Матричные методы стратегического планирования деятельности предприятия

_АЛИМОВ М.Ш., ГИЧИЕВ Н.С.

МАТРИЧНЫЕ МЕТОДЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

На современном этапе экономических преобразований одной из важнейших задач формирования эффективной системы управления хозяйствующими субъектами является дальнейшее развитие теории и практики планирования. Экономическая наука располагает большим количеством разных методических подходов к планированию и прогнозированию основных финансово-экономических показателей предприятия, которые позволяют специалисту по планированию обеспечить принятие стратегических решений, на основе правильного выбора метода прогнозирования и планирования.

_ALIMOVM.S., GICHIEVN.S.

MATRIX METHODS OF STRATEGIC PLANNING OF ACTIVITY OF

THE ENTERPRISE

At the present stage of economic transformations of one of the major problems of formation of an effective control system managing subjects is the further development of the theory and practice ofplanning.

The economic science has a lot of different methodical approaches to planning and forecasting of the basic financial and economic parameters of the enterprise which allow the expert to provide acceptance of strategic decisions on planning, on the basis of a correct choice of a method of and planning.

Ключевые слова: стратегическое планирование, стратегические решения, методические вопросы, прогнозирование, методы планирования.

Развитие взглядов на планирование как функцию управления связано с работами представителей классической школы: в Великобритании -Л.Урвика (1928,1943 гг.), во Франции - с А.Файолем (1916г.), в США - с Л.Гьюликом (1937г.) и Л.Э.Алленом (1958г.) и другими (табл.1).

Таблица 1

Генезис методологии планирования как функции управления

Основные направления Основные представители Основные положения взглядов на планирование

Школа научного управления Ф.Тейлор, Г.Ганнт, Ф. и Л. Гэлбрейт Принцип вертикального разделения труда: за менеджером должна быть закреплена функция планирования, за работником - функция исполнения

Классическая школа (1916-1958) А.Файоль, Л.Урвик, Л.Гьюлик, Л.Аллен Существует связь между внешней средой и организацией. План должен быть основан на учете внутренних ресурсов и будущих тенденций, обязательно существует цель планирования

Развитие взглядов классической школы Г.Кунц, С.О'Доннел, Р.Акофф Ведущая роль планирования в достижение целей и задач организации, вездесущность планирования, эффективность планов, основные принципы планирования: первичность планирования, принцип участия, принцип эластичности и др.

Источник: Виханский О.С. Стратегическое планирование. - М.: Гардарики, 1999; Мак-Дональд M. Стратегическое планирование маркетинга. - СПб., 2000; Bock F., Hellweg M., Lube M.-M. A Strategy for Supporting Innovation and Growth inTimes of High Uncertainty - Arthur D. Little, 1998.

При этом процесс планирования основывается на следующих принци-

пах

Таблица 2

_Основные принципы планирования_

Наименование группы принципов Принципы планирования Характеристика принципов планирования

Цель и характер планирования Содействие достижению целей Функция всяких планов, в том числе и производственных, -облегчить достижение целей предприятия

Эффективность планов Затраты связанные с составлением и осуществлением плана не должны превышать выгоды предприятия получаемые вследствие организации планирования своей деятельности

Первичность планирования Планирование логически предшествует выполнению всех других управленческих функций

Структура планов Использование плановых предположений Согласование и взаимоувязка, планов различных подразделений повышает скоординированность планирования в масштабе предприятия

Взаимосвязь структуры, стратегии и политики Взаимоувязанность и эффективность структуры планов предприятия определяется восприятием всеми стратегии и политики организации

Согласование во времени Эффективное и результативное планирования предполагает формирование взаимосвязанной сети производственных и вспомогательных программ.

Процесс планирования Принцип ограничивающего фактора Выделение и учет ограничений в достижении цели способствует более определенному и четкому формированию и выбору плановых альтернатив

Горизонт планирования Логическое планирование охватывает такой период времени в будущем, который необходим для того, чтобы обеспечить (посредством ряда действий) выполнение обязательств, связанных с принимаемым плановым решением

Эластичность планов Гибкость планов способствует снижению возможных убытков вследствие наступления неожиданных событий, однако затраты, связанные с обеспечением гибкости, должны быть сопоставимы с получаемыми преимуществами

Адаптивность планов Периодическое проведение корректировок планов повышает надежность и достоверность планов

Источник: Ефремов В.С. Классические модели стратегического анализа и планирования: модель ЛЭЬ/ЬС // Менеджмент в России и за рубежом. -1998. - №2 1; Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. - М.: Инфра-М, Сибирское соглашение, 2001

Иерархичность формирования системы планирования хозяйствующего субъекта обусловливает доминирование вышестоящего процесса планирования и формирование нижестоящего плана на основе вышестоящего, вследствие чего различаются следующие виды планирования: общее планирование - направленное на формирование концепции развития предприятия; стратегическое, целенаправленное планирование, включающее планирование производства, сферы сбыта, финансирования, развития персонала и т.д.; тактическое планирование - планирование хозяйственных операций (производственных мощностей, средств производства, капиталов, инвестиций, персонала, и т.д.); оперативное планирование - планирование содержания программ и акций.

Основные отличительные черты различных уровней планирования показаны в таблице 3.

Таблица 3

Дифференциация иерархических уровней планирования

Сравнительный Стратегическое планирование Тактическое планирование Оперативное планирование

Назначение Долгосрочное существование предприятия на рынке и выполнение основной цели Реализация стратегических планов (прежде всего, в области финансирования, инвестиций, сбыта, персонала) Обеспечение относительной надежности и относительного структурирования деятельности организации

Субъект Высшие уровни управления Высшие и средние уровни управления Средние и низшие уровни управления

Горизонт планирова- Длительный

Широта сфер плани- Глобальное планирование Крупноблочное планирование Детальное планирование

Диапазон планирования Широкий диапазон вариантов развития и диверсификации Альтернативы в рамках выбранного варианта Ограниченное число способов действия

Источники информации Изменения внешней среды Изменение внутренних условий под влиянием внешних изменений Внутренние условия

Источник: Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. - М.: Финпресс, 1998; Bock F., HellwegM., Lube M.-M. A Strategy for Supporting Innovation and Growth inTimes of High Uncertainty - Arthur D. Little, 1998

В стратегическом планировании можно выделить уровень корпорации, бизнес-уровень, функциональный уровень (рис. 1).

Рис. 1. Уровни стратегического планирования

Матрицы стратегического планирования на уровне корпорации анализируют входящие в корпорацию бизнесы, т.е. помогают осуществлять портфельный анализ, а также анализ ситуации в корпорации в целом.

Бизнес-уровень включает матрицы, которые имеют отношение к данной бизнес-единице и относятся чаще всего к одному товару, анализируют свойства этого товара, ситуацию на рынке данного товара и т.д.

Матрицы функционального уровня исследуют факторы, влияющие на функциональные сферы предприятия, из которых наиболее важными являются маркетинг, управление персоналом.

В экономической литературе приводится множество различных матриц, которые соответствуют уровням стратегического планирования. В таблице 4 представлено применение имеющихся матриц по отношению к данным уровням.

Таблица 4

Применение матриц на различных уровнях стратегического планирова-

ния предприятия

1. Корпоративный уровень Матрица BCG* Матрица МСС(соответствие целям, соответствие возможностям предприятия). Матрица SWOT Матрица GE Матрица Hofer / Schendel Матрица Shell / DPM Матрица ADL(стадии жизненного цикла отрасли, относительное положение на рынке) Матрица Портера Матрица стратегий бизнеса, переживающего спад Матрица основных форм объединений(производственная кооперация, наличие совместной собственности) Матрица вектора экономического состояния организации(основные показали ФХД предприятия, года) Матрица Томпсона - Стрикленда

2. Бизнес-уровень Матрица улучшения конкурентной позиции(охват рынка, дифференциация) Матрица дифференциация - относительная эффективность затрат Матрица эластичности конкурентной реакции на рынке(стадии развития отрасли, стратегическое положение организации) Матрица альтернативных стратегий ценообразованияи ценности(определяет качество товара в зависимости от цены) Матрица производительность - инновации /дифференциации Матрица группировки товара(ответная реакция сбыта, маржа валовой прибыли) Матрица качество-ресурсоемкость(зависимость качества от ресурсоемкости продукта) Матрица воздействие \ неопределенность

3. Функциональный уровень Маркетинг Матрица стратегии расширения марочных семейств(отличительные преимущества, сегменты целевого рынка) Матрица осведомленность-отношение к марке товара(степень осведомленности, отношение к марке) Матрица маркетинговых каналов(темпы развития рынка, ценность добавляемая каналом) Матрица контакт-уровень приспособления услуг(степень контакта персонала с клиентом, уровень приспособления услуг к требованиям клиентов) Матрица диагностики маркетинга(осуществление стратегии, стратегия(верная, неверная)) Матрица типов покупательского поведения(степень вовлечения покупателей, степень рациональности) Матрица эволюции конкурентной стратегии(инновации, производительность) Матрица важность \ выполнение работы Матрица Блейка-Моутона

Источник: Ефремов В.С. Классические модели стратегического анализа и планирования: модель 8ИБЬЬ/ОРМ1 // Менеджмент в России и за рубежом. - 1998. - № 3; Котлер Ф. Маркетинг менеджмент: анализ, практика, внедрение, контроль. - СПб.: Питер, 1999; Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. -М.: Дело, 2001

Таблица 5

Классификация матриц стратегического планирования

Классификация на основе Классификация по количеству Классификация

объекта изучения ячеек по получаемой

информации

Объект Объект - 4 ячейки 9 ячеек 16 ячеек более 16 яче- Количе- Смысло-

i изучения изучения- О w ек ствен- вые

- портфель ч а

Ü марке- компании И ные

rt

to тинговая (напри- ц и Напри- Напри- Напри- Например: Напри- Напри-

о деятель- мер:матр риат мер: мер: мер: мат- матрица век- мер: мат- мер, мат-

ность ица м матрица матрица рица тора эконо- рица век- рица основ-

1 1 компании (напри- Shell/DP M, мат-  й S 5 ио Бостонской General Electric Hofer/ Schendel мического состояния тора эко-номиче-

ч 3 ч к § s § ° о 1 Л мер: матрица маркетинговых рица Boston Consulting рк 5 S но ( р ру ca <U консультационной Mc Kinsey, матрица организации ского состояния организа- ных форм объеди-

ä S s о каналов) Group) о - группы, Shell/D ции нений

§ « г то я матрица PM

к IS я и основ-

S3 е ч ных

Я у з у форм

S ект объеди-

Ю О еъ б О нений

Матрицы стратегического планирования по существующим признакам можно классифицировать следующим образом (табл. 5):

1 .Классификация по количеству исследуемых ячеек. К первой группе относятся матрицы, состоящие из четырех ячеек. Во второй группе находятся матрицы, состоящие из девяти ячеек, в третьей - из шестнадцати, в четвертой - более шестнадцати ячеек.

2.Классификация по объекту изучения. Классификация по объекту изучения делит матрицы на группы в зависимости от изучаемого объекта. В матрице «Осведомленность-отношение» объектом изучения является персонал, так же как и в матрице «Влияние оплаты на взаимоотношения в группе». Другим объектом исследования выступает портфель компании. В этой группе примерами могут служить матрицы БИеИ/ОРМ, БСО.

3 .Классификация по получаемой информации. Данная классификация разделяет матрицы на две группы по получаемой информации: либо количественной, либо смысловой. В этой группе примером матрицы, образованной за счет информации в виде числа, является матрица вектора экономического состояния организации, а образованной за счет логической информации -матрица основных форм объединений.

Поэтапное внедрение матричного инструментария в планирование деятельности предприятия представлено в таблице 6.

Таблица 6

Матричный инструментарий в планировании деятельности предприятия

№ п/п Уровни решения задач Матрица Основные характеристики Источник информации

1 Первичный анализ Матрица SWOT Анализ сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз Thompson A.J., Strickland A.J.. Strategic Management: Concepts and Cases, 3 ed. Plano, Tex.: Business Publications, 1984

2 Матрица MCC Анализ соответствия миссии предприятия и его основных возможностей Источник: Nicholls J.The MCC decision matrix: a tool for applying strategic logic to everyday activity -Management decision 33,6, USA 1996.

3 Матрица вектора экономического развития предприятия Анализ статистических данных Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика СПб.:Питер, 1999

4 Анализ рын-ка\отрасли Рынок Матрица BCG Анализ темпов роста и доли рынка Boston Consulting Group, Perspectives on Expirience. Boston, Mass.: The Boston Consulting Group, 1972

5 Матрица GE Анализ сравнительной привлекательности рынка и конкурентоспособности Hussey D.E. Portfolio Analysis: Practical Expirience with the the Directional Policy Matrix // Long Range Planning. Vol.11. Aug. P.2-8,1978

6 Матрица ADL Анализ жизненного цикла отрасли и относительного положения на рынке Arthur D. Little цит.по Ефремов В. С. Классические модели стратегического анализа и планирования: модель ADL/LC //Менеджмент в России и за рубежом, №1 1998.

7 Матрица Hofer\Schendel Анализ положения среди конкурентов в отрасли и стадии развития рынка Hofer\Schendel цит.по Ефремов В. С. Классические модели стратегического анализа и планирования: модель Hofer\Schendel //Менеджмент в России и за рубежом, №2 1998.

8 Матрица Ансоф-фа («рынок— продукт») Анализ стратегии по отношению к рынкам и продуктам Ansoff I.H. Strategies for Diversification //Harvard Business Review. Vol.35.Sept.-Oct.P113-124, 1957

9 Матрица Портера (пяти конкурентных сил) Анализ стратегических перспектив развития бизнеса Porter M.E. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. N.Y,: The Free Press, 1980

10 Матрица эластичности конкурентной реакции на рынке Анализ действия фирмы по факторам конкурентоспособности товара в зависимости от эластичности реакции приоритетного конкурента по товару Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика СПб.:Питер, 1999

№ п/п Уровни решения задач Матрица Основные характеристики Источник информации

11 Матрица группировки товара Анализ группировки товара Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика СПб.:Питер, 1999

12 Матрица «Воз-действие\ неопределенность» Анализ уровня воздействия и степени неопределенности при выходе на новый рынок Bock F., Hellweg M., Lube M.-M.A Strategy for Supporting Innovation and Growth in Times of High Uncertainty - Arthur D. Little, 1998.

13 Отрасль Матрица Купера Анализ привлекательности отрасли и силы бизнеса Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент М.: ИНФРА-М -Сибирское соглашение, 2001.

14 Матрица Shell\DPM Анализ привлекательности ресурсоемкой отрасли в зависимости от конкурентоспособности Shell, 1975 Классические модели стратегического анализа и планирования: модель Shell/DPM //Менеджмент в России и за рубежом, №3 1998.

15 Матрица стратегий переживающего спад бизнеса Анализ конкурентных преимуществ в отраслевом окружении Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент М.: ИНФРА-М -Сибирское соглашение, 172001.

16 Матрица основных форм объединений Анализ объединения в отраслевом окружении Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент М.:ИНФРА-М Сибирское согла-шение,2001.

17 Анализ дифференциации Матрица улучшения конкурентной позиции Анализ дифференциации и охвата рынка Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика СПб.:Питер, 1999

18 Матрица «Диф- ференциация\ относительная эффективность затрат» Анализ дифференциации и относительной эффективности затрат Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент М.:Дело, 2001

19 Матрица «Производительность — инновации/ дифференциации» Анализ инноваций/ дифференциации и производительности Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент М.:Дело, 2001

20 Анализ качества Матрица «Цена—качество» Позиционирование продукта в зависимости от качества и цены Виханский О С. Стратегическое планирование М.:Гардарики, 1999.

21 Матрица «Качество— ре-сурсоемкость» Анализ зависимости качества от ресурсоем-кости Виханский О.С. Стратегическое планирование М.:Гардарики, 1999

22 Анализ маркетинговой стратегии Матрица стратегии расширения марочных семейств Анализ зависимости отличительных преимуществ и сегментации целевого рынка Мак-Дональд M. Стратегическое планирование маркетинга С-Пб., 2000.

23 Матрица «Осведомленность— отношениек марке товара» Анализ зависимости маржи валовой прибыли и ответной реакции сбыта Мак-Дональд M. Стратегическое планирование маркетинга С-Пб., 2000.

№ п/п Уровни решения задач Матрица Основные характеристики Источник информации

24 Матрица маркетинговых каналов Анализ зависимости темпов развития рынка и ценности, добавляемой каналом Мак-Дональд M. Стратегическое планирование маркетинга С-Пб., 2000.

25 Матрица «Контакт— уровень приспособления услуг» Анализ зависимости уровня приспособления услуг к требованиям клиентов от степени контакта с клиентом Мак-Дональд M. Стратегическое планирование маркетинга С-Пб., 2000.

26 Матрица «Диагностика маркетинга» Анализ зависимости стратегии от осуществления стратегии Мак-Дональд M. Стратегическое планирование маркетинга С-Пб., 2000

27 Анализ управления Руководство Матрица способов стратегического управления Анализ зависимости стратегии и влияния планирования Мескон M., Альберт M., Хедоури Ф. Основы менеджмента М.:Дело, 1999.

28 Матрица модели стратегического менеджмента Анализ зависимости модели менеджмента от типа изменений Мескон M., Альберт M., Хедоури Ф. Основы менеджмента М.:Дело, 1999.

29 Матрица Херси— Бланшара Анализ ситуативной модели руководства Мескон M., Альберт M., Хедоури Ф. Основы менеджмента М.:Дело, 1999.

30 Матрица «Комбинации размерностей стилей руководства университета Огайо» Анализ комбинаций размерностей стилей руководства Мескон M., Альберт M., Хедоури Ф. Основы менеджмента М.:Дело, 1999.

31 Матрица «Управленческая решетка» Анализ типов руководства Мескон M., Альберт M., Хедоури Ф. Основы менеджмента М.:Дело, 1999.

32 Персонал Матрица «Изменение— сопротивление в организации» Анализ зависимости изменений, происходящих в организации и сопротивления этим изменениям Виханский О С. Стратегическое планирование М.:Гардарики, 1999.

33 Матрица влияния оплаты на взаимоотношения в группе Анализ зависимости взаимоотношений в группе от дифференциации оплаты Виханский О.С. Стратегическое планирование М.:Гардарики, 1999.

34 Матрица типов включения человека в группу Анализ зависимости отношения к ценностям организации и отношения к нормам поведения в организации Виханский О.С. Стратегическое планирование М.:Гардарики, 1999.

35 Матрица «Основные деловые способности» Анализ рынка и основных деловых способностей Мескон M., Альберт M., Хедоури Ф. Основы менеджмента М.:Дело, 1999

36 Матрица «Важности выполнение работы» Анализ зависимости выполнения работы от важности Slack N. The Importance-Performance Matrix as a Determinant of Improvement Priority- Warwick Business School, UK 1994

№ п/п Уровни решения задач Матрица Основные характеристики Источник информации

37 Матрица существующих формальных систем критерия качества работы Анализ существующих формальных систем критерия качества работы Weber J., Schäffer P. On the Way to Active Management of Performance Measures D., 1995.

38 Матрица результатов управления критериями качества работы Анализ результатов управления критериями качества работы Weber J., Schäffer P. On the Way to Active Management of Performance Measures D., 1995.

39 Матрица Блей-ка—Моутона Анализ зависимости выполнения работы от количества людей и от количества задач Мак-Дональд M. Стратегическое планирование маркетинга С-Пб., 2000.

40 Матрица Мак-Дональда Анализ производительности McDonald M. Advanced Marketing Planning Advanced Marketing Planning - Cranfield School of Management, 1998.

Источник: Ефремов В.С. Классические модели стратегического анализа и планирования: модель ADL/LC // Менеджмент в России и за рубежом. - 1998. - N° 1; Ефремов В.С. Классические модели стратегического анализа и планирования: модель SHELL/DPMI // Менеджмент в России и за рубежом. - 1998. - № 3; Ефремов В.С. Классические модели стратегического анализа и планирования: модель HOFER/SCHENDEL // Менеджмент в России и за рубежом. - 1998. - № 2

На первом этапе предлагается произвести первичный анализ деятельности предприятия. Для этой цели подобраны три матрицы. Матрица SWOT широко описана в литературе. Матрица MCC предполагает анализ соответствия целей предприятия и его основных возможностей. Матрица вектора экономического развития предприятия представляет собой таблицу, в которой представлены числовые данные основных показателей предприятия. Из этой матрицы можно почерпнуть информацию для других матриц, а также на основе этих данных сделать различные выводы уже на данном этапе.

Вторым этапом применения матричных методов является анализ рынка и отрасли. Здесь анализируются рынки, на которых функционирует предприятие, а также отрасль в целом. Основными в подгруппе «Рынок» являются матрица BCG, исследующая зависимость темпов роста и доли рынка, и матрица GE, анализирующая сравнительную привлекательность рынка и конкурентоспособность в отрасли и имеющая две разновидности: вариант Дэйа и вариант Мониенсона. Подгруппа «Отрасль» содержит матрицы, исследующие отраслевое окружение, закономерности развития отрасли. Основной в данной подгруппе является матрица Shell/DPM, исследующая зависимость отраслевой привлекательности и конкурентоспособности.

Следующие этапы стратегического планирования - анализ дифференциации и анализ качества. В группе «Дифференциация» находятся три матрицы. Матрица «Улучшение конкурентной позиции» позволяет наглядно выявить закономерности и зависимости дифференциации от охвата рынка. Матрица «Дифференциация - относительная эффективность затрат» выявляет зависимость относительной эффективности затрат на данном рынке от диф-

ференциации. Матрица «Производительность - инновации/дифференциации» показывает зависимость между производительностью данной бизнес -единицы и внедрением инноваций.

Объект исследования группы «Анализ качества» - выявление факторов и закономерностей, влияющих на такой аспект, как качество производимой продукции. Группа может включать две матрицы. Матрица «Стратегии установления цен» позиционирует продукты в зависимости от качества и цены. Матрица «Качество-ресурсоемкость» определяет соотношение качества произведенного продукта и ресурсов, на него потраченных.

Группы «Анализ управления» и «Анализ маркетинговой стратегии» не входят в процесс пошагового внедрения матричного метода в стратегическое планирование. Матрицы, из которых состоят данные группы, могут применяться на всех стадиях стратегического планирования и затрагивают вопросы функционального планирования.

В предложенной схеме стратегического планирования в каждой группе матрицы взаимодействуют друг с другом, но нельзя опираться на результат или вывод только одной матрицы - необходимо учитывать выводы, получаемые из каждой матрицы в группе.

Характеризуя основные матрицы стратегического планирования можно выделить матрицу «Управленческая решетка» Блэйка и Моутона, включающую пять основных стилей руководства. Как показано на рисунке 2, вертикальная ось этой схемы ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9 [5].

Управление в духе гаго родного клуба Скрупулезное внимание к удовлетворению потребностей людей ведет к созданию комфортной и дружелюбной атмосферы и к рабочему ритму в организации 1.9 Групповое управление Производственные успехи обусловлены преданными своей работе людьми; взаимозависимость через общую ставку на организационные цели ведет к созданию взаимоотношений, основанных на доверии и уважении 9,9

Органи:ационное управление Можно добиться хорошей организации управления путем балансирования необходимости в производственных результатах и поддержания на удовлетворительном уровне морального настроя людей 5,5

1,1 Обедненное управление Приложение минимальных усилий для достижения необходимых произ в одет в енн ых резуль тато в достаточно для сохранения членства в организации 9,1 Власть — подчинение Эффективность производства зависит от создания таких рабочих условий, где человеческие аспекты присутствуют в минимальной степени

Низкая Высокая

Степень у^ета интересов производства Рис. 2. Матрица «Управленческая решетка»

Создатели матрицы исходили из того, что самым эффективным стилем руководства - оптимальным стилем = является поведение руководителя в позиции 9,9.

Матричные методы играют очень важную роль в стратегическом планировании и маркетинге. Однако использование только матричных методов не является достаточным, так как матрицы позволяют исследовать стратегическое планирование и маркетинг с отдельных сторон и не показывают полной картины, но в соединении с остальными методами матричный подход дает возможность наглядно увидеть закономерности в процессах, происходящих на предприятии, и сделать правильные выводы.

Литература

1. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. - М.: Финпресс, 1998.

2. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. - М.: Ин-фра-М, Сибирское соглашение, 2001.

3. Виханский О.С. Стратегическое планирование. - М.: Гардарики, 1999.

4. Мак-Дональд M. Стратегическое планирование маркетинга. - СПб., 2000.

5. Мескон M., Альберт M., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1999.

6. 7 нот менеджмента. - 5-е изд. - М.: Журнал «Эксперт», 2001.

7. Bock F., Hellweg M., Lube M.-M. A Strategy for Supporting Innovation and Growth inTimes of High Uncertainty - Arthur D. Little, 1998.

8. Moutinho L., Brownlie D. The Strategic Approach to the Analysis of Competitive Position. - UK, 1994.

9. McDonald M. Advanced Marketing Planning Advanced Marketing Planning. -Cranfield School of Management, 1998.

10.Weber J., Schaffer P. On the Way to Active Management of Performance Measures. - D., 1995.

11.Frank E., Pelletier M. Revisiting strategic decision success Harrison-San Francisco State University. - Napa, California, USA, 1999.

12.Slack N. The Importance-Performance Matrix as a Determinant of Improvement Priority. - Warwick Business School, UK, 1994.

13.Nicholls J. The MCC decision matrix: a tool for applying strategic logic to everyday activity. - Management decision 33,6, USA, 1996.

14.Thompson A.J., Strickland A.J. Strategic Management: Concepts and Cases. - 3 ed. - Plano, Tex.: Business Publications, 1984.

15.Ефремов В.С. Классические модели стратегического анализа и планирования: модель ADL/LC // Менеджмент в России и за рубежом. — 1998. -№ 1.

16.Ефремов В.С. Классические модели стратегического анализа и планирования: модель SHELL/DPM1 // Менеджмент в России и за рубежом. -1998. - № 3.

17. Ефремов В.С. Классические модели стратегического анализа и планирования: модель HOFER/SCHENDEL //Менеджмент в России и за рубежом. -1998. - № 2.

18. Watts G.,Cope J., Hulme M. Ansoff's Matrix, pain and gain. - Lancaster University Management School, Lancaster, UK.

19. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. - М.: Дело, 2001.

20.Котлер Ф. Маркетинг менеджмент: анализ, практика, внедрение, контроль. - СПб.: Питер, 1999.

21.Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. - СПб.: Питер, 1999.