Интеграция партнерства и конкуренции в предпринимательстве

КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ

УДК 334.75

Интеграция партнерства и конкуренции в предпринимательстве

В статье рассматриваются вопросы интеграции сотрудничества (партнерства) и соперничества (конкуренции) участников предпринимательской среды. Представлены основные мотивы формирования партнерств с позиций ресурсного подхода. Предложена типология партнерств, дополненная актуальными примерами партнерских отношений между конкурентами в российской экономике. Показаны положительные эффекты формирования партнерств, предложены направления для более детального исследования, касающиеся практических вопросов формирования партнерств (построение системы управления и контроля, механизмы управления рисками, критерии оценки эффективности и т.д.).

Ключевые слова: сотрудничество предпринимателей, конкуренция, мотивы и типология партнерств, стратегия организации бизнеса, конкурентные преимущества.

А.В. Терешин

Широко известно, что конкуренция является одним из неотъемлемых элементов рыночной экономики и ее отсутствие зачастую снижает благосостояние общества. Научные исследования за последние десятилетия в области анализа конкуренции и монополии указывают на существенные трансформационные изменения в их содержательном аспекте и особенности воздействия на экономические процессы. В анализе конкуренции происходит смена парадигмы: переход от восприятия конкуренции как соперничества (классическая теория) к процессу открытия новых возможностей, использующему в качестве главного ресурса предпринимательский талант и знания [2, 4, 5, 12]. В этой связи усиливается стремление участников предпринимательской среды к созданию альянсов (в том числе с конкурентами), в конечном счете способствующих достижению их стратегических целей.

Появляется качественно новый принцип организации взаимодействия агентов рынка — компании формируют партнерства на основе совместной инновационной деятельности в целях обеспечения более высокой ценности для потребителей [5]. Для обозначения взаимоотношений между предприятиями, охватывающих одновременно соперничество

© Терешин А.В., 2015

127

Интеграция партнерства и конкуренции в предпринимательстве

(competition) и сотрудничество (cooperation), в зарубежной литературе стал активно использоваться термин “co-opetition” (соконкуренция) [2, 10, 12]. Более широкое внимание к этому феномену в научной литературе возникло после того, как ученые Harward Business School Э. Бранденбургер и Б. Налебуф вынесли его в название своей книги в 1996 году [2]. В основе сотрудничества между конкурентами лежит стремление достичь общих целей, стоящих перед предпринимателями, а не только частных целей конкретных компаний [12].

Концепция «кооперативной конкуренции» как модель стратегической организации бизнеса, при которой субъекты рынка совместно осуществляют определенные виды деятельности в целях компенсации отсутствия явного конкурентного преимущества в определенном сегменте, находит все большую практическую реализацию в экономике наиболее развитых государств. Формированию гибких бизнес-систем и комплексных проектных сетей отношений конкуренции и сотрудничества в экономике знаний способствует усиливающаяся тенденция к конвергенции отраслей [5].

Учитывая вышеизложенное, представляется целесообразным более глубокое исследование данного явления и в России, опираясь на специфику и нюансы сложившейся предпринимательской среды.

Концепция партнерства или сотрудничества (оба термина используются в настоящей статье взаимозаменяемо) как промежуточной формы деятельности между рыночными отношениями и вертикальной интеграцией была первоначально введена Уильямсоном, одним из основателей теории транзакционных издержек [18]. Уильямсон называл такие формы гибридными структурами, направленными на совместное создание дополнительных ценностей, подлежащих распределению между участниками партнерств взаимовыгодным способом.

Усиливающиеся изменения бизнес-среды, развитие технологий и глобализация экономических процессов неизбежно подталкивают предпринимателей к формированию партнерств. По данным ряда исследований одним из основных факторов, подталкивающих российских предпринимателей к формированию стратегических альянсов, является необходимость конкуренции с импортом и глобальными игроками [5].

Согласно ресурсному подходу существует пять основных мотивов формирования партнерств (рисунок 1).

Извлечение дополнительной ренты (то есть доходности, превышающей альтернативные издержки компании) подразумевает эффективное использование таких ограниченных ресурсов, как торговые секреты, современные технологии, авторские права и патенты. В то время как в условиях высокой конкуренции рента должна стремиться к нулю, эффективное использование ограниченных ресурсов партнерами способно привести к созданию аналогичных продуктов с меньшей себестоимостью, лучших продуктов с аналогичной себестоимостью или даже лучших продуктов с меньшей себестоимостью.

128

Интеграция партнерства и конкуренции в предпринимательстве

Рисунок 1. Мотивы формирования партнерств согласно ресурсному подходу

Максимизация использования ресурсов предполагает их вовлечение в дополнительный спектр операций, например, новые отрасли или зарубежные рынки. Партнерство при этом является той гибкой формой, которая позволяет минимизировать риски расширения операционной деятельности, избегать потери качества и эффективности из-за недостаточности компетенций.

Диверсификация использования ресурсов, в свою очередь, подразумевает создание партнерства с сопутствующим разделением бремени вложения ресурсов, необходимых для достижения цели. Даже в ситуации, когда компания имеет необходимые ресурсы для индивидуального выполнения задачи, высвобождение ресурсов в результате сотрудничества позволяет использовать их в других проектах, тем самым снижая риски для компании.

Заимствование ресурсов подразумевает получение доступа к возможностям третьих лиц (их знаниям, технологиям и т.п.) через создание партнерства. Широко известно, что компетенции и знания являются одним из ключевых факторов предпринимательского успеха [13].

Выбытие ресурсов является относительно редким мотивом для партнерства и предполагает создание альянса для последующей передачи бизнеса или его части партнеру.

Все указанные выше мотивы применимы и к сотрудничеству между конкурентами. Очевидно, что на практике мотивы участников партнерств

129

Интеграция партнерства и конкуренции в предпринимательстве

могут объединять в себе несколько стремлений из описанных выше. Более того, эти мотивы могут также подвергаться изменениям со временем, тем самым отражая их динамический аспект [16].

Форма сотрудничества между предпринимателями (например, объединение для целей НИОКР, консорциум, франчайзинг, лицензирование или совместное предприятие) зависит от специфики конкретной бизнес-ситуации, связанных с ней рисков, а также организационно-управленческих и транзакционных издержек. Компании активно участвуют в проектных консорциумах, сменяя типичные пирамидальные конструкции отношений комплексными сетями отношений конкуренции и сотрудничества. Основные формы партнерских отношений представлены на рисунке 2 [на основе 13, 14].

Рисунок 2. Типология партнерств

Важно отметить, что участниками партнерств помимо самого предпринимателя могут становиться его поставщики, покупатели, конкуренты, а также третьи стороны, такие как университеты и консультанты [11]. При этом между конкурентами могут возникать любые из вышеприведенных форм кооперации.

Так, в различных индустриях широко распространены всевозможные союзы и объединения, призванные решать общеотраслевые задачи. В индустрии бытовой электроники в России примером такой ассоциации является РАТЭК (Ассоциация торговых компаний и товаропроизводителей электробытовой и компьютерной техники), созданная ключевыми игроками рынка, по сути конкурирующими друг с другом за покупателей. Ее членами являются, например, такие мировые гиганты как LG, Sony, Samsung, Indesit, Philips, Whirpool, Miele и др. РАТЭК является связующим звеном между бизнесом и властью, концентрирующим и выражающим совокупное мнение предпринимателей [6]. Такая форма партнерства по приведенной выше классификации предполагает ограниченное сотрудничество.

Ярким примером разнообразного сотрудничества конкурентов как в России, так и за рубежом, является автомобильная промышленность. Од-

130

Интеграция партнерства и конкуренции в предпринимательстве

ним из наиболее масштабных стратегических альянсов на российском автомобильном рынке является альянс «АвтоВАЗ» с Renault-Nissan. Данный союз является совместным предприятием, учитывая долю владения концерном Renault-Nissan в российском предприятии.

В 2015 году более 27% процентов собранных «АвтоВАЗом» машин (160 000) будут выпущены под брендами Renault, Nissan и Datsun [1]. При этом помимо использования производственной площадки для выпуска автомобилей различных марок, сотрудничество дает возможность сторонам альянса проводить совместную разработку новых моделей, а также в целом повысить качество и эффективность производственных процессов российского предприятия. При этом необходимо отметить, что форма совместного предприятия становится все менее и менее популярной в высокотехнологичном мире из-за существенных организационных затрат, относительной негибкости и высокой доли неудач [16].

В сентябре 2015 года было заявлено о расширении партнерства между группой «ГАЗ» и японской Isuzu (производитель грузовиков, автобусов, кроссоверов) [9]. Партнеры планируют осуществить разработку новых моделей «ГАЗель» и «Соболь» с дизельным двигателем японской компании для последующей продажи как в России, так и за рубежом, а также разработку праворульных версий «ГАЗели» для экспортных поставок, тяжелых грузовиков «Урал» полной массой 26—48 тонн с применением компонентной базы Isuzu, а также начать контрактную сборку грузовиков Isuzu на мощностях ГАЗа. Данная форма сотрудничества, несмотря на отсутствие совместного владения капиталом, предполагает существенные взаимные обязательства между сторонами.

Еще одним примером отрасли, характеризующейся широким использованием партнерств, является индустрия связи и телекоммуникаций. Так, компании «Ростелеком» и «ЭР-Телеком», являющиеся конкурентами в области предоставления услуг широкополосного доступа в Интернет (занимают 1-е и 2-е места по количеству пользователей ШПД в России соответственно, [8]), заключили соглашение о сотрудничестве, в рамках которого «Ростелеком» предоставил партнеру выгодные условия на покупку магистрального трафика в зависимости от объемов его потребления. Цель соглашения — укрепить взаимовыгодное сотрудничество компаний в 17 городах, где работает «ЭР-Телеком» [7]. Уже в 2015 году в целях реализации программы «Безопасный город» в Санкт-Петербурге «Ростелеком» привлек «Эр-Телеком» для реализации программы установки камер в двух районах города. Согласно комментариям компании, в каждом конкретном случае «Ростелеком» анализирует, целесообразно ли использовать свою инфраструктуру или партнерскую, а главный критерий при этом — эффективное использование инвестиций [3].

Приведенные выше примеры являются лишь частными случаями партнерств между конкурентами на российском рынке и при внимательном

131

Интеграция партнерства и конкуренции в предпринимательстве

изучении такие факты могут быть обнаружены практически в любой отрасли экономики.

Существует целый ряд положительных эффектов партнерств, включая синергию, достигаемую за счет дополнения партнерами друг друга, снижение затрат, сокращение времени выхода на рынок и минимизацию рисков, связанных с разработками, передачу компетенций и т.д. [5, 12, 15, 16]. Положительная корреляция между сотрудничеством партнеров и результатами фирм (измеряемыми продуктивностью и новыми продажами на рынке) была продемонстрирована в нескольких исследованиях (например, [11]).

Цели формирования партнерств между конкурентами, как было замечено Котляровым [4], могут быть направлены на: совместную разработку стандартов качества и их контроль, совместное лоббирование интересов отрасли, ведение научных и технических разработок, использование технологического оборудования, размещение заказов на производственной площадке партнера, совместное обслуживание клиентов и т.п. Сотрудничество конкурирующих компаний (называемое некоторыми авторами «со-труенция», например [2]), организованное в форме, не препятствующей конкуренции, способно позволить сэкономить ресурсы предприятий (которые в противном случае отвлекаются на чрезмерную конкуренцию) и улучшить качество обслуживания потребителей.

Можно привести следующий пример в качестве успешного совместного лоббирования интересов конкурентами. В свете падения продаж на автомобильном рынке Китая в 2015 году (по итогам года по некоторым оценкам сокращение рынка может составить десятки процентов) дилеры компании BMW объединились для совместных переговоров с производителем касательно дополнительных стимулов, которые могли бы компенсировать негативные последствия от зарождающегося кризиса на рынке [19]. В результате переговоров BMW предоставила дилерам дополнительные субсидии, изменила систему оценки продаж, а также предприняла ряд других мер, которые положительно повлияли на ситуацию. Необходимо заметить, что это дало положительный эффект и для BMW — излишние запасы автомобилей марки по стране начали сокращаться быстрее, чем у конкурентов. Таким образом, партнерство дилеров в данной конкретной ситуации принесло положительные результаты как самим дилерам, так и рынку в целом.

Следует заметить, что партнерство является особенно подходящей формой деятельности в ходе разработки новых технологий и осуществления инноваций [5, 13]. В такой ситуации, использование помимо внутренних компетенций еще и компетенций партнера позволит не только достичь эффекта масштаба, но и снизить риски, связанные с новыми разработками [17].

Вопросам партнерства конкурентов в предпринимательстве, а также возможным эффектам такого сотрудничества уделяется все большее вни-

132

Интеграция партнерства и конкуренции в предпринимательстве

мание в российской экономической науке, однако на данный момент рассматриваемая тема еще не получила достаточного изучения. Как было продемонстрировано в статье, существует достаточно большое количество примеров успешного партнерства конкурентов как в России, так и за рубежом. В современных экономических условиях существенные технологические и предпринимательские прорывы крайне затруднены без построения отношений партнерства, способствующих наращиванию функциональных компетенций и интеграции достижений участников предпринимательской среды. Более глубокого изучения, по мнению автора, требуют вопросы организации подобных партнерств, выстраивания системы управления и контроля их деятельности со стороны участников, механизмов управления рисками, критериев оценки эффективности и т.д. С точки зрения государства, несмотря на очевидные отличия таких гибридных структур от монополий и олигополий, в условиях их дальнейшего развития представляется целесообразным проработка механизмов организации контроля (в том числе с позиций антимонопольного законодательства), а также защиты конкуренции.

Дальнейшее расширение сотрудничества между конкурентами в российской экономике способно создать дополнительный импульс и способствовать предпринимательскому росту, что особенно важно в текущих экономических условиях.

Литература

1. «АвтоВАЗ» увеличит на 20% производство автомобилей для Renault и

Nissan // Ведомости. 2015. 10 июня. [Электронный ресурс]. 2015. Режим доступа: http://www.vedomosti.ru/auto/articles/2015/06/10/595919-avtovaz-

uvelichit-na-20-proizvodstvo-avtomobilei-dlya-renault-i-nissan (дата обращения: 31 августа 2015).

2. Жихаревич БС. Стратегическое планирование как фактор стимулирования региональной сотруенции // Регион: экономика и социология, 2011, №1. С. 3-14.

3. Журавлева Ж. В 2015 году «Ростелеком» установит в Петербурге более 12 тысяч камер // Деловой Петербург. 2015. 22 апреля. [Электронный ресурс]. 2015. Режим доступа: http://www.dp.ru/103wpz (дата обращения: 01 сентября 2015).

4. Котляров И.Д. Маркетинг конкурентов и связи с конкурентами: сотрудничество как путь к рыночному успеху // Вестник Российской таможенной академии, 2011, № 3. С. 37-43.

5. Князева И.В., Лукашенко О.А. Олигопольные рынки: трансформация содержания и форм конкурентных процессов // Известия Томского политехнического университета. Социально-гуманитарные технологии, 2014, № 6. С. 6-13.

133

Интеграция партнерства и конкуренции в предпринимательстве

6. РАТЭК. Ассоциация торговых компаний и товаропроизводителей электробытовой и компьютерной техники. [Электронный ресурс]. 2015. Режим доступа: http://ratek.org (дата обращения: 06 сентября 2015).

7. «ЭР-Телеком» и «Ростелеком» заключили соглашение о партнерстве. [Электронный ресурс]. 2015. Режим доступа: http://www.sotovik.ru/ news/er-telekom-i-rostelecom-partnery.html (дата обращения: 01 сентября 2015).

8. «Эр-телеком холдинг» продолжает переговоры о покупке «Акадо» // Ведомости. 2013. 21 октября. [Электронный ресурс]. 2014. Режим доступа: http://www.vedomosti.ru/business/articles/2013/10/21/er-telekom-holding-prodolzhaet-peregovory-o-pokupke-akado (дата обращения: 01 сентября 2015).

9. Японская Isuzu поможет группе ГАЗ разработать новые автомобили, в том числе для экспорта // Ведомости. 2015. 04 сентября. [Электронный ресурс]. 2015. Режим доступа: http://www.vedomosti.ru/auto/articles/2015/ 09/04/607643-yaponskaya-isuzu-pomozhet-gruppe-gaz (дата обращения: 06 сентября 2015).

10. Barone T. Co-operation and competition among horizontal actors in business networks // Health Progress, 1995, January-August, pp. 51—52.

11. Belderbos R., Carree M., Lokshin B. Cooperative R&D and firm performance // Research Policy, 2004, № 33. pp. 1477—1492.

12. Bengtsson M., Kock S. “Coopetition” in business networks — to cooperate and compete simultaneously // Industrial Marketing Management, 2000, № 29. pp. 411—426.

13. Blomqvist K., Kylaheiko K., Virolainen V.-M. Filing a gap in traditional transaction cost economics // International Journal of Production Economics, 2002, № 79. pp. 1—14.

14. Contractor F., Lorange P. The growth of alliances in the knowledge-based economy // International Business Review, 2002, № 11. pp. 485—502.

15. Gilsing V., Nooteboom, B., Vanhaverbeke et al. Network embeddedness and the exploration of novel technologies: Technological distance, betweenness centrality and density // Research Policy, 2008, № 37. pp. 1717—1731.

16. Hagedoorn J. Inter-firm R&D partnerships: an overview of major trends and patters since 1960 // Research Policy, 2002, № 31. pp. 477—492.

17. Tether B. Who co-operates for innovation, and why. An empirical analysis // Research Policy, 2002, № 31. pp. 9 47—967.

18. Tsang E. Motives for strategic alliance: a resource-based perspective // Scandinavian Journal of Management, 1998, № 3. pp. 207—221.

19. Zhu S., Bao Z. Automakers, dealers struggle with sales slump. Available at: http://www.caixin.com/mail/emailclick.jsp?emailid=36851&infourl=aHR0cDo vL2VuZ2xpc2guY2FpeGluLmNvbS8yMDE1LTA5LTAyLzEwMDg0NTk4OS5 odG1s (accessed on 07 September 2015).

134

Интеграция партнерства и конкуренции в предпринимательстве

References

1. “AvtoVAZ” will increase production of cars for Renault and Nissan by 20%.

Available at: http://www.vedomosti.ru/auto/articles/2015/06/10/595919-av-

tovaz-uvelichit-na-20-proizvodstvo-avtomobilei-dlya-renault-i-nissan (accessed 31 August 2015).

2. Zhiharevich B.S. Strategic planning as a factor of stimulation of regional co-opetition. Region: jekonomika i sociologija [Region: economics and sociology], 2011, №1. Pp.3-14, (in Russian).

3. Zhuravleva Zh. In 2015 “Rostelecom” will install more than 12 thousand of cameras in Saint-Petersburg. Available at: http://www.dp.ru/103wpz (accessed 01 September 2015).

4. Kotljarov I.D. Marketing of competitors and competitors relations: cooperation as a way to succeed on the market. Vestnik Rossijskoj tamozhennoj ak-ademii [Vestnik of the Russian customs academy], 2011, №3. Pp.37-43, (in Russian).

5. Knyazeva I.V., Lukashenko O.A. Oligopolistic markets: transformation of the essence and forms of competition. Bulletin of the Tomsk Polytechnic University. Social and humanitarian applications. 2014, №6. pp.6-13. (in Russian).

6. RATEK. The Association of Trading Companies and Manufacturers of Electrical Household and Computer Equipment. Available at: http://ratek.org (accessed 06 September 2015).

7. “ER-Telecom and “Rostelecom” signed a partnership agreement. Available at: http://www.sotovik.ru/news/er-telekom-i-rostelecom-partnery.html (accessed 01 September 2015).

8. “ER-Telecom Holding” continues negotiation about “Akado” acquisition. Available at: http://www.vedomosti.ru/business/articles/2013/10/21/er-telekom-holding-prodolzhaet-peregovory-o-pokupke-akado (accessed 01 September 2015).

9. Japanese Isuzu will help GAZ group to develop new vehicles, including for export. Available at: http://www.vedomosti.ru/auto/articles/2015/09/04/607643-yaponskaya-isuzu-pomozhet-gruppe-gaz (accessed 06 September 2015).

10. Barone T. Co-operation and competition among horizontal actors in business networks . Health Progress. 1995, January-August. Pp.51-52. (In English).

11. Belderbos R, Carree M, Lokshin B. Cooperative R&D and firm performance. Research Policy. 2004, №33. Pp.1477-1492. (In English).

12. Bengtsson M, Kock S. “Coopetition” in business networks - to cooperate and compete simultaneously. Industrial Marketing Management. 2000, №29. pp.411-426. (In English).

13. Blomqvist K, Kylaheiko K, Virolainen V.-M. Filing a gap in traditional transaction cost economics. International Journal of Production Economics. 2002, №79. Pp.1-14. (In English).

14. Contractor F, Lorange, P. The growth of alliances in the knowledge-based economy. International Business Review. 2002, №11. Pp.485-502. (In English).

135

Интеграция партнерства и конкуренции в предпринимательстве

15. Gilsing V., Nooteboom B., Vanhaverbeke. Network embeddedness and the exploration of novel technologies: Technological distance, betweenness centrality and density. Research Policy. 2008, №37. Pp.1717-1731. (In English).

16. Hagedoorn J. Inter-firm R&D partnerships: an overview of major trends and patters since 1960. Research Policy. 2002, №31. Pp.477-492. (In English).

17. Tether B. Who co-operates for innovation, and why. An empirical analysis. Research Policy, 2002, №31. Pp.947-967. (In English).

18. Tsang E. Motives for strategic alliance: a resource-based perspective. Scandinavian Journal of Management. 1998, №3. Pp.207-221. (In English).

19. Zhu S, Bao Z. Automakers, dealers struggle with sales slump. Available at: http://www.caixin.com/mail/emailclick.jsp?emailid=36851&infourl=aHR0cDo vL2VuZ2xpc2guY2FpeGluLmNvbS8yMDE1LTA5LTAyLzEwMDg0NTk4OS5 odG1s (accessed 07 September 2015).