Трансформация организационных структур предприятий сферы товарного обращения в ходе рыночных реформ

© О.В. Фетисова, 2007

ТРАНСФОРМАЦИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР ПРЕДПРИЯТИЙ СФЕРЫ ТОВАРНОГО ОБРАЩЕНИЯ В ХОДЕ РЫНОЧНЫХ РЕФОРМ

О.В. Фетисова

Развитие сферы товарного обращения в ходе рыночных преобразований российской экономики сопровождается трансформационными изменениями организационных структур предприятий торговли.

Для торговых предприятий советского периода были характерны линейные организационные структуры (централизованные бюрократические иерархии с прямым соподчинением). Вспомогательные функции выполнялись сотрудниками без отрыва от их основной (управленческой или операционной) деятельности. Рыночные преобразования и появление новых функций, ранее не осуществляемых торговыми предприятиями, потребовали создания линейно-функциональных структур с выделенными функциональными подразделениями (торговый отдел, маркетинг, финансы, персонал, бухгалтерия и т. п.). Например, появление отдела маркетинга стало возможным и необходимым только в рыночных отношениях. Самостоятельность и обособленность предприятий в условиях рыночной экономики потребовала создания отделов кадров (на предприятиях торговли ранее он отсутствовал, был централизованным в торгах) на каждом предприятии, а затем их трансформации в отделы управления персоналом с учетом изменившихся функций.

В предприятиях оптовой торговли получили развитие: по мере их специализации -продуктовые дивизиональные (рыночное разделение организационных единиц, ориентирующее компанию на конечный продукт); сегментации - рыночные дивизиональные (рыночное разделение организационных единиц, ориентирующее компанию на конкретный сегмент рынка) структуры. Современный этап развития сферы товарного обращения, характеризующийся становлением сетей, привел к появлению более сложных организационных

структур управления с выделением структурных единиц, осуществляющих управление региональными филиалами. Можно выделить территориальные (географические) дивизиональные организационные структуры, в которых существует рыночное разделение организационных единиц, ориентирующее компанию на географически определенный регион.

Неопределенность и изменчивость внешней среды, а также ужесточение конкуренции явились объективными предпосылками формирования адаптивных структур управления в торговле, способных гибко изменяться в соответствии с условиями внешней среды. Выделяют два основных вида таких структур: проектные, когда операционные группы формируются под конкретную цель (задание) -проект, а после окончания проекта группа расформировывается; и матричные, когда компания содержит в штате определенное количество сотрудников, группируя их в организационные единицы в зависимости от реализуемого проекта. Существуют постоянные матричные структуры, когда организационные единицы и сотрудники остаются на одном и том же месте относительно длительное время; и подвижные формы, создаваемые под определенный проект, в которых периодически происходит ротация организационных единиц и сотрудников. Матричные организационные структуры широко используются крупными торговыми компаниями. Например, ООО «Ра-мэнко» при открытии нового супермаркета под известной торговой маркой «Рамстор» направляет в регион сотрудников, специализирующихся на открытии и становлении новых предприятий. В функциональные обязанности матричной команды входят: подбор и обучение персонала, получение разрешительной документации для осуществления торговой деятельности, организация технологических про-

цессов. После выведения нового предприятия на проектную мощность и в случае самостоятельного функционирования без ее непосредственного участия команда перемещается на новый объект.

Выделяют три основных параметра организационной структуры: сложность (определяется дифференциацией и интеграцией деятельности предприятия); формализацию (степень стандартизации работ внутри предприятия); централизацию (степень контроля информации одним лицом, которое держит в своих руках нити всего процесса принятия решений).

Централизация предполагает концентрацию полномочий и ответственности по принятию решений в руках высших менеджеров организационной иерархии. Распределение полномочий и ответственности по принятию решений по всем уровням организационной иерархии называется децентрализацией. Обычно выделяют вертикальную (делегирование формальных полномочий вниз по управленческой иерархии) и горизонтальную децентрализацию (определяется степенью, в какой формальная или неформальная власть распределяется вне иерархии менеджеров). Кроме того, некоторые исследователи рассматривают селективную (распределение полномочий по поводу разных решений между различными структурами организации) и параллельную децентрализацию (когда право принимать определенные решения предоставляется одной определенной структуре).

Целесообразно различать следующие формы децентрализации:

- горизонтальную, когда вся полнота власти остается на стратегическом апексе организации;

- ограниченную горизонтальную (селективную), когда стратегический центр делится рядом своих полномочий с техноструктурой, осуществляющей стандартизацию всех остальных видов работ;

-ограниченную вертикальную (параллельную), когда менеджерам выделенных на рыночном основании единиц предоставляется право принимать основную часть затрагивающих их подразделения решений;

- вертикальную и горизонтальную, когда значительный объем властных полномо-

чий передается операционному ядру, самому нижнему уровню структуры;

- селективную вертикальную и горизонтальную, когда право принятия различных решений распределено между различными структурами организации, среди менеджеров, штатных экспертов и операторов, находящихся в своих структурах на различных уровнях иерархии;

- чистую, когда власть относительно равномерно распределяется между всеми членами организации.

Децентрализация полномочий позволяет:

улучшить коммуникацию и принятие решений за счет увеличения самостоятельности менеджеров нижних уровней; увеличить мотивацию, повышая ответственность, заинтересованность и вознаграждение подчиненных.

Однако децентрализованные системы имеют ряд ограничений: высокие требования к квалификации и профессионализму персонала; эффективны только в рыночных и адхократических культурах; малоэффективны в условиях политического и идеологического кризиса в организации; имеют высокую степень сопротивления изменениям.

Из сказанного следует, что децентрализация не является «лекарством от всех болезней» организации. Как многоуровневые (высокие, иерархические, централизованные), так и плоские (децентрализованные) структуры имеют свои достоинства и недостатки. К достоинствам многоуровневой структуры следует отнести: внимательный контроль работы подчиненных; использование квалификации руководителей; успешную концентрацию сил и средств на решении ключевых проблем. Недостатки многоуровневой структуры: длинные цепи команд и жесткий контроль замедляют реакцию на изменения; контроль подавляет инициативу и рост квалификации работников; из-за большой численности такие структуры относительно дороги.

Соответственно, плоские структуры лишены основных недостатков высокой иерархии, однако теряют и ее достоинства. Основная проблема децентрализованных систем заключается в том, что их успешное применение реально возможно только в случае если собственные цели подразделений действительно не противоречат целям всей организации.

Многолетний опыт бизнес-консультирования позволил А. Пригожину выделить ряд организационных патологий, связанных со строением и функционированием структур компании 1.

Господство структуры над функцией. Нередко рост организации приводит к образованию все новых и новых подразделений. Структура становится все более многообразной и сложной, и согласование действий между подразделениями требует все большего труда, отчего основные цели достигаются труднее, дороже или частично.

Автаркия подразделений: замкнутость отделов, служб на собственных задачах, сосредоточенность на внутренних проблемах, в отрыве от целей, интересов смежных подразделений и фирмы в целом. Это проявляется в сокрытии собственной информации, в таких решениях подразделенческих проблем, которые наносят ущерб общему делу. Автаркия подразделений приводит к дезинтеграции фирмы, разрушению ее целостности.

Несовместимость личности с функцией имеет место, когда индивидуальные способности руководителя не дают ему возможности исполнять возложенные на него обязанности.

Бюрократия. Никто не в силах полностью предписать работнику все варианты его поведения в разных ситуациях, и у него остается легально допустимая амплитуда выбора способа исполнения своей работы. Опасность бюрократии - в ее контроле над процедурами, техникой учета, методикой обработки информации.

С. Майер, основываясь на выводах А. Пригожина, предлагает использовать понятие «организационные аномалии», сущность которых следует рассматривать с позиции зависимости от внешней среды и внутренней обособленности. В первом случае организационная аномалия представляет собой отклонение в развитии предприятия (организации, фирмы), вызванное изменением эволюционных (или революционных) условий его жизнедеятельности. Например, появление бартера вместо системы денежных расчетов. Во втором случае организационная аномалия - это отклонение в развитии предприятия, нарушающее систему управления данной организацией либо в целом, либо отдельных ее звень-

ев. В более узком смысле это нарушение в строении предприятия, принимаемых управленческих решениях, методах осуществления производственно-хозяйственной деятельности, не приводящее к достижению целей развития организации. Главной целью процесса управления организационными аномалиями является обеспечение эффективной деятельности предприятия в текущем периоде и обеспечение антианомального равновесного состояния в перспективном периоде 2.

Другим направлением оптимизации процесса управления организационной структурой торгового предприятия выступает аутсорсинг, предполагающий максимально возможное сокращение постоянно существующей структуры организации путем передачи неосновных (с точки зрения компетенций) процессов внешним исполнителям. Структура такой организации включает три категории сотрудников: постоянно занятые; проектные; аутсорсинг-партнеры - сотрудники сторонних организаций, занятые в формировании цепочек ценностей компании. Такие партнеры могут брать на себя как вспомогательные, так и отдельные элементы основных бизнес-процессов.

Чаще всего к аутсорсингу в России прибегают иностранные операторы. Среди российских торговых компаний наибольший интерес аутсорсинг вызывает у начавших работу два-три года назад. Для них привлечение сторонних специалистов - возможность довольно быстро наладить внутреннюю инфраструктуру. Аутсорсинг, например, используется при найме временного персонала для проведения промоакций, маркетинговых исследований, расчете зарплаты сотрудников и др.

Основным преимуществом аутсорсинговых компаний является то, что процессами, составляющими основу их бизнеса, они умеют управлять лучше, чем розничные операторы. В России аутсорсинговые компании иногда не могут решить проблемы заказчика по объективным причинам: недостаточно профессионалов на рынке аутсорсинговых услуг; торговые компании еще плохо представляют свои потребности и не могут сформулировать задачу 3.

Однако простое уменьшение размеров торговых компаний, сокращение численности персонала не приводит к существенному уве-

личению экономической эффективности ее деятельности. Должно произойти дальнейшее переосмысление путей развития. В основе построения и функционирования компаний и их взаимодействия друг с другом будет лежать не узкая функциональная специализация, доказавшая на практике свои недостатки (увеличение числа уровней управления, большой объем усилий по координации и т. п.), а интеграционные процессы в управленческой деятельности. Даже традиционные иерархические (бюрократические) структуры управления дополняются многочисленными горизонтальными связями на различных уровнях иерархии, образуя так называемые квазииерархи-ческие структуры.

Изменятся не только сами компании, став организациями «без внутренних перегородок», компаниями-сетями, но и традиционные связи и взаимоотношения между компаниями, что повлечет возникновение компаний «без границ», сетей компаний. Происходит переход к новой научной модели управления, в основе которой

лежат интеграционные процессы в компаниях, их объединение с помощью глобальных информационных систем в стратегические альянсы и другие союзы самых разных типов. Глобализация бизнеса, формирование стратегических альянсов, сетей из компаний, информационные сети позволяют создавать «лучшую во всех отношениях» организацию, в которой любая функция и процесс реализуются на мировом уровне, что невозможно достичь в отдельно взятой компании.

Прогнозируемые изменения современной модели управления торговыми предприятиями представлены в виде таблицы (см. таблицу).

Основными направлениями модификации торговых компаний и структур управления ими становятся:

- переход от узкой функциональной специализации к интеграции в содержании, характере, стиле управления;

- дебюрократизация, отказ от формализации, иерархии, обособления функциональных и штабных звеньев;

Сравнительная характеристика современной и будущей модели управления

торговыми предприятиями

Объект изменения Современная модель Модель будущего

Организация Бюрократия, иерархия Сети

Основной принцип органи- Функциональная специали- Г оризонтальная интеграция,

зации деятельности зация интеллектуальное сотрудничество

Фактор конкурентного пре- Материальные и финансо- Интеллектуальные активы,

имущества вые активы человеческий капитал

Организационные структу- Линейная, линейно- Адаптивные

ры управления функциональная структуры

Стиль управления Авторитарный, авторитарно-демократический Координационный, демократический

Статус звеньев организационной структуры Замкнутые единицы Открытые структуры, ресурсы, доступные другим структурные единицам компании

Рынки Внутренние Г лобальные

Выгоды Стоимость Время

Ориентация деятельности Прибыль, повышение эффективности в краткосрочном периоде Удовлетворение конкретного потребителя

Реакция на изменение окружающей среды Реактивность Проактивность

Качество Достижение заданного Достижение возможного

трансформация организационных структур компаний из пирамидальных в плоские, с минимальным числом уровней между высшим руководством и непосредственными исполнителями; осуществление децентрализации ряда функций управления, прежде всего производственных и сбытовых. С этой целью в рамках компаний создаются полуавто-номные или автономные отделения, стратегические бизнес-единицы, полностью отвечающие за прибыли и убытки; повышение роли инновационной деятельности, создание в рамках крупных компаний инновационных фирм, ориентированных на новые технологии торговли и самостоятельное продвижение их на рынках, действующих на принципах «рискового финансирования»; повышение статуса информационных и кадровых средств интеграции (например, комбинации персонала) по сравнению с технократической и структурной интеграцией;

- установление филиальных форм связи между самой компанией и другими предприятиями, например, путем создания внутренних рынков;

-создание автономных групп (команд), постоянное повышение творческой и производственной отдачи персонала 4.

ПРИМЕЧАНИЯ

1 Пригожин А.И. Методы развития организаций. М.: МЦФЭР, 2003. С. 72-73.

2 См.: Майер С.В. Теоретические основы управления организационными аномалиями. Проблемы развития предприятий: теория и практика: Материалы 4-й Междунар. науч.-практ. конф. Ч. 1: Организация производства. Самара: Изд-во Самар. гос. экон. акад., 2004.

3 См.: Отдадим в хорошие руки. Режим доступа: http://www.torgrus.com.

4 Владимирова И.Г. Компании будущего: организационный аспект // Менеджмент в России и за рубежом. 1999. №9 2.