Вектор развития интегрированных экономических систем. Концепция и механизмы выбора

УДК 65.012.12 ББК 65.3

Журова Л.И., Шехтман А.Ю.

ВЕКТОР РАЗВИТИЯ ИНТЕГРИРОВАННЫХ ЭКОНОМИЧЕСКИХ СИСТЕМ.

КОНЦЕПЦИЯ И МЕХАНИЗМЫ ВЫБОРА

Zhurova L.I., Shechtman A. Y.

VECTOR OF DEVELOPMENT FOR INTEGRATED ECONOMIC SYSTEMS. CONCEPT AND MECHANISMS OF SELECTION

Ключевые слова: интегрированная экономическая система, корпорация, стратегия развития, вектор развития, экономический потенциал, жизненный цикл корпорации.

Keywords: integrated economic system, corporation, development strategy, vector of development, economic potential, life cycle of corporation.

Аннотация

В статье рассматриваются факторы формирования и структура вектора развития сложноорганизованных экономических систем, исследуется понятие экономического потенциала, уточняются его элементы, рассматриваются модели жизненных циклов организаций, обосновываются цели и типы стратегии развития на каждой стадии жизненного цикла корпоративных систем.

Abstract

In the present article considers the factors of the formation and structure of the vector of development of complex economic systems, the concept of economic potential, refined elements, and provides models of the life cycles of organizations, substantiating the purpose and types of development strategy for each the stage of the life cycle of corporate systems.

Высокий уровень неопределенности внешних условий хозяйственной деятельности, протяженность во времени и значительная капиталоемкость стратегических процессов требуют принятия обоснованных решений о направлениях стратегического развития сложноорганизованных экономических систем, обеспечивающих их конкурентоспособное положение. Развитие, выступая как необходимый и непрекращающийся во времени процесс адаптации системы к требованиям внешней среды, является главным условием выживания в конкурентном окружении.

Большинство сложноорганизованных экономических систем (как на макро-, так и на микроуровне) связывают свое развитие с необходимостью формирования долгосрочной конкурентной политики и стратегии социально-экономического развития. В условиях свободного рынка и острой международной конкуренции возникает объективная потребность в новых методологических подходах формирования стратегии развития, которые позволят выбрать правильное направление деятельности, осуществить его аналитическую подготовку и сформулировать реальные программы и планы развития экономических систем.

В рамках нашей работы в качестве объекта исследования рассматриваем наиболее распространенный в практике вид сложноорганизованных экономических систем, а именно корпоративную систему (корпорацию). Такую форму организации бизнеса имеют, например: ОАО «Газпром», ОАО «НК «Роснефть», ОАО «ЛУКОЙЛ», ОАО «Северсталь», ОАО «АВТОВАЗ» и т.д.

Корпорация служит несущей функциональной конструкцией современной экономики, так как оказывается на перекрестке интересов различных социальных, экономических и административных субъектов. При этом специфическая природа корпораций обуславливает особенности в процессе формирования целей

функционирования, а также всей траектории развития.

Корпорации являются одним из типов интегрированных экономических систем.

Под интегрированной экономической системой (ИЭС) понимается сложное высокоорганизованное объединение хозяйствующих субъектов, осуществляющих согласованную экономическую деятельность на основе консолидации своих стратегических ресурсов и возможностей на договорной или формальной основе для достижения общесистемных и локальных интересов на период действия этих целей [1]. В работе [1] выделены отличительные особенности функционирования и управления ИЭС.

В зависимости от характера отношений между участниками ИЭС выделяют альянсы, ассоциации, корпорации и др.

Вопросами управления корпорациями занимались А.В. Бандурин, А.Е. Бартенев, Е.В. Добролежа, А.Д. Касатов, К.А. Кравченко, А.С. Кудаков, Ю.С. Маслеченков, С.Д. Могилевский, И.А. Самойлов, Н.Б. Сонькин, Л.П. Страхова, Ю.Н. Тронин, А.А. Филатов, И.Ю. Храброва, М.А. Эскиндаров, Ю.В. Якутин и др.

Необходимо отметить, что четко определенных признаков и однозначной характеристики термин «корпорация» в российской экономической и юридической теории и практике не имеет, поэтому при его использовании необходимо уточнять, о каких типах корпоративных систем идет речь: о корпорации - акционерном обществе - одном юридическом лице (в российской практике чаще всего корпорация ассоциируется с акционерным обществом) или о корпорации, представляющей собой группу компаний.

С позиций первого подхода, на наш взгляд, наиболее полное определение корпорации дают И.И. Мазур, В.Д. Шапиро и Н.Г. Ольдерогге. Под корпорацией они понимают предпринимательскую организацию (юридическое лицо, в том числе и акционерное общество и другие виды хозяйственных обществ), обладающую: развитой организационной структурой; широким диапазоном видов деятельности (развитой системой стратегических зон хозяйствования - СЗХ) или ограниченным спектром видов деятельности и занимающую существенное положение на соответствующем рынке; развитой системой хозяйственных связей; штатом профессиональных управляющих [ 9].

Рассматривая корпорацию, как группу компаний, целесообразно использовать термин «интегрированная корпоративная структура» (ИКС). В рамках нашей работы под интегрированной корпоративной структурой будем понимать группу юридически или хозяйственно самостоятельных предприятий (организаций), осуществляющих совместную деятельность на основе консолидации активов или договорных (контрактных) отношений для достижения общих целей, имеющую единый координирующий центр [ 1].

Одним из важных инструментов эффективного управления сложноорганизованными системами является стратегия развития. Формирование стратегии представляет собой уникальный и индивидуальный процесс, который зависит от многих факторов внутренней и внешней среды, а разработка стратегии - процесс длительный и трудоемкий.

Вопросы формирования стратегии нашли широкое отражение в трудах зарубежных и отечественных ученых'-экономистов, например, Д. Аакера, Р. Акоффа, И. Ансоффа, Г. Минцберга, М. Портера, А. Томпсона, А. Стрикленда, О.С. Виханского, Г.Б. Клейнера, Р. А. Фатхутдинова и др.

Как правило, под стратегией организации понимается генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей.

Развитие, как правило, означает перемену состояния, переход из одного состояния в другое, лучшее, более целесообразное для дальнейшей деятельности [2]. Экономическое развитие должно осуществляться таким образом, чтобы все изменения, происходящие в организации, позволяли в динамичных рыночных условиях сохранить и улучшить показатели финансово-хозяйственной деятельности. Соответственно, стратегия развития представляет собой образ действий, обуславливающих вполне определенную и

относительно устойчивую линию поведения организации на достаточно продолжительном историческом интервале.

В работе [4] сформулировано определение стратегии развития предприятия как системы долгосрочных целей деятельности предприятия, обеспечивающих неотрицательные темпы роста в планируемом периоде, методов, средств, организационных механизмов и инструментов их достижения на базе существующего экономического потенциала, обеспечивающих создание конкурентных преимуществ предприятия. Основной целью формирования эффективной стратегии развития является обеспечение долгосрочной конкурентоспособности предприятия, уровень которой определяется на основе оценки совокупности конкурентных преимуществ, которыми обладает предприятие.

Формирование стратегии развития ИЭС имеет свои особенности, обусловленные организационной, производственной и управленческой сложностью таких сложноструктурированных систем. В работе [1], в частности, выделены основные особенности формирования стратегии развития интегрированных корпоративных систем.

Направления развития любой социально-экономической системы определяется целями, которые она реализует в процессе своей деятельности. Обоснование стратегии развития требует ясного и четкого формулирования и понимания стратегических целей, основанных на учете реальных возможностей. С учетом необходимости концентрации стратегических целей сложной экономической системы, можно говорить о наличии общесистемных стратегических интересов, которые должны развиваться в строго определенной последовательности и с заданным уровнем факторов развития.

Формирование адекватной стратегии развития по всем функциональным сферам деятельности корпорации (производство, маркетинг, НИОКР, финансы и др.) предполагает выявление конкурентных направлений развития, формирование комплексного механизма постоянного мониторинга и оценки состояния экономического потенциала корпорации в соответствии с этапом жизненного цикла корпорации, ведение прогнозов развития, на базе которых осуществляются корректировки в системе управления реализацией стратегии развития. На основе выявленных функциональных направлений развития корпорации формируются функциональные стратегии (производственная, маркетинговая, инновационная, финансовая и др.), комплекс которых должен обеспечивать сбалансированное развитие корпорации.

Важным фактором формирования стратегии развития является экономический потенциал, его уровень и динамика. Результаты оценки уровня экономического потенциала корпорации на конкретном этапе жизненного цикла, текущего состояния и прогнозов динамики факторов внешней среды позволяют определить комплекс направлений или вектор развития корпорации, обосновать факторы и ресурсы, требуемые для дальнейшего эффективного развития. Это говорит о том, что для задания такого вектора в стратегии должны быть предусмотрены численные значения используемых ресурсов и активов развития, направления и целевые ориентиры, определяющие эти направления. В инструментальном обеспечении формирования стратегии развития это требует количественного представления системы бюджетов по каждой функциональной стратегии, которые и формируют вектор развития корпорации. Сформулируем определение данного понятия.

В рамках нашего исследования под вектором развития корпорации будем понимать систему стратегических направлений развития корпорации, сформированную на базе экономического потенциала корпорации с учетом этапов его жизненного цикла, ресурсных ограничений, внутреннего состояния и динамики факторов внешней среды.

Вектор развития, в том числе, определяется имеющимся уровнем, экономическим потенциалом корпорации и стадией ее жизненного цикла.

В Большом энциклопедическом словаре приводится следующее определение термина «потенциал»: «... источники, возможности, средства, запасы, которые могут быть использованы для решения какой-либо задачи, достижения определенной цели; возможности отдельного лица, общества, государства в определенной области» [2].

В рамках данного исследования нас интересует категория «экономический потенциал» хозяйствующего субъекта. В табл. 1 представлены основные подходы к определению данной категории применительно к предприятиям.

Таблица 1 - Подходы к определению термина «экономический потенциал предприятия»

Авторы Определение Элементы экономического потенциала

Б.А. Райзберг, Л.Ш. Лозовский, Е.Б. Стародубцева [10] Совокупная способность экономики предприятия осуществлять производственно-хозяй-ственную деятельность, выпускать продукцию, удовлетворять общественные потребности, определяемую вовлекаемыми природными ресурсами, трудовым, научнотехническим потенциалом, накопленным капиталом Природные ресурсы, трудовой, научно-технический потенциалы, накопленный капитал

В.В. Ковалев [6] Способность предприятия достигать поставленные перед ним цели, используя имеющиеся у него материальные, трудовые и финансовые ресурсы Материальные, трудовые, финансовые ресурсы

Г.Б. Клейнер [7] Совокупность ресурсов и возможностей предприятия, определяющих перспективы его деятельности при тех или иных сценарных вариантах внешних условий Технико-технологический, имущественнофинансовый, товарнорыночный, ресурснорыночный, научно-исследовательский потенциалы

Е.В. Лапин [8] Совокупные возможности предприятия определять, формировать и максимально удовлетворять потребности потребителей в товарах и услугах в процессе оптимального взаимодействия с окружающей средой и рационального использования ресурсов Кадровый, производственный, интеллектуальный, финансовый, предпринимательский потенциалы

Л.С. Сосненко [11] Совокупность ресурсов и резервов, т.е. наличие активов, обеспеченных соответствующими источниками финансирования, или способность предприятия обеспечивать свое долговременное функционирование и достижение стратегических целей на основе использования системы наличных ресурсов Имущественный потенциал, финансовое положение предприятия

И.А. Гунина [3] Система, включающая в себя совокупность кадровых, финансовых, производственных, инновационных, информационных и др. потенциалов (возможностей), направленных на обеспечение долгосрочного экономического развития предприятия на основе принятых к реализации стратегий Кадровый, финансовый, производственный, инновационный, информационный потенциалы

Таким образом, при определении термина «экономический потенциал предприятия» авторы акцентируют внимание на следующих аспектах:

- совокупность ресурсов (возможностей) предприятия;

- способность предприятия осуществлять свою деятельность;

- способность достигать поставленных целей предприятия.

Обобщая вышеизложенные подходы, в рамках нашей работы под экономическим потенциалом корпорации будем понимать совокупность ограниченных ресурсов развития корпорации и возможности корпорации по их эффективному управлению для обеспечения устойчивого развития и достижения общекорпоративных целей и соблюдения баланса интересов участников корпоративных отношений в условиях нестабильности факторов внешней среды.

В качестве структурных компонентов экономического потенциала выделяют различные виды потенциалов. На основе результатов проведенных исследований, можно выделить следующие локальные потенциалы:

- трудовой потенциал - совокупная возможность физических, умственных и духовных способностей работников достигать в заданных условиях положительных результатов деятельности, а также способность совершенствоваться в процессе труда;

- производственный потенциал - совокупность средств и предметов труда, а также технологии производства товаров, оказания услуг и выполнения работ;

- финансово-инвестиционный потенциал - совокупность финансовых и инвестиционных ресурсов, позволяющих осуществлять операционную и инвестиционную деятельность предприятия, направленную на обеспечение его эффективной и устойчивой хозяйственной деятельности;

- инновационный потенциал - совокупные возможности предприятия по освоению новых техники и технологии, методов управления, новых рынков, осуществлению НИОКР;

- информационный потенциал - совокупность профессиональной и деловой информации, средств, методов и условий функционирования информационных систем, позволяющих эффективно использовать информационные ресурсы;

- организационно-управленческий потенциал - совокупность деловых способностей менеджеров, а также совокупность организационных факторов деятельности, включая организационную структуру предприятия, состав функциональных подразделений, принципы организации внутренних и внешних деловых коммуникаций предприятия;

- маркетинговый потенциал - совокупность средств и возможностей предприятия, обеспечивающих выбор целевого рынка, планирование сегментации рынка, позиционирование товара в целевом сегменте, устойчивые конкурентные преимущества на рынке.

Выделяют следующие основные методы оценки и диагностики различных составляющих потенциала предприятия: экспертный, балльный, рейтинговый,

сравнительного анализа, факторного анализа, экономико-математическое моделирование, имитационное моделирование [8].

При определении вектора развития необходимо учитывать стадию жизненного цикла экономической системы. Рассмотрим основные модели развития организации, базирующиеся на исследовании жизненного цикла.

Концепция жизненных циклов организации в управленческой теории сложилась в 1960-е годы. В основе данной концепции лежит представление о том, что организация, аналогично живому организму, в своем развитии проходит несколько стадий, каждая из которых обладает своими отличительными характеристиками (возраст и размеры организации, объемы продаж, тип организационной структуры, степень централизации управления, уровень экономического потенциала, цели развития и т.п.). Эффективное функционирование организации на каждой стадии своего жизненного цикла предполагает формирование адекватной особенностям конкретной стадии стратегии развития.

Переход к каждой последующей стадии связан с серьезной организационной перестройкой. Модели жизненного цикла позволяют проследить возникновение организации и ее развитие. Понимание специфики основных этапов жизненного цикла организации позволяет избежать многих ошибок в ходе развития компании и предусмотреть появление типичных проблем роста.

Одна из самых ранних моделей жизненных циклов организации была предложена Р. Дэвисом в 1951 г. (Davis, 1951). А. Чандлер (Chandler, 1962) выделяет четыре стадии эволюции организации [14]. Э. Даунс (Downs, 1967) разработал модель жизненных циклов государственных комитетов, включающий три стадии роста и развития

[15].

Г. Липпитт и У Шмидт (Lippitt, Schmidt, 1967) разработали одну из первых моделей жизненных циклов организации, работающей в частном секторе. Они предположили, что корпорации проходят три стадии в развитии: рождение (создание управленческих систем и достижение жизнеспособности); юность (развитие устойчивости и репутации); зрелость (достижение уникальности и способности к приспособлению в изменяющихся областях работы) [18].

Л. Грейнер (Greiner, 1972) в своей модели предлагает рассматривать организационное развитие как пять стадий эволюции, каждая из которых содержит относительно спокойный период роста, который заканчивается управленческим кризисом: рост через креативность; рост через директивное руководство; рост через делегирование; рост через координацию; рост через сотрудничество [16].

Вслед за данной моделью появилось большое количество моделей жизненного цикла, каждая из которых представляла собой свой вариант развития организации с помощью стадий организационного роста (Kimberly, 1979; Galbraith, 1982; Quinn, Cameron, 1983; Miller, Friesen, 1984; Scott, Bruce, 1987; Adizes, 1989 и т.д.).

В частности, Д. Миллер и П. Фризен (Miller, Friesen, 1984) выделили пять общих стадий жизненного цикла организации: рождение, рост, зрелость, возрождение,

разрушение. Каждая из стадий демонстрирует определенные различия между организационными переменными: стратегией, структурой, методами принятия решений

[17].

И. Адизес (Adizes, 1989) выделил десять этапов, которые проходит организация в процессе своей жизнедеятельности: ухаживание; младенчество; бурные годы - «Давай-Давай»; юность; расцвет; упадок; аристократизм; этап Салем-Сити, бюрократизм; смерть. Помимо более детального (чем в модели Грейнера) описания процессов развития организации, модель Адизеса также показывает, как происходит старение и объясняет, почему большие и успешные организации «погибают». И. Адизес выделяет два важных параметра жизнедеятельности организации - гибкость и контролируемость (управляемость). Он также уделяет большое внимание анализу кризисов и причин, их вызывающих, и условно разбивает кризисы на две категории: 1) болезни роста, т.е. проблемы, обусловленные незрелостью компании и которые трудно избежать; 2) организационные патологии или трудности, которые могут относиться на определенных этапах развития компании к болезням роста, но, будучи не преодоленными, превращаются в патологии, излечиться от которых самостоятельно компания уже не может [13].

Проводя сравнительный анализ моделей жизненного цикла организации, Г.В. Широкова и О.Ю. Серова выделяют обобщенную пятиэтапную модель, включающую стадии становления, накопления, зрелости, диверсификации, упадка [12]. С использованием данной модели в табл. 2 представим цели и типы стратегии развития на различных стадиях жизненного цикла хозяйствующего субъекта.

Стадия жизненного цикла Становление Накопление Зрелость Диверсификация >палок

Критерии

Цели развития О оесп ечени е в ыхо д а на рынок и высеивание О оесп ечени е вы с о -ких темпов операционной деятельности Подцериска елтце-ств> тощих направлений бизнеса и ооес-печениеустойчивого положения на рынке О оесп ечени е вы с оких гезшов операционной деятельности посредством пр О дуктов ОЙ : отраслевой и региональной диверсификации С охр ап ени е д о с тиг -нугых р ез^ттьгатов. снижение затрат, стабилизация деятельности

Степень привлекательно стн зоны хозяйствования Высокая Высокая Средняя Высокая (новых зон хозяйствования) Низкая

Уровень экономического потенциала Низкий Средний, выше среднего Высокий Высокий Низкий

Вектор приоритета ^тіравления экономическим потенциалом Формирование экономического потенциала Наращивание экономического потенциала Сохранение экономического потенциала Наращивание экономического потенциала по направлениям диверсификации Удержание экономического потенциала на фоне его снижения

Приоритеты развития локальных потенциалов Финансово- инвестиционный. Маркетинговый. Производственный Финансово-инвестиционный. Пр ои зв о д ств енный. Маркетинговый. Трудовой. Орг ани заци он н о -угграв л енческий Финансово-инвестиционный. Инноваци онный. Орг ани заци онн о -управленческий Финансово-инвестиционный. Орг ани заци он н о -управ л енческий

Условия функционирования на стадии жизненно-го цикла Высокие барьеры входа в отрасль, на рынок. Низкая конкурентная позиция, низкая доля рынка. Высокие издерсош. Высокая потребность е ресурсах развитая. Рост доли рынка. Упрочение конкурентной позиции на рынке. Агрессивность конкурентов. Высокая потребность в ресурсах для о беси ечения р о с га. Увеличение заемшых средств. Высокие издерілски. Усложнение оргструктуры. Рост рыночной стоимости. Устойчивая конкурентная позиция на рынке. Насыщение рынка. Наличие собственных р есур с ов. Замедление темпов роста рыночной стоимости компании. Выход на новые рынки (сегменты рынка). Высокая потребность в ресурсах для обеспечения див ер си фи -кации. Привлечение источников финансирования. Рост издержек. Упр ав лени е пр о -екта^ш. Ни зкая конкур ен та ая позиция, сокращение доли рынка. Агрессивность конкурентов. Дефицит соб-с тв енных р есур с ов. Снижени е прив ер -женности сотрудников к организации. Рост издержек. Сни-жениерыночной стоимости.

Тип стратегии развитая

На стадии становления предприниматель, собственник и менеджер - часто одно и то же лицо. Собственников может быть и несколько, но обычно они составляют очень сплоченную группу [5]. На стадии накопления необходима формализация управленческих процессов и возникает потребность в привлечении профессиональных менеджеров. Для поддержания роста требуются значительные финансовые ресурсы, собственных финансовых ресурсов становится недостаточно, а возможности привлечения заемных -ограничены. На данной стадии возникает проблема оптимизации структуры капитала, это потребует трансформации компании в акционерное общество и выстраивания механизмов взаимодействия с акционерами. На ранней стадии зрелости компания должна иметь хорошо отлаженную систему корпоративного управления.

На стадии диверсификации корпорация может выбрать стратегию концентрической диверсификации (подразумевает внедрение в области товаров и услуг, которые связаны с существующими товарами или услугами через технологию или маркетинг) или конгломератной диверсификации (предполагает вход в сферу товаров или услуг, которые напрямую не связаны с существующими технологиями или рынками). Стратегия диверсификации зачастую основана на принципах и методах интеграции, предполагающей расширение компании путем приобретения новых структур (горизонтальная и вертикальная интеграция). На стадии упадка компании часто сами оказываются объектами поглощения.

Необходимо отметить, что единой для всех организаций модели жизненного цикла не существует, движение организации по стадиям ее жизненного цикла зависит от способа создания организации (возникшие с нуля, созданные в процессе приватизации, с помощью иностранных инвестиций) [12]. Однако общие стадии жизненного цикла, характерные своими особенностями, охватывают большую часть организаций.

Таким образом, в работе уточнено определение категории «экономический потенциал», выделены основные элементы экономического потенциала, обоснованы цели и типы стратегии развития, а также приоритеты развития и структурные элементы вектора развития на каждой стадии жизненного цикла корпоративных систем.

Библиографический список

1. Афоничкин, А.И. Процесс формирования стратегии развития интегрированных корпоративных систем / А.И. Афоничкин, Л.И. Журова // Современные проблемы науки и образования. - 2012. - № 4. [Электронный ресурс] - Режим доступа: URL: www.science-education.ru/104-6830.

2. Большой энциклопедический словарь [Текст]. - М.: Большая российская энциклопедия, 1997.

3. Гунина, И. А. Моделирование процесса принятия управленческих решений при реализации плана стратегического развития экономического потенциала [Текст] / И. А. Гунина // Машиностроитель. - 2005. - № 3. - С. 30-35

4. Журова, Л.И. Этапы формирования стратегии развития предприятия [Текст] / Л.И. Журова, А.А. Андреева // Научно-технические ведомости СПбГПУ - 2011. - №4. - С. 146152.

5. Ивашковская, И.В. Становление корпорации в контексте жизненного цикла организации [Текст] / И.В. Ивашковская, Г.Н. Константинов, С.Р. Филонович // Российский журнал менеджмента. - 2004. - №4. - С. 19-34.

6. Ковалев, В.В. Финансовый анализ: Методы и процедуры [Текст] / В.В. Ковалев. — М.: Финансы и статистика, 2001.

7. Клейнер, Г. Б. Стратегия предприятия [Текст] / Г.Б. Клейнер. - М.: Дело, 2008.

8. Лапин, Е.В. Экономический потенциал предприятия [Текст] / Е.В. Лапин. - Сумы: Университетская книга, 2002.

9. Мазур, И.И. Корпоративный менеджмент: Справочник для профессионалов / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге и др.; Под общ. ред. И.И. Мазура. - М.: Высшая

школа, 2003.

10. Райзберг, Б.А. Современный экономический словарь [Текст] / Б.А. Райзберг, Л.Ш. Лозовский, Е.Б. Стародубцева / - М.: ИНФРА-М, 1999.

11. Сосненко, Л.С. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности. Краткий курс: учебное пособие [Текст] / Л.С. Сосненко, А.Ф. Черненко, Е.Н. Свиридова. - М.: КноРус, 2007.

12. Широкова, Г.В. Модели жизненных циклов организаций: теоретический анализ и эмпирические исследования [Текст] / Г.В. Широкова, О.Ю. Серова // Вестник Санкт-Петербургского университета. - 2006. - Сер.8., Вып.1. - С. 3-27.

13. Adizes I. Corporate Lifecycles: How and Why Corporations Grow and Die and What to Do about It. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1989.

14. Chandler A. Strategy and Structure. Cambridge, M A: MIT Press, 1962.

15. Downs A. The Life Cycle of Bureaus // Inside Bureaucracy / Ed. By A. Downs. San Francisco: Little, Brown and Company, 1967. P. 296-309.

16. Greiner L.E. Evolution and Revolution as Organizations Grow // Harvard Business Review. 1972. Vol. 50. July-August. N 4. P.37-46.

17. Miller D., Friesen P.H. A Longitudinal Study of the Corporate Life Cycle // Management Science. 1984. Vol. 30. N 10. P. 1161-1183.

18. Lippitt G.L., Schmidt W.A. Crisis in a Developing Organization // Harvard Business Review. 1967. Vol. 45. N 6. P. 102-112.