Топ-ошибки в работе с командой

Топ-ошибки в работе с командой

Анна Лебедева

директор Международного Эриксоновского университета коучинга, сертифицированный коуч MCC

Ольга Гиверская:

Добрый вечер, уважаемые слушатели, в эфире проект «Прайм-тайм с коучем» на Мediametrics, все, что вы хотели знать о коучинге, но боялись спросить. Сегодня говорим о том, какие ошибки допускают руководители в работе с командой и как их избежать. В студии для вас работаю я, Ольга Гиверская, и к нам присоединяется Анна Лебедева, директор Международного Эриксоновского университета коучинга, мастер сертифицированный коуч по стандартам ICF.

Я собрала самые популярные ошибки, которые допускают топ-менеджеры и руководители высшего и среднего звена, зачитываю: это тотальный контроль каждого шага всех сотрудников, отсутствие обратной связи, медленная реакция на возникающие проблемы и, как ни странно, неопределенные цели компании. Вы более 20 лет руководите крупнейшим университетом коучинга в России, Международным Эриксоновским университетом, и что Вы замечаете в последнее время в работе с топ-менеджерами, в работе с управленцами, какой стиль управления сейчас наиболее эффективен и какой стиль управления востребован?

Анна Лебедева:

Управленцы прошли через очень сложный двухлетний период пандемии. После пандемии жизнь в компаниях поменялась, и очень многие люди не хотят возвращаться на рабочие места, и если позволяет их компания, они остаются на удаленке, это означает, что методы руководства должны быть пересмотрены, те вещи, которые срабатывали буквально три года назад, уже перестают быть достаточно эффективными.

Ольга Гиверская:

А какой стиль управления наиболее эффективен, потому что веками сложившаяся схема – это авторитарный стиль управления, дали задание – сделали задание, если подчиненный не сделал задание или сорвал сроки, сорвал дедлайны, он получил штраф. Насколько сейчас авторитарный стиль управления востребован или же все-таки сейчас идет тенденция к тому, чтобы смотреть в сторону коучингового стиля управления?

Анна Лебедева:

Когда я наблюдаю за большинством руководителей среднего и высшего звена, я замечаю, и статистика это подтверждает, что у большинства из них есть парочка любимых стилей управления, и они либо не в курсе, либо не умеют расширять всю управленческую палитру. В современном мире, который предлагает нам каждый день новые вызовы, и в этой системе неопределенности необходимо постоянно искать новые варианты решений, позволить себе иметь какой-то один любимый стиль управления – это роскошь, и руководителю необходимо постоянно развивать свою управленческую палитру. Если говорить про авторитарный стиль руководства, он очень удобен для людей, и я говорю это с иронией, и без иронии параллельно. С одной стороны, очень приятно и удобно, когда тебе выдают задачу, ты эту задачу выполняешь, если ты выполняешь неверно, то это значит, она была поставлена плохо, если ты выполняешь ее прекрасно, значит ты молодец, хорошо ее выполнил. И тем людям, которые только приходят работать, этот стиль очень подходит, так как для того, чтобы получить опыт, сделать определенное дело, заключить сделку, поучаствовать в производственном процессе первые несколько раз и хотя бы первые три месяца, директивный стиль управления обеспечивает ясность задач и понятные последствия.

Но чем больше опыта человек на своей работе получает, тем меньше срабатывает жесткая директивная система, особенно, если мы учтем, что на работу стали выходить более молодые люди, люди новой формации, выросшие в эпоху интернета, и тогда они требуют от управленца, от руководителя, который может быть другого поколения, не очень понимает их нужды и потребности, гибкости. И следующий стиль управления, который им очень-очень нужен, это стиль вдохновляющего лидера, который не только может поставить задачу, но и вдохновить своих людей, эмпатично послушать, если у них что-то не получается, и опять вдохновить, опять сделать так, чтобы они вытерли слезы, обрели внутреннюю мотивацию, пошли делать свою работу. Но и даже этого мало, необходимо к самым лучшим, самым звездным, высокопотенциальным своим ребятам применять так называемый коучинговый стиль руководства, и тогда уже штрафы и выдача заданий неприемлемы, невозможны, необходимо научиться задавать им вопросы и давать им возможность покреативить, попридумывать, как определенным образом задачу решить, что нужно сделать, как реализовать и быть готовым к тому, что твоя версия того, что стоит сделать и на что обратить внимание в первую очередь, может не стать той версией, которую они примут в работу. И это немножко разгружает руководителя от ответственности знания, какой путь правильный, но при этом это немножко загружает ответственность за то, чтобы постоянно держать открытой рамку, и тогда люди дорастут до того, чтобы переходить уже к следующему стилю руководства, привлекать их в партнерстве, созидать что-то вместе, что-то действительно новое, выходить за рамки конкурентной борьбы на создание уникальных продуктов, характерных именно для этой компании.

Ольга Гиверская:

Что такое коучинговый стиль управления?

Анна Лебедева:

Мы в Эриксоновском университете всегда подчеркиваем, что руководитель никогда не сможет быть психологом или коучем своим сотрудникам, это нарушает субординацию, и договоренность, которая есть уже между этими людьми заранее, еще до того, как он принял какие-то стили руководства, была о том, что он будет руководителем, а они подчиненными, и при этом имея в виду, что все-таки руководитель не станет ни психологом, ни коучем для своих людей, но он может применять коучинговый стиль руководства, а это значит задавать вопросы о целях, формулировать вместе со своими людьми что здесь будет важно, придумывает всякие творческие вопросы, для того чтобы они покреативили, принимать инновации и немножечко вдохновлять их, но не настолько сильно, как на первых стадиях, а все больше и больше давать людям возможность брать на себя инициативу и ответственность.

Ольга Гиверская:

Вы сказали про партнерские отношения, звучит как будто бы размытие, стирание границ между руководителем и подчиненным, и очень многие работники отмечают, что крайне тяжело работать с тем руководителем, у которого нет границ. Тогда как правильно руководителю отстроить свои границы и надо ли отстраивать, партнерские отношения между руководителем и подчиненным – это вообще как?

Анна Лебедева:

Если руководитель привык жестко контролировать и работать на ручной передаче, постоянно на первой передаче вести свою машину, для него партнерство звучит, как что-то немыслимое. Но я думаю, что слушатели радио Мediametrics не такие люди, это люди более современные, и они понимают, что в современных реалиях даже я, как руководитель, не очень хорошо знаю контент, содержание той работы, которую делают мои люди. Поэтому создание кредита доверия, доверять людям, понимать, что они могут исходить из своих, возможно, шкурных интересов тоже, но чаще всего они исходят из интересов дела и того, чтобы все вместе получили пользу.

И когда мы говорим о партнерстве, руководитель и сотрудник не будут никогда партнерами в панибратском смысле этого слова, многие думают о том, что если коучинговый стиль управления в руководстве – это про задавание вопросов, то сразу люди начнут вываливать тебе все свои личные передряги, то, что у них дома происходит, это на самом деле нарушение субординации, нарушение границ того, во что руководителю нужно влезать, включаться. Все-таки если мы собрались на работе и по работе, было бы очень замечательно, чтобы задавались вопросы о том, каким самым лучшим образом сделать эту работу, чтобы люди думали о том, как они могут придумать новый творческий способ выйти из тупика и оставить их семейные отношения, семейные сложности как фон, но при этом не переключая внимание на то, чтобы быть своего рода психологом и психотерапевтом, для этого есть огромное количество разных служб, в современном мире процветают онлайн-интеграторы психологических услуг, такие как сервис «Ясно», можно купить своим ребятам подписку на психологов и просто давать ее как дополнительный бонус, чтобы они могли эмоционально разгрузится. Или в некоторых компаниях есть даже такая возможность, что есть бюджет на коучинговые услуги, и есть внутренние коучи, и есть возможность заключить договор и поработать несколько сессий, даже с внешним коучем, тогда руководителю остается использовать сильные и мощные вопросы, для того чтобы ребята сплотились на пути к общей цели и могли объединить свои усилия, не тратить их попусту на ненужные ссоры, пререкания и недопонимания.

Ольга Гиверская:

И еще одна ошибка руководителей – это ввязываться во всевозможные дрязги, которые происходят в коллективе, и иногда коллектив напоминает группу в детском саду, кто-то где-то шушукается за спиной друг у друга, кто-то что-то обсуждает, и приходят плакаться в жилетку к своему руководителю. Как руководителю не стать воспитателем в своем коллективе и не допускать детского сада на рабочем месте?

Анна Лебедева:

Кто ж вам запретит быть воспитателем в детском саду, если вы где-то в детстве не дорастили, невозможно руководителю запретить вступать в дрязги своих людей. Но на самом деле это болото неосушаемо, так не подойдет, если вы постоянно мирите людей, постоянно регулируете конфликты, вы постоянно фокусируетесь на том, что у вас не срабатывает, и этим вашим поведением вы даете понять своим сотрудникам, что можно продолжать ругаться, недопонимать, вести себя некультурно и несдержанно, но мы за то, чтобы руководитель концентрировался на четырех важных вопросах.

Первый вопрос – какова та долгосрочная цель, ради которой он собрал эту команду, вы созвали этих людей сюда для чего? Какая-то важная цель, которая их будет объединять. Второй вопрос – какие у них есть ясные и понятные методы достижения этой цели, насколько ясны и понятны методы, в том числе взаимодействия друг с другом, чтобы дойти до результата. Третий вопрос, который необходимо задавать – какие ценности их привели в этот коллектив, почему именно эти люди пришли к вам работать. Я понимаю, что вы выбираете из тех, кто резонирует лично с вами по ценностям, и из тех, кто важен вашему коллективу на определенной стадии развития, но задать им вопрос почему именно они сюда подали свое резюме, почему именно сюда пришли.

Если обратиться к статистике что на российском, что на международном рынке, сейчас кризис кадров, люди не только не хотят возвращаться с удаленки, очень многие люди вообще на работу возвращаться не хотят, они обнаружили, что мир фриланса многообразен и многогранен, и они понимают, что, возможно, когда ты тратишь две трети своей зарплаты на то, чтобы красиво на работу одеться и полечиться у психотерапевта, у врачей после того, какой стрессовый вред тебе эта работа нанесла, люди вдруг обнаружили, что легче зарабатывать меньше на фрилансе, чем идти в офис и испытывать несвободу. Поэтому третий вопрос касается именно ценностей, почему этим людям по-прежнему так важно быть именно здесь, работать с вами и что-то вместе с вами создавать. И четвертый вопрос – в чем эти люди растут и развиваются на протяжении года, какие планы развития, что эти люди создают, за что вы им благодарны, как вы можете включить культуру достижения, праздника и благодарности в свою ежедневную работу. Очень многие люди сидят в рутине, им скучно, потому что нечего праздновать, надо праздновать достижения. У многих руководителей есть страх, особенно если вы из спорта, и я прямо слышу ваши возражения: ну вот, сейчас будем благодарить и праздновать, они расслабятся и не будут ничего достигать.

Вы серьезно думаете, что если вы людей поблагодарите и скажете им спасибо, они в коллапс упадут сразу после этих слов благодарности и больше ничего не сделают? Вы ошибаетесь, если вы смотрели, как тренируют собак, как дрессируют дельфинов, как взращивают детей, доброе слово и кошке приятно. Если благодарить человека за то поведение, за те результаты, которые вы хотите, чтобы он делал больше, то вы обнаружите, что они будут стараться сделать это еще и еще раз, будут все лучше и лучше понимать, как это делать наилучшим образом.

Ольга Гиверская:

Вы сейчас говорите такие вещи, которые, мне кажется, не всегда возможно взять и внедрить одним днем, наверняка это должен быть достаточно длительный процесс внедрения благодарностей, обратной связи, разговор между руководителем и подчиненным через вопросы, через развивающие вопросы. Как правильно поступить руководителю – пойти куда-то поучиться, для того чтобы сменить зачастую свой авторитарный стиль управления, или взрастить свою команду, и как быстро можно внедрять этот стиль управления, где с благодарностью, с вдохновением, с пониманием миссии?

Анна Лебедева:

Я наблюдаю за компаниями как executive-коуч, вы знаете, что я как руководитель своей компании взращиваю своих людей, как тренер преподаю, а как executive я вхожу в компанию. Я замечаю, что руководители, которые закорузлые, в старом стиле руководства, командно-приказном, армейском, постепенно вымываются, они не продвигаются по карьерной лестнице, им не дают новые горизонты. Во многих компаниях, когда меняется культура внутри, то те люди, кто готов адаптироваться, изменяться под современные требования, именно они выходят на новый уровень лидерства.

Мы сейчас находимся в середине процесса очень больших изменений в том, что считать нормальным рабочим местом, в том, что считать нормальной рабочей атмосферой. Вы себе не представляете, возможно, вы даже еще пока не осознаете весь масштаб изменений, но я это вижу в компаниях, что начинают поднимать, развивать и растить тех, кто готов и согласен выходить на более гибкий, мягкий стиль руководства, и возможно, что многие из тех, кто нас слушает, себя недооценивают именно с точки зрения того, а что от меня потребуется, чтобы взрастить в себе действительно мощные лидерские качества. И оказывается, что даже молодежь, которая готова заботиться о людях, растить, учитывать интересы всех, двигаться вперед, смотреть более широкоформатно, может выйти на новый уровень лидерства и стать руководителем среди тех людей, кто буквально годится тебе в отцы. И наоборот, более взрослые, более возрастные руководители, если они уже мощно и сильно руководят людьми, задают коучинговые вопросы, сами работают с психологом, с коучем, это перестало быть чем-то ужасным – я хожу к психологу, значит псих. Нет, не так, если я хожу психологу, значит я уважаю себя, свой внутренний мир, уважаю этих окружающих меня людей, я готов расти и меняться, развиваться, для того чтобы взращивать свои внутренние качества. Даже посмотрите, практически в каждом сериале есть какой-нибудь психолог, психотерапевт, и я надеюсь, что за коучами будущее, дальше уже в каждом сериале будет коуч, хотя я парочку российских сериалов с дипломом Эриксоновского университета за спиной видела.

Изменение культуры происходит не одним днем, но что хорошо – это зависит от тех, кто руководит, если этот руководитель вы, то от вас очень многое зависит, если это ваш руководитель, то вы можете на многое влиять, если предложите другой метод управления и другой метод коммуникации.

Ольга Гиверская:

Возвращаясь к обратной связи, одна из ошибок руководителей в том, что они не умеют давать корректно обратную связь. Все привыкли давать обратную связь, как говорится, сковородкой по голове ударили, вылили все то, что не получилось, и это очень нервирует тех людей, которые работают с таким руководителем. Какую роль играет обратная связь в управлении командой и как правильно и корректно давать обратную связь своим сотрудникам?

Анна Лебедева:

Большинство руководителей, которые обучались у меня, признаются в следующем, что они бы и рады были обратную связь давать, но не дают ее, потому что у них есть страх навредить, выйти из своей скорлупки, дать обратную связь и обидеть человека. Вы не поверите, именно этот страх зачастую останавливает людей от того, чтобы давать хорошую обратную связь, кто-то вне себя, он ведет себя не совсем корректно, хотелось бы подкорректировать его поведение. Руководитель молчит, потому что он не отваживается выйти, и у него не хватает, возможно, навыков и компетенций, как это сделать корректно, потому что если говорим про обратную связь в коучинговом формате, сначала спросить человека, что он хотел сделать, что у него получилось, что по его мнению можно было бы улучшить. И только после того, как ты услышишь, как он рассуждает, видит или не видит в упор то, что он делает, то можно заметить в других людях, насколько нужно давать дополнительно еще обратную связь. Но я вас призываю – если вы видите, что ваши люди делают что-то классно, дайте, пожалуйста, обратную связь, за вами не придет управленческая полиция и не скажет: ты плохо управляешь, ты не управленец, выходи на другой уровень. Мы можем учиться вместе с нашими людьми, если это сотрудники, они прощают ваши ошибки, у них в принципе нет другого выбора, но они готовы видеть, что вы пробуете что-то новое, растете и развиваетесь.

Если вы начинаете применять новый стиль руководства, возможно, мы вас вдохновим на этом тренинге что-то почитать, допустим, у нас в Инстаграм или на сайте, что-то попробовать для себя, то вы обнаружите, что люди очень отзывчивы, они ценят и любят то, что к ним обращаются, как к людям. Временами, когда руководитель спрашивает: что ты сам чувствуешь, что ты сам хочешь. Если он делает это первый раз, он может встретиться со слезами даже, когда человека никто ни о чем никогда не спрашивал. Я несколько раз присутствовала, и сама даже была тем руководителем, у которого люди плакали, когда я спрашивала – а чего хочешь ты: «Как, я тоже могу здесь чего-то хотеть? – Да, ты тоже можешь здесь чего-то хотеть и ставить свои цели. – Ну, я не знаю, мне надо подумать». Потом уходит, думает, приходит, у него уже горят глаза, и это огромная возможность подключить к выполнению обязанностей его внутреннюю энергетическую составляющую, внутреннюю энергию.

Ольга Гиверская:

Вы сказали, что этому можно научиться, давать обратную связь, можно попробовать внедрять коучинговые элементы в диалоге. А где этому можно научиться?

Анна Лебедева:

Есть много книг про коучинг, например, могу посоветовать книги нашего руководителя Мэрилин Аткинсон, книги о коучинге, в издательстве «Альпина» мы их издавали, можно прийти к нам в Международный Эриксоновский университет 31 марта, мы открываем двери для совершенно уникального курса, который мы проводим всего лишь два раза в год – трехдневка, погружение в элементы управленческой работы в коучинговом формате. Совершенно уникальные ноу-хау технологии, которых нет на рынке, те возможности, которые руководители в среде только таких же, как они руководители, очень конфиденциально с профессиональными коучами, которые могут им позадавать вопросы, показать, как задавать вопросы подчиненным, ставить цели в коучинговом формате, получать обратную связь на своей собственной работе, ведь руководители зачастую учатся на своем собственном опыте, не на каких-то рассказах об опыте других. Попробовать это для себя и тогда уже начать адаптировать свой стиль руководства. Трехдневка по управленческому коучингу, интенсив с отрывом от производства среди равных тебе руководителей будет проходить в Эриксоновском университете 31 марта, 1 и 2 апреля.

Ольга Гиверская:

Всю подробную информацию можно посмотреть на сайте в erickson.ru либо в Инстаграме erickson_coaching. Анна, как правильно формировать команду, раз уж мы столько сегодня говорим о команде? Руководитель должен подбирать себе в команду людей, близких ему по темпераменту или наоборот, противоположных по темпераменту? Часто так бывает, что руководитель живчик, активный, быстро принимает решения, и вот в коллективе появляется сотрудник долгий, медленный, рассудительный, и руководитель начинает по этому поводу нервничать и заводиться. Есть ли какие-то советы, может быть, Вы что-то нам расскажете, чем-то поделитесь, как руководителю правильнее подобрать людей в свой коллектив, чтобы ему было максимально комфортно с ними работать, и учитывая все то, что Вы сказали, не в авторитарном стиле управления, а работать с этими людьми в более мягком режиме?

Анна Лебедева:

Когда мы ездим по Москве, мы видим на улицах города билборд «Город – единство непохожих», возможно, вы видели эту рекламу, где показывается разноцветие разных цветов, и это выглядит очень красиво. Практика и теория показывает, что содружество одинаковых людей приведет нас к одинаковому результату. Я видела много отделов продаж, где одинаковые продажники, с одинаковым набором личностных качеств не создают никакой команды, потому что они постоянно конкурируют друг с другом. У каждого сотрудника в команде может оказаться своя собственная возможность, уникальная роль. Когда мы подбираем людей, самое важное – не подбирать таких же, как ты, это ничем тебе не поможет, а подбирать тех людей, которые нужны сейчас коллективу за счет их уникальных профессиональных данных и за счет уникальных личностных характеристик. И именно многообразие, даже в команде из четырех человек можно собрать Атоса, Портоса, Арамиса и Д'Артаньяна, и они все четверо разные. Именно за счет того, что они очень разные, они могут к любой проблеме подойти многогранно, но это от руководителя требует зрелости, возможности выйти в такое состояние, когда он принимает их сильные стороны и учитывает, нивелирует их слабые стороны, потому что именно конгломерат этих разных людей, с разными устремлениями, с разными фокусами внимания, дает многогранную яркую картинку того, что будет классным результатом. И очень замечательно отважно искать вот это сочетание человека, который готов и может быть открыт в командной работе, и высокого профессионализма.

Так на самом деле набираются креативные команды в Силиконовой долине. Если посмотреть на опыт самых продвинутых IT-компаний, которые собирают со всего мира, самые светлые сливки умов, они не берут только лишь высококлассных специалистов, которые занудно и злобно не могут коммуницировать с другими. Руководители понимают, что для того чтобы взлетел стартап или была написана какая-то очень сложная творческая программа, нужно, чтобы микроклимат в коллективе был достаточно мягким и красивым, приглашающим всех к тому, чтобы они в благодушной и достаточно безопасной, но ориентированной на результат среде самое лучшее выдавали из того, на что они способны.

Какие навыки будущего требуются от командного игрока – высокий профессионализм, высокая ответственность за свой результат и высокое желание работать в команде с людьми, которые на тебя не похожи, априори тоже звезды, тоже профессионалы. И эти вещи действительно нужны и действительно дадут возможность вам создавать команду, которая имеет шанс стать командой мечты.

Ольга Гиверская:

Если мы сейчас поговорим не о руководителях, а о тех, кто приходят работать к руководителю, про ответственность, как так объяснить человеку, что у него есть зона ответственности, при этом говорить с ним в диалоге, вдохновлять его, и самое главное, эту ответственность руководителю надо отдать? А готовы ли сейчас соискатели или большинство сотрудников – давайте все-таки говорить про среднее и высшее звено – работать в коучинговом формате, принимать такой стиль управления командами?

Анна Лебедева:

Когда мы говорим о людях, очень у многих руководителей я наблюдаю такую неясную, размытую постановку задачи. Кстати, в общем коучинг очень классно помогает, для того чтобы более четко и конкретно сформулировать, что ты от людей хочешь. Я знаю многих руководителей, такие тактичные, добрые, классные, но когда они ставят задачу, они ее как будто в вату заворачивают, то есть что человек хочет, понять невозможно. Коучинговый стиль руководства – это не панацея, ясная и четкая формулировка цели с ясными и понятными результатами, отслеживанием прогресса – это очень важная часть в постановке задачи, и это дает возможность людям взять эту задачу и несколько раз проверить понимание, насколько человек, который только приступает к деятельности, понял, что конкретно от него ожидают, потому что на первой стадии люди склонны думать, что они очень классно поняли все, что им поставлено, и они идут с большим энтузиазмом выполнять работу, не зная и половины тех сложностей, которые перед ними появятся. И потом, когда первые сложности появляются, у большинства людей теряется энтузиазм и кажется, что проблема нерешаемая. Но наша задача как руководителя поднимать потерянную мотивацию, опять давать возможность людям перевдохновиться, и потом, как только у них получается несколько раз сделать эту задачу уже уверенно и сильно, тогда и появляется возможность у этих людей по-настоящему открыться и уже быть готовыми к коучинговому подходу.

Коучинговый метод руководства именно людьми – это не самый первый способ постановки задачи, но самокоучинг, или работа с собственным коучем, для того чтобы эту задачу ставить ясно и конкретно, очень сильно помогает повышать эффективность, ведь многим из нас хотелось бы все делать с первого раза правильно, не правда ли, не через постоянно повторяющиеся ошибки двигаться вперед, а все-таки стараться и тренирнуться, подготовиться и двигаться вперед на базе некоего сильного, мощно полученного опыта.

Ольга Гиверская:

То есть Вы предлагаете руководителю еще работать с коучем помимо того, что он руководит своим коллективом. Как работа руководителя с личным коучем будет сказываться на работе всего коллектива? Вы правильно заметили, неумение поставить задачи и цели, и одна из распространенных ошибок, что не могут сформулировать цель руководители. В чем здесь помощь коуча и как работа с коучем скажется на работе команды?

Анна Лебедева:

Работа с коучем руководителю помогает в большом количестве разнообразных внутренних его задач. Мы говорим о коуче, как о внешнем специалисте, который сохраняет стопроцентную конфиденциальность того, что нам поверяет, мы называем его коучи. Руководитель берет себе коуча и беседует с ним в конфиденциальной среде о тех областях, которые для него сложны, ни дома, ни с коллегами никто не рискнет обсуждать сложности, дома жена сразу затемпературит: «Ой, у тебя на работе сложности, неужели ты потеряешь свой доход?» Бывают некоторые жены, которые уже коучингу поучились, они стараются мудро не советовать ничего, но не все жены коучи. Сотрудники, коллеги, с ними поговорить о своих сложностей неспортивно, потому что они могут использовать твои признания в твоих внутренних сложностях, для того чтобы подставить подножку или каким-то образом получить доступ к конфиденциальной информации, которую они знать не должны, ты не можешь им это разглашать. Получается, что очень много людей, достигших хотя бы какого-либо уровня менеджмента, и чем выше мы поднимаемся, тем больше мы видим феномен одиночества на высоте. Поднимаясь на сопку или даже на гору, человек становится одиноким, ему не с кем обсудить, если у него нет ментора-наставника, ему не с кем обсудить возникающие перед ним вызовы. И коуч становится таким партнером по беседе, с которым можно выгрузить свои сложности, коуч переформулирует задачи и запросы и поможет переформулированные задачи и запросы пойти и порешать, потому что ты приходишь с клубком нерешабельных проблем, коуч помогает тебе распутаться. И я, как коуч executive уровня, коуч руководителей, помогаю выстроить стратегический план своего развития, в том числе карьерного развития, я помогаю выстроить коммуникации с партнерами, другими членами правления, директорами департаментов. Мы можем договориться о том, каким образом этот человек будет применять свои обновленные управленческие компетенции к своей команде и отслеживать прогресс в том, как он ставит задачи, и прогресс в том, как он выстраивает эту глубинную, мощную командную работу.

Мы можем также поговорить о том, какие творческие планы и горизонты у этого человека есть, как он будет соблюдать жизненный баланс и счастья на работе, оно вообще возможно? Я считаю, что ради этого 20 лет в коучинге я и работаю, чтобы у тех людей, которые приходят на работу каждый день, тратят там гигантское количество своих внутренних сил и времени, чтобы у этих людей, приходя на работу, было ощущение счастья и радости, ощущение поддержки и опоры в том, как они вкладываются и получают, видят зримый результат в своей работе.

Ольга Гиверская:

Вы затронули важный этический вопрос – вопрос конфиденциальности. Я знаю, что очень многие руководители, особенно чем выше они стоят, тем больше имеют страх того, что сейчас они наймут себе коуча, и дальше этот коуч, как это сейчас, к сожалению, часто бывает, сделает себе имя, сделает упоминание либо в соцсетях, либо перед другими клиентами. Как руководителю, нанимая executive-коуча, подстраховаться, чтобы информация дальше этих двух людей никуда не ушла?

Анна Лебедева:

Здесь я хочу вас немножко, с одной стороны, успокоить, а с другой стороны, немножко предостеречь, не все коучи одинаково полезны. Есть международные организации, в которых есть этический кодекс, допустим, я являюсь мастером коучем по стандартам Международной федерации коучинга, таких специалистов в России всего 20 человек, есть еще профессиональные уровни, профессиональный сертифицированный коуч, и подобного рода специалистов 500 с небольшим, и это люди, которые строжайшим образом соблюдают конфиденциальность и этический кодекс, не разглашаем никому не только то, о чем мы говорили, но даже сам факт работы с одним или другим специалистом. Для нас, как для коучей, это огромная сложность продвижения, как я, как коуч, могу продвигаться, когда три четверти моих клиентов работали со мной в рамках конфидециальности. Поэтому коуч всегда будет спрашивать, можно ли получить от вас отзыв и можно ли то, что мы с вами работали, кому-то сообщать, допустим, рекомендательные письма спрашивать, и тогда можно просто прописать рекомендательное письмо, отзыв о работе этого коуча, чтобы он мог взять его в свое портфолио. Таких отзывов у коуча может быть немного, но это совершенно не значит, что этот коуч не много работал, он может просто сохранять конфиденциальность.

И в отличие от этого может быть огромное количество специалистов совершенно в чем угодно, которые могут слово помощь использовать как слово нарицательное. Нет пока государственного стандарта у профессии коучинг в нашей стране, и если он и будет, все равно запретить человеку называть себя коучем возможно будет только юридически, а, возможно, и невозможно совершенно. Поэтому коучами могут называться как люди с профессиональным дипломом коуча, которых мы обучаем и другие школы, у нас есть и российская лицензия, и международный сертификат, а есть коучи, у которых нет никаких сертификатов, ничему не учились, это значит, что слово коуч они используют через запятую – консультант, маркетолог, таргетолог, коуч. Все хорошо с этими людьми, но о том, насколько стандарты самой профессии коучинга они знают, это большой вопрос, скорее всего, нет.

Ольга Гиверская:

И Вы сказали о том, что руководитель с коучем обсуждает то, что у него накопилось, хотя у многих существует такой стереотип, что коучинг – это про что-то яркое, фееричное, разрешаемое за одну коуч-сессию. Развейте этот миф либо дайте какие-то аргументы в пользу этого утверждения.

Анна Лебедева:

Недавно был Новый год, и все очень сильно ждали Деда Мороза. Конечно же, ребенку хочется Деда Мороза, который принесет именно тот подарок, который он хотел. Но привилегия взрослого человека в том, что ты сам Дед Мороз и сам этот подарок получаешь. Чудес можно ждать, и они могут возникнуть, но опираться на них невозможно, чудеса на то и чудеса, что они возникают в какой-то момент. Есть вероятность того, что какую-то тему можно решить за одну сессию, но случится ли это именно с вами, именно на этой сессии, никто не может знать, ни коуч, ни клиент. Может быть, вы копанете под одной темой, может оказаться цель за целью гораздо большая. Я точно могу сказать, что после коучинга у людей больше уверенность в своих профессиональных целях, больше стратегического видения, более высокое качество жизни, радость от жизни, удовольствие и понимание смысла того, что они делают, деятельность их обретает смысл, это 100 процентов. А вот решится ли за одну коуч-сессию запрос раз и навсегда или нет, этого никто не может знать, можно просто пробовать, допустим, пробный контракт заключить на 5 сессий и посмотреть, что конкретно тебе привносят в жизни эти беседы.

Один из моих клиентов, который был очень скуп на похвалу, старый солдат, не знал слов любви, очень емко сказал, что возможность два часа говорить об одной и той же теме в течение месяца с одним и тем же помнящим, о чем говорил в прошлом месяце собеседником, именно это приносило на протяжении этого года мне колоссальные результаты. Я мог взять одну тему и додумать ее за один раз до конца и уже внедрить изменения, внедрить новую систему мотивации, подключить свою команду только за счет того, что я фокусировался каждую неделю, из встречи в встречу на том, чтобы не скакать от темы к теме, а продвигать и внедрять в жизнь только одну эту тему, создавая для себя долгосрочную системную ясность.

Ольга Гиверская:

Приближаясь к завершению нашей программы, Вы сегодня очень много рассказали про те ошибки, которые совершают руководители, рассказали о том, как их избежать, и Вы очень много говорили сегодня про зрелую команду. Зрелая команда для руководителя – какая она?

Анна Лебедева:

Зрелая команда для руководителя – это команда, которая выращена плодом его трудов, люди, которых он с любовью, грамотно нанял, люди, которых он на протяжении работы не давил, не штрафовал, а спрашивал, поддерживал. Люди, которые стабильно и постоянно приносят ему результаты, люди, которые выросли и видят с высокой точки зрения, с точки зрения руководителя компании, они видят широкую точку обзора стратегично, на что влияет их работа. Это люди, с которыми приятно поехать отдохнуть временами, но еще приятнее сесть и действительно творчески ответить на очень важные вопросы.

Ольга Гиверская:

У нас есть постоянная рубрика – чек-лист от коуча, три коротких вопроса, три коротких ответа. Управлять командой – это навык или врожденный дар?

Анна Лебедева:

Управлять командой – это однозначно навык, который развивается, и обучение коучингу вам в помощь, и опыт работы тоже помогает.

Ольга Гиверская:

За какой период времени можно стать эффективным управленцем, эффективным руководителем?

Анна Лебедева:

Прелесть управленческой работы в том, что эффективным управленцем можно стать буквально за три месяца, а потом через год перейти на следующий уровень управленческой эффективности и опять учиться. Мне кажется, что управленческая эффективность – это лестница, уходящая в небо, где прогресс саморазвития идет по спирали, и никогда не наступит тот день, когда ты все уже знаешь об управлении.

Ольга Гиверская:

Что важнее – прибыль компании, успех, признание, деньги или же климат внутри коллектива?

Анна Лебедева:

Для компании важна прибыль и успех на рынке, известность на рынке. Для сотрудников нужны ясные, четкие, конкретные договоренности, честная система достижений и шикарная вдохновляющая атмосфера.

Ольга Гиверская:

Я благодарю Анну Лебедеву, директора Международного Эриксоновского университета коучинга за этот эфир и всех наших слушателей приглашаю на сайт Международного Эриксоновского университета erickson.ru, заходите в Инстаграм erickson_coaching, ежедневно посты, прямые эфиры каждую среду, также два раза в месяц мы выходим на Мediametrics, рассказываем о том, чем коучинг является и чем коучинг не является. Всем желаю хорошей работы, желаю хороших управленческих качеств, и 31 марта вы можете прийти на курс по управленческому коучингу в Международный Эриксоновский университет коучинга. Анна, до новых встреч.

Анна Лебедева:

До новых встреч, огромное спасибо, что выслушали, я надеюсь, что вы вынесли для себя хорошие вопросы и прекрасные новые ответы.