Из России с морковью

Россия скоро станет членом ВТО. По словам главы Минэкономразвития Германа Грефа, уже в следующем году может начаться процесс присоединения к этой организации. Итогда, утверждают сторонники вступления в ВТО, российские компании существенно расширят возможности по проникновению на зарубежные рынки. Между тем многие отечественные предприятия уже давно поставляют свою продукцию за рубеж. Основные проблемы, с которыми они сталкиваются,– незнание особенностей зарубежных рынков и принятых там правил игры.

Многие страны практикуют настоящую травлю российских производителей на своих рынках. В то же время большинство государств мира мало что знает о российских товарах. Оба эти утверждения имеют право на существование, если учитывать, что первое касается в основном сырьевых, металлургических и машиностроительных предприятий, а второе – по большей части производителей сектора FMCG. Первым присоединение России к ВТО принесет очевидные выгоды: бесконечные антидемпинговые расследования против них, как ожидается, прекратятся, а таможенные барьеры на пути экспорта в виде всевозможных пошлин и квот будут существенно уменьшены. Что же касается компаний потребительского сектора, то они, как правило, не готовы поставлять свою продукцию на рынки других стран в больших объемах. Поэтому и присоединение России к ВТО мало скажется на их присутствии за рубежом. Тем не менее готовиться к присоединению к ВТО российские производители начали: поставлять продукцию на экспорт, пусть даже в небольших объемах, считает сегодня необходимым почти любая уважающая себя фирма.

Магия заграницы
Успешная реализация экспортного проекта сулит заманчивые перспективы: предприятие получает доступ к огромным рынкам сбыта, может диверсифицировать риски, регулярно получать валютную выручку и укреплять свою репутацию. Правда, желающей воспользоваться всеми этими выгодами компании придется быть готовой к тому, что вложенные средства могут окупиться нескоро. Тем не менее открывающиеся перспективы настолько привлекательны, что некоторые компании готовы запускать экспортные программы в ущерб поставкам на внутренний рынок. Андрей Родионов, директор по продажам компании «Тинькофф»: «В 2001 году, когда мы начинали экспортные операции, у нас еще не был запущен завод в Пушкине. Мы не успевали покрывать спрос в России, но сознательно ограничили поставки на внутренний рынок, чтобы продавать за рубежом». Для «Тинькофф», как и для многих других российских компаний сектора FMCG, экспортные операции – дело не только прибыли, но и престижа. «Мы рассматриваем рынки сбыта в дальнем зарубежье как дополнительный источник продаж и дополнительный способ утвердить наш брэнд»,– говорит Андрей Родионов.

«Прежде всего это амбиции компании, желание торговать на мировом рынке»,– подтверждает имиджевую значимость зарубежных поставок для российских предприятий начальник отдела по связям с общественностью компании «Балтика» Алексей Кедрин. Но, добавляет он, в экспортных операциях, конечно, есть и серьезная прагматическая сторона: «Российский пивной рынок подвержен сезонным колебаниям. А на зарубежные рынки смены сезонов влияют не столь сильно, поскольку там культура потребления несколько иная. Экспорт позволяет выровнять эти колебания, более равномерно распределяя нагрузку на производство».

Еще одним серьезным стимулом для развития экспортных операций является возможность получать за свою продукцию иностранную валюту, подчеркивает президент холдинга «Альянс "Русский текстиль"» (АРТ) Константин Волков. Ведь большую часть оборудования для своих предприятий российские компании закупают за рубежом. Кроме того, считает он, работа на западных рынках, требующая от компании постоянного совершенствования производственных, управленческих и прочих технологий, делает ее более конкурентоспособной и на внутреннем рынке. Понятно, что, обладая таким количеством преимуществ, экспортные операции все чаще становятся одним из приоритетных направлений развития российских предприятий потребительского сектора.

На распутье
Несмотря на привлекательность зарубежной экспансии, далеко не всегда такие проекты приносят желаемый результат. Чтобы обеспечить успех заграничных продаж, нужно правильно выбрать страну экспорта, каналы сбыта и способ продвижения товаров. Майкл Портер советует компаниям из развивающихся государств, разрабатывая стратегию выхода на международные рынки, концентрироваться в первую очередь на соседних странах и государствах с развивающимися рынками. Что касается иных стран, то здесь каждый производитель определяет перспективные для себя рынки сбыта исходя из специфики отрасли.

Например, первым иностранным государством, куда компания «Русский текстиль» начала поставлять комплекты постельного белья, стала Италия. «Эта страна является столицей европейского текстиля. Здесь сосредоточены и основные центры производства, и основные центры продаж»,– объясняет Константин Волков. А проведенное компанией маркетинговое исследование утвердило компанию в правильности выбора. Жители Западной Европы в среднем приобретают за год около 600 млн комплектов постельного белья (по четыре на семью), в то время как россияне – всего 41 млн комплектов. При этом только 20% покупаемого европейцами постельного белья производится непосредственно в Европе, а остальное приходится на поставки из других регионов (в основном из Пакистана, Турции, Индии и Китая). Лояльность европейских (в частности, итальянских) потребителей к зарубежным комплектам постельного белья и определила выбор АРТ.

Напротив, производителю круп и каш быстрого приготовления «Ангстрем» исследование потребления выпускаемой им продукции в разных странах мира помогло предотвратить запуск заведомо провального проекта. «Ангстрем» отказался от амбициозной зарубежной экспансии, когда понял, что практически ни в одной стране мира не сможет найти потребителей своего продукта. «Мы провели исследование и выяснили: люди, которые не росли в России, почти не едят крупы»,– рассказывает коммерческий директор компании Оксана Линник. Культура выращивания круп существует лишь в нескольких государствах (Белоруссии, Польше, Китае), поэтому разрабатывать широкомасштабную стратегию покорения мировых рынков в компании не стали. Правда, продукцию компании все-таки можно приобрести за рубежом – в США, Канаде, Германии, Израиле. Там она продается в специализированных магазинах русских товаров. Кстати, если верить Портеру, представители диаспоры могут оказаться «привлекательным сегментом рынка», на который гуру менеджмента советует обратить внимание компаниям из развивающихся стран, желающим поставлять продукцию за рубеж.

Неожиданные препятствия
Определившись с географией зарубежной экспансии, не стоит сразу начинать искать каналы сбыта. Прежде следует тщательно изучить выбранную страну, особенности ее законодательства, культуры потребления. «Многие компании убеждены, что если их продукты или услуги востребованы на российском рынке, то же самое будет за рубежом. Но это не совсем так, ведь любой зарубежный рынок – это новое игровое поле, со своими правилами игры и своими игроками»,– отмечает старший консультант российского представительства консалтинговой компании IM Russia Partners Ольга Попова. Изучив эти правила, иногда приходится даже отказываться от проникновения на рынок конкретной страны или вносить существенные изменения в состав и внешний вид своего товара. Так, производителям обуви, утверждает глава представительства IM Russia Partners Матвей Горбачев, необходимо знать тонкости таможенного законодательства США. «Поставщикам женской обуви с пластиковым каблуком нужно внимательно следить за его весом, так как в одном случае пошлина может составить 10,5%,вдругом быть втрое выше»,– утверждает он.

У компании «Тинькофф» возникли свои сложности с законодательством. Дело в том, что в странах ЕС название Pilsner является зарегистрированной торговой маркой, поэтому, экспортируя в Европу «Тинькофф Pilsner» («Платиновое»), пришлось менять название пива. А в США, где проблем с этой торговой маркой нет, пиво продается под своим оригинальным названием.

Чтобы не затягивать переговоры с зарубежными компаниями, потенциально готовыми приобретать товар из России, нужно заблаговременно позаботиться о наличии документов международного образца, подтверждающих качество продукции. Кирилл Славин, управляющий партнер консалтинговой компании «Славин и Партнеры»: «У нас был клиент – компания, изготовляющая продукцию для машиностроительной отрасли, которая стоила гораздо дешевле имеющихся на Западе образцов и ничуть не уступала им по качеству. Но чтобы убедить британские фирмы приобретать эту продукцию, пришлось провести массу разнообразных тестов на качество. И пока не были получены их результаты, с нами никто вообще разговаривать не хотел».

Правда, знание тонкостей законодательства и наличие сертификатов качества еще не гарантируют спрос на экспортируемые товары. Нужно обеспечить соответствие ввозимой продукции привычным для каждой конкретной страны форме и содержанию. Например, АРТ столкнулся с несоответствием российских и европейских стандартов – размеры и виды постельного белья существенно отличались. Пришлось менять технологический процесс, по-новому организовывать производство, докупать оборудование. Константин Волков: «Мы были вынуждены взять повышенные обязательства и по частоте обновления рисунков, поскольку на мировом рынке принято четыре раза в год полностью менять коллекцию тканей. Чтобы приблизиться к темпам конкурентов из Азии, мы создали современный дизайн-центр, закупили автоматические красковарки, позволяющие увеличить качество воспроизводства цвета на ткани до 100%».

Опасные гастроли
Изучение особенностей рынка нового государства, конечно, ресурсоемкий процесс, но он не идет ни в какое сравнение по сложности с поиском каналов сбыта за рубежом. Ведь любая ошибка в выборе мест продаж ввозимого товара может не просто свести на нет все предыдущие усилия, но и вообще погубить экспортный проект.

В сущности, налаживать сбыт можно двумя путями: делать это самому, открывая за рубежом свое представительство, или искать партнера среди местных компаний. Первый вариант, конечно, гораздо дороже и сложнее, но он позволяет оперативно отслеживать реакцию потребителей на ввозимую продукцию, а также контролировать местных распространителей, занимающихся продажами товара компании. Так, «Тинькофф», выходя на американский рынок, открыл в США собственную фирму «Тинькофф Инкорпорейтед». Она принимала товар из России, растаможивала его, поставляла в магазины и занималась размещением рекламы. Благодаря раскрутке брэнда через два года удалось заключить договор с одним из крупнейших американских поставщиков товаров из России – компанией BMC Imports. А компания «Тинькофф Инкорпорейтед», функции которой взял на себя американский поставщик, была закрыта.

Правда, далеко не все российские предприятия работают по такой схеме. Некоторым удается заключить соглашения с зарубежной фирмой сразу. Например, пиво «Балтика» появилось в Лондоне благодаря партнерству с компанией Scottish Courage Ltd. Владеющая сетью пабов британская фирма включила российское пиво в свое меню. А с марта этого года «Балтике» удалось договориться с одной из крупнейших сетей Великобритании Tesco, владеющей 1878 супермаркетами в стране.

Впрочем, как показывает опыт, даже попадание на полки крупных национальных сетей еще не гарантирует успеха. Так, несколько лет назад «Вимм-Билль-Данн» удалось договориться с другой крупной британской сетью Waitrose о поставках в Великобританию своих морсов. Однако продукт продержался на полках магазинов всего несколько месяцев, после чего исчез. «Вимм-Билль-Данн» не отрицает этого факта, но отказывается назвать причины неудачи. Однако, как предположил Кирилл Славин, чья консалтинговая компания расположена в Великобритании, продукт не пошел скорее всего из-за слабой кампании по продвижению и слишком высокой цены на напиток, который установила сеть: «Конкуренция среди безалкогольных напитков вообще очень суровая. Получить место на полке чрезвычайно сложно, тем не менее "Вимм-Билль-Данну" как-то удалось убедить менеджеров супермаркета попробовать выставить его морс. Но компания допустила серьезную ошибку – пожалела денег на продвижение. К тому же ошибкой был и выбор сети: Waitrose считается одним из самых дорогих супермаркетов. Морс от "Вимм-Билль-Данн" там стоил около 1,4 фунта, в то время как очень хороший сок известных производителей можно было купить за 1 фунт. Судя по всему, никто не стал приобретать неизвестный напиток из России. И через пару месяцев морса на полках уже не было».

Этот пример иллюстрирует лишь один из множества рисков, которые таят в себе неизведанные рынки. Чтобы удержаться на плаву за рубежом, руководству компании приходится постоянно быть начеку, ведь даже небольшой просчет, особенно усугубленный внешними обстоятельствами, может привести к катастрофе. В 2000 году радиоэлектронное устройство Cybiko, которое изобрел основатель компании ABBYY Давид Ян, покорило Америку. На специализированных выставках оно завоевывало первые призы, заказы на Cybiko поступали от крупнейших супермаркетов страны, включая Wal-Mart. Предложение не успевало за спросом. Было решено все имеющиеся средства направить на закупку комплектующих для изготовления новых устройств. Однако из-за несвоевременной поставки комплектующих не удалось вовремя удовлетворить ажиотажный спрос на продукт. А спустя некоторое время грянул кризис на рынке ИТ. Продажи Cybiko пошли на спад, покупать продукт по прежней цене потребитель уже не хотел. Компании пришлось перестраивать свою работу, сконцентрировавшись на разработке игр для мобильных телефонов. А в прошлом году стало известно, что Давид Ян продал Cybiko крупнейшему в мире поставщику игр для мобильных телефонов – компании In-Fusio.

«Ажиотаж вокруг Cybiko был слишком велик, и это притупило нашу бдительность,– анализировал причины провала в интервью СФ Давид Ян (см. СФ №01/2002).– Мы шли очень опасным путем, вкладывая в комплектующие все привлеченные инвестиции. Но боюсь, что стратегические или тактические ошибки отдельной компании не так важны, когда речь идет о макроэкономических проблемах. Даже если вы самый опытный капитан на свете, это вряд ли спасет вас от цунами».

Разумеется, зарубежная экспансия российских компаний далеко не всегда завершается плачевно. Масштабы экспортных операций отечественных предприятий постоянно увеличиваются. Например, у «Балтики», по итогам 2003 года, объем экспортируемой продукции составлял 6,1% от всего объема продаж компании, на 9% превысив аналогичный показатель предыдущего года. А по данным первого квартала этого года рост экспорта составил уже 17% по сравнению с аналогичным периодом 2003-го. Заграничные успехи «Русского текстиля» впечатляют еще сильнее: если в прошлом году на долю экспортных продаж приходилось 10% от общего объема реализованной продукции, то уже за первые четыре месяца этого года компания выполнила половину прошлогодней нормы, поставив в Европу продукции на $8 млн.

Чем увереннее становятся позиции наших производителей за рубежом, тем проще им там работать. Большинство опрошенных СФ компаний, в свое время начавших поставки своей продукции за рубеж, уверяют: если раньше им приходилось искать каналы сбыта, то теперь зарубежные компании сами обращаются к нашим производителям.