Методические подходы к оптимизации регионального агрохолдинга

Развитие АПК

МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ОПТИМИЗАЦИИ ПАРАМЕТРОВ РЕГИОНАЛЬНОГО АГРОХОЛДИНГА

М.Ю. СОЛДАТОВ Российский государственный аграрный университет — МСХА имени К. А. Тимирязева

В условиях разрыва производственных связей и кризисной ситуации, сложившейся в сельском хозяйстве России, формирование интегрированных структур с замкнутым технологическим циклом производства, тесными внутрихозяйственными связями в сочетании с самостоятельностью и индивидуальной экономической ответственностью является целесообразным и перспективным. Работа в рамках единой агропромышленной структуры способствует объединению финансового и промышленного потенциала, снижению издержек производства, сокращению налогового бремени за счет уменьшения посреднических звеньев.

Одной из форм агропромышленных формирований в настоящее время являются группы компаний, созданные на принципах холдинга. Практика показывает, что данные структуры быстро адаптируются к условиям рынка, имеют долгосрочные интересы и возможность привлечения инвестиций. Задача агрохолдинга — адаптироваться к изменению условий, оптимизируя интегрированные производственные системы. Параметры работы агрохолдингов, их размеры, региональное расположение весьма различны. Однако имеется уже пятилетний опыт работы, на основании которого можно выявить закономерности деятельности аг-рохолдингов и предложить методические подходы к оптимизации параметров их деятельности. Данный вопрос недостаточно освещен в научной литературе и, таким образом, является актуальным как с теоретических, так и с практических позиций.

С точки зрения институционального подхода мотивы вертикальной интеграции лежат не в сфере производства, а в сфере несовершенства рынка. Когда мы говорим, что перерабатывающее предприятие испытывает трудности с обеспечением регулярных гарантированных поставок сырья на переработку, мы не предполагаем, что

это сырье отсутствует в природе, мы имеем в виду, что издержки, связанные с приобретением сырья, настолько высоки, что дешевле производить сырье самостоятельно, чем его покупать. Согласно институциональному подходу создание фирмы оправдано, когда существуют издержки использования ценового механизма [1].

Вертикальная интеграция, предполагающая замену рынка созданием фирмы, исходит из того, что дешевле интернализировать издержки, чем использовать рынок для транзакции, то есть производить самому дешевле, чем покупать на рынке. И, наоборот, нет смысла самостоятельно заниматься производством, то есть создавать фирму, если все, что ты предполагаешь производить, можно купить на рынке с меньшими затратами, чем затраты на организацию собственного производства. С точки зрения теории речь идет о сопоставлении издержек осуществления рыночных транзакций и издержек, связанных с внутрифирменным управлением. Компания расширяет свою деятельность до тех пор, пока предельные транзакционные издержки и предельные управленческие издержки не сравняются [2].

Высокая степень несовершенства рынка, высокие издержки и риски осуществления рыночных операций в условиях неопределенности, административные барьеры на пути движения продукции на рынок, отсутствие государственных гарантий, наконец, высокая вероятность оппортунистического поведения контрагентов, которые особенно характерны для экономики переходного периода, делают организацию собственного производства менее затратным по сравнению с операциями на свободном рынке.

К основным параметрам сельскохозяйственного производства относятся: объем и стоимость произведенной продукции, стоимость основных

средств производства, число работников. В сельскохозяйственных организациях, производящих сырье (зерно, скот), эти величины при прочих равных условиях зависят от первичных показателей: в растениеводстве — от земельной площади предприятия, в животноводстве — от поголовья скота.

В вертикально интегрированном АПФ для сравнения размеров предприятий удобно пользоваться таким показателем, как объем продукции, выпускаемой каждым предприятием, входящим в общую интегрированную цепочку. Для исследования возьмем структуру вертикально интегрированного холдинга растениеводческой отрасли.

Параметры производства отдельного хозяйствующего субъекта

Анализ факторов, влияющих на размер первичной сельскохозяйственной организации — производителя зерна, показывает, что на размер организации оказывают влияние многие факторы: природные, финансово-экономические, техни-ческо-технологические, организационные и др. Рейтинг наиболее эффективных сельскохозяйственных организаций (клуб АГРО — 300) позволяет определить, что оптимальный размер растениеводческих предприятий по площади сельскохозяйственных угодий находится в пределах от 5 до 15 тыс га. Изменение этого показателя за последние 3 — 4 года незначительно, что позволяет сделать вывод о его относительной стабильности. Чем же обусловливается этот размер хозяйства?

Оптимизируем размер растениеводческого предприятия с точки зрения различных факторов, в частности:

1. С точки зрения природных факторов ограничениями в размерах предприятия могут быть:

• нахождение предприятия в однородной поч-венно-климатической зоне (однородность производимой продукции, минимизация издержек на наборе техники);

• контура сельхозугодий — размеры полей, ограниченные лесополосами;

• оптимальный, научно обоснованный севооборот, применяемый в данных природных условиях (3-, 5-, 7-польный);

• географический рельеф местности, наличие оврагов, выходов каменистых пород.

С учетом природных факторов рамки оптимальных размеров землепользования должны быть не менее 1 000 га. Это значение определяется средней площадью полей, удобной для обработки современной сельхозтехникой — 70 — 100 га, сево-

оборотом и однородностью рельефа местности.

2. Финансово-экономические факторы. В настоящее время сельскохозяйственное производство как средство вложения финансовых средств относится к достаточно рискованной зоне. Выше отмечалось, что приток финансирования в сельское хозяйство идет в основном от внешних источников, доля собственных средств незначительна. Длительная (1 год) оборачиваемость финансовых средств, погодные и другие риски, которые сопутствуют этому виду бизнеса, инфляция, высокая кредитная ставка на привлекаемые средства — все это затрудняет приток финансов извне. А сложившиеся диспаритет цен на технологический пакет (ГСМ, семена, удобрения, средства химической защиты) и стоимость реализации зерна не позволяют увеличивать размеры финансирования за счет самих сельскохозяйственных производителей.

В настоящее время большое количество сельскохозяйственных организаций (около 28 тыс.), расположенных по всей территории России, исключают монополизацию рынка производства зерна. Таким образом, этот вид деятельности также непривлекателен для крупных корпораций. Правда, есть исключения: сектор производства риса, локализованный в Краснодарском крае, активно приобретается группой компаний «Разгуляй». При его монополизации компания получит возможность регулирования ценообразования и обеспечит стабильность финансовых показателей. В целом из анализа динамики капиталовложений в сельскохозяйственное производство можно сделать вывод, что финансово-экономические факторы не сдерживают роста размеров производственных предприятий, но ограничивают их количества.

3. Технико-технологические факторы. С внедрением в России технологии на основе высокопроизводительной техники изменились и параметры производства. Один современный комбайн убирает урожай с 600 га. Широкозахватная сеялка в сочетании с трактором типа «ДжонДир» позволяет в оптимальные сроки засеять 500 — 600 га (имеются в виду и яровые, и озимые культуры).

Если взять за основу такую производственную единицу советских колхозов и совхозов, как бригада (или отделение), то при обеспечении современной техникой они способны обрабатывать до 10 тыс. га земли. В ОАО «Новомихайловское» (Ставропольский край), входящий в состав группы компаний «АГРИКО», была проведена следующая реорганизация: после технического перевооружения на 10 500 га вместо 3 бригад было организовано еди-

РЕгиомьнАя экономикА: теория и практика

183

ное производство. Причем количество работников сократилось в 2 раза. По сути дела, ту же площадь земли обрабатывала 1 бригада.

Исходя из того, что минимизация издержек на использование и обслуживание техники происходит при наличии 3 — 10 единиц одного типа, можно определить, что технический фактор повысил оптимальную площадь обрабатываемой земли ориентировочно до 4 — 5 тыс. га. Верхний предел технический фактор не ограничивает. Наоборот, маневр техникой при наличии достаточно разнообразного вида продукции (например, с разными сроками созревания) снижает издержки производства. Можно, конечно, вести производство единичными образцами техники и на 600 га, но при этом повышаются издержки на содержание и обслуживание техники.

4. Организационные факторы. Они служат в основном ограничителем верхней границы размеров предприятия. Потенциал агронома предполагает конкретное количество полей, за которыми можно установить должный контроль. При этом учитывается, как контроль за качеством производимых мероприятий (подготовка почвы, сев, подкормка и т. д.), так и контроль за состоянием посевов для своевременного принятия мер защиты. Практика показала, что предельный размер для производственной единицы — 20 000 га. При превышении этой площади земельный массив делится на несколько производственных участков (филиалов) для обеспечения необходимого контроля и организации децентрализованного производства.

С точки зрения организации крупного горизонтально интегрированного производства размер

его определяется потенциалом менеджера. Теория управления определяет эффективность управления одним человеком от 3 до 10 однородных единиц. При этом речь идет именно о производственном управлении (то есть о создании и оптимизации единых производственных систем), а не о контроле и принятии стратегических решений.

Способствуют формированию земельных производственных структур и исторические факторы. Это размеры колхозов и совхозов, существовавших в советское время.

В настоящее время практически все агрохол-динги и другие интегрированные формирования, работающие в сельском хозяйстве, остановились на следующей максимальной площади обрабатываемых земель — не более 100 тыс. га. Таким образом, можно сказать, что при оптимизации размеров сельхозпроизводства нижняя граница площадей сельскохозяйственных угодий будет определяться техническими параметрами и в настоящее время составляет 3 — 5 тыс. га пахотной земли, верхняя же граница определяется организационным фактором, в частности потенциалом менеджера, и составляет 20 тыс. га. Другие факторы, в частности кадровый потенциал и специализация производства, также влияют на размеры производства, но их учет зависит от конкретной ситуации.

О влиянии размеров сельскохозяйственных предприятий на эффективность производства свидетельствует анализ группы сельхозтоваропроизводителей Северной зоны Краснодарского края по площади пашни (табл. 1).

Сельхозтоваропроизводители, имеющие площадь пашни до 4 000 га, получили с каждого

Таблица 1

Эффективность сельскохозяйственного производства в предприятиях Северной зоны Краснодарского края

в зависимости от размеров предприятий, 2005 г.

Показатель Группы предприятий по размерам пашни, га Итого в среднем

До 4 000 4 000,1 -6 000 6 000,1 -8 000 8 000,1 -10 000 Свыше 10 000

Количество предприятий в группе 23 31 26 25 32 137

Площадь пашни на 1 хозяйство, га 2 726 5 005 6 911 9 050 12 924 7 572

Приходится посевов зерновых на 1 комбайн, га 370 301 281 283 255 278

Приходится пашни на 1 трактор, га 130 126 109 115 106 113

Урожайность зерновых культур, ц с 1 га 35,8 40,9 41,2 43,6 46,8 43,4

Прибыль от реализации зерна на 1 га посевов зерновых, руб. 665 820 1 139 1 423 1 670 1 284

Прибыль от реализации сахарной свеклы на 1 га ее посевов, руб. -793 -2 764 1 988 2 829 3 107 1 903

Прибыль от реализации подсолнечника на 1 га его посевов, руб. 2 744 4 648 3 319 4 038 4 334 4 021

Прибыль от продаж на 1 га сельхозугодий, руб. 578 722 809 1 368 1 641 1 234

Получено прибыли на 1 руб. привлеченных краткосрочных кредитов, руб. 0,78 0,70 0,76 1,47 1,51 1,21

гектара посевов зерновых культур по 35,8 ц зерна, прибыль от реализации продукции составила 578 руб. в расчете на 1 га сельхозугодий.

В крупных хозяйствах с площадью пашни свыше 10 тыс. га эффективность сельскохозяйственного производства выше, прибыль от реализации продукции в расчете на 1 га сельскохозяйственных угодий составила более 1 600 руб., при среднекрае-вом уровне — 1 234 руб. Хозяйствами данной группы на 100 руб. привлеченных банковских кредитов получено 151 руб. прибыли, а в первой группе — только 78 руб.

Следовательно, в предприятиях, располагающих большей площадью пашни эффективность сельского хозяйства более высокая, более эффективно используются и банковские кредиты.

Размеры агрохолдинга как многозвеньевой структуры

Для горизонтально интегрированной структуры, объединяющей до 10 сельскохозяйственных предприятий, верхний предел землепользования исходя из комплекса вышеуказанных факторов — 100 тыс га. Следствием учета этих факторов является:

• стремление современных агрохолдингов ограничить размеры землепользования своих производственных структур в этих пределах;

• укрупнение фермерских хозяйств, сокращение их числа.

Параметры производства в рамках агрохол-динга характеризуются также размерами самого агрохолдинга и соотношением размеров производственных бизнес-единиц между собой.

Размеры агрохолдинга зависят также и от непроизводственных параметров. К таковым можно отнести:

• возможность монополизации одного из секторов сельскохозяйственного производства или региональной монополизации;

• занятия ниши, достаточной для влияния на сектор сельскохозяйственного производства;

• специализация и диверсификация бизнеса; • финансовые возможности. Стремление к региональной монополизации —

естественный процесс, позволяющий получить агрохолдингу дополнительную прибыль. Полная монополизация какого-либо сектора сельскохозяйственного производства в настоящее время невозможна. В стране действуют порядка 28 тыс. сельскохозяйственных организаций, большинство из них ориентировано на местные рынки. К тому же

продукты питания — значимый социальный фактор, который не позволит условному монополисту самостоятельно играть на повышении цен. Однако монополизация в узком секторе и региональная монополизация активно используются агрохол-дингами для повышения эффективности своего бизнеса, например:

1) уже упоминавшаяся ранее компания «Разгуляй» установила контроль за большинством рисоводческих организаций Краснодарского края. Поскольку этот регион является практически единственным в России, где производится рис, то «Разгуляй» может стать региональным монополистом в сфере рисового производства;

2) компания «Юг Руси» построила крупнейший в Европе маслозавод в Ростовской области. Для обеспечения завода сырьем эта компания кредитует региональные организации под урожай подсолнечника. Фактически компания стала определять закупочные цены на подсолнечник в регионе;

3) «Международная зерновая компания» приобрела на юге России около 10 элеваторов. Система хранения зерна, существовавшая в Советском Союзе, автоматически сделала элеваторы региональными монополистами по хранению зерна. Районный принцип размещения, наличие железнодорожных путей, размещение на элеваторах филиалов бывшей Росхле-бинспекции, хранение «обязательных» региональных фондов позволяли элеваторам диктовать цены на свои услуги. Строительство сельскохозяйственными организациями и крупными фермерскими хозяйствами своих мини-элеваторов ситуации не изменило. Практика показала, что строительство элеватора для хранения и подработки только своего зерна невыгодно. Хотя точка безубыточности работы элеватора в 100 тыс. т находится в пределах 80 — 90 тыс. т, но большие затраты на строительство (1 500 — 2 000 руб. на 1 т хранения), дополнительные затраты на перевалку из-за отсутствия железнодорожного сообщения делают мини-элеваторы нерентабельными. 100-тысячный элеватор должен переваливать 120 — 130тыс. т продукции ежегодно, что подразумевает обязательное хранение зерна сторонних организаций.

Таким образом, «Агрос» стал региональным монополистом по хранению зерна, что позволяет ему получать дополнительный доход.

Занятие ниши, достаточной для влияния на сектор сельхозпроизводства. Доля в 15 % позволяет влиять на ценообразование в данном секторе экономики, то есть также получать дополнительный доход. Тенденция занятия максимальной в рамках антимонопольного законодательства ниши (до

19 %) ярко выражена в агрохолдингах, основой которых являются предприятия, занимающиеся переработкой сельскохозяйственной продукции. В секторах производства сахара, растительного масла, макаронных изделий, колбас действуют отраслевые агрохолдинги, занимающие нишу в 10 —

20 % всего производства. Тенденция к их укрупнению продолжается.

Влияние специализации и диверсификации на размеры агрохолдинга находится в тесной связи с рыночной ситуацией и прогнозом ее развития. Абсолютное большинство агрохолдингов ведет деятельность, диверсифицированную в 3 — 4 отраслях. Это связано как с несформировавшимся внутренним рынком и соответствующим ценообразованием, так и с неопределенностью правил взаимоотношений с внешним рынком (таможенные тарифы, квоты). Не совсем ясны последствия от вступления страны в ВТО. Поэтому, например, предприятие «Ставропольской бройлер», входящий в агрохолдинг «Агрос» активно наращивал свои мощности в 2003 — 2004 гг. (до 16 птицефабрик). В 2005 г. был взят 10-миллионный долларовый кредит у компании IFS. Однако в настоящее время это подразделение «Агроса» прекратило интенсивное развитие, работает в рамках той структуры, которая была сформирована ранее.

Финансовые возможности агрохолдингов оказывают значительное влияние на их размеры. Финансовый потенциал компании и ее финансовая политика определяют:

• первоначальные инвестиции в приобретение и организацию производства;

• инвестиции за счет доходов производства;

• залоговую базу для финансирования по кредитным схемам;

• возможность привлечения стороннего капитала при создании совместных предприятий;

• возможность продажи непрофильного и неэффективного бизнеса;

• дополнительное финансирование за счет выпуска облигаций, акций, размещение ценных бумаг.

В настоящее время агрохолдинги прошли период своего развития, когда приобретались дешевые активы любого направления деятельности, и наблюдается тенденция к организации более профильного производства. Определяющим является доходность отрасли производства.

Как видно, исходя из вышеперечисленных факторов, оптимальными для агрохолдинга в настоящее время являются:

1) диверсифицированное производство в 2 — 4 направлениях;

2) обладание региональной монополией на один из видов деятельности или занятие рыночной ниши в 15 % в одном из секторов производства;

3) доходность деятельности по отраслям производства.

Обратившись к статистике Ставропольского и Краснодарского края и сложившемуся там присутствию агрохолдингов («Разгуляй», «Агрос», «Иволга», «Агрико»), можно определить количественный показатель: 10 — 15 предприятий одного направления деятельности среднестатистического размера, расположенные в одном, максимум двух регионах. По-видимому, это позволяет учесть вышеперечисленные факторы и оптимизировать размеры агрохолдингов. С учетом практики диверсификации необходимо понимать, что речь идет не о размере всего агрохолдинга, а только одного отраслевого направления. Имеются примеры организации одного крупного предприятия переработки и нескольких организаций — поставщиков сырья («Юг Руси»).

Соотношение параметров производственных бизнес-единиц между собой

Рассмотрим соотношение параметров производственных бизнес-единиц отдельно при вертикальной и горизонтальной интеграции.

При вертикальной интеграции: производственная цепочка бизнеса, основанного на растениеводстве, выглядит следующим образом:

1) производство зерна; 2) хранение; 3) первичная переработка (мука, комбикорм); 4) вторичная переработка (хлеб, макаронные изделия); 5) оптовая торговля; 6) розничная торговля.

За параметр сравнения возьмем вес продукции, которую производит предприятия в вертикально интегрированной цепочке. В варианте отсутствия устойчивых рыночных отношений пропорция выглядит следующим образом: 1:1:1:1:1:1.

При плановой экономике о производственной вертикальной интеграции речи не шло. Продукция каждого звена производилась по плану и также по плану на региональном или федеральном уровне передавалась по цепочке дальше. Отдельные попытки создавать прямые связи от поля до прилавка производились в местном масштабе. Однако при переходной экономике часть сегментов вертикальной интеграции постепенно заполняется сформированными в условиях рыночных отно-

шений сторонними организациями. Можно констатировать, что развитие торговых холдингов уже сформировало такую пропорцию: 0:0:0:0:1:0. Это вариант работы развитой сети оптово-розничных магазинов, супермаркетов, продающих продукты питания от любых производителей под своим брендом (например, «Перекресток», «Магнит»). Этот занятый сегмент рынка отсекает часть бизнеса агрохолдинга, оставляя ему место в первых четырех вертикально интегрированных этапах.

Учитывая положительную динамику развития рыночных отношений, прямая пропорция 1:1:1:1 сейчас не самая эффективная. Первая причина — не используется временная повышенная высокая рентабельность какого-либо звена интегрированной цепочки. Например, из-за низких переходящих запасов зерна и плохого прогноза урожая наиболее рентабельным будет производство зерна, а наименее рентабельным бизнес хранения и купли — продажи. Поэтому структура агрохолдинга должна быть достаточно гибкой и отслеживать складывающуюся конъюнктуру цен различных видов продукции.

Для этого в структуру агрохолдинга вводится специальный элемент — торгово-закупочная компания. Эта компания занимается сбытом не только конечной продукции, но и всех ее промежуточных элементов. При перенасыщенном рынке зерна и соответственно излишке зерна, произведенного своими компаниями, трейдерская компания будет продавать его на экспорт или в регионы с повышенным спросом. В неурожайный год — закупать зерно у сторонних производителей для обеспечения 100 %-й загрузки своих организаций. Однако при этом целесообразно и своим организациям давать возможность искать сторонних покупателей с более привлекательными предложениями. Это стимулирует трейдерскую компанию, улучшает экономику каждого звена.

Отказавшись от системы жесткого корпоративного заказа и фиксированных внутрикорпоративных цен, можно повысить эффективность деятельности каждого звена. А оптимальным будет сочетание некого фиксированного объема, реализуемого внутри холдинга, и части продукции, реализуемой сторонним организациям. При этом происходит автоматическое зондирование состояния рынка. Если в какой-то цепочке предприятию выгоднее закупать продукцию на стороне, чем у своих интегрированных организаций, то надо определить, устойчива ли эта тенденция. Возможно, в данном секторе сформировался устойчивый рынок этой услуги и выгоднее продать организации про-

фильным холдингам, чем держать у себя лишнее дорогое и неэффективное звено.

Можно предположить, что для сложившихся условий переходного периода 70 % продукции должно идти по корпоративному заказу, а 30 % реа-лизовываться на свободном рынке. Объем продукции, эквивалентный 70 %, должен соответствовать неурожайному году. В таком случае устойчивость системы будет обеспечена всегда.

Зарубежный опыт выявляет еще одну тенденцию. В вертикальной интеграции последующие цепочки больше предыдущих. То есть на перерабатывающие предприятия работают не столько свои, но в основном — чужие поставщики сырья. Торговля идет не только своей продукцией, но и продукцией других поставщиков. Это возможно для стран со стабильной законодательной базой, сформировавшимся рынком услуг. В поздней фазе переходного периода возможны такие вертикально интегрированные связи, в которых предыдущее звено не будет производственной основой бизнеса, а будет обеспечивать его стабильность или «страховку».

В целом для реалий настоящего времени можно рекомендовать следующие пропорции вертикально интегрированного бизнеса растениеводства (рис. 1).

Учитывая оптимизацию размеров организаций, определенную статистическим методом, количество организаций в каждой цепочке, предложенное как оптимальное в данном параграфе, размеры предприятий хранений и подработки (элеваторов), построенных в основном еще в Советском Союзе, можно предположить, что оптимальными параметрами агрохолдинга, работающего в отрасли растениеводства, будут являться:

a) для агрофирм по производству зерна — 8 — 10 единиц, каждая размером от 5 до 15 тыс. га, общая площадь ориентировочно — 100 тыс. га. Итого производство продукции — 300 тыс. т;

b) для элеваторов — 4 — 6 единиц по 80 — 120 тыс. т хранения, итого — на 400 тыс. т хранения;

c) для мелькомбинатов и комбикормовыхзаводов— 5 — 6 единиц мощностью 20 — 50 т в час, итого — на 500 тыс. т потребления сырья, что составляет ориентировочно 350 тыс. т продукции;

d) для хлебобулочных комбинатов, макаронных и кондитерских фабрик: 10 — 12 единиц, потребляющих 450 тыс. т сырья, производящих 500 тыс. т продукции.

Все эти параметры бизнеса определены для агрохолдинга, имеющего полную вертикальную интеграцию. В перспективе с развитием стабиль-

1,7

Реализация сторонним потребителям

1,7

/ 1,7

Торговля

Объем закупки сырья со стороны

Вторичная (глубокая) переработка

Первичная переработка

Хранение и подработка

Объем

производства сверх корпоративного

заказа

Производство зерна

Рис. 1. Вертикально интегрированный бизнес растениеводства

ных рыночных отношений, с появлением в каком-то звене рынка сформировавшегося предложения услуг возможна замена своих предприятий на услуги сторонних.

Для минимизации транспортных и управленческих затрат вертикально интегрированный холдинг должен располагаться в одном-двух регионах, смежных между собой, или двух несмежных: но в одном регионе — с высоким производственным потенциалом, а в другом — с высоким потребительским потенциалом.

Сами размеры агрохолдинга для занятия достаточно конкурентной ниши в каком-то секторе экономики могут быть значительно больше, но по организационным причинам для обеспечения управляемости такого сложного бизнеса целесообразно его подразделять на региональные субхолдинги.

В заключение следует отметить, что в статье не были рассмотрены субъективные факторы,

оказывающие влияние на размер агрохолдинга в конкретном регионе. Нельзя недооценивать важности таких факторов, как взаимодействие с администрацией, социальная обстановка, уровень жизни, кадровый ресурс, — зачастую они оказывают определяющее влияние. Пока существуют искусственные трудности в возврате НДС, искусственные лимиты на положенные сельхозпроизводителям льготы и компенсации, пока от чиновников будет зависеть оформление правоустанавливающих документов (то есть все то, что определяет уровень рентабельности и стабильность бизнеса), далеко не все математические расчеты будут верны.

ЛИТЕРАТУРА

1. Рональд Коуз. Фирма, рынок и право — 1988. By The University of Chicago. «Catallaxy», 1993.

2. Spulber D. F. Famous Fables of Economics. Myths of Market Failures. — 2002. Blackwell. Oxford.