Интеграционные процессы в омском машиностроительном комплексе

УДК 334.75

ИНТЕГРАЦИОННЫЕ ПРОЦЕССЫ В ОМСКОМ МАШИНОСТРОИТЕЛЬНОМ КОМПЛЕКСЕ

INTEGRATION PROCEDURES IN OMSK MACHINE-BUILDING COMPLEX

Т.В. Иванова T.V. Ivanova

Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского

В статье нашли отражение интеграционные процессы, происходящие на омских машиностроительных предприятиях в последние годы. Выделены положительные и отрицательные стороны вхождения предприятий в состав госкорпораций. В заключение автор подчеркивает необходимость создания интегрированных хозяйственных структур.

This article deals with integration processes taking place at Omsk machine-building enterprises recently. The author determines good and bad sides of when enterprises join government corporations, and urges to set up integrated economic structures.

Ключевые слова: интеграционные процессы, машиностроительные предприятия, интегрированная хозяйственная структура.

Key words: integration procedure, machine-building enterprises, integrated economic structure.

Необходимость оживления и выведения омских машиностроительных предприятий на конкурентоспособный уровень привела к поиску новых радикальных решений. Некоторые предприятия уже вошли в состав федеральных холдингов, другие предприятия на данный момент находятся на стадии вхождения в крупные федеральные машиностроительные корпорации.

Между тем степень развития интеграционных процессов в российском машиностроении, и в омском машиностроении в частности, в настоящее время не соответствует требованиям современного производства. Речь идет не столько о количестве созданных интегрированных структур и их масштабности, сколько об использовании интеграции для ускорения темпов инновационного развития и укрепления конкурентоспособности предприятий машиностроения.

Интеграционный потенциал предприятий омского машиностроения может возрасти при следующих условиях.

Во-первых, повышение уровня взаимосвязанности технологических процессов.

Во-вторых, усиление координации деятельности предприятий машиностроительного комплекса на всех уровнях кооперации.

© Т.В. Иванова, 2010

В-третьих, согласование интересов машиностроительных предприятий, входящих в единую технологическую цепочку.

Рассмотрим влияние внутренней и внешней среды на развитие интеграционных процессов.

По мнению С.В. Рогожина и Т.В. Рогожиной, исследующих организацию как систему, к внешней среде относятся все люди и организации, с которыми рассматриваемая организация осуществляет взаимодействие в процессе своей деятельности. Сюда следует также отнести факторы общественной жизни и явления природы, оказывающие влияние на функционирование организации.

Во внешнюю среду деловых организаций входят банки, конкуренты, органы государственного управления, налоговые службы, поставщики, покупатели и клиенты, рынок труда, научные и учебные заведения, политические организации и т. д. [1, с. 34].

Опять же по определению С.В. Рогожина и Т.В. Рогожиной, «внутренняя среда - это все то, что находится «внутри» организации. К внутренней среде относятся ресурсы, оборудование, используемые технологии, кадры, информация, социально-психологический климат, организационная культура и имидж организации» [1, с. 36].

Внутренняя среда предприятия оказывает существенное влияние на развитие интеграци-

онных процессов. Рассмотрим влияние различных элементов внутренней среды.

1. Потребности в ресурсах: это недостаток капитала для развития предприятия, а также потребность в высококвалифицированных кадрах.

2. Наличие свободных производственных площадей или их отсутствие.

3. Особенности технологического и производственного процессов.

Наиболее важными объектами внешней среды организации являются государственные органы. В целом по стране, и в Омской области в частности, государство активно вмешивается в интеграционные процессы в машиностроении, так как данная отрасль относится к числу стратегически важных, осуществляется ее поддержка из бюджета, и основным заказчиком продукции оборонных предприятий тоже во многих случаях выступает государство.

Любой интеграционный процесс на рынке, как правило, подкреплен рядом факторов. Обозначим внутренние и внешние факторы формирования интегрированных хозяйственных структур в машиностроительном комплексе Омска.

Внутренним фактором интеграции на омских машиностроительных предприятиях выступают технологические связи между ними, которые обеспечивают экономию на масштабе, консолидацию и эффективное использование ресурсов.

Другим внутренним фактором выступает экономия на внутренних резервах и на стратегии. Экономия на внутренних резервах направлена на высвобождение излишка за счет сокращения затрат. Экономия на стратегии подразумевает получение излишка за счет стратегических преимуществ. Следовательно, в интегрированной хозяйственной структуре для получения экономии индивидуальные издержки должны быть меньше общественно необходимых издержек на рынке, т. е. должны быть меньше средних издержек, которые установились на рынке.

Внешним фактором создания интегрированной хозяйственной структуры является возможность использовать конкурентные преимущества, к числу которых можно отнести использование новых технологий.

Другим внешним фактором создания интегрированной хозяйственной структуры является стремление к минимизации трансакционных издержек.

И, наконец, третьим фактором создания интегрированных хозяйственных структур на

предприятиях омского машиностроения является стремление государства не только обеспечить экономию от масштаба, но и облегчить планирование и контроль: проще планировать действия небольшого количества крупных предприятий, чем большого количества малых. На современном этапе государственная политика по сокращению числа субъектов оборонно-промышленного комплекса продиктована стремлением укрепить их финансовую устойчивость и облегчить выполнение крупных заказов.

При этом можно выделить основные признаки предстоящих перемен:

• политические или демографические изменения;

• быстрый рост отрасли, к которой относится предприятие;

• несоответствие бизнеса объективным потребностям;

• изменение технологий работы в отрасли;

• изменения в восприятии или смена моды.

Во всех указанных направлениях в настоящее время происходят значительные изменения.

В настоящее время омские машиностроительные предприятия вошли в следующие объединения.

1. ОАО «Омское Моторостроительное Конструкторское Бюро» (ОАО «ОМотКБ»), вошло в состав государственной корпорации «Ростехнологии» (ГК «Ростехнологии»).

2. ОАО «Центральное конструкторское бюро автоматики» (ОАО «ЦКБА») и ОАО «Автоматика» вошли в государственную корпорацию «Тактическое ракетное вооружение» (ГК «ТРВ»).

3. ФГУП «Омское моторостроительное производственное объединение им. П.И. Баранова» (ФГУП «ОМПО им. П.И. Баранова») вошло в состав Федерального государственного унитарного предприятия «Московское Машиностроительное Производственное Предприятие «Салют» (ФГУП «ММПП «Салют»).

4. Производственное объединение «Полет» (ПО «Полет») присоединилось к государственному космическому научно-производственному центру им. М.В. Хруничева (ГКНПЦ им. М.В. Хруничева).

Выделим сначала положительные моменты вхождения омских предприятий в федеральные государственные корпорации.

Вхождение ОАО «Омский завод «Автоматика»» (производит изделия для ракетных вооружений и авиации) в госкорпорацию «ТРВ» имеет свои плюсы и минусы. По мнению руководства ОАО «Омский завод «Автоматика»»,

предприятие выиграло в том, что получило доступ к самым передовым технологиям. Кроме того, теперь вслед за размещением заказа на предприятие сразу же поступает аванс для начала производства. Минусы мы рассмотрим чуть ниже. Руководство ОАО «ЦКБА», также вошедшее в ГК «ТРВ», признает, что интеграция нужна, так как научно-исследовательская организация не может существовать отдельно от серийного производства.

Положительные эффекты наблюдаются после вхождения ПО «Полет» в состав ГКНПЦ им. М.В. Хруничева.

По Указу Президента РФ в 2007 г. к ГКНПЦ им. М. В. Хруничева присоединились четыре федеральных государственных унитар -ных предприятия ракетно-космической промышленности: «Воронежский механический завод», «Конструкторское бюро химического машиностроения им. А.М. Исаева» (г. Королев Московской области), «Московское предприятие по комплектованию оборудования «Длина»», ПО «Полет» (Омск). По словам генерального директора ГКНПЦ им. М.В. Хруничева В.Е. Нестерова, центр объединил усилия своих основных смежников, чтобы не зависеть от возможной конъюнктуры по поставкам. Если раньше предприятие изготавливало только ракету, то сейчас оно делает и ракету, и все двигатели к ней. Все основные элементы, агрегаты и узлы делаются на одном, едином предприятии [2].

В результате проведенной интеграции удалось добиться стабилизации и улучшения финансово-экономического состояния ГКНПЦ им. М.В. Хруничева и его филиалов за счет уменьшения операционных расходов, оптимизации расходов сырья, материалов и комплектующих; реструктуризации и оптимизации загрузки вспомогательных производств; проведения реструктуризации кредиторской задолженности филиалов.

ГКНПЦ им. М.В. Хруничева уже взял под свой контроль производство наиболее важных и ответственных компонентов своих ракет-носителей. В новом составе предприятие способно собственными силами обеспечить выполнение более 70 % работ по обеспечению запуска основного российского носителя - ракеты-носителя «Протон» с разгонным блоком «Бриз - М».

На ПО «Полет» изготавливают комплектующие, отсеки, гаргроты для ракет-носителей «Рокот» и «Протон». Осуществляется серьезная модернизация его производственных мощностей, где планируется развернуть серийное

производство универсальных ракетных модулей УРМ-1 первой ступени ракеты-носителя «Ангара».

В 2008 г. за счет переданной с головного предприятия тематики ПО «Полет» набрал в оборотах 50 % [3, с. 9].

В качестве другого положительного примера может служить ФГУП «ОМО им. ПИ. Баранова», которое вошло в состав ФГУП «ММПП «Салют»». Портфель заказов начал ежегодно расти в объемах после того, как было принято решение о создании на базе ФГУП «ММПП «Салют»» (Москва) федерального научно-производственного центра газотурбостроения и вступлении в него омского завода. За три года общий объем производства увеличился почти в четыре раза, доля госзаказа - до 50 % [3, с. 8]. По мнению генерального директора ФГУП «ОМО им. П.И. Баранова» Андрея Шутова, кооперация московского и омского заводов строится на взаимовыгодной основе. На «Салюте» сосредоточен мозговой центр, в котором разрабатываются новые направления и темы (таких около ста). На омском заводе занимаются завершающей конструкторской доработкой продукции и ее серийным производством [3, с. 8].

В 2008 г. на уровень безубыточности вышло ОАО «Конструкторское бюро транспортного машиностроения» (ОАО «КБТМ»), которому теперь принадлежит имущественный комплекс государственного унитарного предприятия «Омсктрансмаш» (ГУП «Омсктрансмаш»), пять лет находившегося в состоянии банкротства. Со вступлением КБ в бронетанковый холдинг, созданный на базе «Уралвагонзавода» (Екатеринбург), оздоровление омского танкового предприятия продолжилось [4].

После слияния ОАО «КБТМ» и «Уралвагонзавода» в рамках бронетанкового холдинга на мощностях омского предприятия, имеющего пятилетний стаж банкротства, было создано новое производство специализированных вагонов малых серий, восстановлен металлургический цех, цех стального литья. Вместе с тематикой партнеры передают на омские площадки технологии, оборудование [3, с. 9].

Имеется еще проект о создании холдинга по радиосвязи «Орион-СРС» на базе головного предприятия «Омский НИИ приборостроения» (ОНИИП). Нужно отметить, что проект интеграции ФГУП «Омский НИИ приборостроения», ФГУП «ОмПО «Иртыш»» и ФГУП «ОПЗ им. Н.Г. Козицкого» существовал еще до решения Правительства о создании холдинга радиоэлектроники «Орион-СРС». В ноябре 2003 г. был подписан протокол намерений о

создании холдинга «НПК «Дальняя радиосвязь»» на базе головного предприятия «Омский НИИ приборостроения» (ОНИИП). Документ подписали руководители шести предприятий: ФГУП «ОНИИП» (Омск), ФГУП «ОмПО «Иртыш»» (Омск), ФГУП «Омский приборостроительный завод им. Н.Г. Козицкого» (Омск), ФГУП БСКБ «Восток» (Барнаул), ОАО «Завод радиоаппаратуры» (Екатеринбург) и ОАО «Барнаульский радиозавод» (Барнаул).

В протоколе намерений было заявлено, что интегрированная структура будет создана для более эффективного использования имеющегося у предприятий научно-технического, технологического и производственного потенциалов для создания многофункциональных и высокоэффективных типов вооружения, военной и специальной техники нового поколения, развития технологий двойного и гражданского назначения. Предполагалось, что формирование холдинга «НПК «Дальняя радиосвязь»» позволит повысить конкурентоспособность продукции снизить себестоимость ее разработки и производства, позволит привлечь талантливых менеджеров, высококвалифицированные научные, инженерно-технические и рабочие кадры, что в конечном счете повысит экономическую эффективность работы предприятий и увеличит налоговые поступления в бюджеты всех уровней. Однако до сих пор холдинг не создан из-за несогласования многих вопросов, касающихся управления и собственности предприятий.

Межрегиональная ассоциация «Сибирское соглашение» (МАСС) для ускорения технологического прогресса предлагает кооперироваться по межрегиональному принципу в рамках инновационной программы «Сибирское машиностроение». Кроме того, для структурной модернизации предприятий машиностроительной отрасли в Омской области разработаны подпрограмма развития производства импортозамещающего оборудования для топливно-энергетического комплекса (ТЭК) на 2008-2012 гг. «Сибирское машиностроение-ТЭК». Также разработана подпрограмма развития транспортного машиностроения «Сибирское машиностроение - транспорт».

При этом финансирование программы предполагается осуществлять на основе частно-государственного партнерства из следующих источников:

1) собственные и заемные средства организаций-исполнителей;

2) средства отраслевых заказчиков;

3) государственные безвозмездные ссуды на погашение части процентной ставки взятых

кредитов предприятиями оборонно-промышленного комплекса;

4) профильные федеральные целевые программы;

5) региональные (территориальные) бизнес-инкубаторы и фонды поддержки развития малого и среднего предпринимательства субъектов РФ в Сибирском федеральном округе;

6) государственная поддержка инвестиционной и инновационной деятельности;

7) система целевых грантов федерального и отраслевых уровней для высших учебных заведений и академических научных организаций [5].

Госкорпорации ставят перед собой важнейшие стратегические цели, при этом вновь интегрированные в структуру предприятия также имеют свои интересы в рамках госкорпорации и стремятся их реализовать.

Однако результат от сложения не всегда оказывается плюсовым.

Так, например, в тех случаях, когда интеграция оказывается как бы «насаждена» сверху административным указанием, выявляются сложности во взаимоотношениях между «центром» и вновь вошедшим в структуру предприятием. По отзывам специалистов, работающих на ОАО «ОМотКБ», вошедшем в состав ГК «Ростехнологии», головное предприятие стало запрашивать большое количество отчетных форм, различных документов с предприятия. При этом какой-либо реальной помощи из центра не поступило, несмотря на активную работу, проведенную в этом направлении со стороны руководства «ОМотКБ». Это свидетельствует о наличии определенных сложностей, т. е. предприятие решает свои насущные проблемы по большей части самостоятельно, несмотря на то, что вошло в состав ГК «Ростехнологии». Так, например, чтобы выполнить гособоронзаказ, ОАО «ОМотКБ» пришлось обратиться в головное по тематической кооперации конструкторское бюро «Новатор» (Екатеринбург). «Коллега» оформил заем на себя и передал омскому предприятию под расчет изготовленной продукцией.

В качестве еще одного отрицательного примера можно привести вхождение ОАО «Центральное конструкторское бюро автоматики» (ОАО «ЦКБА») в ГК «ТРВ».

К числу неблагоприятных моментов в данном случае специалисты относят следующие: потеря самостоятельности предприятием, навязывание политики руководства корпорации «ТРВ», когда разработки придется внедрять не там, где специалисты ОАО «ЦКБА»

посчитают целесообразным, а там, где решит руководство корпорации. Еще одним неприятным моментом являются опасения экспертов относительно возможности специалистов ОАО «ЦКБА» разрабатывать в дальнейшем новые радиоэлектронные системы.

По оценкам ведущих специалистов ОАО «ЦКБА», после интеграции серьезно изменилась структура заказов: в 2008 г. заказы на экспорт снизились в три раза по сравнению с 2006 и 2007 г. Одна из проблем, которые присутствуют на предприятии сегодня, - это недостаточная загрузка производственных мощностей и работников предприятия (неполный рабочий день из-за нехватки работы). Другая проблема - это ситуация, когда предприятие вынуждено закладывать монопольные цены отечественных производителей комплектующих в затраты на продукцию. По комментариям специалистов предприятия, зарубежные аналоги стоят дешевле, а по функциональным признакам превосходят отечественные изделия. Тем не менее ОАО «ЦКБА», поддерживая политику протекционизма, должно покупать комплектующие у отечественных производителей, которые диктуют свою цену. Такая политика протекционизма выгодна для одних предприятий, а для других наоборот убыточна.

Однако вступление в госкорпорации позволит предприятиям решить многие накопившиеся проблемы, а государству, в свою очередь, будет легче выстраивать сотрудничество с крупной корпорацией, чем со множеством разрозненных предприятий. Ответственность за выполнение госзаказа будет лежать на госкорпорации и проконтролировать своевременность выполнения заказа в этом случае гораздо проще, т. е. снизятся риски срыва поставок продукции в нужный срок.

Министр промышленности и торговли Российской Федерации В.Б. Христенко на Пятом созыве Государственной Думы Федерального Собрания РФ, состоявшемся 27 января 2010 г., следующим образом прокомментировал итоги 2009 г.: «В отраслях, в наибольшей степени интегрированных в глобальные производственные цепочки, таких как металлургия, химия, крупнейшие предприятия сумели в течение второй половины года вернуть спрос или найти новые источники спроса на свою продукцию. В результате параметры снижения общего объема оказались по итогам двенадцати месяцев не столь критичными. Мы вышли, например, на второй уровень в мире по производству стали, обойдя Америку, после Китая, хотя, правда, почти в десять раз

отстаем от Китая» [6]. Содержательным моментом в выступлении В. Б. Христенко является акцент на успешность функционирования предприятий, интегрированных в глобальные производственные цепочки.

Создание федеральных вертикально-интегрированных структур в машиностроительном комплексе необходимо государству на данном этапе в целях рационализации выделяемых бюджетных средств на поддержку машиностроительного комплекса страны в целом. Включение стратегически важных предприятий в состав крупных федеральных холдингов позволит обеспечить национальную безопасность и обороноспособность страны.

Однако есть и оборотная сторона медали. Неясно пока, каким образом будут распределены полномочия внутри холдинга: не возникнут ли конфликты и разногласия на местах и в центре. Кроме того, на предприятиях, осуществляющих госзаказ, строго ограничены возможности диверсификации. Иными словами, предприятие связано полученным заказом и не может расширять номенклатуру производства: скажем, уменьшить долю военной продукции и увеличить долю гражданской. Проблема состоит и в том, что государство является единственным покупателем продукции. В случае переориентации или смены стратегических приоритетов деятельности Правительства первый удар примут на себя предприятия, работающие на госзаказ. Субъекты, ограниченные в своей самостоятельности, рискуют оказаться в бедственном положении ввиду того, что являются отдельными составляющими цельной системы, и на них неизбежно отразится сбой в какой-либо из ее частей.

На крупных государственных предприятиях эффективность деятельности, как правило, снижается по сравнению с эффективностью частных компаний. Выигрывают госпредприятия на том, что им реже приходится изменять выпускаемую продукцию, а также выигрывают на эффекте масштаба.

Итак, выделив положительные и отрицательные моменты вхождения предприятий машиностроения в крупные федеральные холдинги, рассмотрим теперь, какие существуют благоприятные внутренние пути развития интеграционных процессов.

К возможным путям развития интегрированных хозяйственных структур можно отнести следующие.

1. Переход от интеграционных форм, базирующихся на имущественном и управленческом контроле, к формам партнерского со-

трудничества, которые опираются на взаимный обмен специализированными активами.

2. Расширение масштабов интеграционного взаимодействия на основе кооперации специализированных активов фирм.

3. Переход к большей специализации при построении организационной структуры, которая будет способствовать реализации имеющихся на предприятиях потенциалов.

В машиностроении силами одного предприятия полностью загрузить имеющиеся производственные мощности очень сложно и, как правило, большой процент фондов остается не загруженным. Использование производственных фондов не в полную мощь приводит к росту условно-постоянных затрат и в конечном случае к повышению себестоимости выпускаемой продукции.

В то же время эффективность функционирования машиностроительных предприятий может повыситься, если промышленные предприятия имеют мощные сырьевые зоны, работают в единой связке и имеют устойчивые рынки сбыта готовой продукции.

Отказ от совместного взаимодействия экономических субъектов приводит к потере совокупного дохода и снижению инновационных возможностей. Способствуя развитию производящих отраслей машиностроения, интеграция дает дополнительные возможности концентрации капитала для инвестиций в инновации.

Таким образом, продолжается процесс создания межрегиональных интегрированных структур и холдингов на основе реформирования организаций машиностроительного ком-

плекса Омской области. Возможность сохранения и приумножения накопленного производственного потенциала просматривается руководителями организаций в рамках интеграционного взаимодействия, поэтому процессы объединения предприятий машиностроительного комплекса набирают силу. Вместе с тем главная роль в деле интеграции машиностроительных предприятий принадлежит все же государству, которое обеспечивает данные процессы соответствующими указами и законами.

1. Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации. - М.: Экзамен, 2002. - З20 с.

2. Интервью с Генеральным директором ГКНПЦ им. М.В. Хруничева В.Е. Нестеровым по итогам 2009 г. - З1.12.2009. - URL: http:// www.khrunichev.ru/main.php?id=1&nid=1447

3. Козлова С. Интеллект на поле боя // Эксперт-Сибирь. - 2009. - № 21-22. - С. 7-9.

4. Козлова С. Омские антидепрессанты //

Эксперт. - 2009. - № 41 (678) (26.10.2009 -02.11.2009). - URL: http://www.expert.ru/

printissues/expert/2009/41/

5. Программа развития транспортного машиностроения «Сибирское машиностроение -транспорт» «СибМаш-транс». 2009. - URL: http://www.sibacc.ru/text/projects/sibmach/sibm_ main/

6. Доклад министра промышленности и торговли Российской Федерации В.Б. Христенко на «Правительственном часе» в Государственной Думе Федерального Собрания Российской Федерации. - URL: http://www. minprom.gov.ru/appearance/report/114