Роль внутреннего контроля в выявлении нормативно-управленческих резервов качества продукции

эффективности являются актуальными. Основными методическими подходами к оценке эффективности мероприятий по охране труда являются подходы на основе следующих показателей: интегральный эффект, отдача вкладываемого капитала, срок окупаемости, индекс рентабельности инвестиций, стоимость жизненного цикла. Приведенные в статье достоинства и недостатки данных показателей позволяют обосновать их использование при оценке эффективности мероприятий по улучшению условий и охране труда.

Оценка эффективности мероприятий по улучшению условий и охране труда осуществляется на основе показателей эффективности с использованием дисконтирования денежных потоков. При обосновании эффективности мероприятий по охране труда используются постоянные величины эффекта и текущих затрат, осуществляются одноэтапные инвестиции, поэтому в показателях эффективности можно применять суммарный коэффициент дисконтирования, что существенно упрощает процедуру расчета.

В последние годы в ОАО «РЖД» при обосновании внедрения современных технических систем используется показатель стоимости их жизненного цикла. Стоимость жизненного цикла технических средств, улучшающих условия и безопасность труда, определяется суммированием индивидуального оттока денежных средств (расходов) на каждом временном этапе (шаге расчета) срока их использования. Минимизация этого показателя свидетельствует об эффективности рассматриваемых мероприятий.

Применение комплексной системы обеспечивает снижение затрат на техническое обслуживание и ремонт систем безопасности и автоведения по сравнению с существующими отдельными системами безопасности, включающие: комплексное локомотивное устройство безопасности (КЛУБ-У); систему автоматического управления автотормозами (САУТ-ЦМ); телемеханическую систему контроля бодрствования машиниста (ТС КБМ); унифицированную систему автоматического ведения поезда (УСАВП). Таким образом, внедрения комплексной системы обеспечения безопасности труда и улучшение условий является целесообразным, соответствует целям и задачам ОАО «РЖД» и развития инфраструктуры в целом. Дополнительная величина интегрального эффекта от внедрения комплексной системы безопасности и автоведения за 10 лет составит 638,9 тыс. руб., что свидетельствует об эффективности этого мероприятия. В расчете на эксплуатируемый парк локомотивов 6,5 тыс. ед. интегральный эффект составит 4,15 млрд. руб.

Литература:

1. Виленский П.Л., Лившиц В.Н., Орлова Е.Р., Смоляк С.А. Оценка эффективности инвестиционных проектов: теория и практика. -М.: Дело, 2001. - 888с.

2. Клочкова Е.А. Охрана труда на железнодорожном транспорте: Учебник для техникумов и колледжей ж.-д. транспорта. М.: ГОУ «Учебно-методический центр по образованию на железнодорожном транспорте», - 2008. -502 с.

3. Методика определения стоимости жизненного цикла и лимитной цены подвижного состава и сложных технических систем железнодорожного транспорта, утвержденная распоряжением ОАО «РЖД» от 27 декабря 2007г. №2459р.

4. Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов, утвержденные Минэкономики РФ, Минфином РФ, Госстроем РФ 21.06.1999 № ВК 477/ www.consultant.ru

5. Подсорин В.А. Совершенствование методических подходов к оценке эффективности инвестиций в воспроизводство основного капитала транспортной компании// Мир транспорта, - №2, 2008.

6. Подсорин В.А. Экономические проблемы воспроизводства капитала, воплощенного в основных средствах ОАО «РЖД»// Мир транспорта, - №4, 2007. - С. 84 - 88.

7. Функциональная стратегия обеспечения гарантированной безопасности и надежности перевозочного процесса, утвержденная распоряжением ОАО “РЖД” от 29 мая 2007 г. № 987р.

8. Экономика железнодорожного транспорта: Электронный учебник для вузов ж.-д. транспорта/ Н.П. Терешина, В.Г. Галабурда, М.Ф. Трихунков и др.; Под ред. Н.П. Терешиной, Б.М. Лапидуса, М.Ф. Трихункова. - М.: УМЦ, 2006.

9. www.rzd.ru. Официальный сайт ОАО «РЖД».

РОЛЬ ВНУТРЕННЕГО КОНТРОЛЯ В ВЫЯВЛЕНИИ НОРМАТИВНОУПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕЗЕРВОВ КАЧЕСТВА ПРОДУКЦИИ

Коновалов В.А., к.э.н., соискатель ФГУП «СТАНДАРТИНФОРМ»

Классифицированы основные виды контроля, выявлены особенности и проблемы организации внутреннего контроля на предприятиях и предложены пути их решения с целью повышения качества задействования нормативно-управленческих резервов производства.

Ключевые слова: контроль, учет, анализ, нормативно-управленческие резервы, информационно-аналитическая подсистема, планирование.

ROLE OF INTERNAL CONTROL IN IDENTIFYING REGULATORY QUALITY MANAGEMENT RESERVES

Konovalov V., Ph.D., applicant, STANDARTINFORM, FSUE

Classify the main types of controls, the peculiarities and problems of internai control in enterprises and proposed solutions to improve the quality trigger regulatory management of production reserves.

Keywords: control, accounting, analysis, regulatory and administrative provisions, information-analytical framework, planning.

Модернизация отечественной экономики требует качественного информации можно сделать в допустимые сроки обоснованное заклю-

развития системы управления предприятиями. Для успешного управ- чение о необходимых управляющих воздействиях на объект управле-

ления предприятием в составе системы управления наряду с другими ния. Таким образом, основное назначение информационно-аналитичес-

подсистемами [1] должна функционировать информационно-аналити- кой системы состоит в организации контроля состояния предприятия и

ческая подсистема. Основное назначение этой подсистемы состоит в формирования управляющих воздействий на объект управления.

обеспечении управления актуальной, полной и точной информацией о В настоящее время выделяют несколько видов контроля на пред-

состоянии управляемого объекта, внутренней и внешней среды, о тен- приятии, в частности, административный, технологический, финансо-

денциях их изменения в будущем, а также в обеспечении управления вый контроль и аудит [2]. Административный контроль заключается в

рекомендациями (предложениями) о необходимых управляющих воз- мониторинге процессов управления организации. Технологический кон-

действиях при отклонении параметров состояния предприятия от про- троль - в мониторинге применения технологий, точности соблюдения

гнозируемых (планируемых). В составе информационно-аналитической всех технических и технологических норм и стандартов. Финансовый

подсистемы должны быть специалисты и методический инструмента- контроль - в мониторинге активов предприятия и его финансовых пото-

рий, с помощью которого на основании имеющейся (поступающей) ков. Аудит состоит в документальной проверке результатов разработки

и реализации управленческих решений, установлении их соответствия определенным критериям, нормам и стандартам.

Общепринятой классификацией контроля на микроэкономическом уровне является разделение его на внешний контроль, осуществляемый внешними по отношению к организации субъектами управления (органы государства, контрагенты по финансово-хозяйственным договорам, потребители, общественность), и внутренний контроль, осуществляемый субъектами самой организации (собственники, администрация, персонал). В данной статье наибольший интерес представляет внутренний контроль, именно от него зависит эффективность идентификации и активизации нормативно-управленческих резервов повышения качества продукции предприятия.

В современных условиях внутренний контроль как управленческая функция должен осуществляться на всех уровнях управления и ориентироваться на:

1) устойчивое положение организации на рынках;

2) признание организации субъектами рынка и общественностью;

3) своевременную адаптацию систем производства и управления организации к динамичной внешней среде.

На любой стадии процесса управления неизбежны отклонения фактического состояния объекта управления от планируемого. Для своевременной информации о качестве и содержании таких отклонений необходим внутренний контроль.

Внутренний контроль организации представляет собой осуществление субъектами организации таких действий, как:

а) определение фактического состояния организации (объекта контроля);

б) сравнение фактических данных с нормативными;

в) оценка выявляемых отклонений и степени их влияния на аспекты функционирования организации;

г) выявление причин зафиксированных отклонений.

Цель внутреннего контроля - информационное обеспечение системы управления для получения возможности принятия эффективных решений.

Особенностью внутреннего контроля является его двойственная роль в процессе управления организацией. В результате глубокой интеграции контроля и других элементов процесса управления на практике невозможно определить такой круг деятельности работника, чтобы он относился только к какому-либо одному элементу управления без его взаимосвязи и взаимодействия с контролем. Любая управленческая функция обязательно интегрирована с контрольной. Поэтому теоретически рассматривая каждую стадию процесса управления как отдельный элемент, можно допустить, что элемент контроля присутствует на каждой из них. Таким образом, для оптимального хода любой из стадий процесса управления на каждой из них необходим контроль.

На стадии планирования реализуются следующие контрольные функции:

- оценка рациональности возможных вариантов плановых решений;

- соответствие плановых решений принятым установкам и намеченным ориентирам, а также общей стратегии.

Для обеспечения рациональности и адекватности окружающим условиям курса действий и общей стратегии, обеспечения соответствия управленческих решений возможности их успешной реализации (с точки зрения потенциалов организации) также необходим контроль. Если в стадию планирования не «включить» элемент контроля, ошибочность планирования в лучшем случае проявится на стадии организации и регулирования.

На стадиях организации и регулирования реализации управленческих решений необходим контроль правильности хода выполнения принятых плановых решений для достижения необходимых результатов. Необходимо контролировать также и рациональность осуществления организации и регулирования принятых решений.

На стадии учета должен быть обеспечен контроль за:

1) наличием и движением имущества;

2) рациональным использованием производственных ресурсов в соответствии с утвержденными нормами, нормативами и сметами;

3) состоянием выданных и полученных обязательств;

4) целесообразностью и законностью хозяйственных операций организации, и т.д.

Данные учета служат информационной базой для контроля. С другой стороны, необходим контроль качества самого учета.

На стадии анализа осуществляется оценка информации о результатах выполнения управленческих решений на основе ее разложения на различные составляющие и их соотнесения между собой. Контроль и

анализ глубоко интегрированы. Данные контроля часто являются основой для проведения анализа. На стадии анализа реализуются и контрольные функции, например контроль уровня обеспеченности запасов и затрат источниками формирования. Методы анализа, используемые на стадиях осуществления контрольной деятельности, оценивают степень приближения фактических результатов к конечному пункту какой-либо управленческой программы независимо от того, изложена она в общих или конкретных выражениях. Контроль качества проведения анализа - необходимый этап при оценке информации относительно результатов выполнения управленческих решений.

Таким образом, внутренний контроль организации является:

1) неотъемлемым элементом каждой стадии процесса управления;

2) «обособленной» стадией, обеспечивающей информационную прозрачность на предмет качества хода процесса управления на всех других стадиях.

Функция контроля глубоко интегрирована с другими функциями управления. Вместе с тем существует информационная интеграция внутри функции контроля. Интеграция контроля и других функций на одном уровне управления - это горизонтальная интеграция, а информационная интеграция функций контроля на разных уровнях управления (контроль на уровне рабочего места, бригады, участка, цеха, организации) -это вертикальная интеграция.

В результате интеграции по горизонтали достигается согласование отдельных элементов управления в целях решения какой-либо управленческой проблемы или достижения какой-либо цели управления. При вертикальной же интеграции функция контроля реализуется на разных уровнях управления, но на базе одной и той же информации, подвергаемой агрегированию (укрупнению). Вертикальная интеграция необходима для контроля со стороны вышестоящего звена (системы) управления.

Систему внутреннего контроля традиционно рассматривают на двух уровнях - предприятие в целом (корпоративный уровень) и отдельные (или все) бизнес-процессы предприятия.

Анализ действующей в настоящее время системы внутреннего контроля в ряде промышленных предприятий показал, что она нуждается в существенном совершенствовании. Решение вопросов контроля возложено на различные функциональные службы предприятия. Между ними часто не достигается должная взаимосвязь, возникают разногласия между работниками в обязанностях и ответственности по осуществлению внутреннего контроля. Необходимая информация для контроля и анализа поступает с опозданием, руководители подразделений узнают о результатах работы в то время, когда уже сложно повлиять на эффективность деятельности и предотвратить потери и негативные отклонения. Нередко из-за отсутствия полной и своевременной информации они не могут всесторонне и объективно проанализировать причины упущений в работе, вскрыть резервы повышения эффективности деятельности, своевременно принять решения по их реализации.

Если информационно-аналитическая подсистема будет базироваться на ключевых параметрах деятельности структурных подразделений, то становится затруднительно контролировать бизнес-процессы и показатели их состояния. Первичная информация, необходимая в работе конкретному подразделению, может оказаться недостаточной или не релевантной для контроля бизнес-процесса, в котором задействовано данное подразделение.

Исходя из этого, можно сказать, что основой в построении информационно-аналитической подсистемы должна быть группировка контрольных точек элементарных функций всех подразделений по их процессному назначению с привязкой к конкретному результату каждого бизнес-процесса.

Вообще, различие структурного (традиционного) и процессного подходов в построении системы оперативного контроля и анализа связано с различием конечных целей контроля и управления.

Структурный подход, т.е. ориентация контроля и управления на подразделения и структурные единицы компании, дает возможность оперативно контролировать конкретных людей, затраты или доходы, за которые они отвечают. Преимущество процессного подхода заключается в абстрагировании от существующей организационной системы и создании каскада показателей от первичной информации (которая характеризует параметры бизнес-процесса) до конечных контрольных ориентиров, понятных как высшему руководству компании, так и ее акционерам. Можно сделать вполне логичный вывод, что любое варьирование и комбинирование организационной структуры (организация новых служб, сокращение, слияние старых) есть ни что иное, как попытка выстроить наиболее эффективный информационно-аналитический поток от низшего уровня системы управления до высшего. При этом

степень оперативности движения этой информации обусловливает эффективность реакции, т.е. своевременные и адекватные управленческие решения.

Анализ работы многих российских предприятий показывает, что система контроля, ориентированная на существующую структуру, а не на бизнес-процессы, может только снизить эффективность управления предприятием и качество производимой продукции. Это происходит по следующим причинам:

а) существующая оргструктура может быть неоптимальной, т.е. распределение функций в достижении поставленных производственных, коммерческих задач неравномерно. Поэтому всегда одни подразделения будут с трудом выполнять контрольные нормативы, другие с легкостью их перевыполнять.

б) точки контроля, по которым оценивается работа подразделения, могут не совпадать с теми параметрами, которые контролирует само подразделение. В результате неизбежно в системе контроля возникают различные аналитические отчеты работников, отрывающие их от основных функций. Система становится обузой, происходит жертвование ресурсами компании ради информации об этих же ресурсах.

В доказательство справедливости критики структурного подхода при построении системы оперативного контроля и анализа можно привести следующий пример.

На многих нефте- и газодобывающих предприятиях существуют геологические службы. Как правило, в задачи таких служб входит не только разработка и обоснование геологической части проектов развития производственного фонда бурения новых скважин, но и мониторинг продуктивности существующего фонда. За этой функцией стоит вполне понятный бизнес-процесс: обеспечение производства продукции (добычи углеводородного сырья). Если добыча начинает падать, или происходит снижение качества добываемого сырья, руководство и акционеров интересуют пути решения этой проблемы. Чтобы их предложить, необходима различная информация:

а) о текущем состоянии разработки месторождения (такие параметры, как давление, проницаемость, обводненность и т.д.). Геологическая служба при эффективной ее организации располагает этой информацией, способна ее анализировать и предлагать решения обозначившихся проблем.

б) техническом состоянии скважинного фонда и специализированного скважинного оборудования. Такой информацией обладают другие службы, ответственные за добычу, плановые ремонты скважин, мониторинг состояния силового оборудования и т.д.

Понятно, что геологическая служба может дать либо оперативную, но половинчатую рекомендацию, либо, собрав необходимые данные от других служб, потратив время на их обработку и анализ, составить полный отчет (при этом он никак не сможет быть оперативным).

По такому принципу контроль, анализ и последующее управление осуществляется в настоящее время и во многих других отраслях эконо-

мики. Результатом данного подхода является невозможность руководства и собственников иметь оперативную информацию о текущем состоянии предприятия, темпах выполнения поставленных задач. В такой ситуации происходит конфликт интересов нижнего и верхнего звена управления, который имеет вполне осязаемые критерии оценки деятельности предприятия (количество произведенной продукции, объем продаж, общие издержки и издержки отдельных ключевых бизнес-процессов и т.д.). На местах ассоциировать работу конкретной службы с этим параметрами порою весьма проблематично, что и приводит к непрозрачности системы контроля.

В связи с этим становится ясно, что только применение процессного подхода к контролю и управлению предприятием может наиболее полно удовлетворить запросы руководства и собственников. Центром ответственности или объектом контроля при этом может выступать только бизнес-процесс. В рамках него формируются измеримые выходные показатели (зачастую легко измеряемые в денежной форме) в сопоставлении с ресурсами, связанными с их достижением.

Процессный подход к построению контроля и управления весьма близко связан с концепцией функционально-стоимостного анализа (activity based costing), появившейся на Западе и которой посвящено немало работ. Warren K., Reeve J., Fess P. [3] указывают, что функционально-стоимостной анализ заключается в более точном определении себестоимости произведенной продукции путем определения стоимости процессов, необходимых для ее производства. Разница между учетом себестоимости продукции и контролем заключается в большем приближении последнего к управлению. Иначе говоря, ориентированный на процессы контроль позволяет как снижать их стоимость, так и повышать их эффективность (например, повышение качества продукции, скорее всего приведет к дополнительным затратам, но существенно улучшит ее рыночные позиции).

Исходя из этого, можно сказать, что принципы функционально-стоимостного анализа (прежде всего, процессная ориентация) в системе контроля могут получить более глубокое применение. Становится возможным контролировать сами факторы возникновения затрат и доходов, обобщать их и задействовать методы нормативного управления, сокращая тем самым нагрузку на управленческие структуры и способствуя распространению лучших практик на предприятии. Это позволит сделать процесс выявления и задействования резервов качества более оперативным, повысить потребительскую привлекательность продукции и экономическую эффективность предприятия в целом.

Литература:

1. Мухин В.И. Исследование систем управления. М.: Экзамен, 2002.

2. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. М.: ЮНИ-ТИ, 2002.

3. Warren K., Reeve J., Fess P. «Financial and Managerial Accounting», South-Western College Publishing, 1997.

ОБЩИЙ ПОДХОД К ФОРМИРОВАНИЮ ЦЕЛЕЙ, ЗАДАЧ, СТРУКТУРЫ И ЭЛЕМЕНТОВ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЛИНГА НА ПРЕДПРИЯТИИ

Гладышев В.А., Одинцовский гуманитарный институт

В статье представлено формирование целей контроллинга, его задач в зависимости от факторов внешней и внутренней сред, так как поскольку система контроллинга является частью системы управления предприятием, критерий оптимальности системы контроллинга должен опираться на критерии оптимальности системы управления предприятием, которая, в свою очередь, зависит от миссии, целей и стратегии предприятия.

Ключевые слова: контроллинг, предприятие, оптимальная система управления.

GENERAL METHOD OF GENERATION TARGETS, TASKS, STRUCTURE AND ELEMENTS OF SYSTEMS CONTROLLING IN ENTERPRISE

Gladyshev V., OGU

In article presents forming targets of controlling system, tasks of direct environment and internal environment. So system of controlling is a part of method operation of business. Optimality criterion system of controlling must be grounded on optimality criterion system of operation of business that is dependent on mission, targets and strategy of enterprise.

Keywords: controlling, enterprise, an optimal control system.

Прежде чем приступить к разработке модели функционирова- деление критерия оптимальности системы контроллинга, т.е. выя-

ния системы контроллинга на предприятии необходимо дать опре- вить ее универсальные цели (миссию). Поскольку система контрол-