Балансировка на коленке

Книга «отцов» сверхпопулярного метода Balanced ScoreCard (BSC) «Стратегические карты» стала уже третьей, вышедшей из-под их пера. Она же – самая практичная и самая, если можно так выразиться про научные по сути труды, занимательная.

BSC, методика оценки достижений компании не только по финансовым показателям, стала вслед за Штатами одним из самых популярных управленческих инструментов и в России. Роберт Каплан во время своего визита в Москву говорил, что большая часть компаний из рейтинга Fortune-500 так или иначе пользуется BSC. Узнать, какая компания и что из новинок менеджмента использует, в России достаточно сложно. Но косвенно популярность методики можно оценить по количеству компаний, готовых выложить по тысяче долларов на человека за возможность увидеть одного из родителей BSC. Так вот, Роберта Каплана во время его двух визитов в Россию каждый раз приходило послушать больше трех сотен человек.

Практически во всех крупных российских компаниях, с представителями которых удалось пообщаться, так или иначе пытались приспособить BSC к собственным нуждам. Нефинансовые KPI (ключевые показатели деятельности, одна из самых важных составных частей методики) используют очень многие. Правда, вместо ответа на прямой вопрос о внедрении BSC большинство собеседников начинает мяться и хмыкать. В итоге опроса выясняется, что две самые популярные разновидности методики Роберта Каплана и Дэвида Нортона, внедренные в России, носят названия «как бы BSC» и «типа BSC».

Кстати, и консультанты (подтверждающие, что BSC – самый востребованный продукт на рынке) напоминают о сложности метода. С одной стороны, это им выгодно. Почитав книги Каплана-Нортона, интересующийся понимает, что без специально занимающихся разработкой и внедрением людей ловить здесь нечего. И обращается к консультантам. С другой стороны, консультанты тоже хотят универсальности. Ведь у них тоже конвейер, и лучше, если бы BSC был коробочным продуктом. Руководитель одной из самых известных наших консалтинговых контор жаловался, что BSC в авторском варианте никак не желает тиражироваться. Каждый проект – как первый, в каждой компании все начинается по новой. Тяжело и дорого.

Так вот, «Стратегические карты» – самая прикладная книга из трех, которые изданы в России (разумеется, трех книг Нортона и Каплана – потому что книг про BSC и «BSC-образные» методики вышло уже десятка два). Первая их книга (которая так и называлась – Balanced ScoreCard) была на удивление трудночитаемой и нудной. Как и всякие настоящие ученые, Нортон с Капланом разжевывали аксиомы на десятках страниц. Человеку, которому уже объяснили идею BSC, читать все эти «аз, буки, веди» тяжело. Похоже, авторы получили массу горячих пожеланий, потому что вторая и особенно третья книги заметно практичнее. Построены они как сборник ситуаций и конкретных советов по внедрению BSC. Понятно, что, просто читая книги по популярному методу и даже получая информацию из первых рук, практически невозможно внедрить комплексные методы в компании самостоятельно. Однако также абсолютно бессмысленно заказывать внедрение, как заказывают музыку в ресторане: «Какой, вы говорите, мотивчик чаще просят? BSC? Вот деньги, сбацайте». Так что старый совет начинающим и студентам: начинать с изучения первоисточников может оказаться полезным и в этом случае.

Говорят, что руководителей организаций, успешно внедривших BSC, в первую очередь (это годика так через три-четыре) приятно поражает повышение управляемости компании, непривычное для многих ощущение, что получаешь именно то, что заказывал. Но результат этот можно получить только после весьма трудоемкой работы по разработке документов, внедрению и – что немаловажно – разъяснению этого персоналу. Насколько известно, пока в России это ни одной компании не удалось. Возможно, вы будете первыми, это место еще вакантно.

Каплан Р., Нортон Д.
Стратегические карты: Трансформация нематериальных активов в материальные результаты
М.: Олимп-Бизнес, 2004
Переплет / Пер. с англ. / 512 с.