Дело в шляпах

Решая проблему, далеко не всегда удается по максимуму использовать свой творческий потенциал. Основное препятствие на пути к решению – хаотический поток мыслей, эмоций, противоречивых идей. Сконцентрироваться на проблеме и направить мыслительный процесс в нужное русло помогает популярная методика «Шесть шляп мышления».

Вокруг истории создания оригинальных методик обычно слагаются легенды. Есть она и у метода «Шесть шляп мышления». Ее автор – Эдвард де Боно, известный своей концепцией латерального мышления (см. СФ №11/2004), родился на Мальте. Он рос скромным мальчиком, не отличался крепким здоровьем и силой, и товарищи по играм обычно игнорировали его предложения. Эдвард очень расстраивался и хотел, чтобы все его идеи выслушивались, и дело никогда не доходило бы до споров и драки. Но когда мнений много, а спорящие находятся в разных весовых категориях (у детей обычно прав тот, кто сильнее, а у взрослых – тот, кто выше рангом), сложно найти такой способ обсуждения, при котором все предложения будут услышаны, а принятое решение всех удовлетворит. Эдвард де Боно занялся поиском такого универсального алгоритма. Когда он повзрослел, то придумал оригинальный метод, позволяющий повысить эффективность мыслительного процесса.

Что обычно происходит в голове человека, когда он думает? Мысли роятся, сбиваются в кучу, одна идея противоречит другой и проч. Де Боно решил разделить все эти процессы на шесть типов. По его мнению, любая проблема обязательно вызывает у человека всплеск эмоций, заставляет его собирать факты, искать варианты решений, а также анализировать положительные и отрицательные последствия каждого из этих решений. Еще один тип мышления связан с упорядочением идей. Если хаос, царящий в голове, привести в порядок, разложить мысли по полочкам и заставить их течь в строгой последовательности, то поиск решения станет более быстрым и продуктивным. Методика де Боно позволяет последовательно «включать» разные типы мышления, а значит, ставит крест на спорах до посинения.

«Чтобы методика лучше запоминалась, нужен был яркий образ,– рассказывает ведущий тренер-консультант компании MTI Александр Обрезков.– И тогда Эдвард де Боно решил связать типы мышления с цветными шляпами. Дело в том, что в английском языке шляпа обычно ассоциируется с видом деятельности – шляпа кондуктора, полисмена и т. д. Словосочетание "надеть чью-либо шляпу" означает заниматься конкретной деятельностью. Человек, мысленно надевая шляпу определенного цвета, выбирает в данный момент тип мышления, который с ней ассоциируется».

Методика «Шесть шляп» универсальна – например, ее используют на совещаниях, чтобы структурировать групповую работу и сэкономить время. Она также применяется и индивидуально, ведь бурные дебаты идут и в голове каждого человека. Фактически ее можно использовать для структурирования любого креативного процесса, где важно отделять логику от эмоций и придумывать новые оригинальные идеи.

Правила надевания шляп
Естественно, никаких шляп в реальности иметь не нужно – человек лишь виртуально надевает головной убор того цвета, который лучше всего подходит на данной стадии решения задачи.

Если руководитель предлагает своим подчиненным надеть свою белую шляпу – это значит, что он ждет от них полной беспристрастности и объективности, призывает выкладывать лишь голые факты и цифры, как это делает компьютер или свидетель в суде. Поначалу к такому способу мышления привыкнуть сложно, поскольку нужно очистить свои высказывания от любых эмоций и легковесных суждений. «Четыре наших партнера отказались брать нашу продукцию». «Конкуренты снизили цены на 20%, а у нас нет для этого необходимого запаса прочности».

Мышление в черной шляпе предназначено для того, чтобы представлять все в черном свете. Тут нужно во всем видеть недостатки, подвергать сомнению слова и цифры, искать слабые места и ко всему придираться. «А имеет ли смысл выпускать новую модель, если у нас плохо расходится старая?» «Мне эти цифры кажутся чересчур оптимистичными и не соответствующими положению дел. Если мы будем на них опираться, то потерпим неудачу». «Миссия» черной шляпы – нанести на карту как можно больше зон риска.

Желтая шляпа – антагонист черной, она позволяет видеть выгоды и достоинства. Мысленно надев желтую шляпу, человек превращается в оптимиста, ищет позитивные перспективы, но свое видение должен обосновать (кстати, как и в случае с черной шляпой). «Маловероятно, что он придет, но все же надо пригласить его на открытие нашей выставки». «Мы сможем реализовать этот проект, потому что у нас достаточно средств и есть возможность маркетинговой поддержки». Но при этом мыслительный процесс в желтой шляпе непосредственно с творчеством не связан. Все изменения, нововведения, рассмотрение альтернатив происходят в зеленой шляпе.

Зеленая шляпа – это шляпа творческого поиска. Если мы проанализировали достоинства и недостатки, мы можем надеть эту шляпу и подумать, какие возможны новые подходы возможны в сложившейся ситуации. В зеленой шляпе имеет смысл использовать методы латерального мышления. Руководитель международных проектов компании MTI Светлана Пылаева: «Инструменты латерального мышления позволяют избежать шаблонных подходов, по-новому взглянуть на ситуацию, предложить множество неожиданных идей». «Предположим, мы будем делать гамбургеры квадратными. И что это может нам дать?». «У меня появилось предложение работать по субботам, а выходным днем сделать среду или четверг. Не могли бы вы надеть свою зеленую шляпу и поразмыслить над тем, к чему может привести подобная перспектива?».

Лучше всего пробуждает творчество метод «случайного слова». Можно взять любое слово, пришедшее в голову, или наугад ткнуть пальцем в книгу, а затем придумывать характеристики к этому слову и искать связь с задачей. Например, фабрика выпускает сигареты, а выпало слово «лягушка». Что между ними может быть общего? Лягушка быстро скачет. А компания, если отталкиваться от характеристики «быстро», скажем, могла бы выпускать сигареты, которые быстро гаснут. Это предотвращало бы возможность возникновения пожара или облегчало бы жизнь курильщикам, которые хотят избавиться от вредной привычки, поскольку зажигать сигарету пришлось бы несколько раз.

Синяя шляпа управляет процессом мышления, благодаря ей все действия участников совещания стремятся к единой цели. Для этого существует руководитель или ведущий совещание, он все время в синей шляпе. Подобно дирижеру, он управляет оркестром, дает команды надеть ту или иную шляпу. «Мне не нравится ваш подход к делу. Отложите-ка на время вашу черную шляпу и наденьте зеленую».

Красную шляпу надевают редко и на достаточно короткий промежуток времени (максимум на 30 секунд), чтобы группа могла выразить свои эмоции. Ведущий периодически предоставляет собравшимся возможность выпустить пар: «Наденьте-ка свою красную шляпу и скажите, что вы думаете о моем предложении». В отличие, скажем, от черной и желтой шляпы свои эмоции никак обосновывать не нужно. «Я не хочу знать, насколько подготовлен этот кандидат, он мне просто не нравится».

Светлана Пылаева: «Главное правило во время дискуссии – не надевать две шляпы одновременно и все время себя контролировать. Например, в момент надевания зеленой шляпы надо четко осознавать, что идет поиск конкретных решений. В их недостатках копаться нельзя – для этого будет время черной шляпы». Кроме того, некоторые руководители, не до конца усвоившие данную технологию, заставляют одного участника носить во время совещания все время одну и ту же шляпу. Это неправильно, головные уборы разных цветов должны надеваться по очереди, разве что руководитель свою синюю шляпу может предпочесть всем остальным.

Правила переодевания шляп
Относительно того, в какой последовательности менять шляпы в ходе совещания, четких рекомендаций нет – все определяется конкретной ситуацией. Но чаще всего используется следующий вариант.

Руководитель коротко знакомит собравшихся с концепцией шляп и обозначает проблему. Например, так: «Отделу урезали бюджет. Что делать?». Начинать обсуждение целесообразно в белой шляпе, то есть надо собрать и рассмотреть все имеющиеся факты (отдел не выполняет план, сотрудники не могут похвастаться трудолюбием и т. п.). Затем исходные данные рассматриваются в негативном ракурсе – разумеется, в черной шляпе. После этого наступает очередь желтой шляпы, и в обнаруженных фактах находят позитивные стороны.

После того как проблема рассмотрена со всех сторон и собран материал для анализа, пора надевать зеленую шляпу, чтобы генерировать идеи, которые могут усилить положительные моменты и нивелировать отрицательные. Руководитель, мысленно сидящий в синей шляпе, внимательно контролирует процесс – не отклонилась ли группа от заданной темы, не ходят ли участники в двух шляпах одновременно, а также периодически разрешает им выпустить пар в красной шляпе. Новые идеи опять-таки анализируются в черной и желтой шляпе. А в конце подводится итог дискуссии. Таким образом, мыслительные потоки не пересекаются и не запутываются, как клубок шерсти.

«Козьма Прутков говорил, что специалист подобен флюсу – его полнота односторонняя. Это высказывание прекрасно иллюстрирует метод "Шести шляп мышления",– говорит Александр Обрезков.– Недостаток специалиста в том, что он обычно ходит в определенной шляпе, и на совещании эти "флюсы" друг другу мешают. А метод де Боно позволяет фокусировать дискуссию в нужном направлении». Например, «нейтрализовать» человека, который от природы склонен к чрезмерной критике. Усвоив концепцию шляп, он не будет огульно убивать идеи своими ремарками, так как знает, что через двадцать минут придет очередь надевать черные шляпы, и прибережет свой пыл.

«Аллегория со шляпами имеет еще одно очень важное преимущество: методика позволяет избежать перехода на личности,– продолжает господин Обрезков.– Вместо привычного „Ты чего орешь и все критикуешь?” сотрудник услышит нейтральную, но обладающую не меньшим эффектом фразу: "Снимите свою красную шляпу и наденьте зеленую"».

Это снимет напряжение и позволит избежать ненужных отрицательных эмоций. К тому же на совещаниях обычно кто-то отмалчивается, но технология, когда все одновременно надевают шляпу одного цвета, вынуждает каждого высказать свои соображения».

Как утверждают специалисты, методика «Шесть шляп мышления» помогает сделать совещание в несколько раз эффективнее. В отличие от других концепций групповой работы метод де Боно настолько образный, что хорошо запоминается, и основные его идеи можно изложить за полчаса. Все остальные системы требуют обученного модератора, причем во время совещания он один знает, что делает, а те, кем он управляет, фактически превращаются в слепых исполнителей и не понимают, что происходит. Правда, методика «Шесть шляп» все равно требует отработки навыков и контроля со стороны синей шляпы – руководителя.

«Это язык, на котором должна говорить вся компания»
Зухра Бакиева, начальник управления по обучению и развитию персонала компании «Росинтер Ресторантс»:
– Методику «Шесть шляп» мы на вооружение пока не взяли, но сам тренинг мне очень понравился. Основная польза в том, что методика «Шесть шляп» позволяет повысить эффективность проведения совещаний. На Западе эти навыки для многих компаний стали основой корпоративной культуры. То же самое применимо и к российским фирмам – других сильных альтернатив я не вижу. «Шесть шляп» – это не обычный инструмент, это язык, на котором должна говорить вся компания.

Ася Лейкина, начальник отдела по работе с персоналом КМБ-банка:
– Я работаю в молодой быстрорастущей компании, и у нас проходит большое количество совещаний и рабочих групп. Руководители и сотрудники активно используют творческие подходы, и если нам удастся внедрить единый стандарт их проведения, если все будут разговаривать на одном языке, то увеличится эффективность нашей работы. Я посетила открытый тренинг и на практике убедилась, что метод «Шесть шляп» помогает вчетверо сократить время, необходимое для принятия решения.