Обучение персонала как необходимая составляющая успешного управления промышленным предприятием (на материалах компаний-производителей цемента)

УДК 339.5

А.А. Сенотова

ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА КАК НЕОБХОДИМАЯ СОСТАВЛЯЮЩАЯ

УСПЕШНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРОМЫШЛЕННЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Статья содержит информацию о том, почему промышленным предприятиям в условиях современного рынка необходимо делать акцент на обучение своего персонала, о проблемах, с которыми сталкивается фирма при выборе системы обучения, а также способах организации этого обучения на примере российских компаний-производителей цемента.

Обучение персонала, промышленное предприятие, повышение квалификации, подготовка руководителей, персонал-технологии

A.A. Senotova

STAFF TRAINING AS THE NECESSARY COMPONENT OF SUCCESSFUL MANAGEMENT OF AN INDUSTRIAL ENTERPRISE (BASED ON MATERIALS

OF THE CEMENT PRODUCERS)

The article contains the information about the necessity of the industrial enterprises staff training in conditions of the modern market, about the problems of a choice of a training system, and also about the ways of the training organization based on an example of the Russian cement producers.

Staff training, industrial enterprises, training organization, staff managers, personnel technology

В настоящее время всё большее значение для многих российских организаций приобретает обучение персонала. Эта тенденция связана с тем, что работа в условиях современного рынка предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала. Знания, навыки и установки, полученные в прошлом и помогающие успешно работать ещё вчера, сегодня теряют свою актуальность. Очень быстро меняются внешние условия: государственная политика в сфере экономики, законодательство и система налогообложения, появляются новые конкуренты и т.п. Меняются и внутренние условия функционирования организации: реструктуризация предприятий, технологические изменения, появление новых рабочих мест и др. Это ставит большинство российских компаний перед необходимостью подготовки персонала как к сегодняшним, так и к завтрашним изменениям.

Эту задачу можно решить через создание системы обучения и развития персонала -возможно, даже строго специализированной, адаптированной под конкретную компанию, -которая будет помогать организации в достижении стоящих перед ней целей. Среди них находятся повышение качества товаров и услуг, снижение себестоимости продукции, формирование корпоративного духа, повышение отдачи от каждого работника и т.д. Постоянное развитие и совершенствование навыков, умений и способностей сотрудников, расширение и углубление их профессиональных знаний становится необходимым условием развития производства и стабильной работы организации [1].

Любой бизнес, преодолев стадию становления, как правило, сталкивается с рядом управленческих проблем. Одна из них - нехватка квалифицированных кадров. В начинающих компаниях сотрудники зачастую все делают сообща. Но для дальнейшего развития бизнеса необходим более профессиональный подход. На предприятии должны появиться профессиональные менеджеры и специалисты, т.к. нехватка компетентных кадров -это один из факторов, тормозящих развитие компании [2].

Вопрос обучения на промышленных предприятиях можно разделить на 2 направления: подготовка персонала заводов и повышение квалификации офисных

сотрудников, в первую очередь менеджеров среднего и высшего звеньев.

Второе направление обусловливается тем, что, как отмечает М.Ю. Магура, обучение руководящего состава российских предприятий имеет особое значение. Между тем за последнее десятилетие обучению руководителей уделялось недостаточно внимания. Экономическое возрождение России невозможно без руководителей, владеющих современными знаниями и навыками успешного решения управленческих задач. На многих предприятиях вообще нет руководителей, которые получили специальную подготовку в области управления. Такие руководители осуществляют управление не на основе знаний в сфере управления, а руководствуясь преимущественно интуицией и здравым смыслом.

Важнейшая задача, которую следует решить при подготовке учебных программ для руководителей и в процессе их обучения, - это необходимость выявления причинных связей между поведением руководителей в процессе реализации своих управленческих функций и факторами, которые на него влияют. А влияют на поведение руководителей не только внешние факторы, такие как действующие законы, сложившаяся в организации структура управления, но и внутренние, психологические факторы. Американский психолог К. Арджирис считает, что действенность учебных программ для руководителей будет повышаться, если при разработке этих программ исходить из того, что организационное поведение руководителей, в первую очередь, определяется их установками. Именно установки, сформировавшиеся ранее, определяют стиль управления и доминирующие подходы руководителей к решению возникающих перед ними управленческих проблем. Таким образом, обучение руководителей, которое передаёт им необходимую сумму знаний, но не изменяет в нужном направлении их установки, рискует оказаться недостаточно эффективным [1].

Нередко можно услышать, что руководитель - это человек, который выполняет работу чужими руками. Такое определение, в принципе, верно отражает общую специфику деятельности руководителя: решение задач компании и её отдельных подразделений с помощью других людей, ему подчинённых. Тем не менее именно люди являются основным капиталом любого предприятия, и управление человеческими ресурсами организации - это не только знание технологий, процедур и ведение документации. Это, в первую очередь, искусство. В управлении людьми не может быть однозначных рецептов. Известно, что человек -не машина, которую можно запрограммировать, «стандартных людей», которыми легко управлять при помощи стандартных приёмов и методов, дающих стандартный эффект, не существует. Именно поэтому управление людьми предполагает обращение не только к их разуму, но и к их душе и чувствам. Для удачного ведения дел руководителю необходимо быть не только специалистом в своей отрасли, но и тонким психологом.

«Опыт лучших западных и отечественных руководителей показывает, что успех приходит к тем, кто не просто ставит задачи перед подчиненными и добивается их выполнения, но обладает способностью заинтересовать, зажечь, вдохновить персонал, объединить общей идеей, сформировать команду единомышленников. Тот, кто хочет побеждать в бизнесе, должен понимать, что в основе лежат три ключевых фактора: желание, понимание и возможности.

Желание связано с мотивацией к улучшению работы всей организации; со стремлением к достижению поставленных целей. Совершенно типичной является ситуация, когда руководство готово платить большие деньги консультантам, экспертам, ожидая, что в

итоге будут получены высокие результаты даже без активного участия как самих руководителей, так и рядового персонала организации. Но одного желания мало.

Понимание - это знание того, что и как нужно делать, чтобы добиться поставленных целей. Понимание приходит как в результате опыта, который люди приобретают, работая в организации, так и в результате обучения. Знание основных закономерностей поведения людей в организации и то, каким должно быть управление, чтобы получить максимальную отдачу от персонала, позволяет лидерам целенаправленно работать, закладывая фундамент будущих побед. Но и понимание, подкрепленное желанием, не приведет с необходимостью к достижению поставленных целей. Организация должна располагать необходимыми возможностями.

Возможности - это, с одной стороны, наличие чисто материальных возможностей (финансы, оборудование, здания и др.), а с другой - уровень доверия и сотрудничества между руководством и работниками.

Желание, понимание и возможности - это не просто тот контекст, в котором протекает процесс управления, это основа будущих успехов, формируемая и целенаправленно закладываемая руководством и специалистами по управлению персоналом с учетом целей, стоящих перед организацией. Для успешного выполнения этой работы необходимо последовательное ознакомление с правилами, принципами и технологиями управления людьми» [1].

Кроме вышесказанного, нужно иметь в виду, что проблема обучения руководящего состава компании связана с обучением взрослых людей, которые уже получили образование, техническое или экономическое, как правило, и уже сформировались как личности.

В одной из работ М.И. Магуры и М.Б. Курбатовой, посвященных основным вопросам управления персоналом, было введено понятие «персонал-технологии». Под персонал-технологией авторы понимают «стандартизированный метод достижения заранее определённых результатов по конкретному направлению работы с персоналом с использованием необходимых для этого ресурсов» [3].

Взяв за основу предложенный подход, мы обнаруживаем, что успешность персонал-технологий определяется тем, насколько они удовлетворяют следующим требованиям:

- наличие ясных целей;

- обеспеченность ресурсами;

- наличие эффективных методов и процедур;

- соответствующее организационное оформление;

- периодическая оценка эффективности;

- установленная практика внесения корректив в соответствии с результатами оценки;

- должная квалификация и высокая мотивация исполнителей;

- соответствие философии и практике управления в данной организации;

- заинтересованная поддержка со стороны высшего руководства.

Персонал-технологии, в отличие от производственных технологий, выращиваются «на

месте». Это обусловлено наличием существенных различий между организациями: спецификой их деятельности и условий производства; географией и конкретным направлением работы; особенностями менталитета руководителей и персонала, которые, в свою очередь, характеризуются уровнем квалификации, опытом работы в организации, степенью доверия к руководству, мотивацией и т. п.

Все эти факторы ставят под сомнение наличие одной идеальной модели обучения и развития персонала, которую можно было бы внедрить на каждом предприятии. До сих пор остаются открытыми вопросы, с которыми приходится сталкиваться предприятиям:

- должна организация инвестировать средства в обучение персонала или предпочесть нанимать на работу специалистов, уже обладающих необходимым уровнем квалификации;

- должна ли быть разработана модель мотивации сотрудников к обучению и повышению квалификации, и какой она должна быть;

- нужен ли конкурс среди желающих обучаться, будет ли обучение связано с перспективой служебного роста и повышением зарплаты;

- участие в обучающих программах должно быть добровольным или обязательным и определяться в приказном порядке;

- насколько необходимы организации помещения, технические средства и другие ресурсы, используемые при обучении;

- каким должен быть штат сотрудников, реализующих обучение и развитие персонала в организации: нужно ли создавать на балансе предприятия учебный центр или достаточно одного опытного сотрудника, осуществляющего анализ потребностей в обучении, организацию, координацию и контроль над реализацией программ обучения;

- какие вузы привлекать к сотрудничеству, и каким должно быть это сотрудничество;

- в какое время и в какой форме следует осуществлять обучение (с отрывом или без отрыва от производства, дневная или вечерняя форма, в рабочее время или в выходные);

- следует ли разрабатывать штрафные санкции для работников, прошедших долговременное и дорогостоящее обучение и решивших перейти на другую работу [3].

Многие компании создают свою собственную систему обучения. Это, в первую очередь, касается корпораций и крупных промышленных предприятий. Рассмотрим в качестве примера цементную промышленность России. С каждым годом данная отрасль производства испытывает всё большие трудности в связи с устаревшим уровнем технической оснащённости. В целях повышения конкурентоспособности крупные цементные компании модернизируют свои предприятия и закупают новое оборудование за границей. Как следствие, им необходимо обучать сотрудников работе с новыми машинами. Также многие из них осознают необходимость обучения менеджеров и руководящего звена новым тенденциям в управлении, функционировании и «выживании» их предприятия в постоянно меняющихся экономических и политических условиях.

Пресс-служба ООО «БазэлЦемент» в 2010 г. сообщила, что 37 человек основного производственно-технического персонала принадлежащего ей «Серебрянского цементного завода» уехали на обучение в Китай. В соответствии с Генеральным соглашением, подписанным с поставщиком оборудования Sinoma International Engineering, сотрудники должны были пройти обучение в Китае на предприятии, аналогичном «Серебрянскому цементному заводу».

Обучение персонала проходило в два этапа: теоретическая часть (две недели лекций) и практическая (месяц отработки полученных знаний на заводе в Китае). Общая стоимость затрат на обучение Базэла составила 10 млн. рублей. Основная цель повышения квалификации состояла в том, чтобы позволить обучающемуся сотруднику ознакомиться с устройством и техническим обслуживанием оборудования, которое используется при производстве клинкера, включая процесс производства цемента, функционированием электрического и автоматического оборудования, получить необходимый практический опыт, понять методы разрешения основных проблем, которые могут возникнуть при установке и вводе в эксплуатацию технологической линии. Поскольку технический персонал обучался в Китае на цементом заводе с производительностью, аналогичной «Серебрянскому цементному заводу», это позволило сотрудникам получить ключевые навыки и компетенции, понять и освоить основные аспекты работы производственной цепочки [4].

Пресс-служба цементной компании ООО «Ангарский цемент» сообщила, что,например, в 2008 г. на обучение и подготовку персоналабыло потрачено около 900 тыс. рублей. Для координации работы по различным формам обучения работников на предприятии функционирует отдел учета и подготовки кадров. Целью обучения является повышение эффективности работы, создание кадрового резерва, подготовка новых рабочих.

Потребность в новых квалифицированных кадрах на заводе связана с ростом объемов производства. Например, в связи с увеличением выпуска высокомарочного цемента М500 Д0 и большой нагрузкой на работников замкнутого цикла для цеха помола сырья и клинкера

(ПСК) были обучены четыре вновь принятых работника на должность помощника машинистов цементных мельниц. Кроме того, на объединенном складе сырья и клинкера цеха ПСК увеличен штат крановщиков: без отрыва от производства было подготовлено шесть специалистов 4 разряда из числа неквалифицированного персонала. Уже в сентябре того же года по результатам отличной работы трое из них были выдвинуты руководством цеха на повышение до 5 разряда.

Ежегодно на предприятии обязательное обучение проходят более 100 человек. Четырнадцати работникам предприятия завод оплачивает полностью либо частично обучение в вузах [5].

Одна из ведущих компаний в области производства строительных материалов Лафарж, представленная в 76 странах мира, в том числе и в России ООО «Лафарж Цемент» понимает важность того, чтобы её работники знали и разделяли стратегические приоритеты, обозначенные руководством. Высокий уровень сотрудничества менеджмента и персонала -главное условие достижения целей предприятия. Это получило своё отражение в важнейшем стратегическом ориентире компании: «быть безоговорочным мировым лидером в сфере строительных материалов».

Учитывая специфику производства и интернациональность компании, её руководство понимает необходимость постоянного повышения квалификации своих сотрудников. Условно обучение Лафарж можно разделить на 3 группы: иностранные языки, техническое обучение и БойБкШв (обучение менеджеров).

Основным языком компании является английский, второстепенным - французский. Языковые занятия проходят в офисе с приглашённым со стороны преподавателем или через интернет в режиме реального времени. Обучение английскому языку оплачивается компанией до уровня знаний В2 1п1егш1ё1а1е, т.е. до «среднего» уровня, необходимого для уверенной работы с документацией и общением с иностранными коллегами. Вопрос обучения французскому языку рассматривается для каждого сотрудника в отдельности: в зависимости от необходимости владения этим языком по работе.

Техническое обучение может быть обязательным и необязательным. Обязательное обучение сотрудников проходит ежегодно в Техническом Центре Лафарж в г. Вене, содержащем базу данных по экспертизе и практике компании. На основании накопленных за несколько десятилетий данных проводятся тренинги и семинары для сотрудников Лафарж по программе Сешеп1РгоГГе8ЮпаШеуе1оршеп1Рго§гашш (СРБР - Программа развития профессиональных навыков в цементном бизнесе). Таким образом, специалисты компании получают второе высшее образование в области цементной промышленности, нацеленное в основном на молодых инженеров.

Третий вид обучения в компании, нацеленный на менеджеров среднего и высшего звена, курирует Парижский университет Лафарж. Сотрудники предприятия поселяются в кампусе, курс интенсивного обучения длится 3-4 дня. В программу входит знакомство с компанией, обмен опытом, представление о описание направлений работы. Для менеджеров среднего звена проводятся игры на умение работать в команде. В курс обучения топ-менеджеров входят стратегические программы и программы по антикризисному управлению. Кроме того, существуют программы по работе с клиентами, разработанные совместно с мировыми университетами (например, БИСАшепса).

Обучение на ОАО «Лафарж Цемент» делится на два направления:

• локально внешнее - группа сотрудников обучается в собственном офисе преподавателем, приглашённым со стороны, или выезжает на семинар в город;

• локально внутреннее - обучение происходит на основе внутренних материалов компании штатным преподавателем.

Отдельным пунктом следует отметить программу обучения «Спутник», цель которой состоит в подготовке специалистов с уже имеющимся опытом в управленческой деятельности к переходу на уровень топ-менеджмента в цементном бизнесе для руководства

новыми заводами Лафарж в России (на данный момент речь идёт о строящемся заводе в г. Калуге).

В 2010 г. по программе «Спутник» обучалось 30 человек, из них 21 человек находился за границей на заводах, аналогичных калужскому. Для таких специалистов были разработаны специальные программы профессионального роста и обучения.

М.И. Магура в своей статье «Обучение руководителей» [1] пишет, что многие работодатели не обращают должного внимания на эффективность учебных программ для сотрудников. Цель оценки заключается в определении эффективности той или другой программы повышения квалификации персонала и пользы от этого обучения, которую получает организация.

В промышленно развитых странах на цели оценки обучающих программ направляется в среднем около 4% бюджета, выделяемого на обучение и развитие персонала. Основная причина, по которой организации стремятся оценивать эффективность учебных программ, -это необходимость выяснения уровня достижения цели обучения. Программа, которая не позволяет достичь требуемого уровня рабочих показателей и добиться изменения навыков обучающихся в нужном направлении, должна быть изменена или заменена другой программой.

Второй причиной оценки обучающей программы является необходимость убедиться, что изменения рабочих показателей обучающихся произошли именно в результате обучения. Для этого прдлагается сравнить профессиональную эффективность работников до и после обучения или сопоставить эти показатели с эффективностью работников контрольной группы, т.е. не участвовавших в обучении. В случае неуспеха программы следует предпринять в будущем необходимые корректирующие шаги.

Кроме того, программы обучения следует оценивать с точки зрения эффективности затрат. Поскольку затраты на обучение можно рассматривать в качестве инвестиций в персонал, то обучение должно быть выгодным для организации. Из этого следует, что компании следует стремиться к тому, чтобы результаты по завершении обучения превосходили затраты на его проведение. Обучение должно содействовать росту эффективности и производительности труда работников, необходимого организации для достижения стоящих перед ней целей.

Оценка эффективности обучения может проводиться в виде тестов, анкет, экзаменов и т. п. Она может быть осуществлена как обучающимися, так и преподавателями, экспертами или специально созданными комиссиями. Полученная информация в дальнейшем должна быть проанализирована и использована при подготовке и проведении аналогичных учебных программ в будущем. Такая практика позволяет постоянно работать над повышением эффективности обучения, избавляясь от таких учебных программ и форм обучения, которые зарекомендовали себя как неэффективные [1].

Таким образом, становится очевидным, что промышленному предприятию для повышения конкурентоспособности, стабильного развития и удачного управления необходимо постоянное обучение, идущее в ногу с современными тенденциями. Компания, разумеется, нанимает на работу специалистов в своей области. Между тем каждое производство имеет свои особенности как на техническом, так и на управленческом уровнях. Поэтому повышение квалификации и обучение сотрудников знаниям, необходимым в их отрасли деятельности, благоприятно скажется на развитии и управлении предприятием в целом.

ЛИТЕРАТУРА

1. Магура М.И. Обучение руководителей // Эффективный менеджмент. Руководитель 21 века [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.шaguгu.гu/aгtic1es/?ID=23

2. Харриет А. Развивать или нанимать // Ведомости: Ежедневная деловая газета. М., 23 ноября 2004.

3. Обучение персонала на промышленном предприятии // Всероссийский кадровый

конгресс [электронный ресурс]. 2002 13 июля. Режим доступа:

http://iamprof.narod.ru/LEARNING/Training_of_the_personnel.htm

4. Сотрудники «Серебрянского цементного завода» поедут на обучение в Китай // Цемент.Ру [электронный ресурс]. Отраслевой портал. 2010. 9 июля. Режим доступа: http://cement.ru/?fn_mode=fullnews&fn_id=597

5. «Ангарскцемент» в 2008 году потратил на обучение своих сотрудников 900 тыс. рублей // Обучение и развитие персонала [Электронный ресурс]. 2008. 16 сентября. Режим доступа: http://www.trainings.ru/events/news/?id=10880

6. Магура М.И., Бодрова О. Оценка работы персонала в компании «Лафарж» // Эффективный менеджмент. Руководитель 21 века [электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.maguru.ru/articles/?ID=22

Сенотова Анастасия Александровна - Senotova Anastasia Aleksandrovna -

аспирант кафедры мировой экономики Post-graduate student Department of the

и таможенного менеджмента World economy and customs management

Саратовского государственного социально- of the Saratov state socio-economic university

экономического университета

Статья поступила в редакцию 16.04.10, принята к опубликованию 23.05.11