«В массовый сегмент мы пока не пойдем»

За год, прошедший с назначения экс-министра финансов Михаила Задорнова председателем правления ВТБ 24, банк залатал балансовые дыры и начал активную экспансию на рынке. Теперь Задорнов может спокойно порассуждать о том, как «розничная дочка» Внешторгбанка будет бить конкурентов.

«Государство считает деньги не так скрупулезно, как частные акционеры»
«Секрет фирмы»: ВТБ 24 – банк с государственным капиталом, но в то же время он, подобно частным банкам, находится в стадии завоевания рынка. Каковы плюсы и минусы подобного двойственного положения?
Михаил Задорнов: Банковский рынок – один из немногих секторов российской экономики, где существует реальная, достаточно острая конкуренция. И форма собственности не играет существенной роли. Банки с госучастием на равных конкурируют с частными банками. При этом, например, 40% акций Сбербанка находятся в частных руках. И неаффилированные с государством акционеры Сбербанка оказывают большое влияние на проводимую им политику. Я знаю об этом не понаслышке, поскольку, будучи главой Минфина, входил в совет директоров Сбербанка.

Госбанки оказались в равных условиях с частными в середине 1990-х годов, когда бюджетные счета из них были переведены в казначейство. Конечно, аффилированность с государством повышает доверие к банку со стороны клиентов, прежде всего, частных лиц. Государство в большей степени доверяет банкам с госучастием, и значительная часть федеральных программ реализуется через них, хотя участие в таких проектах связано и с определенными издержками.

СФ: То есть у государственного банка больше шансов подключиться к обслуживанию финансовых ресурсов, выделяемых на нацпроекты?
МЗ: Мы не планируем участвовать в нацпроектах таким образом. Другое дело, что мы организуем для нескольких областей выпуск облигаций, что позволит им привлечь деньги для создания необходимой инженерной и строительной инфраструктуры. Параллельно мы выйдем в этих регионах с ипотечными программами.

СФ: Преимущество госбанка перед частным банком заключается, наверное, еще и в том, что государство, как акционер, мягко говоря, менее меркантильно.
МЗ: Это правда. К сожалению, государство не всегда считает деньги так же скрупулезно, как частные акционеры. Правда, сейчас Росимущество заставляет госкорпорации, а не только банки, выплачивать в качестве дивидендов до 20% чистой прибыли. По сравнению с тем, что было пять-семь лет назад, ситуация заметно улучшилась с точки зрения интересов государства.

У нас вся команда топ-менеджеров ориентирована на очень жесткий подход к деньгам. Мы должны инвестировать в развитие и быть более эффективными, чем наши конкуренты. У нас нет альтернативы. Мы должны экономить деньги.

СФ: Что для вас важнее – прибыльность или доля рынка?
МЗ: В ближайшие два-три года важнее доля рынка. Но мы должны ее завоевать так, чтобы потом эти вложения оправдались. Если мы сейчас откроем много неэффективных отделений, то так и останемся неэффективными.

Перестраивать дом, который уже существует, всегда сложнее, чем строить его заново,– в строительстве с нуля больше возможностей воплотить изначальный замысел. Мы не строим банк заново. Мы опираемся на существующую сеть Гута-банка, Внешторгбанка, а скоро интегрируем и отделения Промстройбанка. Но в этом есть и свои плюсы. Например, можно наладить бизнес-процессы так, чтобы достичь нужных результатов за гораздо более короткий срок, нежели тот, который потребуется уже сформировавшемуся банку.

ДОСЬЕ
ВТБ 24 создан в августе 2005 года на базе Гута-банка, который не пережил мини-кризис 2004-го и был куплен Внешторгбанком. На первых порах разработкой концепции «розничной дочки» ВТБ занимался инициатор проекта «Альфа банк Экспресс» Мачей Лебковски. Впоследствии к созданию ВТБ 24 подключились консультанты McKinsey.
С начала 2006 года объем «розничного» кредитного портфеля ВТБ 24 увеличился в 3,7 раза и составил 28,2 млрд руб. При этом 23% портфеля – кредиты, переуступленные Внешторгбанком. Ипотека – 5,8 млрд руб., кредиты малому и среднему бизнесу – 10 млрд руб., потребительские кредиты – 12,3 млрд руб. Объем депозитов частных лиц с начала года утроился и сейчас достиг 29 млрд руб. Капитал банка, рассчитанный по российским стандартам бухучета, составляет 13,7 млрд руб., суммарные активы – 133,3 млрд руб. Сеть продаж включает 42 филиала и 64 допофиса. На регионы приходится более половины бизнеса ВТБ 24.

«На нас легли расходы по санации Гута-банка»
СФ: Раз вы выпускаете облигации, значит, наряду с розницей вы еще и инвестиционным бизнесом занимаетесь?
МЗ:

Андеррайтинг приносит нам доход. Мы с ВТБ разделили клиентуру: они берут крупные предприятия, мы – местные администрации, муниципалитеты. Кроме того, у нас есть инвестиционные продукты, рассчитанные на частных лиц. Мы предлагаем населению брокерские услуги, занимая пятое место по количеству клиентов, совершающих сделки на ММВБ, и пятое место по объему операций в фондовой секции ММВБ. Объем этих операций составляет около 90 млрд руб. в месяц, или 5–6% от общего объема операций с акциями на ММВБ. Мы осуществляем для частных клиентов операции на рынке Forex. Эта услуга очень востребованна. Кроме того, сотрудничаем с рядом управляющих компаний по распространению паев через сеть наших агентских пунктов. Созданы и собственные новые кредитные продукты доверительного управления, включая ОФБУ, которые в ближайшее время будут предлагаться всем желающим.

СФ: С чем связана недавняя отмена ВТБ 24 первоначального взноса по ипотечным кредитам? Это же достаточно рискованное решение.
МЗ: Для анализа эффективности ипотечного бизнеса в числе прочего используется коэффициент выхода – соотношение фактически выданных кредитов к одобренным заявкам. Последнее время с учетом резкого скачка цен на рынке недвижимости этот коэффициент неуклонно снижался. Недавнее уменьшение первоначального взноса до 5% позволило нам увеличить данный показатель до 60%. Отмена взноса даст возможность еще больше увеличить процент оформления уже подготовленных сделок за счет предоставления клиенту большей суммы кредита. Что касается рисков, то по ипотечным кредитам они крайне малы: просрочка в целом по рынку минимальна. Мы формируем свою политику с учетом происходящих на рынке процессов – если ситуация изменится, мы также скорректируем свою кредитную политику.

СФ: Как получилось, что ВТБ 24 вошел в тройку лидеров по торгам долларами на бирже?
МЗ: У нас большой объем межбанковских кредитов от ВТБ, в основном в валюте. Кроме того, мы осуществляем в больших объемах конверсионные операции для физлиц.

СФ: Довольно самоотверженно со стороны ВТБ кредитовать свою «дочку» в слабеющей валюте.
МЗ: Зато на нас легли расходы по санации Гута-банка. А вообще я в данном вопросе не делил бы «они–мы», это же единая группа. Например, основную часть своих розничных кредитов ВТБ передал нам.

СФ: Президент ВТБ Андрей Костин летом 2004 года говорил, что за Гута-банк был заплачен всего 1 млн руб. Но очередная допэмиссия ВТБ 24 (более чем на 7 млрд руб.) была направлена на покрытие дыр, доставшихся в наследство от Гута-банка. Значит, этот актив обошелся ВТБ гораздо дороже?
МЗ: В момент приобретения Гута-банка его капитал был отрицательным – минус $82 млн. За последующий год работы, пока мы не начали развивать розничный бизнес, убытки только увеличились. Поэтому реальная дыра в балансе Гута-банка была существенно больше. С другой стороны, все договоренности, которые были достигнуты летом 2004 года по проблемным активам и предоставлению в залог со стороны бывших акционеров Гута-банка акций «Пермских моторов» и Астраханской нефтегазовой компании, были выполнены.

СФ: ЦБ разместил в ВТБ депозит на $700 млн, когда тот покупал Гута-банк. Какова судьба этого депозита?
МЗ: Он до сих пор у ВТБ. Срок его пролонгации истекает 20 июля.

СФ: ВТБ отдал вам свой розничный бизнес, но не осложнит ли ему это проведение IPO? Ведь, как показывают недавние крупные сделки на российском банковском рынке, инвесторы обращают внимание прежде всего на ритейл.
МЗ: Неправильное рассуждение, потому что ВТБ принадлежит 95,5% наших акций. Он владеет еще и сетью росзагранбанков с суммарным капиталом в $2,5 млрд. Так что он продает не столько себя, сколько группу. АФК «Система» же довольно успешно осуществила IPO, по сути являясь холдинговой компанией.

СФ: Даже если новоиспеченные миноритарии получат место в совете директоров ВТБ, они все равно будут лишены возможности оказывать влияние на стратегию ВТБ 24?
МЗ: Они еще должны консолидироваться, чтобы получить место в совете директоров. Допустим, в совет директоров ВТБ войдет независимый директор. Но у нас же вся отчетность по МСФО. Мы показываем ее директорам ВТБ. И будем доказывать им правильность тех или иных решений, касающихся банка, как сейчас доказываем это членам правления ВТБ.

«Производственный конфликт – здоровая ситуация»
СФ: Кого вы считаете своими основными конкурентами?
МЗ: Это крупнейшие частные банки, которые идут в ритейл: Альфа-банк, «Уралсиб», Росбанк. Иностранные «дочки» – Райффайзенбанк, Ситибанк. И Сбербанк. Все те, у кого мы можем отвоевать какую-то долю рынка.

СФ: А у кого реальнее отвоевать долю – у Росбанка или Сбербанка?
МЗ: Не могу сказать, поскольку мы не мыслим такими категориями. Наша позиция – расти существенно быстрее рынка. За счет развития сети, эффективности, продуктов, которые нужны людям и малому бизнесу, и высокого качества сервиса. Ясно, что в массовый сегмент мы пока не пойдем. Этот год показал, что наша целевая аудитория – состоятельные люди и верхний сегмент среднего класса.

СФ: Но такая клиентура в основном сосредоточена в Москве и Петербурге, где конкуренция очень высока.
МЗ: Это не так – у нас очень хорошо работает, например, тюменский филиал. И я не исключаю, что в следующем году мы откроем еще четыре-пять допофисов в Нефтеюганске, Уренгое и Ямбурге.

СФ: Ключевые позиции в вашей команде занимают выходцы из банков, придерживающихся принципиально различных подходов к рознице. Зампред ВТБ 24 Ирина Бушева раньше работала в МДМ, а Михаил Березов – в «Русском стандарте». Не осложняет ли это процесс принятия решений?
МЗ: Как раз это очень хорошо. Главное, что и Бушева, и Березов многие годы занимались розницей и имеют уникальный для России опыт. Недавно департамент регионального развития возглавил Вячеслав Воробьев, работавший управляющим филиала ВТБ в Хабаровске, который тоже активно занимался ритейлом. И здесь происходит взаимодополнение. Мы не повторяем какую-то одну стратегию, которая пусть и была успешна, но в прошлом, а стараемся взять лучшее из всех возможных вариантов развития ритейла.

СФ: Но наверняка же возникают конфликты…
МЗ: Производственный конфликт – здоровая ситуация, он только способствует успешному развитию бизнеса, если быстро и верно разрешается. А в поиске компромисса, в числе прочего, и состоит функция председателя правления.