Анализ организации управления в современных условиях

Диагностика и оценка системы

управления

АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

Л.А. ГОРШКОВА, доктор экономических наук, профессор Нижегородского государственного университета

В условиях развития свободной конкуренции, интенсификации жизненного цикла организации, внедрения гибких автоматизированных производств и новых информационных технологий принципиальной становится не только диагностика эффективности работы предприятия с позиций интенсивных факторов и резервов производства, но и главным образом оценка системы управления организации.

Наиболее актуален анализ системы управления в тех случаях, когда не удается применить операционные методы снижения или при сохранении на стабильном уровне издержек, повысить производительность труда, расширить все сужающиеся внутренние и внешние рынки или привлечь дополнительные финансовые ресурсы.

Анализ системы управления принципиально необходим при принятии решения об объединении хозяйствующих субъектов или значительном росте масштабов деятельности, расширении номенклатуры выпускаемой продукции, выходе на новые рынки, изменении ситуации на рынке ресурсов, освоении производственных процессов, пересмотре стратегической направленности предприятия.

Побудительным мотивом к проведению анализа может стать стабильная перегрузка либо смена высшего руководства или большей части управленческой команды. Анализ систем управления актуален в случае возникновения глубоких и устойчивых разногласий по организационным вопросам, в частности по распределению функций, прав, обязанностей, ответственности, власти и по другим аспектам делегирования полномочий.

Даже в условиях благоприятного психологического климата в коллективе, сохранения устойчивого ассортимента продукции, стабильных

процессов производства и сбыта при наличии тенденции роста масштабов деятельности наблюдается необходимость в структурных преобразованиях, которым должен предшествовать организационный анализ.

Аналитический процесс при изменении стратегии предприятия неизбежно сопровождается корректировкой в структуре независимо от того, является ли производство многопрофильным или однородным. Улучшение организационных форм нередко способствует выработке новых и более гибких стратегических решений. Перераспределение задач, прав, ответственности, информационных потоков, повышение квалификации либо улучшение мотивации персонала способствуют росту эффективности организации за счет совершенствования системы управления.

Инновационные задачи структурной и стратегической направленности не могут быть решены независимо друг от друга. Тем не менее приоритет отдается целям, распределению ресурсов по основным программам, составляющим стратегию предприятия. Связано это с тем, что большинство серьезных проблем на крупных предприятиях имеют стратегический характер.

Несмотря на актуальность, научные основы целевого анализа практически не разработаны. Отсутствует теоретическая платформа для проведения диагностики организационно-функциональной структуры и информационной системы хозяйствующего субъекта.

Необходимым компонентом анализа системы управления является оценка управленческих ресурсов, предопределяющая будущее организации. Иногда серьезную нехватку работников опреде-

ленных специальностей невозможно восполнить достаточно быстрой подготовкой их внутри предприятия или набором со стороны. Такой фактор важно учесть при распределении функций в рамках имеющейся или проектируемой структуры. Эти вопросы невозможно разрешить без выбора подходов к анализу управленческого персонала и разработки ручных и автоматизированных технологий оценки. Существует также целый спектр научных проблем анализа организационной культуры, в значительной мере предопределяющих эффективность системы управления хозяйствующего субъекта.

Недостаточно исследованы методологические проблемы, связанные с выбором методов диагностики управляющей подсистемы. Не следует разрабатывать решения, опираясь только на традиционные аналитические модели, игнорируя индивидуальные особенности лиц, принимающих решения, и, что еще более важно, их групповые интересы. Во многих случаях о достижениях хозяйствующего субъекта свидетельствуют не только количественные показатели, но и такие качественные параметры системы управления, как интеллектуальный потенциал, влияние коммуникаций, полнота и комплексность использования информационных технологий, уровень корпоративной этики, принципы стимулирования, ответственность, дисциплина и прочие характеристики. Учет этих факторов невозможен при существующем подходе, используемом практиками в аналитической работе.

По-прежнему остаются существенными проблемы, связанные с информационным обеспечением аналитических процессов, реализацией организационной поддержки решений аналитиков.

Что касается практики организации анализа на хозяйствующих субъектах, то обследование шестидесяти предприятий Нижегородской области показало, что с определенной долей успешности осуществляется лишь оценка объекта управления, и гораздо меньше внимания уделяется диагностике системы управления.

Актуальность проблемы анализа систем управления организациями, фрагментарность теоретической базы, недостаточная методологическая и практическая проработка решений предопределяют необходимость проведения исследований в данной области.

Система управления — это не только группа работников управленческого аппарата, но и совокупность взаимосвязанных блоков, от «настройки» которых непосредственно зависит вклад каждого

человека в достижение целей хозяйствующего субъекта. К важнейшим блокам, на взгляд автора, относятся целевой, структурный и организационно-поведенческий.

Существование целевого блока предопределяется наличием у каждой организации своей общей цели (миссии), выполнение которой оправдывает ее существование. Миссия порождает систему подцелей, которые формируются с учетом реальности и сложившихся ценностей.

структурный блок — это совокупность управленческих органов, подразделений, исполнителей и методов, с помощью которых осуществляются управляющие воздействия. Его можно описать с помощью организационной и функциональной структуры и информационной системы.

Организационно-поведенческий блок представляет управленческую идеологию, систему ценностей, интересы и поведенческие нормы, разделяемые управленческим персоналом организации. Структурно в нем выделены работники с характеризующими их параметрами и социально-культурные отношения между людьми — организационная культура.

Блоки субъекта управления, находящиеся в динамическом взаимодействии между собой, предназначены для регулярной оценки системы управления и результатов мероприятий, проводимых по ее развитию, которая предопределяет успешность функционирования хозяйствующего субъекта.

В рамках указанных блоков подлежат решению задачи анализа эффективности системы управления, оценки организационной и функциональной структур, информационной системы, анализа потенциала управленческого персонала и организационной культуры.

Сложность аналитического исследования системы управления обусловлена тем, что здесь нет такого «увеличительного стекла», как балансовый отчет, нет таких универсальных изобретений, которые бы позволили формально и четко представить и оценить целевые, структурные и организационно-поведенческие аспекты субъекта управления.

Специфика анализа системы управления состоит в том, что он не может представляться в виде задачи формального выбора наилучших организационных решений по четко сформулированному, однозначному критерию оптимальности. Это количественно-качественная проблема, решаемая на основе сочетания формализованных методов оценки и субъективной деятельности руководителей, специалистов и экспертов.

При постоянном росте многообразия методов исследования и объема знаний, накопленных аналитиками, усложнении их деятельности возникает необходимость совершенствования технико-организационных средств оценки.

Анализ системы управления представляет собой один из видов познавательной деятельности, опирающейся на общеизвестные научные принципы. Состав модулей, объектов, методик и технологий анализа системы управления обусловливается описанной ранее структурой управляющей подсистемы. Исходные данные и результат анализа выражаются через систему показателей и параметров, описывающих субъект управления.

При анализе системы управления рекомендуется использовать совокупность как расчетных, так и эвристических методов. Расчетные методы оценки рекомендуется применять при решении хорошо структурированных проблем, в которых четко определены взаимосвязи переменных, ограничения и целевые функции.

При принятии решений в классических и нестандартных управленческих ситуациях, связанных с плохой структуризацией проблем, обусловленной глубокими изменениями в окружении организации, аналитики должны использовать эвристические методы, основанные на сочетании оценки и узнавании образов, интуиции.

В эвристической теории разработан представительный и постоянно пополняемый (в том числе диссертантом) арсенал приемов, применяемых во всех областях знаний. При анализе системы управления, как свидетельствует опыт автора, может успешно использоваться совокупность оценочных и оценочно-поисковых эвристик.

Наиболее значимыми свойствами эвристических методов являются опора на опыт и знания специалистов, их индивидуальные и коллективные суждения, альтернативность поиска в реальном диапазоне вариантов, отсутствие четкого алгоритма преобразования данных, ориентация на удовлетворительность приемлемых решений.

Начальной стадией проведения анализа системы управления является упорядочение тех или иных исходных данных с использованием таких приемов, как сравнение, группировка, агрегирование, детализация, балансировка, узкие места и ведущие звенья. Для выявления интенсивности функциональных связей в анализируемых явлениях и процессах применяют различные приемы элиминирования. В том случае, когда невозможно задействовать простые детерминированные моде-

ли, используется стохастическое моделирование: корреляция, регрессия, дисперсия и другие экономико-математические методы.

Методы моделирования имеют ограниченную сферу применения. Это обстоятельство связано с жесткими требованиями к качеству обрабатываемых данных (например, к их однородности) и гипотезам о характере поведения анализируемых величин (их распределений). На практике аналитик имеет дело с данными, качество которых невысоко либо вообще неизвестно. Чаще всего неизвестен и тип распределения случайных переменных. Поэтому в современных условиях деятельности предприятия математические методы справедливо занимают гораздо более скромное место, чем в сформировавшейся экономике.

Для решения сложных комплексных задач при наличии прогрессивных информационных технологий используются имитационные модели, работающие не только с количественными показателями, но и, при их отсутствии, с экспертными оценками.

Хотя методические приемы (расчетные и эвристические), оперирующие различными критериями оценки (количественными и качественными), на практике тесно взаимосвязаны, их разграничения в работе продиктованы дидактическими целями.

При многообразии методов для решения конкретных задач аналитик должен формировать и адаптировать инструментарий исследования, обобщенно представленный в таблице.

С расширением спектра задач, решаемых аналитиками системы управления хозяйствующих субъектов, существенно повышается роль анализа как ин-формационнообразующего процесса, участвующего в подготовке управленческих решений и контроле их реализации. Детальное изучение функциональных задач, составляющих сущность аналитической модели, показало, что в процессе диагностики требуется обширнейший спектр информационных источников, получаемых в результате полевых и кабинетных исследований и обобщаемых в учетных, плановых, организационно-распорядительных, аналитических, проектных, нормативных, экспертных и правовых базах данных.

Сущность анализа как инструментария исследования состоит в использовании системы показателей, всесторонне характеризующих систему управления, изучении причин (факторов) их изменения, выявлении и измерении взаимосвязи между ними в целях обеспечения долгосрочной

Характеристики аналитического инструментария

Задачи анализа

Параметры, показатели анализа

Методы анализа

Эффективности функционирования системы управления

Наличие, четкость, актуальность миссии Объем, ассортимент, качество продукции Себестоимость Фондоотдача

Соответствие требованиям экологии

Рентабельность

Прибыль

Выручка

Финансовая устойчивость

Ликвидность

Платежеспособность

Норма прибыли по инвестициям

Объем капиталовложений

Риск

Цены, объемы и темпы продаж продукции Послепродажное обслуживание Экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надежность систем управления

Структурно-

информационных

элементов

Тип организационной структуры Состав подразделений Охват контролем (норма управляемости) Уровень централизации, иерархичность Степень стандартизации трудовых функций Разнообразие ответственности Четкость определения диапазона ответственности

Степень распределения фактических активов по различным рабочим местам и регионам Масштаб и глубина работ Уровень управляемости

Эффективность и экономичность управленческого труда Загруженность работников Уровень автоматизации управления Прочие параметры

Управленческого персонала

Квалификация Профессионализм Личностный потенциал Результативность Прочие характеристики

Организационной культуры

Тип, уровень, состояние, направленность, широта, сила, открытость культуры Управленческий стиль Конфликтность

Сравнение

Моделирование (детерминированное, стохастическое, имитационное) Оценочные бескритериальные (ранжирование, парное сравнение, балльная оценка, экспертная оценка, экспертная комиссия, дельфийский метод, интервьюирование, анкетирование) Оценочные критериальные (целевая оценка, контрольные вопросы, «паутина», типология, метод анализа иерархий, репертуарные решетки) Поисково-оценочные (мозговой штурм, комиссии и конференции, коллективный блокнот, банк идей, метод активного социологического анализа и контроля, деловые игры, функционально-стоимостной анализ) и прочие методы

Р

А С Ч Е Т Н Ы Е

3 В Р И С Т И

4 Е С К И Е

конкурентоспособности организации. Одна из сложнейших задач аналитика — осознание природы каждой информационной единицы и выбор в конкретной ситуации показателей и параметров, наиболее адекватно ее моделирующих.

Получаемые аналитические данные о системе управления организацией должны отличаться определенной совокупностью свойств (полнотой, доступностью, наглядностью, достоверностью, своевременностью, сопоставимостью и т. д.).

Организационная деятельность по осуществлению анализа системы управления зависит от

многих факторов, и в первую очередь от размеров организации. На средних и крупных промышленных предприятиях эту многоаспектную деятельность эффективнее осуществлять в рамках самостоятельной аналитической службы, подчиненной генеральному директору. Деятельность этого подразделения должна основываться на определенных принципах, позволяющих выполнять свои функциональные задачи, полноценно использовать методологический арсенал аналитика в соответствии с возможностями, предоставляемыми новыми информационными технологиями.

При оценке эффективности системы управления следует принимать во внимание степень достижения поставленных целей, адекватность внутреннего построения и процессов функционирования хозяйствующего субъекта объективным требованиям к их содержанию и организации.

Среди параметров оценки выделяются характеристики эффективности, функционирования объекта управления, содержания и организации процесса управления (экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надежность системы управления, затраты управленческого труда), отдельных элементов субъекта управления.

Основные показатели параметров оценки целей группируются по направлениям деятельности: операционные, финансовые, инвестиционные, организационные и маркетинговые.

Показателями оценки конкурентоспособности, определяющими стратегию субъекта хозяйствования, являются характеристики, отражающие уровень производственного, финансового, маркетингового, организационного потенциала, использование возможностей внешнего окружения хозяйствующего субъекта. Конкретизация указанных показателей представлена автором в информационной модели анализа резервов конкурентоспособности организации.

Организационно-функциональная структура субъекта хозяйствования характеризуется целым комплексом показателей и параметров, важнейшими из которых являются охват контролем, число степеней иерархии, уровень централизации функций управления, масштаб и глубина работ, загруженность работников.

Реализация на практике разработанных автором методик, построенных на сочетании расчетных и эвристических методов анализа, адаптированных к объекту исследования, позволяет руководителям устанавливать четкие стратегические ориентиры и определять способы их достижения, проводить структурные реорганизации, эффективно использовать новые информационные технологии.

Организационные цели достижимы при наличии у персонала соответствующих знаний, умений, навыков, качеств, профессиональных способностей. Назначение оценки управленческого персонала, по мнению автора, состоит в определении места служащего в организационной структуре, разработке программы его развития, определении критического размера заработной платы, установлении обратной связи с работником по профессиональным, организационным и иным

вопросам, удовлетворении потребностей управленца в оценке собственного труда и его качественных характеристик.

Для повышения конкурентоспособности субъектов хозяйствования необходим регулярный анализ данных, полученных как от экспертов, так и от самих управленцев о своем предприятии, обо всех сторонах личности и результатах деятельности каждого члена коллектива, поиск и использование качественных показателей удовлетворенности работников, определение степени понимания сотрудниками организационных и персональных целей.

Создание системы оценки управленческого персонала организации, одинаково сбалансированной с точки зрения объективности, простоты и затратности, связано с выбором объектов, субъектов, основы, типа, вида, техники, направления оценки, проектированием форм документирования исходных данных и результатов анализа, отбором адекватных методов диагностики, разработкой методик и нормативных материалов для аналитиков.

В качестве объектов анализа следует рассматривать имеющийся на предприятии управленческий персонал и претендентов на эти вакантные должности. Проводить анализ потенциала работников аппарата управления должны специалисты по персоналу, аудиторы и все работники организации, выступающие в роли руководителей, подчиненных, коллег оцениваемого лица. Необходима самооценка, использование индивидуальных и командных оценок, выставляемых открыто или анонимно при автоматизации формализуемых аналитических операций.

По сравнению с показателями финансовых результатов или состояния производства большинство параметров оценки управленческого персонала нелегко измерить. Диагностика прежде всего связана с личным восприятием конкретных работников. Преобладающие в этом виде анализа параметры могут получать качественную оценку благодаря применению богатого арсенала эвристических подходов, выбор которых в конкретной ситуации определяется целями анализа, категорией служащих, срочностью оценки, имеющимися у аналитиков временными и финансовыми ресурсами.

Особое внимание следует уделять организационным критериям оценки работника. Полноценная реализация анализа управленческого персонала выполнима с использованием современных информационных технологий. Последние позволяют

создавать и корректировать исходные данные, вести базу данных оцениваемых лиц и экспертов, подготавливать исходные документы, результатные формы и инструкции, обеспечивать устойчивость оценок к мнению субъективно настроенных и недобросовестных экспертов, представлять результаты в табличной и графической формах, проводить оценку в интерактивном режиме.

Разработанные методики и технологии анализа управленческого персонала апробированы в коллективах различных организаций. Результаты исследования показали, что рассмотренный подход к анализу потенциала работников аппарата управления дает возможность получать сведения о прогрессе в их работе, успехах и ожиданиях. По результатам анализа облегчается управление системой оплаты труда, обеспечивается разумная основа для вознаграждения за хорошую работу и особые достижения, закладываются основания для продвижения по службе. У руководителей появляется возможность «встроить» в систему управления механизм постоянного внимания работников к устремлениям и целям организаций, на предприятиях проясняется природа ролевых конфликтов и неопределенности, характерных для отношений отдельных руководителей и их подчиненных. Применение предложенных персональных технологий позволяет вооружить сотрудников инструментарием оценки, выработать необходимые для этого навыки.

Приобретенный опыт проведения оценочной деятельности управленческого персонала показывает, что использование предлагаемых персональных технологий предъявляет дополнительные требования к руководящему составу, способствует повышению его управленческой активности.

Становится недостаточным выполнение только классических задач по постановке целей, принятию решений по их реализации и контролю. Необходимо развитие аналитического мышления: умение видеть проблемы, по отдельным признакам чувствовать тенденции их развития, разрабатывать направления действий, доводить их до работников.

Каждый из подчиненных должен не только исполнять распоряжения руководителя, но и формировать встречные предложения на основе развития собственного потенциала и всестороннего изучения целей подразделения и организации в целом. Персонал ставится в условия, когда необходимо формировать команду единомышленников, работать в ней, воспитывая в себе восприимчивость к чужому мнению, готовность учитывать его, умение взаимодействовать и совместно достигать поставленных целей, что целиком определяется сложившейся в коллективе организационной культурой.

Разработанный подход к анализу организационной культуры основывается на совокупности опытных методов оценки и предполагает сознательное воздействие на культуру в целях лучшей приспособляемости организации к изменению среды функционирования, восприимчивости к научно-техническому прогрессу, решения задач социального развития коллектива и повышения эффективности хозяйствования.

Опыт, приобретенный автором при проведении аналитических исследований, позволяет утверждать, что диагностика системы управления — не разовое мероприятие, а непрекращающийся во времени процесс, позволяющий целенаправленно осуществлять развитие хозяйствующего субъекта.