Взаимосвязь бюджетирования и финансового планирования

Продолятченко П.А.

ВЗАИМОСВЯЗЬ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ И ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

В последнее время в нашей стране особую остроту приобретают проблемы управления финансовыми ресурсами и поэтому возрастает интерес к изучению новых механизмов финансового менеджмента, показавших свою жизнеспособность на зарубежных и некоторых отечественных предприятиях. Среди инновационных направлений развития финансового менеджмента особое место занимает бюджетирование. В современных условиях актуальность и важность бюджетирования, особенно в его полноценном виде, в России еще более возросли. В экономической литературе появилось много публикаций, посвященных вопросам постановки бюджетирования в различных отраслях экономики, отражающих новые теоретические и методологические подходы к бюджетированию, предложенные некоторыми авторами.

За сравнительно короткий период становления бюджетирования как технологии менеджмента накоплен определенный практический отечественный опыт внедрения и функционирования систем бюджетирования и отдельных элементов бюджетного планирования, не лишенный ошибок и некоторых достижений. Однако, как показывает практика, большинство руководителей российских предприятий все еще не владеет философией бюджетирования и относится скептически к полезности такого подхода в стране. В определенной степени этому способствует дискредитация идеи бюджетирования, произошедшая в результате дилетантских, поверхностных действий отдельных руководителей. Такие действия характеризуются интенсивным использованием модного слова - бюджетирование и подготовкой документов под названием «бюджет», не имеющих ничего общего

с действительными задачами бюджетирования, тем более, с полноценной системой данного направления финансового менеджмента.

Следует заметить, что некоторые ошибки практической разработки, внедрения и функционирования различных систем бюджетирования возникают именно еще на стадии определения исходных составляющих, необходимых для разработки системы. Некоторые ошибки кроются и в теоретических и методологических подходах, среди которых следует отметить неверное определение сущности бюджетирования. Первопричина этого кроется в недостатках определения взаимосвязи бюджетирования и финансового планирования.

Самым опасным из всех заблуждений, связанных с рассмотрением экономических категорий «планирование» и «бюджетирование», является то, что у многих российских руководителей и некоторых отечественных ученых сложился стереотип восприятия бюджетирования как планирования, только в «западном» формате. Однако в современных условиях планирование -это только одна, хотя и очень важная, часть бюджетирования. Бюджетирование должно восприниматься как полноценная система управления, содержащая в себе все этапы цикла управления: целеполагание, планирование, организацию и исполнение бюджетов, контроль, финансовый учет, анализ управленческого воздействия на ход выполнения бюджетов и их корректировку. Бюджетированию следует отводить роль «исполняющего функцию связи между основными блоками управления: структурой, производством, экономикой, логистикой, маркетингом, учетом и финансами» [1, с. 157]. Иначе это будет

действительно планирование под «брендованной» модной вывеской «бюджетирование». Причем невозможно совершенствовать финансовое планирование с остатками старой «советской» системы (хорошо отлаженной, довольно эффективной, но неприемлемой для рыночных условий хозяйствования), добавив к ней отдельные элементы западных технологий. Необходимо менять всю систему и переориентировать работу в соответствии с западными стандартами ведения бизнеса, адаптировав их под специфику работы отечественных компаний.

Рассматривая бюджетирование не только как систему управления, но и как концепцию финансового менеджмента, прежде всего, необходимо разобраться с теоретико-методологическими понятиями, связанными с данной экономической категорией. Основным теоретико-методологическим понятием и инструментом механизма бюджетирования является «бюджет».

Следует отметить, что термин «бюджет» появился в качестве широко-употребляемого в отечественной экономической литературе лишь в девяностые годы прошлого века, когда в России начали выходить переведенные с английского языка книги о бюджетировании в коммерческих организациях1. Однако в сознании основной масса россиян бюджет представляет собой кате-

1 См. Шим Дж. К., Сигел Дж. Г. Основы коммерческого бюджетирования: Пер с англ. СПб., 1998.; Шанк Дж., Говиндараджан В. Стратегическое управление издержками. - СПб. Бизнес-Микро, 1999.; Беринстайн Л. А. Анализ финансовой отчетности / пер с англ. М.: Финансы и статистика, 1996.; Минером П., Роберте Дж. Экономика, организация и менеджмент: в 2 т. / пер с англ.; под ред. И.И Елисеевой, В.Л. Тамбовцева. СПб: Экономическая школа, 1999.; Словарь по экономике / пер с англ.; под ред. П. А. Ватника. СПб: Экономическая школа, 1998.; Хендриксен Е.С., Ван Бреда М.Ф. Теория бухгалтерского учета \ пер с англ. М.: Финансы и статистика, 1997.; Хорнгрен Ч.Т., Фостер Дж. Бухгалтерский учет: управленческий аспект / пер с англ.; под ред. Я. В. Соколова. М.: Финансы и статистика, 1995. и другие.

горию государственного управления. Также в нашей стране понятие «бюджет» традиционно применяется как характеристика финансовых возможностей некоммерческих организаций -бюджетных учреждений, которым доводится бюджет расходов (реже доходов и расходов). В хозяйственной практике бюджеты также связывались с финансовыми показателями предприятия, и «считалось, что бюджет - это финансовый план, план, выраженный в стоимостном выражении» [2, с. 276]. Термин «план» остается довольно распространенным как в бытовом обиходе, так и в хозяйственной практике.

Понятия «план» и «бюджет» в экономической литературе и в хозяйственной практике современных предприятий несут различную смысловую нагрузку. Рассматривая различные интерпретации понятий «план» и «бюджет», встречающиеся в экономической литературе, можно выделить основные различия между этими категориями (табл. 1).

Требуется отметить, что в некоторых работах российских авторов наблюдается слияние определений бюджета и бюджетирования. Эти два определения, безусловно, взаимосвязаны и взаимообусловлены, однако они различны по своему значению и назначению, поскольку бюджет предприятия -это, прежде всего, документ, а бюджетирование - это, в первую очередь, процесс постановки, принятия и реализации бюджета предприятия, а также «управленческая технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, позволяющая анализировать прогнозируемые финансовые показатели и управлять с их помощью ресурсами (прежде всего финансовыми)» [5, с. 26]. Таким образом, бюджет является основой внутрифирменного управления, а бюджетирование превращается в основу основ всех тех-

нологий внутрифирменного управления.

Рассматривая бюджет, прежде всего, как план формирования, трансформации и использования финансовых ресурсов, управления этими ресурсами,

а) по экономической сущности -денежные отношения, складывающиеся внутри предприятия и с его контрагентами по поводу движения финансовых ресурсов, обусловленного потребностями хозяйствования;

б)поматериально-вещественному воплощению - фонд денежных средств, формируемый для финансового обеспечения деятельности предприятия;

в) по плановой форме - финансовый документ, составленный в виде баланса доходов и расходов и сопутствующих ему показателей, нормативов, ограничений.

Как совокупность объективно-обусловленных денежных отношений бюджет представляет собой экономическую категорию, имеющую различные организационно-правовые формы проявления.

Исходя из такого подхода бюджетирование нужно рассматривать, с одной стороны, как совокупность про-

направленный на достижение целей предприятия, необходимо учитывать его следующие сущностные характеристики.

цессов составления планов и бюджетов, их утверждения, исполнения, контроля, анализа и корректировок, с другой стороны, как управленческую технологию, предназначенную для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений по формированию, трансформации и использованию финансовых ресурсов, с третьей стороны, как систему управления, направленную на достижение целей предприятия, установленных его собственниками. В настоящее время в системе базовых элементов финансового менеджмента происходят существенные изменения, связанные с эволюцией бюджетирования в ведущий механизм управления финансовыми ресурсами.

Следует отметить, что для некоторых отечественных экономистов и хозяйственных руководителей, к сожалению, эта эволюция осталась незамеченной или позиционно неприемлемой. Многие упорно ищут место бюджети-

Таблица 1. Основные различия понятий «план» и «бюджет»

Признак План Бюджет

Показатели и ориентиры Любые, в том числе неколичественные В основном стоимостные

Назначение Формулирование целевых ориентиров, которые надо достигнуть, и способы достижения - Детализация способов ресурсного обеспечения выбранного варианта достижения целей - Средство текущего финансового контроля за исполнением плана

Степень распространенности Высокая Относительно невысокая

Детализированность Относительно невысокая Высокая

Требуемая точность значений используемых индикаторов Приемлемая

Основной инструмент Планирования Бюджетирования

Период планирования В зависимости от предназначения плана В основном до года

рования в системе планирования организации, определяя его как форму оперативного планирования.

Исследуя вопросы организации бюджетирования в деятельности предприятий, некоторые авторы пытаются выявить ключевые различия процессов планирования и бюджетирования. Так, например, О.В. Гнеденкова придерживается следующей позиции: «Главным отличием планирования от бюджетирования является то, что для планирования важнее сам процесс планирования, чем результат, на который этот процесс направлен. В процессе планирования на предприятии вырабатываются подходы и пути решения возникших проблем и задач, оцениваются существующие риски. Кроме того, планирование не учитывает различия темпов роста предприятия и цикличности на различных фазах его развития, не разделяет некоторых аспектов управления, таких, как краткосрочный и долгосрочный, опирается на финансовые показатели. Процесс бюджетирования направлен, прежде всего, на получение результата, то есть на достижение стратегических целей предприятия, определение стратегических целей предприятия - начальный этап процесса бюджетирования деятельности предприятия, причем цели должны быть четко сформулированы и реально дос-тижимы»[2, с. 277]. Следует отметить, что противопоставлять планирование и бюджетирование таким образом методологически неверно, а умалять значение планирования - некорректно.

Заслуживает внимания выделение отличительных особенностей стратегического планирования и бюджетирования с целью установления степени их взаимодействия, освещенных в работах О.Д. Кавериной [3, с. 252], С.М. Бычкова и Л.Ю. Яндонова [1, с. 158]. Указанные авторы через структурирование систем бюджетирования и планирования делают вывод о том, что бюджетирование на предприятии можно

представить как комплексную систему, включающую как стратегические, так и текущие аспекты.

Взаимосвязь бюджетирования и планирования, прежде всего, финансового планирования, очевидна, так как степень развития финансового планирования, включающего в себя как систему бюджетного планирования деятельности структурных подразделений предприятия, так и системы сводного (комплексного) бюджетного планирования деятельности предприятия, в настоящее время позволила ему органически влиться в систему бюджетирования. В самом общем виде термином «бюджетирование» можно назвать систему финансового менеджмента, совмещающую применение современных методов финансового планирования и контроля. При этом важно подчеркнуть, что бюджетирование подразделяется на краткосрочное (текущее, которое охватывает период, не превышающий одного года) и капитальное (стратегическое), которое часто называют инвестиционным.

Для создания успешной системы бюджетирования необходимо, чтобы она соответствовала определенным принципам. Эти принципы должны быть адекватны общим принципам планирования. В качестве основных требований к разработке системы эффективного управления, которой должно стать бюджетирование, можно выделить ряд принципов, основными из которых являются следующие:

- принцип единства;

- принцип непрерывности;

- принцип гибкости;

- принцип точности;

- принцип участия;

- принцип приоритетности.

Принцип единства (холизма) или целесогласования означает, что бюджетирование должно иметь системный характер. Плановая деятельность отдельных функциональных подразделений должна быть скоординирована,

то есть увязана с плановой деятельностью других единиц данного уровня, а любые изменения в бюджете одного из подразделений должны отражаться в бюджетах других подразделений. Кроме того, плановая деятельность должна быть интегрирована, то есть каждая из подсистем планирования должна действовать исходя из общей стратегии предприятия, а каждый отдельный бюджет должен являться частью бюджета более высокого подразделения и предприятия в целом. В ходе бюджетного процесса должны быть согласованы цели руководства и сотрудников, ответственных за оперативное планирование, Кроме того, должны быть урегулированы бюджетные планы выше- и нижестоящих уровней управления, а также скоординированы цели и задачи отдельных подразделений, причем так, чтобы обеспечивалось их соответствие стратегическим планам предприятия. Таким же образом должна быть скоординирована и интегрирована деятельность всех структурных подразделений (центров финансовой ответственности), осуществляющих и иные, кроме финансового планирования, функции бюджетирования: анализ и синтез бизнеса; финансовый учет; финансовый контроль; мотивацию; коммуникацию.

Принцип непрерывности сводится к тому, что процесс бюджетирования должен осуществляться постоянно. Контроль, анализ и учет ценны именно своим постоянством, всепроникновени-ем, изменением форм, и прерывать эти процессы недопустимо.

Принцип гибкости связан с принципом непрерывности и заключается в придании процессам бюджетирования способности менять свою направленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств, а также возможности корректировок бюджетов в соответствии с изменяющимися внешними и внутренними условиями.

Принцип точности означает, что

бюджеты должны быть конкретизированы и детализированы в такой степени, в какой позволяют условия функционирования предприятия, поскольку бюджет является своего рода инструкцией, руководством, регламентирующим действия структурных подразделений и менеджеров.

Принцип участия тесно связан с принципом единства. Этот принцип означает, что каждый член предприятия становится участником процесса бюджетирования. Бюджетирование, основанное на принципе участия, также как аналогичное планирование можно назвать партисипативным. В соответствии с данным принципом в бюджетный процесс, включая составление и корректировку бюджетов, должны быть вовлечены все менеджеры, включая руководителей среднего и нижнего звена. Процесс разработки бюджетов должен идти не сверху вниз, а наоборот. При этом должна обеспечиваться необходимая напряженность в достижении бюджетных показателей, бюджеты не должны быть легкоисполнимыми.

Принцип приоритетности связан с общеуправленческим принципом эффективности и означает разработку такого варианта бюджета и принятие такой системы управления, которые при существующих ограничениях используемых ресурсов обеспечивали бы получение наибольшего положительного экономического эффекта. Дефицитные средства должны использоваться в наиболее выгодном направлении, при этом расходы на другие направления должны быть сокращены.

В экономической литературе встречается упоминание и других принципов бюджетирования: причинности, ответственности, оптимальности, простоты и ясности, принцип детализации, научности, единства направлений деятельности, взаимосвязи и прочие. Вероятно, составить исчерпывающий перечень всех принципов бюджетирования

не представляется возможным. Важно, чтобы основные принципы бюджетирования сочетались с фундаментальными принципами финансового менеджмента и ориентировали предприятие на достижение наилучших экономических показателей.

Для эффективного управления финансами предприятия с помощью системы бюджетирования должны соблюдаться также следующие принципиальные требования:

1. Создание самой системы бюджетирования должно быть эффективным: издержки, связанные с планированием и контролем, не должны превышать эффект, получаемый от внедрения бюджетирования.

2. В основе определения требований к функционированию системы должна лежать объективная оценка ситуации: в бюджетах должны закладываться достижимые, обоснованные, но напряженные показатели, при этом планирование должно осуществляться не от достигнутого, а с учетом потенциальных возможностей и изменений внешней и внутренней среды.

3. Должен предусматриваться порядок управления «по отклонениям», при котором внимание менеджеров концентрируется на значительных отклонениях, превышающих установленные значения, как правило, выраженные в процентном выражении (например, 3-5%).

4. Внедрение бюджетирования и его функционирование должны подкрепляться системой мотивации. Бюджетное управление эффективно работает лишь тогда, когда все сотрудники, а также руководители центров ответственности напрямую заинтересованы в выполнении бюджетов своих подразделений. Если исполнение бюджетов не связано с системой мотивации, положительных результатов невозможно ожидать. При этом должна обеспечиваться эффективность системы стимулирования сотрудников для успешного внедрения и

функционирования бюджетирования, прежде всего, за счет гибкости, простоты, доступности восприятия мотиваци-онной системы, реальности достижения показателей, которые учитываются при начислении вознаграждения, существенности выплачиваемых вознаграждений; соизмеримости сумм вознаграждения с прибылью предприятия; стимулирования сотрудников только за те показатели, которые ими контролируются, полного охвата сотрудников предприятия мотивационной системой при наличии адекватной системы наказания.

5. Для нужд бюджетирования должна быть создана мощная необходимая информационная база, включающая системы управленческого учета, прогнозно-аналитическую систему, эффективную систему электронной обработки данных. При этом нужно принципиально сделать выбор - использовать специализированную программу или разрабатывать систему в среде MS Excel. При выборе программы необходимо принимать во внимание принцип разумной необходимости: затраты на приобретение и настройку программы не должны превышать потенциальную выгоду от ее внедрения.

6. Должно обеспечиваться создание и развитие системы контроля. Бюджетирование без обратной связи бессмысленно. Роль обратной связи в данном случае играет контроль выполнения бюджета. Система контроля выполнения бюджета на предприятии является своеобразным мониторингом финансового состояния предприятия. На данном этапе определяется подход к анализу исполнения бюджета, степень глубины анализа, регламент и ответственность сотрудников. Система контроля тесным образом должна быть связана с системой мотивации сотрудников.

7. Необходимо развитие системы внутренних коммуникаций. Система бюджетирования должна решать коммуникационные задачи - согласование планов

подразделений, поиск компромиссов, закрепление ответственных исполнителей, координацию функциональных блоков планирования. Особенно важно обеспечение четкого взаимодействия плановиков и руководителей всех уровней управления.

Максимальный эффект от внедрения бюджетирования можно ожидать на тех предприятиях, где система финансового планирования уже развита и эффективна. Бюджетирование позволяет посредством совершенствования планирования, децентрализации управления и широкого участия менеджеров всех уровней в бюджетном процессе улучшить координацию деятельности на предприятии, повысить эффективность процессов информационного обмена, ослабить тенденции к бюрократизации, а также повысить мотивацию руководителей центров финансовой ответственности и всего персонала в целом. Бюджетирование является сочетанием самых современных методов планирования, контроля, анализа, финансовой диагностики, финансового и управленческого учета. Не случайно эффективное функционирование системы бюджетирования называют «вершиной мастерства финансовых менеджеров» [4, с. 13]. Внедрение и использование систе-

мы бюджетирования как основного механизма управления финансами предприятия способны облегчить модерни-зационные процессы в отраслях отечественной экономики. Само же бюджетирование можно рассматривать как модернизацию финансового менеджмента.

Библиографический список

1. Бычкова С.М., Янданов Л.Ю. Организация бюджетирования на предприятии // Финансовый мир. Выпуск 3 / под ред. В В. Иванова и В В. Ковалева. - М.: Изд-во Проспект, 2006. С. 157.

2.Гнеденкова О.В. К вопросу бюджетирования деятельности компании как эффективного инструмента управления // Экономические науки № 9(34), 2007. С. 276.

3.Каверина О.Д. Управленческий учет: системы, методы, процедуры. М.: Финансы и статистика, 2003. С.252.;

4.Савчук В.П. Практична енциклопед1я. Фшансовий менеджмент. - 3-е вид. - К.: Companion Group, 2008. С. 13

5.Хруцкий В.Е., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. - 2-е изд. перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2008. С.26.