Инновационная активность организации как необходимое условие развития бережного мышления

вопросы инновдционнои экономики

Том 8 • Номер 3 • Июль-сентябрь 2018 ISSN 2222-0372 Russian Journal of Innovation Economics

издательство

Креативная экономика

инновационная активность организации

как необходимое условие развития бережного

мышления

Ильдеменов Д.С.1

1 Российский экономический университет им. Г.В. Плеханова, Москва, Россия

АННОТАЦИЯ:_

Актуальность темы данной статьи определяется сложившейся в настоящее время турбулентной внешней средой, ситуацией быстрых изменений. Чтобы оставаться в тренде, необходимы инновационная активность, постоянное гибкое совершенствование ключевых процессов организации.

КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: инновационная активность, президентская диагностика, факторы производительности, увеличение ценности, вовлеченность, управленческие шаги, гибкая разработка процессов, роли в команде, взаимодействие.

Innovative activity (enterprises), as the condition of development of lean thinking

IldemenovD.S1

1 Plekhanov Russian University of Economics, Russia

введение

Инновационная активность, поиск новых возможностей начинается с анализа проблем. В этой связи целесообразно использовать президентскую диагностику, которая выстраивается на основе выявления проблем. Проблемы - это месторождения скрытых потерь и нестабильности в организации. В ходе диагностики работники сами открывают и ликвидируют эти залежи по 11 функциональным направлениям (сбыт, проектирование, производство и т. д.) за счет непрерывного улучшения действующих процессов. В организациях, где доминируют системы наказания и штрафов, работники «не видят проблем», и здесь не стоит ожидать улучшений. Поэтому лидеры проектов должны установить коммуникации и быть в постоянном контакте с подчиненными (членами команды) и руководством компании. Нужно делать все возможное, чтобы команды не боялись говорить о проблемах. Это единственный путь, позволяющий решать системные проблемы, устраняя их первопричины.

532

RUSSiAN JOURNAL OF iNNOVATiON ECONOMiCS #3'2018

Один из методов создания доверия в коллективе - внедрение в практику метода «5 почему», который позволяет сфокусироваться на решении проблем, а не на поиске крайнего, на которого можно возложить вину. Вина - это одна из форм потери ресурсов (когда люди относятся к проблемам как к преступлениям и требуют немедленно наказать виновных).

Командная игра

Менеджеры, ориентированные на результат, одерживают ложные победы в погоне за «эффективностью» (не упоминая причин своего успеха), а система бережливого мышления, операционного совершенства, уделяет основное внимание процессу, чтобы обеспечить устойчивые результаты на продолжительный период. Первые наказывают гонца с плохой новостью, а вторая их вознаграждает.

Эта диагностическая система позволяет проанализировать процесс перехода от традиционного производства к культуре бережливого производства.

Выполнение президентской диагностики проходит в 3 этапа: 1) сначала все команды проводят самодиагностику своего уровня развития; 2) затем команда генерального директора проводит «президентскую диагностику» отобранных команд; 3) генеральный директор отмечает результаты и достижения всех лидеров команд. Все команды организации используют одни и те же критерии, чтобы оценить свой прогресс и динамику компании в целом. Такая оценка проводится ежеквартально (чем выше степень неопределенности внешней среды, тем чаще). При этом команда генерального директора, определяющая (и корректирующая) стратегические цели развития компании (на 2-3 года и более) диагностирует команды низового уровня (которые выстраивают цели совершенствования процессов на 0,5-1,5 года), которые называ-

ABSTRACT:_

The relevance of the topic of this article is determined by the current turbulent external environment, the situation of rapid changes. In order to stay afloat, companies need to ensure constant flexible adaptive improvement of their activities, outrunning competitors in the level of efficiency.

KEYWORDS: problems diagnostics, team, graph, labor productivity factors, value increase, involvement, managerial steps, flexible development of processes, roles, interaction.

JEL Classification: Mil, M21, 031, 033 Received: 01.02.2018 / Published: 30.09.2018

© Author(s) / Publication: CREATIVE ECONOMY Publishers

For correspondence: Ildemenov D.S.

CITATION:_

Ildemenov D.S. (2018) Innovatsionnaya aktivnost organizatsii kak neobkhodimoe uslovie razvitiya berezhnogo myshleniya [Innovative activity (enterprises), as the condition of development of lean thinking]. Voprosy innovatsionnoy ekonomiki. 8. (3). - 531-540. doi: 10.18334/vinec.8.3.39367

ются тактическими. Тактические команды диагностируют проекты оперативных команд, которые определяют цели на 1-2 квартала). Наконец, оперативные команды диагностируют процессы и операции команды исполнителей, отвечающих за достижение ежесменных и еженедельных заданий по улучшению действующих процессов.

При этом диагностика может проводиться и снизу-вверх, когда оперативные команды диагностируют текущие на предмет изучения эффективности выстроенных процессов и т. д., а также по горизонтали для оценки степени удовлетворенности внутренних клиентов в компании.

Несмотря на то, что команды диагностируют друг друга, они должны проводить и самодиагностику, поскольку это позволяет повысить эффективность процессов компании и обеспечивает конструктивное взаимодействие с другими командами.

Чтобы команда могла провести диагностику, ей нужна информация о собственной эффективности (длительность цикла производства, время переналадки оборудования, общая эффективность оборудования, качество производства и поставок и др.). Для этого должны быть внедрены стенды контроля процесса (хода выполнения плановых заданий командами за смену, сутки, неделю и т. д.). Важно определить специальные системы и инструменты бережливой организации, которые могут подойти для ее функций или процессов.

После этапа 1 (самодиагностики уровня развития команды) переходим к этапу 2 -президентской диагностике, посещению.

Посещая отдел, участок, команду, не следует забывать, что цель команды генерального директора - создавать и развивать конкурентообразующие ресурсы за счет обучения, конструирования и наставничества, а не в поиске виноватых и «козлов отпущения» в тех или иных недоработках.

Важно помнить, что диагностика - действие, задачей которого является прежде всего сбор фактов и информации, а не чтение «проповедей». Слушать лучше внимательно, применять методы активного слушания, чтобы разговорить членов команды и обеспечить свободный диалог. А для этого, готовясь к посещению команды, участков, отделов, можно взять на вооружение несколько правил:

• открыто выражать свое мнение и задавать вопросы;

• обеспечивать конструктивный отклик, «обратную связь»;

• уважать идеи и чувства других;

ОБ АВТОРЕ:_

Ильдеменов Дмитрий Сергеевич, аспирант кафедры организационно-управленческих инноваций

ЦИТИРОВАТЬ СТАТЬЮ:_

Ильдеменов Д.С. Инновационная активность организации как необходимое условие развития бережного мышления // Вопросы инновационной экономики. - 2018. - Том 8. - № 3. - С. 531-540. сЫ: 10.18334/у|пес.8.3.39367

534

RUSSiAN иоиРМА1 ОР iNNOVATiON ЕСОШОМ^ #3'2018

• начинать и заканчивать вовремя;

• комментировать по существу вопроса;

• рисковать - думать и выполнять что-либо не так, как всегда;

• опираться на факты, а не на субъективные мнения;

• игнорировать звания и регалии - все члены процесса будут «без погон».

Инновационная активность предполагает вовлеченность, участие каждого сотрудника в обсуждении рассматриваемой проблемы, в этой связи оговариваются возможности морального и материального поощрения лучших работников за инициированные ими предложения.

Перед тем, как отвечать, лучше сформулировать своими словами то, что услышали, а стараясь понять, о чем говорят, попробовать встать на точку зрения собеседника. Если не совсем поняли сказанное, попросите дополнительных разъяснений.

Активное слушание предполагает зрительный контакт с собеседником и сохранение нейтралитета до тех пор, пока не выслушаете все представленные мнения.

Проверить конструктивность диалога (а также качество, сроки, объемы и др.) можно с помощью оценки уровня удовлетворенности клиентов внутри организации, при этом четко соблюдая принцип клиент (пусть и внутренний) всегда прав.

Необходимо стремление и умение работников организации/подразделений выстраивать взаимовыгодные отношения со своими клиентами - как внешними, так и внутренними - за счет понимания и эффективного удовлетворения их потребностей.

Цели процесса клиентоориентированности:

• повышение эффективности процессов за счет фокуса на требования клиентов (клиент-поставщик);

• повышения культуры взаимоотношений как внутри компании, так и внутри подразделения.

Вопросы к оценке клиентоориентированности:

1. Удовлетворены ли Вы сроками выполняемых работ/услуг?

2. Удовлетворены ли Вы качеством выполняемых работ/услуг?

3. Удовлетворены ли Вы объемами выполняемых работ/услуг?

4. Удовлетворены ли Вы конструктивностью диалога?

Как видим из представленных ответов (табл.), ситуация с клиентоориентирован-ностью, а значит, и с инновационной активностью далеко не идеальная, это говорит о больших возможностях в данной организации для усиления инновационной активности. Здесь важна роль наставников.

Хорошие наставники:

• стараются находить и правильно использовать моменты, когда вы можете чему-то научить членов команды;

• фокусируются на самом важном;

• формулируют, каким образом можно успешно решить данную проблему или применить данный метод;

Таблица

Вовлечение всех работников в процесс создания дополнительной ценности для клиентов

Подразделение Сроки Качество Объем Диалог Итого

Снабжение 5,8 7,2 7 6,8 6,8

Отдел кадров 7,4 7,2 7,6 7,8 7,6

ОГМ 5,8 6,4 6,8 7,2 7,6

ОГЭ 7,2 7,6 7 7,6 7,4

Геодезия 7,4 8,2 7,4 8,4 7,8

ИТ отдел 5,8 7,4 7,4 7,4 7

Лаборатория 7,6 7,8 7,8 8,2 7,8

Отдел охраны труда и техники безопасности 7,8 7,8 7,8 8,2 8

Отдел контроля качества 6 6,2 6,2 6,6 6,2

Юридический отдел 7,4 7,6 7,4 7,4 7,4

Управление проектами 5,4 6,2 6 6,4 6

Отдел содержания и ремонта 7 6,6 7 7,6 7

Отдел труда и зарплаты 7.8 7,2 7,8 8,6 7,8

Источник: составлено автором

• демонстрируют наглядно, приводят примеры;

• если из-за лимита времени не удается сразу проверить на практике, насколько хорошо работники поняли предлагаемое командой генерального директора, добиваются устного подтверждения того, что понимание сформировано;

• сообщают работникам, что будут контролировать процесс, чтобы помочь добиться лучших результатов.

По мере того, как окрепнет доверие, эта процедура перерастет в наставнические взаимоотношения. Работники начнут относиться к вам как к своему партнеру в процессе обучения.

Посетив все участки, команда генерального директора собирается в зале, чтобы определить, какую оценку поставить команде. Применяется правило: «сила системы равна силе самого слабого звена» (а не правило «усредненного балла»).

Оцениваются все команды, участки, отделы и ситуация в целом. Выявляются положительные результаты/достижения, определяются проблемные сферы, которые требуют улучшений, предлагаются идеи по устранению недостатков и рекомендации на ближайший период. Краткий отчет в формате А3Т включает программу действий по каждой проблеме. При этом необходимые меры предпринимаются немедленно. Необходимо предложить рекомендации, которые команда может использовать,

536

RUSSiAN иоиРМА1 ОР iNNOVATiON ЕСОШОМ^ #3'2018

составляя план на следующий период. Неважно, хорошо или плохо работала команда. Нужно подчеркнуть положительные стороны и предложить способы улучшить то, что может или должно быть улучшено.

Тревожный сигнал - надо действовать!

Создать культуру инновационной активности, бережливости мышления или операционного совершенства - значит, создать сильное, жизнеспособное сообщество, для чего необходима особая атмосфера коллегиальности и открытости. Поэтому старайтесь содействовать развитию, подчеркивать позитивные стороны и достижения.

После выполнения президентской диагностики отметьте достижения всех команд и отпразднуйте их успехи (новогодний корпоратив). Совместное торжество - лучший способ отметить упорный труд всех и каждого в прошедшем году и собрать разные команды/подразделения как единую компанию, работающих для выполнения общих целей. Целесообразно ввести формы признания заслуг тех команд, которые поработали особенно успешно (сертификаты, благодарности, призы...).

Президентская диагностика [1] (БгНеквоп, 2008) как процесс является эффективным инструментом развертывания политики и применяется для анализа организационного соответствия. Данный процесс позволяет высшему руководству компании систематически проводить оценку развития управленческих систем, организационных ресурсов и возможностей, влияющих на конкурентоспособность компании. Это также хороший сигнальный механизм, позволяющий заблаговременно получить предупреждение о потенциальных финансовых проблемах.

В соответствии с циклом РБСЛ президентская диагностика [1] является инструментом этапа «Исследуй», а также «Проверяй» и позволяет отслеживать процесс развития многих способностей и ресурсов, необходимых для создания бережливого производства. Уровень оценивается по шкале соответствия РБСЛ.

В результате проведенной диагностики были построены радарные диаграммы, которые отражают фактическое положение компании. Ввиду отсутствия достоверной открытой информации об уровне развития конкурентов проводилось внутреннее исследование. Данная диагностика позволила определить ключевые позиции компании в своем развитии и его путь без учета условий бизнес-среды.

Чтобы проследить фактическое состояние компании и «задел» на будущее развитие, были выбраны перспективы, влияющие на цепочку создания ценности при разработке и производстве продукции. К ним были отнесены инженерно-технические системы (рис. 1), система управления сетью поставщиков, системы контроля качества, системы производственных операций (рис. 2). На агрегированной диаграмме наглядно видно, что опыт и знания, полученные компанией в системе производственных операций «по наследству», являются наиболее развитыми (рис. 3). Объясняется это историей, которой обладает производство, и обязательными требованиями технологии и техники безопасности.

— Текущее состояние — Будущее состояние Процесс проектирования

Рисунок 1. Радар инженерно-технической системы Источник: составлено автором

Текущее состояние Будущее состояние

4

Баланс операций

Быстрая переналадка

Управление с учетом 4

ограничений

Поток производства

Ячейки производства

Дзидока

Комплектация штата 3 линейных подразделений и

использование внештатных рабочих

Рисунок 2. Радар системы производственных операций Источник: составлено автором

538

RUSSiAN JОURNAL ОР iNNОVATiОN ЕСОПОМ^ #3 2018

Управление материальными ресурсами

Система менеджмента 1,80

1,50 1,60

1,40

Финансы и учет

Системы техобслуживания и

ремонта 1,29

Системы производственых «пвпаммй 1,71

Управление персоналом

1,00

1,14 Управление поставщиками

1,11

Инженерно технические системы

1,00

1,00

Информационные системы

Маркетинг и продажи

1,38

Система Качества

Рисунок 3. Итоговый радар «Президентская диагностика» [1] компании Источник: составлено автором

Заключение

Полученные результаты быт представлены для анализа руководителям, и на основании их обратной связи решено определить для каждого подразделения конкретный блок дингностиди. Совместно с руководителями и заинте]оесованными сотрудниками было принято решение еще раз изучить и сформировать план, оиираясь на бизнес-модель будущего состояния. Полученные данные будут использованы для определения нудущих «прорывов», в которых за счет своих вложений! в проекды бережливого производства компанид сможет доОиться прев осховства над конкурентами.

ИСТОЧНИКИ:

1. Джексо н Т. Хосин канри . Как заатавить стратегию работать. - М.: ИКСИ, 2008. -

2. Девенпорт Т. Аналитика как конкурентное преимущество. Новая наука побеждать.

- М.: БэстБизнесБукс, 2010.

3. Ильдеменов Д.С. Картирование процессов // Операционный менеджмент. - М.:

Синергия, 2012.

4. Имаи М. Гемба кайдзен: Путь к снижению затрат и повышению качества. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2014.

5. Канбан и «точно во время» на Тойота: Менеджмент начинается на рабочем месте.-

М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.

6. Лайкер Дж., Майер Д. Практика Дао Тойота: Руководство по внедрению принципов

менеджмента Toyota. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2015.

7. Нонака И., Такеучи Х. Компания - создатель знания. Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах. - М.: Олимп-Бизнес, 2003.

8. Прохалад К.К., Кишнан М.С. Пространство бизнес-инноваций. Создание ценности

совместно с потребителем. - М.: Альпина Паблишер, 2012.

9. Ротер М. Тойота ката. Лидерство, менеджмент, развитие сотрудников для достиже-

ния выдающихся результатов. - М.: Питер, 2014.

10. Синго С. Изучение производственной системы «Тойота» с точки зрения организации производства. - М.: ИКСИ, 2010.

11. Хаммер М. Бизнес в XXI веке: повестка дня. - М.: Добрая книга, 2005.

12. Книберг Х., предисловие Сазерленд Д., Кон М. Битва за Agile. Scrum и XP: заметки с передовой. - Info Q, entrerprize Software Development Series

13. Porter M.E. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. -New York: Free Press, 1985.

14. Гершун А.М., Нефедьева Ю.С. Разработка сбалансированной системы показателей: Практическое руководство. - М.: Олимп-бизнес, 2004.

REFERENCES:

Kanban i «tochno vo vremya» na Toyota: Menedzhment nachinaetsya na rabochem meste [Kanban and "Just in time" at Toyota: Management begins at a workplace] (2008). M.: Alpina Biznes Buks. (in Russian). Devenport T. (2010). Analitika kak konkurentnoe preimuschestvo. Novaya nauka pobezhdat [Analytics as a competitive advantage. The new science of winning] M.: BestBiznesBuks. (in Russian). Dzhekson T. (2008). Khosin kanri. Kak zastavit strategiyu rabotat [Hoshin Kanri. How

to make strategy work] M.: IKSI. (in Russian). Gershun A.M., Nefedeva Yu.S. (2004). Razrabotka sbalansirovannoy sistemy pokazateley [Development of a balanced scorecard] M.: Olimp-biznes. (in Russian). Ildemenov D.S. (2012). Kartirovanie protsessov [Process mapping] M.: Sinergiya. (in Russian).

Imai M. (2014). Gemba kaydzen: Put k snizheniyu zatrat i povysheniyu kachestva [Gemba Kaizen: a way to reduce costs and improve quality] M.: Alpina Biznes Buks. (in Russian). Khammer M. (2005). Biznes v XXI veke: povestka dnya [Business in the XXI century:

the agenda] M.: Dobraya kniga. (in Russian). Layker Dzh., Mayer D. (2015). Praktika Dao Toyota: Rukovodstvo po vnedreniyu printsipov menedzhmenta Toyota [The practice of Toyota Tao: a guide to the implementation of Toyota management principles]M.: Alpina Biznes Buks. (in Russian).

540

RUSSiAN JOURNAL OF iNNOVATiON ECONOMiCS #3'2018

Nonaka I., Takeuchi Kh. (2003). Kompaniya - sozdatel znaniya. Zarozhdenie i razvitie innovatsii v yaponskikh firmakh [The company is knowledge creator. The origin and development of innovation in Japanese firms] M.: Olimp-Biznes. (in Russian).

Porter M.E. (1985). Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance New York: Free Press.

Prokhalad K.K., Kishnan M.S. (2012). Prostranstvo biznes-innovatsiy. Sozdanie tsennosti sovmestno s potrebitelem [The space of business innovation. Creating value with the consumer] M.: Alpina Pablisher. (in Russian).

Roter M. (2014). Toyota kata. Liderstvo, menedzhment, razvitie sotrudnikov dlya dostizheniya vydayuschikhsya rezultatov [Toyota kata. Leadership, management, employee development to achieve outstanding results] M.: Piter. (in Russian).

Singo S. (2010). Izuchenie proizvodstvennoy sistemy Toyota s tochki zreniya organizatsii proizvodstva [Study of Toyota production system from the point of view of production organization] M.: IKSI. (in Russian).