Особенности использования инновационных стратегий на предприятиях пищевой промышленности

ОСОБЕННОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ИННОВАЦИОННЫХ СТРАТЕГИИ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ ПИЩЕВОЙ промышленности

Гомелько Т.В., д.э.н., доцент кафедры «Коммерции и технологии торговли» АНО ВПО ЦРФ «Российский университет кооперации» Лазарева И.Ю., преподаватель Смоленского промышленно-экономического колледжа

В данной статье рассмотрены основные проблемы процесса моделирования жизненного цикла предприятия пищевой отрасли. Автором предлагается собственная схема моделирования. Выявлены и обоснованы мероприятия, характерные каждому этапу моделирования. На основе проведенного исследования моделей сделан вывод о том, что для построения модели продовольственного рынка необходимо использовать когнитивное моделирование с элементами имитационного.

Ключевые слова: жизненный цикл; инновационная стратегия; моделирование рыночных процессов; объект исследования; задачи исследования; показатели оценки; выбор или разработка модели.

FEATURES OF USE OF INNOVATIVE STRATEGY AT THE ENTERPRISES OF THE FOOD INDUSTRY

Gomelko T., Doctor of Economics, Associate Professor of «Commerce and trade technology» ANO VPO CPF «Russian University Cooperation»

Lazareva I., lecturer, Smolensk Industrial and Economic College

The basic problems of process of modeling of the vital cycle of the food company are considered in this article. The author proposes the own scheme of modeling. The activity that is typical for every stage of modeling is revealed and grounded. On the basis of the research of models the construction of a model of the food market it’s necessary to use the cognitive modeling with the elements of the imitational modeling.

Keywords: life cycle enterprise; innovative strategy; modeling of market process; the object of the study; aims of the study; indicators of the evaluation; choice or the working out of the model.

В настоящее время на потребительском рынке функционирует большое количество предприятий. Развитие конкурентных отношений привело к тому, что любое предприятие способно осуществлять свою деятельность по средством инновационных стратегий, которые получили широкое направление с принятием инновационных стратегий страны.

Под стратегией понимают долгосрочные планы высшего руководства по достижению перспективных целей предприятия. Некоторые авторы говорят о том, что это долгосрочные намерения руководителей предприятий в отношении производства, маркетинга и коммерции, доходов и расходов или капиталовложений. Общим здесь является то, что понятие «стратегия» и ее понимание изменялось наряду с усложнением условий ведения бизнеса.

Анализ научной литературы показал, что авторы стратегию рассматривают как детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для осуществления миссии предприятия и достижения ее целей. Различая понятия стратегии и тактики, они видят особенности второй в том, что она разрабатывается в процессе развития стратегии, часто формируется на уровне среднего звена, рассчитана на более короткий период времени и имеет быстро проявляющиеся результаты.

Для того, чтобы определить особенности формирования стратегий предприятий пищевой промышленности проанализировав разные взгляды ученых на данную проблему, выделим исследования В.А. Агафонова, согласно которым, стратегия представляет совокупность действий, осуществляемых над элементами планируемой системы с целью изменения их функциональных характеристик или над элементами ее внешнего окружения с целью изменения внешних условий функционирования [1]. При этом он вводит понятие стратегических параметров функционирования социально-экономической системы. К ним он относит параметры системы: 1) являющиеся предметами планирования и управления и 2) изменение которых имеет важные последствия для системы в целом (стратегическое изменение).

В рамках данной проблемы под предприятием будем понимать закрытую экономическую систему, в которой функционируют процессы производства, снабжения и сбыта, инновационного и инвестиционного развития, существенное значение в современных условиях принадлежит стратегическому контролю инновационной деятельности — корректировке инновационной стратегии, которая должна являться комплексным и регулярным исследованием среды, ее задач, стратегий и оперативной деятельности с целью выявления возникающих проблем и открывающихся возможностей, а также разработке рекомендаций относительно плана действий по совершенствованию этой деятельности предприятия [2].

Учитывая особенности предприятия как экономической систе-

мы можно сказать, что инновационная стратегия, с одной стороны, призвана регулировать функционирование инновационной сферы, т.е. относится к горизонтальной составляющей социально-экономической стратегии, а с другой — включает отдельные экономикомотивационные элементы (например, налоговое регулирование инновационной деятельности). Иерархическая структура (подсистема) стратегии связана с выделением четырех стратегических уровней: макроуровня, регионального уровня, отраслевого уровня и микроуровня. Для предприятия инновационная стратегия позволяет эффективно функционировать и быть конкурентоспособным на рынке.

Инновационная стратегия исходит из принципа «время-деньги». Выбор наиболее приемлемой стратегии, с учётом жизненного цикла продукта (ЖЦП), рыночная позиция предприятия и проводимая ею научно-техническая политика. В качестве модели, как правило, принимаются следующие типы их стратегии:

1. Наступательные инновационные стратегии - характерны для предприятий, основывающих свою деятельность на принципах предпринимательской конкуренции. Они свойственны малым инновационным предприятиям;

2. Оборонительные инновационные стратегии - направлены на то, чтобы удержать конкурентные позиции региона на уже имеющихся рынках. Главная функция такой стратегии - активизировать соотношение «затраты-результат» в инновационном процессе; требуется интенсивные научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы;

3. Имитационные инновационные стратегии - используются предприятиями, имеющими сильные рыночные и технологические позиции, которые не являются пионерами в выпуске на рынок тех или иных нововведений. Суть модели в том, что при производстве копируются основные потребительские свойства (но не обязательно технические особенности) нововведений, выпущенных на рынок малыми инновационными предприятиями или предприятиями-лидерами.

4. Промежуточная стратегия характеризуется использованием слабых сторон конкурентов и сильных сторон предприятия, а также отсутствием (на первых этапах) прямой конфронтации с конкурентами. При промежуточной инновационной стратегии предприятия (в основном небольшие) заполняют пробелы в специализации других предприятий, включая доминирующих в своей отрасли. Анализ экономической обстановки и внешней среды, проводимый при выборе стратегии, выявляет такие пробелы (ниши) в наборе выпускаемых новшеств. Наличие таких ниш объясняется определенной слабостью других предприятий (в том числе лидера), отсутствием их возможностей или нежеланием заполнить имеющиеся пробелы (например, из-за небольшого рынка). Такая стратегия

часто используется применительно к модификациям базовых моделей новшеств. Например, разработка, освоение и рыночная реализация компьютеров для научных исследований, для бортовых систем (самолетов и др.) и игровых. Или рынок бытовых приборов, созданных на базе их основных моделей, применяемых в других сферах (в оборонной промышленности, здравоохранении и др.).

5. Поглощающая стратегия (лицензирование) предполагает использование инновационных разработок, выполненных другими предприятиями. Инновации настолько разнообразны по степени сложности и новизны, что даже крупные объединения (компании), имеющие мощные подразделения по инновационным разработкам (службы НИОКР), не могут осуществлять работы по всему спектру эффективных нововведений. Поэтому многие из них инновационную политику проводят не только на основе использования нововведений, полученных собственными силами, но и с учетом возможностей использовать инновации, разработанные другими. Это означает, что они применяют поглощающую инновационную стратегию наряду с другой (например, с наступательной).

6. Разбойничья стратегия может быть использована в тех случаях, когда принципиальные новшества оказывают влияние на технико-эксплуатационные параметры изделий (например, повышение срока службы, их надежности), выпускавшихся ранее. Распространение принципиальных новшеств приводит к уменьшению размеров рынка последних. Этой стратегией пользуются обычно малые инновационные предприятия из другой области, но имеющие новые технологии, принципиально новые технические решения по производству уже выпускаемых изделий. Такую стратегию могут выбрать и предприятия из той же области со слабыми до сих пор рыночными позициями, если у них на определенном этапе появляются технологии прорыва. Разбойничья стратегия эффективна лишь

на начальных этапах распространения и реализации новшеств.

Заметим, что для развития предприятию необходимо необходима эффективная инновационная стратегия, а также механизмы внедрения инноваций. Такие механизмы должны непосредственно использоваться в процессе организации инновационной деятельности на разных стадиях жизненного цикла предприятия. Поэтому, чтобы предприятие оставалось самостоятельным, необходимо выявление места и времени внедрения инноваций. Для этого проанализируем жизненный цикл предприятия.

Жизненный цикл предприятия, представляет собой совокупность этапов и стадий, через которые проходит организация за период своего функционирования: рождение, детство, юность, зрелость, старение, возрождение.

В рамках рассматриваемой проблемы модель жизненного цикла предприятия с учетом инновационных стратегий на разных стадиях жизненного цикла можно представить в виде схемы (рисунок

1).

На стадии зарождения норма развития предприятия зависит от уровня возникновения определенных управленческих кризисов. С экономической точки зрения, необходимо сказать о возникновении первого финансового кризиса, который является результатом специфической траектории движения потоков. На стадии зарождения не удается создать операционный поток, достаточный для подпитывания формирующегося бизнеса. Напротив, ему свойствен отток денежных средств по каналам операционной деятельности, который должен перекрываться притоком денег по каналам деятельности, связанной с финансированием. Отрицательный знак потока от операционной деятельности на данном этапе обязан своим появлением нескольким причинам. Первая связана с низкой эффективностью бизнеса, который все еще остается убыточным: прибыль

Стадия

зарождения

Управления начиная со стадии зарождения

Организацион-

ные,

экономические,

технологические

инновации

Период

расцвета

Период

зрелости

Точка

поддержания

развития

предприятия

Управление адаптацией к внешней среде

Период

упадка

Точка замедления ухода с рынка

Антикризисное

управление

Период функционирования в упадке

Точка Управление, Экономические

позиционировани направленное на и

я на рынок завоевание боль- технологические

шей доли рынка и инновации

максимизация

прибыли

Продолжение инновационной стратегии, выбранной в период расцвета

Организационны е и экономически е инновации

Точка зарож- Антикризисное Организацион-

дения новой управление ные и

структуры и технологические

централизован- инновации

ной власти

Рис. 1. Определение объекта в зависимости от разных стадий жизненного цикла

пока не зарабатывается, объем сбыта мал, экономия на масштабе отсутствует. Вторая причина усиливает драматизм ситуации: бизнесу необходимы инвестиции в оборотный капитал, чтобы возобновлять израсходованные ресурсы и пытаться зафиксировать объем выпуска. Учитывая данные обстоятельства, считаем необходимым внедрение на данном этапе организационных, экономических и технологических инноваций.

Период расцвета характеризуется позиционированием на рынке, соответственно, завоеванием большей его доли. Данные экономические и технологические инновации должны быть направлены в первую очередь, на трансформацию сознания потребителя таким образом, чтобы сделать продукт и предприятие не просто узнаваемыми, а существенно, отличными от других, представленных на рынке, имеющими особую ценность для потребителя. Это позволяет снизить чувствительность потребителя к цене, уменьшить ценовую эластичность, что позволяет повысить цену товара, увеличить рентабельность и, самое главное, получить стратегическое конкурентное преимущество, носителем которого является потребитель.

В период зрелости предприятию необходимо проводить мероприятия, направленные на поддержание развития и продолжение выбранной инновационной стратегии путем:

• поиска новых рыночных ниш, обновления ассортимента продукции, активной маркетинговая деятельность;

• снижения затрат на материалы, комплектующие изделия и энергоносители за счет тщательного учета расходуемых ресурсов и повышения ответственности работников за их расход, внедрения рациональных технологий и снижения отходов;

• наиболее полного использования имеющегося имущественного комплекса, продажи лишнего оборудования, сдачи имущества в аренду и другие меры;

• работы по сокращению дебиторской и кредиторской задолженности;

• поиска новых способов внешнего взаимодействия, налаживание партнерских отношений с поставщиками сырья и материалов, потребителями продукции;

• сокращения затрат на управление за счет внедрения прогрессивных организационных структур и информационных технологий.

Периоды упадка и функционирования в упадке характеризуются антикризисными мероприятиями, которые должны сопровождаться организационными, экономическими и технологическими инновациями.Такое управление должно иметь комплексный системный характер и направлено на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы. [6].

Учитывая необходимость внедрения инновационных стратегий на различных стадиях жизненного цикла, предлагаем следующий вариант жизненного цикла предприятия (рисунок 2). Для упрощения понимания периодов и точек внедрения инноваций на схеме введены обозначения:

а - период создания начального развития;

Ь - период расцвета;

с - период зрелости;

d - период упадка;

у - период функционирования в упадке;

1; 2; 3; 4; 5 - точки внедрения инноваций.

внедрения инноваций

При этом, в точке 1 целесообразно внедрять организационные инновации. В точке 2 и 3 внедряются технологические и маркетинговые инновации, в 4 и 5 точках основными будут организационные инновации.

В качестве мероприятий по повышению эффективности функционирования и конкурентоспособности предприятия рассмотрим организационно-управленческие инновации, которые представляют собой изменения в системе управления предприятия. За основу, возьмем разработки Колоколова В.А, Шеко П., Амосова А., которые выделяют следующие виды организационно-управленческие инновации [4]:

1. Организационные нововведения - освоение новых форм и методов организации и регламентации производства и труда, изменение соотношения сфер влияния (как по вертикали, так и по горизонтали) структурных подразделений, социальных групп или отдельных лиц предприятий. Между людьми в организации формируется густая сеть горизонтальных и вертикальных связей, требующая четкой координации и регулирования. Этим и занимается система управления, с помощью которой принимаются и приводятся в исполнение решения, направленные на достижение поставленных корпорацией целей [2].

2. Управленческие нововведения реализуются через структурно-функциональный интерес, изменение технологий и организации процесса управления, методов работы аппарата управления [7].

Заметим, что управленческая деятельность является одной из самых сложных. Она складывается из серии самостоятельных управленческих функций:

1) планирование - разработка программы, процедуры ее осуществления, графиков выполнения, анализ ситуаций, определение методов достижения целей;

2) организация - проработка структуры предприятия, осуществление координации между структурными подразделениями;

3) мотивация - стимулирование усилий всех работников на выполнение поставленных задач;

4) координация;

5) контроль.

Соответственно, учитывая вышесказанное, чтобы эффективно использовать организационно-управленческие инновации, менеджмент предприятия должен определить критерии, на основании которых отбираются, анализируются и оцениваются инновации [7]. К основным условиям обеспечения высокого качества и эффективности управленческого инновационного развития можно отнести:

- применение при его разработке научных подходов;

- изучение влияния экономических законов на эффективность управленческого инновационного развития;

- обеспечение лица, принимающего решение, качественной информацией, характеризующей параметры «выхода», «входа», «внешней среды» и «процесса» системы разработки инноваций;

- использование методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждой инновационной стратегии;

- структуризация проблемы и построение дерева целей;

- обеспечение сопоставимости (сравнимости) вариантов и многовариантности инновационной стратегии;

- правовая обоснованность управленческих инноваций и их стратегического развития;

- автоматизация процессов сбора и обработки информации, разработки и реализации инновационных стратегий;

- разработка системы мотивации персонала на повышение эффективности инноваций;

- наличие механизма реализации инновационных стратегий [5].

Выполнение всех перечисленных условий является сложной и

дорогостоящей задачей и целесообразно только для рациональных управленческих инноваций по дорогостоящим объектам (проектам). В настоящее время в российской экономике наблюдается тенденция увеличения количества учитываемых условий, повышения качества и эффективности решений на основе автоматизации системы менеджмента.

Таким образом, в современных условиях организационно-экономический механизм инновационного развития реализует инвестиционную стратегию, которая в свою очередь, обеспечивает развитие рыночных отношений и конкурентоспособность предприятия.

В этой связи, одной из основных проблем предприятия является моделирование жизненного цикла, необходимое для эффектив-

ного функционирования организации с учетом внедрения инноваций.

В результате моделирования выясняется потенциальная и реальная возможность достижения поставленных целей с помощью выбранных рычагов и полученных управляющих воздействий.

Заметим, для построения модели рынка необходимо использовать когнитивное моделирование с элементами имитационного. Это связано, прежде всего, с тем, что такая модель показывает связь участников рыночных отношений, а также четко определяет внутреннюю и внешнюю среду рынка. При этом, модель рынка можно будет характеризовать с помощью качественных показателей, т.е. она будет обладать характерными чертами качественных моделей. Это, прежде всего, связано с тем, что четко можно определить отношения производства, перерабатывающих предприятий, сети торговых организаций и конечных потребителей. Модель рынка представляет собой условное отображение реальной действительности и схематически выражает внутреннею структуру и причинные связи. Она позволяет при помощи системы показателей в упрощенном виде охарактеризовать качественное своеобразие развития всех основных элементов рынка на современном этапе и на заданном отрезке времени в будущем.

Литература:

1. Азоев Г. Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. -М.: Е & М, 1996.

2. Амосов А. Вопросы перехода к инновационному типу воспроизводства / А. Амосов // Экономика. - 2008. - № 5.

3. Войнаренко М.П. Инновационное развитие промышленных предприятий: анализ и оценки: монография / М.П. Войнарен-ко, А.В. Череп, Л.Г. Олейникова, О.В. Череп.- Хмельницкий: ХНУ, 2010.

4. Колоколов В.А. Инновационные механизмы функционирования предпринимательских структур//Менеджмент в России и за рубежом. - 2002. - №1

5. Организационно-управленческие инновации: развитие экономики, основанной на знаниях: национальный доклад ; под ред. С. Е. Литовченко. - М. : Ассоциация менеджеров, 2008.

6. Широкова Г.В. Жизненный цикл организации: концепции и российская практика: Монография/Г.В. Широкова; С.-Петерб. гос унн-т, Высшая школа менеджмента. - СПб.: Издат. дом С.-Петерб. гос. ун-та, 2007

7. Шеко П. Инновационный хозяйственный механизм//Про-блемы теории и практики управления. — 1999. — № 2.

МОДЕЛЬ ОЦЕНКИ ЗАТРАТ НА КАЧЕСТВО БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ В УСЛОВИЯХ НЕПОЛНЫХ ДАННЫХ

Ломакин М.И., д.э.н., профессор

В статье рассматривается модель оценки затрат на качество бизнес-процессов; затраты на качество бизнес-процессов складываются из затрат на соответствие и несоответствие бизнес-процессов установленным требованиям.

Ключевые слова: качество, бизнес-процесс, затраты, модель, оптимизация.

MODEL EVALUATION COSTS AS A BUSINESS PROCESS IN CONDITIONS OF INCOMPLETE DATA

Lomakin M., Doctor of Economics, Professor

The paper presents a model of estimating the cost of the quality of business processes, the cost of the quality of business processes consist of the costs of compliance and non-compliance of business processes requirem.

Keywords: quality, business process, cost, model optimization.

Настоящая статья является дальнейшим развитием статьи автора [ 1 ]. Затраты на качество продукции подразделяются на две категории: затраты, характеризующие попытки обеспечить и гарантировать должный уровень качества продукции, т.е. затраты, связанные с достижением соответствия качеству; затраты, связанные с восстановлением качества, т.е. затраты на несоответствие качеству [ 2 ].

В современной практике затраты на качество чаще всего рассматриваются в рамках системы менеджмента качества (СМК), соответствующей требованиям стандартов ИСО серии 9000. По аналогии затратам на качество продукции определим затраты на качество бизнес-процесса как затраты на соответствие и несоответствие бизнес-процесса качеству или установленным (заданным) требованиям. В настоящей работе будем использовать определение бизнес-процесса, данное Рубцовым С.В.[ 3 ]: «Бизнес-процесс - это операция, включенная в систему операций, целью которой является производство и поставка услуг/товаров операциям, входящим в систему, а также другим системам».

С течением времени состояние бизнес-процессов некоторым образом изменяется. Изменение состояния всегда связано со временем и всегда при прочих равных условиях справедливо утверждение: большему времени соответствует большая вероятность нарушения нормального исполнения бизнес-процесса.

Под качеством бизнес-процесса в соответствии с ГОСТ Р ИСО 9000-2008 будем понимать - степень соответствия совокупности присущих отличительных свойств бизнес-процесса потребностям или ожиданиям, которые установлены, являются общепринятой практикой организации, ее потребителей и других заинтересованных сторон или являются обязательными [ 4 ]. Для обеспечения качества бизнес-процесса необходимо осуществлять его контроль и управлением им (настройку, восстановление в случае необходимости).

Для оценки затрат на качество бизнес-процесса необходимо математическое описание, фиксирующее основные черты его динамики. Основным моментом является следующее: для бизнес-процесса существует некоторая описывающая его поведение переменная (векторная или скалярная), которая под воздействием ряда факторов изменяется. Ее изменение во времени представляет собой случайный процесс, для которого вводится ряд градаций - подмножество состояний, соответствующее нормальному исполнению бизнес-процесса или соответствующее регламенту бизнес-процесса, при котором выпускается продукция необходимого качества, и подмножество состояний, не соответствующее нормальному исполнению бизнес-процесса или не соответствующее регламенту бизнес-процесса, при котором не выпускается продукция необходимого качества.

По определенным правилам строится комплекс воздействий (стратегии управления), обеспечивающий перевод (вывод) бизнес-процесса из недопустимых состояний и удержание его в допустимых. Таким образом происходит восстановление бизнес-процесса (обновление) или управление им. Моменты обновления являются точками регенерации процесса.

Для регенерирующих процессов случайные величины, характеризующие время пребывания их в определенном состоянии за любой отрезок времени между точками регенерации, взаимно независимы и одинаково распределены, и, кроме того, сами интервалы между точками регенерации независимы и одинаково распределены, тогда поведение бизнес-процесса можно анализировать на одном периоде регенерации.

Множество возможных состояний бизнес-процесса будем считать конечным е = { ер е2, ..., ец }. Траектории процесса J(t), описыва-