Возможности использования сбалансированной системы показателей в управлении финансами компании

Возможности использования сбалансированной системы показателей в управлении финансами компании The possibilities of Using Balanced Scorecard in Corporate Financial

Management

Рукшина Елена Игоревна Аспирантка кафедры «Инвестиции и инновации» ФГОБУ ВПО «Финансовый университет при Правительстве Российской

Федерации», г. Москва

Аннотация

Наиболее популярной и применяемой на практике концепцией в стратегическом управлении в последние годы стала Сбалансированная система показателей. В статье раскрыта сущность данной концепции, ее особенности. Сделан и обоснован вывод о возможности использования ССП в управлении финансами компании.

Сбалансированная система показателей включает ключевые показатели эффективности (KPI) и ключевые факторы успеха (CSF). Определены показатели, которые могут быть использованы в качестве KPI в бухгалтерской и финансовой моделях управления финансами. Определены KPI, используемые на разных стадиях жизненного цикла компании.

ABSTRACT

Balanced Scorecard has become one of the most popular and commonly used strategic management concepts in recent years. The article presents the essence of this concept and its features.

The author made a decision about possibility of using Balanced Scorecard in corporate financial management and has grounded this decision.

Balanced Scorecard includes key performance indicators (KPI) and critical success factors (CSF). The author determined the indicators that can be used as KPI in traditional (accounting) model and in financial management model. The author also determined KPI for different stages of corporate lifecycle.

Ключевые слова: сбалансированная система показателей (ССП); управление финансами; ключевые показатели эффективности (KPI); ключевые факторы успеха (CSF); традиционная (бухгалтерская) модель управления; финансовая модель управления.

Key words: Balanced Scorecard (BSC); financial management; key performance indicators (KPI); critical success factors (CSF); traditional (accounting) management model; financial management model.

Особенностями современной системы управления финансами являются: во-первых, ее преимущественно стратегический характер, во-вторых, рассмотрение бизнеса как сложной системы взаимоотношений между акционерами, работниками, потребителями, государством и другими заинтересованными сторонами. В то же время, широко используемые инструменты (бюджетирование, управленческий учет, бухгалтерский (финансовый) учет и отчетность, контроллинг) практически не учитывают это, поскольку изолированы от процесса формирования стратегии компании, персонал мотивирован на получение краткосрочных бюджетных показателей без учета реализации долгосрочных целей, внимание руководства также сфокусировано на краткосрочных результатах в ущерб реализации стратегии [1].

Смена парадигмы в корпоративном управлении и корпоративных финансах обуславливает необходимость разработки и применения новых инструментов и технологий, обеспечивающих успешное функционирование компании не только в краткосрочном периоде, но и, прежде всего, в стратегическом плане.

Наиболее популярной и применяемой на практике концепцией в стратегическом управлении в последние годы стала Сбалансированная система показателей (ССП, Balanced Scorecard - BSC).

Концепция сбалансированной системы показателей заключается в трансформации стратегии компании в совокупность взаимоувязанных и сбалансированных ключевых показателей эффективности (Key performance indicators - KPI).

Изучение содержания данной управленческой концепции позволило выявить три сущностные особенности сбалансированной системы показателей, которыми, на наш взгляд, являются:

Во-первых, ССП предусматривает реализацию системного подхода к управлению компанией, ее особенность заключается в том, что она наряду с финансовыми показателями компании включает в себя нефинансовые показатели и таким образом должное внимание уделяет человеческому потенциалу, операционной эффективности и взаимоотношениям с потребителями» [2].

Во-вторых, система получила название сбалансированной, поскольку основывается на следующих балансах (равновесиях): краткосрочных и долгосрочных целей; стратегии и тактики; финансовых и нефинансовых показателей; стоимостных и натуральных показателей; основных и вспомогательных параметров, внешних и внутренних факторов деятельности и

др.1

В-третьих, это система показателей (финансовых и нефинансовых количественных и качественных измерителей), как ретроспективных, так и перспективных.

Использование концепции ССП в управлении предполагает рассмотрение компании как минимум в четырех проекциях: клиенты, внутренние бизнес-процессы, обучение и рост (развитие), финансы. Определение целей для каждой проекции, выражение их через целевые показатели, а затем достижение этих показателей будет свидетельствовать о продвижении компании по пути реализации стратегии.

В проекции «Клиенты» определяются ключевые сегменты рынка, на которых компания планирует сосредоточить свои усилия по продвижению и реализации продуктов, и основными факторами здесь являются:

1 В частности: баланс в оценке материальных и нематериальных активов; баланс затрат и результатов; баланс отношений между компанией и всеми стейкхолдерами; баланс между бизнес-процессами и интеллектуальным капиталом; взаимосвязь между прошлыми и будущим результатами; баланс между внутренними и внешними аспектами деятельности.

удовлетворенность покупателей, удержание старых клиентов и приобретение новых, доля рынка в целевых сегментах и др.

Проекция внутренних бизнес-процессов непосредственно связана с «процессным подходом» к рассмотрению деятельности компании (компания рассматривается как совокупность связанных основных и вспомогательных бизнес-процессов). Данная проекция идентифицирует основные процессы (инновационный, операционный, послепродажного обслуживания), подлежащие усовершенствованию и развитию для оптимизации работы с клиентами, укрепления конкурентных преимуществ.

Проекция «Обучение и рост (развитие)» определяет ресурсы, которые необходимы компании для обеспечения роста и развития в долгосрочной перспективе (часто эту проекцию обозначают как проекцию ресурсов): человеческих ресурсов, информационных систем и организационных процедуры.

Проекция «Финансы» выполняет координирующую роль. Она

рассматривает стратегию компании с позиции собственников (акционеров).

Финансовые показатели отражают финансовые цели

и, таким образом, с одной стороны, определяют финансовые результаты,

ожидаемые от реализации стратегии, с другой стороны, являются базовыми при

определении целей и показателей остальных проекций ССП [3].

Таким образом, концепция ССП может быть использована в управлении

финансами компании. Обосновываем данное положение следующим:

- цель управления финансами и главная цель ССП, как правило,

совпадают. Вся система ССП посредством причинно-следственных связей

настраивается на выполнение главной, по сути, финансовой цели, и тем самым

строит систему действий для ее достижения. Иначе говоря, именно на

достижение финансовых показателей ориентированы все другие проекции

ССП. В связи с этим, управление финансами приобретает особое,

первостепенное значение. Одновременно, включая в качестве замыкающего,

координирующего элемента проекцию «Финансы», ССП позволяет, с одной

4

стороны, принять цели и задачи управления финансами в качестве базовых при определении целей и задач остальных проекций, а с другой - определить финансовые результаты, ожидаемые от реализации стратегии;

- все объекты управления финансами (финансовые ресурсы, капитал, кругооборот капитала, инвестиции, активы, денежные потоки) могут быть объектами проекции финансов в ССП;

- функции системы управления финансами могут быть полностью реализованы в ССП. Благодаря им, проекция «Финансы» является базовой, т.к. сами финансы являются обеспечением реализации стратегии компании. Так, выполнение финансами распределительной и обеспечивающей функций предполагает распределение и обеспечение финансовыми ресурсами достижения не только финансовых, но и нефинансовых целей и задач в ССП. Реализация финансами контрольной функции позволяет ССП предоставлять информационную базу для принятия управленческих решений, формировать отчетность перед субъектами корпоративного управления;

- в ССП реализуются все принципы системы управления финансами (интегрированность, ориентированность, вариантность, адаптивность, динамичность, комплексность);

- ССП может быть успешно интегрирована с системой финансового прогнозирования и планирования, бюджетирования, контроллинга, управленческого учета и хорошо увязывается с другими концепциями и инструментами управления, нацеленными на повышение стоимости компании. Это позволяет достичь наибольшей эффективности посредством получения синергетического эффекта от использования данных инструментов в комплексе;

- ССП позволяет осуществлять управление финансами на всех уровнях (стратегическое, тактическое, операционное), то есть построить полноценную систему управления финансами;

- ССП является системой информационного обеспечения для системы управления финансами.

Следует отметить, что сбалансированная система показателей включает несколько групп показателей:

1. Ключевые показатели эффективности (Key performance indicators, KPI) - это совокупность финансовых и нефинансовых показателей деятельности, формализующих стратегию развития компании и позволяющих контролировать степень достижения (реализации) долгосрочных и краткосрочных целей и задач, таким образом, оценивать эффективность деятельности компании по достижению основных целей.

2. Ключевые факторы успеха (Critical Success Factors - CSF) - показатели, формализующие факторы достижения заданных значений KPI, и, таким образом, отражающие и измеряющие локальные и тактические аспекты деятельности компании.

Таким образом, сбалансированную систему показателей можно рассматривать как совокупность взаимосвязанных ключевых показателей эффективности (KPI), формализующих стратегию компании, и ключевых факторов успеха (CSF), отражающих факторы (финансовые и нефинансовые) достижения заданных значений KPI.

В настоящее время отсутствует однозначность мнений по поводу количества используемых компанией ключевых показателей эффективности в управлении финансами (как правило, рекомендуют не более 5 [3]).

К KPI как инструменту управления финансами предъявляются следующие требования:

- адресная принадлежность: каждый KPI закреплен за конкретным субъектом или группой, которые несут ответственность за его выполнение (находится в зоне их ответственности);

- стратегическая направленность;

- достижимость: утвержденные KPI и их нормативы должны быть достижимы, и вероятность достижения должна составлять не менее 70-80%;

- открытость к действиям: полученные значения КР1 позволяют вмешаться в функционирование всех других проекций с целью улучшения их результатов;

- обеспечение финансового прогнозирования: КР1 являются опережающими показателями, определяющими желательные будущие результаты;

- ограниченное количество: КР1 должны фокусировать внимание и усилия пользователей на нескольких самых приоритетных задачах управления финансами;

- легкость восприятия: КР1 должны быть доступными для понимания;

- сбалансированность и взаимосвязанность;

- релевантность: показатели должны точно отражать процесс, который они оценивают, не скрывая потенциально возможных негативных тенденций;

- затратность и эффективность использования: следует оценить затраты и выгоды, связанные с возможностью расчета КР1 и важностью для ССП;

- стандартизированность. КР1 базируются на стандартных определениях, правилах и вычислениях, чтобы их можно было интегрировать в масштабах всей компании;

- возможность использования для мотивации и стимулирования персонала;

- унифицированность расчета: применяемые подходы (алгоритмы) расчета КР1 должны быть едиными;

- разумность: каждый КР1 должен нести смысл и являться базой для анализа;

- показательность и значимость КР1 для принятия дальнейших решений, важность и применимость показателя в конкретных условиях хозяйствования и ведения бизнеса с учетом его особенностей;

- единство системы КР1 для всей компании.

Однако в любом случае при выборе КР1 для управления финансами необходимо учитывать, что они должны быть:

- индивидуальными для каждого субъекта хозяйствования;

- учитывать отраслевую специфику;

- отражать специфику и особенности деятельности (соответствовать характеру и размерам компании);

- полностью охватывать все значимые финансовые аспекты, влияющие на достижение цели.

Следует отметить, что сбалансированная система показателей предполагает не только выбор КР1, но также и определение (установление):

1) целевых значений КР1 как эталонов, к которым следует стремиться компании для достижения цели. Этими целевыми значениями показателей могут быть: результаты прогнозов; результаты компаний-аналогов; среднеотраслевые значения и т.д.;

2) пороговых значений КР1, определяющих нижнюю и верхнюю границы диапазона допустимых значений показателя на определенный период.

Таким образом, КР1 через «целевые» и «пороговые» значения выражают ожидания компании финансовых результатов.

Для использования КР1 в управлении финансами необходимы:

- разработка финансовой стратегии, соответственно, четкое формулирование финансовых целей и их количественное определение;

- трансляция финансовых целей на все уровни управления, а также согласование стратегического и текущего уровней управления;

- мониторинг результатов (оценивать степень достижения финансовых целей);

- своевременная диагностика сложных ситуаций, требующих управленческого вмешательства (значения показателей являются индикаторами проблем);

- своевременная корректировка финансовой цели, тем самым оптимизируются планы (большой разрыв между нормативными и фактическими значениями свидетельствуют об ошибках в планировании);

- делегирование полномочий (уровень детализации показателей выявляет степень передачи функций и ответственности), что особенно важно в крупных структурах холдингового типа;

- сопоставление однородных финансовых процессов, протекающих в различных условиях, что дает возможность сравнивать между собой подразделения;

- оценка уровня финансового менеджмента, эффективности подразделений, что позволяет развивать наиболее успешные направления бизнеса;

- мотивация сотрудников на достижение результатов;

- объективная оценка эффективности деятельности работников;

- нацеленность системы оценки эффективности на реализацию финансовой цели;

- повышение эффективности текущего управления финансами.

Разработка финансовой стратегии предполагает определение главной

финансовой цели и уточняющих ее базовых целей, которые должны формулироваться кратко, четко и отражаться в конкретных показателях (KPI). Последние, в свою очередь, конкретизируются в форме конкретных задач и способов достижения поставленных финансовых целей и формализуются во вторую группу показателей ССП - ключевые факторы успеха (CSF).

Поскольку в иерархии проекций финансы являются основополагающими, то достаточно часто главная стратегическая цель является, по сути, финансовой и отражается в конкретном агрегированном финансовом показателе. Исходя из того, что между всеми функциональными стратегиями компании должна быть определена четкая причинно-следственная связь, а финансовые и нефинансовые KPI - взаимосвязаны между собой, составляя сбалансированную

систему показателей, следует, что все нефинансовые KPI в итоге должны работать на достижение финансовых KPI.

Различные управленческие теории по-разному подходят к выбору главной финансовой цели деятельности компании.

Традиционная (бухгалтерская или учетная) модель управления основана на показателях финансовой отчетности. В качестве главных финансовых целей в данной модели выступают:

— достижение заданного размера прибыли;

— компромисс пяти главных целей (прибыль, рост, затраты на единицу продукции, уровень запасов, устойчивое движение денежных средств);

— максимизация прибыли, остающейся после уплаты налогов;

— максимизация прибыли на одну акцию (EPS);

— максимизация рентабельности собственного капитала (ROE).

Финансовая модель управления, появление которой стало следствием

усиления стратегических акцентов в корпоративном менеджменте, основана на стоимостно-ориентированном подходе к управлению. Таким образом, акценты в области управления в этой модели смещаются в сторону стратегического и стоимостного подходов.

В рамках финансовой модели управления основными, на наш взгляд, финансовыми целями являются:

1) максимизация рыночной стоимости компании, которая может быть определена как в абсолютных, так и в относительных показателях. Рост рыночной стоимости компании позволяет собственникам получить доход в результате продажи своей доли акций (или ее части) по более высокой цене, а также обеспечивает компании определенные гарантии привлечения новых инвесторов (собственников - при дополнительной эмиссии акций и займодавцев - при размещении облигационных займов).

Однако рыночная стоимость компании формируется на рынке, отражая,

прежде всего, ожидания инвесторов относительно перспектив развития

компании, строится на прогнозных оценках инвесторов и аналитиков,

формируется под влиянием большого числа макроэкономических факторов, оценить количественно которые применительно к конкретной компании достаточно трудно, поэтому не всегда характеризует ее истинную (фундаментальную) стоимость;

2) максимизация благосостояния собственников (Total Shareholder Return -TSR), состоящая из двух частей: росте курсовой стоимости акций и получении дивидендов. Эта финансовая цель отражает интересы всех акционеров компании: временных (рассчитывающих на получение дохода, прежде всего, от курсовой разницы в течение краткосрочного периода) и постоянных (рассчитывающих, прежде всего, на стабильное и долговременное получение дивидендных доходов);

3) рост внутренней (фундаментальной) стоимости компании как важный показатель возрастания благосостояния ее собственников (акционеров). Именно оценка способности компании (ее активов и бизнеса) генерировать прибыль и денежные потоки (внутренняя стоимость) должна лежать в основе рыночной стоимости компании и определять рыночные ожидания и интересы всех инвесторов;

4) рост внутренней (фундаментальной) стоимости для стейкхолдеров (stakeholder value - STV): финансовых (инвесторы: акционеры, кредиторы, займодавцы) и нефинансовых (менеджеры, работники, поставщики, покупатели, контрагенты, государство).

При этом необходимо раскрыть эволюцию показателей, которые могут быть использованы в качестве KPI как в бухгалтерской (табл. 1), так и в финансовой (табл. 2) моделях.

Таблица 1 - KPI в бухгалтерской модели управления

20-е гг. ХХ в. 70-е гг. ХХ в. 80-е гг. ХХ в.

- модель Дюпона (Du Pont); - рентабельности инвестиций (ROI); - рентабельности активов (ROA); - рентабельности инвестированного капитала (ROIC); - прибыль на одну акцию (EPS). - рентабельность акционерного капитала (ROE); - рентабельность чистых активов (RONA); - денежный поток (Cash Flow);

- прибыль до выплаты процентов и уплаты налогов (EBIT);

- прибыль до выплаты процентов, уплаты налогов и амортизации (EBITDA);

- операционная прибыль до вычета износа основных средств и амортизации (OIBDA).

Таблица 2 - KPI в финансовой модели управления

70-е гг. ХХ в. 80-е гг. ХХ в. 90-е гг. ХХ в.

- коэффициент соотношения рыночной капитализации и чистой прибыли (Р/Е). - коэффициент соотношения рыночной и балансовой стоимости акций (P/В). - показатель совокупной доходности акционеров (TSR); - показатели в концепции VBM (Value Based Management) - EVA, SVA, CVA, CFROI и т.д.; - приращение рыночной стоимости компании (APV).

В финансовой модели управления, основанной на концепции VBM, выделяют три группы показателей для оценки стоимости:

- основанные на денежных потоках: CFROI (Cash Flow Return on Investment -рентабельность инвестиций на базе денежного потока), SVA (Shareholder Value Added — добавленная акционерная стоимость), CVA (Cash Value Added - денежная добавленная стоимость), RCF (Residual Cash Flow -остаточный денежный поток), DCF (Discounted Cash Flow - дисконтированный денежный поток);

- основанные на остаточной (экономической) прибыли: RI (Residual Income - остаточная прибыль), RE (Residual Earnings - остаточная чистая прибыль), ReOI (Residual Operating Income - остаточная операционная прибыль), MVA (Market Value Added - рыночная добавленная стоимость), EVA (Economic Value Added - экономическая добавленная стоимость);

- основанные на рыночной экономической базе: TSR (Total Shareholder Return - совокупная доходность акционеров), TBR (Total Business Return -совокупная доходность бизнеса).

Исходя из вышеизложенного, в приложении нами представлена эволюция главных финансовых целей, детализированы базовые финансовые цели по каждой главной финансовой цели и определены соответствующие им КР1.

Вместе с тем, считаем, что каждая компания должна иметь свой собственный набор финансовых КР1 в зависимости от:

- масштаба и вида деятельности;

- условий бизнес-среды;

- стратегии управления (агрессивная, умеренная, консервативная);

- стадии жизненного цикла компании, поскольку каждой соответствуют свои финансовые цели деятельности и отражающие их КР1, наиболее адекватные для данного этапа развития (табл. 3).

Таблица 3 - Определение КР1 на разных стадиях жизненного цикла компании

Стадия жизненного Стратегия операционной Стратегия финансовой деятельности KPI

цикла деятельности

Начальная Внедрение, Поддержание устойчивого EBIT (AEBIT),

стадия завоевание и роста операционной EBITDA

(«Детство») удержание доли деятельности за счет: (AEBITDA),

рынка оптимизации операционных издержек; управления оборотным капиталом; роста доходов и оптимизации денежных потоков. NP (ANP), CF

Период Ускоренный рост Обеспечение роста EBIT (AEBIT),

быстрого операционной операционной деятельности EBITDA

роста деятельности в целях финансовыми ресурсами и (AEBITDA),

(«Юность») увеличения доли денежными средствами за NP (ANP), ROA,

рынка. счет: управления затратами и оборотным капиталом; роста доходов и рентабельности ROI, ROIC, CRR, ROE, RONA, EPS

Период Устойчивый рост Поддержание устойчивого EBIT (AEBIT),

замедления операционной роста операционной EBITDA

роста деятельности. деятельности за счет: (AEBITDA),

(«Зрелость») управления затратами и оборотным капиталом; контроля за денежными потоками; роста рентабельности и стоимости компании. NP (ANP), CFROI, DCF, P, P/E, P/B, PV (APV), SVA, CVA, MVA, EVA, TSR, TBR

Период спада Обеспечение Обеспечение финансовой EBIT (AEBIT),

(«Старение») финансовой устойчивости, а также EBITDA

безопасности, а также внедрение, завоевание и удержание доли рынка в новых видах бизнеса (проектах). поддержание устойчивого роста операционной деятельности в новых видах бизнеса (аналогично начальной стадии «Детство»). (ÄEBITDA), NP (ÄNP), CF, ROA, ROI, ROIC, CFROI, DCF

При этом создание и рост стоимости компании для акционеров в качестве главной цели реально актуализируются только на определенной стадии развития.

Список использованной литературы

1. Гавриков М.А. От бюджетирования к сбалансированной системе показателей. // Управление корпоративными финансами. - 2006. - №01(13). -С.37.

2. Бирюков В.А. Применение системы сбалансированных показателей в контроллинге на примере полиграфических предприятий: монография / В.А. Бирюков; Моск. гос. ун-т печати. - М.: МГУП, 2010. - 194 с.

3. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. - 2- изд., испр. и доп. / [Пер. с англ. М. Павловой]. - М.: ЗАО «Олимп-бизнес», 2008. - 320 с.

References:

1. Gavrikov M. From Budgeting to Balanced Scorecard. Corporate Financial Management, no. 01 (13), 2006, p. 37.

2. Biryukov V. Using the Balanced Scorecard in Controlling by the Example of the Polygraphic Industry. Moscow, MGUP, 2010, 194 p.

3. Kaplan R., Norton D. The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Moscow, Olymp-Business, 2008, 320 p.

Приложение

Эволюция главных финансовых целей компании

№ п/ п Главная финансовая цель KPI Базовые финансовые цели Показатели, определяющие факторы достижения KPI

1 Достижение заданного размера прибыли (абсолютное значение или прирост) EBIT (AEBIT), EBITDA (AEBITDA), NP (ANP) Оптимизация распределения финансовых ресурсов по видам деятельности и хозяйственным единицам. Рост прибыли (операционной, чистой). Минимизация уровня финансовых рисков. Оптимизация издержек. Объем продаж (S), себестоимость, соотношение оборотных и внеоборотных активов, минимальный уровень денежных активов и др.

2 Бихевиористиские теории -компромисс пяти главных целей (прибыль; рост; затраты на единицу продукции; устойчивое движение денежных средств; уровень запасов) Прибыль, затраты на единицу продукции, уровень запасов, рост объемов продаж, устойчивые денежные потоки Рост объема продаж. Рост прибыли (операционной, чистой). Минимизация затрат на единицу продукции. Устойчивое движение денежных средств. Оптимизация уровня запасов. Чистый денежный поток (CF), рентабельность продукции (CRR), объем продаж (S), затраты на единицу продукции, EBIT (EBITDA), коэффициент текущей ликвидности и др.

3 Максимизация прибыли, остающейся после уплаты налогов ЕАТ (earnings after taxes) Оптимизация структуры активов и капитала. Рост операционной прибыли Объем продаж (S), себестоимость, соотношение оборотных и внеоборотных активов, EBIT, EBITDA, WACC и др.

4 Максимизация прибыли на одну акцию EPS (AEPS) Оптимизация операционных затрат

5 Максимизация рентабельности собственного капитала ROE

6 Максимизация рыночной стоимости компании Рыночная стоимость компании (PV). Рыночная капитализация (ее прирост) (P, AP) Рост чистой операционной прибыли. Минимизация стоимости капитала. Рост чистых инвестиций FCF, NOPAT (NOPLAT), WACC, AIC, Долг/EBITDA, Р/Е, P/B, ЛPV и др.

7 Максимизация благосостояния собственников TSR (Total Shareholder Return) Максимизация доходности инвестиций. Рост чистой прибыли. Рост рыночной капитализации ROI, ROA, ROIC, RONA, ANP, АР, Р/Е и др.

8 Рост внутренней (фундаментальной) стоимости для собственников EVA, CVA, SVA, CFROI, MVA, RCF Рост чистой операционной прибыли. Минимизация стоимости капитала NOPAT, WACC, IC, ROIC, норма самофинансирования инвестиций и др.

9 Рост внутренней (фундаментальной) Рост инвестированного капитала.

Обозначения:

NP (Net Profit) - чистая прибыль; ANP - приращение чистой прибыли;

EBIT (Earnings Before Interest and Taxes) - прибыль до выплаты процентов и уплаты налогов; AEBIT - приращение прибыли до выплаты процентов и уплаты налогов;

EBITDA (Earnings before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization) - прибыль до выплаты процентов, уплаты налогов и амортизации;

AEBITDA - приращение прибыли до выплаты процентов, уплаты налогов и амортизации; EAT (Earnings after Taxes) - прибыль, остающаяся после уплаты налогов;

NOPAT (NOPLAT) (Net Operating Profit Less Adjusted Tax) - чистая операционная прибыль (посленалоговая операционная прибыль);

Долг/EBITDA (Debt/EBITDA ratio) - соотношение обязательств компании и EBITDA;

IC (Invested Capital) - стоимость инвестированного (операционного) капитала;

AIC - прирост стоимости инвестированного (операционного) капитала;

ROE (Return On Equity) - рентабельность акционерного капитала;

AROE - прирост рентабельности акционерного капитала;

ROI (Return on Investment) - рентабельность инвестиций;

ROA (Return On Assets) - коэффициент рентабельности активов;

ROIC (Return On Invested Capital) - рентабельность инвестированного капитала;

RONA (Return On Net Assets) - рентабельность чистых активов;

WACC (Weighted Average Cost of Capital) - ставка средневзвешенных затрат на капитал;

Р/Е (Price to Earnings ratio) - коэффициент соотношения рыночной капитализации и чистой прибыли;

P/B (Price/book value ratio) - соотношение рыночной и балансовой стоимости акций;

APV - приращение рыночной стоимости компании;

АР - прирост рыночной капитализации;

EPS (Earnings per share) - прибыль на одну акцию;

AEPS - приращение прибыли на одну акцию;

CFROI (Cash Flow Return on Investment) - рентабельность инвестиций на базе денежного потока; FCF (Free Cash Flow) - свободный денежный поток;

CVA (Cash Value Added) - денежная добавленная стоимость, или RCF (Residual Cash Flow) -остаточный денежный поток;

SVA (Shareholder Value Added) — добавленная акционерная стоимость; EVA (Economic Value Added) - экономическая добавленная стоимость; MVA (Market Value Added - рыночная добавленная стоимость;

TSR (Total Shareholder Return) - совокупная доходность акционеров._