Методические основы формирования и развития интрапренерства для активизации инновационной деятельности российских предприятий

УДК 339.137

В.И. Самаруха, О.В. Чистякова

ФОРМИРОВАНИЕ И РАЗВИТИЕ ИНТРАПРЕНЕРСТВА ДЛЯ АКТИВИЗАЦИИ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЙ

Интрапренерство в современных экономических условиях можно рассматривать как один из путей повышения инновационной активности российских предприятий, а также как способ внутреннего роста и развития. При этом рост как увеличение размеров или числа может происходить вместе с развитием или при его отсутствии. К росту предприятия относится также расширение по тем или иным показателям деятельности - объему сбыта, доле на рынке, численности работников, чистой прибыли и др. Развитие же более связано с понятием качества, ростом качества желаний и целей. Поэтому развитие предприятия основывается на проектировании будущего на более высоком качественном уровне и нахождении путей его приближения.

Инновационный путь развития связан сегодня с внедрением новых продуктов и технологий, быстрым распространением технологических ноу-хау, новыми формами конкуренции. Все это увеличивает значимость предпринимательской составляющей в системе функционирования организации.

В этих современных условиях компании заинтересованы в найме и сохранении лучших специалистов. И большинство организаций конкурирует сегодня прежде всего на рынке труда, а уже потом на рынке товаров и услуг. Необходимо учитывать, что во многих компаниях работают талантливые молодые люди, желающие создать свой бизнес, и чтобы сохранить их в организации, нужно развивать внутри организации предпринимательские - интрапре-нерские функции.

В существующей предпринимательской модели корпорации предпринимательскую функцию обычно выполняет только управленческое ядро, включающее собственников, совет директоров и топ-менеджмент. Остальные работники

практически невостребованны в активной предпринимательской деятельности, не имеют возможности для реализации своего предпринимательского потенциала, что сдерживает развитие организации. Внутрифирменное предпринимательство позволяет использовать этот потенциал, развивая организацию как предпринимательскую структуру.

Интрапренерство позволяет синтезировать предприимчивость, инновационное поведение и передовые технологии внутреннего венчура с финансовой, маркетинговой мощью и каналами распределения продукции корпорации, что обеспечивает значительное конкурентное преимущество.

Особенности формирования и развития ин-трапренерства в России. Понятие «интрапренерство» отсутствует в российском законодательстве, и это сдерживает его развитие. Основными проблемами, препятствующими развитию интрапренерства в России, являются непонимание руководителями предприятий выгодности интрапренерства, ограниченная свобода деятельности и низкая инициативность персонала, отсутствие отработанных методик становления отношений интрапренерства в организации.

Опираясь на исследования Л.Н. Тэпмана, А. Иклана, Г.В. Широковой, В.А. Сарычевой, Е.Ю. Благова, А.В. Куликова, А.Е. Миллера, С.Н. Чуканова и др., сформулируем основные положения в области становления системы ин-трапренерства на российских предприятиях. Данные положения могут быть использованы в практике функционирования отечественных предприятий для повышения эффективности их деятельности и роста конкурентоспособности.

Нами предложена модель на основе метода интерактивного планирования (проектирование желаемого будущего и изыскание путей его по-

строения), изложенного в [1], а также на основе методики глобального планирования, предложенной специалистами ЮНКТАД (конференция ООН по торговле и промышленному развитию) [5]. Ее суть заключается в том, что вначале разрабатывается желаемое состояние организации в будущем, затем рассматривается ее текущее состояние, определяются разрывы и намечаются меры по устранению разрывов, чтобы максимально приблизить текущее состояние организации к желаемому. Нами также принята во внимание технология перехода компании к инновационному развитию, предложенная в [2].

Основные этапы модели внедрения интар-пренерства в организации представлены в табл. 1. Остановимся подробнее на содержательной стороне каждого этапа становления системы интрапренерства.

1. Первый этап внедрения системы интра-пренерства в организации следует начать с проведения объективного анализа ее состояния, в том числе ее конкурентоспособности, эффективности, способности к развитию. При этом можно использовать инструменты SWOT-анализа, PEST-анализа и др. Для успешного внедрения интрапренерства требуется осознание его необходимости со стороны высшего руководства организацией.

2. На втором этапе необходимо сформировать аппарат преобразований. Внедрение новой модели невозможно без наличия в организации кадров, способных осуществлять инновации. По мнению Дж. Коллинза [3], успешные лидеры при осуществлении преобразований начинали не с выработки видения будущего и корпоративной стратегии, а с подбора нужных людей и избавления от ненужных. Они добивались того, чтобы нужные люди занимали нужные места и только затем решали, куда те будут двигаться. Переход к интрапренерству может быть невозможен с тем составом специалистов и руководителей, которым сегодня располагает компания. Необходимо сформировать команду интрапренеров, члены которой обладали бы наличием авторитета в организации, были неформальными лидерами в коллективах подразделений и поддерживались руководством.

3. На третьем этапе становления системы интрапренерства конструируется желаемый образ компании в перспективе, происходит формирование видения целей и стратегий их достижения. Основные целевые установки по внедрению интрапренерства в организации представлены в табл. 2.

4. На четвертом этапе, после того как высшее руководство компании утвердилось в решении опробовать концепцию интрапренерст-ва в течение достаточного испытательного периода, необходимо ознакомить с ней всех сотрудников организации. Необходимо пояснить сотрудникам смысл происходящих перемен. Это может быть организовано путем проведения семинаров, на которых рассматриваются различные аспекты внедрения интрапренерст-ва, а также разрабатываются направления преобразования корпоративной культуры в духе интрапренерства.

5. На пятом этапе становления системы ин-трапренерства происходит выявление несоответствия между сконструированным желаемым образом организации и ее текущим состоянием. При этом выявляются внутренние и внешние причины, препятствующие развитию интрапре-нерства. Намечаются направления по ликвидации разрывов между текущим состоянием различных аспектов деятельности организации и сконструированным образом.

6. На шестом этапе разрабатывается комплекс прогрессивных мероприятий, необходимых для внедрения системы интрапренерства.

Факторы возможного несоответствия между сконструированным образом организации и ее текущим состоянием представлены в табл. 3.

Чтобы стать интрапренерской, организация должна ориентироваться на выход на передовые рубежи в области технологии, всячески поощряя внедрение новых идей. В этой связи научные исследования должны проводиться на достаточно высоком для данной отрасли уровне.

Следует поощрять и поддерживать новые идеи, а не подавлять, как это зачастую имеет место на предприятиях, где на первое место выдвигается задача обеспечения высокой отдачи на вложенный капитал и большие объемы

Таблица 1

Модель внедрения системы интрапренерства в организации

Этап Содержание этапа

1. Осознание необходимости перехода к интрапренерству Проведение объективного анализа состояния организации, ее конкурентоспособности, эффективности, способности к развитию. Понимание необходимости перехода к интрапренерству со стороны руководства и высшего и среднего звена управления

2. Формирование аппарата преобразований Формирование команды интрапренеров, способных осуществлять изменения, члены которой обладают авторитетом в организации, являются неформальными лидерами в коллективе подразделения и пользуются поддержкой руководства

3. Формирование стратегического видения, целей и стратегий их достижения Конструирование желаемого образа компании в перспективе. Постановка целей. Разработка стратегий достижения желаемого состояния организации

4. Доведение руководством разработанной стратегии и видения смысла происходящих перемен до сотрудников Доведение основных идей интрапренерства до коллектива. Разъяснение позитивных последствий внедрения интрапренерства для организации и ее сотрудников. Постановка задач по реализации стратегии перед подразделениями

5. Выявление несоответствия между сконструированным желаемым образом организации и ее текущим состоянием Сопоставление параметров идеального образа интрапренерской организации с фактическим положением дел. Выявление несоответствия между сконструированным желаемым образом организации и ее текущим состоянием. Выявление внешних и внутренних причин, препятствующих внедрению интрапренерства

6. Разработка комплекса прогрессивных мероприятий, необходимых для внедрения интрапренерства Изменение организационной структуры компании путем создания внутри корпорации новых инновационных подразделений (венчурных фирм) для продвижения инноваций, выхода на новые рынки, разработки нетрадиционной для компании продукции. Изменение в делегировании полномочий. Изменение корпоративной культуры. Изменения в процессе принятия решений. Поиск новых методов использования ресурсов организации. Создание параллельных структур, позволяющих работнику занимать должность в основной организации и неофициальную в интрапренерском подразделении и др.

7. Устранение барьеров, препятствующих осуществлению перемен Преодоление психологического сопротивления переменам внутри коллектива. Выстраивание новых регламентов работы

8. Закрепление новой организационной культуры Нормативное закрепление достигнутых результатов: в материалах, представляемых для внешнего представления

Таблица 2

Целевые установки внедрения интрапренерства в организации

Показатель Содержание показателя

Цели Развитие организации путем изменения ее бизнес-модели (сочетание традиционных и нетрадиционных для компании производств). Изменение рыночной позиции организации (рост или сохранение доли рынка традиционных товаров; наращивание доли рынка новых товаров). Повышение конкурентоспособности за счет постоянного внедрения продуктовых, технологических и организационно-управленческих нововведений. Повышение эффективности, в том числе: рост прибыли за счет увеличения объемов сбыта продукции при поддержании сложившегося на рынке уровня цен на нее; увеличение темпов роста организации при нахождении необходимых источников финансирования (собственных и заемных средств); избежание нисходящей траектории жизненного цикла товаров в связи с постоянным внедрением нововведений

Задачи Повышение гибкости и мобильности крупной организации. Внедрение инноваций. Использование предпринимательского потенциала сотрудников организации. Сочетание интересов организации и интрапренера. Повышение предпринимательской восприимчивости внутренней организационной среды

Стратегии Развитие интрапренерства на индивидуально-личностном уровне путем вовлечения в процесс интрапренерства творческих сотрудников организации. Развитие интрапренерства на групповом уровне путем создания групп (команд) для разработки и продвижения нововведений, а также создания венчурных фирм внутри корпорации. Развитие интрапренерства на стратегическом уровне путем пересмотра бизнес-модели компании

продаж, что служит основанием для возникновения деструктивных противоречий между работодателями и работниками.

Необходимо поощрять экспериментирование и связанный с ним метод проб и ошибок. Новые продукты или услуги не создаются внезапно. В ходе поиска удачного варианта от ряда моделей приходится отказаться. Компания, внедряющая интрапренерство, должна создать атмосферу, которая не только допускает, но даже стимулирует совершение ошибок и поощряет провалы. Этот подход диаметрально противоположен сложившейся в корпорации системе продвижения по служебной лестнице, в которой нет места неудачам и ошибкам.

В организационной структуре организации не должно быть заложено параметров, препятствующих творческому решению проблем. Ставшее нормой разграничение сфер деятельности между сотрудниками и подразделениями не стимулирует потенциальных интрапренеров

создавать новые предприятия. Так, в одной из компаний, входящей в список 500 крупнейших компаний, публикуемых журналом «Форчун», потенциальных интрапренеров уведомили, что создание предлагавшейся ими продукции невозможно, так как ее производство находится в ведении другого подразделения компании. Это порождает разочарование и чувство неудовлетворенности у интрапренеров.

Еще одним аспектом при внедрении внутрифирменного предпринимательства является скорость принятия управленческих решений. Более ранние, по сравнению с конкурентами, осуществление инноваций и принятие риска обеспечивают проактивность деятельности компании, что составляет основу рыночного успеха в современных условиях динамизма и неопределенности внешней среды бизнеса. Внедрение интрапренер-ства предполагает, что отдельные лица (команды) в организации наделяются полномочиями и несут ответственность за осуществление проекта.

Таблица 3

Факторы возможного несоответствия между искомым и текущим состояниями организации

Показатели Факторы

искомого состояния текущего состояния

1. Организационная культура Культура открытости. Значительная гибкость в отношении внутренних процессов. Работники активны, инициативны, увлечены порученным делом. Привлечение нужных специалистов не зависит от сферы их деятельности. Существует возможность занимать должности в основной организации и в новом предпринимательском подразделении Организация консервативна. Строгая регламентация деятельности, иерархичность в подчинении. Работнику предписаны место, статус, детали трудовой деятельности. Работники пассивны, безынициативны, выполняют приказы. Продвижение по служебной лестнице и карьера человека зависят от его действий в рамках той должности, которую он занимает.

2. Внедрение инноваций и новых технических разработок Организация внедряет инновации. Организация ориентирована на выход на передовые рубежи в области технологии. НИР проводятся на высоком для отрасли уровне Организация не внедряет инновации. Новые технологии активно не разрабатываются

3. Выдвижение новых идей Поощряются инициативы сотрудников заниматься предпринимательством и инновациями. Активно разрабатываются новые продукты Новые идеи подавляются. Ставится задача получения высокой отдачи от действующего производства

4. Экспериментирование Стимулируются эксперименты. Лояльное отношение к ошибкам и провалам Система продвижения по служебной лестнице не допускает ошибок и неудач

5. Организационная структура Гибкая структура. Нет ограничительных рамок сфер деятельности. Возможность выделения внутренних венчуров. Реализация проекта предпринимателем от начала до конца Жесткая иерархическая структура. Разграничение сфер деятельности между сотрудниками и подразделениями. Стадийный порядок внедрения нового продукта

6. Принятие решений Автономность проекта и централизация принятия решений в рамках отдельных проектов обеспечивают оперативность принятия решений. Быстрая реакция на инновационные идеи. Ускорение реакции на изменения внешней среды Длительный срок принятия решения. Многоуровневость прохождения информации до лица, принимающего решения. Необходимость согласований. Размывается ответственность за принятое решение

7. Система мотивации Возможность для интрапренера стать соучредителем вновь созданного подразделения. Предоставление интрапренерам части акций компании Нет личной заинтересованности внедрять инновации

8. Ресурсное обеспечение Выделение необходимых трудовых и финансовых ресурсов под новые разработки. Информационная поддержка. Консультационная поддержка. Создание начальных условий для новых разработок На новые разработки выделяется недостаточно ресурсов. На направления, дающие быструю отдачу, выделяются значительные средства

9. Временная ориентация Задача обеспечения конкурентоспособности и будущих конкурентных позиций. Прибыльность в длительной перспективе Задача обеспечения текущей конкурентоспособности. Максимизация текущей прибыли

10. Приемлемость рисков Компания рискует вкладывать в рисковые проекты, которые дадут отдачу через несколько лет Вложения в быстро окупающиеся проекты

Автономность проекта наряду с централизацией принятия решений обеспечивает большую оперативность процессов. В результате в рамках проекта у компании сокращается время реакции на сигналы внешней среды, т. е. создается возможность быстрее реализовывать инновационные идеи и оперативнее адаптировать их в соответствии с внешними изменениями, что придает компании гибкость.

Внедрение интрапренерства требует разработки соответствующей системы мотивации. Предоставление части акций или доли капитала нового предприятия является наилучшим способом поощрения усилий, необходимых для успеха.

Организация должна располагать необходимыми ресурсами, и они должны быть доступны для интрапренеров. Однако сегодня можно часто наблюдать ситуацию, когда на цели создания чего-то нового выделяются недостаточные средства, в то время как на решение проблем, дающих быструю отдачу, - значительные. И даже когда средства на новые направления выделяются в нужном количестве, их реальное получение становится практически невозможным из-за требований, предъявляемых к отчетным документам.

Таким образом, интрапренер должен ощущать полную поддержку со стороны высшего руководства, которое находится с ним в прямом контакте и обеспечивает его своевременно необходимыми финансовыми и трудовыми ресурсами. Без такой поддержки невозможно создание благоприятной среды для развития интра-пренерства.

Внутри традиционной корпорации продвижение по службе и вообще карьера члена команды ставится в зависимость от его действий в рамках той должности, которую он занимает на данный момент, а не от вклада в новый проект. В этой связи представляет интерес опыт компании «Уо1уо» (Швеция). Внутрифирменное предпринимательство в компании осуществляется на основе «невидимого контракта»: сотрудник может одновременно занимать две должности: старую («видимую») и должность в новой предпринимательской фирме («невидимую»).

Необходимо оценивать успех как всей программы внедрения интрапренерства, так и каждого нового внутреннего венчура в долгосрочном аспекте. Если организация не рискует вкладывать капиталы в проекты, которые сулят отдачу только в отдаленной перспективе, развитие интрапренерства практически невозможно.

7. На седьмом этапе становления системы интрапренерства устраняются барьеры, препятствующие осуществлению перемен. Происходит преодоление психологического сопротивления переменам внутри коллектива, выстраиваются новые регламенты работы.

По мнению Н.В. Бахаревой и М.Г. Куликова [2], наибольшую сложность в ходе организационных преобразований вызывает преодоление сопротивления, возникающего внутри компании среди ее работников. В большинстве случаев действует правило: 20 % работников отнесутся к изменению позитивно, 50 % станутся сторонними наблюдателями, а 30 % обязательно будут оказывать активное сопротивление. Наиболее важными причинами сопротивления изменениям являются: отсутствие убежденности в необходимости изменен; недовольство переменами, спускаемыми сверху; страх перед неизвестностью; страх перед своей неспособностью выполнить что-либо новое или возможной неудачей; нарушение установленного порядка, привычек и взаимоотношений; отсутствие доверия к лицу, содействующему проведению изменений.

По мнению А.Е. Миллера, С.Н. Чуканова [4], такое сопротивление - это проявление иррационального поведения организации, отказывающейся признавать новые черты реальности. В этой связи наиболее правильным будет рассмотрение сопротивления как неотъемлемой части инновационного процесса. При таком подходе планируется не только процесс внедрения инноваций, но и действия при неизбежном проявлении сопротивления, позволяющие подготовить резервы. Необходимо также проводить разъяснительную работу, создавать эмоционально позитивный климат в организации, демонстрировать сотрудникам достижения, полученные за период внедрения интрапренерства.

8. На восьмом этапе становления системы интрапренерства новые подходы закрепляются и становятся частью организационной культуры компании. Происходит нормативное закрепление достигнутых результатов в материалах для внешнего представления миссии, декларациях, меморандумах, а также во внутренних регламентах - положении о подразделениях, стандартах предприятия и др.

Таким образом, рассмотрены особенности формирования и развития интрапренерства для активизации инновационной деятельности российских предприятий и в результате предложена модель формирования и развития интрапренер-

ства, основанная на интерактивном планировании, которое предполагает проектирование желаемого будущего и изыскание путей его достижения. Модель позволяет активизировать инновационную деятельность на предприятия путем использования предпринимательского потенциала сотрудников.

Печатается при финансовой поддержке проекта ФБ-10 «Теоретические аспекты стратегического управления социально-экономическим развитием Сибирского региона при переходе на инновационную модель экономики», выполняемого в рамках АВЦП Россобразования «Развитие научного потенциала высшей школы 2010-2011».

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Акофф, Р. Планирование будущего корпорации [Текст] / Р. Акофф. - М.: Прогресс, 1985.

2. Бахарева, Н.В. Технология перехода компании к инновационному развитию [Текст] / Н.В. Бахарева, М.Г. Куликов // Акционерное общество: вопросы корпоративного управления. - 2010. - № 11 (78). -С. 60-67.

3. Коллинз, Дж. С. Построенные навечно: успех

компаний, обладающих видением [Текст] / Дж. С. Коллинз, Дж. М. Поррас. - СПб.: Стокгольм. шк. экономики в СПб., 2004.

4. Миллер, А.Е. Интрапренерство [Текст] : мо-ногр. / А.Е. Миллер, С.Н. Чуканов. - Омск: Изд-во ОмГТУ, 1998.

5. Ценообразование и рынок [Текст] : пер с англ. / под ред. Е.И. Пунина. - М.: Прогресс, 1992.

УДК 338.36

М.М. Сафонов

МЕХАНИЗМЫ УСКОРЕНИЯ ТРАНСФЕРА ИННОВАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ

Угрозами на пути инновационного развития экономики считаются: отсутствие дружественной к высокотехнологичным бизнесам налоговой и правовой систем; недостаточное развитие институтов и инфраструктуры поддержки инноваций (имущественной, социальной, финансовой, организационной); конкуренция с транснациональными организациями и лидирующими государствами за лучших и прежде всего молодых специалистов; недостаточность материальных ресурсов для развития необхо-

димых институтов и инфраструктуры экономики нового типа.

С целью снижения отмеченных угроз государственные структуры могут оказывать содействие в следующих направлениях деятельности: обмен информацией; поддержка инновационных предприятий при вузах; координация Институтов развития в рамках приоритетных проектов и общей инновационной среды; доступ к иностранным технологиям; организация инновационных цепочек; концентрация усилий на