Система мотивациикакфакторограниченияоппортунистическогоповедения

Вестник Челябинского государственного университета. 2013. № 15 (306).

Экономика. Вып. 41. С. 137-140.

Е. В. Козлова

система мотивации как фактор ограничения оппортунистического поведения

Рассмотрены наиболее распространенные формы проявления оппортунистического поведения субъектов корпорации, исследованы условия его возникновения. Проанализированы основные мотивирующие факторы для работников российских корпораций.

Ключевые слова: оппортунизм, оппортунистическое поведение, корпорация, мотивация.

Одним из главных факторов эффективности любой корпорации является добросовестное выполнение контрактных обязательств ее субъектами. Проблема оппортунизма внутри корпорации приводит к снижению доверия, повышению рисков, возникновению корпоративных конфликтов. Вопрос ограничения оппортунистического поведения субъектов российских корпораций весьма актуален в современных условиях риска и неопределенности. Исследование причин возникновения оппортунистического поведения позволяет найти наиболее эффективные методы для его ограничения и предупреждения. В решении проблемы снижения уровня оппортунистического поведения в российских корпорациях важной является задача разработки и внедрения эффективных контрактов и системы стимулирования сотрудников.

Понятие оппортунистического поведения ввел в научный оборот американский экономист

О. Уильямсон. Под оппортунизмом он понимал «преследование личного интереса с использованием коварства» [5]. По его мнению, оппортунизм является самой сильной формой эгоистического поведения. Оппортунистическое поведение для экономического агента является целесообразным, если максимизация выгоды происходит в краткосрочном периоде. Если же взаимоотношения между субъектами ориентированы на долгосрочную перспективу, такое поведение нерационально.

В последнее время вопрос ограничения оппортунизма регулярно освещается в отечественной литературе. Значительное внимание изучению проблемы оппортунистического поведения уделяли российские экономисты В. И. Бархатов,

В. Н. Белкин, А. Н. Нестеренко, А. Н. Олейник, Е. В. Попов и др.

Среди основных причин возникновения оппортунистического поведения выделяют информационную асимметрию, возникающую между субъектами корпорации. Безусловно, такой характер

распределения информации создает стимул к следованию личным интересам и возможность недобросовестного поведения агента, владеющего большим объемом информации. Сторона, владеющая существенной информацией, использует ее (либо скрывает) в ущерб противоположной. В корпорации такая асимметрия, как правило, приводит к появлению предконтрактного оппортунизма (ex ante), который проявляется со стороны работодателя в виде сокрытия негативных сторон будущей работы, а со стороны работника — в виде предоставления информации о завышенном уровне своей квалификации на этапе собеседования.

Несовпадение интересов субъектов корпорации является важным условием возникновения оппортунистического поведения. Такой вид пост-контрактного оппортунизма (ex post) проявляется в нарушении уже взятых на себя обязательств. Менеджеры стараются снизить издержки на заработную плату, рассчитывая при этом сохранять показатели производительности труда на прежнем уровне. Работники, в свою очередь, стремятся снизить трудозатраты и максимизировать полученную выгоду.

В современных корпорациях оппортунистическое поведение редко проявляется явно, гораздо чаще оно принимает скрытые формы. Сегодня можно встретить множество примеров проявления оппортунизма субъектами корпорации. Наиболее распространенным видом оппортунистического поведения со стороны работников по-прежнему остается «отлынивание» (shirking).

Работодатель не может осуществлять непрерывный контроль над деятельностью работника, поэтому сотрудники начинают работать с меньшей отдачей. Речь не идет о прямом нарушении трудовой дисциплины — прогуле. Как правило, сотрудники присутствуют на рабочем месте, но заняты отвлеченными от работы делами (разговоры, перекуры, перерывы на чай, «просиживание» в Интернете, личные телефонные переговоры

и т. д.). То есть фактически работники находятся на рабочих местах, но свои должностные обязанности выполняют не в полном объеме.

Проявление такого вида оппортунизма приводит к значительному снижению производительности труда, что влечет рост издержек работодателя. При отлынивании работников возникает проблема его непосредственного обнаружения, так как оно, чаще всего, носит скрытый характер. Выявление различных форм уклонения сотрудника от выполнения своих обязанностей — сложный и дорогостоящий процесс.

На сегодняшний день наиболее распространенным способом борьбы с отлыниванием сотрудников, как в российских, так в зарубежных корпорациях, является применение различных технических средств. Для борьбы с опозданиями используют контрольно-пропускные системы, которые помогают фиксировать фактическое время прихода сотрудника на работу. Ограничение доступа в Интернет с рабочего места позволяет исключить для работников возможность «просиживать» в социальных сетях в рабочее время.

Наиболее часто отлынивание проявляется при работе в команде, когда вклад каждого сотрудника в общий результат определить достаточно сложно. Для снижения издержек, связанных с оценкой деятельности работника, непосредственный руководитель должен осуществлять постоянный мониторинг деятельности, а также четко определять задачи, устанавливать нормы и сроки их выполнения. Тем не менее, даже при таких условиях сотрудники могут проявлять оппортунизм, выполняя работу не с максимальной производительностью, а лишь с минимально пригодными результатами, установленными работодателем.

Одним из наиболее действенных методов борьбы с оппортунистическим поведением является использование различных систем поощрений и стимулирования. Причем, если в российских корпорациях основной упор делается именно на штрафные санкции за невыполнение обязанностей, то в зарубежных корпорациях большее внимание уделяют именно мотивации.

Для этого, как правило, используют схемы оплаты труда, при которой заработная плата состоит из двух частей — фиксированной и переменной. При гибкой системе оплаты труда переменная часть начисляется в виде премий и бонусов по итогам проделанной работы. Результаты могут оцениваться при помощи объективных показателей, таких как количество произведенной продукции, объем продаж, количество совершенных сделок и т. д. При таком способе начисления заработной платы прослеживается четкая связь между вкладом сотрудника и его вознаграждением, что помогает повысить мотивацию и снизить оппортунизм. Однако данная система не лишена недостатков. В частности, стремление работников увеличить объемы изготовляемой продукции зачастую приводит к снижению ее качества.

Если проследить прямую связь «вклад — результат» не представляется возможным, оценить вклад сотрудника в результат помогает разработанная система экспертных оценок деятельности сотрудника. В зависимости от качества и объема проделанной за период работы сотруднику начисляют определенное количество баллов, от которых зависит величина премиальной части.

Согласно исследованию, проведенному международным рекрутинговым агентством Kelly Services, в российских корпорациях главным мотивирующим фактором по-прежнему остается

Профессионализм коллег Гибкий график Зарубежные проекты/командировки Масштабные и интересные задачи Возможность обучения Возможность карьерного роста Уровень оплаты труда и соцпакет Комфортная атмосфера в компании «Белая» зарплата Имидж компании

16

11

16

И22

18

35

И45

35

И34

0 20 40

Рис. 1. Мотивационные факторы

И76

60

80

уровень оплаты труда ([7]; рис. 1). Вторую позицию занимает карьерный рост, который, по мнению респондентов, опять же ассоциируется с повышением уровня заработной платы.

Интересным представляется тот факт, что если заработная плата полностью удовлетворяет работника, он готов мириться со многими негативными явлениями на работе (рис. 2).

Чаще всего сотрудники соглашаются с регулярными переработками и рутинным характером работы. Особенностью российских корпораций также является то, что сверхурочная работа чаще всего не оплачивается [2]. И лишь 19 % опрошенных не готовы мириться ни с одним из этих факторов.

В зарубежных корпорациях в качестве стимулирующего фактора активно используется возможность продвижения по карьерной лестнице. Сотрудники ценят статус, связанный с должностью более высокого уровня в корпорации, а также предоставляемые привилегии. Однако использование такой системы мотивации сотрудников возможно только в крупной корпорации с большим количеством иерархий.

Крупнейшие зарубежные корпорации наряду с материальной мотивацией активно используют нематериальное поощрение, что значительно повышает лояльность сотрудников к компании и приводит к снижению оппортунистического поведения.

Помимо материальных выплат американские корпорации активно предоставляют своим сотрудникам дополнительное медицинское страхование, возможность повышения квалификации за счет фирмы, гибкий график работы и многое другое.

В японских корпорациях значительное влияние на поведение сотрудников оказывает система

пожизненного найма, что позволяет формировать чувство причастности сотрудников к результатам фирмы. Каждый работник вносит личный вклад в развитие корпорации, работает в единой команде, таким образом, отождествляет успех корпорации со своим личным достижением. Также высокую мотивацию к труду и снижение оппортунистического поведения обеспечивает продвижение по карьерной лестнице. Повышения, как правило, незначительные, но проводятся регулярно. Широкое распространение в японских корпорациях получили кредитование, оплата обучения детей сотрудников за счет корпорации, предоставление жилья и другие льготы.

Российским корпорациям для сокращения оппортунистического поведения следует уделить должное внимание нематериальной мотивации сотрудников. Стоит признать тот факт, что неденежные формы вознаграждения сотрудников играют важную роль. Согласно исследованию, главными нематериальными стимулами для работников российских корпораций являются корпоративные тренинги и публичное признание личных успехов ([7]; рис. 3).

Тем не менее, следует учесть, что нематериальная мотивация работает в том случае, когда материальные потребности сотрудников удовлетворены.

В российских корпорациях зачастую отказываются от мотивационной составляющей, так как инвестирование в человеческий капитал приносит отдачу только спустя достаточно продолжительный период времени.

Все методы по сокращению оппортунистического поведения внутри корпорации можно объединить в две группы. К первой относятся механизмы, направленные на ограничение возможно-

Ни с одним, деньги — не мотиватор С любым, главное — уровень дохода Регулярные переработки Отсутствие социальных гарантий Отсутствие карьерного роста Неофициальное трудоустройство Рутинность работы Плохие отношения в коллективе Плохое отношение руководства

]6

]4

19

15

21

16

Ц37

38

0 10 20 30 40 50

Рис. 2. Негативные явления, с которыми работники готовы мириться

4

Ни один фактор не оказывает дополнительной мотивации Развитые внутренние коммуникации Корпоративные мероприятия Публичное признание личных успехов Корпоративные тренинги

Рис. 3. Нематериальные стимулы к снижению оппортунизма

сти проявления оппортунизма для субъекта корпорации. Ко второй — воздействие на стимулы. При выборе способа ограничения оппортунистического поведения следует сопоставить выгоды от сокращения оппортунизма с величиной издержек на эти цели.

список литературы

1. Бодров, О. Г Современные особенности оппортунизма сотрудников в российской фирме // Вестн. КГФЭИ. 2007. № 4 (9). С. 41-45.

2. Плетнев, Д. А. Особенности проявления оппортунизма в российских корпорациях / Д. А. Плетнев, Е. В. Козлова // Вестн. Челяб. гос. ун-та. 2010. № 27 (208). Экономика. Вып. 29.

С. 74-80.

3. Попов, Е. В. Оппортунизм экономических агентов / Е. В. Попов, В. Л. Симонова. Екатеринбург : ИЭ УрО РАН, 2007.

4. Уильямсон, О. Поведенческие предпосылки современного экономического анализа // THESIS. 1993. Вып. 3. С. 39-50.

5. Уильямсон, О. Экономические институты капитализма. Фирмы, рынки, «отношенческая» контрактация. СПб. : Лениздат, 1996.

6. Шаститко, А. Модели рационального экономического поведения человека // Вопр. экономики. 1998. № 5. С. 53-67.

7. Мотивация персонала 2012: могут ли компании заинтересовать российских сотрудников чем-то, кроме денег? [Электронный ресурс]. URL: http:// www.kellyservices.ru/RU/About-Us/News/08102012/