Портфель проектно-ориентированной іт-организации

УДК 005.8

И.В. Польшаков

ПОРТФЕЛЬ ПРОЕКТНО-ОРИЕНТИРОВАННОЙ IT-ОРГАНИЗАЦИИ

Предложен механизм формирования и управления портфелем IT-проектов для проектно-ориентированных IT-организаций, который позволяет гармонизировать достижение целей каждого IT-проекта портфеля со стратегическими целями IT-организации. Ист. 22.

Ключевые слова: портфель IT-проектов, проектно-ориентированная IT-организация, стратегия развития.

JEL L10

Постановка проблемы и ее связь с научной задачей. Современные крупные IT-компании по определению являются проектно-ориентированными организациями (ПОО) [1]. Они осуществляют свою деятельность через IT-проекты. Достижение стратегических целей подобных организаций напрямую связано с эффективностью реализуемых ими портфелей проектов.

Результаты каждого проекта портфеля прямо или косвенно определяют успешность достижения стратегических целей организации. Таким образом, портфельное управление в данном случае является одним из инструментов стратегического управления. Однако эффективное управление портфелем проектов не всегда тождественно эффективному стратегическому управлению организаций.

Существуют противоречия и ограничения в переносе портфельных методов и моделей в плоскость стратегического управления. Очевидно, что портфель проектно-ориентированной IT-организации требует более пристального изучения и анализа.

Анализ последних публикаций. На современном этапе управлению портфелями проектов уделяется достаточно много внимания. Наука управления проектами рассматривает как общие подходы в управлении портфелями, так и специальные области приложения. Так в [2] раскрыты особенности управления портфелями типовых проектов и программ в проектно-операционной деятельности производственных предприятий - девелоперских и строительных компаний. Показано, что эти особенности нуждаются в реализации органической взаимосвязи между системами управления отдельными проектами и управлением портфелем проектов на уровне офиса УП. Для эффективного управления портфелями типовыми проектами авторами предложено использовать матричную модель. Для управления отдельными проектами они выделяют ключевые портфельные события, информация о которых предоставляется в офис УП для реализации функций управления через эти события.

Если же речь идет об IT-отрасли, то в литературе в большинстве случаев [3, 4] обсуждаются вопросы построения портфеля не обособленной IT-компании, а lT-подразделения крупной производственной фирмы. И первый вопрос, который возникает на пути реализации IT-портфеля - какое подразделение будет заниматься внедрением портфельного управления на производственном предприятии? Организационно эту задачу можно возложить на проектный офис или на специально выделенную рабочую группу [5].

"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2016, №1(57) 33

Реализацию портфельного управления авторы [5] представляют в виде следующего алгоритма:

1. Формирование портфельного комитета в 1Т-подразделении.

2. Разработка принципов портфельного управления

3. Внедрение информационной системы управления

4. Формирование первичного портфеля проектов 1Т-подразделения предлагается провести силами его специалистов. Они составляют перечень уже реализуемых проектов и проектных инициатив, по которым решение еще не принято. Далее проводится экспертиза всех проектов и проектных инициатив, по результатам которой формируется ранжированный список. Затем производится отбор проектов и балансировка портфеля в соответствии с ранее определенными принципами.

5. Выполнение проектов портфеля с регулярным представлением отчетности о ходе их реализации.

Другим аспектом, в плоскости которого рассматриваются 1Т-портфели, является 1Т-инвестиции и их вклад в реализацию стратегии компании [6], например, определяется экономическое воздействие на бизнес — снижение стоимости бизнес-операций. Воздействие может быть и не экономическим, например, быстрый вывод продуктов на рынок, более короткий цикл производства, меньшее количество ошибок, более высокое качество, новые услуги, большее удобство или большая персонализация услуг. Так в [7] рассматривается целесообразность внедрения автоматизации бизнес-процессов при управлении строительными проектами, а в [8] анализируется эффективность информационных технологий при организации офиса управления строительным проектами.

В [9] формируется постановка задачи о нахождении таких частных ресурсов портфеля на интервале времени t при условии непревышения допустимых значений этих ресурсов. При этом требуется обеспечить начала их использования как можно позже, а проекты завершить как можно раньше. Такой портфель ИТ-проектов формирует инфраструктуру ИТ, которая обеспечивает выполнение бизнес-стратегии предприятия и расширяет диапазон возможностей автоматизированной системы управления.

В [10] авторами собраны наиболее значимые модели и методы управления портфелями проектов, однако при их формировании они не учитывают особенности стратегического управления проектно-ориентированных организаций.

Одним из элементов планирования стратегии, как известно, является построение дерева целей. Они структурируются в виде иерархического перечня, где цели более низкого уровня подчинены и служат для достижения стратегического уровня, образуя при этом дерево целей [11].

На вершине дерева находится генеральная или стратегическая цель организации. Ее достижение является достаточно сложной задачей, поэтому выполняют декомпозицию цели - разложение на несколько более мелких целей, совокупное достижение которых приводит к достижению основной. Процесс повторяют до тех пор, пока цель не станет достижимой, реалистичной для исполнения в соответствии с содержанием проекта, в запланированное время и в соответствии с принципами S.M.A.R.T.

При построении «дерева целей» его проектирование идет по методу «от общего к частному». Прекращение декомпозиции цели на более мелкие прекращается в тот момент, когда дальнейший процесс является нецелесообразным в рамках рассмотрения главной цели. Правильно

34

"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2016, №1

построенное дерево целей в дальнейшем может быть преобразовано в план-график или диаграмму Ганта.

Таким образом мы можем утверждать, что стратегическое управление тесно связано с проектным управлением [12], при этом в качестве механизма наиболее эффективным является портфель проектов.

Цель работы состоит в определении влияния стратегических целей проектно-ориентированных 1Т-организаций на формирование портфеля проектов.

Изложение основного материала. Управление функциональной компанией, как правило, осуществляется с учетом стратегии развития, которая может быть сформулирована в виде дерева целей. Проектно-ориентированная организация не является исключением. Отличие заключается в том, что инструментом управления ПОО является портфель проектов. Особенно это выражено в 1Т-отрасли.

Сегодня 1Т-организации, как правило, управляют не одним, а несколькими проектами одновременно, которые определены как портфель проектов. Для верхнего уровня управления организацией планирование и реализация портфеля означает объединение сетевых графиков для оптимизации загрузки исполнителей, т.е. членов команд проектов, которые являются штатными сотрудниками 1Т-организации, координацию проектных работ для обеспечения заказчиков продуктами проектов в утвержденные сроки и с заявленным качеством.

При этом, М.Л. Разу в учебнике «Основы проектного управления» [13, с.104] вместо определения портфеля проектов представляет понятие мультипроекта, однако определяет его как «..вид стратегического управления организациями, ведущими проектно-ориентированную деятельность». И хотя автор в [13] использует данный тезис в отношении крупных корпоративных образований, в которых выделяются несколько видов бизнеса, так называемых стратегических зон хозяйствования или стратегических бизнес-единиц, мы возьмем его за основу соединения портфельного управления и стратегического менеджмента проектно-ориентированных 1Т-организаций, осуществляющих большое количество проектов одновременно на регулярной основе.

Управление портфелем 1Т-проектов включает в себя известные стандартные процедуры: формирование, планирование и реализация. И уже на этапе формирования мы сталкиваемся с первым противоречием, которое заключается в разночтении стратегических целей организации и целей портфеля проектов.

Стратегические цели - это, как правило, финансовые или бизнес категории, которые укрупненно характеризуют состояние организации в будущем.

Стратегический вектор любой организации - это траектория ее движения в будущем [14], она задает технологии, целевые аудитории, географические и товарные рынки, возможности и модель компании, какой она должна стать в результате реализации стратегии. Для этого формируются стратегические цели, которые направлены на обеспечение конкурентоспособности и захват определенной доли рынка. Подобные цели для 1Т-организации могут быть сформулированы следующим образом: увеличение доли 1Т-рынка; опережение конкурентов по качеству программного кода, сопровождению и сервисной поддержке, использование инновационных платформ и языков программирования, снижению собственных расходов и расходов заказчика, улучшение репутации, выход на международный рынок. При этом выполнение стратегического плана приведет к улучшению финансовых результатов и обеспечению устойчивого развития. Далее цели декомпозируют и формируют

"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2016, №1(57) 35

дерево целей, которое ложится в основу детального стратегического плана развития 1Т-организации.

Как было показано ранее, для реализации стратегического плана развития проектно-ориентированных организаций используют портфель проектов.

Цели портфеля имеют несколько другой акцент. Они, как правило, конкретны и выражают отношения между заказчиком и исполнителями конкретных проектов.

Создание портфеля инвестиционных проектов может включать в себя несколько этапов. К процессам формирования оптимального портфеля независимых инвестиционных проектов в [15] предложено включить 5 этапов. 1) поиск альтернативных проектов со значительным превышением их количества над проектами, включенными в портфель; 2) анализ бизнес-планов альтернативных вариантов; 3) первичный отбор по утвержденным критериям; 4) экспертиза отобранных проектов по критериям инвестиционной

привлекательности для организации; 5) завершающее формирование портфеля инвестиционных проектов с учетом взаимосвязи всех рассматриваемых критериев.

И, если для инвестиционных портфелей проектов в условиях ограниченности инвестиционных ресурсов Требуется сформировать портфель, обеспечивающий инвестору максимум среднего чистого дохода при заданной величине относительного риска, то для 1Т-портфелей требуется учитывать ряд дополнительных особенностей.

Прежде всего, следует отметить, что в литературе посвященной управлению портфелями 1Т-проектов, акцент сделан на разработку стратегии и портфеля крупного производственного предприятия, которое нуждается в автоматизации своих бизнес процессов, и для этого 1Т-отделу вменяется в обязанность разработать предложения по увеличению эффективности бизнеса за счет «массового» внедрения информационных технологий. В этом случае портфель 1Т-проектов действительно имеет признаки инвестиционного портфеля, когда менеджерам необходимо оценить эффективность инвестиций собственников через увеличение прибылей в основном бизнесе.

В данной статье в качестве объекта исследования рассматривается проектно-ориентированная 1Т-организация, которая осуществляет свою деятельность на рынке исключительно путем формирования и реализации 1Т-проектов. Это коренным образом отличает ее от выше описанного варианта.

1. Прежде всего, собственникам 1Т-организации для выполнения очередного проекта, как правило, не требуется значительных инвестиционных средств. Затраты требуются лишь на оплату труда сотрудникам (программистам), обслуживание офиса и программного обеспечения.

2. Продукты реализованных проектов портфеля не используются и не потребляются 1Т-организаций. Они полностью передаются заказчику 1Т-организации «в пользование», остается лишь опыт выполнения проекта и знания, полученные при решении задач и проблем проекта.

3. Критериями формирования портфеля 1Т-проектов для такой организации и, особенно, введения в действующий портфель нового проекта, является обеспечение:

3.1) равномерной во времени загруженности собственных ресурсов (исполнителей проектов - архитекторов, программистов, тестировщиков и т.п.);

3.2) заявленного качества продукта 1Т-проекта и сроков его сдачи заказчику;

3.3) получение максимальной прибыли для 1Т-организации.

Сравнивая стратегические цели проектно-ориентированной 1Т-организации с перечисленными выше критериями, видно отсутствие прямой корреляции.

36

"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2016, №1

Очевидно, что связь между ними опосредованная, с элементами самоорганизации открытых систем [16]. Поэтому для проверки достижения стратегических целей в таких организациях необходимо выполнять после завершения очередного проекта или группы проектов. Фактически здесь может применяться механизм управления по отклонениям [17, 18], и если отклонение имеет место и его необходимо ликвидировать, то это может быть сделано путем формирования дополнительных критериев введения очередного проекта или группы проектов в действующий портфель [19, 20]. Если в проектно-ориентированной 1Т-организации используются методы и средства автоматизации процессов планирования и реализации 1Т-стратегии / 1Т-портфеля, то в этом случае может быть использован общеизвестный или собственный классификатор проектов [21], на основании которого будут предложены проекты для максимального достижения стратегических целей 1Т-организации.

Выводы и перспективы дальнейших исследований в данном направлении. В работе показано, что современная 1Т-организация обладает рядом отличий от инвестиционных проектно-ориентированных организаций. Стратегическое управление такими компаниями осуществляется через портфель проектов. И этот тезис должен быть усилен тем, что портфельное управление является основным, а в некоторых случаях и единственным инструментом достижения стратегических целей. Предложенный механизм формирования и управления портфелем 1Т-проектов именно для проектно-ориентированных 1Т-организаций позволяет гармонизировать достижение целей каждого 1Т-проекта портфеля со стратегическими целями 1Т-организации, что фактически обеспечит управление процессами функционирования сложной системы, которые были заложены еще на этапе ее проектирования [22].

ЛИТЕРАТУРА

1. Польшаков, И.В. Стратегическое управление проектно-ориентированной организацией / И.В. Польшаков // Вюник Черкаського державного технолопчного ушверситету. Серiя: Техычы науки. - Черкаси: вид-во ЧДТУ. - 2015. - № 3. - С. 53-57.

2. Тесля, Ю.М. Розробка концептуальних основ матричного управлшня портфелями проек^в i програм / Ю.М. Тесля, Т.В. Латишева // «Восточно-Европейский журнал передовых технологий», 2016. - №1/3(79). - С. 12-18.

3. Барская, И.С. Особенности принятия решения на этапе инициации проектов создания корпоративных информационных систем / И.С. Барская, П.А. Тесленко, В.Ю. Денисенко // Управлшня проектами та розвиток виробництва: Зб.наук.пр. - Луганськ: вид-во СНУ iм. В.Даля. - 2014. - №1(49). - С. 32-39.

4. Пример формирования портфеля ИТ проектов в компании нефтегазового холдинга. [Електронний ресурс] - Режим доступу: http://journal.itmane.ru/node/810.

5. Попова, Е. Управление портфелями ИТ-проектов / Е. Попова, О. Шестопалова // «Директор информационной службы». - 2007 - №10. [Электронный ресурс] - Режим доступа: www.osp.rU/cio/2007/10/4471423/ http://www.osp.rU/cio/2007/10/4471423/.

6. Сделайте ваш ИТ-портфель центром ИТ-стратегии. [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://bzbook.ru/CIO-novyj-lider-Postanovka-zadach-i-dostizhenie-czelej.51.html.

7. Фесенко, Т.Г. Модель вибору програмного забезпечення автоматизацп бiзнес-процесiв офюу з управлшня буфвельними проектами / Т.Г. Фесенко // Коммунальное хозяйство городов: Науч.-техн. сб. - К.: Техшка. - 2008. - Вып. 81. - С. 359-365.

8. Фесенко, Т.Г. 1нформацшна технолопя оргашзаци офюу з управлшня будiвельними проектами / Т.Г. Фесенко, Л.1. Нефьодов // Вюник НТУ «Харювський полтехшчний ушверситет». Зб. наук. праць. Тематичний випуск: 1нформатика i моделювання. - Х.: НТУ «ХП1». - 2008. - № 24. - С. 89-93.

9. Котляров, А.В. Модель формирования портфеля проектов по информационным технологиям на производственном предприятии / А.В. Котляров, В.А. Попов // Автоматизированные системы управления на производстве. [Электронный ресурс] — Режим доступа: http://www.rusnauka.com/5._NTSB_2007/Tecnic/20401 .doc.htm.

"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2016, №1(57) 37

10. Матвеев, А.А. Модели и методы управления портфелями проектов / А.А. Матвеев, Д.А.Новиков, А.В.Цветков. - М.: ПМСОФТ, 2005. - 206 с.

11. Высоцкий, С. Дерево целей как инструмент реализации стратеги / С. Высоцкий // Стратегическое управление организацией. [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://profmeter.com.ua/communication/learninq/course/course12/lesson203/7LESSON PATH= 460.538.549.203.

12. Данченко, Е.Б. Стратегическое управление бизнесом через призму управления инновационными проектами и программами / Е.Б. Данченко // Восточно-европейский журнал передовых технологий. - Х.: Технологический центр. - 2011. - №1/6(49). - С. 31-33.

13. Управление проектом. Основы проектного управления : учебник / кол. авт.; под ред. проф. М.Л. Разу. - М. : КНОРУС, 2006. - 768 с.

14. Тесленко, П.А. Модель движения парусника галсами как обоснование закона Тернера-Руденко о развитии проектов / П.А.Тесленко, В.Д. Гогунский // Управлшня проектами: Стан та перспективи: Матерiали V мiжнародноí науково-практичноТ конференци / Вщповщальний за випуск К.В.Кошкш. - МиколаТв: НУК, 2009. - С. 52-53.

15. Ершова, Н.М. Модели, методы и информационные технологии формирования оптимального портфеля независимых инвестиционных проектов / Н.М. Ершова, Д.А. Чирин // Вюник ПДАБА. - Дншропетровськ: ПДАБА. - 2013. - №5 - С. 7-13.

16. Тесленко, П.А. Эволюционная теория и синергетика в управлении проектами / П.А.Тесленко // Управлшня проектами та розвиток виробництва: Зб.наук.пр. - Луганськ: вид-во СНУ iм. В.Даля. - 2010. - № 4(36). - С. 38-44.

17. Тесленко, П.А. Управление по отклонениям организационно-технической системой в условиях возмущений / П.А.Тесленко // Управлшня проектами та розвиток виробництва: Зб.наук.пр. - Луганськ: вид-во СНУ iм. В.Даля. - 2010. - № 3(35). - С. 41-47.

18. Данченко О.Б. Сучасн пщходи до управлшня вщхиленнями в проектах / О.Б. Данченко // Управлшня розвитком складних систем. - К.: вид-во КНУБА. - 2014. - № 19. - С. 22-26.

19. Барышникова, В.В. Современные подходы к классификации организационных структур управления / В.В. Барышникова // Економiко-правовi аспекти розвитку транспортних систем . - Одеса: ОНМУ. - 2002. - №2. - С. 248-257.

20. Фесенко, Т.Г. Моделювання прийняття ршення щодо оцшки змюту буфвельного проекту в умовах девелопменту курортно-рекреацшноТ територи / Т.Г. Фесенко, Г.Г. Фесенко, Д.М. Мшаев // Восточно-Европейский журнал передовых технологий. - Х.: Технологический центр. - 2016. - №1/3(79). - С. 32-37.

21. Данченко, О.Б. Класифка^я портфелiв проекпв / О.Б. Данченко, 1.В. Польшаков, 1.Б. Семко // Вюник Черкаського державного технолопчного уыверситету. Серiя: Техычш науки. - Черкаси: вид-во ЧДТУ. - 2009. - № 2. - С. 39-42.

22. Чимшир, В.И. Элементы проектно-ориентированного управления процессами

функционирования сложной системы, заложенные на этапе ее проектирования /

В.И.Чимшир // Вюник Одеського нацюнального морського уыверситету. Зб. наук. праць. -

Одеса: ОНМУ. - 2010. - № 31. - С. 190-196.

,-, Стаття рекомендована до

Рецензент статп " ... „,.,„„ _

4 , ,-, „¡у пубткаци 12.02.2016 р.

д.т.н., д.е.н., проф. Рамазанов С.К. j ч г

38

"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2016, №1