Проблемы становления институционального интрапренерства

Библиографический список

1. Andrew J.P., DeRocco E.S., Taylor A. The Innovation Imperative in Manufacturing: How the United States Can Restore Its Edge. National Association of Manufacturers. March 2009. URL: www.bcg.com/documents/file15445.pdf. (дата обращения: 11.03.2011).

2. Бурнаева Е. Финляндия: тенденции зарубежного инвестирования. Мировая экономика и международные отношения, № 7, Июль 2007, C. 30-39

3. Biegelbauer, P., Borrás, S. Innovation policies in Europe and the US: The new agenda, Burlington, VT, Ashgate Publ. Co., 325 pp.

4. Etzkowitz, H., Leydesdorf, L. The dynamics of innovation: from National Systems and «Mode 2'» to a Triple Helix of university-industry-government relations. Research Policy, 29, 2000, 109-123 pp.

5. Universities in the Global Knowledge Economy: A Triple Helix of University-Industry-Government Relations / ed. by Etzkowitz, H., and Leydesdorff L., — London: Cassell Academic, 1997.

6. Орлов Б.Е. Германия на пороге XXI века / Б.Е. Орлов // Россия и современный мир, 2000. — 1. — С. 64-77.

7. Об инновационной деятельности в различных странах // Аналитический вестник Федеральное собрание - Парламент Российской Федерации. Государственная дума. Аналитическое управление // Серия: законодательное обеспечение, развития науки, образования, здравоохранения, культуры. Москва 2002. С. 24

8. Pao-Long Chang and Hsin-Yu Shih «The innovation systems of Taiwan and China: a comparative analysis». Technovation, Volume 24, Issue 7, July 2004, Pages 529-539.

9. Денисов Ю.Д. Япония фокусирует процесс информатизации / Ю.Д. Денисов // Японский опыт для российских реформ. - М., 2000. - Вып. 1. -С. 28-36.

10. Одегов Ю.Г., Маусов Н.К. Стратегия развития организации и управления персоналом / Ю.Г. Одегов, Н.К. Маусов // Экономика России: теория и практика возрождения: Межвуз. сб. науч. тр. — М., 2000. — Вып. 4. — С. 100-120.

11. Мураками М. Японская система управления наукой и техникой / М. Мураками // Законодательство в научно-технической сфере в Российской Федерации и в странах Организации экономического содействия и развития (ОЭСР): [Материалы семинара, Москва, окт. 1995 г.]. — Париж, 1996. — С. 115-119.

12. Инновационная Россия - 2020. (Стратегия инновационного развития Российской Федерации. на период до 2020 года) Минэкономразвития России. Москва, 2010.

CURRENT MODELS OF INNOVATION: BASIC ASPECTS AND FEATURES

O.L. Ljamzin, I.E. Nikulina, E.E. Dosugeva

This article is devoted to analysis of some national innovation systems, their fundamental aspects and features. Innovational policy of Russia is also analyzed. There were proposed the methods, oriented on innovation activity development.

Лямзин Олег Леонидович - кандидат экономических наук, доцент, доцент каф. Теории рынка Новосибирского Ггосударственного Технического Университета. Основное направление научных исследований - проблемы Стратегического менеджмента, Инновационных процессов, Инновационных интегрированных структур. Общее количество научных публикаций - 102.

Никулина Ирина Евгеньевна - доктор, проф. каф. Менеджмента Томского Политехнического Университета. Основное направление научных исследований - управление развитием региона; управление инновациями; управление финансами, управление вузом. Общее количество научных публикаций - более 120.

Досужева Елена Евгеньевна - аспирант каф. Теории рынка НГТУ Новосибирского Государственного Технического Университета. Основное направление научных исследований - проблемы эффективности включения организаций в многоотраслевые интегрированные структуры. Общее количество научных публикаций - 7.

УДК 658.075

ПРОБЛЕМЫ СТАНОВЛЕНИЯ ИНСТИТУЦИОНАЛЬНОГО ИНТРАПРЕНЕРСТВА

А.Е. Миллер, В.Н. Крючков

Аннотация. Рассмотрены проблемы становления и развития институционального ин-трапренерства. Предложена институциональная теория организации предприятий интрапре-нерского типа.

Ключевые слова: институциональное интрапренерство, институциональная теория, трансакционная концепция.

Институциональные изменения в экономике России высветили основные процессы становления предпринимательства и интрапренерства, развитие которых переросло в одну из острых проблем общественного развития. Назрела необходимость создания научно обоснованной концепции институционального интрапренерства и российского предпринимательства в современной рыночной среде, а также определения адекватных наборов управляющих и управляемых параметров, регулирующих экономическое поведение предпринимательских субъектов, выступающих в качестве объекта интрапренерского управления.

Тем самым, вопросы определения организационных размеров предприятия (фирмы), корпоративной структуры, стратегии и организационной культуры занимает в настоящее время центральную позицию в концепциях развития интрапренер-ства.

Это происходит, главным образом, не столько вследствие социальных преобразований, которые достаточно часто являлись некоей доминантой эффективного организационного развития, сколько обусловливается такими экономическими критериями, как эффективность, гибкость, рациональность, продуктивность. Для стратегически мыслящих российских предпринимателей стало важным понимание самой природы предприятия как экономической организации, а также обусловленности появления новых форм ведения деловых операций в результате изменений в технологических основах производства.

Говоря об «интрапренерстве», следует исходить из рассмотрения проблемы определения организационных границ или размеров предприятия, поскольку по самому определению внутреннее предпринимательство на то и «внутреннее», что оно как-то и чем-то ограничено. А это, в свою очередь, неизбежно толкает на определение границ предприятия и принятия решений о соответствующих допущениях при его анализе, то есть основ, на которых должна строиться теория. Поскольку в экономической теории имеет место очевидное стремление начинать анализ с отдельного предприятия, то есть необходимо не только формулирование четкого определения термина «предприятие», но и выяснение различий между этим термином и реальным предприятием.

В настоящее время всемирно признана эффективность методологии Р. Коуза: его трансакцион-ная концепция оценивается как наиболее перспективная для развития общей теории фирмы. Эта методология может помочь в удовлетворении потребности в новых подходах к решению центральных проблем российских хозяйственных реформ -решения вопросов создания институтов рыночной экономики и соответствующих им механизмов внутрифирменных и рыночных контрактных отношений.

Как доказал Р. Коуз в своей классической статье «Природа фирмы», может быть найдено такое определение фирмы, которое не только является реалистичным в том смысле, что оно соответствует

«существующему в реальном мире пониманию фирмы», но и «поддается научной трактовке с помощью двух наиболее мощных инструментов экономического анализа, разработанных Маршаллом: идей предельной доходности и замещения. в совокупности приводящих к идее замещения при предельной доходности» [2, с. 30].

В то же время Коуз, пытаясь понять механизм возникновения фирмы как таковой, которая ранее рассматривалась как нечто данное, сделал нестандартное для традиционной экономической теории предпочтение в пользу фактора издержек трансакций, т. е. контрактов или сделок, обычно принимавшихся равными нулю. Исходя из этого, он предложил трактовать фирму не как конгломерат людей и машин, а как совокупность взаимовыгодных контрактов. По его мнению, это и позволяло попытаться решить задачу относительно границ фирмы. Он также, обращая внимание тот факт, что хотя экономисты рассматривают механизм цен как инструмент координации, они допускают сохранение координирующей функции и за предпринимателем. Поэтому он считает «исключительно важным выяснить, почему в одном случае координация является задачей механизма цен, а в другом -предпринимателя», а также определяет цель своей работы «в наведении моста через обозначившуюся в экономической теории пропасть между допущением (сделанным для достижения определенных целей) о том, что ресурсы распределяются с помощью механизма цен, и допущением (сделанным в других целях) о том, что это распределение зависит от предпринимателя-координатора», что должно дать объяснение той основы, «на которой практически осуществляется этот выбор между альтернативными вариантами» [2, с. 32-33]. Решение всех этих вопросов позволило бы не только помочь найти принципы определения «организационных границ» (размеров) фирмы, но и выяснить даже то, почему фирма вообще появляется в рыночной экономике с развитой специализацией, и каковы ее причины существования.

Р. Коуз предлагает свой «институционально-классический» ответ в том, что «фирма становится крупнее по мере того, как предприниматель организует дополнительные трансакции (которые могут быть трансакциями обмена, координируемыми посредством механизма цен), и становится меньше, когда он прекращает заниматься организацией подобных трансакций». Тогда возникают другие вопросы: возможно ли изучение тех факторов, которые определяют размер фирмы? Почему предприниматель не организует одной трансакцией меньше или одной больше? [2, с. 37].

Согласно Р. Коузу, укрупнение, уменьшение, как и само появление фирмы обусловлено наличием «издержек рыночного механизма». Но тогда уместно задать и такие вопросы: если посредством организации некто может устранить определенные издержки и фактически сократить издержки производства, то почему вообще сохраняются рыночные трансакции? Почему все производство не осуществляется одной большой фирмой (предприятием)?

Во-первых, по мере того как предприятие становится крупнее, доходы от предпринимательской деятельности могут снижаться, то есть трансакци-онные издержки внутри предприятия могут возрастать. Должна быть достигнута некая точка, в которой издержки организации дополнительных трансакций внутри предприятия равняются издержкам, связанным с осуществлением трансакций на открытом рынке, или издержкам организации их другим предпринимателем. Во-вторых, может случиться так, что в результате роста числа организуемых трансакций предпринимателю не удастся разместить факторы производства так, чтобы они создавали наибольшую стоимость, иначе говоря, ему не удастся извлечь максимальную пользу из факторов производства. То есть должна быть достигнута такая точка, в которой потери от неэффективного использования ресурсов равняются издержкам трансакций обмена на открытом рынке или потерям, имеющим место в случае организации этой трансакции другим предпринимателем. Первые две приведенные причины наиболее соответствуют сформулированному экономистами положению о «снижающихся доходах от деятельности менеджмента». Наконец, цена поставки одного или более факторов производства может расти, так как «другие преимущества» мелкого предприятия выше, чем преимущества крупного предприятия.

В своем предельном значении организационные издержки внутри предприятия будут равны или аналогичны издержкам другого предприятия либо издержкам, связанным с «организацией» трансакции посредством механизма цен. Предприниматель будет постоянно экспериментировать, расширяя или сужая сферу своего контроля и таким способом поддерживая равновесие. Когда исследуется проблема относительных размеров предприятия, принципы маржинализма работают хорошо. Но ясно, что динамические факторы также имеют заметное значение, и поэтому исследование того эффекта, который оказывают изменения в условиях деятельности предприятия на ее внутренние организационные издержки и на издержки сбыта, будет в целом подталкивать к поиску объяснения того, почему предприятия становятся крупнее или меньше.

Одна из ключевых идей данной работы связана с тем, что концепция интрапренерства, понимаемая как развитие предпринимательства в структурных подразделениях предприятия, должна обеспечить ее успех на рынке. Данная концепция включает следующий обязательный набор базовых системообразующих характеристик предприятия любого размера: его культуру, стратегию, структуру, организацию (в смысле использования механизмов децентрализации или (и) централизации предприятия), ключевые возможности («ключевые факторы успеха») предприятия, организационный климат (уровень морально-психологической сплоченности членов коллектива).

При этом важно отметить, что многие крупнейшие корпорации сегодня постоянно сталкиваются с проблемами, представленными выше набором ба-

зовых системообразующих характеристик предприятия, например дилеммой: централизация или децентрализация, акцент на внутреннем или внешнем предпринимательстве и т.п.

Сегодня экономическая реальность такова, что даже западные фирмы-производители и их отдельные структурные подразделения хотя и обладают достаточно большой степенью самостоятельности, но в то же время действуют в рамках общих предпринимательских принципов, в соответствии с общей миссией, идеологией, стратегией и культурой головного предприятия. Большинство западных фирм - среднего размера, поэтому философия ин-трапренерства позволяет им достаточно оперативно реагировать на возрастающую сложность, динамичное развитие экономических и социальных условий, и, что особенно важно, на изменения запросов потребителей.

Известно, что крупные предприятия-производители, которые часто охватывают многочисленные формы деятельности и различные виды производств, традиционно организованы функционально. Но эти предприятия часто испытывают затруднения, когда нужно вовремя отреагировать на изменения, происходящие на рынках, или оптимизировать противоречащие друг другу функциональные потребности. Поэтому в последние годы появилась постоянно нарастающая тенденция дальнейшей децентрализации управления предприятиями. Это связано со значительно меньшей иерархичностью и большей самостоятельностью производственных структур, с различными формами многофункциональных хозяйственных подразделений, а также с новыми изменениями корпоративной структуры, стратегии и культуры предприятия практически любого организационного размера.

Предлагаемая гипотеза заключается в том, что для совершенствования особой организационной формы управления необходимо произвести изменения в корпоративной структуре, стратегии и культуре предприятия, причем не может быть единственного «рецепта» управления подразделениями предприятия - как внедрения той или иной конкретной формы интрапренерства. Опыт внедрения этой идеи и разных институциональных форм интрапренерства выявил ту важную закономерность, что еще одной наиболее важной чертой внутрифирменного предпринимательства является высокий уровень сплоченности коллектива предприятия.

Если предприятие функционирует на принципах интрапренерства, имеет децентрализованную структуру, обладает собственной культурой, является многофункциональным, то карьера многих специалистов, менеджеров и «внутрифирменных предпринимателей» связана с назначениями в разные предпринимательские сектора предприятия и другие сферы деятельности. Особенно эти признаки характерны для промышленных предприятий России, потому что они позволяют всему персоналу любого такого предприятия интрапренерского типа обогащать свой личный опыт и повышать квалификацию в процессе достижения различных перспективных задач и целей. Все это способствует процессу «са-

моизучения» персонала предприятия и укреплению его сплоченности.

Исключительно важными элементами сплоченности персонала предприятия являются ее общие принципы работы и идеологические нормы, образцы культуры, так же как и единая для всех стратегия. Управление подразделениями предприятия, скорее всего, не будет иметь успеха, если будет мало уделяться внимания единству и сплоченности персонала предприятия, которые нельзя создать за один день.

Известно, что высшему менеджменту даже при интрапренерской децентрализованной организации трудно устоять перед вмешательством во все дела. Для этого необходимо строго ограничить деятельность «центра» теми задачами, которые могут быть выполнены только централизованно, и таким образом сохранить «центр» компактным и «легко управляющим». Поэтому главным принципом для высшего руководства как при внедрении, так и осуществлении принципов внутреннего предпринимательства должно быть «правило» - «не брать на себя слишком много» с тем, чтобы достичь более крупного успеха при работе предприятия в условиях современной рыночной среды.

Как указывается в западной научной литературе, существуют предварительные условия, необходимые для внедрения параметров интрапренерства, или, в терминах Х. Виссема, для «эффективного управления подразделениями». Они, в общем случае, следующие: (1) как предприятие в целом, так и каждое его подразделение в отдельности должны иметь свою собственную стратегическую цель, которая может отражаться в стремлении к повышению конкурентоспособности и прибыльности; (2) поскольку высший менеджмент действительно стремится «эмансипировать» подразделения, и это требует сильного, а не слабого высшего руководства, то необходимы всесторонне одаренные менеджеры среднего уровня - внутренние предприниматели или интрапренеры, для того, чтобы адекватно противостоять высшему управлению и эффективно управлять своими прибыльными подразделениями - «независимыми хозяйственными единицами», «прибыльными центрами» или «предпринимательскими подразделениями»; нельзя достичь синергии на предприятии, передав центральному аппарату все контролирующие полномочия. Это предполагает четко выраженное понимание, зафиксированное в контрактах интрапренеров и менеджеров, того, какая работа осуществляется централизованно, а какая выполняется децентрализованно; (3) обязательно нужна развитая корпоративная культура и практически абсолютная преданность предприятию со стороны всего ее персонала; что дает соответствующие эффекты синергии; (4) интрапренерство, или управление предпринимательскими подразделениями, может процветать только в сильной неформальной организации, когда есть адекватное понимание всех проблем между руководителями и подчиненными.

Наилучший практический подход состоит в том, чтобы создать культуру «самоизучения» на предприятии, предполагающую, что каждый процесс или

проект становится объектом изучения работников, несущих за него ответственность. Кроме того, у руководства должна быть информационная система управления для того, чтобы можно было следить за работой подразделений и их результатами, но не для того чтобы вмешиваться в их работу. К тому же, должны быть пересмотрены схемы стратегического управления с тем, чтобы учесть взгляды предпринимателей и их представления о будущем предприятия.

Преимущества успешного управления подразделениями особенно проявляются в усилении заинтересованности в прибыли, большей рыночной ориентации, ускорении процесса принятия решений, повышении мобильности и усилении мотивации. Однако и есть «сопутствующие недостатки», которые проявляются в том, что эффективность может временно снизиться за счет частичного изменения функциональной специализации. Синергия, которая существовала между подразделениями, может быстро исчезнуть, а оценка предприятия со стороны внешней среды может измениться.

Тем не менее, известная успешная практика интрапренерства показывает, что введение управления независимыми прибыльными хозяйственными единицами действительно ведет к экономическому росту, часто к существенному снижению издержек (например, если появляется возможность во время реорганизации освободиться от определенного вида задач и избыточного числа работников).

Но никакие, из перечисленных преимуществ или недостатков, не являются решающими. Выбор «за» или «против» управления интрапренерством как прибыльными подразделениями предприятия, в конечном счете, зависит от значения, которое предприятие придает концентрации на целевых сегментах или целевых группах потребителей, функциональной эффективности и синергии. Важно отметить те способы, с помощью которых синергия может быть реализована в организационной децентрализованной структуре предприятия. Это всегда осуществляется через стратегическое предпринимательство, создание соответствующей структуры, через корпоративную культуру, стремление к идеалу «самоизучающей» организации, а также путем осторожного и адекватного введения управления прибыльностью подразделений.

Необходимые условия для успешного применения управления подразделениями, как показал Х. Виссема, следующие: Во-первых, предпринимательские подразделения должны иметь ясную, точную цель. Это позволит им сконцентрировать внимание на заранее определенных рыночных сегментах и предотвратить конкуренцию друг с другом, в то же время ни в коей степени не препятствует активной конкурентной борьбе с предприятиями-конкурентами. Кроме того, подразделение будет представлять собой «цельную команду» тогда, когда у него будет конкурентный, убедительный и конкретный стратегический план. Во-вторых, не должно быть промежуточных уровней между подразделениями и высшим руководством. Система управления подразделениями построена на контрактных отно-

шениях между хозяйственными единицами и руководством, просто «распадается» при прекращении контрактных отношений. Прямые же контакты способствуют образованию коротких линий внутрифирменной коммуникации, дают возможность высшему руководству устанавливать связь с подразделениями непосредственно, что способствует быстрому принятию решений. В-третьих, продуктивным подразделениям следует иметь необходимую контрактную свободу. Основные условия и положения контрактов, заключаемых с потребителями (которые обслуживаются несколькими подразделениями), будут составляться самими хозяйственными единицами. Контрактная свобода применяется в первую очередь для осуществления закупок и продаж товаров, т. е. она необходима для внешних контрактов. Во вторую очередь контрактная свобода нужна для установления отношений со службами обеспечения самого предприятия. В-четвертых, такие важные функции, как маркетинг, сбыт, производство товаров и их разработка должны выполняться подразделениями до тех пор, пока это физически возможно или пока не появятся существенные потери в синергии. В-пятых, то же самое относится и к функциям обеспечения, связанным с логистикой и контролем качества, и к административным функциям управления (финансовое управление, управление персоналом и организационной структурой компании, управление хозяйственными делами). Так, система управления и система вознаграждения всегда будут нуждаться в предписаниях, исходящих из центра, но выполнять их следует децентрализованно. В-шестых, подразделения должны обладать реальным правом голоса при назначении менеджеров и осуществлять полный контроль над теми, кто занимает другие должности в подразделении. В-седьмых, предприятие должно иметь реальную стратегическую систему управления, то есть оно должно применять не только методы оперативного планирования, но и придерживаться твердой стратегической линии в управлении. В-восьмых, на предприятии должна быть хорошо разработана информационная система управления, предполагающая ведение счетов прибылей и убытков в каждом подразделении и штат бухгалтеров в подразделениях, способных интерпретировать эти цифры. Такая информационная система управления должна также создавать условия для осуществления контроля со стороны высшего руководства. В-девятых, эффект синергии достигается с помощью стимулирования, «всеохватывающего» стиля управления, который должен быть характерен для высшего руководства, а также создания предпринимательского духа в подразделениях. Основной акцент в контактах между руководством и подразделениями должен делаться на стратегических вопросах, и все это требует достаточно развитой корпоративной культуры. В-десятых, должна быть создана система управления, которая продолжает функционировать, даже когда возникают конфликты между подразделениями, а также между подразделениями и центральным аппаратом предприятия (1, с.29-30).

Все эти правила осуществления интрапренер-ства говорят о том, что управление подразделениями должно быть радикальным процессом: никаких половинчатых решений, нужна смелая передача полномочий, несмотря на попытки делать все централизованно. Не должно быть никаких отклонений в этом деле. Руководство же должно занять определенную позицию по отношению к независимым подразделениям. Для достижения параметров необходимой структурной синергии предприятия его стратегическое управление, соответствующая корпоративная культура и развитие принципов «самоизучающей» организации должны заменить «старое регулирование» и детальный контроль.

Предприятие может быть разделено на хозяйственные единицы (подразделения) различными путями. Выбор критерия, на котором строится вся система управления, всегда определяется желанием приблизить подразделения к потребителям.

Часто результат проявляется в создании организационной структуры, отражающей движение продукта: каждый продукт разрабатывается, производится и продается подразделением. Но иногда создаются подразделения, рассчитанные на особые группы покупателей, например на потребителей конкретных профессий. В других случаях более подходящими оказываются региональные подразделения. Крупное предприятие, осуществляющее операции на международных рынках, обычно выбирает такие хозяйственные единицы (подразделения), которые несут ответственность за уровень прибыли от операций на этих территориальных рынках.

Если менеджер по отношению к предприятию занимает внешней положение, то место предпринимателя — внутри нее. Однако менеджерам нет необходимости уходить из крупного предприятия, чтобы стать предпринимателями. Более того, именно крупные, ранее преуспевающие предприятия сейчас сталкиваются с ошеломляющим технологическим динамизмом, информационной автоматизацией, непредсказуемым развитием рынка, глобализацией спроса и предложения и ожесточенной конкурентной борьбой. Эти предприятия могут сохранить свои позиции в том случае, если они будут проявлять гибкость, стремиться не только к увеличению производительности, но и к повышению эффективности производства. Настоящее исследование показывает, что такие требования очень трудно найти в широкомасштабных, организованных по функциональному признаку, управляемых из центра предприятиях. Все новые и новые факты говорят о том, что работа будет более успешной, если ее доверяют предпринимательским субподразделениям. Такие подразделения имеют непосредственные отношения с группами потребителей. Они остаются частью целого организма предприятия, являясь значительно меньшими по размеру, но функционально более «полными», более независимыми в разработке стратегии и гибкими, а, следовательно, более преуспевающими.

Таким образом, управлением подразделениями предприятия - это стиль управления и организаци-

онная форма, предполагающая децентрализацию предпринимательства на предприятиях. Такое управление крайне необходимо, когда оперативность выступает важнейшей предпосылкой выживания предприятия.

Если управление независимыми хозяйственными единицами применяется в широком масштабе, то оно увеличивает эффективность предприятия, усиливая, таким образом, его конкурентоспособность. В данной связи необходимо тщательно анализировать, правильно ли то, что централизованные организационные структуры заменяются другой формой, предполагающей введение управления подразделениями. После периода стратегической переориентации опять пришло время вкладывать средства в развитие организационных структур и стимулирование работников.

Хозяйственные единицы (подразделения) определяют свою стратегию (в рамках согласованных условий) и осуществляют ее независимо. Они несут ответственность за прибыльность или результаты своей деятельности. Контракты регулируют отношения между подразделениями и высшим руководством, между самими подразделениями, между подразделениями и службами обеспечения, не допуская образования каких-либо промежуточных ступеней между подразделениями и высшим руководством. Управление подразделениями характеризуется открытыми деловыми отношениями, как внутренними, так и внешними.

Предложенная институциональная теория организации предприятий интрапренерского типа интегрирует концепции экономической стратегии развития организации с преобладающими вопросами социальной структуры, организационного климата, информационной системы и фактором межличностных отношений. Концепция сетевых организаций интрапренерского типа позволяет рассматривать организацию как сеть организационных единиц со сбалансированными автономией и взаимозависимостью, направленными на поддержание прибыльно-

сти каждой такой единицы на основе развития собственных бюджетов.

Библиографический список

1. Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы (предпринимательство и координация в децентрализованной компании): Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 1996.

2. Уроки организации бизнеса /Сост. А. Демин, В. Катькало. - СПб.: Лениздат, 2008.

PROBLEMS OF INSTITUTIONAL INTRAPRENEUR-SHIP ESTABLISHMENT

A.E. Miller, V.N. Kriuchkov

The article describes problem aspects of institutional intrapreneurship establishment. Institutional theory of intrapeneuring enterprises organization is proposed. The article elicits conditions that are needed for introduction intrapreneuring parameters and successful in-trapreneuring structures functioning.

Миллер Александр Емельянович - Доктор экономических наук, профессор кафедры «Экономика, налоги и налогообложение» Омского государственного университета им. Ф.М. Достоевского. Основное направление научных исследований -организационно-управленческие формы предпринимательства и интрапренерства. Общее количество публикаций - 204.

Крючков Владимир Николаевич - Доктор экономических наук, профессор кафедры «<Менеджмент» Омского государственного университет а им. Ф.М. Достоевского. Основное направление научных исследований - организационно-управленческие формы предпринимательства и интрапренерства. Общее количество публикаций - 158.

УДК 334.012.32

ДЕЛОВАЯ СРЕДА РАЗВИТИЯ МАЛОГО ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА И ФОРМИРОВАНИЕ ИСТОЧНИКОВ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ РЕНТЫ

В.П. Плосконосова, Е.В. Романенко

Аннотация. Рассмотрены проблемы формирования деловой среды развития малого предпринимательства. Исследованы особенности образования источников предпринимательской ренты в условиях постиндустриальной экономики. Сделаны выводы о необходимости ускоренного развития наиболее перспективных направлений предпринимательской деятельности, содействия адаптации субъектов малого предпринимательства к меняющимся условиям деловой среды.

Ключевые слова: малое предпринимательство, деловая среда, предпринимательская рента.