«Трек»-менеджмент

Предприятие «Трек» в городе Миассе Челябинской области с нуля построили молодые инженеры с градообразующего автозавода. Высокое качество помогло компании успешно продвинуть выпускаемые ею запчасти на российском рынке. Под тем же флагом спустя девять лет «Трек» готовится выйти на мировой.

В южноуральской компании «Трек», производящей автокомпоненты, искренне верят, что однажды их предприятие станет поставщиком мировых гигантов автомобилестроения. Глава компании Андрей Падучин пару лет назад даже повесил в своем кабинете карту мира. А с недавних пор штудирует географический справочник ЦРУ.
– В книге даются базовые параметры национальных экономик, ВВП, население, культура,– с блеском в глазах говорит директор.– Открываешь и смотришь: здесь есть перспектива для продаж, а сюда и соваться не стоит.

37-летний Андрей Падучин целеустремлен и амбициозен, но не любит сложных объяснений там, где их можно избежать.
– Все было очень просто,– рассказывает он о стартапе своей компании.– Состояние наших дорог всем известно. Подвеска – самое слабое место в конструкции машин. Мы осмотрелись. В нашем городе уже были компании, успешно выпускавшие узлы к подвеске легкового автомобиля для продажи на вторичном рынке. Любой бизнес, как правило, строится на повторении того, что находится возле тебя. Но нужно выделяться. Как-то с самого начала было ясно: мы должны производить очень качественную продукцию, чтобы клиент обратил на нас внимание, а в будущем вернулся к нам снова. На эту идею максимально долгого удержания потребителя до сих пор и работает «Трек».

Компания проводит регулярные опросы, пытаясь выяснить, как много клиентов готовы совершить повторную покупку. По данным 2004 года, таких 82%. По двум основным изделиям производителя – шаровым опорам и рулевым наконечникам – уровень дефектности составляет 18 ppm (parts per million: число дефектов на миллион деталей). В сочетании с качеством конструкторских решений это придает изделиям «Трека» особые потребительские свойства. Например, по нормативам, нагрузка – то есть вырывное усилие, при котором обычная шаровая опора вырывается из гнезда,– должна составлять 6 тонн. Опоры, произведенные компанией, выдерживают 7 тонн, а из лучшей серии «Чемпион» – все 8,5 тонн.

«Трек» поставляет на ГАЗ комплектующие с показателем «ноль дефектов». Неизменно снижается показатель внутреннего брака. На одного работника компании сегодня приходится годовая выработка в $50 тыс., что соответствует среднеевропейскому уровню.

Ничего лишнего
Падучин был заместителем начальника цеха по производству на Уральском автомобильном заводе, когда решил в складчину с компаньоном (два года назад его партнер погиб в результате несчастного случая) создать компанию, изготавливающую элементы подвески. В 1995 году УралАЗ находился в типичном для того времени кризисном состоянии, персонал практически не получал зарплату. На собственные деньги предприниматели арендовали 30 кв. м на одном из местных производств и поставили один сборочный станок. По выражению Вадима Лапидуса, главы нижегородской консалтинговой компании «Приоритет», «Трек» построил завод «в чистом поле». В действительности же полноценное производство появилось позже.

Местные конкуренты к моменту создания «Трека» уже несколько лет производили элементы подвески автомобиля. Они располагали просторными цехами, КБ, десятками единиц оборудования и сотнями человек персонала. «Трек» не имел за душой ничего из вышеперечисленного и сделал ставку на аутсорсинг. Первое время заказы на проектирование и изготовление комплектующих для узлов размещали на стороне, в том числе на УралАЗе. Там были проблемы с менеджментом, но только не с квалификацией инженерно-технического персонала. В прошлом году 88% объема промышленного производства в Миассе приходилось на долю машиностроительных предприятий. Это одна из кузниц отраслевых специалистов. «Трек» постарался снять сливки с кадрового рынка.

Компания с первых дней позиционировала себя как производителя продуктов повышенного качества. Она даже ввела индивидуальную упаковку для запчастей, которые традиционно продавались в деревянных ящиках, и одна из первых в России занялась их брэндингом на вторичном рынке.

Рынок был очень голодным и жадно проглатывал все производимое компанией. Первые существенные деньги удалось заработать менее чем за полгода, а вскоре окупились начальные вложения. Спустя еще пару лет «Трек» смог приобрести склад и перепрофилировать его под производство. К тому моменту компания уже имела в своем штате около полусотни рабочих.

Урок 512
Примерно тогда же Андрею Падучину случайно представилась возможность побывать на одном из предприятий Германии. Там он впервые услышал об ISO.
– Я шел по заводу и просто смотрел по сторонам,– вспоминает Падучин.– На стенах диаграммы, матрицы всякие. На рабочие местах инструкции. Люди заполняют какие-то карты. Уровень дефектности, рекламации как-то влияют на текущий технологический процесс. Мне стало интересно.

Первая сертификация системы менеджмента качества в компании прошла как по маслу. Андрей Падучин говорит, что стандарты ISO 9001 просто формализовали те правильные вещи, которые и так существовали в компании. Менеджмент имел опыт управления процессами на сторонних производствах. Высокий уровень самоорганизации был органической чертой команды, это свойство просто закрепилось в документообороте.

Через какое-то время компания решила подступиться к системе качества от американских автопроизводителей. Однако на сей раз попытка не увенчалась успехом. Отраслевые стандарты обычно жестче и конкретнее. Они требуют определенных действий, совершаемых по строго установленной процедуре, и не терпят компромиссов.
– Проект стал буксовать,– говорит директор «Трека».– Задания не исполнялись, сроки срывались. Взять, к примеру, описанный в стандартах анализ потенциальных отказов конструкции. Казалось бы, что мешает его провести? Но делать нужно все по определенной процедуре, а этого не происходило.

Одновременно компания столкнулась с издержками высокого роста объемов. В 2001 году разразился организационный кризис. Менее чем за год численность персонала с 260 человек скакнула до 512. В компанию с почти камерной корпоративной культурой хлынули люди совсем из другой среды.
– Мы почувствовали, что стали в них растворяться,– говорит Андрей Падучин.– Это проявлялось даже на бытовом уровне. Видели бы вы, что творилось в наших евротуалетах.

Директор тогда принял два судьбоносных решения. Решение первое: больше 512 человек в компании работать не будет, какими бы темпами она ни росла.
– Сейчас у вас сколько людей?
– 512.
– А через десять лет вы что планируете?
– 512. Иначе произойдет потеря управляемости. Все бы хотели, чтобы наша армия была такой же профессиональной, как группа «Альфа». Но почему-то в ней всего 200 человек. В ситуации ограниченных ресурсов эффективно управлять вы можете только компактным подразделением. Говорю вам как бывший десантник.

Второе решение касалось обучения. Новая система устанавливала высокую образовательную планку, причем для всего персонала: менеджеров, конструкторов, рабочих.
– Мы стали на путь learning company, самообучающейся организации,– говорит директор.– Решили растить у себя внутренних преподавателей.
– Внутренний преподаватель – это кто?
– Это я, например. Преподаю менеджмент. Порядка 30% рабочего времени трачу на обучение. У меня есть кейсы, программы. Сам я недавно закончил Российскую академию госслужбы. Методических материалов – целый шкаф.

В «Треке» много учителей и множество учебных программ. Менеджеров среднего звена учат основам конструирования автомобиля – чтобы знали, что за продукт делают. Рабочим преподают технические дисциплины: глава компании считает крайне важным развивать у рабочих инженерные навыки.

От кружков к командам
Сам Андрей Падучин – инженер до мозга костей. Успешный предприниматель, незаурядный менеджер, но в первую очередь инженер: по образованию, опыту и образу мышления. Он крайне трепетно относится к качеству продукции, хотя менеджмент качества как термин не принимает. «Мне ближе качество менеджмента»,– шутит директор. Он не боготворит японцев, считая их, так сказать, талантливыми продолжателями идей Запада. На подобные темы спорить с ним бесполезно.

– Паровую машину кто придумал? Англичане. А немцы самые лучшие в мире инженеры. Я не раз был на BMW, и, поверьте, там обходятся без кайдзена (кайдзен – известная японская система непрерывного улучшения.– СФ).

Для прагматичного Падучина такие системы слишком абстрактны. К тому же в России они быстро выходят из-под контроля. О пошаговых усовершенствованиях на рабочих местах он говорит так: «Один раз улучшил, второй, третий. А на четвертый, возможно, и улучшать нечего – нужно менять оборудование».

Несколько лет назад «Трек» попытался организовать у себя кружки качества, но быстро отказался от этой затеи. Эксперимент, видимо, был столь скоротечным, что причины его неудачи уже мало кто помнит.

Кружки качества – небольшая группа работников одного участка (отдела). Добровольно и регулярно они собираются для поиска совместных решений повышения качества и совершенствования профессиональных навыков. Первый кружок был зарегистрирован в Японии в 1962 году, а через три года насчитывалось уже 3700 кружков. Инициатором их создания выступил профессор Каору Исикава. Изначальной целью кружков качества было обучение персонала статметодам контроля. Японский опыт был опробован в некоторых западных организациях, но не получил развития. Одна из главных причин: персонал считал работу в кружках бюрократической, а установленные правила – надуманными.

Директор по качеству «Трека» Евгений Коган называет кружки качества стихийным образованием, и это все, что он может о них сообщить. Он вспоминает, что компания в тот момент находилась в поиске модели организации коллективной работы по улучшениям. Четыре года назад она открыла для себя преимущества так называемых межфункциональных команд (МФК), и с тех пор ни разу не пожалела о выборе.

Профессор Норвежского института науки и технологии Бьерн Андерсен под межфункциональными командами понимает группу, состоящую из сотрудников различных отделов или областей ответственности, часто из разных иерархических уровней. Цель команды – решение проблем, затрагивающих несколько отделов сразу. Системные нарушения, как правило, не устраняются силами одного человека или подразделения. Другой целью МФК может быть повышение качества и параллельная инженерная разработка. В последнем случае типичная команда, по версии Андерсена, выглядит так: представитель отдела продаж, маркетолог, разработчик, технолог, менеджер по производству, рабочий, клиент.

В «Треке» действуют МФК двух направлений (всего команд больше десятка, в каждой до семи участников). Первое направление – перспективные разработки. Межфункциональная кооперация помогла «Треку» реализовать немало новых проектов: от тюнинговой версии шаровой опоры до проектирования подвески для новой «Волги» (ГАЗ-3110). Инновация конструкторов, сделанная под конкретного производителя автомобилей,– проверенный путь на конвейер. Возможно, то же решение будет использовано и в отношении ВАЗа. Пока комплектующие к автомобилям тольяттинского автозавода «Трек» поставляет только на вторичный рынок. Кстати, на конструкторско-исследовательскую деятельность компания ежегодно расходует 10% своей прибыли.

Второе направление – качество. Усилия команд по качеству в основном нацелены на область, известную среди профессионалов под аббревиатурой СПИД: станок, приспособление, инструмент, деталь. Улучшения возможны в любой из четырех составляющих, но важно, чтобы они были системными.

Выполненное фрагментарно, улучшение на производстве может войти в противоречие с другими звеньями технологической цепи – из-за нескоординированности действий. МФК снимает эту проблему. Евгений Коган говорит, что прямо или косвенно в работе МФК задействован почти весь персонал компании, включая производство.

Знак качества
– Позади нас штамповка, а вон там – механообработка,– ориентирует меня директор по персоналу Владимир Семенов, мой гид по цеху.– Но самое интересное – это, наверное, сборочный участок. Увидите, поймете почему.

«Лучше не делать, чем „лишь бы сделать…”»,– гласит большой плакат на стене. С наглядной агитации перевожу взгляд на рабочего в майке со словом Russia. Рабочий тоже наблюдает за мной, но без особого интереса. Вчера он, должно быть, так же равнодушно смотрел на представителей швейцарского поставщика оборудования Alfleth Engineering, а до них здесь были немцы, французы, чехи, американцы и бог весть еще кто. Одновременно со мной сюда приехал представитель фонда Tacis. «Трек» принимает много гостей.

Мы последовательно движемся от одного технологического цикла к другому. Внутрицеховая логистика построена так, чтобы по возможности синхронизировать ритмы работы участков. Глаз этого почти не улавливает, заметен лишь общий динамизм происходящего вокруг. Рабочие действуют уверенно и быстро, редкое оборудование простаивает. На моих глазах один из рабочих что-то набирает на клавиатуре компьютера, стоящего неподалеку от станка. Как мне объяснили позже, он вводит числовые данные, позволяющие в режиме он-лайн следить за стабильностью процесса и упреждать критические отклонения от требований чертежа. Статистические методы контроля пока используются не на всем производстве, но в будущем они должны сопровождать все его процессы. Таково требование стандартов, принятых в мировом автомобилестроении.

Производство у «Трека» очень компактное, если не сказать тесное. Нам приходится буквально протискиваться между станками, чтобы из фрагментов в виде обособленных участков сложить всю панораму процесса. Здесь постоянно ломают голову над тем, как сократить прохождение детали от одного передела к другому. Руководитель технологического центра Николай Гуськов рассказал мне, как однажды установка рольганта (роликового конвейера, по которому компоненты можно перекатывать вручную) между участками решила проблему лишних тридцати метров транспортировки детали. Для завода весьма скромной площади это почти марафонское расстояние.

Объемы разных заказов периодически меняются, появляются новые проекты. Поэтому обычное дело – перепланировка участков и перестановка станков. К тому же картина производства регулярно меняется в связи с модернизацией станочного парка.

В цеху я вижу много импортных машин. Рынок требует ассортиментной гибкости и оперативности поставок. Приобретенные «Треком» станки с числовым программным управлением (ЧПУ) переналаживаются в среднем за 15 минут. Кроме того, компания тратит сотни тысяч долларов на закупку высокоточного измерительного оборудования.

Директор по подготовке производства Александр Позняк говорит, что компания охотно посылает за границу рабочих, чтобы они прямо на месте обучались наладке и ремонту высокотехнологичного оборудования. В частности, за день до моего визита на завод из Германии вернулся слесарь-механик.

Мы подходим к финальному этапу – сборке. В заводском грохоте я напрягаю слух, чтобы разобрать комментарии по поводу этого участка, анонс которого успел меня заинтриговать.

– Смотрите,– обращается ко мне Владимир Семенов.– Перед тем, как собранный узел упаковывается и отправляется на склад, а затем отгрузку, он маркируется на специальной машине. Это делают сами исполнители.
– А зачем они это делают?
– У нас в принципе никогда не было ОТК. Проверку качества компонентов и собранных узлов мы полностью доверяем рабочим. А маркировка – это вроде как наш знак качества.

Евгений Коган называет это решение «увязыванием системы идентификации с системой контроля». Партия деталей не может быть передана на дальнейший передел до тех пор, пока сделавший ее рабочий не осуществит контрольную проверку и не прикрепит ярлык соответствия. Дефектные изделия инструкция предписывает укладывать в отдельную тару – «Несоответствие». Также предусмотрен инспекционный контроль деталей, который проводит технолог. В результате к сборке поступают проверенные, отфильтрованные комплектующие. На уже собранный узел наносится штамп – своеобразная подпись исполнителей (они «читаются» по дате выпуска и номеру смены).

– Наверное, это помогает найти виновного в случае рекламации? – предполагаю я вслух.
– Дело не в этом, за брак мы не наказываем,– говорит Владимир Семенов.– Система повышает дисциплину и ответственность за сделанную работу. Кроме того, однажды нам пришлось отзывать партию из 300 комплектующих. Номера деталей помогли потом выяснить дату производства, смену и использованные материалы от поставщиков. Это сужает круг возможных причин дефектов.

В последнее время фокус внимания к качеству все больше смещается к зоне входного контроля. На миасском заводе не проверяют качество импортных материалов или, скажем, металла, отгруженного с ММК. Но количество таких поставщиков пока не превышает 10%.

Внешнее управление
Об отношениях «Трека» с поставщиками стоит сказать отдельно, они весьма необычны. Еще до поездки в Миасс я видел фирменную анкету поставщика. Документ «препарирует» потенциального партнера, пытаясь оценить управление качеством на его предприятии. «Сформулирована ли у вас политика в области качества?» – самый простой из вопросов анкеты.

За спиной у директора по закупкам Владимира Бикбаева ночной вид Нью-Йорка, над небоскребами – портрет Путина. На этом фоне Бикбаев сосредоточенно рассуждает о методах воспитания поставщиков.
– Как менеджер по закупкам я стараюсь развить в руководстве компании-поставщика стратегическое видение. Спрашиваю, чего он, собственно, хочет от жизни, бизнеса. Поставлять нам продукцию? Неинтересно. Приходится мотивировать людей на решение глобальных задач будущего.

Из 64 млн рублей текущего месячного оборота «Трека» 38 млн рублей приходится на закупку, это деньги поставщиков. У отдельных предприятий доля миасского заказчика в объемах производства достигает 80%. В «Треке» этим не гордятся. Напротив, подобное состояние портфеля считают слабостью поставщика, а потенциально и своей собственной. По словам Бикбаева, отдельные руководители приезжают в компанию учиться основам стратегического управления (он сам читает этот курс на семинарах). В особых случаях «Трек» помогает людьми. Сотрудника компании, к примеру, начальника участка, могут отправить в длительную командировку на предприятие поставщика. На месте он поможет партнерам повысить организационную культуру, поставить процессы, заложить основы системы управления качеством и т. д.

– А зарплату он получает где? – спрашиваю я у Владимира Бикбаева.
– У поставщика, как гонорар за оказание консалтинговых услуг. Хотя должность у него там – исполнительный директор.
– И как долго он может там пробыть?
– До завершения миссии и пока не подготовит себе надежную смену.

«Трек» работает не с одним, не с пятью и даже не с десятью поставщиками. У предприятия их 120. Легко увязнуть в управлении таким количеством контрагентов, если к каждому из них подходить столь специфическим образом. Но в компании, похоже, знают, что делают.

– Я не альтруист, получаю зарплату здесь и заинтересован в прибыльности в первую очередь этого предприятия,– говорит Владимир Бикбаев.– Но что нам может дать развившийся поставщик? Улучшение качества не только продукции, но и самих поставок. Сегодня он поставляет два раза в месяц, а завтра – четыре, шесть, восемь. Это дает нам экономию на складских запасах, делает нас гибче и оперативнее в реакции на спрос потребителя. Развивается поставщик – развиваемся мы, такая вот связь.

Поход на иномарки
Сегодня «Трек» поставляет запчасти только к отечественным автомобилям. Основная их доля продается в России, но также экспортируется в СНГ, Восточную Европу, ряд африканских и латиноамериканских государств. Между тем в Россию каждый год прибывает почти миллион иномарок. Этот рынок может послужить стартовой площадкой для «Трека», в среднесрочной перспективе рассчитывающего быть включенным в пул поставщиков иностранного производителя.

Компания планирует начать с производства комплектующих для вторичного рынка, а потом предложить себя в качестве поставщика на сборочный конвейер. Эффективность такой стратегии уже проверена в работе с ГАЗом.

– Скажем, начнем с моделей Renault и корейских марок, выпускаемых для российского рынка,– рассуждает Андрей Падучин.– Позже можно попытаться перейти на проекты уровня Volvo, Mercedes. Но только если они сюда придут. BMW, например, по многим узлам заказы размещает лишь в своих дочерних компаниях.

Чтобы полностью соответствовать требованиям мировых лидеров, компании из Миасса предстоит еще очень многое сделать, в том числе и в управлении качеством. Падучин мог бы долго перечислять эти жесточайшие критерии отбора. Но директор «Трека» не любит сложных объяснений. «Сделаем, деваться некуда»,– коротко резюмирует он.

ЗАО ПО «Трек» было создано в 1995 году в Миассе. Название расшифровывается как «Технологии российские, европейское качество». Владельцами компании являются гендиректор Андрей Падучин (71%) и группа акционеров (имена не разглашаются). Основной профиль компании – проектирование и производство шаровых шарниров передней подвески и элементов рулевого управления легковых и грузовых автомобилей малой грузоподъемности. «Трек» выпускает запчасти для машин ВАЗ-2101–2107, ВАЗ-2121, ВАЗ-2108–2110, «Ока», «Москвич-2141», ГАЗ семейства «Газель» и «Соболь». Предприятием также налажено производство масляных и воздушных фильтров, пружин подвески, рычагов, дисков сцепления, тормозных шлангов и пр. В компании работает 512 человек (средняя зарплата рабочих на производстве – 12 тыс. рублей). Предприятие располагает прессовым, механообрабатывающим, полимерным, инструментальным и сборочным производствами. Имеет два филиала в городе Боровске (Калужская область) и завод «Металлист» в городе Верхний Уфалей (Челябинская область). В 2001 году «Трек» стал обладателем премии правительства РФ в области качества. В 2003 году «Трек» был сертифицирован по ISO 9001:2000 TUV CERT и теперь готовится к внедрению международного автомобильного стандарта ISO/TU 16949.