Формирование кадровой политики инновационно-ориентированной организации

УДК 330.65

ФОРМИРОВАНИЕ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ИННОВАЦИОННО-ОРИЕНТИРОВАННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

HR STRATEGY IN INNOVATION-FRIENDLY COMPANY

Л.В. Невская L.V. Nevskaya

Пермский государственный технический университет

В статье рассматриваются актуальные вопросы формирования эффективной системы управления человеческими ресурсами в условиях реализации стратегии инноваций. Раскрываются особенности построения и функционирования системы управления персоналом при стратегической ориентации на лидерство в инновациях. Предлагаются основные пути разработки кадровой политики на основе стратегического соответствия по ролевым поведенческим моделям.

The article deals with topical issues of efficient HR management while innovative leader-oriented strategy being implemented. The article also describes the nature of HR system forming and operating and provides key approaches to work out HR policy according to role behavior patterns.

Ключевые слова: конкурентная стратегия, стратегия инноваций, стратегия управления человеческими ресурсами, кадровая политика, ролевая поведенческая модель.

Key words: competitive strategy, innovation strategy, HR management policy, personnel policies, role-behavioral model.

В современном менеджменте человеческие ресурсы рассматриваются как источник конкурентного преимущества для организации, поэтому системы управления персоналом необходимо выстраивать и постоянно совершенствовать, согласовывая задачи и содержание кадровой политики с целями, стратегией и постоянно изменяющейся структурой предприятия. К сожалению, часто такое понимание имеет чисто теоретический характер, что препятствует эффективной реализации данного подхода на практике. Главная проблема, на наш взгляд, состоит в несовпадении уровней развития систем управления организацией и систем управления персоналом, которые в долгосрочных аспектах ориентированы сегодня лишь на повышение качества человеческих ресурсов. Трудности применения полномасштабного инструментария стратегического управления в рамках существующих кадровых подразделений вполне очевидны - это и необходимость значительных инвестиций в персонал при их низкой отдаче в краткосрочном периоде, отношение к службе управления персоналом как к «центру затрат», и, конечно, недостаточная подготовка специалистов по персоналу. Вместе с тем необходимость реализа-

© Л.В. Невская, 2011

ции стратегического подхода к управлению человеческими ресурсами (УЧР) на практике становится первостепенной задачей для многих российских предприятий. Следуя этим доводам, мы представим практический подход к разработке действенных кадровых политик, способствующих реализации инновационных стратегий организаций.

По мнению М. Армстронга [1, с. 97], сверх-рациональные модели связывания организационной стратегии и стратегии УЧР, акцентирующие внимание на формализованных связях между кадровым и стратегическим планированием, не способствуют пониманию сущности этого процесса. Действительно, можно тщательно спрогнозировать долгосрочную потребность предприятия в человеческих ресурсах и разработать развернутую программу действий по привлечению и развитию персонала, но при наступлении значительных изменений, которые трудно предугадать заранее, вся система стратегического управления персоналом рушится, приобретая явно выраженный характер системы «быстрого реагирования», работающей на решение текущих проблем. Неслучайно исследователи все чаще акцентируют внимание на необходимости придания существующим жестким моделям управления персоналом большей гибкости, которая невозможна без

обращения к самым глубинным источникам долгосрочной конкурентоспособности компании - потенциалу сотрудников. По сути, речь идет о том, что любая стратегия развития бизнеса требует определенного вида ролевого поведения членов организации, поэтому практические инструменты управления персоналом, соответствующие конкретной конкурентной стратегии, должны быть достаточно действенными для того, чтобы стимулировать необходимое для осуществления стратегии ролевое поведение сотрудников.

Р. Шулер обосновал зависимость, или, пользуясь его терминологией, «логическую связь», между конкурентной стратегией и методами УЧР, в основе которой лежит идея о необходимости понимания того, какие типы поведения требуются от работников в различных конкурентных условиях. Другими словами, основное внимание смещается с конкретных технических навыков, требуемых для выполнения работы, к представлению о том, что Р. Шулер определил как «необходимые ролевые типы поведения», требуемые в тех или иных условиях. Связь между ними выводится на основании результатов исследования, выполненного в области изучения ролевого конфликта и ролевой неопределенности [2]. Ролевые типы поведения связаны с такими факторами, как принятие риска, креативность, забота о качестве, толерантность к неопределенности и пр. Каждый из них может изменяться в определенных пределах. Для каких-то ситуаций предпочтительным оказывается один его полюс, для каких-то - другой (или же любая принадлежащая ему точка). Например, в рамках бизнес-стратегии, базирующейся на использовании инноваций, предпочтительными типами ролевого поведения являются те, которые основываются на высокой способности к творчеству, долгосрочной, а не краткосрочной нацеленности на результат, сравнительно высоком уровне сотрудничества, взаимосвязанных действиях и высокой гибкости в условиях изменений. С точки зрения стратегии управления персоналом, это подразумевает, что привлечение и отбор сотрудников будут осуществляться с ориентацией на высококлассных профессионалов, а план работы будет таким, что работники получат значительную автономию и свободу действий, при этом оценка результатов станет проводиться не на краткосрочной, а на долгосрочной основе [3, р. 210].

Таким образом, успешная реализация инновационных стратегий предприятий в значительной мере зависит от того, каким образом в

рамках системы управления персоналом будут решены задачи разработки стратегически значимых ролевых поведенческих моделей как в отношении ключевых должностных позиций, так и всех сотрудников, включенных в инновационные процессы планирования человеческих ресурсов и привлечения необходимого персонала в условиях высокой динамики рынка труда и его инфраструктуры, формирования системы управления производительностью персонала, а также системы развития, основанных на высокой внутренней адаптивности к внешним и внутренним изменениям. Очевидно, что эти задачи требуют значительного преобразования традиционных систем управления персоналом в новые, более гибкие и динамичные, требующие качественной переориентации не только функционального содержания кадровой деятельности, но и выработки механизмов опережающего влияния на множество аспектов неопределенности. Рассмотрим эти вопросы подробнее.

Разработка стратегически значимых ролевых моделей. Принимая стратегию инноваций, компании создают конкурентное преимущество разрабатывая продукты и услуги, отличные от конкурентов, предлагая что-то новое и необычное, поэтому требуется, чтобы персонал работал принципиально по-другому: инициативно, творчески, с ориентацией на разработку и продвижение нововведений. С другой стороны, например, стратегия ценового лидерства нацеливает компанию на формирование конкурентного преимущества путем установления самых низких цен по сравнению с конкурентами, следовательно, необходимо, чтобы персонал работал с ориентацией на максимальный объем продаж. Очевидно, что для каждой из данных стратегий необходимы различные типы ролевого поведения сотрудников, характеристики которых представлены в таблице.

Итак, различные ролевые модели требуют применения различных инструментов, методик и процедур отбора и найма персонала, обучения, планирования карьеры, оценки сотрудников, в том числе потенциальных возможностей их применения в интересах компании, оценки результативности, стимулирования. Так, если стратегия ценового лидерства поддерживается стандартами продуктивности труда (себестоимость произведенной продукции, уровень брака, объем продаж и т. д.), наличием систем оценки и стимулирования, ориентированных на краткосрочные результаты, то реализация стратегии инноваций невозможна без точного отбора сотрудников с при-

менением сложных методов выявления их инновационного потенциала, его развития по модели «выращивания талантов», экспертной оценки текущих результатов, стимулирования инновационной активности. Таким образом, применительно к конкретным стратегиям сле-

дует учитывать, что при формировании кадровой политики необходимо отказаться от типовой функциональной направленности системы управления персоналом, сосредоточив все внимание на комплексном инструментарии системы управления компанией.

Конкурентные стратегии организации и характеристики ролевого поведения сотрудников

Стратегия инноваций Стратегия ценового лидерства

Характеристики ролевых моделей поведения сотрудников Высокая степень творческого поведения; акцент на долгосрочные аспекты развития; высокая степень совместного, взаимозависимого поведения; средний уровень ориентации на объем производства и продаж; высокая степень рисков при выборе оптимальной модели поведения; высокая степень неопределенности и непредсказуемости последствий поведения Повторяющееся и предсказуемое поведение; акцент на краткосрочные аспекты развития; автономная или индивидуальная деятельность; высокий уровень ориентации на объем производства и продаж; низкая степень рисков при выборе моделей поведения; стабильность и предсказуемость в оценке последствий поведения

Планирование человеческих ресурсов определяют как деятельность, направленную главным образом на определение потребностей организации в трудовых ресурсах в изменяющихся условиях и разработку мер и инициатив для удовлетворения этих потребностей [4], или, другими словами, это процесс систематической организации будущего [5].

Планирование персонала должно быть включено в стратегический план организации, поскольку отсутствие единого подхода приводит к невозможности обеспечить необходимые для успешной деятельности компании типы ролевых поведенческих моделей сотрудников. При этом нужно учитывать, что планирование персонала должно способствовать решению проблем нехватки опытных и надежных специалистов, способных перейти на уровни высшего руководства, снижения затрат на внутреннее перемещение сотрудников, сокращения стоимости найма талантливых сотрудников и руководителей, недостатка специализированного оперативного персонала и уменьшения стоимости высвобождения невостребованных сотрудников.

Инновационные стратегии требуют планирования развития персонала, основанного на корпоративных целях и задачах, а также на правильном распределении материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Таким образом, анализ потребностей в персонале позволяет установить приоритеты, а человеческие ресурсы для удовлетворения существующих и будущих потребностей могут быть получены

как со стороны внешнего рынка труда, так и посредством управления эффективностью труда и управления внутренней мобильностью персонала.

Система управления производительностью включает в себя следующие компоненты: ролевые модели поведения, дифференцированные критерии измерения эффективности труда, систему оценки персонала, систему стимулирования. Одна из ключевых сложностей, возникающих в практике управления персоналом, встречается в инновационных структурах компаний, требующих применения новых нетрадиционных способов организации деятельности сотрудников. Например, использование команд, проектных групп в современных организациях очень усложнило оценку эффективности (производительности) труда. Традиционные системы разработаны для индивидуальной оценки, они не позволяют с достаточной степенью объективности оценить личное участие в достигнутых результатах работы команды. Такое положение порождает неудовлетворенность оценкой одних сотрудников и иждивенчество других.

Оценка эффективности является важнейшей частью системы управления персоналом. Однако если приоритет отдается командной работе, необходимы методики, критерии, процедуры, во-первых, адекватные в отношении к выбранной конкурентной стратегии, а во-вторых, эти инструменты должны обеспечивать точное измерение различий в уровнях эффективности сотрудников как при индивидуаль-

ной, так и командной организации деятельности. Эффективность команды основывается на моделях эффективного поведения каждого отдельного ее участника, поэтому мы считаем, что именно индивидуальная оценка сотрудника как члена команды является важнейшим стимулом к улучшению его результатов труда и формированию мотивации достижений. Следовательно, основными принципами оценки эффективности сотрудника на индивидуальном и командном уровне являются:

- оценивание поведения и компетенций отдельных участников команд;

- оценивание командой поведения и компетенций отдельных ее участников, поскольку другие ее члены не могут оценить ценность вклада своих коллег в общий результат;

- оценка эффективности (производительности) по результатам применяется для всей команды, а не для отдельных участников, потому что тесные взаимосвязи между общими задачами команды приводят к тому, что очень сложно определить меру вклада отдельных работников в результат работы всего коллектива;

- участники команды должны нести ответственность за решение индивидуальных задач.

Таким образом, специалисты, работающие в командах (например, проектных группах), оцениваются как по их индивидуальным показателям, так и по их вкладу в командные результаты. Тогда связь между системой оценки и системой стимулирования персонала в рамках той или иной конкурентной стратегии становится более обоснованной с точки зрения организационных приоритетов и более понятной для сотрудников.

Система развития персонала. Каждая организация стремится к регулярному повышению прибыльности, качества, эффективности, уровня удовлетворенности потребителей и т. д. «Удовлетворять свои коммерческие потребности, в том числе сверх нормы, посредством постоянного совершенствования человеческих ресурсов - это принцип эффективных организаций» [4, р. 187]. Поэтому, чтобы добиться высокой конкурентоспособности предприятия, ориентированные на инновации, в первую очередь должны быть заинтересованы в росте и развитии своих сотрудников.

Ключевую роль в системе развития персонала выполняет оценка ролевых моделей сотрудников, являющаяся главным инструментом для определения степени соответствия их результатов стандартам исполнения работы, нормам и ценностям организации, а также вы-

явления сильных и слабых сторон работников. Таким образом, оценка развития позволяет анализировать знания, навыки и установки сотрудников, определять области деятельности, в которых достигнуто совершенство и которые необходимо улучшать, а также вырабатывать меры для будущего роста и развития, расширяющие диапазон заданной ролевой модели.

Представив в общих чертах контуры кадровой политики, способной поддерживать инновационные стратегии, мы стремились затронуть некоторые аспекты стратегического управления человеческими ресурсами, не нашедшими должного отражения в отечественной науке. Зачастую исследователи акцентируют внимание на необходимости создания системы непрерывного обучения персонала, обеспечивающей рост качества человеческих ресурсов, как основного условия долгосрочной конкурентоспособности предприятия. Такая позиция вполне оправдана, поскольку в условиях высокой динамики внешней и внутренней среды организации довольно сложно предвидеть траектории изменений в системе управления персоналом. Проблема состоит в том, что не только теоретики, но и практики абсолютизируют роль обучения в создании инновационного потенциала человеческих ресурсов, следствием чего стали обучение «про запас», возникновение огромного количества корпоративных учебных центров, непомерно разрастающиеся штаты кадровых подразделений. Еще сложнее обстоит дело с практической реализацией концепции человеческого капитала применительно к организации, когда высококвалифицированные специалисты покидают предприятие, как только находят более привлекательное рабочее место, а молодые перспективные сотрудники приходят в компанию только за тем, чтобы приобрести опыт для построения своей карьеры, но уже на другом предприятии [6, с. 65].

Вывод очевиден: для успешной реализации стратегии инноваций требуется преобразование традиционных подходов к формированию системы стратегического управления персоналом. Мы полагаем, что изменения затронут прежде всего содержание кадровой политики, главными составляющими которой должны стать, во-первых, планирование человеческих ресурсов, основанное на выявлении и формализации стратегически значимых ролевых поведенческих моделей сотрудников, вовлеченных в инновационные процессы на предприятии, во-вторых, система управления производительностью персонала, обеспечиваю-

щая надежную связь между краткосрочными и долгосрочными задачами и результатами, и, в-третьих, система развития персонала, в которой существующие успешные ролевые поведенческие модели целенаправленно преобразуются в успешные ролевые модели, востребованные на каждом этапе реализации стратегии инноваций.

1. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами: пер. с англ. -М.: ИНФРА-М, 2002. - 328 с.

2. Jackson S., Schuler R. Linking competitive strategies with human resource practices // The Academy of Management Executive. - 1987.

- № 2. - P. 34-41.

3. Huselid M.A., Jackson S.E., Schuler R.S. Technical and strategic human resource manage-

ment effectiveness as determinants of firm performance // Academy of Management Journal. -1997. - № 12.

4. Gilley J.W., Maycunich A. Beyond the Learning Organization: Creating a Culture of Continuous Development Through State-of-the-Art Human Resource Practices. - Cambridge, Mass - Perse Books, 2000b. - 201 p.

5. Gilley J.W., Eggland S.A., Gilley A.M. Principles of Human Resource Development: 2nd ed. - Perseus Publishing, 2004. - 154 p.

6. Эсаулова И.А. Развитие персонала: стратегии, организация, практические решения: монография. - Пермь: Изд-во Перм. гос. техн. унта, 2008. - 160 с.