Общая характеристика стратегий инновационного развития предприятий

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА СТРАТЕГИЙ ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ

Дрогобыцкий А.И., д.э.н.

Галкин В.Е., д.э.н., профессор Кубанков А.Н., д.в.н, профессор

Рассматриваются основные подходы к разработке стратегий инновационного развития предприятий на основе координации предприятием своих конкурентных преимуществ и возможностей их продуктивного использования в целях разработки и защиты своих стратегических ниш.

Ключевые слова: стратегия, инновации, развитие, знание, ресурсы.

GENERAL DESCRIPTION OF THE INNOVATIVE ENTERPRISE DEVELOPMENT STRATEGIES

Drogobytsky A., Doctor of Economics Galkin V., Doctor of Economics,, Professor Kubankov A., Doctor of Military Science,, Professor

The basic approaches to the development of innovative strategiesfor enterprise development in a coordinated pre-acceptance of their competitive advantages and opportunities for their productive use in order to develop and protect its strategic niches.

Keywords: strategy, innovation, development, knowledge and resources.

Новаторство и новизна - неотъемлемая часть предпринимательской деятельности. Как показывает практика, на современных динамично развивающихся рынках отличительной чертой успешного предприятия является то, что оно всегда пребывает в поисках изменений, реагирует на них и использует как шанс. «Изменение является сырым материалом нововведения», — отмечает Дж. Рида1, формулируя «императив изменений»: предприятие должно воспринимать изменения как внешней, так и внутренней среды не как деструктивные факторы, а как новые шансы на успех за счет сохранения непрерывного потока инноваций. В работе А.И. Дрогобыцкого2 проведен анализ развития научного менеджмента за прошедшие 70-80 лет ипо-казано, что его позитивная динамика в последние годы большей частью связана с мобилизацией креативной, инновационной составляющей человеческого бытия. Разработка приемов, методов и схем привлечения человеческого опыта, знаний, интуиции и чувств для реализации инноваций составляют на сегодня магистральный путь управленческой науки. Каждая последующая концепция, теория, модель или методика научного менеджмента отличается определенным приростом степени вовлечения в рабочий процесс индивидуально или коллективно подсознательных знаний и интуиции, повышением степени инновационности.

Шумпетер подчеркивает, что «задача предпринимателей — реформировать и революционизировать способ производства путем внедрения изобретений, а в более общем смысле — через использование новых технологических возможностей для производства новых товаров или прежних товаров, но новым методом благодаря открытию нового источника сырья или нового рынка готовой продукции — вплоть до реорганизации прежней или создания новой отрасли промышленности...». 3

Данный тезис можно подтвердить рассмотрением стилей организационного поведения предприятия, в том числе и его стратегического менеджмента, определяемых реакцией предприятия на изменения во внешней среде, то есть фактически на мировом рынке. Эта реакция и диктует применение предприятием тех или иных методов управления.

Различают четыре основных типа реакции предприятия: производственная; конкурентная; инновационная; предпринимательская.

Основные характеристики этих реакций приведены в табл. 1.

Эта таблица позволяет сделать вывод, что фактически стратегической основой, по крайней мере, трех из четырех типов реакции является инновационная деятельность предприятия, основанная на НИОКР. Даже при производственной реакции, направлен-

ной прежде всего на сохранение и защиту действующей производственной структуры предприятия, сфера НИОКР выполняет конкретные стратегические задачи поддержки существующего рыночного положения предприятия (например, сохранение позиции ценового лидерства) или его экстенсивного улучшения.

Выработка стратегии предприятием базируется на SWOT - анализе (аббревиатура начальных букв английских слов: Strengths -силы; Weaknesses - слабости; Opportunities - возможности; Threats -угрозы). При этом сильные и слабые стороны предприятия характеризуют его внутреннюю среду, а возможности и угрозы - внешнюю.

Уникальные сильные стороны предприятия могут быть отнесены к отличительным преимуществам, которые конкурент не может легко достичь или имитировать. Источниками отличительных преимуществ являются ресурсы предприятия и его способности. Ресурсы разделяются на осязаемые (земля, здания, оборудование) и неосязаемые (имидж, торговая марка, патенты, технические или маркетинговые “ноу-хау”). Основные виды ресурсов: финансовые, физические, человеческие, технологические и организационные.

Способности предприятия определяются как искусство координации ресурсов и продуктивного их использования. Они базируются на методах принятия решений и управления внутренними процессами для достижения поставленных целей. Это продукт организационной структуры и систем контроля на предприятии.

Различие между ресурсами и способностями очень важно. Предприятие может иметь уникальные и значительные ресурсы, но неумение их использовать эффективно не даст возможности создать на их основе отличительные преимущества. Предприятие, обладающее отличительным преимуществом, должно обладать определенным минимумом уникального или существенного ресурса и способности его использовать для обеспечения устойчивости отличительного преимущества. Так как ресурсы легче имитировать, чем способности, отличительные преимущества, основанные на способностях, более устойчивы, чем основанные на ресурсах (это еще один довод в пользу стратегического значения инноваций, как основанных на уникальных интеллектуальных способностях предприятия по новаторскому комбинированию ресурсов). Корпоративное знание представляет собой важнейший стратегический ресурс предприятия, при условии наличия способности к его интеграции в процесс коммерческой деятельности.

Поскольку в информационном обществе знание является основным конкурентным ресурсом, особую актуальность приобретают вопросы продуцирования новых знаний. Для их правильной

1 Морозов Ю.П. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2GGG.

2 Дрогобыцкий А.И. Инновационная модель организационного управления интеллектуальной компанией: Дисс. ... доктора экон. наук.

- Москва, 2GG8.

3 Shumpeler J. Can Capitalism survive? — New York: Harper & Row, 1952, p. 72.

Таблица 1. Характеристики основных реакций предприятия

Типы реакций Производ- ственная Конкурентная Инноваци- онная Предпринима- тельская

Характерис- тики

Характерные черты управления Минимально необходимое общее руководство. Распределение конкретных обязанностей. Финансовый контроль. Основное внимание производству. Балансировка маркетинга и производства. Гибкие роли в управлении. Долгосрочное планирование. Нововведение в управлении. Система управления по проектам. Быстрые реакции на изменения. Прогнозирование изменений. Стратегический портфель заказов. Стратегическое планирование потенциала. Своевременная реакция на изменения.

Цели предприятия Минимум затрат Обеспечение оптимальной прибыли Обеспечение краткосрочного потенциала Обеспечение долгосрочного потенциала

Цели НИОКР Снижение себестоимости повышение надежности Улучшение товарного вида. Модернизация продукции Разработка новой продукции Создание новых технологий для новой продукции

Поведение в конкуренции Реакция на ценовую конкуренцию Агрессивная стратегия сбыта Стратегия расширения рынков и внедрение новой продукции Разработка новых концепций маркетинга. Поиск новых рынков для новых товаров

Системы премирования }а снижение себестоимости За повышение рентабельности За новаторство За предпринимательство

Типичный индекс нестабильности 1-2 2-3 3-4 4-5

Рекомендуемая структура управления Линейно- функциональная Дивизиональная Матричная Множественная

постановки и успешного решения современная наука подвела прочную теоретическую базу под категорию «знание». Ее основу составляет различие между формализованными и неформализованными знаниями4.

Формализованные знания (explicit knowledge) всегда конкретные и систематизированные. Они могут фиксироваться в цифровой, словесной и графической формах и существовать в виде литературных текстов, аудио- и видео- записей, математических моделей, алгоритмов, методик, чертежей, программ, баз данных, баз знаний и т.д., благодаря чему могут отчуждаться от своего первоисточника и легко передаваться от одного индивидуума к другому.

Неформализованные знания (tacit knowledge) существуют на уровне индивидуума, формализации поддаются плохо, что затрудняет их передачу кому бы то ни было и использование кем-либо кроме владельца. Они тесно связаны с опытом конкретного человека, так же как его идеалы, принятые им ценности, испытываемые эмоции, предчувствия и догадки. Большинство знаний, задействованных в человеческой практике, имеют неформализованный характер. Они большей частью невидимы и необъяснимы. Субъективная и интуитивная природа неформализованного знания затрудняет процессы их передачи и восприятия. Тем не менее, именно «разработка» и последующая трансформация неформализованного знания в знание формализованное являются основным предметом методологии инновационного развития экономики, основанной на знаниях. Собственно говоря, неформализованное знание является тем базовым ресурсом, из которого современные компании черпают «знаниевое сырье» и производят организационное знание.

Различают четыре вида трансформации знания при взаимодействии формализуемой и неформализуемой его частей - социализация, экстернализация, комбинация и интернализация. Последова-

тельность «социализация - экстернализация - комбинация - интернализация» (СЭКИ) образует один виток спирали расширенного воспроизводства знаний в компании5 ( рис. 1) и в совокупности с определением категории «знание» составляет ядро методологии интеллектуальной экономики. Детализация и конкретизация каждого звена отмеченной спирали применительно к условиям конкретной компании приведет к формированию внутрифирменных технологических стандартов генерирования знаний.

Как видно из рисунка, в работе наряду с известным плоскостным измерением знания по линии «формализованное-неформализован-ное» введено дополнительное плоскостное измерение по линии «дру-жественное-продуктивное». Это новое измерение призвано отражать участие знания в производственной деятельности компании. Если дружественное знание, выработанное на этапе социализации, является только прелюдией в процессе продуцирования нового знания, то продуктивное знание, выработанное на этапе комбинации, - представляет его цель. Именно продуктивное знание, содержащееся в архетипе новой продукции или концепции новой услуги, является основной движущей силой инновационного процесса, будучи внедряемо в производство. Процесс продуцирования корпоративного знания должен учитывать кроме отмеченных плоскостных измерений и третье, онтологическое измерение. В рамках этого измерения различают четыре уровня создания знания: индивидуальный, групповой, организационный и межорганизационный. Такая шкала призвана отражать степень распространения знания в человеческом сообществе. В онтологическом измерении знания развиваются по спирали: сперва компания мобилизует неформализованное знание, уже существующее на индивидуальном уровне, затем это мобилизованное знание развивается в целевой проектной группе и становится достоянием всей группы и, наконец, развитое до нужного уровня

4 Дрогобыцкий А.И. Инновационная модель организационного управления интеллектуальной компанией: Дисс. ... доктора экон. наук.

- Москва, 2008.

5 Дрогобыцкий А.И. Инновационная модель организационного управления интеллектуальной компанией: Дисс. ... доктора экон. наук.

- Москва, 2008.

6 Фостер Р. Обновление производства: атакующие выигрывают: Пер. с англ./ Общ. ред. и вступ. ст. В. И. Данилова-Данильяна.— М.: Прогресс, 1987.

Дружественное знание

Неформализованное С (/У / э X/ /\ •/ А Формализованное

знание Т/ знание

X. / у У//Л

и к

Условные обозначения

- знания {формализованные и неформализованные) п - незнания

Продуктивное знание

Рис. 1. Расширенное воспроизводство знаний в компании

знание, кристаллизуется на более высоком онтологическом уровне в виде нового организационного знания, являясь базой для нового этапа инновационной стратегии.

Разработка стратегии инновационной деятельности начинается с анализа положения предприятия на рынке, включая оценку конкурентной позиции в области знаний.

Разница в том, что предприятие должно делать в данных конкурентных условиях рынка, и в том, что оно действительно делает, представляет собой стратегический разрыв. Адресатом информации об этом разрыве является штаб стратегического менеджмента. Как вытекает из схемы SWOT-анализа, сильные и слабые стороны предприятия дают возможность судить о том, что оно может делать, благоприятные возможности и угрозы диктуют то, что оно должно сделать. Стратегия, следовательно, представляет собой метод сбалансирования предприятием своих конкурентных потенциалов и императивов в целях разработки и защиты своих стратегических ниш.

В то же время выявление стратегических разрывов определяет и потенциальный разрыв в знаниях. Основываясь на карте стратегического знания и способностей, предприятие может идентифицировать то, в каких категориях существующие знания находятся в соответствии со стратегическими требованиями. Результатом такого анализа является выявление ряда потенциальных разрывов в знаниях. В некоторых случаях предприятие может знать даже больше, чем требуется для поддержки конкурентной позиции. Тем не менее стратегия знаний должна рассматривать любые возможные рассогласования. Чем больше число, изменения, размеры текущих и будущих брешей знаний и больше непостоянство базы знаний из-за динамики и неопределенности конкурентного окружения, тем более агрессивная стратегия знаний требуется. Предприятие, которое не может реализовать требуемую стратегию, должна или подогнать свою стратегию под свои возможности, или овладеть способностями выполнять нужную стратегию.

Имея усовершенствованную стратегическую эволюцию ресурсов и способностей на основе знаний, предприятие может определить: какие знания ей следует разработать или получить. Чтобы учесть стратегический аспект менеджмента знаний, управление знаниями должно быть прямо ориентировано на закрытие стратегических брешей. Это непрерывное согласование стратегии и знаний представляет собой критический момент стратегии инноваций. Эффективность

управления инновациями зависит от определения степени разрыва между стратегическим планированием и текущей практикой.

Стратегия инноваций параллельно традиционному SWOT-анализу описывает подход предприятия к согласованию своих ресурсов и способностей с интеллектуальными требованиями своей стратегии. Он может быть описан в двух измерениях в зависимости от степени его агрессивности: степени, в которой организация нуждается для роста своих знаний, и расположения первичного источника знаний вне или внутри организации. Вместе с тем эти характеристики помогают описать и оценить текущую и желательную стратегии знаний.

С целью определить разрыв ^ар) на потребительском рынке используется gар-анализ. Например, исследование потоков прибыли при производстве и реализации различных продуктов предприятия может обнаружить разрыв, который следует заполнить.

Стратегическое значение для предприятия в целом и для успеха конкретных инноваций имеют соотношение между новой технологией и фазой развития того рынка, на который предполагается выйти с ней, а также оценка основных частных факторов конкурентного статуса предприятия (КСП) в области НИОКР, которые имеют основное значение для данной отрасли.

Принципиальное значение для планирования инноваций является стратегическое определение пределов роста конкретной технологии, определяемое S-образной кривой, введенной в широкое распространение в трудах Р. Фостера6.

S -образная кривая отражает зависимость между затратами, связанными с улучшением продукта или процесса, и результатами, полученными от вложенных средств. Кривая названа S-образной потому, что при нанесении результатов на график обычно получают изогнутую линию, напоминающую букву S, но вытянутую вправо наверху и влево - в нижней части (рис. 2).

S -образная кривая отражает зависимость между нарастающими с течением времени затратами, связанными с улучшением продукта, и результатами, полученными от вложенных средств.

На первом этапе, когда средства начинают вкладываться в принципиально новую технологию, отдача от вложенных средств невелика по разным причинам: более низкие производственные издержки отработанной старой технологии, прочное положение конкурентов на рынке, покупательские стереотипы, недооценка нового вида товара и т.д. На втором этапе, когда ключевые знания, вложен-

Рис. 2 S - образная технологическая кривая

"Странный рынок" Большая прибыль,

Обычно нестабилен но и большой риск

Хорошая прибыль

Обычно малый докод

за счет опыта продаж

Старая Новая

Технология

Рис. 3. Матрица Ансоффа

ные в новый продукт, достигли технологической зрелости, результаты улучшаются скачкообразно. Наконец, по мере инвестирования в продукт дополнительных средств технический прогресс становится все более трудным и дорогостоящим ввиду достижения технологического предела вверху S-образной кривой. Анализ S-образной кривой особенно важен в условиях технологических перемен в отрасли, параллельного сосуществования различных технологий, нацеленных на один и тот же рынок, когда некоторые конкуренты приближаются к пределу для своей технологии, а другие -изучают альтернативные технологии с более высокими пределами.

Периоды перехода от одной группы продуктов или процессов к другой называются технологическими разрывами. Начинает формироваться новая S-образная кривая, на базе совершенно новых и иных знаний и технологий, пересекающаяся с предыдущей в одном и том же рыночном пространстве. Например, переход от электронных ламп к полупроводникам, от винтовых самолетов - к реактивным, от ки-нескопных телевизоров и видеопроекторов - к жидкокристаллическим и плазменным телевизорам, жидкокристаллическим и микро-зеркальным проекторам, от видеокассет - к дискам DVD, а от них -к дискам В1и-гау. Необходимы серьезные вложения средств в исследования, направленные на определение формы S-образной кривой каждой технологии и правильного позиционирования текущего состояния компетенций предприятия на ней. Недооценка степени зрелости новой технологии может привести к стремительной потере рынка, убыткам и банкротству в связи с многократным перевесом новой технологии в качестве и себестоимости, а переоценка - к чрезмерному вложению средств в недостаточно отработанную, «сырую» технологию с неясными рыночными перспективами, что может истощить финансовые ресурсы предприятия до того момента, как новая технология сможет приносить реальную прибыль. Как показывает исследование, анализ S-образной кривой имеет существенные особенности в зависимости от вида инновационной технологии: продуктовой или процессной, и ее целевой направленности - на потребительский рынок или же рынок товаров для промышленности. Результат технологических процессных инноваций, воздействующих на саму технологию производства продукции, как правило, легче поддается прогнозированию, поскольку изменение материало-, энер-го- и трудоемкости производства, влекущее за собой уменьшение себестоимости в результате данных инноваций, в случае отсутствия грубых технологических ошибок при моделировании может быть установлено с достаточной точностью. В данном случае, при условии правильно установленной S-образной кривой, целесообразность тех или иных инноваций определяется в основном соотношением финансовых возможностей предприятия по инвестированию инноваций и прогнозируемого снижения себестоимости. В случае продуктовых инноваций на рынке товаров для промышленности решение о закупке инновационных товаров принимается, как правило, после пробных испытаний и тщательного анализа всех аспектов перехода на новый товар. Жизненный цикл товаров для промышленности, как правило, более растянут во времени и не подвержен влиянию таких факторов, как мода, престижное потребление и т.д. В противоположность этому, рыночная проекция S-образной технологической кривой потребительских товаров в значительно большей степени подвержена влиянию маркетинговых факторов. С возрастанием общего технологического уровня, насыщением потребительского рынка увеличивается опасность того, что продуктовая инновация не будет в должной степени оценена потребителем ввиду того, что, несмотря на подход S-образной кривой предыдущей технологии к своему логическому пределу, ее потребительский потенциал далеко не исчерпан ввиду достаточной степени удовлетворения по-

7 Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1989.

купательских потребностей, высокой степени распространенности и достигаемой стандартизацией совместимости. Анализ высокотехнологичных инновационных товаров, например, аудио и видео техники, фотоаппаратуры показывает, что понятие их функционального качества достаточно трудно определимо ввиду многокритериаль-ности и зачастую субъективности оценки получаемого результата. Можно выделить в функциональном качестве три аспекта:

- способность инновационного продукта достигать определенной цели, удовлетворяя потребность пользователя;

- простота достижения этой цели пользователем;

- эстетичность данного продукта.

При этом, если потребительский товар, основанный на технологии, находящейся в верхней части S-образной кривой, успешно удовлетворяет всем трем аспектам функционального качества, он может успешно конкурировать с более новым и технически превосходящим инновационным товаром.

Поэтому необходимы специальные методы закрепления достижений корпоративного знания для быстрого преодоления пологого участка S-образной кривой, достижения рыночного успеха инновации и фиксации технологии на восходящем участке S-образной кривой. Исследование показало, что одним из наиболее эффективных методов является оформление его наиболее выдающихся технических характеристик, обусловленных особенностями инновационной технологии, в качестве открытого корпоративного стандарта: продвижение инновационного продукта в качестве стандартного, помимо рекламных выгод, позволяет инноватору долгосрочно закрепиться на рынке.

Соотношение между технологией и фазой развития рынка определяется так называемой матрицей Ансоффа (рис. 3)7.

Необходимость в совершенно новых продуктах или, что более реалистично, в дополнении существующих продуктовых линий может возникнуть при анализе портфеля стратегических зон хозяйствования (СЗХ). Бреши в проектируемых денежных потоках будут демонстрировать необходимость подобного решения. Более вероятно, что такие решения будут следовать и из анализа тенденций развития требований потребителя.

Стратегии НИОКР, применяемые различными компаниями, можно разбить на три группы:

- стратегия инноваций в продукте;

- стратегия ОКР на основе существующих продуктов (модернизация);

- стратегия инноваций в технологических процессах с целью снижения издержек и/или улучшения качества.

Таким образом, начало процесса формирования конкурентного успеха предприятия при выведении на рынок нового продукта лежит в пересечении множеств маркетинговых и научно-технических решений. Наличие совместимых потребностей определенных рыночных сегментов и технологических возможностей их обеспечить создает фундамент технологически обоснованной стратегии.

Литература:

1. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1989.

2. Дрогобыцкий А.И. Инновационная модель организационного управления интеллектуальной компанией: Дисс. ... доктора экон. наук. - Москва, 2008.

3. Морозов Ю.П. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

3. Фостер Р. Обновление производства: атакующие выигрывают: Пер. с англ./ Общ. ред. и вступ. ст. В. И. Данилова-Данилья-на.— М.: Прогресс, 1987.

4. Shumpeler J. Can Capitalism survive? — New York: Harper & Row, 1952, p. 72.