Методы оценки эффективности внедрения информационных технологий в банковском бизнесе

Кох Л.В., Окороков В.Р.

методы оценки эффективности внедрения информационных технологий в банковском бизнесе

Банковский сектор является одним из пионеров широкого применения информационных технологий. Сочетание слов "банк", "информационные технологии", "Интернет" сегодня никого не удивляют. В банковский бизнес прочно входят инновации, связанные с применением банками информационных технологий (ИТ).

В отличие от промышленных и торговых коммерческих предприятий, а также предприятий сферы услуг, не связанных с ее финансовым сектором, высокий удельный вес использования информационных технологий в банках обусловлен двумя критическими особенностями их деятельности.

Во-первых, удельным весом информации в банковском бизнесе, поскольку в совокупности банковские бизнес-процессы представляют собой получение, обработку и дальнейшую передачу информационных потоков, за счет чего формируется часть непроцентных банковских доходов, которые в структуре доходов банка с каждым годом играют все более заметную роль.

Во-вторых, необходимостью обеспечить максимально эффективное управление информационной безопасностью, основывающееся на применении современных ИТ-решений.

Анализируя перспективы развития информационных технологий в банковском секторе в контексте стремительного расширения новой экономики, мы приходим к принципиально новому видению ИТ в системе повышения эффективности банковского бизнеса. Необходимо рассматривать информационные системы в банке как:

— инструмент повышения эффективности бизнес-процессов в банке;

— сокращение издержек банковской деятельности;

— сокращение материальных затрат путем перевода части банковского бизнеса в виртуальное пространство;

— проведения высокоэффективных, оперативных и одновременно низкозатратных электронных операций, включая операции электронной фондовой торговли и электронного банкинга.

По оценке специалистов информационные технологии способны обеспечить от 1/4 до 1/3 общего объемов экономического роста [6, стр. 38-40].

Информационные технологии в банковском секторе - наиболее открытом для инноваций секторе финансовой индустрии - не только обновляют, но и перестраивают существующие бизнес-процессы с целью формирования предпосылок для создания дополнительной операционной прибыли банков и роста эффективности банковской деятельности в целом.

Как влияют ИТ на эффективность банковской деятельности, как оценить конечный результат и что им является при оценке банковских инноваций в ИТ - на эти вопросы однозначного ответа не существует, хотя попытки предпринимались.

"Между инвестициями в ИТ и финансовыми результатами существуют связи далеко не первого порядка. Инвестиции в ИТ обычно имеют третьестепенное влияние на финансовые показатели" -подчеркнул Дэвид Нортон, один из двух создателей сбалансированной системы показателей.

Например, внедрение современных информационных систем в банке позволяет ускорить процесс обслуживания клиента или же полностью его изменить при помощи системы Интернет-банкинга. Предоставляя через Интернет доступ к своему сайту, банк также расширяет консультационные услуги: клиент может получить максимум информации по самым разным услугам банка, изучить продуктовый банковский ряд, сформировать пакет востребованных им услуг. Помимо этого, анализируя финансовую отчетность банка-партнера, выложенную на сайте, клиент может оценить надежность своего финансового посредника самостоятельно или найти на сайте соответствующие профессиональные оценки аналитиков в области банковского бизнеса. Это, в свою очередь, увеличивает уровень доверия клиентов к банку, а вследствие этого возрастают объемы продаж банковских продуктов, расширяется клиентская база, что отражается на финансовых результатах работы банка и повышает его конкурентоспособность. Как мы видим, в данном случае увеличение прибыли не связано с внедрением ИТ прямой связью, но опосредованная связь налицо.

Тенденции последних лет, связанные со стремительным развитием инновационных информационных ресурсов, разрабатываемых специально для банковского бизнеса, и более активным

применением ИТ в банках в целях повышения конкурентоспособности банковского бизнеса, заставили многих аналитиков по-иному взглянуть на соотношение параметров затратности и эффективности вложений в сферу ИТ.

Одно из последних исследований компании МсК^еу показало, что в большинстве европейских банков на информационные технологии направляется от 10 до 30 % сумм операционных расходов [4]. Специалисты МсКшеу утверждают, что сегодня наиболее высоких показателей прибыльности добиваются те европейские банки, которые используют полный набор банковских приложений и инновационных клиентских услуг, базирующихся на современных информационных технологиях. Кроме того, ряд таких задач, как слияния и поглощения, быстрый захват новых рынков и другие, в принципе невозможен без использования ИТ.

К настоящему времени сформировалась целая школа специальных методов, призванных оценить качественные (нематериальные) преимущества, которые дают информационные технологии, установить реальную и измеримую связь между ИТ и инновационной стратегией банка, определить содержательным образом и описать количественно риски.

Если мы говорим об эффективности ИТ в банковском бизнесе, то надо иметь в виду, что затратная часть ИТ состоит из двух составляющих. Во-первых, это инвестиционные вложения на внедрение ИТ в банке. Это одна из самых сложных задач, именно на этом этапе применяются разнообразные методы оценки эффективности инвестиций банка в ИТ. Во-вторых, необходимо учитывать затраты, связанные с поддержанием функционирования ИТ, их обновлением и развитием. Это выливается в затраты по оплате труда специалистов в области ИТ, затраты на обслуживание установленной информационной системы, а также возможны затраты на аутсорсинг, если он используется в банковской практике. В основном аутсорсинг применяют в зарубежных банках, в российских он распространен в меньшей степени на данный момент, но эта область сотрудничества банков и небанковских организаций имеет хорошие перспективы развития. Вторую составляющую затрат банка легко определить методом прямого счета. Наиболее сложно оценить затраты по того или иного инвестиционного проекта внедрения ИТ в банке. Еще сложнее рассчитать доход, который получит банк, внедрив в свою практику ИТ.

Методы определения экономической эффективности от инвестиций в информационные технологии можно разделить на три основные группы: традиционные финансовые (количественные), вероятностные и качественные [7, 10].

К традиционным финансовым методам относятся:

— экономическая добавленная стоимость (Economic Value Added);

— полная (или совокупная) стоимость владения (Total Cost of Ownership, ТСО);

— совокупный экономический эффект (Total Economic Impact, TEI);

— быстрое экономическое обоснование (Rapid Economic Justification, REJ).

Экономическая добавленная стоимость

Метод предложен компанией Stern Stewart&Co. Основная идея данного метода заключается в расчете показателя EVA, экономический смысл которого заключается в том, что капитал компании должен работать с такой эффективностью, чтобы обеспечить норму доходности, требуемую инвестором. Норма доходности инвестора - установленная инвестором барьерная ставка дохода, требуемая на вложенный капитал с учетом соответствующего инвестиционного риска компании. Инвесторы должны получить норму возврата за принятый риск. Положительная величина EVA характеризует эффективное использование капитала и свидетельствует об увеличении стоимости компании. Если значение EVA равно нулю, то это характеризует определенного рода достижение, так как собственники капитала фактически получили норму возврата, компенсирующую риск. Отрицательная величина EVA характеризует неэффективное использование капитала и говорит о снижении стоимости компании.

Экономическая добавленная стоимость рассчитывается как разность между скорректированной прибылью после уплаты налогов и стоимостью совокупного капитала компании (собственного и заемного). Для расчета экономической добавленной стоимости (EVA) бухгалтерский показатель "Чистая прибыль" должен быть скорректирован на величину так называемых эквивалентов собственного капитала и поправки к бухгалтерским показателям с точки зрения их рыночной оценки.

Экономическая добавленная стоимость рассчитывается по формуле:

EVA = NOPAT - Capital,

где EVA - экономическая добавленная стоимость; NOPAT (Net Operationg Profit After Tax) - чистая прибыль, полученная после уплаты налога на прибыль и за вычетом суммы процентов, уплаченных за пользование заемным капиталом, т. е. это чистая прибыль по Отчету о прибылях и убытках с учетом необходимых корректировок; Capital (Cost Of Capital) - совокупная стоимость капитала компании (состоит из собственного и заемного капитала, измеряется в абсолютных единицах).

Используя метод EVA для анализа эффективности ИТ, можно провести оценку эффективности как отдельного проекта по модернизации банковской информационной системы, так и для преобразования ИТ-инфраструктуры банка в целом. В этом случае общие затраты на ИТ-инфраструктуру предприятия вычисляются с использованием метода TCO, а EVA отводят роль одного из показателей, который применяется наряду с другими показателями оценки эффективности.

Полная

Метод полной стоимости владения является наиболее эффективным механизмом оценки общего объема затрат предприятия на ИТ-инфраструктуру. Метод была разработан компанией Gartner Group в 80-х годах XX века.

Под совокупной стоимостью владения понимается сумма прямых и косвенных затрат, которые несет владелец ИТ за период жизненного цикла технологии.

При анализе ТСО рассматривают жизненный цикл, включающий в себя время жизни существующей на предприятии ИТ, время, необходимое для проектирования нового альтернативного решения, срок эксплуатации альтернативной системы с учетом амортизации ее элементов и ориентировочного срока ожидания. Под сроком ожидания понимают время, необходимое для выхода системы на уровень доходности, при котором ее эксплуатация позволяет получить частичный (до 90 %) возврат инвестиций, вложенных в систему.

При выборе новой информационной системы между альтернативными существующему решению вариантами необходимо оценить совокупную стоимость владения для каждого предлагаемого варианта. При этом жизненный цикл, на котором прямые и косвенные затраты оцениваются, должен включать:

• время жизни существующей на предприятии системы;

• время проектирования новой системы;

• время на закупку и внедрение элементов новой системы;

• время эксплуатации новой системы, которое необходимо ограничить сроком возврата 90 % вложенных инвестиций за счет прибыли от эксплуатации этой системы.

Вариант информационной системы с более коротким жизненным циклом предпочтителен для дальнейшего использования.

Прямые затраты включают в себя основные затраты

К косвенным затратам относятся обучение пользователей работе с информационными системами банка, обслуживание пользователем своего компьютера и установленного программного обеспечения, использование служебного компьютера и ПО для неслужебной деятельности (игры, чат и ICQ, работа на сторону), коррупционные схемы при покупке оборудования, комплектующих и расходных материалов, простои и сбои в работе информационной системы в целом и отдельных ее частей.

Метод TCO хорошо подходит для подсчета текущих стоимостных параметров. Однако утверждать, что с ее помощью можно полно проанализировать эффективность выполнения каких-то отдельных функций или набора функций, не совсем верно. Эффективность предполагает сопоставления доходов и расходов, здесь же речь идет только о максимально полном учете расходов. Можно сопоставлять инвестиционные проекты по стоимости (затратам) на их внедрения, но абсолютно не учитывается в методе ТСО отдача (результат) от внедрения ИТ и нет ответа на вопрос что даст банку предлагаемая информационная технология, как повлияет на расширение бизнеса, на риски, на конкурентоспособность и т.п.

Совокупный экономический эффект

Метод разработан компанией Forrester Research. Он позволяет оценить проект внедрения того или иного компонента информационной системы банка с точки зрения трех показателей - стоимости, преимуществ и гибкости.

"Стоимость" вычисляется по методу "Совокупная стоимость владения" (tco) и является

единственной количественной оценкой данного метода. "Преимущества" и "гибкость" являются качественными оценками.

"Преимущества" позволяют судить о соответствии возможностей внедряемой информационной системы или ее компонента требованиям банка. Дополнительные возможности, которые появятся в работе сотрудников банка по итогам внедрения, должны быть оценены, как с точки зрения повышения эффективности работы, так и по их влиянию на выявленные операционные и технологические риски.

"Гибкость" рассматривается как показатель, характеризующий сложность процесса внедрения. В данном случае оцениваются затраты банка на "подключение" нового компонента в информационную систему - потребуется ли переделка всей системы банка ввиду внедрения нового компонента, достаточны ли возможности по настройке компонента для подключения его к существующей системе, потребуется ли адаптация такого компонента и т. д.

Завершающий этап метода TEI - анализ рисков, возникающих в процессе приобретения, внедрения и эксплуатации анализируемого компонента или всей информационной системы.

Очевидно, что метод TEI имеет достаточно специфический спектр применения. Его можно использовать для анализа вариантов внедрения какого-то определенного компонента ИТ-инфраструктуры банка. Например, при выборе банком скоринговой системы оценки кредитоспособности физических лиц от разных разработчиков.

Быстрое экономическое обоснование

Метод Rapid Economic Justification [11], предложенный корпорацией Microsoft, предусматривает конкретизацию метода TCO за счет установления соответствия между расходами на ИТ и приоритетами бизнеса. Ключевой идеей метода является взгляд на ИТ с точки зрения бизнес-приоритетов банка, стратегических планов его развития, и основных финансовых показателей.

Метод REJ включает пять последовательных этапов:

• привязка целей и ключевых показателей ИТ-проекта к бизнес-целям банка;

• выбор решения по перечню "требуемых возможностей", во многом совпадающих с критерием "Преимущества" метода "Совокупный экономический эффект" (TEI);

• оценка прибыли и затрат с использованием метода "Совокупная стоимость владения" (TCO);

• оценка рисков проекта по критериям соответствия выбранного решения исходному проекту, внедрения выбранного решения, его эксплуатации и финансовому риску;

• расчет финансовых показателей проекта внедрения с вычислениями чистого приведенного дохода (NPV), внутренней нормы доходности (IRR), срока возврата инвестиций (Payback), экономической добавленной стоимости (EVA), отдачи от инвестиций (ROI) и других.

Являясь наиболее сложным и комплексным инструментом оценки проекта внедрения ИТ, метод REJ представляет собой наглядный инструмент, позволяющий оценить вклад ИТ в эффективность работы банка. У аналитиков и пользователей оценка эффективности бизнеса, предусмотренная в REJ, ее базирующаяся на TCO платформа и наличие анализа рисков (хотя и субъективного в большей степени) пользуется большой популярностью. Однако, несмотря на "быстроту", присутствующую в названии, процедура REJ может оказаться достаточно продолжительной.

Следует обратить внимание на используемые в этом методе финансовые показатели, которые призваны оценить количественную сторону эффективности ИТ. Это - чистый приведенный доход (NPV), внутренняя норма доходности (IRR), срок возврата инвестиций (Payback), отдача от инвестиций (ROI). С помощью отдельного показателя или их совокупности также можно количественно оценить эффективность инвестиций в ИТ.

Достоинство традиционных финансовых методов - их база, классическая теория определения экономической эффективности инвестиций. Данные методы используют общепринятые в финансовой сфере критерии. Главный недостаток - в ограниченности применения таких методов, т. к. показатели, которыми они оперируют, требуют точности расчета, что подчас очень трудно сделать.

Все выше приведенные методы адаптированы для оценки эффективности инвестиций в банковские информационные технологии. Рассмотрим вопрос об их применении для оценки эффективности внедрения инновационных банковских продуктов, услуг и технологий организационного вида. Как бы ни разнообразны были традиционные методы оценки эффективности, все они подразумевают возможности выделения из общей прибыли банка той ее части, которая обуслов-

лена внедрением инновации с одной стороны, и знанием величины инвестиций, требуемых для внедрения инновации с другой стороны. Затратная часть информационных технологий практически всегда реально определима, т. е. инвестиции в ИТ известны. С прибылью уже сложнее, но задача в принципе тоже решаема.

Совсем иное дело, когда речь идет об инновационных банковских продуктах и услугах. Рассмотрим проблемы применимости этих методов для такой инновации как банковские карточные продукты. Если банк внедряет расчеты на основе пластиковых карт, то затратная часть проекта определяется достаточно просто и точно. С определением доходной части возникают проблемы. Прямые доходы банка от "карточного бизнеса" включают стоимость годового обслуживания карт-счетов, стоимость выпуска основных и дополнительных карт, а также комиссии, полученные банком за снятие наличных через АТМ (банкоматы). Иногда банки предоставляют клиентам дополнительные услуги не банковского характера совместно с другими компаниями (например, льготное бронирование гостиниц, аренда автомобилей и т. п.), но это не дает прямых доходов банку, а служит для привлечения большего числа клиентов. К прямым доходам карточного проекта, несомненно, относятся проценты, которые получают банки за возможность оплачивать счета и снимать наличные средства в кредит. Однако в России основная масса выпущенных карт являются дебетовыми. Проблема еще состоит в том, что необходимо не просто привлечь клиента, но и "заставить" его держать на карт-счете как можно большую сумму средств. Эти ресурсы для банка являются бесплатными с неопределенным сроком хранения. Эффективность от размещения этих ресурсов можно определить только приблизительно, используя среднюю норму доходности в конкретном банке. Даже для внедренного и уже несколько лет работающего проекта этот расчет точно (по бухгалтерским счетам доходов) провести невозможно. Следовательно, доходную часть проекта при прогнозной оценки его эффективности можно определить с достаточной степенью условности. Реализация инновационного проекта подобно карточному проекту ставит более глобальные задачи перед банком, чем просто увеличение прибыли. С нашей точки зрения, традиционные методы оценки эффективности для инновационных банковских продуктов и услуг применять затруднительно и нецелесообразно.

Вторая группа методов оценки эффективности в ИТ - это, так называемые, вероятностные методы, к которым относятся методы справедливой цены опциона (Real Options Valuation) [5, 9] и метод прикладной информационной экономики (Applied Information Economics) [7].

Метод прикладной информационной экономики достаточно тривиален. Применительно к инновациям в информационные технологии его идея заключается в том, что для каждой из заявленных целей ИТ-проекта определяется вероятность ее достижения и далее из нее выводится вероятность улучшений в бизнес-процессах компании. Если применять этот метод к банковским инновациям в другой области, например, к инновациям в банковские продукты или услуги, то суть метода не меняется. Аналогично инновациям в ИТ, необходимо сформулировать цели внедрения инновационных услуг или продуктов и задать вероятность их достижения. Например, позволяет ли инновация увеличить число клиентов банка? На сколько рост клиентуры приведет к росту ресурсной базы банка? В какой степени это повлияет на надежность или конкурентоспособность банка? и т. п. Трудность данного метода заключается к формулировке целей и экспертной оценки вероятности ее достижения.

Метод справедливой цены опциона сам по себе достаточно труден (за его разработку недавно была получена Нобелевская премия). Его вариант, адаптированный к необходимости оценки эффективности внедрения ИТ-проекта в общих чертах выглядит следующим образом. В любом проекте выделяются пять параметров: выручка от проекта, расходы проекта, сложность проекта, стоимость поддержки получившегося решения и жизненный цикл внедряемой ИТ-системы. Затем следует оценить, насколько можно влиять на эти параметры по ходу проекта. Чем сильнее можно повлиять на эти параметры, то есть понижать расходы или сложность проекта, тем выше будет оценка этого проекта по данному методу. Соответственно, чем проект более жесткий, чем строже заданы рамки, тем он менее интересен. Например, имеется два ИТ-проекта. У одного стоимость поддержки решения четко расписана по годам, стоимость поддержки зафиксирована в контракте, ее нельзя уменьшить в ближайшие несколько лет. У второго проекта нет зафиксированной стоимости поддержки, и есть вероятность, что через какое-то время он станет менее критичен для компании. Если так, то хотелось бы снизить затраты на его поддержку. Можно это сделать или нет? Это как раз и есть

фактор управляемости, по которому и происходит оценка эффекта по методу справедливой цены опциона. Аналогично анализируется каждый ИТ-проект по четырем оставшимся параметрам.

Вероятностные методы нечасто используются для оценки будущего эффекта от ИТ-проекта, а уж тем более других банковских инноваций. Метод прикладной информационной экономики очень субъективен и доведение его до конкретной методики, адаптированной к банковскому бизнесу, потребует время и больших материальных затрат. Метод справедливой цены опциона, напротив, очень конкретен, но достаточно труден и требует еще больших затрат времени и материальных ресурсов для практического применения его к оценке эффективности банковских инноваций.

Третья группа методов представлена качественными методами оценки эффективности ИТ. Эти методы используются при оценке эффективности масштабного внедрения банковских инноваций, в т. ч. и ИТ, которые осуществляются согласно стратегии инновационного развития банка.

Группа качественных методов включает в себя [7, 10]:

— метод информационной экономики

— сбалансированную систему показателей (Balanced Scorecard).

Information Economics -информационная экономика

Метод предполагает формирование списка критериев оценки эффективности инновационного проекта и его анализ с точки зрения потенциальных выгод, которые реализация проекта должна принести для предприятия. Для реализации этого метода на практике необходимо организовать группу специалистов, в которую обычно включаются менеджеры по информационным технологиям, бизнесу и рискам. Группа вырабатывает 10 главных факторов, определяющих потенциальную эффективность предлагаемого проекта. Затем менеджеры оценивают относительную значимость каждого из факторов для основных бизнес-процессов ("плюсы") и оценка риска по каждому из факторов ("минусы"). Результатом процесса оценки будет рейтинг проекта с точки зрения его важности для основных бизнес-процессов банка. Для каждой кредитной организации факторы будут своими, причем они могут добавляться, удаляться или изменяться по мере смены приоритетов. В результате получается полный относительный рейтинг каждого проекта. Метод

IE - быстрый способ определения приоритетов затрат и сопоставления инновационных проектов с бизнес-целями. Анализ рисков если и субъективен, то в достаточной степени детализирован. Метод хорош тем, что ожидаемый качественный эффект от проекта сравнивается с желаемыми эффектами, выработанными группой специалистов.

Преимущество использования метода IE наиболее заметны, если кредитная организация работает с портфелем проектов или необходимо выбрать вариант реализации того или иного проекта. В этом случае сравнение IE-рейтингов даст возможность объективного выбора лучшего из вариантов.

Следует отметить, что практически все выше перечисленные методы относятся к группе многокритериальных методов [8], в основе которых лежит теория многомерной полезности (multiattribute utility theory) с различными комбинациями измерений. Конечным результатом обычно является некоторый нормализованный показатель (по шкале от 0 до 1) или скорректированный коэффициент ROI. В итоге выбираются проекты с наивысшим рангом в пределах доступного бюджета.

Следующий качественный метод оценки эффективности использует структурно-стратегический подход [8], при котором явно определяются стратегические цели, затем подбираются соответствующие проекты, позволяющие достичь этих целей, и устанавливаются ключевые параметры для измерения успеха. Речь идет о методе, называемом сбалансированной системой показателей и его модификациях.

Balanced Scorecard( BSC) -

сбалансированная система показателей

В начале 90-х годов профессор бизнес-школы Гарвардского университета Роберт Каплан и американский консультант по вопросам управления Дэвид Нортон доказали, что традиционные финансовые показатели, такие как окупаемость вложений и период окупаемости, давали незаконченную и устаревшую картину результатов деятельности бизнеса, которая мешала эффективной работе компании в долгосрочной перспективе. Они утверждали, что для оценки успеха современной компании в конкурентной борьбе не менее важно знать, эффективна ли цепочка отношений с клиентами; определить уровень инновации и индивидуализации продуктов; понять, насколько квалифицированны и мотивированны работники; установить продуктивность информационных систем и т. д. Выявив слабые места и неопределенности в предшествующих

управленческих подходах, в своем новом методе авторы предложили четкое описание того, что нужно измерять, чтобы сбалансировать финансовую деятельность компании, разработав, таким образом, новый подход к определению эффективности и стратегическому управлению. Свой метод они назвали сбалансированной системой показателей (Balanced Scorecard, BSC) [1, 2]. Этот метод сам по себе является инновацией и своего рода ответом скептикам "новой экономики". Сбалансированную Систему Показателей следует рассматривать как новый инструментарий для оценки эффективности бизнеса, соответствующего современной информационной эпохе.

Совокупность ключевых показателей организована в стройную систему по причинно-следственному принципу таким образом, чтобы достижение необходимых величин показателей-индикаторов достижения целей нефинансовых перспектив в конечном итоге обеспечивали выполнение финансовых показателей.

Таким образом, сбалансированная система показателей - это инструмент стратегического управления, основанный на измеряемых параметрах различных видов банковской деятельности. Данный инструментарий позволяет связать операционную деятельность банка с ее стратегией. Благодаря сбалансированной системе показателей менеджеры получают ответы на основные вопросы: за счет чего банк создает свою стоимость, какие процессы являются ключевыми в его деятельности, каков уровень квалификации персонала и применяемых технологий, насколько они соответствуют выбранной стратегии, какие инвестиции нужно направить на развитие банка с целью достижения долгосрочных целей.

Каплан и Нортон предложили для оценки эффективности любой компании, в том числе банка, схему, включающую четыре проекции: финансы (1), маркетинг (2), внутренние бизнес-процессы (3), обучение и рост (4).

В каждой из этих проекций формулируются ключевые цели, основанные на общей стратегии, определяются источники повышения эффективности и оценивающие их показатели - ключевые показатели эффективности - Key Performance Indicators, KPI. Система экономических показателей KPI призвана оценить деятельность каждого структурного подразделения банка, причем не только в контексте достигнутого положительного результата, но и с критических позиций.

Финансы, а точнее финансовые результаты, - ключевые критерии оценки деятельности

банка. Как правило, в качестве КР1 выступают доходность капитала, прибыльность активов, мультипликатор капитала и другие.

Авторы метода ССП Каплан и Нортон утверждают, что в новой (информационной) экономике показатели эффективности бизнеса кроются также в проекциях маркетинга, внутренних бизнес-процессов, обучения и роста.

В рамках проекции маркетинга руководители определяют ключевые сегменты рынка, на которых банк намеревается сосредоточить свои усилия по продвижению и реализации банковских продуктов и услуг. Как правило, основные двигатели эффективности в данной проекции - удовлетворенность клиентов, удержание клиентов и приобретение новых, доля рынка в целевых сегментах и т. д.

Проекция внутренних бизнес-процессов идентифицирует основные процессы, подлежащие усовершенствованию и развитию с целью укрепления конкурентных преимуществ. Показатели данной проекции фокусируются на процессах, обеспечивающих основной вклад на пути достижения намеченных финансовых результатов и удовлетворения клиентов. После того как выявлены ключевые для банка бизнес-процессы, выявляются ключевые факторы успеха бизнес-процессов (кредитных, депозитных, расчетных и т. п.) и разрабатываются показатели эффективности. Выбор ключевых процессов должен осуществляться не только с позиции текущей эффективности, но и с точки зрения возможностей для ее повышения. Поэтому в данной проекции рассматриваются инновационные проекты.

Чтобы обеспечить долгосрочное присутствие на рынке, необходимо инвестировать средства в повышение квалификации сотрудников, информационные технологии, системы и процедуры. В проекции обучения и роста основными двигателями эффективности могут быть удовлетворение требований и удержание сотрудников, их умения и квалификация, возможность мгновенно получать информацию, необходимую для принятия управленческих решений, генерация инициатив, эффективность работы ИТ-системы.

Как правило, показатели, предлагаемые для измерения эффективности работы подразделений и должностных лиц банка, сами по себе не являются критериями эффективности, особенно это касается маркетинга и обучение и роста. Однако, рассматривая эффективность не с затратной точки зрения, а как результат достижения поставленной цели, выбранные ключевые показатели в конечном

итоге и будут показателями эффективности деятельности подразделений банка и банка в целом по каждому из четырех аспектов.

Основной недостаток качественных методов заключается в том, что для их эффективного применения банку необходимо самостоятельно разработать собственную детальную систему показателей и внедрить ее во всех подразделениях по всей цепочке создания дополнительной стоимости. Другой слабой стороной является фактор влияния субъективного мнения на выбор системы показателей.

Достоинством качественных методов оценки эффективности является реализованная в них попытка дополнить количественные расчеты качественными оценками. Хотя сбалансированная система показателей и выходит за рамки финансовых параметров, она полностью от них не отказывается. Само название концепции отражает попытку учесть набор показателей, где сбалансированы как краткосрочные, так и долгосрочные цели, финансовые и нефинансовые показатели, запаздывающие и опережающие индикаторы, внутренние и внешние перспективы эффективности.

С нашей точки зрения, сбалансированная система показателей и ее различные модифи-

кации - наиболее приемлемый метод оценки эффективности инноваций в банковском бизнесе. Инновационная деятельность банка является составляющей стратегии развития банка. Метод Balanced Scorecard наилучшим образом работает в качестве основного инструмента разработки и реализации стратегии банка [3, стр. 161-164]. Внедряя инновационный продукт, услугу или технологию следует проанализировать влияние банковской инновации на все четыре аспекта по подразделениям, на деятельности которых отразиться предлагаемая инновация, и при необходимости подкорректировать набор ключевых показателей эффективности.

Таким образом, для оценки эффективности внедряемых в банковскую деятельность информационных технологий можно использовать широкий спектр методов, но если речь идет об инновационном банковском продукте, услуге или технологии, то сбалансированная система показателей - это тот метод оценки эффективности, который позволит выявить и измерить эффект именно от внедрения конкретного инновационного решения.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. М.: Изд-во: Олимп-Бизнес, 2006. 304 с.

2. Каплан Р., Нортон Д. Разработка сбалансированной системы показателей. Практическое руководство с примерами. М.: Изд-во "Олимп-Бизнес", 2007. 128 с.

3. Никонова И. А., Шамгунов Р.Н. Стратегия и стоимость коммерческого банка. М.: "Альпина Бизнес Букс", 2004. 304 с.

4. Banking behind the scenes // McKinsey Quarterly, 04 /2003.

5. Boer F. Peter. The Real Options Solution: Finding Total Value in a High Risk World. John Wiley & Sons Inc., 2002. 406 p.

6. Shepard St. The New Economy: What in Really

Means // Business Week, 17.11.1977.

7. Галкин Г. Методы определения экономического эффекта от ИТ-проекта //www.iteam.ru/publications/it/ section_53/article_2905.

8. Макшиа М Создание сбалансированной программы развития ИТ. //www.osp.ru/os/2007/01/3999240.

9. Рогова Е.М. Возможности применения метода оценки реальных опционов для обоснования технологических инноваций // www.intellectualassets. info/Output/7 .pdf.

10. Смирнов А. Стратегия и экономика IT. Методы контроля расходов на IT и получение гарантированного уровня сервиса. //www.beneffy.com.ua/article20.php.

11. Солопов П. Оценка целесообразности инвестиций в ИТ //www.osp.ru/cio/2005/09/379612.