Современные инструменты стратегического анализа

СОВРЕМЕННЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА THE CONTEMPORARY TOOLS OF STRATEGIC ANALISIS

Тарасов Дмитрий Игоревич аспирант ФГАОУ ВО «Нижегородского

государственного университета им. Лобачевского»

Старший консультант Департамента Управленческого консалтинга ЗАО АКГ «Развитие бизнес систем» dmitriy_tarasov@bk.ru

Аннотация

Ключевым условием достижения и сохранения конкурентного преимущества, особенно в условиях макроэкономической и геополитической неопределенности, является формулирование подходящей стратегии. Наиболее известными инструментами принятия стратегических решений выступают метод SWOT, матрица McKinsey и модель PIMS. Сравнительно недавно предложенный в литературе метод SPACE позволяет преодолеть ограничения этих подходов. Основной целью статьи является рассмотреть достоинства и недостатки инструментов стратегического анализа в сравнении с моделью SPACE и изучить возможности и особенности применения модели на уровне региона и предприятия.

Ключевые слова: модель SPACE; сравнение стратегических методов; SPACE диаграмма; метод SWOT, матрица McKinsey; модель PIMS

Abstract:

During macro economical and geopolitical uncertainty conditions the key condition of achieving or maintaining the company competitive advantage is appropriate strategy formulating. The SWOT analysis, McKinsey matrix and PIMS model are the most well known strategy formulating tools. Recently suggested in literature SPACE model enables to overcome some of these approaches limitations. The primary objective of this article is to consider advantages and weaknesses strategic analysis tools compared with SPACE model and offer the adaptation of SPACE model and investigate opportunities and features of application of the model on region and enterprise levels.

Keywords: SPACE model; comparison of strategic methods; SPACE diagram;

SWOT method; Mc Kinsey matrix; PIMS model

В современных условиях хозяйствования, характеризующихся структурными сдвигами в экономике, а также высокой степенью макроэкономической и геополитической неопределенности, необходимым условием устойчивого развития промышленных предприятий является внимание к вопросам эффективности управления, что предполагает использование современных методик, адекватным текущей рыночной ситуации и позволяющим учитывать многообразие вызовов, с которыми сталкиваются компании.

Одним из важнейших факторов успеха ведущих международных компаний на текущий момент становится применение элементов стратегического управления. Так проведенные исследования обширной выборки западных компаний показали высокую значимость для эффективности деятельности «ясных и сконцентрированных стратегий» [1]. К аналогичному выводу пришли в своих исследованиях Д. Коллинз и Д.

Поррас, согласно которым «главной отличительной чертой успешных и прочных компаний является следование ключевой идеологии» [2].

Однако согласно анализу результатов опроса высшего менеджмента ведущих российских компаний относительно практики применения стратегического управления, которое было проведено специалистами ОАО «Сбербанк России», можно придти к следующим выводам [3]:

• Каждая третья ведущая российская компания управляется в условиях отсутствия стратегии развития;

• В практике управления каждой четвертой российской компаний присутствует стратегия, однако ее разработка и применение носят скорее формальный характер, так как не проводится необходимая актуализация ее, либо высший менеджмент и собственники не участвовали в ее разработке;

• Каждая десятая российская компания впервые разработала стратегию в течение последних пяти лет;

Следовательно, в российской хозяйственной практике применение методик стратегического менеджмента находится в стадии становления. При этом отечественные и международные аналитики считают, что российский рынок вступил в ту стадию, когда отсутствие стратегии существенно сказывается на эффективности деятельности компаний, выступает критерием соответствия современной реальности и необходимым условием устойчивого развития, что обуславливает высокую актуальность темы исследования.

К настоящему времени учеными разработано значительное количество методик стратегического анализа промышленных предприятий, однако одними из наиболее известных и упоминаемых в специализированных учебных курсах и научной литературе стали SWOT анализ, матрица Mc Kinsey, PIMS анализ и модель SPACE (Strategic Position and Action Evaluation).

В следующей таблице дается авторская сравнительная характеристика данных подходов (Таблица №1).

Таблица 1.

Сравнение подходов стратегического анализа

Метод Преимущества Недостатки

SWOT-анализ • Универсальность (возможность применения для различных отраслей и предприятий); • Гибкость (возможность адаптировать набор факторов под специфику предприятия); • Понятность и прозрачность (легко объясняется широкому кругу специалистов); • Может приводить к неоптимальным решениям; • Не предлагает шаблонов стратегических рекомендаций, является только способом удобной систематизации знаний; • Высокая зависимость от квалификации специалистов и качества исходной информации; • Не предполагает количественные оценки факторов; • Позволяет разработать только общие цели без детализации; • Неопределенность и субъективность при оценке факторов;

Матрица McKinsey • Универсальность (возможность применения для различных отраслей и предприятий); • Гибкость (возможность адаптировать набор факторов под специфику предприятия); • Понятность и прозрачность (легко объясняется широкому кругу специалистов); • Предлагает шаблоны стратегических рекомендаций; • Может использовать качественные и количественные показатели; • Позволяет разрабатывать рекомендации для управления бизнес портфелем; • Может приводить к неоптимальным решениям; • Высокая зависимость от квалификации специалистов и качества исходной информации; • Приводит к некорректным рекомендациям при зависимости объектов портфеля; • Позволяет разработать только общие цели без детализации; • Неопределенность и субъективность при оценке факторов;

Модель PIMS • Универсальность (возможность применения для различных отраслей и предприятий); • Предлагает шаблоны стратегических рекомендаций на основании опыта других предприятий; • Простота применения (снижает зависимость от квалификации сотрудников и качества информации) • Рекомендации направлены на достижение конкретных финансовых показателей; • Может приводить к неоптимальным решениям; • Не гибкий (фиксированный набор исследуемых параметров); • Не прозрачна (логика получения результат может быть не понятна работникам) • Проблемы применимости для российских компаний; • Приводят к некорректным результатам для отдельных отраслей; • Наблюдается отставание рекомендаций от текущей практики; • Неопределенность и субъективность при оценке факторов;

Модель SPACE • Универсальность (возможность применения для различных отраслей и предприятий); • Может приводить к неоптимальным решениям;

• Гибкость (возможность адаптировать набор факторов под специфику предприятия);

• Предлагает шаблоны стратегических рекомендаций;

• Понятность и прозрачность (предлагает графическую интерпретацию и легко объясняется широкому кругу специалистов);

• Предлагает расширенный перечень измерений стратегической позиции компании;

• Позволяет учесть финансовую силу компании и уровень нестабильности внешней среды;

• Может использовать качественные и количественные показатели;

Проведенный анализ показывает, что каждая из рассмотренных методик имеет преимущества и недостатки. Если применение SWOT анализа, матрицы McKinsey, модели SPACE требуют привлечения достаточно большого количества специалистов из разных областей, а также выполнение работ по сбору и переработке большого объема первичной информации, то для модели PIMS достаточно рассчитать ряд показателей, значительная часть которых содержится в финансовой отчетности предприятия. Однако модель PIMS разрабатывалась в условиях зарубежного развитого рынка, в результате ее применение может иметь только иллюстративный характер для российских предприятий, более того даже при применении модели для анализа западных компаний наблюдается отставание получаемых рекомендаций от современных реалий, ввиду того что модель разрабатывалась на основании обобщения опыта значительного количества компаний и ее актуализация требует накопления адекватной фактологической базы, что является достаточно трудоемкой задачей. Если матрица McKinsey, модель SPACE и модель PIMS предлагают на основании позиции компании шаблоны стратегических рекомендаций, то SWOT анализа предполагает исследователю разработать стратегию самостоятельно. Каждый из рассмотренных методов позволяет разрабатывать наборы стратегических альтернатив, которые предполагаются типичными в рамках подхода для текущей стратегической позиции организации, определяемой на

• Высокая зависимость от квалификации специалистов и качества исходной информации;

• Позволяет разработать только общие цели без детализации;

• Неопределенность и субъективность при оценке факторов;

основании рассмотренных и оцененных факторов. Однако получаемые рекомендации должны проходить критическую оценку руководства компании и в конечном итоге оцениваться количественно (в практике стратегического консалтинга чаще всего рассматривается влияние стратегии на стоимость компании).

Методика SPACE представляет собой расширение таких классических инструментов как BCG анализ, ADL, матрицы GE и Shell, что позволяет преодолеть некоторые ограничения данных подходов и обуславливает нарастающую популярность данной методики как инструмента принятия стратегических решений.

Модель применяется для анализа текущего положения компании во внешней и внутренней среде и разработки стратегических направлений развития, позволяющих достичь и сохранить благоприятную конкурентную позицию компании. Стратегическая позиция бизнес единицы в отличие от большинства стратегических инструментов, использующих только два измерения, определяется финансовой силой, конкурентным преимуществом, стабильностью среды и силой индустрии. В результате помимо привлекательности отрасли и конкурентных преимуществ фирмы в границы анализа включаются условия внешней среды и финансовые возможности предприятия, что является актуальным в условиях текущей макроэкономической и геополитической неопределенности и позволяет более полно проанализировать стратегическую позицию предприятия и предложить более адекватные рекомендации.

На следующем уровне иерархии каждое из четырех измерений определяется несколькими факторами, изучаемыми обособленно друг от друга. Результирующую оценку измерения предлагается рассчитывать как среднее арифметическое соответствующих факторов.

Стратегическая позиция допускает графическую интерпретацию с помощью SPACE диаграммы и вектора стратегической позиции. В качестве графического изображения стратегической позиции бизнес единицы вектор стратегической позиции в зависимости от своего положения на плоскости диаграммы позволяет определить рекомендуемые естественные

стратегические направления развития. Каждое естественное стратегическое направление развития бизнеса представляет собой общую установку деятельности предприятия (Ошибка! Источник ссылки не найден.) [4].

Таблица 2.

Естественные стратегические направления развития

1.1 «Консервативное» 1.2 «Агрессивное»

Описание: • Бизнес единица не имеет выдающихся конкурентных преимуществ или даже является конкурентно слабой в стабильной зрелой или стареющей индустрии; • Благодаря финансовой силе и стабильной внешней среде бизнес единица имеет время на поиск возможных вариантов дальнейшего развития; Рекомендуемые действия: Бизнес единица должна сфокусироваться на финансовой стабильности, сократить продуктовую линейку, снизить затраты, сфокусироваться на увеличении денежного потока, защитить конкурентные продукты, развивать новые продукты и искать выходы на более привлекательные рынки. Описание: • Бизнес единица имеет хорошие конкурентные преимущества на привлекательном рынке; • Стабильность внешней среды не требует удерживать часть имеющихся финансовых средств для снижения рисков и позволяет инвестировать их в развитие бизнес единицы; • В результате бизнес имеет возможность защитить свой потенциал с помощью имеющейся финансовой силы; Рекомендуемые действия: Бизнес единица должна наиболее полно использовать имеющиеся возможности, искать кандидатов на поглощение в той же или связанной индустрии, увеличивать рыночную долю и концентрировать ресурсы на продуктах, которые имеют конкурентные преимущества;

1.3 «Защитное» 1.4 «Конкурентное»

Описание: • Бизнес единица не имеет выдающихся конкурентных преимуществ или является конкурентно слабой в стабильной зрелой или стареющей индустрии; • Из-за финансовых проблем и нестабильности Описание: • Бизнес единица имеет хорошие конкурентные преимущества на привлекательном рынке; • Однако внешняя среда является очень нестабильной или бизнес единица испытывает серьезные финансовые проблемы;

внешней среды бизнес единица имеет сжатые сроки для проведения изменений;

Рекомендуемые действия:

Бизнес единица должна готовиться к выходу из рынка, агрессивно сокращать издержки, сокращать мощности и минимизировать инвестиции.

Рекомендуемые действия:

Бизнес единица должна привлечь финансовые ресурсы путем слияния с «дойной коровой», привлечения заемных средств или увеличения собственного капитала. Чтобы затем увеличить маркетинговую силу, усилить отдел продаж, расширить или улучшить продуктовую линейку, снизить затраты и в конечном результате увеличить прибыльность деятельности.

В результате проведенного анализа данного инструмента представляется целесообразным внести в классический подход рядом авторских дополнений.

Специфические черты отраслей народного хозяйства и особенности исследуемой бизнес единицы могут потребовать изменения множества факторы, определяющих оценку измерений. Например, некоторые компании имеют потребность в значительных инвестициях в основные фонды, что будет определять значимость такого показателя как фондоотдача или финансовый рычаг. Если компания использует значительные оборотные средства, то важны такие показатели как величина рабочего капитала и оборачиваемость оборотных средств. Набор факторов может быть скорректирован для каждой бизнес единицы, в результате чего из перечня факторов исключаются нерелевантные и добавляются специфические [5]. Обычно наибольшей адаптации требуют факторы конкурентного преимущества. Для актуализации данных факторов могут быть использованы следующие методики: анализ цепочки создания стоимости (Value chain analysis), карта потребительской ценности (Customer value attribute maps), концепция ключевых факторов успеха (Key Success Factors). Для актуализации факторов оценки привлекательности индустрии и стабильности среды может быть применена модель пяти сил Портера.

Факторы финансовой силы могут быть обновлены в результате проведения анализа финансово-хозяйственной деятельности бизнес единицы.

Определяющие измерения факторы не являются эквивалентными и могут иметь различную степень значимости при формировании оценки измерений. Для того, чтобы учесть значимость факторов нами предлагается использовать адаптированный метод попарных сравнений Саати [6], позволяющий на основании построения матрицы попарных сравнений значимости факторов, заполняемой экспертным путем, рассчитать весовые коэффициенты факторов.

Рассчитанные коэффициенты значимости факторов позволяют получить оценку качества выбранного набора факторов, характеризующего измерения стратегической позиции. Так однородные значения коэффициентов свидетельствуют о более равномерной значимости факторов выбранного набора и получении комплексной разносторонней оценки измерения. Менее однородные значения свидетельствуют о доминировании одного или нескольких факторов, формальном включении оставшихся и одностороннем характере исследования. Для оценки качества факторов предлагается применить логарифмический коэффициент качества факторов (Формула №1).

n

X

К = -

ln n

, где х^ - весовой коэффициент i-го фактора; n- количество факторов.

Каждое естественное стратегическое направление развития бизнеса представляет собой общую установку деятельности, определенную согласно стратегической позиции. В рамках каждого направления может быть определен набор частных стратегий, отвечающих общей установке деятельности. Для определения частных стратегий предлагается использовать такой инструмент как карта стратегических решений. Карта стратегических решений представляет собой расширение SPACE диаграммы

путем детализации стратегических направлений развития бизнеса на семейства стратегий и частные стратегии при сохранении их графической упорядоченности относительно осей диаграммы.

В рамках проведенного исследования с помощью модели SPACE была проанализирована стратегическая позиция ОАО «Группы ГАЗ» и сделаны следующие выводы:

• Компания имеет достаточно сильную конкурентную позицию (высокая доля российского рынка, привлекательный уровень цен, крупнейшая дилерская сеть среди производителей коммерческих автомобилей и наименьшая эксплуатационная стоимость) в умеренно привлекательной индустрии. При этом уровень финансовой силы компании оценивается выше среднего при низкой стабильности внешней среды;

• Компания в целом остается достаточно конкурентоспособной, а по отдельным позициям лидером рынка. Однако невысокий уровень качества и дизайна продукции (в условиях когда потребитель начинает уделять все большее внимание данным характеристикам) сказывается на объемах продаж, в результате чего выручка поступательно сокращается. Финансирование необходимых изменений возможно провести за счет собственных средств (прибыль от деятельности компании и привлечение средств инвесторов), а также заемных источников.

• Данная стратегическая позиция компании характеризуется как «Конкурентная», следовательно компании можно рекомендовать привлечь финансовые ресурсы или вступить в альянс со связанной компанией, затем повысить дифференциацию компании путем усиления маркетингового направления, развитием продукта или сервиса, одновременно работая над снижением затрат и оптимизацией активов и в конечном итоге повысить прибыльность деятельности;

• В крайних случаях можно рекомендовать провести комплексную реорганизацию деятельности или стратегическое репозиционирование в направлении выделения ядра бизнеса;

Проведенный анализ модели SPACE показывает, что подход можно адаптировать для стратегического анализа секторов экономики и использовать его как самостоятельный инструмент, применяемый на макроэкономическом уровне, либо как дополнение при стратегическом анализе внешней среды компании.

Внешние измерения стратегической позиции компании, которыми согласно SPACE диаграмме являются сила индустрии и стабильность среды, определяют условия, в которых функционируют все хозяйствующие субъекты и, следовательно, характеризуют экономику или отрасль экономики в целом. Для проведения их анализа необходимо определить набор факторов, которые оказывают или могут оказывать влияние в ближайшее будущее на развитие рассматриваемых отраслей [7].

В рамках проведенного исследования была проанализирована стратегическая позиция отраслей экономики Приволжского федерального округа. На следующем рисунке приводится SPACE диаграмма отраслей экономики (Рисунок 1).

-1,0 CA

6,0

5,0

4,0

3,0

2,0

x

1,0

0,0

FS

0

+

-1,0 ♦

-2,0

-3,0

0

Ж

1,0

2,0

3,0

IS

♦Производство машин и оборудования

Производство транспортных средств

Добыча нефти и природного газа

X Металлургическое производство

Ж Химическое производство

•Пищевая промыш-ленность

+Обработка древесины и производство изделий из дерева

Производство прочих минер. продуктов

ES

Рисунок 1. SPACE диаграмма отраслей экономики ПФО

Полученные значения измерений для отраслей экономики позволяют сделать вывод о высокой дифференциации конкурентной позиции отраслей. На территории округа выявлены отрасли, характеризующиеся сильной конкурентной позицией (химическое производство, производство прочих минеральных продуктов, добывающий сектор). Остальные отрасли характеризуются слабыми (недостаточно сильными) конкурентными позициями.

В целях тестирования модели была применена методология корреляционно-регрессивного анализа. Для этого была сформирована база данных на основании открытых источников (годовые отчеты, стратегические меморандумы, программы развития, заявления руководства в СМИ), которые

была проанализирована на предмет выделения отдельных стратегических направлений развития компаний. При этом общее число выделенных направлений развития компаний составило более 160. В число рассмотренных компаний вошли ОАО «ГАЗ», ОАО «Автоваз», ОАО «Фосагро», ОАО «Уралкалий», ОАО «ММК», ОАО «Мечел», ОАО «Сургутнефтегаз» и др. На следующем шаге полученные направления стратегического развития были спроецированы на стратегическую карту и сопоставлены с предлагаемыми моделью стратегическими решениями.

Результаты проведенного анализа свидетельствует о тесной взаимосвязи рекомендаций SPACE диаграммы и фактических стратегических решений, принимаемыми компаниями. Причем данная взаимосвязь имеет значение коэффициента корреляции более 0,9 и рекомендации модели в целом соответствуют фактически принимаемым стратегическим решениям.

Как показывает отечественный и зарубежный опыт в качестве инструментов стратегического анализа предприятия могут рассматриваться разнообразные модели и методы. Одними из наиболее известных и упоминаемых в специализированных учебных курсах и научной литературе стали SWOT анализ, матрица Mc Kinsey, PIMS анализ и модель SPACE. Проведенный анализ показывает, что каждый из рассматриваемых инструментов имеет свои достоинства и недостатки, что объясняет многообразие используемых инструментов в современном стратегическом управлении. Методика SPACE представляет собой расширение классических инструментов, что позволяет преодолеть некоторые ограничения данных подходов и обуславливает нарастающую популярность данной методики как инструмента принятия стратегических решений. Автором были предложены дополнения к классическому подходу SPACE, которые позволяют преодолеть некоторые его недостатки. В результате модель SPACE позволяет разрабатывать и ранжировать факторы, определяющие стратегическую

позицию бизнес единицы, осуществлять системную многофакторную оценку внутренней и внешней среды, симулировать возможные варианты изменения стратегической позиции бизнес единицы, разрабатывать стратегические направлений развития и частные стратегий, соответствующих стратегической позиции компании. Также данная методика может быть применена на уровне отраслей экономики. Проведенное исследование рекомендаций модели показало высокую с фактическими стратегическими решениями российских компаний. Представленные теоретические выводы могут найти применение при разработке стратегии предприятия, а также в деятельности муниципальных и региональных органов управления при разработке и реализации стратегического плана долгосрочного устойчивого социально-экономического развития административно-территориальных образований.

Библиографический список

1. Траут, Дж. Траут о стратегии [Текст]/ Дж. Траут.- Спб: Питер, 2007.- 192 с.

2. Коллинз, Дж. Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением [Текст]/ Дж. Коллинз, Дж. Поррас.- СПб: стокгольмская школа экономики в Санкт- Петербурге, 2004.- 352 с.

3. Модернизация российских предприятий: середина начала пути [Электронный ресурс]: экономический обзор/ Центр макроэкономических исследований Сбербанка России.- Электронные текстовые данные, 2011.- Режим доступа: Uhttp://gosman.ru/content/upgrade_buss_27-06-2011.pdf

4. Radder, L. The SPACE Matrix: A tool for calibrating competition [Text]/ L. Radder, L. Louw // Elsevier Science Ltd.: Long range planning.- 1998.- # 31.-p. 549-559

5. Стрелкова, Л.В. Повышение устойчивости промышленных предприятий как элемент региональной политики [Текст]/ Л.В. Стрелкова, Г.П. Полякова// Сборник научных трудов вузов России "Проблемы экономики, финансов и управления производством", 2010.- № 28.- с. 132-138.

6. Saaty, T. Scaling Method for Priorities in Hierarchical Structures [Text]/ T. Saaty // J. of Mathematical Psychology, 1977.- #15.- p. 234-281

7. Тарасов, Д.И. Модернизированная модель принятия стратегических решений SPACE [Текст]/ Д.И. Тарасов// Экономика и предпринимательство, 2013.- №12.- с. 854-859