Система сбалансированных показателей в оценке эффективности бизнеса

С. П.Вороной

СИСТЕМА СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ В ОЦЕНКЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ БИЗНЕСА

Внутренняя эффективность фирмы связана с управлением ресурсами и процессами организации. Современные тенденции в данной области достаточно точно выражены создателями системы сбалансированных показателей эффективности организации (ССП) Р. Капла-

ном и Д. Нортоном: «Компании индустриальной эпохи выдержали рыночную конкуренцию благодаря разделению деятельности на производство, закупки (снабжение), продажи (сбыт), маркетинг и технологический процесс. Однако со временем применение такого подхода

2008 № 1

Вестник Ростовского государственного экономического университета «РИНХ»

привело к неэффективности, нарушению взаимодействия подразделений и медлительности при принятии решений, когда компании перешли в так называемую информационную эпоху. Они действуют теперь в условиях интегрированных бизнес-процессов, концептуально отличающихся от деятельности на основе функциональной специализации, успешно сочетая высокий профессионализм узких специалистов, с одной стороны, оперативность, эффективность и качество, отличающие интегрированный бизнес-процесс, - с другой».

Все это свидетельствует об острой необходимости разработки интегрированных моделей оценки эффективности бизнеса.

В последние годы интеллектуальный капитал начал оказывать большее влияние на эффективность деятельности компаний и их рыночную стоимость, чем финансовые и реальные активы. Американские экономисты утверждают: «Нематериальные активы, то есть те, которые никак не отражаются в финансовой отчетности предприятия, составляют более 75% стоимости компании». В этом главная проблема оценки стоимости компании и ее эффективности. Сегодня нет ни одного подходящего способа решения этой фундаментальной проблемы, актуальность которой стремительно нарастает.

Все это требует срочного пересмотра сложившейся системы измерения результативности бизнеса. Идея измерения влияния знаний и инноваций на внутренние процессы, ценности акционеров и клиентов была реализована Капланом и Нортоном в концепции ССП. Главное достоинство ССП заключается в том, что в ней цели всегда раз-

ворачиваются каскадом финансовых и нефинансовых показателей на основе причинно-следственных связей через призму четырех "перспектив".

Предпосылкой появления ССП было стремление руководителей компаний к усилению управленческих функций через согласование интересов четырех групп: собственнков/акционеров, потребителей, партнеров, кредиторов. Проще говоря, ССП - это система показателей, которая измеряет то, чего не измеряет бухгалтерский учет.

ССП предназначена дать ответы на четыре основных вопроса:

• как фирму оценивают клиенты, положение на рынке (аспект клиента, рынка);

• какие процессы могут обеспечить компании конкурентные преимущества (аспект внутренних бизнес-процессов);

• каким образом можно достичь дальнейшего улучшения состояния компании (аспект роста и обучения);

• как оценивают предприятие собственники/акционеры (финансовый аспект).

Символична следующая интерпретация роли показателей в ССП: «Показатели эффективности позволяют отслеживать ход реализации стратегии и корректировать ее в соответствии с изменяющимися условиями; обеспечивают основу для планирования и оценки исполнения бюджета, а также деятельности каждого сотрудника».

Внедрение ССП на практике сначала продвигается сверху вниз. На первом этапе на основе видения высшего руководства, которое отражает интересы собственников бизнеса (акционеров), определяются цели и ориентиры.

Финансы

--- Прибыль / активы

с%)

Д охо ды / акти- Себе стоимо стъ /

бы

Клиенты

і

Доля рынка

X_______

ПрИЕ ерженность потр е бителя

У ДОЕ ЛЄ ТЕ ор ённо сть потр е бителя

Внутренние процессы

Уровень качества

I

Эффективность производства

Выпуск изделий

Обучение и рост

Затраты на / все затраты

Мотивация

Повышение квалификации

Рис.1. Структурная схема ССП

Далее определяется круг проблем, связанных с идентификацией потребителей, разработкой мер, направленных на улучшение восприятия собственной продукции или услуг с точки зрения клиента. После того как желаемые цели для удовлетворения собственников и клиентов определены, начинается поиск необходимых средств и резервов для их достижения. При этом определяются мероприятия по усовершенствованию внутренних бизнес-процессов (разработка новой продукции, повышение качества обслуживания, производительности), которые необходимо реализовать для создания качественного предложения потребителю и достижения желательных для собственника финансовых результатов. В свою очередь, совершенствование внутренних бизнес-процессов в значительной степени зависит от квалификации

сотрудников, технологий, внутреннего климата в коллективе. Таким образом, четыре аспекта ССП образуют четкую замкнутую систему.

Структура ССП состоит из нескольких важных элементов.

• Финансовая деятельность, запаздывающий индикатор, — главный показатель успеха организации. Стратегия описывает, как компания собирается обеспечивать устойчивый рост стоимости для акционеров.

• Успешное сотрудничество с целевым клиентом есть основной компонент улучшения финансовых результатов. Помимо оценки таких отсроченных индикаторов, как удовлетворенность клиента, сохранение и расширение клиентской базы, клиентская составляющая определяет предложение потребительной ценности для целевого сегмента рынка, а это является центральным

элементом стратегии.

• Внутренние бизнес-процессы создают и представляют предложение ценности клиенту. Результат внутренних процессов — опережающий индикатор будущих улучшений параметров клиентской и финансовой составляющих.

• Нематериальные активы — это основной источник устойчивого создания стоимости. Составляющая обучения и развития описывает, как люди, технологии и общая атмосфера компании способствуют реализации стратегии. Улучшенные показатели

данной составляющей являются опережающими индикаторами для составляющих внутренних бизнес-процессов, клиентской и финансовой.

• Цели четырех взаимозависимых составляющих представляют собой цепь причинно-следственных связей. Активное использование нематериальных активов в решении стратегических задач способствует улучшению показателей внутренних бизнес-процессов, что, в свою очередь, обеспечивает успех для клиентов и акционеров.

Основными проблемами, связанными с внедрением ССП, являются: методологическая сложность определения показателей интеллектуального капитала;

отсутствие данных о многих параметрах внешнего окружения, что не позволяет предприятию получить достаточно четкую картину в проекции клиентов.

По существу, ССП - это развернутое представление (руководство к действию) по повышению эффективности бизнеса, выраженное ясными причинно-следственными связями.

Внедрение ССП предполагает проведение глубокой реструктуризации компании, поэтому актуальность проблем реструктуризации в российской практике будет только нарастать.

Однако, на первый взгляд, самым главным недостатком концепции явля-

ется отсутствие обобщающего показателя.

Суть модификации ССП - в следующем:

1. Не надо искать обобщающий показатель.

2. Не надо искать и обосновывать подходящие показатели: они должны вытекать из модели высшей эффективности бизнеса. Три первых элемента - это нефинансовые параметры, последний финансовый, как в ССП.

3. Модель высшей эффективности можно с успехом использовать в процессе оптимизации финансового плана и финансовой реструктуризации, анализа цепочки создания стоимости, то есть область ее применения совпадает с ССП.

4. Суждения с позиций предельной эффективности необходимы для понимания процессов развития бизнеса или его угасания.

Каждый элемент модели высшей эффективности бизнеса Тд > То > Та > Тк можно интерпретировать в общеизвестных терминах:

Та - как отдача бизнес-процессов,

То - как характеристика рыночной активности, которая в ССП представлена как отдача модуля «клиенты»,

Та - с точки зрения «облегчения» структуры активов (лизинг, аутсорсинг, активы компании интегратора), которое обеспечивается модулем «обучение и рост»,

Тк - с точки зрения достаточности капитала, факторов и показателей роста финансового потенциала и, в конечном счете, роста стоимости для акционеров.

Финансовый потенциал любой компании сегодня проявляется в четырех основных формах:

финансовых резервах (возможность управлять рисками);

потоках наличных денежных средств от разных текущих видов биз-

неса (возможность и умение создавать денежные потоки);

доступе к различным финансовым рынкам (возможность обеспечивать финансовую устойчивость);

относительной стоимости капитала (возможность маневрировать

структурой и стоимостью капитала).

Ясно, что такое понимание финансового потенциала нацелено исключительно на потенциал роста стоимости бизнеса.

Та > Тк можно получить посредством использования финансового рычага. Но рычаг успешно работает, пока

То > Та. Значит, Та > Тк на длительном интервале времени надо страховать другими инструментами.

То > Та можно объяснить аутсорсингом, причем двухсторонним: в фирму и фирмой. Но главное условие выполнения данного неравенства заключается в повышении эффективности бизнес-процессов, а значит, в сокращении удельных издержек. Последнее открывает путь к выполнению Тд > То.

Модификация ССП в контексте стоимостного анализа видна на сопоставлении двух схем ССП: традиционной и модифицированной.

Финансы

Насколько интересно і ісііа V иі іи«,тирчіиі Ь ДЄ*І[* и

В ИІЧіМЙ- Пр*^Лргі!ТПіЄ?

Рынок/клиенты

чем мы мажем ;нинтереипвать ІЧШИН №№»'1011. ЧісХІЬІ ііриигіечь И* И ДибигііНН Ірсбу^Чи* фі.ін;4і-і£іійьі:і: рйяультнтмі.я 'іш ниши конкурентные п ре и мущаст ва?

Бизнес-процессы

капів процессы иіриюі »«и£мги,ч; іиїжігую роль гі|5и рсздіидоции нміиего конкурентного преимущества нашим клиентам?

Обучение/развитие

за с чет каки* .знаний, умении,

0ПЦіа.,Г'С!О*(Ц,И* ИЙ И Чрі/НИ*

мстмлиргальиых а к і и ион №1 сможем ряяпийояягь н;чш* кйі-курентние преимущества?

Рис.2. Традиционная схема ССП

Система сбалансированных показателей в авторской интерпретации рассматривает эффективность деятельности компании по четырем взаимосвязанным составляющим: финансовой,

клиентской, внутренних бизнес - процессов, обучения и развития. В рамках этих составляющих выделяются показатели, для которых можно определить целевое значение, достижение которого отвечает стратегическим задачам ком-

пании. Если индикатор не достигает своего целевого значения, то это свидетельствует о наличии фактора, сдерживающего или противодействующего достижению стратегических целей. Таким образом, данная система позволяет анализировать эффективность деятельности компании по основным составляющим и структурным подразделениям. Однако система сбалансированных показателей не дает четкого интегриро-

ванного показателя, который мог бы выступать в качестве итоговой оценки, что не позволяет собственникам получить представление об эффективности деятельности компании в целом.

Чтобы традиционная модель ССП стала пригодной для интегриро-

Направленность линий и означает переход к бархатному управлению -«снизу вверх». В конечном счете, все делают служащие, поэтому нижний модуль сегодня имеет фундаментальное значение.

Если модель предельной эффективности выполняется, то обязательно обеспечивается:

1. Темп роста доходности собственного капитала. Именно поэтому можно судить о высшей эффективности

ванной оценки эффективностью бизнеса, ее необходимо агрегировать с моделью предельной эффективности бизнеса. Результат такого агрегирования позволяет получить модифицированную модель ССП.

с позиций заданной доходности и переходе в трехмерное измерение.

2. Темпы роста стоимости бизнеса.

Соединение модели предельной эффективности бизнеса и ССП позволяет построить адекватную стратегическую карту по наращиванию стоимости бизнеса.

Карта стратегии описывает процесс трансформирования нематериальных активов в материальные результаты для потребителей и более высокие фи-

Рис.3. Модифицированная схема ССП

нансовые результаты — для компании в целом. Она представляет руководителям модель описания стратегии и управления ею в экономике, в основу которой положены знания. Общая архитектура этого типа имеет четыре рекомендации стратегической направленности: ис-

пользуйте франчайзинговый подход; повышайте ценность для потребителей; добивайтесь усовершенствования операций; будьте хорошим «гражданином» корпорации.

Коэффициенты (веса), назначаемые различным составляющим системы сбалансированных показателей, варьируют в зависимости от значения параметра в общей перспективе компании. Веса, присваиваемые различным параметрам, часто варьируют из года в год, так как изменяется значимость целей.

Важным инструментом в современной работе по оценке и управлению эффективностью является бенчмаркинг. Бенчмаркинг — инструмент, используемый для установления показателей процессов, издержек и результатов функционирования и сопоставления их с аналогичными показателями других схожих организаций с целью выявления «лучших приемов и лучших достижений», с целью постоянного усовершенствования процессов. Здесь необходимо действовать осторожно, так как надо сравнивать друг с другом действительно сопоставимые структуры.

Типы бенчмаркинга: внутренний, на основе внешних баз данных, на основе сотрудничества, конкурентный. При выполнении бенчмаркинга за пределами организации следует соблюдать принятые правила и нормы его проведения.

Методы сбора данных для бенчмаркинга варьируют в зависимости от затрат, количества и точности собранных данных и определяются целью бенчмаркинга. Они включают: бенчмар-кинговые клубы, исследования, обрат-

ный инжиниринг, посещение компаний, обзоры, анкеты, внутренние источники, источники общего пользования.

Этапы бенчмаркинга: выбор

процессов и установление их приоритетов; создание управленческой группы; документирование изучаемых процессов; изучение и выявление возможных партнеров; анализ собранных данных; определение лучших приемов; внедрение рекомендаций; анализ результатов.

Бенчмаркинг позволяет — и в этом его сила — обратить внимание на участки, требующие совершенствования, ускорить внедрение инноваций и провести изменения там, где это необходимо.

Библиографический список

1. Р. Каплан, Д. Нортон. Сбалансированная система. М.: Олимп-Бизнес, 2004 с.8.

2. Р.Каплан Роберт с., Нортон Дейвид П. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты / пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес»,2005. с 10

3. Оценка эффективности деятельности компании. Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей: Пер. с англ. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2003, с. 190.

4. Разработка сбалансированной

системы показателей. Практическое руководство с примерами. - 2-е изд., рас-шир. / Под ред. А.М. Гершуна, Ю.С. Нефедьевой. - М.: ЗАО «Олимп-

Бизнес», 2005, с. 11.

5. Надо иметь в виду, что в российской отчетности не предусмотрена квартальная форма 4 со всеми вытекающими из этого последствиями для внешних пользователей и инвесторов тоже.