Современный управленец культуры: групповой портрет

Общество и реформы

Л. Е. ВОСТРЯКОВ, Е. П. ЧИРИКОВ

СОВРЕМЕННЫЙ УПРАВЛЕНЕЦ КУЛЬТУРЫ: ГРУППОВОЙ ПОРТРЕТ

КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА

управленческие компетенции, управленческий профессионализм, культура, социологический анализ

Авторы проводят сравнение представлений руководителей в сфере культуры разных стран относительно качеств успешного управленца. Приводятся результаты опросов руководителей по поводу оценки компетенций, определяющих успех в управленческой деятельности. Анализ полученных данных позволяет выявить различия и совпадения в оценках такого рода, а также проследить основные тенденции в сфере управления сферой культуры в России в контексте международных сравнений.

KEY WORDS:

administrative competences, administrative professionalism, culture, sociological analysis

The authors, on the basis of the sociological analysis, spend comparison of representations of administrators in the sphere of culture from different countries, concerning qualities of the successful managers. Opinion-pull results provided to obtain how the administrators estimate competences necessary to be successful in managerial activity are presented. The analysis of the results allows to reveal differences and coincidences in such estimations as well as to trace main trends in culture management in Russia in the context of international comparisons.

Управленцы разных уровней не случайно являются предметом пристального исследовательского внимания во всем мире. В научной литературе имеется немало свидетельств того, что существует определенная связь между иерархией управления, качеством обеспечения его процессов и состоянием общества [15, с. 34-51]. Одним из первых социологов, защищавших данный тезис, был М. Вебер. Он убедительно доказал взаимный изоморфизм состояния группы менеджеров и об-

щества в целом. Принято считать, что в основе успеха менеджеров лежит управленческий профессионализм. Однако консенсуса среди специалистов относительно концептуальной трактовки данного понятия не достигнуто до сих пор. Причины этого многообразны и вряд ли отличаются от разногласий, свойственных научному сообществу в отношении практически любого научного понятия.

Английские исследователи У. Херш и С. Биван на основе изу-

чения многочисленной литературы в области менеджмента выделяют четыре важнейшие проблемы, тормозящие осознание управленческого профессионализма:

1) отсутствие качественной методики, позволяющей соотнести виды деятельности и основные управленческие умения и навыки менеджера;

2) разнообразие, фрагментарность и изменчивость управленческого труда;

3) отсутствие методов оценки комплекса всех личностных навыков или качеств, необходимых для управленческого профессионализма;

4) критерии, определяющие преуспевающих менеджеров сегодня, могут не соответствовать завтрашним требованиям к профессиональному менеджеру [25, р. 83].

Сами менеджеры, описывая суть управленческих задач и компетенций, необходимых для их успешного выполнения, также ссылаются лишь на общие характеристики эффективных руководителей [20, р. 65-82].

Некоторые из исследователей, тем не менее, предлагают подходить к определению профессионализма менеджеров через оценку знания принципов управленческой деятельности [9, с. 37-48]. Однако, как доказывают К. С. Камерон и Д. А. Йеттон, знание принципов

управления — важный, но не достаточный компонент управленческого профессионализма [18, р. 11-23]. Р. Коллинз, например, предложил проводить различие между количеством и качеством знания, на котором основывается профессионализм, а также между социальной организацией и контролем этих знаний. Р. Коллинз выделял две модели профессионализма: англо-американскую (свобода самостоятельно работающих практиков, которые могут контролировать организационные моменты и условия труда) и континентально-европейскую (профессионалы подтверждают свой профессиональный статус благодаря своим академическим дипломам) [28, р. 11-23].

М. Силвер подчеркивает, что базовые характеристики профессионализма в сфере управления следует изучать в контексте их практического применения, в «совокупности внешних, личностных и межличностных факторов» [20, р. 65], придающих управленческой практике определенный характер. Подобное признание преобладания важности конкретных навыков управления над управленческими знаниями наиболее ярко выражено в рамках подхода «примата управленческих компетенций»: управленческий профессионализм основывается на понятии «компетентности в управленческой практике», которое противопоставляется так

Востряков Л. Е., Чириков Е. П. Современный управленец культуры: групповой портрет

Общество и реформы

называемой «знаниевой компетентности» и является сутью характеристики управленческого профессионализма.

Согласно данному подходу, в первую очередь менеджерам следует развивать управленческие навыки, которые описываются с помощью концепции управленческих компетенций. Серия известных докладов, сделанных в Великобритании в конце ХХ в., относится именно к концепции управленческих компетенций. Разнообразные подходы и определения подчеркивают проблемы общепринятого определения термина «компетенция» и признание ряда переменных, которые находятся во взаимодействии друг с другом и входят в сферу выполнения управленческой работы [29, p. 221-227]. Смысл данного подхода сводится к разработке и исполнению менеджером конкретных «управленческих компетенций» [29, p. 223].

Сам термин «компетенция» происходит от латинского слова «com-petere», что означает «добиваться», «подходить», «соответствовать». В современной трактовке под компетенцией принято понимать круг вопросов, в которых носитель компетенции хорошо осведомлен, либо объем полномочий какого-либо органа или должностного лица [11, с. 19]. На Западе понятие «компетентность» (competency) вошло в широкое употребление после выхода книги Р. Бояциса «Компетент-

ный менеджер» [17]1, где компетентность определяется в широком смысле как «основополагающая характеристика личности, которая является либо мотивом, чертой, навыком, аспектом представлений о самом себе, социальной ролью, либо запасом знаний, используемым этой личностью» [17, р. 21].

Еще более широкое понятие компетенции содержат другие западные исследования. Так, согласно Констаблю, это — совокупность характеристик, включая креативность, способность выносить разумные суждения, брать на себя инициативу и действовать самостоятельно, ориентацию на достижение результата, твердость воли, честность, приспособляемость, гибкость, умение работать с информацией, неординарный подход к делу [см.: 20, р. 73]. Р. Албаниз определяет управленческую компетентность как «навыки и личностные характеристики, способствующие эффективному выполнению работы в сфере управления» [16, р. 66], а Ч. Вудраф — как «совокупность поведенческих моделей, которые должны реализовываться в работе человека, занимающего управленческую должность, с целью компетентного выполнения его задач и функций» [30, р. 17].

Достоинство компетентностно-го подхода кроется, во-первых, в детальном изучении того, чем в дей-

1 См. также: [3].

ствительности занимаются управленцы и, во-вторых, в попытке пролить свет на ключевые характеристики, обеспечивающие эффективное управление. А. Харрисон и М. Стьюарт утверждают, что 70 % уровня управленческой компетентности составляют общие для всех руководителей навыки и умения, а 30 % зависят от конкретной сферы деятельности и «климата в организации» [24, р. 830-849].

По мнению Бояциса, существуют некие «пороговые» компетенции, которые можно определить как «общие знания, мотивы, черты, представление о самом себе, социальную роль или навыки индивида, что лежат в основе выполнения работы, но не имеют причинной связи с высшим уровнем выполнения работы», и компетенции, которые «отличают высший уровень выполнения работы от среднего или низкого» [17, р. 21]. Следует также провести различие между уровнями компетентности, разграничивающими фундаментальные виды компетентности, лежащие в основе работы, и «компетенциями для высокого уровня выполнения работы», которые ассоциируются с превосходным качеством выполнения работы [23, р. 65-80]. Р. Боум и П. Спарроу выделяют зарождающуюся, нарастающую, переходную и основную компетентность [21].

Наиболее последовательно проблематику ключевых компетенций

профессионалов-управленцев сферы культуры разрабатывают западные исследователи. В российской науке эти вопросы остаются пока вне пределов особого внимания. Можно привести лишь немногие исследования, в которых предпринимались попытки обобщить деловые и личностные качества, управленческие компетенции, необходимые для эффективной работы профессиональных управляющих сферы культуры [см., напр.: 2; 5; 12].

По оценкам западных специалистов, управленцы культуры зачастую обладают более глубокими профессиональными навыками, чем иные государственные и местные чиновники. В частности, именно к такому выводу пришла П. Кланси в результате исследования первых руководителей 539 организаций, а также 168 старших менеджеров. На основе проведенных интервью ирландская исследовательница выделила ключевые задачи управленца культуры, объединенные в три большие группы: общие задачи

менеджмента, функциональные управленческие задачи и управленческие задачи, специфические для сферы культуры2, а также компетен-

Основными среди специфических для сферы культуры управленческих задач являются: управление программами и проектами, взаимоотношения с творческим персоналом (для музеев — управление музейным собранием), отношения с посетителями (клиентами), взаимоотношения с потенциальной аудиторией [19, p. 82].

Востряков Л. Е., Чириков Е. П. Современный управленец культуры: групповой портрет

Общество и реформы

ции, которые требуются менеджеру культуры для эффективного осуществления деятельности3 [19,

р. 79]. Подчеркивая неэффективность нерыночных методов работы, западные исследователи выводят на первые позиции те компетенции, которые дают возможность менеджерам культуры формировать «социальный капитал»: способность оценивать ситуацию и побуждать других к действиям посредством тесных межличностных контактов, мобильность, умение рисковать, принимать жесткие решения, отсутствие страха перед ошибками и способность их признавать [14, с. 59]. Значимой составляющей новых умений и фактора успеха, по их мнению, является способность сформировать команду, учитывая интересы и пристрастия сотрудников и интегрируя их в общие цели развития организации.

Достаточно важно выяснить, как руководители сферы культуры разных стран сами оценивают управленческие компетенции, которые позволяют им достигать успеха в осуществлении управленческой деятельности. Сравнение подобных представлений позволяет понять, разными или совпадающими являются подобные представления, ка-

Среди управленческих компетенций работников сферы культуры П. Кланси выделяет группы административных, финансово-правовых, личностных, коммуникативных и информационно-сетевых компетенций.

кие механизмы лежат в основе наблюдаемых различий, чем российские управленцы сферы культуры отличаются от западных.

Ответы на эти вопросы мы попытались найти, проводя опросы руководителей сферы культуры из разных стран. Поскольку исследования проводились в разные годы (в 2004 и 2009 гг.), это позволило выявить не только межстрановые различия и совпадения, но и динамику наблюдаемых изменений.

Далеко не все направления исследований были обеспечены должной сопоставительной базой. Так, от эмпирической работы П. Кланси наши исследования отделял 10-летний период, от американских — еще больший временной отрезок. Не располагая иной базой для сопоставлений, хорошо осознавая при этом, что сделанные нами выводы обладают ограниченным аналитическим потенциалом, мы, несмотря на это, считаем, что они позволяют обоснованно судить о складывающихся тенденциях в сфере управления культурой России в контексте международных сравнений.

Отметим также, что анализ целесообразно предварить уточнением категорий администратор и менеджер культуры, которые достаточно часто используют западные (особенно европейские) аналитики. В Европе подобное разграничение профессиональной принадлежности управленцев в культуре получи-

ло развитие в 1960-е гг., когда доминировавшая идеология демократизации культуры способствовала усилению позиции культурных политиков и организаторов. К администраторам культуры обычно относят лиц, осуществляющих стратегическое управление указанной областью на федеральном или региональном уровне, в отличие, например, от менеджеров культуры, которые руководят отдельными учреждениями и объектами данного профиля4.

Образ успешного управленца в представлениях российских и европейских администраторов культуры

Впервые эмпирическое сравнение представлений российских и европейских руководителей сферы культуры относительно образа

4 Четкое разграничение администрирования и менеджмента дано в концепции канадского философа К. Ходжкинсона, определявшего администрирование как процесс абстрактный, философский, качественный, стратегический и гуманистический по сути, а менеджмент — как процесс конкретный, практический, прагматический, количественный, технический и технологический по природе. Администратор «делает политику» (через «идею» — ее аргументацию, диалектику и разъяснение, «планирование» и «политический процесс убеждения»); менеджер — «претворяет политику в жизнь» посредством мобилизации ресурсов, осуществляя непосредственное управление и мониторинг [см.: 26].

успешного управленца было выполнено одним из авторов в 2004 г. В выборку исследования вошли западноевропейские, восточноевропейские и российские руководители сферы культуры5. Методика опроса представляла собой универсальную шкалу оценки деловых и личностных качеств, на которые в своей деятельности должен опираться руководитель (образ успешного управленца) и на которые он фактически опирается (самооценка). Эти характеристики предлагалось оценить по десятибалльной шкале. Чем больше выражена приоритетность качества, тем меньшую ранговую оценку оно получало6.

При разработке шкалы мы основывались на известных исследованиях западных и отечественных специалистов в области менеджмента, в которых сформулирован набор качеств, необходимых для осуществления менеджерской деятельности [см.: 6; 10; 27]. При отборе качеств в основу сконструированной нами шкалы, состоящей из 40 качеств, были положены два принципа. Во-первых, внимание фокусировалось на качествах, которые представлялись исследователям крайне необходимыми в на-

5 В 2004 г. в исследовании с использованием оценочных шкал приняло участие 813 российских и 120 респондентов из Западной и Восточной Европы.

6 Подробное описание сконструированной шкалы качеств см.: [4; 5].

Востряков Л. Е., Чириков Е. П. Современный управленец культуры: групповой портрет

Общество и реформы

стоящее время. Во-вторых, шкала включала качества, отражающие личностную специфику управленцев: показатели коммуникативной активности, характера конфликтных стратегий, способности к риску, инновационного потенциала, креативность и др. Мы исходили из того, что нет плохих или хороших качеств. Каждое из тех, что приводились на шкале, имело свой антипод (например, «умение рисковать» и «умение быть осторожным» и т. п.).

Подобная конструкция шкалы позволяла избежать эффекта «неосознанного притяжения к позитивным качествам». Пара качеств могла располагаться на всем протяжении шкалы в целях снижения инструментального искажения. Каждая из характеристик формулировалась в положительном контексте, что позволяло при ранжировании самооценок избавиться от страха «быть хуже других».

Качества были подобраны таким образом, чтобы в них не было «жесткой привязанности» к управленческой деятельности в какой-либо из отраслей сферы культуры. Это позволяло в дальнейшем сравнивать данную группу управленцев с любыми другими интересующими нас группами.

Исследования показали, что информативность результатов, полученных посредством шкалы, построенной на основе 40 качеств, не снижается, если перейти к агре-

гированной шкале, что позволяло оперировать менее громоздкими данными и избавляло интерпретацию от излишних подробностей. Важно, что превращение 40 качеств в 8 агрегированных показателей производилось посредством экспертных оценок. К каждому из агрегированных показателей эксперт мог отнести от 4 до 6 качеств. Данные экспертные оценки по сумма-ции качеств и позволили выделить агрегированные показатели: партнерство и коммуникативность, инновационность, солидарность, креативность, стрессоустойчивость, прагматизм, консерватизм, доминирование, по которым и производилось дальнейшее сравнение.

Полученные в 2004 г. данные убедительно свидетельствовали, что представления российских и европейских руководителей сферы культуры относительно образа успешного управленца в сравнении с самооценкой имеют свои особенности, показывающие специфику условий деятельности, связанную с адаптацией к рыночным отношениям в культуре. Данные табл. 1 наглядно демонстрируют как различия в представлениях трех выделенных групп управленцев, так и совпадения, свидетельствующие о том, что расхождения в оценках российских и европейских администраторов являются скорее локальными, нежели всеобъемлющими.

Таблица 1

Сравнение представлений европейских и российских администраторов культуры о качествах успешного управленца и самооценки

Западная Европа ЦВЕ Россия

Образ успеш- ного управ- ленца Само- оценка Образ успеш- ного управ- ленца Само- оценка Образ успеш- ного управ- ленца Само- оценка

Партнерство и коммуникативность 1 1 1 1 1 2

Инновационность 2 2 2 2 4 4

Креативность 3 4 4 5 2 6

Солидарность 4 3 5 3 5 3

Стрессоустойчивость 5 5 3 4 3 1

Прагматизм 6 6 6 7 6 5

Консерватизм 7 7 7 6 7 7

Доминирование 8 8 8 8 8 8

Анализ агрегированных показателей позволил убедиться в том, что существенных расхождений россиян и европейских руководителей в видении образа успешного управленца не наблюдается. По показателям партнерства и коммуникативности, доминирования, консерватизма и прагматизма оценки всех трех групп администраторов синхронизированы. Показатель солидарности в образе успешного управленца для западных европейцев, по сравнению с коллегами из Восточной Европы и России, имеет большую значимость.

Тем не менее, отмечаются и различия. Показатель инновационности в сознании россиян предстает

как менее значимый по сравнению с западноевропейскими и восточноевропейскими администраторами сферы культуры. И наоборот, отечественные управленцы, в отличие от своих коллег, несколько преувеличивают значение таких качеств, как креативность и стрессоустой-чивость, тем самым как бы подтверждая заинтересованность в том, чтобы в одном случае развивать свою креативность, а в другом — добиваться снижения уровня стресса в повседневной работе. Некоторые различия в оценках при построении образа успешного администратора наблюдаются также между представителями Западной и Восточной Европы. Они касаются такого ка-

Востряков Л. Е., Чириков Е. П. Современный управленец культуры: групповой портрет

Общество и реформы

чества, как стрессоустойчивость. Руководители из стран Восточной Европы, в отличие от коллег из западноевропейских государств, придают ему большее значение, что, по-видимому, свидетельствует о более высоком уровне напряжения в работе восточноевропейских управленцев.

И хотя у исследованных групп администраторов культуры существуют определенные различия в характеристиках, присущих образу успешного управленца, утверждать, что они носят принципиальный характер, нельзя. Скорее полученные данные позволяют говорить о том, что руководители сферы культуры разных стран движутся в одном направлении в осознании качеств успешного управленца.

Этого, однако, нельзя сказать относительно самооценок опрошенных. Представленные в таблице данные указывают, что расхождения относительно самооценок администраторов разных стран отчетливо выражены, за исключением таких качеств, как доминирование и солидарность. Доминированию управленцы всех стран отводят в самооценке последнюю ранговую позицию. Солидарности — синхронно отводят третью позицию, подчеркивая, что это важное качество.

Наибольшие расхождения в самооценке наблюдаются относительно такого качества, как стрессо-

устойчивость. В самооценке россиян это качество стоит на первом месте, у восточных европейцев оно занимает только четвертую, а у западных — даже пятую позицию. Это свидетельствует о том, что российские руководители испытывают серьезные перегрузки в работе и вынуждены ежедневно бороться со стрессами в условиях финансового дефицита и нарастающей неопределенности, характеризующей сегодняшнюю социально-экономическую ситуацию. Более взвешенное отношение к стрессоустойчивости европейских представителей свидетельствует о более комфортных условиях работы, что обуславливает меньший запрос на доминирование подобного качества.

Отмечены расхождения в самооценках и по таким критериям, как инновационность и креативность. Если россияне отводят этим качествам лишь четвертый (инновационность) и шестой (креативность) ранги, то европейцы — значительно более низкое место. Причем различия между российскими и восточноевропейскими администраторами в оценке креативности выражены менее заметно, чем с западноевропейскими руководителями.

Это, скорее всего, свидетельствует о том, что россияне, хотя и осознают уже важность таких качеств, как инновационность и креативность для ежедневной управ-

ленческой деятельности, но сами должным потенциалом этих качеств пока не обладают и, что более важно, — фактически не могут использовать их в своей повседневной работе.

Итак, в видении образа успешного администратора культуры представления европейских и российских руководителей сближаются. Однако специфика институтов, которыми они руководят, различия формальных и неформальных правил их функционирования остаются весьма значительными, что предопределяет более существенные расхождения в самооценках качеств, наиболее востребованных в повседневной управленческой деятельности.

Наличие выраженных расхождений в самооценках российских и европейских администраторов свидетельствует, скорее всего, о том, что в отечественных условиях эффективными оказываются принципиально иные стратегии управленческой деятельности. Это означает, что российские руководители сферы культуры вполне готовы к работе в рыночных условиях и можно говорить о наличии у них стремления совершенствовать свои управленческие навыки и овладевать новыми технологиями, но при этом процесс осознания важности формирования нового профессионализма пока опережает реальное овладение этими навыками.

Управленческие компетенции в оценках руководителей сферы культуры Европы и Северо-Запада России

В 2009 г. было решено отказаться от авторских шкал, заменив их инструментарием, разработанным ирландской исследовательницей П. Кланси и американским социологом П. ДиМаджио, которые в разные годы изучали управленческие компетенции руководителей сферы культуры своих стран.

Исследование, выполненное с привлечением иного социологического инструментария, должно было показать, насколько достоверны полученные ранее результаты, изменились ли представления руководителей сферы культуры России относительно востребованных управленческих компетенций7, отличаются ли эти представления от мнения европейских коллег.

В первую очередь на основе методики П. Кланси выяснялось, как складываются представления россиян относительно важнейших управленческих компетенций, которыми они должны обладать. За-

7 Анализ управленческих компетенций основывается на опросе 650 руководителей сферы культуры Северо-Запада России в 2004 г., опрос, проведенный в мае 2009 г., включал группу руководителей и специалистов одного из региональных органов культуры СЗФО в количестве 47 человек. Полученные оценки сравнивались с результатами исследования, проведенного П. Кланси в 1994 г. в Ирландии.

Востряков Л. Е., Чириков Е. П. Современный управленец культуры: групповой портрет

Общество и реформы

тем эти оценки сравнивались с результатами исследования в СевероЗападном регионе, полученными пятью годами раньше. Впоследствии проводилось сопоставление этих оценок с мнением европейских коллег: сначала выявлялись расхождения позиций относительно наиболее востребованных управленческих компетенций. Полученные данные представлены в табл. 2. Как следует из данных таблицы, высший ранг в перечне компетенций, необходимых для управленческой деятельности в сфере культуры, по мнению россиян, занимает способность эффективно распределять время, планировать действия и организовывать ресурсы для достижения целей организации.

Наиболее важными, по мнению российских специалистов, являются административные управленческие компетенции8. Следующие за ними — финансово-правовые, на третьем месте — информационносетевые компетенции. Как это ни парадоксально, но личностным и коммуникативным компетенциям россияне отводят последние позиции. Можно предположить, что такого рода компетенции в повседневной деятельности респондентов наименее востребованы.

Сравнив полученные данные с результатами П. Кланси и ранее

Интересно сравнить с данными, которые приводит В. Л. Романов [см.: 13].

проведенными исследованиями, видим, что различия между российскими и ирландскими руководителями прослеживаются достаточно четко. В отличие от россиян ирландцы наиболее важными считают коммуникативные компетенции, более высоко оценивают личностные характеристики.

Особенно выпукло вырисовываются различия относительно презентационных навыков. Европейские администраторы отмечают особую важность подобных способностей для успешного руководства, тогда как россияне отводят им более скромное место.

По мнению отечественных руководителей, более важно ставить задачи другим и контролировать их исполнение, в деятельности их западных коллег эти умения не столь востребованы. Россияне выделяют важность знания законов, их европейские коллеги считают, что для успешного администратора культуры подобные компетенции не столь актуальны.

Для ирландских управленцев, напротив, гораздо более важно быть уверенным и убедительным, чем для россиян. Достаточно заметны различия позиций российских и ирландских руководителей относительно способности влиять на людей и быть «победителем дня». Ирландские администраторы считают это более важным навыком, чем россияне.

Таблица 2

Руководители сферы культуры России и Ирландии о значимости управленческих компетенций

Россия І к ч я а ч Н

с 05 О о сч 2 а о н св а н у 5 X Я Администраторы Северо-Запада России, 2004 г. Директора музеев, 2004 г. г. 4 0 0 2 в, о р т а е т и Ч е т и о в о к у & Администраторы культуры, 1994 г. Менеджеры музеев, 1994 г.

Способность эффективно распределять время, планировать действия и организовывать ресурсы для достижения целей организации 1 1 1 1 1 1-2

Способность ставить задачи другим и контролировать их эффективное выполнение 2 2 4 2 12 7

Знание законов 4 3 5 3 16 16

Способность быстро охватить всю проблему 3 4 2 5 9 8

Способность рассчитывать и распределять необходимые финансовые ресурсы, аккуратно следить за их расходованием 5 5 3 4 4 9

Способность выслушивать иную точку зрения, тонко проводить переговоры и принимать во внимание нужды других 6 6 8 7 3 3-4

Знание потенциальных источников финансирования 8 7 6 6 8 14

Способность быть уверенным и убедительным 7 8 7 8 2 5

Способность создавать и сохранять контактные сети и каналы связи с внешним миром 9 9 9 9 7 11

Способность не отставать от соответствующего местного, национального и международного политического, экономического и культурного опыта 10 10 10 12 14 12

Способность придерживаться плана и избегать лишнего контроля над собой 11 11 11 10 11 6

Знание местных, национальных и международных организаций 12 12 13 16 15 15

Способность проводить эффективные собрания 13 13 16 15 13 13

Способность влиять на людей и быть «победителем дня» 15 14 14 11 10 10

Способность к эффективной устной презентации 14 15 12 13 6 3-4

Способность хорошо готовить письменные презентации 16 16 15 14 5 1-2

Востряков Л. Е., Чириков Е. П. Современный управленец культуры: групповой портрет

Общество и реформы

Наибольшие несовпадения касаются знания законов, потенциальных источников финансирования, административных навыков ставить задачи другим и контролировать их выполнение, а также рассчитывать и распределять необходимые финансовые ресурсы и аккуратно следить за их расходованием, а также таких личностных качеств, как способность придерживаться плана и избегать лишнего контроля над собой. Важную роль ирландцы отводят умению вести переговоры, тогда как россияне в представлениях об успешном руководителе отводят этому навыку лишь среднюю позицию.

В полной мере идентично мнение отечественных и зарубежных управленцев относительно способности эффективно распределять время, планировать действия и организовывать ресурсы.

Далеко не во всем совпадают точки зрения и у разных групп российских респондентов. Однако эти различия не столь существенны. Так, по мнению администраторов, вторую ранговую позицию должна занимать способность ставить задачи другим и контролировать их эффективное выполнение, с этим согласны также и театральные руководители. Директора музеев, напротив, в перечне компетенций размещают такую способность лишь на четвертое место. Аналогична ситуация относительно знания законов.

Заметны различия в позициях отечественных управленцев сферы культуры в сравнении с ирландскими коллегами относительно коммуникативной способности проводить эффективно собрания. С другой стороны, именно руководители учреждений культуры, или в предлагаемой интерпретации — менеджеры культуры в большей мере осознают важность такого навыка, как способность к эффективной устной презентации, по сравнению с администраторами сферы культуры.

Итак, данные, полученные на основе нового социологического инструментария, свидетельствуют о наличии как межстрановых, так и внутригрупповых различий исследуемых групп управленцев сферы культуры. Различия эти обусловлены как социокультурными особенностями стран, так и собственно спецификой управленческой деятельности каждой из групп респондентов.

Современные российские руководители сферы культуры ориентируются как на схожие с европейцами, так и на принципиально иные стратегии управленческой деятельности. Пять лет назад, например, россияне недооценивали значение инновационности и креативности, переоценивая при этом значение стрессоустойчивости, что серьезно отличало их от европейских управленцев. И сегодня российские руководители остаются заложниками

формальных схем управления, предполагая, что контроль за ситуацией, знание законов и способность ставить задачи исполнителям важнее всех остальных компетенций. Европейцы убеждены в необходимости несколько иных качеств для эффективного управления: в их ряду самые главные позиции занимают комму-ни кативные навыки управленческой деятельности. Более внимательно европейцы относятся к своему личностному потенциалу, справедливо полагая, что личностные навыки иногда важнее формальных навыков управленческой деятельности. Россияне явно недооценивают значение личностного ресурса, предполагая, что знание принципов организации управленческой деятельности, повсеместный контроль и знание законов обеспечат им успех в управленческой карьере.

Это явно указывает на переоценку российскими руководителями значения институциональных условий своей деятельности по сравнению с личностными ресурсами. Однако не исключено, что управленцы сферы культуры не просто недооценивают значение личностных качеств, а выделяют среди них те, которые напрямую не связаны с осуществлением управленческих функций как таковых, а имеют более широкий общегуманитарный характер. Данное предположение мы попытаемся проверить в рамках исследования, представленного ниже.

Критерии успешности: сравнительный анализ позиций американских и российских администраторов культуры

На следующем этапе исследования респондентам предлагалось определить критерии подбора успешного руководителя для организации, подобной той, в которой они работают. Для решения поставленной задачи была использована методика П. ДиМаджио9 [22], тем более, что критерии этого исследователя не совпадают ни с набором управленческих компетенций, предложенных П. Кланси, ни с характеристиками нашей шкалы, включающей 40 профессиональных и личностных управленческих качеств.

Сравнение представлений российских и американских управленцев по шкале П. ДиМаджио позволяло определить, насколько российские администраторы ориентированы на рыночные, а следовательно, конкурентные методы работы, какие критерии успешного управляющего они считают наибо-

Респондентами в 2004 г. выступили администраторы и менеджеры культуры России — всего 701 человек, опрос, проведенный в мае 2009 г., включал группу руководителей и специалистов одного из региональных органов культуры СЗФО в количестве 47 человек. В опросе П. ДиМаджио принимали участие 142 руководителя художественных агентств США, всего — 464 администратора и менеджера культуры.

Востряков Л. Е., Чириков Е. П. Современный управленец культуры: групповой портрет

Общество и реформы

лее значимыми, ориентируются ли они на опыт управления в сфере культуры или на любой другой опыт в смежной с культурой сферой.

Табл. 3 наглядно свидетельствует, что для российских администраторов культуры первостепенное значение при построении образа успешного управленца имеют такие качества, как: понимание специфики культуры, эрудиция, тактичность, утонченность и стиль.

Подобные предпочтения российских администраторов, в которых понимание специфики культуры сочетается с широкой эрудицией и одновременно с высокой сензи-тивностью к общегуманитарным личностным ресурсам, таким как тактичность, утонченность, целеустремленность, позволяют убедиться в том, что управленцы сферы культуры в меньшей степени ориентированы на волевые и лидерские качества, намного больше они чув-

Таблица 3

Администраторы культуры США и России о значимых критериях для успешного управленца сферы культуры

Администраторы культуры России Руково- дители художе- ственных агентств США

Понимание специфики культуры 1 4

Эрудиция 2 7

Тактичность, утонченность и чувство стиля 3 3

Целеустремленность 4 5

Профессиональная подготовка по одной из отраслей культуры 5 10

Профессиональная управленческая подготовка 6 9

Опыт работы в организации культуры 7 8

Умение составить бюджет 8 2

Управленческий опыт 9-10 1

Способность руководителя добиваться грантов 11 6

Знание маркетинга* 9-10 -

Личная способность руководителя привлекать денежные средства* 12 -

* Примечание: критерии «знание маркетинга» и «личная способность руководителя привлекать денежные средства» в анкету руководителей художественных агентств США не были включены.

ствительны к гуманитарным ценностям, к высокому уровню человеческого воспитания, которые с управленческими компетенциями как таковыми непосредственным образом не связаны. Существенно, что это общая тенденция и для отечественных, и для американских администраторов культуры, хотя и принято считать, что американцы отличаются от россиян большей прагматичностью.

Особое место в структуре выделенных качеств у российских управленцев занимает эрудиция, в то время как американцы помещают этот критерий в нижнюю часть списка. С чем это связано? Не исключено, что работники российских региональных органов культуры, как правило, являются трансляторами действующих норм и правил для широкого круга лиц, работающих в сфере культуры, что предполагает наличие разнообразных знаний. Нельзя не согласиться с Г. М. Елфимовым, отмечавшим, что в советские времена именно высокий уровень эрудиции являлся одним из важнейших факторов для приглашения специалиста на работу в органы государственного и местного управления [8, с. 109].

Не будем забывать, что, оценивая эрудицию как необходимую составляющую своей деятельности, российские администраторы культуры имеют в виду именно профессиональную эрудицию. Их коллеги

из США, придавая эрудиции весьма скромное значение, скорее всего, предполагают, что управленческий опыт, умение составить бюджет, тактичность, утонченность и стиль являются наиболее важными качествами по сравнению с остальными.

Оценки российских администраторов, согласно которым два качества из трех, наиболее важные для американских руководителей, фактически оттеснены на периферию «критериев успешности», свидетельствуют о том, что россияне по иному конструируют образ успешного руководителя, в первую очередь отдавая дань пониманию специфики культуры, эрудиции, утонченности и стилю. Почему столь различаются представления этих двух групп управленцев, сказать однозначно сложно. Но ясно одно: невысокое значение, придаваемое такому управленческому критерию, как умение составить бюджет, может объясняться привычкой российских руководителей работать в более «жестких финансовых рамках», где все процедуры в большинстве своем весьма ограничены. Это и может быть причиной явной недооценки россиянами подобных навыков.

Зоной совпадения представлений отечественных и американских администраторов культуры является высокая оценка критерия тактичность, утонченность и стиль. Подобную оценку критерия можно

Востряков Л. Е., Чириков Е. П. Современный управленец культуры: групповой портрет

Общество и реформы

объяснить и тем, что, как убеждают авторы известного бестселлера в области менеджмента, тактичность «позволяет лидеру распознать ценности, разделяемые коллективом, и приоритеты, которые побуждают людей к действию» [7, с. 46]. Скорее всего, это свидетельствует о желании отразить специфику культуры как общественного института, управление которым предполагает понимание уникальности возникающих ситуаций, способность учитывать их многообразие, использование «тонких» управленческих методов для их преодоления. Именно потому такие значимые для управленцев качества, как умение составить бюджет или способность руководителя добиваться грантов, получают у российских администраторов культуры столь невысокую оценку на фоне других качеств.

Обращает на себя внимание тот факт, что американцы весьма скептически относятся к наличию профессиональной подготовки по одной из отраслей культуры, тогда как отечественные управленцы ее относят к значимым факторам успешности. И это вполне логично. Сошлемся на мнение ведущего отечественного специалиста в области государственного управления Г. В. Атаманчука, утверждающего, что первейшим требованием к управленцу являются знания в области функционирования и организации управляемых объектов, без

чего ожидать успешного управления не стоит [1, с. 69].

Резюмируя, отметим, что согласно полученным данным, российские и американские администраторы культуры пока намерены добиваться успехов в работе за счет различных управленческих ресурсов. Видение образа успешного руководителя у российских управленцев является скорее традиционным, нежели связанным с условиями рыночных отношений. Как это следует оценить? Не исключено, что набор представлений отечественных администраторов культуры отражает тот скрытый запрос, который формирует к ним система государственной службы. Отказаться прислушиваться к таким сигналам — значит жить «не по правилам». Именно поэтому переориентация установок руководителей сферы культуры с традиционных на мо-дернизационные может состояться только тогда, когда изменится сама система государственного управления в целом, когда принципы развития, модернизации и открытости перестанут быть декларативными, а превратятся в реальные инструменты оптимизации системы государ ственной службы.

***

По результатам проведенных исследований можно сделать несколько важных выводов относительно управленческих компе-

тенций администраторов культуры России.

Во-первых, европейские и российские руководители сферы культуры ориентируются на схожее видение образа успешного управленца. Это означает, что у них складывается приблизительно совпадающая картина относительно того, куда целесообразно двигаться в профессиональном и личностном развитии, чтобы добиться успеха в управлении сферой культуры своих стран, несмотря на существующие социальные, экономические и политические различия.

Иные тренды характерны для самооценок, где различия заметны и существенны. Прежде всего, это касается трех важнейших качеств: стрессоустойчивости, инноватив-ности и креативности, которые собственно и лежат в основе модер-низационного потенциала сферы культуры. Отмеченные расхождения в самооценках могут быть следствием принципиальных различий в формальных и неформальных правилах, принятых в институтах сферы культуры. Можно говорить, что в России институты оказываются сильнее действующих в них игроков, предопределяя тем самым характер избираемых управленческих стратегий. Более того, различия в самооценках российских и европейских администраторов свидетельствуют, скорее всего, не о том, что российские управленцы

в личностном и профессиональном плане слабее адаптированы к рыночным условиям, нежели европейцы, а о том, что в отечественных условиях эффективными оказываются принципиально иные стратегии управления.

Во-вторых, сравнение представлений ирландских и российских управленцев сферы культуры относительно навыков, необходимых современному руководителю в повседневной работе, показывает, что сами системы подобного видения отличаются существенным образом. Объединяет их лишь одно — понимание того, что современный управляющий должен уметь эффективно распределять время, планировать действия и организовывать ресурсы для достижения целей организации. Только этим пространство совпадений и ограничивается, в остальном — такое складывается впечатление — можно предположить, что руководители имеют дело чуть ли не с разными управленческими областями. Так, если ирландские руководители самым главным для администратора культуры считают коммуникативные навыки, то россияне на первые позиции выводят административные задачи. Если для ирландцев важной является способность тонко вести переговоры и добиваться своих целей, то для российских управленцев большее значение имеет способность охватить всю проблему. Это означает,

Востряков Л. Е., Чириков Е. П. Современный управленец культуры: групповой портрет

Общество и реформы

что ирландские руководители действуют в открытом пространстве, тогда как российские администраторы продолжают решать накопившиеся проблемы, не ставя перед собой более значимых целей.

В-третьих, призыв к модернизации в России, скорее всего, может остаться лишь красивым лозунгом. Сравнение представлений отечественных и американских руководителей об успешном администраторе культуры позволяет говорить, что россияне все еще придерживаются традиционного видения относительно навыков, которыми должен обладать руководитель, чтобы успешно управлять внутриотраслевыми процессами. Императив специфики знания сферы культуры

для российского администратора остается значимым и сегодня, тогда как коллеги из США более высоко ставят управленческий опыт и умение составить бюджет. Это означает, что сфера культуры сегодняшней России работает пока в режиме «ручного управления», что не позволяет рассматривать ее как отлаженный институциональный механизм, а креативность не пришла еще на смену исполнительности. Подобное положение дел лишь воспроизводит традиционные требования к необходимым успешному управляющему навыкам, и позитивных трансформаций следует ожидать лишь тогда, когда изменится сама система государственного управления в целом.

1. Атаманчук Г. В. Управление и персонал государственного аппарата // Государственная служба. Вестник Координационного Совета по кадровым вопросам, государственным наградам и государственной службе при полномочном представителе Президента Российской Федерации в Северо-Западном федеральном округе. 2008. № 2. С. 66-77.

2. Барбакова К. Г., Васильева Е. Н. Управленцы в сфере культуры: проблемы подготовки и профессиональной деятельности // Социологические исследования. 2007. № 4. С. 65-69.

3. Бояцис Р., Гоулдман Д., Макки Э. Эмоциональное лидерство. Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

4. Востряков Л. Е. Европейские и российские администраторы культуры: образ идеального управленца // Россия и современный мир. 2004. № 4. С. 39-55.

5. Востряков Л. Е. Региональная культурная политика пореформенной России: субъектное измерение СПб: Изд-во СЗАГС, 2005.

6. Вудкок Д. Раскрепощенный менеджер. М.: Дело, 1991.

7. Гоулман Д., Бояцис Р., Макки Э. Эмоциональное лидерство: искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

8. Елфимов Г. М. Подготовка управленцев и проблемы учебного процесса // Управленческое консультирование. 2006. № 4. С. 108-115.

9. Игнатов В. Г., Белолипецкий В. К. Профессиональная культура и профессионализм государственной службы: контекст истории и современность. Ростов-н/Д: МарТ, 2000.

10. Карпов А. В. Психология менеджмента. М.: Гардарики, 1999.

11. Косов Ю. В. Методологические основы компетентностного подхода // Материалы научно-методической конференции СЗАГС. 2009. Современное образование: опыт, проблемы, качество. СПб, Изд-во СЗАГС, 2009. С. 18-24.

12. Кротова Н. В. Психологическая структура личности молодого менеджера социально-культурной сферы: диагностика профессиональной и психологической пригодности // Культура: управление, экономика, право. 2003. № 2. С. 20-28.

13. Романов В. Л. Организационная культура государственной службы // Управленческое консультирование. Актуальные проблемы государственного и муниципального управления. 2009. № 2. С. 5-24.

14. Сьючи Ш. Подготовка музейных директоров нового тысячелетия // Экология культуры. 1999. № 5.

15. Черныш М. Ф. Менеджеры: управление и культура // Россия реформирующаяся. М.: Academia, 2002. С. 34-51.

16. Albanese R. Competency-based management education // Journal of Management Development. 1989. № 8 (2). P. 66-76.

17. Boyatzis R. E. The Competent Manager: A Model for Effective Performance. N.Y.: Wiley, 1982.

18. Cameron K. S. and Whetten D. S. Developing Management Skills. Illinois and L.: Scott, Foresman & Co, 1984.

19. Clancy P. Managing the Cultural Sector. Essential Competencies for managers in Arts, Culture and Heritage in Ireland. Dublin: Oak Tree Press, 1994.

20. Competent to Manage: Approaches to Management Training and Development / ed. by M. Silver. L.: Routledge, 1991.

21. Designing and Achieving Competency: A Competency-based Approach to Developing people and Organisation / eds. R. Boam and P. Sparrow. UK: McGraw-Hill, 1992.

22. DiMaggio P. Managers of the Arts. Washington: Seven Locks Press, 1987.

23. Durkan P., Harrison R., Lindsay P., Thompson E. Competence and Executive Education and Development in an SME Environment // IBAR — Journal of Irish Business and Administration Research. 1993. Vol. 14. № 1. P. 65-80

24. Harrison A. and Stuart M. B. Strike Duration and Strike Size // Journal of Economics, Canadian Economics Association. 1993. vol. 26(4). November. P. 830-849.

25. Hirsh W. and Bevan S. Managerial competences and skill languages // Competent to Manage: Approaches to Management Training and Development / еd. by M. Silver. L.: Routledge, 1991.

26. Hodgkinson C. Administrative Philosophy: Values and Motivations in Administrative Life. Kidling-ton; Oxford: Pergamon, 1996.

27. Stogdill R. M. Handbook of Leadership. N.Y., 1974.

28. The Formation of Professions. Knowledge, State and Strategy / eds. by R. Torstendahl and M. Burrage. L.: Sage publications, 1990.

29. Thomas R. E. Management competences // Competent to Manage: Approaches to Management Training and Development / ed. by M. Silver. L., 1991.

30. Woodruff C. What is Meant by a Competency // Designing and Achieving Competency: A Competency-based Approach to Developing people and Organisation / еds. R. Boam and P. Sparrow. L.: McGraw-Hill, 1992.

Востряков Л. Е., Чириков Е. П. Современный управленец культуры: групповой портрет