Классификация бизнес-процессов предприятия

УДК 658.5:664

Классификация

бизнес-процессов предприятия

А.А. Долгая, канд. экон. наук, доцент Калининградский государственный технический университет

Быстро меняющиеся условия внешней среды, динамика развития предприятия постоянно вынуждают их руководителей проводить адаптацию организационных структур, приводя их в соответствие с меняющимися внешними и внутренними воздействиями. При этом адаптация должна осуществляться по устойчивому алгоритму - набору последовательных решений, первый из которых - выделение/разграничение бизнес-процессов предприятия.

Основные процессы связаны с первичными деятельностями по преобразованию сырья в потребительскую стоимость, ценную для внешнего клиента компании.

Цель выделения бизнес-процессов предприятия- создание «Картинки», понятной и удобной для пользователей - менеджеров, занимающихся оптимизацией управленческих систем предприятия. Адекватно выделенные, т. е. правильно

Пример конструирования работ по созданию потребительской стоимости производства кулинарной продукции

Элементы потребительской ценности Деятельность по созданию потребительской ценности

Непосредственно замороженная кулинарная продукция Производство кулинарной продукции

Известность торговой марки и репутация у конечного потребителя (населения) Формирование бренда

Удобство упаковки Развитие и создание упаковки

Возможность получить товар на рампе торговой сети Доставка продукции до покупателя

Безопасность продукции, подтвержденная сертификатами Управление качеством

Разумность цены продукции Ценообразование

Оптимальная линейка (ассортимент) продукции Формирование ассортимента

Вкус продукции, соответствующий цене или превосходящий ее Развитие технологических стандартов

Key words: business processes; enterprise; classification; business language; design algorithm.

«увиденные», процессы в дальнейшем позволят адекватно сконструировать и организационные структуры на предприятии, и системы планирования и учета, и системы оплаты труда и мотивации персонала.

Существует несколько методов моделирования бизнес-процессов на предприятии. Основу для метода Added Value Chain составляет модель М. Портера, которая представляет бизнес как цепочку последовательных действий, направленных на создание стоимости. При этом выделяются первичные процессы (процессы создания и распределения продукта) и вспомогательные процессы, нацеленные на помощь первичным процессам.

Метод международного бизнес-языка (The International Business Language) был создан компанией PriceWaterhouseCoopers на основе модели добавленной стоимости М. Портера, но с некоторыми модификациями. Так, в этой методологии появились две группы процессов -цепочка процессов добавления стоимости и обеспечивающие процессы. При этом в обеспечивающих процессах появляются не только процессы «Снабжение», «Управление персоналом», как в модели Портера, но и процесс «Планирование и управление».

Тринадцатипроцессная модель, разработанная Американским центром производительности и качества (American Productivity&Quality Center), группирует процессы предприятий на основные процессы и вспомогательные, среди которых есть такой процесс как «Управление улучшениями и изменениями».

Метод восьми процессов, разработанный компанией BKG Profit

Technology, предполагает выделение основных объектов управления бизнес-системой и проектирование процессов управления этими объектами: бизнес-система (бизнес-процессы, стратегия развития), персонал, ресурсы, продукт, технология, клиент, производственный цикл, финансы.

Все перечисленные модели страдают одним недостатком - они не предлагают четкой группировки всех существующих процессов на предприятии по их назначению и роли в функционировании компании. Если в модели Портера отсутствуют управляющие процессы, в международном бизнес языке появляется единственный процесс, который предназначен для управления всем предприятием в целом. В методе восьми процессов отсутствует классификация, т. е. различение процессов как таковое.

В методологии, используемой консультационной фирмой «Битек», предлагается классификация процессов на основные, обеспечивающие и процессы управления. Однако и в этой классификации нет четких критериев разделения процессов на обеспечивающие и управляющие. Так, процесс «Обеспечение ИТ и связью» логично относится к обеспечивающим процессам, так же, как и «Административно-хозяйственное обеспечение», а процессы, связанные с поставками на предприятие человеческих ресурсов, финансовых ресурсов, относятся к управленческим. Не совсем обоснованным представляется и включение процесса «Управление маркетингом» в управляющие процессы, поскольку, как правило, он структурируется на два крупных субпроцесса: «Продвиже-

ECONOMICS AND MANAGEMENT

ние товаров или услуг» и «Исследование рынка», имеющих разные первичные результаты и даже часто разные процесс-клиенты.

При описании процессов так же, как и «Битек», мы предлагаем выделять три группы процессов: основные, обеспечивающие, управления.

Основные процессы - это процессы операционной деятельности компании, предназначенные для создания результатов, «ощущаемых» внешним для предприятия клиентом. Основные процессы связаны с первичными деятельностями (по М. Портеру) по преобразованию сырья в потребительскую стоимость, ценную для внешнего клиента компании. Первичные деятельности - это логистика сырья, технологические операции, связанные с созданием услуги или товара, логистика готовой продукции или услуги, в том числе продвижение и реклама, продажи и послепродажный сервис.

Выделение основных процессов компании возможно на определении цепочки добавленной стоимости. Для понимания содержания цепочки, т. е. набора звеньев, из которых она состоит, необходимо иметь понимание потребительской стоимости. Результат любого процесса на предприятии потребляется процессом-клиентом. Соответственно, у данного процесса есть свои требования к этому результату, которые определяются его ценностью. Общая ценность для потребителя - совокупность выгод, которые он ожидает получить, приобретая продукт или услугу.

Алгоритм формулирования основных процессов на любом предприятии состоит из нескольких этапов и должен начинаться с определения

потребительской стоимости, ценной для внешнего клиента.

Для разработки цепочки добавления стоимости необходимо понять, во-первых, какие потребительские качества должен приобрести продукт или услуга в процессе его производства, чтобы удовлетворить ожидания клиента. Во-вторых, необходимо определить, что служит первичным ресурсом для данного процесса, т. е. какой объект будет подвергаться обработке (изменениям) в целях получения готового продукта.

Информация о потребительской ценности продукта или услуги может считаться абсолютно достоверной и пригодной для проектирования основных процессов только в случае получения ее непосредственно от клиентов предприятия в ходе структурированного опроса. Опрос должен выявить элементы потребительской ценности продукта в восприятии клиента.

Так, потребительская стоимость продукции производства замороженной кулинарии может состоять из следующих элементов: непосредственно сама замороженная кулинарная продукция; разумная цена; репутация на рынке или известность торговой марки среди конечных потребителей; удобство упаковки; возможность покупателя (торговой сети) получать товар на рампе; безопасность продукции; оптимальный ассортимент предложения и вкус продукции, соответствующий цене.

Следующий шаг - проектирование действий, необходимых для создания каждого элемента потребительской стоимости.

Если продолжать пример с производством замороженной кулинарной продукции, то результат может быть представлен в таблице соответствия.

В результате формулирования работ, необходимых для создания потребительской ценности продукта, мы получаем перечень основных процессов, которые обязательно должны выделяться в структуре предприятия. Единственный процесс из числа основных, который не появится в результате предложенного анализа, это «Продажа» или ему подобный. Причина этого состоит в том, что клиент не ощущает ценности в самом акте передачи права собственности на получаемый товар или услугу.

Таким образом, алгоритм проектирования основных процессов заключается в нескольких необходимых шагах:

опрос потребителей (клиентов) в целях определения потребительской ценности продукта в форме глубинных интервью, фокус-групп;

формулирование потребительской ценности как перечня элементов;

проектирование работ по созданию каждого элемента потребительской стоимости;

создание на основе предыдущего шага списка основных процессов.

Последний шаг может содержать в себе решения по укрупнению работ в процессы либо разделения отдельных слишком объемных процессов на более управляемые единицы.

Обеспечивающие процессы в

полном соответствии со своим названием обеспечивают существование основных и управленческих процессов, т. е. доставляют ресурсы, необходимые для их функционирования в срок и к необходимому месту.

Алгоритм формулирования основных процессов на любом предприятии состоит из нескольких этапов и должен начинаться с определения потребительской стоимости.

Поэтому, составляя перечень процессов, действующих на предприятии, необходимо ориентироваться на ресурсы, потребляемые при создании добавленной стоимости. Это могут быть: финансы; трудовые ресурсы; основные фонды, в том числе возможно рассмотрение по группам; связь и информация; энергия, вода, системы жизнеобеспечения; безопасность в избранных ее толкованиях; информация о рынке.

Название процессов может представляться несущественным фактором при их проектировании. Но использование формулировок «Управление каким-либо ресурсом» предполагает, что цель такого процесса -именно управление ресурсом, а не поставка этого ресурса в срок и в необходимом количестве с необходимым качеством. Существует разница в прочтении назначения и содержания процессов, названных «Управление персоналом» и «Обеспечение персоналом». С точки зрения предлагаемой классификации наиболее точным будет название обеспечивающих процессов как «Обеспечение

Рис. 1. Целевое назначение процессов управления

_ (ресурсом)». Например, «Обеспечение финансами», «Обеспечение ИТ и связью». Такая формулировка нацеливает и проектировщиков, и членов команды процесса на выполнение заявленной миссии - доставка необходимых ресурсов. Любая иная формулировка может маскировать суть процесса и дезориентировать дальнейшее его описание.

В процессно-ориентированной структуре управление разделяется на два уровня: внешнее управление процессами на основании их результатов и управление процессом изнутри, т. е. организация ресурсов, которыми располагает процесс с целью получения заданных результатов. С этой точки зрения, суть обеспечивающих процессов, цель которых- поставка в срок, в нужном количестве и качестве необходимых основным процессам ресурсов, - отнюдь не управление этими ресурсами, а организация их поставки или обеспечение ресурсами.

Процессы управления - это деятельность двух типов (рис. 1). Первая из них нацелена на поддержание и сохранение работы предприятия как системы, в заданных показателях и стандартах, вторая - на внесение изменений в функционирование системы. Первый тип деятельности, по сути, консервативен и создает

устойчивость, целостность предприятия. Второй тип деятельности реагирует на изменения внешней среды и вносит изменения в существующий порядок функционирования. И если заданную форму ра-

дартов. Деятельность по поддержанию стандартов включает главным образом контроль (аудит) стандартов, анализ отклонений, регулирование и мотивацию.

Результат процессов по поддержанию стандартов - информация о необходимости изменения стандартов, не соответствующих либо требованиям внешней среды, либо требованиям эффективной организации работ внутри предприятия. Эта информация служит входным ресурсом для инициирования процесса разработки новых стандартов (рис. 3).

Процессы разработки и внедрения новых стандартов по сути своей являются процессами развития - деятельности, связанные с изменением основных видов деятельности, лю-

Подержание стандартов Информация Разработка стандартов

об исполнении

стандарты

Рис. 3. Цикл «Разработка и подержание стандартов»

боты предприятия считать стандартом, то процессы управления по сути разделяются на процесс поддержания стандартов деятельности и процесс разработки и внедрения стандартов.

Стандарты, действующие на предприятии, могут разделяться на технологические, организационные и экономические (рис. 2). При этом организационными стандартами можно считать положения, инструкции, приказы, распоряжения и т. п. Таким образом, среди процессов консервативного управления может быть поддержание экономических стандартов, технологических стан-

Организационных Аудит управленческих

стандартов систем

Контроль

Технологических

Анализ / _ Аудит качества продукции

Регулирование \ стандартов

Мотивация \

Экономических Управленческий учет

стандартов

Рис. 2. Структура процессов по поддержанию стандартов деятельности предприятия

быми действиями, ведущими к серьезному отклонению от существующих на предприятии стандартов. Процесс «Выработка стратегии» -также процесс разработки стандартов, поскольку разработанная на предприятии стратегия в течение определенного времени служит законом (стандартом) для всего предприятия.

Таким образом, выработка стратегии может стать частью процесса «Разработка организационно-экономических стандартов». Но при определенных условиях процесс «Выработка стратегии» следует выделять отдельно, если он требует регулярного внимания. Одно из таких условий - сложившаяся практика компании, когда стратегические решения принимаются «между делом» и нерегулярно.

ЛИТЕРАТУРА

1. Материалы сайта www.betec.ru

2. Портер, М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устой-чивость/М. Портер. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005

3. Knowledge management drives corporate sustainability. http:// www.hrotoday.com/content/1185/ knowledge-management-drives-corporate-sustainability