Оптимизация основных этапов производственного планирования в промышленности

ОВШИНОВ С. А., КУРЧЕНКОВ В.В.

ОПТИМИЗАЦИЯ ОСНОВНЫХ ЭТАПОВ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В ПРОМЫШЛЕННОСТИ

Планирование производства—это точное предвидение и программирование на перспективу и на текущий период хода производственного процесса и его результатов по этапам. Целью планирования является обеспечение сбалансированности и последовательности (по подразделениям, срокам, ресурсам) в выполнении всех производственных операций.

Отечественный экономист О. Волков выделяет по функциональному назначению следующие виды планирования: производственное (изготовление товарной продукции); коммерческое (сбыт и материально-техническое обеспечение); инвестиционное планирование и планы технического развития; планы по труду, заработной плате; финансовые планы [15, с. 315].

По уровням управления планы подразделяются на: общефирменные (общие цели на различные плановые интервалы, например, объём реализации в натуральном выражении к первому кварталу года); цеховые (обеспечить производительность труда сборочного цеха - ед. изделия на одного рабочего); планы работ функциональных отделов и лабораторий (обеспечить рост заказов на 10% за второе полугодие, завершить научные исследования к концу периода, предусмотренного планом технического развития и приступить к разработкам); планы участков и бригад (график загрузки оборудования для производственной бригады обрабатывающего цеха - ед. изделий за смену).

По видам изделий и работ производственные планы можно разделить: по продукции: выпуску освоенной; находящейся в процессе освоения; проектируемой к освоению.

Используя различные классификации планов при разработке системы производственного планирования необходимо помнить о том, что они взаимосвязаны и пересекаются между собой. Поэтому можно разработать единый план по выбранному направлению, который будет включать функциональное назначение, уровни управления, виды работ и т.д. Основной задачей системы планирования является структурирование и взаимная увязка планов для достижения локальных задач и глобальной цели предприятия.1

Основными объектами производственного планирования являются: выпуск продукции; обеспечение производства ресурсами; балансирование загрузки оборудования.

Система производственного планирования должна увязывать деятельность всех подразделений предприятия (горизонтальные, вертикальные и технологические связи). Посредством плана подразделения, выполняя каждое в отдельности свои задачи, обеспечивают достижение общей цели предприятия. Плановую взаимосвязь подразделений устанавливают также в зависимости от уровня иерархии целей и задач. Например, решение стратегических задач может потребовать усиления функций маркетингового отдела, его связей с отделом сбыта и основным производством. На уровне тактического планирования данное решение конкретизируется, например, заказы привязываются к рекламной компании, а затем к выпуску и финансам (рост инвестиций на рекламу > рост заказов в стоимостном выражении > рост выпуска > изменение рентабельности). На уровне текущего планирования могут устанавливаться конкретные показатели для увязываемых подразделений (затраты на рекламу, процент увеличения заказов, объём выпуска), а также показатели эффективности (эффективность рекламы, рентабельность производства).

Важное значение на промышленном предприятии имеет оптимизация основных этапов производственного планирования в зависимости от специфики производства. В общем виде система производственного планирования должна обладать своей технологией и включать в себя следующие этапы:

1) Постановка основной цели и вытекающих из неё задач (стадия предплановых разработок). Важное место на этом этапе занимает сбор и обработка информации. Для этого широко используют маркетинговые исследования, методы прогнозирования, целью которых является научное предвидение изменений внешней (спроса на продукцию, цен, поведения конкурентов, научно-технических достижений, уровня процентных ставок, политики государства) и внутренней среды организации (структурные изменения, квалификация персонала, автоматизация управления, внедрение информационных технологий), а также их влияние на её деятельность. Прогнозы (в отличие от планов) носят вариантный (альтернативный) характер. Общие цели предприятия ставятся на уровне стратегического планирования (рыночный сегмент, вид продукции, объём капитальных вложений). Данные цели принимаются на уровне высшего руководства (директора, заместители, главные специалисты) и носят приблизительный, оценочный характер, они ставятся для того, чтобы определить общие тенденции развития хозяйственной деятельности предприятия.

1 Для создания системы планирования необходима информация (в том числе оперативная и нормативная) от всех подразделений предприятия. Всю информацию можно разделить на данные о внешней и внутренней среде предприятия. При использовании элементов индикативного планирования на предприятии его подразделения получают возможность не только накапливать текущую информацию и осуществлять её синтез в отчётах и докладах, но и анализировать деятельность своих подразделений для выработки наилучшего решения проблем. Информация о внешней среде получается методом прогнозирования её будущих состояний относительно конъюнктуры рынка, деятельности правительства, поведения конкурентов, развития новых технологий. Информация о внутренней среде также получается методом прогнозирования и включает данные об организационной структуре предприятия, его сильных и слабых сторонах. В целом прогнозирование относится к этапу стратегического и перспективного (долгосрочного) планирования, когда формируются общие тенденции и направления развития, но его результаты также используются для постановки и решения тактических задач. Прогнозирование опирается на математические методы и имитационные модели, которые в качестве информационных продуктов позволяют автоматизировать и сделать более точным процесс планирования [б, с. 213-220].

Стратегические планы принимаются обычно на пятилетний период, что обуславливается усреднённым жизненным циклом многих изделий, а также допустимым горизонтом экономического предвидения. Многие средние по размеру однопрофильные предприятия не разрабатывают отдельно долгосрочные и стратегические планы. Основной объективной причиной периода планирования является продолжительность жизненного цикла выпускаемой продукции (сложность и затраты по её замене) [8, с. 158-160]. Планируемую стратегию в общем виде можно представить как постановку чётких целей развития предприятия и системы мер их достижения. Тогда связь стратегического плана с тактическим можно изобразить на следующем примере. Если в качестве стратегических задач повышения эффективности производства выбрано снижение себестоимости или повышение качества выпускаемой продукции, достижение рационального ассортимента, то обеспечивающие плановые производственные программы будут включать в себя соответственно оптимизацию использования ресурсов (материалов, сырья, оборудования, рабочих), оптимизацию номенклатуры собственного производства, использование комплектующих мирового уровня качества, освоение новых моделей, обоснование технологии и оборудования.

Важной частью стратегии является прогнозирование того, какие трудности и новые возможности супит внешняя среда. В дополнение к этому нужно изучить слабые и сильные стороны подразделений предприятия (его потенциал) для использования возможностей и преодоления трудностей. Для подобного анализа используют метод SWOT, составляют матрицы значимости возможностей (угроз) для предприятия [1, с. 233-235].

2) Планирование конкретных показателей и задач для исполнителей. Решения принимаются на уровне начальников цехов, отделов, лабораторий, их заместителей. На данном этапе происходит структурная конкретизация намеченных общих целей. Здесь также осуществляется сбор информации, однако, уже более конкретного характера, в том числе на основе данных бухгалтерского учёта. Данный этап относится к тактическому планированию, которое призвано решать задачи по достижению желаемого (намеченного стратегическим планом) состояния предприятия. Решения принимаются относительно объёмов производства на установленный период, номенклатуры изделий, определяются производственные программы подразделениям. Выбираются и конкретизируются задания для исполнителей, интервалы их выполнения, показатели функционирования. Ресурсы распределяются между цехами, службами и видами работ. В основе тактического плана лежит выработанная ранее плановая стратегия, а также портфель заказов, на основе которого составляется план производства и реализации. Его задания определяют плановые показатели остальных разделов тактического плана, а именно плана по издержкам, прибыли и рентабельности; плана материально-технического обеспечения; плана по персоналу и оплате труда. Если предприятие планирует техническое и организационное развитие, то система норм и нормативов использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов, а также обоснование производственной мощности, формируется на основе плана инноваций. Финансовый план, связанный со всеми разделами, является заключительным разделом тактического плана и определяет его конечные цели. Минимальный состав разделов тактического плана, без которых он теряет свой экономический смысл, включает в себя: план производства и реализации продукции; материально-технического обеспечения; персонала и оплаты труда; издержек производства; финансовый план [13, с. 434-455].

Важной частью тактического плана является планирование повышения экономической эффективности производства, которое включает: а) рациональное использование трудовых ресурсов (снижение трудоёмкости, устранение простоев); б) рациональное использование средств труда (рост производительности, сокращение сроков ввода оборудования в эксплуатацию); в) экономию предметов труда (снижение материалоёмкости, сокращение объёма запасов и незавершённого производства); г) повышение конкурентоспособности продукции (снижение себестоимости, повышение качества); д) оптимизацию общепроизводственных резервов (уменьшение длительности производственного цикла, повышение ритмичности работы); е) оптимизацию непроизводственных резервов (сокращения расходов по сбыту, штрафам, неустойкам).

Далее в процессе тактического планирования разрабатываются нормы и нормативы по следующим основным видам: а) нормы затрат живого труда (временные, по видам изделий и работ, соотношения различных категорий работающих); б) нормы затрат предметов труда (расход сырья и материалов, топлива, электроэнергии, полуфабрикатов, интсрумента и т.д.); в) нормы и нормативы использования средств труда (выработка на единицу оборудования, часовая производительность, нормы трудоёмкости ремонта); г) нормы и нормативы движения (длительность производственного цикла, объёмы незавершенного производства, производственных запасов).

Посредством норм и нормативов регламентируются связи между структурными подразделениями, устанавливаются научно обоснованные пропорции в производстве и распределении продукции, осуществляется контроль над уровнем затрат связанных с производством и сбытом.

Планирование производства и реализации служит задачам определения оптимального объёма выпуска, наиболее полного удовлетворения спроса на продукцию, эффективного использования ресурсов. В состав плана входит производство и реализация в натуральном и стоимостном выражении; изменение остатков готовой нереализованной продукции; балансирование производственных мощностей и их использование.

От тщательного обоснования плана материально-технического обеспечения зависит успешность выполнения производственной программы. Исходными данными для составления плана является планирование объёмов производства. В целом потребность в материально-техническом обеспечении зависит от применяемых на предприятии сырья и материалов, топлива и энергии, оборудования.

После разработки разделов плана происходит их взаимная увязка, корректировка (при необходимости) по ресурсам и срокам выполнения. Например, объём и сроки поставки сырья, материалов, комплектующих увязываются с планом

производства и реализации, финансовым планом. При этом достигается сбалансированность разделов тактического плана, устанавливаются сроки и ответственные исполнители, определяются источники и размеры финансирования.

3) Детализация планово-производственных заданий по видам и объёмам работ, исполнителям, рабочим местам, срокам. Эта функция принадлежит мастерам, бригадирам, ведущим специалистам и составляет уровень оперативно-календарного планирования (далее ОКП).

Плановые интервалы (заданий) тем меньше, чем больше технологическое и подетальное разделение труда на предприятии (например, в машиностроении). Плановые задания так же, как и на уровне тактического планирования, назначаются цехам, участкам, бригадам. На этом этапе значение принимают конкретные данные структурных подразделений предприятия (отделов, участков, цехов, рабочих мест), которые фиксируются и отражаются в отчётах, докладах, прочей сводной информации. Диапазон принимаемых решений ограничивается рамками целей и задач более высоко порядка, а также технологией производства. Оптимальное (с максимальной производительностью труда) распределение работ возможно только с использованием математических моделей, выверенных норм и нормативов. Исходной экономической информацией здесь является наблюдение и расчёт времени выполнения каждой операции на каждом рабочем месте. Устанавливаются плановые нормативы (временные, номенклатурные) по использованию сырья, очередности рабочих операций, трудоёмкости. Например, на основе нормативов использования сырья и материалов в производстве рассчитывается плановая себестоимость. Полнота составления плана обусловлена необходимостью пооперационной синхронизации работ, безостановочным обеспечением производства ресурсами, всесторонним контролем и регулированием плановых заданий. В промышленности планируются следующие нормативы и показатели: а) подетальный во временном разрезе перечень и объём выпуска продукции; б) качество изготовляемой продукции (по категориям, стандартам, сортности, отклонениям); в) численность персонала и объём выпуска на одного рабочего; г) фонд заработной платы; д) нормы расхода материалов, инструмента, топлива, энергии на единицу изделия; е) нормы потерь. Цехам детально и жёстко планируются натуральные показатели: номенклатура деталей, узлов, агрегатов с пошаговым графиком выпуска; расход материалов, инструмента, топлива, энергоресурсов; численность персонала. На отечественных предприятиях план выпуска составляется на месяц, при этом он обязательно согласуется с заказами отдела сбыта. Также ежемесячно планируются материальные затраты на выпуск продукции [2, с. 143-181 ].

4) Детальный расчёт затрат и полученных результатов по этапам и на весь период на основе планов по использованию ресурсов, показателей производительности труда, рентабельности.

5) Организация и контроль исполнения плана.

Планы различных уровней (в зависимости от иерархии целей и задач) связаны между собой. Так, оперативная часть долгосрочного плана (например, производство автомобиля) включается в текущий (закупка оборудования и материалов для производства автомобиля) и оперативно-календарный планы (распределение персонала и оплата текущих расходов). Все вместе они составляют единую систему планирования.

Можно выделить основные группы, для которых составляются производственные планы, которые затем ранжируются в зависимости от сроков и задач плановых периодов, такие, как: а) продукция (от выбора продукта до подетального перечня и позиций номенклатуры); б) затраты (от оценочной суммы до норм расхода ресурсов); в) сроки (от подвижных ориентировочных сроков до почасовых суточных графиков исполнения); г) исполнители (от ответственных исполнителей до подетального распределения операций среди рабочих); д) эффективность (от прогнозных значений дохода до своевременности и полноты выполнения плана по номенклатуре изделий, технологическим операциям и видам работ).

Что касается производственного текущего планирования или разработки производственной программы как шавной составляющей производственного планирования, то оптимизацию ее основных этапов можно представить в следующем ввде:

1) Планирование производственной программы предприятия на 1-2 года. Она разрабатывается дирекцией предприятия, планово-экономическим и планово-производственным отделами. Производственная программа представляет собой обобщённый план производства и реализации (по номенклатуре, объёмам) и его последующую разбивку (декомпозицию) по срокам, подразделениям (цехам, производственным участкам) в объёмном, трудовом и натуральном выражении.

2) На следующем этапе (уровне иерархии задач) производственная программа распределяется в течение года, и составляются номенклатурные планы по подразделениям. На данном уровне в планировании принимают участие директор по производству, планово-производственный отдел, начальники цехов и планово-диспетчерское бюро. Производственная программа для выпускающих цехов соответствует производственной программе предприятия с учетом выпуска продукции за предыдущий период и состояния складов готовой продукции. Далее происходит увязка программы с ограничениями на ресурсы, строятся скоординированные календарные планы для цехов основного производства и обеспечивающих служб. Важным моментом здесь является формирование календарно-плановых нормативов, например, размера партий запуска, ритмов запуска заказов в производство, длительность производственных циклов, нормативы незавершенного производства, нормативы времени на ремонт оборудования и затраты труда, которые потом детализируются и доводятся до конкретных исполнителей. В разработке нормативов использования сырья и материалов, их комбинаций, смесей, рецептур, а также режимов обработки изделий главную роль играют технологи, специалисты производства. Выбор альтернативы обуславливается знанием технологического процесса, созданием оптимальных условий для производства.

3) Разрабатываются согласованные планы цехов, участков, рабочих мест по запуску-выпуску продукции, детальные графики производства и выпуска с учётом ограничений по ресурсам на короткие интервалы времени (месяц, декада, неделя, смена). Объектом планирования и планово-учетными единицами являются заказы, комплекты, изделия, сборочные единицы, детали, детале-операции. Выбираются планово-учетный период (неделя, месяц, квартал) - для отчетности цеха о выполнении плана и плановый период — промежуток времени, на который строится оперативно-календарный план.

4) Составление детальных графиков загрузки оборудования, сменно-суточных заданий (этап диспетчирования). Планирование осуществляется для обеспечения ритмичного безостановочного производственного процесса и контроля хода производства, выпуска продукции, расхода ресурсов и организации выполнения оперативных планов. Диспетчирование ведется на внутрицеховом уровне планово-диспетчерским бюро и планово-управленческим персоналом участков (мастер, диспетчер, распределитель работ). В качестве инструмента диспетчирования при стабильной номенклатуре используется график загрузки оборудования (в котором указываются номер партии деталей и число деталей, которые будут обработаны за смену на рабочем месте и на участке в целом). В условиях меняющейся номенклатуры используются сменно-суточные задания для рабочих мест и участков. Сменно-суточное задание -директивный учетно-денежный документ, помогающий мастеру распределить работу, организовать ее выполнение и вести контроль за ходом производства (11].

Система производственного планирования оказывается наиболее действенной, если соблюдаются следующие условия: 1) строгая обоснованность каждого элемента и этапа планирования; 2) точное исполнение планов; 3) наличие сплошного учёта, контроля и корректировки использования планов; 4) восприимчивость плана к изменениям внешней и внутренней среды.

Таким образом, эффективность производственного планирования, в первую очередь текущего, зависит от оптимизации основных этапов, которые включают в себя постановку задач по объемам производства основной продукции, оценки производительности основного оборудования, выходные контрольные параметры производства. Сбалансированность подготовительного и основного этапов производства обеспечиваЮт увеличение объема выпуска и снижение основных затрат.

1. Бабич Т.Н. Планирование на предприятии: учеб. пособие / Т.Н. Бабич. -М.: КноРус, 2005. - 332 с.

2. Бухалюв М.И. Внутрифирменное планирование/М. И. Бухалков. -М.: Инфра-М, 1999,-315с.

3. Горемыкин В. А. Планирование на предприятии: учебник для студ. вузов / В. А. Горемыкин, Э.Р. Бугупов, А.Ю. Богомолов. -М.: Филинъ, 1999. -518 с.

4. Ильин А.И. Планирование на предприятии: учеб. пособие/А.И. Ильин,- М.: Новое знание, 2008. -668 с.

5. Лапушинская Г.К. Планирование в условиях рынка : учеб. пособие для студ. вузов / Г.К. Лапушинская. -М.: Дашков и 1С, 2003. -252 с.

6. Маркова В. Д. Внутрифирменное планирование / В.Д. Маркова. - Новосибирск: Эшр-книга, 2004. -315 с.

7. Одинцова Л.А. Планирование на предприятии: учебник для студ. вузов / Л.А. Одинцова. -М.: Академия, 2007. -268 с.

8. Планирование на предприятии: учеб. пособие / Под ред. Ю. П. Морозова. -М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. -256 с.

9. Производственное планирование: подходы, решения, опыт / М. Глинников // Директор. -2004. -№06 / http:// www.osp.ru/cio/2004/06/173372/.

10. Сергеев Г.A. Внутрифирменное планирование в машиностроительном производстве : учеб. пособие / Г.А. Сергеев, Х.З. Бадаш, И.П. Потехин. - Ижевск: Ин-т экономики и упр. УдГУ, 2000. -138 с.

11. Системы планирования производства: отечественные компромиссы развития / Когаловский // Директор. -2000.-№9/ itp://www.osp.ni/rio/20TO/09/170971/.

12. Справочник директора предприятия / Под ред. М.Г. Лапусты. М.: Инфра-М, 2000. - 236 с.

13. Экономика предприятия/ Под ред. В.П. Грузинова. -М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. -620 с.

14. Экономика предприятия/Под ред. Ф.К. Беа, Э. Дитхла, М. Швайтцера.-М.: ИНФРА-М, 2001. -563 с.

15. Экономика предприятия (фирмы): Учебник / Под ред. проф. О.И, Волкова и доц. О.В. Девяткина. -М.: ИНФРА-М, 2009. -604 с.