Источники инноваций по моделям инновационного процесса в промышленности

Н.П. Масленникова В. С. Румянцев

ИСТОЧНИКИ ИННОВАЦИЙ ПО МОДЕЛЯМ ИННОВАЦИОННОГО ПРОЦЕССА В ПРОМЫШЛЕННОСТИ

SOURCES OF THE INNOVATIONS DEFINED BY THE MODELS OF INNOVATIVE PROCESS IN PRODUCTION INDUSTRY

Аннотация: анализ моделей инновационного процесса позволил выделить следующие группы источников инноваций: новые идеи, рыночные потребности, новые знания в процессе обучения, взаимосвязи участников в команде, по цепочке ценности, стратегические партнерами, с элементами институциональной экономики.

Ключевые слова: организация, инновация, иисточник, ммодель, инновационный процесс.

Abstract: the analysis of the innovative process models allowed identifying following sources of innovations: new ideas; market demands; new knowledge created in learning process; interconnection between value chain team members, strategic partners and the elements of Institutional economics.

Keywords: organization, innovation, source, model, innovative process.

Развитие промышленности стимулировало выделение инновационного процесса из стадий производства. На начальном этапе разделения труда сформировались самостоятельные подразделения компаний, занятые научно-исследовательской и изобретательской деятельностью. Как правило, это были централизованные подразделения корпоративной структуры, возглавляемые известным ученым или изобретателем и подчинявшиеся штаб-квартире фирмы [6]. В их задачи входило выполнение прикладных исследований и разработок в основных областях специализации фирмы и создание инновационных прорывов на базе развития технологии. Таким образом, в XX веке усиление роли новых знаний в экономике сказалось на организации и управлении НИОКР в крупных промышленных компаниях индустриально развитых стран.

Американские исследователи [1-5] определили для каждого поколения инновационного процесса свою адекватную модель.

Анализ возможных вариантов организации инновационного процесса, описанных американскими учеными, позволил выделить возможные источники инноваций и необходимые функции управления инновациями, которые могут быть определены как условия инновационной деятельности и создание необходимого инновационного климата в целях получения инноваций из указанных источников.

1. Модель технологического толчка [4] характеризуется простым линейно-последовательным процессом с выделением следующих элементов инновационного процесса:

- фундаментальные исследования;

- опытно-конструкторские разработки;

- производство;

- маркетинг;

Выводы:

1. Источником инноваций являются новые знания, новые идеи, открытия, являющиеся результатом научных фундаментальных исследований.

2. Исследование данной модели позволяет определить инновацию как коммерциализированное новшество.

3. Критерий успеха инновационного развития - эффективное управление НИОКР.

4. Условие успеха - формирование маркетингового сопровождения новых знаний, следовательно; основная функция инновационного менеджмента -формирование маркетингового сопровождения.

2. Модель «вытягивания рынком» [4] представляет ту же линейно-

последовательную модель, но с упором на важность рынка (на потребности которого реагирует НИОКР) и содержит следующие элементы инновационного процесса:

- исследование рыночной потребности;

- опытно-конструкторские разработки;

- производство;

- продажи.

Выводы:

1. В данной модели предполагается, что источником инновации является рыночная потребность. Она возникает в результате обнаружения потребности покупателя, четко сфокусированных исследований и разработок, завершающихся появлением новых продуктов на рынке. Научно-исследовательские разработки являются в этом случае реакцией на запросы рынка. Новые эмпирические данные, основанные на исследовании реальных инноваций, доказали, что в инновационном процессе потребности рынка также имеют большое значение. Как показала практика, внутри подразделений НИОКР зародились только 25-30% всех идей, лежащих в основе нововведений.

2. Инновацию, исходя из этой модели, следует определить, как средство удовлетворения потребности, при отсутствии на данный момент средств для ее удовлетворения.

3. Основное различие первой и второй моделей заключается в выборе стартовой точки (рынок или технология), но оба варианта включают все стадии НИОКР как обязательные составляющие процесса нововведений. Противопоставление научно-технических возможностей и потребностей спроса является искусственным.

4. Критерий успеха инновационного развития - эффективное управление маркетингом.

5. Условия успеха - маркетинговые исследования, правильно определяющие спрос; следовательно, основная функция инновационного менеджмента - проведение маркетинговых исследований и выявление потребностей потребителей, которые следует удовлетворить посредством инноваций.

3. Интерактивная, рекрусивная, сопряженная (совмещенная модель) [4] -это комбинация I и II поколений с акцентом на связи технологических способностей и возможностей с потребностями рынка. В 70-е годы XX века линейные модели I и II поколения стали рассматриваться лишь как частные случаи более общего процесса, объединяющего науку, технологию и рынок. Была подтверждена важность маркетинговых, рыночных и технических факторов для успешной инновации. Инновационный процесс третьего поколения, относящийся к периоду конца 70-х гг. -начала 80-х гг., по Ротуэллу [5], все еще последовательный, но с обратными связями.

Выводы:

1. Ее особенность заключается в выделении логически последовательных, функционально обособленных, но взаимодействующих и взаимозависимых этапов. Достоинством этой модели является представление нововведения как результат взаимодополнительности технологических возможностей и рыночных потребностей в рамках инновационной фирмы и отказ от линейного описания инновационного процесса. Признание нелинейности нововведений открывает возможности для углубления анализа инновационного процесса с точки зрения его возрастающей интегрированности и параллельности стадий, а также использования сетевых взаимодействий. Таким образом, источником инновации являются не только фундаментальные исследования (новые знания) и рыночные потребности, а также новые знания, возникающие в результате взаимосвязей, появившихся вследствие налаженных коммуникаций между элементами инновационного процесса.

2. Критерии успеха - эффективный инновационный менеджмент, использование методов управления знаниями, управление рисками.

3. Условия успеха - налаживание эффективных коммуникаций между элементами инновационного процесса, трансфер инноваций; следовательно, основная функция инновационного менеджмента и необходимого инновационного климата -организация эффективных коммуникаций между участниками инновационного процесса, их информационное обеспечение и организация трансфера инноваций,

кооперация промышленных организаций с другими научными организациями, университетами.

4. Цепная модель (chain-link model) Клайна-Розенберга (S.J. Kline, N. Rosenberg) [2] является еще одной общепризнанной моделью процесса нововведения третьего поколения. Цепная модель разделяет инновационный процесс на пять стадий. На первой стадии идентифицируется потребность на потенциальном рынке. Вторая стадия начинается с изобретения и/или создания аналитического проекта нового процесса или товара, который, как планируется, удовлетворит найденную потребность. На третьей стадии происходит детальное проектирование и испытание, или фактическая разработка инновации. На четвертом этапе появляющийся проект перепроектируется и, в конечном счете, попадает в полномасштабное производство. Заключительная пятая стадия представляет инновации на рынок, инициируя маркетинговую и распределительную деятельность.

Выводы:

1. Достоинства цепной модели следует рассматривать в свете предыдущих взаимоисключающих линейных моделей I и II поколений. Эти модели предполагали, что инновации возникают в результате разработок в науке и технологиях либо вследствие рыночного спроса потребителей.

Пять различных цепей инноваций описывают разнообразие источников инноваций:

- научные исследования (открывающие новые знания);

- потребности рынка;

- существующие знания (внешние для компании);

- знания, полученные в процессе обучения на собственном опыте.

2. Критерии успеха - эффективное управление знаниями, инновационный менеджмент.

3. Условия успеха - организация процесса взаимного обучения, передача опыта, трансфер инноваций. Следовательно, функция инновационного менеджмента и необходимого инновационного климата - организация и создание условий для обучения, передачи передового опыта, создание условий для трансфера инноваций.

5. Интегрированная модель (японская модель передового опыта) [3] обозначила переход от рассмотрения инновации как преимущественно последовательного процесса к пониманию инновации как параллельного процесса, включающего одновременно элементы исследований и разработок, разработки прототипа, производства и т.д.

Важнейшими особенностями четвертой модели стали интеграция НИОКР с производством (например, соединенные системы автоматизированного проектирования и гибкие производственные системы), более тесное сотрудничество с поставщиками и передовыми покупателями, горизонтальное сотрудничество (создание совместных предприятий, стратегических альянсов), а также создание межфункциональных рабочих групп, объединяющих технологов, конструкторов, маркетологов, экономистов и др.

Общепризнано, что разработка нового товара наиболее эффективна в тех случаях, когда с самого начала имеет место тесное сотрудничество между отделом исследований и разработок, техническим, производственным, маркетинговым и финансовым подразделениями компании. Заложенная в продукт идея должна быть проанализирована с точки зрения маркетинга, а все этапы разработки координироваться специальной межфункциональной командой. Исследования показывают, что успех новых товаров японских компаний во многом определяется широким использованием работы межфункциональных групп.

Выводы:

1. Признание рынка, потребителей в качестве значимого источника инновационных идей привело к повышению их роли в инновационном процессе. На

рынках потребительских товаров производители осуществляют постоянный мониторинг потребительских предпочтений, стремятся к структурированию рыночных сегментов, организуют взаимодействие с потребительскими ассоциациями, стимулируют создание клубов потребителей. Все эти шаги направлены на выявление неявных пожеланий, которые затем переводятся с помощью разработок на язык новых продуктов и услуг. В случае специализации фирмы на рынках товаров инвестиционного спроса, сложного оборудования не достаточно простого учета, реакции на потребительские запросы. В этом случае фирмы-потребители должны вовлекаться в инновационный процесс на постоянной и систематической основе, вплоть до включения их представителей в проектные группы разработчиков фирмы-создателя нововведений. Причем их активное участие характерно для всех стадий, включая формирование концепции нового изделия. В 90-е гг. успешные нововведения потребовали также плотного взаимодействия с фирмами-поставщиками материалов, узлов и компонентов. Концентрация ресурсов фирмы вокруг ключевых компетенций предполагает аутсорсинг (outsourcing), т.е. выведение из организационной структуры тех подразделений, продукция и услуги которых могут быть получены от специализированных компаний. Это означает предоставление фирмам-поставщикам большей самостоятельности и свободы в инновационных решениях, ужесточение конкуренции между ними. Вместе с тем фирмы, осуществляющие производство конечной продукции, стремятся возможно раньше привлечь поставщиков к разработке собственных нововведений. Это осуществляется как с помощью тендеров на перспективные компоненты, так и созданием условий для участия субподрядчиков в выработке идеи и формировании концепции нововведения, а также предоставлением им результатов НИОКР и ресурсов для проведения технологических или организационных изменений.

Источником инноваций становится наличие разветвленной системы обратных связей: как между соседними звеньями основного пути создания нововведения, так и между удаленными друг от друга. Практически отсутствуют разрывы между стадиями инновационного цикла; в отличие от более ранней «сопряженной» модели, многие из них осуществляются параллельно.

Параллельность научных исследований, а не их непосредственная включенность в основной поток создания новшества, подразумевает существование в этой сфере мотивационных механизмов и целей, альтернативных чисто коммерческим показателям.

Интегрированная модель позволяет осуществить «переброску идей». Это означает, что идея, родившаяся в сфере производства и нереализуемая силами этого звена, тем не менее, имеет определенные шансы на «выживание» за счет создания организационных условий по ее научному и рыночно-сбытовому тестированию.

2. Критерии успеха - инновационный менеджмент, предполагающий выход за пределы организации; управление инновационным процессом по цепочке ценностей; организация интеграции всех участников инновационного процесса по цепочке ценностей, создание оболочечной виртуальной сетевой организации.

3. Условия успеха:

- многократность обращения к науке (равно как и к анализу рынка) в ходе создания нововведения (причем каждый раз с неповторяющимся заданием) наряду с подчеркнутой ранее автономностью научных исследований создает мощные предпосылки для внешней, в том числе сетевой, кооперации на стадии исследований, причем не только с независимыми научными учреждениями, но и с конкурентами;

- многовариантность источников идеи нововведения и концепции нацелено на создание условий, способствующих оценке максимального количества вариантов;

- акцентирование внимания на этапе разработок и конструирования как важнейшем событии жизненного цикла нововведения, поскольку именно здесь происходит интеграция научных, технологических и сбытовых условий и возможностей.

4. Основные функции инновационного менеджмента и необходимого

инновационного климата - обучение работе в межфункциональных командах, организация оценки инноваций, интеграция участников инновационного процесса, организация эффективных коммуникаций и информационного обеспечения. Посредничество во взаимодействии с фирмами-поставщиками материалов, узлов и компонентов.

6. V поколение: Модель стратегических сетей. Настоящее время - будущее

[1,5]. Эта модель является образом стратегической интеграции и установления связей. Отличается тем, что к параллельному процессу добавляются новые функции. Это процесс ведения НИОКР с использованием новейших информационных систем, с помощью которых устанавливаются стратегические связи. Новаторы обмениваются электронными данными с партнерами, поставщиками и в значительной мере - с потребителями.

Пятое поколение инновационного процесса представляет собой идеализированное развитие интегрированной модели (IV поколения) и более тесную стратегическую интеграцию взаимодействующих компаний. V поколение инновационного процесса характеризуется увеличением использования экспертных систем, имитационного моделирования, интегрированных систем гибкого производства и автоматизированного проектирования, связанных с поставщиками.

Инновационный процесс в пятой модели является не только межфункциональным, но также носит институциональный, сетевой характер. Модель отражает взаимодействие основных институтов (сама компания, ее поставщики, конкуренты, потребители), результатом которого становится инновация.

Современный инновационный процесс - это процесс, складывающийся в результате взаимодействия трех систем: новатора, организации и внешней среды. Система «новатор» включает весь персонал и факторы производства, которые непосредственно принимают участие в исследовании, разработке и освоении новой технологии. С другой стороны, эта система является частью более обширной системы -организации, которая может быть отождествлена в целом с предприятием, к которому относятся участники процесса нововведения. И, наконец, организация является, в свою очередь, частью еще более обширной системы, т.е. элементом совокупности внешних факторов - политических, природных и социальных.

Выводы:

1. За последние 50 лет процесс нововведения значительно эволюционировал и сегодня имеет сложный многоаспектный характер. В качестве источников инновации на данном этапе могут выступать научные исследования, потребности рынка, существующие знания и знания возникающие в результате взаимодействия участников стратегического партнерства. Некоторые компании сейчас сами формируют спрос на свои будущие товары. Относительная роль различных источников инноваций значительно отличается для разных компаний и отраслей, зависит также от стадий их жизненных циклов.

2. Критерии успеха - эффективный инновационный менеджмент, формирование благоприятного инновационного климата, обладающего необходимой совокупностью функций.

3. Условия успеха:

- применение имеющихся ресурсов другими способами, так как инновационный процесс можно рассматривать как процесс преобразования входов (ресурсы) в выходы (продукты, технологии);

- использование современных информационных и коммуникационных технологий, которые в немалой степени способствуют эффективности инновационного процесса, так как процесс нововведения есть процесс взаимодействия внутренних подразделений компании и внешних институтов;

- в условиях возрастания затрат на каждом следующем этапе процесса на первый план выходят проблемы поиска перспективных идей, их правильной оценки и эффективной реализации;

- современные технологии организации инновационного процесса предполагают параллельность действий;

- наличие контрольных точек для принятия решений;

- создание межфункциональных команд.

6. Следовательно, функции инновационного менеджмента и задача формирования необходимого инновационного климата: экспертная; коммуникационная; информационная; участие в организации идентификации, экспертизе и отборе инновационных проектов.

Представленные модели являются общими и характерными для экономик, находящихся на этапе соответствующего уровня научно-технического прогресса. Для каждой модели характерна определенная совокупность признаков, отличающих одну модель от другой.

Анализ моделей инновационного процесса позволил выделить следующие группы источников инноваций:

- научные открытия, изобретения, новые идеи, возникающие в ходе развития научно-технического прогресса;

- потребности различных сегментов рынка в новых товарах, услугах, работах;

- новые знания, возникающие в результате взаимосвязи участников инновационного процесса;

- знания, полученные в процессе обучения на собственном опыте;

- новые знания, возникающие в результате взаимосвязи старых накопленных знаний и их формализации с новыми знаниями, возникающими в связи с развитием научно-технического прогресса;

- новые знания, возникающие в результате взаимосвязи участников межфункциональных команд;

- новые знания, являющиеся итогом сотрудничества участников цепочки ценности;

- новые знания, возникающие в результате взаимосвязи и взаимодействия участников интегрированной команды стратегических партнеров.

Литература

1. Cooper R.G. Winning at new products. Accelerating the process from idea to launch. - Cambridge (MA): Perseus Publishing, 2001.

2. Kline S.J., Rosenberg N. An overview of innovation // The positive sum strategy: Harnessing technology for economic growth / edited by Landau R. & Rosenberg N. -Washington: National Academy Press, 1986.

3. Kodama F. Emerging patterns of innovation sources of Japan's technological edge. - Harvard Business School, 1995.

4. Rothwell R. Industrial Innovation: Success, Strategy, Trends // The Handbook of Industrial Innovation / Ed. M. Dodgson and R. Rothwell. Aldershot: Elgar, 1994.

5. Wheelwright S.C., Clark K.B. Revolutionizing product development: Quantum leaps in speed, efficiency and quality. - NY: The Free Press, 1992.

6. Справочно-информационные материалы, представленные компанией «Консультант-Плюс».