Управление интеллектуальным капиталом как социальная технология

УДК 316.354:351/354

Вестник СПбГУ. Сер. 12. 2012. Вып. 3

А. Ф. Борисов

УПРАВЛЕНИЕ ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫМ КАПИТАЛОМ КАК СОЦИАЛЬНАЯ ТЕХНОЛОГИЯ

Современная экономика, основанная на знаниях и услугах, немыслима без грамотного управления нематериальными активами организации. К важнейшим нематериальным активам современных организаций относятся компетенции персонала, бренды, структурные инновации, знания и отношения с заинтересованными лицами. Значительная часть западных фирм, которые были созданы в течение последних десятилетий, зависит от них кардинально.

Эксперты отмечают, что и в России значимость нематериальных активов в повышении конкурентоспособности организации растет очень быстро. Поэтому менеджеры компаний все больше нуждаются в практических навыках и инструментах для управления интеллектуальным капиталом. Идентификация, измерение, анализ и обобщение результатов, является одной из фундаментальных задач стратегического управления организацией [1, с. 322].

По данным опроса, проведенного Economist Intelligence Unit для Accenture, 94% руководителей организаций согласны с тем, что им необходимо разбираться в ключевых вопросах, связанных с пониманием природы интеллектуального капитала и технологий управления им. Более того, 50% из числа опрошенных менеджеров заявили, что управление интеллектуальным капиталом представляет собой одну из самых важных и трудновыполнимых задач, а 13% заявили, что это самая важная задача [2].

Что же представляет собой интеллектуальный капитал? Его можно определить как «совокупность нематериальных ресурсов, активов организации, участвующих в создании ее основной ценности» [3, с. 14].

Еще более краткое определение интеллектуального капитала дает Т. Стюарт: «интеллектуальный капитал — это сумма знаний всех работников компании, обеспечивающая ее конкурентоспособность» [4, с. 11].

С точки зрения Л. Эдвинссона «интеллектуальный капитал представляет собой особое соединение человеческого капитала (реальные и потенциальные интеллектуальные способности, а также соответствующие практические навыки работников компании) и структурного капитала (составляющие капитала компании, задаваемые такими специфическими факторами, как связи с потребителями, бизнес-процессы, базы данных, брэнды и IT-системы)» [5, с. 20].

По Э. Брукингу, «интеллектуальный капитал — это термин для обозначения нематериальных активов, которые можно подразделить на четыре части: рыночные активы; интеллектуальная собственность как актив; человеческие активы; инфраструктурные активы» [6, с. 30-31].

Обобщая вышеперечисленные подходы, можно сделать вывод о том, что в настоящее время принято различать три основных составляющих интеллектуального капитала:

© А. Ф. Борисов, 2012

1. Человеческий капитал. Традиционно понятие «человеческий капитал» определяется как совокупность интеллектуальных свойств работников, которые могут быть использованы организацией для извлечения дохода. К ним относятся [3, с. 81]:

• компетенции персонала — особые сферы специального знания, особые способности, способности к обработке информации (^), сопереживание (эмпатия), способность создавать сети личных контактов и быть их активным участником;

• установки — поведенческие особенности, включая социальный интеллект, чувство безотлагательности, выносливость, стойкость;

• интеллектуальная гибкость — способность к инновациям, к имитации и адаптации.

Среди отечественных авторов, изучающих человеческий капитал, следует отметить работы Э. Короткова, Т. А. Гараниной, А. Е. Лукьяновой, С. Л. Похилько, Л. И. Луки-чевой, В. Коневой, Е. Третьяковой. Так, например, с точки зрения Э. Короткова интеллектуальный капитал характеризуется следующими признаками [7, с. 19-20]:

• образование работника и его способность к непрерывному повышению своего уровня знаний;

• развитие индивидуальных способностей личности работника, его мобильность, мотивация и здоровье;

• профессиональные знания, умения и навыки работников;

• уровень компетентности персонала организации в рамках их профессиональной деятельности;

• креативный потенциал работников как источник инноваций в организации.

По мнению Т. А. Гараниной, к интеллектуальным свойствам работников могут

быть также отнесены: способность к инновациям, способность работать в команде, ноу-хау и опыт, способность к обучению, лояльность персонала [8, с. 86].

Человеческий капитал может быть также определен как комбинированные способности людей решать поставленные бизнес-задачи. В качестве характеристики данного вида капитала часто используется уровень креативности и инновационности выполнения работ сотрудниками.

Специалисты отмечают, что компетенции персонала можно отнести к активам, которыми трудно управлять, потому что они не могут быть собственностью организации. Увольнение сотрудников или даже одного высококвалифицированного специалиста может привести к значительному снижению ценности компании [9, с. 33].

Таким образом, человеческий капитал есть не только совокупность интеллектуальных свойств работников, но и способность организации извлекать экономические выгоды из их знаний, навыков, способности и опыта работников, имманентно принадлежащих последним.

Человеческий капитал как важная составляющая современного производства прирастает таким мало изученным компонентом как интеллектуальная активность. Интеллектуальная активность есть форма реализации интеллектуальных, нравственных и культурных способностей человека при создании нового ранее неизвестного знания, обеспечивающего получение интеллектуальной ренты и различного рода преимуществ перед конкурентами.

Способности к интеллектуальной активности включаются в структуру производства и являются формой закрепления и совершенствования непосредственных способностей к труду. Именно благодаря интеллектуальной активности можно отмечать,

способен ли работник к творческому труду или его удел — исполнительский труд. В этом контексте работник может рассматриваться как рабочая сила, а может оцениваться и как капитал.

2. Организационный (структурный) капитал. Согласно Л. Эдвинссону «организационный капитал — это то, что остается в компании, когда работники вечером расходятся по домам» [5, с. 20]. Эти ресурсы воплощают ту часть накопленных знаний, которая не связана непосредственно с работником, а была создана организацией и ее поставщиками, вносящими свой вклад в создание базовой ценности организации (товара). Иначе говоря, это разработанные бизнес-структуры, бизнес-процессы, системы управления и другие инструменты, которые организация использует в работе. Такие ресурсы принадлежат организации или контролируются ею и требуют постоянных и продуманных инвестиций в свое развитие.

Существуют различные классификации ресурсов организационного капитала. Так, например, согласно точке зрения Руус, Пайк, Фернстрём «основными компонентами организационных ресурсов являются: бренды, торговые знаки, сервисные предложения, продуктовые концепции, патенты и другая интеллектуальная собственность, а также организационная структура компании, бизнес-процессы, бизнес-системы, бизнес-структуры, информация на бумажных носителях, информация в базах данных, программное обеспечение, организационная культура» [3, с. 79].

По мнению Л. Эдвинссона, организационный капитал подразделяется на инновационный и процессный. Инновационный капитал состоит в основном из инновационных разработок и научных исследований, которые являются или будут являться частью интеллектуальной собственности в составе нематериальных активов. Процессный капитал — это инфраструктура компании (иерархия уровней управления, бизнес-процессы и др.) [5, с. 13].

Таким образом, можно констатировать, что в различных классификациях организационного капитала имеют место такие общие его составляющие как корпоративные информационные системы, базы данных, техническое и программное обеспечение, организационные структуры, авторские права, патенты, ноу-хау, лицензии, товарные знаки, корпоративная культура.

Организационный капитал компании также включает в себя количество и качество деловых партнеров, наличие гибкой и эффективной деловой сети, процедуры преобразования неявных знаний в явные, качество сетевого взаимодействия, интеллектуальную собственность, заделы по новой продукции, преимущества территориального расположения, уникальные библиотеки, контракты на снабжение, сбыт и рекламу.

Ценность организационного капитала определяется не просто его наличием, а эффективностью его использования и способностью организации извлекать экономические выгоды из знаний, остающихся внутри фирмы. Этот капитал в отличие от человеческого является собственностью организации и в ряде случаев может быть самостоятельным объектом купли-продажи. Организационный капитал также ответственен за то, как в организации используется человеческий капитал.

3. Отношенческий (клиентский) капитал. Он представляет собой все отношения, которые устанавливает организация с другими организациями и лицами вне ее самой и которые влияют на ее способность создавать базовую ценность (продукты и услуги).

Основные компоненты отношенческого капитала можно разделить на два блока:

• имеющие прямое отношение к организации (клиенты, поставщики, партнеры, объединения, рыночные каналы, источники новых знаний);

• имеющие опосредованное отношение к организации (СМИ, регулирующие органы, группы влияния, заинтересованные группы, местные правительства, национальные правительства, учебные заведения).

Отношенческий капитал — достаточно новое для российского менеджмента понятие. Такой капитал пока не учитывается в качестве активов предприятия, но на практике налаженные связи и хорошие отношения с постоянными клиентами, поставщиками, партнерами прибыльны и требуют определенных усилий и вложения средств. Сейчас многие организации проблему отношенческого капитала относят к базовым стратегиям своего развития, и такой подход приносит им экономический успех.

Существует мнение, что нельзя управлять тем, что не измерено. Поэтому измерение и оценка интеллектуального капитала является важнейшим элементом управления им. Многие исследователи в процессе измерения и оценки интеллектуального капитала стремились количественно объяснить данный феномен как разницу между рыночной ценой компании и ее балансовой стоимостью. Примером такого чисто финансового подхода к измерению интеллектуального капитала является уравнение Л. Эдвинссона [5, с. 12]:

рыночная ценность компании = балансовая ценность + интеллектуальный капитал

Вместе с тем, данный подход к измерению интеллектуального капитала имеет свои недостатки. Во-первых, балансовая и рыночная ценности измеряются в разных единицах — искусственных и реальных деньгах, что вносит ошибки в процесс измерения и делает его зачастую бессмысленным. Во-вторых, поскольку создание ценности в компании зависит от сложного взаимодействия ресурсов, балансовая ценность и интеллектуальный капитал не являются разделяемыми переменными, как подразумевает данное уравнение. И, наконец, в-третьих, рыночная ценность бизнеса обусловлена внешними для компании факторами, а ценность интеллектуального капитала зависит от точки зрения исследователя.

Наряду с финансовыми методами измерения интеллектуального капитала существуют и нефинансовые методы его оценки с помощью независимых показателей или в виде группы компетенций. Самым известным среди них и наиболее распространенным является система сбалансированных показателей, разработанная Капланом и Нортоном [10, с. 68-70]. Авторы придерживаются той точки зрения, что один-единственный показатель не может быть целью деятельности и не в состоянии привлечь внимания ко всем жизненно важным сферам бизнеса.

Для того чтобы увидеть всю картину деятельности компании менеджеры должны рассматривать свой бизнес с четырех взаимосвязанных точек зрения и отвечать на четыре основных вопроса (см. рис. 1).

Система сбалансированных показателей помогает работникам согласовывать свою индивидуальную работу с общей стратегией. Она доводит стратегию до их сведения, обеспечивает краткосрочное и долгосрочное размещение ресурсов, дает обратную связь. В целом, она фокусирует внимание на ключевых показателях, дающих истинную картину эффективности работы компании, позволяет ей сосредоточиться на жизненно важных показателях, которые создают ее стоимость.

Рис. 1. Система сбалансированных показателей [10, с. 69].

Для оценки интеллектуального капитала некоммерческих организаций и организаций общественного сектора наиболее полезными являются:

а) Методы прямой оценки интеллектуального капитала (Direct Intellectual Capital Methods — DIS). К ним относятся все методы, с помощью которых оценивают денежную ценность всех компонентов интеллектуального капитала. После того, как они будут оценены, выводится итоговая оценка интеллектуального капитала организации;

б) Методы балльных оценок (Scorecarol Methods — SC) основываются на выявлении различных составляющих интеллектуального капитала, на определении их индикаторов и индексов, которые представляются в виде оценочных карт или графиков.

Методы DIS и SC обладают потенциалом создания более полного представления о здоровье всей организации, чем финансовые показатели и могут также применяться для оценки интеллектуального капитала различных уровней организации. Они оценивают ресурсы интеллектуального капитала снизу верх и, следовательно, могут быть более быстрыми и точными.

Недостатки этих методов заключаются в том, что индикаторы нематериальных активов контекстно-зависимы, а значение определений ресурсов может быть разным для каждой организации, что сильно осложняет сравнение (бенчмаркинг). Проблемой является также и то, что они не могут легко быть соотнесены с финансовыми результатами.

Исследовательский интерес представляют методы оценки и измерения человеческого капитала, разработанные европейскими и американскими компаниями:

а) Мониторинг человеческого капитала Эдварда Мейо. Он позволяет определить ценность человеческих активов предприятия, которая равна расходам на сотрудников, помноженным на индивидуальный коэффициент человеческого актива. Последний представляет собой средневзвешенную оценку возможностей, потенциала роста, личного качества работы и соответствия совокупности организационных ценностей в контексте конкретной рабочей среды. При этом абсолютные показатели не имеют значения. Важно лишь одно: позволяет ли процесс изменений сделать вывод о том,

является ли человеческий капитал достаточным, увеличивается он или уменьшается и выявляет ли он проблемы, решением которых надо заняться. В процессе мониторинга человеческого капитала необходимо сосредоточиться на ключевых показателях. Например, на уровне специальных знаний, которыми владеют сотрудники организации. Результаты мониторинга этого показателя можно анализировать, если при этом будут определены ключевые для данной организации знания.

б) Модель организационной эффективности работы, созданная компанией Mercer HR Consulting. Основными элементами этой модели являются работники, рабочие процессы, структуры управления, информация и знания, принятие решений и система вознаграждения. Каждый из этих элементов по-своему проявляется в контексте каждой конкретной организации. Если эти элементы развивались по отдельности, как это нередко и происходит, то слишком велика вероятность несогласованности и того, что человеческий капитал не является оптимальным для существенного увеличения доходов компании. Идентификация этих возможностей требует постоянного измерения активов человеческого капитала организации и практических методов менеджмента, влияющих на качество работы.

в) Модель Sears Roebuck. Данная модель описывает цепь «работник-покупатель-прибыль». Ее иногда называют «моделью приверженности». Она позволяет объяснить влияние инвестиций в человеческий капитал на рост приверженности работников к своей компании и как следствие этого рост удовлетворенности покупателей и качества работы. Эта модель использует данные, полученные из таких источников, как опросы сотрудников и покупателей, индексы удовлетворенности покупателей, статистика эффективности работы компании, а также такие показатели как текучесть кадров, длительность обслуживания и прогулы. Использование этой модели помогло многим компаниям статистически доказать, что чем больше приверженность работников, тем более будут удовлетворены покупатели. На основании этой модели можно предсказать, какое влияние будет оказывать изменение одного фактора, касающегося приверженности работников на удовлетворенность покупателей и в конечном итоге на эффективность бизнеса.

г) Модель качества Европейского фонда управления качеством (EFQM). Эта модель предлагает еще одну схему измерения человеческого капитала. Она включает в себя показатели удовлетворенности покупателей, работников и показатели влияния на общество, которые достигаются руководством организации при грамотном определении политики, стратегии, ресурсов, процессов, необходимых для того, чтобы добиться максимально хороших показателей в своем бизнесе.

Модель качества EFQM включает в себя девять элементов [10, с. 70-71]:

• руководство — каким образом действия руководителей вдохновляют и поощряют культуру высококачественной работы;

• политика и стратегия — каким образом организация формулирует, использует свою политику и стратегию и превращает ее в планы и действия;

• ресурсы — каким образом организация эффективно и рентабельно управляет ресурсами;

• управление людьми — каким образом организация раскрывает потенциал своих сотрудников;

• процессы — каким образом организация идентифицирует, управляет и совершенствует свои процессы;

• удовлетворенность сотрудников — чего достигает организация в отношении удовлетворенности своих сотрудников;

• удовлетворенность покупателей — чего достигает организация для удовлетворения своих покупателей;

• влияние на общество — чего достигает организация для удовлетворения потребностей и ожиданий местного сообщества, своей страны;

• результаты бизнеса — чего достигает организация в отношении поставленных целей.

Управление человеческим капиталом — это нечто большее, чем только его измерение. Поэтому измерения необходимы для выработки стратегии управления человеческим капиталом.

Стратегии управления человеческим капиталом показывают, что организации намерены делать в следующих областях:

• управление знаниями — создание, приобретение, использование знаний для повышения показателей работы;

• управление талантами — как организация намерена «выиграть войну за таланты»;

• обучение и развитие — создание атмосферы, поощряющей обучение и развитие сотрудников;

• приобретение человеческих ресурсов — привлечение и сохранение высококвалифицированных работников;

• вознаграждение — определение того, что организация намерена делать в долгосрочной перспективе в области политики и практики выплаты вознаграждений.

В системе управления человеческим капиталом важное место занимает проблема определения критериев эффективности стратегий его развития. На наш взгляд, эффективной является та стратегия, которая удовлетворяет потребности бизнеса, основывается на детальном анализе и исследовании человеческого капитала, внутренне непротиворечива и учитывает потребности работников, менеджеров и заинтересованных сторон.

Таким образом, управление интеллектуальным капиталом как социальная технология включает в себя процесс определения интеллектуального капитала и его составных частей; процедуры и методы его измерения и оценки; выработку стратегии его развития.

Литература

1. Курс МВА по стратегическому менеджменту / Пер. с англ. 3-е изд. перераб. М.: Альпина Букс, 2006, 588 с.

2. Molnar M. J. Executive views on intangible assets: Insights from the Accenture / Economist Intelligence Unit Survey. Research Note, Intangible Assets and Future, 2004. Value 1 (April, 13): 2. P. 26-38.

3. Руус Й., Пайк С., Фернстрём Л. Интеллектуальный капитал: практика управления / пер. с англ., под ред. В. К. Дерманова.: Высшая школа менеджмента СПбГУ 2-е изд. СПб.; Изд-во «Высшая школа менеджмента»; Издат. дом. С.-Петерб. ун-та, 2008. 436 с.

4. Стюарт Томас А. Интеллектуальный капитал. Новый источник богатства организаций / пер. с англ. В. Ноздриной. М.: Поколение, 2007. 368 с.

5. Эдвиссон Лейф. Корпоративная долгота. Навигация в экономике, основанной на знаниях. М.: ИНФРА — М, 2005. 248 с.

6. Брукинг Э. Интеллектуальный капитал / пер. с англ. под ред. Л. Н. Ковалик. СПб.: Питер, 2001. 288 с.

7. Коротков Э. Управление человеческим капиталом: эффективность, деловая репутация, креативный потенциал // Проблемы теории и практики управления. 2010. № 4. С. 18-30.

8. Гаранина Т. А. Нематериальные активы и интеллектуальный капитал: роль в создании ценности компании // Вестн. С.-Петерб. ун-та. Сер. 8. 2010. Вып. 2. С. 78-105.

9. Лукьянова А. Е., Похилько С. Л. Оценка влияния ценности интеллектуального капитала на стоимость коммерческих банков // Вестн. С.-Петерб. ун-та. Сер. 8. 2010. Вып. 1. С. 27-60.

10. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 10-е изд. / пер. с англ. под ред. С. К. Мордовина. СПб.: Питер, 2012. 848 с.

Статья поступила в редакцию 7 марта 2012 г.