Сценарии стратегического выбора направлений повышения конкурентоспособности потребительской продукции

УДК 338.24

СЦЕНАРИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ВЫБОРА НАПРАВЛЕНИЙ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПОТРЕБИТЕЛЬСКОЙ ПРОДУКЦИИ

SCENARIOS FOR CHOOSING COMPETITIVENESS IMPROVEMENT STRATEGY FOR CONSUMER GOODS

Жангалиева Ельназ Саткановна

Zhangaliyeva Yel'naz Satkanovna

аспирантка кафедры менеджмента, Саратовский социально-экономический институт (филиал) РЭУ им. Г.В. Плеханова, Саратов

postgraduate student of the department of management, Saratov socioeconomic institute (branch) of Plekhanov Russian University, Saratov

e-mail: Yelnaz@mail.ru

Алгоритм стратегического выбора направлений повышения конкурентоспособности состоит из ряда этапов. Основной замысел стратегического выбора - установление стратегической цели акционеров организации, ее топ-менеджмента и работников, а также признание и доверие заказчиков и стекхолдеров. Направления стратегического выбора: с учетом рыночной позиции по контролируемой доле рынка и динамике его развития, доступу к источникам финансирования и сырья, позициям лидера или последователей в конкурентной борьбе.

Ключевые слова: предприятие, конкурентоспособность, стратегический выбор.

The paper shows that an algorithm of choosing competitiveness improvement strategy involves several stages. The main idea of making a strategic choice is to define a strategic goal for company shareholders, top management and employees as well as to build company recognition and trust of customers and stakeholders. The areas of strategic choice are: to make decisions about market share and its development dynamics, to assess access to sources of finance and raw materials, and to choose the role of a market leader or a market follower.

Keywords: enterprise, competitiveness, strategic choices.

В целях достижения определенного уровня конкурентоспособности потребительской продукции предприятию, ее производящему, необходимо не только постоянно совершенствовать производство и сбыт, но и четко осознать, какую цель и какими средствами следует достичь в результате своей хозяйственной деятельности. Главным фактором должны быть возможности определять и эффективно использовать свои преимущества в конкурентной борьбе, а все свои усилия необходимо направлять на развитие тех сторон предприятия, которые выгодно отличают его от конкурентов. Корректирующее управление конкурентоспособностью должно осуществляться на высшем стратегическом уровне управления, и одним из наиболее ре-

альных путей достижения желаемого уровня конкурентоспособности являются разработки оптимальной конкурентной экономической стратегии.

Как известно, разработку стратегии организация начинает с так называемой философии, определения и выбора основных ориентиров деятельности и миссии, в которой сообщается о предназначении (ее послания) предприятия [2]. Исходя из этого, устанавливаются формы реализации стратегии и производится окончательный ее выбор. Стратегический выбор в сочетании с миссией или мотивационной идеей определяет основное направление развития организации. Принципы и основополагающие моменты стратегического выбора отражают этику топ-

менеджмента, которая имеет большое значение при установлении ее ранга.

В соответствии с этой направленностью различаются следующие виды стратегического выбора:

• ориентированный на акционеров - максимальность учета интересов всех акционеров и стекхолдеров;

• привилегированный - ориентация на интересы в основном менеджеров и топ-менеджмента;

• ограничительный - максимальность учета интересов узкой группы приближенных акционеров и отдельных работников предприятия;

• социально-гармоничный - стремление обеспечить в трудовом коллективе социальную гармонию;

• персонифицированный - направленный на создание условий полной реализации индивидуальных проектов для наибольшего признания всех членов организации [1].

Основной замысел стратегического выбора необходим для установления стратегической цели акционеров организации, ее топ-менеджеров и работников, а также для доверия заказчиков и стекхолдеров с тем, чтобы не возникали конфликты их интересов. Кроме того, стратегические выборы организаций, производителей потребительской продукции должны учитывать влияния непосредственных потребителей, их опосредованного и непосредственного окружений. Четко сформулированное послание основного замысла далеко не единственный источник информации для формирования стратегического выбо-

Рис. 1. Процесс формирования стратегического выбора целей

ра. Чрезвычайно важна информация о внутренней и внешней среде, предполагаемой динамике рынка, конкуренции и остальных факторах окружающей обстановки. Процесс формирования стратегического выбора целей представлен на рис. 1.

На практике конкурентная стратегия представляет собой определенную концепцию и подчиненную ей систему действий предприятия, направленных на достижение конечных его целей, с использованием конкурентных преимуществ. Однако не существует единых схем, с помощью которых можно было бы решить все прогнозируемые стратегические проблемы. Успеху может способствовать лишь стратегия, основанная на учете условий развития конкретной отрасли и использования потенциалов конкретного предприятия.

Традиционный подход к стра- тегическо-му выбору в экономической литературе исходит из макроэкономической модели М. Портера, описывающей воздействующие на отрасль внешние и внутренние силы. У этой модели есть три неявных, но очень принципиальных предположения. Прежде всего, по мнению М. Портера, отрасль состоит из покупателей, продавцов, представителей и конкурентов, не связанных между собой и друг с другом, взаимодействующих на почтительном расстоянии. Далее, больше прибыли достанется тем компаниям, которые будут способны возвести барьер на пути реальных или потенциальных конкурентов. В-третьих, достаточно низка степень неопределенности для того, чтобы можно было сделать точный прогноз относительно поведения участников конкурентной борьбы и выбрать соответствующие стратегии. Применительно к потребительской продукции особенно важным при формировании стратегии конкурентоспособности является фактор неопределенности в отрасли. Секретом разработки успешной стратегии является то, насколько неопределена окружающая среда. Очевидно, что для различных сценариев и различных предприятий уровень неопределенности будет дифференцированным, а это

Информационная безопасность регионов. 2016. № 4

требует различных методов проработки сценариев формирования стратегии, проведения ситуационного анализа, учитывающего переменный уровень неопределенности от воздействия на отрасль и предприятия внешней среды.

В зависимости от своих приоритетов предприятие по производству потребительской продукции может сформировать выбор стратегии обеспечения конкурентоспособности различного сценария. Однако, по нашему мнению, выработку стратегии целесообразно подчинить алгоритму (см. рис. 2).

Начальным моментом стратегического выбора является маркетинговое исследование на рынке потребительской продукции как источник информации для принятия эффективного стратегического выбора. От того, насколько адекватна эта информация реальной ситуации, и зависят успехи или неудачи всей будущей деятельности [3].

К задачам, рассматриваемым при анализе рынка потребительской продукции, относятся:

• определение емкости рынка потребительской продукции и его отдельных сегментов;

• прогнозные исследования сбыта потребительской продукции;

• канал сбыта;

• исследования поведения покупателей потребительской продукции;

• изучение методов в деятельности конкурентов;

• исследования предполагаемых реакций со стороны покупателей, конкурентов на появление новой потребительской продукции.

Любую стратегию целесообразно основывать на поиске и реализации резервов конкурентных преимуществ, отличающих данную организацию от ее основных конкурентов, на разработке программ по улучшению

Рис. 2. Алгоритм стратегического выбора по повышению конкурентоспособности потребительской продукции

характеристик потребительской продукции, поиске новых форм построения систем сбыта.

Конечно, предприятия потребительской продукции практически могут использовать любой сценарий стратегического выбора для достижения своей конкурентоспособности. Таким выбором может стать снижение издержек, диверсификация деятельности, расширение географии рынка, интеграция в корпоративные структуры, осуществление узкоспециализированной деятельности на небольших рынках. Те предприятия, которым удается выбрать оптимум сочетания сценариев стратегического выбора, используют свой потенциал наилучшим образом.

Кроме того, стратегический выбор конкурентоспособности не может быть эффективным, если не будет проведен комплекс мер по смене циклов потребительской продукции.

Как известно, конкурентоспособная организация, специализирующаяся на выпуске продукции для удовлетворения определенной потребности, в каждый конкретный период времени вынуждена работать над потребительской продукцией, относящейся к ее уходящему, господствующему и перспективному поколению.

Каждое поколение потребительской продукции в своем развитии проходит обособленный жизненный цикл (как это показано на рис. з).

Стабильную величину совокупного дохода предприятия от производства потребительской продукции обеспечивает правильное распределение усилий в формировании сменяющих друг друга продуктов. Оптимизация производственной политики требует знания о технических и технологических возможностях стратегического выбора по сменяющим друг друга видам потребительской продукции.

По мере освоения тех или иных технических решений реальная способность его удовлетворения соответствующих потребностей изменяется, что, собственно, и обуславливает цикличность сценариев развития видов потребительской продукции и, следовательно, стратегического выбора.

Однако в формировании конкурентоспособности организации определяющими служат те обстоятельства, что в развитие и освоение продукта средства нужно вкладывать значительно раньше, чем будут получены реальные эффекты от завоевания позиций на рынке. Поэтому стратегический выбор деятельности требует достоверного прогнозирования тенденций развития каждого поколения соответствующего вида потребительской продукции на всех стадиях их жизненного цикла [4]. Предприятию необходимо знать, в какие моменты предлагаемый к освоению продукт достигнет максимума развития, а когда к этой стадии придет конкурирующий ему продукт, и когда целесообразно начать процессы освоения, когда - расширения, а когда остановить производство. Все это служит основой для выработки программ относительно инвестиционной стратегии и политики планирования вложения ресурсов.

Направления стратегического выбора с учетом рыночной позиции по контролируемой доле рынка и динамике его развития, доступу к источникам финансирования и сырья, позициям лидера или последователей в конкурентной борьбе показаны на рис. 4.

Конкретные приоритетные направления исследований в области потребительской продукции обычно детализируются в перечне сценариев стратегического выбора, которые имеют актуальное значение для развития пред-

Рис. 3. Циклы производства видов потребительской продукции (А, В, С), сменяющих друг друга

Информационная безопасностърегнонов. 2016. № 4

P ы сильная приобретение другой стратегия следования за Интенсивные НШКР, теяншинчгсксе лидерство

H 0 организацией лидером

ч H бъагояриятная рационализация \ ^ ? ^ \ поиск: выгодных сфер приложения

a я теян шшшн

п слабая ликвидация рационализация организация

о бизнеса "рискового"

3 и проекта

д и я слабая благоприятная сильная

Технологическая позиция

Рис. 4. Направления стратегического выбора

приятий, производящих потребительскую важно учитывать его влияние на конкуренто-продукцию [5]. При выборе сценариев страте- способность продукции и улучшение эффек-гического выбора руководству организации тивность деятельности.

Библиографический список

1. Bushuyev A.N., Gugelev A.V., Yashin N.S. (2014) Standard regulation of corporate management // Mediterranean Journal of Social Sciences. T. 5. № 24. P. 442-447.

2. Гугелев A.B. Практика формирования системы менеджмента качества в наукоемком производстве с учетом паритета интересов. Саратов, 2005.

Gugelev A.V. (2005) Praktika formirovaniya sistemy menedzhmenta kachestva v naukoyemkom proizvodstve s uchetom pariteta interesov [Practical Issues of Developing a Quality Management System in High-Tech Production Taking into Account the Interests of Parity]. Saratov.

3. Гугелев A.B., Романов E.A., Яшин H.C. Инновационный менеджмент. Саратов, 2003.

Gugelev A.V., Romanov Ye.A., Yashin N.S. (2003) Innovatsionnyy menedzhment [Innovation

Management]. Saratov.

4. Гугелев A.B., Семченко A.A. Инновационная составляющая в обеспечении конкурентоспособности современной организации // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. 2015. № 1 (55). С. 34-39.

Gugelev A.V., Semchenko A.A. (2015) Innovatsionnaya sostavlyayushchaya v obespechenii konkurentosposobnosti sovremennoy organizatsii [Innovative Component in Ensuring the Competitiveness of Modern Enterprise] // Vestnik Saratovskogo gosudarstveimogo sotsial'no-ekonomicheskogo universiteta. № 1 (55). P- 34-395. Гугелев A.B., Терехин B.A. Межотраслевая направленность развития менеджмента качества в современных условиях // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. 2010. № 3. С. 63-65.

Gugelev A.V., Terekliin V.A. (2010) Mezhotraslevaya napravlennost' razvitiya menedzhmenta kachestva v sovremennykh usloviyakh [Interdisciplinary Focus of Quality Management Development in Modern Economy] / / Vestnik Saratovskogo gosudarstveimogo sotsiarno-ekononiicheskogo universiteta. № 3. P. 63-65.