Стратегический менеджмент в техническом университете

ИНЖЕНЕРНОЕ ОБРАЗОВАНИЕ

Д. ПУЗАНКОВ, ректор В. КУТУЗОВ, первый проректор

B. РЯБОВ, проректор

А. МАМОНТОВ, руководитель аналитического центра

C. -Петербургский государственный электротехнический университет

«ЛЭТИ»

Поведение вузов в условиях модернизации системы образования, грядущего демографического спада и наметившегося экономического подъема определяется следующими факторами:

• ситуация на рынке образовательных услуг стимулирует поиск устойчивых конкурентных позиций;

• предприятия и организации начинают формировать заказ на выпускников технических университетов и готовы выделять средства для подготовки «заказных» специалистов;

• образование взрослых становится одним из перспективных направлений деятельности вузов;

• возрожденное государственное задание на подготовку специалистов предполагает конкурсный отбор вузов-претендентов на его выполнение.

Вузовская наука также сталкивается сегодня с жесткими рыночными реалиями. Начали возрождаться связи с заказчиками научно-технической продукции, и этот процесс требует ускорения. Вместе с тем неповоротливая система управления исследовательским процессом, неумелый маркетинг его результатов приводят к утечке интеллектуального потенциала. Слабо работают механизмы дифференцированного подхода к подразделениям, коллективам и руководителям, позволяющие стимулировать научное творчество вузовских ученых.

Стратегический менеджмент в техническом университете

Наблюдается развитие международной активности вузов, во многом обусловленное необходимостью их интеграции в мировое информационное, образовательное и исследовательское пространство. Научный и образовательный продукт российской системы высшего образования востребован мировым рынком. Однако и на этом пути возникают очевидные проблемы:

• информационная - организация свободного и широкого доступа в мировое информационное пространство;

• маркетинговая - приобретение навыков активной и результативной работы на международных рынках образовательных услуг и научно-технической продукции.

Широкое применение информационных технологий в высшей школе связано в первую очередь с непрерывным развитием и совершенствованием программно-аппаратных средств и наличием необходимых ресурсов для их внедрения во все сферы деятельности. Без инновационного использования информационных технологий в образовании, науке и управлении высшее учебное заведение просто не может существовать.

Современный вуз должен быть развернут к экономическим реалиям общества, потребностям рынка и ориентирован на постоянный поиск новых форм устойчивого развития. При этом

особое внимание нужно уделять совершенствованию управления системой образования на всех ее уровнях, включая планирование развития и эффективное использование ресурсов. Специалисты настаивают на необходимости стратегического подхода к управлению вузом.

Концепция стратегического менеджмента в управлении университетом предполагает решение четырех основных задач.

Стратегическая диагностика. Тщательный анализ и точный диагноз не только финансово-экономического состояния вуза, но и его положения на рынке образовательных услуг и научно-технической продукции.

Стратегическое целеполагание. Выбор и обоснование стратегических целей на основе анализа альтернатив, оценки выгод и рисков, связанных с реализацией той или иной стратегии.

Стратегическое планирование. Разработка целевых (стратегических) программ и проектов, обеспечивающих реализацию изменений, ведущих к намеченной цели.

Стратегический контроллинг. Возможность отслеживать по ключевым показателям (индикаторам) процесс реализации стратегии и в случае необходимости корректировать стратегический план развития вуза или пересматривать стратегические цели.

Таким образом, цепь замыкается, обеспечивая непрерывность процесса стратегического управления. Ниже мы рассмотрим практическое применение данной концепции в нашем университете.

С целью определения основных показателей, характеризующих развитие СПбГЭТУ «ЛЭТИ», необходимо рассмотреть концептуальные основы стратегического плана. К ним относятся миссия университета и приоритеты.

Понятие «миссии» (предназначе-

ния, долга) применительно к университету означает, что он создан для выполнения неких особых социально значимых задач - это общественное требование, вырабатываемое во взаимодействии университета, государства, общества и личности.

Миссию Санкт-Петербургского государственного электротехнического университета «ЛЭТИ» можно сформулировать следующим образом:

Обеспечение высокого профессионального уровня и формирования гражданских и нравственных качеств личности в условиях интеграции Санкт-Петербургского государственного электротехнического университета «ЛЭТИ», одного из ведущих технических вузов России, в мировое образовательное, научное и информационное сообщество на основе:

• эффективной организации и высокого качества образовательного и исследовательского процессов в области электроники, электро- и радиотехники, информационных технологий, автоматизации и управления, приборостроения, гуманитарных наук;

• целенаправленного получения и распространения знаний о природе и обществе;

• сохранения и приумножения нравственных, культурных и научных ценностей общества.

Миссия выражает обобщенный, глобальный ориентир развития университета, определяющий его место во внешней среде.

Приоритеты стратегического развития

Выбор стратегических направлений производится на основе анализа тенденций развития высшей школы как элемента общества с учетом традиций и возможностей конкретного вуза.

Одним из инструментов обобщенного представления о состоянии вуза и

окружающей среды является Б^ОТ-анализ - диагностика сильных и слабых его сторон, благоприятных возможностей и возможных угроз.

Приведенные в таблице 1 результаты Б^ОТ-анализа для СПбГЭТУ позволяют сформулировать следующие приоритеты:

становление университета исследовательского инновационного типа,

предполагающего высокий уровень научных исследований и их определяющее влияние на содержание учебного процесса; инновационный подход ко всем сферам деятельности университета;

интеграция научной и образовательной составляющих по перспективным направлениям на основе фунда-ментализации и сохранения научных традиций университета;

Таблица 1

S (strength) - сильные стороны • отраслевой авторитет • авторитет в обществе (регионе и России) • высокая инновационная активность - проекты, программы • научные традиции (история электротехники) • методические разработки в образовании • общественно-политические традиции • достаточно высокий уровень развития информационных технологий • наличие современных (привлекательных для молодежи) специальностей • организация международной деятельности • элементы системы качества W (weakness) - слабые стороны • низкий уровень менеджмента на всех уровнях • стареющий персонал (мало молодежи) • низкий уровень воспитательной работы со студентами • низкий уровень социальной обеспеченности сотрудников и студентов, прежде всего зарплата • устаревшая учебно-лабораторная база • слабо развито образование для взрослых, в том числе дистанционные формы • несистемная работа по имиджу университета • отсутствие профессионалов - управленцев

O (opportunity) - благоприятные возможности • внимание государства к образованию • авторитет Санкт-Петербурга (в т.ч. 300-летие города) • инфраструктура Северо-Западного региона • рост общественного интереса к высшему образованию • оживление экономики • повышение спроса на молодых специалистов в связи со старением персонала в промышленности • увеличение числа потенциальных источников финансирования • возможности международного сотрудничества T (threat) - угрозы • демографический спад • активная политика конкурентов в Санкт-Петербурге • изменение отраслевой политики по структуре подготовки

Миссия университета

л

План развития направления деятельности

воспроизводство интеллектуального потенциала и интеллектуального продукта;

фундаментальное образование в сочетании с гибкой адаптацией к динамично меняющимся потребностям государства, общества и личности;

высокое качество образовательного, научного и вспомогательного процессов;

система непрерывного и открытого образования с широким использованием дистанционных форм обучения;

активность на российском и международном рынках образовательных услуг и научной продукции;

современная технологическая среда для обучающихся и работников университета;

формирование социально востребованных личностных качеств и ценностей; воспитание духа корпоративности;

благоприятные социальные условия для обучающихся и работников университета.

Стратегический план развития университета разрабатывался на основе миссии университета и стратегических приоритетов его развития с учетом принятых у нас уровней декомпозиции направлений.

На рис. 1 представлена структура

Стратегические приоритеты развития университета

Стратегический план развития университета

ж-

План развития направления деятельности

План развития факультета

факультеты

направления деятельности

План развития кафедр факультета

кафедры

План мероприятий (проект, программа) по направлению

План развития подразделений

факультета

подразделения

мероприятия (проекты, программы:) по направлению деятельности

Рис. 1. Структура планов развития университета

планов с разбиением направлений на два уровня. На практике такого рода разбиение может оказаться недостаточно; в таком случае планы детализируются.

На рис. 2 представлена примерная структура планов развития образовательной сферы университета (показаны не все возможные направления деятельности).

На 1-м и 2-м уровнях разбиения на

Миссия университета

Стратегические приоритеты развития

университета —

Стратегический план развития университета

Базисные показатели

План развития образовател ьной сферы университета

Основные индикаторы

План по реализации основных об разовател ьных программ

Индикаторы

ш

План р довуз подгс азвития овской этовки

Индик аторы

План мероприятий по работе

Работа

Индикаторы

дикаторы

Рис. 2. Примерная структура планов развития образовательной сферы университета

направления в планы входят основные индикативные показатели развития направления. На последнем уровне (планы мероприятий, проекты и программы) в них входят также индикативные показатели, которые обеспечивают возможность оперативного контроля за реализацией развития направлений.

Стратегический план развития университета (рис. 3) разрабатывается, принимается и корректируется на верхних уровнях управления - ректором

(ректоратом) и Ученым советом университета.

Планы развития направлений разрабатываются проректорами университета по направлениям и их аппаратами (службами), а также руководителями отдельных комплексных направлений. Принимаются и корректируются эти планы Советами по направлениям деятельности.

Планы развития факультетов разрабатывается деканами и их аппаратами. Принимаются и корректируются эти планы Советами факультетов.

Планы на нижнем уровне исполнения разрабатываются на уровне кафедр и служб университета.

На рис. 4 представлена связь плана развития факультета с другими планами.

Следует отметить, что рассмотренная иерархия планов системна и логична, однако весьма сложна для использования. На практике целесообразно руководствоваться основными - это стратегический план развития университета, планы развития направлений деятельности и планы развития факультетов. Наличие планов на уровне кафедр, служб определяется существующей организационной структурой.

План развития дополнительных образовательных услуг

Индикаторы

Ж

оведение олимпиад Другие роприятия

'.дикаторы 'ндикаторы

1Л

4

е и н а в о з

а бр

о

е о

н ер

н

е

Ин

Ректор

Ученый Совет университета

Проректор по направлению деятельности

Руководитель направления деятельности

Совет по направлению

Руководитель

службы университета

План развития направления деятельности

Миссия университета

Стратегические принципы развития

университета

-

Стратегический план развития университета

План развития направления деятельности

План мероприятий (проект, программа) по направлению

План развития факультета

факультеты

План развития кафедр факультета

кафедры

План развития подразделений

факультета

ероприятия (проекты, программы) по направлению

подразделения

Декан факультета

Совет факультета

Заместитель декана

Рис. 3. Взаимосвязь структуры планов развития и организационной структуры университета

ы н

е

ч уч

е

х-

нн пр ен й

чо ев е

л р ц

т к еа

-а ов ст с

ае мч ма

Л Й грата

& И

еч ру

за 8 К кк ча ок Ь л

с з у

в

Ь л о

Лий

Н «и

а ), т

е т

и

л С ¿р а р в.

ррт с

д

ь

е

тдч

жн лм к

с -е т е т и с

ь

е е

я а

вй

<и м

и

Л М £р

тус

т ос ми м с

ыя

ми мни

аа рд

гз

и ц

и з о

п я и н

е л

сп

Зе £р век

ив у

ня уи в н

Ь

е т

и р

оя * 3

С ¡и

ив

иа ^ ^

а

из а

ао его

ро

е

£

и р

я

е

д

й и н

ев

я с т

л в

а р

пю

аа на в

н и

яч иа

тира

ио вв зз

аа рр

о- й к-

р е о но е о

ме с р р п

х у

ы с о

н е т

т р э

е

рй о,

к о л

н н и

о ь в

к л е а р

ы т п

н а

а л п з я б к ак Ка

и о й.

ы с о

м м а й и к м ж р

р г т я е д

о и д

р р о

п п п

Рис.4. План развития факультета

бочих программ дисциплин, которые могут быть эффективно использованы в соответствующих системах управления. Разработаны концепции построения систем управления качеством разработки учебных планов и рабочих программ дисциплин, включающих основные подсистемы и содержащие как инвариантную, так и вариативную составляющую, учитывающую конкретные особенности университета.

но-образовательного центра, признанного международным образовательным сообществом. В течение нескольких лет университет создавал необходимую инфраструктуру (рис.5) -многоуровневую систему подготовки кадров по проблемам качества (в том числе для подразделений и служб университета) и начал внедрение элементов менеджмента качества в основные направления деятельности.

Рисунки 6-8 иллюстрируют структуру системы управления качеством образовательной деятельности университета. Проведена декомпозиция содержания образовательной деятельности на основные составляющие, выделены факторы, влияющие на содержание образовательной деятельности, и проведен анализ влияния этих факторов на выделенные составляющие. Разработаны концепции построения систем управления качеством содержания образовательной деятельностью в рамках конкретных образовательных программ. Определены основные показатели качества учебных планов и ра-

Базисные показатели и индикаторы стратегического плана развития

Разработка стратегического плана требует наличия системы планируемых показателей, которые могут быть как количественными, так и качественными.

Каждое из направлений деятельности университета с учетом задач, которые предполагается реализовать, может быть охарактеризовано набором показателей, позволяющих фиксировать состояние работ по направлению и динамику его развития. Очевидно, что многие из приведенных выше направлений могут быть ещё более детализированы. При этом на каждом уровне декомпозиции (то есть разбиения крупных направлений на более частные) появляется свой набор показателей. Вся совокупность показателей может включать сотни частных показателей, и, на наш взгляд, использование полной системы вряд ли обоснованно при разработке стратегии. Более целесообразно построить иерархию показателей, каждый из уровней которой пред-

Государство

Ученый Совет

Рис. 5. Инфраструктура внедрения принципов менеджмента качества в деятельность

университета

назначен для использования на соответствующем уровне разработки стратегии и планирования. Показатели самого верхнего уровня будем называть базисными. Показатели всех более низких уровней планирования будем называть индикативными (индикаторами).

Если базисные показатели предназначены для обозначения некоторых стратегических ориентиров развития университета в целом на определенную перспективу, то индикативные пред-

назначены для осуществления оперативного контроля конкретных направлений деятельности. Базисные показатели используются при разработке стратегического плана, индикативные - при разработке планов развития отдельных направлений деятельности, специальных проектов или программ, а также мероприятий.

При выборе системы базисных показателей целесообразно руководствоваться следующими соображениями:

Рис. 6. Система управления качеством образовательного процесса

Экспертный совет вуза по научно-образовательному направлению

Построение и анализ логической схемы взаимосвязей дисциплин. Анализ уровня унификации подготовки на факультете

N

Основной

разработчик учебного плана

Методическая

Анализ соответствия проекта УП требованиям ГОС и внутривузовской нормативной документации

Методический отдел

вуза

Деканы факультетов, участвующих в реализации УП

Учебно-методическое управление Проректор по учебной работе

Рис.7. Система управления качеством разработки учебных планов

ИСХОДНЫЕ ДАННЫЕ

1. Требования ГОС

2. Примерная программа или аннотированное содержание дисциплины

3. Утвержденный учебный план

Разработка вариант базового а РП

т 1- Г 1 Г

Обсуждение содержания РП на кафедре

* 1 1-

Контроль и анализ уровня унификации и наличия логических связей РП дисциплин

Контроль соответствия содержания и формы РП требованиям нормативной документации

1

Контроль и анализ информационно-методического обеспечения дисциплины

Рецензирование проекта РП

Утверждение РП

Авторы:

1. Преподаватели кафедры.

2. Преподаватели нескольких кафедр.

3. Коллектив авторов из преподавателей вузов и ведущих специалистов сторонних научных организаций.

Методическая комиссия УМК вуза Предметная комиссия по дисциплине

Методический отдел

Методический отдел

Экспертный совет факультета

Проректор по учебной работе

Рис. 8. Система управления качеством рабочих программ

• их количество для удобства планирования и дальнейшего контроля должно быть ограниченным (не должно превышать 25-30);

• они должны отражать выбранные стратегические приоритеты и соответствующие задачи по направлениям деятельности;

• они должны характеризовать деятельность университета в целом и иметь комплексный характер, то есть каждый показатель должен характеризовать деятельность по нескольким направлениям.

Ниже приведена номенклатура базисных показателей стратегического плана развития университета на 2003 год:

1. Прием на 1 курс по очной форме обучения (чел).

2. Прием на 1 курс по очно-заочной и заочной формам обучения (чел).

3. Прием на 1 курс на контрактной основе (% от общего приема на 1 курс по всем формам обучения).

4. Прием иностранных обучающихся на 1 курс (чел).

5. Аудиторная нагрузка студентов (час/нед).

6. Доля преподавателей, имеющих ученую степень доктора наук (%).

7. Доля преподавателей, имеющих ученую степень кандидата наук (%).

8. Средний возраст преподавателей (год).

9. Доля аспирантов, защитивших диссертации, от общего числа закончивших аспирантуру (%).

10. Число докторантов из числа работников университета, защитивших докторские диссертации (чел).

11. Объем финансирования НИОКР на 1 работника (руб/чел).

12. Сравнительная (относительно текущего планируемого года) средняя реальная зарплата преподавателя -(...раз).

13. Размер консолидированного бюджета (руб).

14. Объем средств, выделяемых на развитие библиотеки (% от консолидированного бюджета).

15. Объем средств, выделяемых на модернизацию и обновление учебно-научного оборудования (% от консолидированного бюджета).

16. Объем средств, выделяемых на проведение ремонтных работ в университете (% от консолидированного бюджета).

17. Объем средств, выделяемых на обеспечение социальных нужд работников и обучающихся (% от консолидированного бюджета).

18. Обеспеченность обучающихся компьютерами (комп/студ).

При планировании на следующих уровнях управления - факультетах и комплексных направлениях деятельности - номенклатура основных базисных показателей развития университета в целом должна быть развернута в систему индикаторов уже с привязкой к каждому факультету (направлению деятельности).

Система индикативных показателей для оценки деятельности кафедр университета

Процессный подход к изучению деятельности сложной системы предполагает создание системы контроля ее параметров. Любой процесс можно характеризовать рядом показателей, наблюдение за которыми обеспечивает возможность управления процессом. Эти показатели должны определять как предметное существо процесса, так и используемые ресурсы. В самом общем виде основу системы мониторинга показателей (первичных или агрегированных) - системного и регулярного наблюдения за процессами -составляют:

• номенклатура источников первичной информации;

• система первичных показателей;

• регламент сбора информации;

• система проверки достоверности представляемой информации;

• система обработки информации (весовые коэффициенты и дальнейшее агрегирование);

• требования к анализу показателей и вид итоговой информации.

Более детально рассмотрим систему первичных показателей. В настоящее время в университете разработана и используется система оценки деятельности структурных подразделений (кафедр) для выявления потребляемых ресурсов и эффективности деятельности этих подразделений.

Эта система включает ряд показателей, разработанных на основе анализа различных данных, которые используются для внешней оценки деятельности вуза (статистическая отчетность, показатели рейтинга и аккредитации), и набор внутренних показателей, ориентированных на оценку деятельности кафедры.

К сожалению, сформулировать некоторые абсолютные значения показателей для оценки деятельности кафедр вуза не представляется возможным из-за отсутствия соответствующих нормативных документов, характеризующих основные базовые параметры учебной, научной и хозяйственной деятельности кафедр. Но даже относительность отдельных параметров позволяет тем не менее выявлять слабые звенья в общевузовской структуре и в дальнейшем предпринимать попытки их коррекции.

Для оценки эффективности работы кафедры выставлены четыре группы показателей, характеризующих образовательную деятельность, исследовательскую работу, кадровый потенциал, эффективность использования ресурсов.

Используя конкретные данные, характеризующие эти показатели (например, количество студентов на ка-

федре, количество принятых студентов (год приема), количество иногородних студентов, принятых на 1 курс, количество иностранных студентов, количество выпускников за 3 года и т.д.), можно провести оценку работы кафедр в реализации образовательных и исследовательских процессов.

Одновременно проводится анализ влияния характеристик деятельности кафедр на эффективность их работы и строится ряд оценочных интегральных показателей:

• показатели потенциала;

• показатели результативности;

• показатели эффективности.

Действующие в университете механизмы повышения эффективности использования ресурсов разрабатывались, апробировались и внедрялись достаточно динамично, особенно в последние годы. Введены в практику нормативные документы, которые регламентируют использование кадровых, финансовых, информационных, материально-технических ресурсов.

Основными принципами, заложенными в разработанные и разрабатываемые документы, являются:

• «прозрачность» и понятность принимаемых решений;

• стабильность экономических нормативов;

• минимизация ограничений, накладываемых на деятельность структурных подразделений;

• стимуляция инициатив подразделений и отдельных работников.

Приведенный пример показывает, что для повышения эффективности управления университетом как единым учебно-научно-инновационным комплексом необходимо создание системы управления ресурсами вуза, в функции которой должны входить:

• мониторинг всех видов ресурсов, которыми располагает вуз;

• контроль реального распределе-

ния и оценка эффективности использования ресурсов;

• информационно-аналитическая поддержка принятия решений в части рационального использования ресурсов.

Поэтапная реализация задач, решаемых корпоративной информационно-аналитической системой поддержки управленческих решений, уже начата.

A. МЕЛЕЦИНЕК, Почетный Президент Ш№

B. ПРИХОДЬКО, чл.-корр. РАН, ректор В. ЖУРАКОВСКИЙ, чл.-корр. РАО, профессор

И. ФЕДОРОВ, профессор Московский автодорожный институт

Международное общество по инженерной педагогике

Internationale Gesellschaft für Ingenieurpädagogik (IGIP) / International Society for Engineering Education - одна из авторитетных международных организаций в сфере высшего технического образования. Основанное в 1972 году в г. Кла-генфурт (Австрия), оно объединяет через национальные мониторинговые комитеты научно-педагогическую общественность инженерных вузов многих стран мира. Инициатором создания IGIP и его бессменным Президентом в 1972-2002 гг. был профессор Кла-генфуртского университета Адольф Мелецинек.

С января 2003 года Президентом IGIP избран профессор Федерико Флюкигер (Швейцария). Штаб квартира IGIP: President of IGIP Federico Flueckiger. University of Applied Sciences of Southern

Switzerland, Galleria 2, Via Cantonale, CH-6928 Manno, Switzerland Tel: +41 91 610 85 80 Fax: +41 91 610 85 81 E-Mail: federico.flueckiger@dir.supsi.ru URL: http://www.supsi.ch/

Важнейшая составляющая деятельности IGIP - организация и проведе-

ние ежегодных международных симпозиумов по инженерной педагогике. Организационный состоялся в Клаген-фурте в мае 1972 года, на нем присутствовали делегаты из пяти стран. Второй симпозиум (1973, Клагенфурт) собрал докладчиков уже из девяти стран. Последующие симпозиумы проходили в городах: Зальцбург (1974), Клагенфурт (1975), Граац (1976), Турин (1977), Клагенфурт (1978), Цюрих (1979), Вена (1980), Клагенфурт (1981), Ульм (1982), Виллах (1983), Берлин (1984), Будапешт (1985), Клагенфурт (1986), Портороц (1987), Базель (1988), Мюнхен (1989), Вена+Будапешт (1990), Дрезден (1991), Клагенфурт (1992), Эсслинген (1993), Прага (1994), Вольфсбург (1995), Ве-на+Будапешт (1996), Клагенфурт(1997), Москва (1998), Стамбул (1999), Биль (2000), Клагенфурт (2001), Санкт-Петербург (2002), Карлсруэ (2003). Очередной симпозиум запланировано провести в сентябре 2004 года в Швейцарии. По итогам встреч «инженеров-педагогов» регулярно публикуются сборники трудов, общее количество которых составляет более 50 томов.

Программа симпозиума традиционно включает следующие направления:

1. Новое в теории, методике, техно-