Формирование компетентностного подхода в управлении персоналом в современной деловой организации с учетом развития её кадрового потенциала

УДК 316.45

Кириллов Н.П.

К.с.н., доцент кафедры ТБ и Э Российский Государственный Социальный Университетг. Москва, Российская Федерация

Дрошнев Е.В.

Студент Российский Государственный Социальный Университет

г. Москва

ФОРМИРОВАНИЕ КОМПЕТЕНТНОСТНОГО ПОДХОДА В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ В СОВРЕМЕННОЙ ДЕЛОВОЙ ОРГАНИЗАЦИИ С УЧЕТОМ РАЗВИТИЯ ЕЁ КАДРОВОГО

ПОТЕНЦИАЛА

Formation of competence approach in personnel management in a modern business organization taking into account the development of its human resources

Аннотация: В статье рассматривается процесс формирования компетентностного подхода в управлении персоналом в современной деловой организации с учетом развития её кадрового потенциала. При внедрении данного подхода необходимо разработать модели компетенций раскрывающие сущность и содержание профессиональных, управленческих, а также личностно-деловых качеств сотрудников. Кроме того, необходимо создать прикладные инструменты, которыми могли бы пользоваться в деловой организации её сотрудники и руководители.

Abstract: The article deals with the process of formation of competence approach in personnel management in a modern business organization, taking into account the development of its human resources. When implementing this approach, it is necessary to develop models of competencies that reveal the essence and content of professional, managerial, and personal and business qualities of employees. In addition, it is necessary to create application tools that can be used in the business organization by its employees and managers.

Ключевые слова: формирование, компетенция, персонал управленческий кадровый потенциал, управление развитием, компетентностный подход.

Key words: formation, competence, personnel management personnel potential, development management, competence approach.

Введение

Реализация компетентностного подхода в управлении человеческими ресурсами деловой организации позволит повысить её

конкурентоспособность, сформировать у работников готовность к планированию профессиональной карьеры и решить многие практические задачи в области управления персоналом. Здесь мы выделяем установку модели поведения сотрудников для оптимального решения функциональных задач, а также оценку соответствия персонала занимаемым должностям. В данный процесс также входит оценка эффективности работы сотрудников, снижения риска ошибок при кадровых перемещениях, а также определения зоны развития для каждого сотрудника при оптимизации затрат на его обучение[3, 2016; 9, 2018].

В рамках данного процесса целесообразно посредством развития конкретных навыков, необходимых организации, позволяющих повысить эффективность подбора и развития персонала спрогнозировать успешность и результативность сотрудников в соответствии с перспективными задачами бизнеса. При этом объективно возникает необходимость транслировать корпоративную культуру и принципы ведения бизнеса, эффективно планировать развитие карьеры сотрудников [1, 2013; 4, 2017].

В качестве первых ожидаемых результатов можно выделить:

- четкое понимание ожиданий и требований к работникам на всех уровнях в деловой организации, что повысит объективность управления персоналом, а значит, и общую её управляемость;

- повышение эффективности коммуникаций между руководителями и отделом кадров и социального развития, между руководителями и сотрудниками;

- снижение количество ошибок подбора, оптимизация бизнес-процесса подбора благодаря единому пониманию критериев и наработанным навыкам проведения интервью. Заполнение вакансий при наличии модели компетенций должно стать более качественным, минимизируя риски найма не того кандидата;

- повышение эффективности управления инвестициями на персонал;

- переход от схемы «обучение всех всему» к целенаправленным индивидуальным схемам обучения и развития сотрудников, при этом паралельно значительно повышая реальную эффективность, а также личностную удовлетворенность трудом участников обучения;

- возможность управления карьерой сотрудников: понимание кого и куда продвигать;

- рост удовлетворенности, лояльности и вовлеченность персонала, и как следствие - продуктивности и результативности [2, 2016].

Методика исследования базируется на том, что в рамках внедрения компетентностного подхода необходимо разработать модели компетенций, базирующихся на профессиональных, управленческих и личностно-деловых качествах сотрудников, а также создать прикладные инструменты, которыми могли бы пользоваться в деловой организации как сотрудники, так и руководители различных уровней. Модель данного процесса отражена авторами на рисунке 1.

Единая система корпоративных требований к персоналу в деловой организации

Модель корпоративных компетенций

♦¡♦Отражает ценности бренда деловой организации, которые

должны проявляться в работе сотрудников

¡Задаёт корпоративные требования ко всем сотрудникам

деловой организации в зависимости от занимаемой

должности

♦ Отражает требования к управленческому руководителей на различных уровнях

Модель профессиональных компетенций Описывает специальные профессиональные знания и навыки, необходимые сотрудникам в выполнении конкретной должностной функции

Потенциал к развитию

Описывает предполагаемые (прогнозируемые) профессиональные знания и навыки, необходимые сотрудникам в выполнении конкретной должностной функции

Результаты деятельности и опыт работы Отражает специальные профессиональные знания и навыки, необходимые сотрудникам в выполнении конкретной должностной функции

Единая база

отобранных

кандидатов

для работы в

деловой

организации

1_К

ГТ

Подбор и

найм

персонала в

деловой

организации

Оценка работников в деловой организации

гг

Управление

карьерой

отобранных

кандидатов,

создание

кадрового

резерва

чУпра

вление корпоративным обучением деловой организации

Рисунок 1. - Компетентностный подход в управлении персоналом в современной деловой организации

Как следует из данного рисунка на этапе проведения анализа работ необходимо опросить генерального директора и его заместители, а также всех руководителей структурных подразделений деловой организации. В результате сведения информации должен быть сформирован каталог компетенций, содержащий структурированное описание всех компетенций (профессиональных, управленческих и личностно-деловых), используемых в организации для последующего процесса, направленного на формирование соответствующих профилей компетенций для должностей сотрудников. Содержательный контент предъявляемых компетенции должно включать:

- название компетенции - служит для выделения и отличия одной компетенции от других (например, «Способность излагать и отстаивать свою точку зрения, позицию», «Умение планировать и организовывать свою деятельность», «Исследование рынка труда», «Деловая коммуникация»);

- определение компетенции - краткое описание профессиональных, управленческих или личностно-деловых характеристик работника, определяющих эффективность решения задач в рамках данной компетенции. Определение и описание соответствующих уровней совершенствования (развития) компетенций должно состоять из индикаторов для каждого уровня, отражающих принцип " от простого к сложному" [5, 2012].

Целесообразно отметить, что формулировка определения компетенции должна быть краткой, ясной, состоять из двух - четырех предложений (рис.2).

Пример описания компетенции «Подбор персонала»

Профессиональная компетенция Определение

Прогнозирование потребности в персонале определенной квалификации.

«Подбор персонала» Формирование позитивного имиджа Компании как предпочтительного работодателя.

Использование внутренних и внешних источников подбора.

Отбор кандидатов на вакантные должности с применением специальных технологий, например, отбор персонала по ключевым компетенциям

Рисунок 2. - Пример описания компетенции «Подбор персонала»

Рассмотрим пример описания компетенции «Подбор персонала». Профессиональная компетенция Определение «Подбор персонала». Прогнозирование потребности в персонале определенной квалификации. Формирование позитивного имиджа деловой организации как предпочтительного работодателя. Использование внутренних и внешних источников подбора.

Отбор кандидатов на вакантные должности с применением специальных технологий, например, отбор персонала по ключевым компетенциям

Индикаторы уровня и степени развития компетенции обычно содержат описание необходимых на данном уровне конкретных знаний, умений, навыков, характеристик работника и его поведения. Общие характеристики предлагаемых уровней приведены на рисунке 3.

Общие характеристики уровней развития компетенции управленческого резерва в деловой организации в целом

Уровень развития компетенции Общая характеристика работника

Уровень осведомленности Имеет общее представление о данной компетенции, демонстрирует поведение, необходимое для выполнения простых рабочих задач. Осведомлен о важности компетенции, но не всегда использует ее.

Уровень знания Обладает основными знаниями и умениями в рамках компетенции. Демонстрирует основные деловые характеристики в рамках компетенции, достаточные для выполнения стандартных рабочих задач при наличии инструкций или под руководством более опытных работников.

Уровень опыта Обладает всеми необходимыми знаниями, умениями и навыками в рамках компетенции. Самостоятельно и качественно выполняет рабочие задачи в рамках компетенции, может творчески решать возникающие проблемы.

Уровень мастерства Обладает глубокими системными знаниями, умениями и навыками в рамках компетенции и проявляет их в рабочих ситуациях любой сложности.

Экспертный уровень В совершенстве владеет знаниями, умениями и навыками в рамках компетенции. Привлекается для решения важных и сложных задач по направлению деятельности.

Рисунок 3 - Общие характеристики уровней развития компетенции управленческого резерва в деловой организации в целом

Как следует из представленного рисунка общие характеристики уровней развития компетенции управленческого резерва в деловой организации включают в себя два блока; уровень развития компетенции и общую характеристику работника

Уровень осведомленности характеризует сотрудника, имеющего только общее (начальное) представление о соответствующей компетенции. Он демонстрирует такое поведение, которое необходимо для выполнения упрощенных (в начальной стадии) функциональных задач. Сотрудник только осведомлен о степени важности компетенции, но на данном этапе не всегда полностью использует ее.

Второй уровень - уровень, отражающий степень знания. На данном уровне сотрудник владеет "основными знаниями, умениями в рамках требуемой компетенции. Он демонстрирует основные деловые характеристики в пределах данной компетенции, которые достаточны для выполнения стандартных функциональных (рабочих) задач при обязательном наличии соответствующих должностных инструкций или при их отсутствии -под контролем и руководством наиболее опытных сотрудников.

Третий уровень - уровень опыта, по достижению которого сотрудник владеет необходимыми знаниями, навыками и умениями в рамках предлагаемой компетенции. Он способен самостоятельно и качественно выполнять поставленный рабочие задачи (функции) в рамках компетенции, и способен к творческому решению возникающих проблем и задач [8, 2018].

Четвертый уровень - уровень мастерства , при котором сотрудник уже обладает твердыми, глубокими системными знаниями, соответствующими умениями и навыками в рамках определенной компетенции и постоянно проявляет их в сложных (неординарных) ситуациях трудового процесса.

Пятый, завершающий экспертный уровень характеризуется тем, что сотрудник в совершенстве, уверенно владеет знаниями, навыками и умениями в рамках, определяемых соответствующей компетенции. Данного сотрудника привлекают для решения наиболее важных (сложных) задач по функциональным направлениям деятельности.

При описании уровней (показателей) развития компетенции целесообразно учитывать тот факт, что каждый последующий (завершенный) уровень обязательно включает в себя предыдущие.

Для описания выше названных уровней целесообразно сформулировать следующее количество индикаторов: уровень осведомленности - от 2 до 4; уровень знания - от 2 до 7; уровень опыта - от 2 до 10; уровень мастерства -от 2 до 10; экспертный уровень - от 2 до 4 [3, с. 58].

Практика жизни свидетельствует, что компетенции в системном каталоге группируются в трёх разделах. Они подразделяются на профессиональные, управленческие, а также личностно-деловые компетенции. При этом, обычно, профессиональные компетенции группируются по направлениям, характеризующим деятельность соответствующих структурных подразделений деловой организации. Структура каталога компетенций управленческого резерва в деловой организации в целом (рисунок 4).

Структура каталога компетенций управленческого резерва в деловой организации в целом

Вид компетенции Название компетенции Определение

Профессиональные компетенции Проведение маркетинговых исследований Выявление факторов, определяющих предложение и спрос на рынке туристских услуг. Анализ предложений конкурентов.

Личностно-деловые компетенции Взаимодействи е в коллективе Умение устанавливать конструктивные рабочие отношения с другими работниками для достижения общих целей. Умение видеть и наилучшим образом использовать возможности, знания и опыт всех членов коллектива.

Управленческие компетенции Планирование деятельности структурного подразделения Умение составлять оптимальные планы деятельности структурного подразделения, определять необходимые ресурсы. Умение определять и учитывать возможные риски при планировании деятельности структурного подразделения.

Рисунок 4 - Структура каталога компетенций управленческого резерва в

деловой организации в целом

Рассмотрим содержание и структуру каталога компетенций управленческого резерва в деловой организации в целом, отраженных на рисунке 4. Как следует из представленного рисунка каталог включает в себя три раздела: 1. Вид компетенции. 2. Название компетенции.

3. Определение компетенции.

Профессиональные компетенции включают в себя следующие компоненты. Проведение маркетинговых исследований Выявление факторов, определяющих предложение и спрос на рынке туристских услуг. Анализ предложений конкурентов.

Личностно-деловые компетенции отражают способность сотрудника деловой организации взаимодействовать в коллективе, уметь устанавливать деловые, конструктивные рабочие (согласно функциональных обязанностей) отношения с другими сотрудниками для решения служебных залач и достижения общих целей организации. Этому во многом будет спосоствовать умение сотрудника видеть и лучшим (оптимальным) образом реализовывать потенциальные возможности, опыт и знания всех членов трудового коллектива.

Управленческие компетенции способствуют осуществлять планирование деятельности структурных подразделений деловой организации. При этом, сотрудник должен уметь оптимально планировать деятельности своего структурного подразделения деловой организации и определять при этом, необходимый перечень всех видов ресурсов, обуславливающих успешное решение функциональных задач. Важное значение в данном процессе имеет способность сотрудника определять, учитывать и по возможности снижать уровень рисков при планировании и осуществлении деятельности структурного подразделения.

Профессиональные компетенции описывают специальные знания сотрудников, их умения, а также навыки в определенной профессиональной области, которые необходимы для успешного и эффективного исполнения работником профессиональных (функциональных) задач.

Практика жизни показывает, что одним из важных (главных) задач и условий успешного функционирования компании в долгосрочной перспективе является организация работы с управленческим резервом. Его готовность к экстенсивному и интенсивному развитию, расширению и диверсификации деятельности, освоению новых технологий обеспечивается целенаправленным и оптимальным поиском, набором и отбором наиболее подготовленных, перспективных сотрудников деловой организации. Здесь чрезвычайно важна роль подготовки будущих проектных и функциональных управленцев (менеджеров), которая должна быть в постоянном фокусе внимания как ведущих менеджеров, так и кадровой службы. Кроме этого, необходимо постоянно вовлекать действующих линейных руководителей в подготовку будущих управленцев.

Особая актуальность изменений и оптимизации работ с кадровым резервом обусловлена необходимостью формирования группы

руководителей, обладающих всеми необходимыми компетенциями для эффективного менеджмента, и опережающей подготовки персонала.

Практика деятельности ведущих организаций (компаний) в Российской Федерации показывает, что уже в течение пяти-восьми лет осуществляется процедура регулярной (системной) оценки деятельности всех сотрудников. При этом, практически ежегодно, все руководители (топ-менеджеры) ставят перед подчиненными сотрудниками задачи на предстоящий год (стратегическая деятельность) с обязательным описанием характера и формата достижения результатов. Они обязательно оценивают выполнение задач за отчетный (определенный) период, а также достигнутый уровень развития и совершенствования у подчиненного сотрудника общекорпоративных компетенций. По результатам собеседования работник может быть рекомендован к выдвижению в резерв руководящих кадров, направлен на различные формы обучения (в том числе тренинги). От результатов оценки у подчиненного качественных показателей уровня знаний и компетенций зависит переменная (премиальная) часть зарплаты и другие виды поощрения.

Кроме этого, руководители (начальники) структурных подразделений деловой организации ежегодно (ежеквартально) готовят служебные (докладные) записки с предложениями по количеству и составу резерва кадров для последующего выдвижения на руководящие должности в структуре деловой организации.. Стоит отметить, что практика высказанных предложений ежегодно (ежеквартально) выявляет расхождения при оценивании линейных сотрудников-руководителей, осуществляемых по результатам индивидуального собеседования.

В первую очередь необходимо два параллельных процесса объединить в один последовательный. Регулярная оценка (ежегодное собеседование) остается центральной процедурой, в рамках которой непосредственный руководитель проводит оценку достижения подчиненным поставленных перед ним задач, а также оценку по компетенциям.

Выбор и определение соответствующих уровней развития специальных (профессиональных) знаний и управленческих компетенций приводит к включению работника в перспективный (как правило), либо в оперативный резерв. В целях принятия решений об отнесении работника к различным видам резерва необходимо использовать специальную матрицу (рис. 5) [6, 2012].

К моменту окончания данной процедуры карты преемственности должны быть заполнены по всем должностям руководителей структурных подразделений, на которые формируется резерв. Далее каждый бланк (лист) карты распечатывается (бумажная версия) и подписывается соответствующим руководителем подразделения и, после чего, утверждается у вышестоящего руководителя (директора, топ-менеджера). Перед утверждением карты происходит обсуждение и обоснование выбора именно данного преемника. При возникновении необходимости в изменении карты,

вышестоящий (прямой) руководитель корректирует ее и утверждает окончательный документ.

Матрица принятия решения о виде резерва

Рисунок 5 - Матрица принятия решения о виде резерва

Таким образом, в рамках ежегодного собеседования организация получает сформированный на базе оценивания уровня развития соответствующих компетенций обоснованный резерв (запасная скамейка) управленческих кадров, как перспективного, так и оперативного назначения. При этом с помощью внедрения карты преемственности возможно:

- повысить обоснованность/объективность формирования резерва кадров;

- унифицировать и оптимизировать данный процесс.

На следующем этапе необходимо обобщить индивидуальные (личные) карты преемственности (замещения) по структурным подразделениям с построением соответствующих графических карт в рамках организационно-штатной структуры, с обязательным указанием рисков появления вакансий по должностям соответствующих руководителей, а также наличия либо отсутствия) преемников-конкурентов. Практика показывает, что такие карты могут стать инструментом для анализа кадрового потенциала сотрудников в определенном структурном подразделении как в краткосрочной (оперативной) и долгосрочной (стратегической) перспективе. Вариант оформления такой графической карты по некоторым уровням резерва авторами приведен на рис. 6.

Пример обобщенной графической карты анализа состояния управленческого резерва в деловой организации в целом

о

^

о

X

и

01 2

У о

X ^

01 01

^ ^

со

ш со

а

с

> ^

к Ш

т

X *

к X

о ш

1- и ^ а

о о

и 15

ш О

т СО

о

^ Ш X ш 01 ^

£ со

1- ш

и со

О а

X 01

* о 2 т 0) а

т

О

СО

Рисунок 6 - Пример обобщенной графической карты анализа состояния управленческого резерва в деловой организации в целом

Еще одним результатом применения индивидуальных карт преемственности является вероятность (возможность) анализа и учета состояния управленческого кадрового резерва по всей деловой организации в целом. При заполнении этой матрицы данными о количестве должностей резерва (распределяя их по степени и вероятности риска возможного появления вакансии) и наличии соответствующего резерва (рис. 7).

При выявления соотношение рисков освобождения вакансий и наличия резерва для работы в деловой организации мы используем соответствующую матрицу, в рамках которой и проводим используя методику сравнительного анализа состояние процесса, отражающего как обеспеченность организации кадровым резервом, так и уровень предполагаемого (соответствующего) риска появления новой вакансии.

Соотношение рисков освобождения вакансий и наличия резерва для работы в деловой организации

Рисунок 7 - Соотношение рисков освобождения вакансий и наличия резерва для работы в деловой организации

В результате нашего анализа рисунка 8, мы получаем три группы задач, касающихся работы с резервом (по степени приоритетности):

Первая группа, касающаяся области, требующей оперативных, незамедлительных действий со стороны отдела кадров и социального развития (ситуации, когда высокий (либо средний риск) появления новой вакансии сопровождается отсутствием оперативного (тактического) резерва). В нашем случае в этой области в деловой организации имеется четыре должности и два работника, которые включены в перспективный резерв.

- раздел, требующий особого внимания по причине наличия оперативного резерва при высоком уровне риска появления новых вакансий, либо перспективного при средней степени риска, отсутствие резерва при низком риске), - 29 должностей, 11 работников из оперативного резерва и 12 работников из перспективного;

-раздел, не требующий срочного (немедленного) вмешательства, понимаемый нами как средний (либо низкий риск) появления вакансий, обеспеченных как оперативным (тактическим), так и перспективным резервом), - 41 должность, 62 резервиста.

Как следует из построенной нами схемы каждый из разделов (показанный в виде квадратов матрицы) позволяет сформулировать и стандартные (эволюционные) меры реакции на данную ситуацию со стороны отдела кадров и социального развития (рис. 8).

Матрица приоритетных действий в работе с резервом для работы в деловой организации

Риск появления вакансии

Должность/Резервист

"Поиск на рынне

''Внутренний поиск и последующее обучение и развитие

Вну-ренний- поиск и последующее обучение и развитие

•Поискнарынн?

'"Внутренний и внещний поиск [в там числе среди молодых специалисте) и последующее обучение, ротации, ассеаме н-ы

* Проверка качества резерва •Обучение

* Развивающие ассессменты

* Временное за мешение

Стандартные формы подготовки резерва (обучение, тренинги]

'Ротации

•Стандартные форьы подготовки резерва

'Про ирка качества резерва

* Стандартные формЫ| подготовки резерва

* Мероприятия по уде ржанию в штате

* Стандартные формы подпжии резерва

Отсутствует

Перспективный

Область, требующая незамедлительны* действий

Область повьшенного внимания

Облает^ не требующая с рмиго вале шател ьства

Оперативный

Наличие резерва

Рисунок 8 - Матрица приоритетных действий в работе с резервом для работы в деловой организации

Рассмотрим матрицу приоритетных действий в работе с резервом для работы в деловой организации. На схеме видно, что в «красной» области, обозначающий срочный поиск кандидатов на освобождающиеся (освобожденные) должности на рынке труда. При этом, целесообразно отметить, что если риск появления вакансий средний, то у кадровиков есть время для предварительного (планомерного) поиска специалистов внутри самой организации. При этом целесообразно вести поиск соискателей в смежных структурных подразделениях деловой организации.

В «желтой» области нашей схемы реализуются более разнообразные (расширенные) меры по поиску сотрудников на замещение вакантных должностей. В правом (верхнем) квадранте нашей схемы отражена проверка качества оперативного резерва с применением метода дополнительной оценки, а при необходимости и организация дополнительного обучения (переподготовки) резерва.

В тех случаях, когда мы имеем ситуацию низкого риска, то появление вакансии сопровождается в условиях отсутствием необходимого резерва внутри организации. В этом случае, появляется необходимость как для внутреннего (внутренняя среда) и внешнего поиска (внешняя среда) поиска

специалистов. При этом возможен поиск среди молодых специалистов, при условии их последующего обучения (в т.ч. ротаций, тренингов).

Средний (либо низкий риск) обуславливают ситуацию появления вакансий и обеспеченность резервом, при котором подразумеваются стандартные (плановые) формы подготовки резерва.

Особого внимания в нашем случае заслуживает так называемый "оперативный резерв" на вакансии, которые в ближайшем времени не освободятся. Исходя из этого необходимо обязательно планировать формы и методы работы в организации по удержанию входящих в него сотрудников. Здесь вероятно придется искать формы использования их потенциала без вертикальной мобильности по карьерной лестнице, а также формы поддержания их интереса к работе и преданности компании). При этом очень важно в организации создавать "комфортные условия труда". Чтобы избежать потери среди опытных и добросовестных сотрудников.

В результате внедрения описанной схемы реально возникает потребность в формировании плана работы отдела кадров и социального развития по организации процесса планирования и сопровождению резерва руководящих кадров деловой организации на основе приоритетности решаемых ею задач, по конкретным позициям руководителей, а также по вполне определенным работникам, включенным в резерв кадров.

Таким образом, мы выяснили, что в процессе использования карт преемственности у деловой организации появится возможность концентрации ресурсов, направленных на решение актуальных, приоритетных и важных задач по решению злободневной и реальной потребности в руководителях различных рангов [7, 2012].

Использование данной технологии позволит существенно изменить качественный состав кадрового резерва в деловой организации. При этом, очень важно, что выбор и отбор своего "преемника" определяются непосредственным руководителем. Это в значительной степени персонифицирует его ответственность за успешную адаптацию нового сотрудника и успешную работу в традициях данной организации. В заключение необходимо подчеркнуть следующее. Еще одно важное преимущество данной технологии - ее полное соответствие системе управления персоналом по компетенциям.

Так как анализ такого объёма данных вызывает значительные сложности, то рекомендуется применять программу General Inquirer или аналогичную.

Так как в результате исследования, была выявлена доминирующая корпоративная культура - рыночная, то необходимо дополнить описания вакансий (при поиске во внешних источниках) указанием на стремление организации, чтобы новые сотрудники были больше расположены к конкуренции в рыночных условиях (и, например, не страдали от планов продаж, а боролись за их реализацию).

Возможно внедрение дополнительных обучающих программ адаптации опытных сотрудников - проведение тренингов продаж, личных консультаций по проблема, возникающим при общении с клиентами и в продажах и т.п.

Заключение

Рассматривая в статье процесс формирования компетентностного подхода в управлении персоналом в современной деловой организации с учетом развития её кадрового потенциала, мы пришли к выводу о том, что при внедрении данного подхода необходимо разрабатывать модели компетенций раскрывающие сущность и содержание профессиональных, управленческих, а также личностно-деловых качеств сотрудников. Кроме того, необходимо создать прикладные инструменты, которыми могли бы пользоваться в деловой организации её сотрудники и руководители.

Принимая во внимание выявленные минусы системы управления карьерой в современной деловой организации, нужно отметить, что руководству следует обратить внимание на повышение престижа организации в глазах сотрудников, с помощью разработки мероприятий по оптимизации данной системы, на своевременное предоставление информационной поддержки сотрудникам, испытывающим трудности в течение карьерных мероприятий и всего срока работы, на демонстрацию возможности карьерного и профессионального развития в компании. Оптимизация будет способствовать формированию коллектива, обладающего сильной мотивационной составляющей каждого сотрудника к выполнению задач, стоящих перед организацией. Карьерное развитие персонала приведет к росту производительности труда, как физического, так и умственного. Кроме того, это приводит к значительному повышению уровня качества деятельности, в процессе принимаемых и реализуемых решений, а значит, и к увеличению ценности трудовых ресурсов в деловой организации.

Список литературы

1. Кириллов Н.П Теоретические предпосылки институционализации социально-экологического управления. Социальная политика и социология. 2013. № 2-1 (92). С. 228-250.

2. Оксинойд К.Э. Управление социальным развитием и социальная работа с персоналом организации: Учебно-практическое пособие / К.Э. Оксинойд. М.: Проспект, 2016. 64 с.

3. Максимова О.Ю., Масликов В.А. Механизмы оптимизации кадрового обеспечения муниципальной службы Муниципальная академия. 2016. № 1. С. 22-33.

4. Масликов В.А. Органическая модель устойчивого развития общества Социальная политика и социология. 2017. Т. 16. № 1 (120). С. 114122.

5. Пугачев В.П. Микрополитика в мотивации трудовых ресурсов в современной России // Вестник Московского Университета. Серия 18.

71

Социология и политология. 2012. № 1. С. 129-144.

6. Пунтус С.А. Модели стимулирования труда // Вестник Московского Университета. Серия 6. Экономика. 2012. № 5. С. 49-65.

7. Федорова, Н.В. Управление персоналом: Учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. М.: КноРус, 2017. 432 с.

8. Maslikov V.A., Ostrovskii A.N., Sulyagina Ju.O. Analysis of the conflict resolution technologies training impact in the sphere of local self-government on the formation of conflict resolution competency. International Journal of Engineering and Technology(UAE). 2018. Т. 7. № 4.38. С. 335-341.

9. Bondaletova N.F., Kirillov N.P., Maslikov V.A., Nazarenko S.V. Modern innovations in the system of Russian education as a factor of its effectiveness. Espacios. 2018. Т. 39. № 49. С. 23.