«Мы здесь пока еще маленький ребенок»

Альфред Шиндлер – миллиардер и основной владелец швейцарской компании–производителя лифтов и эскалаторов Schindler. Ее стратегия – инновационный подход к созданию продуктов, считает гуру маркетинга Сэт Годин. Альфред Шиндлер действительно заслужил репутацию новатора, а вместе с ней – второе место по обороту после компании Otis. Хотя в России ему не везло. Шиндлер охотно цитирует Уинстона Черчилля: «Успех – это когда одна неудача идет за другой при условии, что вы не теряете энтузиазма». И готовится к новому прорыву на Восток.

«Чтобы делать бизнес в России, нужно иметь успешного российского партнера»
СЕКРЕТ ФИРМЫ: Оборот своей компании на российском рынке вы не раскрываете, но и так видно, что Schindler активизировался в России. В 2002 году вы купили 51% компании «Лифтремонт», создав на ее базе российское подразделение Schindler. Затем вы получили несколько громких контрактов, среди которых оснащение лифтами «Башни-2000» в «Москва-Сити». С чем связана такая активность после долгих лет отсутствия компании в России?
АЛЬФРЕД ШИНДЛЕР: В Москве, Петербурге, Нижнем Новгороде сейчас активно развивается рынок жилищного строительства. Особенно это касается строительства небоскребов. И я знаю наверняка, что на данный момент у нас наиболее продвинутое и современное лифтовое оборудование для высотных зданий. Например, в Западной Европе 50% всех новых небоскребов оборудовано нашими лифтами. Среди них здание Deutsche Post в Бонне, небоскребы Torre Espacio и Torre Valle Hermosa в Мадриде, башни Twin Towers в Мюнхене. В этом сегменте рост нашего бизнеса измеряется двухзначными числами процентов. Это и есть главные причины нашего возвращения в Россию. Жаль, что мы не могли сделать этого раньше. Мы здесь пока еще маленький ребенок. Штат компании Schindler в России насчитывает 500–600 человек.

СФ: Покупка «Лифтремонта» была третьей попыткой прийти в Россию. А чем закончились первые две?
АШ: Мой дед пришел в Россию еще в 1912 году и построил колоссальный по тем временам завод в Петербурге. Потом к власти пришли большевики, и нам пришлось уйти. А здание завода сохранилось. Вот оно, смотрите (показывает фотографию массивного кирпичного здания с вывесками «Парикмахерская» и «Хозтовары»).

После этого был длительный период затишья: до 1989 года вообще не было возможности делать бизнес в России. А 15 лет назад мы вернулись, и началась работа на уровне российского и швейцарского правительств. В то время я познакомился с множеством высокопоставленных чиновников. Тогда мы были очень близки к созданию совместной компании. Мы собирались обосноваться на заводе «Мосмонтаж», который находился во владении государства. Но как только у нас появилось общее мнение относительно концепции будущего предприятия, с российской стороны возникли неожиданные финансовые требования. Эти требования были абсолютно неразумными. Они были экстраординарными. Например, шла речь о том, что в будущем расчеты между партнерами будут происходить на том условии, что рубль будет привязан к доллару в соответствии с обменным курсом один к одному. Какой у нас сейчас курс рубля к доллару?

СФ: Около 28 рублей за доллар
АШ: Ну вот. История говорит, что мы приняли правильное решение, отказавшись в то время подписать контракт. Пришлось возвращаться домой ни с чем.

Я считаю, что мы очень щедрая компания. Как знак нашего вклада в российское общество сегодня мы сделали пожертвование НИИ неотложной детской хирургии и травматологии, возглавляемому профессором Рошалем, и учредили стипендию для Московского государственного технического университета имени Баумана. Общая сумма пожертвований превышает 1 млн швейцарских франков (около $784 тыс.–СФ). Но прошлое предложение по созданию СП с финансовой точки зрения было просто неприемлемым.

Теперь мы вернулись в Россию уже совсем с другими подходами, и динамика местного рынка стала гораздо более активной. Но для того, чтобы делать бизнес в России, нужно иметь успешного российского партнера.

Альфред Шиндлер родился в Швейцарии в 1949 году. Работал в компании Neutra Treuhand AG в Берне, позже стал финансовым директором компании Notz AG. С июля 1977 года является членом совета директоров, а с 1985 года выполняет функции исполнительного директора Schindler Group. В 1995 году Альфред Шиндлер становится председателем совета директоров Schindler Group. Решив полностью сосредоточиться на компании Schindler, Альфред Шиндлер приостановил свое участие в управлении такими компаниями, как Bank Julius, UBS, Jacobs Suchard и Deutsche Post AG. Альфред Шиндлер имеет степень в области права и степень MBA (финансовая школа Wharton Университета штата Пенсильвания, США). Является членом европейского консультативного совета Wharton School.

«Это была борьба Давида с Голиафом»
СФ: Для чего вам понадобилось партнерство? Ведь масштабы бизнеса с многомиллиардными оборотами, казалось бы, позволяли развиваться и без «Лифтремонта»?
АШ:

Опыт нашей работы в Китае показал, что в бывших коммунистических странах мы сталкиваемся с огромным языковым и культурным барьером. Мы считаем, что в перспективе местный менеджмент компании Schindler должен состоять из граждан России. То же и в других странах. И хотя директор нашего китайского подразделения – швед, это связано лишь с тем, чтобы дать всем работникам возможность лучше изучить глобальные рынки и повысить свои карьерные возможности. В перспективе директором Schindler в Китае будет китаец, ведь в своей собственной стране человек генетически расположен к тому, чтобы лучше понимать партнеров и клиентов.

СФ: А правда ли, что некогда компания Schindler была очень разнопрофильной, в частности в сферу ваших интересов входил рынок железнодорожной техники? Почему сейчас вы избавились от непрофильных активов, оставив лишь производство лифтов и эскалаторов?
АШ: Железнодорожные вагоны мы производили более десяти лет, и почти все вагоны в Швейцарии были собраны нашей компанией. Мы были прибыльными, но должны были быстро расти, потому что объемы дотаций, которые получал от своего государства наш немецкий конкурент, соотносились с оборотами всей нашей компании, включая лифтовое подразделение. В то же время швейцарское правительство никогда не поддерживает частный бизнес, даже экспортные операции. Это была борьба Давида с Голиафом. Уход с железнодорожного рынка – лишь один из примеров нашей новой стратегии. Сконцентрировавшись на лифтах и эскалаторах, за последние 15 лет мы не только провели более 60 поглощений, но и избавились от 15 непрофильных активов, убрали более 40 линий сборки.

Для развития всех непрофильных подразделений было необходимо финансирование, привлечение которого означало бы потерю контроля над компанией. Да и в любом случае управлять креативностью 15 подразделений сложно. Из тех компаний, которые пытались сделать что-то подобное, мало кто выжил. General Electric – пожалуй, единственный успешный пример.

«Инновационный дух в компании складывается из шести элементов»
СФ: Schindler известна как второй по величине в мире производитель лифтов и эскалаторов после Otis. На каких рынках вы уступаете своему конкуренту, а где вы сильнее?
АШ: На мировом рынке эскалаторов мы номер один. А вот на рынке лифтов не все так однозначно. Мы занимаем лидирующие позиции во многих странах Европы и в Латинской Америке. В Северной Америке и Азии более высокие продажи имеет другая компания (Otis.– СФ).

СФ: В России ваш главный конкурент – компания Otis –- появился гораздо раньше Schindler, и здесь у него очень сильные позиции. Как вы собираетесь его потеснить?
АШ: Otis – это конкурент, к которому мы относимся очень серьезно. Тем не менее я считаю, что на рынке нас воспринимают как более изобретательную и инновативную компанию.

СФ: Чем же Schindler заслужил себе такую репутацию?
АШ: Мы единственная компания в мире, которая предоставляет письменную гарантию того, сколько времени займет ожидание прихода лифта в небоскребах. Эта гарантия – составная часть нашего продукта, системы Micronic 10. Принцип Micronic 10 заключается в том, что вы вводите этаж назначения до того, как войти в кабину лифта. На панели высвечивается номер лифта, который отвезет вас на нужный этаж. Программное обеспечение Micronic 10 выбирает для пассажира лифт, который довезет его с минимальным количеством остановок в пути: потому что в одном лифте будут ехать люди, которым нужно ехать на одинаковые этажи. После этого он быстро вернется за новой группой пассажиров. В результате можно сделать меньшее количество лифтов в здании, избежать толчеи посетителей в холле и сэкономить на техобслуживании.

Еще один наш продукт – система Schindler ID. Она способна идентифицировать пассажира по магнитной карточке или пин-коду, который он вводит на панели лифта, и сделать возможным или невозможным доступ на тот или иной этаж.

СФ: Сэт Годин описал Micronic 10 в своей книге «Фиолетовая корова». Именно на примере этого продукта Годин объясняет: вместо того чтобы производить продукт более высокого качества в расчете на стандартную модель поведения потребителей, попробуйте изменить эту модель. Micronic 10 изменил правила игры на лифтовом рынке. А существует ли у вас в компании рецепт создания таких выдающихся продуктов?
АШ: За то время, пока я буду рассказывать о нем во всех подробностях, мы с вами запросто сможем выпить три-четыре бутылки вина. Это ведь история всей нашей жизни. Ну, а если вкратце – суть в следующем. Изобретательность и креативность нельзя приобрести за деньги. Инновационный дух в компании складывается сам – из шести элементов.

В первую очередь это образованность сотрудников. Но хорошего образования, как мы все знаем, недостаточно, нужно еще и привить в коллективе такую культуру, чтобы каждый человек свободно высказывал любую точку зрения. Даже если она не совпадает с точкой зрения начальства. Это второй элемент – нужно тщательно выслушивать каждого рабочего, сотрудника, невзирая на позицию, которую он занимает в компании. Третий элемент – тщательный анализ потребностей пользователей, а не клиентов. Ведь часто это вещи очень разные. Клиент может быть владельцем-спекулянтом, а пользователь – это тот, кто ездит на нашем оборудовании.

СФ: Пожалуй, каждый производитель может сказать, что анализирует потребительские предпочтения. Тем не менее эти исследования почти всегда – лишь почва для совершенствования уже существующих продуктов, а отнюдь не для революционных изменений на рынке.
АШ: Я приведу практический пример. Домохозяйка в Испании лет пятнадцать назад, двое детей в одной руке, три сумки с продуктами в другой. Как ей открыть дверь лифта, ногой? Пытаясь высвободить руку, она роняет сумки. Дети орут, салат на полу.

Мы задумались: а что если предложить рынку такие дешевые автоматические двери, что каждая домохозяйка могла бы пристрелить домовладельца, который откажется оборудовать дом лифтами с такими дверями? Тогда в конечном итоге домохозяйки убедят рынок, что автоматические двери необходимы в лифтах самого нижнего ценового сегмента. И поверьте мне, так и произошло.

СФ: Каковы остальные слагаемые инновационного духа в компании?
АШ: Четвертый элемент: вы должны убедить своих сотрудников в том, что самые сумасшедшие, самые безумные идеи, которые относятся к далекому будущему,– это нормально. Вы не должны говорить инженеру: «Разработайте мне такой же лифт, но на 10% дешевле». Нужно сказать: «Этот лифт должен стоить вдвое дешевле!»

Пятым элементом является необходимость и умение рисковать. Как акционер или директор компании вы должны быть готовы принять неудачу. Если команде инженеров что-то не удается, надо дать ей второй шанс. Как правило, этот подход работает. Ну а шестой и последний элемент – удача.

И, наконец, самое главное. Если мы говорим о лифтах, то будет большой ошибкой считать, что основные достижения, научно-технические прорывы можно совершать только в узком дизайнерском сегменте лифтов для небоскребов. Все наоборот. В действительности основные инновации должны содержать массовые продукты, те, что мы делаем в наибольшем количестве для всех.

Каждый час мы осуществляем перевозку 30 млн людей во всем мире. Это 700 млн людей ежедневно. За 10 дней мы перевозим столько человек, сколько на сегодняшний день проживает на планете. И они должны воспринимать нас не просто как людей, которые режут и сгибают куски железа. Наш продукт – интеллектуальное решение.

«Так мы сделали умное, интеллектуальное бикини»
СФ: Между тем Schindler больше прославилась разработками в узком премиальном сегменте, который занимает лишь около 5% рынка лифтов. А каковы ваши достижения в массовом сегменте?
АШ: Многие компании будут это отрицать, но именно мы сделали первый лифт без машинного помещения. Он назывался Mobile и не имел ни канатов, ни подъемного оборудования. Там были только колеса, которые прижимали лифт к стенкам шахты. А мотор находился под кабиной, которая перемещалась вверх-вниз. Отсутствие машинного помещения экономило пространство. К тому же все компоненты лифта были собраны уже на заводе. Берешь кран – и опускаешь готовую кабину в шахту. Два дня, и монтаж уже закончен. Это было фантастическое инженерное достижение.

Правда, этот продукт хоть и предназначался для массового сегмента, но получился слишком дорогим, и мы сказали ему «до свидания», хотя эта технология теперь используется во всем мире. А у нас появился новый продукт – лифт Smart, который стал эволюционным продолжением Mobile.

Мы продали уже 70 тыс. таких лифтов. А когда вы продаете продукт в таких количествах, то накапливаете богатый опыт его практического применения. Этот опыт – сродни рецепту приготовления торта. Мы называем его «демонстрационной практикой» и, основываясь на нем, обучаем сотрудников быстро и качественно осуществлять монтаж лифтов. Ведь инновации – они не только в железе, но и в процессе. Я имею в виду монтаж и эксплуатацию. Демонстрационная практика помогла нам создать такие инструменты, что механик с их помощью может подключиться к основным системам лифта и сразу увидеть, в чем неполадки.

СФ: А чем Smart отличается от своего предшественника?
АШ: Лифт претерпел три-четыре этапа улучшений, и в результате стоимость производства упала на 40%.

СФ: Каким образом?
АШ: Над проектом работала группа молодых инженеров, и я сказал им: «Забудьте все, чему вас учили, и думайте экстраординарно. Не уважайте и не принимайте во внимание никакие правила. Как на кухне, пробуйте новые рецепты». Типичный дом в Западной Европе, до того как она превратилась в ЕС, как правило, имел не более 12 этажей. А 80% жилищного фонда состояло из домов не выше 10 этажей. Принимая за исходную позицию тот факт, что лифты в этом сегменте чаще всего не поднимались выше 10-го этажа, вы можете сократить массу затрат. Вы убираете лишние опции, которые заложены в конструкции лифта. Так мы сделали из длинного вечернего платья бикини, но очень симпатичное. Умное, интеллектуальное бикини.

СФ: А что именно вы изменили в конструкции лифта?
АШ: На одном компоненте я снизил затраты на 90%. Это панель управления в лифте – попросту говоря, кнопки. Раньше для каждого лифта делали индивидуальную панель: четыре этажа – четыре кнопки, шесть этажей – шесть кнопок. Но ведь в массовом сегменте это глупо, и мы придумали универсальную панель. У первой модели Smart панель управления представляла собой маленькую микросхему, покрытую пластиком. Такая изящная пластиковая полоска с десятью кнопками, как на телефоне. Ее можно было купить у телефонной компании.

В команде инженеров, которая это придумала, были три молодых человека. Я не мог им ничего приказать, ведь фантазия и креативность не появляется по команде. Если будете давить на сотрудников, то ничего не получится. А если дадите задание и оставите их в покое, они раскроются, как цветы.

Один мудрый и опытный фермер у нас в Швейцарии как-то сказал мне: «Можно поливать траву и ухаживать за ней. Но если траву тянуть вверх в надежде, что так она вырастет быстрее, можно вырвать ее с корнем». То же самое и в бизнесе: вы должны понимать, что иногда что-то новое развивается взрывными темпами, а иногда нужно терпеливо что-то выращивать.

«Благодарность акционеров длится не больше двух секунд»
СФ: Компании Schindler уже 130 лет. Даже плавность хода лифтов в Schindler проверяют традиционным способом – с помощью монетки, которую ставят на ребро на полу кабины лифта. Что помогает вам оставаться инновационными?
АШ: Есть четыре причины, по которым наша компания еще не заснула. Во-первых, конкуренция. Наш главный конкурент значительно больше нас. У них гораздо больше средств, которые можно потратить на НИОКР, и нам, чтобы не отставать, нужно не спать. Иначе проснешься, а вокруг – пустота.

Вторая причина – наши клиенты и потребители. Клиенты привыкают к определенному уровню качества и хотят все больше и больше. В этом отношении лифт похож на автомобиль: он обязан становиться быстрее, красивее, удобнее.

Третья причина в том, что мы уделяем большое внимание защите окружающей среды. В Швейцарии практически нет своих энергетических источников – ни угля, ни нефти, только гидроэлектростанции. По этой причине мы сами пытаемся сэкономить деньги на энергии и создаем эффективные продукты с точки зрения энергопотребления.

Еще одна причина лежит в поведении финансовых рынков. Если у вас нет хороших результатов, финансовые рынки вас наказывают. Когда я начал работать в компании, стоимость одной акции Schindler составляла 18 швейцарских франков, а сейчас она равна 450 франкам. Если стоимость акции упадет ниже 400 франков, то акционеры скажут, что я плохой бизнесмен, потому что они уже совсем забыли, сколько стоила акция в самом начале. Благодарность акционеров длится не больше двух секунд, поэтому все время приходится бежать вперед.

СФ: Для российского рынка семейный бизнес – пока несколько необычная форма ведения дел. Семейные узы вас сковывают или, напротив, помогают?
АШ: Разница между нами и другой такой же компанией, разместившей акции на бирже, в том, что я и некоторые члены моей семьи имеют на руках крупные денежные средства, необходимые для инвестиций в развитие компании. Мы владеем несколькими миллиардами долларов, и если я что-то сделаю не так, то потеряю не только работу, но и финансовые перспективы и будущее всей семьи. По этой причине мы полностью привержены задаче выполнять свою работу как можно лучше.

Безусловно, дело не только в деньгах, но и в репутации. Ведь на полу каждого нашего лифта или эскалатора пишется мое имя. Если что-то не так, пассажиры злятся именно на того человека, чье имя написано на полу.

СФ: То есть лично на вас лежит ответственность за бизнес? Что вы испытываете, задумавшись об этом?
АШ: Это очень серьезная проблема. Речь идет о самых разных обязанностях и зонах ответственности. Во-первых, это ответственность перед акционерами, которые постоянно требуют дивидендов и повышения нормы прибыли. Во-вторых, в глубине души всегда живет страх, что результат инновационных мероприятий окажется нулевым. В-третьих, большая сложность состоит в том, чтобы найти и удержать в компании талантливых молодых людей. Вы должны быть привлекательным работодателем для них. Еще одна зона ответственности – взаимоотношения с профсоюзами.

Кроме того, на нас лежит ответственность по выполнению всех требований регулятивного характера, исходящих от государства. И, наконец, определенная ответственность существует перед членами семьи: если кто-то хочет продать свой акционерный капитал, приходится выкупать его долю.

Получается шесть зон ответственности, шесть тяжелых нош. Если посмотреть на них одновременно, то довольно сложно все удержать под одной крышей.

Думаю, что решить эту психологическую проблему можно, думая о целях. Когда вы смотрите на свои цели, то концентрируетесь только на этом и понимаете, какие можете достичь, а какие нет.

Чтобы выросло что-то хорошее, нужно не только иметь видение и инструментарий, но и быть терпеливым. Помните историю про швейцарского фермера и его пример с травой? А еще лучше об этом сказал Черчилль. Когда немцы вот-вот должны были победить во второй мировой войне, он сказал: «Успех – это когда одна неудача идет за другой при условии, что вы не теряете энтузиазма».

СФ: Наверняка в юности ваши мысли были далеки от производства лифтов и эскалаторов. Чем хотели заниматься?
АШ: Я хотел быть врачом. А второе мое желание, еще более странное,– стать фотографом. Потом я понял, что мой профессионализм находится в другой области. Тем не менее, когда я учился в финансовой школе Wharton университета штата Пенсильвания в США, я получил первый приз в конкурсе цветной фотографии. Так что свою мечту частично осуществил.