"Мы должны сейчас сдать мозги в аренду"

Так определил текущую модель участия России в международном разделении интеллектуального труда заместитель министра информационных технологий и связи РФ Дмитрий Милованцев. Потом эти мозги должны вернуться в российский хай-тек, в том числе на рынок ИТ, который переживает сейчас период консолидации и перехода к открытости. С регулятором рынка беседовал Игорь Пичугин.

Business Guide: Крупные российские ИТ-компании всерьез рассматривают биржевые способы монетизации своих прошлых и будущих достижений. К чему приведет движение по этой дороге сами компании и рынок в целом?

Дмитрий Милованцев: Если посмотреть на структуру российского ИТ-рынка, то можно увидеть, что компании делятся на две категории — универсальные (развивающие несколько направлений) и специализированные. Проблемы консолидации универсальных компаний заключаются в следующем: в их бизнесе большую долю занимают поставки техники. Из-за известных проблем с таможней и по ряду других причин они не могли должным образом капитализироваться. В последнее время все крупные игроки настойчиво пытаются решить эту проблему, поскольку понимают, что стоимость бизнеса напрямую зависит от того, насколько он открыт и прозрачен. Все они ведут между собой дискуссии о том, как за счет сделок слияния и поглощения повысить рыночную долю и диверсификацию бизнеса. У специализированных компаний свои резоны, им нужно обезопасить свой бизнес. В группу "Компьюлинк", например, вошли несколько компаний, которые, оказавшись в холдинге, получили доступ к новой клиентской базе и пользовались другими возможностями группы.

Консолидация на ИТ-рынке будет идти под влиянием двух факторов — конкуренции со стороны глобальных ИТ-вендоров и выхода на этот рынок крупных российских финансово-промышленных групп. Необязательно все они, как АФК "Система", будут строить вертикально интегрированные структуры. Но ее модель изучают, хотя и не все, наверное, придут к одинаковым выводам. Так что, я думаю, мы увидим ярко выраженные процессы консолидации на уровне крупных игроков. А уровнем ниже постоянно будут появляться компании, развивающие нишевые продукты и услуги. Эти ниши требуют специализированного подхода. Скорее всего, на рынке сохранится разделение на крупные универсальные компании и небольшие специализированные. Первые будут управлять мегапроектами, а вторые, способные более квалифицированно выполнять специальные задачи, будут выступать в качестве подрядчиков у крупных системных интеграторов. Мелкие же, мало кому известные фирмы, пытающиеся управлять проектами федерального масштаба, с рынка исчезнут.

BG: Дмитрий, попробуйте смоделировать сценарий консолидационного процесса на российском ИТ-рынке. За исходную точку примем нынешнюю ситуацию сильно фрагментированного рынка: ни один из ведущих игроков не контролирует больше 10% рынка, совокупная доля 15 крупнейших компаний — порядка 55%, на рынке остается еще достаточно места для менее крупных игроков. К чему приведет процесс консолидации, скажем, через три года?

Д. М.: Думаю, пропорция сохранится, но изменится содержание. Сейчас из этих "других" 45%, по ощущениям, процентов 10-15 приходится на проекты, которые люди получили просто за счет административного ресурса. Эта тема уходит с рынка бесповоротно. Рынок в основном формируют крупные заказчики, и они предпочитают работать тоже с крупными и проверенными компаниями, которые могут объяснить каждый свой шаг. Раньше под проект зачастую ставилась фирма-"мартышка", под которой работала крупная компания. Сейчас все отказываются работать через "мартышек", потому что понимают, что из-за проблем "мартышки" потом придут к ним. Думаю, жизнь их этому научила.

Остальная часть этого сектора рынка — следствие работы крупных компаний с фирмами второго эшелона. Куда при проведении рыночных оценок попадают многочисленные партнеры "1С", региональные партнеры НИИ "Восход" по госпрограммам или, скажем, дилеры OCS? Очевидно, в эти "другие" 45%. Сейчас с компаниями второго эшелона работают по двум направлениям: если они обладают лучшими в своем классе специализированными решениями или когда нужно подставить маленьких для выполнения каких-то специфических требований заказчика — маленьких не жалко. Второй контингент со временем исчезнет, первый же будет нарастать. Таким образом, на рынке сохранится пропорция примерно 50 на 50 между ведущими игроками, которые будут контролировать крупнейшие аккаунты и смогут предложить приемлемые решения для среднего бизнеса, и теми, кто обеспечивает региональное присутствие или уникальную компетенцию. И на верхнем уровне возникнет высокий барьер для входа, попасть в число ведущих игроков будет крайне тяжело. Более того, таких игроков, скорее всего, будет уже не 15, а пять-шесть. Им придется расширить свою компетенцию, предложить совершенно иной уровень сервиса, вкладывать в R&D, в pre-sale. Заказчик ведь не будет делать выбор на уровне на 3% дешевле или на 10% дороже. Ему нужно, чтобы было быстро и надежно. Даже если кто-то предложит ему разработать через три года нечто вдвое дешевле, он скажет: спасибо, друг, приходи через три года.

BG: По данным вашего же министерства, уровень инвестиций в российский хай-тек — как внешних, так и внутренних — заметно снизился. Как вы считаете, это временное явление? Что отпугивает инвесторов?

Д. М.: Эта тенденция имеет для нас не совсем понятный характер: то ли это инвестиционная пауза перед выходом на открытые рынки, и компании заняты не инвестициями, а приведением в порядок накопленных активов; то ли предыдущая статистика компаниями сильно искажалась. С точки зрения рыночных факторов объяснить это трудно, и мы сейчас стараемся понять, чем вызван этот тренд. Что касается крупных компаний, то действует скорее первый фактор. Компании предпочитают затормозить свое развитие, информационно закрыться и совершать только те действия, которые понятны целевой аудитории. Ставя себе целью выход на открытый рынок, они начинают понимать одну простую вещь: слова — это деньги, а безответственные слова — потеря денег. На закрытом рынке можно наврать с три короба — и пусть разбираются. А если ты собираешься выйти на IPO, то это уже будет намеренное введение инвесторов в заблуждение. Вот и получается, что до аудита компания заявляла $500 млн выручки, а после объективного аудита остается $150 млн, что тоже в принципе неплохо, но крайне удивительно.

Методы измерения рынка тоже вызывают вопросы. Дистрибуцию, например, следовало бы относить к торговле. Ну какой, скажите, смысл прибавлять торговый оборот "Мерлиона" к российскому ИТ-рынку? Понятно, что присутствуют искажения в ценах, поставках. Сейчас мы совершенствуем статистику, но в общих показателях рынка расхождений по большому счету не видим. Радикальных изменений в доле ВВП или объемах рынка нет. На больших числах разнонаправленные действия экономических агентов выравнивают отклонения.

Нужно иметь в виду, что ИТ-рынок находится в состоянии перехода в новое качество. На телеком-рынке таких колебаний нет, все крупнейшие операторы связи давно уже представлены на международных фондовых рынках. Но когда они туда выходили, тоже происходили всякие чудеса со статистикой. У некоторых сотовых операторов вдруг резко сократилась абонентская база. Раньше у них была одна практика учета абонентов, а потом они подумали, что эта практика может быть признана неадекватной регуляторами рынка ценных бумаг, и решили подстраховаться. Кто-то плавно списал абонентов, кто-то сделал это в один момент. Но разве это означало, что число абонентов тогда действительно сокращалось? И какое реальное значение имеет нынешняя статистика падения инвестиций на российском рынке хай-тека?

BG: А снижающиеся темпы роста российского ИТ-рынка вас не беспокоят?

Д. М.: Не удивлюсь, если Россия окажется страной, где куплено больше всего серверов на душу населения. Доля аппаратной части на рынке слишком велика. У российских компаний в большом почете была иерархичная ИТ-архитектура, причем с полным дублированием верхнего уровня иерархии. На верху стоит дорогущий суперсервер, большое хранилище данных, под отдельную задачу выстроен центр обработки данных (электроснабжение, вентиляция и т. п.). И все структурные и региональные подразделения начинают делать то же самое. Но в компаниях уже начинают понимать, что наличие хорошей технической платформы не подразумевает решения прикладных задач, и начинают задумываться: а может, использовать технологии web-приложений? Или разместить бизнес-приложения в чужом data-центре? Может, не прокладывать свое оптоволокно, а использовать технологии VPN?

Архитектурный подход изменился. И поскольку аппаратная часть у нас составляла более 70% рынка, темпы роста снижаются. Доля ИТ-услуг, по разным оценкам, порядка 15%. Даже если этот сегмент вырос вдвое, на объеме всего рынка это скажется лишь 15-процентным ростом. А сокращение аппаратной части на 10% приведет к 7,5% падения рынка. Мы считаем, если структура рынка меняется в сторону ИТ-услуг (реального увеличения ВВП, создаваемого на территории России), то темпы роста пусть снижаются хоть до нуля или даже отрицательных значений. Главное, чтобы компании вкладывали средства в решение прикладных задач и видели пользу от своих вложений. В этом случае рост рынка не так важен, важна структура этого роста. И если на рынке больше не будет таких проектов, как покупка одним заказчиком сразу тысячи серверов, то, на мой взгляд, в этом нет ничего страшного.

BG: Каким вам представляется место России в мировом разделении интеллектуального труда? И насколько обоснованны претензии России на это место?

Д. М.: Включаясь в глобальные бизнес-процессы, нельзя забывать о развитии национальных. Интеллектуальная промышленная собственность всегда защищалась в России по высшему классу. Нам есть что терять. Вот Китаю, например, терять нечего, их национальная экономика пока еще мало создает интеллектуальной собственности. И мы стимулируем развитие российской отрасли хай-тек, исходя из несколько более сложных соображений, чем просто открытие здесь лабораторий Intel, Motorola, HP.

Я бы так определил модель нашего участия в международном разделении труда. Нам необходимо сохранить мозги, способные выполнять интеллектуальную работу, иначе они переквалифицируются, перемещаясь в отрасли с высоким спросом на рабочую силу (финансы, торговля), откуда уже не возвращаются. Сделать это можно, отправив излишки квалифицированной рабочей силы на глобальный рынок, пусть пока создают интеллектуальные продукты для других. Временно, на тот период, пока эти кадры не востребованы национальной экономикой. При этом люди остаются в России, работают в тех же лабораториях Intel и HP.

Индия, например, строит сервисный офшор, стараясь вывести как можно больше своих граждан, знающих английский язык, на более или менее достойный уровень оплаты труда. Китай построил производственный офшор и теперь пытается совершить технологический прорыв, опираясь пока на американский, а впоследствии на внутренний рынок. У нас другая задача. Грубо говоря, мы должны сейчас сдать мозги в аренду. Как футболистов отправляют поиграть в другие клубы, пока им не найдется место в основном составе.

Смена экономической модели всегда сопровождается структурной перестройкой. Ее надо просто переждать. Она может происходить быстрее или медленнее, но всегда это десятки лет. Так было в США в период Великой депрессии, в Германии и Японии в послевоенный период, в Китае в период модификации экономики. Сейчас у нас цепочка "образование--производство" не во всех звеньях работает эффективно. Требуется доводка специалиста. Так не лучше ли его выставить на международный рынок, чтобы набрался опыта работы в крупной корпорации? К тому же уровень оплаты среднего звена в иностранных компаниях выше, чем в российских. А по мере возрождения национальной промышленности (если школа была, она возрождается) сданные в аренду мозги будут возвращаться, потому что им будут предлагать больше возможностей для самореализации. Посмотрите, работавшие в России на Boeing специалисты сейчас переходят в отечественные проекты. Почему? Boeing, например, не может им предложить участие в капитализации проекта. Кстати, вот еще один мотив для открытости российского ИТ-рынка: чтобы вступил в игру фактор капитализации.

На мартовской выставке CeBIT в Германии мы хотим продемонстрировать миру свои подходы к развитию индустрии хай-тек. Впервые мы выступаем как полноценный партнер CeBIT, мы там четвертые по арендуемым выставочным площадям. Это будет первое road show российских технопарков. Кроме того, мы хотим показать наши разработки глобального характера, такие как российская система видеонаблюдения, которая используется в аэропорту Бен Гурион в Израиле, или паспорт с биометрическими данными, который мы выпустили раньше американцев, хотя они первыми начали об этом говорить. Мы хотим заявить о себе как о глобальном партнере для мировой индустрии хай-тек. И у нас для этого есть все основания.

ПРЯМАЯ РЕЧЬ. На ИТ-рынке идет процесс консолидации. Купят вас или покупать будете вы?

Анатолий Карачинский, президент группы IBS:

— Консолидации на российском ИТ-рынке по большому счету нет. Ее и не может быть, если рынок в этом смысле нерыночный, непрозрачный. Производится скупка отдельных активов. Есть несколько моделей для таких сделок. Глупая модель, когда никакой стратегии под покупкой нет: зачем была куплена компания, никто не знает. Осознанные модели, нацеленные на сокращение издержек и достижение синергии. IBS, например, купила компанию Softkey, чтобы устанавливать ее программные продукты на компьютеры Depo. Еще две модели, связанные с повышением капитализации и рыночной доли, у нас просто отсутствуют. Рынок только начинает двигаться в сторону открытости. Так что мы будем участвовать в процессе M&A, но скромно, выборочно, по правильным ценам, исходя из двух соображений — синергия и издержки, чтобы было выгодно и нам, и тем, кого купили.

Дмитрий Черных, председатель совета директоров корпорации "Галактика":

— Есть много способов расширить свою деятельность и завоевать более высокие позиции на рынке без объединения с другими компаниями. Применимо к ERP-рынку можно скорее говорить о консолидации на продуктовом уровне, чем о консолидации компаний. Некоторые российские ИТ-игроки фактически отказались от разработки и развития собственных ERP-решений и переключились на продвижение других продуктов. "Галактика" же была и остается консолидирующей силой, мы развиваем свою деятельность по разным направлениям. Например, в 2006 году вместе с американским партнером компанией Galantis мы занялись поставкой решений для управления информационными ресурсами (ECM).

Алексей Кравцов, генеральный директор Kraftway:

— Я полагаю, что в секторе ИТ-рынка, связанном с производством аппаратных средств, через три года будет не более двух крупных отечественных производителей, занимающих вместе 30-35% рынка. Еще 35-40% займут международные вендоры. Диверсифицированная рыночная позиция Kraftway, крупные инвестиции, сделанные нами в R&D и развитие производственных мощностей, создают, на мой взгляд, серьезные предпосылки для превращения компании в одну из консолидирующих сил на рынке.

Борис Бобровников, генеральный директор компании "Крок":

— Российский ИТ-рынок слишком изменчив. Трудно делать какие-то прогнозы, особенно если учитывать предстоящие выборы и вступление в ВТО. Но если консолидация идет в других отраслях, почему ей не идти в ИТ-отрасли, потребителями которой являются игроки этих отраслей? Бизнес "Крока" устойчиво растет, у нас есть проекты и компетенции, привлекающие в наши ряды новых профессионалов. Поэтому я убежден, что в этом смысле мы сохраним позиции консолидирующей компании.

Феликс Гликман, генеральный директор TopS BI:

— Размер ИТ-компании начинает оказывать прямое влияние на ее конкурентоспособность. Масштабы ИТ-проектов в корпоративном секторе теперь таковы, что выполнить их могут только крупные подрядчики, обладающие необходимыми ресурсами. Поэтому укрупнение бизнеса на ИТ-рынке неизбежно. Но консолидация здесь, на мой взгляд, будет идти гораздо медленнее, чем в других индустриях. Наши основные активы — люди, поэтому риски при сделках M&A высоки. И все же они будут происходить, поскольку, развиваясь лишь за счет органического роста, можно непоправимо отстать и от потребностей рынка, и от конкурентов. В TopS BI сейчас работают более 500 человек, доходы в 2006 году превысили $72 млн, у нас хорошая репутация на рынке. И для дальнейшего развития необходимо рассматривать возможности объединения с другими компаниями. В этом процессе мы, конечно, собираемся выступать консолидирующей силой.

Максим Сорокин, президент OCS, вице-президент по стратегии НКК:

— Если консолидация производится с целью приобретения новых компетенций, ноу-хау или поглощения конкурента, то для этого нужны солидные свободные средства, которые появляются у компаний после выхода на биржу. Пока игроки российского ИТ-рынка на IPO не спешат, все происходящие поглощения небольшие и не влияют кардинально на структуру и расклад сил на рынке. Холдинг НКК уже сейчас имеет возможность приобретать необходимые ему для развития бизнесы. В дальнейшем, когда придет время более масштабной консолидации, у нас будет возможность выбора роли в этом процессе. Каждая компания холдинга в интересах бизнеса и акционеров сможет выбрать свой путь. Ведь консолидация может быть и международной.

Алексей Голосов, президент компании "ФОРС — центр разработки":

— Думаю, через три года на рынке внедренческих проектов с бюджетом в десятки миллионов евро будет представлено порядка десяти крупнейших системных интеграторов. Но возрастет и роль нишевых игроков, владеющих уникальными продуктами и компетенциями. Сейчас наша тактика заключается в создании долговременных деловых альянсов, взаимном объединении ресурсов для выполнения масштабных и сложных проектов. Такие альянсы могут привести ФОРС как к роли консолидирующей, так и консолидируемой силы. На первую роль претендуют наши ключевые направления — разработка ПО и ИТ-консалтинг.

Михаил Краснов, президент группы компаний Verysell:

— Консолидация затронет прежде всего интеграторский и дистрибуторский бизнес, именно в этих сегментах рынка масштаб компании является ее конкурентным преимуществом при условии, что бизнес хорошо организован. Мы рассчитываем остаться консолидирующей силой, у нас уже есть опыт консолидации бизнеса и необходимые управленческие и финансовые ресурсы. Но основным источником роста остается внутренний потенциал компании.

Юрий Баев, исполнительный директор компании "Техносерв А/С":

— Тренд на консолидацию в ИТ-индустрии как по отраслевым вертикалям, так и по специализациям и решениям очевиден. "Техносерв" заинтересован в активном участии в этом процессе, и мы будем прилагать самые серьезные усилия для того, чтобы стать консолидирующей силой. Это естественный путь. Сдерживающим фактором пока служит непрозрачность ИТ-рынка, из-за чего невозможно провести объективную оценку компаний.

Олег Гизатуллин, председатель совета директоров компании "Открытые технологии":

— Слияния и поглощения российских ИТ-компаний будут происходить в связи с активизацией западных игроков. Но кто кого — сказать сейчас сложно. Небольшие фирмы самостоятельность, конечно, потеряют, а вот расклад при объединении крупных игроков зависит от личных отношений владельцев компаний. В объединение на равных я не верю: устойчивое развитие бизнеса в таких условиях практически невозможно. Наша компания, безусловно, рассчитывает стать консолидирующей силой на рынке.