ДИВЕРСИФИКАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВА В АТОМНОЙ ОТРАСЛИ

ЭКОНОМИКА ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА И ИННОВАЦИИ

Д.Ю. Файков1 ,Д. Ю. Байдаров2 ДИВЕРСИФИКАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВА В АТОМНОЙ ОТРАСЛИ

Рассмотрены основные характеристики атомной отрасли, позволяющие проводить успешную диверсификацию, ориентированную на создание высокотехнологичных производств. Выявлены основные принципы диверсификации атомной отрасли в России: выбор направлений, отвечающих критериям технологической, рыночной и финансовой перспективности; наличие трех организационных уровней диверсификации; использование возможностей внутреннего заказчика; помощь Госкорпорации «Росатом»; использование организаций-интеграторов. Предложено применение принципа «одного окна» для формирования организационной структуры, обеспечивающей диверсификацию на предприятиях отрасли.

Ключевые слова: диверсификация, атомная отрасль, интегратор, Государственная корпорация «Росатом», оборонно-промышленный комплекс, гражданская продукция.

Б01: 10.37930/1990-9780-2020-3-65-96-109 УДК 338.45:338.33

Расширение производства высокотехнологичной продукции путем диверсификации деятельности оборонно-промышленного комплекса (ОПК) является одной из ключевых стратегических задач российской экономики. Она поставлена Президентом Российской Федерации в2016г.3 и остается одной из приоритетных.

1 Дмитрий Юрьевич Файков, начальник отдела аналитики и внутренних коммуникаций ФГУП «Российский федеральный ядерный центр - Всероссийский научно-исследовательский институт экспериментальной физики» (607188, РФ, Саров, пр. Мира, 37), д-р экон. наук, доцент, e-mail: catl611@mail.ru

2 Дмитрий Юрьевич Байдаров, заместитель директора Блока по развитию и международному бизнесу - начальник Управления поддержки новых бизнесов Госкорпорации «Росатом» (119017, РФ, Москва, ул. Б. Ордынка, 246), канд. юр. наук, e-mail: d_baydarov@mail.ru

3 Послание Президента РФ Федеральному собранию, декабрь 2016 г. URL: http://www. consultant.ru/document/ cons_doc_LAW_207978 (датаобращения: 29.03.2020).

Диверсификация как выход на новые рынки и выпуск новых продуктов важна для предприятий ОПК и атомной отрасли: «Мы ставим перед собой амбициозную цель быть мировым лидером не только в традиционном сегменте атомной энергетики, но и по ряду других, относительно новых для нас направлений», - так формулирует задачу генеральный директор Государственной корпорации «Росатом» А. Е. Лихачев4.

Атомная отрасль обладает значительными научными, технологическими, производственными компетенциями, которые необходимо использовать для технологического развития страны в целом и повышения устойчивости самой отрасли. Поэтому организация эффективной диверсификации с созданием высокотехнологичных производств является важной и актуальной задачей.

Теоретическое обоснование: мировой и российский опыт

Диверсификация деятельности предприятий атомной отрасли, а также ОПК требует большого практического опыта и научного осмысления. В зарубежной научной литературе принципиальные вопросы о необходимости диверсификации оборонной промышленности рассматриваются в основном ретроспективно, поскольку основной процесс диверсификации там закончился приблизительно к 2006 г. [1,2]. Сегодня за рубежом актуальна дискуссия о влиянии глобализации на диверсификацию [3]. Российские исследователи, в отличие от западных коллег, больше внимания уделяют обоснованию процессов диверсификации, способов ее эффективного проведения. А. М. Батьковский указывает на необходимость наращивания и военного, и гражданского производства при использовании финансовой поддержки государства [4]. Н. Н. Белоусова и Н. И. Плис дают конкретные предложения по формированию такой поддержки [5]. А. Е. Варшавский на основе анализа диверсификации компаний США говорит о необходимости увеличения доли гражданской продукции в объеме выпуска предприятия [6,7]. В качестве методологических основ диверсификации А. А. Бакулина с коллегами рассматривают возможности изменения бизнес-модели деятельности предприятий ОПК с учетом рыночных стимулов [8].

A. В. Леонов и А. Ю. Пронин предлагают методологию программно-целевого планирования, а также критерии и показатели диверсификации, больше связанные с деятельностью на конкурентном рынке [9]. В. Б. Бетелин доказывает необходимость внедрения в производство массовых короткоживущих высокотехнологичных изделий [10]. А. М. Батьковский и А. В. Фомина обосновывают оптимизацию финансового обеспечения процессов диверсификации [11]. Проецирование теоретических изысканий на управление конкретными предприятиями ОПК и выдача рекомендаций по оптимизации процессов сделаны

B. Ж. Дубровским и коллегами [12] (организация продуктового предложения гражданской продукции как элемента стратегического управления), В. И. Бажановым иИ.В. Цома-евой [13] (внедрение процессного подхода к управлению предприятием) и рядом других исследователей.

При достаточном объеме научных публикаций, рассматривающих разные аспекты атомной энергетики (ее конкурентоспособность, цифровизацию, экологические, технические вопросы и пр.), заметен дефицит исследований процессов диверсификации в атомной отрасли. Определенный подход к этой проблеме просматривается в работах И. В. Соловьева [14], В. Ж. Дубровского, Е. М. Ивановой [15]. К утверждению авторов доклада [16] С. Д. Розмировича, Е. В. Манченко, А. Г. Механика, А. В. Лисса о том, что

4 Государственная корпорация по атомной энергии «Росатом». Публичный годовой отчет за 2018 год. URL: https://rosatom.ru/upload/iblock/fa7/fa759a96c90510116b0b0632519522cb.pdf (датаобращения: 30.03.2020).

предприятия ядерного оружейного комплекса «принципиально не вписываются в рынки гражданской продукции», стоит отнестись критически.

Анализ научной литературы, как российской [5,6,7,15,16,18]5, так и зарубежной [1, 19-21], показывает, что сформировался устойчивый комплекс проблем, с которыми сталкиваются предприятия оборонной промышленности при реализации проектов выпуска гражданской продукции: отсутствие опыта работы в рыночных условиях, а также достаточных маркетинговых, управленческих компетенций; длительный срок освоения новой продукции; высокая себестоимость продукции; необходимость технического перевооружения, соответствующего рыночным условиям, и недостаток средств для этого; незаинтересованность руководства предприятий в выпуске гражданской продукции; конкуренция на возможных рынках гражданской продукции и недостаток квалифицированных кадров.

Зарубежные авторы также выделяют: снижение расходов на оборону [19, 20]; необходимость повышения стоимости компании и расходов на НИОКР, что невозможно при государственном финансировании [20, 22]; изменение природы угроз [23, 24].

Большинство предлагаемых исследователями путей решения указанных проблем основаны на организационных изменениях: формировании холдинговых структур, сетей поставщиков; увеличении доли выпуска гражданской продукции на предприятиях, государственной поддержки ит.д.

Указанные наработки могут использоваться при рассмотрении диверсификации производства в атомной отрасли.

Атомная отрасль России

Атомная отрасль сегодня практически полностью объединена в рамках Государственной корпорации по атомной энергии «Росатом» (далее - Росатом) и организаций, тесно с ней сотрудничающих (НИЦ «Курчатовский институт», сеть опорных вузов и др.).

Госкорпорация «Росатом» имеет холдинговую структуру, в которой выделяются четыре крупных научно-производственных комплекса: предприятия ядерного топливного цикла, атомного машиностроения, ядерного оружейного комплекса, отраслевые научно-исследовательские институты. Эти комплексы включают в себя ряд дивизионов и иных структур. В Росатом входят более 350 предприятий и организаций с общим количеством персонала более 250 тысяч человек6.

Росатом - крупный участник мирового рынка, имеющий самый большой в мире текущий портфель зарубежных проектов: на разной стадии реализации находятся 36 энергоблоков в 12 странах. Росатом занимает 16,3 % мирового рынка производства ядерного топлива7. Его важной конкурентной особенностью является комплексное предложение на всем жизненном цикле АЭС (проектирование и строительство, подготовка персонала, эксплуатация, поставка топлива, помощь в привлечении финансирования и создании инфраструктуры, вывод из эксплуатации), что позволяет гарантировать конкурентоспособную себестоимость киловатт-часа электроэнергии.

5 См. также: Что сдерживает диверсификацию радиоэлектроники? Исследование радиоэлектронной отрасли/АО «ЦНИИ «Электроника», 2018. URL: https://www.instel.ru/upload/iblock/5a7/ DeversificationA4-rassilka.pdf (датаобращения: 28.03.2020).

6 Государственная корпорация по атомной энергии «Росатом». Публичный годовой отчет за 2018 год: URL:https://rosatom.ru/upload/iblock/fa7/fa759a96c90510116b0b0632519522cb.pdf (датаобращения: 30.03.2020).

7 Росатом: URL:https://www.rosatom/ru/about/(дaтaoбpaщeния: 30.03.2020).

Росатом входит в десятку крупнейших компаний России8. Традиционные направления деятельности, связанные с атомной энергетикой и машиностроением, развиваются достаточно успешно: атомные электростанции обеспечивают свыше 19 % энергетических потребностей страны; на территории Российской Федерации строятся и готовятся к вводу три реактора, реализован проект создания плавучей атомной теплоэлектростанции. Развиваются новые направления деятельности. Общая выручка Росатома ежегодно стабильно увеличивается, как и выручка от новых продуктов (рис. 1). Отрасль оказывает значительный мультипликативный эффект на структурообразующие отрасли российской экономики [25].

Рис. 1. Общая выручка

Отрасль ведет значительные исследования в оборонной и гражданской сферах [26, 27]. В 2018 г. предприятиям отрасли принадлежало 1339 патентов иностранных государств10 (рис. 2).

К основным рискам, которые оказывают или могут оказать влияние на деятельность Росатома11, эксперты относят: усиление конкуренции на внешних рынках; усиление санкционного давления (политический риск); ухудшение имиджа отрасли, связанное с негативным представлением атомных технологий (радиационные аварии, загрязнение

8 РБК 500. Рейтинг 500 крупнейших по выручке компаний России: URL:https://www.rbc. ги/гЬс500/ (дата обращения: 05.04.2020).

9 Информация представлена по периметру МСФО Госкорпорации «Росатом» в открытой

части.

10 Количество результатов интеллектуальной деятельности - полученных патентов иностранных государств, поданных и зарегистрированных в установленном порядке заявок на получение патентов иностранных государств, оформленных секретов производства (ноу-хау).

11 Росатом. Публичный годовой отчет за 2018 год: иКГ:Ьйр8://го8а1от.ги/ир1оа^ЫоскЯа7/ fa759a96c90510116b0b0632519522cb.pdfc.79 (дата обращения: 02.04.2020).

Основной

Основной Основной Основной Основной

Рис. 2. Количество патентов предприятий атомной отрасли за рубежом по годам

и пр.) (репутационный риск). Снижение государственного финансирования не указывается в качестве ключевого риска.

Процессы диверсификации в атомной отрасли

Одним из инструментов снижения воздействия рисков на деятельность Росатома является диверсификация деятельности. Наращивание доли новых направлений бизнеса в общей структуре выручки - одна из трех стратегических целей Росатома. К 2030 г. она должна составлять не менее 40 %12. К ключевым направлениям новых бизнесов относятся ядерная медицина, ветроэнергетика, композитные материалы, аддитивные технологии, накопители энергии, лазеры, суперкомпьютеры, автоматизированные системы управления технологическими процессами (АСУ ТП) и электротехника, оборудование для нефтегазового сектора, технологии опреснения, водоподготовки и водоочистки, цифровые продукты, утилизация отходов I и II классов опасности и др. Эти направления формировались исходя из следующих основных принципов:

• перспективность технологии - выбор наиболее перспективных технологий, находящихся на начальных этапах развития (что даст возможность занять долю российского и мирового рынка уже в ближайшем будущем) или имеющих значительный потенциал для импортозамещения;

• востребованность продукта рынком и экономическая эффективность производства;

• пересечения с имеющимися научными, технологическими, производственными компетенциями организаций госкорпорации.

В Росатоме разработаны и реализуются программы диверсификации более чем по 60 направлениям13.

12 Росатом. Продукты и услуги: иКЬ:ЬЦрз://гоза1:от.ги/рго^с1:юп/ (дата обращения: 02.04.2020).

13 Росатом. Публичный годовой отчет за 2018 год: икиЬйрзУ/гозаШт.ги/ирЬа^ЫоскЯа?/ fa759a96c90510116b0b0632519522cb.pdf (дата обращения: 02.04.2020).

Можно выделить три организационных уровня процесса диверсификации в отрасли:

• уровень госкорпорации - создаются новые бизнесы в виде отдельных дивизионов, компаний (например, за последнее время созданы дивизионы «НоваВинд» - ветроэнергетика и «Цта1ех» - композитные материалы);

• уровень дивизионов - объединяются компетенции разных предприятий внутри дивизионов (например, производство накопителей энергии в дивизионе ТВЭЛ или оборудования для топливно-энергетического комплекса (ТЭК) в машиностроительном дивизионе);

• уровень предприятий - организуется выпуск новой продукции (например, АО «НИИЭФА им. Д. В. Ефремова» - гамма-томографы, АО «НИИТФА» - линейный ускоритель для лучевой терапии идр.).

Такое организационное разделение обеспечивает управляемость процессов диверсификации и возможность постепенного освоения выпуска новых видов продукции без потери объемов текущих работ (что важно при выполнении государственного оборонного заказа).

Указанные уровни не являются независимыми друг от друга. Для работы над новыми продуктами формируются кооперации как между новыми и существующими компаниями (например, компания «НоваВинд» организовала в Волгодонске на базе АО «Атоммаш» производство генераторов и гондол ветроустановок14), так и между существующими предприятиями (например, в разработке программного комплекса «Интегральный теплогидравлический расчётный код улучшенной оценки КОРСАР/ГП» участвовали ФГУП «НИТИ им. А. П. Александрова», АО ОКБ «ГИДРОПРЕСС», АО «АТОМПРОЕКТ»)15.

Особенностью диверсификации в атомной отрасли является наличие двух категорий заказчиков новой продукции: внутренних (входящих в другие дивизионы госкорпорации) и внешних (по отношению к госкорпорации). Внутренние заказчики - это прежде всего организации, связанные со строительством АЭС. Разнообразие требуемого для АЭС оборудования позволяет найти свою нишу многим предприятиям отрасли (особенно оборонного профиля), имеющим соответствующие компетенции в области приборостроения, микроэлектроники, информационных технологий и пр. Например, ВНИИА им. Л. Н. Духова поставляет для атомных станций АСУ ТП16, НПО «Старт» им. М. В. Проценко - манипуляторы, сервоприводы, оборудование радиационного и дозиметрического контроля ипр.17.

Внутриотраслевой заказ создает для предприятий относительно комфортные условия диверсификации - единственный заказчик, плановые поставки в соответствии с графиком сооружения АЭС и т. д. В то же время это выход за контур работ по гособо-ронзаказу, приобретение опыта работы на внешних рынках (работа с представителями

14 Ветер энергоперемен//Атомный эксперт. 2018. №6(67). С. 33 URL: https://www.dropbox. com/s/onp9oakqqjt2mmn/AE_%236_2018_web.pdf?dl=0 (дата обращения: 02.04.2020).

15 Инжиниринговый дивизион Госкорпорации «Росатом». Программное обеспечение: URL:https://ase-ec.ru/products-and-services/programs/ (дата обращения: 02.04.2020).

16 ФГУП «ВНИИА». Продукция: URL: http://www.vniia.ru/production/asu-tp/asu-tp.php (дата обращения: 02.04.2020).

17 АО «ФНПЦ НПО «Старт» имени М. В. Проценко». Продукция для атомной энергетики: URL: https://www.startatom.ru/production/produktsiya-dlya-atomnoy-energetiki/ (дата обращения 02.04.2020).

конечного зарубежного заказчика при строительстве АЭС в других странах), опыт работы в рыночных (хотя и несколько ограниченных) условиях и т. д.

Кооперация и объединение возможностей разных предприятий в рамках Росатома позволяют выбирать лучшие решения для выполнения внутреннего и внешнего заказов, оптимизировать затраты, увеличивать общую выручку и рыночную долю. Реализации этих возможностей в управленческой практике на рынках новых продуктов способствовало введение в Росатом категории «интегратор». Интегратор - это организация, которая возглавляет консорциум предприятий отрасли, имеющих компетенции в определенной сфере деятельности, в которой они могут выходить на рынки новой (гражданской) продукции. Интегратор назначается руководством госкорпорации.

Некоторые из интеграторов - это вновь созданные компании, например, АО «Ру-сатом Автоматизированные системы управления», работающее в области АСУ ТП и электротехники, АО «Русатом Хэлскеа» (ядерная медицина), АО «Объединенная теплоэнергетическая компания» (направления - «умный город» и «чистая вода») и пр. Также интеграторами и ответственными за новые направления бизнеса назначаются и действующие предприятия отрасли, например, интегратором направления «Прикладная сверхпроводимость» определено АО «НИИЭФА им. Д. В. Ефремова»18; АО «Атомэнер-гомаш» является интегратором направления «Решения для ТЭК»19 ит.д.

Одна из основных функций интегратора - объединение компетенций предприятий отрасли и восполнение отсутствующих или недостаточных компетенций у отраслевых производителей. К таким компетенциям относится, например, работа на рынке - маркетинг, поиск рыночных сегментов, заказчиков, формирование рынка и пр. При необходимости интегратор добавляет отсутствующие компетенции, привлекает к сотрудничеству внешние (по отношению к отрасли) предприятия. Сотрудничество может строиться на договорной основе, путем создания совместных компаний (например, для производства ветрогенераторов организовано СП с нидерландской компанией Ьа§етеу) или вхождения в капитал (АО «НПК «Химпроминжиниринг», интегратор дивизиона «Композитные материалы», купил 50 % доли в капитале единственного российского производителя хоккейных клюшек ООО «ЗаряД»20).

Интегратор обеспечивает циркуляцию информации между участниками консорциума, а при необходимости и другими предприятиями отрасли, что позволяет привлекать к выполнению заказов в первую очередь отраслевых производителей.

Интегратор, ведя переговоры с потенциальным заказчиком, имеет возможность предлагать компетенции не одного предприятия, а всех участников консорциума, что позволяет более полно удовлетворить условия заказчика и расширяет возможности участия для предприятий. Интегратор может выстраивать цепочку поставщиков для изготовления конечной продукции, включая в нее приоритетно (при наличии соответствующих мощностей, качества, ассортимента) предприятия консорциума.

Таким образом, интегратор обеспечивает более полное представление возможностей корпорации на рынке, минимизирует конкуренцию между предприятиями корпорации на внешнем рынке и обеспечивает необходимую диверсификацию, больший заказ, загрузку предприятий. Предприятия консорциума получают возможность выхода на

18 Росатом. Публичный годовой отчет за 2017 год: URL: https://rosatom.ru/upload/iblock/ e5d/e5d0fefbd69c8d8a779ef817be2a63d0.pdf (дата обращения: 29.03.2020).

19 Проводники новых продуктов // Атомный эксперт. 2018. №6(67). С. 23. URL:: https:// www.dropbox.com/s/onp9oakqqjt2mmn/AE_%236_2018_web.pdf?dl=0 (дата обращения: 20.03.2020).

20 Chelny-biz.ru. URL: https://chelny-biz.ru/news/317340/ (дата обращения: 02.04.2020).

новые рынки, участия в крупных проектах и поддержки от госкорпорации. Корпорация в целом увеличивает доход, долю рынка и диверсифицирует источники дохода.

На деятельность интегратора и его взаимоотношения с предприятиями влияют:

• участие интегратора в капитале предприятия или его управляющих органах -интегратор может быть 100 %-ным участником предприятия, миноритарным акционером или не участвовать в капитале. Каждый из этих вариантов подразумевает различные организационные схемы влияния на деятельность конкретного предприятия;

• наличие у интегратора технологических, производственных компетенций, опыта, мощностей;

• использование интегратором сложившихся кооперационных связей между предприятиями отрасли;

• активность интегратора на рынке.

Диверсификация деятельности с участием интеграторов - это новая организационная форма для Росатома. Подобные схемы предлагались и обосновывались российскими экспертами и исследователями [17]. Однако исчерпывающей аналитики результатов таких организационных решений пока нет, поэтому оценка их эффективности требует дальнейших эмпирических и теоретических исследований.

Участие в проектах диверсификации позволяет предприятиям получать не только государственную поддержку Минпромторга России и институтов развития, но и дополнительную поддержку от Росатома. При разработке и запуске производства новой гражданской продукции на уровне госкорпорации проводится серьезная экспертная работа, одобренным проектам предоставляются инвестиции и пр.21

Организация эффективного процесса диверсификации на уровне предприятия связана с формированием структуры управления, подбором персонала, мотивацией [12,13]. В докладе «Диверсификация ОПК: как побеждать на гражданских рынках» [16] для организации эффективной диверсификации предлагается создавать «дружественный интерфейс» внутри предприятий. Это предложение может быть интересно и для предприятий атомной отрасли.

Дружественный интерфейс - это внутренняя структура предприятия, которая должна организовывать выпуск гражданской продукции и обеспечивать эффективные коммуникации с внешней средой, необходимые для поиска заказчиков, работы с ними на всем жизненном цикле продукции, взаимодействия с партнерами и пр. Для этих целей может быть использован принцип «одного окна», как при организации работы интеграторов. «Одним окном» для предприятия может быть специализированное подразделение, наделенное соответствующими полномочиями, ответственностью и обеспеченное необходимыми производственными мощностями.

Выводы

Атомная отрасль является важнейшим инновационным центром, обладает высокой международной конкурентоспособностью, оказывает серьезный мультипликативный эффект на ряд ведущих отраслей российской экономики.

Диверсификация деятельности предприятий атомной отрасли - одно из ключевых направлений развития, связанное с повышением устойчивости и усилением конкурентоспособности отрасли и российской экономики в целом, созданием высокотехнологичных производств. Анализ теоретических и практических аспектов диверсификации

21 Новые бизнесы: пять лет эволюции // Атомный эксперт. 2017. №10 (61). С. 20-26. URL: http://atomicexpert.com/page2203168.html (дата обращения: 21.03.2020).

показывает, что базовыми причинами сложностей ее проведения являются организационные и мотивационные аспекты.

Выделены принципы, на которых строятся процессы диверсификации в рамках Госкорпорации «Росатом»:

• выбор направлений диверсификации, отвечающих критериям технологической, рыночной и финансовой перспективности;

• наличие трех организационных уровней диверсификации, обеспечивающих управляемость ее процессов, а также проведение диверсификации без потери объемов текущих работ;

• использование возможностей внутреннего заказчика;

• экспертная и финансовая помощь госкорпорации проведению диверсификации на конкретных предприятиях;

• использование организаций-интеграторов, выполняющих следующие функции: объединение компетенций различных предприятий и добавление отсутствующих компетенций, циркуляция информации, поиск и взаимодействие с заказчиками, увеличение объемов продаж, обеспечение загрузки предприятий отрасли производством новых продуктов (принцип «одного окна»);

• формирование на предприятиях организационной структуры, отвечающей требованиям рыночной деятельности, с использованием принципа «одного окна».

Список литературы

1. Lynn III, W. The End of the Military-Industrial Complex. How the Pentagon Is Adapting to Globalization // Foreign Affairs. - 2014. - 93. - P. 104-110. URL: https://www.foreignaffairs.com/arti-cles/united-states/end-military-industrial-complex (дата обращения: 21.03.2020).

2. Hartley, К. The Economics of the Global Defence Industry / K. Hartley, J. Belin. - Routledge, 2019. - 638 p. URL: https://www.tandfonline.com/doi/abs/10.1080/10242694.2020.1735695 (дата обращения: 21.03.2020).

3. Сaglar, ÄlDefense industries in the 21st century: A comparative analysis—The second e-work-shop / K. Caglar, R. Bitzinger // Comparative Strategy. - 2018. - Vol. 37, Issue 4. - P. 255-259. DOI: 10.1080/01495933.2018.1497318

4. Батъковский, A. M. Опасности диверсификации военного производства / А. М. Бать-ковский, П. В. Кравчук, В. А. Судаков // Вектор экономики. - 2019. - № 5 (35). - С. 135. URL: https://www.elibrary.ru/download/elibrary_38304947_96070687.pdf (датаобращения: 24.03.2020).

5. Белоусова, Н. Н. Проблемы диверсификации производства на предприятиях оборонно-промышленного комплекса Российской Федерации: на примере микроэлектроники / Н. Н. Белоусова, Н. И. Плис // Экономические и социально-гуманитарные исследования. - 2019. - № 3 (23). -С. 14-21.DOI: 10.24151/2409-1073-2019-3-14-21

6. Варшавский, А. Е. Повышение показателей эффективности ОПК на основе расширения производства продукции гражданского назначения / А. Е. Варшавский, Ю. А. Макарова // Национальные интересы: приоритеты и безопасность. - 2018. - Т. 14, № 7. - С. 1199-1219. DOI: 10.24891/ ni .14.7.1199

7. Варшавский, А. Е. Синергия производства военной и гражданской продукции (на примере авиационной промышленности) / А. Е. Варшавский, М. Г. Дубинина // Национальные интересы: приоритеты и безопасность. - 2017. - Т. 13, вып. 1. - С. 20-33. URL: http://www. fin-izdat.ru/journal/national/ (датаобращения: 15.03.2020).

8. Бакулина, А. А. Финансирование производства гражданской продукции на предприятиях ОПК: трансформация бизнес-процессов / А. А. Бакулина, Д. Р. Назырова, П. П. Топчий // Экономические науки. - 2019. - № 173.-С. 125-131.DOI: 10.14451/1.173125.

9. Леонов, А. В. Диверсификация предприятий оборонно-промышленного комплекса -актуальная научная проблема / А. В. Леонов, А. Ю. Пронин II Вооружение и экономика. - 2019. -№3 (49). - С. 62-75. URL: https://www.elibrary.ru/download/elibrary_41561120_58987710.pdf (датаобращения: 15.03.2020).

10. Бетелин, В. Б. О проблеме диверсификации производства на предприятиях оборонно-промышленного комплекса России / В. Б. Бетелин II Инновации. - 2018. - № 7 (237). - С. 3-7. URL: https://www.elibrary.ru/download/elibrary_36061889_45213601.pdf (дата обращения: 15.03.2020).

11.Батъковский, А. М. Нейтрализация рисков диверсификации военного производства / А. М. Батьковский, А. В. Фомина II Инновационное развитие экономики. - 2019. - № 2 (50). -С. 295-303. URL: https://www.elibrary.ru/download/elibrary_39379656_78808419.pdf (датаобращения: 20.03.2020).

12. Дубровский, В. Ж. Условия формирования методического подхода к разработке планов диверсификации предприятий ОПК / В. Ж. Дубровский, А. А. Бурак II Научные труды Вольного экономического общества России. - 2019. - Т. 215, № 1. - С. 401-413. URL: https://www.elibrary.ru/download/elibrary_38072888_31042611.pdf (дата обращения: 14.03.2020).

13. Бажанов, В. А. Совершенствование управления оборонным предприятием в условиях диверсификации производства / В. А. Бажанов, И. В. Цомаева, А. А. Киселева II Мир экономики и управления. - 2019. - Т. 19,№3.-С. 121-131.DOI 10.25205/2542-0429-2019-19-3-121-131

14. Соловьев, И. В. Диверсификация направлений бизнеса научно-производственных предприятий атомной отрасли в условиях сокращения государственного оборонного заказа / И. В. Соловьев II Актуальные проблемы экономики и менеджмента. - 2019. - № 2 (22). -С. 145-150. URL: https://www.elibrary.ru/download/elibrary_39541539_76935250.pdf (дата обращения: 18.03.2020).

15. Дубровский, В. Ж. Проблемное поле конкурентоспособности предприятий ОПК на рынках продукции гражданского назначения/В. Ж. Дубровский, Е. М. Иванова//Стратегические приоритеты и драйверы развития предприятия: сб. науч. статей, приуроченный к 50-летию кафедры экономики предприятий Уральского государственного экономического университета. -Екатеринбург, 2019. - С. 57-67. URL: https://www.elibrary.ru/download/elibrary_41303364_61222054. pdf (дата обращения: 22.03.2020).

16. Диверсификация ОПК: как побеждать на гражданских рынках: доклад Экспертного совета Председателя коллегии Военно-промышленной комиссии РФ; подготовлен для V Междунар. форума технол. развития «Технопром» / С. Д. Розмирович, Е. В. Манченко, А. Г. Механик, А. В. Лисс. - Новосибирск, 2017. - 35 с. URL: http://www.instrategy.ru/pdf/367. pdf(дaтaoбpaщeния: 21.03.2020).

17. Довгучиц, С. И. Проблемы диверсификации оборонно-промышленного комплекса и пути их решения / С. И. Довгучиц, Д. А. Журенков II Научный вестник ОПК России. - 2017. -№4. - С. 7-17. URL: https://www.elibrary.ru/download/elibrary_32206668_45239694.pdf (дата обращения: 21.03.2020).

18.Наружный, В. Е. Обоснование цикла формирования импортозамещающих производственных цепочек в оборонно-промышленном комплексе / В. Е. Наружный, Р. А. Князьнеде-

лин, С. В. Насонов // Вестник Тверского государственного университета. Серия: Экономика и управление. - 2019. - № 3 (47). - С. 76-86. URL: https://www.elibrary.ru/download/elibrary_ 41046097_70153939.pdf (датаобращения: 20.03.2020).

19. Higgons, R. Diversification by Defence Companies into Civil Markets / R. Higgons, A. Cubitt // Challenges, Opportunities, and Strategic Drivers. - Qi3, 2013. URL: http://www.qi3. co.uk/wp-content/uploads/2013/03/Diversification-by-Defence-Companies-into-Civil-Markets.pdf (датаобращения: 22.03.2020).

20. Lemke, T. Defense Stock Investments and the Major Companies in 2019 / T. Lemke // The balance. - 2019. - June, 25. URL: https://www.thebalance.com/investor-guide-to-defense-stocks-4172304 (датаобращения: 22.03.2020).

21. Smith, D. Defence contractors and diversification into the civil sector: Rolls-Royce, 19452005 / D. Smith // Business History. - 2007. - Vol. 49, issue 5. - P. 669-694. DOI: 10.1080/ 00076790701428661

22. Gholz, E. Conventional Arms Transfers and US Economic Security / E. Gholz // Strategic Studies Quarterly. - 2019. - Vol. 13, No. 1. - P. 42-65 URL: https://www.jstor.org/stable/10.2307 /26585374 (датаобращения: 22.03.2020).

23. Healey, ./.Defense Support to the Private Sector: New Concepts for the DoD's National Cyber Defense Mission / J. Healey, E. Korn // The Cyber Defense Review. - 2018. - SPECIAL EDITION: International Conference on Cyber Conflict, November 14-15. - P. 227-244. URL: https:// www.jstor.org/stable/10.2307/26846130 (дата обращения: 22.03.2020).

24. Raska, M. Strategic Competition for Emerging Military Technologies / M. Raska // PRISM. -2019. - Vol. 8, No. 3. - P. 64-81. URL: https://www.jstor.org/stable/10.2307/26864277 (дата обращения: 20.03.2020).

25. Ивантер, В. В. Роль атомной промышленности в экономике страны и стоящие перед ней вызовы / В. В. Ивантер, В. В. Семикашев // Энергетическая политика. - 2017. - № 3. -С. 3-11. - URL: https://www.elibrary.ru/download/elibrary_30488042_57235391.pdf (дата обращения: 15.03.2020).

26.Мурогов, В. М. Критические заметки: история, состояние, проблемы и перспективы ядерной науки и техники / В. М. Мурогов // Известия высших учебных заведений. Ядерная энергетика. - 2019. -№2,- С. 55-66. DOI 10.26583/пре.2019.2.05

27. Оленин, Ю. А. Актуальные научно-технические проблемы атомной энергетики / Ю. А. Оленин, И. В. Игоревич // Вестник Российской академии наук. - 2019. - Т. 89, № 4. -С. 335-342. DOI: 10.31857/S0869-5873894335-342

References

1. Lynn III, W. (2014) The End of the Military-Industrial Complex. How the Pentagon Is Adapting to Globalization // Foreign Affairs, 93. pp. 104-110. URL: https://www.foreignaffairs.com/arti-cles / united-states / end-military-industrial-complex (date accessed: 03/21/2020).

2. Hartley, K. (2019) The Economics of the Global Defense Industry / K. Hartley, J. Belin. -Routledge, P. 638 URL: https://www.tandfonline.com/doi/abs/10.1080/10242694.2020.1735695 (date accessed: 03/21/2020).

3. Сaglar, AT.(2018) Defense industries in the 21st century: A comparative analysis - The second e-work- shop / K. Caglar> R. Bitzinger // Comparative Strategy, Vol. 37, Issue 4, pp. 255-259. DOI: 10.1080 / 01495933.2018.1497318

4. Batkovsky, A.M. {2019) Opasnosti diversifikatsii voyennogo proizvodstva [Dangers of diversification of military production] Vector of Economics, No. 5 (35), P. 135. URL: https: // www. elibrary.ru/download/elibrary_38304947_96070687.pdf (date accessed: March 24, 2020).

5. Belousova, N.N. {2019) Problemy diversifikatsii proizvodstva na predpriyatiyakh oboronno-promyshlennogo kompleksa Rossiyskoy Federatsii: na primere mikroelektroniki [Problems of diversification of production at the enterprises of the military-industrial complex of the Russian Federation: the example of microelectronics]. Economic and social and humanitarian studies, No. 3 (23), pp. 14-21. DOI: 10.24151 /2409-1073-2019-3-14-21

6. 'Varshavsky, A. E. (2018) Povysheniye pokazateley effektivnosti OPK na osnove rasshireniya proizvodstva produktsii grazhdanskogo naznacheniya [Improving the efficiency indicators of the defense industry based on the expansion of production of civilian products]. National interests: priorities and security, T. 14, No. 7, pp. 1199-1219. DOI: 10.24891 /ni.fourteen. 7. 1 199

7. Varshavsky, A. E.

8. Bakulina, A. A. (2019) Finansirovaniye proizvodstva grazhdanskoy produktsii na predpriyatiyakh OPK: transformatsiya biznes-protsessov [Financing of civilian production at the enterprises of the defense industry: transformation of business processes]. Economic sciences, No. 173, pp. 125-131. DOI: 10.14451 / 1.173125.

9. Leonov, A. V.

10. Betelin, V B. (2018) O probleme diversifikatsii proizvodstva na predpriyatiyakh oboronno-promyshlennogo kompleksa Rossii [On the problem of production diversification at the enterprises of the military-industrial complex of Russia]. Innovations, No. 7(237), pp. 3-7. URL: https://www.elibrary. ru/download/elibrary_36061889_45213601.pdf (date accessed: 03/15/2020).

11. Batkovsky, A.M.

12. Dubrovsky, V Zh. (2019) Usloviya formirovaniya metodicheskogo podkhoda k razrabotke planov diversifikatsii predpriyatiy OPK [Conditions for the formation of a methodological approach to the development of plans for diversification of enterprises of the defense industry]. Scientific works ofthe Free Economic Society ofRussia, T. 215, No. 1, pp. 401-413. URL: https: // www.elibrary.ru/ download/elibrary_38072888_3104261 l.pdf (date accessed: 03/14/2020).

13. Bazhanov, VA. (2019) Sovershenstvovaniye upravleniya oboronnym predpriyatiyem v usloviyakh diversifikatsii proizvodstva [Improving the management of a defense enterprise in the context ofproduction diversification]. World ofEconomics and Management, T. 19, No. 3,pp. 121-131. DOI 10.25205/2542-0429-2019-19-3-121-131

14. Soloviev, I. V. (2019) Diversifikatsiya napravleniy biznesa nauchno-proizvodstvennykh predpriyatiy atomnoy otrasli v usloviyakh sokrashcheniya gosudarstvennogo oboronnogo zakaza [Diversification of business directions of scientific and industrial enterprises of the nuclear industry in the context of reducing the state defense order]. Actual problems of economics and management,

No. 2(22), pp. 145-150. URL: https://www.elibrary.ru/download/elibrary_39541539_76935250.pdf (date accessed: 03/18/2020).

15. Dubrovsky, V Zh. (2019) Problemnoye pole konkurentosposobnosti predpriyatiy OPK na rynkakh produktsii grazhdanskogo naznacheniya [The problem field of the competitiveness of defense industry enterprises in the markets of civilian products]. Strategic priorities and drivers of enterprise development: collection of articles, scientific, articles dedicated to the 50th anniversary of the Department of Enterprise Economics of the Ural State University of Economics. - Yekaterinburg, pp. 57-67. URL: https://www.elibrary.ru/download/elibrary_41303364_61222054. pdf(date accessed: 03/22/2020).

16. Diversifikatsiya OPK: kak pobezhdat' na grazhdanskikh rynkakh: doklad Ekspertnogo soveta Predsedatelya kollegii Voyenno-promyshlennoy komissii RF; podgotovlen dlya V Mezhdunar. foruma tekhnol. razvitiya «Tekhnoprom» [Diversification of the defense industry: how to win in civilian markets: report of the Expert Council of the Chairman of the Board of the Military-Industrial Commission of the Russian Federation; prepared for the V Int. forum technol. development «Technoprom»] / S. D. Rozmirovich, E. V. Manchenko, A. G. Mechanic, A. V. Liss. - Novosibirsk, 2017, P. 35. URL: http://www.instrategy.ru/pdf/367. pdf (date accessed: 03/21/2020).

17. Dovguchits, S. I. (2017) Problemy diversifikatsii oboronno-promyshlennogo kompleksai puti ikh resheniya [Problems of diversification of the military-industrial complex and ways to solve them]. Scientific bulletin of the defense industry of Russia, No. 4, pp. 7-17. URL: https://www.elibrary. ru/download/elibrary_32206668_45239694.pdf (date accessed: 03/21/2020).

18. Naruzhnyy, V Ye. (2019) Obosnovaniye tsikla formirovaniya importozameshchayushchikh proizvodstvennykh tsepochek v oboronno-promyshlennom komplekse [Substantiation of the cycle of formation of import-substituting production chains in the military-industrial complex]. Bulletin of Tver State University. Series: Economics and Management, No. 3(47). pp. 76-86.URL: https://www. elibrary.ru/download/elibrary_41046097_70153939.pdf (date accessed: 03/20/2020).

19. Higgons, R. (2013) Diversification by Defense Companies into Civil Markets / R. Higgons, A. Cubitt. Challenges, Opportunities, and Strategic Drivers. - Qi3. URL: http://www.qi3.co.uk/wp-content / uploads / 2013/03 / Diversification-by-Defense-Companies-into-Civil-Markets.pdf (date accessed: 22.03. 2020).

20 .Lemke, T. (2019) Defense Stock Investments and the Major Companies in 2019. The balance, June, 25. URL: https://www.thebalance.com/investor-guide-to-defense- stocks-4172304 (date accessed: 22.03.2020).

21. Smith, D. (2007) Defense contractors and diversification into the civil sector: Rolls-Royce, 1945-2005/D.Smith//Business History, Vol. 49,issue5,pp. 669-694. DOI: 10.1080/00076790701428661

22. Gholz, E. (2019) Conventional Arms Transfers and US Economic Security. Strategic Studies Quarterly, Vol. 13, No. 1, pp. 42-65 URL: https://www.jstor.org/sta-ble / 10.2307 / 26585374 (date of access: 22.03.2020).

23. Healey, ,7.(2018) Defense Support to the Private Sector: New Concepts for the DoD's National Cyber Defense Mission. The Cyber Defense Review, SPECIAL EDI- TION: International Conference on Cyber Conflict, November 14-15, pp. 227-244. URL: https: // www.jstor.org/ stable/10.2307/26846130 (date accessed: 03/22/2020).

24. Raska, M. (2019) Strategic Competition for Emerging Military Technologies. PRISM, Vol. 8, No. 3. pp. 64-81. URL: https://www.jstor.org/stable/10.2307/26864277 (date of access: 03/20/2020).

25. Ivanter, V. V. (2017) Rol' atomnoy promyshlennosti v ekonomike strany i stoyashchiye pered ney vyzovy [The role of the nuclear industry in the country's economy and the challenges it faces].

Energy policy, No. 3. pp. 3-11. URL: https://www.elibrary.ru/download/elibrary_30488042_57235391. pdf (date accessed: 03/15/2020).

26.Murogov, VM. (2019) Kriticheskiye zametki: istoriya, sostoyaniye, problemy i perspektivy yadernoy nauki i tekhniki Critical notes: history, state, problems and prospects of nuclear science and technology. News of higher educational institutions. Nuclear energy, No. 2. pp. 55-66. DOI 10.26583 /npe.2019.2.05.

27. Olenin, Yu. A. (2019) Aktual'nyye nauchno-tekhnicheskiye problemy atomnoy energetiki [Actual scientific and technical problems of nuclear energy]. Bulletin of the Russian Academy of Sciences, T. 89, No. 4, pp. 335-342. DOI: 10.31857 / S0869-5873894335-342

D. Y. Faikov22, D. Y. Baidorov23. Diversification of production in the nuclear industry. In the article the main characteristics of nuclear industry that allow for successful diversification are considered. The diversification focuses on the setting up of high-tech industries. The main principles that are the core of diversification in Russian nuclear industry are defined. They are the choice of directions that meet the criteria of technical, market and financial promises; availability of three institutional levels of diversification; use of internal customer opportunities; State Corporation Rosatom help; use of integrator organizations. The principle of "one window" is introduced in order to create an organization chart that ensures the diversification in the industry companies.

Keywords: diversification, nuclear industry, integrator, State Corporation Rosatom, military-industry complex, civilian products.

22 Dmitry Faykov, Head of Analytics and Internal Communications Department, Federal State Unitary Enterprise Russian Federal Nuclear Center - All-Russian Research Institute of Experimental Physics (37 pr. Mira, Sarov, Nizhny Novgorod Oblast, 607188, Russia), Doctor of Economics, Associate Professor, e-mail: catl611@mail.ru.

23 Dmitry Baydarov, Deputy Director of the Corporate Development and International Business Unit, Head of the Office of Support for New Businesses, Rosatom State Atomic Energy Corporation (24B ul. Bolshaya Ordynka, Moscow, 119017, Russia), PhD in Law, e-mail: d_baydarov@mail.ru.