«Вот ровно то, что вы просили»

Санкт-Петербургская компания Digital Design решила превратить разработку софта из творческого хаоса в производственный конвейер. Несколько лет назад она внедрила у себя систему менеджмента качества (СМК). Сейчас в компании жалеют, что не сделали этого раньше.

Для Digital Design управлять качеством – значит найти баланс между талантом и ремеслом. «Самым одаренным из композиторов приходилось изучать гаммы»,– говорит ее гендиректор и совладелец Андрей Федоров.

Руководимая им фирма уже несколько лет живет по суровым законам ISO-9001 и CMMI (еще более строгим отраслевым стандартам). В Digital Design программистское творчество поставлено на поток. Качество решений от этой фабрики по производству ПО признают в компаниях уровня Ford, Volvo и TetrаPak. Программный продукт фирмы лежит в основе системы менеджмента качества, внедренной российским Минэкономразвития.

В России Digital Design стала первой ИТ-компанией, получившей национальную премию по качеству. Ближайшая цель – признание Европейским фондом менеджмента качества.

Премия правительства РФ в области качества учреждена в 1996 году. Ее критерии гармонизируют с моделью премии Европейского фонда по управлению качеством (European Foundation for Quality Management). Фонд основан главами 14 ведущих европейских компаний в 1988 году. В 1987 году национальная премия по качеству появилась в Америке. Ее учредил конгресс США и назвал в честь погибшего в 1987 году министра торговли Малькольма Болдриджа. Национальные награды за качество присуждаются также в Великобритании, Ирландии, Индии, Бразилии и других странах. Наиболее старая из них – премия Деминга, учрежденная в 1951 году в Японии.

Спасение от графоманства
Компьютер, минимум мебели и голые стены. В крохотном кабинете Андрея Федорова не за что зацепиться глазу – типичный софтверный аскетизм. Валерий Швец из сертифицирующей организации «Российский морской регистр судоходства» рассказывал мне, как некогда обнаружил рабочий стол первого лица компании в общем зале для программистов. Нет сомнений, он по-прежнему бы там стоял – если бы не переезд фирмы в более просторный офис, где у главы Digital Design впервые появилось персональное служебное пространство.

Андрея Федорова я неожиданно для себя застаю за уборкой собственного кабинета. Вчера директору исполнилось сорок, наутро он выглядит задумчивым. Мое появление на минуту отвлекает Федорова от хозяйских хлопот. Но затем, погруженный в свои мысли, он снова берется перекладывать бумаги с места на место.
– Зачем разработчику софта понадобилась система менеджмента качества? – задаю я вопрос в лоб.
– У меня есть честный ответ на этот вопрос, хотя раньше никто так не спрашивал: «Зачем?». Причина была не одна, это я вам точно могу сказать.
– Тогда назовите главную.
– Для меня сертифицированная система управления качеством своего рода спасение от графоманства. Так я уверен, что действительно все делаю грамотно – в соответствии с международным опытом.

Два правила
О менеджменте качества Андрей Федоров впервые услышал в 1993 году на семинаре в институте Бонч-Бруевича. Выступал приехавший из Америки профессор. Он рассуждал о том, насколько важна повторяемость в процессе достижения стабильного качества. «Вы научитесь управлять производственными процессами только тогда, когда будете все время попадать в одну и ту же точку»,– внушал американец российской аудитории.

– Я сидел в зале, слушал ведущего семинара и думал: а ведь он говорит про тот самый бизнес, который я хочу построить,– рассказывает директор.

В детстве тренер по стрельбе научил Андрея Федорова простому правилу: «Не важно, в какую часть мишени ты попадаешь. Важна кучность. Остальное решается перенастройкой прицела». Поддержка повторяемости результата – в известном смысле это и есть система менеджмента качества в понимании Федорова.
– А другие понимали ее так же? Я хочу сказать, были ли сомнения в том, что это вообще важно для компании?
– Чтобы таких сомнений не было, нужно собрать всех директоров и убедить себя, что вы скажете им правду. А потом произнести буквально следующее слова: «Система менеджмента качества будет работать в компании – с вами или без вас». Ведь на момент внедрения системы жизнь каждого директора департамента усложняется. Возникает бумажная волокита, которая отвлекает и раздражает. Затея кажется идиотской, и хочется послать начальство ко всем чертям вместе с их ISO-9000, Демингом и Total Quаlity Management. И вот что надо понимать: если дать этому директору малейший шанс думать на тему «надо или не надо» или обсуждать это…

Тут до сих пор спокойный голос директора становится на пару децибелов громче.
– У меня тогда выработалось первое правило: не нравится – до свидания. Я отвечал: «Да, наверное, все это ерунда. Говорите, ошибочное решение? Не буду спорить, возможно. Но оно принято и не подлежит обсуждению». Как бы ни были дороги люди, они должны это услышать.
– Сколько менеджеров тогда вас покинуло?
– Ни одного. Все понимали, что это необходимо. И вот вам правило номер два: должна быть внутренняя потребность. Ведь область построения системы менеджмента качества – самое удобное место для проведения итальянских забастовок: «Я делаю так, потому что так написано в инструкции». Но в инструкции всего не пропишешь. Всегда можно завалить дело, живя в согласии с передовыми стандартами.

Проектное мышление
Примерно через три года после памятного выступления американского профессора на должность аналитика в Digital Design был приглашен Борис Беляев. Впоследствии он стал первым директором компании по качеству.
– Сначала представление о качестве у меня было больше бытовым,– вспоминает он.– Думал, качество – это качественный продукт. Помню, впервые прочитал ISO-9000 в 1997 году. Впечатление тяжелое: непонятно, абстрактно и все сплошь о каких-то процессах.

Последние слова Беляев произносит с ироничной улыбкой. Сегодня он цитирует стандарты СМК как священное писание и уж твердо знает: волшебная сила управления качеством заключена в правильной организации и проработанности бизнес-процессов. Для такой компании, как Digital Design, где проектный принцип работы является основным, это выражается в подробных технологических и административных регламентах. Они нейтрализуют риски. А риски дестабилизации качества есть на каждом уровне и участке: составления ТЗ при проектировании, управления графиком разработок, тестирования, согласования, поставок. «Каждый этап производственного цикла подвержен изменениям. Их нужно оценить, предусмотреть ошибки, написать инструкцию на случай их возникновения – и тем самым защитить качество»,– говорит директор департамента программных решений Андрей Очерет.

Впрочем, мы забегаем вперед. Борис Беляев рассказывает мне, в какой компании он начинал работать восемь лет назад.

К середине 1990-х Digital Design уже успела реализовать ряд заказов для крупных клиентов – в первую очередь Октябрьской железной дороги. И все же это была маленькая фирма с тощим портфелем заказов. Российский рынок программного обеспечения тогда только зарождался, в ценообразовании царил принцип «как договоришься». Но в Digital Design понимали: рынок и требования к его участникам будут расти, а конкуренция – обостряться. Понимали, но не были готовы. Отношениям с клиентами явно не хватало формализации. Их требования толком не фиксировались – Борис Беляев помнит это хорошо, поскольку был тогда звеном, связующим заказ и разработку. При сдаче работ он никогда не мог с уверенностью сказать клиенту: «Вот ровно то, что вы просили».
– До меня в компании был технолог, имелись правила. Но в целом управление производственными циклами протекало вслепую: процессы непрозрачны, сроки и бюджеты почти неконтролируемы.

Как человек, чувствительный к отсутствию системы и порядка, Беляев испытывал дискомфорт.

Сумбура стало меньше, когда производство софта на заказ превратилось в проектную деятельность. В проекте у участников есть свои роли и зоны ответственности. Проект имеет понятные начало, конец и промежуточные этапы, результаты которых поддаются измерению и анализу (полученная статистика дает возможность улучшать процесс в дальнейшем). По итогам общения с заказчиком были разработаны шаблоны техзаданий. Потом появились инструкции, описывающие внутрипроизводственные процедуры. Следующий шаг – автоматизация.

В Digital Design строят электронную систему менеджмента качества (для софтверной компании это, в общем, естественно). Там разработана своя система управления ошибками, когда все дефекты на этапе тестирования софта фиксируются в сети. Специальный интерфейс позволяет устанавливать статус и важность недочетов, срочность их устранения. Без электронной системы коммуникации и документооборот был бы намного более затратным – по времени, деньгам и человеческим ресурсам. При этом Борис Беляев говорит, что возможности автоматизации пока использованы в лучшем случае на четверть.

В 1999 году система менеджмента качества Digital Design была сертифицирована по стандарту ISO-9001, а через два года – по CMMI. Значительно повысив проектную и финансовую дисциплину, компания сосредоточила внимание на степени удовлетворения потребителя.
– А как вы узнаете, удовлетворен ваш клиент или нет? – интересуюсь я у Беляева.
– Мы измеряем эту удовлетворенность. Проводим анкетирование, а потом выводим суммарные показатели. Для этого мы используем методику расчета американского индекса удовлетворенности. Предназначена она, правда, для массового производства, но мы адаптировали ее под нашу проектную работу.

ЗАО «Digital Design» работает на рынке корпоративных информационных систем с 1992 года. Основателями и совладельцами фирмы являются гендиректор Андрей Федоров и председатель совета директоров Евгений Гаврилов (50/50).

Примерно 30% заказов, выполняемых компанией, приходится на экспорт. Среди западных заказчиков Digital Design – TetraPak (Швеция), Volvo Car (Великобритания). Из российских фирм решения софтверного поставщика использует «Балтика», АЛРОСА, МТС, «Мегафон» и др. Выручка Digital Design в 2003 году составила $2,6 млн, за девять месяцев 2004 года – $2,3 млн. В компании работают 160 сотрудников (с учетом персонала московского представительства). Более 56 имеют профессиональные сертификаты ведущих производителей ИТ-индустрии. Компания имеет международный сертификат ISO-9001, прошла оценку на соответствия отраслевой модели CMMI, является лауреатом премии правительства РФ в области качества и членом Европейского фонда менеджмента качества.

Увлечение вовлечением
Удовлетворяющее клиента качество два года назад стало считаться поводом для материального поощрения сотрудников – участников проектов. Эксперт по персоналу компании Алина Константинова говорит, что премия начисляется по сумме баллов: кроме причастности к успешному проекту, они даются за работу со стажером, участие в проведении экспертизы, тестировании и проч.

Но если спросить у Бориса Беляева, доволен ли он итоговой мотивацией сотрудников, ответом будут рассуждения о Total Quality Management.

– Сейчас мы еще очень далеки от того, чтобы считаться TQM-компанией,– полагает Беляев.– Что я имею в виду? 70–80% сотрудников должны быть реально вовлечены в процесс совершенствования. То есть ни я, начальник, ни инструкция вас не обязывают лишний раз позвонить клиенту или предложить, как улучшить работу сидящего рядом коллеги. Вы это делаете по собственной инициативе, желая помочь компании. Пока нам удалось вовлечь в такой процесс не более 20% людей.

В фирме уже действует своеобразный кружок качества – группа по совершенствованию инженерных процессов (Software Engineering Process Group). Идея почерпнута из стандартов CMMI. Начальник отдела поддержки разработок Лилия Иванова рассказала мне, что сейчас в эту группу входят семь-восемь лучших работников компании. В основном они занимаются тем, что периодически предлагают свои и рассматривают чужие рацпредложения.

Сбалансированный менеджмент качества
Два года назад компания внедрила систему стратегического управления Balanced ScoreCard (см. СФ №06/2004). Андрей Федоров говорит, что каждые полгода происходит осмысление результатов работы системы: «Мы все смотрим и поражаемся наивности своих ожиданий в отношении предыдущего полугодия». В планах компании на следующий год – глубже интегрировать BSC с областью управления качеством.

Авторы Balanced ScoreCard Дэвид Нортон и Роберт Каплан утверждают, что TQM полностью согласуется с принципами их системы. «Инициативы, направленные на повышение качества, рост эффективности бизнес-процессов и взаимоотношений с клиентами, могут быть отражены во внутренней и клиентской составляющей»,– пишут они. По их убеждению, компании, которые уже разработали программы комплексного управления качеством, могут продолжать их реализацию в рамках стратегической схемы BSC. В то же время политику фирм, занятых только вопросами улучшения качества и локальными совершенствованиями, Нортон с Капланом называют стратегией мечтателей: сам по себе финансовый успех не приходит к тем, кто достиг производственного совершенства.

В Digital Design говорят, что с удовольствием пообщались бы с компанией, где BSC работает «реально, а не на уровне составления планов личного развития директоров». Кстати, в питерской компании хотели провести сравнительный анализ по многим другим показателям: качеству процессов, производительности, количеству ошибок на разных стадиях разработки. Но попытки реализовать бенчмаркинг на российском рынке ни к чему не привели.
– Мало кто понимает, чего мы собственно хотим,– не скрывает досады Андрей Федоров.– А еще есть всякие личности, которые конфиденциальностью пытаются завуалировать тот факт, что не знают, что же в действительности происходит в их компаниях.

До сих пор сравнить себя удалось лишь с индусами и американцами – правда, по усредненным рыночным данным. С прошлого года компания имеет членство в Европейском фонде менеджмента качества. Там ей будет легче найти партнеров по бенчмаркингу и получить идеи для развития. А компания Digital Design – очень жадная до новых идей.

Следующий материал в рамках проекта «Менеджмент качества: лучшая практика» читайте в СФ 13 декабря.