Диверсификация деятельности предприятий ТЭК

жилье осуществляется при помощи ипотечного кредитования населения. Жилищная ипотека, предоставляемая гражданам, на данный момент уже не является неким тяжелым финансовым грузом. Государственная поддержка осуществляется в виде субсидий на приобретение жилья. Размер субсидии составляет 30 % от стоимости ипотечного кредита. Правом пользования данной субсидией обладает лишь определенная группа населения - это молодые семьи (два родителя и ребенок, либо один родитель и ребенок). Также имеется возможность погашения ипотечного кредита за счет материнского капитала.

Кроме этого для населения были предприняты меры по снижению процентных ставок по жилищным кредитам. В 2011 г. зафиксирован самый низкий процент по жилищному кредитованию - 9 % годовых (ОАО «Сбербанк РФ»).

4. Эффективное выполнение государственных обязательств по обеспечению жильем отдельных категорий граждан. В федеральной целевой программе «Жилище» данные категории подразделены по следующим принципам:

- молодые семьи;

- молодые специалисты на селе и молодые ученые;

- семьи военнослужащих;

- семьи граждан, принимавших участие в ликвидации последствий радиационных аварий и катастроф, пострадавших в результате этих аварий, и приравненных к ним лиц;

- семьи граждан, выезжающих из районов крайнего Севера и приравненных к ним местностей;

- граждане, признанные в установленном законодательством порядке вынужденными переселенцами;

- семьи граждан, проживающие в ветхом и аварийном жилье.

Выполнение данных обязательств правительство выполняет совместно с Министерством обороны РФ, Министерством регионального развития РФ, Министерством социального развития РФ, Министерством образования и науки РФ.

5. Повышение качества и энергоэффективности жилищного фонда. Данное мероприятие было обеспеченно новой нормативной базой, которое позволило предприятиям жилищной сферы (ЖЭК, управляющие компании и т.д.) действовать в направлении улучшения и экономии потребляемой энергии (установка тепло- и водосчетчиков и т.д.).

Предпринятые меры по формированию рынка доступного жилья преобразовались в отлаженный механизм, позволяющий гражданам, обратившись в соответствующие структуры, получить помощь для приобретения собственного жилья или получения жилья социального найма. Эффективность данного механизма подтверждается тем, что правительством Российской Федерации внедряются новые подпрограммы федеральной целевой программы «Жилище», направленные на выполнение уже установленных задач, позволяющие выявить новые ресурсы и источники финансирования.

Литература

1. Жилищный кодекс Российской Федерации. 2011 г. - М., 2011.

2. Постановление Правительства Российской Федерации от 17 декабря 2010 г. № 1050. Федеральная целевая программа «Жилище» на 2011 - 2015 гг.

3. Постановление Правительства Республики Бурятия от 25 апреля 2011 г. № 185. Республиканская целевая программа «Жилище» Республики Бурятия на 2011 - 2015 гг.».

4. Правительство Республики Бурятия официальный сайт. - ЦКЪ: http://www.egov-buryatia.ru/

УДК 334.758

Ю.С. Зайцев

Научный руководитель: доктор экономических наук, профессор С.В. Федосеев

ДИВЕРСИФИКАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ ТЭК

В статье рассматривается роль диверсификации в деятельности предприятий. Подробно анализируются уровни стратегии для диверсифицированного предприятия ТЭКа.

Диверсификация, структура, мотив, объединение, стратегия.

The article considers the role of diversification in the enterprise activity. More attention is given to the levels of strategy for diversified companies of the fuel & energy complex.

Diversification, structure, motive, merger, strategy.

Можно выделить три основные этапы формирования и развития диверсификационных систем. Первый - формирование слабо связанных систем (конгломератов). Этот этап имел место во время приватизации (1990 - 1995 гг.). Второй - период реструктуризации конгломератов (1995 - 2000 гг.). В это время

происходил процесс трансформации конгломератов в более эффективные диверсифицированные системы, например, в концерны. Третий этап - трансформация части крупных концернов в транснациональные корпорации

Проблема эффективного управления диверсифи-

цированной системой, имеющая ярко выраженные системные связи, которые проявляются в синергических эффектах, является весьма сложной.

Внешняя экономическая среда для предприятий ТЭКа характеризуется множеством факторов позитивного и негативного характера. Особенности российского экономического окружения показаны в табл. 1.

Таблица 1

Особенности российского экономического «окружения»

Фактор Характер проявления

Динамика макропо- казателей 1.1. Носят нестационарный, часто колебательный характер. 1.2. Значительный спад производства, резкое сокращение производственных инвестиций. 1.3. Заметно отличающиеся от стационарной экономики соотношения значений макропоказателей

Фискальная система 2.1. Нерациональная структура государственных расходов, значительный размер затрат по обслуживанию долга. 2.2. Сложная нестабильная налоговая система. 2.3. Высокий уровень неплатежей и суррогатов используемых «денег»

Риски 3.1. Сложная структура рисков. 3.2. Высокие и переменные риски всех видов: политические, экономические, криминальные и др. 3.3. Плохая прогнозируемость рисков

Рынки 4.1. Неустановившиеся, в особенности фондовый рынок. 4.2. Существенные различия между «справедливой стоимостью» ценных бумаг, недвижимости и т.д. и их рыночной стоимостью

Инфля- ция 5.1. Достаточно высокая. 5.2. Переменная во времени

5.3. Неоднородна по различным ресурсам и продуктам. 5.4. Существенно различается по национальной и иностранной валюте

Кредит- но- денежная система 6.1. Фактически, многовалютная

Даже в странах с развитой рыночной экономикой не существует единой модели корпоративного управления, что в значительной степени объясняется непрерывным возрастанием сложности разработки стратегии в диверсифицированных системах в условиях ускорения темпов протекания экономических процессов, порождаемых НТП и усложнением структуры и форм конкуренции.

Следует отметить, что диверсификация деятельности предприятия - форма реализации корпоративной стратегии. Главной коммерческой целью диверсификации является увеличение прибыли за счет использования рыночных шансов и установления конкурентных преимуществ, но реальные пути получения конкурентных преимуществ, а, следовательно, и побудительные мотивы диверсификации различны (рис. 1).

Рис. 1. Мотивы диверсификации

Значительную экономию дает многоцелевое совместное использование производственных мощностей предприятия. Издержки снижаются благодаря концентрации сбытовой сети (товары и услуги продаются через единую сеть, не обязательно собственную). Другой существенный резерв экономии -внутриреформенный трансферт информации, знаний, технического и управленческого опыта от одних производств к другим. К этому добавляется эффект, достигаемый благодаря многосторонней подготовке работников и разнообразию получаемой информации.

Считается, что диверсификация должна привести к лучшему использованию материальных и нематериальных ресурсов предприятия, в том числе и за счет синергизма. Она, с одной стороны, уменьшает риск за счет устранения зависимости предприятия от какого-либо одного товара или рынка, но с другой -увеличивает его, так как появляется риск, присущий именно диверсификации.

Разделяют связанную и несвязанную (конгломератную) диверсификацию, которую иногда называют латеральной (лат. Lateralis - боковой) диверсификацией. В свою очередь, связанная диверсификация может быть вертикальной и горизонтальной (рис. 2). Основным критерием определения типа диверсификации является принцип слияния.

Вертикальная интеграция, или связанная вертикальная диверсификация, - это процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска старого продукта на ступенях до или после производственного процесса.

Горизонтальная интеграция, или связанная горизонтальная диверсификация, - это объединение предприятий, работающих и конкурирующих в одной области деятельности.

Несвязанная диверсификация или просто дивер-

сификация - это охват таких направлений деятельности, которые не имеют прямой непосредственной связи с основной деятельностью предприятия.

і і

і і

Расшире-

Обратная Прямая ние спек- Географическое

тра продуктов расширение

Рис. 2. Виды диверсификации

В основе интеграции и диверсификации часто лежит принцип объединения собственности, ресурсов, сфер деятельности. Конкретные формы хозяйственных объединений разнообразны и зависят от национальной специфики экономических и юридических институтов. Но при всем многообразии форм объединений главными в них являются два связующих элемента: отношение собственности и производственная или контрактная кооперация. Воспользовавшись широко распространенным в западном менеджменте способом построения матриц возможных вариантов, построим матрицу основных форм объединений предприятий (рис. 3).

Альянсы и стратегические союзы Концерны

Самостоятельные предприятия Корпорации

р

С

Нет Есть

Совместная собственность

Рис. 3. Основные формы объединений

Вертикальный комплекс - это хозяйственное объединение, основанное на участии головной компании в производственных связях (поставщик - потребитель) и в капитале входящих в него предприятий (филиалов). Реальный характер вертикального объединения, называется концерном, определяется национальной спецификой. Концерны не однотипны и различаются главным образом степенью самостоятельности входящих в них предприятий.

Другая форма объединения возникает при несвязанной диверсификации в рамках единого юридического лица - это корпорация, диверсифицированная фирма или конгломерат.

Следовательно, изменения конъюнктуры рынка приводит к постоянному изменению и перераспределению ролей основных участников рынка. В борьбе за рынок и потребителей крупные корпорации идут

на слияния и поглощения, заключают временные стратегические альянсы, помогающие использовать благоприятную ситуацию и/или ослабить конкуренцию. Включились в данный процесс и крупные российские предприятия, прежде всего, нефтяные компании и коммерческие банки.

Анализ опыта стратегического планирования позволяет определить основные методические особенности и методологические принципы формирования стратегии развития предприятия. Помимо общих требований, предъявляемых к такого рода исследованиям, стратегия должна реализовывать на практике повышение устойчивости и рыночной стоимости компании, получение стратегических преимуществ для эффективной конкуренции и развития, концентрацию усилий в областях вероятного успеха, балансировку рисков и стратегической альтернативы. При разработке стратегии необходимо обеспечить методологическое единство способов и моделей ее обоснования, системность и многовариантность прогнозов, учет межотраслевого и многосубъектного характера производственно-коммерческих связей, альтернативность и вероятностный характер получаемых вариантов.

В соответствии с изложенными принципами формирование стратегии развития предприятия рассматривается как обоснование рациональных вариантов его производственно-коммерческой и инновационной деятельности, обеспечивающих в случае реализации устойчивое положение и конкурентные преимущества предприятия на рынке при реализации производственных, научно-технических, социальных и экологических программ.

Процесс разработки стратегии развития предприятия можно представить в виде следующей последовательности этапов:

1. Анализ окружающей среды:

- внешняя среда,

- внутренние возможности.

2. Определение целей предприятия.

3. Формулирование стратегии и выбор альтернатив:

- определение базовой стратегии,

- выбор стратегических альтернатив.

4. Формулирование функциональных стратегий:

- стратегия маркетинга,

- финансовая стратегия,

- стратегия НИОКР,

- стратегия производства,

- социальная стратегия,

- организационная стратегия,

- экологическая стратегия.

Этот процесс интерактивный, то есть предполагает пересмотр или расширение решений предыдущего этапа при получении неудовлетворительного результата на последующем этапе, либо при изменении исходной информации.

Результатом деятельности по изложенной выше схеме разработки стратегии предприятия является документ, называемый Стратегический план развития предприятия и имеющий следующие основные разделы:

I. Цели предприятия.

II. Текущие и долгосрочные задачи.

III. Базовая стратегия предприятия и основные стратегические альтернативы.

IV. Функциональные стратегии.

V. Наиболее значимые проекты.

VI. Планирование неожиданностей (формирование резервных стратегий).

В процессе подготовки стратегии предприятия можно выделить несколько уровней ее разработки, так называемую пирамиду разработки стратегии. Каждый уровень характеризуется охватом интересов, исполнителями и качеством разработки.

В зависимости от степени диверсифицированно-сти деятельности компании выделяют две пирамиды разработки стратегии:

- для узкопрофильного предприятия,

- для диверсифицированного предприятии.

В диверсифицированном предприятии стратегии разрабатываются на четырех различных организационных уровнях:

1. Корпоративная стратегия - стратегия предприятия и сфер его деятельности в целом.

2. Деловая стратегия - для каждого отдельного вида деятельности предприятия.

3. Функциональная стратегия - для каждого функционального направления определенной сферы деятельности. Каждая сфера деятельности имеет производственную стратегию, стратегию маркетинга, финансов и т.д.

4. Операционная стратегия - более узкая стратегия для основных структурных единиц: производственных предприятий, торговых региональных представительств и отделов (внутри функциональных направлений).

На одноотраслевом предприятии существует только три уровня (отсутствует корпоративный курс). Это продолжается до тех пор, пока во внимание не принимаются попытки диверсифицировать свою деятельность в другие сферы. В табл. 2. рассмотрены уровни разработки стратегии, как они формулируются в классической теории стратегического управления, и какие мероприятия на каждом уровне соответствуют стратегическому управлению предприятием.

Стратегия является общим планом управления предприятия. Она распространяется на все предприятие, охватывая все направления деятельности. Состоит из действий, предпринимаемых для утверждения своих позиций в различных отраслях промышленности, и подходов, используемых для управления делами компании.

Разработка стратегии для диверсифицированного предприятия предусматривает четыре вида действий:

1. Действия по достижению диверсификации. Первая проблема диверсификации - это проблема определения сферы деятельности, в частности, в каких отраслях промышленности будет действовать компания и каким образом - путем открытия новой компании или приобретения существующей. Этот аспект стратегии определяет, будет ли диверсифика-

ция ограничиваться несколькими отраслями промышленности или распространится на многие.

Таблица 2

Уровни разработки стратегии

Уровни стратегии Мероприятия, характерные для каждого уровня стратегии

Корпоративная стратегия - создание и управление хозяйственным портфелем структурных подразделений корпорации (приобретение компаний, укрепление существующих деловых позиций, прекращение деятельности, не соответствующей управленческим планам); - достижение синергизма среди родственных структурных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество; - установление инвестиционных приоритетов и направление корпоративных ресурсов в наиболее привлекательные сферы деятельности

Деловая стратегия - разработка мер, направленных на усилие конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ; - формирование механизма реагирования на внешние изменения; объединение стратегических действий основных функциональных подразделений; - усилия по решению специфических вопросов и проблем компании

Функциональная стратегия - действия по поддержке деловой стратегии и достижению целей подразделения; - обзор, пересмотр и объедение предложений менеджеров на местах

Операционная стратегия - действия по решению узкоспециальных вопросов и проблем, связанных с достижением целей подразделения

2. Шаги по улучшению общих показателей работы в тех отраслях, где уже действует фирма. По мере утверждения позиции предприятия в выбранных отраслях стратегия концентрируется на путях улучшения работы во всех сферах деятельности. Решения должны быть приняты в отношении усиления конкурентных позиций в долгосрочной перспективе и доходности активов, в которые вложены средства.

3. Нахождение путей получения синергического эффекта среди родственных хозяйственных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество. Расширяя свою деятельность в бизнес с похожими технологиями, аналогичным характером работы, теми же покупателями или другими похожими условиями, компания достигает преимущества перед фирмой, переключающейся на абсолютно новую для

нее деятельность в несвязанных отраслях. При родственной диверсификации компания имеет возможность осуществлять передачу навыков опыта, совместно использовать мощности, тем самым снижая общие издержки, повышая конкурентоспособность некоторых изделий компании, улучшая возможности определенных подразделений, которые могут обеспечить конкурентное преимущество. Конечно, связанную диверсификацию привлекательной делают совместные усилия. Связанная диверсификация (синергического стратегического соответствия среди родственных хозяйственных подразделений) является очень эффективным средством улучшения показателей работы предприятия и, следовательно, повышения доходов акционеров.

4. Создание инвестиционных приоритетов и перелив ресурсов предприятия в наиболее перспективные области. Различные сферы деятельности диверсифицированного предприятия отличаются друг от друга с точки зрения инвестирования дополнитель-

ных средств. Руководству компании необходимо ранжировать привлекательность инвестирования в различные сферы деятельности для распределения средств в наиболее перспективные направления.

Из вышеизложенного можно сделать вывод, что диверсификация как процесс распространения деятельности предприятия на новые сферы приводит к образованию региональных компаний ТЭКа. Это вызывает необходимость разработки стратегии их развития, которая должна отражать структурные преобразования в ТЭКе страны, региона и предприятия.

Литература

1. Общие вопросы ТЭК // Вестник топливно-энергетического комплекса. - 2000. - Ноябрь.

2. ТЭК. Стратегия развития. - 2011. - № 3.

3. ЦКЪ: www.energystrategy.ru

УДК 519.612, 657.1

М.И. Летавин

К БАЛАНСОВОМУ МЕТОДУ ОПИСАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЭКОНОМИЧЕСКОГО СУБЪЕКТА

В работе рассматриваются некоторые аспекты системы учета материальных и финансовых потоков экономического субъекта (в макроэкономике и на предприятии) для оценки деятельности этого субъекта. Подчеркивается значение системы Леонтьева для определения цен материальных потоков при построении баланса.

Корпоративный учет, бухгалтерский баланс, межотраслевой баланс, мультипликаторы, модель Леонтьева, система линейных алгебраических уравнений.

The article considers the aspects of the accounting system of material and financial flows of an economic subject for social and corporate accounting systems. The importance of Leontief method for determining the prices of material flows at drawing up a balance is underlined in the paper.

Corporative accounting, balance sheet, input-output balance, multipliers, Leontief model, the system of linear algebraic equations.

Построение стоимостных балансов для субъектов экономической деятельности - национальных и региональных экономик, предприятий и корпораций [2], [4], [5] - заключается в разбиении деятельности на ряд отраслей и учете потоков, поступающих в отрасль из других отраслей, и потоков, распределяемых отраслью среди других отраслей на индивидуальных счетах. Если обозначить через п количество счетов, то данные потоков формируются в виде матрицы Т = \t¡j} . При этом ?.. - это поток со

V . = 1,..., п .

счета . на счет / так, что /-ая строка содержит поступления на счет / , а .-ый столбец расходы со счета .. При этом должно быть выполнено требование полноты учета, которое состоит в том, что суммарные поступления на счет должны быть равны его суммарным расходам. Это требование играет в экономике роль закона сохранения [7, с. 28] и его можно представить в виде:

Те = х = Т 'в,

где «штрих» означает транспонирование матрицы, столбец е высоты п состоит из единиц, а столбец х высоты п содержит суммарные потоки счетов.

Матрицы отраслевых балансов (МОБ) используются для сравнения деятельности субъекта в различные периоды времени и для сравнения деятельности различных субъектов. Кроме того, МОБ используют для прогнозирования изменений при перераспределении потоков в отраслях. Во всех случаях ключевым инструментом анализа является понятие мультипликатора [8], [9].

Типовая схема введения мультипликатора на основе МОБ состоит в следующем. Часть счетов, например, первые 5, объявляются эндогенными, а остальные п - 5 - экзогенными. Соответственно стол-