Система сбалансированных показателей и бюджетирование как элементы и инструментарий стратегического управленческого учета в вузе

УДК 378 Егорова Е. М., Балашова Н. Н.

СИСТЕМА СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ И БЮДЖЕТИРОВАНИЕ КАК ЭЛЕМЕНТЫ И ИНСТРУМЕНТАРИЙ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА В ВУЗЕ

Рассматривается система сбалансированных показателей и бюджетирование в вузе как элементы и инструментальные механизмы системы стратегического управленческого учета, заключающиеся в определении стратегических целей вуза и их преобразовании в систему конкретных финансовых показателей, скоординированных и дифференцированных по целям, видам деятельности и центрам финансовой ответственности.

Ключевые слова: вуз, стратегический управленческий учет, система сбалансированных показателей, бюджетирование, ориентированное на результат.

Современная система стратегического управленческого учета как поддерживающая учетноинформационная система стратегического управления вузом становится незаменимой в реализации стратегий развития и активизации участия вуза на образовательном рынке.

В системе стратегического управленческого учета вуза используется инструментарий и технологии упорядоченных, целостно функционирующих, взаимодействующих, взаимосвязанных элементов этой системы, прочно связанных между собой причинно-следственными связями: системы сбалансированных показателей, бюджетирования, ориентированного на результат, научно обоснованной классификации и учета затрат, калькулирования, внутреннего контроля, управленческой отчетности, управленческого анализа.

Рассмотрим первые два элемента, образующие ядро системы стратегического управленческого учета, - систему сбалансированных показателей (ССП) и бюджетирование, позволяющие реализовывать стратегию, ориентированную на качество и постоянное улучшение всех видов деятельности вуза, всех его бизнес-процессов и эффективно оценивать результаты деятельности.

Предметом ССП выступает процесс построения учетно-аналитической системы вуза, а объектом - цели деятельности вуза и подсистемы управления, обеспечивающие их достижение.

ССП служит средством стратегического управления на долгосрочной основе, концентрируя программы совершенствования и оценивая результаты вложений в те внутренние процессы (нематериальные активы - потенциал, обучение, развитие, интеллект, инновации), которые будут иметь наибольшее влияние на успешную реализацию стратегии вуза, создавая стоимость в будущем.

Для описания стратегии создания стоимости образовательных услуг вуза, можно использовать структуру сбалансированной системы показателей - модель четырех «перспектив» Р. Каплана и Д. Нортона, - включающую в себя следующие составляющие: 1 - финансовая; 2 - клиентская; 3 - внутренняя или перспектива внутренних бизнес-процессов; 4 - обучение и рост [1, с. 24]. Многие специалисты настаивают на включение перспективы «общественная значимость». В зависимости от конкретной ситуации, возможно использование и других перспектив (образовательные программы, НИР, финансы, социальная сфера, кадры, библиотека и информатизация, обеспечивающие подразделения).

Стратегические показатели, при этом, следует рассматривать не как набор независимых параметров функционирования вуза, а как цепь взаимозависимых целей перспектив (табл. 1).

В общем виде разработка сбалансированной системы показателей вуза включает в себя формулировку общей миссии и видения вуза, выявление ключевых факторов его успеха, определение его стратегических целей, показателей деятельности, задач и мер (инициатив) по улучшению функционирования.

На основе модели ССП «руководитель имеет возможность определить, как организация работает над созданием стоимости для сегодняшних и будущих клиентов, с одной стороны, и что следует предпринять, для того чтобы расширить внутренние возможности и увеличить инвестиции в персонал, бизнес - системы и процедуры с целью совершенствования своей деятельности в будущем, - с другой. ССП сочетает в себе оценочную характеристику деятельности опытных

64

© Егорова Е. М., Балашова Н. Н., 2011

Таблица 1.

Сбалансированная система показателей вуза

Стратегические задачи Показатели

Перспектива «Общественная значимость»

Развитие системы обеспечения качества образования Наличие механизмов инновационной образовательной деятельности; наличие аккредитации зарубежными специализированными агентствами; удельный вес численности лиц, принятых по результатам единого государственного экзамена (ЕГЭ).

Перспектива «Финансы»

Совершенствование экономических механизмов Объем внебюджетных средств, приходящихся на одного преподавателя (штатного), тыс. руб.; бюджетные средства, выделяемые на одного студента очной формы обучения, тыс. руб.; обеспеченность учебно-лабораторными площадями на одного студента, по отношению к нормативу, %.

Перспектива «Клиенты»

Удовлетворение потребностей потребителя Удельный вес численности выпускников очной формы обучения, трудоустроившихся в течение 1 года; конкурс при поступлении в вуз (количество человек на место); отношение стоимости годового обучения студента к среднему отраслевому показателю, %.

Перспектива «Внутренние процессы»

Совершенствование содержания и технологий образования Качество знаний студентов, в том числе выпускников (средний балл);среднегодовой контингент обучающихся по образовательным программам профессиональной переподготовки и (или) повышения квалификации (человек); удельный вес численности иностранных студентов, обучающихся на коммерческой основе; процент учебных дисциплин основных образовательных программ, обеспеченных учебно-методическими комплексами; удельный вес профессий, направлений подготовки и специальностей профессионального образования, по которым разработаны новые государственные образовательные стандарты; удельный вес профессий, направлений подготовки и специальностей профессионального образования, по которым внедрены методы дистанционного обучения; изменение численности студентов всех форм обучения; изменение числа специальностей и направлений.

Перспектива «Обучение и развитие»

Развитие человеческого, организационного и информационного капитала Изменение численности штатного профессорско-преподавательского состава (ППС), работающего на полной ставке; отношение средней заработной платы ППС к среднему отраслевому показателю; процент ППС с учеными степенями и (или) учеными званиями; рост числа автоматизированных рабочих мест; доля руководителей и специалистов, осуществивших повышение квалификации в области методов управления в системе образования, соответствующих современным требованиям.

и заинтересованных участников процесса создания стоимости с финансовыми перспективами, как краткосрочных проектов, так и успешной долговременной деятельности в условиях жесточайшей конкуренции» [1, с. 14].

Для визуализации представления причинно-следственных связей между основными элементами стратегии вуза и ее реализации на основе ССП, детализации системы показателей, иллюстрации динамики стратегического развития, для более четкой фокусировки на основные направления совершенствования бизнес-процессов необходимо формировать стратегические карты.

На рис. 1. отражена схема стратегической карты вуза, демонстрирующая создание вузом потребительской ценности и представляющая собой некий контрольный список стратегических компонентов и их взаимодействий.

Стратегические цели и приоритеты вуза формулируются в виде оперативных задач подразделений, т. е. происходит трансформация стратегических целей вуза в оперативные действия, позволяющие воплотить стратегию. Оперативные задачи подразделений также группируются по определенным в вузе перспективам.

Группировка показателей по перспективам позволяет создать сбалансированную и комплексную систему оценок, которая состоит из финансовых и нефинансовых, результирующих и прогнозных, внутренних и внешних, краткосрочных и долгосрочных показателей (численность профессорско-преподавательского состава, объем бюджетного финансирования, число студентов, обучающихся по контракту, количество выполненных НИР, затраты на содержание помещений, доля выплат персоналу из внебюджетных источников финансирования и т. д.).

Рис. 1. Общий вид стратегической карты вуза

Таким образом, инструментальный механизм ССП вуза, основываясь на гипотезе - «все, что измеряемо - управляемо, а все, что управляемо -улучшаемо», преобразует стратегические цели вуза в систему конкретных измерителей эффективности их реализации, в разрезе каждого подразделения.

Основная выгода от ССП заключается в том, что все структурные подразделения вуза начинают двигаться в одном направлении, поскольку возникает единое понимание стратегии на всех уровнях управления.

Таким образом, ССП как элемент и инструментарий системы стратегического управленческого учета вуза необходим для:

- организационной выверки на соответствие целям и миссии;

- развертывания ограниченных ресурсов в соответствии со стратегией;

- интеграции стратегических целей, выраженных в бюджете, с учетом затрат и деятельности;

- измерения достижения поставленных целей (результативность и эффективность);

Цели ССП, Система Виды

и стратегии контрольные и форматы

бюджетирования

вуза и целевые бюджетов

показатели

Рис. 2. Принципиальная блок-схема бюджетирования, ориентированного на результат

- ориентации вуза на интересы потребителя образовательных услуг;

- снижения сложности управления бизнес-процессами за счет анализа взамосвязей причинно-следственных связей;

- сбалансированного управления, согласно качественным и экономическим факторам;

- развития вуза и потенциала сотрудников.

Современное динамичное развитие вузов в условиях жесткой конкурентной среды и нарастающих негативных внешних тенденций формирует особые требования к вузовскому финансовому планированию и бюджетированию, ориентированному на результат. Рациональное расходование ограниченных финансовых ресурсов должно осуществляться с учетом острой необходимости повышения инновационного потенциала вузов и тесной увязки программ подготовки студентов с требованиями бизнеса к качественно более высокому уровню профессиональных компетенций и личностных качеств выпускников.

Бюджетирование, ориентированное на результат, основным объектом которого является финансовая деятельность по обеспечению всех бизнес-процессов (инновационного, инвестиционного, образовательного, научного, хозяйственного и др.), по праву считается основой системы стратегического управленческого учета. Для современного вуза важна оценка будущего финансового состояния, количественного измерения запланированных результатов и установленных целей в рамках бюджета - финансового плана, в котором отражаются все стороны деятельности вуза, дается стоимостная оценка запланированных затрат и ожидаемых результатов, определяются целевые финансовые показатели на предстоящий период времени, с необходимой детализацией как по составу и структуре показателей, так и по уровням составления и консолидации.

Бюджетирование позволяет максимально точно конкретизировать стратегические цели вуза, разработать индикаторы достижения этих целей и выразить все планируемые показатели в финансовых терминах, в денежном измерении (рис. 2.).

Не случайно ученый А. В. Альфиери утверждал, что бюджетный план является «предвидением экономической деятельности» [2, с. 53]. А К. Гидилья, рассматривая идею бюджетного плана как средства предвидения, писал: «Хотя нельзя предотвратить вредных событий или вызвать, или ускорить события, полезные для хозяйства, однако необходимо предвидеть и те и другие для того, чтобы принять меры к ослаблению влияния вредных фактов и сделать все возможное для появления полезных» [2, с. 211].

Я. В. Соколов утверждает: «Свершившиеся факты неинтересны в бухгалтерском учете, настоящие факты - шелуха, от которой надо их очистить, главное в факте, его зерно - потенциальность, будущее, ради которого и ведется подлинный осмысленный учет» [3, с. 116]. Отсюда бюджетирование в системе учета рассматривается как прорыв в будущее.

Система бюджетирования вуза, используя свой уникальный инструментарий, позволяет осуществлять: стратегическое финансовое планирование, базирующееся на использовании системы сбалансированных показателей; среднесрочное бюджетирование проектов и программ, направленных на повышение финансовой устойчивости и инвестиционной привлекательности вуза; финансовую стратегию вуза на основе применения элементов программноцелевого подхода; представление релевантной информации для принятия управленческих решений, с целью повышения результативности деятельности вуза.

Как элемент системы стратегического управленческого учета в вузе, бюджетирование позволяет решать следующие важнейшие задачи:

- прогнозирование и планирование финансово-экономической деятельности вуза, определение финансовых целей и их строгая дифференциация по видам деятельности, структурным подразделениям и срокам;

- координация различных направлений работы и структурных подразделений, согласование интересов на всех уровнях управления;

- оперативный контроль отклонений в исполнении бюджетов всех уровней, выявление и анализ причин этих отклонений, подготовка и принятие финансово обоснованных управленческих решений;

- мониторинг финансовой эффективности отдельных образовательных программ и структурных подразделений;

- экономическое обоснование выделения финансовых ресурсов по направлениям деятельности и структурным подразделениям, формирование обоснованной образовательной, организационной, инвестиционной и инновационной политики вуза;

- создание системы финансовой ответственности за результаты работы, материального стимулирования за повышение финансовой устойчивости и улучшения финансового состояния вуза в целом, отдельных структурных подразделений и видов деятельности.

К числу основных функций бюджетирования в вузе следует отнести:

- функции корпоративного бюджетирования, регламентирующие бюджетирование стратегических показателей, позволяющих оценить усилия вуза по достижению стратегических целевых ориентиров;

- функции бюджетирования бизнес-процессов, регламентирующие бюджетирование основных (образовательный и научно-исследовательский) и вспомогательных бизнес-процессов вуза;

- функции бюджетирования центров финансовой ответственности, позволяющие увязать си-

стему бюджетирования с ответственностью за результаты и мотивацией;

- функции бюджетирования инвестиционных проектов и проектов развития (при выделении образовательных программ в качестве проектов);

- функции бюджетирования структурных подразделений [4, с. 74].

Благодаря синтезу, в рамках стратегического управленческого учета, ССП и бюджетирования, учетно-информационная система приобретает динамизм, способность фиксировать не только количественную и качественную характеристику экономической информации, но предвидеть будущие изменения и тенденции развития, ориентируясь не на прошлое, а на будущее. Это является залогом успеха вуза в условиях все возрастающей конкуренции на российском рынке образования.

Для внедрения систем ССП и бюджетирования, ориентированной на результат, необходимы глубокие преобразования всей системы вузовского управления.

Библиографический список

1. Каплан Р. С. Сбалансированная система показателей / Р. С. Каплан, Д. П. Нортон ; пер. с англ. -М. : ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. - 478 с.

2. Соколов Я. В. Очерки по истории бухгалтерского учета. - М. : Финансы и статистика, 1991. - 400 с.

3. Соколов Я. В. Основы теории бухгалтерского учёта. - М. : Финансы и статистика, 2003. - 496 с.

4. Коростелев В. З. Бюджетирование в вузе: проблемы организации, управления и анализа. - М. : Издательское товарищество «АдамантЪ», 2007. - 208 с.

Egorova E.M., Balashova N. N. BALANCED INDICES SYSTEM AND BUDGETING AS STRATEGIC ADMINISTRATIVE ACCOUNT ELEMENTS AND TOOL IN HIGHER EDUCATIONAL INSTITUTION

The balanced indices system and budgeting in higher educational institution as strategic administrative account system’s elements and instrumental mechanisms, implying higher educational institution strategic aims determination and their transformation to the concrete financial indices system, co-ordinated and differentiated on aims, types of activity and financial responsibility centers, are examined in the article.

Keywords: higher educational institution, strategic administrative account, balanced indices system, result-oriented budgeting.