Антикризисные функциональные стратегии развития предприятия

_Аннотация

В статье предложена классификация антикризисных функциональных стратегий предприятия, которая, по сути, является основой для выбора менеджеров в рамках процесса антикризисного управления организацией.

Ключевые слова: антикризисное управление, функциональная антикризисная стратегия предприятия, специфика функциональных стратегий, классификация, эффективность выбора и выполнения стратегий

Нестеров Алексей Юрьевич

канд. экон. наук, доцент кафедры менеджмента, Кемеровский государственный университет a.nesterov@live.ru

антикризисные функциональные стратегии развития предприятия

Разнообразие рекомендаций при разработке и выборе стратегии антикризисного управления сводится с одной стороны, к общим установкам на обеспечение устойчивого долговременного развития, с другой стороны, к принятию оперативных краткосрочных решений, обеспечивающих выживание предприятия и сохранение имеющегося у него потенциала. Выработка стратегии как плана действий, как правило, ограничивается оперативными мероприятиями, направленными на обеспечение заданного уровня преимущественно финансовых показателей (прибыли, рентабельности и др.).

Вместе с тем анализ методических подходов к разработке, выбору и организации выполнения стратегий управления позволяет заключить, что современный менеджер может применять достаточно много существенно отли-

чающихся друг от друга систем взглядов [1] и подходов.

Методические подходы к разработке стратегии

Применение различных методических подходов к разработке стратегии предопределяет ее содержание и качество.

Как правило, различают три типа стратегий:

1) корпоративные стратегии, рассматривающие предприятие как целостную социально-экономическую систему;

2) бизнес-стратегии, охватывающие отдельные виды предпринимательской деятельности (бизнеса);

3) функциональные стратегии, соответствующие каждому из наиболее важных (приоритетных) направлений деятельности и, как правило, охватывающие отдельные элементы организационной системы.

В специальной литературе достаточно подробно представлены теоретические, методические и практические аспекты разработки и реализации корпоративных стратегий и бизнес-стратегий. Гораздо меньшее внимание уделяется функциональным стратегиям, особенно для кризисных условий развития предприятия. Вместе с тем их назначение заключается в обеспечении с максимально возможной эффективностью решения задач, определенных на корпоративном и бизнес-уровнях. Предполагается, что конкретная ситуация на предприятии, формируемая совокупностью факторов, будет определять цели, задачи и содержание функциональных стратегий. Наиболее значимыми отличиями функциональных стратегий являются преимущественно внутриорганиза-ционная направленность, видовое разнообразие, определенность, высокая действенность, очевидность и стабильность результатов, преимущественная ориентации на краткосрочный период, практически полный охват предприятия, а также, в случае успешной реализации, фактическое обеспечение условий для реализации бизнес-стратегий и корпоративных стратегий. Также, в отличие от бизнес-стратегий и тем более корпоративных, функциональные стратегии не предполагают наличия каких-либо особенных (а, следовательно, высокооплачиваемых)компетенций сотрудников, что переводит проблему выполнения стратегии в плоскость организации этого процесса менеджерами.

Определение и систематизация как основных направлений разработки, так и содержания антикризисных функциональных стратегий предпри-

ятия позволили сформулировать 55 стратегий, сгруппированных по пяти основным функциональным направлениям деятельности организации в зависимости от содержания целей выполнения стратегии [2, 3].

Антикризисные функциональные стратегии предприятия

Приведем лишь некоторые антикризисные функциональные стратегии предприятия:

1. Финансовое направление деятельности предприятия:

Цель 1: устранение неплатежеспособности:

- продажа краткосрочных финансовых вложений, дебиторской задолженности, запасов готовой продукции, избыточных производственных запасов;

- продажа инвестиций (деинвестиро-вание);

- продажа нерентабельных производств и объектов непроизводственной сферы;

Цель 2:восстановление финансовой устойчивости:

- остановка нерентабельных производств;

- выведение из состава предприятия затратных объектов;

.. .конкретная ситуация на предприятии, формируемая совокупностью факторов, будет определять цели, задачи и содержание функциональных стратегий

- форвардные контракты на поставку продукции по фиксированной цене и другие;

Цель 3: обеспечение финансового равновесия в долгосрочном периоде:

- ускорение оборачиваемости активов до уровня не ниже среднеотраслевого;

- обеспечение рентабельности продаж продукции на уровне не ниже среднеотраслевого;

- обеспечение доли собственного капитала в структуре активов не выше среднеотраслевого и другие;

2. Технико-технологическое направление деятельности предприятия: Цель 1: экономия постоянных (условно-постоянных) операционных расходов:

- отказ от аренды избыточных активов;

- отсрочка покупки в собственность активов, которые понадобятся лишь спустя определенное время;

- продажа активов, квалифицируемых как нефункционирующие (избыточные), которые могут быть проданы либо сданы в аренду до возникновения в них потребности и другие.

Цель 2: экономия на условно-переменных затратах:

- переход на режим ресурсозамеще-ния;

- переход на режим ресурсосбережения;

Цель 3: снижение риска неплатежей контрагентов по сделкам:

- выявление надежных и ненадежных контрагентов (поставщиков, заказчиков);

- внедрение в практику управления методов оценки платежеспособности, дееспособности и нефиктивности имеющихся и потенциальных контрагентов;

- обеспечение соответствия производства платежеспособному спросу

и другие.

3. Социальное направление деятельности предприятия:

Цель: обеспечение консолидации персонала:

- предотвращение и/или устранение негативных социальных процессов в коллективе;

- выявление неформального конструктивного «ядра» персонала и формирование на его основе проблемно-ориентированных команд стратегического действия, а не только стратегического планирования (новой команды будущих менеджеров);

- публичное открытое пресечение фактов подмены целей предприятия личными целями

и другие.

4. Трудовое направление деятельности предприятия:

Цель 1: экономия за счет срочных изменений в управлении персоналом:

- общий пересмотр системы трудовых отношений с работниками;

- внедрение прогрессивных и быстродействующих приемов повышения эффективности труда части персонала, заработная плата которой остается элементом постоянных (условно-постоянных) расходов и другие; Цель 2: повышение эффективности персонала:

- рациональное сокращение персонала;

- выявление и увольнение неэффективных (некомпетентных) и/или недобросовестных менеджеров;

- привлечение в управление мотивированных молодых специалистов

и другие.

5. Маркетинговое направление деятельности предприятия:

Цель: повышение эффективности управления конкурентоспособностью:

- определение ключевых факторов успеха бизнеса;

- пересмотр составляющих комплекса маркетинга;

- формирование приоритетности маркетинговой деятельности по отношению к производственной

и другие.

Антикризисные стратегии на предприятиях Кемеровской области

С целью исследования систем антикризисного управления, применяемых на промышленных предприятиях, проводился опрос арбитражных управляющих и помощников арбитражных управляющих ряда крупных и средних предприятий Кемеровской области, как прошедших кризисный этап развития, так и находящихся в настоящее время в кризисном состоянии. Из результатов анкетирования и стандартизированного интервью следует, что практически на всех анализируемых предприятиях фактически отсутствовала корпоративная стратегия, а бизнес-стратегии разрабатывались до развития кризиса на 2/3 предприятий и во время кризиса на 1/3 предприятий.

Однако эффективность их реализации была и остается достаточно низкой: 40-60 % по стратегиям, разработанным до развития кризиса на предприятии. Анализ содержания стратегий развития предприятий указывает на относительно узкий диапазон. Так, в докризисный период выполнялись стратегии захвата рынка, развития рынка, сокращения, отторжения и ликвидации. Во время кризиса предприятия фактически сократили перечень реализуемых стратегий, сосредоточившись на захвате рынка, развитии рынка и ликвидации. Также было установлено, что содержание отмеченных стратегий противоречит либо не вполне согласуется с внешними условиями развития предприятий.

До развития кризиса на предприятиях фактически выполнялось 14,5% антикризисных функциональных стратегий (или 8 видов из 55), а во время кризиса - 92,7% (см. таблицу ниже). Четверть выполненных до развития кризиса антикризисных функциональных стратегий относилось к финансовому направлению деятельности предприятия. Полагаем, что невыполнение антикризисных функциональных

Таблица

Реализации стратегий по направлениям деятельности предприятий

Направление деятельности предприятия Всего предложено антикризисных функциональных стратегий, ед. Выполнение стратегий

до кризиса во время кризиса

ед. % ед. %

Финансовое 20 5 25,0 17 85,0

Технико-технологическое 12 1 8,3 12 100,0

Социальное 8 1 12,5 7 87,5

Трудовое 7 1 14,3 7 100,0

Маркетинговое 8 0 0 8 100,0

Итого 55 8 14,5 51 92,7

стратегий по другим направлениям деятельности предприятий обусловило возникновение кризисных тенденций и развитие кризисов в анализируемых организациях.

Заключение

Наличие специальных знаний в области стратегического антикризисного управления не является достаточным для принятия эффективного решения. Выбор стратегий, являющийся во многом прерогативой менеджеров (особенно в ситуации ослабленного контроля со стороны собственников), может оказаться ключевым в достижении целей. И если вероятность совершения ошибки при выборе функциональной стратегии может быть низкой, а последствия обратимы и устранимы, то на бизнес-уровне и при выборе корпоративной стратегии она существенно повышается в условиях дефицита ресурсов и времени. С практи-

ческой точки зрения предложенная классификация антикризисных функциональных стратегий предприятия, по сути, является основой для конкретного выбора менеджеров в рамках процесса антикризисного управления организацией,

Литература

1, Минцберг Г,, Альстрэнд Б,, Лэмпел Дж, Школы стратегий / Пер, с англ, под ред, Ю,Н, Каптуревского, - СПб: Питер, 2000, - 336 с,: ил, - (Теория и практика менеджмента),

2, Коротков ЭМ Концепция российского менеджмента, - М,: ООО «Изда-тельско-консалтинговое предприятие Дека, 2004, - 896 с,

3, Валдайцев С,В, Антикризисное управление на основе инноваций: учебник для вузов, - М,: Велби Проспект, 2005, - 312 с,

Alexey Y. Nesterov

Cand. of Econ. Sci., Associate Professor, Department of Management, Kemerovo State University

Functional Anti-Crisis Enterprise Development Strategies

_Abstract

The article provides a classification of functional anti-crisis enterprise strategies, which in its essence lays down the foundation for selecting managers in the course of anti-crisis organizational procedures.

Keywords: anti-crisis management, functional anti-crisis enterprise strategy, special functional strategies, classification, strategy selection and implementation effectiveness