Методика оценки мотивационного потенциала работы

ББК У011.22

Е.П. Михалева, канд. техн. наук, профессор кафедры «Финансы и менеджмент»

МЕТОДИКА ОЦЕНКИ МОТИВАЦИОННОГО ПОТЕНЦИАЛА РАБОТЫ

Предложен алгоритм оценки мотивационного потенциала отдельного работника и персонала предприятия в целом, лежащей в основе оценки мотивационного потенциала работы.

Ключевые слова: мотивационный потенциал, мотивационное ядро, периферийный слой мотивации.

Большинство авторских работ в области экономики, социологии и менеджмента сходятся на том, что трудовая мотивация — это процесс, в котором формируется трудовое поведение работника в соответствии с целями его работы, особенностями и условиями труда в организации.

Среди современных теорий мотивации, учитывающих это положение, следует выделить теории проективной мотивации, мотивации решением будущих проблем, мотивационной компетентности, кумулятивной мотивации, каскадной мотивации, косвенной мотивации, мотивационного ядра.

Механизм функционирования трудовой мотивации раскрывает процесс развертывания и актуализации потребностей непосредственно в процессе трудовой деятельности в организации. При его формировании предлагается учитывать, по крайней мере, три компонента (рис. 1), а используя теоретические положения теории мотивационного ядра, параметры ядра и периферийного слоя можно описать с помощью показателей (рис. 2) модель трудовой мотивации.

В мотивационном ядре предлагается использовать показатель моти-вационного потенциала работника (МП), под которым будем понимать социально-психологические ресурсы индивида, отражающие совокупность мотивов трудового поведения работников в процессе реализации его трудового потенциала. Величину данной характеристики можно описать с помощью зависимости:

МП = /

Рис. 1. Формирование механизма трудовой мотивации

В периферийном слое мотивации (ПС) предлагается учитывать:

- вовлеченность в трудовую деятельность (карьерный рост творческий характер труда Я2);

- условия труда (социально-психологический климат в коллективе Я4 организационно-технические условия труда Я3; безопасность труда Я5).

Тогда величину ПС можно описать с помощью зависимости:

ПС = /

МП и ПС предлагается использовать в расчете показателя мотиваци-онного потенциала как отдельного работника, так и персонала предприятия в целом. Мотивационный потенциал работы определяет, насколько работа сама по себе мотивирует персонал к высокоэффективному труду.

Для оценки мотивационного потенциала работника (МП|) и персонала (МП) был использован метод корреляционно-регрессионного анализа. Полученные зависимости имеют вид:

МП = -0,407+1,158СЦ + 0,372УТ,;

МП = -0,407 + 1,158СМ + 0,372УТ.

Согласно уравнениям (3) и (4) мотивационный потенциал работника (персонала) зависит от силы мотивации работника (персонала) — СМj (СМ) — и от удовлетворенности трудом каждого работника (персонала) — УТ (УТ).

Творческий характер труда

Периферийный слой мотивации

Мотивационное ядро

Мотивационный потенциал работника (МП):

- ценностная ориентация (ЦО);

- сила мотивации (СМ);

- потенциальные возможности (ПВ);

- смысловая направленность труда (СН);

- уровень индифферентности (УИ);

- удовлетворенность трудом (УТ).

Организациошю-технические условия труда

Социалъно-психо-логический климат в коллективе

0*4)

Рис. 2. Предлагаемая модель трудовой мотивации

Показателями оценки силы мотивации (СМ) работника (персонала) являются: материальное вознаграждение (КО; моральное вознаграждение (К2); льготы (К3). Определяя значимость этих показателей и выполняя их балльную оценку, рассчитывается величина СМ в соответствии с алгоритмом оценки силы мотивации работника (рис. 3).

Рис. 3. Алгоритм оценки силы мотивации работника

Показателями оценки удовлетворенности трудом каждого работника (УТ)) и персонала (УТ) являются: сложность работы (Р1); системность работы (Р2); важность работы (Р3); автономность работы (Р4); целостность работы (Р5). Определяя значимость этих показателей и выполняя их балльную оценку, рассчитывается величина УТ в соответствии с алгоритмом (рис. 4).

Оценка уровня удовлетворенности трудом

Определяется значимость показателей

''.''''•''''• V V V V V V V '.'-'''•''-'-'• V ' '• '• V Ц-.' '• ' '• ' ' ' '• V V V V V ''•'.''•''•''''• V V V V V1' '• '-Л V'

ЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧ .чччччччччччччччччччччччччччччччч ЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧ ЛЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧ' .чччччччччччччччччччччччччччччччч-' лччччччччччччччччччччччччччччччч^ .чччччччччччччччччччччччччччччччч .чччччччччччччччччччччччччччччччч чччччччччччччччччччччччччччччччч .чччччччччччччччччччччччччччччччч чччччччччччччччччччччччччччччччч

ЧЧЧЧЧЧЧЧЧ\ЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧ"|

.ЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧ\КЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧ>

Проводится балльная оценка

показателей

ччччччччччччччччччч^

чЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧ-^

чччччччччччччччччччч>

чЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧ^ чччччччччччччччччччч> ЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧ"-

ччччччччччччччччччч^ ччччччччччччччччччч%> ччччччччччччччччччч^ чЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧ^

чччччччччччччччччччч>

чЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧ^

ччччччччччччччччччч^

.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.

7ГГ

ТТЛ

Оппелеление уловлетвопенности тпулом

О < УТ < 0,5

Работник (персонал) слабо удовлетворен, не дорожит своим местом, не стремится к улучшению результатов работы

11,1,1,1,1,1,

,1,1,1,1,1,1,1,

•.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.11

Работник (персонал) удовлетворен не полностью, имеет недовольства, стремится улучшить своё положение

'У'У'У'УуУ'!':':':':-

1 1 1 1 1 11 1 1 11 1 1 1 1 1 114 1 1 1 1 11 11 1 1 1 1 11 1

шшш

0,75 < УТ < 1

и:!!::!:!!!::':

Работник (персонал) полностью удовлетворен трудом

Переход к следующему этапу оценки

. 1 .1. 1 .1. 1.1.1 .1. 1 .1. 1 .1. 1.1.1 .

,1,1,1,1.1,1,1,

,1,1,1,1.1,1,1,

,1,1,1,1.1,

г.

Рис. 4. Алгоритм оценки уровня удовлетворенности трудом

Подставляя полученные значения СМ и УТ в формулу (3), получаем оценку мотивационного потенциала работника (МП|); подставляя полученные значения показателей в формулу (4), получаем оценку мотивационного потенциала персонала (МП). При этом 0 < МП| < 1 (табл. 1).

Таблица 1

Смысловое содержание показателя МП

Значение МП Выводы о мотивационном потенциале работника

0 < МП < 0,5 Социально-психологические мотивы трудового поведения работника не используются, в связи с чем его ТП не реализуется.

0,51 < МЦ < 0,74 Недостаточное количество социально-психологических мотивов трудового поведения работника, в связи с чем его ТП реализуется не полностью.

0,75 < МП < 1 Количество социально-психологических мотивов трудового поведения работника является оптимальным и способствует успешной реализации его ТП.

Аналогичные выводы можно сделать и об изменении показателя МП.

Для оценки периферийного слоя мотивации (Я), т. е. уровня мотивации работника, можно использовать показатели, указанные в зависимости (2). Определяя значимость этих показателей и выполняя их балльную оценку, рассчитывается величина уровня мотивации (Я) в соответствии с алгоритмом (рис. 5).

1этап

Оценка уровня мотивации персонала

Формирование 5-ти показателей оценки {Кь К?, К*, Кд, К*}

^чччччччччччччччччччччч^>ч^ч^ч\^^^

ччччччччччччччччччччч^чччччччччч> чччччччччччччччччччччч%ччччччччччч ччччччччччччччччччччччччччччччччч^ чччччччччччччччччччччччччччччччччч чччччччччччччччччччччч^чччччччччч^

Определение уровня мотивации работников

\\ЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧ' ЧЧЧЧЧЧЧЧЧ^-ЧЧЧЧЧ ЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧ ЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧ' ЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧ' ЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧ

ЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧ^ЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧ ЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧ ччччччччччччччч-

^^^ - определение показателей значимо-

ЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧ> . чч\\\\\\\\\ч\\\

ЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧ с1и, ччччччччччччччч-

ЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧ> _ ^ ЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧ'

ччччччччччччччччччччччччччччччччч> — балльная оценка показателей ччччччччччччччч

ЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧ> ЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧ-ЧЧЧЧЧ' \\\\Ч\\\Ч\\\\\\\Ч\\\Ч\Ч\Ч\\\Ч\\Ч\"> _ЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧЧ'

г:

Определение влияния К на мотивационный потенциал работы МПР

у.у.:.:.:.!.!.'

О < II < 0,5

Влияние незначительно, минимальный уровень воздействия на МПР

','л1.',1.1.'.'л'.1.'.1.'

т

0,51 <11< 0,74

Влияние присутствует, однако не является максимально возможным

III •. •.1

га

0,75 <К<1

Переход к следующему этапу оценки

Значительное влияние, максимальный уровень влияния на МПР

Рис. 5. Алгоритм оценки периферийного слоя мотивации

Оценку мотивационного потенциала работника (персонала) МП и уровня мотивации работника (персонала) Я можно считать эффективной и

перейти к оценке мотивационного потенциала работы МПР, если результаты оцениваемых показателей находятся в интервалах, наиболее приемлемых для персонала и предприятия в целом, т. е., если 0,51 < МП < 1 и/или 0,51 < R < 1. В противном случае необходима разработка соответствующих организационно-технических мероприятий.

Мотивационный потенциал работы МПР можно определить в соответствии с зависимостью (5):

МПР = МП • R.

Таким образом, 0 < МПР < 1 (табл. 2).

Таблица 2

Смысловое содержание показателя МПР

Значение МПР Выводы о мотивационном потенциале работы

0 < МПР < 0,5 Работа не мотивирует персонал к эффективному труду, тем самым не обеспечивает достойное качество выполняемых работ и не доставляет удовлетворения.

0,51 < МПР < 0,74 Работа лишь частично мотивирует персонал к эффективному труду, поэтому не гарантирует хорошего качества работы и обеспечивает лишь частичное удовлетворение.

0,75 < МПР < 1 Работа мотивирует персонал к высокоэффективному труду, обеспечивает хорошее качество выполнения работы и доставляет удовлетворение.

Если 0,75 < МПР < 1, то дополнительного стимулирования не требуется, так как работа мотивирует персонал к высокоэффективному труду, обеспечивает высокое качество работы, доставляет удовлетворение. Данный уровень мотивации является оптимальным для персонала и предприятия, и для высокоэффективной работы необходимо поддерживать имеющийся уровень.

Если 0,51 < МПР < 0,74, то данный уровень мотивации не гарантирует высокого качества работы и обеспечивает лишь частичное удовлетворение персонала. Таким образом, дополнительное стимулирование работников могло бы улучшить работу предприятия и мотивировать персонал к высокоэффективному труду.

Если 0 < МПР< 0,5, то требуются дополнительные затраты на стимулирование персонала, так как работа не мотивирует персонал к высокоэффективному труду, не обеспечивая достойного качества выполняемой работы и не доставляя удовлетворения персоналу.

Для повышения МПР стимулирование персонала должно быть не только материальным, а значит, выявление наиболее насущных потребностей работника — первоочередная задача руководителя предприятия.

E.P. Mikhaleva

MOTIVATIONAL TECHNIQUEEVALUATIONBUILDING WORK

The algorithm of an estimation of motivational potential of the separate worker and the enterprise personnel in whole, underlying estimation of motivational potential of work is offered.

Keywords: motivational potential, a motivational kernel, a peripheral layer of motivation.

УДК 338.242

В.А. Калугин, д-р экон. наук, проф., зав. кафедрой,

ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫЕ МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПОТЕНЦИАЛА КОММЕРЦИАЛИЗАЦИИ ТЕХНОЛОГИЙ НА РАННИХ СТАДИЯХ

Рассмотрен современный инструментарий оценки проектов коммерциализации новых технологий, представлены результаты исследования по разрабатываемой программе методологии анализа иерархических структур (МАИ).

Ключевые слова: коммерциализация, экспертиза проектов, потенциал, экономический эффект, технологический маркетинг, GAP-анализ, SWOT-анализ, методика LIFT, система TAME™™, МАИ.

В современных условиях рыночной экономики оценка потенциала коммерциализации технологий на ранних стадиях является важнейшей предпосылкой для подготовки и обоснования управленческих решений. Экспертиза проектов коммерциализации технологий — это подготовительный этап перед переговорами с инвесторами и стратегическими партнерами. Поэтому методы проведения такой оценки основываются на тех подходах, которые применяют венчурные инвесторы и финансисты для отбора проектов на финансирование.

Система коммерциализации технологий предусматривает в первую очередь достижение целей и получение результатов, использование ресурсов, наличие механизма трансформации ресурсов в результаты, организацию и управление. Финансирование новых технологий на предприятиях имеет свой жизненный цикл (рис. 1) [3].