Формирование бюджетов при использовании сельскохозяйственной организацией комплексной модели бюджетирования

БЮДЖЕТИРОВАНИЕ

ФОРМИРОВАНИЕ БЮДЖЕТОВ ПРИ ИСПОЛЬЗОВАНИИ СЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ КОМПЛЕКСНОЙ МОДЕЛИ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

Л. Н. ВЕТРОВА, кандидат экономических наук, доцент кафедры «Бухгалтерский учет и аудит» ФГОУВПО «Орловский государственный аграрный университет»

В настоящее время не во всех сельскохозяйственных организациях внедрена система бюджетирования как одна из структурообразующих управленческого учета. Организации ограничиваются составлением производственно-финансового плана. Но, как правило, производственно-финансовые планы составляются на год, а к середине года оказывается, что показатели производственно-финансового плана требуют серьезной корректировки. Для этих целей в течение года и разрабатываются бюджеты.

Несмотря на это, должного внимания бюджетированию в сельскохозяйственных организациях не отводится, хотя низкая платежеспособность сельскохозяйственных организаций, особенно крупных, возникает в результате отсутствия у руководителя четкой информации о движении денежных потоков.

При постановке системы бюджетирования перед организациями стоит выбор: использовать комплексную или универсальную модель бюджетирования. Для крупных сельскохозяйственных организаций рекомендуется использование комплексной модели бюджетирования. Данная модель предусматривает составление ряда операционных бюджетов по продажам, закупкам, производству, прямым трудовым затратам, административным расходам и финансовых бюджетов по доходам и расходам, движению денежных средств. На этой основе

определяются основные соотношения финансовых потребностей и финансовых возможностей.

Несомненно, комплексная модель бюджетирования имеет ряд преимуществ перед универсальной моделью: возможность управления основными областями деятельности (продажами, производством, закупками), прямыми и косвенными расходами, прибылью и денежными потоками. Комплексная модель бюджетирования считается наиболее сложной и трудоемкой. Поэтому данную модель рекомендуется использовать крупным сельскохозяйственным организациям (агрофирмам, агрохол-дингам), где полностью компьютеризирован учет и в результате крупной организационной структуры затруднен процесс управления.

Для составления бюджетных планов используются следующие информационные источники:

— данные бухгалтерской отчетности (формы №1,2, 4, 5) и выполнения финансовых планов за предшествующий период (месяц, квартал, год);

— договоры (контракты), заключаемые с потребителями продукции и поставщиками материальных ресурсов;

— прогнозные расчеты продаж продукции или планы сбыта исходя из заказов, прогнозы спроса, уровень цен и другие условия рыночной конъюнктуры. На основе показателей сбыта рассчитывается объем производства, затраты на выпуск продукции, прибыль, рентабельность и иные показатели;

центр доходов, в его бюджете будет отсутствовать плановое задание по затратам. Будущая деятельность выделенных сегментов описывается как натуральными, так и денежными измерителями. Так, в приведенном примере доходная часть может выражаться не только рублевой оценкой, но и количеством привлеченных к обучению студентов.

Второй этап. Определение очередности разработки операционных бюджетов. Она зависит от факторов, ограничивающих предпринимательскую деятельность организации. Если, например, основным ограничивающим фактором является емкость рынка, то расчет бюджета следует начинать с бюджета продаж, адресованного коммерческому отделу. Если предпринимательская деятельность сдерживается дефицитом производственных мощностей, отправной точкой станет бюджет производства, предназначенный производственным сегментам организации. В случае когда «узким местом» предпринимательской деятельности является недостаток сырья и материалов, бюджетирование целесообразнее начинать с создания бюджета снабжения, руководствоваться которым будет отдел закупок. Разные сегменты организации могут отличаться своими ограничивающими факторами, в этом случае построение каждого операционного бюджета будет обладать собственными особенностями. Модель бюджетирования должна изменяться по мере изменения ситуации с ограничивающими факторами.

Третий этап. Определение состава и структуры информации, охватываемой бюджетированием, порядка ее подготовки и перемещения внутри организации. При решении этих вопросов следует исходить из организационной структуры предприятия, позволяющей распределить обязанности, связанные с функционированием бюджетной системы, между руководителями организации. На этом этапе устанавливаются принципы группировки расходов, структура статей затрат, состав и степень их детализации, что позволит впоследствии понять, из каких конкретных статей складывается общая сумма расходов, за счет чего

Рис. 1. Этапы разработки комплексной модели бюджетирования происходят отклонения и кто

в сельскохозяйственной организации за них отвечает. При решении

— экономические нормативы, утверждаемые законодательными актами (налоговые ставки, нормы амортизационных отчислений, учетная ставка банковского процента, минимальная месячная оплата труда ит. д.);

— утвержденная учетная политика.

Рассматривая комплексную модель бюджетирования, следует выделить этапы бюджетирования (рис. 1).

Первый этап предполагает определение объектов бюджетирования — сегментов предпринимательской деятельности, по которым ведутся планирование, учет, анализ и контроль за исполнением бюджетов. В индивидуальных и серийных производствах бюджеты могут составляться по заказам, проектам, сериям ит. п.,в массовых производствах — по отдельным видам деятельности. Если, например, в вузе, оказывающем среди прочих платные образовательные услуги, в качестве информационного сегмента выделен коммерческий договорной отдел, определенный по операционному признаку как центр прибыли, то разработанный для него бюджет должен содержать информацию о предполагаемой сумме дохода от оказания образовательных услуг, а также о планируемых расходах, связанных с функционированием коммерческого договорного отдела. Если этот отдел в системе управленческого учета вуза позиционируется как

1 этап.

Определение объектов бюджетирования - сегментов предпринимательской деятельности

2 этап.

Определение очередности разработки операционных бюджетов

3 этап.

Определение состава и структуры информации, охватываемой бюджетированием, порядка ее подготовки

4 этап.

Разработка операционного бюджета

5 этап.

Разработка финансового бюджета

6 этап.

Определение лиц, участвующих в процессе бюджетирования и ответственных за него

этих вопросов необходимо обеспечить совпадение форматов операционных бюджетов с форматами внутренних отчетов.

Четвертый этап. Разработка и составление операционного бюджета организации. Бюджет в общем понимании является аналогом российского термина «смета» — форма планового расчета, определяющая потребности организации в денежных ресурсах на предстоящий период и последовательность действий по исчислению показателей.

На этом этапе составляются частные бюджеты продаж, производства, прямых материальных затрат, прямых трудовых затрат, административных расходов, себестоимости продукции.

Операционный бюджет (текущий, периодический) показывает прогнозируемые объемы продаж и производства и сводится к прогнозированию прибылей и убытков каждого подразделения.

Пятый этап. Проведение финансовой консолидации операционных бюджетов (разработка финансового бюджета). На этом этапе операционные бюджеты координируются и сводятся генеральной дирекцией в три важнейших финансовых документа — бюджет доходов и расходов (план прибылей и убытков), бюджет движения денежных средств и бюджетный баланс. Финансовый бюджет составляется на основании операционного бюджета.

Общий бюджет

И

Генеральный бюджет

I

Операционные бюджеты

N ч 2 ю

J

Бюджет продаж

Финансовые бюджеты

Бюджет производства

Бюджет материальных затрат и закупок

Бюджет прямых трудовых затрат

Бюджет общепроизводственных расходов

Бюджет доходов и расходов

Бюджет движе-_| ния денежных средств

Прогнозный бюджетный баланс

Бюджет административных расходов

Рис. 2. Схема общего бюджета производственной организации

На основании операционного и финансового бюджетов составляется генеральный (главный) бюджет, который охватывает основную деятельность организации. Цель главного бюджета — объединить и суммировать бюджеты структурных подразделений организации, для которых составляются частные бюджеты.

Кроме бюджетов структурных подразделений составляются бюджеты для отдельных видов деятельности, например, бюджет социального развития, бюджет научно-исследовательских работ и др.

Бюджет, скоординированный по всем программам, структурным подразделениям и представляющий план работы организации в целом, называют общим бюджетом (рис. 2).

Шестой этап. Определение лиц, участвующих в процессе бюджетирования и ответственных за него. Очевидно, в этом процессе должны быть задействованы руководители всех сегментов бизнеса. Координировать процесс следует финансовой службе.

Рассмотрим логику и смысловое содержание частных бюджетов, входящих в операционный и финансовый бюджеты.

Бюджет продаж. Процесс разработки операционных бюджетов всегда начинается с бюджета продаж, поскольку нет смысла в производстве той продукции, которая не может быть продана на рынке.

При этом следует учитывать ограничивающие факторы деятельности организации: насыщенность рынка выпускаемой продукцией, колебания спроса и предложения на данную продукцию, наличие производственных мощностей, наличие финансовых средств на закупку материалов для производства продукции.

После исследования рынка сбыта подготавливается прогноз (бюджет) продаж(табл. 1).

Бюджет производства (табл. 2). Цель данного бюджета — рассчитать прогноз объема производства товарной продукции исходя из результатов расчета предыдущего бюджета (бюджета продаж) и целевого остатка произведенной, но нереализованной продукции (запасов продукции). Формула расчета для каждого вида продукции выглядит следующим образом:

Бюджет по отдельным программам

Таблица 1

Бюджет продаж ООО «Маслопрод» на январь 20_г.

Продукция Продано, т Продажная цена, усл. ден. ед. Выручка, усл. ден. ед.

Масло подсолнечное 8 500 100 850 000

Масло оливковое 1 600 140 224 000

Итого... — — 1 074 000

Объем Запас на Запас на

произволе- _ Объем + конец пла- начало пла- _

тва продук- продаж нируемого нируемого

ции периода периода

Объем производства продукции следует рассчитать по каждому виду продукции с учетом желаемых запасов готовой продукции на конец прогнозируемого периода и конечного запаса продукции на начало прогнозируемого периода.

Количество продукции, которое необходимо произвести, вычисляется с учетом переходящих остатков готовой продукции. При данном способе расчета возникает проблема оценки предполагаемых остатков готовой продукции на складе и необходимость учета затрат по складированию. Принимаются во внимание и возможности складских помещений, периодичность выпуска и реализации продукции.

Бюджет материальных затрат и закупок сырья. На основе данных предыдущего бюджета об объемах производства, а также нормативах затрат сырья на единицу производимой продукции, целевых запасах сырья на начало и конец периода и ценах на сырье и материалы определяются потребности

Бюджет производства ООО «

в сырье и материалах, объемы закупок и общая величина расходов на приобретение. Данные формируются как в натуральных единицах, так и в денежном выражении.

Причем сначала формируется бюджет использования основных материалов, а затем бюджет закупок сырья на производство продукции.

Пример 1. Рассчитаем сумму израсходованного в производстве сырья (табл. 3), если:

1) нормативы расхода сырья составляют:

— зерна подсолнечника — 11,26 т;

— оливок — 405,26 т;

2) цена 1 т:

— зерна подсолнечника —1,8 усл. ден. ед.;

— оливок — 4,0 усл. ден. ед.

Бюджетиспользования основного сырья играет

роль отправного пункта при составлении бюджета закупок. Сырье должно закупаться в количестве, достаточном для достижения запланированного уровня производства и для образования желаемого уровня запасов сырья на начало и на конец бюджетного периода.

Формула расчета для каждого вида сырья выглядит следующим образом:

Таблица 2

Маслопрод» на январь 20_г.

Показатель Масло подсолнечное Масло оливковое

Продукция к реализации, т 8 500 1 600

Планируемый конечный запас готовой продукции, т 1 870 90

Всего необходимо к реализации и в запас, т 10 370 1690

Минус: планируемый начальный запас готовой продукции, т 170 85

Необходимо произвести, т 10 200 1 605

Продажная цена, усл. ден. ед. 100 140

Продажная стоимость валовой продукции, усл. ден. ед. 1 020 000 224 700

Таблица 3

Бюджет использования основных материалов ООО «Маслопрод» на январь 20_г.

Вид материала Масло подсолнечное Масло оливковое

Количество, т* Цена за единицу материала, усл. ден. ед. Итого, усл. ден. ед. Количество, т* Цена за единицу материала, усл. ден. ед. Итого, усл. ден. ед.

1 2 3 4 5 6 7

Зерно подсолнечника/оливки 10 200-11,26 = 114 840 1,8 206 712 1 605 • 405,26 = 650 445 т 4,0 2 601 780

*Количество тонн зерна и оливок, подлежащее отпуску в основное производство масла, рассчитывается путем умножения прогнозируемого количества произведенного масла (бюджет производства) на нормативы расхода основных материалов.

Запас на Запас на

Объем _ Объем + конец пла- начало пла-

закупок затрат нпруемого нпруемого

периода периода

Пример 2. Рассчитаем затраты на приобретение зерна подсолнечника и оливок (табл. 4), если:

— планируемый конечный запас зерна подсолнечника — 10 200 т, а оливок — 1 700 т;

— планируемый начальный запас зерна подсолнечника — 8 500 т, а оливок — 8 000 т;

— планируемая цена приобретения единицы зерна подсолнечника —1,8,а оливок 4,0 усл. ден. ед.

Бюджеты использования и закупок сырья для производства можно составлять в виде единого документа. Однако в этом случае он может оказаться трудно воспринимаемым, особенно когда в производстве используются несколько видов сырья.

Кроме того, закупки сырья обычно осуществляются коммерческой службой, а за использование материалов несут ответственность производственные подразделения. Поэтому в целях контроля за центрами ответственности целесообразнее разнести два эти бюджета по отдельным документам.

Бюджет прямых затрат труда. Цель данного бюджета — рассчитать общие затраты на привлечение трудовых ресурсов, занятых непосредственно в производстве (в стоимостном выражении). Исходными данными блока являются результаты расчета об объемах производства в бюджете производства. Методика расчета зависит от многих факторов, в том числе от систем нормирования труда и оп-

латы работников. В частности, если установлены нормативы в часах на производство той или иной продукции или ее компонента, а также тарифная ставка за час работы, можно рассчитать прямые затраты труда.

Пример 3. Рассчитаем затраты на оплату труда работников, занятых производством масла подсолнечного и оливкового, если:

1) нормы расхода рабочего времени на 1 т масла составили:

— подсолнечного — 10 ч;

— оливкового — 15 ч;

2) плановые ставки почасовой оплаты труда при производстве подсолнечного и оливкового масел составили 3 усл. ден. ед.

Бюджет косвенных общепроизводственных расходов (табл. 6) представляет собой детализированный план предполагаемых расходов цехового характера, которые необходимы для обеспечения выполнения производственной программы. В бюджете следует выделить постоянную и переменную составляющие этих затрат в зависимости от объема производимой продукции. Это повышает точность прогнозирования и анализа.

Бюджет общепроизводственных расходов может входить в состав производственного бюджета, планируемого для производственного подразделения, либо выступать самостоятельно в виде сметы, разработанной для обслуживающих производственных подразделений.

Бюджет административных расходов. Данные расходы бюджетируют на основе принятых планов

Таблица 4

Бюджет затрат на приобретение основного сырья (бюджет закупок) ООО «Маслопрод» на январь 20_г.

№ п/п Показатель Зерно подсолнечника, т Оливки, т

1 Количество сырья, необходимое для удовлетворения потребностей производства по бюджету (смете) использования материалов 114 840 65 445

2 Планируемый конечный запас 10 200 1 700

3 Всего (стр. 1 + стр. 2) 125 040 67 145

4 Планируемый начальный запас 8 500 8 000

5 Итого необходимо приобрести (стр. 3 — стр. 4) 116 540 59 145

6 Планируемая цена приобретения единицы сырья, усл. ден. ед. 1,8 4,0

7 Итого расходы на закупки, усл. ден. ед. 209 772 236580

Таблица 5

Бюджет прямых затрат труда ООО «Маслопрод» на январь 20_г.

Показатель Масло подсолнечное Масло оливковое Всего

Запланировано производство, т 10 200 1 605

Время на изготовление продукции, ч 10 15

Общее запланированное время, ч 102 000 24 075 126 075

Плановые ставки почасовой оплаты труда, усл. ден. ед. 3 3

Итого на оплату труда, усл. ден. ед. 306 000 72 225 378 225

Таблица 6

Бюджет общепроизводственных расходов ООО «Маслопрод» на январь 20_г.

Показатель Накладные расходы, усл. ден. ед. Итого, усл. ден. ед.

Цех 1 Цех 2

Контролируемые накладные расходы:

вспомогательные материалы 30 600 4 815

зарплата вспомогательных рабочих 30 600 7 222

энергия (переменная часть) 15 300 2 407

ремонт и техобслуживание (переменная часть) 5 100 2 407

Итого переменные общепроизводственные расходы 81 600 16 851 98 451

Неконтролируемые накладные расходы:

амортизация 25 000 20 000

затраты на управление 25 000 10 000

энергия (постоянная часть) 10 000 500

Ремонт и техобслуживание (постоянная часть) 11400 799

Итого постоянные общепроизводственные расходы 71400 31299 102 699

Совокупные накладные расходы, всего 153 000 48 150 201 150

Сметная цеховая ставка распределения накладных расходов 153 000/102000= 1,50 48 150/24 075 = 2,00

и программ с учетом организационной структуры предприятия.

Сложность формирования данного бюджета состоит в том, что затраты по его статьям трудно прогнозируются ввиду их разнообразия и зависимости от различных факторов. Большинство административных издержек не поддаются стандартизации. При необходимости руководители функциональных подразделений определяют исполнителей, ответственных за конкретные статьи издержек.

Как отмечалось выше, четвертый этап бюджетирования предполагает формирование трех финансовых бюджетов: бюджета доходов и расходов (плана прибылей и убытков), бюджета движения денежных средств и бюджетного баланса. Рассмотрим подробнее содержание названных планов.

Финансовый бюджет состоит из:

1) бюджета движения денежных средств;

2) бюджета доходов и расходов (плана прибылей и убытков);

3) бюджетного прогнозного баланса.

Таблица 7

Бюджет административных и сбытовых расходов ООО «Маслопрод» на январь 20_г.

Показатель Сумма, усл. ден. ед.

Отдел сбыта

Оплата труда 18 500

Транспортные расходы 25 000

Реклама 15 000

Итого сбытовых расходов 59 000

Администрация

Канцелярские расходы 1 000

Оплата труда 7 000

Прочие расходы 2 000

Итого административных расходов 10 000

Всего... 69 000

Бюджет движения денежных средств является важнейшим документом по управлению текущим денежным оборотом предприятия. Он разрабатывается на предстоящий год с разбивкой по кварталам и месяцам.

С помощью этого документа обеспечивается оперативное финансирование всех хозяйственных операций предприятия. На основе бюджета движения денежных средств предприятие прогнозирует выполнение своих расчетных обязательств перед государством, кредиторами и партнерами, фиксирует происходящие изменения в платежеспособности.

Данный документ позволяет планировать поступление собственных средств, атакже оценивать потребность в привлечении заемного капитала.

Изменение денежных средств за период определяется денежными потоками, представляющими собой, с одной стороны, поступления от покупателей и заказчиков, прочие поступления, с другой — платежи поставщикам, работникам, бюджету, органам социального страхования и обеспечения и т. д.

В целом между поступлениями денежных средств, объемом реализации и изменением остатков дебиторской задолженности существуют следующие зависимости:

Остатки дебиторской задолженности на конец планового периода.

Приток денежных средств

Выручка от про- + даж

Дебиторская задолженность на начало периода

Для того чтобы установить сумму денежных поступлений, необходимо определить величину дебиторской задолженности по состоянию на

конец прогнозируемого периода. Если ожидается, что в предстоящем периоде характер расчетов с покупателями не изменится, можно использовать средние остатки дебиторской задолженности в прогнозируемом периоде.

Существует способ планирования денежных поступлений, основанный на составлении графика погашения задолженностей покупателей. Так, если по результатам анализа состава дебиторской задолженности и характера ее движения известно, что в среднем 40 % задолженности погашается в квартале ее возникновения, 30 % — в следующем квартале, 20 % — в третьем квартале, а 10 % обязательств остаются неоплаченными, можно составить график ожидаемых поступлений. Прогнозирование прочих поступлений, как правило, бывает затруднено вследствие их эпизодического характера (штрафы, пени, неустойки к получению и т.д.).

К числу статей, по которым наблюдается наибольший отток денежных средств, относятся расчеты с поставщиками:

Отток На- Увеличение

Конечное

денежных = чальное + кредиторской —

сальдо.

средств сальдо задолженности

Увеличение кредиторской задолженности определяется объемом поступлений материальных ценностей. При этом проводится следующий расчет:

Увеличение Фактическая НДС по при-

кредиторской = себестоимость + обретенным задолженности материалов ценностям.

Для определения необходимого объема закупок можно воспользоваться следующей зависимостью:

Поступление „ . Запасы тт

Потреб- , Начальные

материальных = + на конец —

ление запасы.

ценностей периода

Кроме того, при разработке бюджета движения денежных средств, представленных в операцион-

ном бюджете, требуются дополнительные сведения, в частности:

— перечень и суммы затрат, которые не влияют на денежный поток (амортизация);

— какие платежи относятся к тому периоду, в котором начисляются (арендная плата);

— какие платежи начисляются в следующем периоде (оплата труда, отчисления на социальные нужды);

— платежи, которые начисляются авансом (налог на имущество).

В бюджет движения денежных средств на плановый период целесообразно включать следующие показатели, раскрывающие динамику высоколиквидных средств предприятия:

— поступления средств на счет предприятия в текущем периоде за отгруженные товары и оказанные услуги в прошлом периоде;

— поступления оплаты за отгруженные товары и оказанные услуги в текущем периоде;

— динамику доходов от финансовой деятельности (управление фондовым портфелем, доходы от эмиссии ценных бумаг идр.);

— расходование выручки от продаж по основным направлениям: закупка сырья и материалов, оплата труда, постоянные расходы и другие текущие потребности предприятия;

— выплату процентов по кредитам;

— выплатудивидендов;

— инвестиционные расходы;

— величину собственных оборотных средств предприятия (или величину ихдефицита).

Сведения для составления бюджета движения денежных средств поступают из разных источников:

— выручка — из бюджета продаж;

— закупки материалов — из бюджета закупок материалов и накладных производственных расходов;

— накладные непроизводственные расходы — из соответствующих бюджетов.

Форма бюджета движения денежных средств представлена в табл. 8.

Таблица 8

Бюджет движения денежных средств ООО «Маслопрод» за 20_г., усл. ден. ед.

Показатель I квартал II квартал III квартал IV квартал Итого

Начальное сальдо 8 500 28 500 73 500 105 496 8 500

Поступления отдебиторов 250 000 300 000 280 000 246 250 1 076 250

Итого поступления 258 500 328 500 353 500 351 746 1 084 750

Платежи:

закупки материалов 100 000 120 000 110 000 136 996 466 996

выплаты заработной платы 100 000 110 000 120 000 161 547 491 547

прочие расходы 30 000 25 000 18 004 3 409 76 413

Итого расходы 230000 255 000 248 004 301 952 1 034 956

Конечное сальдо 28 500 73 500 105 494 49 794 49 794

В каждом периоде расчет остатков денежных средств выполняется следующим образом:

Сальдо Сальдо

денежных денежных Доступ- _

Выплаты

средств = средств + ления за —

за период.

на конец на начало период

периода периода

Такая последовательность расчета отражает тот факт, что остаток денежных средств на конец квартала представляет собой также и начальное сальдо следующего квартала.

Составление бюджета движения денежных средств позволяет определить объем прибыли, необходимый для обеспечения платежеспособности предприятия.

Кроме того, попытка состыковать между собой притоки и оттоки денежных средств сразу выявляет проблемные периоды и позволяет руководству организации заранее разработать меры по выходу из финансовых затруднений или их недопущению.

Также бюджеты движения денежных средств позволяют организации выявить периоды, когда свободные денежные средства могут быть направлены на приобретение капитальных активов.

Таким образом, бюджет движения денежных средств позволяет понять, надо ли (если да, то когда и в каких размерах) брать кредит, в какой очередности рассчитываться с поставщиками, почему при наличии прибыли у организации отсутствуют свободные денежные средства. То есть бюджет позволяет организации соизмерить планы с возможностями. В отличие от двух других финансовых бюджетов (бюджета доходов и расходов и бюджетного баланса) бюджет движения денежных средств не зависит от учетной политики организации.

Следует отметить, что бюджет движения денежных средств наиболее важный документ, поскольку позволяет определять дефицит и профицит наличности, а также предотвратить банкротство организации. Поэтому сопоставление денежных поступлений и выплат следует вести даже организациям малого бизнеса.

Вторая составляющая финансового бюджета — бюджетный отчет о прибылях и убытках. Этот документ весьма важен, поскольку позволяет понять различие между прибылью и денежным потоком.

Признание прибыли обычно базируется на принципе начислений, что означает ее отражение в момент возникновения прав на получение денежных средств или обязательств их выплатить. Момент этот не всегда совпадает с моментами поступлений и выплат денежных средств. Кроме того, некоторые статьи отчета о прибылях и убытках

являются неденежными расходами или доходами, например амортизация или создание резерва по сомнительным долгам.

Денежный поток же формируется исключительно реальными платежами и поступлениями. Поэтому для составления бюджетного отчета о прибылях и убытках потребуется дополнительная информация, не использованная при разработке бюджета движения денежных средств.

При составлении прогноза прибылей и убытков сводятся воедино показатели затрат и выручки из других бюджетов (табл. 9).

Так, источником данных о доходах является бюджет продаж, о затратах — бюджет производства, общепроизводственных, административных расходов.

В результате составления бюджета о прибылях и убытках и бюджета движения денежных средств может происходить следующее:

1) денег нет, а прибыль есть;

2) деньги есть, а прибыли нет.

В первом случае у организации, скорее всего, увеличилась дебиторская задолженность (т. е. выявлены задержки в получении денег от покупателей), не полностью списаны текущие расходы на издержки производства и сбыта (т. е. произошел рост остатков незавершенного производства и готовой продукции на складе).

При втором варианте предприятие часть продукции могло продавать ниже себестоимости, существенно увеличились резервные списания издержек (например, счет 96 «Резерв предстоящих расходов и платежей»), величина начисленной амортизации основных средств и нематериальных активов. Положительным следствием этой особенности является уменьшение налога на прибыль. Отрицательными последствиями будут снижение рентабельности деятельности организации, падение курса ее акций, невозможность выплачивать дивиденды.

Составление прогнозного баланса является заключительным шагом в бюджетировании (табл. 10).

Источниками информации для расчета величин по статьям текущих активов и текущих обязательств являются:

1) для запасов сырья и материалов — бюджет закупок;

2) для запасов готовой продукции — бюджет производства;

3) для сумм дебиторской и кредиторской задолженности — бюджеты продаж и закупок материалов, а также договорная политика организации в части скидок, отсрочек оплаты и условий поставки.

Таблица 9

Бюджет прибылей и убытков ООО «Маслопрод» за 20_г., усл. ден. ед.

Показатель Вспомогательные показатели Совокупные производственные расходы Результаты деятельности

1 2 3 4

Реализация 1 074 000

Начальный запас сырья 47 300

Закупки 209 772+236 580=446 352

Итого... 493 652

Минус: конечный запас сырья (минус) 25 160

Стоимость потребленного сырья 468 492

Труд производственных рабочих 378 225

Общепроизводственные накладные расходы 201 150

Итого совокупные производственные расходы 1 047 867

Плюс: начальный запас готовой продукции — из баланса на начало периода (плюс) 247 69

Минус: конечный запас готовой продукции (Остаток готовой продукции (масла подсолнечного и оливкового)- Себестоимость продукции) 1870-83+90-125,40 = = 166 496

Себестоимость реализованной продукции 906 140

Валовая прибыль 167 860

Торговые и административные расходы 69 000

Сметная прибыль от хозяйственной деятельности за год 98 860

Таблица 10

Прогнозный баланс ООО «Маслопрод» на 31.12.20_г., усл. ден. ед.

Актив Пассив

Основные средства 256750 Уставный капитал 300 000

Оборотные средства 152 819 Резервный капитал 92 369

В том числе: Кредиторы 62 200

сырье 47 300

готовая продукция 24 769

дебиторы 72 250

денежные средства 8 500

Баланс 454 569 Баланс 454 569

Прогнозный баланс позволяет установить будущий экономический потенциал организации и ответить на вопросы: какое влияние на стоимость организации окажут запланированные бюджетом действия и обернутся ли они приращением или уменьшением стоимости капитала? Ответы на эти вопросы необходимы в первую очередь инвестору для принятия решения о целесообразности финансирования. Помимо этого прогнозный баланс позволяет:

— рассчитать ожидаемые значения ряда финансовых коэффициентов (рентабельности продаж, оборачиваемости активов, коэффициентов ликвидности и финансовой устойчивости и т.д.) и оценить альтернативные возможности вложения денег,

— оптимизировать производственные запасы;

— спрогнозировать сумму налогов;

— установить жесткие лимиты накладных расходов в абсолютных величинах;

— выявить расхождения, случайно допущенные при составлении бюджета денежных средств и плана прибылей и убытков. Если, например, планом прибылей и убытков предусмотрен расход сырья в сумме большей, чем это предусмотрено в бюджете денежных средств, в прогнозном балансе вырастет кредиторская задолженность, при обратном соотношении — возрастут материальные запасы.

Прогнозный баланс, как и бюджет доходов и расходов, зависит от учетной политики организации и является наиболее сложным с точки зрения методологии составления документом. Однако и он может быть рассмотрен в концепции сегментации бизнеса. Если организационно предприятие разделено на центры инвестиций, то прогнозный баланс будет представлять собой свод частных балансов, составленных по соответствующим центрам инвестиций.

Сводные бюджеты в виде прогнозного финансового результата и прогнозного баланса имеют

существенную значимость для руководителей высшего уровня управления организацией:

— во-первых, они используются для окончательной проверки математической корректности и взаимосвязи всех бюджетов;

— во-вторых, позволяют выявить узкие места в обеспечении ресурсами, появлении непредвиденных обстоятельств и других неблагоприятных ситуаций, заранее разработать мероприятия по их устранению;

— в-третьих, позволяют рассчитать прогнозные значения коэффициентов ликвидности и провести прогнозный финансовый анализ деятельности организации.

Таким образом, в финансовой системе предприятия финансовые планы выступают в качестве путеводителя, который позволяет ориентироваться в его финансовых возможностях и выбрать наиболее эффективные с точки зрения конечных результатов действия.

Построение прогнозной отчетности в рамках бюджетного планирования текущей деятельности или на более длительную перспективу является неотъемлемой функцией финансовой службы любого предприятия. Эта отчетность может использоваться для различных целей: как ориентир для контроля текущей деятельности, при прогнозировании степени удовлетворительности структуры баланса и т. п. При этом успешное выполнение оптимальных финансовых планов обеспечивает устойчивое финансовое

положение предприятия, которое является залогом его эффективного функционирования.

Таким образом, представленные рекомендации по формированию бюджетов в крупных сельскохозяйственных организациях помогут менеджерам усилить контроль за финансовыми потоками организаций, принимать верные и своевременные управленческие решения, прогнозировать работу организаций АПК.

Список литературы

1. Адамов Н., Тилов А. Основные цели и методика бюджетирования // Финансовая газета. Региональный выпуск. 2007. №10. С. 3.

2. БекетовН. В., Денисова Л. С. Бюджетное планирование и бюджетирование на предприятиях// Экономический анализ: теория и практика. 2008. № 5. С. 18-23.

3. Владымцев Н. В., Черная А. И. Использование современных управленческих моделей в технологии бюджетирования // Экономический анализ: теория и практика. 2008. № 15. С. 7—10.

4. Волкова О. Н. Управленческий учет: учебник. М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2005. 472с.

5. Ивашкевич В. Б. Бухгалтерский управленческий учет: учеб. для вузов. М.: Юристь, 2006. 618 с.

6. Чая В. Т., Чупахина Н.И. Система бюджетирования и управленческая отчетность в агро-холдингах // Экономический анализ: теория и практика. 2008. № 14. С. 12-24.

❖ ❖ ❖