Совершенствование организационной структуры текстильного предприятия

УДК 677+33

И. А. КАШКИРОВА

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОМ СТРУКТУРЫ ТЕКСТИЛЬНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Рассматривается схема построения организационной структуры предприятия> способствующая оптимальному функционированию.

Ключевые слова: текстильное предприятие, экономические службы, взаимосвязи.

В последние годы руководству некоторых текстильных предприятий удалось не только преодолеть спад производства, устоять в конкурентной борьбе, но и расширить как ассортимент выпускаемой продукции, так и её объёмы, выйти на новые рынки сбыта. При равных или почти равных условиях, схожем оборудовании, одинаковом уровне подготовки специалистов успехи передовых предприятий текстильной промышленности объяснялось особенностями управленческой деятельности на них.

По оценке фирмы Royal consulting (Великобритания), до 90% российских предприятий имеют потенциальные возможности роста эффективности работы и снижения управленческих расходов на 20-25% за счёт изменения системы управления предприятием, создания эффективной финансово-экономической системы и переподготовки кадров управленческого звена [1. С. 38-39].

Организационная структура системы управления на предприятиях текстильной, как впрочем, и других отраслей промышленности строится по принципу «чёрного ящика». Экономические функции раздроблены, организационное построение служб не имеет единой иерархической структуры, а функциональные подразделения подчиняются частично самому директору, частично его заместителям. Отсутствует единая производственная и хозяйственная политика; идёт постоянная борьба между службами при распределении ограниченных финансовых ресурсов. Такие типы организационных структур

относятся к вертикальным [2. С. 40].

#

Традиционный подход к построению оргструктур порождает серьёзные проблемы, связанные с тем, что каждая из вертикальных функций традиционной организации обычно управляется своим руководителем, который

© И. А. Каш Кирова, 2009

рассматривает эту функциональную область в качестве своей собственной «территории». Обычно каждая функция действует на основе бюджета, предназначенного для контроля расходуемых ею ресурсов, в связи с чем возникает борьба между отделами за распределение ограниченных финансовых ресурсов в пользу функциональной области, а, следовательно, к конфликтам между отделами.

Подобные ситуации часто разрешаются силовым способом, заключающимся в навязывании своего мнения руководителям функциональных служб и распределением средств исходя из субъективных взглядов на роль тех или иных функциональных областей в процессе производства и сбыта продукции. Это ведёт к рассогласованности интересов предприятия в целом и отдельных служб и не решению, а ещё большему усугублению конфликтной ситуации на предприятии.

Поэтому следует искать действительно радикальное решение, которое может потребовать перестройки традиционной «вертикальной» организации и обеспечить создание организации с «горизонтальной» структурой.

«Горизонтальные» структуры построены таким образом, что в них существует интегрирующая («сквозная») функция, которая объединяет разные управленческие процессы, координируя и корректируя их. В идеальном случае руководитель отдела, осуществляющий эту функцию, воздействует на любой процесс, происходящий в материальном потоке производства. Учитывая состояние запасов, предстоящие продажи, условия сбыта, транспортные возможности и конъюнктурные оценки (маркетологов), он влияет на снабжение, регулирует темпы производства и ассортиментные сдвиги, внедряет новые виды фабричной упаковки, способствует выпуску новых сортов продукции и совершенствованию производства в целом. Объединяя множество взаимосвязанных функций, он является скорее универсалом, чем узким специалистом.

Общий результат совместной деятельности членов производственно-трудовой группы заключается в выпуске и реализации готовой продукции. При оценке эффективности управленческой деятельности в производственно-трудовой группе общий результат играет главную роль.

Предлагаемая схема построения организационной структуры предприятия представлена на рис. 1. Все звенья этой структуры оказывают друг на друга взаимное влияние и служат для выполнения задач, определённых в общей политике фирмы, которая должна быть чётко определена и детально доведена до каждого работника.

Рассмотрим более подробно каждое звено этой схемы.

Закупки. Его задача заключается в обеспече-

ж

нии потребностей фирмы в основных и второстепенных материалах, закупаемых по наиболее низким ценам с учётом условий и сроков их поставки.

Результаты деятельности отдела снабжения оказывают влияние на всю деятельность фирмы: на финансовые результаты, качество выпускаемой продукции, методы и формы производства, затраты рабочего времени и т. д. Особенно велика роль снабжения на предприятиях текстильной и легкой промышленности, где затраты на сырьё в общей себестоимости продукции достигают

60-70%, следовательно, оптимизация складских запасов может существенно сократить размеры необходимых оборотных средств на предприятии, а от исходного сырья и фурнитуры очень сильно зависит качество изделия, а следовательно, его сбыт.

Помимо основной функции отдел снабжения должен обращать внимание соответствующих служб на появившиеся новые материалы, виды продукции, методы производства. Поддерживать тесные отношения с производителями сырья, разработчиками его новых видов, обобщать и систематизировать всю информацию, касающуюся сырья и вспомогательных материалов, методов производства и т. д.

Производственные подразделения. Основная задача производства - выпуск продукции. Другие задачи: снижение производственных издержек, рост прибыли, повышение качества выпускаемой продукции, сокращение производственного цикла, улучшение условий труда работников, освоение новой продукции, внедрение новой техники и технологий и т. д.

Производство является основным звеном в деятельности любой фирмы, т. к. именно здесь производятся материальные ценности. Однако производство не может быть самоцелью, нельзя забывать, что оно является продолжением функции сбыта.

Главный инженер

Генеральный директор

Админ истратив но-финансовый отдел

Исполнительный директор

Закупки

Логистическое планирование Ж

Транспортировка и грузо-

_переработка_

Складирование

Ключевые компетентности логистики

Рис. 1. Распределение функций между логистическими службами

Фактически производство, сбыт и финансовая служба зависят друг от друга так сильно, что деятельность одной из них немыслима без деятельности другой. Поэтому необходима интеграция этих функций [З.С. 159].

У ч иты вая. что многие п роизводственные структуры замыкаются в сквозные производственные цепочки, задача оптимального управления ими становится очень важной. И здесь необходимо иметь в виду, что общая прибыль этой сквозной цепочки более важна, чем прибыль отдельных её элементов. Мы должны быть готовы, что ради увеличения общей прибыли некоторые производства будут заведомо убыточными и будут финансироваться из централизованного фонда, что позволит в целом сократить себестоимость конечной продукции, избавит от уплаты налогов на промежуточных стадиях производства.

Единый баланс и централизованное управление производством - то будущее, которое позволит спасти от банкротства сами предприятия и даст возможность получить прибыль. Будущее лежит в сфере производства, и этим производством надо централизованно и грамотно управлять, учитывая прошлый незаслуженно забытый опыт и особенности сегодняшнего дня. Руководители производственных структур должны напрямую подчиняться центральному отделу управления производством.

Сбыт. Учёт, снабжение, контроль качества, повышение производительности труда и другие аналогичные функции играют важную, хотя и косвенную, роль в сбытовой деятельности. Цель коммерческой деятельности - получение максимальной прибыли.

Основополагающими факторами являются построение научно обоснованного прогноза сбыта, заключение договоров и составление производственного расписания совместно с производственным отделом с целью своевременной поставки требуемой продукции потребителю необходимого качества, активное продвижение товара и создание общественного мнения, благоприятного к данной конкретной продукции или к фирме в целом. Это требует рекламы определённого вида, в соответствующем месте и в правильно выбранное время, а для этого необходимо изучение рынка продаж, обоснованное ценообразование и эффективное распределение. Следовательно, надо организовать и обеспечить весь процесс реализации, т. е. планируемую и контролируемую передачу товаров со склада производителя в пользование покупателя.

Процесс интеграции осуществляется с помощью логистического планирования - функции,

которая увязывает отдельные части логистического процесса в единую цепь.

В отдел планирования поступают заказы клиентов, которые обрабатываются, и на их основе оценивается спрос на продукцию фирмы. Далее совместно с производственным отделом составляется производственная программа и производственное расписание, предусматривающее выпуск продукции по видам, срокам, качеству. Далее производственный отдел предоставляет в отдел планирования перечень необходимых материальных ресурсов. Плановый отдел совместно с отделом закупок, складским хозяйством, отделом транспортного обеспечения составляет план поставок по видам, качеству материальных ресурсов, определяет оптимальный размер запасов материальных ресурсов, вид транспорта и распределение расходов на транспортировку между поставщиком и предприятием, осуществляет поиск и выбор поставщиков. Потом отдел закупок оформляет договора с поставщиками и в дальнейшем контролирует выполнение договорных обязательств поставщиками. Отдел планирования совместно с отделом распределения и складским хозяйством определяет размеры запасов готовой продукции и оценивает издержки на хранение запасов готовой продукции. Транспортный отдел оценивает свои издержки по поставке готовой продукции потребителям и определяет оптимальный вид доставки вместе с отделом планирования.

Таким образом, решаются основные конфликтные ситуации между отделами предприятия и выбирается оптимальный вариант функционирования логистической системы.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Клепиков, Д. Н. Проблемы делового со-труд11 ичества предприятий текстильной про-мышленности и химического комплекса / Д. И. Клепиков // Текстильная промышленность. -2004.-№6.

2. Мате, Э. Логистика / Э. Мате, Д. Тиксье. -СПб. : Издательский Дом «Нева»; М.: «ОЛМА-ПРЕСС Инвест», 2003.

3. Миротин, Л. Б. Логистика: обслуживание потребителей / Л. Б. Миротин, Ы. Э. Ташбаев, А. Г. Касенов. - М.: ИНФРА-М, 2002.

Кашкирова Ирина Алексеевна, аспирант кафедры «Управление качеством» Ульяновского государственного технического университета,