Курсы внутреннего роста

Российский бизнес стал меньше тратить на программы повышения квалификации персонала. Но это, как ни странно, пошло на пользу и заказчикам таких программ, и их продавцам. Компании теперь часто задействуют внутренние ресурсы для обучения, а игроки рынка профессионального обучения извлекли из ситуации свой урок, научившись проявлять гибкость в отношениях с клиентами.

Белая ворона с Урала

Даже в кризисный 2009 год бюджет на программу повышения квалификации сотрудников Магнитогорского металлургического комбината (ММК) составил серьезную сумму — порядка 100 млн руб. Как отметили на комбинате, курсы профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации прошло около 20 тыс. работников ММК. Менеджмент комбината, привыкший к обвинениям со стороны миноритарных акционеров в патернализме, привычно дает разъяснения: обучать своих сотрудников дешевле, чем нанимать квалифицированных специалистов со стороны, а дополнительная специальность или вторая профессия у сотрудников позволяет осуществлять ротацию персонала на комбинате в зависимости от актуальности проведения тех или иных работ.

ММК, чей бизнес завязан на конъюнктуру рынка металлов, взаимозаменяемость работников позволила сохранить трудовой коллектив в условиях недозагруженности производственных мощностей. Но пример ММК даже для докризисных времен нетипичен — инвестировать в профессиональный рост рядовых сотрудников, выполняющих типовые обязанности, могли позволить себе редкие промышленные гиганты. В кризис же объем средств, вкладываемых в образование персонала, резко упал. В среднем компании сократили затраты на обучение сотрудников вдвое, а некоторые и еще существеннее. "Ежегодный бюджет на программы повышения квалификации составлял у нас раньше €3-4 тыс. на каждого сотрудника,— рассказал "Деньгам" представитель крупной компании потребительского сектора, пожелавший остаться неназванным.— В 2009 году эти расходы составляли уже €1,5 тыс. на сотрудника, то есть бюджет на обучение был сокращен нами больше чем вдвое".

Свое дешевле

Трендом для большинства крупных компаний стали экономия и ставка на внутренние силы. Благо такие силы в теме образования для сотрудников имеются. До кризиса многие компании успели организовать внутренние подразделения по обучению сотрудников. Например, у "Русала" давно была создана своя собственная Академия кадрового резерва. Программа обучения в академии включает курсы общего менеджмента, лекции по различным направлениям (финансы, юриспруденция, управление персоналом, связи с общественностью и др.), а также ряд практических семинаров.

""Русал" представляет в России фактически всю алюминиевую отрасль,— говорит пресс-секретарь компании Вера Курочкина,— поэтому именно мы задаем профессиональные стандарты и тесно сотрудничаем с профильными вузами, создаем учебные пособия по рабочим специальностям". Более того, профессиональные стандарты холдинг Олега Дерипаски задавал не только в России, но и в других регионах присутствия. Например, в 2008 году потратил $1 млн на открытие профтехцентра для будущих гидрометаллургов в Гвинее.

Теперь о сокращении затрат на обучение сотрудников в "Русале" говорят аккуратно. "Мы, конечно, не отказались от внешних обучающих программ, но стали более тщательно просчитывать результаты",— объясняет Вера Курочкина.

Например, в этом году компания планирует отправить на обучение 15 сотрудников в Высшую школу бизнеса МГУ по программе "МВА — производственные системы". Обязательным условием участия в программе станет реализация каждым учеником проекта в течение трех лет с экономическим эффектом не менее $50 тыс. То есть каждый отучившийся по этой программе будет должен возвратить инвестиции компании в свое обучение.

Однако Академию кадрового резерва сокращение не коснулось, и акценты в обучающих программах компания перенесла на нее.

Те же российские холдинги, которые не обзавелись собственными центрами обучения, делают это в экстренном порядке теперь. "Если раньше такие технологичные компании, как, к примеру, "Билайн", МТС, планово обучали своих сотрудников у внешних провайдеров, то теперь в большей степени стали рассчитывать на внутренние силы",— говорит директор по рекламе и PR компании "Русская школа управления" Елена Паскаренко.

Если внешние провайдеры и задействуются, то подтекстом сотрудничества часто становится именно создание центров обучения внутри. "Не так давно мы разрабатывали программу обучения для холдинга СИБУР,— рассказывает проректор по корпоративному обучению Международного института менеджмента ЛИНК Андрей Зинченко.— В процессе реализации программы СИБУР решил обучать не только кадровый резерв, но и наставников для резервистов. То есть у компании есть специалисты, которые запланированы на какие-то должности, и есть наставники, которые их ведут. Таким образом, компания создает внутренний штат наставников по бизнесу, тонкости которого внешний провайдер не знает".

Минус сорок процентов

Минимизация расходов бизнеса на сторонние курсы привела к тому, что к концу 2009 года сокращение портфеля заказов у игроков рынка профессионального обучения составило 40-50% по сравнению с докризисными временами. Для мейджоров этого рынка, таких, к примеру, как IBM, работающих с казначейством РФ, Сбербанком и РЖД, потери не столь катастрофичны: IBM считает, что потеряла лишь треть. Причем ушли главным образом мелкие компании, а крупных заказчиков удалось сохранить.

В основном бизнес стал экономить на обучении рядового персонала и топ-менеджеров. "Инвестиции компаний в рядовой персонал, выполняющий типовые обязанности, сейчас не слишком распространены,— говорит директор по рекрутменту холдинга "Анкор" Татьяна Баскина.— Бизнес вкладывается в низший состав только при условии, что внутри компании идет ротация и новые навыки необходимы для исполнения ими новых служебных обязанностей".

Сокращение инвестиций на топ-менеджмент тоже объяснимо. Бизнес небезосновательно счел, что учить топов в разгар кризиса не только дорого, но и поздно. "На кадровом рынке повысился спрос на руководителей-практиков — тех, кто еще в прошлый кризис приобрел менеджерский опыт,— отмечает Татьяна Баскина.— Сегодня от руководителей стали требовать и умения действовать в новых экономических условиях, и знаний, как больше зарабатывать и как оптимизировать затраты. Но этому вряд ли быстро можно научиться на курсах, хотя бы потому, что состояние экономики в 1998 и 2009 годах разное. Так что сейчас практический опыт превалирует над теоретическими выкладками".

"Сейчас бизнес вкладывает ресурсы в повышение квалификации своих сотрудников очень взвешенно и целенаправленно,— утверждает Андрей Зинченко.— Если раньше обучение было массовым, то сейчас инвестируют в развитие у сотрудников конкретных навыков. Акцент делается на средний и высший управленческий персонал. И практически не инвестируют в повышение квалификации сотрудников нижнего звена, что ранее часто практиковалось".

С изменением основного клиентского профиля параллельно менялась и структура спроса на курсы и тренинги. Впрочем, стоит учитывать, что характер спроса на программы повышения квалификации всегда сильно разнился от отрасли к отрасли.

Например, по оценкам холдинга "Анкор", в 2009 году повышением квалификации сотрудников отдела продаж занимались лишь 25% из опрошенных компаний. Зато на развитие необходимых профессиональных навыков у тех же сотрудников готовы были потратиться 95% игроков.

"Для фармацевтического рынка стали в первую очередь актуальны тренинги, направленные на повышение уровня квалификации так называемых полевых продавцов,— соглашается с этими цифрами руководитель направления компании Ferring Pharmaceuticals LLC Дмитрий Авдейчук.— Соответственно, деньги идут в те программы, которые так или иначе связаны с продажами. Это тренинги по ведению переговоров, навыкам работы с ключевыми клиентами, бизнес-планированию, управлению территорией. В основном же бюджеты урезались на программы по лидерству и управленческой подготовке. А командные тренинги типа team building сейчас для многих просто непозволительная роскошь".

Совершенно другие ориентиры в образовании называют в госкомпаниях. Например, "Почта России" и Пенсионный фонд РФ стали вкладывать в кризис именно в управленческие программы. Кстати, некоторые участники рынка отмечают, что госпредприятия как заказчики программ по обучению персонала активизировались именно во время кризиса.

"Во всяком случае, падение спроса со стороны госструктур во время кризиса оказалось наименее заметным,— уточняет Елена Паскаренко из Русской школы управления.— Но я бы отметила другую тенденцию: менеджеры все чаще стали оплачивать обучение самостоятельно. Те же самые тренинги личной эффективности были востребованы, но теперь стали чаще платить не компании, а сам сотрудник".

Естественный отбор

Как ни странно, существенное сокращение доли заказов программ повышения квалификации не привело к катастрофическим последствиям. Ни один заметный игрок рынок не покинул — хотя, конечно, всем пришлось потуже затянуть пояса и сократить штаты.

"Был тяжелый момент, когда компании даже не разговаривали о перспективах обучения сотрудников,— вспоминает Андрей Зинченко из Международного института менеджмента ЛИНК.— Сейчас все изменилось, есть активное обсуждение и разработка программ для заказчиков. Причем речь идет не о программах в обычном понимании, а о комплексе услуг. Сегодня компании не хотят научить сотрудника какому-то одному навыку, а хотят некой систематизации, чтобы, вложив деньги, получить реальную отдачу".

В результате сегодня на рынке сложился вполне устойчивый тренд: выживают не столько сильнейшие, сколько игроки, ориентированные на клиента. Умение подстраиваться под требования и пожелания заказчика стало сегодня приоритетным. Одного имени гуру или докризисной популярности бизнес-программ сегодня оказывается недостаточно.

"В прошлом году мы решили пригласить одного очень известного тренера на фармацевтическом рынке,— рассказывает Дмитрий Авдейчук из Ferring Pharmaceuticals LLC.— В ходе встречи этот человек предложил нам ряд программ, несколько из которых мы отобрали. Когда мы попросили их изменить под наши потребности и дали четкие рекомендации о том, что бы нам хотелось получить, специалист начал нас убеждать, что так, как мы просим, программы работать не будут. И он не готов тратить время на модернизацию своих готовых тренингов. В результате, естественно, сделка не состоялась".

Для более гибких игроков рост рыночной конкуренции, напротив, сыграл положительную роль, на деле доказав, что их программы работают. Российские тренинги при этом окончательно победили иностранные, столь популярные некогда.

"Если в 1990-х годах было странно слышать, что компания приглашает российского тренера, а не иностранного, то сейчас гораздо интереснее послушать тех, кто все эти красивые картинки и техники умеет применять непосредственно в наших условиях,— рассказывает Татьяна Баскина из "Анкора".— Например, все, что связано с местным законодательством. Сейчас ни один иностранный тренер не возьмется учить специфике российского трудового права, и это для любой страны закономерно. Рынок бизнес-образования, который развивался параллельно с кадровым рынком, сейчас справедливо может похвастаться целым рядом уважаемых на рынке имен".

Бизнесу сложившийся на рынке дополнительного образования тренд тоже принес свои дивиденды. Рост конкуренции среди внешних провайдеров позволил компаниям сэкономить, добившись дисконта в размере 10-15% от докризисных цен. А заодно и повысить лояльность сотрудников, в меньшей степени ориентируясь при этом в своих инвестициях на антикризисную мотивацию персонала.

"Для многих компаний, например в секторе высоких технологий, IT и т. д., технологическое обучение является обязательной статьей расходов,— резюмирует Андрей Зинченко из Международного института менеджмента ЛИНК.— А обучение управленческого персонала — это работа на будущее, это уже осознанный подход к бизнесу. И осознанность эта у бизнеса появилась именно во время кризиса".