Конкурентные стратегии малых предприятий, их отличительные особенности и области применения

КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ МАЛЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ, ИХ ОТЛИЧИТЕЛЬНЫЕ ОСОБЕННОСТИ И ОБЛАСТИ ПРИМЕНЕНИЯ

Ариничев Игорь Владимирович

к.э.н., доцент кафедры теоретической экономики, Кубанский государственный университет.

Ариничева Ирина Владимировна

д.б.н., профессор кафедры высшей математики, Кубанский государственный аграрный университет

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПОДХОД В УПРАВЛЕНИИ МАЛЫМИ И СРЕДНИМИ

ПРЕДПРИЯТИЯМИ

Практика становления российского малого предпринимательства подтверждает его высокую значимость в развитии рыночно-ориентированной экономики. Деятельность малых и средних предприятий влияет на экономический рост, ускорение научно-технического прогресса, насыщение рынка товарами необходимого качества, создание новых дополнительных рабочих мест, решает многие экономические, социальные и другие проблемы. В период кризисных проявлений на малый бизнес возлагаются большие надежды по поводу сохранения занятости, а главное - сохранение того квалифицированного персонала, который в кризисный период нередко переходит на работу в малые предприятия, привнося с собой адаптированную практику хозяйствования крупных предприятий. Как показывает мировой опыт, в странах, где малому и среднему предпринимательству принадлежит значительная доля создаваемого национального богатства, имеются наиболее благоприятные условия для оздоровления экономики. Малый бизнес, при достаточно высоком уровне развития, оказывает заметное влияние на экономический рост, так как создает дополнительный спрос на работу со стороны предпринимательства, дополнительный рыночный спрос на продукты и услуги.

В соответствии со стратегией развития малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации на период до 2030 года должен возрасти ряд ключевых индикаторов отрасли малого и среднего предпринимательства. В частности, увеличение в 2,5 раза оборота малых и средних предприятий по отношению к 2014 году в сопоставимых ценах, что приведет к увеличению доли малых и средних предприятий в ВВП не менее чем в 1,5 раза в зависимости от динамики развития других секторов экономики и действия макроэкономических факторов [1].

К сожалению, на пути своего продвижения субъекты малого и среднего предпринимательства встречают ряд препятствий, ограничивающих полноценное развитие данного сектора экономики: жесткая рыночная конкуренция, высокие налоговые ставки, ограниченный доступ к финансовым ресурсам, нестабильность законодательства, низкий спрос. Нестабильность рыночной среды обуславливает необходимость адаптации к внешним факторам - динамичным по своей сути. Для достижения успеха в рыночной

среде субъекту малого бизнеса необходима организации его хозяйственной деятельности на основе обоснованной системы стратегий [6].

Таблица 1 - SWOT-анализ сильных и слабых сторон малого бизнеса

Сильные стороны МП Слабые стороны МП МП Угрозы МП

Возможность быстрой реакции на изменения в потребительском спросе Ограниченность ресурсов Использование уникальных знаний, связанных с близостью к потребителям и рынкам Финансовая уязвимость

Высокий уровень интеграции Ограниченный диапазон рыночного поведения Развитие новых инновационных видов бизнеса и технологий Низкий запас прочности малых предприятий

Высокая эффективность деятельности Ограниченные перспективы роста Закрепление в рыночном сегменте Уязвимость перед крупными конкурентами

Высокая скорость внесения изменений в операционные процессы Зависимость от одного вида продукта, канала распределения и т.д. Концентрация на ограниченном наборе видов деятельности Уязвимость перед органами государственной власти

Гибкость в принятии управленческих решений Высокий уровень зависимости от рыночной конъюнктуры Реализация предпринимательского и творческого персонала Отсутствие возможности активного влияния на факторы внешней среды

Самостоятельность деятельности МП Отсутствие административного ресурса Активно использование инновационной составляющей в деятельности МП Высокий уровень риска в деятельности МП

Исходя из необходимости внедрения стратегического подхода в деятельность малого бизнеса, при использовании различных методов стратегического менеджмента, как инструмента развития малого предпринимательства, необходимо учитывать их принципиальные отличия от средних и крупных организаций. В таблице 1 перечислены основные особенности малых предприятий, которые позволяют рассмотреть, как негативные, так и положительные особенности данного вида бизнеса, которые необходимо учитывать в процессе адаптации методов стратегического управления к малым организациям.

Указанные особенности малых предприятий определяют специфику стратегического управления данным объектами.

Прежде всего отметим, что формальный процесс стратегического управления, кроме всего прочего, предполагает наличие и обработку большого объема информации, который включает в себя анализ рынка сбыта компании, прогнозирование потребительского спроса, согласование сценариев

социального, экономического и технологического развития фирмы, анализ конкурентной среды и др. Для реализации рыночных исследований в полном объеме необходимы значительные средства, которые чаще всего субъектам малого и среднего предпринимательства недоступны. Поэтому анализ внешней среды чаще всего сводится к изучению потребителей, конкурентов и поставщиков.

Вторая особенность стратегического управления малыми компании определяется ролью и функциями собственника, который одновременно является ее управляющим. В небольших компаниях стратегии развития определяются квалификацией, способностью к анализу и склонностью к риску предпринимателя. Меньшая регламентированность управленческих решений и отсутствие контроля за деятельностью владельца бизнеса позволяет реализовывать более рискованные стратегии развитии, которые вероятно не были бы одобрены при соблюдении формальной процедуры стратегического планирования. Динамичная рыночная среда также оказывает влияние на управленческие решения предпринимателей, заставляя их максимизировать прибыль в текущем периоде в ущерб долгосрочным финансовым результатам.

Третья отличительная черта малых компаний заключается в острой нехватке финансовых ресурсов особенно на начальном этапе их жизненного цикла. Собственный капитал их ограничен, а привлечение заемных ресурсов по текущим процентным ставкам крайне затруднительно. Доступ к заемному финансированию, являющийся одним из основных факторов развития бизнеса, остается значительно ограниченным. В текущих экономических условиях кредитные организации ужесточают требования к заемщикам и существенно повышают ставки по кредитам (до 25-30% годовых), которые становятся недоступными для многих предприятий реального сектора.

Четвертой отличительной особенностью стратегического управления субъектами малого бизнеса является более компактная система стратегий. Как известно, на крупных предприятиях формальная система стратегий включает в себя

1) Корпоративную стратегию;

2) Стратегию сфер бизнеса;

3) Функциональные стратегии;

4) Линейные стратегии.

В небольших компаниях комплекс стратегий содержит глобальную конкурентную стратегию развития бизнеса, а также несколько функциональных стратегий предприятия, которые в подавляющем большинстве представлены производственной, финансовой и маркетинговой стратегиями.

Учитывая описанные выше особенности и отличительные черты стратегического управления малыми компаниями остановимся более подробно на формировании глобальных адаптивных конкурентных стратегий рассматриваемых хозяйствующих субъектов.

В литературе встречаются четыре основных типа стратегий конкурентной борьбы (виолентная, патиентня, эксплерентная, коммутантная), каждая из которых ориентирована на индивидуальные характеристики конкретных предприятий [6]. Соответствие между этими характеристиками и перечисленными типами стратегий представлено в таблице 2.

Таблица 2 - Типы конкурентных стратегий на предприятии

Характеристики предприятий Тип конкурентной стратегии

Виолентная Патиентная Эксплерентная Коммутантная

Уровень конкуренции Высокий Низкий Средний Средний

Факторы силы в конкурентной борьбе Высокая производи- тельность, низкие издержки Приспособленность к особому рынку Опережение в инновациях Гибкость, адаптивность

Обслуживаемые потребности Массовые Специфические Принципиально новые Локальные

Профиль производства Массовый Специализированный Экспериментальный Универсальный, мелкий

Размер компании Крупные Крупные, средние, мелкие Средние, мелкие Мелкие

Устойчивость компании Высокая Высокая Низкая Низкая

Реакция на требования рынка Формирующие и изменяющие запросы рынка Приспосабливающиеся к запросам рынка Коренным образом изменяющиеся запросы рынка Адаптирующаяся к запросам рынка

Из таблицы следует, что виолентной (силовой) стратегии целесообразно придерживаться только крупным предприятиям. Основным источником силы сторонников данной стратегии выступает массовое производство товаров (услуг) высокого качества по низким ценам, которые могут быть определены за счет низких издержек. Кроме того, фирмы-виоленты создают дополнительные конкурентные преимущества за счет крупных рекламных компаний и широких научных исследований.

Патиентная (нишевая) стратегия типична для фирм, вставших на путь узкой специализации для ограниченного круга потребителей. Свои дорогие и высококачественные товары они адресуют тем, кого не устраивает обычная продукция. Фундаментальным преимуществом компаний-патиентов является незаменимость их продукта для некоторых потребителей. Занять свою узкую нишу патиентов заставляет стремление уклониться от конкуренции с крупными производителями.

Эксплерентная стратегия связана с созданием принципиально новых сегментов рынка. Компании, придерживающиеся данной стратегии, явля-

ются первопроходцами в поиске и реализации революционных решений в области производства новых товаров и услуг. Эксплерентам для выживания приходится решать взаимно-двойственные задачи: одновременно повышать качество товаров и снижать их себестоимость, вследствие чего данная стратегия является самой рискованной.

Из таблицы 2 следует, что фирмы-коммутанты - это мелкие неспециализированные предприятия, основным конкурентным преимуществом которых состоит в его высоких адаптивных свойствах. Появляясь там, где другие предприятия неэффективны компания-коммутант быстро приспосабливается к удовлетворению небольших (локальных) по объему потребностей. Отсутствие масштабных производственных мощностей, высокого научно-технического потенциала и глубоких знаний в узкой области приводит к тому, что фирмам-коммутантам практически все-равно чем заниматься. Создаваемые каждый раз для каждого конкретного случая они выполняют роль «соединительной ткани» всей экономики.

Компании-коммутанты выбирают себе такую форму деятельности, в которой оптимальный размер предприятия невелик, т.к. с ростом предприятия их эффективность повышается лишь до определенного момента после чего происходит дезэкономия на масштабах производства. Не следует делать вывод, что небольшой оптимальный размер компании типичен только для «примитивных», не механизируемых производств. На сегодняшний день конкурентоспособными являются многие малые крестьянско-фермер-ские хозяйства, для которых уровень технической оснащённости зачастую превышает некоторые промышленные предприятия, т. е. высокая техническая оснащенность не препятствует деятельности коммутантов, если это отрасли с малым оптимальным размером предприятия.

Таким образом, коммутантная стратегия является оптимальной для малых и средних предприятий, удовлетворяющих локальные потребности, выпускающих стандартную продукцию и (или) оказывающих обычные услуги в малых объемах и адаптирующихся к особым запросам рынка. Эта стратегия обеспечивает реализацию основного конкурентного преимущества таких МП - объективно присущую им гибкость и повышенную способность к адаптации.

Список литературы

1. Распоряжение Правительства РФ от 02.06.2016 N 1083-р (ред. от 08.12.2016) «Об утверждении Стратегии развития малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации на период до 2030 года» // http://www.consultant.ru/ document /cons_doc_LAW_199462/

2. Ариничев И.В. Обобщенная математическая модель малого предприятия // Политематический сетевой электронный научный журнал КубГАУ. 2011. № 72. с. 24-32.

3. Гайдук В.И., Ариничев И.В., Такахо Э.Е. Стратегическое планирование основного капитала на малых предприятиях // Труды КубГАУ. 2012. Вып. 6(39).

4. Матвеева Л.Г., Сорокина А.С. Информационно -аналитический инструментарий оценки инвестиционной привлекательности предприятий реального сектора/Экономическое развитие России в условиях мирового кризиса.-Сб. научных трудов.-Ростов-н/Д: Изд-во АкадемЛит.-2010.

5. Матвеева Л.Г., Чернова О.А. Потенциал малого бизнеса в несырьевом развитии промышленности России: модели, оценки, инструменты и механизмы управления. -Таганрог. Издательство ЮФУ. 2014.

6. Портер М. Конкуренция: Пер. с англ. - М.: Вильямс, 2000.

7. Смоленцев В. М. Моделирование сети бизнес-процессов телекоммуникационной компании / В. М. Смоленцев, И. Т. Заика // Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного университета. 2013. № 89.

8. Современные направления развития банковского дела: молодежный банкинг/ Ку-ваева Ю.В., Серебренникова А.И., Микрюков А.В., Черных А.Ю.// Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования. 2016. № 7 (17). С. 151-156.

9. О роли банков в новой индустриализации/ Куваева Ю.В., Серебренникова А.И., Микрюков А.В., Черных А.Ю. // Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования. 2016. № 7 (17). С. 156-161

10. Проблемы взаимодействия банков с клиентами/ Серебренникова А.И., Микрюков А.В., Куваева Ю.В., Черных А.Ю. // Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования. 2016. № 7 (17). С. 330-335

11. Математическое и имитационное моделирование производственной деятельности консалтинговых предприятий/ Ариничев И.В.// автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук / Ставропольский государственный университет. Ставрополь, 2010

12. Стратегическое планирование основного капитала на малых предприятиях/ Гайдук В.И., Такахо Э.Е., Москалевич А.А., Ариничев И.В.// Труды Кубанского государственного аграрного университета. 2012. № 39. С. 53-57.

13. Обобщенная математическая модель малого предприятия/ Ариничев И.В.// Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного университета. 2011. № 72. С. 24-32.

14. Математическая модель процесса производства в малых строительных компаниях/ Ариничев И.В., Семенчин Е.А.// Труды Кубанского государственного аграрного университета. 2010. № 23. С. 40-44.

15. Типовая бизнес-ориентированная модель телекоммуникационной компании/ Ариничев И.В., Смоленцев В.М.// В сборнике: Актуальные проблемы экономической теории и практики, Кубанский государственный университет; Под редакцией В. А. Сидорова. Краснодар, 2015. С. 83-91.

Arinichev, Igor Vladimirovich Ph. D., associate Professor of the Department of theoretical Economics, Kuban state University. Arinichev Irina Vladimirovna d.b.N., Professor, Department of mathematics, Kuban state agrarian University

COMPETITIVE STRATEGY OF SMALL BUSINESSES, THEIR DISTINCTIVE FEATURES AND APPLICATIONS