Реинжиниринг под увеличительным стеклом: вопросы и ответы

ТЕОРИЯ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЯМИ В РЫНОЧНОЙ ЭКОНОМИКЕ

Вестник Омского университета. Серия «Экономика». 2007. № 1. С. 117-125.

© Е.Е. Мельникова, Т.Н. Сысо, 2007 УДК 33.6.121

РЕИНЖИНИРИНГ ПОД УВЕЛИЧИТЕЛЬНЫМ СТЕКЛОМ: ВОПРОСЫ И ОТВЕТЫ Е.Е. Мельникова, Т.Н. Сысо

Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского

This article describes the essence, basic qualities, principles and types of Business Process Reengineering. It reveals success factors and failures in reengineering; reengineering advantages and disadvantages. It also answers such questions as “What should be chosen as the object for reengineering?”, “Is reengineering applicable in smaller companies?”, “What are peculiarities of reengineering in Russia?”, etc.

Как возник реинжиниринг?

Основателями «традиционного» подхода к реинжинирингу считаются Майкл Хаммер (Michael Hammer) и Джеймс Чампи (James Champy), которые выпустили книгу «Реинжиниринг корпорации: манифест бизнес-революции» (Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution), (1993 г.) [10]. Впервые термин «реинжиниринг бизнес-процессов» - РБП (Business Process Reengineering - BPR) был введен Майклом Хаммером в 1990 г. в статье «Реинжиниринг: не автоматизируйте - уничтожайте» [9]. Реинжиниринг в понимании Майкла Хаммера и Джеймса Чампи предполагает создание бизнес-процессов «с чистого листа». Второй подход к проведению РБП появился в результате анализа критических замечаний в адрес метода «чистого листа». Его автором считается Томас Дэйвенпорт (Thomas Davenport), который предлагал, прежде чем приступать к проектированию новых бизнес-процессов, изучить и описать существующие бизнес-процессы. Суть реинжиниринга в оптимизации не отдельных функций, выполняемых подразделениями, а деятельности всего предприятия, с формированием сквозных бизнес-процессов и ориентацией на потребности клиентов. Истоки концепции реинжиниринга ведут к теориям управления, разработанным еще в девятнадцатом веке. В 1980-х гг. Тейлор предложил менеджерам использовать методы процессного реинжиниринга для наилучшей разработки процессов организации деятельности или перестроить такие процессы для оптимизации производительности. В начале ХХ в. Файоль разработал концепцию реинжиниринга: осуществление деятельности в соответствии с поставленными задачами путем получения оптимального преимущества из всех доступных ресурсов.

Причина внезапного роста популярности реинжиниринга в середине 1980-х гг. связана с тем, что крупные компании в развитых странах (и прежде всего в США) начали испытывать большие трудности. Возможности экстенсивного роста компаний были уже давно исчерпаны. Рост конкуренции, глобализация требовали отказаться от предыдущего опыта работы. Оказалось, что даже в «лучших из лучших» компаниях бизнес-процессы были настолько неэффективны, что затраты времени и ресурсов могли быть сокращены в десятки раз. Именно реинжиниринг стал одним из важнейших рычагов успешной перестройки американских компаний, позволившей успешно преодолеть трудности, вернуть мировое лидерство в эффективности и обеспечить невиданный рост американской экономики и фондового рынка.

Что представляет собой реинжиниринг?

Реинжиниринг - парадигма управления, религиозная доктрина, революция в бизнесе или «модная тенденция»? Реинжиниринг - сложное, многогранное, комплексное понятие, которое не всегда однозначно трактуется исследователями и с разным успехом реализуется менеджерами на практике. Попробуем разобраться в сущности этого явления.

1. Объект реинжиниринга - бизнес-процессы.

Ключевым понятием для реинжиниринга является бизнес-процесс.

Давенпорт и Шорт (Davenport & Short, 1990) определяют бизнес-процесс как «набор логически связанных задач, выполняемых, чтобы достичь определенного бизнес-результата... Процесс - структурированный, измеримый набор действий, предназначенных, чтобы произвести определенную продукцию для определенного клиента или рынка. процессы имеют две

важные характеристики: (1) они имеют клиентов (внутренних или внешних), (И) они пересекают организационные границы, т. е. они осуществляются поперек или между организационных единиц» [8].

Выделяют также понятие «владелец процесса» - это должностное лицо, которое «отвечает за ход и результат всего процесса в целом, занимается измерением и совершенствованием эффективности всего процесса» [2, с. 63].

В основе реинжиниринга лежит признание ценности бизнес-процессов, упрощение и повышение их эффективности, усиление связей между подразделениями предприятия. Узкая специализация и многократное делегирование ответственности в производстве и управлении отошли в прошлое. На первый план вышли сквозные бизнес-процессы, к которым привязывается организационная структура предприятия. Реинжиниринг направлен на увеличение скорости и качества протекания бизнес-процессов за счет параллельного выполнения деятельности, ранее выполняемой последовательно, либо обобщения и систематизации наиболее важной информации.

2. Ориентация на клиентов бизнес-процессов.

Реинжиниринг предусматривает ориентацию на потребности «клиентов бизнес-процессов», т. е. тех лиц внутри или за пределами предприятия, которые являются получателями результатов бизнес-процессов предприятия.

3. Реинжиниринг предполагает отказ от старых правил, порядков и методов.

Реинжиниринг означает выявление традиционно сложившихся и устаревших правил, порядков, подходов, фундаментальных допущений осуществления деятельности и отказ от них в пользу новых способов выполнения работы. Сторонники реинжиниринга пренебрегают действующими системами, структурами и процедурами компании и осуществляют радикальное изменение способов хозяйственной деятельности, уповая на то, что, если невозможно переделать бизнес-среду, то можно переделать свой бизнес. В рамках реинжиниринга бизнеса старые названия профессий и старые организационные образования (департаменты, отделения, группы) утрачивают свое значение. Переосмысление, переоценка бизнес-процессов, проведение изменений, начало работы по построению бизнес-процессов с нуля позволяют преодолеть негативное воздействие сложившихся хозяйственных догм. Вновь разработанные процессы влекут возникновение новых правил и порядков. В реинжиниринге важным является то, как организовать работу именно сегодня с учетом

спроса на сегодняшнем рынке и возможностей сегодняшних технологий. Только так можно достичь значительного повышения производительности.

4. Реинжиниринг сопровождается изменениями.

Речь идет о фундаментальном изменении сущности и характера выполняемых работ и всей системы управления. Причем реинжиниринг позволяет стандартизировать сам процесс таких изменений с помощью введения стандартных процедур и моделей. Использование информационных технологий, упрощение описания компании позволяет во много раз увеличить возможности анализа различных вариантов проведения изменений и глубину проводимых изменений.

5. Реинжиниринг непосредственно связан с информационными технологиями.

Реинжиниринг возник на стыке управления и информатизации. «Именно поэтому реинжинирингу необходимы новые специфические средства представления и обработки ключевой информации, понятные как менеджерам, так и разработчикам информационных систем. Подобные средства требуют интеграции достижений информационных технологий и создания соответствующих инструментов поддержки реинжиниринга» [6, с. 101]. Именно информации, информационным потокам, отражающим все производственные и управленческие процессы на предприятии, способам ее обработки и анализа уделяется особое внимание. Объединение информационных ресурсов структурных подразделений компании и создание интегрированной корпоративной информационной системы управления, функционирующей в реальном масштабе времени, базирующейся на объективных данных о финансовых и материальных потоках по всем сферам хозяйственной деятельности фирмы, обеспечивает общее снижение затрат и дает возможность гибкого реагирования на изменения рыночной ситуации. Однако приверженцы реинжиниринга не раз обращали внимание, что достичь кардинального повышения производительности только за счет автоматизации существующего процесса невозможно, необходимо поставить использование информационных технологий на службу для проектирования новых, более эффективных бизнес-процессов.

6. Осуществление реинжиниринга требует комплексного подхода к управлению человеческими ресурсами, изменению структуры управления и ключевых бизнес-процессов, что позволяет достичь синергетического эффекта. Комплексный синтез элементов предшествую-

щих концепций позволяет обеспечить намного более мощный потенциал повышения эффективности функционирования бизнес-процессов. Сергей Ильдеменов, Любовь Попова и Сергей Лобов в своей статье «Реинжиниринг бизнес-процессов: уроки внедрения» обращают внимание на то, что «реинжиниринг не изолированное, чисто технологическое мероприятие, проводимое в компании... а лишь часть комплексной программы преобразований, включающей 12 важнейших составляющих: концентрацию энергии и внимания руководства и всего персонала на проведении изменений; уточнение стратегии; разработку сбалансированной системы показателей, с помощью которой отслеживается ход реализации изменений; построение экономической модели организации; упорядочение производственной инфраструктуры; реинжиниринг бизнес-процессов; концентрацию внимания на потребностях клиента; изобретение новых видов бизнеса; внедрение информационных технологий; разработку системы стимулирования; организацию индивидуального переобучения; развитие компании» [4, с. 80].

7. Роль персонала в успехе реинжиниринга.

Реинжиниринг подразумевает полную мобилизацию персонала на достижение поставленной цели, что означает подчиненность чувств и дел, забот и тревог, стремлений и амбиций сотрудников целям предприятия. Лидерство руководства играет огромную роль для мотивации сотрудников к изменению своего индивидуального и коллективного поведения в желательном для организации и ее успеха направлении.

8. Отсутствие субъективизма при проведении реинжиниринга.

Стандартизация методов и процедур при проведении реинжиниринга позволяет исключить субъективизм при оценке деятельности компании, сильно влияющий на проведение изменений.

Каковы отличительные черты реинжиниринга?

Обратим внимание на то, какими прилагательными характеризуют реинжиниринг и связанные с ним явления родоначальники этой концепции и их последователи. Русский язык обогатил этот список, благодаря некоторой свободе перевода оригинальных концепций. Тот факт, что работы родоначальников реинжиниринга при переводе на русский язык обретают массу неточностей и лишних нагромождений, подчеркивает В.Н. Крючков в статье «Нейролингвистические основы реинжиниринга бизнес-процессов»: «Слишком рьяное «миссионер-

ское» стремление возвестить новую истину принесло, на наш взгляд, переводу больше вреда, чем пользы (можно назвать его «налогом на добавленный смысл»)» [5, с. 71]. К прилагательным, характеризующим реинжиниринг, относятся: радикальный, разрушительный, единовременный, коренной, фундаментальный, технологичный, решительный, стремительный, глубокий, прорывный, существенный, мощный, сконцентрированный, революционный, скачкообразный, крупномасштабный.

Эти прилагательные произрастают главным образом из классического определения реинжиниринга бизнес-процессов, данного

М. Хаммером и Д. Чампи в книге «Реинжиниринг корпорации: манифест бизнес-революции» (Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution), опубликованной в 1993 г. в США компанией Харпер Коллинз (Harper Collins). Они определяют реинжиниринг как: «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения драматических (существенных, коренных) усовершенствований в критических (основных, ключевых), современных (актуальных) показателях деятельности (результативности), таких, как стоимость, качество, уровень обслуживания и скорость (оперативность)». В оригинале это выглядит следующим образом: «The fundamental rethinking and radical redesign of business processes to achieve dramatic improvements in critical, contemporary measures of performance, such as cost, quality, service and speed» [10, р. 36].

В скобках мы указали примеры прилагательных, которые также используются некоторыми авторами при переводе на русский язык оригинала. Мы настаиваем на переводе максимально приближенном к первоисточнику, поскольку, на наш взгляд, он является наиболее емким, отражающим действительные черты реинжиниринга.

Остановимся на ключевых понятиях данного определения подробнее.

«Фундаментальное переосмысление» означает получение ответов на такие глобальные вопросы, как «почему мы производим именно это?», «почему мы занимаемся именно тем, что мы делаем?», «почему мы делаем это именно таким способом?». Реинжиниринг сначала определяет, «что» предприятие должно делать, и только затем - «как» делать. Реинжиниринг не делает исключений, переосмыслению подвергается все, что происходит в компании. Реинжиниринг игнорирует то, что есть, и концентрируется на том, что должно быть.

«Радикальное перепроектирование» означает существенный характер изменений, глобальную перестройку, изменение вещей в самом их корне. Реинжиниринг предполагает отбрасывание всех существующих структур и процедур и воплощение новых способов выполнения работ.

«Бизнес-процесс» означает последовательность работ, действий, ведущую к достижению результата на выходе, имеет вход, управляющее воздействие и опирается на ресурсную базу (персонал, механизмы, финансы).

«Драматические усовершенствования» означают, благодаря значению английского слова «dramatic», не только большой масштаб таких усовершенствований, но и их драматический характер для предприятия. Масштабные усовершенствования означают не менее масштабные изменения для деятельности предприятия, а всем известно, что масштабные изменения ведут к сильному сопротивлению персонала нововведениям, поскольку несут с собой ломку устоявшихся правил, норм, корпоративных традиций и т. д. Поэтому слово «драматические» здесь подходит наилучшим образом. Реинжиниринг, таким образом, предназначен для осуществления крупных усовершенствований. Если перед организацией стоит задача осуществить незначительные улучшения, применять реинжиниринг нецелесообразно.

«Критические показатели» означают не просто важность перечисленных далее показателей, но и их действительно критический характер, поскольку ошибки в управлении такими показателями могут оказаться для организации и вправду критическими.

«Современные показатели» означают учет текущей ситуации, ориентацию на происшедшие изменения в окружающей бизнес-среде, современные тенденции, стратегические перспективы, возможности бизнеса.

«Стоимость, качество, уровень обслуживания и скорость». Среди этих критических показателей хочется заострить внимание на «скорости», которая подразумевает скорость протекания бизнес-процессов организации, скорость реагирования на изменения окружающей среды, скорость принятия решений в организации и т. д.

Какие принципы лежат в основе реинжиниринга?

Основные принципы реинжиниринга отражены в статье Майкла Хаммера «Реинжиниринг: не автоматизируйте - уничтожайте» [9]. Раскроем их содержание.

Ориентация на результат, а не на работу.

Ответственность за результат при этом возлагается на владельца бизнес-процесса.

Исполнителем процесса должен являться тот, кто использует его результат. Одно и то же подразделение может выполнять несколько взаимосвязанных процессов и, таким образом, являться клиентом собственных бизнес-процессов. Когда процесс исполняется людьми, зависящими от его результатов, практически нет необходимости руководить процессом. Коммуникации и посредников можно устранить вместе с механизмами координации усилий тех, кто исполняет процесс, и тех, кто использует его результат. Более того, значительно снижается острота проблемы планирования ресурсов, необходимых для исполнения процесса.

Объединение процессов производства и обработки информации. Речь идет о сжатии линейных процессов.

Шаги процесса выполняются в естественном порядке. Реинжиниринг освобождает от линейного упорядочивания работ, свойственного традиционному подходу и позволяет распараллеливать процессы там, где это возможно.

Объединение параллельных работ в одну, вместо объединения их результатов (горизонтальное сжатие процесса). Суть заключается в создании связей между параллельными функциями и координировании соответствующих действий в процессе их совершения, а не по окончании.

Наделение исполнителей процесса правом принятия решений и создание механизма контроля, встроенного в процесс (вертикальное сжатие процесса). При традиционной организации работ, ориентированной на выпуск массовой продукции, исходили из предположения, что исполнители не имеют ни времени, ни знаний, необходимых для принятия решений. Реинжиниринг отвергает эти предположения, что естественно при отказе от массового производства и современном уровне образования. Число слоев в пирамиде управления, таким образом, можно уменьшить, а организацию сделать более плоской. По мере того как исполнители начинают обходиться без контроля и руководства, исчезает иерархия, а вместе с ней - медлительность и бюрократия. «При реинжиниринге процесса происходит эволюция трудовых знаний от узкоспециализированных и ориентированных на задачу к более многомерным. Люди, которые раньше действовали в соответствии с инструкциями, теперь сами выбирают вариант из

имеющихся альтернатив и принимают решения» [2, с. 65].

Рассмотрение географически децентрализованных ресурсов как централизованных (смешанный централизованно/децентрализованный подход). Современные технологии дают возможность компаниям действовать полностью автономно на уровне подразделений, сохраняя при этом возможность пользоваться централизованными данными. Таким образом, обеспечивается совмещение выгод от масштаба и координации с выгодами гибкости и качества обслуживания.

Работа выполняется в том месте (отделе, подразделении), где это целесообразно. Реинжиниринг распределяет работу между границами подразделений, устраняя излишнюю интеграцию, что приводит к повышению эффективности процесса в целом.

Уменьшение количества проверок и управляющих воздействий. Проверки и управляющие воздействия непосредственно не производят материальных ценностей, поэтому задача реинжиниринга - сократить их до экономически целесообразного уровня. До реинжиниринга проверяется результат каждой выполняемой работы, после реинжиниринга работы объединяются в одну и проверки объединенных работ осуществляются в заданном режиме, что заметно сокращает время и стоимость процессов.

Минимизируется количество согласований путем сокращения внешних точек контакта. Еще один вид работ, не производящих непосредственной ценности, - это согласования. Задача реинжиниринга состоит в минимизации согласований путем сокращения внешних точек контакта. Речь идет о стирании граней между функциональными подразделениями. «Уполномоченный» менеджер обеспечивает единую точку контакта, т. е. играет роль буфера между сложным процессом и заказчиком. Он ведет себя с заказчиком так, как если бы был ответственным за весь процесс. Чтобы выполнить эту роль, менеджер должен быть способен отвечать на вопросы заказчика и решать его проблемы, имея для этого доступ ко всем используемым информационным системам и ко всем исполнителям.

Фиксация информации один раз - у источника. Смысл в устранении избыточного ввода данных, а заодно и необходимости сверять неизбежно возникающие ошибки.

Процессы имеют различные варианты исполнения (в зависимости от конкретной ситуации). Высокая изменчивость внешней среды приводит к тому, что процесс должен иметь различные версии исполнения в зависимости от конкретной ситуации, состояния рынка

и т. д. До реинжиниринга процессы обычно оказываются довольно сложными: они учитывают различные исключения и частные случаи. После реинжиниринга процессы ясны и просты: каждый вариант ориентирован только на одну соответствующую ему ситуацию.

Какие виды реинжиниринга существуют?

В литературе выделяются следующие разновидности реинжиниринга.

Реинжиниринг в узком смысле означает перепроектирование отдельных бизнес-процессов предприятия.

Реинжиниринг в широком смысле означает полную реструктуризацию организационной структуры и бизнес-процессов предприятия. Выбор того или иного варианта зависит от целей реинжиниринга, которые, в свою очередь, формируются в зависимости от стратегических приоритетов компании.

Кризисный реинжиниринг (перепроектирование и реинжиниринг бизнес-процессов) используется, когда речь идет о решении крайне сложных проблем организации, когда дела пошли совсем плохо и нужен комплекс мер, который позволил бы решить проблемы и выйти из кризиса.

Реинжиниринг развития (совершенствование бизнес-процессов) применим тогда, когда дела у организации идут в целом нормально, но ухудшилась динамика развития, стали опережать конкуренты.

В рамках реинжиниринга выделяют обратный и прямой инжиниринг.

Обратный инжиниринг («как есть») означает построение и анализ модели бизнес-процессов «как есть». Обратный инжиниринг представляет самостоятельную ценность, поскольку дает возможность выявить узкие места, оценить последствия увеличения (уменьшения) ресурсов в отдельном подразделении, сравнить между собой последствия различных вариантов и т. д.

Прямой инжиниринг («как будет») представляет собой построение и анализ модели бизнес-процесов «как должно быть». При этом прямой инжиниринг может как следовать за обратным, так и применяться самостоятельно, как мы уже неоднократно писали «с чистого листа».

Что выбирать объектом реинжиниринга?

Мы уже писали выше, что объектом реинжиниринга являются бизнес-процессы. На практике очень часто встает вопрос, какие именно процессы подвергать реинжинирингу, осуществлять реинжиниринг одного, нескольких бизнес-процессов или всей компании сразу? При решении этого вопроса нужно думать не о ко-

личестве процессов, а о выборе того или другого из них. Реинжиниринг нескольких вспомогательных процессов вряд ли существенно повлияет на ключевые показатели компании. Другое дело, когда реинжинирингу подвергается один или два ключевых бизнес-процесса, являющихся критически важными для стратегических целей бизнеса. Нужно также помнить, что малые процессы столь же трудно подвергать реинжинирингу, как и крупные, поскольку любая программа реинжиниринга пересекает границы, существующие между подразделениями и функциональными областями, и порождает неспокойную обстановку. Поэтому тем более важно начинать реинжиниринг с процессов, отдача от которых в случае успеха будет наивысшей, а не тратить силы попусту.

Нужен ли реинжиниринг небольшим компаниям?

Даже в маленькой компании число функций исчисляется десятками. Как правило, эти функции распределены между сотрудниками, но достаточно часто при этом бизнес-процесс дает сбой, и качество работы отделов и компании в целом не устраивают ни руководителей, ни клиентов компании. Поскольку качество работы зависит не только от распределения функций, но и от правильно организованной последовательности бизнес-процессов, даже в небольшой компании есть огромные организационные резервы для повышения эффективности, и применение методик реинжиниринга оправдано. «Практика показывает, что «реинжиниринг успешно проводится в весьма малых компаниях» или небольших подразделениях крупных корпораций (центрах «прибылей и убытков», «центрах ответственности»). Очевидно, что реинжиниринг в этом случае должен проводиться на условиях минимальных инвестиций и функциональной достаточности» [7, с. 42-43].

В каких ситуациях необходим реинжиниринг?

Любая компания проходит разные стадии развития, сталкивается с разными экономическими ситуациями, ведет разную по интенсивности конкурентную борьбу. Реинжиниринг становится необходим компании в случаях, когда требуются очень существенные изменения, которые могут дать серьезный прорыв в повышении эффективности. Исходя из этого ясно, что реинжиниринг необходим, когда фирма уже находится в состоянии глубокого кризиса (чрезмерно высокие издержки, полное отсутствие спроса на продукцию и т. д.); когда кризис еще не наступил, но уже видны явно неблагоприятные тенденции; когда кризис фирме не

грозит, но политика фирмы очень агрессивна, направлена на быстрый рост и заключается в ускоренном наращивании отрыва от ближайших конкурентов и создании уникальных конкурентных преимуществ.

Что может привести к провалу реинжиниринга?

Реинжиниринг может оказаться провальным по следующим причинам: изначально был неправильно определен объект реинжиниринга, а именно те бизнес-процессы, которые в принципе не могут дать ощутимого экономического эффекта после их реинжиниринга; был назначен «владелец процесса», который не смог обеспечить своевременное выполнение работ; плохая мотивация персонала; не достигнуто согласие между потребностями клиентов процессов и возможностями поставщиков процессов; неправильно спроектирована модель нового бизнес-процесса; неправильно посчитан бюджет на проведение реинжиниринга либо урезан во время реинжиниринговых мероприятий; персонал просто не понимает поставленную перед ним задачу; эффект от реинжиниринга неправильно спрогнозирован либо неправильно презентован руководству и персоналу компании; персонал компании недостаточно компетентен; методики и инструменты реинжиниринга не адаптированы к особенностям компании; отсутствует достаточная заинтересованность руководства компании в тех результатах, которые может дать реинжиниринг; излишняя переоценка программных продуктов для достижения целей реинжиниринга, что может привести к автоматизации неэффективных бизнес-процессов. «Опыт реинжиниринга показывает, что по-настоящему успешное и новаторское внедрение информационных технологий является уникальным творческим процессом: управляющие компаний и специалисты-технологи, знакомясь с методами ИТ, сами делают открытия относительно возможностей их использования в своем конкретном бизнесе» [1, с. 37].

Как создать предпосылки успеха реинжиниринга?

Чтобы реинжиниринг был успешен, постановку его задач на основе приоритетов компании должно осуществлять руководство; программа реинжиниринга должна быть увязана с деловой, рыночной и организационной стратегией компании; ни у руководства, ни у персонала не должно быть иллюзий в отношении методов и результатов реинжиниринга; под реинжи-ниринговые мероприятия должны быть четко определены и выделены необходимые ресурсы (персонал, финансы, время, программное обес-

печение); необходимо провести обучение персонала, привлечь компетентных специалистов, экспертов в области реинжиниринга; руководство компании должно «держать руку на пульсе», чтобы обеспечить выполнение реинжини-ринговых работ; в ходе реинжиниринга необходимо учитывать текущие изменения в окружающей бизнес-среде; осуществление реинжиниринга должно быть стремительным, чтобы успеть обеспечить конкурентное преимущество; нужно обеспечить поддержку персонала, готовность нести ответственность; информационные технологии должны быть встроены в обновленные бизнес-процессы; реинжиниринг должен влиять на предприятие в целом, а не на отдельные функции, иначе он будет рассматриваться еще как один инструмент для решения текущих проблем, а не для достижения стратегических целей.

Какие факторы определяют развитие реинжиниринга сегодня?

Одним из факторов, влияющих на развитие реинжиниринга, является рост электронной коммерции. Компании, которые работают через электронные магазины, для того чтобы поставить клиенту именно его заказ, заново создают всю свою цепь поставок. Создание новых складов, системы логистики и системы доставки необходимо, чтобы компания приносила прибыль. Другой фактор, влияющий на развитие реинжиниринга - это стремительное развитие БКР-систем (систем планирования ресурсов предприятия). Поставщики БКР-систем утверждают, что после покупки их систем реинжиниринг компании уже не потребуется, она и так обретет новизну и конкурентные преимущества, Действительно, процессы благодаря таким системам становятся другими, более эффективными, однако эти процессы поддерживаются системой, а не компанией, и компании приходится менять все свои процессы, чтобы приспособиться к системе. Кроме того, для того чтобы иметь успех в бизнесе, необходимо эффективно управлять финансами, планировать и осуществлять инвестиции, а реинжиниринг как раз и может помочь в этом, поскольку его проведение всегда начиналось с вопросов «Какую деятельность осуществлять и каким образом?».

Из каких этапов состоит реинжиниринг?

Можно выделить следующие основные этапы реинжиниринга.

1. Формулирование целей реинжиниринга (на основе стратегических приоритетов и т. д.).

2. Определение бизнес-процессов предприятия, которые подвергнутся реинжинирингу.

3. Обеспечение лидерства руководства и создание рабочей группы по проведению реинжиниринга.

4. Информирование и обучение персонала предприятия.

5. Привлечение специалистов, экспертов по реинжинирингу и интервьюирование персонала и клиентов предприятия.

6. Описание и построение модели бизнес-процессов «как есть» выбранных (этап отсутствует, если реинжиниринг проводится «с чистого листа»).

7. Анализ и выявление недостатков, узких мест модели бизнес-процессов «как есть» (этап отсутствует, если реинжиниринг проводится «с чистого листа»).

8. Разработка модели бизнес-процессов «как должно быть» (проработка сценариев, использование опыта других компаний, создание 2-5 моделей, интеграция лучших аспектов моделей в одну, создание модели идеального процесса).

9. Критический анализ модели бизнес-процессов «как должно быть» (анализ достоинств и недостатков, затрат и преимуществ, оценка влияния на персонал и клиентов, на конкурентоспособность).

10. Утверждение модели бизнес-процессов «как должно быть».

11. Разработка и утверждение программы внедрения модели бизнес-процессов «как должно быть», предупреждающих и корректирующих мероприятий.

12. Выделение и подготовка ресурсов для

внедрения модели бизнес-процессов «как

должно быть».

13. Собственно внедрение модели бизнес-процессов «как должно быть» (формирование новых функций персонала, создание информационных систем, реорганизация оргструктуры и т. д.).

14. Переход на осуществление деятельности в соответствии с новой моделью бизнес-процессов.

15. Периодический аудит бизнес-процесса на соответствие разработанной модели «как должно быть».

16. Подведение итогов аудита и осуществление соответствующих мероприятий по совершенствованию бизнес-процесса.

Некоторые из перечисленных этапов могут выполняться параллельно или частично параллельно, кроме того, в случае необходимости, осуществляется возвращение на предыдущий этап, таким образом, некоторые шаги могут повторяться по несколько раз.

Каковы основные методы реинжиниринга?

Среди основных методов реинжиниринга, которые пересекаются с его принципами, можно выделить:

1. Устранение излишних или длинных потоков (речь идет о действиях по проверке, согласованию, отслеживанию, не имеющих собственной ценности для клиентов).

2. Устранение разрывов и «слепых мест» в бизнес-процессах (когда процесс никак не регламентирован и каждый раз осуществляется по усмотрению персонала).

3. Вовлечение в бизнес-процесс как можно меньшего количества ресурсов (сокращение ресурсов путем совмещения задач выполняемых одним работником и т. д.).

4. Выполнение бизнес-процесса самим клиентом или поставщиком (вывод ключевых бизнес-процессов за пределы компании).

5. Создание множества версий сложных процессов (исключения и особые ситуации перестают иметь место, так как все заранее предусмотрено).

6. Создать встроенные механизмы контроля (определить, когда контроль целесообразен, и создать одни бизнес-процессы со встроенными механизмами контроля, а другие - без).

7. Уменьшение длительности цикла (путем увеличения доли полезного времени за счет объединения всех этапов в одном месте в одно время, сократив транспортные издержки; за счет сокращения промежутков времени между выполнением разных этапов процесса за счет тщательного планирования; сократить время простоев, транспортировки и т. д.).

8. Объединение нескольких работ в одну (объединение ранее разрозненных работ в одну).

9. Упрощение работ (за счет повышения сложности заданий каждого работника).

В отдельную группу можно выделить методы, связанные с изменением параметра времени, которые опираются на анализ способов взаимодействия функций. Различают последовательные и параллельные бизнес-процессы. Последовательный процесс характеризуется тем, что выполнение одной операции начинается после прекращения предшествующей. Параллельный процесс означает одновременное выполнение операций. Может быть сочетание последовательного и параллельного способов связей операций.

Таким образом, методы реинжиниринга, связанные с фактором времени, включают: изменение способа связи операций, т. е. переход от последовательного процесса к параллельному; переход от параллельного процесса к последовательному; переход от последовательного

или параллельного процесса к параллельнопоследовательному и наоборот; отказ от некоторых операций, обусловливающий соответствующее изменение всего процесса. Для последовательных операций возможно выполнение операций в иной последовательности, изменение уровня прерывности процесса, введение очередности; для параллельных процессов возможно изменение уровня запараллеливания, устранение дублирования.

В чем заключаются недостатки реинжиниринга?

Как любой метод, реинжиниринг имеет свои недостатки. Например, он не может решить все проблемы, которые могут возникнуть с бизнес-процессами. На практике реинжиниринг может привести к разрыву между фактическим состоянием процессов и тем, какими они «должны были быть». Реинжиниринг предполагает осуществление крупномасштабных изменений, которые на период его осуществления могут привести к дезорганизации процессов предприятия.

На практике реинжиниринг зачастую сопровождается сокращением штатов, обращением к внешним ресурсам и реструктурированием всей работы, что вызывает крайне отрицательное отношение всего персонала организации, благодаря чему слово «реинжиниринг» обрело дурную славу и стало ругательным.

Огромным недостатком реинжиниринга является большой риск, так как в случае неуспеха реинжинирингового проекта организация может прийти к краху. Большой риск связан с кардинальностью преобразований, нестабильностью, необходимостью большой концентрации ресурсов во времени, высоким уровнем сопротивления персонала, высокой стоимостью реинжиниринга. Плачевным результатом реинжиниринга могут быть впустую потраченные деньги и время, упущенные возможности и разрушенная структура организации.

После проведения реинжиниринга вновь созданными процессами следует управлять с соответствующей им эффективностью, что также вызывает серьезную трудность для персонала.

Каковы преимущества реинжиниринга?

Преимуществом реинжиниринга является то, что в случае его успешного внедрения компания обретает ряд положительных изменений и конкурентных преимуществ, таких как уменьшение количества ошибок; улучшение управляемости компании за счет уменьшения количества людей и более четкого распределения ответственности между ними; уменьшение количества проверок; минимизация количества согласований; сотрудники наделяются правом принятия решений; значительно повышается

отдача от каждого работника; происходит сокращение уровней иерархии управления; повышение квалификации работников; рост гибкости, оперативности и эффективности организации; создаются возможности для более тесного взаимодействия между поставщиками и заказчиками; увеличение клиентуры, значительное расширение масштабов бизнеса; выживание в экстремальной ситуации; существенное сокращение издержек; осуществление перехода на качественно новый технологический уровень; обеспечение готовности к внедрению автоматизированных систем управления. Реинжиниринг позволяет выявить недостатки, скрытые неиспользованные возможности персонала, процессов, информации и технологии, осмыслить новые способы их эффективного взаимодействия, обеспечивает радикальное обновление, дает быстрый и наглядный результат. «В эпоху постиндустриального бизнеса корпорации будут образовываться и развиваться на основе идеи реинтеграции отдельных операций в единые (меж-функциональные) бизнес-процессы, т. е. наборы операций, которые взятые вместе создают результат, имеющий ценность для потребителя... В этом случае рабочие станут более ответственными, а корпоративная структура - более гибкой, творческой и новаторской, что непременно повысит производительность и доходы компаний» [6, с. 102].

Каковы особенности реинжиниринга в России?

Для российского бизнеса реинжиниринг необходим. «Несомненно, что в настоящий момент возможности реинжиниринга интересны российским предприятиям в связи с переходом на принципиально новый уровень хозяйствования, обусловленный возрастающей конкуренцией» [2, с. 61]. Более того, для многих компаний необходим кризисный реинжиниринг. Для отечественных предприятий характерно отсутствие регламентированных бизнес-процессов и процедур, учетной практики, поэтому реинжиниринг в его первоначальном западном понимании невозможен. Поскольку, прежде чем что-то подвергнуть реинжинирингу, необходимо сначала построить, осуществить инжиниринг. Здесь, скоре всего, возникнет проблема, связанная с тем, что на многих отечественных предприятиях процессы хотя и не регламентированы, но осуществляются по старинке, в соответствии с накопленным за разные периоды функционирования предприятия многослойным опытом. Сломать эту многолетнюю практику осуществления деятельности будет нелегко. «Степень «закостенелости» структуры большинства компаний настолько велика, и доля неэкономиче-

ских (не соответствующих критерию эффективности для экономического субъекта) отношений настолько значительна, что разработка «идеальных» моделей их работы не будет соответствовать ни реальным условиям хозяйствования экономических субъектов, ни реальным рыночным условиям, ни, наконец, потребностям экономических субъектов» [3, с. 105]. В этой ситуации остается надеяться только на лидерство руководства и огромное внимание уделять мероприятиям, снижающим сопротивление персонала (своевременно и подробно информировать персонал о приближающихся нововведениях, повышать квалификацию сотрудников, создавать мотивацию к нововведениям и т. д.). Задача реинжиниринга для российских предприятий -осуществить качественное совершенствование основных бизнес-процессов с одновременным внедрением новых информационных технологий с целью модернизации и существенного повышения эффективности бизнеса.

1. Бородин А.И. Методология и инструментальные средства для проведения реинжиниринга // Менеджмент в России и за рубежом.

2003. № 3. С. 37-45.

2. Волков К.В., Попов Е.В. Современный реинжиниринг // Менеджмент в России и за рубежом. 2002. № 4. С. 61-69.

3. Забулонов А.Б. Реинжиниринг: практические подходы к реорганизации // Менеджмент в России и за рубежом. 2002. № 1. С. 105-110.

4. Ильдеменов С., Попова Л., Лобов С. Реинжиниринг бизнес-процессов: уроки внедрения // Проблемы теории и практики управления.

2004. № 5. С. 79-85.

5. Крючков В.Н. Нейро-лингвистические основы реинжиниринга бизнес-процессов // Менеджмент в России и за рубежом. 2002. № 2. С. 68-80.

6. Фирсов М. Реинжиниринг процессов как метод управления бизнесом // Проблемы теории и практики управления. 2005. № 2. С. 100-104.

7. Хотинская Г.И. Реинжиниринг на предприятиях сферы услуг // Менеджмент в России и за рубежом. 2001. № 6. С. 40-46.

8. Malhotra Y. Business Process Redesign: An Overview // IEEE Engineering Management Review. V. 26. № 3. Fall 1998 // http:// www.kmbook.com/bpr.htm.

9. Hammer M. Reengineering Work:

Don't Automate, Obliterate // Harvard Business Review. July-August 1990 // http://

www.hammerandco.com/publications.asp.

10. Hammer M., Champy J. Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution // Harper Business. 2001. 272 р.