Развивающая аттестация как способ освоения функционала горным мастером (на примере филиала ОАО «СУЭК-Красноярск» «Разрез Бородинский им. М. И. Щадова»)

Вестник Челябинского государственного университета. 2014. № 2 (331).

Управление. Вып. 9. С. 90-96.

Е. М. Евтушенко, Л. В. Лабунский, О. А. Лапаева

РАЗВИВАЮЩАЯ АТТЕСТАЦИЯ КАК СПОСОБ ОСВОЕНИЯ ФУНКЦИОНАЛА ГОРНЫМ МАСТЕРОМ

Представлены результаты проведения развивающей аттестации мастеров в филиале ОАО «СУЭК-Красноярск» «Разрез Бородинский им. М. И. Щадова». Развивающая аттестация является одним из методов подготовки руководителей разных уровней управления и специалистов к выполнению своих обязанностей в условиях возрастающих требований к эффективности и безопасности производства в соответствии с политикой развития угольных компаний ОАО «СУЭК».

Ключевые слова: развивающая аттестация, горный мастер, функционал руководителя, инновационное развитие.

В ОАО «СУЭК-Красноярск» ведётся работа по повышению конкурентоспособности объединения на основе роста эффективности и безопасности труда персонала на предприятиях, входящих в его состав, посредством организации системы непрерывного совершенствования производства.

Для обеспечения устойчивого повышения эффективности и безопасности производства необходимо, чтобы функция совершенствования производства была встроена в функционал работника, под которым понимается система его трудовых функций, обладающая свойствами целенаправленности и измеримости.

Одним из методов подготовки руководителей разных уровней управления и специалистов к исполнению своих обязанностей в условиях новых требований к эффективности и безопасности производства в соответствии с политикой развития ОАО «СУЭК-Красноярск» является развивающая аттестация.

Под развивающей аттестацией понимается оценка соответствия мотивационного и квалификационного потенциала работника задачам развития предприятия в зоне его ответственности, определение направлений развития и использования этого потенциала с взаимной выгодой для предприятия и работника [2-3].

Наиболее функционально связанным с предметом и продуктом труда, использованием ресурсов на угледобывающем предприятии является горный мастер. В этой связи целью развивающей аттестации является активизация непрерывного совершенствования производства и функционала горного мастера путём формирования необходимого уровня квалификации и усиления мотивации, обеспечивающих дости-

жение и поддержание целевых показателей эффективности и безопасности производства в своей зоне ответственности.

Особенностью подготовки и проведения развивающей аттестации является применение активных форм работы с персоналом [2-5], суть которых заключается в вовлечении аттестуемых работников в работу по решению актуальных практических задач, улучшению производственной деятельности, целенаправленного формирования активного инновационного поведения (табл. 1).

Работа по подготовке и проведению развивающей аттестации в ОАО «СУЭК-Красноярск» мастеров трёх основных производственных участков разреза «Бородинский» осуществлялась в период с июля 2012 по март 2013 г. и включала три последовательных этапа: ознакомительный, подготовительный и заключительный.

Цель ознакомительного этапа — проработка с начальниками, их заместителями и мастерами участков «Вскрышной», «Добычной» и «Горный путевой» цели и задач развивающей аттестации, необходимости и полезности проведения анализа своей работы, творческого подхода к выполнению своей трудовой функции и освоению функции непрерывного организационно-технологического совершенствования.

В период с 24 по 25 июля 2012 г. были проведены совещания по ознакомлению начальников участков и мастеров с предстоящей аттестацией, её целями, задачами, порядком подготовки и проведения, в результате которых было установлено:

- на разрезе отсутствовали официально утверждённые программы развития подразделений (это снижало качество учёта получаемых

Таблица 1

Характеристика типов инновационного поведения работников [1. С. 32]

Тип инновационного поведения Характеристика работника

Инновационная активность Уровень мотивации и квалификации достаточен для разработки и реализации новых идей, оригинальных и нестандартных решений поставленных задач; обладает рационализаторскими и изобретательскими способностями и использует их для совершенствования деятельности

Инновационная восприимчивость Уровень мотивации достаточен для решения инновационных задач, но требуется участие более квалифицированных коллег

Инновационная апатия Уровень мотивации не достаточен, хотя имеющаяся квалификация пригодна для решения инновационных задач

Отторжение инноваций Уровень мотивации и квалификации не достаточен для участия в инновационном процессе; отказывается от разработки инноваций и препятствует их внедрению

результатов и затрудняло контроль хода реализации мероприятий по совершенствованию производства);

- в процессе реализации этапа наблюдалось усиление мотивации начальников участков, вовлечённых в процесс реализации программ развития, при этом имело место снижение контроля со стороны руководства разреза, что могло отрицательно сказаться на вовлечённости персонала в данный процесс, так как функция непрерывного организационно-технологического совершенствования производства персоналом ещё не освоена;

- мероприятия ознакомительного этапа позволили проявиться группе начальников участков, которые с пониманием и интересом отнеслись к процессу развития своего подразделения, и тем, кто до этого момента не был заинтересован в нём.

Цель второго, подготовительного, этапа — уяснение аттестуемыми целей, задач и критериев аттестации, разработка мероприятий по повышению эффективности и безопасности труда на участке в своей зоне ответственности.

В период с 8 по 19 ноября 2012 г. специалистами научно-исследовательского института открытых горных работ (НИИОГР) совместно с главным инженером разреза были определены составляющие профессионализма мастера и их характеристики для трёх его уровней. В соответствии с этими характеристиками была разработана анкета и проведена оценка профессионализма мастеров начальниками участков, их заместителями, мастерами и бригадирами (рис. 1). Наиболее жёсткая (низкая) оценка уровня профессионализма мастеров дана начальником Горного путевого

участка (ГПУ); наименее жёсткая — начальником участка «Добычной». Это может свидетельствовать о разных уровнях предъявляемых работниками требований к себе и другим.

Для подготовки мастеров к аттестации в период с 3 по 7 декабря 2012 г. проведены собеседования с 27 горными и дорожными мастерами, одним старшим мастером, двумя заместителями начальника ГПУ и двумя заместителями горного участка № 1 «Добычной».

На проведённых собеседованиях мастерам в числе других задавались вопросы:

1) что вы сделали за время работы мастером, чего раньше не было;

2) как вы участвуете в мероприятиях по повышению эффективности и безопасности производства на участке;

3) проводятся ли вами хронометражи на экскавации, погрузке, путевых работах;

4) насколько точен учёт рабочего времени, персонифицированы или обезличены результаты в смене, бригаде;

5) какова динамика производственных показателей участка за последние 2-3 года.

По результатам реализации подготовительного этапа можно отметить следующее:

- проведённые индивидуальные и групповые собеседования показали, что большинство мастеров были не готовы критически отнестись к своей квалификации как ключевому фактору повышения эффективности и безопасности производства, так как были убеждены, что уровень их квалификации удовлетворяет предъявляемым требованиям (указанным в должностной инструкции) и полагают, что для них такая работа не важна;

"о

к о

£

«1

а

§

I»

с -к

а

§

о

сь §

о ^

<->

о к о

а

§

С

0

3

О ^

Ч: с С!

О §

О а

1

1« а

£ х

КС

ш

0 Я >73

1 §

К!

3 !=

1. Планирование работы в смене

2. Качество выдачи наряда

3. Создание безопасных

условий труда

4. Создание условий для

работы техники

5. Организация работы в смене

«шишр

6. Контроль работы смены

7. Учёт и оценка труда

8. Направленность

на достижение результата

9. Мотивация смены

на результат

10. Направленность на улучшения в смене

11. Направленность

к карьерному росту

12. Взаимоотношения с руководством

13. Взаимоотношения с коллективом

14. Взаимодействия с другими участками

15. Работа по развитию персонала

16. Подготовка «личного резерва»

-ндош- шшш

щщшш

шщ

5С "О

Н

ГО "О

5<

пяэоипц- у -0 'ттжАдоц- д у/' 'атятлшвд у у -д

.0

га ю

.0

к

и

0 X X

01

* I-

ш

и±эоннэа±э±эа±о

а 1яное ошнэс)итэес) х ч±эонао±сц

еаи1хэ1/1/ох эиньоюоэ

еЬ"Лс1± чизонзЕиоеэд

эиюэьитонохе

эихээьинхэ!

л

ЕхизЕьЛ 1чюдЕс1 я1эонаи1хэффе снЛхзэьитонохе я.ш^эЬ'эЬио

И01/ЕН0:)Ьэи Ч1К1/8ЕЬиД

энэтз а ЛюдЕс! яiEalяaoEИHEJdo

1Я10дЕС| !нэ1/\1Е1Л1ЭС| шяннои^ееине^о И ИИ>^ЭЭhИJ0l/0HXЭ± Я1Е81Я1ЕдЕС|£Ес|

Е>ШЕЬЛ

сионнэа1эЬ'оа£иос1и ихитонохе

и01/ен0:)Ьэи кинэ1/8еьид

1Я10дЕС| ИИ^ЕЕИНЕ^О

1яюдЕс1 ии.ю1/онхэ1

кинЕаоЬ'ЛЬодо ва±эиос113д

X

16 X

т

о од оке кн

с а

У ^ • „

в о вон

е елв

* £ о н

«5 К вов

яи н а

в . о у V© узе в ер

^ 5 к

а л а н о

и ц

цкнуф

фс ия

2 I

яа

I ^

а § I 5

ои

I -

а § ^

^ • . * *

ян

ря

N з о ^

ила

е в

т о о с е н

- в процессе собеседования около трети работников начали видеть в своей деятельности бесполезную и вредную работу, но считают её неизбежной, обусловленной недостатками в организации производства;

- мастера недостаточно владеют количественными значениями показателей своей деятельности. Проблемными областями в квалификации мастеров, как правило, являются: экономика

подразделения; рабочее время и его учёт; работа с людьми; производительность труда.

Цель заключительного этапа — проведение развивающей аттестации мастеров основных производственных участков разреза, по результатам которой выносится оценка соответствия мотивационного и квалификационного потенциала работника задачам развития предприятия в зоне его ответственности, определяются

£1 ш

I-

£1 ас

п

16 ю

и1эоннэ01э1э01о 1чное аинэс1итэЕс1 я чхэонасиси

Еатмаич/ом эинвохэоэ

еЬ'Лс!! чхзонзеиоЕэд

л

£

эиюэьииононе

эинзаиинхэ!

еяхэеьЛ 1чюдес1 чхэонатяэффе аЛязаиитонояе ч!И1/эЬ'эЬио

|/Ю1/Еноэс1эи ч!К1/аЕс1ид

энэиэ а Людес! qleaoEинeJdo

нюдес! .шэиеимэс! жчнноиУлееине^о и ии»ээькио1/онхэ! чхеюдеЬЕЕс)

ЕНХЭЕЬЛ

сионнэа1эЬ'оаЕиос1и ияитонояе

|/чо1/Еноэс1эи кинэ1/аЕс1ид

нюдЕс! ИИУлееине^О

Н!ОдЕС1 ИИ.101/0НХЭ1

кинЕаоЬ'Лс1одо Еахэиоскэд

X

16 X

т

в вок

с а

у у

в о к и н

л

§

у

а н

ю и н е н

о

К

а р

с а

а

ала

н о

и ц

к

н

£

К

и щ

ю я

ялв а

с о с

с о н

а в

а к н

е ц

О

с и

О СО иЭ гч о

направления развития и использования этого потенциала с взаимной выгодой для предприятия и работника.

Развивающую аттестацию 19-21 марта 2013 г. прошли мастера участков:

- «Вскрышной» — 12 чел.;

- «Добычной» — 9 чел.;

- «Горный путевой» — 11 чел.

Возраст аттестуемых работников: 20-30 лет — 16 %, 30-40 лет — 50 %; более 40 лет — 34 %.

Высшее профессиональное образование имеют 94 % мастеров, среднее профессиональное образование — 6 %.

Стаж аттестуемых: 1-3 года — 7 %; 3-5 лет — 14 %; 5-10 лет — 11 %; более 10 лет — 68 %.

Стаж работы аттестуемых в данной должности: до 1 года — 11 %; 1-3 года — 7 %; 3-5 лет — 19 %; 5-10 лет — 26 %; более 10 лет — 37 %.

За месяц до даты проведения аттестации главным инженером разреза и начальниками участков были назначены кураторы (заместители начальников участков) по подготовке мастеров к заключительному этапу развивающей аттестации. По инициативе мастеров участка «Горный путевой» специалистами НИИОГР был проведён мини-семинар с мастерами по подготовке их к развивающей аттестации.

Более 60 % работников, пришедших на аттестацию, сформулировали свои личные обязательства на 2013 г. и представили их в письменном виде или в виде презентации. Частично в перечень этих обязательств были включены обязательства прошлого года по причине их незавершённости.

В качестве главного затруднения при реализации личных обязательств большинство аттестуемых отметили недостаток времени и «текучку».

Типичными недостатками принятых обязательств явились: фиксация качественных характеристик действий по текущей работе без количественного подтверждения («лучше», «полнее», «больше» и т. п.), отсутствие оценок ожидаемых результатов. Таким образом, практически по всем обязательствам требуются корректировки. Это объясняется тем, что такая работа персоналом выполняется редко и является непривычной.

Как показал анализ листов собеседования, личную пользу от разработки и реализации личных обязательств увидели 75 % мастеров (табл. 2). Достаточно существенная доля мастеров — 25 % не видит пользы от разработки и реализации личных обязательств, тем самым обозначает низкую мотивацию к участию в инновационном развитии разреза.

По результатам анкетирования мастеров в процессе аттестации дана оценка понимания и принятия ими необходимости личного развития и развития разреза. Для мастеров всех трёх участков характерно следующее: понимание и принятие необходимости развития разреза по оценкам выше, чем личное развитие. Возможно, это объясняется тем, что задачи развития разреза им более понятны, чем задачи личного развития, либо они их взаимоувязывают.

Оценка квалификационного потенциала мастеров к реализации задач развития выполнена по трём составляющим: знания, умения, результаты деятельности. Кроме того, в расчётах учитывалась важность каждой составляющей в отношении выполнения мастером своего функционала.

По оценкам начальников участков наиболее проблемными в знаниях являются «экономика производственного участка»; в умениях — «разработка технологических и организационных регламентов»; в результатах — «экономические результаты» (см. рис. 2).

Возможно, это объясняется тем, что знание «экономики производственного участка» и «экономические результаты» занимают предпоследнее место по важности среди прочих составляющих функционала мастера (см. рис. 3).

Наиболее важными составляющими функционала мастера начальники участков считают: в знаниях — «организацию работы», в умениях — умение «организовывать работу в смене» и в результатах — «безопасность труда».

Аттестация стала для участников формальным поводом осмыслить свою деятельность, оценить уровень реализации их функционалов по предложенным критериям с позиции решения задач, развития производственных подразделений филиала.

Таблица2

Ответы мастеров на вопрос «Какова личная польза для Вас от разработки и реализации мероприятий?»

Участок Количество ответов по вариантам

«Пользы нет» «Мне интересно, получаю возможность себя реализовать» «Мне это выгодно»

1. Вскрышной (12 чел.) — 9 3

2. Добычной (9 чел.) 4 4 1

3. Горный путевой (11 чел.) 4 6 1

В целом по участкам 8

Проведённая подготовка, аттестация и оценка реализации личных обязательств позволили выявить позицию мастеров основных производственных участков разреза в отношении повышения эффективности и безопасности в своей зоне ответственности.

Для обеспечения непрерывной деятельности по совершенствованию организации производства целесообразно проводить развивающую аттестацию ежегодно. Это позволит вовлечь горных мастеров в решение перспективных задач развития в своих зонах ответственности, определить требуемую динамику освоения и совершенствования ими своего функционала. При этом необходима соответствующая система контроля выполнения личных обязательств — ежеквартальное рассмотрение результатов их реализации, по итогам которых принимаются решения о стимулировании работников.

Список литературы

1. Коркина, Т. А. Управление инвестициями в человеческий капитал угледобывающих пред-

приятий : автореф. дис. ... д-ра эконом. наук. Челябинск, 2010. 55 с.

2. Методика подготовки и проведения аттестации, мотивирующей персонал к повышению эффективности производства : отд. ст. Гор. информ.-аналит. бюл. / А. В. Фёдоров, С. В. Самарин [и др.]. 2011. N° 10. (Библиотека горного инженера-руководителя. Вып. 13).

3. Мотивирующая аттестация как инструмент развития персонала угледобывающего предприятия / А. В. Фёдоров, С. В. Самарин, В. Н. Кулецкий [и др.] // Уголь. 2011. № 5. С. 86-89.

4. Вовлечение персонала в совершенствование системы производственного контроля в ОАО «Ургалуголь» / А. И. Добровольский, Н. П. Золотарёв, В. В. Лисовский [и др.] // Уголь. 2012. № 2. С. 47-49.

5. Фёдоров, А. В. Система стимулирования инженерно-технических работников горных участков : отд. ст. Гор. информ.-аналит. бюл. / А. В. Фёдоров, С. В. Самарин и др. М. : Гор. кн., 2011. 34 с. (Библиотека горного инженера-руководителя. Вып. 12).