Взрыв на фабрике удобрений

Проведя ударное внедрение ERP-системы, руководство холдинга "Фосагро" "сшило" разорванное информационное пространство и получило источник достоверных сведений о своем бизнесе.

К мысли о внедрении единой информационной системы руководство группы компаний "Фосагро" пришло еще в 2003 году. К этому времени в основном закончилось формирование холдинга, в который вошли ОАО "Апатит", один из крупнейших мировых производителей апатитового концентрата, а также химические предприятия "Аммофос", "Череповецкий "Азот"", "Балаковские минеральные удобрения". Поставщики не слишком-то платежеспособного российского агропрома решили объединить активы и усилия, чтобы устранить избыточную конкуренцию и организовать устойчивый бизнес. В структуре холдинга были созданы транспортно-экспедиторская компания "Фосагро-транс" и дочерняя региональная сбытовая сеть "Регион-агро". Руководство холдингом сосредоточилось в УК "Фосагро АГ". Получилась довольно внушительная вертикально интегрированная структура с годовым объемом производства фосфорсодержащих минеральных удобрений около 3,5 млн тонн.

Однако в информационном плане структура оказалась слабо связанной. Взять хотя бы основное предприятие холдинга — ОАО "Апатит". В этот горно-химический комплекс входят четыре рудника и две обогатительные фабрики, энергетические, транспортные и еще более двух десятков других цехов вспомогательного назначения, свыше 1500 складов. Как говорят на комбинате, когда хотят подчеркнуть размах своего производства, хозяйство "Апатита" занимает один градус по географической широте. По долготе же этот градус находится за полярным кругом, в Хибинских горах Кольского полуострова. И управлялось все это обширное хозяйство с помощью набора "самописных" систем, не все из которых были связаны между собой. Как всегда бывает в таких случаях, на одних участках информация дублировалась (две системы учета материальных ресурсов), на других отсутствовала вовсе. Вопрос качества управленческой информации, ее полноты и доверия к ней стоял остро. И руководство отдавало себе отчет, что решить эту проблему можно лишь внедрением единой информационной системы. Но период раздумий, выбора системы и подготовки к проекту затянулся на три года.

По совокупности признаков

Впрочем, все это время было посвящено не только дискуссиям. Разбросанные по заполярным широтам объекты "Апатита" не были инфраструктурно готовы к работе в единой системе. И технические службы комбината занимались прокладкой магистральных сетей между производственными площадками. За полтора года более 150 зданий было подключено к единой сети. Кроме того, руководители "Фосагро" имели возможность не спеша и подробно изучить опыт коллег.

К тому времени, когда окончательно было принято решение о внедрении ERP-системы — произошло это в начале 2006 года, многие игроки химической отрасли уже прошли через такие проекты. "Метафракс", "Уралкалий", "Еврохим" внедряли у себя пакет Oracle E-Business Suite. Вообще, Oracle лидирует в России по числу внедрений на химических предприятиях. Разве что комбинат "Сильвинит", сосед "Уралкалия", выбился из общего ряда: там уже восьмой год идет "бесшоковое" внедрение отечественной системы Alfa, которую разработчики и сотрудники сообща "натягивают" на бизнес-процессы предприятия, избегая при этом всяческих потрясений. Оставив за скобками это исключение, руководители "Фосагро", посетив с ознакомительными визитами "Еврохим" и невинномысский "Азот", не стали прибегать к формальной процедуре тендера. По совокупности признаков, так сказать, и с учетом опыта коллег по отрасли они выбрали решение Oracle. По такой же схеме выбирался и подрядчик. На всех "референсных" предприятиях систему внедряло подразделение Oracle Consulting, с привлечением на субподряд российских партнеров этого вендора. Сочтя опыт и экспертизу консультантов из Oracle наиболее приемлемыми, "Фосагро" тоже пригласило в качестве генерального подрядчика по проекту Oracle Consulting. На отдельные работы привлекались также специалисты компаний "Борлас" и "Иннотех", а контроль качества (возможно, самую привлекательную роль в проектах такого рода) выполняла BearingPoint (бывшая KPMG Consulting).

Oracle стала поставщиком еще одного ценного для проекта ресурса: должность директора по ИТ в "Фосагро" занял Павел Вахнин, много лет проработавший в российском офисе Oracle. "Я пришел летом 2006 года и начал с технических вопросов,— вспоминает Вахнин.— Нужно было довести до ума инфраструктуру. Создание центров обработки данных, внедрение систем НР Open View для управления ИТ-инфраструктурой, Help Desk для поддержки будущих пользователей ERP — такие задачи были поставлены передо мной".

Шок — это по-нашему

Внедрение стартовало в сентябре 2006 года. Стартовым полигоном послужил комбинат "Апатит". Автоматизацией было охвачено большинство основных функциональных направлений предприятия: финансы и бухучет, бюджетирование, капитальные вложения, производство, логистика, включая снабжение, сбыт, складской учет и транспортировку. Работы были запущены и велись одновременно по всему фронту — консультанты из Oracle применили методику "большого взрыва", опробованную ими на "Уралкалии" и Магнитогорском металлургическом комбинате (тоже, как и в химии, производство непрерывного типа). Такой подход к внедрению, в противоположность избранному "Сильвинитом", предполагает самый натуральный шок. Ведь привычный ход вещей резко меняется, а людям свойственно сопротивляться переменам.

В проектную команду было собрано около 80 сотрудников со всех предприятий холдинга (еще 20 — внешние консультанты). Причем, отбирались лучшие специалисты и с отрывом от их основных обязанностей. Так, руководителем проекта был назначен директор по финансам и экономике "Фосагро АГ" Андрей Черепанов, в команду также вошли директор по матснабжению из управляющей компании, первые заместители гендиректора комбината "Апатит", два зама главного бухгалтера комбината. Директора функциональных направлений составили управляющий комитет, который принимал все ключевые решения по проекту. Разумеется, отвлечение всех этих людей с полной занятостью на проекте не доставляло радости их оставшимся на хозяйстве коллегам. Ведь текущие задачи тех же двух замов главбуха пришлось взвалить на себя другим бухгалтерам. Такие непопулярные решения могут проходить лишь в случае, если они подкреплены волей высшего руководства. "Фосагро" — тот самый случай: инициатором, основным "движком" проекта и главой управляющего комитета был и остается генеральный директор управляющей компании Максим Волков. И недостатка воли он не испытывал — достоверный источник информации обо всей хозяйственной деятельности предприятия требовался в первую очередь ему. Он понимал, что конечный результат напрямую зависит от того, какие люди и с каким отношением работают в проекте. Поэтому в проектную команду, хотя временами с кровью и с болью, были привлечены все ключевые фигуры, знающие, как в реальности ведется работа на комбинате.

Еще один "шоковый" момент обычно обусловлен тем, что внедрение ERP-системы никаких преимуществ рядовым пользователям не дает. Выгоду получают только акционеры и топ-менеджеры, исполнители же — одну лишь головную боль, поскольку им приходится менять привычные схемы работы и приобретать новые навыки. Особенно если внедрение ERP-системы сопровождается изменением бизнес-процессов компании. А на "Апатите", по словам Павла Вахнина, процессы внедрялись именно в том виде, в каком они "зашиты" в пакете Oracle, с использованием, как говорят консультанты, best practices. Поэтому внедрение началось с обучения проектной команды и описания процессов "как есть". В этой работе, а также в обсуждении изменений, которые требовалось внести в основные бизнес-процессы, участвовали не только "освобожденные" члены проектной команды, но и сотрудники "с мест". Руководителям проекта удалось наладить постоянный диалог между будущими пользователями системы и внедренцами. При внедрении производственных модулей, например, ключевую роль сыграл первый заместитель гендиректора комбината Юрий Брыляков, досконально знающий производственные процессы на комбинате. Благодаря его участию быстро и грамотно решались все вопросы, связанные и с моделированием процессов "как должно быть", и с организацией взаимодействия с производственными службами.

Плановый провал

"Большой взрыв" на комбинате длился 14 месяцев, и 1 ноября 2007 года новая система была запущена в промышленную эксплуатацию. Для сдачи годовой отчетности старая "самописка" поддерживалась еще два месяца, но данные в нее уже не вносились.

Проект, утверждает ИТ-директор, не вышел за рамки бюджета и плановых сроков. Правда, теперь действует новый план — по устранению недостатков и доведению системы до ума. Поскольку после ее запуска начался процесс стабилизации. Он длился до мая, и эти полгода, по признанию Павла Вахнина, были самыми тяжелыми.

Впрочем, ничего необычного в этом нет. Некоторые опытные ИТ-директора, выступая перед коллегами, рисуют график типичного поведения производительности при внедрении ERP. На этом графике сразу после запуска новой системы производительность падает, затем постепенно возвращается к исходному уровню и примерно через полгода-год превосходит его. Именно такую картину и наблюдали на "Апатите". В ERP-системе было создано 1144 рабочих места (на 11,6 тыс. штатных сотрудников комбината; 10% — весьма приличная глубина автоматизации), и в дело немедленно вступил человеческий фактор, который приходилось учитывать еще на этапе внедрения. Много ошибок и неточностей при вводе данных в систему, неправильных операций, проявившихся "в боевых условиях" недоработок, недовольства и непонимания. Первые два-три месяца проектная группа только и делала, что устраняла эти ошибки.

Много проблем, в частности, возникало в той части системы, которая связана с отгрузкой апатитового концентрата. Из-за сложного интерфейса (показания вагонных весов, учет железнодорожных вагонов) здесь часто бывали сбои, так что айтишникам пришлось организовать на этом участке круглосуточное дежурство. И в таком режиме они работали до конца 2007 года.

Еще один проблемный участок — складские операции. С кладовщиками шла борьба за то, чтобы информация о приходно-расходных операциях на складе вводилась в систему не позже следующего дня после их совершения. Кладовщики упирались, сроки нарушали и делали много ошибок, которые потом приходилось исправлять.

Для работы с новой информационной системой во многих службах комбината были перераспределены обязанности, созданы новые группы для обслуживания измененных процессов, произведены новые назначения. Массовых сокращений персонала не было, но все эти подвижки не способствовали стабильной работе, и за первый квартал после запуска системы показатели производства снизились. Впрочем, руководство к этому было готово и старалось успокоить ключевых сотрудников, адресуя им послания с заверениями, что сильно ругать за временный спад никого не будут.

Эффект ожидается

Когда ожидать эффекта от внедрения ERP — вопрос во многом философский. По некоторым моментам — сразу. Обычно немало "открытий" происходит на складах. На "Метафраксе", например, после запуска системы Oracle провели инвентаризацию на филиальных складах и обнаружили там столько всякого добра, что несколько месяцев ничего не закупали. И, по слухам, только за счет складских остатков вернули деньги, затраченные на внедрение системы. А на "Сильвините" после инвентаризации на складах нашли более 2 млн полиэтиленовых пакетов, неизвестно с какой целью закупленных снабженцами.

"Апатит" тоже ждали открытия, правда, не столь впечатляющие. Ведь руководство получило источник правдивой информации и инструмент для наведения порядка на предприятии. "Взять, к примеру, складские места,— рассказывает Павел Вахнин.— В старой бухгалтерской системе они никак не учитывались, не было по ним данных. В Oracle кладовщики сейчас занимаются переводом своих остатков с привязкой к складским местам. Эту работу они будут делать еще долго".

Дополнительная работа рядовым пользователям системы удовольствия, конечно, не доставляет, но ERP внедрялась не для их удобства, а для информационного обеспечения руководства. Поэтому перед запуском системы в эксплуатацию ИТ-департамент начал по сути отдельный проект — по созданию системы аналитической отчетности. "Сейчас мы занимаемся бизнес-аналитикой,— говорит Павел Вахнин.— Создаем набор отчетов по производству, отгрузке готовой продукции: анализ "план-факт", динамика основных показателей. Раньше они собирались в табличках Excel, кому-то пересылались, терялись. Теперь мы хотим сделать аналитику на базе достоверных сведений из ERP и других систем, и именно в том виде, в каком ее хочет видеть руководство".

Помимо этого в ближайших планах — внедрение системы на череповецких заводах "Азот" и "Аммофос". Тиражированием это можно назвать лишь отчасти: у химпроизводства профиль все же несколько иной, чем у горно-обогатительного "Апатита". Поэтому производственные и сбытовые модули обновятся наполовину. Функциональность системы будет также расширена за счет модулей управления ремонтом, управления кадрами и расчета зарплаты. По планам, все предприятия холдинга будут включены в единое информационное пространство к концу 2012 года. Тогда, видимо, наступит черед и оценки экономического эффекта. "Компания не публичная, о цифрах говорить не буду,— уходит от разговора про эффект Андрей Черепанов.— Да и рано еще делать выводы — система проработала меньше года. Считать будем позже. Но мы ожидаем сокращения сроков закрытия отчетных периодов и остатков на складах".