Роль корпоративной социальной ответственности в развитии бренда работодателя

О.В. Володина, Е.Ю. Колетвинова

РОЛЬ КОРПОРАТИВНОЙ СОЦИАЛЬНОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ В РАЗВИТИИ БРЕНДА РАБОТОДАТЕЛЯ

Статья посвящена анализу связи корпоративной социальной ответственности с развитием бренда работодателя в организации, возможности влияния разработанной политики КСО на внешний и внутренний бренд работодателя. Особое внимание уделено теории заинтересованных сторон (стейкхолдеров) и ее использованию в качестве связующего звена между брендом работодателя и корпоративной социальной ответственностью.

Ключевые слова: бренд работодателя, ИИ-бренд, корпоративный бренд, корпоративная социальная ответственность, стейкхолдеры, теория заинтересованных сторон

Понятие «бренд работодателя» или «ИИ-бренд» было введено С. Бэрроу и Т. Эмблером в 1990-х гг. и означало, по их мнению, «набор функциональных, экономических и психологических преимуществ, обеспечиваемых менеджментом компании и идентифицируемых с компанией-работодателем»1. Целью введения данного понятия было применение модели бренд-менеджмента к управлению человеческими ресурсами. Следует отметить, что роль управления человеческими ресурсами в брендинге к тому времени уже неоднократно рассматривалась в различных источниках и литературе. Изначально понятие «бренд» относилось к товарам и услугам, т. е. так называемому «товарному бренду». Так, Ф. Котлер2 определяет бренд как «название, термин, знак, символ, рисунок или их сочетание, предназначенные для идентификации товаров или услуг поставщика или группы продавцов и их дифференцирования от товаров или услуг конкурентов» и выделяет шесть основных значений, которые свойственны бренду (марке):

- атрибуты: бренд вызывает в сознании покупателя ассоциации с отличительными свойствами товара;

- выгоды: атрибуты должны быть представлены в виде функциональных и эмоциональных преимуществ и выгод;

© Володина О.В., Колетвинова Е.Ю., 2016

- ценности: бренд отражает систему ценностей производителя;

- культура: бренд может представлять определенную культуру;

- индивидуальность: бренд может вызывать определенные индивидуальные образы;

- пользователь: бренд предполагает определенный тип потребителя данного товара.

К.Л. Келлер3 определил бренд «как набор ассоциаций, возникающих в сознании у потребителей, которые добавляют воспринимаемую ценность товару или услуге».

Однако со временем значение брендинга существенно возросло, охватив всю деятельность организации, а не только работу по продвижению ее торговой марки. Возникло понятие «корпоративный бренд». Как указывает Ж.-Н. Капферер, «в действительности многие компании, успех которых базировался на торговой марке продукции, сейчас взялись за создание корпоративного бренда, чтобы усилить деятельность, ценность и миссию компании и распространить характерные для компании дополнительные ценнос-ти»4. В числе таких ценностей можно назвать репутацию компании, качество товаров и услуг, качество управления (в т. ч. управления человеческими ресурсами), социальную ответственность. Впоследствии возрастающая роль социальной ответственности в развитии организации привела к возникновению теории стейкхолдеров (1980-е гг.), а качество управления человеческими ресурсами и репутация работодателя составили отдельное направление в корпоративном брендинге, которое получило название «ЫИ-брендинг» (1990-е гг.).

Значения бренда, определяемые Ф. Котлером для товаров и услуг, также применимы к ЫИ-бренду. Так, «атрибуты» проявляются в особенностях кадровой политики или отношениях с персоналом, которые ассоциируются с работой в конкретной организации. «Выгоды», т. е. функциональные и эмоциональные преимущества, заключаются в том, что организация, которая работает над совершенствованием своего имиджа работодателя, получает лучших сотрудников в более сжатые сроки поиска, поскольку ей не приходится тратить много времени на привлечение кандидатов. Положительный имидж организации выгоден ей и в управлении трудовыми отношениями с собственными сотрудниками. Комфортная обстановка, эффективное управление персоналом, забота о сотрудниках повышают производительность труда, способствуют развитию долгосрочных отношений с сотрудниками. Кроме того, имидж работодателя напрямую влияет на репутацию компании. «Ценности» являются ключевым значением для бренда работодателя. На основе уникальных ценностей организация формирует

кадровую политику, определяет свои принципы взаимодействия с кандидатами, новичками, опытными сотрудниками и увольняющимися, которые становятся частью общего имиджа компании. «Организационная культура» имеет значительное влияние на построение бренда работодателя. Отдельно стоит отметить, что принципы организационной культуры не должны оставаться сугубо внутрикорпоративной информацией. Организация, которая знакомит потенциальных кандидатов, партнеров и потребителей с основами своей культуры, существенно повышает узнаваемость своего HR-бренда5.

С. Бэрроу и Р. Мосли6 выделяют отдельные преимущества развития HR-бренда на разных стадиях жизненного цикла организации. Так, для быстрорастущих компаний основным преимуществом является возможность привлечения и удержания квалифицированных специалистов. «Зрелой» организации бренд работодателя позволяет укрепить корпоративный дух; организации, выходящей на международный уровень - распространить свои ценности на сотрудников в других странах. Отдельно HR-бренд рассматривается при слияниях и поглощениях, а также при реформировании организации. В этих случаях бренд работодателя способствует созданию новой платформы будущего развития.

Н. Осовицкая также связывает специфику развития HR-бренда с различными стадиями жизненного цикла организации и выделяет четыре важных этапа: «активные изменения», «системная отладка всех HR-процессов», «ответ на вызовы», «организационная зрелость компании»7. Каждый этап имеет свои особенности HR-брендинга

С. Бэрроу и Р. Мосли8, ссылаясь на исследования таких организаций как Future Foundation и Corporate Citizenship Company, подчеркивают связь между корпоративной социальной ответственностью и лояльностью сотрудников и отмечают восприятие обществом социально ответственных организаций как привлекательных работодателей. Это обусловливает необходимость более подробно рассмотреть роль КСО в развитии и укреплении HR-бренда.

Понятие корпоративной социальной ответственности прочно вошло в сферу вопросов управления организацией - и управления персоналом организации - в мировой практике в 1980-х г. - после публикации основополагающей книги Р. Эдварда Фримена «Стратегический менеджмент: концепция стейкхолдеров» (1984 г.). Именно концепция стейкхолдеров (заинтересованных сторон) позволила понять, насколько и каким именно образом практически применимы существовавшие и ранее, сменяющие и взаимодополняющие друг друга концепции устойчивого развития, социальной

ответственности бизнеса, социального предпринимательства, корпоративной социальной восприимчивости, корпоративной социальной добросовестности и т. д. Сегментированные заинтересованные (или же вовлеченные) стороны, т. е. стейкхолдеры, напрямую влияют на корпоративную устойчивость и конкурентоспособ-ность9.

Таблица 1

Мероприятия по HR-брендингу на различных этапах развития организации

Этап 1. Активные изменения в компании Обновление или коррекция ценностного предложения сотруднику (EVP - Employment Value Proposition). Информирование сотрудников о происходящих в компании переменах и соответствующее обучение/адаптация к ним

Этап 2. Системная отладка ЫЯ-процессов Комплексная настройка всех HR-процессов. Работа с ключевым аспектом HR-стратегии, отражающим глобальную политику компании и/или ее базовые ценности. Организация и внедрение в жизнедеятельность компании специальных общекорпоративных мероприятий

Этап 3. Ответ на вызовы Битва за кадры. Поддержка талантов. Работа с инновациями

Этап 4. Организационная зрелость компании КСО-проекты

В рамках теории стейкхолдеров корпоративная социальная ответственность (далее - КСО) рассматривается концепция, согласно которой бизнес, помимо соблюдения законов и производства качественного продукта или услуги, добровольно принимает на себя обязательства перед обществом и работниками следовать высоким стандартам поведения в соответствии с этическими нормами, а также инвестировать в устойчивое развитие общества в местах его оперирования10.

Одновременно с тем мы можем привести и более широкое определение КСО, которое может использоваться для всех компаний все зависимости от их размера и формы собственности. Согласно ГОСТ Р ИСО 26000-2012 социальная ответственность - это

ответственность организации за воздействие ее решений и деятельности на общество и окружающую среду через прозрачное и этичное поведение, которое:

- содействует устойчивому развитию, включая здоровье и благосостояние общества;

- учитывает ожидания заинтересованных сторон;

- соответствует применяемому законодательству и согласуется с международными нормами поведения;

- введено во всей организации11.

Как мы видим, учет ожиданий заинтересованных сторон - важный аспект КСО даже вне рассмотрения ее исключительно в рамках теории стейкхолдеров Фримена.

В российской практике бизнеса к вопросам КСО обратились сравнительно поздно. Ю.Е. Благов называет водоразделом вторую половину 2003 г. и связывает волну интереса к КСО с ростом крупных компаний и с тем этапом развития бизнеса, на котором КСО объективно необходимо для влияния на стратегию управления12. Также можно отнести это к моменту, когда деятельность компаний выходит за рамки обеспечения прибыльности; их деятельность зависит не только от собственных достижений, но и от остроты конкуренции, когда предприятия стараются использовать максимально не только собственный внутренний капитал, но и те возможности, которые предоставляет современный уровень развития общества13.

Можно выделить следующие причины все более частого обращения организаций к созданию собственной концепции КСО:

- глобализация и связанное с ней обострение конкуренции,

- растущие размеры и влияние компаний,

- усиление механизмов государственного регулирования,

- «война за таланты» - конкуренция компаний за персонал,

- рост гражданской активности,

- возрастающая роль нематериальных активов (репутации и брендов)14.

Обратимся к предлагаемой Кэрролом матрице заинтересованных сторон и уровней корпоративной социальной ответственнос-ти15, которую автор предлагает как аналитический инструмент для оценки задействованности той или иной группы стейкхолдеров в реализации различных уровней КСО.

Мы видим, что все 4 предлагаемых уровня КСО - в зависимости от конкретных мероприятий - могут быть увязаны с раличными группами стейкхолдеров, и что одновременно с тем персонал организации будет заинтересованной стороной на всех возможных уровнях - от экономического до филантропического.

Одновременно с тем о положительном влиянии сознательно созданной концепции КСО организации на ЫЯ-бренд можно говорить на верхних уровнях - этическом и филантропическом; на нижних уровнях возможно скорее отрицательное влияние. При этом невозможно отрицать влияние КСО - или даже системы менеджмента качества КСО - на все социально-экономическое пространство бизнеса16.

Таблица 2

Матрица соотношения заинтересованных сторон и уровней корпоративной социальной ответственности

Заинтересованные стороны Уровень КСО

экономический правовой этический филантропический

Собственники

Потребители

Персонал

Местное сообщество

Конкуренты

Поставщики

Группы активистов

Общество в целом

Прочие

Многие критики модели стейкхолдеров Фримена указывали на статичность ее представления как главную проблему с восприятием данной модели17. Второе направление критики теории стейк-холдеров - размытость определения, когда без четкого понимания понятия стейкхолдера невозможно обсуждение его влияния на организацию.

Рассмотрим две классификации стейкхолдеров: предложенную американскими учеными Митчеллом, Эглом и Вуд, а также разработанную профессором Гентского университета Ивом Фассином.

Митчелл, Эгл и Вуд говорят о том, что главной проблемой предложенной Фрименом концепции стейкхолдеров является отсутствие единого понимания собственно определения понятия стейкхолдер18.

Митчелл, Эгл и Вуд предлагают рассматривать три основных атрибута стейкхолдеров, которые позволяют их идентифицировать по отношению к организации:

- возможность прямо оказывать влияние на организацию и принимаемые ею решения (далее - влияние),

- легитимность отношений между стейкхолдером и организацией (далее - легитимность),

- степень настойчивости стейкхолдера по отношению к организации (далее - настойчивость; в отечественных публикациях также встречается некорректный перевод «срочность»).

В зависимости от наличия или отсутствия того или иного атрибута можно выделить, таким образом, 8 типов (табл. 3).

Таблица 3

Классификация стейкхолдеров по Митчеллу, Эглу и Вуд

№ Атрибут Наименование группы Примеры

влияние легитимность настойчивость

1 + Бездействующий стейкхолдер (Dormant stakeholder) Люди и институты, пользующиеся авторитетом у организации и остальных стейкхолдеров

2 + Осторожный стейкхолдер (Discretionary stakeholder) Адресаты благотворительных и филантропических программ организации

3 + Требовательный стейкхолдер (Demanding stakeholder) Представители невлиятельных общественных организаций

4 + + Доминирующий стейкхолдер (Dominant stakeholder) Владельцы организации, акционеры, персонал

5 + - + Опасный стейкхолдер (Dangerous stakeholder) Преступники

6 - + + Зависимый стейкхолдер (Dependent stakeholder) Клиенты - физические лица

7 + + + Абсолютный стейкхолдер

8 Не стейкхолдер (nonstakeholder) Люди и институты, не имеющие никакого отношения к организации

Для более конкретного выявления тех стейкхолдеров, которые прямо или косвенно заинтересованы одновременно в КСО организации и ЫЯ-бренде организации, рассмотрим классификацию Фассина.

Для придания динамики модели Фримена и уточнения определений Фассин предлагает рассматривать целый ряд схожих групп: стейкхолдеров, стейквотчеров и стейккиперов19, позже добавляя к ним и стейксикеров20, впервые предложенных Хольцером21. В таблице 4 представлена классификация стейкхолдеров Фассина.

Таблица 4

Классификация стейкхолдеров по Фассину

Наименование группы Характеристика Примеры

1 «Настоящие» стейкхолдеры ("real" stakeholders) Стейкхолдеры в классическом понимании, активно заинтересованные в процветании организации, демонстрирующие лояльность Акционеры, персонал, клиенты

2 Стейквотчеры (stakewatchers) Стейкхолдеры, чей интерес в процветании компании увязан с интересами «настоящих» стейк-холдеров Профсоюзы, организации потребителей

3 Стейккиперы (stakekeepers) Регуляторы, регламентирующие и контролирующие деятельность организации. Не имеют прямого интереса в деятельности организации, но заинтересованы в соблюдении ею законов и правил Государственные органы, сертификационные организации, независимые исследователи и лаборатории, аудиторы

4 Стейксикеры (stakeseekers) Не имеющие прямого интереса в развитии организации, но затронутые ее деятельностью Активисты (к примеру, защитники окружающей среды), общественные организации, неправительственные организации

Лесли Феркинс и Дэвид Шилбери предлагают добавить к данной классификации еще один подвид стейкхолдера - стейкоунера ^акеошпег), т. е. выделить в отдельный подвид собственно владельцев и акционеров компании22. Данная категория будет подвидом «настоящих» стейкхолдеров по классификации Фассина.

На основании данной таблицы мы можем сделать вывод о том, что мероприятия КСО, направленные, в том числе, на укрепление ЫЯ-бренда будут в большей или меньшей степени затрагивать каждую из представленных групп.

«Настоящие» стейкхолдеры: акционеры, персонал, клиенты. Данная группа наиболее полно вовлечена в мероприятия КСО, влияющие на ЫЯ-бренд. При этом персонал является одновременно объектом и субъектом воздействия. Участие сотрудников в социально значимых мероприятиях положительно отражается на имидже организации, привлекает внимание потенциальных кандидатов. Внутренние КСО-мероприятия обеспечивают социальную защищенность сотрудников, способствуют формированию приверженности, вовлеченности персонала в жизнь организации.

Стейквотчеры: профсоюзы, организации потребителей. Еще одна группа стейкхолдеров, которая напрямую влияет на бренд работодателя. При этом взаимодействие с профсоюзами в большей степени отражается на внутренних процессах ЫЯ-брендинга, а работа с потребителями - на внешних.

Стейккиперы: государственные органы, сертификационные организации, независимые исследователи и лаборатории, аудиторы. Безупречная деятельность организации, подтвержденная стейккиперами, является основанием для позиционирования компании как надежного, честного работодателя.

Стейксикеры: активисты, общественные организации, неправительственные организации. Являются «потребителями» КСО-про-ектов, получают преимущества от сотрудничества с организациями, обеспечивают их узнаваемость с точки зрения корпоративной социальной ответственности, что, в свою очередь, повышает значимость данных организаций на рынке труда.

Далее рассмотрим основные направления КСО применительно к совершенствованию бренда работодателя. В работе над ЫЯ-брендом выделяют два вида деятельности - внутренний брен-динг и внешний. Н. Осовицкая условно выделяет следующие направления работы, связанные с КСО23.

1. Реализация специальных программ и мероприятий, направленных на улучшение качества жизни сотрудников. Наряду с оплатой медицинского обслуживания, страхования жизни и компенсацией затрат на питание, абонементов в фитнес-клуб, социально

ответственные организации активно развивают программы корпоративных пенсий, позволяющие увеличить размер пенсии за счет страховых взносов, внедряют корпоративные проекты, направленные на поддержание здорового образа жизни (отказ от курения, занятия спортом). При этом учитываются социальные характеристики персонала для более качественного удовлетворения их потребностей.

2. Реализация специальных программ, значимых для качества жизни широкого круга лиц. В настоящее время социально значимые проекты являются неотъемлемой частью деятельности любой организации в рамках КСО. Для развития бренда работодателя важным является не только активное участие персонала в предлагаемых организацией проектах, но и поддержка инициатив самих сотрудников. Рост социальной активности диктует необходимость предоставлять в компаниях площадку для реализации идей, направленных на улучшение качества жизни общества. В условиях непрекращающейся борьбы за таланты, подобные площадки привлекают в организацию наиболее активных, инициативных сотрудников с высокой степенью самоорганизации и ответственности.

Таким образом, в качестве инструмента внешнего развития бренда работодателя корпоративная социальная ответственность создает положительный образ организации в восприятии общества, позволяет определить более привлекательное БУР. Совершенствование внутренних процессов в ЫИ-брендинге обеспечивается мероприятиями КСО с целью повышения лояльности персонала, укрепления корпоративного духа.

Следует отметить, что в последние годы были развеяны казавшиеся традиционными мифы о КСО24 и появилось другое понимание концепции КСО, а именно:

1) КСО перестали рассматриваться исключительно как вынужденная реакция бизнеса на внешнее давление; возможно возникновение КСО не только по внешним, но и по внутренним причинам;

2) КСО перестали сводить только к благотворительной, филантропической деятельности организаций, а стали трактовать шире, как комплекс различных мероприятий, направленных на повышение качества жизни;

3) КСО действительно рассматриваются как принимаемые на себя организациями дополнительные обязанности, однако они взаимосвязаны с основной деятельностью организации, при этом не обязательно связь является прямой;

4) миф о том, что быть социально ответственным невыгодно, поскольку это приводит к отвлечению средств от основной

деятельности, можно развеять благодаря расчету влияния мероприятий КСО на бренд компании в целом и на ее ЫИ-бренд в частности;

5) КСО перестали быть уделом исключительно крупных организаций.

Одновременно с этим в российском сегменте международного рынка многие вопросы КСО все еще остаются нерешенными, поскольку, хотя российские компании осознают возможные преимущества интеграции КСО в стратегию, целый ряд причин, включающий, в том числе, нехватку опыта реализации проектов, программ и мероприятий, приводит к осуществлению деятельности в рамках КСО вне научного подхода, что снижает потенциал реализуемых инициатив25. Тем не менее, наличие видимых результатов деятельности организаций в сфере КСО говорит о ее постоянном совершенствовании.

Примечания

1 Ambler T., Barrow S. The employer brand // The Journal of Brand Management. 1996. Vol. 4. P. 185-206.

2 Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент: Экспресс-курс. СПб.: Питер, 2006. 464 с

3 Келлер К.Л. Стратегический бренд-менеджмент: создание, оценка и управление марочным капиталом. 2-е изд.: Пер. с англ. М.: Вильямс, 2005. С. 49.

4 Капферер Ж.-Н. Бренд навсегда: Создание, развитие, поддержка ценности бренда. СПб.: Вершина, 2007. С. 39.

5 Колетвинова Е.Ю. Стратегическое управление персоналом: Краткий курс. М.: Проспект, 2016. С. 128.

6 Бэрроу С., Мосли Р. Бренд работодателя: Лучшее из бренд-менеджмента - в работу с кадрами. М.: Группа ИДТ, 2007.

7 Осовицкая Н. Актуальный HR-брендинг: Секреты лучших работодателей. СПб.: Питер, 2011.

8 Бэрроу С., Мосли Р. Указ. соч.

9 Белоусов К.Ю. Эволюция взглядов на роль управления заинтересованными сторонами в системе устойчивого развития компании: Проблема идентификации стейкхолдеров // Проблемы современной экономики. 2013. № 4 (48). С. 418-422.

10 Корпоративная социальная ответственность: управленческий аспект / Под общ. ред. И.Ю. Беляевой, М.А. Эскиндарова. М.: КноРус, 2008. С. 23.

11 ГОСТ Р ИСО 26000-2012. Национальный стандарт Российской Федерации. Руководство по социальной ответственности (утв. и введен в действие Приказом Росстандарта от 29.11.2012 г. № 1611-ст).

12 Благов Ю.Е. Концепция корпоративной социальной ответственности и стратегическое управление // Российский журнал менеджмента. 2004. Том 2. № 3 С. 17-34.

13 Николаева Е.А. Концепция социальной ответственности бизнеса // Обозрева-тель-Observer: Научно-аналитический журнал. 2012. № 2 (265). С. 26-32.

14 Корпоративная социальная ответственность: Новая философия бизнеса: Учеб. пособие // Сайт Внешэкономбанка. [Электронный ресурс] [М., 2006-2015] URL: http://www.veb.ru/common/upload/flles/veb/kso/ksobook2011.pdf (дата обращения: 10.11.2015).

15 CarrollA.B. The pyramid of corporate social responsibility: Toward the moral management of organizational stakeholders // Business Horizons. 1991. № 4(34). P. 39-48.

16 Щадилов Г.А., Рощина И.В. Система менеджмента корпоративной социальной ответственности как условие формирования активного социально-экономического пространства // Известия Томского политехнического университета. 2008. Т. 313. № 6. С. 24-29.

17 Lépineux F. Stakeholder theory, society and social cohesion // Corporate Governance: The international journal of business in society. 2005. Vol. 5. Iss: 2. P. 99-110.

18 Mitchell R.K., Agle B.R., Wood D.J. Toward a Theory of Stakeholder Identification and Salience: Defining the Principle of Who and What Really Counts // The Academy of Management Review. 1997. Vol. 22. № 4. P. 853-886.

19 Fassin Y. The Stakeholder Model Refined // Journal of business ethics. 2009. № 84(1). P. 113-135.

20 Fassin Y. A Dynamic perspective in Freeman's stakeholder model // Journal of business ethics. 2010. № 96 (suppl. 1). P. 39-49.

21 Holzer B. Turning Stakeseekers into Stakeholders: A Political Coalition Perspective on the Politics of Stakeholder Influence // Business & Society. 2008. № 47(1). P. 50-67.

22 Ferkins L., Shilbury D. The Stakeholder Dilemma in Sport Governance: Toward the Notion of "Stakeowner" // Journal of Sport Management. 2015. № 29. P. 93-108.

23 Осовицкая Н. Указ. соч.

24 Канаева О.А. Социальная политика Российских компаний 2.0: Новая версия для устойчивого развития (часть 1) // Проблемы современной экономики. 2014. № 2(50). С. 132-137.

25 Белоусов К.А. Мимикрия социально-ответственного поведения как причина несоответствия факторам устойчивого развития компании // Проблемы современной экономики. 2014. № 1 (49). С. 96- 99.