Методология проектирования финансовой структуры лизинговой компании

ФИНАНСЫ, БАНКИ, АУДИТ

УДК 657.3: 339.187.62

Методология проектирования финансовой структуры лизинговой компании

В статье представлены результаты разработки методологических подходов к формированию финансовой структуры лизинговой компании в рамках внедрения системы бюджетирования.

Предложены подходы к выделению различных типов центров финансовой ответственности с учетом лизингового портфеля лизинговой компании, масштабов ее деятельности и прочих особенностей.

Ключевые слова: лизинговая компания, бюджетирование, внутренний контроль, финансовая структура, центр финансовой ответственности, центр прибыли, центр доходов, центр затрат.

В современных экономических условиях эффективность деятельности хозяйствующего субъекта во многом зависит от оптимальности оперативного управления имеющимися ресурсами и четкой стыковки оперативных и стратегических планов. Инструментом реализации стратегии в рамках текущих финансовых планов является бюджетирование [2].

Механизм бюджетирования в общем виде является комплексным процессом, включающим планирование, учет и контроль финансовых потоков и результатов (формирование источников и определение направлений использования ресурсов предприятия — обычно оборотных активов). Он предназначен для формирования генерального бюджета предприятия, представляющего собой развернутый прогноз будущих финансовых операций [3].

Для лизинговой компании, предоставляющей достаточно индивидуальные услуги отдельным лизингополучателям, еще более актуальным, чем для хозяйствующих субъектов других отраслей, является внедрение эффективно функционирующей планово-бюджетной системы. Однако бюджетирование не может стать полезным инструментом управления компанией без грамотного, методологически и организационно обоснованного формирования финансовой структуры лизинговой компании. Если в ор-

© Попов А.Н., Попова Н.Н., 2012

Н.Н. Попова

ганизационной структуре управления основным принципом выделения структурных единиц являются выполняемые функции управления, и в результате мы можем говорить о функциональных подразделениях, то в финансовой — возможность влияния на финансовый результат (расходование ресурсов и осуществление затрат, получение доходов), соответственно, элементом финансовой структуры будет являться центр финансовой ответственности (ЦФО).

Стандартно, как известно, выделяют следующие основные типы ЦФО:

— центр доходов;

— центр затрат;

— центр прибыли;

— центр инвестиций.

Анализ теории и практики бюджетирования позволяет выделить отдельные разновидности базовых ЦФО: центр инноваций, центр управленческих затрат, центр маржинального дохода и т.д.

Таким образом, тип ЦФО характеризует объем полномочий и ответственности структурного подразделения или работника, занимающего определенную должность за отдельные ключевые финансовые показатели, являющиеся составной частью финансового результата лизинговой компании в целом. Отдельные ЦФО могут включаться в другие, более крупные. Следовательно, совокупность взаимоувязанных и соподчиненных ЦФО представляет собой финансовую структуру компании.

Можно выделить ряд факторов, которые делают систему бюджетирования каждого предприятия уникальной. В это число входят:

— ограничения, влияющие на деятельность организации (объем сбыта, производственные мощности и т.д.);

— виды деятельности;

— стратегические цели;

— информационные потребности менеджмента компании;

— размеры предприятия и культивируемая система управления [1].

Выбор способа формирования центров ответственности определяется

спецификой конкретной ситуации, однако, по нашему мнению, всегда необходимо учитывать ряд принципов:

— в каждом центре ответственности должны быть показатели для измерения объема деятельности и база для распределения расходов;

— в каждом ЦФО должен быть ответственный руководитель; при этом ответственность в данном контексте означает, что руководитель подразделения не только контролирует, но и имеет возможность непосредственно влиять на параметр, за который он отвечает;

— степень детализации должна быть достаточной для анализа, но не избыточной, чтобы ведение учета не было чересчур трудоемким;

— на ЦФО желательно относить только прямые расходы, непосредственно связанные с его работой;

— поскольку деление предприятия на центры ответственности сильно влияет на мотивацию руководителей соответствующих центров, необходимо учитывать и социально-психологические факторы.

При формировании бюджета филиала может выдерживаться принцип оперативного контроля за поступлением и расходованием средств непосредственно на уровне ЦФО (по формуле экономия/перерасход) [4].

При формировании финансовой структуры в качестве основы, как правило, рассматривается организационная структура управления, но структурные единицы организационной и финансовой структуры не всегда совпадают. В лизинговой компании также целесообразно объединять в рамках одного ЦФО отдельные функциональные подразделения (например, бухгалтерия, юридический отдел, а в некоторых случаях, и отдел маркетинга могут быть объединены в один центр управленческих затрат). При этом отдел по работе с клиентами можно разделить на несколько ЦФО, например центры прибыли можно здесь выделить по отраслевой принадлежности лизингополучателей, по категориям лизинговых проектов, по сегментам рынка лизинга и т.п.).

В зависимости от масштабов лизинговой компании, в ее организационной структуре выделяют либо отдельные должности, либо структурные единицы, а на их состав влияет также уровень специализации деятельности лизингодателя и принципы распределения лизинговых продуктов в лизинговом портфеле по специалистам компании. На наш взгляд, можно выделить следующие типы центров финансовой ответственности (ЦФО) для лизингодателя. Для наглядности в таблице 1 они распределены по стандартным единицам организационной структуры управления лизинговой компании.

Таблица 1

Выделение центров финансовой ответственности лизинговой компании

Наименование должности, структурной единицы в организационной структуре управления лизинговой компанией Тип ЦФО, функции

Совет директоров, генеральный директор Центр инвестиций Определение стратегии развития. Определение параметров формирования лизингового портфеля

Генеральный директор, исполнительный директор (а также лизинговая компания в целом — как экономический субъект) Центр прибыли Оценка реализуемости стратегии развития Координация контроля операционной деятельности. Общий контроль сбалансированности лизингового портфеля и т.п.

Окончание табл.

Наименование должности, структурной единицы в организационной структуре управления лизинговой компанией Тип ЦФО, функции

Специалисты по работе с клиентами, отдел лизинговых договоров Центр маржинального дохода

Бухгалтерия, казначейство Центр управленческих затрат Осуществление функций по учету и текущему контролю хозяйственных операций. Главная задача — текущий контроль затрат, обеспечение их соответствия плановому уровню

Финансовый отдел, планово-финансовый отдел, планово-экономический отдел, отдел проектного и отраслевого анализа Центр прибыли Планирование доходности сделок и лизингового портфеля в целом. Определение допустимого уровня рисков, требуемого уровня ликвидности и т.п.

Маркетолог, отдел маркетинга Центр доходов. В этом случае данная структурная единица отвечает за определение и обоснование планируемого размера и структуры выручки лизингодателя. Центр управленческих затрат В этом случае — только функции по мониторингу состояния рынка лизинга или его отдельных сегментов, как основа подготовки информационной базы для принятия управленческих решений в других ЦФО

Юридический отдел Центр управленческих затрат Функции по правовому обеспечению сделок. Основная цель — минимизация рисков для обеспечения целевого уровня контрольных показателей по проекту

Отдел сопровождения проектов и технической экспертизы Центр затрат Функции подразделения по отдельным договорам лизинга могут значительно варьироваться в зависимости от вида лизинга

* Тип ЦФО, различный в зависимости от объема полномочий и ответственности, передаваем на уровень менеджеров по работе с клиентами.

Для контроля деятельности для каждого ЦФО устанавливается определенный перечень ключевых показателей, которые в совокупности составляют систему ключевых показателей, позволяющих оценить деятельность ЦФО — лизинговой компании в целом.

На наш взгляд, целесообразно установить следующие контрольные показатели для ЦФО лизинговой компании:

— центр доходов (отдел маркетинга, отдел лизинговых договоров): максимизация выручки и количества заключенных договоров. Помимо этого — состояние платежей по отдельным лизинговым договорам или категориям договоров, отсутствие просроченной дебиторской задолженности, размер затрат на заключение договоров и др.

Данные ЦФО отвечают за статьи Бюджета продаж, а также отдельные статьи Бюджета услуг (по аналогии с Бюджетом производства в промышленности) и Бюджета доходов и расходов (БДР);

— центр затрат (отдел сопровождения проектов и технической экспертизы): минимизация затрат по сопровождению договора лизинга в рамках установленных объемов работ или соответствие затрат (расхода ресурсов) установленным нормам. ЦФО отвечает за отдельные статьи Бюджета услуг, а также Бюджет затрат.

Можно отдельно выделить ЦФО «центр закупок», если масштабы лизинговой компании позволяют выделить отдел закупок, который будет отвечать за приобретение объектов основных средств, являющихся предметом лизинга. Данный ЦФО будет также разновидностью центра затрат, поскольку задача — закупка объектов с заданными характеристиками в пределах установленных лимитов затрат. Инструментом бюджетного управления для данного ЦФО выступает Бюджет закупок;

— центр управленческих расходов. Как уже говорилось выше, функциональные подразделения лизинговой компании могут быть объединены в единый Центр управленческих расходов. Контрольные показатели целесообразно устанавливать по параметрам деятельности лизинговой компании в целом. Например, для юридического отдела — отсутствие претензий со стороны клиентов. В рамках системы бюджетирования отвечает за формирование статей Бюджета управленческих расходов;

— центр инвестиций. Лизинг — это инвестиционная деятельность. При этом для лизинговой компании работа, связанная с формированием и обслуживанием лизингового портфеля — это текущая деятельность. Центр инвестиций (совет директоров, генеральный директор) будет отвечать за развитие лизинговой компании. Критериями работы можно выбрать обеспечение необходимого уровня надежности и ликвидности лизингового портфеля в целом, а также обеспечение допустимого уровня риска при утверждении планов компании. Выделять именно высшее руководство компании в качестве Центра инвестиций вполне логично, поскольку именно на этом уровне управления будет определяться инвестиционная стратегия,

приниматься окончательное решение о выходе на отдельный отраслевой или региональный рынок, о применении новых бизнес-технологий и пр., влияющих на успех развития компании. Данный ЦФО отвечает за Бюджет инвестиций;

— центр прибыли. Для центров прибыли в качестве контрольных показателей могут выступать любые выше перечисленные показатели и, помимо этого финансовые результаты компании, показатели, характеризующие экономическую эффективность и финансовое состояние лизингодателя. На наш взгляд, целесообразно рассчитывать показатели ликвидности, рентабельность продаж (а в случае, если балансодержателем предмета лизинга является лизингодатель — дополнительно рентабельность активов), коэффициент соотношения дебиторской и кредиторской задолженности и пр.

Статьи БДР и бюджета движения денежных средств (БДДР) должны быть закреплены за этими ЦФО. Для генерального (исполнительного) директора основным контрольным показателем целесообразно установить целевой уровень прибыли лизинговой компании, для отдельных подразделений — целевой уровень прибыли по отдельным категориям лизинговых контрактов.

БДР и БДДС в целом по организации формирует финансовый отдел.

В крупной лизинговой компании целесообразно создание Бюджетного комитета в качестве самостоятельной единицы организационной и финансовой структуры (то есть требуется внесение изменений в существующую организационную структуру управления). На комитет возлагаются функции по координации работ по формированию и исполнению бюджетов, по осуществлению предварительного, текущего и итогового контроля в планово-бюджетной системе.

Рассмотрим процедуру формирования финансовой структуры лизинговой компании.

1. Определение центра инвестиций и центров прибыли.

На данном этапе вначале необходимо определить центр инвестиций, затем — основные (укрупненные) центры прибыли.

2. Определяется состав ЦФО, включаемых в укрупненные центры прибыли.

Например, в крупной лизинговой компании, где отдел лизинговых договоров может выступать как Центр прибыли, в его составе можно выделить Центры доходов (или Центры маржинального дохода, в зависимости от степени делегирования полномочий), а также Центры затрат — подразделения, обслуживающие лизинговые договоры.

Возможен другой вариант структурирования данного ЦФО: по категориям лизинговых контрактов или лизингополучателей.

3. В лизинговой компании, являющейся холдинговой структурой, возможно дополнительное структурирование Центров доходов и Центров затрат. В этом случае формируется сложноподчиненная финансовая структура.

4. Определение перечня и методики расчета ключевых показателей деятельности для каждого ЦФО, доведение данной информации до руководителей и работников подразделений. В случае необходимости на этом же этапе осуществляется и обучение персонала.

5. Финансовая структура закрепляется во внутренней распорядительной документации: в приложении к бюджетному регламенту либо в отдельном распорядительном документе «Положении о финансовой структуре лизинговой компании». Документ должен быть согласован с руководителями всех структурных подразделений, вовлеченных в процесс бюджетирования.

Подводя итог, следует отметить, что финансовая структура и набор ключевых показателей деятельности в разрезе ЦФО являются основой формирования бюджетной модели (совокупности форм бюджетов). Таким образом формирование финансовой структуры является отправной точкой бюджетирования хозяйствующего субъекта, а также основой эффективного функционирования планово-бюджетной системы. В свою очередь, внедрение бюджетирования в деятельность лизинговой компании позволит повысить эффективность системы внутреннего контроля, сделать процедуру мониторинга состояния расчетов по лизинговым договорам более оперативной и дешевой, что в перспективе сделает лизинг более доступным инструментом инвестирования на отечественном рынке [5].

Литература

1. Афанасьев А. Особенности бюджетной модели компании // Финансовый директор. — 2004, № 3. — С. 12—23.

2. Попов А.Н., Попова Н.Н. Бюджетирование: теория и практика: учебное пособие. — Йошкар-Ола, МарГУ 2-е изд., перераб.и доп., 2010. Рекомендовано УМО по образованию в области финансов, учета и мировой экономики в качестве учебного пособия для студентов, обучающихся по специальности «Бухгалтерский учета, анализ и аудит». 160 с.

3. Попов А.Н., Попова Н.Н. Управление потоками денежных средств в рамках системы бюджетирования (часть 1) // Вопросы управления предприятием. — 2005, № 3 (15). — С. 16—26.

4. Попов А.Н., Попова Н.Н. Управление потоками денежных средств в рамках системы бюджетирования (часть 2) // Вопросы управления предприятием. — 2005, № 4(16). — С. 20—34.

5. Попов А.Н., Ширшова О.Ю. Система бюджетирования на предприятиях энергетики // Бух.1С. — 2005, № 4, С. 11—14.