Теоретические основы и практика организационного объединения вузов. Анализ зарубежного опыта

Инновации в образовании Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского, 2007, № 5, с. 1 7-24

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ И ПРАКТИКА ОРГАНИЗАЦИОННОГО ОБЪЕДИНЕНИЯ ВУЗОВ. АНАЛИЗ ЗАРУБЕЖНОГО ОПЫТА

© 2007 г. А.О. Грудзинский, Л.В. Ерушкина

Нижегородский госуниверситет им. Н.И. Лобачевского aog@unn.ru

Поступила в редакцию 7.09.2007

Дан обзор международного опыта институциональных слияний в высшем образовании на примере Великобритании, Бельгии, Венгрии и Китая. Рассмотрены теоретические и практические вопросы реализации объединения вузов.

Международный опыт развития крупных образовательных систем, а также анализ процессов в сфере высшего образования в России свидетельствуют о стремительном нарастании интеграционных процессов в данной области. Министерство образования России, опираясь на Концепцию научной, научно-технической и инновационной политики в системе образования в Российской Федерации на 2001-2005 годы и Концепцию модернизации российского образования на период до 2010 года, «активно поощряет эти процессы, рассматривая возникающие объединения как средство интеграции и оптимизации региональных систем высшего образования» [1, с. 74]. Так, создание двух новых университетов - Южного федерального университета и Национального университета в Сибирском федеральном округе - занимает особое место среди приоритетных национальных образовательных проектов. Данные интеграционные процессы являются естественным этапом развития системы образования и способствуют наращиванию учебного и научного потенциала, расширению возможностей учебных заведений и более эффективному использованию ресурсов в регионе. В связи с этим было бы интересно обратиться к опыту зарубежных вузов, которые гораздо раньше ощутили давление глобального рынка научно-образовательных услуг [2].

Прежде чем перейти к практическим вопросам, определимся с особенностями терминологии и рассмотрим такие основные управленческие понятия, как «интеграция» и «слияние». Интеграция (от лат. integrum - целое) - как «процесс развития, результатом которого является достижение единства и целостности внутри системы, основанной на взаимозависимости отдельных специализированных элементов» [3]

- может рассматриваться в двух аспектах: функциональная интеграция и организационная интеграция. Функциональная интеграция пред-

ставляет собой чбъединение усилий различных организаций для решения совместных задач, ее характерными формами могут являться: ассоциации, сети, договорные отношения и т.д. Одним из ярких примеров подобной интеграции может послужить опыт эффективного взаимодействия ННГУ им. Н.И. Лобачевского с институтами Российской академии наук, с исследовательскими центрами, с предприятиями и органами государственной власти [4].

В данной статье речь идет о другом типе интеграции, а именно, об организационной интеграции, которая представляет собой чбъединение хчзяйственных субъектчв. Её характерными формами могут быть слияние (merge) и поглощение (аcquisition). Данные термины (часто используется их сокращенная форма M&A от англ. Mergers and Acquisitions) применяются для обозначения экономических процессов укрупнения бизнеса и капитала, происходящих на макро- и микроэкономическом уровнях. Слияние - это объединение двух или более хозяйственных субъектов, в результате которого образуется новая экономическая единица (новое юридическое лицо). При этом слившиеся компании прекращают свое автономное существование в качестве юридического лица и налогоплательщика. Новая компания берет под свой контроль и непосредственное управление все активы и обязательства перед клиентами компаний - своих составных частей. Поглощение -приобретение компанией независимого от нее юридического лица и установление над ним корпоративного контроля без инкорпорирования его в свою структуру через управление контрольным пакетом акций и участие в органах управления приобретенной компании [5].

В современном корпоративном менеджменте можно выделить множество разнообразных типов слияния и поглощения компаний. В качестве наиболее важных признаков классификации

Характер

интеграции

компаний

\__________/I

Горизонтальные слияния

Вертикальные

слияния

Родовые

слияния

Конгломератные слияния

Слияния с расширением продуктовой линии

Национальная^ принадлежность объединяемых \ компаний /

Трансна-

циональные

слияния

Слияния с расширением рынка

Чистые конгломератные слияния

Способ

объединения

потенциала

Националь- — тивные Дружест-

ные слия- альянсы — венные

ния слияния

Корпора-

ции

Производст-

венные

слияния

Чисто финансовые слияния

Отношение компаний к слияниям

Враждебные слияния

Условия

слияния,

поглощения

IV

Слияния на паритетных условиях

Слияния не на паритетных условиях

Слияния с образованием нового юридического лица

Слияния (поглощения) с присоединением всех активов и обязательств

Покупка некоторых или всех активов поглощаемой компании

Покупка акций с оплатой акциями или другими ценными бумагами

Рис. Классификация типов слияний и поглощении компаний

этих процессов можно назвать отмеченные на рисунке [6].

Остановимся на наиболее часто встречающихся видах слияния компаний. В зависимости от характера интеграции компаний целесообразно выделять следующие виды [6]:

— горизонтальные слияния - объединение компаний одной отрасли, производящих одно и то же изделие или осуществляющих одни и те же стадии производства;

— вертикальные слияния - объединение компаний разных отраслей, связанных технологическим процессом производства готового продукта, т.е. расширение компанией-покупателем своей деятельности либо на предыдущие производственные стадии, вплоть до источников сырья, либо на последующие - до конечного потребителя. Например, слияние горнодобывающих, металлургических и машиностроительных компаний;

— родовые слияния - объединение компаний, выпускающих взаимосвязанные товары. Например, фирма, производящая фотоаппараты, объединяется с фирмой, производящей фото-

пленку или химреактивы для фотографирования;

— конгломератные слияния - объединение компаний различных отраслей без наличия производственной общности. Слияние такого типа

- это слияние фирмы одной отрасли с фирмой другой отрасли, не являющейся ни поставщиком, ни потребителем, ни конкурентом. В рамках конгломерата объединяемые компании не имеют ни технологического, ни целевого единства с основной сферой деятельности фирмы-интегратора. Профилирующее производство в подобных объединениях принимает расплывчатые очертания или исчезает вовсе.

Рассматривая интеграционные процессы в системе высшего образования, можно утверждать, что университеты уже идут по пути адаптации опыта организационных слияний, разработанных «пионерами» управленческих инноваций - промышленными и коммерческими корпорациями. Организационное слияние рассматривается как один из возможных путей решения проблем развития в условиях усиливающейся конкуренции вузов.

Масштабы организационных слияний вузов за рубежом

Исследования, посвященные проблемам слияния университетов, выполнены преимущественно в методологической традиции case-study, то есть детального описания отдельных случаев объединения учреждений. Это затрудняет задачу получения статистической информации о масштабах слияния в целом. О том, что они значительны, позволяют судить такие факты, как, например, то, что в одном из двух регионов Бельгии - Фландрии - в результате начатой в 1994 г. реформы из 163 колледжей к настоящему времени образованы 29 [7]. Проводимая реформа образования в ЮАР предполагает объединить 21 университет и 15 политехнических колледжей (техниконов) страны в 11 университетов, 6 технических колледжей и 6 новых гибридных институтов, которые будут образованы слиянием университетов и техниконов [7]. Активно идут процессы объединения китайских вузов, поскольку это одно из направлений реформы образования КНР, начатой в 1992 г. За последние 15 лет 556 учреждений высшего образования страны слились в 232. Особенно подвержены этому процессу учреждения системы обучения взрослых (из 169 учреждений ныне образованы 20) [7]. Также государственная политика Венгрии, начатая в 1993 г., вынудила вузы разрабатывать совместные планы интеграционного развития. В итоге из 24 государственных университетов и 17 государственных колледжей остались 17 и 13 соответственно [8]. Как видим, системы высшего образования разных стран подвергаются интенсивным процессам концентрации, слияний и укрупнений, причем осуществляется это в ходе национальных образовательных реформ, то есть роль правительства при этом весьма существенна.

Типы слияний в сфере высшего образования

Рассматривая процессы, происходящие внутри университетских сообществ, можно выделить типы объединений, которые широко известны в сфере бизнеса. Исключение составляет лишь один тип интеграции, а именно, конгломератные слияния, допускающий объединение организаций из различных отраслей. В системе образования данный тип не нашел реализации в силу специфики образовательной сферы. Рассмотрим виды слияний и поглощений, встречающиеся в практике вузов.

Слияния с чбразчванием нчвчгч юридическч-гч лица - данный тип объединения представлен полным административным слиянием двух и более университетов, созданием на их базе нового объединенного университета как единой структуры. Хотя в рамках этой схемы также чаще всего объединяются 2 учреждения, она создает условия для объединения и большего количества вузов. Так был образован Университет Антверпена, объединивший 2 государственных и частный католический университет [8].

Возможны рчдчвые слияния - объединение вуза и какой-либо организации, функции которых взаимно дополняют друг друга. Например, слияние медицинского вуза и больницы.

Пчлнче пчглчщение - это слияние типично для объединения «неравноценных» партнеров -например, поглощение крупным региональным исследовательским университетом мелкого отраслевого колледжа, обеспечивавшего ранее только подготовку до уровня бакалавра. Последний, таким образом, просто прекращает свое существование. Чаще всего в рамках такой схемы происходит слияние двух (редко - больше) учреждений. Так, есть примеры вхождения в состав крупных классических университетов медицинских колледжей (Университет Кардиффа) или технических школ [9].

Разновидностью полного поглощения является случай, когда небольшой колледж не «растворяется» в крупном университете полностью, а сохраняет определенную автономию, целиком входя в структуру университета в качестве его факультета или института. Примером последнего может служить слияние Амстердамского Свободного университета и Христианского института Виндсхейм в Зволле (Нидерланды) в январе 2004 г. [10].

Полные поглощения могут происходить с целью вертикальной интеграции, то есть объединения образовательных учреждений, предлагающих разные уровни образования по одной и той же специальности. Объединение позволяет сократить разрыв между колледжами одного уровня обучения (выпускники которых получают только степень бакалавра) и двухуровневыми (имеющими магистерские программы и аспирантуру), поскольку обеспечивает студентам возможность получить степень postgraduate в том же колледже, где они получили бакалавра. Так было, например, с образованным в 2000 году Университетом Антверпена, где во всех трех ранее существовавших вузах были конкурировавшие между собой факультеты прикладной экономики, обеспечивающие подготовку

разных уровней (бакалавра, магистра, доктора) по одним и тем же специальностям [8].

Весьма специфической формой, встречающейся в практике организационной интеграции зарубежных вузов, являются частичные слияния, когда происходит объединение отдельных подразделений разных университетов. Такие слияния носят горизонтальный характер и приводят к полному административному слиянию факультетов двух и более разных независимых вузов. Это организационное решение оправданно в случае проблемы дублирующих специальностей, которые предлагают вузы одного города или региона. Примером такого объединения стало слияние медицинских факультетов двух университетов в Берлине [7]. Столкнувшись с финансовыми трудностями, поставленные перед перспективой закрытия одного из факультетов как условием для продолжения финансирования другого со стороны местных властей, руководители университетов предприняли организационную инновацию, объединив эти факультеты и тем самым избежав сокращения сотрудников и утраты учебной и научной базы.

Цели, преследуемые вузами при организационном слиянии

Во-первых, это концентрация и более эффективное использование материальных и человеческих ресурсов. Слияние вузов означает и слияние их ресурсов, обеспечение более широкого доступа к объектам инфраструктуры (зданиям, лабораториям, библиотекам, средствам телекоммуникации), их совместное развитие. Некоторые университеты, как, например, в случае с Лондонским Столичным университетом

[11], в результате слияния обеспечили себе возможность расширения площадей. Происходит и концентрация человеческих ресурсов - знаний, опыта, научного потенциала, обеспечивается междисциплинарный характер обучения и научных исследований. Особенно ощутимым приобретением в этом плане оказывается облегчение доступа к ресурсам научных исследований для мелких колледжей, чья собственная научная база относительно слаба. Крупный региональный университет, сконцентрировавший существенный научный потенциал, создает более благоприятные условия для фандрайзинго-вой деятельности своих подразделений, облегчая им доступ к грантовым ресурсам и заказам, связанным с коммерциализацией научных разработок.

Во-вторых, слияние обеспечивает новому объединенному университету конкурентные

преимущества на рынке образовательных услуг. Особенно важно это в аспекте международной и региональной конкуренции: объединившись, местные вузы перестают конкурировать между собой и объединяют свои ресурсы для противостояния «внешним» конкурентам (вузам других городов, регионов, стран). Более устойчивое финансовое положение и ресурсная обеспеченность такого университета позволяют ему привлекать преподавателей более высокого класса. Объединение позволяет решить проблему дублирования одинаковых специальностей и обеспечить вместо этого междисциплинарный характер обучения. Наиболее ярко это проявляется при слиянии классических университетов с отраслевыми (медицинскими, техническими) колледжами и школами. Например, в результате слияния Университета Кардиффа с Медицинским колледжем Университета Уэльса (Великобритания) студентам-медикам стали преподаваться такие новые предметы, как биоэтика, медицинское право, информационные технологии, медицинские гуманитарные науки. В программы переподготовки и повышения квалификации врачей теперь включено их обучение бизнесу, менеджменту, валлийскому языку [7]. Для крупных университетов диверсификация учебных программ оказывается настолько важным приобретением, что иногда они даже берут на себя долговые обязательства мелких колледжей, поскольку тем самым покупают по «цене долга» их учебные программы [12].

В-третьих, это оптимизация системы управления. Укрупняясь, организации обеспечивают свою динамичную устойчивость - надежность, адаптивность, способность к самосохранению и саморазвитию. Целью такой организации является не просто экстенсивный рост, измеряемый возросшим количеством студентов и персонала, но устойчивое развитие, предполагающее качественные позитивные изменения в управлении организацией. Следствием объединения организаций становится удешевление структуры управления, большая финансовая стабильность, экономия издержек. Наиболее ощутимо это приобретение для мелких колледжей, у которых высоки затраты в расчете на одного студента, однако в нем заинтересованы и крупные университеты: результаты исследований показывают, что существенная экономия от масштабов деятельности достигается тогда, когда число студентов переваливает за 20 тысяч [12]. Оптимизация системы управления выражается и в возможности обеспечивать более интенсивное взаимодействие подразделений университета, что особенно важно в условиях проектной системы организации труда

[13]. Считается также, что слияние вузов позволяет обеспечить позитивные изменения в ментальности сотрудников, организационной культуре вузов.

Наконец, в-четвертых, слияние университетов вносит существенный вклад в развитие своих регионов. Утверждается, что новые мегауниверситеты не только обеспечивают более стабильную занятость персонала, но и способствуют созданию новых рабочих мест. Так, в течение 6 лет, отведенных на процесс объединения Университета Кардиффа с Медицинским колледжем Университета Уэльса, ожидается создание 1800 рабочих мест [7]. Повышенный интерес правительств и местных властей к слиянию вузов объясняется их стремлением снизить стоимость обучения в расчете на одного студента, а также подтолкнуть вузы к их более активному участию в публичной политике

[12]. Кроме того, объединение облегчает процесс контроля правительства за вузами: ведь большое количество мелких колледжей контролировать значительно труднее, чем один крупный региональный университет. При этом достаточно распространена точка зрения, что подобный контроль не посягнет на академические свободы университетов; более того, ожидается увеличение автономии советов университетов, в том числе и в государственных вузах.

Движущие силы слияния. Роль государства

Разумеется, административное слияние двух и более учреждений - непростой и требующий значительной подготовительной работы процесс. Одной из важнейших предпосылок объединения является длительное сотрудничество вузов (иногда на протяжении более 70 лет, как в случае с Университетом Кардиффа и Медицинским колледжем Университета Уэльса), вторичная занятость преподавателей в этих вузах. Весьма важную роль в слиянии вузов играют и внешние, инфраструктурные факторы, такие как наличие территориальных ассоциаций университетов. Поскольку процесс слияния - весьма дорогостоящее дело, успех мероприятия во многом определяется доступностью получения финансирования со стороны национальных фондов поддержки образования - как государственных, так и частных.

И, конечно же, активной действующей силой в процессе объединения оказываются государство и местные власти. Это может быть как косвенная поддержка (например, законодательно установленные одинаковая плата за обучение в государственных и частных университетах и

единые ставки оплаты труда преподавателей по всей стране в Бельгии, облегчающие мобильность студентов и преподавателей [В]), так и прямое целенаправленное воздействие на вузы с целью интенсифицировать процессы их слияния. Как мы указывали выше, государственные концепции реформы систем высшего образования многих стран включают организационные слияния вузов, особенно активно правительства участвуют в слиянии общественных (public) колледжей. Помимо уже упомянутых нами Бельгии, Китая и ЮАР, прямые правительственные поощрения к слиянию наблюдаются в Нидерландах, Австралии. С этим обстоятельством связано и критическое отношение к этому процессу: например, высказываются мнения, что многие слияния носят недобровольный характер и не имеют под собой никаких оснований, кроме давления властей. Последние осуществляют такое давление, используя инструменты «торга» (финансовая помощь) либо «принуждения» (финансовые санкции в отношении тех, кто решил остаться независимым) [12].

С другой стороны, препятствиями для слияния вузов являются факторы управленческого, социального и культурного характера. Серьезные проблемы возникают при слиянии частных и государственных учреждений. Для многих неразрешимой проблемой оказывается приведение к единому стандарту своих систем административного управления. Особенно сложно договориться вузам с централизованной и децентрализованной системами руководства, которым к тому же, как правило, соответствуют и разные корпоративные культуры: ориентированные на соблюдение формальных правил либо более демократичные, «предпринимательские». Иногда существенные различия наблюдаются в политике занятости и программах социального страхования, в которых участвуют университеты как работодатели. К ним относятся, например, различные дополнительные условия труда, которые оговариваются в трудовых контрактах сотрудников (количество рабочих дней в году), или различные схемы пенсионного обеспечения.

Наконец, нередко планы слияния разбиваются о противодействие студентов, преподавателей и общественности, которыми движут негативные ожидания последствий организационных трансформаций: страх сокращения учебных и рабочих мест; бюрократизации; потери независимости и участия в управлении вузом. Отметим, что вопрос: создаются ли в результате слияния новые рабочие места или, наоборот, происходит их сокращение - по-прежнему остается спорным. Обеспокоенность же общест-

венности связана, например, с тем, что слияние технических школ и университетов, входящих в Систему университетов штата Висконсин, сократит возможности выбора студентов: пока что они могут по окончании колледжа сами определять, в каком университете продолжать обучение, а после слияния они будут считаться «прикрепленными» к какому-то одному университету [7].

Сроки организационной трансформации

Длительность периода слияния может варьироваться значительно - от запланированных 6 лет, отведенных на слияние Университета Кардиффа с Медицинским колледжем Уэльса, до 25, что заняло образование Университета Антверпена (1978-2003). Сроки слияния зависят от количества вузов, намеченных к вхождению в состав объединенного университета, степени близости их организационных структур, позиции руководства и рядовых сотрудников (содействие либо противодействие слиянию). Длительные сроки слияния, как в случае с Университетом Антверпена, характерны для «эволюционного» процесса сближения вузов, когда их организационное слияние «вызревает» постепенно, являясь следствием многолетнего сотрудничества. Эволюция такого слияния выглядит как поэтапное углубление интеграции по уже рассмотренным нами принципам объединений: ассоциации (общие библиотечные ресурсы, подготовка совместных информационных материалов для абитуриентов) ^ слияние отдельных факультетов ^ полное слияние университетов [13]. На наш взгляд, именно такой процесс слияния является оптимальным, позволяя постепенно наращивать экономическую и административную базу для дальнейшей интеграции и соответственно подготавливать сотрудников к позитивному восприятию изменений.

Форсированные же темпы объединения вузов, когда на этот процесс отводится всего несколько лет, характерны для целенаправленных слияний, являющихся составной частью государственных реформ в сфере высшего образования. Плюсами такой стратегии является сильная внешняя (административная, правовая, финансовая) поддержка слияний со стороны территориальных ассоциаций университетов (Система университетов штата Висконсин), национальных агентств финансирования (Уэльс), местных властей (Фландрия) или общегосударственных программ (Китай). Однако издержки в этом случае также значительны - сотрудники воспринимают происходящие в университете перемены как навязанные сверху, и распростра-

ненным становится мнение, что слияние университетов не имеет под собой разумных оснований, является самоцелью и способом «бюрократического реформирования» вуза.

Результаты слияния университетов

Как мы уже указывали, эмпирические исследования результатов слияния университетов выполнены преимущественно в методологии case-study и не обеспечивают соответствующей статистической информации на большом массиве данных. Однако доступные нам результаты исследований все же помогают получить представление об итогах первого десятилетия организационного слияния университетов. Логично ожидать, что ввиду рассмотренных выше проблем, возникающих до, в процессе и после слияния, а также небольшого периода реформирования университетов результаты слияний будут смешанными и находиться в диапазоне между победными реляциями официальных материалов руководства вузов и пессимизмом консервативно настроенных сотрудников, отвергающих с порога любые изменения. Так, в своем исследовании пяти бельгийских колледжей, образованных путем слияний, Дж. Верховен

[14] отмечает их позитивные, негативные и смешанные результаты.

К позитивным результатам слияния колледжей отнесены изменения в ментальности и то, что подразделения стали больше учиться друг у друга. Скорее как негативный результат можно расценивать увеличение количества рабочих часов преподавателей после слияния (в среднем с 39 до 44 в неделю). Кроме того, во всех пяти колледжах объединение не смогло обеспечить более интенсивного сотрудничества кафедр, что выражалось в отсутствии / малом количестве межкафедральных проектов, а также не смогло улучшить «доступность персонала» для студентов. К смешанным результатам, то есть тем критериям, по которым у одних колледжей наблюдались позитивные изменения, у других -нет, Верховен относит расширение предложения курсов, стабильность финансирования, улучшение оснащенности и поддержку со стороны центральной администрации.

В целом же специалист по управлению в сфере образования признает, что ввиду многокрите-риальности задачи реформирования вузов весьма трудно четко определить, что же есть «успешное слияние» и какие достижения/потери являются главными, какие - второстепенными. Непростой задачей также является выявление факторов, определяющих, почему одни реорганизованные колледжи оказываются более успешными, чем

другие. Автор полагает, что одним из таких факторов является размер организации: крупные колледжи получают от слияния больше преимуществ, чем мелкие. А вот высокая степень автономии университетских подразделений, являющаяся в последнее время почти что аксиомой реформирования управления университетами, оказалась незначимым фактором успешности объединенных колледжей. Верховен отмечает, что децентрализация не ведет автоматически к расширению участия сотрудников и коммуникации между ними и лучше управляются как раз централизованные колледжи.

Особый интерес представляет оценка объединения вузов с точки зрения руководителей среднего звена на примере Университета Дебрецена (Венгрия) [8]. К положительным аспектам интеграции деканы данного вуза отнесли расширение спектра факультативных дисциплин и инновационных образовательных программ, ведущих к получению степени в совершенно новых областях, как например молекулярная биология или менеджмент в здравоохранении. У вуза значительно возрос научный потенциал, увеличилось число аспирантов и докторантов, публикаций и выступлений на международных конференциях. С другой стороны, у деканов стало меньше полномочий при решении вопросов, связанных с распределением финансов, заключением соглашений о сотрудничестве. Принятие решений требует большего количества времени и участников, что ведет к бюрократическим проволочкам. Усложнилась и процедура исполнения решений, нередко дающая низкоэффективные результаты.

Заключение

В существующих ныне условиях организационное слияние университетов рассматривается как одно из решений проблем вузов, в частности проблемы повышения конкурентоспособности в условиях глобальной и региональной конкуренции. Представляется, что увеличение размера вуза и его присутствия на рынке поможет достигнуть экономии от масштаба деятельности по деловым операциям при одновременном улучшении качества предоставляемых услуг и создать критическую массу экспертных знаний в областях, пользующихся спросом, за счет которых станет возможным поддержание менее престижных на сегодняшня направлений. Анализ зарубежного опыта показывает, что организационное слияние вузов позволяет университетам более эффективно расходовать ресурсы, сокращая издержки, обеспечивать более широкое предложение образовательных услуг, меж-

дисциплинарность образовательных программ, оптимизировать систему управления и вносить больший вклад в развитие своих регионов.

Список литературы

1. Интеграционные процессы в высшем образовании // Анализ мировых тенденций развития научно-образовательной деятельности: Аналит. обзор / Е.В. Ашурина, Н.В. Дрантусова, Я.Ш. Евдокимова, А.К. Клюев, И.А. Майбуров / Библиотека журнала «Университетское управление: практика и анализ». Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2006.

2. Slaughter S. Academic capitalism. Politics, Policies, and the Entrepreneurial University. Baltimore, MA: The John Hopkins University Press, 1997.

3. http://www.glossary.ru/cgi-bin/gl_find.cgi?ph= %E8%ED%F2%E5%E3%F0%E0%F6%E8%FF.

4. Стронгин Р.Г., Максимов Г.А., Грудзин-ский А.О. Университет как интегратор в обществе, основанном на знании. - Н. Новгород: Издательство Нижегородского госуниверситета, 2005.

5. http://m.wikipedia.org/wiki/Слияние_(организа-ций).

6. Владимирова И.Г. Слияния и поглощения компаний // Менеджмент в России и за рубежом.

1999. № 1. http://www.dis.ru/im/article.shtml?id=803.

7. Грудзинский А.О., Балабанова Е.С. Слияния университетов: мировой опыт // Вестник Нижегородского университета. Серия Инновации в образовании. 2005. Вып. 1(5). С. 63-71.

8. Розова Ю.В. Тенденции развития европейских университетов в контексте интеграционных преобразований в сфере высшего образования // Вестник Нижегородского университета. Серия Инновации в образовании. 2004. Вып. 1(5). С. 69-76.

9. Pelzek E. Legislator proposes merging tech schools and universities // The Daily Cardinal. 20 January 2005. http://www.dailycardinal.com

10. Свободный университет // Новости Голландского института в Санкт-Петербурге. Апрель-июнь

2005. http://www.nispb.ru/

11. Floud R., Corner F. Managing a Merger: Making it Work for a University Community // Human Resource Policies in Universities: 2nd EUA workshop. Dublin, 2728 February 2004.

12. Lang D.W. There Are Mergers, and There Are Mergers: The Forms of Inter-institutional Combination, Higher Education Management and Policy // Journal of the Programme on Institutional Management in Higher Education (OECD). 2002. Vol. 14. No. 1.

13. Грудзинский А.О. Проектно-ориентированный университет. Профессиональная предпринимательская организация вуза: Монография. - Нижний Новгород: Изд-во Нижегородского госуниверситета, 2004.

14. Verhoeven J.C., Wit K. de. Belgian (Flemish) Case Study // Seminar of Portuguese National Education Commission on Higher Education Systems. 17-18 April

2000. http://perswww.kuleuven.ac.be/~u0013941/docs/ TSER%20HEINE%20Porto%202000.pdf.

15. Merging of Universities : China Education and Research Network. http://www.edu.cn/HomePage/ eng-lish/education/highedu/merge/index.shtml.

16. Reisner, A. A Continuing Descent in the Maelstrom. 30 January 2004 http://www.the-funneled-web. com/0ld_Editorials/ed-30_01_04 .htm.

17. Verhoeven, J.C. Merging in Higher Education: A Different Experience of the Top, and the Rank and File. http://ed.sjtu.edu.cn/attchment/present/celebrate107/Mer gmg.ppt

18. Лазарев Г., Мартыненко О. Каким быть национальному университету на Дальнем Востоке? // Высшее образование в России. 2007. № 7. С. 3-8.

19. Нарежный А.И., Кирой В.Н. Южный Федеральный университет: концепция и перспективы // Университетское управление: практика и анализ.

2006.№ 5. С.61-65.

20. Олдрич Х. Предпринимательские стратегии в новых организационных популяциях // Западная экономическая социология: Хрестоматия современной классики / Сост. и науч. ред. В.В. Радаев. М.: РОССПЭН, 2004.

THEORY AND PRACTICE OF UNIVERSITY MERGERS:

AN ANALYSIS OF INTERNATIONAL EXPERIENCE

A. O. Groudzinski, L. V. Erushkina

A review of the international experience with institutional merging in higher education is presented using the examples of Great Britain, Belgium, Hungary, and China. Theoretical and practical issues involved in the merger of higher educational institutions are considered.

Тeoрemuчecкue основы и npaKmuKa организационного oбъeдuнeнuя вузов 25