Распределение задач управления воспроизводством основных фондов предприятий ракетно-космической промышленности

Наиболее действенной схемой оценки разовых мероприятий ценового стимулирования является разделение продаж на две категории: базовый уровень продаж и приращенный объем продаж. Показатели погашения представляют собой процентную долю распределенных купонов или скидок, использованных (отоваренных) потребителями.

Показатель погашения является важным показателем, помогающим оценить эффективность их стратегии распределения премиальных купонов. Реклама служит краеугольным камнем многих маркетинговых стратегий. Позиционирование и информационные сообщения, передающиеся рекламой, часто задают тон и определяют расчет времени для многих других мероприятий по реализации продукции и стимулированию сбыта. К основным медиа- и веб-показателям относятся:

- рекламные контракты, воздействия и вероятность просмотра (ОТ8) - все они относятся к одному и тому же показателю: предварительному подсчету аудитории одной публикации рекламы в СМИ или рекламной компании;

- валовой рейтинговый коэффициент (ОКР), полученный разнообразными средствами распространения рекламы и выраженный через рейтинговые пункты;

- стоимость рекламы в расчете на тысячу контрактов (СРМ) представляют собой затраты на тысячу рекламных контрактов. Этот показатель рассчитывается путем деления стоимости размещения рекламно-

го объявления на количество достигнутых в результа -те этого рекламных контрактов.

Доля рекламного воздействия определяет в количественной форме «присутствие» рекламы, которую использует конкретный продукт или бренд. В контексте доли рекламного воздействия существует, по меньшей мере, два способа измерения «рекламы»: в денежном выражении или пункты валового рейтингового коэффициента (GRP).

Таким образом, выше представлена целостная система маркетинговых показателей, играющих исключительно важную роль в системе управления предприятием, позволяющих количественно проанализировать деятельность в сфере ценообразования, стимулирования сбыта рекламы, распределения, взаимодействия с клиентами, определить возможности и угрозы со стороны внешней среды и финансовые риски.

Библиографические ссылки

1. Ларреше Жан-Клод. Оковы стереотипов маркетинга. [Электронный ресурс]. URL: http://www.elitarium.ru/2006/03/17/sistema_ocenki_jeffe

ktivnosti_marketingovojj_dejatelnosti.html. Центр дистанционного образования. Загл. с экрана.

2. Маркетенговшоказники: Б^ше 50 показнишв, яшважливо знати кожному перiвнику : пер. з англ. / Феррю Поль У., Бендль Нейл Т., Пфайфер Фшпп I., Рейбштейн Девщ Дж. ; за наук ред. I. B. Тараненко. Дшпропетровськ : Баланс Бiзнес Букс, 2009. 480 с.

M. A. Bazhanova, N. V. Fedorova Siberian State Aerospace University named after academician M. F. Reshetnev, Russia, Krasnoyarsk

MARKET PERFORMANCE EVALUATION OF THE BUSINESS EFFECTIVENESS

The performance evaluation and marketing strategies are demonstrated. A brief description of each measurement and their methods of finding are described.

© Бажанова M. А., Федорова H. В., 2012

УДК 658.5

Н. В. Бахмарева

Сибирский государственный аэрокосмический университет имени академика М. Ф. Решетнева, Россия, Красноярск

РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ЗАДАЧ УПРАВЛЕНИЯ ВОСПРОИЗВОДСТВОМ ОСНОВНЫХ ФОНДОВ ПРЕДПРИЯТИЙ РАКЕТНО-КОСМИЧЕСКОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ

Рассматривается процесс идентификации задач управления воспроизводством ОПФ на предприятиях РКП и способ их распределения между структурными подразделениями, участвующими в управлении данной сферы деятельности.

В сложившейся хозяйственной практике вопросы управления воспроизводством основных производственных фондов (ОПФ) на предприятиях ракетно-космической промышленности (РКП) не выделяются из общей управленческой проблематики и решаются в

многочисленных производственных и управляющих звеньях разного функционального назначения и подчиненности. Руководители служб, участвующие в процессе воспроизводства ОПФ, отвечают за выполнение отдельных функций, а не за весь процесс цели-

Решетневскце чтения

ком. Такая рассредоточенность руководства не обеспечивает однозначного понимания всеми участниками процесса их ответственности и полномочий, должной организации взаимодействия при решении проблем управления воспроизводством ОПФ, охватывающих несколько линейных и функциональных подразделений предприятия. Это довольно часто приводит к противоречивым решениям, принимаемым различными органами управления по одному и тому же вопросу [1].

Решение вопросов повышения эффективности управления сферой воспроизводства основных фондов, выработки единой технико-экономической политики требует методического обеспечения, создания объективного инструмента, позволяющего представить полную совокупность задач управления воспроизводством ОПФ и на этой основе разработать организационное обеспечение сферы воспроизводства ОПФ, дающее возможность провести комплексную координацию деятельности, распределить обязанности и закрепить ответственность за соответствующими структурными подразделениями предприятия РКП, а также установить ответственность за достижение целей управления и обеспечить их комплексную реализацию. Для решения этих проблем необходимо разработать матрицу разделения административных задач управления (РАЗУ) воспроизводством ОПФ. Логическим завершением проделанной работы выступит многомерная процессно-ориентированная структура управления воспроизводством оборудования на предприятиях ракетно-космической промышленности.

Методика построения матрицы РАЗУ воспроизводством ОПФ предприятий РКП включает в себя четыре последовательных этапа: 1) идентификацию задач управления воспроизводством ОПФ предприятий РКП; 2) классификацию задач по стадиям кругооборота основных фондов и распределение их по бизнес-процессам; 3) закрепление задач управления за соответствующими структурными подразделениями; 4) проецирование задач управления и структурных подразделений, их выполняющих, в формат матрицы ответственности. Результаты, полученные в ходе выполнения каждого из этапов, являются исходными данными, необходимыми для реализации последующих шагов методики.

Согласно проведенному анализу типовых должностных инструкций и действующих структур управления предприятий РКП было установлено, что в сфере управления воспроизводством ОПФ находят применение все типы организационных структур, хотя и в трансформированном виде. Так, управление основными фондами осуществляют функциональные управленческие звенья (бюро производственных мощностей, отдел главного механика и технолога, отдел или управление капитальным строительством и др.); управленческие звенья, выполняющие общепромышленные функции управления на предприятии (планово-экономический отдел, планово-диспет-

черский отдел, бухгалтерия и др.); звенья линейного управления производственными и обслуживающими цехами (мастера, начальники участков и цехов). Одной из особенностей управления воспроизводством ОПФ на предприятиях РКП является наличие в структуре управления специального подразделения - отдела мобилизационной работы и мощностей. Работа данного отдела связана с расчетами производственных мощностей предприятия, цехов и участков, анализом эффективности использования действующих мощностей, приобретением нового и списанием изношенного оборудования.

Однако единого комплексного управления действующими основными фондами в настоящее время на предприятиях РКП не существует. Связи между звеньями управления основными фондами различных органов управления чрезвычайно сложны, часто даже строго не определены, что ведет к многочисленной переписке и согласованиям, а нередко и к дублированию функций.

Представляется целесообразным для эффективной реализации комплексного управления воспроизводством ОПФ на предприятиях РКП создать соответствующую специализированную службу - дирекцию по вопросам комплексного управления основными фондами. Данный орган управления будет выполнять задачи, выходящие за рамки компетенции отдельных линейных и функциональных управляющих звеньев, и обеспечивать, с одной стороны, подготовку рекомендаций для принятия решений руководителями структурных подразделений предприятия, с другой -осуществлять оценку результатов выполнения решений этими структурными подразделениями. Возникнувшие на этой основе системообразующие связи позволят сделать организационную структуру управления более гибкой, чем это возможно при обычных линейных или функциональных связях. С вводом нового подразделения ни в коем случае не будут изменены основные направления деятельности сферы воспроизводства ОПФ, наоборот, будет расширен круг функций управления, и в первую очередь, в области развития, а это связано с уровнем развития инновационной деятельности на данных предприятиях.

Именно при такой организационной структуре становится возможным кардинально решать принципиальные, узловые вопросы эффективного привлечения, использования и восстановления средств производства, при этом внимание и усилие всего предприятия и отдельных его структурных подразделений устремлены на комплексное решение задач управления воспроизводством ОПФ.

Библиографическая ссылка

1. Бойко А. А., Бахмарева Н. В. Инструменты процессно-ориентированного управления воспроизводством основных фондов предприятий ракетно-космической промышленности ; Сиб гос. аэрокосмич. ун-т. Красноярск, 2012.

N. V. Bahmareva

Siberian State Aerospace University named after academician M. F. Reshetnev, Russia, Krasnoyarsk

DISTRIBUTION OF PROBLEMS OF MANAGEMENT BY REPRODUCTION FIXED ASSETS OF THE

ENTERPRISES SPACE-ROCKET INDUSTRY

Process of identification of management problems by OPF reproduction at the RKP enterprises and a way of their distribution between the structural divisions participating in management of this field of activity are considered

© EaxMapeBa H. B., 2012

УДК 658.5

А. А. Бойко

Сибирский государственный аэрокосмический университет имени академика М. Ф. Решетнева, Россия, Красноярск

Е. Н. Пазников ОАО «Информационные спутниковые системы» имени академика М. Ф. Решетнева», Россия, Железногорск

КОНТРОЛЛИНГ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ РАКЕТНО-КОСМИЧЕСКОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ

Проводится оценка роли ракетно-космической промышленности, особенностей предприятий в отрасли и методов управления. Рассматривается процессный подход, внедрение системы менеджмента качества и контроллинг бизнес-процессов.

На текущий момент ракетно-космическая промышленность (РКП) переживает стадию реструктуризации отрасли. Президент и правительство ставят приоритетную задачу на комплексный прорыв в модернизации оборонных отраслей. РКП сохранила научное производственное и технологическое лидерство в нашей стране и конкурентоспособность на мировом рынке. Усиление роли оборонных отраслей в народном хозяйстве, выделение их как основной движущей силы прорывного инновационного развития всей экономики невозможно без повышения требований к производству, качеству продукции, инновационности развития. Все это невозможно без совершенствования структуры управления в отрасли, министерстве и на самих предприятиях.

На промышленных предприятиях РКП выделяют ряд особенностей, влияющих на их финансовую деятельность и управление в области планирования. Предприятия объединены в крупные структуры -корпорации с государственным контролем. Производство характеризуется сложными технологическими процессами, широким использованием научно-исследовательских работ, длительными производственными циклами (больше года), уникальной продукцией, имеющей малосерийный или даже штучный объем выпуска. Изделия характеризуются высокой себестоимостью, наукоемкостью, конструктивной сложностью с постоянным циклом совершенствования и модернизации. Заказчики предъявляют повышенные требования к качеству, надежности (отказо-устоичивости), а также ставят жесткие рамки по сро-

кам выполнения контрактов. Предприятия, в основном, все еще зависят от государственных заказов. В условиях нестабильности рынка, ужесточающейся конкуренции в лице иностранных фирм и предприятий, РКП нуждается в государственной поддержке и больших финансовых вложениях.

Вступление России в ВТО, актуальность для предприятий РКП решения задач выхода на мировой рынок, поиска иностранных заказчиков и заключения партнерских соглашений с представителями иностранных фирм ведут к необходимости подтверждения соответствия своей продукции международному стандарту качества ISO 9000:2000. В основе этого международного стандарта лежит применение процессного подхода. В стандарте говорится, что «применение в организации системы процессов наряду с их идентификацией и взаимодействием, а также менеджмент процессов, направленный на получение желаемого результата, могут считаться процессным подходом» [ГОСТ ISO 9001:2008]. На текущий момент существует небольшое количество предприятий в отрасли, применяющих процессный подход. Организациям, нацеленным на внедрение процессного подхода, необходимо уделить особое внимание определению бизнес-процессов, их последовательности и взаимодействию.

Переход к управлению на основе процессного подхода подразумевает внедрение системы менеджмента качества (СМК). Для этого необходимо выявить и проанализировать существующие процессы, выделить, оптимизировать или сформировать новые