Цели организации, конечные результаты и показатели деятельности

Проблемы экономики и менеджмента

ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ТЕОРИЯ

А.М. Жемчугов

аналитик, ООО «Корпоративные системы Интернет»

М.К. Жемчугов

канд. техн. наук, гл. специалист, ООО «Корпоративные системы Интернет»

ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ, КОНЕЧНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ И ПОКАЗАТЕЛИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Аннотация. Управление всегда осуществляется исходя из поставленной цели, однако цель может задаваться и как конечный предвидимый результат, и как система заданных статистических показателей. Здесь существует принципиальная разница в подходах, соответственно имеется разница и в эффективности соответствующих систем управления. Кроме того, существуют и разные направления в каждой из этих систем. Рассмотрению этих двух подходов и посвящена настоящая статья.

Ключевые слова: управление, стратегическое управление, управление по целям, система сбалансированных показателей, организация, коллектив, конечный результат, цель, показатель, иерархия, эффективность.

A.M. Zhemchugov, analyst, LLC «Corporate Internet Systems»

M.K. Zhemchugov, senior specialist, LLC «Corporate Internet Systems»

THE ORGANIZATION'S GOALS, OUTCOMES AND PERFORMANCE INDICATORS

Abstract. Management is always done on the basis of the goal, but the goal can be set how the anticipated end result, and the system of static indexes. There is a fundamental difference in approach accordingly the difference in the effectiveness of the relevant control systems. In addition, there are different trends in each of these systems. Consideration of these two approaches is the subject of this article.

Keywords: management, strategic management, management by objectives, balanced scorecard, team, end result, goal indicator, hierarchy, efficiency.

Введение

Основой любой организации является система управления, без этой системы ни одна организация просто не может существовать. Система управления должна определять частные цели всем структурным подразделениям и всем членам организации (дифференциация), и направлять деятельность всех членов организации, всех структурных подразделений на достижение целей организации (интеграция). При этом цели всегда должны быть измеримыми: управлять можно только тем, что можно измерить.

Первыми были созданы системы управления по показателям: Tableau de Bord -Бортовое табло (1932), Management by Objectives - система управления по целям (точнее - целевым показателям - прим. авт.) Питера Друкера (1954), а в 60-х годах прошлого века в менеджменте стали развиваться системы стратегического управления, основанные на разработке стратегии-программ достижения поставленных целей - достижения конечного результата. Однако Уильям Кичел, автор многих статей на тему стратегий в журнале Fortune по вопросам стратегического управления, считает, что пока

№ 11 (15) - 2012

3

Проблемы экономики и менеджмента

только 10% сформулированных стратегий реализуются организациями на практике (цифра, которую Том Питерс назвал «чрезмерно раздутой»!) [1]. И Генри Мицберг так отметил одну из причин неудач: «Скажите, кто способен оказать большее влияние на стратегию, как не пехотинец на передней линии огня и таким образом находящийся ближе всех к месту решающих событий?» [1].

В 1992 г. Каплан и Нортон представили новую систему управления: сбалансированную систему показателей (ССП) (англ.- Balanced Scorecard (BSC), которая, по их замыслу, должна трансформировать стратегию в оперативные задачи и показатели, согласовать цели и задачи подразделения и каждого работника со стратегией компании [2]. Однако, несмотря на провозглашенные возможности, по некоторым данным, результаты внедрения концепции Каплана и Нортона в Северной Америке во многих случаях оказались хуже ожидаемых (в Канаде лишь 10% пользователей утверждают, что их сбалансированные системы показателей дают положительные результаты), а в Европе и Южной Америке - вообще неудовлетворительными [3].

Таким образом, вопрос эффективной системы управления организацией открыт и требует дальнейшего рассмотрения, далее мы и рассмотрим системы управления по показателям и по конечному результату.

Предварительно рассмотрим понятие «цели», которое имеет ключевое значение во многих областях: философии, психологии, кибернетике, менеджменте. Категория «показатель» также широко используется, но разные авторы дают свои определения этим терминам, порой смешивают их, поэтому предварительно рассмотрим вопрос значения данных слов.

1. Цель - предвидимый результат

Цель - это достижимый предвидимый результат, представляемый и осознаваемый человеком, исходный пункт любой деятельности. Однако цель никогда не возникает сама по себе, и деятельность человека определяется цепочкой потребность-мотив-цель [4]. Прибыль, например, - это одна из потребностей организации, без удовлетворения которой она не может существовать и развиваться, так же, как и человек без пищи. Мотив -это предмет, который может удовлетворить потребность. А осознание и ясное представление этого предмета (мотива), условий его получения, удовлетворения им потребности, и определяет цель - последующую деятельность и получаемый результат.

Финальные цели организации, как и любой живой системы, - это развитие и превосходство, которое может быть достигнуто только созданием востребуемого обществом продукта организации, его выпуска и реализации, созданием самой организации, способной выпускать этот продукт. И эти цели создания продукта и организации рождают целую иерархию целей: создания нового продукта, создание нового производственного участка, проведение новой рекламной компании и т. д. А для реализации целей разрабатываются соответствующие программы и проекты, включающие необходимые пункты и этапы: разработка эскизной документации нового продукта, создание действующего макета, разработка рабочей документации, создание нового производственно-

4

№ 11 (15) - 2012

Проблемы экономики и менеджмента

го участка, изготовление опытной партии и т.д. По каждому пункту и этапу фиксируются плановые сроки и выделенные ресурсы. Таким образом, мы получаем иерархию целей. Цель организации - создание продуктов, обеспечивающих экономический результат, цели структурных подразделений на всех уровнях иерархии - создание компонент продукта и обеспечения деятельности, и, аналогично, цели каждого члена организации. А далее управление организацией, направленное на достижение поставленных целей, мотивация коллектива на достижение поставленных целей - формирование соответствующей организационной культуры. При этом факт достижения целей полностью объективен - получен результат или нет. Это система стратегического управления, которая начала развиваться с 60-х годов прошлого века с пионерской статьи Альфреда Чандлера [5].

Низкую же практическую реализуемость стратегий на практике [1] Рам Каран и Джеффри Кольвин в передовой статье журнала Fortune «Почему терпят неудачу руководители бизнесов» (21 июня 1999 г.) объясняют тем, что неуспешные администраторы придают деловой стратегии большее значение, чем качествам ее исполнителей. Успешные администраторы блистают не в области планирования и финансов, а в области эмоциональных способностей. Они демонстрируют честность, знание людей, уверенность в себе, эффективность общения и внушающее доверие поведение [6]. И «роль четкой постановки целей, ради которой должна работать [организация], в формировании новой практики не так уже велика. Образность - вот что создает понимание, настоятельную моральную необходимость того, чтобы новый путь оказался верным...» [7].

Цель - это предвидение конечного результата - его образ. Мы можем начинать действовать только тогда, когда «видим» конечный результат, «видим» организацию, которая может дать этот результат (эффективная развивающаяся организация - это тоже конечный результат нашей деятельности), «видим» в комплексе и в перспективе, с согласованной и последовательной линией развития. И когда полученный результат (точнее, один из промежуточных результатов) соответствует нашему предвидению, и когда его принял Заказчик, только тогда цель и будет достигнута.

Вся сложность такого подхода именно в том, чтобы создать эти образы, образы требуемого результата и организации, которая может дать этот результат. Но, с другой стороны, если мы не создадим эти образы, не получим такое «видение», то что же мы будем делать, в каком направлении действовать?

2. Показатели

Для оценки деятельности часто используют индикаторы (от лат. indicator - указатель) - доступные наблюдению и измерению характеристики изучаемого объекта. В экспериментальной ситуации индикаторы замещают, обнаруживают, представляют другие характеристики изучаемого объекта, обычно не доступные наблюдению и измерению [8]. Индикаторы позволяют в определенной степени предвидеть, в каком направлении следует ожидать развития экономических процессов [9]. В менеджменте индикаторы чаще называют показателями: показатель [economic index figure, activity

№ 11 (15) - 2012

5

Проблемы экономики и менеджмента

indicator] (в экономике) - выраженная числом характеристика какого-либо свойства экономического объекта, процесса или решения [10].

Показатель, если он измерим, и есть однозначная методика измерения, - это объективные, но косвенные данные, которые имеют непосредственную, но одностороннюю и не всегда достаточно ясную и определенную связь с целью деятельности организации. Односторонность во многом снимается установлением системы показателей (например, ССП), но неопределенность при этом нисколько не снимается, возможно, даже увеличивается.

Каплан и Нортон в своей книге «Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию» [2] дали следующую цепочку деятельности: Цели — Показатели — Задачи — Инициативы. При этом они не дают определений понятиям цели, показателя, задачи и инициативы, поэтому просто приведем примеры из книги.

Цель - Развитие знаний и навыков в маркетинге. Показатель - Процент доступных стратегических знаний и навыков. Задача - Довести до 100% через два года.

Цель - Сократить временной цикл разработки продукта. Показатель - Временной цикл развития продукта.

Отсюда видно, что цель - это достижение любого заданного показателя.

Первый пример вообще нельзя признать положительным, так как измерить «доступные стратегические знания и навыки» невозможно, им можно только дать чисто субъективную оценку.

Что касается второго примера, то может ли сокращение временного цикла разработки продукта быть целью организации? Конечно, нет. Временной цикл можно сократить всегда, только соответственно ухудшится и качество продукта. Каждый продукт имеет свой оптимальный цикл разработки - один продукт больше, другой меньше. И, если организация будет выпускать все более и более сложную продукцию, средний цикл разработки будет постоянно увеличиваться.

Каплан и Нортон писали: «Для достижения выдающихся результатов менеджеры, подобно пилотам, должны иметь все необходимые датчики, обеспечивающие их разнообразными показателями о состоянии «окружающей среды» и «хода выполнения полета»» [2]. Это совершенно правильно, но если пилот будет просто поддерживать все показатели на заранее заданном уровне, то совершенно неизвестно, куда он прилетит.

Показатель не может быть самоцелью, на достижение которой направляется деятельность организации и мотивируются члены организации. Если какой-то из показателей выходит за определенные рамки, то надо просто посмотреть стратегические проекты и планы и разобраться, требуется ли в данных конкретных условиях их коррекция. Например, если показатель времени обучения сотрудников ниже определенного, посмотреть, нужно ли увеличивать это время для эффективного проведения текущих проектов или в данном конкретном случае это и не требуется.

Основное - это цель, доставить такой-то груз, в такую-то точку, в такой-то срок, с такими-то затратами, т.е. предвидимый конечный результат. Составляется график по-

6

№ 11 (15) - 2012

Проблемы экономики и менеджмента

лета с промежуточными точками, в полете, конечно, летчик пользуется показаниями приборов и поддерживает значение показателей такими, какими он считает нужными при данных условиях внешней среды, которые будут наиболее эффективными в данных условиях. Летчику не ставится цель поддерживать показания каждого прибора на заданном уровне, и его деятельность не оценивается по тому, насколько четко он выдерживал заданные показания приборов во время полета, оценка идет по конечному результату - срокам и затратам ресурсов на доставку груза.

3. Основной недостаток системы управления по показателям

Основной же недостаток показателей при их использовании в управлении (в отличие от получения конечных и промежуточных результатов) заключается в том, что их можно «получать» и путем манипуляций с цифрами, приписками, достигать чисто формально, а также и без всякой практической пользы для организации, и даже нанося вред организации (но получая при этом личную выгоду).

Примеры (из различных источников):

• Время на обучение сотрудников (чел/час) - посылать самого незагруженного сотрудника на достаточно длительные курсы обучения (и неважно чему).

• Затраты на обучение сотрудников (руб.) - посылать самого незагруженного сотрудника на достаточно дорогостоящие курсы обучения (и неважно чему).

• Затраты на исследования и разработки (руб.) - проводить «исследования» по несущественным для организации вопросам.

• Ресурсы, выделенные на исследования и разработки в общей величине ресурсов компании (%) - всегда без труда, если требуется, можно повысить до требуемой величины.

• Количество проектов, инициированных на основе рациональных предложений сотрудников - всегда под каждый проект можно «организовать» рационализаторское предложение.

Эти примеры можно продолжать, но очевидный вывод один - показатели теряют всякий смысл, если их достижение мотивируется, т.е. за их достижение выдается вознаграждение исполнителям. Причем такая система может непросто не давать положительного эффекта, но может и наносить вред делу достижения поставленной цели - получения результата деятельности организации.

Индикаторы (показатели) деятельности - достижения поставленной цели нужны и необходимы, но они не могут являться целями, на которые мотивируется деятельность членов организации. Деятельность членов организации должна быть направлена на достижение цели организации - выполнению программ и проектов, их этапов. А индикаторы и показатели будут истинно (но не полно) отражать деятельность организации только тогда, когда их величина не будет мотивирована, когда за их достижение не будет устанавливаться вознаграждение их исполнителям. Как только показатели становятся предметом мотивации - они сразу же теряют всякую объективность.

Показатели не могут быть самоцелью!

Сбалансированная система показателей (ССП) была разработана в ходе исследо-

№ 11 (15) - 2012

7

Проблемы экономики и менеджмента

вания по теме «Показатели деятельности организации будущего» проводимого Институтом Нолана Нортона (Nolan Norton Institute). Необходимость такого исследования назрела потому, что существующие подходы к оценке деятельности предприятия, опирающиеся в первую очередь на финансовые показатели, неизбежно устаревали. В ходе этой работы Каплан и Нортон не только создали систему показателей, но сделали попытку развития ССП в систему стратегического менеджмента, только, не смотря на их обещания, итоги оказались не такими уж радостными: по некоторым данным, как уже отмечалось выше, результаты внедрения концепции Каплана и Нортона в Северной Америке во многих случаях оказались хуже ожидаемых (в Канаде лишь 10% пользователей утверждают, что их сбалансированные системы показателей дают положительные результаты), а в Европе и Южной Америке - вообще неудовлетворительными [3].

Возможные причины кроются в том, что вместо того, чтобы вести себя надлежащим образом, члены организации фокусируется только на тех действиях, которые «учитываются» в карте показателей, для того, чтобы извлечь наибольшую выгоду лично для себя [11]. Ведь показатели, что бы система ССП была системой менеджмента, должны мотивироваться: «Сотрудники будут проявлять интерес к статистическим показателям деятельности, если премии будут привязаны к индивидуальным итоговым показателям. При этом возникает риск, что некоторые сотрудники попытаются манипулировать статистикой в целях получения личных выгод» [11].

Риск - это очень мягко сказано. Принципиальная необъективность статистических показателей стала объектом многих десятков афоризмов. Еще Марк Твен в 1906 г. писал: «Цифры обманчивы, я убедился в этом на собственном опыте; по этому поводу справедливо высказался Дизраэли: «Существует три вида лжи: ложь, наглая ложь и статистика».

А примеры, как осуществляется манипулирование показателями, мы постоянно видим вокруг. И не просто манипулирование, а даже получение нужных показателей не только неэтичными и оппортунистическими путями, но даже преступным путем, это наглядно показал ставший достоянием гласности пример с ЧП в нашем МВД, когда полицейские для получения нужного показателя раскрываемости преступлений шли даже на пытки и убийство!

Следует быть реалистами и смириться с тем, что вряд ли BSC в ближайшие годы действительно станет «системой стратегического управления» как представляют ее Каплан и Нортон более чем для единиц из десятков тысяч отечественных предприятий. В то же время, BSC может быть прекрасной системой стратегического измерения, т.е. выполнять функцию мониторинга нужных для управления и контроля за выполнением стратегии ключевых показателей, которые невозможно отыскать в бухгалтерском учете или другой информационной системе предприятия (во всяком случае, в целостном и взаимоувязанном виде) [12], т.е. именно тем, для чего она изначально и разрабатывалась.

4. Конечные результаты и показатели

Необходимость ориентации на результат труда указал еще Фредерик Тейлор в самом начале прошлого века, а соответствии с теорией стратегического управления ос-

8

№ 11 (15) - 2012

Проблемы экономики и менеджмента

новная задача организации - это поставить цели - сформулировать предвидимые результаты, представляемые и осознаваемые руководителем организации и ее членами, разработать поэтапные программы достижения целей с временными и ресурсными характеристиками. Эти программы и их этапы и будут контрольными точками показывающими ход реализации стратегии организации. Организовывать деятельность организации необходимо не на показателях, а на достижении поставленных целей - достижении результатов. Аналогично и организационная культура должна ориентироваться не на показатели, которыми можно манипулировать, а на достижение цели организации - получение результата. Подмена результата показателями пагубна и для эффективности организации, и для организационной культуры.

Если говорить четче, нужно мотивировать достижение не цели, а достижение конечного результата, причем результата у потребителя (некачественный продукт он вернет), а не на складе готовой продукции. Что касается сроков, то неустойки за невыполнение сроков (или премии за сокращение сроков - это бывает, но редко) задаются в Договоре. Что касается фактических затрат, то их экономия или перерасход непосредственно влияет на премию, причем (к тому же) автоматически - закладывается в автоматизированную систему.

Как же измерить конечный результат (и организации в целом, и структурных подразделений, и членов организации), чтобы по нему можно было бы осуществлять управление, мотивировать на него коллектив организации?

1. Основное измерение - это принят результат заказчиком или нет. Но если после приемки заказчиком обнаруживается скрытый брак, все работы по его устранению проводятся бесплатно (без выделения дополнительных средств). При этом заказчиком для структурных подразделений и членов организации является вышестоящее структурное подразделение или сама организация для подразделений верхнего уровня иерархии.

2. Соотношение плановых ресурсов и фактических. Если после приемки результата есть экономия, ее определенная часть поступает в премиальный фонд, если перерасход, опять же определенная часть снимается из премиального фонда (автоматически).

3. Сроки. Во-первых, удлинение сроков, как правило, означает и перерасход ресурсов, а сокращение - экономию ресурсов, т. е. соответствующее изменение премии. А если за задержку сроков предусмотрены санкции, они частично также компенсируются из премии (автоматически).

Все измерения полностью объективны, какие либо манипуляции ими практически исключены.

Что касается непроизводственных подразделений, оказывающих услуги другим подразделениям, то нужно создавать четкое видение конечного результата у потребителя услуги. Услуга сама по себе ничего не стоит (какие бы показатели ей не приписывали), если она не дает результата ее потребителю. Измеримый результат в данном случае - это тот результат, который достигается потребителем услуги. Например, в ИТ-

№ 11 (15) - 2012

9

Проблемы экономики и менеджмента

отделе конечный результат - это период простоя оборудования, который легко измеряется и во времени, и в денежном выражении (амортизация оборудования или потери из-за простоя).

При таком построении оценка деятельности структурных подразделений и членов организации полностью объективна и нацелена на конечный результат, все расчеты объективны и автоматизированы. Вознаграждение по итогам деятельности определяет не руководство (субъективно), а сами итоги деятельности - результаты. Руководство никого не наказывает, а помогает подразделениям и членам организации достичь заданного результата и получить соответствующее вознаграждение, и само, конечно, мотивировано на результат. Достижение цели организации будет, при этом, соответствовать достижению цели и каждого ее члена.

Оценка деятельности должна осуществляться по конечному результату, но при постановке цели необходимо, чтобы члены коллектива имели видение не только результата деятельности, но и видение своих личных результатов - своего вознаграждения за свой труд, перспективы своего роста.

Система показателей при управлении по конечному результату также может быть очень полезна: например, из статистики можно выяснить, что сроки поставки часто идут с опозданием, организации приходится платить штрафные санкции, и следует обратить внимание на этот вопрос и при планировании сроков, и при организации работ. Система показателей - это система мониторинга и анализа деятельности, которая может оказать существенную помощь при разработке программ и проектов развития организации. Но нужно понимать, что это не система целей организации. Кроме того, оптимальное значение любого показателя для организации не является постоянной величиной. Всегда есть этапы, когда, например, обучение персонала вовсе не нужно, или напротив - когда оно необходимо в большом объеме. Поэтому показатели работают на больших отрезках времени, но тогда они теряют свою оперативность (возможность оценивать деятельность организации внутри этапов). Требуемые показатели могут определяться программами достижения поставленных целей, но не отвлеченно от них [13].

Наша практика показала, что лучше четко и образно поставить цель, предвидеть требуемый измеримый результат, разработать конкретные программы достижения поставленной цели, мотивировать коллектив на достижение поставленной цели, чем искать косвенные показатели как-то связанные с поставленной целью и ориентировать деятельность организации на достижение этих показателей. И в последнем случае достижение показателей вовсе не будет означать достижение цели организации. Организация может достичь заданных показателей, но, при этом, может даже удалиться от поставленной цели.

Это касается и организации в целом, и ее структурных подразделений, и ее членов.

Почему же на практике очень часто применяют системы показателей? Питер Друкер писал: «Главная трудность заключается на самом деле не в том, что бы определить, какие цели нам нужны, а в том, что бы решить, как установить их. Существует

10

№ 11 (15) - 2012

Проблемы экономики и менеджмента

только один эффективный способ сделать это: определить, что будет измеряться в каждой сфере и каким будет критерий измерения» [14]. А определяют то, что легко измерить: время на обучение, процент раскрытых преступлений и т.д. И определяет сами показатели не руководитель организации (ему не до этого), а кто-то из членов организации. Собственно говоря, любой показатель деятельности организации, который можно измерить, оказывает влияние на достижение поставленной цели, однако, во-первых, это влияние косвенно и его трудно предсказать, а во-вторых, любой показатель можно «подогнать», если это нужно, под требуемую величину.

Задача же постановки цели организации (предвидения конечного результата) -это задача только руководителя (или даже собственника), цель достаточно просто поставить в общем виде, но поставить измеримую цель организации и систему соответствующих частных измеримых целей уже достаточно сложно, поэтому это часто и не делается, вместо цели указываются функции и показатели. При этом сам вопрос достижения цели практически отпадает. Организация работает по косвенным показателям, а результат: что получили, то и получили, его предвидение отсутствует.

Выводы

1. Управление по цели (конечному результату) и управление по показателям -это два разных полюса, но практически в любой организации они используются совместно. Управлять только по показателям, не планируя конечного результата деятельности, принципиально невозможно. При управлении по результату показатели позволяют осуществлять эффективный мониторинг, совершенствовать программы и проекты в сторону повышения их эффективности.

2. Самое главное для получения высокой эффективности деятельности - это строгая линия развития и превосходство организации, на развитие и превосходство каждого ее члена, это четко и образно поставленная цель, достижение которой необходимо и лично каждому члену организации, цель, вызывающая эмоциональную и моральную необходимость ее достижения [6, 7].

3. Очень важно, как отмечал еще и Генри Тейлор, чтобы члены коллектива имели видение не только результата деятельности организации, подразделения, своего участия в этом результате, но и могли предвидеть свои личные результаты - свое вознаграждение за свой труд, перспективы своего роста.

4. Если организация на первое место будет ставить интересы и цели своих членов, и если при получении результата организации, требуемые личные результаты будут получать и члены организации, то они будут ставить на первое место интересы и цели своей организации. Если же при управлении не учитывать личные интересы и цели членов организации, то никакая система управления не приведет к серьезным практическим результатам.

Список литературы:

1. Минцберг Г. Школы стратегий / Г. Минцберг, Б. Альстрэнд, Дж. Лэмпел. -

№ 11 (15) - 2012

11

Проблемы экономики и менеджмента

СПб.: Питер, 2000. - 336 с.

2. Каплан Р.С. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Каплан Р.С., Нортон Д.П. - М.: Олимп-Бизнес, 2008. - 320 с.

3. Хьюберт К. Р. Индивидуальная сбалансированная система показателей: путь к личному счастью, гармонич. развитию и росту орг.: и пер.с анг. - М.: Олимп-Бизнес, 2005. - 176 с.

4. Леонтьев А. Н. Деятельность. Сознание. Личность. - М.: Политиздат, 1977. - 304 с.

5. Chandler A.D. Strategy and Structure: A Chapter in the History of Industrial Enterprises. - Cambridge: Mass: MIT Press, 1962.

6. Стайн С. Преимущества EQ: эмоциональная культура и ваш успех / Стивен Стайн, Говард Бук. - Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2007. - 384 с.

7. Питерс Т. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний) / Питерс Т., Уотермен Р. - М.: Прогресс, 1986. - 424 с.

8. Социология: энцикл. / сост. А.А. Грицанов [и др.]. - Минск: Кн. Дом, 2003. - 1312 с.

9. Энциклопедический словарь экономики и права [Электронный ресурс]. -URL: http://dic.academi c .ru/contents.nsf/dic_economi c_law/

10. Лопатников Л.И. Экономико-математический словарь: словарь современной экономической науки. - М.: Дело, 2003. - 520 с.

11. Баланс между стратегией и контролем. Заставьте работать карту показателей BSC / Нильс-Горан Олве [и др.]. - СПб: Питер, 2005. - 320 с.

12. Редченко К. Показательное несогласие: Balanced Scorecard и Tableau De Bord [Электронный ресурс]. - URL: http://www.management.com.ua/strategy/str046.html

13. Жемчугов А.М. Инновационный подход к сбалансированной системе показателей / А.М. Жемчугов, М.К. Жемчугов // Рос. предпринимательство. - 2010. - № 6, вып. 2. - C. 86-91.

14. Друкер П.Ф. Практика менеджмента. - М.: Вильямс, 2007. - 432 с.

List of references:

1. Mintzberg H. School policies / H. Mintzberg, B. Alstrend, J. Lempel. - Stb.: Peter, 2000. - 336 p.

2. Kaplan R. Balanced Scorecard. From strategy to action / Robert Kaplan, David Norton. - 2nd ed., Rev. and add. - Moscow: Olympus-Business, 2008. - 320 p.

3. Hubert K. R. Individual Balanced. The path to personal happiness, harmonious development and growth of the organization: per. s angl. - Moscow: Olympus-Business, 2005. - 176 p.

4. Leont'ev A.N. Activity. Consciousness. Personality. - M. Politizdat, 1977. - 304 p.

5. Chandler A.D. Strategy and Structure: A Chapter in the History of Industrial Enterprises. - Cambridge: Mass: MIT Press, 1962.

6. Stein S. Benefits of EQ: Emotional culture and your success / Steven Stein, Howard Beech. - Dnepropetrovsk: Balance Business Books, 2007. - 384 p.

7. Peters T. In search of effective management (experience of the best companies) / Peters T., Waterman R. - Moscow: Progress Publishers, 1986. - 424 p.

8. Sociology: an Encyclopedia / comp. A.A Gritsanov [etc.]. - Karachi: Book House, 2003. - 1312 p.

9. Encyclopedic Dictionary of Economics and Law [Electronic resource]. - URL: http://dic.academic.ru/contents.nsf/dic_economic_law/

10. Lopatnikov L.I. Economic and Mathematical Dictionary: Dictionary of modern economics. - 5th ed., Rev. and add. - M.: Case, 2003. - 520 p.

11. Balance between strategy and control. Get to work scorecard BSC / Nils-Goran Olve [etc.]. - Stb.: Peter, 2005. - 320 p.

12. Redchenko K. Demonstrative disagreement: Balanced Scorecard and Tableau De Bord [Electronic resource]. - URL: http://www.management.com.ua/strategy/str046.html

13. Zhemchugov A.M. Innovative approach to the balanced scorecard / A.M. Zhemchugov, M.K. Zhemchugov // Russian entrepreneurship. - 2010. - № 6, vol. 2. - P. 86-91.

14. Drucker P.F. The practice of management. - M.: Williams, 2007. - 432 p.

12

№ 11 (15) - 2012