Внутрифирменное планирование бизнес-процессов предприятий энергетического комплекса региона

Вестник Омского университета. Серия «Экономика». 2006. № 2. С. 39-45 © Е.В. Храпова, 2006

УДК 625.0

ВНУТРИФИРМЕННОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ПРЕДПРИЯТИЙ ЭНЕРГЕТИЧЕСКОГО КОМПЛЕКСА РЕГИОНА

Е.В. Храпова

Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского

Given clause is devoted to planning - one of methods of management of the modern enterprise. The special attention is given to the analysis of a condition of planning at the enterprises of region. In clause the review of the basic problems arising at drawing up of the plan at the enterprises of a power complex of region is given. The directions of perfection of drawing up and performance of the plans of the power companies are considered.

Энергетический комплекс Омской области - важнейшая ресурсная подсистема и инфраструктурная основа экономики региона. Электроэнергия - базисный продукт и незаменимый ресурс технологических процессов и в жизнеобеспечении социальной сферы. В последние годы в отрасли наметилась тенденция к стабилизации, характеризуемая увеличением объемов выработки электроэнергии, повышением уровня собираемости денежных средств потребителей, укреплением платежной дисциплины. Однако фундаментальные проблемы предприятий электроэнергетики региона далеки от своего кардинального решения. Прежде всего стареет парк как генерирующих, так и передающих мощностей, что, в свою очередь, влечет за собой рост затрат на производство всех видов энергии. Прежде чем обозначить проблемные точки и перспективы развития бизнес-планирования как реального инструмента повышения эффективности деятельности предприятий энергетического комплекса, будет логично провести аналитический обзор состояния субъектов отечественной энергетики.

Большинство регионов России в достаточном объеме не обеспечено собственными энергоресурсами, и со временем дефицитность последних будет расти. «Энергоизбыточными», с точки зрения обеспеченности собственными энергоресурсами, в настоящее время выступают Тюменская НГП (нефтегазоносная провинция), Восточная Сибирь, Кузбасс, что обусловливает потребность в долевом участии всех регионов и субъектов Федерации в развитии этих комплексов и формировании взаимовыгодных межрегиональных хозяйственных связей с целью равномерного обеспечения регионов всеми видами энергии. Снижение электропотребления в последние годы обусловило появление в общей энергосистеме (ОЭС) Европейской части и ОЭС Сибири избытков генерирующих мощностей, что создает необходимые условия для развития в этих частях европейской энергосистемы (ЕЭС) рынков электроэнергии и мощностей, работающих на конкурентной основе. В то же время большая протяженность с востока на запад, наличие крупных гидроэлектростанций (ГЭС), конфликт по поводу вопроса собственности на ГЭС Ангарского каскада создает особые условия конкуренции на рынке Сибири. В Западной Сибири на величину энергопотребления в промышленности оказывают воздействие противоречивые тенденции. С одной стороны, сохранение за Западно-Сибирским нефтегазовым комплексом роли основной топливной базы России и развитие добычи и переработки углеводородных ресурсов в Тюменской и Томской областях будут способствовать увеличению энергопотребления. С другой стороны, падение производства в угольной и металлургической промышленности Кузбасса и на предприятиях ВПК в южной зоне Западной Сибири (Омская, Новосибирская области и Алтайский край) предопределяют соответствующее снижение потребления топлива и энергии в этих районах в ближайшие годы. В условиях недостаточной надежности энергоснабжения и неравномерности обеспечения энергоресурсами некоторые «энергодефицитные» районы Западной Сибири стремятся развивать собственные энергетические мощности.

Ядром топливно-энергетического комплекса нашего региона является Омская энергосистема, входящая в ОЭС Сибири и осуществляющая централизованное электроснабжение и теплоснабжение Омска. Программой развития промышленного производства Омской области предусматривается строительство ТЭЦ-6 с установленной мощностью 555 МВт. На наш взгляд, это позволит приблизиться к самообеспечению области энергоресурсами. Энергосистема нашего региона была образована 3 августа 1943 г. и в настоящее время входит в ОЭС Сибири, обеспечивая энергоснабжение Омской области, территория которой составляет 139 тыс. кв. км, с численностью населения 2,14 млн человек, из которых 68 % составляет городское население. Установленная мощность энергосистемы региона - 1 655 МВт. Крупными электростанциями являются ТЭЦ-5 с установленной

39

Е.В. Храпова

мощностью 695 МВт и ТЭЦ-4 с установленная мощность 535 МВт. Омская энергосистема является дефицитной и на 60 % зависит от поставок импортного (экибастузского) угля, что накладывает свой отпечаток на деятельность предприятий энергетического комплекса региона. Рост курса доллара непосредственно приводит к росту цен на уголь, что, в свою очередь, наряду с повышением цен тарифов на железнодорожные перевозки, сказывается на себестоимости. Увеличение затрат на производство электро- и теплоэнергии не всегда своевременно компенсируется соответствующим повышением цен на электричество и тепло, отпускаемое потребителям. Тарифы пересматриваются решениями РЭК с временным лагом в два-три месяца. Объективные факторы утверждения приемлемых для Омской области тарифов - это основы законодательства тарифной политики в РФ, позволяющие обеспечить самофинансирование энергообъединений в условиях существующей инфляции. Каждая из энергосистем работает с потребителями энергии, обосновывает тарифы на энергию и представляет их на утверждение региональным комиссиям. Работа энергосистем постоянно претерпевает изменения в части ее перевода от концепции общесистемного управления к концепции стратегического планирования, реализация которой на оперативном уровне осуществляется посредством бизнес-планирования. В энергетической промышленности на данный момент идет процесс реструктуризации. Под проектом действий, направленных на решение поставленных Правительством Российской Федерации задач по реформированию РАО «ЕЭС России», понимается комплекс взаимосвязанных мероприятий по преобразованию субъектов энергетики, проводимых в рамках ограниченного периода времени и бюджета. Проект реализуется совокупностью совершаемых РАО «ЕЭС России», «ЕЭС России» и иными субъектами сделок по учреждению дочерних компаний, слиянию, поглощению и разделению компаний, покупки и продажи имущественных комплексов, ценных бумаг или иных активов, иных сделок и действий. В связи с этим в рамках работы над «Энергетической стратегией Омской области» особое внимание должно быть уделено таким вопросам, как:

- анализ имеющейся ресурсной базы;

- экологический и социально-экономический факторы развития энергетики региона;

- основная структура энергоисточников, соотношение централизации и децентрализации энергоснабжения, требования к структуре энергооборудования;

- оценка потенциала энергосбережения и основные направления реализации политики в области рационального использования энергоресурсов;

- объем и источники финансирования программ развития энергетики и энергосбережения;

- структура организаций и управление системой энергообеспечения региона.

Учитывая вышесказанное, можно говорить о том, что существенным фактором, оказавшим отрицательное воздействие на неудовлетворительное состояние энергетической отрасли региона, является несовершенная система управления и, как следствие, низкий уровень планирования в отрасли. Оптимальным, с точки зрения комплексного решения обозначенных проблем, по нашему мнению, является разработка и оптимизация процессов внутрифирменного планирования бизнес-процессов деятельности предприятий энергетики.

Согласно общепринятому определению, бизнес-процесс - это последовательность работ, направленных на решение одной из задач предприятия. Применительно к исследуемой проблеме, бизнес-процесс в электроэнергетике представляет собой условно-самостоятельный структурный элемент, имеющий собственный бюджет, широкие полномочия и ответственность, передающий свою продукцию дальше по технологической цепочке. Для каждого бизнес -процесса на предприятиях электроэнергетического комплекса региона должен быть определен вход и выход. Деятельность реально функционирующего экономического субъекта может быть представлена как совокупность бизнес-процессов (см. схему).

Внешние входы и выходы производственной системы, которой является типичное предприятие, определяют границы основных бизнес-процессов (бизнес-процессы первого порядка), обеспечивая наряду с этим связь с внешней средой. Вместе с тем внутри предприятия существуют бизнеспроцессы второго порядка, или вспомогательные бизнес -процессы. В свою очередь, содержание основных и вспомогательных бизнес-процессов определяется кругом решаемых задач, а система управления предприятием превращается в систему принятия решений, фундаментом которой становится внутрифирменное планирование бизнес-процессов.

40

Внутрифирменное планирование бизнес-процессов предприятий...

------------

материально- информационные управленческое

вещественые потоки потоки воздействие

Структура энергетического предприятия как совокупность бизнес-процессов

Как известно, в основе развития экономики любого предприятия лежат объективные экономические законы развития общественного производства. Экономическое прогнозирование имеет важное значение для развития теории и практики управления экономикой. Интерес к будущему вытекает из непосредственной и острой практической потребности сегодняшнего дня. Необходимость предвидения вероятного исхода событий в будущем никогда прежде не была столь насущной, как сейчас, что объясняется высокой неопределенностью событий и быстро изменяющимися условиями функционирования современного предприятия. Вследствие этого актуальность внутрифирменного планирования работы предприятий энергетического комплекса региона имеет большое значение. Процесс составления плана, детальный анализ, который предшествует его написанию, заставляет представить предприятие в конкретных условиях, ориентированных на успех. Чтобы не отстать от своих конкурентов, каждая независимая производственная организация должна тщательно планировать перспективу развития собственного производства и потребностей рынка минимум на 2-3 года. Любые просчеты при этом грозят убытками и даже полным разорением. Предприятию необходимо предусматривать перспективу до мелочей по каждому бизнес-процессу, начиная с проекта продукции или услуги, разработки технологии, опытно-экспериментальных работ и заканчивая ее запуском в производство или прекращением производства убыточной продукции и выходом на рынок с новым ассортиментом. Все это должно быть увязано с экономикой внутри самого предприятия, налоговой системой и кредитной ситуацией, положением на рынке и намерениями конкурентов, ситуацией за пределами предприятия. По утверждению канадского бизнесмена Д Дойла, «план предпринимательского бизнеса является основой контракта между предпринимателем и финансистом-вкладчиком. План бизнеса -

41

Е.В. Храпова

это общепринятый прием менеджмента, который используется корпорациями и учреждениями всех размеров для того, чтобы установить цель и предложить пути ее достижения. Он, как правило, составляется на несколько (обычно на 5) лет. Совет директоров развивающейся компании полагается на долгосрочный план, как на дорожную карту» [1]. Хороший план, по мнению Дойла, является одним из главных условий успеха любой фирмы. Выходить на рынок со своей продукцией, не имея продуманного и точно рассчитанного плана действий, - гарантия провала фирмы [1]. Предположение, что рынок исключает планирование, ничем не обосновано. Наоборот, в конкурентной борьбе во избежание потери потребителей рынок вынуждает поставщиков товарной массы тщательно планировать свою деятельность.

Внутрифирменное планирование на предприятии может относиться к тому или иному типу в зависимости от признака, по которому происходит классификация. Признаками, определяющими тип внутрифирменного планирования деятельности экономического субъекта, являются: степень неопределенности в планировании, временная ориентация идей планирования, горизонт планирования.

Степень неопределенности в планировании в зависимости от степени неопределенности плановой деятельности системы планирования в организации можно разделить на два типа. Первый - это когда организации действуют в полностью предсказуемой среде и не имеют недостатка в информации. Этот тип систем планирования называют детерминированными системами. Возможно ли существование детерминированных систем на практике? Если говорить о планировании на уровне предприятия в целом, то, конечно, нет, потому что всякое предприятие в рыночной экономике действует в условиях неопределенной, меняющейся среды и не может быть уверено в каком-либо исходе происходящих событий. А вот текущее планирование и планирование на уровне подразделений, например планирование производства, как правило, обладает высокой определенностью и точностью в предвидении результатов. Другой тип систем планирования предполагает недостаток определенности во внешней среде и нехватку информации. Системы планирования, не дающие полной предсказуемости результата, называют вероятностными (стохастическими).

Практически каждая экономическая организация, осуществляя общее планирование своей деятельности, сталкивается с неопределенностью результатов. Однако степень неопределенности может варьироваться в зависимости от уровня экономического развития, исторического периода и других факторов. Так, в развитых странах мира переход от индустриальной экономики к следующему, более высокому типу развития - постиндустриальной экономике привел к усилению неопределенности из-за усложнения хозяйства и ускорения изменений в нем. Вариантами вероятностных систем планирования являются следующие:

1. Планирование, основанное на системе жестких обязательств. Такое планирование подходит для ситуаций, в которых существует высокая степень уверенности в исходе событий. Примером этого вида может быть планирование контракта с хорошо знакомым, проверенным партнером, когда изменить планы в состоянии только внезапные, форс-мажорные обстоятельства.

2. Планирование под личную ответственность. Это планирование приемлемо для противоположной первому типу ситуации - ситуации полной неопределенности. В этом случае менеджер не может быть вообще в чем-либо уверен и действует на свой страх и риск, берет всю ответственность на себя. Такой вид планирования в меньшей степени характерен для устойчивых, стабильных предприятий, имеющих опыт хозяйственной деятельности и сложную внутреннюю структуру, и в большей степени - для небольших, вновь созданных предпринимательских организаций, не обладающих нужными знаниями окружающей среды и налаженными связями со своими контрагентами.

3. Планирование, приспособленное к случайным обстоятельствам. Этот вид планирования является промежуточным между первыми двумя: с одной стороны, он сталкивается с постоянной неопределенностью в деятельности фирмы, а с другой стороны, учитывает возможные варианты действий в неопределенной среде и тем самым увеличивает их предсказуемость. На практике существует не более трех-четырех основных вариантов возможного развития событий. Так, планирование может быть заключено, например, в том, чтобы определить действия в случае, если цены наиболее важных видов сырья возрастут на 15, 20, 25 % вместо ожидаемых 10 %.

Типы планирования различаются также в зависимости от того, ориентированы ли основные идеи планирования в прошлое, настоящее или будущее. В этом смысле выделяют четыре типа планирования: реактивное (нацеленное только в прошлое), инактивное (приспосабливающееся только к настоящему), преактивное (предпочитающее смотреть только в будущее) и интерактивное (ориентированное на взаимодействие всех лучших идей планирования). Рассмотрим каждый вышеназванный тип.

42

Внутрифирменное планирование бизнес-процессов предприятий...

Реактивное планирование (возврат к прошлому). Представители данного типа планирования свои идеалы и способ существования находят в прошлом. Они отрицают все достижения сегодняшнего дня и с этой точки зрения негативно относятся к технике и современному технологическому обществу. Основной метод реактивного планирования - это генетический подход. Всякая проблема здесь исследуется с точки зрения ее возникновения и прошлого развития. Найти в прошлом причину проблемы, подавить ее или сдержать и проблема исчезнет. Экономическая организация воспринимается сторонниками реактивного планирования как устойчивый, стабильный, хорошо налаженный механизм. Все происходящее в организации заранее известно. Управляться она должна сверху вниз при помощи личного авторитета высшего руководителя и его отцовского (патерналистского) отношения к подчиненным. Реактивное планирование опирается на предшествующий опыт и осуществляется снизу вверх. Первоначально выясняются нужды нижних подразделений, которые оформляются в планы этих подразделений. Собранные материалы передаются руководству следующего уровня, которое корректирует и редактирует их и передает на следующий уровень и т. д. до окончательного выбора и подготовки сводного проекта. Вторично общий план нижестоящими подразделениями не корректируется.

Недостатки реактивного планирования заключаются в следующем.

1. Оно рассматривается не как система, а как простая единица, совокупность элементов, вследствие этого оказывается потерянным положительный эффект взаимодействия отдельных частей целого (например, отдела маркетинга и отдела производства), называемый синэргетизмом.

2. Планирование проводится без достаточного учета объективных обстоятельств сегодняшнего дня и будущих изменений; не соблюдается принцип гибкости.

3. Реактивное планирование - это функция в основном только высшего руководства (не соблюдается принцип участия). Для участия в планировании приглашаются, как правило, люди, обладающие опытом, т. е. старшее поколение, в определенной мере игнорируются возможности молодых сотрудников.

4. Поскольку запросы нижних уровней организации учитываются только однажды, а затем корректируются в сторону снижения, руководители нижестоящих подразделений стремятся завысить уровень своих запросов и тем самым увеличивают непроизводительные затраты дефицитных экономических ресурсов, способствуют их неэффективному накоплению. Реактивное планирование снижает общую эффективность хозяйственной деятельности экономической организации.

Отметим, что у реактивного планирования есть и положительные стороны. К его достоинствам относятся:

- постоянное обращение к истории, к прошлому опыту, откуда можно многое почерпнуть;

- сильно проявление преемственности, охраняющее от резких и необдуманных изменений;

- сохранение традиций, создающих чувство безопасности у работников предприятия.

Инактивное планирование. При этом типе планирования не считают нужным возвращаться в

прошлое и вместе с тем не стремятся к движению вперед. Этот тип планирования предполагает, что существующие условия достаточно хорошие, по крайней мере приемлемые. Удовлетворение настоящим - отличительная черта инактивизма. Характерным для него является также представление о том, что равновесие в положении экономической организации на рынке достигается естественным путем, автоматически. А значит, главным принципом планирования должно быть правило: «Планировать минимум необходимого, чтобы не изменить естественного хода вещей». Руководители - инактиви-сты, таким образом, не стремятся к каким-либо серьезным изменениям в деятельности своей организации и работают не «прикладывая» рук. Предотвращение изменений и сохранение своего «стиля» становится основной целью использующих инактивное планирование организаций. При принятии решений господствуют бюрократизм и волокита. Принятие решений осуществляется в рамках различных, бесконечно заседающих комиссий. Считается основным злом и строго карается нелояльность к организации и ее целям. Предыстория проблемы плановиков не интересует. В планировании большую часть времени занимают сбор фактов и их первичная обработка. Аналитические отделы бывают чрезвычайно раздуты: нужно постоянно «держать руку на пульсе». Наиболее ценными работниками признаются не те, кто обладает наибольшим опытом, а те, кто умеет схватить суть происходящего, имеет многочисленные связи, т. е. так называемые знающие люди.

Недостатками инактивного планирования являются следующие:

1. Неспособность приспосабливаться к изменениям. Хорошо идет работа только в стабильных, благоприятных условиях. При этом выживают только те из предприятий, чьи доходы не зависят от рынка, а формируются из бюджетных средств, но и бюджетные организации выживают только в том

43

Е.В. Храпова

случае, если материальное состояние общества велико и может обеспечить бюджет необходимыми финансовыми ресурсами. В российской экономике бюджетные организации, применяющие инактив-ное планирование, обречены на вымирание.

2. Слабое использование творческого потенциала сотрудников фирмы, ограничение их служебной самостоятельности.

Положительной стороной инактивного планирования является осторожность в планировании хозяйственной деятельности. Постепенные и осмотрительные действия обычно не приводят к катастрофическим последствиям, по крайней мере «смерть» организации в данном случае никогда не бывает внезапной.

Современная российская действительность полна образцами предприятий, которые в той или иной мере сочетают в себе планирование с оглядкой на прошлое и планирование по принципу «минимум изменений». В большей степени это относится к государственным или приватизированным предприятиям, еще недавно бывшим государственными: от гигантских заводов до небольших торговых предприятий, которые пока не готовы отказаться от прежних представлений в хозяйствовании и не умеют приспосабливаться к изменениям. Следовательно, в основе неудач многих предприятий переходного типа заложена неправильная идеология планирования. Вновь создаваемый в России частный бизнес обычно менее тяготеет к реактивизму и инактивизму и предпочитает другие типы планирования.

Преактивное планирование (упреждение) ориентировано в основном на будущие изменения. В противовес инактивистам, преактивисты стремятся ускорить изменения, побыстрее приблизить будущее. Особенно важной у преактивистов считается возможность угадать вероятные направления изменений и оседлать их «первую волну» для того, чтобы достичь своих целей; причем эти цели обычно связывают не только и не столько с увеличением прибыльности, сколько с выживанием и ростом организации. Преактивное планирование ориентируется не на минимизацию усилий, а на поиск оптимальных решений. Из нескольких вариантов развития преактивисты выбирают тот, который представляется оптимальным с экономической точки зрения. Преактивисты положительно относятся к технике и к научным, в том числе экономико-математическим, методам планирования. Планирование осуществляется сверху вниз: на высших уровнях прогнозируются внешние условия, формулируются цели и стратегии, затем определяются цели низших уровней и программы их действий. Недостатки преактивного планирования:

- слабое использование накопленного опыта;

- недостаточное внимание к повседневным нуждам организации;

- чрезмерное увлечение футурологией и новыми методами исследований, когда к каждому методу относятся как к панацее.

Основным достоинством преактивного метода является адекватная оценка преактивистами внешней среды и стремление учесть факторы внешней среды в процессе планирования.

Интерактивное планирование обладает двумя основными чертами:

- основано на принципе участия и максимально мобилизует творческие способности участников организации;

- предполагает, что будущее подвластно контролю и в значительной мере является продуктом созидательных действий участников организации. Цель интерактивного планирования - проектирование будущего.

С интерактивным планированием связаны две основные проблемы:

1. Интерактивное планирование - это, скорее, идеальное построение, чем практическая модель менеджмента. Даже в странах с длительным опытом рыночного хозяйствования, в соответствии с исследованиями известного английского специалиста по корпоративному планированию Дж.К. Хигген-са, большинство менеджеров, людей практических, до последних десятилетий придерживались философии удовлетворения: предпочитали формулировать цели не слишком преувеличенные, распределять ресурсы и осуществлять контроль способами, наиболее приемлемыми в сегодняшних условиях. Т. е. наиболее распространенной формой планирования вплоть до последних двух десятилетий был инактивизм, который в нынешних условиях медленно уступает место планированию, ориентированному на будущие изменения и их учет.

2. Даже с теоретической точки зрения экономическая организация, взятая отдельно, не может полностью контролировать свое будущее. Самое большое, на что она способна, - эффективно приспособиться к нему. Следовательно, способом отношения фирмы к своему будущему является не проектирование его, а адаптация, приспособление. Но даже этот тип медленно находит свое призна-

44

Внутрифирменное планирование бизнес-процессов предприятий...

ние в среде бизнеса, хотя применение этого способа подстегивают многочисленные внешние факторы.

В зависимости от того, какой горизонт (период) времени охватывают планы, составленные организацией, внутрифирменное планирование разделяют на три типа:

- долгосрочное планирование (от 10 до 25 лет);

- среднесрочное планирование (от 3 до 5 лет);

- краткосрочное планирование (1-2 года).

Классификацию по длительности горизонта планирования нельзя путать с предыдущей классификацией - по временной ориентации идей. Последняя предполагает существование принципиально различных философий планирования в зависимости от отношения к прошлому, настоящему и будущему. Разделение планирования на долго-, средне- и краткосрочное означает различие отрезков времени, необходимых для выполнения плановых показателей, и имеет технический характер.

Внутрифирменное планирование бизнес-процессов деятельности предприятий энергетического комплекса региона в рамках принятой концепции управления предполагает формирование бюджета каждого бизнес-процесса предприятия. Фактически совокупная характеристика каждого выхода и есть детализованный план деятельности предприятия. Он состоит из описания комплекса товаров и услуг, осуществляемых каждым бизнес-процессом. Общая стоимость (себестоимость) производства продукции предприятия будет определяться как сумма стоимостей исходных ресурсов и добавленных стоимостей. Бюджеты всех бизнес-процессов формируются на основе программы сбыта, исходя из которой определяется и производственная программа предприятия. Таким образом, внутрифирменное планирование бизнес-процессов представляет собой набор процедур и алгоритмов определения выходов каждого бизнес-процесса в натуральном и стоимостном измерении. Оно содержит следующие ключевые процедуры: бюджетирование, оптимизацию производства, формирование вектора выходных параметров бизнеспроцессов, инвестиционное проектирование, стратегическое планирование. Эти процедуры реализуются с использованием современных информационных технологий.

1. Яккока Л. Карьера менеджера: Пер. с англ. / При участии У. Новака; общ. ред. и вступ. ст. С.Ю. Медведева. М.: Прогресс, 1991. 384 с.

45