Стратегии диверсификации производителей автокомпонентов на падающем рынке

УДК 338-33

Дорофеев Е.Н.

Стратегии диверсификации производителей автокомпонентов

на падающем рынке

Производство автомобилей является важнейшим сектором промышленности многих стран. По нему можно судить об уровне доходов населения и состоянии экономики в целом. В России в 2008 году на долю автопрома приходилось до 8 % трудового населения и около 30 % выпуска продукции всего машиностроения [1]. Более того, данный сектор является мультипликатором занятости, создавая рабочие места в смежных отраслях. Другие существенные характеристики автоиндустрии - ее инновационная направленность и относительно высокая добавочная стоимость. Все это обусловливает значимость отрасли для российской экономики, и эта значимость с ростом количества автосборочных предприятий на территории страны только растет.

Однако автомобильная индустрия состоит не только из автосборочных предприятий - это лишь ее малая часть, большую часть составляют производители и поставщики комплектующих изделий. Эта часть зачастую более сложна и технологична, чем сама сборка автомобилей. Растущая избирательность потребителей и усиленная деятельность по снижению влияния автомобилей на окружающую среду способствуют новым разработкам больше, чем в других отраслях. А создаваемые в данном секторе инновации могут быть успешно перенесены на другие рынки, например в случае производства материалов или электроники.

Это лишь некоторые из причин, по которым правительство РФ делает акцент на развитие «основы» отрасли - поставщиков комплектующих, создавая, к примеру, законодательную базу для локализации производства машин.

Перечисленные факторы, с одной стороны, подчеркивают значимость данной отрасли для экономики страны, с другой - обусловливают актуальность нашего исследования, заключающегося в поиске и формулировании новых путей, стратегий выживания для российских производителей автокомпонентов в период кризиса.

Объем продаж новых автомобилей в России в 2009 году снизился более чем вдвое по сравнению с 2008 годом. Такое снижение можно охарактеризовать не иначе как падение, а потому и сам рынок в такой ситуации будем корректно называть падающим.

На поставщиков автокомпонентов мировой кризис оказал еще большее влияние, чем на производителей автомобилей. Одна из главных причин - добавочная стоимость продукции в секторе существенно ниже, чем на сборочных предприятиях, а автогиганты как основные клиенты напрямую заинтересованы в снижении маржи поставщиков. По оценкам экспертов автосборочное предприятие в России при установленных требованиях к режимам сборки и уровню локализации будет выгодно только при объеме выпуска в 50 тыс. автомобилей в год, поставки же комплектующих прибыльны при объемах от 200 тыс. штук в год [3].

Тяжелая экономическая ситуация в мире и соглашения автогигантов с правительством РФ, предусматривающие график повышения локализации, в совокупности с новыми таможенными пошлинами дают дополнительный шанс российским производителям автокомпонентов удовлетворить имеющийся спрос и начать поставки сборочным предприятиям.

Однако, как показывает практика, уровень производственных и управленческих процессов потенциальных поставщиков из РФ не соответствует требованиям иностранных автопроизводителей [5]. Улучшения в этой области для российских поставщиков связаны с потребностью в серьезных инвестициях как в процессы, так и в персонал, которую далеко не все имеют возможность осуществить.

Учитывая тот факт, что крупнейшие партнеры российских автопроизводителей все же успели обосноваться в России (Magna, Lear Automotive, Jonsons Control и др.), а также тщательность аудита поставщиков, которая практикуется у автогигантов, можно выявить еще один

^ЖауЧНО-ТеХНИЧе£КИеВеДОМО£ТИ.СПбГПУ.1..2210.ЭКОНОМИЧе£КИе«НаУКИ

путь к выживанию российских производителей автокомпонентов. Это работа по контрактам поставщиков Т2 (поставщик поставщика), на которых распространяется аудит и требования автопроизводителя. Работа по Т2 может дать и опыт более именитых партнеров, и обучение работы по определенным стандартам при минимальных инвестициях. Более того, знакомство с правилами автосборочных предприятий, наработка хорошей истории поставок в дальнейшем даст шанс конкурировать при тендерах Т1 (поставщик сборочного предприятия). Данный канал сбыта продукции связан с новыми для отечественных поставщиков требованиями, с необходимостью повышения показателей качества и стабильности процессов, что подразумевает под собой большие инвестиции и потери на первых этапах [5]. Однако нужно ли проводить реинжениринг в масштабах всей компании, если запросы одного из крупнейших заказчиков удовлетворены, а запросы других варьируются? В этом случае диверсификация производственных процессов может стать методом работы с новыми автосборочными предприятиями при повышении эффективности и сохранении цены. Нужно ли АвтоВАЗу доплачивать за СМК, внедренный у поставщика по требованию «ФОРД мотор, если АвтоВАЗ предпочитает самостоятельно осуществлять входной контроль?

Сегодня при снижении заработка от каждого проданного автомобиля и уменьшении доли продаж автомобилей в прибыли предприятия сервису и продажам уделяется все больше внимания. Как итог диверсификация продуктовой линейки и диверсификация каналов сбыта продукции, например выход на вторичный рынок с автозапчастями и аксессуарами, становится одной из важнейших стратегий выживания на падающем рынке автокомпонентов. При этом диверсификация каналов сбыта первична по отношению к диверсификации производственных процессов, а потому эти понятия (процессы) нельзя рассматривать по отдельности. Проведенный анализ позволяет сделать и другой важный вывод: для российских производителей автокомпонентов диверсификация процессов, каналов сбыта и производства в условиях падающего рынка является одним из важнейших путей выживания или даже роста.

Сам термин «диверсификация» произошел от латинского слова (ИуегаАсайо, что означает из-

менение, разнообразие [2]. В общем же под диверсификацией понимается расширение ассортимента, изменение вида продукции, производимой предприятием, фирмой, освоение новых видов производств с целью повышения эффективности производства, получения экономической выгоды, предотвращения банкротства [2]. Таким образом, определение термина раскрывает важную особенность диверсификации - это не только метод повышения доходности бизнеса, но и способ защиты от риска, что особенно важно для сектора производства автокомпонентов..

Различают три основных вида стратегий диверсификации [2]:

родственная (связанная) - вхождение фирмы в отрасли, освоение направлений деятельности, связанных с основной сферой деятельности и сходными с ней по технологиям, каналам сбыта, системе поставок и т. д.;

неродственная (несвязанная) - вхождение в любые привлекательные отрасли, при котором ключевым критерием принятия решения о начале деятельности является привлекательность отрасли и затраты на вхождение, а не близость к основному направлению;

комбинированная - то есть представляющая собой совмещение родственной и неродственной диверсификаций.

Как будет показано далее, в условиях падающего рынка для российских производителей автокомпонентов более эффективной будет стратегия комбинированной диверсификации как по сути происходящих процессов, так и по сферам применения.

Когда встает вопрос о необходимости диверсификации в том или ином виде в условиях кризиса отрасли, основными условиями для принятия решения будут:

сужение возможности развития текущего бизнеса;

возможностб укрепить конкурентное положение организации

возможность использовать имеющийся потенциал для работы в других отраслях;

возможность сократить издержки производства за счет диверсификации (синергетический эффект);

наличие финансовых и организационных ресурсов для осуществления диверсификации; возможность снизить риски;

внешние условия падения рынка (спроса) на основной продукт.

Перечисленные условия подходят для большинства игроков российского рыка автомобильных компонентов: внешние факторы, такие, как финансовый кризис, свели на нет возможности развития основного бизнеса, для укрепления конкурентного положения организации нет достаточных объемов продаж, маржа, создаваемая автокомпонентами, мала, а производственные мощности не загружены и просто необходимо найти им применение в других отраслях [3]. Распределение получаемых доходов позволит снизить риски, а большая загрузка производства -уменьшить затраты (потери).

В условиях падения продаж практически на всех рынках, на рынке автокомпонентов неродственная диверсификация может осуществляться в основном в виде поиска сторонних заказов и производства «по кооперации». Основная цель очевидна - загрузка свободных мощностей. «Неродственность» в данном случае выражена в свободе выбора отрасли сторонних заказов, но все же процесс ограничен (связан) имеющимся оборудованием. Однако для большинства игроков - малых и средних предприятий, желающих сохранить свою специализацию, неродственная диверсификация не дает практически никакой возможности получения преимуществ от деятельности по сторонним заказам в будущем кроме, возможно, получения новых навыков сотрудниками и новых идей, вероятность чего невелика.

В случае с родственной диверсификацией можно получить, к примеру, преимущество в завоевании доли рынка с использованием разных каналов сбыта. Также появляется возможность использовать имеющиеся компетенции, занимая смежные сегменты или осваивая похожие продукты, и развивать новые каналы сбыта. Нужно отметить, что диверсификация каналов сбыта становится важной и менее затратной мерой для производителей автокомпонентов по увеличению продаж в сложное время. К примеру, один и тот же автомобильный аксессуар может быть доставлен до клиента тремя основными каналами:

установлен на автомобиль на конвейере как комплектующая деталь;

установлен в дилерском центре при покупке в автомобиля;

куплен в магазине, на вторичном рынке, и установлен самостоятельно.

Сами производители автомобилей делают акцент и стараются запустить два первых канала сбыта, так как это в большинстве случаев приведет к росту продаж.

Для российских производителей автокомпонентов в условиях кризиса можно определить два основных пути развития новых каналов сбыта:

выход на вторичный рынок с новым статусом продукта - автомобильным аксессуаром и развитие канала сбыта через дилерские центры и магазины запчастей. Данный шаг будет оправдан сложившимися за последний год условиями рынка. Если раньше покупатели отдавали предпочтение установке деталей на заводе или в официальном сервисе, то теперь - на вторичном рынке;

интернационализация бизнеса. Освоение новых каналов сбыта за рубежом РФ может принести серьезные дивиденды, но пока качество производимой в РФ продукции соответствует зарубежным нормам. Само же развитие канала подразумевает серьезные затраты, которые в условиях кризиса будут готовы нести далеко не все.

Таким образом, критериями выбора нового канала сбыта будут величина затрат на его проработку, влияние звеньев на конечную цену, количество клиентов или доля рынка, обслуживаемая данным каналом.

Как отмечалось в начале статьи, диверсификация каналов быта в совокупности с различиями в требованиях от разных клиентов (каналов) к продукту, качеству, упаковке и т. д. влечет за собой диверсификацию производственных процессов. Она является важнейшим направлением развития поставщика: зарубежные автопроизводители заинтересованы и покупают не столько продукт, сколько процесс его производства (с) Ford Motor Company, GM [5]. Это дает возможность предложить процесс по одному из продуктов, оставляя другие на том же уровне, сформулированном основными заказчиками. Если избежать ненужного удорожания процесса, можно повысить шанс выиграть тендер, сохранить свою маржу или даже ее увеличить.

Диверсификация производственных процессов у российских производителей автокомпонентов может происходить:

по качеству, по упаковке и т. д., по предоставляемому сервису, т. е. в рамках одного и того же продукта, но разных каналов сбыта и разных требований к продукту;

^ЖауЧНО-ТеХНИЧе£КИеВеДОМО£ТИ.СПбГПУ.1..2210.ЭКОНОМИЧе£КИе«НаУКИ

по новым продуктам, как относящимся к автомобильной тематике, так и нет.

Выбор варианта зависит от маркетинга, от канала сбыта, что в очередной раз подтверждает недопустимость рассмотрения диверсификации производственных процессов отдельно от диверсификации каналов сбыта. Должна рассматриваться система с определенными внутренними взаимосвязями, что особенно важно для оценки эффективности выбранной стратегии диверсификации.

Эффективность принятых организацией решений, связанных с диверсификацией, нужно оценивать на основе критериев, учитывающих особенность ситуации на рынке. Ввиду того, что производители автокомпонентов действуют в условиях падающего рынка, одним из основных критериев будет выживание фирмы, точнее -выживание с минимальными потерями при сохранении основных докризисных возможностей или даже приобретении новых. В то время как на падающем рынке вслед за уменьшением доходов покупателей и их готовности эти доходы тратить уменьшается маржа игроков, многие компании придерживаются «выжидательной» стратегии. Основной целью для производителей комплектующих и аксессуаров становится овладение долей рынка как для получения большей, чем у конкурентов, прибыли, так и для завоевания лучших позиций к началу подъема рынка. Изменение доли рынка компании в результате диверсификации будет следующим критерием.

Как итог нужно оценить синергетический эффект от диверсификации и дальнейшего совместного использования ресурсов.

Из вышеизложенного следует, что на падающем российском рынке стратегия диверсификации становится основным инструментом выживания производителей автокомпонентов.

Для исследуемых компаний более всего подходят комбинированные стратегии диверсификации - как по сути процессов (непрофильная продукция для загрузки мощностей и профильная для завоевания большей доли рынка), так и по уровню внедрения (новые каналы сбыта или новые процессы производства).

Однако нельзя рассматривать и внедрять диверсификацию производственных процессов отдельно от диверсификации каналов сбыта, а только как систему, в которой, как правило, каналы сбыта первичны. Это важно и для критериев оценки эффективности стратегии диверсификации, среди которых основными являются:

обеспечение выживания фирмы с минимальными потерями при сохранении основных докризисных возможностей или даже приобретении новых;

завоевание дополнительной доли рынка или степень загрузки мощностей;

синергетический эффект от диверсификации и дальнейшего совместного использования ресурсов.

список литературы

1. Шелухин И. Новые сегменты рынка для производителей автокомпонентов // Маркетинг. 2007. № 3. С. 16-21.

2. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. 5-е изд. М.: Инфра-М, 2007. 495 с.

3. Ivchenko A. Visionary outlook into the Russian

automotive market by 2020-2030 // Adam Smith Conferences. Russian automotive forum, 2009.

4. Jaulus L. Profit opportunities in struggling economy // Adam Smith Conferences. Russian automotive forum, 2009.

5. Komyagina K. Localisation in Russia in today's automotive environment, GM // Adam Smith Conferences. Russian automotive forum, 2009.