«Мы не хотим быть дохлым медведем»

С шоссе здание компании «Балтика» кажется океанским лайнером. Команде маркетологов Андрея Рукавишникова, пришедшего в компанию в 2003 году, удалось «развернуть эту махину» и «придать ей новый импульс».

«Если вы являетесь брэндом для всех, вы являетесь брэндом ни для кого»
«Секрет фирмы»: Индустрия отраслевых звезд, в том числе и маркетинговых гуру, чрезвычайно развита на западе. А в России ее нет до сих пор. Почему так?
Андрей Рукавишников: Ну, наверное, потому что и маркетинга как такового у нас долгое время не было. Вот вы назвали меня лучшим маркетологом страны (см. СФ № 05/2006). За что вам, конечно, спасибо. А мне 34 года всего. И в нашей команде я практически самый старый. О чем это говорит? Я занимаюсь маркетингом уже 13 лет. И когда начинал работать, как и большинство тогдашних маркетологов, учился скорее на практике. Учебные заведения с этой специальностью только появлялись. Я сам после возвращения из США (учился там в колледже) получал второе образование в Американском институте бизнеса и экономики, поступив туда в 1993 году. Кажется, это был первый иностранный вуз в Москве. Вот и получается: людей сначала надо было подготовить, выучить, затем они должны были чего-то достичь. Так что эти первые звезды и не могли возникнуть раньше по крайней мере 2000 года точно. А вот за десять лет мы набили себе руку и появились. В том числе и в вашем рейтинге.

СФ: Если сейчас про этих маркетологов пишут статьи, то еще лет через десять, возможно, будут писать учебники. Вам в какую главу хотелось бы попасть? Символом чего в российском маркетинге можно считать «Балтику»?
АР: У «Балтики» есть ряд совершенно уникальных характеристик. Например, у нее очень широкая, развернутая линейка, плюс брэнд представлен сразу в нескольких ценовых сегментах. Если вы, например, возьмете нашего главного конкурента, то увидите классический пример ценового сегментирования. Это, конечно, здорово облегчает работу, потому что вы имеете дело с гораздо более сфокусированной целевой аудиторией: вам легче говорить с ней на ее языке.

СФ: …а говорить со всеми – говорить ни с кем...
АР: Да. Поэтому «Балтике» и пришлось отказаться от политики «разговора со всеми» (помните, зонтичная реклама, балтийские фонтаны?) и прийти к тому, что в итоге и сделала наша команда: развести коммуникацию по суббрэндам и объяснить, что есть «Балтика 3» и что есть «Балтика 7».

СФ: «Балтика 3» – все равно огромная территория.
АР: Да, этот суббрэнд больше любого другого на рынке. Вы работаете одновременно и с молодежью, и с пожилыми людьми, в премиальном ценовом сегменте, и в мейнстриме. Но проблема в том, что, если вы являетесь брэндом для всех – пивом для всех или газировкой для всех, это значит, что вы являетесь брэндом ни для кого. Вы всегда – second choice. Человек приходит в магазин, у него есть свое любимое «нишевое» пиво, и только если его нет, он купит проверенный продукт под названием «Балтика». Но этого мало. Вам надо быть выбором номер один. А это очень сложная маркетинговая задача.

СФ: Не хотите облегчить себе жизнь? Все-таки определиться и сфокусироваться на чем-нибудь?
АР: Нет. Мы не хотим сужать целевую аудиторию «тройки», потому что это сразу будет означать снижение объема продаж. К тому же уникальное позиционирование, мультисегментирование брэнда – это не только самая большая сложность, но и самое большое достоинство. Почему ни один брэнд не имеет такого размера? Почему «Балтика» как минимум вдвое больше любого преследователя? Потому что она работает в нескольких сегментах. Отказываться от такого конкурентного преимущества только из-за того, что является сложностью для маркетолога,– глупо. Мне интересно решать задачи, а не увиливать от них.

ДОСЬЕ
Компания «Балтика» основана в 1990 году. С 1993 года крупнейшим акционером «Балтики» стала Вaltic Beverages Holding AB (ВВH), владельцами которой в равных долях являются Carlsberg A/S и Scottish & Newcastle plc. Также холдингу принадлежат компании «Вена», «Ярпиво» и «Пикра».
В компанию «Балтика» входят пять заводов (в Санкт-Петербурге, Самаре, Хабаровске, Туле), более 30 дистрибуционных центров в России, а также представительства и дочерние предприятия в ближнем и дальнем зарубежье. Продукция компании экспортируется в 38 стран мира, на ее долю приходится более 70% экспортируемого из России пива. По итогам 2005 года рыночная доля «Балтики» составила 24,1% (в 2004-м – 22,8%), объем продаж вырос на 13% и достиг 225,4 млн дал продукции (в том числе 224,4 млн дал пива), что позволяет главным брэндам компании – «Балтика» и «Арсенальное» – оставаться лидерами национальных продаж. Капитализация компании в 2004 году превысила $3,5 млрд, она вошла в число 15 самых дорогих компаний России. По оценке Interbrand Zintzmeyer & Lux AG, стоимость брэнда «Балтика» на 2005 год составила $1,701 млрд – третье место в рейтинге самых дорогих российских брэндов.
К 2007 году BBH планирует завершить юридическую процедуру объединения «Балтики», «Ярпива», «Вены» и «Пикры». По оценкам аналитиков, это позволит компании занять до 40% российского пивного рынка. Сейчас российские предприятия ВВН контролируют 35–36% рынка. За время существования компании инвестиции в ее развитие превысили $1 млрд.

«И каждый будет стараться нас покусать»
СФ: Тогда что же вы будете со всем этим дальше делать?
АР: Следующий этап, конечно, будет более сложным. Предыдущий был очень простой. Главное, что я сделал на «Балтике»,– перешел от зонтичной коммуникации к позиционированию отдельных сортов, нацеленных на более узкую аудиторию. До нас «Балтика» не занималась выделением суббрэндов в отдельную коммуникацию, «Балтика» не занималась брэндингом и рестайлингом. Попав в компанию в конце 2003 года, я посвятил этому весь следующий год.

СФ: Но есть опасность, что игроки, которые не могут позволить себе такой широты, будут создавать брэнды, адресованные узким целевым аудиториям и отщипывать у вас кусочки.
АР: Совершенно верно. Стратегия – идти за лидером. И каждый будет стараться нас покусать.

СФ: Но это довольно опасная ситуация. Когда компания –как огромный медведь, которого со всех сторон окружают рвущие его на части собаки. Что будете делать?
АР: Ну, все равно, сколько собаку ни корми, а медведь сильнее.

СФ: Но могут же закусать?
АР: Да, но это вопрос, насколько медведь быстр. Мало иметь силы, надо еще уметь быстро поворачиваться. Но и силой не надо пренебрегать. В экономике есть такое понятие – «экономия на масштабе». За ее счет мы можем позволить себе делать такие шаги, которые ни один другой брэнд не сможет себе позволить. Только мы можем проводить параллели в масштабе российского общества между глубинными инсайтами, происходящими в сознании потребителя, и своим брэндом. Только одна компания может делать такую рекламу, как у «Балтики 3»: «Там, где Россия». Вы еще хоть один брэнд представляете с таким позиционированием? Например, «Coca-Cola: Там, где Россия». Нет. Ни один брэнд этого не может. Он может только осколки этой мозаики себе брать. Вот так.

СФ: А не планируете часть своих марок перепозиционировать как ответ на угрозу со стороны наиболее перспективных, сфокусированных брэндов конкурентов?
АР: Планируем.

СФ: А подробнее?
АР: Подробнее не могу. Об этом мы расскажем через две-три недели. Но, по сути, вы угадали. Только скажу, что это будет не перепозиционирование существующих марок. Потому что мы считаем, что они правильно спозиционированы. Те же «тройка» и «семерка» хорошо разведены по целевой аудитории, по так называемым need states. К тому же здесь всегда есть большая опасность: потерять старых потребителей и не приобрести новых. Но могу вас заверить: «Балтика» готовит, как говорит наш президент, адекватный ответ. Мы будем исходить из того, что «Балтика» имеет возможность еще больше расширить свою линейку. Что-то еще в настоящее время, я, к сожалению, сказать не могу. И так сказал больше, чем надо было.

«У меня в портфеле сейчас четыре ведущие марки страны»
СФ: Считается, что у «Балтики» большой и неудобный ассортиментный портфель. Помимо «Балтики» и «Арсенального» там теперь и линейки «Ярпива», «Вены», лицензионные марки вроде Carlsberg и Tuborg. Некоторые сорта похожи, некоторые конкурируют друг с другом. И, в конце концов, их просто много. Планируете ли вы заняться оптимизацией своего портфеля?
АР: Планируем. Это сейчас, пожалуй, самая сложная задача, стоящая перед нами. И самая интересная. У меня, например, в портфеле сейчас четыре ведущие марки страны: «Балтика», «Арсенальное», «Жигулевское», «Ярпиво». Конечно, в чем-то они конкурируют. Это неизбежно. BBH имеет самую крупную долю – 36–37% рынка, естественно, у нее есть пересекающиеся сорта. Особенно с учетом того, что в нашем портфеле есть все, начиная от мегабрэндов, таких как «Балтика», до городских сортов, таких как «Самара». А еще заметьте, раньше компании–владельцы этих марок не были объединены ни операционно, ни юридически.

СФ: И как вы будете решать эту задачу?
АР: Конкретно на каждом уровне: городском, региональном, национальном. Естественно, первый приоритет – национальные сорта и их развитие с точки зрения наиболее эффективной коммуникации. Исходя из стоимости контакта, национальное телевидение – самый дешевый носитель.

СФ: Разведение по региональному принципу – это основная стратегия?
АР: Да, они сами себя уже давно развели и по ценовым сегментам, и по географии, и с точки зрения упаковочных и коммуникационных стратегий. Здесь главная задача – найти оптимальное сочетание потребительских предпочтений, ценового позиционирования и географической дистрибуции. У нас есть региональные, мультирегиональные, городские и национальные сорта. Эффективно собрать их в некий микс – это, безусловно, самая сложная задача, которая передо мной стоит. Она решается не один день, не один месяц и даже не один год. Для каждого города мы будем определять оптимальный набор брэндов. А кроме того, необходимо учитывать, где представлен брэнд. В киосках это будет один набор брэндов, в супермаркете – другой. Фактически это задача построения матрицы.

СФ: А вы допускаете, что какой-то из брэндов придется убить? Снять с полки?
АР: Допускаю. Если мы увидим, что национальный (или мультирегиональный) брэнд упаковкой, ценой, потребительскими предпочтениями закрывает какой-то локальный брэнд, и плюс к этому он более выгоден с финансовой точки зрения, имеет лучшие перспективы и положительную динамику, то зачем ему мешать? Зачем сохранять локальный? С другой стороны, если есть устойчивый спрос на локальную марку, почему я должен ее убирать? Я их разведу в вопросах коммуникации, упаковки, цены, и они будут прекрасно продаваться, не мешая друг другу. Наша задача – расставить брэнды так, чтобы внутренняя каннибализация была минимальной. Чтобы они других кусали и топтали в большей мере, чем себя.

СФ: Если говорить о «длине полки», сколько марок вы оставите в вашем портфеле?
АР: Тут надо несколько моментов учесть. Скажем, тип торговой точки. Полка в киоске и полка в «Рамсторе» имеют совершенно разную длину. Но уникальность российского рынка в том, что у нас и так самая большая пивная полка в мире. Ее длина просто зашкаливает и, безусловно, будет сокращаться. Консолидация отрасли идет, и не только мы, но и другие производители будут оптимизировать портфели. К тому же мы усложняем задачу потребителю, который, голосуя рублем, сам регулирует эту ситуацию. С затиханием рекламных войн будут нарастать войны инновационные и полочные.

СФ: Сколько типов продукта иметь в портфеле оптимально?
АР: Тут речь идет уже о пределах возможностей торгового представителя. Он не может продавать 200 продуктов или 500. Потому что это уже не продажи. Максимум, что он сделает в этой ситуации, это принесет прайс-лист и скажет: «Выбирай». А вот чтобы он мог сказать: «Слушай, сейчас будет промо и этот сорт сметут с полок»,– таких сортов, думаю, не должно быть более 30–40.

«Это очень обидно! И я с этим борюсь»
СФ: Какую пятерку самых интересных явлений на пивном рынке вы бы назвали?
АР: Если говорить о «Балтике», одно из наших ноу-хау – промоакции колоссального масштаба. Только мы себе можем позволить проекты, когда по всей стране организуются тысячи центров выдачи призов, выдаются миллионы призов и десятки миллионов рублей призового фонда. Другая тенденция – создание инновационных продуктов. Причем не только с точки зрения методик и коммуникации. Именно продуктов. Например, выведение новых сортов, создание новых типов упаковки. «Балтика» принесла в Россию банку, «Балтика» провела уникальную акцию, придумав для проекта «Время брать банки» контейнер, из которого выпрыгивали настоящие деньги. Ну и то, что пивовары делают во всем мире – ищут новые вкусы. Потребительские предпочтения очень быстро меняются. Например, сейчас очень модная тема – фьюжн. Она популярна во многих сферах и вот дошла до пива. Появляется пиво с разными добавками. В нашем случае это «Арсенальное закаленное». Это первое в России пиво с перцем. Кто бы мог об этом подумать? А между прочим, зимой отлично идет. Далее – изобретение новой упаковки. Это, безусловно, Tuborg Green с новой крышкой. Помните «Мы отменяем открывашки»? Много нового в промомеханике. Это использование интернета, SMS-сообщений. Вот такие вещи находятся в авангарде маркетинговой мысли.

СФ: При этом «Балтика» совершенно не воспринимается как инновационная компания.
АР: Это очень обидно! И я с этим борюсь. Но консервативный имидж компании складывался десять лет и, естественно, не так быстро меняется. Уверяю вас, пройдет время, и мы еще порадуем вас инновационностью. У нас еще много секретов в запасе.

СФ: Вы верите, что через пять лет люди будут говорить: «О! „Балтика”!» И в сознании будут возникать образы вроде инновационного Apple?
АР: Считаться только инновационной компанией – это же тоже ограниченное позиционирование. Но я уверен, что мы будем считаться более современной и более направленной в будущее компанией, чем сегодня. И наши новые продукты вас скоро в этом убедят. С другой стороны, возьмем сугубо инновационные вещи. Например, «Овип локос» – пиво «Сокол». Рукоплескание этой идее маркетингового сообщества меня, честно говоря, вводит в недоумение. 1,6% – доля рынка,6% – доля рекламных расходов по отрасли. Это же настолько неэффективно! Красивая реклама, которая не продает. Хотя при этом пиво «Сокол» считается чрезвычайно инновационным. С моей точки зрения, «Овип локос» – действительно интересная работа, но это видеоарт. «Балтика» тратит гораздо меньше на рекламу и растет, а есть брэнды, считающиеся инновационными, тратящие на рекламу гораздо больше и продающие в несколько раз меньше. Вопрос: хочу ли я такой инновационности? Ответ: нет.

«Это кажется утопией, но это правда»
СФ: Если на глобальном рынке не случится масштабных поглощений, то похоже, что российское конкурентное поле на пивном рынке не изменится. А у вас почти 40% рынка и более чем двойной отрыв от ближайшего преследователя. Эта ситуация не может не отразиться на стратегии…
АР: Мы с вами все возвращаемся к метафоре собак и медведя. Нас каждый старается укусить, расслабляться это не дает. Нам нужно защищать свою территорию, а поскольку есть акционеры, которые хотят роста, и собственные амбиции, то мне совершенно некогда расслабиться.

СФ: То есть в отсутствии вызовов глобальных приходится реагировать на вызовы тактические…
АР: Не забывайте, что мы лидеры в России, а амбиции у нас не только российские.

СФ: Это вы про построение глобального брэнда? Вы серьезно верите, что «Балтика» может им стать?
АР: Она уже есть.

СФ: Бросьте.
АР: Вот! Больше всего меня огорчает даже не то, что «Балтику» не признают инновационной компанией, а то, что «Балтику» считают российским брэндом. Поезжайте в любую страну, доступную российскому туристу, и вы там найдете пиво «Балтика»: оно продается в 40 странах мира. Реально 70% импорта российского пива – это «Балтика». А вы знаете, что скоро наше пиво будет производиться по лицензии в других странах? Это кажется утопией, но это правда.

СФ: Я читал, что в Лондоне «Балтика» в барах стоит 3,5 фунта, то есть дороже местных сортов. Значит, российский брэнд для них – просто экзотика. Это же профанация, а не глобальный брэнд.
АР: Почему?

СФ: Потому что если она там стоит $7, то это блажь, а не системное завоевание рынка.
АР: Почему же? Вот возьмите Foster’s. Какой у него был глобальный слоган? «Знаменитое пиво Австралии». Кстати, помните, у «Балтики» раньше был слоган «Знаменитое пиво России»? Foster’s продается во многих странах. Это хороший продукт, но это мейнстрим. А в России он считается премиальным пивом. Иностранное пиво в Англии всегда будет премиальным. Может, когда мы начнем производить пиво там, у него будет другое ценовое позиционирование. Но все равно русское пиво в Англии – это всегда экзотический продукт. И ничего тут не изменишь.

«Если мы не будем двигаться, то потонем»
СФ: Когда наступает эра точечных действий, резко возрастает ответственность. Если вернуться к разговору о возможностях и опасностях, что опасней – собственный просчет или атаки конкурентов?
АР: Кто сильнее – самбист или каратист? Кто не рискует, тот не пьет шампанского. Мы допускали ошибки, но если мы не будем двигаться, то потонем.

СФ: Понятно, что на такие вопросы не бывает однозначных ответов. Они скорее отражают мировоззрение. Например, сейчас важнее не ошибаться или ошибаться, но двигаться?
АР: Второе. Рынок нам не даст стоять на месте. Что это за медведь, который позволяет собакам себя жрать? Это дохлый медведь, а мы не хотим быть дохлым медведем.