Корпоративная культура как регулятор поведения и мотивации сотрудников

Корпоративная культура как регулятор поведения и мотивации сотрудников Corporate culture as a regulator of behavior and motivation of employees

I i (" МОСКОВСКИЙ ШЩ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ

УДК 37.014.5 DOI 10.24411/2413-046Х-2019-18005 Миронова Наталия Алексеевна,

к.э.н., доцент, доцент кафедры менеджмента Факультет экономики и информационных технологий, Пермский государственный аграрно-технологический университет имени академика Д.Н. Прянишникова, 614990, Пермь, ул. Петропавловская, 23, E-mail: natorm67@mail.ru

Mironova Nataliia Alekseevna, CSc, Management Department, Faculty of Economics and Information Technologies, Perm State Agro-Technological University named after Academician D.N. Pryanishnikov. 614990. Perm, st. Petropavlovskaya, 23

Аннотация: В статье рассматривается корпоративная культура и мотивация сотрудников, как можно улучшить квалификацию работников, какие методы к этому применить, какие основные составляющие для изменений лучше взять во внимание. Дополнительно рассматриваются исследования на основе моделей Ивановой и Журавленко, в которых приведены примеры тестов, заполняемых сотрудниками компании.

Summary: The paper considers the corporate culture and motivation of employees, how to improve the skills of employees, what methods to apply to this, what are the main components for change is better to take into account. Additionally, studies based on Ivanova and Zhuravlenko's models are considered, in which examples of tests filled by company employees are given. Ключевые слова: управление персоналом, корпоративная культура, организационная культура, мотивация.

Keywords: personnel management, motivation, corporate culture, organizational culture.

Лидер и команда лучших специалистов на личном примере показывают, как должна выстраиваться культура внутри коллектива. Благодаря тому, что лидеры близки к исполнителям, последним понятно, как нужно правильно выполнять работу и какие

моральные ценности должны преследоваться. При формировании конкретных целей и ценностей работники начинают вести себя иначе, потому что чувствуют свою причастность к выполнению тех или иных задач. К тому же, именно причастность становится своеобразным стимулом. На основе этого можно сделать вывод, что основной целью формирования культуры внутри коллектива является формирование норм, которых в последствии будут придерживаться работники.

Гапонова О. С., Закаблуковский Е. В. и Коршунов И. А. считают, что после создания команды и начала активного процесса работы, коллектив начинает активно применять прошлый опыт работы в подобных обстоятельствах, который имеется у каждого из его участников. Если в коллективе присутствует единая культура, значит, взаимодействие всех ее членов будет складываться существенно легче. Если каждый знает свое дело и происходит негласное разделение обязанностей, это и станет причиной высокой вероятности внедрения проектов именно в рамках действующей корпорации. [1]

В исследовании Кирилловой Т. В. [2] говорится о том, что на начальном этапе формирования компании важно определить системы корпоративной социальной ответственности. В первую очередь это установка правил поведения, социального обеспечения, которое компании будут осуществлять в сторону работников.

При этом главные правила устанавливаются в этическом кодексе, который формируется в процессе общения и работников между собой, и работников с руководителями.

В кодексе, как правило, предусмотрено 7 разделов:

1. Обращение людей, занимающих руководящие должности.

2. Цели компании.

3. Выстраивание структуры компании.

4. Каковы основные задачи и товары.

5. Какие виды ответственности существуют.

6. Виды политики внутри компании.

7. Требования к персоналу компании.

Далее рассмотрим функцию мотивации, вопросом которой в самых разных сферах деятельности раскрываются в работах Андруника А.П. [3; 4] и Черданцева В.П. [5; 6]

Селиванова М. В. [7] рассказывает, что комплекс действий руководителя заставляет подчиненных выполнять определенные действия, которые влияют на выполнение поставленных задач в положительном ключе. Важно, чтобы люди научились выполнять действия совместно, также начальник должен выдавать всяческие вознаграждения

своевременно, чтобы еще больше мотивировать к более качественной работе и ввести правила, из-за которых подчиненные станут дисциплинированнее.

В любой работе на любых этапах должно быть четкое разделение управления и труда между руководителями и подчиненными. Также нельзя забывать о правилах и требованиях, потому что именно они мотивируют сотрудников. Это происходит из-за того, что каждый знает свою роль и какую работу должен выполнить. Если руководству удастся мотивировать сотрудников, то они будут работать лучше, выполняя не только собственные задачи, но и корпоративные.

По мнению Шеляпина В. Н. и Федотовой Г. А. [8] корпоративная культура бывает двух видов:

1. Рационально-прагматическая. При таком подходе корпоративная культура - это неотъемлемая часть компании, которую можно изменять и подвергать влиянию. Позволяет использовать технологии для более эффективного управления культурой.

2. Фенологическая. Выражает идею, что корпоративная культура - это и есть организация, поэтому прямое воздействие не предусмотрено. Демонстрирует уникальность каждой отдельно взятой культуры.

Таким образом, объединение этих тенденцией является ключом к выработке правильного подхода к созданию и улучшению культуры организации. Корпоративная культура выполняет ряд задач:

1. Маркетинг. Развитая корпоративная культура улучшает имидж компании в глазах потенциальных работников и клиентов.

2. Формирование коллектива. Общие ценности, взаимовыручка и командная работа - все это невозможно без развитой культуры.

3. Адаптация. Новым сотрудникам легче влиться в коллектив и стать частью компании.

4. Регулирование. Поведение сотрудников становится предсказуемым, а риски возникновения конфликтов сводятся к минимуму. [9]

Попов Л. М. и Устин П. Н. [10] предполагают, что создание и развитие корпоративной культуры - это важная задача для каждой компании, которая задействует экономические, управленческие и психологические дисциплины. Исследователи отмечают важность поддержания установленных норм и целей, чтобы иметь прогнозируемую модель поведения сотрудников.

Чтобы организация существовала долго и работала эффективно, ценности всех ее участников должны иметь что-то общее, приводя к личной ответственности каждого за

выполнение поставленных задач. Отмечается, что степени принятия и отторжения культуры взаимосвязаны.

Современное понятие отчуждения синонимично понятию противопоставления и описывает состояние отрыва души от духа к идеальной субстанции. Значит, человек, работающий в компании и имеющий прежде другое мнение относительно своих убеждений, должен пересмотреть их во благо общего развития.

Исследования Селютина В. М. и Селютиной Г. А. [11] проводились на основе моделей Ивановой и Журавленко, которые основаны на анализе критериев:

- готовности к риску;

- умению адаптироваться;

- отношению к новым вещам;

- желанию совершенствоваться в профессиональной сфере;

- степенью участия во время принятия каких-либо управленческих решений;

- социальной ответственностью;

- типом поддерживаемых отношений в коллективе;

- типом мотивации человека;

- видом используемого контроля;

- тип установленного лидерства.

Исходя из всех вышеперечисленных критериев, выделяют 4 типа корпоративной культуры:

- инновационная;

- традиционная;

- «снобистская»;

- вынужденная.

Чтобы получить достоверные данные, данный опрос проводился в режиме полной анонимности среди работников и менеджеров компаний. При выборе предложенных вариантов, каждый из участников выбирал между опциями «текущее» и «желательное» состояние. Поэтому каждая из заполненных анкет дала возможность для выбора стратегии по отношению трансформации корпоративной культуры, чтобы сделать ее более эффективной, опираясь на желания сотрудников. Это очень важный момент, поскольку из-за изменений в корпоративной культуре без участия в принятии решений работников разных уровней, чаще всего встречает неодобрение, а иногда и сопротивление.

По мнению Никитиной Т. А. и Шаталиной М. А. [12], в настоящее время те организации оказываются жизнеспособными, которые постоянно меняют систему, вносят коррективы, обучают персонал и осваивают новые технологии для развития потенциала сотрудников.

Одной из таких технологий, помогающих раскрыть потенциал и повысить мотивацию сотрудников, является коучинг. Это особая система приемов и принципов, которая позволяет развить потенциал личности и целой группы, совместно работающих людей, а также обеспечивающих полное раскрытие и реализацию потенциала.

Чаще всего коучинг используется в организациях в качестве системного подхода к формированию корпоративной культуры, технологии развития сотрудников, построения и реализации стратегий на предприятии. Также используется в качестве метода управления персоналом, чтобы эффективнее и проще удерживать сотрудников от увольнения.

Подход при помощи коучинга подходит для всех сотрудников компании, но особенно необходим:

- руководителям;

- сотрудникам, преуспевающим в своем деле;

- менеджерам, которые переживают не самые благоприятные времена;

- работникам, которым необходимо повысить уровень своих знаний.

Латышева В. В. говорит о том, что из-за обострения политических отношений, компании должны выстраивать свои задачи, за счет повышения внутреннего потенциала. Помимо смены или улучшения оборудования, они должны поддерживать кадры, имеющие высокую квалификацию, которые разделяют корпоративные ценности, способны достигать поставленных целей, иметь личные высокого качества результаты и способны сформировать благоприятную психоэмоциональную атмосферу в коллективе. [13]

Но реальность такова, что специалист с высоким уровнем квалификации будет предъявлять более высокие требования к системе менеджмента, тем взыскательнее он в плане организации труда, создания условий для необходимых исследований и решения задач. Нехватку материальных ресурсов всегда пытаются компенсировать нематериальными, то есть теми, которые представляют для человека своеобразную ценность.

Корпоративная культура выступает в качестве совокупности моделей поведения, правил и традиций, которые должны разделять сотрудники компании. Именно поэтому является одним из основных инструментов мотивации персонала к труду. Определяет не только отношение коллег друг к другу, но и к поставленным задачам, целям,

сформированным на основе деятельности организации. Она определяет принципы, по которым должна следовать организация, чтобы удовлетворять условиям внешней среды.

Заключение Важно, чтобы сотрудники компании имели схожие взгляды, это создает благоприятную рабочую атмосферу и улучшает производственные показатели. Коучинг позволит раскрыть потенциал сотрудников или повысить их уровень квалификации. Если компания не может соответствовать материальным требованиям сотрудников, то она может сделать это за счет нематериальных аспектов.

Список литературы

1. Гапонова О. С., Закаблуковский Е. В., Коршунов И. А. Элементы корпоративной культуры как мотивационный аспект формирования команды инновационного проекта (на примере корпорации Intel в России) // Инновации. 2012. №6 (164). - с. 113-121.

2. Кириллова Т.В. Направления формирования корпоративной культуры социально ответственных предприятий // Теория и практика общественного развития. 2008. №1. - с. 37-41.

3. Андруник А.П., Петкин А.В. Основные пути формирования военно-профессиональной мотивации курсантов вузов ВВ МВД России: личностно-ориентированный подход // Евразийское Научное Объединение. 2015. Т. 1. № 11 (11). С. 73-75.

4. Андруник А.П., Безматерных А.Н. Военно-профессиональная мотивация как основа для решения задач в воинском воспитании // Современные проблемы науки и образования. 2013. № 3. С. 254.

5. Черданцев В.П., Сафонов А.Ю. Механизм мотивации молодых работников в условиях реформируемой экономики // В сборнике: Молодежь на рынке труда в условиях модернизации экономики и общества. Материалы XIV-ой Всероссийской научно-практической конференции (памяти А.Г. Антипьева). 2015. С. 14-23.

6. Черданцев В.П., Андруник А.П., Сафонов А.Ю. Совершенствование механизма мотивации работников в современных экономических условиях // Вестник кадровой политики, аграрного образования и инноваций. 2015. № 1-3. С. 57-62.

7. Селиванова Марина Викторовна Принципы управления персоналом: сущность и влияние на мотивацию // Гуманитарные, социально-экономические и общественные науки. 2015. №7. - с. 170-172.

8. Шеляпин В. Н., Федотова Г. А. Формирование корпоративной культуры организации: теоретический аспект // Вестник НовГУ. 2012. №70. - с. 62-65.

9. Плотников А.В. Теоретические аспекты корпоративной культуры: классификация и функции // Экономика и предпринимательство. 2018. № 5 (94). С. 800-803.

10. Попов Л.М., Устин П.Н. Факторы преодоления психологического отчуждения корпоративной культуры сотрудниками организаций производственного типа // Учен. зап. Казан. ун-та. Сер. Гуманит. науки. 2013. №6. - с. 174-184.

11. Селютин В.М., Селютина Г.А. Исследование корпоративной культуры международных торговых сетей // Научный результат. Технологии бизнеса и сервиса. 2014. №1. - с. 89-100.

12. Никитина Т.А., Шаталина М.А. Коучинг как современная технология повышения мотивации персонала в организации // Вестник Самарской гуманитарной академии. Серия: Психология. 2007. №2. - с. 115-121.

13. Латышева В.В. Влияние корпоративной культуры на мотивацию персонала к труду // ТДР. 2016. №3. - с. 64-66.