Электронная пломба

Фото: ДМИТРИЙ ЛЕБЕДЕВ, "Ъ"

Конкурс лучших IT-решений, организованный журналом "Деньги" совместно с компанией Intel, представляет очередного участника — московскую консалтинговую фирму "Компания ДМГ", организованную профессиональными стоматологами для помощи своим же коллегам и сумевшую разработать и предложить рынку комплексное решение, позволившее как повысить эффективность работы частных стоматологических клиник, так и защитить их владельцев в извечном конфликте интересов врача и собственника.

ООО "Компания ДМГ" создано в 1998 году, специализируется на комплексном управленческом консалтинге и IT-решениях для субъектов рынка стоматологии. В штате компании семь сотрудников.

Если говорить о развитии рынка частных медицинских услуг, в России самым развитым его сегментом, конкуренцию которому не может составить даже пластическая хирургия, является, безусловно, стоматология. Что, впрочем, вполне естественно: стоматологические услуги всегда были самыми востребованными, клиники — самыми рентабельными, а врачи — самыми зажиточными еще с советских времен.

Сейчас, к примеру, на Москву с ее 12 млн населения приходится, по данным компании ДМГ, порядка 920 частных стоматологических клиник плюс клиники и частные доктора, работающие не вполне легально и не поддающиеся поэтому учету, а еще 135 государственных и ведомственных поликлиник. Они делят ежегодный денежный пирог в размере около $540 млн. Сейчас, по словам ведущего специалиста отдела маркетинговых коммуникаций компании ДМГ Василия Павлова, главная особенность московского рынка стоматологических услуг — высочайший уровень конкуренции и заметно снизившаяся рентабельность (до 15%) по сравнению с началом и серединой 90-х, когда она достигала 50-60%. Десять лет назад небольшую клинику на несколько рабочих мест можно было "отбить" за год с небольшим, а сейчас срок окупаемости вырос до пяти-шести лет. Инвестиции требуются немалые: до $120-130 тыс. на клинику в три рабочих места; $200-400 на аренду квадратного метра в Москве; на зарплату врачей — 20-25% от стоимости услуг. Многие клиники до окупаемости просто не доживают: так, в 2004 году в Москве открылось около 25 новых стоматологических клиник и закрылись 50.

Будучи профессиональным стоматологом с экономическим образованием, Владимир Гераскин еще в 1991 году открыл собственную клинику "Медстар", так что со всеми проблемами в стоматологии знаком не понаслышке: Основной для руководителя стоматологической клиники, если он не ведет в ней свою практику, является проблема финансового планирования и менеджмента. С одной стороны, и собственник, и врач заинтересованы в увеличении дохода предприятия. Но врач, работая на сдельных условиях оплаты, стремится к увеличению выручки, тогда как собственник заинтересован в повышении эффективности бизнеса в целом. В этом основное противоречие и причина конфликта интересов врача и владельца клиники. Используемые врачами способы увеличения выручки в большинстве случаев неэффективны в перспективе и находятся вне механизмов контроля со стороны руководства. Обычно же — и это мировая практика — сами врачи открывают собственные клиники, и пусть они сильны в медицине, но, к сожалению, не являются специалистами в менеджменте и маркетинге — они просто этому нигде не учились! Отсюда и проблемы.

Как утверждает Гераскин, качественное — по всем правилам и законам бизнеса — управление клиникой в российской практике встречается крайне редко. Как следствие, даже московские стоматологические клиники загружены в лучшем случае на 50%.

По словам Василия Павлова, проблема усугубляется тем, что сейчас в условиях высокой конкуренции не работает традиционная реклама стоматологических услуг: потребитель просто теряется в огромном количестве однотипных предложений. Василий Павлов: Сейчас рынок стоматологических услуг в Москве — это рынок потребителя. Есть такой термин в маркетинге, то есть клиент определяет все. Вот только снижать цену услуг клиники не в состоянии и, наоборот, вынуждены компенсировать рост издержек и низкую загрузку повышением цен и снижением нормы прибыли. Рост цен вкупе с высокой конкуренцией и неэффективностью рекламных кампаний еще больше обостряет проблему привлечения пациентов. Поэтому основная задача, стоящая перед менеджментом любой клиники,— увеличение показателей ее загрузки.

Но для поиска и удержания своего пациента необходимо применение новых маркетинговых стратегий и экономически эффективных механизмов управления, которыми, как было сказано, врачи обычно не владеют. Именно поэтому для помощи коллегам в 1998 году Гераскин основал консалтинговую компанию — "чтобы преодолеть информационный вакуум на рынке стоматологии в управленческом, маркетинговом, финансовом и правовом поле". Оставалось только придумать удобный и эффективный инструмент управления. Им стала автоматизированная система управления стоматологической клиникой под названием "ДМГ-Клиника", разработанная на платформе "1С: Предприятие".

Программный инструмент стоматолога

Система состоит из нескольких основных блоков: история болезни, где собрана вся информация о пациенте и его лечении, своего рода электронная карта по каждому больному; блок расписания, содержащий графики работы врачей и приема пациентов; блок кассовых операций; блок взаиморасчетов со страховыми компаниями (необходим для работы с договорными категориями пациентов); блок прейскуранта; блок учета материалов (склад); и наконец, система напоминаний и блок управленческой отчетности. Последние два блока самые важные с точки зрения успешного управления клиникой, это главные инструменты, призванные улучшить показатели работы. Блок напоминаний ежедневно выводит список пациентов, которых необходимо поздравить с днем рождения или другим праздником, пригласить на профилактический осмотр (дважды в год). Этот на первый взгляд элементарный маркетинговый инструмент, применяемый в системе взаимоотношений с пациентами, по словам Павлова, позволяет повысить лояльность клиентов клиники, демонстрируя, что врач о них помнит, волнуется об их здоровье. И конечно, повышает загруженность клиники. Блок управленческой отчетности позволяет проанализировать работу как каждого отделения клиники, так и отдельного врача: его выработку, загрузку, производительность труда, качество работы с пациентами. Вся информация отражается в виде удобных для восприятия графиков.

Василий Павлов: Врачам выгодно манипулировать стоимостью лечения, так как все они "сидят" на процентах. Например, врач оценивает платежеспособность пациента по внешним признакам и при обсуждении стоимости плана лечения решает, включать в него те или иные услуги или нет. Он может постараться взять максимальную выручку с пациента на первом же посещении либо, наоборот, предоставить большую скидку в ущерб интересам компании, чтобы закрепить пациента за собой. В итоге стоимость лечения может колебаться в пределах 30% относительно базовой по прейскуранту.

В стоматологии существует понятие "технологический прейскурант", согласно которому лечение складывается из большого количества мелких технологических манипуляций. При такой степени детализации изменить конечную цену услуги для любого врача становится делом техники. Например, доля материалов в стоимости постановки пломбы из светоотверждаемых композитов не превышает 3-5%, технология предполагает одинаковую трудоемкость, однако цена услуги может различаться на 10% и более даже в одной и той же клинике у разных врачей. Или, предположим, в прейскуранте отдельным пунктом выносится шлифовка или полировка пломбы, хотя она обязательна в любом случае. По словам Павлова, если вы придете на прием к стоматологу в часах марки Rolex, стоимость вашего лечения может автоматически вырасти на треть.

Чтобы исключить подобные злоупотребления, комплекс "ДМГ-Клиника" оперирует так называемым нозологическим прейскурантом, в котором четко расписаны временные и стоимостные нормативы на каждый вид лечения — своего рода нормочасы, как в хорошем автосервисе. Все предельно понятно как для пациента, так и для руководства клиники. В итоге пациенты становятся более лояльными: отступают подозрения, что их в очередной раз "раскрутили на деньги".

По словам Владимира Гераскина, внедрение системы "ДМГ-Клиника" позволяет повысить экономическую эффективность работы на 10-30% в зависимости от ее исходного состояния. Причем просто продажей программного комплекса компания ДМГ не ограничивается: до внедрения системы специалисты компании проводят комплексную диагностику работы клиники, описывают все бизнес-процессы, выявляя проблемные места. После этого производится взаимная настройка программного комплекса и бизнес-процессов клиники, проводится анализ действующего прейскуранта, рассчитываются и приводятся в соответствие нормативы трудоемкости и стоимости услуг — прейскурант реструктурируется в нозологический. Только после этого система инсталлируется.

Стоимость внедрения "ДМГ-Клиники" начинается от $700. А в конце работы по внедрению проводится послепроектная диагностика: собирается статистика работы комплекса, вносятся коррективы. По словам Павлова, с июня этого года, после того как разработка базового ядра новой версии программы была закончена, продано уже более десяти комплексов.

Успешно идут дела у компании ДМГ и с продажей схожей программы, предназначенной для использования стоматологами, занимающимися индивидуальной трудовой деятельностью. "Частная практика стоматолога" разработана для карманных персональных компьютеров и содержит архив электронных историй болезни, расписание, систему звуковых напоминаний, учет взаиморасчетов и блок упрощенной отчетности. За год продано около 250 комплектов этой программы. По сути, это компактный электронный аналог записной книжки стоматолога, которая всегда при нем, ведь пациент со своим врачом должен быть на связи в любое время суток.

ДМИТРИЙ ТИХОМИРОВ

ТЕХНИЧЕСКАЯ ПЛАТФОРМА

Техническая платформа и технологии, использованные в проекте

Сервер и локальные станции на базе архитектуры Intel.

Операционная система Windows.

Программное обеспечение — "1С: Предприятие".

Карманные персональные компьютеры на платформе Pocket PC с процессорами Intel.

Операционная система Windows CE 2002, 2003.

УСЛОВИЯ КОНКУРСА

Конкурс "Испытательный стенд"

Учредителями конкурса IT-решений для малого и среднего бизнеса "Испытательный стенд" являются компания Intel и издательский дом "Коммерсантъ". Задача конкурса — популяризация современных IT-решений в области малого и среднего бизнеса и поощрение проектов, наиболее интересных с точки зрения технического воплощения и экономической эффективности.

Оценку эффективности конкурса определит экспертная комиссия, в которую входят: Сергей Яковлев, главный редактор журнала "Коммерсантъ-Деньги"; Михаил Шагиев, менеджер Intel по маркетинговым программам для малого и среднего бизнеса в странах СНГ; Алексей Шлыков, управляющий директор SAP в СНГ и Балтии; Мишель Мур, партнер отдела консультационных услуг по управлению эффективностью бизнеса PricewaterhouseCoopers; Евгений Уткин, президент компании "Квазар-Микро".

Конкурс является открытым и бесплатным для участников и продлится до 1 декабря 2005 года. Более подробно ознакомиться с его условиями и подать заявку на участие можно на сайте компании Intel по адресу: www.intel.ru/smb.