«Мы хотим пойти поперек тренда»

Уходящий год оказался непростым для розничных банков: ЦБ в борьбе с инфляцией и закредитованностью населения усиливает давление в потребкредитовании. Но сегмент продолжает расти. Почему граждане все активнее занимают деньги на фоне пандемии, как банки приспосабливаются к новым ограничениям и зачем в век цифровизации расширять сеть отделений, в интервью “Ъ” рассказал председатель правления Хоум Кредит банка Дмитрий Пешнев-Подольский.

Дмитрий Пешнев-Подольский

Фото: Глеб Щелкунов, Коммерсантъ

— На рынке активно обсуждают информацию о том, что российский ХКФ-банк может быть продан. Ведете ли вы с кем-то переговоры? Допускаете такую возможность?

— Наша задача как менеджмента развивать бизнес. Вопросы относительно возможности смены собственников лучше адресовать акционерам.

— Вы утвердили новую стратегию развития до 2025 года. Уже приступили к ее реализации?

— Да. В рамках стратегии бизнес-модель потребительского кредитования продолжает оставаться актуальной. Но чтобы оставаться в лидерах эффективности, нам необходимо диверсифицировать бизнес, дополнять его направлениями, которые откроют перед банком новые перспективы. Сначала же мы занялись тем, что буквально лежит под ногами,— использовали все возможности по улучшению существующего бизнеса.

Клиентская база банка «Хоум Кредит» насчитывает более 35 млн человек. И наша основная задача — предоставлять такие продукты и услуги, которые позволят выстроить с ними долгосрочные отношения. Подход, когда банк любыми средствами привлекает клиентов на короткий срок и при этом не учитывает их реальные жизненные потребности, считаем бесперспективным. Мы постоянно оптимизируем процессы, улучшаем экономику продукта. В 2021 году в каждом из ключевых сегментов — POS-кредиты, кредиты наличными и кредитные карты — проведены заметные преобразования.

— Как именно были оптимизированы процессы?

— Мы делаем ставку на развитие технологий self-service. Считаем, что за ними будущее. Уникальный продукт — это карта рассрочки. На рынке всего два игрока, способных предложить ее. Клиенты могут многократно покупать товары в рассрочку во всех магазинах-партнерах без дополнительных оформлений. Мы хотим еще улучшить этот опыт. И дать возможность клиентам, у которых еще нет карты рассрочки, самостоятельно оформлять ее в нашем приложении. Уже тестируем это решение. Кроме того, в рамках self-service мы сможем предлагать клиентам, например, длительную рассрочку до 24 месяцев.

— Многие жалобы клиентов в сегменте связаны с предодобренными кредитами, а по факту предложениями, по которым после оформления заявки нередко случается отказ. Насколько эта практика распространена у вас?

— Мы известны на рынке умением поддерживать высокий уровень одобрения при сохранении качества активов. Мы постоянно анализируем результативность нашей кредитной политики и стараемся, чтобы клиентов, которые не проходят скоринг, было как можно меньше. Кроме того, в группе есть кредитный брокер «Всегда ДА». Наличие брокера в торговой точке позволяет использовать возможности разных кредитных организаций и сделать предложение почти каждому.

Также есть практика предложения клиенту, не прошедшему скоринг, кредита на небольшую сумму. Если в ходе обслуживания клиент демонстрирует хорошую платежную дисциплину, то через несколько месяцев мы уже сможем одобрить более существенный кредит. За текущий год мы выдали около 50 тыс. микрокредитов на один—четыре месяца со средним чеком в 23 тыс. руб.

— С чем, на ваш взгляд, связано восстановление и рост спроса на потребительские кредиты? Люди не могут купить без привлечения средств товары ежедневного пользования?

— Рост кредитования происходит не потому, что люди стали беднее. Если посмотреть на данные Росстата и прогноз Минэкономики, падения реальных доходов нет и не будет. По итогам года ожидается рост реально располагаемых доходов населения примерно на 3%. Безработица стабильно снижается уже почти год, она составляет 4,3%, это уровень лета 2019 года.

Но мы все еще живем в мире коронавирусных ограничений. Когда у людей становится меньше возможностей, они стараются это компенсировать, в том числе за счет покупок, обустройства дома, ремонта. На рост кредитования влияет восприятие текущей ситуации — инфляционные ожидания высоки. Поэтому люди стараются увеличить потребление, чтобы купить дешевле то, что будет стоить дороже потом, и берут кредиты.

С другой стороны, на возможность кредитования значительно влияет политика ЦБ — ограничение ставок, повышение риск-весов по необеспеченным кредитам, рост ключевой ставки. Регулятор стремится сократить потребительский спрос в рамках борьбы с инфляцией, этим в основном и объясняются принимаемые ужесточения в потребкредитовании.

— И как банкам выстраивать стратегию в условиях такой жесткой риторики ЦБ?

— Это сложно. Меня беспокоит ситуация, в которой розничный банковский бизнес будет находиться в ближайшие год-полтора. Он оказывается в условиях идеального шторма. Из-за повышения ключевой ставки ЦБ существенно увеличивается стоимость фондирования. Сейчас абсолютной нормой стали ставки по вкладам выше 8%, у отдельных банков они уже приближены к 9%. В первую очередь банки поднимают ставки по краткосрочным вкладам. Мы рассчитываем, что в следующем году ситуация с инфляцией стабилизируется и во втором полугодии у ЦБ будет возможность приступить к смягчению денежно-кредитной политики. Дорогие деньги многие банки, и мы в их числе, стараются занять на наименее длительный срок.

Второй фактор — ЦБ ограничивает максимальную ставку по кредитам клиентов. При этом она считается с опозданием. Фактически это средняя ставка по кредитам, выданным два квартала назад плюс 33%. То есть ставки на четвертый квартал устанавливаются по условиям первого полугодия, когда стоимость фондирования была совсем другой. В результате она растет быстрее, чем доходность выдаваемых кредитов.

Третий фактор — это политика ЦБ в части аллокации капитала на выдаваемые кредиты. У банков, как правило, невысокая маржа — несколько процентов. Но они компенсируют ее большим кредитным плечом, которое обладает эффектом мультипликатора. Базель считает, что плечо не должно превышать 1:10. Однако в России оно намного ниже. С 1 октября произошло уже второе повышение макропруденциальных надбавок за три месяца. В начале года они составляли в разных банках 150–170 процентных пунктов (п. п.), после первого повышения — 200–220 п. п. После второго повышения риск-веса начали доходить до 240–250 п. п. Это значит, что при уровне достаточности капитала в 11% мы на один рубль капитала можем выдать всего три рубля кредита. Кредитное плечо составляет всего 1:3. С таким плечом розничный банкинг становится очень сложным бизнесом.

— Как в таких условиях сделать бизнес рентабельным?

— Надо адаптироваться к текущим условиям. ЦБ совершенно очевидно подталкивает всех в сторону обеспеченного кредитования.

— Вы же тоже планируете выходить в этот сегмент?

— Да. Для нас обеспеченный кредит — это возможность дать клиенту деньги по более низкой ставке. Получается, что мы будем вынуждены делать больше продуктов, нацеленных на текущих клиентов, но под залог какого-то имущества.

— Почему именно кредиты под залог недвижимости? Выходить в сегмент автокредитования и классическую ипотеку не планируете?

— Это логичное продолжение нашего бизнеса. Банк получит больший маневр в генерации процентного дохода и управлении рисками, а также сможет лучше удерживать клиентов за счет расширения лимитов. Кроме того, обеспеченное кредитование способствует поддержанию доступности заемных средств, в том числе на большие суммы. Особенно это актуально в периоды экономической нестабильности. Автокредиты и ипотеку выдавать не планируем. Будем выдавать кредиты наличными под обеспечение недвижимостью и транспортными средствами.

— Но приоритет на необеспеченные кредиты остается?

— Да, будем подстраиваться под меняющуюся ситуацию — смещаться в сторону более привлекательных с точки зрения финансовых показателей продуктов. Это прежде всего кредитные карты и рассрочка. Портфель по кредитным картам у нас уже вырос на 30% за первые девять месяцев этого года. А что касается рассрочки — она обладает рядом преимуществ из-за того, что там фактически нет переплаты. Поэтому аллокация капитала на нее меньше. И в текущих условиях это очень привлекательный для нас инструмент, особенно потому, что, как я уже говорил, в России осталось всего два банка, у которых есть такой продукт, как карта рассрочки. Это уникальное конкурентное преимущество.

— Почему им не пользуются другие банки?

— Карта рассрочки, как и POS-кредит,— это прежде всего продукт для аквизиции и удержания клиентов. Сам по себе продукт много не зарабатывает, поэтому банки, которые не умеют его хорошо монетизировать через кросс-продажи, в итоге от него отказываются. Кроме того, продукт требует существенных инвестиций и умения работы с партнерами. Если такой компетенции исторически в банке нет, то крайне тяжело ее быстро нарастить. А это критично для привлекательности продукта.

— POS-кредиты и карты рассрочки — не взаимоисключающие сегменты?

— Абсолютно нет. У них разные пользовательские истории. Карта рассрочки — это продукт для ежедневного использования, а POS-кредит — нет. Это взаимодополняющие продукты, и, на мой взгляд, никогда карты рассрочки не заменят POS-кредит.

— Насколько вы развиваете POS-кредиты онлайн?

— Сейчас у нас 20–25% выдач онлайн. Задача — нарастить показатель в два раза. Речь идет о традиционных компаниях, которые торгуют бытовой техникой или любыми другими товарами, у которых есть свои онлайн-магазины. И в этом онлайн-магазине клиент тоже может оформить товар в рассрочку. Там существенно меньшие операционные расходы, соответственно, лучше экономика, и есть возможность вести более рентабельный бизнес. Также мы хотим в два раза увеличить количество локальных партнеров — не крупных торговых сетей, в которых мы присутствуем с POS-кредитами, а именно небольших магазинов. Причем как офлайн, так и онлайн.

Мы делаем ставку на то, что в каждом крупном маркетплейсе или компании электронной коммерции у потребителя должна появиться возможность не просто оформить кредит на чекауте, а заранее получить информацию о предодобренном лимите рассрочки или кредита. Очень удобно, когда ты знаешь, что, неважно, сколько у тебя денег, ты можешь перевести в оплату этой покупки часть одобренного лимита и у тебя всегда есть возможность разложить эту покупку на несколько месяцев вперед.

— Вы будете заключать какие-то партнерские соглашения с крупнейшими маркетплейсами? Несмотря на наличие у них собственных банков?

— Да. Мне кажется, что пока складывается комфортная ситуация. Ни один из этих игроков пока не заявил о готовности самостоятельно кредитовать своих клиентов в сколько-нибудь значимых масштабах. К этому можно прийти, но это не будет быстро. Кредитный бизнес — это то, чем эти игроки никогда не занимались. Он подразумевает специфические знания у команды, технологии, данные, которые нужно не только уметь собирать, но и еще и на основании этих данных принимать решения. И в целом склонность к риску.

Я не исключаю, что в принципе подобного рода цифровые компании, которые вышли не из кредитного бизнеса, так и не смогут научиться принимать кредитный риск в значимых для себя объемах. В то же время они могут превратиться во что-то вроде кредитных брокеров. К ним будут подключены банки, которые будут кредитовать клиентов этих цифровых платформ.

Кредитная экспертиза с очень высокой степенью вероятности останется прерогативой банков.

— Тогда зачем им банки?

— Они, как мне кажется, являются будущими владельцами клиента. Если мы регулярно покупаем где-то товары или общаемся в социальной сети, получать там же финансовые услуги очень удобно. Не только кредиты — платежи, переводы.

— То есть банки могут потерять контакт с клиентом? Как этого не допустить?

— Один из выходов — строить потребительскую экосистему вокруг клиента (наращивать объем потребительских сервисов — доставки, телеком и т. д.). Другой выход — строить финансовую экосистему, то есть делать акцент на том, что ты комплексно управляешь финансами клиента, а не просто точечно выдал кредит. Есть базовый набор финансовых потребностей: каждому нужно распоряжаться своими деньгами, переводить их. Рано или поздно возникает потребность занять, у всех есть потребность сберегать, инвестировать, и, конечно, каждому человеку нужно иметь неприкосновенный запас, который нужно грамотно разместить.

Мы начинаем понемногу закладывать основы финансовой экосистемы. Обучаем сотрудников в отделениях, чтобы они комплексно подходили к разговору о финансах клиента и исходили не из плана продаж, а из того, что клиенту реально надо в его жизненной ситуации. В таких условиях переход от разговора «один клиент — один продукт» к комплексной помощи в том, чтобы разобраться с финансами, абсолютно естественен.

— Строить полноценную потребительскую экосистему не будете?

— Нет. Это совершенно другие компетенции. Ты должен, будучи финансистом, научиться «продавать петрушку». Это совершенно разные навыки. Это не наша игра, не та, в которой у нас высокие шансы на победу.

— Выходить на новые рынки в банковском бизнесе, допустим, обслуживание ИП, микробизнеса, самозанятых, в целом двигаться в сторону бизнеса планируете?

— Только за этот год мы дважды рассматривали эти направления. Пока выглядит так, что нам выгоднее концентрироваться на том, что мы хорошо знаем и умеем и где, соответственно, можем добиться существенных конкурентных преимуществ — в розничном сегменте. Конечно, выход в сегмент МСБ для нас был бы очень органичен. У нас несколько десятков тысяч партнеров, через которых мы кредитуем наших клиентов — физических лиц.

Но мы видим, какие деньги работа с МСБ может принести, и понимаем, что особенного смысла в этом нет.

Точнее, смысл, конечно, есть, но он меньше, чем если эти средства в качестве инвестиций направить на развитие бизнеса с физическими лицами.

— В потребительском кредитовании, которое у вас в приоритете, основной для всех игроков вопрос — где взять качественных заемщиков, чтобы не снижать уровень одобрения и выдачи.

— У нас одобрение в этом году восстановилось. Сейчас в месяц одобряем больше полумиллиона заявок на кредит. Это уже допандемийные уровни.

— Рост обеспечили новые клиенты или старая база?

— Пока это прежде всего наша действующая клиентская база. Но инфраструктура банка рассчитана минимум на то, чтобы обслуживать в два раза большее количество клиентов.

В следующем году мы планируем наращивать привлечение клиентов как онлайн, так и офлайн. Пока что, надо признать, с точки зрения привлечения клиентов в цифровых каналах мы отстаем от самых прокачанных конкурентов. Нам предстоит еще многому научиться. И это прекрасные новости — значит, есть существенный нереализованный потенциал.

— Как сложнее и дороже привлекать клиента, онлайн или офлайн?

— Эти показатели сильно меняются с течением времени. Раньше в онлайне было существенно дешевле привлекать клиентов, сейчас стоимость примерно одинаковая. Здесь вопрос скорее про качество, предсказуемость клиентов, которых ты привлекаешь.

В онлайне ты можешь с высокой степенью вероятности предсказать и таргетировать рекламу на того человека, которого ты хотел бы привлечь.

В офлайне это гораздо сложнее.

— Тем не менее вы один из немногих банков, который на фоне пандемии объявил об увеличении числа отделений. Почему ваша целевая аудитория не готова к онлайну?

— Отделения — очень эффективный канал. У нас сейчас из 204 отделений 203 рентабельны. Мы готовы к онлайну, у нас больше 80% клиентов ежемесячно пользуются мобильным приложением. Но есть клиенты, которым удобнее прийти и получить услугу лично, бывают случаи, когда надо поговорить, чтобы найти оптимальное решение. У нас каждый месяц в отделения приходят 430 тыс. человек, хотя у более чем 50% из них есть установленное мобильное приложение.

— Увеличение количества отделений затронет в основном регионы или Москву?

— Регионы. Более того, мы рассматриваем возможность сделать пилотный регион, где у нас будет очень много отделений.

— Это тот регион, где вы уже представлены?

— Да. Просто сейчас есть общий тренд на сокращение количества отделений банками. А мы хотим попробовать пойти поперек тренда и сделать так, чтобы отделения были на каждом углу. Они будут настолько удобно расположены, что у человека не будет отталкивающего барьера: не надо ехать в центр или на другой конец города. Причем это могут быть не только крупные, но и небольшие города с населением 100–150 тыс. человек, где в данный момент мы пока не присутствуем.

— Будете увеличивать количество сотрудников в связи с ростом числа точек?

— Если посмотреть на ближайший год, то общее количество сотрудников сохранится или даже немного сократится. Да, отделений будет больше, но при этом количество кредитных специалистов будет понемногу сокращаться за счет автоматизации и развития приложений, которые будут использовать клиенты. Часть людей мы будем переводить на работу в отделения и контакт-центр. Это регулярная практика: мы стараемся держаться за людей, сохранять практику долгого сотрудничества. Это позитивно влияет на атмосферу, корпоративную культуру.

— Как повлияла на вашу корпоративную культуру пандемия?

— Сейчас пока прошло мало времени с начала пандемии и того, как мы стали реже видеть друг друга. Мне кажется, люди еще живут во многом на старых контактах, давно установленных человеческих отношениях. И так как у нас много людей, которые работают очень долго, у них отношения стабильные. Но мы набираем новых сотрудников: айтишников, команду обеспеченного кредитования, много людей в этом году присоединилось к отделу бизнеса кредитных карт. Все эти люди пока не пропитаны культурой банка.

Мы, конечно, проводим много онлайн-мероприятий, и я стараюсь вовлекать людей в совместные активности. Но работа в офисе тоже очень важна: на данный момент у нас 1,7 тыс. человек в главном офисе, в среднем в день в офис приходит 300 человек. И мы хотим провести эксперимент: третий этаж в здании головного офиса превратить во что-то вроде коворкинга, гибкого пространства, из расчета два человека на одно рабочее место. В качестве эксперимента мы планируем несколько подразделений перевести на систему «два и три»: когда два дня ты находишься с командой, не просто в офисе, а именно вместе со всей командой, а три дня — работаешь вне офиса. Каждая команда сама решает, какие два дня выберет для совместной работы в офисе.

— Такой подход позволяет сократить затраты на содержание помещений?

— Арендную плату уже удалось сократить на 27%. Рассчитываем, что затраты на недвижимость сократятся на 40–50%. Если мы увидим, что людям комфортно работать в гибком офисе, то, конечно, это даст возможность радикально сократить занимаемые площади. Офис перестает быть просто местом для работы, он становится креативным пространством для общения, обмена опытом и вдохновения.

Пешнев-Подольский Дмитрий Игоревич

Личное дело

Родился 31 января 1978 года. В 2000 году окончил Финансовую академию при правительстве РФ, в 2018 году завершил обучение по программе Executive MBA бизнес-школ NYU Stern, LSE и HEC Paris, также отучился в Stanford Graduate School of Business. Начал финансовую карьеру в 1996 году, заведовал операционными подразделениями в ФК «Уралсиб» и Альфа-банке. С 2008 по 2012 год работал в Финансовой группе БКС, в том числе на посту первого заместителя президента—председателя правления. В апреле 2014 года возглавил направление Private Banking Газпромбанка. 20 декабря 2017 года был избран заместителем председателя совета директоров БКС-банка, 24 января 2018 года назначен председателем правления БКС-банка. С октября 2020 года — главный исполнительный директор ХКФ-банка, в январе 2021 года занял пост председателя правления банка.

ХКФ-банк

Company profile

Входит в состав чешской инвестиционно-финансовой группы PPF. На российском рынке банк работает с 2002 года, первое представительство было открыто в Нижнем Новгороде. Банк специализируется на розничном кредитовании. На 30 сентября 2021 года в России он имел 204 банковских офиса, 1,35 тыс. кредитных офисов, более 105 тыс. пунктов продаж в магазинах. Банк владеет 100% казахстанского Банк Хоум Кредит. Согласно рейтингу «Интерфакса», ХКФ-банк входит в топ-50 российских банков по активам. Согласно отчетности по МСФО, по итогам третьего квартала 2021 года активы банка превышали 344,5 млрд руб., капитал составлял 91,3 млрд руб., чистая прибыль — 11,2 млрд руб.