Ключевые показатели эффективности деятельности сельскохозяйственных организаций разместил 13/02/2011 от yuppi

Закирова А.Р. Ключевые показатели эффективности деятельности сельскохозяйственных организаций

Дата: 13/02/2011 Номер: (26) УЭкС, 2/2011

Аннотация: В статье рассматриваются актуальные вопросы построения системы сбалансированных показателей в рамках четырех направлений: клиенты и маркетинг, финансы, бизнес-процессы, персонал и системы. На основе всестороннего анализа рассматриваемых в литературе систем ключевых показателей эффективности с учетом особенностей производства предлагается система ключевых показателей эффективности деятельности сельскохозяйственной организации, при формировании которой учитываются хозяйственные возможности организации и тенденций развития сектора рынка, на котором она работает.

Ключевые слова: ключевые показатели эффективности деятельности, бюджетирование, бизнес-процесс.

Abstract: This article rewiers questions of developing the system of the balanced indicators within the limits of four directions: clients and marketing, the finance, business processes, the personnel and systems. On the basis of the all-round analysis of systems of key performance indicators considered in the references taking into account features of developing the system of key performance indicators of activity of the agricultural organization at which formation economic possibilities of the organization and tendencies of development of sector of the market on which it works are considered is offered.

Keywords: key indicators of efficiency of activity, budgeting, business process.

Закирова Алсу Рафкатовна

кандидат экономических наук, доцент Казанский государственный аграрный университет zakirova.ar@mail.ru

Выходные данные статьи: Закирова А.Р. Ключевые показатели эффективности деятельности сельскохозяйственных организаций // Управление экономическими системами: электронный научный журнал, 2011. - № 2 (26). - № гос. рег. статьи 0421100034/. - Режим доступа к журн.: http://uecs.mcnip.ru.

В современных условиях все большую актуальность приобретает использование в рамках бюджетирования как системы управления нефинансовых показателей с ориентацией на решение не только краткосрочных, но и долгосрочных задач. Это вызвало появление и широкое распространение различных систем управления по показателям эффективности, в частности дополнение бюджетирования KPI. Вместе с тем и системы бюджетирования, и системы KPI, поддерживая принятие общих управленческих установок, решают и собственные задачи: одна — в области стратегического, другая — в области финансового управления. На наш взгляд наибольший эффект от постановки бюджетирования будет получен в случае совмещения функций и задач KPI и бюджетного управления. В этой связи считаем необходимым дополнить отраслевые нормативные акты по учету затрат, установив систему ключевых показателей эффективности деятельности сельскохозяйственной организации и ее центров ответственности (KPI).

Одни авторы рассматривают ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI) как систему оценки, которая помогает организации определить достижение стратегических и тактических (операционных) целей [1]. По мнению других, KPI - критерий, применяемый для определения показателей деятельности, которые являются значимыми для достижения целей и задач организации и могут быть количественно измерены [4, с. 415]. Мы видим, что данные определения рассматривают KPI, прежде всего как систему показателей, являющихся существенными при достижении установленных целей и задач организации.

Поскольку ключевые показатели эффективности являются основой сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard - BSC), поэтому при их формировании предлагаем опираться на методы, определенные данной системой. Концепция Balanced Scorecard впервые была определена в 1990 г., когда исследовательский центр всемирно известной аудиторско-консалтинговой компании KPMG Peat Marwick Norlan Norton Institute, приступил к поиску возможностей и инструментов, которые способствовали бы измерению и повышению эффективности управления, прежде всего тогда, когда у организации многопродуктовое производство или имеется несколько направлений деятельности [2].

В отличие от обычной оценки деятельности организации, которая рассматривает лишь ее финансовые показатели и не дает возможности в условия жесточайшей конкуренции оперативно реагировать на перманентно модифицирующуюся ситуацию в сложившихся условиях, в рамках ССП организация рассматривается и оценивается в четырех направлениях: 1) направление, связанное с финансовым состоянием (общепринятые показатели); 2) направление, связанное с позицией организации на рынке (число клиентов, доля рынка и т.д.); 3) направление, связанное с внутренними бизнес процессами (насколько они настроены и эффективны); 4) направление, связанное с развитием и обучением персонала [2].

Выделение данных направлений обусловлено тем, что они являются важнейшими факторами создания стоимости. Особенностью ССП является то, что эта система включает и финансовые (прибыль, денежный поток, рентабельность капитала и т.д.), и нефинансовые показатели (число постоянных клиентов, индекс удовлетворенности клиентов, средний срок выполнения заказа, доля брака, текучесть кадров, число рационализаторских предложений и т.д.). При этом в зависимости от организации и изменяющихся условий внешней среды формулировка и количество как направлений, так и показателей, рассматриваемых в ССП, могут меняться. Таким образом, ССП является частью системы экономических показателей на предприятии и демонстрирует руководителям важность использования как финансовых, так и нефинансовых показателей. Необходимость использования нефинансовых индикаторов связана с возросшей нестабильностью внешней среды, то есть сложностью и скоростью изменений факторов, составляющих эту среду. Показатели, связанные с такими понятиями, как интеллектуальный капитал предприятия, ее инновационная активность, лояльность потребителей, потенциал менеджеров, возможности продвижения торговых марок, могут служить для более точной оценки перспектив организации.

В контексте ССП-подхода определяется два этапа процесса стратегического управления. На первом этапе на основе собранной при стратегическом анализе информации разрабатывается стратегия организации. При этом целью анализа является установление и оценка направлений, потенциалов и рисков в развитии организации, а также аккумуляция корпоративных знаний. Заключительной стадией этапа является определение индивидуальной стратегии. На втором этапе происходит реализация стратегии, которую в дальнейшем можно разделить на подстратегии (например, направленные на определенные области бизнеса), являющиеся источником стратегических целей.

К принципам, на основании которых определяются показатели для каждого центра ответственности, можно отнести:

- цели, стоящие перед всей организацией, должны конкретизироваться с использованием показателей центров ответственности. Для этого главные цели в количественном выражении нужно разделять по наиболее существенным направлениям бизнеса, а в дальнейшем и по центрам ответственности;

- значительную долю в структуре общих показателей организации должны иметь статьи доходов и расходов;

- статьи доходов и расходов, являющиеся показателями центров ответственности, должны находиться в зоне воздействия их руководителя.

Ключевые показатели результативности формируются для каждой выработанной цели. Путем их подбора создается хорошо сбалансированная система кратко- и среднесрочных целей, финансовых и нефинансовых показателей деятельности. Как правило, структура системы KPI соответствует финансовой структуре, на которой сформирована система бюджетирования. На формирование показателей эффективности отдельных ЦФО существенное влияние оказывает значение этого центра ответственности в системе управления и характер выполняемых им функций.

На основе всестороннего анализа рассматриваемых в литературе систем ключевых показателей эффективности с учетом особенностей производства нами предлагается следующая система ключевых показателей эффективности деятельности сельскохозяйственной организации, при формировании которой учитываются хозяйственные возможности организации и тенденций развития сектора рынка, на котором она работает (табл. 1).

Направление «Клиенты и маркетинг» включает информацию об отношении клиентов к организации об изменение спроса на продукцию, о росте рынка и конкурентной ситуации. К стандартным показателям, применяемыми для измерения данного направления, можно отнести затраты на маркетинг как доля объема продаж; расходы на рекламу как доля объема продаж; индекс приверженности потребителей; годовой объем продаж на одного потребителя; доля новых клиентов в общем количестве клиентов; доля рынка; индикатор имиджа; коэффициент выполнения договорных обязательств.

Направление «Бизнес-процессы» предполагает оценку эффективности реализуемых в организации процессов, которые связаны с ее основными сферами деятельности, с точки зрения создания конкурентных преимуществ и на которые значительное влияние оказывает отраслевая специфика организации производства и труда.

Таблица 1. Ключевые показатели эффективности деятельности сельскохозяйственных организаций

Показатель Расчет

Ключевые показатели эффективности - KPI по перспективе Клиенты и маркетинг

Затраты на маркетинг как доля объема продаж ЗМ / К х (СЦ - Сс), где, ЗМ - затраты на маркетинг; К - количество проданной сельскохозяйственной продукции; СЦ - справедливая цена единицы проданной сельскохозяйственной продукции, руб.; Сс - себестоимость единицы сельскохозяйственной продукции руб.

Годовой объем продаж на одного потребителя (ГП), рубли К х (СЦ - Сс) / П, где, К - количество проданной сельскохозяйственной продукции; СЦ - справедливая цена единицы проданной сельскохозяйственной продукции, руб.; Сс - себестоимость единицы сельскохозяйственной продукции руб.; П - количество потребителей.

Ключевые показатели эффективности - KPI по перспективе Финансы

Рентабельность продаж (Рп) Рп = (СЦ - ПС) / СЦ, где, СЦ - справедливая цена единицы сельскохозяйственной продукции руб.; ПС - полная себестоимость единицы сельскохозяйственной продукции руб.

Эффективность реальных инвестиций Эи = (СВП1 - СВП0) / £ДИ, где, СВП0 - валовой объем производства продукции по справедливой стоимости при исходных инвестициях, руб.; СВП1 - валовой объем производства продукции по справедливой стоимости при дополнительных инвестициях, руб.; ХДИ - сумма дополнительных инвестиций, руб.

Эффективность инновационной деятельности Э = Q1 х (Сс0 - Сс1), где, Q1 - годовой объем производства сельскохозяйственной продукции в натуральном выражении после внедрения инноваций; С0 - себестоимость единицы сельскохозяйственной продукции до инноваций, руб.; С1- себестоимость единицы сельскохозяйственной продукции после инноваций, руб.

Ключевые показатели эффективности KPI по перспективе Бизнес-процессы

Уровень механизации характеризуется с помощью трех коэффициентов: механизации работ (Км.р), механизации труда (Км.т) и механизации по трудоемкости (Км.тр): Км.р = Ом / О, Км.т = Тм / Т, Км.тр = Км.р / Км т , где Ом - объем продукции (работ), произведенных механизированным способом; О - общий объем работ; Тм - рабочее время, затраченное на механизированные работы; Т - общее отработанное время на данный объем продукции или работ.

Коэффициенты использования производственных мощностей К= ВП / Мгод , где ВП - валовое производство продукции по справедливой стоимости, руб.; Мгод - среднегодовая мощность предприятия. Мгод = Мн + (Мвв * Т) / 12 - [Мвыв (1 - Т2)] / 12, где Мвв - мощность, введенная в течение года; Мвыв - мощность, выведенная в течение года; Т1, Т2 - число месяцев эксплуатации производственных мощностей.

Ключевые показатели эффективности - KPI по перспективе Персонал и системы

Сокращение затрат труда от инновационной деятельности Эт = Q1 х (ЗТ0 - ЗТ1) / И где, Q1 - годовой объем производства сельскохозяйственной продукции в натуральном выражении после внедрения инноваций; ТЕ0 - затраты труда на производство сельскохозяйственной продукции до инноваций, руб.; ТЕ1 - затраты труда на производство сельскохозяйственной продукции после инноваций, руб..

Среднегодовая выработка сельскохозяйственной продукции 1 работником ВПГ = Уд х Д х П х ЧВ, где ВПГ - производство валовой продукции по справедливой стоимости на 1 среднегодового работника, руб.; Уд - удельный вес работников, занятых в сельскохозяйственном производстве в общей численности рабочих; Д - количество отработанных дней одним работником; П - средняя продолжительность рабочего дня; ВПч - производство валовой продукции по справедливой стоимости за один человеко-час, руб.

К числу типовых показателей по этому направлению можно отнести: долю управленческих расходов в общем объеме выручки; удельный вес административных расходов в общем объеме выручки; уровень механизации; коэффициент степени централизации управленческих функций в целом и по отдельным функциональным группам; коэффициент управляемости; продолжительность операционного цикла (ПОЦ); продолжительность финансового цикла (ПФЦ); коэффициенты использования производственных мощностей.

Направление «Персонал и системы» предназначено для оценки обеспеченности организации необходимой инфраструктурой (оборудование, здания, программное обеспечение, базы данных и информации) и человеческими ресурсами, которые позволят в будущем укрепить существующие или создать новые конкурентные преимущества. К числу типовых показателей можно отнести вовлеченность сотрудников, охрана труда и техника безопасности; затраты на обучение; коэффициент текучести; затраты на оплату сверхурочных работ; маржинальный доход на одного работающего; прогулы сотрудников; коэффициент замещения; коэффициент постоянства кадров; коэффициент интенсивности оборота по приему; коэффициент оборота по выбытию.

В рамках направления «Финансы» определяются локальные цели организации - увеличение прибыли от продаж; привлечение капитала при сокращении стоимости и сокращение финансовых рисков. К числу типовых показателей можно отнести рентабельность производственной деятельности (окупаемость затрат); рентабельность продаж; рентабельность (доходность) капитала; экономическая добавленная стоимость; рентабельность инвестиционного капитала; маржинальный доход.

Взаимосвязь между рассмотренными блоками в рамках модели ССП осуществляется стратегической причинно-следственной цепочкой -«квалифицированные, мотивированные, сплоченные в единую команду сотрудники, использую развитую инфраструктуру (информационные системы, оборудование, технологии), обеспечивают необходимое системе качество бизнес-процессов». Иными словами, успех организации на рынке, достижение конкурентных преимуществ, удовлетворенность клиентов обеспечивают хорошо организованные и отрегулированные бизнес-процессы (низкий процент брака, быстрая обработка и выполнение заказа клиента, качественная сервисная поддержка).

Многие авторы, с мнением которых на наш взгляд можно согласиться считают, что если бюджетирование и KPI обособлены и не рассматриваются в качестве единой системы, у организации обязательно появляются две основные проблемы, которые связаны с разрывом между текущей деятельностью и стратегическими целями:

1. Противоречивость целевых значений долгосрочных KPI и плановых показателей годового мастер-бюджета. При определении целевых значений установленных KPI не остается документа, наглядно показывающего взаимосвязь бюджетных статей и KPI одновременно и на уровне подразделений — центров ответственности, и на уровне организации. Кроме того, поскольку годовые бюджеты как правило формируются «от достигнутого» и направлены на получение краткосрочных финансовых результатов (ROE, прибыль и т. п.), в них не показываются статьи затрат, которые связаны с выполнением соответствующих KPI. Это приводит к скрытому дефициту ресурсов для их выполнения. Например, в системе бюджетирования может присутствовать статья «Расходы на рекламу», а в системе KPI - показатель «Количество новых клиентов». При этом планирование (и контроль) расходов на рекламу выполняется независимо (например, «от достигнутого») от планирования и контроля KPI.

2. Низкая обоснованность планирования затрат на стратегические инициативы, программы, мероприятия. В процессе бюджетирования появляются существенные трудности с планированием затрат на мероприятия с отложенным и труднооценимым эффектом (внедрение ERP-систем, программ повышения квалификации персонала и мотивации и т. п.). Как правило, эффект от их внедрения возникает в долгосрочной перспективе и на уровне организации в целом. Эти мероприятия в системе бюджетов планируются в отрыве от целей, на которые могут и должны воздействовать подобные инициативы. В результате этого в бюджет попадают программы тех подразделений, руководители которых наиболее активно позиционируют свою деятельность [3].

Отсутствие взаимосвязи между системами является причиной не достаточно эффективной мотивации руководителей подразделений к достижению стратегических целей. Как правило, после установления целевых значений KPI при конъюнктурных отклонениях (которые неизбежны) затраты на мероприятия урезаются, но целевые значения KPI высшим руководством если и пересматриваются, то с явной неохотой и без должного обоснования, что ведет к их невыполнению и в результате к дискредитации самой идеи эффективного стратегического управления по KPI. Устранить эти проблемы позволяет интеграция систем в единое целое.

Tаким образом, система бюджетирования во взаимосвязи с ключевыми показателями эффективности позволяет упорядочить поток информации, распределить ответственность за принятие решения, осуществлять контроль за деятельностью отдельных хозяйственных единиц, увязывать стратегические, тактические и оперативные уровни планирования работы предприятия. Поэтому, в системе мер антикризисного управления бюджетирование в сочетании с KPI играет ключевую роль, поскольку позволяет в оперативном режиме контролировать результат выполнения мероприятий, направленных на предупреждение или устранение кризисных ситуаций, предупреждать возникновение негативных тенденций, обеспечивает руководство информацией, необходимой для принятия обоснованных управленческих решений.

Библиографический список

1. Вихров А. Опыт интеграции систем KPI/BSC1 и бюджетирования в единый инструмент управления / А. Вихров, П. Лекомцев // Управление компанией.- 2005.- №10.

2. Ключевые показатели эффективности (RPI). Построение системы сбалансированных показателей http://www.npo-comp.ru/erp/332864.aspx

3. Прикладное применение ключевых показателей эффективности (KPI) при бюджетировании // http://mconsult.com.ua/owners-red-book/likbez/

4. Чая ВТ. Управленческий учет / ВТ. Чая, Н.И. Чупахина. - M. : Эксмо, 2009. - 480 с.

№ гос. рег. статьи 0421100034/

Это статья Журнал ВАК :: Управление экономическими системами: электронный научный журнал

http://uecs.mcnip.ru

ЦКЬ этой статьи: http://uecs.mcnip.ru/modules.php?name=News&file=article&sid=329