Смена парадигмы менеджмента: саморазвивающиеся, самоорганизующиеся системы

УДК 651.012.4

С.В. Комаров

СМЕНА ПАРАДИГМЫ МЕНЕДЖМЕНТА: САМОРАЗВИВАЮЩИЕСЯ, САМООРГАНИЗУЮЩИЕСЯ СИСТЕМЫ

Рассмотрены основные тенденции смены парадигмы современного менеджмента: от управления организацией к управлению поведением работников. В рамках этого ставится вопрос

о построении саморазвивающихся, самоорганизующихся систем и дается определение таких систем управления. Выполнен методологический анализ концепции этих систем и дано определение динамического потенциала саморазвития, который связан с управлением целемотивационными механизмами работника, развития персонала, эффективного лидерства, ценностями организационной культуры организации и построением гибкой организационной структуры. Рассмотрены классический и поведенческий подходы к пониманию процессов саморазвития и самоорганизации компании с позиции управления этими процессами.

Ключевые слова: саморазвитие, самоорганизация, динамический потенциал, лидерство, мотивация, оргкультура, оргструктура, инновации, поведенческий подход.

Изменения, происходящие в современном мире, требуют своего отражения и в изменении основных парадигм и теорий менеджмента. Скорость технологических и продуктовых инноваций требует организационных инноваций, динамичность внешней среды, в которой действуют компании, диктует требования к гибкости стратегий развития, потребительский выбор диктует необходимость управления глубинными (ценностными) основаниями поведения людей, развитие информационных технологий требует от компаний максимальной информационной прозрачности ее систем управления и т.д. Очевидно, что современные концепции менеджмента должны ответить на этот вызов скорости развития современного мира.

Менеджмент 2.0: смена парадигмы. Однако дело в том, что «все самые важные открытия менеджмента в основном дело далекого прошлого» [1, с. 91]. Принципы классического менеджмента сформировались и хорошо работают в условиях ресурсной экономики, где главными факторами успеха были материально-производственные и финансовые возможности компании. Для построения эффективных систем управления, отвечающим этим требованиям, необходимо было руководствоваться принципами специализации,

© Комаров С.В., 2013

Комаров Сергей Владимирович - д-р филос. наук, профессор кафедры менеджмента и маркетинга Пермского национального исследовательского политехнического университета (Россия, Пермь), e-mail.ru: komarov@rmc.edu.ru.

стандартизации, планирования и контроля, иерархии, вознаграждения сотрудников. В основе такой традиционной модели управления лежит неоклассическая парадигма, которая исходит из примата рациональности человеческих действий. Принимая решения, человек всегда действует рационально, обдуманно, расчетливо. Такое представление предполагает, что при выборе товаров и услуг поведение покупателя определяется выбором при соотношении затрат и получаемых выгод; при принятии управленческого решения менеджер всегда соотносит затраты и получаемую прибыль; при определении поведения среди людей человек всегда имеет баланс «добра» и «зла» [2]. Однако анализ поведения потребителей, исследование принятия управленческих и политических решений, анализ ситуаций разработки и реализации стратегических решений уже давно показало, что человек вовсе не является рациональным существом. Иррациональность поведения человека давно осознанна и изучается в поведенческой экономике и других социальнопсихологических науках. В рамках этого и возникает множество экономических теорий, которые пытаются обосновать новые экономические реалии - от институциональной экономики до экономики знаний. Поскольку практика менеджмента направлена на исследование и применение эффективных механизмов, методов, инструментов управления предприятием для достижения максимальной эффективности в краткосрочном и долгосрочном периоде развития, постольку они не могут игнорировать эту нерациональность человеческого поведения и вызываемую ею динамичность внутренней и внешней среды предприятия.

Одну из первых попыток сформировать новую программу менеджмента предприняла группа известных ученых и глав компаний в виде 25 масштабных задач [1, с. 94-95]. Внимательное рассмотрение их показывает, что эти задачи выявляют основной «мейнстрим» современной управленческой мысли - необходимость управления человеческим поведением внутри компании. Гибкость стратегии, отказ от жесткой иерархии управления, внутренняя эффективность, требования доверия между работниками, открытость знаний, постоянное обучение и т.д. - все это идеи, которые обсуждаются в современном менеджменте последние 20 лет (теории Г. Минцберга, Г. Лит-тон, К. Аргириса, П. Сенге, Ф. Гуияра и Д. Келли, К. Прахалада, Б. Чакравор-ти, Д. Бека и К. Кована и др.). Практически все они направлены на реализацию принципов нового менеджмента 2.0. Однако целостной теории организации, увязывающей эти различные концепции, задачи и подходы, пока не существует.

Тем не менее можно выделить нечто общее, существующее в этих разных концепциях. Внимательный анализ показывает, что во всех новых теориях управления речь идет о саморазвитии и самоорганизации компании. Именно идеи саморазвития и самоорганизации, по нашему мнению, могут

служить основанием для объединения различных знаний в единый механизм управления организацией.

В самом общем виде теория саморазвития и самоорганизации компании может быть концептуально представлена следующим образом. Для постановки новой задачи исследования в качестве системы рассмотрим само предприятие, состоящее из многоконтурной системы управления, исследование механизмов которой мы приводим, находясь внутри предприятия (рис. 1).

Рис. 1. Модель управления предприятием

Рассматривая предприятие изнутри, мы по-другому ставим вопрос о процессах развития и саморазвития относительно его источников. В случае если процесс изменений инициируется сверху вниз, мы имеем классический вариант административно-командного менеджмента в терминах «стратегическое управление», «планирование развития».

Современные теории управления рассматривают новые механизмы взаимодействия системы и объекта управления, предполагая, что объект управления может не только исполнять, но и занимать активную позицию по отношению к управляемой системе при условии обеспечения достижения целей, как самого объекта, так и всей организации. Это означает, что целемотивационные механизмы организации направлены на «совмещение», «совпадение» целей индивида (работника) и целей организации. Если интересы работника и компании сильно «расходятся», поведение людей в полном смысле слова становится иррациональным, деструктивным, демотивирующим для организации [3]. И, наоборот, как показывают исследования и опыт крупных компаний, совпадение интересов работника и организации раскрывает ини-

циативу, креативность и лидерство, готовность брать на себя ответственность за эффективную работу всей организации. В этом случае вектор внутренней мотивации работника ориентирован иод влиянием корпоративных норм и организационных процессов на достижение положительных результатов компании, т.е. реально действует созидательный процесс самоорганизации с положительной поведенческой обратной связью. Данный процесс можно представить как поворот векторов личностного и группового поведения на 180 градусов от отрицательной к положительной направленности (рис. 2).

Использование такого человеческого потенциала является для организации практически неограниченным ресурсом развития. Эффект саморазвития заключается именно в том, что источником развития становятся не внешние или внутренние ресурсы - материальные, финансовые, человеческие -в смысле квалификации работников, организационные, но внутренние ресурсы работника - его знания, его желания, креативность, стремление и способность к обучению и развитию, его желание самореализации. «Работник предстает уже не просто обладателем своей принесенной извне рабочей силы (т.е. умений, которые определил за него работодатель), а продуктом самопроиз-водства, продолжающим трудиться над самосозиданием» [4, с. 27]. «То, что предприятия рассматривают как «свой» человеческий капитал - на самом деле бесплатный ресурс, внешняя данность, которая возникла сама собой и продолжает производить самое себя. Фирмы лишь улавливают эту способность самосоздания и направляют ее в нужное русло» [4, с. 28].

Вопросы управления поведением работника, т.е. в итоге его мотивацией, ценностями и жизненным миром, всегда находились в фокусе управленческой мысли, но в рамках менеджмента организации они носили исключительно «локальный» характер (теории А. Маслоу, М. Герцберга, В. Врума и др.). «Человеческий капитал» - это не наличие работников с заданными навыками и квалификацией, как это было в рамках традиционного менеджмента; «человеческий капитал» - это способности работников к самореализации, которые организация может использовать как фактор собственного саморазвития. В современных условиях вопрос встает о целенаправленном построе-

Личностное

Одержимость

Предприимчивость

Инициатива

Ответственность

Пассивность

Равнодушие

Рис. 2. Векторы внутренней напряженности работников

нии системы управления поведением работников как фактором и потенциалом развития организации в целом.

Именной такой тип человекоориентированной организации, в которых преобладают механизмы и методы, основанные на поведенческой мотивации, многоуровневом лидерстве, внутреннем предпринимательстве, где существуют процессы, побуждающие и поддерживающие инициативу персонала что-то сделать для предприятия полезное, мы и будем относить к саморазви-вающейся локальной организации с внутренними механизмами саморазвития и самоорганизации (СО).

Понятие саморазвития/самоорганизации и динамический потенциал организации. Процессы саморазвития и самоорганизации давно были предметом исследования в философии; в современной науке конституировалась новая научная дисциплина, изучающая процессы самоорганизации - синергетика. Однако каждая предметная область явлений имеет свою специфику в определении этих процессов. В менеджменте, как было сказано выше, под саморазвитием понимается процесс изменения организации за счет внутренних процессов. Эти внутренние процессы - процессы самоорганизации -складываются как стихийно, так и могут быть объектом сознательного управления. Здесь как бы складывается двойной контур управления, где собственно процесс изменения организации является эффектом или результатом внутреннего контура управления - самоуправления или самоорганизации (рис. 3).

Рис. 3. Контуры управления организацией

Ключевым для определения процессов саморазвития и самоорганизации является четкое понимание того, что процессы саморазвития и самоорганизации могут носить стихийный или сознательный характер, быть «естественными» или «искусственными». В связи с этим и возникает в рамках со-

временного менеджмента новый подход к развитию организации - теория «2С-систем».

Теория «2С-систем», по нашему мнению, есть концепция, во-первых, построения системы управления организации и, во-вторых, сознательного управления процессами развития организации за счет использования ее внутреннего динамического потенциала. Под динамическим потенциалом организации понимается система факторов - норм, ценностей и правил организации и взаимодействие между ними, которые определяют поведение и деятельность работников как суммарный, синергетический эффект.

Понятие потенциала давно используется в менеджменте. Согласно концепции Г.Б. Клейнера, В.Л. Тамбовцева, P.M. Качалова, ключевым свойством фирмы является ее потенциал - совокупность ресурсов и возможностей, определяющих ожидаемые характеристики ее развития при тех или иных реальных сценариях изменения окружающей среды. К. Штайльманн и М. Портер, развивая свою теорию конкурентных преимуществ, определяют потенциал фирмы как набор ресурсов, которые позволяет осуществлять совокупность действий по формированию долгосрочных конкурентных преимуществ. Во многом аналогичное по смыслу понятие вводят Ф. Гуияр и Д. Келли, предлагая рассматривать успех организации через формирование ключевых компетенций фирмы как корневой основы, питающей существующие и порождающей новые направления бизнес-единиц. Понятие организационного потенциала фирмы (оргпотенциала) использует и А.И. Пригожин в своей теории синергичной организации [5]. Здесь под оргпотенциалом понимаются не внешние факторы, но, прежде всего, конфигурация внутренних факторов функционирования организации, которые обеспечивают ей стабильное (устойчивое) существование, долгосрочное эффективное развитие или разрушение организации. Оргпотенциал организации - это силовое поле организации, т.е. энергетическая характеристика организации, в которую он включает все элементы организации: цели и правила, персонал, финансы, материальные ресурсы, оборудование, решения и т.д. Соответственно, автор выделяет три типа компонентов энергетического потенциала организации: синергики, синектики, энтропики, каждый из которых «отвечает» за развитие, стабилизацию или дезорганизацию компании. Цель управления оргпотенциалом - это вывод организации на синергетический уровень развития за счет поиска меры конструктивного напряжения между этими тремя оргпо-тенциалами с преобладанием синергиков.

Нам представляется подход А.И. Пригожина довольно близким к нашему пониманию динамического потенциала организации (за исключением, может быть, энергетического истолкования элементов потенциала). Различие заключается только в понимании именно компонентного его содержания. Нормы, ценности и правила (формальные и неформальные) организации все-

гда были предметом менеджмента. Однако, во-первых, до сих пор они рассматривались как факторы, определяющие поведение отдельного работника, но не организации в целом, и, во-вторых, по большей части они изучались изолированно; их суммарный эффект на поведение работников и всей организации не исследовался. А в-третьих, и это самое главное, они не рассматривались как факторы управления, т.е. факторы влияния и сознательной детерминации поведения работников за счет гармонизации личных целей индивида и целей организации.

Изменения не происходят сами по себе. Как правило, они тесно связаны с инициативой и реализацией творческих возможностей человека. Поэтому понятие динамического потенциала организации согласно нашей концепции построения «2С-систем» включает в себя следующие элементы:

Во-первых, сознание (содержание сознания) работника, иначе говоря, его целемотивационные (личностные, групповые, организационные) механизмы. Создание саморазвивающейся организации напрямую связано с включением механизмов внутренней мотивации. Система мотивации должна быть двигателем развития и перемен - прежде всего для руководителей (лидеров). О необходимости создания гибкой системы мотивации, включающей в себя обратную связь, пишет Б. Карлоф, говоря об исследованиях американских ученых Хекмана и Оулдхэма. Они обнаружили, что люди хорошо выполняли работу, если она отвечала некоторым существенным психологическим условиям. Во-первых, в работе должен быть смысл, во-вторых, люди должны чувствовать ответственность и, в-третьих, они должны видеть результат труда, т.е. связь между их собственными усилиями и изменениями в качестве труда.

Во-вторых, система развития персонала. Человеческий фактор в само-развивающихся организациях выступает в качестве главного источника происходящих изменений. И здесь есть две проблемы. С одной стороны, люди должны хотеть, т.е. иметь мотивацию, и мы об этом уже говорили. С другой стороны, для создания конкурентных преимуществ персонал должен работать лучше, т.е. иметь лучшую квалификацию. Поэтому в саморазвивающих-ся организациях необходимо иметь механизмы, мотивирующие и способствующие развитию персонала. Развитие персонала и повышение квалификации должны идти не только по команде и плану «сверху», но в большей мере исходя из инициативы «снизу». Должно быть нормой, что каждый сотрудник стремится получить лучший результат работы, а для этого сам решает, как и какими методами довести свой профессионализм и квалификацию до требуемого уровня. Причем, это видение ориентируется и на перспективы появления новых задач и рост карьеры.

В-третьих, механизмы эффективного лидерства, т.е. система и возможности культивирования лидерской культуры. Помимо развития, как роста профессионализма и квалификации, в организации необходимо иметь условия для

«выращивания» лидеров. В отличие от роста компетенции, где в основном задействованы традиционные методы обучения и повышения квалификации, лидеры формируются вследствие правильной кадровой политики и делегирования полномочий. В основе лидерства лежат умения, заложенные от природы и развиваемые практическим путем. Следовательно, доверяя людям самостоятельно инициировать новые проекты, можно способствовать появлению новых лидеров, которые становятся основой саморазвития организации.

Эффективное лидерство есть главный инструмент руководства в рамках теории саморазвития организации. В современных условиях наблюдается тенденция смены от парадигмы «эффективный менеджер - ключ к достижению успеха» к парадигме «эффективное лидерство - ключевой фактор эффективной организации». И, прежде всего, это относится к саморазвиваю-щимся организациям. В них лидеры являются основой возникновения инноваций и их успешной реализации. Эффективный лидер должен иметь видение перспективы развития порученного ему дела, довести это видение до подчиненных ему людей и повести их за собой для реализации поставленных целей. Причем руководство здесь в большей мере опирается на авторитет, а не на административную власть и принуждение.

В-четвертых, разработка гибкой организационной структуры управления за счет лидерства и децентрализации управления. Весь мировой опыт теории и практики менеджмента показывает, что адаптивность и саморазвитие по своей природе присущи в большей степени децентрализованным структурам управления. В случае децентрализации прав и ответственности лучше проявляются такие важные качества, как инициативность, творчество, стремление к собственному развитию. Не случайно все появившиеся в последнее время новые концепции построения организации в своей основе базируются на децентрализованных системах управления. Децентрализация характеризуется такими параметрами, как вид организационной структуры, система управленческого учета и финансовой самостоятельности подразделений, уровень делегирования принятия управленческих решений.

В-пятых, закрепление новых норм и правил поведения в организационной культуре компании как фактор ее долгосрочного развития и изменения. Культура - это нормы и правила поведения людей на фирме. В отличие от административных методов управления культура является неформализованным, а следовательно, трудноформируемым элементом управления. Она основывается на традициях, личных примерах, авторитете, т.е. на длительно создаваемых ценностях. Вместе с тем это очень эффективный инструмент, так как по своей природе и сути он очень близок к внутренним факторам мотивации. Если культура правильно сформирована, то она является благодатной почвой для развития инициативы и творчества каждого работника - основы саморазвития организации.

Таким образом, в качестве ключевых элементов «2С-системы» можно выделить с достаточной степенью надежности, учитывая тенденции развития современного менеджмента, следующие:

• структура;

• мотивация;

• лидерство;

• обучение;

• культура.

Эти компоненты в совокупности определяют динамический потенциал саморазвития организации. Поэтому, во-первых, они являются своего рода категорийными индикаторами предмета исследования и могут послужить основой формируемого классификатора признаков и свойств процесса саморазвития организации. Иначе говоря, на основе их изучения можно диагностировать уровень развития организации. Во-вторых, они являются элементами построения системы управления целенаправленным развитием организации. Иначе говоря, они сами являются предметами управления в рамках саморазвития (самоорганизации) компании. Эффективное управление лидерством (построение системы лидерства), эффективная мотивация работников (построение системы целемотивационных механизмов), управление организационными нормами и правилами в целях развития персонала, выдвижения новых лидеров, раскрытия инициативы и т.д. являются механизмами самоорганизации и инструментами саморазвития.

Таким образом, саморазвивающаяся организация (организация с «2С-системой» управления) - это организация, связанная с постоянным развитием (наращиванием) своего динамического потенциала за счет механизмов самоорганизации и управления (самоуправления) поведением работников путем гармонизации личных целей и целей всей организации в целом.

Методология построения «2С-систем». Поскольку основной задачей менеджмента является проектирование, построение и развитие системы управления организацией, то в рамках теории «2С-систем» методологически важным является правильное представление субъекта и объекта управления. Саморазвитие организации в этом смысле выступает как такой процесс изменения, который имеет соответствующий механизм управления. Поэтому методологически эффективным будет определять саморазвитие и самоорганизацию с помощью категорий «процесс-механизм», а именно: саморазвитие есть целевой процесс изменения организации во времени, а самоорганизация есть структурный механизм, вызывающий и направляющий эти целевые изменения1 (рис. 4).

1 Категории мышления «процесс» и «механизм» в применении к развитию деятельности рассмотрены в кн.: Комаров С.В., Кордон С.И. Основы методологии: системодеятельностный подход. Пермь, 2005. С. 344-346, 367-375.

т

Процесс саморазвития Механизм самоорганизации

Рис. 4. Схема процесса саморазвития как результат структурного механизма самоорганизации

В зависимости от уровня анализа мы можем рассматривать в категориях «процесс-механизм» любые процессы в организации, т.е. при необходимости мы можем и сам механизм управления развитием (механизм самоорганизации) рассматривать процессуально, выделяя его собственный механизм управления. С точки зрения традиционного определения это будет выделением нового контура управления (контура обратной связи).

Здесь следует отметить, что определение контуров управления и, соответственно, объекта и субъекта управления является менее достаточным с точки зрения понимания процессов саморазвития и самоорганизации, чем категории «процесс» и «механизм», поскольку не различает возможного стихийного или сознательного характера этих процессов. Категории «процесс-механизм» касаются самого характера функционирования организации, а потому одинаково описывают и стихийно складывающиеся, и сознательно проектируемые механизмы самоорганизации, и, аналогично, стихийное саморазвитие организации, и этот процесс как результат целенаправленных действий. Однако поскольку речь идет именно о целенаправленном процессе построения организации и ее управления, в рамках теории «2С-систем», мы будем иметь в виду только сознательно-рефлексивные процессы, понимая при этом, что не все поддается осознанию (выражению в знании, в теории), а потому результат (развитие организации) всегда будет отличаться от проекта (стратегии развития и плана).

Отметим два важных момента. Во-первых, применение категорий «процесс-механизм» к пониманию «2С-систем» хорошо соотносится с иерархическим принципом понимания организации: для каждого уровня организации может быть выделен свой процесс саморазвития и свой механизм самоорганизации, вплоть до «микроуровня» управления поведением отдельного работника. Во-вторых, именно здесь заключается преимущество методологии такого рода: для процесса саморазвития отдельного работника - его поведения и деятельности - механизмом его организации являются мотивационные механизмы. И если управление поведением заключается в том, чтобы «гармонизировать» мотивы работника с целями организации, то это озна-

Саморазвитие

t

чает, во-первых, их осознание, во-вторых, принятие работником целей организации как собственных и, в-третьих, подчинение своего поведения этим целям. Строго говоря, это есть процесс осознания (рефлексии) работником своих целей и «перевода» поведения в целенаправленную (сознательную) деятельность. Другими словами, это есть саморазвитие и самоуправление

работника (self-development). Именно последний процесс - развитие внутреннего потенциала работника, его креативности, духовности и т.д. - есть предмет анализа в англоязычной литературе, понимаемый как саморазвитие. Это хорошо показывает, что теория «2С-систем» в рамках категорий «процесс-механизм» ассимилирует в себя разные процессы саморазвития в целях общего управления развитием организации в зависимости от уровня анализа. Таким образом, общая предметнопроцессуальная схема соотношения «саморазвития» и «самоорганизации» имеет вид, приведенный на рис. 5.

В рамках методологии теории «2С-систем» могут быть два подхода к пониманию процессов саморазвития и самоорганизации.

1. Классический подход. В рамках этого подхода саморазвитие организации рассматривается как результат долгосрочного стратегического управления компанией, а самоорганизация - как процесс (механизм) управления краткосрочными тактическими изменениями (рис. 6).

Самоорганизация

*

I

I

Самоуправление работника

Рис. 5. Предметно-процессуальная схема саморазвития и самоорганизации

Рис. б. Схема классического представления саморазвития организации

При этом самоорганизация понимается как внутренние процессы компании, направленные на развитие динамического потенциала организации (мотивации работников, лидерства (инициативы), изменения организационных норм и правил, гибкость оргструктуры и развитие персонала), которые

в итоге дают эффект долгосрочного и конкурентного развития компании. Иначе говоря, выделенные выше компоненты «2С-системы» управления являются тактическими механизмами саморазвития, а их собственное развитие понимается как их сознательная самоорганизация.

Такой подход, с одной стороны, хорошо «сочетается» с новейшими теориями менеджмента формирования долгосрочных конкурентных преимуществ (М. Портер), гибкой стратегии (Л. Греттен), ключевых компетенций (Ф. Гуияр и Д. Келли), инновационного развития (Ле Брютеньер), т.е. обеспечивающих рыночное преимущество компании. С другой стороны, он учитывает новейшие теории управления персоналом и мотивации, управления ценностями работников, теории напряженности (Г. Хэмел и К. Прахалад) и т.д. Словом, такой подход лежит в русле основных идей менеджмента 2.0. Схема теоретической модели 2С-организации показана на рис. 7.

Объекты саморазвития и самоорганизации

Результаты развития

---------> ---------->

Вектор развития организации

Параметры напряженности

Рис. 7. Теоретическая модель «2С-системы»

Однако в рамках такого подхода вопрос о причинно-следственной или генетической связи между самими компонентами организации (элементами механизма самоорганизации) и их влияния на эффект саморазвития организации имеет самое общее решение. Такой подход продуктивен с научной точки зрения для объяснения и понимания процессов самоорганизации и саморазвития уже существующих организаций. Он позволяет выделить элементы самоорганизации, существующие в компании, позволяет решать задачи оценки степени саморазвития организации, проводить диагностику «здоровых» и «пассивно-враждебных» организаций и т.д. Но, по нашему мнению, для решения задачи целенаправленного развития организации, задачи управления самоорганизацией и саморазвитием компании нужны более детальные представления о взаимосвязи компонентов «2С-системы».

Нормы и правила поведения

2. Поведенческий подход. Данный подход к пониманию процессов саморазвития/самоорганизации связан со следующими положениями, которые не «отменяют», а «дополняют» классический подход:

• саморазвитие организации понимается как объект управления, а самоорганизация - как субъект управления;

• при этом объект управления описывается в терминах «процесса», а субъект управления - в терминах «структуры»;

• выделяется базовый процесс («клеточка»2) саморазвития/самоорганизации, который, имея собственный механизм развития, «запускает»

механизм саморазвития всей организации. В качестве такового, по нашему мнению, выступает процесс инициации лидера. Процесс становления лидера имеет внутренний механизм побуждения, который поддерживается или отвергается организацией; признание лидера группой является вторым шагом процесса самоорганизации, в свою очередь «запускающим» процессы саморазвития вне группы во всей организации и т.д. Схематично основные элементы этого базового процесса саморазвития могут быть сведены к следующим положениям:

1) инициатива субъектов системы по ее развитию и эффективности;

2) направленность интересов субъектов системы по отношению к ее результативности в краткосрочном и долгосрочном периоде;

3) степень желания достижения личных целей и целей системы.

В этом случае описание всего процесса самоорганизации (выдвижение и инициация лидера) определяется как соотношение схемы «предмет - процесс», где «процесс» саморазвития (связь «входа» и «результата») выступает как генезис, а «предмет» - «цель», «вектор» и «мотив изменения» - как структурно-функциональное «обеспечение» этого процесса. Здесь предмет («цель», «вектор» и «мотив изменения») сам может быть рассмотрен как процесс функционирования и представлен в динамической схеме. В результате общее предметно-процессное описание саморазвития/самоорганизации требует сложного целостного представления их компонентов (оргструктуры, лидерства, мотивации, обучения, оргкультуры) как предметных, функциональных, динамических элементов друг друга.

Такой предметно-процессный подход позволяет конкретно решать следующие задачи.

2 Понятие «клеточка» является базовым для анализа сложных развивающихся процессов. Для их анализа используется научный метод восхождения от абстрактного к конкретному или псевдогенетический метод. (См.: Зиновьев А.А. Восхождение от абстрактного к конкретному. М., 2002; Щедровицкий Г.П. Исходные представления и категориальные средства теории деятельности // Щедровицкий Г.П. Избранные труды. М., 1995. С. 233-280, 485-496). Очевидно, что процессно-предметный подход к саморазвитию и самоорганизации, развиваемый авторами, является версией научного метода восхождения от абстрактного к конкретному.

1) рассматривать саморазвитие каждого компонента «2С-системы» и определять другие в качестве механизмов его управления;

2) представлять (проектировать) каждый из этих компонентов как в структурно-статическом виде (как существующие нормы, ценности и правила), так и в функционально-динамическом представлении (как способы их функционирования и изменения в реальной деятельности работников);

3) определять требования к функционированию и развитию этих компонентов системы самоорганизации как элементам динамического потенциала организации в целом.

Поскольку «базовым процессом» саморазвития и самоорганизации является инициация лидерства, которая задается внутренней мотивацией, формальными и неформальными возможностями реализации инициативы и развития в организационной структуре предприятия, поддержкой или отвержением со стороны основных ценностей оргкультуры, то теоретическая суть постановки задачи управления поведением людей в «2С-системе» сводится к следующим действиям:

а) создание поля напряженности в направлении достижения целей развития организации;

б) создание мотивационной системы персонала с приоритетом внутренней мотивации, ориентирующей векторы личностного и группового поведения в направлении достижения целей организации;

в) изменение корпоративной культуры и ценностей организации для «закрепления» процессов самоорганизации и саморазвития.

Так, процесс инициации лидерства как саморазвития осуществляется за счет механизма самоорганизации и соорганизации соответствующих предметно-функциональных компонентов «2С-системы». Схематично это представлено на рис. 8.

Отличие от традиционного подхода заключается в том, что теперь мы имеем возможность конкретно определять, каковы целевые показатели системы напряженности и по каким правилам она должна функционировать; каковы нормы личностного и группового поведения; каковы основные ценности, поддерживающие векторы личностной напряженности или препятствующие ей. Иначе говоря, проектировать, создавать и управлять механизмами самоорганизации; инициировать, «запускать» и направлять процессы саморазвития по каждому из компонентов системным образом. Это теория «перевода» поведения индивида в сознательную деятельность как процесс развития всей организации. Саморазвитие предстает при этом как естественный результат искусственно направляемых процессов и механизмов.

процесс (саморазвитие) «Лидерство»

- возможность реализации лидерской инициативы;

- степень самостоятельности;

-увеличение вовлеченных в процесс (группа);

- распространение опыта за пределы группы; -удовлетворенность от участия и результата

Оргструктура

Создание ЦФО; Формирование/не-формирование поддержки проектов; Возможность карьеры; Формирование правила материальной заинтересованности

Оргкультура

Образцы лидерства; Ценность инициативы; Ценность участия; Ценность новизны; Ценность обучения

Мотивация Обучение

Степень самостоя- Возможность участия в инициативных

тельности при: и инновационных проектах;

- реализации средств; Вертикальная и горизонтальная карьера

- вознаграждении сотрудников;

Возможность инициативных проектов;

Возможность карьеры;

Возможность участия (подключения к новым проектам);

Возможность обучения и повышения квалификации

Механизм

Рис. 8. Соотношение лидерства и других предметно-процессуальных элементов

«2С-системы»

Нам представляется, что предложенная методология является перспективной при изучении и создании 2С-организаций. Она целиком определяется методологией системного подхода и управления деятельностью и «лежит» в русле основных идей менеджмента 2.0.

Список литературы

1. Хэмел Г. Менеджмент 2.0: новая версия для нового века // Harvard Business Review. Россия. - 2009. - № 10. - С. 91-100.

2. Лаваль К. Человек экономический. Эссе о происхождении неолиберализма. - М., 2010. - 430 с.

3. Ариели Д. Конец рациональной экономики // Harvard Business Review. Россия. - 2009. - № 8. - С. 66-72.

4. Горц А. Нематериальное. Знание, стоимость и капитал. - М., 2010. -

208 с.

5. Пригожин А.И. Дезорганизация: Причины, виды, преодоление. - М., 2007. - 402 с.

Получено 29.05.2013

S.V. Komarov

PARADIGM SHIFT IN MANAGEMENT: SELF-DEVELOPING AND SELF-ORGANIZING SYSTEMS

The paper examines the main trends in modern management paradigm shift: from managing an organization to managing its workers behaviour. An issue of building self-developing and self-organizing systems is raised and related management systems are defined. A methodological analysis of such systems is provided and the dynamic potential of self-development is explained, which is associated with control of employees' goal-and-motivation mechanisms, staff development, effective leadership, organizational culture values of a company and establishment of a flexible organizational structure. The classical and behavioural approaches to understanding the processes of self-development and self-organization of a company are considered in terms of managing these processes.

Keywords: self-development, self-organization, dynamic potential, leadership, motivation, organizational culture, organizational structure, innovation, behavioural approach.