Интеллектуальный капитал как основа создания устойчивых конкурентных преимуществ фирмы

ПРОБЛЕМЫ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ В СОВРЕМЕННОЙ ЭКОНОМИКЕ

ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫЙ КАПИТАЛ КАК ОСНОВА СОЗДАНИЯ УСТОЙЧИВЫХ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ ФИРМЫ

Э.Ю. Турова,

аспирант факультета государственного управления Московского государственного университета им. М.В. Ломоносова,

eturova@rambler.ru

В статье с позиций ресурсной теории фирмы раскрыты особенности формирования устойчивого конкурентного преимущества компании как результата развития и эффективного использования уникальных ключевых компетенций и специфических компонентов интеллектуального капитала. Проанализированы составляющие интеллектуального капитала компании и особенности их взаимодействия. Подчеркнута актуальность отношенческого подхода к формированию источников межорганизационных конкурентных преимуществ.

Ключевые слова: экономика знаний, интеллектуальный капитал, «интеллектуальная организация», ресурсная концепция, ключевые компетенции компании, конкурентное преимущество.

ББК 65.9 УДК 338.24

В современной экономике, построенной на знаниях (knowledge-based economy), компании сталкиваются с новыми условиями ведения бизнеса и функционирования отраслей. Капиталы перемещаются в отрасли, которые базируются на создании знания, увеличивается доля интеллектуального капитала в создании добавленной стоимости товара, рыночная стоимость компании в итоге оценивается исходя из качества интеллектуальных ресурсов. Компаниям в целях роста приходится идентифицировать всё новые формы капитала, развивать те компоненты ресурсной базы, которые могут стать её конкурентными преимуществами при эффективном управлении вместе с другими составляющими, а также способностями компании.

В настоящее время компания может успешно противостоять острой конкуренции на рынках только в случае активного совершенствования интеллектуального компонента своего ресурсного портфеля, а именно непрерывно аккумулируя организационное знание (корпоративный интеллект), объективизируя опыт и навыки сотрудников в виде новых технологий, продукции и услуг, бизнес-процессов и решений, организационных структур и т.п.1 Этот процесс предполагает консолидацию технологий и навыков компании (интеллектуальные ресурсы и способности) в уникальные ключевые компетенции, повышающие адаптационный и динамический потенциал компании и позволяющие осуществлять постоянный процесс формирования устойчивых рыночных конкурентных преимуществ.

Согласно ресурсной концепции (Resource —Based View), наличие только ресурсов и навыков, необходимых для вхождения в отрасль, не создаёт значительную конкурентную дифференциацию и не обеспечивает долгосрочных стратегических преимуществ, т.к. ресурсы могут быть копируемы, либо приобретены конкурентами. Для того чтобы компания могла сохранить уникальность ресурсов и их востребованность на рынке, она должна обладать определенными способностями, основанными на процессах, сочетающих физические (материальные) и нематериальные активы. Способность управлять процессами создания, координации и использования ресурсов формирует ключевые

компетенции компании, которые создают долгосрочное конкурентное преимущество—достижение рыночного превосходства над конкурентами по следующим характеристикам продукции и услуг: потребительской ценности, уникальности, новизне2.

Активизация ключевых компетенций приводит к генерации ценности продукта, повышению его значимости в восприятии потребителя, который, в свою очередь, оценивает преимущества, удобства и выгоды, а не технические и организационные аспекты деятельности компании по их созданию. За счёт использования интеллектуальных ресурсов создается стратегическая ценность для клиента, сочетающая в себе четыре компонента:

• Снижение затрат потребителя (время, деньги, отношения);

• Функциональное качество (все характеристики данного продукта);

• Высокая дифференцированность (всё, что завоевывает долю внимания потребителя, которая потом превращается в долю рынка: бренд, репутация, имидж);

• Духовная близость — всё, что снижает барьеры межличностного взаимодействия: общие ценности, язык, общие взгляды3.

Навыки и умения компании (компетенции) считаются ключевыми, если их уровень превосходит среднеотраслевой уровень, и они являются уникальными и трудно копируемыми (т. е. присущими только одной компании). К таким компетенциям можно отнести, к примеру, опережающую технологическую позицию, инновационные и наукоемкие производственные технологии, ноу-хау, наличие патента или лицензии, авторские права, способности и навыки персонала, специфику корпоративной культуры, эффективную систему мотивации, ориентацию на творчество и т. д.

Наконец, ключевые компетенции компании обеспечивают возможность смены зон её роста (кругозора), а именно обращение к потенциальным рынкам или успешную конкуренцию сразу на нескольких рынках. К тому же активное использование ключевых компетенций предполагает уход от внешних параметров традиционного продукта к формированию концепции

1 32

© ПСЭ, 2010

качественно нового продукта посредством уникального торгового предложения. Это достигается за счёт имеющихся в компании уникальных способностей к стратегическому опережению конкурентов, стратегической гибкости и скорости адаптации, предвидения новых потребностей рынка и его потребителей, а также способностей к расширению рынка сбыта продукции, знания секретов и приемов увеличения клиентуры, высокого уровня логистики и т. д.

При этом важно отметить, что ключевая компетенция компании может быть только совокупностью уникальных нематериальных активов (отношенческого, организационного и человеческого капиталов). Финансовый (денежный), физический (материальный) капитал сам по себе не сможет в условиях перехода к инновационной экономике знаний обеспечить ключевые компетенции и, в итоге, устойчивое конкурентное преимущество компании. К тому же необходимо понимать, что в процессе создания ценности (стоимости) компании не все компетенции одинаково важны. Поэтому при анализе интеллектуального

капитала (ИК) компании необходимо выяснить, какие именно нематериальные активы влияют на повышение ее стоимостного потенциала и в соответствии с этим ранжировать имеющиеся компетенции по принципу наибольшего вклада в обеспечение успешной работы организации в будущем.

В рамках ресурсного подхода осуществился переход от реактивной стратегии к проактивной: компания теперь ориентируется больше не на специфику внешней среды, а на опережение конкурентов путем создания, удержания и развития специфических, трудно перенимаемых конкурентами источников устойчивых конкурентных преимуществ. Так, традиционная логика ведения бизнеса менее успешных компаний заключалась в стремлении догнать и перегнать конкурентов. Современная компания имеет другой подход к созданию ценности. В Гарвардской школе бизнеса трактовка такого подхода получила название логики инноваций добавленной стоимости [9, с. 34]. В табл. 1 приведены данные сравнения двух типов стратегической логики -традиционного и инновационного

Типы стратегической логики

Таблица 1

Аспекты стратегии Традиционная логика Логика инноваций добавленной стоимости

Отраслевые стереотипы Выстраивание стратегии в соответствии со сложившимися в отрасли условиями Правила игры на рынке можно изменить в целях достижения качественного скачка ценности

Стратегическая доминанта Компания ставит задачу превзойти других участников рынка, увеличить долю на рынке Компания не ориентируется на конкурентов, её главная цель — добиться господствующего положения на рынке путём максимизации добавленной стоимости. Компании высвобождают ресурсы на выявление исключительных источников создания стоимости

Потребители Компания стремится сохранить или расширить свою клиентскую базу, выделяя мелкие потребительские сегменты и адаптируя продукт под их предпочтения, сосредоточиваясь на различиях Компании-новаторы нацелены на удовлетворение значимых и ключевых потребностей массового рынка (то, что объединяет потребителей), допуская потерю некоторого количества клиентов.

Активы и мощности Компания использует имеющиеся у неё активы и мощности, в соответствии с которыми она разрабатывает стратегию. Настоящие активы компании не должны предопределять ее возможности, компания готова начать с нуля для достижения исключительной потребительской ценности.

Предложение товаров и услуг Определяется сложившимися в отрасли представлениями, в рамках которых компания стремится максимизировать привлекательность своего предложения Компания старается предложить потребителю комплексное решение проблем, даже если оно выходит за рамки сложившихся отраслевых условий.

Таким образом, в новой экономике стабильный прибыльный рост имеют только компании, способные создать стоимость путем предложения уникального, с точки зрения потребительской ценности, товара. В основе конкурентоспособности компании лежат уже не рыночная позиция, доля, размер компании и её власть на рынке (теория позиционирования М. Портера), а совокупность уникальных интеллектуальных способностей и ресурсов организации.

Переориентация конкуренции в область нематериальных активов вынуждает компании придерживаться предпринимательской, проактивной стратегии, находясь в процессе постоянной трансформации. Для многих компаний ценность навыков персонала, информационных систем и организационной культуры в разы превышает стоимость материальных ресурсов. Таким компаниям удается поддерживать прибыльный рост, так как они руководствуются новой стратегической логикой создания уникальных ключевых компетенций и активизацией динамических способностей4.

Отметим, что для успешной реализации внутрифирменных ресурсных источников конкурентных преимуществ (помимо компетенций) ключевыми являются динамические способности компании, предполагающие особую деятельность фирмы по управлению активами и компетенциями (знаниями) в условиях постоянной изменчивости внешней среды.

В обоснование современных процессов смещения стратегической ориентации компаний в область развития ИК отметим, что треть всех инвестиционных решений базируется на оценке нематериальных активов компании, что позволяет более точно прогнозировать доходность компании в будущем (ее ценность для акционеров). Изменения в портфеле ресурсов ИК сигнализируют о возможных переменах в способностях компании генерировать ценность (свободные денежные потоки ГСР) в будущем, что, в свою очередь, отражается на цене акций и капитализации.

К тому же, интеллектуальным капиталом задаются темпы технологического и инновационного развития компании, совершенствования качества продукции и услуг, рыночные показатели, и, в результате, — эффективность управленческих, технических, организационных и экономических решений. В конечном итоге эти процессы оформляются в систему устойчивых стратегических конкурентных преимуществ компании.

Именно поэтому новой задачей современного стратегического менеджмента является рассмотрение интеллектуального капитала5 как необходимого и определяющего драйвера стоимости (ценности) компании. Специфика интеллектуального капитала организации определяет вектор её успешного стратегического развития.

Ресурсы ИК могут быть определены как неденежные и нематериальные ресурсы, которые полностью или частично контролируются организацией и участвуют в создании стоимости [7, с. 71]. Интеллектуальный капитал имеет преимущественно трёхзвенную структуру и подразделяется на три вида: человеческий, структурный (организационный), отношенческий (клиентский). Причём каждый компонент может быть измерен и приспособлен для инвестиций. Руус, Пайк и Фернстрём представили это взаимодействие компонентов в виде ресурсного дерева, выделив отношенческий капитал (клиенты, поставщики, партнеры, объединения, рыночные каналы, источники новых знаний), организационный капитал и человеческий капитал (образование, квалификация, компетенции сотрудников, установки, интеллектуальная гибкость). Организационный капитал составляют компоненты, направленные вовнутрь (управленческие бизнес-процессы, организационная структура, системы, информация в базах данных, программное обеспечение), а также компоненты, направленные наружу (бренды, торговые знаки, сервисные предложения, продуктовые концепции, патенты, авторские права).

В целях формирования системного видения, увязывающего процесс формирования устойчивых конкурентных преимуществ с использованием определенных компонентов ИК, разложим приоритетные конкурентные преимущества компании на ряд составляющих.

Приверженность потребителя складывается на основе развития следующих ключевых компетенций компании:

— системы взаимоотношения с клиентами как ресурсным компонентом отношенческого капитала, соединяющейся со способностями компании по обеспечению высокого уровня обслуживания, а также системы рыночных каналов, обеспечивающей доступ к потребителю;

— продуктовых концепций компании и сервисных предложений как ресурсных компонентов структурного капитала в сочетании со способностями обеспечения дифференцированного продукта.

Репутационное преимущество компании может быть достигнуто в результате:

— совершенствования такого ресурсного компонента структурного капитала, как бренд, а также способностей компании по обеспечению высокого уровня лояльности к бренду посредством таких поведенческих и организационных процессов, как взаимоотношения с обществом, поддержание стабильного уровня потребительской ценности продукта, экологичности производства, социальной ответственности и пр.;

— установления доверительных и взаимовыгодных отношений экономического субъекта со своими собственниками (акционерами), инвесторами, страховщиками, клиентами, работниками, посредниками, поставщиками и другими партнерами — т. е. развития отношенческих ресурсов и способностей компании.

Инновационность как устойчивое конкурентное преимущество компании в условиях острых потребностей компании в лучшей адаптации к изменяющейся бизнес-среде и реализации своих уникальных прав первопроходца достигается путем совершенствования:

— таких организационных (структурных) ресурсов и способностей компании, как инновационные организационные процессы, патентная защита, информационные и организационные системы в сочетании со способностями компании успешно внедрять технологические и организационные инновации и проводить организационное обучение в компании.

Лучшая операционная эффективность, а именно более низкая стоимостная составляющая продукта, более низкие издержки, снижение цены при сопоставимом качестве, достигается за счёт:

— развития компонентов человеческого капитала, а именно компетентности персонала — умственных способностей и способностей к обработке информации, а также интеллектуальной гибкости — способности к инновациям, к имитации и адаптации.

— высокой эффективности организационных процессов и эффективной структуры компании, т.е. за счёт совершенствования ресурсных составляющих структурного капитала.

Подчеркнём, что только в совокупности и своем взаимодействии ресурсные компоненты ИК могут способствовать созданию системы устойчивых конкурентных преимуществ компании. Стоит отметить, что ключевые компетенции базируются на совокупности человеческого и организационного капиталов (так как носителями ключевых компетенций является персонал, а условием их развития — взаимосвязь знаний и навыков сотрудников и инновационных технологий, информационных систем, корпоративной культуры и других факторов); показателем же успеха их использования выступает качество отношенческого капитала (так как критериями развития ключевых компетенций выступают удовлетворенность и лояльность стейкхолдеров компании и её инвестиционная привлекательность). Таким образом, ключевые компетенции, с одной стороны, базируются на интеллектуальном капитале компании, с другой — вносят свой вклад в его развитие [9].

В настоящее время появился новый подход к формированию конкурентных преимуществ компании — отношенческий (Relational View), в рамках которого дуальные и сетевые взаимодействия компаний (стратегические альянсы, сети) генерируют так называемые отношенческие ренты6, выступающие сегодня новыми источниками создания экономической ценности компании. К ним относятся специфические для конкретных видов партнерских взаимоотношений активы, процедуры совместного использования знаний, комплементарные ресурсы и способности, а также эффективное управление межфирменными взаимодействиями. Компания может повысить свои доходы, одновременно увеличивая свою зависимость от меньшего числа поставщиков, активно способствуя обмену знаниями и инвестируя в специфические отношенческие активы. Такая активность способствует росту межорганизационных коллективных конкурентных преимуществ, в итоге обогащается вся сеть или стратегическое партнерство.

В заключение отметим, что в современной экономике знаний роль интеллектуальной составляющей ресурсной базы организации как основного источника ее конкурентных преимуществ становится превалирующей. С точки зрения ресурсного подхода, в целях повышения стоимостного потенциала и достижения устойчивых конкурентных преимуществ компания должна ориентироваться на эффективное управление своими уникальными ключевыми компетенциями и динамическими способностями. Успешно противостоять конкуренции сможет та компания, которая стремится стать «интеллектуальной организацией», что означает эффективное управление своими интеллектуальными ресурсами и способностями, постоянное «обучение» на основе аккумулирования опыта и навыков с целью увеличения объема и качества организационного знания.

Литература

1. Андреева Т.Е., Чайка В.А. Динамические способности фирмы: что необходимо, чтобы они были динамическими? // СПб.: НИИ менеджмента СПбГУ. — 2006. — № 2R

2. Белякова Г.Я., Сумина Е.В. Ключевые компетенции как основа устойчивого конкурентного преимущества предприятия // Электронный журнал «Сделано в России, 2005. - http://zhurnal.ape.relarn.ru/articles/2005/104.pdf

3. Грант P. M. Ресурсная теория конкурентных преимуществ: практические выводы для формулирования стратегии // Вестник СПбГУ. Сер.8 «Менеджмент», 2003. — Вып. 3. — С. 47-75.

4. Каталевский Д. Ю. Эволюция концепций стратегического менеджмента: от Гарвардской школы внешней среды до ресурсного подхода к управлению // Вестн. МГУ, Государственное управление. — 2008. — № 16.

5. Катькало В.С. Ресурсная концепция стратегического управления: генезис основных идей и понятий // Вестник С. Петерб. ун-та. Сер. Менеджмент. — 2002. — Вып. 4. — С.20-42.

6. Международная научная конференция «Динамические способности и стратегии фирмы: новые направления исследований» // Российский журнал менеджмента. — 2008. — №.6(1). — С. 161-163.

7. Руус Й., Пайк С., Фернстрём Л. Интеллектуальный капитал: практика управления.- СПб.: Изд-во «Высшая школа менеджмента», 2008. — 436 с.

8. Скуба Р.В.Новаторская миссия «обучающихся» стратегических альянсов // Электронный журнал ВлГУ. — 2007. — №18. — http:// journal.vlsu.ru/index.php?id=15

9. Стратегии роста: Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. — 213с.

10. Стратегические альянсы: Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. - 244 с.

11. Тис Д.Дж., Пизано Г., Шуен Э. Динамические способности фирмы и стратегическое управление // Вестн. С.Петерб. ун-та. Сер.8 «Менеджмент», 2003. — Вып. 4. (l№ 32).

12. Третьяк О.А. Своеобразие отношенческого подхода к стратегическому планированию // Российский журнал менеджмента. Т.7. — 2009. — №3. — С.61-64.

1 34

13. Хамел Г., Прахалад К.К. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня / Пер. с анг. — М.: ЗАО «Олимп-Биз-нес», 2002. — 288 с.

14. Эдвинссон Л. Корпоративная долгота. Навигация в экономике, основанной на знаниях. — М.:ИНФРА-М, 2005. — 248 с.

1 Максимально высокая стоимость (ценность) от использования интеллектуальных ресурсов генерируется только в рамках ресурсного потенциала «интеллектуальной» организации, являющейся основой «knowledge-based economy». «Интеллектуальная организация» — это организация, деятельность которой, основанная на системе управления знаниями, обеспечивает постоянный процесс воспроизводства «корпоративного интеллекта», приспособления к динамичной внешней среде, что, в конечном итоге, приводит к созданию устойчивых конкурентных преимуществ компании.

2 Согласно концепции ключевых компетенций (Competence — Based View) в рамках ресурсной теории фирмы (RBV была предложена Г. Хамелом и К. Г. Хамелом и К.К. Прахаладом в 1990 г.), «динамические ключевые компетенции» являются главным активом компании. Основными свойствами ключевой компетенции являются: увеличение ценности для потребителя, сложность копирования конкурентами, применимость к деятельности всей компании, а не к отдельным бизнес-единицам.

3 Руус Й., Пайк С., Фернстрём Л. Интеллектуальный капитал: практика управления. — СПб.: Изд-во «Высшая школа менеджмента», 2008. C. 31.

4 Исходные положения концепции динамических способностей были сформулированы в работах Д. Тиса, Г. Пизано, М. Золло, С. Уинтера, К. Эйзен-хардт, Дж. Мартина [Тис и др., 2003; Zollo, Winter, 2002; Eisenhardt, Martin, 2000] и других западных исследователей в конце 1990-х — начале 2000-х гг. Динамические способности трактуются ими как «потенциал фирмы в интегрировании, создании и реконфигурации внутренних и внешних компетенций в целях соответствия быстроизменяющейся среде».

5 Понятие «интеллектуальный капитал» (исследования проводились Брукинг 1996, Эдвинссоном и Мэлоном 1997, Руус 1997, Стюартом 1997 и др.) стало широко применяться после выхода труда Т. Стюарта «Интеллектуальный капитал: новая ценность организации».

6 Дж.Дайер и Х.Сингх в своей статье «Отношенческий подход: кооперативная стратегия и источники межорганизационных конкурентных преимуществ» определили отношенческую ренту как «сверхприбыль, совместно извлекаемую в результате взаимоотношений обмена, которую нельзя получить любой из фирм изолированно друг от друга и которая может быть создана только путем совместных усилий партнеров, специализированных относительно их альянсов».

ПОВЫШЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОТЕЧЕСТВЕННЫХ СВЕТОТЕХНИЧЕСКИХ ПРЕДПРИЯТИЙ НА ОСНОВЕ ОБЕСПЕЧЕНИЯ ЭНЕРГОЭФФЕКТИВНОСТИ ИСТОЧНИКОВ СВЕТА

Е.А. Сысоева,

доцент кафедры статистики экономического факультета Мордовского государственного университета им. Н.П. Огарева (г. Саранск),

кандидат экономических наук Sysoewa@mail.ru

Статья посвящена проблемам энергосбережения, решение которых возможно путем вывода из производства низкоэффективных источников света и замены их на источники света высокой эффективности и энергоэкономичности, обеспечивающих высококачественное освещение. Данное решение, а также проведение стандартизации является основополагающими для повышения конкурентоспособности отечественных светотехнических предприятий.

Ключевые слова: конкурентоспособность, энергоэффективность, источники света, стандартизация светотехнических изделий

УДК 339.137.2:628.9; ББК У29

В настоящее время, когда конкурентная борьба становится все более жесткой, светотехнические предприятия должны постоянно искать решения, позволяющие им сохранять и поддерживать определенный уровень конкурентоспособности. Для достижения этих целей, на наш взгляд, наиболее важным и эффективным инструментом является отказ от производства традиционных ламп накаливания и переход на изготовление ламп, характеризующихся высокой эффективностью и энергоэкономичностью.

В последние годы в отечественных средствах массовой информации неоднократно обсуждались вопросы о рациональном и эффективном использовании электроэнергии в системе освещения, являющейся одним из главных потребителей электроэнергии, об увеличении на рынке доли высокоэффективной светотехнической продукции. Для многих развитых стран мира сокращение потребления электроэнергии в освещении не является новым направлением ее применения. Благодаря постоянно проводимым мероприятиям по энергосбережению, ими достигнуты значительные успехи по снижению энергозатрат в условиях соблюдения норм освещения, хорошей цветопередачи источников света.

Современный отечественный светотехнический рынок отличается разнообразием источников света, в числе которых значительную часть составляют энергоемкие источники. Так, наибольший удельный вес (65-70%) в жилом освещении в нашей стране до сих пор занимают традиционные энергетически неэффективные лампы накаливания общего назначения, у которых 95% электрической энергии преобразуется в тепло и лишь 5% — в видимое излучение. В секторе профессионального освещения используются прямые стандартные люминесцентные лампы, в уличном освещении — дуговые ртутные лампы. Структура производства источников света отечественными предприятиями в 2008 г. представлена на рис. 1.

Почти 80% российского рынка источников света составляют технологически устаревшие продукты. В то же время на зарубежном рынке лампы накаливания все больше вытесняются компактными люминесцентными лампами, которые наряду с экономией электроэнергии дают высококачественное освещение, лампами нового поколения на основе светодиодов, характеризующимися высокой эффективностью и энергоэкономичностью. В уличном освещении вместо дуговых ртутных ламп используются альтернативные, более эффективные метал-