Принципы управления государственной офисной недвижимостью

Принципы управления государственной офисной недвижимостью

С.А. Волк

заместитель генерального директора - коммерческий директор федерального государственного унитарного предприятия «Центр управления активами», кандидат экономических наук

Сергей Александрович Волк, svolk@amc-rosim.ru

Трехуровневая модель управления недвижимостью

В рамках темы эффективного управления государственной офисной недвижимостью в ранее опубликованных статьях1 автором была обоснована необходимость передачи государственной офисной недвижимости в управление профессиональным коммерческим управляющим компаниям с государственным участием. В этой статье рассматриваются основные принципы управления таким компания.

В контексте деятельности по управлению имуществом современная практика различает такие понятия, как Asset Management (АМ), Property Management (PM), Facility Management (FM).

Под AM, или управлением активами, понимается управление зданием,комплексом зданий, земельным участком и т. п. прежде всего как активом, который в зависимости от назначения может приносить своему владельцу доход, больший или меньший). АМ с учетом рыночной конъюнктуры и предпочтений собственника обеспечивает максимизацию рыночной стоимости недвижимости при условии оптимального соотношения ожидаемой доходности и рисков, то есть в первую очередь - с точки зрения эффективного управления капиталом.

Под PM согласно IFMA2 понимаются подбор арендаторов, работа с ними, ведение договоров, распоряжение активами ком-

пании, составление бухгалтерской отчетности. Таким образом, РМ-деятельность включает следующее:

• юридическое сопровождение всех договорных отношений по объекту;

• бюджетирование и составление финансовой отчетности перед собственником;

• оптимизация расходов на функционирование и управление доходностью объекта;

• разработка долгосрочных программ развития объекта и управления им;

• организация работы всех служб;

• управление системой сервиса для клиентов объекта;

• исследование и мониторинг рынка.

Результирующим показателем РМ-дея-

тельности для собственника является стабильный рост рыночной стоимости недвижимости.

РМ согласно 1РМА - это многопрофильная деятельность по обеспечению функционирования инфраструктуры здания посредством объединения людей, места, процесса и технологии. РМ базируется на теории и принципах инжиниринга, архитектуры, дизайна, бухгалтерского учета, финансов, менеджмента и науки о поведении. В российской практике РМ во многом совпадает с понятием «эксплуатация недвижимости». В настоящее время согласно сложившейся отечественной практике эксплуатация государственной офисной недвижимости ведет-

1 См.: Волк С. А., Горшков Д. А. Актуальные проблемы в сфере управления государственной офисной недвижимостью // Имущественные отношения в Российской Федерации. 2010. № 3;

Волк С. А, Горшков Д. А. Организационно-правовые аспекты управления государственной офисной недвижимостью // Имущественные отношения в Российской Федерации. 2010. № 8.

2 IFMA (International Facility Management Association) - самая крупная и влиятельная в мире организация профессионалов в области эксплуатации недвижимости, объединяющая более 19 500 членов в 60 странах мира.

ся только на последних уровнях - РМ и РМ, что напрямую ведет к неэффективности ее эксплуатации, а также к непрофессионализму и коррумпированности работников этой области. Вот почему для эффективной эксплуатации государственных офисных зданий так важно, чтобы были задействованы все три перечисленных уровня. Именно на принципе внедрения системы трехуровнего управления должны базироваться управление активами и проектами в компании, управляющей государственной офисной недвижимостью.

Реализация модели «арендодатель -арендатор»

Для описания подхода к управлению активами следует еще раз обратиться к предпосылкам предложения передачи функций по управлению государственной офисной недвижимостью на аутсорсинг государственным коммерческим компаниям (корпорации, ОАО с долей Российской Федерации с перспективой их дальнейшей приватизации). Главный ориентир, который был определен в предыдущих публикациях3, можно сформулировать следующим образом: перейти от государственного управления строительством и эксплуатации к профессиональному коммерческому управлению государственной недвижимостью. Сложившаяся ситуация привела к тому, что государственная офисная недвижимость не вовлечена в экономический процесс, появляются площади, сдаваемые в аренду в обход официальной процедуры, а также незанятые площади и неиспользуемые пустыри.

Указанные проблемы, по нашему мнению, возможно решить следующим образом: вывести объекты офисной недвижимости из государственного управления и перевести их на арендные отношения, передав эти функции специализированным государственным управляющим компаниям.

В таких компаниях в части управления недвижимостью приоритетное внимание от-

водится модели арендодатель - арендатор, базирующейся на системе трехуровневого управления. В этой модели предусматривается разделение ответственности арендаторов - органов государственной власти и арендодателя - государственного коммерческого предприятия, взаимодействие которых определено договором аренды. Функции по управлению активами должны быть переданы аутсорсеру, что освобождает ведомства от непрофильной деятельности. Такая модель взаимоотношений является «краеугольным камнем» всей концепции, и подразумевается, что офисные площади никому не предоставляются безвозмездно, даже органам государственной власти.

Управляющая компания не только осуществляет поддержание зданий в надлежащем состоянии и их реконструкцию, но и несет ответственность за сохранение переданного ему в управление фонда как ликвидного актива (уровень РМ). В то же время деятельность управляющих компаний ограничивается требованиями государства к обеспечению объектами офисной недвижимости. Именно это является наиболее приоритетной задачей управляющих компаний, так как они не имеют возможности оперативно распоряжаться активом без согласительных процедур с курирующими ведомствами согласно существующему антимонопольному законодательству. В целях защиты интересов государства в части качественного размещения органов власти можно полностью запретить таким управляющим сдавать в аренду свое имущество коммерческим структурам, за исключением (в редких случаях) первых этажей зданий. В таком случае необходимость передавать находящиеся на балансе предприятия помещения в аренду только органам государственной власти будет прописана в уставах таких предприятий.

Также следует отметить, что в своей работе управляющая компания должна ориентироваться на долгосрочные договоры аренды. Органы государственной власти и

3 См.: Волк С. А., Горшков Д. А. Актуальные проблемы в сфере управления государственной офисной недвижимостью // Имущественные отношения в Российской Федерации. 2010. № 3;

Волк С. А, Горшков Д. А. Организационно-правовые аспекты управления государственной офисной недвижимостью // Имущественные отношения в Российской Федерации. 2010. № 8.

коммерческое предприятие одинаково заинтересованы в заключении договоров аренды на длительные сроки. Положительный опыт такой практики уже имеется в Германии (компания ВЬВ NRW4). Государству это позволяет легче осуществлять бюджетное планирование, а предприятие-арендодатель получает возможность получать кредиты под заключенные договоры аренды, исполнение обязательств по которым гарантирует государство, и на эти средства осуществлять строительство новых объектов. Вместе с тем для таких объектов, как, например, крупные ведомства, финансирующиеся из государственного бюджета, переход к работе на основе долгосрочных договоров аренды будет осложнен, поскольку они не смогут оперативно изыскать средства для осуществления арендных платежей (необходимо будет внесение изменений в Бюджетный кодекс Российской Федерации). Таким образом, отношения с частью арендаторов останутся прежними и отдельные государственные структуры продолжат пользоваться объектами государственной офисной недвижимости на безвозмездной основе, частично оплачивая только коммунальные и эксплуатационные расходы по договорам административнохозяйственного обслуживания. Однако, по нашему мнению, такая ситуация не является правильной. В перспективе все пользователи государственной офисной недвижимости должны перейти на арендные отношения. Арендную плату за безвозмездных пользователей должны вносить курирующие их ведомства. Коммерческие управляющие компании не должны нести нецелевые расходы. Единственным исключением могут быть специализированные службы и ведомства, такие как ФСБ, ФСО, ГРУ, Министерство обороны и другие.

На начальном этапе финансирование деятельности управляющих компаний может производиться из средств, полученных от продажи нерентабельных объектов, сдачи имущества в аренду и заключения ими договоров административно-хозяйственного обслуживания с безвозмездными пользо-

вателями. Для обеспечения поступления денежных средств в объемах, необходимых для финансирования текущей деятельности, следует составить программу продажи нерентабельных объектов, в соответствии с которой проводить аукционы по продаже таких объектов.

Управление жизненным циклом портфеля недвижимости в управляющей компании

По мнению автора, договоры аренды с органами государственной власти должны заключаться исключительно на долгосрочной основе, в среднем на 5-15 лет. Это позволяет осуществлять долгосрочное планирование, включающее весь цикл управления конкретным объектом недвижимости: от строительства здания до его сноса. Таким образом, следующим важным этапом управления портфелем активов должен стать контроль жизненного цикла портфеля недвижимости.

Жизненный цикл объекта недвижимости условно можно разбить на четыре этапа:

1)планирование;

2) образование (строительство);

3) пользование и эксплуатация;

4) реализация (снос, продажа, полная реконструкция).

Приоритетное внимание должно уделяться различным видам контроля объекта на разных этапах жизненного цикла. Контроль инвестиций - на всех этапах, контроль проекта - на этапе образования, контроль затрат и издержек - на этапе образования, пользования и реализации, контроль эксплуатации - на этапе образования, эксплуатации и реализации (сноса). Типичной для ряда девелоперских компаний является ситуация, когда контроль инвестиций заканчивается на этапе планирования, а контроль затрат и издержек и контроль обслуживания - на этапе пользования. Обеспечивать такой контроль в управляющей компании позволяет правильно спроектированная информационная система. Приведем пример.

4 В1_В N1^ (Ваи-ипс1 Ыедег^сИа^ЬеЫеЬ N1^) - Служба строительства и недвижимости федеральной земли Северный Рейн-Вестфалия.

При планировании строительства нового объекта с помощью автоматизированной системы управления активами просчитывается стоимость реализации объекта и его востребованность на весь период эксплуатации. После запуска объекта в пользование в информационной системе просчитываются и планируются все будущие затраты на эксплуатацию и отражаются в прогнозном бюджете на 10-15 лет вперед. Например, стандартизация конструкций кровли крыш позволит утверждать, что кровля типа «А» требует ежегодных расходов на поддержание ее в нормальном состоянии в среднем «Х» рублей на один квадратный метр в год, полная замена кровли потребуется, например, через 15 лет с суммарными инвестициями «У» рублей на один квадратный метр. Фактически это означает что менеджменту будет выгодно осуществлять стандартизацию материалов и типовых проектных решений, так как с ростом тиражирования это приведет к значительной экономии затрат на эксплуатацию и ремонт.

При таком подходе к планированию становится возможным заранее определять потребности в материалах, финансовых и трудовых ресурсах, что позволяет выстраивать долгосрочные партнерские отношения с поставщиками услуг и материалов на более выгодных условиях.

Оптимальное соотношение затрат и инвестиций

Следующий принцип, на котором должно базироваться управление недвижимостью на предприятии, основывается на научном исследовании5, которое утверждает, что расходы на пользование объекта недвижимости в целом выше, чем прямые расходы на создание нового объекта. Практика показывает, что суммарные эксплуатационные затраты на поддержку состояния здания по утвержденным стандартам качества за 40 лет превысят стоимость строительства нового здания в 5 раз. Это положение, подтвержденное практикой, должно быть

принято на вооружение и активно использоваться при строительстве новых объектов. Вкупе с качественным контролем инвестиций такой подход позволяет определять наиболее выгодный момент сноса старого здания и строительства нового в зависимости от прогнозируемых эксплуатационных затрат, текущей стоимости существующего актива (старого здания) и стоимости возведения нового актива (планируемого объекта).

Планирование проектов строительства новых объектов в управляющей компании должно быть системно связано с моделью жизненного цикла объекта недвижимости. Ранний анализ эксплуатационных затрат и инвестиций позволит определять сроки возведения новых объектов и вывода из эксплуатации старых.

Опыт зарубежных компаний по управлению недвижимостью и результаты проводимых ими исследований свидетельствуют о том, что в среднем через 7 лет затраты на эксплуатацию перекрывают инвестиционные затраты.

Следует обратить внимание на то, что график затрат не является линейным. Пик темпов роста эксплуатационных затрат приходится в среднем на период 7-15 лет эксплуатации здания. Через 15 лет темпы роста накопленных эксплуатационных затрат начинаю падать. На основании этих расчетов, скорректированных с учетом российского рынка, управляющая компания, ответственная за планирование и строительство объектов недвижимости, должна принимать решения о строительстве новых объектов и сносе старых.

Управление маневренным фондом управляющей компании

Маневренный фонд в компании, управляющей государственной офисной недвижимостью, необходимо будет создать для временного размещения арендаторов (органов государственной власти) на время проведения реконструкции и модернизации объектов государственной офисной недви-

5 Facility Management in Deutschland / GEFMA. Gebaudelebenszykluskosten, Bonn 1999.

жимости. Он формируется на начальном этапе работы компании и в дальнейшем при необходимости пополняется. Создание маневренного фонда возможно как за счет приобретения готовых, так и посредством строительства новых объектов. В первом случае возможно приобретение за счет собственных или заемных средств, но более предпочтительным является вариант с использованием лизинговых схем.

Таким образом, можно выделить три источника, за счет которых формируется маневренный фонд:

1) покупка объектов недвижимости;

2) строительство объектов недвижимости;

3) лизинг объектов недвижимости.

Покупка объектов на рынке недвижимости связана с высокими финансовыми затратами (необходимо оплатить всю стоимость объекта единовременно) и со сравнительно низкими временными затратами (необходимо время только на поиск объекта, заключение договора купли-продажи и регистрацию прав). Может осуществляться выкуп зданий с уже имеющимися земельными участками, а также выкуп земельных участков под строительство новых зданий.

Преимущества строительства новой недвижимости в том, что построенное здание останется в собственности государственной управляющей компании и после высвобождения его временно размещенным там органом власти может быть снова использовано для целей маневренного фонда. Кроме этого, появляется возможность создания офисных площадей, полностью отвечающих всем современным требованиям и утвержденным на предприятии стандартам, а также возможность точно задать все характеристики объекта, а не выбирать из готовых вариантов.

Строительство объектов недвижимости связано со значительными временными и финансовыми затратами. Существенное время требуется, чтобы подготовить необходимую документацию, получить разрешения, нанять подрядчиков и выполнить строительство объекта. Также возможен вариант долевого строительства, однако со временем этот вариант предлагается свести к ми-

нимуму и по возможности отдавать предпочтение привлечению подрядчиков без долевой собственности в новых зданиях.

Использование схем лизинга характеризуется низкими временными (время затрачивается на согласование и заключение договора лизинга, поиск и приобретение объекта, регистрацию прав на недвижимость) и сравнительно низкими финансовыми затратами (первоначальный взнос составляет от 20 до 30 процентов от стоимости объекта недвижимости, остальная часть стоимости выплачивается в течение срока действия договора лизинга). Преимущества лизинга недвижимости для лизингополучателя (в рассматриваемом случае -для управляющей компании) в возможности приобретения больших офисных площадей для маневренного фонда без крупных единовременных затрат. Кроме того, лизинговые платежи относятся на себестоимость, что уменьшает налогооблагаемую прибыль управляющей компании.

Вместе с тем на отечественном рынке имеется большой выбор объектов, выставляемых на прямую продажу, в то время как объем предложений по лизингу пока остается незначительным.

Управление закупками

Для органов государственной власти и государственных предприятий управление закупками определено различными нормативными актами, принятыми с целью снижения уровня коррупции, а также ее предупреждения. Все закупки должны проводиться исключительно на конкурсной основе. В случае если закупками в управляющей компании будут заниматься все структурные подразделения исходя из своих конкретных нужд (как это принято в большинстве случаев), такая ситуация будет естественным образом негативно сказываться на прозрачности этого процесса. В связи с этим автором определен ряд приоритетов, направленных на изменение такой ситуации, а именно:

• контроль расходов (обоснованная цена и ориентация на снижение расходов процесса);

• контроль сроков (обеспечение доступности товаров и услуг к моменту возникновения потребности);

• контроль качества.

Исходя из названных приоритетов автором предлагается объединить все закупочные функции в одном отделе закупок (ОЗ).

Такой подход преследует следующие цели:

• концентрация экспертных знаний о размещении государственных заказов;

• сквозное разделение спроса и предложения;

• повышение эффективности наблюдения за рынком;

• снижение расходов в процессе закупок;

• оптимизация процесса закупок;

• развитие альтернативных или новых стратегий закупок;

• увеличение объема предложения путем укрупнения заказов.

Использование предлагаемого механизма позволит сконцентрировать все усилия, направленные на предупреждение коррупции, в одном отделе, то есть возложить эту ответственность на отдел закупок. Дополнительным антикоррупционным механизмом может являться практика ротации кадров. Возможно введение правила, согласно которому сотрудники смогут работать в отделе закупок не более 5 лет, как это делается в подобных подразделениях в Европе.

Управление взаимоотношениями с клиентами и подрядчиками

Принимая во внимание тот факт, что основной функцией управляющей компании является обслуживание органов государственной власти, вопрос взаимоотношения с клиентами является ключевым для ее эффективной и успешной работы. Одним из наиболее распространенных подходов, позволяющих повышать качество таких взаимоотношений, является CRM6, ядром которого является «клиентоориентированный» подход, направленный

на построение устойчивой работы.

На уровне технологий CRM - это набор приложений, связанных единой бизнес-логикой и интегрированных в информационную систему предприятия на основе единой базы данных. Специальное программное обеспечение (CRM-система) позволяет провести автоматизацию соответствующих бизнес-процессов. CRM-система представляет собой информационную систему, предназначенную для улучшения обслуживания клиентов путем сохранения информации о клиентах и истории взаимоотношений с ними, установления и улучшения бизнес-процессов на основе сохраненной информации и последующей оценки их эффективности.

С точки зрения управления эффект от внедрения CRM проявляется в том, что процесс принятия решения за счет автоматизации переносится на более низкий уровень и унифицируется. Таким образом, повышается скорость реакции на запросы, растет скорость оборота средств и снижаются издержки.

Центральный элемент обеспечения удовлетворенности клиентов, предполагаемый к внедрению, - сервисный центр управления (SMC). Основные цели внедрения и использования такого центра:

1) привязка всех имеющихся клиентов, установления, разрыва и поддержания отношений с ними к внешним подрядчикам;

2) эффективное управление внешними подрядчиками через привязку к мастерам, оказывающим услуги, сокращение длительности процесса посредством прямого поручения;

3) совершенствование процессов коммуникации, обеспечение профессионального управления знаниями, улучшение имиджа в глазах клиентов;

4) повышение уровня удовлетворенности клиентов;

5) улучшение реакции на изменения запросов клиентов.

Для достижения поставленных целей сервисный центр управления будет решать следующие основные задачи:

6 CRM (Customer Relationship Management) - управление взаимоотношениями с клиентами.

1) прием и переадресация сообщений об авариях и неисправностях;

2) генерация поручений подрядчикам об устранении аварий и неисправностей;

3) прием, обработка или переадресация жалоб;

4) проведение опроса клиентов с целью определения степени их удовлетворенности результатами выполненных работ;

5) прием заказов арендаторов на материалы.

Основные функции, которые будет выполнять сервисный центр управления для решения поставленных задач, следующие:

1) организация «горячей линии» (прием и обработка сообщений об авариях и неисправностях, круглосуточная работа сервисного центра по бесплатному номеру);

2) организация исполнения прямых поручений подрядчикам (поручение подрядчикам непосредственно через сервисный центр управления при авариях и неисправностях);

3) управление жалобами (прием, обработка или пересылка жалоб и исследование качества услуг внешних подрядчиков);

4) контроль материального снабжения (прием заказов на материалы у арендаторов и передача их подрядчику).

Кроме того, в рамках организации системы взаимоотношений с клиентами планируется, что к каждому объекту недвижимости будет прикреплен представитель предприятия (клиент-менеджер или управляющий), который будет решать все вопросы, связанные с эксплуатацией объекта.

Следует отметить, что, хотя подрядчики взаимодействуют через отдел закупок, а не через сервисный центр управления, такое взаимодействие должно осуществляться по принципам CRM.

Проведение реконструкции и ремонта объектов недвижимости

Для оптимизации хозяйственной деятельности управляющих компаний ряд их функций предлагается передать на аутсор-

синг. Для этого они на конкурсной основе должны произвести отбор подрядчиков, предоставляющих соответствующие услуги. Должны быть определены приоритетные объекты, реконструкцию которых надлежит выполнить в первую очередь, и внешние источники финансирования.

После проведенной работы предлагается сформировать программы реконструкции и ремонта объектов государственной офисной недвижимости на среднесрочный период (5-7 лет), в которых должны быть представлены перечни объектов реконструкции, указаны сроки ее проведения для каждого объекта, а также объемы необходимого финансирования. На основании программ реконструкции и ремонта объектов в дальнейшем можно разработать программы привлечения бюджетных, заемных и инвестиционных средств на среднесрочный период (5-7 лет). В таких программах должен быть представлен список объектов реконструкции, указаны объемы необходимого финансирования, сроки привлечения средств и их основные и резервные источники, в качестве которых рассматриваются бюджетные кредиты, кредиты банков под государственные гарантии и под залог недвижимости, средства инвесторов, средства от продажи нерентабельных объектов.

Также возможно включение ряда объектов в федеральную адресную инвестиционную программу7. Особенно это актуально для объектов - памятников архитектуры, средства на поддержание которых необходимо выделять отдельной строкой в соответствующих бюджетах, так как такое имущество будет принято в доверительное управление, а не на баланс управляющих компаний и доходы от управления этим имуществом не смогут полностью компенсировать капитальные затраты на их реконструкцию и ремонт. Кроме того, на первом этапе важно, чтобы государство понесло первоначальные капитальные затраты на восстановление объектов, поскольку на тот момент у коммерческих управляющих еще

7 Об утверждении Правил формирования и реализации федеральной адресной инвестиционной программ : постановление Правительства Российской Федерации от 13 октября 2010 года № 716 (вместо ранее действовавшего распоряжения Правительства Российской Федерации от 7 февраля 2005 года № 131-р «Перечень строек и объектов для федеральных государственных нужд»).

не будет необходимых средств. В связи с этим, возможно, их следует обязать компенсировать такие затраты, когда оборот компаний возрастет и их финансовое состояние будет стабильно.

Расходы по указанным направлениям предполагается финансировать из средств арендной платы, договоров административно-хозяйственного обслуживания (для безвозмездных пользователей) и средств, полученных от продажи нерентабельных объектов.

По окончании реконструкции существующих объектов государственной офисной недвижимости освободившиеся средства могут направляться на приобретение готовых офисных объектов, которые переходят в управление государственных коммерческих организаций и сдаются в аренду государственным структурам. Приобретение дополнительных офисных площадей будет способствовать повышению эффективности деятельности управляющих компаний и расширению располагаемой ими офисной площади. Кроме того, управляющие компании будут взаимодействовать с органами власти и организациями, осуществляющими управление и эксплуатацию объектов государственной офисной недвижимости, путем распространения стандартов, регламентов управления государственной офисной недвижимостью и ее эксплуатации, а также контроля их исполнения.

Модель основного бизнес-процесса управляющей компании

Основным бизнес-процессом компании, управляющей государственной офисной недвижимостью, будет процесс, ориентированный на производство продукции или оказание услуги, представляющей ценность для клиента и обеспечивающих получение дохода для компании8.

Основной бизнес-процесс управляющей компании состоит в следующем: федеральные органы исполнительной власти или

другие клиенты, нуждающиеся в имуществе, обращаются в компанию. После поступления заявки соответствующий запрос рассматривается и принимается решение о предоставлении существующих площадей или планировании строительства новых зданий. Все заявки аккумулируются в компании, затем при необходимости работы могут передаваться на аутсорсинг. Все закупки также осуществляются централизованно, по единым стандартам, следствием чего является значительная экономия за счет эффекта масштаба.

По видам деятельности глобально организация разбита на два крупных направления: управление собственными объектами и управление объектами для размещения органов власти. Такая структура позволяет разделять потоки клиентов и зоны ответственности подразделений. По вертикали по видам деятельности в организации формируются четыре основных направления:

1) управление взаимоотношениями с клиентами;

2) управление зданиями (в качестве подрядчика и поставщика услуг);

3) планирование и строительство;

4) закупки (закупаются в том числе услуги, изначально переданные на аутсорсинг: услуги архитекторов, инженеров, строительные услуги, техническая эксплуатация и т. д.). Кроме того, в этом блоке предусмотрена возможность закупки объектов недвижимости для маневренного фонда и покупки участков земли под строительство новых объектов недвижимости.

Предлагаемая схема работы позволяет значительно повысить контроль над организацией, а четко прописанные бизнес-процессы и регламенты обеспечивают максимальную скорость и эффективность принятия решений.

Заключение

В заключение хотелось бы отметить, что эффективно управлять коммерческим

8 Модель такого бизнес-процесса представлена на рисунке 3 в статье: Волк С. А, Горшков Д. А. Организационно-правовые аспекты управления государственной офисной недвижимостью // Имущественные отношения в Российской Федерации. 2010. № 8.

предприятием может только бизнес, а не государство. В связи с этим следующим этапом развития государственных управляющих компаний должна стать приватизация их пакетов (оставляя контрольный пакет в собственности государства). Привлечение профессиональных международных эксплуатационных и управляющих компаний позволит поддерживать эффективное развитие и соответствие международным стандартам управления недвижимостью.

ЛИТЕРАТУРА

1. Об утверждении Правил формирования и реализации федеральной адресной инвестиционной программ : постановление Правительства Российской Федерации от 13 октября 2010 года № 716.

2. Facility Management in Deutschland / GEFMA. Gebaudelebenszykluskosten, Bonn 1999.

3. Волк С. А., Горшков Д. А. Актуальные

проблемы в сфере управления государственной офисной недвижимостью // Имущественные отношения в Российской Федерации. 2010. № 3.

4. Волк С. А., Горшков Д. А. Организационно-правовые аспекты управления государственной офисной недвижимостью // Имущественные отношения в Российской Федерации. 2010. № 8.

5. О порядке проведения конкурсов или аукционов на право заключения договоров аренды, договоров безвозмездного пользования, договоров доверительного управления имуществом, иных договоров, предусматривающих переход прав владения и (или) пользования в отношении государственного или муниципального имущества, и перечне видов имущества, в отношении которого заключение указанных договоров может осуществляться путем проведения торгов в форме конкурса : приказ Федеральной антимонопольной службы от 10 февраля 2010 года № 67.

* * *

Окончание. Начало на с. 13

Суд первой инстанции удовлетворил требования, однако суды апелляционной и кассационной инстанций решение отменили и отказали в иске. Высший Арбитражный Суд Российской Федерации (далее - ВАС РФ) оставил в силе решение суда первой инстанции, признал право собственности на спорный объект недвижимости. Согласно позиции суда первой инстанции и доводам коллегии ВАС РФ право собственности на самовольную постройку подлежит признанию в судебном порядке, если имеется совокупность следующих обстоятельств:

а) право собственности не может быть признано в административном порядке;

б) строение возведено на земельном участке, находящемся в собственности лица, осуществившего строительство;

в) строение соответствует градостроительным, строительным, санитарно-эпидемиологическим, противопожарным и экологическим нормам и правилам и не нарушает права и охраняемые интересы других лиц.

При этом сам по себе факт отсутствия необходимых разрешений и заключений не свидетельствует о том, что самовольная постройка не соответствует существующим требованиям или нарушает права иных лиц.

АА