Акмеологическое тренинг-консультирование, фокусированное на развитии управленческого наставничества

оптимизация профессионального становления личности

Г.И. Марасанов

акмеологическое тренинг-консультирование, фокусированное на развитии управленческого наставничества

Ключевые слова: акмеологическое тренинг-консультирование, фокусированная психологическая помощь, управленческая компетентность, наставничество, коучинг, мини-тренинг

Keywords: akmeological training-consultation, the focused psychological help, administrative competence, preceptorship, couching, minitraining

В настоящее время создано и успешно применяется немало моделей эффективного управленца [6]. Для многих из них существуют в той или иной степени сложившиеся консалтинговые схемы и методы помощи клиенту-руководителю (см., например, [1, 4, 9]). Не разработан лишь способ помощи руководителю освоить функцию наставничества. Нам представляется, что акмеологическое, то есть направленное на дальнейшее совершенствование, фокусированное на развитии навыков управленческого наставничества тренинг-консультирование, то есть консультирование в сочетании с тренингом, оказывается сегодня чрезвычайно полезным и эффективным способом помощи руководителю.

Сегодня наставничество, тренерская функция, «коучинг» ассоциируются с работой приглашенных консультантов. Но если помочь руководителю осуществлять подобные функции по отношению к своим подчиненным, используя элементарные навыки проведения тренинга, индивидуального консультирования, то представляется, что эффективность деятельности подразделений, управляемых с использованием таких элементов общения, будет выше. Постараемся показать особенности фокусированного акмеологического тренинг-консультирования.

На наш взгляд, почти все методы консультирования руководителей являются «симптомо-фокусированными» [8, с. 133], направленными на преодоление, компенсацию той или иной слабости. Известно, что наиболее ярко и недвусмысленно направленность консультирования на снятие отдельного симптома проявилась в когнитивно-ориентированном подходе, «у истоков которого в 1950—60-е годы стояли А. Бек, А. Эллис, Дж. Келли» [8, с. 132]. Но такая психологическая помощь фокусирована на личностных расстройствах и дисгармониях, ощущаемых клиентом. И если в когнитивно-ориентированной концепции круг симптомов охватывает в основном, проблемы личностных расстройств различного типа (депрессии, тревожность, потеря душевного спокойствия, фобии и др.), то в фокусированном акмеологическом консультировании руководителя речь чаще идет о помощи по преодолению не болезненных симптомов, а личностно-профессиональных недостатков на пути достижений руководителя. Это могут быть:

— слабость развития той или иной управленческой функции (представительской, административной, новационной, аналитической, интегративной, организующей и т. п.);

— недостаточная осознанность значения и освоенность определенной роли руководителя (координатора, инициатора, аналитика, эксперта, опекуна, судьи, наставника, защитника, вдохновителя и др.);

— недооценка и/или нехватка отдельного навыка или способа работы управленца (делегирования, оценки, контроля, распоряжений, стимулирования, консультирования, модерации, анализа, принятия решений и т. д.).

Таким образом, акмеологически ориентированное консультирование предполагает оказание помощи не в случае возникновения некоего симптома, мешающего нормальной жизни клиента, а в случае недостаточности тех или иных видов компетентности клиента, снижающих его возможности достичь поставленный перед собой целей.

Несмотря на то, что сложившиеся представления многих авторитетных теоретиков и практиков психологического консультирования содержат в себе критическое отношение к вариантам оказания помощи, фокусированной на отдельном симптоме, где невозможно не «увидеть узость (хотя и прагматическую выигрышность) симптомо-фокусированной терапии» [8, с. 133], здесь мы предлагаем именно такой путь построения консультативного процесса, включающий в себя индивидуальные встречи с клиентом и тренинговую работу с ним. Это может стать побудительным импульсом к тому, что руководитель, выполняя функцию наставника, также будет использовать элементы тренинга для своих подчиненные.

По мнению Л. Кроля и Е. Пуртовой, между тренингом и консалтингом трудно провести границу, поскольку оба эти вида работы «часто сливаются и переходят друг в друга» [4, с. 6]. Авторы утверждают также, что «тренинг, проведенный с руководящим составом фирмы, дает тот же эффект, что и персональное консультирование» [там же].

В англоязычной литературе функция наставничества и коучинга значительно чаще воспринимается как прерогатива руководителя, а не приглашенного консультанта.

Обсуждая различные примеры организации процесса обучения операционно-кассовых работников банка, М. Зильберман пишет о наставничестве так: «новая концепция выразилась в том, что курсы переподготовки были заменены серией небольших модулей-тренингов с изложением материала в методических указаниях, в каждом из которых была заложена возможность испытать на практике только что полученные знания под наблюдением менеджера филиала или более опытных коллег. При этом, практические примеры, рассматриваемые в этих модулях, основывались на реальных ситуациях, о которых рассказывали операционисты банка. ... Применение этого нового подхода к процессу обучения не только позволило значительно повысить качество работы, но и стало залогом формирования новой, более понятной и логичной организационной культуры в этом банке» [3, с. 205]. Эта идея оказалась созвучной нашим соображениям, ставшим основой программы развития навыков наставничества у руководителей банковских подразделений [7].

Э. Майклз с соавторами, комментируя итоги опроса менеджеров среднего и высшего звена на тему о том, что стало движущей силой их развития на протяжении карьеры, отмечают: «.от 75 до 90 % из них выделили. неформальный коу-чинг со стороны руководителя, наличие образца поведения в среде старших менеджеров и наставничество. При этом, компании практически не выделяли никаких ресурсов на эти способы развития персонала, опираясь, в основном, на традиционное обучение. .Из респондентов, которым наставник оказал большую помощь, 95 % ответили, что это дало им мотивацию прилагать все усилия, 88% — что наставничество уменьшило вероятность их ухода из компании, а 97% — что оно было одной из причин их успеха в компании. Половина опрошенных заявила, что общение с наставником изменило их жизнь. ... Несмотря на огромное воздействие наставничества, большинство фирм не понимают его, не ценят и не обеспечивают» [5, с. 143-165].

Похожие суждения мы находим и у Дэвида Майстера, который прямо пишет, что в эффективной организации «менеджеры обязуются выступать в качестве тре-

неров, менторов для своих подчиненных, способствуя их профессиональному росту и развитию» [6, с. 80].

Ярким и парадоксальным выглядит у Д. Майстера обоснование необходимости наставничества: «Роль фирмы — помогать сотрудникам расти в профессиональном плане. Фирма существует, чтобы помогать своему персоналу достичь успеха, а не наоборот» [6, с. 244].

Итак, функция наставничества для руководителя является одной из существенных, влияющих на рост эффективности деятельности его ближайшего окружения, на управляемость и на долгосрочную стабильность результативной работы непосредственных подчиненных. Но, наставничество в большинстве случаев осуществляется руководителями спонтанно, стихийно, с опорой на собственный опыт и личные представления об этом деле. Руководителям не только не предлагается помощь в освоении функции наставника, но, по сути, эта функция отнимается у них приглашенными «менторами» — «коучами»—консультантами в свою пользу.

В итоге можно констатировать противоречие между необходимостью, полезностью наставничества, осуществляемого лично руководителем, и отсутствием консультативной помощи руководителю в освоении функции наставника. Это противоречие, а точнее, необходимость его преодоления определила актуальность нашей работы.

Конкретизацией нашего намерения сделать более эффективным исполнение руководителем функций наставника, «коуча», тренера для своих непосредственных подчиненных стало изучение того, как более опытные и старшие по должности сотрудники банка передают свои навыки и приемы работы с клиентами начинающим менеджерам. Беседы с работниками клиентских подразделений ряда банков, наблюдения за служебными буднями отделов, департаментов, управлений по работе с клиентами, анализ сложившейся системы обучения новых сотрудников подсказали соображение, что, например, для проведения тренингов продажи банковских услуг не обязательно привлекать профессиональных тренеров. Тренинг может проводить сам руководитель. Но не в привычном понимании этой работы, когда сотрудники отправляются учиться на два или три дня, покидая свои рабочие места, а в форме мини-тренингов, встроенных в рабочий процесс. Предназначение мини-тренингов заключалось в том, чтобы руководитель стал использовать в своей работе с подчиненными элементы тренинга умений, отработку навыков поведения с клиентами, включая эти элементы прямо в контекст проводимых им планерок, совещаний, индивидуальных собеседований с сотрудниками. Это могло быть возможным в случае, если каждый элемент мини-тренинга занимал бы не больше двадцати или тридцати минут и оказывался прост в исполнении.

Не менее существенной частью помощи руководителю, в освоении функции наставника стало определение и апробирование формы, стиля и жанра консультативного общения с ним как с клиентом. Действительно, хоть идея мини-тренинга и родилась в ходе наших бесед с ответственными работниками некоторых банков, но это еще не означало, что непосредственная апелляция консультанта к мнению других руководителей будет достаточной для того, чтобы у собеседника, управляющего какой-либо банковской структурой, возникло решение активно заняться наставничеством. Здесь важно было найти подходящий способ ведения беседы консультанта с клиентом-руководителем, сфокусированной на проблеме наставничества. Целью этой беседы должно было стать побуждение руководителя заинтересоваться возможностями, открывающимися за счет исполнения роли наставника и тренера для своих подчиненных. Очевидно, что свое отношение к наставничеству клиент-руководитель в итоге беседы должен был сформировать самостоятельно. Таким образом, в самом общем виде акмеологическое тренинг-консультирование, фокусированное на развитии управленческого наставничества, выглядело как комплекс, состоящий из индивидуальных консультаций и тренингов. Целью так орга-

низованного консультирования было оказание помощи руководителю в том, чтобы он состоялся как наставник.

Гипотезой исследования стало предположение о том, что исполнение функций и роли наставника для своих подчиненных лично их руководителем окажется более полезным и больше способствующим росту эффективности организации, чем делегирование этих функций специально приглашенным для этого специалистам (консультантам, тренерам, коучам и т.п.).

Для проверки того, насколько эффективным будет исполнение функций наставника-тренера самим руководителем по сравнению с традиционными формами проведения тренингов, нам важно было решить несколько задач.

Во-первых, мы должны были сделать так, чтобы руководители бизнес-подразделений обнаружили в нашем предложении применять мини-тренинги пользу и интерес для себя, для руководимых ими коллективов. То есть мы поставили перед собой задачу разработки и дальнейшего практического использования схемы или модели беседы консультанта с клиентом-руководителем, призванной создать условия для осознания важности наставничества и сфокусированной на том, чтобы пробудить желание овладеть навыками выполнения функций наставника. В качестве первого шага в освоении практики наставничества должен был использоваться пример проведения мини-тренингов для своих подчиненных.

Во-вторых, нам нужно было разработать соответствующую программу и приемы проведения кратких и относительно автономных мини-тренингов, не требующих основательной специальной подготовки ведущего их руководителя.

В-третьих, руководителей все же необходимо было обучить проведению тренингов.

В-четвертых, требовалось на первых порах обеспечить текущую помощь и поддержку руководителям, начинающим внедрять в практику своей работы новые для себя элементы.

И, в-пятых, конечно же, желательно было каким-либо образом оценить эффективность всей затеи, сравнив результаты мини-тренингов, проводимых руководителями-наставниками, например, с итогами семинаров-тренингов, организуемых с привлечением либо штатных, либо приглашенных тренеров.

Программа и процесс исследования представляли собой несколько этапов семинаров-тренингов, сопровождавшихся получением непосредственной и отсроченной обратной связи от участников, а также индивидуальных бесед консультанта с клиентами-руководителями банковских подразделений.

Начальный, наиболее массовый этап исследования проходил с 2001 по 2003 гг. За это время мы провели 77 установочных семинаров, в которых приняли участие 1 359 банковских руководителей среднего и высшего звена. Из них 513 человек — руководители клиентских подразделений разных банков проявили интерес к идее самостоятельно проводить мини-тренинги и получили индивидуальные консультации на эту тему. Это было началом следующих этапов исследовательской программы, которые проходили с 2003 по 2007 гг.

На консультациях руководители беседовали с психологом, в общую задачу которого входило прояснить причины их интереса к мини-тренингам, обсудить выгоды и издержки наставничества для руководителя, пробудить желание попробовать новые для себя приемы и способы исполнения роли наставника, использующего мини-тренинги как средство повышения уровня профессионализма подчиненных. Беседы с психологом проходили в синтетическом жанре, который уместно назвать «когнитивно-ориентированным акмеологическим консультированием», фокусированным на проблеме наставничества.

На третьем этапе, уже после консультативной встречи руководители апробировали у себя несколько предварительных вариантов поведенческих тренинговых программ и направляли нам свои отклики.

Отклики руководителей, самостоятельно проводивших у себя в подразделениях поведенческие мини-тренинги или использующих отдельные тренинговые модули, в массе своей содержали вопросы, просьбы о консультации, описания проблемных ситуаций, предполагающие последующее их обсуждение. Так образовался четвертый этап программы, представляющий собой текущие консультации руководителям, самостоятельно совершенствовавшимся в роли тренеров-наставников для своих подчиненных. Эти консультации мы проводили, встречаясь с клиентами-руководителями и непосредственно, и дистанционно (в режиме on-line).

Желающие дополнительно получать текущие консультации по наставничеству и провести у себя в банке обучающие семинары по использованию мини-тренингов банковскими руководителями оказывались участниками пятого этапа нашей исследовательской программы.

Сбор, обобщение, анализ откликов, самоотчетов и иных данных был завершающим этапом исследования.

Из общего массового потока участников мы смогли отследить три четко различающихся группы руководителей бизнес-подразделений из восьмидесяти четырех региональных и московских банков. Одна группа расценивалась нами как экспериментальная и две мы определили в качестве контрольных.

Экспериментальная группа состояла из 513 руководителей бизнес-подразделений, имеющих в своем подчинении от девяти до тридцати человек, бульшая часть которых по своим обязанностям была связана с продажами банковских услуг частным лицам и предприятиям. Данные руководители осваивали и применяли в своей практической деятельности уточненные варианты мини-тренингов, разработанных нами на начальном этапе.

Две контрольные группы состояли из руководителей банковских подразделений сходной направленности, часть которых участвовали в наших установочных семинарах и проводили анкетирование среди своих подчиненных, участвовавших в обучающих тренингах по работе с клиентами. Одна из этих двух групп численностью 318 человек в основном пользовалась услугами приглашенных тренеров для своего персонала, а другая — численностью 423 человека — использовала штатных тренеров, работающих в отделах обучения этих банков.

Сравнение данных, полученных от каждой из трех групп, позволило нам проверить эффективность наставничества по отношению к другим способам обучения персонала, а значит и определить, насколько эффективной оказалась созданная нами версия акмеологического тренинг-консультирования, фокусированного на развитии наставничества.

Содержание акмеологического тренинг-консультирования, фокусированного на развитии управленческого наставничества, как уже отмечалось выше, представляет собой единый комплекс, состоящий из поведенческих тренингов для руководителей и индивидуальных консультаций.

Тренинги по освоению навыков продаж банковских услуг и обучающие тренинги-семинары, где руководители осваивали приемы тренинговой работы, подробно изложены нами [см.: 7]. Поэтому, в данной работе мы более детально представим содержание индивидуальных консультаций.

Так, в процессе встречи с клиентом-руководителем консультант стремился решать несколько частных, этапных задач. Во-первых, консультанту необходимо было установить хотя бы минимальный эмоциональный контакт с клиентом.

Затем, в ходе расспроса о привычных каждодневных делах, заботах, обязанностях, которыми наиболее часто занят руководитель, вместе с ним прояснить, в какой форме уже сегодня, без специальных усилий проявляется его работа как наставника по отношению к подчиненным. Здесь часто обнаруживалось, что руководитель довольно много внимания уделял помощи, обучению, подсказкам, инструктажу своих подчиненных, но наставничеством это не считал.

Далее обсуждалась эффективность сложившихся способов помощи подчиненным. Здесь консультанту важно было постараться прояснить эмоциональное отношение клиента-руководителя к выполняемым им функциям наставника.

На этапе конкретизации роли и функций наставника консультант мог занимать критическую позицию по отношению этой функции. Такая позиция была призвана создать более широкое поле для обсуждений.

Как оптимистический вариант реакции клиента на критику консультанта прогнозировался позитивный по отношению к наставничеству, защищающий эту роль и обосновывающий ее полезность ответ клиента-руководителя, стремящегося опровергнуть и преодолеть высказываемые консультантом сомнения. При развитии пессимистического варианта руководитель укреплялся в своем неприятии наставничества как «бесполезной возни с бестолковыми подчиненными». В этом случае консультант мог интересоваться мнением клиента-руководителя о том, почему многие его коллеги так серьезно относятся к наставничеству. В любом случае, даже если описанный ход в стиле парадоксальной интенции не давал эффекта инверсии отношения клиента к наставничеству, консультант стремился эксплицировать, сделать отчасти «внешним» тот внутренний диалог клиента с самим собой и/или со значимым Другим, который не только и не столько предопределял решимость и готовность клиента заняться наставничеством, сколько прояснял для клиента и для консультанта «структуру и порядок, лежащие в глубине потока перемежающихся элементов сознания» [8, с. 169].

Вступая, «встраиваясь» не просто в диалог с клиентом, но в его внутренний диалог, консультант получал возможность «изменить обычно безысходное хождение по замкнутому кругу замкнутого в самом себе самосознания» [8, с. 168], и предложить другую, новую версию завершения этого привычного для клиента диалога. Так или примерно так выглядели основные линии индивидуальных консультативных бесед, проводившихся психологом с клиентами-руководителями. Структура этих бесед, кратко представленная выше, позволяет легко опознать в них когнитивно-ориентированную стилистику и сущностное родство с рациональ-но-эмотивным подходом А. Эллиса (см., например, [8, с. 159—168]).

Акмеологическое отличие представленной версии от рационально-эмотивного канона также просматривается и состоит в том, что работа консультанта в нашем случае сфокусирована не на симптоме, проявляющемся в депрессии или в иррациональных долженствованиях, а на личностно-профессиональном развитии руководителя через расширение вариативности его внутреннего диалога, что, в свою очередь, позволяет клиенту осознавать и продуманно обновлять и совершенствовать свои приемы работы. Этот акмеологически заданный ориентир открывает дополнительные возможности применения когнитивно-ориентированной консультативной помощи в работе с клиентами-руководителями. Практический итог индивидуальных бесед консультанта с руководителями, заинтересовавшимися проведением мини-тренингов, показал эффективность использованного метода.

Также на консультации руководители получали необходимые рекомендации по проведению мини-тренингов, индивидуальных бесед с подчиненными, обсуждали процесс и форму проведения установочного семинара, в котором они участвовали.

Резулътаты исследования оказались следующими.

Обратную связь по итогам установочных семинаров и последующей предварительной апробации руководителями элементов тренинга нам удалось получить, как уже отмечалось выше, примерно от каждого четвертого участника в виде отчетов в свободной форме, откликов на электронную почту, консультативных встреч по практике работы с подчиненными. Опираясь на их сообщения, мы обобщили данные об использовании руководителями-наставниками различных приемов тре-нинговой работы (см. табл. 1).

Т а б л и ц а 1

Предпочтения руководителей-наставников в использовании различных приемов тренинга

Наименование приема, формы, вида тренинговой работы Частота использования

Анализ проблемных случаев, типовых ситуаций, «кейсов», организация дискуссий, обсуждений вариантов преодоления затруднений 52

Разыгрывание проблемных ситуаций с последующим их обсуждением, обмен ролями, делегирование сходных ролей от участника к участнику 37

Упражнения по отработке навыков 7

Игры 4

Характер этих предпочтений, наверное, можно объяснить тем, что руководителю, не являющемуся специалистом в проведении тренингов, легче организовать со своими подчиненными обсуждение конкретных случаев, чем вести полноценный тренинг в его традиционном понимании. Но, даже такой вариант наставничества, сопровождаемый, как видно из табл. 1, довольно активной проработкой ситуации, что называется, «по ролям», позволил существенно повысить общую эффективность деятельности клиентских подразделений (см. табл. 2).

Каждый руководитель из экспериментальной группы прошел двухдневный консультативный семинар-тренинг по освоению необходимых тренерских навыков. Около 40 % руководителей этой группы по своей инициативе пошли тренинг повторно. 77 % руководителей в течение первого полугодия после начала собственной наставнической, тренерской работы сами регулярно пользовались консультационными услугами. Таким образом, создалась ситуация, при которой тренинг стал формой и средством консалтинга. Причем, на первом этапе в роли клиента, консультирующегося и участвующего в тренингах, выступал руководитель, а на втором этапе функции консультанта, тренера, «коуча», наставника для своих подчиненных руководитель выполнял сам.

В процессе консультирования и тренинга руководителей экспериментальной группы мы смогли уточнить некоторые особенности приемов, способов и практики, наиболее уместных и приемлемых для овладения и использования в последующей самостоятельной работе этих руководителей как наставников своих подчиненных.

Во-первых, тренинг, который проводится самим руководителем, как оказалось, должен быть построен целиком и полностью на игровых сюжетах, примерах, «кейсах», ситуациях и фабуле, непосредственно взятых из актуальной профессиональной практики участников.

Во-вторых, тренинг, проводимый непрофессионалом в этом деле, коим и является руководитель бизнес-подразделения банка, должен быть построен на простых, легко воспроизводимых приемах, играх, упражнениях, дискуссиях.

В-третьих, оказалось полезным не только предложить руководителям-наставникам сборник приемов, игр и упражнений, но и готовые сценарии тренингов, в которые, как в каркас, можно было бы встраивать различные содержательные элементы.

Оценитъ эффективность работы руководителя как наставника и тренера для своих подчиненных мы смогли, опираясь на две группы показателей. Каждая из

них имела свои недостатки, связанные с влиянием побочных переменных, но, поскольку способа полностью исключить это влияние мы не нашли, то нам оставалось лишь учитывать «помехи» косвенным образом.

Первую группу показателей мы назвали объективными. Сюда попали данные служб персонала и аналитических групп банков за четыре года эксперимента, а именно: текучесть кадров в подразделении, карьерный рост сотрудников в течение четырех лет эксперимента, состояние клиентской базы. Мы исходили из того, что наставничество может служить дополнительным фактором, стимулирующим лояльность персонала, чувство причастности к подразделению, стремление работать именно с данным руководителем и в данном коллективе. Поэтому, мы ожидали, что текучесть персонала в экспериментальных бизнес-подразделениях, где руководители будут целенаправленно заниматься развитием своих сотрудников, будет ниже, чем в контрольных. Мы также предполагали, что карьерный рост сотрудников будет заметнее и выше там, где наставничеством, тренировкой профессиональных навыков у подчиненных занимается руководитель, а не только приглашенные или штатные преподаватели. Информативность показателя отражающего состояние клиентской базы экспериментальной группы бизнес-подразделений, в свете нашего исследования, сводилась, во-первых, к росту количества обслуживаемых клиентов, а во-вторых, к минимизации потерь клиентов, ранее привлеченные на обслуживание в банк.

Полученные по этим показателям данные отражены в табл. 2.

Т а б л и ц а 2

Объективные показатели эффективности наставничества

Группы бизнес-подразделений, работавших с внешними, приглашенным тренерами Группы бизнес-подразделений, работавшие с внутренними, штатными тренерами Группы бизнес-подразделений, работавшие со своими руководителями-наставниками

Количество групп / количество участников 318/4812 423/6370 513/7180

Наименование показателя Значения показателей в %):

Текучесть кадров - обновление персонала бизнес-подразделений (в % от общего числа сотрудников) в год 23 20 17

Карьерный рост - сотрудники, получившие повышение в должности или в корпоративном статусе (повышенный разряд, категория, уровень оплаты труда) - в % от общего числа сотрудников в год 25 21 31

Клиентская база - обновление клиентской базы за год

*) здесь учитывались только клиенты банка, являющиеся юридическими лицами.

Как видно из табл. 2, у руководителей, ведущих мини-тренинги, а значит, осуществляющих таким образом функцию наставничества, оказалась наименьшая текучесть кадров, наибольший карьерный рост сотрудников и наибольшая сохранность клиентской базы. В целом, по этим трем показателям получилось, что эффективность руководителя-наставника вполне сопоставима с работой высокопрофессионального приглашенного тренера-консультанта. Несколько скромнее на этом фоне

Т а б л и ц а 3

Субъективные показатели эффективности наставничества

№ п/п Группы внешних, приглашенных тренеров Группы внутренних, штатных тренеров Группы руководителей-наставников

Количество групп / количество участников 318/4812 423/6370 513/7180

Вопросы анкеты Средний балл оценок-ответов на вопросы анкеты

1. Ваша общая удовлетворенность состоявшимся обучением (тренингом) 6,3/6,6 4,3/3,5 5,3/5,3

2. Практичность полученных навыков, знаний. Возможность их непосредственного применения 5,7/4,7 5,2/4,8 5,6/5,0

3. Новизна информации, приемов, предложенных взглядов на профессиональную деятельность, содержания тренинга (обучения) в целом 5,4/4,3 4,7/4,1 4,5/4,2

4. Насколько утомительно, трудно, тяжело было работать на семинаре (тренинге), участвовать в процессе обучения 2,3/1,9 3,4/2,0 1,8/1,7

5. Соответствовал ли тренинг (семинар), процесс обучения в целом специфике вашей работы, учитывались ли особенности, отличающие вашу деятельность от общих представлений, касающихся клиентской работы в целом 3,6/3,6 4,2/4,5 6,2/6,1

6. Удалось ли Вам лично прямо в ходе обучения (семинара, тренинга) потренировать в играх или в упражнениях отдельные навыки, приемы, способы работы, о которых шла речь на занятии, либо применить их на практике впоследствии 4,1 /4,9 5,5/5,8 6,8/6,8

7. Насколько компетентным, убедительным, авторитетным показался Вам человек, проводивший обучение 6,7/6,7 4,6/4,6 6,9/6,9

8. Следует ли, по Вашему мнению, продолжать процесс обучения в такой же форме, организованный таким же способом, привлекая такого же специалиста 6,6/6,3 5,1 /5,7 5,9/5,9

воспринимаются показатели штатных тренеров. При этом, как мы уже отмечали выше, полностью связывать эти данные только с консультативной, тренерской, наставнической деятельностью, конечно же, опрометчиво. Здесь очевидно влияние многих иных причин. Но, все же, воздействие тренинга на сотрудников, на их профессиональную деятельность, карьеру и поведение в организации мы считаем достаточно серьезным и во многом определяющим приведенные выше результаты.

Вторая группа показателей, выглядела как значительно более субъективная по сравнению с показателями первой группы. Для их выявления использовалось анкетирование персонала бизнес-подразделений всех трех групп банковских организаций, участвовавших в исследовании. При этом анкета распространялась не только сразу по окончании тренинга, но и спустя три-пять месяцев после его проведения. Таким образом, мы стремились проследить отсроченные впечатления участников, вызванные обучением. Итоги опросов оказались следующими (см. табл. 3).

Сравнение оценок, полученных группой руководителей, с оценками, присвоенными приглашенным, внешним тренерам по критерию Манна-Уитни показало, что статистической значимости в различиях между рядами этих оценок нет. При этом, оценки тренингов, проводимых руководителями-наставниками, сопоставленные по тому же критерию, с оценками, поставленными штатным (внутренним) тренерам, значимо (р<0,05) отличаются между собой. Такие же результаты получаются и при аналогичном сопоставлении отсроченных оценок для всех трех групп. По субъективным показателям, в роли которых выступили ответы участников на вопросы нашей анкеты, эффективность тренерской работы руководителя, проводимой им со своими подчиненными в жанре мини-тренингов, вполне сопоставима с эффективностью тех семинаров-тренингов, что обычно проводятся приглашенными, внешними тренерами.

Обнаружилось, что впечатления участников от работы с внешними тренерами и с руководителями все же отличаются. Так, удовлетворенность тренингом и ощущение его практичности после работы профессиональных ведущих несколько выше, чем после мини-тренингов руководителей-наставников. Работать с наставниками оказалось для участников менее утомительно, чем на обычном тренинге. Оценки за ориентированность тренинга на специфику работы у руководителей-наставников вдвое больше, чем у внешних тренеров. И, наконец, довольно неожиданно руководители-наставники получили оценки за предоставленную возможность на тренинге попрактиковаться в отработке конкретных приемов также почти вдвое выше, чем профессиональные приглашенные тренеры.

Вместе с тем, внешние, приглашенные консультанты-тренеры вызвали у участников наибольшую готовность продолжать цикл тренингов. Приглашенные консультанты чаще создавали впечатление, что их тренинги и семинары содержат больше нового, по сравнению с семинарами штатных преподавателей и руководителей-наставников.

По итогам исследования можно сделать несколько выводов.

Во-первых, факт, что результаты тренингов, проведенных руководителями-наставниками, оказались статистически сходны по большинству позиций с показателями, достигнутыми приглашенными тренерами-консультантами, наверное, может расцениваться как свидетельство эффективности управленческого наставничества.

Во-вторых, результативность работы консультанта, помогающего руководителям освоить функцию наставника, зависит от того, получится ли в самом начале консультативного процесса показать им выгоды исполнения этой функции.

В-третьих, для подготовки руководителей к исполнению ими функции тренера-наставника своих подчиненных консультанту полезно опираться на методы фокусированного акмеологического тренинг-консультирования, а также подбирать такие приемы тренинга, которые отличает легкость освоения, простота проведения, наглядность. Наиболее соответствующими этим признакам оказались группо-

вая дискуссия, посвященная анализу конкретных случаев из профессиональной практики участников, упражнения по отработке навыков, ролевой тренинг, моделирующие игры.

Литература_

1. Дудченко B.C. Абсолютный консультант, или секреты успешного консультирования. М., 2004.

2. Занковский А.Н. Организационная психология: Учебное пособие для вузов по специальности «Организационная психология». М., 2000.

3. Зильберман М. Консалтинг: методы и технологии / Пер. с англ. СПб., 2007.

4. Инструменты развития бизнеса: тренинг и консалтинг / Сост. Л. Кроль и Е. Пуртова. М., 2001.

5. Майклз Э. Война за таланты / Э. Майклз, X. Хэндфилд-Джонс, Э. Экселрод; пер. с англ. Ю.Е. Корнилович. М., 2006.

6. Майстер Д. Стратегия и толстый курильщик: Как, наконец, сделать то, что будет для вас полезно /Дэвид Майстер; пер. с англ. Ю.Е. Корнилович. М., 2008.

7. Марасанов Г.И., Минина Н.А., Семилетова М.Ю. Тренинги продажи банковских услуг: способы и приемы проведения. М., 2007.

8. Соколова ЕЛ. Психотерапия: теория и практика: Учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений. М., 2002.

9. Хаан Э. Бесстрашный консалтинг. Искушения, риски и ограничения профессии. СПб., 2008.

© Марасанов Г.И., 2009

А.С. Ивахненко

пути оптимизации процесса развития акмеологических знаний, умений и навыков кадров управления

Ключевые слова: знания, умения, навыки, кадры управления, акмеоло-гическое сопровождение

Keywords: knowledge, abilities, skills, management shots, akmeological support

Многозначность в определении понятия «знание» обусловлена тем множеством функций, которое реализуется знанием.

Таким образом, знание проходит путь от первичного осмысления и буквального воспроизведения, далее к пониманию; применению знаний в знакомых и новых условиях; оцениванию самим человеком полезности, новизны этого знания (А.К. Маркова, Т.А. Матис, А.Б. Орлов).

Овладение умениями и навыками происходит на базе усвоения действенных знаний, которые определяют соответствующие умения и навыки, то есть указывают, как следует выполнять то или иное умение или навык.

Акмеология как одна из передовых областей научного знания, обладает как теоретическим, так и практикоориентированным знанием. Акмеологическое знание, независимо от его уровня, характеризуется двумя функциями: объяснение и преобразование соответствующего комплекса проблем (объекта — предмета). Ак-меологические знания, умения и навыки кадров управления направлены на формирование и развитие акмеологической грамотности.

На основе психолого-педагогических данных, полученных в ходе исследования акмеологических знаний, умений и навыков кадров управления-слушателей Российской академии государственной службы при Президенте РФ, были выявлены наиболее значимые проблемы развития кадров управления и его профессиональной деятельности и, соответственно, необходимые умения и навыки для их решения. К этим проблемам относятся:

— выполнение главных функций деятельности руководителя — организация, планирование, прогнозирование, ориентация в производственной ситуации, вы-