Системы компенсации труда: опыт США и Японии

А.В. Васюк,

аспирантка кафедры экономики и финансов стран АТР, ДВГУ

СИСТЕМЫ КОМПЕНСАЦИИ ТРУДА:

ОПЫТ США И ЯПОНИИ

Труд может измеряться количественными показателями, например отработанными человеко-часами, и качественными показателями, например производительностью труда, а оценивается он расходами на персонал, включающими заработную плату и социальные выплаты. Таким образом, стоимостью труда можно считать компенсацию за отработанные человекочасы при определенной производительности.

Целью системы компенсации является привлечь, удержать и мотивировать деятельность квалифицированных работников при оптимальных затратах. Структура заработной платы служит контролю затрат на персонал.

Заработная плата, которая включает тарифную часть, доплаты и компенсации, является основной частью дохода наемного персонала предприятия. Тарифные ставки и оклады определяют величину оплаты труда в соответствии с его сложностью, требуемой ответственностью и состоянием рынка труда. Назначением доплат считается возмещение дополнительных затрат рабочей силы из-за объективных различий в условиях и тяжести труда, они могут учитывать не зависящие от предприятия факторы, в том числе и рост цен. Надбавки и премии вводятся для стимулирования добросовестного отношения к труду, повышения качества продукции и эффективности производства. В отличие от доплат и компенсаций надбавки и премии отражают результаты собственных достижений, личных усилий работника.

Считается, что система управления компанией в Японии значительно отличается от таковой в США. Японская система обычно ориентирована на отношения с банками и взаимоотношения внутри компании, а в Соединенных Штатах - на рынок и стоимость акций. Как правило, такие различия в управлении связывают с различием в целях компании в обеих странах.

Но в любой стране важно правильно оценивать компенсационный пакет, поскольку часто расходы на персонал превышают половину операционных расходов и значительно влияют на денежные потоки, прибыль, цену продукта, позицию компании на рынке и ее выживаемость в будущем. При оценке величины компенсационных пакетов необходимо учитывать две основные проблемы. Во-первых, нельзя игнорировать экономические и физиологические нужды работника; во-вторых, нельзя пренебрегать уровнем компенсации на рынке труда. При решении таких проблем необходимо учитывать платежеспособность компании.

Обычный компенсационный пакет должен состоять из восьми частей: заработной платы, оплаты праздничных дней, выплаты за отпуск и обязательных дополнительных льгот, к которым относятся социальное страхование, пособие по безработице, материальная помощь работникам, дополнительные льготы, предоставляемые нанимателем по выбору.

В Соединенных Штатах при нулевой текучести кадров (т. е. отсутствии новых и покинувших компанию работников) оценка основной заработной платы

является прямой и простой лишь с небольшой вероятностью ошибки. Предполагается, что средний рабочий работает 52 недели по 40 ч в неделю, т. е. 2080 ч в год. Такой подход может допустить ошибку в тех случаях, когда количество часов в год отличается от 2080. Но работники на полной ставке обычно работают двенадцать месяцев в году, потому такое предположение возможно. В этом случае подсчитаны все часы в году и существует возможность переоценить общие затраты на человеческий капитал из-за двойного учета праздников, отпусков и других подобных расходов. Лучше определить ожидаемое годовое количество рабочих часов без учета двухнедельного отпуска и восьми оплаченных праздников, например 1946, а затем в процессе расчета выплат добавить праздники, отпускные выплаты и другие подобные затраты. При таком подходе можно занизить предполагаемые расходы, если учитывать только выплаты работникам, получающим льготы, и не учесть время, отработанное теми, кто их замещал.

Заработную плату можно рассчитать, умножив ставки по тарифным сеткам на количество сотрудников компании, работающих по определенным тарифам, и на количество часов в год, а затем произведения сложить. Так рассчитывается заработная плата тех, кто получает почасовую оплату. Для тех, кто находится на полной ставке, основная стоимость компенсации находится путем умножения количества работающих на ставку по тарифной сетке и на 12 мес.

При расчетах добавляется сумма сверхурочных. Сверхурочные можно оценивать, основываясь на прошлом опыте, например, найти среднюю величину за прошлые пять лет. Такая оценка может основываться и на знании ожидаемых объемов бизнеса в будущем году. Количество сверхурочных часов умножается на среднюю стоимость часа при почасовой оплате и на 1,5, ставку, по которой оплачиваются сверхурочные часы по закону.

Если сверхурочные для работников на полной ставке, которые обычно не получают оплату за сверхурочные часы, все-таки оплачиваются, то подобным методом можно рассчитать и эти затраты. Рассчитывается среднемесячная оплата труда и делится на 173 ч в месяц (среднее количество рабочих часов в месяц). Полученная цифра также умножается на 1,5.

При определении предполагаемых расходов на оплату праздничных дней часто совершаются ошибки. Допустим, что в компании существует 8 праздничных дней и компания оценивает каждый день по средней ставке заработной платы в час, умноженной на 8 рабочих ч в день и количество работающих в праздники. Однако такой подход переоценивает затраты и является ошибочным. При использовании 1946 ч в год потребуется учет рабочего времени как сотрудников отсутствующих, так и тех, кто работает в праздник. Поскольку компания уже использует количество часов в год, равное 2080, количество дополнительной оплаты за праздничные дни равно нулю. Справедливо то, что компания платит больше относительно результатов труда ее сотрудников в течение года, но в то же время годовые затраты на оплату труда не завышены на сумму затрат на праздничные дни.

Единственные дополнительные выплаты — это оплата труда работников, вынужденных работать в праздничные дни. Как правило, в праздничные дни работает 5% персонала, а труд оплачивается по двойному тарифу. Поэтому основная ставка оплаты в праздничные дни должна рассчитываться путем умножения количества праздничных дней на 5 % общего количества работников, на 8 ч в день и на среднюю двойной ставки оплаты труда данной категории. Менеджерам работу в праздничные дни обычно не оплачивают.

При расчете оплаты отпуска, если мы используем количество рабочих часов, равное 1946, необходимо учитывать выплаты тем, кто в отпуске, и тем, кто их замещает. При использовании 2080 ч в год затраты на оплату отпуска уже включены в общую оценку расходов на персонал. Так как оплата отпуска не отличается от величины тарифа по оплате рабочего времени, подразумевается, что оплата отпусков рабочим уже включена в основные расходы на персонал.

Основной проблемой является определение количества работников для замены тех, кто находится в отпуске. Если нет нужды в замене, то и нет дополнительных расходов. Такая ситуация обычно складывается с работниками на помесячной ставке оплаты труда. Замена существует для производственных рабочих, и такие расходы должны прибавляться к основным затратам на персонал.

При определении основной оплаты затрат на отпуска в первую очередь определяется доля производственных рабочих, заменяющих тех, кто в отпуске, которая составляет от 40 % до 100 % всех рабочих. Количество отпускных дней в году умножается на 8 рабочих часов в день, на эту долю, на количество рабочих и на среднюю почасовую ставку оплаты труда.

Такую процедуру нельзя применять только в случае, когда компания заменяет рабочих путем перевода заменяющих из одной категории в другую. Количество дней в отпуске умножается на 8 ч, на долю производственных рабочих, где требуется замена, и на среднюю ставку оплаты труда, рассчитанную следующим способом. Складываются произведение количества работников, нанимаемых извне для замены, на ставку оплаты первой категории; произведение количества работников из первой категории, переведенных на замену во вторую категорию по соответствующим тарифам, на соответствующие тарифы и произведение количества работников, переведенных из второй категории в третью, на соответствующий тариф.

Если почасовые тарифы временно повышаются для рабочих на замене на определенный период, в расчете должны использоваться повышенные ставки.

Дополнительные льготы представляют значительную часть компен-сационного пакета компании до 30%. Затраты на льготы в США за последние годы значительно росли. Их необходимо тщательно отслеживать. На расходы в этой области влияет много факторов, в частности изменение демо-графического состава рабочей силы, спрос рабочих на новые популярные виды дополнительных льгот, необходимость поспевать за конкуренцией на рынке труда.

Федеральное правительство и правительства штатов, во многих случаях совместно, установили льготы, которые защищают рабочих от неопределенностей работы. Дополнительные льготы обязаны выплачивать все организации, хотя размер выплат может изменяться при определенных обстоятельствах.

По закону о федеральных страховых взносах от 1987 г. работодатель обязан производить отчисления в систему социального страхования 7,15% всей выплачиваемой заработной платы. Такие выплаты имеют потолок в 3045 дол., при котором эта налоговая ставка применима к максимальной налоговой базе в 42 600 дол. годового дохода.

Наиболее простым способом оценки таких затрат является умножение всей заработной платы, сверхурочных, праздничных и отпускных на ставку 7,15%, что является максимальной оценкой, с учетом, что все работники зарабатывают менее 42 600 дол.

Если небольшое количество работников зарабатывает больше установленного предела, более точной оценкой было бы вычесть расходы на заработную плату тех, кто зарабатывает больше указанного предела. При условии, что большое количество работников организации зарабатывает больше такого предела, необходимо использовать более сложный вычислительный подход, но принцип остается тем же.

Программа страхования по безработице спонсируется и администрируется штатом. Согласно федеральному закону о налоге на безработицу (эквивалент отчислений в фонд занятости), многие штаты требуют, чтобы организация платила налог по ставке 3,1% на определенные суммы вознаграждений, как правило, это суммы ниже базы по социальному страхованию. Из 3,1% 2,7% определяется как выплата льгот, а 0,4% - как административные расходы.

Однако часть в 2,7% может изменяться в зависимости от рейтинга «опытности» компании. Если наниматель имеет мало случаев увольнений, у него будет низкий рейтинг «опытности» и, следовательно, более низкая ставка налога. Более того, налоговая ставка может повышаться или понижаться в зависимости от состояния трастового фонда штата по страхованию по безработице. Истощение фонда вызывает повышение налоговой ставки.

Для простоты расчета расходов по налогу в фонд занятости можно использовать среднюю национальную налоговую базу, которая публикуется Палатой Коммерции США. Затраты равны произведению количества работающих на налоговую базу и на ставку налога 3,1%. Полученная цифра должна быть скорректирована специалистами организации на основе рейтинга «опытности» компании, средней налоговой базы штата и состояния трастового фонда.

Во многих штатах работодатели должны страховать рабочих от травм, полученных на производстве, используя собственные фонды или фонд, управляемый штатом. Такие программы, как правило, тоже имеют рейтинг «опытности», который говорит о числе и тяжести производственных травм в компании. Средняя по стране ставка налога составляет 0,9% от всех выплат по заработной плате. Опять же необходимы соответствующие поправки относительно штата, промышленности и специфики компании.

Круг частных льгот, предлагаемых организацией, довольно обширен. Медицинское страхование, включающее в себя такие виды, как оплата счетов стоматолога, компенсация по непродолжительной болезни, включающая заработную плату в этот период, как правило, оценивается в каждом отдельном случае. В год необходимо вносить определенную сумму, умноженную на количество работников, страховой компании. Таким образом, можно оценить стоимость медицинского страхования для компании.

Многие страховые компании переоценивают сумму взноса с человека на основе данных за прошлые годы и в конце года могут потребовать доплату или вернуть неиспользованную сумму.

Существуют пенсии двух видов: взносы и льготы. При взносах требуются фиксированные платежи в течение определенного периода (месяц, квартал, год). Льготы требуют взноса, который по выходе работника на пенсию будет ему выплачиваться.

Расходы на взносы рассчитываются умножением количества сотрудников на сумму фиксированного платежа. Можно использовать среднюю по стране цифру. Льготы равны настоящей приведенной стоимости предстоящих льгот. Обычно требуемый взнос обсуждается работодателем и пенсионным страховщиком.

Сумма всех описанных видов расходов представляет собой стоимость рабочей силы на год с некоторыми допущениями. Основное допущение состоит в том, что рабочая сила остается стабильной на протяжении двенадцати месяцев. Размер, структура, продвижения по службе, переводы, понижения и разделения персонала остаются постоянными. Такое предположение нереально, но важно для расчетов.

Желательно учитывать текучесть кадров как фактор, влияющий на компенсационный пакет. При увольнении и найме персонала изменяется и размер компенсационного пакета в ту или иную сторону. Предполагается, что компенсация коррелирует с продолжительностью службы. Если увольняют старших работников, а нанимают молодых, то ожидаемые затраты упадут. Если текучесть происходит среди более молодых кадров, заработная плата которых находится на начальном уровне или около него, а старшие работники продвигаются по службе на более оплачиваемые позиции, затраты на компенсационный пакет будут выше, чем запланированные.

На самом деле размер компенсационного пакета зависит еще и от таких факторов, как инфляция, расширение или сокращение бизнеса, изменения в структуре выпускаемой продукции или услуг. Тем не менее данный подход позволяет оценить проектируемые затраты логичным и последовательным способом, понятным для всех, от финансовых аналитиков до высшего менеджмента. Он более точен, чем простое предположение, и более эффективен, чем игнорирование проблемы. Он позволяет аналитику изучить практику вознаграждений в компании и ее воздействие на стоимость рабочей силы. В России заработную плату можно оценивать таким же образом, лишь используя ставки и нормативы выплат, предусмотренные законодательством РФ.

Никто не может игнорировать парадигму компенсации «привлечь, удержать и мотивировать». Затраты на вознаграждение работников являются вложениями в производственный процесс и должны подходить к операционным характеристикам компании. В данный момент от аналитика компенсационного пакета зависит интеграция такой структуры и операций компании.

Кроме описанных выше составляющих компенсационного пакета, в систему вознаграждений входит система премирования. В Азии премия называется по-разному: выплатой в конце периода, одноразовой выплатой и премией. Все это относится к выплате два-три раза в год суммы, отличной от ежемесячной. В 80-х гг. с экономическим ростом система премий приобрела большое значение. Существовала тенденция привязывать заработную плату к экономическому климату и прибыльности компании. Выплата премии всем работникам два-три раза в год, бесспорно, является азиатской характеристикой. Возможно, что премия — это распределение прибыли.

Существует большое количество точек зрения относительно природы премии. Одни говорят о наградном характере премии за определенную работу, вклад в компанию. Премия должна быть особым индивидуальным поощрением, основанным на оценке выполненной работы. Но такая практика мало распространена в Японии. Другие считают ее распределением прибыли, полученной компанией. Распределение прибыли институциализировано в Европе и Северной Америке, а в Японии лишь положено начало этому. Третьи трактуют премию как часть заработной платы, традиционно недовыплаченной работникам, называемой «mocЫdai». Этот подход признан законодательно и имеет наибольшее значение. Отсюда следует, что премия является частью обязательной заработной платы и должна выплачиваться работодателем, как

и основная заработная плата. Бывает, что премия фиксирована и не подвержена влиянию прибыльности компании. Профсоюзы не заявляют завышенных требований относительно премий даже в лучшие времена, когда договариваются о зарплате. С другой стороны, величина бонуса обязательно учитывается при выдаче займа на приобретение жилья, что также говорит о стабильности величины премии. Японские компании, где работают как японцы, так и иностранцы, обычно не платят премий иностранцам. По статистике только 20% премий зависит от величины прибыли. Нижняя граница премии связана с выплатами в предыдущем году.

Годовая зарплата не является чем-то раз и навсегда установленным. Каждый год определяются цели компании и устанавливается величина годовых зарплат. Обычно этот процесс включает в себя обсуждение с вышестоящими сотрудниками и относится к сфере целевого менеджмента.

Основой формирования тарифных сеток в настоящее время считается аналитический метод оценки работ. На Западе часто исходят из схемы, принятой на международном конгрессе в Женеве в 1950 г. Такая схема предполагает анализ работ по следующим признакам: специальным знаниям и умениям, определяемым квалификационными требованиями, нагрузке, ответственности, условиям труда.

Исследования, проведенные министерством труда Японии для анализа работ по восьми категориям (квалификационным требованиям, ценности работ, состава работ, рангов, продолжительности службы, возраста, результатов труда и др.), показали, что около 70% японских компаний более важными считают возраст, продолжительность службы и компетентность.

Организационные принципы, определяющие систему оплаты труда, можно разделить на десять категорий:

- компетентность - это личные качества, образование, квалификация, опыт и продолжительность службы; качество выполненной работы определяется при регулярной оценке;

- уровень жизни, определяемый рынком труда, характеризуется стоимостью жизни, возрастом и полом работника;

- профессиональная категория и опыт в данной профессии также являются категорией, формируемой рынком, предложением определенных профессий на рынке;

- личные усилия при выполнении работы и уровень производительности труда;

- ранг выполняемой работы - оцени и действуй;

- количественные характеристики выполненной работы;

- старшинство, определяемое продолжительностью службы;

- навыки;

- состав работы;

- пол служащего.

Большинство этих принципов было разработано в рамках управления человеческим капиталом, где также немало внимания уделяется внутреннему балансу организации, отношениям работников в организации. Такой критерий, как уровень жизни, используется в американских компаниях при определении уровня оплаты труда, особенно в машиностроении. Для Японии этот критерий достаточно необычен.

Эти принципы, конечно, не всегда в совершенстве применяются в реальном мире. Во всей своей полноте они существуют лишь в теории. Например, что

может служить мерой компетентности работника? В большинстве случаев это оценка личных достижений и заслуг, а затем квалификация, образование, опыт и продолжительность службы. Теоретически система компенсации за выполненную работу основана на оценке и анализе выполняемой работы. Все эти десять категорий, хотя и стоят отдельно, но неразрывно связаны и пересекаются.

На величину тарифов влияют также состояние рынка труда, средний уровень заработной платы.

В настоящее время существуют две основные философии, которые определяют принципы и приоритеты систем компенсации в Японии и в США: так называемая система «старшинства» и система оплаты по индивидуальным результатам. Однако нельзя сказать, что они одинаковы в обеих странах. Существует путаница в терминах. В Соединенных Штатах «старшинство» имеет четкое определение - «продолжительность службы». Японское «старшинство» означает неформальное старшинство, для его определения не существует формализованных правил и порядков. В японской практике использование термина «пепко» означает оплату труда, определяемую продолжительность-то службы и возрастом работника в рамках узко определенного возможного карьерного пути. Другой характеристикой «пепко» является склонность платить за личные качества, а не за характер работы.

Поэтому нельзя уравнивать японский термин «пепко» и термин «старшинство», используемый в США. Хотя понятие «старшинство» является обоснованным критерием оплаты во многих странах. «№пко» не приравнивается к «старшинству» еще и потому, что изменение оплаты должно сопровождаться и другими факторами, например медленным, но постоянным повышением по службе. Это помогает достичь желаемой организационной культуры.

Существует тенденция уделять больше внимания формам работы по старшинству. Этому противостоят молодые сотрудники, продуктивность которых во многих случаях выше. Согласно последним исследованиям, в Японии таким формам работы и оплаты труда противостоят даже профсоюзы. Они, очевидно, надеются на такую систему оплаты труда, которая бы оценивала индивидуальные способности и результаты работы, при этом принимая во внимание ее содержание и объем.

В США профсоюзы являются сторонниками системы «старшинства». Основано это скорее на недоверии менеджменту. Считается, что любая система, основанная на оплате по результатам труда, порождает протекционизм, несправедливость и неравенство. Таким образом, профсоюзы часто предпочитают строгую систему «старшинства», т. е. для американских компаний - систему продолжительности службы. Для многих менеджеров в США, однако, понятие «старшинства» на службе противоречит трудовой этике, когда индивидуальные усилия и заслуги должны быть вознаграждены.

Философия, ориентированная на способности работников, увеличение дифференциации оплаты в соответствии с индивидуальными способностями, имеет своих сторонников как в США, так и в Японии. Одним из примеров может служить система премирования работников, являясь частью системы компенсации организации. Однако не все компании принимают такое положение.

Крупные организации защищают и развивают человеческие ресурсы, помещая талантливых работников на подходящие позиции путем карьерных передвижений. Создается внутренний рынок труда, гарантированный

пожизненным наймом. Дверь открыта только для ограниченного числа выпускников учебных заведений. Ежегодно старшие работники обязательно выходят на пенсию. В таких случаях не существует внешнего давления. Наоборот, приобретает значение обращение с работниками и лояльность персонала, т. к. иначе может возникать неудовлетворенность компенсацией, увеличиваться число тех, кто противостоит продвижению персонала, и появляться жесткая текучесть кадров, резкий рост увольнений.

Почему некоторые организации предпочитают платить работникам за их рабочие качества? При всех прочих правильных условиях такая форма оплаты труда может служить мотивацией желаемого поведения. Она может привлечь и удержать личности, ориентированные на достижения. Другое преимущество заключается в том, что такая система помогает удержать лучших работников и отсеять плохих. В США многие работники предпочитают такой принцип оплаты труда, при этом процент сторонников выше среди «белых воротничков», чем среди «синих воротничков».

Придумать и разработать систему оплаты по индивидуальным результатам труда сложнее. Среди таких систем компенсации основным различием служит уровень агрегирования, на котором определяется качество выполненной работы: личный, групповой или уровень организации.

Исторически оплата по индивидуальным результатам труда означает оплату труда, основанную на личном вкладе. Для рабочих это система стимулирования путем оплаты за произведенное количество, сдельная работа; для работников, получающих постоянную заработную плату, это повышение тарифов и окладов за заслуги и достижения, а также планирование премий. За последние десять лет использование систем сдельной оплаты труда значительно снизилось, поскольку менеджеры обнаружили, что такие системы порождают дисфункциональное поведение (например, низкий уровень сотрудничества), искусственные ограничения производства и сопротивление изменению стандартов. Другая проблема, связанная с таким принципом компенсации, возникает при определении меры труда и его результатов, за которые полагается основная плата. Эффективность труда не всегда измеряется количественными показателями, такими как стоимость, произведенные единицы продукции или доходы от продаж. Например, торговый персонал, получающий премию за объем реализации, может затрачивать больше усилий на продвижение не тех продуктов, ухудшая, таким образом, связи с потребителями в будущем, или продавать малоприбыльную товарную группу, только чтобы повысить объемы. Те же представители могут принимать заказы и брать на себя невыполнимые обязательства, ухудшая отношения с поставщиками. Очевидная проблема состоит в том, что торговый персонал не контролирует прибыль и нужно увеличить ответственность торгового персонала за уровень прибыли.

Даже если системы индивидуальной оценки учитывают все возможные факторы и основаны на глубоком анализе выполняемых работниками должностных обязанностей, для их эффективности обязательны высокая степень доверия менеджменту, хорошие отношения управляющих с подчиненными и эффективные навыки межличностного общения.

Во многих случаях успех компании зависит от сотрудничества работников. Компания может косвенно соотнести оплату или часть оплаты с личными результатами, но в большей степени основываться на результатах групповой работы. Также можно использовать план по распределению показателей

прибыли или производительности по всей компании. Посредством различных структур, систем и процессов сотрудники компании вовлекаются в принятие решений, которые повышают производительность всей компании. Как результат - премия для всех сотрудников. Такие планы требуют совместного участия менеджеров и рабочих. В обратном случае выполнение любого плана, его показательная и мотивационная ценности будут на низком уровне.

Тем не менее в обеих странах системы, вовлекающие всю организацию, становятся более популярны, поскольку менеджеры находят их способствующими сотрудничеству, которое, в свою очередь, ведет к повышению производительности и новаторству.

Опрос по заработной плате и рабочим часам, проведенный министерством труда Японии, выявил два основных принципа оплаты: плата за выполненную работу и плата, основанная на индивидуальных факторах. Индивидуальные факторы определяются возрастом, годами работы, образованием и навыками, а также полом. Оплата за выполняемую работу зависит от самих обязанностей и от способности их выполнить.

После первой мировой войны некоторые компании пытались интернационализировать рынок труда. Политика таких компаний была направлена на стабилизацию рабочей силы. В результате получилась диффузия систем вознаграждения, что поощряло долговременную занятость. Появились системы оплаты по «старшинству», пожизненный наем и разовые выплаты по выходе на пенсию. В таких условиях «старшинство» означало «продолжительная служба». В то же самое время эта идея поддерживалась конфуцианской идеей «старшинства». Это касалось необходимости установить отношения старший — подчиненный, чтобы продолжать обучение на производстве. С середины второй мировой войны до ее конца на факторы возраста был высок спрос, дабы сохранить заработную плату на прожиточном уровне. Интересно то, что женщины были полностью исключены из процесса формирования системы старшинства. Пожизненный наем для женщин не приветствовали. Они не получали достаточную оплату труда. Более того, система старшинства была несовместима с рыночной ценой на рабочую силу.

В прошлом в Японии существовали оплата труда, плата за владение определенной профессией, за владение навыками, характерными для отдельных компаний, плата за выполняемую работу и система иерархии.

Работники еще с XIX в. получали плату за выполняемую работу и за определенные навыки. Компенсации делились по нескольким уровням обладания навыками. До 1970-х гг. в Японии производители делили работников на четыре класса: рабочие высшего уровня - начальники, квалифицированные рабочие, полуквалифицированные рабочие и неквалифицированные рабочие. Такая разница была и в оплате. Это была ранняя версия платы за выполняемую работу. В некоторых областях оплата по труду была довольно популярна.

В настоящее время такой способ еще имеет место в некоторых случаях на рынке труда. Меньшая часть рабочего процесса зависит от случайных рабочих. Таким же образом оплачивается ручной труд рабочих-почасовиков, труд на конвейере и неполный рабочий день. В пределах одного региона размеры платы, как правило, не очень различаются.

На больших заводах выполняемая работа и требуемые навыки отличались от таковых на традиционных фабриках. Рабочие осваивали новые операции и новое оборудование. Такие компании напоминали феодальные замки со своими правилами и законами. Не всегда легко было в них попасть работникам

извне. В таких условиях обычно использовались системы оплаты по старшинству и уровень заработной платы на внутреннем рынке труда компании не был напрямую связан с уровнем внешнего рынка.

В Соединенных Штатах использовался анализ должностных обязанностей и была довольно популярна заработная плата, основанная на выполняемой работе. Все должности анализировались по одной шкале. Оценивались требуемые навыки и знания, физическая нагрузка, ответственность и неприятность работы или риск. Подразумевалось равенство, «один вид работы, одна цена», что считалось справедливым. Такая система применялась в государственных организациях и крупных компаниях. В результате рабочих побуждали не покидать компанию, а поощрялся пожизненный наем.

Но японская система кадров не переняла описанные выше принципы оплаты труда. На больших заводах система кадров планировалась так, чтобы заботиться о жизни работников, иногда членов их семей. Как и на ферме, здесь не существовало концепции индивидуальной работы, была работа совместная.

Во время второй мировой войны появился принцип минимальной оплаты труда. Тогда встал вопрос о заработной плате, достаточной для того, чтобы содержать семью. К системам оплаты прибавилась система, основанная на возрасте. Не только война, но и высокие темпы инфляции привели компании к возрастному базису. Другим изменением после войны стала интеграция рабочих и клерков в организации. Причиной послужило движение профсоюзов и демократизация. Но все еще учитываются личные характеристики.

Многие японские компании были заинтересованы в системе оплаты по индивидуальным результатам труда. Следуя американской практике, они попытались представить ее в 50-х гг. с целью заменить систему старшинства. Заменить все системы компенсации системой оплаты по результатам работы оказалось дорого. Ожидаемая гибкость такой системы не проявилась. Вместо нее японские компании представили систему иерархии на основе ранга и функций, выполняемых работником. Ее легче восприняли крупные компании Японии благодаря гибкости и зависимости от личных характеристик работника.

Ни одна из этих систем не имела элементов, связанных с принципом старшинства. Стояла проблема, как распределить позиции более высокого уровня среди квалифицированных кандидатов при наличии числа работников большего, чем вакансий. В японской практике компетентность работника чаще всего оценивается через призму срока его службы. Поскольку такой срок является основным элементом, плата повышается с его увеличением. На самом деле крупные японские компании не имеют составляющей заработной платы, непосредственно связанной с возрастом и/или продолжительностью службы. Существует лишь очень небольшая компонента, связанная с возрастом или пребыванием в компании. Фактору старшинства уделяется больше внимания при продвижении работника по службе.

Компании столкнулись с быстрым изменением окружающей среды, появлением новых технологий и глобальной конкуренции, приобрела значение гибкость системы. Компенсация за компетентность побуждала работодателей предлагать тренинги и программы развития персонала и позволяла передвигать работников в другие области.

В настоящее время наметился сдвиг в сторону практики оценки персонала по результатам их работы. Этот сдвиг заметен при изучении компенсации менеджеров среднего и высшего звена.

В США все организации должны различать исключительных и неисключительных работников. Исключительные (обычно это менеджеры и профессионалы) несут значительную ответственность при принятии решений и отличаются по оплате и продолжительности рабочего времени. К неисключительным работникам относятся все обычные менеджеры организации, как правило, клерки и рабочие-почасовики. Федеральные законы требуют, чтобы неисключительным работникам оплачивали сверхурочные при работе более 40 ч в неделю. Исключительные работники, по определению, являются исключением для таких законов. Поэтому организации вынуждены вести счет отработанному времени наемных работников. Таким образом, эти две категории работников различаются еще и способами оплаты труда: выплаты исключительным работникам и почасовая оплата для рабочих.

Некоторые организации пытаются преодолеть такое разделение рабочей силы путем контрактной системы компенсации. Работники, обычно имеющие почасовую оплату, так же, как и менеджмент, получают недельный или месячный заработок. Неисключительные работники получают почасовую оплату за сверхурочную работу. Контрактная система компенсации по крайней мере избавляет от одного символического, но тем не менее важного различия: рабочие наравне с менеджерами имеют больше гибкости, можно взять у работы время, не потеряв в оплате. Таким образом, рабочие несут большую ответственность перед организацией за отработанные часы.

Некоторые менеджеры испытывают страх перед внедрением контрактной системы оплаты труда. Она может привести к увеличению прогулов, но на практике этого не случается. Однако такая система сама по себе может не работать и не повышать уровень ответственности, но как часть общего сдвига в корпоративной философии или стиле она играет важную дополнительную роль.

Для того чтобы вознаграждение приносило пользу, его необходимо привязать к определенному времени и результатам труда.

Почему компании выбирают высокую компенсацию за труд? Среди аргументов — привлечение высококвалифицированного персонала, способность снизить текучесть кадров, количество уклонений от работы и возможность добиться большей ответственности сотрудников компании. Высокая оплата труда позволяет также меньше контролировать работников.

Политика систем вознаграждения в большинстве случаев должна скорее следовать политике управления персоналом, чем вести ее. Область политики наград ставит директора перед одной из самых сложных задач управления человеческим капиталом. Существуют многочисленные дилеммы и противоречия, которые наследует система компенсации. Это делает задачу дизайна и администрирования с предсказуемыми результатами более сложной.

В Японии основная ставка, тариф, или оклад, составляет от 50 до 60% всей годовой заработной платы. Доход может включать в себя социальные выплаты, дивиденды и опционы. На предприятиях США и других развитых стран заработная плата также составляет, как правило, 50 — 70% общих расходов на содержание персонала. Остальное - это социальные выплаты, которые включают полную или частичную оплату расходов по следующим статьям:

- транспорт;

— медицинская помощь и лекарства;

- отпуск и выходные дни;

- питание во время работы;

- повышение квалификации работников компании;

- страхование жизни работников и членов их семей;

- членство в клубах;

- загородные поездки и пикники;

- консультирование по юридическим, финансовым и другим проблемам;

- сберегательные фонды;

- другие расходы.

Эффективно работающие компании США оплачивают своим сотрудникам до 90% стоимости лечения у терапевта и стоматолога, возмещают стоимость обучения в колледжах и университетах, выплачивают значительную часть пенсий и создают льготы для покупки товаров. Социальные выплаты часто организуются по принципу «меню». В пределах определенной суммы каждый сотрудник может выбрать те виды оплат, которые для него наиболее привлекательны.

Эффективность труда сотрудника и его доходы хорошо коррелируют на всех уровнях иерархии, кроме самой высшей. Значительную часть общего дохода высшего руководства корпораций составляют дивиденды и доход от роста курсовой стоимости акций. На многих предприятиях весьма существенна оплата деятельности менеджеров через опционы.

Корпорации оплачивают труд высших управляющих в форме, отличной от формы оплаты работников нижнего звена, обходя влияние прогрессивного налогового законодательства. Отсроченная компенсация, опционы, пакеты акций, различные льготы защищают высших менеджеров от налогообложения, что снижает ценность таких наград.

В Японии оплата труда в основном состоит из четырех частей. Заработная плата выплачивается ежемесячно. Второй частью является годовая премия (бонус). Третья часть — выходное пособие, называемое «тайшокин», состоит из разовой выплаты, когда работник покидает компанию, и пенсии, оплачиваемой компанией. Четвертая имеет дело с вопросами здоровья и благосостояния. Так же, как и в нашей стране, доплаты и компенсации входят в основную ежемесячную сумму оплаты труда как резервы. Таким образом, наличные выплаты состоят из ежемесячных выплат и годового бонуса. Годовая премия работников компаний со штатом от 30 и больше работников доходит до 20% всех совокупных наличных выплат за год, что обычно соответствует заработной плате за три месяца. Расходы по выходному пособию составляют 3,3% общих затрат на персонал на человека в год. Четвертая группа социальных выплат гарантирована законом, но также включает компенсацию, предлагаемую компанией. Их сумма - до 9,4% всех затрат на рабочую силу в пересчете на человека в год.

Ежемесячная оплата включает в себя оплату установленных часов работы по фиксированной ставке, а также сверхурочные фонд для оплаты работы в выходные дни и другие выплаты за работу в неустановленные часы. Оплата за дополнительную работу может достигать 12% фонда оплаты труда, при условии обязательности сверхурочных часов. Фиксированная ставка совмещает основную ставку (81%) и различные резервы (19%). Резервы включают в себя материальную помощь (5,8%), выплаты за работу (4,5%), исполнительность (2,7%), заменяемость (2,7%), тяжелые условия (0,6%) и другие фонды (2,4%). (Использованы данные 1990 г.).

В производственных компаниях на оплату труда уходит до 40% от реализации, в то время как в сфере услуг - до 70%. Таким образом директора заинтересованы в затратах на оплату труда и в том, как расходуются эти средства. Многие считают, что хорошая система компенсации могла бы решить массу проблем. Но оплата подвержена влиянию восприятия людей и их ценностей, отчего часто происходит конфликт.

Когда организация разрабатывает системы компенсации для работников разных уровней, системы, предлагающие дополнительные выплаты, премии за выполнение заданий и административные процедуры, она таким образом извещает работников, что компенсационная система будет награждать их за более чем определенное поведение. Существуют различия в ожиданиях компании от обязательств и роли, которую играет работник на разных уровнях в организации, и от степени полноты и ответственности членов организации.

Для эффективности системы очень важна хорошо разработанная, заслуживающая доверия, всесторонняя оценка личных достижений, иначе компенсацию нельзя использовать как мотивирующий фактор.

Как правило, уровень заработной платы и способы оплаты труда строго конфиденциальны. Поэтому средний работник должен принять на веру, что его труд действительно оплачивается справедливо с учетом его личных заслуг.

ПРИМЕЧАНИЯ

1 Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. М.: Изд. группа НОРМА-ИНФРА, 1999.

2 Соколинский В.М. Психологические основы экономики. М.: Юнити, 1999.

3Motohiro Morishama The Evolution Of White-Collar Human Resource Management In Japan // Advances in Industrial and Labor relations. V. 7. JAI Press Inc., 1996. p. 145 - 176.

4Ronald G. Ehrenberg, Introduction: Do Compensation Policies Matter?// Industrial And Labor Relations Review. V. 43. Special Issue. 1990. February. By Cornell University.

5 Steven N. Kaplan. Top Executive Rewards And Firm Performance: A Comparison Of Japan And TheUnited States//Journal Of Political Economy. 1994. Vol.102. №3.

Anna V. Vasuk. Sistem of Labor compensation

Compensation system aims to attract, retain and motivate qualified employees at minimum cost. The article studies structure of the salaries and wages, components of compensation package and factors that influence the salary and wage size in Japan and United States. Nowadays there are two philosophies that describe compensation policy «seniority»-based and performance-based systems. Why do some organizations prefer to pay for performance and others for seniority? For the system effectiveness well-developed trustworthy and comprehensive performance appraisal is extremely important. Otherwise compensation may not be used as motivation.