Построение оценочной модели результативности стратегического планирования на уровне промышленных предприятий холдинга

УДК 658.681.2

A.C. Макеева, аспирант,

ПОСТРОЕНИЕ ОЦЕНОЧНОЙ МОДЕЛИ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА УРОВНЕ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ ХОЛДИНГА

Предложены оценочные показатели эффективности функционирования системы стратегического планирования на промышленных предприятиях холдинга, позволяющие переводить миссию и стратегию холдинга в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих степень их достижения на уровне промышленных предприятий.

Ключевые слова: система планирования, сбалансированная система показателей, экономическая добавленная стоимость, промышленное предприятие, холдинг

В настоящее время в развитии экономики России на первый план выходят интеграционные процессы, приводящие к образованию крупномасштабных объединений предприятий — холдингов. Интеграция служит ответом компаний на усиление международной конкуренции и динамики внешней среды, а также является попыткой повысить устойчивость и снизить риски. Рост отечественных корпораций и переход к операциям на международном уровне характеризуется усложнением системы корпоративного управления и ее децентрализацией. Перед администрацией таких масштабных и сложных субъектов хозяйствования как холдинги стоит задача эффективного управления.

В этих условиях особую роль приобретает построение интегрированной системы внутрикорпоративного планирования, являющейся эффективным инструментом, способствующим достижению стратегических ориентиров холдинга и обеспечению конкурентного преимущества, с помощью реализации возможностей и нейтрализации угроз внешней среды, а также использования сильных и устранения слабых сторон внутренней среды. Сегодня такая система должна быть гибкой и приспосабливаться к любым изменениям рынка, введению новых продуктов. Поэтому все ее блоки должны быть взаимосвязаны.

Однако эффективное функционирование интегрированной системы внутрикорпоративного планирования, а также последующий контроль исполнения плановых заданий невозможны без четкого формирования показателей, способных отражать эффективность плановых мероприятий на уровне промышленных предприятий, входящих в холдинг.

В последнее время все большую популярность в нашей стране и за рубежом завоевывает такая управленческая концепция как сбалансирован-

ная система показателей (далее — ССП), позволяющих полностью увязать стратегию холдинга с оперативным бизнесом.

Разработка системы сбалансированных показателей как новый подход к управлению была начата в 90-х годах XX в. В результате Роберт Ка-план и Дэвид Нортон предложили уникальную систему, позволяющую интегрировать финансовые и нефинансовые показатели эффективности хозяйственной деятельности.

При этом система сбалансированных показателей переводит миссию и стратегию компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих степень их достижения в рамках четырех стратегических зон, определяющих перспективы компании (рис. 1) [3]:

- финансовая перспектива («как оценивают компанию акционеры?»);

- клиентская перспектива («как оценивают компанию клиенты?»);

- перспектива внутренних бизнес-процессов («какие процессы позволят компании реализовать конкурентные преимущества?»);

- перспектива обучения и развития («какие возможности существуют для роста и развития компании?»).

Рис. 1. Стратегические зоны сбалансированной системы показателей

Финансовая перспектива

Несмотря ни на что, финансовые результаты — это основной критерий оценки текущей деятельности предприятия. Как правило, в качестве типичных целей в рамках финансовой перспективы выступают увеличение

рентабельности продукции и собственного капитала, чистого денежного потока, чистой прибыли и тому подобное.

Клиентская перспектива

Главным образом, основными драйверами, или двигателями эффективности, в данной перспективе являются: удовлетворенность покупателей, удержание старых и приобретенных новых клиентов, их прибыльность, доля рынка в целевых сегментах и так далее. В данную проекцию также обязательно включаются показатели, определяющие целостное предложение со стороны компании, которая в свою очередь во многом определяет лояльность клиентов по отношению к поставщику продукции или услуг. Так, например, ценность для клиента может представлять высокая скорость поставки и скорость реагирования на получение заказа. Показателями, характеризующими данные двигатели эффективности, могут быть время обработки заказа и средняя скорость доставки.

Перспектива внутренних бизнес процессов

Перспектива внутренних бизнес-процессов идентифицирует основные процессы, подлежащие усовершенствованию и развитию с целью укрепления конкурентного преимущества. Эффективность бизнес-процессов определяет ценность предложения компании, от которого зависят и количество привлеченных клиентов, и конечный финансовый результат. Показатели данной перспективы фокусируются на процессах, вносящих основной вклад в достижение намеченных финансовых результатов и удовлетворение показателей. После того, как ключевые бизнес-процессы выявлены, определяются характеризующие их драйверы и разрабатываются показатели эффективности. Так, например, показателями эффективности процесса производства может быть количество и частота поломок производственной линии, количество забракованной продукции и так далее.

Перспектива обучения и развития

Рост и развитие организации является результатом синергии трех основных факторов: человеческих ресурсов, систем и организационных процедур. Для того чтобы обеспечить себе долгосрочное присутствие на рынке, бизнес должен инвестировать средства в повышение квалификации своих сотрудников, информационные технологии, системы и процедуры. Основными драйверами здесь могут быть удовлетворение сотрудников, удержание сотрудников, их квалификация, возможность мгновенно получать информацию, необходимую для принятия управленческих решений, генерирование инициатив, эффективность работы информационной системы.

По мнению автора, наиболее эффективным для холдинговых структур является интегрированное применение сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard, BSC) и экономической добавленной стоимости (Economic Value Added, EVA).

Экономическая добавленная стоимость (EVA) представляет собой прибыль предприятия от его производственно-хозяйственной деятельности за вычетом налогов, уменьшенная на величину платы за весь инвестированный в предприятие капитал [1].

Показатель применяется для оценки эффективности деятельности предприятия с позиции его собственников, которые считают, что деятельность предприятия имеет для них положительный результат в случае, если предприятию удалось заработать больше, чем составляет доходность альтернативных вложений. Этим объясняется тот факт, что при расчете EVA из суммы прибыли вычитается не только плата за пользование заемными средствами, но и собственным капиталом. Можно утверждать, что такой подход в большей степени является экономическим, нежели бухгалтерским. Он показывает, находится ли норма рентабельности компании ниже, на уровне или выше средней по рынку.

Практически показатель EVA рассчитывается по формуле [4]

EVA =

где Р — прибыль от обычной деятельности; Т — налоги и другие обязательные платежи; IC — инвестированный в предприятие капитал; WACC — средневзвешенная цена капитала; NP — чистая прибыль.

Развивая формулу (1), можно представить расчет показателя EVA следующим образом [4]:

EVA =

где ROI — рентабельность капитала, инвестированного в предприятие.

Из формулы (2) следует, что важную роль при расчете показателя EVA играют структура источников финансовых ресурсов предприятия и цена источников. EVA позволяет ответить на вопрос инвесторов предприятия: какой вид финансирования (собственное или заемное) и какой размер капитала необходим для получения определенного значения прибыли. С другой стороны, EVA определяет линию поведения собственников предприятия, направляя капиталы инвесторов в предприятие или наоборот, способствуя оттоку их на предприятия, позволяющие обеспечить более высокие показатели доходности.

В формулах (1), (2) для определения показателя EVA требуется знать средневзвешенную цену капитала WACC. Средневзвешенную цену капитала можно рассчитать по формуле [4]

WACC = P3K • d3K + PCK • dCK,

где Рзк — цена заемного капитала; d3K — доля заемного капитала в структуре капитала; Рек — цена собственного капитала; dCK — доля собственного капитала в структуре капитала.

Сущность EVA проявляется в том, что этот показатель отражает прибавление стоимости к рыночной стоимости предприятия и оценку эффективности деятельности предприятия через определение того, как это предприятие оценивается рынком.

Таким образом, рыночная стоимость предприятия складывается из чистых активов (по балансовой стоимости) и EVA будущих периодов, приведенной к настоящему моменту времени. В этой связи рыночная стоимость предприятия может превышать или быть меньше балансовой стоимости чистых активов в зависимости от будущих прибылей предприятия. Значение EVA определяет поведение собственников предприятия по отношению к инвестированию в данное предприятие.

Рассмотрим следующие три варианта взаимоотношений значения показателя EVA с поведением собственников:

1. EVA = 0, т. е. WACC = ROI и рыночная стоимость предприятия равна балансовой стоимости чистых активов. В этом случае рыночный выигрыш собственника при вложении в данное предприятие равен нулю, поэтому он равно выигрывает, продолжая операции в данном предприятии или вкладывая средства в банковские депозиты.

2. EVA > 0 означает прирост рыночной стоимости предприятия над балансовой стоимостью чистых активов, что стимулирует собственников к дальнейшему вложению средств в предприятие.

3. EVA < 0 ведет к уменьшению рыночной стоимости предприятия. В этом случае собственники теряют вложенный в предприятие капитал за счет потери альтернативной доходности.

Из зависимости между рыночной стоимостью предприятия и значениями EVA вытекает то, что предприятие должно планировать будущие значения EVA для направления действий собственников по инвестированию своих средств.

Ожидание будущих значений EVA оказывает существенное влияние на рост цены акций предприятия, если ожидания противоречивы, будет колебаться цена акций и в краткосрочном плане невозможно будет провести четкую зависимость между значениями EVA и ценой акций предприятия. Поэтому задача планирования прибыли, а вместе с ней планирования структуры и цены капитала является первоочередной задачей менеджмента предприятия. Чем более профессиональным является руководство предприятия, тем при прочих равных выше значения показателя EVA и точность планирования. Именно этим объясняется тот факт, что на крупных западных предприятиях значения EVA выступают основой премий менеджеров, которые становятся более заинтересованными в росте прибыльности предприятия и росте EVA. В этой связи EVA выступает основой мотивации.

Возвращаясь к формуле (1), можно наметить пути повышения показателя EVA:

- увеличение прибыли при использовании прежнего объема капитала;

- уменьшение объема используемого капитала при сохранении прибыли на прежнем уровне;

- уменьшение расходов на привлечение капитала.

Отдельно можно выделить уменьшение сумм налогов и других обязательных платежей в рамках налогового планирования, используя различные допускаемые законодательством РФ схемы [2].

Обозначенные пути повышения EVA реализуются в конкретных проводимых предприятиями мероприятиях. Если показатель EVA выбран предприятием в качестве критерия оценки эффективности своей деятельности, то задача состоит в том, чтобы повысить значение этого критерия.

Подытоживая вышесказанное, можно выделить следующие преимущества использования показателя экономической добавленной стоимости в оценке эффективности деятельности предприятия:

- EVA выступает как инструмент, позволяющий измерить действительную прибыльность предприятия, а также управлять им с позиции его собственников;

- EVA — это также инструмент, показывающий руководителям предприятия, каким образом они могут повлиять на прибыльность;

- EVA отражает альтернативный подход к концепции прибыльности (переход от расчета рентабельности инвестированного капитала (ROI), измеряемой в процентном выражении, к расчету экономической добавленной стоимости (EVA), измеряемой в денежном выражении);

- EVA выступает инструментом мотивации менеджеров предприятия;

- EVA повышает прибыльность в основном за счет улучшения использования капитала, а не за счет направлении основных усилий на уменьшение затрат на пользование капиталом.

Следовательно, можно предположить, что использование показателя EVA в управленческом учете будет способствовать повышению качества оценки эффективности деятельности российских предприятий.

Таким образом, из вышесказанного следует, что BSC и EVA одинаково хорошо привязываются к процессам планирования и бюджетирования, могут разворачиваться от корпоративного уровня до уровня хозяйственных подразделений и даже отдельных индивидов, что крайне важно для холдинговых структур [5]. Преимущество BSC состоит в ее целостности и системности, она не требует наличия специальных знаний в области финансов и прикладной экономики. Наряду с этим EVA имеет другое преимущество — математическую точность. Объединяя положительные стороны обеих концепций, можно получить более эффективную структуру с усиленными прогностическими возможностями.

Возможность достижения синергии при этом видится во введение EVA как ключевого показателя в финансовую перспективу BSC. Включение EVA в структуру BSC позволяет исправить один из изъянов последней — недостаточное фокусирование на некотором базовом показателе, который отображает степень успешности функционировании компании. Включение EVA в финансовую «перспективу» в качестве базового показателя позволяет превратить BSC из набора полезных, но несколько разобщенных показателей, в систему с четко выраженным целевым ориентиром.

Сбалансированная система показателей (BSC) является наиболее удобным инструментом, позволяющим оценивать развитие и достижение поставленных целей во всех аспектах деятельности предприятия, поскольку она переводит миссию и общую стратегию холдинга в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих степень достижения данных установок.

При этом следует отметить, что целевой функцией холдинга является максимизация стоимости. Поэтому дерево показателей в рамках финансовой перспективы в качестве показателя верхнего уровня должно содержать показатель, отражающий процесс создания стоимости. На наш взгляд, таким показателем может выступать экономическая добавленная стоимость (EVA). Более низкие уровни иерархии показателей должны включать различные финансовые параметры, влияющие на доходы, капитал и стоимость капитала, т. е. влияющие на EVA.

На наш взгляд, EVA является наиболее подходящим показателем, так как он отражает процесс создания стоимости и может быть рассчитан для всех предприятий холдинга.

В данном статье автором приведена унифицированная система показателей эффективности, которая может быть использована для целей планирования в любом промышленном холдинге смешанного типа (рис. 2).

Чистая прибыль — часть балансовой прибыли предприятия, остающаяся в его распоряжении после уплаты налогов, сборов, отчислений обязательных платежей в бюджет.

Рентабельность продаж — отношение прибыли от реализации продукции (операционной прибыли) к объему продаж за определенный период.

Чистый денежный поток — разность между суммами поступлений и выплат денежных средств компании за определенный период времени. Чистый денежный поток рассчитывается с учетом выплат, дивидендов и налогов.

Доля рынка товара — процентная доля продаж продукта определенной компании в общем объеме продаж аналогичных продуктов на данном рынке.

Скорость выполнения заказа — промежуток времени между размещением клиентом заказа до времени фактической поставки товара.

Рис. 2. Показатели, рекомендуемые для планирования в промышленных холдингах смешанного типа

Производственный брак — стоимость продукции (готовая продукция, полуфабрикаты, и т. д.), не соответствующей по качеству стандартам, техническим условиям и др. нормативно-технической документации.

Производительность труда — показатель эффективности использования ресурсов труда. Производительность труда измеряется либо количеством продукции в натуральном или денежном выражении, произведенным одним работником за определенное, фиксированное время (час, день, месяц, год), либо количеством времени, затрачиваемым на производство единицы товарной продукции.

Загрузка производственной мощности — отношение реального выпуска продукции предприятия в натуральном выражении в единицу времени к максимально возможному объему выпуска продукции при наиболее полном использовании производственного оборудования и площадей по прогрессивным нормам.

Коэффициент текучести кадров — отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, нарушение техники безопасности, самовольный уход и т. п.), причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью к среднесписочной численности за тот же период.

Следует отметить, что при адаптации данной системы показателей к деятельности конкретного холдинга показатели могут конкретизироваться, дополняться в зависимости от условий функционирования холдинга и предприятий, входящих в него.

Можно сделать вывод, что предложенный механизм оценки стратегического планирования на предприятии позволяет создать универсальный показатель, с помощью которого можно учитывать как финансовые, так и нефинансовые критерии оценки стратегии, а именно это — интегральный показатель стратегического планирования. Важной является возможность сравнения интегральных показателей стратегического планирования для каждой разработанной стратегии на предприятии и на основе этого выбора наиболее оптимальной из предложенных вариантов. При необходимости можно сравнивать стратегии предприятия с его конкурентами.

Библиографический список

1. Balanced Scorecard (BSC) в России [Электронный ресурс] URL: http ://www.balancedscorecard.ru.

2. Бригхэм Ю.Ф., Эрхардт М.С. Финансовый менеджмент / пер. с англ. под ред. к. э. н. Е.А. Дорофеева. 10-е изд. СПб.: Питер, 2009. 960 с.

3. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2010. 294 с.

4. Томпсон-мл. А.А., Стрикленд III А.Дж. Стратегический менеджмент: Концепции и ситуации для анализа / пер. с англ. 12-е изд. М.: Издательский дом «Вильяме», 2007. 924 с.

5. Давыденко Е.А. Проблемы организации планирования и контроля на отечественных предприятиях // Финансовый менеджмент. 2010. № 2. С. 23-29.

A.S. Makeeva

Building performance assessment model for strategic planning at the industrial enterprises holding

The evaluation indexes of efficiency of functioning an system strategic planning are offered on the industrial enterprises of holding, allowing to transfer a mission and strategy of holding in the system of clearly defined goals and targets, and also indexes which determine the degree of their achievement at the level of industrial enterprises.

Keywords: planning system, balanced system of indexes, economic value added, industrial enterprise, holding.