Влияние развития бизнес-процессов на организационное поведение

Вестник НГИЭИ. 2019. № 8

_08.00.05 ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ НАРОДНЫМ ХОЗЯЙСТВОМ

08.00.05 УДК 331.108

ВЛИЯНИЕ РАЗВИТИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ НА ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ

© 2019

Кирилл Борисович Герасимов, кандидат экономических наук, доцент кафедры «Экономика» Самарский национальный исследовательский университет имени академика С. П. Королёва, Самара

Аннотация

Введение: в статье рассматривается эмпирическое исследование влияния развития бизнес-процессов организации и поведения сотрудников. Предлагается обосновать, какое влияние на производительность и поведение сотрудников (мотивация, коммуникации, обмен знаниями) оказывает улучшение (развитие) бизнес-процессов организации.

Материалы и методы: исследование в рамках данной работы проводилось в организации сферы информационно-коммуникационных технологий на сотрудниках, работающих в НИОКР. Улучшение (развитие) бизнес-процессов организации анализируется в контексте изменения метода разработки программного обеспечения. Были реализованы два проекта разработки программного обеспечения. Материалы о проектах были собраны с использованием статистической отчетности организации. Была разработана специальная анкета для изучения поведения сотрудников организации.

Результаты: улучшение (развитие) бизнес-процессов привело к значительному улучшению результатов и эффективности работы. В том числе было показано, что улучшение бизнес-процессов положительно повлияло на элементы организационного поведения: мотивация, коммуникации и обмен знаниями.

Обсуждение: результаты проведенного исследования могут быть использованы для организаций в сфере информационно-коммуникационных технологий при разработке программного обеспечения. Заключение: доказано, что развитие (улучшение) бизнес-процессов организации положительно влияет на общую производительность и некоторые элементы организационного поведения: мотивация, коммуникации и обмен знаниями. Данное исследование расширяет имеющиеся знания об улучшениях бизнес-процессов организации.

Ключевые слова: бизнес-процессы организации, мотивация персонала, обмен знаниями, организационное поведение, организационные коммуникации, организационные переменные, повышение эффективности деятельности организации, человеческие ресурсы.

Для цитирования: Герасимов К. Б. Влияние развития бизнес-процессов на организационное поведение // Вестник НГИЭИ. 2019. № 8 (99). С. 66-76.

INFLUENCE OF DEVELOPMENT OF BUSINESS PROCESSES ON ORGANIZATIONAL BEHAVIOR

© 2019

Kirill Borisovich Gerasimov, Ph. D.

Abstract

Introduction: the article considers an empirical study of the impact of the development of business processes of the organization and the behavior of employees. It is proposed to justify the impact on the productivity and behavior of employees (motivation, communication, knowledge sharing) has the improvement (development) of the organization's business processes.

Materials and Methods: the study in the framework of this work was carried out in the organization of the sphere of information and communication technologies, for employees working in research and development. Improvement (development) of the organization's business processes is analyzed in the context of changing the method of software development. Two software development projects have been implemented. Project materials were compiled using statistical reporting by the organization. A special questionnaire was developed to study the behavior of employees of the organization.

Results: improvement (development) of business processes contributed to a significant improvement in the results and work efficiency. In particular, it was shown that the improvement of business processes had a positive effect on the elements of organizational behavior: motivation, communication and knowledge sharing.

Discussion: the results of the study can be used for organizations in the field of information and communication technologies in software development.

Conclusion: it is proved that the development (improvement) of the business processes of the organization positively affects the overall performance and some elements of organizational behavior: motivation, communication and knowledge sharing. This study expands the knowledge available about improving the organization's business processes. Keywords: organization business processes, staff motivation, knowledge sharing, organizational behavior, organizational communications, organizational variables, increasing the effectiveness of the organization, human resources.

For citation: Gerasimov K. Borisovich The development of integration processes in the agricultural sector: trends, characteristics and problems in market conditions // Bulletin NGIEI. 2019. № 8 (99). P. 66-76.

Введение

Улучшение бизнес-процессов стало серьезной проблемой современных компаний. Недавние изменения в экономической среде, такие как требовательные клиенты, процессы глобализации, экономический кризис, проблемы регулирования и т. д., создают давление на организации и их деятельность. Таким образом, проекты по улучшению бизнес-процессов становятся необходимыми для организаций, чтобы быть и оставаться конкурентоспособными на рынке. Другими словами, инициативы по улучшению бизнес-процессов являются средством развития процессов организации для более эффективного достижения бизнес-целей.

Многочисленные исследования показали, что улучшение бизнес-процессов значительно повышает производительность и снижает затраты. Но не все усилия по улучшению процессов приводят к увеличению прибыльности. В литературе можно найти, что 50-70 % инициатив по улучшению бизнес-процессов не достигают своих целей. Причины этих неудач включают в себя сосредоточение на тактических вопросах, а не на проблемах, которые влияют на весь бизнес, и отсутствие возможности передачи знаний. Многие из препятствий на пути улучшения бизнес-процессов являются противоположностью факторов успеха, например, отсутствие лидерства, плохая коммуникационная стратегия, отсутствие чувства срочности, отсутствие методологии, слабый мониторинг и оценка результатов, слабые консультации с заинтересованными сторонами, плохое взаимодействие с сотрудниками и нехватка ресурсов для команд внедрения. Более 70 % проектов по улучшению процессов терпят неудачу из-за плохого понимания компетенций, ролей и обязанностей в деятельности по улучшению процессов.

Большинство подходов по совершенствованию бизнес-процессов концентрируются на том, что необходимо сделать до и после действия по улуч-

шению, но само действие по-прежнему кажется черным ящиком. Кроме того, отсутствует анализ, который касается предпосылок успешного внедрения улучшения бизнес-процессов.

Человеческие ресурсы, являясь ключевым ресурсом любой организации, представляют собой ее динамичный и творческий фактор, и поэтому они представляют собой решающий фактор для улучшения бизнес-процессов. А именно чтобы достичь улучшения бизнес-процессов или успешно реализовать проекты по улучшению бизнес-процессов, необходимо не только обеспечить адекватные человеческие ресурсы, но и достичь их оптимального участия и приверженности. Человеческие ресурсы - это те, кому необходимо наблюдать и учитывать цели и важность таких проектов, а также принимать и внедрять новые подходы в организации и управлении [1].

Сотрудники, которые участвуют в проектах по улучшению бизнес-процессов, должны обладать адекватными знаниями, способностями, навыками и опытом. Но этого недостаточно. Они должны дополнительно и постоянно развивать свои компетенции. Способности приобретать, развивать и передавать новые знания, улучшать творческое мышление являются критическими факторами для улучшения бизнес-процессов. Следовательно, качество и характеристики человеческих ресурсов должны анализироваться и оцениваться не только в контексте требований организации, но и в контексте неизбежной необходимости перепроектирования, изменения и развития бизнес-процессов. А именно улучшение бизнес-процессов, безусловно, является существенной частью развития человеческих ресурсов. Следовательно, успех проектов по улучшению бизнес-процессов также можно оценить с точки зрения степени, в которой они помогают улучшить и развить человеческие ресурсы.

В исследованиях в качестве ключевых факторов успеха результатов улучшения бизнес-

процессов отмечены многие элементы, касающиеся сотрудников. В данной работе будут эмпирически исследованы и выявлены взаимосвязи между улучшением бизнес-процессов и тремя элементами организационного поведения, а именно мотивацией, коммуникацией и обменом знаниями. Что касается всего вышесказанного, то улучшение бизнес-процессов все еще остается недостаточно изученной и проясненной темой.

Многие авторы рассматривали термин «бизнес-процесс» во многих различных контекстах и предоставили свои определения этого термина. По сути, все определения могут быть обобщены в следующем. Бизнес-процесс - это всеобъемлющий, динамически скоординированный набор действий или логически связанных задач, которые необходимо выполнить, чтобы обеспечить ценность для клиентов или выполнить другие стратегические цели. В своем определении бизнес-процесса Штуб и Карни дополнительно указывают, что бизнес-процесс состоит из трех основных компонентов: действий, решений и контроля [2].

Бизнес-процессы важны для эффективности и способности каждой организации успешно реализо-вывать бизнес-стратегию и обеспечивать рост и развитие. Более того, процессы являются важнейшим инструментом, с помощью которого организации обеспечивают ценность для рынка. Растущий интерес к улучшению организационных бизнес-процессов вызван изменением экономической среды. Улучшение бизнес-процессов должно быть одним из наиболее важных проектов всех тех организаций, которые хотят быть конкурентоспособными на рынке, учитывая, что требования текущих клиентов очень сложны и специфичны. Способ удовлетворения их потребностей должен быть системным и творческим. Для достижения этого бизнес-процессы требуют постоянного улучшения. Понимание того, как работают процессы, отношения между ними и то, как они увеличивают ценность для производства продуктов или оказания услуг, крайне важно для достижения эффективного улучшения бизнес-процессов.

Улучшение (развитие) бизнес-процессов - это структурированный подход к повышению производительности, основанный на проектировании и тщательном выполнении комплексного бизнес-процесса организации [3]. Он также может быть определен как сложный, требующий больших знаний, совместный процесс, который состоит из набора скоординированных, контекстуализированных процессов управления знаниями или как постепенное восходящее усовершенствование существую-

щих процессов в пределах функциональных границ

[4; 5].

Цели улучшения бизнес-процессов: расширенная функциональность, которая означает, что результаты поставлены и цели достигнуты, повышенное качество, повышенная гибкость, сокращенное время работы (цикла) и сниженные затраты, такие как эксплуатация, отказ, затраты на профилактику или оценку, повышенная мотивация сотрудников, удовлетворение и повышение удовлетворенности клиентов. Хотя улучшение процессов обычно может создавать ценность во всех частях бизнеса, необходимо сосредоточиться на тех областях, которые оказывают наибольшее влияние на производительность (например, стоимость, качество, обслуживание).

Улучшение бизнес-процессов было предметом многих исследований. Существует множество тематических исследований успеха и ключевых факторов успеха улучшения бизнес-процессов. Согласно Дж. Джестону и Дж. Нелис., этими факторами являются сильное лидерство и видимая поддержка со стороны руководства, эффективная коммуникационная стратегия, соответствующее обучение и развитие, ресурсы и время для улучшений, а также внешний опыт и поддержка [6]. С. Ли и Х. Ан также определили аналогичные ключевые факторы успеха результатов улучшения бизнес-процессов. Этими факторами являются вовлеченность и полная приверженность высшего руководства, важность обмена знаниями и коммуникации, эффективное использование информационных технологий, упор на передачу знаний и разумный выбор процесса, который необходимо улучшить [7].

Измерение производительности является основой улучшения бизнес-процессов. Чтобы определить экономический смысл улучшения процесса, необходимо определить эффект, который будет произведен. Это невозможно без оценки производительности. Ключевые показатели эффективности: эффективность и результативность. В то время как критерии эффективности ориентированы на процесс, который учитывает взаимосвязь между вложенными ресурсами и полученными результатами, эффективность направлена на то, чтобы обрабатывать способность процесса производства предоставлять продукт или услугу в соответствии со спецификациями и удовлетворять потребности потребителей. Улучшение бизнес-процессов может быть достигнуто за счет инноваций в бизнес-процессах или улучшения существующих бизнес-процессов. Выбор между этими двумя вариантами зависит от бизнес-стратегии организации [8]. Хотя для этих

видов деятельности существует много названий, можно сказать, что первый случай представляет собой реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Reengineering), а второй - улучшение существующих бизнес-процессов (Business Process Improvement).

Если бизнес-процесс относительно стабилен, и необходимо ввести дополнительные (расширенные) изменения, приоритет отдается термину улучшения бизнес-процесса. Для огромного бизнес-процесса, который должен быть переработан понятным способом, термин реинжиниринг бизнес-процессов является более подходящим. Основное различие между этими двумя концепциями заключается в том, что улучшение фактически зависит от решения проблем, а реинжиниринг меняет функционирование бизнес-процесса. Первая концепция тактическая, другая стратегическая. Улучшение бизнес-процессов включает в себя выполнение существующих бизнес-процессов с повышением эффективности. Философия улучшения более популярна, потому что она характеризуется большей гибкостью, учитывая, что улучшение может осуществляться на индивидуальном, групповом, деловом и / или организационном уровне. Улучшение бизнес-процессов - это не разовая деятельность, а непрерывный процесс [9].

Человеческие ресурсы являются одной из ключевых организационных переменных, определяющих успех организации, и, без сомнения, это ключевой фактор успеха реализации конкретных программ улучшения бизнеса. Исполнитель бизнес-процесса - это сотрудник, который выполняет действия, необходимые для получения результата от процесса. Многие авторы имели дело с взаимосвязью между улучшением бизнес-процессов и различными аспектами управления человеческими ресурсами. Р. Скриньяр и П. Тркман обнаружили положительную связь между улучшением бизнес-процессов и эффективностью работы сотрудников [10]. А именно в своей статье они проанализировали улучшение бизнес-процессов с помощью реинжиниринга бизнес-процессов и отметили, что реинжиниринг бизнес-процессов улучшает производительность сотрудников, создает новую рабочую среду и поддерживает необходимость выработки новых и лучших рабочих привычек сотрудников. М. Заири и Д. Синклер проанализировали реинжиниринг бизнес-процессов, связанных с затратами на персонал, и обнаружили, что реинжиниринг бизнес-процессов увеличивает расходы на персонал примерно на 30-50 % [11]. К. Хан и др. считают, что для реализации улучшений бизнес-процессов требуется вы-

деленный персонал, ответственный за выполнение этих действий, организованный в специальной функции, такой как «Центр передового опыта», который должен обеспечить координационный центр для накопления знаний по управлению бизнес-процессами [12]. В своей работе Х. Эйснер рассмотрел влияние улучшения бизнес-процессов и процесса рекрутинга и выяснил, что улучшение бизнес-процессов снижает затраты на процесс ре-крутинга [13]. Дж. Рикер и др. продемонстрировали, что более эффективное управление бизнес-процессами в организациях может привести к увеличению социального капитала за счет укрепления сотрудничества, ориентации на клиента и организационной коммуникации [14].

Из представленных результатов можно сделать вывод, что развитие и адаптация человеческих ресурсов для улучшения бизнес-процессов является важным проектом каждой организации. При этом организация должна использовать концептуальные и аналитические навыки, необходимые для понимания организационного поведения, и акцентировать внимание на областях управления персоналом и знаниями. Знания являются частью бизнес-процессов, а управление бизнес-процессами и знаниями связаны между собой общей целью достижения большей эффективности и действенности для организации. По этой причине сочетание адекватной организации и системы управления персоналом, а также правильного внедрения новых технологий приведет к улучшению бизнес-процессов современных организаций.

Сотрудники должны знать, как улучшение бизнес-процессов повлияет на их будущую работу и «что в этом для них». Более того, чтобы обеспечить использование нужных людей в правильном проекте, новый процесс может потребовать нового обучения, новых технологий и доступности новых данных. Следует учитывать изменения в деловой и рабочей среде, а также наличие поддерживающей инфраструктуры. Чтобы добиться улучшения бизнес-процессов или успешно реализовать проекты по улучшению бизнес-процессов, необходимо обеспечить адекватные человеческие ресурсы, а также добиться их оптимального участия и приверженности. В этом контексте есть три ключевых элемента управления человеческими ресурсами, связанных с проектами по улучшению бизнес-процессов: мотивация, коммуникация, обмен знаниями.

Мотивация - это состояние, в котором нас внутренне пробуждают какие-то мотивы, стремления или желания. Он ориентирован на какую-то цель, которая извне выступает в качестве стимула вести себя определенным образом для достижения

этой цели. В контексте улучшения бизнес-процессов важно, чтобы сотрудники были мотивированы на работу, чтобы изменение методов работы воспринималось как вызов, который приведет к их лучшей производительности. Если сотрудники высоко мотивированы, то можно успешно реализовать программу улучшения бизнес-процессов. Понимание поведения сотрудников, прогнозирование, регулирование, изменение и даже контроль такого поведения в целом являются необходимыми предпосылками эффективного лидерства в достижении целей организации и реализации видения и её миссии [15; 16].

Следующим важным элементом управления человеческими ресурсами в проектах по улучшению бизнес-процессов является коммуникация. В организациях общение уже не просто отправка и получение информации, а социальный процесс формирования смысла, который придает важность социальной реальности и организационным ролям, действиям и процессам. Коммуникация направлена на создание взаимопонимания и доверия. Такое взаимодействие так же важно, как и информация для достижения целей организации. Общение является неотъемлемой частью социальных взаимодействий или контактов между людьми, потому что без общения нет совместных действий. Многочисленные исследования показали, что коммуникация является ключевым фактором, жизненно важным для эффективной реализации организационных изменений. Если организационные изменения касаются того, как изменить отдельные задачи отдельных сотрудников, жизненно важно информирование об изменениях и информирование этих сотрудников [17].

Наконец, обмен знаниями является следующим важным элементом управления человеческими ресурсами в рамках проектов по улучшению бизнес-процессов. Знания условно определены как верования, которые являются истинными и оправданными. Они состоят из интуиции, наборов идей, опыта, навыков и обучения, и обладают потенциалом для создания новых ценностей. Знания и их применение имеют решающее значение для конкурентного преимущества организаций. В этом контексте Ю. Н. Лапыгин указывает на растущую стратегическую важность обмена знаниями в организациях [18]. Б. Н. Герасимов и В. Г. Чумак предположили и подтвердили, что сотрудничество и обмен знаниями лежат в основе обеспечения добавленной стоимости услуг или продуктов [19]. Очень важно, чтобы, когда сотрудники приобретают определенные знания, эти знания использовались и развивались должным образом [20].

Успех проекта по улучшению бизнес-процессов зависит от знаний и обмена знаниями. При совершенствовании бизнес-процессов сотрудники сталкиваются с множеством новых элементов, которые следует принять и адаптировать. Сотрудники должны быть знакомы с новыми методами работы. Необходимо предоставлять им всю нужную литературу и организовывать необходимы учебные курсы, семинары и экспериментальные программы. Лучший способ добиться более эффективной работы - это когда сотрудники делятся друг с другом приобретенными знаниями. Менеджеры должны поощрять сотрудников к поиску информации и знаний у других коллег, а организация должна поддерживать их взаимодействие. Кроме того, менеджеры должны приложить некоторые усилия для создания атмосферы доверия среди сотрудников в качестве предварительного условия для обмена знаниями. Улучшение бизнес-процессов будет стимулировать сотрудников делиться друг с другом большим количеством знаний, потому что таким образом они легко познакомятся с новым способом работы и легко получат необходимый опыт.

Материалы и методы

Эмпирическое исследование этого документа было проведено в 2018 году в одной из организаций г. Самара, работающей в сфере информационно-коммуникационных технологий. В исследовании приняли участие 52 сотрудника, которые были заняты в НИОКР.

Улучшение бизнес-процессов анализируется путем изменения метода работы для создания программного обеспечения. Были реализованы два проекта разработки программного обеспечения. В одном проекте использовался (старый) метод разработки программного обеспечения (Каскадная модель), во втором проекте использовался второй (новый) метод разработки программного обеспечения (метод Кан-бан). Одни и те же сотрудники были вовлечены в оба проекта в разное время. Данные о них были собраны с использованием документации организации.

Эффективность сотрудников была проанализирована посредством сравнения результатов вышеупомянутых проектов развития и трех элементов в области управления человеческими ресурсами, которые определяют поведение сотрудников: мотивация, общение и обмен знаниями.

Данные о поведении сотрудников были собраны с помощью специально разработанной анкеты. Анкета состояла из четырех групп вопросов: вопросы, связанные с мотивацией сотрудников, вопросы, связанные с общением между сотрудниками, вопросы, касающиеся обмена знаниями, и общие

вопросы о демографических характеристиках сотрудников. Для ответов на эти вопросы использовалась 5-балльная шкала Лайкерта [21], где 1 = очень плохой, 2 = плохой, 3 = средний, 4 = сильный и 5 = очень сильный. Сотрудники, задействованные в вышеуказанных проектах, заполнили анкету. Все собранные данные были статистически проанализированы с помощью Microsoft Excel.

Результаты

В результате исследования были изучены эффекты улучшения бизнес-процессов, которые были реализованы путем применения нового метода работы в проектах разработки программного обеспечения. В частности, результаты исследований показали влияние улучшения бизнес-процессов на конечные результаты проектов, а также влияние на поведение сотрудников, которое анализируется с помощью трех элементов: мотивация, общение и обмен знаниями.

Как было упомянуто в методологической части данной статьи, было реализовано два проекта разработки программного обеспечения. В одном проекте использовался один (старый) метод разработки программного обеспечения (Каскадная модель), а во втором проекте использовался второй (новый) метод разработки программного обеспечения (метод Канбан - одноименный метод разработки в производственной системе «Тойоты»). Одни и те же сотрудники были вовлечены в оба проекта в разное время.

Результаты проектов по разработке программного обеспечения были проанализированы с помощью количества рабочих часов, необходимых для разработки программного обеспечения, количества зарегистрированных ошибок, соотношения количества рабочих часов и ошибок, среднего времени устранения ошибок в рамках основной фазы проектов разработки программного обеспечения и среднее время устранения ошибок на этапе сопровождения разработки программного обеспечения Таблица 1 представляет результаты этих проектов.

В таблице 1 показано, что с использованием старого метода (Каскадная модель) программное обеспечение было разработано за 8 716 часов, а с использованием нового метода (метод Канбан) программное обеспечение было разработано за 5 951 часов. Таким образом, показатель улучшения составил 31,7 %. Количество ошибок в Проекте 1, в котором использовалась Каскадная модель, составило 131. В Проекте 2, который был сделан с использованием метода Канбан, количество ошибок составило 46, что является улучшением на 64,9 %.

Кроме того, соотношение количества рабочих часов и количества ошибок в Проекте 1 составило 66,5, тогда как такое же соотношение для Проекта 2 составило 129,4. Так, в Проекте 1 в среднем 1 ошибка возникала каждые 66,5 часа, а в Проекте 2 1 ошибка возникала каждые 129,4 часа.

Из этих данных видно, что сотрудники, работавшие в Проекте 2 по методу Канбан, достигли улучшения. Так, в Проекте 2 ошибка произошла после того, как на 94,6 % больше затрачено рабочих часов по отношению к Проекту 1. При использовании Каскадной модели среднее время, необходимое для устранения определенных ошибок при разработке программного обеспечения, составило 6,4 рабочих дня, тогда как то же время с использованием метода Канбан составило 5,6 рабочих дня. Таким образом, количество рабочих дней, необходимых для устранения ошибок с использованием метода Канбан, было на 13,2 % меньше по сравнению с количеством рабочих дней, необходимых для устранения ошибок с использованием Каскадной модели. Кроме того, при использовании Каскадной модели среднее время, необходимое для устранения ошибок на этапе обслуживания, составило 26,1 рабочих дней, в то время как при использовании метода Канбан среднее время, необходимое для устранения определенных ошибок, составило 17,2 рабочих дней. Таким образом, среднее количество дней, необходимое для устранения ошибок с использованием метода Канбан, уменьшилось на 34,0 % по сравнению с применением Каскадной модели.

Представленные выше итоги показали, что улучшение бизнес-процессов достигло лучших результатов во всех наблюдаемых аспектах, что означало повышение производительности и улучшение общих эффектов. Все это говорит о том, что улучшение бизнес-процессов повышает эффективность работы сотрудников, поскольку наблюдаемые исходы проектов фактически являются результатами работы сотрудников.

Чтобы более четко прояснить последствия улучшения бизнес-процессов, были рассмотрены три элемента в области управления персоналом, которые определяют поведение сотрудников. Этими элементами являются мотивация, коммуникации и обмен знаниями.

Эти три элемента были проанализированы с помощью альфа-коэффициента Кронбаха, представленного в таблице 2, который показывает согласованность факторов, определяющих эти три элемента отдельно для Каскадной модели и метода Канбан.

Таблица 1. Результаты проектов по разработке программного обеспечения Tablel. Software development projects' results

Показатель / Indicators Проект 1

Количество рабочих часов, необходимых для разработки программного обеспечения / The number of working hours required for software development

Улучшение, % / Improvement in % Количество зарегистрированных ошибок в процессе разработки программного обеспечения / The number of recorded errors in the process of software development

Улучшение, % / Improvement in % Соотношение количества рабочих часов и ошибок / The ratio of the number of working hours and errors

Улучшение, % / Improvement in % Среднее время устранения ошибок в основной фазе проектов разработки программного обеспечения, рабочие дни / The average time to resolve errors within the core phase of software development projects

Улучшение, % / Improvement in % Среднее время устранения ошибок на этапе сопровождения разработки программного обеспечения, рабочие дни / The average time to resolve errors in the maintenance phase of the software development

Улучшение, % / Improvement in % Источник: составлено автором.

8,716

131

66.5

6.4

31.7

64.9

94.6

5,951

46

129.4

5.6

13.2

26.1

17.2

34.0

Таблица 2. Коэффициент Альфа Кронбаха [22] Table 2. Cronbach Alpha Coefficient

Мотивация / Motivation

Каскадная модель / Waterfall model Метод Канбан / Kanban method

Альфа Кронбаха/ Cronbach's Alpha Альфа Кронбаха на основе стандартизированных элементов / Cronbach's Alpha Based on Standardized Items Номер элемента / № of Items Альфа Кронбаха/ Cronbach's Alpha Альфа Кронбаха на основе стандартизированных элементов / Cronbach's Alpha Based on Standardized Items Номер элемента / № of Items

0,884 0,883 15 0,862 0,867 15

Коммуникация / Communication

Каскадная модель / Waterfall model Метод Канбан / Kanban method

Альфа Кронбаха/ Cronbach's Alpha Альфа Кронбаха на основе стандартизированных элементов / Cronbach's Alpha Based on Standardized Items Номер элемента / № of Items Альфа Кронбаха/ Cronbach's Alpha Альфа Кронбаха на основе стандартизированных элементов / Cronbach's Alpha Based on Standardized Items Номер элемента / № of Items

0,869 0,869 8 0,756 0,769 8

Обмен знаниями / Knowledge sharing

Каскадная модель / Waterfall model Метод Канбан / Kanban method

Альфа Кронбаха/ Cronbach's Alpha Альфа Кронбаха на основе стандартизированных элементов / Cronbach's Alpha Based on Standardized Items Номер элемента / № of Items Альфа Кронбаха/ Cronbach's Alpha Альфа Кронбаха на основе стандартизированных элементов / Cronbach's Alpha Based on Standardized Items Номер элемента / № of Items

0,868 0,868 6 0,818 0,824 6

Источник: составлено автором.

Учитывая, что значение альфа-коэффициентов Кронбаха во всех случаях выше 0,7, можно сделать вывод, что факторы в каждой группе согласованы, что обеспечивает условия для дальнейших исследований.

Обсуждение

Из представленных данных можно сделать вывод, что применение нового метода работы улучшает обмен знаниями между сотрудниками. На основании представленных выше результатов исследований, касающихся результатов проектов, мотивации, общения между сотрудниками и обмена знаниями, можно сделать вывод, что улучшение бизнес-процессов меняет поведение сотрудников. Применение нового метода работы привело к улучшению результатов проекта, снизилось количество рабочих часов, необходимых для разработки программного обеспечения, уменьшилось количество ошибок при разработке программного обеспечения, обеспечилось лучшее соотношение между количеством рабочих часов и ошибок, уменьшилось среднее время устранения ошибок в процессе разработки программного обеспечения и сокращено среднее время устранения ошибок на этапе обслуживания процесса разработки программного обеспечения.

Все это указывает на то, что улучшение бизнес-процессов за счет применения нового метода работы привело к повышению общей производительности и эффективности работы сотрудников. Кроме того, улучшение бизнес-процессов привело к улучшению трех важных аспектов управления человеческими ресурсами: мотивации, коммуникации и обмена знаниями. Улучшение этих параметров означает, что сотрудники также более эффективны в своей работе. Таким образом, это также является одним из положительных последствий улучшения бизнес-процессов, обнаруженных в результате эмпирического исследования данной статьи.

Результаты этой статьи вносит вклад в расширение знаний о совершенствовании бизнес-процессов. Наличие положительного влияния улучшения бизнес-процессов на общую производительность и на особые элементы поведения сотрудников является основным результатом этой статьи. В практических целях выводы данного исследования могут быть полезны для организаций, работающих в сфере информационно-коммуникационных технологий, и побудить их проводить совершенствование бизнес-процессов с помощью новых методов работы. Однако другие организации могут использовать выводы этого документа в контексте поведения сотрудников. Эта статья может стать ос-

новой для дальнейших исследований в этой области. Таким образом, организации разных отраслей могли бы стать базой исследования. Кроме того, некоторые другие элементы поведения сотрудников могут быть включены в исследование. Тем самым может быть достигнуто дополнительное накопление материала в научной литературе по этой теме.

Заключение

Растущие проблемы, связанные с глобализацией, экономическим давлением и меняющимся характером работы, вынуждают организации искать новые пути для продвижения своих конкурентных преимуществ. Чтобы справиться с этими проблемами, улучшение бизнес-процессов стало неотъемлемым элементом долгосрочного успеха бизнеса. Это помогает организациям улучшить функциональность, повысить качество и гибкость, сократить время работы (цикла), сократить расходы, повысить мотивацию сотрудников и удовлетворенность работой и повысить удовлетворенность клиентов.

Результаты исследования приведенные в данной статье показали, что улучшение бизнес-процессов достигло лучших результатов, что означает лучшую производительность и лучший общий эффект. Что касается поведения сотрудников, результаты исследований показали, что в случае улучшения бизнес-процессов мотивация сотрудников выше. Хотя, во-первых, сотрудники не будут мотивированы изменениями, которые вносятся улучшениями бизнес-процессов, потому что любое изменение часто воспринимается как угроза, и люди пассивно сопротивляются ей. Однако со временем сотрудники узнают, что улучшение бизнес-процессов облегчит их работу и уменьшит их усилия. Результатом этого будет повышение мотивации работы. Кроме того, результаты исследований показали, что совершенствование бизнес-процессов улучшает взаимодействие между сотрудниками. Улучшение бизнес-процессов существенно влияет на коммуникации сотрудников, потому что им просто нужно общаться, чтобы внести улучшения в бизнес-процессы, и, следовательно, все продолжает работать гладко. Важно, чтобы сотрудники общались как можно больше, чтобы быстрее находить решения для потенциальных проблем. И наконец, результаты исследований показали, что улучшение бизнес-процессов способствует обмену знаниями между сотрудниками. Успех проекта по улучшению бизнес-процессов зависит от обмена знаниями. В процессе улучшения бизнес-процессов сотрудники сталкиваются со многими новыми элементами, которые следует принять и адаптировать. Улучшение бизнес-процессов будет стимулировать сотрудников делиться друг с другом боль-

шим количеством знаний, потому что таким образом они легко познакомятся с новым способом работы и легко получат необходимый опыт.

Также следует отметить, что улучшение бизнес-процессов может иметь абсолютно положительные результаты как в контексте повышения эффективности, так и в контексте улучшения поведе-

ния сотрудников. Этим подтверждается положительное влияние инициатив по улучшению бизнес-процессов на общую производительность и элементы организационного поведения. Кроме того, это исследование показывает, что улучшение бизнес-процессов может быть достигнуто за счет целостного подхода к этим вопросам.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Карташова Л. В. Управление человеческими ресурсами. М. : ИНФРА-М, 2019. 235 с.

2. Shtub A., Karni R. ERP: The Dynamics of Supply Chain and Process Management, Second Edition, Springer US, 2010.

3. Hammer M. «Process management and the future of six sigma» // Sloan Management Review. 2002. V. 43, № 2.pp.26-32.

4. Davenport T. H. Process innovation: Reengineering work through information technology. Boston: Harvard Business School Press, 1993.

5. Ершова Т. Б., Коновалов В. А., Ломакина Ю. М. Анализ подходов к контролю и управлению бизнес-процессами предприятия // Ученые записки Российского государственного социального университета. 2008. № 3 (59). С. 27-30.

6. Jeston J., Nelis J. Business Process Management: Practical Guidelines to Successful Implementations. Oxford: Butterworth-Heinemann, 2008. 469 p.

7. Lee S., Ahn H. Assessment of process improvement from organizational change // Information & Management. 2008. V. 45, № 5. P. 270-280.

8. Григорьева А. Ф., Фахрутдинова В. И. Современные подходы к управлению бизнес-процессами на предприятиях // Московский экономический журнал. 2019. № 2. С. 25.

9. Иванов Д. А., Клевцов С. И. Особенности построения интегральной инструментальной платформы для моделирования сложных ситуаций // Вестник магистратуры. 2015. № 11-1 (50). С. 33-36.

10. Skrinjar R., Trkman P. Increasing process orientation with business process management: critical practices // International Journal of Information Management. 2013. V. 33. P. 48-60.

11. Zairi M., Sinclair D. Business Process re-engineering and process management // Business Process Reengineering & Management Journal. 1995. V. 1, № 1. P. 8-30.

12. Han K. H., Kang J. G., Song M. Two-stage process analysis using process-based performance measurement framework and business process simulation // Expert Systems with Applications. 2009. V. 36, № 3. P. 7080-7086.

13. Eisner H. Managing complex systems: thinking outside the box. New Jersey: John Wiley & Sons, Inc.,

2005.

14. Recker J. et al. Business process modeling: a comparative analysis // Journal of the Association for Information Systems. 2009. V. 10, № 4. P. 333-363.

15. Милащенко А. А., Пащенко У. Ю. Организационная культура как элемент системы управления поведением организации // Экономика и социум. 2015. № 6-4 (19). С. 280-284.

16. Хохлова Т. П. Организационное поведение. М. : Магистр, 2009. 509 с.

17. Хачатурян А. А., Пономарева С. В., Мельникова А. С. Моделирование бизнес-процесса по управлению срочными контрактами промышленного предприятия // Конкурентоспособность в глобальном мире: экономика, наука, технологии. 2017. № 4-5 (41). С. 177-181.

18. Лапыгин Ю. Н. Теория организации и организационное поведение. М. : ИНФРА-М, 2017. 329 c.

19. Герасимов Б. Н., Чумак В. Г. Поведенческий менеджмент организации. Самара : Самар. гос. аэрокосм. ун-т, 2003. 376 c.

20. Татенко Г. И. Методические инструменты синергетического подхода в менеджменте организации // Управленческий учет. 2014. № 5. С. 23-30.

21. Квон Г. М., Вакс В. Б., Поздеева О. Г. Использование шкалы Лайкерта при исследовании мотиваци-онных факторов обучающихся // Научно-методический электронный журнал Концепт. 2018. № 11. С. 84-96.

22. ShmittN. Uses and Abuses of Coefficient Alpha // Psychological Assessment. 1996. V. 8 № 4. P. 350-353.

Дата поступления статьи в редакцию 21.05.2019, принята к публикации 17.06.2019.

Информация об авторе: Герасимов Кирилл Борисович, кандидат экономических наук, доцент кафедры «Экономика»

Адрес: Самарский национальный исследовательский университет имени академика С. П. Королёва, 443086, Россия, Самара, ул. Московское шоссе, 34 E-mail: 270580@bk.ru Spin-код: 8692-6921

Все авторы прочитали и одобрили окончательный вариант рукописи.

REFERENCES

1. Kartashova L. V. Upravlenie chelovecheskimi resursami [Human resources management], Moscow: INFRA-M, 2019. 235 p.

2. Shtub A., Karni R. ERP: The Dynamics of Supply Chain and Process Management, Second Edition, Springer US, 2010.

3. Hammer M. «Process management and the future of six sigma». Sloan Management Review, 2002. Vol. 43, No. 2, pp. 26-32.

4. Davenport T. H. Process innovation: Reengineering work through information technology. Boston: Harvard Business School Press, 1993.

5. Ershova T. B., Konovalov V. A., Lomakina Ju. M. Analiz podhodov k kontrolju i upravleniju biznes-processami predprijatija [Analysis of approaches to control and management of enterprise business processes], Uchenye zapiski Rossijskogo gosudarstvennogo social'nogo universiteta [Scientific notes of the Russian State Social University], 2008, No. 3 (59), pp. 27-30.

6. Jeston J., Nelis J. Business Process Management: Practical Guidelines to Successful Implementations. Oxford: Butterworth-Heinemann, 2008. 469 p.

7. Lee S., Ahn H. Assessment of process improvement from organizational change. Information & Management, 2008. Vol. 45, No. 5, pp. 270-280.

8. Grigor'eva A. F., Fahrutdinova V. I. Sovremennye podhody k upravleniju biznes-processami na predprijatijah [Modern approaches to managing business processes in enterprises], Moskovskij jekonomicheskij zhurnal [Moscow Economic Journal], 2019, No. 2. pp. 25.

9. Ivanov D. A., Klevcov S. I. Osobennosti postroenija integral'noj instrumental'noj platformy dlja modelirovan-ija slozhnyh situacij [Features of building an integrated instrumental platform for modeling complex situations], Vest-nik magistratury [Master's Bulletin], 2015, No. 11-1 (50), pp. 33-36.

10. Skrinjar R., Trkman P. Increasing process orientation with business process management: critical practices. International Journal of Information Management, 2013. Vol. 33, pp. 48-60.

11. Zairi M., Sinclair D. Business Process re-engineering and process management. Business Process Reengineering & Management Journal, 1995. Vol. 1, No. 1, pp. 8-30.

12. Han K. H., Kang J. G., Song M. Two-stage process analysis using process-based performance measurement framework and business process simulation. Expert Systems with Applications, 2009. Vol. 36, No. 3, pp. 7080-7086.

13. Eisner H. Managing complex systems: thinking outside the box. New Jersey: John Wiley & Sons, Inc.,

2005.

14. Recker J. et al. Business process modeling: a comparative analysis. Journal of the Association for Information Systems, 2009. Vol. 10, No. 4, pp. 333-363.

15. Milashhenko A. A., Pashhenko U. Ju. Organizacionnaja kul'tura kak jelement sistemy upravlenija povedeniem organizacii [Organizational culture as an element of the organization's behavior management system], Jekonomika i socium [Economics and society], 2015, No. 6-4 (19), pp. 280-284.

16. Hohlova Т. P. Organizacionnoe povedenie [Organizational behavior], Moscow: Magistr, 2009. 509 p.

17. Hachaturjan A. A., Ponomareva S. V., Mel'nikova A. S. Modelirovanie biznes-processa po upravleniju srochnymi kontraktami promyshlennogo predprijatija [Modeling a business process for managing fixed-term contracts of an industrial enterprise], Konkurentosposobnost' v global'nom mire: jekonomika, nauka, tehnologii [Competitiveness in the global world: economics, science, technology], 2017, No. 4-5 (41), pp. 177-181.

18. Lapygin Ju. N. Teorija organizacii i organizacionnoe povedenie [Organization Theory and Organizational Behavior], Moscow: INFRA-M, 2017. 329 p.

19. Gerasimov B. N., Chumak V. G. Povedencheskij menedzhment organizacii [Organization Behavioral Management], Samara: SGAU, 2003. 376 p.

20. Tatenko G. I. Metodicheskie instrumenty sinergeticheskogo podhoda v menedzhmente organizacii [Methodological tools of the synergetic approach in organization management], Upravlencheskij uchet [Management Accounting], 2014, No. 5, pp. 23-30.

21. Kvon G. M., Vaks V. B., Pozdeeva O. G. Ispol'zovanie shkaly Lajkerta pri issledovanii motivacionnyh faktorov obuchajushhihsja [Using the Likert scale in the study of motivational factors of students], Nauchno-metodicheskij jelektronnyj zhurnal Koncept [Scientific and methodological electronic journal Concept], 2018. No. 11, pp.84-96.

22. Shmitt N. Uses and Abuses of Coefficient Alpha. Psychological Assessment, 1996. Vol. 8 No. 4, pp. 350-353.

Submitted 21.05.2019; revised 17.06.2019.

About the autor:

Kirill B. Gerasimov, candidate of economical science, associate professor of the chair «Economics»

Address: Samara National Research University, 443086, Russia, Samara,

Moskovskoye shosse st., 34

E-mail: 270580@bk.ru

Spin-code: 8695-6921

Author have read and approved the final manuscript.