«Бережливое производство» и возможность внедрения LEAN-технологий на российских предприятиях

ударном срезе без нанесения концентратора напряжения в большей степени проявляется зависимость прочности от температуры испытания, чем при растяжении. При уменьшении температуры испытания с +20 до -55 °С установлено увеличение прочности на 3 - 6%.

Результаты исследования подтвердили вывод, сделанный авторами работы [1]. При волочении проволоки с перлитной структурой пластическая деформация обусловливает два процесса, различным образом влияющих на хладостойкость стали: диспергирование, измельчение ферритно-карбидной смеси и зарождение, развитие деформационных дефектов.

Список литературы

1. Гриднев В.Н., Гаврилюк В.Г., Мешков Ю.Я. Прочность и пластичность холоднодеформи-рованной стали. Киев: Наукова думка, 1974. 231 с.

2. Золотаевский В.С. Механические испытания и свойства металлов. Под ред. И. И. Новикова. М.: Металлургия, 1974. 302 с.

3. Первасьев, М.А., Воробьёв Е.П., Троп А.А. Рук. депонирована в ЦНИИТЭИТяжмаш от 23.05.85 г. № 1467 ТМ - 85. Деп., Свердловск, 1985. 70 с.

4. Гурьянов Г.Н. Исследование распределения деформации кручения по длине образцов углеродистой проволоки. / Заводская лаборатория. 2008. Т. 74. № 8. С.63 - 65.

References

1. Gridnev V.N., Gavriljuk V.G., Meshkov Ju.Ja. Prochnost i plastichnost holodnodeformi-rovannoj stali [Strength and ductility of cold-worked steel]. Kiev: Naukova Dumka, 1974. 231 p.

2. Zolotaevskij V.S. Mehanicheskie ispytanija i svojstva metallov [Mechanical testing and metal properties]. Ed. I. I. Novikova. Moscow: Metallurgy, 1974, 302 p.

3. Pervasev, M.A., Vorobjov E.P., Trop A.A. Rukopis deponirovana v CNIITJeITjazhmash ot 23.05.85 g. № 1467 TM- 85 [The copy was deposited in TSNIITyazhgmach on 23.05.85 № 1467 ТМ - 85]. Sverdlovsk, 1985. 70 p.

4. Guijanov G.N. Torsion deformation distribution along the carbon wire samples. Zavodskaja laboratorija [Plant laboratory]. 2008, T. 74, no. 8, pp. 63 - 65.

УДК 005.962.13

Аленина М.Н., Шемшурова Н.Г.

«БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО» и возможность внедрения LEAN-технологий на российских предприятиях

Аннотация. Показан пример применения на практике методов «бережливого производства», в которых скрыт огромный потенциал совершенствования предприятия и его адаптации к быстро меняющимся условиям современного рынка без использования дополнительных ресурсов.

Ключевые слова: концепция «Бережливое производство», методики «58» и «8МББ», повышение производительности, снижение себестоимости, настройка и наладка оборудования на ходу, непроизводительные расходы, волочение, создание добавочной стоимости.

Методы «бережливого производства» - это комплекс взаимно дополняющих и поддерживающих друг друга подходов и методов, обеспечивающих наиболее эффективное производство. Базовый принцип для них один - необходимость устранения в деятельности предприятия всех непроизводительных расходов и любых действий, не создающих ценность. «Бережливое производство» подразумевает принципи-

ально новые подходы к культуре менеджмента и организации предприятия [1, 2] и предлагает набор инструментов и методик, позволяющих существенно снизить потери, удешевить и ускорить процессы.

В середине 70-х годов прошлого века, в период мирового сырьевого кризиса на японском предприятии «Тойота» была разработана система организации рабочих мест «5^». В основе нее лежит ясная и в то

же время инновационная идея: все, что поддается оптимизации, должно быть оптимизировано, инновационность же заключается в том, что организация рабочего пространства рассматривается именно как система. Во время этого кризиса многие предприятия, даже мирового масштаба, снизили свое производство или разорились, а «Тойота» не только прочно стояла на ногах, но даже наращивала производство и прибыль своих акционеров.

Первым шагом в направлении повышения эффективности производства и улучшения качества продукции является наведение чистоты и порядка на рабочих местах, следствием чего должно стать повышение производительности, качества труда и дисциплины в коллективе. Именно эти цели преследует система «55».

Российские предприятия, такие как ГАЗ, ВАЗ, КАМАЗ, РУСАЛ, Уралмаш, ЕвразХолдинг, Еврохим, СУАЛ и др., которые в начале 2000-х годов осознали преимущества системы 55, к настоящему времени получили серьезный результат от ее применения: миллиарды рублей, сэкономленных за счет сокращения непроизводительных потерь, возможность инвестировать их в свое развитие и увеличение заработной платы работников, значительное сокращение уровня дефектности.

«55» - недорогая и простая система -может быть использована в любой области. Она позволяет повысить эффективность производства, снизить потери и улучшить моральный климат в организации. К основным видам потерь при производстве относят лишние движения, производственные сбои, излишние запасы, нерациональные перевозки, простои, избыточное и неэффективное производство.

Японские исследователи считают: если менеджеры компании не могут реализовать «55», значит, они не могут эффективно управлять. Система «55» не требует для своего осуществления какого-то особого штата управленцев и не станет эффективной, пока весь персонал не будет к ней приобщен и не начнет думать об успехе этой системы. Однако если система

«55» уже внедрена, можно считать, что и другие системы почти наполовину освоены (в части дисциплинированности персонала и его готовности к осуществлению изменений).

Из отечественной практики внедрения системы «5 5» можно сделать следующие выводы:

• система применима и может успешно внедряться на отечественных объектах бизнеса и в организациях различных форм собственности;

• содержание принципов системы и технология ее внедрения требуют существенной адаптации с учетом особенностей отечественной экономики, методов организации производства и ментальности персонала;

• возможность успешного внедрения непосредственно зависит от социально-экономических условий труда на рабочих местах, то есть уровня и регулярности выплаты заработной платы, систематической и ритмичной загрузки производства, соблюдения со стороны администрации требований к безопасным условиям труда [3].

Система «55» позволяет практически без капитальных затрат не только повышать производительность, сокращать потери, снижать уровень брака и травматизма, но и создавать необходимые стартовые условия для реализации сложных и дорогостоящих производственных и организационных инноваций, обеспечивать их высокую эффективность (в первую очередь, за счет радикального изменения отношения работников к своему делу).

Система «55» на первый взгляд предъявляет достаточно простые требования к организации рабочих мест и производства в целом. У руководства и коллектива предприятия может возникнуть иллюзия, что эти требования легко выполнить, например, с помощью одного-двух субботников. Проблема заключается в том, что система «55» является эффективной лишь при систематическом соблюдении всех ее условий. Известно, что, как часто ни проводи субботники, объем работ для

них найти можно, то есть психология субботника, аврала коренным образом отличается от психологии постоянных усилий, совершенствований по поддержанию порядка и чистоты на рабочих местах, которые требует система «55». Освоение системы «55» в масштабах предприятия влияет практически на все характеристики предприятия.

Опыт применения системы «55» в промышленно развитых странах показывает, что ее использование повышает эффективность хозяйственной деятельности на 3-5 % [2]. Применение же системы в течение года на некоторых российских предприятиях дало следующие результаты: уровень травматизма и несчастных случаев снизился почти в 3 раза, производительность повысилась почти на треть, существенно улучшилось качество выпускаемой продукции, сократились складские запасы, что способствовало улучшению показателей оборачиваемости, и, самое главное, -изменилось отношение людей к труду [4].

Большинство результатов применения системы «55» не имеют количествен-

обретает навыки сознательного, качественного выполнения своих обязанностей;

повышение надежности и качества работы оборудования, которое содержится в надлежащем состоянии;

обеспечение жизнеспособности производства в кризисных условиях благодаря способности коллектива к строгому выполнению решений руководства, мобилизации сил и резервов для решения поставленных задач;

повышение квалификации менеджеров предприятия, получивших опыт решения разнообразных проблем совершенствования производства и изменения отношения работников к своим обязанностям;

• повышение конкурентоспособности предприятия, так как чистота и порядок в глазах потенциальных заказчиков - это всегда признак высокого уровня организованности, способности предприятия каче-

ственно и в срок выполнить требуемую работу;

готовность предприятия к более радикальным действиям по приобретению нового оборудования, изменению объектов производства, структуры предприятия и т.п., так как эффективность этих действий во многом зависит от ответственности и квалификации работников.

Соблюдение принципов чистоты и порядка, дисциплины и ответственности полезно не только в производственных условиях, но и во всех сферах человеческой деятельности, в том числе в быту. Система эффективна как на производственном участке, так и в офисе, и в научной лаборатории.

Английским аналогом японской системы «55» является система «55-СЛЫБО».

Этапы внедрения системы «55» показаны в табл. 1.

1. Сортировка материалов на нужные, неиспользуемые и ненуж-н ые/непригодн ые.

2. Размещение: расположение предметов отвечает требованиям: безопасности; качества; эффективности работы. Правила расположения вещей: на видном месте; легко взять; легко использовать; легко вернуть на место.

3. Наведение порядка: рабочая зона должна поддерживаться в идеальной чистоте. Для этого необходимо разбить рабочее пространство на зоны, создать схемы и карты с обозначением рабочих мест, мест расположения оборудования и т.п.; определить специальную группу сотрудников, за которыми будет закреплена зона для уборки; определить время проведения уборки.

4. Стандартизация: поддержание состояния после выполнения первых трех этапов. Необходимо создать рабочие инструкции, которые включат в себя описание пошаговых действий по поддержанию порядка. А также вести разработки новых методов контроля и вознаграждения отличившихся сотрудников.

5. Поддержание порядка и совершенствование: формирование привычки. Выработка привычки ухода за рабочим ме-

ных характеристик. Это:

повышение дисциплинированности и ответственности персонала, который при-

стом в соответствии с уже существующими процедурами.

Таблица 1

Этапы внедрения «58» & «5S-CANDO»

«5£» «5S-CANDO»

1. Sieri (ЙЯ) - избавление от всего лишнего и ненужного 1. Clearing up - избавление от всего лишнего и ненужного

2. Seiton (ЙШ) - приведение в порядок всего оставшегося 2. Arranging - наведение порядка

3. Seiso (Ш^) - наведение чистоты на рабочем месте 3. Neatness - опрятность

4. Seiketsu (ШШ) - регулярная уборка рабочего места и поддержание на нем порядка 4. Discipline - порядок

5. Sitsuke (Ш) - превращение системы в привычный образ жизни 5. Ongoing improvement - постоянные усовершенствования

Философия «58». Это не просто «стандартизация уборки», это философия малозатратного, успешного, бережливого производства. Данная философия производства подразумевает, что каждый сотрудник предприятия от уборщицы до директора выполняют эти пять простых правил. Основной плюс - эти действия не требуют применения новых управленческих технологий и теорий.

ОАО «ММК-МЕТИЗ», как и любому другому крупному производственному предприятию, свойственны непроизводительные затраты, обусловленные в основном выпуском большого количества однотипных изделий, и, как следствие, организации производства партиями:

ожидание в очередях передельной продукции перед следующей операцией;

• нерациональное транспортирование;

• лишние материально-производственные запасы, когда они закупаются большими партиями;

лишние перемещения персонала при неудобном расположении оборудования или инструмента;

• затраты, связанные с качеством: проверки, переделки несоответствующей

продукции, утилизации неисправимого брака;

В рамках совершенствования СМК были рассмотрены возможности внедрения в одном из цехов ОАО «ММК-МЕТИЗ» некоторых инструментов бережливого производства, а именно 5 Б и БМЕБ.

Использование системы 5 Б [5, 6] позволяет устранить потери, связанные с небрежным обращением и нерациональным хранением инструмента, оснастки и запасных частей посредством поддержания порядка на рабочих местах.

Следование следующим простым правилам позволяет оптимизировать рабочее место и повысить производительность труда:

часто применяемые предметы должны храниться непосредственно на рабочем месте, а те, которыми пользуются редко, - в отдалении;

инструмент, оснастка и запасные части должны размещаться так, чтобы их было легко найти и иметь собственное место хранения на складе, если ими не пользуются;

• необходимо постоянно поддерживать чистоту, чтобы грязь и мусор не мешали работе оборудования и не повреждали продукцию;

• регулярные профилактику и очистные операции следует включать в рабочие инструкции, а их выполнение - отмечать в журналах учета технического обслуживания;

• необходимо постоянно искать способы наилучшей организации рабочих мест и поддержания на них чистоты и порядка, выявляя при этом источники непроизводительных затрат.

Программа внедрения системы «5$ может включать в себя следующие этапы

На подготовительном этапе необходимо разработать программу обучения, провести обучение сотрудников и создать рабочую группу, включив в нее как представителей цеха, так и администрации.

На этапе сортировки (идентификация проблемных участков, сортировка и маркировка предметов) рабочая группа производит обход и формирует перечень наиболее захламленных и загрязненных участков. После производит маркировку предметов, «кажущихся ненужными». Все они сортируются на группы: подлежащие утилизации; предметы, которым нужно изменить место хранения; предметы, по которым нельзя принять однозначного решения, и нужные предметы. По всем категориям должны быть приняты решения: утилизировать, или передать на склад, или передать в другие подразделения.

На этапе размещения (анализ размещения оснастки, инструмента, вспомогательных материалов, определение шаблонов и цветовой кодировки мест размещения) анализируется размещение стеллажей с оснасткой, инструментом, вспомогательными материалами с точки зрения удобства и доступности. В случае необходимости может быть принято решение о перемещении мест хранения предметов оперативной потребности в непосредственной близости от рабочего места. Также определяется единый шаблон надписей мест размещения оснастки, инструмента, вспомогательных материалов; цветовая кодировка мест их размещения.

На этапе наведения порядка (разработка матрицы распределения ответственности) выполняются работы по наведению чистоты.

На этапе «стандартизация» (разработка документов) разрабатываются «образцы чистоты» - фотографии с изображением правильно оборудованного рабочего места, разрабатываются «Регламенты проведения уборки рабочих мест», в котором обозначаются периодичность проведения уборок и перечень выполняемых операций.

На этапе поддержания порядка и совершенствования должны быть предусмотрены регулярное проведение работ по поддержанию чистоты и порядка на рабочих местах в соответствии с установленными требованиями и периодический анализ рабочих мест для исключения непроизводительных затрат.

При всей кажущейся несерьезности проделанной работы нужно понимать, что «5S» на самом деле преследует не цель мгновенного получения эффекта без вложения каких-либо материальных ресурсов, а создание в большей мере некой философии порядка и самодисциплины. Следование «5S» - это помимо очевидных преимуществ - еще и вовлечение персонала в процесс улучшения; воспитание самодисциплины, оздоровление морали и мотивации коллектива [5-8].

Еще одним инструментом «Бережливого производства» является система «SМED» (Single Minute Exchange of Die) -быстрая переналадка оборудования, основанная на выделении «внешних» операций, исходными положениями которой являются выявление и устранение всех непроизводственных наладочных операций. Эта система нацелена на преобразование крупносерийного поточного производства в единичное или мелкосерийное, способное сократить время выполнения отдельных заказов. Обычно процедуры переналадки представляют как бесконечно разнообразные, зависящие от операции и типа используемого оборудования. Все операции переналадки состоят из некоторой последовательности шагов. При традиционном способе переналадки распределение времени обычно соответствует представленному в табл. 2.

Таблица 2

Этапы процесса переналадки оборудования в калибровочном цехе

Операция Доля времени, %

1. Подготовка, постоперационная корректировка, проверка заготовки, резцов, штампов, приспособлений, калибров и т.д. 30

2. Установка и снятие калибров и т.д. 5

3. Центровка, разметка и установка других параметров 15

4. Пробные прогоны и корректировки 50

Базовая идея системы «SMED» заключается в трансформации всех возможных действий по переналадке оборудования из внутренних (readjustment inside) во внешние (readjustment outside) и максимальном сокращении времени внутренних переналадок. При проведении переналадки по традиционной схеме операции не подразделяют на внешние и внутренние, и те из них, которые могли бы быть выполнены как внешние, производятся как внутренние, поэтому оборудование простаивает в течение длительного периода времени. Таким образом, четкое понимание различий между внутренними и внешними действиями - суть системы «SMED».

На фирме «Toyota Motor Company» время внутренней переналадки станка по нарезке болтов, которое ранее составляло 8 часов, сокращено до 58 сек. На фирме «Mitsubishi Heavy Industries» время внутренней переналадки шестишпиндельного сверлильного станка, которое ранее составляло 24 часа, сокращено до 160 сек.

В рамках ОАО «ММК-МЕТИЗ» проведен анализ возможности и целесообразности внедрения системы «SMED» [6, 7]. Объектом наблюдения выбрано производство калиброванного проката на 50-тонном калибровочном стане ИЗТМ №2. Установлено, что для изготовления 340 кг калиброванного проката время производственного цикла (волочение) от поступления подката на стан до передачи его на следующую операцию составило 123 мин. Операционное время (время действий, добавляющих ценность) непосредственного волочения составило 31 мин. Коэффициент полезного действия процесса волочения, рассчитанный по формуле Смита, состав-

ляет 25 %. То есть, 75 % времени (92 мин.) затрачено на действия, не создающие добавочной стоимости. Из них, как объект применения системы SMED, нас интересуют 45 мин, затраченных на перенастройку стана.

Для рационализации системы переналадки проанализирован процесс волочения поэтапно.

1 этап. Работы, при которых необходимо останавливать стан (при малой перенастройке стана), включают в себя снятие фильеры (откручивание двух болтов крепежной шайбы, снятие шайбы и воронки, извлечение фильеры) и установку нового оборудования (установка фильеры, тянущей воронки и шайбы, затяжка конструкции).

Работа, которую можно провести без остановки стана - доставка фильеры из мастерской на рабочее место. Но так как работник не имеет права покидать рабочее место при работающем стане, все операции являются внутренними. При полной перенастройке стана с заменой всего технологического инструмента необходимо принести его со стеллажа возле фильерной мастерской, но так как полный комплект достаточно тяжел, нести его приходится в две ходки. Длительное время уходит на поиск слесарного инструмента и крепежных болтов, которых иногда не бывает в наличии, резьба на них зачастую бывает повреждена, что при работе стана приводит к ослаблению болтов и, как следствие, остановке оборудования и повторной затяжке болтов. Затяжка болтов осуществляется рожковым ключом, что является не совсем удобным, так как затруднен доступ к болтам. Вышедший из строя технологический инструмент (тянущие губки) необ-

ходимо также отнести на стеллаж возле мастерской и взять исправный, но так как неисправный и годный инструмент лежат вперемешку, соответственно на выборку затрачивается еще какое-то время.

2 этап. Если мы разместим непосредственно на рабочем месте стеллаж, где будет храниться в отдельных ячейках: исправный технологический инструмент, инструмент, вышедший из строя, инструмент слесарный, крепежные болты и т.д., то достигнем следующих целей:

> сможем преобразовать внутренние операции во внешние и сократить время на поиск и доставку необходимого инструмента;

^ обеспечим надлежащее хранение болтов и, как следствие, исключим остановки оборудования из-за ослабления болтов по причине поврежденной резьбы болтов и их повторной затяжки.

3 этап. Следующие мероприятия позволят сократить время установки крепежной шайбы и предложить более надежную защиту от вибрации, препятствующую ослаблению болтов:

^ отверстия в крепежной шайбе сделать грушевидной формы, что позволит снимать шайбу, не выворачивая болты полностью, лишь слегка ослабляя их;

> вместо рожкового ключа использовать «трещотку», что сделает процесс затяжки более удобным.

Из 45 мин. времени переналадки 20 мин. составляют операции, которые можно перевести во внешние. При проведении мероприятий второго этапа, предположительно, получим сокращение времени внешних операций с 20 до 10 мин; при введении мероприятий третьего этапа - с 10 до 6 мин. Общее время непосредственно переналадки составит 31 мин. Время малой переналадки сократится на 14 мин. (31 %). Время, затраченное на действия, не создающие добавочную стоимость, составит 78 мин., а на действия, создающие добавочную стоимость, время остается неизменным (31 мин). КПД процесса волоче-

ния с учетом новой схемы переналадки составляет 40 % (увеличение на 15 %). Экономический эффект при условии полной загрузки оборудования и отсутствии ограничивающих факторов на последующих операциях составит 6 197 000 руб.

В нынешних условиях, когда заказы зачастую имеют большую номенклатуру при малых объемах, решение проблемы быстрой переналадки оборудования позволит более быстро и с меньшими непроизводственными расходами осуществлять исполнение заказов потребителя.

Инструменты «Бережливого производства» часто недооцениваются российскими предприятиями, хотя позволяют достичь реальных целей: снижения трудозатрат, сокращения времени простоев, создания корпоративной культуры, вовлечения персонала в процесс улучшения, повышения трудовой дисциплины, снижения травматизма и т.д. Цели данных инструментов просты и понятны рабочим, что повышает их самооценку и мотивацию, позволяет реализовать амбиции. Не стоит пренебрегать этими инструментами, так как в их применении на практике скрыт огромный потенциал совершенствования производства и адаптации его к быстро меняющимся условиям современного рынка, причем без использования дополнительных ресурсов, а силами самих же работников предприятия.

Список литературы

1. Лапидус В.А. Прежде чем внедрять стандарты ИСО 9000, надо навести элементарный порядок на производстве // Стандарты и качество. 1999. №2. С. 32-33.

2. Системы, методы и инструменты менеджмента качества: уч. пособ. / М.М. Кане, Б.В. Иванов, В.Н. Корешков и др. СПб.: Питер, 2008. 560 с.

3. Rastimeshin V.E., Kuprijamva T.M. Упорядочение: рациональное размещение предметов // Методы менеджмента качества. 2003. № 6.

4. Дерябин П.М. Почему нужно внедрять систему «Упорядочение» // Методы менеджмента качества. 2004. № 2.

5. Аленина М.Н., Кузнецова Е.Н., Шемшуро-ва Н.Г. Разработка системы менеджмента качества холдинговых компаний на основе бенчмаркинго-вых исследований // Вестник Магнитогорского го-

сударственного технического университета им. Г.И. Носова. 2007. № 4. С.102-107.

6. Аленина М.Н., Митюшкин А.А., Шемшу-рова Н.Г. Реализация методов «Бережливого производства» в ОАО «ММК-МЕТИЗ» // Вестник национального технического университета «ХПИ». Тематический выпуск «Новые решения в современных технологиях». Харьков. 2010. № 42. С. 101-106.

7. Аленина М.Н., Митюшкин А.А., Шемшу-рова Н.Г.Система SMED - один из инструментов «бережливого производства» // Актуальные проблемы современной науки, техники и образования: Материалы 68-й межрегиональной научно-техн. конф. Магнитогорск: ГОУ ВПО «МГТУ», 2010. Том 1. С. 6-9.

8. Imai M. Гемба кайдзен: путь к снижению затрат и повышению качества. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. 345 с.

References

1. Lapidus V.A. It is necessary to restore basic order in the production before adopting the ISO 9000 standards. Standarty i kachestvo [Standards and Quality]. 1999, no. 2, pp. 32-33.

2. Kane M.M., Ivanov B.V., Koreshkov V.N. i dr. Sistemy, metody i instrumenty menedzhmenta kachestva [Advanced material. Systems, methods and tools of quality management]. St. Petersburg.: Peter, 2008, 560 p.

3. Rastimeshin V.E., Kupriyanov T.M. Ordering is rational placement of objects. Metody menedzhmenta kachestva [Methods of Quality Management]. 2003, no. 6.

4. Derjabin P.M. Why do I need to adopt a system of "ordering". Metody menedzhmenta kachestva [Methods of Quality Management]. 2004, no. 2.

5. Alenina M.N., Kuznecova E.N., Shemshurova N.G. Development of quality management system of holding companies based on benchmarking studies. Vestnik Magnitogorskogo gosudarstvennogo tehnicheskogo universiteta im. G.I. Nosova [Vestnik of Nosov Magnitogorsk State Technical University]. 2007, no. 4, pp.102-107.

6. Alenina M.N., Mitjushkin A.A., Shemshurova N.G. Implementation of Lean Production Methods in JSC "MMK-METIZ". Vestnik nacionalnogo tehnicheskogo universiteta «HPI». Tematicheskij vypusk «Novye reshenija v sovremennyh tehnologijah» [Vestnik of the National Technical University "KPI". Thematic release "New solutions in modern technologies"]. Kharkov, 2010, no. 42. pp. 101-106.

7. Alenina M.N., Mitjushkin A.A., Shemshurova N.G. SMED system is one of the "lean production" instruments. Aktualnye problemy sovremennoj nauki, tehniki i obrazovanija: Materialy 68-j mezhregionalnoj nauchno-tehnicheskoj konferencii [Actual problems of modern science, technology and education: Proceedings of the 68th inter-regional of scientific and tech. conf.]. NMSNU, 2010, vol 1, pp. 6-9.

8. Imai M. Gemba kajdzen: put k snizheniju zatrat i povysheniju kachestva [Gemba Kaizen is a way to reduce costs and improve quality]. Moscow: Alpina Business Books, 2007, 345 p.