Бизнес без плана

различные способы. В ходе общественной практики они находят некоторые приемлемые образцы, шаблоны поведения, которые постепенно через повторение и оценку превращают в стандартизированные обычаи и привычки. Спустя некоторое время эти шаблоны и образцы поведения поддерживаются общественным мнением, принимаются и узакониваются. На этой основе разрабатывается система санкций. Рынок телекоммуникационных услуг развивался как потребность в передаче, накоплении, хранении больших объемов информации. Время от времени члены общества или социальной группы могут собирать, систематизировать и давать легальное подтверждение этим практическим навыкам и образцам, в результате чего институты изменяются и развиваются.

Исходя из этого, институционализация представляет собой процесс определения и закрепления социальных норм, правил, статусов и ролей, приведение их в систему, которая способна действовать в направлении удовлетворения некоторой общественной потребности. Институционализация — это замена спонтанного и экспериментального поведения на предсказуемое поведение, которое ожидается, моделируется, регулируется.

Институционализация рынка телекоммуникационных услуг — это длительный процесс, зависящий от социально-культурных особенностей и исторического типа развития общества, взаимосвязанный с этапами научно-технического прогресса.

Список литературы

1. Collins, R. Theoretical Sociology / R. Collins. San Diego : Harcourt Brace Jovanovich, 1988. P. 415-419.

2. Powell, W. Networks and Economic Life / W. Powell, L. Smith-Doerr // The Handbook of Economic Sociology / W. Powell, N. Smelser, R. Swedberg (eds.). Princeton : Princeton University Press, 1994. P. 370.

3. Пауэлл, У Сети и хозяйственная жизнь / У Пауэлл, Л. Смэп-Дор // Экон. социология. 2003. Т. 4, № 3. С. 61-105.

А. А. Аношкин БИЗНЕС БЕЗ ПЛАНА*

Рассмотрена корпоративная культура малого предпринимательства. Представлена характерная для малого бизнеса модель культуры, с помощью которой предприниматели уходят от конкуренции и консервируют устоявшиеся бизнес-практики. Данный культурный паттерн охарактеризован как «ракушка». Статья написана по результатам серии интервью, проведенных среди предпринимателей Перми.

Ключевые слова: корпоративная культура, малый бизнес, конкуренция.

Малый бизнес является важной составляющей рыночной экономики. В развитых странах малые предприятия обеспечивают значительную долю рабочих мест (40-70 %) и вносят наибольший вклад в ВВП1.

Малые предприятия являются двигателями инноваций, конкуренции, экономического роста. Являясь более гибкими и инновационными, чем большие компании, малые

* Исследование проведено при финансовой поддержке гранта РГНФ № 08-03-82306 а/у «Конкурентные стратегии малого бизнеса».

132

предприятия способствуют появлению новых форм конкуренции в существующих отраслях или даже целых отраслей. В США количество внедренных инноваций на одного работающего в секторе малого бизнеса в два раза превышает аналогичный показатель для крупных предприятий. Особенно инновационные и удачливые малые предприятия нередко вырастают в крупные компании (Wall-Mart, Apple, Microsoft или IKEA)2.

Российская реальность иная, малый бизнес остается второстепенным сектором экономики. Доля сектора малого предпринимательства в общей занятости составляет менее 50 %, а в некоторых регионах страны — менее 10 %. В развитых странах доля малых предприятий в занятости достигает 70 %. При этом некоторые другие количественные характеристики — число малых предприятий на 1000 человек, доля малых предприятий в общей численности предприятий,— находятся в России на уровне развитых стран3.

Однако в России немного инновационных компаний, известных за пределами своих регионов местных брэндов, крупных и успешно развивающихся средних компаний, выросших из малого бизнеса.

Зачастую ситуация объясняется объективными экономическими факторами: чрезмерное регулирование экономики, монополизм крупного бизнеса и государственных компаний во многих сферах, трудность доступа к финансовым средствам для малых предприятий, коррупционное и административное давление на малый бизнес1.

Рискнем всё же предположить, что настоящие причины неразвитости, например, пермского малого бизнеса имеют культурный характер. Многие экономические и социальные факторы действительно не способствуют развитию малого бизнеса. Однако невысокий уровень конкуренции и фрагментированность (отсутствие сильных игроков) многих региональных рынков создают благоприятные условия для амбициозных малых и средних предприятий, следует также учитывать, что сильные предприятия в принципе не развиваются в тепличных условиях. Примеров агрессивного развития от малого предприятия к крупной компании в России достаточно (сеть «Топ-книга», Новосибирск; сеть «Магнит», Краснодар и др.).

Данная гипотеза была проверена в ходе исследования, проведенного при поддержке Пермского центра развития предпринимательства (ПЦРП) в июле-августе 2007 г. Исследование было пилотажным, нацеленным на выявление общих тенденций и выработку гипотезы, позволяющей описать пассивность пермского малого бизнеса.

В ходе исследования осуществлено интервьюирование девяти предпринимателей малого бизнеса, являвшихся клиентами ПЦРП. Услуги ПЦРП заключались в поручительстве при получении бизнесменами банковских кредитов. Таким образом, в выборку вошли довольно активные предприниматели, сумевшие не просто получить кредит в банке, но и привлечь для этого поддержку ПЦРП.

Интервью длились до 30 минут. В ходе неструктурированной беседы обсуждались вопросы, касающиеся бизнеса респондента: конкуренция, персонал, клиенты, финансы, будущее компании.

Несмотря на то что в большинстве отраслей, наряду с компаниями респондентов, существует немало фирм, предлагающих схожие услуги, проблемы конкуренции не занимают малых предпринимателей.

Елена: У нас нет конкурентов, есть своя ниша, остальные компании продают либо дешевле, либо дороже. Мы дистрибьюторы «...» по Пермскому краю, других нет и не будет, мы дальше, куда пустят, туда и пойдем.

Александр А: Цены чужие не считаем специально. Ну, есть общедоступные журналы, «Городовой», например. Там пишут о ценах конкурентов. Мы не будем повышать цены

до чьего-то уровня. С конкурентами не общаемся. Недавно открылось подобное заведение на бульваре Гагарина, но я не заметил, чтобы на нас это как-то сказалось.

Константин: Конкурентов я для нас не вижу. Большие предприятия я не беру, у них совсем другие обороты, совсем другие.

Потребители также мало интересуют респондентов. Источником информации о потребителях являются главным образом личные впечатления предпринимателя, которые складываются в рамках выполнения служебных обязанностей или в ходе общения с постоянными клиентами.

Александр А: Хорошо знаем клиентов, у нас очень много постоянных клиентов... Каких-то специальных исследований не проводим. Так, частные беседы.

Алексей: Это вам не продуктами питания торговать, здесь рынок гораздо уже, так что с клиентами знакомы... Постоянное общение идет только с постоянными клиентами, всех остальных знаем хуже.

Малый бизнес не предпринимает попыток узнать своих клиентов, общение с постоянными клиентами такой попыткой считаться не может. Постоянные клиенты становятся скорее личными знакомыми, чем потребителями услуг предприятия. Отношения с «постоянными клиентами» выстраиваются совершенно особым образом, для них предлагаются уникальные сервисы и скидки, нередко одной из сторон оказываются услуги личного характера, например, трудоустройство родственника или использование административного ресурса постоянного клиента в решении текущих вопросов бизнеса.

Малому бизнесу не свойственно долгосрочное планирование. Ни один из опрошенных предпринимателей не смог определенно ответить на вопрос о перспективах своего бизнеса через 5 лет. Заметим, что это не такой уж большой в действительности срок, не самый долгосрочный из возможных горизонтов планирования.

Иосиф: Не знаю. Не думаю, что через 5 лет еще что-то будет, что что-то останется. Такими темпами, боюсь, как бы одному не остаться наедине со всеми долгами и без бизнеса.

Евгений: Я не скажу, что я сейчас абсолютно доволен своим бизнесом, что нет никаких проблем, наоборот, очень тяжело всё. Не знаю, хотелось бы представлять Москву, быть их представителями в регионе. Мы в принципе готовы, иначе просто не выжить.

Александр Б: Не думал, не заглядываю так далеко. В России вообще нет смысла далеко заглядывать.

Малые предприятия крайне редко вырабатывают конкурентную стратегию, что неудивительно, так как особых конкурентов для себя малые предприятия не видят, а клиентов не изучают.

Наиболее популярным «конкурентным преимуществом» называют «гибкость», «быстроту реакции» и т. п., иногда — «опыт».

Александр Б: Конкурентные преимущества... Быстрота реакции, быстро находим ниши и разрабатываем их... Спонтанно так получается.

Евгений: Конкуренты — такие же оптовики, как и мы, также работают. Но стараемся находить подход к клиентам, к партнерам, в чем-то гибче быть. С каждым ведь можно общий язык найти.

Предприниматели не фокусируются на одной отрасли. Как правило, предприниматель имеет несколько бизнесов, и даже самые сильные проекты не развиваются до уровня среднего предприятия, способного выйти за рамки города или региона.

Константин: По этой теме расширяться не планируем, сейчас начинаем работать как подрядчики на различные виды строительных работ. Еще расширяемся в другую

сторону, новую фирму по производству строительных материалов планируем открыть, тут нет проблем с кредитами, у партнеров деньги есть.

Александр Б: Много бизнесов, разные сферы совершенно, везде с партнерами работаю. Недавно вот открыли ресторан, у очень хороших знакомых есть свой, очень хорошие связи просто с ними, и решили себя попробовать в этой сфере также.

Основной воспринимаемой проблемой является финансовая.

Алексей: Ситуация увеличивается, нужно постоянно туда что-то вбрасывать и вбрасывать. Нужны деньги. Если где-то промедлить, то можно рынок потерять.

Евгений: Сложилась определенная схема работы с поставщиками, потребителями. Финансовые вливания, единственное, вот нужны, поэтому и хотим стать представителями Москвы здесь, чтобы решить проблему с финансами.

Другие проблемы волнуют респондентов только тогда, когда их становится невозможно игнорировать: выход на рынок московских конкурентов с более низкими ценами; массовые прогулы сотрудников и трудности с наймом персонала на низкую заработную плату; отток потребителей из увядающей отрасли.

Представляется, что модель поведения малого бизнеса Перми включает в себя:

а) игнорирование конкурентов;

б) игнорирование потребителей;

в) отсутствие планирования;

г) игнорирование необходимости в конкурентных преимуществах и конкурентной стратегии.

Единственной адекватной заменой планированию, конкурентной стратегии, конкурентным преимуществам являются социальные связи. Связи с потребителями нередко налаживаются еще до перехода в собственный бизнес. К налаживанию деловых связей порой подключаются личные знакомые и родственники.

Наиболее уязвимым такой подход является на рынках потребительских товаров, в то же время на рынках товаров и услуг для бизнеса компании, основанные на личных связях, как явление могут существовать неограниченно долго.

По всей видимости, для пермского малого бизнеса является характерным паттерн «ракушки». Предпринимателю-«ракушке» интересен только он сам, он старается не обращать внимания на внешнюю среду, в том числе наиболее существенные ее элементы — клиентов, конкурентов. «Ракушка» не планирует свое поведение в соответствии с условиями внешней среды, не вырабатывает конкурентной стратегии, не развивает конкурентных преимуществ, не планирует собственную деятельность.

Основанием для паттерна «ракушки», вероятно, является распространенная среди малого бизнеса фобия настоящей конкуренции.

Малые предприниматели всеми силами пытаются уйти от конкуренции, настолько сильно, что даже с конкурентами, которых невозможно игнорировать, «особо не конкурируют».

Предприниматели предпочитают не давать хода своим проектам, не превращать их в средние или крупные компании, которым придется выходить на внешние (по отношению к городу) рынки, нанимать много сотрудников, обслуживать большое количество потребителей, выстраивать системы управления и финансового менеджмента.

В итоге, малое предприятие достигает уровня развития, позволяющего приносить достаточное для удовлетворения личных нужд владельца количество денег, и становится «ракушкой». При этом владелец склонен диверсифицировать личные финансы, открывая несколько не зависящих друг от друга бизнесов, и не рассчитывает лишь на одно предприятие.

Предприятия-«ракушки» не имеют перспектив и рано или поздно будут вытеснены конкурентами, приходящими из других регионов или отраслей. Однако, по всей видимости, именно «ракушки» на сегодняшний момент определяют развитие малого бизнеса в Перми.

Распространенность модели малого бизнеса «ракушки» в разных регионах России является проблемой, требующей дальнейшего изучения.

Примечания

1 Экономические обзоры ОЭСР, 2001-2002. Российская Федерация. М. : Весь мир, 2002. 208 с.

2 См.: Малое предпринимательство в России: прошлое, настоящее и будущее / под ред. Е. Г. Ясина. М. : Либерал. миссия, 2003. 220 с.

3 См.: Анализ роли и места малых и средних предприятий России : стат. справка. М. : Ресурс. центр малого предпринимательства, 2004. 64 с.

С. А. Ильиных

СОЦИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ КАК СРЕДСТВО УПРАВЛЕНИЯ ЛИЧНОСТЬЮ, ОРГАНИЗАЦИЕЙ И ОБЩЕСТВОМ

Рассматривается социальная ответственность как средство управления на личностном, организационном и социетальном уровнях и как стратегическая ценность, которая может оказать влияние на микроуровневые практики и на макросоциальный уровень. Анализируются зарубежный и российский варианты социально ответственного поведения.

Ключевые слова: социальная ответственность, личность, средство управления, воспитание.

Социальная ответственность относится, на наш взгляд, к одному из самых нестандартных и непризнанных средств управления на микро- и макросоциальном уровнях. Причина этого — в представлении о ее сути и реализации на практике. Социальная ответственность рассматривается преимущественно как добровольный отклик на социальные проблемы общества со стороны организации. Безусловно, отклик на социальные нужды и развитие социальных программ, направленных на поддержку местного сообщества, имеет глубокий ценностный смысл. Но проблема в том, что для большинства российских организаций направление части финансовых ресурсов по социальным каналам не является ценностным, моральным выбором. Проведение благотворительных акций нередко вызвано не этическими соображениями, а продвижением товара, бренда, что, по сути, представляет имиджевые пиар-акции с целью привлечения внимания. Таким образом, демонстрируемое социально ответственное поведение является всего лишь «пустой» декларацией, не имеющей глубокого смыслового содержания и обладает, на наш взгляд, скрытой негативностью, поскольку оно не имеет ничего общего с подлинной ответственностью. Но, несмотря на это, оно «управляет» и теми, кто его демонстрирует, и теми, на кого оно направлено.