Некоторые подходы к диагностике стадии жизненного цикла предприятия

• полученных средств не хватает на ведение текущей деятельности (необходимо введение элементов антикризисного управления).

Из описанного выше следует, что стратегия фирмы напрямую зависит от ее нынешнего финансового состояния, а именно от способности нести те или иные расходы.

Если понимать стратегию предприятия/фирмы как систему целей, направленную на достижение какого-либо общего результата, а итогом каждой цели является какой-то промежуточный результат, то определенному уровню состояния финансовой устойчивости фирмы можно сопоставить соответствующую цель. При этом для более низкого уровня целью будет достижение более высокого уровня, т.е. финансовое состояние может быть преобразовано в стратегию (систему целей, систему промежуточных результатов) таким образом, как изображено на рисунке.

Аналогично пирамиде Маслова (Маслоу), переход на вышестоящий уровень в данной пирамиде возможен только при полном “перекрытии” нижестоящих уровней.

Выводы и итоги исследования

Предложенный способ оценки финансовой устойчивости позволяет оценить как текущее финансовое состояние предприятия, так и его финансовое состояние на период перспективного планирования или другой заданный период оценки. По итогам анализа приводятся возможные стратегические пути развития, исходя из экономических возможностей, и имеются рекомендации по принятию решений.

Отличительным признаком данного подхода является его универсальность -применяемость для качественно разных экономических субъектов, в методике неизменной является только основа (база) проведения расчетов, а конкретные составляющие подбираются аналитиком самостоятельно. Это дает возможность учитывать индивидуальные особенности и отраслевой фактор предприятия.

Также достоинством предложенного метода является его логическая завершенность “от начала до конца” - от расчета показателей текущей деятельности до получения приблизительных планов развития фирмы на ближайшее и более отдаленное будущее.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Шеремет А.Д., СайфулинР.С. Финансы предприятий.- М.: ИНФРА-М, 1999.

2. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник.- М.: ИНФРА-М, 2002.

3. Абрютина М.С., Грачев А.В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебно-практическое пособие. 3-е изд., перераб. и доп.- М.: Изд-во “Дело и Сервис”, 2001.

4. Маркарьян Э.А., Герасименко Г.П., Маркарьян С.Э. Финансовый анализ: Учебное пособие. 3-е изд., перераб. и доп.- М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2002.

5. Экономическая безопасность хозяйственных систем. Учебник / Под ред. А.В. Колосова.- М.: Изд-во РАГС, 2001.

А.В. Татарова, С.С. Кузьмин

НЕКОТОРЫЕ ПОДХОДЫ К ДИАГНОСТИКЕ СТАДИИ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ПРЕДПРИЯТИЯ

Проблема выживания и развития предприятий и организаций является актуальной для любого типа экономики. В условиях быстро меняющейся среды ведения хозяйствования, характерной для рыночной экономики, эта задача становится особенно значимой [1].

Г ибкость/ контролируемость

Стабильность

^ Аристократизм

\

\

х Ранняя бюрократизация

\

к

\

\

Бюрократизация

Выхаживание

1

у Смерть

Рост Старение Время

м---------------------------------------------------------

Рис. 1. Этапы жизненного цикла организации

Из анализа [2] подходов к определению и формированию стратегии развития предприятия можно сделать следующие выводы:

• основной проблемой является определение цели деятельности предприятия в качественном и количественном выражении. Это приводит к тому, что зачастую цель формулируется в виде некого образа или лозунга, из которого неясно, к чему именно необходимо стремиться;

• важной, но не решенной проблемой является определение позиции предприятия на рынке особенно в динамическом и перспективном аспекте.

Интересный подход для решения этих вопросов был предложен в трудах американского исследователя И. Адизеса, который в конце восьмидесятых годов прошлого века предложил теорию жизненных циклов.

Согласно данной теории, для выживания и развития организации особое значение имеют два параметра:

• гибкость;

• контролируемость (управляемость).

Свой вклад в развитие идей И. Адизеса и их адаптации к российским предприятиям внес С.Р. Филонович, который применил теоретические положения данной работы к компаниям и фирмам России, функционирующим в современных условиях [3].

Все этапы жизненного цикла можно разделить на две группы:

• этапы роста;

• этапы старения.

Рост начинается с зарождения и заканчивается расцветом. Старение начинается со стабилизации и заканчивается смертью организации. Молодые организации

очень гибки и подвижны, но слабо контролируемы. По мере взросления организации соотношение изменяется - контролируемость растет, а гибкость уменьшается.

В процессе своего существования любая компания сталкивается с определенными трудностями и проблемами. Эти трудности и проблемы можно на каждом этапе развития предприятия условно разделить на две категории. К первой относятся болезни роста, т.е. проблемы, которых, по аналогии с детскими инфекционными болезнями, очень трудно избежать. Эти болезни могут быть преодолены силами самой организации.

Вторая категория - это организационные патологии.

Непреодоленные болезни роста превращаются в патологии, излечиться от которых самостоятельно организация не может.

Таким образом, могут быть сформулированы следующие правила руководства организациями:

1. Не следует стремиться к ситуации, когда проблем не существует вообще, следует не допускать возникновение патологий.

2. При решении проблем необходимо применять методы, подходящие для той стадии жизненного цикла, в которой в настоящий момент находится организация.

При соблюдении этих правил в управлении компанией можно достичь состояния расцвета и находиться в нем сколь угодно.

Рассмотрим более подробно все этапы жизненного цикла организации.

Выхаживание. Выхаживание - это этап зарождения организации. Она еще не существует физически, но возникла ее бизнес-идея. Фактическое рождение организации возможно в случае совпадения внешних и внутренних потребностей. Это означает, что положительно оценен успех будущей компании, сформулированы и приняты основателями обязательства в отношении осуществления бизнес -идеи, принят риск реализации проекта.

Младенчество. Компания уже существует физически и в определенной степени готова к удовлетворению потребностей, ради которых была создана. Структура такой компании нечеткая, бюджет небольшой, практически отсутствуют процедуры ведения бизнеса, субординация слаба, отсутствует отлаженная система контроля за исполнением бизнес-процессов.

Как правило, на этом этапе организация нуждается во внешних финансовых вливаниях.

Организация находится в стадии борьбы за выживание. Управление осуществляется от кризиса к кризису. Для того чтобы преодолеть эти кризисы и перейти в следующую стадию, стадию быстрого роста, необходимо соблюдение следующих условий:

1. Обеспечение финансовых вливаний, особенно в периоды кризисов.

2. Организация бизнес-процессов компании.

Стадия младенчества заканчивается в тот период, когда денежные потоки стабилизируются, и существует определенная система в исполнении бизнес-процессов.

Стадия быстрого роста. На данной стадии финансовое состояние предприятия позволяет обходиться без постоянных внешних вливаний, расходы обеспечиваются собственными доходами, но покрываются только минимальные потребности, уровень продаж постоянно растет.

В компании еще не существует строгих должностных обязанностей, закрепленных за каждым сотрудником, часто наблюдается дублирование или совмещение функций. Таким образом, деятельность компании организована вокруг людей, а не процессов.

Компания реагирует на действия рынка, но не предвидит их.

Возможны следующие ошибки, которые приведут к гибели компании:

• излишняя диверсификация, что приведет к распылению ресурсов предприятия;

• высокий уровень централизации власти, что не позволяет своевременно принимать адекватные управленческие решения из-за большого объема управленческой работы;

• неэффективная децентрализация управления, когда делегируемые властные полномочия и ответственность не соответствуют друг другу;

• отсутствие набора правил и норм, которые следует применять для управления деятельностью компании;

• отсутствие профессионального менеджмента, что приводит к применению метода проб и ошибок в управлении компанией.

Для того чтобы этого избежать, необходимо:

• применение профессионального менеджмента;

• применение ограниченной диверсификации деятельности - только в рамках той бизнес-идеи, ради которой создавалась компания;

• децентрализация управления;

• делегирование властных полномочий в соответствии с делегируемой ответственностью;

• разработка и формализация норм и правил ведения деятельности.

При соблюдении этих правил организация перейдет к следующему этапу -юности.

Юность. В момент перехода от стадии быстрого роста к юности компания, как правило, обладает достаточным материальным потенциалом, может частично предвидеть действия рынка и частично их контролировать, однако не обладает организационным потенциалом, что не позволяет реализовать заложенный экономический потенциал. Поэтому отличительной чертой компании в данной стадии является наличие конфликтов и противоречий. Причиной этого является осуществление действий, необходимых для перехода компании из стадии быстрого роста в стадию юности: освоения делегирования полномочий, изменения системы руководства, приводящей к смене организационной культуры, смещению целей.

Смещение целей направлено на переход от экстенсивного использования ресурсов к интенсивному.

Все это приводит к резкому росту расходов, которые являются необходимыми.

Одновременное действие этих факторов приводит к конфликту, в результате которого может произойти следующее:

• смена собственника компании, в том числе реализация компании как бизнеса, что приведет к потере или изменению основных бизнес-идей;

• смена сотрудников компании, что может привести к утечке корпоративных секретов;

• скрытое сопротивление вводимым нововведениям по интенсификации использования ресурсов, что может привести к невыполнению бизнес-процессов.

Наступление этих фактов может привести к преждевременному старению компании, ее растворению в иных компаниях, действующих на рынке.

Если систематизация административной деятельности прошла успешно, то компания переходит к расцвету.

Расцвет. Расцвет может быть охарактеризован как оптимальная точка кривой жизненного цикла, где достигнут баланс между самоконтролем и гибкостью.

Основные черты организации на стадии контроля следующие:

• наличие систем служебных обязанностей и организационной структуры;

• четко осознаны перспективы развития;

• компания инновативна;

• деятельность компании ориентирована на результат, удовлетворяющий и внутренние, и внешние потребности;

• существует четкая система планов и механизм их исполнения;

• организация предвидит действия рынка и управляет им.

• растет объем продаж и прибыли;

• создается сеть новых младенческих организаций;

• расходы организации покрывают не только минимальные потребности, но являются продуманными и направлены в равной степени на повышение эффективности деятельности организации и укрепление ее имиджа.

В стадии расцвета организацию могут подстерегать следующие опасности:

1. Любая идея бизнеса конечна. Она уже при стадии обсуждения имеет определенный экономический эффект, который не может быть превышен без качественного изменения самой идеи бизнеса.

2. В стадии расцвета положение компании достаточно устойчиво, т.е. она обладает способностью вернуться в состояние равновесия после воздействия на неё негативных воздействий. С другой стороны, сложившееся положение позволяет удовлетворить как внутренние, так и внешние потребности, что вызывает боязнь его изменения. Это может привести к неиспользованию, а затем и потере организационных ресурсов предприятия, за которой последует и снижение уровня материальных ресурсов.

При осуществлении одного из этих факторов организация перейдет в стадию стабилизации.

Стабилизация. Фаза стабилизации является первой стадией старения организации. Компания хорошо управляема, в ней мало конфликтов. Большое значение имеет авторитет прошлого. В то же время положение на рынке стабильно, хотя перспектив расширения рынка практически нет. Наблюдаются по-прежнему темпы роста, однако они постепенно снижаются.

Структура бюджета компании претерпевает следующие изменения:

• сокращаются расходы на исследования и внедрение инноваций в пользу расходов на приобретение имущества и материальных ценностей;

• растут расходы на оплату труда, снижаются расходы на обучение;

• растут расходы на поддержание имиджа компании, снижаются расходы на повышение эффективности использования ресурсов.

Компания постепенно начинает терять гибкость, следовательно, не успевает в полной мере соответствовать внешним потребностям. Она по-прежнему ориентирована на результат, но теряет взаимосвязь между качеством результата и его финансовым выражением. Иными словами компания ориентирована на получение финансового результата даже в ущерб качеству.

Все это не слишком заметно на фоне более чем благополучного финансового состояния.

Обладание значительным финансовым потенциалом на фоне страха перемен и отсутствия прямых причин внедрения инноваций приводит к смене приоритетов в сторону преимущественного удовлетворения внутренних, а не внешних потребностей.

Следовательно, организация перешла в новую стадию - аристократизма.

Аристократизм. Для этой стадии характерно увлечение внешним эффектом, т. е. приоритетом пользуется вопрос, не что и почему сделано для достижения результата и каково его качество, а то, как достигнут результат. Процесс достижения результата строго формализуется, большое внимание уделяется внешним атрибутам процесса, без анализа его содержания. Однако в результате потери гибкости, начавшейся еще на стадии расцвета, невозможно качественно выполнять свою работу и соблюдать все установленные внешние формальности. Это приводит к соблю-

дению преимущественно внешних формальностей и не способствует удовлетворению внешних потребностей. Таким образом, любая реальность, отличная от представления такой компании о том, как следует вести бизнес, отрицается. Целью становится не рост объема продаж, а рост прибыли. В результате растут цена и сокращаются все расходы, не связанные с текущим обеспечением жизнедеятельности.

Цены достигают определенного предела, качество продукции не соответствует цене, в результате чего сокращается рыночная доля и существенно сокращается прибыль. У компании уже нет достаточного количество ресурсов для привлечения клиентов, поэтому начинается процесс сокращения расходов, что приводит к конфликту интересов компании и ее работников.

Такая ситуация приводит к переходу в стадию ранней бюрократизации.

Ранняя бюрократизация. Для такой организации является характерным наличие множество конфликтов, что приводит к дополнительной внутренней дестабилизации. Для разрешения этой проблемы ликвидируется не причина возникновения конфликта, а ее носитель.

Углубляется конфликт между внутренними и внешними интересами, организация уже не способна удовлетворять ни те, ни другие.

Организация переходит к новой стадии - бюрократизации и смерти.

Бюрократизация и смерть. На этом этапе у компании уже нет необходимых ресурсов для самосохранения. Разрыв между внутренними и внешними потребностями максимален. Даже при наличии значительных активов стоимость ее бизнеса минимальна. Организация перестает существовать как система для эффективного ведения бизнеса и представляет собой только совокупность имущества. Она исчезает из агентов рынка путем распределения сотрудников и имущества по новым организациям в результате продажи бизнеса за минимальную цену и либо добровольной, либо принудительной ликвидации.

Контролируемость

Таблица 1

Стадии жизненного цикла организации и их признаки

Стадия жизн. цикла Признаки стадии

По критерию гибкость/управляемость По критерию дохода Болезни роста

Выха- живание - готовность к разумному риску; - ориентация на продукт; - контроль у основателя Нет, так как нет деятельности Нет

Младен- чество - централизованный стиль управления; - отсутствие четкой структуры, функций, обязанностей; - управление от кризиса к кризису; - необходимы внешние вливания Убытки Неразвитый менеджмент

Стадия быстрого роста - конфликт между ЛПР; - частичное делегирование полномочий; - концентрация вокруг людей; - цель - объемы, а не прибыль Неотрицательное финансовое сальдо Распыление возможностей

Юность - противоречивость целей; - противоречивость системы вознаграждения; - смещение целей от объемов к прибыли Положительное финансовое сальдо Возврат к стадии быстрого роста

Расцвет - наличие функциональных систем и организационной структуры; - образование новых компаний; - наличие обоснованных планов деятельности; - возможность предсказания среды деятельности; - сбалансированность гибкости и управляемости Рост прибыли на фоне роста объемов производства Стремление недопущения изменений

Стабиль ность - потеря гибкости управления; - снижение бюджета исследований; - отсутствие возможности роста Снижение темпов роста прибыли Повышение уровня управляемости - патология компоненты гибкости

Аристо- кратизм - формализм отношений; - низкий уровень внутренней мотивации; - отсутствует понимание того, что надо делать и зачем, зато известно, как надо делать; - привлекательный объект для поглощения - прибыль в основном за счет роста цен; - в расходной части преобладают расходы на контроль; - рост необоснованных расходов Патология финансовой системы - увеличение объема необоснованных расходов. Накопление задолженности. Снижение уровня ликвидности

Ранняя бюро- кратиза- ция - наличие конфликтов; - ликвидация проявлений проблем, а не их причин; - усиление контроля; - неэффективная диверсификация Замораживание роста прибыли. Низкая ликвидность Усиление контроля. Патология руководства -смена руководства без изменения стиля руководства

Бюро- кратиза- ция - отсутствие функциональной ориентации подсистем организации; - потеря контроля; - потеря контакта с клиентами Формирование устойчивых убытков. Рост кредиторской задолженности Патология всех организационных структур

Смерть Распад организации Ликвидация предприятия

Стадии жизненного цикла организации могут быть охарактеризованы следующими параметрами: уровень дохода (прибыли), контролируемость / управляемость. Введем третью ось координат - доход, тогда график соотношения дохода, стадии жизненного цикла, контролируемости / управляемости будет выглядеть следующим образом (рис. 2).

Таким образом, можно предложить изложенный в табл. 1 набор параметров для определения стадии жизненного цикла предприятия (организации).

Приведенная теория интересна тем, что показывает все стадии развития предприятия от зарождения бизнес-идеи до ликвидации предприятия. Тем самым И. Адизес обосновывает то, что любая бизнес-идея конечна, т.е. экономический эффект, который может быть получен от ее реализации, может быть определен уже на стадии зарождения. Диагностика этапа развития предприятия позволит:

• определить уровень дохода от деятельности в плановом периоде при построении графиков жизненного цикла организации в части дохода с учетом стадии жизненного цикла товара;

• правильно диагностировать экономическое состояние предприятия путем сопоставления организационных признаков и результатов факторного анализа дохода (прибыли) и разрабатывать адекватные антикризисные программы.

Поскольку данная теория требует комплексного учета всех факторов, оказывающих влияние на деятельность предприятия, позволяет сформулировать и конкретизировать цель деятельности предприятия, определить стадию жизненного цикла и разработать стратегию развития организации с целью обеспечения сколь угодно долгого функционирования предприятия на рынке, именно концепцию И. Адизеса примем как базовую для разработки методики формирования стратегии развития предприятия.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Глазл Ф., Ливехуд Б. Динамичное развитие предприятия.- Калуга: "Духовное познание", 2000.

2. Чернов В. П. Математическое и компьютерное моделирование экономической динамики.- СПб.: Наука, 2001.

3. Филонович С.Р., Кушелевич Е.И. Теория жизненных циклов организации И. Адизеса и российская действительность // Социс. 1996. № 10. С. 63-71.

Л.В. Фоменко, Т.В. Седова КАЧЕСТВО ОБРАЗОВАНИЯ В СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ УНИВЕРСИТЕТОМ

Современная система образования за последние несколько лет претерпела значительные изменения. В настоящее время придается большое значение конкурентоспособности образования, повышению его качества. Это значит, что система образования должна непрерывно обновляться, учитывая меняющиеся потребности непланового рынка труда и открытого общества. Это требует значительных материальных ресурсов, и, естественно, вузы обязаны доказывать свою состоятельность, способность предложить высококачественные учебные программы, способные удовлетворить студентов, общество и рынок труда. Кроме того, явление глобализации и усиление обменов студентами и специалистами повысили интерес к содержанию и качеству образования, а также процедуре признания дипломов [3].

С середины XX века управление качеством становится категорией экономической. Конкурентоспособными на рынке оказываются те компании, которые основной своей целью объявляют достижение максимального качества при мини-