Особенности принятия управленческих решений в сложных ситуациях

ОСОБЕННОСТИ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИИ В СЛОЖНЫХ СИТУАЦИЯХ

Сфиева М.Н., аспирант Дагестанского государственного технического университета

Рассмотрены основные проблемы, связанные с принятием непрограммируемых решений. Предложен один из подходов снижения влияния данных проблем на эффективность принимаемых решений за счет использования мягких критериев выбора, формализуемых с помощью лингвистических переменных.

Ключевые слова: непрограммируемые решения, принятие решений, системный подход, лингвистические переменные.

PARTICULARITIES OF THE TAKING THE MANAGEMENT DECISIONS IN COMPLEX SITUATION

Sfieva M., graduate student Dagestanskogo state technical university

They Are ^nsidered main problems, connected with taking the nonprogrammable decisions. One of the approach of the reduction of the influence problem data is Offered on efficiency of the taken decisions to account use the soft criterion of the choice, formalized by means of linguistical variable.

Keywords: nonprogrammable decisions, decision making, system approach, linguistical variable.

Принятие решений является основным элементом административной деятельности на предприятиях гостиничного бизнеса, все остальные элементы управленческой деятельности по отношению к данному процессу могут рассматриваться как вспомогательные. В общем случае под принятием управленческих решений следует понимать особый вид деятельности менеджеров, направленный на выбор лучшей из имеющегося множества всех допустимых альтернатив решаемой проблемы. Это определение указывает на четыре обязательных элемента процесса выбора:

- проблема, требующая разрешения;

- лицо, принимающее решение;

- множество допустимых альтернатив, из которых осуществляется выбор;

- критерий выбора, на основе которого взвешиваются альтернативы и определяется наилучшая из них.

При этом лицо, принимающее решения в различных ситуациях определяется следующими основными характеристиками:

- обладает правом выбора из множества альтернатив;

- несет ответственность за принятые решения;

- заинтересовано в осуществлении эффективного выбора;

- стремится разрешить поставленную проблему.

Хотя данные характеристики являются вполне естественными, но они выполняются далеко не всегда. Бывают случаи, когда внешние требования, например, указания вышестоящих организаций, практически предопределяют действия нижестоящего руководителя, навязывая ему выбор определенных альтернатив. В других случаях руководитель может быть удовлетворен положением дел на предприятии и в этом случае у него нет мотивации к постановке и решении проблемы[1].

На условия выбора и характер организации процесса принятия решений влияет новизна рассматриваемой проблемы. Если одна и та же проблема устойчиво повторяющейся, то такую проблему можно отнести к классу программируемых решений и у руководителя вырабатывается типовой методы ее оптимальной реализации. Со временем такие эти методы могут войти в регламентирующие документы, определяющие решение и при этом нет необходимости в взвешивании и выборе альтернатив. Однако на практике существуют уникальные проблемы выбора, когда каждый раз при их возникновении задача выбора формулируется в новом виде. В этом случае возникает необходимость в принятии так называемых непрограммируемых решений, требующих формирование адекватных критериев выбора. В этом случае выбор является наиболее трудным. Он требует выявления основных факторов, влияющих на последствия связанные с принятым решением и взвешивания всех «за» и «против». При этом лицо, принимающее решений может столкнуться с проблемой неполной информации о сложившейся ситуации, а это, в свою очередь, приводить необходимость использования технологий принятия решений в условиях неопределенности, что связано с высокими рисками. Таким образом, используемые в этом случае критерии выбора должны учитывать риски связанные с тем или иным принятым решением и задача

сводится к задаче многокритериального выбора. Например, получение максимальной прибыли при минимальных рисках.

В системах управления сложными экономическими объектами существуют организационные системы решения сложных проблем выбора, информационное обеспечение которых включает описание утвержденных правил сбора и анализа дополнительной информации необходимой для принятия эффективных решений, порядка рассмотрения вариантов, и правила согласования и утверждения принятых решений. Например, организационная система подготовки стратегического плана развития может включать в себя: систему мониторинга окружающей среды, получения и обработки директивных указаний от вышестоящего органа, обработки статистических данных и формирования трендов, отражающих закономерности развития окружающей сред, сбор предложений от организаций с которыми взаимодействует предприятие, обсуждение предложений специальными комиссиями или научными советами, окончательное утверждение принятых предложений проблемной комиссий. В организационных системах решения проблем выбора в процессе управления сложными экономическими объектами целесообразно накапливать и использовать опыт решения различных проблем в прошлом. Это позволяет в новых проблемных ситуациях использовать мханизм принятия решений по аналогии текущей ситуации с ранее изученными ситуациями.

Рассматривая такие системы с формальной точки зрения, следует отметить, что в них предусматриваются необходимые этапы обсуждения и планирования решения проблем, привлекаются к решению проблем компетентные эксперты со стороны и осуществляется сбор информации для пополнения знаний о проблемных ситуациях. Однако неформальный анализ принимаемых решений показывает, что иногда эффективность существующих организационных систем не соответствует предъявляемым к ним требованиям и характеру изменений происходящих в проблемной среде.

Например, учитывая, что в процессе перехода к рынку сложность решения проблем выбора существенно возросла, а в следствии этого и многие из традиционных способов организации принятия решений оказались малопригодными в новых условиях озяйствования.

Прежде всего, многие из существующих организационных систем не включают в себя жизненно важный этап определения политики выбора - перечня аспектов, которые необходимо учитывать при принятии решений. Иногда такие перечни заменяются высказываниями типа «максимум эффективности при минимуме потерь», либо неконкретными директивами. Стремление к учету лишь жестких количественных критериев выбора в процессе принятия решений маскируется в утвержденных методиках оценки альтернатив в виде различных псевдообъективных формул. В таких формулах делается попытка строго обосновать соотношения между некоторыми жесткими, т.е. количественными показателями, а многие качественные показатели, т.е. мягкие критерии (например, требования к квалификации исполнителей услуг, ущерб окружающей среде, возможное влияние на климат и т.д.) фактичес-

ки остаются без внимания. Следствием всего этого является однобокий характер принимаемых решений, что приводит к нежелательным последствиям как для лица, принимающего решения, так и для субъектов управления, которых принимаемые рашения затрагивают. В результате таких решений остается без использования закупаемое уникальное оборудование, системы управление после их формирования нуждаются в совершенствовании, разрабатываемые планы не соответствуют реальным условиям деятельности и т.д.

В подобных случаях причина заключается не в просчетах того или иного руководителя, хотя бывает и такое. Причина глубже в неприспособленности имеющихся организационных систем эффективно решать многие задачи уникального выбора. Некоторые процедуры использования экспертов не соответствуют современным требованиям рынка. Известны случаи, когда комиссии и советы работают формально, а выносимые рекомендации выражают мнение нескольких авторитетных членов комиссии. Иногда в комиссии входят эксперты, прямо заитересованные в выборе определенных альтернатив, или советы и комиссии состоят из специалистов, для которых данная деятельность является дополнительной и обреминительной нагрузкой.

Анализ альтернатив при непрограммируемых решениях требует больших затрат квалифицированного труда. Часто сотрудники административного аппарата, занятые оперативной работой и выполнением многочисленных поручений, просто не имеют времени для проведения такого анализа. Кроме того, они не всегда в достаточной мере подготовлены для выполнения соответствующей аналитической работы. Это приводит к тому, что глобальным стратегическим проблемам выбора уделяется столько же внимания, сколько и мелким поручениям. Отдельные части административного аппарата переходят в состояние метко названное «административным склерозом». Следствием этого является недостаточная подготовленность и обоснованность принимаемых решений.

При отсутствии четкой, подуманной политики, контроля над работой экспертов, строгого анализа их предложений могут появиться несогласованные и даже противоречивые решения.

Таким образом, возросшая сложность проблем выбора требует подготовки и использования специалистов-профессионалов по анализу вариантов принимаемых решений; разработки и практического использования специальных методов анализа и сравнения сложных альтернатив, возникающих в процессе принятия решения.

В определенной степени отмеченные трудности решения непрограммируемых проблем снимает так называемый системный подход. Появление и широкое распространение ЭВМ привело к другому универсальному рецепту - информационным системам для организационного управления. Широкое распространение получили математические модели. Каждый из названных общих подходов может рассматриваться в самых различных аспектах. Так, существуют чисто философские исследования проблем системного подхода. Понимая всю важность и разнообразие этих аспектов, мы тем не менее ограничимся рассмотрением общих подходов только с одной точки зрения их практической пригодности для решения проблем выбора в уникальных ситуациях.

В соответствии с системным подходом выделяются следующие этапы решения проблемы[2]:

- постановка задачи и выбор цели;

- формирование множества допустимых альтернатив;

- взвешивание и анализ альтернатив;

- выбор наилучшего решения;

- представление результатов.

В подходе анализа систем и исследования операций обычно выделяют пять логических элементов решения сложных проблем[3]:

- выделить цель или совокупность целей;

- выделить альтернативные средства достижения целей;

- определить ресурсы необходимые для реализации каждой из альтернатив;

- сформировать математическую (при подходе исследования операций) или логическую (что бывает чаще при подходе анализа систем) модель, т.е. ряд зависимостей между целями, альтернативными средствами их достижения, окружающей средой и ресурсами;

- определить критерий выбора предпочтительной альтернативы.

При этом в процессе формирования решений в организации можно выделить следующие этапы:

- определение целей организации;

- выявление проблем в процессе достижения этих целей;

- исследование проблем и постановка диагноза;

- поиск решения проблемы;

- оценка всех альтернатив и выбор наилучшей из них;

- согласование решений в организации;

- утверждение решений;

- подготовка к вводу решений в действие;

управление применением решения;

проверка эффективности.

Таким образом, системный подход к решению проблем различного характера с утилитарной точки зрения связан, прежде всего, с выделением системы из внешней среды и определением совокупности последовательных, логических шагов анализа и решения проблемы.

Однако и системный подход не снимает ряда трудностей решения непрограммируемых проблем. Это обусловлено тем, что он не дает рекомендаций по использованию мягких критериев выбора альтернатив.

Обойти отмеченные выше сложности решения не программируемых проблем можно, используя векторные критерии выбора, включающие как жесткие, так и мягкие показатели и характеристики проблемной ситуации. При этом для качественной оценки мягких критериев эффективно использовать лингвистические переменные по Заде Л. [4], которые позволяют формировать нечеткие (обобщенные, безотносительно к конкретной проблеме) модели критериев принятия рациональных решений, затем переходить к количественным их аналогам для взвешивания и сравнения альтернатив. Например, такой мягкий критерий как уровень профессионализма работников можно определить при помощи лингвистической переменной с таким же названием и оценить качественным образом при помощи следующих ее термов: «очень низкий», «низкий», «средний», «высокий» и «очень высокий». Для перехода к количественной оценки рассматривается отрезок от 0 до 1, который разбивается на пять частей. В соответствие каждой такой части ставится терм лингвистической переменной в прядки их возрастания. В результате различные значения в усредненном виде будут определяться парами < а.,Т. >, где а. - середина численных значений отрезка, которому соответствует терм Т.. Фактические же значения критерия могут определяться как отношения числа работников, например, определенного разряда к общему их числу, умноженному на номер соответствующего терма лингвистической переменной. Это позволяет сравнивать различные альтернативы как относительно усредненного значения представления мягкого показателя, так и между собой в различных проблемных ситуациях.

Литература:

1. Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений / Перю с англ., Под ред. И.И.Елисеевой. - М.: Банки и биржи, 1994.

2. Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. М., 1991.

3. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - М.: Интел-Синтез, 1997.

4. Тэрано Т., Асаи К., Сугэно М., Прикладные нечеткие системы. - М.: Мир, 1993.