Укротители риска

Страхование – традиционный, но не единственный способ управления рисками. Крупные предприятия сегодня пользуются этим инструментом очень избирательно. Задача риск-менеджера – комбинировать разные методы, добиваясь максимальной эффективности затрат.

Новые люди
В России у риск-менеджмента (РМ) глубоких корней нет. На многих крупных предприятиях, существующих со времен плановой экономики, соответствующие службы начали создаваться около четырех-пяти лет назад, когда в российском бизнесе стали активнее внедряться западные управленческие модели. Например, в «Аэрофлоте» департамент РМ был сформирован в начале 2000 года. «К этому моменту компания существовала уже около 80 лет. Естественно, создание нового подразделения с новыми функциями и непонятным названием вызвало массу вопросов,– рассказывает риск-менеджер „Аэрофлота” Александр Кирин.– Мы встречались с руководителями отделов, пытались объяснить им свою миссию, понять, чем мы можем быть для них полезными. В ответ часто слышали: а зачем это нам?» Сегодня таких проблем в «Аэрофлоте» нет. Служба РМ смогла доказать свое право на жизнь, реализовав несколько успешных проектов. «Теперь пошла обратная реакция,– продолжает Александр Кирин.– К нам приходят сотрудники из департамента управления качеством, отвечающие за аттестацию компании по стандартам ISO 9000, и просят помочь, говорят: нам надо управлять рисками. Мы только соглашаемся: да, надо. Отрадно, что эти вопросы волнуют уже не только топ-менеджмент, но и среднее звено.

Разумеется, на предприятиях управляли рисками и до появления служб риск-менеджмента. Однако создание специального подразделения позволяет вести работу с рисками системно и более профессионально.

Алгоритм оценки
Первый шаг в работе риск-менеджера состоит в изучении всех бизнес-процессов предприятия и составлении карты (матрицы) рисков. Этот документ отражает вероятность наступления всех потенциально неблагоприятных для предприятия событий, а также возможную тяжесть их последствий (см. иллюстрацию). При этом риски обычно группируются. Их классификация, а также уровень детализации могут меняться в зависимости от сферы деятельности предприятия и от подхода, выбранного риск-менеджером. Так, в «Аэрофлоте» выделяют три группы рисков: авиационно-производственные, финансовые и корпоративные. В «Норильском никеле» риски делят на финансовые и прочие – под прочими подразумеваются промышленные, техногенные, правовые и т. д. Другие эксперты упоминают стратегические риски, операционные, риски соответствия требованиям регуляторов (compliance risks), риски естественных угроз и опасностей (hazard risks). Внутри каждой из этих групп дробление продолжается. Скажем, финансовые риски могут быть разложены на ценовой, процентный, валютный, кредитный и риск потери ликвидности.

Обычно карта рисков дает лишь приблизительную картину того, что существует в реальности, поскольку эффект от достижения предельной точности не адекватен затратам на измерение рисков. После того как аналитическая часть работы выполнена, составляется план мероприятий по снижению конкретных рисков. Естественно, нейтрализовать их все нельзя, но, по утверждениям специалистов, управлять можно практически любыми. Для этого имеется ряд способов: 1) избежание риска (продажа актива, уход с рынка, отказ от проекта); 2) удержание риска на себе (осознанное принятие риска, самострахование); 3) передача риска (страхование, хеджирование, аутсорсинг); 4) снижение риска (диверсификация, повышение эффективности, установка, создание системы мониторинга).

Что страхуем?
Управление всеми рисками – недостижимый идеал, к тому же это весьма затратно. Приходится выбирать самые актуальные риски и сосредотачиваться на них. По мнению риск-менеджера «Объединенных машиностроительных заводов» (ОМЗ) Михаила Рогова, в российской промышленности сегодня наиболее высоки операционные риски, поскольку объемы выпуска продукции растут, а основные фонды сильно изношены и не всегда своевременно обновляются. Кредитные риски не слишком велики: неплатежей в целом немного. Политические риски весьма значительны по последствиям, но менее вероятны. Директор по риск-консалтингу компании «Марш» Андрей Шишаков среди типичных для крупного российского предприятия рисков упоминает несоблюдение норм техники безопасности, воровство (эту проблему создают в первую очередь собственные сотрудники), зависимость от ключевых поставщиков и покупателей, налоговые риски, возможные проблемы с электроснабжением. «Эти риски лежат на поверхности,– комментирует Андрей Шишаков.– Большая часть из них тем или иным способом страхуется. Но они создают только около 10% потенциальных убытков. Гораздо более весомыми являются стратегические риски, которые большинством российских предприятий сейчас не осознаются и не управляются».

По словам начальника управления рыночных рисков «Норильского никеля» Михаила Туренко, для минимизации производственных и техногенных рисков на предприятии выбран комплексный подход. Прежде всего осуществляются внутренние организационные и технические мероприятия, направленные на снижение указанных рисков.. Регулярно контролируется содержание в порядке средств пожаротушения. Однако исключить вероятность пожара и других бедствий нельзя, поэтому нужно позаботиться еще и о том, чтобы подобные события не повлекли за собой тяжелые финансовые последствия. С этой целью используется страхование. «Комплексные меры по снижению риска всегда предпочтительны,– поясняет Михаил Туренко.– Страхование требует больших затрат. Оно обосновано лишь в том случае, когда реально снижает значимые для компании риски».

Многие эксперты соглашаются, что защита с помощью полиса обходится недешево. «Это базовый принцип страхования,– отмечает один из специалистов по РМ.– До тех пор, пока не происходит ничего из ряда вон выходящего, пока нет катастрофических убытков, вы будете платить страховой компании больше, чем получать от нее. В масштабах крупного предприятия самострахование незначительных по последствиям рисков часто может обеспечить лучший результат».

«На рынке предлагается много интересных страховых продуктов,– развивает мысль Александр Кирин,– но мы выбираем только самые необходимые. Например, страхование от убытков вследствие перерыва в производстве довольно дорого, „Аэрофлот” не может себе этого позволить. Хотя в других отраслях, где норма прибыли выше, такими услугами пользуются – в частности, на предприятиях нефтеперерабатывающей и металлургической промышленности. Иногда от страхования приходится отказываться: полисы содержат слишком много ограничений, исключений из покрытия и прочее». Говоря о приоритетах, Александр Кирин приводит такой пример: «Когда вы думаете, куда направить деньги, то понимаете, что в первую очередь необходимо обеспечить производственную деятельность. Чтобы летать, нужно покупать керосин, ремонтировать самолеты. Вы учитываете имеющиеся ресурсы и, уже исходя из этого, решаете, что можно сделать: передать риск на сторону, внедрить внутренние процедуры для его снижения или просто смириться с его существованием».

«В ОМЗ применяется множество способов снижения рисков: начиная с тщательной оптимизации бизнес-процессов, которой занимается специальное подразделение компании, и заканчивая процедурами, позволяющими с учетом степени диверсификации рисков принимать решения по проектам и контрактам,– рассказывает Михаил Рогов.– Страхование используется для защиты от внешних факторов, с его помощью минимизируются операционные риски. Таким образом удается ограничить волатильность (величину возможных колебаний) стоимости активов компании. В итоге повышается финансовая устойчивость бизнеса и качество корпоративного управления. От этого зависит стоимость обслуживания долга и финансовые результаты – как текущие, так и стратегические (стоимость бизнеса, капитализация)».

По оценке Андрея Шишакова, в арсенале инструментов, используемых сегодня риск-менеджером типичного предприятия, страхование занимает примерно шестую часть: «Как правило, риски, находящиеся в пределах линии толерантности предприятия, управляются за счет собственных ресурсов компании. Отдавать страховщикам и перестраховщикам принято лишь те риски, которые могут вызвать катастрофические убытки». Упомянутая линия толерантности – это уровень финансовых потерь, не связанный с серьезной угрозой благополучию компании. У крупных организаций он может исчисляться десятками миллионов долларов. Поэтому часто в полис включаются только самые уязвимые объекты и самое дорогостоящее оборудование. «Подлежащее страхованию имущество определяется в ходе сюрвея (экспертного обследования), проводимого представителями обеих сторон,– рассказывает Михаил Рогов.– При этом учитывается мнение технических и финансовых служб. На промышленных площадках выделяются стратегически важные объекты, например цеха, выясняется их стоимость, которая будет фигурировать в полисе. Так же определяют и наиболее дорогостоящие и стратегически важные машины и механизмы, чтобы застраховать их от поломок».

Проблема выбора
По традиции российские страховщики предпочитают обслуживать корпоративных клиентов, поэтому последние обычно не испытывают недостатка предложений. Естественно, предложения отличаются и ценой, и качеством. Как выбрать компанию, которая была бы достаточно надежна, предлагала хороший сервис и назначала адекватные тарифы? И стоит ли класть все яйца в одну корзину, или лучше распределить ответственность между несколькими партнерами? «Страховая компания сама распределяет риск, перестраховывая его,– говорит Михаил Туренко.– Делить риск между несколькими страховщиками стоит, только если есть вероятность недобросовестного исполнения ими своих обязательств. По этой причине мы предпочитаем работать не с той компанией, которая крупнее или лучше обеспечена собственным капиталом, а с той, которая прозрачнее».

Определяющим фактором выбора страховщика часто становится уровень тарифов. Но помимо этого риск-менеджеры обращают внимание на множество других параметров. Это и финансовая устойчивость будущего партнера, и степень доверия к нему, и стиль взаимодействия с клиентом. Имеет значение положение компании в рейтингах, качество перестраховочной защиты, наличие представительств в регионах, где ведется бизнес клиента. Бывают и специфические требования. Скажем, при страховании обеспечения по кредиту необходима аккредитация компании конкретным банком.

Не секрет, что ни один российский страховщик, включая наиболее капитализированных, не обладает достаточной финансовой емкостью, чтобы в полном объеме принять крупный индустриальный риск. Любая компания, от имени которой выдается полис, выступает как фронтирующая. Отличаться может только размер ее удержания. «Недостаток емкости – это объективная проблема российского страхового рынка,– констатирует Александр Кирин.– Поэтому основные авиационные полисы „Аэрофлота” оформляются нашей дочерней страховой компанией „Москва”. После чего она перестраховывает риски на международном рынке, емкость которого, кстати, тоже весьма ограниченна. Компаний, желающих принимать авиационные риски в перестрахование, не так уж много».

Кэптивный страховщик, конечно, полностью подконтролен своей материнской структуре. Но даже если договор заключается с «рыночной» компанией, клиент часто желает знать, кто будет нести по нему ответственность,– вплоть до того, что заранее оговариваются конкретные перестраховщики. «С точки зрения клиента, распределение его рисков между различными иностранными перестраховочными пулами является формой управления страновым риском,– отмечает Михаил Рогов.– Важно предусмотреть ситуацию, когда российская компания, если невозможно выплатить возмещение, передает функции по урегулированию претензии непосредственно перестраховщику или иному партнеру».

На всех этапах работы, от выбора подходящей компании и до соблюдения формальностей при размещении риска на западном перестраховочном рынке, определенную помощь могут оказать страховые брокеры. Эти независимые посредники часто позиционируются как внешние консультанты в области РМ, готовые провести оценку рисков предприятия и предложить набор рекомендаций по их снижению (естественно, не ограничиваясь только страхованием). Однако большого спроса на консультации такого рода в России пока нет. Позиция брокера изначально противоречива: с одной стороны, он работает в интересах клиента, но с другой – получает вознаграждение не от него, а от страховщика (в виде комиссии за подписанный полис). В связи с этим возникает проблема доверия: как любой внешний консультант, брокер должен вызывать у клиента уверенность в своей лояльности и компетентности. Поэтому брокеры чаще всего остаются не более чем посредниками. «Роль брокера довольно велика на иностранных рынках, где есть стандартные процедуры, требующие его участия,– комментирует Александр Кирин.– Например, разместить риск в Lloyds без помощи брокера тяжело. Но если полис не перестраховывается в зарубежных компаниях, можно обойтись без дополнительного посредника».

«Всегда возможен компромиссный вариант»
Свой взгляд на взаимоотношения страховщиков и риск-менеджеров представляет и противоположная сторона
Игорь Иванов, заместитель гендиректора «РЕСО-Гарантии»:
– Конечно, некий конфликт интересов существует. Страховщик зачастую предпочел бы включить в договор то имущество, которое не горит, не взрывается и не ломается. А владелец предприятия стремится застраховать в первую очередь те объекты, за которые он особенно опасается. Решить эту проблему обычно удается в ходе переговоров. Всегда возможен компромисс, когда в полис включается целый ряд технологических элементов предприятия с различной степенью риска: от высокой до самой низкой. Попытка клиента выделить только наиболее опасные объекты заставляет компанию назначать высокий тариф, при котором страхование может стать экономически невыгодным. Приемлемые условия возможны тогда, когда высокий риск по одним объектам компенсируется низким риском по другим.

Александр Кабанов, генеральный директор СО «Зенит»:
– Некоторые риски российских компаний настолько неопределенны, что ведущие страховщики не очень-то стремятся пополнить ими свои портфели. Конечно, прямой отказ получить трудно, но иногда тарифы сознательно завышают, чтобы «отвадить» клиента. При этом другие страховщики, даже если они не имеют высоких рейтингов, зачастую способны дать более интересное предложение. Задача риск-менеджера – принять сбалансированное решение. Во многих случаях можно отказаться от услуг максимально надежной компании, чтобы снизить стоимость полиса,– конечно, в разумных пределах, обходя стороной явную «помойку».

Ирина Мельникова, заместитель генерального директора СЗАО «Стандарт-резерв»:
– У страховщика и риск-менеджера не может быть конфликта интересов, так как первый предлагает свои услуги, а второй из большого количества предложений выбирает покрытие в соответствии с финансовыми возможностями. Конкуренция на рынке очень высока, и страховщик не рискнет давать неконкурентное по условиям и ценам предложение.

Провести приблизительное сравнение тарифов можно, например, если обзвонить сразу несколько компаний. Однако понять, насколько предлагаемые условия страхования соответствуют цене, непрофессионал едва ли сможет. Таким образом, клиент может сделать ошибочные выводы. К примеру, если ему и удастся выяснить по телефону стоимость медицинской страховки, он необязательно получит исчерпывающие сведения о полноте предлагаемой программы и ограничениях. И, соответственно, получив скидку, скажем, в 10%, купит продукт, «зауженный» на 25%. И проиграет.

Цена и качество
Как уже говорилось, тарифы разных страховщиков могут сильно различаться. Причины этого бывают самые разные. Иногда можно столкнуться с банальным демпингом. В других случаях полисы могут иметь какие-то особенности формулировки рисков, франшизы (неоплачиваемой части убытков), исключений из покрытия и т. д. Подобные детали специалист по РМ, разбирающийся в страховой терминологии и имеющий некоторый опыт, может относительно легко выявить, внимательно изучив пакет документов каждой компании. Но отличия могут быть и менее заметными, скажем, в сервисе, оперативности и качестве урегулирования претензий. Оценить справедливость ценовой политики страховщика на раннем этапе трудно – инструментарий не слишком богат. «Обоснованность тарифов проверяется с помощью маркетингового исследования рынка, запроса котировок у разных игроков и их сопоставления с учетом параметров страховой защиты,– объясняет Михаил Рогов.– Конечно, индикативные котировки подлежат сильной коррекции с учетом детализации программы. Но их можно использовать для сравнения конкурентов при первичном отборе». По словам Михаила Туренко, результаты оценки рисков, проведенной самим предприятием и страховой компанией, могут значительно различаться. Но если две оценки совпадают или близки, есть основания полагать, что данный страховщик лучше других понимает природу бизнеса клиента.

Хотя оптимизация расходов на страхование является одной из главных обязанностей риск-менеджеров, их усилия обычно не направлены на простую экономию денег. «Говорить о снижении абсолютной величины расходов на страхование не совсем корректно,– резюмирует Александр Кирин.– Но, несомненно, за годы существования департамента РМ качество финансовой защиты улучшилось значительно. Об этом можно судить, в частности, по тому, как изменился набор застрахованных рисков или насколько быстро и легко происходит урегулирование убытков».