Сеть с надрывом

После пережитого «Пятерочкой» глобального падения стоимости акций на LSE участники рынка стали поговаривать, что механизм розничной сети, еще недавно считавшейся одной из наиболее эффективно управляемых в России, дал сбой. В самой «Пятерочке» обещали «исправиться» и в скором времени вернуть доверие инвесторов.

Конец прошлого года стал наиболее мрачным периодом в истории крупнейшего российского ритейлера. После того как в середине декабря «Пятерочка» сообщила, что понижает прогноз собственной выручки за 2005 год на $250 млн (с $1,55 млрд до $1,3 млрд), ее GDR на Лондонской бирже за один день подешевели на 36%. Это падение оказалось самым значительным за все время присутствия наших компаний на западных фондовых площадках.

Впрочем, многие участники рынка тогда подчеркивали: случилось то, что должно было случиться. Конкуренты и до неутешительных сводок с Лондонской биржи подозревали питерского ритейлера в преувеличении достижений. А обвал акций позволил некоторым экспертам заявить, что это лишь начало проблем и худшее впереди. «Налицо системный кризис,– говорит экс-директор московской „Пятерочки” Дмитрий Потапенко.– Наверняка будут новые проколы: компания стремится повышать товарооборот любой ценой, при этом внутренняя структура уже не соответствует поставленным задачам».

«В „Пятерочке” знали, что инвесторы любят компании, растущие быстрее рынка, поэтому чрезмерно увлеклись открытием новых точек, забыв о поддержании уже существующих»,– замечает один из конкурентов. С этим согласно и руководство самой «Пятерочки». В официальном разъяснении компании причиной снижения прогноза было названо падение продаж магазинов, давно работающих в Санкт-Петербурге. «В этом году в Петербурге открылось 50 новых магазинов, и покупательские потоки перераспределились»,– сообщили в пресс-службе сети. Часть традиционных покупателей ушла в сеть «Дикси», трафик в питерских «Пятерочках» сократился более чем на 11%, а в целом операционные показатели питерских магазинов оказались на 6% ниже, чем в 2004 году.

«Очевидно, сейчас для „Пятерочки” приоритет – развитие в московском регионе. Именно на результаты работы в Москве смотрят инвесторы и потенциальные франчайзи из других регионов. Показатели питерской сети уже не так важны»,– поясняет консультант компании «Гелерт» Владимир Фришер. В Москве, к слову, операционные результаты магазинов за год выросли на 5%. В компании рассказали, что для предотвращения снижения продаж зарплату управляющих московских «Пятерочек» привязали к операционным показателям магазинов.

Сегодня «Пятерочка» всеми силами пытается вернуть доверие инвесторов, доказывая им, что прислушиваться к мрачным прогнозам преждевременно. После декабрьской встряски компания экстренно начала выполнять обещания, данные инвесторам. В частности, по выкупу своих региональных франчайзи (на эти цели компания намерена потратить до $600 млн в течение 10 лет). Недавно компания приобрела 26% акций ООО «Урал-агроторг» и объединила своих франчайзи в Челябинске и Екатеринбурге в компанию, управляющую одной из крупнейших в регионе сетей.

Одновременно с этим было объявлено о покупке за $90 млн крупнейшего франчайзи конкурирующей сети «Копейка» – компании СРТ, управляющей 25 магазинами «Копейка». По словам источника СФ в «Пятерочке», на апрель запланировано еще несколько аналогичных сделок. А чтобы не повторилась история с питерскими магазинами, компания даже собирается начать масштабный ребрэндинг своих старых точек. Источники утверждают, что «Пятерочка» намерена избавиться от образа «жесткого дискаунтера», в котором экономят на всем, начиная с интерьера и заканчивая квалифицированным персоналом.

ЭКСПЕРТ НОМЕРА: «Магазины „Пятерочки” должны быть как минимум более опрятными»
Дмитрий ВАСИЛЬЕВ, генеральный директор «Бриджтаун Фудс»:

– «Пятерочка» не должна была затягивать до декабря объявление о падении выручки, ведь топ-менеджеры видели негативную динамику еще летом, поскольку отчетность оформляется поквартально. Разумеется, такое откровение стало шоком для инвесторов. Понятно, что моделирование развития бизнеса было сделано с учетом роста, открытия новых магазинов, покупки франшизы. Но «Пятерочке» необходимо было учесть влияние, которое оказало открытие новых магазинов на перераспределение потока покупателей.

Моделирование – это хорошо, однако у нас оно не всегда работает как на Западе. Западные аналитики недопонимают ситуацию в России, где надо быть готовым ко всему. Российский рынок отличается от рынков других стран. В том числе и размерами. На меньших рынках одному игроку легче завоевать большую долю. В России же есть много свободных денег у финансово-промышленных групп, которые присматриваются к ритейлу как способу выгодных вложений. И существующие игроки тоже не будут медлить. Поэтому цель «Пятерочки» получить в 2018 году 15% рынка – желанная, но, на мой взгляд, невыполнимая.

Компания сейчас находится на стадии нового структурного развития. Если в начале происходил рост под девизом «Только вперед!» и не важно было, какая прибыльность, то сейчас нужно думать об операционной эффективности. Хочу подчеркнуть, что в целом это нормальная ситуация – сначала рост, потом укрепление позиции. И сегодня «Пятерочке» желательно оставаться как раз на стадии закрепления результатов. Кадровые проблемы есть всегда. Однако, накапливая исторический опыт, формируя кадровый резерв, можно настроить корпоративную систему так, чтобы она автоматически двигалась «от хорошего к вечному» и не зависела от кадровых перестановок.

Внешняя среда тоже изменилась. Поэтому необходимо думать не только о внутренних проблемах, но прежде всего о потребителе. Ему сейчас необходимо давать больше, чем просто возможность купить еду. Магазины «Пятерочки» должны меняться в соответствии с этими процессами и как минимум быть более опрятными. Современный потребитель не прощает, если видит, что в другом месте он может получить тот же продукт, но при этом процесс расставания с деньгами будет приятнее.

Сейчас «Пятерочке» необходимо задуматься, какие ценности она несет своим клиентам, изменить свое отношение к потребителям. Правильно моделировать свои процессы, заняться укреплением кадровой системы в регионах. Уверен, в этом случае все получится.

Героизм нашего времени
Похоже, принятые аварийные меры немного успокоили инвесторов: во второй половине января акции «Пятерочки» отыграли значительную часть своего декабрьского падения. «У всех бывают проколы. Но ведь никто не устраивает истерику по поводу того, что от „Копейки” к „Пятерочке” ушел ее крупнейший франчайзи, на который приходилось 8% ее оборота. Просто „Пятерочка” большая. А когда спотыкается такая компания, всем интересно»,– замечает один из поставщиков.

Директор по франчайзингу сети «Дейли» Ринат Умаров уверен: «Компания будет развиваться, нет никаких сомнений. Думаю, единственным серьезным последствием декабрьских колебаний станут кадровые перестановки в руководстве компании – таких стратегических просчетов, как снижение прогноза по выручке, инвесторы не прощают».

Кстати, нехватку специалистов называют самой большой проблемой «Пятерочки». Все остальное – ее следствия. Некоторые наблюдатели видят причину кадровых проблем в том, что последние несколько лет из компании активно уходила старая гвардия. В 2004–2005 годах «Пятерочку» покинули вице-президент по коммуникациям Феликс Стетой, управляющий по московскому региону Владимир Посаженников, создавший столичную «Пятерочку», директор московской «Пятерочки» Николай Форыма и другие. Уровень квалификации многих нынешних менеджеров, возможно, не так высок, как того требует уровень компании. «Если бы у „Пятерочки” были профи, разве она купила бы СРТ? Это магазины ужасного качества, к тому же только 17 из 25 находятся в собственности. И все они куплены по цене, вдвое превышающей их реальную стоимость!» – говорит Владимир Фришер. «У „Пятерочки” самые неопрятные магазины в Москве. Это упущение топ-менеджмента»,– дополняет сотрудник одной из сетей.

Рассказывают, что недавно одна из сотрудниц питерского офиса вышла на работу на четвертый день после рождения ребенка, и это никого из ее коллег не удивило, поскольку ежедневный героизм – стиль работы «Пятерочки». Но для управления компанией с оборотом более $2 млрд (с учетом франчайзи) одного героизма недостаточно. Нужны ноу-хау и новый уровень квалификации. «Если раньше вся деятельность компании была нацелена на быстрый рост, то сейчас – на удержание достигнутого. А это гораздо труднее. Во-первых, в последнее время конкуренция сильно выросла. Во-вторых, изменились требования покупателей. До сих пор за низкую цену потребитель был готов простить и неопрятность магазинов, и отсутствие выкладки, и товар в поврежденных коробках, теперь уже нет. Решение всех этих задач зависит от топов»,– считает бывший вице-президент «Пятерочки» Феликс Стетой.

Дефицит кадров сегодня переживают все более или менее крупные столичные ритейлеры. «Российские менеджеры нацелены на быстрый рост: открытие десятков магазинов в год, экспансию и т. д. Но когда у тебя число магазинов перевалило за 200–300, встает вопрос о необходимости повышать их эффективность»,– объясняет Борис Васильев, вице-президент холдинга «Марта» (сети «Билла» и «Гроссмарт»).

Для «Пятерочки» проблема может оказаться гораздо болезненней, чем для конкурентов. Как утверждает источник СФ в компании, «Пятерочка» собирается создавать едва ли не собственную региональную систему федеральных округов. По мере того как компания будет покупать своих франчайзи, удаленные филиалы станут объединяться. Для управления большими (от 50 магазинов и более) и удаленными дивизионами потребуются новые управленцы.

Между тем требования к соискателям топовых позиций в «Пятерочке» – из самых жестких на рынке. Например, кандидат на должность управляющего магазином в новый проект акционеров «Пятерочки», сеть гипермаркетов «Карусель», должен иметь степень МВА. «Чтобы отобрать одного, приходится отсматривать до 40 кандидатов»,– комментирует высокопоставленный сотрудник ООО «Карусель».

По словам другого сотрудника компании, недавно «Пятерочка» перекупила двух менеджеров из питерской сети гипермаркетов «О’Кей». «Перекупили за очень хорошие деньги, чего раньше не бывало»,– рассказывает собеседник СФ.

Равнение на Мексику
Хотя компании все сложнее искать квалифицированных специалистов и управляться с уже имеющимся хозяйством, она собирается значительно расшириться. До 2010 года должно быть открыто почти 2,5 тыс. «Пятерочек» (250 магазинов в Петербурге, 600–700 в Москве, около 200 в области, 1,2 тыс. в регионах) и 150–180 «Каруселей».

Как рассказал СФ один из топ-менеджеров компании, сегодня ориентиром «Пятерочке» служит уже не немецкая сеть дискаунтеров Aldi, по образу которой делались первые магазины. Теперь акционеры равняются на Wal-Mart de Mexico. Это не значит, что компания собирается продаться Wal-Mart (слухи об этом ходили на рынке в 2002 году), но она намеревается стать для России тем же, чем для Мексики является Wal-Mex – крупнейший в своей стране ритейлер с долей рынка около 17% и оборотом примерно $13 млрд.

В «Пятерочке» находят немало параллелей с мексиканцами. Как и в российской сети, основу в Wal-Mex составляет дискаунтерная сеть – Bodega Aurrera; мексиканцы строят гипермаркеты и пробуют свои силы в супермаркетах, а «Пятерочка» с 2005 года готовит проект сети супермаркетов «Франк».

В российской компании к 2018 году рассчитывают занять 15% отечественного розничного рынка (сейчас у «Пятерочки» всего 1,2%). Если планы осуществятся, это будет означать, что она сумела дорасти до компании с оборотом $45 млрд, ведь, по прогнозам британского Institute of Grocery Distribution, к 2010 году оборот российского розничного рынка достигнет $300 млрд.

Правда, на рынке считают, что «Пятерочка» поставила недостижимую цель. «Компания может ставить перед собой какие угодно цели. Но теперь инвесторы будут с очень большой долей скептицизма относиться ко всем заявлениям топ-менеджеров „Пятерочки”»,– говорит аналитик «Уралсиба» Марат Ибрагимов. А Ринат Умаров настроен еще более пессимистично: «Если бы не было декабрьского кризиса, эти планы были бы гораздо реалистичнее. Теперь – увы. Без внешних заимствований столь быстрый рост невозможен. А инвесторы после декабря денег не дадут. Придется „Пятерочке” ближайшие три-пять лет развиваться на собственные средства. Поэтому план невыполним. Да и вообще, цель занять 15% рынка – иллюзия. Россия не Мексика, а скорее США. Как и в Америке, где на долю 10 крупнейших операторов приходится всего 35% рынка, у нас большая конкуренция. Какие уж тут 15%! Так что доминирование на рынке, о котором мечтает „Пятерочка”,– хороший стимул для работы, но не более того».

Впрочем, компания привыкла удивлять. В конце 2001 года, когда на пресс-конференции «Пятерочка», только что открывшая офис в Москве, пообещала стать здесь крупнейшей сетью, в это тоже мало кто поверил. Но компания сумела выполнить обещание.

И сейчас представителей «Пятерочки» пессимизм аналитиков и конкурентов не смущает. Неслучайно компания, хоть это и не афишируется, одновременно с выкупом старых франчайзи продолжает обзаводиться новыми. В прошлом году она продала франшизу в Красноярск, Белгород, Вологду и Нижний Новгород. План на этот год такой же: около пяти новых договоров. «Мы не строим нереальных планов,– говорит главный исполнительный директор «Пятерочки» Олег Высоцкий.– У нас в 2005 году только франчайзинговые магазины сделали оборот около $900 млн. С учетом всех будущих магазинов и сети „Карусель” наша цель вполне достижима».

В то же время совершенно очевидно, что пока для «Пятерочки» главное – вернуть доверие акционеров. И в этом смысле, как утверждает Марат Ибрагимов, «взгляд на компанию положительный. Наш прогноз справедливой цены акций на конец 2006 года – около $20».