Мониторинг системы управления человеческими ресурсами проектов на предприятиях Омска

РЕГИОНАЛЬНАЯ ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ ПУБЛИЧНОЙ СФЕРОЙ

УДК 65.012

МОНИТОРИНГ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ ПРОЕКТОВ

НА ПРЕДПРИЯТИЯХ ОМСКА

С.Н. Апенько, М.А. Романенко

Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского

Информация о статье

Дата поступления 1 декабря 2016 г.

Дата принятия в печать 25 декабря 2016 г.

Ключевые слова

Проекты, человеческие ресурсы, управление человеческими ресурсами, мониторинг

Публикация подготовлена в рамках поддержанного РГНФ научного проекта № 16-12-55010

Аннотация. Предлагаются результаты апробации мониторинга системы управления человеческими ресурсами проектов, методики и методологии которого были разработаны предварительно, проведенной на 32 предприятиях г. Омска методом экспертных оценок показателей системы управления человеческими ресурсами проектов. Выборочная совокупность построена по качественным признакам, в частности развитости управления проектами на предприятии, охвата исследованием предприятий разных отраслевой принадлежности и размера. Результаты мониторинга отражают практику управления человеческими ресурсами проектов на предприятиях, являющихся лидерами в области проектного менеджмента. По итогам экспериментальной проверки методологии и методики мониторинга зафиксировано относительно благоприятное состояние функциональной области проектного менеджмента - управления человеческими ресурсами, на предприятиях имеется понимание значимости активного участия в управлении людьми в проектах как менеджеров проектов, так и менеджеров по персоналу. Эксперты признали актуальность новых направлений работы с персоналом проектов, таких как управление знаниями, талантами, вовлечением, кадровыми рисками. Вместе с тем с помощью экспертных оценок зафиксирован фактически низкий уровень реализации на практике направлений управления персоналом. Особенно проблемными являются направления, максимально необходимые в условиях проектов: управление высвобождением персонала из проектов, управление карьерой проектного персонала, командообразование. Следовательно, требуется приложение усилий для их развития, а также для дальнейшего развития планирования персонала в проект, подбора в проект, организации проектной деятельности, оценки и мотивации членов команд проектов.

THE SYSTEM OF MONITORING OF HUMAN RESOURCE MANAGEMENT IN PROJECTS

AT THE ENTERPRISES OF OMSK

S.N. Apenko, M.A. Romanenko

Dostoevsky Omsk State University

Article info

Received December 1, 2016

Accepted

December 25, 2016

Keywords

Projects, human resources, human resource management, monitoring

Acknowledgements

The publication was prepared within the framework supported by the Foundation for Humanities, research project No. 16-12-55010

Abstract. The authors offer the results of testing the monitoring system of human resource management in projects that were obtained using previously developed methodology and the monitoring methodology. Testing of the monitoring was conducted in 32 enterprises of Omsk by the method of expert estimations of indicators of human resources management in projects. The sample is built on qualitative characteristics, in particular, on the basis of development project management in the enterprise, the scope of the study of enterprises of different sectoral affiliation and size. The results of the monitoring reflect the practice of human resource management in projects in enterprises that are leaders in the field of project management. According to the results of experimental verification of the methodology and monitoring methodology there were obtained some conclusions. In particular, there was recorded a relatively favorable state of the functional area project management - management of human resources. Enterprises have an understanding of the importance of this control, the importance of active participation of project managers and HR managers in managing projects. The experts recognized the relevance of new directions of work with personnel projects, such as: the management of knowledge, talents, involvement, and personnel risks. However, with the help of expert assessments there was recorded a low level of implementation of personnel management areas. Especially problematic areas are managing the release of personnel, career management, team building. These are the areas that are most relevant in terms of projects. Consequently, there are required efforts for their development, but also for the future development of personnel planning in the project selection to the project, the organization of project activities, evaluation and motivation of project team members.

© С.Н. Апенько, М.А. Романенко, 2017

Массовое использование проектного формата деятельности и внедрение технологий управления проектами на отечественных предприятиях, в организациях и учреждениях сопровождается проблемой слабой научной и прикладной проработанности отдельных функциональных областей проектного менеджмента. К таким областям относится управление человеческими ресурсами проектов. С одной стороны, любой проект заставляет тех, кто им руководит, управлять людьми в командах исполнителей проекта и в команде управления проектом. Для этого существует небольшой набор обязательных к использованию методов и методик, предлагаемых зарубежной и российской практикой, а также описанных в национальных и международных стандартах по управлению проектами. Вместе с тем следует признать, что пока не сложилось комплексное и детальное представление о том, какой должна быть подсистема управления человеческими ресурсами проекта, какие она приобретает специфические черты, обусловленные проектной спецификой, и как это влияет на используемые приемы работы с человеческими ресурсами. Разрозненность и фрагментарность используемых методов управления человеческими ресурсами, слабая их привязка к особенностям проектных форм деятельности снижают эффективность сначала подсистемы управления людьми в проектах, а затем и всего проекта. Часто ошибки в управлении командой проекта становятся ключевой причиной неудачи проекта. Поэтому стоит актуальная научная и практическая задача выработки наиболее адекватных современной проектной специфике технологий и методов работы с персоналом проектов, а также создания единой подсистемы управления человеческими ресурсами проектов.

Для решения поставленной задачи важно на первых этапах понять состояние имеющейся практики работы с людьми в проектах, выявить наиболее прогрессивные практики, обобщить их и предложить в виде универсальных и эффективных элементов подсистемы управления человеческими ресурсами проектов. Это позволяет сделать мониторинг. Однако для его проведения требуется выработать методологический подход к мониторингу, создать методику мониторинга, провести экспериментальную проверку методологии и методики, внести нужные коррективы. Методологию мониторинга качества управления проектами, включая ка-

чества управления человеческими ресурсами, авторы данной работы описали ранее в своих публикациях [1; 2]. Цель предлагаемого в настоящей статье исследования заключается в анализе результатов апробации на практике созданной методологии и методики мониторинга качества системы управления человеческими ресурсами проектов. Задачами исследования стали: описание состояния подсистемы управления человеческими ресурсами в общей системе управления проектами, выявление позитивного опыта и проблемных зон в функциональной области управления человеческими ресурсами проектов, обоснование тенденций развития данной функциональной области.

Теоретической основой исследования стали научные подходы разных ученых к управлению проектами, управлению человеческими ресурсами проектов и к оценке проектной деятельности. На данный момент имеется множество публикаций, раскрывающих вопросы управления проектами, программами и портфелями проектов на предприятиях. В качестве классических работ можно назвать публикации Э. Ларсона, К. Грей, И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге, А.В. Полковникова, С.А. Баркалова, В.И. Воропаева, Г.И. Секле-товой, М.Ф. Дубовик, М.Л. Разу, Ю.В. Якути-на, Б.М. Разу, Т.М. Бронниковой, С.А. Титова, А.С. Товб, Г.Л. Ципес [3-8]. Кроме того, система управления проектами изложена в национальных и международных профессиональных стандартах по управлению проектами [911]. В этих нормативных документах, научных и учебно-методических публикациях управление человеческими ресурсами коротко рассматривается как один из элементов системы управления проектами. Публикаций, в которых бы целенаправленно и глубоко исследовалась подсистема управления человеческими ресурсами проектов, пока очень мало. Например, В.В. Богданов в своей работе попутно затрагивает вопросы мотивации и стимулирования команды проекта [12]. Дж. Мередит и С. Мантел представляют командообразование как важное направление работы с персоналом проектов [13].

Что касается мониторинга качества управления проектами как процедуры систематически повторяющегося сбора данных по заранее заданному и неизменному набору показателей, характеризующих все функциональные области и процессы управления проектами, то ис-

следований по нему пока нет. При этом имеются методики оценки отдельных аспектов управления проектами. Например, существует методика оценки ценностного управления проектами, реализованная на практике В.М. Аньши-ным [14; 15]. Также получила широкое распространение модель оценки уровня зрелости проектного управления Г. Керцнера [16]. Нами использованы идеи, заложенные в этих методических и методологических подходах к оценке разных сторон управления проектами.

Методологией исследования стал системный подход и системный анализ, которые предполагают мониторинг управления человеческими ресурсами, во-первых, как подсистемы более крупных систем управления в организации и управления проектом и, во-вторых, как совокупности системных взаимосвязанных элементов (субъектов, объектов, методов и технологий). В рамках этой методологии создана методика мониторинга, а именно выделены показатели качественного состояния субъектов, объектов, подсистем, методов управления человеческими ресурсами проектов. Эти показатели были преобразованы в анкетные формы проведения мониторинга.

Основным методом мониторинга избран экспертный опрос. Метод экспертных оценок выбран по следующим причинам. На предприятиях пока слабо развита система отчетности по вопросам управления проектами. Если рассматривать предприятия с более развитым проектным управлением, то у них имеются некоторые фрагментарные данные по количеству реализуемых проектов и их успешности. Однако этих данных для развернутого анализа именно управления проектами недостаточно. На предприятиях, которые только приступили к освоению проектной формы организации деятельности статистических данных, демонстрирующих уровень этого управления, пока нет. В этих условиях единственным методом получения информации становится экспертный опрос.

Метод сбора данных - выборочный опрос экспертов на предприятиях и в организациях г. Омска. Выборочная совокупность составила 32 предприятия. Отбор предприятий происходил по принципам:

- наличие на предприятии проектной деятельности;

- наличие на предприятии разного уровня управления проектами, разных элементов системы управления проектами;

- необходимость охвата исследованием разных предприятий: по размеру, отрасли, сфере деятельности.

В выборочную совокупность вошли предприятия, соответствующие этим принципам отбора. Репрезентативность выборки обеспечивалась соблюдением данных принципов. Основным критерием стал качественный, а не количественный принцип формирования выборки. Опыт нашей исследовательской группы в проведении подобных исследований (в течение 2012-2015 гг. была проведена серия лонгитюд-ных исследований по вопросам проектного управления на 47 предприятиях Омска) показывает, что 32 предприятия - это достаточный объем выборки для того, чтобы сформировать общие представления о состоянии управления проектами на предприятиях. На последующих этапах планируется довести выборочную совокупность до 60-70 предприятий Омска.

Критериями отбора экспертов на предприятиях стали следующие: стаж работы в проектной деятельности не менее трех лет, стаж работы на исследуемом предприятии не менее трех лет. Также учитывалось занятие должности, связанной с реализацией системы управления проектами: руководитель программ и портфелей проектов, руководитель проектного офиса, зам. директора по стратегическим вопросам развития предприятия, коммерческий директор, главный инженер проектов, руководитель или менеджер проектов и пр.

Обратимся к анализу результатов мониторинга. При этом важно понимать, что представлен анализ результатов мониторинга на предприятиях, выступающих лидерами в проектном менеджменте, т. е. эти результаты отражают передовой опыт и не показывают массовую ситуацию на всех омских предприятиях.

Одной из исследовательских задач стало выяснение степени готовности персонала предприятий к участию в инновационных проектах. В частности, изучение степени готовности работать в проектах с повышенной новизной, непредсказуемостью, рисками и неопределенностью. Именно такие условия становятся всё более типичными для многих проектов. Большая часть экспертов (68,8 %) посчитала, что персонал частично готов, но требуется развитие важных качеств. Одинаковое количество (по 15,6 %) экспертов высказало два противоположных варианта оценки: персонал очень плохо готов или, наоборот, полностью готов.

При этом эксперты единодушны во мнении: для участия в инновационных проектах возможно и требуется развитие соответствующих этому виду деятельности качеств участников проектных групп. Вариант ответа «персонал плохо готов, так как к таким условиям сложно заранее подготовиться» эксперты не выбрали.

Возник вопрос, что именно надо развивать у персонала для повышения его готовности к участию в инновационных проектах.

Во-первых, эксперты высказали свою позицию по наиболее важным для инновационных проектов компетенциям (табл. 1).

К ним отнесены:

а) комплекс компетенций, связанных со взаимодействиями и коммуникациями: сотрудничество и способность договариваться, способность стать частью команды, коммуникативные навыки и терпимость к иному мнению, способность работать с профессионалами разных профилей;

Рассмотрим организацию работы с человеческими ресурсами проектов на предприятиях. Прежде всего интересовал вопрос о том, кто занимается на предприятии функциями управления человеческими ресурсами. На 43,8 % предприятий эти функции выполняет специализированная служба (отдел кадров, служба управления персоналом). На таком же количестве предприятий кадровые функции выполняет высшее руководство. Еще 12,4 % предприятий

б) комплекс компетенций, связанных с отношениями к инновациям и к специфическим условиям инноваций: открытость новому, стрес-соустойчивость, гибкость и адаптивность;

в) комплекс личностных компетенций: вовлеченность, мотивация и приверженность, самокритичность.

Во-вторых, эксперты дали оценку развитости названных качеств персонала и указали на те, которые требуется развивать у сотрудников их предприятий. Хотя обучаемость и способность передавать знания отметила как важное качество только половина экспертов, но многие эксперты сказали, что именно эти качества нужно развивать у сотрудников. Аналогичная ситуация с экспертным лидерством. Требует своего развития также мотивационная сфера сотрудников, а именно их мотивация, вовлеченность и приверженность. Но в основном эксперты, судя по их оценкам, считают, что многие важные качества у персонала частично уже развиты.

данные функции передали функциональным и линейным руководителям, а также специалистам, осуществляющим наряду со своей основной деятельностью управление персоналом.

Ответы на вопрос о том, какие направления управления персоналом реализуют предприятия, представлены ниже. Экспертов просили дать оценку по пятибалльной системе: от 1 - «направление применяем на низком уровне», до 5 - «направление применяем на высоком

Таблица 1

Распределение ответов на вопрос «Какие компетенции персонала важны для инновационных проектов, какие из этих компетенций требуется развивать у вашего персонала?»

Компетенции Важно Требуется развить

человек проценты человек проценты

Креативность, открытость новому 23 71,9 9 28,1

Экспертное лидерство 18 56,2 14 43,8

Командность, способность стать частью команды 23 71,9 9 28,1

Коммуникативные способности, терпимость к иным позициям 23 71,9 9 28,1

Сотрудничество и способность договариваться 27 84,4 5 15,6

Способность работать с профессионалами разных профилей 23 71,9 9 28,1

Стрессоустойчивость 23 71,9 9 28,1

Гибкость, адаптивность 23 71,9 9 28,1

Вовлеченность, мотивация, приверженность 32 100,0 0 0,0

Обучаемость и способность передавать знания 18 56,2 14 43,8

Самокритичность 23 71,9 9 28,1

уровне». Средние значения уровня применения направлений (в баллах) следующие:

• Отбор персонала - 3,7.

• Планирование персонала - 2,7.

• Адаптация персонала - 2,7.

• Оценка персонала - 3,1.

• Обучение персонала - 3,0.

• Управление карьерой персонала - 1,7.

• Командообразование - 2,1.

• Организация труда персонала - 3,3.

• Мотивация и стимулирование персонала - 2,7.

• Высвобождение персонала - 2,3.

То есть, несмотря на то, что все направления реализуются, экспертные оценки средние либо низкие. Самую высокую оценку получила деятельность по отбору персонала. На среднем уровне реализуется организация труда персонала, обучение и оценка персонала. Хуже всего обстоят дела с управлением карьерой персонала.

Управление человеческими ресурсами является одной из важнейших функциональных областей управления проектами. Поэтому важно понять роль, статус, функции и задачи субъектов, реализующих данную область в проектном менеджменте. Примечательно, что все эксперты считают, что менеджер по персоналу должен каким-либо образом быть вовлечен-

ным в управление проектом, а менеджер проекта самостоятельно не сможет полноценно и качественно, а главное профессионально выполнить все задачи по управлению человеческими ресурсами проекта. Около половины экспертов (43,8 %) считают, что менеджер по персоналу должен выступать в роли консультанта по отношению к проекту, оставаясь работать в своем подразделении. Почти треть экспертов (28,1 %) считает, что менеджер по персоналу должен стать членом временной команды проекта. И примерно третья часть экспертов (28,1 %) высказалась за то, что роль у менеджера по персоналу может быть разной в зависимости от ситуации.

Теперь обратимся к анализу фактической роли менеджера по персоналу в проектной деятельности исследуемых предприятий (табл. 2). На многих предприятиях пока управлением персоналом в проектах занимается самостоятельно только менеджер проекта. Достаточно большая часть предприятий практикует включение менеджера по персоналу в состав команды проекта либо привлечение этого специалиста к работе в проекте. На третьей части предприятий наблюдается союз менеджера проекта с менеджером по персоналу, при этом последний выступает в роли консультанта для проектного менеджера.

Таблица 2

Распределение ответов на вопрос «Как организовано управление человеческими ресурсами проектов в Вашей компании?»

Варианты ответов Количество ответивших

человек проценты

Управлением человеческими ресурсами проектов занимается специалист по персоналу, входя в состав команды проекта и исполняя роль специалиста по персоналу 5 15,6

Управлением человеческими ресурсами проектов занимается специалист по персоналу за пределами команды проекта, не входя в состав команды проекта, работая в подразделении компании 5 15,6

Управлением человеческими ресурсами проектов занимается только менеджер проекта 13 40,7

Имеется проектный офис, который в том числе управляет человеческими ресурсами проектов 0 0,0

Управлением человеческими ресурсами занимается менеджер проекта при поддержке специалиста по персоналу 9 28,1

С помощью экспертных оценок подтвердились наши гипотезы об отличиях управления человеческими ресурсами инновационных проектов от классического управления персоналом. Они заключаются в следующем: во-пер-

вых, необходимо активно привлекать менеджеров по персоналу к работе в проектах; во-вторых, управление персоналом в условиях проектов отличается от аналогичной деятельности в непроектных условиях; в-третьих, управ-

ление персоналом в инновационных проектах должно отличаться от управления персоналом в иных (не инновационных) проектах. Это демонстрируют данные табл. 3. Примечательно, что эти ответы дали не менеджеры по персоналу, а преимущественно руководители и кура-

торы проектов. Последние, как показал мониторинг, осознают особую роль менеджеров по персоналу в управлении проектом и признают отличие управления человеческими ресурсами от непроектного управления персоналом.

Таблица 3

Ответы экспертов об отношении к выдвинутым утверждениям о роли менеджера по персоналу в проектах и об отличительных чертах управления персоналом в проектах и в инновациях

Утверждения Согласны Не согласны

человек проценты человек проценты

Использование проектной деятельности и управления проектами не влияет на управление персоналом (между ними нет связи) 5 15,6 27 84,4

В управлении человеческими ресурсами проектов должны использоваться традиционные технологии, методы и методики управления персоналом (ничего не должно меняться) 5 15,6 27 84,4

Управлять персоналом проектной команды должен менеджер проекта, а не менеджер по персоналу (менеджер по персоналу не имеет отношения к управлению проектами) 5 15,6 27 84,4

Управление человеческими ресурсами проектов отличается от простого управления персоналом в компаниях, не занимающихся проектной деятельностью 27 84,4 5 15,6

Управление человеческими ресурсами инновационных проектов отличается от управления человеческими ресурсами иных проектов (не инновационных) 23 71,9 9 28,1

Важным было выяснить проблемы, с которыми сталкиваются предприятия при управлении человеческими ресурсами проектов. По 43,8 % экспертов в качестве проблем назвали:

- профессиональные проблемы (сложности планирования человеческих ресурсов команды, отбора в команду проекта, закрепления и перераспределения ролей членов команды, оценки выполнения работ, мотивации и стимулирования, расформирования команды, выведения членов команды из проекта);

- отсутствие необходимых методик и технологий управления человеческими ресурсами, учитывающих специфику проектов.

Лишь 12,4 % экспертов проблемой посчитали недостаточную квалификацию у менеджеров по персоналу в области проектного менеджмента. Возможно, что квалификация у этой группы сотрудников и недостаточная, но эксперты не видят в этом главной проблемы. Примечательно, что ни один эксперт не отметил такую проблему, как непонимание важности управления человеческими ресурсами со стороны руководства и менеджеров проектов.

Данные табл. 4 показывают, что эксперты согласны с важностью развития новых направлений в деятельности с человеческими ресурсами проектов. Все эксперты посчитали важным или очень важным управление талантами и знаниями в проекте. Подавляющее большинство экспертов признает важность управления вовлеченностью персонала, вознаграждениями, неопределенностью и рисками в работе с персоналом. К сожалению, многие эксперты (43,8 %) пока еще не осознают важности управления ценностями персонала и формирования проектной культуры. Но, тем не менее, больше половины экспертов считают эти направления важными либо очень важными.

Позитивным результатом является то, что обозначенными в табл. 4 направлениями, по мнению экспертов, должны заниматься менеджер проекта (56,2 %), специалист по управлению персоналом, руководитель структурного подразделения (по 28,1 % ответов), топ-менеджеры (15,6 %) или все вместе взятые (28,1 %).

Таблица 4

Распределение ответов на вопрос «Насколько необходимо в рамках управления человеческими ресурсами проектов развивать новые направления деятельности?»

Направления Очень важно Важно Не важно

человек проценты человек проценты человек проценты

Управление вовлеченностью персонала 5 15,6 22 68,8 5 15,6

Управление талантами 9 28,1 23 71,9 0 0,0

Управление знаниями 9 28,1 23 71,9 0 0,0

Управление ценностями персонала 9 28,1 9 28,1 14 43,8

Управление бенефитами, вознаграждениями 0 0,0 27 84,4 5 15,6

Формирование проектной культуры 5 15,6 13 40,6 14 43,8

Управление неопределенностью и рисками в работе с персоналом 5 15,6 22 68,8 5 15,6

Подводя итог, отметим важность систематического проведения мониторинга управления проектами и всех его функциональных областей, к которым относится и управление человеческими ресурсами. Представленные результаты мониторинга показали состояние управления человеческими ресурсами на исследуемых предприятиях. В целом ситуацию можно охарактеризовать как умеренно благоприятную. Предприятия осознают важность этой функциональной области и необходимость привлечения менеджеров по персоналу в команду проекта в ролях члена команды или внешнего консультанта для оказания поддержки руководителям проектов. Также результаты зафиксировали понимание необходимости уделять внимание человеческим ресурсам со стороны кураторов и руководителей проектов, топ-менеджмента компаний. Эксперты признают

перспективность и наличие потребности во многих новых направлениях, таких как управление талантами, знаниями, вовлеченностью, рисками в работе с персоналом. При этом выявлена и проблемная зона, которая выражается в недостаточном фактическом развитии управления человеческими ресурсами. По оценкам экспертов наиболее благоприятная ситуация с отбором персонала в команды проектов, обучением, оценкой персонала. Но даже эти направления получили средние оценки. Низкие оценки уровня применения получили управление карьерой, высвобождение персонала из проектов, командообразование. Таким образом, понимание необходимости управления человеческими ресурсами проектов пока не достаточно подкреплено фактическим уровнем развития на предприятиях работы с персоналом в условиях проектов.

Литература

1. Апенько С. Н. Предпосылки создания региональной системы мониторинга управления проектами на предприятиях // Изв. ИГЭА. - 2016. - Т. 26, № 4. - С. 573-582.

2. Романенко М. А., Апенько С. Н. Влияние гибких технологий на управление человеческими ресурсами проектов предприятий // Фундаментальные исследования. - 2016. - № 9 (ч. 2). -С.411-418.

3. Ларсон Э., Грей К. Ф. Управление проектами : учебник : пер. с англ. 5-го, полн. перераб. изд. - М. : Дело и Сервис, 2013. - 784 с.

4. Управление проектами : учеб. пособие для вузов / под общ. ред. И. И. Мазура. - М. : Экономика, 2009. - 960 с.

5. Математические основы управления проектами : учеб. пособие / под ред. В. Н. Буркова. -М. : Высшая школа, 2005. - 423 с.

6. Полковников А. В., Дубовик М. Ф. Управление проектами. Полный курс МВА. - М. : Олимп-Бизнес, 2015. - 552 с.

7. Управление проектом: Основы проектного управления / под ред. М. Л. Разу. - М. : Кнорус, 2012. - 760 с.

8. Товб А. С., Ципес Г. Л. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. - 2-е изд., стер. -М. : Олимп-Бизнес, 2005. - 240 с.

9. Управление проектами: основы профессиональных знаний. Версия 3.0. Национальные требования к компетентности специалистов / А. А. Андреев и др. ; Ассоциация управления проектами СОВНЕТ. - М. : Проектная ПРАКТИКА, 2010. - 256 с.

10. Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВоК). - 5-е изд.

- Newtown Square, PA : Project Management Institute, 2013. - 589 с.

11. Руководство по управлению инновационными проектами и программами. Р2М. Т. 1. Версия 1.2 / пер. с англ. под ред. проф. С. Д. Бушуева. - Киев : Наукови свгг, 2009. - 173 с.

12. Богданов В. В. Управление проектами. Корпоративная система - шаг за шагом. - М. : Манн, Иванов и Фербер, 2012. - 248 с.

13. Мередит Дж., Мантел-мл. С. Управление проектами. - 8-е изд. - СПб. : Питер, 2014. -640 с.

14. Управление проектами: фундаментальный курс : учебник / под ред. В. М. Аньшина, О. Н. Ильиной. - М. : Изд. дом Высшей школы экономики, 2013. - 620 с.

15. Аньшин В. М. Исследование методологии и факторов ценностно ориентированного управления проектами в российских компаниях (ч. 1) // Управление проектами и программами. - 2014.

- № 2. - С. 104-111.

16. Керцнер Г. Стратегическое планирование для управления проектами с использованием модели зрелости. - М. : АйТи, 2003. - 320 с.

References

1. Apenko S.N. Prerequisites for creating and developing a regional monitoring system of project management in enterprises. Bulletin of Baikal State University, 2016, Vol. 26, no. 4, pp. 573-582. (in Russian).

2. Romanenko M.A., Apenko S.N. The effect of flexible technology on human resource management in projects. Fundamental research, 2016, no. 9, pt. 2, pp. 411-418. (in Russian).

3. Larson E.W., Gray C.F. Project Management, Moscow, Delo i Servis Publ., 2013, 784 p. (in Russian).

4. Mazur I.I. (Ed.) Upravlenie proektami [Project management], Moscow, Ekonomika publ., 2009, 960 p.

5. Burkov V.N. (Ed.) Matematicheskie osnovy upravleniya proektami [Mathematical foundations of project management], Moscow, Vysshaya shkola publ., 2005, 423 p.

6. Polkovnikov A.V., Dubovik M.F. Upravlenie proektami [Project management], Full MBA course, Moscow, Olimp-Biznes publ., 2015, 552 p.

7. Razu M.L. (Ed.) Upravlenie proektom: Osnovy proektnogo upravleniya [Project management: Fundamentals of project management], Moscow, Knorus publ., 2012, 760 p.

8. Tovb A.S., Tsipes G.L. Upravlenie proektami: standarty, metody, opyt [Project management: standards, methods, experience], 2nd ed., Moscow, Olimp-Biznes publ., 2005, 240 p.

9. Voropaev V.I. (Ed.) National Competence Baseline, NCB SOVNET 3.0, Moscow, Proektnaya PRAKTIKA publ., 2010, 256 p. (in Russian).

10. Rukovodstvo k Svodu znanii po upravleniyu proektami [A guide to body of knowledge on project management], Guide PMBоK, 5th ed., Newtown Square, PA, Project Management Institute, 2013, 589 p.

11. Rukovodstvo po upravleniyu innovatsionnymi proektami i programmami. Р2М [Guidance for managing innovation projects and programs. P2M], Vol. 1, Version 1.2, The translation from English ed. by S.D. Bushuev, Kyiv, Naukovi svit publ., 2009, 173 p.

12. Bogdanov V.V. Upravlenie proektami. Korporativnaya sistema - shag za shagom [Project management. Corporate system - step by step], Moscow, Mann, Ivanov i Ferber publ., 2012, 248 p.

13. Meredith J.R, Mantel S.J. Project management: a managerial approach, 8th ed., St. Petersburg, Piter publ., 2014, 640 p. (in Russian).

14. An'shin V.M., Il'ina O.N. (Eds.) Upravlenie proektami: fundamental'nyi kurs [Project management: basic course], Moscow, HSE publ., 2013, 620 p.

15. An'shin V.M. Methodology and factors of value-oriented project management in Russian companies (part 1). Upravlenie proektami i programmami, 2014, no. 2, pp. 104-111. (in Russian).

16. Kerzner H. Strategic planning for project management using a project management maturity model, Moscow, AiTi publ., 2003, 320 p. (in Russian).

Сведения об авторах

Апенько Светлана Николаевна - д-р экон. наук, профессор, заведующая кафедрой инновационного и проектного управления

Адрес для корреспонденции: 644077, Россия, Омск, пр. Мира, 55а

E-mail: apenkosn@yandex.ru Романенко Михаил Алексеевич - докторант Адрес для корреспонденции: 644077, Россия, Омск, пр. Мира, 55а

E-mail: apenkosn@yandex.ru

About the authors

Apenko Svetlana Nikolaevna - Doctor of Economic sciences, Professor, Head of the Department of Innovative and Project Management Postal address: 55a, Mira pr., Omsk, 644077, Russia E-mail: apenkosn@yandex.ru Romanenko Mikhail Alekseevich - Doctoral student Postal address: 55a, Mira pr., Omsk, 644077, Russia E-mail: apenkosn@yandex.ru

Для цитирования

Апенько С. Н., Романенко М. А. Мониторинг системы управления человеческими ресурсами проектов на предприятиях Омска // Вестн. Ом. ун-та. Сер. «Экономика». 2017. № 1 (57). С. 160-168.

For citations

Apenko S.N., Romanenko M.A. The system of monitoring of human resource management in projects at the enterprises of Omsk. Herald of Omsk University. Series "Economics", 2017, no. 1 (57), pp. 160-168. (in Russian).