Стратегический анализ взаимодействия управляющих компаний с внешней средой

JEL L1, L85, L97

Стратегический анализ взаимодействия управляющих компаний с внешней средой

Ойхер А.Д.1

В данной статье приводятся результаты анализа взаимодействия управляющих компаний жилищно-коммунального хозяйства с внешней средой. Исследование проводилось методом БШОТ-анализа. В качестве основы оценки рыночных возможностей и угроз, а также сильных и слабых сторон компаний был предложен следующий перечень параметров: факторы спроса, факторы конкуренции, экономические факторы, политические и правовые факторы, научно-технические факторы, социальные факторы. Были выделены ключевые сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы внешней среды по данным факторам. В целях сопоставления возможностей компаний с состоянием рынка автором была составлена матрица БШОТ-анализа. На пересечении разделов матрицы были выделены четыре поля: СИВ (сила и возможности), СИУ (сила и угрозы), СЛВ (слабость и возможность), СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из данных полей были рассмотрены все возможные парные комбинации и выделены те, которые должны быть учтены при стратегическом планировании деятельности управляющей компании. Разработаны рекомендации по совершенствованию механизма эффективного взаимодействия управляющих компаний с внешней средой. Полученные результаты имеют практическую значимость; разработанный алгоритм БШОТ-анализа может быть использован представителями руководства управляющих компаний, а также органами муниципального управления.

КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА

Внешняя среда, жилищно-коммунальное хозяйство, стратегическое планирование, SWOT-анализ, сильные стороны предприятия, слабые стороны предприятия, возможности внешней среды, угрозы внешней среды.

Жилищно-коммунальное хозяйство — одна из основных отраслей экономики Российской Федерации, является организующим началом в жизни любого города.

Незаменимый характер потребления коммунальных услуг и безусловная их необходимость обуславливают требование их равнодоступности независимо от платежеспособности потребителей.

На районном уровне городов РФ деятельность в сфере жилищно-коммунального хозяйства (жкх) в большинстве случаев осуществляется управляющими компаниями [1]. жкх представлено жилыми, общественными зданиями, эксплуатационными, ремонтно-строительными, транспортными, энергетическими и другими предприятиями, составляющими сложную социально-экономическую систему, от результативности функционирования которой зависят развитие городских объектов и состояние среды обитания жителей города. По этой причине на пред-

приятиях жкх крайне важно адекватно оценивать динамику изменений внешней среды и эффективно с ней взаимодействовать.

Тема анализа внешней среды организации и ее влияния на деятельность компании освещалась в работах многих отечественных и зарубежных исследователей. В ряде работ отражен стратегический характер оценки влияния факторов внешней среды [2].

При этом факторы внешней среды, оказывающие влияние на управляющие компании, можно систематизировать следующим образом [ з ]:

1) факторы спроса;

2) факторы конкуренции;

3) экономические факторы;

4) политические и правовые факторы;

5) научно-технические факторы;

6) социальные факторы.

1Уральский федеральный университет имени первого Президента России Б. Н. Ельцина, г. Екатеринбург, Российская Федерация. Почта для связи с автором: anna.oykher@urfu.ru

Таблица 1

Матрица SWOT-анализа факторов внешней среды управляющих компаний ЖКХ

Возможности «О» - opportunities Угрозы «Т» - threats

— «Пассивный сбыт»; — возникновение дополнительных видов услуг; — высокая привлекательность для заказчиков; — прямое взаимодействие с органами местного самоуправления; — льготное кредитование программ энергосбережения; — возможность адресных контактов с населением. — Создание ТСЖ; — «выпадающие расходы»; — давление надзорных структур; — сложные коммунальные аварии; — люмпинизация населения.

Сильные стороны «S» - Strength Слабые стороны «W» - Weakness

— Гарантированный сбыт; — сильный протекционистский механизм; — безусловные ежедневные поступления денежных средств; — хорошо сформированные производственные базы; — социальная предсказуемость. — Низкий порог входа для мелких компаний, эксплуатирующих системное недовольство отраслью; — в случае резкого ухудшения финансового состояния населения (потребителей) происходит резкое и необратимое снижение платежей [5]; — спекуляция на проблемах ЖКХ любыми политическими движениями; — изношенность сетей и коммуникаций; — традиционно предвзятое отношение к сфере ЖКХ.

На основе представленных выше групп факторов внешней среды нами была составлена матрица swoт-анализа[4] (табл. 1).

На пересечении ячеек матрицы были выделены четыре поля: сив (сила и возможности), сиу (сила и угрозы), слв (слабость и возможность), слу (слабость и угрозы) [ 6]. Графически расположение добавленных полей представлено в табл. 2.

Поле сив (стратегически перспективные комбинации):

1. Гарантированный сбыт + возможность возникновения дополнительных видов услуг (компания должна расширять спектр оказываемых услуг в сфере жкх, например, услуги сантехника, электрика, столяра, газопроводчика; услуги по охране; платная парковка транспортных средств; строительные и отделочные работы; подключение Интернета, кабельного и спутникового те-

Таблица 2

Позиционирование дополнительных полей матрицы SWOT-анализа

Opportunities Threats

Strengths Поле СИВ Поле СИУ

Weakneses Поле СЛВ Поле СЛУ

левидения и т.д., так как существует устойчивый, легко отслеживаемый спрос потребителей).

2. Сильный протекционистский механизм + возможность возникновения дополнительных видов услуг (компания, ее целостность и финансирование охраняются государством, кроме того, фактически нет межотраслевой конкуренции на рынке (то есть конкуренция существует только среди разных управляющих компаний, внутри отрасли). На рынке практически отсутствуют представители других отраслей, способные и готовые оказывать специфические услуги жкх, что, в свою очередь, практически сводит к нулю риск того, что новые проекты будут «заморожены» на бюрократическом уровне).

3. Безусловные ежедневные поступления денежных средств [7] + возникновение дополнительных видов услуг (при грамотном планировании мероприятий по расширению спектра деятельности компании будут гарантированно профинансированы, отсутствует риск «замораживания» проекта в связи с нехваткой денежных средств).

4. Хорошо сформированные производственные базы + возможность адресных контактов с населением (возможность корректировать и расширять направления деятельности в соответствии с запросами потенциальных потребителей).

Поле сиу (использование силы организации для

устранения угроз):

1. Безусловные ежедневные денежные поступления + «выпадающие расходы» (тот факт, что приток финансов стабилен, позволяет запланировать возможность непредвиденных трат и сделать постоянной статьей расходов отчисления в резервный фонд, чтобы «выпадающие расходы» не затронули финансирование основных видов деятельности).

2. Сильный протекционистский механизм + создание тсж (в случае борьбы за потребителя управляющая компания всегда имеет преимущество перед тсж, что дает ей возможность вступать в любые споры, в том числе судебные, с тсж, если его деятельность незаконна либо каким-то образом ущемляет права управляющей компании).

3. Хорошо сформированная производственная база + сложные коммунальные аварии (при грамотном оперативном управлении компании удастся не понести существенных затрат в случае сложных коммунальных аварий, так как она располагает полным техническим оснащением для устранения их последствий).

4. Социальная предсказуемость + люмпенизация населения (несмотря на большое расслоение населения по материальному, духовному и интеллектуальному признакам, отношение к жкх у всех слоев остается примерно одинаковым, что позволяет использовать стандартные, привычные механизмы управления общественным мнением и социальной лояльностью).

Поле слв (преодоление имеющихся в организации слабостей за счет появляющихся возможностей):

1. Низкий порог входа для мелких компаний, эксплуатирующих системное недовольство отраслью + «пассивный сбыт» (при появлении проблемы (необходим ремонт в подъезде, отсутствует электроэнергия, затопило подвал и т.п.) потребитель в первую очередь позвонит (самостоятельно) в управляющую компанию, а не в неизвестную частную фирму, если в подъезде есть информационный стенд управляющей компании, который регулярно обновляется).

2. Низкий порог входа для мелких компаний, эксплуатирующих системное недовольство отраслью + прямое взаимодействие с органами местного самоуправления (практически при любых противоречиях, таких как попытки рейдерских захватов или фальсификации результатов голосования жильцов дома и последующие судебные разбирательства, преимущество, как правило, остается за управляющей компанией).

3. Традиционно предвзятое отношение к системе жкх + возможность адресного контакта с населением (возможность управлять лояльностью потребителей).

Поле слу (организация должна избавиться от слабостей и попытаться предотвратить потенциальные угрозы):

1. Резкое и необратимое снижение платежей в случае быстрого ухудшения финансового состояния населения (потребителей) + «выпадающие рас-

ходы» (руководство организации должно быть готово к тому, что в случае одновременной активизации этих процессов финансовое состояние организации может значительно ухудшиться).

2. Резкое и необратимое снижение платежей в случае резкого ухудшения финансового состояния населения (потребителей) + сложные коммунальные аварии (в организации должен быть создан специальный резервный фонд для тех случаев, когда два этих события происходят одновременно).

3. Спекуляция на проблемах жкх любыми политическими движениями + создание тсж (постоянное обсуждение недостатков системы жкх в сми повышает интерес потребителей к тсж как к поставщикам услуг и, соответственно, снижает их лояльность к управляющей компании).

4. Традиционно предвзятое отношение к сфере жкх + люмпенизация населения (чем ниже в среднем становится культура потребителей, тем больше они предъявляют претензии, причем часто необоснованные).

Таким образом, по результатам исследования можно

обозначить следующие проблемы:

1. Повышенный риск возникновения крупных непредвиденных расходов вследствие коммунальных аварий, чрезвычайных погодных условий и тому подобного в сочетании со снижением доходов населения и, как следствие, снижением тарифов.

2. Возможность появления мелких компаний (включая тсж), в том числе имеющих мошеннический характер.

3. Традиционно сложившаяся плохая репутация сферы, постоянно подкрепляемая сми, надзорными органами и бюрократическими структурами.

4. Люмпенизация населения в сочетании с системным недовольством отраслью.

Список литературы и информация

1. Положение об управлении жилищного и коммунального хозяйства администрации города Екатеринбурга (Приложение к Решению Екатеринбургской городской думы от 25 октября 2011 г. № 68/47).

2. Виханский О. С. Стратегическое управление. М.: Гардарики, 2009. 296 с.

3. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий / пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского. СПб.: Питер, 2011. С. 336.

4. Кристенсен К., Кук С., Холл Т. Пороки маркетинга - причины и лекарства // Стратегический маркетинг. М.: Альпина Паблишер, 2017. С. 75-83.

По результатам проведенного анализа нами были разработаны следующие рекомендации по созданию механизма эффективного взаимодействия управляющих компаний жкх с внешней средой.

В первую очередь, необходимо организовать систему целевых резервных отчислений, предусматривающую появление непредвиденных расходов (вызванных чрезвычайными ситуациями, крупными коммунальными авариями, критическими погодными условиями и т.д.), в том числе в условиях резкого снижения уровня доходов населения и, как следствие, снижения тарифов.

Во-вторых, необходимо наладить систему связей с общественностью, направленную на постоянный мониторинг общественного мнения, выявление позиций, вызывающих наиболее сильное недовольство потребителей, их пожеланий и предложений, потребностей во внедрении управляющей компанией новых услуг. Кроме того, данная мера повысит лояльность к сфере — потребители будут знать, что они имеют дело не с инертной бюрократической структурой, а с развивающейся, «подвижной» системой, где учитывается их мнение и на которую они реально могут влиять.

Кроме того, необходимо налаживание взаимодействия со сми в целях улучшения имиджа управляющей компании, а также сферы жкх в целом, что повлечет за собой повышение лояльности потребителей.

Таким образом, в данной работе посредством построения матрицы swoт-анализа оценена внешняя среда управляющих компаний жкх. На пересечении ячеек матрицы выделены четыре поля: сив (сила и возможности); сиу (сила и угрозы); слв (слабость и возможность); слу (слабость и угрозы). На каждом из данных полей рассмотрены все возможные парные комбинации и выделены те, которые должны быть учтены при стратегическом планировании деятельности компании. На основании аналитических данных разработаны рекомендации по совершенствованию механизма эффективного взаимодействия управляющих компаний жкх с внешней средой.

5. Матыс Е. Г. Меры по снижению задолженности населения за жилищно-коммунальные услуги // Вестник Омского университета. Серия «Экономика». 2014. № 3. С. 85-91.

6. Сухова О.В, Чуркина В.С. Применение метода БШОТ-анализа в исследовании систем управления организации // Студент. Аспирант. Исследователь. 2016. № 9 (15). С. 75-80.

7. Шапиро М.Д., Петрова Е.Ф. Эффективное управление жилищным фондом: мониторинг и оценка качества // ЖКХ: журнал руководителя и главного бухгалтера. 2002. № 8. С. 8.

Дата получения статьи: 11.12.2017

Дата принятия к публикации: 13.01.2018

JEL L1, L85, L97

Strategic analysis of interaction between administration companies and external environment

Oykher A. D. 1

The paper provides an analysis of housing and utility administration companies' interaction with external environment. The investigation is carried out by the method of SWOT analysis. As a base of market opportunities and threats' assessment, and also strengths and weaknesses of a company the author offers the next list of parameters: demand factor; competition factor; economic factor; political and law factors; scientific and technical factors; social factors. The analysis separates out key strengths and weaknesses, and also opportunities and threats of external environment according to these factors. In order to compare a company's opportunities with a market state, the author has made a matrix of SWOT analysis. On the crosses of matrix there four areas: strength and opportunity; strength and threats; weakness and opportunity; weakness and threats. On the each area the paper considers all possible combinations and marks out the combinations should be taken into account in strategic planning of an administration company's activity. There are some recommendations for imperfection of efficient interaction's mechanism of housing and utility administration companies and external environment. The analysis outcomes have a practical significance; the developed algorithm of SWOT analysis can be used by housing and utility administration companies and municipal governing boards.

KEY WORDS

External environment, housing and utility infrastructure, strategic planning, SWOT analysis, strengths and weaknesses of an enterprise, weaknesses of an enterprise, opportunities of external environment, threats of external environment.

References and Notes

1. Regulations on the management of housing and communal services of the administration of the city of Yekaterinburg

2. Vikhansky, O. S. (2009). Strategic management. Moscow: Gardariki.

3. Mintzberg, G., Alstrend, B., & Lempel, J.

4. Christenson, C., Cook, S., & Hall, T.

Received for publication: 11.12.2017 Accepted for publication: 13.01.2018

1 Ural Federal University named after the first President of Russia B. N. Yeltsin, Yekaterinburg, Russian Federation. Corresponding author: anna.oykher@urfu.ru

5. Matys, E. G.

6. Sukhova, O. V., & Churkina, V. S.

7. Shapiro, M. D., & Petrova, E. F.