Процессный подход в организации ремонта вагонов

УДК 658.5

В. Г. Карчик, О. С. Симакова

ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД В ОРГАНИЗАЦИИ РЕМОНТА ВАГОНОВ

На протяжении последних 20 лет конкуренция в бизнесе связана с новой идеологией реинжиниринга бизнес-процессов и цепей поставок. Этот подход привел к существенному улучшению операционной эффективности в производствах, использующих экономию ресурсов и интегрированные цепи поставок, т. е. позволил усилить конкурентоспособность предприятий. Для достижения этого статуса необходим реинжиниринг бизнес-процессов и интеграция цепей поставок в действующих предприятиях. В связи со структурной реформой, проводимой на железнодорожном транспорте, появляется много задач, связанных с совершенствованием бизнес-процессов. В статье рассматриваются вопросы ремонта железнодорожных вагонов с использованием процессного подхода.

грузовой вагон, реинжиниринг, бизнес-процесс, ремонт, процессный подход.

Введение

Новые принципы управления экономикой, появившиеся благодаря учениям Э. Деминга, Р. Каплана, К. Портера, П. Друкера и других, обобщаются в системный метод управления, определяемый как интегрированное управление процессом производства. Его основной характеристикой является объединение потребителей и поставщиков в единый производственный процесс.

Для повышения производительности работы и качества продукции необходимо стремиться к повышению качества процесса, которое означает интеграцию процесса через реинжиниринг бизнес-процессов (БП), обеспечивающего продукцию более высокого качества по более низким ценам, более высокую добавленную стоимость и более короткое время заказа, производства и доставки.

Продукция и связанный с ней процесс должны интегрироваться постоянно и так долго, как это возможно. Продукт в руках у покупателя является частью производственного цикла. Это предполагает интеграцию и покупателя, и производства, и поставщика в единый производственный процесс. Интегрированный клиент-покупатель становится источником и главной целью стратегии, тактики и операций корпорации. Только покупатели знают, что они предпочитают и почему. Интеграция знаний покупателя в предприятие, предоставление ему возможности самому инициировать, планировать и координировать процесс является основной составляющей объединения, необходимого для интегрированного управления процессом [1].

1 Элементы процессного подхода

Обычно процесс производства рассматривается заданным, как бы фиксированным и неизменным. Он является инженерным решением, а не процессом как таковым. Все усилия, связанные с совершенствованием, оптимизацией производства увязаны с операционным менеджментом, например исследованием операций. Производственные процессы разрабатывались инженерами и принимались менеджерами как заданные. В то время как продукт являлся средством повышения конкурентоспособности, процесс таковым не являлся. Что производили компании, имело большее значение, чем то, что делали для этого компании. А сам процесс был сферой деятельности инженеров, технологов и техников. Поэтому качество, надежность и удобство использования таких изделий покупателями были невысоки, существовала постоянная потребность в техническом обслуживании, ремонте. Характер производственного процесса определяет свойства и качество изделия, а не наоборот.

Обострение конкуренции за рубежом, массовое использование информационных технологий и систем внесли свои коррективы. Сама структура, технологическая последовательность и календарное планирование в производстве серьезно изменились в последние 20 лет за счет реинжиниринга. Технологические процессы стали объектом существенных изменений, они подвергаются оптимизации, рационализации, упрощению и интеграции.

Реинжиниринг использует последние разработки в информационных системах для достижения конкурентных целей: минимизации числа операций и частей, минимизации издержек и работы, не вносящей вклада в добавленную стоимость, минимизации разделения труда и специализации, минимизации времени доставки и получения оплаты - короче говоря, максимизации полезности [1].

В рамках процессного подхода предприятие рассматривается не как совокупность отделов, выполняющих разные функции, а как совокупность бизнес-процессов. Здесь каждый процесс имеет потребителя и сосредоточение на каждом процессе способствует лучшему удовлетворению потребителя. Каждый процесс может обеспечить создание ценности по отношению к конечной продукции.

Требования и обратная связь Требования и обратная связь

Рис. 1. Понятие бизнес-процесса

Формирование границ рассматриваемого процесса, а также поставщиков и потребителей позволит обеспечить лучшее взаимодействие и понимание требований, которые следует удовлетворить. Управление процессами позволяет создать лучшие основания для контроля времени выполнения работ и используемых ресурсов.

Каждый отдельный процесс имеет поставщика и потребителя. Это показано на рисунке 1. Понятие бизнес-процесс включает в себя два элемента: бизнес и процесс. Бизнес-процесс - это цепь, это система логически связанных, повторяющихся действий, в результате которых используются ресурсы предприятия для производства с целью достижения определенных измеримых результатов или продукции для удовлетворения внутренних или внешних потребителей. Любой бизнес-процесс имеет своего поставщика и потребителя - внутреннего или внешнего. Все действия внутри предприятия можно рассматривать как совокупность бизнес-процессов.

К настоящему времени сложилось несколько методических подходов к описанию и классификации бизнес-процессов. В рамках работ по моделированию деятельности организаций разработано несколько схем иерархий бизнес-процессов, связанных с производством, управлением и поддержкой работы предприятия. Европейская сеть изучения перспективных показателей (ENAPS) в своих работах по сравнительному бенчмаркингу предлагает разделить все БП на первичные и вторичные [2]. Первичные БП состоят из четырех групп: разработки продукции, учета требований потребителей, выполнения заказов, обслуживания потребителей. На рисунках 2 и 3 приведен состав БП по каждой из групп.

Рис. 2. Состав первичных бизнес-процессов

Рис. 3. Состав вторичных бизнес-процессов

2 Задачи развития и совершенствования деятельности ОАО РЖД

ОАО «Российские железные дороги» находится сегодня на пороге нового этапа развития. Содержанием этого этапа является непрерывная и комплексная оптимизация бизнес-процессов, совершенствование структуры и принципов управления, укрепление корпоративной культуры, а в целом - достижение целевого состояния, определенного Стратегической программой развития ОАО РЖД [3].

Очевидно, что эта задача может быть решена только путем системного подхода к оптимизации всех аспектов и функциональных направлений деятельности компании на основе методологии управления качеством как интегрирующей платформы.

Для достижения этой цели в ОАО РЖД планируется реализация корпоративной программы «Ступени эффективности», охватывающей как вопросы управления качеством, так и прилегающие функциональные области. Затем данная программа должна перерасти в функциональную стратегию управления качеством, основанную на стремлении к постоянному улучшению.

Программа «Ступени эффективности» представляет собой блоки целевых задач и мероприятий по совершенствованию качественных параметров работы всех бизнес-процессов и технологических цепочек, которые осуществляются вплоть до достижения определенных в программе значений показателей качества.

Таким образом, целью создания корпоративной интегрированной системы управления качеством является повышение финансово-экономической эффективности деятельности компании на основе непрерывного совершенствования внутренних бизнес-процессов и технологических цепочек, а также повышение уровня удовлетворенности потребителей.

В качестве базовых принципов корпоративной интегрированной системы управления качеством в ОАО РЖД используются стандарты качества МОС 9000:2000, принятые мировым сообществом, и включают в себя среди прочих системный подход к управлению, непрерывное совершенствование деятельности компании, ориентацию на потребителя, деятельность, ориентированную на стратегические цели, процессный подход и другие.

Процессный подход является основополагающим принципом системы управления качеством в ОАО РЖД. В компании выстраивается система управления производственными взаимными отношениями, не допускающая передачу некачественной продукции от поставщиков к потребителям, в том числе внутри организации [1]. Для технологических операций качественно выполненная работа означает приемку ее смежником под собственную ответственность. В сфере управления реализация процессного подхода обеспечивает обоснованность и исполняемость принимаемых решений.

В системе оценки уровней качества на основе бенчмаркинга вводятся показатели, характеризующие качественные и временные характеристики выполненного процесса. При этом в системе нормируется число возможных отклонений от уровня высшего качества, устанавливаются соответствующие градации качества, которые являются объективными показателями в системе мотивации качественного труда при выполнении каждого процесса. Конечной целью этой работы является внутреннее подтверждение качества технологических процессов в комплексе.

Вся работа ОАО РЖД рассматривается как совокупность взаимосвязанных процессов. Система управления качеством интегрируется в общую систему управления компанией, что подразумевает учет вопросов качества при принятии решений по любым функциональным направлениям деятельности. Принятие решений, в свою очередь, основывается на тщательном анализе информации и всесторонней оценке влияния этого решения на различные аспекты работы компании.

Достигнутый уровень качества не является окончательным целевым ориентиром оптимизации бизнес-процессов и технологических цепочек. Целевое состояние бизнеса компании достигается путем постоянного улучшения за счет последовательного устранения несоответствий и резервов в бизнес-процессах.

Корпоративная интегрированная система управления качеством должна стать неотъемлемой частью системы управления компанией, обеспечивающей реализацию политики и достижение целей ОАО РЖД в области качества на основе применения процессного подхода.

3 Вагонное хозяйство и система ремонта

Основным заказчиком вагонных ремонтных депо остается ОАО РЖД, так как в его руках, по данным годового отчета ОАО РЖД за 2005 г., нахо-

дится 630 734 грузовых вагона. К этому числу надо добавить парк вагонов, находящийся в руках иных собственников, который в 2006 г. составил уже 32% от парка компании [4]. Почти 127 тыс. вагонов ОАО РЖД эксплуатируется с истекшим сроком службы - 84% износа [5]. Средний возраст грузовых вагонов составляет 21,6 года при нормативе срока службы 28 лет. Самое тяжелое положение сложилось с парком полувагонов. В настоящее время средний возраст вагонов составляет 18,8 года при нормативном сроке службы 22 года. До 2010 года по истечении срока службы потребуется исключить из эксплуатации 143 тыс. грузовых вагонов, а к 2015 году истечет срок службы еще 158 тыс. вагонов [4]. По данным ГипротрансТЭИ, для реализации программы развития вагонного хозяйства до 2010 г. потребуется 98, а к 2015 году - 220,6 млрд. руб. [5].

На данный момент вагонные ремонтные депо выведены из структуры дороги в отдельную самостоятельно существующую структуру - Центральную дирекцию по ремонту грузовых вагонов (ЦДРВ). Отношения между дирекцией и дорогой скрепляют два документа: «Регламент взаимодействия между железной дорогой и дирекцией по ремонту грузовых вагонов» и «Регламент ведения рекламационно-претензионной работы в вагонном хозяйстве ОАО РЖД». Регламенты распространяются на ведение рекламационной работы по отказам всех типов грузовых вагонов независимо от формы собственности. В настоящее время ЦДРВ пользуется «Едиными нормами расхода материалов и запасных частей на ремонт грузовых вагонов №677-2004 ПКБ ЦВ», утвержденными комиссией совета по железнодорожному транспорту полномочных специалистов вагонного хозяйства железнодорожной администрации 15-17 декабря 2004 г. На модернизацию и переоснащение вагонных ремонтных депо в 2006 году было выделено 620 млн. руб.

На рисунке 4 представлена структура управления ЦДРВ. Содержание инфраструктуры и подвижного состава уже существует как отдельный вид деятельности:

организация текущего отцепочного ремонта; организация деповского и капитального ремонта; эксплуатация, обслуживание и ремонт путевой и вспомогательной техники.

Образование дочерних предприятий с выходом на рынок заставляет пересмотреть существующую систему управления, определить приоритеты и цели новой дочерней организации.

Сегодня финансовая прибыль является важнейшим условием выживания сформировавшихся предприятий. Величина ее, с одной стороны, будет определяться результатами пробега вагонов и соответствующим объемом заказов на ремонт: капитальный, деповский, отцепочный, с другой стороны - организацией труда, технологией производства, качеством ремонта.

В связи с этим становится актуальным использование новых подходов в организации ремонтного производства железнодорожных вагонов.

Рис. 4. Структура управления ЦДРВ

4 Модель процессной организации ремонтов в вагонном депо

В рамках программы «Ступени эффективности» процессный подход, как альтернатива функциональному, вполне может быть использован в практике ремонта вагонов. Он должен существенно изменить логику управления работой вагонного депо. Процессный подход снимает барьеры функциональных подразделений, как бы разрезая организационные границы поперек.

Сегодня в хозяйстве ремонта вагонов, как и повсюду на железнодорожном транспорте, принята функциональная схема организации и управления. В соответствии с технологией производства вагон должен пройти ряд стадий ремонта, включая постановку вагона на ремонтные позиции, колесно-роликовый, вагоносборочный, подсобно-заготовительный участки, автоконтрольный пункт. Другие функциональные подразделения депо, например служба персонала, материально-технического обеспечения, инженерной подготовки производства, бухгалтерия, обеспечивают реализацию процесса ремонта.

На рисунке 5 приведено представление процессного подхода к ремонту грузовых вагонов на примере ВЧД-5 Октябрьской ж.д. Здесь композиция функциональной структуры предприятия ограничивается технологическими переделами - участками, где выполняются отдельные стадии ремонта. В качестве первичных выступают три бизнес-процесса: разработка процесса ремонта, учет требований клиентуры, выполнение заказов на ремонт и обслуживание потребителей.

Рис. 5. Процессный подход к ремонту грузовых вагонов

Рассмотрим по существу, что представляют собой некоторые из перечисленных бизнес-процессов (рис. 6, 7).

Первичные бизнес-процессы

Разработка процесса ремонта • Исследование • Разработка и конструирование процесса •Технологическая подготовка производства Учет требований клиентуры • Развитие рынка • Организация маркетинга и продаж • Тендерное размещение заказов Выполнение заказов на ремонт и обслуживание потребителей •Обеспечение и материально-техническое снабжение •Планирование и управление производством • Производство и сборка •Распределение продукции и выходящая логистика •Обслуживание договора

Рис. 6. Первичные бизнес-процессы в ремонте грузовых вагонов

Вторичные бизнес-процессы

Поддержка ремонтного Перспективное развитие ремонтного

производства производства

• Финансовый менеджмент •Совершенствование текущего процесса

• Управление человеческими ресур- •Исследование технологии производства

сами продукции

• Управление информацией •Повышение квалификации персонала

•Текущий ремонт и обслуживание •Расширение базы материально-

оборудования технического снабжения

•Медицинский контроль персонала, • Расширение внешних связей

окружающая среда и техника безо-

пасности

Рис. 7. Вторичные бизнес-процессы в ремонте грузовых вагонов

4.1 Первичные бизнес-процессы

4.1.1 Разработка процесса ремонта

Исследование, разработка и конструирование. Происходят на всем протяжении ремонта. Они выполняются в связи с материальным и моральным устареванием техники и новыми требованиями к ремонту запасных частей подвижного состава. Из-за постоянного увеличения динамической нагрузки на грузовой вагон, модернизации ходовых частей тележек, автосцепок, введения современных установок входного и выходного контроля (СПРУТ, установка объективного контроля), диагностики аккустико-эмиссионных установок (ПКБЦВ) происходят изменения в технологическом процессе ремонта подвижного состава.

Технологическая подготовка производства. Является неотъемлемой частью технологического процесса производства, ведь именно на этом этапе можно определить в достаточной мере, насколько эффективна та или иная технология, определить экономический эффект от внедрения какого-либо оборудования.

4.1.2 Учет требований клиентуры

Реформирование железнодорожного комплекса подразумевает изначально создание конкурентного рынка, свободный доступ собственников подвижного состава (операторов) на рынок транспортных услуг. ОАО РЖД использует основные маркетинговые приемы, размещение рекламы (журналы, телевидение). В аппарат управления созданных операторских компаний входит большая часть выходцев с железнодорожного транспорта. Обычно сам клиент знает, какие виды услуг ему необходимы. На сегодняшний день необходимо решить вопрос о стоимости ремонта подвижно-

го состава, возможности оформления ряда документации, подтверждающей формирование правомерной стоимости, гарантий его качества, времени выполнения, с фиксацией простоя или отсутствия простоя на путях отстоя в течение длительного срока по оплаченным договорам.

4.1.3 Выполнение заказов на ремонт

Обеспечение и материально-техническое снабжение. В настоящее время важной нерешенной проблемой является поставка материалов, запасных частей. Централизованная поставка не дает возможности каждому предприятию самостоятельно приобретать необходимые запасные части, материалы. Заявка в НОДХ планируется ежеквартально, в то время как предусмотреть объем ремонта (поступление в ремонт вагонов разной трудоемкости) не всегда удается. Необходимо отходить от централизованной формы снабжения, наделив предприятия ЦДРВ соответствующими правами для самостоятельной деятельности в сфере снабжения.

Планирование и управление производством. Традиционно является ключевой сферой деятельности. Каждое депо имеет свою мощность, которая определяется количеством ремонтных позиции (стойл) и трудоемкостью ремонтов, количеством вагонов, наличием и мощностью оборудования. Поэтому у каждого депо свои ресурсные возможности по количеству выпускаемой продукции. Постановка на ремонтные позиции происходит либо по результатам нормы пробега (160 000 км), либо не позже чем через 2 года.

Производство и сборка. Конечным результатом работы депо (ДРВ, ЦДРВ) являются такие показатели, как количество выпущенных вагонов из ремонта (деповский и капитальный ремонт), количество отцепок, не выдержавших двухмесячного гарантийного срока (коэффициент качества), производительность (приведенная продукция, приходящаяся на штат рабочих, приведенный ваг/чел).

Распределение продукции и выходящая логистика. В настоящее время распределение программы ремонтов между предприятиями происходит на вышестоящем уровне. ЦДРВ распределяет объемы ремонтов между ДРВ в соответствии с их деповскими мощностями и численностью ремонтных депо, ДРВ планируют структуру по родам ремонта в зависимости от заказов (заключенных договоров собственников на ремонт) и близости погрузки (перевозки) тех или иных грузов.

4.2 Вторичные бизнес-процессы 4.2.1 Финансовый менеджмент

Управление человеческими ресурсами. Кадровая политика является связующим звеном для железнодорожной отрасли. Отрасль имеет узкую специализацию. Существует потребность в профессионально обученных

кадрах на уровне среднепрофессионального, среднетехнического и высшего образования.

Управление информацией. ОАО РЖД использует современные системы управления информационными ресурсами (ЕКАСУТР, ЕКАСУФР, АСУВТ) и другие, позволяющие в режиме реального времени пользоваться информационными ресурсами всем имеющим на это право пользователям. Создание экспериментальной программы автоматизированной системы управления технического обслуживания, ремонта оборудования - вагонный ремонт (АСУТОРО-ВР) - на базе вагонного депо Московской дороги Воскресенск позволяет выполнять безбумажный расчет себестоимости ремонта вагона и определять лимиты расхода запасных частей на один вагон в зависимости от срока службы и трудоемкости

Текущий ремонт и обслуживание оборудования. В вагонном депо существует отдел ремонта оборудования (отдел главного механика), занимающийся поддержанием надлежащего состояния оборудования, проводящий планово-предупредительные ремонты (ППР).

Медицинский контроль персонала. В целях безопасности допуск к работе на железнодорожном предприятии определен рядом положений, одно из них - прохождение медицинской комиссии на профессиональную пригодность. Осуществляется лечение в санаторно-профилактических лагерях, посещение спортивных секций.

4.2.2 Перспективное развитие ремонтного производства

Совершенствование текущего процесса. Совершенствование текущего процесса происходит в большей степени благодаря разработкам ВНИ-ИЖТа на базе внедрения «Программы организационно-технических мероприятий по разработке и внедрению АСУВ».

Исследование технологии производства продукции. Происходит совершенствование подвижного состава в современных условиях: создание цеха модернизации тележки - ресурсосберегающие технологии, акустико-эмиссионный контроль, позволяющие продлить срок службы тележки, модернизация расцепного привода головки автосцепки, избегающей разрыва автосцепки при вероятности схода, и др.

Повышение квалификации персонала. Является важной задачей для депо. Для привлечения молодых специалистов на предприятия транспорта разработана новая концепция «Ступени эффективности» взамен устаревшей. Компания делает ставку на обученный квалифицированный персонал.

Расширение базы материально-технического снабжения. Как уже указывалось, необходимо создать возможность предприятиям самостоятельно заключать договора поставок комплектующих и важнейших запчастей, что сократит проблему невозможности вовремя производить ремонт подвижного состава надлежащего качества.

Расширение внешних связей. ОАО РЖД в целях создания конкурентного рынка готово не просто на увеличение клиентской базы, но и на продажу части своих активов: из 124 ремонтных депо ЦДРВ предусматривается акционировать 25 предприятий.

Заключение

Существуют определенные предпосылки для реализации процессного подхода в деле ремонта вагонного парка. Нам представляется, что необходимо решение следующих задач на этом пути:

разработать модель совершенствования показателей ремонтов; выполнить идентификацию всех бизнес-процессов; разработать карты взаимосвязи и блок-схему процесса; разработать систему измерителей приборной панели и метрику для измерений;

определить систему критериев для оценки работы, систему оценивания и совершенствования показателей.

Библиографический список

1. Интегрированное управление процессом (IPM) / М. Желены // В кн.: Информационные технологии в бизнесе. - СПб.: Питер, 2002. - С. 151-168. - ISBN 5-318-00125.

2. Бизнес-процессы - инструменты совершенствования / Андерсен Б. - М.: Стандарты и качество, 2005. - С. 21-28. - ISBN 5-94-938-027.

3. Актуализация стратегической программы развития ОАО РЖД / Б. М. Лапидус // Железнодорожный транспорт. - 2006. - №8. - С. 2-6.

4. Проблемы ремонта подвижного состава / С. Хабирова // РЖД-Партнер. -2006. - С. 114-120.

5. Актуализация генеральной схемы развития железнодорожного транспорта на период 2010-2015 гг. / Ф. С. Пехтерев // Железнодорожный транспорт. - 2006. - №8. - С. 3-9.

УДК 629.45.001:625.2 Ю.И. Комаров

ЭЛЕКТРОСНАБЖЕНИЕ ПАССАЖИРСКИХ ВАГОНОВ

Повышение требований к комфорту и безопасности перевозок привело к значительному возрастанию установленных мощностей электрооборудования и потребляемой электрической энергии в пассажирских вагонах. Стоимость электрооборудования стала достигать трети от стоимости вагона, а текущие расходы на его использование - до 45 % от общих затрат на техническую эксплуатацию вагона.