Пять приемов удержания издержек

Пять приемов удержания издержек

Принято считать, что главные усилия по минимизации издержек должны быть приложены на этапе разработки продукции. Из этого вытекает пессимистический вывод: существенно снизить их, когда продукция уже запущена в производство, практически нереально, да и овчинка не будет стоить выделки. Компания Olympus Optical применяет комплекс из пяти методов сокращения издержек, доказывая, что бороться с затратами стоит на всех этапах жизненного цикла продукта.

Обычно компании считают, что подавляющая доля связанных с продуктом издержек определяется на этапе разработки, и мало что можно сделать для сокращения расходов, когда этот процесс завершен. Такая позиция отразилась на многих программах по снижению затрат на совершенно разных этапах жизненного цикла продукта. Однако действительно ли большинство затрат связано с разработкой?

Чтобы ответить на этот вопрос, мы изучили деятельность подразделения потребительских товаров японской компании Olympus Optical. Наш выбор был обусловлен рядом причин. Во-первых, эта фирма работает на рынке с высокой конкуренцией, который требует агрессивного управления издержками, что становится решающим фактором выживания. Во-вторых, Olympus Optical имеет репутацию компании с продуманной программой управления расходами. И наконец, подразделение Olympus Optical производит высокотехнологическую продукцию с коротким жизненным циклом, что способствует высокому уровню затрат, связанных с разработкой, и подразумевает меньше возможностей для маневрирования издержками на стадии производства.

Пять методов
Принято считать, что 80–95% расходов определяются на стадии разработки продукта. Эту мысль, в частности, используют Роберт Каплан и Энтони Аткинсон в своей книге Advanced Management Accounting. Или, как пишут Рэй Гаррисон и Эрик Норин в учебнике Managerial Accounting, «когда продукт разработан и началось производство, мало что можно сделать, чтобы значительно сократить расходы». Подобные посылки можно встретить в массе изданий.

Но наше исследование говорит об обратном. Управлять издержками можно в течение всего жизненного цикла продукта. Для этого Olympus Optical использует комплекс из пяти следующих методов:

1. Target costing – определение себестоимости, исходя из планируемой рыночной цены и ожидаемой прибыли;
2. Product-specific kaizen costing – снижение себестоимости с помощью программ, нацеленных на определенные продукты;
3. General kaizen costing – общее неуклонное снижение себестоимости;
4. Functional group management – менеджмент функциональных групп;
5. Product costing – калькуляция себестоимости продукта.

Каждый метод играет важную роль в комплексном подходе компании к управлению издержками.

1. Определение себестоимости, исходя из планируемой рыночной цены и ожидаемой прибыли (target costing)
Эта технология применяется на стадии разработки в качестве упреждающего механизма, с помощью которого инженеры вносят изменения в проект новой продукции для снижения издержек, одновременно сохраняя желаемый уровень ее функциональности и качества.

Первый шаг в этом случае – определение отпускной цены. Плановые издержки (target costs) определяются путем вычитания из этой цены желаемого размера прибыли. Далее инженеры ищут способы создания продукта, которые позволят получить при соблюдении этого показателя желаемый уровень функциональности и качества.

Для значительного снижения издержек Olympus Optical применяет метод разработки максимально экономичных изделий (value engineering), который условно можно разделить на четыре основных этапа. Во-первых, компания пытается снизить количество деталей продукции. Во-вторых, стремится исключить дорогие, трудоемкие процессы и процессы с механической регулировкой. В–третьих, по возможности заменяет металлические компоненты более дешевой пластмассой. И наконец, компания оказывает агрессивное давление на поставщиков (как внутренних, так и внешних), чтобы снизить расходы.

Руководство Olympus Optical придает особое значение методу target costing, поскольку фаза производства в жизненном цикле современных компактных фотокамер коротка (обычно продукт находится на рынке всего 12–18 месяцев). Вносить коррективы, когда производство уже началось, оказывается довольно сложно.

2. Снижение себестоимости с помощью программ, нацеленных на определенные продукты (product-specific kaizen costing)
Эта технология позволяет быстро изменить конструкцию нового продукта на начальной стадии производства, чтобы скорректировать чрезмерные издержки. Например, во время пробного производства фотокамеры Stylus Zoom руководство обнаружило, что издержки на 10% превышают запланированные. Более того, когда началось массовое производство продукта, издержки оказались еще выше. В обычной ситуации это привело бы к отсрочке или отмене проекта. Однако Olympus Optical продолжила производство Stylus Zoom, решив оптимизировать издержки на ходу.

Для новой фотокамеры период для применения метода product-specific kaizen costing составлял всего 11 месяцев после запуска продукта. И это было даже меньше, чем можно было ожидать от массового продукта, предусмотренного для многолетнего производства. Для решения задачи Olympus Optical задействовала четыре из пяти ключевых способов: уменьшая количество деталей в продукте, заменяя определенные материалы более дешевыми, регулируя расходы на поставки и переводя производство за рубеж, где совокупные издержки были ниже. При этом сохраняя функциональность и качество продукта: с точки зрения потребителя последняя произведенная фотокамера Stylus Zoom должна была быть идентичной первой.

3. Общее неуклонное снижение себестоимости (general kaizen costing)
Технология фокусируется на способе производства продукта, при этом предполагается, что разработка проекта уже завершена. В таком случае снижение себестоимости может быть особенно эффективным применительно к производственным процессам, которые действовали в отношении нескольких поколений продукции. Экономия может продолжаться и после ухода продукта с рынка.

Суть метода в следующем: руководство устанавливает цели по снижению расходов в производственном процессе и уполномочивает сотрудников найти способы достижения этих целей. В сфере особо пристального внимания оказываются расходы на материалы, оплату труда и накладные расходы (особое внимание Olympus Optical уделила издержкам сбыта, а также общим и административным затратам, связанным с отделами контроля и закупок). Кроме того, Olympus Optical установила индивидуальные цели по снижению издержек для каждой сборочной линии и для каждого производимого компонента Stylus Zoom.

4. Менеджмент функциональных групп (functional group management)
Метод предусматривает разбивку производственного процесса на автономные группы (центры прибыли), результат деятельности которых измеряется полученной прибылью, а не издержками.

Есть две причины для внедрения подобных мер. Во-первых, можно повысить производительность, даже когда это влечет за собой рост издержек (ведь если в итоге прибыль выросла, значит, рост доходов превысил рост издержек). Такой метод удачно дополняет мероприятия в рамках метода general kaizen costing, который концентрируется только на снижении расходов.

Еще один мотив – изменение образа мыслей сотрудников. Превращение производственных линий в группы, чья деятельность измеряется прибылью, помогает им лучше понимать свой вклад в совокупную прибыльность компании.

Согласно такому подходу, производственный процесс в Olympus Optical разделен на 10 автономных групп. Их деятельность в рамках метода functional group management только за первые три года применения обеспечила около 80% роста прибыли. Оставшиеся 20% пришлись на меры по борьбе с издержками.

5. Калькуляция себестоимости продукта (product costing)
Пятый метод отсылает нас к еще одной важной дилемме в области снижения издержек: снижение (reduction) или ограничение (containment). Четыре упомянутых выше метода были направлены на снижение издержек, в то время как пятый (product costing) ограничивает их. В чем разница? Снижение издержек предполагает активные попытки снизить расходы до установленного заранее уровня. Ограничение издержек – это пассивный процесс, задача которого – сохранить раннее достигнутые цели.

Пять способов Olympus Optical снизить издержки
1. Определение себестоимости на основе планируемой рыночной цены и ожидаемой прибыли (target costing)
Применяется еще на стадии разработки в качестве упреждающего механизма. Позволяет при внесении изменений в продукт сохранить его функциональность и качество. Четыре основных этапа: снижение количества деталей; исключение дорогих и трудоемких процессов; замена дорогих компонентов более дешевыми; агрессивное давление на поставщиков.

2. Снижение себестоимости с помощью программ, нацеленных на определенные продукты (product-specific kaizen costing)
Позволяет быстро изменить конструкцию продукта при обнаружении чрезмерных издержек на начальной стадии производства.

3. Общее неуклонное снижение себестоимости (general kaizen costing)
Сосредотачивается на способе производства, когда разработка продукта уже завершена. Особо эффективен при работе с производственными процессами, которые действуют в отношении нескольких поколений продукции.

4. Менеджмент функциональных групп (functional group management)
Делит производственный процесс на автономные группы, результат работы которых измеряется прибылью, а не издержками. Позволяет повысить производительность и изменить образ мыслей сотрудников, демонстрируя вклад в совокупную прибыль компании.

5. Калькуляция себестоимости продукта (product costing)
Направлена не на снижение издержек, а на их удержание. Пассивный процесс, задача которого – сохранить уже достигнутое.

Системность применения
Из пяти методов сокращения издержек в Olympus Optical лишь один (product-specific kaizen costing) применяется выборочно. Он используется в отношении продуктов, которые не смогли достичь запланированного уровня расходов, однако по стратегическим соображениям все равно запускаются в производство. Его задача – найти любые возможности для экономии, которые могли быть упущены на стадии разработки.

Смысл такого ограничения в применении метода заключается в следующем. По словам менеджмента Olympus Optical, изменение конструкции продукта в момент, когда выпуск продукта уже начался, имеет массу негативных последствий. В большинстве случаев экономия от снижения издержек не оправдывает затраченных усилий.

В Olympus считают, что снижение издержек путем изменения конструкции продукта эффективно лишь до определенного уровня. Соответственно, плановые показатели устанавливают таким образом, чтобы они были достижимы, но находились на грани фола: цели можно достичь в 80% случаев. Как ни странно, но такая тактика срабатывает. Поставленные цели хоть и труднодостижимы, но достаточно реалистичны, чтобы инженеры воспринимали их всерьез. Если продукт все же выпущен с превышенным уровнем затрат, то этот небольшой «перевес» можно будет устранить в процессе производства.

Комплексное управление
Ключевой аспект программы Olympus Optical по управлению издержками состоит в том, что она представляет собой не просто пять обособленных методов, а комплексную систему, в которой результаты применения одних методов становятся предпосылками для использования других.

По мнению руководства Olympus, существует три главных преимущества в комплексном управлении издержками. Во-первых, оно ведет к общему снижению издержек во время жизненного цикла товара. Продукты не только стоят меньше при запуске в производство, но и гарантируется, что расходы будут планомерно снижаться. Как правило, ежегодное сокращение издержек во время производственной фазы составляет около 17%. Поэтому для товара с жизненным циклом длиною два года экономия во время производства может превысить 30%.

Во-вторых, подход Olympus обеспечивает своевременный выпуск большинства продуктов. Напомним, что без применения product-specific kaizen выпуск значительного количества товаров был бы отсрочен для приведения производственных издержек в соответствие с плановыми.

И наконец, компоновка различных методов позволяет компании решать более тонкие задачи, связанные с управлениями издержками. Так, объединение target и product-specific kaizen costing делает возможным постоянную переработку продукта. Комбинирование general kaizen costing и functional group management способствует возникновению у рабочих нового образа мышления по поводу снижения расходов, изменяя задачу с сокращения издержек на увеличение прибыли. В свою очередь это расширяет возможности сотрудников. К тому же практика показала, что цели по сокращению издержек, устанавливаемые индивидуальными группами, оказывались более жесткими, чем цели, установленные руководством подразделений компании.

Выводы
Наше исследование в Olympus Optical привело к трем главным выводам. Во-первых, даже при условии короткого жизненного цикла продуктов и агрессивного управления издержками на стадии разработки компания может достигнуть значительной экономии, сделав процесс производства более эффективным. Во-вторых, фирмы должны принять во внимание возможность применения различных методов управления издержками. И в-третьих, их комплексное использование может привести к значительному сокращению расходов и улучшению эффективности работы, выражаемой в своевременном запуске прибыльных продуктов.

* Robin Coopers, Regine Slagmulder © Massachusetts Institute of Technology, 2004. All rights reserved.