Универсальность японского менеджмента

Н. В. Кузнецова,

кандидат экономических наук, ДВГУ

УНИВЕРСАЛЬНОСТЬ ЯПОНСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

В литературе по японскому менеджменту утверждается, что японские принципы менеджмента отличаются от всех других благодаря особым культурным ценностям Японии. В частности, ранние исследования Хайера и его коллег говорят о том, что принципы менеджмента тесно связаны с культурными ценностями страны.

Некоторые исследователи конца 70-х годов, рассмотрев в своих работах японские культурные ценности и их влияние на принципы менеджмента, например Чи Наканэ, связывают характерные черты организованного поведения японцев и их менеджмент с принципами и подходами к воспитанию детей и семейными традициями.

Многочисленные исследования английских ученых в середине 70-х годов показали, что японские менеджеры обладают самой однородной системой ценностей по сравнению с менеджерами других стран. Исследование, проведенное под руководством Харари и Зей-ра, выявило, что японские рабочие сохраняют ценностные ориентации независимо от того, работали они в японской или зарубежной фирме в Японии или за рубежом.

В конце 70-х годов особое внимание стало уделяться системному и сравнительному анализу принципов менеджмента. Исследования деятельности японских предприятий за рубежом, в частности в США, свидетельствовали, что японские фирмы, чтобы приспособиться к западной среде, вынуждены были прикладывать серьезные усилия по корректировке собственных принципов менеджмента, однако в целом оставались характерно японскими, сохраняя особенности японского стиля менеджмента. Другими словами, национальная культура в значительной степени повлияла на принципы менеджмента, но культура страны-устроительницы, казалось, преобладала над культурой собственной страны.

Невозможно изучать какой-либо объект, не сравнивая его хоть отчасти с чем-либо еще. Сравнительный анализ уходит от концентрации на конкретной организации, стране или культуре и старается обобщить образцы отношений, используемые в различных обстанов-ках, описав модели организационного поведения в отдельных странах и культурах.

Сравнительный менеджмент возник после второй мировой войны и вырос в отдельную дисциплину примерно к 1960 г. С этого периода были предприняты многочисленные попытки построения концептуального фундамента, который мог бы обеспечить модель, пригодную для изучения и объяснения межкультурных сходств и различий в стилях менеджмента. Несмотря на недавнее происхождение данной дисциплины, уже существует значительное разнообразие в теоретических подходах к ней. Концепции и методологические подходы, используемые исследователями, можно разделить на три группы: подход с точки зрения экономического развития, с точки зрения окружающей среды, поведенческий подход.

Основную сферу интересов сравнительного менеджмента составляют понимание универсальных законов теории менеджмента и перенос конкретных управленческих практик на новую почву и в другие культуры. Одной из проблем, получивших наибольшее внимание в изучении сравнительного менеджмента, является проблема универсальности или уникальности менеджмента в разных культурах. Сформировались две точки зрения. Первая — успешный и эффективный менеджмент главным образом основан на универсальных принципах, практическом опыте и подходе, который можно применить в любой культуре; вторая — менеджмент как философия или процесс главным образом или полностью связан с конкретной культурой. Первую точку зрения представляют теоретики классической школы. Так, Харбисон и Маерс, например, утверждали, что существует некая общая логика управления, которую можно приложить к разным странам. Кунц и ОДоннел в своем подходе заняли сходную позицию, утверждая, что основные принципы менеджмента носят универсальный характер и могут быть использованы в любой компании и на любом уровне руководства.

Им противостоят аргументы Оберга и Бедеяна, Фармера и Рич-мэна, которые считают, что в разных культурах существуют разные организационные нормы и стандарты поведения, которые являются законными формами воздействия.

Изучение поведения менеджеров из 14 стран, проведенное Хай-ером и двумя другими психологами в середине 1960-х годов, показало, что 28% различий в менеджменте и мнениях о нем объяснялись различиями в культурах.Хофстед обнаружил еще большие различия в отношениях и поведении работающих и менеджеров из разных стран, которые работали в американской компании: национальной культурой объяснялось 50% различий — больше, чем позицией внутри организации, профессией, возрастом или полом. Хотя культура сама по себе не может объяснить все абсолютно, она все-таки оказывает значительное влияние на отношения и поведение менеджеров в разных странах1.

Универсальная тенденция к более сложной организационной структуре подразумевает важность правильного выбора отправной точки для изучения сравнительного менеджмента— культуры как

ключевого фактора. Невозможно понять организацию и менеджмент внутри ее, вырвав их из конкретного культурного окружения.

Культура включает в себя систему ценностей, т.е. набор взаимосвязанных идей, концепций и принципов, к которым индивидуумы, группы и общества тяготеют. Ценности — это абстрактные понятия, и люди руководствуются ими как сознательно, так и подсознательно. Из этой ориентации развивается комплекс отношений — предрасположенность к образу действия, понимания, мышления и чувствования. Индивидуумы выражают свою культуру через систему ценностей и взглядов на жизнь, присущих данной культуре. Эти ценности, в свою очередь, влияют на отношение людей к форме поведения, считающейся наиболее уместной в определенной ситуации. Отношения являются базой для ежедневного поведения путем обобщения правил поведения для применения их в конкретной культуре. Несомненно, внутри и между культурами существует разнообразие, но внутри единой культуры какая-то форма поведения поощряется, в то время как остальные отвергаются. Постоянно меняющиеся образцы индивидуального и группового поведения, в конце концов, воздействуют на культуру общества, и цикл начинается снова.

Абегглен, изучая способы организации предприятий в Японии, взял интервью на 53 заводах. Он обнаружил два важных фактора, отличающих японские предприятия от американских: отсутствие жесткой организации предприятий и социальных групп; сравнительное отсутствие индивидуализма и безличности в отношениях. Дор, проведя детальный обзор одного английского и одного японского предприятия, также выделил сходные черты: члены семьи

работающего в английской компании имеют ограниченные связи с его фирмой, в то время как члены семьи работающего в японской компании являются побочными членами семьи компании; в английской фирме должности управленческого персонала прямо определяют их функции; в японской компании ответственность за выполнение каких-то функций закрепляется за группой людей и может переходить от человека к человеку внутри таких групп2.

За последние несколько лет как менеджеры-практики, так и теоретики начали признавать важность организационной культуры для создания климата в организации. Внешние и внутренние проблемы данной культуры всегда переплетены между собой и возникают одновременно (табл. 1).

С самого начала развития общества человек был вынужден как-то организовывать свой труд вместе с другими, и только это позволяло полностью удовлетворять физиологические потребности. Соответственно, культура должна рассматриваться как с материальной, так и с духовной точек зрения. Однако сама природа сравнительного менеджмента предопределяет, что особое внимание как раз должно уделяться именно духовной сфере культуры.

Так или иначе, культуры разных народов взаимодействуют между собой, накладываются друг на друга.

Внутренние и внешние проблемы организационной культуры

Проблемы внешней адаптации Проблемы внутренней интеграции

Консенсус по поводу главной задачи, центральной миссии или явных и скрытых назначений деятельности Общий язык и категории понятий

Консенсус по поводу целей, т.е. конкретного отражения центральной миссии Консенсус по поводу границ групп и критериев для включения и исключения из нее

Консенсус по поводу средств достижения целей Консенсус по критериям распределения власти и статуса

Консенсус по поводу критерия оценки того, насколько хорошо группа справляется с поставленными задачами Консенсус по критериям, касающимся дружбы и любви

Консенсус по поводу стратегий по исправлению, если группа не может достигнуть целей (выполнить Консенсус по поводу идеологии

Реддинг и Мартин-Джон выдвинули и частично проверили ряд гипотез путем выяснения особенностей административного влияния в странах Юго-Восточной Азии. Эти гипотезы сводились к следующим положениям:

- административные решения в восточных компаниях оказывают ббльший эффект на соответствующий статус людей, чем в западных;

- восточные компании предпочитают использовать или менее формальные системы планирования и/или с меньшим количеством переменных, чем западные ;

- в восточных компаниях степень формальной организации мень ше, чем в западных ;

- стиль руководства восточных менеджеров в меньшей степени опирается на межличностную конфронтацию с подчиненными, чем западных менеджеров;

- контроль за выполнением деятельности в восточных компани ях менее формальный, чем в западных компаниях3.

Эти различия в руководческой практике между Востоком и Западом можно объяснить их культурными ориентациями. Адлер выделяет шесть базовых показателей, описывающих культурные ориентации обществ, каждый из которых отражает стиль поведения и меру участия в различных ситуациях4 (табл. 2).

Ориентации людей по этим шести показателям в значительной степени отличаются в разных странах. Японцы, например, гораздо ближе к показателям, которые указаны в первой колонке, тогда как американцы тяготеют к показателям второй колонки. Общество, которое считает людей «хорошими», склонно во многом им доверять; общество, считающее людей «злыми», подозревает их и не доверяет им. Американцы представляют людей как смесь доброго и злого, причем у каждого существует выбор — чего бы они хотели иметь боль-

Шесть показателей Адлера

Показатели Ориентации

1 2 3

Человеческая натура Добро Добро и зло Зло

Отношение к природе Гармония Господство Подчинение

Отношение к другим людям Иерархические группы Индивидуаль ность Группы с горизонтальной

Основной вид деятельности Контроль Действие Существование

Временная ориентация Будущее Настоящее Прошлое

Пространственная Общественная Частная Смешанная

ше. Американцы также видят себя властелинами природы и хотят ее контролировать, тогда как японцы хотят жить в гармонии с природой. В некоторых странах, особенно исламских, люди считают себя подчиненными природе и принимают силы природы как неизбежные.

В обществах, в центре которых поставлен человек (таких, как США), индивидуальное благосостояние ставится выше всеобщего. И, наоборот, в обществе, в центре которого стоит группа (например, Япония), благосостояние группы ценится выше индивидуального; на первом месте — общественная гармония, единство и преданность. В США люди стремятся к цели в пределах установленных объективных стандартов, тогда как в Японии люди ограничивают собственные желания, чтобы каждый человек смог участвовать в создании всеобщей гармонии.

В странах, чьи культуры ориентированы на будущее, считается, что планы должны оцениваться с точки зрения предполагаемой будущей выгоды, которая будет получена в результате определенного действия. В противоположность этому в странах, чьи культуры опираются на прошлое, планы оцениваются с точки зрения традиций и обычаев общества. Большинство европейских стран опирается на обычаи и традиции прошлого: японская культура имеет будущую направленность; США же ориентируются на настоящее и ближайшее будущее. В различных культурах различно и понимание пространства. Американцы делают акцент на частном использовании физического пространства, а японцы склонны к обобществлению как дома, так и на работе.

Основными ценностями японской культуры, наиболее часто упоминаемыми исследователями, являются «пИо»(человеческие чувства), «атае» (зависимость), «^п» (расположение, долг) и «giri» (обоюдный долг). Признание этих взаимосвязанных ценностей как желаемых объясняет, почему японцы так привязаны к группам и принимают обоюдообязывающие вертикальные отношения в группе.

Межличностные отношения, построенные на «^пр» и «атае», предполагают высокую степень эмоциональной привязанности, которая часто заставляет группу принимать кажущееся нерациональным решение и избегать точного указания последовательности решения для отдельного индивидуума ради спасения гармонии в груп-

пе. «Оп» и «дю» в группе — это связь, установленная однажды, хотя с западной точки зрения она может показаться эмоциональной.

Считается, что эффективный руководитель в японском обществе это тот, кто:

- активизирует энергию группы до высшей точки, делая вид, что не знает о том,что происходит, пока полностью не будет контролиро вать ситуацию;

- награждает подчиненных, которые следуют правилам «дю» и «п^о», стремясь достичь успеха;

- умело располагает вокруг себя последователей, которым мож но доверять, образуя как бы защитную стену;

- обладает умением инструктировать подчиненных, не говоря ни слова (табл. 3).

Разумеется, не существует типичных японских компаний, в которых были бы сконцентрированы методы менеджмента, которые мы обозначили в «чистом виде». Тем не менее, все японские менеджеры в крупных компаниях по крайней мере пытаются достичь такого уровня организации.

Еще в 1982 г. исследователь японского менеджмента Питер Дракер предсказал снижение темпов японской экономики, рост безработицы, в связи с увеличением дефицита в национальном бюджете, быстрым старением населения и другими причинами, предсказал, что тучи еще появятся над Японией. Однако западные специалисты не теряют интереса к японскому менеджменту и сегодня.

Сами японцы серьезно озабочены принципами своего менеджмента, поэтому некоторые японские фирмы предпринимают попытки внедрения западного стиля менеджмента, провозгласив новый национальный лозунг: «Изменись или проиграешь».

На самом деле японцы смогли успешно заимствовать западные концепции, изменить и подстроить их под свои условия (табл. 4). Эти концепции оказались настолько удачными, что люди, которые учили японцев этому, сейчас пытаются научиться чему-либо у них.

Таблица 3

Японский стиль модели менеджмента человеческими ресурсами

«Идеология» «Методика» «Выход»

Группировка Совместное использование «Поведение»

Ориентация на общество Участие Работа в группе и

Стабильность при найме на работу Мотивация

«Стратегия» Программа помощи Развитие навыков

Зарплата и продвижение,

Упор на внутриорганизо-ванный рынок труда Тренировка на рабочем месте

Ротация

Японцы были очень разборчивы и не применяли всех концепций западного менеджмента, например бюрократическую теорию. Однако испробовав достаточно много, выбрали те, которые наилучшим образом подходили к ценностям Японии, и даже в большей степени, чем в стране, где концепция брала начало.

Интересно проследить, как происходит процесс заимствования методов управления на практике и в какой степени он возможен в принципе, так как, конечно, нельзя не учитывать, что японский менеджмент сформировался в совершенно особой социокультурной среде. Что касается возможностей переноса японского опыта за рубеж, то наиболее простым это предполагается в отношении стран Юго-Восточной Азии.

Исследования, проведенные в этом регионе рядом авторов и обобщенные К.Фукуда, позволяют выделить общие положения в методах управления. Стиль управления в основе остается японским, но лишь в пределах тех ограничений, которые накладывают политика, законодательство, культура данной страны. «Кружки качества»

направлены не только на повышение качества выпускаемых товаров и расширение возможностей производства, но и на изменение морального уровня служащих. Проблема в том, что у местного населения высоко стремление к специализации и оно не может привыкнуть к ротации кадров. По мнению же японских управляющих, если местные рабочие не делают ничего, кроме своей работы, то они нелояльны по отношению к фирме, так как это выражение индивидуализма. На японских предприятиях ротация кадров позволяет более эффективно использовать людские ресурсы.

Для воспитания низшего и среднего звена руководителей отсутствие ротации кадров не является серьезной проблемой. Но в отношении управленческого состава система ротации кадров через внутрифирменную карьеру очень полезна. Знакомясь с проблемами раз-Та блица 4

Преемственность западных концепций в японском менеджменте

Западные концепции Их реализация в Японии

Научный менеджмент Гармоничное действие группы Человеческая кооперация Развитие рабочих для своих нужд и нужд компании

Классическая теория Дух кооперации Равное и честное вознаграждение Инициатива на всех уровнях служебной лестницы Стабильность пребывания на службе

Поведенческие науки Рабочая мотивация социальными и психологическими факторами Примеры демократического лидерства Социальные навыки менеджеров. Забота о людях

Теория случайности Органический тип менеджмента Ситуационный подход в

ных уровней управления, руководитель учится искусству решать неординарные задачи.

На Тайване и в Южной Корее введение ротации кадров противодействия не встречает. Возможно, поэтому технологический уровень этих двух стран выше, чем других стран Юго-Восточной Азии.

Если в Японии в связи с системой пожизненного найма увольнений из-за отсутствия работы на предприятиях практически не производится, то в Сингапуре во время трехмесячного испытательного срока увольнения не редкость. На любом предприятии существует тенденция продолжительной работы производственных рабочих. Здесь западноевропейские предприятия не исключение. И, напротив, от ненужных людей пытаются быстрее избавиться предприятия японского происхождения, используя законодательство страны-реципиента. В зависимости от конъюнктуры частота смены рабочих мест в отраслях промышленности различна. В периоды бума или в отраслях, переживающих бум, текучесть кадров высокая. В периоды спада компания может более свободно проводить увольнения, и текучесть кадров становится меньше. Также оказывает влияние и то обстоятельство, что рабочие после 40 лет ждут повышения по службе внутри предприятия.

Набор на предприятие, определение зарплаты большей частью зависят от местных условий. Коллективные наборы, как правило, не производятся, новичка вербуют либо через газету, либо его представляют служащие фирмы. Сезон набора не определен.

Интересно /о, что в практике управления персоналом предприятия японского происхождения за рубежом между предприятиями существует договоренность: не принимать на работу людей, уволившихся с предприятий европейско-американского происхождения. Это делается для того, чтобы избежать напрасной конкуренции и чрезмерного взвинчивания зарплаты, так как на предприятиях европейско-американского происхождения зарплата выше. Во время интервьюирования японские управляющие ответили, что система выслуги лет широко используется для определения заработной платы, но нельзя сказать, что она полностью идентична во всех южноазиатских странах. Например в Сингапуре, рост зарплаты определяется политикой правительства, а не практикой предприятия.

В целом на предприятиях японского происхождения при определении роста зарплаты всегда учитывается сотрудничество и лояльность по отношению к предприятию; взят курс на сотрудничество с представителями рабочих, последовательно производится контроль качества и др.,т. е. в этих чертах легко угадывается японский управленческий опыт.

Следовательно, на местах введены лишь те универсальные его стороны, которые соответствуют социально-культурным условиям, но в Юго-Восточной Азии ядром становился японский стиль управления. Когда проникновение происходило в не имеющем опыта управления предприятиями регионе, который обладал бы собственной культурной ценностью, то целесообразно было заложить в основу менед-

жмента японский стиль. В странах же с автономным самобытным управленческим климатом именно этот «климат» и является основой стиля управления, а у японского менеджмента перенимались его лучшие универсальные черты.

На наш взгляд, вопрос о переносе японского управленческого опыта за рубеж с акцентом на том, работают или нет японские методы в новой культурной среде, формулируется неправильно, хотя вопрос и важен. Спорно то, что важность других вопросов преуменьшается, например, соответствие управления персоналом стратегии маркетинга и др. Таким образом, важно сочетание японских методов управления персоналом с другими элементами общей стратегии компании, например производственной и маркетинговой.

Ясно, что методы японского стиля управления, которые оказались эффективными для формирования стимулов к труду и удовлетворения работой у себя на родине, не могут быть успешно применены за границей без создания условий, сопутствующих им. Одно из этих условий — взгляд японцев на значение работы. Способность японских служащих осознавать значение работы не является врожденной. Работники научились ей у других индивидов и групп в Японии. Чтобы развить подобную способность у иностранных работников, требуется обширная и интенсивная внутриорганизационная подготовка и разработка специальных программ. Пока не будет создана новая культура, в которой японские и иностранные служащие будут одинаково оценивать и разделять общие интересы, японский стиль управления навряд ли станет действительно эффективным в воспитании повышенной удовлетворенности работой у иностранных работников.

Идеология японского менеджмента была хорошо воспринята рабочими как в Гонконге, так и в Сингапуре. Японская корпоративная культура, ориентированная на группу идеологии, которая подчеркивает гармонию, хорошо принимается иностранными работниками, о чем свидетельствует относительно высокий уровень удовлетворения начальством и сотрудниками. Однако оказалось, что эта же самая идеология и методы управления, основанные на ней, могут иметь совершенно противоположное влияние на удовлетворение самой по себе работой, обеспечением и зарплатой. Это объясняется рассеиванием обязанностей и распределением ответственности, что приводит к потере осознания себя как личности.

Примерами проблем являются недостаточное финансовое вознаграждение, недостаток в обеспечении возможностей и меньшее удовлетворение работой и др. Несомненно, эти проблемы возникают не только с иностранными рабочими — сегодня они превалируют и среди японских рабочих у них на родине. Это, несомненно, должно послужить предостережением относительно простоты использования японского стиля управления за границей.

Японские компании остаются чрезвычайно осторожны в применении характерных особенностей традиционного стиля управления. Они также впитали в себя в значительной степени методы базирова-

ния. Сегодня модифицированный стиль японского управления можно наблюдать во многих странах мира, куда активно проникают японские корпорации, создают там дочерние компании, филиалы или приобретают местные предприятия. Так, еще в 1984 г. в США японские компании принимали участие в деятельности почти 2 тыс. компаний, а в 935 случаях их доля составляла 100%. В 1985 г. на японских предприятиях в США было занято 208 тыс. американцев, выплаты на заработную плату которым составляли около 6 млрд. дол. в год.

Высокий курс иены приводит к тому, что производство товаров на территории Японии становится не просто экономически нецелесообразным, а порой даже невозможным из-за всевозрастающей стоимости «своей» рабочей силы. Поэтому японские компании вынуждены, с одной стороны, переносить производственные мощности в развивающиеся страны. При этом преследуется двоякая цель: первая — максимально использовать преимущества международного разделения труда, в частности, получить доступ к ресурсам и дешевой рабочей силе, наращивать производство товаров; вторая — обойти протекционистские ограничения на ввоз японских товаров, существующие в США и странах ЕС.

Растет и число неяпонских компаний, которые в разной степени стремятся использовать опыт Японии, правда, как правило, в модифицированном виде. В США и странах ЕС вспыхнул бум интереса менеджеров к деятельности дальневосточных конкурентов, вызванный организационным кризисом и неудачами в конкурентной борьбе с японскими корпорациями, получивший название «учиться у Японии».

Однако при сравнении японских фирм, функционирующих в США, с американскими фирмами первые показали более отличительные характеристики, чем те японские фирмы, которые функционировали в Японии. Для лучшего приспособления к западной среде японские фирмы были вынуждены прилагать усилия по видоизменению собственных принципов менеджмента, в целом оставаясь характерно японскими, применяя определенные особенности японского стиля менеджмента. В 1987 г. в списке 500 самых крупных зарубежных корпораций в США 152 японские фирмы занимали ведущее положение, в то время как английских фирм насчитывалось 72, а западногерманских — 53. Такие известные фирмы, как «Ниссан», «Хонда», «Нек» и «Сони», имеют филиалы почти во всех странах и в течение многих лет успешно развивают свою деятельность.

Асико Ватанабэ (университет Конусай дайгаку) провел обследование среди американских рабочих и служащих японских предприятий в США. 70% респондентов считают, что в отношениях с японскими сотрудниками этих предприятий «имеются проблемы». В качестве причин назывались языковые препятствия (69%), непонимание и недоверие, вытекающие из взаимного незнания обычаев (61%), различия культур5

На наш взгляд, названные причины-следствие осторожности японцев по отношению к иностранцам и определенная форма защиты и

желания перенести свои привычные условия в другую страну, а не заниженная оценка японских методов управления.

В классической книге «Практика менеджмента», написанной более 30 лет назад, П. Дракер определил одну из наиболее важных функций управления — сделать производство продуктивным за счет человеческих ресурсов, а не за счет других факторов. Продуктивность предполагает баланс между всеми факторами производства, когда за счет наименьших вложений получается высокая отдача. П. Дракер считает, что человек — единственный из всех ресурсов, который может расти и развиваться: остальные ресурсы могут быть лишь лучше или хуже использованы, но сами по себе никогда не делают отдачу выше, чем сумма всех вложений. Однако, предупреждает ученый, человеческие ресурсы должны рассматриваться как человеческие существа, которым требуется кроме других вещей заинтересованность и удовлетворение.

Ведущие компании делают упор на человеческий капитал как основной источник увеличения продуктивности. Другими словами, относятся к своим работникам как к самому важному активу с уважением, давая возможность каждому ощущать свою значимость, что их работа способствует процветанию компании, а вслед за этим следует материальное вознаграждение.

В 1989 г. Японская ассоциация содействия международной торговле «Джетро» провела обследование 505 японских компаний в США, которое показало, что 71% из них испытывает трудности в области управления трудом и персоналом; 48% ощущают различия в привычках, обычаях и образе мышления; 46% жалуются на языковой барьер; 35% недовольны контролем за качеством продукции; 31% — уровнем обученности персонала и 20% не могут обеспечить высокого качества труда6. По мнению специалистов, система менеджмента, созданная японцами для японцев, учитывающая японскую психологию и менталитет, работающая одинаково не в пределах одного предприятия или фирмы, а в масштабах страны, просто не может быть гарантированно эффективной при копировании в отдельно взятой «чужой» географической точке или отрасли. Даже если японский опыт привит японскими руками, все равно налаженный механизм будет размываться в чужих условиях.

Не следует забывать, что копируется не система целиком, а заимствуются лишь пригодные к использованию в местных условиях ее элементы, которые комбинируются с уже утвердившимися в конкретной стране методами управления. Принципиально важен сам факт такого заимствования. Японский менеджмент не стоит на месте, и по мере изменения экономической конъюнктуры, возникновения новых проблем появляются новые решения.

Японо-английское предприятие «Рэнко-Тосиба» по производству цветных телевизоров было создано в Англии в конце 70-х годов, однако через несколько лет прекратило свое существование. Японская сторона объяснила это высоким курсом фунта, что якобы затрудняло

экспорт готовой продукции в другие страны. Однако профессор М. Икэда, специально изучавший этот вопрос, считает, что главная причина заключалась в том, что, обладая всего 30% акций этого СП, компания «Тосиба» не смогла ввести там свою систему управления с целью значительного повышения производительности труда. На предприятии работало 2900 чел., которые производили 250 тыс. телевизоров в год. Буквально через 2 месяца после отделения «Тосиба» от «Рэнко» японская компания создала собственное предприятие, на котором всего 300 рабочих стали производить 100 тыс. телевизоров в год7.

В целом СП обладают большей гибкостью и приспособляемостью при перенесении на них японских методов управления, чем чисто японские. Они удачно сочетают два чрезвычайно важных взаимодополняющих фактора: активную

деятельность японских менеджеров и не менее активную деятельность местных управляющих, знающих как специфику национального производства, так и особенности местной рабочей силы. Их совместные управленческие действия как равных и заинтересованных друг в друге руководителей предприятия позволяют вырабатывать эффективные комбинированные формы управления.

Близкий к японскому стиль управления кадрами охотно применяют американские фирмы, тесно связанные с новейшей технологией. Среди них —такие известные, как «1ВМ», «Хьюлетт-Паккард», «Ин-тель», «Боинг», «Истмэн-Кодак». Особенностью

политики этих компаний является акцентирование внимания на человеческом факторе как важной составляющей высокой эффективности производства.

Компания «Хьюлетт-Паккард», начавшая одной из первых внедрять японские методы управления, попыталась создать у себя обстановку, благоприятную для закрепления на рабочих местах хорошо работающих сотрудников. «Она гарантировала им

долговременную занятость, постоянный рост заработной платы и служебное продвижение. Благодаря этому в компании сравнительно низкая текучесть кадров (менее 10% в год), эффективно действуют «кружки качества», поощряется творческая деятельность инженернотехнического персонала»8. Была создана новая организационная культура, так называемая «Путь НР», концепции которой помогают работникам понять, как работает компания:

- вера в людей, свобода;

- уважение и достоинство, самоуважение;

- признание, значение достижений, участие;

- безопасность, постоянство, развитие людей;

- страхование, защита личности;

- разделение ответственности;

- осуществление управления путем постановки перед персона лом определенных целей, а не директив;

- неформальность, взаимоотношения между работниками горизон

тальной, а не вертикальной направленности, свободное общение;

- творчество и энтузиазм.

Японская перестройка на «Порше» началась в 1992 г. К тому времени компания, которая производит знаменитые на весь мир автомобили, оказалась на грани банкротства. Плачевное финансовое состояние, резкое падение продаж и потеря контроля над издержками производства вынудили компанию обратиться за помощью к небольшой японской консалтинговой компании «Сингидзюцу», в которой были собраны бывшие кадровые служащие японской компании «Тойота». Всего лишь через 3 года «Порше» начал выпускать больше автомобилей с меньшими затратами, при этом персонал сократился на 19%. Благодаря японским рекомендациям сборочный конвейер стал короче, исчезло множество подсобных помещений и даже целые участки, в результате чего территория завода уменьшилась на 30%. Вдвое сократился производственный брак, хотя он и прежде был невысоким. Почти на 40% возрос темп сборки автомобилей. Рабочие и инженеры подают 2,5 тысячи предложений-инициатив в месяц.

По признанию представителей «Порше», введение японских новаций обернулось для компании не просто выходом из кризиса и поворотом к лучшему — это фактически привело к появлению нового «Порше», с точки зрения менеджмента, организации и всего производственного цикла. Компания получила прибыль и запустила в 1995 г. на рынок новую модель, а в 1997 г. — новую версию известной модели 911, а также намеревается впервые за всю свою историю выйти за рамки производства автомобилей спортивного класса, наладив выпуск вездеходов и микроавтобусов. По прогнозам отраслевых аналитиков, обновленный «Порше» неизбежно подтолкнет к перестройке по японскому образцу многие другие европейские компании9.

Итак, многие элементы японской системы управления позитивно воспринимаются большинством работников зарубежных японских предприятий, т.е. местной рабочей силой, и заметно стимулируют их трудовую активность. Это особенно характерно для японских предприятий в США и Великобритании. Важной причиной позитивного отношения местного наемного персонала к японскому стилю управления трудом на зарубежных японских предприятиях в США и Западной Европе является приближение руководства к производству.

Другая причина заключается в том, что японская система управления весьма рациональна и отвечает производственным нуждам и потребностям, обеспечивает сотрудничество и взаимопонимание, что ведет к повышению производительности труда. Она способствует тому, что каждый работник доводит до конца свою работу на вверенном ему участке производства, повышает персональную ответственность за качественное выполнение работы. Наконец, японская система управления трудом заставляет работника ежедневно и ежечасно искать ответы на вопросы: как улучшить действующее оборудование, что сделать для повышения качества продукции и снижения ее себестоимости, как добиться дальнейшего повышения производительности труда и т.п.

Таким образом, практика применения японской системы управления трудом на японских предприятиях в США и Западной Европе несет целый ряд положительных моментов как для самих этих предприятий, так и для экономики принимающих стран. Именно поэтому система не отторгается, а, напротив, позитивно воспринимается.

В Великобритании главным камнем преткновения для японцев явились утвердившиеся среди менеджеров и рабочих подходы, выражаемые знаменитой английской фразой «it is not my job» — «это не моя работа». Так обычно звучит ответ, когда работник считает, что ему предлагают выполнять функции, не оговоренные условиями контракта.

Попытки опробовать элементы «управления по-японски» в Англии в большинстве случаев встречают положительную реакцию «синих воротничков», но вызывают сопротивление многих менеджеров, усматривающих ущемление своего профессионального права управлять компанией. Отрицательное отношение к новшествам часто высказывают также инженерно-технические работники, исследователи, конструкторы, дизайнеры, поскольку подрывается по сути дела их монополия в решении вопросов НИОКР.

Однако в ряде компаний более или менее прижились «кружки качества» («Ягуар Каре», «Роллс-Ройс», «Мэй энд Бейкер»,

«Веджвуд» и др.). Как показало обследование, на японских предприятиях в Англии, созданных пять и более лет назад, утвердилась практика создания консультативных комитетов рабочих и менеджеров, которые обсуждают самый широкий круг вопросов, включая корпоративную стратегию. В фирмах, где действуют такие комитеты, заметно улучшились показатели текучести кадров.

Ни одна японская компания в Великобритании не принимала на себя ответственность о длительном найме работника. Однако многие последовательно выдерживают линию на отказ от увольнений. От занятых требуется активное содействие инновационной деятельности компании. Разрабатываются и реализуются долговременные программы развития профессиональной карьеры внутри фирмы. Как на японских предприятиях, так и в английских компаниях стали распространяться (особенно для конторских служащих) гибкие системы зарплаты на основе индивидуальных оценок трудового вклада с учетом выслуги лет. Такой подход потребовал значительных организационных изменений, в частности, создания по японскому образцу сильных централизованных подразделений по управлению кадрами.

Ни один из методов японского менеджмента, который прижился в условиях Англии, не был импортирован «оптом». Широко используются отдельные аспекты японской практики, особенно в области подготовки персонала и контроля качества, т.е. области, которая требует наиболее тщательной подготовки к адаптации.

Во Франции выборочное обследование японских промышленных предприятий показало, что отсутствие работника на рабочем месте там встречается чаще, чем на предприятиях тех же фирм в Японии,

но вдвое реже, чем в среднем на французских предприятиях. Процент бракованных изделий примерно такой же низкий, как в Японии; показатели текучести кадров близки к нулю. Достигнут прогресс в области внутрифирменного обучения работников с акцентом на выработку разнообразных производственных навыков и групповую работу. Производительность труда составила в среднем 95% от уровня японских предприятий тех же фирм.

Что касается французских компаний, то там эксперименты с японскими методами управления преследуют в первую очередь две цели: привлечение работников к заинтересованному участию в делах компании и децентрализацию отношений с профсоюзами.

В перспективе многое может оказаться не чуждым и для Франции. Так, французский Центр молодых менеджеров (СЭР) уже выступил с идеей образования советов компаний, где выбранные представители работников и управляющих могли бы обсуждать вопросы менеджмента, инвестиций, планирования. При этом, согласно концепции Центра, работники должны нести и ответственность за исполнение решений, принимаемых на основе конценсуса.

Все большее число французских менеджеров высокого уровня, согласно опросам, стремится преодолевать барьеры

внутрифирменной иерархии и идти, к примеру, на обновление технологических процессов только после консультаций со всеми работниками, которых предполагаемые изменения непосредственно затрагивают. При этом нередко приходится преодолевать сопротивление подразделений, ответственных за НИОКР, и руководителей, которые видят в подобных изменениях посягательство на свои права, сомнения в их знаниях и компетенции или пустую трату времени. Сами же рабочие на первых порах часто опасаются, что таким путем высшее руководство пытается всеми правдами и неправдами вырвать у них согласие на интенсификацию труда без какой-либо весомой компенсации. Со временем их отношение становится более конструктивным, так как изменения в управленческих методах обычно влекут за собой и большее внимание фирмы к вопросам не только работы, но и повседневной жизни людей. Важное значение имеют новшества в управлении информационными потоками: ставка делается на максимально широкое распространение внутри компании информации о разных сторонах ее деятельности, а не на информационную монополию менеджеров как одну из важнейших основ их авторитарной власти.

Пожалуй, наименьшего успеха в распространении своего опыта управления за рубежом японские компании достигли в Германии. Главной причиной такого положения является то, что японские предприятия в Германии управляются большей частью «по-немецки». Далеко не последнюю роль сыграл тот факт, что немецкий менеджмент доказал свою высокую эффективность — компании в Германии в основном умеют находить собственные решения проблем мотивации и внутрифирменного воздействия.

В центре внимания немецкой (и шведской) модели находится квалифицированный рабочий и особое понимание квалифицированной работы как «профессии». Это понимание профессии учитывает три аспекта: технический опыт,

заинтересованность в работе, желание брать на себя ответственность, которая выходит за пределы их собственной

задачи, а также большую степень саморегуляции при выполнении работы. Эта модель предполагает, что квалифицированные производственные рабочие все больше привлекаются к решению простых производственных задач. Следовательно, переносится не вся японская практика целиком, а ее экономические элементы, которые комбинируются с подходами, утвердившимися в каждой стране.

Формы, методы, темпы распространения японской практики заметно разнятся от страны к стране, от фирмы к фирме. Наблюдается ее более активное восприятие теми странами и компаниями, которые столкнулись с серьезными управленческими проблемами (отчуждение работника, ослабление мотивации,

«чрезмерный индивидуализм», недостаточная подготовка кадров). Это США, Англия, Франция. В то же время в «благополучной», с точки зрения управленческого опыта, Германии особого интереса к японским методам не просматривается.

Однако постановка вопроса, основанная только на

противопоставлении японских и западных методов управления, представляется упрощенной. Следует разделять особенности, связанные с культурными ценностями (ориентация на группу,

коллективная выработка решений, первичность интересов группы перед личностью, ответственность), и особенности, связанные с экономическими стимулами (пожизненный найм, обширные благотворительные программы, оплата и поощрения по старшинству, обучение, ротация работ). Очевидно, что внедрение систем и

методов, связанных с культурными ценностями, вызывает определенные затруднения даже в азиатских странах, а приспособление методов, связанных с экономическими стимулами, может быть наиболее адаптированным.

ПРИМЕЧАНИЯ

1 Fukuda K.J. Japanese-Style Management Transferred. The Experience of East Asia. Routledge: London and New York, 1988.

2 Dore R. P. Structural Adjustment in Japan. 1970—1982. Geneva, 1986.

3 Fukuda K.J. Op cit.

4 Adler N.J. Gross-cultural Management Research: Ostrich and the Trend // Academy of Management Review. 1983. April. P. 226—232.

5 Ватанабэ А. Японские предприятия США: проблемы взаимопонимания //Япо ния: О6 себе и о мире. 1993. №7. С.56—59.

Japan Economic Almanac 1991. Tokyo: Nihon Keizai Shimbun Inc., 1991.

Хлынов В. Японский опыт управления наемным персоналом за рубежом // Проблемы Дальнего Востока. 1993. №3. С.73—80.

* Япония 1990: Ежегодник. М.: Наука, 1992.

9 Перестройка на «Порше» //Известия. 1996. 27 янв.

Natalia V. Kuznetsova

Universal Character of Japanese Management

In this article a new approach of application of Japanese management to quite an alien socio-cultural reality is under consideration. The author investigates the problems of transfer of Japan's management to other countries (APR, USA and France) and makes us to believe that it is a progressive form of running all kinds of business.