Стратегический ИТ консалтинг: роль и содержание

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ИТ-КОНСАЛТИНГ:

РОЛЬ И СОДЕРЖАНИЕ

Р.Б. Васильев,

д.т.н, профессор, зав.кафедрой стратегического управления информационными системами факультета бизнес-информатики ГУ-ВШЭ

(С л

Рассмотрены вопросы взаимосвязи стратегического управления и применения информационных технологий, а также конкретные пути повышения качества и эффективности внедрения П- решений на предприятиях России. Проанализированы причины затруднений и неудач при реализации проектов по внедрению комплексных информационных систем. Особое внимание уделено аутсорсингу в сфере выскотехнологичных информационных услуг.

В истории развития ИТ выделяют три основных этапа.

Первый этап, начавшийся в нашей стране с середины 50-х гг., связан с возникновением первых ЭВМ. Они использовались в полном соответствии со своим названием — как высокопроизводительные инструменты сложных вычислений, для решения вычислительных задач с помощью всевозможных математических методов. Понятия стандартного программного обеспечения еще не было, и все программы, реализующие методы вычислений, создавались первыми программистами в машинных кодах. Эти программы использовались проектно-кон-структорской деятельности, в моделировании сложных стохастических процессов, во многих областях, требующих применения математических методов. ЭВМ обрабатывали числа. К основной деятельности организаций ЭВМ никакого отношения не имели.

Второй этап развития ИТ, захвативший значительный период времени — около 30 лет с середины 60-х и до начала 90-х гг., можно охарактеризовать как период возникновения и развития АСУ. Началу этого этапа способствовала активность выдающихся ученых и настойчивость академика В. Глушкова.

В стране стали создаваться проектные институты, главные вычислительные центры министерств, крупных предприятий. Разработка и внедрение АСУ входят в народно-хозяйственные планы; принимаются постановления партии и правительства. Минрадиопром, Минприбор и Министерство электронной промышленности заняты созданием и производством вычислительной техники и АСУ. Системы реально используются во всех отраслях

для обработки данных и формирования отчетности, в т.ч., государственной. Но несмотря на свое название — автоматизированные системы управления — они никогда и ничем не управляли, если оставить за скобками АСУ технологические процессы. Вычислительные центры рассматривались руководителями как некие обслуживающие подразделения, наполненные специфическим инженерно-техническим персоналом. Эти центры были полностью отделены от основной деятельности организаций и предприятий, чьи сотрудники занимались своей работой. К поддержке этой работы АСУ (за редкими исключениями) никакого отношения не имели. Экономический эффект от их работы отсутствовал, хотя всегда рассчитывался. Экономика должна была быть эффективной. Известен факт, что совокупный годовой экономический эффект от внедрения АСУ в стране превышал объем ВВП.

Только с середины 90-х гг. начался и продолжается третий этап развития индустрии ИТ, который можно назвать революционным. ИТ стали вторгаться в основную деятельность организаций — они пришли на рабочие места руководителей и сотрудников. Их роль изменилась радикально: из обслуживающей она превратилась в стратегическую. ИТ стали источниками новых конкурентных преимуществ и средствами их сохранения; источниками возникновения принципиально новых видов бизнеса и новых взглядов на методы корпоративного управления, на организацию компаний, действующих на глобальных рынках в условиях глобальной конкуренции.

Примеры новых видов бизнеса: электронная коммерция и возникновение виртуальных компаний;

постепенное исчезновение фильтров в виде каналов продвижения продуктов и услуг между производителями и их потребителями. 90% продукции компании Cisco Systems продается через корпоративный Интернет-портал. Компании стремятся сохранить за собой только стратегически важные функции и интеллектуальный капитал, передавая в аутсорсинг производственные, сбытовые, логистические, маркетинговые и другие функции различным партнерам, специализирующимся в соответствующих областях. Например, один из лидеров мирового ИТ-рынка компания IBM прекратила производство средств вычислительной техники, передав его компаниям-партнёрам в Юго-Восточной Азии, оставив за собой только проектирование и создание новой техники, т.е. интеллект. В результате приобретения консалтингового подразделения компании Price Waterhouse создана компания IBM Global Solutions, ставшая крупнейшим системным интегратором, предоставляющим комплексные интеллектуальные услуги в области управленческого консалтинга и системной интеграции, наряду с двумя другими лидерами этого рынка — компаниями EDS (Electronic Data Systems) и Accen-ture. Аналогичные тенденции и в России. На российском ИТ-рынке еще ничего не произошло из того, чего бы уже не произошло в мире. В этом уникальная особенность данного сегмента экономики, и это хорошая новость. Российский ИТ-рынок развивается рекордными темпами 20—25% в год, и эти темпы сохраняются. По данным IDC, темпы роста в США снизились до 6%, в Западной Европе — до 2% и только в Центральной и Восточной Европе они выросли до 16% (Чехия, Венгрия).

Основные цели использования ИТ, по мнению консалтинговой компании A.T. Kearney: ^ трансформирование предприятия; ^ проникновение на новые рынки; ^ внедрение новых продуктов и услуг; ^ ускорение реакции на изменения рынка; ^ сокращение затрат;

^ совершенствование внутренних операций; ^ улучшение качества обслуживания.

Несмотря на ИТ-революцию, руководителей не удовлетворяет положение дел с использованием ИТ: ^ организация IT слишком сложна; ^ развитие важных для бизнеса функций часто

задерживается; ^ затраты на IT увеличиваются, даже когда падает прибыль.

Основные проблемы, с которыми сегодня сталкиваются организации во всем мире:

^ фрагментированные IT приложения и данные; ^ многоярусные и построенные на разных платформах системы; ^ отсутствие интеграции IT с бизнесом; ^ слабость управленческих IT-процессов.

Компания McKinsey — лидер рынка стратегического консалтинга — провела анализ результатов выполнения 500 крупных ИТ-проектов во всем мире. Успешными можно признать только 16%. А что такое успешный проект? Это проект, выполненный в запланированные сроки, не вышедший за пределы выделенного бюджета; получены ожидаемые результаты, а не те, которые получились по ходу выполнения. Большинство проектов в два раза превышали сроки и на 80% превышали запланированный бюджет. В России эти параметры существенно выше.

Причины неудач:

^ отсутствие координации с бизнес пользователями и их нереальные ожидания; ^ недостаточные ресурсы; ^ отсутствие поддержки руководства; ^ неадекватное планирование.

Устранение этих причин и развитие ИТ невозможно без ИТ-консалтинга. Все его многочисленные виды можно агрегировать в три основные группы: ^ «продуктовый» ИТ-консалтинг (ERP, CRM, SCM, электронный документооборот и т.д.) воспринимает бизнес-процессы через призму внедряемого продукта; ^ «интеграционный» ИТ-консалтинг (интеграционные платформы, интеграция приложений, данных и т.п.) необходим при определении оптимальной архитектуры корпоративной информационной системы, т.е. отвечает на вопрос «Как делать?»; ^ стратегический ИТ-консалтинг отвечает на вопрос «Что делать?» и занимает особое место в жизненном цикле консалтинговых услуг.

В идеале, первыми в организацию должны прийти стратегические ИТ-консультанты. Они помогут сформулировать роль ИТ в ее жизни, в развитии бизнеса и определить направления развития, показав видение будущего состояния ИТ и организации управления переходным периодом. Это значит будет найден ответ на вопрос, в каком доме мы хотим жить.

Затем должны прийти архитекторы информационных систем. Они создадут проект будущего дома и ответят на вопрос, как именно он должен быть устроен,

из каких блоков и компонентов, как и какими средствами они должны быть интегрированы в единую систему. И только потом понадобятся собственно строители, чтобы внедрить выбранные ИТ-решения.

На практике, как правило, всё происходит в обратной последовательности. Сначала внедряют отдельные ИТ-решения. Потом возникает потребность в их интеграции и выясняется: то, что получилось, не отвечает потребностям бизнеса или основной деятельности, т.е. инвестиции в ИТ не дали требуемого эффекта. Прямое следствие этого — разочарование высшего руководства и дискредитация роли ИТ в развитии бизнеса.

Место стратегического ИТ-консалтинга в жизненном цикле консалтинговых услуг приведено на рис. 1.

Стртатегический консалтинг

Рис. 1. Жизненный цикл консалтинговых услуг

Сам цикл начинается со стратегического консалтинга, который помогает определить бизнес-цели и бизнес-стратегию организации. После этого можно переходить к различным видам операционного консалтинга: совершенствование организационных структур, операционного управления, управления финансами и бюджетирования, управление персоналом и т.п.

Одновременно приходит время стратегического ИТ-консалтинга, способствующего выработке стратегии развития ИТ, поддерживающей бизнес-стратегию и достижение бизнес-целей организации. В результате становится возможным определить функциональные требования к ИТ-решениям и определить будущую архитектуру корпоративной информационной системы. Затем наступает очередь имплементаторов, внедряющих и интегрирующих выбранные ИТ-решения, которые переходят в режим эксплуатации.

В процессе эксплуатации возникает необходимость в ревизии полученных результатов и пересмотре бизнес-требований в связи с изменяющимися бизнес-целями организации, изменениями рынка и конкурентной среды. Таким образом, снова возникает потребность в стратегическом консалтинге и цикл замыкается.

Стратегический ИТ-консалтинг — это комплекс взаимосвязанных и, вместе с тем, самостоятельных услуг (рис. 2).

Рис. 2. Стратегический ИТ-консалтинг

Квинтэссенцией содержания стратегического ИТ-консалтинга является разработка стратегии развития ИТ, в которую входят все остальные продукты, за исключением организации перехода к ИТ-аутсорсингу, которая базируется на ИТ-стратегии.

Стратегия ИТ — это видение, составная часть общей стратегии развития бизнеса компании, связанная с использованием ИТ для повышения эффективности основной деятельности организации.

Стратегия ИТ — это документ, описывающий: ^ бизнес-цели и приоритеты ИТ проектов; ^ портфель ИТ-проектов; ^ перечень задач и реестр результатов; ^ поэтапный план реализации и ресурсы; ^ ресурсы на реализацию проектов портфеля; ^ рекомендации по организации Службы ИТ.

В дальнейшем она используется для: ^ разработки архитектуры корпоративной информационной системы (КИС); ^ внедрения КИС;

^ оптимизации бизнес-процессов предприятия в соответствии с изменениями, вызванными внедрением КИС.

Стратегия развития ИТ — живой документ, для поддержания которого в актуальном состоянии требуется проводить периодические ревизии, осуществлять его корректировку параллельно с изменениями в стратегии развития бизнеса компании.

Главные потребители ИТ-стратегии: ^ высшее руководство; ^ служба ИТ;

^ структурные подразделения; ^ региональные учреждения.

Этапность проекта по разработке ИТ-стратегии приведена на рис. 3.

Первый этап разработки ИТ-стратегии — определение роли ИТ в деятельности организации и стратегический ИТ-аудит текущего состояния ИТ, ориентированнный на руководство компании с целью:

Формирование \

и оценка >

альтернатив

развития /

♦ Проведение вводного совещания

♦ Определение и согласование состава исходных данных, необходимых для выполнения проекта

♦ Проведение интервью с руководителями высшего звена управления

♦ Уточнение плана работ

и формировани е рабочих групп

♦ Анкетирование менеджеров компании

♦ Проведение круглого стола с руководством по выявлению приоритетных направлений развития ИТ

♦ Сбор и анализ документальной информации

♦ Определение миссии и роли ИТ в бизнесе компании

♦ Анализ соответствия ИТ требованиям бизнеса и идентификация пробелов

♦ Оценка готовности к изменениям

♦ Подготовка отчёта по результатам аудита

♦ Анализ тенденций в отрасли в России и за рубежом

♦ Формирование альтернативных матриц направлений развития ИТ

♦ Разработка системы критериев выбора

♦ Оценка влияния различных направлений на стоимость бизнеса

♦ Мозговой штурм по выбору оптимальной матрицы

Формирование портфеля ИТ-проектов

>

♦ Определение состава ИТ-проектов и установление приоритетов их реализации

по выбранным критериям

♦ Формирование регистра ожидаемых бизнес-результатов

♦ Оценка всех видов ресурсов, необходимых для реализации ИТ-проектов

♦ Согласование портфеля ИТ-проектов

Управление реализацией

♦ Разработка оргструктуры Службы ИТ и пакета документов, определяющих ее деятельность

♦ Разработка поэтапного плана реализации ИТ-стратегии

♦ Идентификация рисков

и разработка политики переходного периода

♦ Подготовка

и утверждение

итогового

документа

♦ Приказ об

организации

работ по

проекту

♦ Утвержденный

план

Л т совместных

а т работ

& ♦ Утвержденный

з е о. состав

совместных рабочих групп ♦ Распределение задач между консультантами и сотрудниками компании

♦ Миссия и роль ИТ

в бизнесе компании

♦ Степень соответствия существующих ИТ требованиям основных бизнес-процессов

♦ Отчет по результатам аудита

♦ Обзор лучших практик

♦ Согласованная матрица направлений развития ИТ

♦ Критерии выбора

♦ Факторы, влияющие на стоимость бизнеса

♦ Согласованный портфель ИТ-проектов, сгруппированных по приоритетам реализации

♦ Регистр ожидаемых бизнес-результатов

♦ Оценки требуемых ресурсов

♦ Предложения по организации Службы ИТ

♦ Поэтапный план реализации ИТ-стратегии

♦ Политика переходного периода

♦ Утвержденный итоговый документ

Рис. 3. Этапы и основные результаты разработки ИТ - стратегии

3 этап

4 этап

5 этап

получения адекватной картины текущего состояния ИТ;

идентификации проблемных областей в части ИТ-поддержки основного бизнеса.

Стратегический аудит отличается от аудита ИТ-инфраструктуры или состояния информационных систем тем, что ориентирован на высшее руководство организации, которое совершенно не интересует ни технологические платформы, ни состав эксплуатируемых функциональных приложений и качества их документирования. Главный вопрос высшего руководства — это степень удовлетворенности персонала и его собственного в предоставляемых ИТ-сервисах и бизнес-результатах от инвестиций в ИТ.

В основе проведения стратегического ИТ-аудита лежит построение и анализ матрицы покрытия бизнес-процессов функциональными приложениями. С этой целью проводится инвентаризация состава основных и вспомогательных бизнес-процессов и установление отображения этого состава на состав приложений и предоставляемых ИТ-сервисов. Это позволяет количественно оценить степень автоматизации. Необходимо учитывать контуры охвата конечных пользователей, участвующих в том или ином бизнес-процессе, соответствующими приложениями, поскольку полнота охвата — важная количественная характеристика. Очевидно, что в процессе аудита оценке подлежит и качество пользовательской документации, и сам уровень подготовленности пользователей к использованию приложений.

Аудит закладывает основу для последующего:

повышения показателей отдачи от инвестиций (ROI) в информационные технологии;

снижения совокупной стоимости владения (TCO) средствами ИТ;

повышения качества принятия стратегических решений, касающихся информационно-тех-но логической поддержки бизнеса и дальней -ших инвестиций в ИТ и инженерные системы;

сокращения сроков внедрения новых средств ИТ, получение быстрых и распространяемых результатов.

Результаты проектов по стратегическому ИТ-аудиту:

отчет о текущем состоянии исследуемых областей;

выводы о необходимости развития или модернизации существующих информационных систем;

рекомендации о возможных направлениях развития, технологических или организационных решениях.

Большое внимание уделяется: ^ роли ИТ в основном бизнесе компании; ^ организации управления службой ИТ предприятия;

^ оценке отдачи от эксплуатации действующих ИС;

^ оценке влияния действующих информационных систем на взаимоотношения с потребителями и поставщиками.

Важный результат аудита — оценка существующей организации управления процессами сопровождения и развития ИТ, осуществляемого службой ИТ. Эффективная ИТ-служба — это ключевой фактор успешной реализации ИТ-стратегии. В процессе её построения должны быть найдены ответы на следующие ключевые вопросы:

^ какую роль играет служба ИТ в деятельности

компании; ^ какие функции она должна выполнять; ^ какова ее организационная структура; ^ как прописать внутренние регламенты ее деятельности и регламенты взаимодействия с основными бизнес-подразделениями и руководством;

^ как определить процедуры взаимодействия

с партнерами и вендорами; ^ как организовать стратегический комитет по ИТ.

Роль службы ИТ, как и самих ИТ существенно меняется в зависимости от отраслевой принадлежности компании. Она может быть чисто вспомогательной, если речь идет о торговле, но существенно возрастает в нефтегазовом секторе и становится решающей, стратегической в проектно-конструктор-ской сфере, в телекоммуникациях и в финансовом секторе, — там, где без развитых ИТ невозможно осуществление основной деятельности и приобретение конкурентных преимуществ.

Особенно велика роль ИТ в областях, где они порождают принципиально новые виды бизнеса и основной деятельности. Примерами могут служить электронный бизнес и электронное правительство. Соответственно роль служб ИТ также становится решающей для достижения основных целей компаний и государственных учреждений.

Любая служба ИТ выполняет две главные функции: сопровождение существующей ИТ-инфраструктуры и её развитие, включая внедрение новых информационных систем; обучение конечных пользователей. Поэтому организационная структура службы должна строиться, исходя из этих двух

функций, которые далее должны быть декомпозированы до уровня конкретных задач.

Служба должна овладеть искусством управления значимыми для бизнеса категориями в тесном взаимодействии с высшим руководством (совершенствование организационной структуры и бизнес-процессов, инновация продуктов и услуг, жизненный цикл изделий и систем, и т.д.).

Служба должна увеличивать ценность ИТ для бизнеса, т.е. поднять их стратегическую важность, улучшить удовлетворение информационных потребностей конечных пользователей, обеспечить управление развитием ИТ.

Служба несет ответственность за решение следующих двух групп задач.

Задачи, связанные с развитием информационных технологий:

^ планирование развития информационных

технологий и контроль выполнения планов; ^ оценка сроков и стоимости реализации выбранных проектов в зависимости от организации их разработки и внедрения (внутренними силами, с привлечением внешних исполнителей, путем выбора генерального системного интегратора в качестве стратегического партнера);

^ управление инвестиционными проектами

в области информационных технологий; ^ взаимодействие с внешними исполнителями; ^ создание нормативных и методологических документов в области информационных технологий.

Задачи, связанные с предоставлением информационно-технологических услуг:

^ обеспечение эксплуатации существующих и вводящихся в действие информационных систем, программно-технических комплексов, средств информационной безопасности и телекоммуникаций; ^ информационно-аналитическое обслуживание руководителей высшего и среднего звена управления, ведение контента и системы управления знаниями; ^ обучение персонала в области информационных технологий;

Базовая модель организационной структуры службы приведена на рис. 4.

Деятельность службы ИТ должна регламентироваться определенным набором процедур. Важней-шии из них:

Рис. 4. Базовая модель организационной структуры службы

^ процедура предоставления ИТ-сервисов; ^ процедура планирования и отчетности; ^ процедура формирования ИТ-бюджета; ^ процедура оценки результатов выполнения планов на основе специальной системы ключевых показателей; ^ процедура взаимодействия с внешней бизнес-средой;

^ процедура управления ИТ-активами и мониторинга совокупной стоимости владения.

В компаниях, где ИТ играют ключевую роль, целесообразно создание стратегического комитета по ИТ, возглавляемого первым лицом. В задачи комитета входит: утверждение ИТ-стратегии, проведение её регулярных ревизий; принятие решений по инициации инвестиционных ИТ-проектов; утверждение планов и бюджетов службы.

Одна из важнейших задач службы состоит в формировании и реализации портфеля инвестиционных ИТ-проектов, что требует организации эффективной системы управления этим процессом. Соответствующая консалтинговая услуга позволяет ответить на следующие вопросы:

^ как распределить роли и ответственность участников;

^ какие процедуры взаимодействия и принятия

решений должны быть приняты; ^ какие методы планирования должны использоваться;

^ как обеспечить мониторинг выполнения планов по бюджету и срокам; ^ как организовать вовлечение и обучение конечных пользователей; ^ как должно быть обеспечено управление рисками и качеством; ^ какие события определяют необходимость модификации текущего состояния портфеля; ^ какие инструментальные средства управления проектами должны применяться.

Следует различать управление проектами в случае их реализацией внутренними ресурсами и в условиях привлечения внешней команды. Но в любом случае решающий фактор успеха — назначение «правильного» спонсора и руководителя проекта. Правильный спонсор — это представитель высшего руководства, знающий всё об основной деятельности своей организации, знающий сильные и слабые стороны руководителей структурных подразделений, понимающий роль ИТ и являющийся убежденным сторонником необходимости их развития. Что касается руководителя проекта, то типичным заблуждением является мнение, что им должен быть представитель самой службы ИТ. Руководители организации, видя это двухбуквенное сочетание, автоматически делегируют решение всех вопросов своему ИТ-директору. Это порождает неустранимые проблемы с получением адекватных бизнес--ориентированных результатов. Руководитель проекта должен играть роль функционального заказчика внедряемого ИТ-решения и выбираться из числа авторитетных представителей заинтересованных структурных подразделений.

Функция службы — оценка и мониторинг совокупной стоимости владения (ССВ) ИТ, а также формирование обоснованного ИТ-бюджета, нужных и CEO, и CIO поскольку:

^ СЕО приобретает знание о масштабе фактических затрат на ИТ, которые могут в разы превышать формальный ИТ-бюджет;

^ CIO получает действенный механизм обоснования ИТ-бюджета как путём сопоставления с лучшими отраслевыми практиками (верхняя оценка), так и путём определения минимально допустимого порога затрат (нижняя оценка).

Некоторое время назад ИТ-директор (в ранге вице-президента и члена правления) одной из крупнейших российских нефтяных компаний столкнулся с проблемой обоснования бюджета перед президентом, который соглашался лишь с сильно урезанными параметрами. На помощь пришли консультанты. Они проанализировали динамику ИТ-бюджетов 20 крупнейших нефтяных компаний мира и основных направлений их инвестиций в развитие ИТ. Выяснилось, что ИТ-бюджет этих компаний в среднем составляет 4% от оборота, в то время как ИТ-бюджет российских нефтяных компаний — 1%. Одновременно стало понятно, что некоторые направления инвестиций — системы количественного учета, системы управления эффективностью бизнеса, управления жизненным циклом месторождений — просто отсутствуют. Благодаря этому анализу ИТ-бюджет компании был существенно увеличен по

сравнению с ранее предполагавшимися ограничениями.

Другой пример важности строгого учета затрат на ИТ — история заключения контракта на аутсорсинг между General Motors и EDS. Один из руководителей EDS при встрече с одним из руководителей General Motors задал вопрос о размере ИТ-бюджета. Ответ на этот вопрос получен несколько дней спустя, но вызвал определенный скепсис. Было сделано предложение бесплатно оценить реальный масштаб затрат. Предложение приняли и выполнили. Итог оказался ошеломляющим — при отлично налаженной системе финансовой и управленческой отчетности цифры отличались в полтора раза в сторону увеличения затрат. После этого эксперимента приняли решение о заключении контракта на аутсорсинг сроком на десять лет. Разница между бюджетируемыми и фактическими расходами на ИТ в крупных российских компаниях существенно больше.

Проблема в том, что в большинстве случаев ИТ-бюджет российских компаний (если он вообще существует) включает лишь затраты на персонал, обновление ИТ-инфраструктуры и услуги привлекаемых консультантов, размер которых определяется по фактически заключенным договорам. В действительности существует большое количество скрытых затрат. Их надо уметь учитывать, а их сумма может быть вполне сопоставима с видимыми.

ССВ включает внешние и внутренние услуги, информационные системы, инфраструктуру, закупки, внешние связи, операции конечных пользователей, амортизацию, лизинг, администрирование и обучение.

Служба ведет учёт совокупной стоимости владения ССВ и принимает меры, направленные на её снижение. С этой целью служба должна владеть методами, позволяющими:

^ корректно определять затраты на ИТ по их основным и скрытым категориям (капитальные затраты, затраты на поддержку, затраты на управление, затраты конечного пользователя); ^ управлять затратами на внедрение ИТ; ^ снижать затраты на внедрение ИТ; ^ повышать отдачу от инвестиций в ИТ.

Если в качестве перспективной формы развития и использования ИТ стратегия включает поэтапный переход к ИТ-аутсорсингу, возникает необходимость в новой и перспективной услуге — организации этого процесса.

Для этого существуют важные предпосылки: ^ мировой рынок ИТ-аутсорсинга достиг внушительного объема в 300 блн. долл.;

^ российский ИТ-рынок движется к использованию услуг аутсорсинга; ^ российские компании пока не рискуют переходить на полномасштабное внешнее обслуживание, но потребность в нем уже осознается; ^ российские ИТ-компании пока не готовы предоставлять такие услуги в полном объеме, но стремятся к этому.

Консалтинг по организации перехода к ИТ-аутсорсингу нужен обеим сторонам.

Передача некоторых ИТ функций сторонним организациям (ИТ-аутсорсинг) напрямую ведет к достижению стратегических целей практически любой компании:

^ позволяет компании сфокусироваться на своем основном бизнесе; ^ улучшает ROI и повышает капитализацию компании;

^ понижает прямые затраты на ИТ функции (10-35%);

^ понижает годовой ИТ бюджет (в среднем 10% в год);

^ повышает уровень ИТ обслуживания; ^ повышает производительность труда; ^ позволяет всегда пользоваться новейшими достижениями в области ИТ.

Существуют две основные модели ИТ-аутсорсинга. В наиболее крайней форме провайдер выкупает все ИТ-активы клиента, т.е., персонал переводится в штат провайдера, вся ИТ-инфраструктура становится собственностью провайдера, как и содержательные информационные системы. За клиентом остается задача управления взаимоотношениями с провайдером и постановка новых стратегических задач развития ИТ.

Другая модель состоит в создании совместного предприятия клиента и провайдера, призванного обеспечить все обслуживание и развитие ИТ-клиента. Разновидность этой модели — выделение собственной службы ИТ в самостоятельное предприятие, способное работать на открытом рынке. Характерный пример — создание компании Сибинтек.

Экономическая привлекательность внешнего обслуживания для клиента достаточно очевидна. На длительный период времени — 5—10 лет бюджет на ИТ практически замораживается вместо автоматического 5—10% роста. Для провайдера наличие только одного клиента приведёт к прямым убыткам; но начиная с трёх клиентов, начинает приносить прибыль, — одни и те же ресурсы позволяют обслуживать несколько клиентов. Провайдер более компетентен в управлении

развитием и обслуживанием ИТ, обладает большими возможностями в получении льгот от вендоров.

Развитие полномасштабного ИТ-аутсоринга в России сдерживается двумя существенными обстоятельствами:

^ полное отсутствие правовой базы. Нет юридических понятий прав и ответственности сторон. Сегодня трудно представить, чтобы, например, коммерческий банк передал во внешнее обслуживание свои информационные системы вместе с содержащейся в них информацией;

^ отсутствие необходимых ресурсов у российских ИТ-фирм, как с точки зрения наличия достаточного квалифицированного персонала, опыта управления внешним обслуживанием, так и свободного капитала для приобретения ИТ-активов клиента. Тем не менее, вектор развития российского ИТ-рынка совпадает с мировыми тенденциями, поэтому перспективы развития ИТ-аутсорсинга выглядят достаточно оптимистично. Подтверждением этому служат многочисленные факты передачи во внешнее обслуживание ИТ-инфраструктуры. Например, компания «Крок» обеспечивает обслуживание ИТ-инфраструктуры всех клиентов компании EDS в России. Подобного рода сервисы уже предоставляются всеми ведущими игроками российского ИТ-рынка.

Аналогичные выводы можно сделать в отношении проектов создания технопарков, ориентированных на оффшорное программирование. Пока эти проекты служат инструментом привлечения значительных инвестиций, хотя возврат от них весьма проблематичен по ряду причин.

Во-первых, проникновение на мировой рынок оффшорного программирования при всей своей привлекательности требует изменений в системе подготовки кадров — миф о наличии достаточно числа квалифицированных программистов не выдерживает критики в силу языкового барьера, отсутствия методов производства ПО, сертифицированных по международным стандартам, а главное — в силу отсутствия достаточного числа профессиональных руководителей проектов и каналов продвижения услуг.

Во-вторых, российские ИТ-компании пока ещё не обладают достаточными ресурсами. По разным оценкам, в них заняты от 20 до 30 тысяч сотрудников в то время как ведущие индийские компании имеют в среднем 40 тысяч.

В третьих, вхождение на мировой рынок требует серьезной государственной поддержки в части

изменения законодательной базы, таможенного регулирования и маркетинга российских компаний через дипломатические и экономические каналы. Имеется в виду использование ресурсов компаний-экспортеров, принадлежащих государству.

Несмотря на указанные проблемы, перспективы технопарков следует признать весьма обещающими в ближайшие 6—8 лет.

Приведённый обзор сферы услуг стратегического ИТ-консалтинга даёт представление о его роли и месте в процессах развития ИТ. Только совместная работа разных типов ИТ-консультантов может дать си-нергетический эффект в развитии ИТ и созданию новых конкурентных преимуществ в бизнесе и нового качества выполнения основной деятельности.

При подготовке статьи использованы: презентационные материалы компаний A.T. Kearney, McKinsey; Концепция развития рынка ИТ в РФ; обзоры IDC, Cnews; учебные материалы магистерской программы «ИТ-консалтинг», разработанные на кафедре стратегического управления информационными системами факультета бизнес-информатики ГУ ВШЭ.