Реструктуризация ракетно-космических предприятий

нансирования. Опыт показывает, что в большинстве случаев эффективность использования заемных средств оказывается более высокой, чем собственных. Таким образом, балансирование на грани эффективности и финансовой устойчивости при привлечении кредитных ресурсов становится достаточно важной проблемой управления оборотными активами современных промышленных предприятий.

Список литературы:

1. Сидоровнина И.А. Особенности внедрения технологий управления финансами на промышленных предприятиях // Производственный менеджмент: теория, методология, практика. - 2014. - № 1. - С. 43-48.

2. Сидоровнина И.А. Проблемы управления финансами на промышленных предприятиях / И.А. Сидоровнина // Управление инновационным развитием современного общества: тенденции, приоритеты: экономические, социальные, философские, политические, правовые общенаучные закономерности: матер. междунар. науч.-практ. конф., 10 окт. 2014 г. - В 3 ч. - Саратов: Академия управления, 2014. - Ч. 3. - С. 79-82.

3. Сидоровнина И.А. Оптимизация структур управления на предприятиях для построения системы бюджетирования / И.А. Сидоровнина // Проблемы современной экономики. - 2014. - № 4 (52). - С. 133-136.

4. Юрченко А.А. Совершенствование моделей эффективного управления оборотным капиталом организаций: автореф. дис. ... к.э.н. - Краснодар, 2012.

РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ РАКЕТНО-КОСМИЧЕСКИХ ПРЕДПРИЯТИЙ

© Юдина З.А.*, Пацук О.В.Ф

Сибирский государственный аэрокосмический университет им. академика М.Ф. Решетнева, г. Красноярск

Ракетно-космическая промышленность России одна из самых наукоемких и технологически развивающихся отраслей, которая задает темп развития всей мировой космической промышленности. Для успешного функционирования столь огромной и сложной системы встает вопрос о том, как улучшить управляемость всей промышленности в целом.

Ключевые слова ракетно-космическая промышленность, реструктуризация, ракетно-космическая корпорация.

В двадцатом веке человечество начало осваивать космическое пространство, изучая ближний космос, выводя спутники на орбиту Земли. Сегодня, в

* Студент кафедры Летательных аппаратов.

* Доцент кафедры Менеджмента, кандидат экономических наук, доцент.

двадцать первом веке ставятся уже более глобальные задачи, такие как колонизация Марса и освоение глубокого космоса. Для успешного выполнения поставленных миссий необходимо иметь четко отлаженную космическую промышленность, которая, несомненно, начинается с труда простых рабочих, а заканчивается принятием управленческих решений высшего руководства. Прежде чем выявлять недостатки, следует проанализировать особенности этой отрасли, так как она довольно специфична и ее невозможно оценивать существующими стандартными показателями качества работы обычных промышленных предприятий. К особенностям космической промышленности, ставящей ее отдельной позицией в ряду других видов деятельности из-за сложности и наукоемкости, относятся длительный операционный цикл выпускаемой продукции, низкая ритмичность финансирования, ресурсоемкость и трудозатратность производства, а также очень высокий уровень научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ по госзаказу.

Необходимость реструктуризации космической промышленности появилась в связи с начавшимися проблемами в последнее время, связанными с длительным недофинансированием, потерей компетенции кадров и снижением уровня заработной платы, что в свою очередь вытекает из невысокого качества управления и контроля организации работы [1].

Эти проблемы влекут за собой резко увеличившуюся аварийность в 2011 году, которая составила 12,5 %. Для сравнения с 2000 по 2009 аварийность была меньше 5 % по данным Федерального космического агентства. С 2006 года по 2012 год Россия в результате неудачных запусков потеряла 8 ракетоносителей «Протон-М», 2 июля 2013 года произошла авария ракеты «Протон-М» с тремя спутниками «Глонасс-М». Каждый провалившийся запуск влечет за собой убытки в несколько миллиардов рублей [2].

Аварии являются результатом проблем организации промышленности, то есть системных вещей, которые вытекают из низкого качества контроля процессов на производстве, с его организацией и подготовкой персонала. Таким образом, для борьбы с аварийностью и с целью увеличения эффективности труда на предприятиях необходимо реформирование ракетно-космической промышленности. Оно должно осуществляться не на определенных предприятиях, а затрагивать всю структуру в целом, то есть необходимо глобальное системное решение, меняющее целую отрасль промышленности в стране. Следует так же понимать, что потребность в таком реформировании вызвана не только ухудшающейся ситуацией на самих предприятиях РКП (ракетно-космической промышленности), но и новыми экономическими вызовами в условиях совершенно другой экономики, а так же в условиях глобализации мировой экономики, которая стирает границы между производствами и странами [3].

Исходя из мирового опыта, наиболее эффективным решением поставленных задач является интеграция научно-производственных предприятий

отрасли, что обеспечит комплексный подход к решению выявленных проблем. Как показывает история, за прошедший век было множество слияний предприятий, вызванных изменениями в законодательстве, экономических реформах и стремлении к монополизации. В условиях глобальной экономики и меняющихся рынков интеграция должна обеспечивать стабильность на предприятиях. Считается, что основная причина интеграции предприятий заключается в стремлении получить и усилить синергетический эффект, то есть взаимодополняющее действие активов двух или нескольких хозяйствующих субъектов, совокупный результат которого превышает сумму результатов отдельных действий этих компаний. Синергетический эффект в данном случае может возникнуть благодаря экономии, обусловленной масштабами деятельности, комбинированием взаимодополняющих ресурсов, минимизацией издержек, увеличения доли рынка из-за снижения конкуренции, взаимодействием в области НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки) [4].

Интеграция помогает координации деятельности предприятий, которая осуществляется посредством долгосрочных контрактов. Соединение технологических ресурсов так же оказывает лишь положительное влияние на структуру в целом. В связи с этим, объединение ракетно-космических предприятий так же позволит утвердить общеотраслевой план действий, улучшит планирование производства и поможет в освоении новых сегментов рынка. Интегрирование будет иметь положительное действие не только на саму промышленность, но и на Российскую экономику в целом, так как увеличит экспортную выручку, облегчит доступ к финансовым рынкам и обеспечит дополнительные налоговые поступления. Все это произойдет за счет увеличения эффективности предприятий РКК (ракетно-космических корпораций) и расширит их участие на мировом рынке.

Интеграция представляет собой процесс, требующий системного анализа всех предприятий, которые планируется включить в объединенную корпорацию. При этом оценка каждого предприятия необходима для того, чтобы оно не нарушало общий состав предприятий. В связи с этим, система оценки должна включать качественный и количественный потенциал каждого предприятия. При анализе определенного набора показателей можно выявить существующие сильные и слабые стороны деятельности для дальнейшего эффективной реструктуризации.

Кроме этого, предприятия РКП различаются по своей деятельности и направлению, а так же имеют ряд особенностей, о которых было сказано выше, то и оценивать их нужно исходя из сферы их функционирования. Предприятия РКП разделяются на группы, различающиеся по условиям организации и производства:

1) НИИ (научно-исследовательский институт) и КБ (конструкторское бюро) без экспериментальной базы;

2) НИИ и КБ с экспериментальной базой, но без опытного производства;

3) машиностроительные НИИ и КБ с опытным производством;

4) приборостроительные НИИ и КБ с опытным производством;

5) машиностроительные НПО (научно-производственные объединения) с крупным заводом;

6) приборостроительные НПО с крупным заводом;

7) машиностроительные заводы;

8) приборостроительные заводы.

Для каждой из групп предприятий РКП набор показателей имеет свои особенности. Для 1-ой группы предприятий оценка производится только со стороны научной деятельности, для 2-ой - со стороны научной и экспериментальной деятельности, с 3-й по 6-ю группы оценка производится как с научной, так и с производственной сторон деятельности, и соответственно для 7-й и 8-й группы предприятий оценка производится только с производственной стороны [5].

Для обеспечения промышленной реформы ракетно-космической отрасли России Президент РФ В.В. Путин 02 декабря 2013 г. подписал Указ № 874 «О системе управления ракетно-космической отраслью», согласно которому создана Объединенная ракетно-космическая корпорация (ОРКК). ОРКК представляет собой открытое акционерное общество со 100 % государственным участием, формируемое на базе ОАО «Научно-исследовательский институт космического приборостроения». В состав Объединенной ракетно-космической корпорации войдут организации, акциями которых владеет Российская Федерация, включая 10 интегрированных структур, состоящих из 48 предприятий, а также 14 самостоятельных организаций ракетно-космической промышленности, в том числе 8 акционерных обществ и 6 федеральных государственных унитарных предприятий после их преобразования в открытые акционерные общества. 100 % акций ОРКК находится в федеральной собственности [6].

Следует также учитывать, что средний возраст сотрудников РКП составляет 45,4 года. Очевидно, что в ближайшие 30 лет основная масса сотрудников будет представлять собой молодых специалистов, которые нуждаются в управлении совершенно другого уровня. Перед инженерами РКП встают новые задачи, например, колонизация Марса, полеты за пределы Солнечной системы, исследование Черных дыр, уборка космического «мусора». В условиях обновления кадров и постановки новых целей становится ясно, что в настоящее время необходим новый принцип управления и контроля предприятий, что предлагает инновационный менеджмент, который представляет собой совокупность принципов, методов, инструментов управления процессами создания и распространения инноваций. Объектом этой области функционального менеджмента являются разнообразные инновационные процессы [7].

В основе инновационного менеджмента лежат два основных типа инноваций - производственные и управленческие. Не смотря на то, что эта проблема давно уже разрабатывается теоретиками по управлению инновационными предприятиями, многие прикладные вопросы до сих пор остаются нерешенными. Особенно это актуально для предприятий РКП, ввиду специфики их деятельности, а так же в связи с изменившимся содержанием инновационной деятельности. Диапазон задач, которые необходимо решать менеджерам этих организации в процессе разработки и осуществления производственных инноваций, чрезвычайно широк и разнообразен. Особенность поставленных задач и последовательность их решения зависит от характера конкретной инновации, однако, можно описать и систематизировать наиболее общие и типичные задачи инновационно-технологического менеджмента организации, проанализировать управленческий инструментарий. Этими проблемами активно занимаются ведущие зарубежные и отечественные ученые [8].

Не исключено, что возможно внедрение в деятельность этих предприятий совершенно новых и непривычных стилей управления. Около десяти лет назад новатором в стратегиях управления предприятиями выступила компания «Google». Их принцип основывается на «человеческой аналитике» и, по сути, является коучингом. Руководство компании предоставляет большую самостоятельность сотрудникам, что, по их мнению, должно стимулировать творческий процесс. Важным аспектом в таком стиле управления является индивидуальный подход к каждому сотруднику с учетом его личных качеств и сильных сторон. Начальник подразделения является ко-учем, то есть тренером, направляющим сотрудников в выполнении их деятельности через включение механизма само мотивации. Инновационный процесс обеспечивается за счет взаимодействия сотрудников в ходе обсуждения и является результатом общего творческого процесса. Тем не менее, у каждого сотрудника имеется возможность заниматься разработкой собственных идей, которые являются периферийными для компании. Такой стиль управления, безусловно, имеет свои преимущества и, возможно, является стилем управления будущего, но он требует сотрудников с высокой степенью ответственности и саморегуляции, а так же высокого уровня компетентности как работников, так и руководителей.

Таким образом, очевидно, что предприятия РКК требуют масштабного реформирования. Принятые меры, безусловно, должны изменить ситуацию, но нельзя утверждать, что улучшение всей промышленности произойдет лишь в результате реструктуризации отрасли. Так же как и кризис на предприятиях, так и недостаток квалифицированных кадров связан с глубокими системными вещами, только на уровне других институтов.

Список литературы:

1. Введение системы показателей состояния предприятий ракетно-космического комплекса России при обосновании решений по их рекорпорати-

зации / М.В. Афанасьев и др. [Электронный ресурс] // Труды МАИ. -Вып. 50. - С. 2. - Режим доступа: http://www.mai.ru/upload/iblock/317/ 317ad12c3c373733dd3d5ccf1c3d00fb.pdf.

2. Модернизация Ракетно-космической промышленности России на современном этапе: проблемы и пути решения / А.Н. Перминов [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://federalbook.ru/files/SVAYZ/saderzhanie/ om%209/V/Perminov(1).pdf.

3. Пацук Е.Б., Пацук О.В. Структурная перестройка экономики / под общ. ред. С.С. Чернова // Актуальные вопросы экономических наук: сб. матер. XXXI Междунар. науч.-практ. конф. - Новосибирск: ООО агентство «СИБПРИНТ», 2013. - C. 29-33.

4. Антонов Г.Д., Иванова О.П. Предпосылки интеграции и эволюция интеграционных структур в России [Электронный ресурс] // Менеджмент в России и за рубежом. - 2001. - № 5. - Режим доступа: http://www.cfin.ru/ press/management/2001-5/03. shtml.

5. Организации ракетно-космической промышленности: находящиеся в ведении Роскосмоса, акционерные общества [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.roscosmos.ru/main.php?id=9.

6. Объединенная ракетно-космическая корпорация [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.rosorkk.ru/o-korporatsii.

7. Воронина В.Н. Формирование механизмов интеграции предприятий среднего бизнеса в приборостроении: дис. ... канд. экон. наук:08.00.05/

B.Н. Воронина. - М.: Моск.гос. ун-т, 2011.

8. Пацук О.В. Инновационная направленность инвестиций // Креативная экономика. - М.: ООО Изд-во «Креативная экономика», 2011. - № 10. -

C. 21-26.