Маркетинг персонала: основные вопросы и актуальность внедрения

А. С. Сагоян

МАРКЕТИНГ ПЕРСОНАЛА: ОСНОВНЫЕ ВОПРОСЫ И АКТУАЛЬНОСТЬ ВНЕДРЕНИЯ

Аннотация

В статье рассматривается значимость маркетинга персонала в современной организации, применяемого как инструмент управления лояльностью коллектива и мотиватора по привлечению перспективных сотрудников на работу в компанию. Актуализируется значимость данного инструмента для цели повышения устойчивости организации к рыночным изменениям.

Ключевые слова

Маркетинг персонала, мотивация, лояльность, сотрудники, внутренний маркетинг, управление.

A. S. Sagoyan

MARKETING PERSONNEL: BASIC QUESTIONS AND RELEVANCE OF IMPLEMENTATION

Annotation

Article discusses the importance of personnel marketing in modern organization used as a tool for loyalty management team and motivator to attract prospective employees to work in company. Actualize the importance of this tool for purpose of improving stability of organization to market changes.

Keywords

Personnel marketing, motivation, loyalty, employees, internal marketing, management.

Вопросы управления и соответствия выбранной системы управления рыночному варианту хозяйствования, применения инструментов маркетинга по отношению к персоналу организаций были и остаются актуальными [2]. В адаптивности органи-

зации к различным изменениям значительная роль отводится персоналу, мотивируемому за счет маркетинговых стимулов [3].

В сложившихся реалиях конкурентной экономики от лояльности персонала организации зависит успешность реализуемых ры-

2017 № 2

ночных действий. Важным обстоятельством представляется правильная мотивировка сотрудников, а также понимание членами коллектива требований и задач, которые ставит перед ними руководство компании. Понимание требований и планируемых задач сотрудниками подчеркивается в исследованиях различных авторов. Так, например, А. Уиллер, отмечает, что наиболее важным является «...объяснение сотрудникам компании смысла работы организации и ее идеи — это одна из лучших инвестиций, которую может сделать организация» [9].

В бизнес-среде приходит понимание того, что в настоящее время компании конкурируют друг с другом не только за привлекаемых и удерживаемых потребителей, но и за сотрудников, которые приходят у них работать.

Следует подчеркнуть, что традиционно сотрудники рассматриваются как человеческий потенциал организации и как ценный ресурс, который именуется в том числе социальным капиталом [1], дающим дополнительные возможности при налаживании взаимоотношений и конкурентной кооперации с другими участниками рынка. Различные ученые поддерживают точку зрения, согласно которой компетенции сотрудников, направленные на благо организации, проявляются в вопросах производства и продвижения на рынок различных товаров и сервисов [6, 8, 10, 13].

Специалисты, имеющие более традиционные и классические воззрения, оценивают персонал в качестве трудовых ресурсов, дающих пользу организации, превышающую инвестиции в развитие кадрового потенциала [7].

Ряд исследователей отмечают значимость составляющих оценки кадрового потенциала, воспринимаемого в качестве капитала организации, относя к нему «производственный, потребительский и интеллектуальный» [8]. Престиж организации работодателя во многом формируется именно за счет профессиональных характеристик сотрудников, составляющих собой кадровый потенциал компании, очерчивающий перспективы развития на развиваемом рынке [1].

Принципиальный момент, который важно отметить, состоит в том, что при осуществлении маркетинга персонала в организации, осуществляемого во внут-риорганизационных мероприятиях в компании, сотрудники рассматриваются не как ресурс, а в качестве ценного актива, являющегося источником роста и центром притяжения инвестиций.

Повторимся, сотрудники, в идеале, являются внутренними клиентами компании, с ними выстраиваются программы лояльности, внедрение которых позволяет рассчитывать на повышение результативности ведения хозяйственной деятельности, в целом, и взаимоотношения с потребителями, в частности.

При формировании программ лояльности работодателю необходимо осуществлять исследования, позволяющие отслеживать настроения сотрудников к своей организации [5]. Другим важным вопросом здесь выступает необходимость привлечения наиболее перспективных кадров, представляющих интерес для наращивания организацией конкурентоспособности на развиваемом рынке [5]. В этом случае компании необходимо формировать своеобразный внутренний вариант программы лояльности, озвучиваемый и применяемый для работающего коллектива, а также транслируемый вариант, формирующий позитивный имидж вовне, рассчитанный на привлечение перспективных к найму на работу в компанию специалистов.

Ряд зарубежных специалистов исследовали данную проблематику и пришли к выводам о том, что использование концепции внутреннего маркетинга в рамках модели маркетинга персонала, внедренной в организации, позволит избежать избыточных непродуктивных расходов, а сконцентрировать усилия на тех составляющих, которые приведут к максимальному эффекту в плане эффектизации работы коллектива [11, 12].

Вопрос, который приобретает наибольшую актуальность в кризисных реалиях, звучит следующим образом: как правильно мотивировать сотрудников к работе на благо организации с максимально

возможной отдачей, но при этом не перерасходовать финансовые ресурсы? Получается, что на основании внутренних исследований мотивировки персонала к продуктивному труду, выявлении значимости материальных и нематериальных стимулов для тех или иных категорий сотрудников следует формировать целевые программы лояльности и траектории карьерного развития для различных категорий служащих. Подобная кропотливая работа должна пойти во благо организации в целом и принести весомые результаты, основанные на максимальном вовлечении сотрудников в вопросы достижения целей организации-работодателя.

Естественным образом, следует понимать, что мотивировка к вовлечению в интересы организации может и должна отличаться при формировании набора стимулов для представителей умственного и физического труда, например, это предполагает различную пропорцию использования материальных и нематериальных стимулов. Данная проблематика в той или иной степени исследовалась в различных научных работах [4]. Несмотря на дифференциацию моделей управления персоналом с разным набором профессиональных компетенций и должностных обязанностей, основой выступает нацеленность на обеспечение лояльности собственного персонала к организации-работодателю.

Сложно отследить истинную лояльность сотрудников, когда они работают в компании, на основании проводимых опросов, даже анонимных. Сотрудники будут опасаться того, что окружающим, и в первую очередь руководству компании, станет известным об их истинном отношении к чему-либо или непринятии каких-то организационных инноваций, и это приведет к проблемам в их карьерном росте и продвижении по карьерной лестнице. Поэтому получается, что фирме целесообразно продолжать поддерживать взаимоотношения и отслеживать настроения, в том числе у бывших сотрудников, которые могут далее согласиться вернуться в компанию на новую должность или сотрудничать с представителями компании, принося ей пользу «извне».

Таким образом, следует заключить, что при грамотном осуществлении маркетинга персонала в организации работа с сотрудниками должна вестись по трем направлениям: с сотрудниками, работающими в компании в настоящий момент; с потенциальными сотрудниками, которые привлекаются на работу в компанию и сотрудниками, которые ранее работали в данной организации.

Для двух первых групп стоят программы лояльности: внутренняя (реальная программа лояльности), нацеленная на удержание и лояльное отношение сотрудников к организации-работодателю, своим коллегам и руководству; внешняя (транслируемая во внешнюю среду) предполагает формулирование стимулов для привлекаемых в организацию специалистов, понимающих, какие перспективы их ожидают при сотрудничестве с данной структурой и чего им ожидать от того, что «свяжут свою судьбу» с этой организацией. С третьей группой — бывшими сотрудниками — необходимо выстраивать определенную систему взаимоотношений, предполагающую возможность вовлечения, их оценку качества работы организации, возможной помощи ей в решении определенных задач на рынке и позиционировании самой организации в качестве своеобразной alma mater, которая всегда им рада и ждет назад, если они пожелают вернуться в новом качестве и с новыми компетенциями [5]. Под это можно подвести умозаключения ряда зарубежных специалистов, например, Т. Штрутца: «организация должная позиционировать себя на внешнем и внутреннем рынке труда и тем самым формировать благоприятное представление о себе как о работодателе с учетом перспективы развития» [14].

В заключение отметим, что в современной организации маркетинг персонала необходим, поскольку призван грамотно мотивировать различные категории сотрудников к эффективному труду на благо организации за счет повышения их вовлеченности в цели компании, что позволяет использовать здоровый энтузиазм, нематериальные стимулы помимо материальных, а,

SS

соответственно, рационально использовать финансовые резервы компаний, повышая их потенциал в плане устойчивости к трансформациям рынка.

Библиографический список

1. Бондаренко, В. А., Сулимен-

ко, О. В. «Человеческий» и «социальный» капитал: особенности вывоза из России [Электронный ресурс] // Концепт. — 2015. — № 24. — С. 26-30. — Режим доступа : http://e-koncept.ru/2015/75299.htm.

2. Бондаренко, В. А. Вопросы адекватности менеджмента современным экономическим реалиям: корневые причины и основные тенденции // Менеджмент в России и за рубежом. — 2013. — № 5. — С.118-125.

3. Бондаренко, В. А. Ключевая роль персональной компоненты в инфраструктурных и управленческих трансформациях // Менеджмент в России и за рубежом. — 2006. — № 6.

4. Бондаренко, В. А. Этюды диалектики лояльности внутрифирменного персонала // Практический маркетинг. — 2006. — № 6. — С. 10-14.

5. Бондаренко, В. А., Сагоян, А. С. Маркетинг персонала как ресурс повышения адаптивности организации к рыночной деятельности // Конкурентоспособность в глобальном мире: экономика, наука, технологии. — 2016. — № 2. — С. 28-30.

6. Капелюшников, Р. Современные западные концепции формирования рабочей силы. — М. : Наука, 1981.

7. Корогодин, И. Социально-трудовая система: вопросы методологии и теории. — М. : ПАЛЕОТИН, 2005. — С. 120.

8. Критский, М. М. Человеческий капитал. — Л. : Изд. Ленгоста, 1991. — С. 9.

9. Уиллер, А. Индивидуальность бренда. Руководство по созданию, продвижению и поддержке сильных брендов. — М. : Альпина Бизнес Букс, 2004.

10. Becker Gary, S. Human Capital. — N. Y. : Columbia University Press, 1964.

11. Foreman, S., Money, A. Internal marketing: concepts, measurement and application // Journal of Marketing Management. — 1995.

12. Rafiq, M., Ahmed, P. Scope of internal marketing: defining the boundary between marketing and human resource management // Journal of Marketing Management. — 1993.

13. Shultz, T. Human Capital in International Encyclopedia of Social Sciences. — New York, 1968.

14. Strutz, H. Handbuch Personal marketing. — Wiesbaden : Gabler, 1989.

Bibliographic list

1. Bondarenko, V. A., Sulimenko, O. V.

"Human" and "social" capital: characteristics of export from Russia [Electronic resource] // Concept. — 2015. — № 24. — P. 26-30. — Mode of access : http://e-koncept.ru/2015/ 75299.htm.

2. Bondarenko, V. А. Adequacy of management of modern economic realities: root causes and main trends // Management in Russia and abroad. — 2013. — № 5. — P.118-125.

3. Bondarenko, V. А. Key role of personal components in infrastructure transformation and management // Management in Russia and abroad. — 2006. — № 6.

4. Bondarenko, V. А. Studies of dialectics of loyalty of in-house staff // Practical marketing. — 2006. — № 6. — P. 10-14.

5. Bondarenko, V. A., Sagоyan, A. S. Marketing staff as a resource to increase the adaptability of organization to market activities // Competitive in global world: Economics, science, technology. — 2016. — № 2. — P. 28-30.

6. Kapelyushnikov, R. Modern Western concepts of formation of workforce. — M. : Nauka, 1981.

7. Korogodin, I. Socio-labour systems: issues of methodology and theory. -M. : PALATIN 2005. — P. 120.

8. Critskiy, M. M. Human capital. — L. : Langosta, 1991. — P. 9.

9. Wheeler, A. Personality of brand. Guide to creating, promoting and maintaining strong brands. — M. : Alpina Business Books, 2004. — P. 235.

10. Becker Gary, S. Human Capital. — New York : Columbia University Press, 1964.

11. Foreman, S., Money, A. Internal marketing: concepts, measurement and application // Journal of Marketing Management. — 1995.

12. Rafiq, M., Ahmed, P. Scope of internal marketing: defining the boundary between marketing and human resource man-

agement // Journal of Marketing Management. — 1993.

13. Shultz, T. Human Capital in International Encyclopedia of Social Sciences. — New York, 1968.

14. Strutz, H. Handbuch Personal marketing. — Wiesbaden : Gabler, 1989.