Управление затратами транспортной компании на основе процессно-ориентированного подхода

УПРАВЛЕНИЕ ЗАТРАТАМИ ТРАНСПОРТНОЙ КОМПАНИИ НА ОСНОВЕ ПРОЦЕССНО-ОРИЕНТИРОВАННОГО ПОДХОДА

Терёшина Н.П., д.э.н., профессор, заведующая кафедрой «Экономика и управление на транспорте» Московского государственного

университета путей сообщения (МИИТ) Сорока И.Ю., ведущий экономист филиала ОАО «РЖД»

В статье рассматривается тема управления затратами транспортной компании. Рассмотрены методы учета затрат, которые являются приоритетными в системе бюджетирования транспортной компании. Бюджетирование является одним из приоритетных направлений управления и является ведущей технологией планирования затрат. Определены преимущества применения бюджетирования, построенного на процессно-ориентированном подходе. Моделирование бюджета по процессам позволяет получать разносторонние сведения, а именно это необходимо для эффективного управления организацией.

Ключевые слова: затраты, транспортная компания, бюджетирование, процессно-ориентированный подход.

COST MANAGEMENT OF THE TRANSPORT COMPANY ON THE BASIS OF A

PROCESS-ORIENTED APPROACH

Tereshina N., doctor of economic sciences, Professor, head of the Economics and management in transport Department, Moscow State

University of Railways (MIIT) Soroka I., leading economist of the JSC «Russian Railways» branch

The article considers the cost management of the transport company. Methods of cost accounting, which are a priority in the budgeting system of the transport company. Budgeting is one of the priority directions of control and is a leading technology cost planning. The advantages of application of budgeting, built on a process-oriented approach. Modeling of the budget process allows to receive diverse information, and this is what is needed for effective management of the organization.

Keywords: costs, transport company, budgeting, process-oriented approach.

Бюджетирование в транспортной компании является одним из приоритетных комплексных инструментов управления компанией и является современной технологией финансового планирования затрат. Управление затратами играет главенствующую роль в организации производственной деятельности транспортных организаций [7].

Затраты на оказание транспортных услуг формируют ее себестоимость. Они возмещаются в каждом производственном цикле за счет полученной выручки. При постоянных ценах и разновеликих затратах на оказание услуг при аналогичных равных условиях зависит размер прибыли транспортных организаций и их подразделений, а также уровень рентабельности. Необходимым условием должна быть возвратность понесенных расходов. На себестоимость конечной услуги влияют затраты на приобретение материалов, на оплату труда, расширение и модернизацию предприятия, на выплаты социального характера и многие другие нужды. При этом необходимым условием устойчивого существования любого хозяйствующего субъекта является рентабельность.

Все совершаемые действия руководства компании должны осуществляться с осознанием понесенного ими риска, при котором точность расчетов имеет стратегический характер. Получая прибыль, транспортная компания имеет возможность оплачивать свои обязательства, расширять перечень, улучшать качество оказываемых услуг.

Предприятия, неукоснительно руководствующиеся внедренной системой учета затрат, являются прибыльными и успешными в современных рыночных условиях. Все произведенные затраты находят свое отражение в себестоимости оказываемых услуг. Руководство транспортной компании должно держать руку на пульсе и соизмерять объемы затрат и прибыли полученной от реализации услуг. После проведения такого сравнительного анализа картина налицо: или предприятие выбрало правильную экономическую политику или же нет. Положительная динамика прибыли и рентабельности укажет на правильно спланированные финансовые планы транспортной кампании [3].

Уровень затрат транспортного предприятия дает оценку степени эффективности использования не только финансовых ресурсов, но и производственного процесса в целом.

Экономическая эффективность деятельности транспортного предприятия является регулятором произведенных затрат в процессе производства и определенных результатов от ее хозяйственной и управленческой деятельности.

Одной из основных проблем руководства транспортной компании является проблема формирования процесса управления затра-

тами - это достижение уровня дохода, при котором удельный вес чистой прибыли в выручке достигает оптимальных значений.

Для обеспечения достаточного уровня дохода необходимо выявить центры затрат и центры прибыли и организовать систему взаимодействия между ними. Для этого необходимо утвердить внутренние цены на транспортные услуги и услуги, которые подразделения оказывают друг другу. Центрами прибыли могут быть подразделения транспортного предприятия, в которых легко сравнить затраты с полученной выручкой. Центрами затрат транспортного предприятия являются, к примеру, бухгалтерия, отдел главного энергетика, отдел экспертизы и контроля. В перечисленных подразделениях транспортной кампании весьма затруднительно определить результат их участия в системе затрат [1].

Методы учета затрат являются приоритетными в системе бюджетирования транспортной компании. Основными методами учета затрат и калькулирования себестоимости услуг транспортной компании являются позаказный и попроцессный методы. Остальные системы калькулирования, как правило, представляют собой разновидности названных методов.

В основе разделения позаказного и попроцессного методов лежит методика калькулирования себестоимости услуг транспортной компании [4].

Попроцессный (попередельный) метод используется для установления средней себестоимости оказываемых транспортных услуг. Этот метод применяется в тех случаях, когда практически невозможно установить расходы, связанные с отдельными единицами затрат, из-за непрерывного характера процесса производства. Примером может служить конкретная транспортная услуга. Невозможно установить точные затраты на определенные транспортные услуги.

Обычно оказание транспортных услуг включает более одного производственного процесса. Метод калькуляции затрат по процессам учитывает это путем открытия реестров затрат отдельных процессов, т.е. для каждого процесса осуществляется накопление всех затрат по процессу на этих счетах. По мере формирования себестоимости транспортной услуги этап выхода услуги одного процесса становится этапом ввода для другой, и это отражается в счетах процессов таким образом, что суммарные затраты производства, относящиеся ко всем транспортным услугам затрат до момента учета их в качестве завершенных, можно легко определить в любое время.

Когда основные моменты калькуляции затрат по процессам применяются к предоставлению предприятием услуг, то для описания используемых методов калькуляции затрат применяется термин «пооперационная калькуляция» [5].

TRANSPORT BUSINESS IN RUSSIA j №1 2014 j 55

Рис. 1. Ключевые параметры системы управления затратами современного предприятия

Бюджетирование выступает как инструмент управленческого учета в процессе перехода от планирования как функции управления к целой управленческой технологии, предназначенной для выработки и повышения экономической обоснованности принимаемых управленческих решений [6].С помощью системы бюджетирования руководству транспортной компании легче принимать решения, минимизировать себестоимость оказываемых услуг, увеличить прибыль предприятия. Чем выше качество финансового планирования, тем выше качество управления транспортной компанией. Регулярное составление прогнозных вариантов бюджета с последующим конт-

ролем их выполнения будет способствовать эффективному управлению транспортной компанией. Практика внедрения системы бюджетного управления показывает, что она должна соответствовать стратегическим целям, которые формулируются для компании. На современном этапе основной целью является оптимизация управления ресурсами и результатами деятельности для обеспечения не только прибыльности отдельных видов деятельности, но и финансово-экономической устойчивости корпорации в целом [6].

Бюджетирование как управленческая технология включает в себя ряд элементов, отраженных на рис. 2.

Рис. 2. Элементы бюджетирования как управленческой технологии

56 TRANSPORT BUSINESS IN RUSSIA | №1 2014 |

Основная роль в формировании бюджетных показателей отведена отделам и службам организации, которые согласно бюджетной политике называют центрами ответственности. Руководствуясь финансовыми правилами, центры ответственности планируют затраты, как в краткосрочной перспективе, так и долгосрочной. Система бюджетирования способствует выявлению резервов, что делает работу всей транспортной кампании более эффективной.

Предприятия транспорта, неукоснительно руководствующиеся внедренной системой учета затрат, в современных рыночных условиях являются весьма прибыльными и успешными. Все произведенные затраты находят свое отражение в себестоимости оказываемых транспортных услуг.

Таким образом, бюджетирование в транспортной компании является одним из приоритетных направлений управления и является ведущей технологией финансового планирования затрат.

Управление затратами в транспортной компании является основным инструментом в организации производственной деятельности.

Хотелось бы отметить, что классическое современное бюджетирование нуждается в доработке, хотя и обладает многими характеристиками, обеспечивающими своевременное предоставление необходимой информации. К ним относятся:

- наличие полного управленческого цикла, включающего планирование, реализацию, контроль и анализ;

- учет по центрам финансовой ответственности (ЦФО) и центрам финансового учета (ЦФУ);

- стандартизация и учет;

- разнообразие бюджетных форм;

- управление по целевым показателям, закрепленным в бюджетах;

- циклический учет.

К сожалению, данных, представленных в подобном формате, в ряде случаев не хватает для принятия взвешенных управленческих решений или объективного отражения дел на предприятии. Нельзя не отметить, что все зависит от структуры и специфики бизнес-процессов конкретной компании.

Современное производственное предприятие имеет разветвленную структуру с множеством взаимодействующих между собой структурных подразделений. Каждое структурное подразделение

выполняет множество определенных функций и процессов.

Функции и процессы сгруппированы между службами и отделами. В этой связи, необходимым и важным является вести учет затрат по месту их возникновения. Однако этого, как правило, недостаточно, так как в данном случае имеет важность оперативного и правильного учета затрат, принятия решений о целесообразности их повышения или снижения.

Выходом из сложившейся ситуации может стать применение бюджетирования, построенного на процессно-ориентированном подходе. Это весьма эффективный инструмент, малая распространенность которого во многом связана с нежеланием компаний делиться опытом использования технологий, которые они считают своим конкурентным преимуществом.

Необходимо отметить, что функциональная модель бюджетирования отличается от классической схемы процессно-ориентиро-ванного подхода. Данная технология, разработанная для нужд конкретного производства, заимствовала необходимые решения и различных методик. При разработке бюджетной структуры используются следующие измерения:

- центр финансовой ответственности (отдельное предприятие или подразделение, самостоятельно принимающее решения);

- бюджет (доходов и расходов, денежных средств, производства, административных расходов или ремонтов);

- статья бюджета;

- период.

Внедрение методики бюджетирования, основанного на процесс-но-ориентированном подходе, дает положительный результат только в случае применения современных компьютерных баз данных.

Применение процессно-ориентированного подхода в бюджетировании позволяет:

- определить себестоимость каждого процесса на предприятии с необходимым уровнем детализации;

- оценить структуру затрат процессов;

- отследить направления расходов конкретного ЦФО или ЦФУ;

- использовать дополнительное измерение для придания бюджетной структуре большей гибкости;

- детализировано рассчитать себестоимость через распределение затрат по процессам;

Стратегия компании

Рис. 3. Схема процессно-ориентированного подхода

ТЯАШРОЯТ ВиБШБББ Ш ЯиББТА | №1 2014 | 57

Таблица 1. Дополнительные возможности основных функциональных структурных подразделений транспортной компании при процессно-ориентированном бюджетировании

Структурное подразделение по функциональному признаку Дополнительные возможности при процессно-ориентированном бюджетировании

Финансовая служба возможность фиксировать расходы в рамках конкретного процесса облегчает порядок утверждения расходов и увеличивает скорость принятия решений

Экономическая служба позволяет получить дополнительные данные, необходимые для принятия управленческих решений

Функциональные руководители, руководители центров ответственности Детализация затрат - дополнительный аргумент при их обосновании. Конкретизация процессов до нужного уровня делает более понятным характер затрат, что является необходимым фактором их оптимизации

Высший уровень управления, администрация компании Функциональное бюджетирование обеспечивает разносторонний анализ затрат с требуемым уровнем детализации

У1...№ = П...№

Рис. 4. Процессный подход к деятельности компании

- оценить деятельность предприятия под различными углами зрения;

- оценить эффективность каждого процесса;

- оценить, из-за чего возникают издержки, оценить узкие места и какие процессы наименее эффективны.

Порядок разработки бюджетной структуры таков: формируется модель ЦФО, определяются структуры бюджета, его статей, конкретных процессов, статьи бюджета совмещаются с процессами.

Бюджетирование на основе процессно-ориентированного подхода позволяет оптимизировать управление финансовыми потоками отдельных служб.

Моделирование бюджета по процессам позволяет получать разносторонние сведения, а именно это необходимо для эффективного управления организацией.

Процессный подход имеет особенности по сравнению с производственной моделью бюджетирования, поскольку и в том и в другом случае используются понятия «вход/выход» и «ресурсы». Процесс можно назвать еще и производством того или иного продукта. При этом получившийся продукт становится ресурсом для следующего процесса. Окончанием подобной цепочки можно считать получение конечного продукта. Определяя бизнес-процессы предприятия, следует принять решение о декомпозиции данных сущностей. Это может быть как процесс «оказание услуг связи конечному пользователю», так и операция «оформление документов». Чем больше детализируется процесс, тем мельче становятся значения затрат, с которыми приходится встречаться, и тем сложнее их считать.

Процессно-ориентированное управление позволяет обеспечивать соответствие целям компании, а каж-дый бизнес-процесс в отдельности - максимально способствовать данным целям. Главным критерием эффективности процессного управления является достижение по-ставленных целей и решение задач группой, отделом, департаментом, организацией в целом. Это дос-тигается путем реального делегирования полномочий и ответственности, а исполнитель, само-стоятельно выбирая средства достижения резуль-

тата, должен четко представлять ожидаемые результаты бизнес-процесса. Руководитель в свою очередь контролирует лишь рамки бизнес-процесса, его входы и выходы, а не процесс исполнения работ.

Анализ бизнес-процессов помогает определить взаимозависимости между видами деятельности, их затратами и выходными результатами. Эти взаимосвязи помогают дать ясный взгляд на события, которые являются запускающим механизмом для различных бизнес-процессов. Контролируя первоначальный запускающий механизм не создающего стоимости процесса, организация может помочь сократить или ликвидировать работы, не являющиеся необходимыми. Одновременно она может усовершенствовать результаты продуктивных процессов [2].

Литература:

1. Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. В 2-х томах. - К.: Ника-Центр, Эльга, 2010. С. 38.

2. Дмитриева И. Процессно-ориентированное бюджетирование // Финансовый директор (№3,2008).

3. Дранко О.И. Финансовый менеджмент: технологии управления затратами предприятия. М.:2010. С.23.

4. Коласс Б. Управление финансовой деятельностью предприятия. Проблемы, концепции и методы: учебное пособие/ пер. с франц./под ред. проф. Я. В. Соколова. М: Финансы, 2010.с. 87.

5. Либман А.В. Влияние структуры капитала корпорации на величину агентских издержек // Финансовый мир. Вып.2/ под ред.

B.В. Иванова и В.В. Ковалева. М.: Проспект, 2010. С.30.

6. Терёшина Н.П., В.Г. Галабурда, В.А. Токарев и др.; под ред. Н.П. Терёшина, Б.М. Лапидуса. Экономика железнодорожного транспорта - М.:ФГОУ «Учебно-методический центр по образованию на железнодорожном транспорте», 2011. - С.407-408.

7. Сорока И.Ю. Особенности управления затратами в транспортной компании // Транспортное дело России. - 2011. - №2. -

C.140-145.

58 ТКАШРОЯТ БШТКЕББ Ш ЯШБТЛ | №1 2014 |