Стратегия развития предприятия гостиничного бизнеса

ТЕОРИЯ И МЕТОДОЛОГИЯ ТУРИЗМА

УДК 338.46

СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ ГОСТИНИЧНОГО БИЗНЕСА

Г. А. Булатова

Алтайский государственный университет, Барнаул

Аннотация. В статье исследованы стратегии развития предприятий гостиничного бизнеса. Выявлены проблемы развития гостиничного бизнеса в условиях экономического кризиса. Рассмотрены разновидности стратегий развития бизнеса в гостиничной сфере и методы их разработки. Приведен пример разработки стратегии развития предприятия гостиничного хозяйства на основе использования метода SWOT-анализа. Обоснована необходимость использования стратегии дифференцированного роста и определены стратегические цели развития гостиницы «Колос» г. Барнаула. Ключевые слова: стратегия, конкурентные преимущества, гостиничный бизнес, рентабельность, SWOT-анализ, дифференцированный рост.

STRATEGY OF DEVELOPMENT OF ENTERPRISE

OF HOTEL BUSINESS

G. A. Bulatova

Altai State University, Barnaul

Abstract. In the article, the development strategies of the hotel business enterprises are investigated. The problems of development of hotel business in the conditions of economic crisis are revealed. There are considered variants of business development strategies in the hotel sphere and methods of their development. An example of the development of a strategy for the development of a hotel enterprise based on the use of the SWOT — analysis method is given. The necessity of using the strategy of differential growth is substantiated and the strategic goals of the Kolos Hotel development in Barnaul are determined. Key words: strategy, competitive advantages, hotel business, profitability, SWOT analysis, differentiated growth.

В настоящее время туристская индустрия — один из наиболее интенсивно развивающихся секторов мировой экономики. Современная туристская отрасль рассматривается в качестве одного из самых стабильно функционирующих и постоянно развивающихся направлений мировой экономической системы.

На долю туристской индустрии приходится около 6% мирового ВВП, в развитие туризма инвестируется порядка 6% суммарного объема мировых капиталовложений. По данным Всемирной туристской организации (UNWTO), туризм обеспечивает свыше 10% мирового националь-

ного продукта и около 30% объема торговли [2, с. 5]. При этом общая доля доходов РФ от данной отрасли существенно ниже по сравнению с большинством развитых государств Европы, Азии и Америки.

Одной из проблем на пути роста въездного туристского потока является недостаток количества доступных гостиниц и аналогичных средств размещения. Ощущается нехватка средств размещения экономичного и среднего ценового сегмента, предлагающих стандартизированный набор услуг. Увеличение емкости номерного фонда данного типа становится главной предпосылкой к развитию внутреннего и въездного туризма [3].

В условиях рыночной экономики российские производители гостиничных услуг столкнулись с проблемами поиска клиентов, конкурентоспособности, выживания и другими факторами негативного воздействия нестабильной рыночной среды. В этих условиях стратегическое управление на предприятии имеет большое значение, поскольку в его процессе анализируются будущие состояния организации, происходит поиск конкретных решений в разных вариантах развития рыночной ситуации. Иными словами, с помощью использования стратегического управления и планирования организация готовится к ситуациям, которые могут произойти с ней в будущем.

Согласно определению И. Н. Герчиковой [1, с. 87], стратегия фирмы есть рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных намеченных компанией целей. Сущность выработки и реализации стратегии состоит в том, чтобы выбрать нужный вектор развития из многочисленных альтернатив и направить производственно-хозяйственную деятельность по избранному пути.

Стратегическое планирование позволяет предприятию стать более конкурентоспособным и устойчивым на рынке. Обоснование и выбор стратегии требует взаимосвязанного рассмотрения и тщательного анализа: целевых установок, возможностей, предоставляемых внешней средой, а также потенциала организации и ее сильных сторон.

Стратегия развития всегда выбирается согласно определенным критериям, ранжированием которых должны заниматься руководители организации. Всевозможные стратегии, используемые фирмами, на самом деле представляют собой лишь модификации небольшого числа базовых стратегий. Каждая из этих стратегий несет положительный эффект только при определенном состоянии среды и наличию благоприятных условий. Базовая конкурентная стратегия — это понятие, характеризующее вид преимущества перед другими компаниями, и сфера, в которой оно проявляется.

Всего в бизнесе имеется четыре базовых стратегии:

1. Стратегия ограниченного роста: ставится цель «от достигнутого выше», которая может корректироваться вместе с изменением условий. Риск в этом случае минимальный. Предполагает сохранение фирмой имеющейся рыночной доли и удержание своих позиций на рынке. Подобная стратегия выбирается, если рыночная позиция фирмы удовлетворительная или у нее недостаточно средств для проведения активной наступательной стратегии; возможно, фирма опасается проводить наступление из-за нежелательных ответных мер сильных конкурентов или наказывающих мер со стороны государства.

2. Стратегия роста: развитие происходит по динамично меняющейся технологии. Ее выбирают компании, желающие обеспечить себе быстрые темпы роста. Организация преследует цель завоевать определенную долю на рынке, а нередко и занять лидирующие позиции на новом рынке или в новой отрасли. Она, как правило, основана на реализации крупных изобретений и даже открытий определенной инновации, связана с большими финансовыми затратами и имеет высокую степень риска. Однако в случае удачи можно достичь очень высоких результатов.

Данная стратегия содержит в себе:

А. Стратегию диверсифицированного роста (выпуск новых товаров и предложение новых услуг):

— центрированная диверсификация — использование дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе;

— горизонтальная диверсификация — поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой;

— конгломеративная диверсификация — расширение за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми продуктами, и их реализация на новых рынках.

Б. Стратегию интегрированного роста:

— обратная вертикальная интеграция — создание дочерних структур или приобретение существующих компаний, осуществляющих снабжение;

— вперед идущая вертикальная интеграция — приобретение или усиление контроля над структурами, осуществляющими распределение и продажи; данный тип интеграции выгоден, когда спектр посреднических услуг значительно расширяется или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

В. Стратегию концентрированного роста (развитие продукта, рынка, а также расширение и усиление позиций на рынке).

3. Стратегия сокращения — стратегическая альтернатива, которая характеризуется установлением целей ниже достигнутого уровня или исключением некоторых направлений деятельности, а также сокращением расходов (уменьшение доли бизнеса на рынке, вызванное меняющимися условиями). Данная стратегия подразумевает сокращение предприятий, их ликвидацию или переориентацию.

4. Комбинированная стратегия. На практике организации могут одновременно реализовать не одну, а несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Комбинированная стратегия состоит из сочетания всех предыдущих стратегий. Она подходит крупным компаниям, осуществляющим свою деятельность сразу в нескольких отраслях.

Выбирая ту или иную стратегию, необходимо помнить, что новая стратегия как в традиционных, так и новых сферах бизнеса должна соответствовать потенциалу компании.

Рассмотрим далее наиболее подходящие методы разработки стратегии. На первом этапе разработки стратегии развития предприятия целесообразно использовать методы PEST- и SWOT-анализа.

PEST-анализ предназначен для определения факторов влияния на деятельность фирмы дальней внешней среды (или макроокружения). Макроокружение как система включает такие подсистемы, как политика, экономика, общество, технология, институты, природно-географические подсистемы. Все четыре указанных компонента внешней среды взаимосвязаны, поэтому анализ их воздействия на организацию должен быть скорректирован с учетом того, что изменение одного из факторов может как создавать новые возможности для организации, так и нести новые угрозы.

Исследование микросреды организации часто проводится с использованием SWOT-анализа. Его цель — определение всех сильных и слабых сторон организации, которые рассматриваются как внутренние факторы, а также изучение внешних факторов, каковыми являются рыночные возможности и угрозы. На основе SWOT-анализа организация должна максимально использовать свои сильные стороны, попытаться преодолеть слабости, воспользоваться благоприятными возможностями и защититься от потенциальных угроз.

Структура матрицы SWOT-анализа представлена в таблице 1.

Таблица 1

Матрица SWOT-анализа

Возможности Угрозы

Сильные стороны организации СиВ СиУ

Слабые стороны организации СлВ СлУ

В каждой из четырех частей матрицы, отраженных в таблице 1, формулировки соответствующих факторов должны быть упорядочены по значимости, то есть в первую очередь указывается та сторона, которую аналитики считают самой сильной или самой слабой, а также те, где имеются наибольшие возможности или угрозы. На пересечении разделов образуются четыре поля: — СиВ (сила и возможности); — СиУ (сила и угрозы); — СлУ (слабость и угрозы); — СлВ (слабость и возможности). Для каждой из пар, выбранных в том или ином поле, разрабатывается соответствующая стратегия организации.

В итоге SWOT-анализ дает представление о внешней среде и деловом климате, отличительных характеристиках деятельности предприятия и результатах этой деятельности, позволяет сравнивать предприятие и его продукцию с конкурентами и их товарами, определить их степень соответствия между положением компании и заявленными целями ее развития.

Современное состояние хозяйствования отечественных предприятий гостиничного хозяйства характеризуется неустойчивыми тенденциями развития, в основном определяется сезонными колебаниями спроса и невозможностью создания запасов специфического продукта — гостиничной услуги, ростом цен на услуги и недостаточным уровнем качества обслуживания при невысокой эластичности спроса по цене, организационным консерватизмом процесса управления.

Ситуация осложняется также нестабильностью внешней среды, несогласованностью процессов, происходящих внутри предприятий, неадекватным рыночным требованиям управлением хозяйственной деятельностью. Для обеспечения эффективного функционирования предприятий гостиничного хозяйства необходимо обоснование стратегий их развития с учетом передового мирового опыта и успешной практики отечественных них предприятий-лидеров.

Стратегия управления предприятиями гостиничного хозяйства — это комплексная система управленческих решений, в рамках которой определяются перспективные направления развития предприятий, формы и способы их деятельности в условиях современной окружающей среды и порядок распределения ресурсов для достижения поставленных целей.

Стратегия фирмы выбирается в связке с такими понятиями, как конкурентоспособность и потенциал компании.

Конкурентоспособность компании представляет собой ее возможность противопоставить себя конкурентам, осуществлять активную борьбу за рынки сбыта. Это понятие — относительное. Оно определяется путем сравнения. Потенциал компании, выбор стратегии и возможности высшего руководства вместе являются факторами конкурентоспособности фирмы. Главными направлениями обеспечения конкурентного преимущества гостиниц являются: концентрация ресурсов для упреждения действий конкурентов, удержание инициативы в конкурентной борьбе, обеспечение ресурсного потенциала для достижения поставленных целей, разработка гибкой системы планирования деятельности на рынке путем обоснования эффективной стратегии взаимодействия с конкурентами. Гостиница, ориентирующаяся на успех, должна ставить своей целью удовлетворение спроса потребителей услуг. В центре внимания ее менеджеров должна быть разработка и реализация собственной конкурентной стратегии, позволяющей добиться поставленной цели. Стратегия должна учитывать характер и потенциал конкурирующих сил рынка, для чего необходимо отслеживают его динамику, диффузию потребителей и конкурентов в рыночной среде.

Потенциалом компании называется совокупность ее возможностей по производству продукции и оказанию услуг. Она состоит из внутренних переменных и управленческого потенциала. Организация имеет возможности, определяемые ее ресурсами (факторами производства), которыми она располагает. Потенциал компании в условиях рыночной экономики зависит от внутренних факторов, спроса на продукцию, деятельности конкурентов, экономической ситуации в стране и мире.

Оценить конкурентоспособность и потенциал компании можно на основе проведения экономического анализа с использованием различных методов.

Рассмотрим пример разработки стратегии развития предприятия гостиничного хозяйства на примере гостиницы «Колос» г. Барнаула.

Гостиница «Колос» входит в число крупнейших отелей города. В 2012 г. гостиница «Колос» получила Свидетельство Государственной системы классификации и иных средств размещения о том, что она соответствует категории «Две звезды». В настоящее время администрация и персонал гостиницы прикладывают все необходимые усилия, чтобы повысить уровень обслуживания клиентов.

Гостиница «Колос» является оптимальным вариантом жилья эконом- класса для гостей города. Разнообразный номерной фонд, дополнительные услуги, удачное расположение и близость достопримечательностей города являются несомненными преимуществами данной гостиницы. К плюсам гостиницы «Колос» можно отнести то, что она располагается в центральной части Барнаула. Рядом с ней расположены Дворец зрелищ и спорта, краевой драмтеатр, зона отдыха «Барнаульская крепость», площадь Сахарова. Гостиница «Колос» представляет собой отличный вариант для размещения туристических групп.

Номерной фонд состоит из номеров следующего типа:

— 1-местный люкс

— 1-местный повышенной комфортности

— 1-местный благоустроенный

— 2-местный благоустроенный

— 1-местный неблагоустроенный

— 2-местный неблагоустроенный

— 3-местный неблагоустроенный

— 4-местный неблагоустроенный.

Гостиница оказывает следующие виды дополнительных услуг:

— использование конференц-зала;

— использование конференц-зала с оборудованием;

— камера хранения;

— стирка, глажка;

— ксерокопирование и печать с электронных носителей.

Все этажи гостиницы жилые, кроме первого, где находятся администрация и сервис. А также для удобства проживающих размещены парикмахерская, стоматологический кабинет, отдел по ремонту одежды.

Несмотря на длительный опыт работы на рынке, гостиница «Колос» находится на стадии развития финансовых потоков. Данные о состоянии рынка, ресурсов, реализуемой продукции, возможностях сбыта собираются и анализируются несистематически. Финансово-экономическое подразделение в организации отдельно не выделено. Руководит финансами организации директор. Производственный успех организации зависит от знаний, опыта, квалификации персонала. Численность персонала гостиницы 30 чел.

Для того чтобы оценить эффективность деятельности организации, проанализируем данные отчета о финансовых результатах, представленные в аналитической таблице 2.

Таблица 2

Основные финансовые показатели гостиницы «Колос»

Наименование показателя 2013 г. 2014 г. 2015 г. Абсолютное изменение 2015-2013

Чистая прибыль, тыс. руб. 844 1014 -458 -1302

Себестоимость, тыс. руб. 27111 29150 31274 4163

Прибыль от продаж, тыс. руб. 2358 1898 717 -1641

Выручка, тыс. руб. 29469 31048 31991 2522

Активы, тыс. руб. 15096 15096 15096 0

Собственный капитал, тыс. руб. 13168 10297 6449 -6719

Рентабельность услуг,% 8,70 6,51 2,29 -6,40

Рентабельность продаж,% 2,86 3,27 -1,43 -4,30

Рентабельность активов,% 5,59 6,72 -3,03 -8,62

Рентабельность собственного капитала,% 6,41 9,85 -7,10 -13,51

Данные таблицы 2 свидетельствуют о том, что рентабельность услуг снизилась на 6,40 п. п., составив 2,29%. Этот показатель имеет оптимальное значение на уровне 25% (при темпах инфляции не выше 5-7% в год). Следовательно, менеджеры организации проводят неэффективную политику в области мониторинга цен на закупку товаров, сырья и материалов, а также в области продажи услуг.

Снижение рентабельности продаж на 4,30 процентных пункта отражает падение эффективности предпринимательской деятельности организации. В течение 2013-2015 гг. произошло снижение рентабельности собственного капитала и активов. Себестоимость услуг растет быстрее выручки от продаж, что ведет к снижению прибыли от продаж. В результате получения чистого убытка в 2015 г. показатели рентабельности имеют отрицательное значение. Наблюдается снижение величины собственного капитала, вследствие чего у организации отсутствуют собственные оборотные средства, а это первый признак финансовой неустойчивости.

Для дальнейшего развития и повышения эффективности деятельности необходима разработка стратегии развития организации.

К концу 2016 г. барнаульские отели констатировали снижение числа постояльцев по сравнению с предыдущим годом. Это связано как с наступившим кризисом, так и с расширением рынка за счет полулегальных средств размещения, которые в последние годы развивались особенно активно. Российские законы никак этому не препятствуют. Поэтому крупным зарегистрированным отелям все труднее конкурировать с маленькими неофициальными соперниками.

Сегодня подсчитать представителей гостиничного рынка в Алтайском крае сложно. По данным краевого управления по внешним связям, туризму и курортному делу, в регионе работает более 600 средств размещения. При этом у краевого управления миграционной службы есть сведения только о 275 предприятиях, которые оказывают услуги гостиничного типа. Это значит, что о прибывших постояльцах в УФМС регулярно сообщает, как это положено для гостиниц по закону, лишь часть компаний. Сертификация гостиниц по стандартам с 2003 года в России носит добровольный характер.

Пробелы в регулировании отрасли способствуют хаотичному росту рынка гостиничных услуг как в районах, так и в краевом центре. Все больше точек оказывают такие услуги, официально вообще не являясь отелями. Например, за последний год в Барнауле появилось несколько новых хостелов (мини-отелей по типу общежития). Если пару лет назад в городе было лишь одно такое учреждение, сегодня их не менее шести. Такие места для ночлега оттягивают на себя приезжих иностранцев, привыкших к европейской системе хостелов, юношеские спортивные сборные и часть бизнес-туристов.

В связи со сложившейся ситуацией на рынке гостиничного бизнеса г. Барнаула гостинице «Колос» необходимо дифференцировать направления своей деятельности и сконцентрироваться на предложении дополнительных услуг не только клиентам гостиницы, но и остальным жителям города.

Для разработки эффективной стратегии развития гостиницы «Колос» проведем БШОТ-анализ. Составим матрицы угроз и возможностей для развития гостиницы «Колос» и представим их в таблицах 3-5.

Таблица 3

Анализ угроз со стороны конкурентных сил

Вероятность реализации угроз Последствия угроз

Разрушительные Тяжелые Легкие

Высокая 1. Сворачивание деловой активности по причине глобальных изменений внешней среды. 2.Спад в экономике 1. Рост темпов инфляции. 2. Низкий уровень доходов большей части населения

Средняя 1. Вход на рынок конкурента и строительство им новой гостиницы эконом-класса. 2. Снижение уровня цен на рынке гостиничных услуг 1. Эффективная реклама фирм конкурентов. 2. Появление новых видов услуг у конкурентов. 3. Изменение законодательства (в частности, налогового) 1. Новые виды услуг у конкурентов

Низкая (малая вероятность) 1. Отказ постоянных партнеров работать с данной гостиницей 1. Расширение услуг конкурентов.

Анализ угроз со стороны конкурентных сил показал, что основной угрозой является сворачивание деловой активности по причине глобальных изменений внешней среды и спада в экономике, что повлечет за собой падение сбыта и снижение уровня цен на услуги гостиницы. Также угрозой является появление новых конкурентов, чего можно избежать путем наращивания доли рынка и увеличением сбыта услуг. С учетом возможных угроз со стороны конкурентных сил была составлена матрица возможностей компании, представленная в таблице 4.

Анализ возможностей показал, что наиболее благоприятное влияние на положение фирмы окажут следующие направления: рост деловой активности, увеличение турпотока, которое приведет к увеличению спроса на рынке, модернизация технического оснащения номеров и служебных помещений и разработка новых видов услуг. Благоприятное воздействие окажут также расширение сотрудничества с различными турагентствами и туроператорами, которые специализируются на внутреннем туристическом рынке Алтайского края.

Таблица 4

Анализ возможностей компании

Вероятность использования возможностей Влияние возможностей

Сильное Умеренное Малое

Высокая 1. Рост деловой активности, увеличение потока гостей города в связи с развитием туризма в Алтайском крае и Республике Алтай, которое приведет к увеличению спроса на рынке 1. Разорение и уход фирм конкурентов. 2. Выход на новые рынки 1. Регулярное вкладывание средств в рекламную продукцию

Средняя 1. Модернизация технического оснащения номеров и служебных помещений. 2. Разработка новых видов услуг 1. Расширение клиентской базы. 2. Расширение круга сотрудничества с различными турагентствами и туроператорами 1. Обучение кадров. 2. Повышение уровня сервиса

Низкая 1. Разорение и уход фирм-конкурентов

Все перечисленные возможности существенно помогут данной фирме успешно развиваться на рынке предоставления гостиничных услуг.

Исходя из полученных данных, составим матрицу SWOT-анализа и представим ее в таблице 5.

Таблица 5

Матрица SWOT-анализа

Возможности Угрозы

Внешняя среда Внутренняя среда 1. Рост деловой активности, увеличение тур-потока, которое приведет к увеличению спроса на рынке. 2. Модернизация технического оснащения номеров и служебных помещений. 3. Разработка новых видов услуг. 4. Расширение клиентской базы. 5. Расширение круга сотрудничества с различными турагентствами и туроператорами. 6. Обучение кадров. 7. Повышение уровня сервиса 1. Сворачивание деловой активности по причине глобальных изменений внешней среды. 2. Спад в экономике 3. Вход на рынок конкурента и строительство им новой гостиницы. 4. Снижение уровня цен 5. Эффективная реклама фирм конкурентов. 6. Появление новых видов услуг у конкурентов

Сильные стороны «Сила и возможности» «Сила и угрозы»

1. Привлекательное расположение гостиницы. 2. Удобство подъездных путей. 3. Устойчивые связи с партнерами. 4. Демократичный уровень цен. 5. Высокий уровень квалификации персонала. 6. Наличие большого опыта у высшего менеджмента предприятия. 7. Наличие парковки и бесплатного Интернета 1. Использование имиджа гостиницы, для выхода на новые рынки или сегменты рынка. 2. Разработка новых услуг без повышения уровня цен за номера. 3. Привлечение к сотрудничеству новых партнеров. 4. Учет пожеланий и повышение внимания к клиентам. 5. Повышение уровня сервиса. 6. Разработка акций и спецпредложений. 7. Использование более эффективной рекламы. 8. Обучение персонала иностранным языкам 1. Увеличение темпов инфляции, спад в экономике приводит к реальному сужению емкости внутреннего и внешнего рынка. 2. Удержать клиентов от перехода к конкуренту посредством разработки и проведения акций и дополнительных услуг

Слабые стороны «Слабость и возможности» «Слабость и угрозы»

1. Отсутствие маркетинговой службы и, как следствие, отсутствие четкой стратегии поведения на рынке гостиничных услуг г. Барнаула. 2. Отсутствие широкого перечня дополнительных услуг 1. Рынок может отказаться от использования услуг компании. 2. Конкуренты предложат новые дополнительные услуги. 3. Конкуренты улучшат качество обслуживания. 4. Конкуренты станут использовать новые информационные технологии 1. Появившийся конкурент может предложить рынку более широкий перечень услуг по аналогичной цене

На основе проведенного анализа можно сформулировать рекомендации по формированию стратегии развития гостиницы «Колос».

В целях устранения угроз со стороны конкурентных сил необходимо разрабатывать новые виды услуг, акций и специальных предложений, что, в свою очередь, привлечет новых и поможет удержать уже имеющихся клиентов.

Для гостиницы «Колос» предлагается стратегия дифференцированного роста. Достоинство данной стратегии в том, что со временем осмысление компанией сферы деятельности своего бизнеса может измениться. Корпоративные стратегические решения могут стать фундаментом, благодаря которому компания будет способна преодолеть ограничения, накладываемые жизненным циклом отрасли, и достигнуть долгосрочного роста и процветания.

Согласно стратегическому плану развития гостиницы «Колос», миссией предприятия должно стать предоставление недорогого и комфортного проживания в сочетании с высоким уровнем сервиса.

Стратегическими целями гостиницы «Колос» в этой связи являются:

1) обеспечение роста продаж;

2) изыскание новых сегментов реализации услуг — поиск новых категорий клиентов;

3) увеличение доли рынка — захват доли конкурентов на рынке при минимальных затратах;

4) развитие сети «поставщиков» — развитие долгосрочных и взаимовыгодных партнерских отношений, привлечение на взаимовыгодных условиях новых партнеров.

Разработка стратегии будет способствовать формированию и укреплению имиджа предприятия, включающего повышение престижа гостиницы, его репутации, известности, а также позволит повысить лояльность клиентов и конкурентоспособность на рынке гостиничных услуг.

Библиографический список

1. Герчикова И. Н. Менеджмент: учеб. пособие для студентов вузов. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2015. — 799 с.

2. Каурова О. В., Малолетко А. Н., Подсевалова Е. Н. Финансово-экономический анализ предприятия туристской индустрии: учеб. пособие. — М. : КНОРУС, 2017. — 216 с.

3. Стратегия развития туризма в Российской Федерации на период до 2020 года [Электронный ресурс]. — URL: http://www.russiatourism.ru/contents/otkrytoe_agentstvo/strategiya-razvitiya-turizma-v-rossiyskoy-federatsii-v-period-do-2020-goda

Bibliogaphy and notes

1. Gerchikova I. N. Menedzhment: ucheb. posobie dlya studentov vuzov. — 2-e izd., pererab. i dop. — M. : YUNITI-DANA, 2015. — 799 s.

2. Kaurova O. V., Maloletko A. N., Podsevalova E. N. Finansovo-ehkonomicheskij analiz predpriyatiya turistskoj industrii: uchebnoe posobie. — M. : KNORUS, 2017. — 216 s.

3. Strategiya razvitiya turizma v Rossijskoj Federacii na period do 2020 goda [Electronic resource]. — URL: http://www.russiatourism.ru/contents/otkrytoe_agentstvo/strategiya-razvitiya-turizma-v-rossiyskoy-federatsii-v-period-do-2020-goda /