Актуальные проблемы формирования кадрового резерва руководителей и пути их решения

Ю. Т. Габтрахманова, И. Н. Махмудова

АКТУАЛЬНЫЕ ПРОБЛЕМЫ ФОРМИРОВАНИЯ

КАДРОВОГО РЕЗЕРВА РУКОВОДИТЕЛЕЙ И ПУТИ ИХ РЕШЕНИЯ

Ключевые слова: кадровый резерв, ключевая должность, портрет руководителя, потребность в резерве, оценка кандидатов в кадровый резерв, резерв преемников-дублеров, резерв лидеров, индивидуальный план развития, оценка прогресса, адаптация, потенциал руководителя. personnel reserve, key post, portrait of the head, requirement for a reserve, estimation of candidates for a personnel reserve, reserve of successors-doublers, reserve of leaders, the individual plan for development, progress estimation, adaptation,

potential of heads.

Дан анализ проблем, с которыми сталкиваются организации, при формировании кадрового резерва руководителей. Представлена методика поэтапной работы по формированию кадрового резерва руководителей.

The analysis ofproblems which organization face, at formation of a personnel reserve of heads is given. The technique of stage-by-stage work on formation of a personnel reserve of heads is presented.

Многим руководителям знакома проблема поиска замены уходящему руководителю. «Управленческий персонал - это важнейший ресурс организации, от которого зависит само её существование, возможности роста и развития»[1, с.87].

Как известно, существуют два источника удовлетворения потребности в персонале: внешний и внутренний рынок труда. Внешний рынок дает больше преимуществ в поиске необходимой кандидатуры. Однако недостатки связаны с большими затратами на поиск кандидатуры, незнанием новичками специфики организации, корпоративной культуры, длительной адаптацией. Принятые руководители со стороны будут менее устойчивы к переманиванию конкурентами, они трудно входят в новую организацию.

Несомненно, внешний поиск необходим, когда компания приобретает непрофильный актив или открывает новое непрофильное производство. Однако на поиски кандидата на внешнем рынке тратится много времени. В современных условиях жесткой конкурентной борьбы фирмы не могут себе позволить так растрачивать свои ресурсы: финансовые, временные и т.д. Кроме того, ряд позиций в организации изначально предполагает, что занять их могут только те, кто вырос в этой компании и прошел ряд ступеней именно здесь. Наиболее оптимальным решением является создание собственной системы подготовки кадрового резерва руководителей.

Руководители сталкиваются со многими проблемами при формировании кадрового резерва на своих предприятиях. Все эти проблемы можно классифицировать по четырем группам:

- проблемы, связанные с организацией формирования кадрового резерва;

- проблемы, связанные с оценкой потенциала кадрового резерва;

- проблемы, связанные с развитием потенциала;

- проблемы, связанные с реализацией трудового потенциала кадрового резерва.

Первая группа проблем

1. На многих предприятиях кадровый резерв носит бессистемный характер. Создается стихийно под новую или только что освободившуюся вакансию, без учета стратегии компании.

2. На предприятии может быть не определена стратегия. Не известны организационные изменения на ближайшую и отдалённую перспективу. В связи с этим возникают сложности при определении будущих потребностей в руководящих кадрах.

3. На предприятии могут возникнуть непредвиденные кадровые изменения,

появление новых структурных единиц, новых руководящих должностей, которые не были учтены. При этом резервисты, как правило, уже набраны, и являются преемниками на конкретные должности. Новый набор резервистов, и прохождение всех этапов по выявлению наиболее подходящих кандидатур, является трудоемким и затратным процессом.

Вторая группа проблем

1. Не определены требования к рабочим местам. Единственный документ, который обычно как-то характеризует должность - это должностная инструкция. Она обычно носит формальный характер и в ней не прописаны действительно требуемые характеристики и компетенции, которыми должен обладать резервист.

2. Очень часто методы отбора кандидатов в кадровый резерв являются

неэффективными. Слабые, неуверенные в себе руководители могут опасаться конкуренции со стороны резервистов. Руководители могут искусственно занижать оценки

перспективным сотрудникам для сохранения их в своих подразделениях. В результате в состав кадрового резерва выдвигаются не компетентные сотрудники, которые зачастую даже могут не являться лидерами.

3. При отборе кандидатов часто используются неэффективные методики оценки.

Это искажает результат, а оценка не дает правильную характеристику сотруднику. Следовательно, построить правильную программу развития резервиста и получить

необходимого руководителя для заполнения вакансии невозможно.

4. Бывают такие случаи, когда кандидат, которого готовили на должность, в итоге не может занять руководящую должность по непредвиденным обстоятельствам (болезнь, увольнение и т.д.).

Третья группа проблем

1. Возможен вариант, когда выбраны неэффективные программы подготовки кадрового резерва. Либо не учтена оценка резервиста, либо не учтены характеристики должности, на которую готовится резервист. В результате у резервиста не сформируются требуемые компетенции.

2. Сотрудники не заинтересованы попадать в кадровый резерв и проходить обучение по программе развития. Это может быть связано с низкой мотивацией.

Четвертая группа проблем

1. С ростом самооценки резервисты уходят к конкурентам. Есть реальная опасность, что, отобрав лучших сотрудников и обучив их, организация тем самым подтолкнет их к поиску лучших мест.

2. Адаптационный период «новоиспеченного» руководителя может затянуться. Сотрудник может не справляться со своими обязанностями. Часто бывает так, что человек отлично работает на каком-либо определённом рабочем месте, а, получив повышение, не справляется с новыми обязанностями. Это связано с неправильно выстроенной программой адаптации этого сотрудника.

Подведём итоги и остановимся подробнее на решении данных проблем.

Для создания действенной системы по формированию кадрового резерва необходимо выстраивать четкую поэтапную работу. Рассмотрим возможные этапы

формирования кадрового резерва и варианты решения вышеперечисленных проблем при прохождении данных этапов.

1. Прогноз развития основных направлений деятельности фирмы. На данном этапе анализируется существующая организационная структура предприятия, текучесть кадров. Также необходим прогноз на ближайшую и отдалённую перспективу возможные изменения организационной структуры. Для этого необходим анализ стратегического развития: динамика рынка, изменения в организациях-конкурентах, рост или снижение выпуска продукции, изменения ассортимента.

2. Определение ключевых должностей и плана их освобождения. На данном этапе необходимо определить потребность предприятия в руководящих кадрах.

3. Определение портрета руководителя. Определение плана освобождения ключевых должностей недостаточно для отбора потенциальных преемников. Необходимо также определить характеристики руководителя, их качества (компетенции), необходимые для работы в конкретной должности. Спрогнозировать требования к руководителям на ближайшие 5-10 лет, с учетом изменения организационной структуры предприятия.

4. Анализ потребности в резерве. Для стабильной работы предприятия управленческий резерв должен составлять не менее 15-20% от количества руководителей [2, с.35].

Для определения оптимальной численности резерва руководителей необходимо установить:

- фактическую численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня;

- степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу);

- примерный процент выбытия из резерва руководителей отдельных работников, например, из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки в связи с выездом в другой район и др.;

- число высвобождающихся руководящих работников в результате изменения структуры управления, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках.

- продолжительность пребывания сотрудника в резерве.

Необходимо учесть и тот факт, что при подготовке единственного преемника на ключевую должность, некем будет его заменить, если обнаружится, что в нём ошиблись. Если же мы имеем несколько кандидатур на одну должность - это поможет избежать случайностей, и будет стимулировать к совершенствованию посредством конкуренции между претендентами. Отбор на должность в этом случае можно производить на конкурсной основе между этими кандидатами.

5. Поиск кандидатов в кадровый резерв. На каждом предприятии необходимо подбирать свои методы отбора, всё зависит от специфики предприятия и от системы работы с персоналом. Однако при возможности необходимо использовать как можно больше методов отбора. Это позволит отбирать максимальное количество кандидатов в кадровый резерв и уменьшить вероятность попадания в кадровый резерв не тех людей, которые нам нужны. Методами отбора могут быть: аттестация, самовыдвижение, победа в конкурсе и т. д.

6. Оценка кандидатов кадрового резерва. Прежде чем зачислить сотрудников в кадровый резерв необходимо произвести их оценку. С целью выявления лидерских, организаторских, управленческих качеств необходимо оценить состояние работника не только на сегодняшний момент, но и спрогнозировать, что произойдет с ним через

несколько лет. Оценка может включать в себя оценочное собеседование с кандидатом, интервью с руководителем, анализ личной карточки, автобиографии, деловая оценка и т.д.

7. Формирование кадрового резерва.

При формировании кадрового резерва необходимо учитывать ещё и то, что не всегда можно предвидеть все кадровые изменения. Также возможны отклонения от планов продвижения кадрового состава руководителей. Поэтому на предприятии необходимо создавать мобильный кадровый резерв, не привязывая часть резервистов к конкретной должности.

Большинство организаций при работе с кадровым резервом делят резерв на два вида: резерв преемников-дублеров; резерв лидеров (стратегический резерв) - сотрудники с высоким потенциалом «хай по» (hay-potential). Каждая группа имеет свою специфику, как при отборе, так и при развитии. Резерв преемников формируется под конкретную должность. При этом учитывается способность сотрудника работать в этой должности.

Процесс планирования и развития молодых сотрудников с потенциалом похож на процесс работы с резервом руководящих кадров. В то же время, имеется ряд отличительных особенностей. В отличие от работы с резервом руководящих кадров, подготовка перспективных сотрудников не носит целевого характера - их готовят не к занятию определенной должности, а к руководящей работе вообще. Дальнейшая траектория роста лидеров определяется лишь тем, какие результаты они покажут в ходе обучения. Их зона развития - новые проекты, сложные, нестандартные задачи.

8. Подготовка индивидуальных планов развития. Для каждого сотрудника разрабатывается личный план развития (работа с наставником, специальные программы, курсы, стажировки и т.д.). Практика показывает, что для эффективности развития работника индивидуальный план развития должен фокусироваться на развитии одной, максимум двух компетенций. Если пытаться развить большее число компетенций, происходит «расфокусировка» приоритетов, что негативно сказывается на эффективности развития сотрудника. Эффективность плана будет выше, если он будет разрабатываться самим сотрудником. Резервист, составив собственный план развития, увидит к чему стремиться, на что направить свои усилия, ответственность за выполнение этого плана полностью будет принимать на себя. Причем важно отметить, что все цели, к которым он будет стремиться, - это его собственные цели, четко осмысленные и проработанные, а не навязанные кем-то извне. При ясности что делать и мотивация будет значительно выше, нежели если он получит такой план «спущенный сверху».

9. Реализация планов развития. Систематический контроль за выполнением индивидуальных планов осуществляется руководителями подразделений и работником службы персонала, ответственным за подготовку резерва. Результаты контроля отражаются в индивидуальном плане подготовки.

10. Оценка прогресса. Служба персонала совместно с первыми лицами предприятия один раз в год проводит оценку прогресса резервистов. В результате данной оценки принимаются решения: о корректировке плана развития; о выбывании из резерва; о переводе из одного вида резерва в другой. В случае освобождения должности оценивается готовность резервиста занять данную должность.

11. Адаптация к новой должности. Для облегчения процесса адаптации к новой должности необходимо включить кандидатов в новую для них систему управления предприятием (на новом уровне), детально познакомить их с правилами и технологиями коммуникации и принятия решений, ввести в новом качестве в трудовой коллектив. Руководитель обязан подготовить «План введения в должность». Работнику назначается куратор/наставник, который будет осуществлять методическое руководство и контроль

деятельности, согласно составленному плану. В целях успешной адаптации используют различные методы такие как: введение вакансии заместителя, наставничество и т.д.

На предприятии необходимо разработать систему удержания сотрудников. Можно выделить некоторые практические шаги удержания резервистов [3, с.108]:

- поручать резервистам интересные задачи (проекты), требующие значительного интеллектуального и управленческого напряжения, и вознаграждающиеся соответственно;

- обучить непосредственных руководителей резервистов навыкам правильной коммуникации с подчинёнными, делегированию им ответственности. Поощрять руководителей лично общаться с резервистами по поводу их нынешней работы и будущей карьеры, поддерживать самостоятельность и инициативу подчиненных;

- создать для резервистов институт кураторов - ключевых руководителей компании с большим опытом работы: их внимание и регулярное общение с резервистами повышает у последних интерес к работе в компании;

- провести ревизию системы мотивации сотрудников, предусмотреть адекватное поощрение за реализацию сложных проектов и внедрение инноваций и т. д.

Выводы

1. Оптимальным решением удовлетворения потребности в персонале является создание собственной системы подготовки кадрового резерва.

2. Проблемы, с которыми сталкиваются руководители при формировании кадрового резерва можно разделить на четыре группы:

- проблемы, связанные с организацией формирования кадрового резерва;

- проблемы, связанные с оценкой потенциала кадрового резерва;

- проблемы, связанные с развитием потенциала;

- проблема реализации трудового потенциала кадрового резерва.

3. Для решения проблем разработана методика поэтапной работы по формированию кадрового резерва руководителей.

4. Приведённая эффективная система подготовки кадрового резерва позволяет выявлять сотрудников с высоким потенциалом и планомерно готовить их к замещению вакантных должностей.

Литература

1. Румянцева, З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник /

З.П. Румянцева. - М.: «ИНФРА-М», 2007. - 304 с. - (Высшее образование).

2. Николаева, Е. «Золотой резерв» машиностроения / Е. Николаева // Справочник по управлению персоналом. - 2007. - №3. - С. 33-40

3. Муртазин, Р.Р. Управленческий резерв компании / Р.Р. Муртазин // Справочник по управлению персоналом. - 2004. - №10. - С. 96-109

© Ю. Т. Габтрахманова - асп. каф. экономики, финансов и бухучета Тольяттинского госуд. ун-та, е-тай:са1;гу@1;118и.т; И. Н. Махмудова - канд. экон. наук, доцент той же кафедры; е-тай:есопот703@1И8и.т.