Зарубежный опыт банков в области менеджмента и маркетинга

20 (260) - 2007

Зарубежный опыт

зарубежный опыт банков в области менеджмента и маркетинга*

м.А. ПОНОМАРЕВА,

преподаватель кафедры менеджмента Сочинского государственного университета туризма и курортного дела

Стремительный рост отечественной банковской системы и обострение конкуренции между финансовыми институтами влекут за собой необходимость признания и применения на практике позитивного опыта в области банковского менеджмента, который накоплен банками, функционирующими в экономически развитых странах. В условиях интеграции России в мировую финансовую систему своевременность научного исследования передовых методов банковского менеджмента имеет стратегическое значение для страны в целом. В данном аспекте дальнейшее изучение опыта работы зарубежных банков представляет значительный интерес с точки зрения управления процессом создания, развития и поддержания отношений с крупными и средними клиентами, реализации концепции их компетентного обслуживания и повышения рентабельности деятельности банка в целом. Для этого необходимо обратиться к опыту зарубежных банков. Их деятельность в основном сосредоточена на выполнении традиционных видов банковских операций, таких как перевод платежей, обмен иностранных валют, привлечение депозитов. Большое внимание также уделяется консультационным, информационным услугам и работе с корпоративным клиентами.

К основным конкурентным преимуществам указанных банков можно отнести:

• гарантию возврата привлеченных средств;

• развитую корпоративную культуру, основанную на четком следовании установленным внутрибанковским процедурам;

• квалифицированный подход к управлению кредитными, валютными и другими рисками (т. е. развитая система риск-менеджмента);

• четкую организационную структуру и высокую культуру по работе с корпоративными и частными клиентами.

* Статья представлена Информационным центром Издательского дома «Финансы и Кредит» при Кубанском государственном университете.

Необходимо отметить, что в России уже работает система страхования привлеченных средств для физических лиц, однако гарантия возврата вложенных средств распространяется лишь на вклады населения 100 000 руб., т. е. чуть более 3 000 долл. США, в то время как проценты по таким суммам невелики. И даже увеличение с 2007 г. размера таких вкладов до 190 000 руб. кардинально не меняет сложившейся ситуации. Процедура открытия счета в российском банке в среднем занимает 1,5 — 2 ч. В то время как банки с участием иностранного капитала, применяющие в работе современные методы маркетинга и менеджмента, предоставляют качественные услуги по работе с клиентами на основе использования информационных и Интернет-технологий, обеспечивая при этом более высокие процентные ставки.

Кроме того, российские банки не в состоянии удовлетворить потребности всех категорий клиентов ввиду ограниченности и распыленности своих ресурсов и отсутствия эффективной системы управления рисками, требующей производить дополнительные расходы на персонал, что в итоге существенно снижает рентабельность сделок.

Анализируя опыт зарубежных банков, можно выделить следующие основные направления, которые были бы весьма полезны в связи с развитием в России технологий взаимодействия с клиентами. С этой точки зрения, весьма интересным представляется разделение менеджеров среднего и высшего звена на:

• региональных менеджеров;

• менеджеров по управлению и развитию комплекса банковских услуг и продуктов (product management);

• менеджеров по развитию отношений с клиентами (relationship management);

По мнению автора, одной из перспектив развития российского рынка банковских продуктов является переход отечественных банков от универсализации к специализации по обслуживанию различных категорий корпоративных клиентов. Идеальным

представляется вариант региональной специализации крупных отечественных банков, когда региональные филиалы обслуживают экономические потребности конкретного региона, оставляя местным, т. е. более мелким, банкам право обслуживать местные корпорации, средний и малый бизнес.

Использование в этом случае мирового опыта региональной специализации банковских менеджеров позволит сократить корреспондентскую сеть крупного российского банка с 30 — 40 до 10 — 12 счетов, что дает возможность: централизировать денежные потоки банка, уменьшить операционные расходы, повысить доходы от управления краткосрочной ликвидностью на корреспондентских счетах, а в перспективе ускорить процесс получения краткосрочных кредитных линий от иностранных банков под обороты по корреспондентским счетам [1].

Другим важным аспектом использования мирового зарубежного банковского опыта в сфере менеджмента и маркетинга является выделение банковских менеджеров, ответственных за продажу пакетов банковских услуг клиентам (product managers) и координацию комплекса отношений с иностранными и другими банками (relationship managers). Так, например, в Ситибанке (США) и АБН АМРО Банк (Голландия) такие менеджеры обладают относительной степенью самостоятельного влияния на перераспределение объемов документарных сделок, международных расчетов, валютных операций между иностранными банками в зависимости от степени развития сотрудничества с ними. Так, к исключительным функциям менеджера по развитию отношений (relationship manager) относят [5]:

• поддержание деловых контактов, обеспечение максимальной информационной открытости банка перед иностранными партнерами;

• сбор и обобщение информации по предлагаемым услугам на рынке, подготовка предложений по их использованию;

• оценка рисков и подготовка предложений по установлению лимитов кредитных рисков;

• улучшение тарифных условий ведения корреспондентских счетов в других банках. Специалисты подразделений банковских продуктов (product managers) должны оценивать степень рисков, использовать методы их страхования, возможности использования залогов или соответствующего договорного документа. Оценка рисков и установление лимитов по обязательствам производятся на основе аналитических и статистических материалов международных рейтинговых агентств, аналитических обзоров и других информационных источников, а также на базе анализа финансовой

отчетности субъектов сделок. Специалисты службы банковских продуктов выделяют группы рисков, оценивают методы их страхования с использованием производных финансовых инструментов, возможности использования залога.

Помимо вышеизложенного весьма актуальным представляется использование опыта зарубежных банков по оказанию консультационных услуг при обслуживании бизнеса клиентов. К консультационным услугам во внешнеэкономической деятельности отечественных банков можно отнести:

• проведение анализа внешнеэкономических контрактов клиентов;

• осуществление анализа кредитоспособности и текущего их финансового состояния;

• на основе проведенных исследований разработку и оптимизацию индивидуальных схем по организации сделок клиентов.

В этой связи необходимо учитывать, что весьма важной, с точки зрения автора, является комплексность предоставления банковских услуг и продуктов, а также определяющую роль в этом случае приобретают квалификация и уровень практической подготовки менеджеров при формировании индивидуального портфеля услуг для корпоративных клиентов. Для примера можно предложить следующий состав портфеля услуг для клиентов в сфере внешнеэкономической деятельности (табл. 1).

Отдельно следует выделить такую банковскую практику зарубежных кредитно-финансовых институтов, как формирование специальных подразделений, занимающихся различными видами деятельности:

1. Подразделение по развитию внешнеторговых сделок клиентов. В функции такого подразделения входят:

• проведение маркетинговых исследований рынка товаров и услуг;

• создание баз данных экспортеров и импортеров;

• изучение ценовых параметров внешнеторговых сделок;

• организация сделок посредством информационной поддержки клиентов;

• выполнение посреднических функций между поставщиком и покупателем. Преимущества предложения подобной услуги

банком очевидны, так как он в этом случае способствует развитию внешнеэкономической деятельности клиента, а инициированная сделка впоследствии осуществляется через банк, что приносит ему дополнительный доход.

Таким образом, необходимо отметить, что подобные виды банковских услуг обеспечивают дополни-

46

ФИНАНСЫ И КРЕДИТ

Таблица 1

портфель банковских операций и услуг, предоставляемых корпоративным клиентам

Банковские операции

Банковские услуги

ЭКСПОРТ

— кредитование под обеспечение экспортных контрактов и экспортных аккредитивов западных банков;

— кредитование экспортеров для пополнения оборотных средств;

— дисконтирование экспортных аккредитивов зарубежных банков;

— организация кредитования экспортеров западными банками с частичным участием банка или использование его в качестве платежного агента по сделке;

— организация залогового кредитования клиентов под обеспечение драгоценными металлами;

— кредитование краткосрочных сделок клиентов банка под гарантии экспортно-кредитных агентств;

— документарные операции;

— форфейтинговые операции;

— факторинговые операции

ИМПОРТ

— кредитование импортных сделок клиентов с использованием возможностей международных финансовых организаций (ЕБРР, экспортно-импортных агентств);

— кредитование импортных сделок клиентов в рамках покрытых или частично покрытых кредитных линий от западных банков;

— кредитование импортеров на пополнение оборотных средств;

— документарные операции;

форфейтинговые операции; факторинговые операции

— услуги банка в области корреспондентских отношений;

— подтверждение экспортных аккредитивов и гарантий западных банков в пользу клиентов;

— оценка кредитоспособности и текущего финансового состояния иностранных банков при проведении экспортных сделок клиентов банка;

— разработка индивидуальных схем по оптимизации внешнеэкономической деятельности клиентов;

— услуги по развитию экспортных операций (маркетинг, создание баз данных, посредническая функция между экспортерами и импортерами);

— расчет лимитов и оценка рисков для различных стран

— оказание консультационных услуг клиентам по вопросам оптимизации международной деятельности с иностранными банками и корпорациями;

— организация рефинансирования импортных аккредитивов и подтверждение гарантий в рамках кредитных линий от западных банков;

— подтверждение гарантий по импортным сделкам клиентов в рамках кредитных линий от западных банков;

— разработка индивидуальных схем по оптимизации внешнеэкономической деятельности (маркетинг, создание баз данных, посредническая функция между экспортерами и импортерами);

— расчет лимитов и оценка рисков для различных стран;

— услуги в области валютного контроля, анализ контракта клиента

Источник: составлено автором.

тельный доход банку, влияя на состав его клиентской базы, направление маркетинговой стратегии, стратегию развития сети филиалов и банков-корреспондентов, динамику платежных потоков по счетам. Объем предоставляемых услуг может характеризовать уровень подго -товленности и профессионализма персонала банка.

2. Также перспективным, по мнению автора, является создание в отечественных банках подразделений, ответственных за развитие торговых операций клиентов, выполняющих исследовательскую, маркетинговую и посредническую функции между производителями и потребителями товаров и услуг. В западной практике такие подразделения называют Trade Promotion Departments. Их деятельность, как правило, обусловлена потребностью клиентов в расширении внешнеэкономического бизнеса, снижении операционных расходов, увеличении прибыли. По

мнению автора, функциями такого подразделения в

отечественном банке могли бы быть:

• поиск контрагентов по сделкам клиентов банка с последующей организацией сделок через банк;

• подбор контрагентов для клиентов с оптимальными ценовыми и другими параметрами;

• создание и ведение баз данных по отраслям, ассортименту товаров и услуг клиентов банка и их контрагентов;

• проведение маркетинговых исследований в области торгово-финансовых операций по запросам клиентов.

3. Как правило, в зарубежных банках создаются

подразделения по оценке и управлению рисками.

Оценки рисков проводятся в следующих случаях:

• при определении параметров кредитных линий в отношении зарубежных банков по различным

видам сделок и управлении кредитными линиями;

• при проведении оценки рисков изменений ценовых параметров экспортно-импортных сделок;

• в ходе оценки рисков ликвидности залогов по сделкам;

• а также при оценке политических, коммерческих, валютных рисков при проведении внешнеторговых сделок.

Адаптация указанного зарубежного опыта по оказанию услуг при структурировании сделок, разработка оптимального для банка и клиента поэтапного порядка их реализации, выделение и оценка рисков по каждой стадии сделки являются первостепенными задачами для российских банков.

В этой связи научный и практический интерес представляет, по мнению автора, выделение нового вида банковской услуги — оценка риска клиента. Такая банковская услуга в сфере управления рисками должна предоставляться корпоративным клиентам в форме исследования факторов их финансово-хозяйственной деятельности в целях минимизации потерь клиентов и создания благоприятных условий для завершения сделки и получения прибыли.

Необходимо отметить, что использование зарубежного опыта по оценке и управлению рисками должно осуществляться на базе отечественных и зарубежных методик оценки кредитоспособности и финансово-хозяйственной деятельности заемщика с последующим сравнением результатов.

Таким образом, использование зарубежного опыта в области банковского менеджмента и маркетинга, в частности при разработке банковских продуктов и услуг корпоративным клиентам, является одним из ключевых факторов развития отечественного рынка банковских услуг на базе возрождения национальной банковской системы России.

Другим важным направлением, получившим развитие в последние годы в России, является банковский маркетинг. На новом этапе перехода экономики России к рынку кредитные организации существенно изменяют формы и сферы своей деятельности, вводят структурные нововведения, стремятся открыть для себя новые рынки. Сама жизнь объективно принуждает их во все возрастающих размерах принимать на вооружение современные рыночные методы работы, и в первую очередь колоссальный потенциал маркетинга. Если еще недавно у многих банкиров бытовало мнение, что без серьезных исследований рынка, глубокого анализа на перспективу прожить можно, то ныне вряд ли можно найти такого руководителя банка, который бы в полной мере значения этого не осознал. Отсюда

повышенное внимание к банковскому маркетингу как к науке, и особенно как к руководству к практическому действию.

Предлагаемые западными специалистами направления действий, которые могут существенно повысить эффективность банковского маркетинга, так или иначе связаны с введением новых методов организации и управления отношениями банка с клиентами.

1. Современные системы распространения услуг банка имеют более целенаправленный характер воздействия на определенные группы потребителей посредством внедрения Интернет-технологий. Однако сдерживающим фактом развития таких систем является то, что некоторые банковские продукты могут быть реализованы исключительно при условии личного присутствия клиента и служащего банка, что предполагает традиционную систему распространения посредством отделения.

Как для универсальных, так и для специализированных отделений немаловажным является вопрос размещения. При определении предполагаемого местонахождения банк учитывает уровень конкуренции и характер услуг конкурентов, анализирует численность и возможности потенциальных клиентов, удобство расположения и т. д.

Исходя из анализа своих возможностей и потребностей потенциальных клиентов, банк устанавливает график работы своих отделений. Например, многие российские банки, переняв опыт зарубежных банков, в последнее время применяют практику дежурных отделений банка, которые работают по выходным дням, особенно отделения, которые работают с клиентами розничного рынка.

2. Новые зарубежные методы управления отношениями банков с клиентами. В последние годы европейские сетевые банки расходуют немалые средства на адаптацию и оптимизацию сетей распределения и сбыта банковских продуктов и услуг к новым потребностям клиентов. Видимыми результатами этих усилий являются: новое автоматизированное оборудование банковских отделений, развитие различных форм дистанционного обслуживания и т. д. Однако еще более существенными являются изменения, остающиеся невидимыми для клиентов и связанные с использованием новой технологии управления отношениями с клиентами (CRM — Customer Relationship Management). Эта новая технология второго поколения предполагает изменение рабочих мест служащих банка, осуществляющих непосредственные контакты с клиентами, децентрализацию функций банковского маркетинга и изменения в организации и использовании баз

данных о клиентах. Суть этого подхода состоит в следующем.

Новая организация и оснащение рабочих мест банковских служащих, осуществляющих контакты с клиентами, должна позволять служащим не только вести диалог с клиентом и автоматически генерировать те или иные банковские операции, но и управлять рекламной кампанией (т. е. предлагать клиенту новые услуги) в рамках маркетинга «каждому клиенту — отдельный продукт» (one to one), который был разработан в США. При этом информация о профиле (социально-демографическом, профессиональном и др.) клиента и об истории его коммерческих отношений с банком должна сразу поступать на экран компьютера, что поможет служащему или консультанту принять необходимое решение.

Рабочее место должно обеспечить предоставление всем клиентам одинаково высокого уровня услуг, что предполагает: персонализацию услуг в целях повышения прибыли от каждой операции; содействие в поиске запрашиваемых досье, документов и операций; помощь в осуществлении процессов; управление и контроль за информацией об объекте и управление связями между объектами.

Децентрализация банковского маркетинга, непосредственно связанная с новым типом рабочего места, проявляется в передаче некоторых маркетинговых функций из специальных служб, занимающихся маркетингом, в операционные службы банка, что увеличит численность пользователей новой технологией CRM. Необходимо отметить, что новая технология CRM потребует серьезных изменений управленческого и организационного порядка. Служащие банка и консультанты должны быть не только пользователями базы данных о клиентах, но и выполнять функции сбора соответствующей информации. Таким образом, внедряемые изменения приводят к устранению иерархической структуры управления, которая не соответствует требованиям времени.

Таким образом, внедрение концепции CRM позволит персонализировать работу банков, т. е. обеспечить индивидуальную заботу о клиентах, повысить степень удержания и уровень удовлетворенности наиболее прибыльных клиентов, при одновременном снижении издержек и увеличении результативности сотрудников в связи с автоматизацией их деятельности. В конечном итоге, облегчить процесс внедрения нового, ориентированного на клиента, подхода ведения бизнеса.

3. Другим важным направлением развития указанной технологии маркетинга является создание баз данных, ориентированных на клиента. Одной из

составляющих потенциального рынка банковских услуг является доступ в базы данных, позволяющих аккумулировать внутреннюю и внешнюю информацию для анализа и принятия решений. Так, по исследованиям М. Найта, в Западной Европе 30 % рабочего времени банковских служащих тратится на исправление ошибок. Таким образом, оптимизация клиентской базы позволит повысить уровень качества предоставления услуг, а также производительность труда работников банка.

При сборе и оптимизации информации по созданию клиентской базы должны быть использованы три типа информации [2]:

1. Макроинформация, которая находится в распоряжении специалистов по маркетингу, включает данные о возрастных, профессиональных и прочих характеристиках всех клиентов банка. Эта информация используется службами маркетинга для анализа существующего портфеля активов банка и для разработки новых банковских продуктов и услуг;

2. Микроинформация, используемая коммерческими консультантами, включает различные характеристики клиента, его поведение и привычки. Такая информация может накапливаться в компьютере консультанта, который использует ее для персона-лизации отношений с клиентом;

3. Мезоинформация, занимающая промежуточное положение между названными выше категориями, представляет собой информацию общего характера, которая позволяет осуществлять сегментирование клиентов по отдельным критериям, определять их свойства (атрибуты), качества и т. д.

Таким образом, вся эта информация должна быть доступна на микроуровне в любом банковском агентстве. Сегодня это становится возможным благодаря новой технологии CRM. Развитие и совершенствование на основе новых технологий баз данных о клиентах вызывает существенные изменения в классической концепции организации и эксплуатации информационных систем. Пока же большинство ныне действующих информационных систем не дают полного представления даже об идентифицированном клиенте.

Помимо организационных изменений банки должны также вводить систему показателей, отражающих степень удовлетворения потребностей клиентов. Крупные банки уже проводят подобную политику. Например, отделение банковских карточек американского банка СШсогр ежедневно отслеживает динамику 81 показателя, каждый из которых сравнивается со стандартами банковских услуг, разработанными с учетом ожиданий и потребностей клиентов.

Таким образом, формирование и оптимизация клиентской базы, ориентированной на потребности потребителей банковских продуктов и услуг, позволит отечественным банкам:

• повысить эффективность коммуникаций с клиентами;

• снизить клиентские риски и повысить надежность и конкурентоспособность банка на финансовом рынке;

• облегчить процесс удержания старых клиентов, а также поиска и привлечение потенциальных клиентов;

• усовершенствовать процесс разработки новых банковских продуктов и услуг в соответствии с потребностями клиентов, а также более точно прогнозировать принципы коммерческой деятельности в отношении клиентской базы (позволит выявлять потребности клиентов в банковских продуктах, определять степень удовлетворенности качеством банковских услуг, а также осуществлять процесс кастомизации (измерение параметров предоставления банковских услуг под каждого конкретного клиента)).

4. Новые методы привлечения и удержания банковских клиентов в иностранных банках.

Немалую роль в привлечении и удержании клиентов играет установление оптимального соотношения между ценой и качеством предоставляемых банком услуг. В целях повышения производительности банки направляют свои усилия на снижение издержек и рационализацию банковских операций, часто игнорируя оптимизацию цен на свои продукты и услуги, хотя именно они оказывают наиболее сильное влияние на объем прибыли. Структура цены банковского продукта очень сложна, поскольку интегрирует многочисленные элементы: помимо классического процента она включает издержки, комиссионные, различные платежи и т. д., в том числе и отражающие рейтинг и имидж самого банка.

Ценность банковских продуктов, субъективно воспринимаемая клиентами, так же важна для установления цен, как и уровень издержек их производства. Для выявления предпочтений клиентов чаще всего используется метод сопряженного анализа, заключающийся в том, что опрашиваемым клиентам предлагается на выбор 15 — 20 пар банковских продуктов и банков. Они должны сопоставить преимущества и недостатки каждого предложения и выбрать из двух одно. Ответы респондентов оцениваются определенным числом пунктов (баллов). Таким образом было выявлено, что банк может безболезненно (т. е. без потери клиентов) удвоить цену некоторых услуг, предоставив клиентам дополнительное обслуживание.

Для привлечения и удержания клиентов банки все шире используют опыт промышленных и торговых компаний, которые еще в 1960-х гг. начали разрабатывать и осуществлять подобные программы, ставшие сегодня актуальными в повседневной жизни. Главные цели таких программ — привлечь и удержать наиболее активных клиентов, поскольку, согласно имеющимся оценкам, 4/5 всей прибыли обеспечивают 1/5 клиентов. Сбор информации о таких клиентах позволяет разрабатывать в отношении этой категории методы так называемого прямого целевого маркетинга.

Так, например, английская банковская группа Barclays, имеющая 3 500 отделений и представительств в более чем 70 странах, первой в Европе предложила своим клиентам кредитную карточку, установила автоматические кассовые аппараты и первой стала работать в субботу. Ежегодно группа расходует на маркетинг более 100 млн ф. ст. С 1998 г. банк Barclays стал осуществлять во Франции свою программу для физических лиц, предполагающую, что владелец кредитной карточки банка каждый раз при ее использовании (для оплаты авиабилетов и других покупок) получает несколько баллов (по 3 балла за каждые 100 евро расходов). Эти баллы автоматически учитываются на банковском счете клиента и в конце месяца публикуются в выписке о состоянии его счета. Накопленные баллы могут затем обмениваться на определенные товары или услуги по выбору клиента. В специальном каталоге банка перечислены, например, такие возможности: подписка на газеты или журналы (150 — 300 баллов), билеты в кино (300 баллов), цветы (450 баллов), билеты на концерт (1 500), фотоаппараты и т. д. Разумеется, программы привлечения и удержания клиентов этим не ограничиваются. Некоторым частным клиентам, обладающим значительными средствами на банковском счете, предлагается вступление в особый клуб, члены которого пользуются дополнительными услугами. Минимум дважды в год они приглашаются на встречу в банк, в ходе которой финансовые консультанты обсуждают с ними их финансовое положение, анализируют структуру доходов и возможный размер будущей пенсии, рассматривают направления вложений средств и способы минимизации налогообложения [7].

Следует отметить, что для улучшения обслуживания клиентов банки все чаще объединяются с партнерами по сбыту, не принадлежащими к банковскому сектору. Так, многие европейские банки активно сотрудничают с туристическими фирмами, агентствами по торговле недвижимостью и др., используя пункты продажи их продуктов и даже

50

ФИНАНСЫ И КРЕДИТ

разрабатывая совместные услуги. В будущем эта тенденция может привести к предложению новых услуг под общей торговой маркой. Значение подобного партнерства определяется взаимно дополняемостью клиентов обоих партнеров и объемом потенциальной экономии на масштабах [4].

5. Информационные технологии в банковской сфере и их роль в оптимизации системы менеджмента и маркетинга.

Развитие информационных и компьютерных технологий в банковской деятельности предопределило появление рынка электронных банковских услуг, отличающихся новыми стандартами проведения финансовых операций и качеством обслуживания, что предоставляет новые возможности привлечения и удержания клиентов банков.

В российской экономической литературе пока недостаточно изучены возможности электронного банкинга, Интернет-банкинга, электронного трейдинга и других возможностей оказания финансовых услуг с помощью Интернета. В отличие от российских реалий услуги банков на основе Интернет-технологий получили широкое распространение в развитых странах. Так, например, в Германии более 1/ 3 коммерческих банков (около 4 000), в США и Канаде 47 % финансово-кредитных учреждений предлагают свои банковские услуги в Интернете, однако в Южной и Центральной Америке этот показатель достиг только 6 % [7].

Как показывает практика функционирования зарубежных банков, на современном этапе развития операций в сфере электронных банковских услуг преобладает «принцип удаленного доступа», когда клиент при помощи телефона, мобильного телефона, факса или компьютера имеет возможность оперативно связаться с сервером банка и произвести необходимые операции. Прообразом существующей системы электронного доступа был так называемый комплекс «домашних услуг», который в свое время не получил широкого распространения вследствие значительных расходов на установку, психологической неподготовленности пользователей к переходу на новые стандарты обслуживания, а также ограниченности использования (т. е. обслуживание только в одном банке).

В целом, при работе зарубежного банка с клиентом в режиме реального времени все способы связи можно разделить на 2 группы: 1) деловой; 2) домашний. Их основные различия представлены автором в табл. 2.

Исследование опыта западных банков показало, что домашний доступ и деловой доступ проведения операций через Интернет вскоре повсеместно станут традиционными электронными услугами.

Таблица 2

характеристика видов доступов к банковским услугам через интернет

деловой доступ домашний доступ

— отражает более 50 операций в одной выписке; — обеспечен многоуровневой защитой; — электронный способ аннулирования платежа; — сортировка операций клиента в зависимости от типа бизнеса — доступ только одного владельца; — подключение к системам банка через программу управления наличными средствами; — оплата чеков по сети и телефону; — возможности перевода средств на различные виды счетов

Источник: составлено автором.

Перспективным направлением с точки зрения развития электронных услуг является совершенствование сетевых технологий и развитие интеллектуального программного обеспечения. По мнению отечественных экономистов, увеличение затрат на развитие новой технологической базы привело к появлению интерактивных систем. Так, например, по данным Госдепартамента США, использование интерактивных сетей вызвало увеличение спроса на видеоуслуги банков на 160 % [6].

Профессор Высшей коммерческой школы (Париж) М. Бадок ввел в научный оборот термин нового типа банковского маркетинга—электронный маркетинг (e-marketing), при котором особое значение должно придаваться таким основополагающим факторам, как информация, технология, логистика/распределение, коммерческий и человеческий потенциал сотрудников банка.

Переход отечественных банков и других финансовых институтов к новому типу маркетинга будет иметь для них многочисленные последствия. Прежде всего, он затронет сферу управления коммерческой информацией, позволяя банкам проводить более продуманную политику привлечения и удержания клиентов, что предполагает оценку «стоимости» потерянного клиента, выявление наиболее интересных сегментов (категорий) клиентов, продвижение к более персонализированному подходу к клиенту, возможность проникать на международные рынки с минимальными издержками.

Таким образом, ускорится разработка новых продуктов и услуг, непосредственно связанных с новыми технологиями, расширится использование виртуальных каналов сбыта, изменится политика ценообразования, клиенты будут получать качественные услуги в режиме он-лайн и т. д.

Все это, как изменение потребностей клиентов, так и возможностей предоставления банковских

услуг, требует, по мнению автора, определенной реорганизации каналов их сбыта. Общение банка с клиентами в отделении все больше теряет свою актуальность, так как возникает реальная возможность применять современные электронные и компьютерные технологии. Важное значение имеет переход от бумажных носителей финансовой информации к электронным, комплексность и быстрота проведения операций и услуг. Очевидной становится перспектива перевода большинства клиентов на самообслуживание с сохранением института персональных менеджеров для крупных корпоративных клиентов.

Важным элементом применения опыта зарубежных банков является реорганизация и реструктуризация деятельности филиалов и отделений многих отечественных банков, так как существующие модели управления не соответствуют тенденциям глобализации банковских сетей и ведут к удорожанию стоимости услуг и дополнительным издержкам. Базовым принципом банковского обслуживания должен стать сегментный подход к продаже услуг, ранжирование клиентов по группам в зависимости от размеров и ориентации деятельности банка, с применением элементов социального, ориентированного на потребности

клиента, маркетинга и информацион- Рекомендации по адаптации зарубежного опыта

но-электронных технологий.

Проведенное автором исследование опыта зарубежных банков в области банковского менеджмента и маркетинга, в частности при разработке банковских продуктов и услуг корпоративным клиентам , позволило нам обобщить и разработать рекомендации для отечественных банков (см. рисунок).

Адаптация зарубежного опыта в сфере банковского менеджмента и маркетинга российскими коммерческими банками позволит, по мнению автора, получить ряд качественных преимуществ и выгод:

• развитие и поддержание лояльности клиентов;

• возможность подробного изучения хозяйственно-производственных показателей клиента;

• привлечение новых клиентов в случае успешного сотрудничества с постоянной клиентурой;

• создание собственной информационной базы банка по крупным клиентам;

Подход региональной специализации позволит:

• Сократить корреспондентскую сеть

• Уменьшить операционные расходы банков

• Повысить доходы от управления краткосрочной ликвидностью

Customer Relationship Management (CRM)-тexнoлoгия управления взаимоотношений с клиентами

•Изменение рабочих мест

• Децентрализация функций

•Изменение в организации и использовании баз данных

Trade Promotion Department

• Поиск контрактов по сделкам клиентов банка с последующей организацией сделок через банк с минимальными ценовыми параметрами

• Создание и ведение баз данных по отраслям, ассортименту товаров и услуг клиентов банка и контрагентов

• Проведение маркетинговых исследований по запросам клиентов

Product Manager

• Разработка структур и графика реализации сделки

• Получения заключений различных спецслужб

• Определение рентабельности сделки

Подразделение по работе с рисками клиентов

• Определение параметров кредитных линий в отношении зарубежных банков по различным видам сделок и управлении кредитными линиями

• Оценка рисков изменений ценовых параметров экспортно-импортных сделок

• Оценка рисков ликвидности залогов по сделкам

• Оценка политических, коммерческих, валютных рисков при проведении внешнеторговых сделок

• Разработка оптимального для банка и клиента поэтапного порядка их реализации, выделение и оценка рисков по каждой стадии сделки

Relationship Manager

•Поддержание деловых контактов

• Сбор и обобщение информации

• Оценка рисков

• Улучшение тарифных условий

в области менеджмента и маркетинга

• улучшение качества консультационных услуг;

• повышение квалификации банковского персонала.

Литература

1. Иванов А. И. Банковские услуги: зарубежный и российский опыт. — М.: Финансы и статистика, 2002. С. 124 - 132.

2. Найт Р. Мак. Качественное обслуживание // Финансист. - 1997. - № 9. - С. 52 - 54.

3. Кашани К. Маркетинг изменяется, чтобы выжить // Маркетинг, 1998. С. 76.

4. АБН АМРО БАНК, Экономический Департамент. Проблемы банковской стратегии, Амстердам, 2004.

5. Рудакова О. С. Электронные банковские услу-ги. - М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. С. 15.

6. Michael McEvoy. Internet banking in Europe: Country profiles. The Tower Group. - London, May 2000.

7. www. ddsi. com