Развитие университета и новые управленческие подходы

УПРАВЛЕНИЕ ОБРАЗОВАНИЕМ

РАЗВИТИЕ УНИВЕРСИТЕТА И НОВЫЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ

Н. П. Макаркин, ректор МГУ им. 77. 77. Огарева, профессор,

О. Б. Тамилин, директор Инновационного образовательного центра МГУ им. 77. 77. Огарева, доцент

В статье рассматриваются проблемы управления высшими учебными заведениями в условиях модернизации российского высшего образования. Описывается опыт Мордовского государственного университета по стратегическому планированию. Раскрывается содержание стратегических приоритетов и стратегических целей развития вуза.

Многочисленные публикации, посвященные проблемам российской высшей школы, уже на протяжении полутора десятка лет так или иначе в качестве отправного тезиса содержат утверждение о кризисном состоянии высшего профессионального образования в России. Действительно, мироощущение любого члена университетского сообщества от ректора до ассистента свидетельствует о тех или иных сохраняющихся коллизиях в своей деятельности. Можно предположить, что достаточно длительное пребывание российской высшей школы в состоянии стагнации связано с отсутствием ясного понимания причин наблюдающегося системного кризиса и, следовательно, осознанных действий по трансформации высшего профессионального образования во всех аспектах функционирования высших учебных заведений.

Содержание принятых федеральных законов «Об образовании» и «О высшем профессиональном и послевузовском образовании» определяется скорее подражанием Западной Европе, чем потребностью в создании нормативно-правовой базы для деятельности высших учебных заведений в условиях рыночной экономики, необходимой для удовлетворения современных потребностей личности и общества в целом. Доказательством этого обстоятельства служат значительные изъяны в нормативно-правовом поле, обеспечивающем реализацию вышеназванных законов, ставшие основной причиной разработки в настоящее время существенных законодательных поправок.

Естественно, сегодняшнее состояние российской высшей школы не может не беспокоить как университетское сообщество, так и органы государственной власти, требуя объективно необходимых и осознанных действий, т. е. трансформации «сверху». В то же время для высших учебных заведений, пытающихся сформировать собственную активную позицию, адаптированную к новым условиям, этот период стал временем осмысления тенденций развития современного общества, освоения новых механизмов управления своей деятельностью, что можно назвать трансформацией «снизу».

В течение короткого времени российские университеты прошли путь от полного федерального финансирования, поддержки и контроля к существенному сокращению участия государства в организации деятельности высшего учебного заведения. Государственные университеты получили гораздо больше свободы в принятии решений, в том числе и финансовых, чем это было ранее. Новая социально-экономическая ситуация позволила вузам стать самостоятельными субъектами на образовательном рынке.

Рассмотрим основные проблемы, которые пришлось решать российским университетам на данном пути.

Во-первых, это резкое сокращение в первой половине 1990-х гг. государственного финансирования высшей школы. Государство, оставив за собой минимальную поддержку высших учебных заведений в виде заработной платы профес-

© Й. П. Макаркин, О. Б. Томилин, 2005

7

сорско-преподавательского состава и стипендии студентов, практически прекратило финансирование модернизации и развития материально-технической базы университетов. Приватизация, конверсия и реструктуризация промышленности свели на нет хоздоговорную исследовательскую деятельность. Таким образом, все старые способы зарабатывания денег исчезли.

Во-вторых, изменение структуры спроса на образовательные программы высшей школы. Депрессия в промышленности привела к значительному сокращению потребности в инженерах и представителях естественных наук. В то же самое время создание новых государственных, экономических и финансовых институтов в России породило взрывной спрос на специалистов в области социальных и экономических наук.

В-третьих, резкое увеличение желающих получить высшее образование, несмотря на ухудшающуюся в России демографическую ситуацию. Получение первого высшего образования в условиях экономической стагнации представляет собой практически единственный путь социализации молодежи со всеми возможными преференциями в виде отсрочки от службы в армии и т. д. Кроме того, значительный рост количества студентов обеспечивается желающими получить второе высшее образование. Это обстоятельство объясняется необходимостью переподготовки тех, кто ранее получил техническое или естественно-научное образование, а теперь вовлечен в бизнес или иные формы новой деятельности. Возникла проблема организации новых образовательных структур и форм, включая ускоренное обучение и обучение на основе новых информационных технологий.

В-четвертых, создание новых организационных структур коммерческого образования. В условиях сокращения бюджетного финансирования образовательной сферы и резко возросшего спроса на образовательные услуги не было альтернативы созданию новой коммерческой системы образования. Управле-

ние негосударственным сектором высшего профессионального образования составило одну из проблем менеджмента российской высшей школы.

В-пятых, формирование рынка образовательных услуг. Решение проблемы «выживания» высших учебных заведений породило конкуренцию среди производителей этих услуг. В советское время ПО причине низкой мобильности и относительного социального равенства населения наблюдалась региональная образовательная монополия университетов. Новые процессы, происходящие в России, содействовали созданию большого числа негосударственных учебных заведений, поддерживающих высокую конкуренцию, причем конкурентная борьба во многих случаях ведется достаточно грязными средствами.

В-шестых, состояние материально-технической базы университетов, обеспечивающей образовательный процесс и исследовательскую работу. Во многих случаях материально-техническая база университетов оказалась физически изношенной и морально устаревшей. Кроме того, научно-технический прогресс привнес новые методы и средства в технологии образования и научных исследований, что потребовало качественных изменений в обеспечивающей технологической структуре университетов. Решение этих проблем требует значительных материальных ресурсов, существенной организационной перестройки образовательного и исследовательского процессов.

В-седьмых, неудовлетворенность потребителей качеством подготовки специалистов в высшей школе. Причинами такого положения явились, с одной стороны, содержание образовательных программ специальностей, ориентированных на сверхобразованность и монодисцип-линарность, с другой —ухудшение качества образовательного процесса из-за снижения уровня его учебно-методиче-ского, материально-технического и кадрового обеспечения.

В-восьмых, состояние кадрового потенциала университетов. Кризисные яв-

ления в России в начале 1990-х гг. положили начало существенным изменениям в состоянии кадрового потенциала профессорско-преподавательского состава вузов. Прежде всего, произошла утечка из сферы высшего профессионального образования значительной части наиболее деятельного и квалифицированного профессорско-преподавательского состава, способной к инновационной исследовательской и организационной работе. Энергичное восполнение кадровых потерь осуществлялось путем снижения требований к результатам работы аспирантуры и докторантуры. Признанием существенных проблем в подготовке кадров высшей квалификации за последние годы можно считать отчет ВАК РФ за 2004 г., в котором, например, ставится под сомнение целесообразность существования института докторантуры, обсуждается эффективность ресурсного обеспечения аспирантуры. Основная часть профессорско-преподавательского состава университетов в настоящее время реализует себя в чисто преподавательской деятельности.

В-девятых, уровень эффективности системы управления университетов. Социально-экономические преобразования, связанные с установлением в России нового социально-экономического уклада хозяйствования, российская высшая школа встретила с иерархической моделью управления, характерной для всей советской плановой экономики. Те или иные изменения в управлении университетами в значительной степени определялись на основании адаптации опыта производящих отраслей в виде закрытых акционерных обществ. Как ни странно, но именно в университетах системной работы по подготовке и переподготовке собственных работников управления, ориентированной на деятельность в рыночной среде, не проводилось.

Перечисленные выше проблемы российских высших учебных заведений, в общем-то, не решены и к настоящему времени. Они остались, просто отчасти потеряли свою остроту, отчасти сглади-

лись из-за некоторой стабилизации финансирования высшей школы федеральным центром. Их сохранение представляет собой косвенное, а может быть даже и прямое, доказательство того, что, несмотря на разнохарактерность проблем, которые приходится решать высшим учебным заведениям для преодоления состояния стагнации, ключевой является проблема развития системы управления в университетах. Мы сознательно используем термин «развитие» вместо удобного и расхожего «оптимизация» потому, что реальная потребность развития управления вытекает не из необходимости оптимизировать те или иные аспекты деятельности организации, а из возникающих новых задач, которые организация должна решать. Собственно говоря, это утверждение представляет собой один из основных принципов развития управления организациями1.

Другой основной принцип предполагает ревизию основы управления. Этот шаг необходим для определения вектора развития и содержания новой концепции системы управления организацией, а отнюдь не мероприятий по улучшению (оптимизации!) деятельности старых управленческих подструктур.

Еще один принцип развития управления утверждает необходимость учета качества кадров организации как ограничительного фактора любых управленческих преобразований. Недостаточное число менеджеров с необходимой квалификацией в совокупности с инертностью основного персонала в восприятии инноваций, усугубляемой отсутствием ясно сформулированного и прозрачного механизма мотивации, сводят на нет любые усилия по реструктуризации системы управления организацией.

В логической схеме развития управления решающую роль играет реакция организации на изменение условий внешней среды. Выделяют три типа реакции, каждый из которых наблюдается в современной российской практике университетской жизни.

Первый тип — стремление ничего не менять в системе управления, сконцентрировать все усилия менеджмента на устранении или компенсации причин, вызвавших ухудшение параметров функционирования организации («замороженное» ожидание лучших времен). Такой ответ был для российских высших учебных заведений повально массовым на первой стадии переходного периода российской экономики, что объясняется полной неготовностью университетского менеджмента к действиям в новых организационно-правовых и социально-экономических условиях.

Второй тип реакции организации — попытка решить свои проблемы стандартными методами действующей системы управления. В настоящее время указанный тип реакции на изменения внешней среды является подавляющим среди высших учебных заведений России. Проведенные социологические исследования убедительно подтверждают это заключение. Большинство экспертов полагают, что успешность развития вузов зависит в первую очередь от степени активности в использовании стандартных путей, а не в придумывании новых. Среди таких стандартных путей развития высших учебных заведений отмечаются следующие:

— «развитие так называемых университетских округов или комплексов, состоящих из головного вуза, ссузов и учебных заведений начального профессионального образования, обладающих финансовой самостоятельностью, однако обеспечивающих реализацию системы непрерывного образования, при которой учащиеся могут переходить с одного уровня обучения на другой;

— открытие филиалов и представительств;

— повышение статуса факультетов, выделение факультетов в отдельные институты;

— увеличение числа кафедр на факультетах;

— переход кафедр в число выпускающих;

— открытие новых специальностей;

— дистанционное образование;

— расширение научной деятельности;

— увеличение численности преподавателей, имеющих ученую степень;

— расширение международного сотрудничества, в том числе международная аккредитация, означающая признание диплома вуза за рубежом;

— улучшение материально-технической базы, в частности вычислительной техники, лабораторного оборудования и т. д.»2.

Если отвлечься от конкретики, то суть приведенных выше мероприятий представляет собой борьбу за внешние ресурсы: «сырьевые» в виде абитуриентов, слушателей и других градаций обучаемых, финансовые в виде федеральных, региональных и международных грантов на исследовательскую деятельность. Можно также отметить, что все эти мероприятия из-за сильно централизованной иерархической системы управления в основном генерируются высшим менеджментом высшего учебного заведения. Такой тип реакции в значительной степени следует за событиями внешней среды, не предугадывает и не прогнозирует направлений своего развития^ что неудивительно, так как поле потенциальных авторов свежих идей в освоении новых видов деятельности чрезвычайно сужено.

Рассматривая данный тип реакции высших учебных заведений на изменения внешней среды и отмечая его безусловно позитивный характер в эволюции системы управления, следует обсудить этот подход в контексте возможных перспектив применения и эффективности. Причем под эффективностью системы управления будем понимать степень полноты и полезности использования всей совокупности имеющихся внутренних ресурсов, которая определяется уровнем делегирования полномочий по вертикали системы управления.

Объективное сокращение «сырьевой базы» высшей школы, обусловленное демографическим спадом в России, не-

развитость исследовательской деятельности могут перевести высшее профессиональное образование из состояния стагнации вновь в кризисную стадию. Принятие вызовов реальной внешней среды неминуемо потребует повышения эффективности управления высшими учебными заведениями. В эволюции управления российской высшей школой это будет реализация третьего типа реакции на изменения внешней среды, который заключается в комплексной перестройке управленческих подходов в соответствии с содержанием и сущностью новых задач, изменении функциональных отношений внутри высшего учебного заведения.

Если опираться на опыт развития мировой образовательной системы, то можно отметить следующие основные тенденции. За исключением элитных университетов, пользующихся приоритетной поддержкой государства, подавляющая часть высших учебных заведений в той или иной степени вовлечена в рыночно ориентированную деятельность, основанную на конкуренции за ресурсы. Полем конкурентной борьбы являются государственный заказ на подготовку специалистов; средства населения, готового оплачивать различные образовательные услуги; средства, выделяемые в виде грантов на научные исследования государством, общественными и частными фондами, корпорациями. Кроме того, университеты наравне с производственными предприятиями участвуют в рыночной борьбе за продвижение высокотехнологичной продукции, изготавливаемой в высших учебных заведениях или ассоциированных с ними производственных структурах.

Реализация реакции третьего типа в российских высших учебных заведениях необычайно сложна, что обусловлено необходимостью теоретического и практического освоения современных методов стратегического планирования и управления. Стратегический менеджмент — это terra incognita для управленческой практики российских высших

учебных заведений. Любой опыт такой практики представляет значимую ценность для университетского сообщества.

Работа по освоению методов стратегического планирования в Мордовском государственном университете началась с его самоидентификации. Проблема самоидентификации университетов (высших учебных заведений) актуализировалась в российской высшей школе только в последнее время; в советский период статус любого вуза со всеми последствиями задавался властными органами директивно. Самоидентификация существенно отличается от рейтинга, и не только формой выражения (качественное или количественное) — эти различия носят сущностный характер. Рейтинг представляет собой одно из возможных «сечений» состояния высшего учебного заведения в данный момент (открытым остается вопрос: являются ли выбранные Федеральной службой по надзору в сфере образования критериальные показатели тем «золотым сечением», которое обеспечивает объективную оценку состояния вуза). Самоидентификация же — это целостное качественное описание состояния высшего учебного заведения, позволяющее судить о том, с какими возможностями и в каком направлении развивается вуз. Если рейтинг есть характеристика вуза, предназначенная в основном для внешнего пользования, то самоидентификация высшего учебного заведения является материалом для сугубо внутреннего применения и нуждается в максимальной объективности.

Как и любая проблема, проблема самоидентификации университета требует своего решения, но, как и любое решение, это решение, чтобы быть практически значимым, должно удовлетворять некоторым условиям. Прежде всего, проблема самоидентификации университета становится особо значимой при институциональных изменениях среды функционирования высших учебных заведений. Она актуализируется в условиях ценностных изменений в обществе. Эта проблема не может рассматриваться вне

многофакторного анализа состояния внешней среды, в которой высшее учебное заведение существует и работает. Наконец, при ее обсуждении должно учитываться состояние внутренней среды вуза.

Итог самоидентификации высшего учебного заведения выражается в его миссии, разделяемой членами коллектива преподавателей и сотрудников, а также субъектами внешней среды. Технология создания миссии Мордовского государственного университета описана нами ранее3.

Следующим этапом стратегического планирования является определение стратегических приоритетов и целей развития высшего учебного заведения. Выполнение этой работы в Мордовском государственном университете проводилось при поддержке группы российских экспертов под руководством А. К. Клюева и Е. А. Князева в рамках проекта «Стратегическое планирование развития российских вузов»4. Содержание выбранных стратегических приоритетов и целей развития Мордовского государственного университета на период 2006—2010 гг. приведено ниже.

Стратегический приоритет 1 «Совершенствование управления университетским комплексом на основе принципов менеджмента качества и инноваций»

Указанный приоритет имеет следующее древо стратегических целей:

— внедрение в практику управления университетским комплексом методов современного менеджмента;

— оптимизация степени децентрализации управления в университетском комплексе;

— оптимизация структуры управления университетским комплексом на основе информационной модели;

— повышение качества управления университетским комплексом на основе процессного подхода;

— создание эффективной системы управления персоналом.

Реализация данного стратегического приоритета предполагает продвижение в деятельности университета третьего типа реакции на изменения внешней среды. Хотя в формулировке стратегического приоритета и его стратегических целей используются термины «совершенствование», «оптимизация», содержание ориентиров направлено как на проведение институциональных изменений системы управления, так и на повышение эффективности действующих подструктур на основе новых управленческих идей.

Для достижения первой из целей необходимы институциональные изменения в структуре управления университетом: создание новой структуры — экспертноаналитического управления (отдела), в состав которого входят информационно-аналитический сектор, сектор маркетинговых исследований образовательного и научно-технического рынка региона, сектор стратегического планирования и экспертизы. Основные функции создаваемого управления (отдела) следуют из его структуры. Кроме того, предполагается создание локальной нормативно-правовой основы для реализации матричной модели управления инновационными формами востребованной образовательной и исследовательской деятельности.

Для совершенствования структуры управления университетом на основе оптимизации отношения «централизация — децентрализация» необходимо исследовать и определить объем и содержание полномочий, делегированных в низовые уровни управления и обеспечивающих наиболее эффективную реализацию стратегических приоритетов развития университета.

Оптимизация структуры управления университетом на основе информационной модели предполагает построение и исследование системы информационных потоков в структуре управления университетом, определение структуры полномочий принятия решений, обеспечивающей оптимальное прохождение информации в системе управления.

Повышение качества управления университетом на основе процессного подхода требует описания процессов управления, регламентации процедур, регистрации, документирования, мониторинга, корректирующих действий, утверждения требуемых локальных нормативных актов.

Наконец, чтобы получить эффективную систему управления персоналом, необходимы создание прозрачного механизма мотивации деятельности для всех категорий работников университета, нацеленного на конечный результат, а не на осуществление процесса; разработка и реализация программы «Кадровая политика университета», разделами которой являются система подготовки востребованных кадров высшей квалификации для внутренней и внешней среды университета, система востребованной переподготовки профессорско-преподавательского состава и управленческого персонала.

Стратегический приоритет 2 «Совершенствование материально-технической базы университета»

Реализация данного приоритета предполагает достижение следующих стратегических целей:

— улучшение условий осуществления учебного процесса и научных исследований;

— обеспечение современного уровня учебно-научной лабораторной базы инженерных и естественных факультетов и институтов;

— развитие материально-технической базы информационного комплекса, его рациональное размещение;

— развитие инфраструктуры и материально-технической базы для проведения прикладных научно-технических работ, обеспечивающих значительное участие университета в инновационном развитии региона;

— расширение взаимовыгодного сотрудничества с корпоративными клиен-

тами для организации баз учебных практик и проведения НИОКР.

Установление приоритета связано со значительными изменениями отношения потребителей к результатам образовательной, научной и научно-технической деятельности университета, обеспечением критериальных требований к реализации учебного процесса, повышением качества выполняемых научных исследований и опытно-конструкторских работ.

Мероприятиями по реализации первой цели являются строительство новых и реконструкция имеющихся учебно-про-изводственных и социально значимых помещений университета для обеспечения действующих стандартов. Выполнение этих работ будет финансироваться как из бюджетных, так и из внебюджетных источников.

Для обеспечения современного уровня учебно-научной лабораторной базы инженерных и естественных факультетов и институтов необходима разработка обоснованных планов глубокой модернизации имеющихся, а в ряде случаев создания новых учебно-научных лабораторий, позволяющих проводить комплексные исследования, востребованные потребителем. Приоритетность оснащения естественных и инженерных факультетов и институтов определяется наибольшей близостью научно-технических интересов данных подразделений университета к производственным запросам региона.

Такая стратегическая цель, как развитие материально-технической базы информационного комплекса, его рациональное размещение, не нуждается в аргументации в условиях развивающегося информационного общества.

Организация инфраструктуры прикладных исследований должна основываться на проектном подходе, для реализации которого требуется создание временных межструктурных подразделений с передачей в их оперативное управление материально-технической базы.

Кроме того, необходима работа по созданию сети ассоциированных с уни-

верситетом предприятии, выпускающих наукоемкую продукцию и использующих инвестиции государственных и частных организаций.

Выполнение указанных задач позволит создать материально-техническую основу для расширения и развития взаимовыгодного сотрудничества с корпоративными клиентами при организации баз учебных практик и проведении НИОКР.

Стратегический приоритет 3

«Диверсификация источников финансирования университета»

Стратегическими целями данного приоритета являются:

— сбалансированность стратегических целей с финансовыми ресурсами;

— наращивание бюджетного финансирования за счет увеличения спектра предлагаемых образовательных, научных и других услуг;

— увеличение объема внебюджетных средств;

— эффективное мультипликативное использование ресурсов (интеллектуальных, финансовых, материально-технических) по всем направлениям деятельности с ориентацией на результат.

Обеспечение финансово-экономической устойчивости университета в рыночной среде определяется диверсификацией источников финансирования. Для этого необходим обоснованный анализ потребностей в финансовых ресурсах для реализации Программы развития университета в целом, что представляет собой одну из стратегических целей приоритета.

Развитие диверсификации источников финансирования возможно через увеличение спектра предлагаемых востребованных образовательных, научных и других услуг, оказываемых сотрудниками университета с использованием имеющихся интеллектуальных и материально-технических ресурсов. Каждая такого рода услуга требует предпринимательского подхода на основе гармонизации интересов всех участников.

Сервисная деятельность должна занять место в одном ряду с образовательной и исследовательской, составляя основной источник внебюджетного финансирования университета.

Необходимо постоянно наращивать бюджетное финансирование университета в конкурентной борьбе за государственный заказ в сфере образовательной и исследовательской деятельности. Однако увеличение объемов финансирования университета должно сопрягаться с эффективным мультипликативным использованием ресурсов (интеллектуальных, финансовых, материально-технических) по всем направлениям деятельности с ориентацией на результат. Разработка и внедрение механизмов мотивации, обеспечивающих эффективное использование имеющихся ресурсов и ответственность за результаты деятельности как на управленческом, так и на исполнительском уровнях, представляют собой мероприятия по реализации еще одной стратегической цели данного приоритета.

Стратегический приоритет 4 «Развитие системы непрерывного профессионального образования в университете»

Для указанного приоритета установлены следующие стратегические цели:

— определение востребованного содержания системы непрерывного профессионального образования;

— совершенствование механизма реализации системы непрерывного профессионального образования в университете;

— развитие учебно-методического и технологического обеспечения системы непрерывного профессионального образования.

Установление данного стратегического приоритета обусловливается, с одной стороны, общей тенденцией современного профессионального образования «обучение через всю жизнь»* а с дру-

гой — важнейшим положением университета в научно-технической, социально-экономической и культурной жизни региона. В связи с этим реализация стратегических целей приоритета предполагает создание системы, предназначенной для анализа содержания образовательных потребностей как региональных корпоративных субъектов, так и различных групп населения.

Исследование содержания выявленных образовательных потребностей позволит построить систему непрерывного профессионального образования, состоящую из разновеликих по длительности, объему и направленности законченных образовательных циклов.

Учитывая динамизм содержания образовательных потребностей, необходимо с помощью матричной модели управления разработать и реализовать мероприятия по совершенствованию учебного процесса в системе непрерывного профессионального образования на основе современных информационных и иных образовательных технологий.

Реализация стратегических целей данного приоритета является одной из сторон «третьей миссии» университета, заключающейся в обеспечении инновационного развития региона.

Стратегический приоритет 5 «Повышение качества образования на основе системы менеджмента качества»

Реализация приоритета предполагает достижение следующей стратегической цели:

— разработка и внедрение системы менеджмента качества образовательной деятельности.

Конкурентная борьба на рынке образовательных услуг — это прежде всего состязание качества образовательной продукции. Формальное выполнение государственных образовательных стандартов высшего профессионального образования в виде скрупулезной организа-

ции учебного процесса в соответствии с учебными планами и программами еще не обеспечивает востребованного качества образования. Технологический аспект учебного процесса как средства достижения требуемого качества чрезвычайно важен и не может быть отдан на откуп отдельных преподавателей. Должна работать общеуниверситетская технологическая организация учебного процесса, которая устанавливается, регулируется и управляется системой менеджмента качества образовательной деятельности. Создание системы менеджмента качества образовательной деятельности является стратегическим приоритетом модернизации системы российского высшего профессионального образования. Достижение стратегической цели приоритета должно обеспечиваться последовательной реализацией мероприятий, которые представлены в содержании стандарта ГОСТ Р ИСО 9001:2001.

Установленные стратегические приоритеты и стратегические цели, а также возможные мероприятия по их реализации стали важнейшим материалом при разработке Программы развития Мордовского государственного университета на 2006—2010 гг.

ПРИМЕЧАНИЯ

1 См.: Виханский О. С. Менеджмент / О. С. Ви-ханский, А. И. Наумов. М., 2002.

2 Стратегии адаптации высших учебных заведений: экономический и социологический аспекты / под ред. Т. Л. Клячко. М., 2002, С. 149.

3 См.: Макаркин Н. П. Миссия университета / Н. П. Макаркин, О. Б. Томилин//Университетское управление: практика и анализ. 2003. № 5/6 (28/ 29). С. 9—13.'

4 См.: Макаркин Н. П. Опыт стратегического планирования в Мордовском государственном университете : докл. на итоговой конф. по проекту «Стратегическое планирование в российских вузах», Москва, 28 июня 2005 г. / Н. П. Макаркин. Саранск, 2005 ; Макаркин Н. П. Опыт стратегического планирования в Мордовском государственном университете / Н. П. Макаркин, О. Б. Томилин, И. М. Фадеева 11 Университетское управление: практика и анализ. 2005. № 3(36). С, 27—63.

Поступила 03.11.05.