Современный менеджер и организационная культура образовательного учреждения

ТЕОРИЯ ИННОВАЦИОННОЙ И ЭКСПЕРИМЕНТАЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Табарданова Т.Б.

Ульяновский ИПК и ПРО

СОВРЕМЕННЫЙ МЕНЕДЖЕР И ОРГАНИЗАЦИОННАЯ

культура образовательного учреждения

Какова должна быть подготовка менеджера к деятельности в инновационном образовательном учреждении?

Понятие организационной культуры, культурные стереотипы; культура «ордена», культура деятельности, культура индивидуальности; факторы, влияющие на поведение менеджера; субкультура неудач, успехов, войны (конфронтации), воспитания и развития человеческого потенциала; «гипотеза» менеджера

Правильное понимание менеджером организационной культуры своего учреждения помогает ему выбирать эффективную стратегию поведения в условиях инновационного развития.

В статье мы рассмотрим «культурные стереотипы», сформированные в людях и определяющие их привычки и поведение в конкретных учреждениях и организациях. Кроме того, будут рассмотрены основные компоненты профессиональной подготовки менеджеров для инновационного образования. Любой менеджер, в том числе и в сфере образования, нередко выполняет сходные работы и операции, потому что он управляет. А управлять - это значит устанавливать цели и планировать деятельность, необходимую для их достижения, организовывать и мотивировать людей, способствовать их профессиональному развитию и т.п. В конечном итоге создавать новую организационную культуру в образовательном учреждении.

Понятие организационной культуры в образовательном учреждении

На сегодняшний день в мировом менеджменте организации нет единого определения, что такое организационная культура, хотя никто не отрицает существования подобного феномена.

Феномен, отражающий существующие в организации представления и сложившиеся способы деятельности, нормы поведения и привычки, писаные и неписаные правила, запреты, ценности, ожидания, принято называть культурой организации, или организационной культурой (Т. Петерс, А. Уилкинс, Р Уотерман, К.М. Ушаков и др.). Культура в учреждении достаточно определенно характеризует поведение его членов в различных ситуациях, подходы к решению проблем.

Для теории и практики управления в России это достаточно новое явление, которое применительно к сфере образования подробно исследовал К.М. Ушаков. В дальнейшем, рассматривая понятие, состав и структуру организационной культуры образовательного учреждения, мы будем использовать полученные им выводы.

Организационная культура - это совокупность осознанных и неосознанных представлений сотрудников о способах деятельности, набор привычек, писаные и неписаные нормы поведения, запреты, ожидания, ценности, проявляющиеся и действующие в учреждении1.

Организационная культура учреждения образования многослойна. Диагностика такого многослойного явления изнутри чрезвычайно сложна. Вместе с тем для менеджера очень важно разобраться в культуре, преобладающей в образовательном учреждении. Ведь организационная культура однозначно характеризует поведение людей, работающих в учреждении, обусловливает способы решения проблем внутри учреждения, отношение к внешним воздействиям, способы реагирования на обстоятельства, подходы к разрешению конфликтных ситуаций.

Одна из моделей организационной культуры - это образ «слоеного торта» (рис. 1).

Организационная культура образовательного учреждения

Символы Символы Символы Герои учреждения Ритуалы и церемонии Язык учреждения

Разделяемые убеждения и взаимные ожидания

Профессиональные, индивидуально-лично стные и групповые ценности

Общечеловеческие ценности Рис. 1. Модель организационной культуры учреждения образования

Верхний слой - это символы. Они достаточно легко читаются, а в школе невольно бросаются в глаза. Это и «настенная живопись», и содержание, и вид до-

1 Вопросы подготовки менеджеров образования: управление изменениями: Учеб. пособие для системы дополнительного профессионально-педагогического образования/ Авт. кол.: Т.Г. Бедешко, А.В. Зеленцова, А.Н. Кузибецкий и др.; Под ред. А.Н. Кузибецкого. - Волгоград: Перемена, 1998. - 132 с., С. 79.

«Муниципальное образование: инновации и эксперимент» № 5, 2008

7

ТЕОРИЯ ИННОВАЦИОННОЙ И ЭКСПЕРИМЕНТАЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

сок объявлений, награды (выставленные на стендах или хранящиеся в директорском кабинете) и многое другое.

Следующий слой - герои организации. В каждом учебном заведении есть своя доска почета. Она может быть в явном виде (хотя теперь уже редко), но чаще всего существует в сознании руководителя и сотрудников. Герои учреждения - это часто персонажи организационного фольклора - слухов, легенд, пересудов, споров, конфликтов и т. п., которые могут быть разными с точки зрения директора и по мнению педагогов.

Далее следуют - ритуалы, церемонии: как люди здороваются? как одеваются? как ведут себя на собраниях? как входят в кабинет руководителя - подолгу ждут у секретаря или с ходу открывают дверь?

Затем - язык организации: какие фразы, словесные штампы используют наиболее часто? В книге приказов, в протоколах педсоветов, в рабочих планах? Анализируя стиль этих документов, можно многое узнать о состоянии людей и организации в целом.

Следующий слой - разделяемые убеждения и взаимные ожидания. Эти компоненты очень трудно диагностируются, т.к. часто находятся на подсознательном уровне. Они представляют собой позитивные убеждения, касающиеся жизни образовательного учреждения, которые разделяют большинство работников и с которыми они связывают свои ожидания, собственно ожидания в учреждении неоднородны. Во-первых, не совпадают часто ожидания педагога и обучающихся. Во-вторых, различны профессиональные позиции и ожидания в среде педагогов: мы (педагогический коллектив) обучаем в целом не очень способных детей, среди которых есть все же и одарённые? или мы обучаем в основном очень способных детей, среди которых имеются и с проблемами? мы считаем, что наши дети не мотивированы на обучение или, на наш взгляд, уровень мотивации достаточно высок?...

В-третьих, разнятся взаимные ожидания внутри профессиональных групп педагогов. И, наконец, в-четвертых, ожидание руководителя по отношению к педагогам также может быть тем или иным в зависимости от избранной им базовой управленческой концепции (Д. Мак-Грегор, 1960).

Далее, в числе показателей культуры организации следуют профессиональные ценности. Проще говоря, это ответы на вопросы, типа: какого своего ученика я (мы) считаю хорошим? и какого учителя (коллегу) я считаю настоящим педагогом?

И весьма глубоко лежат общечеловеческие ценности, которые на самом деле, хотя и подсознательно, определяют наши поступки. Например, по данным отечественных и зарубежных исследователей, безусловный приоритет учителя многих стран, в том числе и России, отдают таким ценностям, как здоровье, интересы семьи.

Итак, кратко описан состав и своеобразная структура «слоев» организационной культуры образовательного учреждения. Для менеджера образования немаловажно владеть общей моделью организационной культуры и уметь анализировать культуру, доминирующую в конкретном учреждении образования. С

8

прикладной точки зрения анализ верхних слоев - символов, героев, ритуалов, языка - возможен путем наблюдения.

Что же касается разделяемых убеждений, ожиданий, профессиональных и общечеловеческих ценностей, исповедуемых в учреждении, то для их диагностики потребуются специальные приемы и методы.

Для того чтобы успешнее анализировать ситуацию в образовательном учреждении и выявлять культурную специфику, менеджер образования должен хорошо разбираться в типах организационных культур. Остановимся на одной из принятых сегодня в мире типологий организационных культур (П. Харрис, 1979), которая для российской сферы образования адаптирована К.М. Ушаковым (1994).

Организационную культуру имеет любое учреждение независимо от сферы функционирования и размеров. При этом членам организации их культура кажется абсолютно естественной и часто единственно возможной.

Первый тип - ролевая культура, ориентированная на выполнение процедур и правил. Это наиболее распространенная и традиционная для России организационная культура. Ее главная особенность заключается в наличии роли (ролевой позиции) для каждого члена организации, которая может описываться должностной инструкцией. Понятие роли подразумевает уровень властных полномочий, определение в организационной иерархии и пр.

В рамках описываемого типа культуры работник ценится в организации за способность следовать описанной роли - этим определяется его профессионализм. Причем очень важно отметить, что в наших рассуждениях не содержится оценки культуры. Она не хорошая, не плохая. Она такая, какая сформировалась в данной организации.

Ролевая культура в каких-то обстоятельствах может быть чрезвычайно эффективной, в каких-то менее. Так, в учреждениях с ролевой культурой достаточно позитивно относятся к различным изменениям, в том числе инициируемым извне. Время реакции определяется лишь временем «переписывания ролей»: созданием новых инструкций, правил, функциональных обязанностей и т. п.

Выработка же собственных новаций здесь затруднена, поэтому нелегко организовать в такой культуре эффективный педагогический поиск. Вместе с тем, если программа изменений разработана, роли распределены, то основная задача менеджера в данной культуре - помогать людям точно следовать установленным процедурам и правилам, контролировать выполнение инструкций.

Основная задача менеджера в учреждении с ролевой культурой - организовать возможно более точное следование процедурам и правилам, создать и поддерживать систему контроля за тем, как инструкции выполняются.

Второй тип - культура «ордена», ориентированная на власть и силу. Центральная фигура здесь - руководитель организации (подразделения). Он обладает формальной властью, (которую реализует в полной

«Муниципальное образование: инновации и эксперимент» № 5, 2008

ТЕОРИЯ ИННОВАЦИОННОЙ И ЭКСПЕРИМЕНТАЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

мере), а также большим неформальным авторитетом. Учреждение ориентировано при этом на его ценности, представления, ожидания. Карьера работника определяется способностью следовать основной линии руководителя. Ежедневная деятельность определяется руководителем, его идеями и намерениями, он все время нарушает распределение обязанностей и ответственности, однако это не вызывает серьезных протестов, т. к. уровень формального и неформального авторитета чрезвычайно высок.

В учреждениях с культурой «ордена» отношение к инновационным процессам зависит от отношения руководителя: при позитивном - внешняя идея может быть реализована быстро и творчески, при негативном - отвергнута явно или неявно. Именно в таких учреждениях чаще всего возникают и развиваются инновационные процессы.

Задача менеджера здесь - поддерживать свой авторитет и авторитет руководителя учреждения, чтобы иметь доверие управлять инновационными изменениями.

В такой организационной культуре менеджеры явно распределены по уровням. Важнейшая задача первого лица - поддерживать свой авторитет. Менеджеры второго уровня должны укреплять авторитет первого руководителя.

Третий тип - культура деятельности, ориентированная на задачу. В этой культуре нет четко выраженной иерархии. Основой деятельности является командный метод работы, когда группа заинтересованных людей объединяется для решения какой-либо проблемы. Носителем власти является, как правило, лицо, взявшее на себя ответственность за решение задачи (носителем власти является сама задача). В людях более всего ценится способность работать в команде и брать на себя ответственность за решение и результаты.

Для внешнего наблюдателя данная культура может казаться аморфной и медлительной: слишком много обсуждений, не ясна ответственность, не выражена иерархия, не вполне понятно, кто за что отвечает, лидеры часто меняются в зависимости от того, какая задача решается. Специфика этой культуры в том, что здесь объектом управления является не отдельный человек, а группа (профессиональное объединение, команда).

В учреждении, имеющем культуру, ориентированную на деятельность, внешние новшества воспринимаются часто негативно, и одно только это существенно затрудняет процедуры освоения и введения новшеств. Вместе с тем здесь шире возможности выработки собственных новаций. Однако время, необходимое для этого, сравнительно велико (групповые обсуждения, создание команд, реализация командного стиля работы и т.п.).

Задача менеджера - создавать систему стимулов и поощрений для работы групп и объединений, демонстрировать свою поддержку командного способа работы, обеспечивать обмен информацией между группами, так как они тяготеют к замкнутости.

Четвертый тип - культура индивидуальности, ориентированная на людей.

Главное в этой культуре - личные достижения человека, его личные профессионализм, компетентность и успех. Для нее характерны отсутствие стабильных формальных и неформальных профессиональных коммуникаций между сотрудниками организации, большой разброс в уровнях личных профессиональных достижений. Иначе говоря, наивысшая ценность здесь - автономия учителя. Все сами по себе. Конечно, в кризисных ситуациях руководство вмешивается. Но если больших негативных сигналов не поступает, то профессионал волен решать свои задачи абсолютно независимо.

В такой культуре инновационным процессам предшествует неопределенная ситуация: кто-то способен начать деятельность в новом направлении и поддерживать изменения, другие не способны или не хотят идти на риск и ставить под угрозу собственный авторитет.

Первейшая задача менеджера в организации с культурой индивидуальности - заботиться о профессиональном развитии людей, о повышении их личной компетентности.

В качестве вывода отметим следующее. Вряд ли существуют образовательные учреждения, в которых функционирует только какой-либо один тип культуры - всегда проявляются другие типы или их элементы. Поэтому в каждом конкретном случае следует ориентироваться на организационную культуру, элементы которой на данной стадии развития учреждения преобладают.

Факторы, влияющие на поведение менеджера в образовательном учреждении

Деятельность менеджера может быть эффективной и не очень. Ее эффективность обусловливается соответствием целей, содержания, способов управленческих действий социокультурным особенностям среды, в которой формируется или уже действует определенная система управления.

Социокультурные факторы

На макроуровне существенными оказываются, как правило, социокультурные факторы, в том числе следующие:

- Индивидуализм-коллективизм выражает степень значимости для людей, себя или коллектива. Индивидуалистские общества стремятся выражать скорее «Я», чем «Мы», тогда как коллективистские -уважают цели группы больше, чем индивидуальные достижения.

- Властная дистанция - показатель эмоциональной дистанции между работодателями и работниками. В культурах с большой властной дистанцией преобладает отечески-авторитарный стиль управления; с ко-

9

«Муниципальное образование: инновации и эксперимент» № 5, 2008

ТЕОРИЯ ИННОВАЦИОННОЙ И ЭКСПЕРИМЕНТАЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

роткой властной дистанцией, наоборот, предпочитают консультативный управленческий стиль.

- Индекс тревожности показывает, насколько люди опасаются неопределенных или неизвестных ситуаций. Люди с высоким индексом тревожности предпочитают знать четко свое место, иметь четкие правила и инструкции; с низким - больше готовы идти на риск.

- Маскулинностъ-феминностъ показывает степень нацеленности культуры на достижения. Термины «маскулинность» и «феминность» заимствованы из стереотипов поведения разных полов. Высокомаскулинные культуры ценят статус, вызов и достижения; высокофеминные - хорошие рабочие взаимоотношения и сотрудничество.

- Динамизм изменений выражает степень соотнесения долгосрочных целей, относящихся к будущему, и краткосрочных, более связанных с прошлым и настоящим (Дж. Хофстед, 1980).

Как уже отмечалось, в разных территориях эти факторы действуют неодинаково. В этом проявляется социокультурное своеобразие отдельных регионов, что, в свою очередь, обусловливает предрасположенность последних, к тем или иным управленческим нововведениям.

Конечно, социокультурная специфика может быть охарактеризована и другими совокупностями параметров. Мы даем 3 из них и предлагаем читателю самому решить, как эти показатели проявляются в той или иной культуре, например, в российской.

Социокультурные характеристики

- Универсализм-партикуляризм - выражение степени приложимости универсальных правил внутри культуры по отношению к каждому конкретному человеку. Партикулярные культуры могут давать преимущественные права тем, кто находится ближе к ним.

- Индивидуализм-коллективизм - выражение значимости для людей, индивидуальных целей и достижений, целей успехов группы.

- Нейтральность-эмоциональность - показатель того, насколько эмоции могут быть привнесены в рабочие взаимоотношения.

- Сфокусированность-рассеянность - четко сфокусированный на работе подход или более холистический, всеобъемлющий.

- Достижение-приписывание показывает, по каким вещам судят о человеке, - его действиям или статусу, связям, позициям.

- Отношение ко времени. Время рассматривается как строгая логическая последовательность, которой нужно повиноваться, или в более циркулярной манере, как прошлое, настоящее и возможное будущее.

- Отношение к окружению показывает, насколько индивид контролирует свое окружение. При внутреннем локус контроля человек склонен больше влиять на ход событий, тогда как при внешнем нарастают тенденции фатализма (Тромпеназ, 1993).

10

Социокультурные характеристики

- Отношение к идеалам и ценностям - внешние или внутренние идеалы, высокие духовные ценности или прагматические интересы.

- Отношение к самому себе - показатель личной самооценки и собственного духовного потенциала -от стремления к положительным изменениям до примиренческого отношения к собственным недостаткам или самобичевания.

- Отношение к людям - характеристика поведения индивидов в отношениях с другими людьми, отражающая в среднем особенности менталитета нации: поддержка, уступчивость или нетерпимость, бескомпромиссность; преобладание душевности или рационализма в оценках людей (Т.И. Шамова, Н.В. Немова, 1991).

Все перечисленные факторы, так или иначе, проявляются в региональных социокультурных пространствах (макроуровень). Но их действие имеет место и внутри образовательных учреждений (микроуровень). В этом смысле они выступают в роли ориентиров для менеджера, конструирующего собственное управленческое поведение с учетом социокультурных особенностей среды.

В ряду культурных факторов, детерминирующих поведение менеджера образования, находятся следующие:

- доминирующая в образовательном учреждении разновидность организационной культуры;

- миссия и способ существования организационной культуры в образовательном учреждении (субкультура);

- представление менеджера об образовательном учреждении как объекте управления;

- индивидуальная «гипотеза» менеджера в отношении личностных особенностей людей, работающих в учреждении образования.

Менеджер может выявить организационную культуру, доминирующую в образовательном учреждении, помня, что существуют следующие типы организационных культур:

- ролевая, предполагающая четкую иерархию в отношениях внутри команды или организации, большую роль формальных документов и инструкций;

- «ордена», где наибольшую роль имеет фигура лидера;

- «деятельности», ориентированная на процесс, командную деятельность; отношения сотрудничества более развиты, чем формальная иерархия;

- индивидуалистская, где люди работают более автономно, не возникает ощущения одной команды или строгой иерархии; преобладает нацеленность на личные достижения.

Выявление доминирующей организационной культуры может способствовать пониманию внутренних причин многих проблем. Но следует быть осторожным и мужественным, т.к. результаты могут оказаться не-

«Муниципальное образование: инновации и эксперимент» № 5, 2008

ТЕОРИЯ ИННОВАЦИОННОЙ И ЭКСПЕРИМЕНТАЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

ожиданными и повлиять на ситуацию во всем учреждении.

Рекомендуем следующие вопросы, которые могут помочь учителям и администрации, идентифицировать доминирующую культуру в учреждении образования:

- Как часто администрация и коллеги посещают учебные занятия других педагогов?

- Как в вашем учреждении планируются общие мероприятия?

- Какие взаимоотношения существуют между педагогами и администрацией, педагогами и родителями?

- Есть ли у педагогов возможность высказывать свое мнение?

- Как часто коллектив собирается вместе по неформальным поводам?

- Помогают ли сотрудники друг другу?

- Какие возможности для профессионального роста имеются у специалистов, работающих в учреждении?

- Воспринимаете ли вы свой коллектив как одну команду? четкую иерархию? множество индивидуалов? или как-то иначе?

Нет заведомо плохой, неэффективной или, напротив, хорошей, эффективной организационной культуры. Любая из них (ролевая, ордена, деятельности, индивидуальная) на практике отличается миссией и способом существования.

Миссию и способ существования организационной культуры в конкретном образовательном учреждении будем в дальнейшем называть субкультурой (Б. Котткамп, 1993; К. М. Ушаков, 1995). Исследователи выделяют 4 разновидности субкультур, каждая из которых в равной мере может возникнуть в образовательном учреждении, независимо от того, какая организационная культура преобладает в данный момент.

Субкультура неудач

Для нее характерны грязное, разрисованное здание, многочисленные случаи отмены занятий без достойной замены, большое число прогулов, опозданий.

У педагогов и учеников - низкий уровень взаимных ожиданий. Учителя убеждены, что они обучают детей, которые в основном не стремятся получить хорошее образование и не способны к получению глубоких знаний. Объясняют они это чаще всего тем, что школа находится в неблагоприятном районе. Ну а дети и их родители, в свою очередь, полагают, что в эту школу не идут педагоги высокой квалификации.

При этом климат в организации может быть весьма комфортным. Устойчивой традицией является невмешательство в дела коллеги, высокий уровень терпимости.

Общие цели - пережить это трудное время с минимальным уровнем личного дискомфорта.

Героями подобной организации, как правило, являются те, кто умеет хорошо выглядеть, затрачивая на это минимум усилий.

Субкультура успехов

Для нее характерны следующие признаки:

- общее ожидание учителей: высокого уровня успехов могут достигнуть все ученики;

- разделяемое убеждение - упорная совместная работа обязательно принесет свои плоды;

- символы - большое количество информации об успехах на досках объявлений, списки лучших - на видном месте, поддержка успеха, отсутствие критики, большое количество дополнительных занятий, высокий уровень дисциплины;

- ритуалы - собрания, на которых вручаются награды лучшим ученикам, выступления бывших учеников с рассказами о своих успехах;

- фольклор - истории о том, например, каким образом одному из классных руководителей удалось настолько увлечь класс учебой, что родители жалуются - детей не выгонишь гулять!

Субкультура войны

Характеризуется тем, что ожидания - несогласованны и часто полярны. Группы педагогов, методобъе-динения, кафедры изолированы, имеют свою структуру, свои ожидания. Педагоги работают независимо друг от друга, не обращая внимания на непрерывность опыта учеников.

В разговорах и шутках администрации преобладает военизированная лексика.

Ритуалы - обмен враждебными замечаниями на педсовете. В качестве примера можно привести такую, может быть, знакомую ситуацию: раздраженный учитель литературы на педсовете весьма горячо говорит о том, что всю последнюю неделю дети на его уроках занимаются только физикой, т.к. преподаватель физики дал им 100 задач, которые должны быть сделаны, иначе их не допустят к зачету. Реакция физика на раздражение коллеги весьма недвусмысленна - он доволен положением дел, дети наконец заняты его предметом.

Фольклор - легенды о том, как «достали» одного из педагогов.

Субкультура воспитания и развития человеческого потенциала

Это субкультура успехов и личностного развития. Для нее характерен следующий набор признаков:

- взаимные ожидания - наличие значительного потенциала у каждого учителя и ученика;

- ритуалы - демонстрация взрослыми своих талантов;

- гуманное сотрудничество с учащимися (если КВН, то между учителями и учениками; если дискоте-

«Муниципальное образование: инновации и эксперимент» № 5, 2008

И

ТЕОРИЯ ИННОВАЦИОННОЙ И ЭКСПЕРИМЕНТАЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

ка, то общее веселье, и это является очень характерным признаком);

- символы - большое количество изображений мужчин и женщин, достигающих успехов;

- герои - победители (учащиеся и учителя) не только в академической, но и других областях.

Субкультура - это способ существования той или иной организационной культуры в конкретном образовательном учреждении. Скажем, ролевая культура может иметь вид субкультуры неудач, а может оказаться внедренной в школу с сильной ориентацией на академическую подготовку. Культура деятельности может быть представлена в школе с высоким уровнем ориентации на воспитание личности, а случается, реализуется в организации, где различные группы учителей находятся в сильной конфронтации друг с другом.

Для эффективного управления существенно, что при решении возникающих проблем каждая из субкультур пользуется характерными только для нее инструментами.

Менеджер образования должен уметь следующее:

- диагностировать доминирующий тип организационной культуры и способ ее существования в учреждении (субкультура);

- соотносить эти культурные особенности с целями учреждения;

- принимать культуросообразные управленческие решения.

Важный «культурный» фактор, обусловливающий управленческие действия, - это система взглядов менеджера на образовательное учреждение как объект управления. При этом возможны два противоположных подхода.

В соответствии с первым образовательное учреждение предназначено для эффективной реализации целей, задаваемых извне. В этом случае функция менеджера - организация деятельности, адекватной поставленным целям; обеспечение необходимого профессионализма работников; контроль эффективности достижения внешних целей и устранение отклонений от намеченного плана. Такой взгляд на управление образовательным учреждением предполагает и вполне определенные представления о людях, а именно: люди ленивы, они не любят работать, избегают ответственности, они не честолюбивы, их надо заставлять работать и для этого постоянно направлять, контролировать, держать под страхом наказания. В теории эта точка зрения получила название концепции X (МакГрегор Д.М., I960).

Иное представление об образовательном учреждении как объекте управления опирается на идею саморазвития. Учреждение образования существует и развивается по своим законам, создает собственную культуру, формирует корпоративное (общее) видение целей и путей их достижения и способно переформулировать цели деятельности. Функции менеджера при этом - непрерывное планирование

12

«снизу вверх», постоянное уточнение приоритетов, стимулирование командной работы и коммуникаций временных и постоянных групп, мотивация и стимулирование ответственности каждого работника, поддерживающий контроль. Представления менеджера о возможностях людей также иные: люди любят работу, они являются творцами и обладают творческим потенциалом, способны управлять своей деятельностью, принимать ответственность и контролировать себя в соответствии с поставленными целями. Эту точку зрения определяют как концепцию Y (Мак-Грегор Д.М., 1960).

Эвристический смысл рассмотренных подходов в том, что ни один из них не может считаться абсолютно истинным и их эффективность зависит от конкретных условий (К.М. Ушаков, 1995). Для менеджера, конструирующего собственное управленческое поведение, этот вывод является фундаментальным. Действительно, на начальном этапе создания и становления образовательное учрежденное часто, реализует внешне заданные цели, подчиняя им автономные устремления и амбиции, чтобы сохранить себя. Однако в дальнейшем, когда стабилизируются отношения, оформится организационнопедагогическая структура, укрепится статус, происходит дифференциация интересов и групп, формируется определенная субкультура, складываются собственные цели, которые могут существенно отличаться от первоначальных.

Таким образом, с развитием образовательного учреждения необходимо изменять и представления о нем как объекте управления. Если в период становления менеджер более сориентирован на власть, силу, контроль, то в дальнейшем по мере стабилизации состояния и перехода в режим функционирования или функционирования развития ориентирами для менеджера будут компетентность, личные достижения и личная ответственность всех в образовательном учреждении.

Иначе говоря, концептуальное представление об учреждении образования не может быть раз и навсегда заданным. Оно должно изменяться с развитием учреждения. И от этого в большой мере зависит эффективность управленческих решений.

Еще один немаловажный фактор успешности управленческой деятельности - индивидуальная «гипотеза» менеджера в отношении личностных особенностей людей, работающих в образовательном учреждении. Она играет роль своеобразной «теории», явно или неявно выраженной, опираясь на которую, менеджер принимает решение о том, как вести себя по отношению к коллегам и подчиненным, как лучше всего влиять на людей с учетом их личностных качеств.

В управленческих теориях (X. Кнудсон и др., 1973; К.М. Ушаков, 1995) выделяют следующие четыре личностных типа людей, находящихся в подчинении:

- рационально-экономическая личность;

- социальная личность;

«Муниципальное образование: инновации и эксперимент» № 5, 2008

ТЕОРИЯ ИННОВАЦИОННОЙ И ЭКСПЕРИМЕНТАЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

- самоактуализирующаяся личность;

- сложная личность.

В соответствии с этим индивидуальная «гипотеза» менеджера может опираться на какое-либо из этих базовых представлений.

«Гипотеза»

экономически ориентированной личности

Суть ее определяет следующая управленческая логика менеджера:

- Мысли и действия человека определяет его стремление сделать собственную экономическую выгоду максимальной.

- Основной инструмент воздействия на людей -экономические стимулы и различные варианты материального поощрения.

- Можно манипулировать людьми, т. к. экономические рычаги в руках менеджера.

- Основной упор в управлении - на решение производственных задач; необходимы четкое планирование, организация деятельности (указания, инструкции, директивы), контроль исполнения, экономическая мотивация (индивидуальное стимулирование, соревнование с коллегами, поощрения за успехи в соревновании).

«Гипотеза»

социально ориентированной личности

Сущность этого подхода состоит в следующем:

- Ведущий мотив действий человека - удовлетворение социальных потребностей (стремление к сопричастности и поддержке в референтной группе - семье, профессиональном объединении, коллективе учреждения и т.п.).

- Основной рычаг влияния на людей - развитие социальных взаимоотношений (конференции, «круглые столы», совместные празднования, культпоходы и т. п.), создание правильного группового мнения и опосредованное воздействие на людей через референтную группу (коллектив), через мнение коллег.

- Манипулирование если и возможно, то в отношении референтных для группы (коллектива) людей.

- Эффективное управление - то, которое адекватно социальным устремлениям людей, работающих в образовательном учреждении. Поэтому основной упор в управлении - на удовлетворение социальных потребностей работающих, не ослабляя внимания к решению производственных задач. Вместо экономической стимуляции, соревнования и контроля следует принимать методы мотивации референтных групп, развивать у сотрудников ощущение принадлежности к группе и успешной работы в ней, организовывать коммуникации между отдель-

ными людьми и группами, демонстрируя озабоченность потребностями подчиненных, облегчая решение производственных задач, организуя и поддерживая работу групп и их усилия по планированию, разработке деятельности, контролю.

«Гипотеза»

самоактуализирующейся личности

Сущность этой «гипотезы» в следующем:

- Человек, у которого в достаточной мере удовлетворены все потребности, стремится к самоактуализации, т.е. желает стать тем, кем он может стать (А. Маслоу, 1987), поэтому люди, работающие в «благополучном» учреждении, стремятся к самореализации в профессиональной деятельности, хотят стать профессионалами и приобрести большую автономию.

- Главные мотивы - внутренние (стремление к самосовершенствованию, к реализации собственных идей и т.п.), внешние стимулы и угрозы, ограничивающие нормы, культурные стереотипы разрушают стремление к самоактуализации.

- Главный упор в управлении - сформулировать стратегические и оперативные цели, определить меру ответственности и дать человеку шанс, обеспечивая материальную поддержку сотрудников, их социальные контакты, признание в коллективе, профессиональный рост, делая их работу привлекательной, давая возможность реализовывать собственные идеи и поощряя успешное выполнение частных задач, поставленных людьми самостоятельно.

«Гипотеза» сложной личности

Это совокупность представлений менеджера о подчиненном как о сложной личности, у которой мотивы деятельности прихотливым образом переплетены и потребности зависят от конкретной ситуации (К.М. Ушаков, 1995).

Очевидно, что правильных или неправильных «гипотез» не существует. Вопрос заключается лишь в том, какие из взглядов адекватны и наиболее соответствуют ситуации.

Итак, социокультурные макрофакторы, организационная культура, способы ее существования в конкретном образовательном учреждении, представления менеджера об учреждении образования как объекте управления и базовая «гипотеза» в отношении личностных качеств людей - все это показатели, которые обусловливают эффективность деятельности менеджера, а их учет делает управленческие решения культуросообразными.

«Муниципальное образование: инновации и эксперимент» № 5, 2008

13