Значение стратегического потенциала для определения перспектив развития фирмы

управление стратегическим потенциалом фирмы

значение стратегического потенциала

для определения перспектив развития фирмы

_Разработка и реализация стратегического плана являются

_важнейшим направлением деятельности руководства компании. _Как правило, стратегия фирмы представляется ее создателями

_как масштабный план действий, призванный обеспечить

улучшение конкурентных позиций, рост охвата рынка и прибыли,

_диверсификацию продукции, внедрение новых технологий

__и инноваций и многое другое.

Успех стратегии будет зависеть от степени разработки теории и моделей развития, лежащих в основе стратегического плана.

Одной из полезных моделей стратегического управления может оказаться изложенная далее концепция разработки стратегии на базе представления о стратегическом потенциале фирмы (СПФ).

Васильева В.В.

аспирантка факультета государственного управления Московского государственного университета им. Мв. Ломоносова

Что такое стратегический потенциал фирмы?

СПФ можно определить как пригодность и достаточность ресурсов и компетенций фирмы для разработки и реализации стратегии, укрепляющей ее конкурентную позицию. В основе модели находится ресурсный подход, который предполагает формирование стратегии фирмы с точки зрения наличия и качества ресурсов организации - материальных, человеческих (навыки и способности персонала) и нематериальных.

Наличие и качество ресурсов и компетенций (т.е. способностей, умений делать что-либо) существенным образом определяют и индивидуализируют конфигурацию стратегических

российское предпринимательство, 2009, № 1

возможностей фирмы. В этой связи известные американские теоретики менеджмента Дж. Пирс и Р. Робинсон отмечают: «Ресурсный взгляд на стратегию базируется на предпосылке, что фундаментальное различие между фирмами состоит в том, что каждая из них обладает уникальным набором ресурсов и уникальными возможностями их использования, т.е. компетенциями» [16].

Таким образом, методология СПФ базируется на принципах выявления имеющихся ресурсов, определения степени их уникальности и применимости для стратегического развития и оценки компетенций.

В отличие от материальных ресурсов, привлекательной чертой компетенций фирмы является выработка дополнительной стоимости через более эффективное использование ресурсов. Причина этого заключается в том, что в своей массе они основываются на знаниях. Результатом обмена знаниями и навыками между людьми, позициями в организационной иерархии и организационными функциями часто является повышение конкурентоспособности фирмы. Однако получение таких положительных результатов требует определенных усилий.

Когда навыки и умения становятся частью стратегического потенциала?

Ключевые навыки и умения не возникают ниоткуда. Для их становления и укрепления необходимо прилагать организационно-административные усилия: создавать условия для их зарождения и роста. Таким образом, для того чтобы максимизировать свою прибыль, фирма должна постоянно инвестировать в развитие ключевых знаний и умений, а также повышать их качество.

СПФ, представленный ресурсами и компетенциями фирмы, обеспечивает основу, необходимую для выработки и осуществления стратегии. Выбор ресурсов, на владении которыми и их развитии будет строиться стратегия фирмы (т.е. которые будут являться источником ее

результатом обмена знаниями и навыками между людьми является повышение конкурентоспособности фирмы

cтратегическийменеджмент — 61

ключевые

навыки и умения

не возникают

ниоткуда

егич

устойчивого конкурентного преимущества), требует тщательного анализа конкурентов. Ресурсы формируют СПФ тогда, когда они позволяют фирме производить особые продукты, то есть товары или услуги, обладающие характеристиками, ценными для потребителей. Только те ресурсы и компетенции, которые позволяют фирме производить подобные товары, определяют СПФ фирмы и являются базисными для стратегического планирования.

Ключевые навыки и умения становятся частью стратегического потенциала только тогда, когда они стратегически уместны, т.е. когда их применение позволяет эффективно воспользоваться возможностями внешнего окружения организации. Быстрые и значительные изменения в глобальной экономике не позволяют фирмам постоянно применять одни и те же навыки. Компании, не признающие подобное положение вещей, могут оказаться в невыгодном конкурентном положении. Сложнее определить и оценить нематериальные ресурсы фирмы, определяющие ее стратегический потенциал. В общем виде их можно определить как «нефизические активы, такие, как информация, репутация и знания» [1].

__Способности, позволяющие

__быстро адаптироваться

__к изменяющейся среде

__Для более точного определения СПФ целесо-

__образно ввести понятия базисных и уникаль-

__ных ресурсов и компетенций.

__Понятие «базисные» служит для обозначения

__минимально необходимого набора ресурсов

__и компетенций, необходимых для существо__вания фирмы в конкурентной среде. Если у

__организации нет такого набора, обеспечи-

__вающего удовлетворение минимальных тре-

__бований потребителей, она прекратит свое

__существование.

__Совокупность базисных условий со време-

__нем меняется. Чаще всего СПФ растет под

__воздействием общих для отрасли технологи__ческих и организационных изменений. То же

российское предпринимательство, 2009, № 1

2 в^нт

самое относится и к базовым компетенциям. Уникальные ресурсы и компетенции будут обладать характерными отличиями. Уникальные ресурсы - это совокупность ресурсов фирмы, которая обеспечивает ей конкурентные преимущества и которую невозможно или слишком дорого скопировать или получить. Это важнейшая предпосылка и очень надежный базис для конкурентного преимущества, но достаточно редкая ситуация. Более простой выход для получения устойчивого конкурентного преимущества является формирование ключевой компетенции. Ключевая компетенция - это деятельность и процессы, посредством которых организация использует ресурсы для достижения конкурентного преимущества таким образом, что другим не удается их повторить или скопировать. Основатели этой концепции Г. Хамел и К. Прахалад определяли ключевую компетенцию как «коллективное научение организации, в частности, умению координировать разнообразные производственные навыки и интегрировать многочисленные технологические потоки» [14].

В любом случае, ключевые компетенции относятся к той части нематериальных ресурсов фирмы, которые формируют ее уникальный стратегический потенциал. Они означают процесс передачи и использования организационных знаний некоторым уникальным, недоступным для копирования конкурентами способом.

Г. Хамел и К. Прахалад следующим образом характеризуют этот процесс: «На достаточно продолжительном отрезке времени конкурентоспособность является результатом способности создавать... ключевые компетенции, содействующие выпуску продуктов, появления которых никто не ожидал. Реальные источники преимущества коренятся в умении руководства фирмы консолидировать общекорпоративные технологии и производственную квалификацию в способности, позволяющие отдельным бизнес-единицам быстро адаптироваться к изменяющейся среде» [15].

быстрые и значительные изменения в глобальной экономике не позволяют фирмам постоянно применять одни и те же навыки

стратегический менеджмент

ггич

г

_при грамотном

_управлении

_потенциалом

_компании

_можно добиться

_значительных

успехов, особенно

_в ситуации

_нестабильности

_и активных

_действий

_конкурентов

Методы диагностики СПФ

Диагностика СПФ - ответственная операция стратегического планирования. Правильно проведенная диагностика является основой выбора критериев оценки стратегических альтернатив. Однако несмотря на важность этой процедуры, не существует единого алгоритма проведения диагностики СПФ. Среди наиболее популярных методов: анализ SWOT, бенчмаркинг, анализ стейкхолдеров, портфельный анализ, анализ цепочки создания ценности, анализ навыков, анализ гибкости. Эти методы диагностики СПФ одновременно являются и методами управления стратегическими возможностями. Они, с одной стороны, позволяют выявить СПФ, определить его состав и структуру. С другой - определяют направления действий топ-менеджмента компании по укреплению и развитию стратегического потенциала. Они также позволяют определить, что менеджерам и организации в целом по силам, а что - нет, и таким образом предотвратить непродуктивную растрату ресурсов и усилий в попытках достижения нереалистичных целей.

Подводя итог, можно сказать, что управление стратегическим потенциалом фирмы - это одна из наиболее перспективных концепций современного стратегического управления. При своей простоте и понятности ей удалось объединить в себе такие популярные инструменты стратегического управления, как ресурсный подход и ключевые компетенции. При грамотном управлении потенциалом компании можно добиться значительных успехов, особенно в ситуации нестабильности рынков и активных действий конкурентов.

Литература

1. Джонс Дж., Шоулз К., Уиттингтон Р. Корпоративная стратегия. Теория и практика. - М.: Вильямс, 2007. - С.163.

2. Портер М. Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. - М.: Альпина бизнес букс, 2005.

ий

64

ское предпринимательство, 2009, № 1

3. Рингланд Дж. Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии. - М.: Диалектика, 2008.

4. Дженстер П., Хасси Д. Анализ сильных и слабых сторон компании. Определение стратегических возможностей. - М.: Вильямс, 2003.

5. Риддинг К. Стратегическое бизнес-планирование. Динамическая система повышения эффективности и обеспечения конкурентного преимущества. - Днепропетровск: Баланс бизнес букс, 2005.

6. Гребиньяк Л. Как заставить вашу стратегию работать. Эффективная реализация стратегии и внедрение перемен. - Днепропетровск: Баланс бизнес букс, 2006.

7. Фляйшер К., Бенсуссан Б. Стратегический и конкурентный анализ. - М.: Бином, 2005.

8. Левицки С. Как разработать стратегию? Практические рекомендации по созданию реально работающих стратегий. - М.: Баланс-клуб, 2004.

9. Керцнер Г. Стратегическое планирование для управления проектами с использованием модели зрелости. - М.: ДМК, 2003.

10. Фелпс Б. Умные бизнес-показатели. Система измерения эффективности как важный элемент менеджмента. - Днепропетровск: Баланс бизнес букс, 2004.

11. Зуб А.Т., Локтионов М.В. Системный стратегический менеджмент. Методология и практика. - М.: Генезис, 2001.

12. Дирлав Д. Избранные концепции бизнеса. -М.: Олимп-бизнес, 2007.

13. Портер М., Миллар В. Роль информации в достижении конкурентного преимущества // Портер М. - СПб.: Вильямс, 2000. - С.85-107.

14. Хамел Г., Прахалад К. Конкурируя за будущее. - М.: Олимп-бизнес, 2002.

15. Prahalad C., Hamel G. The core competence of corporation // Harvard business review. - 1990. -May-June. - P.81.

16. Pearce J., Robinson R. Strategic management: formulation, implementation, and control. -Boston etc: McGraw-Hill, 2007. - P. 164.

cтратегический менеджмент

===шя