Пилотный проект

Компания «Пилот» проиллюстрировала на собственном примере выражение «мир в капле воды». Небольшая астраханская ИТ-компания опробовала на себе целый букет прогрессивных управленческих доктрин, и, к удивлению корреспондента «Секрета фирмы», это ее не убило. А все, что нас не убивает, делает нас сильнее.

«Вот представь себе тяжело больного человека. Есть лекарство. Вероятность 20%, что пациент выживет, и 80% – что умрет. Нам повезло, мы выжили. А могло и не повезти»,– вспоминает генеральный директор и владелец астраханской компании «Пилот» Ренат Батыров.

«Пилот» по классическим меркам относится к малому бизнесу. Только недавно годовой оборот фирмы с десятилетней историей приблизился к отметке $2 млн, а доходность долгое время была такой, что директор сам не понимал, зачем он сидит на работе с утра до ночи.

С другой стороны, «Пилот» – лидер, даже почти монополист местного рынка внедрения продуктов 1С, системной интеграции и еще ряда направлений мало разработанного пока в Астраханской области ИТ-бизнеса. У «Пилота» аж два офиса, один из них был выкуплен в собственность («наш первый серьезный актив, теперь есть подо что кредиты брать»), и теперь компания строит собственную филиальную сеть. Потому что, как сетует Ренат Батыров, в Астрахани он продал коробочные продукты 1С уже всем, кому только мог. И в дальнейшем ставить на это направление уже нельзя: необходимый рост оно не обеспечит.

А три года назад «Пилот» буквально взглянул в лицо смерти. Ее ликом оказался отчет о прибылях и убытках, который компания на седьмом году своего существования наконец составила.

– А что волноваться было? Обороты росли стабильно, доходность, доля рынка – тоже. Мы только что «вынесли» с рынка почти всех конкурентов. К тому же я единственный владелец, отчитываться не перед кем.

– Откуда же тогда проблемы? Значит, были причины?

– Были,– соглашается Ренат. И достает листочек из своей презентации.

Выступление с этой презентацией на партнерской конференции компании 1С стало его триумфом. «Я тогда больше сотни визиток раздал,– вспоминает Ренат.– Проблемы-то у всех одни. Просто в разной степени запущенности и осознания. Возможно, я свои осознал чуть раньше. И успел меры принять. А мог бы и не успеть… Как мы тогда выжили, до сих пор не понимаю».

Переучет
– Года до 2003-го у нас в компании практически отсутствовал управленческий учет. А зачем? Балансы мы регулярно сдавали, наши обороты росли. Интересно было, конечно, узнать, какое подразделение более доходное, какое – менее. Но для этого надо было разобраться, как правильно делить между ними расходы. Мы же о том, какое подразделение прибыльное, а какое – «негодяи, тащат нас назад», могли только догадываться.

– Как же вы работали, принимали решения?

– По принципу «надо – сделаем». Надо, допустим, семинар провести для клиентов. Раньше делали, значит, и сейчас организуем. Надо журналы выписать: как же так, фирма без журналов. Выписываем. Во всех нормальных компаниях есть специалист по персоналу – и нам надо. Далее требуются маркетолог, веб-дизайнер. Раздувание штатов, обрастание затратами были просто катастрофическим. Руководствуясь теми же принципами, мы открывали новые направления, шли в регионы. А когда составили баланс, обнаружили, что наше предприятие – банкрот. И если все кредиторы предъявят свои требования, у нас просто не хватит активов, чтобы покрыть задолженности.

– То есть момент банкротства прошел для тебя незамеченным?

– Рост доходов помог. Или навредил. Не будь его, проблемы вскрылись бы раньше. А так поступили деньги – пошли на покрытие текущих расходов, следующая дыра затыкается новой порцией… И все это в ущерб «дойным коровам», направлениям, которые приносят больше всего денег. Мы должны были вкладывать в их развитие, а мы, наоборот, забирали. Вся фирма тогда представляла собой один общий карман, одну копилку. Складывают все, а забирают худшие.

– Что, раньше сложно было подсчитать?

– Да посчитать-то было нетрудно. Сложно было выработать принципы, по которым нужно считаться.

Сам за себя
Час работы программиста – 500 руб., километр проезда на корпоративном автомобиле – 3 руб., одно телефонное соединение – 30 коп. Трансфертные (внутренние) цены легли в основу философии бизнес-единиц, внедряемой Ренатом Батыровым в его компании.

Чтобы понять, как перестроить «Пилота», Ренат поехал учиться. Сначала на Президентскую программу подготовки управленческих кадров, затем на MBA.

– Возможно, это пафосно звучит, но это именно так: был слепой, теперь прозрел.

– А сам бы не дошел?

– Дошел бы, наверное, но гораздо медленнее. А может, уже и поздно было бы. Все, к чему я приходил интуитивно, оказывалось давно придуманным другими. Всякий раз я возвращался в компанию словно с новым кусочком пазла. И однажды все кусочки сложились в картину. Я понял: «Все, отныне общего кармана не будет. Правильно делать так, чтобы каждый был сам за себя». Вот бизнес-единица, вот результат, вот вознаграждение по итогам. И никто тебе не поможет.

– И что же ты сделал?

– Мы объявили, что бесплатных ресурсов в компании больше нет. Каждая затрата должна быть привязана к центру ответственности. И если она никому не нужна, то мы ее вычеркиваем. А общие расходы будут финансироваться в пропорции, о которой договоримся. Дальше разработали прайс-листы, и начали выставлять друг другу счета.

– И чего ты этим хотел добиться? Снижения издержек?

– Не только. Главное, чтобы руководители почувствовали ответственность за свои подразделения как за отдельный бизнес.

– С помощью 30 коп. за звонок?

– Важно, чтобы они поняли: все это реально. Как только процесс начался, мы тут же избавились от кучи затрат, вывели несколько бизнес-единиц за пределы компании и обнаружили сотрудников, чье присутствие, как оказалось, мало кому было нужно.

– Например?

– Например, так у нас произошло со службой управления качеством. Разработали они тарифы, все посмотрели, посчитали и сказали: «Спасибо, не надо». Ее руководитель два месяца просидел без денег и уволился. А до этого сидел два с половиной года на окладе – проекты буксовали, но никто проблемы в этом не видел. Теперь наши подразделения готовятся к аудиту самостоятельно и успешно получают сертификаты. Та же история с менеджером по персоналу: часть этих работ сегодня делегирована руководителям подразделений. Или с подпиской: если раньше выписывали по 15 изданий, то теперь достаточно трех. То же с водителем, от чьих услуг отказались, потому что выгоднее ездить на такси. И даже штат программистов, который, как считалось, дает неплохой доход, на самом деле приносил убытки.

– Вы их тоже уволили?

– Нет, передали в отдел, где их услуги могут заказывать все подразделения, конкурируя за этот ресурс. Задача «заказчика» – дешевле купить, задача «владельца ресурса» – дороже продать. И каждый отвечает за результат. Я при этом в стороне: как договоритесь.

– Хорошо, а что делать с функциями, стратегически ценными для компании? Ведь всегда есть конфликт задач с коротким и длинным горизонтом. Скажем, HR у вас сегодня отдан на откуп подразделениям. Но тебе, как директору, наверняка нужна единая платформа в сфере управления персоналом. Общая стратегия, унификация процедур, оптимизация. Не страшно потерять нечто важное?

– Страшно, и поэтому сегодня мы дотируем ряд служб. Стратегически важные вопросы, решать которые самостоятельно нам не по карману, передаем на аутсорсинг. К примеру, маркетинг и те же консультации в сфере управления персоналом. Но по большей части «отвалившиеся» функции были никому не нужны – ни мне, ни ребятам.

Астраханское сопротивление
– Скажи, «Пилот» – это твой первый бизнес?

– Нет, мой самый первый бизнес был купать баранов.

– Покупать?

– Нет, купать. Их всегда купают перед стрижкой, чтобы в шерсти не было насекомых. Представь, есть два загона. Между ними канава, в ней – химсостав. Хватаешь барана, выволакиваешь из загона и кидаешь в канаву. 1600 баранов. Нас четверо. Каждый баран весит около 40 кг. В первый же день я упал в обморок. Друзья посмеялись, а затем по очереди свалились сами. Но это была почетная работа.

– А потом?

– Потом был «Артек». Там вместо 1600 баранов были 30 детей.

– И что тяжелее?

– Тяжелее? Сто взрослых. Когда начали перестраивать «Пилот», мы почти год ругались в переговорной. Рядовой персонал вообще отказывался понимать, что мы делаем. И обратить его в свою веру было очень трудно.

– Что тебе люди тогда говорили? Обвиняли? Пытались открыть глаза?

– Да. «Вы разваливаете компанию! Что вы делаете? Мы – единая семья. Зачем нам друг с другом считаться? Как же мы будем жить без этого (HR, маркетинг), что это за бред (счет за заправку принтера)? Нам нужно деньги зарабатывать, а вы тут…»

– Действительно, как обстояли дела с продажами, пока вы год в переговорной сидели? Наверняка же были потери.

– А у нас другого выхода не было. Я знал: если мы сейчас не разберемся, фирма кончится. «Либо я веду ее в загс, либо она ведет меня к прокурору». Либо мы идем в переговорную, либо закрываемся.

– У Джона Коттера, создавшего канонический алгоритм внедрения изменений, один из главных пунктов – «разъяснительная работа с персоналом». Что ты делал в этом направлении? Наверняка же «внизу» творилось черт знает что.

– «Внизу» на самом деле творилось черт знает что. Я допустил слишком много ошибок. Надеялся, что значительную часть работы выполнят руководители подразделений, а с ними самими надо было работать. Единственное, что мы делали – раз в два или три месяца проводили собрания, и я старался людям донести свои идеи. Это потом я понял неэффективность собраний. Самый большой эффект – от обычных бесед между делом, неформальных. Мне нужно было так беседовать в пять, в десять раз больше. Тогда и потери были бы во столько же раз меньше.

Учет, налоги, браво
Иван Орлов – финансовый директор компании «Пилот». Ему тут, наверное, сложнее всех. Ведь чтобы идеи обрели материальное воплощение, для каждого образа должно быть введено понятие. Этим и занимается Иван.

– Как вы поступили с подразделениями, которые по определению не могут зарабатывать? Скажем, с бухгалтерией.

– А таких быть не должно. И финслужбу можно сделать хозрасчетной. Пускай берет, подобно любому банку, комиссию за проведенную операцию. Скажем, 15 руб. за платежку.

– Но это же бред. Почему бы просто не признать финслужбу центром затрат, финансировать из бюджета и не морочить себе голову?

– Дело принципа. Ведь смысл в чем: чтобы все службы были заинтересованы стать полезными. Иначе ничего не получится. У нас главное «недобывающее» подразделение – администрация. Если каждый отдел способен на чем-то заработать, то администрация может только тратить. Поэтому она собирает налоги, в первую очередь «налог на вмененный доход» (сколько подразделение должно отдать из заработанного). Из налогов складывается бюджет, а уже из него финансируются обслуживающие подразделения. Такое вот мини-государство.

Возможно, идея подобного «корпоративного государства» не нова. Вопрос лишь в том, в какую метафору облечь известную всем идею. Но в «Пилоте» созданием метафоры не ограничились. Как в каждом государстве, в компании есть свой налоговый кодекс, где вводятся принципы внутрикорпоративного налогообложения, определяются типы налогов сроки и принципы их выплаты. А также описывается главный инструмент управления хозяйственной деятельностью подразделений – денежная позиция.

– А что это такое?

– Виртуальные деньги компании для внутренних взаиморасчетов. Реальные деньги лежат на счету в банке. Для подразделений внутренним банком становится финслужба. Она учитывает и управляет средствами подразделения на денежной позиции – виртуальном счете. Подразделения не управляют реальными деньгами: они управляют денежной позицией.

Хотя финслужба и становится «виртуальным банком», проблемы, характерные для обычных банков, актуальны и для нее. В частности, кризис ликвидности. Я спрашиваю у Ивана, случалось ли, что у подразделения средства на денежных позициях были, оно предъявляло счета, платить было надо, а у компании на счете деньги отсутствовали: использовались для других целей.

– Бывало, например, когда офис покупали или другие крупные платежи проходили.

– И как боролись? Вводили нормативы мгновенной и текущей ликвидности?

– Договаривались, согласовывали графики крупных платежей. К тому же у нас есть одно весьма оборотистое подразделение. И если возникает проблема с платежом, два дня их работы позволяют решить все проблемы. Ну и банковский овердрафт здорово помогает. Хотя с банковскими кредитами у нас всегда было сложно. Пока помещение под офис не выкупили в собственность, в залог отнести было нечего. Когда мы в 2003 году получили баланс и оказалось, что наши обязательства существенно превосходят активы, мы, чтобы баланс выровнять, решили оценить свои нематериальные активы – деловую репутацию, интеллектуальный капитал, торговую марку – в 800 тыс. руб. Похоже на анекдот, но именно тогда мы впервые оценили свою деловую репутацию. Как-никак, тоже польза.

Отсекая лишнее
Мы стоим у входа в Астраханский гидротехнический институт. Его здание давно уже превратилось в неформальный бизнес-центр, где большинство комнат арендуются частными компаниями. Раньше здесь находился форпост борьбы «Пилота» с его главным конкурентом, созданным ушедшими из компании менеджерами. Для молодого бизнеса, чьим единственным активом являются клиентские отношения, такой поворот событий был смерти подобен. Поэтому возникновение этого конкурента было воспринято если не как великая, то уж точно как священная война.

«Нас эта история здорово подхлестнула. Мы сплотились, да и работать стали лучше, амбициознее и агрессивнее»,– вспоминает Ренат Батыров. Конкурентная борьба велась «как у больших». С черным пиаром (порочащие публикации в местной прессе), переманиванием клиентов (звонки с дезинформацией), мелкими диверсиями (срывание рекламных щитов и вывесок) и рейдерством (захват помещений, на которые претендует конкурент). Вот одна из таких точек, на входе в гидротехнический институт, чуть не сыграла с компанией злую шутку. Или, наоборот, в очередной раз стала моментом истины.

– Мы эту точку держали, чтобы конкурентам не отдавать. Расположение у нее стратегическое. А когда задумались, что же там делать, решили интернет-кафе.

Так у компании «Пилот» началась еще одна эпопея – война с непрофилем.

– Зачастую важно понять не только, чем заниматься, но главное – чем не заниматься, во что не вкладываться. Вот и нам важно было решить, на что в первую очередь направить свои усилия. Инвестировать в точки роста, а не во все подряд. У нас был и проект, связанный с разработкой мультимедийных программ, и агентство подписки, и учебный центр, и вот – интернет-кафе. В результате мы его закрыли, когда поняли, что должны фокусироваться.

– Тоже на MBA научили?

– Да, хотя не в МВА дело. Если убыточные подразделения явно пьют соки, отнимают прибыль и не дают развиваться «дойным коровам», то бизнесы-паразиты делают это подспудно. Даже если они формально рентабельны, результат тот же. Чтобы справиться с этим, надо понять одно – какова наша миссия. Сформулировать ее и затем донести до людей. Мы занимаемся только тем, что соответствует нашей миссии. Все остальное к черту. И я сформулировал ее так: мы занимаемся повышением эффективности управления наших клиентов с помощью тех знаний, умений, технологий, которыми обладаем. Интернет-кафе и мультимедиа не повышали эффективность управления компаниями наших клиентов, а значит, должны были нас покинуть.

Целеполагание
– Нам надо о мотивации поговорить.

– Давай поговорим. В общем-то, в этом и заключалось самое главное. Делегировав полномочия, нам надо было заинтересовать людей достижением поставленных целей. Систему мотивации я придумал, когда задал себе простой вопрос: что такое хороший управляющий директор? Когда на этот вопрос был найден ответ, система мотивации построилась сама собой.

– И какой же это ответ?

– Хороший менеджер тот, кто управляет доверенными ему ресурсами лучшим для компании образом, достигая поставленной цели (причем не одной, а системы целей) и работая в тех условиях, которые определены внутренними соглашениями.

– Что происходит дальше?

– Любой наемный менеджер получает вознаграждение за то, что он просто есть в компании и на период действия контракта выполняет определенные функции. Это – оклад, его сотрудники получают за процесс. Вторую часть вознаграждения платят за хорошо организованный процесс. Что это означает? Что существуют измеримые результаты. Мы выделили четыре группы показателей. В области управления финансами, маркетинга, управления персоналом, качества. И по каждой группе есть примерно два-три требования – критерии, определяющие качество процесса.

– Например?

– В финансовой сфере требуется своевременно сдать отчетность и достичь определенных показателей. У подразделения может быть прибыль высокая, персонал лояльный – все что угодно. Но если за это время дебиторка выросла больше, чем прибыль,– плохо. Оно должно не просто генерировать прибыль, но генерировать ее, не увеличивая дебиторку.

– Эти показатели одинаковы для всех?

– Разные. Потому что у всех разные бизнесы. Скажем, для учебного центра дебиторка не страшна, потому что работа цикличная.

– А что для них важно?

– С точки зрения финансов? Стабильность. У них высокие издержки, в частности арендная плата, поэтому важна стабильность. Иными словами, что хотим получить, то и поощряем. Сравниваем финансовые показатели соответствующих периодов и определяем уровень стабильности. В области маркетинга мы ориентируемся на отзывы клиентов. В нашем бизнесе отзывы играют роль сильного маркетингового инструмента, определенный их уровень говорит об удовлетворенности клиентов. Следующая группа показателей – область управления персоналом. Здесь мы задаем параметры по аттестации персонала, обучению. Критерий управления качеством – соответствие требованиям по качеству всех бизнес-процессов, процедур.

– Ага.

– Эти показатели описывают качество процесса. Вторая группа показателей – это цели. Например, цель №1, финансовая: выйти на определенный уровень доходности. Цель №2, в сфере управления персоналом: подготовить не менее трех специалистов на сертификацию по ИСО. Цель №3, стратегическая: разработать и утвердить у меня годовой финансовый план. И цель №4, качество: сертификация по ИСО. Через эти цели мы задаем стратегию – то направление, куда должна двигаться компания.

Чем хуже, тем лучше
Говоря об итогах своих реформ, Ренат снова достает листок из презентации. Вкратце результаты таковы: выявлены прибыльные и неприбыльные бизнесы. Для первых созданы инвестпланы, вторые ликвидированы. Финансовые потоки стали прозрачными, а доходы прогнозируемыми. Система управления децентрализована, теперь Батырову больше не надо отвечать на 150 писем в день и лично контролировать выдачу зарплаты. Но главный результат этих перемен директор формулирует так: «Во-первых, мы научились себя измерять. Ведь пока ты не видишь, ты не можешь управлять. И если раньше мы летели по пачке „Беломора”, то сегодня пользуемся уже хорошими картами. А во-вторых, мы научились договариваться между собой. Мы почти год себя ломали, зато теперь мне кажется, что мы готовы к любым изменениям».

– Не жалеешь, что поздно обо всем этом догадался? Может, если бы начал раньше, сделал бы лучше?

– Жалеть смысла нет. Переход на бизнес-единицы требует платформы – знаний и груза накопившихся проблем, толкающих компанию к изменениям. А раньше у нас не было ни знаний, ни умений. Можно было наломать дров и с большей вероятностью потерять компанию.

– Когда компании пора начинать реформы?

– Ей надо с самого первого дня закреплять за каждым человеком ответственность за конечный продукт его деятельности и так или иначе привязывать к этому его мотивацию.

– А действовать-то когда?

– Когда руководитель подразделения в ответ на поручение генерального директора говорит: «Это не мое дело». А вообще, я знаю компании в экономически более развитых регионах, только сейчас подбирающиеся к нашему грузу проблем образца 2003 года. Регион у них богаче, поэтому и проблемы возникают позже.

– Иными словами, если у компании положение лучше, то она позже примется за реформы?

– Да. Им все это еще предстоит. Надеюсь, они справятся.

10 проблем
1. Централизация управления, низкая скорость принятия решений и их исполнения, низкая степень контроля, низкая ответственность за результат, ориентация на «процесс»
2. Отсутствие системы планирования
3. Непрозрачные финансовые потоки, отсутствие понимания того, какое направление прибыльно, а какое нет
4. Создание и развитие убыточных подразделений в ущерб прибыльным
5. Создание и развитие сопутствующих и «не очень» бизнес-паразитов
6. Недостаток средств для инвестпроектов и вследствие этого – снижение темпов развития компании
7. Высокие расходы на аренду, рекламу, персонал, управление
8. Зарплаты «в конвертах»
9. Проблемы с ликвидностью, задержки платежей поставщикам, задержки заплаты и вследствие этого – низкий моральный дух
10. Снижение доли рынка, уход специалистов, потери клиентов

10 шагов по их решению
1. Делегирование широких полномочий менеджерам
2. Построение системы мотивации на основе зависимости размера и срока вознаграждения от личного и командного результата
3. Создание системы менеджмента качества для каждого подразделения, контроль путем проведения аудита
4. Внедрение системы планирования, бюджетирования, разделение на ЦФО
5. Хозрасчетность функциональных служб (маркетинга, HR, финансовой, ИТ, качества, транспортной, хозяйственной и проч.)
6. Создание бюджетной управляющей компании
7. Внутреннее налогообложение: ЕНВД, НДФЛ, налог на прибыль, страховые и резервные фонды
8. Внутренние трансфертные цены и взаиморасчеты
9. Создание внутренней системы кредитования инвестиционных проектов подразделений
10. Вывод непрофильных активов (продажа, передача в доверительное управление, закрытие)

10 итогов
1. Прозрачность учета
2. Управляемость
3. Сокращение дебиторской задолженности, кредитной нагрузки, снижение процентных ставок по кредитам
4. Выявление и ликвидация неприбыльных бизнесов, выявление и секвестирование необоснованных затрат
5. Появление средств для инвестпроектов
6. Ликвидация задолженностей перед сотрудниками и поставщиками. Если проблемы все же возникают у одного из подразделений, это не сказывается на других
7. «Белые» зарплаты, чистая совесть, крепкий сон
8. Низкая «текучка», прекращение оттока ценных кадров
9. Снижение нагрузки на управленческий персонал, децентрализация управления, ускорение принятия решений, повышение ответственности за результат
10. Внутренняя конкуренция и вследствие этого повышение эффективности