Тайная канцелярия «Комуса»

На вопрос, что такое «Комус», рядовой потребитель, скорее всего, ответит: это сеть специализированных магазинов канцтоваров. Однако розница является лишь верхушкой «айсберга» для компании, которая лидирует также в куда более емком корпоративном секторе и еще претендует на первенство в нескольких других перспективных направлениях. И все потому, что генеральный директор «Комуса» Сергей Бобриков до недавнего времени поддерживал большинство инициатив своих подчиненных.

Торгово-промышленное объединение «Комус» создано в 1990 году. Основные подразделения в структуре компании – по торговле канцтоварами и товарами для офиса, полиграфическими сортами бумаги и картона, пластиковой упаковкой.
Компания является официальным представителем 110 ведущих производителей, а также развивает собственное производство – по изготовлению бумажных изделий, офисных товаров и упаковки. Товарный ассортимент насчитывает более 15 тыс. наименований.
«Комусу» принадлежит крупнейшая в стране специализированная сеть из 50 магазинов. Компания занимает лидирующие позиции на рынке обслуживания корпоративных клиентов, которых у нее свыше 95 тыс. В крупнейших российских городах работает 14 представительств компании. Общее число сотрудников составляет 3,5 тыс. человек.

Торговля канцелярскими и офисными товарами – одна из самых закрытых областей отечественного рынка. Информацией о том, сколько реально тратит на обеспечение офиса расходными материалами и канцтоварами конкретная компания, владеют очень немногие. Соответственно, просчитать общую емкость рынка весьма сложно. По официальным данным, которые приводит Госкомстат, в прошлом году в стране было зарегистрировано 344 тыс. компаний, а их ежегодная потребность в офисных принадлежностях оценивалась примерно в $133 млн. По неофициальным – только для московского рынка эта цифра почти втрое выше.

Сколько специализированных и неспециализированных компаний делят «канцелярский» кусок пирога, доподлинно неизвестно. Не подвергается сомнению основными игроками рынка лишь одно: безусловным лидером в этом сегменте является «Комус». По разным оценкам, ему принадлежит от 40% до 50% «корпоративного» рынка канцтоваров. Среди почти 95 тыс. корпоративных клиентов «Комуса» – управление делами президента РФ, Госдума, Сбербанк, компании «Аэрофлот», «Татнефть», «Вимм-Билль-Данн». Не менее уверенно «Комус» чувствует себя и в розничном сегменте – по стране у него работает 50 магазинов. Чего нельзя сказать о конкурентах. Когда-то свое поражение здесь пришлось признать, например, компании «Офис-Клаб». В этом году решение уйти с розничного рынка, сконцентрировавшись на работе с корпоративными клиентами, приняло руководство группы компаний «Регент», управлявшей сетью московских магазинов «Канцлер».

«Большинство компаний на этом рынке изначально развивались исходя из приоритетов оборачиваемости и выступая прежде всего в качестве оптовых структур,– говорит Дмитрий Сокол, генеральный директор Национального канцелярского альянса.– Однако прибыль в оптовых проектах по определению ниже. Стратегия "Комуса", который с самого начала уделял внимание рознице, не отказываясь при этом от опта, позволила компании стать лидером на рынке, заняв все сбытовые каналы».

Помимо направления по торговле канцелярскими и офисными товарами, обеспечивающего до 80% оборота компании, в состав «Комуса» входят подразделения, работающие и в куда более специализированных сегментах. Являясь частью общей структуры, они имеют собственные службы закупки и сбыта, но могут пользоваться ресурсами региональной сбытовой сети. Так, фирма занимается среди прочего продажей типографиям и издательствам полиграфических сортов бумаги и картона, промышленным предприятиям – упаковочного картона и пластиковой упаковки, больницам и поликлиникам – изделий медицинского назначения (специальной бумаги для приборов, хирургических халатов и т. д.). У компании несколько сотен российских и иностранных поставщиков, а сам «Комус» является официальным дистрибутором более 100 производителей, таких как Xerox, Hewlett-Packard, Canon, Parker, BIC и т. д.

Часть товаров, продаваемых «Комусом» (около 400 наименований), выпускается на собственных предприятиях по производству рулонной бумажной продукции (ленты для кассовых аппаратов, факс-бумага и т. д.), файловых папок и пластиковой упаковки. Совокупный объем инвестиций в создание цехов на территории фабрик в подмосковных Голицыно и Коломне превысил $6 млн. В состав компании также входит полиграфический комплекс, занимающийся разработкой и созданием рекламно-сувенирной продукции.

Пока потенциал компании далеко не исчерпан, что признают даже конкуренты. «"Комус" уже добился колоссального успеха,– говорит Михаил Кравцов, президент компании "Прагматик".– Но странно, почему они, например, не открывают канцелярских гипермаркетов площадью три-пять тысяч квадратов? "Комус" – одна из немногих фирм, которые могут потянуть такие проекты».

Из дворников в кооператоры
Владелец и создатель «Комуса» Сергей Бобриков – собеседник настолько осторожный, что вначале даже сомневаешься, действительно ли он тот самый человек, с одобрения и при активном участии которого нередко осуществлялись достаточно рискованные шаги. Именно сочетание этих качеств – способности чутко улавливать настроения рынка, знать состояние собственной компании, адекватно оценивать ситуацию и мгновенно реагировать на любое изменение – является, по мнению людей, знакомых с Бобриковым, основным конкурентным преимуществом компании.

«Гендиректор "Комуса" всегда открыт для новых идей и обладает поразительной интуицией в бизнесе,– говорит Елена Волкова, руководитель отдела персонала гипермаркетов "Ашан" (в "Комусе" она в свое время занималась созданием кадровой службы).– Конечно, во всех случаях решение будет максимально взвешенным. Правда, иногда вообще непонятно, почему принимается то или иное решение. Но, что интересно, потом оно оказывается самым верным. Что же касается осторожности, то таким, на мой взгляд, Бобрикова сделал рынок. При нашей нестабильности политика закрытости вполне себя оправдывает».

Частным предпринимательством Сергей Бобриков, выпускник юрфака МГУ, и трое его приятелей (в студенчестве все они некоторое время работали дворниками и жили в одной квартире) занялись в 1990 году, создав кооператив «Студент-сервис». Никакой определенной специализации у предприятия не было. В разное время «Студент-сервис» оказывал услуги по строительству теннисных кортов, озеленению, мойке окон, ремонту систем парового отопления и т. д. «Мы выступали как организаторы процесса – искали заказчиков, получали предоплату, нанимали исполнителей. Ни о какой стратегии тогда никто и не думал,– вспоминает Сергей Бобриков.– Движение в том или ином направлении определялось только прибыльностью проектов и степенью конкуренции».

Бизнесом, очень быстро ставшим единственным, предприниматели начали заниматься в 1991 году. Вышедшая из кооператива фирма «Комус» («Комплексные услуги») стала продавать типовые бланки для предприятий. Заказы на печать продукции размещались в нескольких московских типографиях, затем из трех десятков наименований составлялись комплекты, которые рассылались по Москве и другим городам (сначала наложенным платежом, а затем по предоплате). К тому моменту прежняя «советская» система снабжения практически не работала, и услуга оказалась исключительно востребованной: в месяц компания делала до 50 тыс. почтовых отправлений. Естественно, что оставаться на этом рынке в одиночестве «Комусу» удалось недолго: печатать бланки было несложно, и уже через год в разных городах стали появляться компании, выпускающие аналогичную продукцию. Так что заказывать бланки в Москве региональным предприятиям стало невыгодно. Для «Комуса» наступили сложные времена: доходы стремительно падали, а среди учредителей начались разногласия относительно перспектив развития бизнеса. Договориться партнеры не смогли, и к концу 1991 года, после того как Бобриков выкупил доли соучредителей, их пути разошлись.

На службе корпораций
Став во главе компании, Сергей Бобриков решил сконцентрировать продажи на столичном рынке. При офисе компании действовала небольшая розничная точка, торговавшая все теми же комплектами бланков. «Конечно, по сравнению с объемами, которые мы делали на почтовых отправлениях, продажи через магазин составляли от силы процентов тридцать,– говорит господин Бобриков.– Но у "Комуса" уже появилась некая специализация, были налаженные связи, и отказываться от всего этого просто так мне было жалко». Через год розничных магазинов было уже три, а в их ассортименте, помимо бланков, появилась бумага формата А4 и небольшое количество канцтоваров.

Сейчас в столичную розничную сеть «Комуса» входят 35 магазинов. Однако наибольшую прибыль компании приносят не они, а действующие при каждой розничной точке отделы корпоративных продаж, ответственные за максимальный охват компаний на прилегающих к магазину территориях. Такая организационная схема складывалась с самого начала, когда у «Комуса» не было товарных складов. Но, как говорит Сергей Бобриков, эффективный еще недавно «тандем» перестает себя оправдывать. Магазинов в столице уже достаточно, а вот корпоративный контингент охвачен не полностью. Поэтому с недавнего времени «Комус» занялся организацией отдельных, более мощных корпоративных центров (КЦ). Пока их два, а к концу года должны заработать еще три КЦ.

СЕКРЕТ ФИРМЫ: Как вообще возникла идея заняться корпоративными продажами?
СЕРГЕЙ БОБРИКОВ: Здесь нам, можно сказать, помог случай. Одному сотруднику из отдела кадров пришла в голову идея: сесть на телефон и обзвонить несколько предприятий, предлагая им наш товар. И оказалось, что таким способом один человек может продать больше, чем целый магазин. Идея показалась мне настолько плодотворной, что розница отошла для нас на второй план. В 1992 году в компании очень быстро возникло пять дилерских отделов, сотрудники которых работали как торговые агенты. По показателям один такой отдел (в каждом работает около 30 человек) превосходил магазин в два-три раза.

СФ: По какому принципу формировались эти отделы?
СБ: В тот период – очень примитивно. Мы, где только могли, давали объявления. В день к нам приходило человек по сто. Им тут же выдавалось небольшое руководство, где было сказано, чем нужно будет заниматься. Те, кто были согласны работать в фирме, слушали лекцию, получали наши прайс-листы и уходили искать клиентов. Мы платили им по 10% от сделки. В течение года компания росла очень бурно – обороты увеличились более чем вдвое. Все свободные средства вкладывались в создание новых отделов – на пике развития их было около 20. Потом, правда, их число пришлось сокращать.

СФ: Почему?
СБ: Развитие ведь определялось рамочно: если у руководителя возникала идея открыть еще один отдел, ему не возбранялось это сделать. А в результате терялась управляемость и ситуация переставала быть устойчивой. Поэтому количество дилерских отделов мы решили урезать примерно в два раза. Кроме того, был организован отдельный VIP-отдел, обслуживающий преимущественно коммерческие банки. Им требовалось очень много бумажной продукции – бумага для оргтехники, конверты, пакеты и т. д. Кроме того, для них мы ввели специальные позиции – свинцовые пломбы, мешки для инкассации, детекторы валют. Этот отдел в некоторые периоды давал до 50% объемов наших продаж. И мы уже по-другому стали подходить к набору людей: определяли им стабильную зарплату, занимались их обучением и подготовкой.

СФ: Чем вы руководствовались, когда создавали в компании новые товарные направления, например по продаже медицинских изделий и упаковки?
СБ: Все ныне существующие в «Комусе» направления в том или ином виде возникли еще до 1998 года. В тот период было легко открывать новые виды бизнеса. Это не требовало каких-то гигантских вложений. И те, кто тогда работал в компании, видели себя скорее не корпоративными менеджерами, а предпринимателями. Я просто поддерживал те инициативы, которые предлагались мне ведущими менеджерами фирмы и казались перспективными.

СФ: И все ваши непрофильные проекты в итоге оказывались успешны?
СБ: Не все. В 1996 году в составе компании было создано кадровое агентство «Комус-Персонал», предоставлявшее услуги по консалтингу, рекрутингу, подбору топ-менеджеров и т. д. В нашем отделе кадров работала сотрудница, которая мечтала заниматься чем-то своим, и я видел, что у нее может это получиться. Агентство было достаточно успешным – входило, наверное, в первую десятку, – но очень пострадало от дефолта. Мы пару лет пытались заниматься санацией этого бизнеса, но в итоге предпочли его продать. И тогда же был продан наш профильный «кадровый» сайт.

СФ: А от кого исходила инициатива организации собственного производства?
СБ: Как правило, от менеджеров, курировавших данные торговые направления. Я долгое время считал, что мы – торговая компания и должны заниматься своим делом. Однако постепенно, исходя в первую очередь из потребностей рынка, решили освоить и производственное направление. Время показало, что, выбрав путь импортозамещения, мы не ошиблись. Сейчас благодаря нашей фабрике, выпускающей рулонную продукцию, мы обеспечиваем треть потребностей российских компаний в лентах для факсов, принтеров, кассовых аппаратов и т. д. Порядка 25%, по нашим оценкам, «Комус» занимает в сегменте пластиковой упаковки. В перспективе рассматриваем возможность реализации еще одного проекта – по выпуску этикеток и наклеек.

СФ: Какую долю в общем объеме продаж «Комуса» занимает продукция собственного производства?
СБ: Мы не считаем ее отдельно от «общего зачета». Но если прикинуть, то около 15–20%.

Повышение квалификации
Сейчас «корпоративное» направление приносит «Комусу» до двух третей всего оборота в офисном направлении. Поддерживать отношения с постоянными клиентами и обеспечивать компании новые контракты – задача, над исполнением которой трудятся несколько сотен торговых представителей (каждый в среднем «ведет» 600 компаний). Всего же в «Комусе» работает 3,5 тыс. человек.

Текучка в «Комусе» небольшая, но при этом компания постоянно растет. И хотя поиск квалифицированных кадров становится все более проблематичным, на переднем крае борьбы за клиента достойны оказаться, с точки зрения компании, далеко не все. «Беседуя с соискателями, мы исходим прежде всего из того, что именно торговый представитель создает первое впечатление о компании и во многом формирует ее имидж на рынке,– рассказывает Анатолий Кулиш, заместитель генерального директора "Комуса".– Главное, что он должен уметь – общаться и находить контакт с клиентом: правильно войти в разговор, расположить к себе, презентовать себя и фирму».

После прохождения интервью и соответствующих тестов за кандидатов на эту должность берутся сотрудники службы персонала совместно с отделом корпоративных продаж – будущие торговые представители должны уметь работать с ассортиментом фирмы, грамотно пользоваться корпоративными приемами продаж, знать конкурентов «Комуса» и их слабые стороны. На теоретическую подготовку нового сотрудника уходит неделя. Затем следует практика. Вместе с новичком по маршруту обхода клиентов отправляется инструктор отдела корпоративных продаж, который на месте демонстрирует правила работы с клиентами и контролирует правильность действий своего подопечного.

Специалисты HR-департамента не оставляют без внимания и тех, кто работает в компании не первый год. Например, имеются специальные тренинги для продавцов магазинов, материалы для дистанционного обучения сотрудников региональных отделений. А для руководителей высшего звена приглашаются российские и западные консультанты. Методы работы с персоналом неустанно совершенствуются – и торговые представители, и сотрудники магазинов регулярно проходят курсы переподготовки. Так, в этом году силами отдела корпоративных продаж «Комуса» все технологические ноу-хау были собраны в книге «Методы и средства эффективных продаж», а в апреле в компании был создан обучающий центр.

Решение о необходимости прохождения сотрудником тех или иных тренингов принимается и по итогам оценки эффективности его работы. Профессионализм рядовых сотрудников «Комуса» оценивается в процессе работы, менеджмент (руководители товарных подразделений и корпоративных отделов, а также менеджеры торговых залов) раз в год проходит аттестацию. Наиболее перспективные менеджеры попадают в кадровый резерв, не прошедшие аттестацию совершенствуются по специально разработанной программе.

Спонтанная экспансия
Видимая часть работы, проводимая усилиями торговых представителей, продавцов и менеджеров, вряд ли была бы настолько эффективной без менее заметной внешнему наблюдателю деятельности служб «Комуса» по закупке, сбыту и логистике. Количество наименований одних только товаров для офиса, представленных сейчас в корпоративном каталоге «Комуса», насчитывает около 15 тыс. Исповедуя принцип полного удовлетворения потребностей клиентов, «Комус» продает буквально все, начиная с мебели и офисной техники и заканчивая карандашами и степлерами. Недавно в ассортименте появились даже чай и растворимый кофе. Закупками продукции по разным товарным группам занимаются десять специализированных отделов, подконтрольных маркетинговому департаменту компании, который определяет объемы закупок, круг поставщиков и необходимый ассортимент.

Михаил Ахмедов, директор по развитию компании: «Товар мало продать. Не менее важно обеспечить быструю и грамотную доставку заказа. В день только по Москве осуществляется более 2 тыс. доставок. Чтобы гарантировать доставку в течение одного-двух дней, весь товар постоянно должен быть в наличии».

Заказы для корпоративных клиентов формируются на нескольких расположенных в Москве товарно-складских комплексах. Отсюда же отправляются и партии товара для региональных представительств «Комуса».

Осваивать региональные рынки «Комус» начал еще в 1995 году, открыв первый филиал в Нижнем Новгороде. В настоящий момент в крупнейших городах по всей стране действует 14 представительств, ответственных за развитие всех бизнес-направлений компании в регионе. В зависимости от региона представительство входит в одну из трех сбытовых групп: «Центр», «Юг», «Восток». В отдельную единицу выделен департамент по работе с Санкт-Петербургом. Пока большинству представительств из-за неразвитости корпоративного сектора в регионах выгодней заниматься преимущественно оптовыми продажами. Однако, согласно стратегии компании, именно региональные рынки в отличие от уже освоенного столичного в ближайшее время будут определять рост корпоративных продаж.

СФ: «Комус» был, наверное, первой московской компанией такого профиля, вышедшей на региональный уровень. Неужели к 1995 году в Москве вам уже стало тесно?
СБ: Не могу сказать, что мы как-то специально планировали завоевание регионов. Экспансия – это закон развития бизнеса, но в том, как мы выходили на локальные рынки, изначально было много спонтанности. Часть филиалов нам даже пришлось закрыть. Объективная потребность в региональном развитии возникла несколько позже. И хотя на этом следующем этапе мы попытались учесть предыдущие ошибки, все равно столкнулись и продолжаем сталкиваться с массой неприятных вещей в виде воровства, кадровых проблем, сложностей в передаче технологий. Поэтому пока даже самые успешные филиалы значительно уступают по прибыльности Москве.

СФ: Каким образом вы можете повлиять на эту ситуацию?
СБ: Ближайшие год-полтора мы вряд ли будем открывать новые филиалы. Прежде необходимо организовать деятельность существующих представительств в полном соответствии с теми технологиями, которые мы применяем в Москве – с точки зрения структуры отделов, их взаимодействия, распределения полномочий и т. д.

«Моей "единоличности" уже давно не хватает»
Учитывая нынешние позиции «Комуса» на рынке, его единственный по сути владелец (господину Бобрикову принадлежит 96% акций) вполне мог бы позволить себе отойти от участия в оперативном управлении компанией. Между тем, оставляя за собой последнее слово при решении всех вопросов, касающихся стратегии компании, гендиректор считает необходимым участвовать и в повседневной жизни «Комуса». Например, взяв себе за правило раз в неделю появляться на одном из торговых и производственных объектов. Подобный контроль, по его мнению, весьма способствует развитию бизнеса: когда постоянно работаешь в кабинете, дефицит общения с персоналом компании может привести к недооценке или неправильной оценке важных факторов.

СФ: Кто еще, кроме вас, участвует в определении стратегии «Комуса»?
СБ: Стратегические решения принимаются на уровне подразделений, управляющих разными бизнесами, по согласованию со мной. Но моей «единоличности» уже давно не хватает. Возможно, решением проблемы могло бы стать в будущем создание некой структуры – что-то вроде консультационного совета, который возьмет на себя все обязанности по стратегическому планированию, инвестиционному развитию, решению задач по оптимизации внутреннего «распорядка» в компании.

СФ: Чем, в таком случае, будете заниматься вы лично?
СБ: Раньше я думал, что во мне могут уживаться два характера: «зачинатель», который умеет организовать работу на старте, и «продолжатель», способный заниматься контролем и отладкой бизнеса. Сейчас я понимаю, что мне ближе первое. Но чтобы иметь возможность заниматься исключительно проектами, сначала необходимо оптимизировать уже существующую структуру. Это рутинная работа, но пока мне приходится ей уделять много времени.

СФ: Но вы по-прежнему готовы одобрять все инициативы менеджеров компании?
СБ: Сейчас инициативы не так много, как хотелось бы мне. Но с другой стороны, нет и той свободы действий, которую рынок позволял нам тогда. Так что сейчас все предложения подвергаются максимально полному анализу.

СФ: Какого принципа вы придерживаетесь, подбирая людей на руководящие позиции?
СБ: Был период, когда я делал ставку только на кадры, которые вырастали внутри компании, и такой подход себя оправдывал. Но сейчас я пришел к выводу, что это делает компанию очень консервативной. На внутренней лестнице роста такие качества, как креативность и инициативность, поддерживаются куда меньше, чем исполнительность или дисциплинированность. Так что к тому моменту, когда сотрудник оказывается на уровне, требующем от него умения принимать собственные решения, проявляется весь этот консерватизм. Видя это, я решил применять тактику «50 на 50», подбирая часть управленцев на рынке труда. Главное, что ценится,– предпринимательские качества и опыт работы.

СФ: Вас устраивают соответствующие предложения рынка труда?
СБ: Только отчасти. Мы пробовали брать специалистов со степенью MBA – это ничего особенного не давало. Мой объем компетентности в разных сферах сокращается, а те, кто берет на себя ответственность на разных участках, к сожалению, продолжают мыслить «исполнительски». А мне нужно, чтобы люди были «устроены» иначе, смотрели на дело по-другому.

СФ: Как же заставить сотрудников мыслить иначе?
СБ: Это длительный процесс – воспитание, кадровая отладка… В стране вообще не так много компаний с хорошей корпоративной культурой, и еще год назад я думал, что «Комус» в этом плане близок к идеалу. Но уже сейчас я вижу, что эффективные прежде формы перестают работать. Корпоративная культура очень многое может сказать о компании: если она конкурентоспособна, это не в последнюю очередь следствие выстроенной корпоративной культуры. И наоборот – если на этом участке начинаются сбои, страдает все остальное.