Исследование зарубежного опыта развития и функционирования систем мотивации и стимулирования персонала

ИССЛЕДОВАНИЕ ЗАРУБЕЖНОГО ОПЫТА РАЗВИТИЯ И ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ СИСТЕМ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА

Аннотация. В статье определен комплекс научных подходов к формированию взаимосвязей между сменами технологических укладов общественного воспроизводства и направлениями развития систем мотивации и стимулирования персонала промышленных организаций, а также выявлены ключевые проблемы построения стимулирующих систем в России на основе зарубежного опыта. На основе проведенного исследования авторами сделан вывод, что в современной России наблюдается определенная многоуклад-ность экономики, а происходящее изменение внутриорганизационных отношений обостряет необходимость поиска новых и более эффективных подходов к управлению работниками в процессе производства. Ключевые слова: системы мотивации и стимулирования персонала, технологический уклад, стимулирующие системы.

STUDY OF FOREIGN EXPERIENCE DEVELOPMENT AND FUNCTIONING OF SYSTEMS OF MOTIVATION AND INCENTIVES FOR STAFF

Annotation. The article defines a set of scientific approaches to the formation of the relationship between changes of technological structures of social reproduction and directions of development of systems personnel motivation industrial organizations, as well as identifying the key problems of building incentive systems in Russia based on international experience. Based on the study authors concluded that in today's Russia, there is a certain mixed economy and the changes taking place intra-relationship intensifies the need to find new and more effective approaches to the management of employees in the manufacturing process. Keywords: system personnel motivation, technological way, stimulating system.

Изучение практики управления за рубежом с учетом социально-экономических, культурных, национальных факторов, которые наложили отпечаток на управленческие системы, может послужить основой для формирования (не копирования) современных систем мотивации и стимулировании персонала на отечественных предприятиях. Зарубежный опыт формирования систем мотивации и стимулирования персонала представляет собой несомненный интерес, особенно если такие системы принесли положительные результаты для отечественных организаций. Так, английский специалист Р. Дор даже говорит об «эффекте позднего экономического развития», который заключается в изучении наиболее передовой практики управления развитых стран мира и в дальнейшем использовании их достижений, при этом избегая допущенных ими ошибок [9].

С точки зрения использования зарубежного опыта мотивации и стимулирования персонала на российских предприятиях интерес представляет теория, согласно которой используемые в конкретный период времени технологии могут быть представлены технологическими укладами, которые обобщают цикл общественного воспроизводства. Особенность каждого уклада заключается в специфической, создающей новое качество, устойчивой совокупности базовых технологий с преобладающим характерным принципом их функционирования. Таким образом, процесс экономической эволюции можно рассматривать как переход от одного технологического уклада к другому с постоянным

УДК 331.1 А.Ю. Истратий

Е.Г. Козлова

Anna Istratiy Elena Kozlova

© Истратий А.Ю., Козлова Е.Г., 2015

увеличением многообразия форм и масштаба производства, видов собственности, разделения и кооперации труда, производительности труда, а также усложнением хозяйственных связей и отношений. Наряду с этим, существует взаимосвязь между сменами технологических укладов и развитием систем мотивации и стимулирования, которые опосредуются происходящими изменениями в экономическом развитии общества, а также в системах управления организациями. Рассмотрение такой зависимости дает возможность определить логику в развитии систем мотивации и стимулирования работников и представляет особый интерес для исследования.

Этап ремесленного вида управления характеризуется тем, что в центре производственного процесса стоял работник (возможности человека). В этот период не было предпосылок для формирования на предприятии систем мотивации и стимулирования персонала. На почве мелкого, в основном индивидуального или семейного производства еще не было экономической возможности для выделения управления в особый вид деятельности. Однако даже в это время можно встретить отдельные зерна зарождения стимулирующих систем. Так, например, в Великобритании закат ремесленно-цеховой системы производства (XVI в.) привел к появлению так называемого торгово-купеческого капитала, который был основан на домашнем сдельном труде работников. Данную систему можно рассматривать как один из самых ранних примеров практического применения форм денежного вознаграждения.

В процессе перехода от мануфактурного производства к машинному роль функции управления значительно выросла. Теперь она заключалась не только в контроле работников и принуждении их к труду, а стала охватывать более обширный и разнообразный комплекс организационных задач, которые обусловлены как увеличением масштабов производства, так и принципиальными особенностями комбинированного общественного труда.

Многообразие комплекса задач управления, которые вызваны его корпоративной формой, требовали разработки системы мероприятий, позволяющей обеспечить согласованность действий всех работников. Первым, кто сделал попытку решить задачу повышения производительности труда, был Ф. Тейлор. Он является одним из первых специалистом по научной организации труда (и соответственно - по трудовой мотивации). Смысл его подхода к стимулированию можно выразить следующим образом: единственный стимул на любом рабочем месте - деньги, т.е. дополнительный заработок должен привести к увеличению трудовых усилий (человек стремится делать все, что в итоге должно принести ему больше денег) [6].

Для решения проблемы мотивации Ф. Тейлор привнес в науку два новшества: хронометраж и систему премиальной оплаты сдельной работы, т.е. позволил работнику получать заработную плату большего размера за большую производительность.

Одной из причин, по которой данная теория «работала» в начале ХХ в., являлось то, что большинство рабочих были бедны.

Критика концепции Ф. Тейлора традиционно основывается на игнорировании «человеческого фактора» в процессе производства. Однако наибольший ее недостаток заключается в том, что эффективная система мотивации и стимулирования персонала должна основываться на эффективности трех уровней (индивидуальном, групповом и организационном). Данная система обеспечивала высокую эффективность лишь на индивидуальном уровне и имела внутреннюю направленность.

Следующим направлением в изучении понимания природы и роли мотивации стало появление доктрины «человеческих отношений» (Г. Мюнстерберг, М.П. Фоллетт, Э. Мэйо и др.), которая отразила начало развития четвертого технологического уклада. Суть данного подхода определялась тем, что человек должен быть главным объектом внимания в процессе управления и основным элементом эффективности организации. В рамках этого направления были сформулированы требования при отборе на руководящие должности, выдвинуты идеи о гармонии труда и капитала, введены понятия «групповые решения», «партисипативное управление». Но наиболее интересны так называемые

«Хоторнские эксперименты», проводимые под руководством Э. Мэйо на предприятии «Western Electric» Основной их целью ставилось определение влияния физических условий труда, каких как освещение, дополнительная оплата труда и др. на его производительность. Эксперименты в Хоторне не дают точного определения того, что именно побуждает индивида к активности на рабочем месте. Однако проведенные исследования поведения человека в процессе труда позволили только, в общем, объяснить мотивацию и послужили основой для создания прагматических моделей мотивации на рабочем месте. Таким образом, можно говорить, что в механизм мотивации и стимулирования наряду с набором ресурсов, необходимых для его реализации, стали включаться все организационные составляющие, являющиеся (по своей природе) инструментами социального устройства общества.

В рамках управления этапа научно-технического прогресса в 60-70 гг. ХХ в. западным менеджментом был разработан ряд систем мотивации и стимулирования персонала, которые отражают повышение роли человека в организации. В качестве стимулов начинают утверждаться те, которые направлены не только на повышение эффективности труда работника, но и одновременно связаны с удовлетворением большого спектра потребностей, которые непосредственно связаны с качеством его жизни: участие в медицинском обслуживании, социальном страховании, получение кредита на льготных условиях, предоставление образовательных услуг, консультация по правовым вопросам и т.п. [4].

Анализ современной литературы по данной тематике [2; 5; 8; 9] позволяет выделить общие черты, которые характерны для систем мотивации и стимулирования персонала четвертого технологического уклада на зарубежных предприятиях.

1. Усложнение организаций и необходимый учет факторов внешней среды (рост размеров организаций, дифференциация экономики и т.д.).

Организация - это открытая система, которая действует во внешней среде, поэтому перед разработкой или совершенствованием существующей системы мотивации и стимулирования персонала на предприятии необходимо внимательно отслеживать изменения и анализировать воздействие элементов внешней среды не только на сотрудников, но и на всю данную систему в целом.

2. Передача части функций мотивации и стимулирования персонала из специализированных подразделений (кадровых служб) непосредственно к руководителям функциональных подразделений предприятия.

В настоящий момент для большинства западных организаций характерным является делегирование части функций, прав и ответственности в области мотивации и стимулирования персонала от специализированных субъектов к линейным руководителям в функциональных подразделениях.

3. Направленность систем мотивации и стимулирования персонала на создание команды. Одним из условий эффективной работы предприятия является совпадение целей всех участников внутрифирменных отношений: акционеров, менеджеров, персонала. В противном случае неизбежны сбои в работе. В период третьего технологического уклада, когда использовались технократические системы стимулирования, задача по сближению интересов всех участников производственного процесса решалась благодаря его детальной регламентации, использования жесткого администрирования. Результатом этого становилось то, что работник отвечал только за свой узкий участок, процесс производства был монотонными, не стимулировал повышения качества и производительности и как следствие возникали серьезные социальные конфликты.

Начиная с 70-х гг. ХХ в., стали предприниматься попытки по «обогащению» содержания труда, другими словами сторонники этого метода пытались ликвидировать монотонность труда с помощью увеличения самостоятельности, стимулирования творческого подхода, уровня сознательности каждого работника при выполнении им производственных обязанностей. Основным структурным элементом подобной системы стала не отдельная функция или вид деятельности, а межфункциональ-

ная команда или группа, способная отвечать за выполнение всего набора функций для удовлетворения запросов потребителей и требований рынка.

Как отмечают Дж. Грейсон и К. О'Делл [1], в рамках инновационных систем управления «философия контракта» уступает место «философии общей судьбы». Первая заключалась в вере в то, что группа акционеров через менеджеров заключает соглашение с группой работников о том, что последние обязуются работать в организации в обмен на определенную плату. В основе «философии общей судьбы» лежит понимание того, что интересы работников и потребителей столь же важны, как и интересы акционеров. Персонал организаций, в которых принята данная философия, характеризуется тем, что:

— понимает проблемы организации;

— готов принять более широкую ответственность, помогая преодолеть препятствия;

— быстро откликается на представляющиеся возможности;

— чувствует свою принадлежность к организации;

— уверен в не неразрывной связи личных интересов с успехом организации и других лиц.

Для практической реализации подобной философии необходимо встраивание в систему мотивации и стимулирования персонала механизма, позволяющего сблизить цели всех участников производственного процесса, а также использовать индивидуальные ценности сотрудников в организационных интересах.

Зарубежными предприятиями используется большое количество методов и форм стимулирования сотрудников, способствующих сближению целей работников и их собственных целей. Среди них широкое распространение получили следующие:

— системы оплаты труда, базирующиеся на участии в прибылях;

— системы оплаты труда, базирующиеся на распределении доходов;

— системы оплаты труда, базирующиеся на участии в акционерном капитале;

— управление по целям;

— партисипативное управление;

— метод «меню» или «кафетерия».

4. Объединение системы мотивации и стимулирования с другими подсистемами системы управления предприятием.

Система мотивации и стимулирования работников предприятия не может эффективно функционировать, если она не взаимодействует с другими подсистемами системы управления, например, с системами планирования и контроля, системами контроля качества, системами оценки, системами развития, в том числе обучения персонала [10] и т.д.

Примером такой интеграции может служить опыт компании «Hewlett-Packard». Руководством одного из ее отделений было доведено до сведения персонала, что к требованию качества надо относиться всерьез. Однако произведенные платы, которые имели дефектные схемы, а также еще нескольких менее заметных недочетов в программном обеспечении, привели к потере в прибыли организации и заставили руководителей уменьшить премиальный фонд сотрудников на 250 тыс. долл. Таким образом, подчеркивалось, что отделение наказывает и поощряет за соответствующее качество работы и за срыв качества пришлось ответить всем. Программа повышения качества в «Hewlett -Packard» включает богатый набор поощрений как формального, так и неформального характера, начиная с того, что руководитель обходит рабочие места и выносит благодарность отдельным лицам. Далее заслуги в достижении качества отмечаются в процессе специально организуемых церемоний, где награды получают сотрудники, добившиеся лучших качественных результатов на своих участках работы. Такими поощрениями могли стать особые медали, подарочные комплекты карандашей и авторучек, предоставление права на бесплатный ужин, занесение имен на стену в фойе здания, где рас-

положена контора отделения, получение возможности совершить бесплатную поездку для участия в семинаре, который проводится другим отделением [7].

Рассмотренный пример показывает, что взаимодействие таких систем предприятия как мотивации и стимулирования, а также качества, могут создать ряд дополнительных преимуществ. Во-первых, деятельность персонала с помощью системы мотивации и стимулирования направляется на активизацию работы в области повышения качества продукции. Во-вторых, система качества может выступать критерием, который используется при поощрении работников и стать благодаря этому инструментом оценки эффективности самой системы мотивации и стимулировании.

Руководство многих зарубежных предприятий придает большое значение взаимосвязи систем планирования и контроля и систем мотивации и стимулирования персоналии (в особенности руководителей), благодаря чему наблюдается тесная связь последней и целей предприятия. Как пишет Д. Хан [8], проводивший в 1980-х гг. исследования систем управления в немецких корпорациях «Daimler-Benz», «Mercedes-Benz» и «Siemens», работа системы мотивации и стимулирования персонала, которая увязана с системой планирования, должна основываться, прежде всего, на наличии у предприятия четкой концепции развития, в которой определены генеральные цели; хорошо построенной (и при этом пользующейся доверием со стороны сотрудников) системы оперативного и стратегического планирования; четкой организационной культуры, позволяющей однозначно регулировать задачи, полномочия и ответственность.

Таким образом, объединение системы мотивации и стимулирования с другими подсистемами системы управления предприятием дает дополнительную возможность воздействовать на персонал для увеличения результативности его труда. Другими словами, системы планирования, контроля, качества являются специфическими методами мотивации и стимулирования персонала благодаря тому, что они способствуют выработке у работников необходимого для достижения поставленных целей производственного поведения.

Характерной чертой систем мотивации и стимулирования персонала четвертого технологического уклада является комплексное применение различных методов стимулирования, которые направлены не только на объединение усилий и повышение эффективности деятельности всех участников внутриорганизационных отношений, но и учитывают процессы, происходящие во внешней среде.

В 80-е гг. ХХ в. в развитых странах мира получил развитие гуманистический подход, который являлся попыткой преодоления кризиса управления организацией и персоналом. Характеризуется он заменой технократического мышления, которое было основано на рационализме (успех организации зависел от рациональной организации труда, снижения издержек, развития специализации) ориентацией руководителей на возможности раскрытия творческого потенциала сотрудников, пониманием гуманистической направленности их устремлений и возрастающего значения социального управления в эпоху научно-технической революции. Начинается переоценка движущих сил экономики, и на первый план выдвигается человеческий фактор.

В этот период администрации предприятий стран Западной Европы начали изучать японский менеджмент. Социально-психологические основы индивидуальной мотивации и стимулирования работника, а также соответствующие модели управления поведением специалисты стали рассматривать в качестве наиболее важного источника повышения эффективности всей системы управления персоналом и производством в целом. Большое значение для решения производственных и коммерческих задач организаций, которые работали в наукоемких отраслях (роботостроение, электроника, производство компьютеров и т.д.) стало придаваться мобилизации творческого потенциала сотрудников. В целом, работа с персоналом, совершенствование навыков, необходимых в трудовом процессе, стиль руководства и взаимоотношений, учет индивидуальных потребностей, подчиненных в таких организациях имеют, по мнению специалистов, большее значение, чем правильный выбор стратегий, структур и систем управления. Основным становится создание организационной культуры, умелое руко-

водство персоналом, которое основано на научных теориях социально-психологической мотивации людей [3].

С этого момента на большинстве предприятий промышленно развитых стран мира организационная культура начинает использоваться менеджментом в качестве инструмента, с помощью которого традиционные целевые установки и ценностные ориентации сотрудников приводятся в соответствие с целями предприятия. Она начинает восприниматься как необходимая для повышения конкурентоспособности, адаптивности организации, эффективности производственной деятельности. С ее помощью задаются смысловые рамки, позволяющие персоналу одинаково воспринимать и интерпретировать события, поддерживать и разделять систему ценностей предприятия в качестве «собственной». Организационная культура становится специфическим методом мотивации и стимулирования персонала и показательной в этом направлении, несомненно, выступает система управления в японских корпорациях. Эта система основана на особенностях японского национального характера, включающего в себя

преемственность, устойчивость, постоянство при высокой адаптивности к динамическим изменениям внешней среды.

Необходимо обратить внимание на социально-психологическую основу такой системы. В системе трудовой мотивации и стимулирования персонала на первое место выходят моральные факторы, базирующиеся на восприятии работником организации как семьи (человек не может плохо работать на свою семью (а значит и на самого себя), не может не выполнить своих обязательств и не оправдать ожиданий и доверия членов семьи). При преобладании таких мотиваторов труда резко снижается необходимость в жесткой регламентации и контроле. Кроме того, появляется возможность в передаче работнику функций совершенствования, рационализации и повышения эффективности выполняемых им элементов трудового процесса. Благодаря этому, возникают необходимые условия для широкого использования самоуправления на рабочем месте [3].

Как отмечается в [7] в образцовых компаниях наибольшей ценностью является уважение к работнику, заключающееся в готовности обучить его, постановке перед ним разумных и четких задач, обеспечении его на деле самостоятельностью, необходимой для того, чтобы он мог проявить себя и непосредственно внести свой вклад в порученное дело.

Для реализации подобного подхода необходимо наличие определенных условий, которые можно охарактеризовать следующим образом: стабильность экономического роста, наличие надежного потребительского рынка и эффективной занятости, отсутствие чрезмерно высокой дифференциации в оплате труда, преобладание доверительных отношений между администрацией и персоналом и т.д.

Использование же на российских предприятиях подобного подхода к мотивации и стимулированию персонала в данный момент затруднительно, так как существующие системы управления характеризуются в большей степени механистическим типом построения.

Многими авторами (К.К. Цзе, Д.С. Синк, П.В. Журавлев, Д.К. Грейсон мл, К. О'Делл и др.) рассмотрение вопросов организации мотивации и стимулирования персонала базируется на системной концепции и имеет целью обеспечение максимальной индивидуальной, групповой и организационной эффективности. На протяжении длительного исторического периода на предприятиях про-мышленно развитых стран мира последовательно применялись различные системы мотивации и стимулирования персонала. Изменение экономических, технических и социальных условий приводила к замене одной такой системы на другую. Технический и социальный прогресс способствовали развитию конкуренции, заставлял руководителей организаций искать новые, более эффективные методы мотивации и стимулирования работников. Таким образом, теория технологических укладов в экономике может быть положена в основу научного обоснования возможности применения перед о-вого зарубежного опыта на отечественных предприятиях. Со сменой технологических укладов про-

исходит объективное развитие стимулирующих систем в направлении возрастания роли человека в организации. За рубежом преобладают системы мотивации и стимулирования персонала, базирующиеся на гуманистических принципах построения. Но следует отметить, что каждая новая подобная система не заменяла собой полностью предшествующую. В России можно наблюдать технологическую многоукладность экономики: технологии 2-го и 3-го уклада используются на ряду с прогрессивными технологиями 4-го и 5-го укладов (доля технологий 5-го уклада составляет примерно 10 % (в основном в военно-промышленном комплексе и в авиакосмической промышленности), доля технологий 4-го уклада - около 50 %, а 3-го технологического уклада соответственно применение на предприятиях систем мотивации и стимулирования персонала, давно ушедших в прошлое за рубежом. Происходящее изменение внутриорганизационных отношений в России обостряет необходимость поиска новых и более эффективных подходов к управлению работниками в процессе производства. Исходя из этого, пристального внимания заслуживает опыт построения стимулирующих систем за рубежом, так как надо признать, что предприятия, первыми внедрявшими у себя новые системы, добивались значительного преимущества в конкурентной борьбе.

Библиографический список

1. Афанасьева, А. Ю. Формирование и развитие систем мотивации и стимулирования персонала предприятий авиационной промышленности: дис... канд. экон. наук. - М., 2011. - 195 с.

2. Журавлев, П. В. Мировой опыт в управлении персоналом Обзор зарубежных источников: монография. -М. : РАН, 1998. - 204 с.

3. Заглада, Т. П. Теория и практика мотивации и оплаты труда : российский и зарубежный опыт : монография. - Калининград : ФГОУ ВОП КГТУ, 2007. - 412 с. - ISBN 978-5-94826-156-0.

4. Саломанидина, Т. О. Организационная культура компании. - М. : ИНФРА-М, 2010. - 623 с. ISBN 978-516-003946-6.

5. Семенов, Е. В. Человеческий капитал в сфере науки // Наука. Инновации. Образование. 2007. - № 2. - С. 74-77. ISBN 978-5-7795-0680-9.

6. Старобинский, Э. Мотивация (размышления на заданную тему) // Управление персоналом. - 2009. - № 5. -С. 19-24. ISBN 5-98119-986-5.

7. Федорова, Л. А. Формирование стратегии развития наукоемких производств машиностроительного комплекса: автореф. дис. ... канд. экон. наук. - Рязань, 2005. - 26 с. - ISBN 978-5-91292-037-0.

8. Хавричева, Е. Л. Формирование системы мотивации и стимулирования персонала в организациях малого предпринимательства: автореф. дис. ... канд. экон. наук. - М., 2007. - 27 с.

9. Чекан, А. А. Проблемы развития персонала организации: анализ практики использования неформального обучения / А. А. Чекан, И. М. Жураховская // Вестник Университета (Государственный университет управления). 2014. - № 14. - С. 350-355. ISBN 978-5-9905931-0-7.

10. Макклелланд, Д. Мотивация человека - СПб : Питер, 2007. - 672 с. - ISBN 978-5-469-00449-3.