Совершенствование учетной системы организации на основе бенчмаркинга

ПРОБЛЕМЫ УЧЕтА

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УЧЕТНОЙ СИСТЕМЫ ОРГАНИЗАЦИИ НА ОСНОВЕ БЕНЧМАРКИНГА*

Л. Н. КУЗНЕЦОВА, кандидат экономических наук,

доцент кафедры аудита Ростовский государственный экономический университет

В настоящее время возросла роль бухгалтерского учета как средства коммуникации бизнеса, он выступает в качестве одного из основных информационных ресурсов государств, осуществляющих реформирование экономики в целях роста эффективности производства и повышения благосостояния граждан. Бухгалтерский учет необходим всем лицам, имеющим отношение к предпринимательству, управлению собственностью, осуществлению инвестиций и финансирования.

Целью данной статьи является разработка предложений по совершенствованию бухгалтерского учета на основе инструментария бенчмаркинга.

Для формирования направлений совершенствования бухгалтерского учета в организации необходимо определить существующее положение дел. В настоящее время отсутствуют объективные общепринятые критерии определения эффективности корпоративных учетных систем. Однако оценка может проводиться по косвенным показателям с использованием методов, применяемых к оценке иных систем и т. п.

Одним из наиболее распространенных методов оценивания является анкетирование специалистов. Для оценки состояния бухгалтерского учета в орга-

* Автор выражает глубокую признательность и благодарность за помощь и постоянный интерес к данной теме своему научному руководителю доктору экономических наук, профессору Н. Т. Лабынцеву.

низациях и определения направлений его развития на протяжении трех лет проводилось авторское исследование среди профессиональных бухгалтеров, основную часть которых составили главные бухгалтеры организаций и руководители организаций различного уровня. Подробные результаты исследований были опубликованы в 2012 г. [3]. Приведем наиболее значимые из них.

Одним из основных вопросов исследования стало определение полезности учетно-аналитичес-кой информации для менеджмента организаций. Наиболее объективной оценкой является оценка деятельности бухгалтерской службы руководителями по десятибалльной шкале. Разброс полученных оценок максимальный — от одного до десяти баллов (рис. 1).

Средняя оценка, выставленная руководителями, составляет 6,2 балла, еще 6 % руководителей затруднились с оценкой. Максимально высоким баллом была отмечена работа всего 3 % бухгалтерских служб, 4 % учетных подразделений получили 9 баллов, что недостаточно для определения удовлетворительного состояния бухгалтерского учета в организациях.

Оценку деятельности бухгалтерии можно детализировать, выделив из нее такое направление, как формирование полной и полезной информации в бухгалтерской отчетности для менеджмента компаний. Среди ответов на данный вопрос выделялись

прежде всего такие ответы, как «информация полезна и достаточна», «информация полезна, но не достаточна» для принятия управленческих решений (рис. 2).

Чаще всего полезность учетно-ана-литической информации руководители оценивали от 30 до 50 %. Для усиления полезных качеств бухгалтерской отчетности, по мнению 39 % руководителей, ее необходимо усилить финансовой информацией. Недостаток нефинансовой информации отмечают 38 % опрошенных.

Аналогичные данные получены в других исследованиях, в частности в работах С. В. Антонова [1].

Более половины опрошенных бухгалтеров и более трети руководителей полагают, что проблемы повышения качества бухгалтерской информации могут решаться в рамках частно-государственного партнерства, что обусловлено рядом факторов:

—традиционно российские компании ожидают от государства организующей роли: по данным авторского исследования, 15 % бухгалтеров полагают, что государство должно заниматься распространением передовой практики бухгалтерского учета, 77 % считают, что это общая задача государства и организаций, 12,1 % опрошенных думают, что разработкой внутренних стандартов по бухгалтерскому учету должно заниматься государство;

— отечественные бухгалтеры не имеют достаточного опыта организации бухгалтерского учета в рыночных условиях;

— для распространения передового опыта требуется специальная инфраструктура, организация которой под силу в современных условиях только государству, частично создать условия для распространения опыта внутри объединений могут крупные компании, для среднего и малого бизнеса решение такой задачи невозможно [3, 157—163].

Исследование состояния бухгалтерского учета на основе анкетирования определило неудовлетворенность учетно-аналитической информацией менеджмента организаций, иных пользователей бухгалтерской (финансовой) отчетности (62 %), выявило узкие места в построении системы бухгалтерского учета, к которым следует отнести отсутствие возможности получения необходимых знаний.

9

10 1 2

Рис. 1. Оценка деятельности бухгалтерии организаций руководителями различного звена, %

Рис. 2. Оценка менеджментом организации полезности и достаточности информации в бухгалтерской отчетности

В настоящее время одним из самых известных инструментов распространения лучшего опыта и знаний является бенчмаркинг. История бенчмар-кинга насчитывает несколько тысяч лет, по Конфуцию, у человека есть три возможности действовать «умно»:

— размышляя — это самый благородный путь;

— подражая — это самый легкий путь;

— накапливая опыт — это самый печальный путь [4, с. 56].

Сочетая размышления и подражание можно избежать печального пути достижения цели. Единого подхода к бенчмаркингу не сложилось. Наиболее распространенным является подход к бенчмаркингу как к инструменту улучшения различных сторон деятельности организации на основе проведения измерений и творческого перенесения лучшего опыта в свою организацию.

Грамотное использование опыта лучших компаний позволяет уменьшить затраты, оптимизировать выбор стратегии деятельности организации. Бенч-

маркинг объединяет в единую систему отраслевой анализ, анализ конкурентов и собственные знания для достижения успеха в деятельности. Отраслевой анализ является обязательным этапом бенчмаркинга и помогает выявить причины лидерства определенных субъектов бизнеса по сравнению с другими. По исследованиям Д. Форсайт и К. Тилт, 57,4 % зарубежных компаний используют бенчмаркинг в качестве метода управленческого учета [6, с. 336].

Современная организация — это совокупность специализированных отделов и в то же время — это деятельность по реализации процессов. Процессный подход в управлении считается более эффективным, чем функциональный рассматривающий организацию как совокупность подразделений, выполняющих различные функции. Процессный подход применим к организации бухгалтерского учета, который можно представить как совокупность бизнес-процессов по сбору, обработке, хранению и предоставлению информации.

Построение бизнес-процессов не гарантирует постоянного лидерства организации. По истечении времени созданные бизнес-процессы снижают свою эффективность, поэтому необходимо поддерживать их необходимый уровень, с этой целью осуществляется мониторинг и непрерывное совершенствование процессов. Наряду с бенчмаркингом используются перепроектирование и реинжиниринг. По мнению Х. Дж. Харрингтона, в ближайшем будущем более 95 % организаций в целях улучшения своей деятельности будут использовать методологию улучшения процессов [5, с. 4]. Все перечисленные методы применимы к улучшениям учетных бизнес-процессов, сравнение параметров которых представлено в табл. 1.

Таким образом, каждая из методологий имеет определенные преимущества и недостатки. Выбор методологии осуществляет организация с учетом конкретных обстоятельств. Принятие решения о необходимости улучшений происходит на основе мониторинга эффективности бизнес-процессов, который может проводиться в ходе внутреннего аудита. На неэффективность учетных бизнес-процессов, как правило, указывают следующие недостатки:

— большое количество ошибок при протекании бизнес-процесса, низкое качество формируемой информации;

— отсутствие необходимых учетных процедур для формирования информации;

— наличие избыточных учетных процедур, когда затраты на получение информации превышают эффективность от ее использования;

— несоответствие необходимым критериям конкретных правил, учетной политики, внутренних стандартов;

— завышенная длительность бизнес-процесса.

Наряду с недостатками при мониторинге бизнес-процессов должен выявляться и положительный опыт. Если менеджмент организации придет к выводу о проведении бенчмаркинга, то следует грамотно подойти к его организации.

Процесс бенчмаркинга начинается с создания группы проведения бенчмаркинга, в которую может быть привлечен специалист. При первичном проведении бенчмаркинга привлечение специалиста полезно. В рабочую группу должны войти заинтересованные в изменениях сотрудники, специалисты того сегмента, который подлежит измерению. Руководителем проекта должен стать сотрудник, облада-

Таблица 1

Сопоставление параметров методологии улучшения процессов*

Параметр Бенчмаркинг Перепроектирование Реинжиниринг

Подготовительный этап

Длительность 90—100 дн. на выбор эталонного процесса 80—100 дн. на проект конструкции процесса 9—12 мес.

Результативность Снижение стоимости, Снижение стоимости, Снижение стоимости,

длительности производствен- длительности производствен- длительности производс-

ного цикла на 20—50 % ного цикла на 20—60 % твенного цикла на 60—90 %

Повышение качества От 10 до 150 %% От 40 до 100 % От 20 до 100 %%

Этап внедрения

Стоимость От 177 тыс. евро до 1 300 тыс. долл. США 20 тыс. долл. США 280 тыс. долл. США

Длительность От 12 до 24 мес. 6 мес. 15 мес.

Успешность 50 % 95 %% 85 %%

Проблемы Поиск партнеров Длительность обучения Новая оргструктура

* Источник: составлено по материалам [2].

ющий необходимыми полномочиями по внесению изменений в процессы и иные проекты.

До проведения бенчмаркинга необходимо утвердить примерную или твердую смету проекта, источники финансирования.

Основу бенчмаркинга составляют измерения, надежно и точно характеризующие:

— объект улучшений;

— показатели бизнес-процессов;

— иные показатели, отражающие специфику труда работников бухгалтерского учета, понятные для всех участников бенчмаркинга. Можно выделить различные группы показателей для проведения сравнительного анализа систем бухгалтерского учета и внутреннего контроля, бизнес-процессов и функций экономических субъектов:

— показатели, отражающие процент ошибок, выявленных системой внутреннего контроля, и ее эффективность;

— показатели, отражающие процент ошибок, выявленных системой внешнего контроля;

— показатели, отражающие нарушения оформления документов, сроков формирования и представления информации, отчетов;

— показатели длительности цикла, эффективности системы бухгалтерского учета;

— показатели, отражающие качество персонала и развитие системы бухгалтерского учета.

В качестве примера в табл. 2 систематизированы показатели, отражающие нарушения оформления документов, сроков формирования и представления информации, отчетов. Представленные в табл. 2 показатели могут дополняться в соответствии с особенностями деятельности организации.

Аналогично разрабатываются показатели по остальным группам. Наиболее значимыми являются показатели длительности цикла, эффективности системы бухгалтерского учета. К ним относятся:

— минимальный (средний) цикл времени на процесс подготовки платежной (расчетно-платеж-ной) ведомости, других документов;

— длительность времени формирования счета (счета-фактуры), процесса от поступления запроса до печати;

— количество дней на оформление транспортных расходов;

— количество дней для закрытия отчетности;

— среднее количество часов от выписки объявления на взнос наличных денежных средств до оформления депозита (иного банковского документа).

На эффективность системы бухгалтерского учета большое влияние оказывают затраты. Примерами сравнений в разных организациях могут быть следующие затраты:

— на внесение одной учетной записи трансакций, одной накладной;

— на оформление расчетов по оплате труда на одного работника;

— на коммуникации в расчете на каждого акционера (участника) и др.

Движение вперед характеризуют показатели обучения, повышения квалификации, например, среднее ежегодное количество дней обучения для всех работников бухгалтерии.

Измерения проводятся во всех компаниях, решивших провести бенчмаркинг, а результаты измерений документируются — оформляются рабочие документы бенчмаркинга (табл. 3).

Таблица 2

Показатели, отражающие нарушения оформления документов, сроков формирования и представления информации, отчетов

Показатель Формула расчета

Процент несвоевременно поданных налоговых деклараций Количество несвоевременно поданных налоговых деклараций: :Общее количество поданных налоговых деклараций х 100 %

Процент просрочки представления бухгалтерией отчетов Просроченные отчеты: Общее количество отчетов х 100%о

Процент времени, потраченного на корректирование сведений, стоимость исправлений Время на корректировку: Время на подготовку сведений х х100 %

Процент платежных ведомостей с обнаруженными ошибками Платежные ведомости с ошибками : Общее количество ведомостей х 100 %о

Процент неверно закодированных вводов информации Количество ошибочных кодировок : Общее количество закодированных вводов х 100

Процент ошибок при формировании оборотно-сальдо-вой ведомости (ОСВ), Главной книги (ГК) Количество ошибок ОСВ, ГК: Общее количество позиций ОСВ, ГК х 100 %

Процент накладных, возвращенных почтой из-за ошибочной адресации Количество возвращенных накладных : Общее количество накладных х 100 %о

Таблица 3

Рабочий документ бенчмаркинга «Контрольный лист сравнений»

№ п/п Оценочный элемент Значение эталонной организации Значение организации Ограничения по реализации

1 Эффективность внутреннего аудита 1 0,8 —

2 Отношение сэкономленных внутренним аудитом средств к затратам на внутренний аудит, % 130 Учет средств, сэкономленных от предложений внутренних аудиторов, не ведется

Оценочный элемент, принимаемый в качестве эталонного, заносится в графу «Значение эталонной организации», а в графе «Значение организации» содержится информация о показателях организации, проводящей бенчмаркинг. В графе «Ограничение по реализации» отражаются существующие ограничения по заимствованию эталонной практики. Контрольный лист рассмотрен в качестве примера. В процессе бенчмаркинга оформляются и иные документы, помогающие достижению цели проекта.

Особое внимание уделяется выяснению причин достижения высоких результатов и их анализу. Для анализа должна использоваться только документированная, подтвержденная информация. Намеченные проекты должны быть приемлемы для организации.

Для определения истинного эталона внимание должно уделяться сопоставимости информации, если информация не сопоставима, то следует провести корректировки.

Если компании удостоверились в полном соответствии полученных данных, она формирует новые ориентиры и реализует их на практике. Задача должна стоять не только в том, чтобы догнать лидеров, а по возможности и превзойти лучшие компании.

Чаще всего объектами бенчмаркинга становятся такие аспекты, как себестоимость продукции на одного сотрудника, объем незавершенного производства, повышение эффективности бизнес-процессов и др.

Успех бенчмаркинга зависит от многих причин:

— вовлеченности руководства;

— возможности сотрудничества с лидерами;

— наличия инфраструктуры бенчмаркинга;

— наличия информации о самом бенчмаркинге.

Бенчмаркинг дает возможность реализовывать высокие, но достижимые цели в значимых для организаций сегментах деятельности на основе анализа эталонов, характеризующих лучшие методы построения учетно-аналитических систем, определения механизмов построения этих систем. Анализ существующего опыта и применения в своей деятельности позволяет рационально использовать имеющиеся ресурсы. Этот подход имеет большую возможность практического использования при совершенствовании вспомогательных процессов, так как вспомогательные процессы имеют сходство независимо от отраслевой принадлежности. И прежде всего таким сходством обладает бухгалтерский учет.

Список литературы

1. Антонов С. В. Анализ финансовой отчетности как информационное обеспечение управления: результаты анкетирования топ-менеджеров // Экономический анализ: теория и практика. 2007. N° 23. С. 48 — 55, № 24. С. 48 — 54.

2. ЗибертГ., КемпфШ. Бенчмаркинг. Руководство для практиков / пер. с нем. / под ред. Г. П. Ман-жосова. М.: КИА центр, 2006. 128 с.

3. Кузнецова Л. Н. Совершенствование бухгалтерского учета с применением инструментария бенчмаркинга: монография. Ростов-на-Дону: РГЭУ «РИНХ», 2012. 176 с.

4. Соловьева Ю. Н. Конкурентные преимущества и бенчмаркинг. Текст лекций. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2009. 120 с.

5. Харрингтон Дж. Совершенство управления процессами / пер. с англ. А. Л. Раскина, В. В. Шах-левича / под науч. ред. В. В. Брагина. М.: Стандарты и качество, 2007. 120 с.

6. Чая В. Т., Чупахина Н. И. Перспективы развития управленческого учета // Экономический анализ: теория и практика. 2007. № 22. С. 2—14.