Пути сохранения и совершенствования холдинговой структуры организации в условиях современного российского рынка

пути сохранения и совершенствования холдинговой структуры организации

в условиях современного российского рынка

THE PRESERVATION AND IMPROVEMENT OF THE HOLDING STRUCTURE OF THE ORGANIZATION IN THE RUSSIAN MARKET TODAY

УДК 338.242.2

АНГЛИНоВА Людмила Николаевна

аспирантка Санкт-Петербургского государственного института кино и телевидения, anglinova.l@yandex.ru

ANGLINOVA, Liudmila Nikolaevna

Post-graduate student of the Saint-Petersburg State Institute of Film and Television, anglinova.l@ yandex.ru

Аннотация.

После внедрения холдинговой модели управления в деятельности компании наступает период, когда необходимо сформировать комплекс мероприятий, направленный на сохранение созданной структуры, позволяющий продолжить развитие на отраслевых рынках. В статье представлены некоторые аспекты сохранения и совершенствования холдинга, связанные с вопросами кадровой и клиентской политики, политики безопасности и организационной структуры холдинга.

Ключевые слова: холдинговая структура, холдинг, холдинг в России, политика холдинга, безопасность холдинга.

Abstract.

After the introduction of a holding model of management in the company, the period comes when you need to generate a set of measures, aimed at preserving established structure, allowing the holding company to continue to evolve on the sectoral markets. This article presents some of the ways of preserving and improving of the holding company in terms of personnel policy, customer policy, security policy and organizational structure of the holding company.

Key words: holding structure, holding company, holding company in Russia, policy of holding company, security of holding company.

Внедрение холдинговой структуры в деятельность существующего предприятия - процесс длительный и трудоемкий. В большинстве случаев топ-менеджерам не приходится сожалеть об однажды принятом решении о переводе компании на холдинговую модель. Но после успешного внедрения холдинговой структуры управления бизнесом в текущей деятельности бывшей монокомпании недостаточно просто созерцать и наслаждаться результатом проделанной работы. Несмотря на то, что, при грамотно произведенном внедрении системы, положительный эффект ощутим и происходит некоторый спад напряженности с ключевых подразделений, совершенствование управления остается непрерывным и бесконечным процессом. Обретая новую форму, процессы бизнес-деятельности становятся материалом для создания еще более стройной и гибкой структуры. Как нет предела совершенству, так нет предела построению идеальной формы управления бизнесом, и чем яростней стремление предпринимателей занимать лидирующие позиции на рыночной арене, тем более отточенными должны быть механизмы управления.

Организационная структура любой крупной компании подвержена регулярным изменениям. Чем крупнее компания, тем меньше периоды статичности организационной структуры. Холдинг, являясь крупной организационной системой, точно так же подвержен организационным изменениям. Регулярные изменения на отраслевых рынках, а также динамический характер геополитических и социально-экономических факторов заставляют менеджеров создавать гибкие структуры, способные моментально реагировать на малейшие изменения внешней среды. Неважно, в каком статусе находится бизнес: в статусе развития, стагнации или в состоянии финансовых трудностей, важным атрибутом организационных изменений холдинговых структур является незаметность изменений для постоянных корпоративных клиентов и конечных потребителей в вопросах сотрудничества, взаимодействия и предоставляемого сервиса. Даже если структура расширяется, улучшается и разви-

вается, и возникает необходимость что-либо изменить во взаимоотношениях с клиентом, следует понимать, что такие изменения должны быть законченными и полноценными, то есть без последующих доработок, а также носить эпизодический характер. В противном случае постоянные внеплановые изменения структуры взаимоотношений могут стать причиной уменьшения клиентской базы, так как если клиент получает удовлетворяющие его потребности услуги в приемлемой для него форме и не жаждет кардинальных изменений в этом процессе, то одним из его приоритетов является постоянство. Например, если продуктовый супермаркет с периодичностью раз в 3 дня меняет местоположение корзин и тележек для продуктов, перемещая их в радиусе 100 метров в поиске оптимального размещения, то у постоянных покупателей такие изменения не вызовут положительных эмоций, а наоборот, спровоцируют некоторое раздражение, что может способствовать желанию потребителя сменить поставщика. Следовательно, одним из важнейших принципов формирования корпоративной политики в стремлении к совершенной структуре управления является минимальное вмешательство в процессы взаимоотношений с клиентурой. То есть такие вмешательства допустимы только в случае острой необходимости и экономической целесообразности.

Следующим важным моментом в совершенствовании управления холдингом является регулярное обновление организационной структуры. То есть любые изменения в численности или структуре подчиненности подразделений холдинга должны быть незамедлительно отражены в документально оформленной организационной структуре. Данный аспект относится к вопросу поддержания актуальности информационных баз и источников. Документально описанные действующие структуры позволяют руководителям молниеносно ориентироваться в системе управления, что способствует выработке и принятию правильных управленческих решений. Предположим, что в организационную структуру не были своевременно внесены изменения относительно состава холдинга. Скажем, в

Уральском подразделении холдинга возникла необходимость образования новой организационной единицы в виде юридического отдела, обусловленная стремлением разгрузить юридический отдел головной организации, а также сложностью и отличительными особенностями взаимоотношений с корпоративными клиентами вышеуказанного региона. Руководители, непосредственно контактирующие с данным подразделением, будут четко ориентироваться в его функционале и возможностях; руководители, участвующие в его создании, непременно будут помнить о его существовании некоторое время; а те, кто вынуждены будут обращаться к юридическим аспектам Уральского подразделения однократно или эпизодически, не имея возможности увидеть вновь сформированный юридический отдел в организационной структуре объединения, должны будут тратить время, обращаясь в юридическую службу головной организации в поиске специалиста, способного помочь в разрешении вопросов. Кроме того, недостаточно просто вносить изменения в структуру, важно также своевременно информировать сотрудников холдинга о введении новой организационной единицы и ее основном функционале. Грамотно выстроенная система оповещения играет важную роль в любой компании. «Предупрежден - значит вооружен». Отточенность и четкость регламентирующих документов и оповещающих систем - залог быстрых и правильных действий сотрудников.

Информационно-учетные, технические и технологические базы также должны поддерживаться в актуальном на текущий момент состоянии. Например, унифицированные формы бухгалтерских документов, содержащиеся в компьютерных программах, предназначенных для автоматизации деятельности компаний, должны соответствовать формам, установленным законодательством на сегодняшний день. И последовательность создания документов при оформлении прихода товара или оказании услуг покупателю должна соответствовать реально существующей системе. В противном случае возникающие между фактическими действиями и действиями в электронной учетной системе несоответствия

могут привести к ошибкам сотрудников при проведении операций [1].

Для успешного развития любой компании важно иметь профессиональный и компетентный штат сотрудников. Кадровая политика должна работать в режиме нон-стоп и держать под контролем все сферы данного направления. Подбор сотрудников должен осуществляться тщательно и избирательно. Требования, предъявляемые к кандидатам, должны соответствовать вакантным должностям. При устройстве на работу, в период адаптации, новички должны быть введены в курс дела, включая экскурс в текущую деятельность, историю и заслуги компании, а также пройти все необходимые инструктажи по технике безопасности, охране труда и функционалу занимаемой должности. На первоначальном этапе важно, чтобы сотрудник чувствовал себя под опекой компании, понимая, что в случае затруднений он всегда может обратиться к более опытным сотрудникам за помощью или необходимой информацией. К сожалению, зачастую руководители не уделяют данному вопросу должного внимания, и возникают ситуации, когда вновь принятый работник становится объектом негативного отношения коллег, и враждебно настроенный коллектив не станет бескорыстно помогать новичку в его работе. Следует заранее подумать о безболезненной адаптации сотрудника в коллективе. Необходимо предпринять меры, для того чтобы принятый на работу специалист чувствовал себя комфортно в рабочей среде. Такими мерами являются следующие действия:

• профилактическая беседа с коллективом, в котором должен появиться новый сотрудник;

• своевременное предоставление всей необходимой для работы информации;

• обучение сотрудника рабочим моментам, связанным с выполнением должностных обязанностей, если потребуется, относительно информационно-учетных систем и принципов взаимодействия сотрудников и подразделений холдинга.

После адаптационного периода сотрудник должен чувствовать себя важным звеном в цепи деятельности организации, что несо-

мненно повышает уровень мотивации труда. Корпоративная кадровая политика должна охватывать многие сферы жизни сотрудника. Как гражданин, который ощущает себя частью государства и чувствует на себе его заботу, испытывает положительные эмоции, так окруженный вниманием сотрудник будет благодарно служить руководству компании. Степень заботы компании о сотруднике можно взвесить путем перечисления социально-экономических благ, предоставляемых компанией и являющихся частью корпоративно-кадровой политики. Например, предоставление всех законодательно регламентированных социальных гарантий, материальной помощи в случае необходимости, разработанная система корпоративных мероприятий, поддержка инициатив сотрудников со стороны руководства находят положительный отзыв в рабочем коллективе. Нужно понимать, что безосновательная строгость и завышенные требования к сотруднику без гарантии поддержки и оказания помощи в случае затруднения исполнения должностных обязанностей по объективным причинам рождают негативное отношение к руководству организации в целом и конкретным сотрудникам в частности.

Финансовая политика холдинга всегда направлена на устойчивое развитие, сохранение и увеличение рентабельности и платежеспособности. Финансовые потоки должны обеспечивать деятельность холдинга в целом и отдельных компаний в частности. Учитывая, что в современной практике холдинги существуют лишь де-факто, следует понимать, что финансовая деятельность возникает в каждой компании в составе холдинга. При этом политика холдинга в отношении финансовых средств, инструментов и процессов должна быть общей для всего холдинга. Финансовые подразделения в компаниях холдинга должны быть единым механизмом на пути к достижению целей, работать четко и слаженно, опираясь на принципы и правила, регламентируемые финансовой политикой объединения [2].

Учитывая, что холдинг, в большинстве случаев, достаточно крупная структура, со стороны руководителей немаловажно позаботиться о безопасности бизнеса. Под угрозой безопас-

ности холдинга следует понимать потенциально или реально возможное событие, действие, процесс или явление, которое способно нарушить его устойчивость и развитие или привести к остановке деятельности одной из компаний холдинга. Выделяют пять основных угроз, среди которых первое место занимают угрозы, связанные с конкурентной борьбой. Далее идут угрозы, связанные с человеческим фактором, с деятельностью государства (коррупция, несовершенство законодательства и пр.), с организованной преступностью, техногенными и природными факторами. Как правило, холдинг является более гибкой структурой в сравнении с монокомпанией, но несмотря на это, он также уязвим перед промышленным шпионажем и другими уловками недобросовестной конкуренции. Безусловно, степень уязвимости зависит от сфер деятельности холдинга и их многообразия. Чем разнообразнее набор видов деятельности, тем ниже риски потери бизнеса, наподобие формирования инвестиционных портфелей, создающихся по принципу «не клади все яйца в одну корзину». Но такая защита работает только в горизонтальных холдингах, вертикальные холдинги, где виды деятельности не слишком разнообразны, дочерние компании являются звеньями одной производственной цепи и сосредоточены на выполнении одного бизнес-процесса, более уязвимы, так как компании становятся зависимыми друг от друга и крах одной может повлечь серьезные сложности для остальных компаний. Универсального рецепта защиты бизнеса холдинга не существует, система безопасности строится индивидуально, учитывая тип, особенности и структуру определенного холдинга. В этом вопросе возможны лишь общие рекомендации, позволяющие сформировать представление об устройстве системы безопасности бизнеса. Объектами обеспечения безопасности, как правило, являются: бизнес-процессы, финансовые средства, руководство и персонал, активы, материальные ценности, технологии, информационные ресурсы и иные объекты. Практика показывает, что о корпоративной безопасности (или безопасности бизнеса) руководители начинают задумываться только

петербургский экономический журнал • № 1

2016

165

после того, как возникли определенные проблемы и произошли финансовые потери. Это в корне неверный подход. Степень компетентности и профессионализма любого руководителя можно определить по способности своевременно профилактировать появление проблемных ситуаций и избегать трудностей [3].

Построение системы безопасности холдинга должно опираться на следующие принципы:

1. Комплексность. Обеспечение безопасности на всех возможных рубежах холдинга: всех юридических лиц, персонала, ресурсов, финансов и пр.

2. Непрерывность. Защитные меры применяются постоянно.

3. Своевременность. Предупреждающая защитная система на основе анализа текущей ситуации и возможных угроз в будущем.

4. Активность. Осуществление защиты интересов с достаточной степенью настойчивости, широко используя возможности системы.

5. Законность. Применяемые и резервные защитные мероприятия должны быть разработаны в соответствии с федеральным законо-

Список литературы

дательством в области предпринимательской деятельности.

6. Системность и плановость. Учет всех возможных факторов, которые могут оказывать влияние на безопасность бизнеса.

7. Экономическая целесообразность. Сопоставимость возможного ущерба и затрат на систему безопасности.

8. Совершенствование. Система должна быть современной, отвечать предъявляемым требованиям и постоянно модернизироваться по мере развития бизнеса.

Система безопасности бизнеса, построенная на подобных принципах, будет достаточно эффективной и сможет предупредить и ликвидировать возможные угрозы.

Из всего вышесказанного следует сделать важный вывод о том, что сохранение созданного блага является подчас не менее сложной задачей, чем его создание. Но несмотря на это, приложенные усилия талантливых и старательных топ-менеджеров себя оправдают и результатом станет устойчивый к внешним влияниям, процветающий бизнес.

1. Шишкина И. С. Холдинги. Правовое регулирование и корпоративное управление. М.: Вольтере Клувер, 2006. 616 с.

2. Сулакшин С. С., Буянова Е. Э., Кулаков В. В., Михайлов Н. И., Сазонова Е. С. Правовая модель холдинга для России. М.: Научный эксперт, 2012. 280 с.

3. Байков Е. А., Морщагина Н. А. Экономические причины интеграции предприятий в современных условиях хозяйствования // Петербургский экономический журнал. 2015. № 3. С. 16-23

4. Антонова В. Г. Особенности развития медиа- индустрии на современном этапе // Петербургский экономический журнал. 2014. № 3. С. 25-29

5. Панкратьев В. Безопасность бизнеса: основополагающие параметры. URL: http:// bizentropy.biz/articles/52-bezopasnost-biznesa-osnovopolagayushhie-parametry.html (дата обращения: 12.11.2015).