Психология управления медицинской организацией

Психология управления медицинской организацией

Организация здравоохранения

Виктория Мохова

учредитель, главный врач и врач-стоматолог клиники «Art Dent Club” Москва

Алексей Гребнев:

Друзья, приветствую всех, в эфире канал Мediametrics, передача «Управление медицинской организацией», я ее ведущий Гребнев Алексей. И со мной находится моя соведущая Лиана Давидян. Сегодня мы поговорим на тему психологии управления медицинской организацией. У нас в гостях находится Мохова Виктория, которая является учредителем, главным врачом студии «Art Dent Club». Самая интересная тема, потому что в постковидное время она интересует всех, что произошло в коллективах, какие коллективы сохранились, и как нам у себя развивать роль эмоционального интеллекта и быть тем руководителем, на которого все показывают пальцем и говорят: «Он классный, я хочу работать с ним». Лиана, Вам первое слово, человеку, который имеет образование психолога, насколько важна эта тема в ежедневном управлении?

Лиана Давидян:

Это не просто тема, это часть управления: психологические знания, психологические инструменты, психологическая диагностика – в первую очередь это часть управленческих навыков хорошего, правильного, разумного руководителя, который или это делает сам, если у него достаточно компетенций, либо нанимает соответствующего сотрудника, который эту функцию выполняет.

Вы упомянули ковид, это не совсем, может быть, корректно, потому что постковидная ситуация обострила значимость того, как выстроены взаимоотношения в коллективе, как люди реагируют на такую нестандартную ситуацию. Но и все остальное, начиная с обычных рутинных процедур, в данном случае речь идет о медицинской организации, так или иначе базируется на психологических знаниях.

Другое дело, что большинство это делает интуитивно, возможно, не осознавая и не анализируя, но если посмотреть успешный опыт хороших клиник и хороших руководителей, то на поверку окажется, что там достаточно хорошо, хотя психологи не говорят хорошо, плохо, но с точки зрения управленческой там довольно хорошо и сбалансированно выстроена эта часть жизни, вот этот раздел управления.

Алексей Гребнев:

Давайте к Виктории обратимся, потому что Виктория очень интересный человек, потому что и учредитель, и врач-стоматолог. Она не так давно, но и не так мало управляет своей клиникой, я просто не знаю возраста ее предприятия, но тем не менее она получила образование по психологии. Виктория, расскажите о своем опыте, о своей клинике и зачем Вашей небольшой клинике нужны были эти знания?

Виктория Мохова:

Я поняла, что я всегда интуитивно делала очень много вещей, которые абсолютно укладываются в научную психологию, точно так же я консультирую пациентов, точно так же подбираю персонал. Моей клинике 7 лет, не так много, но мы застали все финансовые кризисы, которые могли застать в стране, мы застали ковид, как и все остальные. И удивительная вещь, может быть, не все руководители хотят про это задумываться, обсуждать, но наши клиники всегда отражают психотип руководителя, владельца, так подбираются сотрудники клиники, так в поле клиники попадают определенные пациенты, у каждого врача свой пул определенных людей, но все равно это некая система, которая абсолютно отражает все, что происходит внутри у руководителя. И те кризисы, которые возникают в организации, это внутриличностные кризисы самого руководителя.

Лиана Давидян:

Это, скорее, отражение этого кризиса, атмосфера клиники является зеркальным отражением того, что происходит у руководителя, на какой стадии развития его личность, в каком состоянии его профессиональное развитие, в каком он настроении, это тоже может влиять. Поэтому тезис о том, что организация является отражением личности ее руководителя я поддерживаю обеими руками, я постоянно об этом говорю, и очень приятно слышать, что коллега опирается точно на такую же позицию.

Алексей Гребнев:

Сейчас начались те выставки, которые опять пошли, мы опять можем встречаться, приходить на стенды, но не всегда на этих стендах мы видим тех, кто начинал эти стенды поднимать и этому бренду давать путь, то есть в больших организациях тоже постковидно произошли какие-то изменения, пришло молодое поколение, и нам с ними тоже надо коммуницировать. Но давайте вернемся в свою организацию. Кто в Вашей компании, просматривая резюме специалиста, принимает окончательное решение работать ему или нет?

Виктория Мохова:

Окончательное решение принимаю я, врачей собеседую я, компетенции врачей тоже проверяю я, младший медперсонал тестируется старшей медсестрой, если профессиональные скилы и навыки ее устраивают, дальше я уже смотрю все другие навыки личности и компетенции, и после этого принимается решение берем на работу или нет.

Что касается новых сотрудников и старых, как мы проходили кризис внутри моей клиники, это очень интересная история, потому что первые финансовые кризисы были удивительные, вся команда сплотилась. И была даже такая ситуации, я про нее везде рассказывала, в соцсетях и друзьям, мало кто верил, но мои сотрудницы, когда нам нечем было платить аренду, собрались, подошли ко мне и сказали, что мы отказываемся от зарплаты, давайте мы заплатим аренду. И для меня это высшая степень доверия руководителю, человеку. Конечно, я не допустила такой ситуации, но сам факт, что самая уязвимая часть коллектива подошла с таким предложением, это дорогого стоит, и это было очень круто. Я разрулила ситуацию, но я это помню каждый день, каждую минуту, когда возникают какие-то моменты внутри коллектива, я про это вспоминаю, напоминаю девочкам, я тогда была одним врачом, то есть мы только-только начинали, и была такая история.

Что касается ковидных ограничений, то мне не просто удалось сохранить коллектив, у нас он увеличился, что тоже интересно, я считаю, что даже уникально в какой-то степени, все остались на месте, сообща пережили этот не очень простой период, и это тоже для меня показатель того, что команда очень сплоченная, все друг друга поддерживают.

Лиана Давидян:

И эта сплоченность и поддержка в том числе благодаря тому, что команда подобрана правильно и с точки зрения психологии, и с точки зрения уровня развития личности, и с точки зрения профессиональных способностей, потому что когда речь идет о подборе персонала, не только подбирается, что должен быть достаточный профессиональный уровень и достаточные психологические особенности будущего сотрудника, но и то, как он встраивается во всю систему, потому что мы не можем подобрать однотипных сотрудников. На какие-то позиции должен быть какой-то превалирующий тип, где он будет максимально эффективен, но если смотреть на коллектив в целом, то должны быть представлены все.

Компания или клиника – это такой микромир, микрокосмос, точно так же, как в мире люди разные, точно так же в клинике люди разные, просто они должны быть очень правильно, гармонично подобраны. И это, на мой взгляд, один из секретов успеха компаний, которые держатся и переживают кризисы в плюсе, потому что у руководителя есть эти навыки грамотного подбора с точки зрения психологии персонала, который будет с ним работать.

Алексей Гребнев:

Весь персонал, который мы на сегодняшний день берем в клинику, у Вас непосредственно Вы отбираете, у Лианы примерно то же самое, врачебные навыки смотрит Давидян, управленческую хватку и коммуникации будете смотреть Вы. Есть какие-то тесты, которые Вы даете на входе, чтобы не попасть в неожиданную неприятную ситуацию?

Лиана Давидян:

Классического психологического тестирования мы не проводим, немножечко по-другому строится подбор, заполнять тесты мы не даем, я прекрасно знаю, как их можно обмануть, поэтому не очень понятно, зачем это давать человеку, кроме как удовлетворить любопытство. Но так как мы чуть покрупнее, чем клиника Виктории, и чуть постарше, у нас есть третий решающий голос – это коллектив, а так как он довольно давно хорошо слажен и у коллектива уже есть четкое представление о ценностях, есть ценностное ядро, и довольно часто решение, особенно когда мы колеблемся, когда есть сомнения, вопросы, то мнение коллектива, который общается с претендентом, иногда оказывается решающим, когда мне сотрудники говорят это наш человек или это не наш человек. Это уже немножечко другого порядка решение, не связанное с психотипом, поведенческими особенностями, это связано с разделением ценностей. Но мы сейчас все-таки говорим о том, насколько важны или не важны психологические знания, навыки и умения у руководителя для его успешной работы.

Алексей Гребнев:

Возвращаясь к нашему курсу «Организация управления медицинской организацией», одним из блоковв является психологический разбор, где наши слушатели-управленцы рассматривают на примере системы ДИСК разные психотипы, которые мы им даем, и это для них активная история. И даже если они ранее слушали подобные образовательные программы, им всегда интересно, потому что в динамике меняется все. Они приходят в свою определенную жизненную ситуацию, и когда лектор рассказывает, они копиркой ее берут на себя. Виктория, все-таки нужно было проходить эти знания или достаточно было бы почитать книги, ведь Вы сегодня выходите на тренерскую работу, Вы готовы те знания, которые получили, доносить на публику в виде своего жизненного пути, опираясь на диплом? Можно ли это делать без диплома?

Виктория Мохова:

Учить психологии людей без диплома я бы не рекомендовала.

Алексей Гребнев:

Это учить жизни, то есть я пробовал, у меня не получилось, и у тебя не получится, и наоборот, у меня классно все получилось, повтори за мной.

Виктория Мохова:

Учить жизни – это не очень хорошая позиция. Я поддерживаю Лиану про то, как коллектив принимает решение, и немножко хочу развить эту тему, потому что коллектив отражает руководителя, и поскольку я в психологическом, психоаналитическом подходе, то мы говорим о том, что у человека есть сознание и бессознательное, и у коллектива, как у некого организма точно так же есть сознание, то есть это та часть, которая всем видна, это цели, задачи, работа, и есть бессознательное коллективное, которое либо принимает человека на основании ценности, либо этого нового человека выдавливает. Это можно очень хорошо видеть, когда профессиональные навыки прекрасные, вроде бы резюме отличное, но человек не задерживается в коллективе, и без специальных знаний непонятно, что происходит, потому что по всем параметрам он подходит, но нет.

Алексей Гребнев:

Давайте смоделируем ситуацию на клинику, когда полностью сплоченный коллектив, примерно понятный психотип пациентов, которые приходят, потому что своего доктора тоже ищут на протяжении долгого времени, и когда находят, его редко меняют. И такой же успешный доктор со своими пациентами приходит в новую медицинскую организацию, со своими – это большие кавычки, то есть с наработанным опытом, и хотят именно его, это будет более правильно. А в организации совершенно другой подход к уборке стола после того, как поели, или еще что-то, те мелочи, на которые всегда вешают ярлыки «он не наш», это же чаще всего происходит не в кабинете, не в его профессиональном сообществе, а на кухне, где он с кем-то общается. Либо он надменно общается, такой нарцисс пришел, а все вроде бы как ровные. Будете ли Вы держать такого специалиста, у которого свой налаженный клиентопоток, но при этом он постоянно вставляет гвоздь и разбалтывает весь коллектив?

Виктория Мохова:

Нет чистых психотипов. То, что мы пытаемся упорядочить, назвать, это просто некий образ, и он всегда собирательный, потому что какие-то черты характера у человека более развиты, какие-то менее. И то, о чем ты говоришь, это насколько этот человек гибкий, адаптивный, насколько он может где-то поступиться своими привычными паттернами поведения. И тут встает вопрос ценностей, руководитель смотрит, может ли он где-то быть более гибким, и мы говорим тут об эмоциональном интеллекте руководителя, и сотрудник, насколько ему ценно быть в этом месте, насколько ему удобно, насколько это соответствует его амбициям.

Тут очень многофакторная история, которую вот так сходу не поймешь, это все в процессе жизни, потому что коллектив всегда отражает некую часть общества. Идеальная ситуация, когда это зеркальный собирательный образ общества, которое находится во вне клиники, но такое возможно в больших организациях, где есть структуры, подструктуры, управленцы. В маленьких авторских клиниках всегда это будет отражение владельца и руководителя, главного врача. Опыт больших компаний говорит о том, что когда компания входит в этап стагнации, сложностей, хочет развивать новые направления, проекты, пытается своими силами, у нее не получается. Почему? Потому что коллектив сформирован таким образом, что там просто нет гибкого креативного человека, который может генерировать идеи, а остальная часть коллектива не давит эти идеи, она готова их принимать, слышать и делать, и тогда приглашается внешний профессиональный человек. Этим занимается либо организационная психология, специалисты в психоаналитическом управлении, есть направление микроанализа, бизнес-психоанализ, психодинамический подход. Эти люди глубоко проводят тестирование сотрудников, это все не анонимно, есть очень много способов, валидных, надежных тестов, которые в мире известны.

Ты мне сегодня показывал ДИСК, он прекрасен, есть такая интересная система MBTI, которую все знают в мире, она достаточно сложная, там примерно 16 психотипов, люди делятся на интуитов, как они принимают решения на основании чувств или на основании мышления. И получается сборная солянка 16 психотипов, на основании которых человек, который тестирует, смотрит, на том ли месте, та ли позиция в этой организации, подходит ли она этому человеку, потому что если человек интроверт и не может хорошо коммуницировать с входящим потоком клиентов, пациентов, а руководитель будет от него этого требовать, посадит его на ресепшен или даст ему коммуникации с клиентами, пациентами, он завалит этот фронт работы.

Лиана Давидян:

Или он выгорит до определенного предела, потому что он не чистый интроверт, у него так или иначе происходит социализация, есть определенные навыки и даже мотивация выполнить поручение руководителя, но в какой-то момент этот сотрудник доходит до условного потолка, выше которого прыгнуть не может, и в этот момент идет откат обратно. Если до этого наблюдалось развитие и улучшение показателей работы, то как только сотрудник достигает своего личного потолка, начинается в хорошем переносном смысле деградация, потому что нет развития.

И отвечая на вопрос, пришел опытный доктор со своей пациентской базой, и предполагается, что он нарастит пациентскую базу клиники, но при этом он с точки зрения ценностей и поведенческих вещей не вписывается в ту систему ценностей, культурологический код, который есть уже в этой клинике. Что должен сделать руководитель? Ситуация слишком гипотетическая, потому что уже на стадии подбора ищется человек более-менее близкий, так должно быть. Если выясняется, что это не так, с одной стороны, сложно, с другой стороны, очень просто, взвешиваются плюсы и минусы, потому что я, как руководитель, могу точно сказать – нет идеального решения, ты каждый раз балансируешь и идешь на компромисс.

И в данном случае всегда есть простое правило: если профессиональные и личностные плюсы этого сотрудника – это доктор, сестра, санитарка или помощник бухгалтера – превалируют над его минусами, значит я этого человека оставляю и начинаю эти минусы компенсировать, выстраивая взаимоотношения в коллективе, может быть даже перестраивая их. Если эти минусы начинают вредить, потому что у минусов и плюсов средневзвешенный вес разный, могут быть всего два минуса, но они такие страшные, что все остальное уже не имеет никакого значения. Один из этих больших минусов – деструктивное поведение, то есть если поведение этого сотрудника, необязательно показательно демонстративное, начинает вредить культурологическому ядру, которое есть в клинике, с ним надо расставаться, каким бы с финансовой точки зрения успешным он ни был, потому что в итоге по цепочке это может привести к разрушению базовых вещей в клинике. Но это не самая частая ситуация, такого рода люди изначально не попадают в это узкое бутылочное горлышко. Если руководитель принимает решение, опираясь только на финансовые показатели, это возможно, если руководитель принимает решение, опираясь на множественные показатели, в том числе и психологическую совместимость, такая ситуация слишком гипотетическая.

Алексей Гребнев:

Следующий вопрос про выгорание. Сотрудник решил, что он заканчивает свою работу и ищет новую компанию. Приходя к Вам, он показывает только свои самые положительные качества, редко говорит о конфликтологии, не всегда мы можем позвонить предыдущему руководителю, спросить, как он работал. Мы можем посмотреть его качественное портфолио и послушать его. Как в таких ситуациях Вы действуете и берете ли Вы такого сотрудника?

Виктория Мохова:

Ты говоришь о новых людях, а проблема выгорания чаще всего возникает в старых коллективах с теми сотрудниками, которые у тебя уже есть. Но поскольку поле нашей деятельности достаточно понятное, мы друг друга знаем, все руководители пытаются или узнают, что происходило на предыдущем месте работы этого врача, узнают у самого доктора, и если ответ вызывает новые вопросы, то мы всегда обращаемся к руководителям и коллегам, с которыми работал этот сотрудник, и картина становится понятна, потому что в основе выгорания лежит очень много факторов. Это могут быть амбиции человека, имиджевые моменты, невозможность развиваться профессионально в том месте, где он был, и он хочет новых историй в этом поле, это может быть недостаточная загрузка, то есть финансовая составляющая, которая побуждает многих врачей искать дополнительное место.

В Москве это добавляет сложности, потому что в каких-то компаниях корпоративная этика такова, что руководитель говорит: «Ты будешь работать только у нас», – и очень против совмещения, а где-то к этому относятся более гибко. Моя позиция в этом плане такая, что поскольку я маленькая, организация небольшая, то я не ставлю жестких рамок и вполне себе за то, чтобы доктор работал там, где им нужно, сколько нужно. Вопрос в том, что даже работая в трех-четырех местах, особенно этим грешат ортодонты и хирурги, потому что достаточно узкая специализация, они не каждый день нужны в клиниках, и у них много клиник, и даже моменты переезда из клиники в клинику, когда доктор загружен, он утром встает и не помнит, в какую клинику ему надо ехать, это все добавляет нервного напряжения. И насколько этот человек с его психотипом, с его эмоциональным интеллектом может с этим справиться.

Поэтому с новыми сотрудниками мы беседуем, смотрим, узнаем и на старте понимаем, можем ли мы удовлетворить ожидания от новой работы, загрузки, амбиции, имиджевые истории, и честно говорим, что у нас и как, и человек принимает решение, это его зона ответственности. Но, как правило, сотрудники, которые меняют место работы, достаточно тщательно подбирают себе будущее место, взвешивая все за и против, но приходя в новое место, всегда могут столкнуться с тем, что внешняя оболочка компании одна, а внутри все немножко по-другому, так бывает достаточно часто.

А что касается сотрудников, которые уже работают, очень часто поднимается в профессиональном сообществе тема выгорания. Кто-то говорит, это вообще бич, кто-то говорит, о чем вы говорите, что такое выгорание, откуда оно взялось. Такая история началась еще при космических полетах, достаточно известная история. Космонавты на орбите, и когда их было двое, все было нормально, когда их стало трое, они чуть не завалили полет, и после этого руководители стали очень пристально смотреть, как по психотипу люди подходят, что у них с выгоранием.

Первыми выгорели, что неудивительно, психиатры, которые работали в психиатрической клинике, этот вопрос возник в 1976 году как раз в этой зоне, потому что нагрузка достаточно серьезная на них. Мы, как медицинские организации, находимся в зоне риска всегда, потому что работа врача сама по себе подразумевает, с одной стороны, эмпатию, и без эмпатии невозможно нормально коммуницировать с пациентом, который пришел со своей болью, проблемой, и он в этой точке очень уязвим. Откуда берутся все эти моменты, когда не понимает врач пациента, когда пациент обижается. Люди очень

уязвимы, когда у них что-то болит, и они находятся в регрессе, то есть впадают немножко в детскую позицию, и помимо решения их проблемы им нужно принятие, сопереживание от врача. И у врача тут внутренний конфликт, потому что, с одной стороны, он профессионально должен быть эмпатичным, сопереживать пациенту, и без эмпатии в медицине делать нечего. С другой стороны, если он будет находиться все время в эмпатии, он не сможет качественно делать свою врачебную работу.

И здесь возникает момент диссоциации в психике, когда в коммуникации ты должен быть эмпатичным, но в моменте, когда ты делаешь руками профессиональную работу, ты должен абстрагироваться и качественно, хорошо делать свою работу. И это в медицинской профессии очень способствует выгоранию, плюс если человек трудоголик, если человек живет работой, у него могут быть проблемы в личной и социальной жизни, он подменяет ее работой и на этой работе не достигает тех результатов, которые ему хочется, финансовые, имиджевые, просто физически устает, потому что врачи очень часто не чувствуют свое тело, не ощущают первые признаки усталости, то прямой путь к выгоранию, психика перегружена. Большое общение с пациентом перегружает любого человека, и нормальному человеку, хотя мы не любим это слово, я имею в виду психологически здорового человека, чтобы он не стал нездоровым, нужно куда-то это выгружать, кто-то должен контейнировать его перегруженную психику. Кто-то делает это с друзьями, знакомыми, родственниками, близкими, кто-то идет в спортзал, выгружает таким образом перенапряжение, кто-то идет в бар, что тоже частая достаточно история, почему говорят, что среди врачей много алкоголиков. Работники помогающих специальностей, это МЧС, врачи, на пике эмоционального выгорания.

Что происходит? Когда человек приближается к этой точке, он даже иногда работает лучше и больше, это первый признак, когда вдруг человек начинает больше, интенсивнее работать, и я, как руководитель, на это смотрю очень настороженно: почему вдруг. И следующая стадия, когда человек начинает работать хуже, медленнее, теряет внимание, в нашей специальности это очень страшно. Сначала будут звоночки, мелочи, роняет инструмент, небрежность, и когда коллектив слаженно работает, ассистенты первые это видят, администраторы – как-то он пришел пять дней с плохим настроением, это все замечается организацией. И вторая стадия, когда человек всеми силами пытается сохранить рабочее место, рабочую форму и как-то работать, это самое страшное в нашей специальности, когда у него пропадает эмоциональная включенность, и он становится безразличным к пациентам, коллективу, то есть отрезаются для психики не самые нужные опции.

Лиана Давидян:

Включается защитный механизм психики, потому что она перегружена, она сигнализирует, что что-то происходит не то с тобой. Но так как продвинутости в этом плане недостаточно, дальше мы становимся заложниками, психика становится активным участником всего процесса, она говорит: «Я должна защитить тебя, я буду тебя защищать, отсекая какие-то вещи, закрывая, блокируя, потому что мне нужно сохранить себя».

Алексей Гребнев:

Нарушается режим дня, мы слышим, что человек ночью что-то долго делает, не спит.

Лиана Давидян:

В соцсетях до двух ночи что-то лайкает или строчит комментарии. Если он просыпается в 11 утра, может быть, это и нормально.

Алексей Гребнев:

ЗОЖ мы сейчас не трогаем, там свои особенности. Нарушаются гормоны, и это происходит у людей старше 35 лет. Гормоны начинают шалить, с кортизолом непонятно что делается, холодильник не закрывается, чтобы это заесть, и в этот момент еще надо работать. Могут ли профессиональное сообщество и образовательные курсы частично решить эту проблему или ее отодвинуть? Мы видим, что он такой – а давайте мы его отправим на обучение и повышение квалификации.

Виктория Мохова:

Нельзя, мы усугубим проблему, и он просто не вернется. Следующая стадия выгорания после того, как у него уходит эмпатия и вовлеченность, это будет депрессивное состояние, апатия, нежелание что-либо делать. Выводить из депрессии человека очень долго, тяжело и для организации, руководителя очень затратно, потому что это как минимум полгода, год.

Лиана Давидян:

А на Западе больничный на депрессию дают от полугода до трех.

Виктория Мохова:

Правильно делают, но мы себе такого позволить не можем.

Алексей Гребнев:

В этот момент он ищет новое место работы, приходит к нам, вуалируя все косяки, которые есть внутри себя, понимая, что там это уже все видят, работать там он уже не может, и мы берем себе такой подарок.

Лиана Давидян:

Для того чтобы этого не происходило, нужно быть профессиональным руководителем, обладающим достаточными знаниями, в том числе в области психологии и психодиагностики, для того чтобы это распознавать и не закладывать мину замедленного действия в своем коллективе. В некоторых случаях смена места работы может быть оздоровительной для него. Вопрос в том, какие у него были ожидания, и на какой-то отрезок времени этого может хватить, и даже произойдет скачок и рост. Но если человек убегает от себя, от своих проблем, то через какое-то время эти проблемы возникнут и на новом месте работы, если только там нет грамотного руководителя, который это распознал и смог создать такие условия, чтобы нивелировать эту проблему.

Алексей Гребнев:

Если все в работе начинает сыпаться, то параллельно и в семье будет напряг, который косвенно может на это влиять.

Лиана Давидян:

Я бы не хотела, чтобы наша беседа перешла в разряд психологических посиделок и высказываний версий, а уж тем более постановок диагнозов. Предлагаю вернуться к вопросу по компетенции руководителя, ведь все, о чем мы говорим, это то, о чем говорит Виктория, роль эмоционального интеллекта в том числе. У нас есть обязательное образование для руководителей медицинских учреждений, организация здравоохранения. Должно ли быть в том числе образование руководителей в плане психологических знаний и навыков и, может быть, обязательный минимум, без которого пускать в свободное плавание руководителя можно с большой долей риска?

Виктория Мохова:

Я сейчас себе нарисовала картинку идеального мира, где все руководители обладают всеми возможными способностями, и в мире все становится прекрасно. Психологию надо изучать в школе, для того чтобы мы все жили легче и приятнее, но навыки руководителя обязательно должны включать компетенцию психологического профиля, потому что руководитель должен очень хорошо понимать себя, с этого все начинается. Не каждый руководитель захочет себя понять, и на этом может все закончится у кого-то.

Алексей Гребнев:

Это эгоизм?

Виктория Мохова:

Это не эгоизм, это устойчивая структура руководителя, потому что обычно руководители люди старше 30 лет, жизнь у кого-то достаточно активная, прекрасная, и человеку может казаться, что у него все прекрасно, зачем что-то менять в себе, разбираться. Но в чем роль эмоционального интеллекта? Сначала понять себя, потому что если мы не умеем понимать себя, мы никогда не поймем других. И речь даже не про эмпатию, а про то, что человек, разобрав в себе какие-то моменты, отследив свои эмоции, поняв, как это работает, умея в каких-то ситуациях не поддаваться этим эмоциям, отделить их от себя, потому что человек – это не есть эмоция, не равно эмоции и даже не равно спектру эмоций, человек сильно больше. И когда руководитель умеет гибко понимать, проживать кризисы, не разрушаясь и сохраняя коллектив, делать коллектив более гибким, он прекрасно справится с большей частью финансовых, маркетинговых, экономических проблем, он будет понимать, что если он не справляется, он может всегда взять кого-то, кто ему поможет, потому что внутренние ограничения личности руководителя могут не позволить обратиться к кому-то за помощью, профессиональной в том числе, и будет период стагнации в организации.

Хороший руководитель открыт всяким разным вариантам. Как это возвести в компетенцию? Мне сложно представить, как это будет, но как минимум мы должны про это говорить, и мы должны руководителям давать такую возможность, чтобы они понимали, куда им идти, если они хотят глубже, потому что мир сейчас сильно быстрее, он меняется. Новое поколение, которое сейчас приходит, дети 2000-х реально другие, это люди, которым 20-25 лет, 17 лет, которые скоро придут в нашу профессию, кардинально отличаются от нас. Если мы этого не понимаем, мы никогда не сможем с ними нормально коммуницировать, мы не сможем с ними наладить диалог. Кому мы передадим свою организацию, как мы будем новых людей брать в коллектив?

Лиана Давидян:

Кроме того, это наши будущие пациенты, и мы должны уметь их понимать.

Виктория Мохова:

И мы уже их лечим, и мы уже сталкиваемся. Я лично сталкиваюсь с моментами, когда я 25-летнего пациента понимаю с трудом, я не могу попасть в его ожидания, если не расширю свою личность и свой эмоциональный интеллект до этого, мы говорим на разных языках. Представьте, что к вам пришел инопланетянин.

Алексей Гребнев:

Проблема отцов и детей, которая существовала по основному принципу, и теперь она усугубилась. Мы понимаем, что выход из нее – это поиск качественных знаний, и пригласить внешнего коуча из других источников, которые Газпром развивали, не всегда есть факт. Я так понимаю, что именно это подтолкнуло Вас идти изучать психологию, перекладывая эти маркеры на свои профессиональные знания и свой профессиональный опыт, и, может быть, Вы все-таки дойдете до того, что в ближайшее время начнете этим делиться?

Виктория Мохова:

Я начну делиться, заканчиваю свой курс, и я считаю, что раз я обладаю сейчас знаниями в двух сферах, понятно, что опыт стоматологический у меня большой, 26 лет, управленческий не такой большой, плюс у меня еще учебный центр, и мы много даем знаний, курсов, проводим семинары, но это касается профессии. А поскольку сейчас в руках еще один прекрасный инструмент, который может улучшить нашу помощь пациентам, понимание себя, развитие коллектива и всего остального, мне просто грех это скрывать, это не какие-то сакральные знания, и не каждый стоматолог пойдет тратить четыре года на изучением психологии как специальности, но какие-то вещи обязательно нужно знать, они не такие сложные, как кажутся на первый взгляд. Кто-то, может быть, захочет пойти глубже, и это было бы здорово, а кому-то этого хватит, но это обязательно поможет нам работать лучше, зарабатывать лучше.

Алексей Гребнев:

Подведем итоги этой передачи. Психология управления, управление медицинской организацией, курс в финансовом университете, который пройдет в конце мая, и он нацелен на три основных блока: это финансовое регулирование наших организаций, юридическая безопасность и психологический комфорт, психология управления, навыки руководителя для успешного решения задач.

Лиана Давидян:

Невозможно переоценить значимость психологии в управлении в целом, а в управлении медицинскими организациями тем более, так как здесь абсолютно четко постоянно идет взаимодействие человек-человек, а человек-человек только через понимание его психологии, особенностей, ожиданий, его мотивации может быть разрешено. Руководителю остается, как говорил В.В. Ленин, учиться, учиться и учиться, и в том числе психологии.

Алексей Гребнев:

Наша передача подходит к концу, канал Мediametrics, передача «Управление медицинской организацией», в гостях у нас была Виктория Мохова. Мы столько интересного опять услышали, что требует новых курсов и новых знаний. До новых встреч.