Применение матрицы БКГ при разработке стратегии предприятия

УДК 658

ПРИМЕНЕНИЕ МАТРИЦЫ БКГ ПРИ РАЗРАБОТКЕ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Е.С. Гриднев

Анализируются проблемы стратегического планирования, определяющие успешную и максимально эффективную производственно-финансовую деятельность предприятия в условиях конкуренции.

Questions of strategic planning, defining successful and maximum effective industrial-financial activity of the enterprise in conditions of a competition are considered.

Матрица БКГ разработана в конце 1960-х гг. Бостонской консультационной группой (Boston Consulting Group). Данная матрица отражает отдельные характеристики портфельных стратегий по таким показателям, как темпы изменения спроса и корпоративная доля на рынке. Она используется в основном для оценки стратегических зон развития и потребностей в инвестициях, необходимых для развития структурных подразделений компании.

Появление матрицы (модели) БКГ явилось логическим завершением исследовательской работы, проведенной в свое время специалистами Бостонской консультативной группы. В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-«проблема»), рост (товар-«звезда»), зрелость (товар-«дойная корова») и спад (товар-«собака»).

Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса используются два критерия: темп роста отраслевого рынка и относительная доля рынка. Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта. Темпы роста отрасли, составляющие 10% и более, рассматриваются как высокие. Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента. При этом денежные потоки и прибыль предприятия также меняются: отрицательная прибыль сменяется ее ростом и затем постепенным снижением. Бостонская матрица концентрируется на положительных и отрицательных денежных потоках, которые ассоциируются с различными бизнес-единицами предприятия или его продуктами [1].

Номенклатура выпускаемой предприятием продукции анализируется на основе данной матрицы, т. е. определяется, к какой позиции указанной матрицы можно отнести каждый вид продукции предприятия. Для этого бизнес-единицы предприятия классифицируются по показателям относительной доли рынка (ОДР) и темпов роста отраслевого рынка. Показатель ОДР определяется как доля рынка бизнес-единицы, деленная на долю рынка крупнейшего конкурента.

С одной стороны, понятно, что показатель ОДР рыночного лидера будет больше единицы, в том числе ОДР-2 означает, что доля рынка рыночного лидера вдвое больше, чем у ближайшего конкурента. С другой стороны, ОДР < 1 соответствует ситуации, когда доля рынка бизнес-единицы меньше, чем у рыночного лидера. Высокая доля рынка рассматривается как индикатор бизнеса, который генерирует положительные денежные потоки, как показатель ожидаемого потока доходов.

Вторая переменная - темп роста отраслевого рынка (ТРР) - основана на прогнозах продаж продукции отрасли и связана с анализом жизненного цикла отрасли. Конечно, фактическую кривую жизненного цикла отрасли можно построить только ретроспективно. Однако руководство предприятия может экспертно оценить стадию жизненного цикла отрасли, в которой оно работает, чтобы определить (спрогнозировать) потребность в финансах. В отраслях с высоким темпом роста необходимы существенные вложения в исследования и разработку новой продукции, в рекламу, чтобы попытаться достичь доминирующего положения на рынке и соответственно положительных денежных потоков [2].

Для построения матрицы БКГ фиксируем по горизонтальной оси значения относительной доли рынка, по вертикальной - значения темпов роста рынка. Далее, разделив данную плоскость на четыре части, получаем искомую матрицу, которая представлена на рисунке.

та 5

I °

= и

Д Ъ О. ш

та

Ь-

с ^ £ ї ш " Н £ I

«Проблема»

«Собака»

«Звезда»

«Дойная корова»

Малая

Высокая

Значение переменной ОДР, равное единице, отделяет продукты - рыночные лидеры - от последователей. Что касается второй переменной, то обычно темпы роста отрасли, составляющие 10% и более, рассматриваются как высокие. Можно рекомендовать к использованию в качестве базового уровня, разделяющего рынки с высокими и низкими темпами роста, также темп роста валового национального продукта в натуральных показателях либо средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов отраслевого рынка, в которых работает фирма. Считается, что каждый из квадрантов матрицы описывает существенно различные ситуации, требующие особого подхода относительно финансирования и маркетинга [3].

Относительная доля

Матрица БКГ

В основе матрицы БКГ лежат две гипотезы. Первая гипотеза основана на эффекте опыта и предполагает, что существенная доля рынка означает наличие конкурентного преимущества, связанного с уровнем издержек производства. Согласно гипотезе самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны. Вторая гипотеза основана на модели жизненного цикла товара и предполагает, что присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т. д. Если темп роста рынка невелик (зрелый или стагнирующий), то товар не нуждается в значительном финансировании. В том случае, когда обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков с разными стратегическими целями и финансовыми потребностями.

Каждая бизнес-единица предприятия или его продукт попадают в один из квадрантов матрицы в соответствии с темпом роста отрасли, в которой работает предприятие, и относительной долей рынка. В данном методе важно четко определить отрасль, в которой работает фирма. Если отрасль определена слишком узко, то фирма может превратиться в лидера, а при широком определении отрасли фирма будет выглядеть слабой.

Графически позиции продукта или бизнес-единицы обычно отображаются кругом, площадь которой отражает относительную значимость данной структуры или продукта для предприятия, оцениваемую по величине используемых активов или генерируемой прибыли. Данный анализ рекомендуется проводить в динамике, прослеживая развитие каждого бизнеса во времени.

Матрица роста (доли) рынка имеет много общего с кривой жизненного цикла товара. Однако ее преимущество или отличие от простой модели жизненного цикла товара (отрасли) заключается в комплексном рассмотрении определенного набора продуктов, которые могут находиться на разных стадиях жизненного цикла, и выработке рекомендаций относительно перераспределения финансовых потоков между продуктами.

Товары-«звезды» - это рыночные лидеры, находящиеся, как правило, на пике своего продуктового цикла. Они сами приносят достаточно средств для того, чтобы поддерживать высокую долю динамично развивающегося рынка. Но несмотря на стратегически привлекательную позицию данного продукта, его чистый денежный доход достаточно низок, так как требуются существенные инвестиции для обеспечения высоких темпов роста, чтобы воспользоваться опытной кривой. У менеджеров появляется искушение уменьшить инвестиции в целях увеличения текущей прибыли, однако это чревато последствиями, поскольку в долгосрочной перспективе данный продукт может превратиться в товар-«дойную корову». В этом смысле важны не текущие доходы, а будущие доходы товара-«звезды». Когда темп роста рынка замедляется, товары-«звезды» становятся «дойными коровами». Это продукты, или бизнес-единицы, занимающие лидирующие позиции на рынке с низким темпом роста. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют больших инвестиций и обеспечивают значительные положительные денежные потоки, основанные на опытной кривой. Такие бизнес-единицы не только окупают себя, но и обеспечивают фонды для инвестирования в новые проекты, от которых зависит будущий рост предприятия. Для того чтобы феномен товаров-«дойных коров» в полной мере использовался в

инвестиционной политике предприятия, необходимо компетентное управление продуктами. Конкуренция в стажирующих отраслях очень жесткая, поэтому необходимы постоянные усилия, направленные на поддержание доли рынка и поиск новых рыночных ниш.

Товары-«собаки» - это продукты, которые имеют низкую долю рынка и не имеют возможностей роста, так как находятся в непривлекательных отраслях (в частности, отрасль может быть непривлекательной из-за высокого уровня конкуренции). У таких бизнес-единиц чистые денежные потоки или нулевые, или отрицательные. Если нет особых обстоятельств (например, данный продукт является дополняющим для товара-«дойной коровы» или товара-«звезды»), то от этих бизнес-единиц следует избавляться. Однако иногда корпорации сохраняют в своей номенклатуре такие продукты, если они относятся к «зрелым» отраслям. Емкие рынки «зрелых» отраслей в определенной степени защищены от резких колебаний спроса и крупных нововведений, в корне меняющих предпочтения потребителей, что позволяет поддерживать конкурентоспособность продукции даже в условиях малой доли рынка [4].

Таким образом, желаемая последовательность развития продуктов имеет следующий вид: «проблема» - «звезда» - «дойная корова» (и если неизбежно) - «собака». Реализация такой последовательности зависит от усилий, направленных на достижение сбалансированного портфеля, которое предполагает в том числе решительный отказ от неперспективных продуктов. В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2-3 това-ра-«коровы», 1-2 товара-«звезды», несколько товаров-«проблем» в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров-«собак». Типичный несбалансированный портфель имеет, как правило, один товар-«корову», много «собак», несколько «проблем», но не имеет това-ров-«звезд», способных занять место «собак». Избыток стареющих товаров («собак») указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям. В динамичном корпоративном портфеле могут быть, например, такие траектории:

1. «Траектория новатора». Инвестируя в средства, получаемые от продажи товаров-«дойных коров», предприятие выходит на рынок с принципиально новым товаром, который занимает место «звезды».

2. «Траектория последователя». Средства от продажи товаров-«дойных коров» инвестируются в товар-«проблему», на рынке которого доминирует лидер. В данной ситуации фирма выбирает агрессивную стратегию наращивания доли рынка, и товар-«проблема» превращается в товар-«звезду».

3. «Траектория неудачи». Вследствие недостаточного инвестирования товар-«звезда» утрачивает лидирующие позиции на рынке и становится товаром-«проблемой».

4. «Траектория перманентной посредственности». Товару-«проблеме» не удается увеличить свою долю рынка, и он вступает в следующую стадию (товар-«собака»).

Матрица Бостонской консультационной группы, рекомендации которой приведены в таблице, представляет корпорацию в виде ряда подразделений (бизнес-единиц), практически не зависимых друг от друга в производственно-сбытовом плане, которые позиционируются на рынке в зависимости от значений двух критериев.

Рекомендации Бостонской матрицы

Вид стратегической единицы бизнеса Прибыль Денежные потоки Возможные стратегии

«Проблема» Низкая, растущая, нестабильная Отрицательные Анализ: сможет ли бизнес подняться до уровня «звезды»?

«Звезда» Высокая, стабильная, растущая Примерно нулевые Инвестиции для роста

«Дойная корова» Высокая, стабильная Положительные, стабильные, подразделена Поддержание прибыльности инвестиций в другие предприятия «звезды»

«Собака» Низкая, нестабильная Примерно нулевые Ликвидация подразделения/«сбор урожая»

Суть анализа заключается в определении того, у каких подразделений изъять ресурсы (изымают у «дойной коровы») и кому их передать (отдают «звезде» или «проблеме»). Следует под-

черкнуть, что указанные стратегии обоснованы лишь в той мере, насколько реализуются гипотезы, на которых они базируются [5].

Опыт использования матрицы БКГ показал, что она полезна при определении

стратегических позиций фирмы, а также при распределении стратегических ресурсов на

ближайшую перспективу. Однако необходимо отметить следующее: прежде чем использовать для анализа матрицу БКГ, важно убедиться в том, что рост объема производимой продукции может быть надежным показателем перспектив развития, а относительную позицию фирмы в конкурентной борьбе можно определить по ее доле на рынке. Если эти условия не соблюдаются, а перспективы и условия конкуренции оставляют желать лучшего, то придется использовать более сложные элементы анализа.

Следовательно, анализ на основе матрицы БКГ позволяет:

- определить возможную стратегию бизнес-единиц или товаров;

- оценить их потребности в финансировании и потенциал рентабельности;

- оценить равновесие корпоративного портфеля.

Литература

1. Каширин М. Эффективный инструмент управления компанией // Ресурсы. Информация. Снабжение. Конкуренция. - 2004. - № 2. - С. 12-15.

2. Симкин Л., Дибб С. Практическое руководство по сегментированию рынка. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 28 с.

3. Смирнов А.А. Бренд - простой и понятный. Инструмент стратегического менеджмента // Консультант директора. - 2000. - № 1. - С. 22-27.

4. Локминов А.Н. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 283 с.

5. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд. - М.: Гардарики, 2000. -256 с.