Лидерство в развитии культуры управления фирмой

Кандидат физико-математических наук, доцент кафедры мировой и региональной экономики Челябинского государственного университета

ПРЯХИН Геннадий Николаевич

Соискатель Уральского государственного экономического университета

ИЛЛАРИОНОВА Наталья Алексеевна

Лидерство в развитии культуры управления фирмой

Объективной основой формирования (генезисом) культуры управления является трудовая деятельность людей. Культура при этом прежде всего определяется их мышлением, которое может быть «тоталитарным» и рыночным. Внедрение последнего напрямую связано с совершенствованием культуры управления предпринимательской деятельностью, осуществляемой фирмой.

На наш взгляд, систему управления в современных фирмах можно представить четырехуровневой: общее собрание акционеров (высший орган управления), исполнительное управление (дирекция), власть рынка (косвенная власть), корпоративная культура. Такого рода управление появилось в результате «революции» менеджеров, выделившихся из состава собственников факторов производства и обладающих особым типом культуры, во многом определяющим структуру управленческой деятельности.

Сложившаяся в настоящее время четырехуровневая система управления в фирмах позволяет находить и осваивать новые ниши рынка, увеличивать масштабы продаж и прибыли. Одним из элементов этой системы является предпринимательский менеджмент, качественные элементы которого заключаются в готовности брать на себя инициативу, идти на риск, приспосабливаться к изменениям при соответствующей поддержке принципов доверия, уважения (клиентов, поставщиков, коллег) и самоуважения. В этом случае культура управления фирмой определяется рядом составляющих: поведением людей, кадровой политикой, качеством труда и управленческих решений, благоприятным имиджем и консолидацией персонала, социокультурным сотрудничеством и конкуренцией в различных сегментах рыночной экономики.

В процессе исследования нами разработан обобщенный алгоритм работ по изменению культуры управления. Он включает в себя блоки: методологическое обоснование изменений; инвентаризация объектов культуры управления; дешифровка культуры управления; планирование действий по изменению культуры управления; организация деятельности по изменению культуры управления; контрольная функция изменений культуры управления. Все блоки определенным образом связаны друг с другом, а также еще с двумя блоками, косвенно влияющими на рассматриваемые изменения:

1(20) 2008 анвиЕ

инструментальное сопровождение изменения культуры управления; согласование изменений с этической оценкой культуры управления.

В основе алгоритма лежат теоретические и практические разработки по развитию культуры управления в целях привлечения ресурсного потенциала культуры управления как мощного стратегического инструмента повышения конкурентоспособности и обеспечения устойчивого развития в ближайшей и отдаленной перспективе.

В последние годы отчетливо обозначился процесс поиска новой управленческой парадигмы, что связано с появлением новых видов менеджмента (предпринимательский менеджмент, управление знаниями, управление бизнес-процессами, ситуационное управление, глобальный и стратегический менеджмент). Нами названы Важнейшие концептуально-практические элементы этой парадигмы, суть которой состоит в представлении управления в фирме как способа качественного прорыва в познании, развитии нестандартного, творческого мышления работников.

Механизмом Внедрения новой парадигмы управления являются организационная и деловая культура. Именно эти виды культуры позволяют освободиться от управленческих стереотипов, развить творческое мышление и способность решать широкий круг задач по обеспечению синергетического эффекта. Жесткое ядро данной парадигмы обусловливается следующими утверждениями: границы простираемости культуры управления определяются управлением внутренней интеграцией, адаптацией к окружающей среде и представлениями о физической и социальной реальности; лидерство в управлении - способностью экономического (глобального и стратегического) мышления. Оно же характеризует и потенциал реструктуризации самой культуры управления фирмой как саморазвивающейся системой (рис. 1).

Изменения во внешней среде

как предвидение будущего как конъюнктурный

запроса внешней среды запрос внешней среды

' Г ' г

Предпринимательская Управление

инициатива

Лидерский потенциал изменений

I

Структурные преобразования культуры управления предприятием, определяющие приоритеты ее развития

Формирование культуры системного управления Реструктуризация власти в системе менеджмента Обеспечение роста уровня организационной культуры

Рис. 1. Упрощенный алгоритм использования лидерского потенциала структурных преобразований в сфере культуры управления

По нашему мнению, от лидерского потенциала зависит сила культуры управления, способная адаптироваться к изменениям внешней среды (в связи с пониманием важности изменения и обучения восприимчивости).

Суть лидерства состоит в возможности наиболее глубокого исследования изменений во внешней среде и нахождении способов адаптации к ним. Речь идет о лидерстве как о роли (а не должности). Она может иметь место в любом подразделении фирмы,

но, чтобы произошли реальные изменения, лидерским качеством должны обладать сильные Высокопоставленные руководители.

Для эффективного выполнения своей роли лидеры должны оставаться на границе между фирмой и внешней средой. В то же время они должны контактировать с теми ее частями, которые сами тесно связаны с внешней средой (отделами сбыта, закупок, маркетинга, связей с общественностью, юридическими и финансовыми подразделениями). Назовем основные роли лидеров в формировании и внедрении стратегических изменений: 1) точное и глубокое понимание происходящего во внешней среде; 2) признание наличия неопределенности; 3) обеспечение психологической безопасности; 4) накопление противоречивой информации; 5) понимание неизбежности ошибок в процессе обучения; 6) управление всеми фазами процесса изменений (особенно при внедрении новых «культурных» представлений).

Выявление критических проблем в развитии лидерства и культуры управления следует осуществлять на основе 8\УОТ-анализа (анализа слабых и сильных сторон организации, ее возможностей и угроз осуществлению предпринимательской деятельности). Результатом такого анализа могут быть практические рекомендации по разработке стратегий роста и внутриорганизационного сотрудничества.

Своеобразным продолжением 8\УОТ-анализа является СОР8-анализ лидерства и культуры управления, позволяющий обнаружить критические проблемы персонала и разработатать мероприятия с позиций реализации стратегических планов фирмы.

Организационная культура как составная часть культуры управления имеет три источника изменений: взгляды, ценности и представления основателей фирмы; то же самое, но привнесенное новыми работниками (прежде всего руководителями); коллективный опыт. Каждый из этих источников изменений определяется влиянием лидеров на этапе создания фирмы в «моменты» преодоления кризисов системности, контроля и бюрократического аппарата. Между этими «моментами» Находятся фазы созидания, координации и делегирования. Здесь наиболее важную роль играют уже не лидеры, а менеджеры.

Несомненный интерес представляют размышления Р. Джойнера об определенных чертах лидеров и менеджеров фирмы [3].

1. Для правильного понимания лидерства его нужно прежде всего отделить от управления. Отождествление управления с лидерством лишает многие предприятия их потенциала, а часто просто приводит к краху. Лидеры и менеджеры необходимы для руководства любым предприятием, но их надо рассматривать по отдельности и относить к их собственным сферам действия.

2. Качества, присущие хорошему лидеру, нередко делают его плохим менеджером. Качества, присущие хорошему менеджеру, нередко мешают ему стать настоящим лидером. Вот почему, даже если человек имеет предпосылки к лидерству, это не гарантирует того, что он будет хорошим лидером. Чтобы стать настоящим лидером, человеку надо научиться подбирать хороших менеджеров. Из-за непризнания необходимости подбора людей, обладающих разными качествами, многие блестящие лидеры просто сгорают, разрушая фундамент своего успеха.

3. Для достижения успеха менеджерам надо обращать внимание на детали, лидерам -на концепцию, охватывая взглядом всю картину. Настоящие лидеры обычно не любят вдаваться в детали, а вот хорошие менеджеры отводят много времени на их изучение.

4. Самое эффективное руководство исходит из объединения лидеров и менеджеров, когда каждый из партнеров играет собственную роль.

5. Почти все большие предприятия были созданы лидерами, а не менеджерами. Но при этом почти все предприятия, пережившие своего основателя, сохранились благодаря менеджерам. Для этого есть две основные причины: мало кто из лидеров способен пройти через иерархические препоны; большинство лидеров - слабые менеджеры

и, как правило, не понимают необходимости партнерских отношений с менеджерами, поэтому любое предприятие крайне нуждается в том, чтобы его хоть какое-то время возглавлял менеджер.

6. Когда руководство предприятием берет в свои руки менеджер, прибыль и эффективность поначалу обычно возрастают, но при таком типе управления прогресс всегда медленный и не гарантирует успеха на долгосрочную перспективу. Для следующего взлета предприятие должно вернуться в руки лидера. Большинством процветающих какое-то время корпораций, от организаций до церквей, руководят поочередно лидеры и менеджеры.

7. Порядок продвижения В иерархической системе мешает человеку с качествами лидера занять главенствующее положение. Низшие эшелоны иерархии обычно требуют способности к конкретному руководству, а не к лидерству. Лидер не разовьет управленческие способности, требуемыме для продвижения в системе, если у него нет абсолютно необходимого для лидера качества - самодисциплины.

8. В сложившейся иерархии трудно продвинуться даже великому лидеру, но те, кому это удается, лучше всего подготовлены для решения стоящих перед ними задач. Даже если это трудно и утомительно, потенциальному лидеру надо смотреть на иерархическую систему как на свой кокон. Как бабочка вылетает, расправив крылья, из кокона, давшего ей силу, так потенциальный лидер доходит до Вершины иерархии, где берет на себя величайшую ответственность лидерства.

9. Для продвижения вперед надо заглядывать за пределы своего времени, туда, где подлинный лидер чувствует себя уверенно и где у менеджера возникают трудности. Менеджер смотрит на то, что есть, лидер - на то, что может быть. Чтобы получить полную картину, они нужны оба.

10. Эффективный лидер обладает видением будущего, а также мудростью, мужеством и решимостью воздействовать на него. Он имеет отношение прежде всего к организационной культуре, а не к исполнительному управлению, свойственному менеджерам фирмы. Схематично это представлено на рис. 2.

Следует указать на шесть основных механизмов внедрения культурных основ, создающих так называемый «организационный климат» фирмы (см. таблицу).

Механизмы внедрения культурных основ организации [4]

Первичные механизмы Вторичные механизмы

1. На что обращают внимание, что оценивают и что контролируют лидеры Структура и устройство организации

2. Как лидеры ведут себя в критических ситуациях и при организационных кризисах Организационные системы и процедуры

3. Объективные критерии распределения дефицитных ресурсов Организационные обычаи и ритуалы

4. Сознательное ролевое моделирование, обучение и наставничество Дизайн физического пространства, фасадов и зданий

5. Объективные критерии определения уровня вознаграждения и статуса работника Истории, легенды и мифы об определенных событиях

6. Объективные критерии при найме, отборе, продвижении, переводе и увольнении работников организации Официальное провозглашение организационной философии, ценностей и убеждений

Как следует из таблицы, механизмы внедрения культурных основ можно подразделить на первичные и вторичные. С помощью этих механизмов лидеры внедряют собственные представления во внутреннюю среду фирмы. Возникающие при этом противоречия также доводятся до членов группы и становятся, таким образом, частью культуры или основой для появления субкультур.

Вторичные механизмы являются менее однозначными, но их назначение - обеспечить эффективное подкрепление первичных механизмов. Они способствуют донесению организационной культуры до новых участников групп. На стадии роста они превращаются в первичные механизмы, обеспечивающие организационную стабильность.

Механизмы изменения организационной культуры определяются тремя стадиями: ранний возраст; средний возраст; зрелость и закат. На каждой стадии действуют свои механизмы изменения организационной культуры. Все они обладают свойством ку-мулятивности, т. е. на каждой последующей стадии действуют все предыдущие и свои (новые).

Период Кризис Кризис Кризис

создания системности контроля бюрократического

фирмы аппарата

Рис. 2. Значимость лидеров (Л) и менеджеров (М) в процессе организационного развития фирмы

Растущие и развивающиеся организации так или иначе сталкиваются с необходимостью дифференциации, сущность которой определяет тип возникающих в них субкультур. Она может быть функциональной, географической (территориальной), продуктовой, технологической. Содержание образованных субкультур отражает основные внешние и внутренние задачи, стоящие перед коллективом. Несходство этих задач приводит к появлению неодинаковых культур, затрудняет интеграцию работы коллектива. Руководитель фирмы в силу своих возможностей должен отслеживать эти субкультуры и разрабатывать методы преодоления культурных границ. Это значит, что для восприятия субкультурных различий лидеры должны быть достаточно отстраненными от собственных организационных культур.

Итак, лидерство и культура - понятия тесно взаимосвязанные. «Лидерство - это установки и мотивация, побуждающая человека изучать культуру и управлять ею.

На нижних уровнях организации достижение этой цели становится сложнее, но отнюдь не превращается в невыполнимую задачу, так как субкультурами можно управлять точно так же, как и культурой всей организации» [5].

Следует также указать на понятие «обучающейся культуры» и инновационное поведение лидеров, ведущее к достижению делового успеха во внешней среде и комфорту во внутренней. «Если лидеры не знают истинных культурных основ того, что они делают, или представлений группы, в которой они внедряют новые решения, то Вероятность неудачи очень высока» [5].

На рис. 3 схематично показана связь лидерства и менеджмента. Некоторые авторы справедливо подразделяют менеджеров на следующие группы: исполнители, тактики, инициаторы, новаторы, наставники, стратеги и лидеры. Последние - это те, кто способен вдохновить людей на достижение максимально возможных результатов, вести за собой, являясь авторитетом во всех сферах. Их мышление отличается масштабностью во всех проявлениях (в системности, гибкости, нестандартности и критичности); их профессиональные умения высокоразвиты; они способны осуществлять любую деятельность, как ранее выполняемую, так и новую, оказывают значительное влияние на культуру организации личностной системой ценностей [4]. Чем выше управленческая иерархия менеджеров, тем больше в ее составе лидеров (рис. 3).

В качестве заключения отметим, что тема лидерства необычайно притягательна по своей сущности. Объясняется это прежде всего тем, что она напрямую связана с деловым успехом в сфере бизнеса и менеджмента. По справедливому мнению В. Зомбарта, существуют особые натуры (люди), которые способны развивать дух предпринимательства быстрее многих других.

Количественный аспект

Рис. 3. Лидерство в системе менеджмента: шел - лидеры в структуре мастер-менджмента

Лидерство силой духа облагораживает бизнес или менеджмент и формирует единство общего труда в любой сфере деятельности. Оно заключает в себе отношения доминирования - умения влиять на других людей, являясь для них своеобразным символом делового успеха и организационного культуростроения фирмы. Это полностью соответствует представлению П. Вейла относительно лидерства и делового успеха в сфере менеджмента [1]. Культура управления, с его точки зрения, определяется системой отношений, действий и артефактов, которые выдерживают испытания временем и формируют у членов данного культурного сообщества «уникальную общую психологию».

Лидерство можно считать важнейшим фактором стратегического успеха. Дело в том, что победы и поражения лежат в сфере психологии (высший уровень стратегических расчетов - опора на психологию, формируемую лидерами). «В российском бизнесе, - пишет Г. Галиулина, - пока этот фактор стратегического успеха осознается недостаточно, в силу не угасшей пока веры во всесилие обычных стратегических расчетов. Позитивную тенденцию в этом направлении можно уловить в изменении отношения к человеческому капиталу...» [2]. Говоря иначе, психология становится все более сильным оружием, если она становится оружием атаки на позиции конкурентов со стороны лидеров фирмы. Более того, и сами лидеры являются таким оружием, поскольку именно они «управляют» организационной и деловой культурой (в совокупности - «мягким» фактором предпринимательской деятельности).

Обычно в рамках институциональной экономики принципалами (в отличие от агентов) называют акционеров и менеджеров. Однако более Всего ими являются лидеры -в некоторые периоды развития фирмы скрыто, а в другие, когда требуются существенные организационные изменения, и открыто.

Литература

1. Вейл, П. Исскуство менеджмента / П. Вейл. - М.: Новости, 1993.

2. Галиулина, Г. Лидерство в XXI веке: взгляд из России / Г. Галиулина. - Челябинск : Челябинский дом печати, 2002.

3. Джойнер, Р. Лидер, менеджер и пять принципов успеха / Р. Джойнер. - М. : Бла-говестник, 1997.

4. Резанович, И. В. Культуростроительный менеджмент в самообучающихся организациях / И. В. Резанович, Е. А. Резанович // Культуро со образностьэкономического образования : межвуз. тр. выездной науч.-практ. конф. (Анталия, 2-4 мая 2007 г.). - Челябинск : УралГУФК, 2007.

5. Шейн, Э. Организационная культура и лидерство / Э. Шейн. - СПб.: Питер, 2002.