Организационно-правовые аспекты управления государственной офисной недвижимостью

Организационно-правовые аспекты

V I V

управления государственной офиснои недвижимостью

С.А. Волк

заместитель генерального директора федерального государственного унитарного предприятия «ЦУА», кандидат экономических наук (г. Москва) Д.А. Горшков

заместитель коммерческого директора федерального государственного унитарного предприятия «ЦУА», кандидат экономических наук

Дмитрий Александрович Горшков, dmitryag@list.ru

В статье «Актуальные проблемы в сфере управления государственной офисной недвижимостью»1 нами были рассмотрены существующие проблемы управления государственной офисной недвижимостью и основные принципы управления, внедрение которых могло бы решить эти проблемы. В настоящей статье подробно рассматривается основное концептуальное предложение авторов - как организовать управление объектами государственной недвижимости, на базе которого будут реализованы принципы управления, и какие предпринять меры для соблюдения этих принципов на практике.

Преимущества профессионального управления недвижимостью

Коммерческой недвижимостью высокого класса на территории Российской Федерации в основном управляют иностранные компании, а из российских те, которые освоили международную практику управления. Договоры заключаются преимущественно на комплексное управление зданием. Это объясняется двумя основными причинами:

1) необходимость компетентного решения технических вопросов, которое может обеспечить только специализирующаяся на вопросах комплексного управления зданием компания;

2) желание собственника сконцентри-

роваться на своем основном бизнесе при одновременном снижении расходов на управление (зачастую владельцем здания выступает инвестиционная или любая другая компания, основная деятельность которой далека от рассматриваемой темы).

Себестоимость услуг по управлению значительно различается в зависимости от конкретного объекта и требований владельца. На себестоимость услуг влияют следующие факторы:

• размеры площади объекта;

• количество и сложность оборудования;

• особенности арендаторов (уровень требований арендаторов к обслуживанию помещений) и уровни арендной ставки;

• общий объем и характер услуг, выполняемых управляющей компанией.

Качественное различие профессионального и непрофессионального управления, безусловно, отражается на стоимости услуг. Традиционная коммунальная технология относительно недорога, но малоэффективна. В свою очередь, профессиональные управляющие компании строят свою деятельность на основе принципов ответственности перед клиентом, экономического расчета и прибыльности.

Управляющие компании продают владельцу помещений свою ответственность

1 См.: Актуальные проблемы в сфере управления государственной офисной недвижимостью // Имущественные отношения в Российской Федерации. 2010. № 3.

за сохранность их собственности и ее надлежащую эксплуатацию. В целях оптимизации потребления коммунальных и трудовых ресурсов управляющая компания передает владельцу аргументированные предложения по модернизации или перепрофилированию здания или частичной замене оборудования. Именно поэтому прогрессивные застройщики предпочитают работать с профессиональными управляющими компаниями.

Управляющая компания способна профессионально оценить качество строительных работ. Если эта компания будет эксплуатировать здание в дальнейшем, то она заинтересована в максимальном выявлении дефектов и исправлении их строительной компанией до подписания приемных документов. После введения офисного здания в строй управляющая компания уже не сможет проводить немотивированные для владельца здания ремонты или замены оборудования. В связи с этим инвестору необходимо обращаться в управляющую компанию на этапе проектирования, на стадии приемки работ государственной комиссией обращаться будет уже поздно.

Для обслуживания современного офиса требуется несколько узких специалистов, и их работа окупается, если они одновременно работают в нескольких зданиях. Таким образом, профессиональные компании экономят не на низкой заработной плате обслуживающего персонала, а посредством экономичного управления. Офис, который обслуживается профессиональной компанией, выгодно отличается как внешним, так и внутренним видом. Кроме того, большинство управляющих компаний привлекают субподрядчиков для организации питания арендаторов.

Управляющая компания периодически представляет владельцу отчеты, полностью иллюстрирующие ее деятельность по управлению зданием. Она должна контролировать фонды владельца, вести их строгий учет и составлять прогнозы будущих денежных потоков. Таким образом, финансовая отчетность является важным элементом в управлении офисными зданиями.

Сегодня многие управляющие компании отмечают финансовую прозрачность своей деятельности, что важно не только для

контролирующих органов, но и, безусловно, для владельца.

Обоснование необходимости передачи управления объектами специализированным предприятиям

Существующая сегодня система управления государственной офисной недвижимостью недостаточно эффективна и не может соответствовать современным нормам и требованиям в этой области. Только рыночные механизмы управления позволяют реально оценить качество и эффективность работы предприятия, и только с помощью рыночных механизмов предоставляется возможность создать систему, воспроизводящую надежные управленческие кадры, четко определяющую границы ответственности управляющих и предусматривающую достойное вознаграждение по результатам их деятельности. Внедрение таких механизмов также позволит обеспечить четкий контроль всей системы затрат на эксплуатацию и реконструкцию объектов государственной офисной недвижимости. В настоящее время каждый орган государственной власти расходует получаемые на эксплуатацию и реконструкцию средства по своему усмотрению, причем этот процесс слабо регламентирован и с трудом поддается контролю.

Арендные отношения представляют собой более прозрачный механизм, который проще стандартизировать и контролировать. Более того, использование такого механизма позволяет получить прогнозируемый горизонт затрат на соответствующие нужды на длительный период времени. Предприятия-арендодатели, со своей стороны, также будут иметь уникальную возможность прогнозировать потребности, существующие в этой области, и строить новые здания под конкретные цели и задачи органов власти, проводить их ремонт и реконструкцию. Кроме того, такой подход позволит значительно повысить технологичность процесса управления имуществом.

Известно, что бизнес давно уже использует более совершенные, передовые технологии, в том числе в области офисной недвижимости, в то время как для разме-

щения органов государственной власти практически не проводится строительство новых объектов, на базе которых такие технологии могли бы быть реализованы. Органы государственной власти вынуждены работать в морально и технически устаревших помещениях, зачастую не подлежащих модернизации и реконструкции. В результате удобства и технические новшества, которые для бизнес-структур давно стали нормой, органами государственной власти до сих пор не используются. Более того, строительство новых зданий должно происходить постоянно в силу экономических причин, названных авторами ранее2. На определенном этапе жизненного цикла расходы на эксплуатацию объекта недвижимости в целом становятся выше, чем прямые расходы на создание нового объекта. Передача процесса управления недвижимостью специализированным предприятиям как раз и является наиболее эффективным способом организовать учет и планирование жизненного цикла объекта от строительства до сноса. Основными плюсами такого шага являются:

1) снижение государственных затрат на управление государственной офисной недвижимостью за счет введения рыночных условий и механизмов, например, отношений наймодателей с нанимателями, введения экономически ориентированных концепций и процедур (управление активами, инвестициями, текущим обслуживанием - так называемый asset/property/facility management), а также за счет эффекта масштаба, возникающего при работе коммерческого заказчика по унифицированным стандартам;

2) достижение большей удовлетворенности клиента от использования недвижимости за счет большей ориентации специализированного предприятия на клиента;

3) оптимизация размещения исходя из потребностей органов власти;

4) повышение эффективности управления государственной офисной недвижимостью:

• за счет продажи (дезинвестирования) «невостребованной» недвижимости;

• за счет ориентированного на эффективность управления инвестициями и текущим обслуживанием;

• за счет оптимизации развития аренды.

Кроме того, при таком подходе непрофильная для органов государственной власти функция эксплуатации объектов недвижимости передается на аутсорсинг профессионалам, специализирующимся в области эксплуатации и управления объектами недвижимости. Одновременно с этим в каждом ведомстве происходит сокращение аппарата государственных служащих, которые ранее занимались вопросами обслуживания объектов недвижимости. Благодаря этому орган власти получает возможность направлять все усилия на то, чтобы повышать качество предоставляемых им услуг, вместо того чтобы заниматься несвойственной (и обременительной) для него функцией управления недвижимым имуществом.

Пример из зарубежного опыта

Наиболее интересным является опыт внедрения новой системы управления офисной недвижимостью в объединенной Германии. Примером может послужить государственная компания BLB NRW (Bau-und Liegenschaftsbetrieb NRW - Служба строительства и недвижимости федеральной земли Северный Рейн - Вестфалия).

До 2001 года каждое ведомство земли (земля - уровень субъекта в Германии) Северный Рейн - Вестфалия вело свою собственную деятельность по эксплуатации и управлению собственной недвижимостью: в его управлении находилось собственное здание, ему приходилось содержать собственный персонал по работе с недвижимостью. Не было единого хозяина, который отвечал бы за все здания в целом. Финансирование осуществляло Министерство финансов, строительство - Министерство по строительству, эксплуатацию - каждое строительное управление. Если прово-

2 См.: Актуальные проблемы в сфере управления государственной офисной недвижимостью // Имущественные отношения в Российской Федерации. 2010. № 3.

дить аналогию с Российской Федерацией -каждое ведомство (либо государственное учреждение) было самостоятельным.

В связи со сложившейся критической ситуацией 17 июня 1998 года правительством земли Северный Рейн - Вестфалия было принято решение о создании единой, централизованной, ориентированной на экономическую деятельность системы управления недвижимостью. Объединение управления строительством и недвижимостью было проведено путем создания единой гибкой компании, которая должна была заниматься всеми вопросами управления строительством и недвижимостью в масштабе земли Северный Рейн - Вестфалия. По сути, это означало передачу всего государственного недвижимого имущества земли Северный Рейн - Вестфалия на баланс единой компании для дальнейшего эффективного управления на коммерческой основе.

Для организации компании был принят Закон «О создании отдельного предприятия земли Северный Рейн - Вестфалия по строительству и недвижимости» (BLBG). Решением правительства земли Северный Рейн - Вестфалия от 1 февраля 2000 года 1 января 2001 года была создана компания BLB NRW, которая стала подчиняться Министерству финансов земли Северный Рейн - Вестфалия. Следует отметить, что и на федеральном уровне Германии создается подобная компания. Около 7 лет назад было создано федеральное предприятие BMA. С 2003 года началась передача объектов в эксплуатацию. К 2012 году все федеральное имущество органов власти будет передано на баланс компании. Впервые апробация такой модели в Германии была проведена в конце 80-х годов прошлого века в городе Золигенсе. Западные земли уже работают по такой модели, около 16 земель готовятся к ее принятию.

Следует особо подчеркнуть,что BLB NRW является самостоятельным коммерческим предприятием, не получающим финансирование из государственного бюджета. Имущество передано предприятию с условием погашения его оценочной стоимости компанией в рассрочку, то есть компания ежегодно вносит в бюджет государства фиксиро-

ванный процент от стоимости используемого государственного имущества независимо от того, получила компания прибыль или нет. Новые объекты, построенные компанией, становятся ее собственностью.

Отдельно следует отметить, что органы власти занимают площади компании исключительно по договорам аренды. Никто не занимает площади на безвозмездной основе. Вся арендная плата остается на предприятии.

Также особенностью BLB NRW является то, что компания не работает с частными клиентами. Ее основной клиент - это органы государственной власти, бюджетные и военные организации. Сдача недвижимости в аренду коммерческим структурам происходит крайне редко и в исключительных случаях, часто по просьбе самих арендаторов (например сдача первых этажей под кафе, столовые, парикмахерские и т. д.).

Цели и задачи специализированных предприятий по управлению государственной недвижимостью

Основной целью специализированных предприятий по управлению государственной недвижимостью должно стать обеспечение государственных структур современными, качественными офисными площадями в соответствии с утвержденными стандартами. Для достижения этой цели предприятиям необходимо будет решить следующие задачи:

• обеспечить строительство новых современных зданий государственной офисной недвижимости исходя из потребностей органов власти и с соблюдением единых стандартов;

• обеспечить полную прозрачность расходования средств на эксплуатацию и обслуживание объектов государственной офисной недвижимости;

• обеспечить полную прозрачность расчетов между арендаторами и арендодателями государственной офисной недвижимости;

• создать постоянно действующий механизм обеспечения государственных служащих необходимыми площадями как в количественном (с учетом суще-

ствующих нормативов размещения), так и в качественном отношениях;

• прогнозировать процессы развития государственной офисной недвижимости и планировать процессы реконструкции и ремонта на срок от ввода зданий в эксплуатацию до их сноса;

• проводить постоянный контроль за состоянием офисных помещений, их ремонт и реконструкцию;

• обеспечивать проведение работ по предпродажной подготовке и реализации невостребованной недвижимости.

Функции специализированных предприятий как компаний, управляющих государственной офисной недвижимостью

Основные функции типового предприятия по управлению государственной офисной недвижимостью:

• разработка и внедрение единых стандартов объектов государственной офисной недвижимости;

• разработка единых технических стандартов (архитектурные решения, внутренняя отделка, планировка помещений и т. д.);

• разработка единых эксплуатационных стандартов;

• разработка единых стандартов безопасности;

• централизация ряда организационнохозяйственных функций по управлению государственной офисной недвижимостью;

• работа с органами власти по сдаче объектов в аренду государственным структурам;

• контроль за инженерным и техническим состоянием объектов;

• организация материально-технического снабжения объектов государственной офисной недвижимости;

• подготовка и переподготовка кадров, повышение квалификации работников, наем, увольнение и управление персоналом офисных центров;

• контроль и учет фондов, переданных в управление, распределение финан-

совых средств (бюджетных и привлеченных), оптимизация затрат, финансовое планирование;

• проведение финансовых и иных ревизий и проверок, проведение внутреннего и внешнего аудита;

• в отдельных случаях сдачи в аренду - проведение маркетинговой, рекламной политики, сдача в аренду «избыточных» офисных площадей сторонним организациям, проведение ценовой политики;

• организация обеспечения безопасности и режима;

• централизованное привлечение финансовых ресурсов для развития и реконструкции объектов;

• осуществление функции заказчика по проведению строительства, реконструкции и модернизации объектов;

• централизованное привлечение инвесторов, проектных и подрядных организаций с целью проведения строительства, реконструкции и модернизации зданий и помещений, закупки и монтажа оборудования и т. п.;

• взаимодействие с органами власти и организациями, осуществляющими управление и эксплуатацию объектов государственной офисной недвижимости, путем распространения стандартов и регламентов управления и эксплуатации объектов государственной офисной недвижимости и контроля их исполнения.

Выбор организационно-правовой формы и способа управления имуществом

Для реализации настоящих предложений предлагается использовать модель развития объектов государственной офисной недвижимости, основанную на повышении эффективности управления объектами посредством их передачи в управление специализированным предприятиям. Рассмотрим основные возможные организационноправовые формы таких предприятий и способы управления имуществом, передаваемым в управление.

В качестве основных потенциальных организационно-правовых форм подобных предприятий можно выделить следующие:

• государственное учреждение (далее -ГУ). В этом случае финансирование деятельности предприятия осуществляется из государственного бюджета. Объекты государственной офисной недвижимости передаются учреждению в оперативное управление;

• государственное унитарное предприятие (далее - ГУП). В этом случае предполагается, что объекты государственной офисной недвижимости находятся в хозяйственном ведении предприятия;

• акционерное общество (далее - АО) -это государственное акционерное общество со 100-процентным участием государства в уставном капитале. Согласно закону о приватизации3 объекты государственной офисной недвижимости вносятся в уставной капитал акционерного общества и (или) передаются ему в доверительное управление (в случае если речь идет об объектах культурного наследия, не подлежащих приватизации);

• государственная корпорация (далее - ГК). Объекты государственной офисной недвижимости передаются в уставной капитал и (или) доверительное управление государственной корпорации.

Рассмотрим подробнее каждую из названных организационно-правовых форм.

ГУ. Эта организационно-правовая форма обладает, с нашей точки зрения, рядом существенных недостатков, а именно:

• полная зависимость от государственных бюджетов, без использования каких-либо дополнительных источников финансирования, не позволяет осуществлять эффективное управ-

ление объектами недвижимости как бизнес-единицами;

• отсутствие возможности использования различных финансовых инструментов приведет к недофинансированию и, как следствие, к стагнации существующего фонда объектов недвижимости;

• исключение возможности осуществления предпринимательской деятельности лишит возможности осуществлять мониторинг учреждения как эффективного собственника объектов недвижимости, так как в основу оценки эффективности такого собственника могут быть положены только экономические показатели;

• повышение качества предоставляемых услуг возможно только путем передачи на аутсорсинг непрофильных для органов государственной власти функций, а не путем создания новых неэффективных государственных учреждений (как это происходит в отдельных случаях в силу сложившейся практики).

Таким образом, использование организационно-правовой формы ГУ существенно затрудняет эффективное осуществление предприятием своих основных функций и поэтому далее не рассматривается.

ГУП. В рамках этой организационноправовой формы предполагается передача объектов государственной офисной недвижимости в хозяйственное ведение государственному унитарному предприятию. Следует отметить, что согласно существующему законодательству (п. 1 ст. 1015 Гражданского кодекса Российской Федерации4) ГУП не может выступать доверительным управляющим объектами офисной недвижимости и, соответственно, не может принимать в управление сторонние, не принадлежащие ему на правах хозяйственного

3 О приватизации государственного и муниципального имущества : Федеральный закон от 21 декабря 2001 года № 178-ФЗ : в редакции от 31 мая 2010 года : принят Государственной Думой Федерального Собрания Российской Федерации 30 ноября 2001 года.

4 Согласно пункту 1 статьи 1015 Гражданского кодекса Российской Федерации «Доверительным управляющим может быть индивидуальный предприниматель или коммерческая организация, за исключением унитарного предприятия».

ведения объекты. В связи с этим имущество может быть передано ГУП только в хозяйственное ведение и никак иначе. В этом случае существующее законодательство накладывает определенные ограничения на деятельность предприятия: прежде всего снижается оперативность и своевременность принятия решений, так как все основные сделки, связанные в том числе с продажей и приобретением имущества, сдачей его в аренду, заключением контрактов и получением кредитов, должны быть согласованы с собственником имущества предприятия.

Вместе с тем ситуация, при которой возможно осуществлять тщательный контроль над всеми сделками предприятия, предоставляет собственнику широкие возможности по отслеживанию эффективности работы предприятия по следующим причинам:

• орган власти - собственник имущества совершает сделки с имуществом ГУП. Кроме того, существуют и другие ограничения. В частности, согласно законодательству5, в случае если оценочная стоимость имущества, по которому совершается сделка, превышает 150 миллионов рублей, требуется решение правительства Российской Федерации, Председателя Правительства Российской Федерации или решение, принимаемое по его поручению Заместителем Председателя Правительства Российской Федерации (если речь идет о федеральной собственности);

• собственник имущества рассматривает и утверждает программу деятельности ГУП;

• собственник имущества осуществляет проведение контрольных проверок использования государственной собственности. Он также имеет возможность дополнительно контролировать оперативную отчетность ГУП.

Также важно отметить, что, поскольку ГУП является государственным предприя-

тием, у него снижаются возможности привлечения внешнего финансирования. Банки неохотно вступают в кредитные отношения с государственными предприятиями, так как обеспечением кредитов является государственное имущество, которое передано предприятиям в хозяйственное ведение.

К недостаткам рассматриваемой организационной формы также относится малое количество прецедентов внедрения на подобных предприятиях современных стандартов финансовой отчетности (МСФО или GAAP) и управленческого учета. Это является потенциальным фактором снижения эффективности контроля над работой таких предприятий и стандартизации их деятельности, а также ограничивает возможности применения других эффективных технологий, обеспечивающих прозрачность финансовой отчетности.

Также недостатком организационноправовой формы ГУП является то, что все возможные операции с недвижимым имуществом должны согласовываться с уполномоченным органом, так как имущество передано государственным предприятиям и учреждениям на правах хозяйственного ведения или оперативного управления.

Отдельно следует отметить, что в настоящее время такая организационно-правовая форма, как ГУП, признана устаревшей, и в настоящее время Правительство Российской Федерации планирует осуществление приватизации, реорганизации либо ликвидации таких предприятий.

АО со 100-процентным участием государства. С точки зрения авторов, организационно-правовая форма акционерного общества со стопроцентным участием государства является одной из наиболее приемлемых для предприятий, занимающихся управлением государственной офисной недвижимостью. Следует отметить, что стопроцентное участие в уставном капитале АО предполагает директивное управление и позволяет вводить дополнительные элементы отчетности и контроля, что по-

5 Согласно постановлению Правительства Российской Федерации от 6 июня 2003 года № 333 в редакции от 23 марта 2006 года «О реализации федеральными органами исполнительной власти полномочий по осуществлению прав собственника имущества федерального государственного унитарного предприятия».

ложительно скажется на эффективности управления.

Что касается внешних управляющих, авторами предлагается участие трех основных органов, которые будут влиять на работу предприятий и контролировать ее:

1) уполномоченного органа по управлению акциями государственных пакетов (на федеральном уровне - Федеральное агентство по управлению государственным имуществом, далее - Росимущество, на уровне органов местного самоуправления - региональные и муниципальные власти);

2) правления (совета директоров АО), в которое могут входить представители Российской Федерации (например, на федеральном уровне - Министерства финансов, Министерства экономического развития и торговли, Федерального агентства по строительству и жилищно-коммунальному хозяйству и т. д., а на уровне органов местного самоуправления - региональные и муниципальные власти);

3) ревизионной комиссии, создаваемой в целях осуществления дополнительного контроля, которая будет проводить ревизионные и контрольные проверки таких предприятий.

Дополнительным элементом контроля может стать проведение ежегодного независимого аудита АО с выбором аудитора на конкурсной основе. Таким образом, к преимуществам использования организационно-правовой формы АО можно отнести следующие факторы:

• АО является коммерческой организацией, которая может использовать все необходимые финансовоэкономические инструменты для эффективного управления государственной офисной недвижимостью (в первую очередь самостоятельное привлечение заемных средств);

• организационно-правовая форма АО имеет под собой хорошо проработанную законодательную базу, позволяющую применять ряд эффективных

способов управления предприятиями (советы директоров, собрания акционеров, директивы, право «золотой акции» и т. п.);

• создание таких предприятий Указом Президента Российской Федерации (а на уровне органов местного самоуправления - постановлениями региональных и муниципальных властей) может дать возможность внести дополнительные элементы контроля, а также в случае необходимости осуществлять дополнительное бюджетное финансирования в рамках перечня строек и объектов6.

Кроме того, в перспективе возможно привлечение к участию в работе таких предприятий профессиональных управляющих в лице лидеров коммерческого сектора, в том числе мировых, путем частичной приватизации пакетов акций с оставлением контрольного пакета в собственности государства.

Однако следует иметь в виду, что в случае создания организационно-правовой формы АО существуют риски отчуждения и нецелевого использования имущества.

ГК. Эта организационно-правовая форма создается на основании федерального закона, что позволяет избежать возникновения рисков по утере передаваемого имущества. Кроме того, ГК является наиболее гибкой организационной формой, которая позволяет осуществлять необходимую коммерческую деятельность по управлению имуществом, а также необходимое целевое финансирование в исключительных случаях из государственного бюджета.

Государственная корпорация вправе осуществлять предпринимательскую деятельность лишь постольку, поскольку это служит достижению цели деятельности и соответствует этой цели. Прибыль от деятельности ГК может использоваться исключительно для целей ее деятельности, что ограничивает нецелевое использование средств. Прибыль корпорации, которую

6 Согласно Положению «О формировании перечня строек и объектов для федеральных государственных нужд и их финансировании за счет средств федерального бюджета», утвержденного постановлением Правительства Российской Федерации от 11 октября 2001 года № 714, либо аналогичных положений, действующих на региональном и муниципальном уровнях.

нет необходимости использовать на цели реконструкции, эксплуатации и строительства государственной офисной недвижимости, может направляться в государственный бюджет (это должно быть прописано в федеральном законе о создании государственной корпорации).

Управление такой корпорацией может осуществляться управляющим органом как через профильное ведомство (Росимущество, Управление Делами Президента и т. д.), так и через так называемый Наблюдательный совет государственной корпорации. Уровень принятия решений и влияния на государственную корпорацию в рамках ее управленческой деятельности прописывается в законе о государственной корпорации, что, в свою очередь, обеспечивает необходимый и достаточный уровень вмешательства государственного регулирования в деятельность корпорации.

Для организационно-правовой формы ГК снимаются излишние ограничения, накладываемые, к примеру, на имущество, передаваемое в управление ГУ и ГУП. Таким образом, представляется вполне целесообразным для компании, управляющей государственной офисной недвижимостью, использовать форму государственной корпорации как организационно-правовой формы, предусматривающей специальную правоспособность и достаточно широкую автономию в принятии управленческих решений и использовании доходов от своей деятельности. Однако обособленный статус ГК (и отсутствие полноценной рыночной среды для таких корпораций) может стать причиной снижения эффективности их работы. Кроме того, при выборе такой организационно-правовой формы следует учитывать значительные сложности их создания на региональном и муниципальном уровнях.

Предполагаемые масштабы проекта

Прежде всего необходимо определить масштаб возможного пилотного проекта, то есть каким образом и на каких его этапах будет передаваться во внешнее управление государственное недвижимое

имущество. Сейчас нельзя сказать, каким образом наиболее эффективно это реализовать. Проект может быть реализован как на федеральном уровне, так и на других уровнях силами органов местного самоуправления (например на уровне субъектов федерации), региональных и муниципальных властей, причем на разных уровнях этот процесс может идти параллельно. Например, в Германии подобный процесс идет параллельно в нескольких землях, а на федеральном уровне создается единая компания по управлению государственной офисной недвижимостью.

Однако следует отметить, что таких компаний не должно быть много, так как важно не допустить ситуации, когда при каждом ведомстве будет создана своя «дружественная» управляющая компания. Эффективная реализация предложений, рассматриваемых в настоящей статье, возможна только в том случае, если операторы на рынке государственной офисной недвижимости будут достаточно крупными для того, чтобы осуществлять не только эксплуатацию объектов недвижимости, но и строительство новых объектов.

Правовые аспекты реализации предложений по управлению государственной офисной недвижимостью

Полагаем, что первы м шагом на пути реализации предложений о создании сети специализированных предприятий по управлению государственной офисной недвижимостью должен стать Указ Президента Российской Федерации (и (или) распоряжение Правительства Российской Федерации) о переходе на новую систему по управлению государственной офисной недвижимостью на федеральном уровне. После этого возможно произвести их тиражирование на региональном и муниципальном уровнях. В рамках таких нормативных документов необходимо перевести на коммерческую основу соответствующие виды деятельности, а именно:

• размещение органов государственной власти на офисных площадях;

• эксплуатация, обслуживание объектов недвижимости, их ремонт и реконструкция;

• строительство объектов офисной недвижимости;

• выработка стандартов для государственной офисной недвижимости;

• другие виды деятельности в соответствии с ранее описанными целями, задачами и функциями.

Предварительно в рамках исполнения Указа Президента Российской Федерации (или постановления) должны быть проведены полная инвентаризация объектов государственной офисной недвижимости и их оценка. Соответствующее имущество должно перейти профессиональным управляющим для дальнейшей эксплуатации.

Должен быть разработан и утвержден порядок сдачи имущества, находящегося в управлении специализированных предприятий, в аренду органам государственной власти. Кроме того, должны быть внесены изменения в соответствующий федеральный закон о федеральном бюджете в части выделения органам государственной власти средств на аренду помещений для их размещения, а также в части отмены выделения этим органам (за ненадобностью) средств на эксплуатацию недвижимого имущества. Также необходимо тиражирование такого закона на уровень регионального и муниципального законодательства.

Отдельно, по итогам проведенной инвентаризации, исходя из перечня строек и объектов для государственных нужд необходимо выделить бюджетные средства для реконструкции объектов, которые целесообразно восстановить за государственный счет. В дальнейшем следует определить порядок последующей передачи в доверительное управление имущества, которое не подлежит приватизации и не может быть внесено в уставные капиталы, также перечисленное в соответствующем списке. С этого момента органы власти будут обязаны заключить договоры аренды с управляющими компаниями и полностью передать им функции управления собственными объектами недвижимости.

Организация деятельности управляющей компании как основного участника модели

Для эффективного функционирования объектов государственной офисной недвижимости, как было определено в целях настоящих предложений, требуется построение организационного механизма, способного обеспечить эффективное управление объектами государственной офисной недвижимости для обеспечения государственных служащих современными офисными площадями.

Итак, после того как предложения проходят согласование и утверждение в вышестоящих органах государственной власти, можно приступать к первым шагам на пути их реализации: внесение необходимых изменений в существующее законодательство, нормативные акты и постановления Правительства, создание пакета документов по передаче в управление объектов государственной офисной недвижимости. Параллельно проводятся инвентаризация объектов государственной офисной недвижимости, оценка этих объектов, оформление прав собственности.

Определяются список юридических лиц, в управление которых будут переданы объекты государственной офисной недвижимости, организационно-правовая форма и способ управления имуществом (передача недвижимости на баланс или для объектов культурного наследия - в доверительное управление), состав передаваемых объектов (выбор объектов, подлежащих передаче).

В результате консолидации объектов образуется сеть компаний, управляющих государственной офисной недвижимостью. Типовая структура управления такой компанией представлена на рисунке 1.

Уполномоченный орган государственной власти осуществляет полномочия собственника через участие в совете директоров и собраниях акционеров, а также управляет работой ревизионной комиссии.

Управляющая компания взаимодействует с курирующим органом государственной власти. Взаимодействие происходит

Уполномоченный орган государственной власти Наблюдательный ______совет Ревизионная „^комиссии

ЦЕНТРАЛЬНЫЙ ОФИС ПРЕДПРИЯТИЯ

Филиалы

Рис. 1. Предлагаемая организационная структура управляющей компании

в части определения бюджетных расходов по содержанию объектов государственной офисной недвижимости путем выделения средств органам государственной власти на выплату аренды (разработка, утверждение и в дальнейшем корректирование соответствующих методик).

Распределение обязанностей между центром и филиалами

С точки зрения авторов, также следует рассмотреть перспективы формирования крупных управляющих компаний, которые будут иметь собственную территориально распределенную филиальную сеть. В этом случае немаловажным моментом в процессе управления недвижимостью в таких компаниях будет являться распределение ответственности между центральным аппаратом и филиалами либо региональными структурными подразделениями.

Распределение обязанностей между центром и филиалами происходит в соответствии с классическим пониманием современного менеджмента девелоперскими организациями. Центр осуществляет разработку стратегии и контроль, филиалы - операционную деятельность. Основ-

ной вопрос в том, чтобы избранный подход был эффективен и были четко расписаны и определены полномочия и права центра и филиалов, так как без утвержденных регламентов и работающей информационной системы управления это невозможно (см. рис. 2).

В рамках распределения функций по управлению активами в компании важно определить уровень, на котором будет приниматься то или иное решение, касающееся инвестиций. Должна быть определена шкала, согласно которой решения принимаются на разных уровнях в зависимости от суммы предполагаемой сделки. Такая шкала должна охватывать все заключаемые договоры, включая новое строительство, капитальный ремонт и реконструкцию. Ориентировочно предполагается следующая градация:

• по стандартным договорам решения принимает соответствующий филиал под собственную ответственность. Если инвестиционный проект не имеет местной концепции, он должен согласовываться с центральным офисом;

• по крупным договорам дополнительно требуется согласие руководителя компании или же уполномоченного

ЦЕНТР

Контроль и ревизии Управление ключевыми клиентами

— УПРАВЛЕНИЕ ИМУЩЕСТВОМ

Контроллинг

1 1^11

Стратегическое планирование Распределение Управление Управление бюджетов активами стандартами Управление проектами

ФИЛИАЛЬНАЯ СЕТЬ КОРПОРАЦИИ

Оперативная деятельность (управление имуществом, объектами и зданиями, определение потребности в техобслуживании и ремонте, эксплуатация, договоры с поставщиками услуг, контакт с местными пользователями) осуществляется в филиалах на местах, в непосредственной близости к клиентам

Рис. 2. Схема распределения функций центрального аппарата и филиалов

руководителя структурного подразделения по управлению имуществом в центральном аппарате компании;

• по особо крупным договорам дополнительно требуется одобрение правления (административного совета) и курирующего органа государственной власти.

Переход к рыночным отношениям с арендаторами

Необходимо отметить, что одной из основных задач, которые возникнут у управляющих компаний на первом этапе их работы, является переход к рыночным отношениям со всеми арендаторами, прежде всего с государственными структурами, большая часть которых в настоящее время использует объекты государственной офисной недвижимости на безвозмездной основе.

Для ряда объектов такой переход будет осложнен и потребует существенно больше времени по следующим причинам: крупные ведомства, финансирующиеся из государственного бюджета, не смогут оперативно изыскать средства для осуществления арендных платежей; потребуется перезаключение действующих долгосрочных договоров и проведение длительных переговоров с арендаторами. А главное -п отребуется вн есение изменен ий в бюджеты, предусматривающие для органов государственной власти новую статью расходов - на аренду помещений - взамен статей расходов на ремонт и эксплуатацию собственных зданий.

Таким образом, с неизбежностью на начальном этапе отношения с частью арендаторов останутся прежними и отдельные государственные структуры продолжат пользоваться объектами государственной офисной недвижимости на безвозмездной основе, частично оплачивая только коммунальные и эксплуатационные расходы по договорам административно-хозяйственного обслуживания.

На переходном этапе финансирование деятельности компаний может вестись из средств от продажи непрофильных объектов, сдачи имущества в аренду и заключения

договоров административно-хозяйственного обслуживания с безвозмездными пользователями. Однако такую ситуацию считаем неправильной. В перспективе все пользователи государственной офисной недвижимости должны перейти на арендные отношения. Арендную плату за безвозмездных пользователей должны вносить курирующие их ведомства. Организации, занимающиеся управлением государственной офисной недвижимости, не должны будут брать на себя нецелевые расходы.

Конечным результатом обязательно должны стать переход к рыночным взаимоотношениям с большинством государственных структур-арендаторов, заключение новых договоров аренды и полноценное функционирование управляющих компаний.

Создание маневренного фонда

В целях гарантированного обеспечения органов власти офисными площадями для временного размещения государственных структур на период реконструкции объектов недвижимости управляющие компании будут обязаны создать соответствующий маневренный фонд. Оптимальный вариант создания собственного маневренного фонда - использование лизинговых схем, закрытых паевых инвестиционных фондов и т. п. (этот вопрос требует отдельного рассмотрения). Также ограничения могут накладываться выбранной организационноправовой формой управляющих компаний и соответствующим способом управления имуществом.

В качестве альтернативного варианта создания собственного маневренного фонда на первоначальной стадии в качестве маневренного фонда могут выступать помещения сторонних арендодателей, с которыми государственные структуры заключают договоры аренды до завершения реконструкции ранее занимаемых площадей или строительства новых объектов.

Реконструкция и ремонт объектов недвижимости

Для оптимизации хозяйственной дея-

тельности управляющей компании ряд ее функций передается на аутсорсинг. Для этого на конкурсной основе производится отбор компаний, предоставляющих соответствующие услуги.

Определяются приоритетные объекты, реконструкция которых должна быть выполнена в первую очередь, и внешние источники финансирования. По итогам проведенной работы разрабатывается программа реконструкции и ремонта объектов государственной офисной недвижимости на среднесрочный период (5-7 лет), содержащая перечень объектов реконструкции, сроки ее проведения для каждого объекта, а также объемы необходимого финансирования. На основании программы реконструкции и ремонта объектов разрабатывается программа привлечения бюджетных, заемных и инвестиционных средств на среднесрочный период (5-7 лет), содержащая список объектов, объемы необходимого финансирования, сроки привлечения средств, их основные и резервные источники, в качестве которых рассматриваются бюджетные кредиты, кредиты банков под государственные гарантии и под залог недвижимости, средства инвесторов, средства от продажи непрофильных объектов.

Необходимо проведение ряда работ по включению объектов в перечень строек и объектов для государственных нужд. Особенно это актуально для объектов - памятников архитектуры, средства на поддержание которых необходимо выделять отдельной строкой в соответствующих бюджетах, так как такое имущество может быть взято в доверительное управление, а не на баланс управляющей компании, оставаясь в составе имущества казны. Доходы от управления этим имуществом не смогут полностью компенсировать капитальных затрат на их реконструкцию и ремонт. Кроме того, на первом этапе важно, чтобы государство понесло первоначальные капитальные затраты на восстановление объектов так как на тот момент у управляющих компаний еще не будет необходимых средств. В связи с этим возможно обязать управляющие компании компенсировать такие затраты государству, когда их оборот

возрастет и финансовое состояние будет стабильным.

Расходы по указанным направлениям финансируются из средств арендной платы, договоров АХО (для безвозмездных пользователей) и средств, полученных от продажи непрофильных объектов.

По окончании реконструкции существующих объектов государственной офисной недвижимости освободившиеся средства могут направляться на приобретение готовых офисные объектов, которые переходят в управление специализированных организаций и сдаются в аренду государственным структурам. Приобретение дополнительных офисных площадей будет способствовать повышению эффективности деятельности управляющих компаний и расширению располагаемой офисной площади.

Кроме того, управляющие компании должны будут активно взаимодействовать между собой и с органами власти и организациями, осуществляющими управление и эксплуатацию объектов государственной офисной недвижимости, путем распространения стандартов и регламентов управления и эксплуатации объектов государственной офисной недвижимости и контроля их исполнения.

Модель основного бизнес-процесса управляющей компании

Основным бизнес-процессом управляющей компании является процесс, ориентированный на производство продукции или оказание услуг, представляющих ценность для клиента и обеспечивающих получение дохода.

На рисунке 3 представлена модель основного бизнес-процесса управляющей компании. В зависимости от выбранной организационно-правовой формы такие функции, как продажа непрофильных объектов недвижимости и закрепление новых объектов недвижимости за управляющей компанией, поступление нового и выбытие старого имущества на ее баланс или в доверительное управление, на схеме не рассматриваются, но подразумеваются.

Рис. 3. Модель основного бизнес-процесса управляющей компании

Основной бизнес-процесс заключается в следующем. Государственные органы власти или другие клиенты, нуждающиеся в имуществе, обращаются в управляющую компании. После поступления заявки соответствующий запрос рассматривается, и принимается решение о предоставлении существующих площадей или планировании строительства новых зданий. Все заявки аккумулируются, затем при необходимости работы могут передаваться на аутсорсинг. Все закупки также осуществляются централизованно, по единым стандартам, следствием чего является значительная экономия за счет эффекта масштаба.

Глобально организация разбита на два крупных направления по видам деятельности:

1) управление собственной инфраструктурой;

2) управление инфраструктурой и работа в качестве доверительного управляющего или подрядчика.

Такая структура позволяет разделять потоки клиентов и зоны ответственности подразделений. По вертикали организация

разбивается на четыре основных вида деятельности:

1) управление взаимоотношениями с клиентами;

2) управление зданиями (в качестве подрядчика и поставщика услуг);

3) планирование и строительство;

4) закупки (закупаются услуги, изначально переданные на аутсорсинг: услуги архитекторов, инженеров, строительные услуги, услуги по технической эксплуатации; кроме того, могут осуществляться покупки объектов недвижимости для маневренного фонда и участков земли под строительство новых объектов недвижимости).

Такая структура позволяет значительно повысить контроль над организацией, а четко прописанные бизнес-процессы и регламенты обеспечивают скорость принятия решений.

Выводы

В настоящее время практически все крупные офисные центры, а также некоторые офисные здания ведущих коммерческих

компаний эксплуатируются и обслуживаются профессиональными управляющими компаниями. Управляющая компания берет на себя выполнение следующих обязательств:

• поддержание всех, как правило, дорогостоящих и сложных в управлении систем жизнедеятельности здания в хорошем состоянии;

• создание комфортных условий работы сотрудников;

• обеспечение экономичного режима работы систем здания;

• организация комплексной охраны;

• обеспечение презентабельности внешнего и внутреннего вида здания за счет уборки внутренних помещений, чистки фасада и крыши, ухода за прилегающей территорией;

• организация прочих услуг.

Управляющие компании содержат свои

квалифицированные эксплуатационные службы, руководствуясь тем, что при возникновении неполадок, время на их устранение должно быть минимальным. В зависимости от площади эксплуатируемого здания и состава эксплуатационной команды это бывает экономически выгодно, несмотря на то, что в большинстве случаев именно услуги управляющей компании обходятся дешевле, так как себестоимость таких услуг для управляющей компании при больших площадях здания, в случае обслуживания комплекса зданий и т. д. оказывается еще ниже.

Управление недвижимостью требует профессионального комплексного подхода для поддержания и улучшения состояния объекта недвижимости, организации и прогнозирования его развития. Управление такого типа включает в себя все мероприятия, связанные с эксплуатацией здания и созданием максимально комфортных условий его использования.

Реализация предложенного подхода, в основе которого лежит концепция передачи управления государственной офисной недвижимостью профессиональным

управляющим, позволит повысить эффективность такого управления, улучшить качество предоставляемых площадей, а также удовлетворить потребность государственных структур в современных, технически оснащенных и удобных офисных помещениях.

Вместе с тем очевидно, что при существующем порядке распоряжения государственной собственностью невозможен резкий переход к новым подходам размещения центральных аппаратов. Прежде всего для этого нет нормативных правовых регуляторов. При рассмотрении новых моделей необходимо учитывать российские реалии в области рынка услуг по эксплуатации офисных зданий и помещений.

ЛИТЕРАТУРА

1. Актуальные проблемы в сфере управления государственной офисной недвижимостью // Имущественные отношения в Российской Федерации. 2010. № 3.

2. О приватизации государственного и муниципального имущества : Федеральный закон от 21 декабря 2001 года № 178-ФЗ : в редакции от 31 мая 2010 года : принят Государственной Думой Федерального Собрания Российской Федерации 30 ноября 2001 года.

3. Гражданского кодекса Российской Федерации. Часть вторая от 26 января 1996 года № 14-ФЗ.

4. О реализации федеральными органами исполнительной власти полномочий по осуществлению прав собственника имущества федерального государственного унитарного предприятия : постановление Правительства Российской Федерации от 6 июня 2003 года № 333 : в редакции от 23 марта 2006 года.

5. О формировании перечня строек и объектов для федеральных государственных нужд и их финансировании за счет средств федерального бюджета : положение : утверждено постановлением Правительства Российской Федерации от 11 октября 2001 года № 714.