Закономерности определения основных параметров компенсационной политики организации

УДК 331: 332

Л.В. Иваненко, Е.С. Панина * ЗАКОНОМЕРНОСТИ ОПРЕДЕЛЕНИЯ ОСНОВНЫХ ПАРАМЕТРОВ КОМПЕНСАЦИОННОЙ ПОЛИТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ

В статье обосновывается необходимость создания действенной компенсационной политики организации, поскольку для эффективного функционирования системы российского менеджмента в настоящее время приоритетное значение приобретают такие факторы, как повышение результативности и производительности труда, улучшение качества работы и развитие творческой инициативы персонала. Отмечается, что система компенсаций в российских компаниях как часть системы управления персоналом сегодня является наиболее востребованной.

Ключевые слова: управление персоналом, компенсационная политика, мотивация, производительность труда, рынок труда, оплата труда.

Многие аспекты исследования функционирования рынка труда, проблем заработной платы, ее формирования имеют многовековую историю, начиная с классических работ К. Маркса, А. Маршалла, Д. Рикардо, А. Смита и других. Позже они нашли отражение в исследованиях Дж.М. Кейнса и Дж.Б. Кларка. Советский период изучения проблем труда и его оплаты связан с именами таких ученых-экономистов, как Н.В. Волгин, Е.И. Капустин, С.Г. Струмилин и др.

Редукции труда и последующему этапу оценки должностей посвящены работы А.А. Вейхера, Я.И. Гомберга, В.А. Кулиева, Ю.П. Кокина, Ю.Д. Ананьевой, М.П. Лозневой и др.

Однако, несмотря на широкую изученность вопросов оплаты труда, на сегодняшний день большинство публикаций, касающихся разработки компенсационной политики, носят сугубо теоретический характер. Технологии, описанные в литературе, определяют этапы ее построения — что за чем следует, но при этом нет информации относительно того, как организации осуществлять это построение, что является определяющим на каждом из этапов, какие организационные факторы и каким образом оказывают влияние на содержательный аспект компенсационной политики.

Система компенсаций разрабатывается с учетом специфики конкретной организации — определенного состава организационных характеристик, присущих данной компании. Исходя из этого, системы компенсаций, вне зависимости от их эффективности, нельзя копировать, поскольку это может привести к отрицательному результату, даже если компании обладают схожим набором организационных характеристик.

Существует противоречие между потребностями менеджеров в технологии определения основных параметров компенсационной политики предприятия на основе анализа организационных факторов для повышения эффективности процесса разработки этой политики и степенью разработки вопросов в научных источниках.

Разрешение данного противоречия позволит как менеджерам отдельно взятых организаций, так и компаниям, занимающимся управленческим консультированием в сфере мотивационных систем персонала организации, определять параметры компенсационной политики на основе анализа организационных факторов предприятия.

Характерной чертой менеджмента сегодня является признание возрастающей роли человеческого фактора и развитие новых форм и методов управления персоналом — «настраивание» сотрудников организации на эффективную работу.

Главный потенциал предприятия составляют кадры. Именно люди выполняют задания, вырабатывают идеи. Без работников не может быть организации, без квалифицированных кадров ни одно предприятие не сможет достичь поставленных перед ним целей. Поведение людей мотивировано, или обусловлено, конкретными причинами.

В организациях с директивным управлением используются средства внешней мотивации (угроза, наказание или поощрение, исходящие от руководства), на предприятиях с «консультативным управлением» — средства внутренней мотивации (желания, интересы, цели работника).

Трудовая мотивация — это деятельность, имеющая целью активизировать трудовой коллектив

* © Иваненко Л.В., Панина Е.С., 2012

Иваненко Лариса Викторовна (ivanenko_lv@mail.ru), кафедра экономики города и муниципального управления Самарского государственного университета, 443011, Российская Федерация, г. Самара, ул. Акад. Павлова, 1.

Панина Евгения Сергеевна (paninaes@gmail.com), Центр международной деятельности и маркетинговых услуг Самарского государственного университета, 443011, Российская Федерация, г. Самара, ул. Акад. Павлова, 1.

и каждого работника в организации, побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, поставленных в планах [1, с. 132].

Для понимания трудового поведения человека и построения обоснованной системы стимулирования персонала важно понимание тех психологических закономерностей и ключевых принципов, которые лежат в основе трудовой мотивации [2, гл. 6].

Усиление мотивирующего воздействия рабочей среды предполагает целенаправленную работу по следующим направлениям: мотивация работников через организацию работ, система материального стимулирования, моральное стимулирование, мотивация через постановку целей, изменение рабочего графика, информирование работников.

К основным задачам управления персоналом в работе с человеческими ресурсами относятся следующие:

1) каждая организация привлекает необходимое количество сотрудников, отвечающих определенным качественным требованиям;

2) все организации проводят адаптацию, обучение и развитие своих сотрудников;

3) организация проводит оценку производственной работы сотрудника, его поведения и вклада в деятельность организации;

4) каждая организация вознаграждает своих сотрудников, мотивируя их на «правильное» производственное поведение;

5) каждая организация характеризуется собственной корпоративной культурой, обеспечивая заинтересованность сотрудников в работе в данной организации [3—4].

Таким образом, можно сделать вывод, что мотивация трудовой деятельности является центральной, стратегической функцией в управлении персоналом.

При этом работа по совершенствованию системы мотивации не может быть полноценной, если не учитываются настроения и пожелания работников. Причинами неудовлетворенности работающих на предприятии являются:

— необоснованный разрыв в уровне оплаты высшего, среднего и нижнего состава сотрудников;

— «уравниловка» в оплате труда при различных эффективности и отношении к делу;

— несправедливость вознаграждения за разный труд и разный вклад;

— отсутствие гибкости в оплате труда;

— завышенные оклады «особо приближенных» сотрудников;

— оплата не по конечному результату;

— отсутствие связи заработной платы с результатами работы компании и получаемой ею прибылью;

— низкий по сравнению с родственными компаниями уровень оплаты труда;

— деградация тарифной системы, применяемой в компании;

— односторонний порядок пересмотра условий оплаты и стимулирования труда;

— отсутствие элементов стимулирования труда конкретного работника за конкретный вклад в результаты работы компании;

— отсутствие критериев оценки деятельности сотрудников;

— игнорирование профессиональных навыков и знаний, сложности выполняемой работы;

— девальвация премий, которые зачастую становятся частью оклада;

— противодействие со стороны профсоюза внедрению более прогрессивных систем оплаты и стимулирования труда;

— менталитет персонала, вышедшего из советской системы;

— нежелание ряда сотрудников повышать уровень профессионализма и эффективности (даже при возможности учиться);

— демотивирующий стиль руководства (неграмотные решения и типичные ошибки в вопросах мотивации, унижение работников и т. д.).

Для эффективной системы стимулирования персонала необходимо соблюдение следующих условий:

— система стимулирования в организации должна соответствовать бизнес-стратегии организации;

— формы стимулирования должны соответствовать мотивационному профилю организации;

— неизбежно должна быть применена система стимулирования;

— система стимулирования должна быть известна и понятна всем работникам организации.

Эффективность любой системы мотивации и стимулирования во многом зависит от руководства предприятия. Менеджмент организации должен определять, каким образом стимулировать каждого работника.

С этой целью требуется проанализировать структуру интересов и особенности коллектива. Наиболее удачной моделью построения системы стимулирования является модель «мотивация—стимул», предложенная В.И. Герчиковым. Все мотивационные типы, согласно В.И. Герчикову, можно разделить на два класса:

1) мотивации избегания — человек стремится избежать последствий своего поведения.

2) мотивации достижения — человек достигает целей организации, к которым он стремится [5].

Таким образом, первое основание для стимулирования: «негативное стимулирование» — санкции; «позитивное стимулирование» — поощрения.

Различают следующие «чистые» типы мотивации: люмпенизированный, инструментальный, профессиональный, патриотический, хозяйский.

Понятийная модель «мотивация-стимул» устанавливает связь между чистыми мотивационными типами и приемлемыми формами стимулирования:

— негативное стимулирование — наказания и различного рода санкции;

— денежное — заработная плата, премии и надбавки;

— натуральное — покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля, оплата медицинских услуг;

— моральное — грамоты, знаки и символы отличия, представление к наградам;

— патернализм — дополнительное социальное и медицинское страхование, создание условий для досуга и отдыха;

— организационное стимулирование — повышение качества трудовой жизни в организации;

— привлечение к совладению и участию в управлении.

Система мотивирования на предприятии должна ориентироваться на высокий уровень вознаграждения за интенсивный и эффективный труд.

Внешние вознаграждения контролируются и распределяются предприятием: это те денежные выплаты, премии и социальные льготы, которые используются для стимулирования эффективного труда работников, это социально-психологическая атмосфера и стиль управления, которые присутствуют в организационной культуре предприятия, словом, все внешние стимулы и условия труда в широком смысле этого слова. Внешними вознаграждениями можно и нужно управлять, их можно менять, конструировать и моделировать.

Компенсационная политика — это деятельность по формированию системы внешних вознаграждений работнику за результат его труда на предприятии.

Компенсационный пакет, или система материальных вознаграждений, которые используются в организации, складывается из денежного вознаграждения или системы оплаты труда и из социальных льгот — комплекса дополнительных благ, предоставляемых организацией как в законодательном, так и в добровольном порядке и имеющих обычно натуральную форму.

Компенсационный пакет — это внешние вознаграждения наемному работнику за результаты его труда на предприятии, которые можно оценить или выразить в денежном эквиваленте.

Создание компенсационного пакета осуществляется по следующим правилам.

1. Система компенсации должна ориентировать работника на достижение нужного предприятию результата (оборота компании, прибыли, объема продаж, выполнения плана, улучшения качества продукции и т. д.).

2. Система компенсации должна сочетать в себе жесткость правил определения денежного вознаграждения и гибкость в реагировании на изменения внутренней и внешней ситуации в организации, т. е. компенсации должны выступать не только мотиватором трудовой деятельности, но и средством управления, рычагом для руководителя. Руководство организации должно иметь возможности как для поощрения, так и для наказания в системе компенсации.

3. Система компенсации, с одной стороны, не должна ухудшать положение сотрудников в материальном плане, у работника должна быть возможность увеличивать свое денежное вознаграждение, а с другой стороны, система компенсаций не должна предъявлять чрезмерных требований к предприятию, не должна подрывать его экономическую состоятельность и конкурентоспособность.

4. Внедрение системы компенсации должно сопровождаться продуманным механизмом информирования работников о новых правилах денежного вознаграждения, постоянным мониторингом эффективности компенсационного пакета.

При разработке и совершенствовании компенсационного пакета выделяют следующие задачи:

— привлечение персонала в организацию;

— сохранение сотрудников в организации;

— стимулирование производственного поведения;

— контроль за издержками на рабочую силу;

— административная эффективность и простота.

Для специалиста по управлению персоналом

разработка и использование мотивационных схем и моделей позволяют решать задачи обеспечения необходимого производственного поведения работников методами конструирования компенсационного пакета.

Создание системы оплаты и стимулирования труда для любой организации является специфическим и сложным процессом, требующим профессионального понимания сущности трудовой мотивации, знаний и опыта разработки и применения методов вознаграждения персонала.

Для того чтобы система стимулирования персонала была эффективной, необходимо выполнение следующих условий:

— система стимулирования в организации должна соответствовать бизнес-стратегии организации, т. е. она должна разрабатываться для каждого конкретного случая;

— формы стимулирования должны быть адекватны мотивационному профилю организации — учитывать мотивационные типы работников;

— система стимулирования в организации должна быть своевременной, вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее;

— применение системы стимулирования должно быть справедливыш — при возникновении основания для стимулирования должны применяться только те формы, которые указаны в «Положении о стимулировании персонала» и которые соответствуют данному основанию;

— система стимулирования в организации должна быгть адекватной: вознаграждение должно соответствовать трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации;

— применение системы стимулирования должно носить неизбежный характер;

— система стимулирования должна быть известна и понятна всем работникам организации — работники должны быть проинформированы о существующей системе поощрений и взысканий. При этом работник должен видеть, что стимулирование производится строго в соответствии с «Положением о стимулировании персонала» и в каждой ситуации, которая дает основание для той или иной формы стимулирования.

Компенсационная политика — это система внешних вознаграждений (контролируемых и распределяемый предприятием) наемному работнику за результаты его труда на предприятии. Когда можно оценить или измерить внешние вознаграждения в денежном эквиваленте, то имеется в виду денежное вознаграждение, или компенсационный пакет. По сути, система материального стимулирования является базовыш элементом компенсационной политики организации, дополняемым инструментами морального поощрения и развития работников. Так, компенсационный пакет, используемый в организации, имеет широкий набор компонентов, формируемый на основе стратегии развития организации, диагностики трудовой мотивации, выгавления ценностных ориентаций персонала. Эти компоненты могут быть объединены в три основныгх блока (см. табл.) [6, с. 8].

Анализ исследуемой литературы показал, что компенсационный пакет рассматривается как универсальный инструмент, с помощью которого решаются основные задачи трудовой и социальной деятельности организации, к ним относятся:

— рост производительности труда в организации, ее подразделений и на рабочем месте;

— снижение затрат заработной платы на единицу продукции, работ, услуг;

— усиление взаимосвязи между повышением базовой заработной платы и сложностью и ответственностью выполняемой работы;

— усиление взаимосвязи между повышением фонда премирования и улучшением количества и качества продукции;

— контроль за издержками на рабочую силу;

— привлечение в организацию конкурентоспособного персонала;

— повышение технологической, производственной и трудовой дисциплины;

— улучшение морально-психологического климата в коллективе.

Компенсационный пакет соответствующим образом встраивается в «треугольник интересов», рассматриваемый при организации бизнеса [6, с. 115]:

— интересы клиента, регулируемые через механизм цены на рынке товаров или услуг;

— интересы работодателя, регулируемые через механизм предпринимательского дохода;

— интересы наемного работника, регулируемые через механизм компенсационного пакета.

Оптимальность достигается в случае сбалансированности экономических интересов всех трех сторон. Если одна из них существенно уменьшается, то организация покидает бизнес. Таким образом, чтобы организация была устойчива в сфере бизнеса, необходим обоснованный механизм компенсационного пакета.

Неэффективность компенсационного пакета может быть вызвана нарушением правил его разработки, а также наличием следующих причин:

— возрастание текучести, характеризующееся увольнением наиболее квалифицированных и опытных специалистов, т. к. их интересы затрагиваются, как правило, в первую очередь, и замещение их работниками более низкой квалификации;

— преобладание в оплате труда уравнительного принципа, что не стимулирует работников к личным достижениям и положительно воспринимается лишь работниками невысокой квалификации, не ориентированными на результат;

— ухудшение показателей, характеризующих бизнес-процессы: снижение валового оборота, маржинального дохода, производительности труда;

Таблица

Структура компенсационного пакета организации

Компенсационный пакет

Денежное вознаграждение Социальные льготы

Постоянная часть (базовый вклад, надбавки и доплаты) Переменная часть (премии за промежуточные результаты, премии за конечные результаты) Медстраховки, ссуды, бесплатные обеды, транспортные компенсации и др.

— ухудшение морально-психологического климата в коллективе, обострение конфликтных ситуаций, разрушение имиджа компании.

Анализ исследуемой литературы также показал, что для достижения эффективности воздействия компенсационного пакета необходимо соблюдать определенные правила его разработки:

— ориентировать работника на достижение нужного результата; зарплата и иные денежные выт-латы должны увязытаться с показателями эффективности работы как самой организации, так и рабочих групп, структурных подразделений и самого работника;

— сочетать в себе жесткость правил определения денежного вознаграждения и гибкость в реагировании на изменение внешней и внутренней ситуации, т. е. компенсации должны выступать как мотиватором трудовой деятельности, так и средством управления для руководства;

— сопровождать внедрение компенсационного пакета продуманным механизмом информирования работников о новыгх правилах денежного вознаграждения, постоянным мониторингом эффективности компенсационного пакета;

— с одной стороны, не ухудшать положение сотрудника в материальном плане, с другой — не предъявлять чрезмерные требования к компании, подрывая ее экономическую состоятельность и конкурентоспособность.

Следует отметить, что компенсационная политика реализуется через компенсационные мероприятия. При их разработке премиальная часть материального вознаграждения должна быть связана с конечным результатом деятельности работника и его личным трудовыш вкладом. При таком подходе может использоваться концепция «пульсирующего» фонда оплаты труда, суть которой заключается в обеспечении зависимости результатов деятельности каждого работника организации не только от личных достижений, но и от достижений подразделения, в котором он трудится, а также всего предприятия. В. Щукиным предлагается компонентная модель формирования фонда оплаты, стимулирования труда и компенсаций организации сотрудника (ФОСТ и КП) [7, с. 27—37]

ФОТ и К = К1 + К2 + КЗ + К4 + К5 +

+ К6 + К7 - К8 + КП,

где ФОТ и К — фонд оплаты, стимулирования труда и компенсаций (организации, подразделений, сотрудников), К1 — постоянная часть оплаты труда, К2 — переменная часть оплаты труда по измеряемым (твердым) критериям оценки деятельности, КЗ — переменная часть оплаты труда по неизменяемыш (мягким) критериям оценки деятельности, К4 — проекты, К5 — выслуга лет, рост качества жизни, Кб — инициативы, К7 — надбав-

ки, персональные выплаты, К8 — штрафы и санкции, КП — компенсационный пакет дополнительных льгот.

Каждая компонента данной модели характеризуется определенными функциями.

Постоянная часть оплаты труда:

— обеспечивает текущее функционирование, уровень выживаемости предприятия;

— обеспечивает относительную стабильность коллектива, гарантию оплаты труда сотрудников при выполнении предприятием минимального плана;

— стимулирует карьерный и должностной рост, устанавливает зависимость оплаты от рейтингов профессионала и менеджера, а также от установленных соотношений между фиксированной и переменной частями должностного оклада.

Переменная часть оплаты труда по измеряемым (твердым) критериям оценки деятельности:

— стимулирует рост экономических и финансовых показателей предприятия и его подразделений;

— обеспечивает премирование сотрудников, результаты труда которых зависят от индивидуальных и других измеряемых критериев, в том числе результатов работы предприятия и его подразделений;

— поддерживается системой критериев (объем выручки, доход, прибыльность и т. д.) и соответствующими индивидуальными коэффициентами с учетом специфики должности, особенностей и потенциала сотрудников.

Переменная часть оплаты труда по неизменяемым (мягким) критериям оценки деятельности:

— обеспечивает выплаты всем или большинству сотрудников в случае выполнения оптимального плана предприятия;

— является доступной альтернативой существующей практике премирования, основанной на субъективизме (интуиции, настроении, предвзятом либо слишком лояльном отношении к сотрудникам и т. д.);

— позволяет осуществлять мягкое, цивилизованное депремирование в случае некачественного исполнения функциональных обязанностей;

— обеспечивает и поддерживает корпоративность на предприятии.

Компонента «Проекты»:

— обеспечивает выплаты конкретным сотрудникам за участие в проектах, в работе временных целевых групп и т. д., а также стимулирует решение отдельных задач и разовых работ, выходящих за рамки основных обязанностей сотрудников;

— формирует фонд оплаты для привлеченных специалистов, экспертов, консультантов и т. д.

Компонента «Выслуга лет. Рост качества жизни»:

— обеспечивает компенсационную политику предприятия по индексации уровня жизни персонала, конкурентные преимущества предприятия на

рынке труда, функцию материального закрепления наиболее ценного, эффективного и перспективного персонала на основе установленных правил;

— вводится в соответствии с требованиями законодательства и в зависимости от кадровой политики, финансовых возможностей и традиций предприятия.

Компонента «Инициативы»:

— обеспечивает дополнительные возможности стимулирования активности, заинтересованности и творчества сотрудников как в рамках должностных обязанностей, так и вне таковых;

— обеспечивает выплаты по факту получения экономической эффективности от внесенных идей и предложений;

— способствует развитию предприятия.

Компонента «Надбавки. Персональные выплаты»:

— обеспечивает учет индивидуальных профессиональных и личностных особенностей руководителей и сотрудников (совмещение временных и постоянных функций, применение специальных знаний, навыков и умений, например умение работать на компьютере).

Компонента «Штрафы и санкции»:

— играет профилактическую роль и обеспечивает предприятию компенсацию за нанесенные ему сотрудниками ущерб и потери (умышленные и неумышленные, прямые и косвенные и т. д.);

— определяется законодательством и соответствующими процедурами и правилами предприятия.

Компонента «Компенсационный пакет дополнительных льгот»:

— обеспечивает руководителям и сотрудникам компенсации, предусмотренные законодательством Российской Федерации и возможностями предприятия, в том числе в зависимости от достигнутых предприятием результатов;

— обеспечивает обучение, развитие, социальную защиту и закрепление персонала, конкурентные преимущества на рынке труда.

Резервный фонд обеспечивает ежемесячное или ежеквартальное резервирование средств по компонентам К5 (выслуга, рост качества жизни), Кб (инициативы), КП (компенсационный пакет); является подстраховкой для предприятия в ситуациях форс-мажора, реорганизации и реструктуризации, слияния и ликвидации подразделений, планируемого сокращения или увеличения персонала.

Модель носит общий характер, в конкретных условиях в зависимости от специфики деятельности организации может реализоваться только часть ее компонентов. Предусматривается, что каждый компонент компенсационных мероприятий привязан к рабочему месту, работнику и учитывает специфику подразделения и предприятия. При таком подходе структура компенсационного пакета предполагает включение лишь части элемен-

тов, перечисленный: выше, но общая их совокупность и направленность воздействия сохраняется.

Основныш элементом системы компенсации является установление заработной платы. Система вознаграждения персонала должна создавать у человека чувство уверенности и защищенности, а также включать действенные средства стимулирования и мотивации. Современная организация отдает предпочтение тем работникам, которые желают получить нечто большее, чем просто фиксированная заработная плата, и стремятся повысить свой доход. Для этой цели может быть использована система «оценки заслуг» [8, с. 117], при которой устанавливаются различные оклады работникам, имеющим одинаковую квалификацию, но различные показатели, отражающие процесс или результат их деятельности. Эти показатели могут характеризовать выполнение производственный: заданий, соблюдение сроков, уровень брака, наличие претензий клиентов и т. д. или качества самого работника, проявляющиеся в его трудовой и инновационной активности, ответственности, коммуникабельности, организационных способностях. Заслуги оцениваются руководителями организации или подразделений.

Социальные льготы и в^шлаты, как и заработная плата, являются составной частью материального вознаграждения. При этом важно понимать, что значение социальных льгот и вытлат, как с точки зрения мотивации работников, так и с точки зрения эффективного расходования средств организации на персонал, очень велико. Социальные льготы и вытлаты1 могут способствовать повышению уровня благосостояния работника и эффективности работы организации (см. подр. [9]).

Сегодня само собой разумеется, что оплачиваемый отпуск, оплата больничныгх листов, обязательное медицинское страхование, а также пенсионное обеспечение являются обязательной составной частью официальных льгот для каждого постоянного сотрудника компании.

Наряду со льготами, утвержденными законодательно на федеральном уровне, компании на основании правовыгх, тарифно-договорныж или добровольно взятых на себя обязательств гарантируют многочисленные дополнительные льготы (обучение и повышение квалификации за счет компании, пособия на детей и оплата пребытания в детских садах, пособия по квартплате и предоставление служебный: квартир).

Кроме того, многие организации осуществляют вытлаты1 сотрудникам в связи с личными торжествами или праздниками, вытлачивают отпускные деньги сверх того, что положено по тарифному соглашению. Большинство организаций устраивают для своих сотрудников корпоративные праздники.

Совокупность социальных льгот, социальных выплат и корпоративных праздников, предостав-

ляемых компанией своим сотрудникам, принято называть социальным пакетом.

По своей сути социальные льготы являются материальным неденежным вознаграждением, которое компания предоставляет сотруднику в обмен на его труд, в то время как социальные выплаты, как и заработная плата, относятся к материальным денежным вознаграждениям.

По принципу широты охвата различных групп персонала социальные льготы и выплаты можно разделить на 3 типа.

Общие: дотационное питание, корпоративный транспорт, профилактические вакцинации, скидки на продукцию компании, библиотека, штатный врач, бытовые и консультационные расходы.

Должностные: регулярные профилактические осмотры, спецодежда, медицинская страховка, мобильная связь, служебный автомобиль, компенсация транспортных расходов, профессиональное обучение.

По результатам деятельности: экскурсионные поездки, путевки на отдых сотруднику и его семье, автомобиль для подразделения (с водителем).

Социальные выплаты достаточно разнообразны. Но общей их чертой является то, что они выплачиваются в дополнение к заработной плате.

В свете высказанного представляются целесообразными следующие предложения по определению основных параметров компенсационных мероприятий на предприятии.

1. Прежде чем разрабатывать, изменять или оптимизировать компенсационную политику компании, необходимо провести предварительную работу по диагностике состояния действующей системы компенсации на предмет выявления ее соответствия миссии и стратегии организации и мотивационной структуре персонала. С этой целью необходимо изучить действующую компенсационную политику, изложенную в Коллективном договоре и Положении об оплате труда и премировании работников.

2. Для того чтобы понять, на сколько действующая компенсационная политика соответствует мотивационной структуре персонала, необходимо изучить уровень удовлетворенности персонала.

3. Необходимо определить основные параметры компенсационных мероприятий на предприятии, включающих в себя следующие этапы: определение соотношения постоянной и перемен-

ной частей оплаты труда; выбор подхода к оценке должности; выбор метода определения постоянной части оплаты труда; выбор формы организации премирования; выбор вида или периодичности премирования; определение показателей, на основании достижения которых будет назначаться премия.

4. Необходимо проанализировать данные и подготовить рекомендации по совершенствованию компенсационной политики организации.

Анализ исследуемой научной литературы подтвердил, что компенсационная политика является основным элементом трудовой мотивации персонала.

К сожалению, в российской действительности зачастую отсутствует методика проведения компенсационной политики. В данной работе мы выдвинули предложения по определению основных параметров компенсационных мероприятий на предприятии. В дальнейшем необходимо разрабатывать проекты компенсационных мероприятий для конкретных мероприятий.

Библиографический список

1. Косаренко Н.Н., Макаренков Н.Л. Управление персоналом организации. М.: НИБ, 2004.

2. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. М.: Управление персоналом, 2003.

3. Управление мотивацией персонала: учеб. пособие / под ред. Л.В. Иваненко, А.В. Филатова. Самара: Изд-во «Самарский университет», 2013. 144 с.

4. Филатова А.В. Сущность и основные теории мотивации эффективности труда персонала // Основы экономики, управления и права. 2012. № 1 (1). С. 126-138.

5. Герчиков В.И. Мотивация, стимулирование и оплата труда персонала. М.: ГУ ВШЭ, 2003. 280 с.

6. Сосновый А.П., Ратников П.В. Мотивация трудовой деятельности. М., 2005.

7. Щукин В. «Пульсирующий» фонд оплаты труда, или Почему будущее — не за твердыми окладами, а за компенсационными схемами // Кадровик. 2004. № 5, 6.

8. Федченко А.А. Компенсационный пакет организации: подходы к формированию // Вестник ВГУ. Сер.: Экономика и управление. 2008. № 1.

9. Афанасьева Л.А. Социально-экономические факторы стимулирования результативности труда персонала // Основы экономики, управления и права. 2012. № 3 (3). С. 94—97.

L.V. Ivanenko, E.S. Panina* REGULARITIES OF DEFINITION OF BASIC PARAMETERS OF COMPENSATING POLICY OF AN ORGANIZATION

In the article the necessity of creation of effective compensating policy of an organization is proved, because for the effective functioning of the system of Russian management at present time the priority significance is given to such factors as increase of effectiveness and productivity of labour, improvement of the quality of work and development of creative initiative of the personnel. It is noted that now the system of compensation in Russian companies as a part of the system of personnel management is the most essential.

Key words, personnel management, compensating policy, motivation, productivity of labour, labour-market, remuneration of labour.

* Ivanenko Larisa Viktorovna (ivanenko_lv@mail.ru), the Dept. of Economy of the City and Municipal Management, Samara State University, Samara, 443011, Russian Federation.

Panina Evgenia Sergeevna (paninaes@gmail.com), the Center of International Relations and Marketing, Samara State University, Samara State University, Samara, 443011, Russian Federation.