Критерий управления автоматизированными нефтеперерабатывающими производствами. Постановка задачи, анализ и формулировка критерия

УДК 65.011.56

А.Г. Шумихин, А.Е. Буракова

Пермский национальный исследовательский политехнический университет, Пермь, Россия

КРИТЕРИЙ УПРАВЛЕНИЯ АВТОМАТИЗИРОВАННЫМИ НЕФТЕПЕРЕРАБАТЫВАЮЩИМИ ПРОИЗВОДСТВАМИ. ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ, АНАЛИЗ И ФОРМУЛИРОВКА КРИТЕРИЯ

Основная цель промышленного предприятия, в том числе нефтеперерабатывающего, в условиях рыночной экономики - обеспечение получения прибыли, конкурентоспособности и их повышение. Это ставит задачу повышения эффективности функционирования как задачу всеобщего управления качеством на предприятии. Для измерения результативности функционирования и принятия решений по управлению необходима система критериев, показателей и методик их оценки. С течением времени критерии и измерители результатов деятельности предприятия эволюционируют вследствие развития научно обоснованных методов оценки экономической эффективности, с одной стороны, и их недостаточности для решения задач комплексного оценивания всех процессов, протекающих на предприятии, - с другой. Происходит постепенный, непрерывный переход от учета, фиксирующего результаты работы предприятия, к всеобщему управлению по совокупности ключевых показателей, ориентированных на перспективу стратегического развития.

Ключевые показатели эффективности - это индикаторы, используемые для демонстрации прогресса в достижении значений факторов, считающихся оптимальными для успешной деятельности организации. В условиях непрерывного развития ключевые показатели эффективности могут также служить инструментом внесения изменений, помогая управлять процессами и стабильно улучшать их качество и качество продукции.

Научно обоснованное конструирование ключевых индикаторов эффективности способствует взвешенному целеполаганию и нахождению основных альтернатив решения проблем в долгосрочном и оперативном плане.

Исходя из вышеизложенного приведены результаты исследования связей между показателями процессов на предприятии и показателями, характеризующими его стратегическое разви-

тие. Обоснована система распределенного иерархического управления предприятием и автоматизированными производствами. Выявлены контуры управления, позволяющие оценивать отклонения фактического состояния предприятия от стратегических и оперативных целей, формулировать проблемы, принимать решения по их устранению и вырабатывать корректирующие мероприятия (управляющие воздействия) для реализации их на входе процессов с целью минимизации отклонения фактического состояния от целей.

Отсутствие алгоритмов и критериев для оценки отдельных процессов предприятия по отношению к показателям работы всего предприятия, что не позволяет выстроить систему постоянного улучшения деятельности предприятия, обусловливает актуальность темы настоящего исследования.

Ключевые слова: нефтепереработка, управление предприятием, стратегическое управление, оперативное управление, эффективность управления, качество, иерархия управления.

A.G. Shumikhin, A.E. Burakova

Perm National Research Polytechnic University, Perm, Russian Federation

COMPREHENSIVE MANAGEMENT OF AUTOMATED OIL REFINING INDUSTRIES. STATEMENT OF THE PROBLEM, ANALYSIS AND FORMULATION OF THE CRITERION

The main goal of the industrial enterprises, including oil refining, is ensuring profit, competitiveness and their increase. This makes the problem of increasing efficiency offunctioning as an objective of total quality management at the enterprise. In order to measure the efficiency of functioning and making decisions of management, a system of criteria, indicators and methods is required. Over time, the criteria and measures of company performance evolve due to the development of scientifically grounded methods of their assessment, and failure to solve the tasks of the comprehensive evaluation of all processes at the enterprise. There is a gradual, continuous transition from the accounting of fixing the results of work of the enterprise, to everyone's management, on the basis of key indicators of the long-term strategic development.

Key performance indicators are indicators used to demonstrate progress towards the values of the factors considered optimal for the success of the organization. In conditions of continuous development of

key performance indicators can also serve as an instrument of amendment, helping to manage the process and steadily improve their quality and product quality.

Based on the foregoing, the article presents the results of research on the linkages between indicators ofprocesses and indicators of its strategic development. Justify the system of distributed hierarchical enterprise management and automated production. Identified control loops, which allow estimating the deviation of the actual state of the company from a strategic and operational goals and making decisions on their elimination and developing corrective measures for their implementation in order to minimize the deviation of the actual status of the objectives.

Keywords: oil refining, enterprise management, strategic management, operational management, management effectiveness, quality, management hierarchy.

1. Анализ текущего состояния системы показателей деятельности предприятия

Эффективность управления организацией и ее конкурентоспособность тесно связаны со стратегическим планированием, которое базируется на измеримых и актуальных долгосрочных целях. Для их реализации необходимо сформулировать видение организации и ее миссию, определить стратегию развития. Все эти компоненты должны быть согласованы друг с другом и основаны на реальной ситуации, в которой сейчас находится предприятие. Определение этих понятий приведено в работах С.Р. Сёмушкиной «Стратегическое видение - как аспект управления организацией», А. Нестерова «Миссия и видение организации».

Стратегическое видение - это взгляды руководящего звена компании на то, какими видами деятельности организация собирается заниматься и каков долгосрочный курс. Сформулированное стратегическое видение значительно снижает риск случайных решений и обеспечивает согласованность политики подразделений с общей политикой компании [1].

Под миссией компании понимают обязанности корпорации перед обществом, или причину ее существования. Миссия представляет собой формулировку экономического будущего организации и занимает первое положение в иерархии целей компании. Фактически миссия организации определяет основное направление будущего развития предприятия в целом [2].

В основе управления предприятием лежит разработка стратегии, ее адаптация к специфике компании и реализация. Разработка, внедрение и реализация стратегии - приоритетные задачи менеджмента. Стратегия создает ориентиры производительности, представление о конкурентных преимуществах, план действий для удовлетворения покупателей и достижения высокой производительности.

На рассматриваемом (обследованном) предприятии стратегия развития определена следующим образом1.

Видение. Наше будущее - передовые технологии, высокое качество продукции, эффективное управление, безопасная и экологически чистая окружающая среда, благоприятная социальная сфера.

Миссия. Ориентированное на потребности рынка производство высококачественных нефтепродуктов, обеспечение высокого уровня промышленной и экологической безопасности, социальной ответственности.

Стратегические цели основываются на рассмотрении предприятия с точки зрения трех аспектов:

- устойчивое инновационное развитие: обеспечить внедрение современных технологий, гарантирующих выпуск конкурентоспособных нефтепродуктов на уровне передовых европейских международных стандартов качества и улучшение операционных показателей;

- ответственность перед обществом и будущими поколениями: обеспечить постоянное повышение уровня экологической и промышленной безопасности производства, соответствие требованиям национальных, европейских и международных экологических стандартов;

- качество трудовой занятости: обеспечить эффективное использование кадровых ресурсов и высокую степень социальной ответственности по отношению к работникам, неработающим пенсионерам предприятия и обществу.

В основе эффективного управления предприятием лежит не только хорошо продуманная стратегия развития, но и контроль за ее выполнением.

На данный момент эту роль выполняет система ключевых показателей результативности - система взаимосвязанных показателей, ха-

1 Положение «Система ключевых показателей результативности нефтеперерабатывающего предприятия». 2011. 89 с.

рактеризующих степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов.

Цель системы ключевых показателей результативности - повышение результативности управления предприятием путем разработки и внедрения инструмента управления, иерархически структурирующего цели предприятия и воплощающего их в систему взаимосвязанных показателей. Управление процессами на основе методологии ключевых показателей результативности (КПР) заключается в минимизации отклонений фактических значений показателей от установленных нормативов и плановых величин.

В качестве цели верхнего уровня сформулированы видение и миссия предприятия, которые основываются на изучении и осмыслении специфики деятельности предприятия, его места и роли в компании и экономике региона. Стратегические цели детализируют видение и миссию предприятия.

На рис. l система ключевых показателей результативности представлена в виде схемы. Достижение стратегических целей обеспечивается через формулирование целей процессов первого уровня. Из приведенной на рис. l схемы следует, что на предприятии существует большое количество показателей, по которым определяются результаты деятельности на данный период. На практике чаще всего они нужны для корректировки планов на будущее.

На предприятии внедрена методика «Модель совершенства EFQM» (European Foundation for Quality Management) - непредписы-вающая модель, включающая девять критериев, которая используется для оценки достижений организации на пути к совершенству. На рис. 2 представлена концепция модели2. Она базируется на следующем понимании деятельности: совершенные результаты деятельности по отношению к потребителям, персоналу и обществу достигаются через лидерство, которое воплощается в политике и стратегии, реализующихся при участии персонала, партнерств и ресурсов, а также процессов. Стрелки подчеркивают динамический характер модели. Они показывают, что исследование деятельности предприятия по этой методике и инновации помогают улучшать возможности, которые, в свою очередь, приводят к улучшению результатов.

2 Модель совершенства ББрЫ. Дорога к совершенству / Европейский фонд по управлению качеством. 2003. 23 с.

Стратегические показатели

Процессные показатели

П;

Р!

О! Ц;

Е! С! С! ы1

Ввод инвест, объектов

Инвестиционные расходы

Период оборачиваемости запасов МТР

Доля

Затраты на переработку

Общие и административные расходы

Коэффициент

текущей ликвидности

Период оборачиваемости

дебиторской задолженности^

Период оборачиваемости кредиторской задолженности ^удшы^угклонение по срокам предоставления информации

Марка переработки

Затраты по нормируемым материалам

Затраты на потребленное топливо

Ритмичность производства продукции

План поставок нефтепродуктов в натуральном выражении

Ритмичность поставок продукции

Ремонтный индекс

Межремонтный пробег

Затраты на ремонт

Длительность внеплановых простоев технологических

установок по причинам ТОРС

эдп

Затраты на тех. развитие

Коэффициент актуализации технологической документации

Выполнение плана по формированию

и мониторингу программ развития

Доли разработок НИОКР, внедренных в производство

Продолжительность перебоев в обеспечении энергоресурсами

Использование мощностей по выработке

вторичных энергоресурсов

Потребление электроэнергии

Потребление тепловой энергии

Сум. выбросы загрязняющих веществ в атмосферу

Сум. сбросы загрязняющих веществ в поверхностный водоем_

Отношение утилизированных отходов к вновь образовавшимся

Потребление свежей воды

Потребление питьевой воды

Затраты на персонал

Индекс текучести кадров

Численность персонала на конец периода

Средний доход на одного работника

Выполнение запланированных мероприятий по устранению недостатков

Количество пожаров

Коэффициент частоты производственного травматизма

Рис. 1. Система ключевых показателей результативности

Рис. 2. Концепция модели совершенства EFQM

Основными инструментами модели являются следующие:

- описание идеальной организации, ее подходов и результатов (критерии и подкритерии модели);

- методика сравнения реальной организации с идеалом (основанная на экспертной количественной оценке);

Основные критерии оценки предприятия на соответствие модели следующие:

- фокус на стратегию (наличие осознанной стратегии);

- устойчивость развития (постоянное повышение результатов деятельности);

- креативность и инновации (творчество, вовлечение персонала в деятельность по улучшению, внедрение инноваций).

По данной модели рассчитаны и представлены результаты деятельности предприятия за несколько лет по девяти критериям. Примеры отображения расчетов в виде графиков представлены на рис. 3 и 4. Применение данной методики позволяет составить перечень сильных сторон, направлений для совершенствования, балльную оценку системы управления по критериям модели. Подобные методики направлены на определение достигнутых результатов в заданный момент времени, но они не показывают, каким путем добиться оптимального значения результата. Таким образом, следующим шагом исследования стало выявление влияния локальных критериев на глобальные, т. е. каким образом показатели по отдельному производству связаны с показателями по предприятию.

Критерий 9. Ключевые результаты

9а. Ключевые стратегические результаты

Нефтеперерабатывающее предприятием j EFQM Excellence Award 2011

Критерий Периодичность Сегментация

9а-1 Ежемесячно -

9а-2 Ежемесячно -

9а-3 Ежемесячно -

9а-4 Ежемесячно По объектам

9а-5 Ежемесячно -

9а-6

9а-7 1 раз в 2 года

9а-8

9а-9

9а-2 Глубина переработки нефти, %

Ключевые подходы_

la-1. 2b-3 2d-1.4а-1 4a-2. 4d-L 5d-L,5d-3

" SSjsy 84,o 84,2

81.480.6 83-082,7 71.И 7lB 70|

2006 2007 201

Целевое значение

Достигнутый мировой уровень

2009 2010

Фактическое значение

Среднее по НПЗ России

Уменьшение глубины переработки в 2009-2010 гг. обусловлено снижением объемов потребления битумов (и соответственно, увеличением производства мазута), что связано с кризисными явлениями в экономике._

9а-4

Ввод инвестиционных объектов, млн руб.

2006 2007 2008 2009 2010

Целевое значение  Фактическое значение Рост показателя в 2007—2008 гг. связан с вводом в эксплуатацию установки изомеризации парафинов, станции смешения бензинов, 1-й очереди очистных сооружений, а также вводом в эксплуата-цию 2-й очереди спортивного комплекса (ледового дворца)_

Операционный доход (EBITDA), руб./т

Денежные операционные затраты. Центы США/ИЭДП

2006 2007 2008 2009 2010

ш Целевое значение ^^т Фактическое значение Уменьшение уровня ЕВ1ТА в 2009 г. по сравнению с 2008 г. вызвано опережающим ростом цены на нефть по сравнению с увеличением цен на нефтепродукты

9а-3

Выход светлых нефтепродуктов, %

I Целевое 31  Среднее по НПЗ России

2009 2010

Фактическое з:

Показатель ориентирован на потребности рынка.

Рентабельность па задействованный капитал (ROACE), %_

2007

Целевое значение ^^фактическое значение -•-Среднее значение по НПЗ ОАО ..ЛУКОЙЛ» Целевые значения устанавливаются предприятием. Снижение рентабельности в 2009-2010 гг. вызвано кризисными явлениями в мировой экономике.

.--4Q _f 1Q

160 140 120 100

100 95 90 85

2006 2008 2010 —^—Среднее значение 1 квартиля

"Фактическое значение

9а-7 | -)i[C[iieiii4CCKiiii индекс,

. 40

г Ю

2006 2008 2010

♦ Среднее значение 1 квартиля

• Среднее значение 4 квартиля (лучшие НПЗ) Д Целевое значение

Фактическое значение

9a-S I Механическая готовность. %

2008

2010

реднее значение 1 квартиля (лучшие НПЗ) реднее значение 4 квартиля (лучшие НПЗ) •Целевое значение 'акгическое значение

9а-9 | Индекс персонала, ч/100 EDC

2006 2008 2010 .ф Среднее значение 1 квартиля

__Среднее значение 4 квартиля

_Целевое значение

—ф— Фактическое 31

1Q

4Q

К> U)

Рис. 3. Динамика достижения предприятием ключевых стратегических результатов

9Ь. Ключевые индикаторы деятельности

Нефтеперерабатывающее предприятие г~|вг~| сп гп EFQM Excellence Award 2011_le

Критерий

Периодичность Сегментация

Ключевые подходы

1 Затраты на переработку I т нефтяного сырья, руб./т

9Ь-2 Безвозвратные потери нефти, %

9Ь-1

9Ь-2

800

9Ь-4

Ежемесячно

9Ь-5

9Ь-6

Ежегодно

la-1,1Ь-3 2а-1,2с-1 2с-2,4а-1 4Ь-2,5а-1 5d-l, 5d-2

Коэффициент текущей ликвидности (коэффициент покрытия), ед._

2006 2007 2008 2009 2010

Целевое значение  Фактическое значение Рост показателя связан с инфляционным фактором

Целевое значение ™Среднее по НПЗ России

2008 2009 2010

^^Фаютческое значение

пи 4 Оборачиваемость контролируемых запасов (присадки, катализаторы и др.), дней_

9Ь-5 Оборачиваемость дебиторской задолженности, дней

0

1,99 1,99

2>37 2,35 ^ ,93м 2,0^2,1

2006

2009

2010

2007 2008

Целевое значение Фактическое значение ^"Среднее значение по отрасли

Коэффициент отражает способность предприятия погашать текущие (краткосрочные) обязательства за счет только сборных активов: чем показатель больше, тем лучше платежеспособность предприятия.

32 ¿M2 JO

28 * ^ 23 -

11.11

2006 2007 2008 2009 2010

иЦелевое значение

Фактическое значение

^ ЛУКОЙЛ-Волгограднефтепереработка (на 2010 г.) В 2010 г. увеличение оборачиваемости запасов вызвано ростом стоимости остатков незавершенного производства за счет увеличения цены на нефть.

Увеличение оборачиваемости дебиторской задолженности в 2009-2010 гг. связано с резким увеличением цены на нефтепродукты и доли экспорта в поставках предприятия.

п. п Общие и административные расходы (без учета _ расходов по холдинговому соглашению), млн руб.

9Ь-6 Уровень самофинансирования, %

9Ь-7 Цена размещения нефти, USD/t

2006

2007

2008

2009

2010

Фактическое значение

Среднее значение по отрасли

Предприятие 2

Предприятие 1 Предприятие 3

Предприятие 4

Колебания цены размещения нефти связаны с изменением цены на нефть._

2007

2008

2009

2010

Фактическое значение ЛУКОЙЛ-Волгограднефтепереработка

Рис. 4. Динамика достижения предприятием ключевых индикаторов деятельности

2. Разработка комплексных критериев управления нефтеперерабатывающими производствами

Ответственность перед обществом и будущими поколениями и качество трудовой занятости является следствием процессов, составляющих основную деятельность предприятия, поэтому стратегическое развитие предприятия рассматриваем с точки зрения устойчивого инновационного развития.

Выбор номенклатуры показателей качества осуществляется из системы показателей качества, установленной действующими нормативно-техническими документами предприятия по оценке качества процессов.

Показатели - это один из инструментов управления, который позволяет реализовывать абстрактные стратегические цели [3-11].

В нормативных документах, как правило, приведены теоретические сведения, формулы и методики расчета по каждому показателю. Основные шаги исследования по определению связей между стратегическими показателями и показателями системы нижнего уровня по установке и выявлению связующего показателя схематично представлены на рис. 5 и 6.

На рис. 5 и 6 представлена совокупность показателей, связей между ними и соответствующие формулы для вычисления их значе-ний3. Формулы и названия величин приведены в таблице.

Ключевые показатели результативности, характеризующие степень достижения стратегических целей. Фрагмент для показателя ЭДП

Направление стратегического развития Показатель Ед. изм. Формула

Устойчивое инновационное развитие 1. Удовлетворенность потребителей Баллы и = ^ сс т и = 5 баллов - вполне удовлетворен и заинтересован в дальнейшем сотрудничестве; и = 4 балла - в целом удовлетворен, однако не всегда ожидания оправдываются; и = 3 балла - не вполне удовлетворен; и = 2 балла - не удовлетворен; и= 1 балл -крайне не удовлетворен и не намерен сотрудничать в дальнейшем - сумма оценок в баллах по всем параметрам для всех, указанных в анкетах продуктов, по всем заполненным анкетам; т - количество оцениваемых (указанных в анкете) параметров

3 Положение «Система ключевых показателей результативности нефтеперерабатывающего предприятия». 2011. 89 с.

Направление стратегического развития Показатель Ед. изм. Формула

2. Качество продукции % -

2.1. Доля производства автобензинов от общего объема производства бензинов в соответствии с требованием Технического регламента РФ Класс-4 % Б. = -100% 4 —ь, —Ье - объем произведенных бензинов, соответствующий требованиям Технического регламента РФ Класс-4, тыс. т; - общий объем произведенных бензинов, тыс. т

2.2. Доля производства дизельного топлива от общего объема производства дизельных топлив в соответствии с требованием Технического регламента РФ Класс-5 % — , = -100% —¿е - объем произведенного дизельного топлива, соответствующего требованиям Технического регламента РФ Класс-5, тыс. т; - общий объем произведенного дизельного топлива, т

3. Индекс сложности ЭДПнпз/ ЭДПавт Шн1н = ЭПДнп ЭПДавт ЭДПнпз - эквивалентная дистил-ляционная производительность топливного НПЗ; ЭДПавт - производительность установок атмосферной дистилляции

4. Механическая готовность % сн - Р - Р М = а к '-100% 8 снл СН - количество дней в году, дни; Рк - среднегодовое время простоя в связи с капитальным ремонтом, дни; Р1 - среднее время простоев в связи с текущими ремонтами за последние два года, дни

м снРк Р, сн„

Рис. 5. Показатели устойчивого инновационного развития, дополненные формулами

00

Стратегическите показатели

Приоритеты развития

Устойчивое инновационное ризвитие

Ответственность перед обществом и будущим поколением

Удовлетворенность потребителей ЯОАСЕ

Коэффициент тяжести несчастных случаев

Наличие профессиональных заболеваний

Выбросы парниковых газов

Восстановление земель

Показатели программ

Эквивалентная дистилляционная производительность за счет строительства и модернизации тех. объектов

Выполнение плана по формированию программ развития

Затраты на тех. развитие

Операционный доход

I

Операционные затраты

Потребелние свежей воды

а

Показатели программ

Механическая готовность

Энергетический индекс

Показатели программ

Другие процессы

эдп

Эквивалентная дистилляционная производительность за счет увеличения мощности

Выполнение мероприятий по совершенствованию технологических процессов

Кол-во новых видов продукции

Показатели процесса первого уровня

Производительность

Коэффициент использования мощности

Показатели процесса второго уровня

Рис. 6. Связь стратегических показателей и показателей процессов первого и второго уровней через показатель ЭДП

Анализ связей позволил выявить, что в качестве связующего показателя как на стратегическом, так и на оперативном уровне следует взять показатель эквивалентной дистилляционной производительности или индекс сложности Нельсона, которые характеризуют сложность технологических процессов, применяемых на НПЗ: чем выше индекс, тем более сложной обработке подвергается сырая нефть и тем более сложные продукты нефтехимии (наряду с обычным бензином и дизельным топливом) способен производить завод.

Исследование нормативной документации4, составление на ее основе схем с иерархией показателей по каждому процессу и анализ полученных зависимостей позволили выявить также связь стратегических показателей с показателями процессов первого и второго уровней иерархии. К первому уровню иерархии относят показатели сети основных процессов предприятия. Второй уровень иерархии составляют показатели подпроцессов, выявленных при декомпозиции процессов для показателей первого уровня иерархии.

На рис. 6 в общей сети процессов приведен показатель ЭДП.

Для расчета ЭДП необходимо рассматривать две составляющие, а именно показатели процесса управления производством и процесса управления технологическим обеспечением и развитием, структура которых схематично представлена на рис. 7.

Рис. 7. Компоненты, необходимые для расчета ЭДП

Для расчета ЭДП по процессу управления производством следует включить в перечень показателей, используемых для отчетности, показатель производительности и коэффициент использования мощности.

Положение «Система ключевых показателей результативности нефтеперерабатывающего предприятия». 2011. 89 с.

Методология сравнительного анализа технико-экономических показателей нефтеперерабатывающих заводов. Solomon Associates. 2005. 85 с.

Целью процесса управления технологическим обеспечением и развитием является поддержание и совершенствование технологии переработки нефти на уровне, обеспечивающем мировую конкурентоспособность предприятия. Это включает в себя деятельность по формированию технологических регламентов объектов, рецептур товарной продукции через поддержание и актуализацию действующих технологий, их изменение и совершенствование для поддержания существующих требований качества продукции до разработки новых видов продукции и внедрения новых технологий, включая формирование годовой потребности и норм расхода на реагенты, катализаторы и присадки5.

Пересчет коэффициентов, участвующих в определении ЭДП, производится по мере внедрения на производстве новых технологий.

Целью процесса управления производством является обеспечение производства конкурентоспособной продукции и эффективности

6

технологических процессов .

Процесс включает деятельность по планированию производства, оперативному управлению производством и формированию отчетности по производству.

Формула для расчета показателя ЭДП имеет вид

ЭДПту = £[(ПУ • Кк0н • Кп))],

где ЭДПТУ - эквивалентная дистилляционная производительность технологической установки; ПУ - производительность установки, тыс. т/сут.; Ккон - коэффициент конфигурации; Кк - коэффициент кратности; Кп - коэффициент пропорциональности, Кп = 0,01Вэу, где Вэу - время эксплуатации установки, % от года.

После того, как найдена зависимость показателей верхнего уровня от показателей нижнего уровня, формируется контур управления предприятием по каждому из процессов в виде иерархии, представленной на рис. 6.

Иерархическая система управления предприятием по результатам сравнения измеренных значений показателей (критериев) с их нормативными и плановыми значениями схематично представлена на рис. 8. При отклонении измеренных значений показателей на любом

5 РП 01-2011. Руководство по процессу «Управление производством». 2011.

25 с.

6 РП 08-2011. Руководство по процессу «Управление технологическим обеспечением и развитием». 2011. 51 с.

7 Методология сравнительного анализа технико-экономических показателей нефтеперерабатывающих заводов. Solomon Associates. 2005. 85 с.

уровне иерархии от их нормативных или плановых значений система соответствующего уровня иерархии формирует комплекс управляющих мероприятий и реализует их на нижних и смежных уровнях иерархии в виде планов мероприятий или на нижнем уровне непосредственным воздействием на ход технологических процессов. Плановый отдел предприятия выдает по группам установок плановые задания, значения которых рассчитываются для каждой из технологических установок соответствующих производств. В процессе данные о нем оперативно отражаются в АС «Диспетчеризация».

На каждом уровне иерархии в процессе производства действуют различные факторы, которые приводят к отклонению параметров от нормативных значений. В результате этого возникают их отклонения от установленных значений на отчетный период. Для устранения рассогласования применяется предлагаемая система управления по значениям критериев. В результате образуется контур управления, представленный на рис. 9.

Управление предприятием, АСУП, Е11Р-система

I

Управление производством

Управление технологическим процессом и оборудованием

Технологическая установка

Рис. 8. Иерархия формирования управления на предприятии

Рис. 9. Система управления технологическими установками по значениям ЭДП

В ходе с технологическими процессами регистрируются фактические значения производительности и других показателей, которые передаются для расчета показателя ЭДП. Затем производится сравнение нормативных и расчетных значений ЭДП. Если существует отклонение, то формируется план (перечень) корректирующих мероприятий, позволяющих устранить рассогласование в значениях ЭДП, при условии обеспечения данных мероприятий соответствующими, зачастую ограниченными ресурсами. Перечень формируемых мероприятий передается для реализации в нижестоящие системы управления (уровень технологической установки).

Список литературы

1. Семушкина С.Р. Стратегическое видение - как аспект управления организацией [Электронный ресурс]. - URL: http://www.flm.su/?actions=main_ content&id=870.

2. Нестеров А. Миссия и видение организации [Электронный ресурс]. -URL: http://na55 555.ru/ekonomika/missiya-i-videnie-organizacii.html.

3. Черемушкин С. Магия финансовой метрики [Электронный ресурс]. -URL: http://www.cfin.ru/finanalysis/value/finance_metrics.shtml.

4. Белов А.Г. Автоматизированная система управления эффективностью бизнеса [Электронный ресурс]. - URL: http://www.kpilib.ru/artic-le.php?page=546.

5. Никифоров А. Д. Управление качеством. - М.: Дрофа, 2006. - 720 с

6. Бердников В.В. Перспективы применения ключевых показателей эффективности в контроллинге на предприятиях АПК // Аудит и финансовый анализ. - 2008. - № 2. - С. 1-6.

7. Иванов Д.Ю., Новиков Ф.А. Основы моделирования UML: учеб. пособие. - СПб.: Изд-во политехн. ун-та, 2010. - 249 с.

8. Маслобоев А.В. Интегрированные системы управления: учеб. пособие. - Апатиты: Изд-во Кол. фил. Петрозавод. гос. ун-та, 2009. - 157 с.

9. Грузинов В.П., Астафьева И.А. Эффективность управления промышленными предприятиями: Теоретический аспект // Журнал автомобильных инженеров. - 2012. - № 1 (72). - С. 44-49.

10. Верников Г. Основные методологии обследования организаций. Стандарт IDEF0 [Электронный ресурс] // Корпоративный менеджмент. - URL: www.cfin.ru/vernikov/idefo.shtml.

11. Стратегическое управление на основе сбалансированной системы показателей и задачи информатизации [Электронный ресурс] / Г.В. Астрато-ва, Е.В. Синицин, Ф.Д. Босько, Т.К. Руткаускас, В.А. Шапошников [и др.]. -URL: // http://www.kpilib.ru/article.php?page=324.

References

1. Semushkina S.R. Strategicheskoe videnie - kak aspekt upravleniya or-ganizatsiey [Strategic vision as an aspect of management of the organization], available at: http://www.flm.su/?actions=main_content&id=870.

2. Nesterov A. Missiya i videnie organizatsii [Mission and vision of the organization], available at: http://na55555.ru/ekonomika/missiya-i-videnie-organizacii.html.

3. Cheremushkin C. Magiya finansovoy metriki [The Magic of financial metrics], available at: http://www.cfin.ru/finanalysis/value/finance_metrics.shtml.

4 Belov A.G. Avtomatizirovannaya sistema upravleniya effektivnostyu biz-nessa [Automated system for business performance management], available at: http://www.kpilib.ru/article.php?page=5463.

5. Nikiforov A.D. Upravlenie kachestvom [Quality management]. Moscow: Drofa, 2006, 720 p.

6. Berdnicov V.V. Perspektivy primeneniya klyuchevykh pokazateley effek-tivnosti v kontrollinge na predpriyatiyakh APK [Perspective of use the key performance indicators in agribusiness operate controlling]. Audit: finansovy analiz, 2008, no. 2, pp. 1-6.

7. Ivanov D.Yu., Novikov F.A. Osnovy modelirovaniya UML [Basics of modeling UML]. St.-Peterburg: Politekhnicheskiy universitet, 2010, pp. 249.

8. Masloboev A.V. Integrirovannye sistemy upravleniya [Integrated Management Systems: the manual]. Apatity: Kolskiy filial Petrozavodskogo gosu-darstvennogo universiteta, 2009, pp. 157.

9. Gruzinov V.P., Astafeva I.A. Effektivnost upravleniya promyschlennymi predpriyatiyami: Teoreticheskiy aspect [The effectiveness of the management of industrial enterprises: The theoretical aspect]. Zhurnal avtomobilnykh inzhenerov. 2012, no. 1 (72), pp. 44-49.

10. Vernikov G. Osnovnye metodologii obsledovaniya organizatsiy. Standart IDEFO [Key survey methodology organizations. Standard IDEF0]. Korpora-tivny menedzhment, available at: www.cfin.ru/vernikov/idefo.shtml.

11. Astratova G.V., Sinitsyn E.V., Bosko F.D., Rutkauskas T.K., Shaposh-nikov V.A. [et al.] Strategicheskoe upravlenie na osnove sbalansirovannoy sistemy pokazateley i zadachi informatizatsii [Strategic management on the basis of a balanced scorecard and problems of information], available at: http://www.kpilib.ru/ arti-cle.php?page=324.

Получено 15.06.2013

Об авторах

Шумихин Александр Георгиевич (Пермь, Россия) - доктор технических наук, профессор, заведующий кафедрой автоматизации технологических процессов Пермского национального исследовательского политехнического

университета, действительный член

Буракова Алена Евгеньевна (Пермь, Россия) - магистрант кафедры автоматизации технологических процессов Пермского национального исследовательского политехнического университета (614990, г. Пермь, Комсомольский пр., 29; e-mail: alenka.byrakova@yandex.ru).

About the authors

Shumikhin Aleksandr Georgievich (Perm, Russian Federation) - Doctor of Technical Sciences, Professor, Department of Automation of Technological Processes, Perm National Research Polytechnic University, Full Member (Academician) of the International Academy of Systems Research, a Member of the Academy of Engineering Sciences, Honored Worker of the Russian Federation HPE (Komsomolsky av., 29, Perm, 614990, Russian Federation; e-mail: atp@pstu.ru).

Burakova Alena Evgenevna (Perm, Russian Federation) - Master Student, Department of Automation of Technological Processes, Perm National Research Polytechnic University (Komsomolsky av., 29, Perm, 614990, Russian Federation; email: alenka.byrakova@yandex.ru).