Выбор конкурентной стратегии - основа достижения устойчивых преимуществ фирмы на рынке

ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

ВЫБОР КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ - ОСНОВА ДОСТИЖЕНИЯ УСТОЙЧИВЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ ФИРМЫ НА РЫНКЕ

БЕСПАЛОВА О. А., БУРЧАКОВА М. А. 1

Российский Университет дружбы народов Ул. Миклухо-Маклая, д. 6, 117198, Москва, Россия

Данная публикация посвящена анализу двух основных стратегий конкурентной борьбы - ценового лидерства и дифференциации, - способных обеспечить фирме устойчивые преимущества на рынке. В статье рассматриваются условия применения, преимущества и недостатки каждой стратегии, а также особенности их использования российскими компаниями.

Единство отраслевого и ресурсного подходов к разработке конкурентной стратегии фирмы.

Центральным моментом в разработке стратегии компании является выявление устойчивых конкурентных преимуществ, то есть уникальных или лучших, чем у конкурентов, Характеристик товара/услуги или фирмы в целом, представляющих ценность для потребителя, которые трудно скопировать и воспроизвести.2 Разработка конкурентной стратегии предполагает формирование принципов поведения фирмы, исходя как из особенностей рынка (сегмента рынка), так и из имеющихся у фирмы источников конкурентных преимуществ, за счет которых она может опередить своих конкурентов на данном направлении бизнеса. Такой подход к конкурентной стратегии основывается на объединении двух направлений анализа конкурентной позиции компании: отраслевого и ресурсного. Сторонники первого наибольшее значение придают определению степени привлекательности отрасли, выбору рынков сбыта.’ В соответствии с отраслевой концепцией поведение фирмы и результаты ее деятельности зависят от особенностей рынка, а предприятие, стремящееся к достижению устойчивого успеха в своей отрасли, должно, исходя из показателя среднего уровня ее рентабельности, принять решение о выборе рынков. Второй подход к разработке стратегии компании на рынке основывается на выдвижении в качестве приоритета анализа собственных ресурсов и возможностей фирмы. При этом компаниям предлагается рассматривать свою деятельность не как совокупность производимой продукции или подразделений, а как портфель ресурсов и способностей, которые можно комбинировать самым необычным образом.4 Согласно ресурсной концепции, необходимо в первую очередь учитывать тот факт, что разные компании имеют неодинаковый набор сильных и слабых сторон, а, следовательно, какой бы ни была рентабельность отрасли, поведение и позиция фирмы на рынке определяется ее внутренним запасом прочности.

Таким образом, сторонники второго подхода утверждают, что конкурентная стратегия компании разрабатывается с учетом мобильности ресурсов на рынке факторов производства, в то время как первый акцентирует внимание на мобильности самой фирмы. Фактически же эти две концепции дополняют друг друга, так как каждая из них в отдельности сосредотачивается лишь на одном из аспектов конкурентоспособности компании. Отраслевой подход не позволяет учесть разнородность ресурсной базы фирм в пределах одной отрасли. Зачастую различия в уровне прибыльности между предприятиями одной отрасли больше, чем между предприятиями различных отраслей. С другой стороны, в рамках ресурсной концепции невозможно определить, какие из выявленных источников конкурентных преимуществ имеют действительно важное стратегическое значение для компании на тех рынках, где она осуществляет реализацию своих товаров или услуг.

'Ьесиалова Оксана Анатольевна - бакалавр менеджмента экономического факультета РУДН; Бурчакова Марина

Анатольевна - к.э.н., доцент кафедры менеджмента и маркетинга экономического факультета РУДН Койн К. Устойчивое конкурентное преимущество// Вестник МсКнкеу, 2002, №1, с. 53 Осадник В. Значение интеграции рыночного и ресурсного подходов для стратегического управления

предприятием // Проблемы теории и практики управления, 2001, №4, с 81

4 Миинберг Г.. Альстрэнд Б.. Лэмпел Дж. Школы стратегий. - СПб: Питер, 2000, с 182

Эффективная конкурентная стратегия основывается именно на тех ресурсах и возможностях фирмы, которые являются ключевыми для соответствующей отрасли.

Конкуренция между компаниями в большей степени проявляется на рынке сбыта, а не на рынках факторов производства. В связи с этим главная задача конкурентной стратегии состоит в обеспечении четкого восприятия потребителями превосходства продукта данной фирмы над товарами (услугами) ее конкурентов, то есть важно не только выявить конкурентные преимущества компании, но и преобразовать их из потенциальных в реальные.

Таблица 1

Условия применения стратегии ценового лидерства и дифференциации

Ценовое лидерство Дифференциация

I) Степень од Запросы потребителей продукции данной отрасли практически одинаковы (сталеплавильная, горнодобывающая промышленность). нородности рынка Потребители имеют явно выраженные предпочтения (производство косметики, парфюмерии) и спрос чувствителен к улучшению каких-либо характеристик товара.

2) Степень ОДНОРОДНОСТИ ПРОДУКЦИИ

Единообразная, стандартизированная продукция: соль, сахар, спички, гвозди и т. д. Товар имеет различные модификации: например, фотоаппараты, часы, сумки, электротовары, автомобили и т. д.

3) Уровень дох Низкие доходы: для малообеспеченных покупателей цена важнее отличительных свойств продукции. одов потребителей Средние и высокие доходы: покупатели ориентированы на оптимальное соотношение цены и потребительского качества продукции, а также приобретают товары и услуги из соображений престижа.

4) Величина барьеров для снижения издержек

Новым конкурентам требуется длительное время или большие капиталовложения для существенного снижения издержек. Объем производства, необходимый для достижения достаточно низкого уровня затрат, невелик и доступен для многих конкурентов. Фактор продолжительности действия компании на рынке не играет большой роли.

5) Размеры 1 Существует большое количество потребителей данной продукции, что дает возможность организации ее массового выпуска и значительного снижения затрат. 1елевого рынка Компания обслуживает маленький сегмент рынка, потребность в ее продукции -небольшая.

6) Возможн Фирма имеет доступ к каким-либо видам ресурсов на самых выгодных условиях или обладает другими преимуществами по отношению к конкурентам в достижении низких издержек. ости компании Компания способна предложить рынку особый товар или услугу или оформить товарное предложение в более привлекательном виде, чем ее конкуренты.

7) Стратеги Конкуренты не способны занять позицию ценового лидера, но она доступна компании. и конкурентов Конкуренты активно занимаются сегментированием рынка, на котором существуют незанятые ниши. Если большинство конкурентов делает акцент на цене продукции, то дифференциация также может оказаться эффективной.

Составлено авторами но источникам Йеннер Т Отраслевая структура, рыночная стратегия и успех предприятия // Проблемы теории и практики управления. 2000. № 3. с 83-84; Симоненко Ю. Как создаются брэнды // Секрет фирмы, 2002. №4 (13), с 65; Портер М. Э Конкуренция / Пер. с англ. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2002. с 45.

Фирма может добиться превосходства на рынке в области цены или потребительской ценности товара, В разных ситуациях покупателя привлекают как низкие цены, так и высокая потребительская ценность, под которой подразумевается наличие лучших по сравнению с конкурентами характеристик товара, а именно: качества, репутации его производителя, уровня послепродажного обслуживания, степени новизны и представленности на рынке, престижности. Поэтому фирма, как правило, направляет свои усилия либо на минимизацию издержек производства и сбыта продукции и достижение низкой цены, либо на придание продукту особой ценности в глазах потребителя. Возможным вариантом является также сочетание в товаре низкой цены и относительно высокой потребительской ценности, когда компания стремится обеспечить минимальные затраты на продукцию, обладающую теми же свойствами и качеством, что и товары конкурентов. Кроме того, в некоторых исследованиях отдельно описывается стратегия концентрации (или фокусирования), которая основывается на низких издержках или на дифференциации продукции по потребительской ценности и предполагает ориентацию компании на узкий сегмент рынка. Если же брать за основу классификации только источники конкурентных преимуществ фирмы без учета степени концентрации предприятия-на каких-либо сегментах, то можно выделить две основные конкурентные стратегии: ценовое лидерство и стратегию дифференциации. Каждая из них имеет свои особенности. Условия, при которых наиболее выигрышной является та или иная стратегия, представлены в табл. I.

Основные характеристики стратегии ценового лидерства.

Стратегия ценового лидерства предполагает предложение товаров или услуг на рынке по низким ценам. Для этого компании необходимо добиваться снижения издержек, связанных с производством и сбытом продукции. Минимизация затрат приобретает особое значение на тех рынках, где спрос очень чувствителен к цене, а товар технологически несложен и для покупателей не имеет значения, обладает ли продукция отличительными свойствами.

Издержки на единицу продукции могут быть снижены за счет:

1. Уменьшения расходов на исходные материалы, сырье, а также на комплектующие изделия или оборудование. Данный способ не очень результативен, если отрицательно сказывается на качестве товара, так как вследствие этого потребителю будет выгоднее приобрести продукцию с лучшим соотношением «цена-качество» у другой фирмы. Возможен и вариант без потери качества, когда производитель добивается скидки от своих поставщиков.

2. Внедрения новой техники и технологии, обеспечивающих рост объемов производства при сохранении того же уровня расходов материалов, сырья и рабочего времени. Это может достигаться благодаря экономии материальных ресурсов, производству большего количества продукции за тог же период времени, увеличению срока эксплуатации оборудования, снижению энергоемкости производства, сокращению количества брака, отходов и т. д. При этом затраты на новую технику и технологию должны быть меньше получаемой от нее отдачи.

3. Сокращения складских запасов материалов и готовой продукции.

4. Оптимизации каналов снабжения предприятия и сбыта товаров (эффективная логистика).

5. Увеличения экономии от расширения масштабов деятельности. Эффект масштаба основывается на том, что при увеличении объемов производства переменные издержки на единицу продукции пропорционально увеличиваются, но условно постоянные в расчете на единицу уменьшаются.

6. Уменьшения издержек вследствие действия эффекта опыта.

В целом стратегия лидерства по издержкам базируется, во-первых, на постоянном поиске возможностей достижения более низких затрат, чем у конкурентов, а во-вторых, на более эффективном использовании ресурсов и управлении затратами. Данная стратегия обеспечивает фирме защиту от действия всех пяти конкурентных сил (согласно модели М. Портера). Низкие издержки дают компании возможность не только получать более высокую прибыль, но и создать определенный запас устойчивости, необходимый в случае усиления давления поставщиков или потребителей и последующего увеличения цен на

исходные материалы, сырье и другие ресурсы или снижения цен на готовую продукцию. Ценовый лидер способен также более эффективно бороться с продуктами-заменителями, поскольку при одной и той же цене на товар он имеет более высокую разницу между ценой и себестоимостью. Имея преимущество в издержках, фирма может предложить свою продукцию по более низкой цене и увеличить свою долю рынка за счет конкурентов или использовать маржу между ценой, сложившейся на рынке, и той, которую в состоянии назначить компания, в качестве источника дополнительной прибыли. Если на рынке начинаются «ценовые войны», то лидер по затратам может получать прибыль и после того, как расходы конкурентов сравнялись с их доходами. Факторы, ведущие к низким издержкам, как правило, создают и высокие барьеры на пути к вступлению в отрасль новых конкурентов, например: экономия на масштабе, эффект опыта, необходимость больших начальных капиталовложений.

Таким образом, лидерство по затратам ставит фирму в наиболее выгодное положение в условиях обострения конкурентной борьбы как на рынках факторов производства, так и на рынках сбыта. Но для использования стратегии ценового лидерства компания должна учитывать такие факторы, как:

1. Доступ к дешевым источникам ресурсов или такие преимущества, как контроль над основной частью каналов распределения.

2. Простоту в изготовлении продукции, высокую степень стандартизации и однородности товара.

3. Взаимосвязанность продукции, если выпускается несколько товаров, что позволяет более эффективно загрузить производственные мощности.

4. Строгий контроль над всеми расходами.

5. Относительно большой период функционирования фирмы

6. Наличие возможностей снижения затрат с увеличением объемов выпуска.

7. Осуществление производства в больших объемах и завоевание широкой потребительской базы, так как цена на отдельную единицу продукции невелика. Компания, придерживающаяся стратегии низких издержек, не может довольствоваться маленькими рыночными нишами, она должна стремиться получить контроль над большой долей рынка;1

Данная стратегия предполагает отказ компании от любых инвестиций, которые могли бы увеличить привлекательность товара для потребителя по каким-либо характеристикам, кроме цены.6 Рынку предлагается основная продукция без модификаций с

немногочисленными особенностями. В рамках этой стратегии внимание компании сосредотачивается не на том, чем отличаются потребности отдельных групп покупателей, а на том, что в этих потребностях общего. Поэтому рынку обычно предлагаются товары под одной маркой.

Основные усилия и инвестиции сосредотачиваются на непрерывном поиске возможностей снижения затрат. Однако фирма должна стараться не уменьшать издержки, если это приводит к ухудшению качества товара и его основных свойств. Чрезмерное отставание по технологическим и эксплуатационным характеристикам от конкурентов даже при низкой цене ведет к сокращению спроса на продукцию. Такие характеристики, как качество, уровень обслуживания, не должны оставаться совсем без внимания, хотя и являются подчиненными по отношению к цене. Достигнув лидерства по издержкам II высокого уровня доходности, компания сможет удержать такое положение, только если будет постоянно инвестировать часть прибыли в модернизацию оборудования и поиск способов снижения затрат без нанесения ущерба потребительской ценности продукции.

Негативные последствия применения стратегии ценового лидерства

Стратегия ценового лидерства не только дает определенные преимущества компании, но и несет в себе некоторые риски:

' Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. Пер. с французского. - СПб.. Паука. 14%. с 332; Beal R. М Competing effectively: environmental scanning, competitive strategy, and organizational performance in small manufacturing firms // Journal of small business management. 2000, N1, pp. 33-34

' Чернозуб О. Jl. Фокусированная стратегия конкурирования // Маркетинг и маркетинговые исследования к России. 2000, №6(30). с. 12

- Концентрация внимания на затратах может привести к тому, что фирма не сумеет своевременно отреагировать на изменения конъюнктуры рынка, потребительских предпочтений и внести необходимые изменения в товар.

Принципиальные технологические изменения обесценивают предшествующий опыт и инвестиции.

Даже вторая по затратам фирма не может быть защищена от разорения при обострении конкурентной борьбы, то есть эта стратегия наиболее эффективна только для лидера по издержкам.

- Стремление любыми способами сократить расходы ведет к ухудшению качества продукции, ее потребительских свойств и снижению спроса.

Существует опасность копирования конкурентами технологий фирмы или ее метода управления издержками.

Если компания упускает из виду появление новых способов снижения затрат, то она может быстро утратить свои лидирующие позиции. Кроме того, требуется непрерывный контроль над производством и сбытом, так как экономия на масштабе и эффект опыта не достигаются автоматически.

Завоевание большой доли рынка, обеспечение товару массового спроса представляет большую сложность.

Повышение издержек (например, из-за увеличения цен на сырье) сужает возможности поддержания низкой цены, что может привести к усилению давления продуктов-заменителей или товаров прямых конкурентов, имеющих более высокую потребительскую ценность.

Если стратегии лидерства по затратам придерживается несколько конкурирующих фирм, то велика вероятность возникновения «ценовых войн».

«Ценовые войны» оказывают весьма пагубное влияние на всех участников рынка. Попеременное снижение цен конкурентами в попытке обеспечить своей продукции наибольший спрос приводит к разорению компаний, имеющих более высокие издержки, чем у лидера. «Ценовая война» заканчивается либо перераспределением долей на рынке и фактической монополией одной фирмы, либо значительным снижением цен на данный вид продукции, если она прекращается до того, как большая часть конкурентов уходит с рынка. Потребитель же далеко не всегда выигрывает от этих «войн», так как снижение издержек может осуществляться и в ущерб качеству товара или услуги, а в случае преобладания одной компании, она получает возможность повышать цены на продукцию, доводя их до прежнего уровня. Особенно опасны «ценовые войны» для еще не сформировавшихся рынков, к которым относится и российский, поскольку приостанавливается процесс внедрения нововведений, совершенствования технологий, требующих дополнительных инвестиций. Таким образом, это явление способствует дестабилизации рынка, потере многими компаниями прибыли и даже к ущемлению интересов потребителей. В условиях затяжных «ценовых войн» в большинстве случаев быстрее всего разоряются мелкие и средние фирмы, крупные же дольше ведут борьбу, используя внутренние ресурсы, но часто себе в убыток.

Для российского рынка также характерны «ценовые войны». Так, операторы сотовой связи «БиЛайн» и «МТС» время от времени пытаются отвоевать друг у друга часть потребителей, предлагая новые более привлекательные тарифы и тарифные планы. Процесс ужесточения ценовой конкуренции можно наблюдать и в розничной торговле. Низкие цены усиленно используются западными торговыми сетями для освоения российского рынка и закрепления на нем. Иностранные розничные операторы имеют достаточные финансовые ресурсы, чтобы поддерживать низкий уровень цен, даже при полном отсутствии прибыли или превышении расходов над доходами. Но российские торговые центры не могут позволить себе такой ценовой политики. Борьба за покупателя на московском рынке обострилась с открытием германского центра мелкооптовой торговли «Metro» и французского гипермаркета «Auchan» («Ашан»), Последний применяет ценовое лидерство в качестве базового принципа внедрения на рынок не только в России, но и в других странах мира. Так, во Франции лозунг этой компании звучит, как «Ашан сбивает цены», в Китае - «Дешевле - это здесь», в Польше - «Сбиваем цены профессионально», в Венгрии -

«Бросовые цены», а в России - «Удар по ценам».7 Французская сеть предлагает низкие цены с расчетом на то, что они окупятся в долгосрочной перспективе, если привлекут большое количество покупателей, тем самым обеспечат большие объемы и скорость оборота товаров, а, следовательно, позволят снизить накладные расходы.

Российские же розничные операторы, такие как «Патэрсон», «Пятерочка», «Копейка», «Перекресток», ориентируются в большей степени на жителей отдельных микрорайонов. Они считают, что крупные торговые центры еще не скоро оправдают себя из-за того, что российский потребитель пока не готов специально ездить куда-то за покупками, а, кроме того, конкурировать по цене с мелкооптовыми рынками довольно трудно. Тем не менее, хотя продовольственные товары действительно закупаются в больших объемах на локальных мелкооптовых рынках, крупные покупки более тщательно обдумываются потребителем. Поэтому стратегия низких цен компании «Ашан» основывается не в последнюю очередь на продажах непродовольственных товаров. Так, в конце сентября 2002 года французская сеть продавала телевизоры «Рубин» на 10 долларов дешевле, чем покупала на заводе.8 Позже цены все же были повышены, и во многом под давлением самого завода, так как отечественные розничные операторы собирались отказаться от покупки «Рубина» из-за невозможности конкурировать с «Ашан». Несмотря на быстрое урегулирование данного инцидента, он свидетельствует об усилении конкуренции со стороны западных торговых сетей.

Компании, конкурирующие на мировом рынке, также испытывают на себе негативное воздействие «ценовых войн». Так, фирма «Eastman Kodak» потеряла часть рынка вследствие агрессивной ценовой политики «Fuji Photo Film». В частности на американском рынке доля «Kodak» упала в период 1984-1999 гг. с 80% до 70,5%, а те же показатели «Fuji» составили 0% и 18,8% соответственно.9 Компания «Kodak» фактически не сумела вовремя отреагировать на появление на рынке нового конкурента - «Fuji», - и долго откладывала новое понижение цен. Последствия этого выразились в уменьшении объемов продаж «Kodak», сокращении прибыли, доходности акций и увольнении 19 900 сотрудников.

Сущность стратегии дифференциации.

Стратегия дифференциации основывается на использовании отличительных качеств продукции, товарной марки или фирмы в целом, которые представляют большую ценность для покупателей. При этом дифференциация может принимать различные формы: высокая надежность, многофункциональность, внешний вид продукции, качество послепродажного обслуживания, дизайн продукта, степень его новизны, репутация (имидж) фирмы, личность руководителя компании, узнаваемость торговой марки, престижность товара, скорость доставки, быстрота реагирования на новые запросы потребителей и другое.

В отличие от стратегии ценового лидерства, которая предполагает возможность существования только одного подлинного лидера на данном рынке, стратегия дифференциации допускает наличие нескольких лидеров в пределах одной отрасли или рынка, поскольку каждый из них может занимать ведущие позиции в предоставлении какого-либо отличительного признака ценности их продукции. Инновации являются основой и достижения низких издержек, и разработки особых свойств товара, однако при реализации Стратегии дифференциации компания должна инвестировать в НИОКР больше, чем в случае применения стратегии ценового лидерства. Это связано с тем, что дифференциация продукции требует ее более высокого качества, нередко более дорогого сырья, исходных материалов, лучшего дизайна товара, больших расходов на обслуживание клиентов. Кроме того, выбрав данную стратегию, фирма добровольно отказывается от некоторой доли рынка, поскольку продукция с отличительными свойствами практически не может быть массовой, она специфична и предназначается для вполне определенной группы потребителей, сегмента рынка. Зачастую большая часть потребителей признает превосходство товаров и услуг, имеющих особые атрибуты, например, такой марки

7 Матвеева А. Гипермаркете гиперсервисом // Эксперт, 2002, №32 (338), с 22

* Борисов М. Хищные цены // Эксперт, 2002, № 38 (344), с. 32

'' Ипатова Ю, Карасюк Е„ Обухова Н. К чему приводят ценовые войны? // Секрет фирмы, 2002, № 3 (12), с. 19

автомобиля, как «Мерседес», но далеко не каждый из них готов платить за это повышенную цену, то есть «переплачивать».

В рамках данной стратегии возврат инвестиций и компенсация менее широкого охвата рынка происходит не за счет более низких издержек, как в ценовом лидерстве, а благодаря более высокой цене, которая назначается с учетом большей привлекательности продукции в глазах потребителей. Поэтому поиск конкурентных преимуществ ведется, в первую очередь, в области маркетинга, то есть выявления способов наделить товар или услугу ценными для покупателя и отличными от конкурентов свойствами, а не в сфере экономичности производства и сбыта. Кроме того, стратегия дифференциации предполагает отслеживание, прежде всего, появления во внешней среде новых возможностей применения отличительных свойств продукции, а стратегия низких издержек - угроз лидерским позициям фирмы в области цен.10

Для того чтобы товар или услуга компании воспринимались рынком как нечто особое, неповторимое, и дифференциация была успешной, должны выполняться следующие требования:

Создаваемое фирмой отличительное свойство продукции представляет ценность для покупателя, то есть либо сокращает издержки потребления или использования (например, более надежный, менее энергоемкий товар), либо увеличивает удовлетворенность потребителя товаром (основывается на чисто субъективном восприятии покупателя, например, более престижный товар).

Потребительская ценность достаточно высокая и покупатель согласен заплатить за нее повышенную цену.

Покупатели осознают, что товары или услуги, предлагаемые компанией, в определенной степени уникальны и отличаются по одному или нескольким ключевым критериям от продукции ее конкурентов.

В области создания ключевых атрибутов товара или услуги фирма существенно опережает своих конкурентов, ее возможности значительно выше.

Компания способна обезопасить себя от угрозы копирования отличительных свойств ее продукции конкурентами.

Финансовые ресурсы фирмы позволяю! ей инвестировать средства в исследования и разработки, усиление ключевых атрибутов производимой продукции.

Цена на товар или услугу может быть повышена на величину, превышающую размер увеличения издержек, которые несет фирма, чтобы поддерживать отличительный признак продукции, и при этом она остается привлекательной для покупателя.

Компания способна добиться признания рынком уникальности и ценности отличительного признака ее продукции, если он малозаметен или не осознается потребителями.

Преимущества и недостат ки стратегии дифференциации.

Стратегия дифференциации обеспечивает фирме определенные преимущества. Создание отличительного признака продукции, сопровождающееся формированием потребительских предпочтений, приводит к снижению чувствительности к цене наиболее лояльных покупателей, то есть компания в меньшей степени подвергается давлению потребителей именно при реализации данной стратегии. Приверженность покупателей торговой марке также в определенной мере защищает фирму от агрессивных действий конкурентов, которые стремятся сделать более выгодное предложение рынку. В связи с этим в настоящее время многие успешные компании имеют специальные службы по управлению взаимоотношениями с клиентами (Customer Relation Management), решающие проблему удержания клиентов и повышения их лояльности. Различная степень привязанности потребителей к фирме в целом или определенному товару дает разную степень защиты от конкурентов (табл. 2).

Heal R M Competing effectively: environmental scanning, competitive strategy, and organizational performance in small manufacturing lirms // Journal of small business management. 2000. NI. pp. 29

Таблица 2

Виды лояльности покупателя и степень защиты от конкурентов

Вид потребительской лояльности Степень защиты от конкурентов

Эмоциональная привязанность уникальное, незабываемое, сильное ! впечатление, создающее сильную эмоциональную связь с маркой (например, лекарство, которое спасло жизнь ребенку). Товар (или услуга) защищен от «атак» конкурентов или просчетов менеджмента.

Отождествленная привязанность: товар (услуга) используется как подтверждение социального статуса, индивидуальиости, становится частью личности потребителя (например, часы Roiex, одежда от Versace). Такая привязанность потребителя «сопротивляется» попыткам конкурентов фирмы заинтересовать его другим предложением. Но неумелая товарная политика компании может привести к снижению степени лояльности клиента.

Отличительная привязанность: приверженность к марке основывается на том, что потребитель признает превосходство свойств товара или услуги (копировальная машина «Xerox», бытовая техника «Bosh»). Престиж марки может быть подорван, если конкурент убедит потребителя в превосходстве его товара или услуги.

«Договорная» привязанность: потребитель сохраняет лояльность к марке, так как он убежден, что она заработана особым обращением к нему или тем, что фирма усердно старается ее поддерживать. Конкурент может поставить под сомнение доверие потребителя. Лояльность будет потеряна, если потребитель заметит нечестность усилий и утверждений компании.

Расценивающая привязанность: потребитель убежден в том, что нужно потратить слишком много сил на поиск и анализ альтернативных товаров или услуг, а также переключение на их использование, и эти действия не принесут большой отдачи. Конкуренты могут подорвать привязанность потребителя, просто сделав более доступной информацию об их продукции, увеличив представленность товара на рынке, изменив дизайн изделия, обслуживание.

Родственная привязанность: это результат того, что название марки очень знакомо потребителю и характеристики товара (услуги) всем известны (например, «Coca-Cola»). Приверженность постоянно поддерживается рекламной кампанией, направленной на формирование осведомленности о марке. Лояльность потребителей очень уязвима и может быть легко потеряна при продвижении других брэндов.

Лояльность удобства: ее основа - удобство покупки, например из-за того, что в ближайшем магазине продается только данный товар. Привязанность теряется в случае масштабной деятельности конкурентов по увеличению присутствия их товара (услуги) на рынке.

Составлено авторами по источнику: Федорец М. Н. Анализ потребителя как необходимая составляющая успешной работы на рынке // Маркетинг и маркетинговые исследования в России, 2002, №1 (37), с. 18

Помимо возможности сформировать достаточно высокую приверженность потребителей марке и тем самым частично нейтрализовать их «способность торговаться» (по выражению М. Портера), рассматриваемая стратегия позволяет фирме значительно уменьшить эффект давления продуктов-заменителей, поскольку дифференцированным товарам и услугам нелегко найти замену. Для рынка это означает ограниченный выбор продукции с данными характеристиками, и, следовательно, большую вероятность обращения за товаром или услугой именно к данной компании.

Если в основе отличительного признака продукции лежат оригинальные, трудновоспроизводимые, неповторимые качества, то перед потенциальными конкурентами возникают непреодолимые барьеры для завоевания того сегмента рынка, который обслуживается данной компанией. Таким образом, ориентация фирмы, избравшей

стратегию дифференциации, на конкретные нужды и пристрастия потребителей, дает ей достаточно устойчивое положение на рынке. Однако чтобы не утратить его, компания должна уделять первостепенное внимание эволюции потребностей того сегмента покупателей, для которого ее товар или услуга имеет наибольшую ценность, и следить за своевременным внесением необходимых изменений в продукцию. При несоблюдении этих требований фирма может столкнуться со следующими угрозами:

Большой разрыв в ценах с компаниями, выбравшими стратегию минимизации издержек и предлагающими в той или иной степени похожий товар, способен создать ситуацию, когда потребитель предпочтет продукцию последних, решив пожертвовать особенностями, удобствами или уникальностью дифференцированных товаров.

Действие фактора дифференциации со временем уменьшается, продукция устаревает или становится более привычной, что снижает интерес покупателя к ней.

Изменение вкусов потребителей может уменьшить спрос на товар фирмы.

Удачная имитация дифференцированного продукта со стороны конкурентов снижает восприятие покупателями его отличительных свойств.

Наличие незначительных отличий между товарами, которые производятся несколькими компаниями, придерживающимися стратегии дифференциации, приводит к тому, что данная продукция воспринимается как одинаковая.

- «Эффект позолоты». Неоправданно завышенные цены на товары или услуги, имеющие незначительные улучшения по сравнению с ранее производимыми аналогами, способствуют снижению отдачи от дифференцирующего признака продукции.

Вложения в новый товар с отличительными свойствами могут не оправдаться, если компания делает ставку на характеристики, которые не нужны потребителю и не вызовут у него интереса.

Компания, ожидающая от отличительного признака товара или услуги получения длительной, устойчивой отдачи, должна использовать для дифференциации только действительно ценные для потребителя атрибуты и делать акцент на одном или нескольких из них. Если, приобретя товар или получив услугу, покупатель чувствует наличие их отличительных свойств, то он убеждается в необходимости потребления продукции именно данной фирмы для достижения соответствующего эффекта, и в этом случае ключевой атрибут товара получает стратегическую ценность.

Использование дифференцирующих признаков при продвижении товара на рынке.

Отличительный признак, выделяющий товар или услугу компании из общей массы, не всегда связан с качествами самого продукта: надежность, техническое совершенство, оригинальный дизайн, экологичность. Он может акцентировать внимание потребителя на репутации фирмы, особенностях обслуживания, скорости доставки, личности руководителя компании, истории марки.

Так, например, выпускаемая американской некоммерческой организацией бутилированная вода «Keeper Springs» выделяется на рынке среди около 500 марок-конкурентов, благодаря следующей отличительной идее: прибыль от ее продажи идет на экологические цели, в частности на очистку загрязненных вод. Реклама продукта гласит: «Сделав глоток, вы поможете природе больше многих политиков»."

В качестве достаточно яркого примера продукта, обладающего таким дифференцирующим признаком, как особенности обслуживания, можно привести продукцию российской фирмы «Марко-Премьер», действующей на рынке косметических средств. Данная компания обеспечивает индивидуальный подход к каждому покупателю, продавая свои товары непосредственно конечному потребителю, минуя многочисленных посредников. Представители фирмы предлагают клиентам персональное обслуживание в удобное время дома или в офисе и консультируют их по вопросам применения косметической продукции компании, подбирая необходимые товары в зависимости от возраста покупателя и его личных особенностей. В целом близость к потребителю дает хорошие результаты при условии наличия высокой квалификации и коммуникабельности

" Траут Дж. Дифференцируйся или умирай / Дж Траут со С. Ривкиным. - СПб.: Питер, 2002. с 101

представителей компании, применения новейших и наилучших методов обслуживания потребителей и широкой сети предоставления товаров или услуг.

Забота о потребителе может выражаться не только через непосредственный контакт с ним, личные продажи, но и посредством создания определенного отношения к нему, которое охватывает всю фирму и является существенной частью ее общей культуры и философии. В частности, такое отношение сформировалось в компании «Джонсон и Джонсон», о чем свидетельствует случай, связанный с одним из ее продуктов -«Тайленолом». В 1982 году «Джонсон и Джонсон» сумела доказать потребителям, что действительно заботится о них. Когда стало известно, что 7 человек в Чикаго отравились, приняв лекарство «Тайленол» в сочетании с другим медицинским препаратом, компания немедленно изъяла все партии товара из магазинов США. Фирма «Джонсон и Джонсон» понесла тогда убытки на сумму примерно 100 миллионов долларов12, но зато она смогла завоевать доверие покупателей, что в долгосрочном плане принесло ей большую выгоду.

Важным преимуществом фирмы, особенно на рынке потребительских продуктов, является высокая скорость доставки товара при сохранении того же уровня качества, что и у конкурентов. Например, российский магазин дистанционной торговли «Служба 77» гарантирует доставку заказа потребителю за 3 часа. Однако обеспечить это довольно сложно. Увеличение срока поставки даже до 1 дня снизило бы издержки компании в три раза. Но за счет быстрой доставки и того, что торговые наценки не превышают уровень обычных супермаркетов, фирма успешно конкурирует на рынке. Ее годовой оборот сравним с 3-4 крупными магазинами и в настоящее время равен 25-30 млн. долларов.1’ Достаточно высокая скорость доставки достигается благодаря четкой организации логистики. В отличие от многочисленных интернет-магазинов,, которые сначала собирают заказы, а затем покупают товар у поставщиков «Служба 77» торгует только тем, что уже находится на складе.

Такой дифференцирующий признак, как репутация, известность руководителя, основателя компании также может воздействовать на потребителя. Например, офтальмологическая клиника «Микрохирургия глаза» привлекает внимание потенциальных клиентов, так как ее основателем был академик С. Федоров, одним из первых начавший применять в лечении глазных заболеваний передовые методы и технологии, которые получили мировое признание. Данное конкурентное преимущество фирмы играет для нее особенно большое значение, поскольку в сфере предоставления медицинских услуг доверие клиентов формируется во многом за счет репутации компании. Вызываемые же медицинским учреждением ассоциации с надежностью, результативностью лечения связываются, прежде всего, с человеческим фактором, то есть с личностью врача, а не с техникой и оборудованием, каким бы эффективным оно ни было.

Отдельные фирмы выбирают в качестве отличительной идеи товара или услуги длительную историю компании или марки. Продолжительность существования брэнда имеет большое психологическое значение для потребителя, и не столько объективно свидетельствует о качественных характеристиках продукции, сколько на подсознательном уровне вселяет уверенность в правильности выбора именно данного продукта. Большой возраст марки или компании говорит о ее устойчивости и, как правило, об опыте и профессионализме, достигнутом в выпуске товара или оказании услуги. Например, издательский дом «Здоровье» в 2002 году решил дистанцироваться от конкурентов путем корректировки имиджа журнала «Здоровье», акцентировав внимание покупателей на том факте, что это старейшее из существующих в России изданий о здоровье. Если до 2002 года марка позиционировалась как «семейный научно-популярный журнал о здоровье, семье, детях и качестве жизни», то затем она стала продвигаться под рекламными слоганами: «Номер один в России» и «Издается с 1955 года». Использование данной дифференцирующей идеи привело к росту реальных доходов журнала «Здоровье» от розничных продаж и подписки на 60%.м

12 Kenneth S. R. Strategic management: concepts and cases. 10"' edition. - Northern-Kentucky University: McGraw-Hill's I’rimis. 2000, pill

n Аузан В. Удовольствие на расстоянии // Эксперт, 2002, № 36, с. 26 “ Лучшие брэнды года // Секрет фирмы, 2002, № 4 (!3), с. 73

Использование российскими компаниями основных конкурентных стратегий.

Большинство российских компаний предпочитают выбирать стратегию ценового лидерства. Это объясняется такими причинами, как низкая покупательная способность основной части населения; наличие возможности удерживать издержки на низком уровне за счет таких преимуществ, как низкая заработная плата, эффект масштаба; низкая эффективность систем маркетинга и сбыта, не позволяющая позиционировать товар в дорогом сегменте рынка.

Однако отечественные фирмы, избирающие данную стратегию, как правило, не учитывают, что для ее успешного длительного осуществления необходимы постоянные инвестиции в новые технологии и исследовательскую работу, а также поддержание низких издержек не в ущерб потребительским свойствам продукции, ее качеству. Себестоимость российских товаров зачастую занижается искусственно, так как не включает расходы на обновление производственных мощностей. Кроме того, относительная дешевизна энергоресурсов и рабочей силы, позволяющая функционировать многим российским предприятиям, временное явление. Так, РАО «Газпром» собирается ежегодно увеличивать стоимость природного газа на внутреннем рынке на 30%.13 Что же касается эффекта дешевой рабочей силы, то он сильно преувеличен и уже сейчас многим предприятиям, испытывающим нехватку квалифицированных работников, приходится увеличивать заработную плату. Негативное влияние избыточных мощностей, низкой производительности труда, громоздких линейных структур управления также постепенно усиливается, уменьшая результативность факторов, способствующих низким издержкам компаний.

Дифференцирование же товаров и торговых марок в России пока находится лишь в начальной стадии развития. Это связано с тем, что для проведения стратегии дифференциации необходима сильная основа - качественный товар; отличительная идея, привлекающая интерес потребителя; правильное позиционирование продукции; выбор адекватного сегмента рынка; хорошо отлаженная система распределения. Все это требует больших усилий, в том числе и финансовых средств, а их, как правило, не хватает. Одной из весьма распространенных на российском рынке дифференцирующих идей является отечественное происхождение товара. Ассоциации с российским происхождением обычно вызывают положительные эмоции потребителя, особенно на рынке продуктов питания, что отчасти объясняется стремлением «поддержать своего производителя», патриотическими чувствами. Однако чаще всего этой идеей пользуются иностранные фирмы: например, швейцарская компания «Nestle» выпускает шоколад «Российский», «Сударушка»; американская «Kraft Food» - «Дары Покрова», «Пасха»; «Mars» - марку «Держава», «Japan Tabacco International» и «British-American Tabacco» - сигареты «Петр I».

Чтобы избежать больших затрат на дифференцирование, отдельные российские производители прибегают к имитации хорошо известных или активно продвигаемых марок. Данный прием стал особенно популярным после кризиса 1998 года. Он используется большинством российских компаний при разработке торговых марок.16 Например, сеть «Рамстор» фасует свой фирменный стиральный порошок в оранжевые пакеты, очень похожие на упаковку «Тайд»; на рынке также реализуются порошок «Апрель» (по внешнему виду напоминающий «Ариэль»), зубная паста «Акварель» (похожая на «Аквафреш»), шоколадные плитки «Алена» (копирующая «Аленку») и т. д. Но копирование является не лучшим способом выхода из ситуации, когда финансовые ресурсы ограничены. Крупные производители в большинстве случаев пресекают попытки имитации их продукции. Например, в 2001 году компания «Unilever» подала судебный иск против московской фирмы «Метелица», которая производила торт-мороженое «Венеция», похожее на популярную, марку «Venetta». Кроме того, товары-имитаторы обычно воспринимаются рынком как не очень качественные продукты, и доверие покупателей к ним очень низкое.

В целом конкурентная стратегия должна отвечать следующим требованиям: ориентироваться на запросы потребителей; учитывать отраслевую специфику и поведение

'' Дука Ь. Выбор будущего, или между заводом и компанией // Русский менеджмент, 2002. №1

Симоненко Ю. Как создаются брэнды //Секретфирмы, 2002, №4 (13), с 66

конкурентов; гибко реагировать на изменения во внешней среде; опираться на те ресурсы и возможности, которые трудно воспроизвести на другой фирме. Каждая из рассмотренных в статье стратегий; ценовое лидерство и дифференциация - имеет свои преимущества и недостатки, проявление которых во многом зависит от условий, сложившихся в соответствующем сегменте рынка, от поведения самой фирмы. Обоснованный выбор российскими компаниями собственной стратегии конкурентной борьбы позволит им не только завоевать более широкую потребительскую аудиторию, увеличить норму получаемой прибыли, но сохранять ее в долгосрочной перспективе.

THE COMPANY’S CHOICE OF COMPETITIVE STRATEGY AS THE BASIS OF ITS

STABLE MARKET ADVANTAGES

O.A. BESPALOVA, BACHELOR OF MANAGEMENT M.A. BURCHAKOVA, PH.D

Peoples’ Friendship University of Russia Miklukho-Maklaya sir., 6, Moscow, 117198, Russia

This publication is dedicated to the analysis of two main competitive strategies - price leadership and differentiation wInch can ensure compam 's stable advantages in the market. The authors examined the conditions needed to apply each strategy, their advantages and disadvantages, and also some peculiarities of their application in Russia