Управленческие ляпы: что «убивает» мотивацию сотрудников?

Управленческие ляпы: что «убивает» мотивацию сотрудников?"

Кристина Никитина

журналист, финалист Национальной премии «Радиомания»

Кристина Никитина:

Здравствуйте, это программа «Реальная практика», и сегодня мы поговорим о том, какое значение имеет слово в мотивации и критике своей команды. Я Кристина Никитина, и в студии основатель и руководитель компании Практикум Групп, лучший эксперт в вопросах формирования команды и лидерства Евгений Котов.

Говорят, сначала было слово, потом было дело. И дело – это некоторое выражение мысли в словах прежде всего. Когда речь идет о команде, руководитель применяет слова на всех этапах работы – и когда задание раздает, и когда контролирует, и когда ругает, если что-то произошло не так, но о том, как он это делает, как он говорит и как на это реагируют люди, которые работают с ним в команде, сегодня и поговорим. Люди разные в команде, кому-то нужно крепкое словцо, без него никак не работает, кто-то тонкой душевной организации, и любое замечание – сразу слезы в глазах, расстройства. Как собрать всех в одной команде и найти общий подход, какая мелодика должна быть у совещания? Например, Леночка, пожалуйста, сделайте так, а Вы, Иван Иванович, немедленно отправляйтесь туда, или находить общее настроение для всех, или как в известном фильме, все свободны, а Вас, Штирлиц, я попрошу остаться?

Евгений Котов:

В зависимости от ситуации скрипты могут быть разными, потому что когда все впадают в анабиоз или начинают страдать, здесь вдохновляющие речи с трибуны не работают, их люди не воспринимают, не считывают. Вторая крайность – это когда руководители, и у нас есть такие кейсы, причем знаю лично этих клиентов, собственников, замечательные люди, созидательные и добрейшие, но с командой успешные скрипты сложились так, что постоянно кого-то разносить, и у нас многие руководители, проходя управленческие программы в бизнес-школе, меняются в сторону того, что говорят: «Я понял, что на людей, чтобы добиться чего-то, необязательно орать», – потому что когда ты оказываешь давление, ты так или иначе людей загоняешь в определенное эмоциональное состояние, и некоторые владельцы действую так не потому, что им так нравится, а потому, что так работают. Но нужно адаптировать скрипты под ситуацию.

Есть ситуации, где точно нужно крикнуть, к примеру, в ситуации чрезвычайного положения или когда надо сказать: «Соберись, тряпка». Но чаще я вижу, что можно использовать очень спокойный или даже позитивный тон, для того чтобы сдвинуть кого-то с места, то есть какая команда вас окружает и какая команда вы хотите, чтобы вас окружала, потому что постоянно бегать с кровожадным лицом, что я сейчас всех уничтожу – это будет их бодрить, они же все время на адреналине, все время потеют, и это неэффективно. Я не видел ни одного человека, который бы сказал: «У нас такой был классный руководитель, постоянно орал матом».

Кристина Никитина:

Существуют же и поколенческие особенности. Старшее поколение, которое привыкло жить в определенных условиях, при определенном режиме и в государстве, и в целом в мире, привыкло к конкретике, всегда вспоминают – был бы сейчас Сталин, он бы все сделал, жесткий стиль управления. У молодежи, которая уже знает свои права, о том, что это нарушает мое личное пространство, другие ценности. Как здесь распределить в зависимости от того, с кем имеешь дело?

Евгений Котов:

Начну с того, был бы сейчас Сталин, это обычно говорят не в отношении себя, обычно это выдыхаемая фраза, когда человек наблюдает большую несправедливость и хочет кого-то наказать. Что касается поколения старого или молодого, для меня это вопрос больше не возраста, а мышления, потому что есть молодые ребята, но они уже пенсионеры, им кажется, что они уже все знают, натянутая мудреца на лице, ему 31, а он уже умотался. А есть люди 50+, 60+ абсолютно бодрые, живые, неугомонные настолько, что ты на них смотришь и сразу работать хочется. Поэтому конкретику любят все.

У меня коллектив очень разный, например, я с утра давал задачи своей младшей дочке, она часть времени работает в компании и учится, и если не даешь конкретно, потом начнется история, что не было конкретной задачи. Конкретику любят все, четкость любят все. Если люди эффективные, они чувствуют ценность, если они чувствуют ценность, они счастливы, и конкретика – это путь к эффективности, а значит путь к ценности и счастью. Поэтому мастерство лучших управленцев и самый хороший рычаг мотивации – это помогать людям вокруг быть эффективными и самому в этом демонстрировать личный пример. А все остальные виды мотивации – материальные, нематериальные, обычно попсовые варианты, как правильно финансовую мотивацию построить, или сейчас модно безокладная система труда, тоже звучит классно, но на практике смотря куда ее внедрять. Поэтому эффективность, четкость и человеческий фактор.

Кристина Никитина:

Что делать, когда что-то пошло не так, когда есть претензии к работе, но нужно скорректировать направление и организацию работу и немножко покритиковать? Есть такое понятие конструктивная критика, но руководитель критикует по-разному, иногда кулаком по столу, а иногда ему нужно достучаться до человека, потому что мы же не все слова и не всю информацию улавливаем, и каждый выхватывает из того, что он получил, то, что хотел услышать. И если руководитель говорит, что у тебя все хорошо, у тебя все получается, но ты здесь что-то сделал не так, и он про «все хорошо» забыл, ах, я все делаю не так, особенно если женщина, логика включается несколько другая. Как правильно критиковать, как подобрать слова, чтобы критика стала конструктивной?

Евгений Котов:

Ключевой момент в вопросе был «достучаться». Некоторые руководители используют именно достучаться в контексте, что вначале проезжают катком, высказывают конструктивную критику и потом говорят, что в принципе ты молодец. Критика должна быть с точно названным что не так, и второй момент – плюс должен выноситься вперед, потому что если цель критики раздавить, можете не париться. У нас один из клиентов сказал: «Вначале если мы хвалим, а потом критикуем, какая-то манипуляция». Но манипуляция – это действия, когда человека неосознанно куда-то толкают, а цель общения, чтобы человек понял. Соответственно, если я критикую, я хочу, чтобы он увидел ошибку и ее осознал.

Теперь вопрос – в каком состоянии он лучше ее увидит, когда эмоционально он выше или ниже? Конечно, выше. Если сотрудника я хочу покритиковать за слабый план на день, то я буду это делать так: я точно знаю, что ты умеешь хорошо планировать, и ты точно знаешь, какие задачи важные, какие не важные, почему ты мне сейчас пытаешься вот эту ерунду показать? То есть когда ты давишь человеку на плюс, то он легче воспринимает минус, потому что моя цель при критике исправить, а не раздавить. Но когда цель руководителя ткнуть носом, размазать и показать кому-то, что он ни о чем, тогда можно не париться. Хорошая критика – это критика с целью исправить, сделать лучше, не показать, какой ты умный, что ты нашел минус. Найдите человека, который постоянно придирается к грамматике, словам, и у этого человека проблема с оценкой, приоритетами, потому что его цель найти, что не так, он все время спотыкается о нюансы и при этом не ловит суть, потому что если это урок русского языка, то конечно, а если обсуждается какая-то мысль, какая разница, где поставлено ударение. Иногда у человека нет богатого словарного запаса, но он очень хорошо доносит мысль, а бывает человек очень эрудированный, но вообще непонятно, что он рассказывает, его цель не общаться, чтобы человек понял, а показать, какой он умный. Поэтому если цели руководителя скорректировать, исправить, то лучшая критика через плюсы.

У нас даже есть практические задания для управленцев на курсе, где мы этому учим, и когда это слушают, говорят: «Все понятно». А когда начинают тренироваться – ну что ты говоришь? Моя рекомендация каждому руководителю – попробуйте это сделать через плюс, и вы увидите результат. Как с ребенком, если мы через плюс его корректируем, он больше прислушивается к нашей коррекции, и мы для него больше остаемся в позиции авторитета, чем если вначале размазываем.

Кристина Никитина:

Есть еще такое понятие, как критика по горизонтали, не по вертикали, когда начальник критикует подчиненных, а когда есть коллеги, равные по должности, выполняющие равные функции в команде, но они понимают, что что-то тут не то. Какую здесь стратегию выбрать – пойти к начальнику и сказать, что мой коллега что-то не так делает, вы же начальник, сделайте замечание, но может среагировать не так коллектив. Сказать коллеге напрямую – тут может сказать, что ты мне не начальник, зачем ты мне делаешь замечания. Как в такой ситуации поступить, когда внутри коллектива есть необходимость в критике?

Евгений Котов:

Если это бытовые вещи, то говорить напрямую человеку. Простая история, у нас в офисе есть кухня и есть негласное правило за собой всегда помыть тарелку или чашку, и иногда образуется посуда в раковине. И кто-то говорил: если это ел не шеф, то почему у нас здесь посуда? Хотя я всегда по привычке убираю, мне в кайф, чтобы был порядок во всем. И если кто-то из коллег замечает, что кто-то из другого отдела оставил за собой посуду, лучше сказать напрямую, необязательно идти через командную линию, просто будет хаос в коммуникации. Если вопрос не бытовой, человек на рабочем месте занимается непонятно чем, часто же коллеги наблюдают: «Это не мое дело, руководитель должен». Если один коллега наблюдает, что другой в горизонтали делает что-то не то, правильнее сказать своему руководителю и чтобы руководитель сказал, это будет правильная линия, иначе будет кривой момент, некоторые переживают, что это стукачество. Поэтому правильнее своему руководителю сказать, посмотри, потому что непонятно, чем он занят. Мы в своей компании пропагандируем эффективность и топим в сторону дисциплины, и у нас эта история нормальная, чтобы кто-то не занимался ерундой.

В моей молодости, когда работал менеджером, мой руководитель просто потрясающую вещь делал: он заходил к нам в отдел с планшетом подмышкой, вставал молча в дверях и молча на нас смотрел. Лучше меня ничего не мотивировало. Когда он что-то записывал в планшет, меня просто продирало до пяток, что он туда пишет. Поэтому история про то, что люди должны делать замечания, если что-то не так.

Я помню случай из детства, когда пришел с улицы, сел за стол, и очень четко помню, даже в каком классе был, потому что с тех пор я всегда мою руки. Я сел за стол, и мамина подруга сделала просто потрясающую коррекцию, которую я запомнил на всю жизнь, – у меня руки сильно грязные, начинаю есть, думаю, хоть бы она не заметила. И она аккуратненько руку ко мне протянула и по моей руке постучала молча, никто не видел, и я встал и пошел мыть руки. Эта коррекция была супер, потому что не была публичной. Вроде бы не ее дело, она же не моя мама, но она сделала мне замечание максимально корректно, с тех пор всегда у меня были чистые руки.

Кристина Никитина:

Ученые говорят о том, что в течение дня человек произносит от 8 до 22 тысяч слов, но слова разные, и одно и то же можно сказать разными словами. Если бы мы составляли словарь запрещенных слов руководителя по отношению к своим подчиненным, какие слова туда обязательно нужно было бы записать?

Евгений Котов:

Запрещенные слова – вы виноваты, я сделал все, что мог, а вы... Любой скрипт руководителя, который пропитывается излишней критикой или убирает свою сопричастность к управленческим процессам компании – это веет обвинением и безответственностью. Поэтому когда руководитель давит на кого-то, но при этом исключает полностью свое участие, то это будет формировать определенную точку зрения.

На одном из эфиров про партнерство я рассказывал, что один из показателей, на который нужно смотреть при выборе партнера, это как он отзывается о коллегах по цеху. Я знаю разных ребят, которые не гнушаются тем, чтобы критиковать постоянно коллег, он сам является бизнес-тренером или экспертом, при этом отпускает колкости и комментарии в отношении других – зачем ты это делаешь? Есть другие способы, как свой бренд качнуть. И если руководитель постоянно критикует и не выдыхает никаких решений, как это исправить, потому что критика же разная, можно сказать, что вот это лажа, но давайте сделаем вот что, или предложите, как мы ее решим, то есть все время направлять на действие, на решение. Поэтому к запрещенным скриптам, фразам как со словом «да» и «нет», «да» – это буквенное обозначение согласия, и с помощью «нет» можно согласие обозначить, потому что некоторые циклются: не вставляйте приставку «не» в слова. Смотря в каком контексте это названо. Запрещенные скрипты – это скрипты, которые постоянно обвиняют, критикуют и демонстрируют непричастность к тому, чего ты априори являешься частью. Если бардак, значит ты являешься частью этого бардака, вместе решать.

Кристина Никитина:

Многие с детства знают, когда просили сказать волшебное слово, и все говорили «пожалуйста». Есть такие волшебные слова руководителя, которые тоже заставят что-то сделать работника?

Евгений Котов:

Более волшебное слово, которое мы не осознаем, это «спасибо». Для некоторых руководителей почему-то слово «спасибо» является проявлением слабости. Прожив какое-то количество лет, я понял, что волшебное слово, которому нужно учить детей, которое нужно прививать в корпоративной культуре и чтобы оно шло от первого лица, топ-менеджмента, это не «пожалуйста», а «спасибо». Даже сейчас, во время эфира, мы обсуждаем очень много вещей, связанных с тем, что кто-то что-то сделал не так, как критиковать, какие скрипты не зайдут, то есть много внимания не тому, чтобы поблагодарить кого-то за отличную работу, а как правильно скорректировать, не сломав об колено того, кто все испортил. Поэтому волшебное слово – это «спасибо».

Одна из сотрудниц рассказывала, когда работала в определенной компании, руководитель мог подойти и сказать: «Ты молодец, спасибо за работу». И она на этом топливе могла работать несколько месяцев, то есть это слово гораздо более крутое. Мы же никогда не услышим, что меня так критиковали, и это до сих пор меня вдохновляет. Я думаю, что сейчас все могут выбрать 10 контактов, кому вы забыли это сказать, и эффект будет поразительный. Спасибо – это волшебное слово, а пожалуйста – это больше мостик для того, чтобы что-то получить.

Кристина Никитина:

Слова обладают не только каким-то смыслом, но и неким энергетическим весом. Когда руководитель собирает команду, ему нужно объяснить, что нам надо преодолеть тяжелый момент, или наоборот, все хорошо, мы самые лучшие, идем вперед, то есть каким-то образом направить команду, мотивировать ее или поддержать в чем-то. Такие слова обладают энергетической массой, не только правильный посыл, а именно дополнительная энергия, для того чтобы человек либо стал действовать, либо успокоился.

Евгений Котов:

Важные слова, которые важно выдыхать руководителю периодически, это цели, куда мы идем, куда мы стремимся, что мы хотим достичь, это миссия компании, ребята, чем мы здесь занимаемся, и третье – это результаты, слова, имеющие магию, энергетические подпитки, это итоги, результаты, то, что мы сделали и чего можем достичь. Эта связка магическая, и какими словами вы ее завернете, без разницы, потому что победы дают уверенность, чем больше побед в жизни, тем больше уверенности. Это моя мысль, которую я для себя сформулировал, что количество побед напрямую связано с уверенностью в жизни, и когда мы внимание людей фокусируем на победах и на том, что мы можем еще достичь, заряжает и дает энергию. Людей не вдохновляет то, что здесь у нас не получилось, людей вдохновляет только то, что мы сделали, это доказательство того, что мы можем, ребята, смотрите, что мы можем создать.

Один из великих приводил хороший пример, что все зависит от точки зрения. Один человек смотрит на участок земли, и у меня было такое, когда купили участок земли, моя мама посмотрела и подумала, что шансов нет, и я не видел еще более ужасный участок в плане того, что он был весь в пнях, и в таких, что я даже не видел технику, которая может их убрать, я не мог представить, как их оттуда выкорчевать. И суть того примера, что человек смотрит и видит сплошной ужас, а кто-то смотрит и видит дом, великолепный сад, то, что у нас сейчас есть. Я не знал, как эти пни убрать, но я четко видел, какой там будет дом. И то же самое в отношении бизнеса, функция владельца, первого лица независимо от размера компании видеть потрясающую картину и делиться с людьми, потому что иногда управленцы видят сад, а людей все время окунают в пни.

Кристина Никитина:

Когда речь идет о лидере, благодаря тому, что у него есть уже лидерские качества, он стал руководителем, владельцем бизнеса, понятно, что у этого есть какая-то основа. Если говорить об ораторском мастерстве, о том, что кто-то умеет публично выступать, а кто-то нет, на Вашем опыте, поскольку очень много руководителей проходит обучение, с чем Вы сталкиваетесь? Это все-таки природный дар, залезть на броневик и повести за собой людей, или это все-таки ремесло, которому можно научиться? Мы знаем историю с королем Великобритании, который заикался, замечательный фильм «Король говорит», даже с такими особенностями можно сказать ту самую речь, которая вдохновит.

Евгений Котов:

Мы как раз сейчас собираем наших замечательных клиентов, собственников на тренинг по публичным выступлениям, это история для первых лиц, и мы будем тренировать. Я точно нахожусь в картине мира, когда любые мышцы можно развивать, то есть я когда-то сделал дистанцию Ironman, потому что мне было страшно, это было основным мотиватором, движком, что я посмотрел и подумал, что нереально 4 метра проплыть, 180 проехать и 42 пробежать. Но я пошел дальше, больше 10 человек уже в это втянул, в триатлон уже больше сотни. Так же с публичными выступлениями, это мышцы, которые можно развивать. Понятно, что у кого-то природно какие-то мышцы сильнее, поэтому человек великолепно бегает. У некоторых ребят в моем окружении такие показатели, но мне нужно очень много усилий прикладывать, чтобы их получить. Так же с публичными выступлениями, переговорами, это не дар, это просто мышцы.

Я четко преподаю методику, с помощью которой человек может свой стиль определить, как он должен выступать, чтобы не копировать кого-то, а иначе это больше на пародию будет похоже, причем не самую удачную, и какие мышцы тренировать, чтобы выступление было классным, потому что я подготовил сотни людей по публичным выступлениям в тренинговом формате для выступлений, онлайн тысячи прошли курс. И люди, которые совершенно никогда не выступали, мой друг отправил супругу, и она выступила лучше всех, кто был в этой группе. Ты даешь технологию, и человек раскрывается. Как мой спортивный тренер говорит, система побеждает талант. Поэтому талант, дар харизма, эмоциональность, не ограненные системой, как выступать, всегда проиграют более системному выступающему, но не такому харизматичному, у которого не было дара. Поэтому знания и тренировки творят чудеса.

Кристина Никитина:

Когда речь идет о выступлении или докладе, когда на трибуну либо просто за круглым столом выходит руководитель среднего звена, высшего звена, возможно, топ-менеджер отчитывается перед владельцами бизнеса, и он строит свое выступление на достижениях, о том, что мы сделали, а еще у нас впереди то-то. Нужно ли говорить о своих недостатках, проколах, что не получилось, что мешало, для того чтобы показать все сложности, через которые прошли, или это должно оставаться за кадром?

Евгений Котов:

Здесь два в одном. Когда мы говорим чего мы достигли, в кайф показать, что пришлось пройти, чтобы люди видели было-стало. Но когда мы говорим, что достигли и туда вкрапляем самокритику или критику кого-то, это просто лишний момент, потому что получается песня из другого куплета. У нас было в тезисе программы заявлено, как сделать так, чтобы собрание не было унылым. Это формат собрания персонала, он всегда должен быть прошит, что сделано, что закончено, с чем справились, планы на будущее. Тогда это является зарядкой для команды, как катапульта, а координации, совещания, планерки – на них могут быть разносы, закрываем дверь, делаем музыку погромче и говорим. Кто сказал, что нужно нежно общаться с кем-то, когда дело провалили?

Когда мы обучаем управлению мотивацией команды первых лиц, я говорю: ротируйте, почему у нас деньги в разных корзинах, а кого мы разносим и хвалим в одной? Есть координация с теми, кто перевыполнил план, и она должна быть отдельной. Или она должна быть со всеми, мы смотрим, как удержать преимущество, получаем обратную связь, говорим, вы красавцы, ребята, свободны, закрываем дверь, делаем музыку погромче и говорим со всеми остальными, кто план не выполнил. Критика и вдохновляющие речи либо должны быть синхронизированы, то есть в начале было так, но потом я поднялся и сделал. А когда мы начинаем неожиданно посыпать голову пеплом или кого-то разносить в момент, когда подводим итоги, какая цель? Поэтому эти люди не любят собрания, что опять будет базар-вокзал.

Кристина Никитина:

Когда люди занимаются научной работой, есть такое правило, что даже если ты сам ее делаешь, то в своей диссертации ты пишешь не я, а мы – мы исследовали, мы обнаружили. Когда выступает в бизнес-среде специалист, руководитель какого-то звена и говорит о своих личных достижениях, он имеет право на «я» или только «мы»?

Евгений Котов:

Когда это руководитель, это всегда «мы», когда это специалист, это «я». Я как человек из Новосибирска, из академгородка, мой двоюродный брат ученый, понимаю, о чем речь. Если человек это сделал, если специалист рапортует, он говорит: «Я сделал». У руководителя всегда рапорт такой – мы на этой неделе… , потому что руководитель – это всегда мы, история про лидерство – это всегда командная история. Начни с себя – это история про личную эффективность, не нужно путать, лидерство – это всегда человек и и команда, поэтому «мы».

Кристина Никитина:

Публичные выступления сегодня в нашем современном мире – это не только выйти на трибуну, сцену или взять в руки микрофон, достаточно открыть свой смартфон и написать пост в социальных сетях, выложить видео, и тебя увидит и услышит гораздо большее количество людей, даже к которым ты и не обращался в нем, если у тебя не закрытый профиль. Уже все сотрудники привыкли, что работодатель потенциально может заглянуть в социальные сети, иногда даже в объявлениях о вакансиях указывается «укажите свои социальные сети», кто-то ведет раздельные – личное, служебное, кто-то закрывает профиль, но никто не задумывается о том, а что же происходит в Инстаграме или Фейсбуке у самого руководителя. Ведь мы уже говорили о том, что в том числе и подчиненные выбирают себе руководителя, и то, что он несет через эти социальные сети, какие ценности, например, он сидит на работе, говорит одно, а выкладывает пьяные видео не потому, что нельзя, а потому, что есть определенный образ, есть определенные посылы, которые идут вразрез с рабочим и личным. Что делать в этом случае – разделять социальные сети, не выкладывать посты, какими должны быть социальные сети руководителя?

Евгений Котов:

Есть две ошибки, которые руководитель допускает в ведении своих социальных сетей. Первое – это ничего, у меня есть ребята, причем замечательные, с совершенно красивейшим внутренним миром, и ноль публикаций. У человека замечательнейшая семья, супруга, детки, у них замечательный бизнес, он великолепный оратор и просто человек, который может поделиться очень интересными вещами, просто ноль публикаций. И так же, когда публикации – это сплошной праздник, путешествия, и это только в кайф друзьям, я вижу, как он впахивает, и когда вижу, что он отдыхает – красавец, вырвался, наверное, мне тоже надо.

Вторая крайность – это когда у владельца или управленца в соцсети сплошной кутеж, причем в 90 процентах случаев это не так, это контингент, который учится в нашей бизнес-школе по всему миру, и это люди, которые 25 часов в сутки работают. Но ты смотришь – здесь он на пляже, здесь в ресторане, здесь у него день рождения, с артистами в обнимку. Ты почему все время в кураже, где пост про то, как ты работаешь, где пост, где ты с командой, семьей? Кто-то скажет, я специально посты семьи не делаю. То есть с чужими людьми ты фотографируешься, это для тебя классно, а просто выложить фото со своей мамой… Я недавно специально несколько постов подряд посвятил своим родителям, своей семье, поздравляя с 8 Марта, потом было мероприятие, я маму с бабушкой поздравил, это не просто мимолетная сториз, это в основной ленте, потому что это главные мои селебрити, это главные знаменитости в моей жизни, гораздо более ценные для меня и больший вклад в меня сделавшие. Почему фотографию с классным актером и певцом человек выкладывает, а здесь это мое личное дело? Где команда, где сториз, когда ты поздравляешь лучшего сотрудника, который тебе принес в этот месяц достаточное количество денег, из-за чего ты можешь позволить себе полететь в Дубаи? Где ценности?

У многих людей, которые у нас учатся, потрясающие мысли, точка зрения, которыми надо делиться. Именно из-за отсутствия этого у нас в обществе паршивое отношение к предпринимателям, как к крохоборам, и люди, которые никогда не работали в бизнесе, странно смотрят на нас. Люди, которые работают по найму, тоже своеобразно относятся, хотя многие истории настолько достойные, что если бы сейчас предприниматели взяли за правило вести социальные сети, делиться своей точкой зрения, будучи просто предпринимателями, то это бы здорово поменяло точку зрения у всех на всех уровнях. Поэтому обижаться, что к нам как-то странно относятся чиновники или люди, которые работают у нас в командах или других командах, это мы не создаем, поэтому они создают в своей голове сами, и в итоге мы слышим, что все жулики.

Кристина Никитина:

Советы всем управленцам, как не допускать ошибок, общаясь со своим коллективом, со своей командой.

Евгений Котов:

В первую очередь обучаться, потому что обучение – это желание учиться. Получение новых знаний и внедрение изменений в своем бизнесе и своей жизни – это признак молодости, и я хочу так всех замотивировать бизнес-лидеров. Каждый хочет не стареть, каждый хочет оставаться молодым, и молодость – это не количество тусовок, в которых ты поучаствовал, молодость – это активность и энергия, неугомонность в том, чтобы что-то создавать полезное для этого общества, созидать, а для этого нужно учиться, чтобы не стать пенсионером в голове, потому что пенсия начинается в голове, а не в возрасте. Нужно обучаться, и поэтому это мой главный посыл, потому что если первое лицо, бизнес-лидер учится, то начинает внедрять позитивные изменения в своей компании, он начинает обучать команды, и тогда мир становится лучше.

Кристина Никитина:

Говорят, для того чтобы говорить то, что думаешь, нужно думать, о чем ты говоришь. В бизнесе это тоже очень важно. Евгений Котов, Кристина Никитина, на сегодня все, до встречи.