К вопросу об эффективности обучения персонала в организации

вационного развития нефтегазового сектора России в условиях глобализации мировой экономики // Экономика и предпринимательство. - 2015. - № 2.

3. Абдулкадыров А.С., Жигулина Е.П. Методические аспекты управления качеством функционирования предприятий нефтегазового сектора // Научное обозрение. Серия 1: Экономика и право. - 2015. - № 4.

4. Абдулкадыров А.С., Жигулина Е.П. Оптимизация научно-технологического потенциала предприятий нефтегазового сектора путем развития технологии инновационного краудсорсинга // Экономика и предпринимательство. - 2015. - №4-1.

5. Первушина Е.А. Информационно-экономический инструментарий управления качеством промышленных предприятий и промышленности // Вестник ЮРГТУ (НПИ). - 2013. - № 5.

6. Международный стандарт ИСО 9000-2011. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь.

7. Хорев В.П., Хачатурян К.С. Институциональные аспекты формирования социально ориентированной экономики в современной России // Экономика, статистика, информатика. Вестник УМО, 2012. - № 3.

8. Петров Д.М., Хачатурян А.А. Проблемы создания интегрированных структур кластерного типа в оборонно-промышленном комплексе // Национальные интересы: приоритеты и безопасность, 2013. - № 21.

9. Шингареев Ф.Ф., Хачатурян А.А. Ключевые направления реализации стратегии инновационного развития предприятий отечественной радиоэлектронной промышленности // Транспортное дело России, 2013. - № 4.

10. Андреева Е.В., Хачатурян К.С. Современные тенденции управления человеческими ресурсами предприятий оборонного сектора экономики страны // Экономика и предпринимательство, 2013. - № 12-2.

11. Хачатурян А.А., Синько В.А. Роль информационных технологий в управлении рисками на промышленных предприятиях // Электронный научный журнал «Вестник Московского университета им. С.Ю. Витте». Серия 1. Экономика и управление, 2013. - № 4.

12. Хачатурян А.А., Абдулкадыров А.С., Жигулина Е.П. Логистические составляющие в системе управления качеством функционирования нефтегазовых компаний // Транспортное дело России. - 2015. - № 6.

13. Бурый А.С., Сухов А.В., Хачатурян А.А., Росляков Р.А. Управление рисками участия российских предприятий в процессах международной стандартизации // Транспортное дело России. - 2015. - № 6.

14. Бурый А.С., Сухов А.В., Хачатурян А.А., Росляков Р.А. Управление рисками проектов стандартизации инновационных предприятий // Транспортное дело России. - 2015. - № 6.

УДК 65

К ВОПРОСУ ОБ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА В

ОРГАНИЗАЦИИ

Гриб Е.В., к.ф.н., доцент кафедры «Социология, психология и социальный менеджмент», ФГБОУВПО «Московский авиационный

институт»

Коломоец Е.Н., к.ф.н., доцент кафедры «Социология, психология и социальный менеджмент», ФГБОУ ВПО «Московский авиационный

институт»

В статье предлагается алгоритм организации процесса обучения и оценки его эффективности в крупной компании. Рассматривается процесс организации обучения, принципы обучения, методы оценки эффективности обучения. Исследуется связь мотивации сотрудников к обучению с востребованностью результатов обучения на рабочем месте.

Ключевые слова: обучение персонала, мотивация персонала к обучению, оценка эффективности обучения, востребованность результатов обучения персонала.

ON THE PROBLEM OF EFFICIENCY OF THE EDUCATION OF THE STAFF IN A

COMPANY

Grib E., Ph.D., associate professor at the Sociology, Psychology and Social Management chair, FSFEIHPE «Moscow Aviation Institute» Kolomoets E., Ph.D., associate professor at the Sociology, Psychology and Social Management chair, FSFEI HPE «Moscow Aviation Institute»

The algorithm of the education process organization and of estimation of its efficiency is presented in the article. The process of education organization, education principles, assessments methods of education efficiency are analyzed. The connection between the motivation of the staff towards education and need for the education results is investigated.

bywords: education of staff, motivation of staff towards education, assessment of the education efficiency, need for education results.

Проблема переподготовки, повышения квалификации и обучения персонала актуальна для многих предприятий воздушно-транспортной отрасли. Обучение сегодня является одним из важных направлений стратегии развития персонала. Изменение качественных характеристик персонала через обучение и повышение квалификации стало ключевым фактором повышения конкурентоспособности современного предприятия.

Как отмечают Магура М.И. и Курбатова М.Б, это обусловлено следующими факторами:

1. Обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации. Несоответствие квалификации персонала организационной стратегии отрицательно сказывается на результатах деятельности.

2. Обучение является важнейшим средством повышения ценности человеческих ресурсов организации.

3. Без своевременного обучения персонала проведение организационных изменений сильно затрудняется или становится невозможным [4]

110 TRANSPORT BUSINESS IN RUSSIA | №2 2016 |

Успешные организации выделяют на развитие и обучение персонала от 2 до 10% фонда заработной платы.[1] Затраты на обучение рассматриваются как стратегические инвестиции, которые должны приносить отдачу в виде повышения эффективности деятельности организации. Инвестиции в персонал, создание условий для роста работников и повышения их профессионального потенциала дают в 2-3 раза более высокую отдачу, чем средства, направленные на решение чисто производственных задач [4].

Сделать обучение результативным можно только при системном подходе. Система корпоративного обучения представляет собой комплекс взаимосвязанных процессов и структур, направленных на обеспечение организационного развития, путем усвоения, выработки и трансляции опыта сотрудниками и организацией в целом.

Организации требуется не обучение само по себе, а его ре-зультаты.Корпоративное обучение должно быть направлено на развитие конкретного пакета компетенций сотрудника. Иными словами, сотрудники компании должны приобретать знания и

навыки, непосредственно связанные с ролью конкретного сотрудника в конкретном бизнес-процессе организации.

Исследование проводилось на базе аэровокзального комплекса одного из крупных российских аэропортов. Обучение персонала является важной частью кадровой политики предприятия, цель которой состоит в том, чтобы «создать единую профессиональную команду сотрудников, имеющих необходимый потенциал для реализации стратегических целей компании, а также сохранить накопленный интеллектуальный капитал». [5]

Многочисленный коллектив, сложная инфраструктура пассажирского терминала и высокая ответственность при выполнении работы требуют постоянного повышения квалификации. Только в Московском аэропорту Домодедово работают более 16 тысяч сотрудников свыше тысячи специальностей, в Шереметьево трудятся 6,5 тысяч человек.

К персоналу предприятий предъявляются высокие квалификационные, дисциплинарные и эстетические требования. В аэровокзалах установлено новейшее оборудование, работа на котором невозможна без наличия узкоспециализированных знаний. Важными требованиями к сотруднику стали обучаемость и стремление к постоянному профессиональному и общему развитию.

Многие аэропорты имеют собственные учебные центры. Обучением персонала «Домодедово» занимается Авиационный Учебный центр (АУЦ), имеющий соответствующий сертификат Министерства транспорта РФ. АУЦ разрабатывает и внедряет в учебный процесс автоматизированные системы обучения, новые технологии и передовой опыт обучения иностранных перевозчиков. В «Шереметьево» обучение по стратегически важный направлениям организует и реализует Корпоративный университет. В ОАО «Аэропорт Внуково» есть свой Учебно-тренировочный центр.

Проблемная ситуация заключается в том, что в последнее время наблюдается снижение заинтересованности части сотрудников пассажирского обслуживания в обучении. Возросло количество сотрудников, отклоняющих заявки на обучение по предлагаемым курсам.

Объектом исследования являются агенты Службы организации пассажирских перевозок (СОПП). Это сотрудники аэровокзального комплекса, в должностные обязанности которых входит помощь пассажирам в прохождении паспортного и таможенного контролей, встреча прилетевших пассажиров, координация пассажиров по залам прилета и вылета.

Основные вопросы, поставленные в исследовании: что побуждает сотрудника отказываться от обучения? Является ли обучение эффективным: достигнуты ли поставленные цели, как нужно изменить процесс обучения, чтобы достичь желаемых результатов? Диагностика проблемной ситуации проводилась методами интервью, анкетирования, анализа документов и вторичных источников.

Для агентов пассажирского обслуживания предусмотрено более 60 учебных курсов. Организация процесса обучения на предприятии включает формирование плана обучения, составление расписания и сами занятия. Обучение проводится на регулярной основе с периодичностью, зависящей от специализации и должностного статуса соответствующего сотрудника. Для агентов пассажирского обслуживания с опытом работы до трех месяцев включительно норматив (минимальное количество академических часов в месяц) составляет 12 часов. Для агентов с опытом работы свыше трех месяцев норматив- 6 часов. Общее время обучения агента пассажирского обслуживания не должно занимать более 10% рабочего времени. Ведущие специалисты центра обучения при направлении сотрудника на обучение исходят из принципа, что работники низших ступеней должны быть максимально взаимозаменяемыми, поэтому в индивидуальную программу включаются и дисциплины, не связанные с настоящей должностью.

Предприятие материально стимулирует процесс обучения, поощрение по результатам итогового тестирования может составлять до 2% от оклада.

В ходе исследования процесс организации обучения сотрудников был проанализирован на основе модели оценки эффективности обучения Д. Киркпатрика, который предложил рассматривать цикл обучения по четырем уровням: реакция -обучение - поведение - результаты. [2]

Уровень первый - реакция на сам процесс обучения. Резуль-

таты анкетирования показали, что все опрошенные сотрудники высоко оценили организацию занятий, квалификацию инструкторов, доступность изложения материала и методическое обеспечение.

Уровень второй: полученные знания. Какие приобретены умения и навыки, насколько они усвоены.

Оценка усвоения полученных знаний проводится методом тестирования.

Как показало исследование, по окончании обучения сотрудники в основном успешно проходят тестовые испытания. Значит, сотрудники обладают суммой знаний и частично сформированными умениями и навыками по темам обучения. Результаты тестирования можно признать достоверными, так как предприняты меры против списывания, итоговый контроль достаточно жесткий. Сотрудники оценивают результаты оценки обучения как объективные, справедливые.

Уровень третий: поведение. Основные проблемы этого уровня: как изменилось поведение участников в результате обучения, применяют ли они новые знания, умения и навыки на рабочем месте?

Большинство опрошенных ответили, что по их мнению, значительная часть учебных курсов, назначаемых специалистами по логистике обучения, не связаны сихфункциональным обязанностям. Полученные знания не делают их работу более эффективной. Фактически новые знания и навыки не будут востребованы в ближайшее время, их нельзя использовать на практике, они не влияют на результаты труда. Это знания «про запас», который может совсем не пригодиться. Невозможность применить на рабочем месте то, чему обучали, приводит персонал к разочарованию, отношению к учебе как к напрасно потраченному времени. Более 70% опрошенных не удовлетворены обучением.

Уровень четвертый: повлияли ли изменения практических навыков работников, полученные ими в результате обучения, на деятельность организации или ее отдельных подразделений? Какие результаты достигнуты после обучения? Этот уровень позволяет определить, насколько велики выгоды от обучения по сравнению с затратами на него. Связь обучения с показателями работы можно проследить, если обучение было направлено на их улучшение. Такими показателями могут быть повышение качества обслуживания клиентов, повышение производительности труда и т.д.

Основная часть претензий клиентов к агентам пассажирского обслуживания сводится к тому, что сотрудники не всегда ведут себя доброжелательно, могут проявлять грубость, невнимательность, не умеют быстро реагировать в нестандартных ситуациях.

Анализ претензий пассажиров показал, что количество и тематика жалоб до и после обучения сотрудников фактически не изменяются. Обучение не оказывает значимого влияния на результаты труда.

В отсутствие заранее сформулированных желаемых результатов успешная сдача тестов приравнивается к эффективности обучения. Результатом обучения становится «успешная успеваемость».

Проведенное исследование позволило выявить основные проблемы, связанные со снижением мотивации сотрудников к обучению:

1. При организации процесса обучения в компании зачастую задействованы только два первых уровня: оценка реакции на обучение и проверка знаний по завершении обучения.

2. При планировании занятий на первый план выходят цели компании, а потребности сотрудников в обучении практически не выявляются и не учитываются. Программа обучения составляется без учета потребностей персонала в обучении.

3. Сотрудники сопротивляются не обучению вообще, а «производству «безработных» знаний».

4. Формирование и поддержание высокой мотивации к обучению связаны с переносом знаний и навыков на рабочее место. Именно отсутствие такой связи приводит к демотивации сотрудников. В таком случае обучение не принесет желаемого результата.

Все это снижает эффективность обучения в целом.

Специфика работы агентов пассажирского обслуживания предполагает общение с большим количеством людей, в том числе в «сбойных» (нестандартных) ситуациях. Пассажиры часто

ТКАШРОШ" БШШБББ Ш КШБЬЛ | №2 2016 | 111

бывают раздраженными, растерянными, испытывают стресс. Встречаются трудные типы клиентов, которые могут грубить сотрудникам, провоцировать конфликты. Высокую значимость в работе агентов имеют профессиональные умения взаимодействовать с людьми.

Сами сотрудники на вопрос: «Каких знаний и навыков вам не хватает?», ответили, что это психология общения и коммуникативные навыки.

Агентам предложили выбрать несколько наименований курсов из списка, которые, как им кажется, пригодились бы в работе. Большинство выбрали курсы «Психология общения», «Управление эмоциями», «Управление гневом», «Конструктивные способы разрешения конфликтных ситуаций», «Психология отношений».

На наш взгляд, сотрудников, которым приходится часто работать в стрессовой обстановке, следует обязательно обучать аутотренингу и техникам релаксации.

Обучение сотрудников этим компетенциям, по мнению инструкторов по обучению, могло бы снизить количество жалоб на 30%.

Предлагается следующий алгоритм планирования учебных программ:

1. Провести анализ деятельности сотрудников и исполнения ими требований к должности, чтобы сравнить, как должна быть выполнена работа, и как она выполняется сейчас.Несоответствие работы персонала установленным стандартам и требованиям может выступать индикатором потребности в проведении соответствующего обучения.

2. Определить качественную и количественную потребность в обучении основных категорий сотрудников. Качественная: чему учить, какие навыки развивать; количественная: какое число работников разных категорий нуждается в обучении. Для этого разработать опросник для выявления актуальных потребностей в обучении конкретных категорий персонала. Необходимо ответить на следующие вопросы по каждой теме обучения: какие новые знания требуются для более качественного выполнения функциональных обязанностей? Что конкретно сотрудник сделает лучше, результативнее при помощи этих новых знаний и умений? Что будет, если мы не обучим этому сейчас? Спустя год?

3. Сформулировать желаемые результаты обучения с учетом выявленных потребностей. Цели как образ желаемого результата должны быть измеримыми, конкретными, достижимыми, направленными на овладение практическими навыками (в отличие от образования, цель которого - общее развитие в какой-то области знаний).

В нашем случае результатами могут быть уменьшение количества жалоб пассажиров, улучшение качества обслуживания, повышение удовлетворенности трудом, улучшение социально-психологического климата, улучшение функционального состояния сотрудников, уменьшение числа больничных листов, снижение риска эмоционального выгорания и т.д.

4. Разработать ключевые показатели, способы их измерения и оценки.

5. Разработать анкету обратной связи, куда должен входить пункт: «Что вы сделаете по-другому после обучения, применяя новые знания и навыки?».

6. Предоставить сотрудникам наряду с учебными программами, являющимися обязательными для изучения, право выбора программ и тренингов, в том случае если работник заинтересован в получении дополнительных знаний и навыков. Это ставит сотрудника в активную, субъектную позицию. Каждый представляет, чего именно не хватает ему для достижения лучших результатов. Самостоятельный выбор приводит к возрастанию личной ответственности сотрудника за результаты обучения.

7. Целесообразно измерять показатель ЮОК (Возврат на знания). Это можно сделать при помощи показателей, связывающих эффективность деятельности организации и процесса обучения. Для этого определяется коэффициент использования полученных знаний и навыков (Кисп).

Кисп = Чисп /Чобщ *100%, где

Чисп - число сотрудников, применивших полученные знания и навыки в рабочей среде и передавших их своим коллегам.

Чобщ - общее число сотрудников, прошедших обучение.

Создание условий эффективного применения результатов обучения на практике, связь результатов обучения и результатов труда становится важной движущей силой корпоративного обучения. Внедрение предложенной технологии организации процесса обучения будет способствовать повышению мотивации сотрудников к обучению, улучшению качества обслуживания пассажиров, формированию позитивного имиджа компании. Обучение может и должно сформировать такое организационное поведение, которое необходимо для достижения целей, стоящих перед организацией

Литература:

1. Базаров Т.Ю. Технология центров оценки персонала: процессы и результаты (практическое руководство). - М.: Издательство «КноРус», 2011.

2. Киркпатрик Д.Л., Киркпатрик Д.Д. Четыре ступеньки к успешному тренингу: практическое руководство по оценке эффективности обучения. М.: 2008.

3. Латышева В.В. Глобальный рынок труда и социальная мобильность // Транспортное дело России. 2015, № 4, с. 63.

4. Магура М.И., Курбатова М.Б. Обучение персонала как конкурентное преимущество. - М., 2004.

5. Организационная психология (под ред. Е.И. Рогова). - М.: Издательство Юрайт, 2013.

6. Ткаченко Т.В. К проблеме удержания молодежи на предприятиях авиационно-космической отрасли // Транспортное дело России, 2015, № 4, с. 75.

7. http://www.domodedovo.ru - официальный сайт аэропорта Домодедово.

112 ТКАШРОЮТ ВШШЕББ Ш ЮШБТА | №2 2016 |