Алгоритм имплементации процессного подхода в стратегическое управление конкурентоспособностью

_ 08.00.05 ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ НАРОДНЫМ ХОЗЯЙСТВОМ_

08.00.05 УДК 339.137

АЛГОРИТМ ИМПЛЕМЕНТАЦИИ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА В СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ

© 2019

Саад Муса Аль Огили, аспирант

Уральский государственный экономический университет, Екатеринбург

Аннотация

Введение: кожевенная промышленность Республики Ирак на современном этапе характеризуется нестабильными управленческими решениями на конкурентном и оперативном уровнях реализации стратегий многих компаний. Вследствие этого цель исследования состояла в разработке и реализации управленческого инструментария по использованию процессного подхода в стратегическом управлении конкурентоспособностью компаний на рынке кожевенной промышленности Республики Ирак путем формирования последовательных этапов, состоящих как в оценке отдельных параметров конкурентоспособности компаний на рынке, так и дальнейшего определения необходимых организационно-экономических механизмов корректировки ключевых бизнес-процессов с учетом задач эффективной реализации конкурентной стратегии.

Материалы и методы: используя различные методы исследования: экономического, статистического, сравнительного анализа, аналогии и логического обоснования, авторы предлагают разработки по оценке конкурентоспособности и ее повышению применительно к организациям, функционирующим в кожевенной промышленности. Результаты: итоги проведённого исследования выражаются в виде разработки авторского алгоритма по выявлению параметров конкурентоспособности в соответствии с типом конкурентной стратегии, а также в виде разработки матрица определения конкурентной стратегии.

Обсуждение: на основе обобщения научных исследований авторы представили на научное рассмотрение основные параметры дифференциации бизнес-модели производства продукции из кожи, а также аналитическую схему стоимостного анализа применительно к своему объекту исследования.

Заключение: представленная в настоящей работе методика, может быть использована для построения эффективной системы мер государственной поддержки, а также может быть использована в учебном процессе высших учебных заведений как дидактический и практический материал.

Ключевые слова: бизнес-процесс, конкурентная стратегия, конкурентное преимущество, параметр конкурентоспособности, параметры конкурентоспособности, процессный подход, стратегическое управление.

Для цитирования: Аль Огили С. М., Плахин А. Е. Алгоритм имплементации процессного подхода в стратегическое управление конкурентоспособностью // Вестник НГИЭИ. 2019. № 9 (100). С. 57-67.

PROCESS APPROACH ALGORITHM IN STRATEGIC GOVERNANCE OF COMPETITIVENESS

© 2019

Saad Musa Al Ogili, the post-graduate student

Ural State University of Economies, Ekaterinburg (Russia) Andrey Evgenievich Plakhin, Ph. D. (Economy), associate professor, Head of Management Chair, Deputy Director of the Institute of Management and Information Technology

Ural State University of Economies, Ekaterinburg

Abstract

Introduction: The leather industry of the Republic of Iraq at the present stage is characterized by unstable management decisions at the competitive and operational levels of implementation of the strategies of many companies. As a result, the aim of the study was to develop and implement managerial tools for using the process approach in strategic

management of the competitiveness of companies in the leather industry market of the Republic of Iraq by forming sequential steps consisting in assessing individual parameters of companies' competitiveness in the market, and further determining the necessary organizational and economic mechanisms for adjusting key business processes, taking into account effective implementation of a competitive strategy.

Materials and methods: using various research methods: economic, statistical, comparative analysis, analogy and logical justification, the authors propose developments to assess competitiveness and its improvement in relation to organizations operating in the leather industry.

Results: the conducted research is expressed in the form of the development of an author's algorithm for identifying competitiveness parameters in accordance with the type of competitive strategy, as well as in the form of developing a matrix for determining a competitive strategy.

Discussion: on the basis of a generalization of scientific research, the authors presented for scientific consideration the main parameters for differentiating a business model of manufacturing leather products, as well as an analytical scheme of cost analysis as applied to their research object.

Conclusion: the methodology presented in this work can be used to build an effective system of government support measures, and can also be used in the educational process of higher and educational institutions as didactic and practical material.

Keywords: competitive strategy, competitiveness parameter, strategic management, competitive advantage, process approach, business process, competitiveness parameters.

For citation: Al Ogili S. M., Plakhin A. E. Process approach algorithm in strategic governance of competitiveness // Bulletin NGIEI. 2019. № 9 (100). P. 57-67.

На современном этапе в кожевенной промышленности Республики Ирак традиционное понимание конкурентоспособности как наличия стандартного набора конкурентных преимуществ приводит к несбалансированности управленческих решений на конкурентном и оперативном уровнях реализации стратегий многих компаний. В то время как для конкурентного уровня стратегии уже сформирован достаточно обширный комплекс инструментов, позволяющих учитывать такие особенности деятельности, как глобализация экономических процессов, сетезация бизнеса и другие. При этом на оперативном уровне базовой является концепция преодоления локальных конкурентных отставаний. Следовательно, нарушается логическая связь между конкурентной стратегией, обусловленной внешними условиями и решениями на уровне отдельных функциональных подсистем конкретного предприятия.

Введение

Ирак позволяет решить проблему формирования адаптивных связей, которыми, по сути, являются обособленные бизнес-процессы, что поможет оперативно реализовывать конкурентную стратегию путем непрерывного совершенствования деятельности, постоянного обновления продуктов компании, расширения масштабов деятельности, удовлетворения потребностей клиентов.

Данное обстоятельство позволяет сформулировать проблему, решаемую в рамках настоящего исследования -разработать методику анализа и сформировать модель процессного управления в стратегическом управлении конкурентоспособностью предприятий кожевенной промышленности Республики Ирак, что позволит учитывать направленность вектора конкурентной стратегии на оперативном уровне управления предприятием.

Материалы и методы

Внедрение процессного подхода в стратегическое управление конкурентоспособностью предприятий кожевенной промышленности Республики

Проведенное исследование деятельности предприятий кожаной промышленности Республики Ирак показало наличие разрыва между существующей конкурентной позицией, а также соответствующей ей конкурентной стратегии дифференциации и решений оперативного уровня, реализуемых в комплексной системе управления бизнес-процессами компаний.

Генезис теории стратегического управления тесно переплетается с эволюцией трактовок понятия «конкурентоспособность». Обособление стратегического управления в 70-х годах XX века как научной дисциплины было ответом на интенсивное проявление последствий усиления конкуренции. Соответственно, одним из основных вопросов, решаемых в рамках первых научных школ стратегического менеджмента (Школа «Дизайна», Школа Стратегического планирования), являлась формулировка теоретических и методологических подходов к оценке и повышению конкурентоспособности участников рынка.

При этом, несмотря на достаточно глубокую проработку отдельных проблем использования процессного подхода, в том числе в стратегическом управлении, до сих пор остаются нерешенными вопросы, связанные с управлением приоритетами относительно конкурентной стратегии и параметров конкурентоспособности, бизнес-процессами предприятий кожевенной промышленности Республики Ирак. Для решения указанной проблемы необходима разработка теоретических, методических и прикладных задач процессного управления в стратегическом управлении конкурентоспособностью предприятий кожевенной промышленности Республики Ирак.

Видно, что для периода становления стратегического управления характерен взгляд на конкурентоспособность как совокупность внутренних факторов, позволяющих представить на рынок продукт лучше, чем продукт конкурента. При таком подходе игнорируются динамика внешней среды и сложившаяся структура рынка. С аналогичных позиций рассматривался и процесс разработки стратегии, отраженный в простейшей модели SWOT-анализа, локально объединяющей некоторые осознанные аналитиками и руководством факторы внутренней и внешней среды компании. Между тем необходимо отметить, что подобный подход к формированию стратегии и определению конкурентоспособности и параметров деятельности компании, позволяющих достичь конкурентоспособность, актуален и на современном этапе для локальных рынков, имеющих существенные барьеры входа. Такая концепция определения параметров конкурентоспособности как некоторого перечня конкурентных преимуществ отличается простотой, наглядностью и возможностью оперативно определить направления развития.

При этом в отсутствии соответствующих структурных факторов защиты участники рынка, недостаточно осведомленные об параметрах конкурентоспособности, подвержены риску вытеснения путем простого копирования методов и приемов работы новыми либо действующими на рынке конкурентами. Если некоторые компании успешно работают на рынке в краткосрочном периоде и считают, что у них есть конкурентное преимущество, то это не совсем верно. Такие участники рынка временно успешны, и только вопрос времени, когда произойдет вытеснение компаниями, обладающими структурным конкурентным преимуществом [1]. Например, охарактеризованными в работе Н. П. Хоффмана (N. P. Hoffman) [2], выделившего два источника конкурентного преимущества, позволяющего занять структурную позицию: особые навыки работников, превосходящие

возможности персонала конкурирующих фирм, и особые виды ресурсов, позволяющие компании успешно конкурировать.

По мнению Р. Шриваставы (R. Srivastava) [3] и др., персонал становится источником конкурентного преимущества только тогда, когда начинает обладать особыми навыками, например, действительно понимает потребности клиентов и обладает способностью развивать деловые отношения.

Продолжая рассуждать о сущности источников конкурентоспособности, нельзя не упомянуть Э. Ромеро (E. J. Romero) [4], который считает, что «...нематериальные источники конкурентоспособности, такие как навыки работников, достаточно трудно скопировать. Например, конкуренты компании могут легко копировать материальные активы, такие как компьютеры или машины. Однако конкуренту сложно конкурировать с уникальной организационной культурой компании, имиджем, превосходным обслуживанием клиентов или другими нематериальными активами, поэтому они и становятся источниками долговременных конкурентных преимуществ».

Таким образом, трансформация понятия «конкурентоспособность» происходит с течением времени, так же как трансформация концепций стратегического управления.

Результаты

Существенное изменение в понимании конкурентоспособности произошло при анализе конкуренции с позиции структуры рынка. М. Портер (M. Porter) [5] аргументированно доказал, что существуют эталонные стратегии, основанные на структурных характеристиках рынка. Все стратегии и соответствующие им параметры конкурентоспособности сводятся к минимизации издержек для крупных участников рынков стандартного продукта, дифференциации для крупных участников рынка дифференцированного продукта и фокусировании для участников, не имеющих инвестиционных возможностей для работы на массовых рынках. Зависимость конкурентной стратегии от конкурентной позиции определяется экономическим механизмом достижения рыночного равновесия на различных типах рынков, что доказывает приоритет рыночной структуры в определении параметров конкурентоспособности по сравнению с поиском локального конкурентного преимущества.

С теоретической точки зрения необходимо обозначить понятие «параметр конкурентоспособности», поскольку оно является ключевым для дальнейшего исследования конкурентной стратегии и конкурентоспособности компании.

Параметр конкурентоспособности - это характеристика бизнес-модели, соответствующая условиям реализации конкурентной стратегии компании. Параметр конкурентоспособности нельзя определять только как конкурентное преимущество, поскольку конкурентным преимуществом параметр конкурентоспособности будет только для успешной, конкурентоспособной компании, для остальных участников рынка параметр конкурентоспособности буде конкурентным отставанием.

Для того чтобы успешно функционировать, многие промышленные предприятия в последние годы приняли новые принципы работы, укладывающиеся в методологию управления бизнес-процессами и реинжиниринга бизнес-процессов (Business Process Management (BPM) [6; 7], Business Process Reengineering(BPR)) [8; 9].

При этом основным фактором, лежащим в основе философии процессного подхода, является оптимизация работы компании в рамках соответствующей конкурентной стратегии. Как отмечено в работе А. Н. Аль-Рфу (A. N. Al-Rfou) [10], данная методология: «определяет конкурентоспособность как способность организации производить товары или услуги более эффективно, чем конкуренты, тем самым опережая их».

Общей целью процессного подхода является определение компаниями основных акцентов модификации и оптимизации бизнес-процессов в зависимости от параметров конкурентоспособности. Существующие параметры конкурентоспособности направляют развитие бизнес-процессов и определяют, каким образом выполненные операции предоставляют компании преимущества перед конкурентами на рынке. После определения параметров конкурентоспособности они становятся основой для принятия решений относительно бизнес-процессов компании [11].

Если компании необходимо улучшить свое положение на рынке, повысить конкурентоспособность, то нужно искать современные способы совершенствования бизнес-процессов. С помощью реинжиниринга возможно добиться увеличения добавленной ценности, улучшения качества продукции или услуги, снижения затрат, соответственно, обеспечивается тем самым и рост прибыли, сокращение времени производства.

Реинжиниринг бизнес-процессов используется компаниями с целью освоения новых путей повышения конкурентоспособности, однако в методологии процессного подхода существуеттем не менее

разрыв между целевой ориентацией реинжиниринга и конкурентной стратегией компании.

Рассмотрим классическое определение процессного подхода [12], принятого Международной Организацией Стандартизации (International Organization for Standardization): «Процессный подход представляет собой систематическое определение и управление процессами, а также их взаимодействием, с целью достижения намеченных результатов в соответствии с политикой качества и стратегическим направлением организации. Управление процессами и системой в целом может быть достигнуто с помощью цикла PDCA (Plan-Do-Check-Act) с общим акцентом на риск-мышлении, нацеленном на использование возможностей и предотвращение нежелательных результатов».

При внедрении процессного подхода в стратегическое управление конкурентоспособностью необходимо определиться, какие из бизнес-процессов необходимо подвергать оценке и модификации в соответствии с конкурентной стратегией. Возникает ряд вопросов в отношении объекта оценки и анализа, а также методических аспектов указанных процедур, в том числе следует определить перечень измеряемых показателей бизнес-процессов, периодичность осуществления процедур анализа и регулирования, учесть организационные аспекты. Необходимо выделить ключевые этапы предлагаемой методики:

1. Во-первых, следует определиться с типом конкурентной стратегии, зависящей от рыночной структуры.

2. Во-вторых, по типу конкурентной стратегии должны быть выбраны основные параметры конкурентоспособности, на данном этапе в качестве дополнительного источника информации могут использоваться опросы потребителей.

3. В-третьих, необходимо определить взаимосвязь между параметрами конкурентоспособности и бизнес-процессами компании, результатом данного этапа должен стать перечень бизнес-процессов, в рамках которых будут сформированы выявленные ранее параметры конкурентоспособности.

4. Далее необходимо выявить позицию компании по основным параметрам конкурентоспособности, определив конкурентные преимущества и конкурентные отставания, и перенести данную информацию на ключевые бизнес-процессы с целью их последующего реинжиниринга.

Алгоритм выявления типа конкурентной стратегии и соответствующих ему параметров конкурентоспособности представлен на рисунке 1.

_±_

1.3. Позиционирование компании на основе матрицы идентификации конкурентной стратегии / Company positioning based on competitive strategy identification matrix

Рис. 1. Алгоритм выявления параметров конкурентоспособности в соответствии с типом конкурентной стратегии Fig. 1. The algorithm for identifying competitiveness parameters according to the type of competitive strategy Источник: авторская разработка

Обсуждение

Первые два шага предлагаемого алгоритма предполагают определение позиции компании по двум параметрам: ценовая позиция и издержки. Данные характеристики являются комплиментар-

ными и отражают весь спектр факторов, воздействующих и включенных в бизнес-модель компании. На третьем шаге осуществляется построение матрицы идентификации конкурентной стратегии (рисунок 2).

Рис. 2. Матрица определения конкурентной стратегии Fig. 2. Competitive Strategy Definition Matrix Источник: авторская разработка

Стратегические реакции в рамках предлагаемой матрицы упорядочены исходя из природы параметров конкурентоспособности участников конкретного рынка.

Первый вид параметров конкурентоспособности основан на уникальных отличительных свойствах бизнес-модели ценимыми потребителем настолько, что он готов платить цену, превышающую среднюю цену по соответствующему рынку. Компании, имеющие возможность конкурировать со значениями цены выше единицы, должны использовать стратегию дифференциации, трансформируя бизнес-модель по значимым для потребителя параметрам: качество товара, способы платежа, условия доставки и т. д. Позиция такого участника измеряется относительной величиной завышения цены, поскольку компания заставляет рынок платить цену, обусловленную особыми параметрами дифференциации бизнес-модели. Для компании та-

кого типа приоритетными являются бизнес-процессы, позволяющие контролировать и улучшать качество, создавать издержки переключения покупателей, а также настраивать сервисные процессы. В результате реализации второго этапа представленного алгоритма должен быть сформулирован перечень параметров дифференциации компании внутри потребительских сегментов, например, компания, работающая с партнерской сетью, или компания, предоставляющая товар премиум-класса. Изучение параметров дифференциации бизнес-модели необходимо дополнить потребительскими оценками, что позволит модифицировать бизнес-процессы для более значимых параметров дифференциации.

Для этого предполагается использование методики Voice of the customer [13; 14], в рамках которой определяются основные параметры бизнес-модели, узнаваемые и ценимые клиентами [15].

Данные параметры могут быть разделены на два типа: основные и вторичные (рисунок 3).

Второй вид параметров конкурентоспособности обусловлен способностью сформировать себестоимость ниже средней по рынку. Данное преимущество может проистекать за счет особенностей привлечения ресурсов, различными эффектами обусловленными технологиями организации бизнес-процессов, институциональными и инфраструктур-

ными условиями и т. д. Такое конкурентное преимущество позволяет удерживать цену ниже, чем в среднем у производителей данного рынка, и реализуется в рамках стратегии минимизации издержек. Для обобщения и анализа связи параметров конкурентоспособности и бизнес-процессов в компании с базовой стратегией минимизации издержек используются инструменты функционально-стоимостного анализа и анализа ценностной цепочки.

Рис. 3. Основные параметры дифференциации бизнес-модели производства продукции из кожи Fig. 3. The main parameters of differentiation of the business model of leather products

Источник: авторская разработка

Особенно эффективен данный метод в отраслях со слабо дифференцированной продукцией, но даже в противном случае компании вынуждены не отставать от соперников, иначе они рискуют потерять конкурентную позицию. Построение цепочки стоимости направлено на выявление стоимостных пробелов, которые означают неблагоприятную по сравнению с конкурентами структуру издержек. Различия в издержках соперников могут вызываться разницей:

- цен на сырье, материалы, комплектующие, энергию и т. д. [16];

- в базовых технологиях, возрасте оборудования;

- во внутренних элементах себестоимости из-за различных размеров производственных единиц, кумулятивного эффекта выпуска, уровней производительности, различных налоговых усл о-виях, технологиях организации производства и т. д. [17; 18];

- в чувствительности к инфляции и изменениям курсов валют [19];

- в транспортных расходах;

- затрат в каналах распределения [20]. Первичным аналитическим подходом такого

анализа является построение стоимостной цепи по отдельным действиям, показывающей картину стоимости от поставки сырья до формирования цены для конечных потребителей продукции (рисунок 4).

На рисунке показано, что имеется 3 главных области в цепи действия/издержки, где возможны наибольшие различия для конкурирующих фирм: область снабжения, собственно внутренняя деятельность компании, передовые части каналов распределения. Если фирма теряет конкурентоспособность в конечных или начальных частях данной цепи, она может изменять свои внутренние действия с целью восстановления конкурентоспособности.

Зона 2 / Zone 2

Действия Внутренние вспо- Общепроизводственные

Зона 1 / Zone 1 в процессе могательные из- и административные Зона 3 /

производства/ держки / расходы / General Zone 3

Manufacturing Domestic production and

Process support costs administrative expenses

Хранение сырья / Производительность Набор и обучение Содержание администра- Продажи / Sales

Raw material storage оборудования и пер- работников / тивных служб /

сонала / Productivity Recruitment and Administrative Services Сервис ремонт /

Сырье и покупные of equipment and per- training of employees Content Service Repair

полуфабрикаты / sonnel

Raw materials and pur- Сетевое Кредиты / Loans Расходы

chased semi-finished Уровень обслуживание / на содержание

products автоматизации / Network service Налоги / Taxes каналов сбыта /

Automation level Distribution costs

Энергия / Energy НИОКР/R & D

Контроль качества / Выходная

Входная логистика / Quality control Безопасность / логистика /

Inbound Logistics Security Output Logistics

Рис. 4. Аналитическая схема стоимостного анализа Fig. 4. The analytical scheme of cost analysis Источник: авторская разработка

В зависимости от полученных результатов можно предпринять следующие действия. Когда стоимостные пробелы лежат в основном в начальной части цепи, компания может использовать 6 стратегических действий:

- добиваться более благоприятных цен у поставщиков;

- работать с поставщиками с целью снижения их издержек;

- предпринять интеграцию назад для контроля над материальными затратами;

- попытаться использовать более дешевые заменители;

- найти новые источники снабжения с приемлемыми ценами;

- попытаться уменьшить разницу путем экономии в других частях цепи.

Когда источник потери конкурентоспособности по стоимости лежит во внутренних областях

цепи, целесообразно рассмотреть возможность следующих действий:

- ревизия внутренних статей бюджета;

- повышение производительности труда рабочих и дорогостоящего оборудования;

- исследование возможностей аутсорсинга отдельных процессов (оценка того, не будет ли выгоднее выполнение некоторых технологических процессов на стороне, чем самой фирмой);

- инвестирование в ресурсосберегающие технологические улучшения;

- рассмотрение вызывающих опасения компонентов стоимости как объектов новых инвестиций в производство и оборудование;

- модификация продукции с целью снижения ее себестоимости;

- балансировка больших внутренних издержек экономией в начальной и конечных цепи.

В случае если это характерно для конечной части цепи, возможны 3 корректирующие воздействия:

- использовать более привлекательные формы для участников каналов распространения;

- изменить экономическую стратегию, включая возможность интеграции вперед;

- попытаться скомпенсировать разницу снижением издержек в других частях цепи.

Третий вид параметров конкурентоспособности отражается в возможности привлекать инвестиционные ресурсы для масштабирования эффективной бизнес-модели, для которой характерны цены выше, чем среднеотраслевые, а издержки ниже, чем среднеотраслевые.

Четвертый вид параметров конкурентоспособности связан со скоростью выхода из бизнеса при условии его убыточности или пересмотром бизнес-модели с использованием методик анализа ценностной цепочки.

Третий этап алгоритма предполагает установление связи параметров конкурентоспособности и бизнес-процессов компании, например, разработку дизайна продукции и наличие данной функции в отдельном или комплексном бизнес-процессе. Данное исследование проводится с помощью регрессионного анализа и позволяет проверить гипотезу о том, что реализация отдельных бизнес-процессов оказывает положительное влияние на параметры конкурентоспособности. Используемая модель представляет собой множественную линейную регрессию, которая связывает переменные конкурентного преимущества с оценками осуществления бизнес-процесса.

Четвертый этап предполагает определение конкурентных преимуществ и конкурентных отста-

ваний. Сбор информации может существенно различаться в зависимости от характеристик конкретного рынка. Сравнение показателей должно осуществляется по методу конкурентного профиля, когда наилучший показатель выделяется и соединяется линией, что облегчает процесс анализа.

Использование представленной методики позволит взаимоувязать конкурентную стратегию компании и соответствующие ей конкурентные преимущества, и бизнес-процессы компании, в рамках общей методологии процессного подхода в стратегическом управлении конкурентоспособностью компании.

Заключение

В последние годы проблемы производственных предприятий в Ираке были усугублены изменениями в предпочтениях клиентов и усилением конкуренции со стороны импортеров. Изменение предпочтений потребителей усилило конкурентное давление, и это вынуждает компании адаптировать свою продукцию для удовлетворения потребностей потенциальных покупателей. Проведенный анализ определяет задачу актуальности изменения бизнес-процессов компании, для того чтобы сформировать необходимые конкурентные преимущества в соответствии с базовой конкурентной стратегией -дифференциацией. Для улучшения положения на рынке необходимо искать современные способы совершенствования своих бизнес-процессов. Проведенный анализ позволяет определить направления модификации системы бизнес-процессов компании с целью повышения ее конкурентоспособности и реализации эффективной конкурентной стратегии.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Novak T. P., Hoffman D. L., Yung Y. F. Measuring the customer experience in online environments: A structural modeling approach //Marketing science. 2000.Т. 19. №. 1.С. 22-42.

2. Hoffman N. P. An examination of the «Sustainable competitive advantage» concepts: Past, present and future. Copyright // Academy of Marketing Science Review. 2000. Volume 2000. № 4. P. 1-16.

3. Srivastava Rajendra K., Shervani Tasadduq A., Fahey L. Market-based assets and shareholder value. A framework for analysis // Journal of Marketing. Vol. 62. January 1998. P. 2-18.

4. Romero E. J. Leadership, culture and competitive advantage. Compete outside the box. 2005 [Электронный ресурс]. Режим доступа: www.CompeteOutsideTheBox.com.

5. Porter M. Competitive strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors with a new Introduction. Copyright by New York. The Free Press. 1980. P. 1-422.

6. Smith H., Fingar P. Business process management: the third wave. Vol. 1. Tampa, FL: Meghan-Kiffer Press.2003.

7. Dumas M., La Rosa M., Mendling J., Reijers H. A. Fundamentals of business process management. Vol. 1, p. 2. Heidelberg: Springer.2013.

8. Grover V., Jeong S. R., Kettinger W. J., Teng J. T. The implementation of business process reengineering // Journal of Management Information Systems. 1995. № 12 (1). P. 109-144.

9. Dixon J. R., Arnold P., Heineke J., Kim J. S., Mulligan P. Business process reengineering: improving in new strategic directions // California management review. 1994. № 36 (4). P. 93-108.

10. Al-Rfou, Ahmad N. Achieving Competitive Advantage through Enterprise Resource Planning System (ERP) Empirical Evidence from Jordan // International Journal of Asian Social Science. 2012. Vol. 2. № 6. P. 850-857.

11. Tseng M. L. Lin Y. H. Selection of Competitive Advantages in TQM Implementation Using Fuzzy AHP and Sensitivity Analysis // Asia Pacific Management Review. 2008. № 13 (3). P. 583-599.

12. International Organization for Standardization (2015). ISO 9001: Quality management systems Requirements. Geneve, Switzerland: International Organization for Standardization.

13. Griffin A., Hauser J. R. The voice of the customer //Marketing science. 1993. Т. 12. №. 1.P. 1-27.

14. Jaworski B., Kohli A. K. Co-creating the voice of the customer. The service-dominant logic of marketing // Routledge. 2014. P. 127-135.

15. Al-Mousawi. Ahmed Mansour Mohsen (2007), Using the tool to spread the quality function in improving the value of the customer: a case study in the General Company for Leather Industries, Master of Science in Business Administration, Faculty of Management and Economics, Mustansiriya University.

16. Агапова Т. Н., Терина Т. Н. Совершенствование диагностики надежности функционирования // Социальные и экономические системы. 2018. № 6. С. 139-151.

17. Копкова Е. С., Белкин И. О. Анализ стратегий управления кадровым резервом в современных компаниях // Проблемы региональной экономики. 2018. № 42. С. 37-48.

18. Чекан А. А., Жураховская И. М. Оптимизация бизнес-процессов системы управления персоналом на основе процессно-ориентированного подхода // Вестник Воронежского государственного университета инженерных технологий. 2017. Т. 79 № 1. С. 360-366. https://doi.org/10.20914/2310-1202-2017-1-360-366

19. Шамин Е. А. Сравнительный анализ методов оценки конкурентоспособности организации // Экономика сельскохозяйственных и перерабатывающих предприятий. 2010. № 12. С. 26-28.

20. Минасян Г. Г. Проектное управление в сфере инноваций: междисциплинарный подход // Вестник Воронежского государственного университета инженерных технологий. 2017. Т. 79. № 4. С. 289-296. https://doi.org/10.20914/2310-1202-2017-4-289-296

Дата поступления статьи в редакцию 14.06.2019, принята к публикации 15.07.2019.

Информация об авторе: Саад Муса Аль Огили, аспирант

Адрес: Уральский государственный экономический университет, 620144, Россия, г. Екатеринбург, ул. 8 Марта, 62

E-mail: saad_musah@yahoo.com

Плахин Андрей Евгеньевич, кандидат экономических наук, доцент, заведующий кафедрой «Менеджмент»,

заместитель директора Института менеджмента и информационных технологий

Адрес: Уральский государственный экономический университет, 620144, Россия, г. Екатеринбург,

ул. 8 Марта, 62

E-mail: apla@usue.ru

Spin-код: 8127-8588

Заявленный вклад авторов: Плахин Андрей Евгеньевич: общее руководство проектом, анализ и дополнение текста статьи. Саад Муса Аль Огили: сбор и обработка материалов, подготовка первоначального варианта текста.

Все авторы прочитали и одобрили окончательный вариант рукописи.

REFERENCES

1. Novak T. P., Hoffman D. L., Yung Y. F. Measuring the customer experience in online environments: A structural modeling approach, Marketing science, 2000, Vol. 19, No. 1, pp. 22-42.

2. Hoffman N. P. An examination of the «Sustainable competitive advantage» concepts: Past, present and future. Copyright, Academy of Marketing Science Review, 2000, Volume 2000, No. 4, pp. 1-16.

3. Srivastava Rajendra K., Shervani Tasadduq A., Fahey L. Market-based assets and shareholder value. A framework for analysis, Journal of Marketing. Vol. 62, January 1998, pp. 2-18.

4. Romero E. J. Leadership, culture and competitive advantage. Compete outside the box. 2005 [Elektronniy resurs]. Available at: www.CompeteOutsideTheBox.com.

5. Porter M. Competitive strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors with a new Introduction. Copyright by New York. The Free Press. 1980. pp. 1-422.

66

6. Smith H., Fingar P. Business process management: the third wave. Vol. 1. Tampa, FL: Meghan-Kiffer Press.2003.

7. Dumas M., La Rosa M., Mendling J., Reijers H. A. Fundamentals of business process management. Vol. 1, P. 2. Heidelberg: Springer. 2013.

8. Grover V., Jeong S. R., Kettinger W. J., Teng J. T. The implementation of business process reengineering, Journal of Management Information Systems, 1995, No. 12 (1), pp. 109-144.

9. Dixon J. R., Arnold P., Heineke J., Kim J. S., Mulligan P. Business process reengineering: improving in new strategic directions, California management review, 1994, No. 36 (4), pp. 93-108.

10. Al-Rfou, Ahmad N. Achieving Competitive Advantage through Enterprise Resource Planning System (ERP) Empirical Evidence from Jordan, International Journal of Asian Social Science, 2012, Vol. 2, No. 6, pp. 850-857.

11. Tseng M. L. Lin Y. H. Selection of Competitive Advantages in TQM Implementation Using Fuzzy AHP and Sensitivity Analysis, Asia Pacific Management Review, 2008, No. 13 (3), pp. 583-599.

12. International Organization for Standardization (2015). ISO 9001: Quality management systems Requirements. Genève, Switzerland: International Organization for Standardization.

13. Griffin A., Hauser J. R. The voice of the customer, Marketing science, 1993, Vol. 12, No. 1, pp. 1-27.

14. Jaworski B., Kohli A. K. Co-creating the voice of the customer. The service-dominant logic of marketing, Routledge, 2014. pp. 127-135.

15. Al-Mousawi. Ahmed Mansour Mohsen (2007), Using the tool to spread the quality function in improving the value of the customer: a case study in the General Company for Leather Industries, Master of Science in Business Administration, Faculty of Management and Economics, Mustansiriya University.

16. Agapova T. N., Terina T. N. Sovershenstvovanie diagnostiki nadezhnosti funkcionirovaniya [Improvement of diagnostics of reliability of functioning], Social'nye i ekonomicheskie sistemy [Social and economic systems], 2018. No. 6. pp. 139-151.

17. Kopkova E. S., Belkin I. O. Analiz strategij upravleniya kadrovym rezervom v sovremennyh kompaniyah [Analysis of strategies of personnel reserve management in modern companies], Problemy regional'noj ekonomiki [Problems of regional economy], 2018. No. 42. pp. 37-48.

18. Chekan A. A., Zhurakhovskaya I. M. Optimizaciya biznes-processov sistemy upravleniya personalom na osnove processno-orientirovannogo podhoda [Business process optimization of a personnel management system based on the process oriented approach], Vestnik Voronezhskogo gosudarstvennogo universiteta inzhenernyh tekhnologij [Proceedings of the Voronezh State University of Engineering Technologies], 2017, Vol. 79, No. 1, pp. 360-366. (In Russ.) https://doi.org/10.20914/2310-1202-2017-1-360-366

19. Shamin E. A. Sravnitel'nyj analiz metodov ocenki konkurentosposobnosti organizacii [Comparative analysis of methods for assessing the competitiveness of the organization], Ekonomika sel'skohozyajstvennyh i perera-batyvayushchih predpriyatij [Economics of agricultural and processing enterprises], 2010. № 12. pp. 26-28.

20. Minasyan G. G. Proektnoe upravlenie v sfere innovacij: mezhdisciplinarnyj podhod [Project management in the sphere of innovations: interdisciplinary approach], Vestnik Voronezhskogo gosudarstvennogo universiteta inzhenernyh tekhnologij [Proceedings of the Voronezh State University of Engineering Technologies], 2017, Vol. 79, No. 4, pp. 289-296. (In Russ.) https://doi.org/10.20914/2310-1202-2017-4-289-296

Submitted 14.06.2019; revised 15.07.2019.

About the authors: Saad Musa Al Ogili, the post-graduate student

Address: Ural State University of Economics, 620144, Russia, Ekaterinburg, 8th March Street, 62 E-mail: saad_musah@yahoo.com

Andrey E. Plakhin, Ph. D. (Economy), associate professor, Head of Management Chair,

Deputy Director of the Institute of Management and Information Technology

Address: Ural State University of Economics, 620144, Russia, Ekaterinburg, 8th March Street, 62

E-mail: apla@usue.ru

Spin-code: 8127-8588

Contribution of the authors: Saad Musa Al Ogili: collection and processing of materials, preparation of the initial version of the text. Andrey E. Plakhin: managed the research project, analysing and supplementing the text.

All authors have read and approved the final manuscript.