Проблемы и перспективы применения инновационных методов стимулирования сбыта в розничной торговле

Статья посвящена выявлению проблем и исследованию перспектив реализации инновационных средств и способов стимулирования сбыта в розничной торговле. Описываются необходимые направления развития торговых организаций в условиях нестабильной экономической ситуации, которые позволят повысить эффективность их функционирования. Рост объемов продаж ограничен как емкостью рынка, так и рыночной конъюнктурой. Большинство торговых компаний в условиях нестабильности стремятся не к росту продаж, а к повышению рентабельности коммерческой деятельности. Используемые для этого методы - от повышения эффективности работы персонала до оптимизации складских запасов -должны оказаться в фокусе внимания в ближайшей перспективе.

Ключевые слова: управление сбытом; розничная торговля; инновации; конкуренция; планирование сбыта; торговый персонал; стратегические цели фирмы; план продаж.

ПРОБЛЕМЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ ПРИМЕНЕНИЯ ИННОВАЦИОННЫХ МЕТОДОВ СТИМУЛИРОВАНИЯ СБЫТА В РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВЛЕ

Кольган Мария Владимировна,

кандидат экономических наук, доцент кафедры «Маркетинг и инженерная экономика», Донской государственный технологический университет, 344001, г. Ростов-на-Дону, пл. Гагарина, 1 kolgan.m@yandex.ru

Медведева Юлия Юрьевна,

кандидат экономических наук, доцент кафедры «Маркетинг и инженерная экономика», Донской государственный технологический университет, 344001, г. Ростов-на-Дону, пл. Гагарина, 1 ¡jmedvet@yandex.ru

В условиях ужесточения конкуренции, расширения рынков сбыта, постоянного изменения покупательских потребностей система сбыта торгового предприятия приобретает приоритетное значение в эффективной организации торговой деятельности. Рост объемов продаж за счет экстенсивных факторов ограничен емкостью рынка, экономическими и политико-правовыми факторами. Применение методов стимулирования сбыта позволяет торговым компаниям увеличить объемы реализации за счет интенсивного развития, не требуя существенных дополнительных затрат, повышая таким образом рентабельность коммерческой деятельности [1]. Торговым компаниям необходимо не просто формировать сбытовую политику, но и эффективно управлять ею. Нахождение новых методов, приемов, инструментов

управления приводит в результате к повышению эффективности коммерческой деятельности предприятия. В связи с этим особенно актуальным становятся проблемы и перспективы применения инновационных методов стимулирования сбыта в розничной торговле.

Чтобы сбыт служил достижению стратегических целей торговой компании, им необходимо управлять, хотя в частностях управление торговым персоналом и сбытовой деятельностью в разных фирмах различается, но в целом процесс управления сбытом во

План продаж:

- постановка целей;

- организация торгового персонала;

- формулирование политики в работе

с клиентами.

всех компаниях схож. Основные его этапы представлены на рисунке.

ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОДАЖ

Планирование продаж является главной из трех функций управления продажами. План продаж — это документ, формулирующий цели фирмы в области сбыта продукции и использования торгового персонала. Для составления плана продаж необходимо решить три задачи: поставить цели; организовать торговый персонал; разработать стратегию работы с клиентом.

Оценка и контроль работы торгового персонала:

- количественная оценка;

- качественная оценка.

Реализация плана продаж:

- привлечение в фирму и отбор торгового персонала;

- мотивация

и оплата торгового

Рис. Этапы процесса управления сбытом торгового предприятия

1) Постановка целей Постановка целей имеет первостепенное значение для управления сбытом, поскольку определяет, чего фирме предстоит достичь в этой области. На практике цели устанавливаются для всего торгового персонала и для каждого торгового агента в отдельности. Цели продаж могут формулироваться: (а) на языке результатов-показателей объема продаж в денежном или натуральном выражении, количества новых клиентов или размеров прибыли; (б) в выполненной работе и понесенных затратах — в виде количества торговых визитов и затраченных средств [2]. Цели «по результатам» и «по затратам» устанавливаются как для всего торгового персонала, так и для каждого отдельного работника. Цели третьего типа — (в) поведенческие — обычно ставятся перед каждым конкретным торговым агентом; они касаются знания товара, сервисного обслуживания клиентов, овладения навыков продаж и коммуникаций. Кроме того, фирмы все чаще ставят своему торговому персоналу цели в области знания конкурентного окружения, поскольку торговые агенты, посещающие клиентов, должны разбираться в том, что делают

конкуренты. Но тут возникает вопрос: вправе ли торговые агенты, напрямую просить у своих клиентов сведений о конкурентах.

Какими бы ни были поставленные цели, они должны быть четко сформулированы на языке поддающихся измерению показателей, и содержать сроки, в которые их следует достигнуть [3]. Поставленные цели в дальнейшем служат критериями для оценки работы торговых агентов — это третья функция управления сбытом.

2) Организация торгового персонала

Второй задачей планирования сбыта является организация торгового персонала, с этой задачей связаны три вопроса. Во-первых, следует ли фирме использовать собственный торговый персонал или нужно прибегнуть к услугам независимых агентов, таких, как торговые представители компании-производителя? [4] Во-вторых, если принято решение иметь собственный торговый персонал, как его организовать — по географическому принципу, по типам клиентов или по типам товаров и услуг? В-третьих, сколько торговых агентов следует нанять компании.

Прежде чем принять решение, компания в каждом конкретном

случае должна взвесить все экономические и качественные доводы «за» и «против» [5].

В таблице 1 представлены типичные качественные аргументы, от которых зависит выбор в пользу независимых агентов или собственного торгового штата фирмы.

Если компания решает использовать собственных торговых представителей, ей необходимо выбрать организационную структуру сбытового отдела, в которой во главе угла может стоять [6]:

♦ география;

♦ клиент;

♦ товар.

Географическая структура — самый простой вид организации; в этом случае страна (часть страны; весь мир) сначала разбивается на регионы, а затем каждый регион подразделяется на районы, или территории [7]. Каждому торговому агенту выделяют конкретный район с определенными границами,в пределах которых он наносит визиты клиентам и представляет все товары,продаваемые данной компанией.

В случаях, когда приходится иметь дело с покупателями разных типов и с разными запросами, используется «клиентская» организационная структура. На практике

Таблица 1

Личная продажа и управление продажами

Категория Довод в пользу торгового штата компании Довод в пользу независимых агентов

Контроль Компания отбирает и обучает торговый персонал, осуществляет надзор, направляет его работу, используя разнообразные формы материального стимулирования Организация - представитель отбирает, обучает и осуществляет надзор за работой агентов не хуже, чем делала сама компания

Гибкость Компания может перемешать торговых агентов, менять методы продажи и иным образом направлять деятельность своего торгового персонала Использование независимых агентов влечет низкие постоянные издержки. Основные издержки-переменные, фирма не несет накладных расходов.

Самоотдача Уровень самоотдачи выше, поскольку торговый штат представляет одну компанию, а не несколько фирм; имеется приверженность фирме; уровень обслуживания клиентов выше, поскольку торговый персонал получает не только комиссионные, но и фиксированное жалованье. Агенты, возможно, работают упорнее, чем штатный торговый персонал, поскольку оплата их труда основана исключительно на комиссионных; обслуживание клиентов находится на высоком уровне, поскольку от него зависит получение повторных заказов.

Доступность Квалифицированных агентов может не оказаться в нужное время в нужном месте. Благодаря предпринимательскому духу агенты вовремя оказываются там, где открываются маркетинговые возможности.

это означает, что каждому типу покупателей или маркетинговых каналов придаются свои маркетинговые агенты. Например, фирма Eastman Kodak перешла недавно с географической структуры на структуру, основанную на типах маркетинговых каналов: группы агентов работают с разными каналами розничной торговли — крупными торговыми фирмами, специализированными точками продажи фототоваров, продовольственными магазинами и закусочными. Выбор в пользу такого подхода аргументируется тем, что покупатели в этом случае получают более эффективные специализированные услуги и информацию. Однако использование такой структуры влечет за собой более высокие административные расходы и определенное дублирование в работе, поскольку две группы торговых агентов представляют одни и те же товары [8].

Разновидностью «клиентской» организационной структуры является организация по принципу работы с ключевыми клиентами, при которой практикуется коллективная продажа [9]. А основное внимание уделяется наиболее важным клиентам — с целью построе-

ния взаимовыгодного и долговременного сотрудничества с ними. Работа с ключевыми клиентами предполагает использование выездных групп, состоящих из торгового сервисного и технического персонала; на местах они взаимодействуют с сотрудниками закупочных, производственных, технологических, снабженческих и финансовых служб организаций-клиентов. При таком подходе к клиенту «прикрепляются» определенные работники компании, в результате чего возникают «специалисты» по конкретным клиентам, которые могут обеспечить им специфическое обслуживание.

Оптимальной организации сбыта, которая была бы пригодна для всех компаний и для всех случаев, не существует [10]. Организация торгового персонала должна отражать маркетинговую стратегию фирмы. Каждый год около 10% американских фирм меняют организацию своего сбыта, чтобы реализовать новые маркетинговые стратегии.

Третий вопрос, который необходимо решить в связи с организацией сбыта — размер торгового штата. Зачем, к примеру, компания Frito-Lay держит около 13,5 тыс.

торговых агентов, которые сбывают закуски супермаркетам, гастрономам и другим торговым предприятиям? [11] Ответ будет ясен, если учесть количество обслуживаемых клиентов, частоту визитов к каждому из них, среднюю продолжительность визита и времени, которое торговый агент может посвятить продаже.

3) Формулирование стратегических установок по работе с клиентами

Третья задача планирования сбыта — это формулирование принципов работы с клиентами [12]. Необходимо определить, с кем следует вступать в контакт торговым представителям, какие действия по осуществлению продаж и обслуживанию клиентов следует использовать и как эти действия нужно выполнять.

Эти принципы могут устанавливать, с какими лицами в организации-покупателе следует контактировать, сколько усилий по продаже и обслуживанию необходимо тратить на различных клиентов, какого рода информацию следует собирать до и в ходе торгового визита. Пример стратегических установок в работе с клиентом представлен в виде матрицы в таблице 2.

Таблица 2

Личная продажа и управление продажами

КОНКУРЕНТНАЯ ПОЗИЦИЯ ТОРГУЮЩЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Сильная Слабая

ПОТЕНЦИАЛ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ высокая 1) Клиенты сулят хорошие перспективы, поскольку имеют большой потенциал, а торгующая организация имеет сильную конкурентную позицию. Принципы работы с клиентами. Следует обеспечить высокую норму посещений и высокий уровень обслуживания, чтобы сохранить и по возможности нарастить клиентуру. 3) Клиенты могут сулить хорошие перспективы, если торгующей организации удастся преодолеть слабость своей позиции. Принципы работы с клиентами. Сделать упор на укрепление конкурентной позиции торгующей организации или направить ресурсы на других клиентов - если укрепление позиции невозможно.

КЛИЕНТА низкая 2) Клиенты отчасти привлекательны, поскольку торгующая организация имеет сильную позицию, но возможности на будущее ограничены. Принципы работы с клиентами. Клиентам следует посвящать среднюю норму посещений и обслуживания для поддержания имеющихся позиций торгующей организации. 4) Клиенты не сулят больших перспектив, а торгующая организация имеет слабую позицию. Принципы работы с клиентами. Рассмотреть целесообразность замены личных визитов с продажей по телефону или посредством прямой почтовой рассылки. Рассмотреть целесообразность прекращения работы с клиентом.

Клиенты могут быть объединены в группы в зависимости от потенциала клиента и конкурентного положения фирмы среди других организаций, занимающихся сбытом.

После того как названия фирм-клиентов разнесены по ячейкам матрицы, сразу становится ясно, с какими именно клиентами следует вступать в контакт, сколько на них надо тратить усилий по продаже и обслуживанию. Клиенты, попавшие в ячейки 1 и 2, это потенциальные клиенты, которые тем или иным образом контактировали с вами или до которых вы «дотянулись» своим маркетинговым сообщением. Самый первый этап знакомства, на котором вы квалифицируете клиента — определяете, насколько для него актуальны ваши продукты и услуги, имеет ли смысл направлять усилия на дальнейшую работу по совершению продажи, и если «да», то какие, в какой очередности. Клиенты из ячейки 3 — потенциальные клиенты, которые определенно имеет интерес к вашему предложению, текущую или будущую потребность в ваших товарах и услугах. Про них вы уже должны знать гораздо больше — каков их цикл принятия решения, а с клиентами из ячейки 4, возможно, для начала нет смысла контактировать лично.

РЕАЛИЗАЦИЯ ПЛАНА ПРОДАЖ

План продаж претворяется в жизнь путем решения ряда соответствующих задач. Если при составлении плана главное — наметить «правильные дела», то на этапе реализации необходимо сосредоточиться на том, чтобы «сделать правильно» уже намеченные дела [13]. Для осуществления плана продаж необходимо решить следующие три основные задачи:

1. Привлечение и отбор торгового персонала. Эффективное привлечение на работу в фирму и отбор торговых агентов — одна из наиболее важных задач управления сбытом [14]. Необходимо подыскать людей, отвечающих характеру вакансий в службе сбыта фирмы. Совершенно по-разному осуществляются привлечение и отбор кандидатов, например, в приемщики заказов и агенты, которым предстоит «охота» за заказами, так как требования к работникам этих двух категорий различны. Поэтому процесс набора персонала начинается с тщательного анализа работы и составления должностной инструкции, после чего формулируется перечень необходимых для такой работы профессиональных качеств.

2. Обучение торгового персонала. Если набор людей в торговый штат является разовым событием, то обучение торгового персонала представляет собой непрерывный процесс, объектами которого являются как новички, так и опытные работники. Крупнейшие иностранные компании, работающие в России — например, Johnson&Johnson — имеют свои учебные центры, регулярно проводящие разного рода учебные мероприятия для персонала компании. Большинство других компаний пользуются услугами тренинговых центров.

3. Мотивация и оплата труда торговых агентов.

План продаж невозможно осуществить, если не создать у торгового персонала мотивацию. Исследования показывают, что торговый агент обретает мотивацию к работе, если находит на своей должности:

1) четкую должностную инструкцию;

2) эффективные методы управления сбытом;

3) нацеленность на выполнение задач;

4) надлежащую оплату труда, поощрительные премии и награды.

В силу большого значения вознаграждения как фактора мотивации необходимо уделять пристальное внимание тому, какое материальное вознаграждение торговые агенты получат за свой труд. Оплата труда торговых агентов осуществляется по одной из трех схем:

♦ только фиксированный оклад;

♦ только комиссионные;

♦ сочетание оклада и комиссионных.

ОЦЕНКА И КОНТРОЛЬ ТОРГОВОГО ПЕРСОНАЛА

Последняя в списке функций процесса управления продажами — это оценка и контроль работы торговых агентов. Необходимо определить, достиг ли каждый из них поставленных целей по сбыту и следовал ли он принятой стратегии работы с клиентами [15].

1. Количественные критерии оценки. Количественные критерии оценки, называемые квотами, основываются на целях, поставленных в плане продаж. Эти цели и, соответственно, квоты могут формулироваться «по затратам» (в выполненной работе, в затраченных ресурсах) или «по результатам». Первые служат для оценки работы, фактически выполненной торговым агентом (совершенные торговые визиты, понесенные торговые расходы, следование политики компании в отношении клиентов). Количество совершенных визитов, сумма торговых расходов в связи с продажами и число отсчетов, представленных начальству, — вот наиболее часто

используемые критерии оценки «по затратам».

Критерии оценки «по результатам» — сосредоточивают внимание не на усилиях, а на их плодах, они учитывают объем продаж, число привлеченных новых клиентов. Размер полученных прибылей и количество добытых заказов в отношении к числу совершенных визитов. Наиболее часто в качестве таких критериев применяются объем продаж в денежном выражении, объем продаж текущего года в процентном отношении к такой же цифре прошлого года, число новых клиентов и объем сбыта конкретных товаров.

2. Качественная (поведенческая) оценка. Для оценки труда торговых агентов используются также качественные критерии, характеризующие торгового агента в таких его проявлениях, как отношение к работе, внимательность к клиентам, знание товара, владение приемами продажи и коммуникации, внешний вид и профессиональная манера держаться. Несмотря на то, что характеристики такого рода бывают субъективными, они используются весьма широко. Фактически при оценке работы торгового персонала без них невозможно обойтись. Более того, нередко они в значительной степени определяют общий количественный итог оценки работы торгового агента.

Инструменты стимулирования сбыта торговых розничных предприятий трансформируются, адаптируясь под современные условия реализации коммерческой деятельности. Так собственные торговые марки (СТМ) розничных продавцов целесообразно использовать в качестве метода стимулирования сбыта. В случае соблюдения требований качества они также обеспечивают рост ло-

яльности клиентов торговой компании [16, 17]. СТМ влияют на формирование клиентоориентиро-ванной миссии, повышение корпоративной культуры и квалификационного уровня торгового персонала. Воздействие через товары под СТМ на оформление торговой точки обеспечивает дополнительную идентификация торговой компании посредством применения концепций мерчендайзинга, семплин-га и сейлз-промоушн на местах продаж [18].

Развитие торговли в современных условиях сформировало определенные тенденции в формировании ассортиментной политики. Торговые сети ориентированы не только на развитие долгосрочных отношений, но и на создание эксклюзивного ассортимента для сети [19]. В этом случае СТМ является перспективным инструментом формирования торгового ассортимента, обеспечивающего идентификацию и отстройку от конкурентов. Основными задачами СТМ в продукт-миксе торговой сети является расширение ассортимента представленных в торговой сети товаров. Введение наряду с федеральными брэндами товаров под собственной торговой маркой сети, не уступающих по качеству и приемлемой цене, выступает в качестве отстройки от конкурентов, позволяя усовершенствовать товар ретейлера — торговую услугу [20]. Стоимость торговой услуги для ретейлера заключается в торговой наценке. При продаже товаров под собственной торговой маркой сеть может рассчитывать на более высокую торговую наценку, так как возможно получение дополнительной доходности за счет частичного перераспределения маркетингового бюджета в торговую наценку: в СТМ изначально не заложены

маркетинговые расходы. Это означает, что цену на такой товар можно установить на 5—10% ниже, чем на чужую, брендовую продукцию, а торговую наценку соответственно поднять. При этом розничная цена все равно оказывается меньше, чем у аналогов [21].

Важным фактором в повышении эффективности работы службы сбыта является внедрение современных технических и технологических средств. К основным относятся:

♦ автоматизация торгового персонала;

♦ компьютеризация торгового

персонала;

♦ связь.

Автоматизация торгового персонала. Личная продажа и управление сбытом переживают технологическую революцию в виде автоматизации работы торгового персонала. Автоматизация работы торгового персонала — это использование технических средств, предназначенных для увеличения экономической эффективности функции сбыта. Автоматизация охватывает многие сферы деятельности, в том числе и все этапы процесса личной продажи и управления самим торговым персоналом. Компьютерные и коммуникационные технологии играют и впредь будут играть центральную роль в автоматизации работы торгового персонала.

Компьютеризация торгового персонала. К средствам автоматизации управления торговым персоналом относиться компьютерная аппаратура, программное обеспечение и компьютерные базы данных, служащие для анализа клиентуры, выработки предложений, составления графиков работ, обучения продавцов методам продажи и освоения товаров. Разумеется, затраты на автоматизацию

должны быть сбалансированы с получаемыми выгодами. Портативная компьютерная техника стала неотъемлемой частью выездной торговли. Например, торговые представители торгового дома «Кристалл» пользуются портативными компьютерами для обработки заказов, а также для отслеживания своих сделок.

Связь. Технические новшества привели и к изменениям в способах общения торговых агентов с клиентами, другими торговыми агентами, персоналом поддержки сбыта и руководством. Торговые агенты широко используют сегодня мобильные телефоны, факсимильную связь и электронную почту. Где бы ни находился агент, новые технические средства мгновенно обеспечивают его информацией, необходимой для ответов на вопросы клиентов и для решения других проблем.

Новые средства и компьютерные технологии сделали возможным появление передвижных торговых офисов. В западных странах некоторые торговые агенты оборудуют себе в мини-автофургонах полнофункциональные рабочие места — с удобными рабочими креслами, освещением, компьютерами, принтерами, факсимильными аппаратами, сотовыми телефонами и «тарелками» спутниковой связи.

Основным трендом 2016 года можно считать кастомизацию рекламы, проявляющуюся в медийных инструментах, на примере программатики (автоматизированной рекламы) и наитивной («естественной») рекламы, а так же находящей проявление в креативных решениях. Если раньше люди обращали внимание на бан-нерную или социальную рекламу, то сегодня они предпочитают её игнорировать. Ввиду этого возра-

стает необходимость в использовании наитивной рекламы, не бросающейся в глаза и логично вплетенной в контент сайта, не вызывающей при этом у пользователей ощущения «инородности».

Неотъемлемой частью коммуникации становится ежедневное присутствие брендов в новостных лентах социальных сетей [22]. Их наличие не должно походить на СМИ, ведь для бренда первостепенно качество и таргетирован-ность (максимальная выборка целевой аудитории по фильтрам), а не большой объем информации. Главное создать действительно актуальный и полезный контент, которым захочется поделиться.

Еще одним важным инструментом коммуникации становится CRM, или Система управления взаимоотношениями с клиентами. Благодаря собственной клиентской базе данных и программе лояльности стало возможным настраивать на разные аудитории креативную и медийную составляющие, а также дополнительно узнавать предпочтения покупателя и рекомендовать актуальные для него решения.

Складывается необходимость в мобильности маркетинговых новшеств. Использование социальных сетей практически полностью осуществляется через мобильные устройства. Не создавая собственных ресурсов, можно легко выйти на мобильную аудиторию. Традиционные сайты компаний нужно адаптировать к мобильному формату, чтобы находиться в топе поисковых систем и удерживать трафик во время маркетинговых акций, а также стать более доступными и легкими в использовании [23].

Помимо перечисленного в качестве инноваций, полностью не рас-

крывших свой потенциал, можно расценивать мобильную рекламу онлайн-технологии RTB (Rea/Time-Bidding). RTB — технология закупки медийной рекламы посредством программируемых онлайн-аукционов. RTB фокусируется непосредственно на показах целевым посетителям. Каждый показ выкупается за доли секунды — во время загрузки страницы — система RTB мгновенно проводит аукцион. В результате лучшее предложение от рекламодателей появляется на глазах пользователя, которому оно наиболее интересно.

Помимо рекламы, в сети Интернет возможны и другие маркетинговые инновации для продвижения продукта на рынке. Торгово-розничные компании демонстрируют информацию на широкоформатных дисплеях как внутри торгового зала, так и снаружи. Воплотилась в реальность способность клиента рассчитать стоимость и совершить платеж посредством эксплуатации мобильных устройств оплаты в точке продаж (POS). Стало возможным стимулировать покупателя на совершение покупки посредством использования сенсорного маркетинга, подключающего все пять органов чувств для восприятия бренда, и многое другое.

Любая торговая компания на данный момент подвержена негативным влияниям сложившейся экономической ситуации, кризис в стране сокращает потребительские нужды, заставляет более бережливо использовать заработанные средства, пересматривать свои предпочтения. Риск неокупаемости возрастает и в то же время конкуренция растет, а, значит, неизбежно внедрение инноваций для поддержания финансовой устойчивости предприятия [24].

Чтобы маркетинговое новшество дало свои результаты, потребуется:

♦ уделять еще больше внимания разработке уникального и интересного креатива;

♦ сконцентрироваться на более углубленном анализе трендов, которые зарождаются на рынке;

♦ быть готовым к адаптации и изменению маркетинговых планов по ходу активности, в случае, если станет очевидно, что интерес потребителей «разворачивается» в сторону другого бренда. В настоящее время производитель, обеспечивая достойную оплату своим работникам, выпускает достаточно качественную про-

дукцию, но и цена на эту продукцию возрастает. Чем длиннее торговая цепочка, тем по более дорогой цене сможет получить товар конечный потребитель. Именно в такой ситуации наиболее конкурентоспособными оказываются компании, которые используют инновационные методы стимулирования сбыта.

ИСТОЧНИКИ

1. Красюк И.А. Конкурентные отношения в розничной торговле //Экономика и предпринимательство. 2015. № 9-2. С. 879-883.

2. Кольган М.В.Активизация маркетинговых инноваций, как результат кризисных процессов. Актуальные подходы к оценке конкурентоспособности розничного торгового предприятия // Актуальные проблемы совершенствования экономико-правовых и социально-политических сфер общества в современной России: материалы межвузовской научно-практической конференции (2 ноября 2009 г., г. Ростов-на-Дону). Ростов н/Д: Ростовский юридический институт Северо-Кавказской академии государственной службы, 2009. 136 с. С. 60—65.

3. КольганМ.В. Управление промышленным предприятием с использованием технологий моделирования и оптимизации бизнес-процессов // Актуальные проблемы организации производства экономики и маркетинга: коллектив. моногр.; под общ. ред. проф. С.М. Крымова. Ростов н/Д.: ДГТУ, 2011. С. 89—103.

4. Крымов С.М., Кольган М.В. Экономико-организационные аспекты формирования информационной системы промышленного предприятия: монография. Ростов на/Д.: ДГТУ-Принт, 2016. 122 с.

5. Крымов С.М. Методологические основы менеджмента. Томск: Издательство ТГПУ, 2001. 110 с.

6. Красюк И.А, Оплеснина Е.Е. Организация принципов торгового обслуживания, торгового сервиса в торгово-техно-логической системе розничной торговли // Предпринимательство. 2014. № 1. С. 113—123.

7. Крымов С.М., Дудакова И.А. Научно-практические и методические основы организации розничной торговой сети в регионах // Актуальные проблемы организации производства, экономики и маркетинга: коллективная монография. Ростов н/Д: Издательский центр ДГТУ, 2011. 140 с. С. 72—88.

8. Крымов С.М., Дудакова И.А. Концептуальные основы территориального маркетинга в сфере розничной торговли / / Актуальные проблемы организации производства, менеджмента и маркетинга: коллективная монография. Ростов-на-Дону: Издательский центр ДГТУ, 2011. 166 с. С. 108—119.

9. КольганМ.В., Крь/мовС.М.Предложения по совершенствованию организационной структуры предприятия ОАО «Ро-ствертол» // Экономика и предпринимательство. 2013. №5 (34). С. 401—404.

10. КольганМ.В., Пристанскова Ю.С. Основные методы формирования спроса и стимулирования сбыта продукции на предприятии // Научно-методический электронный журнал «Концепт». 2016. Т. 11. С. 3161—3165. — URL: http://e-koncept.ru/2016/86668.htm.

11. Кольган М.В., Крымов С.М. Организация и управление маркетингом в промышленности и других отраслях: учебно-методическое пособие. Ростов-на-Дону: Донской государственный технический университет, 2014. 94 с.

12. Кольган М.В., Пристанскова Ю.С. Управление сбытовой деятельностью производственного предприятия: понятие и основные тенденции // Научно-методический электронный журнал «Концепт». 2016. Т. 11. С. 3176—3180. — URL: http://e-koncept.ru/2016/86671.htm.

13. Кольган М.В. Содержание и технологии управления бизнес-процессами // Институциональные императивы развития экономики России: сборник научных трудов по материалам Международной научно-практической конференции 01—02 февраля 2016 г. / Под общ. ред. Д.М. Зозуля. Ростов-на-Дону: Изд-во ДГТУ, 2016. С. 48—53.

14. Городнова Н.В., Крымов С.М. Приоритетные направления управления рынком жилой недвижимости: социальный аспект // Интеграл. 2010. №3. С. 100—101.

15. КольганМ.В., МедведеваЮ.Ю. Актуальные подходы к оценке конкурентоспособности розничного торгового предприятия // Институциональные императивы развития экономики России: материалы Международной научно-практической конференция (1—2 февраля 2016 г., г. Ростов-на-Дону). Под общ. ред. Д.М.Зозуля. Ростов н/Д: Издательский центр ДГТУ, 2016. 252 с. С. 155—162.

16. Медведева Ю.Ю. Особенности использования СТМ в розничных торговых сетях // Вестник ДГТУ. 2011. № 4. С. 40—45.

17. Медведева Ю.Ю, Качанова Т.С. Маркетинговые составляющие процесса формирования СТМ в розничной торговой // Предпринимательство. 2008. № 7. С. 103—109.

18. Медведева Ю.Ю Собственные торговые марки как инструмент маркетинговой стратегии торговых розничных сетей: автореф. дисс. ... кандидата экономических наук; Кубанский государственный университет. Краснодар, 2011. 26 с.

19. Медведева Ю.Ю., Красюк И.А. Роль СТМ в снижении потребительских рисков в условиях импортозамещения // Экономика и предпринимательство № 6 ч. 2 (59-2). 2015. С. 692—697.

20. МедведеваЮ.Ю. Механизм использования собственных торговых марок розничных торговых сетей в качестве маркетингового инструмента // Практический маркетинг. 2010. № 1 (155). С. 11 — 14.

21. КрасюкИ.А., Медведева Ю.Ю., МагомедовМ.Г. Собственные торговые марки как инструмент маркетингового развития торговых розничных сетей: монография. Ростов н/Д: ДГТУ, 2013. 165 с.

22. Кольган М.В., Кольган П.Л. Открытая система маркетинга» как способ поддержания инновационной активности предприятия // Вестник ДГТУ. 2010. Т. 10. № 4 (47). С. 604—608.

23. Красюк И.А., Ногина О.Р. Развитие электронной розничной торговли в России // Практический маркетинг. 2015. № 7 (221). С. 3—8.

24. Дудакова И.А Изучение рынка как фактор развития розничной торговли // Российский внешнеэкономический вестник. 2009. № 11. С. 51 — 59.

Problems and Prospects of Innovative Methods of Sales Promotion in Retail Trade Kolgan Maria Vladimirovna,

Candidate of Economics, Associate Professor of the Department Marketing and engineering economy, Don State Technical University; Gagarin sq. 1, Rostov-on-Don, 344001, Russia

Medvedeva YuliaYurievna,

Candidate of Economics, Associate Professor of the Department Marketing and engineering economy, Don State Technical University; Gagarin sq. 1, Rostov-on-Don, 344001, Russia

The article is devoted to identifying problems and exploring the prospects for implementing innovative means and ways to stimulate sales in retail trade. In article describes the necessary areas for the development of trade organizations in an unstable economic situation that will improve the efficiency of their operation. The growth in sales is limited by both market capacity and market conditions. Most trading companies in an unstable environment are not striving to increase sales, but to improve the profitability of commercial activities. The methods used for this — from increasing the efficiency of staff to optimizing warehouse stocks — should be in focus in the near future.

Keywords: sales management; home shopping service; innovations; competition; sale planning, trade personnel, strategic objectives of firm, sales plan.

REFERENCES

1. Krasyuk, I.A. (2015) The competitive relations in home shopping service. Ekonomika ipredprinimatelstvo [Economy and business], 2015, no. 9-2, pp. 879—883.

2. Kolgan, M.V. (2009) Aktivization of marketing innovations, as result of crisis processes Urgent approaches to assessment of competitiveness of retail trade enterprise. Urgent problems of improvement of economical and legal and socio-political spheres of society in modern Russia: materials of an interuniversity scientific and practical conference (on November 2, 2009, Rostov-on-Don), Rostov-on-Don, Publishing house Rostov legal institute of the North Caucasian academy of public service, 2009, 136 p., pp. 60—65.

3. Kolgan, M.V. (2011) Management of the industrial enterprise with use of technologies of modeling and optimization of business processes. Urgent problems of the organization of production of economy and marketing: collective. monograph. Under ed. prof. S.M. Krymov. Rostov-on-Don, DGTU Publ., 2011, pp. 89—103.

4. Krymov, S.M.; Kolgan M.V. (2016) Economical and organizational aspects of formation of an information system of the industrial enterprise: monograph. Rostov-on-Don, LLC DGTU-Print, 2016, 122 p.

5. Krymov, S.M. (2001) Methodological bases of management. Tomsk, TGPU publishing house, 2001, 110 p.

6. Krasyuk, I.A.; Oplesnina, E.E. (2014) Organization of the principles of trade service, trade service in trade and technological system of home shopping service. Predprinimatelstvo [Business], 2014, no. 1, pp. 113—123.

7. Krymov, S.M.; Dudakova, I.A. (2011) Scientific and practical and methodical bases of the organization of retail retail chain stores in regions. Urgent problems of the organization of production, economy and marketing: collective monograph. Rostov-on-Don, DGTU Publishing Center, 2011, 140 p., pp. 72—88.

8. Krymov, S.M.; Dudakova, I.A. (2011) Conceptual bases of territorial marketing in the sphere of home shopping service. Urgent problems of the organization of production, management and marketing: collective monograph. Rostov-on-Don, DGTU Publishing Center, 2011, 166 p,, pp. 108—119.

9. Kolgan, M.V.; Krymov, S.M. (2013) Predlozheniya on improvement of organizational structure of the JSC Rostvertol enterprise. Ekonomika i predprinimatelstvo [Economy and business], 2013, no. 5, pp. 401—404.

10. Kolgan, M.V.; Pristanskova, Yu.S. (2016) The main methods of demand creation and sales promotion of production at the enterprise. The Scientific and methodical online magazine «Kontsept», 2016, vol. 11, pp. 3161—3165. Available at: http:/ /e-koncept.ru/2016/86668.htm.

11. Kolgan, M.V.; Krymov, S.M. (2014) Organization and management of marketing in the industry and other branches: educational and methodical grant. Rostov-on-Don, Donskoy state technical university, 2014, 94 p.

12. Kolgan, M.V.; Pristanskova, Yu.S. (2016) Management of marketing activity of manufacturing installation: concept and main tendencies. Scientific and methodical online magazine «Kontsept», 2016, vol. 11, pp. 3176—3180. Available at: http://e-koncept.ru/2016/86671.htm

13. Kolgan, M.V. (2016) Contents and technologies of management of business processes. Institutional imperatives of development of economy of Russia: the collection of scientific works on materials of the International scientific and practical conference on February 01-022016. Under a general edition of D.M. Zozulya. Rostov-on-Don, DGTU Publishing House, 2016, pp. 48—53.

14. Gorodnova, N.V.; Krymov, S.M. (2010) Priority directions of management of the market of a residential real estate: social aspect. Integral, 2010, no. 3, pp. 100—101.

15. Kolgan, M.V.; Medvedeva, Yu.Yu. (2016) Urgent approaches to assessment of competitiveness of retail trade enterprise. Institutional imperatives ofdevelopment of economy ofRussia: materials International scientific and practical conference (on February 1-2, 2016, Rostov-on-Don). Under a general edition of D.M. Zozulya. Rostov-on-Don, DGTU Publishing Center, 2016, 252 p., pp. 155—162.

16. Medvedeva, Yu.Yu. (2011) Features of use of STM in retail retail chain stores. Vestnik DGTU [The Messenger of DGTU], 2011, no. 4, pp. 40-45.

17. Medvedeva, Yu.Yu.; Kachanova, T.S. (2008) Marketing components of process of formation of STM in retail trade. Predprinimatelstvo [Business], 2008, no. 7, pp. 103-109.

18. Medvedeva, Yu.Yu. (2011) Own trademarks as instrument of marketing strategy ofretail retail networks: the abstract of the thesis for a degree of Candidate of Economic Sciences; Kuban State University, Krasnodar, 2011, 26 p.

19. Medvedeva, Yu.Yu.; Krasyuk, I.A. (2015) Rol STM in decrease in consumer risks in the conditions of import substitution. Ekonomika i predprinimatelstvo [Economy and business], no. 6, part 2, 2015, pp. 692-697.

20. Medvedeva, Yu.Yu. (2010) The mechanism of use of own trademarks of retail retail chain stores as the marketing tool. Prakticheskiy marketing [Practical marketing], 2010, no. 1, pp. 11-14.

21. Krasyuk, I.A.; Medvedeva, Yu.Yu.; Magomedov, M.G. (2013) Own trademarks as instrument ofmarketing development of retail retail networks: monograph. Rostov-on-Don, DGTU Publ., 2013, 165 p.

22. Kolgan, M.V.; Kolgan, P.L. (2010) Open system of marketing» as way of maintenance of innovative activity of the enterprise. Vestnik DGTU [Messenger of DGTU], 2010, vol. 10, no. 4, pp. 604—608.

23. Krasyuk, I.A.; Nogina, O.R. (2015) Development of electronic home shopping service in Russia. Prakticheskiy marketing [Practical marketing], 2015, no. 7, pp. 3—8.

24. Dudakova, I.A. (2009) Market studying as factor of development of home shopping service. Rossiyskiy vneshneekonomicheskiy vestnik [Russian external economic messenger], 2009, no. 11, pp. 51—59.