Современные подходы к адаптации руководителей к новому месту работы в органах власти

Государственное управление. Электронный вестник

Выпуск № 46. Октябрь 2014 г.

Мартынова Н.А.

Современные подходы к адаптации руководителей к новому месту работы в органах власти

Мартынова Наталия Алексеевна — кандидат психологических наук, доцент, факультет повышения квалификации, Нижегородский институт управления — филиал Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации, Нижний Новгород, РФ. E-mail: mart duna@,mail.ru SPIN-код РИНЦ: 7664-3524

Аннотация

В условиях совершенствования системы государственного управления актуальным является вопрос о внедрении на государственной службе Российской Федерации эффективных технологий и современных методов кадровой работы. В статье рассматриваются четыре аспекта адаптации: социальный, организационный, профессиональный и психофизиологический, с которыми сталкиваются федеральные государственные гражданские служащие при назначении на вакантную должность в порядке должностного роста и при ротации. Рассматриваются четыре стадии процесса адаптации. Особое внимание уделяется проблемам адаптации, которые могут возникнуть у участников резерва Полномочного представителя Президента Российской Федерации в Приволжском федеральном округе при назначении на должность. Рассматриваются условия успешной адаптации руководителей к новому месту работы в органах власти.

Ключевые слова

Федеральные государственные гражданские служащие, резерв управленческих кадров, ротация, адаптация.

Мы являемся свидетелями и участниками активного диалога между учеными и государственными служащими, исследовательской сферой и практикой государственного управления в части управления персоналом органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации. Без взаимного сотрудничества невозможно реализовывать задачи, которые ставит перед органами власти руководство страны.

Два указа Президента Российской Федерации: от 10.03.2009 № 261 «О федеральной программе "Реформирование и развитие системы государственной службы Российской Федерации (2009-2013 годы)"»1 и от 07.05.2012 № 601 «Об основных направлениях совершенствования системы государственного управления», поставили вопрос о внедрении на государственной службе Российской Федерации эффективных технологий и современных методов кадровой работы, новых принципов

1 Указ Президента Российской Федерации от 10.03.2009 № 261 «О федеральной программе "Реформирование и развитие системы государственной службы Российской Федерации (2009-2013 годы)"» // Российская газета. 11.03.2009. № 4864. URL: http://www.rg.ru/2009/03/11/ukaz-dok.html (10.01.2014).

Государственное управление. Электронный вестник

Выпуск № 46. Октябрь 2014 г.

кадровой политики в системе государственной службы2. Для реализации названных

указов в каждом органе власти должна проводиться работа по формированию кадровых

резервов посредством подбора, подготовки и карьерного роста кандидатов на

замещение должностей государственной гражданской службы и их активное

практическое использование, а также осуществление ротации.

Анализ имеющейся научной литературы показал, что проблема работы с кадровыми резервами и ротации кадров как правило, рассматривается в работах, посвященных вопросам управления персоналом, управления карьерой, оценки персонала на государственной службе. Это работы Т.Ю. Базарова3, А.А. Деркача4, А.К. Марковой5, А.Я. Кибанова6, Е.В. Охотского7, В.П. Пугачева8, Ю.В. Синягина9, Л.А. Степновой10, А.И. Турчинова11 и др.

В соответствии с требованиями Федерального закона Российской Федерации от 27.07.2004 № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации»12, в практике работы кадровых служб органов власти накоплен опыт работы по формированию кадровых резервов, резерва управленческих кадров. В Приволжском федеральном округе (ПФО) сформированы резервы управленческих кадров на всех уровнях управления: федерального округа — резерва полномочного представителя Президента РФ в ПФО, федеральных органов государственной власти, резервов органов власти субъектов Федерации, муниципальных резервов. В органах власти идет активная работа с участниками резервов. Например, с момента

2 Указ Президента Российской Федерации от 07.05.2012 № 601 «Об основных направлениях совершенствования системы государственного управления» // Российская газета. 09.05.2012. № 5775. URL: http://www.rg.ru/2012/05/09/gosupravlenie-dok.html (10.01.2014).

3 Базаров Т.Ю. Технология центров оценки государственных служащих. Проблемы конкурсного отбора. М.: ИПК ГС, 1995; Управление персоналом / под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. 2-е изд., перераб. и доп. М: ЮНИТИ, 2002.

4 Деркач А.А. Акмеология: личностное и профессиональное развитие человека. Кн. 1-5. М.: РАГС, 2000. Кн. 2. Акмеологические основы управленческой деятельности.

5 Деркач А.А., Маркова А.К. Профессиограмма государственного служащего. М.: РАГС, 1999.

6 Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации. М.: КноРус, 2010.

7 Гусева А.С., Иглин В.А., Лытов Б.В. и др. Служебная карьера / под общ. ред. Е.В. Охотского. М.: Экономика, 1998; Охотский Е.В. Государственный служащий: статус, профессия, призвание. М.: Экономика, 2011.

8 Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. М.: Аспект Пресс, 2002.

9 Методики диагностики управленческого персонала и латентной структуры организации / под общ. ред. Ю.В. Синягина. М.: РАГС, 2009.

10 Степнова Л.А., Бруй Ю.В. Психолого-акмеологическая диагностика профессиональной компетентности кадров управления / под общ. ред. А.А. Деркача. М.: РАГС, 2010.

11 Управление персоналом / общ. ред. А.И. Турчинова. М.: РАГС, 2003.

12 Федеральный закон Российской Федерации от 27.07.2004 № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации» // Российская газета. 31.07.2004. № 3539. URL: http://www.rg.ru/2004/07/3 1/gossluzhba-dok.html (10.01.2014).

Государственное управление. Электронный вестник

Выпуск № 46. Октябрь 2014 г.

формирования резерва полномочного представителя Президента в ПФО (4 июня 2012

года) на новые должности были назначены 28 резервистов основного состава (47%), из

них 22 человека получили назначения в порядке должностного роста. Четыре

резервиста назначены на руководящие должности в федеральных органах

исполнительной власти (в том числе в их территориальных структурах). На высокие

руководящие должности в субъектах Федерации округа с большим объемом

полномочий назначены 8 резервистов. На муниципальном уровне новые должности

получили 3 резервиста13.

Нижегородский институт управления активно сотрудничает с органами власти по оценке кандидатов в резервы управленческих кадров. На 11 -й международной конференции «Государственное управление в XXI веке: повестка дня российской власти» автор докладывал об опыте оценки кандидатов в резерв управленческих кадров14. Практика показала, что каким бы профессиональным и опытным ни был резервист, получивший назначение на управленческую должность в порядке карьерного роста или ротации, успешность его работы и возглавляемого им коллектива зависит от правильной организации процесса адаптации к новой должности. По мнению специалистов, в органах власти в большей степени проработаны технологии формирования резерва и ротации, чем адаптации.

В работах В.Р. Веснина и Н.А. Мартыновой рассматривается успешность адаптации работника в организации с точки зрения потенциала продвижения и уровня текущей компетентности15. Однако для создания рекомендаций этого подхода недостаточно.

Адаптация включает в себя взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда. В этом процессе А.И. Турчинов выделяет четыре аспекта адаптации: социальный, организационный, профессиональный и психофизиологический16.

13 Полномочный представитель Президента Российской Федерации в Приволжском федеральном округе [Официальный сайт]. URL: http://www.pfo.ru/?id=75412 (13.04.2014).

14 Мартынова Н.А. Оценка кандидатов в резерв управленческих кадров: анализ ключевых управленческих компетенций // Государственное управление в XXI веке: повестка дня российской власти. Материалы 10-й Международной научной конференции факультета государственного управления МГУ имени М.В. Ломоносова, 29-31 мая 2012 г. В 3 частях. М.: Издательство Московского университета, 2013. Ч. 3. С. 318-326.

15 Веснин В.Р. Управление персоналом. М.: Проспект, 2009; Мартынова Н.А. Управление карьерой. Нижний Новгород: ВВАГС, 2000.

16 Управление персоналом / общ. ред. А.И. Турчинова. С. 307-308.

Государственное управление. Электронный вестник

Выпуск № 46. Октябрь 2014 г.

Анализ аспектов адаптации позволяет описать информацию, которая должна быть у вновь назначенного руководителя о предстоящем месте работы, а также ряд деловых и личностных качеств, обладание которыми поможет сократить период адаптации17. Ввиду того, что адаптация является процессом взаимного приспособления, определенный объем информации должен быть и у сотрудников органа власти, куда придет работать новый руководитель. Самой организации (ее организационной культуре) следует обладать определенными характеристиками, наличие которых способствовало бы успешности адаптации вновь назначенного руководителя.

Социальная адаптация — это приспособление к относительно новому социуму, нормам поведения и взаимоотношений в новом коллективе. Для успешной социальной адаптации новому руководителю необходима следующая информация: ценности и нормы организации, ее формальные и неформальные лидеры, система деловых и личных взаимоотношений (открытых и латентных). В качестве примера, подтверждающего актуальность этого аспекта адаптации, следует сослаться на анализ проблемы формальных и неформальных взаимоотношений в управлении персоналом в работах В.П. Пугачева18, Ю.В. Синягина19, где описывается переплетение формальных и неформальных отношений, сложная организация и динамичное единство этих двух несовпадающих систем. Таким образом, можно сделать вывод, что руководитель, назначенный на должность в порядке карьерного роста из состава резерва управленческих кадров, сформированного в органе власти (внутренний резерв), более информирован, чем руководитель, назначенный в результате ротации или из внешнего резерва.

Организационная адаптация — это усвоение роли и организационного статуса рабочего места и органа власти в общей системе государственного управления, а также понимание особенностей организационного и экономического механизмов управления. Успешность адаптации по данному аспекту в значительной степени зависит от опыта работы в органах власти, так как, в отличие от бизнеса, органы государственной власти входят в систему государственного управления, механизмы управления органом власти достаточно четко прописаны в его правоустанавливающих документах. Можно сказать, что руководителю, назначенному в результате ротации в установленном порядке, работавшему в территориальном федеральном органе исполнительной власти на

17 Степнова Л.А., Бруй Ю.В. Указ. соч.

18 Пугачев В.П. Стиль управления эффективного руководителя // Справочник кадровика. 2013. № 2. С. 129-138.

19 Методики диагностики управленческого персонала и латентной структуры организации.

© Факультет государственного управления МГУ имени М.В.Ломоносова, 2014 3 9

Государственное управление. Электронный вестник

Выпуск № 46. Октябрь 2014 г.

руководящей должности, легче преодолеть трудности организационной адаптации, чем

руководителю, назначенному на должность в порядке карьерного роста из внешнего

резерва. Это подтверждается, например, опытом таможенных органов20.

Профессиональная адаптация — это постепенная доработка профессиональных и управленческих навыков до уровня, необходимого для эффективной и результативной деятельности самого руководителя и возглавляемого коллектива, навыков сотрудничества, мотивов профессиональной и управленческой деятельности, понимание специфики работы на конкретной должности. Успешность адаптации по данному аспекту в значительной степени зависит от опыта работы в соответствующем функционале (направлении деятельности) органа власти. Можно сказать, что руководителю, имеющему опыт работы в территориальном федеральном органе исполнительной власти, легче преодолеть трудности организационной адаптации, чем руководителю, назначенному на должность в порядке карьерного роста или ротации, не имеющему опыта такой работы. В практике работы с кадровым резервом есть обязательное условие — анализ опыта работы участника резерва, представленного в анкете (листке по учету кадров), что позволяет строить прогноз успешности профессиональной адаптации.

Психофизиологическая адаптация — это приспособление к новым физическим и психологическим нагрузкам, физиологическим условиям труда. Успешность адаптации по данному аспекту в значительной степени зависит от опыта управленческой работы, объема и сложности решаемых задач, числа подчиненных. Ни для кого не секрет, что по мере карьерного роста усложняются условия труда руководителя, растут физические и психологические нагрузки. Это предъявляет высокие требования к показателям физического и психического здоровья участников резерва управленческих кадров, действующих руководителей. Важно, чтобы они имели установку на здоровый образ жизни, привычку заниматься спортом. Подтверждением актуальности этого аспекта адаптации являются многочисленные примеры успешных руководителей органов власти.

Анализ позволяет сделать вывод, что наиболее сложными для адаптационного процесса являются социальный и организационный аспекты. Можно выделить две ключевые характеристики, оказывающие существенное влияние на успешность приспособления вновь назначенного руководителя к требованиям должности:

20 Данилкин А. Кадры и технологии // Таможня. 2014. № 6 (341). С. 7-9.

URL: http://www.customs.ru/attachments/article/18975/6 2014 Str 7.pdf (13.04.2014).

Государственное управление. Электронный вестник

Выпуск № 46. Октябрь 2014 г.

1) степень принятия сложившихся ценностей организации, норм поведения

(социальный аспект), 2) степень освоения действующих механизмов управления в

органе власти (организационный аспект).

В процессе трудовой адаптации каждый человек проходит следующие стадии:

1) ознакомление (получение новой информации);

2) приспособление (усвоение новых моделей при сохранении большинства привычных моделей поведения);

3) ассимиляцию (освоение организационных стандартов работы);

4) идентификацию (отождествление личных целей с целями организации, полное освоение новых моделей поведения)21.

Таким образом, выстраивается матрица четырех состояний процесса адаптации вновь назначенного руководителя (см. Рисунок 1). Использование матрицы позволит оценивать исходный уровень адаптированности к условиям конкретной организации и разрабатывать индивидуальную программу адаптации. Автор дал название тем состояниям, в которых оказываются руководители, проходящие процесс адаптации в организации.

Менеджер

Лидер

- £

Новичок

Свой парень

Успешность социальной адаптации

Рисунок 1. Матрица состояний руководителей, проходящих процесс адаптации в организации

21 Управление персоналом / общ. ред. А.И. Турчинова. С. 308; Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. 5-е изд. М.: Дело, 2003. С. 38.

Государственное управление. Электронный вестник

Выпуск № 46. Октябрь 2014 г.

Новичок — руководитель на стадии ознакомления, не имеющий опыта работы в конкретном органе власти, в соответствующей отрасли государственного управления. Для него все новое, каждый день новые открытия. Скорость прохождения этой стадии зависит от умения усваивать, запоминать информацию (письменную, устную), умения работать с нормативно-правовыми актами, документами.

Свой парень — руководитель на стадии приспособления, имеющий необходимую информацию о сотрудниках, считающий, что в первую очередь надо строить отношения с подчиненными.

Менеджер — руководитель на стадии ассимиляции, имеющий необходимую информацию об организации и сотрудниках. Он полагает, что прежде всего надо выполнять организационную задачу и поэтому осваивает механизмы управления, стандарты работы.

Лидер — руководитель на стадии идентификации, завершающий процесс адаптации, который становится для возглавляемого коллектива менеджером и лидером.

При осуществлении ротации федеральных государственных гражданских служащих, вероятнее всего, вновь назначенный руководитель начнет с построения отношений с подчиненными, так как механизмы управления ему известны. При назначении на должность участника резерва управленческих кадров (из внешнего резерва) вновь назначенный руководитель, скорее всего, начнет с освоения механизмов управления, поскольку они ему мало известны, что может привести к риску — недооценке важности установления отношений с подчиненными.

По причинам конфиденциальности автор не может привести конкретный пример, но в практике ее работы есть несколько случаев, когда на должности министров региональных правительств назначались руководители из сферы бизнеса, у которых адаптация не получилась. Они были вынуждены уйти с должности. Есть положительный опыт адаптации вновь назначенного министра. Когда министр столкнулся с трудностями в работе, была проведена оценка текущей ситуации управления, выявлены сдерживающие факторы, самым значимым из которых были плохие отношения с подчиненными. Была проведена консультация. В настоящее время это достаточно успешный руководитель, который наращивает свой управленческий потенциал. Возглавляемое им министерство имеет хорошие показатели эффективности и результативности деятельности.

Государственное управление. Электронный вестник

Выпуск № 46. Октябрь 2014 г.

В определенной степени успешность адаптации вновь назначенного руководителя связана со сменой руководителя органа власти, основанием для которой могут быть следующие причины:

1) окончание срока исполнения полномочий;

2) достижение действующим руководителем предельного возраста пребывания на государственной гражданской службе;

3) собственное желание руководителя (по личным обстоятельствам, изменение карьерных планов и т. п.);

4) организационно-штатные мероприятия, реорганизация системы управления;

5) неудовлетворительные показатели эффективности и результативности деятельности органа власти.

При первых трех причинах орган власти работает стабильно, сложилась необходимая организационная культура. Сложности адаптации вновь назначенного руководителя, скорее всего, будут связаны с недостатком или отсутствием опыта работы в органах власти.

В случае четвертой причины организацию «трясет», идет сокращение штатов, изменяются механизмы управления. Новая система управления, носителем которой станет вновь назначенный руководитель, коллективу не знакома. Они будут осваивать и внедрять новые подходы к работе вместе. В этом случае будет проходить параллельный процесс адаптации и руководителя, и организации к новым условиям работы. Успешность адаптации будет зависеть от готовности и умения перестраиваться, осваивать новые модели работы, строить отношения с подчиненными. Все четыре стадии адаптации руководитель будет вынужден проходить параллельно.

В случае пятой причины работа органа власти не устраивает вышестоящий орган власти, не удовлетворяет потребности граждан и др. Можно предположить, что в этом случае организация обладает определенными характеристиками (организационной культурой, моделями поведения, механизмами управления), которые не соответствуют целям и задачам органа власти. Перед вновь назначенным руководителем будет ставиться задача — вывести орган власти на необходимый уровень показателей эффективности и результативности деятельности. Успешность адаптации в этом случае в первую очередь будет зависеть от степени информированности руководителя о ситуации в организации и его готовности преодолевать сопротивление коллектива переменам. Подобное сопротивление можно прогнозировать, поскольку те изменения,

Государственное управление. Электронный вестник

Выпуск № 46. Октябрь 2014 г.

которые должны быть проведены в органе власти, могут рассматриваться как «внедрение

новаций в организации». Людям свойственно сопротивляться любым переменам.

При прогнозировании успешности адаптации важно учитывать стиль управления, к которому склонен новый руководитель, и стиль управления, который сложился в органе власти при предшественнике. Для оценки стиля руководства рекомендуется использовать «Управленческую решетку» Блейка и Мутона22. Чем меньше рассогласования между стилями управления, тем ниже вероятность возникновения проблем адаптации, связанных с социальным аспектом.

Анализ результатов тестирования 131 кандидата в резерв полномочного представителя Президента РФ в ПФО, проведенного автором в 2013 году, позволяет сделать ряд прогнозов о трудностях, с которыми они могут столкнуться в случае включения в состав резерва и последующего назначения на должность руководителя.

В Таблице 1 приводятся средние значения ряда показателей теста «Оценка управленческого потенциала» (автор Ю.В. Синягин)23.

Дистанция — это показатель особенностей межличностных отношений с коллегами, подчиненными и руководителями, зависимость человека от мнения окружающих. Чем выше показатель, тем больше склонность к формализации отношений; чем меньше показатель, тем больше склонность к доверительным и открытым в отношениям (к конформизму).

Концепция У — это показатель направленности на демократический стиль управления (по МакГрегору). Руководитель такого типа считает, что люди хотят работать, а задача руководителя — создать им соответствующие условия, мотивировать и поощрять продуктивный труд.

Концепция Х — это показатель направленности на авторитарный стиль управления (по МакГрегору). По мнению руководителя такого типа, люди не хотят работать, а задача руководителя — организовывать труд подчиненных, жестко их контролировать и наказывать в случае необходимости.

Лидерство — это показатель способности к лидерству — влиять на других, вести за собой.

Ориентация на задачу — это показатель потребности в выполнении организационных задач, обусловленных должностной позицией работника, руководителя.

22 Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / пер. с англ. М.: Вильямс, 2009. С. 497-498.

23 Методики диагностики управленческого персонала и латентной структуры организации.

© Факультет государственного управления МГУ имени М.В.Ломоносова, 2014 44

Государственное управление. Электронный вестник

Выпуск № 46. Октябрь 2014 г.

Подчинение (при высоких значениях показателя) — доминирование (при

низких значениях показателя). При средних значениях можно говорить о способности

менять поведение с доминирования на подчинение и наоборот.

Таблица 1. Средние значения характеристик, оцениваемых тестом «Оценка управленческого потенциала»; максимальное значение 100%

Характеристики Среднее значение по группе, % Стандартное отклонение

Дистанция 33,9 13,3

Концепция У (демократический стиль управления) 40,5 13,8

Концепция X (авторитарный стиль управления) 32,8 11,5

Лидерство 56,5 10,3

Ориентация на задачу 63,3 8,4

Подчинение 28,7 8,2

Ряд характеристик потенциального руководителя на основе средних значений показателей, представленных в Таблице 1, позволяет сделать следующие выводы. Этот руководитель ориентирован на выполнение организационной задачи (Таблица 1, строка 5). При назначении на должность для него самым важным будет организационный аспект адаптации.

Самое низкое значение показателя в данной группе — готовность подчиняться (Таблица 1, строка 6), принимать предлагаемую сверху модель поведения. При назначении на должность такой руководитель может столкнуться с трудностями адаптации на стадиях приспособления и ассимиляции. При этом, ввиду склонности к конформизму (Таблица 1, строка 1), такому руководителю будет трудно реализовать социальный аспект адаптации в случае, когда возникнет необходимость преодолевать сопротивление подчиненных вводимым новациям.

Показатель способности к лидерству (Таблица 1, строка 4) позволяет предположить, что такой руководитель справится с четвертой стадией адаптации, если преодолеет три предшествующие стадии адаптации.

Поскольку у такого руководителя показатели стилей управления (Таблица 1, строки 2 и 3) незначительно отличаются друг от друга, можно сказать, что у него гибкий стиль управления. Для него не составит трудности адаптировать свой стиль управления к текущей ситуации в органе власти.

Государственное управление. Электронный вестник

Выпуск № 46. Октябрь 2014 г.

Несмотря на различие между аспектами адаптации, все они находятся в

постоянном взаимодействии, поэтому процесс управления требует наличия единой

системы инструментов воздействия, обеспечивающих быстроту и успешность адаптации.

Успешность адаптации зависит от целого ряда условий, главными из которых

являются:

- объективность деловой оценки руководителей, кандидатов в резерв (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации);

- отработанность организационного механизма управления процессом адаптации, наличие наставничества;

- особенности организации труда, позволяющие реализовывать мотивационные установки руководителя;

- наличие отработанной системы внедрения новшеств;

- гибкость системы обучения персонала, действующей внутри организации;

- особенности социально-психологического климата, сложившегося в коллективе;

- личностные свойства адаптируемого руководителя, связанные с его психологическими чертами, возрастом, семейным положением и т. п.

Учет названных условий, расширение практики использования современных кадровых технологий в работе с участниками резерва управленческих кадров, позволит сократить издержки по адаптации руководителей к новому месту работы в органах власти.

Список литературы:

1. Указ Президента Российской Федерации от 10.03.2009 № 261 «О федеральной программе "Реформирование и развитие системы государственной службы Российской Федерации (2009-2013 годы)"» // Российская газета. 11.03.2009. № 4864. URL: http://www.rg.ru/2009/03/11/ukaz-dok.html (10.01.2014).

2. Указ Президента Российской Федерации от 07.05.2012 № 601 «Об основных направлениях совершенствования системы государственного управления» // Российская газета. 09.05.2012. № 5775. URL: http://www.rg.ru/2012/05/09/gosupravlenie-dok.html (10.01.2014).

3. Федеральный закон Российской Федерации от 27.07.2004 № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации» // Российская газета. 31.07.2004. № 3539. URL: http://www.rg.ru/2004/07/31/gossluzhba-dok.html (10.01.2014).

Государственное управление. Электронный вестник

Выпуск № 46. Октябрь 2014 г.

4. Базаров Т.Ю. Технология центров оценки государственных служащих. Проблемы конкурсного отбора. М.: ИПК ГС, 1995.

5. Веснин В.Р. Управление персоналом. М.: Проспект, 2009.

6. Гусева А.С., Иглин В.А., Лытов Б.В. и др. Служебная карьера / под общ. ред. Е.В. Охотского. М.: Экономика, 1998.

7. Данилкин А. Кадры и технологии // Таможня. 2014. № 6 (341). С. 7-9. URL: http://www.customs.rU/attachments/article/18975/6 2014 Str 7.pdf (13.04.2014).

8. Деркач А.А. Акмеология: личностное и профессиональное развитие человека. Кн. 1-5. М.: РАГС, 2000. Кн. 2. Акмеологические основы управленческой деятельности.

9. Деркач А.А., Маркова А.К. Профессиограмма государственного служащего. М.: РАГС, 1999.

10. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации. М.: КноРус, 2010.

11. Мартынова Н.А. Оценка кандидатов в резерв управленческих кадров: анализ ключевых управленческих компетенций // Государственное управление в XXI веке: повестка дня российской власти. Материалы 10-й Международной научной конференции факультета государственного управления МГУ имени М.В. Ломоносова, 29-31 мая 2012 г. В 3 частях. М.: Издательство Московского университета, 2013. Ч. 3. С. 318-326.

12. Мартынова Н.А. Управление карьерой. Нижний Новгород: ВВАГС, 2000.

13. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / пер. с англ. М.: Вильямс, 2009.

14. Методики диагностики управленческого персонала и латентной структуры организации / под общ. ред. Ю.В. Синягина. М.: РАГС, 2009.

15. Охотский Е.В. Государственный служащий: статус, профессия, призвание. М.: Экономика, 2011.

16. Полномочный представитель Президента Российской Федерации в Приволжском федеральном округе [Официальный сайт]. URL: http://www.pfo.ru/?id=75412 (13.04.2014).

17. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. М.: Аспект Пресс, 2002.

18. Пугачев В.П. Стиль управления эффективного руководителя // Справочник кадровика. 2013. № 2. С. 129-138.

19. Степнова Л.А., Бруй Ю.В. Психолого-акмеологическая диагностика профессиональной компетентности кадров управления / под общ. ред. А.А. Деркача. М.: РАГС, 2010.

Государственное управление. Электронный вестник

Выпуск № 46. Октябрь 2014 г.

20. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. 5-е изд. М.: Дело, 2003.

21. Управление персоналом / общ. ред. А.И. Турчинова. М.: РАГС, 2003.

22. Управление персоналом / под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ, 2002.

Государственное управление. Электронный вестник

Выпуск № 46. Октябрь 2014 г.

Martynova N.A.

Modern Approaches to the Adaptation of Top Officials to New Positions in Public Service

Nataliya A. Martynova — Ph.D., Associate Professor, Professional Development Faculty, Nizhny Novgorod Institute of Management — branch of The Russian Presidential Academy of National Economy and Public Administration, Nizhny Novgorod, Russian Federation. E-mail: mart duna@mail.ru

Annotation

In the conditions of improvement of system of public administration the question of introduction of effective technologies and modern methods of personnel work into public service practice of the Russian Federation becomes especially urgent. The author considers four aspects of adaptation: social, organizational, professional and psychophysiological, which federal civil servants face at appointment to a vacant post. Four stages of the process of adaptation are considered. Special attention is paid to adaptation problems, which the participants of a reserve of the Plenipotentiary of the President of the Russian Federation in the Volga federal district face.

Keywords

Federal civil servants, public service reserve, rotation, adaptation.

References:

1. Ukaz Prezidenta Rossiiskoi Federatsii ot 10.03.2009 № 261 «O federal'noi programme "Reformirovanie i razvitie sistemy gosudarstvennoi sluzhby Rossiiskoi Federatsii (2009-2013 gody)"». Rossiiskaia gazeta, 11.03.2009, 4864. URL: http://www.rg.ru/2009/03/11/ukaz-dok.html (10.01.2014).

2. Ukaz Prezidenta Rossiiskoi Federatsii ot 07.05.2012 № 601 «Ob osnovnykh napravleniiakh sovershenstvovaniia sistemy gosudarstvennogo upravleniia». Rossiiskaia gazeta, 09.05.2012, 5775. URL: http://www.rg.ru/2012/05/09/gosupravlenie-dok.html (10.01.2014).

3. Federal'nyi zakon Rossiiskoi Federatsii ot 27.07.2004 № 79-FZ «O gosudarstvennoi grazhdanskoi sluzhbe Rossiiskoi Federatsii». Rossiiskaia gazeta, 31.07.2004, 3539. URL: http://www.rg.ru/2004/07/31/gossluzhba-dok.html (10.01.2014).

4. Bazarov T.Iu. Tekhnologiia tsentrov otsenki gosudarstvennykh sluzhashchikh. Problemy konkursnogo otbora. Moscow: IPK GS, 1995.

5. Vesnin V.R. Upravleniepersonalom. Moscow: Prospekt, 2009.

6. Guseva A.S., Iglin V.A., Lytov B.V. i dr. Sluzhebnaia kar 'era / pod obshch. red. E.V. Okhotskogo. Moscow: Ekonomika, 1998.

7. Danilkin A. Kadry i tekhnologii. Tamozhnia, 2014, 6 (341), pp. 7-9.

URL: http://www.customs.ru/attachments/article/18975/6 2014 Str 7.pdf (13.04.2014).

8. Derkach A.A. Akmeologiia: lichnostnoe i professional'noe razvitie cheloveka. Kn. 1-5. Moscow: RAGS, 2000. Kn. 2. Akmeologicheskie osnovy upravlencheskoi deiatel'nosti.

9. Derkach A.A., Markova A.K. Professiogramma gosudarstvennogo sluzhashchego. Moscow: RAGS, 1999.

10. Kibanov A.Ia. Upravlenie personalom organizatsii: aktual'nye tekhnologii naima, adaptatsii i attestatsii. Moscow: KnoRus, 2010.

11. Martynova N.A. Otsenka kandidatov v rezerv upravlencheskikh kadrov: analiz kliuchevykh upravlencheskikh kompetentsii. Gosudarstvennoe upravlenie v XXI veke: povestka dnia rossiiskoi vlasti.

Государственное управление. Электронный вестник

Выпуск № 46. Октябрь 2014 г.

Materialy 10-i Mezhdunarodnoi nauchnoi konferentsii fakul'teta gosudarstvennogo upravleniia MGU imeni M.V.

Lomonosova, 29-31 maia 2012 g. V 3 chastiakh. Moscow: Izdatel'stvo Moskovskogo universiteta, 2013. Ch. 3.

Pp. 318-326.

12. Martynova N.A. Upravlenie kar 'eroi. Nizhnii Novgorod: VVAGS, 2000.

13. Meskon M.Kh., Al'bert M., Khedouri F. Osnovy menedzhmenta / per. s angl. Moscow: Vil'iams, 2009.

14. Metodiki diagnostiki upravlencheskogo personala i latentnoi struktury organizatsii / pod obshch. red. Iu.V. Siniagina. Moscow: RAGS, 2009.

15. Okhotskii E.V. Gosudarstvennyi sluzhashchii: status, professiia, prizvanie. Moscow: Ekonomika, 2011.

16. Polnomochnyi predstavitel' Prezidenta Rossiiskoi Federatsii v Privolzhskom federal'nom okruge [Ofitsial'nyi sait]. URL: http://www.pfo.ru/?id=75412 (13.04.2014).

17. Pugachev V.P. Rukovodstvo personalom organizatsii. Moscow: Aspekt Press, 2002.

18. Pugachev V.P. Stil' upravleniia effektivnogo rukovoditelia. Spravochnikkadrovika, 2013, 2, pp. 129-138.

19. Stepnova L.A., Brui Iu.V. Psikhologo-akmeologicheskaia diagnostika professional'noi kompetentnosti kadrov upravleniia / pod obshch. red. A.A. Derkacha. Moscow: RAGS, 2010.

20. Travin V.V., Diatlov V.A. Menedzhmentpersonalapredpriiatiia. 5-e izd. Moscow: Delo, 2003.

21. Upravlenie personalom / obshch. red. A.I. Turchinova. Moscow: RAGS, 2003.

22. Upravlenie personalom / pod red. T.Iu. Bazarova, B.L. Eremina. 2-e izd., pererab. i dop. Moscow: IuNITI, 2002.