо предложить новую модель управления портфелем, которая будет базироваться на выделении типичных частей в реализации и управлении такими проектами [3]. Не исключением наличия типовых проектов являются и предприятия нефтегазового сектора. Таким образом, проекты, которые по содержанию значительно пересекаются с другими проектами или имеют аналогичный план управления можно причислить к типовым. В свою очередь портфели состоящие из проектов различной сложности, стоимости, рисков, прибылей, графиков, размеров, стратегической важности, новизны, территориального размещения и т.д. нецелесообразно считать типовыми, а причислить к категории портфеля специфических проектов [7].

На практике в нефтегазовом секторе порядка 70% проектов можно считать типовыми и только 30% относятся к категории повышенной сложности.

Исходя из того, выделим основные проблемы, связанные с управлением портфелем типовых проектов:

1. Отсутствие эффективных моделей и методов управления портфелями проектов.

2. Отсутствие эффективного подхода к разделению полномочий между управлением отдельными проектами и управлением портфелем проектов.

3. Несовершенство инструментов управления портфелями.

Для ликвидации этих недостатков необходимо:

- управлять не просто отдельными проектами, а портфелем проектов предприятия в целом;

- создавать структуры, которые заняты управлением не только проектами, но и портфелями проектов в тех объемах, которые нужны для успешной их реализации;

- рассматривать и согласовывать планы отдельных проектов с ключевыми мероприятиями, важными для реализации всего портфеля проектов.

При внедрении методов портфельного управления всегда возникает вопрос: какой уровень полномочий руководителя портфеля проектов и руководителей проектов, где проходит граница между тем, чем они управляют [14]. Для решения этой и других задач требуется разработка новых моделей и методов управления портфелями проектов. С позиций эффективного управления нефтегазовыми предприятиями именно матричный подход к построению систем управления проектами выглядит наиболее убедительным.

Матричный подход к управлению представляет собой такой подход к управлению проектами, при котором

решение задач управления проектами сочетается с одновременным решением в тех же организационных структурах других функциональных задач [15]. Например, управление предприятием или управление портфелем проектов. Реализация матричного подхода к управлению указывает на характер реализации проектов, движение материалов, ресурсов и информации по технологической цепи, определяет организационные и технологические особенности предприятия как объекта управления.

Матричный подход применяется в управлении отдельными проектами. В данном случае возникает другая задача - применить его и к управлению портфелями проектов. Это позволит управлять как отдельными проектами, так и портфелем проектов в целом.

Как показывает опыт, успех управления портфелями проектов, в основном, определяется организационной структурой управления, которая должна выработать комплекс взаимодействий, направленных на своевременное и качественное выполнение всех работ, связанных с координацией выполнения всех проектов, как на уровне портфеля проектов, так и на уровне отдельных проектов. Особенно эта проблема актуальна для предприятий, реализующих большое количество типовых проектов.

Традиционно для управления портфелями проектов создаются офисы управления ими, которые играют роль «диспетчерских» в управлении проектами и программами, и не выделяют в отдельную сферу проектного управления функции управления портфелем как отдельной сущностью. Но реализуя управление типовыми проектами, приходится признать, что такой подход не совсем исправлен и экономически выгоден. Поскольку множество типовых действий по управлению проектами, в которых задействованы топ-менеджеры предприятия, можно поднять на более высокий уровень управления. На уровень управления самим портфелем типовых проектов как отдельным объектом управления.

Типовые проекты всегда будут характеризоваться множеством работ, среди которых будут выделяться ключевые этапы, интересующие высшее руководство компании. А значит, контроль за ними должен положиться на более высокий уровень управления, а именно на уровень управления портфелем проектов.

Такое портфельное управление не будет сосредотачиваться на всем перечне работ. На уровне управления портфелем проектов важно отслеживать ключевые этапы. И если эти этапы у проектов одни и те же, то, во-первых, можно планировать их свершения в системе управления портфелем проектов. Во-вторых, по ним можно отслеживать ход выполнения всего портфеля проектов. Такими этапами могут быть открытие финансирования проекта, завершение отдельных фаз, монтаж ключевого оборудования, завершение работ по некоторым продуктам проекта и т. д. Отсюда можно говорить о возникновении иерархической системы управления портфелем проектов. Когда некоторыми работами или задачами руководят на уровне портфеля типовых проектов не в разрезе отдельных проектов, а в разрезе всего портфеля.

Таким образом, можно говорить о портфельной матрице, которая возникает на пересечении процессов реализации проекта, с процессами планирования и контроля выполнения портфеля проектов по ключевым этапам.

Иерархия аппарата управления портфелем проектов при матричном подходе определяется характером взаимодействия и взаимоотношений между всеми участниками управления по отдельным этапам. Причем его

X X

о

го А с.

X

го т

о

ю

2 О

м

CS

0

CS

in

01

О Ш

m x

3

<

m о x

X

структура должна соответствовать не только сложности и характера работ, которые формируют ключевые этапы, но и возможностям специалистов, в ведении которых эти работы, их способностью сотрудничать с другими специалистами управления портфелем проектов, так и отдельными проектами.

Внедрение инструментов матричного управления портфелями имеет целью создание условий для сбалансированного управления портфелем проектов. Необходимость такого управления связана с тем, что ряд действий в самих проектах, а также действий по управлению проектами выходят на уровень портфеля проектов. Необходимость в таких действиях и будем называть портфельным этапом проекта. Портфельный этап проекта (далее - ПЭП) - задача или действие по реализации или управлению проектом, которые требуют для своего качественного решения привлечения руководства портфеля проектов. В первую очередь, к таким действиям относится контроль за выполнением проектов со стороны руководства компании, и портфеля проектов.

Как правило, перечень портфельных этапов проекта позволяет планировать и отслеживать проекты на уровне управления портфелем проектов по портфельным этапам каждого проекта. Данная технология позволяет отразить состояние всего портфеля проектов и предоставить необходимую информацию руководству предприятия. Матричное управление портфелем проектов - это организация, планирование и контроль портфельных этапов проектов, осуществляемых в разрезе этих событий по всем проектам портфеля. Обычно в организациях, где реализуется много проектов, создается офис управления проектами. Он служит штабом управления отдельными проектами и концентрирует в себе функции методического, организационного, информационного обеспечения и управления проектами.

Рисунок 1. Матричная модель управления портфелем проектом на предприятиях нефтегазового сектора

Авторами предлагается несколько иная модель организации управления портфелем типовых проектов (рисунок 1). В этой модели под каждый тип портфельных этапов проектов создается управленческая подструктура, которую возглавляет представителем ОУП. Именно они занимаются планированием и отслеживанием процесса выполнения проектов предприятия в разрезе выделенных ПЭП. В данном случае, можно говорить о создании и внедрении инструментов матричного управления портфелем проектов.

Таким образом, предложенная матричная модель управления портфелем типовых проектов, представляет собой усовершенствованный подход к управлению портфелями проектов нефтегазового сектора, передавая определенную часть работ в ведение профильных подструктур. Все это влияет на возможность завершения проектов вовремя, в рамках бюджета и в соответствии с ранее оговоренными спецификациями.

Заключение

На основании проведенного исследования можно сделать ряд выводов.

Особенности управления портфелями проектов нефтегазовых предприятий требует реализации органической взаимосвязи между системами управления отдельными проектами и управлением портфелем проектов. Для эффективного управления портфелями типовых проектов наиболее эффективно использовать матричную модель. В данном случае на уровне управления отдельными проектами необходимо выделять ключевые этапы реализации проектов портфеля, информация о которых предоставляется в офис управления проектами для реализации функций управления.

Для эффективного управления на уровне отдельных проектов и портфеле типовых проектов необходимо рассматривать и согласовывать планы отдельных проектов с позиций удобства для реализации всего портфеля.

Литература

1. Арефьев А. Офис управления проектами: типы и модель развития. URL: http:// pmi.ru/articles/files/19122006_Arefiev.pdf

2. Бартенева, О.А. Управление инвестиционными программами и портфелями проектов [Текст]: справ. пособие / О. А. Бартенева. - М.: Дело, 2010. - 576 с.

3. Бушуев С.Д. Креативные технологии управления проектами и программами [Текст]: монография / С. Д. Бушуев, Н. С. Бушуева, И. А. Бабаев, В. Б. Яковенко, Е. В. Гриша, С. В. Дзюба, А. С. Войтенко. - К.: Саммит -Книга, 2010. - 768 с.

4. Бушуева Н.С. Механизмы матричных технологий проактивного сбалансированного управления программами организационного развития [Текст]: /Н.С. Бушуева// Управление проектами и развитие производства: Сб.науч.трудов. -Луганск: изд-во ГНУ им. В. Даля.-2007-No3(23). С. 16-24.

5. Гергерт Д.В., Штурмина Ю.О. Разработка показателей эффективности офиса управления проектами в зависимости от уровня зрелости проектного управления компании [Текст]:/ Д.В. Гергерт, Ю.О. Штурмина// Вестник Пермского университета.- 2016.- № 4(31).- С. 176 -183

6. Евсеева М.В. Управление портфелем проектов и программ: современные требования [Текст]: // Изв. Са-рат. ун-та. Нов. сер. Сер. Экономика. Управление.

Право. 2019. Т. 19, вып. 2. С. 165-171. DOI: https://doi.org/10.18500/1994-2540-2019-19-2-165-171

7. Ильин В. Особенности управления качеством в проектно -ориентированной компании [Электронный ресурс] / В. Ильин // Режим доступа: http://quality.eup.ru/MATERIALY14/oukp.htm

8. Кендалл Д.И. Современные методы: управления портфелями проектов и офис управления проектами [Текст]: пер. с англ. / Д. И. Кендалл, С. К. Роллинз. - Питер, 2004. - 570 с.

9. Матвеев А.А., Новиков Д. А., Цветков А.В. Модели и методы управления портфелями проектов. М. : ПМСОФТ, 2005. 206 с

10. Швиндина А.А. Особенности управления про-ектно-ориентированной организацией [Текст]: / А.А. Швиндина// Управление проектами и развитие производства: Сб. науч.трудов. -Луганск: изд-во ГНУ им. В. Даля, 2011. -№ 3(39). -С. 10-17.

11. Cooper, R.G. New Problems, New Solutions: Making Portfolio Management More Effective [Text] / R. G. Cooper, S. J. Edgett, E. J. Kleinschmidt // Research-Technology Management. - 2000. - Vol. 43, Issue 2. - Р. 18-33.

12. Crawford, L. Project categorization systems: Aligning capability with strategy for better results [Text] / L. Crawford, B. Hobbs, R. Turner. - Newtown Square: Project Management Institute, Inc., 2005. - 171 р.

13. Cleland, D. Global Project Management Handbook: Planning, Organizing, and Controlling International Projects [Text] / D. Cleland, R. Garies. - McGraw-Hill Education, 2010. - 575 р.

14. Dinsmore, P.C. The AMA Handbook of Project Management American Management Association [Text] / P. C. Dinsmore, J. Cabanis-Brewin. - AMACOM, 2006. - 512 р.

15. Wideman, R.M. A Management Framework for Project, Program and Portfolio Integration [Text] / R. M. Wideman. - Trafford Publishing, 2004. - 26p.

Matrix approach to project portfolio management at oil and gas

enterprises Leontieva L.S., Makarova E.B.

Lomonosov Moscow State University, Russian State University for the Humanities

JEL classification: D20, E22, E44, L10, L13, L16, L19, M20, O11, O12, Q10,

Q16, R10, R38, R40, Z21, Z32_

The context of modern project-oriented management makes it necessary to transform the domestic project management system at the meso-and micro-level in the direction of active implementation of international standards. The project management format focuses on compliance with clear parameters for time, finance, material and labor resources. The formation and implementation of most projects of oil and gas companies in Russia is based on the use of the provisions of the project management theory, in which portfolio management covers the broadest strategic issues.

In the Russian practice at oil and gas enterprises in project management, as a rule, standard (standard) approaches are used, the application of which

leads to a number of problems, including the lack of effective models and methods of project portfolio management, approaches to the division of powers between the management of individual projects, imperfect management tools, and others, the solution of which indicated the purpose of this study. Based on the fact that the oil and gas industry enterprises use standard approaches for 70% of project portfolio management, the authors have developed areas that contribute to improving project portfolio management, which are based on a matrix approach.

Keywords: Project portfolio, oil and gas industry, matrix models, project

portfolio management References

1. Arefiev A. Project management office: types and model of development.

URL: http: // pmi.ru/articles/files/19122006_Arefiev.pdf

2. Bartenev, O.A. Management of investment programs and project portfolios

[Text]: ref. allowance / O. A. Bartenev. - M .: Delo, 2010 .-- 576 p.

3. Bushuev S.D. Creative technologies for project and program management

[Text]: monograph / S. D. Bushuev, N. S. Bushueva, I. A. Babaev, V. B. Yakovenko, E. V. Grisha, S. V. Dzyuba, A. S. Voitenko. - K .: Summit -Kniga, 2010 .-- 768 p.

4. Bushueva N.S. Mechanisms of matrix technologies for proactive balanced

management of organizational development programs [Text]: /N.S. Bushueva // Project management and production development: Collection of scientific works. -Lugansk: publishing house of the State National University named after V. Dahl. - 2007-No3 (23). S. 16-24.

5. Gergert D.V., Shturmina Yu.O. Development of efficiency indicators for the

project management office depending on the maturity level of the company's project management [Text]: / D.V. Gergert, Yu.O. Shturmina // Bulletin of Perm University .- 2016.- № 4 (31) .- P. 176 - 183

6. Evseeva M.V. Portfolio management of projects and programs: modern

requirements [Text]: // Izv. Sarat. un-that. New ser. Ser. Economy. Control. Right. 2019.Vol. 19, no. 2.P. 165-171. DOI: https://doi.org/10.18500/1994-2540-2019-19-2-165-171

7. Ilyin V. Features of quality management in a project-oriented company

[Electronic resource] / V. Ilyin // Access mode: http://quality.eup.ru/MATERIALY14/oukp.htm

8. Kendall D.I. Modern methods: project portfolio management and project

management office [Text]: per. from English / D. I. Kendall, S. K. Rollins. - Peter, 2004 .-- 570 p.

9. Matveev A.A., Novikov D.A., Tsvetkov A.V. Models and methods of project

portfolio management. M.: PMSOFT, 2005.206 p. Shvindina A.A. Features of management of a project-oriented organization [Text]: / A.A. Shvindina // Project management and production development: Collection of scientific works. -Lugansk: publishing house of the State National University named after V. Dahl, 2011. -№ 3 (39). -FROM. 10-17.

Cooper, R.G. New Problems, New Solutions: Making Portfolio Management More Effective [Text] / R. G. Cooper, S. J. Edgett, E. J. Kleinschmidt // Research-Technology Management. - 2000. - Vol. 43, Issue 2. - P. 18-33.

Crawford, L. Project categorization systems: Aligning capability with strategy for better results [Text] / L. Crawford, B. Hobbs, R. Turner. -Newtown Square: Project Management Institute, Inc., 2005 .-- 171 p.

13. Cleland, D. Global Project Management Handbook: Planning, Organizing,

and Controlling International Projects [Text] / D. Cleland, R. Garies. -McGraw-Hill Education, 2010 .-- 575 p.

14. Dinsmore, P.C. The AMA Handbook of Project Management American Management Association [Text] / P. C. Dinsmore, J. Cabanis-Brewin. -AMACOM, 2006 .-- 512 p.

Wideman, R.M. A Management Framework for Project, Program and Portfolio Integration [Text] / R. M. Wideman. - Trafford Publishing, 2004 .-- 26p.

10

11

12

15

X X

о

го А с.

X

го m

о

ю

2 О M