Охота к перемене блюд

Половинчатые антикризисные меры чуть не разорили сеть пивных ресторанов "Тинькофф". Акционерам пришлось срочно проводить работу над ошибками, и теперь размером своих убытков они довольны.

Тинькофф

Для скандинавского фонда Mint Capital, в августе 2008-го ставшего владельцем сети ресторанов-пивоварен "Тинькофф", новое приобретение поначалу обернулось сплошным разочарованием. Фонд планировал к 2011 году расширить сеть до 50 ресторанов, а вместо этого пришлось закрыть три точки из 13. Хотел вложить деньги в развитие — но все средства пошли на погашение долгов. Инвесторы думали, что покупают налаженный бизнес, а пришлось уволить троих гендиректоров подряд (кого за злоупотребления, кого за низкую эффективность работы).

Ожидания фонда не оправдались прежде всего по объективным причинам. С осени 2008-го рестораны опустели. В первую очередь премиальные, к которым относится и "Тинькофф" (средний докризисный чек — около 800 руб.). У многих заведений, в том числе и у ресторанов "Тинькофф", образовались долги перед поставщиками, сотрудниками и арендодателями.

Однако ко II кварталу 2009 года большинство рестораторов адаптировались к ситуации. "Тинькофф" же продолжал скатываться в финансовую пропасть. С сентября 2008-го по май 2009 года сеть потеряла 23% выручки, средний чек "похудел" почти на треть. К весне 2009-го компания попала в стоп-листы большинства поставщиков, около 30 из них подали иски в арбитраж.

Сеть оказалась на грани краха не только из-за кризиса, но и из-за ошибочных действий менеджмента. Так считает Марала Чарыева, бывший вице-президент сети "Росинтер ресторантс" и нынешний генеральный директор ООО "Частные пивоварни "Тинькофф"". Чарыева пришла в компанию весной 2009 года; остановить падение сети она смогла, лишь запустив новую антикризисную программу.

Золотая рулька

По мнению Чарыевой, одной из главных ошибок ее предшественников стала децентрализация закупок. Рестораны "Тинькофф" расположены в восьми городах (Москва, Санкт-Петербург, Екатеринбург, Казань, Нижний Новгород, Самара, Сочи, Уфа). В благополучные времена большинство продуктов поставлялось по единым сетевым контрактам. Недостающий ассортимент рестораны закупали самостоятельно. Когда же сеть угодила в стоп-листы крупных поставщиков, топ-менеджмент решил полностью делегировать закупки ресторанам: те должны были приобретать все, что им нужно, на местном рынке. Дескать, лучше задолжать множеству небольших поставщиков по мелочи, чем нескольким ключевым партнерам по-крупному.

Но эта мера не сработала. В ресторанах "Тинькофф" представлена японская, итальянская и европейская кухня, 80% ингредиентов — импортные. Многие продукты (рулька, каре ягненка, моцарелла буффало и др.) можно купить лишь в Москве. Вот и получалось, что региональный поставщик ехал за ними в столицу, а потом с большой наценкой перепродавал ресторану. Разрушив сетевые закупки, компания потеряла контроль над себестоимостью, резюмирует Марала Чарыева.

Второй серьезной ошибкой стало удешевление меню. В конце 2008 года сеть вышла с агрессивным предложением: блюда по 199 руб., пиво по 99 руб. Для этого дорогие импортные ингредиенты заменили дешевыми, но менее качественными российскими.

Прежний топ-менеджмент рассчитывал таким образом вернуть в ресторан посетителей с похудевшими кошельками. Однако эффект получился обратный. Обеспеченные клиенты разочаровались в качестве новой кухни и ушли. "Компания должна была либо придерживаться прежних стандартов и цен, либо провести ребрэндинг. Переход в более низкий ценовой сегмент при сохранении прежней марки, который пытался осуществить "Тинькофф",— это принижение брэнда",— отмечает исполнительный директор компании "Ресткон" Андрей Петраков.

К весне прошлого года стало ясно: бизнес нужно спасать жесткими, непопулярными мерами, вспоминает управляющий партнер Mint Capital Глеб Давидюк. Тогда акционеры пригласили Маралу Чарыеву, уже четвертого по счету гендиректора за год.

Нас не прогонят

Первым делом Чарыева провела переговоры с арендодателями. Ей удалось склонить к компромиссу собственников помещений. Главным арендодателем сети был ЗПИФН "Тройка Диалог", владелец пяти ресторанных зданий. Когда-то они принадлежали самой сети, но в 2005 году прежний владелец Олег Тиньков продал их фонду — нужен был оборотный капитал. "Мы арендовали огромные здания в несколько этажей, и в кризис сдать такие площади было просто некому",— рассказывает Чарыева. Благодаря этому аргументу переговорщики из "Тинькофф" сумели убедить "Тройку Диалог" снизить ставки. Если раньше расходы на аренду (вместе с коммунальными платежами) составляли 30-40% от выручки, то теперь снизились до приемлемых 10-15%.

Центростремительная сила

Переговоры с поставщиками шли сложно. Каждому из них, рассказывает Чарыева, сеть была должна относительно небольшую сумму, максимум несколько миллионов рублей. Однако контрагентов было много: 350 поставщиков, в том числе 50 ключевых, снабжавших мясом, рыбой, фруктами и напитками, а также хмелем и солодом все точки сети.

Каждому контрагенту менеджеры "Тинькофф" пообещали постепенно вернуть долг. Тем, кто ждать отказался, заплатил Mint Capital, но нетерпеливых оказалось немного. 95% поставщиков согласились на реструктуризацию либо отсрочку платежей. Нашли общий язык даже с теми, кто подал в суд, выиграл процесс и пришел с исполнительным листом. Им говорили: сейчас с сети взять нечего, подождите, и мы заплатим. Часть долга компания уже вернула, а полностью рассчитаться с кредиторами планирует в 2011 году.

Летом 2009-го закупочная история началась с чистого листа — сетевые поставки в рестораны возобновились. Сейчас половина ингредиентов поступает из Москвы, остальное рестораны приобретают на местах. Заново централизовав управление закупками, менеджмент снизил затраты на продукты по отношению к товарообороту до 23-24% выручки. Для сравнения: раньше по ряду позиций, например по бизнес-ланчам, затраты на продукты доходили до 50-60% выручки.

Вот идет ваша зарплата

Чтобы свести концы с концами, пришлось пойти на непопулярные меры — сокращение зарплат и увольнения. Прежде отношение фонда оплаты труда (зарплата плюс все налоги и питание) к выручке зашкаливало за 50%. Марала Чарыева перевела сотрудников ресторанов с фиксированной на почасовую оплату. "Если пик с шести вечера, зачем всех официантов и поваров выводить в девять утра?" — рассуждает она.

Пришлось объяснять, что зарплаты зависят от результатов. "В одном городе шеф-повар меня спросил: "Какие премиальные вы пообещаете людям?" — рассказывает Чарыева.— Я предложила ему взглянуть на зал: посетителей совсем немного. И спросила: "А что вы мне пообещаете? Когда у нас будет 100-процентное заполнение? Вот тогда и отвечу насчет премиальных"". Другой пример: официанты привыкли к высоким чаевым, а в кризис клиенты стали скупее. Официанты, естественно, роптали. "Объясняешь: это пришла ваша зарплата, так что шевелитесь и будьте благодарны за любые чаевые",— вспоминает Чарыева.

Кроме того, с приходом четвертого гендиректора изменилась оргструктура сети. Прежде в каждом ресторане был огромный административный штат: бухгалтеры, кассиры, кадровики, кладовщики, арт-директор, звукорежиссер. Плюс пивовары: старший пивовар, главный технолог, помощники и т. д. Административные функции были убраны из ресторанов и возложены на московский офис, управляющий сетью. После 30-процентного сокращения в компании осталось 700 человек. Затраты на персонал снизились вдвое и составили 24-25% от выручки. Это вполне конкурентоспособный уровень, резюмирует гендиректор.

Приветственная закуска

Чтобы вернуть посетителей и восстановить выручку, команда Чарыевой воспользовалась теми же инструментами, что и предшественники,— снижением цен и упрощением меню, только применила их иначе.

Так, московский "Тинькофф" в июле прошлого года сделал спецпредложение: ввел в меню на месяц 10 блюд по 199 руб., причем это были качественные блюда из дорогих продуктов. А цену на пиво оставили на докризисном уровне. "Мы хотели вернуть тех, кто ушел из-за потери доверия к кухне. Нововведение понравилось",— говорит директор. Главное, считает Чарыева, чтобы спецпредложения имели ограниченный срок действия, иначе можно разрушить свой брэнд.

До кризиса значительной статьей дохода сети были дорогие бизнес-ланчи для корпоративных клиентов. Однако с конца 2008-го предприятия перестали платить за служащих, и сеть решила привлечь людей, готовых платить самостоятельно. Команда Маралы Чарыевой разработала трехходовое предложение: ввела в меню демократичный бизнес-ланч за 269 руб. для клиентов с ограниченными доходами, но оставила в меню обед за 400 руб. для обеспеченных посетителей. А еще предложила в обед специальную скидку на любое блюдо из меню как стимул для тех, кто ежедневно обедает в "Тинькофф". Итог: средний чек в "Тинькофф" с момента прихода Чарыевой прибавил в весе 15% и составляет 702 руб. (самый низкий в Уфе — 630 руб., самый высокий в Москве — 1030 руб.).

Наконец, менеджеры "Тинькофф" активно занялись прямым маркетингом: делали рассылки, предлагали корпоративным клиентам бизнес-ланчи, банкеты и услуги кейтеринга. Эта активность, в частности, помогла вытащить казанский ресторан "Тинькофф", который уже вышел на докризисные показатели выручки, уверяет Чарыева. Меньше чем за год дополнительные услуги (кейтеринг, доставка блюд на дом и др.) стали приносить сети до 20% оборота.

На десерт

За год Чарыева и ее команда сумели снизить затраты на 60% — план по затягиванию поясов, заданный фондом, был даже перевыполнен. В III квартале прошлого года сеть впервые с начала кризиса начала зарабатывать больше, чем тратить. Тем не менее показатели 2009-го все равно хуже, чем в 2008-м: тогда, несмотря на провальный IV квартал, компания оставалась прибыльной, а выручка составила около 800 млн руб. По итогам 2009 года сеть получила небольшой убыток, а выручка просела на 26%. Но акционеры все равно довольны. "С учетом того, что компания много месяцев находилась в параличе, результаты приемлемые. Если бы не новый менеджмент, пришлось бы резко сокращать размер бизнеса",— признается Глеб Давидюк.

Правда, $10 млн — весь первый транш из денег, заплаченных за "Тинькофф" (по оценкам СМИ, покупка обошлась фонду в $25 млн),— пошли на уплату долгов и пополнение оборотного капитала, а идея развития так и осталась нереализованной. Однако Mint Capital не отказался от намерений построить небольшие бары вокруг ресторанов "Тинькофф", дозагрузив тем самым пивоваренное производство, говорит Давидюк. Теперь Mint Capital ищет соинвесторов. Похоже, после проведенной работы над ошибками шансы у него есть.