Кросскультурный шок как результат нарушениямежкультурных коммуникаций

СЛОВО ПРЕДОСТАВЛЯЕТСЯ

1УДК 334.7 ББК 65.290-2

КРОССКУЛЬТУРНЫЙ ШОК КАК РЕЗУЛЬТАТ НАРУШЕНИЯ МЕЖКУЛЬТУРНЫХ КОММУНИКАЦИЙ

Вэй Лю

В статье анализируются проблемы, возникающие в компаниях и корпорациях при столкновении различных национальных деловых культур. Рассматривается сущность кросскультур-ного шока, нередко возникающего в многонациональных компаниях и корпорациях. Особое внимание уделяется методам изучения национальных культур модели культурных ценностей Г. Хофстеде.

Ключевые слова: кросскультурный шок, национальная культура, деловая культура, модель культурных ценностей.

CROSS-CULTURAL SHOCK AS A RESULT OF A BREACH OF INTERCULTURAL COMMUNICATIONS

Wei Liu

The article analyzes the problems that arise in companies and corporations at confrontation of different national business cultures. The essence of cross-cultural shock that often appears in multinational companies and corporations is considered. Special attention is paid to the methods of studying national cultures of Hofstede's cultural values model.

Keywords: cross-cultural shock, national culture, business culture, model of cultural values.

арактерной особенностью современного менеджмента является придание большой значимости человеческому капиталу. Во многих компаниях и корпорациях профессионализм работников, их деловые взаимосвязи, организационная культура ценятся выше, чем материальные и финансовые активы. Именно поэтому всесторонне анализируются возникающие в трудовых организациях проблемы, разногласия и коллизии, препятствующие эффективности компании, повышению количества и качества выпускаемой продукции. Одной из таких проблем, активно разрабатываемой исследователями, является кросскультурный шок.

Кросскультурный шок - это состояние человека, характеризующееся растерянностью и беспомощностью, обычно возникающее тогда, когда он сталкивается с «чужой» культурой,

очень резко меняет культурную среду - и в силу этого теряет ценностные ориентиры. По мнению аналитиков, в таких условиях может возникнуть частичная, а то и полная дезориентация человека в жизненном пространстве, он не может определиться, как поступать даже в привычных для него ситуациях [1, с. 146]. Работник в таких ситуациях постоянно ощущает беспомощность, напряженность, страдает от того, что не способен адаптироваться в новой среде, не понимает непривычную для него систему ценностей. Нередко это приводит к тому, что он отторгает новую культуру, которая отвечает ему тем же.

Основной причиной кросскультурного шока является нарушение межкультурных коммуникаций. Человек ощущает острую нехватку общения, страдает от потери профессиональных контактов, а значит, и привычного статуса.

Особенно страдают от этого представители тех национальных культур, которым свойственны коллективная общность, товарищеская взаимоподдержка, семейственность.

Явление культурного шока, безусловно, имеет многовековую историю. Давно возникали сложные ситуации и конфликты при столкновении культурных привычек, норм и традиций в разных сферах человеческой жизнедеятельности. Однако эти столкновения, как правило, не были широко распространенными, не были частью жизни многих людей, многие из них находились вне трудовой сферы, где сосредоточена важнейшая часть жизни человека. В сегодняшних условиях бизнес все более становится многонациональным, современные корпорации имеют многонациональную природу. Связи с поставщиками и потребителями проходят в различной культурной среде. Глобализация, по большому счету, - это борьба не только за рынки, но и за общественные ценности.

Не только в корпорациях и транснациональных компаниях, но и в средних фирмах сегодня работник соприкасается с носителями других культурных ценностей. Это в литературе определяется понятием кросскультурное окружение. Придя в фирму, работник сталкивается с системой ценностей, норм, традиций, коммуникационных знаков и т. п., но подсознательно продолжает воспринимать окружающую реальность на основе стереотипов и навыков, приобретенных в прежней среде, в ином социально-бытовом контексте.

По мнению Э. Шейна, «большую часть происходящего внутри организации, которая существует какое-то время, лучше всего представлять как совокупность взаимодействий субкультур, действующих в рамках более широкого контекста организационной культуры. У этих субкультур есть много общих представлений об организации в целом, но они сохраняют и те основополагающие представления, которые выходят за рамки организации, и обычно отражают их функциональные задачи, профессиональную принадлежность носителей субкультур или их уникальный опыт» [2, с. 60]. Некоторые из этих субкультур находятся в коллизии друг с другом, доходящих в отдельных случаях до серьезных противостояний. «Различ-

ные субкультуры могут сосуществовать в рамках одной общей культуры, а могут при разделении ими противоположных целей образовывать контркультуры» [3, с. 41].

Принято считать, что организационная культура конкретной трудовой организации состоит из двух основных частей. Одна из них создается менеджерами в соответствии с целевыми задачами компании, другая представляет собой национальную деловую культуру или совокупность национальных деловых культур, нередко не понимающих друг друга, находящихся в противостоянии.

Некоторые авторы считают, что в условиях всеобщей глобализации уже происходит слияние различных национальных деловых культур. Так, например, представитель Астонской школы Хиксон (ЫскБоп) утверждает, что «такие показатели, как объем производства, технология и структуры организаций, почти не зависят от культуры. Бюрократия остается бюрократией во всех странах, и бюрократические структуры возникают вследствие специфики отдельных секторов экономики [4, с. 46]. С этим утверждением нельзя безоговорочно согласиться. Безусловно, индустриальные и постиндустриальные общества становятся все более схожими, но китайская бюрократия принципиально отличается от бюрократии в России и европейских странах. Как отмечает Ричард Р. Хастеланд, существует «великий раздел» между мировыми культурами, который «влияет на проведение бизнеса с самого начала и до конца любых коммерческих взаимоотношений. Даже первые шаги, которые мы делаем навстречу потенциальному покупателю, зависят от того, к какому виду культуры они принадлежат» [5, с. 5].

Еще большие различия характеризуют национальные деловые культуры, определяющие поведение конкретного человека на рабочем месте. В современных условиях в компаниях и корпорациях национальная деловая культура, как правило, играет ведущую роль, однако это преобладание не является навсегда установленной, непреодолимой преградой. Ее преодоление - медленный процесс, который происходит под воздействием многих факторов, в числе которых нет места принуждению, любым формам давления.

Одним из таких факторов является комплексное исследование сущности и особенностей национальных деловых культур, выявление их сильных и слабых сторон в условиях современной многонациональной трудовой организации. Успех управления мультинацио-нальной компанией во многом определяется способностью менеджера учитывать различия культурной среды.

Сравнительный анализ национальных деловых культур имеет уже большую историю: «еще 150 лет назад были предприняты попытки провести сравнение между британской, североамериканской и западноевропейской деловыми культурами» [4, с. 43]. Сегодня существует отрасль знания, называемая кросскультурным сравнением, являющаяся составной частью сравнительной социологии. «Кросскультурное сравнение (сгоББ-сЫШга! сотроппБоп) - сравнение социального явления в различных обществах и, возможно, исторических временах для установления какой-либо общей "причинной" основы сходных особенностей, включая систематическую модель социального развития, или уникального своеобразия определенной культуры либо общества» [6, с. 350]. Кросскультурное сравнение является основой для разработки технологий и методов кросскультурного менеджмента.

Значимый вклад в развитие кросскультурного анализа внес Гирт Хофстеде. По его мнению, «по взглядам на организационную культуру авторов можно разделить на два направления: одни считают - это то, чем обладает любая организация, а другие - то, чем она является <...>. Первое утверждение привело к созданию аналитического подхода и к увлеченности к изменениям в организации. Оно преобладает среди менеджеров и консультантов по вопросам управления. Второе послужило появлению синтетического подхода и пристального внимания к вопросам понимания культуры, что почти является прерогативой исследований академической науки» [6, с. 315]. Сам Г. Хофстеде ориентировался на практику менеджмента, то есть придерживался первого подхода, согласно которому организация обладает культурой. При этом в своих исследованиях он учитывал некоторые принципы второго

подхода, особенно когда вопрос касается культуры как единого целого.

Г. Хофстеде на основе анализа различий национальных культур в деятельности находящихся в 64 странах дочерних структур корпорации IBM выделил четыре «независимых измерения», переменных, определяющих различие национальных культур [7, с. 318-322]. В их числе: дистанция власти, индивидуализм, мужественность и стремление избежать неопределенности.

Дистанция власти (power distance, PDI) характеризует степень неравенства между людьми, которая в обществе признается нормальной, то есть речь идет о грани, до которой обществом допускаются и одобряются различия в обладании властью. «Там, где PDI высока, общество считает, что должен существовать четкий порядок, определяющий неравенство, при котором каждый имеет свое место; там, где PDI низка, превалирует точка зрения, что люди должны иметь равные права и возможность изменить свой общественный статус» [8, с. 43].

Индивидуализм (individualism, IDV) - это степень, с которой индивид интегрирован в группу. Здесь существует два полюса. «На полюсе "индивидуализм" мы находим общества, в которых связи между индивидами слабые: от каждого ожидается, что он/она сам/сама будет заботиться о себе и своей собственной семье. На полюсе "коллективизм" мы находим общества, в которых люди с самого рождения интегрированы в сильные семьи <...>, которые непрерывно их защищают в обмен на абсолютную приверженность» [7, с. 319].

Мужественность (masculinity, MAS) - это «степень важности для общества ценностей, которые традиционно считаются мужскими» [8, с. 43]. Этот показатель определяет степень распространения среди граждан таких черт, как настойчивость, исполнительность, конкуренция, что свойственно представителям мужского пола. Другой стороной мужества является женственность, характеризуемая такими качествами, как продолжение жизни, забота об окружающей среде, воспитание, а также забота о менее благополучных людях.

Стремление избежать неопределенности (uncertainty avoidance, UAI), в конечном счете,

относится к поиску человеком истины. Оно указывает, в какой степени культурное программирование позволяет членам общества испытывать комфорт или дискомфорт в неопределенной, неустойчивой ситуации» [7, с. 320]. В странах с высоким индексом избегания неопределенности социальная жизнь регулируется множеством правил, с помощью которых специальные структуры обеспечивают безопасность и избегают риски. «Там, где иА1 высоко, общество обеспокоено вопросами определенности и безопасности и стремится избегать неопределенности; там, где иА1 низко, общество чувствует себя комфортно при наличии высокой степени неопределенности и открыто неизвестному» [8, с. 42].

Эти синтетические показатели, «независимые параметры» принято считать основой модели изучения ценностей по Г. Хофстеде. Она широко применялась и применяется при разработке технологий кросскультурного менеджмента, позволяющих значительно снизить пагубные последствия культурного шока. Продолжая свои исследования, Г. Хоф-стеде вместе с М. Бондом добавил параметр долгосрочная ориентация, ценности которой «противоположны ценностям краткосрочной ориентации, которая характеризуется уважением к традициям», выполнением социальных обязательств. Это подкрепляется стремлением человека сохранить свое достоинство. Этот параметр в литературе называется континуумом конфуциаских ценностей. Г. Хофстеде подчеркивал, что «как положительные, так и негативные ценности этого измерения можно найти в учениях Конфуция. <...> Однако этот показатель можно применить и к странам, которых не коснулась конфуцианская философия» [7, с. 321].

Модель культурных ценностей нашла поддержку у многих теоретиков и практиков кросскультурного менеджмента. Как это бывает часто в науке, у теории Г. Хофстеде есть и немало противников, разрабатывающих свои подходы и предлагающих разнообразные социальные технологии, позволяющие уменьшить коллизии, возникающие в корпорации при столкновении различных деловых национальных культур. Практикам следует помнить, что модели культурных ценностей дают базу

для понимания сходства и различий между культурами. Вместе с тем нельзя забывать, что любая социальная жизнь, любая реальная культура гораздо сложнее, разностороннее, чем могут описать самые научно обоснованные модели. Эффект достигается тогда, когда менеджеры понимают эту сложность и комплексность.

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

1. Иванов, В. Н. Инновационные социальные технологии устойчивого развития [Текст] / В. Н. Иванов, В. И. Патрушев, Г. Т. Галиев.

- Уфа: Дизайн Полиграф Сервис, 2003.

2. Шейн, Э. Организационная культура и лидерство [Текст] / Э. Шейн. - 4-е изд. - СПб.: Питер, 2013.

3. Сперанский, В. И. Современные технологии управления персоналом [Текст]: учеб.-практ. пособие / В. И. Сперанский. - М.: Альфа-Пресс, 2008.

4. Маллинз, Л. Менеджмент и организационное поведение [Текст]: учеб.-практ. пособие / Л. Маллинз. - Минск: Новое знание, 2003.

5. Гестеланд, Р. Р. Кросскультурное поведение в бизнесе. Маркетинговые исследования, ведение переговоров, поиски источников поставок и рынков сбыта, менеджмент в различных культурах [Текст] / Р. Р. Гестеланд. -Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2003.

6. Большой толковый социологический словарь (Collins Dictionary Sociology) [Текст]: в 2 т. / [Д. Джери, Дж. Джери; пер. Н. Н. Марчука].

- Т. 1: А-О. - М.: Вече: АСТ, 2001. - 544 с.

7. Хофстеде, Г. Организационная культура [Текст] / Г. Хофстеде // Управление человеческими ресурсами / под ред. М. Пула, М. Уор -нера. - СПб.: Питер, 2002. С. 313-338.

8. Паннет, Д. Б. Культура, транснациональные аспекты [Текст] / Д. Б. Паннет // Управление человеческими ресурсами / под ред. М. Пула, М. Уорнера. - СПб.: Питер, 2002. С. 27-54.

REFERENCES

1. Ivanov V. N., Patrushev V. I., Galiev G. T. In-

novatsionnye sotsialnye tekhnologii ustoychi-vogo razvitiya (Innovative social technologies for sustainable development). Ufa: Dizayn Poli-graf Servis, 2003.

2. Sheyn E. Organizatsionnaya kultura i liderstvo

(Organizational culture and leadership). 4th ed. Saint-Petersburg: Piter, 2013.

3. Speranskiy V. I. Sovremennye tekhnologii up-ravleniya personalom: ucheb.-prakt. posobie (Modern technologies of personnel management: workbook). Moscow: Alfa-Press, 2008.

4. Mallinz L. Menedzhment i organizatsionnoe povedenie: ucheb.-prakt. posobie (Management and organizational behaviour: workbook). Minsk: Novoe znanie, 2003.

5. Gesteland R. R. Krosskulturnoe povedenie v biznese. Marketingovye issledovaniya, vedenie peregovorov, poiski istochnikov postavok i ryn-kov sbyta, menedzhment v razlichnykh kultu-rakh (Cross-cultural behaviour in business. Marketing researches, negotiating, finding

sources of supply and sales area, management in different cultures). Dnepropetrovsk: Balans-Klub, 2003.

6. Dzheri D., Dzheri Dzh. Bolshoy tolkovyy sotsio-logicheskiy slovar: v 2 t. (Collins Dictionary of Sociology: in 2 vol.) Vol. 1: A-O. Moscow: Veche: AST, 2001. 544 p.

7. Khofstede G. Organizatsionnaya kultura (Organizational culture). Upravlenie chelovecheskimi resursami (Human resources management). Saint-Petersburg: Piter, 2002, pp. 313-338.

8. Pannet D. B. Kultura, transnatsionalnye aspekty (Culture, transnational aspects). Upravlenie chelovecheskimi resursami (Human resources management). Saint-Petersburg: Piter, 2002, pp. 27-54.

Вэй Лю, аспирант кафедры теории и истории социологии Московского педагогического государственного

университета

e-mail: china321@mail.ru

Wei Liu, Post-Graduate Student, Department of Theory and History of Sociology, Moscow State Pedagogical University

e-mail: china321@mail.ru