Использование портальных технологий для управления проектами

УДК: 338.242:004

использование портальных технологий для управления проектами

Аннотация. Статья посвящена автоматизации процессов управления для повышения эффективности управления портфелями проектов. В качестве примера приводится Программа модернизации здравоохранения города Москвы на 2011-2013 гг. Автор анализирует состав процессов управления в методологии PMI, проводит сравнительный анализ систем управления проектами для автоматизации этих процессов. На основе анализа принимается решение о самостоятельной разработке проектного портала. Для некоторых из процессов проводится оценка эффективности внедрения.

Ключевые слова: управление проектами; портфель проектов; информационные системы управления проектами; автоматизация бизнес-процессов; проектный портал.

Abstract. This paper focus on the automation of management processes to improve efficiency of project portfolio management An example is the Programs of Moscow Healthcare Modernization on 2012-2013 years. The author analyzes the composition of the management processes PMI methodology. The author of the article presents a comparative analysis of project management systems to automate these processes. Based on the analysis of Author decides to develop a project portal. For some of the processes being evaluated the effectiveness of implementation.

Keywords: project management; project portfolio; project management information systems; business process automation; project portal.

Радченко А.Ю.,

студентка магистратуры Финансового университета Н anna.radchenko@List.ru

Проектный подход к управлению уже доказал свою эффективность на практике и применяется ведущими мировыми компаниями как в России, так и за рубежом.

Одной из основных сложностей проектного подхода является управление различными проектами, которые связаны между собой потребляемыми ресурсами (финансовыми, материальными, информационными, человеческими). Ключевым элементом связи между стратегическим уровнем управления и уровнем управления конкретными проектами являются портфели проектов и программы.

На менеджере проекта лежит ответственность за успешную сдачу проекта в эксплуатацию, соблюдение сметы проекта, выполнение календарных планов, рациональную загрузку используемых ресурсов, своевременность и точность информации, предоставляемой всем участникам процесса реализации проекта. Все эти функции очень сложно реа-

лизовать без компьютерной поддержки. Сейчас на рынке информационных систем существует большое количество продуктов, обеспечивающих поддержку в управлении проектами,- это системы планирования, управления бюджетом, распределения ресурсов, внутрипроектных коммуникаций (системы документооборота, файловые хранилища и т.д.), системы управления рисками и множество других. Однако каждая из этих систем предназначена для выполнения конкретных,специализированных функций и содержит в себе излишние возможности, не востребованные при управлении небольшими проектами.

При управлении проектами использование такого количества разрозненных систем может стать настоящей проблемой. Для создания единого информационного пространства, обеспечивающего совместную работу всех участников проектной деятельности, используют информационные системы управления проектами (ИСУП). Согласно исследованиям Gartner, в области систем управления проектов все лидирующие легкие решения и почти все лидирующие тяжелые решения (кроме Microsoft) - это сейчас 100% «облачные» технологии, так называемые проектные порталы [1].

Проектный портал представляет комплекс информационных, программных, а также технических средств, которые вместе направлены на повышение

Научный руководитель: Точилкина Т.Е., кандидат технических наук, доцент.

эффективности и поддержку процессов управления проектами [2].

Анализ рынка показал, что основными функциями этих порталов являются:

• предоставление общей среды хранения и обмена файлами;

• календарное планирование;

• контроль исполнения задач;

• управление рисками и проблемами проекта;

• хранение данных об участниках проектов;

• предоставление аналитической отчетности и т.д.

В статье в качестве объекта управления рассматривается Программа модернизации здравоохранения города Москвы на 2011-2013 годы (далее -Программа информатизации здравоохранения города Москвы, или Программа). Программа была принята правительством Москвы в 2011 г., целью ее является повышение качества и доступности медицинской помощи населению Москвы. В Программе модернизации московского здравоохранения главными задачами признаны укрепление материально-технической базы медицинских учреждений, внедрение современных информационных технологий и стандартов оказания медицинской помощи [3].

Над проектом работают около тысячи человек. По результатам конкурса в роли профессионального проектного управляющего была выбрана ГК «Проектная ПРАКТИКА». «Проектная ПРАКТИКА» помогает заказчику в управлении подрядчиками, контролировании выполнения работ, проведении мониторинга, а также в обследовании медицинских учреждений. Для управления Программой был организован проектный офис, состоящий из сотрудников заказчика (Департамента информационных систем Москвы), ГК «Проектная ПРАКТИКА» и руководителей проектов от подрядчиков [4].

На сегодняшний день в мире функционируют несколько международных организаций, которые разрабатывают общепризнанные стандарты в области проектного менеджмента, основанные на «лучших практиках» (best practices).

Существуют различные базовые методологии: IPMA, PMI, PRINCE2, MSF и т.д. Самые распространенные из общих методологий - PMI, сформулированная в виде стандарта Project Management Body of Knowledge (PMBoK) и IPMA (стандарт International Competence Baseline - ICB).

PMI - профессиональная ассоциация по управлению проектами, которая представлена более чем в 170 странах, в том числе в России. PMI выпускает PMBok - Свод знаний по управлению проектами, который на сегодняшний день является одним из

наиболее авторитетных источников в этой области. PMBok содержит четко структурированные сведения обо всех процессах управления проектами и соответствующих им инструментах.

Руководителем проекта было принято решение, что управление Программой осуществляется в соответствии с методологией PMI. В результате реализуются следующие пять групп управленческих процессов: инициации,планирования,организации исполнения, контроля исполнения, завершения проекта [5].

Выбор инструмента автоматизации процесса сбора и обработки информации для принятия оптимальных управленческих решений должен основываться на уровне зрелости компании и процессах, реализуемых в ходе управления.

В результате анализа было выявлено, что по уровню формализации управления проектный офис Программы информатизации здравоохранения Москвы (далее - проектный офис Здрав) можно отнести ко второму уровню зрелости по классификации Gartner, однако по использованию инструментов управления - лишь к первому [1]. В данном проекте планируется, что системой управления будут постоянно пользоваться до 50 администраторов проектного офиса, намного реже системой будут пользоваться сотрудники проектных организаций (до 100 человек) - для внесения отчетной информации и руководители программы и проектов - для просмотра аналитики.

В 2011 г. «облака» стали лидирующими технологиями в управлении проектами, где используются коллективная работа и документооборот. «Облака» заполнили мировой рынок управления проектами во всех сегментах.

Модель облачных технологий SaaS (программное обеспечение как услуга, от английского software as a service) - «бизнес-модель продажи и использования программного обеспечения, при которой поставщик разрабатывает веб-приложение и самостоятельно управляет им, предоставляя заказчику доступ к программному обеспечению через Интернет. Основное преимущество модели SaaS для потребителя услуги состоит в отсутствии затрат, связанных с установкой, обновлением и поддержкой работоспособности оборудования и работающего на нем программного обеспечения» [6].

На рынке нет недостатка в выборе отечественных и зарубежных продуктов комплексной автоматизации, они различаются по уровню предоставляемых сервисов, стоимости, надежности, наличию возможности дорабатывать систему под конкретную ситуацию.

Таблица 1

сравнительный анализ систем управления проектами

Продукт Мегаплан TeamLab Wrike Clarizen Портал 3DL

Стоимость (руб.) / число пользователей в месяц 47400 -коробочная версия 90 000 в год / до 100 72 000 в год / до 100 3200000 в год / до 100 Базовая версия -бесплатно, стоимость доработок зависит от сложности

Управление проектами Управление портфелем Да (условно) Нет Да (условно) Да Да

Орг. структура (роли, назначения) Да Да Да Да Да

Календарное планирование План проекта Да Да Да, импорт из MS Project Да, импорт из MS Project Да, импорт из MS Project

Сводный план Да Нет Да, импорт из MS Project Да, импорт из MS Project Да, импорт из MS Project

Совещания (фиксация протокола совещания) Нет Нет Нет Нет Да

Контроль исполнения поручений Да Да Да Да Да

Управление рисками Нет Нет Нет Нет Да

Совместная работа с документами Да Да Да Да Да

Контакты Да Да Да Да Нет

Коммуникации События Да Нет Нет Д Нет

Уведомления Да (e-mail, система) Да (e-mail, система) Да (e-mail, система) Да (e-mail, система) Нет

Выгрузка отчетности Да Да Нет Да Да

Аналитика Нет Нет Да Да Да

Возможность доработки под нужды конкретного проектного офиса Нет Нет Нет Нет Да

Таблица 2

соответствие сервисов системы процессам управления

№ п/п Название сервиса Процессы Группы процессов Описание

Организационное планирование Планирование

1 Подготовка и проведение Планирование коммуникаций Контроль подготовки проведения совещаний, рассылка напоминаний участникам совещаний

совещаний и встреч Управление командой проекта Организация по электронной почте, выгрузка приглашений и протоколов во внешние форматы

Распределение информации

2 Контроль исполнения поручений Организация контроля выполнения расписания проекта Организация исполнения Промежуточный контроль и прогнозирование исполнения поручений, подтверждение выполнения поручения, привязка отчетных материалов

Постановка системы отчетности Организация исполнения

Организация контроля выполнения расписания проекта

3 Предоставление отчетности Сбор отчетности о ходе работ по проекту Предоставление отчетности в режиме реального времени или за заданный период в различных форматах

Анализ текущего состояния проекта Контроль исполнения

Прогнозирование достижения целей проекта

На основе анализа организационной структуры проектного офиса было принято решение внедрять систему, относящуюся к классу «легкие». В связи со спецификой рынка рассматривались системы Clarizen (США, www.cLarizen.com), Мегаплан (Россия, www.megapLan.ru), TeamLab (Латвия/ Россия, www. teamLab.com), Wrike (США, www.wrike.com/ru). Все перечисленные продукты имеют русскоязычный интерфейс и являются «облачными» системами, предоставляемыми по модели SA4S.

Для управления несколькими проектами ГК «Проектная ПРАКТИКА» уже использовались проектные порталы, разработанные сотрудниками самой компании на платформе 3DL. Эти порталы также были проанализированы наравне с остальными участниками.

При выборе системы особое внимание уделялось стоимости, надежности, возможности адаптации и доработки под нужды конкретного проектного офиса. Как показал анализ, по всем перечисленным параметрам лидирует проектный портал, разработанный на платформе 3DL (табл. 1). Именно его было решено использовать в работе проектного офиса Здрав.

Рассматривался функционал для подготовки и проведения совещаний и встреч, контроля исполнения поручений и выгрузки еженедельной и ежемесячной отчетности. В табл. 2 отображено соответствие указанных сервисов процессам управления Программой.

Были проанализированы и смоделированы процессы, выполняемые проектным офисом в рамках предоставления перечисленных сервисов, «Как есть» - до внедрения портала, и разработаны и смоделированы бизнес-процессы «Как будет» - после автоматизации.

Процесс «Подготовка и проведение совещаний» не был жестко регламентирован, в результате чего информация о предстоящих встречах не всегда вовремя поступала участникам совещаний, протоколы проведения терялись вместе с перечнем принятых решений и выданных на совещании поручений.

После автоматизации данный процесс был разбит на пять подпроцессов: формирование повестки, согласование повестки, заполнение протокола, согласование протокола и отмена совещания. В каждом из подпроцессов происходит взаимодействие

с порталом и изменение карточки объекта «Совещание», который имеет жизненный цикл, состоящий из следующих этапов: «Назначено», «Ввод результатов», «Отменено» и «Протокол утвержден».

Процесс «Контроль исполнения поручений» также имел ряд существенных недостатков: выдаваемые поручения зачастую имели нескольких исполнителей (что существенно усложняло получение информации о ходе исполнения и поиск ответственных за срыв сроков), не существовало единого реестра всех отслеживаемых задач по проекту и т.д.

После автоматизации данный процесс был разбит на четыре подпроцесса: «инициация поручения», «ввод информации о ходе исполнения», «утверждение выполненного поручения», «отмена поручения». В каждом из подпроцессов происходит взаимодействие с порталом и изменение карточки объекта «Поручение», который имеет жизненный цикл, состоящий из следующих этапов: «Оформлено», «В процессе выполнения», «Просрочено», «Выполнено в срок», «Выполнено с опозданием», «Отменено».

Процесс «Предоставление отчетности» представлял собой сбор информации и построение аналитических графиков о состоянии поручений на заданный отчетный период по всем проектам Программы. Этот процесс занимал от 8 до 16 ч рабочего времени администратора проектного офиса еженедельно. В результате проведенной автоматизации графики по состоянию выданных поручений стали доступны на портале в режиме реального времени; выгрузка отчета в формат MS Word теперь происходит по одному клику пользователя.

Среди сервисов, не рассмотренных в данной статье, на портале также были реализованы возможности по управлению проектами («хранение информации о проектах», «назначение участников проектов с разделением прав доступа ко всем элементам проекта», «учет основных элементов в привязке к проектам»), календарному планированию и мониторингу исполнения календарных планов проектов, управлению рисками проектов, совместной работе над проектными документами, управлению перечнем контактов и т.д.

Автором были разработаны модели процессов «Как есть» и модели автоматизированных бизнес-процессов проектного офиса - модели «Как будет». На основе полученных моделей были разработаны жизненные циклы объектов системы и описание ролей пользователей с правами доступа к объектам. При разработке портала автором была также описана объектная модель, содержащая пять классов, описание которых на языке Acortis.3DL составляет 5360 строк кода.

Портал успешно используется администраторами проектного офиса и внешними подрядчиками Программы. В системе ведется учет информации по реализации 113 проектов, хранится около 390 протоколов совещаний, а также информация о статусе исполнения около 2600 поручений. Страницы аналитики, существующие на портале, позволяют отображать информацию по состоянию ключевых активностей в режиме реального времени. Исследования показали, что внедрение портала позволило повысить прозрачность и контроль над проектами, на 40% сократить трудозатраты на коммуникацию и документооборот в проектах, сократить сроки на создание отчетности.

Внедрение системы обеспечило:

• формирование единой информационной среды для взаимодействия всех членов проектной команды на разных уровнях управления;

• снижение рисков срыва сроков проектов из-за отсутствия информации и задержки принятия решений;

• снижение трудозатрат на информационный обмен, экономию административных затраты по проектам;

• увеличение прозрачности проектов для всех его участников и для руководства.

Портал, разработанный для проектного офиса, осуществляющего управление Программой модернизации здравоохранения Москвы, в будущем будет использован для других проектных офисов со схожей структурой

Таким образом, можно сделать вывод об эффективности и перспективности применения портальных технологий для управления портфелем проектов.

литература

1. Stang D.B. Gartner PPM Maturity Model. Proceedings Gartner, Inc., Selection, Project & Portfolio Management: Strategies for Vendor, 2012.

2. Сайт ГК «Проектная ПРАКТИКА». [Электронный ресурс]: http:// www.pmpractice.ru, свободный (дата обращения: 20.03.2014).

3. Постановление Правительства Москвы от 11.12.2012 № 711-ПП «О внесении изменения в постановление Правительства Москвы от 7 апреля 2011 г. № 114-ПП» (вместе с Программой модернизации здравоохранения города Москвы на 2011-2012 годы).

4. Шеян И.В. Дежурный по информатизации здравоохранения. [Электронный ресурс]: http://www.osp.ru/medit/2012/04/13015241.html (дата обращения: 20.03.2014).

5. Project management Institute. A guide to the project management body of knowledge. Pennsylvania: Project Management Institute. 2008.459p.

6. SaaS [Электронный ресурс]: http://ru.wikipedia.org/?oldid=63529463 (дата обращения: 17.06.2014).