Методология создания инфраструктуры управления на основе философии, культуры и принципов построения банковской организации

банков, транснациональная корпорация имеет строго определенную страну базирования или страну официальной юридической регистрации головного офиса. Ее организационная структура должна сочетать различные свойства, характерные для многонациональных, глобальных и международных компаний. Рыночная продукция должна быть конкурентоспособной в мировом масштабе, и в тоже время ее качество и потребительские свойства должны удовлетворять условиям реализации на конкретном рынке. Выполнение указанных требований связано, как правило, с дополнительными финансовыми затратами и другими обременениями, что отразится на конкурентных отношениях товаропроизводителей на международном и национальном рынках высокотехнологичной продукции РЗМ для электронной техники.

Библиографический список

1. Наумов А.В., Петров И.М. Еще раз о роли Китая на мировом рынке РЗМ в период 2000-2010 гг. / I-я Всероссийская научно-практическая конференция «Перспективы добычи, производства и применения РЗМ». - М.: Росатом, ВНИИХТ, 2011. - С. 98-100.

2. Шаповалов В.И. Нелинейная модель экономического кризиса в рыночной экономике / Управление развитием крупномасштабных систем (MLSD'2009): материалы III-й международной конференции (5-7 октября 2009 г., Москва, Россия). - М.: Учреждение Российской академии наук «Институт проблем управления им. В.А. Трапезникова РАН», 2009. - С. 354-356.

3. Шаповалов В.И. О фундаментальных закономерностях управления тенденциями // Проблемы управления. - 2005. - № 2. - С. 2-11.

4. Шаповалов В.И. Основы теории упорядочения и самоорганизации / В.И. Шаповал. - М.: ИСПО-Сервис», 2005. - 296 с.

5. Российская газета [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http:/www.ysia.ru/ (дата обращения: 16.03.2011).

Э.Ю. Борисов

МЕТОДОЛОГИЯ СОЗДАНИЯ ИНФРАСТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ НА ОСНОВЕ ФИЛОСОФИИ, КУЛЬТУРЫ И ПРИНЦИПОВ ПОСТРОЕНИЯ БАНКОВСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Аннотация. Современная банковская бизнес-среда является высококонкурентной и динамичной. Это накладывает новые требования в отношении базовых структур управления, а также требования в отношении компетенций персонала, которые должны органично соответствовать управленческой модели банковской организации и формировать вместе с управленческой инфраструктурой в целом единый эффективный интегрированный комплекс. Исследование теории и практики организационного развития показали, что наиболее эффективное решение данной проблемы заключается в создании инфраструктуры управления, соответствующей философии и культуре организации, с детальным формированием требований к компетенциям персонала и последующим набором/развитием персонала согласно принятым требованиям.

Ключевые слова: инфраструктура управления, оптимизация организационных структур управления коммерческих банков, организационная модель управления, процессно-стоимостная модель управления, управленческие компетенции персонала, центры финансовой ответственности банка.

© Борисов Э.Ю., 2013

Структуризация объектов управления в составе коммерческого банка

Первым шагом на пути определения эффективной инфраструктуры управления является методологическое и практическое определение объектов управления (центров финансовой ответственности, или ЦФО) в составе банковской организации. В качестве принципов, закладываемых в основу определения центров финансовой ответственности целесообразно использовать следующие:

- результаты деятельности ЦФО выражаются в виде определенных финансовых показателей;

- ответственность за результаты деятельности ЦФО возложена на определенное ответственное лицо - руководителя ЦФО;

- деятельность ЦФО планируется, контролируется и оценивается на основании бюджета (план/прогноз против факта) утвержденной формы.

Согласно сформулированным принципам, то, каким образом будут определены ЦФО в банковской организации, определит в дальнейшем:

- полномочия руководителя ЦФО в части принятия решений;

- компетенции ключевых работников данного ЦФО в операционной деятельности и деятельности, связанной с развитием банковской организации;

- степень и способы контроля деятельности этого ЦФО;

- методику планирования/прогнозирования деятельности, методику анализа результатов и оценивания качества выполнения планов ЦФО;

- наличие или отсутствие внутреннего налогообложения деятельности ЦФО; наличие или отсутствие компенсации расходов при деятельности ЦФО за счет

других ЦФО;

- мотивацию и методику формирования фонда оплаты труда ЦФО.

ЦФО структурируются как центры затрат, центры дохода и центры прибыли. В практическом аспекте необходимо предусмотреть, что ЦФО может иметь композитную структуру. Другими словами, ЦФО может иметь подчиненные ЦФО, при этом результат его деятельности формируется, в том числе на основании результатов деятельности подчиненных ЦФО. Естественным образом следует, что рассмотрение подразделения как центра затрат, центра дохода или центра прибыли определяет требования к компетенциям персонала, обеспечивающим деятельность такого объекта управления [1; 2].

Следует отметить, что достаточно прогрессивной практикой в настоящее время является рассмотрение всех центров финансовой ответственности как центров прибыли, включая хозяйственные, информационно-технологические и другие подразделения. Практически это означает, что каждому ЦФО в такой организации соответствует определенный счет прибылей и убытков во внутренней управленческой отчетности. Вводятся в рассмотрение так называемые центры инвестиций. Под ними понимаются подразделения, наделенные правом осуществления по собственному усмотрению (возможно, в соответствии с утвержденным бюджетом, планом и т.п.) инвестиций. Под инвестициями понимаются вложения как на внешнем рынке, так и в собственное развитие, приобретение технологий и основных средств, совместная партнерская деятельность и т.п. [5].

Однако, возможен иной, более технократический, или операционный, подход, когда организация структурируется на объекты управления по иным признакам. Предлагается структуризация по принципу удаленности подразделений от внешних клиентов. В этом смысле подразделения, чьи кредитные инспектора, специалисты по операционному/кассовому обслуживанию или брокеры непосредственно коммуницируют с клиентами,

будут отнесены ко фронт-офисным ЦФО. Подразделения, занимающиеся учетными функциями и содержанием инфраструктуры (в том числе - бухгалтерия, депозитарий и т.п.), могут быть отнесены к числу бэк-офисных подразделений. Промежуточное место миддл-офисов отводится при этом аналитическим подразделениям (типичным примером являются ЦФО, занимающиеся анализом рисков и доходности кредитных и иных портфелей банковской организации).

Возможна классификация ЦФО на продуктовые, сбытовые, обеспечивающие и управляющие (общебанковские). Продуктовые ЦФО отвечают за производство продуктов для клиентов предприятия. Сбытовые являются ответственными за сбыт этих продуктов, при этом в состав сбытовых ЦФО входят клиентские менеджеры (как, возможно, персональные, так и менеджеры по форматам обслуживания - например, менеджеры формата generic).

Таким образом, классифицирование подразделений в рамках соответствующих номенклатур формирует совершенно определенные ожидания от их деятельности, что, должно найти свое отражение в требованиях, предъявляемых к компетенциям персонала таких подразделений [3; 6].

Результаты апробации данных схем внутреннего устройства банковских организаций позволяют сформулировать следующие выводы.

1. Банковская организация является тем более зрелой, чем в большей степени в ней реализуются принципы делегирования ответственности на основе роста компетенций персонала. Это находит свое отражение в наделении правами бизнес-единиц (в крайнем случае, правами центров прибыли) возможно большего количества ЦФО.

2. Зрелая банковская организация наделяет менеджеров тем объемом прав, который требуется им для полноценного самостоятельного и ответственного выполнения своих обязанностей, и подбирает менеджеров с теми компетенциями, которые требуются для делегируемых им прав, а не выделяет права под имеющихся менеджеров.

3. Классифицирование с точки зрения картины создания стоимости является дополнительным, но неотъемлемым инструментом управления подразделениями.

Управление формированием стоимостью в рамках банковской организации

Перед тем, как приступить к управлению формированием стоимостью в рамках банковской организации, необходимо определить правила, по которым рассчитываются себестоимость и эффективность:

- банковских продуктов и услуг;

- подразделений;

- каналов сбыта;

- процессов;

- клиентов.

В основе анализа эффективности работы банка лежит определение себестоимости продуктов, процессов, каналов сбыта и обслуживания клиентов. В расчет себестоимости включаются следующие компоненты:

- все затраты производственных подразделений;

часть затрат непроизводственных подразделений, связанная с обслуживанием производственных подразделений и учетно-контрольным сопровождением банковских продуктов. В расчет себестоимости не включаются расходы на сбыт (прямые и косвенные рас-

ходы сбытовых подразделений), а также те расходы непроизводственных подразделений, которые переносятся на функции управления в целом [7].

Принципиальная схема переноса стоимости осуществляется в 3 этапа. На 1-м этапе прямые (прослеживаемые и непрослеживаемые) административные расходы и налоги переносятся на подразделения. На 2-м этапе осуществляется перенос стоимости с обеспечивающих и общебанковских подразделений на все подразделения, продукты, каналы сбыта и клиентов. На 3-м этапе осуществляется:

перенос стоимости с подразделений, оказывающих операционные услуги, на клиентов, продукты, процессы и каналы сбыта;

- перенос стоимости по расценкам со сбытовых подразделений на продуктовые подразделения, продукты, процессы, каналы сбыта и клиентов.

Для оценки эффективности работы банковской организации рассчитываются следующие показатели:

- прибыль на активы (Норма прибыли на средние активы (активы ROAA) определяется как сумма прибыли после налогообложения, деленная на средний размер активов в отчетном периоде. Выражается в пересчете на год);

- чистый процентный доход на активы (Доходность активов выражается в пересчете на год);

- чистая процентная маржа;

- прибыль на капитал (Норма прибыли на капитал ROE определяется как сумма прибыли после налогообложения, деленная на капитал по состоянию на конец отчетного периода (на средний за период капитал);

- доля расходов и доходов в обороте;

- доля процентных и непроцентных доходов (Доля непроцентных расходов в доходе (коэффициент эффективности) определяется как сумма непроцентных расходов, деленная на сумму чистых процентных доходов и непроцентных доходов);

- доход на клиента;

- доход на акцию и цена акции (Доход на акцию определяется как сумма прибыли после налогообложения, деленная на общее число выпущенных акций (неоплаченных);

- отношение административных расходов к операционным доходам;

- отношение дохода от основного бизнеса к операционных доходам;

- доля неработающих активов;

- другие показатели.

Доходность на активы, доходность на капитал, коэффициент эффективности и доход на акцию являются наиболее характерными показателями эффективности на уровне банковской организации.

Результаты апробации данных подходов к анализу эффективности банковских организаций в части оптимизации структур и в различных разрезах позволяет сформулировать следующие выводы.

1. Является целесообразным оценивание эффективности в разрезах ЦФО, продуктов, клиентов, процессов, каналов сбыта.

2. Оценку эффективности целесообразно производить с позиций расчета прибыльности в каждом из разрезов анализа.

3. Целесообразно рекомендовать подходы, связанные с наделением подразделений статусами центров прибыли, центров инвестиций и бизнес-единиц с передачей им соответствующих прав, полномочий и ответственности.

Технология применения организационных моделей управления в коммерческих банках во взаимосвязи с управленческими компетенциями персонала

Наибольший интерес представляют восемь возможных подходов к повышению эффективности управления, связанных с модернизацией инфраструктуры при построении организационной модели, повышением зрелости организации с привлечением и за счет более эффективного использования специфических особенностей HR-потенциала на базе использования и развития его управленческих компетенций. Под управленческими компетенциями будем понимать не только компетенции в плане принятия решений в процессе управления, но и в плане правильных моделей поведения, правильного реагирования и правильной расстановки ценностей в производственном процессе в целом безотносительно к тому, кем и при каких обстоятельствах принимались те или иные системные решения на уровне организации [В; 9].

Административно-организационная система. Не вызывает сомнений тезис, что в повышении производительности труда сокрыты огромные внутренние резервы любых компаний. Одним из средств повышения производительности труда является подход на основе системы административного управления (Administrative Management System, или AMS). AMS позволяет решить две основные задачи управления, направленные на рост производительности: задачу рациональной организации труда и задачу мотивации каждого работника к производительному и качественному труду.

Хозрасчетная модель. Суть хозрасчетной модели управления состоит в наделении ЦФО известной самостоятельностью с целью осуществления ими полностью или квазисамостоятельной деятельности с ответственностью за достигнутый финансовый результат и иные показатели. Основной гипотезой, лежащей в основе хозрасчета, является предположение, что менеджеры с ярко выраженным предпринимательским духом, оказавшись в ситуации самостоятельного и достаточного свободного принятия решений, повышают эффективность вверенных им ЦФО и всей банковской организации в целом.

Бюджетная структура. В рамках хозрасчетной и процессной моделей системным является вопрос организации матричного взаимодействия ответственных лиц в рамках ЦФО. Это требует определенных компетенций от работников для достижения результата. Аналогичный матричному взаимодействию эффект возникает при определении структуры управления (бюджетной структуры) банковской организации. Тогда одним из технологичных решений является формирование такой структуры управления (бюджетной структуры), в которой соответствующие работники кредитного бэк-офиса, занятые учетом кредитных операций с крупными корпоративными клиентами, ассоциируются с ЦФО кредитования крупных корпоративных клиентов, а работники бэк-офиса, учитывающие кредитные операции в малом бизнесе, ассоциируются с ЦФО кредитования малого бизнеса и т.д.

Распределенная структура управления. Вопросы сочетания и совместимости централизации и децентрализации управления являются предметом обсуждения в течение достаточно длительного времени. Решение вопроса о централизации/децентрализации сервисов/продуктов в банковских организациях часто связано с определением сфер влияния топ-менеджеров, управленческой культурой организации и способом решения тех или иных инфраструктурных вопросов. Сторонники децентрализации при этом ссылаются на обстоятельство, связанное с необходимостью оперативного и гибкого управления обеспечивающими и операционными (front-end) сервисами в зависимости от специфических региональных, сегментных и иных потребностей обслуживаемых клиентов.

Вместе с тем, имеется топологически совершенно иное решение, в пользу которого свидетельствует развитие целого ряда технологий (в том числе развиваемых в сфере 1Т и телекоммуникаций). Речь идет об использовании распределенных структур, связанных с созданием хабов, накрывающих своей сетью всю инфраструктуру распределенной банковской организации. Преимуществами варианта с распределенной структурой являются следующие: гибкость в отношении запросов корпоративных бизнес-заказчиков (один центр может ориентироваться на продукты с одними свойствами, другой центр - на продукты с другими), устойчивость к пиковым нагрузкам (при возникновении нарастающего объема заказов их часть может передаваться в обработку другому центру, что предусматривается корпоративной политикой, обеспечивающей соответствие компетенций персонала), сохранение потенциала повышения эффективности за счет эффекта масштаба (небольшое количество центров способно искать технологические пути оптимизации работы за счет эффекта масштаба).

Управление на основе лидерства. Среди современных концепций менеджмента находит свое место концепция управления на основе лидерства. Согласно данной концепции, в современной компании фокус ставится не на административные рычаги управления, а на лидерские компетенции ведущих работников и руководителей. Другими словами, в компании «не должно быть руководителей, не должно быть менеджеров, но должны быть лидеры, которые ведут работников к достижению целей организации». Лидерские компетенции работников являются развиваемыми. Лидерские компетенции чрезвычайно важны для того, чтобы создавать правильный организационный климат, т.е. правильное восприятие работниками факторов окружающей обстановки, непосредственно влияющих на их способности выполнять работу.

Управление на основе ценностей. Имеется в виду, что модели поведения и культура мышления, лежащие в основе принятия и реализации решений, являются непосредственным следствием корпоративного культурного слоя, существующего в организации. В рамках данного подхода делается упор на развиваемые компетенции персонала, основанные с личной причастностью к организации в части ценностей, моделей поведения и целей.

Процессная модель организационной системы управления. Процессно-сервисная модель основана на взаимодействии подразделений внутри банковской организации на основе предоставления сервисов в рамках процессов. Основной цель является технология, с помощью которой можно наиболее эффективно

- выстроить структуру процессов,

- идентифицировать приобретаемые внутренними потребителями продукты,

- скомпоновать набор сервисов, предоставляемых в рамках процессов.

Процесс выстраивания правильной управленческой структуры протекает в следующем направлении: Стратегия > Продукты и сервис > Процессы > ЦФО. Компетенциями персонала [10], являющимися существенными в рамках процессной модели организации деятельности, является способность самоотождествления с определенной ролью в организации независимо от занимаемой должности и задач, составляющих производственный горизонт в предыдущие периоды времени, навыки переговорного процесса и ориентации на достижение целей в составе команды.

Заключение

Одной из наиболее эффективных организационных структур в современной банковской сфере является дивизиональная структура управления. Дивизиональные организационные структуры управления персоналом банка являются весьма эффективными с точки зрения

их использования, возможностей адаптации персонала, реализации миссии и достижения стратегических целей организации в целом.

Процессно-стоимостная модель позволяет оценивать эффективность деятельности банковской организации в различных разрезах, в том числе в разрезе бизнес-процессов.

Наиболее прогрессивным в современной банковской среде является наделение подразделений статусами центров прибыли, центров инвестиций и бизнес-единиц с передачей им соответствующих прав, полномочий и ответственности.

Целесообразно построение структур управления в распределенных архитектурах, поскольку это повышает их гибкость, устойчивость по отношению к пиковым нагрузкам, сохраняет потенциал повышения эффективности.

Целесообразна активизация внутренних ресурсов персонала коммерческого банка в рамках используемой организационной структуры управления посредством развития у сотрудников лидерских компетенций, внедрения в организациях элементов управления на основе ценностей организации.

Библиографический список

1. Алавердов А.Р. Менеджмент персонала в коммерческом банке / А.Р. Алавердов. - М.: Маркет ДС, 2008. - 360 с.

2. Белоглазова Г.Н., Кроливецкая Л.П. Банковское дело. Организация деятельности коммерческого банк / Белоглазова Г.Н., Кроливецкая Л.П. - М.: Высшее образование, 2008. - 424 с.

3. Зверинцев А. Коммуникационный менеджмент: Рабочая книга менеджера PR / А. Зверинцев. -М.: ЮНИТИ, 2008. - 292 с.

4. Климовия В.П. Организация деятельности коммерческих банков / В.П. Климовия. -М.: БГЭУ, 2007. - 480 с.

5. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей / Р. Каплан, Д. Нортон. - М.: Олимп-бизнес. 2003. - 320 с.

6. Маклаков А.Г. Профессиональный психологический отбор персонала. Теория и практика / А.Г. Маклаков. - СПб., Питер, 2008. - 480 с.

7. Синки Дж. Менеджмент в коммерческом банке и в индустрии финансовых услуг / Дж. Синки. -М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 1024 с.

8. Управленческая культура организаций / сост. Кроль Л.М., Пуртова Е.А. - М.: Класс, 2006.

9. Шейн Э. Организационная культура и лидерство / Э. Шейн. - СПб.: Питер, 2008. - 336 с.

10. Чумиков А.Н. Связи с общественностью: теория и практика / А.Н. Чумиков. - М.: Дело, 2007. -600 с.

Э.Е. Быдтаева

ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ РЕГИОНАЛЬНОГО ЭКОНОМИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ

Аннотация. В работе анализируется зарубежный опыт стратегического планирования регионального экономического развития. Выявляются общие черты и различия в подходах к организации этого процесса в некоторых развитых странах мира.

Ключевые слова: стратегическое планирование, региональное экономическое развитие, зарубежный опыт.

© Быдтаева Э.Е., 2013