Организационная структура оператора связи как элемент проектного управления

Организационная структура оператора связи как элемент проектного управления

Проектное управление в телекоммуникациях включает в себя огромный набор задач: от разработки календарного плана работ и назначения руководителя проекта и проектной группы (т.е. отвлечение людей и ресурсов компании от повседневной работы), до исполнения и контроля исполнения всех работ проекта. Проектное управление всегда связано с инновационностью, имеет элемент тестирования (нового рынка, новой услуги) и подразумевает обязательное вовлечение в проект представителей клиентов, партнеров или заказчиков (при тестировании, например, нового контента или услуги). Цель проектного управления решение конкретной задачи в сжатый срок с минимальными транзакционными издержками, связанными с плохими коммуникациями, переделками, отвлечением ресурсов и т.д. Рассматриваются те возможности руководства телекоммуникационных операторов, которые могут извлекаться из методик внедрения бизнес-процессов и эффективных управленческих моделей и позволяют изменять различные элементы проектного управления, среди которых одним из важнейших является организационная структура компании.

Горюнов Е.В.,

к.э.н., руководитель проектов, ОАО "АРС" Школьник И.С.,

к.э.н., доцент кафедры ОПАБУ МТУСИ

Современная система взглядов на управление телекоммуникационной компанией предполагает разделение всего комплекса видов и процессов основной деятельности организации на две категории: операционную и проектную [1]. Операционная деятельность, хотя и приносит операторам связи основную долю доходов, но в тоже время она является "величиной производной" по отношению к проектной деятельности. Именно проектная активность организации формирует предпосылки для создания полезного продукта, сетевой инфраструктуры и телекоммуникационной услуги.

В силу ряда объективных причин, среди которых можно назвать непрерывную смену и развитие технологий, появление международных и национальных проектных стандартов, многие телекоммуникационные компании стали уделять больше внимания функции управления проектами, прежде всего, вопросам внедрения корпоративных систем управления проектами. При этом удовлетворение потребности в эффективном применении методов проектного управления потребовало внедрения в компаниях современных информационных систем, изменения организационной структуры телекоммуникационных операторов, в том числе, путем ввода новых должностных позиций и подразделений. Среди последних одна из главных ролей принадлежит проектному офису. Опыт показывает, что внедрение системы управления проектами не может быть реализовано лишь путем создания новых функций в существующей системе менеджмента организации, а требует приращения, интеграции и формализации новых моделей управления бизнесом оператора связи.

Для построения современной модели компании, ориентированной на проектную и операционную деятельности используют концепты [4], описывающие структурные модели бизнес-процессов компании. Так, для построения операционных процессов компаний телекоммуникационной отрасли используются карты процессов (The enhanced Telecom Operations Map eTOM) [2], которые представляют собой структурную модель бизнес-процессов компании поставщика услуг связи. Основу структурной модели составляет ие-

рархическая декомпозиция процессов, состоящая из 4 уровней. В процессе работ по созданию структурной модели еТОМ главный упор разработчиками был сделан на отображение реальной архитектуры бизнес-процессов, свойственной телекоммуникационным компаниям. Именно поэтому она использовалась большим количеством компаний в качестве фундамента для построения архитектуры бизнес-процессов.

Другой концептуальный подход "Свод знаний по управлению проектами (Project Management Body of Knowledge PMBoK)" представляет собой сумму профессиональных знаний по управлению проектами. Документ PMBoK используется в качестве основного справочного материала для программ по профессиональному развитию руководителей проектов. Кроме этого, PMBoK является Американским национальным стандартом, получившим широкое распространение по всему миру. В настоящем стандарте описываются суть процессов управления проектами в терминах интеграции между процессами и взаимодействий между ними, а также цели, которым они служат. Эти процессы разделены на пять групп, называемых "группы процессов управления проектом" [1].

Несмотря на то, что описание eTOM является отраслевым документом, а PMBoK имеет более универсальных характер и не учитывает специфики какой-либо отрасли, все же в этих документах есть некоторые концептуальные совпадения. Во-первых, и еТОМ, и PMBoK являются эталонными документами, они представляют собой идеальную модель, к которой необходимо стремиться. Модели разрабатываются и принимаются на основе консенсуса международными и независимыми институтами на основе практических рекомендаций, коллегиально обсуждаемых положений и процедур. Во-вторых, указанные документы ориентированы на процессное представление деятельности компаний. Процессное представление моделей позволяет проводить бенчмаркинг процессов компании, сравнивая модели "Как есть" и модели "Как должно быть".

Структурные модели еТОМ и PMBoK учитывают и дополняют друг друга, а процессная структура позволяет легко интегрировать конкретные операционные и проектные процессы в модель. Например, среди процессов управления оператором связи еТОМ выделяет "Процесс управления программами и проектами" (eTOM ID: 1.E.3.3). Процесс необходим для управления в рамках предприятия проектами и программами с применением эффективных методологий, инструментов и навыков. В рамках этого процесса также решаются задачи накопления знаний о проектах, сертификации, оценке

результатов проектов. Основы проектного менеджмента также предусмотрены еТОМ для реализации следующих процессов: разработка и управление жизненным циклом продуктов и услуг, управление поставками и изменениями.

Таким образом, на основе названных методологий можно формировать отраслевые модели процессов, описывающие проектную и операционную активность организаций связи.

Для применения международных методик управления проектами необходимо адаптировать организационную структуру телекоммуникационных компаний к проектной деятельности. Как было отмечено выше, операторы связи не могут существовать исключительно как проектные организации, поэтому для них характерна комбинация бюрократических и органических типов оргструктур. На практике наиболее часто встречается комбинация из дивизионной организационной структуры, относящейся к бюрократическому типу и матричной организационной структуры, относящейся, к органическому типу организационных структур (рис. 1, 2 [3]). Матричная структура управления предполагает создание временных подразделений для решения конкретных задачи, оформленной в виде проекта. Каждый проект, по сути, становится автономным участком со своими ресурсами, исполнителями, бюджетом и руководителями. Когда проект завершен, сформированное подразделение распускается, а привлеченные сотрудники переходят в новый проект, возвращаются к постоянной работе в своем отделе или уходят из организации [3]. По-существу организация связи становится проектной организацией, суть которой заключается в том, что деятельность компании разделяется на проекты.

При этом функции управления проектами могут быть закреплены следующим образом: на уровне самостоятельного выделенного подразделения компании, например, проектной дирекции или на уровне подчиненного подразделения в каждом дивизионе. В первом случае управление проектами будет осуществляться на уровне всей компании, во втором на уровне подразделения, например, технической или ИТ-дирекции.

Переход к проектному управлению также требует введение новых должностей — руководителей проектов. Руководитель проектов относительно новая управленческая категория в российских компаниях и, порой, сотруднику кадровой службы непросто сформулировать требования к кандидату на эту должность, т.к. не существует единой характеристики различных проектов, напротив, они — весьма специфины, а международные стандарты по управлению проектами не учитывают отраслевых особенностей. В зарубежных компаниях, руководители проектов зачастую являются внештатными сотрудниками, их приглашают на контрактной основе с точно определенным сроком контракта, ожидаемыми результатами от проекта и системой премирования, привязанной к прохождению основных этапов проекта. Мы считаем, что именно этот опыт, необходимо перенимать российским кадровым службам для выбора руководителей проектов как во внутренней, так и во внешней средах организации [3].

Согласно РМВоК, руководитель проекта — это лицо, ответственное за проект. Степень ответственности является предметом дискуссий и, как правило, формулируется как в контракте с кандидатом, так и в матрице ответственности субъектов проекта. В случае рассмотрения кандидата на должность руководителя проекта важно оценивать не совокупный опыт работы за определенный период времени в указанной должности, а количество закрытых проектов за этот период времени, а также масштабность проектов: общую трудоемкость проектов, количество вовлеченных в проект сотрудников, третьих сторон. Кроме перечисленных, важными критериями оценки масштаба проектов является стоимость выполненных контрактов и география поставок. Помимо обширной проектной деятельности, кандидат может выполнять и операционные задачи в интересах одной компании-заказчика, например, оказывать внешние консультации, заниматься предпродажной (рге$а!е) активностью или управлять взаимоувязанной группой проектов, которая, согласно теории проектного управления, носит название программы [2].

Создавая коллектив руководителей проектов, необходимо осознавать, что от этого персонала будет зависеть не только бюджет

Рис.1. Дивизионная организационная структура

РИс. 2. Матричная организационная структура

компании, но и ее имидж на рынке. К сожалению, во многих российских компаниях руководитель проекта пока остается номинальной должностью и не имеет широких полномочий. В западных компаниях, напротив, руководитель проекта, на период реализации проекта, наделен высокими полномочиями, а уровень его коммуникаций с Заказчиком соответствует уровню технического директора предприятия-контрагента, в западной терминологии это Chief Technical Officer (CTO), или директора по информационным технологиям Chief Information Officer (CIO). Такой уровень коммуникаций определяет степень представительности и ответственности и указывает на необходимость эквивалентности знаний, опыта, образования, лич-

ных характеристик кандидата и представителя потенциального контрагента.

Проектная культура включает в себя обширный набор прикладных методов и инструментов управления проектами. Эффективное использование методического аппарата не под силу одному или нескольким руководителям проектов, поэтому, как уже было отмечено, для решения вопросов административной и ресурсной поддержки должен создаваться проектный офис (отдел), основной задачей которого является управление проектами компании. Как правило, должность руководителя проектного офиса в зарубежной практике носит название Директор проектного офиса (CPO, Chief Project

Модель зрелости проектных офисов PM Expert

Таблица

Ступени (периоды) Цель Задачи

Ступень I Формирование офиса Разработка регламентов и должностных инструкций; формирование штата; сбор информации о проектах; формализация процессов УП; внедрение информационной системы УП; формирование структуры базы знаний

Ступень N Контроль над проектами Документирование проектов; сбор «извлеченных уроков» (lessons learned) и полезной информации о договорах и подрядчиках; контроль распределения ресурсов в проектах

Ступень Ш Формирование прогнозно-аналитического аппарата Ведение статистики по проектам; формирование аналитических отчетов и нормативных оценок для планирования проектов; создание типовых иерархических структур работ и реестр типичных рисков по проектам; аудит проектов

Ступень IV Стратегическое управление портфелем проектов Оптимизация портфельного управления на основе разработанной методологии; формирование отчетов для принятия решений по управлению портфелем проектов

Officer). Помимо управления штатом руководителей проектов, директор, возглавляющий проектный офис, вместе со своим персоналом призван решать следующие задачи:

• согласовывать цели конкретных проектов с бизнес-задачами компании; участвовать в управлении портфелем проектов;

• разрабатывать свод стандартов и процедур по управлению проектами; осуществлять внедрение корпоративной системы управления;

• осуществлять административную поддержку проектов, контроль документооборота с контрагентами и партнерами;

• проводить экспертизу выполняющихся проектов (контроль процессов, происходящих в проектах, анализ достигнутых и прогнозируемых показателей проектов);

• формировать базы знаний (learned lessons (извлеченных уроков)) по результатам проектов.

Становление проектного офиса — эволюционный процесс, и при прохождении определенных ступеней зрелости круг его задач расширяется. Предлагаемые специалистами консалтинговой компанией PM Expert ступени зрелости, основаны на разработанной ими модели. Модель, представленная в таблице 1, включает четыре ступени последовательного развития проектного офиса в компании.

Проектный офис, уровень развития которого соответствует четвертой ступени, востребован не во всех компаниях. Главным образом, такой проектный офис востребован в крупных компаниях с большим числом децентрализованных, международных, крупномасштабных проектов, а также с большим количеством поставщиков. Например, этой категории компаний могут соответствовать сотовые операторы "Большой тройки".

Внедрение и функционирование проектного офиса являются продуктом многих консалтинговых компаний в области управления проектами (проектных услуг). Кроме этого, на рынке проектных услуг существует предложение по аутсорсингу проектного офиса. В этом случае все услуги проектного офиса оказываются сотрудниками внешней компании, а внутренним сотрудником организации является только Директор проектного офиса.

Кроме проектной организации труда и адаптации организационной структуры, одной из ключевых составляющих успеха внедрения проектного управления является подготовленный персонал (HR) [2] и проектная культура. Проектная культура имеет следующие специфические черты:

• высокий уровень ответственности сотрудника перед собой и проектным коллективом;

• интеграция усилий, знаний и опыта, а следовательно высокий синергетический эффект при реализации проекта;

• ориентация на конечный результат в рамках системы ограничений.

Результат работы проектной команды — это синергетическая совокупность результатов каждого участника, это, собственно, полноценный проект с расписанными ролями, сроками, контрольными точками и даже финансированием. Во многом достижение высоких качественных результатов внедрения проектной культуры является предметом специальных тренингов. Вместе с тем, добиться более высоких результатов можно путем использования проектной или командной культуры, которая сложилась в образовательной среде профильных учебных заведений связи. Однако, если командность, как своеобразная форма научных исследований, довольно давно и успешно используется в западном образовании, то для российского образования она является достаточно новой формой. Научные исследования в нашем образовании построены по принципу "Ведущий-ведомый". Конечно, в той или иной степени, научное окружение "Ведущего" и "Ведомого" способствует продвижению исследования, но командой это назвать нельзя. Однако введение в образовательный процесс учебной дисциплины по управлению проектами с ориентацией на отрасль связи как на экономическом, так и технических факультетах позволило бы создать комплексную учебно-методическую базу, как элемент подготовки к проектному управлению еще в высшей школе. В результате выпускники ВУЗов связи будут сразу восприимчивы к проектной среде, владеть понятийным аппаратом, и за короткий период времени смогут стать в организациях телекоммуникационного комплекса носителями проектной культуры, совершив плавный переход от академической среды к профессиональной. В свою очередь, менеджмент операторов связи сможет без серьезных дополнительных затрат на переподготовку персонала и консультации внешних организаций адаптировать свою организационную структуру под нужды корпоративного проектного управления.

Литература

1. Enhanced Telecom Operations Map (eTOM) - The business process framework. Series М: TMN and network maintenance: international transmission systems, telephone circuits, telegraphy, facsimile and leased circuits. M.3050. -ITU-T. - 06.2010.

2. Горюнов Е.В. Выбор руководителя проекта в IT-сфере. Журнал "Управление компанией", 2008. — №8. — С.8-12.

3. Резникова Н.П., Школьник И.С., Гущина Л.И. Менеджмент: Учебное пособие/ МТУСИ. — М., 2009. — 81 с.

4. http://voluntary.ru/dictionary/568/word.