Российская производственная культура в параметрах г. Хофштеда

Елем ДАНИЛОВА, Мариа TAPAPVXDHA

Российская производственная культура впараметрахГ. Хофштеда

Проблема и методика исследования. В условиях рыночных реформ и реструктуризации экономики на российских предприятиях меняется система менеджмента и трудовых отношений. Для определения наиболее эффективной модели менеджмента и трудовых отношений необходимо, по крайней мере, понимать содержание и специфику национальной культуры, ее влияние на культуру организации, а также то, в чем оно может выражаться и как учитывать его на практике. Возникает ряд связанных с этим вопросов: Что надо знать о национальной культуре, чтобы предопределить ее влияние на культуру организации, и можно ли "сращивать" элементы разных национальных культур в рамках одной организации? Можно ли и как определить наиболее органичную для России модель организации и управления? Предположительно, для России будет органична модель тех стран, чьи культурные характеристики окажутся наиболее близкими. Причем межстрановые сопоставления необходимо проводить не по одному параметру, а в их взаимосвязи, в комплексе.

Одну из возможностей ответить на эти вопросы дает исследование параметров национальной культуры по методике, предложенной Г.Хофш-тедом. Результаты этого исследования мы хотим здесь представить1.

Герт Хофштед изучал воздействие национальной культуры на организацию и успешность работы филиалов транснациональных компаний в разных странах (национальная культура в данном контексте определяет то, как люди выполняют различные роли, принятые и устоявшиеся в данном обществе). На основе сравнительного анализа систем ценностей он разработал методику (тест), позволяющую измерить параметры культуры, оказывающие влияние на поведение людей в процессе трудового взаимодействия. Тест Г.Хофштеда дает возможность измерить и интерпретировать производственную культуру с помощью универсальных, хорошо изученных и

1 Исследование проводилось в рамках проекта "Возможности оптимизации трудовых отношений на российских предприятиях" при финансовой поддержке Фонда Горбачев—Калгари (2001-2003 гг.), руководители — проф. В.А.Ядов и проф. Дж.ДеБарделебен.

проверенных многочисленными исследованиями параметров. Следует отметить, что, как и любую модель, построенную на основе небольшого числа универсальных параметров, модель Хофштеда имеет свои погрешности. Тем не менее она годится для целей сравнения и задает ориентиры для интерпретации культурных измерений.

В результате своих исследований Хофштед сформулировал пять континуумов культурной изменчивости, представленных в так называемых "Измерениях Хофштеда" ("Hofstede ’sDimensions'):

— дистанция власти (PDI = Power Distance Index);

— избегание неопределенности (UAI = Uncertainty Avoidance Index);

— маскулинность/фемининность (MAS = Masculinity/Femininity Index);

— индивидуализм/коллективизм (IND = Individualism/Collectivism Index);

— ориентация на долгосрочную/краткосрочную перспективу (LTO = Long-Term/Short-Term Orientation Index).

По предложенным параметрам он сопоставлял культуры более 50 стран мира.

При сравнении России с другими странами и интерпретации данных необходимо иметь в виду ряд обстоятельств и особенностей. Прежде всего производственная культура в современном российском обществе разнородна. Одни считают, что культура труда сегодняшней России (Е.Л.Шершнева и Ю.Фельдхофф1) содержит, во-первых, элементы дореволюционной российской культуры, во-вторых, элементы, сформировавшиеся непосредственно под влиянием советской системы, советской культуры, и наконец, элементы, заимствованные из западной экономической культуры. Ряд исследователей придерживается точки зрения, что советская культура, включая культуру трудовых отношений, — специфический феномен. 70 лет — достаточно серьезный срок для формирования устойчивого культурного типа (Л.Ионин, Ю.Левада).

1 Шершнева ЕЛ., Фельдхофф Ю. Культура труда в процессе социально-экономических преобразований. СПб.: Петрополис, 1999.

Вторым существенным моментом является социально-экономический контекст, в котором проводится исследование. Социальные и экономические реформы, глубокая реструктуризация промышленности сопряжены с управленческими преобразованиями на уровне предприятий, изменениями правил деловой и производственной культуры. Кроме того, в условиях нестабильности субъективное самочувствие и восприятие людьми окружающего мира во многом ситуативно, изменчиво. Возможно влияние социально-экономической нестабильности на ряд показателей теста Хофштеда, что пока не изучено. Опыта исследований в подобных условиях еще не было.

Третий момент — объект исследования. В своем базовом исследовании, Хофштед изучал культурные показатели в разных странах, обследуя работников мультинациональной корпорации ІВМ, которая отличается своими достаточно жесткими организационными нормами и правилами, поддерживаемыми в любой стране независимо от ее культурных особенностей.

Мы же использовали этот тест при обследовании работников российских заводов. Наш объект ис следования — машиностроительные заводы, размещенные в разных регионах страны. Все они представляют определенный тип — в прошлом государственные, ныне акционированные предприятия.

Выбор такого объекта исследования, учитывая изложенные особенности, на наш взгляд, вполне обоснован. Во-первых, это не вновь созданные, а имеющие "советскую историю" предприятия, т.е. предприятия со сложившейся культурой и традициями. Предполагается, что наследие советской культуры должно быть достаточно выражено, поскольку в советское время такие заводы являлись полигоном для внедрения культурных практик и правил трудовых отношений. Во-вторых, на этих предприятиях происходят изменения системы менеджмента и трудовых отношений, вызванные переходом к рынку, часто "травматические" для работников. Обследованные предприятия заметно трансформировались за пост-перестроечный период и на момент обследования представляли различные модификации "постсоветских" заводов. Эти модификации зависят от стадий адаптации предприятий к рынку, использования менеджментом различных управленческих стратегий, причем, в одних случаях наблюдаются попытки учитывать и даже применять западный опыт с той или иной степенью успеха, в других — вырабатываются собственные модели, наследующие практики советского периода. Это дает возможность проверить гипотезу, , являются ли культурные параметры достаточно

устойчивыми, независимыми от трансформации системы менеджмента и правил трудовых отношений, от стадии адаптации к рынку, и если да, то как их учитывать?

Выборка. Анкетирование было проведено на четырех машиностроительных предприятиях. Опрошены 518 человек, среди них: рабочие — 55%, мастера, ИТР, технический персонал, специалисты — 30%, руководители разного уровня: топ-менеджмент, начальники цехов, руководители отделов — 15%.

Расчет индексов производится на основе ответов на вопросы теста1. Индексы отражают степень проявления того или иного параметра культуры. Шкалы были сконструированы так, чтобы эмпирически полученные Хофштедом в его исследованиях средние2 для выборки значения индексов находились в промежутке от 0 до 1003. При этом 100 означает сильное проявление данного свойства, а 0 — соответственно, слабое, либо сильную выраженность противоположного свойства.

Проверка надежности инструмента. На основе полученных нами данных проведена проверка валидности теста на соответствие содержания вопросов, по которым строится индекс, и содержания самих индексов. Имеют место корреляции между факторами, полученными по вопросам, и индексами, рассчитанным по формуле Хофштеда, что свидетельствует о консистент-ности признаков, включенных в индексы, и свидетельствует о валидности теста.

Доступные на сегодня в России результаты исследований по методике Хофштеда. Россия не входила в число стран, в которых Хофштед проводил свои исследования4. Позже он рассчитал по косвенным источникам культурные индексы и для России. Рассчитанные им показатели приведены в таблице 1.

Тем не менее в России были проведены исследования по его методике, но к сожалению, их крайне мало. Так, А.Наумов предпринял попытку такого исследования в 1995—1996 гг.5, опра-

1 Мы использовали русский адаптированный вариант методики Хофштеда, разработанный в Институте ІЯІС (университет Тилбурга, Нидерланды) в 1994 г.

2 Хофштед настаивает, что его параметры применимы к измерению групповых, а не индивидуальных характеристик. Индексы подлежат усреднению для групп.

3 При этом теоретически возможные значения индексов могут находиться в более широких пределах (приблизительно от-300 до +300).

4 В 1967-1973 гг. более чем в 50 странах мира были проведены анкетные опросы работников национальных отделений компании ІВМ.

5 Наумов А. Хофстидово измерение России (влияние национальной культуры на управление бизнесом) // Менеджмент. 1996. №3.

Таблица 1

ИНДЕКСЫ ХОФШТЕДА, ПОЛУЧЕННЫЕ РАЗНЫМИ ИССЛЕДОВАНИЯМИ

Ссылки на исследования

О

03

— и

О s о_ СГ

05 ХО <£ со ГЭ S

s

ІЗ

о

§

<§ §2 ? ? 5

О ^

Iі І -

111 °pt S S "S' _i 4 s: о

о “ о g E

te -о S

s

S I 5 I

Результаты нашего исследования

Данные Наумова

По оценкам Хофштеда 90 90 40 49 50

Результаты проекта GLOBE Результаты обследования пилотов российской граждан- 77

ской авиации(2002) 4 78 54 - 67

Показатель не измерялся.

В скобках указаны значения возможных отклонений в пределах доверительного интерила.

шивая 250 преподавателей и слушателей нескольких бизнес-школ в России. В рамках программы GLOBE в 1995—1996 гг. оценивались те же признаки, что и в исследовании Хофтштеда, но по иной методике. Были опрошены менеджеры в трех областях — пищевой промышленности, телекоммуникаций и банковском деле. С использованием теста Хофштеда было проведено обследование пилотов гражданской авиации (20 человек) в летно-испытательном отряде аэропорта Быково1. Результаты указанных исследований также даны в таблице 1.

Результаты, полученные нашим исследова нием (2002 г.). Главный результат состоит в том, что полученные для четырех обследуемых предприятий средние значения индексов Хофштеда не различаются (статистически значимых различий не выявлено, табл. 2). Это дает основание предполагать, что фиксированные культурные параметры представляют собой общие свойства национальной культуры.

Рассмотрим полученные данные по каждому из параметров.

Дистанции по отношению к власти”: между социальной иерархией и равенством? Хофиггед определял "дистанцию власти" как "восприятие удаленности более властных персон, или лиц, принимающих решения, вследствие неравенства, формализованного в иерархической структуре взаимоотношений людей внутри организации (начальников и подчиненных)".

Высокий показатель "дистанции власти" (близкий к 100) означает признание иерархии и нера-

1 Результаты дипломной работы студентки факультета социологии ГУГНТ.Светушкиной.

Таблица 2

ИНДЕКСЫ ХОФШТЕДА ПО ЧЕТЫРЕМ ОБСЛЕДОВАННЫМ ПРЕДПРИЯТИЯМ*

Предприятие N PDI UAI MAS** LT0 IND

Самара 75 19 127 -26 40 50

Муром 262 29 117 -3 43 56

Волжск 91 31 136 30 51 50

Москва 90 27 115 10 34 60

Весь массив 518 28 121 2 42 55

* Обозначения в таблице: PDI — дистанция власти; UAI — избежание неопределенности; MAS маскулинность/феминин-ность; № индивидуализм/коллективизм; 1ГО — ориентация на долгосрочную/краткосрочную перспективу.

** На уровне значимости 0,05 различаются только индексы маскулинности (МАБ), однако все значения полученного индекса относятся к одному "низкому" полюсу.

венства: признается неравенство тех, кто стоит выше и ниже по служебной лестнице; зависимость людей на более низких позициях от людей, занимающих высокие позиции; заметная разница в зарплате; подчиненные ожидают, что им укажут, что нужно делать; приказы не должны обсуждаться; сила преобладает над правом; символы привилегий и статуса ценятся персоналом и менеджментом; высшее руководство недоступно. Сотрудники опасаются выражать свое мнение, высказывать несогласие, не слишком доверяют друг другу.

Низкое значение этого индекса означает, что неравенство и иерархия не признаются справедливыми; иерархия служит для распределения ролей внутри предприятия с целью удобства управления; существует небольшая разница в зарплатах; подчиненные могут выражать свое мнение по поводу приказов и решений; руководство

ориентируется на удобный для работников стиль управления; высшие руководители доступны; между управляющими и подчиненными существует скрытая гармония; привилегии и статусные символы не одобряются.

Мы получили относительно низкие индексы дистанции власти для всех обследованных предприятий. На первый взгляд, это неожиданный и парадоксальный результат, не согласующийся с принятыми представлениями. Имеются расхождения и с расчетами Хофштеда. Он, опираясь на косвенные признаки, рассчитал индекс "дистанции власти", равный 90. Тем не менее эмпирических результатов исследований непосредственно по методике Хофштеда, помимо полученных А.Наумовым, нет, а его результаты немногим выше наших (см. табл. 1).

Здесь, как нам кажется, надо принять во внимание два момента. Прежде всего необходимо иметь в виду, что индексы отражают не реальную ситуацию, а так называемую "идеальную" картину, они фиксируют восприятие желаемого положения вещей, т.е., что в принципе наиболее соответствует культурным "идеалам". Реальность может быть при этом достаточно далека от идеала.

Другой момент — как правило, этот показатель трактуется большинством исследователей, как отражающий уровень демократичности или авторитарности управления. Однако, на наш взгляд, акцент в интерпретации необходимо сместить на восприятие социального неравенства, как следствия неравномерного распределения власти, несправедливости неравенства статусного положения работников различных категорий. В России культурная составляющая отношения и восприятия неравенства, как мы полагаем, происходит из идеи социальной справедливости и равенства, столь приятных сердцу советских людей, ключевых ценностей, привитых за годы советской власти.

Для России (и это подтверждено массовыми опросами) характерен такой парадокс: с одной стороны, отсутствует уважение к власти и ее представителям, но с другой — ощущается глубокая зависимость от власти. Зависимость, однако, основана не столько на уважении к власти, а, как правило, на страхе перед ней. Неравенство и иерархия не воспринимаются как справедливые. Если уважение и появляется, оно, как правило, обусловлено положительным восприятием личности руководителя, его харизмы.

Персонификация отношения к власти — характерный признак российского менталитета. Более того, одним из оснований для уважения личности начальника люди видят в обязатель-

ном проявлении с его стороны аналогичного отношения к подчиненным, хотя бы демонстративного.

Вот, например, как понимают, что значит хороший начальник, рабочие одного из обследуемых предприятий:

«И понятно, что к каждому своему подчиненному, рабочему он должен относиться не как к токарю, шлифовщику, а как к человеку. Будет понимание у него к этим людям, умение руководить людьми, работниками — люди всегда с душой будут к нему относиться».

«"Хорошийначальник" — это тот, кто хорошо понимает своих подчиненных и заботится о них. Легче или труднее мне работать с тем или иным начальником, во многом зависит от его личных качеств и прежде всего от его характера. Кто-то из начальников старается понять своих подчиненных, знать их нужды, а кто-то не считает это необходимым для себя».

По этому индексу наблюдаются значимые различия между группами рабочих, ИТР и руководителей среднего звена и высшего менеджмента. Наиболее высокий индекс "дистанции власти" обнаружен для ИТР, специалистов и руководителей среднего звена, хотя и он тяготеет к нижнему полюсу. Наименьшая величина индекса — у рабочих. Причем различия статистически значимы. Такие групповые различия отмечены на всех обследуемых предприятиях (табл. 3).

Попробуем это объяснить. Группы среднего менеджмента и специалистов (мастера, начальники цехов, инженерно-технические работники — ИТР) оказались в наиболее трудном положении: именно они (в отличие от рабочих и руководителей высшего звена) испытывают самые серьезные изменения своего статуса. Это, как правило, люди с высшим или средним специальным образованием, с определенными профессиональными и карьерными амбициями и запросами, которые сегодня не находят адекватной оценки ни в материальном, ни в моральном выражении. Будучи при этом в роли посредников между рабочими и руководителями высшего уровня, представители этих групп обеспечивают взаимодействие между ними, контроль за выполнением управленческих решений и технологических требований. На сегодняшний день это классическая маргинальная группа. Здесь возникает чувство депривации в связи с изменением статуса, так что неравенство и иерархии управления ощущаются особенно остро.

Можно было бы назвать это своеобразной скрытой формой "зависти", с одной стороны, к рабочим, по сути, не несущим ответственность

Таблица 3

СРЕДНИЕ ЗНАЧЕНИЯ ИНДЕКСОВ ХОФШТЕДА ДЛЯ РАЗЛИЧНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ ПО РАЗЛИЧНЫМ СТАТУСНЫМ КАТЕГОРИЯМ РАБОТНИКОВ

Категория работников Муром Волжск Москва Самара Весь массив

Рабочие 20 22 4 12 17

"Среднее звено", ИТР, специалисты 47 43 47 33 44

Руководители, "высшее звено" 29 39 38 34

Все группы 29 .31 27 19 28

за производственный процесс, с другой — к вышестоящему руководству из-за резкого перепада статусов. Кроме того, они ощущают сильную зависимость не только от руководства, но и от рабочих и выполнения последними производственных задач.

Рабочие же характеризуются более низким показателем "дистанции власти" (хотя, казалось бы, они находятся на самой низкой ступени иерархии и должны как никто другой ощущать эту дистанцию). Однако, на наш взгляд, именно рабочим наиболее свойственна двойная мораль — пренебрежение к начальству даже при сильной зависимости от него. Не секрет, что рабочие за годы советской власти впитали патерналистские ценности, иждивенчество, потребность в опеке, "коллективную безответственность". Вместе с тем среди них культивировалась "особая рабочая гордость".

Восприятие себя и начальников как членов одного коллектива сокращало иерархические дистанции. Одной из причин такого положения в командной плановой экономике были ограниченность методов контроля в распоряжении руководителей. При невозможности применять другие более эффективные рычаги контроля (например, конкуренция и эффективная система начисления заработной платы) начальники были вынуждены "домогаться" лояльности со стороны рабочих, для того, чтобы достичь основной цели — обеспечить выполнение плана. Отсюда взаимная зависимость рабочих и руководителей и как следствие — неформальность отношений, малая дистанция между ними, что, собственно, и составляло основу советских трудовых коллективов. Надо отметить, что в сравнении с менеджерами среднего звена и ИТР статус рабочих практически не изменился.

Показательно как трактует один из наших рабочих "нормальные отношения", называя их иерархическими. По сути дела, он говорит о возможности договориться с руководством на взаимовыгодной основе:

«"Нормальныевзаимоотношения" — это когда существует иерархия. Мастер — глава научастке, у начальника цеха — общий объем работ. Зачем

начальнику то и дело бегать по цеху, он должен находиться на своем месте. Придут к нему, доложат, что к чему, а он уж должен думать, как дальше все это продвигать. У мастера должны быть свои обязанности, у начальника — свои, а у рабочих — свои. Например, приходит рабочий к начальнику, чтобы подписать увольнительную. А начальник заинтересован в том, чтобы изделие в цехе прошло как можно быстрей. Вот он и говорит рабочему, что подпишет ему увольнительную, но тот должен будет выйти в воскресенье и отработать. Обе стороны остались довольны. Рабочий получил, что хотел, и начальник остался не в накладе. Вот это "нормальные взаимоотношения"».

Согласно Хофштеду, значения этого индекса могут изменяться в зависимости от стратификационных и социально-профессиональных признаков. Чем выше образование, чем выше позиции, тем ниже индекс "дистанции власти". Это закономерно для стабильной ситуации. В ситуации неустойчивой, мы могли бы трактовать "дистанцию власти" как восприятие зависимости от других при выполнении служебных задач и принятии решений на своем уровне. Чем стабильнее статус, тем меньше зависимость, тем ниже дистанция власти. Приведем также результаты, полученные нашей коллегой в исследовании пилотов гражданской авиации.

Индексы "дистанции власти" для этой группы чрезвычайно низки (равны 4). Пилоты — профессиональная группа, для членов которой в силу специфики работы характерны достаточно устойчивая психика и интернальность, они, как правило, вынуждены принимать решения самостоятельно, а потому более независимы.

Как нам кажется, результаты, основанные на индексе "дистанции власти" могут иметь определенный практический смысл для менеджмента, они затрагивают одну из наиболее острых проблем — управляемости рабочих, особенно в условиях невысоких заработков. Непризнание неравенства и дистанции создает определенные трудности в управлении, особенно с приходом новых собственников и управленцев, которые пы-

таются ужесточить контроль при незначительном повышении заработной платы. Формализация и усиление иерархических отношений воспринимается рабочими как отсутствие уважения к ним, что иногда бумерангом возвращается к руководству в виде ответного неуважения. Получается замкнутый круг — при общем позитивном отношении к жестким правилам, но сильной иерархии возникает отчуждение; методы контроля не имеют того эффекта, который ожидается. Приведем пример из интервью с рабочим:

И.: А что Вы думаете о новой администра ции? Сильно изменилась ситуация после прихода новых хозяев?

Р.: ''Вкаком смысле изменилась? Работа появилась. Работать стали больше. Но, вот, эти новые введения, они как-то, понимаете... План, допустим, издают, и там написано по каким дням металл выдают. Ясчитаю, что это глупо, допустим. Потом, зачем нам много переналадок делать ? Мы же не можем работать эффективно в таких условиях, серии слишком маленькие. А здесь, такое отношение к рабочим... (не доволен. — Прим. интервьюера). Нет, в цехе, я не говорю, начальник хороший человек. Разговаривает с тобой, знает, на что ты способен. А вот выше... Я, например, старый директор, который раньше был, я его часто видел. Он по цехам ходил. А этот, если он ходит, это обязательно с делегацией, и он к нам не подходит. Поговорить с ним невозможно ".

"Ну, единственно, что я еще могу сказать про новое руководство, это то, что к рабочим они не идут. Особенно московские. А было бы лучше, если бы они приходили, общались бы с рабочими ? Безусловно. Конечно! Просто люди работают, и считают, что с ними не хотят СЧИТАТЬСЯ (подчеркивает слово)/"

Необходимо соблюдение баланса — при жестких методах менеджмента важно проявлять уважение к работникам, которое может выражаться, например, в готовности идти на диалог, объяснять управленческие решения, возможные перспективы и трудности, поощрять инициативы снизу, т.е. соблюдать нормы партнерства. Наиболее успешно стратегия партнерства реализована на одном из обследованных предприятий (г. Муром).

"Индивидуализм—коллективизм": своя рубашка ближе к телу? Индекс индивидуализма отражает степень влияния коллектива на личность. Высокие значения индекса означают ориентацию на индивида и его интересы, слабое влияние коллектива. Низкие значения — ориентацию на коллективистские ценности, существенное влияние коллектива на жизнь индивидов.

Приведем достаточно подробное изложение полюсов этого показателя самим Хофштедом1. В индивидуалистической культуре люди предпочитают действовать как отдельные личности, а не как члены какой-то группы. Высокая степень индивидуализма предполагает, что человек, находясь в условиях свободных социальных связей в обществе, сам заботится о себе и несет полную ответственность за свои действия. Для "индивидуалистской" культуры характерно: сотрудники не желают вмешательства организации в личную жизнь, избегают опеки с ее стороны, они надеются только на себя, отстаивают свои интересы; организация слабо влияет на самочувствие своих служащих, функционирование ее осуществляется с расчетом на индивидуальную инициативу каждого члена; продвижение по службе — внутри или вне организации на основе компетенции и "рыночной стоимости" работника; руководство находится в курсе последних идей и методов, пытается воплотить их на практике, стимулирует активность подчиненных; социальные связи внутри организации характери -зуются известной дистанцированностью; отношения между администрацией и работниками основываются обычно на учете личного вклада работника.

Соответственно, коллективистское сообщество требует большой эмоциональной зависимости человека от организации и большей ответственности организации за своих работников. В коллективистских обществах людям с детства прививают уважение к группам, к которым они принадлежат. Разницы между членами группы и теми, кто вне ее, не проводится.

Для "коллективистской" культуры характерны следующие установки: работники ожидают, что организация будет заниматься их личными делами и защищать их интересы, поэтому жизнь организации в значительной степени влияет на самочувствие ее членов. Взаимодействие в организации основывается на чувстве долга и лояльности; продвижение осуществляется в соответствии со стажем работы. Руководители придерживаются традиционных взглядов на формы поддержания активности подчиненных. Социальные связи внутри организации характеризуются сплоченностью; отношения между администрацией и работниками обычно базируются на моральной основе, на основе личностных взаимоотношений.

Полученные нами данные противоречат распространенному стереотипу о сильном "коллек-

1 Но($іесІе в. and OrganizationsЛ.: HarperCollinsBusiness,

1994. Р. 67.

тивизме" российских работников, средние значения индекса "индивидуализм/коллективизм", даже относительно смещены в сторону "индивидуализма" (равен 55%), причем по этому признаку нет различий ни между предприятиями, ни между работниками разного статуса. Эти результаты несильно отличны от данных других исследований (с учетом отклонения в пределах доверительного интервала — см. табл. 1).

Получается, что у российских работников коллективизм не так сильно выражен. Что, чувство коллективизма сегодня идет на убыль? На чем был основан прежний коллективизм? Возможно, наряду с коллективистскими ценностями присутствуют и индивидуалистские, но, видимо, в иной, чем у Хофштеда трактовке. С одной стороны, мы не можем не признавать существенную роль трудового коллектива на советских предприятиях, с другой — отношения работников с коллективом не так просты, как это зачастую трактуется. В советское время "трудовой коллектив" был источником социальных благ и одновременно инструментом контроля и использовался как своеобразный способ управления работниками для достижения экономических и политических целей, прежде всего выполнения плана. Не секрет, что работники это понимали и старались извлечь возможные выгоды для себя из коллективных отношений, подразумевающих в первую очередь неформальные взаимосвязи не только с коллегами, но и с начальством. Итак, коллектив для российского работника — это возможность использовать с выгодой для себя неформальные отношения. Именно в этом кроется подоплека ценности "коллективизма".

По сути, под коллективистскими ценностями скрывается довольно индивидуалистическая сущность, каковая теперь выходит на поверхность, что и выражается расхожей формулой "Теперьу нас каждый сам за себя". В трудных условиях — "своя рубашка еще ближе к телу". Часто можно слышать ностальгические нотки: сожаления о распаде коллектива связаны не только с угрозой потерять друзей, но и с сокращающимися возможностями взаимовыгодных отношений:

"Да, сейчас уже все больше заняты самими собой. Потому что, у каждого свои проблемы, стало тяжелее. Но так, коллективные отношения они остаются.

Все тогда друг другу помогали. А сейчас уже ничего такого нет. И сейчас, каждый за себя. А раньше, ну как, каждый советовался у каждого".

В практическом плане отсюда следует, что необходимо применять достаточно гибкие методы работы с персоналом, опираясь на профессиональные качества и опыт отдельных работников.

Это означает: следует преобразовывать идеологию и психологию коллективизма в психологию и моральные нормы партнерства и корпоративизма.

Индекс "избегания неопределенности": нужны ли четкие правила? Этот показатель определяется Хофштедом как степень восприятия неопределенных и неизвестных ситуаций как пугающих и угрожающих, что ведет к сопротивлению всему новому и неизвестному, к ориентации на компромисс и безопасность. Для организаций это может быть определено как степень предпочтения структурированных отношений с ясными и четкими правилами поведения неструктурированным. Правила могут быть формализованы, а могут поддерживаться традициями. Исследования Хофштеда показывают, что в организациях с низким значением этого индекса руководящее звено предпочитает заниматься стратегическими вопросами; оно ориентировано на людей и придерживается гибкого стиля в трудовых отношениях. Менеджеры готовы принимать рискованные решения и брать всю полноту ответственности на себя. В организации с высоким индексом избегания неопределенности основной ценностью является безопасность и спокойствие; фиксируется эмоциональная потребность в правилах, даже если они не работают; сопротивление инновациям и нестандартным решениям; руководители в большей степени заняты частными вопросами и деталями, нежели стратегическими, ориентированы на выполнение задания и относительно постоянны в своем стиле управления, не любят принимать нестандартные решения и брать на себя ответственность.

Соответственно, культуры с высоким показателем "избежания неопределенности" на эмоциональном уровне предпочитают формальность ролей и определенность правил1. Работники могут выражать более высокую тревогу по причине неопределенности правил игры и своего будущего.

Мы получили крайне высокие индексы "избегания неопределенности" для работников всех четырех предприятий (табл. 4). Другие доступные нам исследования также фиксируют его высокие значения.

Российская производственная культура ориентирована на определенность. Совершенно оче-

1 Интересен парадокс, который описывает Хофштед, сравнивая страны с низким индексом избегания неопределенности (например Великобританию) со странами, где зафиксированы высокие показатели данного индекса. В последнем случае правила почти священны, но исполняются гораздо хуже.

Таблица 4

ХАРАКТЕРИСТИКИ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ КУЛЬТУРЫ ПО ПАРАМЕТРУ "СТРЕМЛЕНИЕ К ИЗБЕГАНИЮ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ"

Низкий индекс

Если правила и законы не могут быть соблюдены, их можно поменять

Несколько общих законов и правил

Работник авторитетен для власти и руководства

Протест работника приемлем

Работники положительно относятся к политическим процессам в организации

Толерантность, сдержанность

Доверие — общее чувство

"Много сиделок, немного врачей"

Разные трудовые группы — разная правда

Высокая мотивация на достижение целей

Надежда на успех

Большая готовность к риску

Конфликт в организации расценивается как естественное состояние

Соперничество и конкуренция между работниками — нормальное и продуктивное явление___________________________

Высокий индекс

Если правила и законы не соблюдаются людьми, то виноваты в этом сами люди

Множество четких законов и правил

Работник не авторитетен для власти и руководства

Протест работника должен быть подавлен

Работники отрицательно относятся к политическим процессам в организации

Консерватизм, закон и порядок

Доверие отдельным специалистам

"Много врачей, немного сиделок"

Правда одна

Низкая мотивация на достижение целей Боязньуспеха Слабая готовность к риску Конфликты в организации нежелательны

Соревнование и конкуренция между сотрудниками не приветствуется

видно, что при общей нестабильности и постоянном изменении правил игры, усиливается тревога работников по поводу неопределенности ситуации и их потребность в правилах. Поэтому установление правил, даже жестких, в целом приветствуется рабочими. Они чувствуют себя более комфортно, когда эти правила определены (при этом желательна их преемственность), хотя это не означает, что они строго будут следовать им. Вместе с тем сильно выраженное стремление избежать неопределенности и приводит к консерватизму, нежеланию изменять привычный уклад и стиль жизни.

Индекс "ориентации на долгосрочную" или "краткосрочную перспективу": здесь и сейчас?

Долгосрочная ориентация характеризуется взглядом в будущее, проявляется в стремлении к сбережениям и накоплению, упорстве и настойчивости при достижении целей. Краткосрочная ориентация характеризуется взглядом в прошлое и проявляется в уважении традиций и выполнении социальных обязательств. Характеристики полюсов этого признака, согласно Хофштеду, приведены в таблице 5.

Мы получили низкие индексы этого признака, т.е. более выраженную ориентацию на краткосрочную перспективу, что не вызывает особс-го удивления.

Индекс "маскулшнгста/фемининность”: конкуренция, рост или самосохранение? Данный параметр культуры предназначен для выявления гендерных доминант. Само название параметра связано с осмыслением традиционных семейных ролей мужчины и женщины. Мужчина, демонстрируя силу, как правило, должен обеспечивать жизнь семьи, а женщина — улучшение качества жизни. Следовательно, мужская роль применительно к организации предполагает "жизнь ради работы", т.е. ориентацию на достижение цели, а женская — "работу ради жизни", т.е. ориентацию на выполнение задания. Индивиды, считающиеся, по определению Хофште-да, "мужественными", склонны к относительно жестким определениям "мужских" и "женских" ролей в обществе. "Женственные" культуры обладают большой толерантностью в отношении социальных ролей мужчин и женщин.

Применительно к организациям, этот показатель отражает направленность персонала на достижение цели или выполнение задания, признание конкурентности среды. Следовательно, в "мужских" организационных культурах ценится возможность быть признанным, самореализоваться, сделать карьеру, признаются высокие амбиции и жесткая конкурентность, уважение к сильным. В "женских" — постоянное внимание к сотрудникам, хорошие взаимоотношения, не-

ПАРАМЕТРУ "ДОЛГОСРОЧНАЯ" ИЛИ "КРАТКОСРОЧНАЯ

Таблица 5

ХАРАКТЕРИСТИКИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ПО ОРИЕНТАЦИЯ"

Краткосрочная ориентация Уважение традиций

Безграничное уважение общественных обязательств

"Жить одним днем", тратить

Мало свободных средств для инвестиций

Ожидание быстрых результатов

Требование правды__________________________________

Долгосрочная ориентация Адаптация традиций к современным условиям Уважение общественных обязательств до некоторой степени Бережливость, экономность

Достаточно свободных средств, возможность инвестиций Настойчивость в постепенном достижении высоких результатов Требование уважения к себе и другим__________________________

желание конкурировать, симпатии к неудачникам". От характера организационной культуры зависят и способы решения конфликтов. В "мужских" организациях конфликт имеет характер открытого и жесткого противостояния, в "женских" — чаще скрытый характер, и урегулирование отношений осуществляется путем компромиссов или переговоров. Основное содержание "мужской" и "женской" культур, выявленное Г.Хофштедом, представлено в таблице 6.

Значения полученного нами индекса в целом для всех предприятий очень низкие, что свидетельствует о доминировании "женственной культуры". Возможно, то, что мы называем потребностью в патернализме и ценностях коллективизма, согласно терминологии Хофштеда, являются следствием так называемой "женственной культуры".

Интересно, что индексы, полученные на различных предприятиях и для разных категорий работников, различаются (табл. 7). Самым заметным образом выделяются руководители среднего и высшего звеньев на предприятии Волжска высокими значениями индекса "маскулинности". Здесь новый менеджмент активно внедряет западные стандарты управления и стремится к реализации

своих целей, причем достаточно жесткими методами. В Самаре, наоборот, самая слабая позиция менеджмента, самые низкие индексы "маскулинности". На этом заводе не ощущается потребность в целенаправленных жестких преобразованиях; начальство, используя связи и персонал, создало "свои" мастерские; основное производство, да и завод находятся на грани развала. Возможно, эти факторы обусловливают друг друга.

Межстрановые сопоставления — с кем мы похожи? Мы не ставили перед собой задачу подробного сравнения России с другими странами, это было бы не совсем корректно. Тем не менее не спекулируя на возможных объяснениях меж-страновых сходств и различий, мы считаем полезным сопоставить результаты наших исследований и Хофштеда, чтобы хотя бы приблизительно сориентироваться в "пространстве" различных национальных культур.

В таблице 8 представлена типология организационных моделей, основанная на двух показателях: индексах "дистанции власти" и "избегания неопределенности", которую предложил

Таблица 6

ХАРАКТЕРИСТИКИ "МАСКУЛИННОЙ" И "ФЕМИНИННОЙ"

"Маскулинная" культура Высший приоритет — экономический рост и прогресс

Поддержка сильных

Разрешение конфликтов силовыми методами

Мужчина должен доминировать в любой ситуации

Успех — единственное, что значимо в жизни

Независимость; конкуренция

Рационализм в принятии решений

Уважать тех, кто добился успеха

Стремление максимально реализовать свои амбиции

КУЛЬТУР

"Фемининная" культура

Высший приоритет—сохранение добрых отношений с окружающими

Помощь слабым

Разрешение конфликтов путем переговоров и компромиссов

Различия между полами не влияют на занятие властных позиций

Высоко ценится качество жизни

Солидарность; равенство

Решения часто принимаются интуитивно

Надо сочувствовать неудачникам

Нацеленность на оказание услуги, помощи другим людям

Таблица 7

СРЕДНИЕ ЗНАЧЕНИЯ ИНДЕКСОВ ХОФШТЕДА

Категория работников

Москва

Муром

Волжск

Самара

Весь массив

Рабочие

"Среднее звено", ИТР, специалисты Руководители, "высшее звено"

Все группы

26

-В

9

10

-9

В

-1

-з

2

6В

61

30

-21

-36

-26

-4

6

1В

2

Таблица 8

МОДЕЛИ ОРГАНИЗАЦИЙ, СООТВЕТСТВУЮЩИЕ СОЧЕТАНИЯМ РАЗЛИЧНЫХ ЗНАЧЕНИЙ ИНДЕКСОВ "ДИСТАНЦИИ ВЛАСТИ" И "ИЗБЕГАНИЯ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ"

Малая "дистанция влачив

Низкий уровень "избегания неопределенности

Страны:

США, Великобритания, Канада, Скандинавские страны, Нидерланды

Тип организации: внутренне структурированная Модель успешно функционирующей организации:

"РЫНОК"______________________________________________

Малая "дистанция властй'

Высокий уровень "избегания неопределенности' Страны:

Германия, Австрия, Финляндия, Израиль

Тип организации: бюрократия деловых процессов Модель успешно функционирующей организации:

"ХОРОШО СМАЗАННАЯ МАШИНА" ____________________

Большая "дистанция власп?

Низкий уровень "избегания неопределенности' Страны:

Юго-Восточной Азии

Тип организации: бюрократия кадров Модель успешно функционирующей организации:

"СЕМЬЯ"_________________________________________

IV

Большая "дистанция власти"

Высокий уровень "избегания неопределенности Страны:

латинские, средиземноморские, исламские, Япония,

некоторые азиатские

Тип организации: полная бюрократия

Модель успешно функционирующей организации:

"ПИРАМИДА"

Хофдггед вместе с другими исследователями организационных культур1.

Авторы следующим образом поясняют выделенные типы организационной культуры.

I. Модель "рынок": а) стремление к разрешению конфликтов путем горизонтальных переговоров; б) в названных странах, включая США, можно наблюдать тенденцию к созданию "латентно структурированных" организаций, й которых ни межличностные, ни деловые отношения между людьми жестко не прописаны, но правила уважаются и выполняются.

II. Модель "семья": а) "бюрократия кадров", что означает жесткую детерминацию отношения между людьми и иерархической структурой руководства; б) прописаны только отношения между людьми, но не технологические требова-

1 Hofstede G. Cultures Consequences. International Differences in Work-Related Values. L: Sage, 1984. P. 216.

ния и бизнес-процессы; в) доминирует стремление к разрешению проблем путем апелляции к вышестоящим инстанциям.

III. Модель "хорошо смазанная машина": а) стремление к согласию и разрешению конфликтов с помощью переговоров; стремление создать организационный тип как "бюрократию бизнес-процессов"; б) здесь более четко прописаны технологические правила, нежели правила взаимоотношений между людьми.

IV. Модель "пирамида" тяготеет к бюрократизированным организациям (по типу "полной бюрократии"), где и отношения между людьми, и технологии, и бизнес-схемы (в технологических и бизнес-процессах) жестко прописаны либо в формальных правилах и законах, либо закреплены традицией.

В соответствии с полученными индексами наши предприятия попадают в третий квадрант наряду с Германией, Израилем и Финляндией.

Выводы. Чтобы эффективно управлять организацией или предприятием, менеджменту полезно знать специфику отечественной организационной культуры, исторически сложившейся в советские годы, а вместе с тем надо понимать ее в контексте сложных глобальных социальноэкономических процессов. Организационная культура определяет социально-психологический климат в коллективе, общепринятые социальные нормы, традиции и способы воздействия на работников. Кардинального повышения эффективности управления производством можно достичь, опираясь на сложившуюся культуру и традиции. Не стоит переоценивать и механически переносить на отечественную почву достижения западной теории и практики управления. Тем не менее не следует также переоценивать и "особость" российской культуры.

Существуют разные точки зрения на заимствование моделей корпоративного управления. Кстати, по мнению ряда авторов, американская модель, к которой первоначально стремились реформаторы, отнюдь не оптимальна. Она не совместима с реально существующими укладами постсоветской экономики, и работники не готовы к быстрому восприятию иных культурных норм и ценностей, в частности, таких, как автономность, индивидуализм.

По мнению некоторых экономистов, более актуальными для России являются японская и германская модели1. Данные нашего исследования свидетельствуют о том, что российская куль-

1 Дементьев В.Е. Ориентиры российских реформ и зарубежный опыт // Экономическая наука современной России. 2000. № 1.

Рисунок 2

Страны в пространстве индексов "ДИСТАНЦИЯ ВЛАСТИ -МАСКУЛИННОСТЬ"

Австрия

Маскулинності 100

Япония

Великобритания Италия Венесуэла

Германия Мексика

Ирландия Колумбия Филиппины

США Греция Гонконг

Австралия Аргентина Пакистан Индия

Канада Бельгия 50

Низкая ДВ

Израиль

Россия

Франция Бразилия Иран Турция

Тайвань, Перу

Португалия

Чили

Высокая ДВ

Сингапур

Югославия

Финляндия

Йания

идерланды

Швеция Норвегия

Фемининность

тура не так уж радикально отличается от западноевропейской. По крайней мере, по отдельным универсальным параметрам, предложенным Г.Хофштедом, мы близки ряду европейских государств. Поэтому не стоит сбрасывать со счетов европейский опыт и модели организации, особенно германские, австрийские, финские, шведские и израильские. Это те страны, с которыми обнаружена определенная близость, причем не только по названным параметрам — "дистанции власти" и "избегания неопределенности", но и по другим (положение стран в пространстве культурных параметров Хофштеда см. на рис. 1—5). Они отличаются развитием активной социальной политики, оказанием социальных услуг на уровне предприятий. В Германии,

например, общепризнанной является идея о том, что социальные услуги оказываемые предприятием, не только поддерживают работников, но и являются условием успеха фирмы. В последние 20 лет на крупных предприятиях Германии сложилась довольно солидная система льгот и социальных выплат1. В целом, трудовые отношения в Германии выстраиваются по типу партнерства, экономика этой страны основана на системе детально проработанных правовых документов, в соответствии с которыми наемные работники, работодатели и государство рассматриваются как партнеры и в решении социальноэкономических задач. Признается участие работников в управлении предприятием. Во мно-

1 Вишневская Н. Рынок труда в канун 21 века: Основные тенденции //Труд за рубежом. 2001. № 2.

гих европейских странах имеется достаточно развитое трудовое законодательство, где детально прописаны права работников, включая их участие в управлении предприятием и о защите занятости (например, шведы в ряде случаев опирались на законодательство СССР).

В заключение хотелось бы сказать, что мы не ставили перед собой задачи выбрать модель для России, это сложно и требуется детальное изучение опыта других стран и российской действительности, тем более, что и указанные модели постоянно трансформируются под влиянием глобальных процессов и требований рынка. Полученные результаты дают лишь пищу для размышлений. Если и ориентироваться на "хорошо смазанную машину", то стоит подумать и

об устройстве самой машины, и о смазочных материалах.

Авторы номера:

Гудков Лев Дмитриевич

Левада Юрий Алексаццрович

Леонова Анастасия Сергеевна

Тарарухина Марина Иосифовна