Содержание процессно-ориентированного подхода к управлению организацией

ББК 65.291.216

В. М. Хамидова

СОДЕРЖАНИЕ ПРОЦЕССНО-ОРИЕНТИРОВАННОГО ПОДХОДА К УПРАВЛЕНИЮ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

XXI в. можно охарактеризовать как время стремительного развития технологий, глобализации рынков, переориентации на рынок потребителей, повышения требований клиентов к услугам. Такая динамичная среда, бурный темп развития приводят к неэффективности традиционных методов управления и поиску более совершенных технологий. В результате в конце XX столетия была разработана технология, зафиксированная в системах всеобщего управления качеством (TQM - Total Quality Management), системе управления потоками работ (WFMS -Work Flow Management System), а также в международных стандартах менеджмента качества управления серии ИСО 9001:2000, - технология процессного управления.

В ISO 9001:2000 написано: «Для успешного функционирования организация должна определить и осуществлять менеджмент многочисленных взаимосвязанных видов деятельности. Деятельность, использующая ресурсы и выполняемая с целью преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс. Часто выход одного процесса образует непосредственно вход следующего. Применение в организации системы процессов наряду с их идентификацией и взаимодействием, а также менеджмент процессов могут считаться «процессным подходом». Преимущество процессного подхода состоит в непрерывности управления, которое он обеспечивает на стыке отдельных процессов в рамках их системы, а также при их комбинации и взаимодействии».

Итак, процессный подход к управлению рассматривает предприятие как систему связанных между собой бизнес-процессов. Бизнес-процесс - это последовательность операций, нацеленных на достижение цели. Бизнес-процесс можно также описать как совокупность видов деятельности, потребляющую определенные ресурсы на входе и дающую продукт, ценный для потребителя, на выходе. Каждый бизнес-процесс имеет свои границы и определенные роли. Под границей понимается набор функций, включаемых в бизнес-процесс. Основные роли, используемые в процессном подходе:

- владелец процесса (Process owner) - лицо, отвечающее за результат в целом;

- лидер команды (Team leader) - лицо, обладающее знаниями о бизнес-процессе;

- коммуникатор (Facilitator) - лицо, проводящее совместно с лидером подготовку совещаний;

- внешний консультант (External consultant) - лицо, имеющее независимый взгляд;

- координатор (Coordinator) - лицо, отвечающее за согласованную работу всех частей бизнес-процесса и обеспечивающее связь с другими бизнес-процессами.

Практически всю деятельность любой организации можно представить в виде совокупности бизнес-процессов. Следовательно, и управление организацией представимо как управление бизнес-процессами (англ. BPM - business process management).

Пример графической схемы бизнес-процесса «Зарегистрировать новый договор в автоматизированной системе» представлен на рисунке. Данный процесс состоит из шести процедур. Горизонтальными стрелками показана входная и выходная информация. Стрелки, входящие сверху - это управляющая информация функциональной модели, а входящие снизу - это действующие лица. Данная модель разработана в среде BPWin с учетом нотации IDEF0.

Юридические £-

данные _ *

Внести сведения о новом контрагенте в БД

Сведения о договоре

Сотрудник

правовой

службы

|-ч Информация | о контрагенте

Внутренние инструкции

» Занести сведения

о новом договоре

* в БД

шр.....

Информация о контрагент и договоре

Сведения о договоре

Загрузить данные из ХМЬфайла в БД

ХМ

и

Выгрузить новый договор в ХМ1_-файл

,ХМ1_-файл

Іі) I-

Получение электронногср письма "

Сформировать и отправить электронное письмо с ХМЬ-файлом на электронный ящик компании-исполнителя

Электронное

Сотрудник

компании-исполнителя

Пример бизнес-процесса регистрации нового договора в автоматизированной системе

Интенсивное применение процессного подхода на практике началось после выхода работ таких авторов, как Эд. Деминг, Дж. Харрингтон, В. Шеер, М. Портер, Т. Давенпорт, М. Хаммер, Дж. Чапми [1]. Именно М. Хаммер и Дж. Чампи в своей работе «Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе»» описали такие недостатки функционального подхода, как неориентированность на конечный результат, несоответствие клиентоориентированному подходу, а также показали, что компании с функциональной структурой характеризуют негибкость, неадаптивность, ... недостаток инноваций, высокие накладные расходы [2].

Процессный подход к управлению, в отличие от функционального, делает компанию ориентированной на результат. При этом работники компании четко осознают, что именно, какого качества и за какой период времени им необходимо сделать, чтобы бизнес-процесс, в котором они участвуют, дал желаемый результат.

Основными принципами процессного подхода являются:

1. Работа организации - это совокупность бизнес-процессов, направленных на достижение заданных результатов.

2. Регламентируется выполнение процессов, а именно:

— каждый процесс имеет потребителя;

— каждый процесс имеет владельца, работающего по циклу РБСЛ (регламентация управленческой деятельности руководителей, планирование улучшений, отчетность по показателям процессов и пр.);

— для каждого процесса разрабатываются ключевые показатели, характеризующие результативность данного процесса.

3. Персонал организации мотивирован на постоянное улучшение бизнес-процессов.

Следует отметить, что с помощью процессного подхода не только происходит выделение из

всех бизнес-процессов наиболее значимых, но и постоянно оценивается соотношение «ресурсы -результат» всех процессов. Таким образом, с экономических позиций применение концепции процессного подхода должно способствовать повышению экономических результатов деятельности.

Процессный подход позволяет также:

— усовершенствовать систему управления, сделать её наглядной для руководства и гибкой к внешним изменениям;

— оценивать эффективность управления на основе разработанных показателей;

— повысить культуру предприятия и стоимость компании на рынке [3].

Процессный подход может использоваться для организации как оперативного, так и стратегического управления. На этом подходе основаны многие современные методики и инструменты стратегического управления с применением ключевых показателей эффективности

(КПЭ или KPI - Key Performance Indicators), включая систему сбалансированных показателей (ССП или BSC - Balanced Scorecard) [4]. Стратегическое процессно-ориентированное управление направлено на постепенное усиление позиции компании на рынке, на развитие компании в будущем, на решение стратегических задач. Оперативное процессно-ориентированное управление направлено на предотвращение отклонений в работе компании от запланированных стратегическим управлением результатов [5].

В настоящее время процессный подход завоевывает все больше приверженцев. Топ-менеджеры различных компаний пытаются освоить и внедрить методы процессного подхода и за счет этого повысить эффективность своей деятельности. Однако зачастую несколько лет, потраченных на внедрение, не дают ожидаемого результата. Не исключено, что одна из главных причин неудачного внедрения сводится к существованию в литературе огромного разнообразия подходов к трактовке процессного управления. Среди всего их многообразия можно выделить как минимум две достаточно четко выраженные концепции.

1. Процессный подход описывает работу организации как совокупность процессов. Механизм управления разрабатывается на основе принципов ISO серии 9001:2000. При данном подходе под процессом понимают совокупность взаимосвязанных процессов, преобразующую входы в выходы. Владелец процесса, занимающий четкое положение в организационной структуре, обладает всеми ресурсами, необходимыми для увеличения эффективности процесса. Взаимодействие между всеми подразделениями регламентировано. Ведется четкое документирование деятельности компании. Организационная структура изменению без обоснованных изменений не подлежит. Таким образом, «сквозной» подход сопровождается значительными изменениями в системе управления, что, в свою очередь, вызывает сопротивление персонала и рост рисков, вызывающих провал проекта на стадии внедрения.

2. Процессный подход основан на описании в организации «сквозных» процессов и их последующей реорганизации. «Процесс» - целенаправленная последовательность операций (работ, процедур), приводящая к заданному конечному результату хода процесса. В организации может быть выделено такое количество процессов, сколько смогут описать работники. Нет методологии управления процессом. Взаимодействие между подразделениями описано только в рамках «сквозных» процессов. К основной документации создаются дополнительные описания «сквозных» процессов, которые на практике используются редко. Организационная структура нуждается в полном изменении для достижения результата [6].

Значимыми критериями, по которым также различают подходы к процессному управлению, являются направления изменений в проекте. Здесь выделяют 3 подхода:

1. Постепенное совершенствование бизнес-процессов.

2. Локальная оптимизация бизнес-процессов.

3. Реинжиниринг бизнес-процессов.

Первый подход предполагает совершенствование каждого процесса в оперативном режиме. Постепенная оптимизация связана с минимальными рисками, но занимает длительное время, что не всегда приемлемо в современных быстроменяющихся условиях. Постепенное совершенствование подходит для предприятий со стабильной деятельностью.

При втором подходе совершенствуется каждый бизнес-процесс отдельно, независимо от остальных процессов организации. При этом подходе не получается оптимизации процессов организации как системы в целом. Данный подход могут использовать организации с четко локализованной областью деятельности.

Третий подход - реинжиниринг. Основателями теории реинжиниринга являются М. Хаммер и Дж. Чампи, которые определили реинжиниринг как фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность [2]. Проект реинжиниринга связан с высокими рисками. Его используют организации, уверенные в своих силах.

Существенное отличие во взглядах разных авторов на процессный подход касается также определения границ процессов. Выделяют несколько подходов к группировке бизнес-процессов:

- по виду деятельности (сходные функции) - все виды процессов описываются как деятельность, распределенная по различным функциональным отделам;

— по результату деятельности (продукту) - все процессы разделяются по результатам, что в итоге дает «плоскую» структуру процессов, нацеленных на результат;

— по добавленной ценности для клиента - все процессы разделены на первичные бизнес-процессы, обеспечивающие непосредственное удовлетворение потребителей, и вспомогательные, обеспечивающие функционирование основных. Таким образом, каждый процесс добавляет ценность, и граница бизнес-процесса может быть определена в том месте, где происходит увеличение ценности продукта [7].

Однако на практике определение границы бизнес-процесса с необходимой степенью детализации является сложной задачей, поскольку обычно деятельность компании представляет собой сложный набор взаимосвязанных, в том числе технологических, процессов, которые могут пересекаться и (или) дополнять друг друга.

Еще одним отличием в подходах к реализации проектов является направление описания и оптимизации бизнес-процессов:

— снизу вверх;

— сверху вниз;

— параллельно.

Как правило, цели предприятия выстраиваются сверху вниз. Следовательно, и оптимизация должна идти в том же направлении. Однако на практике следует исходить из конкретной ситуации.

В эпоху жесткой конкуренции предприятиям, чтобы быть успешными, необходимо молниеносно реагировать на изменения рынка, с помощью новых решений повышать эффективность своего бизнеса. На наш взгляд, в нстоящее время каждая компания должна иметь модель своей организации, основанную на бизнес-процессах, что позволит производить постоянный мониторинг всех процессов предприятия. Внедрение процессного подхода является одним из важнейших шагов для обеспечения конкурентоспособности. Среди подходов к процессному управлению необходимо определиться, какой именно подходит к конкретному бизнесу с учетом реального уровня развития предприятия: культуры управления, ведения документооборота, состояния взаимодействия между подразделениями и т. д. Тем, кто в настоящее время стоит перед выбором, можно порекомендовать обратить внимание на опыт реализованных проектов. Достоинств и недостатков каждого решения найдется множество, а примеров удачных проектов гораздо меньше.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Менеджемент процессов / Й. Беккер, Л. Вилков, В. Таратухин и др. - М.: Эксмо, 2007. - 384 с.

2. Хамер М., Чампин Д. Ренжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2007. - 288 с.

3. Репин В. В., Елиферов В. Г. Процессный подход к упарвлению. Моделирование бизнес-процессов. -М.: РИА «Стандарты и качество», 2004. - 408 с.

4. Резниченко А. Процессный подход к управлению, ИТ и российские банки // Банки и технология. -2004. - № 5 / www.dokflow.ru/aualitics.asp.

5. Гребнев Е. Т., Кандрашина Е. А., Хайнце Х., Бабенков Д. Н. Процессно-ориентированное управление // Менеджмент в России и за рубежом. - 2003. - № 1. - С. 19-26.

6. Репин В. В. Два понимания процессного подхода к управлению предприятием / www.finexpert.ru.

7. Байков Д. А., Стрельцова Е. В., Чайка В. А., Широкова Г. В. Внедрение процессного подхода в российских компаниях // Вестн. Санкт-Петербург. ун-та. Сер. Менеджмент. - 2006. - № 3. - С. 178-198.

Статья поступила в редакцию 21.04.2008

THE MATTER OF THE PROCESS-ORIENTED APPROACH OF ORGANIZATION MANAGEMENT

V. M. Khamidova

The process approach of management considers an enterprise as a system of business processes linked between each other. The advantage of the process -oriented approach is continuity of command. Business process is a sequence of operations aimed at goal attainment. Every business process has its limits and fixed roles. Among a great number of interpretations of the process approach they distinguish: the conception of the process approach reflecting the work of an organization as a whole, and with the help of the aggregate of business processes, and the conception of the description of "transparent" processes in the organization. The difference of points of view of different authors on the process approach also touches the direction of changes in a project, limits of processes, directions of business processes optimization.

Key words: process approach, business process, continuity of command.