ИНТЕРНАЦИОНАЛИЗАЦИИ ЯПОНСКИХ МАЛЫХ И СРЕДНИХ ПРЕДПРИЯТИЙ В XXI В. С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ ТЕОРИИ СЕТЕВЫХ СВЯЗЕЙ

ИНТЕРНАЦИОНАЛИЗАЦИИ ЯПОНСКИХ МАЛЫХ И СРЕДНИХ ПРЕДПРИЯТИЙ В XXI В. С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ ТЕОРИИ СЕТЕВЫХ СВЯЗЕЙ

Аннотация. Одним из распространенных представлений о природе интернационализации компаний в настоящее время является теория сетевых связей, нашедшая широкое отражение в литературе. В Японии связи между крупными фирмами и малыми и средними предприятиями нередко существуют в рамках кэйрэцу, имеют долгосрочный характер и иную природу в сравнении с межфирменными взаимосвязями западных компаний. Несмотря на то, что изначально кэйрэцу являлись вертикально интегрированными структурами, в настоящее время наблюдается размытие и разветвление связей, которые все больше начинают напоминать сети. Цель настоящего исследования состоит в определении возможности применения концепции сетевых связей к интернационализации японских малых и средних предприятий в XXI в.

Ключевые слова. Малые и средние предприятия, Япония, интернационализация, кэйрэцу, сетевые связи.

Salomasova M.I.

INTERNATIONALIZATION OF JAPANESE SMALL- AND MEDIUM-SIZED ENTERPRISES IN TERMS OF KEIRETSU IN THE 21ST CENTURY FROM THE VIEWPOINT OF THE NETWORK THEORY

Abstract. Network theory is one of the widespread approaches to the nature of the internationalization of the companies being reflected in the literature. In Japan relations among big companies and small- and medium-sized enterprises frequently exist in terms of keiretsu, have a longstanding perspective and a different nature than relations among western companies. Despite keiretsu once were the vertically integrated structures, the diffusion and diversification of the relations that can be observed now increasingly reminds of the network relations. The aim of this study if to define the possibility of application of network theory to the internationalization of the small- and medium-sized enterprises in the 21st century.

Keywords. Small- and medium-sized enterprises, Japan, internationalization, keiretsu, networks.

Введение

В настоящее время малые и средние предприятия (МСП) всё больше вовлекаются в международную деятельность, будь то прямое или косвенное участие. Способы их интернационализации объективно отличаются от крупных фирм, поскольку МСП обладают меньшими ресурсами. В настоящее время одним из распространенных представлений о природе интернационализации компаний является теория сетевых связей. В Японии связи между крупными фирмами и малыми и средними предприятиями нередко существуют в рамках кэйрэцу, имеют долгосрочный характер и иную природу, нежели между западными компаниями. Кэйрэцу изначально представляли собой не сети, а группы компаний, кото-

ГРНТИ 06.51.25 © Саломасова М.И., 2021

Маргарита Игоревна Саломасова - ведущий менеджер по внешнеэкономическим связям «НТФФ «ПОЛИСАН» (г. Санкт-Петербург).

Контактные данные для связи с автором: 191119, Санкт-Петербург, Лиговский пр., 112 (Russia, St. Petersburg, Ligovsky ау., 112). Тел. +7-981-797-65-18. E-mail: m.i.salomasova@yandex.ru. Статья поступила в редакцию 29.03.2021.

рым присущи черты вертикальной интеграции, но которые являются в то же время достаточно гибкими структурами.

С течением времени связи между компаниями в рамках кэйрэцу изменились и стали более размытыми. Поэтому представляется интересным определить возможность применения концепции сетевых связей к анализу интернационализации японских малых и средних предприятий в XXI в. В первой части статьи представлены основные положения концепции сетевых связей в рамках теории интернационализации, во второй части раскрывается понятие кэйрэцу и особенности данной структуры, в третьей части рассматривается феномен кэйрэцу в рамках выбранного подхода, далее представлены выводы о применимости теории к функционированию кэйрэцу в XXI в.

Теория сетевых связей в рамках теории интернационализации

Теория интернационализации, выдвинутая Йохансоном и Вальне в 1977 г. и известная как Уппсаль-ская модель интернационализации, обосновывала постепенную интернационализацию крупных предприятий. Со временем теория интернационализации была пересмотрена, и в 2009 г. в нее включили понятие сетей и сетевых связей как важнейшего фактора интернационализации. Под сетевыми связями понимается совокупность взаимоотношений фирмы со своими поставщиками и покупателями [11].

Форсгрен [6], анализируя обновленную Уппсальскую модель интернационализации, предложенную Йохансоном и Вальне в 2009 г., отметил, что бизнес-сеть, в которую включена фирма, влияет на дальнейшее развитие зарубежного бизнеса фирмы. Теперь под интернационализацией понимается не постепенный процесс развития фирмы на внешнем рынке по мере получения знаний и опыта, а процесс превращения фирмы из аутсайдера зарубежной бизнес-сети в её участника. Считается, что интернационализация зависит от взаимоотношений фирмы и ее положения в сети, а отношения в сети регулируются набором знаний, обязательств и доверия. Андерссон и др. [5] показали, что чем сильнее интеграция в бизнес-сети, тем больше у фирмы возможностей получить новые компетенции, а значит процесс ее интернационализации будет проходить быстрее.

В рамках концепции сетевых связей разделяются понятия «бремя иностранца» и «бремя чужака». Под «бременем иностранца» понимается слабое знание характеристик зарубежного рынка, отсутствие стабильных отношений, необходимых для бизнеса, а под «бременем чужака» - ситуация, когда фирма не встроена в сеть на зарубежном рынке, куда она хочет выйти [1]. Поскольку сети не имеют государственных границ, бремя иностранца становится менее важным, чем бремя чужака, т.е. чрезвычайно важным является войти в необходимую сеть и наладить контакты [6]. Тем не менее, существует мнение о том, что сетевые связи и социальный капитал могут скрывать от фирм, входящих в одну сеть, другие возможности, находящиеся за пределами этой сети [7; 17].

Йохансон и Мэтсон утверждают, что в сетях отношения имеют долгосрочный характер, поскольку это позволяет фирмам снизить издержки, получить знания и внести изменения в управление, возможно, приводить к частичному контролю фирм друг над другом и позволяет совместно работать против конкурентов [10]. Более того, Ланглуа и Робертсон утверждают, что интернационализации на ранних этапах жизненного цикла продукции в большей степени присуща вертикальная интеграция, поскольку у фирмы-новатора зачастую возникают специфические потребности [14].

Джованнетти и др. [8] выяснили, что малые фирмы, участвующие в цепочках поставок, более склонны экспортировать, чем те, которые в них не входят. Авторы показали, что положение фирм в цепочке поставок влияет на интернационализацию: производители конечной продукции и фирмы-владельцы готовой продукции получают больше выгоды от участия в цепочке поставок, чем не связанные с конечным потребителем субподрядчики.

Таким образом, литература доказывает важность сетевых связей для интернационализации предприятий. С одной стороны, процесс интернационализации японских МСП в рамках кэйрэцу вполне соотносится с существующими научными представлениями, с другой стороны, он отличается от связей западных МСП. Отличие японских предприятий состоит в том, что их сетевые связи находятся в рамках вертикальных групп (кэйрэцу).

Понятие и особенности кэйрэцу

Японские малые и средние предприятия (МСП) являются важной частью экономики Японии и часто выступают в роли субподрядчиков в рамках кэйрэцу. Кэйрэцу представляют собой устойчивые и долговременные объединения вертикального типа крупных компаний со средними и мелкими фирмами в

рамках организации субподрядных работ [4]. Участники кэйрэцу получают от головной фирмы не только заказы, но и могут быть связаны участием в капитале, содействием в модернизации производства или практикой предоставления персонала для обучения сотрудников МСП. Тем не менее, стоит отметить, что основная масса субподрядных МСП юридически не зависит от головной фирмы, и их взаимодействие основывается на неформальных отношениях и договоренностях.

Формирование кэйрэцу началось во время Второй Мировой войны и продолжилось после неё в связи с необходимостью восстановления производства, когда крупные фирмы, испытывая нехватку капитала, начали размещать на МСП производство комплектующих и прочей промежуточной продукции. Это сотрудничество давало крупным фирмам возможность экономить на издержках, особенно на оплате труда. Крупные предприятия стали содействовать технологическому развитию своих субподрядчиков, поскольку от качества их продукции и уровня издержек зависит конкурентоспособность конечной продукции.

Производственные связи в рамках кэйрэцу обычно дополняются и другими отношениями. Основным является участие головной фирмы в капитале субподрядчиков. Предприятия, связанные с головной фирмой по линии участия в капитале, являются группированными компаниями и занимаются деятельностью, наиболее близкой к сборочному производству. Предприятия, не связанные с головной фирмой участием в капитале, но выполняющие для нее или ее группированных компаний работы по контрактам (производство деталей, обработка изделий, ремонт и пр.), относятся к категории обычных субподрядных предприятий [3].

Долгосрочность и стабильность отношений в рамках кэйрэцу дает определенные выгоды обеим сторонам: для МСП это - наличие известного рынка, обеспеченность заказами, возможность получения технологической и финансовой помощи от головной фирмы с целью повышения качества продукции и снижения издержек производства, а для головных компаний это - экономия на издержках труда и поиске надежных партнеров, создание четкой системы поставок качественной продукции [4].

С 1990-х структура кэйрэцу стала претерпевать некоторые изменения: традиционные субподрядчики стали лишаться заказов головных компаний, поскольку последним было выгоднее размещать заказы у зарубежных поставщиков, которые предлагали свою продукцию по более низким ценам, или на предприятиях других кэйрэцу. В то же время, сами субподрядные предприятия, принадлежащие различным кэйрэцу, стали участвовать в сделках по слияниям и поглощениям, объединяться и за счет этого выполнять заказы в рамках разных кэйрэцу [4]. Более того, субподрядные предприятия стали искать себе новых заказчиков, и в итоге некоторые достигли такой диверсификации заказов, что приобрели реальную независимость от старых головных компаний [3]. Таким образом, сейчас структура кэйрэцу стала более размытой и менее иерархичной, то есть больше напоминает сетевые структуры.

Тем не менее, в 2010 г. опрос МСП показал высокую долю сделок МСП в рамках своей кэйрэцу (см. рис. 1). Она составила в сфере производства электрооборудования 100%, в химической промышленности 84%, транспортном оборудовании 75%. Эти данные показывают, что многие промышленные МСП сохраняют лояльность своей кэйрэцу и редко ведут дела с другими предприятиями. В 1997 и 2010 гг. Агентство по МСП Японии проводило исследования отношения субподрядных компаний к ведению бизнеса в рамках кэйрэцу. Если провести данные в сопоставимый вид (см. рис. 2), то видно, что развивать связи вне кэйрэцу хочет всё большее число МСП, но также растет доля фирм, которые устраивает участие в кэйрэцу. В то же время, число фирм, желающих покинуть кэйрэцу или, наоборот, усилить связи с кэйрэцу, снижается. МСП заинтересованы в сохранении связей с долгосрочными партнерами.

Применение сетевого подхода к интернационализации в рамках кэйрэцу

Сопоставление характеристик вертикально интегрированных компаний, к которым можно отнести кэйрэцу, и предприятий, связанных сетевыми связями, которое провели Крентон и Майнхарт [13], продемонстрировало, что сетевые связи являются более эффективными структурами, создающими большее благосостояние, чем вертикально интегрированные предприятия. Сетевые связи получают развитие вследствие повышения стоимости факторов производства, развития информационно-коммуникационных технологий, возрастания конкуренции.

Структура кэйрэцу, изначально имеющая четкую вертикальную форму, стала изменяться в 1990-е гг. Поскольку крупные компании начали переносить производство за рубеж с целью сокраще-

ния издержек и повышения конкурентоспособности, им были нужны надежные местные поставщики, которых в развивающихся странах было крайне мало или они вовсе отсутствовали. В то же время, для японских МСП было важно сохранить заказы, и ради этого они могли следовать за головной фирмой за рубеж или экспортировать продукцию.

120% 100% 80% 60% 40% 20% 0%

100,0%

оч,и/о 72,2% 75,0%

О X

СП го

I- I-

^ с

О m

о

U

О X X

ш ^

Э

О

Ж о о.

X

ш о

Ь

О X

Э

го

ш

О X X

о

.

I-

ш ^

m

ш <и ш

, го ш 1- и .0 о

s X X X

ь и X о . 1— м 1- 1. го ш

го т >s О го о с о Ct

го т ^ с и >•

. ь ш X го . о

> m . I- ю о

Рис. 1. Доля сделок МСП в рамках своей кэйрэцу в 2010 г. [20]

50%

30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%

о

X ^

ОС

.

^

о с

ю >

1997

2010

и о

X О

ш

I-

ос ш Ct

ОС

X J

го m

П. Q.

m

хза

Ф^го

ш

X

X

го ш о

.

Э

и го

.

ш х

<и ш т о

.

Рис. 2. Отношение МСП к ведению бизнеса с предприятиями в рамках одной кэйрэцу [19; 20]

В 1990-е предприятия электроники и автомобилестроения активно переносили свои производства в азиатские страны, и если сборка готовых изделий происходила за рубежом, то самые сложные комплектующие импортировались из Японии, более простые - из новых индустриальных стран, а самые простые - из Китая и стран АСЕАН-4. Например, компания Sony занималась производством видеомагнитофонов в Банги (Малайзия), для этого она импортировала интегральные схемы и прочие высокотехнологичные комплектующие из Японии, платы из Сингапура, а магнитофонные катушки и прочие стандартные детали - из Малайзии, причем поставщиками из азиатских стран являлись преимущественно японские компании [18].

В настоящее время связи между участниками кэйрэцу изменились, и теперь международные цепочки субподряда выглядят по-другому. Головные фирмы все чаще работают с зарубежными подрядчиками, которые изначально не связаны с их кэйрэцу. Кроме того, в последнее время произошло изменение стран базирования японских компаний. Именно японские фирмы считаются создателями стратегии «Таиланд-плюс-один» [16], при которой в Таиланде остается основное производство, но наиболее тру-дозатратные операции переносятся в соседние страны, такие как Камбоджа, Лаос, Мьянма и Вьетнам. Такие действия вызывают определенные экономические последствия. Мьянма в конце 2015 г. создала свою первую специальную экономическую зону Тхилава, в которой около 60% бизнеса представлено японскими предприятиями, а Лаос привлекает инвесторов дешевой электроэнергией [16].

Кроме того, в ноябре 2020 г. было подписано соглашение о Всестороннем региональном экономическом партнерстве (ВРЭП) между странами АСЕАН и пятью странами АТЭС (Австралия, Китай, Япония, Южная Корея и Новая Зеландия). Его важным пунктом является положение о гармонизации и взаимном признании стандартов, что позволит снизить затраты на сертификацию и более свободно продавать в Японии продукцию, произведенную, например, в Мьянме или Вьетнаме. Это послужит дополнительным стимулом работы на данных рынках как с японскими, так и с национальными фирмами.

Таким образом, даже если интернационализация МСП в XXI в. происходит в рамках кэйрэцу, сами кэйрэцу стали больше похожи на международные сетевые структуры. Чтобы подтвердить это предположение, следующие функции кэйрэцу [9] можно рассмотреть применительно к выходу МСП на внешние рынки: информационная; организация функционирования бизнес-процессов; распределение риска; стратегическая координация группы; внутренний финансовый рынок; символическая:

1. Информационная функция выражается в том, что в рамках кэйрэцу происходит аккумулирование информации о внешних рынках, и этой информацией могут воспользоваться МСП, которые намерены выйти на внешний рынок. Помощь может выражаться в налаживании контактов и организации работы на зарубежном рынке. Это означает, что кэйрэцу играет роль, подобную интернационализации в рамках зарубежной сети.

2. Организация функционирования бизнес-процессов в рамках кэйрэцу направлена на координацию работы предприятий группы. В случае интернационализации крупные компании могут поощрять ключевых субподрядчиков следовать за ними на внешние рынки. Так, компания Toyota к концу 1990-х гг. фактически воссоздала японскую систему кэйрэцу в Таиланде: ее производственное подразделение в провинции Самутпракан собирало автомобили с помощью поставок от 32 японских фирм, работающих в этой стране, из которых 28 являлись участниками кэйрэцу. Подобная ситуация сложилась и в Китае [18]. Также директор подразделения компании Nippon Electronics в Куала-Лумпур заявлял, что в 1990-е годы компания была вынуждена открыть завод за рубежом под давлением крупных заказчиков, таких как Sony, Sanyo, Matsushita, несмотря на то, что это сулило компании большие финансовые потери [18].

3. Распределение и минимизация риска в рамках кэйрэцу происходит за счет долгосрочных договоренностей между участниками группы. Более того, для кэйрэцу характерны неформальные договоренности, которые достигаются посредством регулярных собраний руководителей фирм. Несмотря на то, что неформальные отношения со временем также претерпевают изменения, лояльность фирм остается на высоком уровне [12]. Минимизация риска в случае начала зарубежной деятельности для МСП выражается в доступе к информации головной компании о рынке и наличии гарантированного покупателя. В исследовании Негиси [15] можно найти интересный факт, что самостоятельный выход на внешние рынки рассматривается японскими МСП как сложный и рискованный шаг, но они не считают рискованным участие в экспорте для выполнения заказов для головной фирмы в рамках кэйрэцу. Выход на международные рынки посредством заказов в рамках кэйрэцу является для МСП фактически первым шагом для получения опыта международной деятельности.

4. Стратегическая координация группы включает в себя предыдущие две функции с учетом того, что эти функции распространяются в долгосрочной перспективе. Долгосрочность отношений является важным элементом кэйрэцу, благодаря такому сотрудничеству компании могут усовершенствовать свое взаимодействие, снизить риски, работать над улучшением технологий, получать долгосрочное финансирование, что является крайне важным для МСП.

5. Внутренний финансовый рынок обусловлен тем, что в структуру кэйрэцу нередко входят финансовые организации, которые владеют небольшой долей акций компаний, входящих в кэйрэцу. Такие финансовые организации более склонны финансировать предприятия, входящие в кэйрэцу, а также предоставлять им льготные условия кредитования [12]. В случае ведения внешнеэкономической деятельности, наличие лояльного банка является важным моментом для МСП, которые, как правило, испытывают больше сложностей в финансировании выхода на внешние рынки.

6. Символическая функция проявляется в самой принадлежности МСП к группе. Она выражается во многих неформальных связях, которые существуют в рамках кэйрэцу. Кроме того, можно предположить, что на рынках других стран, особенно на рынках развивающихся, информация о том, что МСП является субподрядчиком для компаний, например, группы Тойота или Мицубиси будет весомым репутационнным аргументом и своеобразной гарантией качества продукции.

Все рассмотренные выше функции кэйрэцу можно подвести под ранее указанное «бремя чужака», которое неотрывно связано с концепцией сетевых связей. Участие МСП в кэйрэцу, по сути, влияет на дальнейшее развитие предприятия, так как дает ряд преимуществ, которых нет при ведении независимой деятельности. МСП проще и безопаснее начинать внешнеэкономическую деятельность при участии в кэйрэцу, получая от нее информационную, финансовую и организационную помощь. Заключение

Рассмотрение современных японских кэйрэцу логически связано с применением современных представлений о сетевых связях. Рассмотрев функции кэйрэцу в разрезе интернационализации и через призму сетевых связей, можно сделать вывод, что кэйрэцу вполне подходят под определение сети, пусть и имеющей определенные национальные особенности. Взаимоотношения в рамках кэйрэцу и те возможности, которые дает участие в группе, напоминают суть работы бизнес-сетей, что позволяет рассматривать кэйрэцу не только как уникальную структуру, но и с точки зрения современных общепринятых представлений об интернационализации.

В связи с этим, представляется возможным применять концепцию сетевых связей к интернационализации японских малых и средних предприятий. Такая трактовка позволяет рассматривать участвующие в кэйрэцу МСП с точки зрения общепризнанных теорий, не оставляя их в стороне от событий, происходящих в научной мысли и реальной экономике. Изучение кэйрэцу нецелесообразно ограничивать лишь представлениями об уникальности этих групп. Перспективным представляется использовать более широкий подход к их изучению и рассматривать их в рамках теории сетевых связей. Дальнейшие исследования в этой области могут способствовать более глубокому пониманию процессов группирования компаний, сходств и различий в развитии бизнес-связей между предприятиями разных стран, а также дать представление о возможном дальнейшем развитии сетевых структур.

ЛИТЕРАТУРА

1. Бодягин О.В., Баланова М.М. Особенности интернационализации платформенных компаний в контексте классических теорий международного бизнеса // Финансовые исследования. 2019. № 2 (63). С. 134-142.

2. Лебедева И.П. Малый бизнес в Японии. М.: Восток-Запад, 2004. 176 с.

3. Лебедева И.П. Япония: промышленность и предпринимательство (вторая половина XX - начало XXI в.) / Ин-т востоковедения РАН. М.: Вост. лит., 2007. 223 с.

4. Наумова И.Ю. Япония: структурные особенности национальной экономики. Владивосток: Изд-во Дальне-вост. ун-та, 2018. 308 с.

5. Andersson U., Forsgren M., Holm U. The Strategie impact of external networks: Subsidiary performance and competence development in the multinational corporation // Strategic Management Journal, 2018. Vol. 23 (11). Р. 979-996.

6. Forsgren M. A note on the revisited Uppsala internationalization process model - the implications of business networks and entrepreneurship // Journal of International Business Studies. 2016. Vol. 47 (9). P. 1135-1144.

7. Gargiulo M., Benassi M. Trapped in your own net? Network cohesion, structural holes, and the adaptation of social capital // Organization Science. 2000. Vol. 11 (2). P. 183-196.

8. Giovannetti G., Marvasi E., Sanfilippo M. Supply chains and the internationalization of small firms // Small Business Economics. 2015. Vol. 44 (4). P. 845-865.

9. Grabowiecki, J. Keiretsu groups: Their Role in the Japanese Economy and a Reference Point

10. Johanson J., Mattsson L.-G. Interorganizational Relations in Industrial Systems: A Network Approach Compared with the Transaction-Cost Approach // International Studies of Management and Organization. 1987. Vol. 17 (1). P. 34-48.

11. Johanson J., Vahlne J.-E. The Uppsala internationalization process model revisited: From liability of foreignness to liability of outsidership // Journal of International Business Studies. 2009. Vol. 40 (9). P. 1411-1431.

12. Kobayashi K. Effects of Japanese Financial Regulations and Keiretsu Style Groups on Japanese Corporate Governance Groups on Japanese Corporate Governance // Hastings International and Comparative Law Review. 2020. Vol. 43. № 2.

13. Kranton R.E., Mineheart D.F. Networks versus Vertical Integration // The RAND Journal of Economics. 2000. Vol. 31 (3). P. 570-601.

14. Langlois R., Robertson P.L. Explaining vertical integration: Lessons from the American automobile industry // Journal of Economic History. 2019. Vol. 49 (2). P. 361-375.

15. Negishi K. Japanese Small and Medium-Sized Firms' International Operations in East Asia // IFEAMA SPSCP. 2009. Vol. 4. P. 96-112.

16. Integrating Southeast Asian SMEs in Global Value Chains: Enabling Linkages with Foreign Investors. [Электронный ресурс]. Режим доступа: www.oecd.org/investment/Integrating-Southeast-Asian-SMEs-in-global-value-chains.pdf (дата обращения 01.01.2021).

17. Uzzi B. Social Structure and Competition in Interfirm Networks: The Paradox of Embeddedness // Administrative Science Quarterly. 1997. Vol. 42 (2). P. 35-67.

18. Hatch W. Regionalizing Relationalism: Japanese Production Networks in Asia. MIT Japan Program. Working Paper 01.07.

19. White Paper on Small and Medium Enterprises in Japan 1998. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://www.chusho.meti.go.jp/sme_english/whitepaper/1998/1998index.html (дата обращения 18.05.2020).

20. White Paper on Small and Medium Enterprises in Japan 2011. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://www.chusho.meti.go.jp/pamflet/hakusyo/h23/h23_1/2011hakusho_eng.pdf (дата обращения 20.05.2020).