Круговая оценка как современный метод аттестации персонала

КРУГОВАЯ ОЦЕНКА КАК СОВРЕМЕННЫЙ МЕТОД АТТЕСТАЦИИ ПЕРСОНАЛА

И. Н. ЧИЧИБАБИН, Е. Н. КАРТУШИНА

В статье рассмотрена круговая оценка «360 градусов» как метод аттестации персонала в современных российских условиях. Описана сущность метода, и проведен анализ возможных проблем при внедрении данного метода.

Ключевые слова: круговая оценка, метод «360 градусов», аттестация персонала.

В современных российских условиях процедура аттестации перестает рассматриваться как административное средство при работе с персоналом. Все чаще аттестация используется в целях обучения и развития персонала, создания устойчивой обратной связи, мотивации и поощрения работников.

Стратегическая цель аттестации - желание собственников предприятия получить большую прибыль за счет более интенсивного и результативного труда правильно подобранных, обученных и расставленных сотрудников.

Тактическая цель аттестации - определение компетентности персонала на основе соответствующего образования, подготовки, навыков и опыта на основе чего создается база данных по персоналу предприятия, а также делаются выводы о соответствии аттестуемых требованиям занимаемой должности. Разрабатываются и претворяются в жизнь мероприятия по повышению компетентности, интенсивности и результата труда персонала.

На каждом предприятии к этим целям добавляются еще оперативные цели. Это могут быть любые цели, которые необходимо достичь в обозримом будущем для решения актуальных кадровых проблем [5].

Выбор метода для проведения аттестации зависит от целей и задач организации, организационной культуры, а также численности персонала. В нашей стране чаще всего организации подходят с формальной стороны, используя для проведения «классический» метод с использованием аттестационных комиссий.

Плюсом такого метода является то, что на саму процедуру аттестации и обработку результатов тратится меньше времени, чем при использовании других методов.

Минусы формальной аттестации персонала -частые аттестации демотивируют персонал, направляя усилия сотрудников исключительно на выполнение установленных нормативов. В результате игнорируется все то, за что «оценки не ставят». Для работника на первый план выходит не успех организации в целом, а личный результат. Отношение сотрудников к такой процедуре скорее негативное, так как она больше напоминает экзамен, чем конструктивный разговор между администрацией и работником. В коллективе излишне высокий уровень конкуренции и регулярно вспыхивают межличностные конфликты. 3а счет формальности данная методика не позволяет решить большинство задач по развитию [2; 6].

Такой метод проведения аттестации хорошо подходит для аттестации рабочих и рядовых исполнителей, обязанности которых жестко стандартизированы, и от которых в работе требуется в основном четкое следование инструкции [6].

При проведении аттестации современные компании все чаще используют различные методы оценки, вписывая их в стандартные процедуры аттестации.

Термин «Метод оценки 360 градусов» был введен в 1997 г. Питером Вордом, который подразумевал «систематический сбор информации относительно результатов индивидуума или группы, получаемый от окружения». Информация обычно имеет своим исходом некоторую форму рейтинга, ранжированного по различным показателям (подобно компетенциям). Основными источниками информации при проведении оценки индивидуума методом «360 градусов» являются его непосредственный начальник, коллеги и подчиненные. Если оценка также включа-

ет в себя информацию от других заинтересованных лиц, таких как внешние потребители, клиенты и поставщики, то в этом случае, данный метод принимает название метода оценки «540 градусов».

Исследованиями Роффеи Парка в 1997 г. было установлено, что большинство людей получают оценку с помощью обратной связи и находят ее приемлемой. Данная оценка, по их мнению, способствует ускорению проводимых изменений в компании. Performance Management Forum было установлено, что большинство организаций намериваются использовать метод оценки «360 градусов», но немногие знают, как это сделать [4].

Метод круговой оценки (он же оценка 360 градусов) начал активно использоваться в мировой практике в 90-е гг. прошлого века. Его используют крупные транснациональные компании: Procter & Gamble, McKinsey, Hewlett-Packard, Motorola и др. В начале XXI в. российские компании стали также использовать данный метод в целом, либо отдельные его элементы, и сейчас круговая оценка является достаточно популярным инструментом аттестации (в ОАО «Международный Аэропорт Шереметьево» для решения такой задачи аттестации как определение потребности сотрудников в обучении используется метод «360 градусов»). Это продиктовано тем, что сегодня назрела необходимость изменения приоритетов при проведении аттестации. Не отказываясь от определения в ходе аттестация степени соответствия работников занимаемой должности, все более актуальным становится использование этой процедуры для выявления проблем и препятствий, снижающих отдачу от работников, и определения путей более эффективного управления персоналом организации. Результаты аттестации должны дать не только непосредственным руководителям аттестуемых, но и руководству организации предельно полную информацию о результатах работы аттестуемого и его потенциальных возможностях, которые могут быть использованы в интересах организации. Аттестация призвана рассмотреть не только рабочие результаты аттестуемого, но и выявить факторы, оказывающие влияние на ту отдачу, которую получает организация от его труда. Среди этих факторов важнейшими будут умение работать в команде, степень приверженности оцениваемого работника организации и ее целям, готовность полностью раскрыть свой личностный и деловой потенциал в интересах компании.

В ходе проведения аттестации с использованием метода круговой оценки можно выделить следующие этапы:

1. Определение места и роли аттестации по данному методу в системе оценки персонала.

2. Выделение текущей цели проведения оценки.

3. Разработка опросного листа.

4. Определение формы проведения оценочной процедуры.

5. Обработка результатов.

6. Обратная связь [1].

Метод реализуется путем заполнения опросного листа оценивающими, с последующей обработкой полученных данных с помощью методов математической статистики - вычисляются средние данные, разброс оценок, средний балл по категориям оценивающих сравнивается с самооценкой сотрудника. При большом количестве аттестуемых, для тех же целей, применяют специализированное программное обеспечение, позволяющее упростить и ускорить процесс оценки и подведения результатов.

Основной вопрос при осуществлении данного метода, который должна решить компания: по каким критериям оценивать сотрудника. Для программиста критерии одни, для менеджера - другие. Обычно для каждой должности составляется список профессиональных и личностных компетенций (например, инициативность, лидерство, умение работать в команде, коммуникативные навыки и др.). Всего может насчитываться 200 позиций, из них 30-40 - базовые, но выбрать нужно 10-12 наиболее важных для данной должности. Сам работник также заполняет на себя опросный лист. Оценить на глазок, насколько человек инициативен, сложно, поэтому все качества нужно конкретно прописать. Например, качество работы может подразумевать умение планировать и организовывать бизнес. Оценивающему предложат поставить определенный бал напротив 5-7 утверждений:

- эффективность использования имеющихся ресурсов;

- умение определить область риска и предпринимать действия, направленные на его минимизацию;

- учет идей, пожеланий коллег при формировании плана работы;

- эффективность распределения работ, исхода из имеющихся ресурсов и т. д.

Баллы ставят по специальной системе, принятой в компании. В большинстве случаев используется шкала от 1 до 5. Пятерка ставится, когда качество выражено сильно, а единица - если его

нужно развивать. Встречаются шкалы от 1 до 9 или 10, но, как показывает практика, дробить их дальше не имеет смысла [7].

Завершающим этапом аттестации является обратная связь: обязательное собеседование с оцениваемым сотрудником, доведение до него результатов, составление индивидуального плана развития, возможности продвижения по карьерной лестнице.

По мнению М. Сухоруковой, руководителя отделом по управлению персоналом компании Instar Logistics, система оценки «360 градусов» позволяет более объективно судить о личностных и профессиональных качествах, знаниях и умениях сотрудника нежели традиционная система аттестации. Преимущество метода перед ассесмент-центром в том, что он не просто выявляет наличие определенных качеств, но и показывает, как именно они проявляются в работе [1].

Слабым местом данного метода является неготовность российских работников к тому, что им необходимо объективно оценивать своих коллег, поскольку в нашей стране распространена «круговая порука» среди работников и не принято «доносить» на коллег руководителю. Также негативно на результаты может повлиять и неприятие оцениваемого работника коллективом. Например, по мнению В. Ю. Корнюшина, метод может быть применим для «здоровых» компаний и не может быть использован как «лечебно-профилактический», поскольку «если в компании все воруют и бездельничают, кроме одного честного человека, то именно этот сотрудник и получит наихудшие оценки, а «свои люди» будут иметь только положительные отзывы» [4]. С. Шекшня также указывает, что несоблюдение конфиденциальности при использования круговой оценки может привести к конфликтной ситуации в коллективе, связанной с восприятием оценки аттестуемым, как объективной [8]. М. Сухорукова, при определении слабых сторон, делает вывод, что эффективность применения метода во многом зависит от корпоративной культуры организации, в авторитарных системах, где критика приветствуется только сверху вниз, такая демократическая система вряд ли приживется, методика не оценивает конкретные результаты работы сотрудника, для этого необходимо использовать другие методы [1]. Ю. Яновская, эксперт ЗАО «Кадровое агентство «Визави Консалт» считает, что если люди не поняли задачу, не уверены в том, что честно высказать свое мнение - безопасно, и готовы хвалить других в надежде, что те похвалят в свою оче-

редь их самих, то никакой объективной оценки не получится. Также есть и другая, более деликатная и сложная проблема, связанная с обработкой и интерпретацией результатов, и ознакомлением самого сотрудника с выводами. Есть вероятность, что кто-то попытается угадать автора того или иного мнения. В зависимости от профессионализма организаторов тестирования результат может принести и способствовать сплочению команды и индивидуальному развитию работников, а может нанести вред и психологические травмы [9].

Резюмируя вышесказанное, можно сделать следующие выводы:

1. Данный метод можно включать в процедуру аттестации крупным компаниям со зрелой и открытой организационной культурой, уделяющим большое внимание формированию команды, соблюдению определенных ценностей и стандартов поведения.

2. Метод круговой оценки подходит только для целей аттестации, не носящих административный характер, например, определение способа повышения эффективности труда, обучение и развитие персонала, воздействие на поведение сотрудников.

3. При использовании метода очень важна конфиденциальность. Только при соблюдении конфиденциальности можно избежать психологических трудностей и межличностных конфликтов в коллективе.

4. При подготовке к проведению аттестации по данному методу необходима разъяснительная работа в коллективе о целях проведения оценки. Это необходимо для установки благоприятной атмосферы и, как следствие, более правдивых результатов оценки.

Литература

1. Варламова Е. Оценка персонала по методу «360 градусов» // Лучшие HR-решения: стат. сборник. М., 2006. С. 94, 97.

2. Добровинский А. П. Управление персоналом в организации: учеб. пособие. Томск, 2011, С. 269.

3. Картушина Е. Н. Особенности построения модели компетенций в организации // Социальноэкономические явления и процессы. Тамбов, 2012. № 7-8. С. 60-65.

4. Корнюшин В. Ю. Оценка и аттестация персонала. М., 2010. С. 87, 89.

5. Леевик Г. Е. Аттестация персонала по международным стандартам качества. СПб., 2007. С. 144.

6. Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. ИЯ-практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле. СПб., 2005. С.150-151.

7. Соколова М. И., Дементьева А. Г. Управление человеческими ресурсами: учебник. М., 2006. С. 93, 94.

8. Шекшни С. Оценка и обратная связь // Управление персоналом. 2004. № 6. С. 43.

9. Оценка персонала по методу «360 градусов» иКЬ: http://www.kdelo.ru

CIRCULAR ASSESSMENT AS MODERN METHOD OF CERTIFICATION OF THE STAFF

I. N. Chichibabin, Ye. N. Kartushina

In article the circular assessment of "360 degrees" as a method of certification of the staff in modern Russian conditions is considered. The essence of a method is described and the analysis of possible problems at introduction of this method is carried out.

Key words: circular assessment, 360 degrees method, personnel certification.

* * *