Трудовая порука

Повышать производительность труда в условиях тотального дефицита квалифицированных кадров многие компании предпочитают путем постоянного увеличения зарплаты персонала. Впрочем, некоторые HR-консультанты уверены: грамотная система мотивации, учитывающая интересы и компании, и сотрудников, может стать лучшим решением.

Мотиваторы и стабилизаторы

Недавно компания "ЭКОПСИ Консалтинг" провела опрос на тему "Ваши приоритеты в области управления персоналом на 2007 год", в котором приняли участие более 160 человек (руководители и HR-директора компаний). Статистика ответов такова: 2,54% всех опрошенных планируют в этом году сократить персонал; 6,71% рассчитывают повысить квалификацию сотрудников; 8,54% собираются привлечь в компанию сотрудников; 15,24% хотят отладить систему управления эффективностью; 67,07% планируют улучшить систему мотивации. HR-консультанты подтверждают, что в последнее время тема мотивации персонала стала особенно актуальной. Все больше топ-менеджеров проявляют заинтересованность в прозрачной компенсационной политике компании. Вопросы при этом формулируются следующим образом: "Сколько именно нужно платить сотруднику и нормально ли, что я плачу столько?" и "Сколько нужно платить, чтобы он работал лучше?". По мнению Романа Иванова, партнера, руководителя направления "Управление эффективностью персонала" компании "ЭКОПСИ Консалтинг", интерес к нематериальной мотивации персонала гораздо ниже, потому что ресурс правильно выстроенной материальной мотивации еще не исчерпан. "Можно долго и упорно добиваться роста производительности труда и результативности работы менеджеров за счет внедрения системы нематериальной мотивации, но она не будет работать без материальной надстройки. Существенно больший эффект дает объединение того и другого",— говорит Роман Иванов.

Получается, что подавляющее большинство компаний к мотивации относят все те материальные блага, которые в виде социального пакета получают сотрудники. Например, медицинскую страховку, оплату мобильной связи и питания, оплату фитнес-клуба, предоставление служебного автомобиля и т. п. Однако любой продвинутый HR-директор вам сообщит, что нематериальная мотивация не менее важна, и наверняка упомянет, что, согласно двухфакторной теории Герцберга, система мотивации персонала состоит из стабилизаторов и мотиваторов. Стабилизаторы — все то, что позволяет работнику спокойно работать и не думать о таких насущных вещах, как рабочее место и зарплата. Мотиваторы — это признание, перспектива карьерного роста, расширение круга обязанностей и задач, то есть все то, что побуждает быть максимально эффективным и удерживает человека в компании. Систему мотивации можно считать выстроенной, если стабилизаторы не дают сбоев, а мотиваторам в компании уделяют достаточно внимания.

Другой вопрос, как и кого следует мотивировать. Ведь то, чем мотивируется линейный персонал, совершенно не годится для менеджмента среднего звена. Например, наличие гарантированного оклада, дружного коллектива и бесплатных путевок будет с восторгом восприниматься рядовым сотрудником, а для специалиста или руководителя среднего звена гораздо важнее окажутся такие блага, как интересная работа, возможность обучения, наличие бонусов и жилищные кредиты.

Впрочем, по мнению Марины Малыхиной, первого заместителя генерального директора по корпоративному управлению компании Energy Consulting, "мотивировать имеет смысл всех — зачем компании незамотивированные сотрудники? Правильно выстроенная система мотивации прежде всего должна ориентироваться на бизнес-цели компании. При этом огромную роль играет мотивация нематериальная, которая для работодателя обходится, как правило, дороже. Нематериальна она для работников".

Зачем платить больше

Понятная и прозрачная система оплаты труда — мечта любого руководителя. Твердое намерение изменить что-либо в действующей системе мотивации, по мнению консультантов, часто сводится к аудиту компенсационной политики компании.

Роман Иванов: "На то, что система мотивации в компании не выстроена или не эффективна, указывает более быстрый рост затрат на персонал относительно роста производительности труда. Таким образом, на каждую следующую единицу продукции компания тратит все больше денег. Вместе с тем если система мотивации отражает бизнес компании, она всегда будет дифференцирована в зависимости от результатов труда и вклада человека в бизнес".

Среди наиболее распространенных решений, способствующих повышению прозрачности системы оплаты труда, HR-консультанты называют разработку ключевых показателей эффективности (KPI), систему грейдов и систематические процедуры оценки персонала, которые позволят избежать многих ошибок, возникающих при построении системы мотивации.

Марина Малыхина: "К основным ошибкам построения мотивационных схем я в первую очередь отнесла бы отсутствие системы и непрозрачность для работников. Зачастую для отдельных подразделений создаются отдельные мотивационные программы, которые не ориентированы на достижение общей цели, а иногда противоречат друг другу. Система должна быть сбалансированной, понятной и гласной. Другая типичная ошибка — создание мотивационных программ, в основу которых заложены сложные математические расчеты. Эффективная мотивационная программа должна быть проста в администрировании".

Дмитрий Садков, директор департамента управленческого консалтинга компании IBS, делится опытом своей компании: "Основной доход консультантов составляет фиксированная часть заработной платы, тем не менее мы хотим их мотивировать не просто на участие в проекте, а на наиболее успешное и эффективное участие. Раньше премия по проекту, в том числе у консультанта, зависела от прибыли по проекту (разница между доходом, получаемым от проекта, и затратами на проект). Затраты зависят от количества людей, работающих на проекте, и продолжительности их работы. Получалось, чтобы премиальные были максимальными, при отчете по проектным работам консультанты должны были показать как можно меньшее время работы в проекте. Такая система мотивации приводила к искусственному занижению времени работы на проекте. Также премия консультантов зависела от параметра, которым они не управляли,— от прибыльности проекта. Этим параметром мог управлять только менеджер проекта. Поэтому мы изменили систему. Теперь от прибыли зависит только премия менеджера проекта, его задача — сделать проект меньшими ресурсами. Премия же консультантов зависит от времени, которое они потратили на проект: чем дольше человек работал в проекте, тем больше бонус. Тем самым консультанты мотивированы на максимальную загруженность на проекте, а менеджер проекта должен, наоборот, минимизировать их участие в проекте. И вот этот антагонизм позволяет нам добиваться того баланса, который делает проекты максимально эффективными. Такие схемы, когда есть некое противоречие между двумя группами людей, довольно часто приносят максимальный результат для бизнеса".

Стимулы вхолостую

Многие компании вовсе не слывут щедрыми работодателями и предлагают своим сотрудникам минимально возможные льготы и весьма скромные соцпакеты, но при этом к нематериальной мотивации относятся со всей серьезностью.

Юрий Вировец, гендиректор компании HeadHunter: "Стратегия в области оплаты — один из столпов корпоративной культуры в частности и HR-брэнда компании в целом. Традиционно считается, что западные компании более скупы на деньги, зато они предоставляют сотрудникам много дополнительных благ — оплата мобильного телефона, страховки, фитнес-клуба и т. д. Но и российские компании начинают уделять все большее внимание неденежным формам оплаты труда — соцпакетам. Структура пакета зависит от компании и предлагаемой позиции. В больших известных компаниях компенсационный пакет предоставляется чаще и является наиболее полным".

Некоторые международные компании с успехом удерживают сотрудников несмотря на то, что платят им чуть ниже рынка (известные брэнды могут себе это позволить), при этом тратят немалые средства на поддержание корпоративной мотивации или преданности компании. Они устраивают всевозможные выездные мероприятия, награждают лучших сотрудников, иными словами — пытаются сделать рабочие отношения более человечными, неформальными. Например, в одной из крупных международных косметических компаний запуск любого нового продукта обставляется так, что становится праздником. В компании полагают, что к деньгам человек привыкает быстро, а яркие события запоминаются надолго.

Бывает, что нематериальная составляющая системы мотивации, которая изначально была нацелена на удержание ценных сотрудников, внезапно перестает работать, оказывается неэффективной. Так, в одной компании в сфере подбора персонала в числе льгот предоставлялась возможность беспроцентного займа. Кому именно, решало руководство. Компания небольшая, и критерии отбора вроде бы были очевидны, что подстегивало сотрудников трудиться с максимальной отдачей. К удивлению топ-менеджмента, эффективность работника, получившего беспроцентный кредит, заметно снижалась. А ведь компания рассчитывала на противоположное и совсем не ожидала, что человек просто перестанет работать.

Практика предоставления подобных льгот собственным сотрудникам характерна для многих сфер бизнеса. В "Миракс-Групп", например, в какой-то момент отказались от выдачи беспроцентных кредитов. "У нас существовала практика беспроцентного кредита, сейчас мы от нее отказались. Неправильно, когда компания отдает деньги, которые привлекает и может пустить в оборот, в виде беспроцентных займов сотрудникам. Мы ведь не кредитная организация, следовательно, несем определенные риски. Наше дело платить высокую зарплату своевременно, и пусть сотрудники покупают машины и все, что им заблагорассудится. Мы со своей стороны сделали все что нужно и договорились с банками о льготных схемах",— говорит зампред правления "Миракс-Групп" Алексей Куницын.

Мотивация с манипуляцией

Впрочем, некоторые HR-консультанты не согласны с тем, что мотивацией можно управлять извне, и даже сомневаются в пользе мотивационной системы для сотрудников. По мнению Дмитрия Полякова, управляющего партнера компании "Поляков и партнеры", вопрос, как мотивировать сотрудников, ответа не имеет: "Мотивация, то есть заинтересованность в работе, у человека либо есть, либо нет. Чем выше уровень профессионализма, чем ярче личность, тем сложнее навязать такому человеку внешние интересы". Таким образом, все попытки воздействия на мотивационную систему сотрудника сводятся к манипулированию, приемы известны — кнут и пряник. Мотивация может оказаться вполне эффективной, если в качестве наказания маячит угроза штрафа или увольнения. Дмитрий Поляков легко доказывает, что увеличение оплаты труда никак не сказывается на эффективности работы сотрудника, и считает деньги одним из сильных демотиваторов. Ведь если система оплаты несправедлива, люди уходят, а если компания платит больше рынка, сотрудники боятся потерять работу, и этот страх лишает компанию инициативы с их стороны. Вывод прост: компания должна предельно тщательно подбирать персонал и максимально учитывать личные интересы каждого принимаемого на работу человека. Совпадение интересов возможно лишь в том случае, если компания дает сотруднику возможность быть успешным.

ПРЯМАЯ РЕЧЬ

Как вы мотивируете своих сотрудников?

Алексей Куницын, зампред правления "Миракс-Групп":

— Сейчас многие компании расширяют и увеличивают соцпакеты, но, учитывая постоянный рост заработных плат, тем самым они только создают себе проблемы. Иногда важнее предложить людям интересную работу. Если говорить о строительных компаниях, то людям не все равно, над какими проектами работать и что строить. Гораздо интереснее работать в компании, которая ставит перед собой глобальные задачи, и развиваться вместе с ней. Со стороны компании важно дать своим сотрудникам возможность непрерывно повышать квалификацию.

С точки зрения мотивации мы стараемся не воспитывать в наших сотрудниках потребительское отношение, но, безусловно, учитываем моральные и материальные стимулы. Мы считаем, что обучение полезно для всех категорий сотрудников и является действительно мотивирующим фактором, поскольку позволяет человеку встряхнуться, а иначе он привыкает к рутинным обязанностям и перестает развиваться. В нашей компании ежегодно обучается до 30% всего персонала. Начинаем с асесмента, проводим тренинги личностного роста, тренинги переговоров, развития делового письма и прочее в зависимости от категории персонала.

Наталья Ямщикова, директор по персоналу автомобильной ассоциации Musa Motors:

— В нашей компании система материальной и нематериальной мотивации нацелена на результат. Если сотрудник успешен в достижении поставленных целей, он получает адекватное вознаграждение. Вместе с тем каждому из нас важно, чтобы наш вклад увидели и оценили. Мы стараемся сделать так, чтобы человек максимально раскрылся в компании. Наш последний проект в формате "инсентив тура" был выдвинут на соискание лучшего европейского проекта по тимбилдингу. Во время таких корпоративных поездок и мероприятий человек может обнаружить в себе столько талантов, сколько в обычной жизни он бы в себе не обнаружил. Наши сотрудники рисуют картины, дирижируют симфоническими оркестрами, лепят глиняную посуду, поют, танцуют и т. д. В обычной, повседневной жизни шанс пережить, испытать, попробовать такое невелик. Задача эффективной системы мотивации — привязать человека к компании как можно большим количеством эмоциональных ниточек, учитывая разные стороны его жизни. С другой стороны, важно, чтобы человек в компании был нацелен на максимальный результат, который от него ожидает бизнес.

Виктория Петрова, директор по персоналу компании "Русал":

— До определенного времени в России наиболее распространенной была денежная мотивация. Как показывает опыт, часто этого недостаточно. Более того, на разные категории сотрудников действуют разные мотивации. Поэтому сейчас в компаниях стали больше обращать внимания на нематериальные способы поощрения персонала.

Мы применяем различные способы мотивации, которые могут зависеть также от конкретной страны или региона присутствия. Иногда решение задач, стоящих перед дирекцией по персоналу, нуждается в нестандартных подходах. Например, всем известно, что аккуратно и правильно организованное рабочее пространство оказывает влияние на производительность, а захламленность столов сотрудников может заметно снизить эффективность их труда. Необходимо было мотивировать сотрудников управляющей компании к содержанию рабочих столов в порядке. Мы объявили акцию, в ходе которой каждый сотрудник центрального офиса, собравший определенное количество макулатуры на своем рабочем месте, получал в подарок цветок. В конце дня люди покидали офис с букетами цветов. Кроме того, такая акция имела экономический эффект: освободилось место в шкафах, и отпала необходимость в заказе дополнительной офисной мебели.

Андрей Назаров, директор по персоналу компании "Комус":

— Наиболее эффективна объективная и сбалансированная система мотивации персонала, основанная на достижении ключевых показателей KPI. Перед каждым сотрудником либо руководителем ставятся конкретные задачи на определенный период, по их достижении утвержденный премиальный коэффициент автоматически формирует размер бонуса. У нас в компании такая система принята и неплохо себя зарекомендовала. Кроме того, мы практикуем бонусные выплаты в подразделениях продаж, которые формируются исходя из достигнутого плана продаж. Дополнительной мотивацией является и социальная политика. Например, в нашей компании сотрудники могут рассчитывать на выгодные корпоративные кредиты, материальную поддержку малообеспеченных семей, медицинские программы и программы отдыха.

Дмитрий Корнеев, директор центра агентских продаж страховой компании НАСТА:

— В первую очередь деньгами. Страховые агенты — свободные и творческие люди, которые приносят риски в компанию и за это получают вознаграждение. Если компания их устраивает — все замечательно, если нет — в любой момент агент начнет работать на конкурента. Оказывать на агента давление бесполезно, его нужно мотивировать и создавать благоприятные условия работы. Материальная мотивация агента должна отвечать целям и задачам, которые стоят перед компанией, и стратегии ее развития. В соответствии с действующей стратегией вводится система бонусов. Так, в нашей компании если агенту удается дифференцировать свой портфель, а не ограничиваться только ОСАГО и каско, то по итогам годам выплачивается дополнительная комиссия. Однако одной материальной мотивации недостаточно. Только комплексный подход, гармоничное сочетание всех мотивирующих факторов может привести к желаемому результату.

В работе с агентом обязательной мотивацией является регулярное обучение. Помимо базового курса внимание должно уделяться тренингам и тематическим курсам. Агентов интересует не только процесс заключения сделки, но и процесс урегулирования убытков; не только особенности тех или иных продуктов компании, но и психологические приемы общения с клиентом. Хорошей мотивацией являются корпоративные праздники, коллективные выезды, подарки ко дню рождения и т. д. Это поднимает имидж компании и повышает лояльное к ней отношение. Каждому человеку важно понимать, что его ценят и о нем заботятся. В ответ он готов платить тем же.