Зачем компаниям стратегия цифровой трансформации?

Зачем компаниям стратегия цифровой трансформации?

Владимир Рыжков

CEO в KMDA Команда-А

Олег Смирнов:

Добрый вечер! В эфире Mediametrics, программа «Корпоративный Университет 3.0». Сегодня в гостях Владимир Рыжков, SEO Команды А. Передачу помогает вести Ирина Медведева, УК «Прообраз».

Ирина Медведева:

Добрый вечер!

Олег Смирнов:

Добрый вечер, друзья.

Владимир Рыжков:

Добрый вечер, спасибо за приглашение.

Олег Смирнов:

Владимир, сначала давайте, пока мы не начали про цифровую трансформацию кадров в эпоху цифровой трансформации, про которую уже копий сломано, давайте всё-таки про Команду А. Что это такое, кто вы, что вы делаете для общечеловеческой пользы и потом уже для цифровой трансформации.

Владимир Рыжков:

Как-то неудобно начинать сразу.

Олег Смирнов:

Нет уж, давайте, хвастайтесь.

Владимир Рыжков:

Мы - компания, которая занимается консалтингом в области стратегии цифровой трансформации. Мы - команда, которые росла из Digital, чем очень сильно гордимся, у нас даже есть такой слоган: Digital is in our DNA, то есть Digital в нашем ДНК. Мы считаем, что этим мы отличаемся от классических консультантов, «Большая четвёрка» и т.д. Мы ребята, которые из Digital пришли в управленческое консультирование, а не наоборот.

Ирина Медведева:

Почему, кстати, А, а не «Операция Ы», Команда Ы.

Олег Смирнов:

Это что, Альфа, просто латиница.

Владимир Рыжков:

История названия, это уже, кстати, старое название, мы недавно ребрендинг сделали. История этого названия заключалась в том, что мы считали себя некоторым Digital спецназом. То есть команда такая, которая погружается в клиента, она разбирается в его проектах и далее уже, как спецназ, на местности ориентируясь, выполняет очень важные, сложные задания. Вот Команда А, появился бренд, там косвенно ещё есть фильм, я думаю, многие его смотрели. Недавно мы трансформировали собственное название, укоротили его, убрали из него лишние буквы, теперь мы называемся KMDA, слово Команда мы убрали, несколько букв. Мы сделали это потому, что очень много клиентов у нас из компаний, которые представлены здесь из зарубежа, топы, в большей степени экспаты, и для них произносить «команда а», это, как Криштиану Роналду пытался сказать «открытие» помните эту историю. Мы делаем стратегию.

Олег Смирнов:

Вы начинаете со стратегии работать с клиентом, то есть вы не закрываете какие-то мелкие консультационные задачи, вы полностью прорабатываете или как?

Владимир Рыжков:

Смотрите, стратегию просто так нельзя написать, мне учим компании работать, мы начинаем непосредственно с vision. Vision, это то, куда движется команда, компания, потому что очень часто, когда мы приходим, есть поле деятельности айтишников в области проекта, мы называем это лоскутная автоматизация.

Олег Смирнов:

Прекрасное название.

Владимир Рыжков:

Когда есть очень много проектов, но непонятно, для чего они все существуют.

Олег Смирнов:

А ещё когда айтишники у разных подразделений свои, так вообще прекрасно.

Владимир Рыжков:

И когда они друг с другом не дружат, особенно не дружат они с бизнесом.

Олег Смирнов:

Ну, да, бухгалтерия сама по себе, продажи сами по себе.

Владимир Рыжков:

Это стандартная ситуация. Начинаем мы с того, что объясняем, ребята, для того, чтобы куда-то двигаться, надо понять, куда. Инструментом в этой деятельности являются стратегические сессии, модерируемые нами по определённым методикам, в которых мы собираем команду непосредственно людей, которые заняты на стороне клиента определённой деятельностью. Например, руководители подразделения, которые нам нужны, топ менеджеры, возможно, даже иногда акционеры участвуют. Мы собираемся, уединяемся в какой-то аудитории и делим команду...

Олег Смирнов:

Проводите стратегическую сессию.

Владимир Рыжков:

Да, и далее формируем vision с пониманием того, куда вообще необходимо двигаться. Если пример такой привести, недавно обратилась к нам электротехническая компания достаточно большая, они пару десятков лет уже существуют. И за эти пару десятков лет пройдено очень много всего, большой путь, и они в течение этого пути делали много разных проектов. Сейчас мы пришли к ним в ситуации, когда они говорят: надо подумать, может быть, у нас что-то с логистикой поправить ещё, может быть, с документооборотом, у нас что-то с клиентскими взаимоотношениями, что-то с CRM посмотреть. Мы поговорим: ребята, это всё прекрасно.

Олег Смирнов:

Лоскуты.

Владимир Рыжков:

Но смотреть надо в другое. Дело в том, если мы будем копаться на нижней части проектов, это ни к чему не приведёт, потому что дальше никто не видит, что дальше происходит. Смотреть надо дальше. Мы объясняем всем, что стратегия цифровой трансформации делится на две: эволюционная стратегия, одна часть, вторая революционная. Эволюционная часть, это та часть стратегии, которая происходит здесь и сейчас. Вот вы делаете какие-то проекты, всем понятно, мы не пытаемся показаться умнее людей, которые работают непосредственно в каждой корпорации, потому что каждая компания, это как отдельная личность, отдельный человек. И мы здесь работаем, в большей степени, как психотерапевты на первом этапе. Поэтому мы не пытаемся учить людей жить, мы пытаемся систематизировать их мнение, их идеи, какой-то определённый структурный вид. Вторая часть стратегии, это революционная, это когда мы им сказали, что все ваши электротехнические изделия, это всё прекрасно, провода, эта вся история.

Олег Смирнов:

Очень нужные.

Владимир Рыжков:

Но через 5-10 лет клиент будет хотеть другого. Клиент будет хотеть приобретать комплексные решения управления зданием. Клиент будет хотеть, чтобы все ваши гаджеты использовали какой-то протокол интернета вещей. Чтобы они были систематизированы, в какую-то определённую экосистему давали данные на лету, и этими данными можно было бы пользоваться с точки зрения их непосредственного управления и, возможно, энергоуправления. То есть мы им рассказываем, что смотреть надо в ту сторону, что вы должны стать технологической компанией не в плане только промышленного производства, а ещё и software производства. То есть, трансформируя собственную продукцию в сторону экосистемных решений.

Олег Смирнов:

Что говорят на это такие? То есть идея прекрасная, как воспринимают?

Владимир Рыжков:

Обычно ситуация в следующем. Все относятся сначала скептически, потому что это обычная история. Надо сказать, что мы работаем на рынке, на котором уже, наверное, написано сотни стратегий в стол, мы обычно заходим в компанию, когда говорят: найдите нам на рынке кого-нибудь со свежим мнением, это первое.

Олег Смирнов:

Прекрасно.

Владимир Рыжков:

И второй фактор, с которым мы боремся, это когда нам говорят: ну, что вы нам тут расскажете, у нас тут... И перечисляют...

Олег Смирнов:

Кто уже поработал.

Владимир Рыжков:

Несколько крупных компаний и показывают талмуды каких-то course strategy, которые им уже понаписали. И вот с этим скептицизмом нам необходимо справляться. Сначала все относятся скептически, естественно. Когда мы начинаем уже объяснять, что даже у простого снаряда должна быть баллистическая какая-то точка, чтобы попасть в цель, не говоря уже про сложную компанию. Если представить её, как межконтинентальную, простите, баллистическую ракету, то она ещё и поправляет свою траекторию, исходя из различного рода факторов, то есть до того, как она достигнет цели. Поэтому, если рассмотреть вообще всю эту историю с точки зрения стратегии, то надо понимать, куда вся эта история идёт. То есть кто-то должен из танка выныривать и смотреть вперёд.

Олег Смирнов:

Но танк едет, в принципе, все хорошо.

Владимир Рыжков:

Танк едет, но обычно происходит следующая история. Есть принципиально две разные позиции на этот счёт. Компании с высокой культурой, я так скажу усредненно, высокая культура потребления консалтинга, это западные компании, прежде всего, и оттуда пришедшие. Они, как правило, смотрят на консалтинг нормальными, открытыми глазами и максимально его привлекают для того, чтобы получать максимум компетенций от разных экспертов на рынке. Происходит это превентивным способом, они просто привыкли так делать. Вторая модель, это когда на горе...

Олег Смирнов:

Что-то произошло.

Владимир Рыжков:

Что-то произошло. И вот вторая модель, она чаще всего присуща российским компаниям, к сожалению.

Олег Смирнов:

То есть уже что-то стало плохо, уже как-то.

Владимир Рыжков:

Обращаются обычно, да, когда понимают, что есть какая-то проблема, и она явно системная, потому что пробовали, что-то делали, но не получается. Не получается чаще всего из-за того, что люди не выныривают из операционки, они очень мало общаются, постоянно находятся в некоторой зоне собственных решений операционных и очень мало общаются именно по стратегиям. Мы советуем всем регулярно проводить стратеги даже у себя.

Олег Смирнов:

То есть опять мы пришли к кадрам, которые как-то плохо общаются. Ирина.

Ирина Медведева:

У меня, извините, пока ещё все, что хотелось бы уточнить по поводу текущего спроса и вообще состояния востребованности. Может быть, это моё мнение, цифровая трансформация, не побоюсь этого слова, хайповая тема, возможно, как гипотеза, есть некий спрос, типа это модно, это нам надо. Я сейчас услышала, что есть два захода в клиентов, либо есть уже культура потребления, либо возникла какая-то проблема. А вот есть такие клиенты, которые просто ещё не разобрались, что это такое, но вообще им интересно, потому что вокруг много движухи, шумихи, дайте нам тоже две. Какая вообще ситуация, действительно, зрелости российского рынка с клиентами, то есть уже обозначили две ситуации обращения к вам, со всеми остальными есть ли?

Владимир Рыжков:

Надо тогда на шаг назад немножко, если рассматривать экономику, как экосистему, в которой есть разные участники. Это клиенты, бизнес, государство и прочие истории. То любая экосистема при изменениях каких-то она пытается адаптироваться. Поэтому цифровая трансформация, это процесс адаптации бизнеса к определённым новым условиям. Новые условия, это поведенческая цифровая экономика. Надо сказать, что в экономике происходят разные процессы. Иногда они происходят разовые и небольшие, иногда они происходят фундаментальные. Мы не будем погружаться сейчас в контекст теории о технологических революциях, я думаю, все и так это понимают. Но всем уже понятно, уже не никто не сомневается, что мы живём в эпоху фундаментальных изменений с точки зрения клиентского поведения, и повлияли на это, прежде всего, цифровые технологии. Потому что в какой-то момент, если углубляться совсем в самое начало, всё произошло в момент, когда люди поняли, что можно получать продукты и сервисы по-другому.

Олег Смирнов:

Софт стал главнее железки, уже постепенно становится.

Владимир Рыжков:

То есть поменялось само поведение клиента. Во-вторых, помимо поведенческой всей этой истории, бизнес понял, что можно делать бизнес модели по-новому. Их можно вообще делать оторванными, например, от непосредственно физических каких-то сценариев. То есть я сейчас говорю про время, когда появлялись разные новые модели, Amazon, Uber и прочие все истории. Новые бизнес модели, которые преобразовали старые. Если совсем революционно сформулировать, это клиенты не хотят по-старому, а бизнес не может по-новому.

Олег Смирнов:

Тоже, смотрите, Uber, всё бы хорошо, и вроде даже удобно, и вроде технологично, и всё хорошо. Но очень плохо вписывается в налогооблагаемую историю на уровне государства. И как-то возникают, что у Uber, что у MB проблемы с налогообложением. Непонятно, кто объект, кто плательщик.

Владимир Рыжков:

Понимаете, на мой взгляд, любая проблема, которую вы озвучили, это всего лишь техническая проблема, она характеризуется, в большей степени, временем, наверное, на её решение какое-то.

Олег Смирнов:

Может быть, просто в модель налоги не вписываются.

Владимир Рыжков:

Не согласен. Я думаю, что просто есть определённая инерционность.

Олег Смирнов:

Возможно.

Владимир Рыжков:

Инерционность, адаптируется не только бизнес, адаптируется, он идёт впереди, это, знаете, есть модель front runners, followers и slow movers. Те, кто бегут впереди, те, кто преследователи и те, кто.

Олег Смирнов:

Но у государства рычаги побольше.

Владимир Рыжков:

Абсолютно верно. Я уверен абсолютно, что это всего лишь вопрос времени и сейчас, понимаете, самая главная вообще вещь, которой хотят добиться с помощью цифровой трансформации компании, это скорость изменений. Скорость изменений является новой валютой.

Олег Смирнов:

Это да, это правда.

Владимир Рыжков:

Побеждать завтра будет тот, кто будет быстро тестировать гипотезы, быстро запускать на рынок что-то и быстро адаптировать, менять. Time to market, прости за штампы, это один из главных факторов, который преследует бизнес, который пытается измениться.

Олег Смирнов:

Это про изменения прямо очень хорошо.

Ирина Медведева:

Да, и здесь как раз теперь очень актуальным становится вопрос кадров. То есть бизнес готов, но бизнес, это, в первую очередь, люди. А готовы ли люди с их консерватизмом, с их инерционностью, может быть, ещё побольше, чем государство. То есть люди тоже, наверное, так враз не станут вдруг быстро адаптивными, технологичными, не получит новые компетенции и вообще, насколько люди привыкли, готовы к таким реалиям, к изменившемуся темпу внутри бизнеса, к новой вообще парадигме взаимодействий с партнёрами, с клиентами.

Владимир Рыжков:

Да, мы подходим к главной проблеме, о чем мы сегодня вообще собрались здесь побеседовать в этот прекрасный вечер. Я могу на своём опыте сказать, что наверное, практически в каждом случае, работая с компанией, когда мы заходим, начинаем работать по стратегии, препятствием первым является люди. Разные факторы, отсутствие компетенций, нежелание изменений.

Олег Смирнов:

Нежелание изменений, в первую очередь.

Владимир Рыжков:

Вот это наверное, ключевые, позиции. Бывают ситуации, когда люди в попытках сохранить за собой место определённое, могут блокировать различного рода трансформационные мероприятия, достаточно успешно это делать.

Олег Смирнов:

Кто против кого дружит и как дружит, это же важно. Чем больше корпорация, тем это веселее все происходит. Насколько сложно, насколько собственники интересов в этом. Это все равно же с головы должно идти. То есть если на местах что-то блокируется, насколько собственники настроены продолжать изменения? И именно изменение трансформации, изменение кадров, возможно, там и перестановки какие-то, где-то какие-то дружеские связи порушатся, ещё какие-то проблемы.

Владимир Рыжков:

Вы все правильно вы говорите. Вопрос в том, что для успешных изменений необходима воля сверху. Во-вторых, воля и желание стать лидером. Потому что не увольнять же всех людей. Кого-то можно поменять, но не всех. Бывают корпорации огромного размера.

Олег Смирнов:

Просто в ноль сжать корпорацию проблематично.

Владимир Рыжков:

В этом случае сразу мы объясняем, что быстрота изменений, она возможна, мы можем поменять кого-то на ключевых позициях, но спускать вот эту волю и новую концепцию необходимо постепенно. Это, знаете, как недавно читал статью про бирюзовые компании, что снимите уже бирюзовые очки, потому что невозможно компанию вот так превратить в бирюзовую. Потому что люди завтра не могут измениться быстро. Бирюзовая компания, это совершенно другой уровень отношений, другой формат отношений и так далее. То есть люди должны в некотором роде тоже трансформироваться.

Ирина Медведева:

А ВкусВилл, как будто бы уже действующая бирюзовая компания, работающая в реалиях, причем в ритейле.

Олег Смирнов:

Может быть, просто пиар хороший.

Ирина Медведева:

Ну, как будто бы, я не знаю, как изнутри, но я статью читала, как пример успешной бирюзовой компании.

Владимир Рыжков:

Я сейчас говорю про компании, которые в большей степени находятся на таком, длительном этапе своего развития. Мы не говорим про компании, которые появились совсем недавно, я не говорю, что ВкусВилл недавно, относительно недавно. Я говорю сейчас, например, про большие корпорации, которые существуют 20+ хотя бы лет. То есть там свой опыт накопленный, свои структурные связи, и не только структурные, и другие связи.

Ирина Медведева:

Корпоративная культура тоже.

Владимир Рыжков:

Корпоративная культура, всё это абсолютно соответствует.

Олег Смирнов:

Там если брать какие-то тяжёлые отрасли, там может вплоть до того, что по наследству передаётся какой-то принцип обработки металлов, ещё что-то, сварщики династии.

Владимир Рыжков:

Если не хочется сейчас уходить от темы, но конечно, в том, что вы сейчас привели, там есть глобальная конечно проблема, связанная с тем, что мы в какой-то момент упустили вот этот пласт профессий производственных, и сейчас мы словим эти проблемы очень серьёзно в ближайшее время. Потому что последнее время множество компаний промышленных, что к нам обращаются, инженерный состав весь достаточно взрослый. Поэтому та яма, в которой мы пребывали какое-то время, она, естественно, должна когда-то восполниться новыми людьми. Мы очень надеемся, что в государстве произойдут какие-то изменения в этом отношении.

Олег Смирнов:

Откуда восполнятся? Именно через образование думаете?

Владимир Рыжков:

Да, именно через образование.

Олег Смирнов:

Но вроде, как среднее техническое вернули, но что-то как-то тоже всё не очень понятно.

Ирина Медведева:

Возвращаясь к вопросу кадров, мы сказали о том, что безусловно, сверху должен быть зелёный свет, со стороны топ менеджмента должно быть вдохновение, желание трансформироваться, желание пересмотреть бизнес модель. Но дальше, если эта инициатива будет спускаться вниз, то мы во что упремся, а готовы ли люди, а есть ли те люди, которые способны этот трансформационный процесс поддержать и воплотить в жизнь. Особенно в ситуации демографической ямы, в которую мы плавно уже сейчас докатились.

Владимир Рыжков:

Даже, мне кажется, не в яме дело, дело именно в понимании. Смотрите, на мой взгляд, самый главный навык, с которым мы должны всё подготовиться, особенно топ менеджеры и бизнес, это жить в постоянно изменяющихся условиях, постоянной неизвестности, иметь навык адаптации к тому, что происходит. Это ключевой навык, и быстро это делать. Соответственно, тот вопрос, который ты задавала по поводу, готовы ли люди внизу, есть известное исследование Capgemini, когда спрашивали наверху топов и внизу линейных сотрудников о том, насколько Digital технологии проникают и используются в вашей компании, насколько вы цифровая компания. И все ответили по-разному. Топы, например, 60 % ответили: да, мы цифровые, инновационные и т.д. А внизу, порой даже до нуля доходило в некоторых странах. То есть люди совершенно не согласны с этим, они считают, что это не так.

Ирина Медведева:

Еще важно, чтобы у всех было одинаковое представление, что такое цифровая трансформация. Для кого-то это Excel или 1C. И бухгалтер: конечно, мы цифровая, у нас уже 1C 10 лет, как работает.

Владимир Рыжков:

Ещё раз хочу, извини, перебиваю, ещё раз хочу обратить внимание, что здесь очень важно не путать два термина: цифровизация или диджитализация и цифровая трансформация. Потому что цифровизация, как я уже сказал ранее, это автоматизации процесса. То есть был какой-то бизнес процесс, мы его цифровизировали, это как инструмент. А цифровая трансформация, это всё-таки стратегический, многофакторный процесс изменений, и не всегда он цифровой, надо понимать. Он и культурный. То есть вы должны, когда вы эту стратегию прорабатываете, вы должны понимать, что в стратеги цифровой трансформации не везде только цифровые проекты. Там есть проекты культурные, преобразовывающие.

Ирина Медведева:

Но главное, чтобы было одинаковое понимание, терминологическое непонимание на всех уровнях внутри компании, тогда можно этот опрос считать релевантным, репрезентативным. Если мы все одинаково согласились, что цифровая трансформация, это это, а не внедрение 1С, не знаю, чего-то ещё, не важно, чего. Тогда достоверность этих данных действительно. А если каждый по-разному, ещё эта накладывается путаница вообще в терминологии, тогда здесь вообще тяжело сделать какие-то выводы.

Владимир Рыжков:

Как говорит мой клиент из одной железнодорожной компании.

Олег Смирнов:

А у нас их много.

Владимир Рыжков:

Она у нас одна. Он говорит: Володя, приезжай, сгущается информационный туман. Расскажи, что это такое. Потому что я видел примеры, когда компания Digital агентства называли, например, создание сайтов цифровой трансформацией. Я видел рекламные агентства, которые вызывали какой-нибудь ремаркетинг, простейшее использование данных, как цифровая трансформация. Я видел много разных примеров, из-за вот этого шума сложно вообще что-то разглядеть. И вы должны понимать, как ведёт себя средний топ. Он говорит: так, цифровая трансформация, все об этом говорят, где у меня директор по информационным технологиям, разберись, что это такое. Он что-то делает, разбирается, читает, потом говорит: это просто та же самая автоматизация, всё, чем я занимаюсь, всё то же самое.

Ирина Медведева:

Новая упаковка.

Владимир Рыжков:

Всё это происходит, потому что есть путаница в терминологии, есть непонимание того, насколько фундаментальные изменения, насколько действительно необходимо понимать, как меняется мир, меняется клиентское поведение, как от этого меняется жизнь компании, её продукты, сервисы. Самое главное, что поменялось, это клиентоцентричная модель. Если мы раньше изобретали какой-то продукт, думали, как бы его продать. То теперь мы три раза подумаем, составим бизнес-модель, составим, простите за штамп ещё раз, customer journey map, отработаем методологии какие-нибудь модные, jobs to be done и т.д., проверим гипотезы, а только потом уже запустим. Ещё взрослые компании используют данные, адаптируют свои продукты на лету под клиента.

Олег Смирнов:

Вот это всё, конечно, красивая история, но Стив Джобс положил всем компьютер в карман, в общем-то, показывая просто прототип на уровне ежедневника, по-моему, когда он первый это, насколько это всё в книжке описано у него. Не было же никакого на уровне ни прототипов, ни изучения, сказал, чтобы был, как книжка компьютер, и вот пошли работать.

Владимир Рыжков:

Стив Джобс был прекрасным тренд-вотчером.

Олег Смирнов:

Визионер, опять же.

Владимир Рыжков:

Это была не только его работа, его работа, как лидера, безусловно, и как инженера, она прекрасна. Но думаю, что там, за этим стоял труд.

Олег Смирнов:

То есть думаете, там десятки маркетологов, аналитиков лопатили всё, и стратегию кто-то писал.

Владимир Рыжков:

Так просто ничего не происходит, конечно. Ну, если так приземляться совсем сюда, в Россию, то, например, тот же банк Тинькофф, он же основан тоже на некотором аналитическом исследовании Boston Consulting Group, которое подтвердило гипотезу о том, что банк полностью цифровой может...

Олег Смирнов:

Прекрасно существовать.

Владимир Рыжков:

Хорошо существовать, то есть пойдёт, как бизнес. И только после подтверждения этой гипотезы на основании этого исследования была создана стратегия, и дальше уже замечательная команда банка Тинькофф её реализовала.

Олег Смирнов:

Ну да, они с кадрами, кстати, хорошо работают, там можно как раз цифровым бизнесом всё и назвать вполне.

Владимир Рыжков:

Абсолютно, то есть здесь нужно сказать, что компании обычно проходят 3 этапа развития. Это Digital, как проект, когда мы рассматриваем, вот, давайте сделаем что-нибудь цифровое, оно будет нам где-то что-то помогать. Второй этап такой цифровой зрелости, это когда уже Digital, как бизнес воспринимается, то есть когда уже мы используем это непосредственно, как бизнес модель, зарабатываем на этом деньги. И третье, это уже когда Digital, как ценность воспринимается, то есть банк Тинькофф вполне себе соответствует этой истории. То есть Digital, как ценность. Надо сказать, что в обратную сторону клиент, мы проводили исследование в прошлом году, и чем моложе аудитория, тем больше ценности в Digital они видят для себя при принятии решений. То есть, грубо говоря, совсем подрастающее поколение вообще не понимает, что такое ходить в банк. То есть, как меняется совершенно поведение клиента, оно также формирует некоторые тренды в бизнесе. Ещё вчера многие банки нам рассказывали, что ничего страшного, все будет нормально. Прошёл год, и они все звонят и говорят: давайте что-то делать, у нас уходят клиенты. Приходит Сбербанк, приходит Альфа в регионы даже, приходит Тинькофф, и просто огромными частями клиентов забирают, вот и всё. А клиент, естественно, идёт туда, где ему удобнее. И вот эти фундаментальные изменения заставляют двигаться. Недавно был на конференции, там Почта России рассказывали о том, что у них, они показывали график, как движется кривая выдачи пенсий руками, с помощью почтальонов. Там идёт, идёт, как пульс умершего, потом падает вниз, потому что в какой-то момент.

Олег Смирнов:

Карты Мир.

Владимир Рыжков:

В какой-то момент уже взрослое поколение, оно в некотором роде сменилось, и новый пенсионеры просто говорят: какие почтальоны, давайте мне на карточку, меня всё в порядке. То есть вот как преобразовываются даже такие консервативные сферы, это вполне себе на сегодняшний день.

Олег Смирнов:

Почта Банк, это всё-таки ВТБ, там сложно назвать консервативным.

Владимир Рыжков:

Согласитесь, что Почта Банк стратегически создан был в самое нужное время.

Олег Смирнов:

Вовремя, да, согласен.

Ирина Медведева:

У меня вопрос, давайте вернёмся к российским компаниям всё-таки.

Олег Смирнов:

Почта Банк - российская компания.

Владимир Рыжков:

Ни одной иностранной не обсуждаем.

Ирина Медведева:

Давайте всё-таки мы за своих, мы идём своим путём, у нас, понятно, в российских компаниях может быть своя ситуация. Насколько это актуально, если оценивать вообще весь российский бизнес. Насколько это актуально с учётом текущей стадии развития российских компаний. То есть насколько они готовы. Понятно, в перспективе нужно всем, но ситуации разные внутри компаний. Насколько для российских компаний это актуально с точки зрения их готовности подключиться в этот процесс, и потом плавно вернёмся.

Олег Смирнов:

Хочешь сказать, когда прорвёт массово что ли?

Ирина Медведева:

Нет, то есть даже не то, что прорвёт, а когда будут готовы массово. То есть идея хорошая, на перспективу очень нужно правильно, например, все могут соглашаться. Но консалтинг интересен, как продукт, когда это можно сразу же начать делать, не просто для расширения сознания, а что вообще хорошо было бы сделать. Что нужно начать делать прямо сейчас, и насколько компании готовы приступить, вступить в этот процесс?

Владимир Рыжков:

Это такой комплексный, большой вопрос. На самом деле, я уже про него частично говорил. Для того, чтобы компании вообще начать, во-первых, нужно сказать следующее, что все находятся в разной степени цифровой зрелости, очень разной. Некоторые компании достаточно зрелые, некоторые менее зрелые. Но для того, чтобы вообще что-то произошло, компании необходимо понять вообще, для чего она делает, и куда она идёт. Вот это я ещё раз скажу о том, что отсутствие стратегического vision вообще, как такового, отсутствие понимания трендов, отсутствие, очень много есть сессий форсайтовых и т.д., когда люди пытаются что-то понять, как дальше будет меняться. Так вот, это самое важное, на мой взгляд, и всё, что я вижу сейчас, это то, что когда мы приходим в компанию, есть очень много активностей, но все они достаточно хаотичны. И у нас даже есть фраза на сайте такая, что стратегия без тактики - это медленное движение к победе, а тактика без стратегии, это просто суета перед поражением.

Олег Смирнов:

Хорошо.

Ирина Медведева:

Запишу себе.

Олег Смирнов:

На сайте можно скопипастить.

Владимир Рыжков:

Это не наше, очень нравится. На мой взгляд, начать нужно именно с этого. Нужно понять, вообще, как изменится твой продукт, как изменится тот рынок, в котором ты работаешь в ближайшей перспективе. Надо сказать, что тренды надо смотреть на несколько лет вперёд, а стратегию надо, я имею в виду хотя бы 5, попытаться 5-10 лет, смотреть подальше. С точки зрения стратегии разрабатывать её надо, как можно более короткими этапами, потому что сегодня дальше двух лет уже не видно, что будет происходить, это я говорю, как есть. Потому что все попытки написать стратегию на 5 лет, на мой взгляд, должны вызывать только улыбку, потому что сейчас слишком всё..

Олег Смирнов:

На конференции проджект менеджеров PMA проводила по весне, по-моему, там вообще звучали цифры, типа дальше года и смысла ничего делать не надо.

Владимир Рыжков:

В цифрах можно соревноваться, сколько угодно, измерять, это у кого как фантазия сильна. Но я говорю о том, что из того, что сейчас работающие стратегии, которые мы разрабатываем, это максимум два года. И чаще это даже происходит таким образом, что есть определённая стратегия преобразований, она, например, рассчитана на год, а потом компании нужно поработать какое-то время, закрепить материал. Потому что у компании должна измениться внутренняя культура, должны отшлифоваться процессы, потому что так же, как и человек не может измениться по щелчку. И очень важно вот этот процесс осознания и перехода к отшлифовыванию цемента, перехода к новым моделям, поменяются люди, очень много людей, кто-то приходит.

Олег Смирнов:

Самое интересное, что в момент, если трансформация, меняются SEO, меняются идеологи трансформации, какие процессы могут тогда завести эту трансформацию в никуда. То есть смена топов, толпы достаточно, зачастую, выборные должности либо назначаемые должности, и контракта топа может фигурировать от года до трёх, он может не успеть провести трансформацию. Кто ответственный будет в этом случае?

Владимир Рыжков:

Тут я приведу пример из наших иностранных клиентов. У нас есть европейские компании, азиатские, и там есть такая практика создания трансформационных комитетов, так называемых. Трансформационный комитет, это некоторая структура внутри компании, в которой выделяются определённые топ менеджеры и руководители подразделений, которые отвечают за реализацию стратегии. Может быть, части стратегии, может быть, всей, в зависимости от компании. Бывает несколько комитетов, бывает один комитет на всю компанию. Все зависит от работоспособности этой команды. И в этой команде есть разного рода ответственные. Если говорить про её структуру, то, как правило, это может входить, например, какой-нибудь акционер или большой топ, под ним, например, Chief transformation officer, какой-нибудь CIO, CDO, Chief data officer или инженер и т.д. То есть это команда, которая отвечает за несколько направлений изменений компании, и в рамках уже этой команды и происходит обсуждение, контроль за тем, как происходит вся эта история. Очень часто мы, начинаем работать с vision, это первый этап. Потом у нас есть этап разработки стратегии, в которой наша задача систематизировать знания, которые есть у команды. А также богатить их своей экспертизой, как цифровой, так и другой, и сформировать её некоторый структурный документ, который уже называется «стратегия».

Олег Смирнов:

У меня вопрос по вот этой цифровой команде. Лет пять назад была повальная мода, увлечение открывать проектные офисы. И проектные офисы были везде. Сейчас, возвращаюсь к твоему вопросу про хайп, все истории с цифровой трансформацией, с цифровизацией, всем, чем угодно, кто, что, как понимает. Не повторение ли это истории с проектными офисами, которые, в принципе, в итоге пошли так, практически, в никуда. За исключением того, что там конторы, которые занимают сертификаты проектных менеджеров, заработали на этом немножко денег.

Владимир Рыжков:

Здесь нужно сказать, что историю с проектными офисами мы воспринимаем, как инструментарий.

Олег Смирнов:

В принципе, да, хотя.

Владимир Рыжков:

То есть вообще, в принципе, если так рассмотреть, как я сказал, что есть цифровая трансформация, это стратегическая история. А вся технологическая и всё, что разработано в виде методологии и так далее, мы всё воспринимаем, как инструментарий. В зависимости от ситуации у каждого клиента, мы адаптируем, используем определённый набор инструментариев под его бизнес непосредственно. Из истории с проектными офисами есть ситуации, когда компании выделяют или из своей структуры, или нанимают совершенно новых сотрудников, которые даже садятся в отдельный офис, это до сих пор существует, и эта практика в основном, кстати, поддерживается иностранными топами. То есть у них это очень сильно приветствуется. То есть если мы рассмотрим создание совершенно нового продукта, цифрового или неважно, они очень любят отсаживать команду в отдельное помещение, далеко от компании. Чтобы они не пропитывались, не получали никаких инфлюэнсеров внутренних, никакого влияния. И уже с чистого листа рассчитывали на собственные аналитические данные, на собственную методологию, на собственный vision того, как они это делают. И после этого уже, протестировав гипотезы, имплементируют этот продукт, либо выращивают стартап, либо это помещают в какой-то акселератор внутренней. То есть это уже в дальнейшем инструментарий, методологии, которые используются.

Олег Смирнов:

То есть, в принципе, жизнеспособный инструмент.

Владимир Рыжков:

Абсолютно. Знаю примерно, у наших клиентов есть четыре таких проекта.

Олег Смирнов:

У которых живые проектные офисы, полностью нормально функционируют.

Владимир Рыжков:

Да, из последних, который был сделан очень хорошо, это страховая компания, которая выделила на совершенно новый продукт по моторному страхованию, по КАСКО в отдельную команду. Которая сидит в отдельном офисе и пилит отдельный продукт, который будет основан на данных с аналитикой, с разного данными, получаемыми с автомобилей, с того, как человек себя ведёт.

Олег Смирнов:

Неужели андеррайтинг похоронят?

Владимир Рыжков:

Я думаю, что не похоронят.

Олег Смирнов:

Скажем, сделают цифровым.

Владимир Рыжков:

Да, так точно, безусловно. То есть вся история с поведенческой моделью, она будет имплементироваться во все сферы бизнеса 100 % . Потому что она позволяет, здесь надо понять, недавно мы общались с одним банком региональным. Мы очень хотим сделать там кейс, основанный на данных для того, чтобы мы могли адаптировать продукты банковские непосредственно под поведение человека. Под его желания, под его стиль жизни, под то, как он тратит деньги, под то, куда он путешествует и так далее. Естественно, можно сказать, что тут есть определённые моменты, связанные с законом, связанные с юридической стороной, безусловно. Но это лишь техническая часть, которая, я думаю, что в течение какого-то времени мы проработаем. Но всё идёт к тому, что данные будут использованы в широком смысле этого слова.

Олег Смирнов:

Обезличенные данные, в принципе, никто не запрещает использовать. Сейчас ситуация с данными примерно такая. Основная масса компаний только начала каким-то образом аккумулировать, это первый этап развития политики в отношении данных. Потом следующий этап, это когда их каким-то образом цементируют начинают разбираться, очищать, и дальше идёт этап, в котором уже...

Олег Смирнов:

Человек думает, что с этим сделать можно.

Владимир Рыжков:

Используется непосредственно в каких-то решениях, в принятии решений, в адаптации продуктов под клиентов. И дальше уже идут другие этапы, когда уже компании делают из данных бизнес, примеры вы все знаете, наверное, есть даже сбербанковский проекты. То есть когда уже новая бизнес-модель начинает работать в, казалось бы, причём тут бизнес банковский и продажи данных, но он вполне себе бизнес.

Олег Смирнов:

Ну что, я предлагаю вернуться к кадрам.

Ирина Медведева:

Да, я тоже хотела вернуться к кадрам, причём, у меня, может быть, сложилось такое ложное впечатление о том, что успешные кейсы про трансформацию, это всегда история с заменой. То есть либо выращивание отдельного подразделения, которое уже, в принципе, будет функционировать по-новому. Либо, действительно, с тотальной заменой кадров, то есть эти люди...

Олег Смирнов:

Меняем всех.

Ирина Медведева:

Да, меняем всех, берём новых уже.

Олег Смирнов:

Умных.

Ирина Медведева:

Умеющих, адаптивных. Или есть все-таки примеры успеха, когда берётся консервативное производственное предприятие, у которых прямо дядя Вася лесоруб, это основной объём рабочей силы. И есть какой-то успешный сценарий, как компании позволить пройти этот этап успешно. Успешная модель работы с теми, кто внизу и кто должен это воспринять и дальше привнести и измениться. Хотелось бы...

Владимир Рыжков:

Надо сказать, что здесь история про лидерство, как я сказал. Есть, естественно, большая проблема, связанная с тем, что заменить основную часть экономически активного населения России ежеминутно мы не можем.

Ирина Медведева:

Не на кого.

Владимир Рыжков:

То есть мы не можем создать новых быстро, не можем быстро поменять старых и так далее. Единственный путь, который здесь возможен, это воспитание лидерских каких-то узлов, условно, это, может быть, какие-то команды, которые будут вести вперёд компании. Либо это будут новые топы, лидеры. Сейчас есть мнение, что CDO, этo коллеги из Сколково говорят, что по их позиции CDO, это вообще новый SEO. То есть они говорят о том, что это новая такая позиция, что новые генеральные директора должны быть обязательно образованы в этом отношении. То есть понимать эти все трансформационные процессы, куда все идет. Так вот, на мой взгляд, путь есть только через собственную трансформацию, через образование. Самые драматические изменения произошли в области образования, никто его, может быть, не заметил или не ощущает. На самом деле, вот так, по-простому совсем, если раньше гарантия того, что получил хорошее образование, давало тебе всю жизнь монетизацию этого образования. И ты будешь уверен, что ты бесконечное количество времени свой lifetime потратишь на то, чтобы успешно работать, получать какой-то заработок. То сейчас это тебе ничего не гарантирует.

Олег Смирнов:

Это правда.

Владимир Рыжков:

Сейчас образование превратилось в повседневную деятельность, фактически. То есть только став компанией, которая превратит, через лидерство мотивирует своих сотрудников постоянно, как это называется, lifetime education?

Олег Смирнов:

Да, learning.

Владимир Рыжков:

Lifetime learning, только та компания, которые будет пропагандировать историю с постоянным изменением, образованием, открытием каких-то новых компетенций. Сейчас вообще есть теория о том, что взрослый человек до восьми профессий может поменять за свою жизнь, и это вполне себе нормально. Многие люди ищут себя, растут, достигают некоторой осознанности уже к годам достаточно серьёзным. Поэтому вполне могут поменять своё направление деятельности. И вот здесь нужно обсуждать момент, связанный с образованием. Потому что мы сейчас проводим исследование по цифровой трансформации в России, у нас на сайте, пользуясь случаем, хочется пригласить всех слушателей, особенно очень хотелось бы руководителей, если они слушают нас, компаний зайти. У нас есть опрос, ссылочка в меню, мы проводим исследование, в рамках которого задали такой вопрос: как вы оцениваете уровень компетенций, цифровых компетенций у нынешнего штата вашей компании.

Олег Смирнов:

У сотрудников.

Владимир Рыжков:

Да. И основная оценка, которая есть 5-4.

Олег Смирнов:

То есть типа высокая оценка.

Владимир Рыжков:

Из 10. То есть из 10 баллов, то где-то в серединке. То есть народ понимает, что вроде как не совсем...

Ирина Медведева:

Трезво оценивает свои возможности.

Владимир Рыжков:

Но при этом понимают, что не хватает компетенций. И на второй вопрос они ответили, что многие компании, по-моему, 60 % компаний считают, что дистанционное обучение, это самая эффективная на данный момент форма потребления новых компетенций.

Олег Смирнов:

Самая реалистичная, чтобы от трудового процесса отрывать поменьше, тут же тоже никто особо не хочет терять, ни сотрудники, ни работодатели.

Владимир Рыжков:

Да, если возвращаться тогда к стратегии цифровой трансформации, то там есть 6 принципиальных направлений, это клиентоцентричность, это коллаборации, когда новые продукты рождаются на сотрудничестве двух компаний, это большие данные, насколько большие, это каждый решает сам.

Олег Смирнов:

Да, с большими как-то тяжко.

Владимир Рыжков:

Это ценность, когда компания начинает понимать, что ценность, это очень важно для клиентов и для них внутри. Это инновации, когда компания должна просто привыкнуть, что мир изменился, сейчас они должны жить, постоянно тестируя новые гипотезы. То есть изменить свою культуру инновационную на то, что постоянно проверять новые какие-то технологии, новые продукты, создавать их, пробовать. То есть если пример привести, есть такая компания, Huawei, все думают, что это такая большая компания со своим производством. На самом деле, это инженерная компания, в которой чётко регламентировано количество денег на RnD. То есть это прямо есть команда отдельная, тысячи полторы человек, которые.

Олег Смирнов:

Выделено в RnD блок.

Владимир Рыжков:

Да, и постоянно. И последнее направление цифровой трансформации в стратегии, которая есть, это как раз HR и цифровая культура. Это то, что фундаментально меняет.

Олег Смирнов:

То есть HR, они в конце пищевой цепочки.

Владимир Рыжков:

На самом деле, всё зависит от компании, безусловно, я просто без ранжирование привёл шесть параметров. Часто возникают такие вопросы, когда нам говорят, что мы сейчас остановимся IT компанией, сейчас очень модно становиться IT компанией из банков, из телекомов все становятся IT компаниями. И как только IT компании становятся, как они считают, сразу возникает момент, связанный с тем, что необходимо где-то брать программистов. А программисты - величина конечная, и уже многие методы не помогают. Здесь уже приходит на помощь методологии, связанные с тем, что необходимо грамотно выстраивать HR бренд свой, грамотно внутри строить структуру, чтобы люди хотели работать в этой компании. Надо ставить грамотные, правильные цели.

Олег Смирнов:

Уже и условия, и цели вместе.

Владимир Рыжков:

То есть люди хотят работать уже не просто за деньги, они хотят что-то создавать.

Олег Смирнов:

Друзья мои, на этой прекрасной ноте, что люди хотят что-то создавать, она мне очень нравится, мы вынуждены закончить, у нас закончилось время. Спасибо, Владимир, спасибо, Ирина, спасибо, друзья.

Ирина Медведева:

До свидания.

Олег Смирнов:

Всего доброго до свидания.