Влияние персонала на формирование внутренней среды и конкурентоспособность предприятия сферы услуг

30

ВЕСТНИК УДМУРТСКОГО УНИВЕРСИТЕТА

УДК 338.46 В.Д. Ветрова

ВЛИЯНИЕ ПЕРСОНАЛА НА ФОРМИРОВАНИЕ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ И КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЯ СФЕРЫ УСЛУГ

В статье рассматриваются роль и влияние персонала на формирование внутренней среды организации посредством компетентностного подхода, через совокупность качества знаний, умений, навыков. Современным предприятиям приходится приспосабливаться к изменениям во внешнем окружении и соответственным образом осуществлять изменения внутри себя. Поэтому формирование и совершенствование внутренней среды предприятия сферы услуг становится необходимым для повышения уровня его конкурентоспособности. В современных условиях основной движущей силой рыночной экономики является конкурентная борьба, которая предполагает соперничество на опережение. Занятие лидирующих позиций возможно только при высоком уровне конкурентоспособности. Это стимулирует субъекты рынка к поиску путей формирования конкурентоспособности. Представленные теоретические выводы статьи ориентируют работу топ-менеджеров, на всех уровнях иерархии, направлять все усилия на создание устойчивого и конкурентоспособного развития путем удовлетворенности потребителей. Целостность и прозрачность внутренней среды способствует в конечном счете экономическому росту и процветанию предприятия сервисного сектора. Именно сфера услуг затрагивает все области деятельности человека, связывая их в единую функциональную систему, призванную повышать уровень и качество жизни населения. В этой связи формирование конкурентоспособности предприятий сферы услуг представляет собой важнейшее направление снижения социальной напряженности и обеспечения устойчивого развития городов и регионов России.

Ключевые слова: персонал, внутренняя среда, конкурентоспособность, предприятия сферы услуг.

В современных условиях глобализации экономики сфера услуг становится одним из самых перспективных и динамично развивающихся секторов экономики: от медицинских до финансовых и от торговли до общепита. В связи с этим в последнее время сфера услуг заметно становится все более насыщенной, а ее ускоренное развитие - все более актуальным для России, которая в силу особенностей предшествующего пути развития испытывает трансформационные трудности в большей степени, чем другие страны. Поэтому конкурентоспособность предприятий сферы услуг приобретает существенное значение, влияя на развитие страны в целом [1].

Предприятия сферы услуг всегда выступали как социально-значимые субъекты, а в сложившихся рыночных условиях они стали «абсорбентами» рабочей силы, высвобождающейся из других отраслей экономики. Поэтому повышение конкурентоспособности предприятий сферы услуг представляет собой важнейшее направление снижения социальной напряженности и обеспечения устойчивого развития средних городов, экономика которых базируется на малом и среднем бизнесе [1].

Бурное развитие предприятий сферы услуг ознаменовало рождение «сервисной цивилизации», построенной на обслуживании и удовлетворении индивидуальных нужд населения. Умение правильно определить, а также эффективно использовать в сервисном обслуживании источники конкурентных преимуществ должно способствовать формированию конкурентоспособности предприятия сферы услуг. Одним из основных источников конкурентных преимуществ предприятия сферы услуг является персонал, который должен обладать высоким уровнем знаний, умений и навыков, чтобы применять различные научные подходы к формированию и повышению его конкурентоспособности [2].

В современных условиях рынка персонал является одним из самых сложных в управлении внутренней средой факторов, имеющихся в распоряжении предприятия сферы услуг. Тем не менее это единственный элемент, обладающий способностью создавать «определенные блага». Все остальные внутренние факторы, такие как технические средства, маркетинговые, финансовые, представляют собой инертные потенциалы (инструменты), которые по своей природе ничего не создают, пока человек не заставит их работать на общую цель - формирование конкурентоспособности предприятия сферы услуг [2].

Ключевыми же факторами конкурентоспособности, по мнению Р.А. Фатхутдинова и других не менее известных авторов, являются качество и уровень ресурсосбережения [3; 11]. В случае сферы сервиса это качественное оказание услуг, залогом которого служит «качество знаний», и «бережливое» отношение руководства в первую очередь к человеческим ресурсам, оказывающим эти услуги.

Удовлетворенность населения услугами представляет собой один из главных показателей оценки качества оказываемых услуг. Именно поэтому грамотное управление персоналом (от лат. persona - личность) необходимо, во-первых, для выявления и использования личностного и профессионального потенциала, во-вторых, должно способствовать сотрудничеству, чтобы персонал превращался в сотрудников для осуществления совместной трудовой деятельности, а именно качественного оказания услуг [4; 5].

Действия и решения, принимаемые персоналом, оказывают непосредственное влияние на деятельность предприятия сферы услуг в целом, поэтому его вкладу в конечный результат придается первостепенное значение. Привлечение, подготовка, непрерывное повышение квалификации и мотивация персонала требуют затрат времени и средств, и иногда больших, чем вложения в другие ресурсы предприятия [12]. В этой связи повышаются требования к персоналу предприятий сферы услуг. Набор стандартизированных требований к персоналу для выполнения определенной работы исследователи называют компетенциями (от лат. competere - соответствовать, подходить). Существует три уровня сформированности компетенций - знания (система эмпирических и научных представлений о действительности), навыки («автоматические» способы поведения в стандартных ситуациях) и умения (способы поведения в различных, в том числе новых, ситуациях) [6]. Мы предлагаем выделить три блока компетенций, которыми должен обладать персонал предприятий сферы услуг: личностно-поведенческие, профессиональные и коллективные (рис. 1).

Личностно-поведенческие компетенции формируются на этапе становления персоны как личности, в процессе всей жизни и традиционного обучения. Набор личностных умений может расширяться в ходе работы и общения с руководством и потребителями предприятия сферы услуг. Данные компетенции необходимы для качественного сервисного обслуживания и персонализации оказываемых услуг.

Профессиональные компетенции приобретаются в процессе обучения и получения квалификации. Они могут расти за счет получения дополнительных знаний (повышения квалификации) и расширения должностных обязанностей, а также индивидуального совершенствования профессиональных навыков.

Из рис. 1 мы видим, что коллективные компетенции складываются из знаний о специфике предприятия сферы услуг, полученных от руководства, текущей информации о предприятии и знаний, извлеченных из процесса обучения на рабочем месте или наставничества. Коллективные компетенции генерируются также на основе личностно-поведенческих и профессиональных компетенций. Соответствие персонала коллективным компетенциям может происходить как на внутреннем уровне (со стороны самого коллектива и работодателя), так и на внешнем (со стороны потребителей услуг -клиентов). На наш взгляд, коллективные компетенции оцениваются высоко клиентами на предприятиях сферы услуг, где от слаженной работы коллектива, его сотрудничества в большей степени зависит качество оказываемых услуг (табл. 1).

Таблица 1

Дифференциация видов предприятий сферы услуг по группам: с акцентом на индивидуальную работу и коллективную работу персонала1

Виды предприятий сферы услуг

акцент на индивидуальную работу персонала акцент на коллективную работу персонала

1) медицинские 2) ветеринарные 3) физической культуры и спорта 4) правовые 5) бытовые 6) транспортные 1) образования 2) связи 3) туристские 4) гостиницы и аналогичные средства размещения 5) санаторно-оздоровительные 6) культуры 7) жилищные 8) коммунальные

УМЕНИЯ

ЗНАНИЯ

НАВЫКИ

с

а»

с

I

Личностно-поведенческие компетенции

Доброжелательность - умение приветливо и открыто общаться, готовность оказать помощь. Клиентоориентированность - умение привлечь и удержать клиента, создав условия для долгосрочного

сотрудничества.

Адаптивность - умение гибко приспосабливаться к сложившимся условиям.

Креативность - умение нестандартно, новаторски мыслить.

Ответственность - умение

самостоятельно принимать решения и отвечать за них лично. Стрессоустойчивость - умение сохранять спокойствие и стабильность деятельности в условиях внешнего давления.

Организованность - умение организовать и разбить работу по этапам, задействовав необходимые ресурсы, и вкладываясь в сроки.

Стратегические - миссия, цели и задачи, стоящие перед предприятием сферы услуг. Тактические - информированность о текущей ситуации, планах и прогнозах развития предприятия сферы услуг. Приобретаемые - обучение и/или наставничество персонала, проведение семинаров, лекций, тренингов для развития пшнии. умений и навыков.

Коллективные компетенции

£

а ^

и и

ад ^

о

Э

I

I ©

Приверженность - сильное отождествление себя с предприятием, глубокая вера в его цели и ценности. Коммуникабельность -

общительность, уверенность в себе, восприимчивость

собеседника.

Дисциплинированность -

соблюдение правил принятых на предприятии и в коллективе. Дипломатичность - поиск компромиссного решения в проблемной ситуации, без излишних эмоций и

конфликтов.

Профессиональные компетенции

Профессионализм - применение полученных знаний, умений и навыков в профессиональной деятельности, и соответствие должностным

требованиям.

Интенсивность - способность выполнять заданный объем работы, приводящий к результату. Целеустремлённость - способность достигать поставленной цели. Самостоятельность - способность работать самостоятельно и без контроля руководства и помощи коллег. Языкознание - владение иностранным языком.

ИТ - владение современными информационными средствами

информационно-коммуникационных технологий.

Рис. 1. Схема основных компетенций персонала предприятий сферы услуг2

2 Авторская разработка.

Из табл. 1 видно, что представленные нами виды предприятий сферы услуг поделены на две группы, в одной из которых сделан акцент на индивидуальный вклад персонала, а в другой - на коллективный. Но даже несмотря на некое различие в оказании услуг, все качества персонала в сумме, наличие всех компетенций (и личностно-поведенческих, и профессиональных, и коллективных) в итоге формируют общее представление клиентов о предприятии сферы услуг. Неустанная работа над развитием знаний, умений и навыков - это фундамент для индивидуального совершенствования, ведущий к коллективному совершенствованию персонала предприятий сферы услуг. Путь к совершенствованию, а точнее к формированию конкурентоспособности предприятия сферы услуг лежит через эффективный инструмент - управление персоналом.

Под управлением персоналом понимаются действия, направленные на оптимальный подбор и расстановку персонала, обучение, обновление знаний, морально-психологическое воздействие, разрешение конфликтных ситуаций в коллективе с целью обеспечения слаженной, эффективной работы. Это требует выработки руководством эффективной системы управления персоналом, способной раскрыть его личностно-поведенческий, профессиональный и коллективный потенциал. Совместные усилия руководства и персонала в данном направлении способны дать положительный результат, учитывающий интересы обеих сторон. Бездействие же руководства предприятия сферы услуг, отсутствие «обратной связи» с персоналом могует спровоцировать возникновение следующих проблем:

- потеря интереса персонала к работе;

- отсутствие атмосферы сотрудничества в коллективе;

- текучесть персонала;

- ухудшение качества оказываемых услуг;

- отток клиентов;

- снижение конкурентоспособности предприятия сферы услуг;

- уменьшение прибыли и, как следствие, ликвидация предприятия.

Следовательно, возникшая на предприятии сферы услуг проблема по цепочке ведет за собой ряд других.

Вышеперечисленные проблемы становятся очевидными для руководства, только когда происходят сбои в работе или когда персонал внезапно покидает предприятие. Регулярные сбои в работе и текучесть персонала представляют собой «внешние» индикаторы несовершенства внутренней системы управления. «Внешними» они становятся, когда это невозможно скрыть от клиентов, неудовлетворенных обслуживанием, и когда покидающий предприятие сферы услуг персонал трудоустраивается у конкурентов.

Таблица 2

Прием и выбытие работников по видам экономической деятельности в 2012 году3

Виды экономической деятельности Принято на работу, Выбыло работников,

тыс. чел. тыс. чел.

строительство 655,5 662,1

транспорт и связь 905,8 956,8

- из них связь 261,9 286,0

образование 970,8 1022,3

здравоохранение и предоставление социальных услуг 855,7 866,9

оптовая и розничная торговля; 1234,7 1137,5

ремонт автотранспортных средств, мотоциклов,

бытовых изделий и предметов личного пользования

гостиницы и рестораны 175,2 172,6

финансовая деятельность 374,1 322,3

операции с недвижимым имуществом, аренда 727,1 710,0

и предоставление услуг

- из них научные исследования и разработки 125,1 118,9

3 Без субъектов малого предпринимательства.

34

В.Д. Ветрова

Для подтверждения вышеизложенного проиллюстрируем ситуацию по текучести персонала данными из официальной статистики. Согласно данным Росстата, достаточно динамичное движение работников происходит ежегодно [7]. Количественные показатели приема и выбытия работников на территории РФ в 2012 г. по видам экономической деятельности в табл. 2.

Из табл. 2 видно, что выбытие превышает количество принятых на работу по таким отраслям сферы сервиса, как строительство (6,6 тыс. чел.), транспорт и связь (51 тыс. чел.), образование (51,5 тыс. чел.), здравоохранение и предоставление социальных услуг (11,2 тыс. чел.). По остальным отраслям этот прирост является положительным.

Сбои в работе предприятия сферы услуг могут быть вызваны разными источниками и причинами, поэтому разделим их на две категории (табл. 3):

Таблица 3

Причины сбоев на этапах управления персоналом предприятий сферы услуг4

Сбои по вине персонала Сбои по вине руководства

На этапе подбора и расстановки

Переоценка своих возможностей и ожиданий от предприятия. Завышенные амбиции и представление своих профессиональных компетенций. Отсутствие методов оценки компетенций, анкетирования при приеме. Субъективное представление об уровне профессиональных компетенций.

На этапе обучения и обновления знаний

Слабая заинтересованность или отсутствие заинтересованности в получении новых знаний, умений и навыков об обслуживании. Отсутствие программ обучения или наставничества, слабая постановка целей и задач предприятия.

На этапе взаимодействия и коллективной работы

Высокая демотивация, низкий уровень сотрудничества с клиентами, коллективом и руководством предприятия. Отсутствие механизмов управления: низкое морально-психологическое воздействие, отсутствие методов мотивации и стимулирования, нежелание сотрудничества, помощи и поддержки в сложных ситуациях.

На этапе увольнения

Внезапный уход из предприятия без объяснения причин. Отсутствие мониторинга причин ухода персонала.

Из табл. 3 видно, что на каждом из этапов управления персоналом могут возникнуть серьезные сбои, если руководство предприятия сферы услуг не уделит им пристального внимания.

Так, согласно одному подсчету издержки индустрии США в связи с текучестью составляют 11 млрд долл. в год. Издержки на текучесть включают: растущие затраты на социальную безопасность и пособия по безработице, оплату промежуточных отпусков, выходных пособий, простоев оборудования, затраты на набор и отбор (стоимость тестов, записей, перемещений), административные расходы. Кроме того, снижается производительность, поскольку требуется время, чтобы новички достигли уровня опытных работников, ушедших с производства [9].

Увольнение персонала и внезапно возникшая текучесть способствуют снижению взаимодействия и взаимопонимания в коллективе, в результате чего наступает дисбаланс во внутренней среде предприятия. Различают естественную и излишнюю текучесть персонала. Естественной считается текучесть от 3-5 % в год, излишняя же превышает эти пределы. По данным других исследователей, в России для производственной сферы нормальным считается уровень текучести кадров, не превышающий 10-20 % в год, а для сферы услуг, например 1Т-компаний, норма текучести составляет уже 8-10 %, в розничной торговле и страховом бизнесе нормой считается 30 %. В гостинично-ресторанном бизнесе самый высокий процент текучести - 80 %. В банковском секторе уровень текучести составляет 7-10%. В аптечных организациях текучесть колеблется от 10 до 25 % [10].

Однако, по мнению автора, для того чтобы руководство фирмы осознало, какая норма текучести является для фирмы нормальной, следует обратить особое внимание на два важных показателя. Во-первых, это размер компании (крупная, средняя или маленькая). В этом случае нужно соответст-

венно просчитать возможные последствия. Во-вторых, какие сотрудники покидают компанию (рядовые, сотрудники фронт-офиса или бэк-офиса, менеджеры, топ-менеджеры) и являются ли они ключевыми для предприятия сервиса.

Исследуя предприятия сферы услуг, представляющие собой малый и средний бизнес, можно сделать вывод, что даже незначительные потери персонала могут вызвать трудности в работе небольшой фирмы. Рассмотрим виды предприятий сферы услуг и негативные последствия текучести персонала на рис. 4.

Увеличение нагрузки на оставшихся сотрудников

Образовательные

Транспортные

Туристские

Физической

культуры

и спорта

Рост жалоб, неудовлетворённост ь и отток клиентов

Бытовые

Коммунальные

Жилищные

Ветеринарные

Торговли

Общепит

Потеря конфиденциальной информации, научных

разработок и инновационных идей

Банковские Правовые Медицинские Связи

Снижение имиджа предприятия сферы сервиса

Рис. 2. Последствия текучести персонала на предприятиях сферы услуг5

Из рис. 2 следует, что текучесть персонала может вызывать различные последствия на разных видах предприятий сферы услуг, но в целом отрицательно сказывается на устойчивости его внутренней среды, финансовом состоянии и формировании конкурентоспособности.

По результатам регионального исследования ключевых тенденций в области управления персоналом, проведенного компанией Pricewaterhouse Coopers в России, большая часть компаний-респондентов (49 %) из 183 участников отметила, что уровень текучести в 2012 г. увеличился и в среднем составил 19,6 %. Наибольшее среднее значение данного показателя отмечено в Дальневосточном федеральном округе (30 %), а наименьшее - в Северо-Западном (9 %). В частности, среди субъектов РФ самый высокий уровень текучести отмечен в Иркутской (33 %) и Владимирской (33 %) областях, Хабаровском крае (30 %) и Республике Башкортостан (30 %), самый низкий - в Пермском крае (6 %) и Калужской и Липецкой областях (9 %) [10].

Таким образом, можно сделать вывод, что персонал играет значительную роль в формировании конкурентоспособности, так как представляет собой интеллектуальную ценность для предприятия сферы услуг. Принимая во внимание стратегию ресурсосбережения и теорию «бережливого производства», предприятиям сферы сервиса следует придерживаться экономии своих основных ресурсов - человеческих. Только «бережливое» отношение руководства к персоналу, применение современных методов и научных подходов на всех этапах управления помогут исключить возникновение вышеизложенных рисков и снизить затраты, повысить качество оказываемых услуг, сохранить устойчивость и сформировать конкурентоспособность предприятия сферы сервиса.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Ветрова В.Д., Довлатян Г.П., Обоймова Н.Т. Оценка конкурентоспособности услуговой сферы как инструмент, способствующий повышению уровня и качества жизни населения: монография; Институт открытого образования. Новочеркасск: ЮРГТУ (НПИ), 2013. 176 с.

2. Ветрова В.Д. Рейтинговый анализ развития бизнес-среды предприятий сферы услуг на мезо-уровне // TERRA Economicus. 2012. Т. 10, № 3, ч. 2. С. 149-154.

3. Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации: учеб. 3-е изд., перераб. и доп. М.: Маркет ДС, 2008. 432 с.

4. Скляренко С.А. Панченко Т.М., Селиванов И.А., Головенко М.В. Перспективы развития промышленного туризма в России // Российское предпринимательство. 2011. № 10-1. С. 146-150.

36

В.Д. Ветрова

5. Скляренко С.А., Мастихин А., Каппушева Ф., Филиппова М. Инновационно-образовательный кластер, как эффективный механизм развития профессионального образования // РИСК: Ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. 2013. № 2. С. 321-324.

6. Психологические основы системы менеджмента знаний. URL: http://big.spb.ru/publications/bigspb/km/ psyh_osn_smk. shtml

7. Российский статистический ежегодник. 2013: Стат.сб. / Росстат. М., 2013. 717 с.

8. Психологическое обеспечение управления персоналом. URL: http://libsib.ru/upravlenie-personalom/ psi-chologicheskoe-obespechenie-upravleniya-personalom/vse-stranitsi

9. Никифорова Л. Анализируйте текучесть персонала, и вы много узнаете о компании // Кадровое дело. 2006. № 2.

10. HR-барометр. Исследование регионов. Февраль 2013 г. URL: www.pwc.ru/ru/hr-consulting.

11. Аветисян В.П., Голощапова Л.В. Формирование системы показателей для регулирования использования экономического потенциала предприятия // Вестн. Самар. гос. ун-та. 2012. № 10 (101). С. 103-109.

12. Довлатян Г.П., Макаришина Д.В., Ветрова В.Д. Методы оценки персонала в современной организации // Современные фундаментальные и прикладные исследования = International scientific periodical Modern fundamental and applied researches. 2011. № 2. С. 85-87.

Поступила в редакцию 13.07.12

V.D. Vetrova

THE INFLUENCE OF STAFF ON THE INTERNAL ENVIRONMENT FORMATION AND COMPETITIVENESS OF A SERVICE RENDERING ENTERPRISE

The article examines the role and influence of staff on the formation of the internal organization environment through a competence-based approach and a combination of knowledge, experience and skills. Modern enterprises must adapt to changes in their external environment and introduce corresponding changes inside themselves. Therefore, the formation and improvement of the internal environment of a service enterprise becomes necessary for increasing its competitiveness. In modern conditions the main driving force of the market economy is competition that implies lead rivalry. Leading positions are possible only with a high level of competitiveness. This encourages market participants to seek ways to increase competitiveness. Theoretical conclusions of the article may serve as a guideline for top managers, at all levels of hierarchy, to make every effort to create a sustainable and competitive development through customer satisfaction. The integrity and transparency of the internal environment promotes in the end the economic growth and prosperity of a service sector enterprise. It is the service sector that affects all areas of human activity, linking them into a single functional system designed to improve the level and quality of life. In this regard, the formation of a competitiveness of service rendering enterprises is a key strategy for reducing social tensions and for providing sustainable development of cities and regions of Russia.

Keywords: personnel, internal environment, competitiveness, service rendering enterprises.

Ветрова В.Д.,

кандидат экономических наук, доцент кафедры «Экономическая теория, анализ и отраслевая экономика»

ФГБОУ ВПО «Московский университет пищевых производств»

125080, Россия, г. Москва, Волоколамское шоссе, 11 E-mail: lady.vetrowa@yandex.ru

Vetrova V.D.,

Candidate of Economics, Senior Lecturer of Department of Economic theory, analysis and sectoral Economics»,

Moscow State University of Food production (MGUPP) 125080, Russia, Moscow, Volokolamskoe shosse, 11 E-mail: lady.vetrowa@yandex.ru