Боевой HR

Бизнес – это столкновение интересов, в том числе и в рамках одной компании. Поэтому в любой организации рано или поздно может возникнуть внутренний конфликт. Если его вовремя предупредить или грамотно разрешить спорную ситуацию, можно сократить потери от «военных действий». В ряде случаев ставки еще выше: речь может идти о спасении всей фирмы. Однако бывают и конфликты, которыми лучше не управлять.

«Специальная комиссия Госдумы посвятила два часа рассмотрению трудового конфликта между руководством ПРК ЗАО "Москва-Макдоналдс" и местной профсоюзной организацией»,– писали газеты в октябре 2000 года. Сразу после кризиса 1998 года недовольные понижением зарплаты работники «Москва-Макдоналдс» организовали профсоюз. Компания не захотела признавать новый орган. Профсоюзных деятелей лишали премиальных, сокращали им рабочие часы (оплата на предприятии почасовая) и т. п. Ни одна из сторон долгое время не шла на уступки. По факту телефонных угроз лидеру профсоюза «Москва-Макдоналдс» Наталье Грачевой Cолнцевская районная прокуратура даже возбуждала уголовное дело (правда, виновных так и не нашли). Лишь после того как Минтруда пригрозило «Москва-Макдоналдс» массированными проверками всех ее ресторанов, если фирма не пойдет на переговоры со своим профсоюзом, конфликт стал постепенно затухать.

Другой компании, разрабатывавшей программные продукты для банковской сферы, повезло меньше. На пике своей деятельности в 1997 году, когда клиентами фирмы были довольно крупные банки и даже нацбанк одной из республик РФ, между двумя учредителями – генеральным и техническим директорами – возник конфликт. Бывшие друзья не сошлись во взглядах на управление быстрорастущей компанией. Учредители пригласили консультантов, которым удалось сгладить противоречия. «Я несколько лет гордился тем, что разрешил такой конфликт»,– говорит Виктор Щукин, генеральный директор GALLA Consulting Group, консультировавший в то время фирму. Но в 2002 году учредители, забыв советы консультантов, разошлись. Бизнес разделили на несколько независимых компаний – и в результате потеряли часть клиентов и рынков.

«Если в компании существует конфликт, руководители должны в первую очередь разрешить его, притом до конца, а потом уже заниматься всеми остальными делами»,– утверждает Виктор Щукин. С ним согласны и другие консультанты, и многие практики, пережившие внутренние «войны» в своих организациях.

Как управлять до
Единого рецепта для предотвращения и погашения конфликтов нет. Многое зависит от конкретной ситуации, структуры компании, ее корпоративной культуры и т. п. Тем не менее существуют некие общие правила.

Прогнозирование включает в себя постоянный анализ общих и частных конфликтов, которые возникают или могут возникнуть в компании. Как правило, подобным анализом занимаются HR-менеджеры. Однако при погашении серьезных конфликтов, чтобы избежать рецидива, руководители компании или подразделения, в котором случился инцидент, также должны анализировать происходящее.

Предупреждение – следующий шаг после анализа. По словам Гули Базаровой, директора учебного центра компании «Центр кадровых технологий – XXI век», это любой вид деятельности, направленный на недопущение возникновения конфликта. Например, на стадии подбора персонала следует учитывать индивидуальные особенности людей. «Если посадить в одну комнату ярких интроверта и экстраверта, скорее всего конфликта не избежать»,– говорит госпожа Базарова.

В компании «Пятерочка» при приеме на работу нового сотрудника его знакомят с принципами деятельности сети, ее традициями и историей. Для этого проводятся специальные лекции в корпоративном учебном центре. Человека знакомят не только с его непосредственными обязанностями, но и с деятельностью отдела, в котором он будет работать, с деятельностью других подразделений. «Это не просто представление – вот Иван Иванов, а вот Петр Петров,– говорит Юлия Колясникова, начальник отдела рекламы "Пятерочки",– а краткий обзор точек соприкосновения новичка с деятельностью других сотрудников. Это помогает быстрее освоиться в коллективе, избежать возможных межличностных конфликтов. Если с сотрудником на следующий после представления день будут здороваться несколько десятков человек, новобранцу станет лучше – он не будет чувствовать себя скованно и изолированно».

Одно из эффективных средств предупреждения конфликтов – корпоративные правила и должностные инструкции. В компании «Вымпелком» разработаны и действуют соответствующие процедуры и внутрикорпоративные политики. Это заранее отсекает большое количество спорных моментов, например в области формирования зарплаты или обучения. «Если рядовой сотрудник попросит у начальника направить его на программу МВА за счет фирмы и получит отказ, это не вызовет конфликта,– говорит Михаил Умаров, директор службы по связям с общественностью "Вымпелкома".– В документах четко написано, на что он может рассчитывать, а на что нет».

Еще один способ предупреждения конфликтов – предварительное проведение тренингов. Это, по мнению Гули Базаровой, наиболее актуально для крупных компаний, использующих проектный метод работы. В небольшой фирме при переходе людей из проекта в проект предварительный тренинг не обязателен – люди хорошо знают друг друга и работают в рамках одной корпоративной культуры. Этап командообразования при этом проходит достаточно мирно. В крупных, особенно холдинговых, структурах на старте нового проекта участники группы начинают перекладывать стереотипы отношений в бывших командах на новую, что нередко приводит к конфликтам. Чтобы избежать этого, считает госпожа Базарова, достаточно провести одно-двухдневный тренинг по формированию команды. Например, в одной компании на подобном тренинге руководитель попросил каждого участника группы зафиксировать на бумаге несколько фактов из своей личной жизни. Два таких, о которых, по мнению участника, никто в команде не знает, и два – о которых знают все. После откровений вроде «постоянные походы в казино» или «прыжки с парашютом по выходным» атмосфера в группе стала более неформальной. По словам Гули Базаровой, проект был очень успешен. Кроме создания особой атмосферы, необходимо также узнать ожидания участников группы – что они хотят от проекта и как собираются этого достичь. Такая информация поможет руководителям правильно расставить сотрудников и грамотно распределить обязанности в группе, избежать споров из-за раздела компетенций.

Президент группы «Руян» Александр Кравцов (см. интервью с ним здесь) предлагает свой метод предотвращения конфликтов, который в ближайшее время начнет работать в его организации. В головном офисе «Руяна» вскоре появится отдельная комната, в которой будет стоять всего один компьютер, не подключенный ни к локальной сети, ни к интернету. Раз в месяц в обязательном порядке все сотрудники офиса должны будут выразить свое отношение к другим работникам с помощью специальной компьютерной программы. Господин Кравцов предложил для голосования использовать цвета радуги: от красного (великолепные отношения) до фиолетового (отвратительные). Сотрудники по очереди станут заходить в комнату и против каждого работника из списка ставить определенного цвета пометку (или ничего не ставить, если не знакомы с этим человеком). Полную картину взаимоотношений будет видеть только руководство «Руяна». Другие сотрудники смогут отслеживать лишь личную динамику отношения к другим и собственный рейтинг. По мнению Александра Кравцова, «цветной метод» позволит визуализировать очаги эмоционального напряжения в организации и предотвращать инциденты.

И все же на практике предупреждать конфликты в компаниях обычно начинают уже после того, как они перейдут в явную форму. По мнению консультантов, это вполне логично – на чужих ошибках мало кто учится. Однажды маркетологи «Вымпелкома» разработали блестящий, на их взгляд, кейс по выводу нового продукта на рынок. Когда предварительная работа была проведена, финансовая дирекция компании заявила, что новый проект не даст нужной отдачи и его необходимо пересмотреть. С тех пор в «Вымпелкоме» еще на старте какого-либо проекта формируется «кросс-функциональная рабочая группа» из представителей разных департаментов. Это, по словам Михаила Умарова, позволяет сгладить противоречия между дирекциями еще на ранних стадиях проектов и найти приемлемое для всех решение. «Пусть менеджеры "ломают копья" в этой группе, пока еще ничего не решено и не потрачены деньги на запуск нового товара или услуги»,– считает господин Умаров.

Как управлять после
Чтобы предотвратить разгорание уже возникшего конфликта, специалисты предлагают использовать специальные методики.

Информационные и коммуникативные. Очень часто спорные ситуации возникают там, где не хватает информации. Руководитель компании, подразделения или HR-менеджер может сепаратно поговорить с каждой из сторон, а может и пригласить конфликтующие стороны на общее собрание. Второй способ наиболее эффективен. Часто встречающийся конфликт между такими подразделениями, как бухгалтерия и отдел продаж, нередко удается разрешить, дав возможность бухгалтерам и продавцам рассказать друг другу о своей работе и проблемах.

Социально-психологические. Эти методы предполагают работу с неформальными лидерами и прочими участниками группы с ролевой точки зрения. «Некоторое время назад часть сотрудников нашей компании переехала в новый офис,– рассказывает консультант по стратегии ИТ компании IDLab Сергей Трушкин.– В старом примерно через две недели после переезда стала накаляться обстановка. Несколько работников начали активно критиковать состояние фирмы, руководство, принимаемые решения и т. п. Конфликт разгорался. Я как руководитель не стал вмешиваться в споры, просто выслушивал мнения. При этом одному из критиков я уделял больше внимания, второго выслушивал без комментариев, третьего вовсе игнорировал. Через неделю инцидент исчерпал себя. С самого начала было понятно, что это ролевой конфликт. Старый «завершающий» (тот, кто постоянно все критикует и хочет в конце любого этапа увидеть жирную точку) переехал в новую структуру, и за его "вакантное" место шла борьба. Я как руководитель не мог силовыми методами погасить такой конфликт. Своим поведением я дал вектор направления, и группа быстро согласилась "назначить" одного из трех критиков новым "завершающим"».

Организационные методы связаны с решением кадровых вопросов. Здесь могут использоваться поощрения и наказания конфликтующих сторон, а также кадровые изменения. Например, при разборе конфликта в одной фирме выяснилось, что сотрудники обладают достаточной компетенцией, хорошо относятся друг к другу, а накаленная обстановка была следствием того, что группе для выполнения задач не хватало еще нескольких человек.

Для эффективного регулирования конфликтов некоторые компании вводят специальные процедуры, которые помогают свести на нет спорные ситуации. Когда в «Ксерокс (Россия и СНГ)» внутренняя конкуренция подразделений за заказчика стала мешать эффективной работе, была разработана так называемая компенсационная политика. Данный документ отражает и планы продаж, и правила игры, и схемы вознаграждения. В нем прописаны возможные спорные ситуации и способы их разрешения. Для разработки документа в 1999 году был создан комитет по компенсационной политике, в который вошли гендиректор, руководители всех подразделений «Ксерокс (Россия и СНГ)» и представители служб HR, маркетинга и финансов. Сегодня в компании этот комитет играет роль третейского судьи при рассмотрении тех внештатных ситуаций, которые не прописаны в «Компенсационной политике». Любой сотрудник может обратиться через HR-службу в комитет за разрешением спорных вопросов. По словам Елены Доризо, директора по работе с персоналом «Ксерокс (Евразия)», в среднем комитет собирается шесть-семь раз в год. В 1999 году оборот компании практически не увеличился по сравнению с предыдущим годом, в 2000-м рост составил 28%, а в 2001-м – 41%. Роль «Компенсационной политики» и комитета в увеличении оборотов Елена Доризо считает значительной.

В компании «Северсталь» урегулированием всех спорных вопросов, возникающих в коллективе, занимается комиссия по трудовым спорам. В ее состав входят семь простых работников комбината, кандидатуры которых утверждаются на ежегодной общезаводской конференции, а также семь менеджеров, назначаемых приказом генерального директора. К примеру, в 2002 году в комиссию поступило около 200 заявлений. Меньше половины требований были удовлетворены. Остальные – отозваны заявителями и урегулированы на переговорах с администрацией.

Кто должен управлять
В большинстве случаев, по мнению консультантов, в урегулировании спорных ситуаций должен участвовать сторонний человек. Это может быть сотрудник компании (например, HR-менеджер или штатный консультант) или привлеченный эксперт со стороны. Гуля Базарова предлагает привлекать к разрешению конфликта, в зависимости от его стадии, различных посредников. На этапе «разгорания» – это «модератор», который проясняет точки зрения спорящих, строит обсуждение таким образом, чтобы помочь противникам понять свои цели, выработать план дальнейших действий.

Когда конфликт становится открытым,– требуется «миротворец», который побуждает стороны к активному разрешению возникшей проблемы. Чаще всего, по мнению Гули Базаровой, на этой стадии происходит персонализация конфликта. Миротворцу важно изменить негативные установки людей по отношению друг к другу и попытаться восстановить доверие сторон.

На стадии кульминации конфликта необходим «посредник». Это мастер переговоров. Он должен быть «в теме» и иметь право принятия решения. Посредник контролирует выполнение принятых договоренностей.

В вышеперечисленных случаях третьи лица – чаще всего сотрудники компании. Когда ситуация кажется безвыходной, привлекают консультанта со стороны – «арбитра». Он дистанцируется от конфликтующих сторон и строго выдерживает процедуру «разбора полетов». Арбитр чаще всего сам принимает решение, что дальше делать, и при необходимости применяет санкции к конфликтующим сторонам.

Не все специалисты в области конфликтов согласны с госпожой Базаровой. Например, Федор Коноров, тренер-консультант тренинговой компании Ars Vitae уверен, что своими силами конфликтующая компания может разрешить спорную ситуацию, только если участники конфликта способны осознавать и контролировать свои эмоции. Когда это не удается, лучше прибегнуть к помощи консультанта, тренера или психолога.

Когда не надо управлять
Иногда в конфликт лучше не вмешиваться. Например, когда он перерастает в соревнование. При этом, по мнению Федора Конорова, участники не выясняют отношения, а просто борются за право быть лучшими в работе.

Другой вариант – если подразделения в компании конфликтуют на уровне эмоций и амбиций, но конфликт не затрагивает текущую работу. Например, когда финансовое и маркетинговое подразделения соревнуются, «кто ближе к генеральному», стараясь доказать свое лидерство результатами работы.

И еще одно наблюдение от теоретиков и практиков. Если после того, как в вашей компании прошел конфликт, а вы в нем не приняли участия, прибыль вашей фирмы значительно возросла – значит, конфликт был продуктивным, и вы правильно сделали, что не вмешивались в него.