Бенчмаркинг как инструмент оптимизации бизнес-процессов сетевых аптечных организаций

БЕНЧМАРКИНГ КАК ИНСТРУМЕНТ ОПТИМИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ СЕТЕВЫХ АПТЕЧНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ

BENCHMARKING AS A TOOL OF THE NET PHARMACIES' BUSINESS PROCESSES OPTIMIZATION

I Инна Михайловна Раздорская ' - доктор медицинских наук |Razdorskaya Inna Mikhailovna 1 - Doctor of Medical Sc ences

Резюме

Введение. Бенчмаркинг — это процесс непрерывной оценки и сравнения какой-либо организации с любым из мировых, национальных, федеральных, региональных, отраслевых лидеров бизнеса с целью получения информации, которая поможет этой организации улучшить свои показатели. Применение бенчмаркинга в качестве одной из функций управления позволяет руководителю аптечной организации принимать рациональные управленческие решения, как по укреплению конкурентных позиций, так и по развитию своей организации в целом.

Материалы и методы. Исследования проводились на основе отчетных данных работы аптечной сети. Использовался количественный подход для исследований в бенчмаркинге по методике Николич М., Николич Б., Вуконянски Е.

Результаты. В статье обобщены результаты собственных исследований по внедрению в практику работы аптечных сетей одного из новых направлений развития фармацевтического маркетинга - метода бенчмаркинга и, в частности, одного из его направлений - внутреннего вида

Автором определены функции и процессы, требующие улучшения в Аптечной организации №1, одной из аптек анализируемой сети. Наиболее значимыми показателями, нуждающимися в корректировке, являются время обслуживания одного клиента работником аптеки и обеспечение безопасности персональных данных.

Проведенные бенчмаркинговые исследования позволили установить совокупные оценки каждого партнера по внутреннему бенчмаркингу; осуществить ранжирование всех партнеров согласно совокупным оценкам; определить частные и общие различия, выраженные в количественных показателях между Аптекой №1 и аптеками-партнерами.

Выводы: определена итоговая оценка для Аптеки №1 по анализируемым параметрам относительно всех аптек-партнеров. Проведенные исследования показали, что использование метода внутреннего бенчмаркинга позволяет устранить выявленные проблемные процессы в работе аптечных организаций. Ключевые слова: аптека, бенчмаркинговые исследования, внутренний бенчмаркинг.

Summary

Introduction. Benchmarking is the process of the continual evaluation and comparison of any enterprise with any world, national, federal, regional, sectorial business leader in order to get information that can help this enterprise to improve its indexes. The usage of benchmarking as one of the management function will help a pharmacy's head to make rational managerial decisions on improvement the rival positions as well as on the development of his pharmacy in general.

Materials and methods. The research has been carried out at the basis of the pharmacies' nets working reports. We were using the quantitative approach for benchmarking research according to the method of M. Nikolic, B. Nikolic and J. Vukonjanski.

Results. In the article, the results of the author's research in inculcation of one of the modern approaches of the pharmaceutical marketing, the method of benchmarking, and namely, one of its types, the internal type, into practice has been summarized.

The author has determined the functions and processes which require the improvement at the Pharmacy № 1, one of the pharmacies of the net being analyzed. The most important indexes requiring correction are the period of providing the service for one consumer by a pharmacist and maintenance of the personal data security.

Benchmarking research carried out by us has helped to define the total evaluations of each internal benchmarking partner, to carry out the ranging of all the internal benchmarking partners according to the total evaluations and to define the particular and general differences between the Pharmacy №1 and the partner pharmacies expressed in the quantitative indexes.

Results: We have defined the final evaluation for the Pharmacy №1, according to the indexes under analysis compered in relation to each of the partner pharmacies. The research has shown that the usage of the internal benchmarking method helps to eliminate the problem processes in the pharmacies' work. Keywords: pharmacy, benchmarking research, internal benchmarking.

Введение

Развитие фармацевтической отрасли России сопровождается углублением ее экономических преобразований, что предопределяет повышенный интерес к новым теориям и направлениям развития маркетинга и менеджмента [1]. Практика показывает, что классическое использование комплекса маркетинга, включающего известные «4 Р» (Product (продукт), Price (цена), Place (место),

шт

¡nnova-iournai.ru

Promotion (продвижение), полностью не затрагивает процесс взаимодействия всех субъектов рыночной системы. В связи с этим актуальным является рассмотрение других направлений и

УДК: 615.12:339.138

URL: http://innova-jOiirnal.rii/issiies/7017-1-6/file5/07.pdf

DOI: httas://doi.org/10.21626/innova/20171/02

Для корреспонденции: ИМ. Раадорская, innafarm@yandex.ru

1 ГБОУ ВПО «Курский государственнь й медицинский университет» Минздрава

России

Ййш

¡nnova-journal.ru

Рисунок 1. Этапы развития бенчмаркинга.

Концепции развития бенчмаркинга

1 1 г

Хронологическая концепции Методологическая концепции

развития развития

С

Этап первый: 50 - 70-ее года 20 века

) С

Реинжиниринг бизнес-процессов

>

С

Этап второй: 70 - 80-ее года 20 века

J С

Бенчмаркинг конкуренто спо с обностн

>

С

Этап третий: 80 -90-ее года 20 века

J С

Бенчмаркинг процесса К

3-

с

Этап четвертый: с 2000 г по наше время

) С

Стратегический бенчмаркпнг И

тенденций развития современного маркетинга к числу которых относится бенчмаркинг [2].

Беичмаркинг является новым направлением развития бизнеса и связан с поиском и изучением наилучших методов и способов предпринимательства для осуществления фармацевтического бизнеса [3].

Бенчмаркинг — это процесс непрерывной оценки и сравнения какой-либо организации с любым из мировых, национальных, федеральных, региональных, отраслевых лидеров бизнеса с целью получения информации, которая поможет этой организации улучшить свои показатели [4].

Эффективность теоретических исследований в бенчмаркинге в значительной мере опирается на существующие классификации, которые помогают осмыслить состояние и эволюцию методологии. В то же время на сегодня разработано уже немало классификаций бенчмаркинга и постоянно появляются новые. Это обусловлено динамичным прогрессом методологии.

В настоящее время существует две концепции этапов развития бенчмаркинга: в основу первой классификация положен временной фактор, в основу второй - качественные преобразования самого метода бенчмаркинга (Рис.1).

Методы и объекты исследования.

В роли объекта исследования выступила сеть аптек «Гиппократ», представленная в г. Курске тремя аптеками.

Анализ методик совершенствования производственных процессов на основе инструментария бенчмаркинга и результаты внедрения бенчмаркинговой концепции в аптечную организацию показали эффективность и перспективность его использования [5]. Методики различных видов бенчмаркинга могут успешно применяться для оптимизации практически любых бизнес - процессов в аптечной организации, таких как: формирование ассортимента, ценообразование, распределение товара и его выкладка на витрину, предоставление фармацевтических услуг,

Ййш

¡nnova-journal.ru

а также другие процессы, которые присущи практически любой аптечной организации. По нашему мнению, изменять систему управления аптечной организацией можно, воздействуя на отдельные элементы при помощи инструментария различных видов бенчмаркинга [б]. Применение бенчмаркинга в качестве одной из функций управления позволит руководителю аптечной организации принимать рациональные управленческие решения как по укреплению конкурентных позиций, так и по развитию своей организации в целом.

Представляется весьма перспективным использование бенчмаркинг-анализа в качестве инструмента поиска подходов устранения проблемных бизнес-процессов в аптечной организации. По нашему мнению, для поиска подходов устранения проблемных бизнес процессов наиболее рационально применение трех видов бенчмаркинга: внутреннего, конкурентного и общего [7]. Сочетание именно этих видов бенчмаркинга позволяет руководителю установить необходимый вектор преобразований системы управления, учесть влияние конкурентов, а также пользуясь общим бенчмаркингом, рассматривать организации других отраслей как источник оригинальных решений по совершенствованию собственных проблемных бизнес процессов [8].

Нами проведена квантификация внутреннего бенчмаркинга для исследуемых аптечных организаций. Внутренний бенчмаркинг может служить инструментом поиска и устранения проблемных производственных бизнес процессов, возникающих в результате реализации неэффективной и стратегически не выверенной концепции развития аптечных организаций управляющим звеном сети [9].

Необходимо отметить, что внутренний бенчмаркинг направлен на анализ исключительно бизнес-процессов, обеспечивающие функционирование самой аптечной организации без учета внешних факторов и влияния конкурентов.

Внутренний бенчмаркинг - это наиболее деликатная форма бенчмаркинга, так как проводится в рамках одной организации и не носит характера бизнес-разведки. В отличие от всех остальных видов бенчмаркинга, осуществить внутренний бенчмаркинг намного легче, нежели какой-либо иной. Во-первых, потому что коллеги в рамках одного и того же предприятия всегда делятся опытом и информацией. Ведь они работают ради общей цели, которая берет верх, даже если между филиалами или отделами в середине самой компании идет конкуренция за звание «передовика производства». Во-вторых, потому что для полной адаптации полученного в рамках внутреннего бенчмаркинга опыта предприятию в среднем требуется не более одного месяца.

Но прежде чем начать работу по внедрению передового опыта своих коллег (т.е. внутреннему бенчмаркингу), следует четко определить: какой именно опыт, в каком объеме, из какого подразделения перенимать. А также определить показатели, по которым в будущем будут оцениваться результаты. Ведь совершенно не факт, что метод, удачно сработавший в столичном филиале, покажет такие же блестящие результаты и на периферии [10].

Результаты и обсуждение

Целью проведения внутреннего бенчмаркинга в аптеках явилось выявление, изучение и последующая оптимизация

бенчмарок, т.е. ключевых показателей аптечной организации, которые могут быть объектом бенчмаркинга.

Внутренний бенчмаркинг сети аптек «Гиппократ» нами был осуществлен в соответствии с основными этапами процесса бенчмаркинга, обозначенными в бенчмаркинговом проекте для аптечной организации.

Первый этап - определение функций и процессов, требующих улучшения в аптечной организации. Для определения этих функций и процессов, на данном этапе нами был сформирован перечень основных показателей функционирования аптечной организации - бенчмарок: время обслуживания одного клиента работником аптеки; внутреннее оформление торгового зала; внешнее оформление аптеки; график работы сотрудников; график работы аптечной организации; список поставщиков товара; система скидок для постоянных клиентов; обеспечение безопасности персональных данных; обеспечение безопасности имущества.

Данный список был направлен заведующим каждого филиала аптечной сети, выступивших в роли экспертов для выяснения тех показателей, которые, по мнению управляющего состава, нуждаются в доработке или реорганизации.

Было установлено, что нуждаются в корректировке следующие аспекты: время обслуживания одного клиента работником аптеки; внутреннее оформление аптеки и, в частности, оформление витрин; обеспечение безопасности персональных данных.

Квантификация внутреннего бенчмаркинга нами инициализирована формированием начальной таблицы (табл. 1).

Относительный вес каждого параметра определялся на основе оценок руководителей аптечной сети, выступивших в роли экспертов о значимости анализируемых параметров. Определение компетентности каждого кандидата проводилось путем расчета следующих коэффициентов:

Коэффициент квалификационного уровня эксперта, учитывающий стаж работы в руководящей должности и общий стаж работы по специальности

V 2М+Т л

М - стаж работы в руководящей должности, Т - общий стаж работы.

- Коэффициент научного авторитета эксперта , в частности: доктор наук - 1,0; кандидат наук - 0,8; участник конференций, автор научных работ - 0,5.

- Показатель приобретенного опыта соответствующий стажу работы:

Стаж работы Показатель приобретенного опыта

Менее 3 лет 0,1

От 3 до 5 лет 0,3

От 5 до 8 лет 0,5

От 8 до 10 лет 0,8

Свыше 10 лет 1,0

Общий коэффициент компетенции эксперта рассчитывался по формуле:

2 К „„ + Ки _ К,

тл кв ур Н + Ii

А =

Гмт

¡nnova-journai.ru

Таблица 1. Начальная таблица внутреннего бенчмаркинга для аптеки №1

Параметры наблюдаемого бизнес-процесса XI Относительные весовые Оценки Оценки партнера по

значения параметров wi, % рассматриваемой бенчмаркингу BP

Аптеки №1 Аптека N22 Аптека N23

Время обслуживания одного клиента 30% 0,4 0,8 0,6

работником аптеки

Внутреннее оформление торгового зала 15% 0,3 0,7 0,5

Внешнее оформление аптеки 5% 0,6 0,7 0,8

График работы сотрудников 7% 0,9 0,9 0,9

График работы аптечной организации 3% 0,9 1 0,9

Список поставщиков товара 15% 0,7 0,7 0,7

Система скидок для постоянных клиентов 5% 0,5 0,6 0,5

Обеспечение безопасности персональных 10% 0,4 0,9 0,7

данных

Обеспечение безопасности имущества 10% 0,9 0,9 0,9

100%

Совокупные оценки Saj 0,55 0,788 0,675

Ранг 3 1 2

Оценка компетентности эксперта проводилась по шкале оценки:

От 3 - до 4 баллов - высокая компетентность

От 2 - до 2,9 баллов - достаточно высокая

От 1 - до 1,9 баллов - удовлетворительная.

Из 7 экспертов у 5 человек коэффициент компетенции оценивался как достаточно высокий, у 2 человек -удовлетворительный.

Оценка внутреннего бенчмаркинга не предполагает конкуренции вн\^ри аптечной сети, поэтому присвоение оценок наблюдаемой аптеке №1 и ее партнерам по бенчмаркингу (аптека №2 и аптека №3) выполнялась теми же экспертами.

В таблице 1 и последующих таблицах нами принята аббревиатура

BP (Benchmarking Partner) - партнер по бенчмаркингу.

В табл. 1 представлены совокупные оценки как Аптеки №1, так и каждого ее партнера (BP) - Аптек №2 и №3.

Совокупные оценки рассчитаны по следующей формуле:

Sty = ^ Va ч Ц|

где — совокупная оценка ¡-¡л компании при ] = 1, 2, ..., 5, число анализируемых компаний (включая Аптеку №1), У^ -оценка параметра \ для компании ] при ¡ = 1,2, ..., п, где п — число параметров, т - относительный вес параметра ¡.

Например, для партнера ВР1 (аптека № 2) совокупная оценка рассчитывается следующим образом:

БА2 = 0,8 • 0,3 + 0,7 • 0,15 + 0,7 • 0,05 + 0,9 • 0,07 + 1 • 0,03 + 0,7 • 0,15 + 0,6 • 0,05 + 0,9 • 0,1 + 0,9 • 0,1= 0,788.

Сформированная начальная таблица позволила:

1) определить, какой партнер по бенчмаркингу самый сильный, а какой - самый слабый по каждому параметру в отдельности;

2) установить совокупные оценки каждого партнера по внутреннему бенчмаркингу и их положения по отношению к Аптеке №1;

3) осуществить ранжирование всех анализируемых партнеров по внутреннему бенчмаркингу согласно совокупным оценкам, включая Аптеку №1, имеющую наихудшие показатели и занимающую третью позицию по отношению к двум другим филиалам аптечной сети.

Приведенные в начальной таблице бенчмаркинга данные позволяют перейти к следующему этапу - определению

Таблица 2. Результаты определения частных и общих различий между бенчмаркинг партнерами (BP)_

Параметры наблюдаемого бизнес-процесса Xi Относительные Оценки Относительное Итоговое

весовые рассматриваемо расстояние Аптеки №1 состояние

значения й Аптеки №1 по отношению к наблюдаемых

параметров Wi, партнеру BPj параметров % Аптека N22 Аптека N23

BP, ВР2

Время обслуживания одного клиента 30% 0,4 -0,12 -0,06 -0,18 работником аптеки

Внутреннее оформление торгового зала 15% 0,3 -0,06 -0,03 -0,09

Внешнее оформление аптеки 5% 0,6 -0,005 -0,01 -0,02

График работы сотрудников 7% 0,9 0 0 0,00

График работы аптечной организации 3% 0,9 -0,003 0 0,00

Список поставщиков товара 15% 0,7 0 0 0,00

Система скидок для постоянных клиентов 5% 0,5 -0,005 0 -0,01

Обеспечение безопасности персональных ю% 0,4 -0,05 -0,03 -0,08 данных

Обеспечение безопасности имущества ю% 0,9 0 0 0,00

100%

Положение Аптеки №1 относительно партнера BPj -0,243 -0,13

Ранг 1 2

iNNm

¡nnova-journal.ru

Рисунок 2. Зависимость времени формирования покупки от числа позиций.

14

12

m 10

5

6 4 2 О

• •

• •

• • • • •

• I

• •

2

10

12

14

16 18 Позиции

частных и общих различий между Аптекой №1 и каждым партнером ВР( (табл. 2).

Центральная часть табл. 2 состоит из относительных расстояний Аптеки №1 по каждому параметру относительно каждого партнера BP. Знак «-» показывает, что Аптека №1 отстает относительно рассматриваемого партнера BP, и, наоборот, знак «+» свидетельствует о том, что Аптека №1 занимает ведущее положение относительно рассматриваемого партнера BP. Относительное расстояние определяется по следующей формуле:

dij =

где djj - относительное расстояние между Аптекой №1 и j-м партнером BP по i-му параметру; причем i = 1, 2,... п; п - число параметров; j = 2, ... s; Vif1 - оценка ¡-го параметра для Аптеки №1, V|j - оценка ¡-го параметра для j-го партнера BP wi -относительный вес параметра ¡.

Например, согласно параметру Х1, относительное расстояние между аптекой №1 и партнером ВР1 равно d11 = (0,4 - 0,8)  0,3 = - 0,12.

Таким образом, определение частных и общих различий между Аптекой №1 и партнерами BP, позволило:

1) определить по какому параметру Аптека №1 более всего, а по какому - менее всего отстает от партнеров;

2) установить положение каждого отдельно сравниваемого

Таблица 3. Сходства анализируемых филиалов аптечной сети

параметра относительно каждого из партнеров BP.

3) последний столбец представляет итоговую оценку для Аптеки №1 по определенному параметру относительно всех партнеров BP. Расчет этих значений осуществлялся путем суммирования всех относительных расстояний;

4) последняя строка демонстрирует итоговое положение Аптеки №1 относительно партнера BPj по каждому j. Эти значения получаются суммированием относительных расстояний в каждом столбце.

Логическим продолжением расчетов частных и общих различий между Аптекой №1 и партнерами BP, является определение сходства Аптеки №1 с каждым партнером BP, а также сходства между всеми партнерами BP. Определение сходства нами производилось на основе данных, приведенных в начальной таблице бенчмаркинга (Таблица №1). Для удобства полученный результат представлен в виде таблицы сходств между анализируемыми филиалами аптечной (Табл 3.). В ней представлены все степени взаимного сходства для всех анализируемых филиалов аптечной сети.

Определение степени сходства (similarity measure) проводилось посредством расчета показателя степени сходства, основанного на расстоянии Хамминга:

m

ab

=i-ÏX

i =1

Аптека №1 Аптека №2 ВР1 Аптека №3 ВР2 Mav, j

Аптека №1 0,757 0,87 0,8135

Аптека №2 0,757 0,857 0,807

Аптека №3 0,87 0,857 0,8635

0, 8135 0,807 0,8635

Mm, max 0,828

где m b - степень сходства компании а с компанией b, Via -оценка ¡-го параметра для компании a, Vjb - оценка ¡-го параметра для компании b, п — число параметров, W| -относительный вес параметра i.

Например, степень сходства для аптеки №1 и партнера BP, равна 0,757 и рассчитывается следующим образом:

M ав = 1 - { (0,4 - 0,8) • 0,3 + (0,3-0,7) • 0,15 + (0,6 - 0,7) • 0,05 + (0,9-0,9) • 0,07 + (0,9 - 1) • 0,03 + (0,7-0,7) • 0,15 + (0,5- 0,6) • 0,05 + (0,4-0,9) • 0,1 + (0,9 - 0,9) • 0,1 }= 0,757.

Степень сходства для аптеки №1 и партнера BP, равна 0,87. Степень сходства для аптеки №2 и аптеки №3 равна 0,857.

ЛЬ

I я В s \

¡nnova-journal.ru

Вычитаемое в формуле 3 в действительности представляет относительную разницу (расстояние) между филиалами аптечной организации (Аптеки №1, №2, №3). Степень сходства принимает значение в интервале [0,1].

При этом выполняется равенство тяЬ = ть_, что также можно видеть в табл. 3. Поскольку отдельные филиалы не сравниваются сами с собой, диагональные поля в табл. 3 не заполняются.

В последнем столбце табл. 3 приведены усредненные значения степени сходства (та>, ¡) каждого филиала аптечной организации относительно всех остальных. Они рассчитывались нами следующим образом:

I* J

Так, для Аптеки №1 средняя степень сходства равна:

тач 1 = (0,757 + 0,87)/(3 - 1) = 0,8135, для аптеки №2 - 0,807 , для аптеки №3 - 0,8635.

В результате изучения степени сходства филиалов аптечной организации нами была получена следующая информация:

В результате рассмотрения отдельных степеней сходства Аптеки №1 с каждым партнером BPj, а также степени сходства между всеми партнерами BPf видно, с каким партнером Аптека №1 имеет наибольшее и наименьшее сходство по наблюдаемому параметру. К этой информации необходимо относиться осторожно, так как сходство с каким-либо партнером (или отличие от пего) не означает, что необходимо ориентироваться на его характеристики. Эта информация лишь обеспечивает дополнительную возможность лучшего рассмотрения существующей ситуации и облегчает сравнение с партнерами. Из табл. 2 видно, что Аптека №1 находится ближе всего к партнеру ВР2 (Аптека №3) так как положение Аптеки №1 относительно партнера ВР2 выражается минимальным абсолютным значением -0,13 в последней строке табл. 2. Таблица 3 показывает, что Аптека №1 имеет наибольшее сходство с партнером ВР2 (положение Аптеки №1 относительно партнера ВР2 выражается самой высокой степенью сходства 0,8135 в третьем столбце табл. 3).

Проведённая квантификации в процессе реализации внутреннего бенчмаркинга позволяет перейти к осуществлению второго этапа проведения бенчмаркингового иследования.

Проведение бенчмаркинговых исследований среди филиалов аптечной сети в статье представлено фрагментарно на примере показателей «Время обслуживания клиентов» и «Обеспечение безопасности персональных данных».

Следующим этапом было измерение указанных экспертами показателей во всех аптеках сети «Гиппократ».

Для более детального изучения времени обслуживания клиентов аптечной организации было предложено понятие «Время формирования покупки». Процесс обслуживания клиента сотрудником аптеки разделен нами на две составляющие:

Время, затраченное на вербальное общение с покупателем, то есть непосредственно оказание фармацевтической помощи;

Время, затраченное на формирование покупки - время необходимое для внесения лекарственного препарата в программу для печати чека и поиск лекарственного препарата в местах хранения.

Изучение именно времени формирования покупки на наш взгляд наиболее детально отражает ту часть времени, которая в большей степени зависит от технической базы аптеки.

В каждой аптеке было зафиксировано по 1000 случаев обслуживания клиентов. Результаты эксперимента представлены на рисунке 2, где показана зависимость между числом позиций (количеством купленных единиц товара) и временем, затраченным на формирование покупки провизором.

Были изучены принципы обеспечения безопасности персональных данных и затрачиваемые на это денежные средства: в аптеке №1 в качестве операционной системы на всех компьютерах установлена Windows 7 Home Basic с антивирусной программой Kaspersky Internet Security 2013; в аптеке №2 в качестве операционной системы на всех компьютерах установлена Ubuntu 12.04.2 LTS без антивирусной программы; в аптеке №3 в качестве операционной системы на всех компьютерах установлена Windows 7 Professional с антивирусной программой Kaspersky Internet Security 2013. Затраты в аптеках №1 и №3 на приобретение лицензии к антивирусной программе за год составляет 2 690 руб., в аптеке №2 затраты на приобретение антивирусной программы отсутствуют.

Так как лидером среди всех аптек оказалась аптека №2, нами был детально изучен опыт данного филиала сети «Гиппократ», что позволило сделать следующие выводы.

В качестве операционной системы наиболее перспективно использовать Ubuntu 12.04.2 LTS, так как данная операционная система (ОС) позволяет обеспечить быструю и комфортную работу в программе 1С:Предприятие. Это позволяет в свою очередь сократить время формирование покупки за счет более быстрого ввода ЯП в программу для последующей печати чека. Данная ОС не требует затрат на антивирусную программу, что ведет к снижению издержек.

Выводы

Анализ данных, полученных в результате проведения внутреннего бенчмаркинга, позволил определить ряд факторов, увеличивающих время обслуживания клиента сотрудником аптеки, а именно устаревшее программное обеспечение, установленное на персональном компьютере в торговом зале.

Таким образом, проведение внутреннего бенчмаркинга позволяет:

устранить выявленные проблемные процессы;

повысить товарооборот, благодаря проведенному комплексу мер;

уменьшить время обслуживания посетителей, посредством более удобного расположение лекарственных препаратов в местах хранения;

осуществить переход на более безопасную операционную систему с открытым исходным кодом Linux;

устранить потребность в установке антивирусного программного обеспечения в связи с переходом на операционную систему Ubuntu 12.04.2.

Важно отметить, что реализация выше отмеченных методик не требует больших финансовых вложений, и в то же время они легко реализуемы. По итогам сравнительного анализа годовой прибыли аптеки №1 до и после произведения бенчмаркинга нами было установлен общий рост прибыли на 3,7% после реализации разработанных нами методик

Гшт

¡nnova-journai.ru

проведения внутреннего бенчмаркингов. Также данные методики позволили увеличить клиентуру аптеки и сформировали у покупателей положительные впечатления об аптечной организации, что привело к усилению конкурентного потенциала.

Учитывая полученные результаты внедрения

инструментария внутреннего бенчмаркинга в практическую деятельность аптечной организации, весьма перспективным представляется использование бенчмаркинга для усовершенствования системы управления аптечной организацией путем модернизации принятия управленческих решений с применением этого метода.

Список литературы

1. Русов Д.Е., Сипатова М.Н. Бенчмаркинг как способ повышения эффективности бизнеса// Новая аптека. Эффективное управление - 2012. - №1. - С.19-21

2. Перани Д.Е., Сирилли С.А. Бенчмаркинг инновационной деятельности европейских стран // Форсайт.-2012- T.2, №1. - С.А - 15.

3. Best Practices Benchmarking: management Guide to successful Implementation / K.Alison, (.Wallace, S.Mitchel II Industrial Newsletter Ltd,Bedford,U.K.-2008.-VoL.79,№ 2.- P.396-302.

4. Михайлова E.A. Основы бенчмаркинга. - M.: Юристь,- 2002. - 110 с.

5. Николич М, Николич Б, Вуконянски Е. Количественный подход в бенчмаркинге: обеспечение выбора оптимальных стратегических действий II Российский журнал менеджмента. - 2007. - T.2, ч2. - С. 29-44.

6. Крутоверцев М.Н, Раздорская И.М. Перспективы бенчмаркинга в системе управления конкурентным потенциалом аптечной организации / Евразийский Союз Ученых,- 2015 -№1 (18), часть 2 - С.59-61

7. Крутоверцев М.Н, Раздорская И.М. Конкурентный бенчмаркинг в системе ключевых факторов успеха аптечной организации / Ученые записки Орловского государственного университета. Серия «Естественные науки». - 2014. - №7 (63). - С.204-207.

8. Титова В.А, Колочева В.В. Бенчмаркинг как инструмент повышения результативности бизнес-процессов предприятия// В мире научных открытий . - 2011. - №6 (18). - С.49-57.

9. Раздорская И.М, Крутоверцев М.Н. Внутренний бенчмаркинг бизнес-процессов фармацевтических организаций// Сб.материалов 4-й Международной научно-практической конференции . - Белгород. - 2014 . - С.39-45

10. Максимова И.В. Бенчмаркинг в аптеках// Фармацевтическое обозрение. - 2004. - №11.- С.37

References

1. Rusov D.E, Sipatova M.N. Benchmarking kak sposob povyshenija jeffektivnosti biznesa// Novaja apteka. Jeffektivnoe upravlenie.- 2012. -№1. - S.19-21

2. Perani D.E, Sirilli S.A. Benchmarking innovacionnoj dejatel'nosti evropejskih stran II Forsajt.-2012.- T.2, №1. - S.4 - 15.

3. Best Practices Benchmarking: management Guide to successful Implementation / K.Alison, J.Wallace, S.Mitchel II Industrial Newsletter Ltd, Bedford,U.K.-2008.-Vol.79,№ 2,- P.396-302.

4. Mihajlova E.A. Osnovy benchmarkinga. - M.: Jurist- 2002. - 110 s.

5. Nikolich M, Nikolich B, Vukonyanski E. Kolichestvennyiy podhod v benchmarkinge: obespechenie vyibora optimalnyih strategicheskih deystviy II Rossiyskiy zhurnal menedzhmenta. - 2007. - T.2, #2. - S. 29-44.

6. Krutovercev M.N, Razdorskaja I.M. Perspektivy benchmarkinga v sisteme upravlenija konkurentnym potencialom aptechnoj organizacii / Evrazijskij Sojuz Uchenyh.- 2015 -№1 (18), chast'2- S.59-61

7. Krutovercev M.N, Razdorskaja I.M. Konkurentnyj benchmarking v sisteme kljuchevyh faktorov uspeha aptechnoj organizacii / Uchenye zapiski Orlovskogo gosudarstvennogo universiteta. Serija «Estestvennye nauki». - 2014. - №7 (63). - S.204-207.

8. Titova V.A, Kolocheva V.V. Benchmarking kak instrument povyshenija rezul'tativnosti biznes-processov predprijatija// V mire nauchnyh otkrytij . - 2011. - №6 (18). - S.49-57.

9. Razdorskaja I.M, Krutovercev M.N. Vnutrennij benchmarking biznes-processov farmacevticheskih organizacij// Sb.materialov 4-j Mezhdunarodnoj nauchno-prakticheskoj konferencii . - Belgorod. - 2014 . - S.39-45

10. Maksimova I.V. Benchmarking v aptekah// Farmacevticheskoe obozrenie. - 2004. - №11.- S.37