Процессное и проектное планирование на современном этапе

УДК 338.2

В. М. Володин, Г. В. Суровицкая, О. Н. Сафонова

ПРОЦЕССНОЕ И ПРОЕКТНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ НА СОВРЕМЕННОМ ЭТАПЕ

Аннотация. Актуальность и цели. Модернизация российской экономики обусловливает необходимость внедрения механизмов проектного управления, которые могут сыграть важную роль в обеспечении ее глобальной конкурентоспособности. Современная теория инновационного развития регионов - теория тройной спирали инновационного взаимодействия «университеты - бизнес -государство» - рассматривает проектную деятельность акторов и деятельность по совершенствованию бизнес-процессов как ключевые условия поддержки точек роста и повышения качества жизни в регионах. Для максимального использования возможностей, открывающихся в связи с принятием Федерального закона «О государственном стратегическом планировании», необходимы адекватные подходы к планированию деятельности акторов. Цель работы -проанализировать содержание и эффективность механизмов планирования на уровне ключевых акторов региональных инновационных систем. Материалы и методы. Реализация исследовательских задач была достигнута на основе сравнительного анализа особенностей процессного и проектного планирования в органах государственной исполнительной власти, в реальном секторе экономики, в классических университетах. Особое место в настоящем исследовании занимает бенчмаркинговый анализ данных об эффективности планирования деятельности в пилотных регионах, в органах государственной власти которых будет внедрено проектное управление, и находящихся на их территории крупных университетов. Методологический потенциал включает абстрактно-логический и экономико-статический методы, в том числе методы экспертной оценки и бенчмаркингового анализа, которые позволяют идентифицировать подходы к планированию на уровне конкретного актора, сопоставить его содержание и эффективность в части развития механизмов управления деятельностью. Результаты. Исследованы механизмы процессного и проектного подходов к планированию деятельности органов государственной исполнительной власти, бизнес-структур, университетов, проанализированы основные элементы процессов планирования, разработан подход к формированию организационно-экономического механизма поддержки проектного управления, доказана необходимость организации эффективных проектных офисов как новых организационных форм проектного управления. Выводы. Изучение особенностей процессного и проектного планирования на уровне ключевых акторов региональных инновационных систем позволяет уяснить причины его неэффективности, выявить актуальные аспекты методологии планирования и тенденции ее развития, определить области совершенствования процедур планирования деятельности, обосновать основные функции проектных офисов. Ключевые слова: тройная спираль инновационного развития «университеты -бизнес - государство», акторы, эффективность, проектное управление, процессный подход.

V. M. Volodin, G. V. Surovitskaya, O. N. Safonova PROCESS AND PROJECT PLANNING AT THE PRESENT STAGE

Abstract. Background. Modernization of the Russian economy determines the necessity of introduction of mechanisms of project management, which can play an important role in ensuring the global competitiveness. The modern theory of innova-

tive development of regions - the triple helix theory of innovative collaboration «universities - business - state» - considers the project activity actors and activities to improve business processes as key conditions to support growth and improve the quality of life in the regions. To maximize the opportunities opening in connection with adoption of the Federal law «On state strategic planning, appropriate approaches to planning the activity of actors». The purpose of the work is to analyze the contents and effectiveness of mechanisms of planning at the level of key actors of the regional innovation systems. Materials and methods. Implementation of the research objectives was achieved on the basis of comparative analysis of the peculiarities of process and project planning in the bodies of state Executive power, in the real sector of the economy, in classical universities. A special place in the present study is taken by the benchmarking analysis of data on efficiency of activity planning in the pilot regions in the bodies of state power which are to implement project management, and of the large universities. Methodological potential includes the abstract-logical and economic-statistical methods, including the methods for peer review and benchmarking analysis, which allow identification of approaches to planning at the level of a particular actor, to compare its content and efficiency in the development of mechanisms of activity control. Results. The authors investigated the mechanisms of process and project approach for planning the activities of the Executive government bodies, business structures, universities, analyzed the main elements of the planning processes, developed approach to the formation of organizational and economic mechanism of project management support, the necessity of organization of effective project offices as new organizational forms of project management. Conclusions. Study of the peculiarities of process and project planning at the level of key actors of the regional innovation systems allows to understand the reasons for its ineffectiveness, identify relevant aspects of the methodology of planning and development trends, identify areas for improvement in the procedures for activity planning, justify the main functions of the project offices.

Key words: triple helix of innovation development «universities - business - state», actors, effectiveness, project management, process approach.

В настоящее время остро стоит проблема обеспечения существенного роста российской экономики, необходимого для успешной реализации майских указов Президента Российской Федерации. Вступление в силу Федерального закона № 143912-6 «О государственном стратегическом планировании» открывает новые возможности для внедрения современных моделей инновационного развития, среди которых следует выделить модель тройной спирали «университеты - бизнес - государство». Эффективное планирование деятельности ключевых акторов национальной инновационной системы - органов государственной исполнительной власти, бизнес-структур, ведущих университетов - должно строиться на современных подходах к управлению, к которым следует отнести процессный и проектный подходы.

Процессное и проектное планирование в органах государственной исполнительной власти

Под планированием в органах государственной исполнительной власти понимается процесс разработки прогнозных, концептуальных, программных и иных плановых документов, привязанных к основным сферам государственной и бюджетной политики (обеспечение качества жизни, реализация экономического роста, обеспечение обороноспособности и безопасности, формирование потенциала развития).

На рис. 1 представлен процесс планирования в органах государственной власти.

Рис. 1. Процесс планирования в органах исполнительной власти

Процессное планирование операционной деятельности органа исполнительной власти привязано к реализации циклически повторяющегося процесса принятия решения - цикла Деминга (Plan-Do-Check-Act, PDCA). Периодичность цикла PDCA при выполнении основной деятельности зависит от периодичности циклов отчетности и планирования. Периодичность цикла Деминга при осуществлении корректирующих и предупреждающих действий определяется спецификой мероприятий по устранению причин выявленных или потенциальных несоответствий.

Целесообразно отметить, что, несмотря на внедрение элементов процессного планирования, в практике органов исполнительной власти распространен функциональный подход. Однако очевидно, что в условиях модернизации экономики, перехода к инновационному типу развития, реализации инвестиционных и инновационных проектов более эффективным является проектное планирование.

Проектное планирование направлено на реализацию определенных руководством страны национальных целей, которые детализированы в виде стратегических и отраслевых целей. Внедрение элементов проектного планирования выражается в таких формах программно-целевого бюджетного планирования, как национальные проекты и долгосрочные и среднесрочные целевые программы.

Проведенное исследование показало, что на современном этапе отсутствует закрепленная в нормативной правовой базе методология реализации проектного управления в системе государственного управления в части обеспечения взаимообусловленности мероприятий государственных программ и государственных контрактов (рис. 2).

Такое положение дел побуждает федеральные и региональные власти внедрять новые механизмы проектного управления, первую очередь организационно-экономические. Так, в соответствии с приказом Министерства экономического развития Российской Федерации № 304 от 05.06.2013 создан Совет по внедрению проектного управления в федеральных органах исполнительной власти и органах государственной власти субъектов Российской

Федерации. Определены пилотные регионы, в органах государственной власти которых будет внедрено проектное управление: Пермский край и Белгородская, Пензенская и Ярославская области.

Проект Федеральный закон № 143912-6 «О государственном стратегическом планировании» Федеральный закон от 05.04.2013 № 44-ФЗ «О контрактной системе в сфере закупок товаров, работ, услуг для обеспечения государственных и муниципальных нужд»

Цели “ Стратегия -> Государст- венная программа -> Мероприятия -| г> Проекты Контракты -> Работы, товары, услуги

Рис. 2. Нормативная правовая база реализации проектного управления в системе государственного управления

Следует отметить, что в российской практике существуют прецеденты внедрения проектных принципов управления программами, а также создания проектных офисов и дирекций управления проектами и программами соответственно (Красноярск (2005), Белгородская область (2010), Москва (2011), Республика Башкортостан (2011), Астраханская область (2011)).

Наиболее успешным следует признать опыт Белгородской области, где внедрение проектного управления позволило сократить время выполнения работ на 20-50 %\ Особенность модели проектного управления в Белгородской области заключается в ее применимости как внутри органов власти, так и по отношению к проектам, реализуемым совместно с бизнес-сообществом. Изменения в системе управления выражаются в создании благоприятной административной среды, повышении качества предоставляемых услуг, снижении инфраструктурных рисков для инвесторов и притоке инвестиций по приоритетным направлениям развития региона.

В других регионах эффективно работающие проектные офисы еще предстоит создать. Причем наблюдается высокая активность в этих процессах Всемирного банка.

Процессное и проектное планирование в реальном секторе экономики

Конкурентоспособность предприятий напрямую зависит от эффективности бизнес-процессов. С позиций процессного подхода оптимизации бизнес-структуры и снижению затрат способствуют идентификация, описание и реинжиниринг бизнес-процессов. С позиций проектного подхода для достижения стратегических целей компании важно выделить портфель проектов и оптимизировать использование ресурсов. Синергия между механизмами проектного и процессного управления в состоянии обеспечить компании управляемость, оперативность в принятии решений, результативность бизнес-процессов.

Проект, в отличие от процесса, нацелен на соответствующий результат - создание уникальных продуктов или услуг в заданные сроки в границах определенного бюджета. Выделим следующие процессы жизненного цикла

1 ЦЯЬ: http://bujet.ru/article/193742.php

проекта: процесс инициирования (выбор проекта и оценка наличия ресурсов для его выполнения); процесс планирования; процесс исполнения (координация всех ресурсов для выполнения плана проекта); процесс контроля (анализ результативности достижения поставленных целей и при необходимости уточнение и детализация планов вплоть до перепланирования проекта); процесс завершения.

Процесс планирования проекта имеет комплексный, многокритериальный характер. Планирование проекта может включать следующие процедуры1: планирование целей и содержания проекта; календарное планирование работ проекта; планирование затрат и финансирования проекта; планирование качества; организационное планирование; планирование коммуникаций; планирование управления рисками; планирование контрактов; разработку сводного плана проекта.

В ходе проекта (и это важная его особенность) реализуется процесс с высокой уникальностью. Уникальность процесса считается высокой, если при каждой его реализации существенны количество и периодичность вносимых в процесс изменений, а также различия между результатами процесса.

Система проектного управления обеспечивает реализацию процессов с высокой уникальностью. Она является стратегической составляющей системы управления, система управления проектами - тактической составляющей. Система процессного управления обеспечивает реализацию повторяющихся процессов с низкой уникальностью (в первую очередь поддерживающих процессов). Формирование корпоративной культуры и механизмов реализации основных бизнес-процессов приводят к появлению управляющих и операционных процессов с низкой уникальностью.

В ходе операционной деятельности предприятия, которая реализуется посредством совокупности бизнес-процессов, достигаются цели стабилизации. Для целей развития необходима работа с изменениями, которая реализуется посредством портфеля проектов (рис. 3).

#<о / \ <у о?" ^ / МиссияЛ о'? -& / виДение- \ Ф / \ сг & / стратегия \ /——1—И\ / Цели, задачи \

^ <4^ / Система ^ / бизнес- Р' ^ / / процессов ^ / \ "51 Портфель \ *0 проектов \ ^0^ \Л%

^^ 4 / Организационная ° / структура Ролевая \ структура \

Рис. 3. Организационная поддержка процессной и проектной деятельности [1]

1 URL: http://www.pmpractice.ru/knowledgebase/managment/keypoints/process/

Для успешного внедрения проектного управления в компании должны иметь место четыре существенных фактора:

1) проектно-ориентированная организационная структура, управленческая компетенция и профессионализм руководителя проекта;

2) обеспечение технической стороны управления проектами - планирование и оценка затрат, управление и контроль за исполнением проекта, управление рисками, управление качеством, проектная документация и оценка результатов;

3) перестройка бюджетной структуры компании и интеграция моделей проектного бюджетирования в функционально ориентированную бюджетную модель;

4) поддержка и сопровождение внедрения идеологии проектного управления средствами программного и информационного обеспечения [2].

Как отмечено выше, для успешной реализации проекта в первую очередь необходимы соответствующие организационная структура и методологическая база, регламентирующая правила управления проектами.

В настоящее время существует несколько основных видов реализации проектного управления в бизнес-структурах, различающихся по их организационным формам. Это линейно-функциональная, проектная и матричная (компромисс между функциональной и проектной) структуры.

Одной из наиболее действенных форм организационного построения считается матричная структура. В целях управления и координации проектной деятельности в компании необходимо организовывать специальное подразделение - проектный офис, сопровождающий проекты в течение всего жизненного цикла в рамках своих полномочий и ответственности.

Как правило, в рамках матричной структуры персонал проекта имеет двойное подчинение: функциональное (непосредственному функциональному руководителю) и проектное (руководителю проекта). Поэтому во избежание дисбаланса между объемами работ и ресурсами для их выполнения необходимо планирование загрузки работников функциональных подразделений, участвующих в нескольких проектах.

Введение проектного управления автоматически влечет за собой изменения в процессе бюджетирования в компании. Возникает проблема эффективности бюджета как средства координации деятельности всей компании в срезе функциональных подразделений и отдельных проектов. При проектном планировании структура центров, которыми являются не функциональные подразделения, а проекты, ответственность непостоянна и известен планируемый доход. Поэтому необходимо интегрировать бюджетирование по проектам в общую систему бюджетов компании, что обеспечит повышение точности планирования деятельности компании по трем основным параметрам - время, стоимость и качество работы.

Процессное и проектное планирование в университетах

Согласно концепции тройной спирали инновационного развития «университеты - бизнес - государство», механизм ее формирования имеет пороговый характер. Его срабатывание определяется уровнем развития ключевых акторов региональных инновационных систем - ведущих университетов регионов.

До сих пор многие университеты демонстрируют устойчивое стремление сохранить традиционную (функциональную) организационную структу-

ру. Это не позволило обеспечить реальное внедрение процессного подхода, поэтому зачастую системы менеджмента качества (СМК) в университетах носят формальный характер. В то же время подтверждением использования процессного подхода к управлению является наличие сертифицированной на соответствие требованиям стандарта ИСО 9001 СМК. Стандарты ИСО серии 9000 устанавливают требования по реализации процессного подхода к менеджменту качества. По мнению авторов, развитие процессного планирования в сегменте качества в университетах связано с внедрением инновационного механизма развития СМК [3].

При высокой изменчивости внешней среды адекватную реакцию университетов на внешние и внутренние вызовы не могут обеспечить ни функциональный, ни ситуационный, ни процессный подходы к управлению. Это связано, в первую очередь, с возрастающей востребованностью индивидуальных траекторий обучения и целесообразностью реализации деятельности в формате проектов. Важным подтверждением использования элементов проектного управления, в том числе и планирования, является Программа стратегического развития университета.

Университетам, добившимся статуса национальных исследовательских университетов, удалось перевести стратегию в портфель проектов, о чем свидетельствуют программы стратегического развития данных университетов. Однако управление решением стратегических задач на уровне реализации отдельных проектов недостаточно эффективно. Только семь из 29 национальных исследовательских университетов за два последних года фигурировали в глобальных рейтингах; в 2013 г. лишь 42 % показателей эффективности программ развития этих университетов выполнены полностью1.

Что касается программ стратегического развития крупных университетов, образовавшихся в последние годы и не получивших особого статуса, то данные программы большей частью находятся в стадии актуализации. Это затрудняет исследование эффективности процессов планирования реорганизованных университетов.

Результаты сравнительного анализа ведущих университетов пилотных регионов для внедрения проектного управления приведены в табл. 1.

На рис. 4 представлены некоторые результаты анализа данных Национального рейтинга университетов 2012-2013 гг. Как видно из табл. 1 и рис. 4, пока ни процессный, ни проектный подходы к планированию деятельности в анализируемых университетах не внедрены в объеме, достаточном для обеспечения существенных конкурентных преимуществ.

В этой связи целесообразно создать в ведущих университетах регионов с прямым подчинением ректорам службы развития проектного управления, структура которых приведена на рис. 5.

Таким образом, на современном этапе во всех акторах большинства региональных инновационных систем степень совершенства процедур процессного и проектного планирования не обеспечивает существенных конкурентных преимуществ. Наиболее перспективным для решения данной проблемы является организационно-экономический механизм развития проектного управления в ведущих университетах, являющихся ключевыми региональными акторами.

1 Поиск. - № 41 (1271) (11 октября 2013 г.).

Таблица 1

Некоторые свидетельства использования конкретных подходов к планированию деятельности университетов

Пермский национальный исследовательский университет Белгородский государственный национальный исследовательский университет Ярославский государственный университет им. П. Г. Демидова Пензенский государственный университет

Наличие Программы стратегического развития Да Да На сайте не представлена В процессе актуализации

Другие свидетельства использования проектного подхода С 2G12 г. переходят па проектное управление, Центр управления проектами

Наличие сертифицированной СМК Нет Да Нет Нет

Другие свидетельства использования процессного подхода Впедрепа система Bisness Studio Прошел процедуру внешней оценки системы управления качеством вуза на соответствие критериям Модели совершенства Европейского фонда менеджмента качества

Позиция в Национальном рейтинге университетов 2012-2013 гг. 31-32 из 105 37-4G из ЮЗ 41-43 из 105 46-50 из 105

Результаты мониторинга эффективности вузов 2013 г. Результаты международной деятельности ниже порога Результаты трудоустройства выпускников ниже порога Результаты международной деятельности ниже порога Результаты по всем видам деятельности выше порога

Пермский национальный исследовательский университет

Белгородский национальный исследовательский университет

Пензенский государственный университет

-Ярославский государственный университет им. П.Г. Демидова

100

Образование Исследования Инновации Интернационализация Бренд Социализация

Рис. 4. Некоторые результаты анализа данных Национального рейтинга университетов 2012-2013 гг.

Служба развития проектного управления

Отдел Отдел Проектный Аналитический

стратегического организационного офис центр

развития развития

Функции: Функции: Функции: Функции:

разработка и мониторинг описание бизнес- формирование и управление аналитическая

реализации Программы процессов портфелем проектов поддержка принятия

стратегического развития и оптимизация университета, аутсорсинг управленческих решении

университета организационной ряда процессов органов в университете и органах

структуры исполнительной власти исполнительной власти

Рис. 5. Предлагаемая структура службы развития проектного управления университета

Список литературы

1. Ильин, И. В. Процессное и проектное управление в бизнес-архитектуре предприятия / И. В. Ильин, А. Р. Антипин, А. И. Левина // Процессное управление : материалы науч.-практ. конф. - URL: www.businessarchitecture.pro

2. Кропачева, М. Роль принципов и методов проектного управления в развитии отечественного машиностроения / М. Кропачева, А. Герасимов // Рациональное управление предприятием. - 2007. - № 5. - С. 12-15.

3. Володин, В. М. Концептуальный подход к инновационному управлению функционированием и развитием систем менеджмента качества государственных университетов / В. М. Володин, Г. В. Суровицкая // Известия высших учебных заведений. Поволжский регион. Общественные науки. - 2011. - № 2 (18). - С. 145-156.

References

1. Il'in I. V., Antipin A. R., Levina A. I. Protsessnoe upravlenie: materialy nauch.-prakt. konf. [Process management: proceedings of the scientific and practical conference]. Available at: www.businessarchitecture.pro

2. Kropacheva M., Gerasimov A. Ratsional’noe upravlenie predpriyatiem [Entrprise rational management]. 2007, no. 5, pp. 12-15.

3. Volodin V. M., Surovitskaya G. V. Izvestiya vysshikh uchebnykh zavedeniy. Povolzhs-kiy region. Obshchestvennye nauki [University proceedings. Volga region. Social sciences]. 2011, no. 2 (18), pp. 145-156.

Володин Виктор Михайлович доктор экономических наук, профессор, декан факультета экономики и управления, Пензенский государственный университет

E-mail: ieu@pnzgu.ru

Суровицкая Галина Владимировна

доктор экономических наук, доцент, заместитель начальника Управления качества, Пензенский государственный университет

(Россия, г. Пенза, ул. Красная, 40) E-mail: gvs_kachestvo@inbox.ru

Volodin Viktor Mikhaylovich

Doctor of economic sciences, professor,

dean of the faculty of economics

and administration, Penza State University

Surovitskaya Galina Vladimirovna Doctor of economic sciences, associate professor, deputy head of Quality management department, Penza State University

Сафонова Олеся Николаевна

кандидат экономических наук, доцент кафедра экономической теории и мировой экономики, Пензенский государственный университет

E-mail: ieu@pnzgu.ru

УДК 338.2 Володин, В. М.

Процессное и проектное планирование на современном этапе /

B. М. Володин, Г. В. Суровицкая, О. Н. Сафонова // Известия высших учебных заведений. Поволжский регион. Общественные науки. - 2G13. - № 4 (28). -

C.331-34G.

Safonova Olesya Nikolaevna Candidate of economic sciences, associate professor, sub-department of economics and world economy, Penza State University