Коучинг как современная технология повышения мотивации персонала в организации

коучинг КАК СОВРЕМЕННАЯ ТЕХНОЛОГИЯ ПОВЫШЕНИЯ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ

© Т. А. Никитина © М. А. Шаталина

Никитина

Татьяна Анатольевна кандидат

психологических наук

доцент кафедры психологии управления и консультирования

Самарский муниципальный институт управления

Шаталина

Мария Александровна

старший преподаватель кафедры обшей и социальной психологии

Самарский филиал Московского городского педагогического университета

В статье анализируются возможности применения коучинг-подхода в управлении организацией. На сегодняшний день коучинг является одной из современных персонал-технологий, способствующих не только раскрытию внутреннего потенциала сотрудников, но и повышению мотивации, определяющей эффективность работы. В качестве мощного мотивационного фактора рассматривается стиль лидерства в организации, уровень компетентности руководителя, который может выступать для своих сотрудников в качестве коуча, реализуя технологии развития персонала, формирования корпоративной культуры, построения стратегий.

Ключевые слова: видение, коучинг, коуч-менеджер, лидерство, миссия, мотивационный фактор, эмоциональная компетентность, эмоциональный интеллект.

Последние нововведения, новые технологии, достижения в области усовершенствования и оптимизации бизнес-процессов, когда все чаще используется 1Т автоматизация процессов в ганизациях, свидетельствуют о том, что все ктивнее развивается тенденция к уменьшению зависимости от исполнителей (сотрудников). Однако сама жизнь, все катаклизмы, кризисы и исчезновение компаний; авиа- и другие катастрофы, происходящие сейчас в мире, снова возвращают нас к ключевой роли человеческого фактора.

В современных условиях динамично меняющейся внешней организационной среды жизнеспособными оказываются такие организации, которые фокусируются на постоянном развитии системы, обучении персонала, освоении новых технологий раскрытия и развития потенциала сотрудников.

Одной из современных персонал-технологий, способствующих не только раскрытию внутреннего потенциала сотрудников, но и повышению мотивации, определяющей эффективности совместной работы,

является коучинг. Это система принципов и приемов, способствующих развитию потенциала личности и группы, совместно работающих людей, а также обеспечивающих максимальное раскрытие и эффективную реализацию этого потенциала [8]. В последнее время коучинг все чаще используется в организациях в качестве уникального системного подхода к формированию корпоративной культуры, технологии развития сотрудников, построения и реализации стратегий предприятий. Кроме этого, компании, использующие коучинг в качестве метода управления персоналом, способны гораздо проще и эффективнее удержать своих сотрудников от увольнения (то есть тем самым успешнее предохраниться от текучки кадров).

Коучинг-подход применим ко всем сотрудникам компании, но особенно коучинг является необходимым для таких категорий, как: руководители, успешные сотрудники,

менеджеры, переживающие не лучшие времена, работники, которым необходимы новые навыки [11].

Руководители несут на себе груз ответственности, они вынуждены работать в условиях стремительных технологических перемен, ускоряющихся бизнес-циклов, жесткой конкуренции. Сталкиваясь каждый день с экстремальными ситуациями как на работе, так и в личной жизни, руководители в результате могут испытывать значительное напряжение. Большинство руководителей хотели бы поменять собственный стиль управления таким образом, чтобы был заметен быстрый, позитивный и устойчивый результат. Им необходимо получать обратную связь, как непредвзятую оценку своих творческих планов и стратегий. Коуч может предоставить объективную точку зрения, поддержку, а также задать нужное направление этим изменениям. Эти конфиденциальные отношения будут способствовать тому, что руководитель почувствует свободу, активность, уверенность в запланированных действиях, а также сможет разрешить сложные межличностные ситуации.

Вторая группа, которой необходим коучинг, — это успешные сотрудники («восходящие звезды»). Это люди, которые хорошо справились с порученным заданием. Они достигли всего, чего могли достичь на данный момент, и теперь им необходимо сделать что-то новое, что определит их дальнейшую карьеру и жизнь. Коучинг предоставляет возможность развития тем талантливым работникам среднего звена, которые еще не так давно в бизнесе или в новых проектах. Вместо того чтобы отправлять перспективных менеджеров на стандартные семинары и тренинги, целесообразно использовать коучинг, который поможет им научиться применять жизненные навыки на рабочем месте и окажет поддержку в развитии новых идей, увеличивая тем самым мотивационный потенциал.

Третья группа, которой необходима помощь коучинга, — это менеджеры, переживающие трудный период на работе или в личных взаимоотношениях. Компании, которые стараются всегда быстро реагировать на изменения, чтобы оставаться конкурентоспособными, часто сталкиваются с тем, что упускают «момент» из-за проблем в собственном менеджерском составе. Это могут быть: недостаточная продуктивность, негибкость, недостаточная рефлексивность, проблемы во взаимоотношениях с сотрудниками или недостаток необходимых навыков. Часто бывает, что это талантливые сотрудники компаний, люди с потрясающими возможностями, обладатели бесценных знаний и огромного корпоративного опыта, которые в настоящий момент времени находятся в кризисной ситуации. Именно из-за того, что они представляют ценность для компании, с ними не захотят так просто расставаться. Потери от их замены могут исчисляться большими цифрами. Когда становится ясно, что они сами не в состоянии перейти на следующий уровень эффективности, настает время обратиться к коучингу, который позволит выявить личные и организационные ресурсы и разработать нестандартные стратегии. Коучинг

содействует тому, что у менеджеров появляется желание создавать что-то новое, появляется новый смысл, казалось бы, привычных действий. Коучинг содействует личностным и организационным изменениям.

Четвертую группу составляют те сотрудники, которым нужно развивать и совершенствовать навыки, необходимые для их работы. В большинстве случаев таким коучем становится непосредственный начальник, обучившийся коучинг-менеджменту. Важнейшими аспектами такого коучинга могут стать стратегическое планирование, обучение навыкам принятия решений, управление конфликтными ситуациями, навыки общения, навыки по использованию техники. Также могут понадобиться и другие навыки: изменение стиля менеджмента, создание высокофункциональной команды, а также создание баланса между работой и личной жизнью.

Сущность коучинга и его значение для организации проявляется в тех процессах, которые инициируются коуч-менеджером (руководителем, практикующим коучинг в управлении персоналом), который создает определенный стиль взаимодействия между сотрудниками. Для этого необходимо, чтобы руководитель обладал высоким уровнем эмоциональной компетентности. По исследованиям Гарвардского университета, эффективность руководителя только на 15% определяется его интеллектом (10), а на 85% — эмоциональной компетентностью (или эмоциональным интеллектом — ЕО) [1]. Развитые навыки эмоциональной компетентности позволяют руководителю рассматривать свои эмоции и эмоции своих подчиненных как управленческий ресурс и благодаря этому повышать эффективность своей деятельности, а следовательно, и эффективность организации. Топ-менеджеры западных фирм учитывают этот фактор, что позволяет им лучше использовать имеющиеся профессиональные знания и опыт, быть более успешными и уверенными в себе, достигать своих жизненных целей.

Согласно позиции Д. Гоулмана, профессора Гарвардского университета, великая революция 21 века состоит в реванше чувства над интеллектом [1]. Если ранее мерилом способностей человека к успехам в той или иной профессиональной деятельности служил интеллектуальный коэффициент (ВД), то в настоящее время он уступает место эмоциональному коэффициенту (ЕО). Многочисленные исследования показывают, что лучшими сотрудниками являются не те, у кого самый высокий 10 или диплом самого престижного университета. Преуспевают те, кто имеет более высокие показатели ЕО. Модель Д. Гоулмана позволяет научиться предугадывать появление эмоций и направлять их в нужное русло, прежде чем оказаться полностью в их власти.

Пик 10 наблюдается в 17 лет, с возрастом не изменяется, а в старости падает. ЕО повышается с возрастом, пик 40-49 лет и замирает. Последние исследования в области психологии лидерства подтверждают, что эмоциональная компетентность — фактор намного более важный для достижения успешных результатов при работе с людьми, чем технические знания и умения. Таким образом, понимание своих эмоций, умение их контролировать, способность у себя высокую мотивацию, правильно распознавать эмоций других людей и грамотно выстраивать с ними отношения определяют эффективность современного руководителя. Если руководитель не задумывается об эмоциональной компетентности, результаты его работы могут стать плачевными как для его карьерного роста, так и для его личной жизни.

От того, насколько эффективно используются чувства, эмоции, состояния сотрудников в организации, часто зависит результат их труда и вклад в бизнес-успех организации в целом.

Для современных организаций важно, чтобы руководители, топ-менеджеры были эмоционально компетентными, то есть практиковали эмоциональный менеджмент: задавали позитивную эмоциональную атмосферу в организации, умели извлекать информацию из эмоциональных сигналов персонала, использовать энергию эмоций, создавать такую организационную культуру, которая порождала бы в сотрудниках

состояния, необходимые для эффективной деятельности. В тех организациях, где принято открыто выражать эмоции, говорить о них, направлять чувства и состояния людей в конструктивное русло, процесс взаимодействия сотрудников более эффективен. В таких компаниях отмечается высокая производительность труда, позитивный микроклимат, снижение конфликтности, принятие адекватных решений. Там, где эмоции игнорируются, персонал менее лоялен, больше стрессов, наблюдается текучесть кадров, люди чаще болеют «на нервной почве».

Последние исследования по успешности менеджеров и руководителей показывают, что эмоциональная компетентность (ЕО) — фактор, намного более значимый, чем просто технические знания и навыки [2]. Более того, если руководитель не обладает эмоциональной компетентностью, управление компанией и взаимоотношения с людьми становятся неэффективными. Говорим мы о своих чувствах или нет, эмоции в любом случае будут источником нашего поведения, влияя на креативность и эффективность.

Коуч-менеджеры знают, как обращаться со своими эмоциями и как работать с эмоциями своих коллег и подчиненных. В процессе коучинга, вовлекая сотрудников в обсуждение общих проблем, задач, в обмен опытом, это позволяет не только повысить мотивацию персонала, но и взглянуть на проблему с позиции разных людей и разного жизненного опыта. Коучинг является целесообразным как в ситуациях необходимости принятия командного решения, так и в процессе формулирования миссии и целей организации, формирования приверженности корпоративным ценностям.

Для успешного развития организации необходимо чёткое понимание её желаемого состояния в будущем, видение её долгосрочных целей, политика финансирования и управления капиталами и самое главное — четко сформулированные убеждения и принципы, разделяемые персоналом компании.

Видение—это долгосрочная цель, стремление к которой должно объединять всех сотрудников компании. Оно должно быть реальным, позитивным и вдохновляющим, а его основа — не только коммерческой, но и гуманистической. Коммерческая составляющая видения стимулирует физическую и умственную работу сотрудников, в то время как гуманистическая составляющая захватывает их сердца и души. На основании видения и учитывая потребности внешней среды, формулируется миссия как смысл существования и деятельности организации. Видение представляет собой четкий образ того, чем может стать организация, а также пути, ведущие в этом направлении.

Миссия — краеугольный камень организационной политики. Однако очень часто миссию путают с целью, представляя ее какой-то суперглобальной надцелью, величайшей целью. Коуч-менеджеру необходимо видеть в своей деятельности пользу не только для себя и своей организации (эту пользу обеспечивает достижение цели), но и пользу общественную, выгоду, которую организация приносит всему обществу. Таким образом, миссия — цель организации с точки зрения общественной выгоды.

На сегодняшний день большинство российских компаний не имеют чётко сформулированной миссии [10]. Для того чтобы управленческая команда и персонал организации были готовы работать на долгосрочные цели, они должны понимать и принимать тот смысл, который заложен в самом существовании данной компании. В организации коучинг помогает созданию общего видения и принятию ответственности за его реализацию.

Люди приходят на работу не для того, чтобы реализовать цели компании или отдела. Они приходят реализовывать свои собственные цели. Коуч-менеджер способствует пониманию того, что, реализуя цели команды, всей организации, человек может реализовать и свои собственные цели. Основной инструмент коучинга

— это личностное взаимодействие на смысловом уровне.

В ходе коучинга происходит осознание смысла, определение личных приоритетов и принятие ответственности. Коучинг — это форма социального взаимодействия, позволяющая людям осознать и принять ответственность. Другие формы взаимодействия, где ответственность принимается добровольно, нам неизвестны.

Миссия может стать мощным мотивационным фактором только в том случае, если она принимается и разделяется всеми сотрудниками, членами команды. Суть лидерства заключается в способности создавать видение и вдохновлять определенную группу людей на действия. Лидерство, основанное на партнерстве и содействии, имеет важнейшее значение в наше время, и чтобы овладеть им, нужно овладеть новым стилем менеджмента и лидерства, таким как коучинг.

Управление в организациях в стиле коучинг определяется уровнем развития и степенью реализации компетенций самого руководителя. В своей работе «От хорошего к великому» Дж. Коллинз анализирует результаты масштабных исследований, проводившихся на протяжении пяти лет по изучению ряда элитных компаний, совершивших прорыв к выдающимся результатам и сохранявшим достигнутый уровень еще не менее 15-ти лет [3]. В ходе строгого отбора из почти полутора тысяч фирм и предприятий в итоге было определено всего 11 мировых компаний-лидеров. Одним из важнейших факторов успеха названо наличие в компании руководителя определенного типа.

На первом уровне от руководителя требуется быть высоким профессионалом, т.е. вносить свой вклад в дело через активное использование специальных способностей, полученных знаний, опыта, технологий эффективной работы. На этом уровне позиция руководителя подразумевает роль эксперта и коуча и требует, прежде всего, эффективной коммуникации.

Второй уровень лидерства обеспечивает эффективное членство в команде, то есть умение работать в коллективе, добиваясь не личного результата, а используя взаимодействие с другими людьми. С точки зрения социально-психологических умений второй уровень лидерства обеспечивается коммуникативной компетентностью. Эта компетентность является базовой для лидера, поскольку исполняет роль орудия труда в деятельности по управлению другими людьми. Лидер гармонизирует не только свое деловое общение с другими людьми, но и взаимодействие людей друг с другом.

Третьему уровню лидерства соответствует «компетентный менеджер». Менеджерская компетентность опирается на авторитет должности и по отношению к подчиненным проявляется в эффективном и грамотном использовании руководителем тех властных полномочий, которыми его наделила организация. Лидер не только имеет право, но и должен регулярно мотивировать и стимулировать работу подчиненных: ставить цели и отдавать распоряжения; проводить собрания и совещания; контролировать; критиковать в случае ошибок и корректировать действия; оценивать работу и поощрять успех. Руководитель мотивирует, отдавая распоряжение, контролируя, критикуя, так как, используя власть, он вносит не только функциональную составляющую, связанную с результатом, но и личную. Компетентность в данных инструментах руководства подразумевает, с одной стороны, владение эффективными коммуникативными навыками, усвоенными ранее в качестве члена команды, а с другой — отчетливое понимание структуры и содержания конкретной деловой ситуации. Настоящий лидер должен владеть всем набором данных инструментов; применять их сознательно, а не импульсивно; взаимодействуя с подчиненным, понимать, какой инструмент руководства и с какой целью он в данный момент использует.

Четвертый уровень. Привлекательным на этом уровне является личное отношение лидера к информации, чувства и эмоции, которые он выражает, и, наконец, личная убежденность и уверенность. В условиях избытка информации и дезориентации в многочисленных источниках знания лидер создает островок

спокойствия и уверенности, своеобразную точку отсчета информационных координат. Поэтому в структуре психологических свойств, обеспечивающих лидерство, решающее значение приобретает эмоциональный интеллект, сложное психологическое образование, которое создает эффект притягательности и формирует вокруг лидера группу добровольных сторонников. Лидер, проявляя свой эмоциональный интеллект, создает положительное отношение, потому что, опираясь на внутренние мотивы других людей, он умеет задействовать их личные мотивы. Лидер четвертого уровня, основываясь на межличностном авторитете, создает возможность для реализации личных целей, личных мотивов. В глазах других людей, и не только подчиненных, лидером является тот, за кем люди готовы добровольно идти туда, куда бы, если бы даже и захотели, они не решились пойти в одиночку.

Пятый уровень. Лидерство пятого уровня, по Дж. Коллинзу, реализуется не через собственный успех, а через достижение большей цели — создание великой компании... Лидеры пятого уровня исключительно честолюбивы, но их честолюбие относится в первую очередь к компаниям, которыми они управляют, а не к ним самим [3].

Основное, что характеризует такого руководителя, — это скромность, воля (непоколебимая решимость сделать то, что должно быть сделано), фанатическая приверженность компании, воспитание достойного преемника (т. е. сильного руководителя, который сам является или станет руководителем пятого уровня), высокий уровень ответственности.

В отношении ответственности используется очень яркий образ окна и зеркала: руководители пятого уровня смотрят в окно, чтобы приписать успех факторам, которые не имеют к ним отношения, когда все идет отлично. Когда же они не могут определить конкретного человека или событие, они списывают все на удачу. В то же время они смотрятся в зеркало, когда говорят об ответственности, никогда не списывая свои проблемы на невезение.

Лидеры пятого уровня создают такой климат, в котором люди действительно бывают услышанными. Они руководят с помощью вопросов, а не ответов, вовлекая в диалог, избегают принуждения, превращают имеющуюся информацию в факты, которыми нельзя пренебречь, с помощью учета информации от подчиненных. В данном случае любой сотрудник может сказать о волнующих его недостатках на предприятии. При этом система высказываний по поводу недостатков построена так, что они воспринимаются не как критика, а как конструктивные предложения. Подобная обратная связь очень эффективна и дает толчок к дальнейшему развитию организации.

Мир меняется на глазах. И чтобы оставаться на месте, приходится бежать. Те, кто сегодня работают над развитием людей в организации, инвестируя в новые формы социального взаимодействия, могут претендовать на лидерство завтра. Если мы хотим лидировать уже сегодня, важно систематически развивать наши способы мышления и действия. Сегодня, в XIX веке, лидерство — не то, что мы демонстрируем. Лидерство

— то, что мы есть. Жесткий авторитарный стиль более не может быть эффективным. Людям важно, чтобы деловой мир развернулся к человеческим ценностям, заботе о ближних и внутреннему балансу. Коучинг с его принципами и инструментарием, ориентированными на развитие личности, организации, сообщества, позволяет не только адекватно решать задачи мотивирования персонала, но и гармонизирует все сферы жизнедеятельности человека.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Гоулман, Д. Эмоциональное лидерство. Искусство управления людьми на основе эмо-ционального интеллекта / Д. Гоулман, Р. Бояцис, Э. Макки. М. : Альпина Бизнес Букс, 2005.

2. Кобзева,В. Управление эмоциями в бизнес-сфере // Корпоративная культура. 2005. № 4.

3. Коллинз Д. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет... СПб., 2006.

4. Курпас,Л. В поиске индивидуального стиля коуча // Персонал-Микс. 2002. № 5. С. 103.

5. Ландсберг,М. Коучинг. Повышайте собственную эффективность, мотивируя и развивая тех, с кем вы работаете : пер. с англ. М., 2004.

6. Огнев Д. С. Организационное консультирование в стиле коучинг. СПб., 2003. С. 45.

7. Озерникова,Т. Мотивационный менеджмент: сущность и принципы // Служба Кадров. 2003. № 2.

8. Парслоу,Э. Коучинг в обучении: практические методы и техники / Э. Парслоу, М. Рэй. СПб., 2003.

9. Уитмор,Дж. Коучинг — новый стиль менеджмента и управления персоналом: Практическое пособие : пер. с англ. М., 2001.

10. Хамаганова,С. Коучинг как стиль управления // Управление персоналом. 2003. № 1.

11. Чумакова,С. Коучинг лидерства в организациях [Электронный ресурс] http:// www.coacha.ru

Coaching — Modern Technology of Raising of Staff's Motivation in Company

T. Nikitina M. Shatalina

This article is about possibility of practice coaching in organization. Now day coaching is one of modern technology of personal management. Coaching promotes not only opening staff's potential, it also helps rise motivation, which influence on staff's efficiency.

The authors analyses style of management in organization and level of leader's competence as factors of growing-up staff's motivation. Modern manager can be coach for staff and use coaching technology for create corporate culture and planning strategy of organization.

Key worlds: vision, coaching, coach-manager, leadership, mission, factor of motivation, emotional competence, emotional intellect.