Стратегически ориентированные методы оценки эффективности организаций

СТРАТЕГИЧЕСКИ ОРИЕНТИРОВАННЫЕ МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИЙ

А.Н. САМОЛДИН, доц., зав. каф. стратегического маркетингаМГУЛ, канд. техн. наук, А.Г. БОРЗЕНКО, ассистент кафедры стратегического маркетинга МГУЛ

Бурное развитие концепций и технологий корпоративного управления - характерная особенность последних лет. При этом особое внимание уделяется стратегическому управлению. Управленческий опыт показал, что основным залогом успешного функционирования организации является хорошо поставленный стратегический менеджмент, отсутствие которого на сегодня - весьма рискованное мероприятие, недопустимое для современной организации. Выбор стратегических подходов к управлению в значительной мере определяет эффективность бизнес-активности организации. Исследования в данном направлении приводят к появлению все новых парадигм, концепций и инструментов оценки деятельности (эффективности) организации, в том числе создаются новые схожие модели в рамках какого-то одного подхода.

Начиная с 70-х годов XX века стали появляться разнообразные модели стратегического управления, а затем и системы сбалансированных показателей, объединяющие финансовые и нефинансовые индикаторы. Их корни произрастают из методов стратегического менеджмента, который, в свою очередь, заменил собой подход к производству и сбыту с точки зрения операционных интересов, не нацеленных далеко в будущее. Потребность в стратегическом управлении возникла, когда руководству организаций стало ясно, что, приобретая сиюминутную выгоду и учитывая только сегодняшнюю конъюнктуру, можно упустить будущие возможности и, в принципе, если не реагировать оперативно на изменения рынка даже с некоторым опережением событий, деловая активность может окончиться убытками, крахом или банкротством. Организация должна формировать конкурентные преимущества, необходимые для обеспечения будущего процветания. Такая стратегия не приносит прибыли немедленно и требует значительных затрат.

На методологию стратегического анализа большое влияние оказали следующие методы и модели: SWOT-анализ (автор K.R. Andrews), модель пяти ключевых конкурентных сил (автор M. Porter), ресурсно-ориентированный подход к

разработке стратегии и концепции «базисной компетенции» (авторы G. Hamel and C.K. Prahalad). В 1980-х годах сформировался целый ряд новых концепций и инструментов управленческого контроля (например, концепции Кайдена, всеобщего управления качеством, гибкого производства, реинжиниринга производственных процессов).

Применение нефинансовых показателей не является абсолютно новым. Контроль лишь финансовых показателей оказался недостаточным в условиях изменения характера экономической деятельности по сравнению с теми временами, когда сформировалась традиционная система управленческого контроля, которая в ХХ веке начала действовать в условиях зрелых рынков и медленно изменяющихся технологий. К этому моменту сформировались все основные ее инструменты, используемые и по сей день: бюджетирование, расчет себестоимости по методу «стандарт-кост», трансфертное ценообразование и т.д. Роль управленческого контроля сводилась к поддержанию эффективности функционирования организации, в результате основное внимание менеджеров было обращено на затраты и поиск путей их сокращения, а значение роста объема продаж недооценивалось. Но размеры организаций увеличивались, и их организационная структура стала более сложной. Изощренные технологии и производственные процессы предъявляли новые требования к корпоративным системам управленческого контроля. Финансовые показатели отражали результаты принятых ранее решений, но они не могли адекватно отразить процессы долгосрочного стратегического развития бизнеса. Все большее значение приобретает управление интеллектуальным потенциалом, политикой организации на рынке и накопленными знаниями. [3]

Поэтому на сегодняшний день при оценке эффективности деятельности организаций актуальным является системный подход, позволяющий использовать существующие количественные показатели через призму различного рода взаимоотношений (с персоналом, поставщиками, покупателями, институциональными и государственными образованиями), что позволяет получить синергетичес-

кий эффект при оценке деятельности организаций, а также подойти к оценке с учетом особенностей исследуемых объектов, применяя анализ качественных особенностей взаимоотношений организации с внешней и внутренней средами. Рассмотрим некоторые стратегически ориентированные подходы, наиболее часто упоминаемые в литературе.

BSC

BSC (Balanced Scorecard) - сбалансированная система показателей (сбалансированная счётная карта, сбалансированная система оценочных индикаторов, система сбалансированных показателей эффективности), это система стратегического управления и оценки её эффективности, которая переводит миссию и общую стратегию организации в систему показателей. [1]

BSC в первом приближении можно рассматривать как систему показателей деятельности, сгруппированных по четырем аспектам, или перспективам, работы организации - финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, обучение и развитие. В каждой из этих перспектив Каплан и Нортон предложили определить стратегические цели и критические факторы успеха в достижении этих целей, с тем чтобы впоследствии не только измерять уровень достижения запланированных финансовых показателей (таких, как квартальный прирост продаж или операционная прибыль), но и отслеживать прогресс в отношениях с клиентами (например по индексу лояльности клиентов), в повышении эффективности деятельности (по сокращению жизненного цикла подготовки продукции), а также контролировать состояние части нематериальных активов (трудовой дисциплины, навыков персонала и т.п.). [4].

К настоящему времени Каплан и Нортон разработали функциональные стандарты (минимальный набор требований) - шесть обязательных элементов, которым должно соответствовать программное обеспечение, поддерживающее корпоративную систему BSC:

Перспективы (perspectives) - компоненты, при помощи которых проводится декомпозиция стратегии с целью ее реализации. Обычно используются четыре базовые перспективы, однако их список можно дополнить в соответствии со спецификой стратегии организации.

Стратегические цели (objectives) определяют, в каких направлениях будет реализовывать-ся стратегия.

Показатели (measures) подразумевают определенные действия, необходимые для достижения цели, и указывают на то, как стратегия будет реализована на операциональном уровне.

Целевые значения (targets) - количественные выражения уровня, которому должен соответствовать тот или иной показатель.

Причинно-следственные связи (cause and effect linkages) должны связывать в единую цепочку стратегические цели организации таким образом, что достижение одной из них обуславливает прогресс в достижении другой.

Стратегические инициативы (strategic initiatives) - проекты или программы, которые способствуют достижению стратегических целей.

Стратегическое управление как реальный проект требует обязательного измерения и оценки с тем, чтобы осуществлять выбор оптимальной стратегии из нескольких альтернатив, анализировать эффективность разворачивания и реализации стратегии, исследовать её результаты и принимать стратегические управленческие решения. В этом плане BSC может быть прекрасной системой стратегического измерения, т.е. выполнять функцию мониторинга нужных для управления и контроля за выполнением стратегии ключевых показателей, которые сложно отыскать в бухгалтерском учёте или другой информационной системе организации (во всяком случае, в целостном и взаимоувязанном виде).

Ресурсно-результативный подход

Ресурсно-результативный подход - один из наиболее распространенных в России. Отчасти это объясняется спецификой организации бизнеса. Данный подход считается наиболее подходящим для анализа эффективности интегрированных структур, то есть позволяет учесть специфику объединения группы организаций различных сфер деятельности в единую структуру, решая проблемы диверсификации, аккумулирования финансовых средств под определенный проект, аккумулирования интеллектуальных ресурсов.

Оценка эффективности с позиции ресурсного подхода позволяет увязать параметры экономических систем с конечными результатами их функционирования и ресурсные возможности с результатами их использования посредством исследования: 1) экономической природы и роли организаций; 2) целей участников организаций; 3) особенностей формирования системы управле-

ния потенциалом корпораций; 4) системообразующих элементов и взаимосвязей; 5) логики развития организационных процессов и специфики их проявления в экономических системах.

Организация тем эффективней, чем более удовлетворены в ней различные групповые и индивидуальные интересы. В деятельности организации заинтересованы различные участники и их группы. Насколько их ожидания совпадают с полученными результатами функционирования организации - настолько она эффективна. При анализе эффективности корпорации сравнивается достигнутая стоимость капитала интегрированной структуры с целевым показателем увеличения стоимости объединения, зафиксированным в организационном проекте.

В соответствии с этим можно выделить группы показателей.

Группа ^ содержит следующие показатели: объемы налоговых поступлений, их структуру, равномерность поступления, долю в общей величине налоговых поступлений, уровень собираемости налогов, валовой продукт, динамику занятости на организациях, среднюю заработную плату, объем привлеченных инвестиций, социальные выплаты, кредиторскую задолженность перед региональным и федеральным бюджетами и внебюджетными фондами и т.д.

Традиционные индикаторы финансовой устойчивости, оценивающие организацию по рыночным критериям (^2), включают: доходность совокупных активов, которая позволяет измерить операционную эффективность организации; доходность собственного капитала, которая показывает прибыль на инвестиции акционеров; доходность инвестиций, показывающую выгодность привлечения заемных средств. Кроме этого, рассчитываются показатели, характеризующие ликвидность организации, в том числе коэффициенты текущей ликвидности, срочной ликвидности, обеспеченности реализации собственным оборотным капиталом, покрытия процентов. Задачей расчета предложенных показателей является описание кредитоспособности, финансовой устойчивости, финансовой независимости, структуры капитала исследуемой организации, результативность использования наличных производственно-технологических мощностей, разработок научно-исследовательских и опытно-конструкторских организаций.

Параметры, характеризующие уровень организации производства и управления, в том

числе доступность и качество информации для участников и потенциальных инвесторов, степень консолидации финансового учета и отчетности, качество выпускаемой продукции, уровень используемых технологий, перспективные возможности интегрированной структуры, стабильность состава акционеров и стратегических инвесторов, экологическую безопасность производства и выпускаемой продукции (группа ^3), позволяют учесть нефинансовые аспекты деятельности объединения.

Таким образом, интегрированный показатель оценки эффективности интегрированной структуры можно представить в виде функционала [5]

F..

= f (Fi, F2, F3).

АВРА

М. Маршал предлагает для оценки эффективности организации использовать метод АВРА

АВРА изначально фокусируется на клиенте как на точке пересечения затрат и доходов. Подход АВРА устанавливает величину себестоимости бизнес-процессов, используя АВС, однако затем устанавливается также размер доходов по каждому бизнес-процессу, а рентабельность каждого вида деятельности определяется путем поп-роцессного сопоставления доходов и затрат.

Особенность методики АВРА заключается в том, что она позволяет определить рентабельность тех или иных продуктов и услуг и тем самым рекомендовать те или иные продукты или услуги к продаже, а в некоторых случаях рекомендовать, какие продукты или услуги следует поставлять без наценки. Рентабельность взаимоотношений с клиентом определяется как доход, полученный от клиента за вычетом себестоимости процессов, а последняя рассчитывается как частота осуществления процессов, умноженная

на удельную себестоимость процессов, выполняемых для каждого из клиентов.

Требованием АВРА является наличие трех типов данных: себестоимости процесса, доходов в разрезе клиентов, а также данных о процессах, осуществляемых для каждого клиента. В системе АВРА отслеживаются все три параметра и затем дается оценка чистого дохода как функции от исполняемых для клиента процессов. Таким образом система фиксирует прямой и косвенный вклад процессов в величину чистого дохода, где последний показатель выражается значением уровня взаимоотношений с клиентом.

Преимущество АВРА состоит в избирательности системы: АВРА отделяет рентабельные процессы от нерентабельных и способна провести данный процесс для каждого потребительского сегмента. Хотя АВРА не противоречит измерению нефинансовых показателей, она применима только тогда, когда данные нефинансовых показателей доступны в разрезе отдельных клиентов. Вопрос состоит лишь в затратах по сбору подобных данных. [2]

Пирамида эффективности

К. МакНейр, Р. Ланч, К. Кросс в 1990 г. представили модель, которую они назвали Пирамидой эффективности. Как и в других моделях, основной концепцией является связь клиентоори-ентированной корпоративной стратегии с финансовыми показателями, дополненными несколькими ключевыми качественными (нефинансовыми) показателями. Традиционная управленческая информация должна исходить только от верхнего уровня. Пирамида эффективности построена на концепциях глобального (всеобщего) управления качеством (TQM), промышленного инжиниринга и учета, основанного на «действиях». Под «действиями» понимается то, что выполняется людьми или машинами (оборудованием, механизмами, компьютерными системами) для удовлетворения потребителя. [4]

Пирамида эффективности на четырех различных ступенях показывает структуру предприятия, обеспечивающую двухсторонние коммуникации и необходимую для принятия решений на различных уровнях управления. Цели и показатели связывают стратегию предприятия с его оперативной деятельностью. Другими словами, цели передаются вниз по организации, в то время как показатели собираются снизу вверх. На верхнем

уровне руководство предприятия формулирует корпоративное видение. На втором уровне - цели подразделений и дивизионов конкретизируются применительно к определенному рынку и финансовым показателям. Клиенты и акционеры определяют то, что следует оценивать. Третий уровень, фактически не организационный, состоит из ряда направлений в пределах предприятия. Эти направления межфункциональны и пронизывают несколько структурных подразделений. Здесь цели и функции ориентированы на удовлетворение клиента и гибкость производства и являются связующими звеньями между верхними и нижними уровнями пирамиды. Три цели этого уровня показывают драйверы эффективности в отношении двух рыночных целей и одной финансовой. Кроме того, на этом уровне определяются такие оперативные цели, как качество, время поставки, длительность производственного цикла и потери от брака. Качество и время поставки непосредственно связаны с внешними действиями, а длительность производственного цикла и потери от брака служат индикаторами внутренних действий предприятия.

В самой нижней части пирамиды, т.е. в области операций, действия оцениваются ежедневно, еженедельно или ежемесячно. В верхней части пирамиды преобладают финансовые оценки, периоды которых существенно больше. По мнению авторов модели, система показателей должна быть интегрирована таким образом, чтобы оперативные оценки на нижних уровнях были связаны с финансовыми на верхних. Таким образом, эта модель корпоративного управления способна показать, что лежит в основе финансовых оценок и что ими управляет.

EVA

EVA (Economic Value Added, автор Стюарт Штерн) - экономическая добавленная стоимость, это финансовый показатель, показывающий фактическую экономическую прибыль предприятия.

Показатель EVA вычисляется следующим образом: EVA = Чистая операционная прибыль после уплаты налогов - стоимость капитала.

Цель системы управления на основе показателя EVA состоит в направлении деятельности организации на прибавление стоимости компании. Отличие данной концепции от многих других (например BSC) - необходимость уста-

новления не любой, а определённой цели - прибавление стоимости компании. В основании этой концепции лежит несколько принципов:

1. Собственники инвестируют капитал для получения дохода.

2. Компания создана для получения дополнительного дохода.

3. Персонал компании направлен на прибавление акционерной стоимости при помощи системы мотивации.

Система управления на основе показателя EVA основывается на математической формуле показателя. С помощью выделения составляющих формулы (Чистая операционная прибыль после уплаты налогов и Стоимость капитала) появляется возможность построить дерево целей компании и распределить ответственность за их достижение.

В качестве результата внедрения системы управления на основании показателя EVA Стюартом и Штерном выделяются так называемые 4М:

1. Измерение (Measurement). Система позволяет создать систему оценки деятельности компании, которая наиболее точно выражает фактическую прибыльность компании.

2. Система управления (Management system). Система покрывает весь комплекс управленческих решений, включая стратегическое планирование, размещение капитала, приобретение и продажу активов, установление целей.

3. Мотивация (Motivation). Система вознаграждения на основании показателя EVA позволяет соединить интересы менеджеров и акционеров.

4. Стиль мышления (Mindset). Внедрение системы управления и вознаграждения на основании этого показателя ведёт к изменению корпоративной культуры.

Основным недостатком системы управления на основе EVA является то, что жёсткая связь вознаграждения и показателя EVA может привести к принятию решений, направленных на краткосрочные выгоды от снижения расходов и использования активов, у которых закончился срок амортизации.

Система показателей состоит только из финансовых показателей, что ведёт к недооценке таких факторов долгосрочного успеха, как знания персонала, информационные технологии, корпоративная культура. [2]

Любой из рассмотренных подходов к оценке деятельности организаций предъявляет свои требования к временным затратам и объему средств, необходимых для успешного их применения.

В целом использование любого из методов для оценки эффективности деятельности организаций должно привести к выработке схожих стратегий. Таким образом, выбор конкретной системы оценки зависит от имеющихся у организации данных, их доступности, стоимости сбора информации.

Практическая значимость внедрения для организаций состоит в следующем:

1. Обеспечение стабильного и долговременного преимущества предприятия перед конкурентами и постоянное его поддержание.

2. Обеспечение предприятию максимальной гибкости и адаптивности к рыночной конъюнктуре за счет получения оперативных и объективных данных от использования систем показателей и выработки на их основе стратегии (например, реструктуризации производства или выделения бизнес-единиц).

3. Обеспечение обоснованности принимаемых стратегических решений на основе применения стратегически ориентированных подходов путем потенциальных улучшений внутренней среды организации и учета внешней среды управления.

4. Повышение эффективности управления организацией на основе развития её ключевых компетенций.

Библиографический список

1. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003, 304с.: ил.

2. Мейер, Маршал В. Оценка эффективности бизнеса. Пер. с англ. - М.: ООО «Вершина», 2004. - 272 с.

3. Нивен Пол Р. Сбалансированная Система Показателей - шаг за шагом: Максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов: / Пер. с англ. - Днепропетровск: Баланс-клуб, 2003. - 328с.

4. Ольве, Нильс-Горан, Рой, Жан, Веттер, Магнус. Оценка эффективности деятельности компании. Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей: Пер. с англ. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2004. - 304с.: ил.

5. Рожков, А.А. Ресурсно-результативный подход к оценке эффективности корпораций / А.А. Рожков // Финансы и кредит. - 2003. - №8 (122). - С. 2-11.