Как повысить эффективность бизнес-процессов в клинике

Как повысить эффективность бизнес-процессов в клинике

Организация здравоохранения

Хвича Акубардия

Генеральный директор Московского онкологического центра «Европейская клиника»

Елизавета Корегина

Врач-организатор здравоохранения, исполнительный директор Ассоциации Управленцев сферы здравоохранения

Муслим Муслимов:

Вечер добрый, дорогие друзья, программа «Медицинский менеджмент» на канале Mediametrics, с вами Муслим Муслимов, моя соведущая Елизавета Корегина. В гостях у нас Акубардия Хвича Гурамович. Хвича Гурамович занимает сейчас позицию генерального директора Московского онкологического центра «Европейская клиника». Тема нашей сегодняшней передачи – антикризисные меры, как повысить эффективность бизнес-процессов в клинике. Хвича Гурамович, я читал недавно Ваше интервью, которое вышло в текстовом варианте, и у меня возник один вопрос, и он очень сильно сопряжен с традиционными вопросами нашей передачи – какие тренды в здравоохранении Вы видите со своей стороны?

Хвича Акубардия:

Тренды здравоохранения мы все наблюдаем, сектор здравоохранения, в том числе на государственном уровне очень активно развивается, за последние годы можно заметить динамичный бурный рост, в том числе того же сегмента, в котором работает Европейская клиника, онкологического сегмента. Что касается частной медицины, могу отметить, что достаточно большое количество инвесторов по тем или иным причинам идут все-таки в сектор частной коммерческой медицины. И с каждым годом появляется все больше и больше конкурентов, но чем выше конкуренция, тем выше качество. Поэтому новым игрокам мы всегда только рады, потому что они нас делают сильнее.

Муслим Муслимов:

Насколько люди в команде должны быть сопряжены в рамках выполнения общей цели, насколько эти люди должны понимать медицинские стандарты, или алгоритмы лечения, или технологические карты медицинских процессов, и как Вы в этом плане взаимодействуете?

Хвича Акубардия:

Важно, чтобы каждый участник, каждый игрок команды был сопричастен к этому. Кстати, хотел бы сказать спасибо предыдущему генеральному директору «Европейской клиники» Борису Ильичу Боброву, потому что та медицинская служба, которая мне досталась по наследству, на самом деле работала и работает, развивается в сторону крайне высокого качества, пациентоориентированности и предоставления медицинских услуг на самом высоком уровне. Что касается не медицинских блоков, частично люди должны быть вовлечены и в технологические процессы, и в бизнес-процессы, медицинские в том числе, потому что наш основной гость, наш основной клиент – это пациент. И все нацелено на то, чтобы максимально оперативно, быстро и в максимально комфортных условиях обеспечить надлежащую помощь этому человеку, и для этого команда ежедневно совершенствует свои знания, в том числе в медицине.

Муслим Муслимов:

Мы как-то с Вами встретились в центре «Медскан», это сеть клиник, направленная на диагностику, там не было лечебного процесса, а здесь у Вас сразу лечебный процесс, да не простой, а онкологический. Чем отличается взаимодействие реформы управления в клиниках, которые только по диагностике, и в клинике, которая направлена на такой серьезный лечебный процесс?

Хвича Акубардия:

Изначально на поверхностном уровне казалось, что особой разницы нет, но когда начинаешь углубляться в работу стационара, в работу с тяжелой категорией пациентов, понимаешь, что амбулаторная клиника – это одна история, а стационарный формат абсолютно иной. В чем была прелесть амбулаторных центров, диагностических в первую очередь? Там есть лечение, но оно тоже амбулаторное, там лучевую терапию применяют в онкологии в «Медскане», и также амбулаторную химиотерапию, что делают крайне успешно.

Муслим Муслимов:

Это в одном центре, а не во всей сети.

Хвича Акубардия:

Да, это амбулаторная история, и первое, что важно для пациента, мы исходим от его интересов, это завершенная услуга. То есть в амбулаторном центре человек изначально понимает, зачем он идет, что ему конкретно нужно в части МРТ, КТ и знает, сколько это будет стоить. Что касается истории стационара и истории со стационаром с длительным пребыванием пациента, это немного другая история, над которой мы поработали в первую очередь. Человек попадал в «Европейскую клинику», не понимая, сколько ему примерно должно обойтись это лечение. Поскольку мы работаем в премиум-сегменте, считаем, что он пользуется самым не эластичным спросом, и будем оставаться в нем, то пакетные фиксированные услуги, которые мы внедрили у себя, значительно повысили возвратность пациентов в количественных показателях, дали нам прозрачность и позволили улучшить нашу репутацию, потому что попадая в «Европейскую клинику», человек с первого дня примерно понимает, сколько ему обойдется «под ключ» завершенность его лечения. С этим были определенные сложности, но это основная история. И второе – сотрудники, персонал должны быть нацелены на долгосрочные партнерские отношения с пациентом, нежели амбулаторного центра, когда человек один раз пришел и ушел.

Елизавета Корегина:

Когда Вы возглавили Европейский онкологический центр, Вы сделали эти пакетные услуги, то есть в них понятно, какая цена, какая процедура и что пациент после этого получит. Поскольку Вы там не медицинский работник, Вы топ-менеджер и у Вас прекрасное образование, в чем Вы видите проблему российского управления менеджмента? Что не хватает русскому управленцу?

Хвича Акубардия:

Проблема российского менеджера лежит не в медицине. Наверное, она все-таки лежит в нашем менталитете и в той новой экономике, в которой мы живем. Если вспомнить развал Советского Союза, становление первого капитала экономики, людей брали за компетенцию, за опыт работы. Сейчас в новой экономике компетенция стоит не на первом месте, на первом месте стоит желание сотрудника развиваться, если мы говорим об управленческом блоке, и ежедневное самосовершенствование этих самых компетенций. А проблема в том, что российский менеджер, при всем уважении ко всем менеджерам, моим коллегам, не привык наделять полномочиями сотрудников, своих замов, свою управленческую команду и привык всеми процессами рулить сам. То есть последнее слово должно быть за ним. В какой-то мере это верно, но я абсолютно четко считаю, что первостепенная задача топ-менеджера – это подобрать тех людей, которые будут автономными, которые будут самостоятельными и которые смогут двигать ту компанию, которой ты управляешь вместе с ними. Нужно их координировать и направлять в правильное русло. То есть стратегические решения должны приниматься генеральным директором, но тактика должна оставаться на управленце второго уровня.

Елизавета Корегина:

То есть нужно научить российского менеджера правильно делегировать свои полномочия?

Хвича Акубардия:

Во-первых, правильно делегировать, а во-вторых, не нужно бояться, что вас кто-то подсидит. Это ведь большая проблема, особенно наемных менеджеров, ну подсидят, значит, судьба такая, значит, оказался слабее. А когда ты себя окружаешь сильными людьми, ты ведь сам становишься сильней. Поэтому побольше уверенности, ближе к цели, и все будет хорошо.

Муслим Муслимов:

Качественные и количественные изменения, произошедшие в клинике за время Вашего управления? Вы знаете формат управления через прозрачные цифры, и это основной критерий быстрой систематизации процессов. На какие цифры обращали внимание?

Хвича Акубардия:

Качественные и количественные изменения действительно произошли. Что касается основного количественного показателя, меня, как управленца, интересует процент возврата к нам пациентов. Это архи-важно, я подчеркну. Во-первых, это говорит о том, на каком уровне находится качество лечения, а во-вторых, говорит о лояльности пациентов. За последние полгода процент возвратности пациентов у нас вырос до 65%. Если говорить с экономической точки зрения, эти пациенты нам наиболее интересны, потому что первый раз мы платим за его привлечение, второй раз уже за его привлечение не платим, он становится повторным.

Муслим Муслимов:

А кому платите?

Хвича Акубардия:

Маркетингу, реклама.

Муслим Муслимов:

Вы заказываете услуги у компаний-агрегаторов?

Хвича Акубардия:

В нашу коммерческую стратегию эта история входила, но нет необходимости, потому что эти все агрегаторы в основной массе нацелены на дешевый сегмент. Как я уже сказал, мы находимся в очень дорогом сегменте, если брать конкурентов, хотя мы знаем, из чего складывается наша цена, из чего складывается себестоимость.

Муслим Муслимов:

То есть не расскажете? Тогда какие у Хвичи Гурамовича лайфхаки, направленные на рост, которые он применяет как антикризисный менеджер?

Хвича Акубардия:

Самый основной лайфхак – это личный пример. Любая команда, причем начиная от первого зама и заканчивая медсестрами, санитарками, которые у нас работают, всегда будут следовать примеру лидера. Мало быть руководителем, новая экономика ежедневно трансформируется, рынок меняется. Поэтому нужно продавать людям эту идею и подавать этот самый собственный пример, ежедневно приходить раньше всех и уходить позже всех, что мы и делаем, и это немаловажный фактор, потому что люди это видят, и они тянутся за тобой. Им важно помимо материальной мотивации дать еще нематериальную мотивацию, нарисовать им эту цель, подкрепить материальную историю идеей, идеологией и идти вместе с ними. Но мы не можем стоять на месте и давать только команды распоряжения, не то время.

Муслим Муслимов:

Почему «Европейская клиника»? Понимаю, что не Вы называли, но, тем не менее, разобрались со смыслом названия.

Хвича Акубардия:

Мне очень нравится это название. Каждая палата в клинике называется столицей какой-нибудь европейской страны. Тбилиси, кстати, тоже есть. Название довольно динамичное и обоснованное, потому что это первая частная онкологическая клиника в России, которая начала работать по международным протоколам. Та медицинская команда, которая управляла этой клиникой и управляет по сегодняшний день, главный врач Андрей Львович Пылев ежедневно совершенствует свои качества в своей компетенции, выступает на различных конференциях и работает только в рамках академической медицины. Почему я это все перечисляю, потому что это Европа, Запад, куда мы смотрим. И работа по этим самым международным протоколам – ориентир на европейское качество лечения, на те методики лечения и пациентоориентированности, которую мы активно внедряем у себя.

Елизавета Корегина:

В этом году здравоохранением на паллиативную медицинскую помощь и онкологическую помощь выделены большие средства. В чем ваше преимущество перед государственной клиникой, почему люди должны обратиться к вам?

Хвича Акубардия:

Большой бюджет идет на онкологию, в том числе на паллиативную историю, но с этого года мы поменяли свой подход и поменяли структуру пациентов. Если раньше в «Европейской клинике» было процентов 70 паллиативных пациентов, то сейчас они у нас в общей массе не составляют более 30-35 процентов. И я подчеркиваю – паллиатив, а не хосписная история. Многие наши коллеги по рынку, в том числе пациенты путают хоспис и паллиатив. Хоспис – это уже безнадежные пациенты, и таких пациентов мы направляем к Нюте Федермессер. А что касается паллиатив-комплексного активного лечения, если люди этого хотят, то почему нет.

В чем разница между государственным учреждением и нашей клиникой? Три основных качества – это скорость, качество, комфорт и сервис. У нас как в туристическом бизнесе, как в гостинице, чем больше пациентов и клиентов, тем больше обслуживающего персонала. Каждый сотрудник, находящийся в стенах клиники, понимает, что основная его задача на сегодняшний день – это удовлетворенность пациентов, как качество со стороны медицины, так и со стороны сервиса.

Елизавета Корегина:

А какая средняя занятость койки?

Хвича Акубардия:

У нас есть 2 блока: стационарный и реанимационный. В стационарном блоке загрузка порядка 102%, в реанимационном 35-40%.

Муслим Муслимов:

Это при какой коечной мощности?

Хвича Акубардия:

44-46 коек.

Муслим Муслимов:

Если говорить непосредственно о международных стандартах, есть ли сертификация JCI, есть ли необходимость сертификации и насколько глубоко в эту сертификацию должен погружаться коллектив?

Хвича Акубардия:

Я не могу сказать, что это абсолютная догма и это должно быть маст-хэв, но мы сейчас находимся на стадии сертифицирования по ICO, и я предпочитаю немного другой подход к этой истории. Мы активно работаем, активно сотрудничаем с зарубежными партнерами, недавно была моя собственная поездка в одну из самых крупнейших в мире сеть медицинских центров Аджибадем в Турции, и мы делимся технологиями. У нас в компании появился отдельный департамент аналитики бизнеса, который четко анализирует и отслеживает новые технологии, концепции, которые появляются в мире в сфере лечения онкологии, внедряем это у себя. Из последнего, что мы внедрили, технология Hipec, внутрибрюшинная химиотерапия. Мы первая частная клиника в России, кто это внедрил, и у нас есть довольно неплохой опыт, чтобы судить об ее эффективности.

Теперь что касается сертификатов. Вы не хуже меня знаете, что их можно нарисовать сколько угодно, важно, что стоит за этими бумагами – командообразование обязательно должно быть. Что касается контроля этих стандартов, протокола, у нас есть отдельно контрольная клиника экспертной службы, когда каждого пациента отслеживает минимум два доктора. То есть за лечащим врачом еще перепроверяют минимум два эксперта. Поэтому допустить ошибку в плане лечения, отойти от международных стандартов невозможно, наши доктора понимают, что наше основное конкурентное преимущество – пациентоориентированность.

Елизавета Корегина:

Кто Ваши врачи, каким образом Вы отбираете тех врачей, которые следят за здоровьем пациентов? И в России, к сожалению, к медсестрам отношение не такое серьезное, как к врачебному сообществу, насколько позиция медсестры важна или не важна в клинике?

Хвича Акубардия:

Абсолютно важна позиция медсестры, как и любого другого сотрудника, в какой бы он службе ни работал. Про медсестер чуть позже расскажу. Что касается докторов, мой зам по медицине, главный врач Андрей Львович Пылев, я его считаю уникальным специалистом, один из лучших онкологов, которых я знаю, потому что он ежедневно работает над собой, ежедневно улучшает свои компетенции. Чтобы попасть в его команду, врачи проходят минимум 2-3 собеседования, потом разбирают персональный кейс, то есть каждый кейс пациента разбирается. Помимо того, что доктор «Европейской клиники» должен быть хорошим доктором сам по себе, еще должна быть командная игра, потому что мы против того, чтобы единолично кем-то одним принимались решения, есть онкоконсилиумы, есть 2-3 мнения. Поэтому насколько человек сможет вжиться в коллектив, насколько он сможет вместе с ним нога об ногу развиваться, многое зависит от персональных качеств человека.

Потом мы собираем рекомендации с предыдущего места работы, активно беседуем, проходит несколько этапов собеседования, интервью. Мы это делаем, потому что мы очень активно вкладываемся, в том числе и финансово, в персонал, по сравнению с прошлым годом бюджет на развитие персонала вырос порядка на 25-30%, это зарубежные стажировки. Сейчас, например, один из наших хирургов едет во Францию, в Париж повысить свою квалификацию по лапароскопической хирургии, онкологии в том числе. Точно так же ездят наши доктора в Израиль, Турцию.

Муслим Муслимов:

Какое количество сотрудников пришлось увольнять, с кем не договорились и по какому принципу подбирали тех, кто сейчас работает?

Хвича Акубардия:

Есть три четких критерия, за которые мы берем людей на работу. Компетенции и опыт там стоят на последнем месте. В моем понимании я отдам предпочтение молодому голодному заряженному специалисту, который видит цель и активно будет вместе со своей командой к ней идти, чем тем людям, которые думают, что они много проработали, очень много всего знают, и с 9 до 6 отрабатывают. Все-таки нужно зарабатывать, нужно развиваться, нужно идти вперед к своим намеченным целям. Но при всем при этом компетенция и опыт важны.

Елизавета Корегина:

Как с приходом Вас в клинику изменился подход к пациентам? Что Вы улучшили, что изменилось, что поменяли кардинально?

Хвича Акубардия:

Наше основное конкурентное преимущество – пациентоориентированность. Самое основное, что мы попытались внедрить и довести до людей, что зарплату нам платит пациент, и пациент – это приоритет, и все исходит от интересов пациента.

Муслим Муслимов:

Медицинская услуга или деньги?

Хвича Акубардия:

Медицинская услуга идет в первую очередь.

Муслим Муслимов:

Как отличить формат самой прибыли и реализации принципов белого халата?

Хвича Акубардия:

При правильно выстроенном позиционировании, при правильной стратегии и подходе к пациенту это все абсолютно коллаборируется.

Муслим Муслимов:

Я сторонник того, чтобы в частных клиниках не делались аборты, чтобы они делались в государственных абортариях. Вы делаете аборты?

Хвича Акубардия:

Нет, мы же онкологическая клиника.

Муслим Муслимов:

Есть ли какие-то процедуры, от которых Вы отказались и считаете их негуманными или неправильными, или не стоит обращать внимание, а стоит дать возможность в других центрах, более профильных выполнять более качественно?

Хвича Акубардия:

Есть такая услуга, в первую очередь мы отказались от хосписных пациентов, от безнадежных пациентов. Это то, что сильно било по нашей репутации, и второе – мы предпочтем сконцентрироваться в другом сегменте, в том же экологическом, чем пытаться лечить безнадежных пациентов.

Елизавета Корегина:

Я читала, что у Вас есть центр лечения болей или избавления от болей. Какие еще новые продукты будете внедрять, и что нового ожидается в ближайшее время?

Хвича Акубардия:

Для начала в историю хотелось бы слегка углубиться. «Европейская клиника» начала применять иммунотерапию первая в России из частных клиник. Все, что сейчас новое появляется на рынке, после того как проходит определенные клинические испытания, у нас появляется. Это касается как лекарственной терапии, так и хирургии. Но из последнего мы только полгода назад внедрили технологию HIPEC, люди со всех регионов едут к нам, потому что это цена, завершенный кейс стоит порядка миллиона, в Израиле это стоит 80 тысяч долларов, в Израиле 100 тысяч евро, естественно, пациенты предпочтут нас. Эндоскопия у нас очень сильная, у нас работает один из лучших в России хирургов-эндоскопистов Михаил Сергеевич Бурдюков. И мы стараемся по каждому направлению иметь топовых врачей. У топового врача в приоритете всегда стоит медицина, и топовый врач понимает, что он работает на клинику, и клиника ему дает пациентов, в отличие от врачей-звезд, на которых идут. То есть мы хотим, чтобы мы стали таким брендом, на который будут идти вне зависимости от того, будет там Бурдюков, Пылев.

Елизавета Корегина:

У Вас есть конкурент?

Хвича Акубардия:

Я считаю, что в частном онкологическом сегменте наша клиника является лучшей как по персофиницированному подходу к пациенту, так и по качеству оказания медицинских услуг. И мне тяжело ответить на вопрос, есть ли у нас конкурент. Безусловно, есть частные онкологические центры, но есть ли у них 102% загрузки при такой стоимости услуг, мне тяжело ответить, и есть ли у них такой возврат пациентов.

Елизавета Корегина:

В регионах существуют такие частные онкологические клиники?

Хвича Акубардия:

Мы анализировали региональную историю. Онкологических стационаров не так много в регионах, и качество помощи, которое там оказывается, оставляет желать лучшего, при всем уважении к региональной медицине. И почему мы делаем такой вывод, потому что в нашей структуре 40% пациентов – это региональные.

Муслим Муслимов:

Как выстраиваете мотивацию и все ли должно лежать в плоскости финансовой мотивации?

Хвича Акубардия:

Абсолютно нет, потому что финансовая мотивация является доминирующей, но она всего лишь одна «из», и нематериальная мотивация тоже очень важна. Что касается системы мотивации KPI, ключевых показателей эффективности, которые мы у себя внедряем, выстраиваем, в первую очередь касается управленческого блока. То есть врачам и медсестрам нужно создать такие условия, чтобы они не думали даже о заработках, о деньгах, чтобы им было максимально комфортно как материально, так и морально, их это касаться не должно. А что касается управляющей команды, есть определенные цели, мы с каждым сотрудником стараемся выстраивать долгосрочные партнерские отношения, поэтому это и годовые бонусы, и квартальные бонусы.

Муслим Муслимов:

Есть миссия у клиники?

Хвича Акубардия:

Безусловно, есть миссия. Это сделать так, чтобы «Европейская клиника» была доступна как можно большему количеству людей.

Муслим Муслимов:

Что для Вас правильное лечение в рамках законченного случая по поводу онкологии?

Хвича Акубардия:

Для меня правильным будет постараться сделать все для того, чтобы помочь пациенту. Мы прекрасно знаем, что такое онкология, насколько это непредсказуемое заболевание и насколько это тяжелое заболевание даже для докторов, которые этим занимаются. Я сейчас не говорю о моральной стороне медали, то, что им сложно психологически. Очень сложно вылечить онкологию как таковую, она все равно имеет свойство возвращаться рано или поздно.

Муслим Муслимов:

Обладаете ли Вы статистикой, как генеральный директор, выживаемости, дожития или выздоровления?

Хвича Акубардия:

Да, на ежедневной основе, у меня даже есть такая статистика. В нашей клинике выживают практически 100% больных. Что касается тех пациентов, которые у нас побывали, 55-60% это выжившие пациенты, которые выживают хотя бы на протяжении 3-4 лет с учетом того, что они были на третьей либо на четвертой стадии.

Муслим Муслимов:

Структура заболеваемости какая?

Хвича Акубардия:

В основном это третья стадия.

Муслим Муслимов:

А в плане нозологии?

Хвича Акубардия:

Мы ничем не отличаемся от государственной статистики, потому что это молочка, простата и так далее. То есть статистика у нас примерно такая же, как у государства.

Елизавета Корегина:

Иностранные есть пациенты?

Хвича Акубардия:

Есть иностранные пациенты, и что парадоксально, их немало, причем едут граждане из других стран, из Казахстана, Узбекистана, Белоруссии. В общей массе порядка 5-7%.

Муслим Муслимов:

Если говорить о телемедицине, о цифровой медицине, насколько она Вами рассматривается, насколько Вы ее реализуете, есть пилотные проекты, которыми готовы поделиться?

Хвича Акубардия:

Уже второй год я слышу достаточно много информации про телемедицину, она сейчас в тренде. Но на сегодняшний день у нас позиция такова, что она очень быстро может измениться, мы пока предпочитаем наблюдать. Она имеет право существовать, и я думаю, что за ней есть будущее, если говорить о первичном приеме терапевта. Зачем человеку тратить время на логистику, на дорогу, зачем ему переплачивать за это.

Муслим Муслимов:

Какие самые существенные проблемы в клинике, которые приходится решать ежедневно?

Хвича Акубардия:

Если говорить о стратегических задачах, которые перед нами стоят, это репутация, потому что очень тяжело работать в сегменте тяжелой онкологии – третьей, четвертой, даже второй стадии и при этом беречь свою репутацию. Мы максимально открыты.

Елизавета Корегина:

А как чаще к Вам попадает? Люди сначала обращаются в государственную клинику, им там не помогают, и они потом обращаются к Вам?

Хвича Акубардия:

92-93% наших пациентов уже где-то побывали, то есть либо в государственном учреждении, либо в частном учреждении, потом они приходят к нам. Мы почти 8 лет на рынке, у нас очень активно работает сарафанное радио, что немаловажно, и люди знают, что бренд «Европейская клиника» – это онкология.

Елизавета Корегина:

Кроме онкологической службы есть психологическая, психиатрическая помощь?

Хвича Акубардия:

У нас есть штатный онкопсихолог, который доступен для каждого из наших пациентов. Конечно, это очень важно. Не только нужно работать с пациентами, а еще и с родственниками зачастую приходится работать.

Елизавета Корегина:

Какие векторы развития, кроме новых методов лечения?

Муслим Муслимов:

В регионах, может быть?

Хвича Акубардия:

Имея такую загрузку, тяжело не думать о развитии. Наша миссия – быть доступными как можно большему количеству граждан Российской Федерации, поэтому мы активно смотрим в этом направлении. Через совет директоров проходят различные стратегии, которые мы принимаем либо не принимаем, активно смотрим, я думаю, что через какое-то время у людей будет ассоциироваться онкология только с «Европейской клиникой», по крайней мере, мы постараемся все для этого сделать.

Муслим Муслимов:

На какой информационной системе работаете?

Хвича Акубардия:

Диалог.

Муслим Муслимов:

Насколько сложно работать?

Хвича Акубардия:

Тяжелая история с информационными системами в России.

Муслим Муслимов:

Как говорит один наш близкий знакомый, в России есть два типа информационных систем: плохие и очень плохие.

Хвича Акубардия:

Наверное, частично придется с ним согласиться. Но у нас есть одна из сильнейших IT-служб, которая активно поддерживает эту историю

Муслим Муслимов:

Собственная?

Хвича Акубардия:

Да, у нас есть собственная IT-служба

Муслим Муслимов:

Если сравнивать «Медиалог» и «Инфоклинику», как Вы?

Хвича Акубардия:

Я «Медиалог» открывал раз 20-30 за год работы, потому что есть другие люди, которые предоставляют оттуда информацию. Но могу сказать, что «Медиалог» для стационарной истории, он более информативен.

Муслим Муслимов:

Если говорить о международном взаимодействии, насколько это лежит в формате Вашей деятельности? Я понимаю, что есть международные стажировки, когда есть выезды управленцев на стажировки специалистов. Это трансфер технологий, это обмен пациентами в сложных случаях, это экспертные мнения, консилиумы по проблемным случаям в лечении. Насколько Вы нацелены на это?

Хвича Акубардия:

Что касается второго мнения и экспертности, безусловно, да. Это необходимо, потому что в таком сегменте, как онкология второе мнение израильских, немецких, американских специалистов очень важно, и мы стараемся им активно пользоваться. Даже не всегда пациент об этом знает, но мы это делаем для того, чтобы себя перепроверить, и чаще всего оказывается, что мы делаем правильно. А что касается обмена пациентами, здесь вообще уникальная история, потому что тот же Израиль и Германия больше направляют к нам, чем мы к ним. Наверное, потому что у нас те же самые технологии, те же протоколы, для пациента нет накладных расходов, и пациенты предпочитают долечиваться или лечиться у нас. И что касается ценовой категории, лечить онкологию в той же Ассуте или в Ихилове в Израиле выйдет не намного дороже, чем у нас, просто нет накладных расходов у нас.

Муслим Муслимов:

Как относитесь к любимчикам в команде, есть ли они?

Хвича Акубардия:

Если вам кто-то из моих коллег менеджеров скажет, что любимчиков нет, он соврет. Любимчики есть всегда, но очень важно не допускать того, чтобы эти любимчики чем-то пользовались. Разделение «свой – чужой» лично у меня, и эту философию мы внедряем в команду, свой – это эффективный человек, чужой – тот, кто не эффективен. За последние полгода наши стены покинули либо по нашему желанию, либо по желанию сотрудников порядка 70-80 человек. Это довольно много. Внедрялись определенные управленческие технологии, к которым люди не были готовы, и к тому темпу бурного роста, к тому скачку, который мы взяли, многие просто не были готовы, пришлось с ними попрощаться.

Муслим Муслимов:

Что лучше – открыть клинику с нуля или развивать клинику, которая уже имеет определенное время работы на рынке, но не всегда работала с позитивными отзывами?

Хвича Акубардия:

У меня была MBA в Швейцарии, поделюсь одним небольшим опытом. У нас был профессор по стратеджик-менеджменту, который на любой вопрос, касающийся бизнеса, отвечал очень просто: it depends. Это зависит от ситуации. То есть когда открывать новую клинику. Естественно, это кадры, это локация, много разных факторов. Но мне нравится приходить на кризисные проекты, которые нужно доставать, которые нужно вести вперед, развивать. Для душевного состояния это приятнее.

Муслим Муслимов:

В чем Ваша личная цель?

Хвича Акубардия:

Через 5 лет я бы хотел стоять у истоков создания компании или создать компанию с капитализацией порядка миллиарда долларов. Это профессиональная цель.

Муслим Муслимов:

Если бы Вы оказались на Первом канале, и Вам бы дали 2 минуты в прайм-тайм, что бы Вы сказали пациентам, коллегам-врачам, коллегам-управленцам, государственным службам для того, чтобы усилить систему здравоохранения?

Хвича Акубардия:

Сегодня буквально проводил небольшое совещание со своей командой, и мы обсуждали то, что очень важно профилактировать, а не лечить. Мы сейчас не говорим только про медицину, вообще про бизнес-тезисы. Поэтому абсолютно всем категориям людей, которых Вы перечислили, я могу посоветовать одно – профилактируйтесь! Лечить намного сложнее и морально, и материально, поэтому всегда лучше предупредить, чем потом с проблемой бороться. Есть же куча онкоскринингов, и государственная медицина сейчас очень активно развивается в этом направлении. В бизнесе управленцам могу сказать: предугадывайте хотя бы на шаг вперед, что может произойти. И не надо акцентироваться на процессах, да, процессы – это хорошо, но нужно смотреть на результат и что последует за этим результатом.

Муслим Муслимов:

В гостях у нас был Акубардия Хвича Гурамович. Это был один из самых открытых диалогов, потому что приходит в память еще несколько коллег, которые системно приходят и читают лекцию как нужно делать. Я думаю, что мы однозначно раскрыли тему нашей программы «Как повысить эффективность бизнес-процессов в клинике». Пожелаю Вам удачи, чтобы у Вас все получалось, успехов, встретимся через 5 лет в миллиардной компании.

Елизавета Корегина:

Пусть Ваши мечты и желания, цели сбываются. Идите к своим мечтам.

Хвича Акубардия:

Спасибо большое, что пригласили. Было очень приятно с вами пообщаться.