Бюджетирование как инструмент управления устойчивостью функционирования коммерческой организации

наиболее устойчивую модель поведения предприятия по критерию саморазвития [3].

Задача по развитию синергетических резервов КО будет сводиться к формированию условий эффективного информационного сочетания самостоятельных альтернатив с внешней и внутренней средой. Другими словами, формирование и развитие синергетических резервов должно представлять собой потенциально эффективное организационное развитие КО, определяемое и/или задаваемое ценностно-ориентационным единством

предприятий отрасли.

На формирование и развитие синергетических резервов повышения качества продукции КО как основы совершенствования СК воздействуют следующие факторы: стиль управления КО; уровень профессионального образования; мораль и этика; коммуникации; отношение персонала КО к политике качества; система мотивации; качество процессов и др.

Взаимодействие представленных факторов свидетельствует о развитости, широте охвата и силе влияния синергетических резервов на качество труда, продукции и эффективность работы КО в целом.

Таким образом, синергетические резервы КО отражают уровень совпадения мнений, оценок, установок и позиций менеджмента качества по отношению к объектам КО (целям деятельности, условиям и характеру ра-

боты, лицам, событиям и т. п.), наиболее значимым для СК в целом.

1. Сараев С.С. Организационно-экономические подходы при формировании корпоративных образований // Вестник Тамбовского университета. Серия Гуманитарные науки. Тамбов, 2009. Вып. 5 (73).

2. Проблемы и перспективы развития корпораций в современной России. Монография / Толстых Т.Н. [и др.]. Тамбов, 2008.

3. Сараев С.С., Толстых Т.Н. Механизм реорганизации промышленного предприятия при вынужденном слиянии // Практические вопросы финансового менеджмента: материалы заседания регионального «круглого стола». Тамбов, 2009.

Поступила в редакцию 15.11.2009 г.

Saraev S.S., Nagamova M.S., Bogomolova E.V. Synergetic reserves of the corporate organization production quality improvement. In the work the verbal space of formation and development of synergetic reserves of the corporate organization production quality improvement is presented. The comparative analysis of the corporate organization realizing synergetic reserves and systems of quality is resulted. Formation and development scheme of synergetic reserves of production quality improvement is offered.

Key words: synergetic reserves; quality of production; corporate organization.

УДК З5

БЮДЖЕТИРОВАНИЕ КАК ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ УСТОЙЧИВОСТЬЮ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ КОММЕРЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

© А.В. Тен

В статье рассмотрена система бюджетного управления как оперативная подсистема финансового управления прибылью предприятия. Проанализировано множество научных подходов к определению понятия «бюджет», выявлены их сходства и различия.

Ключевые слова: бюджет; бюджетирование; планирование.

Устойчивость развития коммерческой организации существенно зависит от реалистичности поставленных целей. Это требует формирования планов развития, сбалансированных по всем видам ресурсов. Основой планирования является план сбыта. Наряду с ним должны формироваться планы произ-

водства, закупок, человеческих ресурсов, финансовый план и другие планы.

Таким образом, организация планирования финансово-хозяйственной деятельности фирмы представляет собой формирование целой системы планов. Ее разработка должна включать в себя (рис. 1):

S9

Стр атегич е ско е планирование

Оперативное планирование-

Бюджетное

планирование

Бюджет движения денежных средств

Бюджет доходов и расходов

Бюджет по балансу

Анализ

соответствия

результатов

целям

Фактинеские дани ые

Рис. 1 . Схема взаимодействия планов организации

- стратегическое планирование;

- бизнес-планирование;

- бюджетирование.

Все три вида планов должны быть увязаны между собой. Они должны находиться в строгой соподчиненности. Основываясь на долгосрочных стратегических целях и миссии предприятия осуществляется стратегическое планирование, определяются ключевые цели развития организации на перспективу. Далее разрабатывается бизнес-план, который представляет собой инструмент достижения этих целей, а затем в процессе бюджетирования создается система детальных планов с организацией системы координации и контроля их выполнения, ориентированная на бизнес-план.

В связи со сказанным систему бюджетного управления можно рассматривать как оперативную подсистему финансового управления прибылью предприятия, находящуюся в непосредственной взаимосвязи с системой стратегического управления финансами по устанавливаемой цели [1-3].

Бюджет - это документ, в котором цели компании, сформулированные в плане, получают количественное выражение.

Термин «бюджет», происходящий от французского слова «bougett», означающего «кожаная сумка», первоначально употреблялся в Англии с 1870 г. как название документа, заключавшего в себе утвержденный парламентом план доходов и расходов государства [4]. Применительно к отдельному предприятию термин «бюджет» рассматривается как метод представления информации, позволяющий сравнивать фактические результаты с плановыми показателями, а также как эффективный инструмент для принятия решений, с помощью которого высшие менеджеры предприятия обеспечивают наиболее рациональное использование имущества собственников.

По мнению Р. Энтони (R. Anthony), «бюджет представляет собой план, выраженный в количественных, обычно денежных, показателях, охватывающих заданный период времени, как правило, год» [5]. Точное определение приводят английские экономисты Дж.К. Шим и Дж.Г. Сигел, объясняя термин «бюджет» как «...количественный план деятельности предприятия и выполнения программ, представляющий собой связанный набор финансовых (активы, собственный капитал, доходы и расходы и т. д.) и

9Q

(или) натуральных (объем произведенной продукции и оказанных услуг и пр.) экономических показателей деятельности компании...». По их мнению, бюджет описывает «...цели компании в терминах выполнения конкретных финансовых и операционных задач...» [6] и представляет собой «...набор финансовых прогнозов или финансовых планов... » [6, c. 459]. Аналогичной точки зрения придерживаются Б. Нидлз (В. Needles),

С. Миллз (S. Mills) и Г. Андерсон (Н. Anderson), определившие бюджет как «план действий, который прогнозирует будущие экономические операции, хозяйственную деятельность и результаты в финансовых или нефинансовых показателях» [7].

При этом основная задача бюджетирования заключается в повышении эффективности работы хозяйствующего субъекта на основании целевой ориентации и координации всех событий, охватывающих изменение средств предприятия и их источников, выявления рисков и снижения их уровня, а также повышения гибкости в функционировании.

Термин «бюджет» в последние годы занял прочное место в работах российских экономистов. Так, Е.С. Стоянова рассматривает бюджет предприятия как «...количественное воплощение плана, характеризующее доходы и расходы на определенный период, и капитал, который необходимо привлечь для достижения заданных планом целей...» [8], что практически совпадает с мнением практикующих американских бухгалтеров.

Аналогичное определение встречается и у профессора И.А. Бланка, который рассматривает бюджет как «...оперативный финансовый план, разрабатываемый обычно в рамках до одного года, отражающий расходы и поступления средств по отдельным направлениям хозяйственной деятельности, отдельным видам операций, отдельным инвестиционным проектам...» [9].

Следует отметить, что российские экономисты постоянно подчеркивают, что бюджет как инструмент управления экономикой предприятия позволяет научиться не только управлять финансами, но и регулировать отношения как внутри хозяйствующего субъекта, так и с внешней средой. Согласно концепции В.Н. Самочкина, бюджет «...представляет собой выраженные в конкретных показателях цели, альтернативы достижения целей,

последствия воздействия альтернатив на цели, фактические результаты реализации управленческих решений, отклонения от запланированных результатов...» [10].

По определению В.В. Ковалева, бюджет -это «...детализированный план деятельности предприятия на ближайший период, который охватывает доход от продаж, производственные и финансовые расходы, движение денежных средств, формирование прибыли предприятия...» [11]. Кроме того, он выделяет ключевые различия понятий «план» и «бюджет» по трем признакам: показатели, горизонт планирования, предназначение. Так, по мнению В. В. Ковалева, для плана характерно использование любых, в т. ч. и неколичественных, показателей и различный горизонт планирования, а при формировании бюджета применяют, в основном, стоимостные показатели и горизонт планирования устанавливают в пределах одного года [12]. Предназначение плана - «...формулирование целей, которые нужно достигнуть, и способов достижения», а предназначение бюджета -«...детализация способов ресурсного обеспечения выбранного варианта достижения целей» и быть средством «текущего контроля исполнения плана...» [12, c. 295].

Согласны с приведенной точкой зрения A.M. Карминский [13], Н.Г. Данилочкина [14] и другие авторы, которые рассматривают бюджет как выраженный в экономических показателях результат оперативного планирования, требующий от высшего руководства конкретных действий в области управления предприятием. По их мнению, бюджет - это количественное выражение плана деятельности предприятия в целом или отдельных его подразделений.

Некоторые известные российские экономисты, например, А. Д. Шеремет [15], определяют бюджет как «финансовый план действий» и отмечают соответствие термина «бюджет» термину «смета», подчеркивая тем самым связь процесса оперативного планирования как одной из функций управления с управленческим учетом.

Проводит в своих работах данную мысль и И.А. Бланк, который рассматривает широко используемый в настоящее время термин «бюджетирование» как «...процесс разработки конкретных бюджетов в соответствии с целями оперативного планирования...» [16].

По мнению В.Н. Самочкина, «...бюджетирование - это система согласованного управления подразделениями предприятия в условиях динамично изменяющегося, диверсифицированного бизнеса...» [10, с. 200].

Не противоречит данным высказываниям и позиция Е.С. Стояновой, для которой «...процесс бюджетирования является составной частью финансового планирования, т. е. процесса определения будущих действий по формированию и использованию финансовых ресурсов...» [8, с. 409].

Роль и место бюджетирования в общей системе финансового планирования достаточно полно характеризуются функциями бюджета. Так, И.Т. Балабанов выделяет четыре функции бюджетирования: планирование, координирование, стимулирование и контроль [4, с. 186-187]. А. Д. Шеремет к вышеуказанным функциям бюджета добавляет еще две: оценка эффективности работы

предприятия и обучение менеджеров [15, с. 87-89]. Е.С. Стоянова рассматривает только пять функций бюджета: планирование, коммуникация и координация, ориентация на достижение задач, контроль, повышение профессионализма [8, с. 411-412], опуская оценку экономической эффективности принимаемых решений и стимулирование трудового коллектива.

Бюджетное планирование является логическим продолжением стратегического и оперативного планирования. Анализ и формирование управленческого воздействия может происходить не только на уровне бюджета на следующий месяц, квартал или год, но и на уровне стратегических планов и целей компании. По сути, бюджетирование является своеобразной «исполнительной системой» при реализации стратегического управления на предприятии. Поэтому решения, которые будут приниматься на основании данных системы бюджетирования, могут носить не только оперативный, но и стратегический характер. А это значит, что необходимо очень серьезно относиться не только к форме процесса бюджетирования (схема бюджетирования, форматы бюджетов), но и к его содержанию, к вводимым данным. Ведь очевидно, что некорректные данные в плане продаж могут привести к ошибочным закупкам и переполнению склада, что, в свою очередь, может снизить платежеспособность

предприятия. И это далеко не единственная цепочка, нарушение которой может привести к трагическим для бизнеса последствиям.

1. Джонс Э. Деловые финансы / пер. с англ.; под ред. Н.Н. Барышниковой. М., 1998.

2. Сазанов А.С. Организация бюджетных процессов на предприятии оптовой торговли // Финансовый менеджмент. 2003. № 2.

3. Солнцев И.В. Общая схема постановки бюджетирования на предприятии // Финансовый менеджмент. 2003. № 3.

4. Балабанов И. Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта. М., 2001. С. 184.

5. Anthony R.N., Reece J.S. Accounting: Text and Cases. Illinois, 1989. P. 898.

6. Шим Дж.К., Сигел Дж.Г. Основы коммерческого бюджетирования / пер. с англ. СПб., 1998. С. 456.

7. Managerial Accounting / Needles B.E. [et al.]. Boston, New York, 1999. P. 264.

8. Финансовый менеджмент: теория и практика / Стоянова Е.С. [и др.]; под ред. Е.С. Стояновой. М., 2000. С. 411.

9. Бланк И.А. Управление использованием капитала. Киев, 2000. С. 490.

10. Гибкое развитие предприятия: Эффективность и бюджетирование / Самочкин В.Н. [и др.]. М., 2000. С. 200.

11. Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. М., 2000. С. 153.

12. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. М., 2001. С. 295.

13. Контроллинг в бизнесе. Методические и практические основы построения контроллинга в организациях / Карминский А.М. [и др.]. М., 2002. С. 78.

14. Контроллинг как инструмент управления предприятием / Ананькина Е.А. [и др.]; под ред. Н.Г. Данилочкиной. М., 1999. С. 65.

15. Управленческий учет / Шеремет А.Д. [и др.]; под ред. А.Д. Шеремета. М., 1999. С. 84-85.

16. Бланк И.А. Управление прибылью. Киев, 1998. С. 490.

Поступила в редакцию 2.11.2009 г.

Ten A.V. Budgeting as a tool of the commercial organization functioning stability management. The article considers the system of budgetary management as an operative subsystem of the enterprise profit finance administrating. The set of scientific approaches to definition of the “budget” concept is analyzed, its similarities and distinctions are revealed.

Key words: budget; budgeting; planning.