Управление рабочими группами и командами в организациях с учетом кросскультурных различий

Н.В. Овчинникова, К.А. Чистякова

УПРАВЛЕНИЕ РАБОЧИМИ ГРУППАМИ И КОМАНДАМИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ С УЧЕТОМ КРОССКУЛЬТУРНЫХ РАЗЛИЧИЙ

В настоящее время актуальной является проблема выявления особенностей поведения работников, которая предполагает исследования в области изучения действий персонала при непосредственной взаимосвязи с внешней средой организации. В данном контексте в статье рассмотрены некоторые проблемы влияния культуры на практическую работу групп и команд в организации.

Ключевые слова: рабочие группы, команды, культурное влияние, коллективизм, индивидуализм, дистанция власти.

Для современного этапа развития менеджмента представляется очевидной экономическая целесообразность практики организации команд и рабочих групп. Дифференцируя эти понятия, одно из определений дает Л. Драфт, понимая команды как группы, которые для достижения определенной цели координируют свои взаимодействия, несут коллективную ответственность. Ученый отделяет данный термин от понятия собственно «группы», где каждый член имеет собственный круг общения, принимает самостоятельные решения, выполняет особые рабочие задания, несет индивидуальную ответственность1.

Изучение специфики работы групп и команд в организации нашли отражение в публикациях зарубежных и российских исследователей, включая работы П. Эрлея и М. Лоубака, П. Ерлея и Дж. Гибсона, Л. Мэнна, Г. Триандиса, А. Танненбаума, Дж. МакГра-та, Дж. Тернера, М. Бривера, Г. Хофстеде, Р.Л. Драфта, Ю.М. Жукова, А.В. Колесникова, Г.А. Шишковой и других.

Таким образом, сегодня мы имеем ряд научных изысканий по данной проблеме, а также практических данных, иллюстрирующих организационную значимость командообразования. Так, согласно

© Овчинникова Н.В., Чистякова К.А., 2015

исследованию работы в команде, проведенному Американским обществом профессиональной подготовки и развития, при командной работе производительность труда увеличивается на 77 %, улучшение качества продукции происходит в 72 %, снижение непроизводственных расходов - в 55 % случаев; удовлетворенность работой повышается в 65 %, а удовлетворенность заказчиков - в 57 % случаев2. Однако необходимо учитывать, что кросскультур-ные команды (в основном кроссфункциональные) характеризует низкий уровень взаимопонимания в силу понятийных различий, сосредоточенности на внутренних проблемах, сведения к минимуму общения с другими3. При этом затруднительно определять подобные образования как команды, которые, напротив, отличают взаимная информированность и потенциал взаимодействия их членов4. Вышеизложенное позволяет сформулировать проблему исходя из наличия очевидных особенностей формирования кросс-культурных команд. В данной статье предпринимается попытка рассмотрения различных точек зрения, касающихся работы групп и команд в кросскультурных условиях.

Дж. МакГрат5 отличает группу от других видов социальных образований на основе трех измерений: размер, взаимозависимость ее членов и временная картина. Он утверждает, что группа состоит из двух или более человек. Относительно малый размер дает возможность ее членам быть взаимоинформированными и потенциально взаимодействовать друг с другом, что обеспечивает взаимозависимость. Последняя, в свою очередь, предполагает некоторую степень преемственности с течением времени. Кроме того, понятие «группа» включает в себя широкий спектр явлений социальной жизни, таких как семья, рабочие и социальные группы. Дж. Тернер6 описал группу как единицу, психологически значимую для членов, которая воспринимается ими субъективно, что объясняет принятие ими групповых норм и ценностей. Это обусловливает как членство в этой группе, так и изменение поведения, возникновение чувства привязанности.

Ценности - широко распространенные тенденции предпочитать одно положение вещей другому7. Национальные культуры различаются именно на уровне ценностей (в отличие от организационных культур, различающихся на уровне символов, национальных героев и ритуалов). По мнению психологов, базисная система ценностей формируется у большинства людей в возрасте десяти лет и после этого уже с трудом поддается изменениям8. Именно из-за большой значимости данного фактора национальная культура не управляема и может восприниматься только как существующий факт (в отличие от организационной)9.

Согласно модели, предложенной и описанной Дж. Тернером10, люди воспринимают себя как членов группы в ее иерархической структуре. В самом широком смысле, группы основаны на внутриклассовом сходстве и межклассовых различиях (например, люди могут быть мотивированы11 тем, чтобы сохранить в качестве положительной самооценку путем сравнения себя и другого члена группы, в соответствии с теми категориями, которые приняты в группе). Дж. Тернер утверждает, что формирование групп происходит по нескольким причинам. Во-первых, группы могут образовываться спонтанно, когда в результате непосредственных ситуаций складываются присущие им категории. Во-вторых, они возникают в результате наличия некоторой предварительной схемы категоризации, доступной из культурных источников, таких как работа, социальная прослойка, пол, раса и т. д., и таким образом люди используют уже сформировавшиеся категории в создании групп.

При этом, по мнению М. Бривера12, самооценка человека регулируется как баланс между социальной интеграцией с другими и поддержанием собственной самоидентификации. Таким образом, любой член группы сталкивается с психологической дихотомией, выражающейся в желании интегрироваться в групповые нормы, и собственной уникальностью. Согласно данному подходу люди идут на бесконечный компромисс между собственной индивидуальностью и потребностями группы. В этом смысле, если говорить об общественных процессах, необходимо отметить, что социальная структура может быть организована с большей или меньшей степенью жесткости, что характеризует ее коллективизм или индивидуализм. Индивидуализм, с одной стороны, и коллективизм - с другой, это степень, с которой человек интегрирован в группу13. Фиксация жесткой внутренней статусной иерархии, характерная для групп коллективистской культуры, - один из групповых защитных механизмов, позволяющих обеспечить целостность группы в условиях внутренних и внешних противоречий. Другим важным механизмом является самоизоляция группы - ограничение допуска информации как извне в группу, так и из группы вовне. Действие данных механизмов защищает целостность коллективистских культур.

Различия национальных культур отражаются как на решении организационных проблем, так и на возможности применения тех или иных моделей менеджмента. Например, применение системы управления по целям рекомендовано в североамериканской и западноевропейской литературе. Она предполагает, что эффективность работы сотрудников повысится при наличии прямой и об-

ратной связи с руководителем, текущей и итоговой оценки результатов выполнения заданий. Однако в коллективистских культурах подобная практика разрушает гармонию, может привести к «потере лица» сотрудника, разрушить его лояльность к организации. В таких культурах специалисты предлагают применять косвенную обратную связь14. Примерами такого рода косвенного влияния могут служить временное лишение работника благосклонности руководителя, использование посредников, имеющих доверие как руководителя, так и подчиненных.

В рамках кросскультурного менеджмента значения параметра «индивидуализм-коллективизм» могут применяться для объяснения абсентеизма в рабочих группах. Например, исследования П. Эрлея15 показали, что члены групп с коллективистскими ценностями в целом менее склонны к пустой трате времени, нежели члены групп с индивидуалистическими ценностями. Он также продемонстрировал, что подобные временные потери редко происходят в таких коллективистских культурах, как, например, Китай (имеющий индекс индивидуализма 20), но чаще имеют место в индивидуалистических культурах, таких как США (индекс индивидуализма 91). Эрлей предположил, что данное обстоятельство объясняется тем, что коллективистские культуры ставят групповые цели выше, чем свои собственные. Логичны и изменения показателей абсентеизма в сторону уменьшения в рабочих группах коллективистских культур. Так, можно сравнить данные параметры в Японии (индекс индивидуализма 46) и США по методике Г. Хофстеде. Это 1,5 и 3,4 % соответственно16. Данный феномен, на который в свое время указывал еще Ф.У. Тейлор, в современной литературе получил название «социальная леность». Он также является одним из групповых защитных механизмов и состоит в том, что производительность команды оказывается меньшей, чем сумма индивидуальных усилий, продемонстрированных поодиночке. Различают две формы его проявления17. Первая заключается в эффекте «1 + 1 < 2», который возникает случайным образом. Вторая форма более ярко выражена. О ней и упоминал Ф.У. Тейлор, называя ее рестрик-ционизмом, т. е. сознательным ограничением нормы выработки. Именно этот феномен, предположительно характерный для представителей индивидуалистических культур, до сих пор привлекает внимание исследователей.

Члены рабочей группы в рамках коллективистской культуры, как правило, в большей степени привержены интересам группы подразделения, в котором они трудятся, вне зависимости от отношений и формальной организации в целом. Коллективизм пре-

обладает, прежде всего, в восточных странах, индивидуализм - в западных. Япония занимает промежуточное место18. Например, японцы известны степенью своей лояльности к интересам компании, а вот представители Кореи (индекс индивидуализма 18) показывают преданность скорее непосредственному руководителю, нежели корпорации в целом, и в случае конфликтной ситуации с большой степенью вероятности могут покинуть место работы вместе с уволившимся боссом. На практике сотрудники, приверженные «клановой» культуре подобной структурной единицы, могут в минимальной степени реагировать на методы традиционного контроля со стороны организации в целом19.

Группы сложно структурированы и существуют в таких понятиях, как категории (например, профессор колледжа), характеристики (например, старый и серый, борода, очки, озадаченный), стереотипы (проекция этих характеристик в группе).

Стереотип - прочно сложившийся, постоянный образец чего-либо, стандарт20. Социальная стереотипизация - явление, сопряженное с таким защитным групповым механизмом, как «ин-групповой фаворитизм», представляющий собой межгрупповое сравнение в пользу своей группы. Социальная стереотипизация фиксирует враждебность и упрощенное восприятие других групп, члены которых начинают делить людей на «своих» и «чужих», что может приводить к искажению образа внешних групп21. По мнению специалистов, корни стереотипов в недостаточном знании об объекте. Поэтому при изменении привычно наблюдаемой картины мира может возникать его восприятие согласно тем характеристикам, которые заданы существующим культурным кодом.

Для преодоления потенциальных организационных конфликтов, которые могут возникнуть по этой причине, менеджмент применяет различные практики. Так, Б. Гейтс, понимая, что между представителями различных культур плохое взаимопонимание, расположил разные службы так, чтобы они не пересекались по работе, а между ними поставил людей с невыраженной культу-рой22. Однако в ряде случаев практика изоляции может оказаться неэффективной. К тому же в настоящее время становится ясным усиление влияния факторов международного значения, таких как культурный и информационный обмен, на социальную действительность отдельных стран. Очевидно, что это обусловлено глобальной коммуникацией, охватывающей огромную часть человечества в транснациональных масштабах различными средствами (например, Интернетом)23. Другой способ решения подобных проблем - приспособление к кросскультурным условиям. Однако в

данной связи специалисты указывают на феномен так называемого культурного утомления, когда человек, находящийся в рамках другой культуры, вынужден тщательным образом приспосабливаться к ее особенностям. В результате через шесть месяцев он психически истощен, поэтому данный способ является довольно стрессовым для конкретного исполнителя. В рамках выхода из подобных ситуаций исследователи этого феномена рекомендуют, учитывая кросскуль-турные особенности, поддерживать культурное многообразие в организациях, ссылаясь на результаты исследований, согласно которым одна лишь текучесть кадров в компании с 2000 сотрудников, где не принимают различий, может обойтись в 5 млн долл. в год (эти данные представлены без учета стоимости потерянных идей, поскольку многообразные группы находят в три раза больше высококлассных решений по сравнению с однородными группами)24.

По мнению специалистов, эффективность работы команды определяется исходя из двух критериев: производственный выпуск (количество и качество командного труда и их соответствие поставленным целям), а также личное удовлетворение (способность команды к удовлетворению индивидуальных потребностей ее членов и, как следствие этого, поддержание в них стремления к командному труду и приверженности ее интересам)25. Можно видеть, что для первой группы критериев наличие кросскультурного многообразия является несомненным положительным фактором. Что касается второй группы, то тут в фокусе нашего внимания оказывается социальный контекст, в котором люди готовы выполнять задания и поддерживать групповые отношения и стабильность. При этом следует говорить не только о социальном комплексе явлений, но и о кросскультурных аспектах социальной жизни.

Методика Г. Хофстеде дает возможность проанализировать такой параметр национальных культур, как «дистанция власти» (характеризующий то, насколько работник воспринимает факт распределения власти в иерархии и считает это нормальным), и его влияние на культуру организации и занятости. Наиболее высокая дистанция власти характерна для латинских, азиатских и африканских стран, а наиболее низкая - для германских26. Работы П. Эрлея27 иллюстрируют разницу поведения работников Великобритании и США, имеющих различные индексы по этому параметру (соответственно 35 и 40). Исследования показали, что английские работники больше мотивированы и лучше выполняют свою работу, если получают задание от руководителей высшего уровня, нежели те, которые получают указания от своего непосредственного начальника. Для американских работников, напротив, не имеет

значения источник получения информации. Предположительно они, имеющие высокое значение по данному параметру (однако не самое высокое: у Израиля, например, данный индекс составляет 134), больше восприимчивы к субординации, к власти вообще, независимо от уровня управления, чем их английские коллеги.

М. Эрез и П. Эрлей в 1987 г. провели кросскультурное исследование США и Израиля28, чтобы проверить сдерживающее воздействие культуры на отношение к практике партисипативного управления. Соединенные Штаты известны своим высоким индексом по шкале «индивидуализм» (91) и умеренным уровнем дистанции власти (40). Израиль отличается своими коллективистскими ценностями (46) и низким уровнем дистанции власти (13)29. В Израиле программы участия работников в управлении институализиро-ваны в систему трудовых отношений. Они принимают форму рабочих советов в частном и государственном секторах, а также форму представительства рабочих в управлении в профсоюзной организации. Самый высокий уровень участия реализуется в секторе кибу-цы, олицетворяющем собой ценности коллективизма, группизма и эгалитаризма. Окончательные полномочия по принятию решений принадлежат общему собранию всех кибуцы.

Выборку исследования составили около 180 студентов, из которых 120 были из Израиля (60 из них, в свою очередь, - члены кибуцы) и 60 - из Америки. Им были предложены три задачи, предполагающие разную степень участия группы в целеполага-нии: непосредственное участие в постановке цели, участие через своего представителя и не участие в этом процессе (цели формулировались за них). Результаты показали, что производительность израильских студентов значительно ниже, чем у их американских сверстников в тех случаях, когда цели уже сформулированы, в противоположность тому, когда следовало их сформулировать (в последнем случае эффективность работы израильских и американских студентов существенно не отличалась). Этот вывод наглядно продемонстрировал сдерживающее воздействие культуры.

В последнее время в научной литературе много говорится о необходимости изучения зарубежных управленческих методик и адаптации их к российским реалиям. Исследования особенностей функционирования кросскультурных рабочих групп и команд дают такую возможность. Например, Россия, в контексте исследований Г. Хофстеде, имеет индекс 39 по параметру «индивидуализм» и, таким образом, относима в большей степени к коллективистской культуре. В этих условиях применение активной обратной связи (такой, которая, например, используется при реализации системы

управления по целям) при работе в командах вряд ли целесообразно, так как может вызвать негативную реакцию сотрудников. В то же время возможно воспитание последних в духе лояльности, но скорее всего применительно к непосредственному руководителю, а не к организации в целом. Игнорирование данного обстоятельства приводит к развитию феномена «социальной лености». Поэтому управленческая практика должна учитывать значение соответствующего подбора и обучения руководителей нижнего уровня, тем более что индексы у России по параметру «дистанция власти» довольно высоки (93), что говорит о значительной восприимчивости к прямой постановке задач, без применения практики партиси-пативного управления, к субординации и власти вообще. Данное обстоятельство говорит также и в пользу отказа от слепого копирования японского опыта восходящего стиля принятия решений и практики пожизненного найма (так как Япония имеет меньший индекс по параметру «дистанция власти» - 54 и больший по параметру «индивидуализм» - 46).

Сегодня социальные и культурные последствия глобализации проявляются, прежде всего, в некотором ослаблении роли привычек и традиций, социальных связей, что повышает мобильность трудовых ресурсов, способствует международной миграции. Справедливой представляется точка зрения, что основой глобализации, ее движущей силой являются транснациональные корпорации. Это делает необходимым формирование единого информационного, культурного, экономического, правового пространства для большего количества субъектов хозяйствования. Территориальная дифференциация основных структурных единиц ТНК приводит к тому, что значение эффективных коммуникаций в них непрерывно растет. Сегодня качественно новое поколение средств коммуникаций, их унификация обеспечивает быстрое распространение информации, товаров, услуг. Территориальная удаленность деловых партнеров уже не является препятствием для сотрудничества. Современные коммуникации обеспечивают быстрое распространение различных инноваций в результате научного или других видов интеллектуального обмена. Для командной работы электронная связь может предоставить хорошие возможности при условии создания рабочей среды, способной обеспечить эффективное взаимодействие. М. Вокантин с соавторами30 изучал всемирную базу данных системы проведения компьютерных конференций и обнаружил, что виртуальные команды и группы, непосредственно взаимодействующие «лицом к лицу», показывают одинаковый уровень коммуникационной эффективности. Причина этого, как выявили исследования С. Гошала31, в том, что межличностные

отношения развиваются через механизмы горизонтальных связей в командах и целевых группах. Были проанализированы данные, полученные от 164 топ-менеджеров 14 различных национальных дочерних компаний, работающих в сфере электроники японской корпорации "Matsushita", а также 84 менеджеров 9 различных международных дочерних компаний их основного голландского конкурента "Philips". Результаты исследования показали, что именно горизонтальные механизмы связи дают наиболее существенный коммуникативный эффект. Таким образом, ключом к пониманию механизмов группового взаимодействия является развитие членов команды, а также реляционных связей внутри рабочей группы. Руководитель, несомненно, принимает на себя риски, связанные с кросскультурными различиями своих подчиненных. В связи с этим, учитывая тот факт, что особенности национальной культуры с трудом поддаются коррекции, необходимо использовать имеющиеся данные исследований и применять теорию менеджмента релевантно конкретным условиям, пересмотрев ее в некоторых деталях, адаптировав к кросскультурным особенностям различных объектов управления.

Примечания

1 Драфт Р.Л. Менеджмент. СПб., 2003. С. 561-562.

2 Цит. по: Колесников А.В. Корпоративная культура современных организаций: Курс лекций. М.: Альфа-Пресс, 2011. С. 303.

3 Жуков Ю.М., Журавлев А.В., Павлова Е.Н. Технологии командообразования. М.: Аспект Пресс, 2008. С. 37.

4 McGrath J.E. Groups: Interaction and performance. New Jersey: Prentice-Hall, 1984. P. 78.

5 Ibid. P. 117.

6 Turner J.C., Hogg M.A., Oakes P.J., Reicher S.D., Wethereil M. Rediscovering the social group: A self-categorization theory. Oxford: Blackwell, 1987. P. 111-140.

7 Hofstede G. Culture's consequences: International differences in work-related values. Beverly Hills, CA: Sage, 1980. 327 p.

8 Ibid.

9 Ibid.

10 Turner J.C., Hogg M.A., Oakes P.J., Reicher S.D., Wethereil M. Op. cit. P. 139.

11 Chistiakova К.А., Ovchinnikov S.A. Motivation and cross-cultural differences (theoretical and applied aspects) // The V International research and practice conference "Science and Education", Munich, Deutschland, February 27th-28th, 2014. Munich: Publishing Office Vela Verlag Waldkraiburg, 2014. P. 84-88.

12 Brewer M. Social identity, distinctiveness, and in-group homogeneity // Social Cognition. 1993. Vol. 11 (1). P. 150-164.

13 Hofstede G. Op. cit. P. 76.

14 Ibid. P. 109.

15 Earley P.C. Social loafing and collectivism: A comparison of the United States and the People's Republic of China // Administrative Science Quarterly. 1989. Vol. 34 (4). P. 565-581.

16 По данным 1991 г. Источник: Ингиу Оу. Японский менеджмент: прошлое, настоящее и будущее / Под ред. В.А. Спивака. М.: Эксмо, 2007. 160 с.

17 Жуков Ю.М., Журавлев А.В., Павлова Е.Н. Указ. соч. С. 193-194.

18 Hofstede G. Op. cit. P. 87.

19 Ealrey P.C, Laubach M. Structural Identity Theory and the Dynamics of Cross-Cultural Work Groups // The Blackwell Handbook of Cross-Cultural Management / Ed. by M.J. Cannon, K.L. Newman. Oxford: Blackwell Publishers Ltd, 2002. P. 261.

20 Стереотип [Электронный ресурс] // DicipediA. URL: http://www.dicipedia.com/ dic-ru-ru-encycl-term-53488.htm (дата обращения: 22.08.2014).

21 Жуков Ю.М., Журавлев А.В., Павлова Е.Н. Указ. соч. С. 193.

22 Яхотнова Е.С. Soft Management, или Управление отношениями в компании. М.: Экономика, 2010. С. 360.

23 Chistiakova K.A. Globalization and some problems of cross-cultural communications in management // Materials of the I International Conference "Global Science and Innovation", December 17-18, 2013: In 2 vols. Vol. 1. Chicago: Strategic Studies Institute, 2013.

24 Даймонд С. Переговоры, которые работают. 12 стратегий, которые помогут вам получить больше в любой ситуации / Пер. с англ. В. Хозинского. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011. С. 269-270.

25 Драфт Р.Л. Менеджмент. СПб., 2003. С. 262.

26 Hofstede G. Op. cit. P. 97.

27 Earley P.C. Supervisors and shop stewards as sources of contextual information in goal setting: A comparison of the United States with England // Journal of Applied Psychology. 1986. Vol. 71 (1). P. 111-117.

28 Erez M, Earley P.C. Comparative analysis of goal-setting strategies across cultures // Ibid. 1987. Vol. 72 (4). P. 658-665.

29 Hofstede G. Op. cit. P. 95.

30 Warkentin M., Sayeed L., Highotower R. Virtual teams versus face-to-face teams: An exploratory study of a Web-based conference system // Decision Sciences. 1997. Vol. 28. P. 975-976.

31 Ghoshal S, Nohria N. Internal differentiation within multinational corporations // Strategic Management Journal. 1989. Vol. 10 (4). P. 232-337.