«Мы со многими могли бы поделиться опытом»

Старейший дистрибутор европейских косметических брэндов в России швейцарская компания Temtrade не стала продлевать контракт с L’Oreal, продала сеть L’Escale и собирается расстаться с правом на дистрибуцию брэнда Rivoli. Скоро у Temtrade останется один брэнд – Schick. Теперь компания делает ставку на консалтинг. О том, почему Temtrade расстается с крупными контрактами, зачем ей консалтинговый проект и почему у нового бритвенного станка Schick четыре лезвия, рассказал генеральный директор Temtrade Distribution Отто Йохемс.

«Теперь ситуация меняется – к нам приезжал президент Schick-Wilkinson Sword»
СЕКРЕТ ФИРМЫ: В некоторых европейских странах объем продаж нового станка Schick-Wilkinson Sword – Quattro вдвое превысил показатели основного конкурента Mach3 от Gillette. Президент Schick-Wilkinson Sword Джозеф Линч объясняет успех Quattro довольно пространно: «Три лезвия лучше, чем два, а четыре – лучше, чем три». Вы тоже считаете, что дело в количестве лезвий?
ОТТО ЙОХЕМС: Дело прежде всего в качестве станка. Отчасти причина успеха – миллионные вложения в маркетинг и рекламу. Объективно рейтинг рекламной кампании Schick очень высок, хотя тема для роликов достаточно проста. По-английски она звучит как boy meets girl. По непонятным причинам девушка выбирает одного из двух парней, который потом объясняет другому, что у него есть бритва с четырьмя лезвиями. Он лучше бреется, поэтому девушка его и выбрала. Мне нравится сюжет, в нем есть интеллигентное чувство юмора. Но самое главное – коммуникация. Гораздо легче и логичнее преподносить Quattro как первый в мире станок с четырьмя лезвиями, чем рассказывать про очень сложные технические элементы, за счет которых он лучше бреет.

СФ: Выходит, что четвертое лезвие – в большей степени маркетинговый инструмент, чем техническое ноу-хау?
ОЙ: Не совсем так. Просто это наиболее видимое улучшение, хотя оно и не главное. Quattro – это не просто еще одна бритва с дополнительным лезвием. Лезвия стали острее, изменилось расстояние между ними. Теперь они двигаются под другим углом по отношению друг к другу. Но об этом потребителю не говорят. Ведь ему видно только то, что четыре лучше, чем три.

Конечно, каждый брэнд должен иметь маркетинговый план, чтобы продвигать товар и знакомить покупателя с чем-то новым. Но если товар не соответствует определенному уровню качества, то маркетинговый план не поможет. Товар проживет полгода, не более того. Пустые обещания долго не задерживаются на рынке. Тому есть много примеров.

СФ: Откровенно говоря, российские аналитики считают, что в России Quattro ожидает гораздо более скромная динамика продаж, чем в европейских странах. А каковы ваши прогнозы?
ОЙ: Если у компании (Gillette.– СФ) оборот в четыре раза больше, то добиться высоких объемов продаж ей, конечно, гораздо легче. В Германии, например, обороты Schick и Gillette примерно одинаковы. Успех продвижения нового станка в России будет сопоставим с его продажами в других странах мира, если соотнести наши обороты в России и Европе.

СФ: Gillette пришла на российский рынок в 1993 году и сразу открыла в Москве собственное представительство, которое занимается дистрибуцией. Schick-Wilkinson Sword у нас работает по-другому. Уже почти 35 лет бритвы Schick в российскую розницу поставляет Temtrade. Раньше через свое подразделение «Темдэ», а после учреждения Temtrade Distribution – через ее одноименное российское представительство, и перемен пока не предвидится. Ваше сотрудничество с Schick-Wilkinson Sword – традиция?
ОЙ: Вообще-то это вопрос к Schick-Wilkinson Sword. Это их выбор. Но если вам интересно мое мнение, мы более гибкие. Мы давно в России, много знаем и быстро реагируем на рыночные изменения. Как известно, Schick-Wilkinson Sword теперь принадлежит группе Energizer. У Energizer есть свое собственное представительство в России, и все же они решили не объединять бизнес. Конечно, мы уже начали серьезную программу сотрудничества с Energizer Russia. Но мы совпадаем во мнении, что продажи бритвенной продукции сильно отличаются от бизнеса батареек.

СФ: Доскональное знание российского рынка все же не помогло вам составить достойную конкуренцию Gillette. По данным «Бизнес Аналитики», в России Schick занимает не более 15% рынка средств для бритья.
ОЙ: Это связано с политикой Schick-Wilkinson Sword. Gillette более активно работает на рынках, которые считаются новыми и быстрорастущими – в Китае, Индии и России. Для Schick-Wilkinson Sword Россия до недавнего времени не была приоритетным направлением. Теперь ситуация меняется – к нам приезжал президент Schick-Wilkinson Sword с целой командой топ-менеджеров, чего за 35 лет сотрудничества ни разу не случалось. Он объяснил нам, что игра на российском поле стала серьезной, и мы это почувствовали не только во внимании, но и в инвестициях.

«Наша идея в том, чтобы сделать что-то простое и понятное»
СФ: Temtrade Distribution на правах эксклюзивного дистрибутора долгие годы поставляла продукцию L’Oreal в Россию, а в 2000-м предъявила этой компании обвинение в организации серых схем поставок. Размер нанесенного ущерба оценивался Temtrade в $250 млн. Судебное разбирательство между Temtrade и L’Oreal многие восприняли как PR-акцию. Только ли серые схемы поставок, наличие которых, кстати, еще не доказано, стали причиной размолвок между компаниями?
ОЙ: Да. Других причин, на мой взгляд, не было. Я не могу понять, почему такая компания сделала то, что она сделала. Судебный процесс еще не закончен – Temtrade подала апелляцию во французский кассационный суд. Поэтому я не могу пока говорить об этом. К тому же я не занимаюсь юридическими вопросами и могу оказаться некомпетентным в этом отношении.

СФ: После конфликта с L’Oreal Temtrade Distribution лишилась большой части бизнеса. А в прошлом году ваша компания рассталась с еще одним высокодоходным направлением – парфюмерно-косметической сетью L’Escale. Почему вы решили продать свои магазины?
ОЙ: Розничной торговлей в России должны заниматься либо российские компании, либо международные сети – Marionnaud, Sephora, Douglas. Я не думаю, что на этом рынке есть стратегическое место для средних западных фирм. Наша сеть создавалась после развала СССР, когда системы дистрибуции просто не существовало. А мы могли привезти сюда опыт и технологии. При этом уже тогда было известно, что магазины рано или поздно будут проданы.

СФ: Temtrade владеет в Швейцарии производством косметики под брэндом Rivoli. В настоящий момент компания ведет переговоры с одной из российских фирм о передаче прав на дистрибуцию этой марки. Получается, что из крупных проектов в России у Temtrade Distribution останется лишь Schick. Чем еще займется компания?
ОЙ: Во-первых, если мы говорим о дистрибуции, то Temtrade Distribution активно ведет переговоры с несколькими владельцами косметических брэндов, работу с которыми мы планируем начать в этом году. Это будут уже более демократичные марки. Во-вторых, через год мы запустим собственный брэнд косметики. Пока о нем рано говорить – сейчас проект находится на стадии маркетинговых исследований и лабораторных разработок. Скажу только, что мы обнаружили свободную нишу на рынке косметики по уходу за кожей. Наши исследования показали, что женщины уже не могут разобраться в обещаниях производителей. Один крем дает один эффект, другой крем – другой. Наша идея состоит в том, чтобы сделать что-то простое и понятное.

В-третьих, мы создали консалтинговую компанию ResultConsult и консультируем западные компании, которые хотят работать в России, и российские компании, имеющие какой-либо интерес в Европе. Вскоре консалтинг станет отдельным крупным направлением, и ResultConsult будет развиваться самостоятельно. Для этого мы изменили структуру управления Temtrade. Раньше в каждом из филиалов – в России, на Украине, в Белоруссии – у нас был генеральный менеджер, отвечающий за все направления деятельности компании. Теперь топ-менеджеры руководят не территориальными подразделениями, а конкретными бизнесами: есть главные менеджеры по Schick, по ResultConsult, по нашему косметическому проекту. Им приходится много путешествовать, зато ответственность за тот или иной проект лежит на конкретном человеке, который всегда находится там, где нужно.

«Мы высылаем счет после того, как партнер получил результат»
СФ: Как появилась идея заняться консалтингом?
ОЙ: Все очень просто. Поскольку наша деятельность – хорошая и длинная история взаимоотношений между Россией и европейским бизнесом, очень много людей звонили мне и говорили: «У меня есть такой-то продукт, товар или услуга, и я хочу работать в России. Ты не мог бы помочь нам с дистрибуцией или экспортом?» Поскольку мы не хотели выходить за рамки нашей бизнес-стратегии, приходилось часто отвечать «нет». А потом я подумал: почему бы не организовать консалтинговую фирму? Ведь мы знаем, как работать в России, и со многими могли бы поделиться опытом.

В организации консалтингового бизнеса мне помогло еще и то, что я как бизнесмен в течение пятнадцати лет работал с разными консультантами – от адвоката до специалиста по management consulting. В сфере консалтинга есть две основных проблемы. Первая – консультант часто выдает за советы вещи, о которых можно самому почитать в библиотеке. Вторая – он продает свое время, а не решение вопроса. С первой мы справляемся с помощью большой сети консультантов в Европе и России – специалистов в разных сферах бизнеса. Это наши штатные сотрудники или самостоятельные. Конечно, мы не считаем, что можем решить все проблемы всех фирм, но мы можем найти команду людей, которая это сделает. Вторую проблему мы решили, высылая счет-фактуру лишь после того, как партнер получил результат, и его компания начала работать в России. Отсюда и название ResultConsult.

СФ: В каких сферах бизнеса европейские фирмы проявляют к нашему рынку наибольший интерес, кто ваши клиенты?
ОЙ: По условиям договора я не могу упоминать их названия. Но мы работаем не только с косметическими фирмами. Есть швейцарская фармацевтическая компания, ищущая импортера в России. Швейцарские банки, заинтересованные в инвестициях в российский бизнес и желающие получить информацию о потенциальных клиентах. Российский розничный оператор, попросивший нас о помощи в организации парфюмерного магазина. Довольно крупный западный производитель посуды, который пока не ведет бизнес в Восточной Европе. Косметическая фирма, собирающаяся купить производство упаковки для своих продуктов в России. Вот сегодня у меня была встреча с представителями европейского кадрового агентства. Они хотят организовать в России филиал.

У средних европейских компаний существует большой спрос на бизнес-информацию, которая находится за пределами официальной статистики и данных, предоставленных посольством. Чтобы с нуля начать свой бизнес в России, им придется 5–10 раз приехать сюда, посмотреть, поискать, поговорить. Это обойдется гораздо дороже услуг нашей консалтинговой компании.

«В России „одноразовая” культура не прижилась»
СФ: Каких знаний не достает европейским предпринимателям, чтобы начать работу в России?
ОЙ: Все зависит от каждого конкретного случая. Но больше всего вопросов возникает в области распространения товара. Возьмем, например, Швейцарию или Германию. Проблему дистрибуции продукта в этих странах может решить один менеджер. Он работает с двадцатью ключевыми клиентами, контролирующими 70% розничных точек в стране. В Голландии, откуда я родом, один дистрибутор из центра страны может покрывать всю ее территорию. И ничего удивительного, ведь из Амстердама два часа в любом направлении – либо граница, либо море. Типичное заблуждение средних западных компаний: раз у нас дома так работают, значит, так можно работать и в России.

СФ: Но ведь многие западные компании могут похвастаться покрытием российской розницы, близким к стопроцентному?
ОЙ: Вы, наверное, имеете в виду Unilever и Procter & Gamble. Но мы же говорим о компаниях среднего размера, которые только начинают здесь работать.

СФ: Если в некоторых европейских странах поставки товара в 70% розничных точек способен контролировать один менеджер, то сколько таких менеджеров необходимо в России?
ОЙ: В том-то и дело, что единого решения нет. Нужно одновременно использовать несколько схем дистрибуции и для каждого нового товара сочетать эти схемы в той или иной комбинации. В крупных городах работать с key-accounts, в столице использовать pre-selling (сбор заказов торговыми представителями непосредственно в розничных точках.– СФ), в областных городах – van-selling (торговля с колес, продажа товаров выездными агентами.– СФ). При этом для работы с каждой категорией розничных точек приходится создавать отдельную команду специалистов. С аптеками работают одни менеджеры, с мини-маркетами – другие, с открытыми рынками, до сих пор остающимися большим каналом распределения,– третьи.

Европейцам сложно представить, как действовать, если они мало знакомы с российской розницей и системой распределения. Чтобы научиться все это понимать и принимать правильные решения, придется потратить массу времени. Пока проблемы с дистрибуцией сохраняются, у консалтинговых компаний всегда будет работа.

СФ: А кроме различий в дистрибуции, какие российские реалии способны завести европейских бизнесменов в тупик?
ОЙ: Существуют мелкие культурные различия, о которых обязательно нужно узнать, прежде чем начинать в России бизнес. К примеру, если речь идет о бритвенных станках, то в России мы продаем наш любимый Schick в аптеках. В той же Швейцарии в аптеке бритвенных принадлежностей вы не увидите. Так исторически сложилось, и я не знаю почему. Есть еще одно маленькое различие: в некоторых странах сложился так называемый disposable market – «одноразовый» рынок. В России «одноразовая» культура не прижилась, и большинство мужчин покупают не одноразовые бритвы, а бритвенные системы. Сам станок надолго остается у потребителя. Точно так же и с другими товарами.

Инфраструктура тоже различается, поскольку в Западной Европе и в России люди по-разному организуют собственную жизнь. Гипермаркеты здесь более популярны, все больше людей совершают покупки за городом. Я бы даже сказал, что в Москве происходит смещение розницы в сторону так называемой «американской системы».

СФ: Приходится ли вам давать консультации в сфере ассортиментной политики?
ОЙ: А здесь принципиальной разницы как раз нет. Русские покупатели косметических товаров мало чем отличаются от европейских. Любая косметическая компания продает в России те же самые товары, что и в Германии или Франции. Различаться может разве что количество цветовых тонов в декоративной косметике. На российском и европейском косметическом рынке есть даже общие тенденции. Например, стремительный рост сегмента мужской косметики по уходу за кожей. Мужские линии теперь имеют все – Clarins, Biotherm, Lancome, Clinique. Мужские кремы занимают уже более 7% всего косметического рынка в России.

«Менять систему дистрибуции – не такой уж веселый процесс»
СФ: За долгие годы работы в России Temtrade Distribution накопила достаточно опыта, чтобы «уйти на пенсию», занявшись консалтингом. Но, может быть, вы просто решили вовремя перепрофилироваться, ведь европейские компании все чаще предпочитают открывать в России собственные представительства. Испытывают ли дистрибуторы проблемы, связанные с тем, что клиенты уходят в самостоятельное плавание?
ОЙ: Конечно. В принципе, работать через собственное представительство – логично. Но если компания выходит на новый рынок и слабо разбирается в его структуре, сотрудничество со специализированной фирмой обойдется гораздо дешевле. Однако компании, работающие через дистрибуторов, рано или поздно начинают требовать большего внимания к своему брэнду. Ведь дистрибуторы, как правило, занимаются несколькими брэндами одновременно, и внимание размыто. Тогда компании начинают работать самостоятельно, и в последние годы это действительно стало тенденцией.

СФ: Schick-Wilkinson Sword многократно продлевала контракт с вашей компанией. Действие текущего контракта заканчивается в 2008 году. Как вы думаете, может ли и Schick в конечном итоге захотеть независимости и разорвать с вами отношения?
ОЙ: Все очень сильно зависит от истории взаимоотношений между компаниями и опыта дистрибутора. Для наших отношений с Schick-Wilkinson Sword такая ситуация не совсем применима. Между нами сложились особые отношения. Кстати, менять систему дистрибуции – не такой уж веселый процесс. Когда на смену старому дилеру приходит новый, всегда возникают проблемы со старым стоком. Между старым и новым дистрибутором возникает много юридических моментов. Например, изменения в контрактах с розницей. Это обойдется очень дорого.