Особенности внедрения принципов скользящего бюджетирования в интегрированных компаниях

при реализации инвестиционных проектов. Подобного рода обмены могут осуществляться не только в денежной форме, но и с помощью акций или инвестиционных паев. Инвестиционные инструменты обеспечивают акты обмена, в которых одна сторона предоставляет долю в своем капитале, а другая — долю в товарах или услугах, которые планируется произвести в будущем.

В целом, чтобы ответить на вопрос о том, как повысить стоимость российских активов, необходимо детальное изучение существующих и проектирование новых механизмов, в том числе финансовых, которые способны обеспечить подобный рост. В условиях финансового кризиса это приобретает особое значение, поскольку требуются такие механизмы, которые позволили бы защитить активы от обесценения и сохранить богатство их собственников.

Примечания

’ Абрамов А.Е. Рыночная капитализация — понятие, показатели и сферы их применения // Акционерное общество. 2003. № 3 (4). С. 51.

2 Маркс К. Капитал: в 3 т. М., 1988. Т. 1. С. 593.

3 Там же. С. 594.

4 Там же. С. 595.

5 URL: http://www.kremlin.ru/text/appears/

2008/02/159528^Мт1.

6 Шумпетер И.А. Теория экономического развития. Капитализм, социализм и демократия. М., 2008. С. 190.

7 Там же. С. 195.

8 Там же.

9 Березкин Ю.М. Основные типы финансовых механизмов обеспечения устойчивости денег // Финансово-кредитный механизм и его влияние на экономический рост в регионе. Иркутск, 2004.

10 Там же.

11 Чернышев С. Кризис? Экспансия! Как создать мировой финансовый центр в России. М., 2009. С. 52.

УДК 338.984 М.Г. ПИЛЯЕВ

ББК 65.9(2)315 аспирант Московского государственного института

электронной техники

e-mail: miha_zelik@yandex.ru

ОСОБЕННОСТИ ВНЕДРЕНИЯ ПРИНЦИПОВ СКОЛЬЗЯЩЕГО БЮДЖЕТИРОВАНИЯ В ИНТЕГРИРОВАННЫХ КОМПАНИЯХ

Проведен анализ проблем и недостатков традиционных систем бюджетирования. На примере микроэлектронной промышленности обоснована целесообразность использования принципов скользящего бюджетирования в интегрированных компаниях. Сформировано предложение по выбору оптимального бюджетного периода с учетом стратегических целей и отраслевой специфики интегрированной компании. Предложен набор критериев для анализа исполнения скользящего бюджета интегрированной компании.

Ключевые слова: интегрированные компании, традиционные системы бюджетирования, скользящее планирование, анализ исполнения бюджета.

Банкротства, падение стоимости акций, неспособность управлять рисками и привлекать инвестиции вызваны в первую очередь тем, что большинство компаний неэффективно используют инструмент планирования и бюджетирования. Дело в том что для бизнеса, осуществляемого в условиях постоянно меняющейся внешнеэкономической среды, применение системы периодического бюджетирования сводит к нулю ценность

и необходимость составления бюджетов при решении задач менеджмента.

Таким образом, в настоящее время, в условиях нестабильности экономической ситуации и обострения конкуренции, проблема планирования и бюджетирования является весьма актуальной.

Практический опыт внедрения систем бюджетирования в интегрированных компаниях на территории России показал наличие следую-

© М.Г. Пиляев, 2009

М.Г. ПИЛЯЕВ

щих проблем, связанных с использованием системы периодического бюджетирования:

1. Потеря актуальности бюджета компании. В условиях постоянно меняющейся внешней среды заблаговременно подготовленный бюджет на определенном этапе его исполнения, как правило, теряет свою актуальность и перестает соответствовать реальным потребностям и возможностям компании, стратегии ее развития1. Возможно возникновение ситуаций, когда сформированный бюджет устаревает еще до начала бюджетного периода. При продолжительности финансового года с января по декабрь во многих российских компаниях работа над формированием бюджета начинается уже в апреле-мае, а первая версия бюджета обычно бывает готова к началу третьего квартала. Следовательно, изменение фактических параметров данного бюджета может привести к потере его актуальности еще до начала бюджетного периода.

Например, в отчетном году прогнозный объем продаж должен был составить 1 000 млн р., а в основу бюджета следующего года был заложен рост продаж на 10%. Однако фактический объем продаж в отчетном году составил 900 млн р. Понятно, что входные параметры бюджета следующего года (1 000 млн р.) соблюдены не будут. Если компания решит сохранить прогнозный объем продаж на уровне 1 100 млн р., то темп прироста продаж ей придется увеличить до 22%. Если же приоритетом для компании останется прирост продаж, она увеличит прогнозный объем реализации на следующий год до 990 млн р.

2. Ограниченность планового периода в конце года. К началу планового периода компания располагает планом на год вперед, а к концу плановый период становится более ограниченным (всего несколько месяцев до конца года). Последствиями этого могут быть близорукость принимаемых управленческих решений и несогласованность решений по компании в целом2.

Например, заключение крупного контракта на приобретение производственной линии в конце планового периода повлечет за собой потребность в значительных инвестициях в самом начале следующего. В случае использования системы периодичес-

кого бюджетирования поиск необходимых инвестиций будет осуществляться слишком поздно и, как следствие, компания сможет привлечь только кредиты под очень высокие процентные ставки.

3. Сдерживание инициативы менеджеров компании. Составление бюджета один раз в год в значительной степени сдерживает инициативу сотрудников. Очевидно, что в этом случае рассмотрение многих проектов и идей менеджеров будет переноситься на период разработки бюджета на следующий год.

Использование принципов скользящего планирования в процессе бюджетирования создает условия для исключения данных проблем. Суть такого планирования заключается в том, что по истечении определенной части планового периода корректируются планы на оставшуюся часть этого периода и формируются планы на период, равный истекшей части планового.

Очень важным является выбор временного интервала, составляющего бюджетный период. При определении оптимального бюджетного периода следует учитывать отраслевую и индивидуальную специфику компании, а также особенности макроэкономической среды, в которой она функ-ционирует3. При этом стратегические цели компании должны преобладать над текущей (оперативной) деятельностью.

В микроэлектронной промышленности примером ориентации на текущую деятельность является составление краткосрочных бюджетов, имеющих горизонт планирования один-три месяца. При таком подходе в бюджетном процессе не учитываются долгосрочные программы развития бизнеса (долгосрочные инвестиционные программы, программы осуществления конкурентной политики, связанной с агрессивным ценообразованием и сбытовой экспансией, и пр.). Например, проведение сравнительного анализа эффективности инвестиционной политики невозможно путем сопоставления двух последовательных краткосрочных бюджетных периодов, так как срок окупаемости инвестиций исчисляется годами, а эффект иногда имеет «взрывной» характер.

При внедрении систем бюджетирования в ряде российских компаний, действующих в наукоемкой промышленности, было выявле-

Известия ИГЭА. 2009. № 4

но, что оптимальным бюджетным периодом является период в четыре-шесть кварталов при выполнении процедуры актуализации бюджета после каждого квартала. Именно такой период позволяет обеспечивать ориентацию системы бюджетирования на стратегические цели, при этом сохраняется возможность оперативно управлять текущей деятельностью компании.

Выбранный бюджетный период определяет периодичность проведения анализа отклонений плановых значений ключевых показателей бюджета (объем продаж, маржа, затраты и т.д.) от их фактических величин. Анализ может проводиться на разных уровнях — как по компании в целом, так и по ее подразделениям, по продуктам, проектам, центрам финансовой ответственности.

Обобщив опыт реализации ряда проектов по внедрению систем бюджетирования в российских интегрированных компаниях, можно привести перечень критериев, позволяющих оценить критичность указанных отклонений и их влияние на тот или иной показатель в будущем:

1. Существенность отклонения. Для оценки этого критерия целесообразно установить рамки отклонений в процентах или в абсолютном выражении. Данный критерий может варьироваться по показателям: для суммы выручки может быть принята более высокая чувствительность — 3%, для величины валовой прибыли — 5%.

2. Благоприятность отклонения. Оценка данного критерия проводится по следующему правилу: отклонения, приводящие к превышению фактического показателя величины прибыли над плановым, считаются благоприятными.

3. Контролируемость отклонения. Неблагоприятные отклонения делятся на контролируемые и неконтролируемые. Неконтролируемые отклонения — это отклонения, которые не поддаются управлению со стороны менеджмента компании.

4. Систематичность отклонения. Отклонения могут проявляться один раз (случайные отклонения) или быть систематичными. Проявления случайных отклонений не должны выходить за рамки квартала.

Как правило, между отклонениями можно выявить взаимосвязь4. Поэтому очень важно

проводить анализ отклонений комплексно. Исходя из результатов такого анализа принимаются следующие решения о необходимости корректировки плановых целевых показателей:

1. Корректировка целевого показателя необходима. Независимо от качества планирования добиться 100%-ного исполнения бюджета как по доходам, так и по расходам компании невозможно. Менеджмент компании не всегда в состоянии скорректировать влияние неблагоприятного отклонения на целевой показатель. В случаях когда наблюдаются необратимые отклонения, менеджмент может принять решения об изменении планового целевого показателя.

2. Корректировка целевого показателя необязательна. Если у компании имеется «запас прочности», то возможно устранение негативного воздействия возникшего отклонения за счет перераспределения плановых сумм между статьями бюджета без изменения планового целевого показателя.

По сравнению с системой периодического бюджетирования внедрение методики скользящего бюджетирования позволяет получить ряд преимуществ:

- повышение точности прогнозирования деятельности компании за счет регулярного учета внешних изменений (например, возникновение инфляции, изменение спроса на продукцию и т.д.), изменения своих целей, а также корректировок планов в зависимости от уже достигнутых результатов;

- формирование у менеджеров компании понимания взаимосвязи их действий и инициатив со стратегией компании;

- наличие прогноза деятельности компании с постоянным горизонтом планирования;

- мотивировка проявления инициативы сотрудниками компании посредством использования механизма ежеквартального пересмотра и уточнения бюджета.

Отрицательным моментом при внедрении принципов скользящего планирования в процесс бюджетирования является повышение трудоемкости процесса бюджетирования и, как следствие, возрастание материальных затрат. Использование системы скользящего бюджетирования в крупных интегрированных компаниях, как правило, приводит к выделению специализированных структур-

Известия ИГЭА 2009. № 4

ных единиц, занимающихся исключительно вопросами бюджетирования. В то же время внедрение принципов скользящего бюджетирования позволяет руководству компании переосмыслить всю систему управления ее ресурсами. Повышающаяся в итоге гибкость управления компанией в целом способствует формированию у ее руководства понимания того, что настоящая роль бюджетирования в деятельности компании заключается в комплексном управлении ресурсами компании.

Примечания

1 Мочалова Л.А. Концепция финансового планирования в корпорациях // Финансовый менеджмент. 2004. № 3. С. 12-18.

2 Horvath & Partners. Концепция контроллинга: Управленческий учет. Система отчетности. Бюджетирование: пер. с нем. 2-е изд. М., 2006.

3 Бахрушина М.А. Управленческий анализ. М., 2004. С. 150-155.

4 Друри К. Бведение в управленческий и производственный учет: пер. с англ. / под ред. С.А. Та-балиной. М., 1998. С. 37-41.

УДК 336 А.Ю. СЕРЕБРЯКОВ

ББК 65.9(2)26 аспирант Байкальского государственного университета

экономики и права, г. Иркутск e-mail: geraik@mail.ru

ДОЛГОВОЕ ФИНАНСИРОВАНИЕ АПК

Рассмотрены проблемы долгового финансирования сельхозтоваропроизводителей, особое внимание уделено лизинговому финансированию.

Ключевые слова: кредит, лизинг, агропромышленный комплекс, обновление сельскохозяйственной техники.

Способы привлечения финансовых ресурсов для обновления основных средств многообразны. Рассмотрим некоторые элементы системы финансирования, используемые с целью технического переоснащения агропромышленных предприятий Забайкальского края, с тем, чтобы оценить достигнутые результаты и обосновать приемлемые для данных предприятий методы финансирования. Финансирование обновления основных фондов для предприятий АПК имеет особенности, связанные с государственной поддержкой.

По сравнению с другими отраслями экономики агропромышленный комплекс при переходе к рыночным методам хозяйствования имел недостаточные стартовые возможности для того, чтобы опираться в своем развитии на собственные источники финансирования. В Забайкальском крае около 50% всех организаций сельского хозяйства в 2008 г. были убыточными. Инфляция практически девальвировала и другой источник финансирования обновления сельскохозяйственной техники — амортизационные отчисления. Целевое использование данных средств в настоящее время не контролируется, они потребляются

чаще не на капитальные, а на текущие нужды. Поэтому заменять устаревшие основные фонды за счет собственных источников представляется проблематичным. Главным методом обновления основных средств становится долговое финансирование, к которому можно отнести кредит и лизинг, имеющие сходство с финансовой точки зрения, так как оба базируются на одних принципах1.

В Забайкальском крае получил развитие лизинг сельскохозяйственной техники, запасных частей и оборудования для производства и переработки сельскохозяйственной продукции. Операции по их приобретению и передаче в лизинг осуществляет ОАО «ЧитарегионОПР». Источником финансирования поставок техники на условиях лизинга являются средства регионального бюджета, переданные ОАО «ЧитарегионОПР» на возвратной основе по агентскому договору, заключенному с Министерством финансов и Министерством сельского хозяйства края. Объемы приобретения материальнотехнической продукции за счет средств, поступивших из регионального бюджета в 2006-2008 гг., представлены в табл. 1.

© А.Ю. Серебряков, 2009