Бенчмаркинг - инструмент для победы в конкурентной борьбе

№ 1 - 2008 г. 08.00.00 экономические науки УДК 338.242

БЕНЧМАРКИНГ - ИНСТРУМЕНТ ДЛЯ ПОБЕДЫ В КОНКУРЕНТНОЙ БОРЬБЕ

С. А. Лифанова

Сибирский университет потребительской кооперации

Бенчмаркинг представляет собой систематическую деятельность, направленную на поиск, оценку и учебу на лучших примерах ведения бизнеса, это процесс нахождения и изучения самых лучших из известных методов ведения бизнеса. Практическое применение бенчмаркинга заключается в четырех последовательных действиях: понимание деталей собственных бизнес-процессов, анализ бизнес-процессов других компаний, сравнение результатов своих процессов с результатами анализируемых компаний, внедрение необходимых процессов для сокращения отрыва.

Бенчмаркинг не может быть одноразовым анализом, для того чтобы получить эффективность от применения этого процесса необходимо сделать его интегральной частью процесса инноваций и усовершенствований в бизнесе.

Ключевые слова: отраслевой анализ, конкурентный бенчмаркинг, обмен опытом

Бенчмаркинг - это новое модное слово в управленческих кругах. В России к этому понятию относятся пока еще настороженно, опасаясь, что понятием бенчмаркинга прикрывается промышленная разведка. Новизну в это понятие внесли дорогие бизнес-консультанты, нанимаемые фирмами для того, чтобы они объяснили, как сделать так, чтобы трава у меня была не менее зелёная, чем у соседа напротив, или доходы моей семьи не отставали от доходов соседской семьи.

Бенчмаркинг в том виде, каким он известен нам сегодня, был разработан в США в семидесятых годах, но его основные концепции были известны значительно раньше. Исследования научных методов организации труда проводил еще Фредерик Тейлор в конце ХХ века.

Термин «бенчмаркинг» произошел от английского слова «benchmark» «начало отсчета». В наиболее общем смысле «benchmark» - это то, что обладает определенным количеством, качеством и способностью быть использованным как эталон при сравнении с другими предметами. Бенчмаркинг представляет собой систематическую деятельность, направленную на поиск, оценку и учебу на лучших примерах ведения бизнеса, это процесс нахождения и изучения самых лучших из известных методов ведения бизнеса.

Согласно специалистам по контролю за качеством, за последние 50 лет произошли сильные изменения в философии маркетинга, самые последние указывают на повышенное внимание к конкуренции и отражают конкурентную среду. В 50-х годах, когда спрос превышал предложения, в задачи маркетинга входило лишь установление конечных критериев и отслеживание процесса их достижения. Но в 90-х годах предложение стало значительно больше спроса, и специалисты по маркетингу начали задумываться, как опередить показатели конкурента.

Как было сказано выше, целью бенчмаркинга является нахождение бизнеса, у которого дела идут лучше, чем у нас, но этого недостаточно: после нахождения лучшего способа управления и ведения дел мы по-прежнему должны будем самостоятельно найти ответ на вопрос «как сделать это лучше?». Впервые целенаправленно использовать бенчмаркинг начала компания «Rank Xerox» в момент тяжелейшего кризиса в 1979 году для анализа затрат и качества собственных продуктов по сравнению с японскими. В настоящее время бенчмаркинг считается самым эффективным направлением консалтинга.

Практическое применение бенчмаркинга заключается в четырех последовательных действиях:

1. Понимание деталей собственных бизнес-процессов.

2. Анализ бизнес-процессов других компаний.

3. Сравнение результатов своих процессов с результатами анализируемых компаний.

4. Внедрение необходимых изменений для сокращения отрыва. Отсюда выделяют различные виды бенчмаркинга, например:

• внутренний - сравнение работы подразделений компании;

• конкурентный - сравнение своего предприятия с конкурентами по различным параметрам;

• общий - сравнение компании с непрямыми конкурентами по выбранным параметрам;

• функциональный - сравнение по функциям (продажи, закупки и т. д.).

Бенчмаркинг не может быть одноразовым анализом, для того чтобы получить эффективность от применения этого процесса необходимо сделать его интегральной частью процесса инноваций и усовершенствований в нашем бизнесе.

В последние годы такие организации как правительственные агентства, учреждения здравоохранения, учебные заведения также начали открывать для себя преимущества бенчмаркинга и применять его основные постулаты для улучшения своих процессов и систем.

Если представить, что бенчмаркинг - это искусство выявления того, что другие фирмы делают лучше, а также изучение их методов работы, то может показаться, что речь идет о банальном шпионаже, однако бенчмаркинг соответствует этике ведения бизнеса. В его основу положена идея сравнения деятельности не только предприятий-конкурентов, но и передовых фирм других отраслей. Практика показывает, что грамотное использование опыта конкурентов и успешных компаний позволяет сократить затраты, повысить прибыль и оптимизировать выбор стратегии деятельности вашей организации.

Фактически бенчмаркинг - это альтернативный метод стратегического планирования, в котором задания определяются не от достигнутого, а на основе анализа показателей конкурентов. Технология бенчмаркинга сводит в единую систему разработки отраслевой стратегии конкурентов. Для понимания методов бенчмаркинга необходимо определить его связь со стратегическим планированием.

Чтобы отбирать направления деятельности, размещать ресурсы и искать связи между направлениями своей деятельности, компания должна понимать стратегические особенности своей отрасли. Поэтому отраслевой анализ - первая ступень в разработке стратегии, он включает в себя изучение степени и характера конкуренции, моделей поведения клиентов и их покупательской способности, моделей поведения поставщиков, барьеры входа в отрасль, угрозы замены продуктов и услуг, а также другие особенности. Отраслевой анализ дает материал для расчета потенциала прибыли в среднем по отрасли и помогает выявить причины превосходства некоторых компаний по сравнению с другими.

Начиная отраслевой анализ, необходимо ответить на вопросы о том, насколько прибыльной является отрасль сейчас и каковы ее перспективы в ближайшем будущем, каковы ключевые факторы успеха. Рынок сегментируется по наиболее прибыльным секторам, потом выделяются

факторы успеха (это может быть система продаж, низкая цена и др.). Затем определяется, каким образом главные из них отличаются друг от друга по влиянию на прибыльность. С ледующий этап - это анализ конкуренции. В первую очередь должно быть проанализировано, какое внимание конкурент уделяет вашим направлениям бизнеса, какой объем ресурсов он затратит на развитие данных направлений. Здесь необходимо понять общую финансовую силу конкурента и соотношения его приоритетов в области вашей с ним конкуренции.

Например, снижение цены, имеющее целью увеличить долю присутствия на рынке, будет эффективным оружием в борьбе с финансово слабым конкурентом, но та же самая стратегия потерпит фиаско, если конкурент финансово стабилен, придерживается схожих приоритетных направлений и также снизит цены, чтобы наша компания не увеличила свою долю на рынке, и в конце концов мы оба проиграем. Важно понять, как конкурент распределяет свои ресурсы, с чем он приходит на рынок (продукты, цены, система продаж и доставки, маркетинговые усилия, система обслуживания клиентов и т. д.), а также уровень его затрат. После того, как мы разобрались с наиболее прибыльными сегментами рынка и оценили свои конкурентные преимущества, нужно выбрать объект для подражания.

Для достижения наиболее эффективного результата специалисты по бенчмаркингу рекомендуют не только найти такие предприятия и накопить информацию об их деятельности, но и установить контакты с ними. После того, как информация собрана и классифицирована, необходимо оценить степень достижения цели и факторы, определяющие результат. Затем нужно разработать план, целью которого будет достижение того, чтобы изменяемые процессы были высокоэффективны. Определившись с отраслевым анализом, можно перейти к разработке стратегии. По данным консалтинговой компании Bain & Со, последние два года(2005-2006) бенчмаркинг входит в тройку самых распространённых методов управления бизнесом в крупных международных корпорациях, поскольку он помогает относительно быстро и с меньшими затратами совершенствовать бизнес-процессы. Бенчмаркинг позволяет понять, как работают передовые компании, и добиться таких же, а возможно, даже более высоких результатов. Согласно специалистам в области бенчмаркинга, причинами его сегодняшней популярности являются:

• глобальная конкуренция. В настоящее время в эпоху глобализации бизнеса компании осознают необходимость всестороннего и детального изучения и последующего использования лучших достижений конкурентов в целях собственного выживания;

• вознаграждение за качество. Сегодня все большее распространение получают проходящие на национальном уровне кампании по определению и вознаграждению фирм - лидеров качества. Условия участия в подобных программах предполагают, помимо демонстрации компаниями-участниками конкурентных преимуществ выпускаемых ими продуктов, обязательное применение концепции бенчмаркинга в практике управления компанией;

• нужда повсеместной адаптации и использования мировых достижений в области производственных и бизнес-технологий, т. е. необходимо постоянно изучать и применять передовой опыт в области производственных и бизнес-технологий.

В поисках успешного опыта компании обращают внимание на конкурентов, если конкурент отбирает у вас долю рынка, значит, у него наверняка что-то работает лучше. Поэтому компании чаще всего используют конкурентный бенчмаркинг - сравнение своей продукции и бизнес-процессов с аналогичными позициями прямых конкурентов, но доскональное изучение конкурентов - чрезвычайно сложная задача. Например, к нам поступила информация, что конкурент получил существенный приток клиентов, а что именно привело его к успеху - удачная рекламная кампания, новая программа мотивации сотрудников, удобное расположение офиса или что-то еще? Теоретически возможен открытый и добровольный обмен информацией между конкурентами, но на практике это случается редко. Поэтому в изучении конкурентов основную роль играют маркетологи-аналитики, которые анализируют прайс-листы, спецпредложения конкурентов и т. п.

Многие компании опрашивают потребителей, выясняя их мнение о товарах и услугах конкурентов, их сильных и слабых сторонах. Опытные аналитики на основе таких данных могут

сделать точные выводы о том, какие действия конкурентов привели их к успеху. Иногда стандартных источников информации для изучения конкурентов бывает недостаточно, и тогда оружием маркетолога становится конкурентная разведка. На первый взгляд, бенчмаркинг и промышленный шпионаж - это одно и тоже. На самом деле разница между двумя этими методами принципиальная. Бенчмаркинг - метод изучения чужого опыта, который не является тайной за семью печатями.

Родоначальниками бенчмаркинга считают японцев, которые научились идеально копировать чужие достижения. Они тщательно исследовали европейские и американские товары и услуги, чтобы выявить их сильные и слабые стороны, а затем выпускали нечто подобное по более низкой цене. При этом японцы успешно переносили технологии и ноу-хау из одной сферы бизнеса в другую.

На Западе бенчмаркинг начали активно использовать в конце 70-х годов. В это время японские предприятия сильно теснили американские, и компания « Xerox », например, стала искать причины резкой утраты своей доли рынка копировальных аппаратов. Так, фирма детально исследовала опыт японской компании « Fuji ». Топ-менеджеры « Xerox » даже переехали на какое-то время в Японию, чтобы изучить не только технические достижения, но и новшества в области менеджмента, внедренные разными компаниями, в том числе из других сфер бизнеса. Использование этого опыта позволило « Xerox » снизить издержки, повысить производительность труда и т. д. С тех пор бенчмаркинг стал частью бизнес-стратегии « Xerox ». В Японии, США и других странах программы бенчмаркинга развиваются при государственной поддержке.

Считается, что благодаря такому обмену опытом выигрывает экономика страны в целом.

В России появляются фирмы, использующие бенчмаркинг, но пока их можно пересчитать по пальцам. Зато все хорошо знают, что менеджеры среднего и высшего звена, вступая в неформальные отношения с партнерами или конкурентами, часто используют лучшие достижения друг друга у себя в компании. Как показывает опыт, непосредственное общение с коллегами дает наиболее ценные для бизнеса идеи и знания, что приводит к внедрению новых форм управления, программных продуктов, использованию новых технологий в производстве. Зачастую эта категория людей «пробивает» и внедряет необходимые преобразования, если руководство готово к этому. Заинтересованные маркетологи - это хороший потенциал для развития фирмы.

По признаку открытости мировой бизнес можно условно разделить на две категории:

• первая - компании, исповедующие принцип секретности в своей работе, тщательно оберегающие информацию о своей фирме;

• вторая категория - максимально открытые фирмы, полагающие, что пока их догоняют, они успеют придумать что-нибудь новенькое.

Компания «Gеnегаl Motors», например, открыла свою базу данных поставщикам, чтобы они могли лучше планировать свое производство. Три года назад на Комбинате им. Степана Разина установили новые резервуары для брожения пива - цилиндроконические танки. В работе этих танков больше автоматики, поэтому меньше вероятность ошибки человека, благодаря чему качество пива «Степан Разин» стало более стабильным. Решение было подсмотрено на заводе «Балтика».

Обмен опытом - вещь не новая для российских предприятий, но теперь его принято называть на западный манер бенчмаркингом. «Если у конкурента лучше положение на рынке, то возникает вопрос, как ему это удалось. На него и отвечает бенчмаркинг. Для того чтобы решить вопрос с выкладкой препаратов «Нижфарм», в аптеках нужно было где-то взять опыт, и специалисты стали изучать практику компании «Вимм-Билль-Данн» (ВБД) - ее соки J 7 всегда стоят в магазинах на лучших местах. Мерчендайзеры «Нижфарм» интересовались в супермаркетах, как с ними работают специалисты ВБД. В итоге медпрепараты тоже стали ставить там, где их может увидеть больше покупателей. В аптеке это место справа от окна кассы - обычно люди подходят к ней с этой стороны и могут все внимательно рассмотреть».

На чувашском заводе электроники инициатором внедрения бенчмаркинга стал генеральный директор. Он узнал о бенчмаркинге из книг по менеджменту и маркетингу и решил внедрить его на своем предприятии. Первый опыт использования метода был шокирующим. Отставание по многим показателям (производительность труда, выработка на одного человека) было гигантским. Внедрение бенчмаркинга на заводе проходило тяжело - приходилось обучать людей и просто объяснять, зачем все это нужно. Сейчас процесс уже налажен достаточно четко. Сбором, обработкой и внедрением передового опыта занимаются все подразделения компании. На первом этапе каждый отдел собирает информацию своего профиля. В качестве источников используют открытые отчеты западных и российских компаний, отраслевую прессу, интернет. Сбор информации производится во время поездок в российские и западные компании. Стараются не пропускать ни одной профильной выставки - практически ежемесячно сотрудники завода выезжают для сбора опыта.

Вся собранная информация сводится и систематизируется в едином аналитическом отчете, который затем предоставляется совету директоров. Дальше показатели завода сравнивают со среднеотраслевыми, после чего становится ясно, по каким из них он отстает или опережает своих конкурентов. Затем разрабатывается тактика улучшения показателей. Сейчас, например, на заводе работают над повышением производительности труда, используя опыт « Volvo » . Это предприятие менеджмент завода посещал в 2006 году. Активно перенимая чужой опыт, завод электроники при этом делится и своим. Безусловно, все, что является коммерческой тайной или стратегически важным ноу-хау, компании не раскрывают. Но на каждом предприятии существует большой пласт информации, которую выгоднее открыть конкуренту, чтобы взамен узнать что-то полезное для себя, нежели держать все в тайне. Однако не все руководители считают, что открытость оправданна. Сотрудники ИКФ «Альт», проводившие программу бенчмаркинга для компании «Объединенные машиностроительные заводы» (ОМЗ), столкнулись с большими трудностями при сборе информации. Многие компании отказывались встречаться с делегациями с ОМЗ, отказ компании мотивировали тем, что не хотят разглашать информацию о себе. Большинство российских компаний на всякий случай закрывают всю информацию, хотя бенчмаркинг подразумевает использование только открытой информации и к промышленному шпионажу не имеет никакого отношения. Среди тех, кто согласился поделиться опытом с ОМЗ, был чешский авто-производитель « Skoda ». Сокращение персонала, концентрация усилий на профильной продукции, оптимизация управления персоналом - все эти актуальные для ОМЗ вопросы были уже решены на « Skoda ».

В России международные компании, как правило, тоже применяют отработанные в других странах стратегии. Но бывает и наоборот - технологии, придуманные в российском офисе, распространяют на другие регионы. Так, компания «Хегох» во всем мире использовала принцип прямых продаж. Но если в Европе это работало прекрасно, то в странах с большой территорией сложно охватить таким способом весь рынок. Российский офис «Хегох» в 1999 году первым из отделений компании запустил двухуровневую систему дистрибуции. После этого, по словам директора по маркетингу, обороты офиса выросли вдвое. Теперь в Москву перенимать новый опыт управления продажами приезжают представители отделений «Хегох» из Индии, Латинской Америки, Египта и других стран.

Идеальный вариант для бенчмаркинга - получение данных из первых рук, в России с этим проблемы, но судя по анализу, внедрение бенчмаркинга в систему управления российских компаний все же идет. Об этом говорит недавно проведенный Ассоциацией маркетологов опрос: из 80 тыс. респондентов-маркетологов - почти 15 тыс. (18,7 %) ответили, что решения проблем добиваются применением бенчмаркинга, он у них уже внедрен в систему управления. Опрос также показал, что российским компаниям мешает внедрять современные методы управления компанией, том числе бенчмаркинг. Основная причина в людях, работающих в компании. Слабая дисциплина и отсутствие мотивации у работников, неприятие новых стандартов работы и боязнь возросшей ответственности - все это понимается как «корпоративная культура», которую большинство респондентов (57,6 %) назвали в качестве основной причины, препятствующей внедрению прогрессивных инструментов управления. Вслед за «корпоративной культурой» идут такие препятствия как ограниченность организационных ресурсов (36,7 %), далее следует

ограниченность финансовых ресурсов и в незначительной степени некоторые другие причины.