О востребованности и преимуществах аккредитованной сертификации систем менеджмента качества на российских предприятиях

СТАНДАРТИЗАЦИЯ И СЕРТИФИКАЦИЯ КАЧЕСТВА

УДК 65.011.

О востребованности и преимуществах аккредитованной сертификации систем менеджмента качества на российских предприятиях

В. И.Плескунин

Ключевые слова: аккредитация, процессный подход, сертификация, уровень зрелости

Сертификация и аккредитация впервые были провозглашены 21 декабря 1989 г. Советом Европы в «Глобальной концепции» и сегодня признаются во всем мире как инструменты, необходимые для устранения торговых барьеров между странами, для свободного перемещения людей, капитала, товаров, работ и услуг.

При процедуре сертификации независимой стороной, обычно органом по сертификации, документально удостоверяется соответствие объекта сертификации выбранным нормативным требованиям. При процедуре аккредитации авторитетной независимой стороной, обычно аккредитующим органом, официально признается и документально удостоверяется компетентность органа или лица выполнять конкретные работы, услуги.

Если процедуры сертификации и критерии аккредитации органов по сертификации, применяемые в разных странах, единообразны и гармонизированы с учетом существующих национальных традиций и законодательных различий, то создаются предпосылки для взаимного и многостороннего признания соответствия объектов, сертифицированных в разных странах, и основа для реализации принципа «сертифицированный однажды объект будет признан везде».

В интересах реализации этого правила на международном рынке услуг действует международный форум (International Accreditation Forum, IAF), объединяющий национальные аккредитующие органы более чем сорока стран (Россия не входит в их число) мирового сообщества, подписавших многостороннее соглашение (Multilateral Recognition Arrangements, MLA) о взаимном признании результатов сертификации. Это означает, что сертификат, выданный органом по сертификации, аккредитованным в любой из стран системы IAF/MLA, получает признание повсюду. Сертификат, со-

держащий признак такой аккредитации, имеет статус аккредитованного сертификата [1]. Принято различать три типа объектов сертификации:

• продукция;

• системы менеджмента;

• персонал.

К продукции относят:

• сырье и перерабатываемые материалы;

• технические средства, оборудование и все, что принято объединять емким понятием «твердый продукт» (hardware);

• результаты умственного труда, информационных технологий, включая программное обеспечение, объединяемые понятием «мягкий продукт» (software);

• все виды услуг, особый вид продукции, существующей только при взаимодействии с потребителем.

Для предприятий отечественного машиностроения сертификация продукции и персонала, выполняющего работы, непосредственно связанные с обеспечением безопасности выпускаемой продукции, стали уже базовым требованием. Его выполнение закреплено законодательно и необходимо для поставок потребителю безопасных машин и оборудования, при использовании которых должны быть минимизированы риски нанесения ущерба здоровью, жизни, имуществу пользователей и экологии окружающей среды.

Однако создание на предприятии условий для устойчивого роста бизнеса, увеличения числа его лояльных клиентов зависит не только и не столько от ценовой политики компании, сколько от того, насколько потребители доверяют стабильности качества выпускаемой продукции. Именно стабильность качества всей поставляемой продукции, а не отдельных образцов или партий беспокоит сегодня покупателя при заключении договоров или международных контрактов на поставку.

МЕТАЛЛООБРАБОТКА

LfUU_СТАНДАРТИЗАЦИЯ И СЕРТИФИКАЦИЯ КАЧЕСТВА

Таблица 1

Рост числа сертификаций по ISO 9001:2000 в странах мирового сообщества

Статистика Год отчетности

2004 2005 2006 2007 2008

Общее число сертификатов Ежегодный прирост Число стран 660 132 162 213 154 773 867 113 735 161 896 929 123 062 170 951 486 54 557 175 982 832 31 346 176

а)

18000-1 ^ 1600014000

g 12000в

* 10000-

II 8000-g

^ 6000-§ 4000-о 20000-

б)

16051

11527

6398

4883

3816

35

314

962

01

02

03 04

05 06

07

08 Год

Китай; 224 616

Италия, 118 309

Испания, 68 730 Япония, 62 746 Германия, 48 324

Великобритания, 41 150 Индия, 37 985 США, 32 400 Франция, 23 837 Республика Корея, 23 036

Рис. 1. Сравнительная динамика роста сертификации по ISO 9001:2000: а — в России; б — в первой десятке стран

В наши дни укрепление доверия к стабильности российского качества является ключевой проблемой в достижении устойчивого бизнеса и подъема отечественного машиностроения.

Продвижение в этом направлении связано с организацией и проведением на предприятии непрерывной и кропотливой работы по обеспечению качества продукции на всех этапах ее жизненного цикла. Речь идет о построении внутрифирменной системы регулярного и процедурного менеджмента по критериям и требованиям к качеству. Международной организацией по стандартизации (ISO) обобщен огромный опыт построения таких систем менеджмента, он отражен в стандартах серии ISO 9000, которые составили нормативную базу для добровольной сертификации систем менеджмента качества. О том, насколько популярна и востребована эта сертификация, можно судить по таблице и диаграммам, ежегодно публикуемым в отчетах организации ISO (www.iso.org) (рис. 1).

При сравнении диаграмм, показанных на рис. 1, можно отметить существенно меньшее число сертификатов, выданных в России, хотя есть динамика роста их количества по годам. Свидетельствует ли это о низкой попу-

лярности и востребованности сертификации ISO в России? В чем заключаются причины? Для ответа на эти вопросы следует рассматривать и учитывать ряд факторов, стимулирующих применение международных стандартов серии ISO, и причины, побуждающие российские предприятия к построению систем менеджмента качества.

Впервые российские предприятия стали в массовом порядке стремиться к использованию требований ISO 9001 для подготовки и сертификации систем качества только в начале 90-х годов, когда действовало уже второе издание стандарта 1994 года. В нашей стране наибольшее число выданных сертификатов относится к периоду действия третьего издания стандарта ISO 9001:2000 «Системы менеджмента качества. Требования» и одноименного стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2001.

С 14 ноября 2008 года официально опубликовано и введено в действие четвертое издание международного стандарта ISO 9001:2008 с тем же названием. Организации ISO и IAF определили порядок перехода к обновлению действующих сертификатов соответствия систем менеджмента качества (СМК) организаций требованиям новой версии ISO 9001:2008.

Несомненно, роль стимула к использованию идей менеджмента для управления бизнесом играют отраслевые международные стандарты, которые все чаще становятся «локомотивом», вытягивающим процессы совершенствования и улучшения базовых стандартов ISO серии 9000. Применительно к отрасли машиностроения это касается прежде всего стандартов в области автомобилестроения и железнодорожного транспорта. Стандарты ISO/TS 16949:2002 (ГОСТ Р 51814.1-2001) «Системы менеджмента качества. Особые требования по применению ISO 9001:2000 в автомобильной промышленности и организациях, производящих соответствующие запасные части» и IRIS «Международный стандарт железнодорожной отрасли» отражают требования к построению менеджмента организации, участвующей в цепочке создания ценностей для потребителя. В автопроме эти требования распространяются на производителей автокомпонентов, желающих стать поставщиками для предприятий, где налажена сборка автомобилей. В железнодорожной отрасли требования стандарта IRIS затрагивают системы менеджмента компаний-производителей, операторов и системных интеграторов, — словом, всех, кто занимается производством и оснащением подвижного состава для железных дорог.

Умение строить и эффективно вести бизнес на предприятии, встроенном и ассоци-

ированном в цепочку ценностей потребителя, соответствует весьма высокому уровню зрелости фирмы и ее системы менеджмента. Представляется, что нередко причина разочарования в использовании стандартов по системам менеджмента и отказа от сертификации кроется в несовместимости уровня зрелости, достигнутого предприятием на определенной фазе развития бизнеса, и требований стандарта, введенного руководством.

Начиная со времен перестройки в России можно наблюдать все фазы развития бизнеса, которые уже прошли или пока еще преодолевают отечественные предприятия и которые хорошо известны в мировой практике. Для наглядности последовательность этих фаз можно представить в виде схемы, на которой отмечены переходы, связанные с необходимостью решения проблем, объективно возникающих в каждой фазе, представленной на рис. 2.

Переживая период развития, относящийся к той или иной фазе, предприятие действует по самостоятельно установленным принципам. Благодаря им руководству фирмы и персоналу удается достигнуть убедительных успехов в бизнесе и даже определенной устойчивости его состояния. Однако динамичное изменение требований рынка, непредсказуемость поведения конкурентов, появление новых технологий и других факторов бизнес-окружения нарушают стабильность такого

4. Фаза ассоциации

Предприятие как ассоциированный организм в цепочке ценностей по требителя

3. Фаза интеграции

Предприятие как живой организм

1. Пионерская фаза

Предприятие как «семья», организация бизнеса по здравому смыслу одной персоны

2. Фаза дифференциации

Предприятие как административный аппарат управления

Возникающая проблема

Возникающая проблема

Возникающая проблема

Рис. 2. Фазы развития бизнеса предприятий

состояния. Появившиеся на определенном этапе симптомы начавшегося снижения результатов не удается устранить, руководствуясь старыми принципами. На предприятии складывается кризисная ситуация и появляется главная проблема, если с последней не удается справиться, это создает угрозу потери бизнеса. Выбранный путь решения такой проблемы может означать начало перехода предприятия к другой фазе развития бизнеса. Далее представляется уместным привести в краткой форме характерные принципы и особенности делового хозяйствования (бизнеса) в соответствии с каждой из четырех фаз развития (рис. 2).

Мы надеемся, что читатели не без улыбки вспомнят, а возможно, смогут привести примеры из личного опыта, относящиеся к хозяйствованию на первых частных предприятиях в начале 1980-х годов. Эти компании создавались в виде кооперативов, ТОО, ООО, ЗАО, их бизнес можно соотнести с «пионерской» фазой развития [2].

«Пионерская» фаза

Предприятие функционирует как «семья», организация бизнеса соответствует здравому смыслу руководителя-собственника.

Характерные черты организации бизнеса:

• руководство автократично (хозяин знает всех своих людей, всю деятельность и лично всех клиентов);

• взаимоотношения с персоналом прямые (руководитель говорит «на языке сотрудников»);

• организационный стиль персонально ориентирован (все делают работу «по душе»);

• стиль работы — импровизация (способности сотрудников могут проявляться и поддерживаться в другом дополнительном деле, коллектив сотрудников — это «одна большая семья»).

Предприятие растет, «старик» руководит всем и не хочет слышать о менеджменте.

Преимущества: гибкость, огромная мотивация к труду, высокая готовность оказывать услуги. При стабильности техники и рынка накопленный опыт приносит успех в бизнесе.

Причины кризисного состояния: значительные изменения в окружающем мире, изменение техники и технологии, появление конкурентов, практикующих новые методы торговли и поставок, увеличение размеров рынка, потеря обозримости источников прибыли и каналов взаимодействия с клиентами, появление сотрудников с другими представлениями о бизнесе и др.

Симптомы кризиса: снижение прибыли, стычки и интриги среди руководства, претензии и неудовлетворенность клиентов, оставленные без ответа, снижение гибкости при выполнении заказов, нарушение внутренних и внешних коммуникаций, снижение мотивации персонала.

В результате руководитель-«пионер» переоценивает собственную способность предвидеть ситуацию и вмешивается в исполнительскую деятельность. Последствия этого таковы:

• серия неудач;

• боязнь принятия важных решений;

• сомнения персонала в авторитете руководителя;

• борьба за власть и влияние.

Все это приводит к проблеме потери управляемости бизнесом предприятия и к необходимости поиска новых путей развития.

Фаза дифференциации

Предприятие работает как административный аппарат управления. На данном этапе должна быть решена проблема «пионерской» фазы путем «научного» управления предприятием.

Принципы организации бизнеса:

• вместо произвола в использовании и «разбазаривания» ресурсов — учет и порядок;

• вместо импровизации в работе — планирование;

• взамен эмоционального взаимодействия с клиентами — рациональная систематика;

• неформальное уступает место формализованному, резко увеличивается число сопроводительных документов, бланков, форм, квитанций;

• вместо личности сотрудника в центре стоят интересы дела;

• введение усовершенствований в управление путем механизации, оптимизации, специализации, координации, формализации.

Результат. Достигается управляемость, предприятие работает как административный аппарат управления с многочисленными функциональными подразделениями и иерархической организационной структурой.

Симптомы кризиса:

• потеря гибкости в выполнении заказов (затруднения с быстрым принятием решений в соответствии с обстановкой);

• проблемы координации (специализация функций подразделений делает их «княжествами с сильными личностями»);

• проблемы вертикальных коммуникаций (управленческая верхушка монополизирует право на контроль, подчиненные должны только выполнять распоряжения, такой

стиль управления приводит к увеличению числа уровней административной пирамиды);

• снижение мотивации (люди больше знают и могут, чем требуется для выполнения порученной работы, моральное опустошение и эффект «самоувольнения», когда интересы сотрудников остаются за пределами организации, они превращаются в наемных работников);

• проблема внешних связей (теряются клиенты как фактор бизнеса, преобладает работа на склад и анонимный рынок, вместо удовлетворения потребностей клиентов — навязывание продукции рынку, покупатель становится антагонистом бизнеса);

• проблема менеджмента (попытка решать проблемы путем специальных мероприятий: повышения эффективности, удешевления продукции, корректировки планов, снижения непроизводственных расходов без коренной реструктуризации предприятия).

Возникают проблемы утраты человеческих отношений, потери мотивации персонала. Их решение возможно осуществить путем соединения (интегрирования) преимуществ организации бизнеса на ранних фазах его развития.

Фаза интеграции

Предприятие действует как живой организм. Данная фаза свидетельствует о том, что происходит переход к соблюдению принципов процессного управления бизнесом с вовлеченностью персонала и восстановлением его мотивации к получению результатов своего труда.

Принципы организации бизнеса, характерные для этой фазы:

• фокус на потребителей (предвосхищение желаний потребителей);

• лидерство, предполагающее помощь и наставничество вместо приказов, отказ от репрессивного менеджмента;

• вовлеченность персонала путем восстановления мотивации, делегирования полномочий каждому в интересах общего успеха организации;

• процессный подход, направленный на преодоление межфункциональных барьеров, ликвидацию «разрывов» в бизнес-процессах, достижение «прозрачности» в управлении;

• системный подход, отражающий процессное управление предприятием как живым организмом;

• постоянное улучшение, выполнение процессов с желанием их совершенствовать путем применения непрерывного повторяюще-

гося цикла P-D-C-A: планируй (plan), делай (do), измеряй/изучай (check), улучшай (act).

• принятие решений на основе фактов (анализ и оценивание рисков для бизнеса, стремление видеть тенденции и промахи на основе достоверных данных).

• взаимовыгодные отношения с поставщиками (расширение применения процессов аутсорсинга, вовлечение поставщиков в бизнес на ранних стадиях).

Нетрудно заметить, что эти принципы отражают концепцию требований стандарта ISO 9001:2008 «Системы менеджмента качества. Требования». Статистика выдачи сертификатов в России (см. рис. 1), а следовательно, и число предприятий, на которых бизнес организован с использованием перечисленных принципов (может быть, и не всех), не позволяют в полной мере оценить факторы кризисного состояния на этой фазе развития бизнеса. Однако можно предположить, что именно неиспользование в полной мер или отказ от реализации важных принципов фазы интеграции позволяют объяснить незрелость бизнеса некоторых сертифицированных предприятий.

Зарубежный и отечественный опыт процессного управления бизнесом на предприятиях показывает преимущество его применения. Благодаря ему удается сформировать компетентные команды мотивированного персонала, работающие с продуктовыми бизнес-процессами; от их работы непосредственно зависит общий успех предприятия.

Становление. Командная работа в целях закрепления достигнутого успеха требует выполнения ряда задач, к которым относятся следующие:

• повышение коллективной компетентности (внешнее и внутрикомандное обучение, планирование карьерного роста, поддержка развития лидерства в командах);

• создание комфортных условий на рабочих местах (охрана труда и соблюдение техники безопасности, совершенствование инфраструктуры);

• поиск новых факторов мотивации (медицинское страхование, социальные пакеты, внутрифирменное кредитование, надбавки к оплате за дополнительные знания и компетентности);

• выполнение соглашения о прозрачности экономики и топ-менеджмента (бюджетирование и контроллинг бизнес-процессов, результаты пред- и посткалькуляции затрат, системы распределения ресурсов и применяемых бонусов для оплаты труда);

• лидерство и помощь высшего руководства и владельцев в становлении бизнес-процессов, наставничество со стороны менеджеров,

но не репрессивный менеджмент на всех уровнях принятия решений (любое обнаруженное несоответствие рассматривается как дополнительный шанс для улучшения работы и продукции на благо любимых клиентов).

Зрелость и устойчивый успех бизнеса предприятия на этой фазе развития достигается и определяется главным образом тем, насколько компетентен и мотивирован персонал. Кажется, так и слышится хорошо известное: «Кадры решают все», — но, к счастью, эта фраза наполнена принципиально новым смыслом.

Причины кризисного состояния в фазе интеграции проявляются вследствие ряда факторов, к которым относятся, например:

• изменение интересов, целей и планов собственников предприятия (продажа бизнеса, перепрофилирование производства, смена места расположения);

• выдвижение иных требований со стороны бизнес-окружения (предупредительно-профилактические действия органов здравоохранения, охраны окружающей среды, планы застройки или перестройки района, города).

Появление таких причин и факторов может послужить симптомом наступления возможного кризисного состояния бизнеса предприятия, когда представляют опасность возникающие проблемы коллективного эгоизма и внешних взаимодействий с бизнес-окружением. «Предупреждающий» стиль менеджмента на этой фазе развития бизнеса и то, как его видит руководитель-лидер, могут сыграть свою роль и иногда позволяют предотвратить возникновение такой проблемы. Случается так, что удается избежать кризисного состояния путем распространения системного менеджмента на разрешение возникших ситуаций в области экологии, безопасности и охраны здоровья людей. Несомненную помощь в построении и сертификации интегрированных систем менеджмента оказывают требования стандартов ISO 14001 «Системы менеджмента окружающей среды. Требования и руководящие указания по пользованию» и OHSAS 18001:2005 «Система менеджмента в области охраны труда и предупреждения профессиональных заболеваний. Требования».

Приверженность руководства предприятия к инновациям в целях достижения устойчивого успеха, результативное применение (не имитация) принципа PDCA в практике процессного управления бизнесом приводят к осознанию руководством и собственником роли своего бизнеса в общей цепочке ценностей для конечного потребителя. Это понимание и действия всего персонала на предприятии как ассоциированного организма в цепочке созда-

ния ценностей потребителя означают переход к новой фазе развития бизнеса.

Фаза ассоциации

Предприятие выступает как ассоциированный организм в цепочке поставки ценностей потребителю.

Особенности организации бизнеса:

• «смещение» решений проблем менеджмента на окружение бизнеса (вхождение предприятия в цепочку создателей ценностей для конечного потребителя, подключение к системе обмена информацией, создание стратегических альянсов взаимосвязанных предприятий);

• изменение корпоративной культуры организации (формирование главных ценностей и базовых норм отношения к труду, клиентам, партнерам, природе, прибыли и др.; кредо организации, сформулированное в виде заповедей, девизов, коммуникация и средства ее выражения в символах, оборудовании, стилях, праздниках и др.;

• использование инструментов внедрения корпоративной культуры (системы оценок для поощрения поведения, соответствующего провозглашенным ценностям);

• переход от внешнего обучения к самообучению «внутри» (обучение становится стилем работы, оно проводится на рабочем месте; отказ от услуг консультантов, наставники и руководители организации становятся «менеджерами изменений»).

• расширение границ применения процессного подхода (создание ценностей внутри и вне организации, аутсорсинг, превращение конкурентов в партнеров по бизнесу).

• переход к использованию принципов системного взаимодействия с поставщиками — партнерами по бизнесу (долгосрочные отношения по кооперации, наибольшая прозрачность кооперативных отношений для всех участников бизнеса в том, что касается техники, организации, менеджмента, способов производства, ценообразования);

• интенсивное содействие бизнесу поставщикам партнеров — субпоставщикам (согласованное между партнерами разделение прибыли, полученной от экономии за счет сотрудничества, приложение усилий к осуществлению процесса совместного обучения).

• рачительное обращение со своими ресурсами (экономия и снижение затрат на всех этапах бизнеса, приближение производства к потреблению, совершенствование принципов управления с применением инструментов бережливого производства: поставка точно в срок, вытягивание производства по принципу «канбан» и др.).

Интересно заметить, что в системе менеджмента некоторых российских предприятий появились устойчивые признаки этой фазы зрелости организации бизнеса. Причем развитие признаков на заводах отрасли происходит путем последовательной реализации инновационной политики холдинга — лидера корпорации, увидевшего миссию своего бизнеса в цепочке создания ценностей для конечного потребителя. К сожалению, в России это пока единичные примеры.

Выводы

На основе такого краткого рассмотрения фаз развития бизнеса не следует делать вывод о том, что каждое предприятие неизбежно должно пройти их все неизбежно. Это было бы ошибкой. Любая фирма проходит свой путь созревания бизнеса. Более важный вывод состоит том, что необходимо совместить достигнутый уровень зрелости в управлении бизнесом и требования стандартов ISO, необходимые для сертификации систем менеджмента. Нередко решение провести сертифи-цикацию по ISO принимается руководством при отсутствии указанной совместимости, но при наличии таких внешних стимулирующих факторов, как, например, желание выйти на зарубежные рынки, выполнить требования «материнской» компании или холдинга, обеспечение повышения ликвидности бизнеса организации для продажи, достижение преимуществ для бизнеса в условиях вступления России в ВТО и др.

В этой ситуации всегда присутствует соблазн приобрести желаемую сертификацию иными путями. Наибольшую опасность для восстановления стабильности и доверия к российскому качеству иногда создает вариант имитации требуемой деятельности. Почему так происходит? Как правило, повышение зрелости бизнеса связано с изменением образа действий всего персонала предприятия, требуется много времени на обучение и тренинги для сотрудников, чтобы они выработали навыки проце-

дурного исполнения работ, из которых складываются бизнес-процессы. Очевидно, что это время и затраты не соизмеримы со сроками, которые часто навязывает руководство под давлением внешних факторов, обязывающих предприятие получить сертификацию ISO. Если руководитель настоятельно требует выполнения решений, какой путь выбирает персонал? Он предпочитает имитировать определенный образ действий. К сожалению, из-за выборочности сертифицирующего аудита, а иногда и ввиду недостаточной отраслевой и коллективной компетентности группы аудиторов не удается раскрыть всю глубину имитации, и предприятие получает желанный сертификат соответствия требованиям ISO.

Все эти обстоятельства позволяют объяснить наблюдаемые со стороны факты, когда предприятия с сертифицированными системами менеджмента часто оказываются не самыми успешными в бизнесе по сравнению с конкурентами — несертифицированными компаниями. Здесь кроются истоки недоверия к сертификатам и причины относительно невысокой мотивации российских фирм обращаться и надлежащим образом применять международные стандарты ISO на системы менеджмента. Аккредитованная сертификация системы менеджмента предприятия становится его конкурентным преимуществом, если независимая третья сторона (орган по сертификации) может удостовериться в том, что фирма действительно выполняет процессы по требованиям ISO, а не занимается так или иначе их имитацией.

Литература

1. Международный стандарт ЕЗО/ШС 17021:2006. Оценка соответствия. Требования к органам, осуществляющим аудит и сертификацию систем менеджмента.

2. Глазл Ф., Ливехуд Б. Динамичное развитие предприятия. Калуга: Духовное познание, 2000. 260 с.