Реинжиниринг бизнес-процессов для эффективной адаптации предприятий к изменениям внешней среды

УДК 338.981

РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ДЛЯ ЭФФЕКТИВНОЙ АДАПТАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЙ К ИЗМЕНЕНИЯМ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

© M.E. JiiiaHCKHH

Lianskiy M.E. Realization of anti-crisis strategy of enterprises on the basis of re-engineering of business-processes. The article presents methodical approaches to the stable development of enterprises based on the formation of anti-crisis strategy of management. The author suggests using the conception of re-engineering of business-processes for the effective adaptation of enterprises to the varying conditions of economical environment.

В развитии любого предприятия существует вероятность наступления кризиса. Характерной особенностью рыночной экономики является то, что кризисные ситуации могут возникать на всех стадиях жизненного цикла предприятия (становление, рост, зрелость и спад). На предприятиях кризис выявляется, когда результаты производственной деятельности катастрофически падают или появляются серьезные проблемы с ликвидностью, что ставит предприятие в безвыходное положение. Исследования, проведенные на российских предприятиях, находящихся в кризисной ситуации, обнаружили комплекс причин, из-за которых предприятие попадает в кризис. Их можно разделить на две

группы:

- внешние причины, которые не зависят от предприятия или на которые предприятие может повлиять в незначительной степени;

- внутренние причины кризиса, которые возникли в результате деятельности самого предприятия.

Краткосрочные кризисные ситуации не меняют сущности предприятия как производителя прибыли, они могут быть устранены с помощью оперативных мероприятий. Важнейшим направлением преодоления влияния указанных факторов и повышения эффективности промышленных предприятий является их реформирование на основе реструктуризации. Оно должно быть не разовым мероприятием или очередной кампанией. а представлять перманентный процесс. Поскольку функционирование хозяйствующих объектов происходит в условиях нестабильности, постоянного изменения внешней среды, то необходима разработка стратегии реформирования. Стабильность положения предприятий зависит от умения руководства адаптироваться к изменяющимся внешним условиям, проводя при этом реструктуризацию. В качестве основной проблемы реструктуризации хозяйствующих субъектов следует выделить сложность выбора критериев оценки направлений реформирования предприятий и эффективности предлагаемых мер.

Если предприятие в целом неэффективно, экономический кризис приобретает затяжной характер, вплоть до банкротства. Негативные последствия кризиса можно уменьшить, если учесть его особенности, вовремя распознать и увидеть его наступление. При таком подходе управление предприятием следует рассматривать

как антикризисное, т. е. основывающееся на учете возможности и опасности кризиса. Комплексная диагностика состояния предприятия - первый этап в разработке стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия. С целью выявления причин кризиса необходимо провести анализ внешних факторов, включающий следующие этапы:

- анализ макросреды, которую условно подразделяют на четыре сектора: политическое окружение, экономическое окружение, социальное окружение и технологическое окружение;

- анализ конкурентной среды по ее пяти основным составляющим: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, потенциальные новые конкуренты, товары-заменители.

Сформировав достаточный объем информации о внешней среде, разрабатываются сценарии ее развития. Сценарии - это реалистическое описание того, какие тенденции могут проявиться в той или иной отрасли в будущем. Сценарии дают возможность определить наиболее важные факторы внешней среды, которые необходимо учитывать предприятию. Вместе с анализом внешней среды предприятия важно провести углубленное исследование его текущего состояния.

Зарубежные исследователи отмечают усиление сложности и взаимосвязанности, повышение подвижности и неопределенности факторов внешней среды и усиление их влияния на функционирование хозяйственных объектов и, следовательно, необходимость их учета при определении стратегии развития объекта и организационной структуры его управления.

У реструктуризации по определению не может быть внутренних причин осуществления. Они всегда обусловливаются внешней средой, борьбой за выживание в ней малых систем, закономерно вынужденных постоянно изменять свою внутреннюю организацию с целью достижения большей устойчивости своего развития, максимизации экономического эффекта при минимуме затрат.

При реализации антикризисной стратегии необходимо сконцентрировать внимание на том, как изменения будут восприняты, какие силы будут сопротивляться, какой стиль поведения надо выбрать. Сопротивление необходимо уменьшить до минимума или устранить независимо от типа, сущности и содержания

изменения. На стратегию предприятия оказывают влияние и накладывают определенные ограничения: существующие структура и система управления, управленческая культура, навыки и ресурсы. Структура предприятия во многом определяет его способность реагировать на изменения внешней среды.

В случае если предприятие имеет слишком жесткую организационную структуру, оно может стать преградой на нуги гибкого приспособления к новым реальным условиям, тормозить процесс инноваций и препятствовать творческому подходу к решению новых проблем и задач. В основном менеджеры стремятся избежать структурных изменений, которые обычно сопровождаются неразберихой, недовольством со стороны персонала. В результате реорганизация откладывается на максимально длительный период.

На основе анализа отечественного опыта антикризисного управления предприятиями выделим основные типы реструктуризации:

- реструктуризация внутренней организационнофункциональной структуры предприятия, формирование оптимального соотношения между производственной, воспроизводственной, маркетинговой и инновационной политикой предприятий;

- реструктуризация системы принятия решений И системы управления предприятием, в том числе взаимоотношений предприятия с его крупными акционерами (повышение ответственности за принимаемые решения) и мелкими акционерами (обеспечение прав участия в принятии решений);

- взаимодействие и координация предприятий в рамках отрасли;

- реструктуризация каналов влияния общества на деятельность предприятия и предприятий на деятельность государства;

- реструктуризация системы регистрации и ликвидации предприятий;

- реструктуризация системы внутреннего планирования деятельности предприятий во взаимосвязи с системой прогнозирования.

Конечной целью реструктуризации предприятий является устойчивость и эффективность его функционирования и развития в современных условиях. Достижение данной цели сопряжено с решением следующих задач:

- оптимизация количественных и качественных параметров структуры активов в целях минимизации издержек и повышения качества производимой продукции и достижения на этой основе достаточно высокого уровня ее конкурентоспособности;

- формирование организационной структуры управления предприятием, максимально соответствующей его внутренней специфике и обеспечивающей быструю реакцию на изменение внешней среды, упрочение и расширение его рыночной ниши, оптимизацию трансакционных и внутрифирменных издержек;

- обеспечение инвестиционной привлекательности и возможностей для бизнес-партнерства на первых порах и за счет перехода на международные стандарты учета, предполагающие прозрачность и достоверность информации об общей стоимости и структуре активов и пассивов, собственном и акционерном капитале, долгах, общей сумме доходов, валовой и чистой прибыли, дивидендах, общей численности и фонде оплаты персонала и т. д.

Таким образом, реализацию антикризисной стратегии предприятия следует осуществлять в два этапа.

Первый этап - реструктуризация. Мероприятия данного этапа направлены с помощью оптимизации структуры хозяйствующего объекта и размера его производственных мощностей обеспечить как минимум достижение точки безубыточности на основе эффективного распределения и использования имеющихся ресурсов и повысить конкурентоспособность выпускаемой продукции. Одновременно с улучшением баланса предприятия повышается и его инвестиционная привлекательность, что является позитивным в стратегическом плане.

Второй этап - закрепление результатов реструктуризации. Для этого необходимо привлечь дополнительные финансовые средства (как оборотные для текущей деятельности, так и инвестиционные), создать эффективный механизм управления, заняться повышением квалификации работников (как на самом предприятии, так и в возникших на его базе новых структурах).

Среди перспективных подходов к формированию и реализации антикризисных стратегий развития отечественных предприятий выделим подход, основанный на реинжиниринге бизнес-процессов. BPR (Business Process Reengineering) - метод кардинальной перестройки бизнес-процессов в целях достижения качественно иного, более высокого уровня показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятия; используется как комплексное средство реорганизации предприятия или отдельных ее организационных единиц. Родоначальник метода BPR М. Хаммер характеризовал его как фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения скачкообразного улучшения показателей деятельности предприятий: стоимости, качества, сервиса и темпов. Принципиальными положениями реинжиниринга бизнес-процессов являются:

- перестройка бизнес-процессов должна осуществляться как бы с чистого листа, т. е. без учета всего предыдущего опыта;

- метод BPR ставит под сомнение общепринятые предположения, которые делаются относительно множества вещей и явлений;

- реинжиниринг требует значительного объема инноваций;

- радикальные изменения осуществляются с помощью и на основе применения современных информационных технологий.

При разработке антикризисной стратегии следует уделить особое внимание на следующие моменты.

1. Эффективность текущей стратегии. Определяется место предприятия среди конкурентов, затем границы конкуренции (размеры рынка) и группы потребителей, на которые ориентируется предприятие. Анализируются функциональные стратегии в области производства, маркетинга, финансов и кадров.

2. Сила и слабость, возможности и угрозы для предприя тия. Здесь самым удобным и апробированным способом оценки стратегического положения компании является SWOT-анализ. Антикризисная стратегия должна быть направлена на устранение слабых сторон, которые способствовали кризисной ситуации. Рыночные возможности и угрозы также во многом определяют антикризисную стратегию предприятия. Для этого

необходимо оценить все возможности отрасли, которые мо!ут обеспечить потенциальную прибыльность предприятия, и угрозы, отрицательно воздействующие на предприятие.

3. Конкурентоспособность цен и издержек предприятия. Должно быть известно, как цены и затраты предприятия соотносятся с ценами и затратами конкурентов, для этого используют стратегический анализ издержек.

4. Оценка прочности конкурентной позиции предприятия. Кроме оценки конурентоспособности по издержкам, необходимо оценить такие показатели, как качество товара, финансовое положение, технологические возможное! и, продолжительность товарного цикла.

5. Выявление проблем, вызвавших кризис на предприятии.

В современной российской экономической литературе реструктуризацию предприятий, как правило, связывают с приведением их организационной и производственной структуры в соответствие с объемами продукции, на которую имеется платежеспособный спрос, что позволит оптимизировать соотношение между затратами и доходами предприятий, обеспечит конкурентоспособность выпускаемой ими продукции и инвестиционную привлекательность предприятий.

Исходя из этого, можно заключить, что реструктуризация на всех уровнях организации производственно-хозяйственной деятельности обусловливается необходимостью адаптации вн',тпсннсй слепы о^'з-низамии к качественно изменившимся условиям внешней среды их жизнедеятельности.

Поступила в редакцию 27 июня 2006 г.