Риски в логистике снабжения (на примере компаний, работающих на российском рынке)

МЕТОДОЛОГИЯ И ИНСТРУМЕНТАРИЙ УПРАВЛЕНИЯ

Е В. Ц,ЕНИНА, Ю.В. КОРОБЕЙНИКОВ

Екатерина Владимировна ЦЕНЕНА — кандидат экономических наук, доцент кафедры логистики РЭУ им. Г.В. Плеханова.

В 2003 г. окончила СПбГУЭФ. С 2010 г. по настоящее время работает в РЭУ им. Г.В. Плеханова.

Автор более 60 научных работ.

Сфера научных интересов — логистика, управление рисками в цепях поставок, управление цепями поставок.

Юрий Владимирович КОРОБЕЙНИКОВ — аспирант СПбГЭУ.

В 2011 г. окончил СПбГУЭФ.

Автор 6 публикаций.

Область научной специализации — логистика и управление цепями поставок.

^ ^ ^

РИСКИ В ЛОГИСТИКЕ СНАБЖЕНИЯ

Российские компании все больше интересуются комплексным подходом к управлению рисками. Это подтверждается результатами опросов и исследований последних лет. Так, у участников рынка появляется ожидание того, что в ближайшие два года в финансовых компаниях станет обязательным наличие риск-подразделения с минимальным штатом 2-5 человек, а также набора регламентирующих риск-менеджмент документов [4]. В обычных компаниях стали создаваться отдельные службы по управлению рисками в ответ на более пристальное внимание со стороны акционеров к этой сфере.

Основная цель цепи поставок — обеспечение оптимального для ее участников, акционеров компании и инвесторов баланса между максимизацией прибыли и долгосрочной стабильностью цепи поставок. Для достижения этой цели основой системы управления рисками должны стать принципы комплексности, непрерывности и интеграции.

Проблема на практике заключается в несистематичном контроле опасностей и возможностей логистики, недостаточном для построения устойчивой логистической системы [10].

Для систематизации рисков, возникающих в цепи поставок, предлагается использовать классификацию, в основе которой лежат три основных потока, которыми управляет логистика, — материальный, финансовый и информационный, а также три основных логистических процесса: снабжение,

ГРНТИ 08.88.01

© Е.В. Ценила, Ю.В. Коробейников, 2014

74

Е.В. Ценима, Ю.В. Коробейников

производство и распределение, так как любая цепь поставок является интегрированной совокупностью этих процессов (см. рис.).

снабжение

производство распределение

Материальный поток

Закупки у одного поставщика

Технологиче скал подготовка производства

Фактор сезонности

Гибкость поставок

Неадекватная система выбора поставщика или решения задачи МОВ

Отсутствие должного контроля за качеством поставляемой продукции

Ограничение 1 фоизвод огненной мощности

Нарушение нормального хода работы, операционный сбой

Волатильность

спроса

11е соответствие спроса и предложения

Информационный поток

Финансовый поток

Неблагоприятное изменение валютного курса,

Несоответствие цены и затрат.

Финансовая неустойчивость партнеров,

Непрозрачно сть финансового потока в цепи поставок

Неточность п несвоевременность информацгш.

Недостаточная безопасность I шформащ гонных систем,

Недостаточная защита

интеллектуальной собственности

Управление цепями поставок

Рис. Рисковые события в цепи поставок

МЕТОДОЛОГИЯ И ИНСТРУМЕНТАРИЙ УПРАВЛЕНИЯ

75

Такой подход позволяет подходить к процессу управления рисками более продуманно и грамотно распределять ответственность между участниками цепи поставок.

Риск в цепи поставок может возникать на протяжении всей логистической цепи — от поставщика комплектующих до конечного потребителя; эффект от его воздействия может быть как краткосрочным, так и продолжительным — он может ранжироваться от небольшой задержки поставки до банкротства предприятия, вызывать дисбаланс спроса и предложения. Однако основная черта риска в цепи поставок заключается в том, что небольшое изменение работы одного звена автоматически повышает уязвимость перед риском всех участников цепи поставок [9]. Следует признать, что взаимное влияние рисков друг на друга сложно переоценить. Все потоки взаимосвязаны, поэтому зачастую риски, реализующиеся в одном из потоков, отражаются на других потоках.

Материальный поток — физическое перемещение материальных ресурсов, незавершенного производства и готовой продукции через все звенья цепи поставок, где к ним будут применены различные операции: погрузка, разгрузка, затаривание, перевозка, сортировка, консолидация, разукрупнение и т. п. В случае реализации рискового события материальный поток будет нарушен, например, вследствие срыва своевременной транспортировки, остановки производства, ограничения производственной мощности, недоступности запасов и т. д. (см. рис.).

Рассмотрим риски, относящиеся к функциональной области — снабжению.

Закупки у одного поставщика. Весь объем необходимой продукции закупается у одного поставщика, который становится стратегическим партнером покупателя. При этом поставщик раскрывает основные разделы себестоимости выпускаемой продукции, так как это позволяет покупателю вместе с ним следить за изменением цены на используемые материалы и компоненты, прогнозируя эти изменения и адекватно на них реагируя. Таким образом исключается риск внезапного и необоснованного завышения стоимости.

Обострение соперничества между несколькими поставщиками нередко приводит к тому, что они теряют интерес к покупателю-производителю, считая такую стратегию для себя неперспективной, и поэтому стараются как можно больше заработать в краткосрочной перспективе и перестают быть нацелены на долгосрочное сотрудничество, не поддерживают, не улучшают свое производство. Но надо понимать, что отсутствие конкуренции между поставщиками также может привести к снижению качества поставляемых услуг и товаров.

Так, с целью смягчения и исключения перечисленных рисков компания УАЗ два года назад пошла по пути минимизации количества поставщиков по принципу: один компонент — один поставщик. Учитывая, что до 70 % автокомпонентов предприятие закупает у сторонних организаций, — а это около 200 компаний, — вопрос взаимоотношений с ними приобрел особое значение. При этом были сформулированы четкие требования к поставщикам, так как зависимость от одного поставщика, от его проблем и неудач, при условии сбоев в его работе, влечет за собой реализацию других рисковых событий [7]:

• уровень дефектности поставляемых изделий (суммарно на входном контроле, в процессе производства, в эксплуатации) не должен превышать 50 ppm (parts per million — деталей на миллион);

• наличие системы менеджмента качества (соответствующая требованиям ISO TS 16949);

• внедрение системы экологического менеджмента — стандартов серии ISO 14000, как это принято во всех экономически развитых странах мира.

Гибкость поставок. Еибкая система снабжения, в отличие от закупок у единственного поставщика, как раз и должна обеспечивать наличие альтернатив в случае возникновения нарушений в работе поставщика. Однако такое увеличение безопасности операций и предотвращение остановки производства могут повлечь за собой скрытые расходы. Изменение расходов связано с установлением взаимоотношений между участниками цепи поставок. Следует посмотреть на позицию гибких поставок с точки зрения поставщика. Как правило, договор поставок направлен на максимизацию прибыли производителя и в меньшей степени учитывает интересы поставщика, который также заинтересован в максимизации своей прибыли и который может столкнуться с риском изменения объема поставок вследствие, например, изменения валютного курса. Поэтому, говоря о внедрении системы гибких поставок, следует рассматривать ситуацию с двух сторон, продумывать перераспределение прибыли в разных условиях, разрабатывать план действий в случае перехода покупателя от одного поставщика к другому.

76

Е.В. Ценима, Ю.В. Коробейников

Приведем пример одного швейного производства, которое унаследовало еще от советского периода опыт и технологические возможности и при попытке наладить современное производство столкнулось с проблемой. Швейное производство весьма чувствительно к надежности поставщиков и к качеству их работы. У поставщика данного производства возникали перебои с товаром, который был в прайс-листе, иногда на его складе можно было найти то, о чем молчала реклама, а зачастую товар разных фирм под разными артикулами был трудно отличим один от другого. Это швейное производство иногда меняло поставщиков, заново привыкая и привязываясь к новому каналу поставок. Но вскоре получало те же проблемы: как только новый поставщик начинал чувствовать, что покупатель получен и никуда не денется, качество его работы начинало снижаться. Прямые закупки у производителей были слишком сложной задачей, и ситуация становилась критической.

Надежность закупок была обеспечена только тогда, когда удалось сформировать единую группу, в которую вошли и представители швейного производства, и представители сбытового и закупочного отделов поставщика. Группа наладила совместное прогнозирование потребностей в закупках, посмотрев на две свои компании как на единую цепочку поставок [4].

Неадекватная система выбора поставщика или решения задачи MOB (Make or Buy — производить или покупать). Считается, что наиболее важная часть снабжения — выбор правильного поставщика.

Так как компании все чаще стали стремиться сконцентрироваться на своих ключевых компетенциях, аутсорсинг последнее время становится все более и более популярным. Однако проблемы приходят вместе с возможностями. В то время как аутсорсинг до определенной степени снижает производственные издержки и обеспечивает быстрое реагирование во многих ситуациях, он увеличивает количество выбора и усложняет вопрос выбора поставщика. В качестве критериев выбора поставщика следует учитывать как минимум надежность своего поставщика, транспортную надежность, надежность поставщика своего поставщика.

Эффективность работы с поставщиками можно рассматривать с двух позиций: эффективность по результатам — способность группы закупок выполнить поставленную цель, добиться успеха, выполнить миссию; эффективность по затратам — способность подразделения максимизировать продуктивность с меньшими затратами [13].

Приведем пример: из-за неэффективной работы отдела закупок одна европейская компания более чем на два года отстала от конкурентов в области разработки новых продуктов [6]. Во многом это было обусловлено тем, что при принятии решений по выбору поставщика ее специалисты по закупкам руководствовались исключительно ценами на те или иные товары. В результате у компании возникали разногласия с поставщиками новых технологий, что делало сотрудничество в области инноваций невозможным. В другой компании специалисты по закупкам плохо владели английским языком — в конечном счете это привело к тому, что основным аспектом в развитии сотрудничества с поставщиками стал географический фактор, а не качество и ассортимент предлагаемых товаров. Из-за этого компания не могла оптимизировать базу поставщиков с целью снижения затрат (при том, что сокращение расходов стало одним из корпоративных стратегических приоритетов), а специалисты по снабжению практически не приобретали новых знаний и опыта в области закупок отдельных категорий товаров и, следовательно, не могли завоевать доверие внутренних клиентов.

Другим примером может служить ситуация на заводе General Motors в Санкт-Петербурге, когда в сентябре 2012 г. был остановлен конвейер по сборке комплектующих [3]. Сбои в работе предприятия были связаны с поставщиком завода — колпинским ЗАО «Вланкас». При этом буквально за месяц до этого происшествия завод General Motors уже приостанавливал работу из-за производственных проблем в ЗАО «Вланкас», которое сорвало поставку бамперов на завод.

Эти примеры служат подтверждением того, что, если рисками не управлять, они имеют тенденцию как минимум повторяться, но, что хуже, запускать цепную реакцию по реализации рисков более высокого порядка, например потери репутации и рыночной доли.

Отсутствие должного контроля за качеством поставляемой продукции. Когда производитель закупает что-либо извне, а не производит самостоятельно, он ограничивает свой контроль за процессом поставок и принимаемыми решениями в цепи поставок, особенно в случае длинной цепи поставок. Недостаток контроля подвергает риску качество продукции. Неспособность поддерживать нуж-

МЕТОДОЛОГИЯ И ИНСТРУМЕНТАРИЙ УПРАВЛЕНИЯ

77

ный уровень качества может быть вызвана, среди прочего, ограниченностью ресурсов и недостаточной развитостью технологий.

Так, в январе 2011 г. компания «АвтоВАЗ» была вынуждена отозвать 10 500 новых автомобилей у своих дилеров из-за бракованных шайб [1]. Во время испытаний в компании «АвтоВАЗ» выяснилось, что на двигателях некоторых моделей имеются некондиционные пружинные шайбы в газораспределительном механизме. Виновник брака — Белебеевский завод «Автонормаль» (ОАО «БЗАН»), Интересно, что незадолго до этого GM-АвтоВАЗ уже отзывал внедорожники из-за дефекта тормозного шланга [1]. Главной причиной возникновения дефекта, выявленного в рамках развернутого аудита качества продукции, являлся скрытый брак поставленной на завод партии тормозных шлангов. А еще раньше отзыв партии произошел из-за вакуумного усилителя тормозов. Но возврата такого большого количества автомобилей еще не было. Замена десятков шайб с разборкой двигателя обойдется в несколько тысяч рублей для каждого авто. Как выяснилось, на заводе нередко возникают трудности из-за брака поставщиков, поскольку у многих из них оборудование полностью изношено [1].

Эффективный инструмент оптимизации закупочной деятельности — автоматизация закупочных операций с помощью развития компьютерных технологий, что позволит улучшить контроль над операциями не только благодаря своевременному наличию информации для принятия решений, но и путем облегчения обработки большого количества информации и освобождения специалиста для решения более важных задач, таких как отношения с поставщиками, упрощение учета запасов, повышение качества входящих потоков [12].

Комплексный подход к решению вопроса управления рисками предполагает оптимизацию всей системы, оптимизацию не отдельных функциональных областей, а всей цепи поставок, поэтому повышение эффективности управления рисками должно затрагивать не только рассматриваемое предприятие, но и его контрагентов.

ЛИТЕРАТУРА

1. АвтоВАЗ отзывает 10 тысяч машин из-за бракованных шайб // ТМ. 2007-2014. URL: http://autokadabra.ru/ shouts/39080 (дата обращения: 17.02.2014).

2. Гущин А., Митрофанов П., Самиев П. Итоги интерактивного опроса на конференции «Управление рисками в России-2013». Инвестиции в риск-менеджмент: придется потратиться. URL: http://www.raexpert.ru/resear ches/risk/rm_2013_opros/ (дата обращения: 03.02.2014).

3. Завод GM в Петербурге остановил конвейер по сборке комплектующих II Агентство бизнес-новостей. 20012014. URL: http://www.abnews.ru/?p=novosti9l&news= 121551_(дата обращения: 14.02.2014).

4. Мошкова Е. Как получить ложку точно к обеду, или Взаимовыгодная работа с поставщиками. URL: http://quality.eup.ru/DOCUM3/spoon.htm (дата обращения: 11.02.2014).

5. Никиткин В.В. Новые форматы розничной торговли в современных каналах дистрибуции // Современная экономика: концепции и модели инновационного развития. Материалы 5-й Международной научнопрактической конференции 19 февраля 2013 г. М.: РЭУ им. Г.В. Плеханова, 2013.

6. Оптимизация управления закупками и снабжением // Интернет-проект «Корпоративный менеджмент». 1998-2014. URL: http://www.cfm.ru/management/finance/payments/purchase_optim.shtml (дата обращения:

12.02.2014) .

7. Сайт Ульяновского автомобильного завода. URL: http://www.uaz.ru/img/news/12327656756_press_Avto Biznes.pdf (дата обращения: 18.02.2014).

8. Сайт Ульяновского автомобильного завода. URL: http://www.uaz.ru/company/news/?id=719 (дата обращения:

17.02.2014) .

9. Цента Е.В., Коробейников Ю.В. Основания классификации рисков в цепях поставок // Научнопрактический журнал «Проблемы анализа риска». 2013. Том 10. № 4. С. 86-89.

10. Ценина Е.В. Определение и концепция рисков логистических систем // Повышение эффективности маркетинговой, логистической и коммерческой деятельности в инновационной экономике. Научная сессия профессорско-преподавательского состава, научных сотрудников и аспирантов по итогам НИР 2011 г. Мартапрель 2012 года: сборник докладов / под общ. ред. проф Г.Л. Багиева. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2012. С. 260-263.

78

Е.В. Ценима, Ю.В. Коробейников

11. Ценина Е.В. Особенности управления логистическими рисками на российских предприятиях // Логистика: современные тенденции развития. X Международная научно-практическая конференция 14, 15 апреля 2011 г. / отв. ред. В.С. Лукинский. СПб.: СПбГИЭУ, 2011. С. 404-407.

12. Ценина Е.В., Ценина Т.Т. Внедрение компьютерных технологий в закупочную деятельность // Современное экономическое и социальное развитие: проблемы и перспективы: сб. науч. тр. Вып. XV. СПб.: ООО «СПАЛ», 2011. 644 с.

13. Ценина Е.В., Ценина Т.Т. Повышение эффективности закупочной деятельности // Электронная коммерция: 2011: управление цепями поставок. I Международная научно-практическая конференция 12-13 мая 2011 г. сб. тр. Санкт-Петербург / под общ. ред. д-ра экон. наук, доц. М.В. Афанасьева. СПб.: Изд-во СЗТУ, 2011. С. 111-118.

14. Ценина Е.В., Ценина Т.Т. Управление логистическими рисками в цепях поставок // Коммерция и логистика: сб. науч. тр. Вып. 10 / под ред. В.В. Щербакова, А.В. Парфенова, Е.А. Смирновой. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2012. С. 120-124.

15. Ценина Т.Т., Ценина Е.В. Цели и подходы к управлению рисками цепей поставок // Всероссийский научнопрактический симпозиум молодых ученых и специалистов «Экономика России: реальность и вызовы времени». 21 декабря 2012 г.: материалы симпозиума. СПб.: Изд-во ИМЦ «НВШ-СПб», 2012. 398 с.

16. Ценина Т.Т, Ценина Е.В. Управление рисками. СПб.: Изд-во СПбГЭУ, 2013. 227 с.