Оптимизация затрат в коммерческом банке

Банковское дело

Удк 336.0

оптимизация затрат в коммерческом банке

А. А. КОНЯЕВ, кандидат экономических наук, финансовый аналитик E-mail: KonyaevAA@mail.ru Аналитическое управление ЗАО АКБ «Экспресс-Волга»

Статья посвящена проблемам оптимизации затрат коммерческого банка в современныхусловиях. Обосновывается необходимость оптимизации затрат банка в рамках процесса бюджетирования. В качестве возможного направления оптимизации затрат предлагаются разработка и внедрение комплекса мероприятий, направленных на получение оптимальныхрезультатов - расходы отчетного периода не должны превышать расходы базового периода. Анализируются проблемы методического характера, влияющие на процессы оптимизации затрат коммерческого банка. Исследование данных проблем имеет практическое значение, поскольку применение механизма оптимизации затрат позволит коммерческим банкам эффективно управлять имеющимися финансовыми ресурсами.

Ключевые слова: оптимизация затрат, финансовая модель, статьи затрат банка.

На современном этапе российский банковский сектор функционирует в условиях глобального кризиса и его последствий, и это существенным образом отражается на характере и показателях деятельности коммерческих банков.

Минимальный прирост объемов кредитования, необходимость значительного доформирова-ния банками резервов на возможные потери в связи с ухудшением качества активов обусловили резкое снижение рентабельности банковского бизнеса. По данным Банка России, в 2009 г. у российских банков рентабельность активов составила 0,7 %, а рентабельность капитала — 4,9 % [3]. Естественной реакцией банков становится оптимизация прямых

затрат по общебанковским операциям и бизнес-процессам для достижения планового значения показателя Cost/Income ratio. В современном банке данный показатель составляет в среднем 40—50 %. Таким образом, резерв для получения прибыли за счет сокращения прямых расходов достаточно существенный.

Из банковской практики известно, что реализация мер по оптимизации операционных и неоперационных расходов в краткосрочной перспективе может принести экономию средств около 10—20 %. Так, для 50 крупнейших американских банков снижение затрат всего на 0,5 % означает экономию в 250 млн долл. США [4]. Однако в долгосрочной перспективе эффект экономии может быть нивелирован сокращением объемов активов и пассивов.

Поэтому оптимизация и сокращение расходов должны быть взвешенными и продуманными процессами.

Одна из проверенных банковской практикой методологий реализации программы по сокращению затрат банка предполагает разработку и внедрение комплекса мероприятий, направленных на получение оптимальных результатов (прямые расходы отчетного периода не должны превышать прямые расходы базового периода), которые описываются выражением целевой функции:

с, * C,

где C — совокупные прямые расходы банка отчетного периода;

С' ) — совокупные прямые расходы банка базового периода;

Совокупные прямые расходы банка формируются путем сложения прямых расходов всех

подразделений банка по формуле

к

с = у пр ,

I / I п'

где С. — совокупные прямые расходы банка отчетного периода;

ПРп — прямые расходы п-го подразделения банка.

Под прямыми расходами банка понимаются административно-хозяйственные расходы (АХР) и расходы на персонал (фонд оплаты труда (ФОТ).

Проект внедрения комплекса мероприятий состоит из следующих этапов:

• создание проектной группы;

• стратегический анализ внешней среды и внутреннего состояния банка;

• анализ лучших практик банковского сектора по общебанковским направлениям деятельности и бизнес-направлениям;

• анализ и классификация административно-хозяйственных расходов структурных подразделений банка;

• разработка комплекса мер по сокращению административно-хозяйственных расходов банка;

• анализ расходов на персонал и организационную структуру банка.

На первом этапе формируется проектная группа по оптимизации прямых затрат банка. Из банковской практики известно, что проектная группа обычно состоит из двух-трех привлеченных (внешних) консультантов и одного-двух привлеченных сотрудников финансово-аналитических служб банка. Привлечение внешних консультантов полезно в том случае, если:

1) консультанты имеют теоретический и практический опыт, наработанные технологии, модели оптимизации затрат банка;

2) консультанты являются независимыми от любых структурных подразделений банка. В этом случае подразделения банка испытывают к ним доверие и идут на контакт.

Со стороны банка обязательно должен быть назначен куратор проекта.

Консультанты выполняют следующие задачи:

• проводят обследование и интервью с руководителями структурных подразделений;

• формируют модель оптимизации затрат;

• проводят пробный расчет модели оптимизации затрат и интерпретируют результаты.

Сотрудники финансово-аналитической службы банка выполняют следующие задачи:

• предоставляют информацию об организационной структуре банка и функциях структурных подразделений;

• передают классификаторы банковских продуктов и статей управленческого ОПУ;

• организовывают график интервью консультантов в подразделениях.

На втором этапе проектная группа проводит стратегический анализ внешней среды и внутреннего состояния банка.

Стратегический анализ представляет собой достаточно сложную систему составляющих его анализов, наиболее трудоемким из которых является анализ внешней среды, включающий в себя анализы макросреды и микросреды.

В изданиях по стратегическому менеджменту приводятся следующие методы анализа внешней среды: анализ макросреды, отраслевой и конкурентный анализы. Объектами рассмотрения этих анализов являются: сферы политики, экономики, технологий; отрасли хозяйствования; конкурентные силы, действующие на рынках товаров и услуг. Все три типа анализа преследуют три главные цели в отношении банка:

• оценить произошедшие изменения в рассматриваемой сфере;

• выявить потенциальные угрозы для деятельности банка;

• обнаружить потенциальные возможности для реализации стратегических целей. Достижение этих целей осуществляется посредством последовательного решения следующих задач:

• рассмотрение по возможности максимального количества факторов, релевантных поставленным целям, и отбор среди них наиболее важных с точки зрения их влияния на конечные цели;

• оценка текущего состояние факторов и перспектив их развития в будущем;

• идентификация настоящих и будущих состояний факторов в качестве потенциальной угрозы или возможности для банка. Внутренний анализ банка проводится в целях

определения его сильных конкурентных сторон, преимуществ, позволяющих банку успешно развиваться, а также слабых сторон, тормозящих развитие банка. Особое внимание уделяется анализу и корректировке финансовой модели в соответствии с прогнозными и фактическими показателями

ФИНАНСЫ И КРЕДИТ

43

Скорректированная финансовая модель

банка. Именно финансовые показатели характеризуют банк с точки зрения финансового цикла — от поступления денежных средств до получения доходов от активных операций банка. Например, в рамках реализации данного подхода ЗАО АКБ «Экспресс-Волга» были произведены детальный анализ и корректировка финансовой модели развития (рис. 1).

Акционерами банка было принято стратегическое решение: прямые расходы отчетного периода не должны превышать прямые расходы базового периода.

На третьем этапе в рамках программы оптимизации затрат реализуется подход к планированию деятельности банка, предполагающий непрерывный процесс оценки уровня продукции/услуг, методов работы, открывающий, изучающий и оценивающий все лучшее, что наработано в других банках в целях использования полученных знаний в своей работе (бенчмаркинг). Стоит отметить, что для большинства банков бенчмаркинг не является чем-то новым, так как он осуществляется в рамках конкурентного анализа. Цель бенчмаркинга состоит в том, чтобы на основе исследования надежно установить вероятность успеха предпринимательства. Для этого необходимо провести сравнение с лучшими практиками банковского сектора по общебанковским направлениям деятельности и бизнес-направлениям с использованием показателей российских коммерческих банков Топ-50 и Топ-100 и внедрить эти практики как стандарты, ориентиры.

Существует множество показателей, характеризующих деятельность банков и используемых при решении различных задач (табл. 1).

Эти показатели могут быть аналогичны системе сбалансированных показателей деятельности банка

Расходы отчетного периода не превышают расходы базового периода

Фактические расходы

Рис. 1. Корректировка финансовой модели развития банка

BSC. Целесообразно рассчитать такие показатели как отношение: прямых расходов к операционным доходам (Cost income ratio); прямых расходов к активам, капиталу; расходов на персонал к активам, капиталу и т. д. Необходимо отметить, что значение показателя Cost income ratio варьируется в зависимости от размеров банка и региона, в котором он функционирует.

На четвертом этапе осуществляются анализ и классификация административно-хозяйственных расходов структурных подразделений банка. Стоит отметить, что статьи финансового учета на долгое время были незаслуженно забыты, и вопросам их сокращения и оптимизации в большинстве банков придавалось мало значения. В то же время прямые расходы включаются в расчет такого весьма важного показателя, как эффективность деятельности банка (Cost/Income ratio) (см. табл. 1).

Традиционно в банках наиболее крупные статьи затрат приходятся на рекламу, аренду и содержание зданий, IT-оборудование, междугородную и международную связь и пр. При реализации программ по оптимизации затрат именно данные статьи рассматривают на предмет сокращения. Ориентировочная структура прямых затрат коммерческого банка представлена на рис. 2.

Таблица 1

Показатели эффективности российских банков Топ-50*, %

Показатель 01.01.2007 01.01.2008 01.01.2009 01.01.2010

ROA (рентабельность активов) 5,0 4,8 2,8 0,6

Прибыль, млн руб. 3 488 4 469 1 874 1 306

Операционная доходность 15,8 15,0 13,8 12,1

Темпы роста пассивов 49,5 38,9 25,4 17,8

Темпы роста кредитного портфеля 51,9 52,8 37,8 -0,7

Темпы роста операционного дохода 37,3 44,5 19,9 -38,2

Cost/Income ratio 64,9 64,0 74,1 94,8

* Показатели эффективности рассчитаны на основе финансовой информации Центрального банка РФ.

Связь

Содержание офисов 1Т-оборудование Автотранспорт Аренда офисов Мебель

Командировочные расходы Другие расходы Реклама

15

15

15

20

25

рис. 2. Структура прямых затрат коммерческого банка

На пятом этапе проектная группа для каждого < класса административно-хозяйственных расходов разрабатывает комплекс мер по сокращению < данного класса расходов (табл. 2). Приведенный список мер не является исчерпывающим, и каждый < коммерческий банк должен провести скрупулезную работу в целях выявления скрытых резервов по экономии данных расходов.

На шестом этапе проектная группа проводит анализ расходов на персонал и анализ организационной структуры банка. В современном банке расходы на персонал составляют 50—70 % от общебанковских расходов. Из банковской практики известно, что банки, желающие сократить издержки, связан -30 35 ные с персоналом, добиваются своей цели тремя способами (рис. 3) [2]: равномерно в процентном отношении сокращают штат;

ликвидируют организационную неэффективность;

проводят анализ эффективности деятельности подразделений (центров финансовой отчетности (ЦФО) и сотрудников и производят сокращение, основываясь на его результатах.

комплекс мер по сокращению административно-хозяйственных расходов банка

Таблица 2

Класс затрат Меры по снижению затрат Потенциал снижения затрат*, %

Аренда Оптимизация объема заполнения собственных зданий. Отказ от излишков арендуемых площадей. Пересмотр условий аренды площадей 10-20

Содержание зданий Создание единых стандартов и норм расходов. Повышение прозрачности в процессах выбора поставщиков и заключения договоров. Сокращение числа поставщиков. Усиление контроля за выполнением контрактов поставщиками. Усиление контроля за ценами на приобретаемые товары и услуги 15-30

Мебель и другое оборудование Обеспечение контроля за тем, чтобы мебель покупалась только для новых офисов. Соблюдение стандартов оформления офисов 5-10

Автотранспорт Установление лимита по количеству и километражу поездок. Анализ экономической целесообразности использования услуг внешних поставщиков транспортных услуг. Отказ от перевозки сотрудников в дневное время. Сокращение автопарка. Отказ от приобретения необязательного оборудования (автомагнитолы и т. п.) 10-20

Канцелярские расходы Разработка и внедрение системы нормирования расходов на канцелярские товары. Разработка и внедрение типового перечня канцелярских товаров 3-5

Банковское оборудование (терминалы, банкоматы и т. п.) Корректировка стратегии в части построения сети банкоматов и терминалов 5-10

ГГ-оборудование Инвентаризация компьютерного оборудования в целях выявления резервов. Сокращение расходов на оргтехнику. Установление нормативов и спецификаций к закупаемой технике 5-15

Окончание табл. 2

класс затрат Меры по снижению затрат Потенциал снижения затрат*, %

Командировочные расходы Сокращение командировочных расходов за счет проведения конференцсвязи и видеоконференцсвязи. Сокращение расходов на проживание. Отказ от полетов бизнес-классом. Сокращение транспортных расходов за счет выбора более дешевого вида транспорта 5-10

Представительские расходы Сокращение лимитов на представительские расходы для топ-менеджеров. Сокращение количества менеджеров, имеющих право на представительские расходы. Сокращение расходов на подарки клиентам за счет сокращения перечня подарков и их стоимости 5-10

Реклама Сокращение расходов на проведение рекламных акций. Контроль за оформлением офисов в рамках единого стандарта. Использование наиболее дешевых рекламных медианосителей 5-10

* По расчетам автора.

рис. 3. Основные методы снижения затрат, связанных с персоналом

При равномерном процентном сокращении штата руководство банка выбирает несколько структурных подразделений и требует от их руководителей сократить определенную долю, например 20 % сотрудников. Однако заданные сверху параметры сокращения штатов окажутся малоэффективными, поскольку при их определении не учитываются реальное положение дел в структурных подразделениях, различия между функциональными направлениями, разница в потенциале оптимизации подразделений и уровень квалификации сотрудников.

Равномерное процентное сокращение штата проводится в целях снижения издержек в сложной рыночной ситуации. Как только ситуация нормализуется, банки снова начнут активно нанимать сотрудников, и размер штата восстановится.

Ликвидация организационной неэффективности подразумевает уменьшение количества уровней в организационной иерархии и упразднение неэффективных структурных подразделений. Этот метод хорошо зарекомендовал себя при сокращении административно-управленческого персонала, но с его помощью не всегда удается сократить большое количество сотрудников и избавиться от ненужных функций внутри структурных подразделений.

Анализ эффективности деятельности подразделений проводится для определения и устранения видов деятельности, которые не создают добавленной стоимости. Отличие подхода от других методик состоит в том, что обычно он не преследует заранее поставленной цели по сокращению персонала, потенциал оптимизации определяется на основе тщательного анализа деятельности подразделений банка.

Программа сокращения издержек на основе данного подхода оказывается особенно действенной для банков, в которых высока доля фонда оплаты труда в общей структуре затрат. Например, для розничного банка ВТБ 24 расходы на персонал являются основной статьей расходов — более 50 %. Неудивительно, что, оптимизируя в кризисный период затраты, ВТБ 24 сокращал персонал [1]. Сокращались в основном сотрудники, обслуживающие продукты, по которым ожидалась стагнация рынка

(например, численность ипотечных подразделений была уменьшена в 2 раза). На 01.01.2009 в банке работали 17,9 тыс. чел., в сентябре - 16,6 тыс. чел. Экономия ФОТ в 2009 г. составила 2,5 млрд руб.

Другим примером по оптимизации численности персонала является Сбербанк России. Результатом предполагаемых изменений технологий и организации работы банка станет существенный рост производительности труда и эффективности систем управления, который создаст возможности для высвобождения значительных трудовых ресурсов. Во многих случаях увеличение производительности труда также даст возможность оптимизировать численность персонала банка. К 2014 г. Сбербанк России планирует привести среднесписочную численность персонала к цифре в 210 тыс. чел., что соответствует ежегодному сокращению численности персонала на 3-5 %.

В заключение необходимо сделать некоторые выводы: комплексная разработка теоретических и практических вопросов формирования и оптими-

зации затрат коммерческого банка является важной проблемой банковского дела, решение которой позволит банкам обладать актуальной финансовой информацией о состоянии бизнеса, преодолеть высокие темпы роста административно-хозяйственных расходов, избежать нецелевого использования финансовых ресурсов и, как следствие, улучшить рентабельность банковского бизнеса.

Список литературы

1. Задорнов М. Оптимизируя в кризисный период затраты, ВТБ 24 сокращал персонал и сеть // Коммерсант. 23.12.2009.

2. Козлов В., Шамолин М., Папенко С. Умное увольнение // Вестник McKinsey. 2003. № 5.

3. Отчет о развитии банковского сектора и банковского надзора в 2009 году / Официальное интернет-представительство Центрального банка РФ. URL: http: //www.cbr.ru.

4. URL: http: //www.rbc.ru.