Методика разработки сбалансированной системы показателей для управления бизнес-процессами предприятий ракетно-космической промышленности

Раздел 1

ОРГАНИЗАЦИЯ И УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯМИ, ОТРАСЛЯМИ, КОМПЛЕКСАМИ

УДК 334

МЕТОДИКА РАЗРАБОТКИ СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ ПРЕДПРИЯТИЙ РАКЕТНО-КОСМИЧЕСКОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ

А. В. Кукарцев

Сибирский государственный аэрокосмический университет имени академика М. Ф. Решетнева Российская Федерация, 660037, г. Красноярск, просп. им. газ. «Красноярский рабочий», 31

Е-mail: kempf@sibsau.ru

Отечественная ракетно-космическая промышленность имеет проблемы со снижением эффективности подходов к управлению предприятием. Показана методика разработки сбалансированной системы показателей предприятия РКП. На первом этапе формулируется миссия предприятия. Затем разрабатываются стратегические цели и стратегические карты предприятия. Выбор ключевых показателей деятельности (KPI) и обеспечение их использования осуществляются на следующем этапе. После этого определяются целевые значения показателей. Далее необходимо установить связи с бизнес-процессами предприятия и разработать стратегические мероприятия по достижению плановых показателей. В завершение следует организовать контроль за достижением стратегических целей предприятия. Предложенная в статье методика разработки сбалансированной системы показателей для управления бизнес-процессами предприятий ракетно-космической промышленности позволяет повышать их конкурентоспособность в условиях глобализации на мировых рынках.

Ключевые слова: сбалансированная система показателей, предприятие РКП, показатели эффективности.

METHODS OF DEVELOPING OF BALANCED SYSTEM OF INDICATORS FOR BUSINESS PROCESSES MANAGEMENT OF THE SPACE INDUSTRY ENTERPRISE

A. V. Kukarcev

Reshetnev Siberian State Aerospace University 31, Krasnoyarsky Rabochy Av., Krasnoyarsk, 660037, Russian Federation E-mail: kempf@sibsau.ru

Russian rocket and space industry has a problem with decreased effectiveness of approaches to the management of the enterprise. Enterprise management needs of such a strategic management tool that would fill the decision process adequate and sufficient information. In article are shown methods of developing of balanced system of indicators for business processes management of the space industry enterprise. It consists on several steps. The first is formulating of organization mission. The next is the strategic card building. After that we should choose the key performance indicators (KPI) of activity effectiveness of the organization. So we need of the goal meaning of KPI. After that it is necessary to make connection with business-process of organization. Soon it is developing of strategic activities for achievement ofplan indicators. In conclusion of methodic it is necessary to check of achievement of strategic goals of enterprise. So methods of developing of balanced system of indicators for business processes management of the space industry enterprise make possible to raise its competitive abilities in global market.

Keywords: balanced scorecard, enterprise RCP, performance indicators.

Введение. Разработка собственной системы стратегического управления предприятием ракетно-космической промышленности (РКП) в современных условиях невозможна без сбалансированной системы показателей, являющейся одним из инструментов современного менеджмента. Как утверждают многие специалисты, система сбалансированных показателей (ССП) является инструментом стратегического управления, который используется для распределения стратегии предприятия на все его бизнес-процессы.

Реализация мероприятий по разработке системы сбалансированных показателей бизнес-процессов предприятия РКП. Реализация мероприятий по разработке ССП является трудоёмким процессом. Внедрение сбалансированной системы показателей считается стратегическим проектом, на основании этого окончательный результат можно увидеть приблизительно через год после начала реализации необходимых мероприятий.

Согласно предлагаемой методике разработки сбалансированной системы показателей предприятия РКП (см. рисунок), разработку ССП необходимо начинать с формулирования миссии предприятия. Миссия является достаточно точным и кратким содержанием, включающим цель создания предприятия, ее задачи, на основании которых обосновывается основное направления деятельности предприятия [1].

После того, как миссия сформулирована, необходимо разработать стратегические цели предприятия. Под стратегическими целями понимаются результаты, которых стремится достичь предприятие в ближайшем будущем. Цели могут быть поставлены перед предприятием в целом, перед его структурными подразделениями, так и перед конкретными сотрудниками.

Затем разрабатывается стратегическая карта предприятия. Процесс построения стратегической карты осуществляется как серия из нескольких заседаний рабочей группы одним из методов исследований в менеджменте - методом «мозгового штурма». Во время осуществления этого этапа стратегия формализуется и детализируется, стратегические цели выстраиваются в логическую детерминированную цепочку очередности действий и контроля за результативностью [2].

При разработке целей и стратегической карты предприятия РКП необходимо помнить следующее.

Для российских предприятий ракетостроения все более актуальным становится повышение конкурентоспособности выпускаемой продукции. В настоящее время правительство России стремится активно стимулировать ведение на предприятиях оборонно-промышленного комплекса инновационной деятельности. Предприятия ракетно-космической промышленности сейчас занимают одно из ведущих мест среди других отраслей, активно осуществляющих инновационную деятельность. Именно при производстве ракетно-космической техники

наиболее активно идет процесс освоения новых высокотехнологичных изделий. Сегодня наиболее важной задачей для предприятий РКП является возможность управления инновационной деятельностью и эффективное использование имеющегося инновационного потенциала [4].

При построении стратегической карты ССП традиционно рассматриваются четыре основные проекции: финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы и персонал. Научные исследования российских специалистов показывают, что в ракетно-космической промышленности при производстве космических аппаратов можно выделить следующие основные стратегические проекции (стратегические направления):

- производство продукции по госзаказу;

- производство аналогичной продукции для коммерческих потребителей;

- использование инноваций для конверсионного производства.

Технологические инновации в отличие от продуктовых оказывают непосредственное воздействие на экономию издержек производства, увеличение производительности труда, снижение вредных отходов производства. Технологические инновации характеризуются тем, что реализуют новые методы и технологии организации производства, более высокие уровни компьютеризации и автоматизации. Кроме того, распространение продуктовых инноваций малоэффективно для конверсионных производств. Поэтому необходимо сконцентрироваться на технологических инновациях [3].

Определение ключевых показателей эффективности бизнес-процессов предприятия РКП. После того, как построена стратегическая карта, необходимо выбрать ключевые показатели деятельности предприятия и установить целевые значения. Можно выделить следущие показатели эффективности, наиболее характерные для предприятия РКП. Стандартные показатели промышленных предприятий требуют существенного пересмотрения, так как необходимо учесть специфику РКП:

- особое значение имеют сроки выполнения заказа;

- основная доля продукции предприятий РКП приходится на заказы государственных структур;

- серьезное внимание нужно уделять не только технологии производства, но и требуемым технологическим характеристикам всех используемых при производстве деталей, комплектующих, приборов: каждая деталь изделия должна соответствовать определенным параметрам;

- технологический процесс выполнения заказа зависит от решения конкретных конструкторских задач и получения нужных характеристик [5].

Выбрав ключевые показатели эффективности для рассматриваемого предприятия, присваиваются КР1 значения как количественные, так и качественные. Устанавливаются критические значения (индикаторы).

Последовательность разработки сбалансированной системы показателей предприятия РКП

На следующем этапе внедрения сбалансированной системы показателей, менеджменту предприятия нужно довести стратегические цели до каждого структурного подразделения предприятия. Из предложенных вкладов в корпоративную стратегию руководителям подразделений необходимо разработать частные ключевые показатели, характерные для определенного бизнес-процесса (производство, снабжение).

Реализация целей по перспективе процессы в основном направлена на развитие инновационных функций предприятия РКП. В настоящее время предприятия вынуждены встать на путь вхождения в аутсорсинг бизнес-процессов, который стремится развиваться в области ракетостроения [6; 7]. Во-первых, трансферт инновационного продукта из других отраслей, превращает предприятие в поставщика деталей и узлов, лишает его значительной доли добавленной стоимости от высокотехнологичных процессов создания готовой продукции. Во-вторых, значительный объем поставок деталей и узлов, изготовленных в механико-заготовительном цехе предприятия, свидетельствует о перманентном переходе предприятия из отрасли машиностроения в менее престижную и менее технологичную группу предприятий по металлообработке. В-третьих, выбор менеджментом предприятия тактики имитации уже освоенных на других предприятиях изделий, безусловно, оправдал себя в настоящее время [16].

На следующем этапе следует подчеркнуть, что ССП начинает действовать только после реализации стратегических мероприятий, которые напрямую связаны со стратегическими целями и конкретными исполнителями.

На последнем этапе производится постоянный контроль за показателями эффективности предприятия, что, в свою очередь, позволяет руководству понять, какова эффективность бизнес-процессов предприятия и показывает в правильном ли направлении предприятие направляется на пути реализации стратегии предприятия [8].

В РКП созданы две наиболее влиятельные интегрированные структуры, являющееся вертикально-интегрированные, то есть предприятия связанные технологической цепочкой. К таким холдингам относится РКК «Энергия» имени С. П. Королева, и ОАО «Государственный ракетный центр имени академика В. П. Макеева», в который вошли следующие предприятия: ОАО «Красноярский машиностроительный завод», ОАО «Миасский машиностроительный завод», ОАО «НИИ Гермес», ОАО «Златоустовский машиностроительный завод». Основными характеристиками большинства предприятий РКП являются: специфика технологий, требующая их постоянного совершенствования и обновления; высокие требования к качеству продукции; производство наукоемкой продукции [15].

В условиях реформирования РКП на первый план выходят вопросы управления холдингами и

формирования в этих целях соответствующих систем показателей.

Разработка сбалансированной системы показателей на интегрированном предприятии РКП имеет определенные трудности, в связи с тем, что на таком предприятии более сложная организационная структура, состоящая из корпоративного центра и сторонних предприятий, вид деятельности которых отличается. Наиболее значимыми отличиями являются стратегическая значимость и секретность данной отрасли промышленности [9; 10].

Все интегрированные структуры в ракетно-космической промышленности имеют двухуровневую структуру (корпоративный центр и дочерние предприятия), соответственно и сбалансированную систему показателей справедливо представлять в виде двух взаимосвязанных подсистем: подсистемы первого уровня и подсистемы второго уровня. Первый уровень включает ССП в целом по холдингу, подсистема второго уровня - ССП каждого входящего в структуру холдинга предприятия [11].

Реализация сбалансированной системы показателей в холдинге осуществляется всегда «сверху вниз», то есть разрабатывается сбалансированная система показателей в целом по холдингу (исходя из стратегии его развития, определенной основным собственником - государством), а потом на основе общей системы строятся система для каждого предприятия в отдельности.

Иногда для дочерних предприятий вертикально-интегрированных холдингов предлагают формировать не ССП, а систему ключевых показателей эффективности - систему показателей достижения определенных целей, то есть, КР1 - это количественно измеримый индикатор фактически достигнутых результатов. Однако КР1 - это система оценки, а сбалансированная система показателей - система управления, поэтому КР1 может являться частью сбалансированной системой показателей, а не заменять ее [12].

Отличительной особенностью разработки сбалансированной системы показателей будет являться особый режим на интегрированных предприятиях РКП, связанный в первую очередь с сохранением государственной тайны. Вследствие чего, персонал головного предприятия и дочерних организаций, входящих в интегрированную структуру, необходимо ознакомить с основной стратегией корпорации, но в частности общая ССП и ССП дочерних предприятий должна быть доступна лишь определенным сотрудникам. Хотя соблюдение этих правил является противоположным основным понятиям разработки сбалансированной системы показателей, когда деятельность всего персонала предприятия должна быть направлена на осуществление стратегии и выполнение ключевых показателей [13]. Но в данном случае на таких предприятиях с четом специфики отрасли сотрудникам дочернего предприятия в интегрированной структуре корпорации необходимо знать и понимать

частные ключевые показатели эффективности, которые содержатся в сбалансированной системе показателей определенного предприятия, и следовательно, сама суть стратегического управления при помощи ССП в интегрированной корпорации будет осуществлена с сохранением государственной тайны [14].

На основании опыта стратегического управления зарубежными корпорациями разработка и реализация сбалансированной системы показателей на промышленном предприятии занимает около 3-4 лет, с учетом осуществления стратегии интеграции немного дольше, в зависимости от величины интегрированной корпорации.

Заключение. Разработка и внедрение сбалансированной системы показателей представляет собой достаточно трудоемкий процесс, требующий времени, сил, внимания, финансовых и нефинансовых затрат, и является причиной серьезных перемен на предприятии отрасли. Хотя в условиях реформирования отрасли актуальность выбора и внедрения эффективных современных инструментов стратегического управления бизнес-процессами только будет повышаться.

Библиографические ссылки

1. Аверченко Л. И. Система сбалансированных показателей для холдингов оборонной промышленности // Российское предпринимательство. 2011. № 12. Вып. 2 (198). С. 65-71.

2. Бойко А. А., Бахмарева Н. В. Инструменты процессно-ориентированного управления воспроизводством основных фондов предприятий ракетно-космической промышленности : монография ; Сиб. гос. аэрокосмич. ун-т. Красноярск, 2012. 119 с.

3. Борисова М. С. Сбалансированная система показателей как инструмент стратегического управления хозяйствующим субъектом. Курск : Олимп, 2010. 129 с.

4. Власова Л. А. Сбалансированная система показателей оценки деятельности предприятия // Ваш партнер - консультант. 2005. № 28.

5. Горлевский К. И. Инструменты управления бизнес-процессами предприятия ракетно-космической промышленности в конкурентной среде // Современная конкуренция. 2013. № 5 (41). С. 81-92.

6. Данильченко П. Ю. Стратегические направления развития предприятий РКО РФ // Актуальные проблемы авиации и космонавтики : Сб. ст. X Все-рос. науч.-практ. конф. творч. молодежи ; Сиб. гос. аэрокосмич. ун-т. Красноярск, 2014. С. 115-116.

7. Кукарцев А. В. Методика регламентации бизнес-процессов предприятия РКП : монография / Сиб. гос. аэрокосмич. ун-т. Красноярск, 2013. 104 с.

8. Кукарцев А. В. Принципы управления инновационными бизнес-процессами предприятия ракетно-космической промышленности // Экономика и менеджмент систем управления. 2014. № 1 (11). С. 44-52.

9. Лобанова Т. П. Стратегическое планирование на предприятии. М.: Приор, 2001. 267 с.

10. Митина М. С. Совершенствование структуры управления ФКА «Роскосмос» в рамках реформирования РКО // Актуальные проблемы авиации и космонавтики : сб. ст. X Всерос. науч.-практ. конф. творч. молодежи ; Сиб. гос. аэрокосмич. ун-т. Красноярск, 2014. С. 120-121.

11. Огурченок И. В. Алгоритм управления инновационными бизнес-процессами предприятия ракетно-космической промышленности // Вестник СибГАУ. 2014. Вып. 2 (54).С. 158-164.

12. Огурченок И. В., Горлевский К. И. Научные подходы к управлению бизнес-процессами предприятия РКП // Актуальные проблемы авиации и космонавтики : сб. ст. X Всерос. науч.-практ. конф. творч. молодежи ; Сиб. гос. аэрокосмич. ун-т. Красноярск, 2014. С. 113-114.

13. Фридаг Х. Р., Шмидт В. Сбалансированная система показателей : руководство по внедрению / пер. с нем. М. Реш. М. : Омега-Л, 2007. 267 с.

14. Титова В. А. [и др.]. Стратегические императивы инновационного развития промышленных предприятий : монография. Новосибирск : Изд-во НГТУ ; М. : Омега-Л, 2010. 236 с.

15. Чибисов П. А. Сбалансированная система показателей как один из инструментов стратегического управления бизнес-процессами предприятия ракетно-космической промышленности // Современные проблемы экономического и социального развития : межвуз. сб. науч. тр., посвящ. памяти Г. С. Михалева ; Сиб. гос. аэрокосмич. ун-т. Красноярск, 2014.

16. Чичурина Н. С. Сравнительный анализ инструментов управления бизнес-процессами предприятия ракетно-космической отрасли // Современные проблемы экономического и социального развития : межвуз. сб. науч. тр., посвящ. памяти проф. Г. С. Михалева / под общ. ред. д-ра экон. наук, проф. Ю. В. Ерыгина ; Сиб. гос. аэрокосмич. ун-т. Красноярск, 2012. Вып. 8. 223 с.

References

1. Averchenko L. I. Sistema sbalansirovannyh poka-zatelej dlja holdingov oboronnoj promyshlennosti // Rossijskoe predprinimatel'stvo. 2011. № 12, Vyp. 2 (198). S. 65-71.

2. Bojko A. A., Bahmareva N. V. Instrumenty processno-orientirovannogo upravlenija vosproizvodst-vom osnovnyh fondov predprijatij raketno-kosmiches-koj promyshlennosti : monografija ; Sib. gos. ajerokos-mich. un-t. Krasnojarsk, 2012. 119 s.

3. Borisova M. S. Sbalansirovannaja sistema pokaza-telej kak instrument strategicheskogo upravlenija hozjajst-vujushhim sub"ektom. Kursk : Olimp, 2010. 129 s.

4. Vlasova L. A. Sbalansirovannaja sistema poka-zatelej ocenki dejatel'nosti predprijatija // Vash partner -konsul'tant, 2005. № 28.

5. Gorlevskij K. I. Instrumenty upravlenija biznes-processami predprijatija raketno-kosmicheskoj pro-myshlennosti v konkurentnoj srede // Sovremennaja konkurencija. 2013. № 5 (41). S. 81-92.

6. Danil'chenko P. Ju. Strategicheskie napravlenija razvitija predprijatij RKO RF // Aktual'nye problemy aviacii i kosmonavtiki : sbornik statej X Vserossijskoj nauchno-prakticheskoj konferencii tvorcheskoj molodezhi, sekcija "Upravlenie sovremennymi predprijatij ami, otrasljami, kompleksami" ; Sib. gos. ajerokosmich. un-t. Krasnojarsk, 2014. S. 115-116.

7. Kukarcev A. V. Metodika reglamentacii biznes-processov predprijatija RKP : monografija / Sib. gos. ajerokosmich. un-t. Krasnojarsk, 2013. 104 s.

8. Kukarcev A. V. Principy upravlenija innova-cionnymi biznes-processami predprijatija raketno-kosmicheskoj promyshlennosti // Jekonomika i me-nedzhment sistem upravlenija. 2014. № 1 (11). S. 44-52.

9. Lobanova T. P. Strategicheskoe planirovanie na predprijatii. M. : Prior, 2001. 267 s.

10. Mitina M. S. Sovershenstvovanie struktury upravlenija FKA "Roskosmos" v ramkah reformiro-vanija RKO // Aktual'nye problemy aviacii i kos-monavtiki : Sbornik statej X Vserossijskoj nauchno-prakticheskoj konferencii tvorcheskoj molodezhi, sekcija "Upravlenie sovremennymi predprijatij ami, otrasljami, kompleksami" ; Sib. gos. ajerokosmich. un-t. Krasnojarsk, 2014. S. 120-121.

11. Ogurchenok I. V. Algoritm upravlenija innova-cionnymi biznes-processami predprijatija raketno-kosmicheskoj promyshlennosti // Vestnik SibGAU. 2014. Vyp. 2 (54). S. 158-164.

12. Ogurchenok I. V., Gorlevskij K. I. Nauchnye podhody k upravleniju biznes-processami predprijatija RKP // Aktual'nye problemy aviacii i kosmonavtiki : Sbornik statej X Vserossijskoj nauchno-prakticheskoj konferencii tvorcheskoj molodezhi, sekcija "Upravlenie sovremennymi predprijatij ami, otrasljami, kompleksami" ; Sib. gos. ajerokosmich. un-t. Krasnojarsk, 2014. S. 113-114.

13. Fridag H. R., Shmidt V. Sbalansirovannaja sistema pokazatelej: rukovodstvo po vnedreniju / per. s nem. M. Resh. M. : Omega-L, 2007. 267 s.

14. Titova V. A. [i dr.]. Strategicheskie imperativy innovacionnogo razvitija promyshlennyh predprijatij : monografija. Novosibirsk : Izd-vo NGTU ; Moskva: Omega-L, 2010. 236s.

15. Chibisov P. A. Sbalansirovannaja sistema poka-zatelej kak odin iz instrumentov strategicheskogo upravlenija biznes-processami predprijatija raketno-kosmicheskoj promyshlennosti // Sovremennye proble-my jekonomicheskogo i social'nogo razvitija : mezh-vuzovskij sbornik nauchnyh trudov, posvjashhennyj pamjati G. S. Mihaleva, sekcija "Organizacija i upravlenie predprijatij ami, otrasljami, kompleksami" ; Sib. gos. ajerokosmich. un-t. Krasnojarsk, 2014.

16. Chichurina N. S. Sravnitel'nyj analiz instru-mentov upravlenija biznes-processami predprijatija raketno-kosmicheskoj otrasli // Sovremennye problemy jekonomicheskogo i social'nogo razvitija : mezhvuz. sb. nauch. tr., posvjashh. pamjati prof. G. S. Mihaleva / pod obshh. red. d-ra jekon. nauk, prof. Ju. V. Erygina ; Sib. gos. ajerokosmich. un-t. Krasnojarsk, 2012. Vyp. 8. 223 s.

© Кукарцев А. В., 2017

Для цитирования: Кукарцев А. В. Методика разработки сбалансированной системы показателей для управления бизнес-процессами предприятий ракетно-космической промышленности // Менеджмент социальных и экономических систем. 2017. № 1. С. 4-9.

For citations: Kukarcev A. V. Methods of developing of balanced system of indicators for business processes management of the space industry enterprise // Social and economic systems management. 2017. № 1. Р. 4-9.