Широко закрытые двери

Многие руководители никогда не общаются с журналистами – боятся нанести ущерб своему бизнесу излишней публичностью. Насколько оправданны эти страхи? «Секрет фирмы» развеял самые распространенные заблуждения о PR.

В минувшем году Вячеслав Зайцев дал несколько десятков интервью, в ходе которых рассказал, как в юности играл в преферанс, как часто меняет мобильные телефоны и почему ему пришлось вернуться к оперативному управлению компанией после попытки делегирования полномочий. Президент «Техносилы» разговорился недавно – до прошлой весны он предпочитал не появляться на глаза журналистам.

Преображение Зайцева совпало с появлением в «Техносиле» нового PR-директора – Надежды Сенюк. Рассказывая теперь об изменении в образе жизни шефа, она неизменно употребляет местоимение «мы». «Сначала мы готовились к каждому интервью, зато теперь не боимся импровизировать»,– говорит Сенюк.

Но на деле открытость давалась совладельцу «Техносилы» нелегко. До сих пор Зайцеву сложно отказаться от некоторых взглядов – самым устойчивым оказалось убеждение, что прессе нужна только деловая информация. «Мы пока думаем, будто никому неинтересно, что мы любим кататься на горных лыжах»,– отмечает Надежда Сенюк.

Зайцев не одинок на этом пути. Страх перед публичностью недавно преодолели многие прежде закрытые от журналистов бизнесмены, например, владелец «Эльдорадо» Игорь Яковлев и основатель сети «Магнит» Сергей Галицкий. У всех были свои резоны избегать внимания прессы, но теперь многим приходится, порой через силу, избавляться от прежних взглядов. Чтобы «открытие» компаний было не столь мучительным, СФ развеял самые распространенные заблуждения о PR.

Идейное ничто
«Не хочу учить конкурентов»,– любит повторять Сергей Галицкий. Он был бы рад избежать любых встреч с прессой, но с весны прошлого года акции компании торгуются на бирже, а значит, нужно хотя бы раз в полгода давать интервью, чтобы демонстрировать инвесторам осознанность стратегии. Вынужденная публичность – как вынужденный брак, супруги могут ужинать вместе, но это не значит, что они будут вместе завтракать. Галицкий предпочитает не распространяться о методах ведения дел, и порой от его соратников и конкурентов можно узнать больше, чем от него самого. «В ритейле многое зависит от ноу-хау,– поясняет позицию компании директор по связям с инвесторами „Магнита” Хачатур Помбухчан. – Мы ищем свой путь. Рассказывать всем об этом не считаем нужным».

«Нашу идею украдут» – вот, пожалуй, главное опасение, заставляющее многих руководителей бизнеса чураться любых контактов с журналистами. Это явная фобия – многие склонны преувеличивать страсть бизнесменов к слежке за соперниками. Размышления о конкурентной разведке, конечно, могут быть занимательными, но будни компаний так же далеки от этого, как и будни артиста Дэниэла Крейга от жизни героя бондианы. Отчасти потому, что в России крадут вовсе не друг у друга (источником бизнес-идей для отечественного бизнесмена еще долго будет оставаться западный рынок). Но в основном потому, что большинство идей вообще не нужно красть.

Основатель «Евросети» Евгений Чичваркин строит компанию для людей, готовых к свершениям, поэтому делает постоянную часть зарплаты своих менеджеров маленькой, а бонусную – большой, чтобы каждый получал в зависимости от выработки. Основатель «Связного» Максим Ноготков строит компанию для людей, ценящих стабильность, поэтому постоянная часть зарплаты в его компании большая, а бонусная – маленькая. Украсть идеи мотивации персонала друг у друга Ноготков и Чичваркин не могут – пальма не приживется в тайге, а можжевельник в тропиках.

И так во всем – в реальном бизнесе большинство решений неотделимо от бизнес-философии владельцев компании, и мысль, оторванная от корней, не стоит ничего. «Идеи – ничто, воплощение – все,– утверждал в интервью СФ директор „1С” Борис Нуралиев.– У меня самого есть список из 1,6 тыс. идей. Выбрал и долбишь». То есть успех зависит не столько от идеи, сколько от того, кто и насколько усердно «долбит».

В мировой теории менеджмента эта тема уже стала классикой. В одной из компаний, исследованных Томом Питерсом в ходе работы над книгой In Search of Excelence, еще 20 лет назад обнаружили: успех того или иного проекта определяется не экономическим обоснованием, а наличием движимого собственной волей энтузиаста, придумавшего идею.

Наконец, как бы ни развивались отношения с прессой, контроль над глубиной раскрытия информации всегда остается в руках компании. «Я не рассказываю о ноу-хау, но всегда можно найти что-то интересное и полезное для других, что не навредит бизнесу,– считает Михаил Зельман, генеральный управляющий компании „Арпиком”.– Мне грустно, если мы меньше зарабатываем, а если все зарабатывают больше, мне хорошо. Например, мы отказались от складов и кладовщиков, стали работать с одним поставщиком, что позволило уменьшить площади подсобных помещений в ресторанах. Если конкуренты перейдут на эту схему, у нас же от этого не появятся кладовщики».

Головы летят
«Залезаешь в интернет, набираешь фамилию человека в поисковой системе, появляются ссылки,– говорит руководитель хедхантинговой фирмы.– Если компания не занималась PR, ссылок мало, а если занималась – много. Значит, больше крючков, с помощью которых можно найти человека».

Примерно так и представляет себе работу хедхантеров большинство предпринимателей. Отсюда еще одно заблуждение о PR – он может привлечь ненужное внимание к менеджменту компании. Конкуренты заметят активного управленца и перекупят – здесь уже угроза не идеям, а энтузиастам, эти идеи воплощающим. Даже специалистам по PR такая логика событий кажется убедительной. «Хедхантеры достаточно ограничены в доступе к информации,– говорит PR-директор „Вымпелкома” Михаил Умаров.– Немало информации они получают через свои контакты, но многое узнают и через прессу. Уверен, каждую неделю они просматривают колонки отставок и назначений».

Но вот сами консультанты по персоналу уверяют: хотя публичного менеджера найти просто, это еще не значит, что непубличного найти сложно. Все дело в методике работы. Сначала определяют круг компаний, в которых стоит искать кандидата (например, для развития банковской розницы – человека из динамично развивающегося сотового или ритейлерского бизнеса), а потом уже подыскивают в этих компаниях нужные менеджеры. «Ну а топ-менеджера компании скрыть просто невозможно,– поясняет Станислав Алексеев, управляющий партнер Top Hunt International.– Всегда найдешь знающих людей или пробьешься к кандидату с какой-то легендой. В Coca-Cola публичные заявления делает только пресс-служба, но это же никак им не помогает».

Конечно, такое представление о работе хедхантера – картина мира в позолоченной рамке идеализма. Не все хедхантеры одинаково полезны и не все компании пользуются услугами хедхантеров. Но и бояться внимания к сотрудникам не стоит – частота упоминания менеджера не увеличивает вероятность его ухода, а скорее уменьшает, поскольку PR повышает его стоимость. Чем известнее человек, тем его самооценка выше, и тем дороже он обойдется врагам.

Кризис без проблем
11 апреля управление «К» Министерства внутренних дел опечатало склад «Белая дача маркет», где хранился товар «Техносилы». Вячеславу Зайцеву пришлось выбирать: рассказать все как есть или попытаться замолчать инцидент. На то, чтобы определиться, у президента компании ушла ночь. «Решение далось сложно,– вспоминает Надежда Сенюк.– Не было ничего, а тут в один момент безумная публичность». Начинать свой PR Зайцеву пришлось с объяснений: МВД расследует дело в отношении другой компании, а «Техносила» случайно попала под огонь. «У нас был шквал звонков – мне даже из Японии партнеры звонили, спрашивали, что случилось,– говорит Сенюк.– В такой ситуации правильнее дать информацию в газету».

Инцидент с «Техносилой» произошел незадолго до того, как то же управление «К» конфисковало крупную партию телефонов Motorola на $19 млн. И если «Евросеть» практически сразу вступила в информационную войну с МВД, то руководство Motorola, очевидно, долго не могло решиться на конфликт с силовиками. Первую пресс-конференцию руководство компании провело лишь спустя две недели после инцидента. Поставка новых товаров на российский рынок была приостановлена на несколько недель. В результате, хотя большая часть партии и была возвращена в конце лета владельцу, а дело закрыто из-за отсутствия состава преступления, Motorola упустила рынок – еще два года назад она была на втором месте, а в третьем квартале 2006 года оказалась на третьем, уступив Samsung, с долей 15,6% (по данным IDC). В январе глава российского представительства Motorola Сергей Козлов покинул свой пост. Он, правда, назвал причиной ухода крайне выгодное предложение возглавить офис Richmond Group в России. О проблемах в компании речи не было – по итогам года его даже наградили поездкой на Канары. В Motorola Козлов проработал почти десять лет.

Но маски-шоу – не самое главное испытание для PR. Гораздо сложнее бывает принять решение, когда сложности не столь масштабны, чтобы звонили партнеры из Японии, а значит, есть реальный соблазн о них промолчать. Когда «Вымпелком» стал использовать целевой маркетинг, по-русски говоря, звонить абонентам конкурентов и предлагать переключиться на свои тарифы, компания не решилась в этом признаться, хотя менеджеры не сомневались в этичности своих действий (на Западе это обычная практика). «Проблему объяснили за нас другие, а мы вовремя не заняли активную позицию, чтобы сформировать отношение общества»,– сетует Михаил Умаров.

Некоторым руководителям кажется, что хороший PR должен создавать образ компании в духе Диснейленда, где всегда светит солнце, а Гуфи раздает сахарную вату. Так редко получается. «Но когда ты говоришь о своих трудностях, имеешь возможность управлять репутацией. Когда кризис обсуждают без тебя, он бьет больнее»,– уверен Умаров.

Плановое невыполнение
В 2004 году Михаил Зельман объявил, что собирается открывать пивные рестораны под брэндами компании Sun Interbrew. Предполагалось, что будет построена сеть из 30 ресторанных комплексов, включающая пивные «Сибирская корона», Beck’s, а также «Семь крон» и «Бельвиль». Но к началу 2006 года Зельман передумал – «Арпиком» переделал уже открытые пивные в Goodman и «Колбасофф». Михаил Зельман назвал это «тестированием концепций», а ресторатор Александр Орлов – непрофессионализмом.

Владельцы компаний часто боятся рассказывать о своих планах именно поэтому – чтобы никто не усомнился в их профессионализме. «Делать заявления, которые слабо обеспечены, чтобы просто пустить круги по воде, себе дороже,– считает Михаил Умаров.– Это откладывается в копилочку невыполненных обещаний и когда-нибудь обязательно выстрелит».

Но если начнет стрелять каждое ружье, висящее на стене, весь российский рынок превратится в решето – у нас не так просто найти компанию, верную данному слову. МТС обещала, что предоставит возможность использовать в своей сети телефоны Blackberry с расширенными функциями. «Евросеть» обещала сделать собственный телефон, а к 2006 году уже работать в Индии. Владелец «Калины» Тимур Горяев хотел открыть продажу косметики Mia в Европе. Илья Буздин обещал ликвидировать свои магазины «Ж». «Агрос» хотел размещать заказы на производство макарон на мощностях барнаульского «Алтана». «Мосмарт» планировал построить в Москве 20 гипермаркетов. Это только выбранные наугад примеры невыполненных обещаний – на каждом рынке даже у компаний-лидеров их немало.

Нельзя однозначно сказать, хорошо обстоят дела у этих компаний с PR или плохо. Также не скажешь, что все эти компании одинаково успешны или одинаково неуспешны. Можно утверждать: выполнение планов в России не связано ни с хорошим PR, ни с успехом.

Трепетно относиться к выполнению обязательств необходимо лишь тем, чьи акции торгуются на бирже. «Это парадокс, но нет более закрытых компаний, чем открытые компании с акционерным капиталом»,– констатирует Михаил Умаров. Таким компаниям нужно быть крайне осторожными с планами, чтобы избежать падения акций, подобного пережитому «Пятерочкой» до объединения с «Перекрестком». Или чтобы попытаться обезопасить себя от судебных исков, наподобие полученных «Вымпелкомом» от миноритариев, посчитавших, что менеджмент компании должен был предупредить о возможности возникновения налоговых претензий.

Для остальных же расстройство планов ничем не грозит. «Если компания меняет свои планы из-за объективных обстоятельств, это нормально,– считает Михаил Зельман.– Мы стремимся ставить цели и достигать их. Если достигли, это хорошо. Если не достигли, это не очень хорошо».

Наркотик раскрытия
Возможно, многие топ-менеджеры и не имеют ничего против PR, но полагают, что у них просто нет времени на «такую ерунду». Это самое безобидное, хотя и популярное заблуждение о деятельности по налаживанию связей с общественностью.

«PR напоминает лечение травками – дает накопительный эффект,– замечает Умаров.– А когда мгновенной отдачи нет, кажется, что PR не так важен». По оценкам Умарова, генеральный директор «Вымпелкома» Александр Изосимов тратит на PR десятую часть своего рабочего времени, и половина этой части уходит на общение с прессой. Для западного рынка подобный факт не был бы удивителен: там в большинстве публичных компаний PR – одна из основных функций главы компании.

Впрочем, с последним заблуждением расстаться легче всего – надо только начать. «Сначала Вячеслав Юрьевич считал, что в PR-кампаниях „Техносилы” его участия не требуется, а теперь понимает, что без этого образ компании будет неполным,– рассказывает Надежда Сенюк про преображение руководителя „Техносилы”.– Публичность как наркотик. Когда привыкаешь, хочется раскрывать все больше и больше».