Разработка эффективной стратегии и структуры предприятия – практическая пошаговая методика

Проблемы экономики и менеджмента

А.М. Жемчугов

аналитик,

ООО «Корпоративные системы управления»

М.К. Жемчугов

канд. техн. наук, главный специалист, ООО «Корпоративные системы управления»

РАЗРАБОТКА ЭФФЕКТИВНОЙ СТРАТЕГИИ И СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ -ПРАКТИЧЕСКАЯ ПОШАГОВАЯ МЕТОДИКА

Аннотация. Разработанная стратегия мало что практически значит, если она создана только на уровне предприятия и не разработана на уровнях всех руководителей, на уровне рядовых «акторов», которые и претворяют ее в жизнь. В настоящей статье приводится практическая пошаговая методика, позволяющая разработать дерево стратегии организации, ее организационную структуру, согласовать цели предприятия и ее руководителей и рядовых членов.

Ключевые слова: стратегия, организационная структура, дерево стратегии, практическая методика, управление, кризисы, проблемы, развитие, экономическая эффективность, стратегическое управление.

A.M. Zhemchugov, analyst, LLC «Corporate Management Systems»

M.K. Zhemchugov, Ph.D., senior specialist, LLC «Corporate Management Systems» DEVELOPING AN EFFECTIVE STRATEGY AND STRUCTURE OF THE COMPANY - A PRACTICAL STEP BY STEP METHOD

Abstract. The strategy that practically means little if it is created only at the level of the enterprise and is not designed for all levels of executives at the level of the ordinary «actors» who put it into practice. This article presents a practical step by step method that allows to develop the tree strategies for the organization, its organizational structure, agreed with the objectives of the enterprise and its leaders and members.

Keywords: strategy, organizational structure, tree strategies, methods, management, crises, problems, development, economic efficiency, strategic management.

В книге Минцберга «Школы стратегий» отмечается «тот факт, что только 10% сформулированных стратегий действительно реализуются на практике (цифра, которую Том Питерс назвал «чрезмерно раздутой»)» [1]. Это происходит потому, что «стратегии - это нечто, что делают акторы, а не то, чем обладает организация» [2]. Разработанная стратегия мало что практически значит, если она создана только на уровне предприятия и не разработана на уровнях всех руководителей, на уровне рядовых «акторов», которые и претворяют ее в жизнь.

Здесь существует известный замкнутый круг: стратегия должна разрабатываться на всех структурных уровнях предприятия, а сами эти структурные уровни неизвестны, пока не разработана стратегия. Кроме того структура определяет требования к руководителям и сотрудникам, которые в тоже время ведут и разработку самой стратегии. Получается замкнутый круг - триада человек - стратегия - структура [3]. Разрешить данный замкнутый круг, определить и стратегию на всех уровнях иерархии предприятия, и организационную структуру (создать дерево стратегии), и требования к персоналу, позволяет приведенная в статье методика, разработанная в ходе консалтинговых работ с

№ 6 (22) - 2013

15

Проблемы экономики и менеджмента

рядом российских предприятий и проводимых параллельных аналитических исследований. Эта методика уже была кратко описана в наших статьях [например, 4, 5,6,7]. В данной статье акцент сделан именно на требуемые конкретные шаги.

Как отмечал Пригожин [8], грамотное управление состоит в том, чтобы максимальный объем целенаправленных воздействий перевести в ранг организационного порядка, то есть сделать из них совокупность постоянно действующих стабильных связей и норм. Тогда руководитель максимально освобождается от того, что в нашей управленческой культуре называется текучкой и предоставляет возможность сотрудникам при возникновении проблемной ситуации обращаться к этим стабильно действующим, долговременным, повторяющимся связям и нормам. Такие связи и нормы могут возникать двояким способом. Во-первых, это может быть некое осмысление того опыта, который реально накопился у работников; наиболее целесообразных, наиболее оправдавших себя норм, правил и связей и формализация, официальное закрепление их, коль скоро они хорошо работают и могут быть приняты в систему управления в качестве ее третьего компонента в концептуальной схеме. Другой вариант, когда организационный порядок конструируется специально и по некоторой логике целесообразности, по примеру других организаций, по совету консультантов, работающих в нормативном режиме и дающих нормативные консультации, разрабатывается априори до опыта и потом внедряется в служебное поведение [8].

Эти два варианта - эволюционное и революционное развитие предприятия. Первый вариант ведется постоянно по отдельным процессам деятельности. Второй вариант проводится периодически, практически раз в год-два и при возникновении кризисов, когда частичные изменения не могут обеспечить выход из создавшегося положения и необходим пересмотр всего дерева стратегии. Оба варианта, используемые совместно, при правильной системе целеполагания и достижения цели, представляют собой систему стратегического управления.

Приведенная в статье методика позволяет российским предприятиям, многие из которых находятся на стадиях жизненного цикла (по Адизесу [9]) «давай-давай» и «юности» - организационный порядок на начальном уровне - и далеки даже от «раннего расцвета». Именно начальная система целеполагания, разработки программ и проектов достижения поставленной цели, согласование их с целями руководителей, практическая реализация приведенной методики и может дать удвоение, а то и больше, экономической эффективности предприятия. При этом внедрение по данной методике, проходит практически без сопротивления и конфликтов. А далее необходимо постоянное отслеживание результатов деятельности, внешней и внутренней среды и соответствующие корректирующие и предупреждающие действия - стратегическое управление.

Методика строится по принципу задания целей сверху вниз (с возможными итерациями снизу вверх) и разработкой программ и проектов достижения целей теми руководителями, которые и будут обеспечивать достижение поставленных целей.

При этом каждый руководитель должен понимать, что нижестоящий руководи-

16

№ 6 (22) - 2013

Проблемы экономики и менеджмента

тель при разработке своих программ целей действует исходя из не только поставленных перед ним целей, но и своих компетенций, своих личных целей и своей культуры. Для успешной работы необходимо знание своих подчиненных, правильная расстановка кадров:

• Если я знаю цель человека, то я приблизительно знаю, что произойдет [10].

• Личность [культура] - это то, что позволяет нам предсказать поведение человека в данной ситуации [11].

Большую роль имеет также знание руководителями внутренней и внешней среды, и не только ее соответствия производственным целям, но и с точки зрения систем контроля, санкций и мотивации, и т. д.

Для успешной деятельности каждый руководитель должен иметь:

• четкие цели, как производственные, так и социальные;

• ресурсы для их достижения;

• собственный личный мотив достижения этих целей.

Пошаговая методика разработки стратегии и структуры предприятия приведена на рис. 1.

ШАГ 1

1

ШАГ 2

1

ШАГ 3

1

ШАГ 4

1

ШАГ 5

1

ШАГ 6

1

ШАГ 7

1

ШАГ 8

не т И Ж Н И и"""---. у р о в е н ь 71 АаТр

ШАГ 9

Рисунок 1 - Упрощенная схема бизнес процесса разработки стратегии и структуры предприятия

ШАГ 1. Формулирование цели предприятия

Для коммерческой организации - формулирование цели бизнеса, для некоммерческой - формулирование социальных целей.

Данный шаг проводится собственником, который определяет ресурсы, которые он может выделить на развитие предприятия (в частном, но широко распространенном

№ 6 (22) - 2013

17

Проблемы экономики и менеджмента

случае, случае без выделения дополнительных ресурсов) и формулирует экономические и социальные цели предприятия. Все цели должны устанавливаться как на ближнюю, так и на дальнюю перспективу:

• Экономические цели - прибыль, рыночная стоимость предприятия, и т.д.

• Социальные цели коммерческой организации - миссия, рыночная ниша, место предприятия в рыночной нише, бренд, престиж и т.д.

ШАГ 2. Формулирование цели руководителю предприятия

• Формулирование руководителю предприятия (на нижних уровнях - руководителям подразделений, сотрудникам) социальных и экономических целей на ближнюю и дальнюю перспективу.

• На данном шаге ранее обозначенные цели уточняются и формализуются.

• Задается миссия, определяются необходимые ресурсы, задается система мотивации руководителя.

ШАГ 3. Построение видения

• Руководитель анализирует цели поставленные собственником (на последующих этапах - поставленные вышестоящим руководителем) и выделяемые ресурсы, формирует свое «видение»: видение продукции, которая позволит обеспечение поставленных целей, видение внутренней среды, позволяющей создавать и выпускать эту продукцию и видение внешней среды, обеспечивающей потребление этой продукции, при необходимости - участие в производстве. В конечном итоге - видение, достижение которого позволит достичь цели, поставленные вышестоящим руководителем. При этом, конечно, руководитель учитывает и свои личные цели.

• Исходя из сформированного видения возможно уточнение целей и ресурсов, при необходимости руководитель выходит к собственнику (вышестоящему руководителю) с обоснованным предложением их коррекции в верхнюю или нижнюю сторону.

ШАГ 4. Постановка стратегические целей по достижению видения, программ и проектов практической реализации видения

• Руководитель на основании сформированного видения ставит стратегические цели по его достижению (по продукту, внутренней и внешней среде, в ближней и дальней перспективе).

• Определяет бизнес-процессы, формирует необходимые программы и проекты (своего уровня иерархии) по достижению поставленных стратегических целей.

• Определяет результаты программ и проектов (и их этапов). Распределяет ресурсы по программам и проектам, создает систему мотивации по результатам программ и проектов.

• При необходимости выходит к собственнику с обоснованным предложением коррекции целей (ресурсов) в верхнюю или нижнюю сторону.

ШАГ 5. Согласование с подчиненными стратегических целей, программ и проектов предприятия

Руководитель и его подчиненные руководители (на нижнем уровне - сотрудни-

18

№ 6 (22) - 2013

Проблемы экономики и менеджмента

ки) рассматривают и принимают в первом приближении общие стратегические цели, бизнес-процессы, программы и проекты.

ШАГ 6. Определение структуры подчиненных подразделений и требований к их руководителям

• Руководитель определяет структуру подчиненных подразделений (сотрудников, если это нижний уровень иерархии), требования к ним.

• Определяет миссию, экономические и социальные цели структурных подразделений.

• Сравнивает полученную структуру с существующей, при необходимости проводит коррекцию структуры.

ШАГ 7. Определение целей и требуемых ресурсов подчиненным подразделениям

• Распределяет цели по подчиненным подразделениям (на нижнем уровне - сотрудникам), выделяет необходимые ресурсы (при необходимости уточняет структуру).

• Задает миссию, выделяет необходимые ресурсы, задает систему мотивации руководителей.

• Определяет необходимую координацию между подразделениями.

• Проверяет систему полученных целей подразделений заданным цели, ресурсам, на полноту и непротиворечивость.

ШАГ 8. Согласование с подчиненными руководителями их стратегические цели, программы и проекты

• Согласует цели и ресурсы подчиненных подразделений с руководителями (на нижнем уровне с сотрудниками).

• Уточняет декомпозицию целей, программ, проектов, ресурсов.

• При необходимости выходит к вышестоящему руководителю с предложениями по коррекции.

• На уровне предприятия в целом этот шаг не требуется (на данном уровне есть только один руководитель - руководитель предприятия). Для всех уровней иерархии кроме нижнего - переход на ШАГ 2. На нижнем уровне - переход на ШАГ 9.

ШАГ 9. Утверждение стратегии и структуры, целей, программ и проектов, бюджетов, систем мотивации, на всех уровнях иерархии

• Руководитель предприятия утверждает стратегию и структуру, цели, программы и проекты, бюджеты предприятия в целом и подразделений всех уровней иерархии, систему мотивации.

• Собственник уточняет свои экономические и социальные цели. Если на ШАГЕ 1 это были только намерения (без проверки на достижимость), то на данном шаге это проработанные осознанные цели принятые всем коллективом предприятия.

Результатом применения предлагаемой методики является дерево стратегии вашего предприятия - стратегия предприятия, организационная структура, стратегия каждого подразделения и сотрудника, требования к персоналу.

№ 6 (22) - 2013

19

Проблемы экономики и менеджмента

Приведенное описание шагов соответствуют начальной разработке стратегии всего предприятия - всего дерева стратегии, или ее пересмотра при серьезных кризисах, и она начинается с собственника. Если же имеются только локальные проблемы, которые могут быть разрешены на нижних уровнях иерархии (пересмотр отдельных ветвей дерева стратегии), то они инициируются не собственником, а соответствующим руководителем подразделения и затрагивают только нижние (по отношению к нему) уровни иерархии. При этом опять же в зависимости от серьезности проблемы, некоторые из шагов 2-7 могут быть опущены. Например, коррекции будут подвержены только некоторые планы и проекты, не затрагивая видения.

Список литературы:

1. Минцберг Г. Школы стратегий / Г. Минцберг, Б. Альстрэнд, Дж. Лэмпел. -СПб.: Питер, 2000. - 336 с.

2. Wright A. Towards a Practice-Turn in Research: Strategy as Something Actors Do, Not What Organizations Have! Цитировано по: Тамбовцев В.Л. Стратегическая теория фирмы: состояние и возможное развитие / В. Л. Тамбовцев // Российский журнал менеджмента. - 2010. - Т. 8, № 1.

3. Жемчугов А.М. Россия: «соответствие людей структуре» или «соответствие стратегии людям»? / А.М. Жемчугов, М.К. Жемчугов // Проблемы экономики и менеджмента. - 2012. - № 4. - С. 13-20.

4. Жемчугов А.М. Цель предприятия и стратегия ее достижения / А.М. Жемчугов, М.К. Жемчугов // Менеджмент в России и за рубежом. - 2011. - № 3. - С. 25-32.

5. Жемчугов А.М. Стратегия и стратегическое управление / А.М. Жемчугов, М.К. Жемчугов // Проблемы теории и практики управления. - 2011. - № 10.

6. Жемчугов А.М. Социальная организация как система / А.М. Жемчугов, М.К. Жемчугов // Проблемы экономики и менеджмента. - 2012. - № 9. - С. 18-37.

7. Жемчугов А.М. Организационная культура // А.М. Жемчугов, М.К. Жемчугов // Проблемы экономики и менеджмента. - 2012. - № 10. - С. 4-26.

8. Пригожин А.И. Современная социология организаций: учебник / А. И. При-гожин. - М.: Интерпракс, 1995. - 296 c.

9. Адизес И.К. Управление жизненным циклом корпорации / И.К. Адизес. - М.: Питер, 2007. - 416 с.

10. Адлер А. Практика и теория индивидуальной психологии / А. Адлер. - М.: Прогресс, 1995. - 291 с.

11. Raymond Cattell, 1965, The scientific analysis of personality. Baltimore: Penguin. Цитировано по: Хьелл Л. Теории личности. Основные приложения, исследования и применения / Хьелл Л., Зиглер Д. - СПб.: Питер, 2001. - 608 с.

List of references:

1. Mintzberg H. Schools strategies / H. Mintzberg, B. Alstrend, J. Lempel. - St. Petersburg: Peter, 2000. - 336 p.

2. Wright A. Towards a Practice-Turn in Research: Strategy as Something Actors Do, Not What Organizations Have! Quoted by: Tambovtsev V.L. Strategic Theory of the Firm: status and possible development / V.L. Tambovtsev // Russian Management Journal. - 2010. - T. 8, № 1.

3. Zhemchugov A.M. Russia: «the structure of the relevant people» or «compliance strategy to people»? / A.M. Zhemchugov, M.K. Zhemchugov // Problems of Economics and Management. - 2012. - №

4. - P. 13-20.

20

№ 6 (22) - 2013

Проблемы экономики и менеджмента

4. Zhemchugov A.M. The company's goal and strategy to achieve it / A.M. Zhemchugov, M.K. Zhemchugov // Management in Russia and abroad. - 2011. - № 3. - P. 25-32.

5. Zhemchugov A.M. Strategy and Strategic Management / A.M. Zhemchugov, M.K. Zhemchugov // Problems of the theory and practice of management. - 2011. - № 10.

6. Zhemchugov A.M. Social organization as a system / A.M. Zhemchugov, M.K. Zhemchugov // Problems of Economics and Management. - 2012. - № 9. - P. 18-37.

7. Zhemchugov A.M. Organizational culture // A.M. Zhemchugov, M.K. Zhemchugov // Problems of Economics and Management. - 2012. - № 10. - P. 4-26.

8. Prigogine AI The modern sociology of organizations: the textbook / A. Prigogine. - Moscow: Inter-praks, 1995. - 296 c.

9. Adizes I.K. Lifecycle Management Corporation / I.K. Adizes. - M.: Peter, 2007. - 416 p.

10. Adler A. The practice and theory of individual psychology / A. Adler. - Moscow: Progress Publishers, 1995. - 291 p.

11. Raymond Cattell, 1965, The scientific analysis of personality. Baltimore: Penguin. Quoted by: Kjell A. Theories of Personality. The main applications, research and application / L. Hjelle, Ziegler D. - St. Petersburg: Peter, 2001. - 608 p.

№ 6 (22) - 2013

21