Диагностика организационной культуры промышленных предприятий (на примере Астраханской области)

УДК 338.24

Н.Ш. Епифанова

ДИАГНОСТИКА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

В условиях нелинейности, нестабильности развития современной экономики наиболее важными движущими силами в процессе формирования эффективных, конкурентоспособных, быстродействующих организаций являются люди и корпоративная (организационная) культура. В быстродействующих самообучающихся организациях руководители понимают необходимость и важность изучения и формирования сильной организационной культуры.

В настоящее время как зарубежные, так и отечественные исследователи организационной культуры выделяют следующие подходы к ее изучению:

- универсальный подход, предполагающий выделение большого числа элементов организационной культуры, достаточно полно описывающих данный феномен. Так, например, Д. Мэрдок (1945 г.) выделял 70 культурных элементов (универсалий). Универсальный подход к изучению организационной культуры достаточно трудоемок, так как требует значительных затрат времени на выявление и изучение большого числа элементов культуры организации;

- системный подход, определяющий организационную культуру как совокупность взаимодействующих и взаимовлияющих подсистем. Такое разбиение организационной культуры на подсистемы дает возможность в процессе ее диагностики построить профиль национальных культур и оценить их влияние на организационное поведение (П.Р. Харрис и Р.Т. Мо-ран, Т.Н. Глэдвин и В. Терпстр). В основном системный подход используется для сравнения и описания условий инвестирования в предприятия разных стран и принятия деловых решений;

- ценностный подход, в основу которого положено представление о том, что ценности со-

ставляют ядро культуры и основная задача исследователя - выявить структуру системы ценностей [1, с. 30]. Среди ценностных теорий культуры известны: теория базовых и инструментальных ценностей Дж. Рокича, который выделил по 18 ценностей того и иного рода; теория внутреннего содержания личности, выделившая шесть главных типов людей; классификация деловых культур Е. Холла на высоко- и низкоконтекстные культуры, классификация Р. Льюиса и Х. Триандиса на моноактивные, полиактивные и реактивные культуры; методика «Профиль организационной культуры» (ПОК) Блока, О'Рейли, Чатмана и Калдвела, включающая в себя 54 утверждения о ценностях организационной культуры и др.;

- эмпирический подход, базирующийся на выделении культурных измерений эмпирически, путем анализа различий в ценностях и установках работников. Наиболее распространены: метод Г. Хофстеде, методика оценки организационной культуры которого стала классической [1, с. 40-47], методика ОСА1 К. Камерона и Р. Куина, позволяющая наглядно фиксировать вариативные предпочтения опрашиваемых по каждому типу культур.

Эмпирические методики диагностики организационной культуры наиболее полно позволяют учесть особенности той или иной организационной культуры в динамике, определить текущее состояние и наметить желаемое. В процессе анализа уровня организационной культуры на промышленных предприятиях Астраханской области нами была использована модель «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей» (ОСА1), разработанная К. Камероном и Р. Куинном. Именно данный диагностический инструмент предназначен для оценки эффективности организационной культуры и опреде-

ления тех ее аспектов, которые для компании желательно изменить, и рассматривает те аспекты, которые определяют основной фундамент культуры организации.

В рамках исследования собран эмпирический материал, включающий результаты анкетирования 248 работников 42 промышленных предприятий Астраханской области, среди которых есть представители всех уровней управления и рядовые сотрудники, что является необходимым в целях выявления отличий в восприятии организационной культуры у руководителей и подчиненных.

Нами были исследованы типы организационных культур по всем промышленным предприятиям Астраханской области в целом (рис. 1, а), по крупным, средним и малым предприятиям (рис. 1, б, в, г) и по каждому предприя-

тию в частности, в том числе с учетом категорий работников.

Значительное количество (43 %) промышленных предприятий определили существующую организационную культуру как иерархическую (рис. 2), для которой характерен высокий уровень формализации и структурирования работы. Людьми управляют процедуры, формальные правила и официальная политика, а эффективным считается рационально мыслящий координатор и организатор. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Эффективность деятельности предприятия определяется достигнутыми объемами поставок, ритмичностью выполнения календарных графиков и низкими издержками производства.

а)

Клан

Иерархия 4

б)

Клан

йдкократия Иерархия

Рынок

^Адхократия

-Теперь

Предпочтительно

-Теперь

-Предпочтительно

Клан

Клан

Иерархия

N.

>—^Дцхократия

Иерархия

Адхократия

Рынок

Рынок

-Теперь

-Предгсчтительно

-Теперь

Предпочтительно

Рис. 1. Профили организационных культур промышленных предприятий Астраханской области: а - по всем предприятиям, б - по крупным, в - по средним, г - по малым

Рис. 2. Тип организационной культуры промышленных предприятий Астраханской области в зависимости от масштабов деятельности (в % ответивших) I - теперь, II - предпочтительно; ( ) - клан; ДО) - адхократия; ( ) - рынок; (0) - иерархия

Предпочтительной респонденты (по средним оценкам 47,6 0%) считают клановую организационную культуру, для которой характерно очень дружественное место работы, где у людей масса общего и организация похожа на большую семью во главе с ее лидером. Для членов организации характерны преданность, высокая обязательность, приверженность традициям, сплоченность, высокий уровень морали и совершенствование личности. Эффективность организации определяется и видна в добром отношении к потребителям, заботе о них. Данный тип организационной культуры более всего, на наш взгляд, способствует формированию самообучающейся организации.

Примечателен тот факт, что несмотря на полученные средние оценки, около 35 % респондентов предпочтительной считают именно иерархическую, уже существующую организационную культуру, и только 36 % респондентов предпочитают культуру клановую. Этот феномен объясняется тем, что клановую в качестве предпочтительной организационной культуры выделяют в основном руководители высшего и среднего уровней управления и оценивают характерные для нее факторы очень высоко, предполагая, что они имеют место быть в организации. Однако рядовые работники, не причастные к управлению, и их непосредственные руководители (линейные руководители) более предпочтительной считают именно существующую иерархическую культуру. Полученные результаты свидетельствуют, что далеко не все региональные промышленные предприятия

готовы к трансформации в быстродействующие самообучающиеся организации.

Такая неоднозначная оценка организационной культуры промышленных предприятий объясняется существенным различием в целевых установках руководителей и подчиненных и, возможно, именно таким образом проявляется характерный для российских руководителей патернализм по отношению к своим подчиненным [2, с. 41].

Более крупные промышленные предприятия (100 % крупных и 50 % средних) в качестве предпочтительной выделяют клановую культуру, однако более 60 % малых предприятий предпочтительной тем не менее определяют иерархическую организационную культуру. Причем, предпочтительной она является как для высшего руководства (50 % респондентов), так и для сотрудников организаций (48 % респондентов). Это не удивительно, так как малые предприятия вынуждены выживать в сложных рыночных условиях с ужесточающейся конкуренцией, неразвитой инфраструктурой, неэффективным законодательством, регулирующим их деятельность, что формирует у руководства малых предприятий стремление подчинять, формализовать и контролировать процесс достижения поставленных целей. Данный факт подтверждается также тем, что большинство линейных руководителей малых предприятий (более 66 %) в качестве предпочтительной определяют рыночную организационную культуру, для которой характерны целеустремленность в выполнении поставленных задач и соперничество, стремление к победе. Основными задачами малых

предприятий являются проникновение на рынок, увеличение рыночной доли и лидерство на рынке, т. е. жесткая ориентация на конкуренцию.

Для более сложных иерархически больших промышленных предприятий топливно-энергетического комплекса, машиностроения и др. делегирование полномочий, творческое развитие сотрудников является основой успешной текущей деятельности и стратегии развития. Поэтому для них закономерен выбор клановой культуры как наиболее предпочтительной. Однако и они находятся еще в процессе трансформации в быстродействующие самообучающиеся организации [3].

Для более детального изучения феноменов организационной культуры промышленных предприятий Астраханской области необходимо выявить факторы, влияющие на формирование

организационной культуры. В этих целях использован инструмент «Профиль организационной культуры» (ПОК), представляющий собой методику сравнительного шкалирования утверждений о ценностях организации, позволяющую классифицировать ценности по девяти отдельным категориям. В девятую категорию попадают ценности, которые наилучшим образом описывают организационную культуру, существующую на предприятии в настоящий момент, а в первую -наименее подходящие ценности.

В результате проведенной диагностики все ценностные составляющие организационной культуры были разделены нами с помощью метода многомерного статистического анализа - метода главных компонент на четыре фактора: целеустремленность, готовность к экспериментам, инновационность и мотивированность (табл. 1).

Таблица 1

Фактор Показатели Нагрузка Процент объясняемой

дисперсии

Точность 0,912

1. Целеустремленность Конкурентоспособность 0,881 40,52

Ориентация на результат 0,821

Легкость на подъем 0,949

Адаптивность 0,939

Настойчивость 0,921

Способность оказать поддержку 0,895

2. Готовность к изменениям 15,19

Склонность к размышлению 0,895

Аналитичность 0,865

Решительность 0,848

Спокойствие 0,83

Непохожесть на остальных 0,839

Нестесненность правилами 0,83

3. Инновационность Открытое противостояние конфликту 0,819 11,11

Способность к нововведениям 0,816

Готовность экспериментировать 0,771

Внимательность 0,891

4. Мотивированность Благодарность за производительную работу 0,855 8,17

Энтузиазм к работе 0,837

Факторы организационной культуры промышленных предприятий Астраханской области

Для организационной культуры региональных промышленных предприятий наиболее значимыми ценностями организационной культуры являются точность, конкурентоспособность и ориентация на результат, относящиеся к фактору «целеустремленность», на который приходится 40,52 % дисперсии, что объясняется необходимостью выживания предприятий в условиях жесткой конкуренции и динамизма внешней среды, неполнотой и недостоверностью информации, необходимостью учета интересов всех заинтересованных сторон и т. д.

Немаловажный фактор для работников промышленных предприятий области - «готовность к изменениям», характеризующийся такими ценностями, как легкость на подъем, адаптивность и др. Многие работники предприятий чувствуют назревшую необходимость менять не только и не столько направления деятельности предприятий, их положение на рынке, а скорее необходимость изменения подхода к управлению предприятием, пересмотра отношения к персоналу предприятия и прочим стейкхолдерам, о чем свидетельствуют показатели, вошедшие в данный фактор (способность оказывать поддержку, склонность к размышлению и др.).

Показатели третьего фактора - «инноваци-онность» подтверждают ориентацию промышленных предприятий Астраханской области, в первую очередь, на повышение эффективности их деятельности и управления через модернизацию и инновационную направленность и лишь затем - на приращение знаний. Не случайно высокие нагрузки на фактор получили такие ценности организационной культуры, как непохожесть на остальных, нестесненность правилами, способность и готовность экспериментировать.

Фактор «мотивированность» реализуется через осознание значимости своей работы каждым сотрудником и ее заслуженной оценки со стороны руководства, что является одним из основных стимулов к производительной работе наряду с материальными стимулами и что несомненно приближает предприятия к эффективным быстродействующим самообучающимся организациям.

Таблица 2

Значимость факторов ценности организационной культуры для промышленных предприятий Астраханской области

Фактор ценностей организационной культуры Предприятия, для которых фактор значим, %

все крупные средние малые

1. Целеустремленность 37,5 0 36,4 50

2. Готовность к изменениям 18,75 100 18,2 0

3. Инновационность 25 0 27,3 25

4. Мотивированность 18,75 0 18,2 25

Наибольшую значимость для промышленных предприятий имеет первый указанный фактор - «целеустремленность» (наибольшая факторная нагрузка у 37,5 % предприятий, табл. 2). Причем наиболее актуален данный фактор для малых предприятий (50 %). Фактор «инноваци-онность» имеет наибольшую факторную нагрузку у 25 % предприятий, причем из них основная масса приходится на средние и малые предприятия.

Факторы «готовность к изменениям» и «мотивированность» имеют значимость для 18,7 % предприятий. Наибольшую готовность к изменениям демонстрируют 100 % крупных предприятий; данный фактор организационной культуры является для них единственным значимым фактором. Это можно объяснить тем, что факторы «целеустремленность» и «мотивированность» уже реализованы на данных предприятиях (не случайно такие предприятия, как ООО «Газпром Добыча Астрахань», ОАО «МРСК Юга» - «Астраханьэнерго» и др. предприятия ТЭК являются привлекательными для работников в силу высоких уровней заработной платы, социальных гарантий, стабильности на рынке, наличия корпоративной социальной ответственности и, возможно, определенного учета интересов всех стейкхолдеров).

Можно отметить по поводу значимости фактора «инновационность»: руководители крупных предприятий хорошо понимают, что отечественные предприятия еще не готовы к радикальным

Научно-технические ведомости СПбГПУ 1' 2012. Экономические науки

инновационным преобразованиям, и ограничиваются модернизацией производства и управления. И поэтому фактор «готовность к изменениям» для них важнее.

Малые и средние предприятия более нацелены на выживание в современных условиях рынка, поэтому они, скорее, настроены на достижение высоких, в основном финансовых, результатов деятельности в рамках намеченной стратегии, что определено нами выше, при анализе типа организационной культуры, и нашло дополнительное подтверждение в данном исследовании ценностей организационной культуры.

Таким образом, для большинства промышленных предприятий Астраханской области, как крупных, так и малых, характерна иерархическая организационная культура. Предпочтительной организационной культурой около половины руководителей и рядовых сотрудников считают клановую. Однако для малых предприятий, по мнению респондентов, наиболее эффективной остается иерархическая культура, способствующая повышению уровня управляемости предприятием в условиях ужесточающейся конкуренции, неопределенности внешней среды. В качестве факторов, формирующих уникальную для каждого предприятия организационную культуру, выделены целеустремленность, готовность к изменениям, инновацион-ность и мотивированность. Ориентация руководителей и работников предприятия в процессе

формирования организационной культуры на данные факторы будет способствовать трансформации предприятий в быстродействующие организации, четко улавливающие изменения во внешней среде и адаптирующиеся к этим изменениям.

Результаты диагностики организационной культуры промышленных предприятий по методике ОКА1 и ПОК свидетельствуют, что такие культурные составляющие, как конкурентоспособность, ориентация на результат, легкость на подъем и готовность экспериментировать, имеют большую значимость в силу стремления предприятий укрепить свои позиции на рынке, избежать неопределенности и непостоянства внешней среды, а также желания изменить сложившийся способ управления, не способствующий повышению эффективности деятельности предприятий.

Далеко не все предприятия находятся на пути формирования эффективных быстродействующих в современных условиях организаций, но, как показало проведенное исследование, можно наблюдать готовность и руководства и подчиненных (пока только крупных и малой доли средних предприятий) к самоорганизации и самообучению. Весьма позитивным можно считать и тот факт, что процесс трансформации региональных промышленных предприятий на уровне организационной культуры уже начался.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Сравнительный менеджмент [Текст] / под ред. С.Э. Пивоварова. - СПб.: Питер, 2006. - 368 с.

2. Чанько, А.Д. Опыт диагностики организационной культуры российских компаний [Текст] / А.Д. Чанько // Российский журнал менеджмента. -2005. - Т. 3, № 4. - С. 29-54.

3. Бабкин, А.В. Проблемы и направления формирования промышленной политики региона (на примере Санкт-Петербурга) [Текст] / А.В. Бабкин, Т.Ю. Кудрявцева, А.В. Бахмуцкая // Известия Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов. - 2011. - № 4 (70). - С. 27-34.