Контрольная работа

Он не любит, когда шеф стоит у него за спиной. Сетует, что это мешает работе. Нужно разобраться, а готов ли он к абсолютной самостоятельности или это просто попытки сделать так, чтобы работать можно было меньше и хуже

Мечта любого руководителя — сотрудники, которых не надо постоянно контролировать, выполняющие свою работу качественно и вовремя. Но так работать может не каждый. Поэтому людей приходится контролировать, причем всех по-разному.

Мы используем в работе теорию «трех уровней». На первом этапе, когда сотрудник только начинает входить в курс дела, руководитель полностью берет на себя всю ответственность за его действия. А значит, жестко контролирует подчиненного. Это период адаптации, время тренингов, обучения и подотчетности.

Практика доказывает: если на этом этапе предоставить человеку полную свободу, он не может стать потом полноценным членом команды. И только неразумный работник станет отказываться в этой ситуации от контроля — ведь это прежде всего способ вникнуть в суть дел.

Потом сотруднику предоставляется чуть большая степень свободы: он ограничен планами и отчетностью по ведению клиентов. Но полностью исключать контроль нельзя — работник к такому формату работы еще не готов.

Вот пример: в нашу компанию на вакансию менеджера по продажам пришел амбициозный человек. Он был абсолютно убежден в своей компетентности и потребовал полной степени свободы. Что ж, инициатива приветствуется. Как говорится: «Хочешь свободу — пожалуйста: вот тебе телефон, вот тебе клиентская база, работай!» Прошла неделя, другая. Наш «активист» просит аудиенции. Говорит, что не справляется, плохо знает ассортимент, без помощи не может осилить предоставленный фронт работ. И вообще не готов к той степени свободы, которую просил раньше. В данном случае желание полной свободы привело к отказу от нее и возврату к системе контроля.

Третий уровень — «продвинутый». Сотруднику ставится задача, и он полностью свободен в своих действиях. Только устанавливаются рамки выполнения задачи.

На моей практике был такой случай: человек, отработавший полгода, гармонично влившийся в коллектив, адаптировавшийся, в один прекрасный момент кладет мне на стол заявление об увольнении. Спрашиваю почему. Отвечает: проверка, которой сейчас подвергается его работа, подразумевает недоверие со стороны руководства, а это ему очень неприятно. После долгого разговора берем тайм-аут с условиями: менеджер забирает заявление, взамен ему предоставляется определенная степень свободы. В результате человек проявил себя и, показав действенный результат, со временем пошел на повышение — стал заместителем руководителя подразделения.

Только компетентный сотрудник может рассчитывать на самостоятельность. А прежде чем стать полностью «свободным», нужно потерпеть.

Игра с начальником

Как пресечь лишние притязания руководства

Все слышали про делегирование полномочий, но мало кто знает, что это такое. Во-первых, это ответственность. Во-вторых, необходимые полномочия. И третье — отчетность. А как иначе вы сможете себя обезопасить на случай провала и не позволить вашему руководителю приписать себе ваши заслуги?

Далее. Надо понять, к какому типу относится ваш начальник.

Даже наделенные полномочиями и обремененные колоссальным чувством ответственности, вы не сможете защититься от руководителя, который будет постоянно лезть в ваши дела. Здесь открывается безбрежное пространство для корпоративных игр, и в основе всего лежит желание найти ответственного за неудачу. Чтобы пройти по этому минному полю, с таким руководителем нужно постоянно советоваться.

С руководителем, которого все время охватывают новые идеи, необходимо постоянно «сверять часы», удостоверяясь, что задание еще актуально.

Авторитарный (а такой тип руководителя в российском бизнесе встречается чаще всего) не будет сильно вникать, как идут дела, а дождется момента, когда он сможет сделать вас виноватым за провал. Даже если это будет успех, выяснится, что за время выполнения задания его критерии так возрастут, что вы не сможете им соответствовать. Попробуйте зафиксировать первоначальные критерии оценки в письменном виде. Напишите докладную записку о том, как вы будете выполнять задание. Это очень понравится вашему начальнику вначале, но не понравится потом, когда он поймет, что вас не за что наказывать.

Если вы поймете, в какую игру любит играть ваш начальник, у вас не будет проблем.