Развитие системы мотивации сотрудников компании

УДК 331.101:658

РАЗВИТИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ КОМПАНИИ

Поскряков И.А., аспирант, ФГБОУВО «Российский университет транспорта (МИИТ)»

В статье раскрывается термин «система мотивации» как ключевая составляющая управления персоналом, оказывающая влияние на реализацию стратегии развития компании. Автор рассматривает основы теорий мотивации персонала, характеризуя их основные положения. Автор предлагает практическое применение комплекса мер по повышению мотивации сотрудников.

Ключевые слова: мотивация, управление персоналом, система мотивации, развитие системы мотивации, теории мотивации.

DEVELOPMENT OF THE MOTIVATION SYSTEM OF EMPLOYEES OF THE

COMPANY

Posryakov I., the post-graduate student, ФГБОУ ВО «Российский университет транспорта (МИИТ)»

The article reveals the term «motivation system» as a key component of personnel management, which has an impact on the implementation of the company's development strategies. The author of the materials of the theory of motivation of personnel, characterizing their main provisions. The author suggests the practical application of the complex to motivate employees.

Keywords: motivation, personnel management, motivation system, development of system of motivation, theories of motivation.

В мировой теории известно множество моделей мотивации, из которых можно выделить ряд наиболее распространенных:

- По Адаму Смиту, проводившему исследования в начале века на английских предприятиях, человек всегда будет стремиться улучшить свое экономическое положение.

- По Лоуренсу и Лоршу, люди стремятся репродуцировать то поведение, которое уже приводило к ожидаемому результату.

- По Маслоу, человек стремится удовлетворять потребности в строгой иерархической последовательности: физиологические, безопасности и защищенности, социальные, уважения, самовыражения.

- По МакКеланду, потребности имеют три основных составляющих: власть, успех и причастность.

- По Вруму, мотивация складывается из ожиданий результата, вознаграждения, ценности последнего.

В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования кадрового потенциала. [7]

На практике существуют три направления развития системы мотивации:

1. Финансовое вознаграждение.

Для разрешения проблем соответствия эффективности деятельности сотрудника и размера получаемой им зарплаты используется система «Pay for Performance» - «плата за исполнение» (далее, для удобства - PFP). Под PFP понимается применение любых способов оплаты труда, при которых вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в выполнении деятельности.

Рассмотрим основные типы гибких схем оплаты труда.

1. Комиссионные. Самая простая и одновременно самая старая PFP-схема. Суть ее в том, что сотрудник (прежде всего это относится к агентам по продаже) получает определенный процент от сумм, которые ему платят клиенты при покупке у него товаров. Комиссионные могут использоваться как в сочетании с базовым окладом, так и независимо от него, полностью составляя заработную плату сотрудника. Хотя комиссионные и являются наиболее «прямой» PFP-схемой, пик их популярности, безусловно, остался в прошлом.

2. Денежные выплаты за выполнение поставленных целей. Это наиболее распространенный тип PFP-планов (по некоторым данным, вознаграждения такого рода использует 61% компаний, применяющих PFP). Такие выплаты (было бы адекватно называть их премиями) в целом осуществляются при соответствии работника некоторым заранее установленным критериям. Среди них могут быть экономические показатели, показатели качества, оценка сотрудника другими лицами. Каждая компания устанавливает собственные цели такого рода.

3. Специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного работника. Во-первых, это могут быть специальные премии, выплачиваемые сотрудникам за владение навыками, остро необходимыми компании в настоящий момент (так называемые hot skills). Во-вторых, это могут быть премии за вер-

ность компании, которые получают сотрудники, проработавшие в организации определенное количество времени. Такие премии могут выплачиваться и специалистам, уход которых очень нежелателен для компании. В-третьих, это могут премии «звездам» компании.

4. Программы разделения прибыли. При такой схеме сотрудники получают определенный процент прибыли компании. Такие схемы могут использоваться двояко. С одной стороны, эти программы могут применяться как индивидуальные вознаграждения, и в таком случае при хорошем выполнении своей работы сотрудник получает заранее оговоренный процент прибыли [1]. С другой, компания может установить схему разделения прибыли для всех сотрудников (или для отдельно взятого подразделения): в таком случае это не способ вознаграждения за отличную работу, а способ психологического объединения работников компании.

5. Акции и опционы на их покупку. При такой схеме формально сотрудник никаких выплат в форме «живых» денег не получает. Вместо этого совет директоров компании принимает решение о безвозмездном предоставлении сотруднику в собственность определенного числа акций, либо просто о предоставлении ему права приобрести пакет акций оговоренного размера.

Преимущества PFP. Тесная связь вознаграждения, которое получает сотрудник, с эффективностью его деятельности приносит дивиденды и сотруднику, и компании. По некоторым данным, типичная PFP-программа повышает организационную продуктивность на 5 - 49%, а доходы сотрудников - на 3 - 29%. Работник получает возможность заработать большее количество денег при условии хорошей работы, а также ориентиры для оценки своей эффективности. Компания же получает мотивированных сотрудников: люди стараются сделать больше, чтоб заработать больше, а тех, кто не выдерживает конкуренции, заменяют новые сотрудники с подходящей философией.

Необходимо упомянуть несколько пунктов, которым должна следовать компания для эффективного применения подобных методов:

оценка организационной культуры использования PRP, анализ ситуации на рынке. Помимо обязательного знания среднерыночной зарплаты специалистов компания должна отдельно поощрять сотрудников, обладающих навыками, остро необходимыми в данный момент.

оперативность действий, под которой понимается как отсутствие затяжек с выплатами, так и регулярный аудит существующих PFP-планов и при необходимости их пересмотр.

долгосрочность внедряемых программ. Сотрудники должны чувствовать, что PFP - это не единовременный способ повышения мотивации, а долгосрочные инвестиции в человеческий ресурс.

премирование «звезд», т.е. тех работников компании, без которых эффективность ее работы оказывается под угрозой.

наделение менеджеров полномочиями. В некоторых компаниях (таких, например, как MCI) система менеджмента является сильно децентрализованной и менеджеры получают в свое распоряжение денежный пул, который они далее самостоятельно распределяют между своими сотрудниками.

экспериментирование. Ярким примером творческого подхода к реализации системы PFP является схема «оплата против риска», которую используют сотрудники компании Xerox, занимающиеся информационными технологиями. Для того чтобы получать бонусы за свою работу, они отказываются от определенного процента своей заработной платы, но при эффективной работе они получают сумму как минимум вдвое большую, чем та, от которой они отказались.

Недостаток системы. Вознаграждение сотрудника во многом определяется субъективным мнением менеджера, которому сложно установить и описать значимые различия между хорошо выполняющими свою работу подчиненными. Это, безусловно, одна из главных трудностей, возникающих при PFP. Чтобы преодолеть ее, компания должна использовать независимые методы оценки, не базирующиеся исключительно на личных симпатиях и антипатиях. Кроме того PFP, по мнению некоторых исследователей, наносит непоправимый удар по командной работе, порождая ненужную конкуренцию среди сотрудников.

2. Нефинансовые вознаграждения.

Речь идет о тех способах вознаграждения сотрудников, которые часто становятся решающими при выборе места работы и составлении впечатления о нем. Много заплатить сейчас может большое количество компаний. Другой вопрос в том, будет ли эта высокая оплата поддерживаться другими - нематериальными (нефинансовыми) - категориями вознаграждений. И часто этот вопрос становится решающим. Под нематериальными вознаграждениями подразумевают все методы, не касающиеся непосредственно оплаты труда, которые компании используют для вознаграждения своих сотрудников за хорошую работу и повышения их мотивации и приверженности к фирме.

Существует множество различных нематериальных вознаграждений. Уже отмечалось, что каждая фирма может конструировать свои собственные PFP-программы, но нефинансовых вознаграждений это касается в большей степени. Поэтому общепризнанной классификации нефинансовых вознаграждений не существует и перечисляемые системы являются наиболее распространенными.

1.Льготы, связанные с графиком работы. Прежде всего это меры, связанные с оплатой нерабочего времени сотрудника (праздничные дни и отпуск, период временной нетрудоспособности, перерывы на обед и отдых). Крайним случаем льгот такого рода является оплата декретного отпуска. Кроме того, это предоставление сотруднику гибкого графика работы. И, наконец, весьма популярной в последнее время является система «банка нерабочих дней». Сотруднику предоставляется некоторое количество дней в году, которые он может не работать (обычно это количество складывается из нормы отпуска и разумного количества отгулов), и он получает возможность воспользоваться нерабочими днями по своему усмотрению.

2. Материальные нефинансовые вознаграждения. В этот блок входят все материальные стимулы, которые использует компания. Прежде всего это различные подарки, которые фирма делает своим сотрудникам. Это могут быть небольшие сувениры, более крупные подарки как символ важности сотрудника для фирмы, семейные подарки (например, окорок на Пасху или индейка на Рождество в американских компаниях), ко дню рождения, билеты в театр, подарки по случаю рождения ребенка. Кроме того, сюда же относятся различные финансовые «послабления» сотрудникам. Это в первую очередь оплата медицинской страховки, а также ссуды по льготной программе и скидки на приобретение продукции компании.

З.Общефирменные мероприятия, не касающиеся непосредственно работы. Это внутрифирменные праздники, посвященные значимым событиям (юбилею фирмы, выпуску новой модели продукции и т.д.). Кроме того, различные мероприятия, на которые работники имеют право приглашать свои семьи (Новый год, День независимости), загородные и экскурсионные поездки, устраиваемые компанией. К этой же категории можно отнести оплачиваемые централизованные обеды и практикуемые некоторыми фирмами вечеринки а-ля фуршет после окончания рабочего дня.

4.»Вознаграждения-признательности». Прежде всего это элементарные комплименты сотрудникам за их работу. Естественно, что многие компании (особенно крупные) не ограничиваются лишь устной похвалой. Не считая упоминания в средствах массовой информации и фотографий на видных местах, они пытаются увековечить работу своих сотрудников другими способами.

5. Вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника. В этот блок входит не только повышение в должности, но и обучение сотрудника за счет фирмы (за которым часто следует повышение

в должности); приглашение сотрудника в качестве выступающего или лектора (такой вид вознаграждения говорит о высокой оценке его профессиональных качеств и предоставляет ему возможность попробовать свои силы в новом качестве), предложение участвовать в более интересном или материально выгодном проекте (для организаций проектного типа), а также возможность использования оборудования компании для реализации собственных проектов.

6. Вознаграждения, связанные с изменением рабочего места. В этот блок входят все те меры, которые ведут к изменению технической оснащенности рабочего места сотрудника и его эргономики (перенос рабочего места, выделение отдельного кабинета, наем секретаря, предоставление дополнительного офисного оборудования), а также предоставление сотруднику служебного автомобиля.

В последнее время ясно очерчивается тенденция к системному использованию нефинансовых вознаграждений. Во многом (особенно в крупных компаниях) это происходит под давлением профсоюзов, во многом - из-за объективной необходимости удерживать квалифицированных сотрудников и привлекать новых исполнителей. Эта тенденция привела к возникновению системы «пакета услуг». При ее использовании сотрудник получает возможность выбора из некоторого количества различных вознаграждений то, в чем он максимально заинтересован в настоящий момент.

Примером нефинансового стимулирования сотрудников ОАО «РЖД», являются ключевые молодежные проекты: «Единый день адаптации, конкурс молодежных проектов «Новое звено», коммуникационная поддержка деятельности студенческих отрядов, программа обмена молодыми работниками ОАО «РЖД» и ГК «Австрийские федеральные железные дороги».

3. Делегирование полномочий

В последние десятилетия практически все компании применяют делегирование полномочий. Под этим понимают такой процесс, при котором часть обязанностей, ответственности и полномочий по принятию решений передаются на более низкий уровень организационной структуры. На практике это означает, что представитель более высокого уровня передает ответственность за решение какой-либо проблемы и властные полномочия для ее решения какому-либо сотруднику (или группе сотрудников) более низкого уровня. В отношении делегирования полномочий применяют показатели его объема (круга вопросов, в отношении которых осуществляется делегирование) и полноты (степени, в которой исполнителю передается право выполнения определенных функций).

Простейший пример делегирования полномочий, когда менеджер распределяет объем работы, который поручен подразделению, между сотрудниками подразделения. Кроме того, может возникнуть ситуация, при которой сотрудники получают право в определенных ситуациях действовать и принимать решения (в том числе финансовые) без консультаций с начальством. Даже на производстве, где, казалось бы, деятельность каждого работника строго регламентирована, может применяться делегирование: широко распространенные в последнее время «кружки качества», в которых работникам выделяются функции управленцев по совершенствованию системы производства для повышения качества выпускаемой продукции.

Вопрос о необходимости делегирования полномочий давно уже решен в западных компаниях. Во-первых, это мощный стимул для повышения мотивации сотрудников: они, с одной стороны, чувствуют, что компания внимательна к ним и доверяет их компетентности, а с другой, удовлетворяют потребности за счет расширения объема своих полномочий при сохранении прежнего должностного статуса. Во-вторых, это эффективный способ повышения потенциала сотрудников путем реализации их способностей не только в основной деятельности. В-третьих, делегирование полномочий необходимо для эффективного функционирования организационной структуры в современной динамичной среде. Менеджер физически не в состоянии контролировать выполнение всех обязанностей, возложенных на подразделение, и поэтому решающая роль отводится его подчиненным, которые должны овладевать навыками самостоятельных действий. Менеджер в такой ситуации выступает как координатор процессов, происходящих в подчиненном ему подразделении.

Тем не менее, на пути эффективного применения делегирования полномочий встают разного рода барьеры. К ним относятся традиции организации, недоверие менеджера к качествам исполнителей, низкая нагрузка самого менеджера и отсутствие четкого плана действий со стороны менеджеров. В то же время изменчивость рынка делает необходимым преодоление этих барьеров.

В процессе реализации комплекса мер по повышению мотива-

Таблица 1. Комплекс мер по повышению мотивации сотрудников

Метод мотивации Суть метода Цель

1. Финансовое вознаграждение

1.1 Денежные выплаты за выполнение поставленных целей Перед каждым сотрудником будет стоять план выполнения работы, в зависимости от успешности выполнения плана будет приниматься решение о премировании по каждому сотруднику отдельно. Выполнение плана

1.2. Участие в прибыли Высшее руководство получает по завершении финансового года процент от чистой прибыли компании Удовлетворение запросов руководства

2. Нефинансовое вознаграждение

2.1. Оплата больничных, отпусков, бесплатные обеды, льготные проездные Все работники компании пользуются предоставляемыми компанией льготами Обеспечение социального пакета

2. Нефинансовое вознаграждение

2.2. Возможность прохождения обучения за счет компании Каждый сотрудник имеет право подать заявку на прохождение обучения внутри компании или за ее пределами в целях повышения профессионализма и последующего карьерного роста. Руководство принимает решение, исходя из результатов работы сотрудника Обеспечение компании высококвалифицированными сотрудниками

2.3. Корпоративные праздники Целесообразно проводить совместные празднования Нового года, 8 марта, Дня здоровья (летом), Дня рождения компании. Укрепление морального духа сотрудников

2.4 Предоставление части сотрудников бесплатных проездных документов Создание у сотрудника убеждения, что компания о нем заботится Обеспечение социального пакета

3. Делегирование

3.1. Вознаграждение руководителя по результатам аттестации сотрудника Руководитель в течение 3 месяцев стремится поднять профессиональный уровень подчиненных, передавая им часть обязанностей. В конце квартала по желанию сотрудника проводится аттестация, при успешном прохождении которой, руководитель получает вознаграждение, а сотрудник попадает в резерв на повышение. Формирование системы наставничества

ции необходимо четко отслеживать результаты, при провале одного из мероприятий необходимо внедрять новое.[2] Весь комплекс мер должен носить системный характер, исключать противоречия между мероприятиями.

Основное внимание должно быть уделено справедливости в вознаграждении сотрудников. Ошибки руководства в поощрении могут свести на нет все усилия по реализации программы.

Выбор системы мотивации зависит от внешних и внутренних факторов. К внешним относятся: государственная политика страны, поставщики материальных ресурсов, оборудования, энергии, капитала и рабочей силы, потребители (частные лица и компании, государственные органы), конкуренты.

К внутренним могут быть отнесены: вид деятельности компании, финансовые возможности, организационная структура управления, интеграция технологических и организационно-управленческих инноваций, производительность, эффективные отношения с персоналом, широкое вовлечение его в инновационный процесс, непрерывное организационное обучение, эффективная система маркетинга, осуществляющая коммуникации с конечными потребителями, управление качеством, инфраструктурой, организационным развитием.

Для повышения эффективности системы мотивации сотрудников необходимо применять весь накопленный опыт в данном направлении с учетом влияния различных факторов и баланса всех направлений вознаграждения (табл. 1).

С точки зрения эффективного управления важно рассмотреть изменяемые составляющие мотивации в порядке убывания их значимости:

1. Личные качества и система ценностей сотрудника. Как показывает практика, этим фактором можно управлять на этапе подбора кадров. Изменить человека, повлиять на его внутренние мотивы очень сложно, однако можно и нужно подбирать людей с изначально приемлемыми характеристиками.

2. Материальное стимулирование. Зарплата как главный мотив актуальна не только на нижнем уровне иерархии предприятия (физиологические потребности, по Маслоу), но и среди высшего руководства, где как будто должны превалировать соображения статуса или самореализации. Большое значение имеет структура воз-

награждения, а также периодичность проплат, которая на российских предприятиях варьируется от еженедельной до раза в квартал.

3. Отношение руководителя к персоналу. Установки руководителя «сотрудники-подчиненные (друзья, коллеги, специалисты)» во многом определяют отношения работников к компании.

4. Содержание работы. В первую очередь, необходимо отметить прямую зависимость мотивации от субъективной оценки исполнителями «правильности» задания. Как показывает практика, в бюрократизированных, в худшем смысле этого слова, организациях с чрезвычайным трудом, путем долгих согласований реализуются бесполезные проекты, спущенные «сверху». И, в то же время, легко выполняются «необязательные» работы, полезные предприятию, по мнению персонала. Повышение мотивации для конкретного дела, таким образом, возможно через информирование исполнителей, доведение до них всех резонов задания.

5. Контроль. Отсутствие контроля и чрезмерный контроль в равной мере снижают мотивацию. Первый случай еще может быть скомпенсирован личными свойствами сотрудника (для профессионалов качественное выполнение задачи - единственный способ выполнения); во втором, достаточный стимул к работе имеют лишь исполнители, но не организаторы. (Т.е. здесь лучше «пережать» на низовом уровне, но «недожать» на руководящем).

6. Корпоративная культура. Это понятие, включающее процедуры, ритуалы, правила и традиции внутрифирменного поведения, достаточно аморфно. Если сузить его до порядка распределения привилегий между сотрудниками различных рангов. [8] Например, в компании ОАО «РЖД» используются следующие инструменты поддержания корпоративной культуры: информационно-разъяснительная продукция (плакат «Я - НЯ-партнер руководителя», справочник «НЯ. Обучение и развитие», плакат «Молодежь ОАО «РЖД», плакат «Этические принципы ОАО РЖД», памятка «Инструменты повышения эффективности руководителя»).

7. Компенсационный пакет. Традиционно российские бизнесмены относят сюда бесплатные или льготные обеды для персонала, аренду спортзала, бассейна или сауны, медицинскую страховку сотрудников.[3]

В настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему значения мотивации персонала, нельзя. Осуществление программ

78 ТКАШРОЯТ БШШБББ Ш ЯШБТА | №5 2017 |

стимулирования труда всегда требует больших затрат. Сложность здесь заключается в том, чтобы правильно определить ту долю фонда оплаты труда, которая предназначена для регулярных выплат, при этом оставив достаточно средств для дополнительных выплат. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации. Правильная, рациональная мотивация труда приводит к эффективной работе персонала, у него будет желание работать и получать от своей работы удовольствие и вознаграждение.

Литература:

1. Друкер П.Ф. Энциклопедия менеджмента: Пер.с англ. -М .: Вильямс, 2004. -432 с.

2. Евдокимов О.Г., Меркулова К.О. Управление компанией в условиях экономического кризиса //В сборнике научных трудов «Актуальные проблемы управления экономикой и финансами транспортных компаний. Москва, 2016. С. 104-107.

3. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы - СПб.: Питер, 2013 г.

4. Лёвин Б.А., Галахов В.И., Заречкин Е.Ю., Усманов Б.Ф. Человеческие ресурсы корпорации: Стратегия и практика управления. - М.: Академкнига, 2005. -670 с.

5. Отчет о сене. Компенсация и преимущества Стратегии на будущее. Достижение конкурентного преимущества благодаря стратегическим программам вознаграждения: Ьйр://'№№й'.тШапа. еёи/~|оЫ:а1к/А11:ю^/сотр/Ьау_гр11.рд£. Доступ 12.02.2016

6. Сорокина А.В. Стратегическое управление конкурентоспособностью предприятий транспорта // Экономика и предпринимательство. 2016. № 10 -1 (75-1). С. 297-301

7. Сорокина А.В., Епишкин И.А. Управление по целям и мотивация на реализацию стратегии // Мир транспорта. 2016. Т.14. № 3 (64). С. 270-280.

8. Сорокина А.В., Ланцберн О.Н. Развитие системы мотивации персонала на примере филиала ОАО «РЖД» // В сборнике «Повышение производительности труда на транспорте - источник развития и конкурентоспособности национальной экономики. 2016. С. 299-301

9. Чугумбаев Р.Р., Кудрявцева В.А., Сухарева В.Ю. Развитие инновационного подхода в формах управленческого контроля российских компаний // В сборнике: Актуальные проблемы управления экономикой и финансов транспортных компаний. Сборник трудов Национальной научно-практической конференции. Москва, 2016. С.315-317.

10. Штоппель Т.С., Евдокимов О.Г. Вовлечение персонала во внедрение инноваций в ОАО «РЖД» // Современные проблемы управления экономикой транспортного комплекса России: конкурентоспособность инновации и экономический суверенитет. Международная научно-практическая конференция, посвящается 85-летию института экономики и финансов МИИТа. Московский государственный университет путей сообщения, Институт экономики и финансов. 2015. С. 300-301.

ТКАШРОЮТ ВШШЕББ Ш ЮШБТА | №5 2017 | 79