Механизмы развития ценностного управления персоналом

УДК 331.101.3

МЕХАНИЗМЫ РАЗВИТИЯ ЦЕННОСТНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

© 2017

Якимова Зоя Владимировна, кандидат психологических наук, доцент кафедры «Гуманитарных дисциплин», доцент кафедры «Управления» Владивостокского государственного университета экономики и сервиса Дальневосточный юридический институт Министерства внутренних дел, Владивостокский филиал

Аннотация. В современных экономических условиях ценностный подход в управлении персоналом является неотъемлемой составляющей успешности организации. В статье проведен анализ современных исследований проблематики целевого управления персоналом. Для изучения механизмов развития ценностного управления персоналом был предложен культурно-исторический подход Л.С. Выготского. Описаны конструкты «зона ближайшего развития», «интериоризация», «экстериоризация», «ценность», «организационный контекст», «вовлеченность», «лояльность», «job crafting». Применение ценностного управления персоналом в организации способствует усилению ценностной идентичности сотрудников и ориентировано на формирование ценностной системы организации в целом. Проведено обобщение и систематизация концепций ценностного управления персоналом, а также выявление прогностических возможностей инструментов диагностики вовлеченности персонала и изменений в работе (job crafting) в контексте анализа ценностного управления персоналом. Ценностное управление осуществляется посредством ключевых механизмов: формирования организационной идентичности, переосмысления собственной деятельности. В ходе исследования выявлены доминирующие тенденции в организационном поведении сотрудников в зависимости от их уровня вовлечённости и склонности к переосмыслению работы. Обозначены особенности применяемых стратегий изменения в работе сотрудниками сервисных организаций, не позволяющие им снизить напряженность работы при общении с людьми, что неизбежно ведет к психо-эмоциональному выгоранию.

Ключевые слова: ценность, ценностное управление, вовлеченность, лояльность, jobcrafting, миссия, интерио-ризация, экстериоризация, организационная идентичность, зона ближайшего развития

MECHANISMS OF DEVELOPMENT OF VALUABLE HUMAN RESOURCE MANAGEMENT

© 2017

Yakimova Zoya Vladimirovna, candidate of psychological sciences, associate professor of humanitarian disciplines, associate professor of the department «Management» Vladivostok State University of Economics and Service Far Eastern Law Institute of the Ministry of Internal Affairs of the Russian Federation, Vladivostok branch

Abstract. In modern economic conditions valuable approach in human resource management is the integral part of the organization success. In the article the analysis of modern researches of a perspective of goals management of personnel is carried out. For studying the mechanisms of development of valuable human resource management L.S. Vygotsky's cultural and historical approach has been offered. Constructs: "a zone of the next development", "interiorization", " exteriorization", "value", "an organizational context", "involvement", "loyalty", "job crafting" concerning human resource management are described. Application of valuable human resource management in the organization promotes strengthening of valuable identity of employees and is focused on formation of valuable system of the organization in general. Generalization and sys-tematization of concepts of valuable human resource management, and also identification of predictive opportunities of instruments of diagnostics of the involvement of personnel and changes in work (job crafting) in the context of the analysis of valuable human resource management is carried out. Valuable control is exercised by means of key mechanisms: formations of organizational identity, reconsideration of own activity. During the research the dominating tendencies in organizational behavior of employees depending on their level of the involvement and tendency to work reconsideration are revealed. The features of the applied strategy of change in work as the staff of the service organizations which aren't allowing them to reduce tension of work at communication with people that inevitably leads to psycho-emotionally burning out are designated.

Keywords: value, valuable management, involvement, loyalty, job crafting, mission, interiorization, exteriorization, organizational identity, zone of the next development

В настоящее время на рынке труда наблюдается не только нехватка высококвалифицированных кадров, но и проблема их удержания в компании. Решением становится ценностный подход в управлении персоналом, основная задача которого заключается в необходимости сближения целей и ценностей организации с целями и ценностями сотрудников для повышения их уровня вовлеченности, лояльности, приверженности, удовлетворённости трудом. Результатом управления персоналом с использованием данного подхода становится повышение производительности труда сотрудников, при этом расходы организации на оплату труда не изменяются - финансовая составляющая постоянна. При всей очевидности пользы от внедрения ценностно управления персоналом, многие исследователи отмечают проблематику отсутствия механизмов реального воплощения данных идей в практической управленческой деятельности. Иначе говоря, в теории все ясно и понятно, что нужно стремиться к сближению цели, ценностей и миссии ор-

ганизации с целями, ценностями и личными смыслами сотрудников, однако, как осуществить это на практике, какие механизмы должны быть задействованы - вопрос остаётся открытым. В представленной статье анализируется ряд возможных механизмов для решения поставленных задач.

Методологической основой предлагаемой концепции является культурно-исторический подход, согласно которому усвоение («присвоение») общественно-исторического опыта есть специфически человеческий путь онтогенеза. Рассматривая организацию как модель общественных взаимоотношений, имеющую свою уникальную историю становления и развития ценностно-нормативной структуры (в контексте культуры организации), подчеркиваем, что «присвоение» организационных ценностей происходит благодаря механизму ин-териоризации. Новый сотрудник, вливаясь в коллектив интериоризирует установленные в данном коллективе нормы и ценности, постепенно «встраиваясь» в струк-

Якимова Зоя Владимировна, Царева Наталья Александровна МЕХАНИЗМЫ РАЗВИТИЯ ЦЕННОСТНОГО УПРАВЛЕНИЯ ...

туру коллектива. После успешного освоения организационных ценностей, сотрудник способен к обратному действию - экстериоризации - трансляции их обратно в трудовой коллектив, в том числе и новым сотрудникам, находящимся только в начале пути интериориза-ции. Благодаря механизмам интериоризации-экстерио-ризации реализуется передача организационного опыта (ценностей, норм, правил, традиций и т.д.) от «одного поколения» сотрудников «другому поколению» сотрудников, что и представляет собой суть организационной культуры.

Одним из ключевых понятий в концепции Л.С.Выготского как родоначальника культурно-исторического подхода является «зона ближайшего развития». В классическом понимании (в психологии) под зоной ближайшего развития понимается тот уровень развития, который достигается ребёнком в процессе его совместной деятельности с взрослым, выступая как «область не созревших, но созревающих процессов» [1]. В предлагаемой авторами статьи концепции новый сотрудник рассматривается как «условный ребёнок» со свойственной ему тягой к присоединению к нормам и ценностям окружающей его культуры (в данном контексте - культуры организации). Более опытный сотрудник, уже имеющий определённый стаж работы и статус в организации рассматривается как «условный взрослый». В данной ситуации зона ближайшего развития нового сотрудника наиболее актуализируется в период адаптации, особенно в совместной деятельности с наставником и/или непосредственным руководителем, а также в последующей деятельности как необходимый элемент дальнейшего профессионального развития по средствам коучинга. Однако, практика многих компаний показывает, что процессы адаптации, наставничества, коучинга - либо находятся в процессе формирования, либо отсутствуют как таковые в структуре кадровых процессов организации. В результате сложностей реализации программ адаптации - механизм зоны ближайшего развития остаётся незадействованным. Новый сотрудник не получает полноценной возможности усвоения организационных норм и ценностей через совместную деятельность с более опытным сотрудником/наставником/непосредственным руководителем. Если ключевые организационные ценности не усвоены на должном уровне, то инвестирование в коучинг по достижению конкретных профессиональных целей становится бессмысленным, так как сотрудник не воспринимает цели организации как свои собственные. Сотрудник, самостоятельно, без поддержки «условного взрослого», освоивший организационные нормы и ценности, может воспринять их достаточно субъективно, трансформировать организационные ценности исходя из собственного понимания «как должно быть». Если степень включенности низкая - происходит дифференциация ценностей - целей организации и ценностей - целей сотрудника, выполнение работы становится формальным, результат на минимально-допустимом уровне эффективности.

Важно понимать, что в большинстве организаций малого и среднего бизнеса организационные ценности «размыты», они не только не донесены до сознания сотрудников, но и слабо осознаются руководящим составом организации. Кроме того, миссия организации (как главная ценность-цель) чаще всего либо формальна, либо вообще отсутствует. В крупных организациях, либо быстрорастущих корпорациях, где каждый сотрудник лишь маленький винтик большой машины бизнес-процессов, высокая текучесть кадров и стремительная смена рядового кадрового состава не позволяют полноценно завершиться процессу интериоризации организационных ценностей, и, тем более, запустить обратный процесс экстериоризации. Именно «ценности создают стабильность, играя роль связующего элемента, который не позволяет организации раздробиться на отдельные составляющие» [2]. Ценности не только укре-

пляют целостность и слаженность организации, но и повышают приверженность, включенность и лояльность сотрудников, создают уникальную систему координат взаимодействий и взаимоотношений, наполняют работу смыслом. Ценностная система организации базируется на высоком уровне согласованности ценностей рядовых сотрудников, ценностей руководства и ценностей-целей организации, отраженных в миссии, стратегии развития и кадровой политике.

Предпосылки развития концепции ценностного управления находятся на стыке экономики и психологии, что и порождает двойственное рассмотрение категории «ценность». Классическое определение «ценностей» принадлежит М.Рокичу: «Ценность - стойкое убеждение, что конкретный способ поведения или конечное состояние существования лично или социально предпочтительнее противоположного или обратного способа поведения или конечного состояния существования» [3, с.5]. Ценности - это убеждения, неразрывно связанные с эмоциями, а не с рациональными идеями [4]. Ценности являются мотивационной конструкцией, ориентиром, который люди стремятся достичь [5]. Серебрякова Г.В. в своих исследованиях обращает внимание на то, что «с одной стороны, под ценностью понимается выгода, которую получает участник взаимодействия от использования определённого блага; с другой стороны, ценность имеет важный социокультурный смысл - представляет систему убеждений, моделирующих поведение социально-экономических систем и их элементов» [6]. Б.Рэй отмечает, что «ценности - суть того, кем мы являемся. Наши ценности помогают нам выбирать работу, которую мы делаем, компанию, которую мы поддерживаем, отношения, которые мы строим» [7].

Исследование категории ценности в экономическом аспекте (рассматривающим взаимосвязь ценности с конструктами экономического обмена, пользы и стоимости труда), получило своё развитие в трудах М.Портера, предложившего концепцию цепочки создания ценности. «Цепочка ценностей - ряд последовательных действий компании по преобразованию ресурсов в конечный продукт или услугу» [8]. Дальнейшее развитие концепции ценностного управления связано с обогащением экономического аспекта конструкта «ценность» психологическим контекстом взаимоотношений. Так, например, Мусаелян И.К. отмечает, что «ценность - это результат совместного действия, взаимной выгоды участников процесса её создания» [9]. Ценностный подход как управленческая парадигма был представлен в работе К.Майджера, разработавшего схему ценностно-ориентированного управления (ценности - видение - вера и отношение - поведение), иллюстрирующую каким образом ценности влияют на поведение [10]. Ключевым механизмом, позволяющим сотруднику соотнести организационные ценности со своей личной системой ценностей является организационная идентичность. Максименко А.А. отмечает, что «организационная идентичность формируется в процессе идентификации, результатом идентификации является принятие либо не принятие организационных ценностей» [11]. Следствием степени принятия является степень (уровень) лояльности и приверженности организации, когда происходит отождествление личных и общественных целей и минимизируются затраты руководителя на донесение задачи до подчинённых. Начинает действовать механизм личной заинтересованности работника в результатах своего труда (вовлечённость). В этом случае сотрудника не нужно заставлять выполнять свою работу - он замотивирован изнутри, у него есть желание трудиться эффективно, так как достижение целей соответствует его личным интересам и потребностям. Таким образом, достигнутая целевая организационная идентичность - представляет собой согласование организационных целей и целей сотрудников компании. Незамайкин И.В. предлагает рассматривать процесс ценностного управления

посредством реализации пяти менеджерских функций: планирования, организации, координации, мотивации и контроля [2]. Осуществление процесса ценностного управления способствует сокращению/ликвидации разрыва между стратегическими намерениями, связанными с ценностями организации, и повседневной деятельностью каждого сотрудника организации. Таким образом, в формировании ценностного управления должно непосредственно участвовать руководство организации, делая этот процесс осмысленным, осознанным и целенаправленным.

Кузин А.В. анализируя зарубежные тенденции менеджмента, пишет о такой технологии ценностного управления как «Winning the Hearts», которая направлена на повышение вовлеченности, лояльности и эффективности персонала [12]. Организационная лояльность подразумевает соблюдение работниками норм, следование регламентам и требованиям к поведению, труду и др. Масилова М.Г. акцентирует внимание на том, что «лояльность может быть различной: так называемая имитационная лояльность проявляется в создании видимости преданности, нормативная лояльность обусловлена сознательным принятием работником организационных норм [13]. У.Кан определил вовлеченных сотрудников как тех, кто сосредотачивают свою физическую, когнитивную и эмоциональную энергию на достижении своих профессиональных целей [14]. Вовлеченность -это активное, позитивное отношение к работе, которое характеризуется энергией, самоотверженностью и поглощением [15]. Обобщая суть понятий «лояльности» и «вовлеченности» можно предположить, что у сотрудников формируется феномен под названием «job crafting», характеризующийся вдохновленным подходом к работе с усиленной внутренней мотивацией. Американские психологи Даттон Дж. и Вржесневская Э. предложили понятие «job crafting» в 2001 г. По их мнению, это процесс, посредством которого сотрудники активно пересматривают и изменяют свою работу, чтобы сделать ее более значимой для себя [16]. «Переосмысление работы» включает в себя - эффективное исполнение функциональных обязанностей нетрадиционным, не регламентируемым организацией образом, создание позитивного смысла в работе, формирование положительных эмоций и высокого качества профессиональных взаимоотношений в организации [17,18]. Таким образом, ценностное управление, являясь неотъемлемой частью развитой организационной культуры, интегрирует в себе экономический и психологический аспекты и осуществляется с помощью двух ключевых механизмов: формирование организационной идентичности и «job crafting».

Эмпирическое исследование было проведено с целью выявления общих тенденций и взаимосвязей относительно вовлеченности персонала и осмысления изменений, вносимых сотрудниками в работу (job crafting). В качестве респондентов были привлечены рядовые сотрудники (специалисты, продавцы-консультанты и т.д.) российских организаций сферы сервиса. Для проведения исследования респондентам были предложены две диагностические методики: «Утрехтская шкала вовлеченности в работу» (UWES) A.Bakker и «Шкала job crafting» M.Tims, A.B. Bakker, D. Derks. [19]. Объем совокупной выборки составил 250 респондентов. После обработки анкет - из дальнейшего анализа были исключены результаты 12 респондентов, частично заполнивших анкеты. Итоговая выборка составила 238 респондентов. Возрастной диапазон респондентов 22-46 лет. По гендерному признаку выборку составили 64 мужчины (26,9 %) и 174 женщины (73,1%), что отражает общую тенденцию к соотношению распределения полов в организациях сферы сервиса. В исследовании приняли участие: лиц с высшим образованием - 85,7 %, неоконченным высшим образованием - 14,3%. Стаж работы до года - 4,6 %, от 1года до 3 лет - 40,3%, от 3 до 10 лет -31,9%, более 10 лет - 23,1%.

Исследование проходило в формате тестирования с использованием бланковых тестов. Полученные результаты обрабатывались с помощью методов описательной статистики и корреляционного анализа.

Процесс выполнения сотрудником своих профессиональных обязанностей влечёт за собой психологические и/или физические усилия иэнергетические затраты. При этом, если затраты слишком велики, то перенапряжение работника, стресс могут спровоцировать появление отрицательных состояний. К таким опасным для здоровья человека состояниям, можно отнести хроническую усталость и психоэмоциональное/ профессиональное «выгорание». Вовлеченность возникает как результат мотивационного процесса, вызванного благоприятными условиями деятельности. В этом случае характеристики рабочего контекста могут рассматриваться как ресурсы исполнения работы, повышающие эффективность труда. Иначе говоря, вовлечённость является антиподом «выгорания». Состояние вовлеченности работника как следствие мотивирующего воздействия контекста (рабочих ресурсов) выражается в трёх характеристиках: в его энергии («энергичность»), его самоидентификации со своей работой («преданность») и в переживании подобия флоу-эффекта («погружённость»). Результаты анкетирования респондентов по методике «Утрехтская шкала вовлеченности в работу» (UWES) сгруппированы по шкалам и представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Результаты опроса по методике «Утрехтская шкала вовлеченности в работу»

Шкалы Номера вопрос Сред- Бозмож дартные Диапазон усредненных

зате.ть CHMVM нения

Среднее по вопросам шкалы Минимальный Максимальный

энергичность 1 4 7 S 12 14

3.63 3.33 3.32 2.79 3.S9 2.91 3,31 б 1,77 1,54 5,08

преданность 1 5 10 13 17

4.S6 3,63 3,91 3,97 4,54 4,19 б 1,60 2,59 5,79

погружённо сть 3 б 9 11 15 16

4,70 339 3.73 4,30 3,82 3,90 3,97 б 1,63 2,34 5,6

По результатам проведённого авторами исследования - самый высокий показатель - это преданность, отражающая самоидентификацию сотрудника с выполняемой работой. Проанкетированные респонденты ценят своё рабочее место и не стремятся переходить к конкурентам. Согласно выводам Маничевой Л.Г., Маничева С.А. в наибольшей степени на формирование преданности влияют такие характеристики работы как «разнообразие навыков» и «обратная связь от других». Существенно ниже наблюдается влияние таких характеристик как «самоэффективность» и «оптими-стичность» [20]. Но так как диапазон разброса данных (дисперсия) достаточно широк (от 2,59 до 5,79 баллов), соответственно в случаях низких показателей по шкале «преданность» (от 2,59 до 4,19 баллов) руководству организации необходимо уделить пристальное внимание сближению ценностей сотрудника с ценностями организации. Осуществить данное «сближение» возможно благодаря конструктивной обратной связи и возможности задействовать в работе разнообразные навыки, в том числе благодаря самостоятельному переосмыслению рабочих задач сотрудником.

Наименьшим показателем оказался показатель «энергичность». Данный факт может свидетельствовать о снижении энергетического потенциала сотрудников, хроническом переутомлении и начинающихся проявлениях психоэмоционального и профессионального выгорания, что вполне характерно для организаций сферы сервиса. По данным исследователей наибольшее влияние на энергичность оказывают такие характеристики как «самоэффективность», «оптимистичность» и «обратная связь от других» [20]. Диапазон разброса данных по шкале «энергичность» составил от 1,54 до 5,08 баллов. Руководящему составу следует обратить особое внимание на сотрудников с показателями, находящимися в диапазоне от 1,54 до 3,31 баллов, так как они, в первую очередь, склонны к психоэмоциональному и

Якимова Зоя Владимировна, Царева Наталья Александровна МЕХАНИЗМЫ РАЗВИТИЯ ЦЕННОСТНОГО УПРАВЛЕНИЯ ...

профессиональному выгоранию. Для повышения эффективности работы таких сотрудников важным фактором будет являться обратная связь и поддержка от коллег и руководства. Акцентирование руководством внимания на достигнутых результатах, стимулирование требуемых образцов поведения позволит повысить осознание личной способности к эффективным действиям и напряжённым усилиям (самоэффективность) и положительную установку на успех этих действий (оптимизм) в решении рабочих задач.

Показатель «погружённость» по данным исследователей в основном зависит от самоэффективности и оп-тимистичности самого работника [20]. В случае с погружённостью - обратная связь от других выступает лишь фоном в решении рабочих задач. В нашем исследовании диапазон разброса данных по показателю погружённости составил от 2,34 до 5,6 баллов, средний показатель составил 3,97 баллов, что может свидетельствовать о том, что сотрудники осмысленно, осознанно и ответственно относятся к решению рабочих задач и содержательному выполнению работы в целом. Анализ матрицы корреляций по методике «Утрехтская шкала вовлеченности в работу», отражающей взаимосвязь каждого из 17 вопросов методики, выявил всего две взаимосвязи с уровнем корреляции более 0,6: «Моя работа вдохновляет меня» и «Проснувшись утром, я радуюсь тому, что иду на работу»; «Мне трудно отложить работу в сторону» и «Я продолжаю работать даже тогда, когда дела идут плохо». Остальные взаимосвязи имеют среднюю степень корреляции и отражают лишь наметившиеся тенденции. Таким образом, вовлеченность как интеграционный показатель энергичности, приверженности и погружённости в работу может изменяться в зависимости от обратной связи, получаемой от коллег и руководства, условий (контекста) труда, осознания собственной эффективности, веры в собственные силы, степени сближения собственных целей и ценностей с целью и ценностями организации. Повышение уровня вовлеченности позволяет снизить риск возникновения профессионального выгорания. Поведенческая стратегия «job crafting» инициируется самим сотрудником, чтобы достигнуть и/или оптимизировать свои личные рабочие цели. При этом происходит реорганизация отдельных аспектов работы в контексте функциональных обязанностей, а не всей работы в целом. Данные опроса респондентов относительно «переосмысления работы» структурированы по четырём шкалам: увеличение структурных ресурсов, снижение требований к работе, увеличение социальных ресурсов, увеличение требований к работе (Таблица 2).

Таблица 2 - Результаты опроса по методике «Шкала изменений в работе»

Шкалы Изменений Номера вопросов Среди ий BOSMO жный ум Стандарт ные Диапазон усредненных

Среднее по вопросам Мшима ль Максима ль

Увеличение структурных ресурсов 1 2 3 4 5 - 3,83 5 1,10 237 4,93

3.74 3.78 4.0S 3.5 S 3.98 -

Снижение треоованийк работе 6 7 8 9 10 11 2,72 5 134 138 4,06

2,27 3.33 2.63 2.54 2.50 3.07

Увеличение социальных ресурсов 12 13 14 15 16 - 2,74 5 137 137 4,11

2.98 236 2.87 2.20 3.31 -

Увеличение треоованийк работе 17 1S 19 20 21 3,12 5 133 1,79 4,45

3,06 3.16 3.36 3,19 2.S2 -

Результаты, отражённые в таблице, указывают на то, что респонденты больше всего пытаются вносить изменения в увеличение структурных ресурсов. К этому показателю относится саморазвитие, самообучение на рабочем месте, использование потенциала в полную силу, самостоятельное решение рабочих вопросов. Второй по популярности оказалась стратегия увеличения требований к работе. Её смысл заключается в стремлении

освоить новую информацию и новые технологии, сделать больше чем требуется, включится в реализацию новых проектов. Практически одинаково непопулярными оказались стратегии снижения требований к работе и увеличение социальных ресурсов. Вероятнее всего это выражается в том, что респонденты сервисной сферы деятельности не могут минимизировать эмоциональную и интеллектуальную нагрузку, связанную с общением с другими людьми, несмотря на то, что те могут негативно влиять на их эмоциональную сферу и иметь нереалистичные ожидания. Удивительным оказался факт социальной отчуждённости. Опрошенные респонденты практически не используют в своей работе социальный ресурс и не стремятся к его увеличению. Сотрудники практически никогда не обращаются к руководителю за советом, обучением или инструктажем, не просят предоставить обратную связь с комментариями о результатах выполненной работы. В случае острой необходимости могут спросить совета у коллеги (как выполнить задачу), но при этом не интересуются обратной связью и точкой зрения коллег относительно результата (как выполнена задача).

Таким образом, специфика применяемых стратегий изменений в работе у сотрудников сервисных организаций заключается в том, что они не могут снизить напряжённость работы в общении с людьми, негативно влияющих на их эмоциональную сферу (так как любой бизнес сервисной сферы должен быть по умолчанию клиенториентированным), но при этом не стремятся к увеличению социального ресурса по средствам выстраивания взаимоотношений, поиска обратной связи от руководителя и коллег. Это соответствует результатам диагностики по методике вовлеченности, показавшей низкий уровень энергичности и предрасположенность к психо-эмоциональному выгоранию. Анализ результатов матрицы корреляций выявил наличие единственной значимой взаимосвязи (коэффициент корреляции 0,66) между «стремлением выстроить свою работу таким образом, чтобы свести к минимуму контакт с людьми, чьи проблемы влияют на меня эмоционально» и «стремлением организовать свою работу таким образом, чтобы меньше общаться с людьми с нереалистичными ожиданиями». Это может свидетельствовать о внутреннем желании изменить ситуацию общения (ограничить контакт с эмоционально «тяжёлыми» людьми, но не возможности осуществить это изменение в силу специфики сервисной сферы деятельности («клиент всегда прав»).

Таким образом, анализ результатов проведённого исследования свидетельствует о доминировании Я-стратегий поведения (Я сам научусь, освою, изучу, применю и т.д.) и при этом ущербность Мы-стратегии (прошу, чтобы научили, дали обратную связь, посоветовали, вдохновили и т.д.). Данный подход полностью противоречит предлагаемой нами концепции интерио-ризации-экстериоризации как базовых механизмах сближения ценностей организации и ценностей сотрудников, а также не задействует «зону ближайшего развития» сотрудников, что не позволяет более эффективно освоить уже имеющийся организационный опыт и перейти на этап создания новых ценностей и реализации новых проектов. Формирование данных механизмов видится нам как одним из приоритетных направлений развития ценностного управления персоналом. Анализ результатов корреляций по двум методикам показал отсутствие сильно выраженной взаимосвязи между характеристиками вовлеченности и стратегиями изменений в работе (взаимосвязь каждого из 21 вопросов первой методики и каждого из 17 вопросов второй методики). Выявленные взаимосвязи иллюстрируют, что интересная работа и возможность полноценно использовать свой потенциал с помощью мотивационного механизма вовлечённости способны в значительной степени стать ресурсной базой для повышения эффективности и производительности труда персонала без дополнительных финансовых капи-

таловложении.

Таким образом, ценностное управление интегрирует в себе экономический (эффективность труда) и психологический (вовлеченность, взаимоотношения, удовлетворённость трудом) аспекты. Является неотъемлемой частью развитой организационной культуры и становится доступным лишь на определённом этапе жизненного цикла организации. Ценностное управление осуществляется с помощью двух ключевых механизмов: во-первых, формирования организационной идентичности (через интериоризацию организационных ценностей, включенности в совместную деятельность и взаимоотношения, взаимодействие с руководством, коллегами и наставниками и т.д.); во-вторых, «job crafting» - через переосмысление собственной деятельности (переосмысление рабочих задач, отношений, восприятия). Ценностное управление, базирующееся на ресурсном подходе, позволяет руководителю улучшать экономические показатели организации за счёт личностных ресурсов сотрудников (по средствам их вовлеченности, идентификации личных ценностей с ценностями организации) без применения дополнительных финансовых стимулов и штрафных санкций. Методики «Утрехтская шкала вовлеченности в работу» (UWES) и «Шкала изменений в работе» (job crafting) применяемые совместно в качестве диагностических инструментов, способны спрогнозировать риск профессионального выгорание (снижение энергичности); риск ухода сотрудника из организации (низкий уровень преданности и принятия организационных ценностей); риск снижения качественных и количественных показателей (низкий уровень погружённости в рабочие задачи), а так же выявить доминирующую и дефицитную стратегию осмысленного изменения сотрудником модели своего организационного поведения: снижение или увеличение требований к работе, увеличение социального или структурного ресурса.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:

1. Выготский Л.С. Психология. М.: ЭКСМО-Пресс, 2000. - 1008с.

2. Незамайкин И.В. Ценностное управление - новый этап развития теории управления / И.В. Незамайкин. // Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд. - 2013. - №21. - С. 8-13.

3. Rokeach M. The Nature of Human Values. - N.Y: Palgrave-Macmillan, 1973.

4. Shalom H. Schwartz. 2012 An Overview of the Schwartz Theory of Basic Values. Online Readings in Psychology and Culture, 2(1). https://doi.org/10.9707/2307-0919.1116

5. Feather, N. T. (1995). Values, valences. and choice: The influence of values on the perceived attractiveness and choice of alternatives. Journal of Personality and Social Psychology, 68,1135-1151.

6. Серебрякова Г.В. Ценность и взаимоотношения - основные категории ценностного управления/ Г.В. Серебрякова // Проблемы современной экономики. Новосибирск. - 2015. № 26. - С. 54-57.

7. Rue, B. (2001). Values-based leadership: Determining our personal values. BehavioralScience, 30 (4), 12-16.

8. Porter M. Competitive Advantage - Creating and Sustaining Superior Perfomance. - Free Press: N.Y., 1985.

9. Мусаелян И.К. О роли ценностей в системе корпоративной культуры // Вестник университета (Государственный университет управления). - М.: ГУУ, 2014. - № 7. - С. 197-201.

10. Майджер К. Ценностно-ориентированное управление. Революционный подход к достижению успехов в бизнесе и личному процветанию. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2005. - 152 с.

11. Максименко А.А. Идентичность как механизм ценностно-рационального управления /А.А. Максименко //Вестник ВЭГУ. - 2012. - №1. - С. 45-51.

12. Кузин А.В. Исследование систем корпоративного ценностного управления / А.В. Кузин // Современные

инновации. 2016. - № 6 (8). - С. 46-48.

13. Масилова М.Г. Вовлеченность персонала как характеристика организационной культуры /М.Г. Масилова, Ю.В. Бурцева // Территория новых возможностей. Вестник Владивостокского государственного университета экономики и сервиса. 2016. - Т.8. № 3 (2016). - С. 137-145.

14. Kahn W. A. Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work // Academy of management journal. 1990. Vol. 33, №. 4. P. 692-724.

15. Schaufeli, W. B., & Bakker, A. B. (2010). The conceptualization and measurement of work engagement: A review. In A. B. Bakker, & M. P. Leiter (Eds.), Worken-gagement: A handbook of essential theory and research (pp. 10-24). New York: Psychology Press.

16. Wrzesniewski A., J.E. Dutton Crafting a Job: Re-visioning Employees as Active Crafters of Their Work // The Academy of Management Review. Vol. 26. No. 2 (Apr., 2001). pp. 179-201.

17. Cameron K.S., Dutton J.E., Quinn R.E. An introduction to positive organizational scholarship // Positive Organizational Scholarship. 2003. pp.3-13.

18. Маничев С.А., Маничева Л.Г. Изменения в работе (jobcrafting) как средство профессионального развития // Петербургский психологический журнал. 2014. №7. С.1-23.

19. Tims, M., Bakker, A.B., &Derks, D. (2012). Development and validation of the job crafting scale. Journal of Vocational Behavior, 80, 173-186

20. Маничева Л.Г., Маничев С.А. Организационный контекст как предиктор вовлеченности в работу // Вестник Санкт-Петербургского университета. Сер.12. 2015. С.53-65.

Статья поступила в редакцию 02.11.2017

Статья принята к публикации 24.12.2017