Зарубежный опыт организации профессионального обучения персонала в современных условиях

ЭКОНОМИКА ТРУДА И УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

НОВИКОВ П.П.

ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

В разных странах мира идут поиски совершенствования систем профессионального обучения персонала, наиболее подходящих для той или иной страны, исходя из ее исторических и культурных особенностей, состояния социально-экономического развития. В данной статье проведен анализ различных аспектов этого обучения на примере таких экономически развитых стран, как Япония, Германия, США, Республика Корея, Франция.

NOVIKOV P.P.

INTERNATIONAL EXPERIENCE OF PROFESSIONAL TRAINING IN

MODERN CONDITIONS

Across the world are looking to improve systems of vocational training, most suitable for a country based on its historical and cultural features, the state of socio-economic development. This article analyzes the various aspects of this study as an example of such developed countries as Japan, Germany, USA, Korea, France.

Ключевые слова: организации профессионального обучения персонала, социально-экономическое развитие, внутрифирменное обучение, зарубежный опыт.

Keywords: organization of vocational training, socio-economic development, internal training, foreign experience.

Профессиональное обучение персонала предприятий, фирм, корпораций, как показывает мировой опыт, является одним из эффективных путей удовлетворения потребностей работодателей в уровне квалификации своих работников для эффективной трудовой деятельности на конкретных рабочих местах. Это обучение подразделяется на внешнее и внутреннее, которое именуется внутрифирменным (внутрикорпоративным) профессиональным обучением, и рассматривается в данной статье.

Внутрифирменное обучение занимает центральное место в японской экономике, в японской системе подготовки кадров. Профессиональная подготовка кадров государственными и муниципальными органами играет лишь вспомогательную роль во всей системе подготовки кадров.

Внутрифирменное профессиональное обучение осуществляется в условиях особенностей японской модели управления предприятиями. К особенностям этой модели относятся такие, как практика пожизненного найма, сис-

темы оплаты по выслуге лет, принцип равенства в управлении предприятием и др. [4].

Внутрифирменное обучение в Японии включает в себя обучение во время работы (ОВР), проводимое на рабочем месте, при котором более опытные работники показывают, как надо работать; обучение вне работы (ОВнеР), проводимое на фирме. Кроме того, осуществляется обучение вне фирмы и самообразование. На предприятиях современной Японии основными считаются ОВР и самообразование, но при этом организуются краткосрочные, дифференцированные по должностям и квалификации курсы обучения вне работы для разных категорий работников по темам, необходимым для их профессионального роста.

ОВР воспринимается как метод обучения, при котором подчиненный учится в процессе выполнения работы под руководством начальника или более опытного работника. Существует опасение, что такой метод обучения сводится лишь к подготовке по типу «смотри и подражай», однако можно сказать, что на японских предприятиях широко поставлено культивирование воспитательных функций работы как таковой (как говорится, «работа взращивает человека»), что повышает эффективность ОВР. Важную роль в повышении эффективности внутрифирменного профессионального обучения кадров играют шесть следующих факторов:

1. Включение ОВР в механизмы, регулирующие рынок труда внутри предприятия;

2. Цели ОВР - подготовка думающих квалифицированных работников и многопрофильных рабочих;

3. Предоставление персоналу гибкой работы и система равенства работников, занимающих разные должности;

4. Меры по стимулированию мотивации труда;

5. Подготовка инструкторов ОВР (то есть инструкторов производственного обучения);

6. Поощрение самообразования.

Система внутрифирменного обучения широко используется для обучения исследователей и технических специалистов. Крупные японские фирмы (предприятия) сразу после найма технических специалистов определяют их на производство с целью обучения на срок 6-12 месяцев, где под руководством начальника цеха они изучают производственные задачи. В процессе обучения эти специалисты, получая практический опыт и общаясь с начальником цеха и рабочими, овладевают секретами производства и знакомятся с его проблемами, а также получают возможность установить с ними человеческие отношения. По окончании обучения работники в качестве технических специалистов направляются в научно-исследовательские отделы и в аппарат управления производства.

Обучение специалистов осуществляется непрерывно. Многие технические специалисты, работающие в области производственных технологий, проходят обучение на фирме за счет перемещения с одного места работы на другое, главным образом, в пределах одной области работы, проходя опере-

жающее профессиональное обучение по мере внедрения новых производственных технологий.

Опережающее профессиональное обучение работников вызывается возрастающей наукоемкостью производства (тенденция к электронизации всей фирмы), интеграцией техники, изменением производственной структуры, главным образом, автоматизацией оборудования и внедрением гибких технологий и производственных систем, изменение структуры предприятия (переход от «зрелых» изделий к перспективным). Появилась объективная необходимость обучения мехатронике, обслуживанию оборудования, управлению качеством продукции, системе «доставка точно ко времени», охране труда. Все это осуществляется в системе опережающего внутрифирменного обучения путем расширения краткосрочного централизованного обучения в зависимости от необходимости в определенных, зависящих от занимаемого положения и профессии, знаниях и умениях [1].

Внедрена система так называемой пожизненной профессиональной подготовки, согласно которой профподготовка подразделяется на 5 категорий: базисная подготовка; переподготовка по развитию способностей; повышение квалификации; профессиональная подготовка; подготовка инструкторов.

Следует отметить, что ддя предотвращения безработицы среди людей среднего и пожилого возраста, усилено направление по профессиональной переподготовке, в задачу которой входит профессиональное обучение и трудоуст-ройство людей указанного возраста. Направление «повышение квалификации» осуществляет профобучение в соответствии с региональными потребностями.

Таким образом, особенности японской системы подготовки и использования кадров строятся в основном на использовании и регулировании рабочей силы внутри предприятия для обеспечения внутрифирменной конкуренции.

В нашей стране внутрифирменная форма организации подготовки кадров в ряде крупных компаний, фирм, корпораций по отдельным параметрам своей структуры становится достаточно близкой к описанной модели. В то же время условия ее реализации несколько различны вследствие ряда причин, включая мотивацию.

В другой экономически развитой стране - Германии - также преобладает действие внутрифирменного рынка рабочей силы. Он удовлетворяется за счет четко организованной системы повышения квалификации работающего персонала. Путем осуществления сопроводительных мер по ходу обучения с учетом перспективы развития техники, технологии предприятия на самих предприятиях и в межзаводских образовательных учреждениях обеспечивается последовательное приспособление профессиональной квалификации к изменившимся обстоятельствам и подготовка к выполнению дополнительных профессиональных заданий. Это приспособление является логическим продолжением того же подхода в рамках дуальной системы профессионального обучения. Учитывая, что по дуальной системе, наряду с молодежью, проходит подготовку значительное количество взрослого населения,

можно ту ее часть, которая осуществляется на производстве, также отнести к разновидности внутрифирменного профессионального обучения кадров.

При этом нельзя не отметить, что в Германии продолжает иметь место устойчивое понимание значимости профессионального обучения кадров. Это очень давняя традиция, признанная и в других странах. Она показывает, как воля человека к обучению и уровень его обучения, если такая возможность у него есть, в мире узкой специализации определяют и его общественное положение, признание и уважение окружающих его людей, но прежде всего -приходящее к нему понимание самого себя. Общество, в котором он живет, должно, разумеется, признавать его. Вот почему профессиональное (в том числе и внутрифирменное) обучение кадров в Германии высоко ценится как со стороны населения, так и со стороны государства. При этом предприятия составляют основу и обучения, и последующей профессиональной деятельности. Структура общества представляет схему, содержанием которой является единство: система образования + профессиональное обучение, получаемое на предприятии + система занятости [5].

Профессиональная квалификация работающих становится все более решающим фактором для достижения экономических результатов на предприятиях и в экономике в целом. Поэтому инвестиции в профессиональное образование представляют собой инвестиции на будущее, среднесрочно и долгосрочно окупающие себя. Именно на этом понимании основывается готовность германских предприятий и администрации проводить за свой счет как профессиональное обучение молодежи, так и вкладывать значительные средства в повышение профессиональной квалификации взрослых.

Рассмотрим теперь опыт внутрифирменного обучения персонала в США.

Так, профессиональное обучение обслуживающего персонала в промышленности США обеспечивает формирование и повышение его квалификационного уровня. Теория «человеческого капитала» утверждает, что имеется прямая зависимость между экономическим ростом и образованием, увеличением численности персонала (при увеличении объема производства) и уровнем инвестиций не в машины. На основании этой зависимости американские ученые Р. Лукас и П. Ромер предложили эндогенный механизм генерации экономического роста, источники которого связываются с накоплением человеческого капитала. Смысл его заключается в том, что в длительном периоде времени выработка продукции на единицу капитала может увеличиваться, даже когда вложения в основной капитал исчерпывают себя, и именно тогда, когда технически подготовленные работники благодаря возросшей квалификации обеспечивают прирост производства.

Широкомасштабное исследование, проведенное в американских компаниях, показало, что увеличение расходов на обучение персонала на 10% дает прирост производительности труда на 8,5%, в то время как такое же увеличение капиталовложений повышает производительности труда только на 3,8%. При этом внутрифирменное профессиональное обучение персонала, повышая производительность труда, обеспечивает рост доходов. Исследования показывают, что увеличение срока обучения персонала на один год может привести к 3%-

ному дополнительному росту ВВП. По мере увеличения сроков обучения рентабельность ассигнований в профессиональное обучение работника превосходит прибыльность вложений в физический капитал. В связи с этим затраты на обучение персонала выступают не как непроизводительное потребление, а как один из видов наиболее эффективных капиталовложений [8].

Подчеркнем, что потенциальная возможность высокой эффективности затрат на образование в целом обосновывалась в свое время рядом советских экономистов и в условиях централизованной экономики. Однако ддя ее проявления отсутствовала соответствующая динамичная социально-экономическая среда.

Перейдем к конкретным примерам. Профессиональное обучение работников электроэнергетической промышленности, в частности, в г. Шарлотт, Штат Северная Каролина, осуществляется в учебном центре, созданном при научно-исследовательском энергетическом институте EPRI (Energy Power Research Institute). Этот цент носит название NDE (Nondestructive Examination) Center Training (Обучающий центр неразрушающего контроля). Здесь осуществляется обучение оперативного, инструкторского и другого персонала для тепловых и атомных электростанций.

Оперативный персонал на электростанциях США делится на три уровня:

I уровень - руководящий оперативный персонал (начальник смены);

II уровень - действующий оперативный персонал (машинист котла, турбины, блока);

III уровень - вспомогательный оперативный персонал (обходчики).

В соответствии с этими тремя уровнями (или, как их называют в США, тремя степенями компетентности) и строится система обучения. Срок обучения - 4 года, и это основное (базовое) образование EPRI приравнивается к обычному техническому колледжу. За это время готовят специалистов III уровня, которые и приходят работать на электростанцию. В большинстве случаев энергокомпания сама формирует группы кандидатов на занятие оперативных должностей, направляет их на обучение и оплачивает его. Этот центр структурно связан с объединением EPRI Nuclear Power Group - NPG, в которое входят более 125 энергокомпаний, и осуществляет (с определенным допущением) внутрифирменное обучение.

Для дальнейшего повышения квалификации персонал и в рабочее, и во внерабочее время занимается на тренажерах, установленных непосредственно на электростанциях. Кроме того, в тренажерном центре EPRI работают постоянно действующие курсы повышения квалификации персонала для всех 3-х названных уровней, а также инструкторского персонала, инженеров-инспекторов по ультразвуковой дефектоскопии, сварщиков, инженерного персонала, прямо не связанных с оперативной работой.

Тренировки проходят как на полномасштабных, всережимных тренажерах (здесь обязательна полная копия реальных рабочих мест операторов), так и с помощью интерактивных мультимедийных программ (Web-обучение), которые позволяют индивидуально изучать материал.

Для повышения квалификации персонала I и II уровня используются обучающие компьютерные Web-программы по изучению топочных процес-

сов, а также приобретению фундаментальных знаний по теории теплообмена и теории внутрикотловых процессов.

Таким образом, вся система внутрифирменного обучения оперативного персонала строится на приобретении умений и навыков с помощью полномасштабных и всережимных тренажеров и получении знаний с помощью обучающих программ (Web-oбyчeниe), что совпадает с российской методологией (фирмы ТЭСТ) подготовки оперативного персонала электрических станций и сетей.

На каждой электростанции создается система непрерывного внутрифирменного обучения с ведением статистического анкетирования каждого работника. При этом оперативный персонал имеет высокую мотивацию в повышении квалификации, так как это напрямую связано с его официальной профессиональной и должностной градацией, а также размером зарплаты. Отметим, что все оборудование электростанции застраховано и ущерб от аварии оплачивает страховая компания. Если авария произошла по вине оператора, то он просто проходит дополнительное обучение на тренажере по тем режимам и ситуациям, в которых произошла авария [7].

В целом анализ подготовки персонала на американских электростанциях позволяет сделать вывод о необходимости повсеместной реализации принципа «внутристанционного обучения» (т.е. иначе, внутрифирменного обучения) операторов на полностью адекватных всережимных тренажерах и обучающих программах.

Корейская компания «Хёнде Моторс» имеет четыре учебных центра, основной задачей которых является развитие профессиональных навыков работников, занимающихся техническим обслуживанием своей продукции. Технические специалисты сервиса проходят здесь практический тренинг, необходимый для того, чтобы не отставать от самых современных технологий.

Важное место занимает в компании внутренний тренинг, относящийся к внутрифирменному обучению работников и отражающий политику дистрибьюторской организации. Поэтому желательным условием является осуществление тренингов под контролем технологического центра и вблизи с ним, благодаря чему происходит постоянное взаимодействие между технологическим и учебным центрами.

Обучающий персонал состоит из двух категорий: тренинг-менеджеры и инструкторы. Тренинг-менеджер дистрибьютора составляет долгосрочные учебные планы, а также компетентно руководит инструкторами. Естественно, тренинг-менеджер может быть одновременно инструктором, однако он не должен пренебрегать своими прямыми обязанностями составлять детальные учебные планы и контролировать реализацию каждого аспекта обучающей программы в соответствии с планом. В целом его обязанностями являются: создание обучающего курса; планирование; совместная с дилером работа по выбору подходящего тренинг-курса; анализ дилерских/тренинговых запросов.

Инструкторы - это работники, которые занимаются обучением технических специалистов. Они должны иметь глубокие знания и практический

опыт во всех аспектах автомобильного производства «Хёнде». Более того, эти люди должны вызывать доверие у обучающихся, им необходимо иметь психолого-педагогические, коммуникативные навыки. В некоторых частных случаях могут понадобиться инструкторы, одновременно выполняющие функции представителя отрасли, технического супервайзера и т.д.

Внутренний тренинг может быть трех видов: внерабочий (групповой) тренинг; тренинг на работе (OJT); самостоятельный тренинг (саморазвитие через самообучение).

Обычно под внутренним тренингом подразумевают групповой тренинг, когда персонал собирают в группу (в тренинг-центре или другом месте вне работы) и проводят обучение, т.е. речь идет о внерабочем тренинге. Однако в связи с повсеместным использованием в автомобилях электроники и компьютерных технологий появляется потребность в более высоком уровне специальных знаний. По этой причине одного только внерабочего тренинга в виде лекционного курса становится недостаточно для того, чтобы обучающийся овладел всеми необходимыми знаниями и навыками. В связи с этим приобретают важность тренинги на рабочем месте и самостоятельные тренинги.

Для самоподготовки применяются пакеты учебных материалов, в которые входят: руководство по обучению, видео и аудиокнига, компьютерная программа. Один обучающий набор посвящен определенной теме тренинга.

Заметим, что в состав информации, необходимой для проектирования учебных программ, в этой компании входят:

❖ опыт: стаж работы механиком; стаж работы у дилера Hyundai; стаж работы у другого дилера;

❖ пройденные тренинг-курсы: тренинги технических специалистов Hyundai; тренинги в других компаниях, организациях; дилерские тренинги;

❖ должность и обязанности на настоящее время: должность; обязанности.

❖ другое: дата рождения и возраст; образование.

Кроме того, в обучающем курсе находит отражение следующая актуальная информация: недостатки, минусы в работе; наиболее востребованный вид работы; технические проблемы на региональном рынке [6].

Рассмотрим далее опыт французской фирмы «СОР», специализирующейся на вопросах водоснабжения и водоотведения. Одной из основных функций кадровой службы этой фирмы является обучение и повышение квалификации работников, которые организованы в специализированном Институте повышения квалификации.

Заканчивается обучение производственной стажировкой или обучением на рабочих местах на предприятии. Периодичность повышения квалификации работников фирмы «СОР» составляет один раз в два года. Для обучения приглашаются специалисты фирмы, преподаватели ведущих вузов Франции.

Всего за год обучение и повышение квалификации проходит около 3 тыс. человек. В подавляющем большинстве это специалисты. Рабочие повы-

шают квалификацию в основном по профессиям: гидравлик, электротехник, лаборант по анализу воды. Потребность обучения определяется заявками с подразделений фирмы «СОР».

Большой интерес вызвает опыт организационно-методической работы. В ИПК много внимания уделяют разработке учебных программ, в которых до 80% учебного времени предусматривают на практическое обучение, а 20% -на теоретическое. Много внимания уделяется разработке методических пособий по направлениям обучения. Программы согласовываются с техническими службами фирмы. Теоретическая подготовка сочетается с практическим изучением новых технологий на пилотной станции.

Следует отметить, что аттестация работников фирмы проводится в форме собеседования непосредственного начальника с подчиненными один раз в год, по результатам которого делаются выводы о перспективах роста сотрудника. Комиссионная аттестация не применяется.

Особенности внутрифирменного профессионального обучения персонала рассмотрены на примере пяти развитых стран мира. Такие системы в различных модификациях существуют во многих зарубежных странах. Отметим, что многие положительные моменты зарубежного опыта внутрифирменного обучения успешно реализуются в современных крупных российских компаниях, фирмах, на предприятиях.

В заключение можно сделать следующие выводы:

1. Внутрифирменное профессиональное обучение, являясь специфической образовательной услугой, определяется в развитых зарубежных странах как одно из ведущих направлений в работе с молодежью и взрослым населением, помогающее успешно решать социальную проблему занятости людей.

2. Изучение теории и практики функционирования внутрифирменной системы профессионального обучения населения зарубежных стран позволяет сказать, что эта система является, как правило, составной частью внутреннего рынка труда (скрытого рынка труда внутри предприятия). Внутрифирменное профессиональное обучение выступает в качестве механизма, позволяющего работодателям этих стран гасить социальные противоречия внутри предприятия, то есть стараться обходиться без массового высвобождения персонала на внешний рынок труда путем переобучения, перестановки (ротации), повышения квалификации работающего персонала, внедрения перспективных, передовых технологий.

_Литература_

1. Лайкер Д., Майер Д. Практика ДАО Тойота. Евроокно и Центроргпром. -М.: 2006.

2. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. 3-е изд. - Н.Новгород: НИМБ, 2001.

3. Згонник Л.В. Корпоративный человеческий капитал: проблема переподготовки работников // Управление персоналом, № 24, 2007.

4. Идзуми Тэрутака. Особенности японской системы подготовки и использования кадров и государственная политика в этой области. - М., 1996.

5. Профессиональное обучение в рамках дуальной системы в ФРГ: Инвестиции на будущее. - Бонн, 1991.

6. Руководство по обучению технических специалистов сервиса. Hyundai Motor Company. Chonan Technical Training Center, 2005.

7. Человеческий потенциал и надежность электроэнергетики. - Омск-Москва, Изд-во «ТЭСТ», 2005.

8. World Economic and social survey // UN, N.-Y., 2003.