Реализация стратегий конкурентной борьбы, ориентированных на устойчивое развитие, с помощью системы сбалансированных показателей

РОССИЙСКОЕ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВО

Том 19 • Номер 8 • август 2018 ISSN 1994-6937

>

издательство

Креативная экономика

Russian Journal of Entrepreneurship

Реализация стратегий конкурентной борьбы, ориентированных на устойчивое развитие, с помощью системы сбалансированных показателей

Бакурова Е.Н. 1

Стратегии конкурентной борьбы, ориентированные на устойчивое развитие, реализуются, исходя из их пяти типов, разработанных зарубежными учеными, которые рассматриваются в данной статье. Их выбор обусловлен тем, что большинство предприятий следуют устойчивому развитию по конкурентно-стратегическим причинам. То есть предприятия используют экологический и социальный потенциал устойчивого развития для своей экономически направленной деятельности. Соответствующий тип стратегии определяется в зависимости от вида использования устойчивых достижений предприятия в рамках системы сбалансированных показателей.

КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА:стратегии конкурентной борьбы, ориентированные на устойчивое развитие; реализация стратегий, система сбалансированных показателей.

Implementation of competition strategies focused on sustainable development with the help of balanced scorecard

Bakurova E.N. 1

1 Bunin Yelets State University, Russia

введение

При исследовании вопроса, почему предприятия обращаются к теме устойчивого развития, часто выявляются стратегические причины. В стратегиях, которые образуют связующее звено между целями и путями их достижения, выделяются, с одной стороны, аспекты предпринимательской ответственности и внутреннего понимания, а с другой - элементы экономичности и конкурентоспособности, а также имиджа и репутации. Соответствующий выбор стратегии устойчивого развития зависит от различных факторов, поскольку требования устойчивого развития варьируются от отрасли к отрасли и подвергаются сильному влиянию контекста отрасли или предприятия. Он, в конечном итоге, ведет к фактическому появлению стратегии устойчивого развития.

1 Елецкий государственный университет им. И.А. Бунина, Елец, Россия АННОТАЦИЯ:

Проблемы устойчивого развития, с одной стороны, приобретают конкурентную важность для предприятий официальными, правовыми или рыночными путями и являются стимулом к действию. С другой стороны, они также создают отправную точку для определения стратегий предприятия. Различают три причины определения стратегий конкурентной борьбы для устойчивой деятельности предприятия: надежность планирования, обеспечение признания и легитимности, а также использование потенциала дифференциации и рынка [1] (Dyllick, 2003).

Под стратегией конкурентной борьбы в экономике промышленности понимаются комбинации целей и средств, которые соответствуют конкурентной среде. Основное внимание при этом направлено на конкурентов. Целью является устойчивое положение в отрасли (конкурентное преимущество).

Хотя понятие стратегии конкурентной борьбы использовалось уже в 40-50-е годы прошлого века, в поле зрения экономической науки оно попало благодаря исследованиям М.О. Портера (Michael Eugene Porter) в 1980 году [9] (Porter, 1980).

Многие авторы используют базовые типы стратегий конкурентной борьбы Портера (стратегии дифференцирования, низкой себестоимости и поиска ниш) в экологическом менеджменте или менеджменте устойчивого развития [12, 8, 11, 5] (Stead, Starik, 2004; Meffert, Kirchgeorg, 1998; Shrivastava, 1995; Gladwin, 1993). На этих типах также основывается типология экологических стратегий конкурентной борьбы, которые были разработаны в рамках исследовательского проекта «Экология и конкурентоспособность» в Институте экономики и экологии Университета города Санкт-Галлен в середине 1990-ых годов [2] (Dyllick, Belz & Schneidewind, 1997). В дальнейшем они послужили основой для разработки пяти стратегий конкурентной борьбы, ориенти-

ABSTRACT:_

The strategies of competitive struggle focused on sustainable development are implemented on the basis of their five types developed by foreign scientists, which are considered in this article. Their choice is due to the fact that most enterprises follow sustainable development for competitive and strategic reasons. That is, enterprises use the environmental and social potential of sustainable development for their economic activities. The appropriate type of strategy is determined depending on the type of use of sustainable achievements of the enterprise within the balanced scorecard.

KEYWORDS: competition strategies focused on sustainable development; strategy implementation, balanced scorecard.

JEL classification: D40, D49, Q56 Received: 17.07.2018 / published: 31.08.2018

© Author

CITATION:_

Bakurova E.N. (2018) Realizatsiya strategiy konkurentnoy borby, orientirovannyh na ustoychivoe razvitie, s pomoschyu sistemy sbalansirovannyh pokazateley [Implementation of competition strategies focused on sustainable development with the help of balanced scorecard]. Rossiyskoe predprinimatelstvo. 19. (8). - 2213-2220. doi: 10.18334/rp.19.8.39305

рованных на устойчивое развитие, в рамках исследовательского проекта «Система устойчивых сбалансированных показателей» в том же институте [7] (Gminder, Bieker, Dyllick & Hockerts, 2002).

Предприятия, которые хотят развивать или совершенствовать экологический и социальный менеджмент, часто ориентируются на конкурентов. Создание и получение конкурентных преимуществ служит, в конечном счете, постоянному обеспечению экономического успеха предприятий [3] (Figge, Hahn, Schaltegger, Wagner, 2001).

Использование стратегий конкурентной борьбы, ориентированных на устойчивое развитие, осуществляется в том случае, когда большинство предприятий проводит политику устойчивого развития на основании стратегий конкурентной борьбы, то есть предприятия используют экологический и социальный потенциал устойчивого развития для своей экономически ориентированной деятельности [6] (Gminder C. U., 2006).

В качестве основной стратегии в сфере устойчивого развития на большинстве предприятий зарекомендовало себя повышение экологической и социальной эффективности. Критерием рационального природопользования с целью обновления природных ресурсов является такое использование, которое не нарушает процесс самовосстановления. Для обновления природных ресурсов данный критерий выражается в кардинальной перепроверке структурной политики, которая обеспечивает включение постоянно растущего количества отходов, возникающих в процессе производства, в повторное обращение. При этом достигается уменьшение спроса материального производства на природные ресурсы и их необходимых объемов, что способствует стабилизации и дальнейшему улучшению состояния природной окружающей среды на планете.

Социальная эффективность выражается в улучшении условий труда и повседневной жизни сотрудников. Повышение социальной эффективности связано с дополнительными расходами на содержание персонала. К таким расходам обычно относятся затраты на повышение уровня техники безопасности, на обучение и развитие персонала, а также дополнительные расходы на социальное обслуживание (бесплатное медицинское обслуживание и социальное обслуживание, частичная компенсация транспортных расходов и расходов на питание и т.п.). Дополнительные расходы на содержание персонала вызывают ответную реакцию в виде повышения производительности труда, улучшения качества продукции, творческого отношения к работе.

Наряду с этим, по виду использования на предприятиях различают также следующие стратегии конкурентной борьбы, ориентированные на устойчивое развитие.

ОБ АВТОРЕ:_

Бакурова Елена Николаевна, доцент кафедры иностранных языков и методики их преподавания, кандидат педагогических наук, доцент

ЦИТИРОВАТЬ СТАТЬЮ:_

Бакурова Е.Н. Реализация стратегий конкурентной борьбы, ориентированных на устойчивое развитие, с помощью системы сбалансированных показателей // Российское предпринимательство. - 2018. -Том 19. - № 8. - С. 2213-2220. doi: 10.18334/rp.19.8.39305

1. Тип стратегии «уверенность» применяется для уменьшения рисков или управления ими и отличается уменьшением рисков действия и финансовых рисков или их управлением [6] (Оттйвт С. V., 2006). Риски действия возникают, когда из-за давления неправительственных организаций или рыночного механизма предприятие не может осуществить запланированные действия. Для рисков действия особенно характерна интеграция в перспективу «процесс» системы сбалансированных показателей. Здесь, в первую очередь, речь идет о защите бизнес-процессов предприятия от рисков. Целью являются законность (легальность) и общественная приемлемость (легитимность) всех бизнес-процессов на предприятии. Инструкции и контроль их соблюдения являются несущими элементами данной цели. Они могут быть осуществлены в форме технологических и рабочих инструкций, правил поведения, финансового, правового, социального аудита, аудита рисков или проверки состояния окружающей среды, а также систем управления рисками. Важным является использование риск-менеджмента.

Для финансовых рисков особенно характерна интеграция в перспективу «финансы» системы сбалансированных показателей. Здесь речь идет о контроле финансовых, кредитных рисков и рисков наступления ответственности, которые возникают из-за отсутствия возможностей действий предприятий или их изменений, а также из-за случаев возникновения ущерба, наступающих неожиданно [10].

Целевая установка данной стратегии конкурентной борьбы, ориентированной на устойчивое развитие, - активное управление рисками, которые возникают из-за проблем в экологической и социальной среде предприятий (например, недопущением, снижением рисков, страхованием от рисков или управлением рисками), а также обеспечение положения предприятия на рынке сведением рисков к минимуму, устранением проблем и мерами по укреплению доверия.

2. Тип стратегии «доверительность» применяется для улучшения имиджа и репутации. Доверие и доверительность по отношению к компании и заинтересованным сторонам являются основой для каждого предприятия при осуществлении его экономической деятельности. Улучшение репутации предприятия должно осуществляться постоянно, даже если у него крепкие позиции, и оно стремительно развивается. Это проявляется, прежде всего, в критических ситуациях, когда речь идет об осуществлении спорных проектов. Целевая установка данной стратегии конкурентной борьбы, ориентированной на устойчивое развитие, с одной стороны, оборонительная, чтобы защитить от возможных имиджевых и репутационных рисков, с другой - наступательная, чтобы развивать и совершенствовать потенциалы репутации [10]. Важной для реализации является коммуникация.

Чтобы определить, какие факторы оказывают влияние на уровень имиджа и репутации, необходимо взять за основу мнения, ожидания и оценки конкретной группы целевой аудитории, поскольку эти мнения будут зависеть от различных важных критериев.

Факторы, которые улучшают имидж и репутацию предприятия в глазах потребителей:

• имидж и репутация предприятия будут выше, если потребители будут считать товары или услуги качественными;

• потребители оценивают деятельность предприятия выше, если у цены и качества хорошее соотношение, удачное для них.

Следующие параметры считаются для деловых партнеров важными существенными критериями при оценке репутации и имиджа:

• добропорядочность имени предприятия, отсутствие черных пятен в деловых отношениях с партнерами;

• высокая рентабельность предприятия, положительная динамика доходов;

• наличие сети деловых партнеров, которая состоит из кредиторов, инвесторов или дилеров;

• репутация и имидж предприятия также зависят для данной целевой аудитории от компетенции персонала.

Для улучшения репутации разрабатывается стратегия действий, которая учитывает информационное поле, возникшее вокруг предприятия (степень присутствия в Интернете, наличие положительных оценок/ отрицательных отзывов), его положения на рынке, конкурентную способность продукции, целевую аудиторию, действия конкурентов. В результате анализа полученных знаний подбираются наиболее подходящие инструменты и механизмы для продвижения предприятия.

3. Тип стратегии «эффективность» используется для улучшения продуктивности и эффективности. Особенно эти стратегии завоевали признание в области окружающей среды, поскольку они способствуют оптимизации продуктивности в сфере эффективного использования энергии и ресурсов. Также и в социальной сфере могут быть повышены мотивация и работоспособность сотрудников благодаря включению социальных целей. Целью типа стратегии «эффективность» является повышение экологической и социальной эффективности предпринимательской деятельности, которая может быть осуществлена в сфере производственных процессов, продукции и организационной эффективности. В отношении экологического аспекта на первом плане стоит эффективное использование ресурсов. Важным для реализации является управление на основе расчета затрат.

4. Тип стратегии «инновационность» используется для дифференциации на рынке и нацелен на ориентацию продукции и услуг на критерии устойчивости и использование экологических и социальных возможностей дифференциации на рынке, вытекающих отсюда. Дифференциация должна обеспечить клиентам дополнительные преимущества в области устойчивого развития, в связи с чем перспектива «клиенты» имеет первостепенное значение [10]. Примерами этого являются органические продукты или дома с минимальным потреблением энергии, а также продукция справедливой торговли. Важным для реализации является управление инновационной деятельностью, а также маркетингом.

5. Тип стратегии «трансформационность» используется для развития рынков и описывает устойчивое развитие рынков, которое приводит к трансформации потреб-

ностей или рынков вследствие давления проблем устойчивого развития. Здесь следует упомянуть новые технологии в сферах жилищного строительства и продуктов питания. Целью данного типа стратегии является активное участие в преобразовании экономики и общества в направлении усиленного устойчивого развития. Основными направлениями являются активное участие в политических видах деятельности, способствующих устойчивому развитию, развитие новых или существующих рынков, а также создание марок (например, для тока из возобновляемых источников энергии, древесины вследствие обработки в рамках устойчивого развития) или стандартов (например, SIGMA для систем или инструментов управления или «Глобальная инициатива по отчетности» для составления отчетности [10]). Важными для реализации являются лоббистская деятельность и связь с общественностью.

Еще одним типом стратегии считается заменяемость, с помощью которой экологически вредные и социально нежелательные материалы, производственные процессы и продукция заменяются новыми. Стратегии совместимости нацелены на подбор заменителей и способов, которые являются совместимыми с естественными условиями жизни человека и социальной практикой. Повышение эффективности представляет собой экологические стратегии для понижения расходов на неэффективные экологические процессы и достижения лучшего результата по каждой использованной единице, приносящей вред. Они могут быть отнесены к типу стратегии «эффективность».

Согласно другому мнению, имеющемуся в литературе, в качестве стратегий устойчивой конкуренции рассматриваются чистые стратегии, которые защищают существующие позиции на рынке соблюдением законов и норм. Уже описанные эффективные стратегии сокращают расходы, которые возникают вследствие неэффективных экологических процессов. Инновационные стратегии описывают увеличение оборота посредством продукции, совместимой с окружающей средой. Прогрессивные стратегии дают возможность предприятиям получать конкурентные преимущества вследствие устойчивого развития рынка.

Инструментом реализации стратегий является система сбалансированных показателей [10]. Она может инициировать динамический процесс, который ускоряет постоянную адаптацию к вызовам перспективного развития и, следовательно, в совокупности приводит к повышению национальной конкурентоспособности и, следовательно, к положительному экономическому эффекту.

Идея управления устойчивым развитием с помощью системы сбалансированных показателей на предприятии была исходным пунктом желаемой гармонизации между производственными и межпроизводственными целями. То что система сбалансированных показателей вследствие своей сбалансированной системы целей принципиально способна на это, не подлежит сомнению. На основании близости к задачам контроллинга ее можно позиционировать как систему управления, которая получает поддержку контроллинга, а не наоборот. Управление обеспечивает необходимое время при реализации, а также при последующем использовании [4] (Fresner et al., 2006).

Система сбалансированных показателей может выполнять расширенную ориентировочную функцию для предприятий именно в сфере устойчивого развития и поддерживать при уменьшении сложности вопросов устойчивого развития. Определение конкретных целей устойчивого развития из стратегии способствует внедрению инновационных методов и технологий. Воздействие внедренной стратегии устойчивого развития на увеличение балансовой стоимости предприятия становится прозрачным и контролируемым благодаря переводу стратегии в цели, мероприятия и показатели.

заключение

Сравнение межпроизводственных и производственных целей устойчивого развития из сформированной системы сбалансированных показателей создает отправную точку для соответствующего процесса обратной связи. В ходе дискуссии об отношениях между производственными и межпроизводственными целями обнаруживаются конфликты и взаимодополняемость целей. Это должно способствовать пониманию потребностей различных игроков при реализации устойчивого развития и усиливать взаимное понимание проблем.

Таким образом, при реализации стратегий конкурентной борьбы, ориентированных на устойчивое развитие, с помощью системы сбалансированных показателей основная задача заключается в соответствующих перспективах, стратегических темах, а также причинно-следственных связях.

ИСТОЧНИКИ:

1. Dyllick T. Nachhaltigkeitsorientierte Wettbewerbsstrategien. / Linne, G. et al. Handbuch

Nachhaltige Entwicklung. - Springer Fachmedien Wiesbaden, 2003.

2. Dyllick T., Belz F. & Schneidewind U. Ökologie und Wettbewerbsfähigkeit. - München/

Zürich, Hanser, 1997.

3. Figge F., Hahn T., Schaltegger S., Wagner M. Sustainability Balanced Scorecard. / Wertorientiertes Nachhaltigkeitsmanagement mit der Balanced Scorecard. - Centre for Sustainability Management e.V., Lüneburg, 2001.

4. Fresner J., Engelhardt G., Wolf P., Nussbaumer R., Grabher A., Kumpf A. Sustainability

Balanced Scorecard im Nachhaltigkeitsbereich. - (ÖKOPROFIT), Graz, 2006.

5. Gladwin T.N. The Meaning of Greening: A Plea for Organizational Theory. / Fischer, Kurt

& Schot, Johann (Hrsg.): Environmental Strategies for Industry. - Washington: Island Press, 1993.

6. Gminder C. U. Nachhaltigkeitsstrategien systemisch umsetzen: Exploration der Organisationsaustellung als Managementmethode. - Deutscher Universitäts-Verlag Wiesbaden, 2006.

7. Gminder C. U., Bieker T., Dyllick T. & Hockerts K. Nachhaltigkeitsstrategien umsetzen

mit einer Sustainability Balanced Scorecard. / Schaltegger, Stefan & Dyllick, Thomas (Hrsg.): Nachhaltig managen mit der Balanced Scorecard. - Wiesbaden, Gabler, 2002.

8. Meffert H. & Kirchgeorg M. Marktorientiertes Umweltmanagement. 3. Auflage. - Stuttgart,

Schäffer-Poeschel, 1998.

9. Porter M. E. Competitive Strategy: Techniques for analyzing industries and competitors:

with a new introduction. - The Free Press, New York, 1980.

10. Schaltegger S., Dyllick T. (Hrsg.): Nachhaltig managen mit der Balanced Scorecard. Konzept und Fallstudien, Gabler

11. Shrivastava P. The role of corporations in achieving ecological sustainability // Academy of Management Review. - 1995. - № 20 (4).

12. Stead W. E., Stead J. G. & Starik M. Sustainable Strategic Management. - Armonk, London, 2004.

REFERENCES:

Dyllick T. (2003). Nachhaltigkeitsorientierte Wettbewerbsstrategien. Linne, G. et al.

Handbuch Nachhaltige Entwicklung. Springer Fachmedien Wiesbaden. Dyllick T., Belz F. & Schneidewind U. (1997). Ökologie und Wettbewerbsfähigkeit.

München/Zürich, Hanser. Figge F., Hahn T., Schaltegger S., Wagner M. (2001). Sustainability Balanced Scorecard.

Centre for Sustainability Management e.V., Lüneburg. Fresner J., Engelhardt G., Wolf P., Nussbaumer R., Grabher A., Kumpf A. (2006). Sustainability Balanced Scorecard im Nachhaltigkeitsbereich. (ÖKOPROFIT), Graz. Gladwin T.N. (1993). The Meaning of Greening: A Plea for Organizational Theory. / Fischer, Kurt & Schot, Johann (Hrsg.): Environmental Strategies for Industry. Washington: Island Press. Gminder C. U. (2006). Nachhaltigkeitsstrategien systemisch umsetzen: Exploration der Organisationsaustellung als Managementmethode. Deutscher Universitäts-Verlag Wiesbaden.

Gminder C. U., Bieker T., Dyllick T. & Hockerts K. (2002). Nachhaltigkeitsstrate gien umsetzen mit einer Sustainability Balanced Scorecard. / Schaltegger, Stefan & Dyllick, Thomas (Hrsg.): Nachhaltig managen mit der Balanced Scorecard. Wiesbaden, Gabler.

Meffert H. & Kirchgeorg M. (1998). Marktorientiertes Umweltmanagement. 3. Auflage.

Stuttgart, Schäffer-Poeschel. Porter M. E. (1980). Competitive Strategy: Techniques for analyzing industries and

competitors: with a new introduction. The Free Press, New York Shrivastava P. (1995). The role of corporations in achieving ecological

sustainability Academy of Management Review. (20 (4)). Stead W. E., Stead J. G. & Starik M. (2004). Sustainable Strategic Management. Armonk, London.