Формирование стратегической карты крупной нефинансовой корпорации

Формирование стратегической карты крупной нефинансовой

корпорации

Борисова К.Б. к. э. н., доцент Башин А.Ю - аспирант

Московский государственный университет приборостроения и информатики anton.y.bashin@gmail.com

Аннотация

Предложена методика формирования стратегии развития крупной нефинансовой корпорации на основе модификации системы сбалансированных показателей.

Annotation

The technique of forming a strategy of large non-financial corporations on the basis of the modification balanced scorecard.

Ключевые слова.

Нефинансовые корпорации, стратегическая карта, система сбалансированных показателей, инновационный потенциал.

Key words:

Non-financial corporations, strategy map, Balanced Scorecard, innovative potential.

Введение

В данной работе под корпорацией мы будем понимать хозяйствующий субъект, образованный юридическими и физическими лицами. Каждый такой субъект может быть рассмотрен как самостоятельный субъект экономической деятельности, связанный с другими имущественными отношениями, совместным ведением бизнеса, общими целями, интересами и организационной структурой.

В соответствии с классификацией Системы национальных счетов в сектор нефинансовых корпорации включены институциональные единицы, занятые рыночным производством товаров и нефинансовых услуг. Ресурсы их формируются, главным образом, средствами, полученными от продаж

товаров и услуг, но институциональные единицы имеют возможность покрывать свои издержки субсидиями из государственного бюджета. В соответствии с той же методологией в секторе нефинансовых корпораций выделяются следующие группы институциональных единиц:

• государственные нефинансовые корпорации;

• национальные частные нефинансовые корпорации;

• нефинансовые корпорации, контролируемые из-за рубежа.

Крупные нефинансовые корпорации чаще всего имеют акционерную форму собственности. Это означает, в частности, юридическую самостоятельность компании по отношению к ее владельцам, а следовательно ограниченную ответственность владельцев и коллективную собственность.

В данной статье предполагается описать методику формирования стратегии развития крупной нефинансовой корпорации в соответствии с конкретными целями такой корпорации. При разработке методики используются подходы, позволяющие сформировать стратегическую карту корпорации.

Стратегическая карта

Стратегическая карта - это диаграмма, рисунок или таблица, представляющая стратегию в виде набора стратегических целей и обеспечивающая установку причинно-следственных связей между ними. На первом этапе цели могут быть сформулированы в виде текста. Такая стратегическая карта дает возможность провести анализ основных блоков показателей, позволяющих оценить потенциал развития данной корпорации. Методика выбора показателей основана на концепции «Системы сбалансированных показателей» Каплана и Нортона [1]. Авторы системы сбалансированных показателей представляют ее в виде стратегической системы действий, построенной на основе стратегических карт, которые рассматриваются в качестве инструментов управленческого контроля. В

указанной модели финансовые и нефинансовые показатели интегрируются с учетом причинно-следственных связей между результирующими показателями и ключевыми факторами, под влиянием которых они формируются.

Данный метод относится к так называемым смешанным методам оценки эффективности функционирования предприятий. В его основе лежит принцип, предполагающий, что управление с помощью лишь финансовых показателей не дает достаточной информации для принятия правильных и своевременных управленческих решений, так как финансовые показатели, базируясь на бухгалтерской отчетности, отражают эффективность деятельности компании в прошлом и не позволяют диагностировать и устранять проблемы в «режиме реального времени».

Сохраняя финансовую составляющую в качестве основного параметра управленческого и бизнес-процесса, система сбалансированных показателей (ССП) одновременно придает большое значение обобщенному интегрированному комплексу критериев.

В классической системе сбалансированных показателей предлагается рассматривать организацию с точки зрения четырех перспектив (точек зрения) - финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, обучение и развитие. Предлагается также разрабатывать количественные показатели, собирать данные и анализировать их в соответствии с каждой из этих перспектив.

Следует отметить, что на современном уровне развития данного аналитического инструмента, предложенные блоки можно дополнить и другими, при этом часть блоков может быть инвариантна размерам предприятия, другая же часть дополняет систему при ее реализации для крупных нефинансовых корпораций.

При формировании основных блоков стратегической карты крупной

нефинансовой корпорации необходимо, прежде всего, определить ее миссию.

В данном случае в качестве миссии корпорации мы представляем ее

3

устойчивое развитие и укрепление ее позиций на внутреннем и внешнем рынках.

Как уже отмечалось, классический вариант стратегической карты предполагает анализ развития организации с точки зрения четырех перспектив (точек зрения): финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, обучение и развитие. Каждой из перспектив должны соответствовать блоки социально-экономических и технико-экономических показателей. Интервалы значений показателей, которые дают возможность реализовать сформированные перспективы, задаются на основании техникоэкономических нормативов и экспертиз.

Рассмотрим соответствующие перспективы и показатели, учитывая специфику анализа потенциала крупной нефинансовой корпорации. Финансовая перспектива в этом случае представляет собой повышение ценности компании для акционеров. Этой цели можно достигнуть при росте доходов компании и повышении эффективности ее функционирования. Для этого, в свою очередь, необходимо создание новых способов получения доходов, улучшение структуры расходов, повышение отдачи от существующих активов и увеличение инвестиций.

В этом случае основными показателями, характеризующими финансовую стратегию корпорации, являются показатель экономической добавленной стоимости (economic value added - EVA) и показатель рентабельности инвестированного капитала, или прибыль на инвестированный капитал (return on capital employed, ROCE). Показатель экономической добавленной стоимости рассчитывается по формуле:

EVA = NOPAT - (CC х CE),

где NOPAT (net operating profit adjusted taxes) - скорректированная чистая операционная прибыль после уплаты налогов; СС (cost of capital) -стоимость капитала, под которой здесь понимается ставка процента, учитывающая как стоимость заемных средств, так и стоимость капитала для

акционеров; CE (capital employed) - размер используемого капитала.

4

Показатель ROCE, характеризующий отдачу от вовлеченного в коммерческую деятельность собственного капитала организации и долгосрочно привлеченных средств рассчитывается по формуле:

ROCE = прибыль до уплаты процентов и налогов / Инвестированный капитал.

Важность показателя ROCE заключается в том, что он выступает ориентиром для оценки целесообразности привлечения организацией заемный средств под определенный процент. Если процент по кредиту выше, чем рентабельности инвестированного капитала, это значит, что организация не сможет использовать кредит настолько эффективно, чтобы отработать проценты по нему. Поэтому имеет смысл брать только те кредиты, процент по которым ниже рентабельности инвестированного капитала.

Следует отметить, что показатель прибыли, который используется в приведенных выше формулах, актуален именно для нефинансовых корпораций, тогда как для банков и других финансовых институтов чаще используется показатель рентабельности активов.

Основной целью корпорации с точки зрения клиентской перспективы является повышение привлекательности ее деятельности с точки зрения клиентов. Достижение этой цели связано с увеличением доли рынка, удержанием старых клиентов, приобретением новых клиентов, повышением степени удовлетворенности клиентов, повышением прибыльности операций с клиентами.

С точки зрения этой перспективы могут быть рассмотрены и цели, связанные с партнерскими отношениями, такие, как повышение привлекательности компании для партнеров, привлечение новых партнеров и инвесторов, обеспечение выполнения обязательств. Следует отметить, что набор показателей для клиентской перспективы зависит от конкретной деятельности компании. В качестве примера таких показателей можно привести следующие: доля покупателей, узнающих марку производимой

продукции, количество новых клиентов, объем дополнительных услуг, предлагаемых клиенту и т.д.

Следующая перспектива корпорации связана с совершенствованием и развитием ее бизнес-процессов. Основными целями корпорации могут быть совершенствование процессов производства продукции и оказания услуг, совершенствование процессов взаимодействия с клиентами, совершенствование отношений с поставщиками. Иногда в этом блоке рассматриваются инновационные процессы: создание новых продуктов,

создание новых характеристик продуктов, внедрение новых продуктов в производство и т. п. На наш взгляд для большинства, крупных нефинансовых корпораций инновационная перспектива должна рассматриваться более подробно в отдельном блоке.

Показатели, характеризующие основные цели совершенствования бизнес-процессов, зависят от их конкретной конфигурации и направленности. Однако можно привести наиболее общие показатели для оценки функционирования корпорации с точки зрения этой перспективы: процент снижения себестоимости продукции, ускорение производственного цикла, уровень аутсорсинга непрофильных служб, эффективность работы оборотного капитала, снижение технологических рисков.

В четвертую перспективу обычно включают цели, достижение которых необходимо для развития и роста корпорации. К таким целям можно отнести внедрение системы стратегического управления, оптимизацию существующей системы управления, развитие сервисных служб, развитие транспортно-логистической системы. В этот же блок обычно включаются цели по наращиванию информационного и человеческого капитала компании, такие как оптимизация учета и планирования в компании, информатизация управления, обеспечение профессионального роста персонала, создание стимулов для привлечения

высококвалифицированных специалистов, создание системы мотивации специалистов.

Система показателей для этой перспективы, на наш взгляд, должна состоять в основном из относительных показателей, характеризующих состояние развития в исследуемом периоде к базовому уровню. Например, темп роста услуг, оказываемых сервисной службой или транспортнологистической системой, темп роста численности

высококвалифицированных специалистов. Некоторые из перечисленных выше целей могут быть оценены лишь качественно и здесь могут быть применены экспертные оценки (например, в баллах).

Инновационное развития корпорации в стратегической карте В настоящее время, когда устойчивое развитие корпорации и ее положение на рынке тесно связано с инновационным развитием, на наш взгляд, необходима более детальная проработка соответствующего блока стратегической карты. В качестве стратегической цели здесь может быть поставлена цель повышения инновационного потенциала корпорации [2].

Формирование и рост инновационного потенциала корпорации зависит от таких его составляющих, как технологическая, материально-техническая, интеллектуальная, кадровая, финансовая и рыночная. В качестве ключевых показателей по этим направлениям можно использовать показатели,

приведенные в таблице 1.

Материально-техническая

составляющая

Технологическая

составляющая

Кадровая

составляющая

Рыночная

составляющая

Доля внутренних затрат на НИОКР и приобретение технологий в общем объеме затрат.

Коэффициент наукоемкости выпускаемой продукции.

Доля оборудования, предназначенного для НИОКР в общем объеме оборудования.

Коэффициент модернизации

оборудования (доля

модернизированного оборудования в общей стоимости оборудования).

Показатель общей эффективности оборудования, включающий показатель интенсивного и экстенсивного использования оборудования, а также показатель качества оборудования.

Удельный вес машин и оборудования, эксплуатируемого до пяти лет включительно, в общей стоимости машин и оборудования.

Доля персонала, занятого в НИОКР по отношению к общей численности работников.

Обеспеченность кадрами высшей квалификации.

Доля затрат на повышение квалификации кадров в общем объеме затрат на НИОКР.

Коэффициент освоения новой техники (соотношение вновь введенных основных производственных фондов к имеющимся).

Уровень восприятия

работниками

предприятия

предполагаемых

инновационных

изменений.

Доля

инновационной продукции в общем объеме выпускаемой продукции.

Доля выручки от реализации инновационной продукции, изготовленной по новым или улучшенным технологиям от общей выручки Рентабельность инновационной продукции.

Доля инвестиций в НИОКР проекты в общем объеме инвестиций.

Доля приобретенных или взятых в лизинг машин и оборудования, связанных с технологическими инновациями в общей стоимости всех производственнотехнологических машин и оборудования.

Коэффициент

конкурентоспособности

инновационной

продукции.

Для современной крупной нефинансовой корпорации очень важен блок стратегических решений, связанный с изменением структуры корпорации за счет создания дочерних, в том числе и зарубежных структур. Отметим, что такой блок стратегических решений может быть построен также при использовании ССП и рассмотрения соответствующих стратегических целей с точки зрения описанных выше перспектив (точек зрения). Приведем в качестве примера общую стратегическую карту, отражающую специфику транснационализации корпорации.

К финансовым перспективам транснационализации отнесем достижение компанией следующих целей:

• повышение стоимости компании;

• расширение клиентской базы компании;

• расширение экспортного бизнеса компании.

Для оценки достижимости финансовых перспектив предлагаются следующие количественные показатели:

• показатель повышения стоимости компании прирост стоимости компании за счет создания дочерней компании.

• показатель расширения клиентской базы компании представлен двойкой вида: < ЧНК, ОПНК>. где ЧНК - число новых клиентов, ОПНК - объем продаж новых клиентов.

• показатель расширения экспортного бизнеса: прирост объема продаж за счет дочерней компании.

К клиентским перспективам транснационализации отнесем достижение компанией следующей цели - создание дочерней компании, имеющей преимущества перед другими поставщиками данного сегмента региональных клиентов.

Показатель, характеризующий достижение цели клиентской перспективы транснационализации задается тройкой вида:

< СЗ, СЗ*, ИУК >, где:

СЗ - средняя стоимость заказа клиента, по всем заказам региональных клиентов;

СЗ* - средняя доля от всей стоимости заказов различным поставщикам по всем заказам региональных клиентов;

ИУК - индекс удовлетворенности региональных клиентов, определяется анкетированием клиентов.

К перспективам внутренних бизнес-процессов при

транснационализации компании отнесем достижение цели - оптимизация использования активов компании и организация процессов, снижающих производственные и коммерческие издержки.

Показатель, характеризующий степень достижения цели оптимизация использования активов компании и организация процессов, снижающих производственные и коммерческие издержки, задается пятеркой вида:

<НВ, МИ, ОПО, ПЗРС, ТИ>, где:

НВ - прогноз доходов от новых возможностей, МИ - материальные издержки компании по сравнению с нормативными, ОПО - общая производительность оборудования, ПЗРС - прямые затраты на рабочую силу, ТИ - транзакционные издержки.

К кадровым перспективам транснационализации отнесем достижение цели - создание благожелательной и творческой атмосферы при взаимодействии кадров корпорации с новыми кадрами дочерней компании.

Показатель, характеризующий степень достижения цели, задается тройкой вида:

< ЧС, ИВС, ИТ >, где

ЧС - число сотрудников, включенных во взаимодействие, ИВС -индекс взаимоотношений сотрудников, определяемый анкетированием, ИТ -информационные технологии поддерживающие бизнес-процессы взаимодействия дочерней компании с другими подразделениями корпорации.

Заключение

Принимая во внимание вышеизложенное, стратегическая карта процесса создания новой дочерней компании, которая наращивает потенциал транснационализации корпорации может иметь следующий вид (рис.1).

Рисунок 1. Стратегическая карта процесса создания зарубежной дочерней

компании

Таким образом, мы сформулировали основные подходы к разработке стратегической карты развития крупной нефинансовой корпорации. Были предложены дополнительные по сравнению с классическим вариантом, блоки такой стратегической карты и рассмотрены технико-экономические показатели, которые могут дополнить ССП для крупной нефинансовой корпорации.

Разработки, положенные в основу данной статьи, выполнены при поддержке РГНФ (проект № 12 - 02—00214).

Библиографический список

1. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты / Пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2007. - 512 с.

2. Молчанов А.Б. Подходы к оценке инновационного потенциала предприятия // Креативная экономика М., 2010 №7 (стр. 3-8).