Система сбалансированных показателей как инструмент стратегического учета

приятия, отраслевая специфика, особенности корпоративной культуры, наличие системы бизнес-планирования и стратегического менеджмента, методы управления и инструменты, применяемые руководством, отлаженность бизнес-процессов, эффективность и охват системы управленческого учета.

В любом случае постановка BSC - это оправданный шаг, приводящий к повышению эффективности управления и деятельности в целом, без которого невозможно существование в жестких условиях новой экономики. В условиях динамично развивающейся экономики все большее значение приобретают информационные технологии и интеллектуальный капитал. Исследовав особенности применения сбалансированной системы показателей, можно сказать о том, что полезность системы выражается в нескольких открывающихся возможностях, не зависящих от отрасли.

Рассмотрев возможные перспективы России, можно сказать о том, что в нашей стране BSC имеет широчайшие перспективы и потенциал с точки зрения ее использования на отечественных предприятиях, что открывает возможности для перехода на качественно новую модель управления.

Обобщая изложенный материал, можно сказать, что сбалансированная система показателей дает высшему руководству компании совершенно новый инструмент управления, переводящий видение компании и ее стратегии в набор взаимосвязанных сбалансированных показателей, оценивающих критические факторы не только текущего, но и будущего развития организации.

Список литературы

1. Вахрушина, М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник для вузов. 2-е изд., доп. и пер. - М.: Омега-Л; Высш. шк., 2004. - 528 с.

2. Головизнина, А.Т. Бухгалтерский управленческий учет: Учеб. Пособие/ А.Т.Головизнина, О.И.Архипова. - М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2005. - 184с.

3. Бухгалтерский учет: Учебник для вузов / Под ред. проф. Ю.А. Бабаева. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 476с.

УДК 657.1

Ю.А. Косый, В.А. Кирьянова

Новомосковский институт Российского химико-технологического университета им. Д.И. Менделеева, Новомосковск, Россия

СИСТЕМА СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ КАК ИНСТРУМЕНТ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УЧЕТА

The system of the balanced parameters is an approach necessary for maintenance of management of the company of the information helping with a formulation of strategic politics and the purposes of the organization. The given approach does accent that it is necessary to provide the user in the objective and impartial image the information which is directed on all significant sites of activity of the organization.

Система сбалансированных показателей - это подход, необходимый для обеспечения менеджмента компании информацией, помогающей в формулировании стратегической политики и целей организации. Данный подход делает акцент на том, что пользователя необходимо объективным и беспристрастным образом обеспечить информацией, которая направлена на все значимые участки деятельности организации.

Система Сбалансированных Показателей (далее BSC) - сравнительно новая технология. Balanced Scorecard разработана на основе выводов исследования, проведенного в 1990 году профессорами Гарвардской школы экономики Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом. Исследование проводилось с единственной целью: выявить новые способы повышения эффективности деятельности и достижения целей бизнеса. Проводя исследование, Нортон и Каплан руководствовались следующей гипотезой: управление с помощью финансовых показателей не дает достаточной информации для принятия правильных и своевременных управленческих решений.

Исследовав различные научные источники, мы пришли к выводу, что в наиболее большей мере отражает содержание BSC следующее определение: BSC - система управления компанией, позволяющая планомерно реализовывать стратегические планы организации, переводя их на язык операционного управления и контролируя реализацию стратегии на основе ключевых показателей эффективности деятельности [1].

Таким образом, BSC делает акцент на нефинансовых показателях эффективности, давая возможность оценить такие, казалось бы, с трудом поддающиеся измерению аспекты деятельности как степень лояльности клиентов, или инновационный потенциал организации.

Авторы BSC предложили четыре блока оценки эффективности, отвечающие на самые значимые для успешной деятельности организации вопросы: - насколько интересно акционерам инвестировать деньги в нашу организацию? - чем мы можем заинтересовать наших клиентов, чтобы привлечь их и добиться требуемых финансовых результатов, в чем наши конкурентные преимущества? - какие процессы играют наиболее важную роль при реализации нашего конкурентного преимущества нашим клиентам? - за счет каких знаний, умений, опыта, технологий и прочих нематериальных активов мы сможем реализовать наше конкурентные преимущества?

Данные вопросы не потеряли своей актуальности и в настоящее время. Технологически построение BSC для отдельно взятой организации включает несколько необходимых элементов, представленных на рисунке 1.

Рис. 1. Построение BSC

Организация становится успешной только в том случае, если планомерно развивается. В аспекте управления понятие "планомерное развитие" означает создание и реализацию стратегических планов. На практике исполнение стратегических планов становится самым серьезным испытанием для организации. Масса отдельных мероприятий и действий сотрудников должна быть скоординирована таким образом, чтобы реа-

лизовать цели, желательно с наименьшими затратами и в максимально сжатые сроки. BSC создавалась как инструмент, позволяющий согласовать действия подразделений и сотрудников для достижения основной цели, стоящей перед организацией.

Основной принцип BSC, который во многом стал причиной высокой эффективности этой технологии управления - управлять можно только тем, что можно измерить. Иначе говоря, цели можно достигнуть только в том случае, если существуют поддающиеся числовому измерению показатели, говорящие управленцу, что именно нужно делать и правильно ли с точки зрения достижения цели он делает то, что делает.

BSC делает акцент на нефинансовых показателях эффективности, давая возможность оценить такие, казалось бы, с трудом поддающиеся измерению, аспекты деятельности как степень лояльности клиентов, или инновационный потенциал организации. Авторы BSC предложили четыре направления оценки эффективности, отвечающие на самые значимые для успешной деятельности организации вопросы: - Финансы; - Клиенты; - Бизнес-процессы; - Обучение и рост.

Рассмотрим подробнее каждый из них. В настоящее время, своевременные и точные финансовые данные имеют некоторый приоритет, и менеджеры всегда будут делать все возможное, чтобы получить их. Опыт показывает, что финансовых данных на предприятиях может быть более чем достаточно. Однако нельзя чрезмерно концентрироваться на финансовых данных. Теории современного менеджмента показывают увеличение важности ориентации на нужды потребителя и на степень его удовлетворенности услугами или товаром.

Прежде чем установить показатели, на которые может ориентироваться организация при рассмотрении потребительского аспекта, должен быть идентифицирован сегмент рынка, который предприятие обслуживает или собирается обслуживать, и уже в каждом таком сегменте нужно определить, для чего потребители приобретают тот или иной товар или услугу. Организация может выбрать сегмент рынка, который является наиболее прибыльным или еще никем не обслуживается. Затем для каждого сегмента рассматривают ряд широко используемых показателей, характеризующих бизнес. На любом предприятии существует множество внутрифирменных процессов, эффективность которых необходимо постоянно оценивать и анализировать. Постоянное измерение эффективности внутрифирменных процессов и управление ими может привести к значительным улучшениям в стратегической деятельности организации. В организациях, эффективность деятельности которых зависит от знаний, накопленных работниками, данный аспект является ключевым. Кроме того, в организациях использующих сложные и часто меняющиеся технологии, становится необходимым проведение тренингов и повышение образовательного уровня сотрудников организации.

Технологически построение BSC для отдельно взятой компании включает несколько необходимых элементов: - стратегических задач, логически связанных со стратегическими целями, - непосредственно карту сбалансированных показателей (количественно измеряющих эффективность бизнес-процессов, "точку достижения цели" и сроки, в которые должны быть достигнуты требуемые результаты), - целевые проекты (инвестиции, обучение и т.п.), обеспечивающие внедрение необходимых изменений, -"приборные панели" руководителей различных уровней для контроля и оценки деятельности.

"Приборная панель" менеджера каждого уровня включает те показатели, которыми он оперирует в своей деятельности. Для топ-менеджера это показатели стоимости компании, эффективности использования капитала, эффективности инвестиций и т.д. На уровне руководителя производственной единицы - показатели операционных затрат,

загрузки мощностей, величины брака и т. п. Построение BSC осуществляется таким образом, чтобы задачи и показатели менеджеров более высокого уровня в интегрированном виде отражали задачи и показатели менеджеров более низкого уровня оргструктуры. Управление на основе BSC предоставляет руководителю компании следующие преимущества: 1. Оценить стратегию и цели. 2. Устранить разрыв между целями организации и их операционной реализацией. 3. Оперативно реагировать на изменения. 4. Оценить успешность любого затратного проекта. 5. Привязать цели компании к деятельности персонала

Таким образом, удается сделать реализацию стратегии регулярной деятельностью всех подразделений, управляемой с помощью планирования, учета, контроля и анализа сбалансированных показателей, а также мотивации персонала на их достижение.

Список литературы

1. Каплан, Р.С. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию /Пер. с англ. / Р.С. Каплан, Д.П. Нортон.- М.: Олимп-Бизнес, 2003. -320 с.

2. Мейер, М.В. Оценка эффективности бизнеса: Что будет после Balanced Scorecard?-М., 2004

3. Нильс Горан ОливеСбалансированная система показателей/ Нильс Горан Оливе, Анна Сьостранд. - М., 2005.

4. Пол Р. Нивен Сбалансированная система показателей - шаг за шагом: Максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов.- М., 2006

5. www.balancedscorecard.ru

УДК 330.322.12

Н.В. Котельникова, Т.В. Суркова

Новомосковский институт Российского химико-технологического университета им. Д.И. Менделеева, Новомосковск, Россия

ИССЛЕДОВАНИЕ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ СХЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПАЕВЫМИ ИНВЕСТИЦИОННЫМИ ФОНДАМИ В РОССИИ

The mechanism of management used in Russia share investment fund is standard, but has a number of lacks: the structure of management used now the PIF, and redistribution of functions inside it, owing to the irrationality results in decrease of quality of acceptance of administrative decisions inside fund, that in turn can b e-come the reason of decrease of the profit of fund, and its appeal to shareholders.

Используемый в России механизм управления паевым инвестиционным фондом стандартен, но имеет ряд недостатков: используемая сейчас структура управления ПИФом, и перераспределение функций внутри нее, вследствие своей нерациональности приводит к снижению качества принятия управленческих решений внутри фонда, что в свою очередь может стать причиной снижения прибыли фонда, и привлекательности его для пайщиков.

Развитие реального сектора экономики России напрямую зависит от способности привлечь финансовые ресурсы на эти цели. При этом является общепризнанным фактором, что наиболее значительным по объему и достаточно долгосрочным в условиях относительно стабильной экономики инвестиционным ресурсом являются сбережения населения. В этой связи одной из важнейших в условиях становления российской экономики является проблема комплексного развития фондового рынка и его инвестици-