Стратегия процессной трансформации бизнеса на российских предприятиях

Плахотникова М.А., Крыжановская О.А.

СТРАТЕГИЯ ПРОЦЕССНОЙ ТРАНСФОРМАЦИИ БИЗНЕСА НА РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ

Аннотация. Статья посвящена стратегическим аспектам внедрения процессных принципов управления на российских предприятиях в условиях современной экономической ситуации. Авторами раскрываются актуальные вопросы трансформации бизнеса в процессе перехода на новую модель управления.

Ключевые слова. Стратегия, процессное управление, бизнес-процесс, реинжиниринг, трансформация бизнеса.

Plahotnikova M.A., Kryzhanovskaya О.А. STRATEGY PROCESS BUSINESS TRANSFORMATION AT RUSSIAN ENTERPRISES

Abstract. The article is devoted to the strategic aspects of the implementation process of the principles of management in Russian enterprises in the conditions of modern economic situation. The authors disclosed topical issues of business transformation in the transition to a new management model.

Keywords. Strategy, process management, business process, reengineering, business transformation.

Современные стандарты качества требуют от российских предприятий перехода на процессную модель управления. Эти требования влияют на показатели конкурентоспособности предприятий и способности вести бизнес в условиях глобальной экономики. На сегодняшний момент сертификация ISO 9001 в России не является обязательной, однако, существует множество мотивирующих факторов, побуждающих российские предприятия соблюдать этот стандарт. Прежде всего, компании, получившие такой сертификат качества, гарантируют, что их управленческая практика в отношении организации технологических и бизнес-процессов гарантирует установленное качество продукции или услуги.

Необходимо определиться, каких эффектов может ожидать организация от процессной трансформации бизнеса. Как видно из рис. 1, наиболее вероятным результатом внедрения процессной модели управления является устранение потерь различных видов. Таким образом, переходя на данную модель, предприятие, как минимум, сокращает свои расходы, что является достаточно обоснованным стимулом. Однако, по данным на начало 2016 года, в России действует всего 9 084 сертификата [8], а по статистическим данным на сентябрь 2016 года в России действуют 5 671 909 предприятий [3]. Таким образом, доля российских предприятий, применяющих процессное управление, составляет на текущий момент 0,16%. При этом такие страны как США и Китай, а также Индия ушли по количеству сертификатов далеко вперед (табл. 1, рис. 2).

Однако, абсолютные цифры, приведенные в таблице 1, не отражают полностью ситуации, поскольку не показывают результативность внедрения процессной модели управления. Одним из

ГРНТИ 06.81.12

© Плахотникова М.А., Крыжановская О.А., 2017

Мария Александровна Плахотникова - кандидат экономических наук, доцент, доцент кафедры региональной экономики и менеджмента Юго-Западного государственного университета (г. Курск).

Ольга Александровна Крыжановская - кандидат экономических наук, доцент кафедры региональной экономики и менеджмента Юго-Западного государственного университета (г. Курск).

Контактные данные для связи с авторами (Плахотникова М.А.): 305040, г. Курск, ул. 50 лет Октября, 94 (Russia, Kursk, 50 years of October str., 94). Тел.: 8 (4712) 222 646. E-mail: erelda@mail.ru.

наиболее широко применяющихся показателей результативности внедрения принципов процессного управления на макроуровне является отношение ВВП страны к количеству выданных сертификатов. На текущий момент в России этот индекс один из самых высоких - 0,95 [2].

= устранение потерь различных видов "р сокращение сроков выполнения процессов г повышение качества продукции и услуг ^ увеличение конкурентоспособности бизнеса II рост удовлетворенности клиентов ^ рост объемов продаж и прибыли = изменение корпоративной культуры _ выживание бизнеса в долгосрочной перспективе

Рис. 1. Структура возможных эффектов от процессной трансформации бизнеса [5]

Таблица 1

Количество выданных сертификатов в странах, поддерживающих стандарты ISO, на конец 2015 г. [2]

Страна Количество, ед.

Китай 292559

Италия 132870

Германия 52995

Индия 36305

США 33103

Румыния 20524

300000 250000 200000 150000 100000 50000

0 Н I I I I I I

Китай Италия Германия Индия США Румыния

Рис. 2. Сопоставление количества выданных сертификатов ISO в разных странах в 2015 г.

На сегодняшний день российские компании, успешно функционирующие на внутреннем рынке, не совсем осознают важность перехода на процессную модель управления. Чаще всего называются такие формальные результаты как улучшение имиджа организации и уважение среди партнеров. Однако, в основном, компании упускают то, что от получения сертификата ISO, а значит внедрения системы менеджмента качества (СМК) можно получить конкретную экономическую выгоду. Наиболее распространенные причины, по которым предприятия внедряют СМК, следующие: появляется возможность действовать на международных рынках, поскольку обязательным условием входа на такие рынки является внедрение СМК; появляется возможность функционировать в секторе, который регулируется правительством; возможность быть участником саморегулирующейся организации (СРО).

В целом две из трех указанных причин сами по себе значимы для предприятий, которые не планируют расширять свою деятельность вне внутреннего рынка России. Однако, они недостаточно убедительны. Для выявления степени необходимости внедрения СМК, рассмотрим результаты исследования, проведенного аналитическими агентствами путем опроса руководителей предприятий, которые внедрили СМК [9]. Можно сделать вывод, что конкретными результатами перехода на процессную модель управления являются: стандартизация и оптимизация рабочих процессов;

повышение ответственности сотрудников; повышение доверия внутри компании; лучшая вовлеченность в работу; улучшение управляемости [там же].

Процент улучшения указанных показателей показан на рис. 3. Сравнивая результаты предполагаемых эффектов от перехода на процессную модель управления, показанные на рис. 1, и результаты опросов руководителей, представленные на рис. 3, можно сделать вывод, что они во многом взаимосвязаны и имеют, при этом, причинно-следственную зависимость. Вариант такой зависимости приведен на рис. 4. Как видно из рисунка 4, улучшения, которые достигаются в результате внедрения СМК, могут в конечном итоге, привести к достижению стратегических целей любого коммерческого предприятия.

улучшение управляемости лучшая вовлеченность в работу повышение доверия внутри компании повышение ответственности сотрудников стандартизация и оптимизация рабочих процессов

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%

Рис. 3. Процент улучшения результативных показателей после внедрения СМК

Рис. 4. Схема зависимости вероятных эффектов от внедрения СМК от реальных улучшений

функционирования компании

Рассмотрим концепцию трансформации бизнеса, приводящую к подобным результатам. Прежде всего, необходимо применить модель оценки зрелости процессной организации PEMM (Process and Enterprise Maturity Model), которая была предложена родоначальником процессного подхода М. Хаммером [6, с. 301]. После оценки зрелости процессной организации при помощи указанной модели, можно применить модель трансформации бизнеса В.В. Репина (рис. 5) [5]. Подробное описание этапов рассмотрено в статьях, посвященных внедрению процессной модели управления, поэтому не будем на них останавливаться, а перейдем к одному из важнейших методов процессной трансформации бизнеса - реинжинирингу бизнес-процессов [4, с. 182].

Данный метод, предложенный М. Хаммером и Д. Чампи, применяется на шестом этапе модели, представленной на рис. 5. Для реализации этого метода необходимо соблюдение некоторых условий. Объектом реинжиниринга являются процессы, а не компании. Компания проводит реинжиниринг не отделений производства или продажи, а осуществляет реинжиниринг работы, которую вы-

1 191 J juy

-1-1-

полняют люди в этих подразделениях. Принципы реинжиниринга бизнес-процессов приведены в таблице 2 [6, с. 12].

Рис. 5. Этапы модели трансформации бизнеса

Таблица 2

Принципы реинжиниринга бизнес-процессов_

Принцип Характеристика

Несколько рабочих процедур объединяются в одну Процесс сжимается горизонтально, все работы выполняются в рамках процесса. Если объединить работы в один процесс не удается, создается команда, отвечающая за процесс

Процессы имеют различные варианты исполнения Традиционный процесс ориентирован на производство массовой продукции для массового рынка, поэтому он должен исполняться единообразно, независимо от исходных условий при всех возможных входах процесса

Уменьшается количество проверок и управляющих воздействий Традиционный процесс имеет много точек контроля, здесь же они обусловлены экономически

«Уполномоченный» менеджер обеспечивает единую точку контакта «Уполномоченный» менеджер играет роль буфера между сложным процессом и заказчиком. Он ведет себя с заказчиком так, как если бы был ответственным за весь процесс

Исполнители принимают самостоятельные решения В ходе реинжиниринга компании осуществляют не только горизонтальное, но и вертикальное сжатие процессов. Это происходит за счет самостоятельного принятия решения исполнителем, в тех случаях, когда при традиционной организации работ он должен был обращаться к управленческой иерархии

Работа выполняется в том месте, где это целесообразно В традиционных компаниях она организуется по функциональным подразделениям

Минимизируется количество согласований Задача реинжиниринга состоит в минимизации согласований путем сокращения внешних точек контакта

Преобладает смешанный централизованно-децентрализованный подход Современные технологии дают возможность компаниям действовать полностью автономно на уровне подразделений, сохраняя, при этом, возможность пользоваться централизованными данными [9, с. 13]

Как известно, в реинжиниринге может нуждаться как отдельный процесс, так и вся их совокупность [7, с. 15]. Спектр определений этого термина достаточно широк, мы придерживаемся мнения, что наиболее адекватное понимание этого явления дали его создатели М. Хаммер и Д. Чампи. Ре-

инжиниринг - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания клиентов и оперативность [7, с. 29]. Очевидно, что применение любого инструмента управления, в том числе и реинжиниринга бизнес-процессов влечет за собой как положительные, так и отрицательные последствия, которые накладывают ограничения в процессе его использования. Сведем достоинства и недостатки реинжиниринга бизнес-процессов в таблицу 3 [7, с. 266].

Таблица 3

Достоинства и недостатки реинжиниринга_

Достоинства Недостатки

1. Возможность реализации с привлечением ограниченного количества сотрудников. 2. Значительное повышение эффективности деятельности предприятия. 1. Большой процент неудач при реализации метода в связи с необходимостью перестроения деятельности организации (от 50-70 %, по различным источникам). 2. Высокая стоимость. 3. Затратный по времени. 4. Обычно требуется доступ к высоким технологиям и информационным системам.

Статистика показывает, что около 50% организаций, которые проводили реинжиниринг бизнес-процессов, потерпели крах проекта по причине отсутствия адекватной методики его проведения или небрежного следования ей. Однако, успешная реализация этого метода дает резкое и значительное (более 100%) повышение эффективности деятельности организации, в том числе экономит существенную часть потребляемых ресурсов как временных, так и материальных [7, с. 266].

После того как компания провела реинжиниринг своих процессов, они должны поддерживаться и улучшаться, что требует новых целей и новых усилий для их достижения. Эти цели значительно скромнее, чем цели реинжиниринга, и работа, требующаяся для их достижения, не имеет значительного влияния на эффективность работы компании. Эта работа по изменению компании локальная и не охватывает весь бизнес. Однако усовершенствование бизнес-процессов постоянно должно продолжаться, так как это очень важно для всей компании [6, с. 127].

Переход на процессную модель управления особенно актуален сейчас, когда для России характерны дезинтеграционные процессы в промышленности [1, с. 58]. Это обуславливается тем, что, по оценкам экспертов, около 90% предприятий в мировой практике, перешедших на СМК, относятся к промышленности [2]. Дезинтеграционные процессы в промышленности оказывают сильное влияние на экономику России в целом, и определенным образом сказываются на наборе конкурентных преимуществ, которыми должна обладать компании для выживания на рынке в долгосрочной перспективе. Переход на процессную модель управления в большинстве случаев обеспечивает предприятия максимальным набором преимуществ, необходимых для успешной конкуренции не только на внутреннем, но и международном рынке.

Исследование выполнено по Государственному заданию Министерства образования и науки РФ № 26.3546.2017/ПЧ «Развитие фундаментальных основ анализа и прогнозирования структурно-динамических параметров региональной экономики на основе интеграции российского и мирового опыта управления территориальным развитием и современных научных доктрин».

ЛИТЕРАТУРА

1. Бедакова М.С., Вертакова Ю.В. Проявление дезинтеграционных процессов в промышленности: формы, типы, влияющие факторы // Технико-технологические проблемы сервиса. 2016. № 1 (35). С. 58-62.

2. В чем экономическая выгода от получения сертификата ISO 9001? [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://geoline-tech.com/iso-9001 (дата обращения 10.01.2017).

3. Единый реестр субъектов малого и среднего предпринимательства. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://rmsp.nalog.ru/statistics.html (дата обращения 10.01.2017).

4. Плахотникова М.А. Исследование этапов проведения кризисного реинжиниринга бизнес-процессов коммерческой организации // Менеджмент предпринимательской деятельности: материалы четырнадцатой научно-практической конференции. Симферополь, 2016. С. 182-185.

5. Репин В.В. 7 шагов к процессной организации бизнеса. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://finexpert.ru/view/7_shagov_k_protsessnoy_organizatsii_biznesa/918 (дата обращения 10.01.2017).

6. Хаммер М., Хершман Л. Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов. М.: Коммерсант, 2017. 352 с.

7. ХаммерМ., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе. СПб.: Манн, Иванов и Фербер/ 2006. 287 с.

8. The ISO Survey of Management System Standard Certifications 2015. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://www.iso.org/files/live/sites/isoorg/files/standards/conformi^_assessmen^certification/doc/survey_execut ive-summary.pdf (дата обращения 10.01.2017).

9. Vynaryk V.A., Hanley A. Effects of the QMS ISO 9000 certification on Russian manufacturing companies // Management WP BRP 39/man/2015. 21 с.