«Наша стратегия – быть кузницей инвестпроектов»

Недавно Coca-Cola купила одного из лидеров российского сокового рынка – питерскую компанию «Мултон». Теперь участники рынка ждут ответного удара со стороны ее заклятого конкурента – PepsiCo. Таким шагом, по общему мнению, может стать покупка сокового бизнеса группы компаний «Нидан». Исполнительный директор «Нидана» Ольга Еремеева признает, что при текущей конъюнктуре рынка «Нидан» – наиболее привлекательный вариант.

«Рынок созрел для нового этапа консолидации»
СЕКРЕТ ФИРМЫ: Последние несколько месяцев к российскому соковому рынку приковано особое внимание, в основном благодаря сделке между Coca-Cola и «Мултоном» и успешному IPO «Лебедянского». Почему именно сейчас на этом рынке происходит столько знаковых событий?
ОЛЬГА ЕРЕМЕЕВА: Рынок просто дорос до того уровня, на котором как раз и активизируются процессы слияния и поглощения. Так, сейчас практически 90% рынка занято четырьмя крупнейшими игроками – «Лебедянским», ныне выкупленным Coca-Cola «Мултоном», «Вимм-Билль-Данном» и «Ниданом». При этом еще четыре-пять лет назад безусловным лидером был «Вимм-Билль-Данн», занимавший львиную долю рынка. С тех пор рынок очень сильно изменился: появились новые лидеры, а порог для входа на него существенно вырос, поскольку разработка, внедрение и вывод новых продуктов и брэндов требуют гораздо больших вложений. Так, сейчас, чтобы раскрутить брэнд, потребуется $5–10 млн, и за эти деньги удастся получить не более 1,5% рынка. Иными словами, рынок созрел для нового этапа консолидации. Мы в принципе были к этому готовы и прогнозировали, что в 2004–2005 годах соковый рынок ожидают значительные изменения – активизация слияний и поглощений, выход на рынок транснациональных корпораций Coca-Cola и Pepsi-Cola.

СФ: Многие на рынке полагают, что ответным ударом, который нанесет PepsiСо в связи с покупкой Coca-Cola «Мултона», станет поглощение вашей компании…
ОЕ: Это не более чем слухи. Сегодня наши компании даже не ведут никаких переговоров на этот счет. Нас с PepsiCo связывает долгосрочное взаимовыгодное сотрудничество. PepsiCo, на мой взгляд, поступила достаточно мудро, решив сначала понять соковый рынок, поработать с российским производителем, минимизировать свои риски и только потом принимать какие-то решения. Так совпало, что к тому моменту (конец 2003 года.– СФ) мы успели построить в Подмосковье самый современный в России и Восточной Европе соковый завод. И PepsiCo пришла к нам с целью наладить сотрудничество: разливать на наших мощностях свой сок Tropicana. Сотрудничество оказалось полезным и для них, и для нас. Они смогли прощупать рынок, а мы – улучшить свою систему производства. Ведь мы прошли процесс сертификации PepsiCo, и все те процедуры, которые неукоснительно выполняются на ее заводах, были привиты и у нас. Розливом Tropicana дело не ограничилось – мы решили наладить совместную дистрибуцию. И опять сотрудничество было выгодно обеим сторонам. Для PepsiCo это стало возможностью отстроить дистрибуцию и дополнительно протестировать соковый рынок, загрузив свои дистрибуционные мощности целым портфелем наших марок. Разумеется, по уровню развития дистрибуции PepsiCo намного опережает любого российского дистрибутора. Этот факт дал и нам определенные преимущества. В итоге, поработав вместе в Москве, мы недавно подписали аналогичное соглашение по Петербургу, и только что успешно закончились переговоры об освоении Екатеринбурга.

СФ: И все-таки, как вы считаете, каким образом может отреагировать PepsiCo на последнее российское приобретение Coca-Cola?
ОЕ: Будет логично, если они найдут компанию, для которой станут стратегическим инвестором. При текущей конъюнктуре рынка «Нидан» – наиболее привлекательный вариант. И мы готовы вести переговоры с любым потенциальным инвестором из числа как западных, так и российских компаний, который сможет обеспечить нам возможность усилить наши позиции на рынке. Но, повторюсь, пока такие переговоры не ведутся.

Ольга Еремеева родилась в Томске. Окончила экономический факультет МГУ им. М. В. Ломоносова, кандидат экономических наук. С 1987-го по 1989 год Еремеева работала на кафедре экономики промышленности экономического факультета МГУ. В 1989 году ушла в бизнес и по 1991 год проработала главным бухгалтером в ряде компаний: советско-германском СП «Новотим» (промышленное строительство), советско-американской нефтяной компании (г. Тюмень) и «Reebok Россия». В 1994 году Еремеева стала финансовым менеджером «Reebok Россия» и до 2002-го успела побывать на должности финдиректора в компаниях «Видео Интернешнл», IBS и «Микротест». В мае 2002-го приглашена на пост финансового директора группы компаний «Нидан», а в ноябре того же года назначена вице-президентом группы по финансам. В июле 2003-го Еремеева стала исполнительным директором «Нидана».

«Сейчас все компании пытаются переиграть ситуацию в свою пользу»
СФ: Как может изменить расстановку сил на рынке сделка между Coca-Cola и «Мултон»?
ОЕ: На самом деле мы не ожидаем серьезного ожесточения конкуренции на рынке. Она просто и так уже очень высока. И я не думаю, что в ближайшее время Coca-Cola сможет завоевать первенство на рынке. Наращивание доли на нашем рынке и завоевание лидерства – это достаточно долгий и кропотливый процесс, при этом успех никем не может быть гарантирован.

Сейчас «Мултон» и «Лебедянский» идут практически ноздря в ноздрю, и последний, имея 25–26% рынка, впереди с разницей в 0,5–1%. Так что было бы логично ожидать, что Coca-Cola продолжит развивать брэнды «Мултона» с помощью силы своей дистрибуции. Но даже в случае налаженной дистрибуции еще ведь необходимо завоевать вкусы покупателей, заставить их поменять свои предпочтения. А исторически так сложилось, что каждый из соковых лидеров силен в определенном регионе: «Мултон» – на Северо-Западе, «Нидан» – в Сибири, ВБД и «Лебедянский» – в Центральной России. То есть география рынка была плотно поделена, и сейчас все компании пытаются переиграть ситуацию в свою пользу. К слову, похоже, что лучше всего это получается у нас: по итогам 2004 года «Нидан» стал самой быстрорастущей соковой компанией – объем продаж увеличился на 35%, доля рынка выросла на 3,6% и составила на конец 2004 года 17,45%. В то время как сам соковый рынок существенно замедлил свой рост.

СФ: И за счет чего вам удалось достичь столь впечатляющих результатов?
ОЕ: Мы считаем, что это в первую очередь объясняется грамотной маркетинговой политикой и позиционированием наших брэндов. Так, к примеру, в случае с маркой «Моя семья», обеспечивающей нам главный прирост оборотов, мы очень четко и правильно выбрали целевую аудиторию, что позволило нам заручиться лояльностью потребителей. Безусловно, много сил мы направляем и на развитие дистрибуции, в связи с чем огромный позитивный эффект нам дало сотрудничество с PepsiCo.

СФ: Насколько сильно помог в этом росте ваш брэнд Caprice, запущенный в прошлом году в сегменте «премиум»? По мнению многих аналитиков, наш рынок все еще не готов к таким экзотическим вкусам, как, к примеру, «апельсин, вишня, банан с обработанным зерном», представленным в его линейке.
ОЕ: Мы считаем этот проект удачным. Ведь мы говорим о брэнде из сегмента «премиум», который сам по себе небольшой. Поэтому оценивать его успешность мы можем только по сравнению с положением премиальных торговых марок конкурентов, доля которых практически не растет. За год Caprice смог достичь впечатляющих результатов, и мы рассчитываем, что до конца года он займет 20% своего сегмента.

У него действительно достаточно необычная линейка вкусов, но на наш взгляд, именно такой экзотики и не хватало сегменту «премиум». Ведь премиальный продукт изначально предполагает какую-то изысканность и новизну, иначе потребитель спокойно может приобрести сок с тем же вкусом, но из среднеценовой или массовой категории. К тому же мы решили, что для премиальной аудитории забота о здоровье уже стала правилом, и поэтому соки с элементами wellness будут пользоваться популярностью.

СФ: Кстати, говорят, что Coca-Cola в первую очередь интересовалась брэндом Rich. Якобы им не удалось уговорить «Мултон» продать этот брэнд, и тогда они купили всю компанию.
ОЕ: Вообще-то ключевым брэндом «Мултон» считается «Добрый». На мой взгляд, не развивать такие брэнды было бы непозволительной роскошью. Ведь массовый сегмент, в котором как раз и представлены «Добрый», «Моя семья», «Любимый сад», является самым быстрорастущим.

СФ: И соответственно, независимо от переделов рынка в ближайшее время соковые пристрастия большинства потребителей не изменятся, и наиболее популярными останутся все те же традиционные яблоко, апельсин и т. д.?
ОЕ: На самом деле, мы в прошлом году обратили внимание на то, что значительно вырос спрос еще и на мультифрукт. А ведь до недавнего времени считалось, что в России вообще пьют исключительно томатный сок – поскольку им проще водку запивать. А впоследствии и апельсиновый сок стал так популярен, потому что с ним можно смешивать различные алкогольные коктейли. Сейчас экзотические вкусы, вроде гранатового, по-прежнему не особо популярны, но тем не менее людям постоянно хочется чего-то новенького, поэтому так и вырос интерес к мультифрукту.

«Выходить на биржу с оборотами в $100 млн себе дороже»
СФ: Насколько, на ваш взгляд, усилил свои позиции «Лебедянский» после удачного IPO?
ОЕ: Компания в процессе своего road-show обещала инвесторам помимо продолжения консолидации соковых активов заняться диверсификацией и выйти в ряд смежных сегментов, в частности в молочный бизнес и производство минеральной воды. И пока реальные дальнейшие планы «Лебедянского» не особенно ясны рынку. Непонятно, куда конкретно его владельцы направят вырученные средства – на соковые или молочные активы. Притом что последнее выглядело бы достаточно странно, поскольку молочный рынок уже давно плотно поделен, и пробиться в его лидеры будет крайне тяжело. К тому же молочный бизнес гораздо больше сокового зависит от объемов поставляемого сырья, на которое в настоящее время наблюдается определенный дефицит. А ведь оттого, что на рынке появилась еще одна компания, коровы не станут давать больше молока.

Иными словами, ситуация с «Лебедянским» сейчас совершенно неоднозначна – компания может как резко вырасти, так и резко сдать свои позиции. Ведь мы все помним историю с ВБД, которая вышла на IPO на подъеме, а вскоре после размещения начала терять долю рынка. Очень многое зависит от того, насколько эффективно компания может сфокусироваться на своих целях и задачах. Поэтому «Лебедянскому» сейчас крайне важно не растерять в процессе роста те преимущества, которые у него были на момент выхода на IPO.

СФ: Вы не считаете, что инвесторы слишком радужно восприняли планы дальнейшего развития «Лебедянского», достаточно высоко оценив его акции?
ОЕ: Нет, я думаю, что нынешняя стоимость российских соковых компаний находится именно на этом уровне. Интерес инвесторов к FMCG вообще сегодня стабильно высок – похоже, они уже просто пресытились нефтяными и другими сырьевыми компаниями. Фондовый рынок сейчас реально хорош – у инвесторов есть деньги, которые есть куда вложить. Мы как раз готовимся к выпуску облигационного займа и видим, что инвесторы с большим интересом относятся практически ко всем бумагам. Они стремятся поскорее вложить деньги с минимальными рисками и максимальным пониманием того, на что пойдут эти средства. К тому же любой инвестор стремится диверсифицировать свой портфель акций и, соответственно, свои риски. Притом что до недавнего времени и диверсифицироваться-то было особо некуда. А сейчас же FMCG вообще и соковый бизнес в частности изначально воспринимаются как стабильно привлекательные секторы и шанс уменьшить свои «сырьевые» риски. И «Лебедянский» весьма своевременно воспользовался этим интересом.

СФ: А вы не думаете, что последующие IPO соковых компаний, в частности вашей, окажутся менее удачными, поскольку интерес спадет?
ОЕ: Компании могут появляться, расширяться или даже исчезать с рынка, а желание выгодно вложить деньги и получить от них отдачу у инвесторов будет стабильным. И в любом случае они прежде всего будут оценивать потенциал компании, выходящей на биржу.

СФ: Тем не менее, почему ваша компания так долго готовится к IPO, тогда как вы объявили о желании разместиться на бирже достаточно давно?
ОЕ: Это отнюдь не долго. Мы действительно заявили об этом несколько лет назад, но это был скорее потенциальный интерес. Ведь тогда наша компания еще была, по сути, региональным сибирским игроком. И только в конце 2002-го «Нидан» вышла на федеральный рынок. Так совпало, что к тому времени был подобран новый менеджмент, который и провозгласил подготовку к выходу на IPO. А до тех пор бизнес компании необходимо было выстроить и нарастить – выходить на биржу с оборотами в $100 млн себе дороже. К тому же, нам надо было стать публичной компанией, подготовить аудируемую отчетность по международным стандартам, внедрить ERP-систему, завершить процесс реструктуризации. Это движение step-by-step к тому, чтобы компания при выходе на IPO получила максимальную оценку рынка.

СФ: В свое время финдиректор розничной сети «Седьмой континент» Галина Ильяшенко была назначена главой этой компании как раз в преддверии IPO. Вы тоже изначально пришли в «Нидан» на пост вице-президента по финансам. Ваше назначение исполнительным директором также обусловлено фондовыми планами компании?
ОЕ: Мне как-то сложно оценить, почему именно я стала исполнительным директором. Очевидно, в процессе реорганизации нашей компании менялись и кадровые приоритеты. Хотя отчасти, я думаю, мое назначение было обусловлено и подготовкой к IPO.

СФ: Когда все-таки может произойти ваше IPO и на какой бирже?
ОЕ: Пока наш ориентир прежний: конец 2006-го – начало 2007 годов. Мы хотим правильно оценить конъюнктуру рынка, в связи с чем выстраиваем структуру «Нидана» таким образом, чтобы компания была максимально мобильной в принятии решений, а также чтобы иметь возможность выйти и на российскую, и на лондонскую биржи.

СФ: То есть в Нью-Йорк вас не тянет?
ОЕ: Во-первых, на NYSE уже работает ВБД. А во-вторых, лондонский фондовый рынок развивается достаточно интересно, и мы считаем, что именно там можем найти своих инвесторов. Причем, если нашим итоговым выбором станет Лондон, то мы будем работать на альтернативной площадке LSE – AIM. На ней сейчас из российских компаний представлены всего несколько сырьевых. К тому же, мы считаем, что лучше быть большой компанией на маленькой фондовой площадке, чем наоборот. И ко всему прочему, разместиться на AIM можно дешевле и по более упрощенной схеме. Кстати, когда обсуждаешь эту тему с инвестбанкирами, мнения резко разделяются. Одни, преимущественно работающие в России, говорят, что круг инвесторов один и тот же, и поэтому особого эффекта в Лондоне не получишь, другие – что изголодавшиеся западные инвесторы только и ждут чего-то новенького, тем более из России, и постоянно находятся в поисках удачных вложений. Мы пока не определились, но могу сказать, что сами заинтересованы в том, чтобы не опоздать и не упустить этих инвесторов. А поскольку подготовка к IPO продолжается от четырех до восьми месяцев, мы скоро начнем ей заниматься вплотную. Именно для этого мы проводим сейчас реструктуризацию бизнеса и консолидируем все соковые активы в отдельную структуру, акции которой появятся на бирже.

«Мы рассматриваем возможность продажи в отношении всех своих бизнесов»
СФ: Собирается ли «Нидан» последовать примеру своих конкурентов, решивших выйти в смежные отрасли: производство минеральной воды, слабоалкогольных коктейлей?
ОЕ: Мы для себя пока решили не заниматься такими проектами, хотя, безусловно, обсуждали подобные варианты. Дело в том, что мы просто не видим серьезных результатов у наших прямых конкурентов в этом направлении.

СФ: А недавно стало известно, что «Нидан», в отличие от своих соперников, уже развивающих или только задумывающихся о молочном бизнесе, продает свой молочный комбинат «Новосибирский» «Юнимилку». На какой стадии находится сделка и почему вы решили избавиться от этого актива?
ОЕ: Я бы не хотела комментировать вопрос о переговорах с «Юнимилком». Скажу лишь, что на сегодняшний день молочный бизнес по-прежнему входит в состав нашей группы. И мы никогда не скрывали, что он является для нас непрофильным, не анонсировали планов по его долгосрочному развитию. Мы всегда рассматривали свой молочный проект как инвестиционный и под продажу – то есть вкладываем деньги, выстраиваем бизнес и продаем его потенциальному покупателю. И сейчас как раз пришло время для его продажи.

В принципе, изначальная стратегия нашей компании – быть кузницей подобных инвестпроектов. В отношении всех бизнесов, которые мы запустили или запустим в будущем, мы гипотетически рассматриваем возможность продажи. Это касается и нашего молочного, и ритейлового, и даже сокового бизнеса. Пока мы занимаемся только этими направлениями, но вообще на нашем рынке есть много других любопытных инвестпроектов.

СФ: Не опасаетесь ли вы подобной диверсификацией повредить основному бизнесу «Нидана»?
ОЕ: До сих пор это нам не вредило – если судить по улучшающимся результатам нашего сокового бизнеса. И уверяю вас, как только мы почувствуем, что нам что-то мешает двигаться вперед в том или ином направлении, мы, безусловно, будем от этого избавляться. Это, кстати, новое веяние, которое появилось в нашей компании относительно недавно. До прихода в «Нидан» ее нынешней команды топ-менеджеров все были убеждены, что компания будет пожизненно заниматься исключительно соками и более ничем.

СФ: А кто был идеологом такой концепции – менеджмент или акционеры?
ОЕ: Это был результат нашего обоюдного процесса сближения и взаимопонимания. У нас в компании вообще принят коллегиальный стиль управления. С одной стороны, это избавляет нас от опасности волюнтаристского принятия решений, а с другой – как известно, одна голова хорошо, а две лучше. Акционеры совершили серьезный шаг, отойдя от оперативного управления компанией, но процесс постоянного обмена мнениями был сохранен. Кстати, «Нидан» первой среди соковых компаний решилась на передачу управления в руки наемного менеджмента – во главе и ВБД, и «Лебедянского» до сих пор находятся основные акционеры.

СФ: А почему ваши акционеры приняли именно такое решение?
ОЕ: Они просто поняли, что нельзя быть специалистами во всех вопросах бизнеса. И нередко квалифицированный управленец может принять более грамотное решение, чем акционер. К тому же, некоторая абстрагированность от оперативных вопросов как раз и дает возможность мыслить стратегически. Таким образом к ним и пришло понимание того, что развивать бизнес как инвестпроект гораздо более интересная и интригующая игра, чем простое наращивание оборотов.

СФ: Ваша группа планирует вложить в строительство торговых центров в Новосибирске $30–40 млн. А почему вы решили строить их в Новосибирске, а не, скажем, в Москве или Санкт-Петербурге?
ОЕ: Безусловно, наш выбор в первую очередь объясняется тем, что этот регион нам хорошо знаком и понятен. То есть нам изначально проще работать именно здесь. К тому же, московский и питерский розничные рынки уже достаточно плотно заняты конкурентами. Поэтому лезть в самое пекло и пытаться противостоять компаниям, позиции которых изначально более сильны,– далеко не самое правильное вложение средств, сил и ресурсов. К тому же Россия – страна большая, есть еще много регионов, где можно приложить свои усилия и за счет этого вырасти гораздо быстрее. Но пока мы говорим только о Новосибирске и сибирском регионе.

СФ: Кстати, национальные ритейлеры все активнее идут на региональный рынок, который в настоящее время развивается даже интенсивнее московского. Не боитесь, что через пару лет в том же Новосибирске вы столкнетесь с достаточно серьезной конкуренцией?
ОЕ: Но это же будет через несколько лет, а за это время мы успеем вырасти. Да и судя по региональным планам ритейлеров, большинство их них еще не скоро дойдут до Новосибирска и вообще Сибири. Пока региональные устремления сетей ограничиваются Уралом.

СФ: Вы упомянули, что ваша компания в ближайшее время готовит выпуск облигационного займа на 1 млрд руб. На что будут направлены вырученные средства?
ОЕ: Изначально мы выпускаем этот облигационный заем для оптимизации нашей финансовой структуры. По сути, мы рефинансируем наш предыдущий заем, выпущенный два года назад. И к тому же мы намереваемся вложить часть вырученных средств в развитие сокового бизнеса.

«У меня есть потенциал заражать людей своим неистощимым оптимизмом»
СФ: Соковые компании сейчас заметны в рекламном плане, пожалуй, не меньше крупнейших российских рекламодателей – пивоваров. Это объясняется общим подъемом рынка или тем, что соковикам нужно прилагать все большие маркетинговые усилия, чтобы выделиться среди конкурентов?
ОЕ: Я скорее отметила бы не увеличение рекламного давления, а поиск альтернативных методов продвижения брэндов. Я более трех с половиной лет проработала в «Видео Интернешнл» и поэтому очень трепетно отношусь к рекламе. Эта часть бизнеса мне глубоко симпатична и интересна, но я замечаю за собой, что как только в телевизоре появляется реклама, стараюсь поскорее переключиться на тот канал, где она не идет. От нее ведь очень устаешь. Поэтому в беспрерывной рекламной гонке уже гораздо важнее не то, сколько потратишь, а то, насколько эффективно и креативно потратишь. В связи с этим я бы хотела подчеркнуть, сколь грамотными и интересными оказались наши проекты по раскрутке брэнда «Моя семья» – спонсорство программы «Поле чудес», а также сока «Чемпион» – видеоклип с группой «Блестящие».

СФ: Подобная маркетинговая креативность «Нидана» объясняется тем, что вы лично изнутри знаете рекламную кухню?
ОЕ: Вовсе не этим. Просто у нас в компании все занимаются своим делом. Я считаю, что маркетингом должен заниматься только директор по маркетингу и его сотрудники. Мы не относимся к числу тех компаний, фактически организующих у себя рекламное агентство полного цикла, которое бы работало только на них – в виде рекламного отдела. Гораздо более эффективно привлечь ресурсы со стороны.

СФ: Любопытно, что развитию ваших брэндов не повредила даже появившаяся в свое время в ряде СМИ информация о том, что в соке «Моя семья» была обнаружена ртуть. За счет чего вам удалось разрешить эту ситуацию без особых потерь?
ОЕ: Нам в какой-то степени повезло. Мы были совершенно не готовы к появлению такой информации, но смогли локализовать распространение негативной информации в федеральных СМИ. То есть нам удалось быстро снять эту напряженность. К тому же мы моментально связались со всеми контролирующими инстанциями для проведения проверки на производстве, заявили о готовности вести с ними сотрудничество по всем вопросам и держать потребителя в курсе событий. И в итоге нам удалось убедить потребителей в том, что это могло быть только какое-то внешнее воздействие на продукт, а не сбой на производстве. Мы просто объяснили, что выброс ртути в сок на производстве совершенно невозможен. Иными словами, оперативность и открытость – главные методы разрешения подобных ситуаций.

СФ: Вы как-то говорили, что мечтаете попробовать себя на политическом поприще. Чем обусловлено такая мечта?
ОЕ: Мечта, наверное, и называется именно так потому, что чего-то очень хочется, но пока не знаешь, как этого добиться. У меня просто всегда вызывала восхищение способность некоторых людей привлекать на свою сторону народные массы. Так, у меня в детстве даже была любимой сказка о Данко из «Старухи Изергиль» Максима Горького. И я считаю, что у меня есть какой-то потенциал заражать других людей своим неистощимым оптимизмом. Хотя я прекрасно понимаю, что в реальной политике все далеко не так красиво, как в сказке о Данко.

Но в любом случае, мне нужно сначала завершить текущие проекты, вывести «Нидан» на IPO и только потом уже задумываться о следующем этапе своей карьеры. Заниматься же бизнесом и политикой одновременно, на мой взгляд, было бы неправильно, поскольку в этом случае что-то одно обязательно пострадает.