Совершенствование системы стратегического планирования на ооо «Балтимор»

УДК 334.02

совершенствование системы стратегического планирования на ооо «балтимор»

Т.Ф. Канбарова

Аннотация. В статье рассмотрены особенности стратегического планирования на примере ООО «Балтимор». Предложен проект организации производства кетчупов и соусов с системой LiquiGlide.

ключевые слова: бизнес, компания, стратегическое планирование, успех.

Abstract. The paper focuses on the particularities of strategic planning for «Baltimor» LLC. There is the project of organizing the manufacture of ketchups and sauces with the LiquiGlide system proposed. Keywords: business, company, strategic planning, success.

Иногда наступают моменты, когда организация вроде бы все делает верно, но все равно оказывается в тяжелом положении. Отсюда следует, что не всегда по мгновенным результатам можно дать оценку качеству управленческого решения, в особенности стратегического назначения, как «верное» или «ошибочное».

Организация не может успешно выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, чего она хочет добиться в своей деятельности. В прошлом многие предприятия могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования трудовых ресурсов в текущей действительности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала, в текущей действительности исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию предприятия к быстроменяющимся условиям ведения бизнеса. Однако использовать метод стратегического управления в управлении предприятием сложно, если отсутствует формализованная система с регламентами управления. Поэтому, прежде всего, необходимо создать систему стратегического управления и описать механизм ее функционирования.

основные направления разработки стратегических направлений развития компаний

В современном бизнесе создание стратегии - непременное условие успешной деятельности компании. Более того, создание стратегии не является этапом управления, а относится к процессу, т.е. является непрерывностью. И как любая непрерывность (бесконечность) состоит из набора функций (действий), включая функцию планирования.

Разработка стратегии - это сложный и многогранный процесс, который предполагает изучение возможных направлений развития бизнеса, выбор рынков, методов конкуренции, привлечения ресурсов, способов продвижения товаров.

Формулирование стратегии включает несколько групп ключевых решений. Существует несколько моделей формулирования стратегии, которые принадлежат как зарубежным (Ансофф, Мессон, Минцберг), так и российским (Виханский, Маркова) экономистам. Отличаясь в деталях и количестве шагов, которые необходимо осуществить при стратегическом планировании, все они соглашаются с тем, что методология стратегического менеджмента представляет собой две взаимодополняющих подсистемы. Это управление стратегическими возможностями, которые включают анализ и выбор стратегической позиции, и оперативное управление проблемами в реальности, которое позволяет быстро реагировать на возникающие изменения во внешней среде и внутренние процессы, происходящие в компании. В первом случае речь идет о запланированной, а во втором -о реализуемой стратегии. Стоит также отметить, что следует: 1 - отличать корпоративную стратегию от бизнес-стратегии, что определяется не только продолжительностью, но и стратегическим пространством; 2 - понимать, что реализуемые (часто «сорняковые», возникающие на уровне бизнес-единицы) стратегии могут заменить «запланированную» даже на уровне корпорации.

Цель разработки стратегии - повышение управляемости бизнесом.

В процессе разработки стратегии бизнеса решаются следующие задачи:

Выделение высокоэффективных направлений бизнеса: приобретение новых или усиление существующих позиций на рынке, освобождение от неэффективных видов деятельности.

Формирование принципов управления.

Оптимизация направлений бизнеса для достижения конкурентных преимуществ.

Определение приоритетных и наиболее привлекательных направлений для инвестирования.

Формирование образа компании, разработка миссии, карты целей, КР1.

Создание плана реализации стратегии развития.

Разработка стратегии представляет собой пять вытекающих друг из друга этапов.

Первый из них - это формирование стратегического видения будущего компании, определение долгосрочной перспективы развития. На этом этапе высший менеджмент компании может ясно представить, каким именно будет будущее компании, в каком направлении будет происходить ее развитие, какие будут использоваться технологии, кто выступит в роли поставщиков сырья, какова целевая аудитория, средства продвижения товара и т.д. Выяснение этих факторов формирует стратегическое видение компании. Преимущества видения заключаются в следующем:

- это средство мотивации работников компании;

- оно создает чувства перспективы в деятельности компании;

- объединяет индивидуальные идеалы всех участников организации в единый эталон ценностей;

- это важный элемент имиджа фирмы.

Следующий этап - это постановка целей и перевод стратегического видения в практическую плоскость. На этом этапе формируется миссия компании. Она раскрывает основное содержание и направления деятельности компании в настоящее время.

Третий этап - создание стратегии, когда менеджмент планирует, каким образом можно достичь поставленных целей, учитывая положение и перспективы организации. На этом этапе нужно учитывать, что во внешней и внутренней среде происходят постоянные изменения, что предполагает постоянное изменение и корректировку стратегии. В ответ на изменения рынка она модифицируется за счет добавления одних параметров и отказа от других, учитывая появление новых возможностей и угроз, непредвиденных событий и новых идей.

Четвертый этап - реализация стратегии. Это набор конкретных действий по воплощению стратегии: развитие компетенций и возможностей организации, финансирование, выработка политики поддержки,

мотивация работников, создание корпоративной культуры, надлежащее руководство.

Пятым, заключительным этапом является оценка результатов. В результате деятельности у каждой компании появляется опыт, она яснее видит перспективы развития, обстановку на рынке, что дает новые возможности, рождает свежие идеи. Это является поводом для корректировки стратегического видения, глобальных целей, стратегии и ее реализации.

Даже самая удачная стратегия, если она не подкреплена организационными средствами для ее достойного внедрения, не будет эффективной, т.к. она не способна обеспечить высокий уровень удовлетворения клиентов и высокую производительность. Так же и грамотное воплощение неудачной стратегии не дает нужного результата. Только первоклассная стратегия и ее адекватная реализация могут привести к тому, что компания займет прочное положение на рынке.

При формировании стратегии необходимо руководствоваться следующими принципами:

1. Ясное целеполагание. Необходимо, на самых первых этапах понять и сформулировать, чего «хотят» собственники и топ-менеджеры компании, какой они видят компанию через 3, 5, 10 лет. Это понимание, несмотря на то, что оно в начале работ еще не основано на глубоком анализе, задает общее направление работ и позволяет сфокусировать всю работу над стратегией на наиболее существенных и важных для компании вопросах.

2. Ориентация на здравый смысл. Несмотря на большое количество методов и инструментов стратегического анализа и прогноза, сложность задачи настолько велика, что самым главным критерием оценки идей и предложений остается здравый смысл, позволяющий оценить проблему в целом и не ограничиваться рамками какого-либо одного или нескольких аналитических подходов. Без опоры на здравый смысл велика опасность запутаться во множестве мнений и грудах отчетов.

3. Максимальное вовлечение менеджеров. Без непосредственного участия и широкого обсуждения стратегии теми людьми, которые ее будут впоследствии реализовывать, она, скорее всего, останется красивым документом, пылящимся на полках.

На рис. 1 представлена укрупненная схема формирования стратегии.

<¿5

МФЮА

I. Анализ стратегических альтернатив развития

1) Идентификация ключевых факторов, препятствующих развитию компании и достижению целей собственников и топ-менеджмента:

- описание целей и задач, которые ставят перед компанией собственники и топ-менеджеры;

- анализ результатов деятельности компании за последние 3-5 лет;

- анализ среднесрочных и долгосрочных планов и прогнозов, разработанных в компании.

и 11111 1 1 1 1

ш т м « мм; ммммм 'Ж

Цели и и факторы, препятствующие их достижению

1 < 1

Внутренние предпосылки для выбора стратегии

V >

Прогнозы и оценка конкурентоспособности

1' Т

Стратегические альтернативы и ресурсные ограничения

Стратегия - план реализации выбранной альтернативы

Рис. 1. Укрупненная схема формирования стратегии организации

2) Анализ предпосылок для выбора направления развития компании:

- конъюнктура рынка и конкурентная позиция компании;

- технология производства, состояние оборудования;

- структура затрат и соотношение переделов по добавленной стоимости;

- система закупок;

- система сбыта и продвижения (включая реализуемую стратегию развития продаж);

- инновационная структура и новые разработки;

- система управления и организационная структура;

- ключевые характеристики персонала и менеджеров.

3) Анализ долгосрочной конкурентоспособности компании и определение резервов ее повышения:

- изучение и прогнозирование развития отраслей, в которых ведет бизнес компания;

- выявление спросообразующих факторов и прогноз спроса;

- прогноз поведения конкурентов и изменения предпочтений покупателей;

- выявление факторов, определяющих конкурентоспособность;

- оценка конкурентоспособности каждого из продуктов/бизнесов;

- сопоставление основных конкурентных преимуществ бизнесов с навыками, необходимыми для успешной конкуренции в отрасли;

- изучение организации и опыта наиболее успешных компаний-конкурентов;

- определение возможных стратегий повышения конкурентоспособности для каждого продукта/бизнеса с учетом ресурсных и организационных ограничений (в т.ч. стратегий развития продаж);

- анализ операционной эффективности и определение резервов ее повышения;

- сопоставление ключевых показателей деятельности компании с мировыми лидерами и анализ возможностей применения передовых методов управления и технологий производства;

- анализ возможностей повышения эффективности взаимодействия компании с внешней средой (покупатели, поставщики, кредиторы, социальное окружение);

- анализ возможностей усовершенствования системы принятия решений;

- SWOT-анализ.

4) Анализ организационных и ресурсных ограничений, влияющих на выбор направления развития компании:

- анализ синергетического эффекта от взаимодействия различных бизнесов (направлений деятельности или подразделений) в компании;

- анализ собственных инвестиционных возможностей, анализ возможностей привлечения внешних инвесторов и долгосрочных кредитов;

- формулирование альтернатив развития компании в целом с учетом ограничений.

5) Прогнозные расчеты и оценка будущих показателей деятельности корпорации для сформулированных альтернатив (наборов продуктов/бизнесов) по следующим критериям:

- риски, связанные с реализацией альтернативы;

- необходимые инвестиции и их рентабельность;

- подверженность влиянию конъюнктурных факторов;

- стоимость компании;

- возможности усиления конкурентоспособности;

- возможности создания альянсов/поглощения новых бизнесов.

II. Разработка стратегического плана реализации выбранной альтернативы:

- определение задач и приоритетов, стоящих перед компанией в целом и основными структурными подразделениями;

- определение ключевых этапов и фаз развития компании на период 5-10 лет;

- разработка системы продаж, ценообразования и продвижения каждого из бизнесов (разработка стратегии продаж);

- разработка системы взаимодействия центра и основных структурных подразделений;

- определение наиболее эффективных способов привлечения инвестиций и приоритетов инвестиционной политики;

- определение приоритетов технической политики;

- определение приоритетов кадровой политики;

- определение наиболее перспективных и приоритетных направлений инновационной политики;

- определение направлений реструктуризации и оптимизации использования имущественного комплекса.

анализ стратегических направлений развития ооо «балтимор»

Холдинг «Балтимор» - один из крупнейших производителей кетчупов, соусов и горчицы в Европе.

Компания «Балтимор» была основа в Санкт-Петербурге в 1995 г. Название компании связано с Санкт-Петербургом и омывающим его Балтийским морем. Балтимор это сокращенный вариант словосочетания «Балтийское море».

Первая производственная площадка «Балтимор» была открыта также в 1995 г. в Санкт-Петербурге. «Балтимор считается первым произведенным в России кетчупом в стеклянной бутылке».

Региональный рост компании «Балтимор» начался в 1997 г. с открытия производства в Москве. За этим последовало открытие предприятий в Хабаровске (1999), в Краснодаре и Узбекистане (2000). В 2000 г. «Балтимор» стал вертикально интегрированной холдинговой компанией. Вертикальная интеграция была шагом для обеспечения низкой себестоимости и высокого качества сырья для производственных предприятий компании. Компания имеет торговые представительства во всех больших городах России и в Киеве.

По оценкам самого холдинга, «Балтимор» контролирует половину рынка, по иным оценкам - не более 40%, тем не менее, первенство без сомнения.

Созданию бренда во многом помогла реклама в популярной телепередаче «Городок».

Долгое время бренд «Балтимор» был исключительно «томатным». С марта 2004 г. компания уходит от «томатного образа» и строит новый «овощной» облик. Происходит репозиционирование бренда, после чего «Балтимор» становится «овощной компанией» с емким и значительным слоганом «Балтимор - овощная культура». Так начинается производство новой продукции, основанной на использовании свежих и натуральных овощей.

От переработки томатов «Балтимор» перешел к переработке огурцов, тыквы, перца, кабачков, свеклы, капусты и др. (выращенных на собственных полях в Краснодарском крае) для изготовления консервированных овощей, салатов и закусок, овощных соков и нектаров.

В 2004 г. проведена реструктуризация деятельности холдинга: введена производственная специализация региональных предприятий - кетчуп и соки производятся в Петербурге, майонез, горчица - в Москве, овощные закуски, консервация, соусы в Краснодаре. Хабаровск производит кетчупы и майонез в целях обеспечения радиуса экономической эффективности.

В начале 2008 г. компания объявила, что готовит частное размещение 10-25% своих акций.

В первой половине 2009 г. компания Unilever приобрела у «Балтимор-Холдинг» бизнес по производству кетчупов, майонезов и томатной пасты под торговыми марками «Балтимор», Pomo d'Oro и «Восточный

Гурман» с годовым оборотом порядка 70 млн евро, а также производственные мощности в Колпино.

Продукция группы компаний «Балтимор» получила повсеместное признание, о чем свидетельствуют многочисленные награды на различных ежегодных выставках.

миссия холдинга

Цель - стать ведущим транснациональным производителем здоровых и вкусных продуктов питания.

Миссия - разрабатывать и производить полезные для здоровья продукты, основанные на переработке овощей.

Основные ценности - качество, профессионализм, инновационный подход к созданию новых продуктов.

Одним из ключевых факторов успеха является внимание к качеству выпускаемой продукции. Также можно выделить следующие факторы:

- кетчуп второй по популярности соус в Российской Федерации (после майонеза);

- ненасыщенность рынка (потребление продолжает расти), растет популярность кетчупа как соуса);

- перспективы освоения новых регионов (Центрально-Черноземский и Северо-Кавказский);

- новое современное оборудование для производства;

- постоянное совершенствование качества и производственного процесса (разработка новых технологий);

- наличие инженерно-конструкторского штата;

- затраты на НИОКР и повышение качества весьма оправданы, т. к. для потребителей важен прежде всего вкус.

Так как для потребителей важен прежде всего вкус, затраты на НИОКР и повышение качества оправданы.

Таблица 1

Динамика производства основных видов продукции ООО «Балтимор»,

тыс. тонн

наименование продукции Объем производства, тыс. тонн

2009 2010 А% 2011 А% 2012 А%

Кетчуп 80 97 21,3 80 -17,5 90 12,5

Горчица 1,1 0,9 -18,2 0,6 -33,3 0,6 -

Окончание таблицы 1

наименование продукции Объем производства, тыс. тонн

2009 2010 А% 2011 А% 2012 А%

Майонез 3,7 6 62,2 12 100,0 12 -

Уксус 0,2 0,2 - 0,4 100,0 0,3 -25,0

Томатная паста 4,8 6,5 35,4 7 7,7 7,2 2,9

Сок 5,6 7 25,0 7 - 8 14,3

Консервация 3 3,5 16,7 3,5 - 4 14,3

Предприятие «Балтимор» охватывает все стадии производства продукции: от выращивания овощей и фруктов на экологически чистых полях Узбекистана и Юга России до выпуска готовой продукции и собственного производства упаковочных материалов.

В текущее время основные виды продукции производятся в широкой гамме фасовок, включая пластиковые пакеты «Дой-Пак» с дозаторами, что делает продукцию группы симпатичной и комфортной для максимального числа покупателей.

В процессе становления группы, помимо роста объемных показателей производства, прогрессировал добротный состав продуктовой линейки за счет новых продуктовых позиций соусного и плодоовощного направления.

В процессе становления группы компаний была сделана собственная сырьевая база на базе агропромышленного комплекса ООО «Балтимор-Кубань» и «Балтимор-Челек». Данные фабрики обеспечивают производство основных полуфабрикатов для производства кетчупов и соусов - томатных и овощных паст, а также консервированной плодоовощной продукции (компотов, маринадов). Собственная сырьевая база разрешает группе компаний «Балтимор» контролировать качество продукции и производственные затраты на всех стадиях производства финальной продукции.

Компания сурово следит за соблюдением эталонов качества на протяжении каждого цикла производства. Эти эталоны поддерживаются и соблюдаются всеми дочерними предприятиями.

Таблица 2

характеристика производственных мощностей ООО «Балтимор»

Продукция Производственные мощности, тыс. тонн

2010 г. 2011 г. 2012 г.

Кетчуп 85 100 85

Горчица 1,3 1,2 0,7

Окончание таблицы 2

Продукция Производственные мощности, тыс. тонн

2010 г. 2011 г. 2012 г.

Майонез 4,0 6,5 13,0

Уксус 0,3 0,3 0,5

Томатная паста 6,2 6,5 7,5

Сок 4,9 6,2 7,5

Консервация 3,3 3,8 4,0

Производственная мощность предприятия «Балтимор» характеризуется максимальным числом продукции соответствующего качества и выбора, которое может быть произведено им в единицу времени при полном применении основных производственных фондов в оптимальных условиях их эксплуатации.

Холдинг «Балтимор» фактически всецело использует свои производственные мощности. Их загрузка составляет 70-100%.

Таблица 3

Динамика загрузки производственных мощностей ООО «Балтимор»,%

Продукция загрузка п роизводственных мощностей,%

2010 г 2011 г. 2012 г.

Кетчуп 94 97 94,1

Горчица 84,6 75 85,7

Майонез 92,5 92,3 92,3

Уксус 66,7 66,7 80,0

Томатная паста 90,1 90,5 93,3

Сок 88,5 87,0 93,3

Консервация 79,9 78,0 87,5

Рассматривая тот факт, что стержневой деятельностью «Балтимор» является производство пищевых продуктов, в политике предприятия специальное внимание уделяется научно-техническому становлению. В течение каждой деятельности с момента основания, предприятие проводит непрерывные изыскания, лабораторные и технические разработки, направленные на возрастание качества выпускаемой продукции и на производительность технологических процессов. Расходы компании в области научно-технического становления производятся за счет собственных оборотных средств и направлены на возрастание производительности производственной деятельности. Доля таких затрат соответствует среднеотраслевому ярусу.

финансово-экономическое положение ооо «балтимор»

В условиях рыночной экономики, когда предприятие независимо планирует свою деятельность, базируясь на тезисе максимальной прибыльности, специальное внимание и значение придается финансовому менеджменту и лежащему в его основе обзору финансового состояния предприятия (ФСП).

Финансовое состояние предприятия - это комплексное представление, характеризующееся системой показателей, которые отражают:

наличие

размещение

использование

финансовых источников предприятия.

Сущность финансово-экономического обзора деятельности предприятия - постижение системы обобщающих стоимостных показателей и финансовых итогов деятельности предприятия.

Объектами обзора являются:

себестоимость;

прибыль;

выручка;

степень обеспеченности собственными источниками.

Анализ финансового состояния предприятия включает такие показатели, как:

ликвидность

платежеспособность

финансовая стабильность

деловая активность

прибыльность (рентабельность).

Источником информации для проведения финансового состояния предприятия служат данные годового отчета (Форма №1 «Баланс предприятия», Форма №2 «Отчет о прибылях и убытках»).

Таблица 4

Показатели деятельности ООО «Балтимор» за 2011-2012 гг.

Ед. изм. Изменения

Показатели 2012 г. 2011 г. 2012г. / 2011г.,%

1. Выручка от реализации (без НДС) тыс. руб. 3247651 2064483 1183168 157,3

Окончание таблицы 4

Показатели Ед. изм. 2012 г. 2011 г. Изменения

(+,-) 2012 г. / 2011 г.,%

2. Затраты на реализацию тыс. руб. 3087420 1890317 1197103 163,3

Затраты на 1 руб. выручки руб. 0,95 0,92 0,03 103,3

Прибыль (убыток) от продаж (по осн. видам деятельности) тыс. руб. 160231 174166 -13 935 92,0

5. Прибыль (убыток) до налогообложения тыс. руб. 142286 156028 -13742 91,2

6. Чистая прибыль (убыток) тыс. руб. 113290 122169 -8879 92,7

Рентабельность по чистой прибыли % 3,5% 5,9% -2,4% -

За отчетный период выручка на предприятии «Балтимор» выросла в 1,6 раза (на 1183,2 млн руб.) до 3247,6 млн руб. Чистая прибыль за 2012 г. меньше аналогичного показателя прошлого года на 8,87 млн руб., что связано с ростом затрат на 1 рубль выручки на 0,03 руб.

Основная причина роста себестоимости - удорожание сельскохозяйственного сырья на внутреннем и внешнем рынках.

Рассмотрим в табл. 5 коэффициенты ликвидности деятельности предприятия «Балтимор» за 2011-2012 гг.

Таблица 5

Коэффициенты ликвидности деятельности ООО «Балтимор» за 2011-2012 гг.

Показатели Норма на 01.01.12 на 01.01.11

Коэффициент текущей ликвидности 1,0-2,0 2,15 1,31

Коэффициент быстрой ликвидности 0,8-1,0 1,65 1,06

Коэффициент абсолютной ликвидности 0,2-0,7 0,18 0,01

Показатели ликвидности как на начало отчетного периода, так и на конец отчетного периода находятся в пределах нормативных значений.

МОСКОВСКИЙ ФИНАНСОВО-ЮРИДИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ МФЮА

Таблица 6

Показатели финансовой устойчивости ООО «Балтимор» за 2011-2012 гг.

Изменения

Показатели Условн. обознач. Расчет 2011 2012 (+; - ) темп р°- ста,%

Коэффициент Косс (3р. П + стр.640 0,52 0,23 - 0,29 44,2

обеспеченности + стр.650-1р. А) /

собственными 2р. А

средствами

Коэффициент Коз (3р. П + стр.640 2,49 1,33 - 1,16 53,4

обеспечен- + стр.650-1р. А) /

ности запасов стр.210 2р. А

собственными

средствами

Коэффициент ре- Крси (стр.120 + 211 + 0,27 0,20 - 0,07 74,1

альной стоимо- 213) / стр.300ВБ

сти имущества

(Коэффициент) Кп 1р. А / (3р. П + 0,23 0,32 0,09 139,1

Индекс постоян- стр.640 + стр.650)

ного актива

Коэффициент Км (3р. П + стр.640 0,77 0,68 - 0,09 88,3

маневренности собственных + стр.650-1р. А) / (3р. П + стр.640 +

оборотных стр.650)

средств

Коэффициент Ка (3р. П + стр.640 + 0,59 0,30 - 0,29 50,8

автономии стр.650) / стр.700ВБ

(концентрации собственного

капитала)

Коэффициент Кфн (3р. П + 0,60 0,31 - 0,29 51,7

финансовой не- стр.640+стр.650 +

зависимости 4р. П) / стр.700ВБ

Коэффициент Кдпа 4р. П / (3р. П + 0,02 0,02 - 100,0

долгосрочного стр.640 + стр.650 +

привлечения за- 4р. П)

емных средств

Коэффициент Ксзс (4р. П + 5р. 0,70 2,30 1,60 в 3,3 р.

соотношения П-стр.640-стр.650)

заемных и соб- / (3р. П + стр.64 0+

ственных средств стр.650)

Рассмотрим в табл. 6 показатели финансовой устойчивости (платежеспособности) предприятия «Балтимор» за 2011-2012 гг.

В целом за отчетный период показатели финансовой устойчивости на предприятии снизились, выросла зависимость от заемного капитала (в 3,3 раза). Обеспеченность собственными средствами снизилась до 23%.Рассмотрим в табл. 7 показатели деловой активности деятельности ООО «Балтимор» за 2011-2012 гг.

Таблица 7

Показатели деловой активности деятельности ООО «Балтимор»

за 2011-2012 гг.

Показатели Ед. изм. Формула расчета 2012г. 2011г. 2012г. к 2011г.,%

Коэффициент общей оборачиваемости капитала Выручка/средний итог баланса 3,758 3,992 94,1

Коэффициент оборачиваемости оборотных средств Выручка/средняя величина оборотных средств 4,217 4,639 90,9

Коэффициент оборачиваемости запасов (С+КР+УР) / средняя величина запасов 21,770 14,411 151,1

Длительность одного оборота запасов дни 360/Коэф. обор. запасов 17 25 68,0

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности Выручка/средняя величина дебиторской задолженности 5,523 7,751 71,3

Период погашения дебиторской задолженности дни 360/Коэф. обор. дебит. задолж-ти 65 46 141,3

Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности (С+КР+УР) / средняя величина кред. задолж-ти 6,1330 8,305 73,8

Период погашения кредиторской задолженности дни 360/Коэф. обор. кредит. задолж-ти 59 43 137,2

Коэффициент оборачиваемости собственного капитала Выручка/средняя величина собственного капитала 10,2 7,9 129,1

За анализируемый период на предприятия «Балтимор» случилось замедление оборачиваемости собственного капитала. Предприятие стало дольше расплачиваться со своими кредиторами (на 16 дней) до 59 дней,

а также дебиторы дольше возвращают свои задолжности предприятию (на 19 дней) до 65 дней. Продолжительность цикла резервов сократилось на 8 дней до 17 дней, что одобрительно характеризует действие предприятия, потому что резервы применяются больше осмысленно.

Разглядим в табл. 8 показатели рентабельности деятельности предприятия «Балтимор» за 2011-2012 гг.

Показатели рентабельности предприятия «Балтимор» за анализируемый период снизились, что характеризует действие предприятия за отчетный период менее высокоэффективной, чем в прошлом году.

Таблица 8

Показатели рентабельности деятельности ООО «Балтимор» за 2011-2012 гг.

Показатель 2012 г. 2011 г.

Рентабельность активов (капитала) 13,1% 23,6%

Рентабельность по чистой прибыли 3,5% 5,9%

анализ реализуемой ооо «балтимор» стратегии

Холдинг «Балтимор» демонстрирует динамичный рост на протяжении последних лет. Годовой рост выручки в среднем за три последних года составил 57%. В настоящее время холдинг находится в стадии реструктуризации. Поставив своей целью в 2012 г. провести публичное размещение акций компании, «Балтимор» работает над созданием ясной, прозрачной и понятной инвесторам юридической структуры холдинга и системы корпоративного управления.

Компания, основанная в 1995 г., благодаря эффективной рекламе в качестве «томатного» спонсора развлекательной телевизионной программы «Городок» сумела стать лидером - контролирует 50% рынка кетчупа. За ней со значительным отрывом следуют «Петросоюз» (марки «Моя семья», «Пикадор», «Источник», «Хан») - 12%, «Юнилевер» (марка Calve) - 7% и Heinz - только 4%.

Холдинг «Балтимор» - это крупный агропромышленный комплекс, охватывающий все стадии производства продукции: от выращивания овощей на собственных полях до выпуска готовой продукции. Вертикально-интегрированная организация производства позволяет обеспечить контроль всех этапов переработки сырья и гарантировать высокое качество продукции, а также натуральность ингредиентов.

Компания «Балтимор» выпускает большой ассортимент разнообразной продукции благодаря тому, что технологические линии обеспечивают быструю смену производства различных сортов кетчупа в упаковке различных типов и объемов.

стратегия развития

С каждым годом все быстрее развиваются новые технологии, заставляя менеджмент компании активно работать над непрерывным совершенствованием работы предприятия. В настоящий момент осуществляется проект внедрения комплексной информационной системы и системы планирования. Мы выбрали лучших разработчиков программного обеспечения, чтобы в результате автоматизации бизнес-процессов обеспечить наивысший уровень сервиса для наших клиентов. Логистическая система фирмы также будет подвергнута значительным изменениям. Функционирующий с 2003 г. новый складской комплекс оснащен в соответствии с новейшими технологиями. Все это позволяет неуклонно повышать качество обслуживания клиентов.

Несмотря на то, что надежность нашей фирмы проверена временем, руководство компании придерживается политики «прозрачности» бухгалтерского учета. Все финансовые службы предприятия неукоснительно соблюдают правила ведения учета и составления отчетности. Принципы международного бухгалтерского учета «Надежность и Правдивое представление» можно считать девизом финансово-экономического отдела. Поэтому, работая с нами, наши партнеры полностью застрахованы от финансовых рисков.

Кроме этого, компания не забывает и про другие показатели развития - это расширение номенклатуры лекарственных средств и сбытовой сети.

Прайс-лист фирмы в настоящее время включает в себя около 1500 наименований лекарственных средств и охватывает все основные фар-макотерапевтические группы. Кроме того, фирма предлагает не менее 800 видов и систем медицинской техники и оборудования. Процесс расширения прайс-листа происходит практически постоянно, как и развитие клиентской базы, главным образом в регионах, где компания представлена 10 филиалами и региональными представительствами в крупнейших городах России. Расширение филиальной сети отвечает генеральному плану развития фирмы. Организация работы филиалов

строится по общим принципам (формирование ассортимента и сбыт продукции), учитывая при этом особенности регионов.

Все это, в конечном счете, закрепляет позиции фирмы и повышает ее рейтинг, делая более привлекательной для клиентов. Важнейший принцип компании - обеспечение максимально комфортных и одновременно выгодных условий для всех без исключения клиентов.

В фирме разработана гибкая система скидок, размеры которых определяются сроками и объемами поставок, порядком оплаты.

Формы предоставляемых услуг учитывают индивидуальные особенности каждого клиента и могут быть сами разнообразными - вплоть до поставки средств автоматизации со специально разработанным программным обеспечением.

Таблица 9

SWOT-анализ ООО «Балтимор»

Сильные стороны: Высокое качество сырья и компонентов, натуральные ингредиенты. Широкий ассортимент продукции. Превосходные вкусовые характеристики. Узнаваемость торговой марки «Балтимор» -не менее 80%. Использование инновационных типов упаковки. Разветвленная дистрибьюторская сеть. Рост экспорта в 2002 г. составил 100%. Лидирующие позиции на рынке кетчупов и сильные позиции в сегментах других пакетированных продуктов. Перенос положительного отношения целевой аудитории к звезде на рекламируемую марку. Эффективная и прозрачная структура компании. Хорошее качество финансовой отчетности. Слабые стороны: Слабая информированность потребителей в регионах. В рекламе: Неоднозначность восприятия целевой аудиторией образа звезды. Рекламная кампания с участием звезды стоит дороже. Непредсказуемость поведения звезды (в случае скандала отрицательные эмоции аудитории переносятся на бренд). Образ звезды может затмить образ продукта.

Возможности: Использование современных техник продвижения товаров в точках продаж. Увеличение расходов на рекламу и маркетинг - ключевой фактор в конкурентной борьбе. Новая отрасль. Свободные ниши. Возможности расширения вертикальной интеграции. Угрозы: Снижающиеся темпы роста рынка. Возрастающая конкуренция, в том числе и со стороны крупных международных конкурентов. Низкий уровень рентабельности бизнеса компании. Нестабильное положение политического характера на юге России. Неустойчивость климата.

Таблица 10

Построение карты стратегических групп

Регионы Низкий Средний Премиум

Москва 12% «Томато» 30% «Болгарский» 11% - «Heinz», 8% - «Unkle Ben's», 2% - «Чумак»

Санкт-Петербург 12% «Источник» 46% «Балтимор» 2% «Чумак»

Дальний Восток «Источник», «Моя Семья» «Балтимор» «Unkle Ben's»

По России в целом 5-11% «Моя Семья», «Источник» 19-21% «Болгарский» 2% «Хан», 4-5% «Heinz» и «Unkle Ben's».

Основным лидером на рынке кетчупов является марка «Балтимор». 46% потребителей выбирают эту марку. 30% потребителей ответили, что едят кетчупы под маркой «Болгарский». Позиции кетчупа «Балтимор» наиболее сильны в Санкт-Петербурге. «Болгарских» кетчупов - в Москве и Волго-Вятском регионе, но в целом лидерство этих марок прослеживается почти по всем регионам. В отношении же их конкурентов можно проследить некоторые региональным различия.

По России в целом пятерку лидеров полностью формируют кетчупы недорогого сегмента («Томато», «Моя Семья», «Источник»), в Москве же 11% потребителей отдают предпочтение марке дорогого сегмента - Heinz (по сравнению с 3-мя% по России). 12% потребителей кетчупа в Москве выбирают марку «Томато». В Санкт-Петербурге и Северо-Западном регионе хорошее положение занимает марка «Источник» - 12% потребителей. На Дальнем Востоке сильны позиции марок «Источник», «Моя Семья», «Unkle Ben's».

В то время как общая емкость рынка кетчупа изменяется незначительно, показатели потребления марок меняются достаточно интенсивно. С каждым кварталом увеличивается доля потребителей кетчупа «Балтимор». Активно продвигается на рынке марка «Моя Семья». За первые 3 квартала 2000 г. доля потребителей этой марки выросла с 5 до 11% по России в целом. В число 5-ти лидирующих марок вошел кетчуп «Источник».

Уже два года присутствует на рынке бренд «Столичные продукты». Отличительной чертой этого продукта является невысокая относительно качества цена.

В то же время развитие недорогих марок, таких, как «Балтимор», «Моя Семья», «Источник», вряд ли значительно повлияет на позиции марок сегмента premium - таких как «Heinz» и «Unkle Ben's».

Доля потребителей марок «Heinz» и «Unkle Ben's» по России в целом не так велика - 4-5%, однако в сегменте обеспеченных потребителей с ежемесячным доходом более 3000 рублей на человека положение этих марок значительно более прочное. Их выбирают 9,5 и 6% соответственно. В Москве в этом сегменте «Heinz» едят 15%, а «Unkle Ben's» - 8% потребителей.

Потребители сегмента марок premium отличаются от потребителей недорогих марок и по покупательскому поведению. Они не склонны покупать дешевые товары. 80% потребителей марок «Heinz» и «Unkle Ben's» предпочитают заплатить больше, но купить товар хорошего качества. Такие потребители считают, что качество российских товаров ниже импортных, и даже в отношении продуктов питания, они не так лояльны к российским товарам, как потребители недорогих марок кетчупа. Они полагают, что известность марки гарантирует ее качество и предпочитают заплатить дороже за товар известной фирмы. Среди них выше доля тех, кто в поисках качественного товара ходит в дорогие магазины (20% потребителей «Heinz» против 5-6% потребителей кетчупов «Балтимор» и «Источник»).

В целом можно отметить, что с выходом на рынок кетчупа новых марок усиливается конкуренция между производителями как в сегменте недорогих кетчупов, где марки борются за общероссийское лидерство, так в сегменте premium, где основную роль играют качество и образ марки. По мере развития основных брендов лидеры рынка будут все больше сталкиваться между собой, что потребует от них значительных усилий по выделению марки среди конкурентов и привлечению потребителей.

оценка позиций ооо «балтимор»

Произведем оценку позиций компании «Балтимор» на рынке, используя соответствующие инструмены:

Таблица 11

Матрица БКГ

Темп роста

Высокий «Трудный ребенок» Горчицы «Скуратов», «Махно», «Русская горчица», томатные пасты, уксусы. «Звезды» Все новые виды кетчупов.

Низкий «Собаки» Маринады, «Ассорти маринованное №6» «Коровы» Майонезы, все старые виды кетчупов.

Низкая Высокая

Доля рынка

Таблица 12 Матрица Ансоффа

Рынок

Новый Развитие Кетчупы Диверсификация Маринады, соленья, новые вкусы кетчупов

Существующий Более глубокое проникновение Кетчупы, майонезы Разработка товара «8 овощей», горчицы, новые вкусы кетчупов.

Существующий Новый

Товар

Таблица 13 Матрица Джи-и-МакКинзи конкурентность и привлекательность

«Петросоюз»: «Моя Семья» «Пикадор» «Источник» «Хан» «Балтимор» «Восточный Гурман» «Краснодарье»

Стебель бамбука «Юнилевер» «Кальве» «Heinz»

Колибри «Скит» «Эфко» «Слобода»

Таким образом, компания «Балтимор» занимает одну из лучших позиций на рынке, поскольку ее продукция имеет высокие оценки как по параметру конкурентоспособности, так и по привлекательности.

Стратегии роста компании «Балтимор»

1. Расширение ассортимента кетчупов и соусов;

2. Выход на смежные рынки:

а) майонез и маргарин «Балтимор»,

б) производство соков.

3. Строительство фабрик в Ленинградской области и Москве. разработка комплекса мер

по совершенствованию стратегии предприятия

Советом по развитию утвержден разработанный менеджментом план стратегических мероприятий, который представлен в табл. 14.

Таблица 14

План стратегических мероприятий

Ответ-

Мероприятие Характеристика Срок реализации ственный исполнитель Требуемые ресурсы

Создание и Создание новых Март 2016 Начальник Денежные средства

освоение новой видов продукции производ- на разработку и

продукции и освоение их в производстве ства освоение продукции, закупку оборудования

Совершенство- Внедрение авто- Март 2015 Бухгалтерия Доп. оплата труда

вание систем матизированнои за новые долж-

финансового системы управле- ностные обязан-

планирования ния финансами ности

Развитие сбыто- Разработка схем Март 2015 Менеджер Доп. оплата труда

вой системы сбыта, заключение договоров с посредниками по сбыту за новые должностные обязанности

Развитие систе- Разработка про- Март 2016 Менеджер Затраты на рекламу

мы управления грамм рекламных по сбыту

продвижением мероприятий

продукции

Перечень приоритетных проектов развития, выбранных Советом по развитию:

1. Проект организации производства новой продукции - кетчупы и соусы с системой LiquiGlide.

2. Проект внедрения новых технологий, автоматизация производства.

а) Проект совершенствования организационной структуры управления.

б) Проект развития вспомогательных и обслуживающих цехов.

Из перечня приоритетных проектов выбран проект организации производства кетчупов и соусов с системой LiquiGlide.

Цели проекта: расширение ассортимента предлагаемой продукции, увеличение прибыли.

Задачи проекта: организация производства кетчупов и соусов с системой LiquiGlide.

Сроки реализации проекта: 3 года.

Для организации процесса производства кетчупов и соусов с системой LiquiGlide необходимо выкупить технологию производства вещества LiquiGlide - нетоксичное распыляемое вещество, образующее покрытие, которое делает внутреннюю поверхность контейнера настолько скользкой, что даже густым и вязким по структуре жидкостям, таким, как кетчуп, достаточно легко скользить по ней, в результате чего внутри на стенках емкости остаются лишь крошечные частички.

Для организации процесса производства требуется дополнительный штат персонала.

Сырье для производства планируется закупать у российских поставщиков, с которыми налажены долговременные хозяйственные связи по поставке полипропилена.

Срок проекта устанавливается 2 года.

Шаг проекта -1 год.

В (0) год планируется приобрести, установить и осуществить наладку оборудования и нанять необходимый штат персонала. Начиная с 1-го года проекта планируется осуществить производство продукции. Выпуск продукции будет осуществляться в стеклянной таре объемом 0,33л.

расчет экономической эффективности

предложенных мероприятий

В проекте предусматривается поэтапное увеличение объема продаж Расчет выручки представлен в табл. 15.

Таблица 15

Расчет выручки от продажи кетчупов и соусов с системой LiquiGlide

Наименование 1 год 2 год 3 год

Объем продаж(шт.) 115500 118250 124300

Цена (руб/шт.) 40 40 40

Выручка (руб) 4620000 4730000 4972000

Цена продажи продукта устанавливается с учетом спроса рынка - 40 руб./шт.

Месячный фонд оплаты труда персоналу задействованному в производстве новой продукции составит 155160 руб. (вместе с ЕСН).

Таблица 16

Расчет затрат на сырье для производства в день

№ п/п Статьи затрат Един. измер. Норма расхода Цена руб. Сумма руб.

1 Сырье вещества ^^шОШе л 70 31,5 22,05

2 Эл.энергия на работу оборудования квт.час 6,25 2,2 330

Суммы затрат на сырье за первый год составят 831480 руб., за второй год 986460 и за третий год 1141440 руб.

Таблица 17

Расчет переменных затрат для производства на годовой объем продаж

Наименование 1 год 2 год 3 год

Основная продукция (кетчуп, соус) 500000 750000 1000000

затраты на сырье

Сырье на 1000 л (руб.) 31500 32000 32500

Объем производства (продаж) тыс.шт 52500 53750 56500

итого 584000 835750 1089000

Таблица 18

Расчет постоянных затрат на год тыс.руб

Наименование 1 год 2 год 3 год

Коммунальные услуги в т.ч. на: 152 153 153

освещение цеха 40 41 41

отопление цеха 45 45 45

водоснабжение цеха 67 67 67

Окончание таблицы 18

Наименование 1 год 2 год 3 год

Зарплата персонала с ЕСН 1392 1392 1392

Затраты на рекламу и продвижение 250 300 320

Итого 1946 1998 2018

Приобретается российское оборудование, с производительностью 648 тыс.кг продукта в год при загрузке 90% производственной мощности. Качество продукта- высокое. Инвестиционные затраты составят 970 000 руб., расчеты приведены в табл. 19.

Таблица 19

Инвестиционные затраты на приобретение оборудования

№ Наименование Количество Стоимость Срок службы, лет

1 Оборудование для нанесения вещества 1 770000 8

2 Установка и наладка оборудования 150000

итого 970000

Кроме того, для начала работы цеха необходимы оборотные средства:

- на приобретение месячного запаса сырья - 67200 руб.

- на выплату месячной заработной платы персоналу - 155160 руб. Источники финансирования - собственный капитал.

Расчет чистой прибыли по годам проекта приведен в табл. 20.

Таблица 20

Расчет чистой прибыли при привлечении собственных средств для приобретения российского оборудования

Наименование 1 год 2 год 3 год

Выручка 4620000 4730000 4972000

Затраты на оборудование 970000 0 0

Переменные расходы (без НДС) 584000 835750 1089000

Постоянные расходы 1946000 1998000 2018000

Прибыль до налогообложения 1120000 1896250 1865000

Налог на прибыль(20%) 224000 379250 373000

Чистая прибыль 896000 1517000 1492000

Прогнозный размер чистой прибыли на конец первого года проекта составит 896000 руб., на второй 1517000 руб., на третий 1492000 руб. Значительный рост размера чистой прибыли на втором году реализации проекта должен произойти за счет выхода производства новой продукции на полную мощность.

литература

1. Александрова А.В. Стратегический менеджмент: Учебник / Н.А. Казакова, А.В. Александрова, С.А. Курашова, Н.Н. Кондрашева. -М., 2013.

2. Андрейчиков А.В. Стратегический менеджмент в инновационных организациях. Системный анализ и принятие решений: Учебник /

A.В. Андрейчиков, О.Н. Андрейчикова. - М., 2013.

3. Баринов В.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие /

B.А. Баринов, В.Л. Харченко. - М., 2013.

4. Басовский Л.Е. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Е. Басовский. - М., 2013.

5. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. 5-е изд., перераб. и доп. - М., 2011.

6. Горбунов С.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. -Н. Новгород, 2010.

7. Дафт Р. Менеджмент. 9-е изд. / Пер. с англ. - СПб., 2012.

8. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс. 5-е изд. / Пер. с англ. Под ред. С.Г. Божук. - СПб., 2011.

9. Котлер Ф. Маркетинг от А до Я / Пер. с англ. Под ред. Т.Р. Тэор. -СПб., 2010.

10. ЛапыгинЮ.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. -М., 2011.

11. Лебедев О.Т. Основы менеджмента. - СПб., 2010.

12. Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент: Учебник. -М., 2012.

13. Стратегии, которые работают. Подход BCG. Сб. ст. / Пер. с англ. / Сост. Карл Штерн и Джордж Сток-мл. - 6-е изд. - М., 2012.

14. Стратегический анализ: Учебное пособие / А.Н. Хорин, В.Э. Керимов. - М., 2012.

15. Стратегический менеджмент: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления 080100/ Б.Т. Кузнецов. - М., 2011.

16. Стратегический разрыв: Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь / Майкл Ковени, Деннис Гэнстер, Брайан Харт-лен, Дейв Кинг / Пер. с англ. - М., 2011.

17. Стратегия эффективного развития фирмы: Учебник / О.С. Сухарев. - М., 2010.

18. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. -М., 2009.

Т.Ф. Канбарова, студентка,

Московский финансово-юридический университет МФЮА E-mail: tomat.91@bk.ru