99. 04. 052. Уилсон И. Стратегическое планирование в следующем тысячелетии: разрешение дилеммы. Wilson I. strategic planning for the millennium: resolving the dilemma // long range planning. Oxford etc. , 1998. -Vol. 31, № 4. P. 507-513

РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАУК

ИНСТИТУТ НАУЧНОЙ ИНФОРМАЦИИ ПО ОБЩЕСТВЕННЫМ НАУКАМ

СОЦИАЛЬНЫЕ И ГУМАНИТАРНЫЕ

НАУКИ

ОТЕЧЕСТВЕННАЯ И ЗАРУБЕЖНАЯ ЛИТЕРАТУРА

СЕРИЯ 2

ЭКОНОМИКА

РЕФЕРАТИВНЫЙ ЖУРНАЛ

1999-4

издается с 1972 г. выходит 4 раза в год индекс серии 2.2

МОСКВА 1999

Ill

99.04.052

ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

99.04.052. УИЛСОН И. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В СЛЕДУЮЩЕМ ТЫСЯЧЕЛЕТИИ: РАЗРЕШЕНИЕ ДИЛЕММЫ. WILSON I. Strategic planning for the millennium: Resolving the dilemma // Long range planning. - Oxford etc., 1998. - Vol. 31, № 4. - P.507-513.

Американский специалист, бывший сотрудник отдела стратегического планирования корпорации "Дженерал электрик" ^гмечает, что на протяжении последних тридцати лет и в теории и в практической деятельности отношение к внутрифирменному стратегическому планированию, позже трансформировавшемуся в стратегическое управление, несколько раз менялось от повсеместного увлечения до критического неприятия. Эти колебания не обошлись без существенных отрицательных последствий, выразившихся в упущенных возможностях, непоследовательности планирования, неэффективности капиталовложений и т.п. В качестве одной из причин этих колебаний автор указывает на несовершенство методологии стратегического планирования. Но более существенным, по его мнению, фактором явилось непонимание всеобъемлющего характера стратегии и необходимости последовательного применения методов стратегического управления в условиях неопределенности.

Совокупность факторов, связанных с глобализацией, технологическим развитием, дерегулированием, реструктуризацией экономики, превращают стратегию и стратегическое мышление в необходимый инструмент корпоративного управления. Происходящие в настоящее время радикальные изменения требуют радикального пересмотра стратегических направлений развития, трансформации в области производственных мощностей, продукции, структуры и т.д.

Основное преимущество стратегического планирования состоит в том, что оно способствует целостному, комплексному подходу к предприятию и его окружению. Стратегическое управление

99.04.052

112

многомерно, оно предполагает не выбор альтернатив (по принципу "или-или"), а использование всей совокупности факторов и условий (по принципу "и-и"). Сила стратегии заключается в ее способности включить в работу различные, нередко кажущиеся противоположными цели, задачи, направления политики, методы и действия, направить их на совместное достижение конечного результата.

Важно, что начальным этапом разработки стратегии является комплексный анализ ситуации с выявлением как сильных сторон и благоприятных возможностей, так и имеющихся недостатков и потенциальных угроз. Стратегия призвана усилить преимущества и извлечь из них максимальную пользу и одновременно нейтрализовать или минимизировать опасности, скорректировать узкие места. Опыт показывает, что любое предприятие в каждый данный момент должно решать не одну, а несколько стратегических проблем. Стратегия носит в высшей степени комплексный характер, она состоит из многих взаимопереплетающихся проблем и направлений (стратегия маркетинга, производственная, технологическая, организационная стратегия, стратегия в области отношений с общественностью и т.д.).

Теории и практике стратегического планирования нередко вредит распространенный подход, основанный на неоправданной дихотомии, на поиске альтернатив. Так, в теории произошло разделение на интуитивную (Минтцберг) и аналитическую (Ансофф) школы. Практика корпоративного управления и консалтинга слишком часто демонстрирует концентрацию усилий на решении одной задачи или использовании одной методологии (реинжиниринг, комплексное управление качеством, рост масштабов, ключевые компетенции) в ущерб другим и целому. Выбор альтернатив кажется более простым путем, но в реальной жизни решения не могут быть простыми. В большинстве случаев наилучшим, если не единственным, решением является охват альтернативных направлений. В подтверждение этого тезиса автор рассматривает следующие пары "противоположностей".

1. Рост объема продаж или контроль издержек. В последнее время часто можно увидеть утверждения, что рост объема продаж является главной задачей стратегии, а постоянное снижение затрат не обеспечивает устойчивого роста прибыли. Опыт показывает, что эффективная стратегия состоит в сочетании этих направлений. Если экономия издержек является ближайшей стратегической задачей,

113

99.04.052

необходимо решить, какие расходы могут быть сокращены, а какие необходимы для будущего роста.

2. Реакция на запросы рынка или активная конкурентная политика. Здесь, казалось бы, трудно ожидать противопоставлений, однако они имеют место. Одни ставят на первый план тезис, сформулированный Т.Питерсом, "быть ближе к потребителю", другие вслед за М.Портером подчеркивают первостепенную важность имеющихся и потенциальных источников конкурентных преимуществ. Ясно, что рынок формируется во взаимодействии двух сторон — покупателя и продавца, спроса и предложения, и стратегия должна учитывать оба элемента. Любой перекос в стратегии в том или ином направлении грозит опасностью. Здесь нет вины теоретиков, она в одностороннем понимании, смешении части и целого.

3. Неизменность стратегического курса или гибкость тактических действий. Разработка и осуществление последовательного стратегического курса при условии информированности и понимания на всех уровнях организации не только не уменьшает, но увеличивает способность организации гибко реагировать на тактические изменения ситуации. Гибкость — важная черта стратегического видения, которое должно быть открытым и реагировать на изменения. Она означает постоянную настройку на требования меняющейся деловой среды.

4. Лидирование на рынке или следование за рынком. Успех новаторских продуктов и компаний наталкивает на мысль, что этот вопрос окончательно решен в пользу рыночного лидерства. Но тщательное исследование подобных примеров показывает, что успех достигается в результате как реструктуризации производства и рынка, так и выявления скрытого и потенциального спроса. В определенном смысле, рыночные лидеры следовали за потенциальными требованиями рынка.

5. Снижение цен или повышение качества. Считалось, что повышение качества требует дополнительных затрат, и качественные изделия предназначены для тех, кто готов платить высокие цены. Современная технология во многих случаях дает возможность производить и продавать высококачественную продукцию по более низким ценам. Очевидным примером служит электронно-вычислительная техника, но есть примеры и в других сферах. Урок как минимум состоит в том, что не следует принимать эти направления как полностью несовместимые.

99.04.052

114

6. Рациональный анализ или интуиция и проницательность. Здесь лежат различия в подходах к природе стратегического планирования. Однако из опыта последних десятилетий ясно, что инновационные стратегии возникают не из чистого количественного анализа, а из новых взглядов и предчувствий. Но также ясно, что интуиция должна опираться на факты. Подлинному предпринимателю всегда свойственно интуитивное понимание и улавливание рыночных явлений. В сегодняшних условиях инстинкт стратега должен подкрепляться более строгим анализом.

7. Долгосрочные или краткосрочные цели. Это, вероятно, наиболее распространенная и обсуждаемая альтернатива. Достаточно вспомнить сравнительный анализ американской и японской практики управления, подчеркивающий чрезмерное внимание американского менеджмента к краткосрочным результатам. Здесь существенным фактором является оценка фондовым рынком стоимости акций. Однако, как показывают исследования, рынок далеко не всегда реагирует на краткосрочные результаты; нельзя понять сегодняшние курсы акций без учета прибыльности в XXI в. Но и помимо этого фактора многочисленные примеры показывают важность одновременного решения долгосрочных и краткосрочных задач. Такие фирмы, как "Дженерал моторе", ИБМ, "Сирз" в США, "Мишлен" во Франции, "Филипс" в Голландии, добившиеся в свое время прекрасных краткосрочных результатов, упустили долгосрочные изменения рыночной и конкурентной ситуации. Противоположные примеры показывают, как блестящая стратегия может провалиться из-за сложностей в текущей финансовой ситуации. Во всех этих случаях причиной неудачи явилась стратегия, опиравшаяся на принцип "или-или".

Автор указывает на два вывода. Во-первых, причина колебательных движений в применении стратегического планирования состоит в бесплодных поисках единственного правильного решения в сочетании с непониманием всеобъемлющего, целостного характера стратегии. Во-вторых, максимальное использование потенциала стратегического планирования требует неустанных усилий, комплексного подхода и включения в работу различных элементов стратегии и направлений решения задач. Такая необходимость подчеркивалась многими исследователями и практиками управления. Она не означает обязательной

115

99.04.053

сбалансированности противоположностей, некоего среднего пути. Термин "включение" в наибольшей степени отражает суть идеи: следует учесть и оценить каждое направление, его возможный вклад в решение стоящих перед компанией стратегических проблем и использовать его в осуществлении общей деловой стратегии.

В заключение автор формулирует следующие условия эффективности стратегического планирования:

— стратегическое планирование требует долговременных усилий, оно не может быть временным фактором, не должно рассматриваться как единовременный акт или исследовательский проект;

— долгосрочная стратегия требует учета и использования противоположных направлений и факторов, игнорирование некоторых из них ведет к неэффективности;

— планирование должно опираться не столько на формализованные процессы, сколько на творческое мышление, направленное на создание стратегического потенциала;

— следует помнить, что любая, самая современная методология не является панацеей, она лишь элемент стратегического планирования, но никак не его заменитель, ее использование должно быть адаптировано к условиям и потребностям организации.

И.Г.Минервин

99.04.053. ШЕЙН С., СПЕЛЛ Ч. ФАКТОРЫ УСПЕХА СИСТЕМЫ ФРАНЧАЙЗИНГА.

SHANE S., SPELL С. Factors for new franchise success // Sloan management rev. - Cambridge (Mass.), 1998. - Vol. 39, № 3. - P. 43-50.

Франчайзинг, отмечают авторы, превратился в основную форму организации предпринимательства в сфере розничной торговли США, где насчитывается 1,5 млн. предприятий, действующих по системе франчайзинга, на долю которых приходится примерно одна треть всего розничного товарооборота. Эта система быстро распространяется в различных отраслях, например в общественном питании, банковских услугах, обслуживании в системе Интернет. За последнее время возникают более 200 новых систем франчайзинга ежегодно (с.43).

Вместе с тем франчайзинг требует значительных расходов и сопряжен с определенным риском. Один лишь первоначальный взнос,