Настоящих буйных мало

Руководство пермской цифровой типографии "А Принт" хочет повысить вклад своих сотрудников в развитие компании. Коллектив здесь молодой и профессиональный, однако, к огорчению руководства, вяло реагирует на его инициативы: люди исправно выполняют поставленные задачи, но не горят желанием что-то улучшить, предложить новые идеи.

Цифровая типография "А Принт" работает в Перми с августа 2004 года. Она оказывает все услуги по производству малотиражной продукции — от дизайна до составления книг и брошюр. Корпоративные клиенты (их у "А Принт" больше 50%) заказывают в компании печать годовых отчетов, рекламных постеров, визиток, корпоративных буклетов. Частники приходят, чтобы напечатать оригинальные приглашения, календари или, к примеру, шуточные наклейки на винные бутылки.

В среднем типография обслуживает около 400 клиентов в месяц. С заказами справляется небольшой коллектив — 15 человек, которые без труда умещаются в двух комнатах и небольшом производственном помещении. Средний возраст сотрудников — 24 года. "Как профессионалы они нас устраивают,— говорит директор типографии Сергей Марков.— Но не устраивает их безынициативность. Хотелось бы, чтобы люди не просто выполняли указания руководства, но и понимали, что могут реально повлиять на будущее компании, думали о ее развитии. Хочется увеличить степень вовлеченности сотрудников в наш брэнд, более полно использовать их творческий потенциал".

Помощь зала

Повысить вовлеченность сотрудников в дела компании понадобилось для решения проблем сразу на нескольких уровнях. Например, с самого начала работы так сложилось, что параметры заказа с клиентом обсуждает менеджер, он же рассчитывает стоимость. После этого клиент обсуждает с дизайнером оформление будущего продукта. "На этом этапе часто возникают проблемы: в разговоре с дизайнером выясняются детали будущего заказа, которые повлияют на его стоимость,— рассказывает коммерческий директор типографии Сергей Якупов.— Вопрос: что сделать, чтобы не приходилось по несколько раз менять цены". Сами сотрудники не раз критиковали сложившуюся систему, но своих вариантов решения проблемы так и не предложили.

Кроме того, именно менеджеры, а не руководство компании общаются с клиентами "А Принт" напрямую. Лишь они знают, как клиенты относятся к компании, ее ценовой политике и уровню сервиса. Соответственно, именно менеджеры могут помочь в устранении недостатков и развитии достоинств компании, считает Якупов.

Кроме того, пришло время задуматься и о маркетинговой кампании. Хотя серьезных цифровых типографий, оказывающих услуги полного цикла, в Перми не так много, конкуренция между ними довольно высокая. "Мы с конкурентами находимся примерно на одном уровне по оснащенности и количеству клиентов,— рассказывает Сергей Якупов.— Соответственно, надо как-то выделяться, активнее работать над брэндом".

Вводить позицию маркетолога в "А Принт" пока не готовы — предприятию это не по карману. Руководство компании решило использовать творческий потенциал собственных сотрудников. "Почему бы самим не придумать яркие маркетинговые акции? — спрашивает Якупов.— Мы предложили коллективу: проявите креативность".

Бонусы для тонуса

Новую систему взаимодействия с сотрудниками в "А Принт" налаживают с января 2008 года. Для начала провели анкетирование, чтобы выяснить, что мотивирует людей к работе. Фактор зарплаты, как и ожидалось, оказался на первом месте, а сразу за ним 12 из 15 сотрудников указали возможность самореализации.

После этого в компании провели тренинги, посвященные темам внутреннего брэндинга, общего понимания стратегии развития и совместной выработки миссии компании. А в конце января заработал внутренний сайт. Именно его руководители "А Принт" рассматривает как основной инструмент для повышения активности сотрудников.

Помимо официальных новостей компании (распоряжения руководства, описание используемых технологий, контакты партнеров, прайс-листы и новые предложения, итоги работы за месяц, планы на месяц и т. п.) на внутреннем сайте появился раздел "Вопрос-ответ". Здесь же выложена финансовая информация об "А Принт". "С помощью этого сайта мы хотим сделать компанию более прозрачной и понятной для сотрудников",— объясняет Якупов.

Но главное, на сайте заработал раздел "Банк идей". Предполагалось, что здесь сотрудники будут высказывать свои пожелания руководству, оставлять предложения, касающиеся развития компании. "Банк идей" разделили на несколько тем: продажи, дизайн, производство, реклама и маркетинг, управление и организация работы. "Акцент был сделан на том, что нужны обоснованные предложения,— рассказывает Сергей Якупов.— Нам хотелось получать продуманные идеи, а не просто критику существующего положения вещей. Но при этом мы, конечно, не ждем от сотрудников каких-то детальных расчетов или профессионального плана маркетинговой кампании".

Тем, у кого нет постоянного доступа к сайту (например, у сотрудников печатного цеха "А Принт" нет компьютеров на рабочем месте), предложили подавать идеи руководству в бумажном виде.

Понимая, что хорошие идеи нужно хорошо оплачивать, менеджмент типографии разработал систему денежного вознаграждения: тем, чьи предложения сочтут достойными применения, полагается бонус. Сумма бонуса фиксированная, примерно 10-12% от зарплаты.

Для начала сотрудникам "А Принт" предложили подумать о том, какие акции компания могла бы провести на полиграфической выставке в марте, чтобы выделиться среди конкурентов. Кроме того, был написан и доведен до сотрудников базовый план маркетинговой кампании для "А Принт" — чтобы те могли принять участие в его креативном наполнении.

Братцы-ролики

За три с лишним месяца руководство получило от сотрудников фактически лишь два предложения: привлечь к рекламной кампании на мартовской выставке промоутеров на роликах, а также устроить в компании своеобразный ресепшн — пункт выдачи заказов. Последняя идея вылилась в создание специального отдела по работе с корпоративными клиентами. Ее автор, говорит Якупов, "получит по заслугам": хотя изначально сотрудник не продумал, как можно реализовать предложение, но теперь активно участвует в его разработке. А вот менеджер, придумавшая идею с промоутерами на роликах, не смогла даже ответить на вопрос, что именно они будут делать. Идею с роликами руководство компании в итоге додумывало самостоятельно, а ее автор, по словам Якупова, понимает, что без наполнения ее идея ничего не стоит.

Оба предложения были высказаны устно, а "Банк идей" на внутреннем сайте "А Принт" по-прежнему пустует. При этом сайт активно работает: там постоянно обновляется информация о жизни компании, профилактических остановках того или иного оборудования, вывешиваются объявления и т. д. Сотрудники комментируют практически каждое сообщение, задают вопросы. "Мы сознательно выкладываем информацию достаточно сжато, чтобы спровоцировать диалог,— рассказывает Якупов.— Например, очень бурную дискуссию на сайте вызвала новая система премирования и штрафов". Правда, дискуссии, как правило, завязываются с подачи руководства, сами сотрудники инициативы по-прежнему не проявляют. Единственный раздел внутреннего сайта, где идут постоянные активные обсуждения,— рубрика, заведенная специально для "пустопорожних" разговоров и обсуждения вещей, которые напрямую не касаются работы.

Есть ли способ повысить активность и вклад персонала типографии в развитие бизнеса? Как убедить сотрудников, что между их жизнью и будущим компании есть прямая взаимосвязь, на которую они способны повлиять?

Свои решения данной проблемы вы можете присылать в редакцию "Секрета фирмы" (sf-idea@kommersant.ru), а также оставлять на сайте и интернет-ресурсе www.e-xecutive.ru (раздел "Мастерская") до 13.06.08. Указывайте, пожалуйста, свои имя и фамилию, место жительства и компанию, в которой вы работаете, а также свою должность. Присланные решения будут опубликованы на нашем сайте. О лучших решениях, выбранных независимым жюри, "Секрет фирмы" и www.e-xecutive.ru сообщат 23.06.08, тогда же мы объявим и победителя конкурса.