Оптимизация управления затратами предприятия

Вестник Омского университета. Серия «Экономика». 2011. № 4. С. 135-143.

УДК 338.583

ОПТИМИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ ПРЕДПРИЯТИЯ

OPTIMIZATION OF COMPANY COST MANAGEMENT

Т.Н. Сысо T.N. Syso

Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского

Рассматриваются модели и методы оптимизации затрат (классические и современные), а также подходы к совершенствованию системы управления затратами, обоснован выбор приоритетных направлений управления затратами, определены мероприятий по снижению затрат и проблемы их реализации.

Dealing with cost optimization patterns (both classical and modem ones), the article considers some ways to improve the latter, sets priorities, and defines some actions to reduce costs and obstacles in fulfilling these actions.

Ключевые слова: носители затрат, АВС-метод, мероприятия по сокращению затрат.

Key words: cost drivers, АВС-method (Activity Based Costing), actions to reduce costs.

Практически перед каждым предприятием стоит задача получить максимальную прибыль для своих акционеров и собственников. Решить ее можно двумя способами: наращивать объемы продаж либо сокращать затраты. Принимая во внимание жесткую конкуренцию на рынке и ограниченный спрос, второй вариант представляется более предпочтительным.

Цель любой оптимизации - повышение эффективности работы организации, а не просто снижение затрат. Сокращение затрат неотделимо от понятия «эффективность затрат», или, говоря языком экономики, «рентабельность затрат».

Существует три основных модели повышения эффективности затрат:

• «чистое» снижение затрат - снижение издержек за счет избавления от непроизводительных затрат. Основная экономия идет за счет постоянных затрат. Эффективно в случае «ожирения» компании;

• «интенсификация» затрат - происходит даже некоторое увеличение издержек, но при этом более существенно увеличивается и выручка. Как правило, это происходит при внедрении нового оборудования, технологий, которые увеличивают производительность оборудования, а следовательно, и выручку. Эффективно для развивающихся компаний на развивающихся рынках;

• «фиксация» затрат - когда при увеличении выручки затраты не увеличиваются. Как правило, это либо увеличение цены на продук-

цию, либо равноценное увеличение производительных затрат и снижение непроизводительных. Эффективно для «выносливых» компаний, т. е. использующих бережливое производство.

Достоинства и недостатки каждой из этих моделей приводятся в табл.

В данной таблице представлены 3 основные модели изменения затрат в сравнении с результатами. В действительности у компании есть множество видов деятельности, издержек, она взаимодействует с большим количеством поставщиков, партнеров, покупателей, в ней работает персонал с определенной квалификацией и т. п., поэтому лучше всего не следовать одной моделе при сокращении затрат, а применять их исходя из ситуации.

В реализации современных методов управления затратами российская практика рыночного периода существенно отстала от западной. В связи с этим возникает необходимость рассмотрения методов, составляющих ядро систем управления затратами на современном промышленном предприятии.

Практика выработала ряд методов, которые используются для оптимизации затрат:

1) метод применения носителей затрат;

2) применение закона Парето;

3) сравнение затрат, построение диаграмм, бенчмаркинг;

4) АВС-метод (Activity Based Costing);

5) таргет-костинг;

6) кайзен-костинг.

© Т.Н. Сысо, 2011

Модели повышения эффективности затрат [1]

Модель повышения эффективности издержек Преимущества Недостатки Выводы

«Чистое» снижение затрат Реальное снижение издержек за счет избавления от непроизводительных затрат; увеличение рентабельности Требуется серьезный анализ затрат компании; риск недовольства персонала; риск снижения производительности труда за счет устранения действительно необходимых затрат Эффективно в случае «ожирения» компании

«Интенсификация» затрат Увеличение выручки за счет внедрения новых технологий и увеличения выпуска продукции; поддержка большинством персонала (в случае грамотной мотивации); увеличение рентабельности Возможно лишь в случае доступности новых рынков сбыта и потребителей; требует инвестиций и их обоснований Эффективно для развивающихся компаний на развивающихся рынках

«Фиксация» затрат Увеличение рентабельности при фиксированных издержках; вариант - увеличение выпуска при снижении затрат Поднятие цен далеко не всегда возможно; в случае увеличения выпуска продукции не избежать увеличения затрат Эффективно для «выносливых» компаний, т. е. использующих бережливое производство

Метод применения носителей затрат

Носители затрат - причины, факторы, влияющие на величину затрат. Наиболее простой метод. Анализ носителей затрат позволяет обосновать управленческие решения и проводить оптимизацию затрат.

Статьи затрат и носители затрат:

• Зарплата: эффективность работы, место-ахождение, уровень развития предприятия, территориальный фактор, отрасль;

• Сырье и материалы: закупочная цена, масштаб закупок, качество сырья, уровень отходов;

• Расходы на финансирование: процентная ставка, срок привлечения финансирования, уровень инфляции, кредитная история, субсидии, местонахождение;

• Затраты на ремонт: число единиц оборудования, возраст оборудования или срок службы, процент его износа;

• Затраты на электрическую и тепловую энергию: местонахождение, энергоемкость производства, площади, эффективность использования, система обогрева;

• Сбытовые расходы: число заказов, количество клиентов, количество выписанных счетов;

• Складские расходы: среднее время хранения единицы продукции, автоматизация, механизация склада, качество хранения, трудоемкость работы;

• Транспортные расходы: удаленность покупателей и поставщиков, количество клиентов;

• Бухгалтерия: количество операций, компьютеризация, среднее время на операцию.

Для того чтобы понять причины возникновения затрат и найти пути их сокращения, нужно ответить на два основных вопроса:

• что производим? - конструкция, характеристики изделия;

• как производим и реализуем? - масштаб, начальные издержки, эффективность труда, технология, местонахождение, расстояние от поставщиков и до потребителей, расходы по сбыту.

Анализируя причины возникновения затрат, важно понять, как они влияют на размер издержек компании и какие могут быть пути для оптимизации? Поэтому подобные вопросы следует адресовать руководителям структурных подразделений.

Применение Закона Вильфредо Парето

Выявляем наиболее важные, значимые статьи затрат, так как только по ним можно получить существенную экономию. Применяем закон Парето (правило 80/20): для получения 80 % эффекта достаточно выявить и оптимизировать статьи затрат составляющие наибольший удельный вес (20 %). То есть для получения существенной экономии необходимо оптимизировать весомые затраты.

Степень контролируемости статьи может служить препятствием в управлении затратами. Одновременно с учетом значимых затрат руководству необходимо сосредоточить вни-

мание на тех из них, которые можно постепенно снизить, а также на тех, которые быстро растут и могут достичь высоких значений в ближайшее время.

Сравнение затрат, построение диаграмм, бенчмаркинг

Бенчмаркинг (Benchmarking) - система оценки деятельности предприятия при помощи сравнения с каким-либо подходящим аналогом.

Анализ тенденций по диаграмме затрат. Метод предполагает анализ изменения затрат в прежние периоды, выявление важных и существенных затрат, их отклонений, причин и последующую разработку мер по устранению причин возникновения отклонений.

Проблемы:

• многие предприятия не знают собственной структуры затрат;

• нет четкого понимания распределения ответственности за затраты;

• в компаниях не определены четкие цели по снижению затрат;

• отсутствие культуры экономии как элемента корпоративной культуры.

Статистика возможности сокращения затрат:

• на закупку материалов (3-15 %);

• оплата труда (10-30 %);

• производственные затраты (3-20 %);

• общехозяйственные затраты (10-25 %);

• затраты на зарплату основных рабочих (от 3 до 12 %);

• затраты на зарплату вспомогательных рабочих (от 7 до 20 %).

ABC-метод (Activity Based Costing) учета, анализа и оптимизации затрат по процессам

Метод АВС позволяет предприятию с высокой степенью достоверности определять стоимость и производительность операций, оценивать эффективность использования ресурсов и вычислять себестоимость продукции (работ, услуг). Часто данные, полученные таким методом, радикально отличаются от результатов традиционных методов калькуляции.

Традиционные методы опираются на объемные показатели, отражающие использование ресурсов (материалы, трудоемкость, материалоемкость) при изготовлении продукции.

Но существует множество процессов, которые не связаны с объемами производства: планирование производства, наладка оборудования, разработка дизайна продукта. Отнесе-

ние подобных затрат на продукт в традиционной схеме отличается от более точной в данной ситуации системы ЛВС.

При методе АВС объектом учета, калькуляции и анализа являются продукты, процессы, клиенты, сегменты рынка и каналы сбыта.

При традиционном методе учета затрат косвенные расходы делятся по центрам финансового учета (ЦФУ), затем расходы центров затрат (вспомогательные подразделения) перераспределяются на ЦФУ доходов и прибыли, а потом уже перераспределяются на изделия, продукты, работы.

При АВС-методе учета затрат косвенные расходы делятся по группам затрат на процессы, определяется ставка носителя затрат по процессам, затем последние умножаются на величину носителя затрат и следует перераспределение косвенных затрат на продукты.

Этапы распределения по методу АВС:

1) определяем бизнес-процессы в компании;

2) собираем информацию и группируем ее по бизнес-процессу;

3) определяем носитель затрат для каждого процесса;

4) относим затраты по процессам на продукт в соответствии с носителем затрат, который является мерой потребности продукта в процессах.

Метод АВС используется для планового калькулирования затрат в среднесрочной и долгосрочной перспективе; для планирования и принятия управленческих решений.

АВС-метод не целесообразно применять:

1) в организациях с большой долей косвенных непроизводственных затрат;

2) в организациях со сложными и многообразными продуктами, клиентами, рынками, каналами сбыта;

3) в организациях, которые ожидают перемены либо в которых часто осуществляются перемены.

Ключевой показатель - база распределения или кост-драйвер.

Достоинства - корректная информация для ценообразования и прогнозирования.

Проблемы - сложность и трудоемкость в повседневном использовании.

Оптимизация затрат на основе применения АВС-метода заключается в корректном расчете стоимости бизнес-процессов и возможности оптимизации расходов по этим процессам, а в случае не возможности снижения затрат на вспомогательные и обслуживающие бизнес-процессы - передаче их на аутсорсинг.

Метод АВС позволяет принимать обоснованные решения в отношении:

• снижения затрат: определение реальной величины затрат позволяет точно определять виды затрат, которые необходимо оптимизировать;

• ценовой политики: корректное распределение затрат по объектам калькуляции позволяет определить нижнюю границу цен, дальнейшее снижение которых относительно такой границы ведет к убыточности продукта;

• товарно-ассортиментной политики: реальная себестоимость позволяет разработать программу действий по отношению к тому или иному продукту - снять с производства, оптимизировать издержки или поддерживать на текущем уровне;

• оценки стоимости операций: можно решить, целесообразно ли передавать те или иные операции подрядчикам или необходимо проводить организационные преобразования.

Таргет-костинг (Target Costing) - формирование себестоимости новой продукции, исходя из планируемой рыночной цены и ожидаемой прибыльности продаж. Метод возник в Японии в 1965 г. (Тойота). Способ защиты от экономических неудач, который помогает сберечь деньги до того, как они будут потрачены. Используется в инновационных отраслях, производственных предприятиях, где постоянно разрабатываются новые модели и виды продукции. А также в сфере обслуживания и на неприбыльных предприятиях.

Цена

Выгодно применять на предприятиях с широкой номенклатурой продукции и мелкосерийном производстве.

Основной показатель - целевая себестоимость.

Сама идея, положенная в основу концепции таргет-костинг, - несложна и революционна одновременно. Японские менеджеры просто вывернули «наизнанку» традиционную формулу ценообразования:

Себестоимость + Прибыль = Цена, которая в концепции таргет-костинг трансформировалась в равенство:

Цена - Прибыль = Себестоимость.

Это простое решение позволило получить прекрасный инструмент превентивного контроля и экономии затрат ещё на стадии проектирования.

Процесс усовершенствования продукта на Западе осуществляется следующим образом:

Проектирование > Себестоимость > Перепроектирование.

В Японии этот же процесс в соответствии с идеологией таргет-костинг приобретает другой вид:

Себестоимость > Проектирование > Себестоимость.

Достоинство - фокусируется внимание сотрудников на внешних факторах в большей степени, чем на внутренних: не на том, что устанавливает предприятие, а на том, что диктует рынок.

Достижение

целевой

себестоимости

Проектирование и инжиниринг продукта

-> Прибыль * Себестоимость

Постоянное

усовершен-

ствование

Определение возможной цены реализации

Разработка

концепции

продукта

Планирование и маркетинговый анализ

Рис. 1. Процесс управления по целевой себестоимости (таргет-костинг) [2]

Целевая себестоимость достигается в результате поиска резервов снижения затрат, и осуществляются следующие действия:

1) определяются целевая цена за единицу продукции, затем целевая себестоимость и сметная себестоимость;

2) сравниваются целевая себестоимость и сметная, рассчитываются отклонения по каждой статье затрат;

3) разрабатываются мероприятия по устранению отклонений.

Проблемы:

• конфликт интересов подразделений - не всегда сокращение затрат равно выгодно для всех подразделений;

• конфликт между руководителями и подчиненными - связан с мотивацией персонала;

• пошаговая работа в поиске вариантов снижения себестоимости продукта, возникает вопрос снижения времени на этапе разработки.

Кайзен-костинг (Kaizen Costing) - усовершенствование маленькими шагами, постепенное и непрерывное снижение себестоимости как результат специальной программы предприятия. Концепция кайзен, как и таргет-костинг, имеет японское происхождение и означает «совершенствование». Ее автор Масааки Имаи впервые использовал этот термин в 1986 г. Основа концепции - сокращение времени, расходуемого на операции, не добавляющие «ценности» конечному продукту. К таким операциям относятся хранение, накопление, перемещение и т. д.

В отличие от таргет-костинга, кайзен-кос-тинг применяется на этапе производства продукции. Меняются методы, технологии производства уже существующего продукта. Использование возможно в любой отрасли в совокупности с другими методами оптимизации затрат. Применяется для оптимизации затрат действующего производства либо если таргет-кос-тинг не дал результатов через 3 месяца.

Для переменных затрат мероприятия определяются для каждой единицы продукции.

Постоянные затраты регулируются целиком по предприятию в рамках управления по целям.

Анализ существующих подходов к совершенствованию системы управления затратами

Современная теория и практика предлагает следующие основные подходы, обеспечивающие повышение эффективности управления предприятием, и в частности, затратами:

• проведение реинжиниринга бизнес-процессов предприятия (РБП);

• внедрение системы управления, построенной в соответствии со стандартами управления MRP II (Manufacturing Resource Planning - планирование производственных ресурсов), ERP (Enterprise Resource Planning - планирование ресурсов предприятия);

• организация ведения управленческого учета.

Основными идеями реинжиниринга бизнес-процессов, обусловливающими кардинальные улучшения деятельности предприятия, являются:

• переход от дедуктивного к индуктивному мышлению при решении задач управления;

• переход от анализа управленческих функций к перепроектированию бизнес-процессов, включающих в себя не только алгоритм решения задачи (функциональная часть), но и распределение ответственности в процессе решения, элементы контроля, организационную структуру, культуру персонала и т. д.

Традиционный дедуктивный метод предполагает определение проблемы, а затем поиск путей ее решения, поэтому формулировка управленческих задач выглядит следующим образом: как сократить простои оборудования? как заинтересовать работников и оценить вклад каждого в общее дело? как сократить затраты на содержание управленческого аппарата без ухудшения качества управления? как продать больший объем товаров? как определить наиболее перспективные товары и другие.

Индуктивный метод предполагает распознание эффективного решения, а затем поиск проблемы, которую оно может разрешить. Располагая эффективными решениями, определяем проблемы, которые можно преодолеть с их помощью [3].

Отечественный опыт проведения РБП показывает, что необходимые средства могут выделить только компании располагающие значительной балансовой прибылью.

Внедрение стандартов MRP II, ERP. В процессе управления предприятием применяются методы с использованием определенных стандартов, среди которых наиболее распространены MRP II и ERP. MRP II - методология, направленная на обеспечение эффективного управления производственной деятельностью предприятия. ERP-системы ориентированы на автоматизацию всех процессов управления предприятием. ERP-система обеспечивает:

• объединение всех бизнес-процессов предприятия по единым правилам в рамках одной системы;

• оперативное получение руководством информации о всех сторонах деятельности предприятия;

• планирование и контроль деятельности компании (краткосрочные и долгосрочные планы различных подразделений увязываются между собой).

При установке ERP-системы предприятия сталкиваются с необходимыми, но порой неожиданными для них расходами.

Для многих - это затраты на обучение персонала, которые зачастую сопоставимы со стоимостью системы (они составляют от 1000 долл. в неделю), на консультантов [4].

Использование данных информационных систем предполагает существенные расходы.

Организация ведения управленческого учета. К основным задачам относятся:

• управление затратами (издержками);

• калькулирование себестоимости;

• планирование (сметное, бюджетирование);

• определение нормативов и анализ отклонений от них;

• оценка эффективности работы подразделений, менеджеров;

• подготовка информации для разнообразных ситуационных управленческих решений.

В процессе решения задач управленческого учета накапливается и обрабатывается информация, которая позволяет руководству предприятия оперативно решить основные вопросы стратегического и оперативного управления:

• целесообразность выполнения конкретного специального заказа;

• определение ассортимента и цен на продукцию, исходя из условий ограниченности ресурсов, максимизации прибыли и состояния рыночной конъюнктуры;

• определение причин неэффективной работы подразделений и менеджеров;

• разработка программ внедрения новых технологий и замены оборудования;

• определение того, что выгоднее купить или произвести в отношении материалов, комплектующих, деталей и узлов.

Анализ существующих подходов к совершенствованию системы управления затратами позволяет определить, что одной из приоритетных задач в этом направлении является организация ведения на предприятии управленческого учета. Не требуя столь значительных финансовых вложений как реинжиниринг бизнес-процессов или внедрение стандартов MRP II, ERP, организация ведения управленческого учета позволяет повысить эффективность

управления затратами за счет использования определенных методов.

Для обеспечения функционирования такой системы необходимо обобщение данных обо всех затратах предприятия с целью комплексной реализации функций управления, что может быть достигнуто только посредством автоматизации управления предприятием [3].

Выбор приоритетных направлений управления затратами зависит от стратегических целей компании.

Стратегический аспект управления затратами в отличие от оперативного (тактического) связан с внешними факторами развития организации. Суть стратегического подхода - реагирование на проблемы, имеющие стратегический характер, адаптация к внешним изменениям на длительный временной период. Для конкретного предприятия соотношение стратегического и тактического индивидуально.

В зависимости от возможностей предприятия влиять на изменения во внешней среде, адаптироваться к изменениям, выстраиваются приоритеты целей его деятельности. Выбор приоритетного развития деятельности предприятия, т. е. выработка стратегии, остается скорее интуитивной, чем формализованной директорской оценкой привлекательности того или иного проекта, и это следствие того, что российские предприятия не располагают полноценными источниками информации для разработки стратегии.

Координирующая объединяющая роль маркетинговой составляющей становится необходимой для реализации стратегического подхода, ведь стратегическое управление предполагает сбор и анализ стратегически важной информации, а затем уже выработку стратегии и конкретной программы действий, - исходную информацию и должны дать маркетинговые исследования.

Проблему управления затратами на современном предприятии можно представлять как задачу регулярного менеджмента: на основе маркетинговых исследований (изучения эластичности спроса, емкости рынка, позиционирования товара в определенном сегменте рынка) постоянно корректировать объемы выпуска, цены, добиваясь оптимального соотношения затрат и прибыли.

Приоритетные направления в области управления затратами на конкретном предприятии обусловлены базовыми конкурентными стратегиями по ключевым продуктам. Выстраивание компонентов конкурентного пре-

имущества по звеньям цепочки потребительской стоимости продуктов, товаров - всегда конкретно для организации [5].

Мероприятия по сокращению затрат

После того как приоритетные направления снижения затрат определены, необходимо изучить деятельность компании в разрезе направлений. Надо понять, как формируются затраты по каждому направлению, как протекают бизнес-процессы и что следует предпринять, чтобы снизить издержки. К этой работе следует привлекать руководителей подразделений, внешних экспертов и консультантов, которые на основе собранной информации способны предложить ряд альтернативных путей снижения издержек по каждому выбранному направлению. Мероприятия распределяются по признаку стоимости их реализации на беззатратные, малозатратные и высокозатратные. Беззатратное мероприятие - мероприятие, на реализацию которого не расходуются средства компании, либо расходом можно пренебречь. Критерии, по которым мероприятия делятся на высоко- и малозатратные, компания устанавливает самостоятельно.

Предложенные мероприятия оцениваются с точки зрения экономического эффекта от их внедрения. Понятно, что на данном этапе оценка будет не очень точная, однако погрешность должна быть не более 10 %. Такой точности на первом этапе будет достаточно. Из сформированного перечня мероприятий выбираются мероприятия, которые принесут, по предварительным оценкам, наибольший экономический эффект [1].

Эндрю Уайлман в своей книге «Сокращение затрат» предлагает сосредоточить основное внимание и усилия на том, что позволяет получить наибольшую и быструю отдачу [6]. Он называет это подходом АВС. Если перечислить все возможные способы и варианты снижения затрат в порядке их потенциального влияния на конечные результаты, то обнаружится несколько способов, позволяющих получить максимальную отдачу (А), несколько -со средней отдачей (В) и длинный список, где каждая идея стоит немного (С).

Уайлман предлагает помещать все возможные действия по снижению затрат в простую матрицу, в которой по горизонтали оценивается ожидаемый размер будущей экономии, а по вертикали - практичность (рис. 2).

Основной критерий управления затратами - возможность влиять на их размер. Обеспечить эффективное управление затратами мож-

но только при активном участии руководителей всех подразделений компании и в первую очередь сотрудников производственных подразделений. Как показывает практика, наибольший резерв сокращения издержек - производственные затраты, связанные с используемыми технологическими процессами, стоимостью материалов, эффективностью работы персонала и оборудования.

стопроцентно выигрышные идеи быстрые результаты, но не такие большие возможности

большие возможности, но значительные риски идеи, которые следует задвинуть в дальний угол

0 Ожидаемый размер будущей экономии і

Рис. 2. Оценка возможных действий

В связи с этим основная задача финансового директора - выявить совместно с руководителями структурных подразделений факторы, влияющие на рост затрат компании, определить перспективные направления снижения затрат и составить план действий по их снижению.

В план мероприятий по сокращению издержек обычно включаются статьи затрат, которые необходимо снизить, факторы, влияющие на них, суть и стоимость мероприятия, предполагаемый эффект.

План мероприятий по сокращению затрат содержит перечень мероприятий, где для каждого из них определено:

• по какой статье и за счет чего произойдет снижение затрат после реализации мероприятия?

• перечень конкретных действий;

• лицо, ответственное за реализацию мероприятия;

• стоимость мероприятия;

• планируемый годовой эффект брутто (экономия) и нетто (чистый результат с учетом затрат на данное мероприятие);

• сроки выполнения мероприятия.

Составляя план снижения затрат, крайне

важно правильно определить ответственного за его исполнение. Широко распространена ошибка, когда ответственным за снижение затрат назначается сотрудник финансовой службы компании. В то же время ответственность должна быть возложена на специалиста, контролирующего затраты, которые предполагается сократить. Как правило, это директор по производству, руководитель отдела снабжения или коммерческий директор.

Проблемы реализации мероприятий по сокращению затрат

Реализация программы сокращения затрат на практике может столкнуться с рядом технических, финансовых и психологических проблем. Технические проблемы связаны с внедрением нового оборудования и технологии, изменением производственных и бизнес-процессов. Финансовые проблемы связаны с тем, что обычно предприятие задумывается о снижении затрат, когда финансовые ресурсы минимальны и поэтому на реализацию высокозатратных мероприятий просто нет средств. Психологические проблемы связаны с тем, что сокращение затрат неминуемо отражается на персонале и, соответственно, вызывает недовольство и раздражение. Если же сокращение затрат связано с оптимизацией численности персонала, то это тем более вызывает сопротивление со стороны персонала, а иногда и региональной и муниципальной администрации.

Залогом успешной реализации программы мероприятий по сокращению издержек будут:

• качественное планирование и исполнение проекта снижения издержек;

• независимая экспертиза мероприятий с привлечением внешних экспертов и консультантов;

• поддержка персонала и высокая заинтересованность руководства в реализации программы;

• привлечение надежных источников финансирования для реализации затратных мероприятий.

Успешная реализация программы сокращения издержек и создание механизма регулярной оптимизации расходов позволит компании повысить эффективность бизнеса или использовать низкие цены на продукцию как одно из ключевых преимуществ в конкурентной борьбе [1].

Направление программ сокращения затрат весьма разнообразны, в частности, это:

• внедрение новых более экономичных технологий и оборудования (например, при осуществлении железнодорожных перевозок внедрение новых систем взвешивания позволяет идентифицировать неравномерно или плохо загруженные вагоны, что позволяет снизить затраты на ремонт и техническое обслуживание железнодорожных составов и гарантировать безопасность их эксплуатации);

• применение более современных организационных концепций (например, концепция малых терминалов при осуществлении железнодорожно-автомобильных перевозок, позво-

ляющая повысить рентабельность перевозок за счет сокращения затрат на инфраструктуру); а также оптимизация организационной структуры компании (целью плана является повышение операционной эффективности и сокращение общих операционных затрат, в частно -сти, за счет исключения дублирования множества функций на различных корпоративных уровнях);

• аутсорсинг - отказ от собственного производства некоторых изделий или услуг и переход на закупку их у сторонних организаций (например, нередко встречающиеся сегодня проекты отказа от вспомогательных производств);

• в противоположность аутсорсингу, переход от закупок ряда изделий и услуг на стороне к их производству собственными силами (например, строительство собственных источников энергии);

• изобретательство и рационализаторство [7].

Экономический эффект любого проекта, в том числе проекта сокращения затрат, заключается в дополнительно получаемой прибыли. Дополнительно получаемая прибыль, в свою очередь, определяется тем, насколько изменится выручка, производственные затраты, налоговые платежи компании в связи с реализацией данной инвестиционной идеи. Таким образом, ключевой подход к расчету эффекта любого проекта (в том числе сокращения затрат) заключается в определении того, на сколько больше компания будет получать и на сколько больше будет платить в связи с осуществлением проекта.

При принятии решения о реализации того или иного проекта (программы, идеи, альтернативы) учитывается совокупность факторов -экономических и организационных. Экономический фактор принятия решения заключается прежде всего в объемах дополнительно получаемой прибыли и показателей «возвратности» инвестиционных затрат. Среди организационных факторов можно отметить наличие эффективной управленческой команды. Команды, способной эффективно организовать работу предприятия, подразделения [7].

Принятие управленческого решения невозможно без обладания достоверной информацией. Достоверность представляемой экономической информации во многом определяется пониманием сути экономических процессов, знанием конкретных методик и подходов.

Оптимизация управления затратами - важнейший элемент системы управления затрата-

ми. Без оптимизации затрат не возможно достижение конкурентоспособности и выживание компании в условиях быстро меняющейся среды. Неотъемлемый элемент оптимизации - разработка мероприятий, которые помогают оценить эффективность использования всех ресурсов предприятия, выявить резервы снижения затрат на производстве, собрать информацию для подготовки планов и принятия рациональных управленческих решений в области оптимизации затрат. Без участия управленцев и сотрудников этот процесс не будет результативным.

1. Гагарский В. Сокращение издержек компании. - иКЬ : http://gagarskiy.narod.ru.

2. Редченко К. Таргет-костинг. - ИКЬ : http://www.cfin.ru.

3. Денисов Д. В. Анализ существующих подходов к совершенствованию системы управления затратами. - ИКЬ : http://biznes-planiro-vanie.ru/analiz_sushestvuiushih_podhodov_k_so vershenstvovaniiu_sistemy_upravleniia_zatratami .Мт1.

4. Саломеева А. БКР-системы: «за» и «против» // Финансовый директор. - 2002. - № 7.

5. Штурлак Н. Г. Выбор приоритетных направлений управления затратами. - ИКЬ : http://biznes-p1anirovanie.ru/vybor_prioritetnyh_ naprav1enij_uprav1eniia_zatratami.html.

6. Сокращение затрат по методу АВС // Финансовый директор. - 2009. - № 6.

7. Васина А. Проекты снижения затрат: описание альтернатив и расчет экономического эффекта. - иКЬ : http://www.alt-invest.ru/ 1ibrary/invana1ysis/costreduction.htm.